HENSOLDT AG

Annual Report • Apr 4, 2023

Geschäftsbericht 2022

Detect and Protect

SEITE	KAPITEL	KAPITELNAME
003		Inhaltsverzeichnis
004	1	Das HENSOLDT-Leitbild
010	2	Das HENSOLDT-Vorstandsteam
012	3	Vorwort
014	4	Brief an die Aktionärinnen und Aktionäre
018	5	Zeitenwende im Fokus
034	6	Zeitenwende für ein souveränes Europa und eine revitalisierte NATO: CEO-Interview
042	7	Zeitenwende für DefenceTech: Strategiegespräch zu Künstlicher Intelligenz
050	8	Zeitenwende in der Unternehmenssteuerung: CFO und CHRO im Gespräch
062	9	Strategische Geschäftsentwicklung
064	9.1	Unternehmensstrategie HENSOLDT 2031
076	9.2	Verteidigung im digitalen Zeitalter
078	9.2.1	Sensorfusion
082	9.2.2	Elektronischer Kampf
086	9.2.3	Open Source Intelligence
092	9.2.4	Künstliche Intelligenz der dritten Welle
096	9.3	Europäische Innovation mit globaler Strahlkraft
098	9.3.1	Die Eurodrohne
102	9.3.2	Das volldigitale multifunktionale Radar
106	9.3.3	Eine neue Halbleitertechnologie für die Rüstungselektronik
108	9.3.4	Weltraumtechnologien
112	9.4	Fortschritt über Grenzen hinweg
114	9.4.1	Fertigungstechnologien für Halbleiter
118	9.4.2	Elektronik als 3D-Druck
122	9.4.3	Wasserstofftechnologien
126	9.4.4	Sichere Windenergie
130	9.4.5	Verbrechensbekämpfung
134	9.4.6	Schutz von Kulturgütern
138	10	Verantwortung leben: das HENSOLDT-Team
140	10.1	Hilfsaktion für die Ukraine
144	10.2	Ausbildung und duales Studium
150	11	Impressum

Inhaltsverzeichnis

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Das HENSOLDT-Leitbild

Gemeinsam machen wir den Unterschied für eine sichere Zukunft" "

004 005

Alle Aktivitäten von HENSOLDT dienen dem übergeordneten Leitbild des Unternehmens und damit elementaren Herausforderungen unserer Zeit. Als Hightechunternehmen und Pionier in der Verteidigungsindustrie treibt HENSOLDT Innovationen für die Sicherheitsanforderungen der Zukunft voran. Intelligente, vernetzte Sensorsysteme und digitale Lösungen von HENSOLDT decken Bedrohungen auf, um Mensch und Umwelt zu schützen. Sie befähigen Verteidigungssysteme der nächsten Generation für alle Einsatzorte – in der Luft, auf See, zu Land, im All und im Cyberspace. Basis des Leistungsversprechens von HENSOLDT sind seine Mitarbeiter, ihr Innovationsgeist, Unternehmertum, Engagement und Teamgedanke.

Gemeinsam machen sie den Unterschied für eine sichere Zukunft.

Rund 6.500 Mitarbeiter Mehr als 50 Nationen Mehr als 40 Standorte // // //

Rynier van der Watt Managing Director, HENSOLDT South Africa, Johannesburg

"Als europäisches Unternehmen in Südafrika bringen wir viele Welten zusammen. Umso wichtiger ist uns eine Unternehmenskultur, in der sich jeder einzelne entfalten und so den Unterschied machen kann."

Celia Malahlela Head of International Setup & Post Merger Integration, HENSOLDT Germany, Taufkirchen

"Wir bündeln unsere Kräfte über Grenzen von Ländern und Unternehmen hinweg. So können wir noch besser unseren Beitrag leisten, damit unsere Kinder und die kommenden Generationen einen lebenswerten Planeten vorfi nden."

Felix Pabst Head of Ground Based Air Defence Solutions Engineering, HENSOLDT Germany, Ulm

"Für mich ist das Faszinierende an der Radarentwicklung, die konkrete Schutzfunktion zu sehen: wie mit unserem TRML-4D in der Ukraine."

Tobias Hondorf

Head of

Simulation Engineering, HENSOLDT Germany,

Immenstaad

"In unserer Entwicklungsabteilung simulieren wir die Sensorik von morgen, um die Welt sicherer zu machen."

Jacob Mould

"Ob es die Entwicklung von Frühwarnsystemen für den Wildtierschutz ist oder von Lösungen für die Sicherung von Grenzen gegen Drogenhandel – unsere Arbeit hilft, Kriminalität einzudämmen und unser gesellschaftliches Zusammenleben rund um den Globus zu sichern."

Natalia Betancourt

Strategic Product Manager Security Solutions, HENSOLDT Germany, Taufkirchen

"Für die Sicherheit von morgen verbinden wir Ingenieursgeist mit einem starken Fokus auf die Bedürfnisse unserer Kunden. Zu diesem USP kann ich an der Schnittstelle zwischen Vertrieb und Entwicklung beitragen."

5 Domänen 4 Divisionen 6 Jahre als eigenständiges Unternehmen 150+ Jahre Tradition // // // //

Alexander Irmscher Head of Ground Stations, HENSOLDT Germany,

Immenstaad

"Als Programmleiter für die Helikopter-Bodenstationen liegt es in meinen Händen, unsere Soldaten bestmöglich auszustatten und technisch zu betreuen, damit unsere Armee ihre Verpfl ichtungen im Rahmen der NATO Response Force erfolgreich wahrnehmen kann."

Olivier Chierotti

Programme Manager H2 Solutions, HENSOLDT Germany, Taufkirchen

"Mit unseren Wasserstofftechnologien machen wir den Unterschied für nachhaltige Sicherheit."

Nico Fritz Public Relations Manager, HENSOLDT Germany, Ulm

"Den Unterschied für die Sicherheit von morgen können wir nur im Dialog mit der Gesellschaft machen. Dazu übersetzen wir komplexe Technologien und erklären, was uns antreibt. "

Hannes Knaak Duales Studium

Wirtschaftsingenieurwesen, HENSOLDT Germany, Ulm

"In unserem Team ziehen alle an einem Strang, denn wir wissen: Es kann einen großen Unterschied machen, wann wir ein Produkt liefern können und welche Qualität es hat."

Dr. Michael Teutsch Staff Scientist, HENSOLDT Germany, Oberkochen

"Maschinelles Lernen und Künstliche Intelligenz können bei unseren Sensoren und Lösungen den Unterschied ausmachen. Das motiviert mich."

Celia Bartel Head of Naval & Ground Radar Engineering,

HENSOLDT Germany, Taufkirchen

"Mein Hauptziel war es, mein Engineering-Team zu befähigen, unseren Kunden IFF-Lösungen zu liefern, die eine zuverlässige Überwachung und Identifi zierung ermöglichen und die Sicherheit der Truppen unserer Kunden und ihrer Verbündeten gewährleisten."

Aufbruch in eine neue Zeit: HENSOLDT wird von einem erfahrenen Vorstandsteam in eine neue Ära der Verteidigungsindustrie geführt. Thomas Müller (CEO; im Bild zweiter von rechts), Lars Immisch (Personal; im Bild rechts), Christian Ladurner (Finanz; im Bild links) und Celia Pelaz (Strategie) stehen zusammen für mehr als 80 Jahre Expertise im Verteidigungssektor. Lars Immisch und Christian Ladurner wurden 2022 im Rahmen einer langfristigen Nachfolgeplanung neu in den HENSOLDT-Vorstand berufen. Gemeinsam mit dem HENSOLDT-Team arbeitet der Vorstand daran, das Unternehmen zu Europas führendem plattformunabhängigen Anbieter von Sensorlösungen für den Verteidigungs- und Sicherheitsbereich zu entwickeln und als globale Marke weiterzuwachsen. Das gemeinsame Ziel: In der Zeitenwende ist HENSOLDT mehr denn je verlässlicher Partner von Kunden, Investoren, Mitarbeitern und der Gesellschaft und bietet überlegene Lösungen.

Das HENSOLDT-Vorstandsteam

Mehr als 80 Jahre Expertise in der Sicherheits- und Verteidigungsindustrie

Vorwort des Vorsitzenden des Aufsichtsrats

Heute ist HENSOLDT ein wichtiger strategischer Partner der Bundesrepublik Deutschland und ein Kraftzentrum der industriellen Basis im europäischen Verteidigungssektor. HENSOLDT-Technologien sind erfolgskritisch für Verteidigungssysteme der nächsten Generation und damit für das Gelingen der Zeitenwende. Dies alles ist das Ergebnis einer bemerkenswerten unternehmerischen Entwicklung. Mit der Gründung als eigenständiges Unternehmen 2017 und dem Börsengang 2020 konnten sich der Unternehmergeist und die Innovationskraft von HENSOLDT voll entfalten. Gemeinsam haben wir einen ehrgeizigen Wachstumsplan defi niert und konsequent umgesetzt. HENSOLDT hat seine Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen in den vergangenen Jahren signifi kant erhöht, das Produktportfolio ausgebaut und auch durch strategische Akquisitionen seine Präsenz in wichtige Märkte hinein erweitert. Heute spielt HENSOLDT in europäischen Schlüsselprojekten wie dem Eurofi ghter, FCAS und MGCS eine tragende Rolle. Seit dem Börsengang ist das Unternehmen stärker gewachsen als der Gesamtmarkt für Rüstungselektronik und hat seinen Auftragsbestand sogar mehr als verdoppelt. Dank dieser Erfolge konnte HENSOLDT seine Belegschaft in den vergangenen drei Jahren um mehr als 1.000 Mitarbeiter ausbauen.

Wirtschaftliche Stabilität auf Grundlage gesunder, robuster Geschäftsmodelle – auch der Wert ökonomischer Resilienz zeigt sich in krisenbelasteten Zeiten wie diesen deutlicher denn je. HENSOLDT ist 2022 in einem anspruchsvollen Umfeld, das von Infl ation, gesamtwirtschaftlicher Volatilität und Verwerfungen der globalen Lieferketten geprägt war, in der Erfolgsspur geblieben und hat bei hoher Profi tabilität Umsatz und EBITDA erneut deutlich gesteigert. Einmal mehr zahlt sich aus, dass das Unternehmen seine operative Exzellenz kontinuierlich verbessert und Aufträge zuverlässig in Ergebnis übersetzt. Auch im vergangenen Jahr, noch bevor sich das Sondervermögen Bundeswehr für die Industrie wesentlich materialisiert hat, konnte HENSOLDT viele bedeutende Aufträge verbuchen und so die Basis für die weitere erfolgreiche Entwicklung stärken. Von herausragender Bedeutung war dabei die Lieferung von Hochleistungsradaren für die Luftverteidigung der Ukraine in Rekordzeit. Ein überaus eindrückliches Beispiel dafür, was es heißt, mit technologischem Know-how und unternehmerischer Leistungsfähigkeit Wert zu schaffen!

HENSOLDT ist hervorragend aufgestellt, um auch in Zukunft den Anforderungen der neuen geopolitischen Realität gerecht zu werden. Mit der Entwicklung zum Anbieter vernetzter, integrierter Sensorlösungen und der immer umfassenderen Einbindung von Technologien wie Datenanalyse und Künstliche Intelligenz bedient das Unternehmen die veränderten Bedürfnisse seiner Kunden und erhöht seinen Wertschöpfungsanteil an modernen Verteidigungsplattformen. Mit dem Ausbau von Partnerschaften, allen voran mit dem neuen Ankeraktionär LEONARDO, wird HENSOLDT immer stärker zum Gestalter der notwendigen Vertiefung europäischer Zusammenarbeit. Mit der kontinuierlichen Umsetzung seiner ESG-Strategie auch unter den besonderen Vorzeichen des Kriegs in Europa nimmt HENSOLDT seine unternehmerische Verantwortung und die berechtigten Erwartungen an die Verteidigungsindustrie im Bereich Nachhaltigkeit ernst und schneidet in ESG-Ratings weiterhin deutlich besser ab als der Sektordurchschnitt.

Und auch in personeller Hinsicht sind die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft gestellt: Im Rahmen einer gelungenen langfristigen Nachfolgeplanung haben wir im Frühjahr 2022 die Verantwortung für das Finanz- und das Personalressort im Vorstand in neue Hände gelegt. Das neu formierte Vorstandsteam wird HENSOLDT gemeinsam mit der gesamten Belegschaft weiter voranbringen und damit einer Mission dienen, die uns spätestens seit dem vergangenen Jahr alle bewegt: unsere Sicherheit von morgen.

Der Rückblick auf 2022 zeigt, dass wir ein einschneidendes, historisches Jahr erlebt haben. Die Friedensordnung in Europa ist ins Wanken geraten. Dadurch hat sich der globale geopolitische Kontext fundamental verändert – mit weitreichenden Auswirkungen auch auf die weltwirtschaftliche Entwicklung und die Lebensbedingungen vieler Menschen. Vor allem aber ist mit dem Angriffskrieg Russlands die Aufgabe, Freiheit und Demokratie zu verteidigen, für viele neu ins Bewusstsein gerückt und mit ihr die Relevanz einer vitalen und innovationsstarken Verteidigungsindustrie. Dafür steht HENSOLDT als Hochtechnologie-Unternehmen im Bereich der Verteidigungselektronik. 2022 hat das Unternehmen seinen beeindruckenden Wachstumskurs fortgeführt und erneut seine Leistungsfähigkeit unter Beweis gestellt. Im Namen des Aufsichtsrats möchte ich mich bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ihr Engagement und ihre Tatkraft in diesem außergewöhnlichen Jahr bedanken.

Johannes Huth Vorsitzender des Aufsichtsrats HENSOLDT AG

CEO-Brief an die Aktionärinnen und Aktionäre

Thomas Müller Vorstandsvorsitzender HENSOLDT AG

ein zweifelsohne außergewöhnliches Jahr liegt hinter uns – für die globale Sicherheitsordnung, für Europa und für unser eigenes Unternehmen. Bundeskanzler Scholz hat in seiner Bundestagsrede vom 27. Februar 2022, nur wenige Tage nach dem Angriff Russlands auf die Ukraine, den Begriff der Zeitenwende geprägt und damit eine Zäsur in der deutschen Außen- und Sicherheitspolitik beschrieben, die auch für HENSOLDT erhebliche Auswirkungen hat.

Die vielfältigen Implikationen der Zeitenwende in Deutschland, der zunehmenden Entwicklung Europas hin zu einer Militärunion und der Renaissance der NATO beleuchten wir in einem eigenen Beitrag in diesem Geschäftsbericht.

Im Kern bedeutet die Zeitenwende einen realistischen Blick auf alles, was mit Verteidigung und Sicherheit zu tun hat: nämlich die Erkenntnis, dass Frieden und Stabilität in unserer Welt nicht einfach gegeben sind, sondern geschützt und verteidigt werden müssen. Dazu brauchen wir unter anderem handlungsfähige Streitkräfte und eine leistungsfähige wehrtechnische Industrie. Um es deutlich zu sagen: Diese Perspektive ist aus meiner Sicht eine Rückkehr zur Normalität. Denn die Berechtigung und Notwendigkeit von Verteidigungsfähigkeit stand für mich nie in Frage.

Mit der Zeitenwende erkennt heute eine breitere Öffentlichkeit an, welchen Beitrag wir als Unternehmen für ein sicheres Morgen leisten. Mit der Marktposition, die wir uns in den vergangenen Jahren aufgebaut haben, sind wir sehr gut aufgestellt, um diese Rolle umfassend auszufüllen und die damit verbundenen neuen Geschäftschancen in Deutschland, der NATO, aber auch weltweit zu nutzen. Dabei sind wir uns sehr bewusst, dass diese Chancen mit einer großen Verantwortung einhergehen: Die Bundeswehr und die Streitkräfte unserer Partner müssen zuverlässig und deutlich schneller als bisher beliefert werden. Als HENSOLDT haben wir in den vergangenen Jahren bewiesen, dass wir komplexe Projekte diszipliniert umsetzen und unsere Lösungen im vereinbarten Zeit-, Qualitäts- und Budgetrahmen liefern.

Dies ist auch ein wesentlicher Grund dafür, dass sich unser Geschäft im Jahr 2022 erneut hervorragend entwickelt hat. So arbeiten wir mit Hochdruck an den in den Jahren 2020 und 2021 gewonnenen Großprojekten Mk1, dem Eurofi ghter-Radar der nächsten Generation, und dem luftgestützten Signalaufklärungssystem PEGASUS und wandeln bereits heute Projektmeilensteine zuverlässig in profi tablen Umsatz und Cashfl ow um.

Zu dem erneut starken Auftragseingang von rund 2 Milliarden Euro im vergangenen Jahr haben alle Geschäftsbereiche beigetragen. Dazu zählen beispielsweise der Auftrag über vier Marineradare TRS-4D für die Mehrzweckkampfschiffe der Klasse F126 im Wert von 168 Millionen Euro, eine weitere langfristige Tranche zur Unterstützung der Eurofi ghter-Elektroniksysteme im Wert von 270 Millionen Euro sowie Radar- und Selbstschutzsysteme für die spanischen HALCON-Eurofi ghter im Wert von 175 Millionen Euro. Unser ziviles Geschäft mit Hochleistungs-Messtechnik trug im Jahr 2022 mit rund 45 Millionen Euro zum Auftragseingang bei.

Von herausragender strategischer Bedeutung ist der Auftrag über rund 100 Millionen Euro im Rahmen des "Future Combat Air System" (FCAS) für die Entwicklung von Demonstratoren in den Kernkompetenzfeldern Radar-, Aufklärungs- und Selbstschutzelektronik, Optronik und übergreifende Vernetzung der Sensorik. Damit legen wir einen wichtigen Grundstein für die Beteiligung von HENSOLDT an diesem Milliardenprogramm

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, sehr geehrte Damen und Herren,

der kommenden Jahrzehnte und stellen einmal mehr unsere Rolle als aktiver Gestalter europäischer Kooperationen unter Beweis.

Im vergangenen Herbst haben wir in Rekordzeit das erste von vier TRML-4D-Hochleistungsradaren für das Luftverteidigungssystem IRIS-T SLM in die Ukraine geliefert. Dafür haben unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit großem Engagement und einer besonders engen Zusammenarbeit über alle Bereiche hinweg gesorgt – ein hervorragendes Beispiel für den agilen Unternehmergeist, der uns bei HENSOLDT seit jeher auszeichnet und solche Leistungen erst möglich macht! Heute schützt unser Radar die Bevölkerung in der Ukraine so effektiv vor russischen Raketen- und Drohnenangriffen, dass die ukrainische Regierung Anfang 2023 zwei weitere TRML-4D bei uns bestellt hat. Auch diese werden wir zügig liefern. Darüber hinaus wird das TRML-4D, auch in Kombination mit unserem innovativen Passivradar Twinvis, ein wichtiger Baustein der von Bundeskanzler Scholz ins Leben gerufenen "European Sky Shield Initiative" sein und neue Maßstäbe für Hochleistungssensorik in der Luftverteidigung im Mittelbereich setzen. Um die Lieferzeiten für unsere Kunden zu verkürzen, gehen wir in Vorleistung und haben die Produktion einer Tranche von 30 TRML-4D-Radaren beschlossen – ein Quantensprung, der die neue Relevanz unserer Branche deutlich macht!

Wichtig war für uns im vergangenen Jahr auch, dass wir nach gut zwei Jahren Unterbrechung durch die COVID-19-Pandemie endlich wieder den persönlichen Dialog mit unseren Kunden und Partnern führen konnten, zum Beispiel auf Messen wie der ILA in Berlin, der Eurosatory in Paris oder der AAD in Pretoria. Zu den Höhepunkten des Jahres 2022 zählten für HENSOLDT auch der Baubeginn unseres neuen Technologie-Campus in Oberkochen, die Einweihung des neuen Laborgebäudes in Ulm für die Programme PEGASUS und Eurofighter sowie die vereinbarte Kooperation mit der israelischen RAFAEL zur Ausrüstung des Eurofighters mit Fähigkeiten zur elektronischen Kampfführung. Mit der Ende des Jahres vereinbarten strategischen Kooperation mit "21strategies", einem führenden Spezialisten für Künstliche Intelligenz der "dritten Welle", treiben wir die Entwicklung Künstlicher Intelligenz für die nächste Generation von Verteidigungssystemen weiter voran.

Unsere hohe Innovationskraft verbinden wir sehr erfolgreich mit einem robusten und krisenfesten Geschäftsmodell. Bevor das Sondervermögen von 100 Milliarden Euro in Deutschland überhaupt wirksam wurde, haben wir im Geschäftsjahr 2022 erneut unsere ambitionierten Ziele erreicht und vielfach sogar übertroffen: Mit unserem Auftragseingang von rund 2 Milliarden Euro verzeichnen wir nun einen Auftragsbestand in Rekordhöhe von 5,4 Milliarden Euro und ein Verhältnis von Auftragseingang zu Umsatz von 1,2x. Der HENSOLDT-Umsatz stieg im vergangenen Jahr um 16 Prozent auf über 1,7 Milliarden Euro, das bereinigte EBITDA um 31 Millionen Euro auf 292 Millionen Euro. Mit einem sehr erfreulichen bereinigten Free Cashflow vor Steuern und Zinsen in Höhe von 219 Millionen Euro konnten wir den Verschuldungsgrad weiter auf 1,2 x senken. Sie sehen: Wir halten Wort und liefern, was wir versprechen!

Mit der Ernennung von Celia Pelaz zum Chief Strategy Officer mit Verantwortung für unsere gesamte Geschäftsentwicklung in Deutschland und weltweit haben wir bereits 2021 einen Generationswechsel in unserem Führungsteam eingeleitet. Diesen haben wir im vergangenen Jahr sowohl im Vorstand als auch in unserem Executive Committee fortgesetzt. Neben Christian Ladurner als Finanzvorstand und Lars Immisch als Personalvorstand haben im Jahr 2022 auch Chris Ruffner (Leiter der Division Spectrum Dominance & Airborne Solutions) und Alexander Dahm (Chief Supply Chain Officer) ihre neuen Positionen als Mitglieder des Executive Committee angetreten. Sie alle kennen ihr Geschäft in- und auswendig und bringen wertvolle Erfahrungen für unseren nächsten Wachstumsschritt mit. Alle vier Kollegen sind mit HENSOLDT bestens vertraut und konnten vom ersten Tag an in ihrer neuen Funktion durchstarten. Gleichzeitig bringen sie mit viel Engagement neue Impulse ein, um die vor uns liegenden Chancen zu realisieren und Herausforderungen zu meistern.

Zu diesen Herausforderungen gehört unter anderem die zuverlässige Versorgung mit Vorprodukten und Komponenten angesichts branchenübergreifender Verwerfungen in den Lieferketten. Dass unsere Zulieferer zu rund 90 Prozent in Deutschland und Europa ansässig sind, mildert die Thematik für HENSOLDT erheblich. Darüber hinaus beeinflussen die anhaltend hohen Energiepreise und die Inflation insgesamt die Entwicklung der Kostenbasis unserer Produkte und deren Preisgestaltung. Wir haben all diese Themen sehr genau im Blick und spezielle Expertengruppen eingerichtet, die mögliche Auswirkungen auf unser Geschäft laufend bewerten und gegebenenfalls Maßnahmen empfehlen und umsetzen.

Vor allem aber wird uns in diesem Jahr und weit darüber hinaus die Realisierung der Zeitenwende und der damit verbundenen Chancen beschäftigen. Das Sondervermögen von 100 Milliarden Euro in Deutschland wird in den kommenden drei bis vier Jahren zu einer signifikanten Dynamik beim Auftragseingang führen und den "Superzyklus" unserer Industrie deutlich voranbringen. HENSOLDT profitiert dabei von wesentlichen Veränderungen in der Einsatzdoktrin der Streitkräfte ebenso wie von zentralen technologischen Entwicklungen: Die Fähigkeit, schnell ein umfassendes Lagebild zu erstellen, diese Informationen in einem Netzwerk vernetzter Sensoren und Effektoren missionsgerecht zu verteilen, die

Beherrschung des elektromagnetischen Spektrums – für all diese stark nachgefragten Aufgaben sind wir mit unserem Portfolio bestens aufgestellt. Aus den Vorhaben des Sondervermögens und der Ertüchtigung der Bundeswehr haben wir klare Prioritäten definiert, die wir mit Nachdruck verfolgen. Dazu gehören zum Beispiel die Digitalisierung der Landstreitkräfte, die Fähigkeiten des Eurofighters im elektronischen Kampf und die Sensor-Updates für Über- und Unterwasserplattformen.

HENSOLDT wird in den kommenden Jahren deutlich von der Kombination aus steigenden Verteidigungsbudgets und dem zunehmenden Trend zu vernetzten, intelligenten Systemen profitieren, der dem Marktsegment Verteidigungselektronik überdurchschnittliche strukturelle Wachstumsperspektiven bietet. Entsprechend haben wir Ende 2022 unsere kurz- und mittelfristigen Ziele angehoben und uns eine noch ambitioniertere Agenda für die Entwicklung unserer Kennzahlen gesetzt. Denn heute zahlt sich aus, dass wir mit HENSOLDT eine langfristige Wachstumsplattform mit exzellenten und gut planbaren unternehmerischen Perspektiven geschaffen haben. Diese werden wir energisch weiterentwickeln, um unsere Marktposition kontinuierlich auszubauen – auch weil unsere Absicht mit Blick auf die absehbare Konsolidierung der europäischen Verteidigungsindustrie unverändert ist: HENSOLDT soll dabei eine aktive Rolle spielen und die Konsolidierung aus einer Position der Stärke vorantreiben.

Unsere Unternehmensstrategie weist den Weg zu nachhaltigem und profitablem Wachstum. Wir stellen sie regelmäßig kritisch auf den Prüfstand, um aktuelle Entwicklungen zu reflektieren, und haben dies im vergangenen Jahr mit Blick auf die Zeitenwende besonders intensiv getan. Dabei hat sich gezeigt: Wir sind auf dem richtigen Weg und werden unsere Strategie in Zukunft noch schneller umsetzen. Kern unserer DNA ist und bleibt die Entwicklung modernster Sensor- und Schutztechnologien für die Verteidigungssysteme von morgen. Dabei verknüpfen wir unser tiefes Verständnis der Anwendungsszenarien unserer Kunden und der enormen Datenmengen, die unsere Sensoren generieren, immer stärker mit umfassenden Kompetenzen in den Bereichen Künstliche Intelligenz und Datenanalyse sowie mit der weiteren Digitalisierung unserer Sensorik. Auf dieser Basis treiben wir auch unsere Entwicklung zum Systemanbieter intensiv voran. Damit bieten wir unseren Kunden integrierte Gesamtlösungen, erweitern unsere Präsenz auf unterschiedlichen Plattformen und machen unser Geschäftsmodell noch robuster. Geografisch rücken durch den Krieg Russlands gegen die Ukraine unsere Heimatmärkte in Europa wieder stärker in den Fokus. Natürlich werden wir die Chancen nutzen, die sich jetzt in Europa bieten. Gleichzeitig wollen wir unsere internationale Präsenz auch darüber hinaus weiter ausbauen.

Der Umgang mit ESG – also Nachhaltigkeit in den Bereichen Umwelt, Gesellschaft und Unternehmensführung – ist für uns ein strategisches Schlüsselthema. Denn als Technologieunternehmen der Verteidigungsindustrie ist es unser Ziel, die nachhaltige Entwicklung unserer Gesellschaften in Frieden und Freiheit zu ermöglichen – dazu gehört auch unsere originäre Verantwortung für einen umweltschonenden Umgang mit Ressourcen. Gerade für junge Talente ist ESG zu einem zentralen Kriterium für die Attraktivität eines Arbeitgebers geworden. Aber auch wirtschaftlich zahlt sich eine konsequente Nachhaltigkeitsorientierung aus.

Deshalb verfolgen wir unsere konzernweite ESG-Strategie sehr konsequent und wollen bis 2026 ESG-Benchmark in der Verteidigungsbranche werden. Als weiteren Meilenstein haben wir uns vorgenommen, bis 2035 CO² -neutral zu werden. Dass wir auf dem richtigen Weg sind, unterstreicht das zweite Rating von Sustainalytics eindrucksvoll: Auch im zweiten Jahr ist HENSOLDT die Nummer eins in Sachen Nachhaltigkeit in der Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie. Wir konnten unseren Score weiter verbessern und werden weiterhin als einziges Unternehmen der Branche als "low risk" eingestuft. Besonders hervorheben möchte ich die volle Punktzahl, die wir bei der Bekämpfung von Bestechung und Korruption, einem Schwerpunkt unseres Corporate-Governance-Ansatzes, erreicht haben.

Bei der Lektüre dieses Geschäftsberichts können Sie es in vielen Geschichten selbst erleben: Unsere Belegschaft von rund 6.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist hoch motiviert und arbeitet mit Leidenschaft an der Zukunft von HENSOLDT. Deshalb war es uns ein wichtiges Anliegen, ihnen die Möglichkeit zu bieten, sich am Unternehmen zu beteiligen. Dafür haben wir im vergangenen Jahr eine zweite Tranche unseres 2021 gestarteten Mitarbeiteraktienprogramms ECHO aufgelegt – mit erneut überwältigendem Erfolg! Mehr als 60 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit nahmen 2022 an ECHO teil und sind jetzt Aktionäre der HENSOLDT AG. Damit demonstrieren sie einmal mehr ihr Vertrauen in und ihr Engagement für das Unternehmen.

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, im Namen meines gesamten Führungsteams kann ich Ihnen versichern, dass wir uns unserer Verantwortung Ihnen gegenüber jeden Tag aufs Neue bewusst sind. Das vergangene Jahr war wirklich außergewöhnlich. Wir bei HENSOLDT sind uns treu geblieben, haben alle Ziele erreicht, unsere Pläne umgesetzt und damit Ihr Vertrauen bestätigt. Mein ausdrücklicher Dank gilt allen Aktionärinnen und Aktionären, die uns seit dem Börsengang mit ihrem Vertrauen begleitet haben. Wir werden auch weiterhin alles daransetzen, diesem Vertrauen gerecht zu werden.

Herzlichst, Ihr Thomas Müller

Zeitenwende im Fokus

Mit der letzten großen Bundeswehr-Strukturreform 2011 entschied die damalige deutsche Bundesregierung, dass nicht länger die Landesund Bündnisverteidigung die Struktur der Bundeswehr bestimmen sollte. Stattdessen wurde sie konsequent auf Auslandseinsätze ausgerichtet. Nach der russischen Annexion der Krim 2014 erfolgte eine erste punktuelle Rückorientierung in Richtung der NATO-Bündnisverteidigung. Dann griff Russland im Februar 2022 die Ukraine an und die Sicherheitslage in Europa veränderte sich grundlegend.

In seiner heute oftmals als historisch bezeichneten Rede vor dem deutschen Bundestag am 27. Februar 2022 – drei Tage nach dem Angriff Russlands – sprach der deutsche Bundeskanzler Olaf Scholz erstmals von der "Zeitenwende". Sie ist davon geprägt, dass sich durch die Veränderung der sicherheitspolitischen Ordnung Europas auch die deutsche Sicherheits- und Verteidigungspolitik grundlegend neu orientieren muss.

Die mittel- und langfristige Verbesserung der Einsatzbereitschaft der deutschen Bundeswehr

Auch wenn aktuell mandatierte Auslandseinsätze weiterlaufen, soll sich die Bundeswehr zukünftig wieder verstärkt auf die Landes- und Bündnisverteidigung konzentrieren. Dafür will die Bundesregierung jährlich mindestens zwei Prozent des Bruttoinlandsprodukts in Verteidigung investieren und hat zusätzlich ein zweckgebundenes "Sondervermögen Bundeswehr" in Höhe von 100 Milliarden Euro geschaffen und verfassungsrechtlich verankert. "Das Ziel ist eine leistungsfähige, hochmoderne, fortschrittliche Bundeswehr, die uns zuverlässig schützt", so Bundeskanzler Olaf Scholz.

In diesem Rahmen hat die deutsche Bundesregierung drei Ziele defi niert: Die sofortige Unterstützung der Ukraine durch kurzfristige Ausrüstungslieferungen Die kurzfristige Erhöhung der Gefechtsbereitschaft der deutschen Bundeswehr 1 2

Zusätzlich zum Verteidigungshaushalt sollen mit dem Sondervermögen vor allem komplexe mehrjährige Ausrüstungsvorhaben der Bundeswehr fi nanziert werden. Dabei ist der größte Teil der Investitionen für die "Dimension Luft" vorgesehen, gefolgt von der "Führungsfähigkeit/Digitalisierung" der Streitkräfte, der "Dimension Land" und der "Dimension See". Für Forschung und Entwicklung zum Einsatz Künstlicher Intelligenz sind ebenfalls Mittel eingeplant.

Die deutsche Bundeswehr steht vor einer grundlegenden Modernisierung. Mit der neuen sicherheitspolitischen Realität in Europa verlagert sie ihren Schwerpunkt zurück auf die Landes- und Bündnisverteidigung und muss dafür ihre Fähigkeiten ausbauen. Dazu kann HENSOLDT mit seinen Technologien von heute und morgen einen wesentlichen Beitrag leisten. Das Unternehmen steht als starker Partner bereit, Verantwortung zu übernehmen bei dem gemeinsamen Kraftakt von Politik, Militär und Industrie, die Bundeswehr schnell und umfassend zu einer zukunftsgerichteten Armee weiterzuentwickeln.

Die Bundeswehr auf dem Weg zur zukunftsfähigen Armee

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Die größte Bundeswehr-Modernisierung der Geschichte soll zum einen aktuelle Fähigkeitslücken schließen. Dabei geht es nicht allein um eine quantitative Aufstockung von Ausstattungen. Vielmehr sind mit der Bündnis- und Landesverteidigung auch qualitativ ganz andere Anforderungen an Fähigkeiten und technologische Ausrüstung verbunden als bei den sogenannten "Out of Area"- Einsätzen wie der Afghanistanmission. Zum anderen soll die Bundeswehr auch auf die neuen Anforderungen der Zukunft vorbereitet werden, um auf jegliche Bedrohung effektiv und effi zient reagieren zu können. Bei dieser umfassenden Befähigung der Bundeswehr spielt auch der Aufbau von Fähigkeiten innerhalb von NATO und EU eine wichtige Rolle. Die damalige Verteidigungsministerin Christine Lambrecht kündigte im Juni 2022 im Deutschen Bundestag an: "Mit dem Sondervermögen statten wir unsere Streitkräfte wieder so aus, dass sie ihren Kernauftrag in vollem Umfang erfüllen können: unser Land und unsere Bündnispartner zu verteidigen. Wir sorgen für eine voll einsatzbereite Bundeswehr."

HENSOLDT – ein verlässlicher Partner

Als ein führendes Technologieunternehmen der Verteidigungsindustrie und strategischer Partner der Bundesregierung kann HENSOLDT einen substanziellen Beitrag im Rahmen der Zeitenwende leisten. Mit seinem innovativen und umfangreichen Portfolio bedient HENSOLDT zentrale technologische Trends; allen voran die Fähigkeit zur schnellen Erstellung eines umfassenden Lagebilds, zur missionsgerechten Verteilung der gesammelten Informationen in einem Netzwerk verbundener Sensoren und Effektoren sowie zur Erlangung der Kontrolle über das elektromagnetische Spektrum.

Ausgehend von seinem Wachstumskurs der vergangenen Jahre, dem damit verbundenen deutlichen Ausbau der Belegschaft sowie dem erweiterten internationalen Produktionsnetzwerk ist HENSOLDT in der Lage, die deutsche Bundeswehr schnell und fl exibel zu unterstützen. Dabei können HENSOLDT-Technologien im Wesentlichen vier Fähigkeitsbereiche stärken, die für die zukunftsorientierte Ausrichtung der Bundeswehr von hoher Bedeutung sind. Hinzu kommt die Unterstützung der Verteidigungsfähigkeit der Ukraine (siehe Grafi k auf der Folgeseite).

Selbstschutz und persönliche Ausrüstung

Unterstützung der Ukraine

SARah bezeichnet die Nachfolge der SARLupe-Satelliten, die beide mit hochaufl ösender "Synthetic Aperture Radartechnik" (SAR) von HENSOLDT ausgestattet sind. Das SARah-Aufklärungssystem besteht aus drei Radar-Satelliten sowie zwei Bodenstationen und zeichnet sich durch eine noch einmal verbesserte Aufl ösung und schnellere Übertragung der Bilder aus. Damit schließt es nahtlos an die SAR-Lösungen von HENSOLDT an, die sich seit mehr als 20 Jahren ohne kritische Ausfälle im Weltall befi nden. Bei jedem Wetter, rund um die Uhr und von fast jedem Standort auf der Welt liefern sie in Rekordzeit wichtige Daten aus dem Weltall. Die Bundeswehr nutzt die Satelliten zur Krisenfrüherkennung und Krisenvorsorge sowie zum Krisenmanagement.

Das "Eurofi ghter Common Radar System" (ECRS) Mk1 wird von HENSOLDT gemeinsam mit INDRA als Eurofi ghter-Radar der nächsten Generation entwickelt. Das elektronisch schwenkbare Radarsystem, in dem mehr als zwei Jahrzehnte Erfahrung und Entwicklungsarbeit stecken, verbessert die elektronische Kampffähigkeit sowie die Zielerkennung und -erfassung. Sein modularer Aufbau, sein leistungsstarker Mehrkanalempfänger sowie seine zukunftsweisende Architektur verringern den Reparatur- und Wartungsaufwand und ermöglichen ein schrittweises Upgrade aktueller Radargenerationen. Das E-Scan-Hochleistungsradar soll in den kommenden Eurofi ghter eingebaut werden. Insgesamt plant HENSOLDT die Auslieferung von über 150 Mk1-Radaren für die Eurofi ghter-Flotte der deutschen und spanischen Luftwaffe.

Das heutige und künftige HENSOLDT-Portfolio umfasst viele weitere Lösungen, die zur Informationsüberlegenheit beitragen. Dazu zählen etwa:

• Mk0-Radar: leistungsfähiges luftgestütztes Überwachungsradar und Weiterentwicklung des CAPTOR-E für den aktuellen Eurofi ghter
• EF IEWS (Eurofi ghter Integrated Electronic Warfare Capabilities): integrierte elektronische Kampffähigkeiten für den Eurofi ghter
• EF EK ESJ Pod: hochmoderne Lösung für die luftgestützte elektronische Kampfführung, die 2028 erstmals einsatzfähig sein wird (siehe auch Kapitel 9.2.2 "Elektronischer Kampf")
• Aufklärungstechnologie für PEGASUS (Persistant German Airborne Surveillance Systems): künftiges luftgestütztes System zur elektronischen Signalaufklärung, die HENSOLDT als Generalunternehmer verantwortet
• PrecISR: Produktfamilie der luftgestützten Multi-Missions-Überwachungsradare für Nachrichten, Überwachung und Aufklärung
• Militärische Avionik: breites Portfolio an militärischen Avioniksystemen, darunter Lageerfassungssysteme, militärische Missionscomputer und Flugschreiber
• TRS-4D: Marineradar im C-Band mit AESA-Technologie (Active Electronically Scanned Array) zur Überwachung und Zielerfassung
• OMS (Optronic Mast System): optischer Doppelmast für U-Boot-Einsätze
• PERI: Periskop zur Fernbeobachtung und Zielerfassung für Kampfpanzer
• Military Utility Vehicle: Konzeptdemonstrator als modulare Sensorfusionsplattform zur Überwachung und Aufklärung sowie zum Selbst- und Konvoischutz (siehe auch Kapitel 9.2.1 "Sensorfusion")

Informationsüberlegenheit

Der Krieg Russlands gegen die Ukraine verdeutlicht, wie auch durch die Verfügbarkeit und systematische Auswertung von Daten ein zahlenmäßig überlegener Gegner in die Defensive gebracht werden kann. Informationsüberlegenheit spielt bei der operativen und strategischen Lagebeurteilung und darauf basierenden Strategien eine immer entscheidendere Rolle. Eine effi ziente Informationsgewinnung und ein effektives Informationsmanagement sind dementsprechend für die Landes- und Bündnisverteidigung durch die deutsche Bundeswehr jetzt und zukünftig von enormer Bedeutung. Neben der klassischen Aufklärung zählen immer stärker auch die Auswertung, Nutzung und Integration von öffentlich verfügbaren Daten aus frei zugänglichen (sozialen) Medien dazu.

Ein Beispiel:

Das luftgestützte signalerfassende System PEGASUS auf Basis von HENSOLDT-Aufklärungstechnologien wird zukünftig zur weiträumigen Überwachung und Aufklärung beitragen – sowohl national wie auch im Bündnis. Damit wird eine seit 2010 bestehende Fähigkeitslücke der Bundeswehr in diesem Bereich geschlossen.

HENSOLDT-Technologien für Informationsüberlegenheit

TWINVIS (engl. "twin" für Zwilling und "invisible" für unsichtbar) bezeichnet ein Passivradar, das nicht geortet werden kann. Während herkömmliche Radarsysteme Signale aussenden, die von einem Objekt refl ektiert werden und es so sichtbar machen, erzeugt TWINVIS keine Sendeenergie. Es nutzt vielmehr vorhandene elektromagnetische Energie von Radio- und TV-Sendern und wertet deren von einem Objekt refl ektierte Echos aus. Das System bleibt so unsichtbar, kann nicht gezielt gestört oder ausgeschaltet werden und sogar Tarnkappenfl ugzeuge entdecken. Mit einem einzigen TWINVIS können bis zu 200 Flugzeuge in einem Umkreis von 250 Kilometern in 3D überwacht werden. Damit kann es eine wichtige Rolle für die Absicherung von Sensor-Effektor-Netzwerken übernehmen. Dank seiner geringen Größe lässt es sich sogar in Geländewagen und Transporter integrieren.

CERETRON kann eine Vielzahl unterschiedlicher Sensoren aus dem umfangreichen HENSOLDT-Portfolio oder von Drittanbietern vernetzen – von Optronik und Radar über Selbstschutz bis hin zu elektronischer Kampfführung. Die Daten werden verarbeitet, automatisch ausgewertet und in einer Ansicht zusammengefasst. Mithilfe Künstlicher Intelligenz entsteht innerhalb von Millisekunden ein intelligentes Lagebild mit allen handlungsrelevanten Informationen für die Einsatzkräfte vor Ort und die Einsatzleitung. Das sichert Informationsüberlegenheit, unterstützt und entlastet den Nutzer und ermöglicht die Aufklärung, Zielerfassung und Übertragung der Zieldaten über das gesamte Netzwerk hinweg. Dabei können auch Daten aus (sozialen) Medien (siehe auch Kapitel 9.2.3 "Open Source Intelligence") in die Lagebeurteilung einfl ießen.

Das heutige und künftige HENSOLDT-Portfolio umfasst viele weitere Lösungen, die zum Agieren im Verbund befähigen. Dazu zählen etwa:

• "Detect and Avoid" Radar (DAA): luftgestütztes Anti-Kollisions-Radarsystem für ferngesteuerte oder autonome Luftfahrsysteme und damit wichtig für den Verbund aus bemannten und unbemannten Plattformen (siehe auch Kapitel 9.3.1 "Die Eurodrohne")
• Volldigitales Radar: Radarsystem der Zukunft zur hochpräzisen Echtzeit-Beobachtung der Umgebung, befähigt zum getrennten Einsatz von Sende- und Empfangseinheiten für den Einsatz im Verbund (siehe auch Kapitel 9.3.2 "Das volldigitale multifunktionale Radar")
• OMS 360 + SERO: optisches Mastsystem und Periskop als Twin-Optronik-Mastlösung zur kombinierten Aufklärung und Zielverfolgung unter schwierigen Sichtbedingungen
• Sensor-Subsystem für FCAS: vernetzte Sensorik und Effektorik mit Anbindung an die "Air Combat Cloud" im "Future Combat Air System" (FCAS), die in einem von HENSOLDT geleiteten Industriekonsortium entsteht (siehe auch Kapitel 9.1 "Unternehmensstrategie")

"Ein Panzer allein entscheidet keine Schlacht", hieß es früher unter Militärstrategen. Heute und vermehrt in Zukunft muss dafür das technologische Potenzial der Vernetzung unterschiedlicher Sensoren und Effektoren über alle Domänen hinweg ausgeschöpft werden: am Boden, in der Luft, auf See, im All und im Cyberspace. Die Grundlagen dafür bilden die Kommunikation aller Elemente im Netzwerk sowie eine cloudbasierte und KI-gestützte Auswertung und Aufbereitung aller Daten. So entsteht Handlungsfähigkeit im Netzwerk und damit strategische Überlegenheit.

Ein Beispiel:

Das "Future Combat Air System" (FCAS), zu dem HENSOLDT wichtige Kerntechnologien beisteuert, beschreibt das Zusammenspiel bemannter und unbemannter fl iegender Plattformen, verteilter Sensoren und Effektoren am Boden und auf See, die durch eine "Combat Cloud" miteinander verbunden sind.

Volldigitales Radar

OMS + SERO

HENSOLDT-Technologien für das Agieren im Verbund

SPEXER 3D/Counter UAS kombiniert die Ortung mit einer Klassifi zierung von Objekten. Dabei unterscheiden die plattformunabhängigen SPEXER-Radare automatisch zwischen bewegten Zielen und Störsignalen und können auch sehr langsam und tief fl iegende, hochagile Ziele wie Drohnen sicher orten. Automatisch wird alles Erkannte in verschiedene Kategorien klassifi ziert – wie Fußgänger, Fahrzeuge, Hubschrauber, Flugzeuge, Drohnen, Vögel, schnelle und unbekannte Ziele. Als Antwort auf gegenwärtige und zukünftige Bedrohungsszenarien kann das neueste SPEXER 2000 mobil auf einem gepanzerten Fahrzeug installiert werden. So wird es zur Lösung der Wahl für die "Qualifi zierte Fliegerabwehr" der deutschen Bundeswehr. Die ersten zehn Fahrzeuge werden 2023 das deutsche Kontingent der "Very High Readiness Joint Task Force" (VJTF) der NATO bilden.

Hypersonic Missile Defence begegnet der zunehmenden Bedrohung durch Hyperschallwaffen. HENSOLDT entwickelt dazu ein System, das ein Lagebild der hypersonischen Bedrohung darstellt. Die notwendigen Daten sollen Radarsysteme und satellitengestützte optische Systeme liefern, die im Verbund miteinander kommunizieren. Sie müssen schnell genug Ergebnisse liefern, um Hyperschall-Bedrohungen frühzeitig entdecken, lokalisieren und eliminieren zu können. Das Konzept wird gemeinsam mit nationalen und europäischen Partnern vorangetrieben.

Das heutige und künftige HENSOLDT-Portfolio umfasst viele weitere Lösungen für den Aufbau einer leistungsstarken Luftverteidigung. Dazu zählen etwa:

• TRML-4D: hochpräzises Radar mit neuester AESA-Technologie und kürzesten Reaktionszeiten für komplexe Umgebungen mit hoher Zieldichte und hochagilen, asymmetrischen Bedrohungen
• TRS-4D/LR ROT: Langstreckenradar mit der Fähigkeit zur Detektion von ballistischen Raketen aus der Zusammenarbeit von HENSOLDT und ELTA für die bodengebundene Luftraumüberwachung und Kriegsschiffe der Klasse F124
• Space Based Early Warning Radar: Radar, das aus dem Weltraum Ziele so frühzeitig entdeckt und verfolgt, dass rechtzeitig Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können

Luftverteidigung

Ein gemeinsam aufgebautes Luftverteidigungssystem, wie es Bundeskanzler Olaf Scholz im August 2022 als einen "Sicherheitsgewinn für ganz Europa" beschrieben hat, wollen die europäischen NATO-Staaten im Rahmen der "European Sky Shield Initiative" (ESSI) realisieren. Ziel ist die Abwehr von ballistischen Raketen, Marsch- und Hyperschallfl ugkörpern, aber auch der Schutz vor Angriffen durch Flugzeuge und zunehmend Drohnen. Der russische Angriffskrieg gegen die Ukraine unterstreicht die Bedeutung einer umfassenden Verteidigungsfähigkeit gegen das gesamte Spektrum an Bedrohungen aus der Luft. Bei der ESSI sollen verschiedene Systeme, die sich gegenseitig ergänzen und ihre Schutzfunktion für unterschiedliche Höhen und Entfernungen erfüllen, zum Einsatz kommen. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf deutscher Seite auf der Fähigkeitsentwicklung in nahen bis mittleren Schutzbereichen, wozu auch der Schutz vor Angriffen mit Drohnen zählt.

Ein Beispiel:

Die Radare der SPEXER-Produktfamilie von HENSOLDT können auch sehr langsam und tief fl iegende Ziele wie Drohnen automatisch identifi zieren und orten. Ein weiteres Beispiel ist das bereits an die Ukraine gelieferte Multifunktions-Hochleistungsradar TRML-4D.

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Spexer 3D/Counter UAS

HENSOLDT-Technologien für die Luftverteidigung

MUSS 2.0 ist eine Weiterentwicklung des aktuellen "Multifunctional Self-Protection System", dem einzigen Schutzsystem für Bodenfahrzeuge, das heute weltweit in Serie geliefert und eingesetzt wird. Es senkt signifi kant die Wahrscheinlichkeit, von einem Panzerabwehr-Lenkfl ugkörper oder von einer lasergelenkten Waffe getroffen zu werden. MUSS 2.0, deutlich kleiner als sein Vorgänger, kann Flugkörper, Geschosse und sogar Laser-Entfernungsmesser der zweiten Generation sicher erkennen, davor warnen und automatisch Gegenmaßnahmen auslösen, zum Beispiel einen Nebelwerfer oder Pyrotechnik aktivieren oder per Infrarot die Steuerung von Flugkörpern stören. Mit MUSS 2.0 will HENSOLDT den Markt der mittleren gepanzerten Truppenfahrzeuge, Schützenpanzer und Kampfpanzer national und international erschließen.

Nachtsichtsysteme verschaffen Soldaten auch bei absoluter Dunkelheit den notwendigen Durchblick. In Kooperation mit Theon Sensors entwickelt HENSOLDT die nächste Generation von Wärmebild- und Nachtsichtsystemen und hat dazu im Sommer 2022 das gemeinsame Unternehmen HENSOLDT THEON NightVision GmbH gegründet. Modernste Nachtsichtbrillen – wie das MIKRON-D – werden dabei nicht nur immer kleiner und leistungsstärker, sie können inzwischen auch mit nur einer einzigen AA-Batterie betrieben werden. Schon 2021 hatten HENSOLDT und Theon von der multinationalen Beschaffungsorganisation OCCAR (Organisation Conjointe de Coopération en Matière d'Armement) den Auftrag für Nachtsichtgeräte im Rahmen des Programms "Night Vision Capability" für Deutschland und Belgien erhalten.

ALTAS Laser Warner (Advanced Laser Threat Alerting System) von HENSOLDT befi nden sich heute weltweit bei verschiedenen Kunden in Hubschraubern und kleinen Transportfl ugzeugen im Einsatz. Verlässlich erkennen sie Laserentfernungsmesser, Laserzielanzeiger und Laser zur Steuerung von Lenkfl ugkörpern, sogenannte "Laserbeamrider". Rechtzeitig können so Gegenmaßnahmen wie entsprechende Flugmanöver eingeleitet werden. Das ALTAS-Laserwarnsystem kann einfach in bestehende und zukünftige elektronische Systeme integriert werden und vereint bei minimalem Platzaufwand die komplette Erkennungsund Verarbeitungstechnologie in einem Gerät.

Das heutige und künftige HENSOLDT-Portfolio umfasst viele weitere Lösungen aus dem Bereich Selbstschutz und persönliche Ausrüstung. Dazu zählen etwa:

• AMPS (Airborne Missile Protection System): luftgestütztes Raketenschutzsystem für Flugzeuge und Hubschrauber gegen tragbare Luftabwehrsysteme
• PRAETORIAN: Eurofi ghter-Selbstschutzsystem gegen radar- und infrarotgelenkte Flugkörper; entwickelt von einem Konsortium aus LEONARDO UK, Elettronica, INDRA und HENSOLDT
• Visiere und Zielfernrohre für den "Infanteristen der Zukunft": Infrarotvorsätze, Nachtsichtvorsätze, Zieloptiken und Refl exvisiere für das Modernisierungsprogramm der Bundeswehr

Selbstschutz und persönliche Ausrüstung

Die persönliche Ausrüstung bildet die Grundlage für die Sicherheit und Einsatzfähigkeit jedes Soldaten. Effektive Selbstschutzsysteme können über Leben und Tod entscheiden. Im Rahmen eines vom deutschen Bundestag beschlossenen großen Ausrüstungspakets soll die volle Einsatzfähigkeit der deutschen Bundeswehr in diesem Bereich mit Blick auf das Ziel der Landes- und Bündnisverteidigung sichergestellt werden. Neben dem persönlichen Schutz sind dabei auch Selbstschutzsysteme für Militärfahrzeuge und fl iegende Plattformen von zentraler Bedeutung. Dies unterstreicht auch der Abschuss von Helikoptern und Flugzeugen durch vergleichsweise einfache technische Mittel im russischen Krieg gegen die Ukraine.

Ein Beispiel:

In Kooperation mit der Firma Theon Sensors entwickelt HENSOLDT die nächste Generation von modernen Wärmebild- und Nachtsichtsystemen, die am Helm oder direkt am Kopf getragen werden können.

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HENSOLDT-Technologien für den Selbstschutz und die persönliche Ausrüstung

In enger Abstimmung mit der deutschen Bundesregierung leistet HENSOLDT technologische Unterstützung für die Verteidigungsfähigkeit der Ukraine gegen die Angriffe Russlands. Im Mittelpunkt stehen dabei das Hochleistungsradar TRML-4D für das Luftverteidigungssystem IRIS-T sowie das mobile Artillerieortungsradar COBRA.

IRIS-T ist Deutschlands derzeit modernstes Luftabwehrsystem. Der Ukraine hat Deutschland seit Herbst 2022 kurzfristig die ersten bodengestützten Systeme dieser Art zum Schutz mittlerer Reichweiten (SLM) zur Verfügung gestellt. Ukrainische Verteidigungskräfte wurden in Deutschland am Waffensystem ausgebildet. Die Industriepartner übernahmen die technische Betreuung, die deutsche Luftwaffe das taktische Training.

Das mobile Artillerieortungsradar COBRA dient der Ortung von gegnerischen Artillerie- und Raketenstellungen sowie zur Vorausberechnung der Flugbahn von Projektilen. Es erfüllt alle NATO-Anforderungen und warnt frühzeitig, um Schutzmaßnahmen zu ermöglichen. Auf Anfrage der Ukraine wurde im September 2022 eines dieser hochkomplexen COBRA-Systeme aus dem Bestand der deutschen Bundeswehr zur Verfügung gestellt.

HENSOLDT-CEO Thomas Müller: "Die Situation in der Ukraine erfordert rasches und entschlossenes Handeln. Dank unserer Serienfertigungslinie für Radare und dem Engagement unserer Mitarbeiter sind wir in der Lage, Systeme wie unser Hochleistungsradar TRML-4D für IRIS-T in kürzester Zeit zu liefern. Mit unserem Weltklasseradar tragen wir nun zum Schutz ukrainischer Städte und der ukrainischen Bevölkerung bei."

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Das TRML-4D-Radar für das Luftverteidigungssystem IRIS-T

Das von HENSOLDT entwickelte und gefertigte Multifunktions-Hochleistungsradar TRML-4D ist integraler Bestandteil des Luftverteidigungssystems IRIS-T. Das "Infra Red Imaging System Tail/Thrust Vector-Controlled" bezeichnet einen Luft-Luft-Lenkfl ugkörper mit Infrarotsuchkopf für die Luftabwehr. Es gibt verschiedene Ausführungen, die unterschiedliche Reichweiten abdecken können: SLS steht für kurze, SLM für mittlere Reichweiten. Ein einziges bodengestütztes IRIS-T SLM kann eine mittlere Großstadt schützen. Mobil einsetzbar besteht es aus dem 360-Grad-Radar, dem Bedienzentrum und dem Abschussgerät, das Ziele in bis zu 20 Kilometer Flughöhe und 40 Kilometer Reichweite ausschalten kann.

IRIS-T wurde komplett in Deutschland von einem Industriekonsortium aus Diehl Defence, Airbus und HENSOLDT entwickelt, wird in Deutschland produziert und ist voll mit der integrierten Luftverteidigungsarchitektur der NATO kompatibel.

Das TRML-4D-Radar von HENSOLDT verwendet die neueste AESA-Radartechnologie mit mehreren digital geformten Strahlen. TRML-4D ist in der Lage, bis zu 1.500 Luftziele in einem Radius von bis zu 250 Kilometern zu erkennen, zu verfolgen und zu klassifi zieren. Der Schwerpunkt liegt auf kleinen, schnellen und niedrig fl iegenden Marschfl ugkörpern sowie Flugzeugen und Hubschraubern.

Aktuell befi ndet sich eine Leistungssteigerung als IRIS-T SLX in der Entwicklung, das über eine deutlich gesteigerte Reichweite und Höhenabdeckung verfügen und damit die Reaktions- und Vorwarnzeiten weiter verbessern wird.

Artillerieortungsradar COBRA für die Erkennung feindlicher Feuerstellungen

Bereits um die Jahrtausendwende hat HENSOLDT gemeinsam mit Thales und Lockheed Martin die erste Version des mobilen Artillerieortungsradars COBRA (Counter Battery Radar) für die deutschen, französischen und britischen Streitkräfte entwickelt. Heute befi nden sich mehr als 40 Systeme in verschiedenen Konfi gurationen in Deutschland, Frankreich und der Türkei sowie bei mehreren Streitkräften außerhalb Europas im Einsatz.

COBRA kann gegnerische Geschütze, Raketenwerfer und Mörser genau und schnell orten. Auf einem einzigen Fahrzeug montiert ist es hochmobil und muss nicht zusätzlich nivelliert oder stabilisiert werden. Leistungsstarke Software-Algorithmen gleichen automatisch Geländeneigungen aus. Ein Erweiterungspaket verlängert die Reichweite auf bis zu 100 Kilometer, fügt einen zweiten Suchzaun hinzu und kann Sandstürme automatisch herausfi ltern.

HENSOLDT liefert für das System unter anderem den COBRA Radar Environment Simulator (CRES), der für die Prüfung der Systemleistung und den optimalen Einsatz unerlässlich ist. Als Schlüsselelement kann der CRES die Leistung des Radars in einer Laborumgebung mit reproduzierbaren Zielfl ugbahnen testen und verifi zieren. Er erzeugt künstliche Radarrefl exe, die es ermöglichen, alle Arten von ballistischen Geschossen wie Raketen, Mörsergranaten, Haubitzen- oder Kanonengeschosse zu simulieren, ohne dass reale Übertragungen notwendig sind.

Unterstützung der Ukraine

Der Angriff Russlands auf die Ukraine hat die globale Sicherheits- und Verteidigungsarchitektur erschüttert und das ohnehin fragile Kräfteverhältnis zwischen den USA, China, Europa und Russland weiter aus dem Lot gebracht. Das in den kommenden Jahren bevorstehende Ringen um eine neue Weltordnung hat sich 2022 in fundamentalen Weichenstellungen angekündigt: In Deutschland steht die von Bundeskanzler Scholz wenige Tage nach Kriegsausbruch ausgerufene Zeitenwende für eine Zäsur in der Außen- und Sicherheitspolitik des Landes. Die Europäische Union hat mit ihrer neuen sicherheitspolitischen Grundsatzstrategie den Weg in Richtung einer Militärunion eingeschlagen. Vor dem Hintergrund einer deutlich gestiegenen Bedeutung der NATO hat das wiedererstarkte transatlantische Bündnis seine größte strategische Neuaufstellung seit dem Kalten Krieg vollzogen. Mit all diesen Entwicklungen sind umfassende industriepolitische Implikationen verbunden. HENSOLDT-CEO Thomas Müller, seit mehr als 30 Jahren in der Verteidigungsindustrie tätig, äußert sich in diesem Interview zu den aktuellen geopolitischen Umwälzungen, ihren Auswirkungen auf HENSOLDT und der Frage, wie die technologische Basis für den europäischen Wunsch nach stärkerer strategischer Autonomie entsteht.

Der russische Krieg bedeutet ganz klar einen Epochenwechsel. Er hat fundamentale und langfristige Auswirkungen auf die weltweite Sicherheitsarchitektur, da Russland unmissverständlich die Systemfrage gestellt hat. Es geht akuter denn je darum, welche Regeln in Zukunft für den Umgang von Staaten untereinander gelten – das Recht des Stärkeren oder die Stärke des Rechts. Das ist der Kern der systemischen Konkurrenz, die wir immer deutlicher sehen zwischen den liberalen Demokratien auf der einen Seite sowie autoritären und diktatorischen Regimen. Gerade das Streben Chinas, eine Supermacht zu werden, destabilisiert die globale Ordnung erheblich. Ich teile deshalb die Einschätzung vieler Experten, dass wir absehbar auf eine anhaltende, diffuse Konfl iktordnung zusteuern, in der selbst dann, wenn die Waffen schweigen, kein wirklicher Frieden herrscht. Wir sind also auf absehbare Zeit in unserer Wachsamkeit gefordert wie selten zuvor.

Zeitenwende für ein souveränes Europa und eine revitalisierte NATO: Wir sind bereit" " CEO Thomas Müller im Gespräch

Natürlich blickt die Welt vor allem nach Taiwan und das Südchinesische Meer. Auch wenn sich die Befürchtungen einer unmittelbaren Eskalation nicht bewahrheitet haben, ändert das nichts an der Tatsache, dass China seine Interessen sehr langfristig verfolgt und das Verhältnis zu China die zentrale geopolitische Machtfrage ist. Daneben erleben wir sehr unmittelbare, greifbare Folgewirkungen des Kriegs gegen die Ukraine, wenn die empfundene russische Schwäche Konfl ikte in früheren Einfl ussgebieten auffl ammen lässt wie etwa in Kasachstan oder zwischen Kirgistan und Tadschikistan. Oder wenn energiepolitisch starke Staaten wie Aserbaidschan ihre neue Einfl ussmacht ausnutzen, um Druck auszuüben. Aber auch direkt vor unserer Haustür birgt der Krieg enormes Konfl iktpotenzial für unsere westlichen Demokratien, wenn die Energiekrise, die Infl ation und damit die Frage nach dem künftigen Lebensstandard die Unzufriedenheit mit demokratischen Institutionen weiter befeuern und möglicherweise extremistische Parteien bis in die Regierungsverantwortung bringen. Das Ausmaß an Instabilität, mit dem wir es derzeit global zu tun haben, ist enorm. Und da sprechen wir noch gar nicht von den vielen asymmetrischen Konfl ikten, die in den vergangenen Jahren vor allem in Afrika und im Nahen Osten entstanden sind und natürlich nicht enden, nur weil neue, größere Krisen im öffentlichen Fokus stehen.

Herr Müller, welche Folgen hat der Krieg Russlands gegen die Ukraine auf die globale Sicherheitsordnung? Wie bewerten Sie die aktuelle geopolitische Lage?

Wo sind derzeit die größten Brennpunkte außerhalb der Ukraine?

Das Sondervermögen Bundeswehr ist ein wichtiger Schritt, um kritische Lücken zu füllen und gerade für große Innovationsprojekte Planungssicherheit zu schaffen. Wir sollten diesen Schritt auch nicht kleinreden. Gleichzeitig müssen den Worten natürlich weitere Taten folgen: Es braucht eine nachhaltige Erhöhung des Verteidigungshaushalts, um die Bundeswehr zu einer zukunftsfähigen Armee zu entwickeln. Ansonsten ist das Sondervermögen schnell verpufft. In der Umsetzung bedeutet die Zeitenwende einen gemeinsamen Kraftakt, denn glaubhafte militärische Abschreckung beruht auf drei Säulen: dem politischen Willen, gut ausgerüsteten Streitkräften und einer leistungsfähigen Verteidigungsindustrie. HENSOLDT als Technologieführer und strategischer Partner der Bundesregierung ist exzellent vorbereitet, seinen Beitrag zu leisten. Wir sind in den vergangenen Jahren massiv gewachsen, haben unser Team und internationales Produktionsnetzwerk ausgebaut und können heute entscheidend unterstützen. Mir ist es ein Anliegen, dass die Zeitenwende die Fähigkeitsentwicklung und industrielle Basis in Deutschland und Europa stärkt. Dafür müssen wir gemeinsam mit der Politik Sorge tragen, denn naturgemäß haben auch Wettbewerber aus anderen Regionen Europa als Markt neu entdeckt.

Wir sollten uns darüber im Klaren sein, dass letztlich die Glaubwürdigkeit Deutschlands und das Vertrauen unserer Partner in uns auf dem Spiel stehen. Und um es klar zu sagen: Auch wir als Industrie werden zu Recht am Erfolg des Sondervermögens gemessen. Gleichzeitig ist bekannt, dass die Beschaffungsprozesse für die Bundeswehr endlich vereinfacht und beschleunigt werden müssen. Was hier möglich ist, haben wir bei der Lieferung unseres deutschen Luftverteidigungssystems in die Ukraine gesehen, als Politik und Industrie in Rekordtempo Vollzug melden konnten. Außerdem brauchen wir viel innovationsfreundlichere Prozesse. Bisher beinhalten viele Ausschreibungen zum Beispiel für den Cyberbereich unnötig enge technologische Vorgaben von politischer Seite, anstatt das Ziel vorzugeben und dem technologischen Pioniergeist Freiraum zu bieten. Über Prozesse und Strukturen lässt sich also schon viel bewegen. Ein Punkt ist für mich aber entscheidend: Dauerhaft gelingen kann die Zeitenwende nur, wenn sie von einer breiten gesellschaftlichen Akzeptanz getragen wird. Neben der Zeitenwende brauchen wir für die Verteidigung auch eine Mentalitätswende. Wir müssen endlich einen ehrlichen Diskurs darüber führen, welche Erwartungen wir an die Bundeswehr stellen und welchen Preis wir dafür als Gesellschaft zu zahlen bereit sind. Das sind wir den Menschen schuldig, die für uns ihr Leben riskieren. An diesem Punkt sind wir aber noch nicht. Wir diskutieren sehr intensiv Panzerlieferungen an die Ukraine, um eine wirkliche Verständigung zur Rolle unserer eigenen Armee machen wir bisher aber einen Bogen.

Es liegt auch an uns, ob diese Debatte in der Gesellschaft stattfindet. In der Vergangenheit waren wir zu zurückhaltend, unseren Beitrag für Sicherheit und den Schutz von Demokratie und Freiheit zu erklären. Das ändern wir, beispielsweise mit einer Social-Media-Kampagne, in der regelmäßig unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Wort kommen und darüber sprechen, warum ihre Arbeit den Unterschied für eine sichere Zukunft ausmacht. Und natürlich

Häufig wird dieser brutale Überfall als eine Renaissance des konventionellen Kriegs beschrieben. Das ist aber nur die halbe Wahrheit. Es kommen in der Ukraine tatsächlich überholt geglaubte klassische Kriegsmethoden zum Einsatz. Vor allem aber zeigt sich die enorme Bedeutung von digitalisierten Waffensystemen, von datengetriebener Informationsüberlegenheit und elektronischer Kampfführung. Denn mit diesen modernen Technologien kann sich die Ukraine gegen einen rein zahlenmäßig überlegenen Gegner erfolgreich zur Wehr setzen. Auf der anderen Seite finden auch Angriffe auf kritische zivile Infrastrukturen und gesellschaftliches Vertrauen immer mehr im digitalen Raum statt – durch Cyberattacken und Desinformationskampagnen.

Geschlossenheit und Entschlossenheit sind weiterhin das Gebot der Stunde. Wie eng die westliche Staatengemeinschaft seit dem 24. Februar 2022 zusammengestanden ist, hat viele überrascht. Das muss uns auch dann gelingen, wenn der Preis des Kriegs für uns selbst immer spürbarer wird – so hart das ist. Russland führt einen Angriffskrieg mit atomarer Drohkulisse und darf damit keinen Erfolg haben. Auch deshalb liegt die Unterstützung der Ukraine in unserem ureigenen Interesse und bedeutet eine große Verantwortung für Deutschland und Europa. Wir bei HENSOLDT leisten mit unseren Hochleistungsradaren für die Luftverteidigung und Artilleriedetektion der Ukraine einen Beitrag. Ein zweiter zentraler Aspekt ist gerade für uns in Europa, weiteren Fortschritt bei der Zusammenarbeit im Verteidigungssektor zu erreichen, auf politischer und industrieller Ebene. Denn mit dem Krieg ist Sicherheit wieder zur zentralen Staatsaufgabe geworden. Dieser Aufgabe können wir nur im Schulterschluss als ein starkes Europa gerecht werden. Und wir müssen drittens Verteidigung und Sicherheit umfassender denken, als wir es in der Vergangenheit gewohnt waren. Heute geht es um gesamthafte Resilienz, von militärischer Verteidigung bis zur Frage, wie robust das digitale Kassensystem im Supermarkt ist. Für unsere Widerstandsfähigkeit als Volkswirtschaft gilt es, Lieferketten auf den Prüfstand zu stellen. Schließlich hat sich mit dem Krieg Russlands auch die Hoffnung erledigt, wirtschaftliche Abhängigkeiten könnten Konflikte verhindern. Heute sehen wir, wie sich China immer stärker abschottet. Umso konsequenter müssen wir als Europa an unserer technologischen Souveränität – gerade im digitalen Bereich – arbeiten.

Elementar ist, dass sich auch hierzulande immer mehr durchsetzt, was unsere Partner schon viel selbstverständlicher voraussetzen: Nämlich die Erkenntnis, dass Deutschland eine natürliche Führungsrolle in Europa zufällt – allein schon durch unsere geografische Lage, Bevölkerungsgröße und Wirtschaftskraft. Diese Aufgabe müssen wir annehmen und aktiv wahrnehmen als ein Stabilitätsanker, der Verantwortung in Europa übernimmt. Dabei sollten wir unser Gewicht vor allem als vereinender Akteur nutzen für gemeinsame Positionen in der EU, aber auch mit den USA. Und wir sollten ehrlich zu uns selbst sein und aus den Fehlern der Vergangenheit lernen, was den Umgang mit autoritären Staaten und unserer eigenen Verteidigungsfähigkeit betrifft. Die Augen vor der Wirklichkeit zu verschließen, können wir uns nicht mehr erlauben.

Wie erleben Sie als CEO eines führenden Technologieunternehmens die sicherheitspolitische Zeitenwende? Welches Zwischenfazit ziehen Sie nach einem Jahr?

Was sind die Voraussetzungen dafür, dass dieser Kraftakt zu einer nachhaltigen Zeitenwende führt?

Und was hat die Industrie zu einer erfolgreichen Zeitenwende beizutragen?

Was sind die militärischen und technologischen Lehren aus dem Krieg gegen die Ukraine?

Wie sollte der Westen künftig auf die

neue geopolitische Realität reagieren?

Was bedeutet dieser Dreiklang für die deutsche Außen- und Verteidigungspolitik?

militärisch unterstützt. Mit dem Strategischen Kompass haben wir seit März 2022 erstmals ein sicherheitspolitisches Grundlagendokument, das von allen EU-Staaten angenommen wurde und eine gemeinsame Vision und klare Ziele enthält. Das ist ein großer Schritt für mehr Verbindlichkeit und Handlungsfähigkeit. Dieses Momentum für eine europäische Sicherheitsarchitektur muss jetzt genutzt werden! Politisch muss die deutsch-französische Partnerschaft der starke Motor bleiben. Und wir müssen den europäischen Gedanken auch auf der technologischen Ebene umsetzen – durch koordinierte Beschaffung und Entwicklung, aber auch durch harmonisierte Exportkontrollvorschriften.

Wir müssen beide Ziele erreichen und dürfen sie nicht gegeneinander ausspielen. Schnelle Handlungsfähigkeit folgt europäischer Kooperation unmittelbar. Es wäre extrem kurzsichtig, wenn es durch den aktuellen Handlungsdruck zum Rückfall in einzelstaatliche Egoismen käme. Heute gilt mehr als je zuvor, dass kein EU-Staat in der Lage ist, alle Fähigkeiten für die multiplen Herausforderungen und Szenarien vorzuhalten. Technologische Souveränität und Interoperabilität erreichen wir nur gemeinsam und nicht, wenn jeder für sich handelt und außereuropäisch aus dem Regal kauft. Europäische Kooperation gibt uns auch die Stärke, bei unseren nationalen Schlüsseltechnologien die besten Ergebnisse aus den Fähigkeiten aller Partner herauszuholen. Und natürlich geht es auch um die Verschwendung von Geld. In Zeiten großer volkswirtschaftlicher Belastungen können wir es uns nicht erlauben, weniger als zehn Prozent unserer Investitionen in Rüstung gemeinsam europäisch zu beschaffen.

Auch hier stimmt mich der Strategische Kompass optimistisch. Wir haben gerade im vergangenen Jahr eine Reihe weiterer Entwicklungen gesehen, die in die richtige Richtung weisen, wie etwa die "Joint Defence Procurement Task Force" als EU-Initiative oder multilaterale Kooperationsprogramme wie das von Deutschland initiierte "European Sky Shield" für eine gemeinsame Luftverteidigung. Dies alles sind wichtige Schritte, die wir flankieren sollten, etwa durch die weitere Stärkung europäischer Beschaffungsstrukturen. Ich bin außerdem sehr froh, dass bei FCAS, dem zentralen System für die Luftüberlegenheit der Zukunft, die zwischenzeitlichen Blockaden nun ausgeräumt sind. Dieses Projekt steht wie kein zweites für die Ambition einer zukunftsorientierten europäischen Verteidigung! Wir bei HENSOLDT haben seit jeher den Anspruch, europäische Kooperation aktiv zu gestalten. Aktuell intensivieren wir die Zusammenarbeit mit unserem Ankeraktionär LEONARDO aus Italien und verstehen dieses Bündnis auch als mögliche Keimzelle einer breiteren europäischen Partnerschaft.

Wir halten auch bei der Realisierung unserer Strategie Wort und setzen um, was wir unseren Anteilseignern angekündigt haben. Drei Jahre nach unserem Börsengang können wir heute sagen: Wir haben alle Versprechen eingelöst und manche Ziele deutlich schneller als geplant erreicht. Beim Umsatz sind wir doppelt so schnell gewachsen wie der Gesamtmarkt für Rüstungselektronik,

muss die Verteidigungsindustrie als verlässlicher Partner zuverlässig abliefern. Wir bei HENSOLDT haben bewiesen, dass wir anspruchsvolle Großprojekte diszipliniert managen und zum vereinbarten Termin, Budget und Qualitätsstand umsetzen. Dieser starke Umsetzungsfokus hängt auch mit unserer Geschichte und Aufstellung zusammen. Auf dem Weg in die Eigenständigkeit von HENSOLDT hat die Zusammenarbeit mit KKR als Finanzinvestor unsere unternehmerische Entwicklung enorm professionell vorangetrieben. Heute ist die Verbindung aus den Beteiligungen der Bundesregierung und unternehmerischer Investoren ein Erfolgsmodell.

Es ist ohne Zweifel wichtig, über die unmittelbaren Reaktionen auf den Ukrainekrieg hinaus eine langfristige Strategie zu definieren. Dass dies in dieser Form zum ersten Mal geschieht, spricht für sich und dokumentiert den neuen Stellenwert von Sicherheit und Verteidigung in der deutschen Politik. Ob es dazu führt, dass wir uns als Gesellschaft ernsthaft mit diesen

Grundsatzfragen auseinandersetzen, bleibt abzuwarten. Auch die

vorausgegangenen Weißbücher haben viele richtige und wichtige Aspekte adressiert, sind aber in dieser Hinsicht weitgehend folgenlos geblieben.

Dieser Blick in den Rückspiegel verkennt die Tragweite der heutigen Herausforderungen. Zwar ist die Bündnisverteidigung wieder Primärzweck der NATO, aber das Krisenmanagement durch Out-of-Area-Einsätze gewinnt weiter an Relevanz. Schließlich wird der systemische Konflikt zwischen dem Westen sowie China und Russland global ausgetragen und findet auch abseits der Bündnisgrenzen statt. Nicht umsonst beschreibt das neue strategische Konzept eine fundamentale Neuausrichtung und Transformation der NATO. Neben der immer entscheidenderen Cyberresilienz steht die Verteidigung des technologischen Vorsprungs in sieben disruptiven Technologien im Fokus – vom Quantencomputing über hypersonische Bedrohungen bis zur weltraumgestützten Kriegsführung. Auch die Auswirkungen des Klimawandels auf die Sicherheitsvorsorge und umgekehrt zählen jetzt zu den Kernaufgaben der NATO. Sie ist wieder voll gefordert und dabei immer nur so stark, wie ihre Mitgliedstaaten sie machen. Der geplante Beitritt Schwedens und Finnlands ist auch deswegen historisch, weil er beide Seiten stärkt.

Ich sehe hier keinen Zielkonflikt – im Gegenteil: Das Strategische Konzept sieht eine starke europäische Säule in der NATO vor. Und ich bin überzeugt davon, dass die transatlantische Zusammenarbeit nur dann stabil funktioniert, wenn Europa in den USA nicht als sicherheitspolitischer Kostgänger wahrgenommen werden kann. Die EU muss ihre Sicherheit stärker in die eigene Hand nehmen. Die USA werden sich absehbar mehr auf die indopazifische Region konzentrieren und niemand weiß, was die US-Präsidentschaftswahl 2024 bedeuten wird. Auch deshalb darf strategische Autonomie für uns keine Absichtserklärung bleiben. Und Europa geht in die richtige Richtung: Auf die russische Aggression hat die EU schnell reagiert, starke Sanktionen auf den Weg gebracht und die Ukraine

Ist schnelle Handlungsfähigkeit heute nicht wichtiger als europäische Kooperation?

Wie kann eine engere europäische Kooperation im Verteidigungssektor gelingen?

HENSOLDT hat das Ziel ausgegeben, sich zum größten plattformunabhängigen Sensoranbieter in Europa zu entwickeln. Wo stehen Sie auf diesem Weg?

Wie blicken Sie auf die erste Nationale Sicherheitsstrategie mit der Erwartung einer neuen, verantwortungsvollen Rolle Deutschlands in der Welt?

Die NATO hat ihre neue Strategie bereits im Sommer 2022 formuliert: Ist sie zurück im Modus des Kalten Kriegs?

Welcher Platz bleibt da noch für Europa als sicherheitspolitischen Akteur?

unseren Auftragsbestand haben wir mehr als verdoppelt und unsere Präsenz in wichtigen internationalen Märkten ausgebaut. Vor allem aber haben wir unseren Fokus auf Technologie und Innovation weiter verstärkt und erheblich in Forschung und Entwicklung investiert. Dass HENSOLDT heute als starkes Unternehmen kraftvoll vorwärtsgeht, ist nicht allein für uns eine gute Nachricht. Schließlich entwickeln wir erfolgskritische Komponenten für die Verteidigungssysteme der Zukunft. Das können Sie auch an der zentralen Rolle von HENSOLDT in den nationalen und europäischen Schlüsselprojekten wie FCAS, MGCS, der Eurodrohne und PEGASUS sehen.

Mit der veränderten Weltlage liegt eine neue Ära vor der Verteidigungsindustrie. Sie bringt neue Erwartungen an uns mit sich, und wir sind dafür bereit. Die Zeitenwende zeigt, dass wir den richtigen strategischen Kurs eingeschlagen haben. Unsere Entwicklung zum Lösungsanbieter für ganzheitliche Informationsüberlegenheit nach dem Plug-and-Play-Prinzip werden wir weiter beschleunigen. Dass wir dafür unser Portfolio an den entscheidenden Stellen ausgebaut haben, hat sich auch im Krieg in der Ukraine bestätigt: Die weitere Digitalisierung der Sensorik, die Fusion von Sensordaten, die Datenanalyse, Cybersicherheit und fortschreitende Integration Künstlicher Intelligenz sind dabei unsere Schwerpunkte. Genauso wichtig ist mir aber, dass HENSOLDT ein fokussierter Pure-Play-Anbieter von Sensorlösungen geblieben ist und dies auch in Zukunft sein wird. Denn damit haben wir eine starke, langfristige Wachstumsplattform geschaffen. Mit dem Ziel, ein möglichst umfassendes Lagebild zu schaffen, gewinnt die Vernetzung von Plattformen auch über Domänengrenzen hinweg weiter an Fahrt. Verteidigungselektronik wird dadurch in den wachsenden Rüstungsbudgets eine noch größere Rolle spielen.

Das wäre fatal. Wir dürfen beim Klimaschutz nicht nachlassen. Als Verteidigungsindustrie schaffen wir mit Sicherheit eine Grundvoraussetzung für Nachhaltigkeit und müssen umgekehrt Nachhaltigkeit als elementaren Baustein der Sicherheitsvorsorge verstehen. Mit dieser Haltung sind wir als HENSOLDT nicht allein: Neben der NATO rücken auch viele unserer Kunden diesen Zweiklang ins Zentrum. Der Anspruch von HENSOLDT ist es, auch bei der Nachhaltigkeit in unserer Branche neue Maßstäbe zu setzen. Wir sehen ESG als wichtigen Faktor für unseren geschäftlichen Erfolg. So achten wir bereits heute darauf, dass unsere Produkte möglichst kompakt, leicht und energiesparend sind. Das wird künftig immer mehr zum Wettbewerbsfaktor. Mit unserer ESG-Strategie haben wir auch unseren eigenen CO² -Fußabdruck analysiert und klare Zwischenziele defi niert, um bis spätestens 2035 kohlenstoffneutral zu werden. Das erreichen wir mit Hartnäckigkeit und vielen großen und kleinen Maßnahmen, beispielsweise an unseren Standorten. In Kiel sparen wir künftig bis zu 40 Tonnen CO² jährlich durch Stromversorgung über Fotovoltaik und Wasserstoff. In Oberkochen wird unser neues Gebäude für HENSOLDT Optronics mit einem intelligenten Energiekonzept einen Autarkiegrad von mehr als 70 Prozent erreichen. Dass unsere vielfältigen Initiativen zu messbaren Ergebnissen führen, zeigt auch das jüngste ESG-Rating durch Sustainalytics. HENSOLDT ist dort erneut als einziges Unternehmen der Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie mit "geringem Risiko" gelistet und damit führend. Unsere sehr gute Bewertung aus dem Vorjahr haben wir noch einmal verbessert. Sie sehen also: HENSOLDT geht konsequent seinen Weg.

Was verändert sich für HENSOLDT durch die neue geopolitische Realität?

In der öffentlichen Wahrnehmung überlagert der Krieg andere drängende Themen wie Nachhaltigkeit. Ist die grüne Transformation der Verteidigungsindustrie vom Tisch?

Thomas Müller

leitet die heutige HENSOLDT AG seit Januar 2015 als Geschäftsführer und seit dem Börsengang im September 2020 als Vorstandsvorsitzender. Zuvor war er Geschäftsführer der Airbus DS Electronics and Border Security GmbH, nachdem er zahlreiche Leitungsfunktionen im heutigen Airbus-Konzern innegehabt hatte, etwa für den Bereich Rüstungselektronik in der Airbus Defence and Space Division und bei der ehemaligen, auf militärische und zivile Raumfahrtsysteme spezialisierten Tochtergesellschaft Astrium Satellites. Er begann seine Karriere 1978 bei der Bundeswehr, die er 1991 als Hauptmann verließ. Thomas Müller absolvierte ein Studium der Volks- und Betriebswirtschaftslehre an der Universität der Bundeswehr.

Vernetzung, Software, Daten: Moderne Sensorik und Optronik sind hochdigitalisierte Systeme. Für ihre Leistungsfähigkeit spielt Künstliche Intelligenz (KI) eine immer wichtigere Rolle – genau wie für Waffensysteme insgesamt. Eine Entwicklung, die in Gesellschaft und Politik aufmerksam verfolgt wird und oft auch Fragen aufwirft. Beantworten können diese Celia Pelaz, Chief Strategy Offi cer und Mitglied des HENSOLDT-Vorstands, und Yvonne Hofstetter, Co-Gründerin und Chief Executive Offi cer des auf besonders anspruchsvolle KI-Anwendungen spezialisierten Unternehmens "21strategies". Ein Gespräch zu Potenzialen und Grenzen Künstlicher Intelligenz, der digitalen Souveränität Europas und kooperativer Innovation im Verteidigungssektor.

Yvonne Hofstetter: In allen genannten Fällen ist der Mensch einer komplexen dynamischen Umgebung ausgesetzt, auch wenn Entscheidungen an den Finanz- und Rohstoffmärkten in ihrer Tragweite nicht mit denen in der Verteidigung zu vergleichen sind. In Echtzeit ist der Mensch gefordert, auf Basis mehrdeutiger Information in einem hochvolatilen Umfeld Abwägungen unter Unsicherheit zu treffen. KI der nächsten Generation gibt ihm hier mehr Sicherheit. Bei Systemen der Verteidigung sind damit ernste gesellschaftliche, rechtliche und ethische Fragestellungen verbunden. Im Verteidigungssektor liegen unsere Wurzeln, zu denen wir mit der Gründung von "21strategies" zurückgekehrt sind. Denn unsere frühen KI-Technologien haben wir in den militärischen Forschungslabors der späten 90er Jahre entwickelt.

Zeitenwende für DefenceTech: Daten entscheiden immer stärker mit, ob ich überlegen bin" "

Celia Pelaz: Mit Technologien, die heute unter diesem Begriff zusammengefasst werden, befassen wir uns seit vielen Jahren – auch schon zu der Zeit, als HENSOLDT noch gar kein eigenständiges Unternehmen war. Mit KI können wir uns im Wettbewerb nicht mehr nur darüber differenzieren, wie gut eine Sensorlösung eine Situation wahrnimmt. Heute differenzieren wir uns zunehmend darüber, wie intelligent der Sensor das Wahrgenommene verarbeitet, es interpretiert, analysiert und bei all dem aus Daten Informationen aufbauen kann.

Celia Pelaz: KI hilft einem Radar oder einer Optronik zunächst einmal dabei, die Detektionsleistung zu erhöhen, wenn zum Beispiel die Bildstabilität zu wünschen übriglässt. Dann unterstützt KI bei der Aufgabe, Objekte korrekt zu klassifi zieren, beispielsweise als Vogel oder aber als Drohne, und sie entsprechend nachzuverfolgen. Auf der nächsten Ebene werden die Objektdaten und das Kontextwissen über KI so miteinander verbunden, dass aus ihnen taktisch relevante Informationen entstehen, etwa ob es sich um eine feindliche Plattform handelt. Hier ist KI auch bei der sogenannten Multi-Sensor-Datenfusion wichtig – wenn es darum geht, Daten aus immer mehr Sensorquellen, die über vernetzte Plattformen verteilt sind, zusammenzuführen und zu analysieren. Das gilt auch immer stärker für öffentlich zugängliche Daten aus dem Internet, die sogenannte Open Source Intelligence. Aus all dem entsteht ein umfassendes, konsistentes und aktuelles Lagebild. KI entlastet also den Soldaten, sie unterstützt ihn mit Handlungsoptionen, um richtig entscheiden zu können. Und KI ermöglicht Systemen wie Radaren oder Störsendern, selbst zu lernen und sich an unbekannte Situationen anzupassen. Dann sprechen wir von kognitiven Systemen.

Frau Hofstetter, Sie entwickeln KI für Investmentfonds, für die Absicherung von Wechselkursund Rohstoffrisiken – und für militärische Anwendungen: Wie kommt es zu diesem ungewöhnlichen Portfolio?

Frau Pelaz, inwiefern kommt KI bei HENSOLDT heute schon zum Einsatz?

Und was bedeutet das konkret?

Chief Strategy Offi cer Celia Pelaz im Gespräch mit Yvonne Hofstetter

Celia Pelaz: Eine ganz zentrale. Die Fähigkeit, sich aus Daten relevante Information zu erarbeiten, entscheidet immer stärker mit, ob ich im Konfl ikt unter- oder überlegen bin. Da geht es um eine winzige Nadel in einem riesigen Heuhaufen. Moderne Verteidigungsanwendungen produzieren derart viele Daten, dass wir sehr schnell bei einer Überforderung des Menschen sind. In der öffentlichen Debatte diskutieren wir oft über KI als mögliche Fehlerquelle. In Wirklichkeit ist die Fehlerquote von KI, insbesondere bei Routineaufgaben, niedriger als die des Menschen. KI wird immer performanter. Sie wird daher auf immer mehr Ebenen von Waffensystemen relevant. Bei HENSOLDT haben wir vor kurzem unsere Kompetenzen in einem zentralen AI-Hub gebündelt, um die Expertise aus den verschiedenen Domänen und Projekten enger zu verzahnen. Und wir erleichtern so die Zusammenarbeit mit Partnern, denn KI ist auch ein Motor für mehr Kooperation: Es gibt viele sehr interessante Player mit oft stark spezialisiertem Know-how. Das Potenzial, das für unsere Industrie in KI steckt, ist also enorm. Umso mehr plädiere ich für einen realistischen, verantwortungsvollen KI-Diskurs. Manches, was hierzu im Markt suggeriert wird, ist mir zu sehr Hype statt seriöser Innovation.

Celia Pelaz: Den Eindruck zu erwecken, KI sei die Lösung aller Probleme, geht schlicht an der Realität vorbei. Auch die Dynamik, die wir im Bereich Deep Learning und neuronale Netze sehen, befreit uns nicht von der Aufgabe, auch andere, innovative Kerntechnologien für die Verteidigung von Sicherheit und Freiheit zu entwickeln und zu fi nanzieren. Realistisch ist KI ein wichtiger Hebel, um für Verteidigungssysteme ein höheres Performancelevel zu erreichen. Aber die technologische Grundlage, wie wir sie beispielsweise mit führenden Sensorik- und Optroniklösungen legen, bleibt essenziell.

Yvonne Hofstetter: Das kann ich nur unterstreichen. KI ist nichts weiter als ein Werkzeugkasten von mathematischen Theorien und Informationstechniken. Und vor allem gibt es nicht die eine "Künstliche Intelligenz": Je nachdem, vor welcher Problemstellung ich stehe, muss ich bestimmte Techniken aus diesem Werkzeugkasten auswählen und für den jeweiligen Zweck einsetzen. Machine Learning etwa ist nur in bestimmten Fällen die beste Lösung. Für viele Probleme, insbesondere alle, bei denen man gar nichts schätzen muss, eignen sich direkte Berechnungen viel besser, sind viel genauer und vor allem nachvollziehbar.

Celia Pelaz: Und genau deswegen müssen wir als Anbieter von Verteidigungslösungen auch die gesamte Bandbreite der KI beherrschen, sei es über eigene Fähigkeiten oder Partnerschaften. Die Basis ist immer unser Anwendungs-Knowhow, also die tiefe Kenntnis der Einsatzerfordernisse und Doktrinen unserer Kunden.

Yvonne Hofstetter: Die dritte Welle der KI dreht sich unter anderem um das Training maschinellen taktischen Verhaltens. Statt Massendaten, wie sie etwa von Radaren erzeugt werden, nur zu verarbeiten, wählt eine Maschine aus einer Vielzahl möglicher Optionen die Entscheidung aus, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Bekannt sind solche Maschinen bereits von ganz woanders: aus der Gaming-Community. Dort haben intelligente Maschinen die Aufgabe, Menschen bei Spielen wie Starcraft zu besiegen. Gefechtsfelder sind viel komplexer als das komplizierteste Spiel. In unserem gemeinsamen Projekt "GhostPlay" untersuchen wir, welche Taktiken intelligente Maschinen im Gefechtsfeld entwickeln und was

Blicken wir auf die Verteidigungsindustrie insgesamt. Welche Rolle spielt KI für die Sicherheit von morgen?

Inwiefern?

HENSOLDT und "21strategies" forschen gemeinsam an KI der dritten Welle. Was ist das?

"21strategies"

2020 von Prof. Yvonne Hofstetter gemeinsam mit dem Mathematiker und KI-Experten Dr. Christian Brandlhuber und dem Informationstheoretiker und Philosophen Dr. Scott Muller in Freising bei München gegründet, transformiert, wie Organisationen taktische und strategische Entscheidungen unter Unsicherheit treffen. Zu diesem Zweck stellt das Unternehmen KI der dritten Welle bereit, den künftigen Goldstandard für taktische Versatilität mit Künstlicher Intelligenz.

"21strategies" und HENSOLDT forschen gemeinsam im Projekt "GhostPlay" an der nächsten Generation Künstlicher Intelligenz für Verteidigungsanwendungen. Das Forschungsvorhaben im Auftrag der Helmut-Schmidt-Universität wird vom Zentrum für Digitalisierungs- und Technologieforschung der Bundeswehr (DTEC.Bw) fi nanziert. Darüber hinaus hat HENSOLDT mit "21strategies" eine strategische Kooperation vereinbart und hält eine Minderheitsbeteiligung an dem KI-Unternehmen.

Weitere Informationen zum Projekt "GhostPlay" fi nden Sie im Kapitel 9.2.4 "Künstliche Intelligenz der dritten Welle".

menschliche Soldaten daraus lernen können. Dazu modellieren wir einen digitalen Zwilling von Gefechtsfeld und verfügbarer Sensorik und Effektorik mit ihren physikalischen Eigenschaften. Diese Modelle präsentieren wir dann dem Tech-Stack und lassen KI gegen KI antreten. Ein Beispiel sind sogenannte SEAD-Missionen mit dem Ziel, Luftabwehrsysteme auszuschalten. Hier beobachten wir, wie KI das taktische Zusammenspiel der einzelnen Bestandteile des Verteidigungssystems steuert und auf der anderen Seite den Sensor-Effektor-Verbund des angreifenden Schwarms unbemannter Systeme leitet.

Celia Pelaz: Für HENSOLDT ist die frühe und ergebnisoffene Auseinandersetzung mit solchen KI-basierten Entscheidungsverfahren eine logische Konsequenz. Denn wir entwickeln längst nicht mehr nur die fünf Sinne, sondern immer mehr auch das zentrale Nervensystem von Verteidigungsanwendungen. Mit Edge-Computing rückt die datengetriebene Intelligenz noch näher an die Sensorik und ist bereits oft in sie eingebettet. Über integrierte Systeme äußere Eindrücke wahrzunehmen, zu verarbeiten und in Reaktionen umzuwandeln, ist heute unser Kerngeschäft.

Celia Pelaz: Wir müssen die Diskussion auch in diese Richtung sachlich und differenziert führen. Die oft gegen KI ins Feld geführten "Killer Robots" haben mit der Realität wenig zu tun. Die erste Frage, die man sich hier stellen muss, ist im Grunde banal: Sprechen wir wirklich über autonome oder doch vom Menschen ferngesteuerte Systeme? Oder von KI, die primär Daten verarbeitet, fusioniert und analysiert? Wenn wir uns mit Autonomie im engeren Sinn beschäftigen, ist die entscheidende Frage die nach dem – wie wir es nennen – "System of Interest": Was ist die Intention hinter der Handlung? Wie funktioniert das System, das ich mit KI aufwerten will? In welcher Situation und in welchem Kontext? Basierend darauf sollten wir defi nieren, was KI darf und was nicht. Bei kritischen Anwendungen hat immer das Prinzip des "Human-in-the-loop" zu gelten. Der Mensch bleibt also in der Verantwortung und entscheidet fi nal; die KI unterstützt.

Yvonne Hofstetter: Genauso wenig, wie per se ethisch gehandelt wird, sobald der Mensch im Spiel ist, genauso wenig ist Technik per se unethisch. Denn Werte lassen sich durchaus in Technik integrieren. Die Frage ist nur, wie und welche Werte wir priorisieren und in Systemfunktionen übersetzen. "GhostPlay" geht hier einen wichtigen Schritt. Es ist das erste für den militärischen Nutzer ausgelegte KI-System in Deutschland, das dem neuen Standard für wertebasierte Technik¹

folgt.

Gerade die Autonomie löst in der Bevölkerung große Vorbehalte gegen KI aus.

1 ISO/IEC/IEEE 24748-7000:2022.

Yvonne Hofstetter: Er beschreibt Prozessschritte und Prüfkriterien für die Entwicklung wertegeleiteter Technologie – ohne selbst einen bestimmten Wertekanon vorzugeben. An KI wurden bereits viele rechtliche und ethische Forderungen gestellt, beispielsweise von der NATO oder der EU. Doch wie komme ich von diesen ungenauen Ansprüchen zu einer Technik, die Werte umsetzt? An dieser Stelle setzt der Ende 2021 eingeführte Standard IEEE 7000TM-2021 vom Weltdachverband der Elektroingenieure an. Er ist der erste Standard, der zwar Technik anspricht, aber Ethik fordert. Zum ersten Mal sind Techniker aufgerufen, einem Standard zu folgen, um Werte in Technik zu übersetzen. Dafür führt der IEEE 7000TM-2021 sogar einen neuen Berufsstand ein, die sogenannten "Value Leads". Sie sind in Ethik ausgebildet und müssen ein "System of Interest" durch den standardisierten Prozess schleusen, es an ethischen Kriterien messen und für entsprechende technische Vorkehrungen sorgen. Die ISO-Normung hat sich dem bereits angeschlossen. Auch deshalb halte ich es für elementar wichtig, dass sich Techunternehmen hier Know-how aufbauen.

Celia Pelaz: Ich sehe darin gerade für uns Europäer eine große Chance. Wir erfahren im Energiesektor aktuell sehr schmerzhaft, was es heißt, in geopolitisch fatale Abhängigkeiten zu geraten. Wir müssen alles tun, damit wir im Techbereich nicht eine ähnliche Entwicklung erleben. Ein zentraler Schlüssel dafür ist gesellschaftliche Akzeptanz. Und die erreichen wir nur, wenn wir transparent darlegen können, wie wir unseren moralischen Kompass in unseren Technologien verankern. Rein technologisch stehen wir nämlich als Europa im globalen Wettbewerb in vielen Bereichen richtig gut da, auch bei KI. Nur stoßen wir häufig auf gesellschaftliche Vorbehalte, die Innovation hemmen und dazu führen, dass Technologien reguliert werden, bevor sie überhaupt entwickelt sind. Letztlich geht es doch um die Frage, ob es uns gelingt, eine souveräne digitale Infrastruktur in Europa zu etablieren.

Yvonne Hofstetter: Zunächst einmal den politischen Willen. Europa hat in diesem Jahrtausend auf digitale Souveränität geflissentlich verzichtet und es sich als Trittbrettfahrer des Silicon Valley bequem gemacht. Wir haben die Amerikaner machen lassen, mit den Algorithmen auch ihre Werte importiert und es in vielen Bereichen versäumt, eigene Fähigkeiten aufzubauen oder beizubehalten. Beispielsweise bei Suchmaschinen-Algorithmik oder Cloud-Infrastrukturen halte ich es inzwischen für unrealistisch, dass Europa in absehbarer Zeit auf Augenhöhe kommen kann. Wir müssen unsere Lücke bei anderen Themen finden. Aus meiner Sicht sind wir in Europa zum Beispiel bei der Entwicklung von Konzepten stark. Also bei komplexen digitalen Lösungen, die gezielt auf die besonderen Anforderungen und Bedürfnisse eines bestimmten Sektors oder Anwendungsbereichs wie der Verteidigung ausgelegt sind. Da sind wir auch in unserer Haltung weiter als viele IT-Unternehmen aus dem Silicon Valley, die allein auf das Wissen aus Daten vertrauen und meinen, es bräuchte damit keine Experten mehr.

Celia Pelaz: Wir müssen selbstbewusst und entschlossen definieren, welche Fähigkeiten wir in Europa unbedingt selbst beherrschen wollen und müssen. Das ist der zentrale erste Schritt. Vielleicht können wir als Europa nicht überall digitale Souveränität erreichen, aber es kann nicht sein, dass wir in Kernbereichen von anderen abhängig sind. Weil wir gar nicht genau wissen, was wir da als Blackbox einkaufen, oder ob wir es morgen überhaupt noch bekommen. Genau deshalb müssen wir zum Beispiel KI für unsere Verteidigung in Europa selbst entwickeln. Sie ist eine Schlüsseltechnologie für die digitale Souveränität Europas und wir müssen

Was leistet dieser Standard konkret?

Was braucht es noch für ein digital souveränes Europa?

sicherstellen, dass sie unseren Werten entspricht und damit gesellschaftliche Akzeptanz findet. Dazu braucht es auch Umsetzungsstärke – sonst bleiben Konzepte am Ende lediglich Konzepte. Wir brauchen ein starkes Innovationsökosystem, gerade im Verteidigungssektor.

Yvonne Hofstetter: Das ist nicht nur, aber auch eine Frage des Geldes. In den vergangenen Jahren hat der deutsche Rüstungssektor unter Imageproblemen gelitten. Gelder wurden nicht in den Fähigkeitsaufbau der Bundeswehr investiert, sondern als Friedensdividende an die Gesellschaft ausgereicht. Doch je kleiner das Verteidigungsbudget, desto mehr sichern die wenigen Industrieteilnehmer dieses Budget gegen direkte Konkurrenz. Heute sind wir mit einem in weiten Teilen geschlossenen Sektor konfrontiert, in dem neue Player kaum Fuß fassen. Damit bestehen auch für Forschungsinstitute, von denen viele hervorragende Arbeit leisten, kaum Anreize für Ausgründungen. Innovationen bleiben so als Studien in den Instituten stecken und transformieren sich nicht zum Produkt, so dass einige Forschungsinvestitionen nicht wirklich effektiv angelegt sind.

Celia Pelaz: Neben der finanziellen Ausstattung können wir auch viel über die Veränderung von Prozessen bewegen, gerade in der Beschaffung. Deutlich schnellere und einfachere Beschaffungszyklen würden nicht nur dafür sorgen, dass Innovationen schneller zum Kunden kommen. So verhindern wir auch, dass Start-ups mitunter jahrelang durchhalten müssen, bis sich ihre Arbeit wirtschaftlich auszahlen kann, und sie vorher womöglich von Bürokratie erdrückt werden. In unserer Branche wird der öffentliche Auftraggeber immer der wichtigste Kunde sein. Insofern bleiben mit der Ungewissheit, ob es zur Beauftragung durch die öffentliche Hand kommt, Investitionen in disruptive Technologien für junge Unternehmen immer ein Glücksspiel. Public-Private-Partnerships sind hier der richtige Weg für Planungssicherheit und Innovationsanreize. Ohne die NASA würde es SpaceX gar nicht geben! Von solchen Beispielen können wir beim Blick über unseren Tellerrand viel lernen.

Yvonne Hofstetter: Wenn es darum geht, Brücken in die Start-up-Welt zu bauen, halte ich das Konzept der DARPA als Behörde des US-Verteidigungsministeriums für sehr interessant. Sie vergibt Aufträge allein nach technologischer Innovationskraft ohne Ansehen der Person. Wenn etwas technologisch bahnbrechend ist, dann kann ein Auftrag auch an ein Ein-Mann-Unternehmen gehen. Das funktioniert seit Jahrzehnten sehr erfolgreich.

Celia Pelaz: Mit dem DIANA-Accelerator hat hier vor kurzem auch die NATO das richtige Signal gesetzt, das Gleiche gilt auf anderer Ebene für das "Cyber Innovation Hub" der Bundeswehr. Wie innovationsstark ein enger Schulterschluss zwischen Militär, Gesellschaft und Verteidigungsindustrie werden kann, zeigt das Beispiel Israel. Dort war jeder Industrievertreter, ob Start-up oder Großkonzern, in seiner Jugend im Militär. Man kennt und versteht sich und bekämpft gemeinsam eine Bedrohung, vor der die Bevölkerung nicht die Augen verschließt. In den USA sehen wir, dass Innovation auch davon lebt, einen riesigen Markt über einen einzigen Ansprechpartner erschließen zu können. In Europa ist heute oft noch das Gegenteil der Fall. Das müssen wir ändern. Mehr europäische Kooperation in Politik und Industrie bedeutet mehr technologischen Fortschritt

und mehr Sicherheit!

Was sind die Herausforderungen für einen innovativen Verteidigungssektor? Wie könnte sich ein solches Innovationsökosystem aus etablierten Playern und Start-ups besser entwickeln?

Wo sehen Sie da Vorbilder?

Celia Pelaz

verantwortet als Chief Strategy Offi cer die Geschäftsentwicklung und Strategie von HENSOLDT. Die Wirtschaftsingenieurin ist seit 2021 Mitglied des Vorstands der HENSOLDT AG und verantwortet in ihrem Ressort auch HENSOLDT Ventures, den unternehmenseigenen Techinkubator der HENSOLDT-Gruppe, sowie die Division Spectrum Dominance and Airborne Solutions, welche sie bis Herbst 2022 direkt geleitet hatte. Zuvor war Celia Pelaz Head of Strategic Business Development bei HENSOLDT, nachdem sie im Juli 2014 zum Head of Transformation and Corporate Functions bei Airbus Defence and Space Electronics ernannt worden war. Während ihrer 14-jährigen Tätigkeit bei Airbus war Celia Pelaz auch in Brasilien tätig, wo sie als Programm- und Kampagnenmanagerin für öffentliche Sicherheitsprogramme einen wichtigen Beitrag zum Aufbau des Unternehmens im Markt leistete.

Prof. Yvonne Hofstetter

beschäftigt sich als Unternehmerin, Dozentin und Essayistin seit vielen Jahren mit der fortschreitenden Digitalisierung, ihren Potenzialen sowie den damit verbundenen gesellschaftlichen Umbrüchen. Die ausgebildete Juristin hat bereits mehrere IT-Unternehmen gegründet und erfolgreich entwickelt, darunter Teramark Technologies für Softwareentwicklung und das KI-Start-up "21strategies". An der Schnittstelle von IT, Ethik, Politik und Recht setzt sich Yvonne Hofstetter mit den Auswirkungen auf freiheitliche Gesellschaften und den selbstbestimmten Menschen auseinander, wenn Spielräume immer stärker von Algorithmen und KI geprägt werden. 2020 wurde sie von der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg zur Honorarprofessorin für Digitalisierung und Gesellschaft ernannt und bereitet dort unter anderem als eine Pionierin des "Valuebased Engineering" dessen Implikationen speziell für die Bundeswehr auf. Darüber hinaus ist Yonne Hofstetter Mitglied des Datenschutzbeirats der Deutschen Telekom AG, Mitglied des wissenschaftlichen Beirats am Institut für Digitale Ethik der Hochschule der Medien Stuttgart und Mitglied der Kommission für Demokratie und Technologie der britischen Denkfabrik Chatham House in London. Die Autorin dreier Bücher wurde 2018 mit dem Theodor Heuss Preis ausgezeichnet.

Im Personalbereich werden genau wie im Finanzressort zentrale Grundlagen für die unternehmerische Entwicklung von morgen gelegt. Mit Lars Immisch und Christian Ladurner hat der HENSOLDT-Aufsichtsrat 2022 die Verantwortung im Vorstand für beide Ressorts neu besetzt. Bei einem Rundgang am Standort Ulm beschreiben die Vorstände, wie sie die nächste Wachstumsphase managen wollen.

HENSOLDT ist ein junges Unternehmen mit großer Historie: Während das eigenständige Unternehmen erst sechs Jahre alt ist, reicht die Geschichte seiner Vorgängerorganisationen rund 150 Jahre zurück. Bereits so lange entstehen hier aus Innovationsgeist Hightechprodukte an den Grenzen der Physik.

Für die Verbindung aus Erfahrung und Aufbruch stehen auch die beiden Neuzugänge im HENSOLDT-Vorstand: Christian Ladurner und Lars Immisch. Im Zuge einer langfristigen Nachfolgeplanung übernahm Christian Ladurner am 1. Juli 2022 im Vorstand die Verantwortung für das Finanzressort. Lars Immisch trat seine Position als neuer Personalvorstand am 1. Oktober an. Beide kennen HENSOLDT und seine Vorgängerorganisationen bereits seit vielen Jahren und bringen umfangreiche Erfahrung in der Verteidigungsindustrie in ihre neuen Positionen mit.

Zeitenwende in der Unternehmenssteuerung: Es geht darum, Wachstum klug zu gestalten" "

Christian Ladurner, geboren 1977, stieg 2010 als Wirtschaftswissenschaftler in den Airbus-Konzern ein und war in mehreren leitenden Controllingfunktionen bei Airbus Defence and Space in Manching tätig. Zum Wechsel in die Verteidigungsindustrie nach einem Berufseinstieg in der Automobilbranche motivierte den ehemaligen Offi zier, Streitkräfte optimal auszustatten. 2015 übernahm er die Leitung des zentralen Controllings in der heutigen HENSOLDT AG und begleitete den Börsengang 2020. Zuletzt war Christian Ladurner Head of Group Controlling & Investor Relations.

Lars Immisch, Jahrgang 1967, begann nach einem Jurastudium seine Karriere 1999 im heutigen Airbus-Konzern bei DaimlerChrysler Aerospace in Unterschleißheim als HR-Manager im Bereich der Verteidigungselektronik. Später hatte Lars Immisch zahlreiche Führungsfunktionen im Personalressort des Airbus-Konzerns inne, zuletzt als Executive Vice President Human Resources bei Airbus Defence and Space. Seine Leidenschaft für internationales Arbeiten führte ihn zweimal nach Frankreich, das erste Mal 2003 nach Paris als CFO des französischen Geschäfts mit Verteidigungselektronik.

Heute führen Christian Ladurner und Lars Immisch als Vorstände Teams, die entscheidende Voraussetzungen dafür schaffen, dass HENSOLDT realisieren kann, was sich das Unternehmen mit seiner Strategie vorgenommen hat: Wachstum – smart, profi tabel und nachhaltig. Dabei hat das Unternehmen in den vergangenen Jahren unter Beweis gestellt: HENSOLDT kann Wachstum. Seit 2019 hat sich der Auftragsbestand mehr als verdoppelt. Der Umsatz ist doppelt so schnell gestiegen wie der Gesamtmarkt für Verteidigungselektronik. Die Belegschaft ist um mehr als 1.000 Mitarbeiter gewachsen.

Ein Besuch am Standort Ulm mit CFO Christian Ladurner und CHRO Lars Immisch

Mit der nächsten Wachstumsphase wird sich das Unternehmen weiter transformieren. Auch weil die Verteidigungsindustrie mit der Zeitenwende vor einer neuen Ära steht. Gleichzeitig muss sich auch der Verteidigungssektor zahlreichen makroökonomischen Herausforderungen stellen, von hoher Infl ation, instabilen Lieferketten und der Energiekrise bis hin zum Fachkräftemangel. Für HENSOLDT gilt es also, Wachstum aktiv zu gestalten, Chancen zu ergreifen und Herausforderungen zu bewältigen. Dafür braucht es die richtigen Menschen an Bord, nachhaltiges Wirtschaften und vieles mehr. Was genau, skizzieren Christian Ladurner und Lars Immisch Ende 2022 bei einem gemeinsamen Rundgang am Standort Ulm.

Wie Christian Ladurner kennt auch Lars Immisch den Weg aus der Unternehmenszentrale in Taufkirchen bereits wenige Wochen nach seinem Amtsantritt sehr gut. Denn Ulm ist mit rund 2.500 Mitarbeitern der größte HENSOLDT-Standort, und auch wenn viele Meetings digital stattfi nden, will Lars Immisch nach Möglichkeit die Hälfte der Woche vor Ort in Ulm sein. Christian Ladurner hat sich auch als Vorstand eine ganz eigene Meetingkultur bewahrt: Der sportbegeisterte Manager steigt mit Kollegen gerne aufs Rennrad –

es ist der Teamgedanke, der ihn antreibt: "Wir fahren zusammen los und wollen auch zusammen ankommen. Wir nutzen den Windschatten optimal und passen in der Gruppe gut aufeinander auf."

Zum Treffpunkt in Ulm erscheinen beide Vorstände mit einer straffen Agenda. Und auch sonst verbindet die beiden vieles. Lars Immisch ist nicht erst seit seiner Zeit als CFO in Paris ein Zahlenmensch: "Es hilft gerade auch bei vermeintlich soften Themen, sich messbare Ziele zu setzen, um zu wissen, wo man steht und ob man Dinge auch wirklich umgesetzt bekommt." Vor allem aber sind Christian Ladurner und Lars Immisch beide technikbegeistert. Deshalb führt der Ulmer Rundgang als erstes zielstrebig zur Radar-Testkammer, in der die Geräte vor Auslieferung fi nal geprüft werden. Es folgt mit der Laborumgebung das Herz des Ausbildungszentrums, wo Jugendliche in technischen Ausbildungsgängen erlerntes Wissen praktisch anwenden.

Zum Abschluss trennen sich im Interviewraum die Wege: zwei Gespräche zur Rolle der Finanz als Katalysator für Wachstum und Digitalisierung, zu strategischem Kompetenzmanagement und der Arbeitswelt von morgen.

Interview CFO Christian Ladurner

In meiner Zeit als Offizier waren der Zusammenhalt und das Gemeinschaftsgefühl in der Bundeswehr die prägendste Erfahrung für mich. Dieser unbedingte Teamgedanke, Dinge gemeinsam zu erreichen und eng zusammenzustehen, wenn Herausforderungen unüberwindbar erscheinen. Ihn habe ich bei HENSOLDT wiedergefunden, in einer fast familiären Atmosphäre, die sich das Unternehmen bewahrt hat, als es stark gewachsen und immer internationaler geworden ist. So eine Unternehmenskultur muss man auch vorleben, und gerade als Vorstand verstehe ich das als eine meiner wichtigsten Aufgaben.

Die Bandbreite an Themen ist noch einmal viel größer geworden und gleichzeitig die Fokussierung auf den konkreten Entscheidungsbedarf. Für mich steht nun im Mittelpunkt, wie wir im Vorstand das Unternehmen strategisch in die Zukunft führen. Zu sehen, wie gut das, was lange mein Job war, jetzt von anderen geleistet wird, hat es mir sehr leicht gemacht, auch vieles loszulassen.

Dafür investiere ich heute deutlich mehr Zeit in Kommunikation – mit Investoren, Analysten und Journalisten, aber gerade auch im Unternehmen mit unserem Finanzteam. Unsere Projektteams nah am Produkt in der Entwicklung oder Fertigung leben eine unheimlich starke Gruppendynamik und berechtigten Stolz auf das gemeinsam Erreichte vor. Genauso wollen wir für unsere Experten aus Accounting, Treasury, Investor Relations und IT noch stärker einen gemeinsamen Heimathafen in ihrem Nahbereich schaffen. Das ist auch für unsere Leistungsfähigkeit als Finanzteam wichtig. Denn vor uns liegen große Aufgaben. Wir können bereits heute, bevor die konkreten Auswirkungen der Zeitenwende klar sind, absehen, dass wir in den kommenden Jahren nachhaltig wachsen werden. Die Zeitenwende wird in diese Richtung zusätzliche Impulse setzen, aber

die Basis haben wir mit den vielen langfristigen, mehrjährigen Projekten gelegt, für die HENSOLDT beauftragt wurde. Das sind gleichzeitig das Ergebnis und der Anfang harter Arbeit. Denn Wachstum muss gemanagt und klug gestaltet werden. Wir wollen mit unserem Geschäft nicht einfach nur größer werden, sondern noch kundenfokussierter, leistungsfähiger, schneller und effizienter. Es geht darum, sich in der Wertschöpfung weiter zu verbessern und mehr Wert zu generieren. Als Finanzressort haben wir dafür starke Hebel.

Herr Ladurner, Sie kennen das Unternehmen länger, als es die Marke gibt: Was macht HENSOLDT für Sie aus?

Was hat sich für Sie persönlich mit Ihrem Wechsel in den Vorstand geändert?

Stichwort große Aufgaben: Wie bereiten Sie als CFO HENSOLDT auf die Zeitenwende vor?

Erstens ist es unsere Aufgabe, den wirtschaftlichen Freiraum für unsere Strategie zu schaffen und Innovation finanziell zu ermöglichen. Innovation ist seit jeher das zentrale Asset unserer Firma, ausschlaggebend für den Erfolg bei unseren Kunden und werttreibend am Kapitalmarkt. Zweitens sind wir mit unserem ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen auch ein Treiber effizienter, von Anfang bis Ende stringenter Prozesse. Mit dem Programm HENSOLDT GO! für operative Exzellenz haben wir diese "End-to-end"-Prozesse in den vergangenen Jahren vorangetrieben und werden sie 2023 auch global ausrollen. Der Fokus auf Prozesse begleitet uns langfristig, um intelligent wachsen und divisions- sowie länderübergreifend integrierte Lösungen anbieten zu können. Und drittens verstehe ich die Finanz als Katalysator für die digitale Transformation des Unternehmens. Wir wollen jederzeit zu jedem Thema datenbasierte Entscheidungen treffen können. Dazu arbeiten wir intensiv an unserer Daten-Governance und Systemlandschaft mit dem Ziel, HENSOLDT in ein Echtzeit-Unternehmen zu transformieren. Alle diese Aufgaben bekommen durch die Zeitenwende ein Ausrufezeichen mehr. Sie ist damit auch ein Beschleuniger für das Finanzwesen der Zukunft.

Wir werden Schritt für Schritt zum Navigator und Möglichmacher für das Unternehmen. Vor 20 Jahren stand für die Finanz noch sehr stark das Reporting, also der Rückblick, im Vordergrund. Heute blicken wir viel stärker auch in die Zukunft und leisten einen strategischen Beitrag. Dazu brauchen wir leistungsfähige Instrumente und neue Kompetenzen. Wir müssen also auch uns selbst transformieren und haben dazu das Programm "Vision Finance" auf drei Säulen aufgesetzt: datengetriebene finanzielle Unternehmenssteuerung, Hochleistungsorganisation Finance-Community und Talententwicklung.

Wir leben ohne Frage in Zeiten hoher Unsicherheit. Als HENSOLDT sind wir durch unser langfristiges Projektgeschäft, in dem meist ein Ausgleich von Preissteigerungen vertraglich vereinbart ist, ein Stück weit weniger als andere von Inflation betroffen und dadurch robuster. Aber natürlich müssen auch wir wachsam sein und vorausschauend handeln. Unsere Refinanzierung haben wir zu attraktiven Konditionen langfristig abgesichert. In den Lieferketten treffen wir dort frühzeitig Vorkehrungen, wo wir mögliche Verwerfungen sehen. So ist es uns gelungen, die Herausforderungen gut im Griff zu behalten und mit einer überschaubaren Risikolage ins Jahr 2023 zu starten. Dabei gilt die Devise, dass wir in volatilen Zeiten noch näher an unserem Geschäft und Umfeld sein müssen. Deshalb stellen wir mit "Vision Finance" auch zu operativen, nichtfinanziellen Kennzahlen durchgängige Transparenz her, etwa zur Teileverfügbarkeit, Liefertreue oder Einhaltung von technischen Meilensteinen. Denn als Unternehmen geht es uns wie unseren Kunden: Wenn ich ein klares Lagebild habe, bin ich handlungsfähig.

Unsere Philosophie hat sich durch die Zeitenwende nicht verändert. Wir werden auch weiterhin Optionen für gezielte Zukäufe prüfen. Das ist für uns aber immer an sehr klare Kriterien geknüpft: Nur wenn die Akquisition eindeutig werterhöhend ist und der Partner sowohl technologisch und unternehmerisch als auch in seiner geografischen Präsenz zu uns passt, werden wir aktiv. Daneben schauen wir uns auch regelmäßig mögliche strategische Beteiligungen für Technologiepartnerschaften an. In Innovationsfeldern, die wie Künstliche Intelligenz immer relevanter für uns werden, gibt es viele Start-ups und junge Unternehmen mit einer starken Tech-Expertise. Sie brauchen häufig einen finanziellen Anschub und profitieren von

Welche Hebel sind Ihnen besonders wichtig?

Wodurch zeichnet sich diese Finanzorganisation der Zukunft aus?

Sie haben Ihr Amt in einer Zeit großer volkswirtschaftlicher Risiken angetreten, von Inflation bis zur Energie- und Lieferkettenkrise. Wie wappnet sich HENSOLDT gegen diese Risikolage?

Planen Sie als Antwort auf die Zeitenwende weitere Akquisitionen,

um den Markt zu bedienen?

Christian Ladurner

stieg 2010 als Wirtschaftswissenschaftler in den Airbus-Konzern ein und war in mehreren leitenden Controllingfunktionen bei Airbus Defence and Space in Manching tätig. Zum Wechsel in die Verteidigungsindustrie nach einem Berufseinstieg in der Automobilbranche motivierte den ehemaligen Offi zier, Streitkräfte optimal auszustatten. 2015 übernahm er die Leitung des zentralen Controllings in der heutigen HENSOLDT AG und begleitete den Börsengang 2020. Zuletzt war Christian Ladurner Head of Group Controlling & Investor Relations.

der Kooperation mit einem etablierten Technologieunternehmen, sind aber auf große Freiheiten in ihrem Unternehmertum angewiesen. In diesen Fällen können strategische Beteiligungen eine Win-win-Lösung sein, um vielversprechende Technologien gemeinsam voranzubringen.

Ich hatte in den vergangenen Monaten die Chance, viele Gespräche mit Investoren und Analysten zu führen, zuletzt war ich dafür in Großbritannien und in den USA unterwegs. Gerade die außereuropäischen Marktteilnehmer verfolgen sehr genau, ob Deutschland Wort hält und die Ankündigungen auch verlässlich umsetzen wird. Man merkt sehr deutlich, dass hier die zurückhaltende, zögerliche Rolle Deutschlands über die vergangenen Jahrzehnte im Bereich Sicherheit und Verteidigung Spuren hinterlassen hat. Dabei sind generalistische Analysten, die sich noch nicht intensiver mit Verteidigung beschäftigt haben, deutlich ungeduldiger und stellen nachvollziehbar viel schneller die Vertrauensfrage. Andere, die unseren Sektor gut kennen, wissen, dass es nach einer politischen Absichtserklärung sehr lange dauern kann, bis es zur Auftragsvergabe kommt. Und dass es Teil unserer unternehmerischen Expertise ist, dieses Geschäft mit langen Vorlaufzeiten optimal zu gestalten, um im richtigen Moment mit dem richtigen Produkt bereit zu sein.

Die zentrale Währung am Kapitalmarkt ist Vertrauen. Deshalb wird hier honoriert, dass HENSOLDT zuverlässig umsetzt, was wir versprechen. Das gilt für unsere Unternehmensstrategie genauso wie für die mittelfristigen Planungen, wie wir sie beispielsweise bei unserem Börsengang angekündigt und dann konsequent abgeliefert haben. Und das gilt für die Tatsache, dass wir unseren Rekord-Auftragsbestand diszipliniert in hochprofi tables Ergebnis überführen, weil wir Großprojekte strukturiert abarbeiten und im vereinbarten Zeit-, Budget- und Qualitätsrahmen zum Kunden bringen. HENSOLDT ist ein verlässlicher Partner für Kunden und Investoren: Für uns ist es absolut zentral, diesem Status auch in der Zeitenwende zu 100 Prozent gerecht zu werden. Denn auch in der Bewertung unseres Unternehmens zeigt sich, dass seit dem 24. Februar 2022 der Stellenwert von Sicherheit und Verteidigung für unsere Gesellschaft deutlich gestiegen ist. Dazu zählt ebenfalls, dass der Anteil von Investoren mit einem klaren ESG-Fokus an unserem Freefl oat von etwa 6 Prozent Ende 2021 auf jetzt über 20 Prozent gewachsen ist. Am Kapitalmarkt wird also verstärkt gewürdigt, dass Sicherheit die Grundvoraussetzung für Nachhaltigkeit ist. Der Blick auf unsere Branche und unser Unternehmen hat sich weiterentwickelt. Auch diesen Vertrauensvorschuss wollen wir bestätigen und zeigen, dass wir noch mehr können.

Der Dialog mit Investoren und Analysten ist für mich ein ganz wichtiges Element unseres Frühwarnsystems und setzt oft wertvolle Reizpunkte für unsere Diskussion im Vorstand. Deshalb freut es mich sehr, dass der Kapitalmarkt HENSOLDT zunehmend aufmerksamer verfolgt. Ich möchte diesen Austausch nicht nur pfl egen, sondern auch intensivieren und noch enger gestalten. Wir haben uns vorgenommen, dafür mehr Plattformen entweder selbst zu schaffen oder zu besuchen. Das gilt vor allem auch für den Dialog mit internationalen Ansprechpartnern, nachdem der europäische Verteidigungssektor weltweit wesentlich stärker in den Fokus gerückt ist. Diese Chance wollen wir nutzen, um unseren Plan für intelligentes Wachstum zu erklären und weiter Vertrauen zu schaffen.

Wie blickt der internationale Kapitalmarkt auf Deutschland und die Zeitenwende?

Und wie erleben Sie die Sicht des Kapitalmarkts auf HENSOLDT? Steckt hinter dem deutlichen Kursanstieg in 2022 der Ruf der Verteidigungsindustrie als sicherer Hafen in Krisen – oder mehr?

Normalerweise formuliert der Kapitalmarkt Erwartungen an Unternehmen. Einmal andersherum gedacht: Was wünschen Sie sich für Ihre Zusammenarbeit mit Investoren und Analysten?

Interview CHRO Lars Immisch

Eindeutig der ganz eigene Spirit! Die starke Kultur und Identifikation der Mitarbeiter spürt man sofort. Das ist erstaunlich für ein junges Unternehmen, das aus traditionsreichen Vorgängerorganisationen hervorgegangen ist. Dass die HENSOLDTianer gerne hier arbeiten, zeigt auch das "Most Wanted Employer"-Ranking für 2022 von der ZEIT und dem Arbeitgeber-Bewertungsportal Kununu: Wir liegen auf Platz zwei im gesamten Elektroniksektor! Jetzt geht HENSOLDT von einer Art Start-up-Phase in eine Etappe über, in der wir das Unternehmen der Zukunft gestalten, um weiter Wachstum und hohe Ambitionen zu realisieren. Ich freue mich sehr darauf, diese kontinuierliche Veränderung mitzugestalten.

Durch das Wachstum der vergangenen Jahre sind wir bereits in einer guten Position, um mehr Verantwortung zu übernehmen. Wir werden uns auch in Zukunft weiter verstärken, gehen dabei aber verantwortungsvoll mit Augenmaß vor. Denn rasantes Wachstum müssen Sie auch auf der Personalseite vernünftig verarbeiten, um gut zusammenarbeiten zu können. Und natürlich müssen wir erst einmal abschätzen können, welche konkreten Anforderungen und Aufträge sich aus der Zeitenwende ergeben. Das ist etwas anderes als eine politische Absichtserklärung. Stellenweise gehen wir auch in Vorleistung, etwa mit der Entscheidung, eine signifikante Tranche unseres Hochleistungsradars TRML-4D für die Luftverteidigung zu fertigen, um Lieferzeiten möglichst kurz zu halten. Dafür holen wir in der Fertigung unmittelbar neue Mitarbeiter an Bord. Vor allem aber liegt unsere Aufgabe in absehbarer Zeit darin, sehr genau zu beobachten, wie sich unser Personalbedarf verändern könnte. Das ist nicht allein eine quantitative Frage, sondern eine der richtigen Qualifikationsstruktur. Denn natürlich geht es für uns primär darum, gezielt an den richtigen Stellen die richtigen Kompetenzen aufzubauen. Zusammen mit fokussierten Strukturen und Prozessen ist das der Schlüssel, um in Zeiten steigender Kosten effizient zu wirtschaften und nachhaltig zu wachsen.

Auch wenn HENSOLDT sehr gut positioniert ist, spüren natürlich auch wir, dass es in vielen Bereichen einfach zu wenige Bewerber gibt, gerade bei den top ausgebildeten Spezialisten in den Hochtechnologieberufen. Wir stellen heute immer stärker im IT-Bereich ein und stehen damit nicht nur innerhalb unserer eigenen Industrie im Wettbewerb, sondern etwa auch mit E-Commerce-Anbietern

Herr Immisch, Sie sind seit Oktober 2022 Personalvorstand bei HENSOLDT. Was hat Sie bei Ihrem Start am meisten überrascht?

Was bedeutet die Zeitenwende für Sie als Personalvorstand? Müssen Sie in Zeiten des Fachkräftemangels die Belegschaft massiv ausbauen?

Welche Talente hat HENSOLDT vor allem im Visier? Und wie macht sich der Fachkräftemangel bemerkbar?

und vielen anderen Branchen. Umso entscheidender ist strategisches Kompetenzmanagement für uns. Wir müssen immer besser antizipieren können, welche Profile und Qualifikationen wir in Zukunft benötigen. Das gilt für mehrere Jahre im Voraus und genauso für die mittelfristige Perspektive. Denn wenn ich beginne, die benötigten Mitarbeiter zu rekrutieren, sobald wir das Großprojekt gesichert haben, ist es viel zu spät. Da müssen wir immer früher dran sein und dazu sehr genau verstehen, wie sich der geopolitische Kontext, die technologischen Trends und die Bedürfnisse unserer Kunden entwickeln. Das ist eine anspruchsvolle, aber entscheidende Aufgabe, um Topleute mit den Technologieprofilen zu gewinnen, die für uns im Fokus stehen: Systemingenieure, Softwareentwickler und IT-Fachkräfte. Außerdem stellen wir vermehrt Experten für Programm- und Projektmanagement ein, da die Umsetzung komplexer Großprojekte unser Geschäft immer stärker prägt. Bei allen diesen Qualifikationen gilt in gewisser Weise das Bonmot "Der Kampf um Talente ist vorbei. Gewonnen haben die Talente".

Selbstverständlich müssen wir uns in allen Bereichen so aufstellen, dass unser Anspruch erfüllt ist, Arbeitgeber der Wahl zu sein. Aber speziell für die Verteidigungsindustrie gilt auch, dass wir mehr darüber sprechen müssen, was wir tun und warum wir es tun. Heute sehen wir eine deutlich größere Offenheit in der Gesellschaft, unseren Beitrag zur Verteidigung von Demokratie und Freiheit zu würdigen. In dieser Debatte müssen wir uns aber auch dann engagieren, wenn der Krieg in Europa hoffentlich bald beendet ist und sich die gesellschaftliche Wahrnehmung womöglich wieder ändert. Außerdem kommen mir in der Diskussion um den Fachkräftemangel zwei Aspekte viel zu kurz: Zum einen haben wir die Aufgabe und Chance, jungen Menschen über eine fundierte Ausbildung zu helfen, zu den Talenten von morgen heranzuwachsen. Deshalb haben wir unser Engagement in der Ausbildung und im dualen Studium noch einmal deutlich ausgebaut und gestalten Studiengänge wie "Embedded Systems" konzeptionell mit, um Jugendliche wieder stärker für Technik zu begeistern. Zum anderen ist mir die Weiterentwicklung unserer eigenen Talente, die wir bereits an Bord haben, enorm wichtig. Gerade in unserer Branche mit langen Projektlaufzeiten einerseits und kurzen Innovationszyklen andererseits ist die Balance aus Erfahrung und jungen, frischen Impulsen essenziell.

Das veränderte Bewusstsein für Verteidigung zeigt sich auch im Bewerbermarkt deutlich. Gleichzeitig hat sich mit der Zeitenwende der Wettbewerb unserer Branche um die besten Köpfe weiter verstärkt. Es gilt deshalb mehr denn je: Wir müssen zu den Talenten gehen und näher bei den Menschen sein. Das beginnt mit so einfachen Dingen, dass wir auf Plattformen wie LinkedIn stärker den Dialog von Mensch zu Mensch führen, um mehr Einblicke zu geben, welche Persönlichkeiten bei uns arbeiten. Das schließt aber auch weitreichendere Themen ein: Sollten wir für bestimmte Tätigkeiten und Profile anbieten, komplett im Homeoffice arbeiten zu können? Brauchen wir Hubs in Regionen mit starken Talentpools? Können wir uns über Partnerschaften besonders begehrte Qualifikationen sichern? Auf diese Fragen müssen wir Antworten finden.

Viele unserer Mitarbeiter und Bewerber motiviert vor allem, einen greifbaren Beitrag zur Verteidigung von Frieden und Freiheit zu leisten. Sie entwickeln die bestmögliche Ausstattung für Menschen, die für unsere Gesellschaftsform ihr Leben riskieren. Daneben geht es ganz stark auch um die Faszination von Hochtechnologie. Bei HENSOLDT können Mitarbeiter Fortschritt in Spezialgebieten

Und was ist angesichts dieser neuen Ausgangslage auf dem Arbeitsmarkt zu tun?

Welche Auswirkungen hat der Krieg in der Ukraine auf das Recruiting von HENSOLDT?

Womit punktet HENSOLDT bei Mitarbeitern und Bewerbern? Was sind die stärksten Faktoren?

Lars Immisch

begann nach einem Jurastudium seine Karriere 1999 im heutigen Airbus-Konzern bei DaimlerChrysler Aerospace in Unterschleißheim als HR-Manager im Bereich der Verteidigungselektronik. Später hatte Lars Immisch zahlreiche Führungsfunktionen im Personalressort des Airbus-Konzerns inne, zuletzt als Executive Vice President Human Resources bei Airbus Defence and Space. Seine Leidenschaft für internationales Arbeiten führte ihn zweimal nach Frankreich, das erste Mal 2003 nach Paris als CFO des französischen Geschäfts mit Verteidigungselektronik.

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mitgestalten, die in wenigen anderen Branchen erreichbar sind – von der Sensordatenfusion bis zur Raumfahrt. Auch die persönliche Sicherheit, die ein Arbeitsplatz in einer vergleichsweise krisenresistenten Branche bietet, zählt wieder viel stärker. Umgekehrt erfüllen wir als Branchenführer beim Thema Nachhaltigkeit eine Basisanforderung, um die Bewerber von HENSOLDT zu überzeugen, die wir wollen. Mein Vorgänger Peter Fieser hat mit dem Team eine fundierte ESG-Strategie aufgesetzt, die wir konsequent umsetzen. Wir verfolgen damit ambitionierte Ziele wie etwa CO² -Neutralität bis 2035, die ein hartes Stück Arbeit sind und signifi kante Investitionen erfordern. Aber das ist auch aus HR-Sicht sehr gut angelegtes Geld.

Wir werden zum einen weiter an unserer großen Stärke arbeiten, der Unternehmenskultur. Das ist für jede Firma eine erfolgsentscheidende Daueraufgabe, gerade in Wachstumsorganisationen. Mir geht es darum, dass wir das, was uns leitet und prägt, sehr verständlich übersetzen und in jeden Winkel des Unternehmens tragen. Gerade auch in die internationalen Tochtergesellschaften, die in den vergangenen Jahren durch Akquisitionen zur HENSOLDT-Familie dazugestoßen sind. Diesen Kulturprozess werden wir bestimmt nicht von oben verordnen und in PowerPoint-Folien defi nieren, aber wir können und müssen die richtigen Plattformen für die Mitarbeiter schaffen. Damit sind wir bei einem zweiten Punkt, der Führungskultur: Viele Externe denken bei der Verteidigungsindustrie immer noch an "Befehl und Gehorsam". Das trifft bei HENSOLDT nicht die Realität. Wenn Mitarbeiter mit ihrer Idee, dass sich unsere Technologien auch für den Schutz von Wildtieren eignen könnten, zum Vorstand gehen, ist das ein schöner Beleg. Aber auch hier können wir nicht einfach einen Haken dran machen, sondern müssen permanent eine inklusive Führungskultur der offenen Türen vorantreiben. Teams erwarten zu Recht und immer stärker Transparenz, Teilhabe und Flexibilität. Damit gehen neue Führungsaufgaben einher, zumal wenn wir remote zusammenarbeiten. Diese kulturellen Fragen führen unmittelbar zu zwei sehr greifbaren weiteren Fokusthemen, an denen wir arbeiten.

Einmal geht es um die neue Arbeitswelt, für die wir nach der Coronapandemie branchenübergreifend noch lange nicht alle Antworten gefunden haben. Bei HENSOLDT gilt eine 50-Prozent-Regelung für hybrides Arbeiten zwischen Büro und Homeoffi ce. Das funktioniert sehr gut, aber langfristig geht es eher um die Frage, für welche Tätigkeiten ein Team gemeinsam vor Ort arbeiten muss. Dann müssen wir verstehen, wie die Zusammenarbeit und die kommunikativen Arbeitsplätze der Zukunft aussehen, die den Gegebenheiten unseres Geschäfts und den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht werden. In Oberkochen, wo wir bis 2025 unseren neuen Hochtechnologie-Campus einweihen, wird sich diese kulturelle Transformation architektonisch als eine Art Leuchtturm zeigen. Bei alldem denken wir besonders auch an diejenigen Mitarbeiter, die nicht ins Homeoffi ce gehen können, weil sie an klassifi zierten Projekten oder in der Radarfertigung arbeiten. Beim zweiten Thema, Diversität, ist das Zielbild einfacher: Wir müssen, auch in unserer Industrie, als Unternehmen ein Spiegelbild der Gesellschaft sein. Zum Anteil von Frauen in Führungsteams haben wir bei HENSOLDT klare Zwischenziele, die den Weg weisen, und ich bin sehr froh über die starken Vorbilder in unseren Reihen. In der Breite haben wir als Technologieunternehmen unter anderem mit dem zu geringen Anteil von Absolventinnen für technische Berufe zu kämpfen. Das ist kein Argument, die Hände in den Schoß zu legen, im Gegenteil: Wir werden unseren Anteil dazu beitragen, dass sich das ändert.

Und wo setzen Sie an, um HENSOLDT als attraktiven Arbeitgeber weiterzuentwickeln?

Welche sind das?

// HENSOLDT 2031

Strategische Geschäftsentwicklung

HENSOLDT 2031 – die Strategie für die Sicherheit von morgen

Die neue sicherheitspolitische Lage infolge des russischen Kriegs gegen die Ukraine zeigt: Mit seiner Unternehmensstrategie hat HENSOLDT den richtigen Kurs in die Zukunft der Rüstungselektronik eingeschlagen. Mit vier Vektoren setzt "HENSOLDT 2031" klare Prioritäten für die Entwicklung des Technologieunternehmens, macht es zum strategischen Partner für die Sicherheitsfragen von morgen und treibt das weitere Wachstum von HENSOLDT voran.

Mit dem russischen Angriffskrieg sind die Verteidigung der eigenen Landesgrenzen und die Schlagkraft der NATO nach Jahrzehnten wieder in den sicherheitspolitischen Vordergrund gerückt. Gleichzeitig werden die Sicherheitsbedrohungen konventioneller Auseinandersetzungen immer komplexer. Hinzu kommen asymmetrische Konflikte zwischen waffentechnisch, organisatorisch und strategisch unterschiedlich stark aufgestellten Parteien, politisch motivierte Cyberkriminalität, zivile Unruhen und das mit Migrationsbewegungen verbundene Konfliktpotenzial.

Weltweit steigt dadurch mit wachsender Geschwindigkeit der Bedarf an entsprechend angepassten Einsatzkonzepten für Streit- und Sicherheitskräfte. Den Schwerpunkt bilden dabei immer stärker vernetzte und intelligentere Lösungen. Denn die Herausforderungen der Zukunft können nur bewältigt werden, wenn es gelingt, durch die Vernetzung von Plattformen über mehrere Domänen hinweg (sogenannte "Multi-Domain-Operations") ein überlegenes Situationsbewusstsein zu entwickeln. Die Sensorik und Verteidigungselektronik stehen damit im Mittelpunkt.

Schlüsselrolle für HENSOLDT

Als führender Anbieter elektronischer Sensorlösungen entwickelt HENSOLDT die erfolgskritischen Elemente für die Verteidigungssysteme der nächsten Generation. Technologisch hoch anspruchsvoll und innovativ werden sie in den nächsten Jahren und Jahrzehnten entscheidend zur Sicherheit in Deutschland und Europa beitragen.

Dieser Schlüsselrolle wird HENSOLDT auf einer starken unternehmerischen Basis gerecht. Seit dem Börsengang 2020 ist der Umsatz des Unternehmens doppelt so stark wie der Gesamtmarkt für Verteidigungselektronik gewachsen. Auftragsbestand und Belegschaftsgröße liegen heute auf Rekordniveau. Als Technologieunternehmen setzt HENSOLDT dabei seit jeher einen starken Fokus auf Innovation und hat seine jährlichen F&E-Aufwendungen seit dem Börsengang ebenfalls deutlich gesteigert. Und die Zeichen für HENSOLDT stehen weiter auf Erfolg: Mit innovativen Technologien und dem konsequenten Fokus auf die Anwendungsszenarien der Kunden hat das Unternehmen seine strategische Marktposition deutlich ausgebaut. Außerdem wird die Bedeutung von Verteidigungselektronik und damit ihr Anteil am wachsenden Verteidigungsmarkt auch in den kommenden Jahren weiter steigen.

Die Grundlage für den Erfolg von heute und morgen bildet die klar auf Wachstum ausgerichtete Unternehmensstrategie "HENSOLDT 2031". Mit ihr will sich HENSOLDT zu Europas führendem plattformunabhängigen Anbieter von Sensorlösungen für den Verteidigungs- und Sicherheitssektor mit globaler Reichweite entwickeln. Dafür rückt "HENSOLDT 2031" in den Fokus, was das Unternehmen ausmacht: Erfindergeist, konsequente Kundenausrichtung, ambitionierte Ziele, schnelle Entscheidungen und exzellente Umsetzung. Oder, wie es Celia Pelaz, Chief Strategy Officer von HENSOLDT, zusammenfasst: "Unsere ambitionierte Strategie gibt mit klaren Zielen den Kurs vor. Das HENSOLDT-Team macht daraus Tag für Tag eine erfolgreiche Wachstumsgeschichte – gemäß unserer Vision: Gemeinsam machen wir den Unterschied für eine sichere Zukunft."

HENSOLDT 2031 Prioritäten und Meilensteine

2021, vier Jahre nach der Unternehmensgründung, hatte HENSOLDT bereits viele defi nierte Ziele und Meilensteine deutlich schneller erreicht als geplant. Mit Blick auf die dynamische Entwicklung von Technologien, Bedrohungen und Kundenbedürfnissen hat das Unternehmen daher sein Zielbild für die kommende Dekade geschärft und die Ausrichtung entlang seiner vier strategischen Vektoren konkretisiert. Diese komprimieren als Kern von "HENSOLDT 2031" die strategischen Prioritäten und großen Linien der Unternehmensentwicklung:

1. Integrierte Lösungen entwickeln

2. Digitale Technologien von morgen vorantreiben

1. Globale Präsenz stärken

2. Sicherheit fördern

Für jeden Vektor stehen konkrete unternehmerische Initiativen, die mit messbaren Zielen hinterlegt sind. Anhand von strategischen Kennzahlen wird die Umsetzung nachverfolgt und vom Vorstand kontinuierlich refl ektiert, etwa mit Blick auf die Entwicklung der Ausgaben für Forschung und Entwicklung im Bereich integrierter Lösungen oder die Veränderungen von Beteiligungsstrukturen an Unternehmen mit starker Digitalkompetenz. So dient die in vier Vektoren verdichtete Unternehmensstrategie auch als greifbare Richtschnur für Entscheidungen im operativen Alltagsgeschäft.

Vor dem Hintergrund der Zeitenwende für die deutsche Verteidigungs- und Sicherheitspolitik sowie des auch auf EU- und NATO-Ebene beschlossenen Aufbaus von Verteidigungsfähigkeiten hat HENSOLDT im Sommer 2022 bekannte und mögliche Auswirkungen auf das Unternehmen umfassend analysiert und mit seiner strategischen Ausrichtung abgeglichen. Dabei haben sich die strategischen Ziele von HENSOLDT deutlich bestätigt – das Unternehmen will sie vielmehr noch schneller als bisher geplant erreichen. Dies gilt insbesondere für die Vektoren eins und zwei. Celia Pelaz: "Die neue geopolitische Realität hat gezeigt: Unsere Strategie setzt die richtigen Prioritäten. Mit der Zeitenwende werden wir jedoch das Tempo in der Umsetzung noch einmal deutlich erhöhen."

Im Mittelpunkt steht damit weiterhin der Beitrag von HENSOLDT zu einem Mehr an militärischer Verteidigungs- und ziviler Sicherheitskompetenz in Deutschland,

Europa und weltweit:

Mit zunehmend komplexen Herausforderungen sowie den enormen Datenmengen, die moderne Verteidigungssysteme verarbeiten, werden auch die Bedürfnisse der Kunden von HENSOLDT immer umfangreicher. Weiter verstärkt durch die Zeitenwende brauchen sie mehr denn je einen Partner, der über einzelne Komponenten und Subsysteme hinausdenkt, Gesamtantworten liefert und damit schnelle Handlungsfähigkeit ermöglicht.

Vektor 1: integrierte Lösungen entwickeln

"Antworten auf die Sicherheitsanforderungen von morgen"

HENSOLDT hat sich hierauf frühzeitig und vorausschauend eingestellt. Als "Sensor-Solutions-House" stehen schon länger nicht nur einzelne Technologien, Produkte und deren (Weiter-)Entwicklung im Mittelpunkt. Sensoren werden vielmehr miteinander fusioniert, Plattformen quer über alle Domänen vernetzt, klassische mit virtueller Sensorik verbunden. Es entstehen Komplettlösungen, die nach dem Plug-and-Play-Prinzip integrierbar sind und im Einsatz umfassende, ganzheitliche Entscheidungsunterstützung bieten. Mit ihnen baut HENSOLDT seine Präsenz in Verteidigungsplattformen deutlich aus.

"Als Technologieunternehmen in den Schlüsselbereichen Verteidigungselektronik, Data Analytics und Cyber Security entwickeln wir heute gesamthafte Antworten auf die Sicherheitsanforderungen von morgen", fasst Celia Pelaz zusammen.

Diese Entwicklung zum Lösungsanbieter geht einher mit einer stärker integrierten Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens über Divisionen und Domänen hinweg. Außerdem übernimmt HENSOLDT in komplexen Verteidigungsprojekten immer häufiger die Systemführerschaft und Gesamtverantwortung, wenn das Unternehmen als Systemintegrator die entsprechenden Industriekonsortien leitet.

Der Wandel im Umgang mit Verteidigungs- und Sicherheitsszenarien hat in den meisten Fällen einen gemeinsamen Nenner: Daten. Immer intelligentere Sicherheits- und Verteidigungsplattformen müssen in der Lage sein, eine Flut an Daten zu sammeln, zu verarbeiten und daraus in Echtzeit Entscheidungsgrundlagen zu liefern. Nicht zuletzt der Krieg Russlands gegen die Ukraine veranschaulicht die Relevanz datengetriebener Informationsüberlegenheit. Auch dank smarter Technologien kann sich die Ukraine gegen einen zahlenmäßig überlegenen Gegner behaupten.

Der Anspruch von HENSOLDT ist es, als Innovationschampion die Digitalisierung und Vernetzung von Verteidigungstechnologien voranzutreiben. Auf seinem Weg zu einem führenden Datenanalysehaus im deutschen Sicherheits- und Verteidigungssektor entwickelt HENSOLDT immer intelligentere Anwendungen. Durch die Kombination von Sensordaten mit zusätzlichen Datenquellen entstehen Aufklärungssysteme auf einem völlig neuen Qualitätsniveau. Aus Rohdaten werden handlungsrelevante Informationen. Ein überlegenes Situationsbewusstsein entsteht.

"Den Unterschied für eine sichere Zukunft machen wir immer stärker durch die Verbindung unserer Fähigkeiten in softwaredefinierter Sensorik und Optronik, Künstlicher Intelligenz und Data Analytics", sagt Celia Pelaz.

Angesichts der besonderen Dynamik in diesen Bereichen tragen dazu immer stärker auch Innovationspartnerschaften bei, die HENSOLDT mit hoch spezialisierten Unternehmen schließt. Entwicklungszyklen können so zusätzlich beschleunigt werden. Durch Smart Partnering entstehen weitere Wettbewerbsvorteile.

Die Anforderungen an Aufklärungs- und Verteidigungstechnologien werden immer umfassender. Bedrohungslagen entwickeln sich zunehmend global. Bündnisse wie die NATO haben durch den Krieg in der Ukraine eine neue Relevanz erhalten. Die Notwendigkeit einer vertieften europäischen Zusammenarbeit nimmt zu, um mehr Interoperabilität, Effizienz und Innovation zu erreichen.

Mit seinen Wurzeln in Deutschland und starker Präsenz in Frankreich und Großbritannien versteht sich HENSOLDT als aktiver Gestalter dieser Zukunft. In enger Zusammenarbeit mit strategisch wichtigen Partnern realisiert HENSOLDT komplexe europäische Schlüsselprojekte und trägt so zur Stärkung der Souveränität Europas in Verteidigungsfragen bei. Mit strategischem Fokus auf Großbritannien, den USA und Australien als Teil der sogenannten "Five Eyes Countries" erweitert HENSOLDT darüber hinaus gezielt sein globales Profil, um Kunden weltweit noch besser bedienen zu können. Dabei ergänzen sich regionale Schwerpunkte in der Nachfrage nach HENSOLDT-Produkten: Während europäische Kunden derzeit insbesondere die Verteidigung zu Land und in der Luft stärken, werden in der Region Asien-Pazifik insbesondere HENSOLDT-Technologien zur maritimen Überwachung nachgefragt; in Nordamerika und dem Nahen Osten stehen Lösungen zur Grenzsicherung im Fokus.

"Wir bauen unsere eigene internationale Präsenz weiter aus und engagieren uns parallel in starken Innovationspartnerschaften. HENSOLDT ist eine treibende Kraft für vertiefte Kooperation und Zusammenarbeit in der europäischen Rüstungs-

industrie", sagt Celia Pelaz.

Die globale Wachstumsstrategie von HENSOLDT stärkt dabei die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf allen Märkten. Darüber hinaus setzen sowohl das neue strategische Konzept der NATO als auch der strategische Kompass der Europäischen Union weitere Anreize für Mitgliedsstaaten, die gemeinsame Entwicklung von Fähigkeiten zu verstärken. Über verstärkte internationale Kooperation sollen einheitliche Technologieplattformen schneller und effizienter entwickelt werden. Mit seinem zunehmend globalen Fußabdruck erweist sich HENSOLDT dafür als starker Partner in herausfordernden Zeiten.

Der russische Angriffskrieg gegen die Ukraine zeigt, dass und wie sich Konflikte zunehmend nicht mehr allein auf die militärische Ebene beschränken, sondern alle gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bereiche einschließen. Auch mit dem technologischen Fortschritt verschwimmen zusehends die Grenzen zwischen militärischer Verteidigung und ziviler Sicherheit. Sie bilden eine Einheit. Es geht nicht länger allein um militärische Stärke, sondern um umfassende Resilienz.

Vektor 2: digitale Technologien von morgen vorantreiben

Vektor 3: globale Präsenz stärken

Vektor 4:

Sicherheit fördern

"Der Unterschied für eine sichere Zukunft"

"Eine treibende Kraft für vertiefte Kooperation"

"Verteidigung und Sicherheit sind zwei Seiten derselben Medaille"

HENSOLDT adressiert diese Entwicklung mit dem Ziel, über den Verteidigungssektor hinaus auch diejenigen zivilen Märkte zu erschließen, deren Kundenprofi le, Anforderungen und Technologien dicht am Kerngeschäft liegen. So unterstützen Technologien des Unternehmens beispielsweise die Drohnenabwehr und die Sicherung von Grenzen, von kritischer Infrastruktur sowie von Flughäfen.

Die große Stärke von HENSOLDT ist, dass wir unsere Vorhaben sehr fokussiert und konsequent umsetzen. So haben wir in den sechs Jahren seit Gründung unserer Marke und drei Jahren seit dem Börsengang viele unserer Ziele deutlich schneller erreicht als geplant. Mit diesem Spirit gestalten wir auch weiterhin die Zukunft unseres Unternehmens." "

"Verteidigung und Sicherheit sind mehr denn je zwei Seiten derselben Medaille. Unsere Kunden denken sie immer stärker zusammen – und genauso handeln wir, um sie bestmöglich unterstützen zu können", erklärt Celia Pelaz.

Mit seinen Produkten und Lösungen trägt HENSOLDT damit auch im zivilen Sektor dazu bei, Bedrohungen rechtzeitig zu erkennen und den hybriden Konfl ikten der Zukunft begegnen zu können. Für das entscheidende Mehr an Sicherheit.

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Celia Pelaz Chief Strategy Offi cer "Unser Weg ist sehr klar: vom Sensorspezialisten zum Anbieter von Komplettlösungen für überlegenes Situationsbewusstsein."

"Mit 'HENSOLDT 2031' setzen wir unseren Anspruch als Innovationschampion konsequent um. Unseren Kunden bieten wir mehr als nur Daten: 'actionable intelligence'"

"Wir entwickeln HENSOLDT zu Europas führendem plattformunabhängigen Anbieter von Sensorlösungen und zum Datenanalysehaus für Sicherheitsund Verteidigungsanwendungen. Unsere Reichweite wird zunehmend global."

"HENSOLDT-Lösungen sorgen für Sicherheit und technologischen Fortschritt – auch über den Rüstungssektor hinaus. Deshalb erschließen wir mit zivilen Anwendungen sehr erfolgreich gezielt neue Marktsegmente für unser Unternehmen."

FCAS/NGWS

FCAS wird als zukünftige "Luftwaffe" ein vernetztes System aus bemannten und unbemannten Flugzeugen darstellen und dabei auch bestehende Luftfahrzeuge wie den Eurofi ghter integrieren. Damit steht FCAS für das Agieren im Verbund: äußerst fl exibel, skalierbar, interoperabel und geschützt gegen jede Art der Bedrohung in hochkomplexen Missionsumgebungen der Landes- und Bündnisverteidigung, auch aus dem Cyberspace. Mit einem Projektvolumen von geschätzten 300 Milliarden Euro handelt es sich um das derzeit größte europäische Verteidigungsprogramm, bei dem die deutschen Investitionen ab dem Jahr 2023 auch aus dem Sondervermögen für die Bundeswehr bestritten werden.

Der Nukleus für FCAS ist das "Next Generation Weapon System" (NGWS): Bestehend aus einem neuen Kampffl ugzeug und unterschiedlichen unbemannten "Remote Carriers" wird es durch die "Air Combat Cloud" vernetzt und über ein ultraschnelles Sensor-Effektor-Netzwerk verfügen. Durch multistatische Sensorik, die plattformübergreifende Fusion und den Austausch von Sensordaten sowie die Übergabe von Zielinformationen an die Effektorik anderer Plattformen kommt dem NGWS eine operationelle Schlüsselrolle – auch bei Multi-Domain-Operations – zu.

Hier hat die führende Expertise von HENSOLDT, integrierte und vernetzte Sensorlösungen zu entwickeln, hohen Stellenwert: Im Rahmen von FCAS/NGWS leitet HENSOLDT ein leistungsstarkes Industriekonsortium aus Diehl Defence, ESG sowie Rohde & Schwarz und trägt damit die nationale Verantwortung für den Sensordemonstrator des NGWS. Im Rahmen der komplementären Forschungs- und Technologieprogramme des Bundesverteidigungsministeriums verantwortet HENSOLDT zudem das Arbeitspaket "Sensor Data Fusion/Sensor Ressource Management" und die Weiterentwicklung der "Electronic Warfare"-Fähigkeiten.

Das NGWS soll stufenweise ab dem Jahr 2040 eingeführt werden. Ende 2022 kam es zur Verständigung zwischen Deutschland, Frankreich und Spanien über die nächste Programmphase. In ihr werden Industrieunternehmen aus den drei Ländern gemeinsam die zukunftsweisenden Technologien defi nieren und in Demonstratoren prototypisch nachweisen, die später in die bemannten und unbemannten Plattformen integriert werden.

MGCS

Als Bodenkampfsystem der nächsten Generation soll das MGCS im deutschen Heer ab etwa 2035 den Leopard 2 sowie bei den französischen Heeresstreitkräften den Leclerc-Panzer ablösen. Als Besonderheit wird das neue System Optronik, Radar, Selbstschutz, elektronische Kampffähigkeiten und Laserkommunikation aller Fahrzeuge und Fluggeräte vor Ort integrieren und Sensordaten vernetzen. Die Resultate werden – dank "Augmented Reality" – in einem übersichtlichen und bedienungsfreundlichen Gesamtsystem dargestellt.

Auch für MGCS formuliert HENSOLDT gesamthafte, progressive Antworten auf die Herausforderungen von morgen: Das Unternehmen entwickelt nahezu alle erforderlichen elektronischen, sensorischen und optronischen Lösungen einschließlich der automatisierten Datenfusion und -auswertung mithilfe von Künstlicher Intelligenz. Dabei verantwortet HENSOLDT für Deutschland die Entwicklung eines von insgesamt zwölf sogenannten "Main Tech Demonstratoren".

Als Zukunftstechnologie wird MGCS Brücken bauen: zwischen den zahlreichen elektronischen und optronischen Sensoren, zwischen Multi-Missions-Radaren mit 360-Grad-Panoramasicht in einem Umfeld von bis zu 40 Kilometern, zwischen Selbstschutzsystemen – auch vor Sprengkörpern – und Freund-Feind-Erkennung, zwischen Systemen zur Signalstörung und der Abwehr von Angriffen aus dem Cyberspace, zwischen der störunempfi ndlichen Laserkommunikation und vielem mehr.

Die deutsche Beteiligung an MGCS ist ebenfalls in das Sondervermögen der Bundeswehr aufgenommen worden. Bis 2025 soll ein erster Technologiedemonstrator entwickelt werden. Im nächsten Schritt werden die Verteidigungsministerien in Berlin und Paris die industrielle Führung der bei MGCS kooperierenden Unternehmen benennen.

HENSOLDT 2031 in der Umsetzung FCAS und MGCS: zwei europäische Programme – ein Ziel

Die beiden europäischen Verteidigungsprogramme "Future Combat Air System/Next Generation Weapon System" (FCAS/NGWS) und "Main Ground Combat System" (MGCS) gelten als wichtiger Garant für die zukünftige Sicherheit in Europa. In beiden Programmen spielt HENSOLDT eine wichtige Rolle. Sie stehen damit auch für die dynamische Entwicklung des Unternehmens entlang seiner strategischen Vektoren.

Die richtige Strategie für die Sicherheit von morgen

Mit der beschleunigten Umsetzung von "HENSOLDT 2031" wird das Unternehmen immer stärker zum Motor dreier zentraler Entwicklungen:

Verteidigung im digitalen Zeitalter

Mit integrierten, immer intelligenteren Verteidigungsund Sicherheitsanwendungen, die die Kraft von Daten

Europäische Innovation mit globaler Strahlkraft

Mit vertiefter europäischer Zusammenarbeit, die Interoperabilität stärkt, Effizienz fördert und führende Technologien für den Weltmarkt hervorbringt.

- voll ausschöpfen.

• Bereich hineinreicht.

Fortschritt über Grenzen hinweg

Mit Innovation, die ausgehend vom Verteidigungssektor als Treiber von Fortschritt weit in den zivilen

// Verteidigung im digitalen Zeitalter

HENSOLDT steht für Pioniergeist und High-End-Lösungen. Als Technologieunternehmen für Rüstungselektronik treibt HENSOLDT Innovation dort voran, wo sich die Leistungsfähigkeit moderner Verteidigungssysteme immer stärker entscheidet: im Bereich der softwaredefi nierten Sensorik und Optronik, der Vernetzung und der Datenanalyse. Die richtigen Antworten auf die Bedrohungen von morgen fi ndet das Unternehmen auf Grundlage seiner langjährigen Erfahrung über die Einsatzerfordernisse und Anwendungsszenarien seiner Kunden. Um Fortschritt zur Sicherung von Frieden und Freiheit weiter zu beschleunigen, setzt HENSOLDT auch auf Innovationspartnerschaften mit anderen Tech-Playern. So ermöglicht HENSOLDT mit integrierten Sensorlösungen überlegenes Situationsbewusstsein als Voraussetzung für umfassende Resilienz.

Mehr Überblick bekommen

Sensorfusion erzeugt aus riesigen Datenmengen ein ganzheitliches Lagebild. Durch Nutzung Künstlicher Intelligenz können bisher blinde Flecken sichtbar gemacht werden.

Etablierte Sensortechnologien allein werden in Zukunft nicht mehr ausreichen. Nur durch Verbindung der Plattformen, durch eine sinnvolle Auswertung der immer größer werdenden Datenmengen und durch den gezielten Einsatz zahlreicher Methoden der Künstlichen Intelligenz (KI) kann ein ganzheitliches Lagebild in Echtzeit entstehen. Auf diese Weise wird das Ganze mehr als die Summe seiner Einzeltechnologien – und es entsteht Überlegenheit.

HENSOLDT verbindet dazu seine Sensoren zu einem intelligenten Netzwerk. Jeder Knotenpunkt innerhalb der operativen Kette, jeder Sensor – egal ob stationär am Boden, mobil auf einem Fahrzeug oder in der Luft – liefert vollständig integriert Informationen. KI bereitet die Daten intelligent auf, identifi ziert, klassifi ziert und verfolgt mögliche Bedrohungen. Hardware und Software arbeiten nahtlos zusammen. Ergänzt durch hoch automatisierte Selbstverteidigungssysteme, Drohnenabwehrtechnologie und fortschrittliche Zielsysteme erhält so jeder Einsatzbereich die Informationen, die er benötigt. Der Anwender wird entlastet und kann sich schneller und besser auf das Wesentliche konzentrieren.

Sensorfusion – für mehr Überblick

Die von den Sensoren erzeugten, immer größer werdenden Datenmengen werden zusehends direkt im Fahrzeug verarbeitet. Dieses sogenannte Edge-Computing, die dezentrale Datenverarbeitung am Rand des Netzwerks, reduziert die Datenmenge bei der Übertragung zwischen einzelnen Plattformen oder auch in die Cloud. Für den Datentransfer wird weniger Bandbreite benötigt und die Sichtbarkeit bei der Übertragung sinkt genau wie das Risiko des Datenverlusts oder beeinträchtigter Datenqualität. Die Latenzzeit – also die Zeitverzögerung zwischen dem Auftreten eines Ereignisses und seiner Visualisierung – wird minimiert.

Möglich wird dies durch die Nutzung von KI, mit deren Hilfe die entstehenden Daten bereits vor Ort verarbeitet und in handlungsrelevante Informationen übersetzt werden. Die intelligenten Sensoren von HENSOLDT nehmen Situationen nicht nur wahr, sie verstehen sie auch.

Dann fl ießen diese aus Daten gewonnenen Informationen aus sämtlichen Spektralbereichen bemannter und unbemannter Systeme am Boden und in der Luft zusammen. Es entsteht ein umfassendes 360-Grad-Lagebild in Echtzeit, bei dem KI Bedrohungen erkennt, sie bewertet und vor ihnen warnt. Dieses Zusammenspiel erhöht das Situationsbewusstsein und beschleunigt die Entscheidungsfi ndung bei gleichzeitig sinkender Belastung für die Personen, die diese Entscheidungen treffen müssen.

HENSOLDT verfügt über das Know-how für derartige integrierte Sensorfusionsnetzwerke. In nicht allzu ferner Zukunft werden sie quer durch alle Sicherheitsanwendungen die Basis für eine vollständig vernetzte, multispektrale und intelligente Sensorik bilden, die das gesamte Einsatzgebiet umfasst.

SETAS – für mehr Durchblick

Panzer verschaffen seit über 100 Jahren eine oftmals entscheidende Überlegenheit. Ihr Vorteil: Sie schützen ihre Besatzung. Ihr Nachteil: Die Insassen haben nur einen sehr eingeschränkten Blick auf ihr Umfeld und mögliche Gefahren. Mit dem von HENSOLDT entwickelten "See Through Armour System" (SETAS) können die Panzerbesatzungen erstmals virtuell durch die Panzerung ihres Fahrzeugs hindurchsehen. Die zunehmende Gefahr durch improvisierte Sprengsätze oder Drohnen wird wirkungsvoll gebannt.

SETAS kombiniert dabei mehrere hochaufl ösende HENSOLDT-Tageslichtkameras, die durch Infrarotmodule ergänzt werden können. Das Besondere: Die dabei erzeugte enorme Datenmenge von mehr als 20 Gigabit pro Sekunde, die aus allen Richtungen auf die Nutzer einstürmen würde, wird künftig durch "Image Processing" und KI-Algorithmen ausgewertet. Auf das Wesentliche reduziert erhält die Besatzung dann nur die Informationen, die für sie notwendig sind – ohne Fehlalarme oder das Risiko, mögliche Bedrohungen zu übersehen.

Wie Sensorfusion mit Künstlicher Intelligenz ein klares Bild erzeugt

SETAS kombiniert die Daten der verschiedenen Tageslicht- und Infrarotkameras intelligent zu einer integrierten Panoramaansicht, die von bis zu acht Benutzern gleichzeitig angesehen werden kann. Die Aufmerksamkeit wird dabei automatisch auf relevante Situationen gelenkt.

Alle externen SETAS-Schnittstellen entsprechen dem neuen NATO-Standardisierungsabkommen. SETAS kann problemlos mit anderen Systemen und Komponenten wie Monitoren, Tablets oder sogar Head-Mounted-Displays kommunizieren.

Personen kann SETAS auf eine Entfernung von bis zu 300 Metern identifi zieren. In der Darstellung werden Bedrohungen dabei mithilfe von Augmented-Reality-Markern hervorgehoben. Für zusätzliche Sicherheit können weitere Sensoren zur Schussoder Lasererkennung ergänzt werden.

SETAS integriert andere Systeme und kommuniziert mit ihnen. So können geodatenbasierte Daten zu Objekten an andere Fahrzeuge übermittelt werden – etwa im Falle eines Angriffs die genaue Position des Angreifers.

Eine kompakte zentrale Bildverarbeitungseinheit verarbeitet direkt die riesigen Datenmengen in SETAS. Aufwendige Datenübertragungen werden dadurch vermieden. Informationen werden derart aufbereitet, dass unterschiedliche Besatzungsmitglieder nur das sehen, was für ihre jeweilige Aufgabe wichtig ist.

SETAS kann problemlos mit weiteren Systemen aus dem HENSOLDT-Portfolio kombiniert beziehungsweise in diese integriert werden – darunter das MUSS-Selbstschutzsystem, die UAV-Abwehrtechnologie, die VADR-Drohnenaufklärung, das SPEXER-Radar, das Funkpeilgerät, das elektro-optische System EOTS und die Führungs- und Kontrollsoftware.

"Military Utility Vehicle" – für Überlegenheit

Welche Rolle die Sensorfusion in Zukunft in zivilen und militärischen Einsatzbereichen spielen kann, verdeutlicht die in nur acht Monaten von HENSOLDT entwickelte modulare Plattform im neuen "Military Utility Vehicle". Auf dem geländegängigen "Iveco Defense Vehicle" (IDV) wurden verschiedenste HENSOLDT-Systeme installiert, die neben SETAS auch aus einem "Radio Direction Finder" und dem multifunktionalen Selbstschutzsystem MUSS bestehen. Zudem ist die Installation von Radarsensoren geplant.

Über eine Systemarchitektur, die die Daten aller Einzelsysteme zentral zusammenführt, werden die Informationen automatisch verarbeitet und mithilfe von KI zentral ausgewertet sowie aufbereitet. Das Resultat: Sensorfusion, die an die Grenze des heute technisch Machbaren geht und ihre geballte Power zeigt. Installiert in einem Fahrzeug, das ein umfassendes Situationsbewusstsein vermittelt und sowohl zur Überwachung und Aufklärung als auch zum Selbst- und Konvoischutz eingesetzt werden kann.

Dabei vereint das System weitere Vorteile: Die Fahrzeugbasis von Iveco Defense bietet eine schlüsselfertige Lösung mit anpassbaren Detektionsund Klassifi zierungsfähigkeiten, die speziell für ein breites Aufgabenspektrum entwickelt wurde. Durch den modularen Aufbau können Kunden dabei aus dem umfassenden HENSOLDT-Angebot die benötigten Sensorsysteme individuell entsprechend ihrer Anforderungen auswählen und kombinieren. Alle Komponenten können an die zentrale Rechnereinheit angebunden werden und bieten über spezielle Software die angestrebte Mehrfunktionalität. Die Resultate werden dabei direkt im Fahrzeug ausgewertet, können aber auch extern übermittelt werden.

Aktuell existiert vom "Military Utility Vehicle" ein erster Demonstrator, der kontinuierlich weiterentwickelt und zur Serienreife gebracht werden soll.

innovativer Verfahren vereint es zwei zentrale Anwendungen in einem Gerät: Es kann einerseits passiv gegnerische Radare erkennen und orten und diese andererseits auch aktiv stören.

Dazu nutzt HENSOLDT seine Erfahrung aus anderen Kalaetron-Produkten, die bereits erfolgreich zum Selbstschutz und zur Signalaufklärung unter anderem bei der deutschen Bundeswehr zum Einsatz kommen. Volldigital verarbeitet Kalaetron alle Signale direkt im Gerät und wertet sie mithilfe Künstlicher Intelligenz (KI) aus. Für den Einsatz im Eurofi ghter hat HENSOLDT diese Technologie noch einmal weiterentwickelt, denn gerade im Bereich der Luftverteidigung und im Luftkampf decken die genutzten Radare eine extrem große Frequenzbreite ab. Um nicht erkannt zu werden, springen sie zusätzlich oft in Sekundenbruchteilen zwischen den Frequenzen hin und her. "Kalaetron Attack" erkennt sie trotzdem: KI analysiert aus der Vielzahl der aufgefangenen Daten das Bedrohungsmuster. Somit können Flugabwehrstellungen in Rekordzeit lokalisiert werden – eine entscheidende Voraussetzung für die Einsatz- und Überlebensfähigkeit eigener Luftstreitkräfte. Das gesamte elektromagnetische Spektrum wird durch einen einzigen breitbandigen Empfangskanal kontrolliert. Dann folgt "Attack": Durch exakt nachgebildete Störsignale werden die Sender automatisch und in Sekundenbruchteilen entweder geblendet oder getäuscht.

In verschiedenen Feldversuchen hat "Kalaetron Attack" seine Wirksamkeit und Reaktionsschnelligkeit gegen modernste Flugabwehrradare und Luftverteidigungssysteme bereits unter Beweis gestellt. Im Eurofi ghter kann es für dessen Sicherheit sowie die seiner Begleitfl ugzeuge sorgen und damit auch für die erfolgreiche Durchführung seiner Missionen. Selbst aus großer Distanz kann "Kalaetron Attack" einen elektronischen Schutzschirm aufspannen und damit die Bedrohung für ganze Verbände ausschalten.

Modernste Technik – in Produktion und Betrieb

Bei der Entwicklung von "Kalaetron Attack" sah sich HENSOLDT mit einer Vielzahl spezieller Herausforderungen konfrontiert. Das Gerät musste klein genug sein, um es auch in bestehende Flugzeuge integrieren zu können. Die riesigen Datenmengen aus dem integrierten Breitbandsensor mussten vor Ort – also im Gerät – nicht nur verarbeitet, sondern innerhalb von Millisekunden auch ausgewertet und automatisch an einen elektronisch steuerbaren Störsender übermittelt werden.

Ermöglicht wurde dies insbesondere durch 3D-Druck und KI: Die mit metallischem 3D-Druck hergestellten Elektronikbauteile konnten noch einmal deutlich verkleinert werden und haben so "Kalaetron Attack" für den Einsatz in Flugzeugen optimiert. Die KI sorgt direkt im Gerät dafür, dass die Daten ohne Umwege über Netzwerke verarbeitet und genutzt werden können.

Das Resultat spricht für sich: "Kalaetron Attack" kann den Eurofi ghter der deutschen Luftwaffe um die Fähigkeiten der elektronischen Kampfführung erweitern und zeitgerecht den Fähigkeitstransfer zum ECR-Eurofi ghter sicherstellen. Das leistungsstarke System wird eine zentrale Rolle für die Luftstreitkräfte der Zukunft spielen und kann aufgrund seiner Skalierbarkeit auch in weiteren luft-, land- oder schiffsgestützten Anwendungen eingesetzt werden.

Stören, ohne gestört zu werden

Die elektronische Kampfführung trägt zunehmend zum Erfolg von militärischen Einsätzen bei. Dabei zeigt modernste HENSOLDT-Technologie, was bereits möglich ist. Teil des Erfolgsrezepts sind die Potenziale von Künstlicher Intelligenz, der volldigitalen Signalverarbeitung und des 3D-Drucks.

Kriegerische Auseinandersetzungen werden verstärkt elektronisch und im gesamten elektromagnetischen Spektrum geführt. Der Krieg gegen die Ukraine hat diese Entwicklung einmal mehr vor Augen geführt. Funksignale einschließlich des Mobilfunks werden sowohl zur Kommunikation als auch zum Fernzünden von Sprengsätzen genutzt. Radar- und Infrarotwellen unterstützen bei der Aufklärung und frühzeitigen Erkennung feindlicher Aktivitäten. Globale Positionssysteme wie GPS führen Marschfl ugkörper und Drohnen ins Ziel. Daher ist die Kontrolle all dieser Signale im elektromagnetischen Spektrum, die sogenannte "Spectrum Dominance", zu einer zentralen Voraussetzung für den eigenen Missionserfolg und den optimalen Schutz der eigenen Kräfte geworden.

"Kalaetron Attack" – der Luftkampf der Zukunft

Als entscheidende nationale Schlüsseltechnologie hat HENSOLDT das neue, volldigitalisierte Störsystem "Kalaetron Attack" entwickelt. Mit einer Vielzahl hoch

Wie "Kalaetron Attack" den Eurofi ghter für den elektronischen Kampf rüstet

Eine gefragte Produktfamilie

Als Bodenstörsystem wurde "Kalaetron Attack" bereits an die Bundeswehr ausgeliefert. Für PEGASUS, das künftige luftgestützte System zur elektronischen Signalaufklärung, verantwortet HENSOLDT als Generalauftragnehmer die Entwicklung, Produktion und Integration der Aufklärungstechnologie. Dabei wird das "Kalaetron Integral"-Signalaufklärungssystem militärische Signale von Radar- und Funksystemen sammeln und analysieren.

Gemeinsam zum Erfolg

2022 hat HENSOLDT eine Kooperation mit dem israelischen Unternehmen "Rafael Advanced Defence" gestartet. Dabei soll das von Rafael entwickelte Störsystem "Sky Shield" für Flugzeuge um die Angriffsfähigkeiten von "Kalaetron Attack" erweitert werden. Als militärische Standardlösung wurde "Sky Shield" bereits an mehrere Kunden weltweit ausgeliefert und kann leicht in schnelle Jetplattformen integriert werden. Erweitert um die elektronischen Angriffs- und Störfähigkeiten von "Kalaetron Attack" entsteht ein umfassendes System für die luftgestützte, elektronische Kampfführung.

Das neue gemeinsame System nutzt dabei die bereits bestehenden Schnittstellen im Eurofi ghter und wäre ab 2028 einsatzbereit. Die Kooperation unterstützt damit die Entscheidung der deutschen Luftwaffe, den Eurofi ghter zeitnah auch aktiv in der elektronischen Kampfführung einzusetzen.

Die Akteure zielen dabei auf gesellschaftliches Vertrauen, um es im eigenen Lager zu stärken und anderswo zu unterminieren. Der Gegner, seine Einsatzkräfte und Gesellschaft sowie das globale Umfeld werden gezielt beeinfl usst und destabilisiert. Insbesondere soziale Medien werden so zu einem Instrument der hybriden Auseinandersetzung.

Gleichzeitig liefern Inhalte aus den (sozialen) Medien auch wertvolle Informationen. Klassische Berichterstattung, aber vor allem online in sozialen Netzwerken geteilte Informationen und Fotos sowie Daten von Smartphones geben Aufschluss über relevante Ereignisse, Truppenstandorte und -bewegungen. Dies gilt für die Kommunikation im militärischen Kontext wie im zivilen Alltagsleben gleichermaßen. Erfasste Nachrichten erlauben weitere wertvolle Rückschlüsse über Ausrüstung und Zustand der Konfl iktparteien. So entsteht eine umfassende Menge an potenziell relevanten Datenpunkten, die es intelligent zu nutzen gilt.

OSINT – Wissensvorsprung für Sicherheit, Verteidigung und Überlegenheit

HENSOLDT Analytics entwickelt mithilfe von OSINT (Open Source Intelligence) Lösungen, mit denen Rohdaten als Informationen strategisch nutzbar gemacht werden. Dazu werden sämtliche öffentlich verfügbare Quellen – und nur die – ausgewertet. Von klassischen und sozialen Medien über Video-, Streaming- und Foto-Sharing-Plattformen bis hin zu Newslettern und Podcasts wird übergreifend Text-, Bild-, Video- und Audiomaterial in 30 Sprachen erfasst und analysiert.

HENSOLDT nutzt dazu die jahrzehntelange Erfahrung seiner Spezialisten. Mit OSINT haben die Experten Lösungen entwickelt, die mithilfe Künstlicher Intelligenz die nahezu unendliche Datenmenge automatisch innerhalb kürzester Zeit analysieren können. Das Speichern und Verarbeiten sämtlicher Daten fi ndet dabei ohne Nutzung externer Clouds komplett bei den HENSOLDT-Kunden statt. Das erhöht Datensicherheit und Geschwindigkeit zusätzlich.

Über das Einsatzgebiet hinaus denken

In Konfl iktsituationen spielen insbesondere digitale Medien eine wachsende Rolle – als aktives Instrument der Konfl iktführung und zur passiven Aufklärung. HENSOLDT nutzt öffentlich verfügbare Informationen für ein umfassenderes Lagebild und erweitert sein Sensorikportfolio um eine virtuelle Dimension. Informationsüberlegenheit entsteht durch die intelligente Kombination aller Instrumente.

Schon seit Jahrzehnten geht die Geschichte militärischer Auseinandersetzungen mit der Entwicklung der Medien einher. Im Zweiten Weltkrieg wurden Radioübertragungen zur Propaganda benutzt. Vietnam war der erste detailliert im Fernsehen gezeigte Krieg. Beim ersten Irakkrieg machte der Nachrichtensender CNN Furore mit Liveübertragungen im Kabel-TV. Beim zweiten Irakkrieg verlagerte sich die Live-Berichterstattung ins Internet, was gemeinhin unter dem Schlagwort "YouTube-Krieg" zusammengefasst wurde. Und spätestens der Krieg Russlands gegen die Ukraine hat deutlich gemacht, dass die Konfl ikte von heute und umso mehr die Auseinandersetzungen der Zukunft auch in den sozialen Medien stattfi nden und entschieden werden.

Wie Open Source Intelligence zu einem überlegenen Lagebild beiträgt

Drei Schritte zum Ziel

Den Weg zu einem umfassenden Wissensvorsprung in Konfl iktsituationen geht HENSOLDT in drei Schritten:

• IMINT (Imagery Intelligence) liefert etwa aus Flugzeugradaren, Luft- und Satellitenbildern einen Überblick über den physischen Raum.
• OSINT (Open Source Intelligence) erfasst öffentlich zugängliche Medien und Quellen und wertet Text, Sprache, Bilder und Videos aus. 2
• KI (Künstliche Intelligenz) fi ltert die relevanten Informationen heraus und erstellt daraus ein verständliches und umfassendes integriertes Lagebild. 3

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OSINT fi ndet aus der Vielzahl an Quellen innerhalb weniger Sekunden die sprichwörtlichen Nadeln im digitalen Heuhaufen und generiert ohne externen Aufwand einen umfassenden Überblick. Informationen, die aus medial verbreiteten Inhalten in aktuellen oder künftigen Einsatzgebieten gewonnen werden, erlauben frühzeitige Rückschlüsse: Stimmungslagen in Bevölkerungsgruppen werden transparent nachvollziehbar. Mögliche Gefährdungen werden rechtzeitig erkannt und gezielte Falschinformationen (Fake News) aufgedeckt, die Einsatzkräfte oder die Bevölkerung manipulieren sollen. OSINT-Informationen liefern so eine wichtige Wissensbasis und werden zu einem festen Bestandteil strategischer Entscheidungen. Es entsteht eine virtuelle Sensorik.

Dabei wird das System so weiterentwickelt, dass zusätzlich auch die Informationen klassischer Sensorik – also beispielsweise Radar- und Satellitenaufnahmen – in die Beurteilung einfl ießen. Wieder kommt Künstliche Intelligenz zum Einsatz, die die Resultate mit denen aus OSINT-Anwendungen kombiniert. Es entsteht ein integriertes Lagebild, das – übersichtlich aufbereitet – alle wichtigen Informationen beinhaltet.

Mehr als 30 Kunden vertrauen bereits auf OSINT-Lösungen von HENSOLDT. Als alleinstehende Anwendung oder im Verbund mit klassischer Sensorik sorgen sie für mehr Sicherheit, für eine effektivere Verteidigung und für Überlegenheit im Informationsraum. Als Vorreiter der Branche unterstützt HENSOLDT dabei sowohl Militär und Nachrichtendienste als auch Behörden und den zivilen Bereich. Eine besondere Rolle kommt OSINT-Lösungen dann zu, wenn vor Ort klassische Sensorik für das elektromagnetische Spektrum nicht oder nur begrenzt zum Einsatz kommen kann.

KI Künstliche Intelligenz

Anne-Lynn Dudenhöfer

Intel Desk Lead, HENSOLDT Analytics, Wien In ihrem Podcast "The Intelligence Brief" bespricht Anne-Lynn Dudenhöfer mit Experten, wie innovative OSINT-Strategien im Sicherheits- und Verteidigungssektor angewendet werden.

Relevante Erkenntnisse erhalten" "

Anne-Lynn Dudenhöfer ist "Intel Desk Lead" bei HENSOLDT Analytics. Zuvor als Datenanalystin beim Landeskriminalamt Berlin und als Wissenschaftlerin an der Psychologischen Hochschule Berlin tätig, hat sie schwerpunktmäßig zu Terrorismusbekämpfung, internationaler Sicherheit, Extremismus und Radikalisierung im digitalen Raum geforscht. In ihren Masterstudiengängen an den Universitäten Oxford (Vereinigtes Königreich) und Uppsala (Schweden) befasste sie sich vorrangig mit Kriminologie und Konfl iktforschung.

Schon heute kann OSINT in fast allen militärischen und zivilen Konfl iktsituationen relevante Informationen liefern und so Entscheidungen unterstützen. Ein Beispiel: Im Norden von Mosambik verschärft sich seit 2017 der Konfl ikt zwischen der Regierung und den dschihadistischen Rebellen, insbesondere der als Ansar al-Sunna bekannten Gruppe. Er hat inzwischen schon mehrere Tausend Tote gefordert. Die COVID-19-Pandemie hat die Situation in der Region noch einmal deutlich verschärft. Im Rahmen eines Forschungsprojekts mit Partnern haben wir OSINT-Methoden genutzt und erfolgreich mit Luft-Boden-Aufklärung kombiniert. Darüber hinaus kombinieren wir OSINT aber auch bereits mit anderen Technologien wie unserer Bildanalyse Imagery Intelligence (IMINT).

Anfangs hat HENSOLDT OSINT eingesetzt, um einen Überblick über die in den sozialen Medien diskutierten Themen zu erhalten – und zwar in englischer, französischer und arabischer Sprache. Daraus haben wir relevante Erkenntnisse über die Konfl iktorte erhalten, die wir mit Satellitenbildern überprüft und anschließend wieder mit OSINT ausgewertet haben. So konnten wir typische Verhaltensmuster der Dschihadisten nach einem Angriff erkennen und daraus Muster ableiten, die Entscheidungsträger dabei unterstützen können, Gegenmaßnahmen zu entwickeln.

Die Anwendungsmöglichkeiten von OSINT sind genauso im zivilen Bereich vielfältig. Auch hier ein Beispiel: HENSOLDT hat OSINT beispielsweise genutzt, um die Migrationsströme über die neue Balkanroute durch Griechenland und Albanien zu untersuchen. So erhielten wir Aufschluss darüber, wie und wohin sich die Menschen bewegen, über welche Themen sie kommunizieren, welche Medien und Inhalte sie konsumieren und wie sie Europa wahrnehmen. Gleichzeitig konnten wir untersuchen, wie die Migranten im Zielland wahrgenommen werden. Damit haben wir nicht nur ein aktuelles und umfassendes Bild der Situation erhalten, sondern wir konnten auch Push- und Pull-Faktoren der Migration identifi zieren, die für die Migrationspolitik und die Verhinderung humanitärer Notfälle sehr relevant sind.

In welchen Fällen kommt OSINT von HENSOLDT bereits zum Einsatz?

Welche konkreten Resultate konnten in Mosambik durch OSINT erzielt werden?

Welche weiteren Anwendungsmöglichkeiten bietet OSINT?

Denn nur mit KI kann die immer größer werdende Datenmenge schnell und zuverlässig innerhalb von oftmals nur Millisekunden verarbeitet und ausgewertet werden. Nur so entsteht ein Automatisierungsgrad, der ein zeitgerechtes, wirkungsoptimiertes Handeln ermöglicht und dabei Ressourcen schont und Kollateraleffekte minimiert. Der Mensch wird durch die Vorbereitung von Handlungsoptionen entlastet, aber soll und muss gleichzeitig immer in die Steuerung eingebunden bleiben. Die KI soll unterstützen, darf aber nie eigenständig entscheiden. Darum hat sich HENSOLDT den Prinzipien der Europäischen Kommission verpfl ichtet, die diese in Bezug auf vertrauenswürdige KI-Systeme formuliert hat (siehe auch ESG-Bericht, Kapitel "Produktverantwortung").

"GhostPlay" – die KI der Zukunft

Um die zukünftige Rolle von KI in Verteidigungsanwendungen zu erforschen, geht HENSOLDT bereits heute den nächsten Schritt. In Kooperation mit der Helmut-Schmidt-Universität der deutschen Bundeswehr in Hamburg werden mögliche Einsatzszenarien für die KI der Zukunft entwickelt und erprobt. Im Mittelpunkt dabei: eine KI, die erstmals eine vorausschauende Perspektive einnehmen kann. Das Forschungsprojekt trägt den Namen "GhostPlay" und wird vom Zentrum für Digitalisierungs- und Technologieforschung der Bundeswehr (DTEC.Bw) fi nanziert.

Ziel von "GhostPlay" ist es, nicht mehr allein aktuelle Daten noch effektiver und schneller auszuwerten. Die KI soll vielmehr das mögliche Verhalten der potenziellen Kontrahenten analysieren, daraus lernen und vorausschauend mögliche Gegenmaßnahmen entwickeln und empfehlen. KI ermöglicht damit taktisches Verhalten unter hochkomplexen Bedingungen, bei dem analog einem Schachspieler mehrere Züge des Gegenübers antizipiert werden und als Grundlage für die eigene Entscheidungsfi ndung genutzt werden. Das eröffnet völlig neue Dimensionen: Im Luftkampf könnte KI beispielsweise die kommenden Flugmanöver eines anderen Flugzeugs antizipieren. Die Marine könnte ihre Schiffe besser vor unbemannten Drohnenschwärmen schützen und ihre Torpedos gezielter einsetzen. Am Boden könnten Sensor-Effektor-Netze beispielsweise in Luftverteidigungssystemen in ihrem Zusammenspiel übergreifend gesteuert werden, um prädiktiv auf potenzielle Angriffe zu reagieren. Selbst aus dem Weltall soll die satellitengestützte Sensorik in alle Entscheidungsprozesse wirksam eingebunden werden.

Dabei kann nicht jede KI automatisch auch für jedes Einsatzszenario genutzt werden. Darum nutzt "GhostPlay" verschiedene KI-Ansätze, aus denen dann die jeweils relevanten kombiniert werden. So werden bei Bodeneinsätzen die Kontrahenten – und damit deren KIs – zukünftig gegenseitig voneinander lernen und damit auch die KIs eine Lerndynamik beinhalten müssen. Drohnenschwärme dagegen verhalten sich heute noch nach relativ einfachen Regeln. Hier liegt die Herausforderung eher in der Vielzahl der Akteure, von denen jeder sicher erkannt werden muss. Zukünftig – auch das ist Bestandteil von "GhostPlay" – werden aber auch Drohnenschwärme über KI gesteuert, für deren Abwehr wiederum spezielle Algorithmen entwickelt werden müssen.

Intelligente Entscheidungen treffen

Künstliche Intelligenz ermöglicht innovative digitale Lösungen, um die Entscheidungsfi ndung zu unterstützen – zum Nutzen aller Beteiligten. An diesen intelligenten Verteidigungsanwendungen der Zukunft forscht HENSOLDT auch in enger Zusammenarbeit mit spezialisierten Innovationspartnern.

Die Nutzung von Künstlicher Intelligenz (KI) zählt zu den wichtigsten Schlüsseltechnologien unserer Zeit. Schon heute analysiert sie visuelle Daten und kann mithilfe von Sensoren riechen, fühlen und – in Form von Alexa, Siri und Co. – sogar hören und sprechen. Sie wird vielseitig eingesetzt und ist bereits zu einem festen Bestandteil in Bereichen wie Produktion, Finanzen und Gesundheitswesen sowie in unserem täglichen Leben geworden.

Die Anwendung in Verteidigungssystemen stellt naturgemäß besonders komplexe Anforderungen an KI. HENSOLDT nutzt KI in nahezu allen Kerntechnologien des Unternehmens und erweitert seine KI-Expertise fortlaufend.

Wie HENSOLDT und "21strategies" an der nächsten Generation Künstlicher Intelligenz forschen

Die (perfekte) dritte Welle

HENSOLDT nutzt bereits seit Jahren KI-Algorithmen in seinen Produkten. Bisher liegt der Fokus dabei auf den ersten beiden Wellen Künstlicher Intelligenz: dem Machine Learning und dem Deep Learning.

Beim Machine Learning werden Computer durch typische Muster in die Lage versetzt, neue Daten anhand dieser Muster zu klassifi zieren und zuzuordnen.

Deep Learning geht eine Stufe weiter. Hier sind die Algorithmen deutlich komplizierter und in der Regel von menschlichen, neuronalen Netzen inspiriert. So können weitaus größere Datenmengen analysiert werden.

Projekte wie "GhostPlay" öffnen nun die Tür zur dritten Welle der KI: dem Reinforcement Learning, das über faktenbasierte Entscheidungssituationen hinausreicht. Dabei wird eine KI so trainiert, dass sie sehr komplexe Entscheidungsstrukturen erkennen, auswerten und darauf basierend eine bestmögliche Entscheidung treffen kann. Dazu analysiert sie die Daten nicht nur, sie setzt sie auch in Kontext und lernt ständig hinzu.

Für Verteidigungsanwendungen kann Reinforcement Learning zukünftig in erster Linie in sehr komplexen Situationen zum Einsatz kommen, um domänenunabhängig noch intelligentere Entscheidungen zu ermöglichen.

HENSOLDT baut dabei auf seine tiefgreifende Erfahrung mit der Anwendung von KI in den unterschiedlichsten Bereichen auf: bei der Vernetzung von Sensoren und Effektoren (siehe auch Kapitel 9.2.2 "Elektronischer Kampf"). Bei der Auswertung von Aufklärungsdaten aus verschiedensten Sensoren, wie etwa der Kombination aus Passivradar, mobilem Radar und SPEXER-360-Grad-Radar in der Luftverteidigung oder der Sensorfusion im "See Through Armour System" (siehe auch Kapitel 9.2.1 "Sensorfusion"). Bei der auf die "Concepts of Operations" seiner Kunden zugeschnittenen Nutzung und Verarbeitung von Daten auch aus zusätzlichen Quellen (siehe auch Kapitel 9.2.3 "Open Source Intelligence"). Darüber hinaus bringt HENSOLDT insbesondere auch seine Expertise zu Simulationstechniken in der Produktentwicklung und im Ressourcenmanagement in das Projekt ein.

Dem von HENSOLDT geführten "GhostPlay"-Team gehören außerdem an: das auf KI-gestützte, vorausschauende Entscheidungsfi ndung spezialisierte Unternehmen "21strategies" sowie die Borchert Consulting & Research AG für Strategie-, Konzept- und Szenarioentwicklung.

Gemeinsam entwickelt das Team KI-Systeme, die im Rahmen des Studienprojekts in Simulationen angelernt werden. Alle in der Simulation beteiligten Assets werden dabei durch KI befähigt. Anschließend sollen sie gegeneinander antreten und im militärischen Kontext selbstständig dazulernen, um zukunftsgerichtete Entscheidungen herbeizuführen. Es kommt also zum Aufeinandertreffen taktischer, intelligenter Systeme, die wechselseitig voneinander lernen: A erkennt das Verhalten von B, worauf B mit einer neuen Taktik wiederum A herausfordert. So sollen zukünftige militärische Einsätze durch KI analysiert, neue taktische Ansätze abgeleitet, die Anwendung neuer Technologien und Systeme bewertet und die Gefahren für Menschen und Maschinen unter Berücksichtigung ethischer Grundsätze minimiert werden. Gleichzeitig wird somit erforscht und dokumentiert, welche möglichen Risiken sich daraus ergeben können (siehe auch Kapitel 7 "Zeitenwende für DefenceTech").

// Europäische Innovation mit globaler Strahlkraft

HENSOLDT steht für europäische Stärke und globale Ambition. Ausgehend vom deutschen Heimatmarkt baut HENSOLDT seine Präsenz in immer mehr Kernmärkte aus und erweitert seine internationale Reichweite. HENSOLDT ist heute ein starker europäischer Akteur und versteht sich als aktiver Gestalter der notwendigen Vertiefung der Zusammenarbeit im Verteidigungssektor Europas. Damit trägt HENSOLDT zu mehr Effi zienz und Interoperabilität bei und übernimmt Verantwortung in europäischen Schlüsselprojekten, die die technologische Souveränität der Europäischen Union im Verteidigungs- und Sicherheitsbereich stärken. Als europäischer Technologieführer engagiert sich HENSOLDT gemeinsam mit internationalen Partnern in wichtigen Forschungsprojekten und bietet modernste Lösungen, um Streitkräfte weltweit weiterzuentwickeln.

Mit seinem "Detect and Avoid (DAA)"-Radar schafft HENSOLDT bereits heute die technischen Voraussetzungen, um autonome Drohnen vollständig in den Luftraum der Zukunft zu integrieren. Damit bedient das Unternehmen einen dynamisch wachsenden Markt: Unbemannte Flugsysteme spielen sowohl in militärischen als auch in zivilen Anwendungen eine immer größere Rolle. Allein für zivile Nutzungen – beispielsweise für Rettungseinsätze, Geländekartierung oder Logistikanwendungen – werden sich bis 2025 schätzungsweise mehr als 2,5 Millionen Drohnen weltweit im Einsatz befi nden. Rund 100 Nationen nutzen Drohnen schon heute im militärischen Bereich.

DAA-Radar – besser als das menschliche Auge

Das DAA-Radar von HENSOLDT arbeitet mit der elektronischen Strahlschwenkung "Active Electronically Scanning Array" (AESA), mit der es einen Bogen von 220 Grad bis zu einer Entfernung von 20 Kilometern abdeckt. Die Technologie vereint dabei eine ultrahochaufl ösende Überwachung des gesamten Luftraums mit einer schnellen automatischen Erfassung und Verfolgung anderer Flugsysteme. Zusätzlich kann es den Boden erfassen, so die Navigation verbessern und sogar als Landehilfe genutzt werden. Mit zusätzlichen Funktionen wie der Wettererkennung unterstützt es die Navigation von Drohnen durch Turbulenzen in der Nähe von Stürmen.

Dietmar Klarer, Leiter der Abteilung für neuartige Radarsysteme und -konzepte bei HENSOLDT, sagt: "Durch seine Skalierbarkeit eignet sich das DAA-Radar von HENSOLDT für kleine zivile Luftfahrzeuge wie Hubschrauber und unbemannte Lufttaxis ebenso wie für große militärische Drohnen. Im militärischen Einsatz bietet es zudem eine erhöhte Resistenz gegen Störversuche. So ersetzt das DAA-Radar von HENSOLDT die Wahrnehmung des Piloten durch ein technisches System, das dem menschlichen Auge weit überlegen ist: sowohl in der Reichweite als auch bei der Genauigkeit und Entdeckungswahrscheinlichkeit".

Erster Test – erfolgreich bestanden

In Zusammenarbeit mit dem Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) hat HENSOLDT sein DAA-Radar in ein Forschungsfl ugzeug integriert und bereits mehrfach getestet. Unter Aufsicht eines Sicherheitspiloten stellte es dabei seine Fähigkeiten unter Beweis. Das Resultat: Das DAA-Radar erkannte verlässlich andere Flugzeuge, die den Test begleiteten, und leitete erfolgreich Ausweichmanöver ein. Auf einer Entfernung von bis zu 20 Kilometern konnte es die Flugzeuge erfolgreich erkennen und verfolgen.

Den Luftraum der Zukunft arrangieren

2029 soll mit der Eurodrohne ein ambitioniertes europäisches Kooperationsvorhaben abheben. Als unbemanntes Flugsystem muss sie selbstständig den Luftverkehr um sich herum erkennen und anderen Flugobjekten ausweichen können. Mit dem "Detect and Avoid"-Radar macht HENSOLDT den sicheren Luftraum der Zukunft möglich.

Das Drohnensystem European MALE RPAS (Medium Altitude Long Endurance Remotely Piloted Aircraft System), bekannt als Eurodrohne, soll künftig alle Aufgaben der luftgestützten abbildenden und signalerfassenden Aufklärung und Überwachung erfüllen. Auch eine Luftnahunterstützung von Bodentruppen ist geplant. Damit wird die Eurodrohne die europäische Souveränität mit einer eigenständigen Kompetenz im Bereich der unbemannten Luftfahrt stärken.

Als ein Leuchtturmprojekt des Europäischen Verteidigungsfonds wird die Eurodrohne unter deutscher Leitung gemeinsam mit Frankreich, Italien und Spanien entwickelt und unterstreicht so Deutschlands Rolle als verantwortungsvoller außen- und sicherheitspolitischer Akteur in der NATO und der EU. Nachdem 2022 das zweite Durchführungsabkommen für die Eurodrohne unterzeichnet wurde, sollen voraussichtlich 2029 die ersten Exemplare ausgeliefert werden. Dann muss die Eurodrohne andere Luftfahrzeuge selbstständig erkennen und ihnen ausweichen können. Die dafür notwendige Technologie stellt HENSOLDT.

Wie HENSOLDT die Eurodrohne mit zentralen Fähigkeiten ausstattet

"Maschinen zum Laufen bringen"

Seit 2013 betreut Jens Henning die "Detect and Avoid"-Systeme bei HENSOLDT. Als Pionier im Bereich der Integration von Drohnen in den allgemeinen Luftraum hat er HENSOLDT gemeinsam mit seinem Team zu einem europaweit führenden Unternehmen für den Einsatz von Radartechnologien zur Kollisionswarnung gemacht. Zahlreiche Testfl üge belegen eindrucksvoll den Erfolg. Darüber hinaus betreut Jens Henning regelmäßig Studenten bei ihren Abschlussarbeiten zu Themen wie "Augmented Reality für Radardisplays" oder "Passivradare für die Kollisionswarnung". Über seine Arbeit sagt er: "Ich liebe es, Maschinen zum Laufen zu bringen und komplexe technische Probleme zu lösen. Wenn man erstmal die Knackpunkte gelöst hat, ist es gar nicht mehr so schwierig." Für sein Engagement für die Technologien und Talente von morgen erhielt Jens Henning den HENSOLDT Award 2022, den jährlichen Mitarbeiterpreis für herausragende Beiträge zum Unternehmenserfolg. Die Teilnehmer des Wettbewerbs werden von ihren Kollegen nominiert. Eine Jury wählt die Finalisten aus, deren Gewinner dann in einer Abstimmung unter allen Mitarbeitern ermittelt werden. Ihr Votum würdigt Leidenschaft, Teamgeist und Unternehmertum der Preisträger.

Europäische Kooperation – internationale Standards entwickeln

Als integrierter Bestandteil kann das DAA-Radar mit anderen Komponenten des umfangreichen DAA-Systems von HENSOLDT kombiniert werden: mit optischen Sensoren, Transpondern, einem Kollisionsvermeidungssystem sowie Kommando- und Kontrolldatensystemen. Alle Daten werden dann im DAA-Rechner zusammengeführt und liefern eine allumfassende Informationsbasis.

In mehreren nationalen und europäischen Projekten beteiligt sich HENSOLDT darüber hinaus auch an der gemeinsamen Entwicklung von DAA-Systemen. Unter anderem liefert HENSOLDT das DAA-Radar für EUDAAS (European "Detect and Avoid" System) – ein Projekt zur Entwicklung eines europäischen Standards zur Erkennung und Vermeidung für den sicheren Einsatz in großen militärischen ferngesteuerten Flugsystemen im europäischen Luftverkehr. Die ersten Flugtests sollen 2023 beginnen.

Darüber hinaus engagiert sich HENSOLDT in Initiativen wie ACAS X (Airborne Collision Avoidance System) mit dem Ziel, europäische Normen für diese Technologie zu gestalten und festzulegen sowie diese dann mit anderen internationalen Normen in Einklang zu bringen – insbesondere mit denen der US-amerikanischen Federal Aviation Administration.

Der nächste Schritt – schneller, höher, weiter

Aufgrund der wachsenden Nachfrage nach DAA-Systemen läuft bei HENSOLDT die Entwicklung der nächsten Technologiegeneration auf Hochtouren. Ein neues DAA-System mit einem MIMO-Radar (Multiple-Input Multiple-Output) soll in der Flugzeugnase montiert eine 360-Grad-Abdeckung bieten und darüber hinaus auch Hindernisse bei eingeschränkter Sicht sowie kleinere Drohnen entdecken können. In militärischen Anwendungen könnte es zusätzlich feindliche Angriffe anzeigen. Deutlich kleiner als das bisherige DAA-Radar kann es zudem mit einem zweiten, noch kleineren Radar kombiniert werden, das an der Seite eines Luftfahrzeugs angebracht zusätzlich das nähere Umfeld abdeckt.

Im Rahmen des Luftforschungsprogramms des deutschen Wirtschaftsministeriums untersucht HENSOLDT bereits die Anwendung der MIMO-Technologie für Lufttaxis und Hubschrauber im städtischen Umfeld sowie im weiteren Luftraum. Dabei soll auch die Verbindung der DAA-Fähigkeiten des Systems mit anderen Radarsystemen für die Verfolgung, Datenübertragung und Kontrolle entwickelt und erprobt werden. Die ersten Flugtests in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt sind ebenfalls für 2023 geplant.

kommen elektronisch schwenkbare "Active Electronically Scanned Array (AESA)"-Antennen zum Einsatz: im neuen Eurofi ghter-Mk1-Radar, im multifunktionalen Radar TRS-4D/TRML-4D zur Luftraumüberwachung und Zielerfassung, im SPEXER-Aufklärungsradar sowie im Luft- und Bodenüberwachungsradar PrecISR.

AESA – der digital schwenkbare Rundumblick

HENSOLDTs AESA-Radare erzeugen die Sendeenergie je nach Antennengröße in mehreren hundert bis mehreren tausend kleinen Sende- und Empfangseinheiten direkt in der Antenne. Das macht sie deutlich weniger störanfällig und extrem fl exibel einsetzbar im Vergleich zu mechanisch schwenkbaren Antennen mit zentraler Sende- und Empfangseinheit. Die durch diese Vielzahl an integrierten Sende- und Empfangseinheiten erreichte elektronische Strahlschwenkbarkeit erlaubt beliebige, fast verzugsfreie Richtungsänderungen. Dadurch können AESA-Radare viele verschiedene, sehr unterschiedliche Ziele verfolgen und praktisch gleichzeitig in alle Richtungen weitersuchen.

Ausgerüstet mit einer "Ground Moving Target Indication"-Funktion und hochmoderner Raum-Zeit-Filterung entdecken Multikanal-AESA-Radare bei der Land- oder Seeüberwachung Kleinstziele in starker Clutter- und Störer-Umgebung. Für luftgetragene Anwendungen erzeugt eine synthetische Aperture-Radar-Funktion detailgetreue Bilder durch Wolken hindurch und bei Nacht – aus über 100 Kilometern Entfernung.

Das volldigitale Radar der Zukunft

Im nächsten Schritt treibt HENSOLDT die vollständige Digitalisierung seiner Radarsysteme voran. Dabei werden die bisher auch in AESA-Radaren noch analogen Radarsignale direkt im Gerät digitalisiert und anschließend digital weiterverarbeitet, was die Flexibilität der Einsatzmöglichkeiten weiter erhöht. Derartige Radare können zunehmend wie ein Insektenauge beobachten, das seine Umgebung zu jedem Zeitpunkt in alle Richtungen gleichzeitig vollständig im Blick hat. Dagegen beleuchten mechanisch bewegte Radare zu einem bestimmten Zeitpunkt nur einen sequenziellen Ausschnitt der Hemisphäre, was die Zielverfolgung multipler Ziele bei gleichzeitiger Zielsuche erschwert.

Volldigitale Radare der Zukunft agieren im Verbund; ihre Daten fl ießen in einem umfassenden Lagebild zusammen. Während künftig beispielsweise Radardrohnen dicht an den Gegner heranfl iegen, um aktiv Daten einzusammeln – mit der Gefahr ihrer Entdeckung und Zerstörung – generieren parallel dazu stärkere passive Radarsysteme unentdeckt und außerhalb des gegnerischen Zielradius Daten aus der Entfernung. So werden die Ziele entdeckt, nicht aber die eigenen bemannten Systeme des Verteidigers. Die Reichweite des Radars steigt bei gleichzeitig größerer Sicherheit für die Einsatzkräfte.

Volldigitale Radarsysteme entwickeln

Die Geschichte des Radars steht vor einem Quantensprung: Die Geräte zur Erkennung und Ortung werden volldigital und noch multifunktionaler. Ihre Aufklärungsfähigkeiten klettern damit auf ein bisher unerreichtes Niveau. HENSOLDT treibt diese Entwicklungen aktiv voran und prägt im Schulterschluss mit europäischen Partnern die Zukunft der Radartechnologie für den Heimatmarkt.

Den Grundstein für die Entwicklung des Radars legte Heinrich Hertz bereits 1886, als er feststellte, dass Radiowellen von metallischen Gegenständen refl ektiert werden. Der Durchbruch erfolgte jedoch erst im Zweiten Weltkrieg, in dem die Radartechnik auf See und in der Luft große Bedeutung erlangte. Seitdem erfolgt die Aufklärung mittels Radar immer schneller, präziser und auf größere Entfernungen. Fast 100 Jahre nach den ersten Anwendungen steht nun mit der vollständigen Digitalisierung von Radarsystemen der nächste technologische Quantensprung an.

HENSOLDT hat unter anderem die Antennen seiner Radarsysteme bereits digitalisiert. Anstelle bisher üblicher mechanisch schwenkender Antennen

Wie HENSOLDT die Zukunft der Radartechnologie vorantreibt und sich in Programmen des Europäischen Verteidigungsfonds engagiert

Eurofi ghter-Radar Mk1

Für die nächste Tranche des Eurofi ghters mit dem Namen "Quadriga" hat HENSOLDT das ECRS (Eurofi ghter Common Radar System) Mk1 entwickelt. Die elektronisch schwenkbare AESA-Antenne vereint dabei eine ultrahochaufl ösende Überwachung des gesamten Luftraums mit einer schnelleren automatischen Erfassung und Verfolgung von deutlich mehr Zielen und einer verbesserten Zielführung von Lenkfl ugkörpern. Zusätzlich erhöht sich die Resilienz gegen Störversuche und verbessert damit die Überlebensfähigkeit des Eurofi ghters selbst in hochintensiven Konfl iktsituationen. Auch aktuelle Eurofi ghter werden im Rahmen von Hard- und Software-Updates das neue ECRS-Mk1-Radar von HENSOLDT erhalten.

Luft- und Bodenüberwachungsradar PrecISR

Für vielseitige Anwendungen der luftgetragenen Luft- und Bodenüberwachung – von unbemannten Luftfahrzeugen über Hubschrauber bis hin zu Flugzeugen für Sondereinsätze – hat HENSOLDT das Multi-Missions-Überwachungsradar PrecISR entwickelt. Es ermöglicht selbst bei schwierigsten Umweltbedingungen die Überwachung eines großen Gebiets mit einem einzigen Überfl ug. PrecISR setzt die neuesten Errungenschaften der AESA-Technologie in ein hochleistungsfähiges und skalierbares Radar mit kompakter Größe sowie niedrigem Gewicht und Energiebedarf um. Damit eignet sich PrecISR in der Luft, auf See und an Land für eine Vielzahl von militärischen und zivilen Überwachungs- und Aufklärungsanwendungen – von Menschen- und Drogenhandel über Terrorismus, Piraterie und Schmuggel bis hin zu illegaler Fischerei, Ölverklappung und anderen Umweltbedrohungen.

Multifunktionalität – alles in einem Gerät

AESA-Radare zeigen bereits heute, wie durch Digitalisierung künftig deutlich mehr verschiedene Funktionen in einem System integriert werden können. In Zukunft werden multifunktionale Hochfrequenzsysteme die Radarfunktionen, Funktionen des elektronischen Kampfs sowie Kommunikationsfunktionen in einem System vereinen. Statt der Hardware werden dann Software und die Geschwindigkeit der Datenverarbeitung zu den bestimmenden Faktoren der einzelnen Funktionseinheiten.

Diese Multifunktionalität spart nicht nur Platz und Gewicht, was insbesondere für bemannte und unbemannte Luftfahrzeuge wichtig ist, sondern erlaubt auch eine heute noch unerreichte Flexibilität der Sensorfunktionen. Dies gilt insbesondere dann, wenn viele solcher multifunktionaler Hochfrequenzsysteme und volldigitaler Radarsysteme über Datenlinks sensor- und plattformübergreifend zusammenarbeiten. So entsteht durch fortschreitende Digitalisierung ein sogenanntes Meta-Sensorsystem.

HENSOLDT treibt die Entwicklung volldigitaler Radarsysteme und multifunktionaler Hochfrequenzsysteme von morgen auch im Rahmen von Kooperationsprogrammen des Europäischen Verteidigungsfonds voran – etwa in den Programmen CROWN und ARTURO gemeinsam mit weiteren führenden europäischen Verteidigungsunternehmen wie Indra, Thales, Saab und LEONARDO. So entstehen in Zusammenarbeit wegweisende Technologien, die die europäische Verteidigungsfähigkeit sicherstellen.

(Schweden), Thales (Frankreich), Indra (Spanien) sowie HENSOLDTs Partnerunternehmen United Monolithic Semiconductors (UMS) aus Ulm, Experten in der Herstellung von GaN-Produkten.

Angesichts immer häufi gerer protektionistischer Exportregulierungen für Halbleiter trägt das Projekt zur technologischen Souveränität Europas bei einer der Schlüsselkomponenten der digitalen Zukunft bei. Diese soll auch in weiteren europäischen Projekten mit Beteiligung von HENSOLDT weiter gestärkt werden.

Aktuell arbeitet HENSOLDT an einem Demonstrator für einen deutschen Kunden, mit dem das Leistungspotenzial der GaN-Technologie unter Beweis gestellt werden soll. Außerdem hat HENSOLDT mit weiteren europäischen Partnern das Gehäuse der Halbleiterchips – wichtig für den Schutz und die Integration auf der Leiterkarte – weiterentwickelt und erste

Qualifi kationen durchgeführt.

Galliumnitrid bei HENSOLDT – optimale Leistung entfalten

HENSOLDT setzt Galliumnitrid-Technologien schon heute in verschiedenen Lösungen ein. Die Vorteile sind vielfältig: Galliumnitrid ist robuster als etwa silizium- oder galliumarsenidbasierte Halbleiter und damit weniger störanfällig gegenüber feindlichen Radaren. Außerdem kann mit Galliumnitrid die Effi zienz der Leistungsverstärker in bestehenden Radaren wie dem SPEXER MK III oder dem PrecISR deutlich erhöht werden. Dadurch reduzieren sich der Aufwand für die Kühlung und das Gewicht.

Galliumnitrid eignet sich optimal für integrierte Hochfrequenzschaltungen mit hohen Leistungen. Mit Frequenzen von bis zu 40 GHz gewinnen diese speziell für die elektronische Kampfführung zusehends an Bedeutung. Aktuell treibt HENSOLDT die Entwicklung der neuen GH15-Technologie voran. Sie wird heute bereits erfolgreich im multifunktionalen Hochfrequenzsystem integriert und ermöglicht aufgrund der Beschaffenheit von Galliumnitrid auch das breitbandige Stören und Täuschen von Signalen.

Im Rahmen des Projekts MUSTANG baut HENSOLDT seine Erfahrung mit der GH15-Technologie kontinuierlich weiter aus. Inzwischen konnten so bereits zahlreiche Mikrochip-Varianten mit rauscharmen Verstärkern, Hochleistungsverstärkern und Leistungsschaltern erprobt sowie neue Schaltungstopologien untersucht werden. Auch bei drei der vier Hochfrequenz-Demonstratoren mit HENSOLDT-Beteiligung beim "Future Combat Air System" (FCAS) wird die GH15-Technologie voraussichtlich zum Einsatz kommen.

Mit Galliumnitrid hat eine neue Ära der Halbleitertechnologie begonnen. Mit neuen Leistungslevels, höherer Geschwindigkeit und gesteigerter Robustheit verringern sich gleichzeitig Größe und Gewicht elektronischer Komponenten. Das eröffnet neue Möglichkeiten, die vom Weltraum bis in die Medizin reichen. Genauso eignet sich Galliumnitrid ideal für die Verteidigungsanwendungen der Zukunft, indem es deren Leistungsfähigkeit erhöht, den Ressourcenverbrauch reduziert und zudem das Potenzial bietet, die Kosten der Endprodukte zu reduzieren. Zu all dem leistet HENSOLDT auf europäischer Ebene einen wesentlichen Beitrag.

Europäische Allianzen schmieden

HENSOLDT hat die neue Halbleitertechnologie Galliumnitrid im Rahmen einer europäischen Allianz fi t gemacht für den Verteidigungssektor und damit ein neues Kapitel der Rüstungselektronik aufgeschlagen. Mit unmittelbaren Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit etwa von Radartechnologien oder Systemen für elektronische Kampfführung sowie ihren Ressourcenverbrauch.

Leistungselektronik basiert auf Halbleitern, dem Hauptbestandteil von Mikrochips. Die meisten Mikrochips werden derzeit aus dem Halbleiter Silizium gefertigt, der dazu in nur wenige Zehntelmillimeter dicke Scheiben zerschnitten wird – die sogenannten Wafer. Laut Marktanalysen wird der weltweite Wafermarkt bis 2030 ein Volumen von rund 27 Milliarden Dollar erreichen.

Die seit rund 70 Jahren dominierende Siliziumtechnologie wurde zwar bis zur Perfektion weiterentwickelt, stößt nun aber langsam an ihre Leistungsgrenzen. Halbleiter aus Silizium eignen sich beispielsweise nicht für Hochleistungselektronik, bei der hohe oder sehr hohe Leistungen äußerst effi zient erzeugt werden muss, wie etwa bei drahtlosen Kommunikationsanwendungen, Radarsensoren oder der elektronischen Kampfführung. HENSOLDT hat darum beschlossen, seine Kräfte mit Wettbewerbern in einer europäischen Allianz zu bündeln und gemeinsam ein neues Halbleitermaterial für die Verteidigungselektronik auf breiter Front zu erschließen: Galliumnitrid – kurz GaN.

Mit Galliumnitrid den Standort Europa stärken

Um die künftigen Potenziale von Galliumnitrid in der Verteidigungsindustrie zu erforschen, hat die European Defence Agency (EDA) das Projekt MUSTANG gestartet. In einem Zeitraum von drei Jahren hat ein Industriekonsortium die neue GaN-Halbleitertechnologie gemeinsam weiterentwickelt. Beteiligt waren neben HENSOLDT auch Saab

Wie HENSOLDT mit europäischen Partnern eine neue Halbleitertechnologie erschließt

Galliumnitrid

Galliumnitrid (GaN) ist ein aus Gallium und Stickstoff bestehender Halbleiter. Bekannt ist er aus der Optoelektronik, wo er für blaue und grüne Leuchtdioden (LED) Verwendung fi ndet. Die Herstellung hochwertiger Grundplatten aus Galliumnitrid für elektronische Bauelemente – der Wafer – gestaltet sich derzeit noch sehr aufwändig, wird aber

weltweit vorangetrieben.

Galliumnitrid

Galliumnitrid (GaN) ist ein aus Gallium und Stickstoff bestehender Halbleiter. Bekannt ist er aus der Optoelektronik, wo er für blaue und grüne Leuchtdioden (LED) Verwendung fi ndet. Die Herstellung hochwertiger Grundplatten aus Galliumnitrid für elektronische Bauelemente – die Wafer – gestaltet sich derzeit noch sehr aufwendig, wird aber weltweit vorangetrieben.

Der Krieg in der Ukraine verdeutlicht diese Entwicklung in vielerlei Hinsicht: Er deutete sich bereits im Januar 2022 an, als satellitengestützte Sensorik auf GPS-Bildern die russischen Truppenansammlungen in den Grenzregionen zeigte. Von Beginn an kommunizierten die Truppen beider Seiten über Satellitenverbindung. GPS-gesteuerte Raketen befähigten die Ukraine, russische Munitionslager und Artillerie weit hinter den feindlichen Linien zu lokalisieren und zu zerstören. Russland reagierte und startete Cyberangriffe auf die ukrainischen Satellitenkommunikationssysteme. Nachdem Tests mit Antisatelliten bereits 2021 zeigten, dass Russland physische Angriffe im Weltraum durchführen kann, erklärte im Umfeld des Ukrainekriegs ein hochrangiger russischer Beamter vor der UNO: Kommerzielle Satelliten der USA und ihrer Verbündeten könnten "legitime Ziele für Vergeltungsschläge" sein.

HENSOLDT im Weltall

Sowohl in der Weltraumforschung als auch in der Weltraumverteidigung spielen HENSOLDT-Technologien heute in vielen Bereichen eine wichtige Rolle. Das Unternehmen entwickelt hochempfi ndliche Sensoren für die satellitengestützte Aufklärung – aus dem erdnahen Orbit und zum Einsatz in Deep-Space-Missionen. HENSOLDT-Innovationen tragen dazu bei, die technologische Souveränität Europas in dieser zukunftsträchtigen Domäne als zentralem Schauplatz künftiger hoch technologisierter Konfl ikte zu stärken. Und sie verdeutlichen einmal mehr, dass und wie Raumfahrt Innovationen in vielen Bereichen vorantreibt.

Dabei profi tiert HENSOLDT von langjähriger Erfahrung bei Raumfahrtanwendungen, die sich gerade bei Weltraumtechnologien besonders auszahlt. Denn sowohl jede einzelne Komponente als auch die Systeme in ihrer Gesamtheit sind hochempfi ndlich. Präzise kalibriert müssen sie höchsten Belastungen standhalten. Nach extremen Erschütterungen und dem Vielfachen der Erdbeschleunigung beim Start folgt ein jahrzehntelanger Einsatz unter unwirtlichsten Bedingungen und Temperaturen nahe dem absoluten Nullpunkt (–273 Grad Celsius). Korrekturen oder Wartungen: unmöglich.

Der Infrastruktur von HENSOLDT kommt daher im Vorfeld eine tragende Rolle zu: Jedes Element für den Weltraumeinsatz wird vorab in thermischen Vakuumkammern mit optischem Zugang, Vibrations- und elektromagnetischen Testeinrichtungen sowie Umweltprüfkammern getestet und anschließend in Reinräumen der Klasse 100 gefertigt.

Und nicht zuletzt macht auch Sicherheit "made by HENSOLDT" den Unterschied: Sie schützt verlässlich sowohl Objekte im Weltall als auch deren Hardware, Software

und Datenübertragungen.

Das Weltall erkunden und sichern

Seit Jahrhunderten werden die Tiefen des Weltalls mit Teleskopen erforscht. Grundlegende Erkenntnisse zum Verhältnis von Menschheit und Universum gehen darauf zurück. Mittlerweile ist das Weltall aber auch ein Teil des menschlichen Gefechtsfelds geworden, in dem immer stärker über Krieg und Frieden entschieden wird. HENSOLDT bietet passende Technologien für beide Herausforderungen. Mit seinen Sensoren macht HENSOLDT satellitengestützte Aufklärung im Weltall möglich. Das Unternehmen ist Partner europäischer und internationaler Raumfahrtmissionen und sorgt für Sicherheit im und aus dem Weltall.

Fremde Planeten, versteinerte Sterne, mehr Sonnen als Sandkörner auf der Erde, schwarze Löcher – die Wissenschaft enthüllt Orte jenseits der bisherigen menschlichen Vorstellungskraft. Wie entstand all das? Und gibt es dort irgendwo Leben? Die Menschheit ist fasziniert von der Erforschung des Weltalls – und das nicht erst seit den ersten bemannten Weltraummissionen Anfang der 1960er Jahre.

Heute ermöglicht die Raumfahrt die direkte Erkundung von Planeten vor Ort, aber auch die detaillierte Beobachtung der Erde aus dem Orbit. Lebenswichtige Prozesse sind von der kontinuierlichen Versorgung mit Satellitendaten zu Wetter, Klima, Kommunikation und Lokalisierung direkt abhängig. Zunehmend gilt das auch für die globale Sicherheit. Denn weltraumgestützte Fähigkeiten beeinfl ussen heute mehr denn je die Frage nach Sieg oder Niederlage in militärischen Auseinandersetzungen. Und werden darum selbst vermehrt zum Angriffsziel.

Wie HENSOLDT internationale Weltraummissionen ausrüstet und Sicherheit im All verteidigt

Kompetenzfeld "Schutz im Weltraum"

Die Bedrohungen im Weltall sind vielfältig und sie werden täglich größer. Immer mehr Nationen versuchen, weltraumgestützte Systeme aktiv zu sabotieren. Vom Boden aus, mit Raketen oder Lasern stören sie Kommunikations- und Navigationssatelliten, blenden Aufklärungssatelliten und deaktivieren deren für die Energieerzeugung wichtige Solarpanels. Gleichzeitig umkreisen inzwischen 20.000 Objekte größer als zehn Zentimeter und 700.000 Objekte größer als ein Zentimeter die Erde. Mit enormer Geschwindigkeit können sie aktive Satelliten beschädigen oder sogar komplett zerstören.

Für viele dieser Bedrohungsszenarien bietet HENSOLDT die passenden Lösungen. Elektronisch gesteuerte Antennen spüren selbst kleinste Objekte auf, die auf ihrer Umlaufbahn zu einer Gefahr werden könnten. Ausweichmanöver können frühzeitig eingeleitet werden. Laserwarner erkennen mögliche Angriffe und auch die IT wird umfassend geschützt.

HENSOLDT Cyber hat dazu eine sichere IT-Basis entwickelt, die das Betriebssystem so in die Hardware einbettet, dass es unangreifbar wird. Diese Kombination eines geschützten Basisprozessors mit einem mathematisch geprüften, korrekten, fehlerfreien Betriebssystemkern erfüllt höchste Sicherheitsanforderungen. Weitere Raumfahrtanwendungen von HENSOLDT Cyber, wie die Cyberhärtung von elektronischen Komponenten, die BIG Data Collection, die Hochleistungsdatenspeicherung, Analytik und Visualisierung sowie Penetrationstests, erhöhen die Sicherheit zusätzlich.

Kompetenzfeld "Optische Kommunikation im Weltall"

Die Menge an Daten steigt kontinuierlich. Gleichzeitig bieten Daten gerade bei ihrer Übertragung ein anfälliges Ziel für Angriffe. Darum liegt die Zukunft der Datenübermittlung in optischen Lösungen. Mit Laser-Licht-Datenübertragungssystemen von HENSOLDT können Daten über eine Entfernung von mehr als 5.000 Kilometern von der Erde ins Weltall und zurück übertragen werden – abhörsicher und nicht störbar, im zivilen wie auch im militärischen Bereich.

Die Basis bildet das HENSOLDT Laser Communication Terminal. Ob an Land, auf See, zwischen Flugzeugen und Satelliten oder bei einer direkten Erd-Satelliten-Verbindung ermöglicht es schnellste Übertragungsraten bei gleichzeitig höchster Sicherheit. Leicht und kompakt kann es sowohl in der Punkt-zu-Punkt- als auch in einer Punkt-zu-Mehrpunkt-Konfi guration eingesetzt werden.

Kompetenzfeld "Space Consulting"

In seinem neuen Geschäftsfeld "Space Consulting" bündelt HENSOLDT seine jahrzehntelange Erfahrung aus zahlreichen Weltraummissionen in den drei Kernbereichen Produktsicherheit, Systemkompetenz und Managementberatung. Spezialisten unterstützen in allen technischen Bereichen der anspruchsvollen Weltraumlösungen: Systeme, Optik, Elektronik, Software, thermische und mechanische Technik sowie Fertigung und Design.

Über konkrete Anwendungen hinaus ist HENSOLDT so zu einem "Hidden Champion" verschiedenster Weltraumtechnologien und zum geschätzten Partner internationaler Raumfahrtmissionen geworden.

Kompetenzfeld "Planetenund Weltraumbeobachtung"

Als vorläufi ger Höhepunkt einer ganzen Reihe von Weltraummissionen mit HENSOLDT-Beteiligung startete am 25. Dezember 2021 das "James-Webb-Space Teleskop" (JWST) ins All. Mit an Bord: MIRI (Mid-Infrared Instrument) und NIRSpec (Near-Infrared Spectrograph) – zwei Schlüsselelemente zur Beobachtung von Milliarden von Lichtjahren entfernte Galaxien. Für beide hatte HENSOLDT in enger Zusammenarbeit mit dem Max-Planck-Institut für Astronomie Heidelberg (MPIA) entscheidende Technologien entwickelt: bewegliche Teile, die unter extremer Kälte funktionieren (sogenannte Kryomechanismen), und spezielle Optiken, die in Kombination mit selektiver Bildgebung den Blick in die Tiefen des Weltalls erst möglich machen.

Schon 2022 lieferte das JWST erste wissenschaftliche Ergebnisse über die Entstehung von Galaxien, Sternen und Planeten. Spektakulär detailreiche Aufnahmen des Planeten Jupiter sorgten weltweit für Schlagzeilen und warfen für die breite Öffentlichkeit ein aktuelles Schlaglicht auf die Faszination Weltall.

Das JWST umkreist rund 1,5 Millionen Kilometer von der Erde entfernt die Sonne und gilt als das aufwendigste unbemannte Weltraumprojekt aller Zeiten. Es ist das erste Teleskop mit der Fähigkeit, Licht in Wellenlängen aufzuteilen. Es ist in der Lage, sowohl Bilder von Sternen und Galaxien aufzuzeichnen als auch deren chemische Zusammensetzung zu bestimmen. Beispielsweise lassen sich mithilfe des Teleskops die Wasserverfügbarkeit und der Kohlendioxidgehalt vor Ort erfassen. Die Sensoren fungieren somit als Außenposten der Menschheit im Universum.

HENSOLDTs Geschichte im Weltall begann bereits lange vor dem JWST mit der ersten Mondlandung. Ob Vermessung der Erdoberfl äche, Analyse von ökologischen Zusammenhängen oder Wetterbeobachtung, ob Erkundung der Planeten und Monde unseres Sonnensystems oder Blick in ferne Galaxien: Optische Instrumente, Radarsensoren, Komponenten für Aufklärungssatelliten und Instrumente für Forschungsmissionen von HENSOLDT sorgen für verlässliche Ergebnisse. Raumfahrtagenturen wie die amerikanische NASA, die europäische ESA, das französische CNES und das deutsche DLR zählen auf Ideen und Lösungen von HENSOLDT. Gemeinsam arbeiteten sie 25 Jahre lang an der Entwicklung des JWST. Damit zeigt sich einmal mehr, wie europäische Technologie weltweite Projekte möglich macht.

Und die Vorbereitungen für die nächste Mission sind bereits in vollem Gange: 2023 soll die ESA-Sonde JUICE (JUpiter ICy Moons Explorer) ihren Weg zum Jupiter antreten. Mit ihr soll die Oberfl äche des größten Planeten unseres Sonnensystems und seiner drei Eismonde Ganymed, Europa und Callisto erforscht werden – auch im Hinblick auf ihre Bewohnbarkeit und mögliche Landeplätze für künftige Missionen. Auch hier wird Weltraumtechnologie von HENSOLDT mit an Bord sein: Das "Ganymed-Laser-Altimeter" (GALA) wird die Deformation der Eiskruste Ganymeds und dessen Gestalt messen. Außerdem entsteht eine umfangreiche Karte der gesamten regionalen und lokalen Topografi e. Sie soll helfen, die Prozesse zu verstehen, die den Mond formten.

Aufnahme vom Hubble-Weltraumteleskop (Start 1990)

Aufnahme vom "James-Webb-Space-Teleskop" (2022)

JUICE (JUpiter ICy Moons Explorer)

// Fortschritt über Grenzen hinweg

HENSOLDT steht für Lösungskompetenz und Agilität. Viele der innovativen Technologien des Unternehmens kommen auch jenseits des militärischen Kerngeschäfts in zivilen Anwendungen zum Einsatz. Mit dem Erfi ndergeist seiner Mitarbeiter kann HENSOLDT in unterschiedlichen Bereichen und Branchen dabei helfen, Herausforderungen zu überwinden, für ein Mehr an umfassender Sicherheit zu sorgen und technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Fortschritt voranzutreiben. Im zivilen Sicherheitsgeschäft erschließt HENSOLDT gezielt und fokussiert neue Märkte. Im gesellschaftlichen Bereich engagiert sich HENSOLDT in vielen Fällen ausgehend von Initiativen aus der Mitte der Belegschaft – etwa, wenn HENSOLDT-Produkte dem Schutz von Natur und Kultur dienen. HENSOLDT steht damit für eine vitale, innovationsstarke Verteidigungsindustrie als Motor für Fortschritt und Technologien von morgen – im militärischen Bereich und weit darüber hinaus.

Gegenwart. Die Europäische Kommission hat darum mit dem "European Chips Act" anspruchsvolle Vorgaben für die europäische Halbleiterentwicklung und -produktion defi niert. Er soll Europas Wettbewerbsfähigkeit, Unabhängigkeit und Resilienz in diesem Bereich stärken. Als marktführender Anbieter von Strahlenmesslösungen für die Produktionskontrolle spielt HENSOLDT für die Halbleiterfertigung eine wichtige Rolle.

HENSOLDT als "Hidden Champion" der Halbleiterproduktion

Der niederländische Konzern ASML zählt zu den weltweit führenden Ausrüstern von Halbleiterproduzenten und ist derzeit Europas höchstbewertetes Techunternehmen. Als einziges Unternehmen beherrscht ASML die sogenannte EUV-Lithografi e. Dabei werden die Halbleiter mit extrem ultraviolettem Licht (EUV) belichtet.

Ermöglicht wird dies durch innovative Sensortechnologie von HENSOLDT. Seit 2012 wird in Oberkochen ein Verfahren entwickelt und in Serie produziert, ohne das eine moderne EUV-Anlage nicht funktionieren könnte: Unter der Bezeichnung "Final Focus Metrology" (FFM) sorgt diese Technologie dafür, dass der für die Erzeugung des extrem ultravioletten Lichts notwendige Laser mit höchster Präzision gesteuert wird. Optoelektronisch wird jeder Laserschuss treffsicher ins Ziel geleitet. Bis zu 50.000-mal pro Sekunde.

HENSOLDT und ASML arbeiten seit zehn Jahren gemeinsam an der (Weiter-)Entwicklung dieser Technologie. Allein 2022 hat HENSOLDT mehr als 80 FFM-Einheiten an ASML geliefert. Insgesamt wurden bereits mehr als 300 Hochpräzisionsmessgeräte zuverlässig innerhalb der engen Zeitfenster der Chipproduktion in die EUV-Anlagen integriert. Für diese hervorragende Zusammenarbeit wurde HENSOLDT als bester von über 700 Zulieferern von ASML mit dem "ASML Supplier Recognition Award" im Bereich logistischer Abwicklung ausgezeichnet.

Den digitalen Wandel vorantreiben

Halbleiter sind eine Schlüsselkomponente der digitalisierten, vernetzten Welt und damit von hoher strategischer Bedeutung. Mit dem "European Chips Act" soll die Halbleiterproduktion in Europa deutlich ausgebaut werden. HENSOLDT ermöglicht mit anspruchsvollen optronischen Messgeräten neue Wege in der Fertigung von Halbleitern und unterstützt damit die dynamische Entwicklung der Halbleiterindustrie.

Ob automatisierte Fahrzeuge oder Flugzeuge, ob Industrie 4.0 oder private Smarthomes, ob Computer oder Küchengeräte, Infrastruktur, Raumfahrt oder Cloud-Lösungen – Halbleiter halten heute die Welt in Bewegung. Rund eine Billion dieser Mikrochips werden jährlich hergestellt. Laut einer Umfrage der Europäischen Kommission rechnet die Industrie allein bis 2030 mit einer Verdopplung des Bedarfs. Mikrochips müssen also in immer größeren Stückzahlen immer schneller produziert werden. Gleichzeitig werden sie immer kleiner, leistungsfähiger und damit komplexer. Während vor zehn Jahren ein fi ngernagelgroßer Chip noch rund 500 Millionen integrierte Schaltkreise zählte, sind es heute 500 Milliarden. Rund alle zwei Jahre verdoppelt sich die Komplexität.

Wie Beeinträchtigungen in den globalen Halbleiter-Lieferketten ganze Wirtschaftszweige nahezu lahmlegen können, hat sich in der Folge der Coronapandemie nachdrücklich gezeigt. Mit Auswirkungen bis in die

Wie HENSOLDT-Präzision eine neue Fertigungstechnologie für Halbleiter ermöglicht

Company Secret Confidential

Excellent Logistic performance award

September 29, 2022 ASML Suppliers Day 2022

Company Secret

HENSOLDT

A German technology company focusing on optronics and

precision-engineering, strong in Defense industry.

"In recognition of a near perfect OTIF performance and lead time reduction during the volume ramp-up

challenge"

Aufgrund der steigenden Nachfrage nach Chips hat ASML die Produktion von EUV-Systemen in den vergangenen beiden Jahren bereits um knapp 50 Prozent erhöht. In den kommenden Jahren will das niederländische Unternehmen noch einmal deutlich mehr EUV-Systeme fertigen – jedes einzelne mit einem Wert von mehr als 100 Millionen Euro und ausgestattet mit einer FFM-Einheit von HENSOLDT. Weitgehend unbemerkt von der Öffentlichkeit ist HENSOLDT so zu einem "Hidden Champion" einer wichtigen Gegenwarts- und Zukunftstechnologie geworden – mit zentraler Bedeutung für viele Industrien und gewaltigem Potenzial.

Einblick in die Chipproduktion

Bei der Produktion von Mikrochips werden Milliarden von Transistoren auf einem fi ngernagelgroßen Teil eines Siliziumwafers aufgebracht. Zum Vergleich: Ein menschliches rotes Blutkörperchen hat einen Durchmesser von 7.000 Nanometern, ein durchschnittliches Virus ist 14 Nanometer groß. Die kleinsten Strukturen auf den modernsten Halbleitern sind derzeit fünf Nanometer groß. Mit seiner "Extreme Ultra Violet (EUV)"-Technologie will ASML diese Größe noch weiter reduzieren.

Die Grundlage dafür liefert HENSOLDT mit seinem Hochpräzisionsmessgerät Final Focus Metrology. FFM ist etwa einen halben Quadratmeter groß, 20 Zentimeter hoch und 125 Kilogramm schwer. Darin steckt ein hochpräzises Messgerät mit Infrarotkamera, Energiesensoren und Wellenfrontsensor zur Steuerung des für die Erzeugung von extrem ultraviolettem Licht notwendigen Lasers. Mit der dritten FFM-Generation "FFM S3+Phase 2" konnte HENSOLDT dazu beitragen, die Lichtleistung im Vergleich zu Vorgängeranlagen deutlich zu erhöhen.

Aktuell entwickelt HENSOLDT in Zusammenarbeit mit ASML die vierte Generation seiner FFM. Der erste Prototyp soll Mitte 2023 einsatzfähig sein. Mit noch einmal deutlich erhöhter Präzision wird er der Chipproduktion von morgen neue Möglichkeiten eröffnen. Denn der Unterschied in der Präzision zwischen der derzeit eingesetzten dritten und künftigen vierten FFM-Generation wird vergleichbar sein mit dem Unterschied zwischen dem Strich eines Leuchtmarkers und dem eines Fineliners – oder zwischen diesen beiden Linien:

Mikrochips – Halbleiter – Transistoren

Die Begriffe Mikrochips und Halbleiter werden oft synonym verwendet. Genau genommen sind Halbleiter wie etwa Silizium das grundlegende Material eines Chips, in das komplexe elektrische Schaltkreise eingeschrieben werden. Dazu werden durch die Kombination verschiedener Schichten aus Halbleitern sogenannte Transistoren hergestellt: Bauteile, deren Leitfähigkeit man ansteuern kann, so dass sie entweder Strom durchlassen oder nicht. Diese Transistoren lassen sich zu komplexen Schaltkreisen zusammenschalten, die Befehle verarbeiten und Daten speichern können. Die Architektur der Schaltkreise unterscheidet sich je nach der Aufgabe des Chips: Prozessoren enthalten einen oder mehrere Chips und übernehmen die zentralen Rechen- und Steueraufgaben in Computern. Speicherchips konservieren Daten dauerhaft oder temporär als Arbeitsspeicher zum Ausführen bestimmter Programme. Sogenannte Ein-Chip-Systeme können mehrere dieser Aufgaben übernehmen, sind programmierbar und kommen in Künstlicher Intelligenz zum Einsatz.

Eine weltweite J.A.M.E.S-Community –

zahllose Erkenntnisse

Um die vielfältigen Entwicklungsansätze zu vernetzen und Fortschritt partnerschaftlich voranzutreiben, hat J.A.M.E.S die erste umfassende Online-Community für 3D-gedruckte Elektronik ins Leben gerufen. Auf einer cloudbasierten Plattform kommen Experten aus allen Teilen der Welt zusammen, um gemeinsam die Verfahren für additiv gefertigte Elektronik weiterzuentwickeln – von Studenten und Wissenschaftlern über Start-ups bis hin zu erfahrenen Ingenieuren. Leicht zugänglich verbindet die J.A.M.E.S-Bibliothek das gesammelte Wissen mit konkreten Anwendungen. Unabhängige Forschung – ermöglicht von HENSOLDT – führt zu neuen Erkenntnissen und konkreten Ergebnissen, die später auf die Herstellung von Elektronik für militärische und zivile Anwendungen übertragen werden können.

Von 3D- zu 3D-Elektronik-Druck

Beim dreidimensionalen Druck von mechanischen Objekten – bekannt unter dem Namen "Additive Manufacturing" (AM) – werden schrittweise Materialschichten aufgetragen. Das Verfahren existiert bereits seit mehr als zehn Jahren und wird heute in zahlreichen Produktionen genutzt. Dementsprechend steht eine Vielzahl erprobter Materialien und Verfahren zur Verfügung. Auch HENSOLDT nutzt die zahlreichen Vorteile des 3D-Drucks für immer mehr Produkte. So erlaubt beispielsweise im Fall des volldigitalisierten Störsystems "Kalaetron Attack" der metallische 3D-Druck besonders kompakte Abmessungen der HENSOLDT-Lösung und erleichtert damit die Integration in Flugzeuge (siehe auch Kapitel 9.2.2 "Elektronischer Kampf").

Die noch junge Disziplin des dreidimensionalen Drucks von Elektronik – "Additively Manufactured Electronics" (AME) – geht einen entscheidenden Schritt weiter: Sie produziert die elektronischen Bauelemente von Schaltungen

Elektronik drucken

Der Druck dreidimensionaler Objekte wird von immer mehr Industrien kommerziell genutzt. HENSOLDT geht einen Schritt weiter und treibt den 3D-Druck von Elektronik voran. Damit entstehen völlig neue Gestaltungsmöglichkeiten für Elektronikkomponenten. Entwicklungszyklen werden kürzer, Kosten sinken. Die Anwendungsmöglichkeiten sind über alle Branchen hinweg äußerst vielfältig.

HENSOLDT lässt Elektronik auf neue Weise entstehen – und geht dafür auch unternehmerisch neue Wege: Gemeinsam mit Nano Dimension, einem israelischen Spezialisten für 3D-Druck, hat HENSOLDT 2021 das Joint Venture J.A.M.E.S gegründet und eine Plattform für agile, kollaborative Forschung geschaffen. J.A.M.E.S steht für "Jetted Additively Manufactured Electronic Sources" und bezeichnet eine der großen Zukunftstechnologien des 3D-Drucks: gedruckte Elektronik, auch AME (Additively Manufactured Electronics) genannt.

Mithilfe von speziellen Tinten ist es möglich, elektronische Bauteile direkt über den Drucker zu konzipieren und in eine dreidimensionale Form zu bringen. So lassen sich besonders anspruchsvolle elektronische Bauteile schnell und einfach fertigen. Wenn überhaupt, wäre dies mit konventionellen Herstellungsmethoden nur unter großem Aufwand und mit hoher Fehleranfälligkeit möglich.

Bereits seit einigen Jahren investiert HENSOLDT in die Grundlagenforschung dieser neuen Technologie und treibt gemeinsam mit Nano Dimension das "technology readiness level" von gedruckten Hochleistungselektronik-Strukturen voran. J.A.M.E.S vereint die Stärken beider beteiligter Unternehmen in diesem Bereich und ermöglicht einen einfachen Einstieg in diese innovative Technologie.

Wie HENSOLDT den 3D-Druck in den Elektronikbereich bringt

wie leitende Verbindungen, Spulen, Kondensatoren oder Antennen. Daneben entstehen so auch die dazugehörigen Kühlkörper, Gehäuse und weitere Strukturen einer Anwendung. Gedruckt wird also die Gesamtheit aus Bauelementen, die aktiv zur elektrischen Funktionalität beitragen, und jenen Strukturen, die diese Funktionalität ermöglichen und unterstützen.

Als erstes bereits verfügbares Verfahren kann das DragonFly-IV-Druckersystem von Nano Dimension AMEs auf Basis zweier unterschiedlicher Tinten drucken: Eine durch UV-Licht gehärtete Photopolymertinte kann schwach- oder nichtleitende Strukturen herstellen – beispielsweise Isolierstoffe und Isolationen, aber auch Bauteile von Antennen. Mit einer durch Infrarotlicht gehärteten Silber-Nanopartikel-Tinte entstehen elektrisch leitfähige Strukturen.

Ein weiteres bereits verfügbares Verfahren ermöglicht das Aufbringen sehr kleiner, leitender Linien auf bestehende Oberflächen. Mit zusätzlichen Technologien wie den keramikbasierten Verfahren des "Fraunhofer Instituts für Keramische Technologien und Systeme" können keramische Werkstoffe elektrifiziert werden – oftmals zentral für Anwendungen unter extrem hohen Temperaturen oder anderen rauen Umgebungsbedingungen.

AME – die Elektronik der Zukunft

AME gilt als eine der großen Zukunftstechnologien. Der 3D-Druck von kompletten Elektronikbauteilen bietet größere Designfreiheit sowie schnellere Entwicklungszeiten und ermöglicht deutlich kompaktere und kostengünstigere Geräte. Die gedruckten Elektronikbauteile können bereits vor Produktionsbeginn getestet, einfach angepasst und verifiziert werden. Das zahlt sich insbesondere bei Kleinserien und individualisierten Einzelteilen aus. Zusätzlich werden völlig neue Anwendungen möglich. Erste Konzepte verdeutlichen die nahezu unbegrenzten Möglichkeiten.

Mit AME will HENSOLDT nicht nur die Entwicklungszyklen seiner Lösungen weiter beschleunigen. Auch die gezielte Produktion von elektronischen Ersatzteilen kann deutlich vereinfacht und so Kundenbedürfnisse schneller und kostengünstiger befriedigt werden.

AME-Drohne

Gewicht, Größe und Stromverbrauch sollten bei Drohnen so gering wie möglich sein. Mit AME kann die gesamte Drohnenstruktur in einem einzigen Vorgang gedruckt werden. Die typische Verdrahtung zwischen einzelnen Elektronikplatinen entfällt. Der mechanische Rahmen verschmilzt im 3D-Druck mit der elektronischen Verkabelung. Die Drohne wird wesentlich leichter als bei konventionellen Fertigungstechnologien. Die Aerodynamik bestimmt das finale Design.

RF-Synthesizer – heterogene 3D-Integration

Hochfrequenz- oder RF-Synthesizer (Radio Frequency) werden in verschiedenen elektronischen Anwendungen genutzt. Sie übertragen, verteilen oder verstärken Signale. AME ermöglicht effizientere Abschirmungen der Leitungen. Spulen, Kondensatoren und maßgeschneiderte Kühlkörper werden direkt mitgedruckt, nicht druckbare Elemente anschließend eingebettet. Die Synthesizer werden kleiner und effizienter.

SiP – "System in Package"

SiP schließt verschiedene integrierte Schaltungen in einem Chipträgergehäuse ein, um kleinstmöglich unterschiedliche Funktionen zu vereinen. Smartphones zählen zu den typischen Anwendungen. Mit AME können die Chips ohne zusätzliche Verbindungsdrähte direkt in die Trägerstruktur integriert werden. Auch dreidimensionale SiPs und damit völlig neue Designs werden möglich. Die mechanische Gesamtstabilität steigt.

AME-Filter

Elektronische Filter schwächen unerwünschte Signalanteile auf einer vorab gewählten Frequenz ab oder unterdrücken sie. Mit AME können die AME-Spulen und -Kondensatoren eines solchen Filters direkt in die AME-Schaltung integriert werden. Störungen durch beispielsweise Lötkontakte entfallen, genau wie die bisher notwendige manuelle Feinabstimmung. Die Maximalfrequenz kann sich erhöhen.

"J.A.M.E.S Coin"

Wie kann man Papiermüll beispielsweise auf Messen und Ausstellungen vermeiden und sich gleichzeitig seinen Geschäftspartnern überzeugend präsentieren? Mit der digitalen Visitenkarte "J.A.M.E.S Coin". Mit einfacher NFC-Funktionalität (NFC = Near Field Communication) entsteht im 3D-Drucker eine eindrucksvolle Optik. Neue elektronische Schaltungen eröffnen die Möglichkeit zur Entwicklung futuristischer Anwendungen in der Größe einer Zwei-Euro-Münze.

Speicherkompetenz für Wasserstoff

Seit 2019 zählt das französische Unternehmen NEXEYA zu HENSOLDT. Neben seinen Aktivitäten im Verteidigungssektor entwickelt und produziert NEXEYA seit mehr als zehn Jahren Wasserstoffspeicher und Versorgungsstationen für den industriellen Bedarf. Diese Kompetenz hat HENSOLDT 2021 durch die Übernahme von MAHYTEC weiter gestärkt. MAHYTEC gilt als einer der führenden französischen Hersteller von Wasserstoffbehältern und fertigt Speichersysteme für erneuerbare Energien auf Basis von Kohlenstoff- und Glasfasern. Beide Unternehmen entwickeln bereits seit 2015 gemeinsam intelligente Lösungen zur Umwandlung von Wasserstoff in Energie. Damit kann HENSOLDT heute innovative Lösungen anbieten, mit denen Wasserstoff in Druckbehältern aus Verbundwerkstoff sicher gespeichert und transportiert werden kann. Sie dienen der unabhängigen, nachhaltigen Energieversorgung – für Verteidigungsanwendungen und weit darüber hinaus.

Grüne Energie in militärischen Einsatzszenarien

Die Potenziale von Wasserstofftechnologien im Verteidigungssektor sind vielfältig. Derzeit kommt Wasserstoff als alternativer Brennstoff vor allem auf See zum Einsatz. Schon heute betreibt die deutsche Marine ihre U-Boote der Klasse 212 A mit einer Kombination aus Dieselgeneratoren und Brennstoffzellen.

Einen entscheidenden Beitrag leistet Wasserstoff außerdem zur Energieautonomie in schwer zugänglichen Gebieten sowie in Krisensituationen: Strategische Stützpunkte können mit dieser Technologie unabhängig versorgt werden. Die logistische Abhängigkeit von Kasernen oder Feldlagern sinkt, wenn diese selbst Wasserstoff aus regenerativen Energien herstellen, speichern und wieder in Elektrizität umwandeln können oder ihn direkt Plattformen für deren Antrieb zur Verfügung stellen. Die deutsche Bundeswehr und die französische Armee arbeiten bereits an ersten entsprechenden Konzepten zur Energieautonomie. Darüber hinaus laufen aktuell mehrere Feldversuche zum Wasserstoffantrieb unbemannter Flugkörper und leicht gepanzerter Fahrzeuge sowie zur Energieversorgung der individuellen Ausrüstung von Soldaten.

Auf erneuerbare Energien umsteigen

Die Neuausrichtung der Energieversorgung bestimmt unsere Zeit. Mit seinen Technologien für grüne Energie leistet HENSOLDT einen Beitrag – etwa für den breiteren Einsatz von Wasserstoff in militärischen und zivilen Anwendungen.

Wasserstoff gilt als eine der Schlüsseltechnologien zur Senkung des CO² - Ausstoßes und damit für eine umweltfreundlichere Zukunft. Regenerativ erzeugte Energie kann in Wasserstoffgas umgewandelt und bei Bedarf wieder zur Erzeugung von Elektrizität verwendet werden. Grüne Energie kann so gespeichert und fl exibel überall dort genutzt werden, wo sie für Energieautonomie von lokaler Infrastruktur gebraucht wird. Daneben kann Wasserstoff auch direkt in elektrischen Antrieben für Plattformen in der Luft, zu Wasser und an Land eingesetzt werden, ohne dass am Einsatzort Schadstoffemissionen entstehen. Eine der größten Herausforderungen liegt in der sicheren Speicherung von Wasserstoff. Die hochmodernen Speichertechnologien von HENSOLDT bewältigen diese Herausforderung.

Wie HENSOLDT Wasserstoff sicher macht

Mit Wasserstoff die zivile Luftverschmutzung senken

Über den militärischen Einsatz hinaus bietet die Wasserstofftechnologie auch im zivilen Bereich zahllose Anwendungsmöglichkeiten. HENSOLDT arbeitet beispielsweise gemeinsam mit Flugzeugherstellern an der nächsten Generation wasserstoffbetriebener Flugzeuge. Kunden aus dem industriellen Bereich nutzen bereits Wasserstofftechnologien von HENSOLDT für den Antrieb von LKW oder zur Stabilisierung von Stromnetzen, indem Schwankungen in der Verfügbarkeit erneuerbarer Energien durch als Wasserstoff gespeicherte Energie ausgeglichen werden.

Einen besonders großen Hebel zur Senkung der Luftverschmutzung bietet darüber hinaus die Schifffahrt, die nach wie vor überwiegend minderwertige Kraftstoffe mit entsprechend hoher Schadstoffbelastung für die Umwelt verwendet. In Kanada, den USA, der Nord- und Ostsee wurden darum bereits Schutzzonen geschaffen. Das Resultat: Die Nachfrage nach Schiffen mit Wasserstoffantrieb steigt weltweit. Allerdings sind diese Schiffe auf die bisher noch wenigen Wasserstofftankstellen in Häfen angewiesen.

Mit der Speicherlösung "H2-HDS" (Hydrogen High-Density Storage) ermöglicht HENSOLDT den Transport und die Lagerung von zentral produziertem grünem Wasserstoff in einem Container der klassischen 20-Fuß-Standardgröße. Die Container können direkt auf Schiffe mit Brennstoffzellenantrieb geladen werden, die so unabhängiger von Wasserstofftankstellen werden und ihre Routen fl exibler planen können. Auch für den Wasserstofftransport zu Brennstoffzellen an entlegene Standorte können die Container genutzt werden.

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HENSOLDT – mit gutem Beispiel voran

Bis 2035 will HENSOLDT komplett CO² -neutral werden. Die Nutzung regenerativer Energien spielt dabei eine zentrale Rolle. Im französischen Angoulême, wo die Wasserstoffl ösungen von HENSOLDT entwickelt und produziert werden, läuft ein Wasserstoff-Pilotprojekt, das Energie für den dortigen Standort sowie den Technologie-Campus der Stadt erzeugt. Ab 2023 wird auch der HENSOLDT-Standort in Kiel diese Technologie nutzen, um die über Fotovoltaikanlagen auf den dortigen Parkplätzen gewonnene Energie zu speichern und bei Bedarf in das Stromnetz einzuspeisen. Damit kann der Standort volle Energieautonomie erreichen und jährlich bis zu 40 Tonnen CO² einsparen. Die Ausweitung auf weitere Standorte ist geplant.

mehr als 100 Metern Höhe verpfl ichtend vorgeschrieben. Andere Länder haben oftmals ähnliche Vorgaben.

Mit dem AIR SENTINEL bietet HENSOLDT eine Lösung für dieses Problem: Das System erkennt automatisch sich nähernde Luftfahrzeuge und schaltet die Beleuchtung der Windkraftanlagen nur dann an, wenn die Flugzeuge in einen vorab defi nierten Gefahrenbereich einfl iegen. Ansonsten bleibt es nachts dunkel – nichts blinkt, nichts stört.

Das kann die Akzeptanz bei Anwohnern deutlich erhöhen und so dazu beitragen, mehr und neue Flächen für den notwendigen Ausbau der Windenergie zu erschließen. Außerdem hat HENSOLDT seine Flugsicherungssysteme an Flughäfen so optimiert, dass sie unerlaubte Flugobjekte besser vom elektronischen Rauschen von Windparks abgrenzen können. Damit können Windkraftanlagen auch näher an Flughäfen rücken. Weitere potenzielle Standorte für die Energiewende werden nutzbar.

Nur vier Kilogramm leicht kann AIR SENTINEL einen 25-Kilometer-Rundum-Radius bis zu einer Höhe von 1.000 Metern erfassen. Mit einer Lebensdauer von etwa 20 Jahren eignet es sich ideal sowohl für einzelne Windkraftanlagen als auch ganze Windparks. AIR SENTINEL wird direkt am Windrad montiert und kann auch als Nachrüstung unkompliziert in bestehende Anlagen integriert werden. Die schlüsselfertige Lösung erfordert keinen großen Wartungsaufwand und kann

Neue Windparks ermöglichen

Windkraft ist ein weiterer Baustein für eine nachhaltige Energiewende und höhere Versorgungssicherheit. Die Standortwahl für Windkraftanlagen stößt allerdings häufi g auf Widerstand. Mit neuen Technologien erweitert und verbessert HENSOLDT die Optionen.

AIR SENTINEL – der Flugzeugwarner Flugzeugwar

Das Warnsystem AIR SENTINEL nutzt vorhandene HENSOLDT-Technologie zur Ortung tieffl iegender Luftfahrzeuge. Dabei empfängt das System die Transpondersignale, die alle nachts fl iegenden Flugzeuge und Helikopter auf unterschiedlichen Frequenzen aussenden. Jedes Flugzeug wird aufgezeichnet und mit einem Zeitstempel versehen. tief

In Deutschland stehen derzeit knapp 30.000 Onshore-Windkraftanlagen. Weltweit addiert sich die installierte Windenergie-Leistung auf über 800.000 Megawatt. Damit können Windkraftanlagen global bereits doppelt so viel Strom erzeugen wie Atomkraftwerke. Doch das ist lange nicht genug, um die Energiewende vollständig möglich zu machen. Allein in Deutschland sollen laut aktuellem EEG (Erneuerbare-Energien-Gesetz) bis zum Jahr 2030 Windkraftanlagen mit einer Leistung von 71.000 Megawatt an Land installiert sein. Bezieht man den Rückbau alter Anlagen ein, entspricht das einer Verdopplung des bisherigen Bestands.

Dafür müssen neue Flächen nutzbar gemacht werden. Doch das scheitert oft am Widerstand aus der Bevölkerung. Ein Aspekt ist dabei die von Anliegern oft als störend empfundene Anlagenbeleuchtung. Denn Windenergieanlagen müssen mit einer nächtlichen Beleuchtung ausgestattet werden, um sie für Flugzeuge und Helikopter auch bei Dunkelheit sichtbar zu machen. In Deutschland beispielsweise ist dies seit Ende 2022 für alle Windräder mit

Wie HENSOLDT-Technologien die Energiewende voranbringen per Tablet einfach an neue Anforderungen oder gesetzliche Vorgaben angepasst werden. Militärische Standards bei der Fertigung garantieren einen langen und verlässlichen Betrieb.

AIR SENTINEL wurde erfolgreich an einem deutschen Windpark getestet. Die Tests wurden von der Parasol GmbH & Co. KG durchgeführt, spezialisiert auf die bedarfsgerechte Nachtkennzeichnung von Windkraftanlagen. Als Hauptauftragnehmer von HENSOLDT hat Parasol als erstes Unternehmen in Deutschland die Vertriebsrechte für den AIR SENTINEL erhalten und wird die Installation, Inbetriebnahme und Wartung des Systems übernehmen. Die Serienproduktion des AIR SENTINEL hat bereits begonnen. Im Januar 2023 hat Parasol das System an zwei Windparks in Norddeutschland installiert und in Betrieb genommen.

... und kann die Beleuchtung von Windkraftanlagen bedarfsgerecht ...

Flugsicherungsradar – keine Windpark-Schatten

Flugsicherungsradare warnen Flughäfen rechtzeitig vor nicht angemeldeten und identifi zierten Flugobjekten. Das kombinierte Primär- und Sekundärradar ASR-NG (Airport Surveillance Radar Next Generation) von HENSOLDT kann auch kleinere Flugzeuge verlässlich anzeigen, die sich nicht durch Transpondersignale zu erkennen geben – sogar im typischen "Radarschatten" von Windparks. Mit seiner speziellen Signalverarbeitungstechnik garantiert es eine weiträumige Luftraumüberwachung und unterdrückt automatisch die Störsignale von Windkraftanlagen. 2022 hat HENSOLDT das ASR-NG-Flugsicherungssystem der österreichischen Flugsicherung Austro Control GmbH am Flughafen Schwechat, Wien, entsprechend modernisiert.

ARGOS-II – kriminelle Aktionen verfolgen

Das luftgestützte Beobachtungssystem ARGOS-II kann an Flugzeugen, Hubschraubern oder Drohnen montiert werden. Bereits seit Ende der 1990er Jahre kontinuierlich weiterentwickelt, befi nden sich heute weltweit mehr als 800 ARGOS-II-Systeme im militärischen, grenzüberschreitenden und maritimen Überwachungsbereich im Einsatz. Um deren langfristige Wartung kümmert sich eine Reihe von HENSOLDT-Servicecentern weltweit, darunter auch das Airborne Service Center in Oberkochen.

Für die Strafverfolgung ergeben sich zahlreiche Anwendungen. ARGOS-II kann verdächtige Fahrzeuge aus der Luft verfolgen und zweifelsfrei identifi zieren, bis hin zum Erkennen eines Nummernschilds aus großer Entfernung. Es kann statische und sich bewegende Personen sowie beliebige Bodenziele lokalisieren. Dies erfolgt automatisch über eine Autotracker-Funktion, um die Besatzung zu entlasten. Und ARGOS-II kann sogar zur kompletten Überwachung vorher defi nierter Gebiete genutzt werden. Bei Tag und bei Nacht, selbst unter schwierigen Einsatzbedingungen.

Für seine Funktionen zur Überwachung und Zielerfassung kombiniert ARGOS-II eine Vielzahl unterschiedlicher Technologien an Sensoren und Elektronik in einem einzigen Gerät. Von einer hochaufl ösenden (HD-)Wärmebildkamera mit kontinuierlichem Zoom bis zu bisher einzigartigen HD-Multispektral-TV-Zoomund Spotter-Kameras. Je nach Ausstattungsvariante bietet eine kurzwellige Infrarotkamera zusätzliche multispektrale Fähigkeiten und ermöglicht Bilder auch bei schwierigen Sichtverhältnissen. Ein Nahinfrarot-Laserpointer und eine Laserbeleuchtung können die operative Wirksamkeit des Systems weiter erhöhen. Außerdem kann ARGOS-II auch mit einem augensicheren Laserentfernungsmesser ausgestattet werden.

Verbrechen bekämpfen und verhindern

Kriminelle fordern Behörden und Justiz oft auch technologisch heraus. HENSOLDT unterstützt zivile Einsatzkräfte mit innovativen und integrierten Lösungen bei ihrem Kampf gegen Verbrechen. Das Ziel: Verbrechen erkennen – am besten, bevor sie begangen werden.

Statistisch betrachtet sinkt seit dem Beginn des 21. Jahrhunderts in Europa, Asien und einigen weiteren außereuropäischen Ländern die Gewaltkriminalität. Kontinuierliche Anstiege sind dagegen bei der Drogenkriminalität zu beobachten sowie seit einigen Jahren im Feld der Cyberkriminalität und bei Wirtschaftsstraftaten. Gerade in diesen Bereichen nutzen die "Verbrecher von heute" nicht selten modernste Technologien.

HENSOLDT unterstützt zivile Einsatzkräfte mit innovativen und integrierten Lösungen dabei, den oftmals technologischen Wettstreit für sich zu entscheiden. Das beginnt bei der luftgestützten Überwachung für Patrouillen- und Strafverfolgungsmissionen und reicht über die Unterstützung der polizeilichen Datenauswertung zur Früherkennung und Vermeidung von Straftaten bis hin zur Entwicklung neuer Lösungen, die auf Künstlicher Intelligenz (KI) basieren.

Wie HENSOLDT-Technologien die Arbeit von Strafverfolgungsbehörden unterstützen

In Echtzeit erhalten die Anwender alle relevanten Informationen übersichtlich auf einem Bildschirm angezeigt. Fortschrittliche Bildverarbeitungsfunktionen wie Bildim-Bild-Darstellung, Dunstdurchdringung, Pseudofarben und Tag/Wärme-Bildfusion verbessern das Lagebild und somit den Überblick über möglicherweise kriminelle Aktivitäten im überwachten Raum.

Ende 2021 hat HENSOLDT zwei Hubschrauber der Thüringer Landespolizei mit ARGOS-II ausgestattet. Darüber hinaus nutzt inzwischen auch die deutsche Bundespolizei das System an ihren Helikoptern.

OSINT – kriminelle Aktivitäten vorhersagen

HENSOLDT entwickelt führende Lösungen zur Erhebung und Auswertung von Daten aus frei zugänglichen Quellen wie TV, Radio und Print, Internet und sozialen Medien. Unter dem Begriff OSINT (Open Source INTelligence) zusammengefasst, generieren diese Lösungen dank Künstlicher Intelligenz innerhalb kürzester Zeit relevante Informationen, etwa ein umfassendes Bild zur Stimmungslage in Bevölkerungsgruppen oder geografi schen Räumen zu (möglichen) Ereignissen und Entwicklungen. Über 30 Sprachen hinweg bleibt keine öffentlich zugängliche Information ungenutzt. Dabei werden Aktivitäten von Bots automatisch erkannt und herausgefi ltert. Persönliche Daten bleiben dabei immer geschützt und werden nicht ausgelesen. In militärischen Konfl ikten spielen OSINT-Kompetenzen für ein überlegenes Lagebild zunehmend eine entscheidende Rolle (siehe Kapitel 9.2.3 "Open Source Intelligence").

Moderne Ermittlungen sind auf derartigen technologischen Fortschritt ebenfalls angewiesen, gerade in Zeiten, in denen Kriminelle zusehends offen über das Internet sowie soziale Medien kommunizieren und ihre Pläne im Voraus ankündigen. OSINT-Technologien von HENSOLDT kommen aktuell vor allem zur frühzeitigen Identifi zierung von Bedrohungen und zur strategischen Beobachtung und Informationsbeschaffung als entscheidende Vorstufe für die anschließenden investigativ-forensischen Tätigkeiten zum Einsatz. Dabei kann gezielt über Schlüsselbegriffe nach Beiträgen, Themen oder Orten gesucht und so ein umfassender Überblick erzeugt werden. Analysten bei Polizei und anderen Behörden wählen aus, welche Quellen dazu ausgewertet werden sollen. Dabei unterstützt HENSOLDT sie als Projektpartner.

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ROXANNE – kriminelle Netzwerke ausheben

Im Rahmen von "Horizont 2020", dem Förderprogramm der Europäischen Union für Forschung und Innovation, startete 2019 das Projekt ROXANNE (Real Time Network, Text and Speaker Analytics for Combating Organized Crime) zur Bekämpfung von Kriminalität und Terrorismus. Im Mittelpunkt steht dabei die Entwicklung einer interaktiven KI-Plattform, die fortschrittliche Text- und Sprachtechnologien sowie Netzwerkanalysen kombiniert. Das Ziel: nationale und internationale kriminelle Netzwerke sowie ihre Mitglieder enttarnen und damit Ermittlern die Identifi zierung von Verdächtigen ermöglichen.

In dem von der EU fi nanzierten Konsortium arbeiten elf Strafverfolgungsbehörden mit vierzehn Partnern aus Industrie und Wissenschaft gemeinsam an der Zukunft der Kriminalitätsbekämpfung im virtuellen Raum. Mit ROXANNE sollen zukünftig polizeiliche Ermittlungen verbessert und beschleunigt werden, insbesondere bei großen Kriminalfällen. Das reicht von einer verbesserten Identifi zierung beteiligter Personen durch Sprach-, Text- und Videoanalyse über die Fokussierung der Analyse krimineller Verbindungen auf Schlüsselfi guren bis hin zur einfachen Visualisierung von Ermittlungsergebnissen.

ROXANNE integriert wesentliche Schlüsseltechnologien auf einer Plattform. Dazu zählen:

Automatische mehrsprachige Spracherkennung für eine schnelle Sprache-zu-Text-

Clusterbildung und Identifi zierung von Sprechern, um Stimmen in verschiedenen Audioquellen einer gemeinsamen Gruppe oder einer bekannten Identität zuordnen zu können.

Verarbeitung mehrsprachiger Texteingaben zur Identifi zierung von Personen und Orten

- Verarbeitung von Audioquellen.

• sowie zur Aufdeckung von Verbindungen zwischen Personen.
• zu identifi zieren.

Bild- und Videoanalysen sowie Verarbeitung von geografi schen Metadaten, um über die Erkennung von Gesichtern und Orten potenzielle Verbindungen und Begegnungen

Netzwerkanalysen zur Durchdringung von Strukturen krimineller Netzwerke einschließlich der Anreicherung mit Informationen aus bestehenden nachrichtendienstlichen und anderen Quellen zur Vorhersage weitergehender Beziehungen und Verbindungen.

In dem Forschungsprojekt stand die strikte Umsetzung des rechtlichen und ethischen Rahmens von EU und INTERPOL im Fokus. Dazu wurden interne Expertenanalysen und externe Ethik-Beratungsausschüsse eingebunden. Die Forschungsaktivitäten des Projekts stützten sich zum Großteil auf simulierte Daten; wenige reale Daten wurden anonymisiert zu Testzwecken verwendet.

Mit seinen Technologien zur Sprachverarbeitung sowie der Leitung des Arbeitspakets "Datenmanagement" hat HENSOLDT einen wichtigen Beitrag zu ROXANNE geleistet. Zum erfolgreichen Abschluss der dreijährigen Projektarbeit hat das Konsortium seine Ergebnisse im November 2022 im Rahmen einer hybriden Konferenz in Paris vorgestellt. Nun gilt es, die Plattform in die tägliche Arbeit von Strafverfolgungsbehörden zu überführen.

nicht nur durch Optronik- und Sensorlösungen vor Angriffen geschützt werden. Das sichere IT-Betriebssystem TRENTOS kann Netzwerke gegen Angriffe von außen schützen. Open Source Intelligence, also die Auswertung öffentlich verfügbarer Daten, ermöglicht eine präventive Analyse der Bedrohungslage (siehe auch Kapitel 9.4.5 "Verbrechensbekämpfung"). ODCT (Object Detection, Classifi cation and Tracking) – die Detektion, Verfolgung und Klassifi kation von Bildobjekten mithilfe Künstlicher Intelligenz – kann die Früherkennung von Eindringlingen, das Wiederfi nden von gestohlenen Gegenständen und

die Aufklärung unterstützen.

Heritage Protection – eine Initiative aus Leidenschaft

Francesca Sgrazzutti ist Teil des Marketingteams von HENSOLDT Cyber, der Einheit für sichere IT. Zuvor studierte sie Kunst- und Literaturgeschichte in Mailand und arbeitete anschließend als Grafi kdesignerin und Journalistin für Kultur- und Fachverlage. Bei HENSOLDT Cyber rief sie das Programm "Heritage Protection" ins Leben – geboren aus ihrer Idee, HENSOLDT-Technologien für den gezielten Schutz von Kunst- und Kulturgütern einzusetzen und entsprechend auszulegen. Neben anderen erfolgreichen Projekten wie dem Schutz von bedrohten Tierarten zeigt "Heritage Protection" erneut, wie bei HENSOLDT herausragende Konzepte aus Ideen der Belegschaft entstehen, mit großer Leidenschaft und Eigeninitiative vorangetrieben und vom Unternehmen gefördert werden – getreu dem HENSOLDT-Leitbild "Gemeinsam machen wir den Unterschied für eine sichere Zukunft".

Kunst und Kultur erhalten

Kunst und Kultur spielen in jeder Gesellschaft eine tragende Rolle, stiften Sinn und Identität. Kulturelle Identität wird jedoch immer stärker auch zum Angriffsziel, im Frieden wie im Krieg. HENSOLDT-Technologien können helfen, Kulturgüter vor aktuellen Bedrohungen zu schützen.

Bei russischen Angriffen auf Kiew wurde im Oktober 2022 das Khanenko Museum getroffen, eines der bedeutendsten Museen westlicher und orientalischer Kunst in der Ukraine. Dieser Angriff ist kein Einzelfall: Zahlreiche kulturhistorische Stätten fi elen in den vergangenen Jahren Terrorangriffen zum Opfer. Spektakuläre Kunstraube, Cyberattacken auf Museen und Auktionshäuser sowie gezielter medienwirksamer Vandalismus haben zudem gezeigt: Die vielfältigen Bedrohungen unserer Zeit machen vor Kunst- und Kulturschätzen nicht Halt.

HENSOLDT-Technologien können dazu beitragen, einige der größten Bedrohungen für Kunst und Kultur wirkungsvoll zu bekämpfen. Dazu zählen Cyberattacken, physische Angriffe und Terrorismus sowie Vandalismus und Diebstahl. Archäologische Stätten, Museen und Auktionshäuser können

Wie HENSOLDT zum Schutz von Kulturgütern beitragen kann

Interview Francesca Sgrazzutti

Konkret sehen wir zwei Entwicklungen: Zum einen zeigen beispielsweise der Bürgerkrieg in Syrien sowie die Kämpfe in Afghanistan und im Irak, dass gegnerische Kräfte nicht nur Personen und Infrastrukturen ins Visier nehmen, sondern auch versuchen, die kulturelle Identität eines Landes und die Bindung der Menschen an ihre eigene Kultur zu zerstören. Auch beim Krieg in der Ukraine wird deutlich, dass kulturelle Stätten gezielt zerstört werden sollen. Zum anderen haben auch die gezielten Cyberangriffe seit der Pandemie erheblich zugenommen.

Während Museen und andere Kultureinrichtungen früher eher indirekte Ziele waren, die Hacker als Einfallstor für Angriffe auf staatliche Netzwerke genutzt haben, rücken sie nun immer stärker selbst ins Visier – sowohl bei physischen Angriffen als auch bei Cyberattacken. Zu dieser Entwicklung trägt auch der steigende Wert von Kunst bei, da sie – gerade in Krisenzeiten – als stabiles und sicheres Investment gilt.

HENSOLDT Cyber hat Lösungen entwickelt, die die IT-Sicherheit auf ein neues Niveau heben, zum Beispiel unseren hochsicheren Prozessor als ersten seiner Art in ganz Europa oder unser hochsicheres Computer-Betriebssystem TRENTOS. So entsteht ein durchgängig über alle sicherheitskritischen Ebenen in Hard- wie Software hochsicheres Gesamtsystem. Es ist auf diesem Qualitätsstandard bisher weltweit einmalig und erhöht drastisch den notwendigen Aufwand, um in ein System auf dieser Technologiebasis einzudringen. Die Zahl der potenziellen Täter, die sich einen solchen Angriff leisten können, wird minimiert. Bisher wird TRENTOS hauptsächlich für militärische Anwendungen genutzt – genauso kann es aber auch die Sicherheitsstandards zum Beispiel von Museen und Auktionen signifi kant erhöhen.

Mit OSINT können wir gezielt Informationen aus sozialen Medien gewinnen, dadurch etwa drohenden Vandalismus frühzeitig erkennen und so dazu beitragen, dass er verhindert wird. In Kombination zum Beispiel mit Drohnen können wir zusätzlich die Umgebung von Kulturstätten überwachen und potenzielle Bedrohungen rechtzeitig identifi zieren.

Mich begeistert, dass bei HENSOLDT jeder seine Ideen einbringen kann. Obwohl meine Idee unkonventionell war, hat HENSOLDT Ventures mich und mein Projekt von Beginn an unterstützt und mich sofort mit anderen beteiligten Bereichen wie Security Solutions und Analytics vernetzt. Gemeinsam haben wir bereits die möglichen Anwendungen defi niert und wollen die Umsetzung in ersten konkreten Projekten vorantreiben. Darauf freue ich mich sehr, denn es zeigt, wie vielseitig einsetzbar unsere Technologien sind – von der Verteidigungsindustrie bis hin zu Kunst und Kultur.

Welchen Bedrohungen sind Kunstund Kulturgüter heute ausgesetzt?

Stichwort Cyberangriffe: Welche aktuellen Entwicklungen beobachten Sie hier?

Welche Rolle spielen dabei Technologien von HENSOLDT Cyber?

Wie können Technologien wie OSINT einen konkreten Beitrag leisten?

Wie vereinen Sie die auf den ersten Blick sehr unterschiedlichen Themen Kultur und Verteidigung in Ihrem Arbeitsalltag?

// Verantwortung leben: das HENSOLDT-Team

HENSOLDT steht für Verantwortung und Engagement. Aus gutem Grund stellt das Leitbild des Unternehmens das Team ganz nach vorne: "Gemeinsam machen wir den Unterschied für eine sichere Zukunft". Denn der besondere Teamspirit, die Identifi kation der Mitarbeiter, ihre Eigeninitiative und pragmatisch anpackende Grundhaltung prägen HENSOLDT und seine erfolgreiche Entwicklung. Was im Arbeitsalltag den Unterschied macht, zeigt sich genauso dann, wenn es gilt, außerhalb des Unternehmens gemeinsam zu handeln. Und auch für die nächste Generation an Talenten ist das Miteinander bei HENSOLDT ein entscheidender Faktor. Ihnen bietet HENSOLDT als verantwortungsvoller Ausbilder und Arbeitgeber vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten in Hochtechnologieberufen.

"Die Unterstützung von HENSOLDT hat mich sehr motiviert"

Simona Patap aus dem HENSOLDT-Marketingteam koordiniert alle Spendenanträge und ihre zügige Bearbeitung. Sie selbst hat über das Programm ein Hilfsprojekt der Schule ihres Sohns gefördert. Sie sagt: "Was mich seit meinem Start bei HENSOLDT immer wieder beeindruckt: Sehr viele Kollegen sind nicht nur in ihrer Arbeit sehr engagiert, sondern auch für soziale Zwecke und im Rahmen vieler Organisationen. Das habe ich so noch nie erlebt. Und HENSOLDT unterstützt und fördert das. Unser Vorstandsteam war auch beim Ukraine-Hilfsprojekt sofort dabei."

Im Rahmen des "Corporate Volunteering"-Programms stellt HENSOLDT die von seinen Mitarbeitern ausgesuchten Hilfsaktionen in den Mittelpunkt der unternehmerischen Unterstützung. Gefördert werden Projekte, in denen sich die Mitarbeiter auch selbst engagieren, hauptsächlich unmittelbar vor Ort in Deutschland. Michael Roth, Technology Transfer Manager, hatte bereits vor dem Start des Programms Wohnraum zur Verfügung gestellt. Mit der Spende von HENSOLDT konnte er zusätzlich Sprachkurse für Gefl üchtete aus der Ukraine in Putzbrunn mitfi nanzieren und sagt: "Die Menschen aus der Ukraine freuen sich sehr über die Hilfe. Ich fi nde es klasse, dass HENSOLDT uns dabei unbürokratisch und schnell unterstützt hat. Für das Unternehmen bedeutete das Programm mit seinen vielen kleinen Aktionen natürlich mehr Aufwand. Gerade deshalb hat es aber einen sehr hohen persönlichen Aspekt. Es mögen zwar nur Tröpfchen sein, aber die verteilen sich fl ächendeckend. Das hat mich sehr motiviert."

Die Spendenvergabe nach Überprüfung regulatorischer Kriterien wird im Einklang mit den HENSOLDT-Compliance-Regeln so einfach wie möglich gestaltet. Einzige grundsätzliche Voraussetzung: Die Spende kann nur an einen Rechtsträger ausgezahlt werden, also einen Verein oder Helferkreis, eine Organisation, Stiftung oder Gemeinde. Als Höchstbetrag stehen jeweils 2.500 Euro zur Verfügung, um möglichst vielen Aktionen helfen zu können.

So wie der von Alexander Kaganov, Commercial Project Manager FCAS. Er spricht Russisch und hatte bereits zuvor Gefl üchteten aus der Ukraine ehrenamtlich unter anderem bei Behördengängen geholfen. Gemeinsam mit der Jüdischen Gemeinde Ulm und dem DRK organisierte er mit dem HENSOLDT-Spendengeld Krankentransporte für notleidende Zivilisten aus der Ukraine. "Ich weiß durch meinen eigenen Werdegang, wie schwer man es als Flüchtling hat. Für mich persönlich ist diese pragmatische Unterstützung durch das HENSOLDT-Programm daher ein sehr wichtiges Zeichen als Arbeitgeber und wichtiger Player im Bereich Verteidigung. Als Unternehmen setzen wir uns für eine sicherere Welt ein. Mit unseren Produkten, die auch in der Ukraine im Einsatz sind. Und eben auch mit Initiativen wie dieser, mit der wir gezielt Menschen aus der Ukraine helfen können."

Gemeinsam etwas bewegen

HENSOLDT steht auch über sein Kerngeschäft hinaus für gesellschaftliche Verantwortung. Viele Initiativen entstehen dabei aus der Mitte der Belegschaft. Das Unternehmen bestärkt die Mitarbeiter in ihrer Bereitschaft zu aktivem Engagement und unterstützt sie regelmäßig mit konkreten Maßnahmen. Einer der Schwerpunkte 2022: Hilfe für die Ukraine.

Die Auswirkungen des Kriegs auf die ukrainische Zivilbevölkerung haben die HENSOLDT-Mitarbeiter quer durch alle Unternehmensbereiche erschüttert. Bereits kurz nach Kriegsbeginn waren viele HENSOLDTianer eigeninitiativ in Hilfsprojekten aktiv geworden. Gemeinsam mit der Belegschaft hat der Vorstand nach Möglichkeiten gesucht, um auch als Unternehmen Menschen aus der Ukraine zu helfen und einen Beitrag zum zivilgesellschaftlichen Engagement zu leisten. Das Ergebnis: ein "Corporate Volunteering"-Programm, aus dem die Mitarbeiter schnell und unkompliziert fi nanzielle Unterstützung für Hilfsprojekte ihrer Wahl abrufen konnten. Das Programm wurde im April 2022 vom Vorstand ins Leben gerufen und mit 100.000 Euro ausgestattet.

Wie HENSOLDT-Mitarbeiter sich für Menschen aus der Ukraine engagieren

Simona Patap Marketing Manager

Michael Roth Technology Transfer Manager

Alexander Kaganov Commercial Project Manager FCAS

Auch CEO Thomas Müller zieht eine positive Zwischenbilanz: "Das vielfältige Engagement der HENSOLDTianer in der Ukrainehilfe hat mich von Beginn an sehr bewegt", betont er. "Denn es zeigt, wie wir als Team nicht nur mit unseren Technologien, sondern auch mit den Herzen bei den Leidtragenden dieses Kriegs sind. Und dass wir einfach anpacken und loslegen, wenn wir von einer Sache überzeugt sind. Daher haben wir uns als Unternehmen für eine Form der Unterstützung entschieden, die den Gestaltungsraum für individuelles Engagement vergrößert und möglichst einfach, schnell und unbürokratisch hilft."

Einfach helfen

Die Liste der im Rahmen des "Corporate Volunteering"-Programms realisierten Hilfsprojekte ist lang und vielfältig. Beispiele zeigen, wie HENSOLDT-Mitarbeiter über verschiedene Wege den aus der Ukraine Gefl üchteten die Ankunft und den Alltag in Deutschland ein klein wenig leichter machen:

• AktionsBündnis Katastrophenhilfe: Soforthilfe für in Deutschland ankommende Gefl üchtete.
• Familienzentrum Unterschleißheim: Speisen und Getränke, Kleidung, Hygieneartikel und Dolmetschertätigkeiten.
• Förderverein Albrecht-Berblinger Grundschule e. V.: fi nanzielle Unterstützung von Projekten für eine Vorbereitungsklasse für Kinder aus der Ukraine.
• Förderverein Freibad Hildrizhausen: Fördergelder für den Kauf von Freibad-Saisonkarten für in der Gemeinde aufgenommene Flüchtlingsfamilien aus der Ukraine.
• Fußballverein Isny im Allgäu: Fußballtraining und -ausrüstung für Kinder und Jugendliche aus der Ukraine sowie Fußballcamp in den Sommerferien.
• Freunde schaffen Freude e. V.: Wohnraum für eine ukrainische Familie.
• Helferkreis Unterföhring e. V.: Unterstützung von ukrainischen Familien bei Sprache, Schule, Aus-, Weiterbildung und Arbeit, Wohnungssuche, medizinischer Versorgung und Sportund Kulturangeboten.
• Hilfswerk Bodensee e. V.: Mobilität und Unterbringung für Gefl üchtete sowie Betreuung bei Behördengängen und Sprachkursen, Organisation und Betrieb einer Kleiderstelle für ukrainische Gefl üchtete.
• Hopegenic n. e. V. Hoffnung für die Ukraine: Bereitstellung von Hilfsgütern in die vom Krieg betroffenen oder angrenzenden Gebiete und Unterstützung von Gefl üchteten.
• Kitzinger Tafel e. V.: Lebensmittel für die Tafel.
• Mittelschule Wiesentheid: neuer Klassenraum, Schulmaterial sowie Aktivitäten für Schüler aus der Ukraine.
• Rotary Hilfe e. V. Heidenheim-Giengen: fi nanzielle Unterstützung für die in der Region ankommenden ukrainischen Gefl üchteten.
• RT 220 Service Club e. V.: Kauf und Lieferung von Weihnachtsgeschenken für ukrainische Kinder, die in der Ukraine sind.
• Stadt Ulm Abteilung Soziales: Unterstützung von ukrainischen Familien, die in Ulm ankommen.
• Trisport Erding e. V. Verein zur Förderung des Ausdauersports: Sporttraining, Sportkleidung und -ausrüstung für Kinder aus der Ukraine.

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HENSOLDT engagiert sich deshalb verstärkt in der eigenen Ausbildung qualifi zierter Nachwuchskräfte in Hochtechnologie-Berufen. Seit der Unternehmensgründung 2017 hat sich die Zahl der Ausbildungsplätze verdoppelt. 2022 absolvierten in Deutschland 234 Auszubildende und duale Studenten ihre Ausbildung bei HENSOLDT – 20 Prozent mehr als im Vorjahr.

Sie können unter 18 Ausbildungs- und Studiengängen in 18 Berufen wählen. Bei den dualen Studiengängen legt HENSOLDT einen Schwerpunkt auf die Zukunftsbereiche System Engineering, Embedded Systems, Data Science sowie Business Engineering und hat allein 2022 sechs zusätzliche Studiengänge im Bereich Technologieentwicklung neu in sein Qualifi zierungsprogramm aufgenommen. Bei den Ausbildungsberufen stehen die Qualifi zierungen zum Elektroniker für Geräte und Systeme sowie zum Industriemechaniker im Mittelpunkt, gefolgt von Mechatronikern, Industriemechanikern und Oberfl ächenbeschichtern.

HENSOLDT Corporate College – Topniveau mit besonderen Extras

Alle Ausbildungsaktivitäten hat HENSOLDT in seinem Corporate College gebündelt. Allein in Deutschland kümmert sich dort ein über 100-köpfi ges Team aus Ingenieuren, sogenannte Ausbildungsbeauftragte, um die Talente von morgen. Auch für die zahlreichen internationalen HENSOLDT-Standorte dient das Modell des Corporate College als Vorbild.

"Für eine sichere Zukunft wird Hochtechnologie, sprich Elektronik, Software und Künstliche Intelligenz, immer entscheidender. Spezialisten für diese und weitere anspruchsvolle Bereiche auszubilden, junge Talente zu fördern und so den Erfolg von HENSOLDT zu sichern, ist uns ein sehr wichtiges Anliegen – über alle Standorte und Länder hinweg", so Lars Immisch, Personalvorstand der HENSOLDT AG. "Mit unserer Internationalisierungsstrategie setzen wir deshalb auch immer stärker auf die Vernetzung unserer unterschiedlichen Ausbildungs- und Qualifi zierungsinitiativen weltweit. Wir wollen Theorie und Praxis noch enger verknüpfen und unser Erfolgsmodell der Ausbildung mehr jungen technikbegeisterten Menschen weltweit zugänglich machen."

Speziell in Deutschland nimmt dabei das duale Studium – ein Hochschulstudium mit fest integrierten Praxiseinsätzen im Unternehmen – einen besonderen Stellenwert ein. In enger Kooperation mit der Dualen Hochschule Baden-Württemberg, der mit über 30.000 Studenten größten dualen Bildungsinstitution Deutschlands, werden Studieninhalte kontinuierlich an die aktuellen Anforderungen aus der Praxis angepasst und weiterentwickelt. Mit Blick auf die für HENSOLDT erforderlichen Fähigkeiten integrierten die Professoren der Hochschule beispielsweise den Bereich "Künstliche Intelligenz in der Elektrotechnik" in die Curricula. Gemeinsam mit anderen Unternehmen entwickelte HENSOLDT darüber hinaus den neuen Studiengang "Embedded Systems" und lieferte technologische Impulse aus der Praxis für die Studiengänge "Elektrotechnik" und "Informationstechnik".

Nachwuchs ausbilden und fördern

Als Technologieunternehmen ist HENSOLDT ganz besonders auf die Kompetenz und Kreativität seiner Mitarbeiter angewiesen. Mit Spitzentechnologie, der Arbeit für eine sicherere Welt, einer internationalen Ausrichtung und einer starken Unternehmenskultur kann das Unternehmen als Arbeitgeber punkten. Attraktive Ausbildungschancen sichern auch in Zeiten allgegenwärtigen Fachkräftemangels den Nachwuchs.

HENSOLDT ist gefragtes Ziel von Toptalenten: Im Ranking "Most Wanted Employer 2022" der Zeit-Verlagsgruppe und des Arbeitgeber-Bewertungsportals Kununu belegt das Unternehmen unter allen deutschen Unternehmen Platz zwei im Bereich Elektronik. Besonders die Unternehmenskultur wird von Mitarbeitern auf der Kununu-Plattform als starker Attraktivitätsfaktor bewertet. Dennoch spürt auch HENSOLDT mit seinem Bedarf an anspruchsvollen Qualifi kationsprofi len die branchenübergreifend zunehmende Verknappung von Fachkräften. Allein in Deutschland fehlten 2022 trotz weltweiter Rezession laut dem Institut der deutschen Wirtschaft über alle Berufe hinweg über eine halbe Million qualifi zierter Arbeitskräfte. In anderen europäischen Ländern ist die Lage ähnlich. Selbst global betrachtet ist der Fachkräftemangel nahezu überall gegenwärtig – Tendenz steigend.

Wie HENSOLDT die Talente von morgen begleitet

Bildungs- und Verbundpartner von HENSOLDT

Mit seinen Bildungspartnerschaften deckt HENSOLDT ein breites Spektrum ab, um so an allen Schultypen über das Ausbildungs- und Studienangebot sowie die Karrieremöglichkeiten im Unternehmen informieren zu können: von Gemeinschaftsschulen über Real- und Mittelschulen bis hin zu Gymnasien. Dieser enge Dialog wurde auch vom deutschen Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz anerkannt, das HENSOLDT für die beispielhafte Kooperation zwischen Industrieunternehmen und Schulen mit einem Preis des Instituts der deutschen Wirtschaft auszeichnete.

Darüber hinaus arbeitet HENSOLDT auch mit anderen Unternehmen zusammen, um Ausbildungsinhalte noch umfassender abdecken zu können. Zum Beispiel mit dem Wettbewerber Thales, mit dem gemeinsame Ausbildungen zum Elektroniker und Industriemechaniker angeboten werden.

Auszeichnungen für das HENSOLDT Corporate College

Im HENSOLDT Corporate College sind sämtliche Ausbildungsaktivitäten des Unternehmens beheimatet. Es fokussiert die Ausbildungsinhalte auf die Gesamtausrichtung des Unternehmens und entwickelt die hohen Ausbildungsstandards kontinuierlich weiter. Dafür wurde HENSOLDT bereits mehrfach ausgezeichnet, unter anderem 2022 als "Deutschlands bester Ausbilder" und "Top-Ausbilder für IT-Jobs" sowie 2021 mit dem "SCHULEWIRTSCHAFT-Preis" für vorbildliches Engagement für berufl iche Orientierung und den Übergang von der Schule in die Arbeitswelt.

Argus Award

Im Rahmen seiner engen Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen und Hochschulen vergibt HENSOLDT bereits seit 19 Jahren den mit Preisgeldern dotierten Forschungspreis "Argus". Ausgezeichnet werden herausragende Abschlussarbeiten von Hochschulabsolventen der Hochfrequenz- und Nachrichtentechnik, der digitalen Signalverarbeitung, Optronik und Cybertechnologie. Der Wettbewerb intensiviert den Kontakt zu den Instituten, vertieft den gegenseitigen Wissenstransfer, ermöglicht HENSOLDT Einblicke in aktuelle Entwicklungen in der Wissenschaft und bietet für die Preisträger und andere High Potentials zusätzliche Perspektiven für einen Job im Hochtechnologiebereich – vielleicht sogar bei HENSOLDT.

bungsgesprächen bewusst offen an. Heute zeigt sich der gesellschaftliche Bewusstseinswandel infolge des Kriegs auch im Austausch mit Bewerbern: "Es sind ganz andere Gespräche als noch vor ein paar Jahren. Wir werden als eine Industrie wahrgenommen, die gesellschaftlich relevant ist und einen wichtigen Beitrag leistet", erzählt Werner Stockburger. "Das Thema Sicherheit ist deutlich stärker in den Fokus gerückt, auch in der Generation der Berufseinsteiger. Wo wir in der Vergangenheit manchmal Zweifel oder Berührungsängste gegenüber der Verteidigungsindustrie erlebt haben, dominiert heute ganz klar die Motivation, sich mit seinem Beruf für ein elementar wichtiges Gut einzusetzen."

Darüber hinaus hat das Thema Sicherheit für die Nachwuchskräfte bei HENSOLDT auch einen ganz persönlichen Aspekt. Alle dualen Studenten und Auszubildenden werden nach erfolgreichem Abschluss von HENSOLDT übernommen und können sich auf einen sicheren Job in einer vergleichsweise krisenresistenten Branche freuen.

"Dank unseres Wachstumskurses haben wir bei HENSOLDT einen enormen Bedarf an qualifi zierten Nachwuchskräften mit teilweise sehr spezifi schen Fähigkeiten. Daher vernetzen wir uns eng mit wichtigen Bildungsinstitutionen", erläutert Werner Stockburger, Leiter des Corporate College. "An der Dualen Hochschule Baden-Württemberg konnten wir so beispielsweise Themen wie die Radartechnik ins Studium integrieren. Das fi ndet man an anderen Hochschulen oder Universitäten nur selten. Maßgeschneiderte Studiengänge wie 'Embedded Systems' und die kontinuierliche inhaltliche Erweiterung an Angeboten bilden für uns einen wichtigen Baustein, um die nächste Generation an Talenten mit genau den richtigen Zielprofi len zu gewinnen."

Während ihrer Praxiszeit bei HENSOLDT erwartet die dualen Studenten dann ein besonderes Extra: Sie können an einem der aktuell über 40 HENSOLDT-Standorte weltweit ein Praxissemester absolvieren. Ziele wie Singapur, Taiwan, Südafrika und Australien, aber auch England und Frankreich prägen auch über die Ausbildung hinaus die Attraktivität von HENSOLDT als Arbeitgeber mit internationalen Entwicklungsmöglichkeiten. Ebenso kommen junge Talente von internationalen Standorten für mehrmonatige Praktika nach Deutschland.

"Egal ob in Oberkochen oder Südafrika: An jedem HENSOLDT-Standort weltweit spielt in unseren Teams der technologische Pioniergeist eine überragende Rolle", so Werner Stockburger. "Bei uns erleben die jungen Menschen, dass sie Innovationen vorantreiben und dabei technologisch sehr weit in die Zukunft blicken können. Im Vergleich zu anderen Ingenieursbereichen wie etwa der Automobil- oder der Luftfahrtindustrie bieten wir zudem viele technologische Spezialgebiete, die sonst kaum zu fi nden sind."

Gezielte Kooperationen mit Bildungspartnern aus dem schulischen Bereich tragen zudem dazu bei, auch in klassischen Ausbildungsberufen früh den notwendigen Nachwuchs zu fi nden. "Dabei geht es uns gerade im Ausbildungsbereich auch darum, unsere Rolle als Unternehmen in der Gesellschaft verantwortungsvoll auszugestalten", sagt Werner Stockburger. "Unsere Bildungspartnerschaften liefern hier einen wichtigen Beitrag und helfen, Jugendliche schon während ihrer Schulzeit für Technik und eine Ausbildung zu begeistern."

Auch die Berufseinsteiger in den klassischen Ausbildungsberufen erwarten bei HENSOLDT besondere Möglichkeiten: Der Ausbildungsverbund, den HENSOLDT mit Partnerunternehmen bildet, erlaubt ihnen, in ihrer Ausbildung gleich mehrere Unternehmen intensiv kennenzulernen und damit auch individuelle Präferenzen für ihre weitere berufl iche Entwicklung besser zu refl ektieren. Außerdem können sich junge Talente bei HENSOLDT auch als Auszubildende über Sprachkurse für Auslandsaufenthalte qualifi zieren.

Sicherheit – persönlich und für die Gesellschaft

Der Krieg Russlands gegen die Ukraine und die neue sicherheitspolitische Lage in Europa haben ebenfalls Einfl uss auf die Wahrnehmung von HENSOLDT als Arbeitgeber. Kontroverse Debatten in Gesellschaft und Medien mit Blick auf die Rolle der Verteidigungsindustrie spricht das Unternehmen seit jeher in Bewer-

Werner Stockburger Leiter Corporate College

Daniel Wagner Ausbildung bei HENSOLDT

Lena Berkel Duales Studium bei HENSOLDT

Daniel Wagner aus Ulm entdeckte die Ausbildungsmöglichkeiten bei HENSOLDT auf Werbeplakaten an der Bushaltestelle. Nach seinem Abitur an einem Wirtschaftsgymnasium begann er 2020 seine dreieinhalbjährige Ausbildung zum Elektroniker bei HENSOLDT.

Nachdem er zunächst in der Lehrwerkstatt die notwendigen Grundlagen erlernt hatte, durchlief er im zweiten Lehrjahr im zweimonatlichen Wechsel verschiedene HENSOLDT-Abteilungen: von der Oberfl ächenbeschichtung über den Tester- und Prototypenbau bis hin zur Bestückung von Leiterplatten. Anschließend folgte die Abteilung Integration, in der das fi nale Gerät gefertigt, getestet und anschließend ausgeliefert wird.

"Ich wusste, dass ich nach dem Abitur nicht direkt studieren, sondern etwas Praktisches und Technisches machen möchte. Im Bewerbungsgespräch habe ich dann einen sehr guten Eindruck vom Unternehmen bekommen und der Bewerbungsprozess war sehr professionell",

erzählt Daniel Wagner. "Besonders begeistert hat mich während der Ausbildung, dass wir vor der Zwischenprüfung sechs Wochen in der Lehrwerkstatt gemeinsam sowohl den theoretischen als auch den praktischen Teil üben konnten. Das ist nicht selbstverständlich, dass man während seiner Arbeitszeit gezielt für seine Zwischenprüfung lernen kann."

Daniel Wagner wird seine Ausbildung zum Elektroniker für Geräte und Systeme 2023 abschließen. Anschließend, so hat er bereits beschlossen, wird er ein duales Studium in Wirtschaftsingenieurwesen mit Schwerpunkt Elektrotechnik bei HENSOLDT beginnen. Seine laufende Ausbildung wurde bereits entsprechend angepasst. Ihn überzeugt insbesondere, dass "wir Systeme entwickeln, mit denen mögliche Gefahren frühzeitig und präzise erkannt werden können. Dabei motiviert mich total, dass ich sehe, wofür ich etwas mache. Am Ende des Tages sieht man genau, was man zusammengebaut und geschafft hat – und welchen Impact das dann für die Sicherheit hat."

Lena Berkel stammt aus Niedersachsen und wurde online auf das duale Studium bei HENSOLDT aufmerksam. Insbesondere die Praxisnähe und die Möglichkeit eines Auslandssemesters sprachen sie neben ihrem allgemeinen Technikinteresse sofort an. 2019 begann sie ihre Ausbildung.

Während ihres Studiums durchlief sie verschiedene Module aus den Bereichen Elektrotechnik und Wirtschaft (BWL, VWL, Projektmanagement). Parallel dazu fand bei HENSOLDT die Praxisausbildung in verschiedenen Abteilungen, zuletzt in "Naval & Ground Radar Units", statt, mit einem Schwerpunkt auf Verbesserungsprojekten in der Produktion. Ihr Auslandssemester verbrachte sie bei einer Partnerhochschule der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Taiwan, wo sie ihr Studium fortsetzte.

"Der große Wert, den HENSOLDT auf die Ausbildung legt, hat mich während der ganzen Zeit immer wieder

begeistert", fasst Lena Berkel heute rückblickend ihre Erfahrungen zusammen. "Man wird von der eigenen Ausbildungsabteilung super unterstützt, es gibt für jeden Fachbereich eigene Ausbildungsleiter, die immer für einen ansprechbar sind. Insgesamt ein wirklich tolles System, in dem ich intensiv durch mein Studium begleitet wurde."

Im Herbst 2022 schloss Lena Berkel ihr duales Studium Wirtschaftsingenieurwesen mit Schwerpunkt Elektrotechnik" bei HENSOLDT ab. Heute arbeitet sie in der Abteilung "Naval & Ground Radar Units" und sagt: "Ich habe das Gefühl, durch den Krieg gegen die Ukraine merken viele erst, wie wichtig die Verteidigungsindustrie überhaupt ist. Auch im Unternehmen spürt man nun noch intensiver, dass wir etwas sehr Relevantes machen. Man merkt zum Beispiel in Meetings, dass wir uns sehr bewusst sind, dass es eine Frage von Leben und Tod sein kann, wann wir ein Radar liefern können. Das hat auch für mich eine enorme Bedeutung."

"Man sieht, welchen Impact das für die Sicherheit hat" "Das ist das, was ich machen möchte"

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S. 4/5/7/10/11/14/15/22/34/41/42/48/49/50/52/53/57/61/70/101/118/119/137/141/14 – Joachim Schranzhofer

S. 23/24/25/26/27/28/30/31/72/73/78/82/84/85/86/94/99/100/102/105/123/124/125 – Rolf Beder

S. 22/25/29/31/33/80/81/87/88/91/109/114/115/116/129/130/131/141/144/146/148/149 – HENSOLDT

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Detect and Protect

Geschäftsbericht Nachhaltigkeitsbericht 2022

Detect and Protect

SEITE	KAPITEL	KAPITELNAME
03		Inhaltsverzeichnis
05	1	Nachhaltigkeitsmanagement
06	1.1	CEO-Statement
08	1.2	Über diesen Bericht
10	1.3	Corporate Governance
13	1.4	Strategie, Vision, Wesentlichkeitsanalyse
21	1.5	EU-Taxonomie
26	2	Unternehmerische Integrität
27	2.1	Compliance und Antikorruption
30	2.2	Menschenrechte
31	2.3	Digitalisierung, Daten und Sicherheit
34	3	Verantwortungsvolle Beschaffung
38	4	Menschliches Potenzial
39	4.1	Beschäftigung
41	4.2	Training, Weiterbildung und Talentförderung
45	4.3	Diversität und Chancengleichheit
50	5	Gesundheit und Sicherheit
54	6	Gesellschaftliches Engagement
58	7	Planet und Ressourcen
59	7.1	Umweltmanagement
62	7.2	Ressourcenschutz
64	7.3	Weitere Umweltaktivitäten
66	8	Produktverantwortung
72	9	GRI Content Index und Daten
73	9.1	GRI-Inhaltsindex
79	9.2	GRI Performance Data 2022
82	10	Vermerk des unabhängigen Wirtschaftsprüfers
		über eine Prüfung zur Erlangung begrenzter Sicherheit
		des gesonderten nichtfinanziellen Konzernberichts
86		Impressum

Inhaltsverzeichnis

2022 war ein schweres Jahr für die Demokratie in Europa. Seit dem brutalen Angriffskrieg Russlands auf die Ukraine leben wir in einer anderen Welt. Die dadurch ausgelöste Zeitenwende in der deutschen Außen- und Sicherheitspolitik hat das vergangene Jahr entscheidend geprägt. Der Krieg in der Ukraine hat uns schmerzlich vor Augen geführt, wie wichtig es ist, unsere demokratischen Werte zu bewahren, zu schützen und zu verteidigen.

Daneben erleben wir eine Klimakrise, die auch in dieser herausfordernden Zeit unsere Aufmerksamkeit benötigt. Der Sommer 2022 hat es uns allen deutlich gemacht: Dürren, Waldbrände und Wasserknappheit standen weltweit ganz oben in den Nachrichten. Der Klimawandel erfordert rasches Handeln und erinnert uns daran, dass es höchste Zeit ist, Konzepte gezielt umzusetzen und konkrete Maßnahmen zu ergreifen.

Sicherheit bildet die Grundlage für eine nachhaltige Zukunft – Nachhaltigkeit ist daher ein zentrales Element unserer DNA. Ein klarer Blick auf unsere Unternehmenstätigkeiten, auf unsere Emissionen und unseren Ressourcenverbrauch ist für HENSOLDT daher selbstverständlich. 2021 haben wir die konzernweite ESG-Strategie 2026 ins Leben gerufen und verfolgen jetzt konsequent deren Umsetzung. Ein Meilenstein ist, bis spätestens 2035 klimaneutral zu sein. Als Beitrag dazu soll unser Standort in Kiel in Zukunft seine gesamte Energieversorgung weitestgehend autark mit Wasserstoff abdecken können.

CEO-Statement 1.1

Wir nehmen unsere Verantwortung für die Umwelt, für unsere Mitarbeitenden und unsere Unternehmenstätigkeiten (ESG; Environment, Social and Governance) sehr ernst. Unternehmerische Integrität, Achtsamkeit im Umgang mit Kolleginnen und Kollegen, der sorgfältige Umgang mit Rohstoffen und die Entwicklung effi zienter Lösungen im Einklang mit den Interessen unserer Stakeholderinnen und Stakeholder – all das ist Teil des Selbstverständnisses von HENSOLDT.

Der vorliegende dritte Nachhaltigkeitsbericht zieht nicht nur Bilanz über die im Jahr 2022 erreichten Meilensteine unseres Unternehmens, sondern beleuchtet gleichzeitig die konsequente Umsetzung und Weiterentwicklung der HENSOLDT-ESG-Strategie 2026. Unser ganzheitliches Nachhaltigkeitsmanagement ist die Basis für unser übergeordnetes Ziel, eine führende Rolle im Bereich ESG in unserer Branche einzunehmen.

Wir sind uns unserer Verantwortung bewusst, die Sie, unsere Stakeholderinnen und Stakeholder, an uns herantragen. Gemeinsam mit allen engagierten Kolleginnen und Kollegen bei HENSOLDT arbeiten wir jeden Tag daran, die Entwicklung unseres Unternehmens voranzutreiben.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen.

Ihr Thomas Müller

Liebe Leserinnen und Leser,

Thomas Müller Vorsitzender des Vorstands der HENSOLDT AG

Im April 2023 veröffentlicht HENSOLDT seinen dritten konzernweiten Nachhaltigkeitsbericht über alle Aktivitäten der HENSOLDT-Gruppe in den Bereichen Umwelt, Soziales und der verantwortungsvollen Unternehmensführung. Der Bericht stellt für jedes der als wesentlich identifi zierten Themen HENSOLDTs Ansatz dar, erläutert die Entwicklungen und Fortschritte im Jahr 2022 und bietet einen Ausblick auf das nächste Jahr.

Über diesen Bericht 1.2

Dr. Lars Immisch

Personalvorstand der HENSOLDT AG und Vorsitzender des ESG-Komitees

Zu den Schwerpunkten zählten dabei im Berichtszeitraum folgende Themen:

Für eine verantwortungsvolle Beschaffung wurde der 2021 eingeführte "Supplier Code of Conduct" erweitert und bezüglich des neuen Lieferkettensorgfaltspfl ichtengesetzes aktualisiert; die aktuelle Version wurde im Dezember 2022 veröffentlicht. Die neuen Regeln sind seit dem 14. Dezember 2022

Im Bereich unternehmerische Integrität wurde weiterhin ein besonderer Fokus auf das Thema Menschenrechte gelegt, der Ansatz für ein Human-Rights-Programm im Licht des Lieferkettensorgfalts-

• fest im HENSOLDT-Managementsystem verankert.
• pfl ichtengesetzes (LkSG) weiterenwickelt und ein Human Rights Offi cer ernannt.
• steigern (siehe auch Kapitel 4 "Menschliches Potenzial").
• Mit dem Ziel, bis 2035 CO 2 Initiative" und ergreift Maßnahmen, um CO 2

Das Inhouse-Programm "Elevate" zur Stärkung von Diversität und Inklusion wurde weiterentwickelt und international ausgerollt, um insbesondere auch den Anteil von Frauen in Führungspositionen weiter zu

-neutral zu werden, orientiert sich HENSOLDT an der "Science Based Targets einzusparen (siehe auch Kapitel 7 "Planet und Ressourcen").

Mit diesem Nachhaltigkeitsbericht kommt HENSOLDT der Pfl icht zur Offenlegung nichtfi nanzieller Informa tionen gemäß §§ 315b und 315c i. V. m. 289c bis 289e Handelsgesetzbuch (HGB) in Form eines gesonderten nichtfi nanziellen Konzernberichts nach. Als Rahmenwerk wurden gemäß § 289d HGB die Vorgaben der Global Reporting Initiative (GRI) angewendet und der gesonderte nichtfi nanzielle Konzernbericht entsprechend in Anlehnung an die GRI-Standards aufgestellt.

Neben den Anforderungen des HGB hat sich HENSOLDT im Berichtsjahr dazu entschlossen, den Nachhaltigkeitsbericht in Übereinstimmung mit den GRI-Standards auf-zustellen.

Der vorliegende Nachhaltigkeitsbericht dient außerdem auch als Fortschrittsbericht (Communication on Progress; CoP) der HENSOLDT-Gruppe im Rahmen des Global Compact der Vereinten Nationen.

Der Berichtszeitraum entspricht dem Geschäftsjahr 2022.

Zur Bestimmung der wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen wurde im Herbst 2020 eine umfangreiche und ganzheitliche Wesentlichkeitsanalyse gemäß den GRI-Standards und den Anforderungen des CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetzes (CSR-RUG) durchgeführt. Dies geschah unter Einbindung aller relevanten Stakeholder, das heißt des Managements, der Mitarbeitenden, des Nachhaltigkeitsteams, der Kunden, Banken, Investoren sowie Zulieferer. In den Berichtsjahren 2021 und 2022 wurde jeweils ein Update jener Wesentlichkeitsanalyse veranlasst, um sicherzustellen, dass aktuelle Entwicklungen und Anforderungen refl ektiert werden. Das Update wurde insbesondere unter Einbezug der internen Stakeholder (ESG-Funktionen, Fachbereiche und Management) durchgeführt.

Die Darstellung des Geschäftsmodells fi ndet sich im zusammengefassten Lagebericht unter "I.1 Geschäfts modell" sowie "I.2 Organisation und Unternehmensstruktur". Wesentliche nichtfi nanzielle Inhalte gemäß § 315c i. V. m. §§ 289c bis 289e HGB wurden von der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft im Rahmen einer betriebswirtschaftlichen Prüfung nach ISAE 3000 (Revised) geprüft (limited assurance) und sind im Fließtext mit einem grauen Rahmen versehen und in der GRI-Performance-Tabelle hellgrün hinterlegt.

Nachhaltigkeit ist ein zentraler Bestandteil von HENSOLDTs Unternehmenskultur. Die ESG-Berichterstattung wird auch in den Folgejahren fortgeführt. Alle Berichte sind online unter https://www.hensoldt.net abrufbar.

"Nachhaltigkeit ist für uns ein strategisches Kernthema, das nicht nur unsere Verantwortung gegenüber der Umwelt und der Gesellschaft umfasst, sondern auch ein Basiskriterium für unsere Attraktivität als Arbeitgeber und insgesamt ein Katalysator für unseren Geschäftserfolg ist. Die Fortschritte, die wir bisher gemacht haben, und das Engagement jedes einzelnen HENSOLDTianers beeindrucken mich sehr. Ich bin stolz auf die besondere Kultur in unserem Unternehmen und unsere konsequenten Bemühungen hin zu einem noch nachhaltigeren, noch motivierenderen, noch transparenteren und noch inklusiveren Unternehmen."

Die Unternehmensintegrität bildet einen zentralen Pfeiler für HENSOLDTs geschäftlichen Erfolg. Die Grundregeln einer guten und respektvollen Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens sowie mit Kunden, Lieferanten und anderen Partnern sind im Code of Conduct definiert. Er bildet gleichzeitig die Basis für ein unternehmensinternes System zum Schutz vor Korruption und anderen Gesetzesverstößen. Das bezieht auch die Lieferanten mit ein, die fortlaufend auf ESG-Risiken und -Performance analysiert werden.

Die Exzellenz des Unternehmens wird durch eine Qualitätsstrategie und -politik gestützt, zu der auch ein effektives Geschäfts- und Qualitätsmanagement sowie das effiziente

HENSOLDT übernimmt Verantwortung. Beim Risikomanagement sowie beim alltäglichen Geschäft für seine Mitarbeitenden, genauso aber auch gegenüber der Umwelt und der Gesellschaft. Hierzu wurde das klassische Risikomanagement, das sich vorrangig auf die Perspektive "outside-in" bezieht, um den Blickwinkel "inside-out" erweitert (siehe unten). Hierbei stehen Risiken und Chancen im Vordergrund, die sich durch HENSOLDT auf Gesellschaft oder Umwelt ergeben können.

Unser Ziel ist es, wettbewerbsfähige Arbeitsbedingungen und eine entsprechende Vergütung anzubieten. Daneben fördert HENSOLDT die Vielfalt und Chancengleichheit im Unternehmen. Insbesondere der Anteil von Frauen in Führungspositionen soll signifikant erhöht werden – bis 2024 im Executive Committee auf 35 Prozent

• Konfigurations- und Datenmanagement beitragen.
• sowie im Leadership-Team auf 25 Prozent.
• Überwachung in allen Bereichen.

Als verantwortungsbewusster Arbeitgeber unterstützt HENSOLDT weltweit an allen seinen Standorten Initiativen und Talente. So bieten wir zum Beispiel an unseren wesentlichen Standorten (Deutschland, Frankreich, UK und Südafrika) berufsbegleitende Aus- und Weiterbildung (siehe auch Kapitel 4 "Menschliches Potenzial").

Der Schutz von Umwelt und Klima genießt bei HENSOLDT hohe Priorität. Das Unternehmen hat sich einen bewussten und verantwortungsvollen Umgang mit Ressourcen und Gefahrenstoffen zum Ziel gesetzt. Um dies sicherzustellen, erfolgt eine

HENSOLDT hat in relevanten Unternehmensprozessen Maßnahmen zur Vermeidung und Verringerung von Emissionen implementiert. Neben Investitionen in erneuerbare Energien und Energieeinsparungen zählen dazu auch die Reduktion der Abfallmengen, der Papiernutzung sowie von gefährlichen Inhaltsstoffen. Die Einhaltung aller gesetzlichen und betrieblichen Regelungen wird monatlich mithilfe eines Rechtskatasters überprüft und stichprobenartig anhand von Begehungen und internen Audits durch den HSE-Bereich (HSE = Health, Safety & Environment) kontrolliert. Werden Abweichungen festgestellt, werden diese in den Berichten festgehalten und mit einem Maßnahmenplan versehen. Die Maßnahmen werden zusätzlich in Jira aufgenommen, wo die Maßnahmenverfolgung stattfindet. Darüber hinaus werden fortlaufend Initiativen ausgebaut, die die Prinzipien des Unternehmens und seiner Führung weiter stärken, dadurch den Mitarbeitenden und der Gesellschaft nutzen und so entscheidend zum langfristigen Geschäftserfolg beitragen. Das Programm iLEAD fördert dieses Denken. Es ist nicht nur ein Programm, das aus Workshops besteht, sondern vielmehr ein neuer Entwicklungsweg, der Führungskräfte vom reinen Manager zum "Leader" entwickelt

Corporate Governance umfasst dabei sämtliche Führungsstrukturen, Prozesse und Richtlinien bei HENSOLDT. Die Prinzipien einer verantwortungsvollen, transparenten und auf die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts ausgerichteten Führung und Kontrolle wirken als verbindendes Element. Sie halten das Unternehmen zusammen und garantieren mit ihren Schwerpunkten auf Nachhaltigkeit, ethischer Verantwortung sowie Integrität in Geschäftspraktiken und Führung den zukünftigen Erfolg von HENSOLDT. Fest in die Unternehmensstrategie und -tätigkeit integriert, fördern sie das Vertrauen der Anleger und Finanzmärkte, der Geschäftspartner, der Mitarbeitenden sowie der Öffentlichkeit in die HENSOLDT-Gruppe.

Corporate Governance 1.3

Dabei orientiert sich das Unternehmen auch an den Empfehlungen und Anregungen des Deutschen Corporate Governance Kodex.

Der langfristige Erfolg unseres Geschäfts basiert auf den Werten Zusammenarbeit, Exzellenz, Verantwortung und Innovation. Sie gelten unumstößlich für alle Mitarbeitenden und werden vom Management täglich vorgelebt.

Gelebte Werte – heute und in Zukunft

Auf dem Weg zum ESG-Branchenführer

Nur mit einer starken Unternehmensführung kann ein Unternehmen funktionieren, erfolgreich sein und bleiben. Basierend auf dem Motto "täglich gelebt und vorgelebt" haben wir die Themen Umwelt, Soziales und Corporate Governance (ESG; Environment, Social and Governance) fest in der Unternehmenskultur verankert. Dabei bilden die folgenden Werte und Grundsätze die Grundlage allen Handelns:

und begleitet. Des Weiteren wird mit der "Elevate"-Initiative als Teil von HENSOLDTs Nachhaltigkeitsstrategie ein strategischer Wandel angestrebt, in dem die drei Hauptbereiche "Unternehmenskultur", "Karriereentwicklung" und "soziale Rollenmodelle" angesprochen werden. Dazu gehört die Verantwortung für Vielfalt, unabhängig von Geschlecht, Nationalität, sexueller Orientierung, Religion, Behinderung oder kulturellem Hintergrund. Dieser Nachhaltigkeitsbericht stellt HENSOLDTs Initiativen im Weiteren detailliert vor.

Dabei strebt HENSOLDT nicht nur danach, den zukünftigen nationalen und internationalen Standards guter und nachhaltiger Unternehmensführung zu entsprechen. Die Corporate Governance liefert vielmehr bereits heute einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg und ihre Bedeutung wird – dessen ist sich die Unternehmensführung bewusst – weiter steigen.

Nachhaltigkeit ist darum nicht nur seit jeher Teil der gelebten Werte bei HENSOLDT, sondern inzwischen auch Teil der konzernweiten Unternehmensstrategie mit dem klar definierten Ziel: "Become ESG sector benchmark".

LTI-Bonus-Komponenten: ESG-Ziele "Diversity" und "Climate Impact"

Nach § 289c Abs. 3 Satz 1 Nr. 5 HGB ist über die bedeutsamsten nichtfinanziellen Leistungsindikatoren, die für die Geschäftstätigkeit der Gesellschaft von Bedeutung sind, zu berichten (siehe Vergütungsbericht). Die Vorstandsvergütung mit Nachhaltigkeitskomponenten ist dabei auch zentraler Bestandteil zur Erreichung der ESG-Ziele bis 2026. Alle Vorstandsmitglieder erhalten einen Anspruch auf eine mehrjährige erfolgsabhängige Vergütung ("LTI-Bonus"; LTI = Long Term Incentive). Grundlage für die Bestimmung der Höhe des LTI-Bonus ist der Zielbetrag ("LTI-Zielbetrag"), also der Betrag, der einem Vorstandsmitglied zusteht, wenn es die Mehrjahresziele zu 100 Prozent erreicht. Der Aufsichtsrat legt zu Beginn der jeweiligen vierjährigen Bemessungsperiode einer LTI-Bonus-Tranche nach billigem Ermessen die Bedingungen für jede LTI-Bonus-Komponente und die entsprechenden Zielwerte der betreffenden Bonus-Tranche fest. Der LTI-Bonus bemisst sich anhand der folgenden LTI-Bonus-Komponenten:

• zu 40 Prozent anhand des relativen Total Shareholder Return (TSR) der Gesellschaft im Vergleich zum MDAX,
• zu 30 Prozent anhand des Order Intake der HENSOLDT-Gruppe sowie
• zu jeweils 15 Prozent anhand definierter ESG-Ziele.

Im Rahmen des LTI treten also neben die finanziellen Erfolgsziele und die starke Orientierung am Aktienkurs als sogenannte ESG-Ziele Erfolgsparameter aus den Bereichen Environment, Social und Governance. In den aktuellen LTI-Bonus-Vereinbarungen stehen diese ESG-Ziele:

• Das Ziel "Diversity" sieht die Erreichung bestimmter Frauenquoten auf verschiedenen Unternehmensebenen vor.
• Das Ziel "Climate Impact"¹ strebt eine Steigerung des Anteils erneuerbarer Energien sowie eine Senkung des CO² -Ausstoßes an.

In der konzernweiten ESG-Strategie 2026 sind die entsprechenden Verpflichtungen und Meilensteine festgelegt. Mit dem jährlichen Nachhaltigkeitsbericht schafft HENSOLDT Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Denn HENSOLDT will auch im Bereich ESG zu den Besten der Branche gehören.

Strategie, Vision, Wesentlichkeitsanalyse 1.4

Das Unternehmensmotto "Detect and Protect" beinhaltet für uns nicht nur den Schutz von Menschen, es bezieht genauso auch den Schutz der Umwelt, der Natur und aller ESG-Aspekte ein, die ein nachhaltiges Leben und Wirtschaften erst ermöglichen. Die Grundlage eines verantwortungsvollen Handelns bildet dabei das HENSOLDT-Nachhaltigkeitsmanagement, das fest in das Geschäft integriert ist. Das Leitbild "Without security, there is no sustainability" verdeutlicht dies und zeigt auf, wie hochsichere Produkte und Services von HENSOLDT einen Beitrag für eine nachhaltige Zukunft leisten.

Gemeinsame Ziele

HENSOLDTs Nachhaltigkeitsmanagement

Nachhaltigkeit ist integraler Teil von unserer Geschäftsstrategie. Das aus Mitgliedern des Vorstands und ausgewählten Executives bestehende ESG-Komitee legt die Prioritäten für die strategische Nachhaltigkeitsausrichtung des Unternehmens fest, integriert sie in die Geschäftsstrategie und unterstützt deren Umsetzung. Gemeinsam mit einem Group Sustainability Manager koordiniert das Komitee sämtliche ESG-Aktivitäten und verbessert mittels des funktionsübergreifenden ESG-Teams fortlaufend die Zusammenarbeit mit den diversen Fachabteilungen des Unternehmens sowie zwischen den internationalen Standorten. Darüber hinaus wird die zentrale ESG-Abteilung in Zukunft weiter personell verstärkt.

Um ein ganzheitliches Nachhaltigkeitsmanagement zu ermöglichen, befindet sich HENSOLDT zudem stets im engen Austausch mit allen Interessengruppen des Unternehmens – Mitarbeitenden, Management, Investoren, Kunden, Zulieferern, Verbänden und Kommunen. Besonders das Bewusstsein der Mitarbeitenden für nachhaltige Themen wird durch ein neues ESG-Training gefördert und geschärft. Mit der ESG-Strategie 2026 hat HENSOLDT zudem seine engagierten Ziele für die Zukunft definiert und wird mit wesentlichen Investitionen und großem Engagement das Nachhaltigkeitsmanagement kontinuierlich weiterentwickeln.

¹ Das Unterziel zu "Climate Impact" die "Verringerung der Verwendung flüchtiger organischer Verbindungen (Volatile Organic Compounds; VOCs)", wurde gestrichen, da es sich als nicht ausreichend verhaltenssteuernd und aussagekräftig herausgestellt hat.

Die Wesentlichkeitsanalyse

Um die größten Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit auf Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt zu identifizieren, zu bewerten und zu priorisieren, nutzen wir seit 2020 das etablierte Verfahren einer umfassenden Wesentlichkeitsanalyse. Für den Berichtszeitraum 2022 wurde sie aktualisiert und umfasst neben den jüngsten wirtschaftlichen und politischen Veränderungen auch die überarbeiteten GRI-Anforderungen.

Die Wesentlichkeitsanalyse zeigt auf, welche Themenfelder HENSOLDT als geschäftsrelevant definiert, verdeutlicht die Relevanz einzelner Themenbereiche und gibt Hinweise auf ihre Beziehungen zueinander. 2022 wurde dazu die bestehende Themen- und Stakeholder-Liste entsprechend dem SASB-Sektorstandard (SASB = Sustainability Accounting Standards Board) geprüft, um alle möglichen Nachhaltigkeitsfelder umfassend berücksichtigen zu können. Die Bewertung der einzelnen Themen nach Geschäftsrelevanz und insbesondere auch nach deren Einfluss auf HENSOLDTs Geschäftsbereiche erfolgt durch interne Vertreter der entsprechenden Interessengruppen. Hierbei wurde von einer direkten Befragung der externen Themenverantwortlichen abgesehen (siehe Wesentlichkeitsanalyse). Sie wird anschließend vom ESG-Komitee geprüft und dem Vorstand zur Genehmigung vorgelegt.

Die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse nach HGB sind auch in diesem Jahr in Form einer Matrix dargestellt. Die wesentlichen nichtfinanziellen Themen nach den neuen GRI-Standards 2021 sind in einer Liste dargelegt.

Auf Basis der neuen GRI-Standards 2021 entwickelte HENSOLDT einen Ansatz, um neben der Matrix nach dem CSR-RUG (HGB) in diesem Jahr auch eine Liste der wesentlichen Themen nach dem GRI-Standard darzulegen.

Bei der Entscheidung, welche Themen als wesentlich gelten und berichtet werden sollen, hat sich HENSOLDT an den Richtlinien und Orientierungshilfen der GRI-Standards 2021 orientiert.

HENSOLDTs Stakeholder-Engagement

Ein regelmäßiger Austausch mit den Stakeholdern hat für HENSOLDT große Priorität. Am 14. Dezember 2022 veranstaltete die HENSOLDT AG ihren zweiten Kapitalmarkttag in London. Während der Veranstaltung hat das Unternehmen die Anhebung ihrer kurz- und mittelfristigen Ziele verkündet. Investoren hatten darüber hinaus die Möglichkeit, sich umfassend über die HENSOLDT AG zu informieren und in den Austausch mit dem Vorstandsteam und Executive Committee zu gehen.

In der Wesentlichkeitsanalyse nach dem CSR-RUG (HGB) wurden für das Berichtsjahr 2022 als wesentliche Themen Geschäftsintegrität sowie Gesundheit und Sicherheit identifiziert. Darüber hinaus bilden Produktverantwortung und Weiterentwicklung der Mitarbeitenden sowie Vielfalt im Unternehmen (Themenfeld "Menschliches Potenzial") weitere Schwerpunkte. Die Themen gesellschaftliches Engagement sowie Planet und Ressourcen haben an Bedeutung zugenommen.

GRI-Themenliste mit Ergebnissen 2022

Die GRI-Themenliste drückt aus, auf welche sieben Bereiche der Nachhaltigkeitsstrategie HENSOLDTs Geschäftstätigkeiten den größten Einfluss haben.

Cluster
1 Unternehmerische Integrität
2 Gesundheit und Sicherheit
3 Produktverantwortung
4 Gesellschaftliches Engagement
5 Verantwortungsvolle Beschaffung
6 Menschliches Potenzial
7 Planet und Ressourcen

tegrität
erheit
ng
ngagement
Beschaffung
zial
en

Als wesentlicher Bestandteil unseres Nachhaltigkeitsmanagements bietet die gemeinsam mit den Stakeholdern festgelegte ESG-Strategie 2026 Orientierung und definiert klare Ziele sowie Teilziele in sieben Kategorien. 2022 hat HENSOLDT entlang dieser Strategie zahlreiche Einzelinitiativen und Programme gestartet, von denen einige nachfolgend beispielhaft genannt werden.

120 KPIs

Risiken erkennen und vermeiden

Für die in der Matrix aufgezeigten wesentlichen Themen wurden Konzepte erarbeitet sowie Risiken und Chancen im Rahmen des "Enterprise Risk Managements" (ERM) analysiert. Im Rahmen der Risikoanalyse werden dabei entsprechend den Vorgaben in § 289c (3) HGB die nichtfinanziellen Risiken in Bezug auf alle doppeltwesentlichen nichtfinanziellen Aspekte nach HGB bewertet. Das bedeutet, dass das Unternehmen Nachhaltigkeitsaspekte aus der "Outside-In"- und auch aus der "Inside-Out"-Perspektive betrachtet. Bei der "Outside-In"- Betrachtung werden Nachhaltigkeitsrisiken identifiziert, die entsprechend den genannten Aspekten von außen auf das Unternehmen wirken. Bei der "Inside-Out"-Betrachtung werden die Nachhaltigkeitsrisiken betrachtet, die Auswirkungen auf den Planeten und die Gesellschaft haben. Die zuletzt genannte Betrachtungsweise ist Gegenstand der Risikoanalyse nach § 289c HGB. Sämtliche in beiden Betrachtungen identifizierten Risiken werden im ERM-System erfasst (ERM-Report) und in einem vierteljährlichen Nachhaltigkeitsrisikobericht dokumentiert und bewertet. Insgesamt wurde bei der Risikoanalyse der wesentlichen nichtfinanziellen Aspekte dieses Jahr ein verstärkter Fokus auf menschenrechtsund umweltbezogene Risiken gelegt.

Weitere Details zu den identifizierten Risiken werden im Lagebericht näher erläutert.

Im Rahmen der durchgeführten Risikoanalyse in Bezug auf die wesentlichen nichtfinanziellen Themen sind zum Berichtszeitpunkt nach Anwendung der Nettomethode unter Berücksichtigung der Risikobegrenzungsmaßnahmen keine wesentlichen Risiken i. S. d. § 289c Abs. 3 Satz 1 Nr. 3 und 4 HGB aus der eigenen Geschäftstätigkeit oder aus Geschäftsbeziehungen und Produkten bekannt, die sehr wahrscheinlich schwerwiegende negative Auswirkungen auf die nichtfinanziellen Aspekte haben oder haben werden.

Geschäftsintegrität. HENSOLDT akzeptiert keinerlei Verstöße gegen geltende Rechtsvorschriften. Dies beinhaltet auch einen alle Bereiche umfassenden Datenschutz. Gleichzeitig soll die Digitalisierung einen zentralen Beitrag zur Nachhaltigkeit bei HENSOLDT leisten. Die regelmäßige Teilnahme an ESG-Ratings dient der Erfolgskontrolle. 2022 wurde der Bereich "Risiken von Menschenrechtsverletzungen" weiterhin berücksichtigt und fortentwickelt.

Produktverantwortung. HENSOLDT fördert Innovationen und kontinuierliche Verbesserungen seiner Produkte und Services. Neben dem verantwortungsvollen Einsatz von Künstlicher Intelligenz zählt dazu auch die Entwicklung von Lösungen zum Schutz der Gesellschaft, der Tierwelt, des Klimas und unseres Planeten. 2022 lagen Schwerpunkte im Bereich "Nutzung Künstlicher Intelligenz" sowie der Verbindung der HENSOLDT-Technologien mit dem ESG-Konzept.

Gesundheit und Sicherheit. HENSOLDT unterstützt aktiv das geistige und körperliche Wohlbefinden seiner Mitarbeitenden. Die Häufigkeit von Arbeitsunfällen soll mindestens auf dem schon bisher sehr niedrigen Niveau gehalten werden ("Lost Time Injury Frequency Rate"; LTIFR² kleiner 0,75 3 ). 2022 wurden die jährliche Gesundheitsumfrage deutschlandweit ausgerollt und weitere Initiativen zur Stressreduktion und Ergonomie am Arbeitsplatz gestartet.

1.

2.

3.

16 17

2 x (200.000/insgesamt geleistete Arbeitsstunden) 3

Lost Time Injury Frequency Rate: Anzahl der Lost Time Injuries (Unfälle, die zu mindestens einem Ausfalltag führen)

HENSOLDT erreicht 2022 einen LTIFR Wert von 0,78 und erreicht damit das Ziel von <0,75 noch nicht.

Im Vergleich zum Vorjahr 2021 (LTIFR 0,86) ist jedoch eine deutliche Verbesserung erkennbar

Programm eingeführt.

2022 lag der Schwerpunkt auf der Hilfe für die Ukraine, für die der Vorstand insgesamt 100.000 Euro für ein "Corporate Volunteering"-Programm zur Verfügung stellte.

Menschliches Potenzial. Als Arbeitgeber der Wahl legt HENSOLDT großen Wert auf die Zufriedenheit seiner Mitarbeitenden. Chancengleichheit wird aktiv gelebt und gefördert, unter anderem durch die angestrebte Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen auf 35 Prozent. 2022 wurde zur Stärkung der Unternehmenskultur in Zeiten des Wandels in Zusammenarbeit mit der Energy Factory das neue "NEXT VISION"- 4.

Beziehungen zur Gemeinschaft. HENSOLDT zeigt sich weltweit an allen Standorten als "guter Nachbar" und pfl egt gute Beziehungen zur Gemeinschaft – abgestimmt im regelmäßigen Dialog mit deren Interessenvertretern. Mitarbeitende sind aufgefordert, die Anzahl freiwilliger Arbeitsstunden für die Gemeinschaft auf mindestens acht pro Jahr zu erhöhen. 5.

• Verantwortungsvolle Beschaffung. HENSOLDT übernimmt Verantwortung in der Lieferkette und identifi ziert und reduziert ESG-Risiken bei seinen Lieferanten. 2022 wurde ein Fahrplan entwickelt, mit dem die ESG-Risiken entlang des Lieferkettensorgfaltspfl ichtengesetz (LkSG) anhand defi nierter Maßnahmen weiter minimiert werden sollen. 6.
• Planet und Ressourcen. HENSOLDT verpfl ichtet sich, den Planeten und seine Ressourcen zu schonen, und will bis spätestens 2035 CO² -neutral werden. Zusätzlich sollen alle Standorte weltweit bis 2026 nach der hohen internationalen Umweltmanagement-Norm ISO 14001 zertifi ziert werden. 2022 hat HENSOLDT weiter konsequent daran gearbeitet, das 2021 gesetzte Zwischenziel zu erreichen, bis 2030 seinen CO² -Fußabdruck im Vergleich zu 2020 um mindestens 42 Prozent zu verringern. 7.

Die ESG-Strategie 2026, ihre in den sieben Kategorien festgelegten Ziele, Zwischenziele und Maßnahmen bilden so ein stabiles Fundament für das ganzheitliche Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens. So stellen wir uns den aktuellen Herausforderungen, mit denen sich unser Planet und die Menschheit konfrontiert sehen.

"Sustainable Development Goals"

HENSOLDT hat die SDGs im Einklang mit seiner Wesentlichkeitsanalyse und seinem Nachhaltigkeitsmanagement entsprechend seiner Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft sowie der Bedeutung für seine Stakeholder in einer Matrix zugeordnet und priorisiert. Auf Basis dieser Analyse stehen aktuell nachfolgende SDGs mit ihren Unterzielen im Vordergrund:

9.5 Ausbau der wissenschaftlichen Forschung, Verbesserung der technologischen

16.5 Erhebliche Verringerung von Korruption und Bestechung in all ihren Formen.

4.5 Beseitigung der geschlechtsspezifi schen Ungleichheiten im Bildungswesen und Gewährleistung des gleichberechtigten Zugangs zu allen Bildungsstufen.

• 4.B Ausweitung der Zahl der Stipendien weltweit.
• aller Menschen.

10.2 Stärkung und Förderung der sozialen, wirtschaftlichen und politischen Eingliederung

13.2 Integration von Maßnahmen zur Bekämpfung des Klimawandels in die (nationale) Politik, in Strategien und Planung.

Die "Sustainable Development Goals s" (SDGs) der Vereinten Nationen beinhalten 17 Ziele für die nachhaltige Entwicklung auf ökonomischer, sozialer und ökologischer Ebene. Sie richten sich an Länder und Organisationen weltweit.

Neue ESG-Reporting-Standards

Am 31. März 2022 hat das "International Sustainability Standard Board" (ISSB) neue Standardentwürfe zur Abstimmung vorgelegt. Sie beinhalten sowohl allgemeine Anforderungen an die Offenlegung von nachhaltigkeitsbezogenen Finanzinformationen ("Exposure Draft IFRS S1") als auch klimabezogene Angaben ("Exposure Draft IFRS S2").

Mit den Entwürfen soll die Berichterstattung über Nachhaltigkeitsaspekte mit der Berichterstattung über fi nanzielle Aspekte gleichgestellt werden, mit dem Ziel einer weltweit konsistenten und zuverlässigen Nachhaltigkeitsberichterstattung.

Die neue EU-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (Corporate Sustainability Reporting Directive ("CSRD") ist im Januar 2023 in Kraft getreten und muss von den EU-Mitgliedsstaaten bis spätestens Juli 2024 in nationales Recht umgesetzt werden. In diesem Zusammenhang werden derzeit von der European Financial Reporting Advisory Group ("EFRAG") verbindliche Standards (Europäische Standards zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, "ESRS") entwickelt, die für HENSOLDT ab dem Geschäftsjahr 2024 anzuwenden sind.

HENSOLDT hat sich auch im Jahr 2022 verschiedenen ESG Risk Ratings (unter anderem Sustainalytics Risk Rating, Refi nitiv und S&P Global) unterzogen und unterstreicht damit seine Ambitionen zur Transparenz im Bereich Nachhaltigkeit. Besonders hervorzuheben ist dabei das Sustainalytics Risk Rating. In der Gesamtwertung hat HENSOLDT einen Wert von 15,5 erreicht. Das übertrifft die Bewertung vergleichbarer Unternehmen und liegt noch einmal deutlich über dem Niveau von 2021 (18,1). In der Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie nimmt HENSOLDT damit weltweit Platz 1 ein.

HENSOLDT macht – im Zuge der Erweiterung der nichtfi nanziellen Offenlegungspfl ichten – Angaben zur Umsetzung der EU-Taxonomie-Verordnung (Verordnung (EU) 2020/852 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 18. Juni 2020 über die Einrichtung eines Rahmens zur Erleichterung nachhaltiger Investitionen). Mit der EU-Taxonomie wird in einem einheitlichen und rechtsverbindlichen Klassifi zierungssystem festgelegt, welche Wirtschaftstätigkeiten in der EU als ökologisch nachhaltig gelten. Über die Ergebnisse dieser Klassifi kation ist unternehmensspezifi sch jährlich zu berichten.

Die EU hat aktuell für zwei Umweltziele (Klimaschutz und Anpassung an den Klimawandel) Vorgaben zu nachhaltigen Wirtschaftstätigkeiten veröffentlicht, über die für den Berichtszeitraum 2022 zu berichten ist. Im Hinblick darauf, ob eine Wirtschaftstätigkeit einen wesentlichen Beitrag zur Verwirklichung eines oder mehrerer Umweltziele leistet und damit als ökologisch nachhaltig gilt, unterscheidet die EU-Taxonomie zwischen Taxonomiefähigkeit und Taxonomiekonformität. Durch die Beschreibung der einzelnen Wirtschaftstätigkeiten in den beiden delegierten Rechtsakten zur EU-Taxonomie-Verordnung (Anhänge I und II) ist festgelegt, welche Wirtschaftstätigkeiten als taxonomiefähig beziehungsweise taxonomiekonform (ökologisch nachhaltig) gelten. Entsprechend ist in einem weiteren Schritt zu evaluieren, ob die genannten technischen Bewertungskriterien erfüllt sind und der soziale Mindestschutz eingehalten wird, um als taxonomiekonform klassifi ziert zu werden.

Die Ermittlung der Kennzahlen erfolgte unter Beachtung des von der EU-Kommission veröffentlichten FAQ-Dokuments, das Auslegungsfragen in Bezug auf Artikel 8 der EU-Taxonomie-Verordnung adressiert.

Aufgrund von § 315b HGB und Artikel 8 der Taxonomie-VO ist HENSOLDT dazu verpfl ichtet, die Regulatorik der Taxonomie-VO anzuwenden. Gemäß § 315e Abs. 1 HGB ist der Konzernabschluss der HENSOLDT AG zum 31.12.2022 nach den IFRS aufgestellt worden.

EU-Taxonomie 1.5

Zentrales Element ist die Bestimmung des konzernweiten taxonomiefähigen und taxonomiekonformen Anteils der Umsatzerlöse, der mit den Produkten oder Dienstleistungen erzielt wird, die mit Wirtschaftstätigkeiten verbunden sind, die als ökologisch nachhaltig einzustufen sind, sowie des Anteils der Investitionsausgaben und des Anteils der Betriebsausgaben im Zusammenhang mit Vermögensgegenständen oder Prozessen, die mit Wirtschaftstätigkeiten verbunden sind, welche als ökologisch nachhaltig angesehen werden.

Im Berichtsjahr wurde die delegierte Verordnung (EU) 2022/1214 der EU-Kommission (Delegierte Verordnung vom 9. März 2022 zur Änderung der delegierten Verordnung (EU) 2021/2139 in Bezug auf Wirtschaftstätigkeiten in bestimmten Energiesektoren und der delegierten Verordnung (EU) 2021/2178 in Bezug auf besondere Offenlegungspfl ichten für diese Wirtschaftstätigkeiten) veröffentlicht. Durch die verabschiedete Änderungsverordnung werden nun bestimmte Atomenergie- und Erdgasaktivitäten unter bestimmten Voraussetzungen als ökologisch nachhaltige Wirtschaftstätigkeiten nach der EU-Taxonomie eingestuft. Wir üben keine Tätigkeiten in den hier genannten Bereichen der Kernenergie und fossiles Gas aus.

Die Europäische Kommission hat bei der Erarbeitung der Verordnung ihren Fokus auf primär treibhausgasemittierende Branchen und Industrien gesetzt und hieraus mögliche relevante Wirtschaftstätigkeiten abgeleitet. Die Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie fällt wie viele andere Sektoren hierbei per Defi nition nicht mit deren Kerngeschäft in den primären Anwendungsbereich der EU-Taxonomie, sodass

ESG Risk Rating

ESG Risk Rating Ranking

HENSOLDT AG

Aerospace and Defence | Germany

UNIVERSE	RANK (1st = lowest risk)	PERCENTILE (1st = Top Score)
Global Universe	1611/15240	11th
Aerospace and Defence INDUSTRY	1/96	1st
Aerospace and Defence SUBINDUSTRY	1/96	1st

eines neu errichteten Gebäudes in Ulm mit einem Zugang von 11.532 TEUR, der unter der Aktivität 7.7, "Erwerb von und Eigentum an Gebäuden", ausgewiesen wird.

Im abgelaufenen Wirtschaftsjahr wurden taxonomiekonforme Investitionen getätigt, die sich auf den Erwerb von Produktion aus taxonomiekonformen Wirtschaftstätigkeiten und einzelnen Maßnahmen bezieht. Diese betreffen im Einzelnen Fotovoltaiksysteme und Personenfahrzeuge. Die Überprüfung der technischen Bewertungskriterien erfolgte anhand von Gutachten und Einzelnachweisen wie Produktspezifikationen und Datenblättern. Die taxonomiekonformen Investitionen von 203 TEUR und die taxonomiefähigen, nicht taxonomiekonformen Investitionen von 1.570 TEUR in die Aktivität 6.5 Beförderung mit Motorrädern, Personenkraftwagen und (leichten) Nutzfahrzeugen resultieren ausschließlich aus kapitalisierten Nutzungsrechten an Vermögenswerten. Die taxonomiekonformen Investitionen von 693 TEUR in die Aktivität 7.6 Installation, Wartung und Reparatur von Technologien für erneuerbare Energien resultieren ausschließlich aus Zugängen bei Sachanlagen nach IAS 16. Die taxonomiefähigen, aber nicht taxonomiekonformen Investitionen von 12.311 TEUR in die Aktivität 7.7 Erwerb von und Eigentum an Gebäuden resultieren ausschließlich aus kapitalisierten Nutzungsrechten an Vermögenswerten.

Die Basis für die Betriebsausgaben (OpEx) umfasst direkte, nicht kapitalisierte Kosten, die sich auf Forschung und Entwicklung, Gebäudesanierungsmaßnahmen, kurzfristiges Leasing, Wartung und Reparatur sowie sämtliche anderen direkten Ausgaben im Zusammenhang mit der täglichen Wartung von Vermögenswerten des Sachanlagevermögens durch das Unternehmen oder Dritte beziehen, an die Tätigkeiten ausgelagert werden, die notwendig sind, um die kontinuierliche und effektive Funktionsfähigkeit dieser Vermögenswerte sicherzustellen. Die Summe der Aufwendungen für Forschung und Entwicklung, Gebäudesanierungsmaßnahmen, kurzfristiges Leasing sowie Wartung und Instandhaltung des Geschäftsjahres 2022 beträgt 43.708 TEUR und bildet den Nenner der OpEx-Kennzahlen. Der Zähler der Kennzahl OpEx ergibt sich aus der Analyse der mit den im Nenner erfassten Ausgaben in Zusammenhang stehenden Vermögenswerten oder Prozessen bezüglich ihrer Taxonomiefähigkeit beziehungsweise Taxonomiekonformität.

Im Rahmen der Evaluierung der Konformitätskriterien erfolgt die Beurteilung, ob die taxonomiefähigen Wirtschaftstätigkeiten einen wesentlichen Beitrag zu einem von der Taxonomie-VO definierten Umweltziel leisten und ob kein anderes Umweltziel wesentlich dabei beeinträchtigt wird.

Die technischen Bewertungskriterien, die bestimmen, ob eine Wirtschaftsaktivität einen wesentlichen Beitrag zu einem Umweltziel leistet und ob eine erhebliche Beeinträchtigung eines der übrigen Umweltziele vermieden wird (DNSH; Do No Significant Harm), wurden für alle taxonomiefähigen Aktivitäten entweder auf Basis der technischen Eigenschaften einzelner Vermögenswerte oder auf Basis nationaler Gesetze angewandt. Im Zusammenhang mit dieser Prüfung wurde auch eine detaillierte Klimarisikoanalyse bei Investitionen im Zusammenhang mit Immobilien und Fahrzeugen gemäß der Tätigkeiten 6.5 und 7.6 durchgeführt. Hierbei wurden Zukunftsszenarien auf Basis der vom Weltklimarat verwendeten repräsentativen Konzentrationspfade nach RCP 8.5 untersucht. Anpassungslösungen waren nicht notwendig. Die Ergebnisse aus den einzelnen Überprüfungen der DNSH-Kriterien sind in den nachfolgenden Tabellen ersichtlich. Ob ein wesentlicher Beitrag zur Verwirklichung eines oder mehrerer der Umweltziele des Artikels geleistet wird, ob es nicht zur Beeinträchtigung eines oder mehrerer der Umweltziele kommt und ob die technischen Bewertungskriterien eingehalten wurden, wurde mithilfe von Einzelnachweisen überprüft und dokumentiert. Die unter der Tätigkeit 6.5 ausgewiesenen taxonomiekonformen Fahrzeuge erfüllen die Anforderungen hinsichtlich der spezifischen CO² -Emissionen von unter 50 g CO² /km, der Emissionen von leichten Nutzfahrzeugen nach Euro VI und den Anforderungen an die Reifen hinsichtlich Rollgeräusch und Rollwiderstandskoeffizienten.

Zudem wurde die Erfüllung von sozialen Mindeststandards entsprechend den OECD-Leitsätzen für multinationale Unternehmen, den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte,den ILO-Kernarbeitsnormen und der Internationalen Menschenrechtscharta bezogen auf die einzelne Wirtschaftstätigkeit überprüft. Das Anforderungsprofil der Rahmenwerke zum Mindestschutz wurde dabei analysiert und internen Unterlagen – unter anderem dem Verhaltenskodex für das Unternehmen und Lieferanten, den Arbeitsanweisungen und Richtlinien – gegenübergestellt. Es wurden Risikoanalysen hinsichtlich der Mindestschutzthemen auf Konzernebene durchgeführt und daraus entsprechende Maßnahmen abgeleitet.

sich für HENSOLDT größtenteils Tätigkeiten ergeben, die vom Anwendungsbereich der EU-Taxonomie für die ersten beiden Umweltziele nicht erfasst sind.

Dies bedeutet jedoch nicht, dass mit diesen Tätigkeiten nicht die Ziele der HENSOLDT-ESG-Strategie verfolgt oder gefördert werden.

Unseren Beitrag zu den Umweltzielen der Europäischen Union, "Klimaschutz" und "Anpassung an den Klimawandel", haben wir im Rahmen eines Projekts ganzheitlich betrachtet. Dazu haben wir unsere Wirtschaftstätigkeiten und die daraus erzielten Umsätze sowie die Investitionen und Betriebskosten umfassend analysiert und bewertet, insbesondere welche Anteile als taxonomiefähig beziehungsweise taxonomiekonform eingestuft werden können. Doppelzählungen werden vermieden, indem eine eindeutige Zuordnung der taxonomiefähigen beziehungsweise taxonomiekonformen Umsatzerlöse, Investitionsaufwendungen sowie Betriebsausgaben auf jeweils eine Wirtschaftstätigkeit nach der EU-Taxonomie vorgenommen wird.

Der derzeitige Anwendungsbereich der EU-Taxonomie findet für HENSOLDT als ein spezialisierter Anbieter von Sensorlösungen im Bereich der Produkte und Dienstleistungen nur begrenzt Anwendung. Die Wertschöpfungskette umfasst hauptsächlich kundenspezifische Entwicklungsleistungen und die Einzelfertigung von Komponenten entsprechend des jeweiligen Einsatzbereichs. Hergestellte Produkte werden auf den Plattformen durch den Kunden verbaut und besitzen keine eigene Energieversorgung.

Unter Anwendung der Taxonomie-Verordnung ergeben sich für uns vorwiegend "interne" Tätigkeiten im Zuge der Anmietung unserer Standorte sowie der Dekarbonisierung unserer Firmenwagenflotte, die wir als taxonomiefähig und zum Teil taxonomiekonform eingestuft und in dem CapEx-KPI berücksichtigt haben. Investitionen in Fotovoltaikanlagen wurden der Tätigkeit 7.6, "Installation, Wartung und Reparatur von Technologien für erneuerbare Energien", und im Wirtschaftsjahr neu geleaste Firmenwagen der Tätigkeit 6.5, "Beförderung mit Motorrädern, Personenkraftwagen und leichten Nutzfahrzeugen", zugeordnet.

Die für die Berechnung der taxonomiefähigen beziehungsweise taxonomiekonformen Umsätze, Investitionsaufwendungen (CapEx) und Betriebsausgaben (OpEx) genutzten Beträge basieren auf den im Konzernabschluss berichteten Zahlen.

Die Umsatzkennzahl ergibt sich aus dem Verhältnis der Nettoumsatzerlöse aus taxonomiefähigen beziehungsweise taxonomiekonformen Wirtschaftstätigkeiten eines Geschäftsjahres zu den Netto-Gesamtumsatzerlösen dieses Geschäftsjahres. Die Netto-Gesamtumsatzerlöse des Geschäftsjahres 2022 von 1.707.042 TEUR bilden den Nenner der Umsatzkennzahl und können der Gewinn- und Verlustrechnung des Konzerns entnommen werden. Zum derzeitigen Stand können keine relevanten Wirtschaftstätigkeiten im Hinblick auf Umsatzerlöse identifiziert werden. Somit wurde kein taxonomiefähiger und damit auch kein taxonomiekonformer Umsatz ermittelt.

Basis der Investitionsausgaben (CapEx) sind die Zugänge an Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten nach IAS 16 und 38 sowie nach IFRS 16 während des betrachteten Geschäftsjahres vor Abschreibungen und Neubewertungen, einschließlich solcher, die sich aus Neubewertungen und Wertminderungen für das betreffende Geschäftsjahr und ohne Änderungen des beizulegenden Zeitwerts ergeben. Die gesamten Investitionen betragen im Geschäftsjahr 117.532 TEUR und können dem Anlagespiegel entnommen werden. Der Nenner beinhaltet grundsätzlich auch Zugänge an Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten, die aus Unternehmenszusammenschlüssen resultieren. Der Zähler der Kennzahl CapEx ergibt sich aus der Analyse der mit den im Nenner erfassten Beträgen in Zusammenhang stehenden Vermögenswerten oder Prozessen bezüglich ihrer Taxonomiefähigkeit beziehungsweise Taxonomiekonformität. Auf Basis der Zugänge an Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten erfolgte eine Analyse bezüglich der Taxonomiefähigkeit und -konformität und ein Abgleich mit Annex I (Wesentlicher Beitrag zum Klimaschutz) und Annex II (Wesentlicher Beitrag zur Anpassung an den Klimawandel) der Delegierten-Verordnung der (EU) 2020/852. Die Investitionen der taxonomiefähigen und taxonomiekonformen Wirtschaftsaktivitäten wurden direkt in der Finanzbuchhaltung ermittelt. Ein wesentlicher Bestandteil der taxonomiefähigen, aber nicht taxonomiekonformen Investitionen betrifft die Anmietung

24 25

Umsatz
	Kriterien für einen wesentlichen Beitrag – Anteil (%)						DNSH-Kriterien ("Keine erhebliche Beeinträchtigung")
Wirtschaftstätigkeiten	Code(s)	Absoluter Umsatz T€	Anteil Umsatz %	Klimaschutz %	Anpassung an den Klimawandel %	Klimaschutz Ja / n/a	Anpassung an den Klimawandel Ja / n/a	Wasser- und Meeresressourcen Ja / n/a	Kreislaufwirtschaft Ja / n/a	Umwelt verschmutzung Ja / n/a	Biologische Vielfalt und Ökosysteme Ja / n/a	Mindestschutz Ja / n/a	%
A. Taxonomiefähige Tätigkeiten
A.1 Ökologisch nachhaltige Tätigkeiten (taxonomiekonform)
Umsatz ökologisch nachhaltiger Tätigkeiten (taxonomiekonform) (A.1)		0	0,0 %	0,0 %	0,0 %								0,0 %
A.2 Taxonomiefähige, nicht ökologisch nachhaltige Tätigkeiten (nicht taxonomiekonforme Tätigkeiten)
Umsatz taxonomiefähiger, aber nicht ökologisch nachhaltiger Tätigkeiten (nicht taxonomiekonforme Tätigkeiten) (A.2)		0	0,0 %							Nicht auszuweisen
Total (A1 + A2)		0	0,0 %
B. Nicht taxonomiefähige Tätigkeiten
Umsatz nicht taxonomiefähiger Tätigkeiten (B)		1.707.042	100,0 %
Umsatz, gesamt (A + B)		1.707.042	100,0 %

	Taxonomie konformer Umsatz anteil in 2022 %	Kategorie (ermöglichende Tätigkeit) E	Kategorie (Übergangs tätigkeit) T
Mindestschutz Ja / n/a	Taxonomiekon former CapEx-Anteil in 2022 %	Kategorie (ermöglichende Tätigkeit) E	Kategorie (Übergangs tätigkeit) T
Mindestschutz Ja / n/a	Taxonomiekon former OpEx-Anteil in 2022 %	Kategorie (ermöglichende Tätigkeit) E	Kategorie (Übergangs tätigkeit) T

OPEX
				Kriterien für einen wesentlichen Beitrag – Anteil (%)		DNSH-Kriterien ("Keine erhebliche Beeinträchtigung")
Wirtschaftstätigkeiten	Code(s)	Absoluter OpEx T€	Anteil OpEx %	Klimaschutz %	Anpassung an den Klimawandel %	Klimaschutz Ja / n/a	Anpassung an den Klimawandel Ja / n/a	Wasser- und Meeresressourcen Ja / n/a	Kreislauf wirtschaft Ja / n/a	Umweltver schmutzung Ja / n/a	Biologische Vielfalt und Ökosysteme Ja / n/a	Mindestschutz Ja / n/a	in 2022 %
A. Taxonomiefähige Tätigkeiten
A.1 Ökologisch nachhaltige Tätigkeiten (taxonomiekonform)
OpEx ökologisch nachhaltiger Tätigkeiten (taxonomiekonform) (A.1)		0	0,0 %	0,0 %	0,0 %								0,0 %
A.2 Taxonomiefähige, nicht ökologisch nachhaltige Tätigkeiten (nicht taxonomiekonforme Tätigkeiten)
Baugewerbe und Immobilien		4.395								Nicht auszuweisen
Erwerb von und Eigentum an Gebäuden	7.7	4.395	10,1 %
OpEx taxonomiefähiger, aber nicht ökologisch nachhaltiger Tätigkeiten (nicht taxonomiekonforme Tätigkeiten) (A.2)		4.395	10,1 %
Total (A1 + A2)		4.395	10,1 %
B. Nicht taxonomiefähige Tätigkeiten
OpEx nicht taxonomiefähiger Tätigkeiten (B)		39.313	89,9 %
OpEx, gesamt (A + B)		43.708	100,0 %

CAPEX
					Kriterien für einen wesentlichen Beitrag – Anteil (%)			DNSH-Kriterien ("Keine erhebliche Beeinträchtigung")
Wirtschaftstätigkeiten	Code(s)	Absoluter CapEx T€	Anteil CapEx %	Klimaschutz %	Anpassung an den Klimawandel %	Klimaschutz Ja / n/a	Anpassung an den Klimawandel Ja / n/a	Wasser- und Meeresressourcen Ja / n/a	Kreislauf wirtschaft Ja / n/a	Umweltver schmutzung Ja / n/a	Biologische Vielfalt und Ökosysteme Ja / n/a	Mindestschutz Ja / n/a	Taxonomiekon former CapEx-Anteil in 2022 %	Kategorie (ermöglichende Tätigkeit) E	T
A. Taxonomiefähige Tätigkeiten
A.1 Ökologisch nachhaltige Tätigkeiten (taxonomiekonform)
Verkehr		203
Beförderung mit Motorrädern, Personenkraftwagen und leichten Nutzfahrzeugen	6.5	203	0,2 %	100,0 %	0,0 %		Ja	n/a	Ja	Ja	n/a	Ja	0,2 %		T
Baugewerbe und Immobilien		693
Installation, Wartung und Reparatur von Technologien für erneuerbare Energien	7.6	693	0,6 %	100,0 %	0,0 %		Ja	n/a	n/a	n/a	n/a	Ja	0,6 %	E
CapEx ökologisch nachhaltiger Tätigkeiten (taxonomiekonform) (A.1)		896	0,8 %	100,0 %	0,0 %								0,8 %
A.2 Taxonomiefähige, nicht ökologisch nachhaltige Tätigkeiten (nicht taxonomiekonforme Tätigkeiten)
Verkehr		1.570
Beförderung mit Motorrädern, Personenkraftwagen und leichten Nutzfahrzeugen	6.5	1.570	1,3 %
Baugewerbe und Immobilien		12.311								Nicht auszuweisen
Erwerb von und Eigentum an Gebäuden	7.7	12.311	10,5 %
CapEx taxonomiefähiger, aber nicht ökologisch nachhaltiger Tätigkeiten (nicht taxonomiekonforme Tätigkeiten) (A.2)		13.881	11,8 %
Total (A1 + A2)		14.777	12,6 %
B. Nicht taxonomiefähige Tätigkeiten
CapEx nicht taxonomiefähiger Tätigkeiten (B)		102.755	87,4 %
CapEx, gesamt (A + B)		117.532	100,0 %

EU-Taxonomie 2022

Compliance und Antikorruption 2.1

Beim Thema Compliance verfolgen wir eine sehr strikte Toleranzpolitik.

Dazu ruht unser Geschäft auf den vier Grundsätzen Zusammenarbeit, Exzellenz, Verantwortung und Innovation. Auf dem stabilen und unveränderten Fundament eines umfassenden Ethik- und Compliance-Programms stehend, bilden diese Grundsätze die Basis für alle Geschäftstätigkeiten. Als zentrales Element der Konzernkultur schützen sie die Geschäftsführung und die Mitarbeitenden, das Unternehmen und seinen Ruf sowie unsere Kunden. Rechtlich und ethisch korrektes Handeln soll so auf allen Ebenen sichergestellt werden. Als verantwortungsvolles Unternehmen ist es unser Anspruch, Maßnahmen und Prozesse zu implementieren, die das Auftreten von Gesetzesverstößen verhindern. Im Jahr 2022 konzentriert sich das HENSOLDT-Compliance-Programm unverändert auf sechs Kernbereiche.

Das HENSOLDT-Compliance-Programm

Das Korruptionsrisiko in der öffentlich besonders beobachteten Verteidigungsbranche wird von HENSOLDT unverändert als hoch bewertet. HENSOLDT lehnt jegliche Form von Korruption durch eine strenge Toleranzpolitik ab.

Mit besonderem Blick auf die aus dem Umgang mit Handelsvertretern und Dritten resultierenden Korruptionsrisiken wurde ein spezielles System entwickelt, mit dem das Risiko der möglichen Nichteinhaltung der Antikorruptionsvorgaben und -richtlinien – speziell bei Engagements von Dritten – sorgfältig und praxisorientiert bewertet werden kann. Dies erfolgt gemäß HENSOLDTs Antikorruptionsrichtlinien sowie durch intern durchgeführte detaillierte Prüfungen mit dem Ziel, Korruptionsrisiken zu jedem Zeitpunkt zu minimieren. Geschäfte, die mit unseren Werten unvereinbar sind, werden abgelehnt – auch mit der Konsequenz des Verzichts auf (Neu-)Geschäft. Für Erfolgshonorarvereinbarungen gelten sehr strenge Voraussetzungen. Im letzten Jahr haben wir drei dieser Vereinbarungen abgeschlossen. Sie werden strikt kontrolliert und wo immer möglich vermieden. Gleiches gilt für jegliche Form von Kompensationsvereinbarungen. Für Geschenke und Einladungen gelten für alle Mitarbeitenden die gleichen klar defi nierten Richtlinien.

Aus technischen und physikalischen Gründen gibt es bei HENSOLDT-Produkten immer Toleranzen, mögen sie auch noch so klein sein. Wenn es um Compliance und Antikorruption geht, sieht HENSOLDT das allerdings ganz anders. Hier haben wir eine sehr strenge Toleranzpolitik in Verbindung mit etablierten Richtlinien und Managementsystemen.

Unser Ansatz: strenge Toleranz

1. Antikorruption

Alle Mitarbeitenden werden regelmäßig über die Inhalte und Vorgaben des Code of Conduct und weiterer Compliance-Regelungen informiert und verpflichtend geschult. Die Compliance-Abteilung führt dazu regelmäßig Schulungen sowohl in Präsenz als auch virtuell durch, teilweise auch über digitale Plattformen.

Wie im Vorjahr lag ein Schwerpunkt der Compliance-Schulungen im Bereich der "Partner Review Directive". Die 2021 eingeführte allgemeine Kommunikationsplattform von Compliance, die sogenannten "Q&A Sessions", wurden im Berichtsjahr weiter ausgebaut.

Neben Fragen zum Partner-Review-Prozess werden in den Q&A Sessions in einem 14-tägigen Format die verschiedenen Compliance-Themenbereiche (zum Beispiel Code of Conduct, Antikorruption oder Exportkontrolle) zusammen mit ihrer praktischen Relevanz vorgestellt und diskutiert. So werden die Mitarbeitenden in ihrer Eigenverantwortung gestärkt und für das Erkennen von Risiken sensibilisiert. Weiterhin sind Führungskräfte in allen Bereichen des Compliance-Programms eingebunden und aufgerufen, ihren Mitarbeitenden die Bedeutung des Programms aktiv zu vermitteln. Das umfasst auch Weiterentwicklungen des Compliance-Programms; 2022 beispielsweise mit dem Ausrollen einer Richtlinie zu Interessenkonflikten ("Conflicts of Interest Policy"). Diese neue Richtlinie konkretisiert und erweitert die bereits bestehenden Regelungen zu Interessenkonflikten einschließlich detaillierter Verhaltensmaßregeln.

Grundlage für den Umgang mit Geschäftspartnern bildet die "Partner Review Directive" (PRD), die unter Berücksichtigung der besonderen regionalen und transaktionsbezogenen Risiken eines Falles spezielle Verhaltensregeln und Sorgfaltspflichten enthält.

Im Rahmen des Partner-Review-Prozesses führt die Compliance-Abteilung eine Risikobewertung der geplanten Transaktion durch. Anschließend entscheiden die zuständigen Geschäftseinheiten bis hin zum Executive Management, ob eine Transaktion weiterverfolgt wird oder nicht. Zur Sicherstellung der Einhaltung aller Compliance-Anforderungen und -Regelungen, einschließlich der PRD, hat HENSOLDT in den vergangenen Jahren sein internes Compliance-Team stark ausgebaut und die dafür notwendigen Ressourcen zur Verfügung gestellt.

2022 wurden zudem die bisherigen Datenschutzprozesse analysiert und weiter verbessert; mehr dazu in Kapitel 2.3 "Digitalisierung, Daten und Sicherheit".

Das internationale Geschäft von HENSOLDT unterliegt zahlreichen Verkaufs- und Exportbeschränkungen sowie -kontrollen. Zur Einhaltung staatlicher Genehmigungsanforderungen und Moratorien stellt die Export-Compliance auf Gruppenebene die allgemein anwendbaren Vorschriften bereit und überwacht die einzelnen Transaktionen mit Schwerpunkt auf Exportkontrollen und Wirtschaftssanktionsrisiken. Die Export-Kontrollabteilung leitet einzelne Anträge auf Ausfuhrgenehmigungen an die zuständigen Behörden weiter. Die Einhaltung aller notwendigen Richtlinien und Verfahren einschließlich einer Antiboykottrichtlinie, einer Antikorruptionsrichtlinie, der PRD sowie aller weiteren Compliance-Regeln und -Standards für das Geschäftsgebaren sichert dabei ein erfolgreiches Exportgeschäft im Rahmen der jeweils gültigen Regeln.

Im September 2022 erhob das Nachrichtenmagazin DER SPIEGEL den Vorwurf unrechtmäßiger Lieferungen an und Geschäftsaktivitäten in Saudi Arabien. HENSOLDT hat in Reaktion auf die Berichterstattung klargestellt, dass HENSOLDT bei sämtlichen Geschäften im Einklang mit geltenden nationalen, europäischen und internationalen Vorschriften handelt.

Zum Datenschutz zählt bei HENSOLDT nicht nur das Befolgen gesetzlicher Regeln, sondern vielmehr auch der moralisch einwandfreie und sehr bewusste Umgang mit Mitarbeitenden und Geschäftspartnern. Basierend auf der eigenen, im Einklang mit der europäischen Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) stehenden und weltweit gültigen Datenschutzrichtlinie sind alle Mitarbeitenden aufgefordert, die Daten und Informationssysteme vor Angriffen zu schützen. Unterstützt werden die Mitarbeitenden dabei von eigenen Datenschutzbeauftragten als zentrale Ansprechpartner für alle Fragen rund um die IT und den Datenschutz. 2. Datenschutz

HENSOLDT unterliegt verschiedensten Wettbewerbs- und Kartellgesetzen, die den Schutz eines vielfältigen und freien Wettbewerbs sichern und von nationalen sowie supranationalen Behörden überwacht werden. Die Einhaltung dieser Gesetze ist Aufgabe und Verpflichtung aller HENSOLDT-Mitarbeitenden und bildet die Basis jedes Geschäfts. Die Compliance- und Legal-Funktionen haben dazu verbindliche Vorgaben und Richtlinien veröffentlicht. Kontinuierlich beraten und schulen sie alle Mitarbeitenden, um die Einhaltung aller kartell- und wettbewerbsrechtlichen Regeln sicherzustellen.

Die Einhaltung der weltweiten HENSOLDT-Standards wird auch von allen Geschäftspartnern erwartet und aktiv eingefordert. Die Grundlage dafür bildet der "Supplier Code of Conduct"; mehr dazu in Kapitel 3 "Verantwortungsvolle Beschaffung".

HENSOLDT stellt konsequent seine Mitarbeitenden ins Zentrum aller Compliance-Aktivitäten. Denn umfassende Integrität kann nur erreicht werden, wenn jeder einzelne seinen Beitrag leistet. Getreu dem übergeordneten Motto "Nur saubere Geschäfte sind nachhaltige Geschäfte" soll so der langfristige Erfolg des Unternehmens sichergestellt werden.

Unabhängig von Standort, Position im Unternehmen oder Geschäftsbereich: Für alle Mitarbeitenden unserer Konzerngesellschaften gilt der gleiche Code of Conduct. Er legt die allgemeinen Rechte und Pflichten fest und definiert verbindliche Grundregeln für die interne Zusammenarbeit. Als wesentlicher Bestandteil ruft der HENSOLDT Code of Conduct zudem alle Mitarbeitenden zu einer offenen Kommunikation auf. Neben der direkten Ansprache von Führungskräften schafft HENSOLDTs OpenLine eine Plattform, über die mögliche Verdachtsfälle rund um die Uhr, auch anonym, gemeldet werden können. Die Ergebnisse der Meldungen werden dem Vorstand und dem Aufsichtsrat berichtet.

Die Grundlage: der HENSOLDT Code of Conduct

1. Export-Compliance

2. Kartell- und Wettbewerbsrecht

3. Einbeziehung der Lieferkette

4. Der Mensch im Mittelpunkt

Der Bedeutung des Themas entsprechend hat HENSOLDT in 2021 eine eigene Human Rights Policy entwickelt. In einer Human Rights Policy werden Verantwortlichkeiten und Prozesse konzernweit dargelegt und organisiert.⁴

Die Human Rights Policy bestätigt dabei das Engagement des Unternehmens für die Achtung der Menschenrechte bei der Durchführung der Geschäftstätigkeiten und bietet eine Grundlage zur Überwachung und damit Gewährleistung der diesbezüglich hohen Standards. Darüber hinaus enthält die Policy Vorgaben zu Überwachung, Sorgfaltspflicht und Schulung sowie Kommunikations- und Beschwerdemechanismen zur Förderung und zum Schutz der Menschenrechte. Dabei bezieht sie alle relevanten Bereiche des Unternehmens ein. Einen relevanten Bereich schließt jede Abteilung ein, in deren Bereich und Tätigkeit mögliche Risiken für Menschenrechtsverletzungen bestehen und/oder berücksichtigt beziehungsweise bewertet werden sollen, etwa HR (Mitarbeitendenebene), Einkauf (Supplier), Compliance (Geschäftspartner/Opportunities) sowie generell ESG und der Human Rights Officer (General Counsel).

Die Human Rights Policy wird durch folgende Dokumente gestützt:

• UK Modern Slavery Act Statement⁵
• Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht
• Anti-Corruption Policy
• Standards of Business Conduct
• "Supplier Code of Conduct"
• Sponsorship and Donations Policy

Ein von ESG, Beschaffung, HR und Compliance unterstützter Human Rights Officer überwacht die Umsetzung der Prozesse und entwickelt die entsprechenden Leit- und Richtlinien fortlaufend weiter. Ihm zur Seite stehen weitere Beauftragte für Business-Compliance und Export-Compliance.

Menschenrechte 2.2 2.3

Unser Anspruch ist es, dass auch unsere Geschäftspartner die internationalen Standards zu Menschenrechten berücksichtigen. Diese Zielsetzung spiegelt sich in unserem "Supplier Code of Conduct" in Übereinstimmung mit dem "International Forum on Business Ethical Conduct" (IFBEC), in den Einkaufsbedingungen sowie in der PRD wider. Heute bereits im Einsatz ist die cloudbasierte digitale Plattform "IntegrityNext" für die Überprüfung und das Management von Lieferanten; mehr dazu in Kapitel 3 "Verantwortungsvolle Beschaffung".

Die Einhaltung von internationalen Verpflichtungen zum Schutz der Menschenrechte hat für uns eine hohe Priorität. Als allgemeingültiges Regelwerk bekräftigt der Code of Conduct unser Bekenntnis zur Wahrung der Menschenrechte innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Die bei HENSOLDT festgehaltenen Werte und Praktiken berücksichtigen international anerkannte Standards, die in Chartas, Erklärungen und Leitlinien niedergelegt sind – darunter die Allgemeine Erklärung der Menschenrechte, das OECD-Übereinkommen über die Bekämpfung der Bestechung ausländischer Amtsträger im internationalen Geschäftsverkehr, die OECD-Leitlinien für multinationale Unternehmen sowie die Erklärung der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) über die grundlegenden Prinzipien und Rechte bei der Arbeit. Seit 2021 sind wir zudem Unterzeichner des UN Global Compact und haben uns damit voll und ganz den Grundsätzen der Achtung und Wahrung der Menschenrechte verpflichtet.

Unser Ansatz: täglich gelebte Praxis

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Im Rahmen von rechtlichen Verpflichtungen, nationalen und internationalen Richtlinien und Konventionen genießt die Datensicherheit höchste Priorität. Ein umfassender Datenschutz-Managementansatz trägt dazu bei, die Einhaltung der Datenschutzgrundsätze fortlaufend zu überprüfen und zu dokumentieren.

Wesentliche Maßnahmen und Resultate des Datenschutzmanagements im Jahr 2022

Datenschutzorganisation: Um die Ziele der inzwischen etablierten Datenschutzorganisation zu erreichen, wurden Datenschutzprozesse aus den Managementprozessen etabliert, die den gesteigerten Dokumentations- und Nachweispflichten nachkommen – zum Beispiel durch

Datenschutz in den weltweiten Gesellschaften: Mit der Verabschiedung der Konzerndatenschutzrichtlinie wurden eine grundlegende globale Datenschutzpolitik festgelegt und Verantwortlichkeiten auf nationaler, europäischer und internationaler Ebene definiert. Im Rahmen der Etablierung der Datenschutz-Organisationsstruktur vor dem Hintergrund eines DSGVO-konformen Datenschutzmanagements wurden alle relevanten Rollen festgelegt. Einige dieser Rollen sind dabei bei lokalen Ansprechpartnern (zum Beispiel Datenschutzbeauftragter im Ausland, Datenschutzkoordinator) angesiedelt, die den Konzerndatenschutz-

• Arbeitsanweisungen, Richtlinien und Prozesshandbücher.
• beauftragten unterstützen.
• angepeilten 95 Prozent Zielerreichungsgrad.

Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten: Neue und bestehende Prozesse wurden nach der Methode des Managementsystems DSGVO-konform aufgenommen und geprüft. Neue Prozesse wurden gemeldet und bewertet. Der Stand des Verzeichnisses liegt bei den

Im Rahmen der zahlreichen Digitalisierungsmaßnahmen spielen bei HENSOLDT die Daten und die IT-Infrastruktur eine zusehends größere, in vielen Teilbereichen inzwischen sogar entscheidende Rolle. Mit der globalen Governance für Digitalisierung und IT sowie einer starken IT-Architektur werden Datenlecks vermieden und die Gefahr von Angriffen minimiert. Als zentraler Bestandteil der Digitalisierungsstrategie liefert dabei die Nachhaltigkeit einen bedeutenden Beitrag zur Minimierung des ökologischen Fußabdrucks von HENSOLDT.

Unser Ansatz: Die Daten sind sicher.

Digitalisierung, Daten und Sicherheit

Die HENSOLDT Human Rights Policy

Die HENSOLDT Human Rights Policy finden Sie unter www.hensoldt.net.

⁵ Das UK Modern Slavery Act Statement der HENSOLDT AG finden Sie unter www.hensoldt.net.

Datenschutzplanung 2023: Die Weiterentwicklung des Managementsystems im Sinne des Datenschutzes wird kontinuierlich nach dem verwendeten risikobasierten Ansatz vorangetrieben und umgesetzt. Das Bewusstsein der Mitarbeitenden für den verantwortungsvollen Umgang mit Daten und die neuen Herausforderungen datenbasierter Geschäftsmodelle im Rahmen der fortschreitenden Digitalisierung wird weiter geschärft.

Dabei orientieren sich die Datenschutzrichtlinien und -maßnahmen von HENSOLDT an den gesetzlichen Vorgaben und der europäischen "General Data Protection Regulation". Sie bilden die Grundlage für den hohen Standard des weltweiten Datenschutzes bei HENSOLDT.

Um die daraus resultierenden potenziellen Risiken zu minimieren, entwickelt die in der Rechtsabteilung angesiedelte Datenschutzmanagement-Organisation das Datenschutzmanagement von HENSOLDT auf der Basis eines risikobasierten Ansatzes kontinuierlich weiter, wobei es das Ziel ist, dass alle regulatorischen Anforderungen und die eigenen Integritätsstandards eingehalten werden. Begleitet durch den Vorstand wurden Prozesse und Systeme entwickelt und eingeführt, die eine sichere und effiziente Datenverarbeitung gewährleisten sollen. Dazu zählen die Schutzziele und -klassen sowie das HENSOLDT-Dokumentationsmanagement. So bleiben die Daten aller Mitarbeitenden und Kunden ebenso wie die der anderen Stakeholder des Unternehmens geschützt.

Ziel ist es, den Datenschutz auf dem hohen Niveau internationaler Normen zu gewährleisten sowie etwaigen Angriffen vorzubeugen beziehungsweise diese abzuwehren.

Der Cyberangriff auf unsere Tochter NEXEYA in Frankreich hat die vielfältige Gefährdungslage im Cyberbereich vor Augen geführt. Durch den Angriff von Hackern waren Daten in Gefahr. In enger Zusammenarbeit mit den zuständigen Behörden wurde umgehend eine umfassende Untersuchung des Vorfalls eingeleitet. NEXEYA konnte seit Anfang September wieder weitgehend zum normalen Tagesgeschäft zurückkehren. Die IT-Infrastruktur und Daten anderer Gesellschaften der HENSOLDT-Gruppe waren nicht betroffen. Die HENSOLDT AG arbeitet gemeinsam mit ihren internationalen Standorten im Jahr 2023 weiter hart daran, dass es nicht mehr zu solchen Vorfällen kommen kann.

Durch fortschreitende Digitalisierung und Vernetzung entstehen bei HENSOLDT stetig neue Geschäftsmodelle und Digitalisierungskonzepte. Daten ermöglichen neue Produkte, Produktanwendungen und innovative Dienste, aber auch veränderte Arbeitsmodelle. Fernwartung und -services werden immer selbstverständlicher, die Industrie 4.0 verändert die Produktion, Künstliche Intelligenz ist inzwischen fester Bestandteil zahlreicher Produkte, mobiles Arbeiten gehört für viele Mitarbeitende inzwischen zum Alltag. Gleichzeitig eröffnen sich über die gesamte Wertschöpfungs- und Produktionskette Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung und Verbesserung des Ressourceneinsatzes.

Neue Geschäftsmodelle – neue Risiken

Digitale Technologien bieten neue Chancen für ein nachhaltiges Leben und Wirtschaften. Unter Leitung des Chief Information Officers arbeitet HENSOLDT stetig daran, digitale Nachhaltigkeitsinitiativen zu fördern. So wurde das mobile Arbeiten inzwischen fest in den Unternehmensalltag integriert. Fortlaufend werden neue Lösungen der Fernwartung und des Fernkundenservices sowie für Kundenschulungen und -präsentationen entwickelt. Sie verbessern nicht nur den Kundendienst und Service, sondern vermindern auch die Reiseaktivitäten deutlich und tragen damit zu einer CO² -Reduzierung bei.

Digitalisierung und Nachhaltigkeit

Einige weitere Highlights:

"GRIP²": Mit der IT- und Digitalisierungsstrategie "GRIP 2 " haben wir ESG in den unternehmensweiten Digitalisierungsinitiativen verankert. Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen trägt dabei sowohl zu einer Minimierung des ökologischen Fußabdrucks von HENSOLDT als auch zur Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeitenden und damit zu mehr Effizienz und Produktivität bei. Der Fokus auf sichere Prozesse und eine weltweite IT-Architektur, die nahtlose Zusammenarbeit in hochsensiblen Bereichen ermöglicht, unterstützt alle Mitarbeitenden dabei, Ressourcen zu schonen und risikofrei komplexe Projekte zu bearbeiten.

"Ecosia.org": Durch die Nutzung der ökologischen und nachhaltigen Suchmaschine Ecosia.org pflanzt inzwischen jeder Mitarbeitende mit jeder Suchanfrage Bäume und leistet damit einen Beitrag zur Nachhaltigkeit.

"Cyber Security Awareness": Um die Mitarbeitenden fortlaufend für Themen

rund um die Sicherheit der IT-Systeme zu sensibilisieren, hat HENSOLDT eine "Cyber Security Awareness"-Kampagne eingeführt. Nachdem die französische Tochtergesellschaft NEXEYA im Sommer 2022 Ziel eines ernsthaften Cyberangriffs auf ihre IT-Infrastruktur war, wurden die Sicherheitspläne noch einmal deutlich verstärkt und das Bewusstsein für Cyber Security weltweit an allen Standorten weiter geschärft.

"KI": Neben der Verringerung des ökologischen Fußabdrucks spielt für HENSOLDT vor allem der verantwortungsvolle Umgang mit Kerntechnologien wie Künstlicher Intelligenz (KI) eine entscheidende Rolle. KI-Technologien kommen bei HENSOLDT divisionsübergreifend zum Einsatz. HENSOLDT stellt dabei sicher, dass sowohl bei der Entwicklung als auch bei der Anwendung von KI ethische Richtlinien eingehalten werden.

"VR": Auch bei Training und Weiterbildung nutzt HENSOLDT die Möglichkeiten der Digitalisierung. Im Customer Service Immenstaad werden beispielsweise Kundenschulungen durch Virtual Reality (VR) unterstützt. Wartungsprozesse können so virtuell erlernt werden, bevor sie anschließend in der Praxis trainiert werden.

"DASU": In Ulm unterstützte HENSOLDT 2022 mit der Stadt Ulm, der IHK Ulm und weiteren Partnern die Gründung vom "Transferzentrum für Digitalisierung, Analytics & Data Science Ulm" (DASU). Das Zentrum bietet eine Plattform für den Austausch von Erfahrungen und Forschungsergebnissen zwischen Industrie, Mittelstand und Wissenschaft.

Die sichere und geschützte Informationstechnologie bildet so gemeinsam mit dem verantwortungsvollen Handeln aller Mitarbeitenden die Basis für eine gleichzeitig digitale und nachhaltige Zukunft von HENSOLDT. Unter der Prämisse "Die Daten sind sicher" entsteht Mehrwert – für die Mitarbeitenden, die Kunden, das Unternehmen und die Umwelt.

Unsere Vorschriften

Der 2021 überarbeitete "Supplier Code of Conduct" enthält die geltenden Gesetze und Vorschriften der Länder, in denen der jeweilige Lieferant tätig ist, mit Waren umgeht, handelt oder Dienstleistungen erbringt. Seine Einhaltung ist obligatorisch für eine Geschäftsbeziehung mit HENSOLDT. Darüber hinaus formuliert der Verhaltenskodex die Erwartungen von HENSOLDT an Lieferanten und die gesamte Lieferkette unter Anerkennung der Unterschiede in den Kulturen und gesetzlichen Anforderungen. Der Inhalt des "Supplier Code of Conduct" basiert auf dem Verhaltenskodex für Lieferanten des "International Forum on Business Ethical Conduct" (IFBEC) der Aerospace and Defence Industry. Außerdem ist der Kodex fest in allen Bestellungen und Verträgen verankert. 2022 wurde der "Supplier Code of Conduct" entsprechend den Anforderungen des deutschen LkSG geprüft, aktualisiert und digital veröffentlicht.

Ergänzend zur Verpfl ichtung der Einhaltung des HENSOLDT Supplier Code of Conducts sind alle relevanten Lieferanten aufgefordert, eine umfangreiche Selbstauskunft abzugeben. Sie wurde 2022 weiter ausgebaut und in die cloudbasierte digitale Lieferantenplattform von "IntegrityNext" (INX) überführt. Auf der Plattform müssen alle Lieferanten zudem die erforderlichen Zertifi kate hinterlegen. Auf Basis dieser Daten fi ndet die abschließende Risikoanalyse statt.

Zusätzlich wurde 2022 das Prozesshandbuch "Supplier Screening" für die HENSOLDT Sensors GmbH und HENSOLDT Optronics eingeführt.

Der weiterentwickelte Lieferantenqualifi kationsprozess sowie die darauf basierende ESG-Risikoanalyse brachte 2022 unter anderem die folgenden Ergebnisse.

Die Einhaltung der weltweiten Standards, die wir uns im Hinblick auf Themen wie Menschenrechte und Arbeitsrecht gesetzt haben, wird auch von allen Geschäftspartnern erwartet und aktiv eingefordert. Die Richtlinien für die Einkaufskonditionen beinhalten dazu die internationalen Regeln und Übereinkommen der OECD und der Internationalen Arbeitsorganisation (IAO), wie beispielsweise das Verbot von Zwangsarbeit, Kinderarbeit oder Diskriminierung. Ergänzt werden sie durch nationale Regeln, wie zum Beispiel den "United Kingdom Modern Slavery Act 2015"⁶ zur Verhinderung der kriminellen Ausbeutung der menschlichen Arbeitskraft. Darüber hinaus gelten defi nierte, strenge Vorgaben in den Bereichen Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz sowie Gefahrenstoffe.

Der "Supplier Code of Conduct" bietet als fester Bestandteil des Supply-Chain-Managements die Grundlage für die Lieferantenbewertung. Lieferanten prüfen wir zu ESG-Aspekten und unterstützen sie in ihren Initiativen zur Einhaltung der Richtlinien. Im Berichtszeitraum sind keine Fälle bekannt, in denen Lieferanten ausgeschlossen wurden.

Unser Ansatz: weltweite Standards für HENSOLDT und alle Geschäftspartner

Die Grundlage: der HENSOLDT "Supplier Code of Conduct"

Lieferantenselbstauskunft

Resultate der Lieferantenqualifi kation und Risikoanalyse 2022

3. Verantwortungsvolle Beschaffung

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"IntegrityNext" verfügt über langjährige Erfahrungen in der ESG-Analyse und unterstützt sowohl Kunden als auch Lieferanten aktiv bei der Implementierung.

Die Resultate:

• Seit Mai 2021 hat sich die Anzahl der Lieferanten auf der Plattform mehr als verdreifacht.
• Mehr als 450 Lieferanten haben sich registriert und stehen mit HENSOLDT in einem direkten Austausch. 1.100 weitere Lieferanten werden über ein automatisches Mediamonitoring auf der Plattform regelmäßig geprüft.
• Der Einsatz der Lieferantenauskunft wurde fortlaufend in Bezug auf HENSOLDT-relevante Punkte ausgeweitet; Inhalte bezüglich des LkSG wurden konkretisiert sowie um Hinweistexte und Antwortoptionen zur EN9100-Zertifizierung für die Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie ergänzt.
• Fortlaufend werden immer mehr Bestandslieferanten zur Registrierung und Selbstauskunft aufgefordert; dies erfolgt mit Priorität auf Schlüssellieferanten sowie Lieferanten mit auslaufenden EN91xx-Zertifizierungen.

Ende 2022 nutzten bereits die acht Geschäftseinheiten mit dem größten externen Beschaffungsvolumen von HENSOLDT die "IntegrityNext"-Plattform (2021 waren es noch zwei Geschäftseinheiten). 2023 wird "IntegrityNext" weiter international ausgerollt. In einer 2022 aufgebauten Lieferantendatenbank der HENSOLDT-Gruppe werden alle Lieferantenauskünfte aus "IntegrityNext" und der "Dun & Bradstreet Bonitätsprüfung" (D&B) zusammengeführt. Seit dem 1.1.2023 ist außerdem das LkSG auf die HENSOLDT AG und die Sensors GmbH anzuwenden.

Auch 2023 entwickeln wir unsere verantwortungsvolle Beschaffung kontinuierlich weiter. Neben weiteren Lieferantenentwicklungsgesprächen wird dazu die "IntegrityNext"-Plattform in zusätzlichen Geschäftseinheiten integriert. Darüber hinaus sollen weitere Lieferanten in die Plattform aufgenommen werden. Damit steigt der Datenbestand der HENSOLDT-Lieferantendatenbank. Kritische Lieferantenprofile und Warnmeldungen können so transparenter dargestellt und Unsicherheiten in der ESG-Berichterstattung weiter reduziert werden.

Über den Technologiepartner "IntegrityNext" wurde für HENSOLDT eine cloudbasierte Plattform zur Lieferantenüberwachung und -Risikoanalyse aufgebaut. Sie beinhaltet Lieferantenauskünfte zu den Fragen der gesellschaftlichen Unternehmensverantwortung. So können nicht nur die steigenden Anforderungen an die Lieferanten zeitnah überprüft und umgesetzt werden, sondern gleichzeitig wird auch der Einkauf in der Kommunikation mit den Lieferanten entlastet. "IntegrityNext" der Lieferantenprüfung

• Parallel dazu wird HENSOLDT die Nutzung und den Nutzen seines
• Schulungsangebots zum LkSG ermitteln und sein Lieferantenportfolio zu den
• Geschäftsvorgängen des Jahres 2022 in den top 13 Geschäftseinheiten aktualisieren

und analysieren.

Auf Basis dieser Resultate und der geplanten Maßnahmen kann das Risikomanagement zu Lieferketten entsprechend dem LkSG umgesetzt werden. Gleichzeitig tragen die Maßnahmen dazu bei, die engagierten Ziele einer verantwortungsvollen Beschaffung sowie einer umfassenden und überprüfbaren Verantwortlichkeit der gesamten weltweiten Lieferkette der HENSOLDT-Gruppe transparent darstellbar zu verwirklichen.

"IntegrityNext" bildet für uns die zukunftsorientierte Basis zur weiteren Digitalisierung und Harmonisierung der Lieferantenprüfung. Mittlerweile auf Geschäftseinheiten in UK, Frankreich, Südafrika und Deutschland ausgeweitet, werden regelmäßig ESG-Profile bestehender Lieferanten erstellt. Für ESG-kritische Neulieferanten ist in diesen Geschäftseinheiten die Überprüfung mittels "IntegrityNext" obligatorisch.

Die Kriterien zur ESG-Prüfung der Lieferanten liegen dabei weiterhin auf den fixen Kernthemen Arbeitssicherheit, Umweltschutz, Menschen- und Arbeitsrechte, Antikorruption und Antibestechung sowie Verantwortung in der Lieferkette. Durch Verankerung von Formalkriterien wurde dabei die ESG-Risikobedeutung bei der Lieferantenauswahl sowie in der Bewertung der Lieferanten weiter gestärkt. Gleichzeitig können seit Ende 2022 alle ESG-Prüfungen in der neuen HENSOLDT-Lieferantendatenbank für die gesamte Gruppe zentral erfasst, auf Risiken überwacht und die GRI-Berichtsform aus dem Datenbestand erzeugt werden.

Mit der neuen Lieferanten-Portfolioanalyse verfügen wir nun zudem über ein zentrales Bewertungstool. Sie umfasst die top 13 Geschäftseinheiten, die im Jahr 2021 zusammen rund 659 Millionen Euro externes Einkaufsvolumen realisierten. Die Auswertung zeigte dabei, dass nur ein sehr geringer Teil in als kritisch eingestuften Ländern stattfand. In Lieferantenentwicklungsgesprächen wurden 2022 außerdem die 85 Hauptlieferanten von Sensors und Optronics weiter für die Bedeutung von ESG für die HENSOLDT-Gruppe sensibilisiert.

Weiterentwicklung der ESG-Risikoanalyse

Noch mehr Sicherheit für 2023

Digitalisierung und Harmonisierung

• Zu den Punkten Antikorruption und Menschenrechte wurde ein Länder-Ranking festgelegt und eingeführt.
• Das Lieferantenportfolio der HENSOLDT-Gruppe und deren Beschaffungsländer wurde erhoben und analysiert.
• Geschäftseinheiten, für die eine weitere detaillierte Risikoerfassung notwendig ist, wurden risikobasiert priorisiert.
• Zur Einführung eines gruppenweiten Prozesses der Risikoanalyse mit entsprechenden Folgemaßnahmen in Übereinstimmung mit dem LkSG wurde ein externes Beratungsunternehmen eingebunden.

Weitere Highlights

Mit über 40 Standorten kann HENSOLDT seinen wachsenden Kundenstamm strategisch bedienen. HENSOLDT ist außerhalb Deutschlands vor allem in Frankreich, Südafrika und Großbritannien produktiv tätig.

Zum 31. Dezember 2022 waren insgesamt 6.463 Mitarbeitende beschäftigt. 73 Prozent der Mitarbeitenden arbeiten an Standorten in Deutschland, gefolgt von knapp 13 Prozent in Südafrika, ca. 10 Prozent in Frankreich und knapp 3 Prozent

in Großbritannien.

Der aktuelle Anteil an weiblichen Mitarbeitenden beträgt ca. 23 Prozent. Auf Führungsebene im Leadership-Team beträgt dieser 20 Prozent (sowie 9 Prozent im Executive Committee).

Die Verteilung der Mitarbeitenden nach Altersgruppen ist sehr gleichmäßig und setzt sich wie folgt zusammen: Ca. 27 Prozent der Mitarbeitenden sind unter 35 Jahre alt sowie ca. 25 Prozent zwischen 35 und 44 Jahre. 23 Prozent sind zwischen 45 und 54 Jahre und 24 Prozent 55 Jahre und älter. (Alle Zahlen zum Stichtag (31.12.2022): HENSOLDT AG, einschließlich aller konsolidierter Unternehmen.)

Die Zahlen und Daten in den folgenden Abschnitten zu "Training, Weiterbildung und Talentförderung" sowie zu "Diversität und Chancengleichheit" beziehen sich auf alle konsolidierten Unternehmen unter Ausschluss der Sales Offi ces. (Diese und weitere Kennzahlen siehe Tabelle in Kapitel 9.2 "GRI Performance

Data 2022".)

Der Hauptsitz von HENSOLDT befi ndet sich in Taufkirchen bei München, einem wichtigen Innovationszentrum im Verteidigungsbereich in Deutschland. Weltweit ist HENSOLDT in Europa, Asien, Nord- und Südamerika sowie in Australien vertreten.

4. Menschliches Potenzial

4.1 Beschäftigung

HENSOLDT unterstützt nachdrücklich die Vereinigungsfreiheit und das Recht auf Kollektivverhandlungen: Das Recht der Mitarbeitenden, einer Gewerkschaft beizutreten oder eine solche aufzubauen, wird ausdrücklich respektiert. Darüber hinaus fördert HENSOLDT den Dialog mit und das Engagement in solchen Vereinigungen. Unser Anspruch ist es soweit gesetzlich möglich geltende Tarifverträge als Grundlage für unsere Arbeitsbedingungen und Verträge zu berücksichtigen. Dies umfasst auch verschiedene betrieblich gesicherte Leistungszulagen sowie die Förderung von Pensions- und Rentenprogrammen, die wir allen Mitarbeitenden weltweit zur Verfügung stellen.

2022 ging außerdem das 2021 gestartete Mitarbeitenden-Aktienprogramm "Echo" in seine zweite Runde. Es bietet die Möglichkeit, in verschiedenen Paketen Aktien des Unternehmens zu erwerben, die HENSOLDT jeweils mit 50 Prozent bezuschusst. Über das Programm sind bereits mehr als 60 Prozent aller Mitarbeitenden direkt am Wachstum und Erfolg des Unternehmens beteiligt. Diese hohe Quote unterstreicht die starke Unternehmenskultur und das Vertrauen der Belegschaft in die Strategie von HENSOLDT. Das Programm wird in Deutschland, Frankreich, Großbritannien und Südafrika angeboten und gilt für alle teilnehmenden Gesellschaften.

• HQ/Produktionsstandorte: Deutschland, Südafrika, Frankreich, UK Vertriebsstandorte: Spanien, Belgien, USA, Chile, Brasilien, Singapur,
• Australien, Südkorea, Indien, UAE, Saudi-Arabien, Türkei

4.2 Training, Weiterbildung und Talentförderung

HENSOLDT strebt danach, den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen noch besser gerecht werden zu können. Im Mittelpunkt stehen dabei die Talentgewinnung auf einem immer stärker umkämpften Markt, neue Arbeitsmodelle und flexible Arbeitszeitmodelle sowie neue Anforderungen an die Mitarbeitenden im Allgemeinen. Hierfür entwickelt HENSOLDT eine eigenverantwortliche und selbstgesteuerte Lernkultur und erweitert beständig die Zugänglichkeit sowie Flexibilität der Lernangebote, beispielsweise durch bedarfsorientierte E-Learnings sowie kombinierte Formen des Präsenz- und E-Learnings ("Blended Learning"). Über die Bewertungsrate und die Rücklaufquote wird regelmäßig im Audit sowie gegenüber dem Aufsichtsrat berichtet.

Als Teil der strategischen Personalplanung und -entwicklung trägt die Weiterbildung und Talentförderung bei HENSOLDT so ganz wesentlich dazu bei, die Mitarbeitenden an das Unternehmen zu binden, ihre Zufriedenheit und Leistung zu erhöhen und versteckte Potenziale zu wecken. Gleichzeitig steigt die Attraktivität von HENSOLDT auf dem Arbeitsmarkt.

Das kontinuierliche Training und die Weiterbildung der Mitarbeitenden sowie die gezielte Förderung von Talenten sind dynamischer Bestandteil unserer Unternehmensstrategie und -philosophie. Dies stellen wir sicher durch interne Entwicklungsprogramme und die HENSOLDT Academy, die ein modernes, technologisch anspruchsvolles und auf die Weiterentwicklung der Fachbereiche abgestimmtes Portfolio anbietet.

Managementansatz

Durch kontinuierliche Weiterentwicklungen wird dabei die Qualität der Trainings fortlaufend gesteigert, um den Erfolg zu sichern und die Umsetzung der erlernten Fähigkeiten zu garantieren. Bei bestehenden Trainings wird Feedback der Teilnehmenden eingeholt und ausgewertet und das Training sowie die Formate werden entsprechend angepasst. Bei der Entwicklung neuer Trainings werden interne Fachexperten eingebunden, um die Formate an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden auszurichten. Neue digitale Lernformate wie Podcasts und E-Books ermöglichen das Intensivieren des selbstgesteuerten Lernens. Gleichzeitig wird durch die Digitalisierung und Internationalisierung der Trainings der globale Rollout des Lernportfolios vorangetrieben.

Im vergangenen Jahr nahmen allein in Deutschland rund 4.700 Mitarbeitende an einer Vielzahl von Trainings- und Weiterbildungsformaten in Form von Präsenzveranstaltungen, virtuellen Live-Trainings über Microsoft Teams oder E-Learnings teil. Insgesamt kamen dabei mehr als 110.000 Trainingsstunden zusammen.

Unser wichtigstes Kapital, die Mitarbeitenden, stehen im Mittelpunkt einer zukunftsorientierten Personalpolitik, die sich an deren Lebensphasen orientiert und den Wert der Mitarbeitenden anerkennt. Getreu diesem Verständnis bieten wir unseren Mitarbeitenden diverse Entwicklungsformate und Weiterbildungsangebote im Rahmen der HENSOLDT Academy an. Dazu zählen sowohl fachliche Weiterbildungen zu relevanten Themen wie Engineering als auch Trainings im Bereich Soft Skills und "Global Leadership" – passend zu jeder Berufs- und Lebensphase. Spezifische Schulungen zu den Themen Integrität, Vielfalt und Integration sowie Gesundheit tragen zur weiteren Stärkung der Unternehmenskultur bei.

Weiterentwicklung in jeder Berufs- und Lebensphase

Auf dem späteren Weg zur Führungskraft bei HENSOLDT steht den Talenten, wie auch allen anderen Führungskräften, das interne hierarchie- und funktionsübergreifende Leadership-Programm iLEAD@HENSOLDT offen. Dort bilden sich agile und konstruktive Gemeinschaften von Führungskräften.

Um bereits bei neuen Talenten das Interesse für HENSOLDT zu wecken und die Attraktivität als Arbeitgeber zu erhöhen, wurden 2022 die Kooperationen mit Universitäten, Forschungsinstituten und Hochschulen weiter ausgebaut. Studierende erhalten so beispielsweise in studienbegleitenden Entwicklungsprogrammen spezielle Coachings, können verschiedene Standorte kennenlernen und werden eng in bestehende Teams eingebunden. Seit 2021 werden dazu sämtliche Aktivitäten des "Talent Relationship Managements" – kurz TRM – in der neuen TRM-Plattform myVeeta gebündelt. Die bestehenden Kooperationen mit Universitäten, Forschungsinstituten und Hochschulen sollen auch 2023 fortgeführt werden.

Talente finden und fördern

Das studienbegleitende Entwicklungsprogramm integriert Studierende in bestehende HENSOLDT-Teams und bindet Talente mit einem Coaching- und Trainingsangebot bereits frühzeitig ans Unternehmen.

Das Netzwerk verbindet engagierte Mitarbeitende jeden Alters aus allen Unternehmensbereichen sowohl untereinander als auch mit der Geschäftsführung und anderen Interessengruppen. So entsteht eine Innovationskultur, in der sich die Teilnehmenden durch unterschiedliche Projekte und coachende Begleitung

Mitarbeitende verschiedener Bereiche können in speziellen Workshops ihre individuellen Fähigkeiten reflektieren und weiterentwickeln. Im Mittelpunkt stehen dabei Entwicklungspotenziale, die im Einklang mit der Unternehmensstrategie sind.

Das Onlinetool vermittelt Teamleadern ein direktes, anonymes Feedback aus ihrem Team. Stärken und Potenziale können frühzeitig erkannt und gefördert werden. Das Feedback-Tool kann von allen Teams mit mehr als fünf

An die Anforderungen der jeweiligen HENSOLDT-Teams angepasste Workshops bieten die Möglichkeit zur Weiterentwicklung zu speziellen Themen wie beispielsweise Kollaboration, Kommunikation und Reflexion, Visionsentwicklung,

Students Pioneer Club
HENSOLDT Connect	weiterentwickeln können.
Development Center
180° Feedback	Mitarbeitenden genutzt werden.
Customized Workshops	Leadership und mehr.
iDARE	und agiler Arbeitsweisen.
Skills2Manage

iDARE steht für Innovation, Digitalisierung, Agilität, Reflexion und Entrepreneurship und wird in Kooperation mit dem TUM Technology and Entrepreneurship Center angeboten. Das Programm verfolgt das Ziel einer inspirationsfördernden Führungskultur durch unter anderem das Erlernen digitaler Führungskompetenzen

Das Management-Development-Programm vermittelt neuen Führungskräften Management- und Prozesswissen in wichtigen Bereichen wie Finanzen, Wirtschaft und Strategie, Beschaffung, Qualität, rechtlichen Grundlagen, Compliance, Datenschutz, HR und mehr. Die einzelnen Module werden von internen Trainern geleitet, die ihre Expertise nicht nur an die Führungskräfte weitergeben, sondern sich auch mit ihnen austauschen. Dadurch wird nicht nur internes Wissen weitergegeben, sondern auch das unternehmenseigene Netzwerk aufgebaut und gestärkt.

Mit unserer lebensphasenorientierten Personalpolitik reagieren wir auf den demografischen Wandel, die technologische und gesellschaftliche Entwicklung sowie soziologische Trends. Maßgeschneiderte Lösungen für alle Berufs- und Lebensphasen, vom Studierenden bis zur Führungskraft, beziehen dabei alle Mitarbeitenden mit zu ihnen passenden Weiterbildungs- und Entwicklungsprogrammen ein. Denn zufriedene, gesunde, engagierte und motivierte Mitarbeitende bilden das Kapital für unsere Zukunft. Teils bereits in den letzten Jahren erfolgreich etabliert, teils 2022 neu hinzugekommen stehen dabei folgende Programme im Mittelpunkt:

Die HENSOLDT-Entwicklungsprogramme

im Überblick

Die Gruppe aus engagierten "iLEADern" transportiert den Führungsgeist bei HENSOLDT durch innovative Aktivitäten ins Unternehmen, unterstützt und reflektiert sich gegenseitig und lebt die Werte spürbar vor. Dadurch wird die Unternehmenskultur gestärkt. In einem neuen Format lud die Gruppe 2022 zusammen mit anderen engagierten HENSOLDTianern am Standort Ulm in das "Kulturzelt" ein. Mehr als 600 Mitarbeitende konnten dabei unterschiedliche Aspekte der Unternehmenskultur erleben, sich einbringen und so aktiv gemeinsam kulturelle Veränderungen gestalten. Aufgrund des Erfolgs soll das Programm fortgeführt werden.

Führungskräften bietet HENSOLDT spezielle, an die Anforderungen des Unternehmens angepasste Managementkurse an der TUM School of Management an mit Trainings zu Bereichen wie Führung, Kommunikation, Nachhaltigkeit, Innovation, Finanzen und Change-Management. Executive Education Programmes

Das hierarchie- und funktionsübergreifende globale Leadership-Programm für Führungskräfte aus allen Geschäftsbereichen ist darauf ausgerichtet, Führungskräfte von reinen Managern zu "Leadern" zu entwickeln und sie auf diesem Weg zu begleiten. Das Programm basiert auf dem alten System von "command and control" und soll durch Inspiration, Ermutigung und Begeisterung zu gemeinschaftlichem Wachstum führen. 2022 fand erstmals eine internationale "iLEAD Journey" statt, an der 33 Führungskräfte aus der ganzen Welt teilnahmen, ihre Führungshaltung stärkten und Erfahrungen austauschten. iLEAD@HENSOLDT

Mit der Weiterführung der bisherigen People-&-Leadership-Programme, zusätzlichen Angeboten im E-Learning-Bereich sowie der Ausweitung aller Angebote auf weitere Länder wird die Weiterbildung und Talentförderung bei HENSOLDT kontinuierlich ausgebaut und mit neuen Elementen angereichert. Des Weiteren wurde eine individuelle Entwicklungsmaßnahme für Führungskräfte und Nachwuchsführungskräfte zur persönlichen Weiterentwicklung namens "Competence & Career Reflection" eingeführt, bei der es um eine Reflexion der eigenen Kompetenzen und der persönlichen Werte geht.

Zur Stärkung der Unternehmenskultur in Zeiten des Wandels hat HENSOLDT in Zusammenarbeit mit der Energy Factory unter Leitung von Prof. Dr. Bruch 2022 das neue "NEXT VISION"-Programm gestartet. Beeinflusst durch aktuelle gesellschaftspolitische Themen, den "War for Talents", aber auch die neuen, flexiblen Arbeitsmodelle suchen Mitarbeitende zunehmend nach einem Sinn ihrer Arbeit. Mit "NEXT VISION" will HENSOLDT Orientierung bieten sowie eine klare gemeinsame Richtung und einen gemeinsamen emotionalen Fokus entwickeln und vorgeben.

2023 sollen dazu auch "NEXT LEADERSHIP PRINCIPLES" beitragen, die mit Unterstützung der Energy Factory entwickelt werden. Ein neues Development-Programm soll außerdem Talente gezielt in die Nachfolgeplanung für Leadership-Team-Positionen einbinden und sie in ihrer diesbezüglichen Entwicklung begleiten.

Das sichert nicht nur die aktuelle Motivation der Mitarbeitenden und bindet sie ans Unternehmen, es stärkt auch die Arbeitgebermarke und macht HENSOLDT zusätzlich attraktiv auf dem Arbeitsmarkt.

iLEAD Development Group

4.3 Diversität und Chancengleichheit

Mit Blick auf die strategischen Ziele, wettbewerbsfähige Arbeitsbedingungen zu gewährleisten und gelebte Vielfalt und Chancengleichheit in all ihren Facetten zu

fördern, hat HENSOLDT drei Arbeitsfelder definiert:

Das Schaffen einer Arbeitskultur, die jeden einzelnen Mitarbeitenden wertschätzt und Vielfalt bewusst fördert. Von Führungskräften vorgelebt, wird diese Kultur über verschiedene Initiativen in alle Bereiche des Unternehmens transportiert. Unsere Diversity-Awards fördern die interne und externe Wahrnehmung.

Die Etablierung eines Talentmanagements, das vorgibt, bei der Nachfolgeplanung, insbesondere für üblicherweise männerdominierte Berufe, mindestens eine Frau mit gleicher Qualifizierung zu Auswahlinterviews einzuladen. Darüber hinaus wird allen Mitarbeitenden empfohlen, an Schulungen zum Thema Diversität teilzunehmen. Für Führungskräfte im Leadership-Team sind ausgewählte Schulungen zum Thema

Die Steigerung der öffentlichen Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber, der sowohl Vielfältigkeit schätzt als auch moderne, flexible Arbeitsmodelle wie Teilzeit, mobiles Arbeiten und ein inklusives Arbeitsumfeld fördert: Durch gezielte Image kampagnen und die Teilnahme an gemeinsamen Projekten mit Schulen und Universitäten, aber auch in privatwirtschaftlichen Initiativen werden dabei

• Diversity verpflichtend.
• insbesondere weibliche Talente angesprochen.

Der Erfolg bestimmter Maßnahmen wird anhand von definierten Kennzahlen für die Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen regelmäßig überprüft sowie gegebenenfalls angepasst und fließt auch in die Managementvergütung ein. Gemäß

Wir verstehen das Diversity-Management als umfassende unternehmensstrategische Aufgabe und etablieren Strukturen und Praktiken, die eine wahre Chancengleichheit herstellen. Unabhängig von Geschlecht, Nationalität, sexueller Orientierung, Religion und Kultur sollen die Vorteile der Vielfalt maximiert werden. Einen besonderen Schwerpunkt legen wir dabei auf die Förderung weiblicher Führungskräfte, Inklusion sowie internationale Vielfalt. In einem integrativen Arbeitsumfeld fördert Einzigartigkeit die Kreativität, den Einfallsreichtum und die Leistungsbereitschaft. Zusätzlich ist HENSOLDT Mitglied des UN Global Compact sowie des Netzwerks "Initiative CHEFSACHE", in dem 2022 zusätzlich ein gemeinsamer "New Work Dialog" mit dem Fraunhofer Institut über unbewusste Vorurteile stattfand.

Managementansatz

Mit zahlreichen Initiativen werden weltweit Talente gefördert – unabhängig von deren Alter, ethnischer und sozialer Herkunft, Nationalität, Religion, Weltanschauung oder Geschlecht sowie geschlechtlicher Identität und Orientierung.

2022 fanden im Rahmen des Programms weltweit zahlreiche Initiativen statt. Diversity-Trainings und regelmäßige Events auf Deutsch und Englisch beschäftigten sich mit Themen wie "Frauen in Führungspositionen", "Empowerment für Frauen", "Körpersprache" und "Wirkung auf Frauen", aber auch "Erfolgreiche Zusammenarbeit in internationalen Teams" oder "Konfl ikte am Arbeitsplatz". Im Rahmen des Networking-Events "STEMPower" wurde am Unternehmenshauptsitz in Taufkirchen gemeinsam mit dem Ludwig Bölkow Campus ein Event für Studentinnen mit STEM-Hintergrund (STEM = Science, Technology, Engineering und Mathematics) organisiert.

Zur weiteren Internationalisierung von Elevate trug zudem ein internationales Forum bei, bei dem HENSOLDT Südafrika Mitarbeitende aus Australien und dem Nahen Osten zum Gedanken- und Ideenaustausch eingeladen hatte. Zur weiteren Umsetzung von Länder- und Standortplänen wurden die Elevate-Aktivitäten außerdem entsprechend länderspezifi schen Besonderheiten angepasst.

So trägt das Programm "Elevate" aktiv dazu bei, das gesetzte Ziel einer Verdopplung des Frauenanteils in Führungspositionen bei HENSOLDT bis 2026 zu erreichen.

Als internationales Unternehmen ist für uns die Vielfalt und Chancengleichheit unserer Mitarbeitenden schon immer selbstverständlich.

Um die Kultur der Diversität und Chancengleichheit weiter zu stärken sowie insbesondere den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen, haben wir 2020 das Programm Elevate gestartet. Elevate versteht sich als eine unternehmensweite Community, an der sich alle Mitarbeitenden zu den Themen Chancengerechtigkeit, Diversität und inklusive Unternehmenskultur mit Ideen und Erfahrungen beteiligen können.

Chancengleichheit und Talentförderung

"Elevate" – das "Diversity & Inclusion"-Programm von HENSOLDT

dem globalen Ziel "Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen im Leadership-Team bis 2026 auf 30 Prozent" wird diese Kennzahl ebenso wie der Anteil von Frauen global auf allen Managementpositionen regelmäßig gemessen. Wie im Kapitel "Nachhaltigkeitsmanagement" berichtet, erhalten alle Vorstandsmitglieder einen Anspruch auf eine mehrjährige erfolgsabhängige Vergütung ("LTI-Bonus", siehe Remuneration Report). Im Rahmen des LTI treten sogenannte ESG-Ziele als Erfolgsparameter neben die fi nanziellen Erfolgsziele und die starke Orientierung am Aktienkurs. In den aktuellen Vorstandsanstellungsverträgen sind diese ESG-Ziele das Ziel "Diversity", das auf die Erreichung bestimmter Frauenquoten auf verschiedenen Unternehmensebenen gerichtet ist, sowie das Ziel "Climate Impact"⁷ . Das ESG-Ziel "Diversity" ist eine LTI-Bonus-Komponente und mit 15 Prozent Teil der Bemessung des LTI-Bonus.

Um das Ziel, den Frauenanteil innerhalb der Firma zu erhöhen, erreichen zu können, braucht es ein Umdenken im Unternehmen und eine Unternehmenskultur, die Vielfalt deutlich stärker als Mehrwert erkennt und fördert – daran arbeiten wir kontinuierlich. Durch eine strategische Karriereentwicklung werden gezielt weibliche Führungskräfte angesprochen und ins Unternehmen geholt, wo ihnen die Möglichkeit zur Weiterentwicklung geboten wird. Neue fl exible Arbeitsmodelle und die Unterstützung von Familien helfen dabei zusätzlich beim Überwinden klassischer Rollenbilder.

Frauen sind in Führungspositionen unterrepräsentiert, in der traditionell männerdominierten Verteidigungsbranche ganz besonders. Bei HENSOLDT sind aktuell 23 Prozent aller Mitarbeitenden weiblich und im Leadership-Team* sind 20 Prozent Frauen.

Erhöhung des Frauenanteils

ANGESTREBTE FRAUENQUOTE IN FÜHRUNGSPOSITIONEN

30%

FRAUENANTEIL IM LEADERSHIP-TEAM*

* Defi nition Leadership-Team: gesamter Führungskreis der HENSOLDT Group (Leadership-Team inkl. Executive Committee und Vorstand).

FRAUENANTEIL IM EXECUTIVE COMMITTEE

FRAUENANTEIL IN DER BELEGSCHAFT

2022	23%

⁷ Das Unterziel zu "Climate Impact", die "Verringerung der Verwendung fl üchtiger organischer Verbindungen (Volatile Organic Compounds; VOCs)", wurde gestrichen, da es sich als nicht ausreichend verhaltenssteuernd und aussagekräftig herausgestellt hat.

Die "Unconscious Bias Learning Journey" enthält verschiedene Elemente, mit denen der Einfluss von unbewussten Vorurteilen auf Zusammenarbeit, Entscheidungen, Ziele und Erfolg verdeutlicht wird. Zusätzlich wird aber beispielsweise auch aufgezeigt, welche Wettbewerbsvorteile durch Diversity entstehen. Praktische Übungen und Beispiele aus anderen Unternehmen vertiefen das Erlernte. Das Programm wurde 2022 auf weitere Management- und Mitarbeitendengruppen ausgeweitet, international ausgerollt und ist durch ein E-Learning-Programm für alle Mitarbeitenden zugänglich.

Gemeinsam mit der "HENSOLDT Ability Journey" zur Stärkung der Inklusion am Arbeitsplatz und der "Initiative CHEFSACHE" sollen Vorurteile im Management sowie bei den Mitarbeitenden auch zukünftig weiter abgebaut und neue Wege in ein inklusiveres Miteinander geebnet werden.

Mit der Stärkung des Bewusstseins für eine vielfältige und inklusive Unternehmenskultur sowie der Förderung der Chancengleichheit aller Mitarbeitenden streben wir eine Vorbildrolle als integratives europäisches Unternehmen an.

Um Vorurteile im Management sowie bei den Mitarbeitenden abzubauen und neue Wege in eine inklusivere Zukunft aufzuzeigen und zu ebnen, haben wir bereits 2021 im Rahmen von "Elevate" das Programm "Unconscious Bias Learning Journey" eingeführt und 2022 weiter ausgebaut. Das Programm unterstützt Führungskräfte und HR-Mitarbeitende dabei, sich ihrer unbewussten Vorurteile im Alltag bewusst zu werden und diese abzubauen.

Vielfalt im Denken und Handeln

Ein gutes Beispiel für die Komplexität des Themas und die daraus resultierenden Möglichkeiten zur Erhöhung des Frauenanteils lieferte 2022 das HENSOLDT-Unternehmen NEXEYA in Frankreich. In einer monatlichen Arbeitsgruppe wurden die Förderung der Vielfalt und die Erhöhung des Frauenanteils gezielt diskutiert und neue Ideen entwickelt. Vereinbarungen zur beruflichen Gleichstellung wurden geschlossen, Angebote zur Tagesbetreuung von Kindern gefördert und die Fernarbeit ausgeweitet. Mit gezielten Mentoringangeboten für Frauen, Schulungen und weiterer Förderung der Elternschaft soll der eingeschlagene Weg auch 2023 fortgeführt werden.

Als wichtiger Eckpfeiler unterstützt das betriebliche Gesundheitsmanagement an den deutschen HENSOLDT-Standorten die Mitarbeitenden dabei, bis zum Erreichen der Altersgrenze gesund und leistungsfähig zu bleiben.

Selbstredend müssen dabei alle relevanten und bindenden Verpfl ichtungen zu Umwelt- und Arbeitsschutz zwingend erfüllt, Vorgaben zu Arbeitsschutz sowie gesundheitsgerechten Arbeitsbedingungen eingehalten und potenzielle Gefahren minimiert werden. Der Zielerreichungsgrad aller HSE-Programme wird dazu regelmäßig in internen Prüfungen auf Geschäftseinheitenebene sowie durch externe Zertifi zierungsaudits ermittelt und überwacht. Gesundheitsumfragen und interne Audits helfen beim Erkennen und frühzeitigen Beseitigen eventueller Defi zite. In geplanten Abständen bewertet das Management die Eignung, Angemessenheit und Wirksamkeit des integrierten HSE-Managementsystems und gewährleistet dessen Weiterentwicklung (letztes Audit: 27.06.2022–30.06.2022). Im Auditbericht werden Stärken sowie Verbesserungspotenziale aufgezeigt, die beispielsweise zu einer Erweiterung des HSE-Programms oder zu Maßnahmen der Sensibilisierung der Mitarbeitenden führen. Mitarbeitende müssen sich außerdem einer jährlichen HSE-Schulung unterziehen.

Getreu dem Unternehmensmotto "Detect and Protect" genießen die Gesundheit und Sicherheit unserer Mitarbeitenden bei HENSOLDT traditionell hohe Priorität und die Maßnahmen dazu reichen deutlich über den gesetzlichen Rahmen hinaus. Ihre Einhaltung wird kontinuierlich von der HSE HENSOLDT Group (Health, Safety & Environment) überwacht und mit Vorstandsmitgliedern sowie dem Executive Committee abgestimmt.

Managementansatz 5. Gesundheit und Sicherheit

Mit gezielten Gesundheits- und Vorsorgeprogrammen, die sowohl beim Arbeitsumfeld als auch beim eigenen Verhalten ansetzen, werden alle Mitarbeitenden fortlaufend motiviert, eigene Verantwortung für ihre Gesundheit zu übernehmen. Fitnessstudios, Kurse zur Stressreduktion oder Gesundheitschecks – 2022 mit dem ergänzenden Schwerpunkt Haut-Screening – schaffen weitere Anreize. So entsteht eine "gesunde" Unternehmenskultur, die sowohl die Sicherheit und Ergonomie am Arbeitsplatz als auch die individuelle körperliche Gesundheit bis hin zum Umgang mit psychischen Belastungen beinhaltet. Zusätzlich wurde 2022 das Angebot virtueller Sprechstunden und Analysen weiter ausgebaut.

Außerdem bestanden die HENSOLDT-Optronics-Standorte erfolgreich die Rezertifizierung der ISO-Normen 14001 und 50001 sowie den ersten Überwachungsaudit nach ISO-Norm 45001; die HENSOLDT Sensors GmbH die Überwachungsaudits nach den ISO-Normen 14001 und 45001.

Wer sich – wie HENSOLDT – tagtäglich damit beschäftigt, andere Menschen zu schützen, für den spielt ganz selbstverständlich auch die Gesundheit und Sicherheit der eigenen Mitarbeitenden eine zentrale Rolle.

Meilensteine im Jahr 2022

Land	Anzahl der arbeitsbedingten Verletzungen der Belegschaft	Todesfälle durch arbeitsbedingte Verletzungen	Zahl der meldepflichtigen arbeitsbedingten Krankheitsfälle	Lost Time Injury Frequency Rate (LTIFR)
Global	81	0	0	0,78
Deutschland	51	0	0	0,90
Großbritannien	3	0	0	0,00
Frankreich	18	0	0	1,27
Südafrika	9	0	0	0,12

Zum Wohlbefinden aller unserer Mitarbeitenden trägt ein umfassendes Programm zur Arbeitssicherheit bei. Für das allgemeine Wohlbefinden werden darüber hinaus zahlreiche Maßnahmen im Rahmen des Gesundheitsmanagements angeboten. Rechtliche Grundlage hierfür bilden die "HSE Notice Laws and Regulations". Für die Einhaltung der HSE-Policies sorgen ausgewählte Vertreter an den verschiedenen Standorten.

Die niedrigen Unfallzahlen bei HENSOLDT (LTIFR⁸ 0,78⁹ ) verdeutlichen den Erfolg der Maßnahmen. Mit einem Ideenmanagement-Tool werden zusätzlich Beinaheunfälle registriert, Ursachen analysiert und potenzielle Maßnahmen entwickelt. So sollen mögliche Schwachstellen aufgedeckt und beseitigt und die Sicherheit der Mitarbeitenden fortlaufend verbessert und damit auch in Zukunft gewährleistet werden.

Sicherheit am Arbeitsplatz

8

*

Umfang: HENSOLDT, konsolidierte Gesellschaften (ohne sales representative Offices und ohne Australien) incl. Cyber GmbH

Mit dem Projekt "Ergonomie am Arbeitsplatz" unterstützen wir zudem eine gesunde Haltung am Schreibtisch. Regelmäßige Vorträge über Themen wie das "Sehen in digitalen Zeiten", "moderne Süchte und Suchtverhalten" und "achtsamkeitsbasierte Stressreduktion", aber auch zu Patientenverfügung und Vorsorgevollmacht dienen dem Wissensaufbau und der Prävention. Jährlich stattfindende Umfragen zur Gesundheit am Arbeitsplatz decken Schwachstellen auf. Ergänzend zu den fortlaufenden Gesundheits-Checks durch den Betriebsarzt helfen kostenlose Rücken- oder Diabetes-Checks, frühzeitig Probleme zu erkennen.

Zusätzlich wurde 2022 der im Vorjahr an den Standorten in Großbritannien gestartete "Health Check" an allen HENSOLDT-Standorten weltweit durchgeführt. Auf Basis der Online-Gesundheitsumfrage zu Belastungsfaktoren für psychischen Stress bei der Arbeit sollen verschiedene Maßnahmen zur Verbesserung der Gesundheit und des Wohlbefindens am Arbeitsplatz umgesetzt werden. Eine weitere Gesundheitsumfrage an den deutschen HENSOLDT-Standorten lieferte zusätzliche Erkenntnisse.

Mit der digitalen Vorsorgedatei iManSys wurde an den deutschen Standorten 2022 zudem ein digitaler Prozess zur Verwaltung von arbeitsmedizinischen Vorsorgen eingeführt. An den Optronics-Standorten fanden zusätzlich Kurse zu den Themen Achtsamkeit und Kräftigung statt. Bei Sensors reichten die Aktionen von einem Ernährungs- und Schlafradar über Grippeschutzimpfungen und einen Gesundheitstag für die Auszubildenden bis hin zu einer Vortragsreihe über verschiedene Gesundheitsthemen.

Ein besonderer Schwerpunkt lag auf dem Thema Ernährung. Mit einem Ernährungs-Check konnten die Mitarbeitenden ihr eigenes Ernährungsverhalten analysieren, erhielten Tipps zur Optimierung und konkrete Vorschläge für eine ausgewogene gesunde Ernährung. Beim Ernährungstag in Taufkirchen wurde zusätzlich auf das Thema Darmkrebsvorsorge eingegangen.

Alle Maßnahmen tragen dazu bei, die körperliche und mentale Gesundheit all unserer Mitarbeitenden aktiv zu fördern und auch in diesem Bereich Maßstäbe

zu setzen.

Regelmäßige Bewegung zählt zu den wichtigsten Bausteinen eines gesunden Lebensstils. Mit einem betriebsinternen Fitnessstudio in Ulm und Kooperationen mit regionalen Fitnessstudios an anderen Standorten wollen wir die sportliche Aktivität unserer Mitarbeitenden fördern. Außerdem finden regelmäßig "bewegte Pausen" statt – für Mobilisation, Kräftigung, Dehnung und Entspannung.

Jederzeit fit und gesund

Lost Time Injury Frequency Rate: Anzahl der Lost Time Injuries (Unfälle, die zu mindestens einem Ausfalltag führen) x (200.000/insgesamt geleistete Arbeitsstunden).

⁹ HENSOLDT erreicht 2022 einen LTIFR Wert von 0,78 und erreicht damit das Ziel von <0,75 noch nicht. Im Vergleich zum Vorjahr 2021 (LTIFR 0,86) ist jedoch eine deutliche Verbesserung erkennbar.

Ganz in der Tradition deutscher und europäischer Überzeugung engagiert sich HENSOLDT dabei weit über seine eigentlichen Verpfl ichtungen hinaus. Gesellschaftliche Verantwortung wird so im Unternehmen selbstverständlich gelebt und in vielen

Bereichen vorgelebt.

Gleichzeitig ermutigen wir auch unsere Mitarbeitenden fortlaufend, sich aktiv gesellschaftlich zu engagieren. Getrieben von den fi rmeneigenen Werten entsteht so im Bereich des sozialen Engagements ein Mehrklang aus Zusammenarbeit, Exzellenz, Verantwortung und Innovation.

Als international agierendes Unternehmen nehmen wir unsere damit einhergehende soziale Verantwortung jederzeit und an allen Unternehmensstandorten sehr ernst. Der Schwerpunkt liegt dabei auf lokalem und regionalem Engagement. Man hilft dort, wo Hilfe am notwendigsten erscheint.

Gezielt unterstützen wir Initiativen im Umfeld unserer weltweiten Standorte. In enger Zusammenarbeit mit gemeinnützigen und Wohltätigkeitsorganisationen sowie öffentlichen Einrichtungen entstand so über die vergangenen Jahre ein breites Portfolio an Einzelinitiativen. Langfristige, freundschaftliche Partnerschaften werden seit Jahren gepfl egt. Kinder werden bei ihrer Ausbildung unterstützt und ihnen wird Zugang zu Bildungsmöglichkeiten eröffnet. Die Jugend wird für Technik begeistert. Und in Notsituationen versuchen wir schnell und pragmatisch eine helfende Hand zu reichen.

Unser Ansatz: Hilfe, wo Hilfe benötigt wird

Lokal, regional und immer lösungsorientiert

6. Gesellschaftliches Engagement

Parallel dazu haben wir viele Einzelaktionen der Vorjahre fortgeführt und teilweise auch weiter ausgebaut. In ausgewählten Fällen hat die Geschäftsleitung die von Mitarbeitenden oder dem Betriebsrat gesammelten Beträge verdoppelt. Hier einige unserer besonderen Aktionen aus den Bereichen Soziales und Bildung:

Soziales

• In Deutschland gab es Zuwendungen in Höhe von jeweils 250,00 Euro für die Tafeln in Überlingen und Friedrichshafen, die im Umfeld gestiegener Lebensmittelpreise dringend auf Beistand angewiesen waren. Sie helfen Menschen, die in prekäre Situationen geraten sind.
• In Ulm unterstützten die Mitarbeitenden das Kinderhospiz im Allgäu e. V. anlässlich des Sommerfests mit einer großen Tombola. Und in Oberkochen erhielt der Förderverein Startklar, der über die Stauferschule Bopfingen Kinder mit Lernschwierigkeiten fördert, eine Zuwendung in Höhe von 500,00 Euro.
• Die seit Jahren laufende Mitgliedschaft und Förderung von "Lachen helfen e. V.", einer bundesweiten Initiative der Bundeswehr zur Unterstützung von Kindern in Kriegs- und Krisengebieten, haben wir ebenfalls erfolgreich fortgesetzt.
• In Großbritannien half HENSOLDT ehemaligem Militärpersonal beim Wiedereinstieg in die Arbeitswelt, Reservisten erhielten Urlaubszuschüsse und einem Kinderhospiz wurde durch Freiwilligenprogramme und finanzielle Zuschüsse geholfen.
• In Südafrika wurden erneut gezielt Schulen für sozial Schwächere, Gesundheitseinrichtungen und Jugendförderprogramme unterstützt. Weitere Zuwendungen im sozialen Bereich – etwa für Kinder in Not oder durch die Förderung von Schulsportstätten – halfen den dort häufig benachteiligten jüngsten Mitgliedern der Gesellschaft.

Bildung

In Ulm unterstützte HENSOLDT die Elly-Heuss-Realschule durch gemeinsame Aktivitäten unter Einbeziehung der Eltern sowie praktische Übungen in der Lehrwerkstatt, unter anderem in den Bereichen digitaltechnische Grundlagen,

Gemeinsam mit Forschungseinrichtungen und Hochschulen zeichnete HENSOLDT zudem herausragende Abschlussarbeiten von Hochschulabsolventen mit dem "Argus"-Forschungspreis aus. Ergänzend zu den laufenden Sponsorings des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT) sowie von "Jugend forscht e. V." bekommt HENSOLDT so frühzeitigen Kontakt zu führenden Forschern und Entwicklern von morgen.

- elektrische Verbindungen und Löten.

- wurden gezielt Praktika angeboten.

-

In Großbritannien erhielten örtliche Schulen die Möglichkeit, ihre Schüler in verschiedenen Projekten mitarbeiten zu lassen, und Hochschulabsolventen

Auch in Frankreich bot das HENSOLDT-Unternehmen NEXEYA Schülern die Möglichkeit, die dortigen Berufe kennenzulernen. Zum einen können Schüler ab 15 Jahren ein Schulpraktikum oder zwei beziehungsweise fünf Jahre nach dem Abitur ein Praktikum absolvieren. Zum anderen organisieren wir an unseren Standorten Veranstaltungen, bei denen wir junge Menschen willkommen heißen, um ihnen das Unternehmen näherzubringen, sie mit den Produktionsmitteln vertraut zu machen und Fragen zu beantworten.

In Südafrika lag ebenfalls ein besonderer Schwerpunkt im Bereich Bildung. Lokale Ingenieurinnen und junge Erwachsene erhielten durch Förderung ihrer Aus- und Weiterbildung eine langfristige Perspektive in ihrem Heimatland – auch durch Ein- und Aufstiegschancen bei HENSOLDT.

Kultur ist ein Bestandteil von Bildung und kulturelle Großereignisse bilden eine wichtige Grundlage, um die Attraktivität der HENSOLDT-Standorte für hochqualifizierte Mitarbeitende zu erhöhen. Am deutschen Standort Oberkochen wurden so die Opernfestspiele Heidenheim mit 20.000 Euro gefördert. Gegründet 1964 zählen sie zu den kulturellen Höhepunkten der Region.

Diese Beispiele bilden nur einen Teil unseres umfassenden gesellschaftlichen Engagements ab. Ganz besonders freuen wir uns immer über die Motivation und den Einsatz unserer Mitarbeitenden bei sozialen Aktionen. Alle Maßnahmen verfolgen dabei das gemeinsame Ziel, rund um die HENSOLDT-Standorte in aller Welt Gemeinschaft und Gemeinschaften zu fördern. Wir wollen dort helfen, wo Hilfe am nötigsten ist.

Einen der Schwerpunkte bildete dieses Jahr die Hilfe für die Ukraine, für die der Vorstand insgesamt 100.000 Euro für ein "Corporate Volunteering"-Programm zur Verfügung stellte. Engagierte Mitarbeitende konnten daraus finanzielle Unterstützung für ihre Projekte anfordern – vieles davon im Rahmen spontaner Hilfsaktionen vor Ort in der Ukraine. Ein anderes Beispiel ist die Unterstützung des Helferkreises der Gemeinde Unterföhring bei München, die zahlreiche Ukraine-Flüchtlinge aufnahm und ihnen bei der Integration half.

Hilfsaktionen 2022

Die Erfüllung der relevanten Verpfl ichtungen in den Bereichen Umweltschutz, Arbeitssicherheit und Energie sind in der "HSE Group Policy" und in den HSE Leitlinien der GmbHs festgelegt. Sowohl die Inhalte der Group Policy als auch die Ziele der GmbHs werden von den Standorten in lokale Ziele sowie konkrete Maßnahmen übersetzt. Umwelt, Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit werden bei HENSOLDT zentral auf Gruppenebene strategisch gesteuert und koordiniert sowie durch lokale HSE-Teams weltweit operativ umgesetzt. Die Erreichung der HSE-Ziele und die Einhaltung der Policies werden durch den Head of HSE (siehe auch Kapitel 5 "Gesundheit und Sicherheit") direkt an den Vorstand und das Executive Committee berichtet.

In Bezug auf Umweltauswirkungen, Schonung der natürlichen Ressourcen, produktbezogene Umweltaspekte sowie die übergeordnete Nachhaltigkeitsstrategie streben wir eine kontinuierliche Verbesserung an. Als wichtige Steuerungsgrößen tragen diese Aspekte dazu bei, ein profi tables und langfristiges Wachstum im Einklang mit der Umwelt nachhaltig zu erzielen.

Umweltmanagement 7.1

Alle Vorstandsmitglieder erhalten einen Anspruch auf eine mehrjährige erfolgsabhängige Vergütung ("LTI-Bonus", siehe auch Kapitel 1 "Nachhaltigkeitsmanagement" und Vergütungsbericht). Zusätzlich zu den fi nanziellen Erfolgszielen und einer starken Orientierung am Aktienkurs umfassen die sogenannten ESG-Ziele auch Erfolgsparameter aus den Bereichen Environment, Social und Governance. In der aktuellen LTI-Bonus-Vereinbarung (2021–2024) beinhalten diese ESG-Ziele das Ziel "Diversity" (unter anderem Steigerung des Frauenanteils im Unternehmen) und das Ziel "Climate Impact" 10 (Steigerung des Anteils erneuerbarer Energien an der durch die HENSOLDT-Gruppe verbrauchten Energie und Senkung des CO² -Ausstoßes).

Der Schutz unserer Umwelt und der natürlichen Ressourcen ist fester Bestandteil unseres Nachhaltigkeitsmanagements. Dazu erfasst das Umweltmanagement den Energieverbrauch, den Ressourceneinsatz, Emissionen, Abfälle und Abwässer (diese und weitere Kennzahlen siehe Tabelle in Kapitel 9.2 "GRI Performance Data 2022"). Die Bewertung erfolgt anhand klar defi nierter Parameter und Prozesse. Der so erhaltene Überblick über alle Prozesse an allen Standorten des Unternehmens bildet die Grundlage für eine kontinuierliche Verbesserung der Umweltleistungen. Als Richtlinien für die Umweltziele dienen hohe nationale und internationale Vorgaben (ISO 14001, Energieaudit DIN EN 16247).

Unser Ansatz

7. Planet und Ressourcen

¹⁰ Das Unterziel zu "Climate Impact", die "Verringerung der Verwendung fl üchtiger organischer Verbindungen (Volatile Organic Compounds; VOCs)", wurde gestrichen, da es sich als nicht ausreichend verhaltenssteuernd

und aussagekräftig herausgestellt hat.

-Emissionen durch die Steigerung des Anteils von erneuerbaren Energien, das Optimieren der Energieeffizienz sowie die weitestgehende Vermeidung von Dienstreisen und Geschäftsflügen.

Fördern der Reduzierung des Verbrauchs aller Materialien bei gleichzeitigem Fördern der Wiederverwendung, des Recyclings und der Verwendung von recycelten Materialien, wo immer dies möglich ist.

- Reduzieren der CO 2

• geeignetes E-Learning).

Erhöhen der Energieeffizienz bei neuen Produkten, Dienstleistungen und Einrichtungen sowie einer effizienten Energienutzung in allen Geschäftsbereichen.

Fördern des Umweltbewusstseins, der Verantwortung und des Einsatzes geeigneter Technologien bei allen Mitarbeitenden und anderen Personen, die im Auftrag von HENSOLDT arbeiten, sowie zur Einbeziehung dieser Themen in Schulungsprogramme im gesamten Unternehmen (unter anderem durch

Verringern der Auswirkungen des Unternehmens auf die lokale Umwelt sowie zum Ziel, jederzeit ein guter Nachbar in der Gemeinde zu sein.

weitgehenden Vermeiden von Abfall, der auf Deponien entsorgt werden muss, sowie einem angemessenen Umgang mit Gefahrstoffen.

Schaffen eines umfassenden Umweltbewusstseins bei allen Mitarbeitenden.

Einen wichtigen Beitrag dazu leisten regionale und lokale HSE-Prozesse und -Verfahren wie das weiterentwickelte HSE-Handbuch für HENSOLDT Deutschland, das für die deutschen Gesellschaften Gültigkeit hat. Es legt Vorgehensweisen zum Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz sowie Energiemanagement auf Basis internationaler Managementnormen (ISO 14001, 45001 und 50001) für alle Optronics-Standorte fest. Im November 2022 wurde außerdem an den Sensors-Standorten der Energieaudit nach DIN 16247 begonnen.

Darüber hinaus wird HENSOLDT 2023 sein HSE-Programm weiter ausbauen,

unter anderem durch:

Schaffen eines einheitlichen, konzernweiten HSE-Ansatzes (ONE HENSOLDT).

Überprüfen der Rechtskonformität durch Audits, Compliance-Checks und

• kontinuierliche Verbesserungen.
• HSE-Strukturen.

Identifikation von Optimierungspotenzialen im Arbeits-, Umwelt- und Gesundheitsschutz sowie standortübergreifende Harmonisierung bestehender

Definition und Implementierung von konzernweiten HSE-Standards und -Anforderungen einschließlich der Berichterstattung an die Geschäftsleitung.

Denn für uns beinhaltet das Unternehmensmotto "Detect and Protect" nicht nur den Schutz der Menschen, sondern genauso auch den Schutz der Umwelt und der Natur als Grundlage allen Lebens.

In Deutschland hat sich HENSOLDT verpflichtet, den Anteil erneuerbarer Energien bis 2024 auf 70 Prozent zu erhöhen und die CO 2 -Emissionen sowie den Anteil flüchtiger organischer Verbindungen (VOC) um jeweils mindestens 20 Prozent im Vergleich zu 2019 zu reduzieren. Zudem hat HENSOLDT 2021 das Zwischenziel definiert, bis 2030 seinen CO 2 -Fußabdruck im Vergleich zu 2020 um mindestens 42 Prozent zu verringern. Bis 2035 will das Unternehmen CO 2 -neutral werden. Dazu wurde die Zielsetzung in Bezug auf die gruppenweite Reduktion von Treibhausgasemissionen an den Standard der "Science Based Targets initiative" (SBTi) angelehnt. Als international anerkannter Standard unterstützt die Partnerschaft zwischen Carbon Disclosure Project (CDP), UN Global Compact, World Resources Institute (WRI) und World Wide Fund For Nature (WWF) Unternehmen bei der Reduktion von Emissionen, um die Auswirkungen des Klimawandels zu minimieren. Auf Basis wissenschaftsbasierter Ziele zur CO 2 -Reduktion entwickelt HENSOLDT standortübergreifende Aktionspläne, die den zukünftigen Rahmen für die HENSOLDT-Umweltziele bilden. In Zukunft sollen diese Pläne auf internationaler Ebene durch eine neu geschaffene Taskforce ausgerollt und konsolidiert werden. Die SBTi wird damit fixer Bestandteil von HENSOLDTs ESG-Strategie und so gleichzeitig auch Teil der übergreifenden Unternehmensstrategie.

Darüber hinaus gelten die Vorgaben der HSE-Leitlinien. Sie definieren die HSE-Governance der Unternehmensführung auf höchster Ebene und verpflichten unter anderem zum:

• Einhalten der geltenden (rechtlichen) Anforderungen, zu denen sich die Organisation verpflichtet hat und die sich auf ihre Umweltaspekte beziehen.
• Schaffen eines Rahmens für die Festlegung und Überprüfung von Umweltzielsetzungen und Einzelzielen als Programm zur kontinuierlichen Verbesserung. Die Zielsetzungen und Einzelziele werden regelmäßig dokumentiert und aktualisiert.
• Anwenden von Designstandards, die die Verwendung umweltfreundlicher Verfahren und Materialien fördern. Dadurch soll die Entwicklung von Produkten begünstigt werden, die wiederverwendet, recycelt oder sicher entsorgt werden können.

JAHRE

CO 2 -Ziele Group

Aktuelle Highlights

In Deutschland werden bereits viele Maßnahmen umgesetzt. Zum Beispiel beziehen die deutschen Standorte bereits heute Ökostrom. Dies wollen wir in Zukunft für das gesamte Unternehmen geltend machen. Alle Mitarbeitenden sind angehalten, öffentliche Verkehrsmittel zu nutzen, und erhalten Zuzahlungen zu ÖPNV-Tickets. Mit einem Mobilitätskonzept, das alle Firmenfahrzeuge umfasst, wird der Umstieg zur E-Mobilität gefördert. Durch die Bereitstellung von E-Ladesäulen an den Standorten Ulm, Taufkirchen und Immenstaad, die Mitarbeitende mit ihren privaten PKWs nutzen können, wurde ein weiterer Anreiz geschaffen. 2023 sollen auch am Standort Kiel Ladestationen errichtet werden. Bei Neuanschaffung von Dienstfahrzeugen werden Hybrid- oder Elektrofahrzeuge gefördert. Die Modernisierung der Beleuchtung durch energieeffiziente LED-Lampen wurde 2022 fortgeführt. Mithilfe von E-Bike-Ladestationen, die seit 2022 an den deutschen Standorten installiert werden, soll der CO² -Fußabdruck weiter reduziert werden.

Im Vereinigten Königreich hat sich HENSOLDT ebenfalls zur CO² -Reduzierung verpflichtet. Dienstreisen sollen möglichst vermieden werden. Durch Bevorzugung lokaler Lieferanten wird der Zulieferverkehr verringert. Auch hier konnten durch die Installation von LED-Beleuchtung, die vermehrte Nutzung von Elektrofahrzeugen und die Umstellung auf hybrides Arbeiten CO² -Einsparungen erzielt werden.

In Frankreich gilt ebenfalls die Vorgabe, Dienstreisen und Geschäftsflüge weitestgehend zu vermeiden. Gemeinsam mit einem reduzierten Energieverbrauch konnten so die Treibhausgasemissionen messbar verringert werden. Gleichzeitig gilt HENSOLDT France mit den Technologien von NEXEYA und MAHYTEC (siehe unten: "Grüne Energie") als Musterbeispiel für die Nutzung von grünem Strom aus Wasserstoff.

An allen Standorten weltweit haben wir darüber hinaus Maßnahmen ergriffen, um den Einsatz natürlicher Ressourcen in Produktion und Verwaltung nachhaltig zu reduzieren.

Der Klimawandel gilt als eine der größten Herausforderungen unserer Zeit und hat weltweit weitreichende Konsequenzen. Ein effizienter Umgang mit den natürlichen Ressourcen unserer Erde und eine Reduzierung der CO² -Emissionen sind darum für uns zentrale Aufgaben, um die Erderwärmung und deren Auswirkungen zu begrenzen. Detaillierte Konzepte und innovative Ideen resultieren in zahlreichen Einzelmaßnahmen.

Weniger ist mehr

Ressourcenschutz 7.2

Bereits seit 2019 wird der Standort Kiel vollständig mit Strom aus regenerativen Energiequellen betrieben und hat damit Vorbildcharakter für das gesamte Unternehmen. Mit den Fotovoltaikmodulen wird der grüne Strom zukünftig vor Ort erzeugt. Ein intelligentes Energiemanagementsystem bezieht dabei vorausschauend auch die Wetter- und Verbrauchsdaten mit ein. Durch die Kombination von Fotovoltaik mit einem Wasserstoff-Speichersystem der HENSOLDT-Tochter NEXEYA soll der Standort Kiel zukünftig autonom betrieben werden.

Die von NEXEYA – seit 2019 Teil von HENSOLDT – entwickelte und mit dem Know-how von MAHYTEC – seit 2021 Teil von HENSOLDT – erweiterte Wasserstofftechnologie ermöglicht es in der Theorie, Gebäude zu 100 Prozent autonom und CO² -neutral zu betreiben. Der Strombedarf wird komplett durch lokal installierte Fotovoltaikanlagen gedeckt, deren Überproduktion in Wasserstoffspeichern zwischengespeichert und nach Bedarf abgerufen werden kann – auch zum Laden von Elektrofahrzeugen.

Der Standort Wetzlar plant ebenfalls, seinen Neubau mit einer gepachteten Fotovoltaikanlage mit 400.000 kWh zu fördern und ihn mithilfe weiterer technischer und baulicher Maßnahmen zu mehr als 90 Prozent CO² -neutral zu machen.

2023 beginnen außerdem die Arbeiten für den neuen Hauptsitz der Sparte Optronics in Oberkochen, für den in den kommenden Jahren insgesamt rund 100 Millionen Euro investiert werden. Auch hier wird großer Wert auf Nachhaltigkeit gelegt. Auf rund 60 Prozent der Dachfläche werden Fotovoltaikmodule installiert. Insgesamt soll mit einem umfassenden Energiekonzept, das Elektrokessel, Kältemaschinen, Wärmepumpen und Zusatzsysteme wie Kühlund Heizungspuffermodule beinhaltet, für Strom, Wärme und Kälte eine gewisse Autarkie erreicht werden. Zusätzlicher Strombedarf wird über das städtische Stromnetz durch nachhaltig erzeugten Strom aus erneuerbaren Energien gedeckt. Langfristig soll der gesamte Strombedarf für den Betrieb des Standorts vor Ort erzeugt werden.

Mit dem Ziel, unsere natürlichen Ressourcen zu erhalten und ihren Verbrauch zu minimieren, folgen wir dabei einem ganzheitlichen Ansatz. Zum Schutz unserer Umwelt und zu deren Erhalt für zukünftige Generationen.

Einen wichtigen Beitrag zur Energieeinsparung leisten Fotovoltaikanlagen für den Eigenbedarf. Am Standort Ulm liefern die dort installierten 80 Module über 20.000 kWh pro Jahr, die mehr als 300 Module in Taufkirchen sogar bis zu 120.000 kWh pro Jahr. Für 2023 ist darüber hinaus die Installation von 450 Fotovoltaikmodulen am Standort Kiel geplant.

Grüne Energie

Wir verstehen den Schutz unserer Umwelt als selbstverständliche Verpflichtung gegenüber den Generationen von morgen und als Akt unternehmerischer Vernunft, ohne den ein erfolgreiches langfristiges Wirtschaften nicht möglich wäre. Neben verpflichtend geltenden Leitlinien und Vorgaben für alle Unternehmensbereiche und Mitarbeitende sehen wir dabei aktuell insbesondere die Abfallund Gefahrstoffvermeidung sowie die Reduzierung des Energieverbrauchs als entscheidende Hebel für ein nachhaltiges und umweltschonendes Handeln. Dazu trägt eine Vielzahl von Einzelmaßnahmen bei.

So wurden in den vergangenen Jahren bereits die Kühlmittel in AESA-Antennen (AESA = Active Electronically Scanned Array) durch umweltfreundliche Varianten ersetzt. Eine optimierte Produktion führt zur Reduzierung von Gefahrstoffen. Eine strikte Einhaltung der Mülltrennung ist ebenso selbstverständlich wie energiebewusstes Verhalten der Mitarbeitenden.

An den deutschen Standorten tragen umfassende Verbrauchsanalysen fortlaufend zur weiteren Optimierung bei, wie ein beispielhafter Blick auf einige Verbesserungen und ihre Resultate im Jahr 2022 an den Optronics-Standorten Oberkochen und Aalen eindrucksvoll belegt:

• Durch Umstellung der Versorgung von Stickstoff auf CDA (Clean Dry Air) wurde der Stickstoffverbrauch reduziert.
• Durch den Austausch von Leuchtstoffröhren gegen LEDs kann der Stromverbrauch in der Außenstelle Aalen in Zukunft reduziert werden.

Durch den Austausch von Plastiktüten in der Kommissionierung gegen wiederverwendbare Raaco-Behälter wurde der Plastiktüten-Verbrauch um rund

70 Prozent reduziert.

Ähnlich hohe Umweltziele haben sich auch die anderen HENSOLDT-Optronics-Standorte in Deutschland gesetzt und orientieren sich dabei an den HSE-Zielen. Bereits bei der Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen wird deren Energieeffizienz zudem als wichtiges Kriterium berücksichtigt.

Darüber hinaus gelten an allen unseren Standorten weltweit die in den Leitlinien der "HSE Group Policy" definierten Vorgaben. So können wir als verantwortungsbewusstes Unternehmen mögliche Umweltbelastungen reduzieren und die Umwelt dadurch schützen sowie sicherstellen, dass alle gesetzlichen Vorgaben durch das große Engagement aller Mitarbeitenden eingehalten und überwacht werden.

Ein verantwortungsvoller Umgang mit der Umwelt gehört zu unseren fest verankerten und selbstverständlichen Prinzipien. Insbesondere die Vermeidung von Abfall und Gefahrstoffen sowie die Einsparung von Energie tragen dabei zum nachhaltigen Handeln bei.

Grundlage allen Lebens und des Unternehmens

Weitere Umweltaktivitäten 7.3

HENSOLDT arbeitet intensiv an dem Themenfeld der Produktverantwortung. Dabei steht insbesondere die Produktsicherheit im Vordergrund. Es ist unsere Aufgabe, Produktrisiken entsprechend den geltenden regulatorischen Anforderungen, Gesetzen und Standards zu minimieren. Für uns ist es von hoher Relevanz, bei der Integration von ESG keine Kompromisse bei der Produktsicherheit einzugehen – wir nehmen unsere Verantwortung ernst. Gleichzeitig tragen unsere Kunden Anforderungen im Hinblick auf schnelle Marktverfügbarkeit und Kosten an uns heran, die wir auch bestmöglich erfüllen wollen.

Als Teilbereich der ESG-Strategie 2026 (siehe Kapitel 1 "Nachhaltigkeitsmanagement") verfolgt HENSOLDT mit seinen Produkten das übergeordnete Ziel, neue Technologien und Innovationen zu fördern, Handlungshilfen für den verantwortungsbewussten Umgang mit Künstlicher Intelligenz zu entwickeln sowie Projekte zum Schutz der Biodiversität und von Wildtieren weiter auszubauen. Darüber hinaus ist HENSOLDT daran interessiert, sein Produktportfolio – auch in Kooperation mit Universitäten und Forschungseinrichtungen – kontinuierlich unter verschiedensten Nachhaltigkeitsaspekten zu optimieren. Durch die niedrigen Stückzahlen und den gezielten Einsatz von Rohstoffen und Energie steht dabei grundsätzlich schon heute ein nachhaltiges Wirtschaften im Vordergrund. Als verantwortungsvolles Unternehmen der Sicherheits- und Verteidigungsbranche und Luftfahrt haben wir entsprechende Maßnahmen und Prozesse implementiert, die sicherstellen sollen, dass die an uns gestellten strikten Materialanforderungen eingehalten werden können.

In vierteljährlichen Treffen unter dem Motto "ESG in der Produkt-Roadmap" berichten die Geschäftsbereiche über ihre Erfolge und planen strategische Verbesserungen zu ESG-Aspekten in den Produkten. Auch die Abteilungen und Teams pfl egen diesbezüglich einen regelmäßigen Austausch von Best Practices. Eine 2022 neu gegründete Arbeitsgruppe beschäftigt sich außerdem mit der nachhaltigen Gestaltung der Produkte unter Betrachtung ihres Gesamt-Lebenszyklus.

Interne Richtlinien, Prozesse und eine eigene Exportkontrollorganisation helfen uns dabei, dass die Ausfuhr unserer Produkte im Einklang mit geltenden nationalen, europäischen und internationalen Ausfuhrvorschriften erfolgt. Durch sogenannte Endverbleibserklärungen soll sichergestellt werden, dass die HENSOLDT-Produkte nur an durch die jeweiligen Behörden genehmigte Empfänger weitergegeben werden.

Geprägt vom Bewusstsein, dass der Geschäftserfolg ganz wesentlich von einer überlegenen Produktqualität abhängt, werden fortschrittliche Technologien eingesetzt. Mit den Anforderungen der Kunden im Blick überprüfen und passen wir das Produktportfolio fortlaufend an. Die Übereinstimmung eines jeden Produkts mit den Anforderungen in Bezug auf die Produktsicherheit wird im gesamten Entwicklungsprozess überwacht und geprüft. Eine langfristig angelegte und nachhaltige Technologiestrategie wird gespeist durch die kontinuierliche Evaluierung der notwendigen Kerntechnologien des Unternehmens. Verantwortliche Technologiemanager antizipieren zukünftige Entwicklungen, legen Entwicklungsbedarfe fest und überwachen die Umsetzung in Technologie-Entwicklungsprojekten.

Als Anbieter hochwertiger elektronischer Sensoren und Lösungen im Verteidigungs- und Sicherheitsbereich nehmen wir unsere Produktverantwortung sehr ernst. Wir analysieren die Risiken, die mit der Verwendung unserer Produkte einhergehen, und haben den Anspruch, diese Risiken durch Maßnahmen zu reduzieren. Die Produktentwicklung orientiert sich an HENSOLDTs Nachhaltigkeitsverständnis und dem Anspruch, negative Auswirkungen zu minimieren (siehe Kapitel 1 "Nachhaltigkeitsmanagement").

Managementansatz

8. Produkt verantwortung

Der Produktentwicklungsprozess enthält regelmäßig eine Gefährdungsanalyse und Risikobewertung. Die Analysen finden regelmäßig statt, unter anderem im September 2022. Außerdem ist ein System namens "Safety & Product Environmental Compliance Framework" etabliert, das die entsprechenden notwendigen Prozessschritte und Dokumente sowie Rollen und Verantwortlichkeiten festlegt.

Dass verschiedene HENSOLDT-Produkte über ihre originäre Bestimmung hinaus auch die Natur und die Umwelt schützen können, belegen verschiedene Anwendungen aus aller Welt.

Darüber hinaus tragen Produkte, die HENSOLDT zur Aufklärung und Sicherheit entwickelt hat, auch aktiv zum Schutz der Natur bei.

Gesamtgesellschaftlich gesehen steigen zunehmend die Ansprüche an die Produktsicherheit. Die Akzeptanz möglicher Risiken – insbesondere im Luftverkehr – nimmt stetig ab. Dem wollen wir durch eine Qualifizierung unserer Mitarbeitenden und durch eine entsprechende Anpassung aller dazugehörigen Prozesse im Unternehmen – von der Entwicklung über die Produktion bis zu den Rückmeldungen der Kunden bei deren in der Regel langjährigen Nutzung der Produkte – fortlaufend Rechnung tragen. Alle Produkte und Lösungen werden von uns mit der Maßgabe entwickelt, allen geltenden Gesetzen und Vorschriften zu entsprechen. Zum Wohl der Menschen, die die Produkte nutzen, und denen, die durch sie geschützt werden.

Menschen, Tiere und die Natur schützen

Einen weiteren Schwerpunkt bildet der Schutz bedrohter Tierarten, der sich inzwischen zu einem neuen Geschäftspfeiler entwickelt hat. Wir setzen dabei entsprechend angepasste Produkte ein, die ursprünglich zur Aufklärung und Sicherheit entwickelt wurden. Langjährige Projekte wurden erfolgreich fortgeführt. Hier einige Beispiele:

HENSOLDT setzt sich aktiv für den Schutz aller Wirtschaftszweige im Zusammenhang mit Ozeanen, Meeren und Küsten ein, der sogenannten "blauen Wirtschaft". Zum Beispiel durch die Unterstützung des Tafelberg-Nationalparks in Südafrika bei dessen Bemühungen, die illegale Ausbeutung der Meeresressourcen zu stoppen und das Weltnaturerbe der Kap-Halbinsel zu schützen. Aber auch durch die Unterstützung von Muschelfarmen und Nationalparks in Costa Rica oder dem Hangklip Conservatory in der Nähe von Kapstadt, die durch ursprünglich für die Grenzsicherung entwickelte Radarsysteme von HENSOLDT überwacht und vor Wilderei und Überfischung geschützt werden.

Als Synonym des Klimawandels werden Eisbären durch den Wegfall ihrer natürlichen Nahrungsquellen immer häufiger in besiedelte Gebiete getrieben. Um ein Aufeinandertreffen mit Menschen zu vermeiden, hat HENSOLDT in Kooperation mit der NGO "Polar Bears International" (PBI) das Frühwarnsystem "Polar Bear Warning Radar" (PoWR) entwickelt und getestet. Es erkennt Eisbären Eisbären

Ozeane, Meere und Küsten

Nashörner und Wildtiere

Vögel

automatisch bereits auf eine Entfernung von mehreren Kilometern und warnt die Bewohner arktischer Ortschaften frühzeitig per SMS vor sich nähernden Tieren.

Die Buffalo Dream Ranch in Südafrika, ein Schutzareal für Nashörner, wird durch hochmoderne Hightech-Sensorsysteme von HENSOLDT überwacht. Wilderei wird erfolgreich verhindert. Inzwischen kommen die genutzten Technologien auch in weiteren privaten Reservaten, Nichtregierungsorganisationen und staatlichen Parks in ganz Südafrika zum Einsatz.

Bei der Förderung von Ölsand in Kanada bleiben große Mengen kontaminierten Wassers zurück, das in Klärteichen gelagert wird. Mithilfe der Radarsysteme von HENSOLDT werden Vogelschwärme aufgespürt, durch Abschreckungsinstrumente verscheucht und so ein Landen der Vögel auf den öligen Wasseroberflächen verhindert. Auch klimafreundliche Technologien wie Windkraftanlagen können eine Gefahr für Vögel und Fledermäuse darstellen. Mit HENSOLDTs Radarsystemen wird der Flugverlauf bedrohter Vogelarten verfolgt und die Windkraftanlagen werden im Gefährdungsfall gestoppt.

So erkennen Lösungen und Produkte von HENSOLDT Bedrohungen von Menschen, Tieren und Natur, gewährleisten Sicherheit und schützen darüber hinaus diejenigen, die sich zum Schutz verpflichtet haben.

Wir gewährleisten Sicherheit, indem wir unsere Produkte sowie die Herstellungsprozesse und Materialien kontinuierlich überwachen. Die Auswirkungen von Produktion und Produkt auf Menschen und Umwelt sollen so gering wie möglich sein. Um dabei auch eine nachhaltige Absicherung von umweltrelevanten gesetzlichen Anforderungen gewährleisten zu können – die sogenannte "Product Environmental Compliance" (PEC) –, wurde im April 2021 im Unternehmen ein dediziertes Kompetenzteam geschaffen. Es verfolgt die Entwicklung der globalen Gesetzeslandschaft und steht als Wissensträger für die HENSOLDT-Mitarbeitenden hinsichtlich umweltrelevanter Fragestellungen zur Verfügung. Entsprechend werden Maßnahmen und Prozesse zur praktikablen Umsetzung von resultierenden, regulatorischen Anforderungen konzipiert und im Unternehmen ausgerollt.

Sicherheit in Produktion und Produkten

Dazu trägt auch ein Gremium aus Spezialisten unterschiedlicher Fachbereiche innerhalb der HENSOLDT Sensors GmbH, das sogenannte PEC-Auswirkungsanalyse-Team (PEC Impact Evaluation Group), bei. Das Gremium analysiert kontinuierlich Produkte und Produktionsverfahren, um das Vorkommen potenziell umwelt- und gesundheitsgefährdender chemischer Stoffe zu identifizieren. Die Resultate werden an betroffene Unternehmensbereiche zur Umsetzung der sich daraus gegebenenfalls ergebenden gesetzlichen Pflichten kommuniziert. Gleichzeitig wird die Einführung schadstofffreier Technologien gefördert. Dabei dienen Initiativen wie die PEC-Auswirkungsanalyse auch als Best-Practice-Ansätze für Roll-outs in anderen HENSOLDT-Gesellschaften weltweit. Die PEC-Auswirkungsanalyse ist in dieser Form im Entwicklungsprozess der HENSOLDT Sensors GmbH etabliert.

Sicherheit bedeutet dabei in erster Linie, dass der Mensch immer in die Steuerung eingebunden bleibt. Gleichzeitig soll aber nicht auf den hohen Automatisierungsgrad verzichtet werden, der für ein zeitgerechtes, wirkungsoptimiertes sowie ressourcenschonendes und kollateraleffekteminimierendes Handeln notwendig ist.

Um die Integrität der Ergebnisse hinreichend abzusichern, haben wir uns den Prinzipien der "High-Level Expert Group on Artificial Intelligence" der Europäischen Kommission 2020 verpflichtet, die diese in der "Assessment List for Trustworthy Artificial Intelligence (ALTAI) for self-assessment"11 in Bezug auf vertrauenswürdige KI-Systeme formuliert hat. Sie beinhaltet die Themenbereiche:

• 1. Menschliche Entscheidungsfreiheit und Kontrolle
• 1. Technische Robustheit und Sicherheit
• 1. Datenschutz und Data Governance
• 1. Transparenz
• 1. Diversität, Nichtdiskriminierung sowie Fairness
• 1. Ökologisches und gesellschaftliches Wohlergehen
• 1. Rechenschaftspflicht

Im Rahmen der technischen Möglichkeiten streben wir für unsere Produkte an, diese Anforderungen zu erfüllen. Gleichzeitig ist HENSOLDT überzeugt, dass die Lösungen des Unternehmens entscheidend auch durch den Einsatz fortschrittlicher Technologien und Methoden aus dem Bereich "Künstliche Intelligenz" die von Bundeswehr, verbündeten Streitkräften und Partnern erwartete überlegene Leistungsfähigkeit bieten.

Bei der zunehmenden Nutzung von Künstlicher Intelligenz spielt Sicherheit eine besondere Rolle. Wir setzen diese Technologien ein, um immer leistungsfähigere Sensorsysteme zu entwickeln.

Mehr Sicherheit durch und in KI

¹¹ https://futurium.ec.europa.eu/en/european-ai-alliance/pages/altai-assessment-list-trustworthy-artificial-intelligence.

Um nachhaltig wirtschaften zu können, sind Innovationen für uns unverzichtbar. Darum investieren wir regelmäßig in Technologien. Ein anschauliches Beispiel stellen innovative Leichtbautechnologien dar. Sie ermöglichen es, sowohl bei der Fertigung von Produkten als auch bei deren Nutzung bis hin zu deren späterem Recycling Ressourcen zu sparen. Und sie bieten Mehrwert für die Kunden durch Vorteile und Einsparungen in der Anwendung.

Wir betrachten die Nachhaltigkeit unserer Produkte nicht nur in Bezug auf deren Produktion und Anwendung, sondern auch im Hinblick auf ihren Lebenszyklus.

Ressourcenschonend durch Leichtbau

Ein Produktleben lang nachhaltig

Darum integrieren wir den Leichtbau schrittweise und zunehmend in die Entwicklungs- und Designprozesse. In Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen werden unter anderem geeignete Werkstoffe für den zielgerichteten und sicheren Einsatz in Leichtbauprodukten spezifiziert. Zusätzlich nutzen wir virtuelles Design und moderne Konstruktionsmethoden, um zunehmend leichtere und damit nachhaltigere Produkte anbieten zu können. Zusätzliche spezielle Ausbildungsprogramme und die Ernennung von Leichtbauspezialisten sollen die Akzeptanz erhöhen. Einen der Schwerpunkte bildet dabei der 3D-Druck für Multi-Material-Design und Hochfrequenzkomponenten und -systeme. So erhöht Leichtbau nicht nur die Nachhaltigkeit unserer bestehenden Produkte, sondern ermöglicht auch völlig neue Anwendungen und Lösungen.

Ein Beispiel hierfür ist der von HENSOLDT entwickelte und marktverfügbare EASA-ED-155-, ETSO-2C197-zertifizierte SferiRec-LCR-Flugdatenschreiber, der ein Gewicht von lediglich einem Kilogramm hat. Als leichtester Crash-Recorder auf dem Weltmarkt kann er in Leichtflugzeugen, Helikopter, Business-Jets sowie UAM/eVTOLs (UAM = xx, eVTOL = yy) gleichermaßen genutzt werden.

Abfälle in der Produktion werden reduziert und/oder wie beispielsweise Aluminium konsequent recycelt. Rohstoffe werden auch auf Grundlage ihrer späteren Wiederverwertbarkeit ausgewählt. Eine zusätzliche Betrachtung des Produktportfolios durch einen externen Spezialisten soll weitere Optimierungsmöglichkeiten identifizieren.

Gleichzeitig wollen wir auch die bisher noch oftmals nutzungszeitbasierte Wartung durch eine intelligente Wartung nach Notwendigkeit (Maintenance on Demand) ersetzen. Das spart Ressourcen und verringert den Aufwand sowie eventuelle Ausfallzeiten für die Kunden.

So eröffnet die Einbeziehung aller Aspekte eines Produktlebens von der Herstellung über die Nutzung bis zur anschließenden Verwertung neue Möglichkeiten zur Verringerung des Rohstoffeinsatzes, resultiert in mehr Umweltschutz und kommt dabei sowohl HENSOLDT als auch seinen Kunden zugute.

GRI-Inhaltsindex 9.1

Verwendeter GRI 1	GRI 1: Grundlagen 2021
GRI-Indikator	GRI-Standard	Seitenzahl/URL/Erläuterung
GRI 2 (2021): Allgemeine Angaben
Allgemeine Angaben
GRI 2-1	Organisationsprofi l	HENSOLDT AG; HENSOLDT AG, welche im Handelsregister des Amtsgerichts München eingetragen ist (HRB 258711), hat ihren Sitz in Taufkirchen, Deutschland. Zusammengefasster Lagebericht (2022) Kapitel I.2.1–2.2 und Anhang zum Konzernabschluss (2022) Kapitel II.6; Zusammengefasster Lagebericht (2022) Kapitel I.2.1 und Anhang zum Konzernabschluss (2022) Kapitel II.6.
GRI 2-2	Entitäten, die in der Nachhaltigkeitsberichterstattung der Organisation berücksichtigt werden	Zusammengefasster Lagebericht (2022) I.2.1, Anhang zum Konzernabschluss (2022) II.6, GRI-Performancedaten.
GRI 2-3	Berichtszeitraum, Berichtshäufi gkeit und Kontaktstelle	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.2, S. 8–9; jährlich, April 2023; Bianca Ruppert, bianca.ruppert@hensoldt.net.
GRI 2-4	Richtigstellung oder Neudarstellung von Informationen	GRI-Performancedaten.
GRI 2-5	Externe Prüfung	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 10, S. 82–84.
GRI 2-6	Aktivitäten, Wertschöpfungskette und andere Geschäftsbeziehungen	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 3, S. 35–37; Zusammengefasster Lagebericht (2022) Kapitel I.1; Zusammengefasster Lagebericht (2022) Kapitel I.3. Informationen über die rechtliche Struktur: Zusammengefass ter Lagebericht (2022) Kapitel I.2.1.
GRI 2-7	Angestellte	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 4.1, S. 39–40; und Zusammenge fasster Lagebericht (2022) I.2.2; GRI-Performancedaten. Die Berechnung der Angaben in den Performancedaten erfolgt in Vollzeitäquivalenten und wurde am Ende des Berichtszeitraums erfasst.
GRI 2-8	Mitarbeiter:innen, die keine Angestellten sind	HENSOLDT beschäftigte im GJ 2022 125 Mitarbeiter:innen, die keine An gestellten sind. Bei diesen Mitarbeiter:innen handelt es sich überwiegend um Leiharbeitskräfte in Deutschland. Die Beschäftigung erfolgt indirekt über den jeweiligen Personaldienstleister. Diese Mitarbeiter:innen ver richten Arbeiten, die mit denen der übrigen Angestellten von HENSOLDT vergleichbar sind. Die Berechnung dieser Angabe erfolgt in Vollzeitäqui valenten und wurde am Ende des Berichtszeitraums erfasst. Prakti kant:innen, Auszubildende und Werkstudent:innen werden als Angestellte erfasst. Es gab keine erheblichen Schwankungen in der Zahl der nicht angestellten Beschäftigten während des Berichtszeitraums.
GRI 2-9	Führungsstruktur und Zusammensetzung	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.3, S. 10–12; Zusammengefasster Lagebericht (2022) Kapitel VII.5.
GRI 2-10	Nominierung und Auswahl des höchsten Kontrollorgans	Zusammengefasster Lagebericht (2022) Kapitel VII.5.1.
GRI 2-11	Vorsitzende:r des höchsten Kontrollorgans	Zusammengefasster Lagebericht (2022) Kapitel VII.5.
GRI 2-12	Rolle des höchsten Kontrollorgans bei der Beaufsichtigung der Bewältigung der Auswirkungen	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.3, S. 10–12; Zusammengefasster Lagebericht (2022) Kapitel I., VII.5.
GRI 2-13	Delegation der Verantwortung für das Management der Auswirkungen	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.3, S. 10–12, Kapitel 1.4, S.13; Zusammengefasster Lagebericht (2022) Kapitel IV., VII.5.
GRI 2-14	Rolle des höchsten Kontrollorgans bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.3, S. 10–12; Zusammengefasster Lagebericht (2022) Kapitel VII.5.
GRI 2-15	Interessenkonfl ikte	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 2.1, S. 27–29; Zusammengefasster Lagebericht (2022) Kapitel VII.5.2; Bericht des Aufsichtsrats
GRI 2-16	Übermittlung von kritischen Anliegen	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 2.1, S. 27–29; Zusammengefasster Lagebericht (2022) Kapitel VII.4., VII.5.; Bericht des Aufsichtsrats. Im Geschäftsjahr 2022 wurden dem Aufsichtsrat keine kritischen An liegen im Sinne des GRI 2–16 mitgeteilt.
GRI 2-17	Gesammeltes Wissen des höchsten Kontrollorgans	Zusammengefasster Lagebericht Kapitel I.3., Kapitel VII.5.

9. GRI Content Index und Daten

72 73

Anwendungserklärung: HENSOLDT hat in Übereinstimmung mit den GRI Standards für den Zeitraum 01.01.2022 bis 31.12.2022 berichtet.

GRI-Indikator	GRI-Standard	Seitenzahl/URL/Erläuterung
GRI 2-18	Bewertung der Leistung des höchsten Kontrollorgans	Anhang zum Konzernabschluss (2022) Kapitel 31; Vergütungsbericht.
GRI 2-19	Vergütungspolitik	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.3 S. 10–12; Zusammengefasster Lagebericht Kapitel VII.3.; Vergütungsbericht.
GRI 2-20	Verfahren zur Festlegung der Vergütung	Nachhaltigkeitsbericht (2022), Kapitel 1.3, S. 10–12, Kapitel 4.1, S. 39–40; Zusammengefasster Lagebericht (2022) Kapitel VII.3, Kapitel VIII.2.3, Kapitel VIII.9.3; Vergütungsbericht.
GRI 2-21	Verhältnis der Jahresgesamtvergütung	Die Jahresgesamtvergütung der höchstbezahlten Person in der Organisa tion ist 16-mal so hoch wie das mittlere Niveau (Median) der Jahresge samtvergütung aller Angestellten (ohne die höchstbezahlte Person). Der Median der Jahresgesamtvergütung aller Angestellten ist im Vergleich zum Vorjahr um 1,89% gestiegen, während die Jahresgesamtvergütung der höchstbezahlten Person um –8,54% gesunken ist. Die Jahresgesamt vergütung für die höchstbezahlte Person ist im Verhältnis zum mittleren Anstieg der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten gesunken. Die Berechnung der Informationen zum Median der Jahresgesamtvergütung aller Angestellten ergibt sich aus den vertraglich vereinbarten Jahresge samtvergütungen sowie den tariflichen Jahresgesamtvergütungen.
GRI 2-22	Anwendungserklärung zur Strategie für nachhaltige Entwicklung	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13–18; Zusammengefasster Lagebericht Kapitel I.3.
GRI 2-23	Verpflichtungserklärung zu Grundsätzen und Handlungsweisen	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.2, S. 8–9; Kapitel 2.1, S. 27–29; Kapitel 2.2, S. 30; Kapitel 2.3, S. 31–33, Kapitel 3, S. 35–37.
GRI 2-24	Einbeziehung politischer Verpflichtungen	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.2, S. 8–9; Kapitel 2.1, S. 27–29; Kapitel 2.2, S. 30; Kapitel 3, S. 35–37; Zusammengefasster Lagebericht (2022) Kapitel IV.1, Kapitel VII.4.
GRI 2-25	Verfahren zur Beseitigung negativer Auswirkungen	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 2.1, S. 27–29; Kapitel 2.2, S. 30; Zu sammengefasster Lagebericht Kapitel IV.1.4, Kapitel VII.4, Kapitel VII.5.
GRI 2-26	Verfahren für die Einholung von Ratschlägen und die Meldung von Anliegen	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 2.1, S. 27–29; Kapitel 2.2, S. 30; Zu sammengefasster Lagebericht Kapitel IV.1.4; Kapitel VII.4; Kapitel VII.5.
GRI 2-27		Einhaltung von Gesetzen und Verordnungen Zusammengefasster Lagebericht (2022) Kapitel IV.1.4, Kapitel VII.5; An hang zum Konzernabschluss (2022) Kapitel 24.
GRI 2-28	Mitgliedschaft in Verbänden und Interessengruppen	HENSOLDT ist in den CSR-Gruppen des BDSV (Bund deutscher Sicher heits- und Verteidigungsindustrie) und des ASD (Aerospace and Defense) aktiv, außerdem in anderen Verbänden und Interessengruppen engagiert.
GRI 2-29		Ansatz für die Einbindung von Stakeholdern Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13–14.
GRI 2-30	Tarifverträge	98,8% der Angestellten bei HENSOLDT sind durch Tarifverträge oder ähnliche Vereinbarungen abgedeckt.
GRI 3: Wesentliche Themen
GRI 3-1	Verfahren zur Bestimmung wesentlicher Themen	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13–18.
GRI 3-2	Liste der wesentlichen Themen	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 15–18.
	Integrität – Compliance und Antikorruption
GRI 3-3	Management der wesentlichen Themen	Anforderung 3–3 a bis d: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 2.1, S. 27–29. Anforderung 3–3 e: Für HENSOLDT hat das Thema Nachhaltigkeit eine hohe Priorität. Die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen wird durch die zuständigen Abteilungen regelmäßig überprüft. Zudem koordiniert und verbessert das ESG-Komitee in kontinuierlicher Zusammenarbeit mit den funktionsübergreifenden ESG-Teams sämtliche ESG-Aktivitäten. Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13. Anforderung 3–3 f: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13–14.
GRI 205 (2016): Antikorruption
GRI 205-1	Betriebsstätten, die auf Korruptionsrisiken geprüft wurden	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 2.1, S. 27–29.
GRI 205-2	Kommunikation und Schulungen zu Richtlinien und Verfahren zur Korruptionsbekämpfung	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 2.1, S. 27–29.
GRI 205-3	Bestätigte Korruptionsvorfälle und ergriffene Maßnahmen	In der Geschäftsperiode gab es keine bestätigten Korruptionsfälle.

GRI-Indikator	GRI-Standard	Seitenzahl/URL/Erläuterung
GRI 206 (2016): Wettbewerbswidriges Verhalten
GRI 206-1	Rechtsverfahren aufgrund von wettbewerbswidrigem Verhalten, Kartell- und Monopolbildung	Im Berichtszeitraum gab es keine Rechtsverfahren aufgrund von wett bewerbswidrigem Verhalten und Verstößen gegen das Kartell- und Monopolrecht, bei denen HENSOLDT eine beteiligte Partei ist.
Planet und Ressourcen – Energie
GRI 3-3	Management der wesentlichen Themen	Anforderung 3–3 a bis e: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 7.1, S. 59–61. Anforderung 3–3 f: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13–14.
GRI 302 (2016): Energie
GRI 302-1		Energieverbrauch innerhalb der Organisation Anforderung 302–1 a bis e: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 7.2, S. 62–63; GRI-Performancedaten. Anforderung 302–1 f und g: HENSOLDT erfasst diese Daten mit dem Software-Tool eines zertifizierten Software-Partners der Global Reporting Initiative.
GRI 302-2		Energieverbrauch außerhalb der Organisation Aktuell sind die von GRI 302–2 geforderten Informationen noch nicht verfügbar, da sie bislang noch nicht systematisch erfasst worden sind. HENSOLDT arbeitet derzeit daran, diese Daten zukünftig erfassen und für das GJ 2024 berichten zu können.
GRI 302-3	Energieintensität	GRI-Performancedaten.
GRI 302-4	Verringerung des Energieverbrauchs	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 7.2, S. 62–63. An den Standorten werden zudem fortlaufend weitere Maßnahmen zur Verringerung des Energieverbrauchs durchgeführt.
GRI 302-5	Senkung des Energiebedarfs von Produkten und Dienstleistungen	HENSOLDT hat ein standortübergreifendes Team eingerichtet, was sich mit der Reduktion des Energiebedarfs von Produkten und Dienstleis tungen beschäftigt. Daten bezüglich der im Berichtszeitraum erreichten Senkung des Energiebedarfs für verkaufte Produkte und Dienstleistun gen werden aktuell nicht erfasst und können daher noch nicht berichtet werden.
Planet und Ressourcen – Emissionen
GRI 3-3	Management der wesentlichen Themen	Anforderung 3–3 a bis e: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 7.1, S. 59–61. Anforderung 3–3 f: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13–14.
GRI 305 (2016): Emissionen
GRI 305-1	Direkte THG-Emissionen (Scope 1)	Anforderung 305–1 a: GRI-Performancedaten. Anforderung 305–1 b: In der Kalkulation der Daten wurden alle von GRI 305–1 vorgeschriebenen Treibhausgase berichtet. Anforderung 305–1 c: Daten bezüglich der bio genen CO2-Emissionen in CO2-Äquivalent sind aktuell noch nicht für die Berichterstattung verfügbar. Es wird daran gearbeitet, diese Information in Zukunft berichten zu können. Anforderung 305–1 e und g: HENSOLDT erfasst diese Daten mit dem Software-Tool eines zertifizierten Software Partners der Global Reporting Initiative. Anforderung 305–1 f: GRI-Performancedaten.
GRI 305-2	Indirekte energiebedingte THG-Emissionen (Scope 2)	Anforderung 305–2 a bis b: GRI-Performancedaten. Anforderung 305–2 c: In der Kalkulation der Daten wurden alle von GRI 305–1 vorgeschrie benen Treibhausgase berichtet. Anforderung 305–2 e und g: HENSOLDT erfasst diese Daten mit dem Software-Tool eines zertifizierten Software Partners der Global Reporting Initative. Anforderung 305–2 f: GRI-Performancedaten.
GRI 305-3	Sonstige indirekte THG-Emissionen (Scope 3)	Aktuell sind die von GRI 305-3 geforderten Informationen noch nicht verfügbar, da sie bislang noch nicht systematisch erfasst worden sind. HENSOLDT arbeitet derzeit daran, diese Daten zukünftig erfassen und für das GJ 2024 berichten zu können.
GRI 305-4	Intensität der THG-Emissionen	GRI-Performancedaten.
GRI 305-5	Senkung der THG-Emissionen	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 7.1, S. 59–61.

GRI-Indikator	GRI-Standard	Seitenzahl/URL/Erläuterung
GRI 305-6	Emissionen ozonabbauender Substanzen (ODS)	GRI-Performancedaten.
GRI 305-7	Stickstoffoxide (NOx), Schwefeloxide (SOx) und andere signifikante Luftemissionen	GRI-Performancedaten.
	Verantwortungsvolle Beschaffung – Umweltbewertung der Lieferanten
GRI 3-3	Management der wesentlichen Themen	Anforderung 3–3 a bis e: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 3, S. 35–37.Anforderung 3–3 f: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13–14.
GRI 308 (2016): Umweltbewertung der Lieferanten
GRI 308-1	Neue Lieferanten, die anhand von Umweltkriterien überprüft wurden	HENSOLDT hat 2022 mit der für die Gruppe harmonisierten Bewertung von neuen Lieferanten anhand von Umweltkriterien begonnen. 2022
GRI 308-2	Negative Umweltauswirkungen in der Lieferkette und ergriffene Maßnahmen	haben die top 8 Geschäftseinheiten (nach Einkaufsvolumen) dafür die "IntegrityNext"-Plattform eingesetzt. Eine Ausweitung der Bewertung findet aktuell statt. Die Durchführung der Risikoanalsye und Bericht erstattung ist für 2023 geplant.
Menschliches Potenzial – Beschäftigung
GRI 3-3	Management der wesentlichen Themen	Anforderung 3–3 a bis d: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 4.1, S. 39–40. Anforderung 3–3 e: Für HENSOLDT hat das Thema Nachhaltig keit eine hohe Priorität. Die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen wird durch die zuständigen Abteilungen regelmäßig überprüft. Zudem ko ordiniert und verbessert das ESG-Komitee in kontinuierlicher Zusammen arbeit mit den funktionsübergreifenden ESG-Teams sämtliche ESG Aktivitäten. Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13. Anforderung 3–3 f: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13–14.
GRI 401 (2016): Beschäftigung
GRI 401-1	Neu eingestellte Angestellte und Angestelltenfluktuation	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 4.1, S. 39–40; GRI-Performance daten. Eine Aufschlüsselung der Daten nach Altersgruppen ist aktuell nicht verfügbar, eine Aufnahme der Daten ins zukünftige Reporting wird derzeit diskutiert.
GRI 401-2	Betriebliche Leistungen, die nur vollzeit beschäftigten Angestellten, nicht aber Zeitarbeitnehmern oder teilzeitbeschäftigten Angestellten angeboten werden	Nicht berichtet. Grund: nicht zutreffend. Wir halten uns an Tarifverträge und unterscheiden nicht zwischen Leistungen für Vollzeit-, Zeit- und Teilezitbeschäftigte.
GRI 401-3	Elternzeit	Anforderung 401–3 a: In Deutschland haben alle Angestellten einen An spruch auf Elternzeit. Der Anspruch in den anderen Ländern, in denen HENSOLDT tätig ist, wird aktuell noch nicht erfasst und kann daher auf grund der fehlenden Verfügbarkeit der Daten für das Geschäftsjahr 2022 nicht berichtet werden. Es wird an einer Erfassung der Daten gearbeitet, um die Informationen in Zukunft berichten zu können. Anforderung 401–3 b: GRI-Performancedaten. Anforderung 401–3 c bis e: Die geforderten In formationen werden aktuell noch nicht zentral erfasst und können daher aufgrund der fehlenden Verfügbarkeit für das Geschäftsjahr 2022 nicht berichtet werden. Es wird an einer Erfassung der Daten gearbeitet, um die Informationen in Zukunft berichten zu können. Es konnte jedoch fest gestellt werden, dass die meisten Angestellten, die Elternzeit in Anspruch genommen haben, grundsätzlich wieder an den Arbeitsplatz zurückkeh ren und im Unternehmen verbleiben. HENSOLDT versucht dies durch ein umfangreiches Teilzeit-Angebot zu begünstigen.
	Gesundheit und Sicherheit – Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz
GRI 3-3	Management der wesentlichen Themen	Anforderung 3–3 a bis d: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 5, S. 51. Anforderung 3–3 e: Für HENSOLDT hat das Thema Nachhaltigkeit eine hohe Priorität. Die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen wird durch die zuständigen Abteilungen regelmäßig überprüft. Zudem koordiniert und verbessert das ESG-Komitee in kontinuierlicher Zusammenarbeit mit den funktionsübergreifenden ESG-Teams sämtliche ESG-Aktivitäten. Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13. Anforderung 3–3 f: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13–14.

GRI-Indikator	GRI-Standard	Seitenzahl/URL/Erläuterung
GRI 403 (2018): Sicherheit und Gesund heit am Arbeitsplatz
GRI 403-1	Managementsystem für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 5, S. 51–53.
GRI 403-2	Gefahrenidentifizierung, Risikobewertung und Untersuchung von Vorfällen	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 5, S. 51–53.
GRI 403-3	Arbeitsmedizinische Dienste	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 5, S. 51–53.
GRI 403-4	Mitarbeiterbeteiligung, Konsultation zu Kommunikation zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 5, S. 51–53.
GRI 403-5	Mitarbeiterschulungen zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 5, S. 51–53.
GRI 403-6		Förderung der Gesundheit der Mitarbeitenden Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 5, S. 51–53.
GRI 403-7	Vermeidung und Abmilderung von direkt mit Geschäftsbeziehungen verbundenen Auswirkungen auf die Arbeitssicherheit und den Gesundheitsschutz	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 5, S. 51–53.
GRI 403-8	Mitarbeitenden, die von einem Management system für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz abgedeckt sind	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 5, S. 51–53.
GRI 403-9	Arbeitsbedingte Verletzungen	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 5, S. 51–53; GRI-Performance daten. Nicht alle der in 403–9 geforderten Informationen wurden für das Geschäftsjahr 2022 erfasst. Sie können daher nicht berichtet werden. Es wird diskutiert, diese Daten in Zukunft zu erfassen.
GRI 403-10	Arbeitsbedingte Erkrankungen	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 5, S. 51–53; GRI-Performance daten. Nicht alle der in 403–9 geforderten Informationen wurden für das Geschäftsjahr 2022 erfasst. Sie können daher nicht berichtet werden. Es wird diskutiert, diese Daten in Zukunft zu erfassen.
	Menschliches Potenzial – Aus- und Weiterbildung
GRI 3-3	Management der wesentlichen Themen	Anforderung 3–3 a bis d: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 4.2, S. 41–44. Anforderung 3–3 e: Für HENSOLDT hat das Thema Nachhaltig keit eine hohe Priorität. Die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen wird durch die zuständigen Abteilungen regelmäßig überprüft. Zudem ko ordiniert und verbessert das ESG-Komitee in kontinuierlicher Zusammen arbeit mit den funktionsübergreifenden ESG-Teams sämtliche ESG-Ak tivitäten. Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13. Anforderung 3–3 f: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4., S. 13–14.
GRI 404 (2016): Aus- und Weiterbildung
GRI 404-1	Durchschnittliche Stundenzahl für Aus- und Weiterbildung pro Jahr und Angestellten	GRI-Performancedaten. Eine Aufteilung nach Angestelltenkategorie ist zum jetzigen Zeitpunkt nicht möglich, da diese Daten noch nicht zentral erfasst werden. Es wird daran gearbeitet, diese Daten in Zukunft zentral zu erfassen und zu veröffentlichen.
GRI 404-2	Programme zur Verbesserung der Kompetenzen der Angestellten und zur Übergangshilfe	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 4.2, S. 41–44.
GRI 404-3	Prozentsatz der Angestellten, die eine regelmäßige Beurteilung ihrer Leistung und ihrer beruflichen Entwicklung erhalten	GRI Performancedaten. Eine Aufteilung nach Geschlecht und Ange stelltenkategorie erfolgt nicht. HENSOLDT legt einen großen Wert auf die Gleichbehandlung seiner Angestellten und versucht, möglichst vielen Angestellten eine regelmäßige Beurteilung ihrer Leistung und ihrer beruf lichen Entwicklung zu geben, unabhängig vom jeweiligen Geschlecht.

41–44. Anforderung 3–3 e: Für HENSOLDT hat das Thema Nachhaltigkeit eine hohe Priorität. Die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen wird durch die zuständigen Abteilungen regelmäßig überprüft. Zudem koordiniert und verbessert das ESG-Komitee in kontinuierlicher Zusammenarbeit mit den funktionsübergreifenden ESG-Teams sämtliche ESG-Aktivitäten. Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13. Anforderung 3–3 f: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4., S. 13–14.

GRI-Standards		Indikator	Performance 2022	Performance 2021	Performance 2020
Umwelt
Energie	302-1	Energieverbrauch innerhalb der Organisation
		Scope-1-Emissionen1)
		Diesel [kWh]	2.677.014 2)	216.934	100.695
		Heizöl [kWh]	62.411	45.660	68.988
		Erdgas [kWh]	550.359	463.712	450.888
		Scope-2-Emissionen
		Elektrizität (nicht erneuerbare Energien) [kWh]	8.785.336	8.482.518	8.329.921 3)
		Elektrizität (erneuerbare Energien) [kWh]	28.637.267	27.932.158	26.956.388 3)
		Gesamter Stromverbrauch [kWh]	37.422.603	36.414.676	35.286.309
		Fernwärme [kWh]	25.291.207	28.977.091	28.220.534 3)
		Kühlenergieverbrauch [kWh]	5.191.777	5.339.145	4.951.297
		Dampfverbrauch [kWh]	2.515.885	2.837.231	0
		Gesamt
		Gesamter Energieverbrauch innerhalb der Organisation	73.711.256	74.294.449	69.078.712
	302-3	Energieintensität, Intensität in kWh/ Umsatz in T €		43 kWh/tEUR 50 kWh/tEUR 57 kWh/tEUR
Wasser	303-5	Wasserverbrauch [m3 ]	86.253	86.479	81.527
Emissionen	305-1	Direkte THG-Emissionen (Scope 1, marktbasierter Ansatz) [tCO2e]1,3)	5.621	8.149	11.162
	305-2	Indirekte THG-Emissionen (Scope 2, marktbasierter Ansatz) [tCO2e]1,3)	10.385	10.016	11.610
	305-4	Intensität der THG-Emissionen THG-Emissionen Scope 1 + Scope 2 in gCO2 e/ Umsatz in €	9 gCO2	e/EUR 12 gCO2	e/EUR 19 gCO2 e/EUR
	305-6	Emissionen ozonabbauender Substanzen (ODS) [kg]4)	235,6	414,7	382,4
	305-7	Stickstoffoxide (NOx), Schwefeloxide (SOx) und andere signifikante Luftemissionen
		Stickstoffoxide (NOx)	0	0	0
		Schwefeloxide (SOx)	0	0	0
		Schwer abbaubare organische Schadstoffe	0	0	0
		Flüchtige organische Verbindungen (VOC) [kg]	2.509	3.239	5.168
		Gefährliche Luftschadstoffe	0	0	0
		Feinstaub	0	0	0
Abfälle	306-2	Abfall
		Nichtgefährliche Abfälle [metrische Tonne]	950	1.119	1.135
		Gefährliche Abfälle [metrische Tonne]	132	79	113

Umfang: HENSOLDT, konsolidierte Gesellschaften (ohne sales representative offices und ohne Australien), inkl. Cyber GmbH. Wesentliche nichtfinanzielle Inhalte gemäß § 315c i. V. m. §§ 289c bis 289e HGB wurden von der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft im Rahmen einer betriebswirtschaftlichen Prüfung nach ISAE 3000 (Revised) geprüft (limited assurance) und sind in der GRI-Performance-Tabelle hellgrün hinterlegt.

9.2 GRI Performance Data 2022

78 79

GRI-Indikator	GRI-Standard	Seitenzahl/URL/Erläuterung
	Menschliches Potenzial – Diversität und Chancengleichheit
GRI 3-3	Management der wesentlichen Themen	Anforderung 3–3 a bis e: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 4.3, S. 45–48. Anforderung 3–3 f: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13–14.
GRI 405 (2016): Diversität und Chancengleichheit
GRI 405-1	Diversität in Kontrollorganen und unter Angestellten	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 4.3, S. 45–48; GRI-Performance daten. Diversität und Chancengleichheit haben für HENSOLDT oberste Prioriät. Aufgrund der derzeitigen Datenerfassung ist es aktuell jedoch noch nicht möglich, die Anteile der Altersgruppen darzustellen. Es wird daran gearbeitet, diese Daten im nächsten Berichtsjahr zentral zu erfas sen und zu veröffentlichen.
GRI 405-2	Verhältnis des Grundgehalts und der Vergütung von Frauen zum Grundgehalt und zur Vergütung von Männern	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 4.3, S. 45–48. Für HENSOLDT ist es eine Selbstverständlichkeit, dass die tarifvertraglichen Regelungen ebenso wie die Vergütungsgrundsätze geschlechtsunabhängig sind und es keine systematischen Unterschiede gibt. In den tarifgebundenen Betrieben werden die jeweiligen Entgelttarifverträge angewendet. Eine Analyse der Vergütungen wird in 2023 erfolgen.
	Verantwortungsvolle Beschaffung – Soziale Bewertung der Lieferanten
GRI 3-3	Management der wesentlichen Themen	Anforderung 3–3 a bis e: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 3, S. 35–37. Anforderung 3–3 f: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13–14.
GRI 414 (2016): Soziale Bewertung der Lieferanten
GRI 414-1	Neue Lieferanten, die anhand von sozialen Kriterien überprüft wurden	HENSOLDT hat 2022 mit der für die Gruppe harmonisierten Bewertung von neuen Lieferanten anhand von sozialen Kriterien begonnen. 2022 haben die top 8 Geschäftseinheiten (nach Einkaufsvolumen) dafür die
GRI 414-2	Negative soziale Auswirkungen in der Lieferkette und ergriffene Maßnahmen	"IntegrityNext"-Plattform eingesetzt. Eine Ausweitung der Bewertung findet aktuell statt. Die Durchführung der Risikoanalyse und Bericht erstattung ist für 2023 geplant.
	Wesentliche Themen, die nicht von den GRI-Themenstandards abgedeckt sind
Beziehungen zur Gemeinschaft
GRI 3-3	Management der wesentlichen Themen	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 6, S. 55–57. Anforderung 3–3 a bis d: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 6, S. 55–57. Anforderung 3–3 e: Für HENSOLDT hat das Thema Nachhaltigkeit eine hohe Priorität. Die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen wird durch die zuständigen Abteilungen regelmäßig überprüft. Zudem koordiniert und verbessert das ESG–Komitee in kontinuierlicher Zusammenarbeit mit den funktionsüber greifenden ESG–Teams sämtliche ESG–Aktivitäten. Nachhaltigkeitsbe richt (2022) Kapitel 1.4, S. 13. Anforderung 3–3 f: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13–14.
Produktverantwortung
GRI 3-3	Management der wesentlichen Themen	Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 8, S. 67–71. Anforderung 3–3 a bis e: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 8, S. 67–71. Anforderung 3–3 f: Nachhaltigkeitsbericht (2022) Kapitel 1.4, S. 13–14.

1) Seit Berichtsperiode 2021: Anpassung der Zuordnung der einzelnen Scope-1-Indikatoren (ebenso nachträglich für Berichtsperiode 2020,

2) Der Anstieg des Dieselverbrauchs ist im Wesentlichen auf die Standorte in Südafrika zurückzuführen. Der Verbrauch stieg dort aufgrund von Problemen mit dem Umspannwerk, das den Standort mit Strom versorgt, sowie aufgrund des in Südafrika eingeführten Lastabwurfs

3) Korrigierte Werte nach Verifizierung mit Vermieter, inkl. Auswirkung auf THG-Emissionen. Über diese Korrektur wurde bereits im

⁽der geplanten Stromabschaltung).

Vorjahresbericht informiert.

⁴⁾ Bei den ODS wurden die Substanzen HFC-23, HFC-134, HFC 134-a, R-404a, R-407c und R-410a einbezogen. Die Summe der ODS für 2020 wurde 2021 aufgrund einer nachgelagerten Verbrauchsanalyse korrigiert.

11) VZÄ steht für Vollzeitäquivalente.

10) Definition (auch rückwirkend 2020): gesamter Führungskreis HENSOLDT Group (Leadership-Team inkl. Executive Committee und Vorstand).

80 81

GRI-Standards		Indikator	Performance 2022	Performance 2021	Performance 2020
Soziales
Beschäftigung		GRI 401-1 Neu eingestellte Angestellte und Angestelltenfluktuation
		Neuanstellungen	590	715	502
		Freiwillige Fluktuation	254	222	147
		Nichtfreiwillige Fluktuation5)	160	125	152
	GRI 401-3 Elternzeit
		Inanspruchnahme von Vaterschafts-/Mutterschaftsurlaub im Berichtszeitraum	261	370	214
		Total weiblich in Anspruch genommener Vaterschafts-/Mutterschaftsurlaub	108	144	87
		Total männlich in Anspruch genommener Vaterschafts-/Mutterschaftsurlaub	153	226	127
Gesundheit und Arbeitssicherheit		GRI 403-9 Arbeitsbedingte Verletzungen6)
		Anzahl der arbeitsbedingten Verletzungen	81	747)	488)
		Anzahl bei den Angestellten	81	74	48
		Anzahl bei den Mitarbeitenden, die keine Angestellten sind	0	0	0
		Rate der arbeitsbedingten Verletzungen (Verletzung pro 1.000.000 gearbeitete Stunden)	9,00	8,51	5,92
		Arbeitsstunden Mitarbeitenden (insgesamt)	8.999.972	8.696.334	8.109.869
		Lost Time Injury Frequency Rate (LTIFR)9)	0,78	0,867)	0,49
		Todesfälle	0	0	0
		GRI 403-10 Arbeitsbedingte Erkrankungen6)
		Anzahl der meldepflichtigen arbeitsbedingten Krankheitsfälle	0	2	1
		Anzahl bei den Angestellten	0	2	1
		Anzahl bei den Mitarbeitenden, die keine Angestellten sind	0	0	0
		Anzahl der Todesfälle aufgrund arbeitsbedingter Erkrankungen	0	0	0
Training und Weiterbildung		GRI 404-1 Durchschnittliche Stundenzahl für Aus- und Weiterbildung pro Jahr und Angestellten
		Durchschnittliche Anzahl der Stunden für Aus- und Weiterbildung, die die Angestellten der Organisation während des Berichtszeitraums absolviert haben	19,93	17,94	9,97
		Durchschnitt bei weiblichen Angestellten	21,53	19,34	10,78
		Durchschnitt bei männlichen Angestellten	19,45	17,54	9,74
		Gesamtzahl der Trainingsstunden	110.199	97.387	47.868
		GRI 404-3 Prozentsatz der Angestellten, die eine regelmäßige Beurteilung ihrer Leistung und ihrer beruflichen Entwicklung erhalten
		Prozentsatz der Angestellten, die eine regelmäßige Beurteilung ihrer Leistung und ihrer beruflichen Entwicklung erhalten	93 %	95 %	94 %
Vielfalt und Chancengleichheit		GRI 405-1 Diversität in Kontrollorganen und unter Angestellten
		Frauenanteil in der aktiven Belegschaft	23 %	23 %	22 %
		Frauenanteil in Führungspositionen (Senior-Manager-Positionen) 10 %		10 %	10 %
		Frauenanteil in Führungspositionen (Executive-Positionen)	16 %	10 %	13 %
		Frauenanteil im Leadership-Team10)	20 %	15 %	14 %
		Frauenanteil im Executive Committee (inkl. Vorstand)	9 %	8 %	22 %

Umfang: HENSOLDT, konsolidierte Gesellschaften (ohne sales representative offices und ohne Australien), inkl. Cyber GmbH, exkl. Studenten und Praktikanten.

Wesentliche nichtfinanzielle Inhalte gemäß § 315c i. V. m. §§ 289c bis 289e HGB wurden von der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft im Rahmen einer betriebswirtschaftlichen Prüfung nach

ISAE 3000 (Revised) geprüft (limited assurance) und sind in der GRI-Performance-Tabelle hellgrün hinterlegt.

GRI-Standards		Indikator	Performance
Allgemeine Angaben
Allgemeine Angaben	GRI 2-7	Angestellte
		Berichtszeitraum 2022	2022
			Summe		Weiblich		Männlich
		Anzahl der Angestellten (Beschäftigungszahl/VZÄ)11)	5.768 5.539 229 0 12) 5.207		1.333		4.435
		Zahl der unbefristeten Angestellten (Beschäftigungszahl/VZÄ)			1.277		4.262
		Zahl der befristeten Angestellten (Beschäftigungszahl/VZÄ)			56		173
		Zahl der Angestellten mit nicht garantierten Arbeitsstunden (Beschäftigtenzahl/VZÄ)			0 12)		0 12)
		Anzahl der vollzeitbeschäftigten Angestellten (Beschäftigtenzahl/VZÄ)			1.057		4.150
		Zahl der teilzeitbeschäftigten Angestellten (Beschäftigtenzahl/VZÄ)	332		220		112
		Berichtszeitraum 2022			2022
			Summe	Deutschland	Frankreich		Südafrika Großbritannien
		Anzahl der Angestellten (Beschäftigungszahl/VZÄ)11)	5.768	4.149	657	807	155
		Zahl der unbefristeten Angestellten (Beschäftigungszahl/VZÄ)	5.539	4.004	641	739	155
		Zahl der befristeten Angestellten (Beschäftigungszahl/VZÄ)	229	145	16	68	0
		Zahl der Angestellten mit nicht garantierten Arbeitsstunden (Beschäftigtenzahl/VZÄ)	0 12)	0	–	–	–
		Anzahl der vollzeitbeschäftigten Angestellten (Beschäftigtenzahl/VZÄ)	5.207	3.737	597	721	152
		Zahl der teilzeitbeschäftigten Angestellten (Beschäftigtenzahl/VZÄ)	332	267	44	18	3

ISAE 3000 (Revised) geprüft (limited assurance) und sind in der GRI-Performance-Tabelle hellgrün hinterlegt.

Rückwirkende Anpassungen der Verbrauchsdaten sind nicht Bestandteil des Prüfungsumfangs 2022 durch KPMG.

⁵⁾ Einschließlich Rente, Ablauf von Altersteilzeit, gegenseitigen Einvernehmens, vorzeitiger Kündigung, Ende eines befristeten Vertrags, Todesfall.

⁶⁾ Die Angaben unter GRI 403 beziehen sich auf die für uns wesentlichen Mitarbeitergruppen (HENSOLDT Mitarbeitende sowie Leiharbeitnehmer). 7) Anstieg aufgrund von Coronafällen in der Belegschaft (welche als Arbeitsunfälle berücksichtigt werden).

⁸⁾ Anpassung aufgrund Aufschlüsselung in Arbeitsunfälle und Arbeitsunfälle mit Ausfallzeit.

⁹⁾ LTIFR-Formel: Die Unfallschwerequote gibt die Anzahl der verlorenen Arbeitstage pro 100 Arbeitnehmer an. Unfallschwerequote =

⁽Anzahl der verlorenen Arbeitstage + verlorene leichte Diensttage) x 200.000 / geleistete Arbeitsstunden insgesamt.

An den Aufsichtsrat der Hensoldt AG, Taufkirchen

Wir haben den für die HENSOLDT AG, Taufkirchen, (im Folgenden "Gesellschaft") gesonderten nichtfinanziellen Konzernbericht für den Zeitraum vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2022 einer Prüfung zur Erlangung begrenzter Sicherheit unterzogen.

Nicht Gegenstand unserer Prüfung war die materielle Prüfung von Verweisen auf Internetseiten und externen Dokumentationsquellen.

Verantwortung der gesetzlichen Vertreter

Die gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft sind verantwortlich für die Aufstellung des gesonderten nichtfinanziellen Konzernberichts in Übereinstimmung mit den §§ 315b, 315c i. V. m. §§ 289c bis 289e HGB und mit Artikel 8 der VERORDNUNG (EU) 2020/852 DES EUROPÄISCHEN PARLAMENTS UND DES RATES vom 18. Juni 2020 über die Einrichtung eines Rahmens zur Erleichterung nachhaltiger Investitionen und zur Änderung der Verordnung (EU) 2019/2088 (im Folgenden "EU-Taxonomieverordnung") und den hierzu erlassenen delegierten Rechtsakten sowie mit deren in Abschnitt "EU-Taxonomie" des gesonderten nichtfinanziellen Konzernberichts dargestellten eigenen Auslegung der in der EU-Taxonomieverordnung und den hierzu erlassenen delegierten Rechtsakten enthaltenen Formulierungen und Begriffen.

Diese Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft umfasst die Auswahl und Anwendung angemessener Methoden zur Aufstellung des gesonderten nichtfinanziellen Konzernberichts sowie das Treffen von Annahmen und die Vornahme von Schätzungen zu einzelnen Angaben, die unter den gegebenen Umständen angemessen sind. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die internen Kontrollen, die sie als notwendig bestimmt haben, um die Aufstellung des gesonderten nichtfinanziellen Konzernberichts zu ermöglichen, die frei von wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Angaben ist.

Die EU-Taxonomieverordnung und die hierzu erlassenen delegierten Rechtsakte enthalten Formulierungen und Begriffe, die noch erheblichen Auslegungsunsicherheiten unterliegen und für die noch nicht in jedem Fall Klarstellungen veröffentlicht wurden. Daher haben die gesetzlichen Vertreter ihre Auslegung der EU-Taxonomieverordnung und der hierzu erlassenen delegierten Rechtsakte im Abschnitt "EU-Taxonomie" des gesonderten nichtfinanziellen Konzernberichts niedergelegt. Sie sind verantwortlich für die Vertretbarkeit dieser Auslegung. Aufgrund des immanenten Risikos, dass unbestimmte Rechtsbegriffe unterschiedlich ausgelegt werden können, ist die Rechtskonformität der Auslegung mit Unsicherheiten behaftet.

Sicherung der Unabhängigkeit und Qualität des Wirtschaftsprüfers

Bei der Durchführung des Auftrags haben wir die Anforderungen an Unabhängigkeit und Qualitätssicherung aus den nationalen gesetzlichen Regelungen und berufsständischen Verlautbarungen, insbesondere der Berufssatzung für Wirtschaftsprüfer und vereidigte Buchprüfer sowie des IDW Qualitätssicherungsstandards: Anforderungen an die Qualitätssicherung in der Wirtschaftsprüferpraxis (IDW QS 1), beachtet.

Verantwortung des Wirtschaftsprüfers

Unsere Aufgabe ist es, auf Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung ein Prüfungsurteil mit begrenzter Sicherheit über den gesonderten nichtfinanziellen Konzernbericht abzugeben.

Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000 (Revised): "Assurance Engagements other than Audits or Reviews of Historical Financial Information", herausgegeben vom IAASB, als Limited Assurance Engagement durchgeführt. Danach haben wir die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass wir mit einer begrenzten Sicherheit beurteilen können, dass uns keine Sachverhalte bekannt geworden sind, die uns zu der Auffassung gelangen

Vermerk des unabhängigen Wirtschaftsprüfers über eine Prüfung zur Erlangung begrenzter Sicherheit des gesonderten nichtfinanziellen Konzernberichts

lassen, dass der gesonderte nichtfinanzielle Konzernbericht der Gesellschaft im Berichtszeitraum vom 1. Januar bis 31. Dezember 2022 in allen wesentlichen Belangen nicht in Übereinstimmung mit den §§ 315b, 315c i. V. m. §§ 289c bis 289e HGB und der EU-Taxonomieverordnung und den hierzu erlassenen delegierten Rechtsakten sowie der in Abschnitt "EU-Taxonomie" des gesonderten nichtfinanziellen Konzernberichts dargestellten Auslegung durch die gesetzlichen Vertreter aufgestellt worden ist.

Dies bedeutet nicht, dass zu jeder Angabe jeweils ein separates Prüfungsurteil abgegeben wird. Bei einer Prüfung zur Erlangung einer begrenzten Sicherheit sind die durchgeführten Prüfungshandlungen im Vergleich zu einer Prüfung zur Erlangung einer hinreichenden Sicherheit weniger umfangreich, sodass dementsprechend eine erheblich geringere Prüfungssicherheit erlangt wird. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemäßen Ermessen des Wirtschaftsprüfers.

Im Rahmen unseres Auftrags haben wir unter anderem folgende Prüfungshandlungen und sonstige Tätigkeiten durchgeführt:

• Befragungen von für die Wesentlichkeitsanalyse verantwortlichen Mitarbeitern auf Gruppenebene, um ein Verständnis über die Vorgehensweise zur Identifizierung wesentlicher Themen und entsprechender Berichtsgrenzen von HENSOLDT AG zu erlangen
• Eine Risikoeinschätzung, einschließlich einer Medienanalyse, zu relevanten Informationen über die Nachhaltigkeitsleistung von HENSOLDT AG in der Berichtsperiode
• Einschätzung der Konzeption und der Implementierung von Systemen und Prozessen für die Ermittlung, Verarbeitung und Überwachung von Angaben, einschließlich der Konsolidierung der Daten, zu Umwelt-, Arbeitnehmer- und Sozialbelangen, Achtung der Menschenrechte und Bekämpfung von Korruption und Bestechung

Befragungen von Mitarbeitenden auf Gruppenebene, die für die Ermittlung der Angaben zu Konzepten, Due-Diligence-Prozessen, Ergebnissen und Risiken, die Durchführung von internen Kontrollhandlungen und die Konsolidierung der Angaben verantwortlich sind

Einsichtnahme in ausgewählte interne und externe Dokumente

Analytische Beurteilung der Daten und Trends der quantitativen Angaben, welche zur Konsolidierung auf Gruppenebene von allen Standorten gemeldet wurden

Einschätzung der lokalen Datenerhebungs-, Validierungsund Berichterstattungsprozesse sowie der Verlässlichkeit der gemeldeten Daten durch eine Stichprobenerhebung an den Standorten Ulm in Deutschland und Toulouse in Frankreich (als Videokonferenz)

Einschätzung der Gesamtdarstellung der Angaben

Befragungen von verantwortlichen Mitarbeitern auf Gruppenebene, um ein Verständnis über die Vorgehensweise zur Identifizierung relevanter Wirtschaftsaktivitäten gemäß EU-Taxonomie zu erlangen

Einschätzung der Konzeption und der Implementierung von Systemen und Prozessen für die Ermittlung, Verarbeitung und Überwachung von Angaben zu Umsatz, Investitionsausgaben und Betriebsaufwendungen für die taxonomierelevanten Wirtschaftsaktivitäten für die Umweltziele Klimaschutz und Anpassung an den Klimawandel

Einschätzung der Datenerhebungs-, Validierungs- und Berichterstattungsprozesse sowie der Verlässlichkeit der gemeldeten Angaben für die taxonomiekonformen Wirtschaftsaktivitäten im Zusammenhang mit der Prüfung der Technischen Bewertungskriterien (Wesentlicher Beitrag zu einem Umweltziel, DNSH – Kriterien) sowie des sozialen Mindestschutz

Die gesetzlichen Vertreter haben bei der Ermittlung der Angaben gemäß Artikel 8 der EU-Taxonomieverordnung unbestimmte Rechtsbegriffe auszulegen. Aufgrund des immanenten Risikos, dass unbestimmte Rechtsbegriffe unterschiedlich ausgelegt werden können, sind die Rechtskonformität der Auslegung und dementsprechend unsere diesbezügliche Prüfung mit Unsicherheiten behaftet.

Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise hinreichend und angemessen sind, um als Grundlage für unser Prüfungsurteil zu dienen.

Prüfungsurteil

Auf der Grundlage der durchgeführten Prüfungshandlungen und der erlangten Prüfungsnachweise sind uns keine Sachverhalte bekannt geworden, die uns zu der Auffassung gelangen lassen, dass der gesonderte nichtfinanzielle Konzernbericht der HENSOLDT AG für den Zeitraum vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2022 in allen wesentlichen Belangen nicht in Übereinstimmung mit den §§ 315b, 315c i. V. m. §§ 289c bis 289e HGB und mit der EU-Taxonomieverordnung und den hierzu erlassenen delegierten Rechtsakten sowie der in

Abschnitt "EU-Taxonomie" des gesonderten nichtfinanziellen Konzernberichts dargestellten Auslegung aufgestellt worden ist.

Verwendungsbeschränkung/AAB-Klausel

Dieser Vermerk ist an den Aufsichtsrat der HENSOLDT AG, Taufkirchen, gerichtet und ausschließlich für diesen bestimmt. Gegenüber Dritten übernehmen wir insoweit keine Verantwortung.

Dem Auftrag, in dessen Erfüllung wir vorstehend benannte Leistungen für den Aufsichtsrat der HENSOLDT AG, Taufkirchen, erbracht haben, lagen die Allgemeinen Auftragsbedingungen für Wirtschaftsprüfer und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in der Fassung vom 1. Januar 2017 zugrunde (https://www.kpmg.de/bescheinigungen/lib/aab.pdf). Durch Kenntnisnahme und Nutzung der in diesem Vermerk enthaltenen Informationen bestätigt jeder Empfänger, die dort getroffenen Regelungen (einschließlich der Haftungsregelung unter Nr. 9 der Allgemeinen Auftragsbedingungen) zur Kenntnis genommen zu haben, und erkennt deren Geltung im Verhältnis zu uns an.

Nürnberg, den 17. März 2023

KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Koeplin Brokof Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüferin

Text fgs global (Europe) GmbH Ludwigstraße 8 80539 München Deutschland

Gestaltung

Guido Bentner Branding Häldäckerstraße 11 78052 Villingen-Schwenningen Deutschland

Druck

Druckerei Leute GmbH Wehrstraße 3 78050 Villingen-Schwenningen Deutschland

Herausgeber HENSOLDT AG Willy-Messerschmitt-Straße 3 82024 Taufkirchen Deutschland S. 4/5/6/8/26/50/66/72 Joachim Schranzhofer S. 34 HENSOLDT S. 38 HENSOLDT S. 54 Kevin Dalferth, Wells for Zoë

Impressum

S. 1/84 your123 – stock.adobe.com/Max Krasnov – stock.adobe.com/Lee – stock.adobe.com/

Dmitry – stock.adobe.com/Thomas – stock.adobe.com/RDVector – stock.adobe.com

S. 58 Nick Dale – stock.adobe.com

Bildnachweis

Geschäftsbericht Zusammengefasster Lagebericht und IFRS Konzernabschluss 2022

SEITE	KAPITEL	KAPITELNAME
003		Inhaltsverzeichnis
007		Schlüsselkennzahlen
008		Vorwort
011		ZUSAMMENGEFASSTER LAGEBERICHT
012	I	Grundlagen des Konzerns
021	II	Wirtschaftsbericht
033	III	Prognosebericht
036	IV	Chancen- und Risikobericht
049	V	Nichtfinanzielle Konzernerklärung
050	VI	Übernahmerelevante Angaben sowie erläuternder Bericht
057	VII	Erklärung zur Unternehmensführung
072	VIII	Schlusserklärung zum Abhängigkeitsbericht
073	IX	HENSOLDT AG

Inhalt

SEITE	KAPITEL	KAPITELNAME	SEITE	KAPITEL	KAPITELNAME
106	II	KONZERNSTRUKTUR	136	V	AUFWENDUNGEN UND LEISTUNGEN FÜR MITARBEITER
106	6	Konsolidierungskreis	136	29	Anzahl der Mitarbeiter
108	7	Akquisitionen	136	30	Personalkosten
108	7.1	- Unternehmensakquisitionen und sonstige Veränderungen	136	31	Anteilsbasierte Vergütung
		des Berichtsjahres	136	31.1	- Long-Term Incentive Plan (LTIP)
108	7.2	- Bestimmung der beizulegenden Zeitwerte	138	31.2	- Arbeitnehmeraktienprogramm (Echo)
108	8	Nach der Equity-Methode bilanzierte Beteiligungen	138	32	Personalbezogene Rückstellungen
109	9	Transaktionen mit nahestehenden Parteien	139	33	Altersvorsorgeleistungen
109	9.1	- Nahestehende Personen und Unternehmen	139	33.1	- Rückstellungen für Pensionsverpflichtungen
110	9.2	- Geschäftsvorfälle mit nahestehenden Unternehmen	140	33.2	- Rückstellungen für Entgeltumwandlung
111	9.3	- Geschäftsvorfälle mit nahestehenden Personen	141	33.3	- Sensitivitätsanalysen
113	III	KONZERN-PERFORMANCE	143	VI	KAPITALSTRUKTUR UND FINANZINSTRUMENTE
113	10	Geschäftssegmente	143	34	Eigenkapital
113	10.1	- Angaben zu den Geschäftssegmenten	143	34.1	- Eigenkapital des Mutterunternehmens
114	10.2	- Segmentberichterstattung	144	34.2	- Nicht beherrschende Anteile
117	10.3	- Geographische Information	145	35	Kapitalmanagement
117	10.4	- Wichtige Kunden	146	36	Nettoverschuldung
117	11	Umsatzerlöse und Umsatzkosten	146	36.1	- Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
117	11.1	- Umsatzerlöse	146	36.2	- Finanzierungsverbindlichkeiten
119	11.2	- Vertragsvermögenswerte und Vertragsverbindlichkeiten	148	36.3	- Überleitung der Veränderungen der Finanzierungsverbindlichkeiten
119	11.3	- Transaktionspreis für die verbleibenden Leistungsverpflichtungen			auf die Cashflows aus Finanzierungstätigkeiten
119	11.4	- Umsatzkosten	149	37	Informationen über Finanzinstrumente
119	12	Forschungs- und Entwicklungskosten	149	37.1	- Finanzrisikomanagement
120	13	Sonstige betriebliche Erträge und Aufwendungen	153	37.2	- Buchwerte und beizulegende Zeitwerte von Finanzinstrumenten
120	13.1	- Sonstige betriebliche Erträge	156	37.3	- Angaben zur Bilanzierung von Sicherungsgeschäften
120	13.2	- Sonstige betriebliche Aufwendungen	157	37.4	- Nettogewinne oder Nettoverluste
121	14	Finanzergebnis	157	37.5	- Wertminderungsaufwendungen
121	15	Ertragsteuern
124	16	Ergebnis je Aktie	158	VII	WEITERE ANHANGANGABEN
125	IV	BETRIEBLICHES VERMÖGEN UND VERBINDLICHKEITEN	158	38	Honorare und Dienstleistungen des Abschlussprüfers
			158	39	Künftige Zahlungsverpflichtungen
125	17	Immaterielle Vermögenswerte	159	40	Ereignisse nach dem Bilanzstichtag
126	17.1	- Entwicklungskosten
126	17.2	- Goodwill	161		VERSICHERUNG DER GESETZLICHEN VERTRETER
128	18	Sachanlagen
129	19	Sonstige Beteiligungen und übrige langfristige Finanzanlagen	162		ESEF-UNTERLAGEN DER HENSOLDT AG
129	20	Vorräte
129	21	Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	163		BESTÄTIGUNGSVERMERK
130	22	Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen			DES UNABHÄNGIGEN ABSCHLUSSPRÜFERS
130	23	Rückstellungen
131	24	Rechtsstreitigkeiten und Schadensersatzansprüche	174		BERICHT DES AUFSICHTSRATS
132	25	Eventualforderungen und Eventualschulden
132	26	Sonstige finanzielle Vermögenswerte	182		VERGÜTUNGSBERICHT DER HENSOLDT AG
		und sonstige finanzielle Verpflichtungen
132	26.1	- Sonstige finanzielle Vermögenswerte	198		VERMERK ÜBER DIE PRÜFUNG DES VERGÜTUNGSBERICHTS
133	26.2	- Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten
133	27	Sonstige Vermögenswerte und Verbindlichkeiten	200		Impressum
133	27.1	- Sonstige Vermögenswerte
133	27.2	- Sonstige Verbindlichkeiten
134	28	Leasing
134	28.1	- In der Bilanz erfasste Beträge

134 28.2 - In der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasste Beträge

SEITE	KAPITEL	KAPITELNAME	SEITE	KAPITEL	KAPITELNAME
077		IFRS KONZERNABSCHLUSS	106	II	KONZERNSTRUKTUR
078		Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung	106	6	Konsolidierungskreis
079		Konzern-Gesamtergebnisrechnung	108	7	Akquisitionen
080		Konzernbilanz
082		Konzern-Kapitalflussrechnung			des Berichtsjahres
084		Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung
085		Konzern-Anhang
085	I	GRUNDLAGEN DER DARSTELLUNG
085	1	Die Gesellschaft
085	2	Wesentliche Rechnungslegungsgrundsätze	113	III	KONZERN-PERFORMANCE
085	2.1	- Grundlagen der Bilanzierung
086	2.2	- Konsolidierungsgrundsätze	113	10	Geschäftssegmente
087	2.3	- Umsätze aus Verträgen mit Kunden
089	2.4	- Immaterielle Vermögenswerte und Goodwill	114	10.2	- Segmentberichterstattung
090	2.5	- Sachanlagen	117	10.3	- Geographische Information
090	2.6	- Vorräte	117	10.4	- Wichtige Kunden
090	2.7	- Leasing	117	11	Umsatzerlöse und Umsatzkosten
091	2.8	- Leistungen an Arbeitnehmer	117	11.1	- Umsatzerlöse
092	2.9	- Sonstige Rückstellungen
093	2.10	- Finanzinstrumente
096	2.11	- Ertragsteuern	119	11.4	- Umsatzkosten
097	2.12	- Fremdwährung
097	2.13	- Kapitalflussrechnung
097	2.14	- Wertminderung	120	13.1	- Sonstige betriebliche Erträge
099	2.15	- Bewertung zum beizulegenden Zeitwert
101	3	Wesentliche Schätzungen und Ermessensentscheidungen	121	14	Finanzergebnis
101	3.1	- Umsatzrealisierung über einen bestimmten Zeitraum	121	15	Ertragsteuern
101	3.2	- Aktivierung von Entwicklungsaufwendungen	124	16	Ergebnis je Aktie
101	3.3	- Erworbene Vermögenswerte und übernommene Schulden
		sowie Goodwill
102	3.4	- Wertminderungstest
102	3.5	- Rückstellungen	125	17	Immaterielle Vermögenswerte
102	3.6	- Leistungen an Arbeitnehmer	126	17.1	- Entwicklungskosten
103	3.7	- Rechtliche Eventualschulden	126	17.2	- Goodwill
103	3.8	- Ertragsteuern	128	18	Sachanlagen
104	3.9	- Laufzeit der Leasingverhältnisse
104	3.10	- Bestimmung der beizulegenden Zeitwerte ("Fair Values")	129	20	Vorräte
104	4	Änderungen wesentlicher Rechnungslegungsmethoden
104	5	Neue Standards, die noch nicht angewendet werden
			130	23	Rückstellungen

Vorwort

in Mio. €	2022	2021
Auftragseingang	1.993	3.171
Sensors	1.675	2.774
Optronics	333	405
Eliminierung/Transversal/Übrige	-15	-8
Auftragsbestand	5.366	5.092
Sensors	4.688	4.420
Optronics	692	676
Eliminierung/Transversal/Übrige	-13	-4
Book-to-Bill	1,2x	2,2x
Umsätzerlöse	1.707	1.474
Sensors	1.404	1.148
Optronics	310	332
Eliminierung/Transversal/Übrige	-7	-5
Umsätze nach Regionen	1.707	1.474
Europa	1.452	1.191
(davon Deutschland)	1.016	861
Naher Osten	135	136
Asien-Pazifi k	82	58
Nordamerika	39	45
Afrika	22	57
LATAM	6	16
Übrige Regionen/Konsolidierung	-28	-29
Bereinigtes EBIT	224	199
Sensors	183	151
Optronics	41	50
Eliminierung/Transversal/Übrige	-	-2
Bereinigtes EBITDA	292	261
Sensors	233	194
Optronics	59	68
Eliminierung/Transversal/Übrige	-	-2
Bereinigter Free Cashfl ow vor Steuern und Zinsen	219	252

HENSOLDT Schlüsselkennzahlen das Geschäftsjahr 2022 war nicht nur für die HENSOLDT

AG, sondern auch für mich ein besonderes Jahr. Der beispiellose Angriffskrieg Russlands gegen die Ukraine hat unser Unternehmen in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt. Als neuer Finanzvorstand trage ich Mitverantwortung für den Schutz unserer freien Gesellschaft.

Es war uns von Anfang an wichtig, die Finanzfunktion optimal auf die Zukunft vorzubereiten. Dazu müssen wir uns auch selbst verändern und haben das Programm "Finance Vision" ins Leben gerufen. Die drei Säulen "datengetriebene fi nanzielle Unternehmenssteuerung", "starke Finance Community" und "Talententwicklung" ebnen uns dabei den Weg.

Das Selbstverständnis einer Finanzfunktion kann vom reinen "Herrscher der Zahlen" über den "Business Enabler" bis hin zum "Navigator für das Unternehmen" reichen. Mein Anspruch ist es, als Navigator zu agieren und meine Vision ist es, dass wir als Team unser Unternehmen durch ruhige, aber auch durch raue See und durch unbekannte Gewässer, die vor uns liegen, führen und navigieren. Nach meinen ersten Monaten als Finanzvorstand kann ich eines sagen: Wir sind auf Kurs!

Im Geschäftsjahr 2022 konnten wir unser Wachstumstempo weiter erhöhen. Mit einem Plus von 16 % ist unser Umsatz deutlich gestiegen. Unser Auftragsbestand ist in den letzten drei Jahren deutlich um den Faktor 2,4 auf aktuell 5,4 Mrd. € gestiegen. Dabei konnten wir wegweisende Projekte wie Eurofi ghter Mk1 und PEGASUS mit einem Geschäftsvolumen von jeweils mehr als 1 Mrd. €. verbuchen. Vor dem Hintergrund des strukturellen Marktwachstums und der langen Projektzyklen in unserer Branche sehen wir für HENSOLDT hervorragende Voraussetzungen für nachhaltiges Wachstum. Dies versetzt uns in die Lage, unsere Aktionärinnen und Aktionäre auch weiterhin am Unternehmenserfolg teilhaben zu lassen. Die Dividende liegt mit 0,30 € je Aktie rund 20 % über dem Vorjahreswert.

Sehr geehrte Aktionärinnen, sehr geehrte Aktionäre,

In den kommenden Jahren müssen wir unser Wachstum mit Augenmaß gestalten. Darauf lege ich großen Wert. Wir wollen in den nächsten Jahren nicht nur größer, sondern auch noch kundenorientierter, schlagkräftiger, schneller und effi zienter werden. So werden wir unsere Wertschöpfung weiter verbessern und mehr Wert schaffen.

Das Wachstum unseres Unternehmens gleicht einem Puzzle: Wir erhalten Aufträge, konstruieren und entwickeln, fertigen und integrieren, qualifi zieren und liefern schließlich unsere Produkte aus. Meiner Meinung nach muss die Finanzfunktion dazu beitragen und sicherstellen, dass die Teile des Puzzles gut zusammenpassen. Mit dem Operational-Excellence-Programm HENSOLDT GO! haben wir diese End-to-End-Prozesse in den vergangenen Jahren vorangetrieben und werden sie 2023 auch global ausrollen. Dabei hilft uns auch die SAP S/4HANA Transformation, die ein Treiber unserer digitalen Prozesse sein wird.

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, eines liegt uns besonders am Herzen. Der Dialog mit Investoren und Analysten liefert oft wertvolle Impulse für unsere Diskussionen im Vorstand. Deshalb freue ich mich, dass wir im Dezember auf unserem Kapitalmarkttag in London in den Dialog treten konnten. Diesen Austausch wollen wir nicht nur pfl egen, sondern intensivieren und noch enger gestalten.

Auf der Veranstaltung haben wir auch die Anhebung unserer kurz- und mittelfristigen Ziele bekannt gegeben. Für das Jahr 2023 rechnen wir mit ersten Budgeterhöhungen und Aufträgen aus dem Sondervermögen, weshalb wir ein beschleunigtes Wachstum des Auftragseingangs und eine Steigerung des Kernumsatzes erwarten. Konkret gehen wir von einem Umsatzwachstum zwischen 7 und 10 % aus. Gemeinsam mit allen HENSOLDT-Mitarbeitern ziehen wir an einem Strang, um unsere Ziele zu erreichen.

Ich freue mich, dass wir diesen Weg gemeinsam gehen !

Ihr Christian Ladurner

Zusammengefasster Lagebericht der

HENSOLDT AG

für das zum 31. Dezember 2022

endende Geschäftsjahr

Verweise

Inhalte von Internetseiten, auf die im zusammengefassten Lagebericht verwiesen wird, sind lageberichtsfremde Bestandteile des zusammengefassten Lageberichts und nicht geprüft, sondern dienen lediglich der weiteren Information.

Die Produkte der Divisionen Radar & Naval Solutions und Spectrum Dominance & Airborne Solutions ergänzen sich in der Wertschöpfungskette, wodurch Synergien zwischen den Divisionen generiert werden wie z. B. durch eine gemeinsame Entwicklung oder Fertigung. In der Wertschöpfungskette ist Services & Aerospace Solutions im Wesentlichen als Aftersales-Bereich den anderen Divisionen des Segments Sensors nachgelagert und weitgehend von deren Hauptgeschäft abhängig.

Radar & Naval Solutions

Innerhalb der Division entwickelt und fertigt der Konzern mobile und stationäre Radar- und IFF-Systeme (Identification Friend or Foe), die zur Überwachung, Aufklärung, Flugverkehrskontrolle im Zivilbereich (ATC) und Luftverteidigung eingesetzt werden. Diese Systeme werden auf verschiedenen Plattformen eingesetzt, darunter der Eurofighter, die Fregatte 125 der Deutschen Marine oder das Littoral Combat Ship der US-Marine. Die Division Radar & Naval Solutions umfasst auch Systeme zur Herstellung sicherer Datenverbindungen für Luft-, See- und Land-Plattformen.

Spectrum Dominance & Airborne Solutions

Die Division Spectrum Dominance & Airborne Solutions umfasst elektronische Systeme zur Erfassung und Auswertung von Radar- und Funksignalen sowie Störsysteme, die z. B. zum Schutz von Konvois oder einzelnen Fahrzeugen gegen improvisierte Sprengfallen dienen. Die Produktpalette wird neben den Anwendungen im Bereich des elektromagnetischen Spektrums für Einsätze zu Land, zu Wasser und in der Luft um defensive Cyberlösungen erweitert. Darüber hinaus werden elektronische Selbstschutzsysteme angeboten, die Raketen-, Laser- und Radarwarnsensoren mit Gegenmaßnahmen für Luft-, See- und Land-Plattformen integrieren, sowie militärische und zivile Avioniksysteme wie Lageerfassungssysteme (sogenannte Situational Awareness Systeme), Missionscomputer und Flugdatenschreiber. Die Systeme der Division Spectrum Dominance & Airborne Solutions werden in Kampfflugzeugen wie dem Eurofighter und dem Tornado, dem Airbus A400M Transportflugzeug sowie in verschiedenen Hubschraubermodellen eingesetzt.

Services & Aerospace Solutions

Die im Geschäftsjahr in "Services & Aerospace Solutions" umbenannte Division (vormals: "Customer Services & Space Solutions") umfasst im Wesentlichen den Kundensupport und -service sowie die Wartung über den gesamten Lebenszyklus der in den beiden anderen Divisionen des Segments Sensors entwickelten Plattformen und Systeme. Darüber hinaus gehören zur Division Simulationslösungen, Trainings und spezielle Dienstleistungen sowie HENSOLDT Space Solutions. HENSOLDT Space Solutions entwickelt und fertigt Komponenten und Lösungen für weltraumbasierte Sensoren, die u. a. in den Bereichen Erd-, Wetter- und Umweltbeobachtung, wissenschaftliche Erforschung des Weltraums sowie für Laserkommunikation im All eingesetzt werden.

Eliminierung/Transversal/Übrige umfasst den Bereich Übrige, der hauptsächlich elektronische Komponenten für Flugabwehrsysteme, geförderte militärische Studien und Förderprojekte enthält, und die Eliminierung, zu der die Eliminierung/Transversal von Intra-Segment-Umsätzen zwischen den drei Divisionen des Segments Sensors gehört.

Geschäftssegment Optronics

Das Segment Optronics umfasst die Division Optronics & Land Solutions und beinhaltet Optronik sowie optische Instrumente und Präzisionsinstrumente für militärische, sicherheitsrelevante und zivile Anwendungen, die zu Land, zu Wasser und in der Luft eingesetzt werden können. Zu Land umfasst das Produktportfolio Zielfernrohre, Visiere, Laserentfernungsmesser, Nachtsichtgeräte und Wärmebildkameras, die sowohl Scharfschützen als auch Infanteristen bei der Beobachtung und Zielerfassung unterstützen. Darüber hinaus werden Geräte zur Überwachung und Zielerfassung für gepanzerte Fahrzeuge angeboten. Für den Einsatz auf See werden U-Boot-Periskope, optronische Mastsysteme und andere elektro-optische Systeme angeboten. In der Luft umfasst das Produktportfolio stabilisierte Sensorplattformen mit Bildstabilisatoren für Hubschrauber, Flugzeuge und Drohnen, die deren Überwachung und Zielerfassung unterstützen. HENSOLDT bietet in diesem Segment auch mobile und stationäre Fernüberwachungslösungen für Sicherheitsanwendungen sowie Spezialgeräte für Industrie- und Raumfahrtanwendungen an. Ferner sind auch Support und Dienstleistungen für Optronics-Produkte Teil des Segments Optronics.

3 Ziele und Strategien

HENSOLDT hat im Geschäftsjahr 2022 weitere wichtige Fortschritte gemacht, insbesondere auf dem Weg, Europas führender plattformunabhängiger Anbieter von Sensorlösungen im Verteidigungs- und Sicherheitsbereich mit globaler Reichweite zu werden. Bestehende Wachstums- und Effizienzpläne wurden im Geschäftsjahr 2022 weiterverfolgt und wichtige Ziele erreicht.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 2

I Grundlagen des Konzerns

---

¹ Geschäftsmodell

Die HENSOLDT-Gruppe (der "Konzern", "HENSOLDT") ist ein deutscher Champion und spezialisierter Anbieter von elektronischen Sensorlösungen in der Verteidigungs- und Sicherheitsindustrie. HENSOLDT entwickelt innovative und kundenspezifische Lösungen in den Bereichen Radar, elektronische Kriegsführung, Avionik und Optronik. Zum 31. Dezember 2022 umfasste das Portfolio eine breite Palette von Produkten, welche einen Lebenszyklus von zehn Jahren oder länger aufweisen. HENSOLDT ist ständig bestrebt, sein bestehendes Angebot zu verbessern und neue Produkte durch eigene Entwicklungen, industrielle Kooperationen sowie durch Akquisitionen zu ergänzen, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und neue Märkte zu erschließen.

2 Organisation und Unternehmensstruktur

2.1 Rechtliche Struktur

Die HENSOLDT-Gruppe umfasst die HENSOLDT AG (die "Gesellschaft") mit Sitz in Taufkirchen (eingetragener Firmensitz: Willy-Messerschmitt-Str. 3, 82024 Taufkirchen, Deutschland, unter HRB 258711, Amtsgericht München) und ihre Tochtergesellschaften.

Der Konzernabschluss umfasst den Abschluss der HENSOLDT AG und alle Abschlüsse wesentlicher, von der HENSOLDT AG kontrollierter direkter und indirekter Tochtergesellschaften. Es wurden 30 (Vorjahr: 33) Unternehmen einschließlich der Muttergesellschaft vollkonsolidiert.

Die Berichterstattung über die HENSOLDT AG erfolgt im Rahmen des zusammengefassten Lageberichts im Abschnitt "IX HENSOLDT AG".

2.2 Standorte und Mitarbeiter

Der Hauptsitz von HENSOLDT befindet sich in Taufkirchen bei München, einem wichtigen Innovationszentrum im Verteidigungssektor in Deutschland. Daneben werden die Geschäftstätigkeiten in Deutschland insbesondere an den Standorten Ulm, Oberkochen und Pforzheim betrieben. Weitere Standorte in Deutschland sind unter anderem Wetzlar, Immenstaad und Kiel. Zum 31. Dezember 2022 waren von den 6.463 Mitarbeitern (Vorjahr: 6.316) von HENSOLDT, darunter 611 Auszubildende, Praktikanten u. ä. (Vorjahr: 587), ca. 4.700 (Vorjahr: ca. 4.600) in Deutschland beschäftigt. HENSOLDT ist außerhalb Deutschlands vor allem in Frankreich, Südafrika und Großbritannien mit größeren Standorten vertreten.

2.3 Geschäftssegmente

Die Segmentierung der HENSOLDT-Gruppe entspricht ihren internen Steuerungs-, Kontroll- und Berichtsstrukturen. In Übereinstimmung mit IFRS 8 hat HENSOLDT die berichtspflichtigen Segmente Sensors und Optronics identifiziert.

Geschäftssegment Sensors

Das Segment Sensors bietet Systemlösungen an und umfasst die drei Divisionen Radar & Naval Solutions, Spectrum Dominance & Airborne Solutions und Services & Aerospace Solutions sowie Eliminierung/Transversal/Übrige.

3.1 Ein digitales und innovatives Produktportfolio fördern

HENSOLDT steht mit seinen rund 2.000 Engineering-Mitarbeitern für Hochleistungs-Sensorelektronik. Um diese Kernkompetenz weiter auszubauen und seine Wettbewerbsfähigkeit weiter zu steigern, setzt der Konzern vor allem auf ein digitales und innovatives Produktportfolio. Die kontinuierliche Weiterentwicklung von Produkten und Technologien ermöglicht es HENSOLDT, seine Rolle im Wettbewerb zu verbessern und den operativen Herausforderungen und Konzepten seiner Kunden gerecht zu werden. Hierfür baut HENSOLDT seine eigenfinanzierten Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen ("F&E") kontinuierlich aus. Im Vergleich zu 2021 hat HENSOLDT die eigenfinanzierten, im Aufwand erfassten F&E-Aufwendungen im Berichtsjahr um 13,9 % auf 36 Mio. € erhöht. Insgesamt beliefen sich die von HENSOLDT eigenfinanzierten F&E-Aufwendungen in 2022 (bestehend aus im Aufwand erfassten F&E-Kosten und Zugängen bei den aktivierten Entwicklungskosten) auf 91 Mio. € (Vorjahr: 97 Mio. €). Darüber hinaus baut HENSOLDT eigene Kompetenzen im Rahmen von kundenfinanzierten Projekten auf und geht strategische Partnerschaften ein, um eigene Portfolio-Ergänzungen und -Erweiterungen zu ermöglichen. Eine stark auf Wachstum und Innovation ausgerichtete M&A-Strategie (mit Unternehmensübernahmen, Gemeinschaftsunternehmen oder Minderheitsbeteiligungen) rundet die strategische Portfolio-Entwicklung ab.

Die Weiterentwicklung von Produkten hin zu kompletten Lösungen führte zu einem innovativeren und wettbewerbsfähigeren Portfolio. Die weitere Verzahnung der Geschäftsbereiche der HENSOLDT-Gruppe und die intensivierte Ausrichtung nach Kunden-Segmenten bewirkte im Berichtsjahr 2022 aus Sicht des Vorstandes erneut eine Steigerung der Innovationskraft durch bereichsübergreifende Zusammenarbeit und intensiven Austausch der Mitarbeiter.

Der Erfolg der Weiterentwicklung des digitalen und innovativen Portfolios spiegelt sich in zahlreichen Produkten wider, wie zum Beispiel dem neu eingeführten luftgestützten Aufklärungssystem MissionGrid oder der ersten modularen Sensorfusionsplattform (MUV² ), demonstriert auf einem IVECO-Fahrzeug.

3.2 Kunden mit unseren Fähigkeiten überzeugen

HENSOLDT hat sich als vertrauensvoller und langfristiger Partner für seine Kunden etabliert. Diese Säule umfasst diverse strategische Maßnahmen, etwa das Marktverständnis, die Entwicklung von Länderstrategien, unsere internationale Präsenz und Partnerschaften oder auch das Verstehen der Einsatzkonzepte unserer Kunden und der Umstände, die für ihre Souveränität und ihr Wirtschaftswachstum relevant sind. Wir wissen, was unsere Kunden brauchen und wer unsere besten Partner sind.

Für unsere Heimatmärkte konzentriert sich die langfristige Wachstumsstrategie weiterhin auf die Positionierung von HENSOLDT in neuen europäischen Programmen sowie darauf, den erwarteten Anstieg der Verteidigungsausgaben zu nutzen und gleichzeitig von der erwarteten Verlagerung dieser Ausgaben hin zu einem höheren Anteil von elektronischen Komponenten zu profitieren. Mit diesem Ansatz will HENSOLDT seinen Status als Premium-Anbieter innovativer Technologien weiter ausbauen und die Attraktivität seiner Produkte für führende Verteidigungsunternehmen, öffentliche Auftraggeber sowie Regierungen sichern.

HENSOLDT hat seine Exportstrategie darauf ausgerichtet, die Technologien seiner Heimatmärkte für den weltweiten Vertrieb zu nutzen. Zu diesem Zweck positioniert sich der Konzern in den für HENSOLDT attraktivsten Märkten, schafft lokale Nähe und baut seine internationalen Geschäftsaktivitäten sowie lokale Partnerschaften zur Unterstützung von Vertriebskampagnen kontinuierlich aus.

Um das Ziel der Entwicklung von Kundenbeziehungen im In- und Ausland weiter zu fördern, hat HENSOLDT eine Business Development Organisation aufgebaut, die zum 31. Dezember 2022 rund 200 Mitarbeiter umfasst, verteilt auf Vertriebszentren in Europa, dem Nahen Osten, Asien-Pazifik, Afrika, Nordamerika und Lateinamerika.

3.3 Zum ESG-Benchmark unserer Branche werden

Als eine der Säulen der Unternehmensstrategie hat HENSOLDT nicht nur die Vision, zum Maßstab für ESG in der Verteidigungs- und Sicherheitsindustrie zu werden, sondern auch sicherzustellen, dass das Unternehmen seinen hohen Standards in diesem Bereich langfristig verpflichtet bleibt, indem es die ESG-Leistung und -Strategie von HENSOLDT kontinuierlich anpasst und verbessert. Zu diesem Zweck wurde das "ESG-Strategieprogramm 2026" ins Leben gerufen und es wurden 15 Ziele, über 100 Maßnahmen und 120 Kennzahlen definiert.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 4

2 Multi-Utility-Vehicle

Die Strategie von HENSOLDT basiert auf vier Vektoren und fünf strategischen Säulen. Die Vektoren beschreiben die Ziele, die strategischen Säulen zeigen, wie diese Ziele erreicht werden sollen.

Im Berichtsjahr 2022 sind die vier strategischen Ziele in Form der Vektoren unverändert:

• HENSOLDT will von einem reinen Sensor-Haus zu einem ganzheitlichen Sensor-Lösungshaus wachsen und als ein solches wahrgenommen werden
• HENSOLDT will seine Innovationskraft weiter ausbauen und seine Rolle als Innovationstreiber stärken
• HENSOLDT will basierend auf seinem Erfolg in europäischen Heimatmärkten seine internationale Reichweite und Präsenz ausdehnen

▪ HENSOLDT will sein Geschäft über die Verteidigungsbranche hinaus mit Marktanteilen im Sicherheitsbereich erweitern

Auch die Beschreibung der strategischen Zielerreichung durch die fünf strategischen Säulen blieb unverändert:

• Erweiterung des digitalen und innovativen Portfolios
• Kunden mit Leistungsfähigkeit überzeugen
• Benchmark der Branche im Bereich ESG¹ werden
• Eine starke Unternehmenskultur leben
• Verbesserung der betrieblichen Effizienz

¹ Environmental Social Governance

4 Steuerungssystem

HENSOLDT verwendet bestimmte Leistungsindikatoren ("KPIs"), um die Leistung zu messen, Trends zu erkennen und strategische Entscheidungen zu treffen. Zur Herstellung einer Vergleichbarkeit dieser Kennzahlen über einen Mehrjahreszeitraum hinweg sowie innerhalb der Branche werden auch bereinigte Leistungsindikatoren verwendet. Die bedeutsamsten finanziellen Leistungsindikatoren sind neben dem Umsatz der Auftragseingang, das Book-to-Bill-Verhältnis⁴ und das bereinigte EBITDA⁵ . Darüber hinaus verwendet HENSOLDT mit dem Auftragsbestand eine weitere Betriebskennzahl als Leistungsindikator, mit dem bereinigten Free Cashflow vor Steuern und Zinsen 6 und dem bereinigten EBIT⁷ zwei weitere nicht-IFRS Leistungsindikatoren. Diese sollen durch den Ausschluss von Positionen, die nicht als Teil der laufenden Geschäftstätigkeit eingestuft werden, ein besseres Verständnis der finanziellen Lage der HENSOLDT-Gruppe vermitteln.

Das bereinigte EBITDA wird als Schlüsselindikator für die Wirtschaftsleistung des Konzerns verwendet, um insbesondere die einmaligen Auswirkungen von Akquisitionen und sonstigen Einmaleffekten auf das Betriebsergebnis zu veranschaulichen. Auch nichtfinanzielle Leistungsindikatoren werden teilweise zur Steuerung der Gruppe verwendet. Dazu fließt zusätzlich ein auf den langfristigen, nachhaltigen Erfolg der HENSOLDT-Gruppe ausgerichtetes Vergütungselement in die Vorstandsvergütung ein. Die Long Term Incentive-Bonuskomponenten für die Vorstände und weitere Führungskräfte des Konzerns bemessen sich dabei unter anderem nach der Erfüllung der Zielwerte der ESG-Ziele "Diversity" und "Climate Impact" (siehe Bereich "Corporate Governance" auf der Website von HENSOLDT unter https://investors.hensoldt.net).

	Geschäftsjahr
in Mio. €	2022	2021	% Delta
Leistungsindikatoren
Umsatz	1.707	1.474	15,8 %
Bereinigtes EBITDA	292	261	12,0 %
Bereinigtes EBIT	224	199	13,0 %
Bereinigter Free Cashflow vor Steuern und Zinsen	219	252	-13,2 %
Auftragseingang	1.993	3.171	-37,2 %
Auftragsbestand	5.366	5.092	5,4 %
Book-to-Bill-Verhältnis	1,2x	2,2x	-1,0x

5 Forschung und Entwicklung

Forschung und Entwicklung (F&E) in der HENSOLDT-Gruppe umfasst sowohl produktspezifische Entwicklungen, Produktweiterentwicklungen als auch allgemeine Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, die sich auf die Grundlagenforschung und Produktinnovation konzentrieren.

Der F&E-Aufwand belief sich im Geschäftsjahr 2022 auf 36 Mio. € (Vorjahr: 31 Mio. €). Dies entspricht 2,1 % des Umsatzes (Vorjahr: 2,1 %). Die Aufwendungen verteilen sich auf Produktlinien sowie auf die Grundlagenforschung.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 6

Das "ESG-Strategieprogramm 2026" ist die Grundlage dafür, dass HENSOLDT seiner Verantwortung gegenüber seinen Kunden, Mitarbeitern, Investoren und vor allem gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt nicht nur gerecht wird, sondern auch, dass die Erwartungen in diesem Bereich an HENSOLDT übertroffen werden. Diese Verantwortung spiegelt sich auch im Beitritt des Konzerns zum UN Global Compact³ , einer Initiative der Vereinten Nationen, wider. Damit bekennt sich HENSOLDT zu den zehn universellen Nachhaltigkeitsprinzipien in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umwelt und Korruptionsprävention.

Die umfangreichen ESG-Aktivitäten trugen maßgeblich zum erneut hervorragenden Abschneiden von HENSOLDT beim ESG-Rating durch das Unternehmen Sustainalytics bei. Hier erreichte HENSOLDT auch im Berichtsjahr 2022 den 1. Platz im Sektor "Luftfahrt & Verteidigung".

Weitere Informationen zum Thema Nachhaltigkeit bzw. ESG finden sich auf der Website von HENSOLDT unter https:// investors.hensoldt.net im Bereich "Sustainability". Informationen zu den der Vorstandsvergütung zugrundeliegenden Zielen sind dem Vergütungsbericht zu entnehmen, welcher ebenfalls über die Website von HENSOLDT unter https:// investors.hensoldt.net im Bereich "Corporate Governance" zugänglich ist.

3.4 Eine starke Unternehmenskultur leben

Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für HENSOLDT ist eine starke und gelebte Unternehmenskultur. Nur so kann der Konzern sicherstellen, dass auch in Zukunft der gemeinsame Erfolg und die Wertschätzung der Mitarbeiter gewährleistet sind.

Hier kann HENSOLDT auf ein starkes Fundament bauen. Eine von vielen Maßnahmen ist beispielsweise das Arbeitnehmeraktienprogramm "Echo". Bei diesem Programm haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, wie Aktionärinnen und Aktionäre an der wirtschaftlichen Entwicklung der HENSOLDT AG zu partizipieren und gegenüber einem Kauf der Aktien der HENSOLDT AG an der Börse von einem vergünstigten Preis zu profitieren. Das Echo-Programm war mit einer Beteiligung von mehr als 60 % der teilnahmeberechtigten Arbeitnehmer im Geschäftsjahr 2022 aus Sicht des Vorstands wieder ein großer Erfolg. Dies spiegelt die bereits starke und ausgeprägte Unternehmenskultur, vor allem aber das Engagement und Vertrauen der Mitarbeiter gegenüber HENSOLDT, wider.

HENSOLDT betreibt eine Initiative zur Stärkung der globalen Unternehmenskultur mit einem Fokus auf HENSOLDTs Mission und Führungskräfteentwicklung. Ziel ist es, eine herausragende Unternehmenskultur zu sichern und weiterzuentwickeln, die Talente anzieht und bindet und dafür sorgt, dass die Erfolgsgeschichte von HENSOLDT weitergeht und die Gruppe ihre Attraktivität für bestehende und zukünftige Mitarbeiter ausbauen kann.

3.5 Betriebliche Effizienz steigern

Seit der Einführung des umfassenden Effizienzprogramms unter dem Namen "HENSOLDT GO!" hat HENSOLDT bereits eine Reihe von Verbesserungen erzielt. Im Berichtsjahr konnten durch eine weiter verbesserte operative Projektabwicklung wichtige Fortschritte erzielt werden. Die Etablierung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung führte im Berichtsjahr zu stetigen Verbesserungen in der Betriebs- und Entwicklungseffizienz sowie in der Einkaufsorganisation.

In Zukunft will sich HENSOLDT auf die Verbesserung der Produktion, die weitere Steigerung der Entwicklungseffizienz durch organisatorische Maßnahmen sowie die Verbesserung des Supply-Chain-Managements konzentrieren. Auch andere Maßnahmen zur Effizienzsteigerung in den allgemeinen Verwaltungsfunktionen werden wieder im Fokus stehen. Ein starker Fokus wird auf die Optimierung des Cash-Conversion-Cycles und des Working Capitals gelegt.

⁴ Definiert als Verhältnis von Auftragseingang zum Umsatz im jeweiligen Geschäftsjahr. ⁵ Definiert als das um Abschreibungen (einschließlich Auswirkungen auf das Ergebnis aus Kaufpreisallokationen) sowie bestimmte einmalige Effekte in Bezug auf Transaktionskosten, nachlaufende Aufwendungen in 2021 für den IPO in 2020,

OneSAPnow-bezogene Einmaleffekte und andere einmalige Effekte bereinigte EBIT. 6 Definiert als um Einmaleffekte, Zinsen, Steuern und M&A-Aktivitäten bereinigter Free Cashflow. Der Free Cashflow ist definiert als die Summe der Cashflows aus laufender Geschäftstätigkeit und aus Investitionstätigkeit, wie sie in der Konzern-Kapitalflussrechnung ausgewiesen sind.

⁷ Definiert als EBIT bereinigt um bestimmte Einmaleffekte aus Auswirkungen auf das Ergebnis aus Kaufpreisallokationen, Transaktionskosten, nachlaufende Aufwendungen in 2021 für den IPO in 2020, OneSAPnow-bezogene Einmaleffekte sowie andere Einmaleffekte.

³ Der UN Global Compact ist die weltweit größte Initiative für eine nachhaltige und verantwortungsvolle Unternehmensführung.

Aktionärsstruktur der HENSOLDT AG zum 31. Dezember 2022

In 2021 wurde zwischen dem italienischen Raumfahrt- und Rüstungskonzern Leonardo S.p.A., Italien, ("Leonardo") und der Square Lux Holding II S.à r.l., Luxemburg, ("Square Lux") einer Portfoliogesellschaft, die von Fonds kontrolliert wird, die von Kohlberg Kravis & Roberts & Co. L.P. oder deren verbundenen Unternehmen ("KKR") beraten werden, ein Aktienkaufvertrag zur Übernahme von 25,1 % der Aktien der HENSOLDT AG geschlossen. Der Aktienkaufvertrag vom 24. April 2021 wurde am 3. Januar 2022 nach Erfüllung von aufschiebenden Bedingungen vollzogen und die korrespondierenden Stimmrechtsmitteilungen am 4. Januar 2022 veröffentlicht. Am 2. März 2022 hat die Square Lux ihren Anteil auf rund 8,3 % reduziert. Mit der Veräußerung der verbliebenen Anteile am 1. April 2022 schied Square Lux vollständig als Aktionärin der HENSOLDT AG aus.

6.3 Analysten-Coverage

Zum Jahresende 2022 beobachteten und bewerteten die folgenden namhaften nationalen und internationalen Banken und lokalen Research-Häuser die HENSOLDT-Aktie:

• Agency Partners
• Bank of America Securities
• Citigroup
• Deutsche Bank
• J.P. Morgan
• Kepler Cheuvreux
• ODDO BHF
• Warburg Research

Zum Jahresende 2022 sprachen insgesamt fünf der acht Analysten eine Kaufempfehlung aus. Drei Analysten stuften die Aktie mit "Halten" ein und keiner der Analysten sprach eine Verkaufsempfehlung aus. Der durchschnittliche Zielkurs lag bei 27,29 € pro Aktie und entspricht damit einem möglichen Kurspotential gegenüber dem Jahresendstand von 22,10 € pro Aktie von 23,5 %. Positiv bewerten die Analysten die weiteren mittel- und langfristigen Wachstumsaussichten sowie die aktuelle Entwicklung der Sicherheits- und Verteidigungsindustrie.

Die HENSOLDT AG veröffentlicht eine Consensus-Schätzung der Analysten mit den wichtigsten Kennzahlen. Die Übersicht ist auf der Website von HENSOLDT unter https://investors.hensoldt.net einsehbar.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 8

Nicht darin enthalten sind die Zugänge im Geschäftsjahr bei den aktivierten Entwicklungskosten in Höhe von 55 Mio. € (Vorjahr: 66 Mio. €), wobei die Schwerpunkte der aktivierten Entwicklungskosten im Segment Sensors insbesondere bei Marine- und Bodenradarprogrammen sowie beim Bereich Freund-/Feindkennung liegen. Im Segment Optronics sind die Zugänge vor allem auf Boden- und Seeprogramme zurückzuführen. Dies entspricht einer Aktivierungsquote von 60,6 % (Vorjahr: 67,8 %) bezogen auf die gesamten Forschungs- und Entwicklungskosten in Höhe von 91 Mio. € (Vorjahr: 97 Mio. €). Die Abschreibungen auf die aktivierten Entwicklungskosten betrugen im Geschäftsjahr 21 Mio. € (Vorjahr: 16 Mio. €) und sind in den Umsatzkosten erfasst.

6 HENSOLDT am Kapitalmarkt⁸

Der Aktienkurs der HENSOLDT AG stieg im Geschäftsjahr 2022 signifikant gegenüber dem Vorjahr und erreichte zwischenzeitlich bei 30,25 € ein neues Allzeithoch. Zum Jahresende 2022 notierte die Aktie bei 22,10 € und damit 76,5 % über dem Schlusskurs des Vorjahres.

6.1 Aktienmärkte und Kursentwicklung der HENSOLDT Aktie

Das Börsenjahr 2022 war allgemein geprägt von verschiedenen Belastungsfaktoren. Der Krieg Russlands gegen die Ukraine, Unsicherheiten bei der Energieversorgung in Europa, hohe Inflationsraten, eine restriktivere Geldpolitik der Notenbanken sowie Sorgen um eine globale Rezession hatten maßgeblichen Einfluss auf die Entwicklung der Aktienmärkte. So gerieten auch die deutschen Indizes DAX und SDAX mit Beginn des Krieges in der Ukraine stark unter Druck und gaben bis Anfang März spürbar nach. In den Folgemonaten blieb die Kursentwicklung der Indizes volatil mit zwischenzeitlichen Kurserholungen. Anhaltende Konjunktursorgen und Zinserhöhungen der Notenbanken sorgten zwischen Juni bis Oktober für weitere spürbare Kursrückgänge insbesondere beim SDAX. Angetrieben von leicht sinkenden Inflationsraten starteten die Indizes zum Jahresende eine Kurserholung und dämmten damit die Verluste auf Jahressicht etwas ein. Der DAX erzielte im Berichtsjahr 2022 einen Kursrückgang von 12,3 %, der SDAX verlor 28,9 %.

Die HENSOLDT-Aktie startete mit einem Kurs von 12,42 € in das Jahr 2022 und entwickelte sich in den ersten Handelstagen zunächst in einer engen Handelsspanne seitwärts. Das Jahrestief bei 11,56 € Mitte Februar lag nur geringfügig unter dem Eröffnungskurs. Ende Februar folgte dann ein sprunghafter Anstieg des Aktienkurses. Die von Bundeskanzler Scholz ausgerufene Zeitenwende in Reaktion auf den Beginn des Ukrainekrieges sowie die Ankündigung der Schaffung eines Sondervermögens von 100 Mrd. € zur Ausrüstung der Bundeswehr und die Verpflichtung der deutschen Regierung, nachhaltig mehr als 2 % des Bruttoinlandsproduktes in den Verteidigungshaushalt zu investieren, führten nach Einschätzung von HENSOLDT innerhalb kurzer Zeit zu einem massiven Kursanstieg. So markierte die HENSOLDT-Aktie Ende März ein neues Allzeithoch bei 30,25 €. Davon ausgehend entwickelte sich der Aktienkurs im restlichen Jahresverlauf vorwiegend in einer Handelsspanne zwischen rund 20,00 € und 27,00 €. Die HENSOLDT-Aktie entzog sich damit dem allgemeinen, negativen Markttrend und ging zum Jahresende mit einem Kurs von 22,10 € aus dem Handel. Dies entspricht einem Kursplus von 76,5 % gegenüber dem Vorjahresschlusskurs.

Weitere relevante Meilensteine für die HENSOLDT-Aktie im Geschäftsjahr 2022 waren der am 3. Januar 2022 vollzogene Anteilserwerb des italienischen Raumfahrt- und Rüstungskonzerns Leonardo S.p.A. an der HENSOLDT AG sowie das vollständige Ausscheiden der Investmentgesellschaft KKR als Großaktionär der HENSOLDT AG Anfang April 2022.

Im Rahmen der turnusgemäßen Überprüfung der Indexzusammensetzung wurde die HENSOLDT AG von der Deutschen Börse zum 20. Juni 2022 in den SDAX-Index sowie in den TecDAX-Index aufgenommen. Maßgeblicher Grund hierfür war die im Vergleich zu anderen Unternehmen gestiegene Marktkapitalisierung auf Basis des Streubesitzes.

6.2 Aktionärsstruktur

Zum 31. Dezember 2022 sind die Bundesrepublik Deutschland über die Kreditanstalt für Wiederaufbau ("KfW") mit einem Anteil von 25,1 % sowie Leonardo S.p.A., Italien, ebenfalls mit einem Anteil von 25,1 % an der HENSOLDT AG beteiligt.

Mit einem Anteil von mehr als 5,0 % zählt darüber hinaus der institutionelle Investor Lazard Asset Management LLC (5,5 % per Stimmrechtsmitteilung vom 4. April 2022 ) zu den Großaktionären der Gesellschaft.

Der Streubesitz lag zum Jahresende bei rund 49,8 %. Die Definition des Streubesitzes bezieht sich dabei auf den Leitfaden zu den Aktienindizes der Deutsche Börse AG.

⁸ Das Kapitel "HENSOLDT am Kapitalmarkt" enthält freiwillige Angaben und ist daher ungeprüft

II Wirtschaftsbericht

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1 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

1.1 Gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen

In ihrer Pressemitteilung zur wirtschaftlichen Lage in Deutschland im Januar 2023 veröffentlichte die Bundesregierung für 2022 einen Anstieg des preisbereinigten deutschen Bruttoinlandsprodukts (im Folgenden kurz: "BIP") von 1,9 %. Trotz des Krieges Russlands gegen die Ukraine und der Energiekrise hat sich die deutsche Wirtschaft im dritten Jahr der COVID-19-Pandemie weiter erholt. Das BIP-Wachstum in 2022 reichte nahezu aus, um den Stand vor der COVID-19- Pandemie im Jahr 2019 zu erreichen. Die konjunkturelle Entwicklung war im Jahr 2022 vor allem geprägt vom Krieg Russlands gegen die Ukraine und den damit zusammenhängenden extremen Energiepreiserhöhungen. Hinzu kamen Material- und Lieferengpässe, massiv steigende Preise für weitere Güter wie Nahrungsmittel sowie der Fachkräftemangel und die andauernde, wenn auch sich abschwächende COVID-19-Pandemie. Nach den bisherigen Erkenntnissen hat das BIP im 4. Quartal 2022 gegenüber dem Vorquartal wieder abgenommen. Die Liefer- und Transportengpässe schlugen sich zudem weiterhin in starken Preissteigerungen bei der Erzeugung und den Importen von Vorleistungsgütern nieder.

Im Jahr 2022 nahm die Wertschöpfung im Vergleich zum Vorjahr in nahezu allen Wirtschaftsbereichen zu. Auf der Nachfrageseite lagen die preisbereinigten privaten Konsumausgaben 2022 beträchtlich über dem niedrigen Niveau des Vorjahres und waren somit die wichtigste Wachstumsstütze der deutschen Wirtschaft. Die Konsumausgaben des Staates erhöhten sich 2022 nach zwei von der COVID-19-Pandemie geprägten Jahren vergleichsweise moderat. Die Ausrüstungsinvestitionen stiegen ebenfalls im Vergleich zum Vorjahr an. Der Außenhandel nahm im Vergleich zum Vorjahr zu, wobei sowohl die Exporte als auch Importe von Waren und Dienstleistungen zulegten. Gleichzeitig konnte eine positive Entwicklung am Arbeitsmarkt im Jahr 2022 verzeichnet werden. Die Arbeitnehmerentgelte nahmen im Jahr 2022 deutlich zu, wohingegen die Unternehmens- und Vermögenseinkommen leicht zurückgingen.

Im internationalen Vergleich fiel das Wachstum der deutschen Wirtschaft voraussichtlich geringer aus als in den anderen europäischen Staaten. Insgesamt war das Wirtschaftswachstum in 2022 widerstandsfähiger als erwartet, angesichts des großen negativen Schocks durch den Krieg Russlands gegen die Ukraine. Die weltweiten Maßnahmen zur Eindämmung der Inflation und der Krieg Russlands gegen die Ukraine werden auch in 2023 entscheidende Faktoren für die weitere wirtschaftliche Entwicklung sein. Trotz dieser Faktoren war das reale BIP in zahlreichen Volkswirtschaften überraschend stark. Dies ist vor allem auf einen stärkeren Anstieg als erwartet beim privaten Verbrauch, Investitionen angesichts angespannter Arbeitsmärkte und hoher staatlicher Unterstützungen zurückzuführen. Zusätzlich verringerten der teilweise Rückgang der Engpässe und der Transportkosten den Druck auf die Rohstoffpreise.

Der Weltwirtschaftsausblick des Internationalen Währungsfonds ("IWF") vom Januar 2023 geht für die globale Wirtschaft von einem Wachstum in 2023 von 2,9 % (2022: 3,4 %) aus, was einer Erhöhung um 0,2 Prozentpunkte im Vergleich zur Prognose von Oktober 2022 entspricht.

Der Rückgang des globalen Wachstums im Jahr 2023 wird vermutlich vor allem im Zuge der Bekämpfung von Inflation und des Ukrainekrieges von den fortschrittlichen Volkswirtschaften beeinflusst werden. Während für die Schwellen- und Entwicklungsländer mittelfristig ein leichter Anstieg erwartet wird, wird für die fortschrittlichen Volkswirtschaften ein Wachstumsrückgang in 2023 prognostiziert. Das Wachstum in den USA wird sich 2023 voraussichtlich auf 1,4 % (2022: 2,0 %) belaufen. Für die Eurozone wird 2023 ein Anstieg um 0,7 % (2022: 3,5 %) erwartet. Das Wachstum in China soll sich auf 5,2 % (2022: 3,0 %) erhöhen.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 10

6.4 Investor Relations – Kommunikation mit dem Kapitalmarkt

HENSOLDT strebt einen transparenten und kontinuierlichen Dialog mit den Kapitalmarktteilnehmern an. Deshalb ist es HENSOLDT ein wichtiges Anliegen, die Beziehungen zu Investoren, Analysten und Finanzjournalisten durch Einzelgespräche, Telefonate, Roadshows, Konferenzen sowie (sofern möglich) Unternehmensbesuche stetig zu vertiefen und das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer in HENSOLDT auszubauen. Im Geschäftsjahr 2022 hielt der Vorstand im Anschluss an die Veröffentlichung der vorläufigen Ergebnisse für das Geschäftsjahr 2021, der Ergebnisse für das erste Quartal, das erste Halbjahr sowie für die 9-Monats-Geschäftszahlen jeweils einen Analyst- und Investor-Call und präsentierte den Kapitalmarktteilnehmern sowohl die jüngsten strategischen Entwicklungen des Konzerns, den aktuellen Geschäftsverlauf als auch die Wachstumsperspektiven.

Am 14. Dezember 2022 veranstaltete das Management von HENSOLDT einen Kapitalmarkttag. Hierbei hat HENSOLDT einen umfassenden Einblick in die strategische Ausrichtung und Mittelfristplanung präsentiert und den Teilnehmern gezielt die Möglichkeit gegeben, persönliche Gespräche mit dem Management von HENSOLDT zu führen.

6.5 Hauptversammlung

Am 13. Mai 2022 fand die zweite ordentliche Hauptversammlung der HENSOLDT AG statt. Aufgrund der COVID-19- Pandemie wurde die Veranstaltung rein virtuell ohne physische Präsenz der Aktionäre durchgeführt. Über ein Aktionärsportal konnten die Teilnehmer die Veranstaltung per Videoübertragung live im Internet verfolgen, ihre Stimmrechte ausüben und im Vorfeld der Versammlung Fragen einreichen. Sämtliche eingereichten Fragen wurden vom Vorstand der HENSOLDT AG beantwortet. Die Aktionäre stimmten allen Tagesordnungspunkten mit großen Mehrheiten zu. Dabei wurden Giovanni Soccodato (Chief Strategic Equity Officer bei Leonardo S.p.A.), Letizia Colucci (General Managerin der Med-Or Leonardo Foundation) sowie Reiner Winkler (bis 31. Dezember 2022 CEO der MTU Aero Engines AG) in den Aufsichtsrat gewählt. Sie folgten unmittelbar auf die bisherigen Aufsichtsratsmitglieder Prof. Wolfgang Ischinger, Christian Ollig und Claire Wellby, die jeweils erklärt hatten, ihre Mandate mit Ablauf der Hauptversammlung am 13. Mai 2022 niederzulegen. Die Aktionäre folgten auch dem Vorschlag von Aufsichtsrat und Vorstand, eine Dividende in Höhe von 0,25 € pro Aktie auszuschütten. Alle Abstimmungsergebnisse finden sich auf der Website von HENSOLDT unter https://investors.hensoldt.net im Bereich "Investors".

6.6 Stammdaten und Eckdaten zur Aktie im Geschäftsjahr 2022

ISIN:	DE000HAG0005
WKN:	HAG000
Symbol:	HAG
Börsennotierung:	Frankfurter Wertpapierbörse
Börsensegment:	Regulierter Markt (Prime Standard)
Indexmitgliedschaft:	Seit Juni 2022 Mitglied im SDAX- sowie TecDAX-Aktienindex
Designated Sponsor:	Oddo BHF
Anzahl Aktien:	105.000.000
Aktiengattung:	Inhaberaktien ohne Nennwert (Stückaktien)
Höchstkurs im Xetra-Handel in €:	30,25 (25. März 2022)
Tiefstkurs im Xetra-Handel in €:	11,56 (22. Februar 2022)
Schlusskurs im Xetra-Handel (30. Dezember 2022) in €:	22,10
Marktkapitalisierung (30. Dezember 2022) in €:	2,321 Milliarden
Streubesitz (31. Dezember 2022):	49,8 %

2 Geschäftsverlauf

Der Krieg Russlands gegen die Ukraine stellt eine Zäsur dar, wie wir sie in Europa seit dem Kalten Krieg nicht mehr erlebt haben. Dieser Umbruch der globalen Ordnung wird tiefe Spuren hinterlassen – in der Politik, der Wirtschaft und bei den Menschen. Die von der Bundesregierung der Bundesrepublik Deutschland, dem Hauptkunden der HENSOLDT-Gruppe, ausgerufene Zeitenwende in der Sicherheitspolitik birgt für HENSOLDT umfangreiche Chancen.

Für das Jahr 2022 ergaben sich hieraus noch keine wesentlichen Effekte für das Projektgeschäft von HENSOLDT. Von den von HENSOLDT definierten und auf Initiativen der Deutschen Bundesregierung basierenden "Schwerpunktbereichen"⁹ konnten insoweit bereits Aufträge aus dem "Schwerpunktbereich 1" verzeichnet werden, als in der zweiten Jahreshälfte 2022 unter anderem kurzfristig erste Lieferungen beispielsweise von TRML-4D-Radaren für das Luftverteidigungssystem IRIS-T SLM in die Ukraine vollzogen wurden. Weitere Lieferungen sollen in 2023 zügig erfolgen.

Die COVID-19-Pandemie hat nach wie vor das Geschäft der HENSOLDT-Gruppe als Anbieter von Verteidigungs- und Sicherheitselektroniklösungen nicht wesentlich beeinflusst.

Im Zuge einer langfristigen Nachfolgeplanung hat der Aufsichtsrat im März 2022 der vorzeitigen einvernehmlichen Beendigung der Bestellungen von Axel Salzmann (CFO) und Peter Fieser (CHRO) als Vorstandsmitglieder zugestimmt. Axel Salzmann ist zum 30. Juni 2022 aus dem Vorstand ausgeschieden. Christian Ladurner, vormals Head of Group Controlling & Investor Relations, hat das Amt des CFO zum 1. Juli 2022 übernommen. Peter Fieser ist zum 30. September 2022 aus dem Vorstand ausgeschieden. Dr. Lars Immisch, vormals Executive Vice President HR in der Division Defence and Space der Airbus-Gruppe, hat das Amt des CHRO zum 1. Oktober 2022 übernommen.

HENSOLDT Nexeya France S.A.S. ("Nexeya"), eine französische Tochtergesellschaft der HENSOLDT AG, sowie ein Teil ihrer Tochtergesellschaften, wurden Mitte August 2022 Opfer eines ernsthaften Cyberangriffs auf die IT-Infrastruktur. In enger Zusammenarbeit mit den zuständigen Behörden wurde umgehend eine umfassende Untersuchung des Vorfalls eingeleitet. Nexeya konnte seit Anfang September wieder weitgehend zum normalen Tagesgeschäft zurückkehren. Die IT-Infrastruktur und Daten anderer Gesellschaften der HENSOLDT-Gruppe waren nicht betroffen.

Insgesamt war das operative Geschäft von HENSOLDT im Geschäftsjahr 2022 von einer weiterhin positiven Entwicklung geprägt und es konnten starke Auftragseingänge verzeichnet werden. Das Segment Sensors profitierte insbesondere von Aufträgen für den Eurofighter (Servicevertrag C3) mit einem Vertragswert von 270 Mio. € sowie Beauftragungen im Rahmen des Eurofighter Halcon-Programms (175 Mio. €), Aufträgen für die Ausstattung der Mehrzweckfregatten F126 mit vier TRS-4D-Radaren mit einem Gesamtvolumen von 168 Mio. € und Auftragseingängen für das FCAS-Programm mit einem Vertragswert von 96 Mio. €. Im Segment Optronics konnten unter anderem Aufträge über Laser für den M1 Abrams in Höhe von 29 Mio. € verbucht werden. Die Umsatzerlöse konnten im Vergleich zum Vorjahr einen signifikanten Zuwachs von 15,8 % verzeichnen (1.707 Mio. €; Vorjahr: 1.474 Mio. €). Das Hochlaufen der wichtigsten Programme entwickelte sich dabei wie erwartet und es konnten wesentliche Meilensteine wie geplant erreicht werden. Die Zunahme des bereinigten EBITDAs (292 Mio. €; Vorjahr: 261 Mio. €) ergab sich hauptsächlich aus Volumen- und Projektmix-Effekten. Diese Effekte wurden teilweise durch niedrigere Projektmargen aus gestiegenen Umsätzen mit einem geringeren Wertschöpfungsanteil kompensiert. Das Book-to-Bill-Verhältnis lag aufgrund des hervorragenden Auftragseingangs im Geschäftsjahr 2021 erwartungsgemäß unter dem Wert des Vorjahres, aber mit 1,2 weiterhin auf einem hohen Niveau.

Aufgrund der positiven Entwicklung konnte die in 2020 in Anspruch genommene revolvierende Kreditfazilität im Geschäftsjahr 2022 um weitere 150 Mio. € und damit gänzlich zurückgeführt werden.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 12

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1.2 Rahmenbedingungen in der Verteidigungs- und Sicherheitsbranche

Russlands Angriffskrieg gegen die Ukraine bestimmt unverändert das sicherheitspolitische Umfeld in Deutschland, der EU sowie der NATO. Für die zukünftige Ausrüstung der Bundeswehr werden die erforderlichen Ableitungen und Schlussfolgerungen gezogen und im laufenden sowie den folgenden Planungszyklen wird ein besonderes Augenmerk auf die zielgerichtete Nutzung der Erkenntnisse aus dem Ukrainekrieg gelegt. Die Fähigkeitsplanung der Bundeswehr ist entsprechend den NATO-Planungszielen nochmals verstärkt auf die Landes- und Bündnisverteidigung ausgerichtet. Für die Erfüllung der Planungsziele wurde das Sondervermögen Bundeswehr verabschiedet und weitere umfassende Maßnahmen zur Erhöhung der Einsatzbereitschaft und der Fokussierung auf die Landes- und Bündnisverteidigung im Rahmen einer kritischen Bestandsaufnahme wurden getätigt.

Für das Jahr 2023 wurde im Deutschen Bundestag der Verteidigungshaushalt in Höhe von ca. 50,1 Mrd. € im November 2022 beschlossen. Aus dem Sondervermögen sollen 2023 zusätzlich ca. 8,4 Mrd. € abfließen. In den darauffolgenden Jahren sollen mehr Mittel aus dem Sondervermögen ausgegeben werden und eine hohe Zahl an Projekten durch den Haushaltsausschuss des Deutschen Bundestages freigegeben werden. Der Verteidigungshaushalt wurde im Rahmen der Mittelfristigen Finanzplanung für die kommenden Jahre bis 2026 auf 50,1 Mrd. € festgesetzt. Bundeskanzler Olaf Scholz hatte in seinem Pressestatement bei seinem Besuch von HENSOLDT am 16. Januar 2023 bekräftigt, dass für eine konsequente Umsetzung der Zeitenwende langfristige Kooperationen mit der Verteidigungsindustrie zustande gebracht werden sollen. Der neue Bundesverteidigungsminister Boris Pistorius hat sich ebenfalls für eine Stärkung der nationalen Verteidigungsindustrie, konzertiert in Europa, ausgesprochen.

Nach längeren Verhandlungen wurde im Programm Future Combat Air System (FCAS), unter Beteiligung von drei Nationen, mit dem Start der Phase 1B ein wichtiger Meilenstein im Dezember 2022 erzielt. Insgesamt konnte die Zusammenarbeit mit den europäischen Partnern Frankreich, Großbritannien, den Niederlanden und Norwegen im Rahmen der laufenden Rüstungsprojekte fortgeführt werden. Die Rüstungsbeziehungen mit Finnland und Schweden wurden intensiviert. Beide Länder planen weiterhin einen gemeinsamen NATO-Beitritt.

Die bi- und multilaterale Rüstungskooperation hat angesichts der Sicherheitslage einen zusätzlichen Schub erhalten. Für den Bereich der bodengebundenen Luftverteidigung wurde die "European Sky Shield Initiative" unter deutscher Koordination am 13. Oktober 2022 begründet. Ziel der Initiative ist die Stärkung des europäischen Pfeilers in der gemeinsamen Luftverteidigung der NATO. Dafür sollen bereits vorhandene Fähigkeiten ausgebaut und existierende Fähigkeitslücken geschlossen werden. Dazu haben sich 15 Staaten zusammengeschlossen. Schweden ist der Initiative im Januar 2023 ebenfalls beigetreten. Die Staaten wollen die entsprechenden Systeme gemeinsam beschaffen, nutzen und warten.

Die Bundesrepublik Deutschland unterstützt die Ukraine auch weiterhin militärisch. Der Gesamtwert der im Zeitraum Januar bis 5. Dezember 2022 von der Bundesregierung erteilten Einzelgenehmigungen für die Ausfuhr von Rüstungsgütern beträgt knapp 2 Mrd.€. Bundeskanzler Olaf Scholz hatte im Rahmen der Berliner Sicherheitskonferenz am 30. November 2022 zugesagt, die wirtschaftliche, finanzielle, humanitäre sowie militärische Hilfe für die Ukraine weiterhin fortzuführen. Die Mittel für die Ertüchtigungsinitiative sollen für das Jahr 2023 bei insgesamt 2,2 Mrd. € liegen. Der neue Bundesverteidigungsminister Boris Pistorius hat bereits kurz nach der Entscheidung, Kampfpanzer aus Beständen der Bundeswehr in die Ukraine zu liefern, angekündigt, die durch alle Lieferungen entstehenden Lücken bei der Bundeswehr schnellstmöglich auffüllen zu wollen und dazu auch Gespräche mit der Verteidigungsindustrie zu führen.

Für HENSOLDT ergeben sich durch die sicherheitspolitische Lage, das Sondervermögen sowie die Investitionsmittel des Einzelplans 14 mannigfaltige Geschäftsmöglichkeiten in allen militärischen Dimensionen. Dennoch wirken sich aktuelle Rahmenbedingungen wie begrenzte Produktionskapazitäten, instabile Lieferketten, international hohe Nachfrage bei begrenztem Angebot, hohe Inflation und signifikante Wechselkursveränderungen potenziell nachteilig auf die Beschaffung von Rüstungsgütern aus.

^&quot;Schwerpunktbereich 1": Kontinuierliche Unterstützung der Ukraine durch die Deutsche Bundesregierung in Abstimmung mit EU-Initiativen und der "Ukraine Defense Contact Group" "Schwerpunktbereich 2": Spezielle Beschaffungsprojekte und anstehende Projekte im Kontext von NATO-/Europäischen Initiativen "Schwerpunktbereich 3": Sondervermögen Bundeswehr

Umsatzerlöse

Die Umsatzerlöse stiegen signifikant, was in erster Linie auf das Großprojekt PEGASUS und auf das gesteigerte Basisgeschäft im Segment Sensors zurückzuführen war.

Das starke Wachstum im Segment Sensors wurde in allen Divisionen erzielt. Wesentliche Treiber waren das luftgestützte PEGASUS-System zur elektronischen Signalaufklärung in der Division Spectrum Dominance & Airborne Solutions sowie Eurofighter-Radare in der Division Radar & Naval Solutions. In diesen Großprojekten konnten wesentliche Meilensteine wie geplant erreicht werden. Die Division Radar & Naval Solutions trug mit 38,3 % (Vorjahr: 41,6 %) und die Division Spectrum Dominance & Airborne Solutions mit 40,4 % (Vorjahr: 33,2 %) zu den Umsatzerlösen bei. Auf die Division Services & Aerospace Solutions entfielen 21,3 % (Vorjahr: 25,2 %) der Umsatzerlöse.

Im Segment Optronics waren die Haupttreiber im Umsatz die Produktlinien Ground Based Systems und Industrial Commercial Solutions sowie die südafrikanische Einheit. Der Rückgang im Vergleich zum Vorjahr ist im Wesentlichen auf temporäre Einschränkungen in den Lieferketten und zeitliche Verschiebungen bei der Versorgung mit Produktionsmaterial, vor allem bei bodengestützten Systemen, zurückzuführen. Dies führte zu einer Verschiebung der Umsatzrealisierung.

Book-to-Bill-Verhältnis

Das Book-to-Bill-Verhältnis lag aufgrund des hervorragenden Auftragseingangs im Geschäftsjahr 2021 erwartungsgemäß unter dem Wert des Vorjahres, aber mit 1,2 weiterhin auf einem hohen Niveau.

Im Segment Sensors konnte ein Book-to-Bill-Verhältnis von 1,2 erreicht werden. Dabei wurde ein Rückgang in den Divisionen Spectrum Dominance & Airborne Solutions und Radar & Naval Solutions teilweise durch Zuwächse in der Division Services & Aerospace Solutions kompensiert. Das hohe Book-to-Bill-Verhältnis im Vorjahr war geprägt von den Aufträgen im Zusammenhang mit dem luftgestützten PEGASUS-System zur elektronischen Signalaufklärung in der Division Spectrum Dominance & Airborne Solutions.

Auch im Segment Optronics lag das Book-to-Bill-Verhältnis bei 1,1, wenn auch auf niedrigerem Auftragseingangs- und Umsatzniveau. Der leichte Rückgang im Vergleich zum Vorjahr resultierte insbesondere aus hohen Auftragseingängen im Geschäftsjahr 2021 in den Produktlinien Ground Based Systems und Naval.

Auftragsbestand

Der Auftragsbestand auf Konzernebene konnte aufgrund eines Book-to-Bill-Verhältnisses von 1,2 im Segment Sensors und 1,1 im Segment Optronics gesteigert werden.

Im Segment Sensors war der anhaltende Anstieg im Vergleich zum 31. Dezember 2021 hauptsächlich auf die Auftragseingänge in den Divisionen Radar & Naval Solutions und Services & Aerospace Solutions zurückzuführen. Innerhalb des Segments Sensors entfielen ca. 54,4 % (Vorjahr: 53,0 %) des Auftragsbestands auf die Division Radar & Naval Solutions. Rund 32,3 % (Vorjahr: 39,0 %) entfielen auf die Division Spectrum Dominance & Airborne Solutions. Auf die Division Services & Aerospace Solutions entfielen rund 13,3 % (Vorjahr: 8,0 %).

Die Erhöhung im Segment Optronics im Vergleich zum 31. Dezember 2021 resultierte in erster Linie aus den Auftragseingängen in den Produktlinien Ground Based Systems, Naval, Industrial Commercial Solutions sowie der südafrikanischen Einheit.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 14

3 Vermögens-, Finanz- und Ertragslage

3.1 Ertragslage

Auftragseingang, Umsatzerlöse, Book-to-Bill-Verhältnis und Auftragsbestand

		Auftragseingang		Umsatzerlöse		Book-to-Bill		Auftragsbestand
		Geschäftsjahr		Geschäftsjahr		Geschäftsjahr			31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022		2021 % Delta	2022		2021 % Delta	2022	2021	Delta	2022	2021	% Delta
Sensors	1.675		2.774 -39,6 % 1.404		1.148	22,3 %	1,2x		2,4x -1,2 x	4.688	4.420	6,0 %
Optronics	333		405 -17,8 %	310	332	-6,7 %	1,1x		1,2x -0,1 x	692	676	2,3 %
Eliminierung/ Transversal/ Übrige	-15	-8		-7	-5					-13	-4
HENSOLDT	1.993		3.171 -37,2 % 1.707		1.474	15,8 %	1,2x		2,2x -1,0 x	5.366	5.092	5,4 %

Auftragseingang

Der Auftragseingang bewegte sich weiterhin auf sehr hohem Niveau. Im Geschäftsjahr 2022 konnten weitere signifikante Aufträge gewonnen werden. Aufgrund der herausragenden Auftragseingänge im Vorjahr, vor allem durch das Großprojekt PEGASUS, lag der Auftragseingang der HENSOLDT-Gruppe in 2022 hinter dem Vorjahr.

Der Auftragseingang im Segment Sensors war vom Servicevertrag C3 für den Eurofighter in der Division Services & Aerospace Solutions sowie von Aufträgen im Rahmen des Eurofighter Halcon-Programms in den Divisionen Radar & Naval Solutions und Spectrum Dominance & Airborne Solutions geprägt. Die Division Radar & Naval Solutions leistete mit Aufträgen für die Ausstattung der Fregatte 126 einen weiteren signifikanten Beitrag. Darüber hinaus konnten Aufträge im Zusammenhang mit der Demonstrator Phase 1B im FCAS-Programm (Future Combat Air System) gewonnen werden, die sich über alle Divisionen verteilen. Das Vorjahr beinhaltete Rekordaufträge im Zusammenhang mit dem luftgestützten PEGASUS-System zur elektronischen Signalaufklärung mit einem Vertragswert von 1,25 Mrd. € in der Division Spectrum Dominance & Airborne Solutions sowie dem Eurofighter Quadriga-Programm in den Divisionen Radar & Naval Solutions und Spectrum Dominance & Airborne Solutions. Innerhalb des Segments Sensors entfielen 44,0 % (Vorjahr: 29,2 %) auf die Division Radar & Naval Solutions. Auf die Division Spectrum Dominance & Airborne Solutions entfielen 21,4 % (Vorjahr: 60,0 %) des Auftragseingangs und 34,6 % (Vorjahr: 10,8 %) sind der Division Services & Aerospace Solutions zuzuordnen.

Der Auftragseingang im Segment Optronics im Geschäftsjahr 2022 war geprägt durch Auftragseingänge in den Produktlinien Ground Based Systems, Naval und Industrial Commercial Solutions sowie in der südafrikanischen Einheit. Der Vorjahreszeitraum beinhaltete hohe Auftragseingänge in den Produktlinien Ground Based Systems und Naval, die insgesamt zu einem Rückgang des Auftragseingangs im Jahresvergleich führten.

Demgegenüber stand eine Zunahme des Ertragsteueraufwands um 27 Mio. € auf 49 Mio. € zum 31. Dezember 2022 (Vorjahr: 22 Mio. €). Darin enthalten sind ein laufender Ertragsteueraufwand in Höhe von 13 Mio. € (Vorjahr: 20 Mio. €) und ein Anstieg des latenten Steueraufwandes in Höhe von 34 Mio. € (Vorjahr: 2 Mio. €). Haupttreiber bei den latenten Steuern waren die Auflösung von aktiven latenten Steuern auf Verlustvorträge und die Zuführung in den passiven latenten Steuern im Zusammenhang mit immateriellen Vermögensgegenständen sowie weitere Bewertungsdifferenzen. Der niedrigere laufende Steueraufwand ist auf die Nutzung von Verlustvorträgen und den unterschiedlichen Ergebnissen innerhalb der Organschaft zurückzuführen.

Ergebnis je Aktie

Das Ergebnis je Aktie verbesserte sich im Vergleich zum Vorjahr von 0,60 € auf 0,75 €, was hauptsächlich auf das höhere EBITDA, niedrigere Abschreibungen und ein leicht verbessertes Finanzergebnis zurückzuführen ist.

Der Vorstand beabsichtigt, dem Aufsichtsrat die Ausschüttung einer Dividende von 0,30 € je Aktie an die dividendenberechtigten Inhaber vorzuschlagen. Dies entspricht einer erwarteten Gesamtzahlung von rund 31,5 Mio. €. Die Zahlung der vorgeschlagenen Dividende ist abhängig von der Zustimmung der Hauptversammlung.

3.2 Vermögenslage

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021	% Delta
Langfristige Vermögenswerte	1.335	1.326	0,6 %
davon: Goodwill1	658	658	0,0 %
davon: Immaterielle Vermögenswerte	384	385	-0,1 %
davon: Sachanlagen	121	108	12,0 %
davon: Aktive latente Steuern	6	11	-43,7 %
Kurzfristige Vermögenswerte	1.644	1.629	0,9 %
davon: Vorräte	516	444	16,1 %
davon: Vertragsvermögenswerte	182	170	7,3 %
davon: Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	323	309	4,5 %
davon: Kurzfristige sonstige finanzielle Vermögenswerte	20	7	163,5 %
davon: Kurzfristige sonstige Vermögenswerte	133	167	-20,1 %
davon: Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	460	529	-13,1 %
Summe Aktiva	2.979	2.956	0,8 %

Zum 31. Dezember 2022 blieb das Vermögen des Konzerns mit einem leichten Anstieg von 0,8 % auf 2.979 Mio. € nahezu unverändert. Der leichte Anstieg resultierte insbesondere aus der Erhöhung der Vorräte um 72 Mio. € bzw. 16,1 % und wurde größtenteils durch einen Rückgang der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente von 69 Mio. € und der kurzfristigen sonstigen Vermögenswerte um 33 Mio. € kompensiert.

Der leichte Anstieg der langfristigen Vermögenswerte von 1.326 Mio. € zum 31. Dezember 2021 auf 1.335 Mio. € zum 31. Dezember 2022 war weitgehend auf einen Anstieg der Sachanlagen insbesondere auf Investitionen in Test-, Simulations- und Demonstrationsgeräte zurückzuführen. Die Immateriellen Vermögenswerte blieben nahezu unverändert, da die Zugänge im Geschäftsjahr 2022, die im Wesentlichen aktivierte Entwicklungskosten in Höhe von 55 Mio. € (Vorjahr: 66 Mio. €) beinhalteten, durch die Amortisierung von Vermögenswerten aus Akquisitionen und aktivierten Entwicklungskosten von insgesamt 59 Mio. € (Vorjahr: 82 Mio. €) leicht überkompensiert wurden.

Die kurzfristigen Vermögenswerte erhöhten sich im Geschäftsjahr 2022 um 15 Mio. € von 1.629 Mio. € zum 31. Dezember 2021 auf 1.644 Mio. € zum 31. Dezember 2022.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 16

Ergebnis¹⁰

		Ergebnis		Marge
	Geschäftsjahr			Geschäftsjahr
in Mio. €	2022	2021	% Delta	2022	2021
Sensors	233	194	20,0 %	16,6 %	16,9 %
Optronics	59	68	-14,2 %	18,9 %	20,5 %
Eliminierung/Transversal/Übrige	–	-2
Bereinigtes EBITDA	292	261	12,0 %	17,1 %	17,7 %
Abschreibungen	-103	-126	17,9 %
Einmaleffekte	-22	-9	-146,8 %
Ergebnis vor Finanzergebnis und Ertragsteuern (EBIT)	166	126	32,2 %	9,7 %	8,5 %
Finanzergebnis	-37	-41	10,2 %
Ertragsteuern	-49	-22	-122,6 %
Konzernergebnis	80	63	27,8 %	4,7 %	4,3 %
Ergebnis je Aktie (in €; unverwässert/verwässert)	0,75	0,60	24,3 %

Bereinigtes EBITDA

Das bereinigte EBITDA des Konzerns konnte im Vergleich zum Vorjahr signifikant gesteigert werden, was hauptsächlich auf Volumeneffekte und einen vorteilhaften Projekt-Mix zurückzuführen war. Diese Effekte wurden teilweise durch niedrigere Projektmargen aus gestiegenen Umsätzen mit einem geringeren Wertschöpfungsanteil und für Projekte im Anfangsstadium des Lebenszyklus sowie durch höhere Forschungs- und Entwicklungskosten und Funktionskosten kompensiert.

Das Segment Sensors hat die Entwicklung des bereinigten EBITDA im Konzern wesentlich geprägt. Die Volumeneffekte im Segment Sensors waren dabei auf die gestiegenen Umsätze für PEGASUS und auf das gesteigerte Basisgeschäft zurückzuführen. Gleichzeitig wies das Großprojekt PEGASUS im Geschäftsjahr 2022 ein gesteigertes Volumen aus dem Geschäft mit geringem Wertschöpfungsanteil auf. Der vorteilhafte Projektmix war vor allem in der Division Radar & Naval Solutions zu verzeichnen.

Im Segment Optronics war ein Rückgang gegenüber dem Vorjahr zu verzeichnen. Dies war unter anderem auf zeitliche Verzögerungen bei der Materialversorgung zurückzuführen. Durch diese Verzögerungen ergaben sich Verschiebungen in der Umsatzrealisierung, die sich entsprechend auf das bereinigte EBITDA auswirkten. Des Weiteren ist der Rückgang auf die Erschließung neuer Geschäftsfelder und damit verbundenen höheren Funktionskosten zurückzuführen.

Ergebnis vor Finanzergebnis und Ertragsteuern (EBIT)

In den Abschreibungen ergab sich ein Rückgang hauptsächlich aufgrund niedrigerer Abschreibungen auf erworbene immaterielle Vermögenswerte im Vergleich zum Vorjahr. Teilweise wurde dieser Rückgang durch höhere Abschreibungen auf aktivierte Entwicklungskosten kompensiert.

Der Anstieg der Einmaleffekte¹¹ resultierte hauptsächlich aus Aufwendungen im Rahmen der langfristigen Nachfolgeplanung zur Besetzung des Vorstands sowie aus Aufwendungen zur Bewältigung des Cyberangriffs auf die französische Tochtergesellschaft Nexeya.

Konzernergebnis

Die Verbesserung des Finanzergebnisses war hauptsächlich auf niedrigere Zinsaufwendungen aufgrund der verbesserten Kapitalstruktur zurückzuführen. Gegenläufig wirkte sich die Auflösung der abgegrenzten Transaktionskosten für die revolvierenden Kreditlinie im Rahmen der Anpassung der Kreditvereinbarung aus.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 15

¹⁰ Die Margen errechnen sich durch den Bezug auf die jeweiligen Umsatzerlöse.

¹¹ Definiert als "Transaktionskosten, nachlaufende Aufwendungen in 2021 für den IPO in 2020, OneSAPnow-bezogene Einmaleffekte sowie andere Einmaleffekte".

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021	% Delta
Eigenkapital	616	417	48,0 %
davon: Gezeichnetes Kapital / Kapitalrücklage3	577	642	-10,1 %
davon: Sonstige Rücklagen1	82	-65	> 200 %
davon: Gewinnrücklagen1,2,3	-55	-171	67,7 %
Langfristige Schulden	1.160	1.284	-9,7 %
davon: Langfristige Rückstellungen	282	497	-43,2 %
davon: Langfristige Finanzierungsverbindlichkeiten	619	622	-0,6 %
davon: Langfristige Leasingverbindlichkeiten	140	139	0,3 %
davon: Passive latente Steuern	94	4	> 200 %
Kurzfristige Schulden	1.203	1.255	-4,1 %
davon: Kurzfristige Rückstellungen	181	188	-4,0 %
davon: Kurzfristige Finanzierungsverbindlichkeiten	12	166	-92,6 %
davon: Kurzfristige Vertragsverbindlichkeiten	488	500	-2,3 %
davon: Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	379	269	40,9 %
davon: Kurzfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	4	10	-64,1 %
davon: Kurzfristige sonstige Verbindlichkeiten	101	94	7,3 %
Summe Passiva	2.979	2.956	0,8 %

¹Anpassung der Vorjahreswerte für Cashflow-Hedges um +5 Mio. € in den sonstigen Rücklagen und um -5 Mio. € in den Gewinnrücklagen

²Anpassung der Vorjahreswerte aufgrund einer Kaufpreisanpassung nach dem Bewertungszeitraum um +6 Mio. € ³Anpassung der Vorjahreswerte um -60 Mio. € für die Auflösung der Kapitalrücklage und um +60 Mio. € für die Einstellung in die Gewinnrücklagen. Die Dividendenzahlung in Höhe von -14 Mio. € wird - abweichend vom Vorjahresausweis - der Gewinnrücklage belastet

Zum 31. Dezember 2022 erhöhten sich die Passiva nur unwesentlich um 23 Mio. € oder 0,8 % auf 2.979 Mio. € gegenüber 2.956 Mio. € zum 31. Dezember 2021.

Dieser Anstieg war in erster Linie auf eine Erhöhung des Eigenkapitals um 200 Mio. € auf 616 Mio. € zurückzuführen. Der Hauptgrund für diesen Anstieg war die Erhöhung der sonstigen Rücklagen um 148 Mio. €, welcher insbesondere auf die stichtagsbezogene Anpassung der Rückstellungen für Altersvorsorgeleistungen gemäß den versicherungsmathematischen Berechnungen zurückzuführen war. Zudem reduzierten sich die negativen Gewinnrücklagen in Folge des auf die HENSOLDT AG entfallenden positiven Konzernergebnisses in Höhe von 78 Mio. € sowie durch 65 Mio. € Zuführung aus der Auflösung der Kapitalrücklage. Demgegenüber stand die Dividendenzahlung in Höhe von 26 Mio. €.

Die langfristigen Schulden verringerten sich um 125 Mio. € von 1.284 Mio. € zum 31. Dezember 2021 auf 1.160 Mio € zum 31. Dezember 2022, was in erster Linie auf den Abbau der langfristigen Rückstellungen zurückzuführen war. Haupttreiber war der durch höhere Zinsen bedingte Abbau der Rückstellungen für Altersvorsorgeleistungen um 204 Mio. € auf 241 Mio. €. Damit verbunden war ein entsprechender gegenläufiger Aufbau der passiven latenten Steuern um 90 Mio. € auf 94 Mio. €, der insbesondere aus der Auflösung der aktiven latenten Steuern und dem dadurch geringeren Saldierungspotential resultiert.

Die kurzfristigen Schulden verringerten sich um 52 Mio. € von 1.255 Mio. € zum 31. Dezember 2021 auf 1.203 Mio. € zum 31. Dezember 2022. Der Hauptgrund für diesen Rückgang war die vollständige Rückführung der revolvierenden Kreditfazilität in Höhe von 150 Mio. €. Darüber hinaus verminderten sich die kurzfristigen Vertragsverbindlichkeiten, die kurzfristigen Rückstellungen sowie die kurzfristigen sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten. Diese Rückgänge wurden zum Teil durch einen Anstieg der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 110 Mio. € kompensiert.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 18

Die Erhöhung der Vorräte, Vertragsvermögenswerte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und kurzfristigen sonstigen finanziellen Vermögenswerte wurde teilweise durch den Rückgang der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sowie der kurzfristigen sonstigen Vermögenswerte kompensiert. Die Erhöhung der Vertragsvermögenswerte und der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen resultierte hauptsächlich aus der planmäßigen Erreichung von Meilensteinen bei Großprojekten und der damit einhergehenden Realisierung eines erheblichen Geschäftsvolumens im vierten Quartal des Geschäftsjahres. Ebenso wurden die Vorräte insbesondere vor dem Hintergrund des hohen Auftragsbestands sowie der aktuellen, temporären Lieferkettenstörungen aufgebaut. Der Anstieg der kurzfristigen sonstigen finanziellen Vermögenswerte ist insbesondere auf Darlehensvergaben an nichtkonsolidierte Gesellschaften sowie weitere Fremdwährungsderivate, die im Zusammenhang mit laufenden Großprojekten abgeschlossen wurden, zurückzuführen. Die kurzfristigen sonstigen Vermögenswerte in Höhe von 133 Mio. € gegenüber 167 Mio. € zum 31. Dezember 2021 sanken hauptsächlich aufgrund geringerer geleisteter Anzahlungen für Lieferantenleistungen. Die Abnahme der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente in Höhe von 69 Mio. € ist zum einen mit 150 Mio. € primär auf die vollständige Rückführung der in 2020 in Anspruch genommenen revolvierenden Kreditfazilität, die Dividendenzahlung an die Aktionäre der HENSOLDT AG in Höhe von 26 Mio. € und auf planmäßige Zahlungen aus der Weiterleitung fälliger Beträge aus Factoring-Vereinbarungen an den Factoring-Geber in Höhe von 5 Mio. € zurückzuführen. Zum anderen wurde dieser Effekt teilweise durch den positiven Free Cashflow in Höhe von 143 Mio. € kompensiert.

3.3 Finanzlage

Grundzüge des Finanzmanagements

Das Finanzmanagement von HENSOLDT ist darauf ausgerichtet, finanzielle Stabilität, Flexibilität und insbesondere die jederzeitige Liquidität des Konzerns zu sichern. Es umfasst das Management der Finanzierungsstruktur der HENSOLDT-Gruppe, das Cash- und Liquiditätsmanagement und die Überwachung und Steuerung von Marktpreisrisiken wie Wechselkurs- und Zinsrisiken. Die Finanzierungsstruktur der HENSOLDT-Gruppe ermöglicht dabei den Erhalt finanzieller Handlungsspielräume zur Nutzung von Geschäfts- und Investitionschancen.

Kapitalstruktur des Konzerns

In Verbindung mit dem Börsengang ersetzte HENSOLDT seine bestehende Fremdfinanzierung durch eine neue Kreditvereinbarung, bestehend aus einem langfristigen Darlehen in Höhe von 600 Mio. € und einer revolvierenden Kreditfazilität in Höhe von 350 Mio. €. Im Geschäftsjahr 2021 wurden sowohl das langfristige Darlehen als auch die revolvierende Kreditfazilität um jeweils 20 Mio. € erhöht. Die revolvierende Kreditfazilität wurde im Geschäftsjahr 2022 um insgesamt 150 Mio. € zurückgeführt und somit zum Stichtag nicht mehr in Anspruch genommen. In 2022 wurden die Kreditkonditionen punktuell angepasst, siehe Anhangangabe "36.2 Finanzierungsverbindlichkeiten" im Konzernabschluss.

Die Verfügbarkeit und die Konditionen des langfristigen Konsortialkreditvertrags sind an die Einhaltung eines Financial Covenants gebunden, der sich auf das Verhältnis von Nettoverschuldung zum angepassten Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen im Sinne des Senior Facility Agreements bezieht. Im Geschäftsjahr 2022 wurden die Bedingungen der Finanzierung stets eingehalten. Im Falle eines Verstoßes sind die Finanzierungspartner berechtigt, den Konsortialkredit zu kündigen. Es gibt derzeit keine Anzeichen dafür, dass der Covenant in absehbarer Zeit nicht vollständig eingehalten werden kann.

Free Cashflow

Der Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit lag aufgrund der operativen Performance erneut auf sehr hohem Niveau. Die wesentlichen Effekte im Working Capital bedingt durch die Veränderung des Saldos aus Vertragsvermögenswerten und Vertragsverbindlichkeiten und einem Aufbau der sonstigen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten stehen im Wesentlichen im Zusammenhang mit der planmäßigen Umsetzung der Großprojekte PEGASUS und Eurofighter Common Radar System Mk1. Hier konnten im Geschäftsjahr 2022 wesentliche Meilensteine erreicht werden, die zu Kundenzahlungen und korrespondierenden Zahlungen an Lieferanten führten. Weiterhin wurden Vorbereitungen getroffen, um das gesteigerte Geschäftsvolumen zu bewerkstelligen.

Im Cashflow aus Investitionstätigkeit ergab sich eine Verringerung der Mittelabflüsse im Vergleich zum Vorjahr. Niedrigere Zahlungen für M&A-Aktivitäten und niedrigere Investitionen in immaterielle Vermögenswerte wurden teilweise durch höhere Investitionen in Sachanlagen kompensiert.

Zu den Investitionen gehören Sachinvestitionen für den Erwerb, die Modernisierung und die Instandhaltung von physischen Vermögenswerten wie Sachanlagen, sowie immateriellen Vermögenswerten wie Software oder Lizenzen. Darüber hinaus beinhalten die Investitionen Entwicklungskosten, die als selbst geschaffene immaterielle Vermögenswerte aktiviert wurden. Der Rückgang der Investitionen war hauptsächlich auf niedrigere aktivierte Entwicklungskosten zurückzuführen (siehe Abschnitt "I 5 Forschung und Entwicklung").

Bereinigter Free Cashflow vor Steuern und Zinsen

Der bereinigte Free Cashflow vor Steuern und Zinsen lag mit 219 Mio. € erneut auf sehr hohem Niveau. Im Vergleich zur außergewöhnlich starken Cash-Performance des Vorjahres ergab sich ein Rückgang um 33 Mio. €. Die Einmaleffekte 12 standen hauptsächlich im Zusammenhang mit der Dotierung des Planvermögens sowie Zahlungen im Rahmen der langfristigen Nachfolgeplanung zur Besetzung des Vorstands. Der Rückgang der Posten für Zinsen 13 , Ertragsteuern 14 und M&A-Aktivitäten¹⁵ war hauptsächlich auf niedrigere Mittelabflüsse aus M&A-Aktivitäten und niedrigere Zinszahlungen zurückzuführen, welche zum Teil durch höhere Ertragsteuern im aktuellen Berichtszeitraum kompensiert wurden.

Cashflow aus Finanzierungstätigkeit

Der Cashflow aus Finanzierungstätigkeit war geprägt durch die vollständige Rückzahlung der revolvierenden Kreditfazilität in Höhe von 150 Mio. € und hat sich im Vergleich zum Vorjahr verbessert. Die Vergleichsperiode des Vorjahres beinhaltete die teilweise Rückführung der revolvierenden Kreditfazilität in Höhe von 200 Mio. € sowie Mittelabflüsse durch die Verringerung sonstiger Finanzierungsverbindlichkeiten. Letztere betrafen im Wesentlichen planmäßige Zahlungen in Höhe von 86 Mio. € an eine Factoring-Gesellschaft für zum 31. Dezember 2020 erhaltene, aber noch nicht zur Weiterleitung an den Factoring-Geber fällige Zahlungen aus Factoring-Vereinbarungen. Des Weiteren lag die Dividendenzahlung an die Aktionäre der HENSOLDT AG im Geschäftsjahr 2022 mit 0,25 € je Aktie über der Dividendenzahlung des Vorjahres mit 0,13 € je Aktie.

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

Die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente bestanden zum 31. Dezember 2022 aus Bankguthaben in Höhe von 310 Mio. € (Vorjahr: 529 Mio. €) sowie kurzfristigen Termingeldern in Höhe von 150 Mio. € (Vorjahr: 0 Mio. €). Die Verminderung im Vergleich zum Vorjahr resultierte in erster Linie aus der vollständigen Rückführung der revolvierenden Kreditfazilität sowie der Dividendenzahlung an die Aktionäre der HENSOLDT AG. Teilweise kompensiert wurde dieser Rückgang durch den positiven Free Cashflow.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 20

Investitions- und Liquiditätsanalyse

		Geschäftsjahr
in Mio. €	2022	2021	Delta
Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit	244	299	-55
davon: Konzernergebnis	80	63	17
davon: Netto-Finanzierungsaufwendungen	27	33	-6
davon: Ertragssteueraufwand (+) / -ertrag (-)	49	22	27
davon: Vorräte	-75	-44	-31
davon: Vertragssalden	-25	111	-136
davon: Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	-13	-22	9
davon: Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	110	107	3
davon: Sonstige Vermögenswerte und Verbindlichkeiten	42	-83	124
Cashflow aus Investitionstätigkeit	-101	-117	16
davon: Erwerb / Aktivierung von Immateriellen Vermögenswerten und Sachanlagen	-95	-102	7
davon: Erwerb von Tochterunternehmen abzüglich erworbener liquider Mittel	-1	-12	11
Free Cashflow	143	182	-39
Einmaleffekte	35	12	23
Zinsen, Ertragsteuern und M&A-Aktivitäten	41	58	-17
Bereinigter Free Cashflow vor Steuern und Zinsen	219	252	-33
Cashflow aus Finanzierungstätigkeit	-214	-297	83
davon: Rückzahlung von Finanzierungsverbindlichkeiten gegenüber Banken	-150	-210	60
davon: Veränderung sonstiger Finanzierungsverbindlichkeiten	-19	-84	65
davon: Dividendenzahlungen	-26	-14	-13
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	460	529	-69

¹² Definiert als "Transaktionskosten, nachlaufende Aufwendungen in 2021 für den IPO in 2020, OneSAPnow-bezogene Einmaleffekte sowie andere Einmaleffekte".

¹³ Definiert als "Gezahlte Zinsen" (einschließlich Zinsen auf Leasingverbindlichkeiten), wie in der Konzern-Kapitalflussrechnung ausgewiesen.

¹⁴ Definiert als "Zahlungen / Rückerstattungen von Ertragsteuern", wie in der Konzern-Kapitalflussrechnung ausgewiesen. ¹⁵ Definiert als Summe von "Ergebnisanteile an Unternehmen, die nach der Equity-Methode bilanziert werden", "Einzahlungen aus dem Verkauf von Immateriellen Vermögenswerten und Sachanlagen", "Erwerb von assoziierten Unternehmen, sonstigen Beteiligungen und übrigen langfristigen Finanzanlagen", "Abgang von assoziierten Unternehmen, sonstigen Beteiligungen und übrigen langfristigen Finanzanlagen", "Erwerb von Tochterunternehmen abzüglich erworbener liquider Mittel" sowie "Sonstiger Cashflow aus Investitionstätigkeiten", wie in der Konzern-Kapitalflussrechnung ausgewiesen.

III Prognosebericht

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1 Entwicklung der gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen

Der IWF erwartet unverändert einen Anstieg der globalen Wirtschaftsleistung im Berichtsjahr 2022 von 3,4 %. Für 2023 prognostiziert der IWF ein Wachstum der Weltwirtschaft von 2,9 %. Diese, im Vergleich zum Oktober 2022 um 0,2 Prozentpunkte nach oben revidierte Prognose spiegelt insbesondere die kürzliche Wiedereröffnung der Volkswirtschaft China wider. Der jüngste Weltwirtschaftsausblick des IWF geht davon aus, dass der Kampf gegen die Inflation und der Krieg in der Ukraine die Wirtschaftstätigkeit in 2023 weiter belasten wird.

Für den Euroraum geht der IWF im Vergleich zu vorhergehenden Jahren von einem nachlassenden Wachstum von durchschnittlich 0,7 % aus. Im Vergleich zur letzten Prognose erfolgte eine Aufwärtskorrektur um 0,2 Prozentpunkte, was insbesondere auf schnellere Zinserhöhungen durch die Europäische Zentralbank sowie zusätzliche Ankündigungen von Maßnahmen zur Unterstützung der Kaufkraft in Form von Energiepreiskontrollen zurückzuführen ist. Im Jahr 2024 erwartet der IWF ein Wachstum von durchschnittlich 1,6 %.

Die bestehende Risikobilanz ist nach wie vor eher abwärts gerichtet, jedoch haben sich die nachteiligen Risiken seit der letzten Prognose vom Oktober 2022 verringert. Ein stärkerer Impuls durch die aufgestaute Nachfrage in zahlreichen Volkswirtschaften oder ein schnellerer Rückgang der Inflation ist denkbar. Auf der anderen Seite könnten schwerwiegende Gesundheitsprobleme in China die Erholung bremsen, eine Eskalation des Krieges in der Ukraine sowie eine Veränderung der globalen Finanzbedingungen könnten die Verschuldungsproblematik verschärfen. Kapitalmärkte könnten als Reaktion auf negative Inflationsnachrichten neu bewertet werden und der wirtschaftliche Fortschritt könnte durch eine weitere geopolitische Fragmentierung beeinträchtigt werden.

In den meisten Volkswirtschaften hat angesichts der Lebenshaltungskostenkrise eine nachhaltige Disinflation weiterhin Priorität. Da die restriktiven monetären Bedingungen und das geringere Wirtschaftswachstum die Finanz- und Schuldenstabilität möglicherweise beeinträchtigen, ist es notwendig, Instrumente zur Stabilisierung des Finanzsystems im Ganzen einzusetzen und den Rahmen der Umschuldung zu verstärken. Eine engere multilaterale Zusammenarbeit ist unabdingbar, um die Errungenschaften des regelbasierten multilateralen Systems zu bewahren, den Klimawandel durch die Begrenzung von Emissionen einzudämmen und umweltfreundliche Investitionen zu fördern.

2 Entwicklung in der Verteidigungs- und Sicherheitsbranche

Die weltweiten Militärausgaben stiegen 2021 das siebte Jahr in Folge und erreichten erstmals mehr als 2 Billionen US-Dollar ("USD"). Dies entsprach 2,2 % des globalen Bruttoinlandsprodukts. Nach NATO-Angaben haben alle NATO-Mitgliedsstaaten als Folge des russischen Angriffskrieges die Verteidigungsausgaben 2022 weiter erhöht. Auf dem NATO-Gipfel von Madrid im Juni 2022 haben sich die Staats- und Regierungschefs darauf geeinigt, bereits 2024 das NATO-2 %-Ziel erreichen zu wollen. Für 2022 gibt die NATO an, dass nur 9 der 29 Mitglieder diesen Wert erreichen.

Auch die Europäische Verteidigungsagentur (EDA, European Defence Agency) hat in ihrem am 8. Dezember 2022 veröffentlichten Defence Data Report 2020/2021 den langfristigen Trend höherer Verteidigungsausgaben ihrer 26 Mitgliedstaaten bereits vor dem Krieg Russlands gegen die Ukraine bestätigt. Erstmals überstiegen die Gesamtausgaben der Mitglieder im Jahr 2021 200 Mrd. €. Gegenüber dem historischen Tiefstand von 2014 sind die Verteidigungsausgaben 2021 um fast 52 Mrd. € gestiegen, was einem Anstieg von ca. 32 % entspricht. Dieser Trend wird sich erwartungsgemäß mit dem Krieg Russlands gegen die Ukraine weiter verstärken. Auch die EU-Kommission selbst will als Teil des Mid-Term-Reviews des Europäischen Verteidigungsfonds (EVF) 2023/2024 mit den Mitgliedstaaten eine mögliche Erhöhung des EVF-Budgets diskutieren.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 22

3.4 Gesamtbeurteilug

Der Vorstand bewertet die wirtschaftliche Leistung der HENSOLDT-Gruppe insgesamt positiv. Trotz des zeitweise herausfordernden Umfelds in Folge des Ukrainekrieges wurden die Ziele beim Umsatz voll erreicht. Der Auftragseingang bewegte sich weiterhin auf sehr hohem Niveau. Der Auftragseingang des Konzerns liegt aufgrund der herausragenden Auftragseingänge im Vorjahr unter dem Auftragseingang der Vergleichsperiode. Aufgrund der erreichten Steigerung des Geschäftsvolumens und der konsequenten Umsetzung von Maßnahmen zur Effizienzsteigerung hat das bereinigte EBITDA die Erwartungen voll erfüllt.

Die prognostizierten Leistungsindikatoren Auftragseingang, Umsatz und bereinigtes EBITDA konnten sowohl im Konzern als auch im Segment Sensors erreicht werden. Im Segment Optronics ergaben sich zeitliche Verzögerungen bei der Umsatzrealisierung aufgrund von temporären Lieferkettenengpässen, die sich entsprechend auf das bereinigte EBITDA auswirkten, so dass die prognostizierten Leistungsindikatoren nicht erreicht wurden. Ebenfalls ergaben sich dort im Auftragseingang zeitliche Verschiebungen ins Folgejahr.

Der Vorstand bewertet die Vermögenslage sowie die finanzielle Lage der HENSOLDT-Gruppe insgesamt positiv. Die Liquidität des Konzerns war zu jedem Zeitpunkt im Geschäftsjahr sichergestellt.

3 Prognose

Für das Geschäftsjahr 2023 erwartet das Management aufgrund von Budgeterhöhungen und ersten Aufträgen aus dem Sondervermögen ein moderates Wachstum des Auftragseingangs.

In der operativen Planung des Konzerns geht der Vorstand insbesondere aufgrund des unverändert hohen Auftragsbestands von einem moderaten organischen Umsatzwachstum zwischen 7 % und 10 % für das Geschäftsjahr 2023 aus.

Insgesamt erwartet das Management ein Book-to-Bill-Verhältnis auf Vorjahresniveau zwischen 1,1 und 1,2.

Für das Geschäftsjahr 2023 wird ein moderat steigendes bereinigtes EBITDA erwartet.

Für das Segment Optronics erwartet das Management aufgrund von Nachholeffekten in Folge temporärer Lieferkettenstörungen im Geschäftsjahr 2022 ein in Relation zum Segment Sensors stärkeres prozentuales Wachstum im Umsatz, im Auftragseingang und im bereinigten EBITDA.

Diese Erwartung unterstellt, dass die geopolitischen Spannungen durch den Krieg Russlands gegen die Ukraine nicht weiter zunehmen und dass die Herausforderungen aufgrund von temporären Lieferkettenengpässen und der COVID-19- Pandemie weiter zurückgehen.

Die Prognose hängt stark von den im Chancen- und Risikobericht genannten Gegebenheiten ab und basiert neben den oben dargestellten makroökonomischen Entwicklungen auf dem mehrjährigen Geschäftsplan des Konzerns. Dieser prognostiziert einen US-Dollar-Kurs von 1,13 \$/1,00 € und eine Inflationsrate von 2,5 % in Deutschland und Frankreich für die Planperiode. Darüber hinaus wird ein Anstieg der Personalkosten von 4,0 % in Deutschland, 4,0 % in Frankreich und 4,5 % für Großbritannien prognostiziert. Außerdem hängen die prognostizierten Volumina für Umsatzerlöse und Auftragseingang in hohem Maße von der Zuverlässigkeit und Stabilität der politischen Rahmenbedingungen ab.

In der Gesamtschau ist der Vorstand zuversichtlich, dass HENSOLDT an das erfolgreiche Geschäftsjahr 2022 anknüpfen kann und erwartet für das Geschäftsjahr 2023 eine erneut positive Entwicklung.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 24

Wie in Deutschland haben auch weitere NATO- und EU-Mitgliedstaaten ihre zukünftige militärische Ausrüstung aus den NATO-Planungszielen und dem bestehenden Kriegsszenario abgeleitet. Das auf dem NATO-Gipfel 2022 beschlossene neue strategische Konzept der NATO identifiziert Russland als die stärkste Bedrohung für die Sicherheit der Alliierten, befasst sich erstmals mit der Bedrohung durch China und schließt weiterhin Herausforderungen wie organisierten transnationalen Terrorismus, Cyber-Angriffe und hybride Konflikte ein. Auch im Bereich Innovationen wird die NATO mit der Etablierung des NATO Innovation Fund eine stärkere Rolle spielen und über die nächsten 15 Jahre 1 Mrd. € in Startups mit dem Schwerpunkt Dual-Use investieren.

Die hegemonialen Ansprüche Chinas im indo-pazifischen Raum haben die Sicherheitsvorsorge und Kooperation der Staaten in der Region erhöht. Gleichzeitig suchen die Staaten die Zusammenarbeit mit NATO-Mitgliedern im verteidigungsindustriellen Bereich. Australien will seine Verteidigungsausgaben von ca. 48,6 Mrd. AUS-Dollar ("AUD") in 2022/23 in den Jahren bis 2025/26 sukzessive auf ca. 55,5 Mrd. AUD erhöhen. Der Investitionsanteil steigt dabei von ca. 16,2 Mrd. AUD auf 19,4 Mrd. AUD. Australien hat auch signifikante militärische Unterstützung der Ukraine geleistet.

Japan hat ebenfalls bereits vor dem Krieg Russlands gegen die Ukraine begonnen, sich für industrielle Kooperation im Verteidigungsbereich zu öffnen. Mit der im Dezember 2022 offiziell verkündeten Zusammenarbeit im trilateralen Global Combat Air Program gemeinsam mit Großbritannien und Italien hat diese Öffnung einen Höhepunkt erreicht. Ziel ist es, parallel zum laufenden FCAS-Programm ein Kampfflugzeug der sechsten Generation bis 2035 zu entwickeln. Zudem soll der Verteidigungshaushalt in Japan 2023 von 5,2 Billionen Yen auf rund 6,5 Billionen Yen steigen. Die japanische Regierung plant, die Verteidigungsausgaben bis zum Jahr 2027 auf insgesamt 43 Billionen Yen anzuheben und den jährlichen Haushalt auf rund 9 Billionen Yen zu erhöhen, was etwa 2 % des Bruttoinlandsprodukts entspricht.

Das trilaterale Kampfflugzeugprogramm wird auch von Italien weiterhin mit signifikanten Finanzmitteln unterstützt. Aus dem italienischen Verteidigungsbudget sollen 2022 ca. 220 Mio. € und 2023 ca. 345 Mio. € in das Projekt fließen. Bis zu 50 % der Systemkomponenten sollen auf Elektronikkomponenten beruhen.

Frankreich und Großbritannien haben bereits vor dem Krieg Russlands gegen die Ukraine eine deutliche Verteidigungsbudgeterhöhung im Rahmen ihrer langfristigen Haushaltsplanungen angekündigt.

In Frankreich haben die Planungen für das neue militärische Planungsgesetz für den Zeitraum 2024 bis 2030 begonnen. Das Gesetz soll dem Parlament im März 2023 präsentiert werden und eine signifikante Erhöhung der Verteidigungsausgaben auf insgesamt 413 Mrd. € für die Gesamtperiode beinhalten. Auch dort stehen die Ableitungen aus dem Krieg Russlands gegen die Ukraine für die Überlegungen der zukünftigen Schwerpunktsetzung neben Munitionsvorräten, einem Fokus auf die Stärkung der verteidigungsindustriellen Basis sowie der Abschreckungsfähigkeit im Vordergrund. Dabei sollen auch Beschaffungsprozesse beschleunigt werden. Großbritanniens neuer Premierminister Rishi Sunak hat angekündigt, vor der nächsten Budgetverabschiedung den "Integrated Review" der Vorgängerregierungen zu überprüfen. Dennoch hat er sich verpflichtet, das NATO-2 %-Ziel zu halten.

Neben konventionellen Elementen zeigt sich im Ukrainekrieg die Bedeutung von digitalisierten Waffensystemen sowie datengetriebener Informationsüberlegenheit und elektronischer Kampfführung. In Ergänzung zu beinahe weltweit steigenden Verteidigungsbudgets entspricht HENSOLDTs Portfolio aktuellen wie künftigen Anforderungen an moderne Streitkräfte. Zukünftige Weiterentwicklungen in den genannten Segmenten inklusive Weltraum, gepaart mit dem Schließen elementarer Fähigkeitslücken im Bereich der Luftverteidigung, der persönlichen Ausstattung mit beispielsweise Nachtsichtbrillen und dem Zukauf zusätzlicher Einheiten in allen militärischen Dimensionen - insbesondere Schiffe, U-Boote, gepanzerte Fahrzeuge, Helikopter, Kampfflugzeuge - ergeben für HENSOLDT außerordentliches Wachstumspotential entsprechend seiner globalen Strategie. Die weltweite Sicherheitslage und neue industrielle und politische Kooperationen, besonders im indo-pazifischen genau wie im europäischen Raum, ergeben zusätzliche Marktchancen.

Zur Stärkung der verteidigungsindustriellen Basis haben die EU-Mitgliedstaaten weitere Maßnahmen umgesetzt. Als Sofortmaßnahme richteten die EU-Kommission, die Europäische Verteidigungsagentur und der Europäische Auswärtige Dienst die "Defence Joint Procurement Task Force" (DJPTF) ein, mit dem Ziel, die Mitgliedstaaten bei der Beschaffung kurzfristig benötigter Ausrüstung in ausgewählten Produktkategorien zu unterstützen. Dies wird ergänzt durch den EU-Verordnungsentwurf "European Defence Industry Reinforcement through common Procurement Act" (EDIRPA), welcher gemeinsame Beschaffungen der EU-Mitgliedstaaten mit EU-Mitteln in Höhe von bis zu 500 Mio. € fördern soll. Die Verordnung zu EDIRPA soll bereits im Januar 2023 verabschiedet werden und der Entwurf für eine Nachfolgeverordnung zum "European Defence Investment Programme" (EDIP) soll im ersten Halbjahr 2023 vorgestellt werden.

Die Bundesregierung plant für 2023 die Einführung eines Rüstungsexportkontrollgesetzes. Dies könnte Risiken hinsichtlich stärkerer Restriktionen bei Exporten in bestimmte Drittstaaten mit sich bringen. Gleichzeitig wird aber auch geplant, Drittstaaten wie z. B. Südkorea, Singapur oder Chile in den privilegierten Länderkreis der EU-/NATO-Staaten aufzunehmen, welches zu vereinfachten und schnelleren Genehmigungsentscheidungen führen würde.

Der operative und IT-gestützte Risikomanagementprozess berücksichtigt alle identifizierten Risiken aus den Konzerngesellschaften und besteht aus folgenden Schritten:

• Treffen von Annahmen und Zielen,
• Jährliche Validierung und Bestätigung der Risikotragfähigkeit und der Risikobereitschaft,
• Festlegung der Rollen und Verantwortlichkeiten,
• Identifizierung von Risiken und Chancen,
• Bewertung der Auswirkungen dieser identifizierten Risiken und Chancen,
• Reaktion in Form der Umsetzung geeigneter Maßnahmen,
• Konsolidierung und Aggregation der Einzelrisiken unter Berücksichtigung der Wechselwirkungen auf Corporate Ebene,
• Kontrolle der Wirksamkeit dieser Reaktionsmaßnahmen,
• regelmäßige Erstellung von Risikomanagement-Berichten.

Für die Identifizierung und Bewertung von Risiken müssen die Verantwortlichen in den verschiedenen Einheiten und Abteilungen der Gruppe die zentral vom ERM-Team definierten Verfahren befolgen.

Für die Bewertung von Risiken und Chancen auf Konzernebene verwendet HENSOLDT eine vordefinierte Bewertungsmatrix, die die folgenden Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsstufen umfasst.

Wahrscheinlichkeit in %	Min	Max	Risikomatrix (Kapitel IV.1.3)
Sehr unwahrscheinlich	– %	4,9 %	Gering
Unwahrscheinlich	5,0 %	24,9 %	Gering
Möglich	25,0 %	49,9 %	Mittel
Wahrscheinlich	50,0 %	74,9 %	Hoch
Sehr wahrscheinlich	75,0 %	100,0 %	Hoch
Auswirkungen auf Gruppenebene in Mio. €	Min	Max	Risikomatrix (Kapitel IV.1.3)
Niedrig	0	1	Gering
Mittel	1	2	Mittel
Hoch	2	5	Hoch
Sehr hoch	5	10	Hoch
Kritisch	10	200	Kritisch

Wahrscheinlichkeit in %	Min	Max	Risikomatrix (Kapitel IV.1.3)
Sehr unwahrscheinlich	– %	4,9 %	Gering
Unwahrscheinlich	5,0 %	24,9 %	Gering
Möglich	25,0 %	49,9 %	Mittel
Wahrscheinlich	50,0 %	74,9 %	Hoch
Sehr wahrscheinlich	75,0 %	100,0 %	Hoch
Auswirkungen auf Gruppenebene in Mio. €	Min	Max	Risikomatrix (Kapitel IV.1.3)
Niedrig	0	1	Gering
Mittel	1	2	Mittel
Hoch	2	5	Hoch
Sehr hoch	5	10	Hoch
Kritisch	10	200	Kritisch

Als Maßstab für die Beurteilung der finanziellen Auswirkung von Risiken wird auf Gruppenebene das bereinigte EBIT herangezogen. Neben den Risiken mit finanziellen Auswirkungen auf das bereinigte EBIT werden weitere finanzielle Risiken, insbesondere Liquiditäts-, Zins- und Steuerrisiken betrachtet. Für die Folgenabschätzung von (operativen) Risiken auf Projektebene stellt das jeweilige Gesamtprojektvolumen bzw. -budget die Bewertungsgrundlage dar. Im Anschluss an die Bruttobewertung der Risiken und Chancen definiert der jeweilige Verantwortliche entsprechende Gegenmaßnahmen bzw. Maßnahmen zur Unterstützung der Realisierung von Chancen. Hieraus ergibt sich entsprechend die Nettobewertung der Risiken und Chancen. Das HENSOLDT-Risikomanagementsystem bietet vier Reaktionsstrategien sowohl für Risiken als auch für Chancen. Im Zusammenhang mit dem Risikomanagement sind diese Strategien die Vermeidung des Risikos, die Übertragung der Risiken auf Dritte wie z. B. Versicherer, die Minderung des Risikos und die Akzeptanz des Risikos. Dementsprechend sind die Strategien für das Opportunitymanagement erstens die Nutzung der Chance, zweitens die Zuweisung der Chance an Parteien oder Stellen, die diese Chance eher realisieren können, drittens die Erhöhung der Eintrittswahrscheinlichkeit einer Chance und/oder des realisierbaren Nutzens der Chance und viertens die Akzeptanz der Tatsache, dass die Chance nicht durch proaktive Maßnahmen realisiert werden kann.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 26

IV Chancen- und Risikobericht

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1 Risikobericht

1.1 Wesentliche Merkmale des Risiko- und Kontrollmanagements

Bei der HENSOLDT-Gruppe wurden Mechanismen und Systeme implementiert, die stabile Geschäftsprozesse und eine frühzeitige Erkennung von Risiken ermöglichen. Das gruppenweit eingeführte Risiko- und Kontrollmanagement umfasst das Interne Kontrollsystem (IKS) und das Enterprise Risk Management (ERM). Es berücksichtigt die relevanten gesetzlichen Anforderungen und orientiert sich an allgemein anerkannten Grundsätzen, die in externen Rahmenwerken und Standards festgelegt sind (insbesondere COSO¹⁶). Dies umfasst auch Nachhaltigkeitsaspekte.

Das HENSOLDT-Risiko- und Kontrollmanagement stellt einen wesentlichen Bestandteil der Systeme und Instrumente dar, die der HENSOLDT-Vorstand für eine wert- und erfolgsorientierte Unternehmensführung zur Erreichung der Geschäftsziele einsetzt. Zentrale Zielsetzung ist die frühzeitige und systematische Identifizierung, Bewertung und Steuerung wesentlicher Risiken. Gültige Verfahren und Methoden werden hierzu auf der Ebene der HENSOLDT-Gruppe festgelegt und gelten für alle Einheiten des Konzerns gleichermaßen.

Die Gesamtverantwortung für das IKS und ERM obliegt dem Vorstand. Dieser ist für die Implementierung, Umsetzung und Aufrechterhaltung eines angemessenen und wirksamen IKS und ERM zuständig. Die fachliche Gesamtverantwortung für das IKS und ERM unterliegt dem Leiter der Abteilung "Interne Revision, Risikomanagement & IKS".

Internes Kontrollsystem (IKS)

HENSOLDT hat ein Internes Kontrollsystem (IKS) eingerichtet. Das HENSOLDT-Risikomanagement-Team überwacht das Risikomanagementsystem, unterstützt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und kommuniziert Grundsätze und deren Änderungen. HENSOLDT verfügt über eine übergreifende, integrierte Methodik mit einem standardisierten Verfahren, nach dem Risiken frühzeitig identifiziert, notwendige Kontrollen definiert und nach einheitlichen Vorgaben dokumentiert werden.

Die Bestimmung des IKS-Umfangs erfolgt zentral nach einem risikobasierten Top-Down-Ansatz auf jährlicher Basis. Ziel dabei ist es, sicherzustellen, dass das implementierte IKS alle relevanten Unternehmen, Prozesse und IT-Systeme von HENSOLDT abdeckt und dass Änderungen in der Geschäfts-, Prozess- oder IT-Systemlandschaft entsprechend berücksichtigt werden. Durch Veränderungen im Unternehmen oder Akquisitionen können neue Prozesse in den Geltungsbereich des IKS kommen oder bestehende Prozesse aus dem Geltungsbereich fallen.

Das IKS wird im Rahmen von Plan- und Sonderprüfungen durch die Interne Revision überprüft. Die Ergebnisse werden den geprüften Einheiten, dem Vorstand sowie dem Aufsichtsrat berichtet. Der Vorstand überzeugt sich regelmäßig von der Angemessenheit der Prozesse, identifiziert mögliche Schwächen und leitet geeignete Maßnahmen zur Behebung ein.

Enterprise Risk Management (ERM)

Die vom Vorstand erlassene Konzernrichtlinie "Enterprise Risk Management (ERM)" legt alle methodischen und organisatorischen Standards im Umgang mit Chancen und Risiken verbindlich fest. Diese Konzernrichtlinie berücksichtigt dabei auch die Anforderungen zur Risikotragfähigkeit, der Risikobereitschaft und die Vorgaben des Prüfungsstandards IDW PS 340 n.F.. Das Risikomanagementsystem blieb im Berichtszeitraum unverändert.

Die Früherkennung ist Grundlage für die rechtzeitige Einleitung von angemessenen Gegenmaßnahmen. Dies gilt auch für das konsequente Ergreifen sich bietender Chancen. Um ein transparentes Risiko- und Chancenmanagement zu unterstützen, identifiziert, verwaltet und berichtet HENSOLDT Risiken und Chancen gruppen- und segmentspezifisch und differenziert dabei zwischen den beiden Segmenten Sensors und Optronics.

¹⁶ Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

Operative Risiken resultieren aus operativen Tätigkeiten insbesondere im Rahmen des Projektgeschäfts der HENSOLDT-Gruppe. Die HENSOLDT-Gruppe hat weitere Unterkategorien von operativen Risiken definiert, die projektspezifisch sind. Bei HENSOLDT werden Nachhaltigkeitsrisiken mit ihrer Wirkung auf den Planeten und die Gesellschaft in der Kategorie "Nachhaltigkeit mit Wirkung auf extern" gesteuert. Des Weiteren werden Risiken mit Wirkung auf HENSOLDT in den Risikokategorien Strategie Compliance/Korruption, Gesundheitsschutz/Sicherheit/ Umwelt, Konstruktion/Technologie, Exportkontrolle, HR, Legal, Beschaffung und Produktion/Produktrisiko erweitert unter dem Begriff der Nachhaltigkeit analysiert. Damit werden potentiell negative, primär nach innen wirkende Veränderungen auch in Zusammenhang mit den Nachhaltigkeitszielen von HENSOLDT erfasst und Gegenmaßnahmen ergriffen.

Operative Risiken und Chancen	Finanzielle Risiken und Chancen
Konstruktion/Technologie	Währungs- und Wechselkursrisiken
HR	Kredit- und Zinsrisiken
Informations-Management/-Sicherheit	Liquiditätsrisiken
Legal	Wertminderung von Vermögenswerten
Arbeitsqualität	Steuern
Beschaffung
IP-Rechte
Produktion/Produktrisiko
Vertrieb/Offsetverpflichtungen

Da Risiken und Chancen sowohl funktional als auch operativ sein können und darüber hinaus Wechselwirkungen zwischen einzelnen Risiken und Chancen bestehen, ist die HENSOLDT-Gruppe nicht immer in der Lage, sie einer Risikogruppe zuzuordnen. Risiken oder Chancen, die als funktional identifiziert wurden, können auch für bestimmte Projekte relevant sein und müssen daher in Bezug auf diese Projekte bewertet und einkalkuliert werden. Dies ist beispielsweise durch die Umsetzung von Maßnahmen auf operativer Ebene möglich. Umgekehrt können operative Risiken eine Bewertung und Steuerung auf Segment-, Unternehmens- oder sogar Konzernebene erfordern. Aus diesem Grund, und um eine Doppelung der Risiken zu vermeiden, verwendet das Management sowohl für funktionale als auch für operative Risiken die oben beschriebenen Verfahren des Risikomanagementsystems der HENSOLDT-Gruppe.

Das Ergebnis der Aggregation aller in den Einzelgesellschaften bestehenden funktionalen und operativen Risiken wird auf Gruppenebene unter anderem in folgender Risikomatrix dargestellt:

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Für die Risikoberichterstattung sind die Leiter der Zentralabteilungen der HENSOLDT-Gruppe und die ERM-Ansprechpartner in jeder Einheit verantwortlich, um ihr Risikoportfolio dem ERM-Beauftragten auf Gruppenebene rechtzeitig für die vierteljährliche Risikoberichterstattung zur Verfügung zu stellen. Zudem müssen Risikoinformationen in Bezug auf Gesundheit und Sicherheit (HSE¹⁷) ebenfalls rechtzeitig zur Berichterstattung vorgelegt werden.

Der ERM-Beauftragte auf Gruppenebene bereitet den vierteljährlichen ERM-Bericht für den Vorstand und den Aufsichtsrat vor, indem dieser die bestehenden Einzelrisiken unter Berücksichtigung der Wechselwirkungen zwischen den Risiken entsprechend konsolidiert und aggregiert. Losgelöst von obiger Bewertungsmatrix werden für operative Risiken mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit bis einschließlich 50,0 % Risikozuschläge berechnet und diese entsprechend abgesichert. Falls die Eintrittswahrscheinlichkeit über 50,0 % liegt, werden die Werte dieser Risiken für bilanzierungsfähige Sachverhalte kostenseitig voll abgebildet. Auch diese Risiken mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit über 50,0 % unterliegen der Überwachung und Risikoberichterstattung.

1.2 Rechnungslegungsbezogene interne Kontrollen und Risikomanagement

Zu den Risiken im Zusammenhang mit dem Konzernrechnungswesen gehört unter anderem die unvollständige, ungültige oder ungenaue Verarbeitung von Finanzdaten, die zu falschen Angaben in der Finanzberichterstattung führt. Um diese Risiken zu mindern, hat das Management von HENSOLDT eine Reihe von Maßnahmen und Kontrollen eingeführt. Diese sind Teil des internen Kontrollsystems für die Finanzberichterstattung, das regelmäßig überwacht wird und einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterliegt. Die wesentlichen Kontrollen für die Finanzberichterstattung sind vielfältig, um die verschiedenen Risiken im Zusammenhang mit dem Konzernrechnungswesen wirksam abzudecken.

Zur Festlegung verbindlicher Richtlinien und interner Vorschriften im Zusammenhang mit der Erstellung der monatlichen, vierteljährlichen und jährlichen Finanzberichte gibt es Buchhaltungsrichtlinien und Handbücher, die von allen Mitarbeitern, die an den Buchhaltungs- und Abschlussprozessen beteiligt sind, eingehalten werden müssen. Darüber hinaus verwendet jede rechtliche Einheit einen einheitlichen Konzernkontenplan.

Für die Erstellung der Finanzberichterstattung hat HENSOLDT detaillierte Anweisungen kommuniziert, wie und wann Berichtspakete erstellt und eingereicht werden müssen, um eine einheitliche Qualität über alle Berichtseinheiten hinweg zu gewährleisten. Für die Erstellung und Prüfung dieser Berichtspakete sind unterschiedliche Personen zuständig, um eine angemessene Aufgabentrennung zu unterstützen.

Eine derartige Aufgabentrennung wird auch innerhalb der Buchhaltung und ihrer verschiedenen Funktionen gelebt. Hier erfolgt beispielsweise eine Trennung der Stammdatenpflege von der Transaktionsverarbeitung anhand eines Vier-Augen-Prinzips. Darüber hinaus führen die Mitarbeiter der Buchhaltung regelmäßig eine Abstimmung der wichtigsten Hauptbuchkonten mit den entsprechenden Nebenbuchkonten durch.

Das HENSOLDT-Management hat Verfahren für eine monatliche Überprüfung der Finanzzahlen auf der Grundlage vordefinierter Leistungsindikatoren etabliert und stellt so eine Abstimmung der Ist- mit den Plandaten sicher.

Die IT-Anwendungen und Tools, die für die Erstellung des Jahresabschlusses verwendet werden, sowie die zugrundeliegende Infrastruktur, sind gegen unbefugten Zugriff, unbefugte Systemveränderungen und Datenverlust gesichert.

Darüber hinaus wird das rechnungslegungsbezogene interne Kontrollsystem in den jeweiligen Gesellschaften regelmäßig durch die Interne Revision geprüft.

1.3 Risiken

Um die Identifizierung und das Management von Risiken und Chancen zu unterstützen, hat die HENSOLDT-Gruppe Risikogruppen und Risikokategorien definiert. Bei den Risikogruppen handelt es sich um operative und funktionale Risiken, wobei letztere die beiden Untergruppen der Risiken in Bezug auf Strategie & Planung und Compliance-Risiken umfassen. Diese Kategorisierung von Risiken und Chancen wird in gleicher Weise für die beiden Segmente Sensors und Optronics angewendet.

Unter funktionalen Risiken der HENSOLDT-Gruppe sind alle Risiken zusammengefasst, die nicht direkt mit einem Projekt in Zusammenhang stehen. Die Risikokategorien innerhalb der Gruppe der funktionalen Risiken, wie beispielsweise strategische Risiken und Compliance-Risiken, sind unabhängig von den jeweiligen operativen Aktivitäten der HENSOLDT-Gruppe.

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¹⁷ Health, Safety, Environment

Für die Erschließung neuer Absatzmöglichkeiten und Kunden beziehungsweise Märkte sind Innovationskraft und technischer Vorsprung in der Industrie von grundlegender Bedeutung. Aus diesem Grund versteht die HENSOLDT-Gruppe Forschung und Entwicklung als elementar für ihre Unternehmens- und Absatzchancen und stellt in erheblichem Umfang Mittel für diesen Bereich zur Verfügung. Im Rahmen der operativen Projektabwicklung können durch die konsequente Ausweitung des Servicegeschäfts darüber hinaus Umsatzpotenziale realisiert werden.

Für HENSOLDT spielt Fortschritt eine entscheidende Rolle, nicht nur um seiner Rolle als führender Technologieanbieter für militärische und zivile Anwendungen gerecht zu werden, sondern auch um Wettbewerbsrisiken innerhalb der Branche entsprechend zu begegnen. Im Schlüsselmarkt Deutschland muss HENSOLDT mit einer Reihe von internationalen Unternehmen zu rein marktwirtschaftlichen Rahmenbedingungen um die Vergabe von Aufträgen konkurrieren, was bei der Auftragsvergabe auf den jeweiligen Inlandsmärkten einiger Wettbewerber nicht immer der Fall ist und daher zu wettbewerblichen Einschränkungen für HENSOLDT führen kann. Neben kleinen und mittelständischen Konkurrenten, die in der Regel auf spezifische Nischen spezialisiert sind, konkurriert HENSOLDT auch mit großen Rüstungsunternehmen, die über mehr finanzielle Möglichkeiten verfügen und so möglicherweise bei der Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte ihre Größenvorteile besser nutzen können. Darüber hinaus können Wettbewerber durch innerstaatliche Fördermaßnahmen und staatliche Unterstützung Wettbewerbsvorteile erzielen.

Die HENSOLDT-Gruppe begegnet diesen Wettbewerbsrisiken auf dem Markt u.a. mit Partnerschaften und M&A-Aktivitäten, die immer unter Einhaltung des zulässigen rechtlichen Rahmens umgesetzt werden. Dazu sondiert das Management branchenübergreifend den Markt nach führenden Technologieanbietern und evaluiert, inwieweit Unternehmen einen strategischen Mehrwert bieten. M&A Transaktionen bringen ggf. weitere Risiken mit sich. Diese werden durch einen professionellen und standardisierten Prozess innerhalb der HENSOLDT-Gruppe adäquat gesteuert.

Compliance-Risiken

Als international agierender Konzern unterliegt die HENSOLDT-Gruppe in allen Ländern, in denen sie tätig ist oder ihre Produkte verkauft, einer Reihe von Compliance-Anforderungen und insbesondere der fortlaufenden Veränderung des für die Geschäftstätigkeit des Konzerns relevanten Gesetzesrahmens. Compliance-Fälle können grundsätzlich vielfältige Schäden und schwerwiegende Folgen für HENSOLDT und seine Mitarbeiter haben, wie z. B. Reputationsschaden, Kundenverlust, Ausschluss von Aufträgen, die Verhängung von Bußgeldern, Abschöpfung von Gewinnen, die Geltendmachung von Schadensersatz sowie die straf- und zivilrechtliche Verfolgung. Das finanzielle Ausmaß von Compliance-Verstößen, sollten sie trotz aller Vorsichtsmaßnahmen vorkommen, auf das Konzernergebnis ist schwer kalkulierbar und kann erheblich je nach konkretem Fall und Umstand divergieren. Für HENSOLDT ist daher die Sicherstellung der Einhaltung relevanter gesetzlicher Vorgaben und innerbetrieblicher Regeln ein Grundprinzip unternehmerischen Handelns, auch wenn sich Risiken aus rechtswidrigen Handlungen Einzelner nie vollumfänglich ausschließen lassen. Vor dem Hintergrund der Geschäftstätigkeit der HENSOLDT-Gruppe stehen insbesondere die Vermeidung bzw. Beherrschung von Korruptions-, Kartell-, Export- und Datenschutzrisiken im Fokus. Um diese Risiken zu adressieren, hat die HENSOLDT-Gruppe eine Compliance-Organisation eingerichtet, die durch ein Compliance Management System das rechtmäßige Verhalten der HENSOLDT-Gruppe und seiner Mitarbeiter sicherstellen sowie eine angemessene Reaktion auf mögliche oder tatsächliche Verstöße gegen externe und interne Regeln gewährleisten soll. Alle Unternehmensbereiche sind somit im Rahmen ihrer Arbeit für die Einhaltung der geltenden Gesetze und Vorschriften verantwortlich. Sollte es zu Verdachtsfällen kommen, werden diese aktiv untersucht. Sollte es zu Ermittlungsverfahren kommen, kooperiert HENSOLDT mit den zuständigen Behörden. Für den Fall, dass trotz aller Maßnahmen Fehlverhalten festgestellt werden, führt dies zu Konsequenzen für die Beteiligten sowie zu einer Überprüfung der Prozesse.

HENSOLDT hat diverse Präventionsmaßnahmen implementiert, um die aktuell relevanten Gesetze und Vorschriften fortlaufend zu identifizieren und um sicherzustellen, dass diese bei allen Entscheidungen und operativen Prozessen berücksichtigt werden. Eine wesentliche Maßnahme stellt z. B. die regelmäßige und konzernweite Durchführung eines Compliance Risk-Assessments dar. Mittels des Risk-Assessments können systemische und unternehmensindividuelle Compliance-Risiken identifiziert, bewertet und die notwendigen Maßnahmen ergriffen werden. In diesem Zusammenhang werden auch regelmäßige Schulungen und Q&A-Sessions durchgeführt. Des Weiteren hat HENSOLDT einen Code of Conduct - die "Standards of Business Conduct" - implementiert. In diesem Code of Conduct werden die wichtigsten ethischen Fragen und Compliance-Themen behandelt. Auch hierzu erhalten alle Mitarbeiter regelmäßige Schulungen. Für die Bewältigung von Compliance-Risiken bestehen zudem weitere Prozesse und Verfahren (z. B. für den Umgang mit Dritten einschließlich Handelsvertretern, Geschenke und Einladungen, Mitgliedschaften, Spenden, Interessenkonflikte, Einhaltung von Exportkontrollvorschriften und internationalen Sanktionen).

Gemäß den internen Richtlinien sind die HENSOLDT-Mitarbeiter verpflichtet, alle Compliance-Verstöße unverzüglich ihren Vorgesetzten, ihren Ansprechpartnern im HENSOLDT-Compliance-Team, dem Leiter der Compliance-Abteilung oder jedem anderen Mitarbeiter des HENSOLDT-Compliance-Teams zu melden. Darüber hinaus haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, Verstöße - auch anonym - an die "OpenLine" (Telefon- und E-Mail-Hotline) zu melden.

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Funktionale Risiken

Die funktionalen Risiken umfassen sowohl Risiken in Bezug auf Strategie und Planung als auch Compliance-Risiken. Im Rahmen der Konzernstrategie und -planung werden alle Risiken abgedeckt, die sich auf die strategischen Ziele der HENSOLDT-Gruppe auswirken, wie z. B. Reputations- und Markenrisiken oder Risiken, die sich aus Veränderungen und Entwicklungen des Marktes beziehungsweise der Branche ergeben.

Risiken im Zusammenhang mit Strategie

Wie in jeder Branche birgt auch die Geschäftstätigkeit von HENSOLDT Risiken, die sich aus dem globalen Handel ergeben und nicht nachhaltig beeinflusst werden können. Das wirtschaftliche Umfeld von HENSOLDT ist geprägt von rechtlichen, regulatorischen und ökonomischen Einflussfaktoren, die komplex sind und sich unmittelbar auf die Umsatzund Ergebnisentwicklung der gesamten HENSOLDT-Gruppe auswirken können. Die internationale geopolitische Lage sowie die nationale Politik wirken sich auf die gesamte Lieferkette und Vertriebsstruktur von HENSOLDT aus, was unweigerlich zu Unsicherheiten und Hindernissen für die Geschäftstätigkeit von HENSOLDT in Form von Schwankungen bei Preisen, Absatzmengen und Margen führen kann.

Geopolitische Rahmenbedingungen sowie rechtliche und regulatorische Faktoren beeinflussen die Auswirkungen aus dem Risiko Exportkontrolle und Wirtschaftssanktionen. Die geopolische Lage insbesondere im Jahr 2022 beeinflusst in hohem Maße zudem die Exportkontrollvorgaben und die Wirtschaftssanktionen. Hieraus kann es zu finanziellen Auswirkungen kommen, falls beispielsweise eine exportrechtliche Genehmigung entgegen der Erwartung nicht erteilt wird oder potentielle Kunden aufgrund von sanktionsrechtlichen Gründen nicht beliefert werden können.

Um Risiken bestmöglich vorwegzunehmen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen, wird jährlich ein Strategieworkshop durchgeführt. Klares Ziel ist es hier, Wachstumsoptionen zu identifizieren und durch eine detaillierte PESTEL-Analyse¹⁸ die relevanten Einflussfaktoren und Risiken im Vorfeld zu erkennen und mit geeigneten Maßnahmen zu begegnen. Aufgrund der gestiegenen politischen Komplexität fand der Strategieworkshop mit dem Vorstand der HENSOLDT AG im Berichtsjahr zweimal statt. Dies war explizit auf die sich stark wandelnde weltweite politische Lage, insbesondere durch den Krieg in der Ukraine, zurückzuführen.

¹⁸ PESTEL: Analyse von politischen (political), wirtschaftlichen (economic), sozio-kulturellen (social), technologischen (technical), ökologisch - geographischen (environmental) und rechtlichen (legal) Einflussfaktoren

Im Bereich der operativen Qualität wird von der HENSOLDT-Gruppe verlangt, dass sie mit den höchsten Standards arbeitet. Aufgrund der komplexen und fortschrittlichen Beschaffenheit der Produkte gibt es technologische Herausforderungen, die sich im Zusammenhang mit der Entwicklung und Herstellung neuer Produkte ergeben. Um die hohen Qualitätsstandards für die Produkte aufrechtzuerhalten, hat die HENSOLDT-Gruppe eine Reihe von Qualitätssicherungsmaßnahmen eingeführt, wie z. B. einen verbesserten Kundenüberprüfungs- und Feedback-Prozess, einheitliche Qualitätsansprechpartner für "A-Teile", die Entwicklung gemeinsamer Lösungen mit Lieferanten, sowie klare Anforderungen an die Bereitstellung von Konformitätsnachweisen. Weitere Maßnahmen in diesem Bereich sind die dynamische Stichprobenprüfung bei der Wareneingangskontrolle oder eine verbesserte Erstmusterprüfung für sogenannte "B-Teile".

Risiken im Zusammenhang mit der Produktion, wie beispielsweise der Ausfall von Produktionsanlagen oder einrichtungen, werden durch regelmäßige Wartungen und Investitionen entgegengewirkt. Dadurch wird eine gleichbleibende Produktqualität gewährleistet. Zur stetigen Weiterentwicklung der Produktion ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess in der Produktion etabliert. Dieser umfasst in Lean-Methoden geschulte Mitarbeiter und Führungskräfte, sowie die Durchführung von Verbesserungsworkshops entlang der Wertschöpfungskette. In diesen Workshops werden Optimierungen systematisch identifiziert, Maßnahmen und Ziele zur Erhöhung der Effizienz in der Produktion abgeleitet und anschließend umgesetzt, mit dem Ziel Produktionskosten und Zeiten zu verbessern.

Für beide Segmente gibt es im Rahmen der Beschaffung von Rohstoffen, Komponenten und anderen Modulen Risiken hinsichtlich Lieferausfällen oder -verzögerungen, Lieferengpässen, Qualitätsproblemen und Preiserhöhungen. Eine Vielzahl verschiedener Materialien, bei geringen Mengen, kennzeichnet die Lieferkette. Darüber hinaus werden diese Materialien auch in anderen Branchen verwendet, weshalb HENSOLDT nur kleine Teile der Gesamtproduktion der Lieferanten einkauft. HENSOLDT beschafft außerdem hochgradig kundenspezifische Produkte, die nur von wenigen Lieferanten oder sogar nur von einer einzigen Quelle erhältlich sind. Um diese Beschaffungsrisiken zu mindern, wurde eine Reihe von Maßnahmen eingeleitet: Lieferanten werden frühzeitig in Projekte eingebunden, es werden bevorzugte Lieferanten festgelegt und zusätzlich werden Lieferanten auf Basis von fakten- und wettbewerbsorientierten Faktoren ausgewählt. Außerdem gibt es ein Managementsystem für Lieferantenbeziehungen. Die Einhaltung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes ist für HENSOLDT wesentlich. Ein ausschlaggebender Bestandteil zur Einhaltung des Gesetzes ist das Einbinden unserer Lieferanten über eine web-basierte IT-Plattform, zur kontinuierlichen Abfrage und Ermittlung der entsprechenden Daten bei den Lieferanten, um die Einhaltung des Gesetzes sicherzustellen und mögliche Risiken zu managen und zu vermeiden. Die Maßnahmen zur Minderung des Beschaffungsrisikos wurden unter der kontinuierlichen Beobachtung und Analyse der weltweiten pandemie- und krisenbedingten Verknappung bestimmter Materialien im Geschäftsjahr 2022 nochmals verstärkt und fokussiert. Ein dedizierter Prozess zum effizienten Handling von Brokerware, inklusive der notwendigen technischen Bewertung, wurde definiert und eingeführt. Mögliche Auswirkungen für HENSOLDT werden regelmäßig im Einkauf und in den operativen Geschäftsbereichen bewertet, um entsprechend mit Maßnahmen entgegen zu wirken. Zum aktuellen Zeitpunkt besteht somit für das Segment Sensors ein in der Auswirkung moderat steigendes und für das Segment Optronics ein mittleres Risiko sowie die Möglichkeit zeitlicher Umsatzverschiebungen.

Als Unternehmen in der Sicherheits- und Verteidigungsindustrie ist die HENSOLDT-Gruppe im Bereich Informationstechnologien und -sicherheit besonders anfällig für Cyber-Angriffe sowie für die Veruntreuung oder Gefährdung ihres geistigen Eigentums oder anderer vertraulicher (projektbezogener) Informationen, inklusive derer ihrer Kunden. Um dieses Risiko zu mindern, wurden verschiedene Maßnahmen, einschließlich Sensibilisierungskampagnen und Schulungen für Mitarbeiter, eingeleitet. Für den Umgang mit dem weltweit erhöhten Risiko aus Cyberangriffen bedingt durch den Krieg in der Ukraine und den damit verbundenen Sanktionen gegen Russland, wurde eine Task Force eingerichtet, welche angemessene Maßnahmen definiert und implementiert. Darüber hinaus hat die HENSOLDT-Gruppe ihre Cyber-Sicherheitsmaßnahmen erweitert, darunter die Vergrößerung des Cyber-Sicherheitsteams und ein entsprechendes Budget, eine Sicherheitsüberwachung, ein konzernweites Sicherheitsoperationsteam, Penetrationstests, regelmäßige interne IT-Audits und externe Assessments. HENSOLDT Nexeya France S.A.S. ("Nexeya"), eine französische Tochtergesellschaft der HENSOLDT AG, sowie ein Teil ihrer Tochtergesellschaften wurden Mitte August 2022 Opfer eines ernsthaften Cyberangriffs auf die IT-Infrastruktur. Nexeya konnte seit Anfang September wieder weitgehend zum normalen Tagesgeschäft zurückkehren. Infolge dessen und der weltweit zu erwartenden sehr viel höher frequentierten Angriffsversuche auf IT-Netzwerke aufgrund der sich verschärfenden geopolitischen Lage, insbesondere zwischen Russland, China, den USA und Europa, wird die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Cyberangriffe im Grundsatz höher als bisher eingeschätzt.

Finanzielle Risiken

Im Rahmen der Sicherstellung der konzerninternen und externen Finanzierung ist der Konzern einer Reihe von finanziellen Risiken ausgesetzt. Dies sind vor allem Währungs- und Wechselkursrisiken, Zinsrisiken, Liquiditätsrisiken, Risiken im Zusammenhang mit Pensionsverpflichtungen und Risiken der Wertminderung von Vermögenswerten.

Finanzielle Risiken können negative Auswirkungen auf die Rentabilität, die Finanzlage und den Cashflow des Konzerns haben. Die Wahrscheinlichkeit des Auftretens und die möglichen Auswirkungen dieser Risiken und Chancen werden wie in der obigen Matrix dargestellt berücksichtigt.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 32

Datenschutz-Risiken

HENSOLDT hat ein konzernweites Datenschutzmanagementsystem, welches insbesondere unter Berücksichtigung der EU-Datenschutzgrundverordnung ein einheitliches Datenschutzniveau sichert. Ziel ist die nachhaltige Gestaltung datenbasierter Geschäftsmodelle sowie der verantwortungsvolle Umgang mit Daten im Interesse der Mitarbeiter und Kunden. Es wird grundsätzlich eine Vielzahl von Maßnahmen entwickelt und umgesetzt, um die oben beschriebenen Ziele erreichen zu können. Im Fokus steht immer die kontinuierliche Überprüfung und Verbesserung des Datenschutzmanagementsystems. Dabei verfolgt HENSOLDT einen risikobasierten Ansatz bei der Entwicklung. Spezielle Risiken im Datenschutz können auf Basis der DSGVO je nach Schwere und Verschulden eines individuellen Vorfalls mit einer Geldbuße in Höhe von bis zu 4 % des globalen jährlichen Jahresumsatzes der HENSOLDT-Gruppe pro Vorfall bestehen. Zur Vermeidung von solchen Datenschutzvorfällen sensibilisiert HENSOLDT seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für einen verantwortungsvollen Umgang mit Daten und für neue Herausforderungen der datenbasierten Geschäftsmodelle. Im Bereich Legal entwickelt HENSOLDT unter Wahrung der regulatorischen Anforderungen und Integritätsmaßstäbe das Datenschutzmanagementsystem kontinuierlich weiter. Im Ergebnis will HENSOLDT damit seinen Mitarbeitern und Kunden ebenso wie anderen Stakeholdern neben neuen Services auch einen sicheren Umgang mit Daten bieten. HENSOLDT stellt für alle Beschäftigten der Gruppe einen Handlungsrahmen im Umgang mit Daten zur Verfügung. Dazu zählen auch definierte Grundprinzipien im Umgang mit Daten, wie etwa Transparenz, Selbstbestimmung und Datensicherheit. Bei der Anwendung dieser Grundprinzipien werden sowohl marktspezifische als auch regionale Unterschiede berücksichtigt. Ziel der Einführung geeigneter Prozesse und Systeme ist ein effektiver und gleichzeitig effizienter Weg der sicheren, leistungsfähigen Datenverarbeitung. Teil dieses Systems ist auch die laufende Überwachung der Wirksamkeit. Datenschutzbeauftragte sind entsprechend der gesetzlichen Vorgaben bestellt. Alle Mitarbeiter werden zum Datenschutz geschult.

Operative Risiken

Jedes Projekt hat eine Vielzahl inhärenter operativer Risiken. Gemäß den bestehenden HENSOLDT-Risikomanagementverfahren muss die Projektleitung für jedes Projekt eine Risikobewertung durchführen, bevor eine rechtsverbindliche Vereinbarung mit einem Partner oder Kunden getroffen werden kann.

Die HENSOLDT-Gruppe muss komplexe und langlaufende Projekte mit hohen technischen Anforderungen und großen Volumina bewältigen. Aufgrund verschiedener Unsicherheiten bezüglich der Kalkulation, unerwarteter technischer Probleme oder unterschätzter Komplexität, die sich auf die Einhaltung der vereinbarten Liefertermine auswirken könnten, ist eine Reihe von Risiken zu berücksichtigen. Darüber hinaus kann die Nichterfüllung der Kompensationsverpflichtungen zu Strafen führen und sich negativ auf die Projektmargen auswirken. Durch den Einsatz von erfahrenen Mitarbeitern, technischem Know-how und professionellem Projekt-, Qualitäts- und Vertragsmanagement können diese Risiken zwar minimiert, aber nicht vollständig vermieden werden.

In der Rolle als Generalunternehmer integriert HENSOLDT verschiedene Produkte und übernimmt dabei die Gesamtverantwortung für die Lieferung eines Gesamtsystems gegenüber dem Auftraggeber. Dies umfasst dabei unter anderem sowohl die technische, wirtschaftliche als auch zeitliche Gesamtkoordination und Abstimmung der Eigen- und Fremdanteile mit mehreren Lieferanten, Partnern und dem Auftraggeber. Die daraus folgenden Risiken werden insbesondere über das Vertragsmanagement und einer umfangreichen Koordination der Schnittstellen mit den Lieferanten, Partnern und Kunden gemanagt.

Für ein Unternehmen, das vom Verkauf innovativer und komplexer technologischer Produkte an eine relativ kleine Anzahl von Kunden abhängig ist, hängt der Erfolg der HENSOLDT-Gruppe von der Fähigkeit ab, hochqualifiziertes technisches Personal für beide Segmente sowie qualifizierte Vertriebsmitarbeiter und ein leistungsfähiges Management zu gewinnen und zu halten. Da es sich um ein wettbewerbsintensives Marktumfeld handelt, muss HENSOLDT seine Konkurrenten durch ein attraktiveres Arbeitsumfeld überbieten.

Da ein großer Teil des Geschäfts projektbezogen ist, erfordert dies eine laufende Anpassung der Forschungs- & Entwicklungs- sowie Produktionskapazitäten des Konzerns. Zu diesem Zweck nutzt HENSOLDT bestimmte Maßnahmen wie flexible Arbeitszeiten, Zeitarbeitskräfte und die Anpassung des Fertigungsnetzwerks an das Produktionsvolumen.

Die HENSOLDT-Gruppe hat eine Reihe von Maßnahmen eingeleitet, um als attraktiver Arbeitgeber zu gelten. So bietet sie den Arbeitnehmern beispielsweise ein mobiles Arbeitsumfeld an auf Basis einer Konzernvereinbarung für deutsche Standorte, flexible Arbeitszeiten ohne Kernarbeitszeit, Kinderbetreuung während der Schulferien sowie je nach Standort Kindergartenplätze oder Zuschüsse zur Kinderbetreuung, spezielle Regelungen zu Sabbaticals und Familien- und Pflegezeiten oder verschiedene Anreiz-Programme. Vor dem Hintergrund der aktuellen Arbeitsmarktsituation rechnet HENSOLDT in Zukunft mit erhöhten Herausforderungen hinsichtlich des Anwerbens und der Bindung hochqualifizierter Mitarbeiter.

Risiken im Zusammenhang mit Pensionsplänen

Die HENSOLDT-Gruppe hat bestimmte Verpflichtungen in Bezug auf leistungsorientierte Pläne für Mitarbeiter vor allem in Deutschland. Im Rahmen dieser Pläne ist HENSOLDT verpflichtet, bestimmte Renten-, Invaliditäts- und Hinterbliebenenleistungen für die an den Plänen teilnehmenden Mitarbeiter sicherzustellen. Die Pläne werden zum Teil durch vertragliche Treuhandvereinbarungen ("CTAs") finanziert. Die Berechnung der erwarteten Verpflichtungen aus leistungsorientierten Plänen basiert auf versicherungsmathematischen Berechnungen sowie demographischen und finanziellen Annahmen. Die HENSOLDT-Gruppe ist nur in Bezug auf den arbeitnehmerfinanzierten Teil der Pensionspläne verpflichtet, die CTAs zu dotieren. Die HENSOLDT-Gruppe erwartet, dass sie in Zukunft aufgrund des zu erwartenden Personalanstiegs erhebliche Dotierungsbeiträge leisten wird. Der Finanzierungsstatus bestehender Pensionspläne könnte sowohl durch eine Änderung versicherungsmathematischer Annahmen, einschließlich des Abzinsungssatzes, als auch durch Veränderungen an den Finanzmärkten oder eine Änderung in der Zusammensetzung des investierten Vermögens beeinflusst werden. In Abhängigkeit von Änderungen dieser Parameter ergeben sich Chancen und Risiken.

Risiken der Wertminderung von Vermögenswerten

Die Buchwerte der einzelnen Vermögenswerte sind Risiken ausgesetzt, die mit den sich ändernden Markt- und Geschäftsbedingungen und damit auch mit Änderungen der Marktwerte zusammenhängen. Notwendige Wertminderungen könnten einen erheblichen negativen, nicht-zahlungswirksamen Einfluss auf die Erträge haben und die Bilanzkennzahlen beeinflussen. Die immateriellen Vermögenswerte des Konzerns bestehen hauptsächlich aus Technologie, Kundenbeziehungen, Auftragsbestand, der Marke und den aktivierten Entwicklungskosten. Gemäß den internationalen Finanzberichterstattungsstandards der EU ("IFRS") ist HENSOLDT verpflichtet, den verbuchten Firmenwert und die immateriellen Vermögenswerte mit unbegrenzter Lebensdauer, wie z. B. die Marke, jährlich auf Werthaltigkeit zu überprüfen und die Buchwerte anderer immaterieller Vermögenswerte auf Werthaltigkeit zu testen, wenn Anzeichen für eine Wertminderung vorliegen. Alle relevanten Risiken wurden bei der Erstellung des Konzernabschlusses bewertet und entsprechend berücksichtigt.

Steuerliche Risiken

HENSOLDT ist aufgrund des internationalen Charakters seiner Geschäftstätigkeit in mehreren Ländern steuerpflichtig und somit steuerlichen Risiken ausgesetzt. HENSOLDT unterliegt daher zahlreichen unterschiedlichen Rechtsvorschriften und Steuerprüfungen. Etwaige Änderungen der Rechtsvorschriften sowie der Rechtsprechung und unterschiedliche Rechtsauslegungen durch die Finanzverwaltungen – insbesondere auch im Bereich von grenzüberschreitenden Transaktionen – können mit erheblicher Unsicherheit behaftet sein. Im Rahmen von Betriebsprüfungen kann es somit durch die unterschiedliche Bewertung von Sachverhalten zu Nachforderungen seitens der zuständigen Steuerbehörden kommen. Darüber hinaus können Änderungen in der Steuergesetzgebung oder -auslegung sowie eine neue Rechtsprechung zu zusätzlichen Steuern für HENSOLDT führen und den effektiven Steuersatz sowie die Höhe der aktiven oder passiven latenten Steuern nachteilig beeinflussen. Ferner können sich steuerliche Risiken im Zusammenhang mit dem Verfall steuerlicher Verlustvorträge oder aus Änderungen der rechtlichen und steuerlichen Struktur von HENSOLDT ergeben. Insbesondere sind bei HENSOLDT bestimmte Konzerngesellschaften Teil von steuerlichen Organschaften oder Steuerkonsolidierungssystemen. Es kann somit nicht ausgeschlossen werden, dass die betroffenen Gesellschaften für unbezahlte Steuern der Mitglieder solcher steuerlichen Konsolidierungssysteme gemäß Gesetz oder Vertrag haftbar gemacht werden. Aus einer Umstrukturierung, anderen gesellschaftsrechtlichen Maßnahmen oder der Nichtanerkennung der steuerlichen Konsolidierungsmöglichkeiten (z. B. durch Steuerbehörden oder ein Finanzgericht) können zusätzliche Steuern, Zinsen und Strafen für HENSOLDT resultieren.

COVID-19

Seit Anfang des Geschäftsjahres 2020 hat HENSOLDT kontinuierlich die Situation rund um die COVID-19-Pandemie ("COVID-19") an allen Standorten verfolgt, um die Gesundheit und das Wohlbefinden aller Mitarbeiter, Kunden und Partner sowie auch das Geschäft zu schützen. Die lokalen Business Continuity Management-Teams haben ihre Pläne überprüft und aktualisiert, um eine maximale Widerstandsfähigkeit der Geschäftstätigkeit zu gewährleisten. Schlüsselprozesse wurden getestet und wo erforderlich angepasst, um sowohl den Betrieb zu sichern als auch mögliche Ausbreitungen des Virus zu minimieren. Auch im Geschäftsjahr 2022 wurde die Situation rund um COVID-19 verfolgt. Angepasst an die Neufassung des Infektionsschutzgesetzes wurden Empfehlungen an die Mitarbeiter herausgegeben, die sich an den bislang konsequent umgesetzten Maßnahmen orientieren. Vorbereitungen sind getroffen, um auf mögliche Lageveränderungen reagieren zu können.

Die COVID-19-Pandemie hat das Geschäft von HENSOLDT als Anbieter von Verteidigungs- und Sicherheitselektronik bisher nicht wesentlich beeinflusst. Auch im Geschäftsjahr 2022 gab es aufgrund der Pandemie weder formelle Stornierungen von Großaufträgen von Kunden aus dem Verteidigungssektor noch andere wesentliche Auswirkungen auf den Auftragsbestand oder künftige Aussichten im Verteidigungssektor. Mögliche Auswirkungen weiterer Infektionswellen und Lockdowns der globalen COVID-19-Pandemie sind nicht berücksichtigt.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 34

Die Treasury-Abteilung ist verantwortlich für das Finanzierungs- und Liquiditätsmanagement von HENSOLDT und legt in dieser Funktion Richtlinien fest. Dazu gehört in erster Linie die Sicherstellung der externen Konzernfinanzierung, die Koordination des Finanzierungsbedarfs innerhalb der Konzerneinheiten und die Überwachung der Einhaltung entsprechender interner und externer Anforderungen, wie z. B. von Kreditvereinbarungen.

Währungs- und Wechselkursrisiken

Als weltweit tätiges Unternehmen ist die HENSOLDT-Gruppe Risiken und Chancen im Zusammenhang mit Währungsund Wechselkursschwankungen ausgesetzt. Während die Berichtswährung der Euro ist, berichten einige der konsolidierten Tochtergesellschaften in Fremdwährung. Die Betriebsergebnisse werden daher von Wechselkursschwankungen beeinflusst, insbesondere vom Kurs des US-Dollar, des südafrikanischen Rands und des britischen Pfunds gegenüber dem Euro. Die aus Währungsschwankungen resultierenden Ertrags- und Kostenrisiken werden durch Käufe und Verkäufe in entsprechenden Fremdwährungen, sowie durch Devisentermingeschäfte begrenzt. Wechselkursrisiken, die sich aus verschiedenen Kunden- oder Lieferantenverträgen ergeben, werden grundsätzlich zentral abgesichert. Entsprechende Devisentermin- und Swapgeschäfte werden für die jeweiligen Konzerneinheiten mit Banken abgeschlossen.

Kredit- und Zinsrisiken

Zur Sicherung des Geldbedarfs der Geschäftstätigkeit setzt HENSOLDT zinssensitive Finanzinstrumente ein. Die mit diesen Instrumenten verbundenen Zinsrisiken sind durch Zinssicherungsgeschäfte gemildert worden. Ziel des Zinsmanagements ist es, die Auswirkungen der Zinssätze auf die finanzielle Leistung sowie auf die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten des Konzerns zu begrenzen. Zu diesem Zweck wurden im Geschäftsjahr 2022 im Umfang des bestehenden langfristigen Darlehens in Höhe von 620 Mio. € (Nominalwert) Zinssicherungen für die Laufzeit vom ersten Quartal 2023 bis zum ersten Quartal 2027 abgeschlossen.

In Verbindung mit dem im dritten Quartal 2020 vollzogenen Börsengang ersetzte HENSOLDT seine bestehende Fremdfinanzierung durch eine neue Kreditvereinbarung, die unter anderem ein neues langfristiges Darlehen in Höhe von 600 Mio. € (Nominalwert) umfasst. Das langfristige Darlehen wurde im vierten Quartal 2021 unter dem Aspekt der Diversifizierung der Bankenlandschaft um 20 Mio. € erhöht. Im zweiten Quartal 2022 wurde die Fremdfinanzierung mittels eines Amendment und Restatement Agreements angepasst. Der langfristige Konsortialkreditvertrag ist an die Einhaltung eines Financial Covenants gebunden (siehe Anhangangabe 36.1). Im Falle eines Verstoßes sind die Finanzierungspartner berechtigt, den Konsortialkredit zu kündigen. Es gibt keine Anzeichen dafür, dass der Covenant in absehbarer Zeit nicht vollständig eingehalten werden kann.

Liquiditätsrisiken

Die Liquidität von HENSOLDT ist abhängig von seiner Kreditwürdigkeit. Das Liquiditätsrisiko ist das Risiko, dass ein Unternehmen nicht in der Lage ist, kurzfristige finanzielle Anforderungen zu erfüllen. Dies geschieht in der Regel aufgrund der Unfähigkeit, ein Wertpapier oder einen Sachwert in liquide Mittel umzuwandeln, ohne dabei Kapital- und/ oder Einkommensverluste zu erleiden. Risiken und Chancen im Zusammenhang mit der Liquidität entstehen im Zusammenhang mit möglichen Herabstufungen oder Hochstufungen der Kreditwürdigkeit durch die Rating-Agenturen.

Im Geschäftsjahr 2020 wurden die Erlöse aus dem Börsengang zur Stärkung der Liquidität sowie zur Reduzierung der Verschuldung der HENSOLDT-Gruppe verwendet. Um die Liquidität des Konzerns sicherzustellen, hat HENSOLDT zudem im Rahmen des Börsengangs die bestehende revolvierende Kreditfazilität durch eine neue revolvierende Kreditfazilität in Höhe von 350 Mio. € ersetzt. Die revolvierende Kreditfazilität wurde im vierten Quartal 2021 um 20 Mio. € erhöht und im zweiten Quartal 2022 mittels eines Amendment und Restatement Agreements hinsichtlich verschiedener Punkte angepasst (siehe Anhangangabe 36.2). Die in 2020 in Anspruch genommene revolvierende Kreditfazilität wurde im Geschäftsjahr 2021 in Höhe von 200 Mio. € und im Geschäftsjahr 2022 in Höhe von 150 Mio. € zurückgeführt und war somit zum Stichtag nicht in Anspruch genommen. Zur Planung der erforderlichen Inanspruchnahme dieser Fazilität gibt es ein umfassendes Verfahren zur Planung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs und folglich zur angemessenen Deckung des damit verbundenen Risikos.

Funktionale Chancen

Als High-Tech-Pionier im Bereich der Verteidigungs- und Sicherheitselektronik ist die HENSOLDT-Gruppe ein spezialisierter Anbieter für zivile und militärische Sensorlösungen. Die HENSOLDT-Gruppe ist in einer stark regulierten Branche tätig, die von internationalen Konflikten und politischen Entwicklungen beeinflusst wird. Die Geschäftspolitik ist darauf ausgerichtet, eine langfristige und wirtschaftlich nachhaltige Zukunft der HENSOLDT-Gruppe zu sichern. Neue Chancen sollen systematisch und frühzeitig erkannt werden.

Aufgrund des russischen Angriffskriegs gegen die Ukraine und der dynamischen geopolitischen Sicherheitslage ist die Erhöhung der Ausgaben für Verteidigungsmaßnahmen der NATO-Mitgliedsländer und vieler weiterer Länder weltweit die wichtigste Entwicklung. Die NATO-Mitgliedstaaten verstärken und beschleunigen ihre Bemühungen, mindestens 2,0 % des nationalen BIP - entsprechend den Vereinbarungen auf dem NATO Gipfel 2022 - für Verteidigung auszugeben.

Neben den steigenden Militärhaushalten und Investitionen in nationale Streitkräfte unterstützen zahlreiche Staaten weiterhin die Ukraine mit Militärgerät. HENSOLDT hat dabei in 2022 mehrere Produkte im Rahmen der deutschen Ertüchtigung für die Ukraine geliefert. Die Entscheidung, Kampf- und Schützenpanzer aus den Beständen der Bundeswehr an die Ukraine zu liefern oder im Rahmen von Ringtauschen Material anderer Lieferstaaten mit modernerem Material aus Bundeswehrbeständen zu ersetzen, befördert die Notwendigkeit, die Bestände der Bundeswehr aufzufüllen. Dies gilt gleichfalls für andere Lieferstaaten. Hier ergeben sich für HENSOLDT mögliche zusätzliche Chancen.

Aus dem Sondervermögen sollen in 2023 und 2024 mehr Mittel ausgegeben und eine hohe Zahl an Projekten durch den Haushaltsausschuss des Deutschen Bundestages freigegeben werden. Die Bundesregierung plant darüber hinaus eine Nationale Sicherheitsstrategie zu veröffentlichen. Die Berücksichtigung einer nationalen Schlüsseltechnologieindustrie für Verteidigung könnte die Position HENSOLDTs in Deutschland und Europa weiter stärken. Die Wichtigkeit einer starken nationalen sicherheits- und verteidigungsindustriellen Basis wird durch den Krieg Russlands gegen die Ukraine auch politisch hervorgehoben.

Neben klassischen militärischen Programmen bestehen weitere Chancen im Dual-Use Bereich, beispielsweise im Bereich der unbemannten Luftfahrt und der Verteidigung kritischer Infrastruktur gegen Bedrohungen aus der Luft.

Zusätzliche Chancen für die Segmente Sensors und Optronics ergeben sich bei der Integration neu erworbener oder gegründeter Konzerngesellschaften. Daraus könnten sich Synergien ergeben, zum Beispiel durch die Zentralisierung von Funktionen.

Aktuell ist es das Hauptziel von HENSOLDT, zusätzliches Geschäftsvolumen zu generieren. Unter anderem zu diesem Zweck initiierte der Vorstand das bereits erwähnte Programm "HENSOLDT GO!".

Operative Chancen

Der Konzern kann von einer langjährigen Erfahrung auf dem hochregulierten und komplexen Markt der verteidigungstechnischen und nicht-verteidigungstechnischen Anwendungen profitieren. Neben zivilen und militärischen Sensorlösungen entwickelt HENSOLDT durch die Vernetzung von vorhandenem Know-how mit Softwarelösungen auch neue Produkte für Datenmanagement, Robotik und Cyber Security. HENSOLDT verfolgt das Ziel, Europas führender, plattformunabhängiger Anbieter von Sensorlösungen im Verteidigungs- und Sicherheitsbereich mit globaler Reichweite zu werden. In diesem Zusammenhang wird die Diversifizierung der Produkte als Schlüssel zur Erhöhung der Chancen angesehen.

HENSOLDT hat daher begonnen, sein Produktangebot zu erweitern, beispielsweise um Überwachungs- und Schutzmaßnahmen, die bei einer Reihe von hochkarätigen Veranstaltungen Anwendung finden. Dadurch wird der Eintritt in neue Märkte ermöglicht, was sowohl das zukünftige Wachstum als auch eine Diversifizierung der Risiken erleichtern kann.

Innerhalb der Verteidigungsanwendungen erweitert die Gruppe zurzeit ihren Kundenservice, beispielsweise um technische Unterstützung, Inbetriebnahme und Ratenzahlung. Diese Leistungen könnten zu einer Steigerung der Rentabilität und – gleichzeitig – zu einer Verringerung der Risiken hinsichtlich der Schwankungen künftiger Cashflows führen.

Die HENSOLDT-Gruppe hat erfolgreich kundenspezifische Lösungen entwickelt. Diese individuellen und hoch technischen Produkte waren anfangs kostenintensiv (z. B. teure Spezialproduktionsanlagen), können nun aber den Markteintritt für neue Wettbewerber erschweren.

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Risiken aus aktueller Lieferkettensituation

HENSOLDT verfolgt neben der Situation rund um COVID-19 verstärkt und kontinuierlich die Auswirkungen des Kriegs in der Ukraine. Die Folgen hieraus sind insbesondere die Auswirkungen auf Lieferengpässe von Materialien, Preisanstiege bei Energieprodukten, aber auch bei anderen Waren und Dienstleistungen und nicht zuletzt auf die Inflation. Diese Folgen stellen Einflussfaktoren für die Risikosituation von HENSOLDT im funktionalen und operativen Bereich dar. Das Beschaffungsrisiko sowie mögliche Folgen aufgrund der veränderten Situation und der angespannten Energiepreis- und Materiallage auf dem Weltmarkt nehmen weiter zu. Diese wirken sich auf die Lieferketten aus und führen zu steigenden Herstellkosten. HENSOLDT ist seit Beginn der veränderten Situation in eingerichteten Task Forces konsequent dabei, die Auswirkungen auf Herstellkosten, Lieferketten und Kundenverträge bei HENSOLDT zu analysieren und die Auswirkungen konkret und detailliert frühzeitig zu reduzieren oder zu vermeiden.

1.4 Allgemeine Risikobewertung

HENSOLDT ist sich keines einzelnen oder aggregierten Risikos bewusst, welches die Kontinuität seiner Geschäftstätigkeit gefährden könnte. Aufgrund der veränderten Situation und der angespannten Lage insbesondere aufgrund von Preisanstiegen bei Energieprodukten sowie der Materialverfügbarkeit auf dem Weltmarkt ist ein Anstieg des Beschaffungsrisikos und möglicher Folgen zu verzeichnen. Die Risiken in Bezug auf Probleme in der Lieferkette und auf Inflation nehmen für die Unternehmen im Segment Sensors moderat zu, während die Risiken im Segment Optronics im Zusammenhang mit Lieferproblemen im Geschäftsjahr 2022 gestiegen und nun stabil sind, sich jedoch im Zusammenhang mit der Inflation verstärken. Dennoch stellt dies nach Ansicht des Vorstands kein wesentliches Risiko für HENSOLDT dar. Speziell eingerichtete Task Forces analysieren und beobachten kontinuierlich im Detail mögliche weitere Auswirkungen aus den genannten Risiken. Dazu gehören auch die sich aktuell verschlechternde geopolitische Lage und mögliche weitere Folgen für HENSOLDT hieraus. Dem gegenüber stehen Chancen aus dem Sondervermögen für die Bundeswehr und dem Beitrag von HENSOLDT zu Sicherheit und Nachhaltigkeit. Daher bewertet der Vorstand in der Gesamtschau die gesamte Chancen- und Risikosituation von HENSOLDT derzeit im Wesentlichen als stabil gegenüber dem Vorjahr.

2 Chancen-Bericht

2.1 Chancen

Trotz zunehmender internationaler Konkurrenz ist HENSOLDT mit seiner starken Marktposition und seinem Produktportfolio sehr gut positioniert, um bestehende und neue Geschäftschancen in allen Heimat- und globalen Märkten zu nutzen. HENSOLDT befindet sich damit in einer verstärkten Wettbewerbssituation in Kernmärkten in Europa, bei gleichzeitig gestiegenem Geschäftspotential in anderen Märkten, die der Globalisierungsstrategie des Unternehmens entsprechen.

Als nationales Schlüsseltechnologieunternehmen, das mit seinen Produkten in allen Teilstreitkräften vertreten ist, sowie als maßgeblicher Akteur bei der europäischen Konsolidierung im Bereich der Verteidigungselektronik ist HENSOLDT sehr gut für die kommenden Jahre positioniert.

Neben konventionellen Elementen zeigt sich in dem Krieg Russlands gegen die Ukraine die Bedeutung von digitalisierten Waffensystemen sowie datengetriebener Informationsüberlegenheit und elektronischer Kampfführung. In Ergänzung zu beinahe weltweit steigenden Verteidigungsbudgets entspricht HENSOLDTs Portfolio aktuellen wie künftigen Anforderungen an moderne Streitkräfte.

Zukünftige Weiterentwicklungen in allen militärischen Dimensionen - Land, Luft- und Weltraum, See und Cyber - gepaart mit dem Schließen elementarer Fähigkeitslücken ergeben für HENSOLDT außerordentliches Wachstumspotential entsprechend seiner globalen Strategie. Die zu schließenden Fähigkeitslücken verortet HENSOLDT beispielsweise im Bereich der Luftverteidigung, der persönlichen Ausstattung wie Nachtsichtbrillen und dem Zukauf zusätzlicher Einheiten in allen militärischen Dimensionen - insbesondere Schiffe, U-Boote, gepanzerte Fahrzeuge, Helikopter und Kampfflugzeuge. Die weltweite Sicherheitslage und neue industrielle und politische Kooperationen, besonders im indopazifischen wie im europäischen Raum, ergeben zusätzliche Marktchancen.

V Nichtfinanzielle Konzernerklärung

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Nachhaltigkeit (Environment Social Governance bzw. "ESG") ist ein integraler Teil von HENSOLDTs Geschäftsstrategie. Im Jahr 2021 wurde hierfür die konzernweite ESG Strategie 2026 ausgerollt, die in sieben Kategorien die Ziele, Maßnahmen und Leistungsindikatoren im Bereich Nachhaltigkeit greifbar festschreibt. Die sieben Themenfelder umfassen unsere "Unternehmerische Integrität", "Produktverantwortung", "Menschliches Potenzial", "Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz", "Gesellschaftliches Engagement", "Verantwortungsvolle Beschaffung", sowie "Planet und Ressourcen".

HENSOLDT erstellt einen den Anforderungen an kapitalmarktorientierte Unternehmen entsprechenden Nachhaltigkeitsbericht, der die Nachhaltigkeitsaktivitäten beschreibt und ausführlich auf den Einfluss des Konzerns auf Umwelt und Gesellschaft eingeht. Hierzu wird über aktuelle Initiativen und wesentliche Leistungsindikatoren, insbesondere zu den als besonders wesentlich identifizierten Themen, informiert und ein Ausblick auf zukünftige Maßnahmen und Initiativen gegeben. Als wesentliche Themen für das Berichtsjahr 2022 wurden Geschäftsintegrität sowie Gesundheit und Sicherheit identifiziert. Darüber hinaus bilden Produktverantwortung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter sowie Vielfalt im Unternehmen (Themenfeld "Menschliches Potenzial") weitere Schwerpunkte. Die Themen gesellschaftliches Engagement sowie Planet und Ressourcen haben an Bedeutung zugenommen.

Der Nachhaltigkeitsbericht enthält die nichtfinanzielle Konzernerklärung gemäß §§ 315b und 315c HGB. Der Nachhaltigkeitsbericht für das Geschäftsjahr 2022 wird gleichzeitig mit dem Geschäftsbericht veröffentlicht und ist auf der Website von HENSOLDT unter https://investors.hensoldt.net im Bereich "Veröffentlichungen" verfügbar.

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Bei fast allen im Frühstadium befindlichen technologischen Entwicklungen im Bereich Radar und Optronik kooperiert die HENSOLDT-Gruppe mit zahlreichen renommierten Universitäten und Forschungsinstituten, insbesondere in Deutschland. Durch die intensive Zusammenarbeit zwischen den Universitäten und Forschungsinstituten legt die HENSOLDT-Gruppe die Basis für eine optimale Nutzung ihrer Chancen als innovatives Unternehmen. Beide Geschäftsbereiche profitieren davon. Darüber hinaus sind Kooperationen mit anderen Markteilnehmern zur Wahrnehmung von operativen Chancen ein wesentlicher Bestandteil der Strategie. Im Geschäftsjahr wurde u.a. eine Partnerschaft für ein gemeinsames maritimes Weitbereichsradar für einen deutschen Kunden mit der Firma ELTA Systems Ltd. eingegangen.

2.2 Gesamtbewertung der Chancen

Ableitungen aus dem Ukraine Krieg, Schwerpunktsetzungen der NATO in ihrem neuen strategischen Konzept und veränderte Einsatzdoktrinen von Streitkräften weltweit stärken in Verbindung mit der verteidigungstechnologischen Entwicklung HENSOLDTs Chancen zusätzlich. Die schnelle Erstellung eines umfassenden Lagebilds, Informationen in einem Netzwerk verbundener Sensoren und Effektoren missionsgerecht zu verteilen und die Kontrolle über das elektromagnetische Spektrum sind stark nachgefragte Fähigkeiten, für die HENSOLDT mit seinem Portfolio außerordentlich gut positioniert ist.

Die Erhöhungen der Verteidigungsbudgets und zunehmenden militärischen Investitionen weltweit ergeben für HENSOLDT bedeutsame Chancen. Erhalten bleiben die Chance der Diversifizierung der Produktpalette und der Ausbau des Servicegeschäfts sowie die Fähigkeit von HENSOLDT, als Innovationsführer in seiner Branche zu agieren, diese wirken als Multiplikator.

3 Beteiligungen am Kapital, die 10 % der Stimmrechte überschreiten

Es bestanden nach Kenntnis der Gesellschaft zum Bilanzstichtag folgende direkte oder indirekte Beteiligungen am stimmberechtigten Kapital der HENSOLDT AG, die 10 % der Stimmrechte überschreiten:

Die Bundesrepublik Deutschland meldete mit Stimmrechtsmitteilung vom 26. März 2021, dass die KfW im Rahmen eines Zuweisungsgeschäfts des Bundes gemäß § 2 Abs. 4 KfW-Gesetz, der hierbei in Ausübung seines mit Stimmrechtsmitteilung vom 29. September 2020 gemeldeten Erwerbsrechtes gehandelt hat, am 24. März 2021 einen Aktienkaufvertrag bezüglich eines Aktienanteils an der HENSOLDT AG in Höhe von 25,1 % mit der Square Lux abgeschlossen hat und dass damit die Erwerbsrechte der Bundesrepublik in vollem Umfang von der Bundesrepublik auf die KfW übergegangen sind. Bezogen auf das in 105.000.000 Aktien eingeteilte Grundkapital der HENSOLDT AG stellt dies einen Anteil in Höhe von 25,1 % der Stimmrechte dar.

Mit Stimmrechtsmitteilung vom 27. Mai 2021 (Datum der Schwellenberührung: 26. Mai 2021) meldete die Bundesrepublik Deutschland sodann, dass der im Rahmen des Zuweisungsgeschäfts der Bundesrepublik Deutschland von der KfW geschlossene Aktienkauf- und Übertragungsvertrag nach Vorliegen der Vollzugsbedingungen am 26. Mai 2021 vollzogen worden ist. In ihrer Mitteilung nach § 43 Abs. 1 WpHG vom 14. Juni 2021 gab die Bundesrepublik Deutschland zu diesem Vorgang u. a. bekannt, dass der marktmäßige Erwerb der Stimmrechte an der HENSOLDT AG der Umsetzung und Absicherung strategischer Ziele des Bundes unter anderem zum Schutz der im Strategiepapier der Bundesregierung zur Stärkung der Sicherheits- und Verteidigungsindustrie vom 12. Februar 2020 definierten nationalen sicherheits- und verteidigungsindustriellen Schlüsseltechnologien dient und die Meldepflichten beabsichtigten, auch Einfluss auf die Besetzung von Verwaltungs-, Leitungs- und vor allem Aufsichtsorganen der HENSOLDT AG zu nehmen.

Mit Stimmrechtsmitteilung vom 30. April 2021 (Datum der Schwellenberührung: 24. April 2021) meldete zudem die Leonardo S.p.A. mit Sitz in Rom, Italien, den Abschluss eines Aktienkaufvertrags mit der Square Lux in Bezug auf Instrumente, die sich auf insgesamt 26.355.000 Aktien und damit entsprechender Stimmrechte beziehen, wobei der Aktienkaufvertrag unter aufschiebenden Bedingungen stand. Bezogen auf das in 105.000.000 Aktien eingeteilte Grundkapital der HENSOLDT AG entspricht dies einem Anteil in Höhe von 25,1 % der Stimmrechte. Der Aktienkaufvertrag vom 24. April 2021 bezüglich eines Aktienanteils an der HENSOLDT AG in Höhe von 25,1 % zwischen Leonardo S.p.A., Italien, und Square Lux Holding II S.à r.l., Luxemburg, wurde am 3. Januar 2022 nach Erfüllung von aufschiebenden Bedingungen vollzogen und die korrespondierende Stimmrechtsmitteilung am 4. Januar 2022 veröffentlicht.

Weitere direkte oder indirekte Beteiligungen am Kapital der Gesellschaft, die 10,0 % der Stimmrechte erreichen, sind der Gesellschaft nicht gemeldet worden und auch nicht anderweitig bekannt.

4 Aktien mit Sonderrechten, die Kontrollbefugnisse verleihen

Aktien mit Sonderrechten, die Kontrollbefugnisse verleihen, bestehen nicht.

Die Bundesrepublik Deutschland (vertreten durch das Bundesministerium für Verteidigung gemeinsam mit dem Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz oder dem entsprechenden in der jeweiligen Funktion nachfolgenden Ministerium) ist jedoch, sobald und solange sie Aktionärin der Gesellschaft ist, berechtigt, eines der auf die Aktionäre entfallenden Mitglieder in den Aufsichtsrat zu entsenden. Die Bundesrepublik Deutschland ist zudem berechtigt, ein weiteres Mitglied der auf die Aktionäre entfallenden Mitglieder in den Aufsichtsrat zu entsenden, solange der Bundesrepublik Deutschland unmittelbar oder mittelbar Aktien im Umfang von mindestens 25,1 % des Grundkapitals der Gesellschaft gehören. Die näheren Einzelheiten dieses Entsendungsrechts, einschließlich weiterer Modalitäten der Ausübung, finden sich in § 8 Abs. 2 der Satzung der Gesellschaft.

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VI Übernahmerelevante Angaben sowie erläuternder Bericht

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Die übernahmerelevanten Angaben sowie der erläuternde Bericht für das Geschäftsjahr 2022 erfolgen nach § 289a und § 315a HGB.

1 Zusammensetzung des gezeichneten Kapitals

Zum 31. Dezember 2022 beläuft sich das Grundkapital der HENSOLDT AG auf 105 Mio. € und ist eingeteilt in 105.000.000 auf den Inhaber Iautende Stammaktien (Stückaktien). Die Aktien sind voll eingezahlt. Mit allen Aktien sind die gleichen Rechte und Pflichten verbunden. Die Rechte und Pflichten der Aktionäre ergeben sich im Einzelnen aus den Regelungen des Aktiengesetzes (AktG), insbesondere aus den §§ 12, 53a ff., 118 ff. und 186 AktG.

2 Beschränkungen, die Stimmrechte und Übertragung von Aktien betreffen

Jede Aktie gewährt in der Hauptversammlung eine Stimme und ist maßgebend für den Anteil der Aktionäre am Gewinn der Gesellschaft. Hiervon ausgenommen sind von der Gesellschaft gehaltene eigene Aktien, aus denen der Gesellschaft gemäß § 71b AktG keine Rechte zustehen. In den Fällen des § 136 AktG ist das Stimmrecht aus den betroffenen Aktien kraft Gesetzes ausgeschlossen. Verstöße gegen Mitteilungspflichten im Sinne der §§ 33 Abs. 1, 38 Abs. 1 und 39 Abs. 1 Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) können dazu führen, dass nach Maßgabe des § 44 WpHG Rechte aus Aktien und auch das Stimmrecht zumindest zeitweise nicht bestehen.

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz ("BMWK") kann den direkten oder indirekten Erwerb von Aktien der Gesellschaft durch einen ausländischen Erwerber prüfen, wenn der Erwerber nach dem Erwerb direkt oder indirekt 10 % oder mehr der Stimmrechte der Gesellschaft halten wird. Nach den Regelungen in §§ 60 ff. Außenwirtschaftsverordnung ist der beabsichtigte Erwerb dem BMWK schriftlich anzuzeigen, das den Erwerb nur dann freigibt, wenn dem Erwerb keine Bedenken im Hinblick auf wesentliche Sicherheitsinteressen der Bundesrepublik Deutschland entgegenstehen. Ist § 60 der Außenwirtschaftsverordnung nicht anwendbar, kann das BMWK den Erwerb dennoch untersagen oder beschränken, wenn dadurch die öffentliche Ordnung oder Sicherheit in Deutschland oder in einem anderen Mitgliedstaat der Europäischen Union oder in Bezug auf Projekte oder Programme von Unionsinteresse voraussichtlich beeinträchtigt wird (sektorübergreifende Prüfung, §§ 55 ff. Außenwirtschaftsverordnung).

Es bestehen im Zusammenhang mit Art. 19 Abs. 11 der Verordnung (EU) Nr. 596/2014 (Marktmissbrauchsverordnung) und auf Basis interner Vorgaben für Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder der HENSOLDT AG beim Kauf und Verkauf von Aktien der HENSOLDT AG gewisse Handelsverbote, insbesondere im zeitlichen Zusammenhang mit der Veröffentlichung von Geschäftszahlen, sowie Erwerbs- und Haltepflichten im Zusammenhang mit der Vergütung des Vorstands.

Die Gesellschaft hat im Oktober 2021 ein Mitarbeiteraktienprogramm aufgelegt und eine erste Tranche von Aktien an die Mitarbeiter ausgegeben. Eine zweite Tranche wurde unter diesem Programm im Oktober 2022 ausgegeben. Die diesem Programm zugrundeliegenden Aktien werden zentral von einem Dienstleister im eigenen Namen, jedoch im Innenverhältnis treuhänderisch für die teilnehmenden Mitarbeiter, erworben und verwahrt. Nach den Regelungen des Mitarbeiteraktienprogramms besteht eine einjährige Sperrfrist ab Erwerbsdatum, während der die zugrundeliegenden Aktien durch die teilnehmenden Mitarbeiter grundsätzlich nicht veräußert, belastet oder anderweitig übertragen werden dürfen.

Im Übrigen sind dem Vorstand keine Vereinbarungen von Aktionären der HENSOLDT AG bekannt, welche Beschränkungen enthalten, die die Ausübung von Stimmrechten oder die Übertragung von Aktien betreffen.

7 Befugnisse des Vorstands, Aktien auszugeben oder zurückzukaufen

7.1 Bedingtes Kapital

Mit Beschluss der Hauptversammlung vom 18. August 2020 wurde der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zum 11. August 2025 einmalig oder mehrmals gegen Bareinlage oder Sacheinlage auf den Inhaber oder auf den Namen lautende Options- und/oder Wandelschuldverschreibungen, Genussrechte und/oder Gewinnschuldverschreibungen oder eine Kombination dieser Instrumente im Gesamtnennbetrag von bis zu 500,0 Mio. € mit oder ohne Laufzeitbeschränkung auszugeben und den Inhabern oder Gläubigern von Optionsschuldverschreibungen oder Optionsgenussscheinen oder Optionsgewinnschuldverschreibungen Optionsrechte oder -pflichten oder den Inhabern von Wandelschuldverschreibungen oder Wandelgenussscheinen oder Wandelgewinnschuldverschreibungen Wandlungsrechte oder -pflichten auf den auf Inhaber lautende Stückaktien der Gesellschaft mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals von insgesamt bis zu 16,0 Mio. € nach näherer Maßgabe der jeweiligen Bedingungen dieser Schuldverschreibungen zu gewähren oder aufzuerlegen.

Die Schuldverschreibungen können außer in Euro auch – unter Begrenzung auf den entsprechenden Euro-Gegenwert – in der gesetzlichen Währung eines Mitgliedslandes der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung ("OECD") begeben werden. Sie können auch durch ein nachgeordnetes Konzernunternehmen der Gesellschaft ausgegeben werden; für diesen Fall wird der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats für die Gesellschaft die Garantie für die Schuldverschreibungen zu übernehmen und den Inhabern Options- oder Wandlungsrechte oder -pflichten auf den auf Inhaber lautende Stückaktien der Gesellschaft zu gewähren oder aufzuerlegen. Die näheren Einzelheiten ergeben sich aus dem Ermächtigungsbeschluss.

Den Aktionären steht grundsätzlich ein Bezugsrecht auf die Schuldverschreibungen zu. Soweit den Aktionären nicht der unmittelbare Bezug der Schuldverschreibungen ermöglicht wird, wird den Aktionären das gesetzliche Bezugsrecht in der Weise eingeräumt, dass die Schuldverschreibungen von einem Kreditinstitut oder einem Konsortium von Kreditinstituten mit der Verpflichtung übernommen werden, sie den Aktionären zum Bezug anzubieten. Werden die Schuldverschreibungen von einem nachgeordneten Konzernunternehmen ausgegeben, hat die Gesellschaft die Gewährung des gesetzlichen Bezugsrechts für die Aktionäre der Gesellschaft nach Maßgabe des vorstehenden Satzes sicherzustellen.

Der Vorstand ist jedoch ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats Spitzenbeträge, die sich aufgrund des Bezugsverhältnisses ergeben, von dem Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen und das Bezugsrecht auch insoweit auszuschließen, wie es erforderlich ist, damit Inhabern von bereits zuvor gewährten Options- oder Wandlungsrechten oder auferlegten Options- oder Wandlungspflichten ein Bezugsrecht in dem Umfang eingeräumt werden kann, wie es ihnen nach Ausübung der Options- oder Wandlungsrechte oder bei Erfüllung der Options- oder Wandlungspflicht als Aktionär zustehen würde.

Der Vorstand ist ferner ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre auf gegen Barzahlung ausgegebene Schuldverschreibungen, die mit Options- oder Wandlungsrecht oder Options- oder Wandlungspflicht ausgegeben werden, vollständig auszuschließen, sofern der Vorstand nach pflichtgemäßer Prüfung zu der Auffassung gelangt, dass der Ausgabepreis der Schuldverschreibung ihren nach anerkannten, insbesondere finanzmathematischen Methoden ermittelten hypothetischen Marktwert nicht wesentlich unterschreitet. Diese Ermächtigung zum Ausschluss des Bezugsrechts gilt jedoch nur für Schuldverschreibungen, die mit Options- oder Wandlungsrecht oder Options- oder Wandlungspflicht ausgegeben werden, mit einem Options- oder Wandlungsrecht oder einer Options- oder Wandlungspflicht auf Aktien mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals, der insgesamt 10,0 % des Grundkapitals nicht übersteigen darf, und zwar weder im Zeitpunkt des Wirksamwerdens noch – falls dieser Wert geringer ist – im Zeitpunkt der Ausübung der vorliegenden Ermächtigung. Auf die vorgenannte 10,0 %-Grenze werden Aktien angerechnet, die während der Laufzeit dieser Ermächtigung bis zur nach § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG bezugsrechtsfreien Ausgabe der Schuldverschreibungen mit Options- oder Wandlungsrecht oder Options- oder Wandlungspflicht unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG veräußert oder ausgegeben worden sind.

Soweit Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen ohne Wandlungsrecht oder Wandlungspflicht oder Optionsrecht oder Optionspflicht ausgegeben werden, wird der Vorstand ermächtigt, das Bezugsrecht der Aktionäre mit Zustimmung des Aufsichtsrats insgesamt auszuschließen, wenn diese Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen obligationsähnlich ausgestattet sind, d. h. keine Mitgliedschaftsrechte in der Gesellschaft begründen, keine Beteiligung am Liquidationserlös gewähren und die Höhe der Verzinsung nicht auf Grundlage der Höhe des Jahresüberschusses, des Bilanzgewinns oder der Dividende berechnet wird. Außerdem müssen in diesem Fall die Verzinsung und der Ausgabebetrag der Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen den zum Zeitpunkt der Begebung aktuellen Marktkonditionen entsprechen.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 42

5 Art der Stimmrechtskontrolle, wenn Arbeitnehmer am Kapital beteiligt sind und ihre Kontrollrechte nicht unmittelbar ausüben

Arbeitnehmer, die Aktien der HENSOLDT AG halten, üben ihre Kontrollrechte wie andere Aktionäre unmittelbar nach Maßgabe der gesetzlichen Vorschriften und der Satzung aus. Nach den Regelungen des im Oktober 2021 aufgelegten Mitarbeiteraktienprogramms werden die durch die teilnehmenden Mitarbeiter in den beiden Tranchen erworbenen Aktien von einem Dienstleister treuhänderisch für die Teilnehmer gehalten. Solange die Aktien treuhänderisch gehalten werden, werden durch den Dienstleister geeignete Maßnahmen ergriffen, um den teilnehmenden Mitarbeitern mittelbar oder unmittelbar die Ausübung ihrer Stimmrechte aus den verwalteten Aktien zu ermöglichen.

6 Gesetzliche Vorschriften und Bestimmungen der Satzung über die Ernennung und Abberufung von Vorstandsmitgliedern und die Änderung der Satzung

Die Bestellung und die Abberufung von Mitgliedern des Vorstands sind in den §§ 84 und 85 AktG sowie in § 31 Mitbestimmungsgesetz (MitbestG) geregelt. Der Vorstand besteht gemäß § 6 Abs. 1 der Satzung aus mindestens zwei Personen, die Zahl der Vorstandsmitglieder wird im Übrigen vom Aufsichtsrat bestimmt. Die Satzung regelt außerdem ergänzend, dass der Aufsichtsrat ein Vorstandsmitglied zum Vorsitzenden des Vorstands ernennen kann.

Eine Änderung der Satzung bedarf nach §§ 119 Abs. 1 Nr. 6, 179 AktG eines Beschlusses der Hauptversammlung. Die Befugnis zu Änderungen, die nur die Fassung betreffen, ist gemäß § 10 Abs. 9 der Satzung dem Aufsichtsrat übertragen. Darüber hinaus ist der Aufsichtsrat durch Hauptversammlungsbeschlüsse ermächtigt worden, § 4 der Satzung entsprechend der jeweiligen Ausnutzung des Bedingten Kapitals 2020/I und für den Fall der Nichtausnutzung nach Ablauf des Ermächtigungszeitraums bzw. des Ablaufs der Ausübungs- und Erfüllungsfristen sowie entsprechend der Ausnutzung des Genehmigten Kapitals 2020/I zu ändern.

Satzungsändernde Beschlüsse der Hauptversammlung bedürfen nach § 179 Abs. 2 AktG einer Mehrheit von mindestens drei Vierteln des bei der Beschlussfassung vertretenen Grundkapitals, sofern die Satzung nicht eine andere Kapitalmehrheit bestimmt. § 16 Abs. 2 der Satzung der HENSOLDT AG bestimmt insoweit eine andere Kapitalmehrheit. Demnach werden Beschlüsse der Hauptversammlung, soweit nicht die Satzung oder das Gesetz zwingend etwas Abweichendes bestimmt, mit einfacher Mehrheit der abgegebenen Stimmen und, soweit außerdem eine Kapitalmehrheit erforderlich ist, mit einfacher Mehrheit des bei der Beschlussfassung vertretenen Grundkapitals gefasst. Die Mehrheit nach § 16 Abs. 2 der Satzung gilt jedoch insbesondere nicht für eine Änderung des Gegenstands des Unternehmens, da insoweit nach § 179 Abs. 2 Satz 2 AktG nur eine größere Kapitalmehrheit in der Satzung festgelegt werden könnte. Für eine Satzungsänderung gesetzlich erforderliche Kapitalmehrheiten von mindestens drei Vierteln des bei der Beschlussfassung vertretenen Grundkapitals neben der einfachen Stimmenmehrheit bleiben zudem unberührt; dies betrifft insbesondere Beschlüsse über die Schaffung bedingten Kapitals, § 193 Abs. 1 Satz 1 AktG, die Schaffung genehmigten Kapitals, § 202 Abs. 2 Satz 2 AktG, eine Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln, § 207 Abs. 2 Satz 1 AktG, die Herabsetzung des Grundkapitals, § 222 Abs. 1 Satz 1 AktG, sowie § 229 Abs. 3 AktG, und die Einziehung von Aktien, § 237 Abs. 2 Satz 1 AktG.

7.3 Aktienrückkauf

Mit Beschluss der Hauptversammlung vom 18. August 2020 wurde der Vorstand außerdem ermächtigt, bis zum 11. August 2025 eigene Aktien der Gesellschaft in Höhe von bis zu insgesamt 10,0 % des zum Zeitpunkt der Beschlussfassung oder – falls einer dieser Werte geringer ist – des zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens dieser Ermächtigung oder des zum Zeitpunkt der Ausübung dieser Ermächtigung bestehenden Grundkapitals der Gesellschaft zu erwerben. Die Ermächtigung kann, jeweils einzeln oder gemeinsam, durch die Gesellschaft oder auch durch nachgeordnete Konzernunternehmen der Gesellschaft oder von Dritten für Rechnung der Gesellschaft oder ihrer nachgeordneten Konzernunternehmen ausgeübt werden. Die Ermächtigung zum Erwerb und zur Verwendung der eigenen Aktien kann jeweils ganz oder teilweise, einmal oder mehrmals ausgeübt werden.

Der Erwerb erfolgt nach Wahl des Vorstands über die Börse oder mittels eines öffentlichen Kaufangebots bzw. mittels einer öffentlichen Aufforderung an die Aktionäre zur Abgabe eines Verkaufsangebots.

im Xetra-Handelssystem (oder einem vergleichbaren Nachfolgesystem) an der Frankfurter Wertpapierbörse um nicht

• Erfolgt der Erwerb eigener Aktien über die Börse, darf der von der Gesellschaft gezahlte Erwerbspreis (ohne Erwerbsnebenkosten) den durch die Eröffnungsauktion am Handelstag ermittelten Kurs der Aktien der Gesellschaft mehr als 10,0 % über- oder unterschreiten.
• Erfolgt der Erwerb über ein öffentliches Kaufangebot bzw. eine öffentliche Aufforderung zur Abgabe eines Verkaufsangebots, dürfen der gebotene Kauf- bzw. Verkaufspreis oder die Grenzwerte der Kauf- bzw. Verkaufspreisspanne je Aktie (ohne Erwerbsnebenkosten) den Durchschnitt der Schlussauktion im Xetra-Handelssystem (oder einem vergleichbaren Nachfolgesystem) an der Frankfurter Wertpapierbörse an den drei Börsenhandelstagen vor dem Tag der öffentlichen Ankündigung des Angebots bzw. der öffentlichen Aufforderung zur Abgabe eines Verkaufsangebots um nicht mehr als 10,0 % über- oder unterschreiten. Ergibt sich nach der Veröffentlichung eines Kaufangebots eine erhebliche Abweichung des maßgeblichen Kurses, so kann das Angebot angepasst werden. In diesem Fall wird auf den Durchschnittskurs der drei Börsenhandelstage vor dem Tag der Veröffentlichung einer etwaigen Anpassung abgestellt; die 10,0 %-Grenze für das Über- oder Unterschreiten ist auf diesen Betrag anzuwenden. Sofern das Kaufangebot überzeichnet ist bzw. im Fall einer Aufforderung zur Abgabe eines Verkaufsangebots von mehreren gleichwertigen Angeboten nicht sämtliche angenommen werden können, muss die Annahme nach dem Verhältnis der angedienten Aktien (Andienungsquoten) erfolgen. Darüber hinaus kann zur Vermeidung rechnerischer Bruchteile von Aktien abgerundet werden.

Die Ermächtigung kann zu jedem gesetzlich zulässigen Zweck, insbesondere in Verfolgung eines oder mehrerer der nachfolgend genannten Zwecke, unter Ausschluss des Bezugsrechts der Aktionäre nach Maßgabe der nachfolgenden Bestimmungen ausgeübt werden und kann einzeln oder gemeinsam durch die Gesellschaft oder ein nachgeordnetes Konzernunternehmen oder durch Dritte für Rechnung der Gesellschaft oder eines nachgeordneten Konzernunternehmens ausgeübt werden.

• Der Vorstand ist ermächtigt, die aufgrund der in der Hauptversammlung vom 18. August 2020 erteilten Ermächtigung erworbenen eigenen Aktien mit Zustimmung des Aufsichtsrats auch in anderer Weise als über die Börse oder durch ein Angebot an alle Aktionäre zu veräußern, unter der Voraussetzung, dass die Veräußerung gegen Barzahlung und zu einem Preis erfolgt, der den Börsenpreis von Aktien der Gesellschaft zum Zeitpunkt der Veräußerung nicht wesentlich unterschreitet (vereinfachter Bezugsrechtsausschluss nach § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG). Die aufgrund dieser Ermächtigung veräußerten Aktien dürfen insgesamt 10,0 % des Grundkapitals nicht überschreiten, und zwar weder im Zeitpunkt der Beschlussfassung der Hauptversammlung noch der Ausübung dieser Ermächtigung. Die Höchstgrenze von 10,0 % des Grundkapitals vermindert sich um den anteiligen Betrag des Grundkapitals, der auf diejenigen Aktien entfällt, die während der Laufzeit dieser Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts in direkter oder entsprechender Anwendung des § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG ausgegeben wurden. Ferner vermindert sich diese Grenze um Aktien, die zur Bedienung von Options- oder Wandlungsrechten ausgegeben wurden oder ausgegeben werden können, sofern die Schuldverschreibungen während der Laufzeit dieser Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts entsprechend § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG ausgegeben wurden.
• Der Vorstand ist ermächtigt, die aufgrund der in der Hauptversammlung vom 18. August 2020 erteilten Ermächtigung erworbenen eigenen Aktien mit Zustimmung des Aufsichtsrats an Dritte gegen Sachleistung zu übertragen, insbesondere beim Erwerb von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Beteiligungen an Unternehmen oder bei Unternehmenszusammenschlüssen sowie beim Erwerb von sonstigen Vermögensgegenständen einschließlich von Rechten und Forderungen.
• Der Vorstand ist ermächtigt, die aufgrund der in der Hauptversammlung vom 18. August 2020 erteilten Ermächtigung erworbenen eigenen Aktien mit Zustimmung des Aufsichtsrats zur Erfüllung von Verpflichtungen aus Wandlungsoder Optionsrechten bzw. Wandlungspflichten aus von der Gesellschaft oder deren nachgeordneten Konzernunternehmen begebenen Wandel- oder Optionsschuldverschreibungen bzw. Genussrechten oder Gewinnschuldverschreibungen (bzw. Kombinationen dieser Instrumente), die ein Wandlungsrecht oder Optionsrecht gewähren oder eine Wandlungs- oder Optionspflicht bestimmen, zu verwenden.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 44

Der Vorstand ist ferner ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre auf gegen Sacheinlage ausgegebene Schuldverschreibungen, die mit Options- oder Wandlungsrecht oder Options- oder Wandlungspflicht ausgegeben werden, auszuschließen, insbesondere beim Erwerb von Unternehmen, Unternehmensteilen, Beteiligungen an Unternehmen oder von sonstigen Vermögensgegenständen einschließlich Rechten und Forderungen oder im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen.

Zur Gewährung von Aktien an die Inhaber bzw. Gläubiger der vorgenannten Instrumente ist das Grundkapital der HENSOLDT AG um bis zu 16,0 Mio. €, eingeteilt in bis zu 16.000.000 auf den Inhaber lautende Stückaktien, bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2020/1). Die näheren Einzelheiten des Bedingten Kapitals 2020/I ergeben sich aus § 4 Abs. 4 der Satzung.

7.2 Genehmigtes Kapital

Der Vorstand ist ermächtigt, das Grundkapital in der Zeit bis zum 11. August 2025 mit Zustimmung des Aufsichtsrats durch Ausgabe neuer auf den Inhaber lautende Stückaktien gegen Bar- und/oder Sacheinlagen einmalig oder mehrmals um bis zu insgesamt 36,0 Mio. € zu erhöhen (Genehmigtes Kapital 2020/I).

Bei der Ausgabe von Aktien aus dem Genehmigten Kapital 2020/I ist den Aktionären grundsätzlich ein Bezugsrecht einzuräumen. Der Vorstand ist jedoch einmalig oder mehrmals in den folgenden Fällen mit Zustimmung des Aufsichtsrats ermächtigt, das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen:

• Um Spitzenbeträge bei Kapitalerhöhungen gegen Bar- oder Sacheinlagen von dem Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen;
• Soweit es erforderlich ist, um Inhabern oder Gläubigern der von der Gesellschaft oder von deren unmittelbaren oder mittelbaren Beteiligungsgesellschaften gewährten Options- oder Wandlungsrechten oder auferlegten Options- oder Wandlungspflichten ein Bezugsrecht auf neue auf den Inhaber lautende Stückaktien in dem Umfang zu gewähren, wie es ihnen nach Ausübung des Options- bzw. Wandlungsrechts oder bei Erfüllung der Options- oder Wandlungspflicht als Aktionär zustehen würde;
• Sofern die Kapitalerhöhung gegen Sacheinlagen erfolgt, insbesondere beim Erwerb von Unternehmen, Unternehmensteilen, Beteiligungen an Unternehmen oder von sonstigen Vermögensgegenständen einschließlich Rechten und Forderungen oder im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen;
• Um Aktien an Arbeitnehmer der Gesellschaft und Arbeitnehmer und Mitglieder der Geschäftsführung nachgeordneter verbundener Unternehmen auszugeben, im Hinblick auf Arbeitnehmer auch unter Wahrung der Anforderungen des § 204 Abs. 3 AktG;
• Bei Kapitalerhöhungen gegen Bareinlagen, wenn der Ausgabebetrag der neuen auf den Inhaber lautenden Stückaktien den Börsenpreis zum Zeitpunkt der endgültigen Festlegung des Ausgabebetrages, die möglichst zeitnah zur Platzierung der auf den Inhaber lautenden Stückaktien erfolgen soll, nicht wesentlich unterschreitet (vereinfachter Bezugsrechtsausschluss nach § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG). Die unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG ausgegebenen Aktien dürfen insgesamt 10,0 % des bei der Beschlussfassung über die Schaffung dieser Ermächtigung oder – falls dieser Wert geringer ist – bei Beschlussfassung über die erstmalige Ausnutzung dieser Ermächtigung vorhandenen Grundkapitals nicht überschreiten. Die Höchstgrenze von 10,0 % des Grundkapitals vermindert sich um den anteiligen Betrag des Grundkapitals, der auf diejenigen Aktien entfällt, die während der Laufzeit dieser Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts in direkter oder entsprechender Anwendung des § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG ausgegeben oder veräußert wurden. Ferner vermindert sich diese Grenze um Aktien, die zur Bedienung von Options oder Wandlungsrechten oder Options- oder Wandlungspflichten ausgegeben wurden oder ausgegeben werden können, sofern die Options- oder Wandlungsrechte oder Optionsoder Wandlungspflichten während der Laufzeit dieser Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts entsprechend § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG gewährt oder auferlegt wurden.

Die neuen Aktien können gemäß § 186 Abs. 5 AktG auch von einem Kreditinstitut oder einem nach § 53 Abs. 1 Satz 1 oder § 53b Abs. 1 Satz 1 oder Abs. 7 des Gesetzes über das Kreditwesen (KWG) tätigen Unternehmen mit der Verpflichtung übernommen werden, sie den Aktionären zum Bezug anzubieten (mittelbares Bezugsrecht).

Der Vorstand ist mit Zustimmung des Aufsichtsrats dazu ermächtigt, die weiteren Einzelheiten der Kapitalerhöhung sowie die Bedingungen der Aktienausgabe festzulegen.

VII Erklärung zur Unternehmensführung

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In dieser Erklärung zur Unternehmensführung berichten wir für das abgelaufene Geschäftsjahr gemäß §§ 289f, 315d HGB über die Prinzipien der Unternehmensführung und Unternehmensführungspraktiken sowie zu wesentlichen Strukturen unserer Corporate Governance. Sie beinhaltet auch die Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG.

Die Erklärung zur Unternehmensführung ist Bestandteil des zusammengefassten Lageberichts für die HENSOLDT AG und den Konzern. Gemäß § 317 Abs. 2 Satz 6 HGB ist die Prüfung der Angaben nach § 289f Abs. 2 und 5 sowie § 315d HGB durch den Abschlussprüfer darauf zu beschränken, ob die Angaben gemacht wurden. Die Erklärung zur Unternehmensführung ist daher inhaltlich ungeprüft.

1 Grundlagen

HENSOLDT fördert die Grundsätze guter Corporate Governance im Sinne einer verantwortungsvollen, transparenten und auf langfristige Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichteten Unternehmensführung und -kontrolle. Dies ist eine Voraussetzung, um das Vertrauen der nationalen und internationalen Anleger und Finanzmärkte, der Geschäftspartner, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in HENSOLDT zu fördern. Die HENSOLDT-Gruppe orientiert sich bei ihren Aktivitäten an den Empfehlungen und Anregungen des Deutschen Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 28. April 2022 ("Kodex").

2 Entsprechenserklärung nach § 161 AktG

Vorstand und Aufsichtsrat der HENSOLDT AG unterlagen im gesamten Geschäftsjahr der Verpflichtung aus § 161 AktG, eine Entsprechenserklärung zum Kodex abzugeben. Vorstand und Aufsichtsrat haben mit Beschlüssen vom 28. November / 8. Dezember 2022 die nachfolgend abgedruckte Erklärung zum Kodex abgegeben:

"Vorstand und Aufsichtsrat erklären, dass seit der Abgabe der letzten Entsprechenserklärung am 8./11. März 2022 den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 28. April 2022, veröffentlicht im Bundesanzeiger am 27. Juni 2022, mit den nachfolgenden Ausnahmen entsprochen wurde und weiterhin entsprochen werden soll.

Empfehlung G.12 und G.13 wurde im Jahr 2022 nicht entsprochen, da Axel Salzmann und Peter Fieser im Rahmen der einvernehmlichen vorzeitigen Beendigung ihrer Vorstandsdienstverträge Entschädigungszahlungen erhalten haben, die jeweils den Wert von zwei Jahresvergütungen, wie diese im Vergütungssystem definiert ist, überschritten haben. Außerdem wurden die Entschädigungszahlungen entsprechend der jeweiligen Dienstverträge sofort in einer pauschalen Summe ausgezahlt. Die gewährte Vergütung im Rahmen der Aufhebungsvereinbarungen wird im Einzelnen im Vergütungsbericht für das Geschäftsjahr 2022 dargestellt.

Taufkirchen, 28. November / 8. Dezember 2022

HENSOLDT AG

Der Vorstand Der Aufsichtsrat"

Die vorstehend abgedruckte aktuelle Entsprechenserklärung kann auch auf der Website von HENSOLDT unter https:// investors.hensoldt.net im Bereich "Corporate Governance" eingesehen werden. Dort werden auch künftige Entsprechenserklärungen der Gesellschaft veröffentlicht werden und künftig die jeweiligen Entsprechenserklärungen der letzten fünf Geschäftsjahre einsehbar sein.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 46

• Der Vorstand ist ermächtigt, die aufgrund der in der Hauptversammlung vom 18. August 2020 erteilten Ermächtigung erworbenen eigenen Aktien mit Zustimmung des Aufsichtsrats zu verwenden, um Inhabern der von der Gesellschaft oder deren nachgeordneten Konzernunternehmen begebenen Wandel- oder Optionsschuldverschreibungen bzw. Genussrechten oder Gewinnschuldverschreibungen (bzw. Kombinationen dieser Instrumente), die ein Wandlungsoder Optionsrecht gewähren oder eine Wandlungs- oder Optionspflicht bestimmen, eigene Aktien in dem Umfang zu gewähren, in dem ihnen nach Ausübung des Wandlungs- oder Optionsrechts oder nach Erfüllung der Wandlungsoder Optionspflicht ein Bezugsrecht auf Aktien der Gesellschaft zustehen würde.
• Der Vorstand ist ermächtigt, die aufgrund der in der Hauptversammlung vom 18. August 2020 erteilten Ermächtigung erworbenen eigenen Aktien Personen, die im Arbeitsverhältnis zu der Gesellschaft oder einem mit ihr verbundenen Unternehmen stehen oder standen, zum Erwerb anzubieten (Belegschaftsaktien).

Darüber hinaus kann der Vorstand im Fall der Veräußerung der eigenen Aktien durch ein Angebot an alle Aktionäre das Bezugsrecht der Aktionäre mit Zustimmung des Aufsichtsrats für Spitzenbeträge ausschließen.

Außerdem können die aufgrund der in der Hauptversammlung vom 18. August 2020 erteilten Ermächtigung erworbenen eigenen Aktien ohne weiteren Hauptversammlungsbeschluss eingezogen werden. Die Einziehung führt grundsätzlich zur Kapitalherabsetzung. Der Vorstand kann abweichend hiervon bestimmen, dass das Grundkapital unverändert bleibt und sich stattdessen durch die Einziehung der Anteil der übrigen Aktien am Grundkapital gemäß § 8 Abs. 3 AktG erhöht. Der Vorstand ist in diesem Fall zur Anpassung der Angabe der Zahl der Aktien in der Satzung ermächtigt.

Die Einzelheiten der Ermächtigung, insbesondere auch die Grenzen der Möglichkeit zum Bezugsrechtsausschluss und die Anrechnungsmodalitäten, ergeben sich aus dem Ermächtigungsbeschluss.

8 Wesentliche Vereinbarungen der Gesellschaft, die unter der Bedingung eines Kontrollwechsels infolge eines Übernahmeangebots stehen

Am 7. September 2020 hat die HENSOLDT AG als Darlehensnehmerin eine Kreditvereinbarung (Senior Facilities Agreement; "SFA") mit einer Vielzahl von Darlehensgebern in Höhe von 950 Mio. € abgeschlossen. Mit Vereinbarung vom 2. November 2021 wurde die Kreditvereinbarung um 40 Mio. € auf insgesamt 990 Mio. € erhöht, davon entfallen 620 Mio. € auf einen Term Loan und 370 Mio. € auf eine revolvierende Kreditfazilität. Am 12. April 2022 wurde mittels eines "Amendment und Restatement Agreement" das SFA der HENSOLDT AG erneut hinsichtlich verschiedener Punkte angepasst. Die Laufzeit wurde von September 2025 bis April 2027 verlängert. Das Margenband wurde zu Gunsten der Darlehensnehmerin geändert und für Ziehungen in USD und GBP wurde der LIBOR durch sogenannte Risk Free Rate-Vorschriften ersetzt. Die Kreditvereinbarung enthält eine sogenannte "Change of Control"-Klausel, welche dann ausgelöst wird, wenn eine andere als im Vertrag bestimmte Person direkt oder indirekt mehr als 50,0 % der Stimmrechtsanteile an der HENSOLDT AG erwirbt. Im Falle eines Kontrollwechsels kann der Kredit unmittelbar zur Rückzahlung fällig gestellt werden.

9 Entschädigungsvereinbarungen der Gesellschaft, die für den Fall eines Übernahmeangebots mit Vorstandsmitgliedern oder Arbeitnehmern getroffen sind

Die HENSOLDT AG hat keine Entschädigungsvereinbarungen für den Fall eines Kontrollwechsels mit ihren Arbeitnehmern oder mit Mitgliedern des Vorstands bzw. Geschäftsführern oder mit Arbeitnehmern von direkten oder indirekten Tochtergesellschaften getroffen.

4.3 Standards of Business Conduct

HENSOLDT bekennt sich zu den Kernwerten Integrität, Qualität, Vertrauen und Innovation und sichert sich damit den Erfolg von morgen. Ganz gleich, in welchem Geschäftsfeld HENSOLDT tätig ist oder welche beruflichen Aufgaben HENSOLDT wahrnimmt – das Vertrauen der Kollegen und Stakeholder gewinnt HENSOLDT nicht nur mit dem, was HENSOLDT tut, sondern auch damit, wie HENSOLDT es tut. "Das Richtige zu tun" ist allerdings nicht immer einfach, vor allem in dem komplexen, internationalen und stark regulierten Geschäftsumfeld, in dem HENSOLDT tätig ist. Die Standards of Business Conduct sind eine wertvolle Orientierungshilfe zu den wichtigsten ethischen Fragen und Compliance-Themen und erläutern die gegenseitigen Rechte und Pflichten der Mitarbeiter und der HENSOLDT-Gruppe. Da es für HENSOLDT auch von Bedeutung ist, dass die hohen Standards in Bezug auf Verantwortlichkeit von unseren Lieferanten eingehalten werden, verlangt HENSOLDT von seinen Lieferanten, denselben Verhaltensregeln zu folgen.

Die Standards of Business Conduct von HENSOLDT sind auf der Website von HENSOLDT unter https://investors.hensoldt.net im Bereich "Corporate Governance" einsehbar.

4.4 Compliance

Das Compliance-Programm von HENSOLDT hat zum Ziel, die Vereinbarkeit der Geschäftstätigkeit mit anwendbarem Recht und Regularien, aber auch mit internen Vorgaben und ethischen Grundsätzen sicherzustellen, und eine Kultur der Integrität zu entwickeln. Hierzu hat HENSOLDT ein umfassendes Compliance-Programm entwickelt und eingeführt, das speziell für das individuelle Risikoprofil erstellt wurde. Wenn Geschäftsvorschläge unterbreitet werden, die nach Einschätzung von HENSOLDT Compliance-Risiken beinhalten, die mit den Werten und der Null-Toleranz-Politik unvereinbar sind, scheuen wir uns nicht, diese Geschäftsvorschläge abzulehnen.

Einer der Schwerpunkte des Compliance-Systems ist die Verhinderung von Korruption; hierzu hat HENSOLDT eine Anti-Korruptionsrichtlinie entwickelt und insbesondere dem Umgang mit dem Risiko der Einschaltung von Handelsvertretern und anderen Dritten Aufmerksamkeit und Ressourcen gewidmet. Hierfür hat HENSOLDT mehrere Compliance-Richtlinien und -Verfahren eingeführt, darunter eine Partner Review Directive, Richtlinien zu den Themen Gifts and Hospitality, Anti-Korruption, Interessenkonflikte, Interne Untersuchungen, eine Datenschutzrichtlinie und eine Offset Compliance-Richtlinie. Der Compliance-Prozess von HENSOLDT wird auch durch die interne Revision unterstützt, die sich mit der Durchführung regelmäßiger, auf Compliance ausgerichteter Audits befasst. Auch darüber hinaus führt HENSOLDT regelmäßig eine Risikoanalyse durch, um die Risikoeinschätzungen zu aktualisieren und die Compliance-Prozesse zu verbessern.

Ferner hat HENSOLDT ein Whistleblower-System aufgebaut, das Mitarbeitern und Externen die Möglichkeit bietet, Verstöße persönlich oder anonym über eine "OpenLine" (Telefon- und E-Mail-Hotline) zu melden. Die Compliance-Organisation von HENSOLDT umfasst zwölf festangestellte Mitarbeiter zum 31. Dezember 2022. Die Compliance-Organisation untersteht direkt dem General Counsel, der an den Vorstandsvorsitzenden berichtet. Der Head of Compliance berichtet regelmäßig auch an den Compliance-Ausschuss des Aufsichtsrats von HENSOLDT. Neben dem Head of Compliance sind derzeit neun Compliance Officer (Vollzeit) beschäftigt. Zudem gibt es in nachgeordneten Unternehmen Compliance Ansprechpartner, die fachlich an die zentrale Compliance Organisation berichten. Trainings werden sowohl virtuell als auch als Präsenzveranstaltung durchgeführt; hierzu werden ebenso IT-Tools eingesetzt. Zusätzlich werden regelmäßige Q&A Sessions angeboten, bei denen verschiedene Compliance Themen erörtert werden und die Mitarbeiter Fragen zu allen Compliance-Themen stellen können. Weitere IT- Tools werden insbesondere im Rahmen der Due Diligence zur Überprüfung von potentiellen Geschäftspartnern eingesetzt. Die Compliance Organisation und auch der Vorstand von HENSOLDT kommunizieren regelmäßig zu Compliance Themen über interne Kommunikationsmedien.

Weitere Informationen zur Compliance-Organisation sind auf der Website von HENSOLDT unter https://investors.hensoldt.net im Bereich "Compliance" einsehbar.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 48

3 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat

Der Vergütungsbericht für das Geschäftsjahr 2022 wird von Vorstand und Aufsichtsrat gemeinsam erstellt und ist zusammen mit dem Vermerk des Abschlussprüfers gemäß § 162 AktG und dem aktuellen Vergütungssystem für die Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat über die Website von HENSOLDT unter https://investors.hensoldt.net im Bereich "Corporate Governance" zugänglich.

Der Vergütungsbericht und der Vermerk werden entsprechend der gesetzlichen Regelungen öffentlich verfügbar gehalten werden. Weitere Informationen zur Vergütung sind im Anhang des HENSOLDT Konzernabschlusses 2022 und im Anhang des Jahresabschlusses 2022 der HENSOLDT AG enthalten.

Das geltende Vergütungssystem für die Mitglieder des Vorstands gemäß § 87a AktG wurde am 18. Mai 2021 mit einer Mehrheit von 97,98 % der gültig abgegebenen Stimmen von der Hauptversammlung gebilligt. Der Beschluss zur Vergütung und zu dem Vergütungssystem des Aufsichtsrats gemäß § 113 AktG wurde ebenfalls in der ordentlichen Hauptversammlung vom 18. Mai 2021 mit einer Mehrheit von 99,99 % der gültig abgegebenen Stimmen gebilligt. Weitere Informationen zum derzeit anwendbaren Vergütungssystem des Vorstands sowie des Aufsichtsrats einschließlich der jeweiligen Beschlüsse der Hauptversammlung finden sich auf der Website von HENSOLDT unter https://investors.hensoldt.net im Bereich "Corporate Governance".

4 Angaben zu den Unternehmensführungspraktiken

4.1 Grundsätze

HENSOLDT ist nach Moritz Hensoldt (1821-1903) benannt. Er war ein deutscher Pionier der Optik und Feinmechanik. Mit großem Unternehmergeist entwickelte er innovative Technologien, die damals die Möglichkeiten in den Gebieten der Überwachung und Aufklärung revolutionierten. Wir sehen seinen Unternehmergeist heute noch als Schlüssel zur Erfüllung unserer Mission für unsere Kunden. Dafür haben wir vier Grundsätze formuliert: "Zusammenarbeit" bildet die Grundlage unserer Kultur und ist unser wichtigster Grundsatz. Deshalb lautet unser Motto "Wir sind ein Team" – wir können nur gemeinsam innovativ und erfolgreich sein. Motivierte Mitarbeiter, die Verantwortung übernehmen, die zusammenarbeiten, sich gegenseitig respektieren und vertrauen und sich mit ihren individuellen Stärken für unser Unternehmen einsetzen, stehen im Mittelpunkt einer erfolgreichen und gut funktionierenden Zusammenarbeit. "Kontinuierliche Verbesserung", "Verantwortung" und "Innovation" sind die drei weiteren Grundsätze.

4.2 Anregungen des Kodex

HENSOLDT hat mit folgender Ausnahme im Berichtszeitraum freiwillig den Anregungen des Kodex entsprochen:

Es ist derzeit offen, ob der Vorstand im Falle eines Übernahmeangebots eine außerordentliche Hauptversammlung einberufen würde, in der die Aktionäre über das Übernahmeangebot beraten und gegebenenfalls über gesellschaftsrechtliche Maßnahmen beschließen (Anregung A.8). Der Vorstand würde diese Entscheidung abhängig vom Inhalt eines etwaigen Übernahmeangebots sowie dem konkreten Diskussions- und Entscheidungsbedarf im Einzelfall unter Berücksichtigung des Aufwands einer außerordentlichen Hauptversammlung treffen.

4.9 Unternehmenskommunikation und Transparenz

Die Unternehmenskommunikation informiert umfassend und zeitnah. Alle Pflichtveröffentlichungen werden auf der Website von HENSOLDT unter https://investors.hensoldt.net im Bereich "Investors" zur Verfügung gestellt. Zahlreiche Publikationen, beispielsweise Ad-hoc-Meldungen, Pressemitteilungen sowie Zwischen- und Geschäftsberichte, werden in deutscher und englischer Sprache herausgegeben. Zu wichtigen Anlässen veranstaltet HENSOLDT Presse- und Telefonkonferenzen. Der Vorstand verantwortet insoweit die Kommunikation von HENSOLDT mit Aktionären, Aktionärsvereinigungen, Finanzanalysten, Medien und der interessierten Öffentlichkeit über die Entwicklung des Unternehmens und wesentliche Vorkommnisse. Der aktuelle Finanzkalender, der über alle wesentlichen Veröffentlichungs- und Veranstaltungstermine informiert, ist ebenfalls auf der Website von HENSOLDT unter https:// investors.hensoldt.net einsehbar.

Die Satzung, die Geschäftsordnung des Aufsichtsrats, Berichte des Aufsichtsrats ab dem Geschäftsjahr 2020, Entsprechenserklärungen ab dem Geschäftsjahr 2020 sowie der Bericht zur Corporate Governance ab dem Geschäftsjahr 2020 sind auf der Website von HENSOLDT unter https://investors.hensoldt.net im Bereich "Corporate Governance" abrufbar.

5 Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat

Grundlage des Handelns von Vorstand und Aufsichtsrat der HENSOLDT AG ist das Prinzip der verantwortungsvollen Unternehmensführung und Kontrolle (Corporate Governance). Die Zusammenarbeit beider Gremien ist geprägt von gegenseitigem Vertrauen.

Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat auf der Grundlage des § 90 AktG regelmäßig, zeitnah, umfassend und in der Regel in Textform über alle für das Unternehmen relevanten Fragen der Strategie, der Planung, der Geschäftsentwicklung, der Risikolage, des Risikomanagements und der Compliance. Der Vorstand erörtert mit dem Aufsichtsrat in regelmäßigen Abständen den Stand der Strategieumsetzung und geht auf Abweichungen des Geschäftsverlaufs von den aufgestellten Plänen und Zielen unter Angabe von Gründen ein. Die Vorsitzenden der beiden Gremien beraten sich regelmäßig, auch kurzfristig und anlassbezogen über alle relevanten aktuellen Themen.

5.1 Vorstand der HENSOLDT AG

Arbeitsweise des Vorstands

Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung. Er ist dabei an das Unternehmensinteresse gebunden und der Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes verpflichtet. Der Vorstand identifiziert und bewertet die mit den Sozial- und Umweltfaktoren verbundenen Chancen und Risiken für das Unternehmen sowie ökologische und soziale Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit. Er berücksichtigt neben den langfristigen wirtschaftlichen Zielen auch ökologische und soziale Ziele angemessen. Seine Unternehmensplanung umfasst finanzielle und nachhaltigkeitsbezogene Ziele. HENSOLDT hat hierzu eine ESG-Strategie 2026 entwickelt, die in sieben Kategorien die für das Unternehmen wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen definiert. Zu den wesentlichen Aufgaben des Gremiums zählen die Festlegung der Unternehmensziele und der strategischen Ausrichtung, die Steuerung und Überwachung der operativen Einheiten sowie die Einrichtung und Überwachung eines effizienten Risikomanagementsystems. Der Vorstand ist zuständig für die Aufstellung des Konzern- und des Jahresabschlusses sowie die Erstellung der unterjährigen Finanzinformationen der HENSOLDT AG. Ferner hat er für die Einhaltung von Rechtsvorschriften und behördlichen Regelungen zu sorgen.

Die Mitglieder des Vorstands tragen gemeinsam die Verantwortung für die gesamte Geschäftsführung der Gesellschaft und ihrer direkten und indirekten Tochterunternehmen im Sinne des § 290 HGB ("Tochterunternehmen" und die Gesellschaft zusammen mit ihren Tochterunternehmen die "HENSOLDT-Gruppe"). Sie arbeiten kollegial zusammen und unterrichten sich gegenseitig laufend über wichtige Maßnahmen und Vorgänge in ihren Vorstandsressorts. Unbeschadet der Gesamtverantwortung leitet jedes Mitglied des Vorstands das ihm zugewiesene Vorstandsressort in eigener Verantwortung. Soweit Maßnahmen und Geschäfte eines Vorstandsressorts zugleich ein anderes oder mehrere andere Vorstandsressorts betreffen, muss sich das jeweilige Mitglied des Vorstands zuvor mit dem oder den anderen beteiligten Mitgliedern abstimmen. Wenn eine Einigung nicht zustande kommt, ist jedes beteiligte Mitglied des Vorstands verpflichtet, eine Beschlussfassung des Vorstands herbeizuführen.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 50

4.5 Risiko- und Kontrollmanagement

Funktionsfähige Kontrollsysteme sind wesentlicher Bestandteil stabiler Geschäftsprozesse. Die gruppenweiten Kontrollsysteme von HENSOLDT sind in ein Gesamtkonzept eingebettet, das u. a. die gesetzlichen Vorschriften, die Empfehlungen des Kodex, internationale Regelungen und Empfehlungen sowie weitere unternehmensspezifische Richtlinien berücksichtigt. Die Verantwortlichen für die einzelnen Elemente des Kontrollsystems stehen untereinander sowie mit dem Vorstand in engem Kontakt und berichten regelmäßig an den Aufsichtsrat bzw. dessen Ausschüsse. Gleichermaßen verfügt die HENSOLDT-Gruppe über ein konzernweites angemessenes und wirksames Risikomanagementsystem, das Funktionen, Prozesse und Verantwortlichkeiten beschreibt und verbindlich regelt. Das interne Risikokontrollmanagementsystem deckt, soweit nicht bereits gesetzlich geboten, auch nachhaltigkeitsbezogene Ziele ab und schließt Prozesse und Systeme zur Erfassung und Verarbeitung nachhaltigkeitsbezogener Daten mit ein. Das interne Kontrollsystem und das Risikomanagementsystem umfassen auch ein an der Risikolage des Unternehmens ausgerichtetes Compliancesystem. Wesentliche Merkmale des gesamten internen Kontroll- und Risikomanagementsystems werden im Kapitel "IV Chancen und Risikobericht" erläutert.

Dem Vorstand liegen keine Hinweise oder Informationen vor, dass das interne Kontrollsystem und das Risikomanagementsystem im Berichtsjahr in wesentlichen Belangen nicht angemessen waren. Im Berichtsjahr wurden verschiedene Analysen und Kontrollen durchgeführt, ohne diese Einschätzung des Vorstandes in Frage zu stellen. Dennoch werden auch in Zukunft noch weitere Maßnahmen zur Optimierung der Dokumentation veranlasst.

4.6 Nachhaltigkeit

HENSOLDT ist sich der besonderen Verantwortung bewusst und kennt die Auswirkungen der Aktivitäten auf die Gesellschaft und die Umwelt. HENSOLDT fühlt sich verpflichtet, die Geschäfte stets nachhaltig und verantwortungsbewusst zu betreiben. HENSOLDT hat in seiner ESG-Strategie 2026 sieben Kategorien definiert. Hierzu gehören Unternehmensintegrität, Produktverantwortung, Gesundheit und Sicherheit, Menschliches Potenzial, Soziales Engagement, Verantwortungsvolle Beschaffung sowie Planet und Ressourcen. Die Long-Term Incentive-Bonuskomponenten für die Vorstände bemessen sich nach der Erfüllung der Zielwerte, dabei sind Teil der Zielwerte die ESG-Ziele "Diversity" und "Climate Impact". Weitere Informationen zum Thema Nachhaltigkeit (ESG) sind im Kapitel "V Nichtfinanzieller Konzernbericht" und auf der Website von HENSOLDT unter https://investors.hensoldt.net im Bereich "Sustainability" zu finden.

4.7 Aktionäre und Hauptversammlung

Die Aktionäre der HENSOLDT AG üben ihre Rechte in der Hauptversammlung aus. Die Hauptversammlung beschließt über alle ihr gesetzlich zugewiesenen Angelegenheiten, unter anderem über die Gewinnverwendung, die Entlastung der Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats sowie die Wahl des Abschlussprüfers. Die Hauptversammlung wählt außerdem die Aufsichtsratsmitglieder der Anteilseigner.

Die vom Gesetz für die Hauptversammlung verlangten Berichte, Unterlagen und Informationen, einschließlich des Geschäftsberichts, sind im Internet abrufbar, ebenso die Tagesordnung der Hauptversammlung und ggf. zugänglich zu machende Gegenanträge oder Wahlvorschläge von Aktionären.

Die dritte ordentliche Hauptversammlung der HENSOLDT AG soll am 12. Mai 2023 stattfinden. Vorstand und Aufsichtsrat haben sich frühzeitig im Jahr 2022 dazu entschieden, diese in Präsenz durchzuführen.

4.8 Aktienbesitz in Vorstand und Aufsichtsrat

Gemäß Artikel 19 der Verordnung (EU) Nr. 596/2014 über Marktmissbrauch sind Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats sowie diesen nahestehende Personen unter bestimmten Voraussetzungen gesetzlich verpflichtet, Transaktionen in Aktien der HENSOLDT AG oder sich darauf beziehenden Derivaten oder anderen damit verbundenen Finanzinstrumenten offenzulegen.

Es ist ein Prozess etabliert, um diese Geschäfte im Falle einer solchen Mitteilung ordnungsgemäß zu veröffentlichen. Die gemeldeten Transaktionen sind auf der Website von HENSOLDT unter https://investors.hensoldt.net im Bereich "Corporate Governance" abrufbar.

5.2 Aufsichtsrat der HENSOLDT AG

Arbeitsweise des Aufsichtsrats

Der Aufsichtsrat überwacht und berät den Vorstand bei der Leitung des Unternehmens. Die Überwachung und Beratung des Vorstands durch den Aufsichtsrat umfasst auch Nachhaltigkeitsfragen. Er unterstützt ihn bei wesentlichen unternehmerischen Entscheidungen und steht ihm bei Fragen von strategischer Bedeutung zur Seite. Maßnahmen, die der Zustimmung des Aufsichtsrats bedürfen, hat der Aufsichtsrat in der Geschäftsordnung für den Vorstand definiert. Des Weiteren bestellt der Aufsichtsrat die Mitglieder des Vorstands, setzt deren Gesamtvergütung fest und prüft Konzern- und Jahresabschluss der HENSOLDT AG, den zusammengefassten Lagebericht, den gesonderten nichtfinanziellen Konzernbericht sowie den Bericht des Vorstands über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen (Abhängigkeitsbericht).

Es finden mindestens zwei Aufsichtsratssitzungen pro Kalenderhalbjahr statt. Nach Bedarf werden darüber hinaus außerordentliche Sitzungen abgehalten. Die Ausschüsse halten ebenfalls regelmäßig Sitzungen ab. Die Beschlüsse des Aufsichtsrats bedürfen der Mehrheit der abgegebenen Stimmen, soweit das Gesetz nicht etwas anderes bestimmt. Ergibt eine Abstimmung Stimmengleichheit, so hat jedes Mitglied des Aufsichtsrats das Recht, eine erneute Abstimmung über denselben Gegenstand zu verlangen. Ergibt auch sie Stimmengleichheit, hat der Vorsitzende zwei Stimmen. Im vergangenen Geschäftsjahr wurden in der Sitzung des Aufsichtsrats vom 16. März 2022 verschiedene Vorstandsangelegenheiten erörtert, die eine Tagung des Aufsichtsrats ohne Anwesenheit des Vorstands erforderlich gemacht haben, einschließlich der Beschlussfassung zur variablen Vergütung des Vorstands zu 2021 und der Zielvorgaben für die variable Vergütung im Jahr 2022. Ferner hat der Aufsichtsrat am 22. März 2022 zum Vorschlag eines Ersatzkandidaten zur Wahl in den Aufsichtsrat durch die Hauptversammlung im Mai 2022 ohne den Vorstand getagt. Am 13. Mai 2022 tagte der Aufsichtsrat zur Beschlussfassung uber die Ernennung der Mitglieder der ständigen Ausschüsse ohne Anwesenheit des Vorstands. Der Aufsichtsrat hat sich eine Geschäftsordnung gegeben, die auf der Website von HENSOLDT unter https://investors.hensoldt.net veröffentlicht ist.

HENSOLDT versteht es als wichtigen Bestandteil guter Corporate Governance, die Wirksamkeit der Aufsichtsratsarbeit gemäß Empfehlung D.12 des Kodex regelmäßig zu überprüfen. Die Mitglieder des Prüfungsausschusses, des Complianceausschusses und des Präsidiums haben im Oktober und November 2022 die Wirksamkeit der Arbeit der Ausschüsse beurteilt. Die Bestandsaufnahme erfolgte mittels eines anonymisierten Fragebogens. Das Kompetenzprofil wurde um die Expertise zu den für das Unternehmen bedeutsamen Nachhaltigkeitsfragen erweitert.

Grundsätzlich nehmen Aufsichtsratsmitglieder eigenverantwortlich die für ihre Aufgaben erforderlichen Aus- und Fortbildungsmaßnahmen wahr. Dabei werden sie bei Bedarf von HENSOLDT in einem angemessenen Umfang unterstützt. Im vergangenen Geschäftsjahr bildeten sich die Aufsichtsratsmitglieder nach ihrem individuellen Bedarf zu den Themen Neuigkeiten im Aufsichtsratsrecht sowie Neuerungen des DCGK und aktuelle Entwicklungen im Bereich Risikomanagement und Internes Kontrollsystem, fort. Zur Unterstützung des Aufsichtsrats bei der Amtseinführung etwaiger neuer Mitglieder ist ein Prozess zur Einarbeitung etabliert, in dem die Aufsichtsratsmitglieder mit den wesentlichen Begebenheiten von HENSOLDT und der Geschäftstätigkeit sowie den für ihre Aufsichtsratsarbeit relevanten rechtlichen Vorgaben und internen Prozessen vertraut gemacht werden.

Details zur Tätigkeit des Aufsichtsrats einschließlich der Anzahl der Sitzungen sowie Angaben zur Teilnahme der Aufsichtsratsmitglieder an den Sitzungen im Geschäftsjahr 2022 werden im "Bericht des Aufsichtsrats" erläutert.

Zusammensetzung des Aufsichtsrats

Der Aufsichtsrat besteht aus 12 Mitgliedern und setzt sich nach den Vorgaben des Mitbestimmungsgesetzes (MitbestG) aus der gleichen Anzahl von Anteilseigner- und Arbeitnehmervertretern zusammen. Die Geschäftsordnung des Aufsichtsrats sieht vor, dass der Aufsichtsrat so zusammenzusetzen ist, dass seine Mitglieder insgesamt über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen und die gesetzliche Geschlechterquote eingehalten wird.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 52

Im derzeit amtierenden Vorstand sind vier funktionale Zuständigkeiten vorgesehen, nämlich das Amt des Vorstandsvorsitzenden (CEO), des Finanzvorstands (CFO), der Strategievorständin (CStO) und das Vorstandsressort Human Resources (Chief Human Resources Officer/CHRO), wobei der CHRO zugleich Arbeitsdirektor ist. Dabei werden im Geschäftsverteilungsplan bestimmte Geschäftsbereiche den jeweiligen Vorstandsmitgliedern zugewiesen; der Geschäftsverteilungsplan wird vom Aufsichtsrat in regelmäßigen Abständen überprüft und bei Bedarf anpasst. Derzeit ist dem Ressort des CEO u. a. zugewiesen die Verantwortlichkeit für die Division Optronics & Land Solutions, die Division Radar & Naval Solutions und die Division Services & Aerospace Solutions. Der CEO ist zudem für Corporate Sections (Corp. Sec.)/Chief Legal Officer (CLO), Communication, Governmental Relation, Supply Chain Management (Produktion, Einkauf und Qualität) verantwortlich. Dem CFO sind im Wesentlichen die Abteilungen Central Finance & Controlling, Finance & Control Divisions, Investor Relations, Commercial & Offset, Internal Audit, Information Management, Treasury sowie weitere damit im Zusammenhang stehende Programme und Aufgaben (Enterprise Risk Management und "HENSOLDT GO!") zugeordnet. Der CHRO ist neben dem Thema Human Resources unter anderem verantwortlich für die Bereiche Security und Corporate Social Responsibility, Facility Management und Health, Safety and Environment. Die Funktion des CStO verantwortet die Division Spectrum Dominance & Airborne Solutions, HENSOLDT Ventures, Corporate Development and M&A, Governmental Business Development (einschließlich Public Affairs) und International Business Development. Innerhalb ihrer funktionalen Zuständigkeiten nehmen die Vorstandsmitglieder unbeschadet der weiter bestehenden Gesamtverantwortung des Vorstandsgremiums jeweils die Richtlinienkompetenz, die Kontrollpflicht und die Koordinationsaufgaben gegenüber allen Teilen des Unternehmens wahr. Dies gilt auch gegenüber den Leitern von Einheiten mit eigener Rechtsform und von Gesellschaften der HENSOLDT-Gruppe im Ausland, es sei denn, dass dies im Einzelfall rechtlich nicht zulässig ist.

Die nähere Ausgestaltung der Vorstandsarbeit wird durch eine Geschäftsordnung bestimmt, die der Aufsichtsrat für den Vorstand erlassen hat und regelmäßig auf Anpassungsbedarf prüft. Diese regelt u. a. dem Gesamtvorstand vorbehaltene Angelegenheiten, besondere Maßnahmen, die der Zustimmung des Aufsichtsrats bedürfen, sowie sonstige Verfahrens- und Beschlussmodalitäten. Der Vorstand tagt regelmäßig im Rahmen von Vorstandssitzungen. Diese werden vom Vorstandsvorsitzenden einberufen, der die Arbeit im Vorstand koordiniert. Jedes Vorstandsmitglied kann die Einberufung einer Sitzung verlangen. Der Gesamtvorstand entscheidet gemäß Geschäftsordnung regelmäßig durch Beschluss mit der einfachen Mehrheit der an der Beschlussfassung teilnehmenden Mitglieder. Im Falle der Stimmengleichheit ist die Stimme des Vorstandsvorsitzenden entscheidend.

Zusammensetzung des Vorstands

Nach § 6 Abs. 1 der Satzung besteht der Vorstand der HENSOLDT AG aus mindestens zwei Personen. Im Berichtszeitraum gehörten dem Vorstand bis zum 30. Juni 2022 vier Mitglieder an: Thomas Müller als Vorsitzender (CEO), Axel Salzmann als CFO, Peter Fieser als CHRO und Celia Pelaz als CStO. Mit Wirkung zum Ablauf des 30. Juni 2022 hat Axel Salzmann sein Mandat als Mitglied des Vorstands und CFO niedergelegt. An seiner Stelle wurde mit Wirkung zum 1. Juli 2022 Christian Ladurner, vormals Head of Central Controlling & Investor Relations, als Vorstandsmitglied und CFO bestellt. Mit Wirkung zum Ablauf des 30. September 2022 hat Peter Fieser sein Mandat als Mitglied des Vorstands und CHRO niedergelegt. Als Nachfolger wurde Dr. Lars Immisch, vormals Executive Vice President HR Airbus Defence & Space, als Vorstandsmitglied und CHRO mit Wirkung zum 1. Oktober 2022 bestellt. Die Bestellungen von Christian Ladurner und Dr. Lars Immisch in den Vorstand erfolgten durch Aufsichtsratsbeschluss vom 16. März 2022.

Weitere Informationen zur personellen Zusammensetzung und den Lebensläufen, der Bestelldauer und den Verantwortungsbereichen der einzelnen Vorstandsmitglieder sind auf der Website von HENSOLDT unter https:// investors.hensoldt.net im Bereich "Corporate Governance" einsehbar. Dort finden sich auch Angaben über die von den Vorstandsmitgliedern wahrgenommenen weiteren Mandate. Darüber hinaus ist die personelle Zusammensetzung des Vorstands im Anhang zum Konzernabschluss dargestellt.

Die Vorstandsmitglieder werden durch den Aufsichtsrat auf Vorschlag des Präsidiums bestellt. Bei etwaigen Besetzungsentscheidungen berücksichtigt der Aufsichtsrat Diversitätsaspekte wie Alter, Geschlecht, Bildungs- oder Berufshintergrund. Insbesondere strebt der Aufsichtsrat eine angemessene Berücksichtigung von Frauen an. Die flexible Altersgrenze für Vorstandsmitglieder sieht vor, dass Mitglieder des Vorstands in der Regel nicht älter als 65 Jahre sein sollen. Die flexible Altersgrenze ist ausdrücklich weich formuliert, um dem Aufsichtsrat Flexibilität bei seinen Bestellungsentscheidungen zu belassen.

Zur Repräsentation von Frauen in den Gremien der HENSOLDT AG finden Sie weitere Informationen im Abschnitt "5.4 Angaben zur Repräsentation von Frauen in Vorstand und Aufsichtsrat sowie den obersten Führungsebenen der HENSOLDT AG".

Im Rahmen der Nachfolgeplanung für den Vorstand tauscht sich der Aufsichtsratsvorsitzende, der zugleich Vorsitzender des Präsidiums ist, regelmäßig mit dem Vorstand über geeignete interne Kandidatinnen und Kandidaten für den Vorstand aus und bezieht das Präsidium in die Überlegungen bzw. zur Diskussion ein. Darüber hinaus wird das Präsidium im Bedarfsfall auch externe Kandidatinnen und Kandidaten für Vorstandspositionen evaluieren und hierbei ggf. auch die Hilfe externer Dienstleister in Anspruch nehmen.

Die Mandate in anderen Aufsichtsräten oder vergleichbaren in- und ausländischen Kontrollgremien werden in der folgenden Tabelle dargestellt (Mandate innerhalb der HENSOLDT-Gruppe werden mit einem Stern (*) gekennzeichnet):

Name	Position
Johannes P. Huth	• Mitglied des Aufsichtsrats der Axel Springer SE • Mitglied des Boards der Coty Inc.
Armin Maier-Junker	• Mitglied des Aufsichtsrats der HENSOLDT Sensors GmbH* bis 31. August 2022
Dr. Jürgen Bestle	• Mitglied des Aufsichtsrats der HENSOLDT Sensors GmbH* seit 1. September 2021
Jürgen Bühl	• Mitglied des Aufsichtsrats der HENSOLDT Sensors GmbH* • Mitglied des Aufsichtsrats der Airbus Defence & Space GmbH
Letizia Colucci	• Mitglied des Board of Directors der Avio S.p.A. • Vorsitzende des Board of Directors der MBDA Italia S.p.A. • Mitglied des Board of Directors der e-GEOS S.p.A.
Achim Gruber	• Mitglied des Aufsichtsrats der HENSOLDT Optronics GmbH* seit 1. September 2022
Ingrid Jägering	• Unabhängiges Mitglied des Board of Directors der SAF Holland SE • Mitglied des Beirats bei der Wegmann-Gruppe
Christian Ollig	• Mitglied des Aufsichtsrats der ETL AG Steuerberatungsgesellschaft • Mitglied des Aufsichtsrats bei der Rainbow UK BidCo Limited • Mitglied des Aufsichtsrats der Upfield Holdings B.V.
Prof. Dr. Burkhard Schwenker	• Mitglied des Aufsichtsrats der Hamburger Hafen und Logistik AG • Mitglied des Aufsichtsrats der Hamburger Sparkasse AG • Mitglied des Aufsichtsrats der Flughafen Hamburg GmbH • Mitglied des Aufsichtsrats der M.M. Warburg & Co. KGaA • Mitglied des Verwaltungsrats der HASPA Finanzholding
Giovanni Soccodato	• Aufsichtsratsvorsitzender der Thales Alenia Space • Stellvertretender Vorsitzender des Board of Directors der Telespazio S.p.A. • Stellvertretender Vorsitzender des Management Boards der MBDA B.V. • Mitglied des Board of Directors der GEM Elettronica S.r.l. • Mitglied des Board of Directors der Elettronica S.p.A. • Mitglied des Boards der AIAD • Mitglied des Management Boards der AMSH B.V. • Mitglied des Boards der G.I.E. Avions de Transport Regional (ATR)
Julia Wahl	• Mitglied des Aufsichtsrats der HENSOLDT Sensors GmbH*
Claire Wellby	• Mitglied des Aufsichtsrats der LEONINE Licensing AG
Hiltrud Werner	• Aufsichtsratsvorsitzende der Mitteldeutschen Flughafen AG
Reiner Winkler	• Aufsichtsratsvorsitzender der MTU Maintenance Hannover GmbH (Gruppengesellschaft)

Der Zeitpunkt der erstmaligen Bestellung wird jeweils bezogen auf die erstmalige Bestellung in den Aufsichtsrat der HENSOLDT Holding GmbH bzw. der HENSOLDT GmbH, d.h. vor dem Formwechsel der Gesellschaft in eine Aktiengesellschaft am 17. August 2020, angegeben. Im Berichtsjahr kam es zu folgenden Veränderungen in der Zusammensetzung des Aufsichtsrats: Mit Wirkung zur Beendigung der Hauptversammlung am 13. Mai 2022 legten Prof. Wolfgang Ischinger, Christian Ollig und Claire Wellby ihr Amt als Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat nieder. An ihrer Stelle wurden Reiner Winkler, Giovanni Soccodato und Letizia Colucci durch Wahl der Hauptversammlung vom 13. Mai 2022 als Anteilseignervertreter in den Aufsichtsrat gewählt. Mit Wirkung zum Ablauf des 21. September 2022 legte Prof. Dr. Burkhard Schwenker sein Amt als Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat nieder. An seiner Stelle wurde Hiltrud Werner mit Wirkung ab dem 22. September 2022 als Anteilseignervertreterin von der Bundesrepublik Deutschland nach § 8 Abs. 2 Satz 5 und 6 der Satzung von HENSOLDT in den Aufsichtsrat entsandt.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 54

Im Geschäftsjahr 2022 gehörten dem Aufsichtsrat folgende Mitglieder an:

Name	Geburts jahr	Mitglied seit	Ernannt	bis Beruf
Johannes P. Huth (Vorsitzender)	1960	2017		2025 Partner bei KKR und Leiter von KKR in EMEA
Armin Maier-Junker1 (Stellvertretender Vorsitzender)	1962	2017	2026	Betriebsratsvorsitzender der HENSOLDT Sensors GmbH am Standort Ulm; Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats der HENSOLDT Sensors GmbH und Vorsitzender des Konzernbetriebsrats
Dr. Jürgen Bestle1	1966	2021	2026	Leiter Engineering Governance bei der HENSOLDT AG und Leiter Design Organisation bei der HENSOLDT Sensors GmbH
Jürgen Bühl1	1969	2017		2026 Leiter des Ressorts Koordination Branchenpolitik in der Vorstandsverwaltung der IG Metall
Letizia Colucci (seit 13. Mai 2022)	1962	2022		2025 General Managerin bei der Med-Or Leonardo-Foundation
Achim Gruber1	1963	2021		2026 Vorsitzender des Betriebsrats der HENSOLDT Optronics GmbH in Oberkochen
Prof. Wolfgang Ischinger (bis 13. Mai 2022)	1946	2017	2022	Vorsitzender der Stiftung Münchner Sicherheitskonferenz; Senior Professor für Sicherheitspolitik und diplomatische Praxis an der Hertie School of Governance in Berlin; Honorarprofessor an der Universität Tübingen
Ingrid Jägering	1966	2017		2025 Vorstandsmitglied und CFO der Stihl AG
Marion Koch1	1978	2020	2026	Mitglied des Betriebsrats der HENSOLDT Sensors GmbH am Standort Immenstaad und Mitglied im Konzernbetriebsrat; Projektleiterin im Geschäftsbereich Airborne, Space & ISR Radars der HENSOLDT Sensors GmbH
Christian Ollig (bis 13. Mai 2022)	1977	2017		2022 Partner bei KKR und Leiter von KKR in Deutschland, Geschäftsführer der Traviata B.V.
Prof. Dr. Burkhard Schwenker (bis 21. September 2022)	1958	2017		2022 Senior Fellow von Roland Berger; Akademischer Co Direktor des HHL Center for Scenario-Planning
Giovanni Soccodato (seit 13. Mai 2022)	1961	2022		2025 Chief Strategic Equity Officer bei Leonardo S.p.A.
Julia Wahl1	1987	2019		2026 Pressesprecherin der IG Metall Baden-Württemberg
Claire Wellby (bis 13. Mai 2022)	1988	2020		2022 Mitglied des Private-Equity-Teams von KKR, Vice President der KKR Show Aggregator GP Limited
Hiltrud Werner (seit 22. September 2022)	1966	2022		2025 Unternehmensberaterin
Reiner Winkler (seit 13. Mai 2022)	1961	2022		2025 CEO der MTU Aero Engines AG

¹Arbeitnehmervertreter*in

	lngrid Jägering	Marion Koch	Giovanni Soccodato	Julia Wahl	Hiltrud D. Werner	Reiner Winkler
Arbeitnehmervertreter		l		l
Unabhängigkeit1	l		l		l	l
Branchenkenntnisse	l	l	l		l	l
Rechnungslegung	l	l	l	l	l	l
Abschlussprüfung	l	l	l	l	l	l
Corporate Governance, Compliance	l	l	l	l	l	l
Kapitalmarkt	l	l	l		l	l
Risikomanagement	l	l	l	l	l	l
lnternationale Sicherheitspolitik	l	l	l
Kartellrecht	l	l	l		l
lnternationale Erfahrung	l	l	l	l	l	l
Führung lnternationales Unternehmen	l	l	l		l	l
Digitalisierung / lT	l	l	l	l	l	l
Personalführung	l	l	l	l	l	l
Nachhaltigkelt	l	l	l	l	l	l

¹Das Aufsichtsratsmitglied ist nach Einschätzung des Aufsichtsrates unabhängig von der Gesellschaft und deren Vorstand l Kriterium erfüllt, basierend auf einer Selbsteinschätzung durch den Aufsichtsrat. Ein Punkt bedeutet eine Selbsteinschätzung der Qualifikation von mindestens "50%".

In der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats ist eine flexible Regelung zur Altersgrenze vorgesehen. Demnach sollen in der Regel nur solche Personen zur Wahl vorgeschlagen werden, die nicht älter als 70 Jahre sind. Diese Regelaltersgrenze wird derzeit von keinem Aufsichtsratsmitglied überschritten.

Zur Repräsentation von Frauen in den Gremien der HENSOLDT AG finden Sie weitere Informationen im Abschnitt "5.4 Angaben zur Repräsentation von Frauen in Vorstand und Aufsichtsrat sowie den obersten Führungsebenen der HENSOLDT AG".

Bei künftigen Vorschlägen an die Hauptversammlung zur Wahl von Anteilseignervertretern wird der Aufsichtsrat sowohl sein Kompetenzprofil nebst den darin vorgesehenen Zielen für die Zusammensetzung des Aufsichtsrats, die Vorgaben des Finanzmarktintegritätsstärkungsgesetzes (FISG) in Bezug auf die Zusammensetzung des Prüfungsausschusses als auch Diversitätsaspekte und Expertise in bedeutsamen Nachhaltigkeitsfragen für das Unternehmen berücksichtigen. Darüber hinaus wird der Aufsichtsrat bei etwaigen Vorschlägen an die Hauptversammlung zur Wahl von Anteilseignervertretern auch die zeitliche Belastung der vorgeschlagenen Personen berücksichtigen.

Vermeidung von Interessenkonflikten und Unabhängigkeit

Jedes Aufsichtsratsmitglied hat Interessenkonflikte dem Aufsichtsrat gegenüber offenzulegen. Über offengelegte Interessenkonflikte im abgelaufenen Geschäftsjahr und deren Behandlung wird im "Bericht des Aufsichtsrats" informiert.

Nach Auffassung des Aufsichtsrats sind unter Berücksichtigung der Eigentümerstruktur der HENSOLDT AG eine angemessene Anzahl Anteilseignervertreter unabhängig im Sinn des Kodex. Auf Seiten der Anteilseignervertreter sieht der Aufsichtsrat Johannes Huth, Letizia Colucci, Ingrid Jägering, Giovanni Soccodato, Hiltrud Werner, sowie Reiner Winkler als unabhängig von der Gesellschaft und deren Vorstand an, also insgesamt alle sechs Anteilseignervertreter. Empfehlung C.9 Abs. 1 des Kodex wird damit eingehalten.

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Nach dem vom Aufsichtsrat erarbeiteten Kompetenzprofil gehören angesichts der Tätigkeitsgebiete der HENSOLDT-Gruppe zu den wesentlichen Kompetenzen der Aufsichtsratsmitglieder Kenntnisse, Erfahrungen oder Fähigkeiten in den Bereichen: Branche, Märkte und Regionen, in denen die HENSOLDT AG tätig ist, Rechnungslegung und Abschlussprüfung, Corporate Governance, Compliance und regulatorische Vorgaben, Kapitalmarkt und Risikomanagement. Der Aufsichtsrat hat im Jahr 2022 das Kompetenzprofil um die Expertise in den für das Unternehmen bedeutsamen Nachhaltigkeitsfragen erweitert. Mindestens ein Aufsichtsratsmitglied soll vertiefte Erfahrungen und Kenntnisse in der Führung eines international tätigen Unternehmens, im Bereich von Digitalisierung und Informationstechnologie, im Bereich Personalführung und Personalgewinnung, im Rechnungswesen und in der Rechnungslegung, im Controlling/Risikomanagement sowie auf dem Gebiet der Corporate Governance und Compliance einschließlich der für HENSOLDT relevanten regulatorischen Vorgaben haben. Darüber hinaus sollen im Aufsichtsrat Kenntnisse und Erfahrungen im Bereich der internationalen Sicherheitspolitik vorhanden sein. Neben der angemessenen Repräsentation aller Geschlechtsidentitäten und Altersstufen sollen bei Vorschlägen für Wahlen zum Aufsichtsrat auch unterschiedliche Bildungs- und Berufshintergründe sowie eine möglichst vielfältige kulturelle und regionale Herkunft der Mitglieder im Aufsichtsrat berücksichtigt werden.

Das Kompetenzprofil sieht darüber hinaus Regelungen zur Unabhängigkeit der Aufsichtsratsmitglieder und zur Begrenzung von wahrgenommenen Mandanten im Einklang mit den relevanten Empfehlungen und Anregungen des Kodex vor.

In der bisherigen Arbeit des Aufsichtsrats hat dieser den Eindruck gewonnen, dass er insgesamt über die Kompetenzen verfügt, die angesichts der Tätigkeitsgebiete der HENSOLDT AG und der HENSOLDT-Gruppe als wesentlich erachtet werden. Die Aufsichtsratsmitglieder sind in ihrer Gesamtheit mit der Branche, in der HENSOLDT tätig ist, vertraut. Insbesondere auf Anteilseignerseite verfügen etliche Mitglieder über zum Teil langjährige internationale Erfahrung in der Führung eines international tätigen Unternehmens, der Corporate Governance, dem Risikomanagement und der Compliance sowie Kapitalmarkt- und Personalthemen. Mit der Vorsitzenden des Prüfungsausschusses, Ingrid Jägering, verfügt mindestens ein Mitglied des Aufsichtsrats über ausgewiesenen Sachverstand auf den Gebieten Rechnungslegung oder Abschlussprüfung. Auch der Aufsichtsratsvorsitzende sowie Giovanni Soccodato weisen vertiefte Kenntnisse in diesen Bereichen auf. Darüber hinaus sorgt aus Sicht des Aufsichtsrats vor allem auch die Arbeitnehmerseite dafür, dass Interessen zahlreicher Stakeholder in der Arbeit des Aufsichtsrats angemessen berücksichtigt werden.

Die Umsetzung des Kompetenzprofils wird im Folgenden in Form einer Qualifikationsmatrix offengelegt:

	Johannes P. Huth	Armin Maier Junker	Dr. Jürgen Bestle	Jürgen Bühl	Letizia Colucci	Achim Gruber
Arbeitnehmervertreter		l	l	l		l
Unabhängigkeit1	l				l
Branchenkenntnisse		l	l	l	l	l
Rechnungslegung	l			l	l	l
Abschlussprüfung	l	l		l	l	l
Corporate Governance, Compliance	l	l	l	l	l	l
Kapitalmarkt	l			l	l
Risikomanagement	l	l	l	l	l	l
lnternationale Sicherheitspolitik			l	l	l
Kartellrecht					l
lnternationale Erfahrung	l		l	l	l	l
Führung lnternationales Unternehmen					l
Digitalisierung / lT		l	l	l	l	l
Personalführung	l		l	l	l	l
Nachhaltigkelt	l	l	l	l	l	l

Präsidium

Das Präsidium setzt sich aus dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats, seinem Stellvertreter sowie je einem weiteren Mitglied der Arbeitnehmer- und der Anteilseignerseite zusammen. Im Berichtszeitraum gehörten dem Ausschuss Johannes P. Huth (Vorsitzender), Jürgen Bühl ¹⁹, Prof. Wolfgang Ischinger (bis Beendigung der Hauptversammlung am 13. Mai 2022), Reiner Winkler (ab Beendigung der Hauptversammlung am 13. Mai 2022) sowie Armin Maier-Junker 19 an. Das Präsidium erarbeitet Vorschläge an den Aufsichtsrat für die Bestellung und Abberufung der Vorstandsmitglieder und die Verlängerung ihrer Mandate, die Behandlung der Dienstverträge mit den Mitgliedern des Vorstands, die Nachfolgeplanung des Vorstands sowie für Corporate Governance-Fragen. Darüber hinaus ist es zuständig für den Abschluss, die Änderung, die Verlängerung und die Aufhebung von Dienstverträgen mit den Vorstandsmitgliedern im Rahmen des jeweils vom Aufsichtsratsplenum und der Hauptversammlung beschlossenen Vergütungssystems für den Vorstand und der vom Aufsichtsratsplenum festgelegten Zielvorgaben für die variable Vergütung des einzelnen Vorstandsmitglieds. Außerdem macht es Vorschläge an den Aufsichtsrat für die Beschlussfassung über bestehende oder absehbare Interessenkonflikte von Mitgliedern des Vorstands und Vorschläge für die Genehmigung von sonstigen Verträgen und Geschäften zwischen der Gesellschaft oder einem Tochterunternehmen der Gesellschaft einerseits und einem Vorstandsmitglied oder Personen oder Unternehmungen, die einem Vorstandsmitglied nahe stehen, andererseits, sofern nicht der Ausschuss für Geschäfte mit nahestehenden Personen zuständig ist.

Prüfungsausschuss

Der Prüfungsausschuss setzt sich aus zwei Anteilseigner- und zwei Arbeitnehmervertretern zusammen. Im Berichtszeitraum gehörten dem Ausschuss Ingrid Jägering (Vorsitzende), Marion Koch¹⁹ , Christian Ollig (bis Beendigung der Hauptversammlung am 13. Mai 2022), Giovanni Soccodato (ab Beendigung der Hauptversammlung am 13. Mai 2022) sowie Julia Wahl¹⁹ an. Die Vorsitzende des Prüfungsausschusses, Ingrid Jägering, ist nach Einschätzung des Aufsichtsrats unabhängig, insbesondere gehörte sie in der Vergangenheit weder dem Vorstand der HENSOLDT AG an noch steht sie in einer sonstigen persönlichen oder geschäftlichen Beziehung zur HENSOLDT AG oder ihren Organen, die einen wesentlichen und nicht nur vorübergehenden Interessenkonflikt begründen kann. Sie ist nicht zugleich Vorsitzende des Aufsichtsrats und verfügt aufgrund ihrer langjährigen Tätigkeit als CFO verschiedener Unternehmen über Sachverstand auf den Gebieten der Rechnungslegung und der Abschlussprüfung. Giovanni Soccodato hat Projekte und Programme mit Verantwortung für Buchhaltung, Controlling und Rentabilität geleitet. Seine Rolle in M&A-Projekten umfasste nicht nur diese Verantwortung, sondern auch die Bewertung von Zielen oder Unternehmen, die von Leonardo erworben oder verkauft werden sollen. Dazu gehört auch die Bewertung und Analyse von Geschäftsplänen und Geschäftsaktivitäten. In seinen verschiedenen Funktionen hat er sich Kompetenzen in der Bilanz- und GuV-Analyse sowie in verschiedenen Rechnungslegungsstandards angeeignet und ist mit den verschiedenen Positionen vertraut. Er hat ein klares Verständnis aller Positionen der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens. Giovanni Soccodato ist mit Finanzangelegenheiten im weitesten Sinne vertraut und kann aufgrund seiner langjährigen Erfahrung mit Fusionen und Übernahmen auch Prüfungsberichte, Gutachten und ähnliche Berichte interpretieren. Die HENSOLDT AG erfüllt somit die Anforderungen nach § 100 Abs. 5 AktG i.V.m. § 107 Abs. 4 Satz 3 AktG im Prüfungsausschuss.

Aufgabe des Prüfungsausschusses ist die Prüfung der Rechnungslegung sowie die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses. Im Zuge der Feststellung des Jahresabschlusses durch den Aufsichtsrat übernimmt der Prüfungsausschuss die Vorprüfung des Jahres- und Konzernabschlusses, des zusammengefassten Lageberichts der HENSOLDT AG und des Konzerns, des Nachhaltigkeitsberichts, des Berichts des Vorstands über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen (Abhängigkeitsbericht) und des Vorschlags des Vorstands für die Verwendung des Bilanzgewinns. Darüber hinaus erörtert der Prüfungsausschuss wesentliche Änderungen der Prüfungs- und Bilanzierungsmethoden. Der Prüfungsausschuss bereitet den Bericht des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung gemäß § 171 Abs. 2 AktG vor.

Weiterhin überprüft der Prüfungsausschuss die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems und des internen Revisionssystems. Hierzu erörtert er mit dem Vorstand die Grundsätze der Risikoerfassung und des Risikomanagements und befasst sich mit dem Risikoüberwachungssystem der Gesellschaft. Er überwacht die Einhaltung von Rechtsvorschriften, behördlichen Regelungen und der unternehmensinternen Richtlinien durch das Unternehmen, soweit es sich nicht um Vorgänge und Vorschriften betreffend Anti-Korruption, Antitrust (Wettbewerbsrecht), Datenschutz und Exportkontrolle handelt, die dem Compliance-Ausschuss des Aufsichtsrats vorbehalten sind.

Der Prüfungsausschuss bereitet den Beschlussvorschlag an die Hauptversammlung hinsichtlich der Wahl des Abschlussprüfers für den Jahresabschluss und den Konzernabschluss sowie etwaiger Quartals- und Halbjahresberichte vor und überwacht die Auswahl und die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers. Zudem beaufsichtigt er die Arbeit des Abschlussprüfers, einschließlich der von ihm zusätzlich erbrachten Leistungen.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 58

Das in § 8 Abs. 2 Satz 3 der Satzung vorgesehene Entsendungsrecht der Bundesrepublik Deutschland und das in § 8 Abs. 2 Satz 5 der Satzung vorgesehene alleinige Entsendungsrecht der Bundesrepublik Deutschland für ein weiteres Aufsichtsratsmitglied sind ausgeübt worden. Ingrid Jägering wurde nach § 8 Abs. 2 Satz 1 und 2 der Satzung von der Bundesrepublik Deutschland mit Wirkung ab dem 14. April 2022 in den Aufsichtsrat entsandt. Prof. Dr. Schwenker wurde nach § 8 Abs. 2 Satz 5 und 6 der Satzung von der Bundesrepublik Deutschland mit Wirkung ab dem 14. April 2022 in den Aufsichtsrat entsandt. Da Prof. Dr. Burkhard Schwenker sein Amt mit Wirkung zum Ablauf des 21. September 2022 niedergelegt hat, wurde Hiltrud Werner am 22. September 2022 nach § 8 Abs. 2 Satz 5 und Satz 6 der Satzung von der Bundesrepublik Deutschland in den Aufsichtsrat entsandt. Diese Entsendungen berühren die Unabhängigkeit eines Aufsichtsratsmitglieds nach Einschätzung des Aufsichtsrats im Regelfall nicht. Zum einen sieht die Satzung vor, dass es sich bei dem nach § 8 Abs. 2 Satz 3 der Satzung entsendeten Aufsichtsratsmitglied weder um einen Beamten oder Angestellten der Bundesrepublik Deutschland, einer anderen Gebietskörperschaft oder einer öffentlich-rechtlichen Anstalt handeln darf. Zum anderen ist die Bundesrepublik Deutschland nach Einschätzung des Aufsichtsrats nicht kontrollierender Aktionär im Sinn von Empfehlung C.9 des Kodex, da mit der Bundesrepublik Deutschland weder ein Beherrschungsvertrag geschlossen wurde noch die Bundesrepublik Deutschland eine absolute Stimmenmehrheit oder eine sonstige nachhaltige Hauptversammlungsmehrheit hält.

Die Aufsichtsratsmitglieder Giovanni Soccodato und Letizia Colucci stuft der Aufsichtsrat im Hinblick auf Empfehlung C.9 des Kodex als Mitarbeiter von Leonardo ("Leonardo") bzw. von mit Leonardo verbundenen Gesellschaften als unabhängig ein. Leonardo stellt mit 25,1 % Aktienanteil an HENSOLDT keinen kontrollierenden Aktionär dar, da weder ein Beherrschungsvertrag geschlossen wurde noch Leonardo eine absolute Stimmenmehrheit oder eine sonstige nachhaltige Hauptversammlungsmehrheit hält. Der Aufsichtsrat geht somit davon aus, dass die vorgenannten Aufsichtsratsmitglieder von Vorstand und Gesellschaft im Sinne der Empfehlung C.7 des Kodex unabhängig sind. Der Aufsichtsrat geht davon aus, dass die bestehenden geschäftlichen Beziehungen zwischen der HENSOLDT-Gruppe einerseits und mit Leonardo verbundenen Gesellschaften andererseits im vergangenen Geschäftsjahr für beide Geschäftspartner nicht wesentlich waren. Zudem geht der Aufsichtsrat davon aus, dass Giovanni Soccodato weder eine Organfunktion noch Beratungsaufgaben bei Leonardo im Sinne von Empfehlung C.12 des Kodex ausübt. Auch liegt keine persönliche Beziehung von Giovanni Soccodato zu Leonardo im Sinne von Empfehlung C. 12 des Kodex vor. Von den weiteren Gesellschaften, bei denen Giovanni Soccodato im Berichtsjahr 2022 Organmitglied war, wäre allenfalls das Mandat bei der Elettronica S.p.A. als Organfunktion bei einem wesentlichen Wettbewerber einzustufen gewesen. Das Mandat endete aber im Juni 2022. Auch hier ist davon auszugehen, dass trotz der formal noch für wenige Wochen fortbestehenden Mitgliedschaft in einem Organ der Elettronica S.p.A. keine Organfunktion bei einem wesentlichen Wettbewerber im Sinne von Empfehlung C. 12 des Kodex vorliegt.

5.3 Ausschüsse des Aufsichtsrats

Soweit gesetzlich zulässig kann der Aufsichtsrat ihm obliegende Aufgaben und Rechte auf einen seiner Ausschüsse übertragen. Der Aufsichtsrat behält sich insbesondere vor, im Bedarfsfall einen Ausschuss für Geheimschutzangelegenheiten zur Befassung mit Verschlusssachen zu bilden. Die Ausschüsse sind jeweils für die ihnen durch Beschluss des Aufsichtsrats oder in einer vom Aufsichtsrat beschlossenen Geschäftsordnung zugewiesenen und näher bestimmten Aufgaben zuständig. Die Vorsitzenden der Ausschüsse erstatten dem Aufsichtsrat regelmäßig Bericht über die Tätigkeit der Ausschüsse. Die Zuständigkeiten der Aufsichtsratsausschüsse sind in der Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat geregelt. Die Verfahrensregeln der Ausschüsse entsprechen im Wesentlichen denen des Aufsichtsratsplenums.

Im Berichtsjahr bildete der Aufsichtsrat sechs ständige Ausschüsse. Nähere Angaben zur Arbeit der Ausschüsse im Berichtszeitraum einschließlich der Anzahl der jeweiligen Sitzungen und Angaben zur Teilnahme der Ausschussmitglieder an den Sitzungen finden Sie im "Bericht des Aufsichtsrats"

5.4 Angaben zur Repräsentation von Frauen in Vorstand und Aufsichtsrat sowie den obersten Führungsebenen der HENSOLDT AG

Repräsentation von Frauen im Aufsichtsrat

Für den Aufsichtsrat gilt die gesetzliche Geschlechterquote von 30,0 % gemäß § 96 Abs. 2 AktG. Um einer möglichen Ungleichbehandlung von Anteilseigner- oder Arbeitnehmervertretern vorzubeugen und die Planungssicherheit in den jeweiligen Wahlprozessen zu erhöhen, haben die Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat der Gesamterfüllung der Quote nach § 96 Abs. 2 Satz 2 AktG widersprochen. Damit ist der Mindestanteil von 30,0 % für jedes Geschlecht von der Seite der Anteilseigner und der Seite der Arbeitnehmer getrennt zu erfüllen. Der Anteilseigner- und Arbeitnehmerseite müssen daher jeweils mindestens zwei Frauen und mindestens zwei Männer angehören.

Im Berichtszeitraum gehörten der Anteilseignerseite drei Frauen und der Arbeitnehmerseite zwei Frauen an. Die gesetzliche Geschlechterquote wurde im abgelaufenen Geschäftsjahr dementsprechend eingehalten.

Repräsentation von Frauen im Vorstand der HENSOLDT AG

Der Aufsichtsrat der HENSOLDT AG hat gemäß § 111 Abs. 5 AktG eine Zielgröße für den Frauenanteil im Vorstand festgelegt. Bei der erstmaligen Festlegung wurde eine Mindestzielgröße von 25,0 % bis zum Ende der ersten Umsetzungsfrist am 11. August 2025 festgesetzt. Der Frauenanteil im Vorstand betrug zum Zeitpunkt der erstmaligen Festlegung 0 %. Seit der Bestellung von Celia Pelaz als viertes Vorstandsmitglied in 2021 beträgt der Frauenanteil 25,0 %.

Nach dem Aktiengesetz in der seit dem 12. August 2021 geltenden Fassung des Zweiten Führungspositionen-Gesetzes (FüPoG II) muss mindestens eine Frau und mindestens ein Mann Mitglied des Vorstands sein (Mindestbeteiligungsgebot), wenn der Vorstand aus mehr als drei Personen besteht, § 76 Abs. 3a AktG. Der Vorstand der HENSOLDT AG besteht zum Ende des Berichtsjahres aus vier Personen, davon eine Frau, sodass dem Mindestbeteiligungsgebot bereits entsprochen wird.

Festlegungen für die beiden Führungsebenen unterhalb des Vorstands

Gemäß § 76 Abs. 4 AktG legt der Vorstand außerdem für den Frauenanteil in den beiden Führungsebenen unterhalb des Vorstands Zielgrößen fest. Zum 31. Dezember 2020 wies die HENSOLDT AG als Einzelunternehmen noch keine Führungsebenen unterhalb des Vorstands auf. Nachdem sich dies im Geschäftsjahr 2021 geändert hat, hat der Vorstand nunmehr die folgenden Quoten für die Beteiligung von Frauen festgelegt, die bis zum 8. Dezember 2026 erreicht werden sollen:

Auf der ersten Führungsebene unterhalb des Vorstands soll eine Quote von 16,6 % erreicht werden. Zum Ende des Berichtszeitraums wird diese Quote erfüllt.

Auf der zweiten Führungsebene unterhalb des Vorstands soll eine Quote von 20,0 % erreicht werden. Zum Ende des Berichtszeitraums wird diese Quote erfüllt.

Bei der Festlegung der jeweiligen Quoten hat sich der Vorstand von folgenden Erwägungen leiten lassen: Der Vorstand verfolgt auf Ebene des Konzerns das Ziel, den Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen. Die HENSOLDT AG orientiert sich deshalb an der übergeordneten Festlegung des Frauenanteils auf Konzernebene, wie sie bereits erfolgt ist.

Auch unabhängig von der Festlegung von Zielgrößen für den Frauenanteil achtet der Vorstand bei der Besetzung von Führungspositionen innerhalb der HENSOLDT-Gruppe auf Diversität, insbesondere mit Blick auf die angemessene Repräsentation aller Geschlechtsidentitäten sowie die internationale Erfahrung und Herkunft der Mitarbeitenden.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 60

Vermittlungsausschuss

Der Vermittlungsausschuss besteht aus dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats als Ausschussvorsitzendem, seinem nach Maßgabe des Mitbestimmungsgesetzes gewählten Stellvertreter sowie je einem weiteren Anteilseigner- und Arbeitnehmervertreter. Im Berichtszeitraum gehörten dem Ausschuss Johannes P. Huth (Vorsitzender), Jürgen Bühl¹⁹ , Armin Maier-Junker¹⁹sowie Christian Ollig (bis Beendigung der Hauptversammlung am 13. Mai 2022) und Reiner Winkler (ab Beendigung der Hauptversammlung am 13. Mai 2022) an. Der Vermittlungsausschuss unterbreitet in den Fällen des § 31 Abs. 3 und Abs. 5 MitbestG Vorschläge an den Aufsichtsrat für die Bestellung oder den Widerruf der Bestellung von Mitgliedern des Vorstands der Gesellschaft.

Complianceausschuss

Der Complianceausschuss setzt sich aus je zwei Anteilseigner- und Arbeitnehmervertretern zusammen. Im Berichtszeitraum gehörten dem Ausschuss Prof. Dr. Burkhard Schwenker (Vorsitzender bis 21. September 2022), Hiltrud Werner (Mitglied ab 22. September 2022 und Vorsitzende ab 27. September 2022), Christian Ollig (bis Beendigung der Hauptversammlung am 13. Mai 2022), Letizia Colucci (ab Beendigung der Hauptversammlung am 13. Mai 2022), Dr. Jürgen Bestle¹⁹ und Achim Gruber¹⁹ an. Seine Aufgabe ist die Überwachung der Einhaltung von Rechtsvorschriften, behördlichen Regelungen und der unternehmensinternen Richtlinien durch das Unternehmen betreffend Anti-Korruption, Antitrust (Wettbewerbsrecht), Datenschutz und Exportkontrolle.

Ausschuss für Geschäfte mit nahestehenden Personen

Der Ausschuss für Geschäfte mit nahestehenden Personen setzt sich aus zwei Anteilseigner- und zwei Arbeitnehmervertretern zusammen, wobei berücksichtigt wird, dass der Ausschuss mehrheitlich aus Mitgliedern zusammenzusetzen ist, bei denen keine Besorgnis eines Interessenkonflikts aufgrund ihrer Beziehungen zu einer nahestehenden Person besteht. Im Berichtszeitraum gehörten dem Ausschuss Prof. Dr. Burkhard Schwenker (Vorsitzender bis 21. September 2022), Reiner Winkler (ab Beendigung der Hauptversammlung am 13. Mai 2022 Mitglied und ab 27. September 2022 Vorsitzender), Jürgen Bühl¹⁹, Prof. Wolfgang Ischinger (bis Beendigung der Hauptversammlung am 13. Mai 2022), Hiltrud Werner (ab 27. September 2022) sowie Armin Maier-Junker¹⁹ an. Seine Aufgabe ist die Überwachung des internen Verfahrens der Gesellschaft zum ordentlichen Geschäftsgang und der Marktüblichkeit von Geschäften mit nahestehenden Personen im Sinne des § 111a Abs. 1 AktG und Zustimmung zu Geschäften mit nahestehenden Personen nach § 111b AktG. Für derartige Geschäfte geht die Entscheidungszuständigkeit des Ausschusses der Entscheidungszuständigkeit anderer Ausschüsse vor.

Nominierungsausschuss

Der Nominierungsausschuss besteht aus bis zu vier Aufsichtsratsmitgliedern der Anteilseignerseite. Im Berichtszeitraum gehörten dem Ausschuss Johannes P. Huth (Vorsitzender), Prof. Wolfgang Ischinger (bis Beendigung der Hauptversammlung am 13. Mai 2022), Reiner Winkler (ab Beendigung der Hauptversammlung am 13. Mai 2022), Ingrid Jägering sowie Christian Ollig (bis Beendigung der Hauptversammlung am 13. Mai 2022) und Giovanni Soccodato (ab Beendigung der Hauptversammlung am 13. Mai 2022) an. Bei der Besetzung dieses Ausschusses achtet der Aufsichtsrat auf eine angemessene Repräsentation von Frauen und Männern. Der Nominierungsausschuss schlägt dem Aufsichtsrat geeignete Kandidaten für dessen Wahlvorschlag an die Hauptversammlung vor. Darüber hinaus ist er zuständig für die Erstellung eines Vorschlags für das Kompetenzprofil, die Überprüfung des bestehenden Kompetenzprofils und die Empfehlung etwaiger Anpassungen.

IX HENSOLDT AG

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Der Jahresabschluss der HENSOLDT AG, Taufkirchen, (Amtsgericht München HRB 258711) wurde gemäß §§ 242 ff. und 264 ff. HGB sowie nach den einschlägigen Vorschriften des Aktiengesetzes und der Satzung aufgestellt.

Die HENSOLDT AG war zum 31. Dezember 2022 die Muttergesellschaft der HENSOLDT-Gruppe.

1 Ertragslage der HENSOLDT AG

Für das Geschäftsjahr 2022 stellte sich die Gewinn- und Verlustrechnung der HENSOLDT AG wie folgt dar.

		Geschäftsjahr
in Mio. €	2022	2021	% Delta
Umsatzerlöse	41,5	36,7	13,2 %
Umsatzkosten	-41,8	-36,7	-13,8 %
Bruttoergebnis vom Umsatz	-0,2	-0,0	> 200 %
Vertriebskosten	-2,0	-0,4	> 200 %
Allgemeine Verwaltungskosten	-28,3	-13,9	103,4 %
Sonstige betriebliche Erträge	5,4	5,3	0,6 %
Sonstige betriebliche Aufwendungen	-5,2	-5,3	0,3 %
Betriebsergebnis	-30,4	-14,2	113,8 %
Finanzergebnis	-22,0	-21,6	-1,9 %
Steuern vom Einkommen und Ertrag	-0,0	–	n/a
Ergebnis nach Steuern	-52,5	-35,8	46,5 %
Sonstige Steuern	-0,0	-0,0	-25,1 %
Jahresfehlbetrag	-52,5	-35,9	46,4 %
Gewinnvortrag	6,0	3,1	-92,7 %
Entnahme aus der Kapitalrücklage	85,0	65,0	30,8 %
Bilanzgewinn	38,5	32,3	19,4 %

Die Umsatzerlöse resultierten vollständig aus internen Weiterverrechnungen und wurden durch die Umsatzkosten leicht überkompensiert, was sich entsprechend im Bruttoergebnis widerspiegelt. Der Anstieg der Umsatzerlöse im Vergleich zum Vorjahr ergab sich durch gestiegene Weiterverrechnungen an Tochtergesellschaften bzw. verbundene Unternehmen. Die allgemeinen Verwaltungskosten enthalten den Aufwand für die strategische Weiterentwicklung der HENSOLDT-Gruppe sowie zentrale Verwaltungskosten der HENSOLDT AG, die nicht auf die operativen Gesellschaften der HENSOLDT-Gruppe weiterverrechnet wurden. Der signifikante Anstieg resultierte im Wesentlichen aus Aufwendungen für vorzeitige Beendigungen von Vorstandstätigkeiten sowie gestiegenen Beratungshonoraren unter anderem im Rahmen von Effizienzsteigerungs- und IT-bezogenen Projekten. In den sonstigen betrieblichen Erträgen und sonstigen betrieblichen Aufwendungen waren im Wesentlichen die Kosten für das Arbeitnehmeraktienprogramm sowie deren Weiterbelastung an die teilnehmenden Gesellschaften der HENSOLDT-Gruppe enthalten. Das Finanzergebnis beinhaltete im Wesentlichen die Zinsaufwendungen für den Konsortialkreditvertrag, Zinsaufwendungen und -erträge von verbundenen Unternehmen aus dem Cash-Pooling, Zinsaufwendungen aus der Bewertung der Pensionsrückstellungen sowie Bankprovisionen und -gebühren.

Der Bilanzgewinn ergibt sich im Wesentlichen aus der im Rahmen der Aufstellung des Jahresabschlusses erfolgten Entnahme aus der Kapitalrücklage. Zum 31. Dezember 2022 beschäftigte die HENSOLDT AG 118 Mitarbeiter.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 62

VIII Schlusserklärung zum Abhängigkeitsbericht

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Die HENSOLDT AG war bis zum 3. Januar 2022 ein von der KKR Square Aggregator L.P., Kanada, und deren Tochtergesellschaften abhängiges Unternehmen i.S.d. § 312 AktG. Der Vorstand der HENSOLDT AG hat deshalb gemäß § 312 Abs. 1 AktG einen Abhängigkeitsbericht erstellt, der die folgende Schlusserklärung enthält:

"Berichtspflichtige Vorgänge haben im Berichtszeitraum nicht vorgelegen."

3 Chancen und Risiken

Die Geschäftsentwicklung der HENSOLDT AG unterliegt aufgrund ihrer Funktion als Holdinggesellschaft grundsätzlich den gleichen Chancen und Risiken wie die HENSOLDT-Gruppe. Die bedeutsamsten Risiken bestehen für die Gesellschaft in der Verschlechterung der operativen Performance der Tochtergesellschaften und des damit verbundenen Werthaltigkeitsrisikos bei dem bilanziellen Beteiligungsansatz sowie damit einhergehende Liquiditätsrisiken und Zinsrisiken. Die HENSOLDT AG ist sich keines einzelnen oder aggregierten Risikos bewusst, welches die Kontinuität ihrer Geschäftstätigkeit gefährden könnte. Die bedeutsamsten Chancen ergeben sich für die HENSOLDT AG aus der derzeitigen Erhöhung der Verteidigungsbudgets und einer möglicherweise daraus resultierenden höheren Ertragskraft der operativen Tochtergesellschaften. Hinzu kommen die Diversifizierung der Produktpalette und der Ausbau des Servicegeschäfts sowie die Fähigkeit der HENSOLDT-Gruppe und damit der Konzerngesellschaften, als Innovationsführer in ihrer Branche zu agieren.

4 Prognosebericht

In der operativen Planung der Gesellschaft geht der Vorstand von einem moderaten Anstieg der Umsatzerlöse und einem moderaten Anstieg des Jahresfehlbetrags für das Geschäftsjahr 2023 aus. Die moderat steigenden Umsatzerlöse werden von einem weiteren geplanten Wachstum des Geschäfts der HENSOLDT-Gruppe und der damit einhergehenden, steigenden zukünftigen Verrechnung von Konzernleistungen an die Tochtergesellschaften, die auch OneSAPnow-bezogene Einmaleffekte im Zusammenhang mit der Business-Transformation für S/4HANA umfassen, getragen. Dem moderaten Anstieg des Jahresfehlbetrages für das Geschäftsjahr 2023 sind steigende Finanzierungsaufwendungen unterstellt, die zum Teil durch rückläufige Einmaleffekte kompensiert werden.

Diese Erwartung unterstellt, dass die geopolitischen Spannungen durch den Krieg Russlands gegen die Ukraine nicht weiter zunehmen und dass die Herausforderungen aufgrund von temporären Lieferkettenengpässen und der COVID-19- Pandemie weiter zurückgehen.

Zusammengefasster Lagebericht 31. Dezember 2022 64

Gesamtbeurteilung

In der Prognose für das Geschäftsjahr 2022 ging der Vorstand für die bedeutsamsten finanziellen Leistungsindikatoren für die HENSOLDT AG von einem leichten Anstieg der Umsatzerlöse sowie einer moderaten Verringerung des Jahresfehlbetrages aus. Aufgrund des Transfers der Gruppenfunktionen in die HENSOLDT AG und den damit gestiegenen internen Weiterverrechnungen wurde die Umsatzprognose mit einem starken Anstieg der Umsatzerlöse übererfüllt. Der Jahresfehlbetrag verzeichnete entgegen der Prognose einen starken Anstieg, was im Wesentlichen aus Einmaleffekten resultierte.

2 Vermögens- und Finanzlage der HENSOLDT AG

Die Vermögens- und Finanzlage der HENSOLDT AG stellte sich zum 31. Dezember 2022 wie folgt dar:

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021	% Delta
Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte	0,4	0,2	143,8 %
Finanzanlagen	2.670,0	2.670,0	– %
Anlagevermögen	2.670,4	2.670,2	– %
Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände und geleistete Anzahlungen	88,8	36,3	144,4 %
Guthaben bei Kreditinstituten	168,1	43,7	> 200 %
Umlaufvermögen	256,9	80,0	> 200 %
Rechnungsabgrenzungsposten	7,2	7,6	-5,4 %
Summe Aktiva	2.934,5	2.757,8	6,4 %
Gezeichnetes Kapital	105,0	105,0	– %
Kapitalrücklage	1.635,0	1.720,0	-4,9 %
Bilanzgewinn	38,5	32,3	19,4 %
Eigenkapital	1.778,5	1.857,3	-4,2 %
Rückstellungen	27,2	19,3	41,0 %
Verbindlichkeiten	1.128,7	881,2	28,1 %
Summe Passiva	2.934,5	2.757,8	6,4 %

Die Finanzanlagen beinhalteten primär die Beteiligung an der HENSOLDT Holding GmbH. Die Forderungen und sonstigen Vermögensgegenstände enthielten im Wesentlichen Forderungen gegen verbundene Unternehmen. Der Anstieg im Vergleich zum Vorjahr ist im Wesentlichen auf gestiegene Forderungen aus dem Cash-Pooling zurückzuführen. Die Guthaben bei Kreditinstituten bestehen aus einer kurzfristigen Termingeldeinlage in Höhe von 100 Mio. € sowie Zahlungsmittel in Höhe von 68 Mio. €, die aus dem starken Anstieg aus dem Cash-Pooling resultieren. Der Rechnungsabgrenzungsposten beinhaltete im Wesentlichen direkt zurechenbare Transaktionskosten in Zusammenhang mit der Aufnahme eines langfristigen Konsortialkredits ("Term Loan") in Höhe von 5 Mio. € (Vorjahr: 5 Mio. €) und einer revolvierenden Kreditfazilität ("RCF") in Höhe von 1 Mio. € (Vorjahr: 3 Mio. €).

Das Gezeichnete Kapital der HENSOLDT AG betrug zum 31. Dezember 2022 105 Mio. €, eingeteilt in 105 Mio. auf den Inhaber Iautende Stammaktien ohne Nennwert (Stückaktien). Der Jahresfehlbetrag zum 31. Dezember 2022 betrug 52 Mio. €. Im Rahmen der Aufstellung des Jahresabschlusses wurde ein Betrag in Höhe von 85 Mio. € (Vorjahr: 65 Mio. €) aus der Kapitalrücklage entnommen und in den Bilanzgewinn eingestellt. Die Rückstellungen beinhalteten hauptsächlich Rückstellungen aus Pensionsverpflichtungen und Rückstellungen für Personalaufwendungen. Der Anstieg im Vergleich zum Vorjahr ergab sich insbesondere aus der Erhöhung der Pensionsrückstellungen, die auf eine teilweise Anpassung der verwendeten Berechnungsprämissen zurückzuführen ist, und der Erhöhung der Rückstellung für langfristige variable Vergütungsbestandteile durch die Ausgabe weiterer Tranchen (Long-Term Incentive-Bonus). Die Verbindlichkeiten enthielten im Wesentlichen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten und Verbindlichkeiten aus dem Cash-Pooling. Der signifikante Anstieg im Vergleich zum Vorjahr ist im Wesentlichen auf gestiegene Verbindlichkeiten aus dem Cash-Pooling zurückzuführen. Die in 2020 mit 350 Mio. € in Anspruch genommene revolvierende Kreditfazilität wurde im Geschäftsjahr 2021 um 200 Mio. € und im Geschäftsjahr 2022 um weitere 150 Mio. € gänzlich zurückgeführt. Das langfristige Darlehen beträgt zum Stichtag nominal 620 Mio. €.

IFRS Konzernabschluss der

HENSOLDT AG

für das zum 31. Dezember 2022

endende Geschäftsjahr

KONZERN-GESAMTERGEBNISRECHNUNG

		Geschäftsjahr
in Mio. €	Anhang	2022	2021
Konzernergebnis		80	63
Sonstiges Ergebnis
Posten, die zukünftig nicht in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden
Bewertung von leistungsorientierten Pensionsplänen/Planvermögen	33	206	23
Steuer auf Posten, die nicht in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden		-58	-8
Zwischensumme		147	15
Posten, die zukünftig in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden
Unterschied aus der Währungsumrechnung der Abschlüsse ausländischer Unternehmen		0	1
Absicherung von Zahlungsströmen - Unrealisierte Gewinne/Verluste	37.3	–	-1
Absicherung von Zahlungsströmen - Umgliederungen in die Gewinn- und Verlustrechnung		-0	1
Steuereffekt auf unrealisierte Gewinne/Verluste		-0	0
Zwischensumme		0	1
Sonstiges Ergebnis nach Steuern		147	16
Gesamtergebnis des Geschäftsjahres		227	79
davon entfallen auf die Eigentümer der HENSOLDT AG		226	79
davon entfallen auf die nicht beherrschenden Anteile		2	-0

Die nachfolgenden Anhangangaben stellen einen integralen Bestandteil des Konzernabschlusses dar.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 2

KONZERN-GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG

		Geschäftsjahr
in Mio. €	Anhang	2022	2021
Umsatzerlöse	11	1.707	1.474
Umsatzkosten	11	-1.314	-1.144
Bruttoergebnis vom Umsatz		393	330
Vertriebskosten		-107	-99
Verwaltungskosten		-92	-83
Forschungs- und Entwicklungskosten	12	-36	-31
Sonstige betriebliche Erträge	13	21	29
Sonstige betriebliche Aufwendungen	13	-21	-18
Anteil am Ergebnis von nach der Equity-Methode bilanzierten Beteiligungen	8	–	-2
Sonstiges Beteiligungsergebnis	9.2	8	–
Ergebnis vor Finanzergebnis und Ertragsteuern (EBIT)		166	126
Zinsertrag	14	9	4
Zinsaufwand	14	-44	-42
Sonstiges Finanzergebnis	14	-1	-3
Finanzergebnis		-37	-41
Ergebnis vor Ertragsteuern (EBT)		130	85
Ertragsteuern	15	-49	-22
Konzernergebnis		80	63
davon entfallen auf die Eigentümer der HENSOLDT AG		78	63
davon entfallen auf die nicht beherrschenden Anteile		2	-0
Ergebnis je Aktie
Unverwässertes und verwässertes Ergebnis je Aktie (€)	16	0,75	0,60

Die nachfolgenden Anhangangaben stellen einen integralen Bestandteil des Konzernabschlusses dar.

PASSIVA		31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	Anhang	2022	2021
Gezeichnetes Kapital	34.1	105	105
Kapitalrücklage3		472	537
Sonstige Rücklagen1		82	-65
Gewinnrücklagen1,2,3		-55	-171
Eigenkapital der Anteilseigner der HENSOLDT AG		604	406
Nicht beherrschende Anteile		13	11
Eigenkapital, gesamt	34	616	417
Langfristige Schulden		1.160	1.284
Langfristige Rückstellungen	23	282	497
Langfristige Finanzierungsverbindlichkeiten	36.2	619	622
Langfristige Vertragsverbindlichkeiten	11	11	12
Langfristige Leasingverbindlichkeiten	28	140	139
Langfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	26	3	0
Langfristige sonstige Verbindlichkeiten	27	11	10
Passive latente Steuern	15	94	4
Kurzfristige Schulden		1.203	1.255
Kurzfristige Rückstellungen	23	181	188
Kurzfristige Finanzierungsverbindlichkeiten	36.2	12	166
Kurzfristige Vertragsverbindlichkeiten	11	488	500
Kurzfristige Leasingverbindlichkeiten	28	18	16
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	22	379	269
Kurzfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	26	4	10
Kurzfristige sonstige Verbindlichkeiten	27	101	94
Steuerverbindlichkeiten	15	19	11
Summe Passiva		2.979	2.956

¹Anpassung der Vorjahreswerte für Cashflow-Hedges um +5 Mio. € in den sonstigen Rücklagen und um -5 Mio. € in den Gewinnrücklagen

2 Anpassung der Vorjahreswerte aufgrund einer Kaufpreisanpassung nach dem Bewertungszeitraum um +6 Mio. € ³Anpassung der Vorjahreswerte um -60 Mio. € für die Auflösung der Kapitalrücklage und um +60 Mio. € für die Einstellung in die Gewinnrücklagen. Die Dividendenzahlung in Höhe von -14 Mio. € wird - abweichend vom Vorjahresausweis - der

Gewinnrücklage belastet.

Die nachfolgenden Anhangangaben stellen einen integralen Bestandteil des Konzernabschlusses dar.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 4

KONZERNBILANZ

AKTIVA		31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	Anhang	2022	2021
Langfristige Vermögenswerte		1.335	1.326
Goodwill1	17	658	658
Immaterielle Vermögenswerte	17	384	385
Sachanlagen	18	121	108
Nutzungsrechte	28	140	141
Sonstige Beteiligungen und übrige langfristige Finanzanlagen	19	22	21
Langfristige sonstige finanzielle Vermögenswerte	26	1	1
Langfristige sonstige Vermögenswerte	27	2	3
Aktive latente Steuern	15	6	11
Kurzfristige Vermögenswerte		1.644	1.629
Übrige langfristige Finanzanlagen, kurzfristig fällig	19	0	1
Vorräte	20	516	444
Vertragsvermögenswerte	11	182	170
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	21	323	309
Kurzfristige sonstige finanzielle Vermögenswerte	26	20	7
Kurzfristige sonstige Vermögenswerte	27	133	167
Ertragsteuerforderungen	15	10	2
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	36.1	460	529
Summe Aktiva		2.979	2.956

¹Anpassung der Vorjahreswerte aufgrund einer Kaufpreisanpassung nach dem Bewertungszeitraum um +6 Mio. €

Die nachfolgenden Anhangangaben stellen einen integralen Bestandteil des Konzernabschlusses dar.

		Geschäftsjahr
in Mio. €	Anhang	2022	2021
Rückzahlung von Finanzierungsverbindlichkeiten gegenüber Banken	36.3	-150	-210
Aufnahme von Finanzierungsverbindlichkeiten gegenüber Banken	36.3	–	30
Veränderung sonstiger Finanzierungsverbindlichkeiten	36.3	-19	-84
Auszahlungen für Leasingverbindlichkeiten	36.3	-19	-16
Dividendenzahlungen	36.3	-26	-14
Dividende für nicht beherrschende Anteile	36.3	-0	-0
Gezahlte Transaktionskosten aus der Ausgabe von Aktien	36.3	–	-3
Sonstiges		0	–
Cashflow aus Finanzierungstätigkeit		-214	-297
Auswirkungen von Wechselkursänderungen auf Zahlungsmittel / Zahlungsmitteläquivalente		2	-1
Netto Änderungen in Zahlungsmittel / Zahlungsmitteläquivalente		-69	-116
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
Bestand zum 1. Januar		529	645
Bestand zum 31. Dezember		460	529

Die nachfolgenden Anhangangaben stellen einen integralen Bestandteil des Konzernabschlusses dar.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 6

KONZERN-KAPITALFLUSSRECHNUNG

		Geschäftsjahr
in Mio. €	Anhang	2022	2021
Konzernergebnis		80	63
Abschreibungen	17/18/28	103	126
Wertberichtigungen (+) / Wertaufholungen (-) der Vorräte, der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Vertragsvermögenswerte		2	3
Ergebnis aus Abgängen von langfristigen Vermögenswerten		0	-1
Ergebnisanteile an Unternehmen, die nach der Equity-Methode bilanziert werden		–	2
Netto-Finanzierungsaufwendungen		27	33
Sonstige nicht zahlungswirksame Aufwendungen / Erträge		1	-4
Veränderung der
Rückstellungen		-22	31
Vorräte		-75	-44
Vertragssalden		-25	111
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen		-13	-22
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen		110	107
Sonstige Vermögenswerte und Verbindlichkeiten		42	-83
Gezahlte Zinsen		-24	-36
Ertragssteueraufwand (+) / -ertrag (-)		49	22
Zahlungen (-) / Rückerstattungen (+) von Ertragsteuern		-11	-9
Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit		244	299
Erwerb / Aktivierung von Immateriellen Vermögenswerten und Sachanlagen	17/18	-95	-102
Einzahlungen aus dem Verkauf von Immateriellen Vermögenswerten und Sachanlagen	17/18	0	3
Erwerb von assoziierten Unternehmen, sonstigen Beteiligungen und übrigen langfristigen Finanzanlagen	19	-5	-7
Abgang von assoziierten Unternehmen, sonstigen Beteiligungen und übrigen langfristigen Finanzanlagen		-0	–
Erwerb von Tochterunternehmen abzüglich erworbener liquider Mittel	7	-1	-12
Sonstige		0	1
Cashflow aus Investitionstätigkeit		-101	-117

KONZERN-ANHANG

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I Grundlagen der Darstellung

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1 Die Gesellschaft

Dieser IFRS-Konzernabschluss umfasst die HENSOLDT AG (die "Gesellschaft") mit Sitz an der Willy-Messerschmitt-Str. 3, 82024 Taufkirchen, Deutschland, registriert am Amtsgericht München unter HRB 258711, und ihre Tochtergesellschaften (der "Konzern", "HENSOLDT" oder "HENSOLDT-Gruppe").

Das Geschäftsjahr entspricht dem Kalenderjahr.

Die HENSOLDT-Gruppe ist ein multinationales Unternehmen der Verteidigungs- und Sicherheitselektronik mit Sitz in Deutschland. Das Produkt- und Leistungsspektrum umfasst die Entwicklung, die Herstellung, den Betrieb und den Vertrieb von Systemen der Elektrotechnik, optronischen Erzeugnissen und Software-Lösungen zur militärischen und nicht-militärischen Verwendung.

2 Wesentliche Rechnungslegungsgrundsätze

2.1 Grundlagen der Bilanzierung

Der Konzernabschluss wurde erstellt nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) und den diesbezüglichen Interpretationen des International Accounting Standards Board (IASB), wie sie in der Europäischen Union (EU) anzuwenden sind sowie den ergänzend nach § 315e Abs. 1 Handelsgesetzbuch (HGB) anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften.

Änderungen wichtiger Rechnungslegungsgrundsätze sind in Anhangangabe 4 beschrieben.

Der vorliegende Konzernabschluss wurde vom Vorstand am 10. März 2023 aufgestellt und zur Billigung an den Aufsichtsrat weitergeleitet.

Dieser Konzernabschluss wird in Euro ("€"), der funktionalen Währung des Konzerns, dargestellt. Alle in € dargestellten Finanzinformationen wurden, soweit nicht anders angegeben, auf die nächsten Millionen € gerundet. Beträge unter 500.000 € und größer Null € werden dabei mit 0 dargestellt.

Der vorliegende Abschluss ist unter der Annahme der Unternehmensfortführung aufgestellt.

Der Konzernabschluss wurde, sofern nicht anders angegeben, auf der Grundlage der historischen Anschaffungs- oder Herstellungskosten aufgestellt. Die wichtigsten Rechnungslegungsgrundsätze werden im Folgenden beschrieben.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 8

KONZERN-EIGENKAPITAL-VERÄNDERUNGSRECHNUNG

				Den Eigentümern der HENSOLDT AG zurechenbar
	Sonstige Rücklagen
in Mio. €	Gezeich netes Kapital	Kapital rücklage3	Gewinn rück lagen1,3	Bewertung Pensions pläne	Cashflow Hedge1	Währungs um rechnung	Zwischen summe	Nicht beherr schende Anteile	Summe
Stand 01.01.2021	105	597	-286	-67	–	-15	334	13	347
Konzernergebnis	–	–	63	–	–	–	63	-0	63
Sonstiges Ergebnis	–	–	–	15	-0	1	16	-0	16
Gesamtergebnis
des Geschäftsjahres	–	–	63	15	-0	1	79	-0	79
Transaktionen mit nicht beherrschenden Anteilen und Erwerb durch Unternehmens zusammenschlüsse	–	–	0	–	–	–	0	-2	-1
Arbeitnehmer aktienprogramm	–	3	–	–	–	–	3	–	3
Ausgleich Arbeitnehmer aktienprogramm	–	-3	–	–	–	–	-3	–	-3
Auflösung Kapitalrücklage	–	-60	60	–	–	–	–	–	–
Dividenden zahlungen	–	–	-14	–	–	–	-14	–	-14
Dividende für nicht beherrschende Anteile	–	–	–	–	–	–	–	-0	-0
Sonstiges2	–	0	6	–	0	–	6	–	6
Stand 31.12.2021	105	537	-171	-51	–	-14	406	11	417
Konzernergebnis	–	–	78	–	–	–	78	2	80
Sonstiges Ergebnis	–	–	–	147	–	0	148	-0	147
Gesamtergebnis des Geschäftsjahres	–	–	78	147	–	0	226	2	227
Transaktionen mit nicht beherrschenden Anteilen und Erwerb durch Unternehmens zusammenschlüsse	–	–	–	–	–	–	–	-0	-0
Arbeitnehmer aktienprogramm	–	3	–	–	–	–	3	–	3
Ausgleich Arbeitnehmer aktienprogramm	–	-3	–	–	–	–	-3	–	-3
Auflösung Kapitalrücklage	–	-65	65	–	–	–	–	–	–
Dividenden zahlungen	–	–	-26	–	–	–	-26	–	-26
Dividende für nicht beherrschende Anteile	–	–	–	–	–	–	–	-0	-0
Sonstiges	–	–	-1	–	–	–	-1	–	-1
Stand 31.12.2022	105	472	-55	96	–	-14	604	13	616

¹Anpassung der Werte für Cashflow-Hedges um +5 Mio. € in den sonstigen Rücklagen und um -5 Mio. € in den Gewinnrücklagen zum 01.01.2021

²Zugang aufgrund einer Kaufpreisanpasssung nach dem Bewertungszeitraum um +6 Mio. €

³Anpassung der Vorjahreswerte um -60 Mio. € für die Auflösung der Kapitalrücklage und um +60 Mio. € für die Einstellung in die Gewinnrücklagen. Die Dividendenzahlung in Höhe von -14 Mio. € wird - abweichend vom Vorjahresausweis - der Gewinnrücklage belastet

Die nachfolgenden Anhangangaben stellen einen integralen Bestandteil des Konzernabschlusses dar.

2.2 Konsolidierungsgrundsätze

Unternehmenszusammenschlüsse

Der Konzern bilanziert Unternehmenszusammenschlüsse nach der Erwerbsmethode, wenn die erworbene Gruppe von Tätigkeiten und Vermögenswerten die Definition eines Geschäftsbetriebs erfüllt und der Konzern Beherrschung erlangt hat. Die beim Erwerb übertragene Gegenleistung sowie die erworbenen identifizierbaren Vermögen werden grundsätzlich zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Bei der Bestimmung, ob es sich bei einer Gruppe von Aktivitäten und Vermögenswerten um einen Geschäftsbetrieb handelt, beurteilt HENSOLDT, ob die Gruppe der erworbenen Vermögenswerte und Aktivitäten mindestens einen Ressourceneinsatz und ein substanzielles Verfahren umfasst und ob die erworbene Gruppe in der Lage ist, Leistungen zu erstellen. Jeglicher Gewinn aus einem Erwerb zu einem Preis unter dem Marktwert wird unmittelbar in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Transaktionskosten werden sofort als Aufwand erfasst, sofern sie nicht mit der Emission von Schuldverschreibungen oder Dividendenpapieren verbunden sind.

Die übertragene Gegenleistung enthält keine Beträge im Zusammenhang mit der Abwicklung bereits bestehender Beziehungen. Solche Beträge werden grundsätzlich erfolgswirksam erfasst.

Bedingte Gegenleistungen werden zum Zeitpunkt der Erlangung der Kontrolle zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Wird die bedingte Gegenleistung als Eigenkapital eingestuft, wird sie nicht neu bewertet und eine Abgeltung wird im Eigenkapital bilanziert. Ansonsten werden andere bedingte Gegenleistungen mit dem beizulegenden Zeitwert zu jedem Abschlussstichtag bewertet und spätere Änderungen des beizulegenden Zeitwertes der bedingten Gegenleistungen in der Konzern-Gesamtergebnisrechnung erfasst.

Tochterunternehmen

Tochterunternehmen sind vom Konzern beherrschte Unternehmen. Der Konzern beherrscht ein Unternehmen, wenn er schwankenden Renditen aus seinem Engagement bei dem Unternehmen ausgesetzt ist bzw. Anrechte auf diese besitzt und die Fähigkeit hat, diese Renditen mittels seiner Verfügungsgewalt über das Unternehmen zu beeinflussen. Die Abschlüsse von Tochterunternehmen sind im Konzernabschluss ab dem Zeitpunkt enthalten, an dem die Beherrschung beginnt und bis zu dem Zeitpunkt, an dem die Beherrschung endet.

Nicht beherrschende Anteile

Nicht beherrschende Anteile werden zum Erwerbszeitpunkt mit ihrem entsprechenden Anteil am identifizierbaren Nettovermögen des erworbenen Unternehmens bewertet.

Änderungen des Anteils des Konzerns an einem Tochterunternehmen, die nicht zu einem Verlust der Beherrschung führen, werden als Eigenkapitaltransaktionen bilanziert.

Nach der Equity-Methode bilanzierte Beteiligungen

Die Anteile des Konzerns an nach der Equity-Methode bilanzierten Beteiligungen umfassen Anteile an assoziierten Unternehmen und an Gemeinschaftsunternehmen.

Assoziierte Unternehmen sind Unternehmen, bei denen der Konzern einen maßgeblichen Einfluss, jedoch keine Beherrschung oder gemeinschaftliche Führung in Bezug auf die Finanz- und Geschäftspolitik hat. Ein Gemeinschaftsunternehmen ist eine Kooperation, über die der Konzern die gemeinschaftliche Führung ausübt, wobei er Rechte am Nettovermögen der Kooperation besitzt, anstatt Rechte an deren Vermögenswerten und Verpflichtungen für deren Schulden zu haben.

Anteile an assoziierten Unternehmen und an Gemeinschaftsunternehmen werden nach der Equity-Methode bilanziert. Sie werden zunächst mit den Anschaffungskosten angesetzt, wozu auch Transaktionskosten zählen. Nach dem erstmaligen Ansatz enthält der Konzernabschluss den Anteil des Konzerns am Gesamtergebnis der nach der Equity-Methode bilanzierten Finanzanlagen bis zu dem Zeitpunkt, an dem der maßgebliche Einfluss oder die gemeinschaftliche Führung endet. Entsprechen die Verluste eines assoziierten Unternehmens bzw. eines Gemeinschaftsunternehmens, die HENSOLDT zuzurechnen sind, dem Wert des Anteils an diesem Unternehmen oder übersteigen diesen, werden keine weiteren Verlustanteile erfasst, es sei denn, HENSOLDT ist Verpflichtungen für das Unternehmen eingegangen oder hat für das Unternehmen Zahlungen geleistet. Der Anteil an einem assoziierten bzw. Gemeinschaftsunternehmen ist der Buchwert der Beteiligung zuzüglich sämtlicher finanzielle Vermögenswerte, die dem wirtschaftlichen Gehalt nach der Nettoinvestition von HENSOLDT in das Unternehmen zuzuordnen sind, wie z. B. unter bestimmten Umständen ein Darlehen.

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Konsolidierung konzerninterner Geschäftsvorfälle

Konzerninterne Salden und Geschäftsvorfälle sowie alle nicht realisierten Erträge und Aufwendungen aus konzerninternen Geschäftsvorfällen werden bei der Erstellung des Konzernabschlusses eliminiert. Nicht realisierte Gewinne aus Transaktionen mit Unternehmen, die nach der Equity-Methode bilanziert werden, werden gegen die Beteiligung in Höhe des Anteils des Konzerns an dem Beteiligungsunternehmen ausgebucht. Nicht realisierte Verluste werden auf die gleiche Weise eliminiert wie nicht realisierte Gewinne, jedoch nur, falls es keinen Hinweis auf eine Wertminderung gibt.

2.3 Umsätze aus Verträgen mit Kunden

Umsatzrealisierung

Grundsätzlich realisiert der Konzern Umsatzerlöse, wenn die Verfügungsgewalt über abgrenzbare Güter oder Dienstleistungen auf den Kunden übergeht, das heißt, wenn der Kunde die Fähigkeit besitzt, die Nutzung der übertragenen Güter oder Dienstleistungen zu bestimmen und im Wesentlichen den verbleibenden Nutzen daraus zieht. Voraussetzung dabei ist, dass ein Vertrag mit durchsetzbaren Rechten und Pflichten besteht und unter anderem der Erhalt der Gegenleistung – unter Berücksichtigung der Bonität des Kunden – wahrscheinlich ist.

Die Umsatzerlöse entsprechen dem Transaktionspreis, zu dem die HENSOLDT-Gruppe einen Anspruch aus dem jeweiligen Vertrag erwartet. Variable Gegenleistungen wie z. B. Preis-Eskalationen, Vertragsstrafen oder Anpassungen nach Preisprüfungen werden im Transaktionspreis berücksichtigt, wenn es hochwahrscheinlich ist, dass eine entsprechende variable Gegenleistung erzielt wird bzw. sobald die Unsicherheit in Verbindung mit der variablen Gegenleistung nicht mehr besteht. Der Betrag der variablen Gegenleistung wird entweder nach der Erwartungswertmethode oder mit dem höchstwahrscheinlichsten Betrag ermittelt, abhängig davon, welcher Wert die variable Gegenleistung am zutreffendsten abschätzt.

Wenn ein Vertrag mehrere abgrenzbare Güter oder Dienstleistungen umfasst, wird der Transaktionspreis auf Basis der relativen Einzelveräußerungspreise auf die Leistungsverpflichtungen aufgeteilt. Falls Einzelveräußerungspreise nicht direkt beobachtbar sind, schätzt die HENSOLDT-Gruppe diese in einer angemessenen Höhe. Sofern keine beobachtbaren Preise existieren, insbesondere, weil die von der HENSOLDT-Gruppe angebotenen Güter und Dienstleistungen sehr komplex und individuell sind, wird der Einzelveräußerungspreis jeder einzelnen Leistungsverpflichtung auf Grundlage der voraussichtlichen Kosten zuzüglich einer Marge geschätzt. Dieses Verfahren wird regelmäßig auch zur Preisfindung im Rahmen der Vertragsverhandlungen herangezogen.

Wenn die HENSOLDT-Gruppe die Kontrolle über produzierte Waren oder erbrachte Dienstleistungen über einen bestimmten Zeitraum auf den Kunden überträgt, werden die Umsatzerlöse über diesen Zeitraum erfasst, sofern eines der nachfolgenden Kriterien erfüllt ist:

• Dem Kunden fließt der Nutzen aus der Leistung des Unternehmens zu und er nutzt gleichzeitig die Leistung während diese erbracht wird (z. B. Wartungsverträge, Schulungsleistungen); oder
• Durch die Leistung des Unternehmens wird ein Vermögenswert erstellt oder verbessert und der Kunde erlangt die Verfügungsgewalt über den Vermögenswert während dieser erstellt oder verbessert wird; oder
• Durch die Leistung des Unternehmens wird ein Vermögenswert erstellt, der keine alternativen Nutzungsmöglichkeiten für das Unternehmen aufweist und das Unternehmen hat einen Rechtsanspruch auf Bezahlung (einschließlich einer angemessenen Marge) der bereits erbrachten Leistungen.

Für jede gemäß IFRS 15 über einen bestimmten Zeitraum zu erfüllende Leistungsverpflichtung erfasst die HENSOLDT-Gruppe den Umsatz über diesen Zeitraum, indem es den Leistungsfortschritt gegenüber der vollständigen Erfüllung dieser Leistungsverpflichtung ermittelt. Die HENSOLDT-Gruppe wendet für die Bestimmung des Leistungsfortschritts für jede über einen bestimmten Zeitraum zu erfüllende Leistungsverpflichtung eine einzige Methode an, wobei die gewählte Methode konsistent auf ähnliche Leistungsverpflichtungen und ähnliche Sachverhalte angewandt wird. Die Messung des Fortschritts zur vollständigen Erfüllung einer Leistungsverpflichtung basiert entweder auf Inputs oder Outputs. Wenn der Fortschritt anhand von Inputs gemessen wird, wird die Cost-to-Cost-Methode angewendet. HENSOLDT verwendet diese Methode, da sie nach Ansicht des Konzerns die Fortschritte bei der Erfüllung der Leistungsverpflichtung am besten widerspiegelt. Wenn entstandene Kosten nicht zum Fortschritt der Leistungserbringung beitragen, wie z. B. ungeplante Ausschusskosten, oder diese aufgrund von unerwarteten Mehrkosten nicht im Verhältnis zum Fortschritt der Leistungserbringung stehen, werden diese bei der Berechnung des Fortschrittgrades ausgenommen oder eine Anpassung der ursprünglich geplanten Kosten vorgenommen.

Eine Forderung ("Receivable") wird ausgewiesen, wenn eine vorbehaltlose Gegenleistung vom Kunden geschuldet wird (d. h., es muss nur eine gewisse Zeit vergehen, bevor die Zahlung der Gegenleistung fällig wird).

Eine Vertragsverbindlichkeit ("Contract Liability") wird erfasst, wenn eine Zahlung von einem Kunden eingeht oder fällig wird - je nachdem, welcher Zeitpunkt früher liegt - bevor die HENSOLDT-Gruppe die entsprechenden Güter oder Dienstleistungen überträgt. Vertragsverbindlichkeiten werden als Umsatzerlöse verbucht, wenn die HENSOLDT-Gruppe im Rahmen des Vertrags ihre Leistungsverpflichtung erfüllt (d. h. die Kontrolle über die damit verbundenen Güter oder Dienstleistungen an den Kunden überträgt).

2.4 Immaterielle Vermögenswerte und Goodwill

Immaterielle Vermögenswerte

Die immateriellen Vermögenswerte mit begrenzter Nutzungsdauer werden in der Regel linear über ihre jeweilige Nutzungsdauer auf deren geschätzte Restwerte abgeschrieben. Die voraussichtliche Nutzungsdauer für Patente, Lizenzen und ähnliche Rechte beträgt in der Regel 3 bis 5 Jahre mit Ausnahme von immateriellen Vermögenswerten mit begrenzter Nutzungsdauer, die im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen übernommen wurden. Diese bestehen insbesondere aus Auftragsbeständen und Kundenbeziehungen sowie Technologien. Deren Nutzungsdauern lagen bei bestimmten Transaktionen zwischen 2 und 11 Jahren für Auftragsbestände und zwischen 8 und 10 Jahren für Kundenbeziehungen sowie zwischen 3 und 12 Jahren für Technologien. Marken mit unbegrenzter Nutzungsdauer werden nicht planmäßig abgeschrieben, sondern jährlich auf Wertminderung getestet. Der Konzern wird unter dem Namen "HENSOLDT" für unbestimmte Zeit am Markt auftreten. Es gibt keine Hinweise auf eine begrenzte Nutzungsdauer oder auf den Zeitraum, für den eine zeitliche Begrenzung der Marke gewährt werden könnte. Die Abschreibung der immateriellen Vermögenswerte ist unter den Umsatzkosten erfasst.

Goodwill

Der im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen entstandene Goodwill wird mit den Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Wertminderungsaufwendungen bewertet. Der Wertminderungstest wird jährlich bzw. bei Vorliegen von Anhaltspunkten durchgeführt. Zum Zweck der Wertminderungsprüfung wird der bei einem Unternehmenszusammenschluss erworbene Goodwill ab dem Erwerbsdatum den zahlungsmittelgenerierenden Einheiten ("CGUs") des Konzerns zugewiesen, die voraussichtlich von dem Zusammenschluss profitieren werden. Dies gilt unabhängig davon, ob andere Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten des erworbenen Unternehmens diesen CGUs zugeordnet werden.

Forschung und Entwicklung

Ausgaben für Forschungstätigkeiten werden in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, wenn sie anfallen.

Entwicklungskosten werden aktiviert, wenn sie verlässlich geschätzt werden können, das Produkt oder das Verfahren technisch und kommerziell geeignet ist, ein künftiger wirtschaftlicher Nutzen wahrscheinlich ist und der Konzern sowohl beabsichtigt als auch über genügend Ressourcen verfügt, die Entwicklung abzuschließen und den Vermögenswert zu nutzen oder zu verkaufen.

Die Entwicklungstätigkeiten laufen in der Regel in einem Phasen-Konzept ab. Im Phasen-Konzept geht der Konzern grundsätzlich davon aus, dass die Kriterien für eine Aktivierung nach IAS 38 erfüllt sind, wenn der Preliminary Design Review ("PDR": bei etablierter Technologie) bzw. der Critical Design Review ("CDR": bei neuer Technologie) erfolgreich durchgeführt wurde.

Sonstige Entwicklungsausgaben werden in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung im Posten Forschungs- und Entwicklungskosten erfasst, sobald sie anfallen. Aktivierte Entwicklungsausgaben werden zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten abzüglich kumulierter Abschreibungen und kumulierter Wertminderungen bewertet. HENSOLDT überprüft die aktivierte Entwicklung auf Wertminderung, wenn Ereignisse oder Änderungen der Umstände darauf hindeuten, dass der Buchwert eines Vermögenswertes möglicherweise nicht erzielbar ist. Darüber hinaus werden aktivierte Entwicklungsleistungen, die noch nicht zur Nutzung zur Verfügung stehen, einer jährlichen Wertminderungsprüfung unterzogen. Die Prüfung auf Wertminderung aktivierter Entwicklungsleistungen beinhaltet die Verwendung von Schätzungen bei der Bestimmung des erzielbaren Betrags der Vermögenswerte, die einen wesentlichen Einfluss auf die jeweiligen Werte und letztlich auf die Höhe einer eventuellen Wertminderung haben können. Aktivierte Entwicklungsausgaben werden in der Regel linear über die geschätzte Nutzungsdauer (zwischen 5 und 7 Jahren) des selbst erstellten immateriellen Vermögenswertes abgeschrieben. Die Abschreibung der aktivierten Entwicklungsausgaben ist unter den Umsatzkosten erfasst.

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Sofern die oben genannten Kriterien einer zeitraumbezogenen Umsatzrealisierung nicht erfüllt sind, erfolgt die Umsatzrealisierung zeitpunktbezogen, wenn HENSOLDT die Kontrolle über den Vermögenswert auf den Kunden übertragen hat. In der Regel entspricht das dem Zeitpunkt der Lieferung der Ware an den Kunden oder bei Ab- bzw. Annahme der Dienstleistung oder Ware seitens des Kunden.

Leistungsverpflichtungen

Die folgende Aufgliederung enthält die wesentlichen Leistungsverpflichtungen aus Verträgen mit Kunden bei HENSOLDT und gibt Auskunft über Art und Zeitpunkt der Erfüllung, einschließlich wesentlicher Zahlungsbedingungen, und die damit verbundenen Grundsätze der Erlösrealisierung.

Standardisierte Produkte und Systeme mit begrenzten kundenspezifischen Anpassungen

Bei der Herstellung und Installation von standardisierten Geräten und Systemen sowie bei Ersatzteillieferungen werden nur in begrenztem Umfang kundenspezifische Anpassungen vorgenommen. Der Kunde erhält die Kontrolle über die serienmäßig gefertigten Güter, wenn die Ware bei ihm angeliefert oder von ihm abgenommen wurde. Zu diesem Zeitpunkt wird die Rechnung erstellt. Rechnungen sind in der Regel zwischen 30 und 60 Tagen fällig. Die Erfassung der Umsatzerlöse erfolgt je nach vertraglicher Vereinbarung bei Lieferung oder Abnahme der Ware oder Leistung des Kunden.

Kundenspezifische Entwicklung, Herstellung und Lieferung von Produkten und Systemen

Bei stark kundenspezifischer Entwicklung und Herstellung von Produkten und Systemen hat HENSOLDT in der Regel keinen alternativen Nutzen für die geschaffenen Vermögenswerte. Wird ein Vertrag vom Kunden gekündigt, so hat HENSOLDT regelmäßig einen Anspruch auf Erstattung der bis dahin angefallenen Kosten einschließlich einer angemessenen Marge. Rechnungen werden gemäß den vertraglichen Bestimmungen ausgestellt und sind in der Regel zwischen 30 und 60 Tagen fällig. Die Umsatzerlöse und dazugehörigen Kosten werden zeitraumbezogen erfasst. Der Fortschritt wird auf Basis der Cost-to-Cost-Methode ermittelt. Nicht fakturierte Beträge werden als Vertragsvermögenswerte und Vorauszahlungen als Vertragsverbindlichkeiten ausgewiesen.

Service- und Supportleistungen

Die HENSOLDT-Gruppe erbringt Dienstleistungen in Form von Wartungs-, Service- und Schulungsleistungen. Der Kunde erhält und konsumiert den Nutzen, während HENSOLDT die Leistung erbringt. Rechnungen werden gemäß den vertraglichen Bedingungen erstellt und sind in der Regel zwischen 30 und 60 Tagen fällig. Die Umsatzerlöse und dazugehörigen Kosten werden vornehmlich zeitraumbezogen erfasst. Der Fortschritt wird auf Basis der Cost-to-Cost-Methode ermittelt. Nicht fakturierte Beträge werden als Vertragsvermögenswerte und Vorauszahlungen als Vertragsverbindlichkeiten ausgewiesen.

Variable Gegenleistungen

Alle oben genannten Leistungsverpflichtungen von HENSOLDT können variable Preiskomponenten enthalten. Folgende variable Vergütungskomponenten können bei HENSOLDT vorliegen: Preisanpassungen aus Eskalationen, Preisprüfungen und Vertragsstrafen. Bei Verträgen mit variablen Vergütungsbestandteilen werden Umsatzerlöse in dem Umfang erfasst, in dem es sehr wahrscheinlich ist, dass eine wesentliche Stornierung des Betrags der erfassten kumulierten Umsatzerlöse nicht erforderlich wird. Demnach werden positive variable Vergütungskomponenten (z. B. Preiseskalationen) transaktionspreiserhöhend berücksichtigt, wenn sie mit einer geschätzten Wahrscheinlichkeit von mindestens 80,0 % realisiert werden. Im Umkehrschluss werden negative variable Vergütungskomponenten (z. B. Vertragsstrafen oder Preisprüfungsrückzahlungen) immer dann transaktionspreismindernd berücksichtigt, wenn sie mit einer geschätzten Wahrscheinlichkeit von 20,0 % oder mehr eintreten.

Vertragsvermögenswerte, Vertragsverbindlichkeiten und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Hat eine der Vertragsparteien ihre vertraglichen Verpflichtungen erfüllt, wird – je nachdem, ob die HENSOLDT-Gruppe ihre Leistungsverpflichtungen erbracht oder der Kunde die vereinbarte Gegenleistung geleistet hat – ein Vertragsvermögenswert, eine Vertragsverbindlichkeit oder eine Forderung ausgewiesen.

Kommt die HENSOLDT-Gruppe ihren vertraglichen Verpflichtungen durch Übertragung von Gütern oder Dienstleistungen auf einen Kunden nach, bevor dieser eine Gegenleistung zahlt oder gemäß den Vertragsbedingungen zu zahlen hat, aktiviert der Konzern einen Vertragsvermögenswert ("Contract Asset") in Höhe der erfüllten Leistungsverpflichtungen abzüglich der als Forderung ausgewiesenen Beträge.

• feste Zahlungen, einschließlich de-facto feste Zahlungen;
• variable Leasingraten, die an einen Index oder Zinssatz gekoppelt sind und deren erstmalige Bewertung anhand des am Bereitstellungsdatum gültigen Index oder Zinssatzes vorgenommen wird;
• Leasingzahlungen eines optionalen Verlängerungszeitraums, wenn der Konzern hinreichend sicher ist, dass er die Verlängerungsoption ausübt sowie Strafzahlungen für eine vorzeitige Kündigung des Leasingverhältnisses, es sei denn, der Konzern ist hinreichend sicher, nicht vorzeitig zu kündigen.

Die Leasingverbindlichkeit wird zu fortgeführten Anschaffungskosten mittels der Effektivzinsmethode bewertet. Eine Neubewertung erfolgt, wenn sich die künftigen Leasingzahlungen aufgrund einer Änderung des Index oder des Zinssatzes ändern, oder wenn sich die Schätzung des Konzerns hinsichtlich des Betrags ändert, der voraussichtlich im Rahmen einer Restwertgarantie zu zahlen ist, oder wenn der Konzern seine Einschätzung ändert, ob eine Kauf-, Verlängerungs- oder Kündigungsoption ausgeübt wird. Wenn eine Neubewertung der Leasingverbindlichkeit erfolgt, wird eine entsprechende Anpassung des Buchwerts des Nutzungswerts vorgenommen oder der Anpassungsbetrag wird in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, wenn der Buchwert des Nutzungsrechts auf null reduziert wurde.

Der Konzern weist in der Bilanz Nutzungsrechte und Leasingverbindlichkeiten als separaten Bilanzposten aus.

Kurzfristige Leasingverhältnisse und Leasingverhältnisse von geringem Wert

Der Konzern setzt Nutzungsrechte und Leasingverbindlichkeiten für kurzfristige Leasingverhältnisse mit einer Laufzeit von höchstens 12 Monaten und für Leasingverhältnisse von geringem Wert (z. B. Büroausstattung) nicht an. Der Konzern erfasst die mit diesen Leasingverhältnissen verbundenen Leasingzahlungen linear über die Laufzeit des Leasingverhältnisses als Aufwand in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung.

2.8 Leistungen an Arbeitnehmer

Kurzfristig fällige Leistungen an Arbeitnehmer

Verpflichtungen aus kurzfristig fälligen Leistungen an Arbeitnehmer werden als Aufwand erfasst, sobald die damit verbundene Arbeitsleistung erbracht wird. Eine Schuld ist für den erwartungsgemäß zu zahlenden Betrag zu erfassen, wenn der Konzern gegenwärtig eine rechtliche oder faktische Verpflichtung hat, diesen Betrag aufgrund einer vom Arbeitnehmer erbrachten Arbeitsleistung zu zahlen und die Verpflichtung verlässlich geschätzt werden kann.

Beitragsorientierte Pläne

Verpflichtungen für Beiträge zu beitragsorientierten Plänen werden als Aufwand erfasst, sobald die damit verbundene Arbeitsleistung erbracht wird.

Leistungsorientierte Pläne

Die Nettoverpflichtung des Konzerns im Hinblick auf leistungsorientierte Pläne wird für jeden Plan separat berechnet, indem die künftigen Leistungen geschätzt werden, die die Arbeitnehmer in der laufenden Periode und in früheren Perioden erdient haben. Dieser Betrag wird abgezinst und der geschätzte beizulegende Zeitwert eines etwaigen Planvermögens hiervon abgezogen.

Die Berechnung der leistungsorientierten Verpflichtungen wird jährlich von einem Aktuar nach der Methode der laufenden Einmalprämien ("PUC-Methode") durchgeführt. Resultiert aus der Berechnung ein potenzieller Vermögenswert für den Konzern, ist der erfasste Vermögenswert auf den Barwert eines wirtschaftlichen Nutzens in Form etwaiger künftiger Rückerstattungen aus dem Plan oder Minderungen künftiger Beitragszahlungen an den Plan begrenzt.

Neubewertungen der Nettoschuld aus leistungsorientierten Versorgungsplänen werden unmittelbar im sonstigen Ergebnis erfasst. Die Neubewertung umfasst die versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste aus der Ermittlung des Verpflichtungsbarwertes und die Wertveränderung aus der Zeitwertbewertung des Planvermögens. Der Konzern ermittelt die Nettozinsaufwendungen (Erträge) auf die Nettoschuld (Vermögenswert des Planvermögens) aus leistungsorientierten Versorgungsplänen für das Berichtsjahr mittels Anwendung des Abzinsungssatzes, der für die Bewertung der leistungsorientierten Verpflichtung zu Beginn des jährlichen Berichtsjahres verwendet wurde. Dieser Abzinsungssatz wird auf die Nettoschuld (Vermögenswert) aus leistungsorientierten Versorgungsplänen zu diesem Zeitpunkt angewendet. Dabei werden etwaige Änderungen berücksichtigt, die infolge der Beitrags- und Leistungszahlungen im Verlauf des Berichtsjahres bei der Nettoschuld (Vermögenswert) aus leistungsorientierten Versorgungsplänen eintreten. Nettozinsaufwendungen und andere Aufwendungen für leistungsorientierte Pläne werden in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

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2.5 Sachanlagen

Sachanlagen werden zu Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten (siehe Anhangangabe 2.6) abzüglich der kumulierten Abschreibungen und Wertminderungen bewertet. Sachanlagen werden grundsätzlich linear abgeschrieben. Es wird von den folgenden Nutzungsdauern ausgegangen:

Gebäude, Einbauten	5 bis 50 Jahre
Technische Anlagen und Maschinen	4 bis 10 Jahre
Sonstige Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung	3 bis 13 Jahre

2.6 Vorräte

Die Vorräte werden mit dem niedrigeren Wert aus Anschaffungskosten (in der Regel die durchschnittlichen Kosten) oder Herstellungskosten und Nettoveräußerungswert bewertet. Der Nettoveräußerungswert ist der geschätzte Verkaufspreis im normalen Geschäftsverlauf abzüglich der geschätzten Kosten, um den Verkauf abzuschließen.

Die Herstellungskosten umfassen alle Kosten, die direkt dem Herstellungsprozess zuzuordnen sind, wie direkte Material-, Lohn- und produktionsbezogene Gemeinkosten (basierend auf normaler Betriebskapazität und normalem Verbrauch von Material, Arbeit und anderen Produktionskosten) einschließlich Abschreibungen. Soweit Bestandsrisiken vorliegen, z. B. wegen geminderter Verwertbarkeit nach längerer Lagerdauer oder niedrigeren Wiederbeschaffungskosten, werden angemessene Abschläge vorgenommen. Zudem werden Abschreibungen auf Vorräte erfasst, wenn es wahrscheinlich ist, dass die veranschlagten Auftragskosten die gesamten Auftragserlöse übersteigen werden.

2.7 Leasing

Der Konzern ist im Wesentlichen nur als Leasingnehmer tätig. Der Konzern least verschiedene Vermögenswerte, darunter Immobilien, technische Ausrüstung, IT-Ausstattung und Fahrzeuge.

Bei Abschluss eines Vertrags stellt der Konzern fest, ob der Vertrag ein Leasingverhältnis ist oder enthält. Ein Vertrag ist oder enthält ein Leasingverhältnis, wenn der Vertrag ein Recht auf die Nutzung des Vermögenswerts (oder der Vermögenswerte) für eine bestimmte Zeit im Austausch für eine Gegenleistung überträgt.

Bei Abschluss oder Neubeurteilung eines Vertrags, der eine Leasingkomponente enthält, ordnet der Konzern die im Vertrag enthaltene Gegenleistung jeder Leasingkomponente auf der Grundlage ihrer relativen Einzelpreise zu. Diese Richtlinie gilt für alle Leasingverhältnisse in Bezug auf Gebäude. Der Konzern hat entschieden, von der Trennung von Nicht-Leasingkomponenten für alle anderen Leasingverhältnisse aufgrund untergeordneter Bedeutung abzusehen.

Der Konzern erfasst am Bereitstellungsdatum des Leasingverhältnisses ein Nutzungsrecht und eine Leasingverbindlichkeit. Das Nutzungsrecht wird anfänglich zu Anschaffungskosten bewertet. Diese ergeben sich aus dem Anfangsbetrag der Leasingverbindlichkeit, bereinigt um etwaige Leasingzahlungen vor oder zum Bereitstellungsdatum des Leasingverhältnisses, zuzüglich etwaiger anfänglich anfallender direkter Kosten und einer Schätzung der Kosten für Abbau, Beseitigung, oder Wiederherstellung des zugrundeliegenden Vermögenswerts oder des Standorts, an dem er sich befindet und abzüglich etwaiger erhaltener Leasinganreize.

Nutzungsrechte werden planmäßig linear über den kürzeren der beiden Zeiträume aus Laufzeit und erwarteter Nutzungsdauer der Leasingverhältnisse abgeschrieben. Die geschätzten Nutzungsdauern von Vermögenswerten mit Nutzungsrecht werden auf der gleichen Grundlage wie die von Sachanlagen bestimmt. Zusätzlich wird das Nutzungsrecht fortlaufend um Wertminderungen, sofern notwendig, berichtigt und um bestimmte Neubewertungen der Leasingverbindlichkeit angepasst.

Am Bereitstellungsdatum wird die Leasingverbindlichkeit mit dem Barwert der zu diesem Zeitpunkt noch nicht geleisteten Leasingzahlungen bewertet, mit dem im Leasingverhältnis zugrundeliegenden Zinssatz abgezinst oder, falls dieser Satz nicht ohne Weiteres bestimmt werden kann, mit dem Grenzfremdkapitalzinssatz des Konzerns. Im Allgemeinen verwendet der Konzern seinen Grenzfremdkapitalzinssatz als Abzinsungssatz. Der Konzern bestimmt seinen Grenzfremdkapitalzinssatz durch die Einholung von Zinssätzen aus verschiedenen externen Finanzierungsquellen und nimmt bestimmte Anpassungen vor, um die Bedingungen des Leasingvertrags widerzuspiegeln. In Südafrika werden landesspezifische Zinssätze verwendet.

Die bei der Bewertung der Leasingverbindlichkeit zu berücksichtigenden Leasingzahlungen setzen sich wie folgt zusammen:

Gewährleistungen

Eine Rückstellung für Gewährleistungen wird erfasst, sobald die zugrundeliegenden Güter oder Dienstleistungen verkauft oder erbracht wurden und eine vertragliche oder faktische Verpflichtung besteht, Schäden an verkauften Produkten innerhalb einer bestimmten Frist auf eigene Kosten zu beheben. Ein Gewährleistungsfall tritt erst nach Erbringung der Leistungsverpflichtung ein, insoweit haben diese Kosten keinen Einfluss auf den Fortschritt in der Erfüllung der Leistungsverpflichtung. Die Rückstellung basiert auf der individuellen Einschätzung zukünftig anfallender Kosten. Die Bildung erfolgt ratierlich anhand bestimmter Kriterien, wie beispielsweise ausgelieferter Produkte oder eines bestimmten Projektfortschritts.

Soweit es sich nicht um einen Gewährleistungsanspruch, sondern um eine gesonderte Serviceleistung handelt, wird eine separate Leistungsverpflichtung identifiziert.

2.10 Finanzinstrumente

Ansatz und erstmalige Bewertung

Der Konzern bilanziert Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ab dem Zeitpunkt, zu dem sie entstanden sind. Alle anderen finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten werden erstmals an dem Handelstag erfasst, an dem das Unternehmen Vertragspartner nach den Vertragsbestimmungen des Instruments wird.

Ein finanzieller Vermögenswert (außer einer Forderung aus Lieferungen und Leistungen ohne Finanzierungskomponente) oder eine finanzielle Verbindlichkeit wird beim erstmaligen Ansatz zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Bei einem Posten, der nicht erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet wird ("FVtPL"), kommen hierzu die Transaktionskosten, die direkt seinem Erwerb oder seiner Ausgabe zurechenbar sind. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ohne wesentliche Finanzierungskomponente werden beim erstmaligen Ansatz zum Transaktionspreis bewertet.

Klassifizierung und Folgebewertung

Finanzielle Vermögenswerte

Für die erstmalige Erfassung werden die finanziellen Vermögenswerte auf der Grundlage des Geschäftsmodells (in dem die Vermögenswerte gehalten werden) und der Eigenschaften ihrer Cashflows klassifiziert und bewertet.

Finanzielle Vermögenswerte werden nach der erstmaligen Erfassung nicht reklassifiziert, es sei denn, der Konzern ändert sein Geschäftsmodell zur Steuerung der finanziellen Vermögenswerte.

Der Konzern stuft seine finanziellen Vermögenswerte in die folgenden Bewertungskategorien ein:

• "zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet" ("AC")
• "Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet" ("FVtPL") sowie
• "Erfolgsneutral zum beizulegenden Zeitwert bewertet" ("FVtOCI").

Ein finanzieller Vermögenswert wird zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet, wenn beide der folgenden Bedingungen erfüllt sind und er nicht als FVtPL designiert wurde:

• Er wird im Rahmen eines Geschäftsmodells gehalten, dessen Zielsetzung darin besteht, finanzielle Vermögenswerte zur Vereinnahmung der vertraglichen Zahlungsströme zu halten, und
• die Vertragsbedingungen des finanziellen Vermögenswerts führen zu festgelegten Zeitpunkten zu Zahlungsströmen, die ausschließlich Tilgungs- und Zinszahlungen auf den ausstehenden Kapitalbetrag darstellen.

Ein Schuldinstrument wird als FVtOCI designiert, wenn beide der folgenden Bedingungen erfüllt sind und es nicht als FVtPL designiert wurde:

• Es wird im Rahmen eines Geschäftsmodells gehalten, dessen Zielsetzung sowohl darin besteht, finanzielle Vermögenswerte zur Vereinnahmung der vertraglichen Zahlungsströme zu halten als auch in dem Verkauf finanzieller Vermögenswerte und
• seine Vertragsbedingungen führen zu festgelegten Zeitpunkten zu Zahlungsströmen, die ausschließlich Tilgungsund Zinszahlungen auf den ausstehenden Kapitalbetrag darstellen.

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Werden die Leistungen eines Plans verändert oder wird ein Plan gekürzt, wird die entstehende Veränderung der die nachzuverrechnende Dienstzeit betreffenden Leistung oder der Gewinn oder Verlust bei der Kürzung unmittelbar in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Andere langfristig fällige Leistungen an Arbeitnehmer

Die Nettoverpflichtung des Konzerns im Hinblick auf andere langfristig fällige Leistungen an Arbeitnehmer sind die künftigen Leistungen, die die Arbeitnehmer im Austausch für die erbrachten Arbeitsleistungen in der laufenden Periode und in früheren Perioden verdient haben. Diese Leistungen werden zur Bestimmung ihres Barwertes abgezinst. Neubewertungen werden in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung in der Periode erfasst, in der sie entstehen.

Anteilsbasierte Vergütungen

Die Gesellschaft verfügt derzeit über ein Long-Term Incentive-Bonus (Long-Term Incentive, "LTI-Bonus" oder "LTI") sowie über ein Arbeitnehmeraktienprogramm.

Das virtuelle Aktienprogramm zur langfristigen erfolgsabhängigen Vergütung (LTI) wird gemäß IFRS 2 als anteilsbasierte Vergütung mit Barausgleich bilanziert. Der beizulegende Zeitwert der erhaltenen Arbeitnehmerleistungen wird mit dem beizulegenden Zeitwert der gewährten Barabgeltung bewertet und erfolgswirksam als Rückstellung erfasst. Der beizulegende Zeitwert der anteilsbasierten Vergütung wird anteilig über den Erdienungszeitraum erfasst. Der Wert der zu bilanzierenden Rückstellung wird an jedem Stichtag neu ermittelt. Änderungen im beizulegenden Zeitwert werden erfolgswirksam in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Das Arbeitnehmeraktienprogramm wird gemäß IFRS 2 als anteilsbasierte Vergütung mit Ausgleich durch Eigenkapitalinstrumente bilanziert. Der beizulegende Zeitwert am Tag der Gewährung anteilbasierter Vergütungsvereinbarungen an Arbeitnehmer wird als Aufwand mit einer entsprechenden Erhöhung des Eigenkapitals erfasst. Die Aktienbeschaffung erfolgt über den Ankauf am Kapitalmarkt. Entsprechend wird die Kapitalrücklage entlastet. Da der beizulegende Zeitwert der von den Begünstigten erbrachten Arbeitsleistungen jedoch nicht verlässlich ermittelt werden kann, ist auf den beizulegenden Zeitwert der gewährten Bezugsrechte auf den Aktienerwerb abzustellen. Der Wert der zu bilanzierenden Erhöhung des Eigenkapitals im Falle des Ausgleichs durch Eigenkapitalinstrumente ist einmalig zum Tag der Gewährung zu bestimmen.

2.9 Sonstige Rückstellungen

Die Höhe der Rückstellungen wird ermittelt, indem die erwarteten künftigen Cashflows mit einem Zinssatz vor Steuern abgezinst werden, der die aktuellen Markterwartungen im Hinblick auf den Zinseffekt sowie die für die Schuld spezifischen Risiken widerspiegelt. Die Aufzinsung wird als Finanzierungsaufwand dargestellt.

Rückstellung für belastende Verträge

Der Konzern erfasst Rückstellungen für belastende Verträge, wenn es wahrscheinlich ist, dass die gesamten Vertragskosten die gesamten Vertragserlöse übersteigen werden. Die Kosten der Erfüllung eines Vertrags umfassen die Kosten, die dem Vertrag unmittelbar zurechenbar sind. Diese umfassen sowohl

• die durch die Erfüllung dieses Vertrags verursachten zusätzlichen Kosten wie direkte Lohn- und Materialkosten als auch
• weitere, der Vertragserfüllung direkt zurechenbare Kosten wie z.B. die anteilige Abschreibung einer zur Vertragserfüllung genutzten Sachanlage.

Die Rückstellung wird mit dem niedrigeren Betrag der zu erwartenden Kosten aus der Vertragsbeendigung und den zu erwartenden Nettokosten aus der Vertragsfortführung bewertet. Bevor eine Rückstellung für belastende Verträge erfasst wird, werden die damit zusammenhängenden Vorratsbestände abgeschrieben.

Belastende Verträge werden durch die Überwachung der Fortschritte des Vertrags sowie des zugrunde liegenden Projekts und durch Aktualisierung der Schätzung der Vertragskosten identifiziert, was signifikante und komplexe Annahmen, Beurteilungen und Schätzungen im Zusammenhang mit dem Erreichen gewisser Leistungsstandards sowie Schätzungen im Zusammenhang mit sonstigen Kosten erfordert (siehe Anhangangabe 3, Anhangangabe 11 und Anhangangabe 23).

Finanzielle Verbindlichkeiten werden ausgebucht, wenn die vertraglichen Verpflichtungen erfüllt, aufgehoben oder ausgelaufen sind. Der Konzern bucht des Weiteren eine finanzielle Verbindlichkeit aus, wenn deren Vertragsbedingungen geändert werden und die Zahlungsströme der angepassten Verbindlichkeit signifikant verschieden sind. In diesem Fall wird eine neue finanzielle Verbindlichkeit basierend auf den angepassten Bedingungen zum beizulegenden Zeitwert erfasst.

Bei der Ausbuchung einer finanziellen Verbindlichkeit wird die Differenz zwischen dem Buchwert der getilgten Verbindlichkeit und dem gezahlten Entgelt (einschließlich übertragener unbarer Vermögenswerte oder übernommener Verbindlichkeiten) in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Verrechnung

Finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten werden verrechnet und in der Bilanz als Nettowert ausgewiesen, wenn der Konzern einen gegenwärtigen, durchsetzbaren Rechtsanspruch hat, die erfassten Beträge miteinander zu verrechnen und es beabsichtigt ist, entweder den Ausgleich auf Nettobasis herbeizuführen oder gleichzeitig mit der Verwertung des betreffenden Vermögenswertes die dazugehörige Verbindlichkeit abzulösen.

Derivative Finanzinstrumente und Bilanzierung von Sicherungsgeschäften

Derivative Finanzinstrumente

Der Konzern führt einige Transaktionen in Fremdwährung durch, wie z. B. Verträge mit Kunden oder Lieferanten. Die aus Währungsschwankungen resultierenden Ertrags- und Kostenrisiken werden durch Devisentermingeschäfte sowie Ein- und Verkäufe in entsprechenden Fremdwährungen begrenzt.

Derivate werden beim erstmaligen Ansatz zum beizulegenden Zeitwert bewertet; zurechenbare Transaktionskosten werden bei Anfall in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Im Rahmen der Folgebewertung werden Derivate erfolgswirksam mit dem beizulegenden Zeitwert bewertet.

Eingebettete Derivate werden – sofern trennungspflichtig – vom Basisvertrag getrennt und separat verbucht, wenn der Basisvertrag kein finanzieller Vermögenswert ist und bestimmte Kriterien erfüllt sind.

Die Bilanzierung von Sicherungsgeschäften stellt sicher, dass Gewinne oder Verluste (in erster Linie als Teil der Erlöse) aus Derivaten in der gleichen Periode erfolgswirksam verbucht werden, in der auch die abgesicherten Posten oder Transaktionen erfolgswirksam verbucht werden. Im Gegensatz dazu werden Wertveränderungen von Derivatverträgen im Gesamtergebnis verbucht, wenn die abgesicherten Posten oder Transaktionen noch nicht über die Konzern-Gewinnund Verlustrechnung verbucht worden sind.

Zu Beginn der designierten Sicherungsbeziehungen dokumentiert der Konzern die Risikomanagementziele und strategien, die er im Hinblick auf die Absicherung verfolgt. Der Konzern dokumentiert des Weiteren die wirtschaftliche Beziehung zwischen dem gesicherten Grundgeschäft und dem Sicherungsinstrument und ob erwartet wird, dass sich Veränderungen der Zahlungsströme des gesicherten Grundgeschäfts und des Sicherungsinstruments kompensieren.

Zum Zwecke der Bewertung, ob ein wirtschaftlicher Zusammenhang zwischen den abgesicherten Positionen und den Sicherungsinstrumenten besteht, geht der Konzern davon aus, dass der Referenzzinssatz infolge der Reform der Zinsbenchmark nicht geändert wird.

Der Konzern wendet die bestehenden Anforderungen des IAS 39 für Sicherungsgeschäfte bis auf Weiteres an.

Für Angaben zum Marktwert von derivativen Finanzinstrumenten, die im Rahmen einer Sicherungsbeziehung bilanziert werden, sowie die Entwicklung der Hedging-Reserve siehe Anhangangabe 37.3.

Absicherung von Zahlungsströmen

Wenn ein Derivat als ein Instrument zur Absicherung von Zahlungsströmen ("Cashflow-Hedge") designiert ist, wird der wirksame Teil der Änderungen des beizulegenden Zeitwertes im sonstigen Ergebnis erfasst und kumuliert in die Rücklage für Sicherungsbeziehungen eingestellt. Ein unwirksamer Teil der Veränderungen des beizulegenden Zeitwertes des Derivats wird unmittelbar in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Bei allen anderen abgesicherten erwarteten Transaktionen wird der kumulierte Betrag, der in die Rücklage für Sicherungsbeziehungen übertragen wurde, in dem Zeitraum oder den Zeiträumen in die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert, in denen die abgesicherten erwarteten zukünftigen Zahlungsströme den Gewinn oder Verlust beeinflussen.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 18

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden grundsätzlich dem Geschäftsmodell "Halten" zugeordnet und zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet, d. h. in den Folgeperioden sind Forderungen abzüglich Tilgungen oder Abschlagszahlungen und Wertminderungen sowie zuzüglich etwaiger Zuschreibungen anzusetzen. Forderungen, die zum Verkauf an eine Factoring-Gesellschaft bestimmt sind, werden dem Geschäftsmodell "Halten und Verkaufen" zugeordnet. Diese Forderungen werden zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Beim erstmaligen Ansatz eines Eigenkapitalinstruments, das nicht zu Handelszwecken gehalten wird, kann der Konzern unwiderruflich wählen, Folgeänderungen im beizulegenden Zeitwert des Investments im sonstigen Ergebnis zu zeigen. Diese Option wird im Konzern grundsätzlich ausgeübt. Alle finanziellen Vermögenswerte, die nicht zu fortgeführten Anschaffungskosten oder zum FVtOCI bewertet werden, werden zum FVtPL bewertet. Dies umfasst insbesondere alle derivativen finanziellen Vermögenswerte (siehe Anhangangabe 37).

Bei der erstmaligen Erfassung kann der Konzern unwiderruflich entscheiden, finanzielle Vermögenswerte, die ansonsten die Bedingungen für die Bewertung zu fortgeführten Anschaffungskosten oder zum FVtOCI erfüllen, zum FVtPL zu designieren, wenn dies dazu führt, auftretende Bewertungs- oder Ansatzinkongruenzen ("Rechnungslegungsanomalie") zu beseitigen oder signifikant zu verringern.

Finanzielle Vermögenswerte zum FVtPL werden zum beizulegenden Zeitwert folgebewertet. Nettogewinne und -verluste einschließlich jeglicher Zins- oder Dividendenerträge werden erfolgswirksam erfasst. Derivate, die als Sicherungsinstrumente designiert worden sind, werden zum FVtOCI erfasst, siehe Anhangangabe 37.

Finanzielle Vermögenswerte zu fortgeführten Anschaffungskosten werden zu fortgeführten Anschaffungskosten mittels der Effektivzinsmethode folgebewertet. Die fortgeführten Anschaffungskosten werden durch Wertminderungsaufwendungen gemindert. Zinserträge, Währungskursgewinne und -verluste sowie Wertminderungen werden erfolgswirksam erfasst ebenso wie ein Gewinn oder Verlust aus der Ausbuchung. Für detaillierte Voraussetzungen für Wertminderungen auf Finanzielle Vermögenswerte siehe Anhangangabe 2.14.

Bestimmte Eigenkapitalinstrumente, insbesondere unwesentliche Beteiligungen oder wegen Unwesentlichkeit nicht konsolidierte und nicht unter der Equity-Methode einbezogene Anteile an assoziierten Unternehmen oder Gemeinschaftsunternehmen, werden unter Berücksichtigung der Wesentlichkeit zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet.

Die Folgebewertung von Schuldinstrumenten zum FVtOCI erfolgt zum beizulegenden Zeitwert. Zinserträge, die mit der Effektivzinsmethode berechnet werden, Wechselkursgewinne und -verluste sowie Wertminderungen werden erfolgswirksam erfasst. Andere Nettogewinne oder -verluste werden erfolgsneutral im sonstigen Ergebnis erfasst. Bei der Ausbuchung wird das kumulierte sonstige Ergebnis in die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert.

Die Folgebewertung von Eigenkapitalinvestitionen zum FVtOCI erfolgt zum beizulegenden Zeitwert. Dividenden werden als erfolgswirksam in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, es sei denn, die Dividende stellt offensichtlich eine Deckung eines Teils der Kosten des Investments dar. Andere Nettogewinne oder -verluste werden im sonstigen Ergebnis erfasst und nie in die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert.

Finanzielle Verbindlichkeiten

Finanzielle Verbindlichkeiten werden zu fortgeführten Anschaffungskosten oder erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert (FVtPL) eingestuft und bewertet. Eine finanzielle Verbindlichkeit wird zu FVtPL eingestuft, wenn sie als "zu Handelszwecken gehalten" eingestuft wird, ein Derivat ist oder beim Erstansatz als eine solche designiert wird.

Andere finanzielle Verbindlichkeiten werden bei der Folgebewertung zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Verwendung der Effektivzinsmethode bewertet. Zinsaufwendungen, Fremdwährungsumrechnungsdifferenzen und Gewinne und Verluste aus der Ausbuchung werden erfolgswirksam in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Ausbuchung

Der Konzern bucht einen finanziellen Vermögenswert aus, wenn die vertraglichen Rechte hinsichtlich der Cashflows aus einem Vermögenswert auslaufen oder er die Rechte zum Erhalt der Cashflows in einer Transaktion überträgt, in der auch alle wesentlichen mit dem Eigentum des finanziellen Vermögenswertes verbundenen Risiken und Chancen übertragen werden. Eine Ausbuchung findet ebenfalls statt, wenn der Konzern alle wesentlichen mit dem Eigentum verbundenen Risiken und Chancen weder überträgt noch behält und er die Verfügungsgewalt über den übertragenen Vermögenswert nicht behält.

Der Konzern verkauft einen Teil der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen anhand eines Kriterienkatalogs an externe Factoring-Gesellschaften. In diesem Zusammenhang überprüft die HENSOLDT-Gruppe, ob sämtliche Chancen und Risiken im Zusammenhang mit dem Eigentum des finanziellen Vermögenswerts transferiert werden. Anschließend werden diese Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ausgebucht und es wird überprüft, ob ein anhaltendes Engagement besteht, das separat als Bilanzposten zu berücksichtigen ist.

Latente Steueransprüche und -schulden werden saldiert, sofern ein durchsetzbares Recht auf Saldierung der tatsächlichen Steueransprüche mit den tatsächlichen Steuerschulden besteht und sich die latenten Steuern auf dasselbe Steuersubjekt und dieselbe Steuerbehörde beziehen.

2.12 Fremdwährung

Geschäftsvorfälle in Fremdwährung

Geschäftsvorfälle in Fremdwährung werden zum Kassakurs am Tag der Transaktion in die entsprechende funktionale Währung der Konzernunternehmen umgerechnet.

Monetäre Vermögenswerte und Schulden, die am Abschlussstichtag auf eine Fremdwährung lauten, werden zum Stichtagskurs in die funktionale Währung umgerechnet. Nicht monetäre Vermögenswerte und Schulden, die mit dem beizulegenden Zeitwert in einer Fremdwährung bewertet werden, werden zu dem Kurs umgerechnet, der zum Zeitpunkt der Ermittlung des Zeitwertes gültig ist. Nicht monetäre Posten, die zu historischen Anschaffungs- oder Herstellungskosten in einer Fremdwährung bewertet werden, werden mit dem Wechselkurs am Tag der Transaktion umgerechnet. Währungsumrechnungsdifferenzen werden grundsätzlich in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung der Periode erfasst.

Bei den folgenden Posten werden die Währungsumrechnungsdifferenzen – abweichend vom Grundsatz – im sonstigen Ergebnis erfasst:

• Eigenkapitalinvestments, die zum FVtOCI designiert sind (außer bei Wertminderungen, bei denen Währungsumrechnungsdifferenzen aus dem sonstigen Ergebnis in die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert werden);
• finanzielle Verbindlichkeiten, die zur Absicherung einer Nettoinvestition in einen ausländischen Geschäftsbetrieb bestimmt wurden, soweit die Absicherung effektiv ist; oder
• qualifizierte Absicherungen von Zahlungsströmen, soweit sie effektiv sind.

Ausländische Geschäftsbetriebe

Vermögenswerte und Schulden aus ausländischen Geschäftsbetrieben, einschließlich des Goodwills und der Anpassungen an den beizulegenden Zeitwert, die beim Erwerb entstanden sind, werden mit dem Stichtagskurs am Abschlussstichtag in € umgerechnet. Die Erträge und Aufwendungen aus den ausländischen Geschäftsbetrieben werden hingegen zu unterjährigen Durchschnittskursen umgerechnet. Währungsumrechnungsdifferenzen werden im sonstigen Ergebnis erfasst und in der Währungsumrechnungsrücklage im Eigenkapital ausgewiesen, soweit die Währungsumrechnungsdifferenz nicht den nicht beherrschenden Anteilen zugewiesen ist.

2.13 Kapitalflussrechnung

Im Rahmen der indirekten Ermittlung des Cashflows aus operativer Geschäftstätigkeit werden die Veränderungen von Bilanzpositionen im Zusammenhang mit der laufenden Geschäftstätigkeit um Effekte aus der Währungsumrechnung und um Änderungen im Konsolidierungskreis bereinigt. Sie können daher nicht direkt mit den entsprechenden Veränderungen auf der Grundlage der veröffentlichten Konzernbilanz abgestimmt werden.

2.14 Wertminderung

Nicht-derivative finanzielle Vermögenswerte

Der Konzern bilanziert Wertberichtigungen für erwartete Kreditverluste (Expected Credit Losses, "ECL") für:

• Finanzielle Vermögenswerte, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden
• Vertragsvermögenswerte

Wertberichtigungen für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie für Vertragsvermögenswerte werden bei HENSOLDT anhand des "vereinfachten Wertminderungsmodells" bewertet. Das vereinfachte Modell erlaubt, für alle Vermögensgegenstände eine Wertminderung auf Basis des über die Laufzeit erwarteten Verlusts zu bestimmen. Demnach muss keine Überprüfung stattfinden, ob ein signifikanter Anstieg im Kreditrisiko einen Transfer von Stufe 1 in Stufe 2 erfordert.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 20

Wenn die Absicherung nicht mehr die Kriterien für die Bilanzierung von Sicherungsgeschäften erfüllt oder das Sicherungsinstrument verkauft wird, ausläuft, beendet oder ausgeübt wird, wird die Bilanzierung der Sicherungsbeziehung prospektiv beendet. Falls nicht mehr erwartet wird, dass die abgesicherten zukünftigen Zahlungsströme eintreten, werden die Beträge, die in die Rücklage für Sicherungsbeziehungen übertragen wurden, unmittelbar in die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert.

Im Fall von Derivaten, die der Absicherung von Zahlungsströmen dienen, jedoch nicht in eine Hedge Accounting-Beziehung designiert wurden, werden Veränderungen des beizulegenden Zeitwertes des Derivats unmittelbar in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

2.11 Ertragsteuern

Die Ertragsteuern umfassen sowohl die tatsächlich zu entrichtenden Ertragsteuern als auch die latenten Steuern.

Tatsächliche Ertragsteuerforderung/-schuld

Die tatsächliche Ertragsteuerforderung bzw. -schuld umfasst die erwartete Steuerforderung bzw. -schuld auf das zu versteuernde Einkommen oder den zu versteuernden Verlust für das Jahr sowie jegliche Anpassung der Steuerforderung bzw. -schuld für frühere Jahre. Der Betrag der laufenden Steuerforderung bzw. -schuld ist die beste Einschätzung des voraussichtlich zu erhaltenden bzw. zu zahlenden Steuerbetrags, der die Unsicherheit in Bezug auf Ertragsteuern, falls vorhanden, widerspiegelt. Die Bewertung erfolgt anhand der am Bilanzstichtag oder im Wesentlichen geltenden Steuersätze. Zu den laufenden Steuern gehören auch alle Steuerschulden, die als Folge der Festsetzung von Dividenden entstehen.

Tatsächliche Steueransprüche und -schulden werden saldiert, sofern ein einklagbares Recht auf Saldierung der tatsächlichen Steuerforderung mit den tatsächlichen Steuerschulden besteht und sich die tatsächliche Steuer auf dasselbe Steuersubjekt und dieselbe Steuerbehörde beziehen.

Latente Steuern

Latente Steuern werden unter Anwendung der Verbindlichkeitsmethode nach IAS 12 "Ertragsteuern" auf Basis von temporären Unterschieden zwischen den bilanziellen und steuerlichen Wertansätzen einschließlich Unterschieden aus Konsolidierung, Verlust- und Zinsvorträgen sowie Steuergutschriften ermittelt. Die Bewertung erfolgt anhand der Steuersätze, die voraussichtlich in der Periode gelten werden, in der der Anspruch realisiert oder die Schuld erfüllt wird. Dabei werden die Steuersätze und -vorschriften zugrunde gelegt, die zum Bilanzstichtag gelten oder in Kürze gelten werden.

Latente Steuerschulden werden für alle zu versteuernden temporären Differenzen erfasst, mit Ausnahme von

• latenten Steuerschulden aus dem erstmaligen Ansatz eines Goodwills oder
• latenten Steuerschulden eines Vermögenswerts oder einer Schuld aus einem Geschäftsvorfall, der kein Unternehmenszusammenschluss ist und der zum Zeitpunkt des Geschäftsvorfalls weder das Periodenergebnis noch das zu versteuernde Ergebnis beeinflusst oder
• latenten Steuerschulden aus zu versteuernden temporären Differenzen, die in Zusammenhang mit Beteiligungen an Tochterunternehmen, assoziierten Unternehmen und Anteilen an Gemeinschaftsunternehmen stehen, wenn der zeitliche Verlauf der Umkehrung der temporären Differenzen durch HENSOLDT gesteuert werden kann und es wahrscheinlich ist, dass sich die temporären Unterschiede in absehbarer Zeit nicht umkehren werden.

Der Buchwert der latenten Steueransprüche wird an jedem Abschlussstichtag überprüft und in dem Umfang reduziert, in dem es nicht mehr wahrscheinlich ist, dass ein ausreichendes zu versteuerndes Ergebnis zur Verfügung stehen wird, gegen das der latente Steueranspruch verwendet werden kann. Nicht angesetzte latente Steueransprüche werden an jedem Abschlussstichtag überprüft und in dem Umfang angesetzt, in dem es wahrscheinlich geworden ist, dass ein künftig zu versteuerndes Ergebnis die Realisierung des latenten Steueranspruchs ermöglicht. Jede ungewisse steuerliche Behandlung wird einzeln oder zusammen als Gruppe betrachtet, je nachdem, welcher Ansatz die Unsicherheit besser widerspiegelt. Der Konzern verwendet entweder den wahrscheinlichsten Betrag oder die Methode des erwarteten Wertes, mit der die Unsicherheit gemessen wurde. Die Entscheidung richtet sich danach, welche Methode die Auflösung der Unsicherheit besser vorhersagen kann.

Latente Steuern, die sich auf erfolgsneutral erfasste Posten beziehen, werden ebenfalls erfolgsneutral gebucht. Latente Steuern werden dabei entsprechend des ihnen zugrundeliegenden Geschäftsvorfalls entweder im sonstigen Ergebnis oder direkt im Eigenkapital erfasst.

Der Berechnung des beizulegenden Zeitwerts abzüglich der Veräußerungskosten liegen verfügbare Daten aus bindenden Veräußerungsgeschäften über ähnliche Vermögenswerte oder beobachtbare Marktpreise abzüglich direkt zurechenbarer Veräußerungskosten des Vermögenswerts zugrunde. Wenn keine ausreichenden Informationen zur Verfügung stehen, um den beizulegenden Zeitwert abzüglich der Veräußerungskosten eines Vermögenswertes oder einer CGU zu bestimmen, wird stattdessen der Nutzungswert des Vermögenswertes oder der CGU verwendet.

Wertminderungsaufwendungen werden in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Wertminderungen, die im Hinblick auf CGUs erfasst werden, werden zuerst etwaigem der CGU zugeordneten Goodwill und dann den Buchwerten der anderen Vermögenswerte der CGU oder Gruppe von CGUs auf anteiliger Basis zugeordnet.

Ein Wertminderungsaufwand im Hinblick auf den Goodwill wird nicht aufgeholt. Bei anderen Vermögenswerten wird ein Wertminderungsaufwand nur insoweit aufgeholt, als der Buchwert des Vermögenswertes den Buchwert nicht übersteigt, der abzüglich der Abschreibungen oder Wertminderungen bestimmt worden wäre, wenn kein Wertminderungsaufwand erfasst worden wäre.

2.15 Bewertung zum beizulegenden Zeitwert

Einige Rechnungslegungsmethoden und Anhangangaben des Konzerns erfordern die Ermittlung beizulegender Zeitwerte für finanzielle und nicht-finanzielle Vermögenswerte und Schulden.

Der beizulegende Zeitwert ist der Preis, zu dem der Konzern am Bewertungsstichtag im Rahmen eines geordneten Geschäftsvorfalles am Hauptmarkt einen Vermögenswert verkauft oder eine Schuld übertragen würde. Alternativ ist der vorteilhafteste Markt heranzuziehen, zu dem der Konzern zu diesem Zeitpunkt Zugang hat. Der beizulegende Zeitwert einer Schuld spiegelt das Risiko der Nichterfüllung wider.

Der Konzern verwendet folgende Hierarchie zur Bestimmung und zum Ausweis beizulegender Zeitwerte von Finanzinstrumenten je Bewertungsverfahren:

• Stufe 1: Notierte (unangepasste) Preise auf aktiven Märkten für gleichartige Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten
• Stufe 2: Andere Inputs als die in Stufe 1 enthaltenen notierten Preise, die für den Vermögenswert oder die Verbindlichkeit entweder direkt oder indirekt beobachtbar sind
• Stufe 3: Verfahren, die Input-Parameter verwenden, die sich wesentlich auf den erfassten beizulegenden Zeitwert auswirken und nicht auf beobachtbaren Marktdaten basieren

Hat ein Vermögenswert oder eine Schuld, der bzw. die mit dem beizulegenden Zeitwert bewertet wird, einen Geld- und einen Briefkurs, dann bewertet der Konzern Vermögenswerte bzw. Long-Positionen mit dem Geldkurs und Schulden bzw. Short-Positionen mit dem Briefkurs.

Der beste Nachweis für den beizulegenden Zeitwert beim erstmaligen Ansatz eines Finanzinstruments ist grundsätzlich der Transaktionspreis, das heißt der beizulegende Zeitwert der übertragenen oder erhaltenen Gegenleistung. Stellt der Konzern fest, dass beim erstmaligen Ansatz der beizulegende Zeitwert vom Transaktionspreis abweicht und der beizulegende Zeitwert weder (i) durch einen notierten Preis auf einem aktiven Markt für einen identischen Vermögenswert oder eine identische Schuld nachgewiesen wird noch (ii) auf einer Bewertungstechnik basiert, in der alle nicht beobachtbaren Inputfaktoren als unwesentlich betrachtet werden können, dann ist dieses Finanzinstrument beim erstmaligen Ansatz mit dem beizulegenden Zeitwert zu bewerten. Dieser Betrag wird zur Abgrenzung der Differenz zwischen beizulegendem Zeitwert und Transaktionspreis angepasst. Im Rahmen der Folgebewertung ist diese Differenz in einer angemessenen Weise über die Laufzeit des Instruments, allerdings nicht später als bei vollumfänglicher Bewertung durch beobachtbare Marktdaten oder Ausbuchung der Transaktion, erfolgswirksam zu erfassen.

Es erfolgt eine regelmäßige Überprüfung zum Bilanzstichtag der wesentlichen, nicht beobachtbaren Inputfaktoren sowie der Bewertungsanpassungen. Wenn Informationen von Dritten, beispielsweise Preisnotierungen von Brokern oder Kursinformationsdiensten, zur Bestimmung der beizulegenden Zeitwerte verwendet werden, werden die von den Dritten erlangten Nachweise für die Schlussfolgerung überprüft, ob derartige Bewertungen die Anforderungen der IFRS erfüllen, einschließlich der Zuordnung in der Fair Value-Hierarchie.

Die Methoden, die der Konzern zur Bewertung des beizulegenden Zeitwerts verwendet, sind wie folgt:

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 22

Für alle weiteren finanziellen Vermögenswerte im Anwendungsbereich der IFRS 9 Wertminderungsvorschriften erfolgt aus Wesentlichkeitsgesichtspunkten keine Bildung einer Risikovorsorge. Diese Annahme wird regelmäßig überprüft.

Bei der Festlegung, ob das Ausfallrisiko eines finanziellen Vermögenswertes seit der erstmaligen Erfassung signifikant angestiegen ist und bei der Schätzung von erwarteten Kreditverlusten, berücksichtigt der Konzern angemessene und belastbare Informationen, die relevant und ohne unangemessenen Zeit- und Kostenaufwand verfügbar sind. Dies umfasst sowohl quantitative als auch qualitative Informationen und Analysen, die auf vergangenen Erfahrungen des Konzerns sowie fundierten Einschätzungen, inklusive zukunftsgerichteter Informationen, beruhen. Treten objektive Hinweise auf Wertminderung auf, hat zudem die Zinsvereinnahmung auf Grundlage des Nettobuchwerts (Buchwert abzüglich Risikovorsorge) zu erfolgen (Stufe 3).

Darstellung der Wertminderung für erwartete Kreditverluste in der Bilanz

Wertminderungen auf finanzielle Vermögenswerte, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet sind, werden vom Bruttobuchwert der Vermögenswerte abgezogen.

Finanzielle Vermögenswerte mit beeinträchtigter Bonität

Der Konzern schätzt zu jedem Abschlussstichtag ein, ob finanzielle Vermögenswerte zu fortgeführten Anschaffungskosten wertgemindert sind. Ein finanzieller Vermögenswert ist wertgemindert, wenn ein Ereignis oder mehrere Ereignisse mit nachteiligen Auswirkungen auf die erwarteten zukünftigen Zahlungsströme des finanziellen Vermögenswertes aufgetreten sind.

Indikatoren dafür, dass ein finanzieller Vermögenswert wertgemindert ist, umfassen u. a. die folgenden beobachtbaren Daten:

• signifikante finanzielle Schwierigkeiten des Emittenten oder des Kreditnehmers,
• ein Vertragsbruch, wie beispielsweise Ausfall oder eine Überfälligkeit von mehr als 90 Tagen, oder
• es ist wahrscheinlich, dass der Kreditnehmer in Insolvenz oder ein sonstiges Sanierungsverfahren geht.

Abschreibung

Der Bruttobuchwert eines finanziellen Vermögenswertes wird abgeschrieben, wenn der Konzern nach angemessener Einschätzung nicht davon ausgeht, dass der finanzielle Vermögenswert ganz oder teilweise realisierbar ist. Aufgrund der (End-)Kundenstruktur nimmt der Konzern auch bei einer Überfälligkeit von mehr als 30 Tagen nicht zwingend an, dass ein signifikanter Anstieg des Kreditrisikos vorliegt.

Nicht-finanzielle Vermögenswerte

Am Ende jeden Berichtsjahres beurteilt der Konzern, ob es einen Hinweis auf eine Wertminderung eines nichtfinanziellen Vermögenswerts oder einer CGU gibt, zu der der Vermögenswert gehört (z. B. Änderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen, Einführung neuer Technologien, etc.). Darüber hinaus werden immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer, noch nicht nutzbare immaterielle Vermögenswerte sowie Goodwill im vierten Quartal jedes Geschäftsjahres auf Wertminderung geprüft, unabhängig davon, ob es Anzeichen für eine Wertminderung gibt. Für die Wertminderungsprüfung wird der Goodwill einer CGU oder einer Gruppe von CGUs zugeordnet, um so die Art und Weise widerzuspiegeln, in der der Goodwill für interne Managementzwecke überwacht wird.

Um zu prüfen, ob eine Wertminderung vorliegt, werden Vermögenswerte in die kleinste Gruppe von Vermögenswerten zusammengefasst, die Mittelzuflüsse aus der fortgesetzten Nutzung erzeugen und die weitestgehend unabhängig von den Mittelzuflüssen anderer Vermögenswerte oder CGUs sind. Ein Goodwill, der bei einem Unternehmenszusammenschluss erworben wurde, wird der CGU oder Gruppe von CGUs zugeordnet, von denen erwartet wird, dass sie einen Nutzen aus den Synergien des Zusammenschlusses ziehen. Dies gilt unabhängig davon, ob andere Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten des erworbenen Unternehmens dieser CGU zugeordnet werden.

Eine Wertminderung besteht, wenn der Buchwert eines Vermögenswerts oder einer CGU seinen erzielbaren Betrag übersteigt. Der erzielbare Betrag eines Vermögenswertes oder einer CGU ist der höhere der beiden Beträge aus Nutzungswert und beizulegendem Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten.

Bei der Beurteilung des Nutzungswerts werden die geschätzten künftigen Cashflows auf ihren Barwert abgezinst, wobei ein Abzinsungssatz verwendet wird, der gegenwärtige Marktbewertungen des Zinseffekts und die speziellen Risiken eines Vermögenswertes oder einer CGU widerspiegelt.

Finanzierungsverbindlichkeiten

Die ausgewiesenen beizulegenden Zeitwerte für Finanzierungsverbindlichkeiten, die keine ausgegebenen Anleihen und ausgegebenen Schuldtitel sind, werden auf Basis von Einflussgrößen der Stufe 2 bestimmt, indem geplante oder erwartete Cashflows mit entsprechenden Marktzinssätzen abgezinst werden. Der Marktwert der geschriebenen Verkaufsoption, die den Minderheitsaktionären gewährt wird, basiert auf einem diskontierten Cashflow-Modell unter Verwendung eines 3-Jahres-Geschäftsplans.

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, Vertragsverbindlichkeiten sowie kurzfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten

Wegen des im Wesentlichen relativ kurzen Zeitraums zwischen dem Entstehen des Instruments und Fälligkeit bzw. wegen deren erwarteten Erfüllung innerhalb des normalen Geschäftszyklus werden die Buchwerte als angemessene Schätzungen des beizulegenden Zeitwerts für Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, Vertragsverbindlichkeiten und kurzfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten angesehen.

3 Wesentliche Schätzungen und Ermessensentscheidungen

Die Erstellung des Konzernabschlusses erfordert vom Management Ermessensentscheidungen, Schätzungen und Annahmen, die sich auf die ausgewiesenen Beträge von Erträgen, Aufwendungen, Vermögenswerten und Verbindlichkeiten sowie die damit verbundene Angabe von Eventualverbindlichkeiten auswirken. Ungewissheit über diese Annahmen und Schätzungen könnte zu Ergebnissen führen, die eine wesentliche Anpassung des Buchwerts der in zukünftigen Perioden betroffenen Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten erfordern. Schätzungen, Ermessensentscheidungen und zugrundeliegende Annahmen werden laufend überprüft. Änderungen von Schätzungen werden prospektiv erfasst.

3.1 Umsatzrealisierung über einen bestimmten Zeitraum

Zur Erfassung von Erträgen aus der Erbringung von Leistungsverpflichtungen über einen bestimmten Zeitraum wird in der Regel die Percentage-of-Completion-Methode (Cost-to-Cost-Methode) verwendet. Bei dieser Methode sind genaue Schätzungen des Auftragsergebnisses bei der Fertigstellung sowie des Fortschrittgrads erforderlich. Für die Bestimmung des Fortschritts des Auftrags umfassen die wesentlichen Einschätzungen die gesamten Auftragskosten, die verbleibenden Kosten bis zur Fertigstellung, die gesamten Auftragserlöse und die Auftragsrisiken.

Das Management überprüft kontinuierlich alle Schätzungen, die bei diesen Aufträgen vorgenommen werden, und passt sie nach Bedarf an (für weitere Informationen siehe Anhangangabe 2.3).

3.2 Aktivierung von Entwicklungsaufwendungen

Bei der Aktivierung von Entwicklungsaufwendungen werden Schätzungen hinsichtlich der Entwicklungskosten an sich sowie Einschätzungen, ob das Produkt oder das Verfahren technisch und kommerziell geeignet ist, vorgenommen.

3.3 Erworbene Vermögenswerte und übernommene Schulden sowie Goodwill

Die Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts der im Rahmen von Unternehmenskäufen erworbenen Vermögenswerte und übernommenen Schulden, die die Grundlage für die Bewertung des Goodwills sind, erfordert wesentliche Einschätzungen. Grundstücke, Gebäude und Anlagen werden in der Regel unabhängig bewertet, während marktgängige Wertpapiere zu Marktpreisen bewertet werden. Wenn immaterielle Vermögenswerte abhängig von der Art des immateriellen Vermögenswertes und der Komplexität der Bestimmung seines beizulegenden Zeitwerts identifiziert werden, konsultiert der Konzern entweder einen unabhängigen externen Bewertungsexperten oder entwickelt den beizulegenden Zeitwert intern mit geeigneten Bewertungstechniken, die im Allgemeinen auf einer Prognose der gesamten erwarteten zukünftigen Netto-Cashflows basieren.

Diese Bewertungen sind eng mit den Annahmen des Managements in Bezug auf die zukünftige Entwicklung der betreffenden Vermögenswerte und des anzuwendenden Diskontierungszinssatzes verbunden.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 24

Eigenkapitalinstrumente

Die beizulegenden Zeitwerte nicht-börsennotierter Eigenkapitalinstrumente können gegebenenfalls nicht ohne erheblichen zusätzlichen Aufwand verlässlich ermittelt werden, da die Bandbreite der angemessenen Schätzungen des beizulegenden Zeitwerts von entscheidender Bedeutung ist und die Wahrscheinlichkeiten der verschiedenen Schätzungen innerhalb der Bandbreite nicht angemessen beurteilt werden können. Diese Instrumente werden unter Berücksichtigung der Wesentlichkeit zu Anschaffungskosten bewertet und ihre Buchwerte als Ersatz für den beizulegenden Zeitwert verwendet.

Vermögenswerte aus Kundenfinanzierung und sonstige Darlehen

Die Buchwerte, die im Jahresabschluss dargestellt sind, werden als annähernde Schätzung für den beizulegenden Zeitwert verwendet.

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, Vertragsvermögenswerte sowie sonstige Forderungen

Die Buchwerte, die im Jahresabschluss dargestellt sind, werden wegen des relativ kurzen Zeitraums zwischen dem Entstehen der Forderungen und deren Fälligkeit oder wegen deren erwarteten Realisierung innerhalb des normalen Geschäftszyklus als angemessene Schätzung des beizulegenden Zeitwerts verwendet.

Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

Diese umfassen den Kassenbestand und Guthaben einschließlich kurzfristige Termingelder bei Banken. Die Buchwerte, die im Jahresabschluss dargestellt sind, werden wegen des relativ kurzen Zeitraums zwischen dem Entstehen des Instruments und dessen Laufzeit oder Fälligkeit als angemessene Schätzung des beizulegenden Zeitwerts verwendet.

Planvermögen

Zu den weiteren Anlagen gehören Anteile an Kommanditgesellschaften (HENSOLDT Real Estate GmbH & Co. KG, Taufkirchen, und HENSOLDT Real Estate Oberkochen GmbH & Co. KG, Taufkirchen), die als Planvermögen gemäß IAS 19 gelten. Die Kommanditgesellschaften halten im Wesentlichen Immobilienvermögen, das auf der Grundlage von Marktparametern bewertet wird. Der beizulegende Zeitwert des Immobilienvermögens ist wesentlicher Bestandteil des Nettovermögens der Kommanditgesellschaften.

Zu den zusammengefassten Anlageinstrumenten gehören Anteile an Investmentfonds, für die Marktpreise vorliegen.

Derivate

Die beizulegenden Zeitwerte der derivativen Instrumente beruhen auf notierten Marktpreisen, soweit verfügbar, werden aber in den meisten Fällen anhand anerkannter Bewertungsmethoden wie Option-Pricing-Modelle und Discounted-Cashflow-Modelle bestimmt. Die Bewertung basiert auf beobachtbaren Marktdaten wie Währungskursen, Kursen für Währungstermingeschäfte, Zinssätzen und Zinskurven.

Beizulegende Zeitwerte der Derivative werden auf Basis der Einflussgrößen der Stufe 2 bewertet.

Der beizulegende Zeitwert für Devisentermingeschäfte wird unter Anwendung notierter Terminkurse zum Abschlussstichtag und Netto-Barwertberechnungen basierend auf Zinsstrukturkurven mit hoher Bonität in entsprechenden Währungen ermittelt.

Der beizulegende Zeitwert für Zinstermingeschäfte wird ermittelt als Barwert der geschätzten künftigen Cashflows. Schätzungen der künftigen Cashflows aus variablen Zinszahlungen basieren auf notierten Sätzen der Zinstermingeschäfte, künftigen Preisen und Interbankenzinssätzen. Die geschätzten Cashflows werden diskontiert unter Verwendung einer Zinsstrukturkurve, die aus ähnlichen Quellen konstruiert worden ist und die den relevanten Vergleichs-Interbankenzinssatz widerspiegelt, der von Marktteilnehmern bei der Preisbildung für Zinstermingeschäfte verwendet wird. Die Schätzung des beizulegenden Zeitwertes wird um das Kreditrisiko angepasst, welches das Kreditrisiko des Konzerns und der Vertragspartei widerspiegelt; dieses wird berechnet auf Basis von Credit Spreads, die aus Credit Default Swap- oder Anleihepreisen abgeleitet werden.

	Pensionspläne in
		Deutschland
	31. Dez.	31. Dez.
Annahmen in %	2022	2021
Abzinsungsfaktor	4,2 %	1,5 %
Lohnsteigerungsrate (bis Alter 35)	3,0 %	3,0 %
Lohnsteigerungsrate (ab Alter 36)	2,0 %	2,0 %
Pensionssteigerungsrate	2,0 %	1,0 %

Für Deutschland leitet der Konzern den Abzinsungsfaktor, der zur Bestimmung der leistungsorientierten Verpflichtung verwendet wird, aus Renditen für erstklassige Unternehmensanleihen ab. Der Abzinsungsfaktor für die geschätzte Laufzeit des jeweiligen Pensionsplans wird dann entlang der Renditekurve extrapoliert.

Die Lohnsteigerungsraten basieren auf langfristigen Erwartungen der jeweiligen Arbeitgeber, die aus der angenommenen Inflationsrate abgeleitet sind. Für die Jahre 2023, 2024 und 2025 wurde eine Lohnsteigerungsrate für Mitarbeiter ab Alter 36 gestaffelt mit 4,0 %, 3,0 % und 3,0 % zugrundelegt. Ab dem Jahr 2026 ist eine Lohnsteigerungsrate von linear 2,0 % in die Berechnung eingeflossen. Zahlungen für Pensionssteigerungsraten werden aus der jeweiligen Inflationsrate für den Plan abgeleitet. Für die wichtigsten Pensionspläne in Deutschland wird für die Pensionssteigerungsrate eine Anpassungsgarantie in Höhe von 2,0 % p.a. zugesichert. Darüber hinaus wurden für die nächsten drei Jahre höhere Pensionssteigerungsraten wie folgt der Bewertung zugrunde gelegt: 2023: 4,0 %, 2024: 4,0 %, 2025: 3,0 %.

Daneben wird eine Annahme darüber getroffen, in welchem Maße die Mitarbeiter bei Eintritt des Versorgungsfalls Einmalzahlung, Ratenzahlung oder Rente wählen. Angesichts der beobachteten tatsächlichen Ausübung der Auszahlungsoptionen beim Eintritt in den Ruhestand hat das Management im Geschäftsjahr 2022 seine demografischen Annahmen in Bezug auf das Auszahlungsverhalten der Leistungsempfänger nochmals angepasst. Dies führte zu einer Erhöhung der Pensionsverpflichtung.

Für die Berechnung der Pensionsverpflichtungen werden die biometrischen Richttafeln 2018 G von Heubeck angewendet.

3.7 Rechtliche Eventualschulden

Konzerngesellschaften können in einer Reihe von Angelegenheiten Parteien bei Rechtsstreitigkeiten sein, wie in Anhangangabe 24 beschrieben. Der Ausgang dieser Angelegenheiten kann einen wesentlichen Einfluss auf die finanzielle Lage, das Betriebsergebnis oder die Cashflows des Konzerns haben. Das Management analysiert regelmäßig aktuelle Informationen zu diesen Themen und bildet Rückstellungen in Höhe der wahrscheinlichen Mittelabflüsse, einschließlich geschätzter Rechtskosten. Bei der Entscheidung über den Bedarf an Rückstellungen berücksichtigt das Management den Grad der Wahrscheinlichkeit eines ungünstigen Ausgangs und die Möglichkeit, eine ausreichend verlässliche Schätzung über die Höhe des Schadens abzugeben. Die Erhebung einer Klage, die formelle Geltendmachung eines Schadensersatzanspruchs gegen Konzerngesellschaften, die Bekanntgabe einer solchen Klage oder die Geltendmachung von Schadensersatzansprüchen führen nicht automatisch dazu, dass eine Rückstellung zu bilden ist.

3.8 Ertragsteuern

Wesentliche Schätzungen und Beurteilungen im Bereich der Ertragsteuern ergeben sich bezüglich latenter Steueransprüche. Ausschlaggebend für die Beurteilung der Werthaltigkeit von latenten Steueransprüchen ist die Einschätzung der Unternehmensleitung zur Realisierung der latenten Steueransprüche. Dies ist abhängig von der Entstehung künftiger steuerpflichtiger Gewinne während der Perioden, in denen sich steuerliche Bewertungsunterschiede umkehren und steuerliche Verlustvorträge geltend gemacht werden können. Der Konzern geht auf Basis individueller Unternehmensplanungen unter Berücksichtigung steuerlicher Anpassungseffekte davon aus, dass die entsprechenden Vorteile aus aktivierten latenten Steueransprüchen aufgrund ausreichenden, zukünftigen steuerlichen Einkommens innerhalb der nächsten vier Jahre realisiert werden können. Einflussfaktoren für die Entstehung der Verlustvorträge waren einmalige umwandlungsbedingte Effekte sowie die durch den IPO bedingte gesellschaftsrechtliche Restrukturierung und Refinanzierung.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 26

3.4 Wertminderungstest

Für weitere Informationen zu den wesentlichen Schätzungen und Beurteilungen bezüglich Wertminderungstest siehe Anhangangabe 2.14 und Anhangangabe 17.2.

3.5 Rückstellungen

Die Bestimmung von Rückstellungen, z. B. für belastende Verträge, Gewährleistungen und Schieds- oder Gerichtsverfahren beruht auf den besten verfügbaren Schätzungen. Belastende Verträge werden durch die Überwachung der Fortschritte des Projektes und durch Aktualisierung der Schätzung der Vertragskosten und -erlöse ermittelt, was auch eine Beurteilung in Bezug auf das Erreichen bestimmter Leistungsstandards sowie Schätzungen z.B. für Gewährleistungen erfordert. Je nach Größe und Art der Verträge des Konzerns und der damit verbundenen Projekte unterscheidet sich das Ausmaß der Annahmen, Beurteilungen und Schätzungen in diesen Bewertungsprozessen.

3.6 Leistungen an Arbeitnehmer

Der Konzern bilanziert Pensions- und sonstige Altersvorsorgeleistungen nach versicherungsmathematischen Bewertungen. Diese Bewertungen stützen sich auf statistische und sonstige Faktoren, um zukünftige Ereignisse zu antizipieren. Die Annahmen können aufgrund von veränderten Markt- und Wirtschaftsbedingungen wie insbesondere aufgrund der aktuellen Zins- und Inflationsentwicklung erheblich von den tatsächlichen Entwicklungen abweichen und damit zu einer signifikanten Änderung der Altersvorsorgeverpflichtungen und der damit verbundenen zukünftigen Kosten führen (siehe Anhangangabe 33).

Zusätzlich zu den Ungewissheiten, die sich aus den Annahmen über das zukünftige Verhalten der Mitarbeiter bei der Ausübung der Auszahlungsoption ergeben, ist der Konzern weiteren versicherungstechnischen Ungewissheiten in Bezug auf leistungsorientierte Verpflichtungen ausgesetzt, darunter die folgenden:

Marktpreisrisiko

Die Marktwerte des Planvermögens unterliegen Schwankungen, die Auswirkungen auf die Nettoverpflichtung haben können.

Zinsrisiko

Die Höhe der leistungsorientierten Verpflichtung und des Planvermögens wird durch den angewendeten Abzinsungsfaktor wesentlich beeinflusst. Im Allgemeinen reagiert die Pensionsverpflichtung einschließlich des Planvermögens bei Bewegungen des Zinssatzes sensitiv, was zu volatilen Ergebnissen bei der Bewertung führt.

Inflationsrisiko

Die Pensionsverpflichtungen reagieren bei Bewegungen der Inflationsrate, wobei eine höhere Inflationsrate zu einer steigenden Verpflichtung führen könnte. Da einige Vorsorgepläne direkt an das Gehalt gebunden sind, könnten Lohnerhöhungen zu steigenden Pensionsverpflichtungen führen.

Langlebigkeitsrisiko

Die Pensionsverpflichtungen hängen von der Lebenserwartung ihrer Begünstigten ab. Die steigende Lebenserwartung führt zu einer Erhöhung bei der Bewertung der Pensionsverpflichtung.

Die gewichteten durchschnittlichen Annahmen für die wichtigsten Pensionspläne in Deutschland, die zur Ermittlung des versicherungsmathematischen Werts der Pensionsverpflichtungen zum 31. Dezember verwendet werden, sind wie folgt:

Standard und Änderungen	Datum der Wirksamkeit von IASB für die jährlichen Berichtszeit räume beginnend am oder nach	EU Endorsement Status	Erwartete wesentliche Auswirkung auf den Konzern abschluss
Änderungen an IAS 1 und IFRS Praxis Stellungnahme: Offenlegung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden	1. Januar 2023	Bestätigt	Nein
Anpassungen an IAS 8: Definition von rechnungslegungsbezogenen Schätzungen	1. Januar 2023	Bestätigt	Nein
Anpassungen an IAS 12: Latente Steuern, die sich auf Vermögenswerte und Schulden beziehen, die aus einer Transaktion entstehen	1. Januar 2023	Bestätigt	Nein
Anpassungen an IAS 1: Einstufung von Verbindlichkeiten als kurz bzw. langfristig	1. Januar 2024	Noch nicht bestätigt	Nein
Anpassungen an IFRS 16: Leasingverbindlichkeiten im Rahmen von Sale and Leaseback Sachverhalten	1. Januar 2024	Noch nicht bestätigt	Nein

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 28

3.9 Laufzeit der Leasingverhältnisse

Bestimmung der Leasingdauer eines Vertrags mit Verlängerungs- und Kündigungsoptionen – Konzern als Leasingnehmer

Die HENSOLDT-Gruppe bestimmt die Mietvertragslaufzeit als die unkündbare Laufzeit des Mietvertrags, zusammen mit allen Zeiträumen, die von einer Verlängerungsoption abgedeckt werden, wenn deren Ausübung hinreichend sicher ist, bzw. allen Zeiträumen, die von einer Kündigungsoption abgedeckt werden, wenn deren Nichtausübung hinreichend sicher ist.

Die HENSOLDT-Gruppe hat mehrere Mietverträge, die Verlängerungs- und Kündigungsoptionen beinhalten und wendet Ermessungsentscheidungen an, um zu beurteilen, ob es hinreichend sicher ist, dass die Option zur Verlängerung oder Beendigung des Mietvertrages ausgeübt werden soll oder nicht. Die HENSOLDT-Gruppe berücksichtigt alle relevanten Faktoren, die wirtschaftliche Anreize für eine Verlängerung oder Beendigung schaffen. Nach dem Vertragsbeginn bewertet die HENSOLDT-Gruppe den Mietvertrag neu, wenn es ein wichtiges Vorkommnis oder eine Änderung der Umstände gibt, die unter ihrer Kontrolle stehen und die Fähigkeit zur Ausübung oder Nichtausübung der Verlängerungsoder Kündigungsoption beeinträchtigt.

Die HENSOLDT-Gruppe nimmt den Verlängerungszeitraum als Teil der Mietdauer für bestimmte Immobilienleasingverträge auf, wenn die HENSOLDT-Gruppe hinreichend sicher ist, dass sie die Option ausüben wird. Darüber hinaus werden die von den Kündigungsoptionen abgedeckten Zeiträume nur dann als Teil der Mietvertragslaufzeit aufgenommen, wenn mit hinreichender Sicherheit die Kündigungsoption nicht ausgeübt wird.

Informationen zu potenziellen zukünftigen Mietzahlungen, die sich auf Zeiträume nach dem Ausübungsdatum der Verlängerungs- und Kündigungsoption beziehen und nicht in der Mietdauer enthalten sind, siehe Anhangangabe 28.

3.10 Bestimmung der beizulegenden Zeitwerte ("Fair Values")

Mehrere Rechnungslegungsgrundsätze (u. a. IFRS 3) und Offenlegungen erfordern die Bewertung von Zeitwerten, sowohl für finanzielle als auch für nicht-finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten. Bei der Bewertung des Zeitwertes eines Vermögenswertes oder einer Verbindlichkeit verwendet die HENSOLDT-Gruppe so weit wie möglich beobachtbare Marktdaten. Unter Verwendung von nicht beobachtbaren Marktparametern müssen die wichtigsten Schätzungen und Beurteilungen bestimmt werden. Die HENSOLDT-Gruppe überprüft regelmäßig bedeutende nicht beobachtbare Inputs und Bewertungsänderungen, siehe Anhangangabe 2.15.

4 Änderungen wesentlicher Rechnungslegungsmethoden

Standard und Änderungen	Datum der Wirksamkeit von IASB für die jährlichen Berichtszeit räume beginnend am oder nach	EU Endorsement Status	Wesentliche Auswirkung auf den Konzern abschluss
Anpassungen an IAS 37: Belastende Verträge	1. Januar 2022	Bestätigt	Nein
Anpassungen an IFRS 3: Anpassungen der Querverweise auf das Rahmenkonzept in IFRS Standards	1. Januar 2022	Bestätigt	Nein
Änderungen an IAS 16: Sachanlagen, Erträge vor der geplanten Nutzung	1. Januar 2022	Bestätigt	Nein
Anpassungen an IFRS 1 / IFRS 9 / IFRS 16 / IAS 41: Jährliches Verbesserungsprojekt 2018-2020	1. Januar 2022	Bestätigt	Nein

5 Neue Standards, die noch nicht angewendet werden

Eine Reihe von neuen oder überarbeiteten Standards, Änderungen und Verbesserungen an Standards sowie Interpretationen sind für das Geschäftsjahr, das zum 31. Dezember 2022 endete, noch nicht wirksam und wurden beim Erstellen dieses Konzernabschlusses nicht angewendet. Eine vorzeitige Anwendung ist nicht beabsichtigt. Die nicht einzeln aufgeführten Änderungen werden voraussichtlich keine Auswirkungen auf die HENSOLDT-Gruppe haben.

Der Konzernabschluss umfasst den Abschluss der HENSOLDT AG und alle Abschlüsse wesentlicher von der HENSOLDT AG kontrollierten direkten und indirekten Tochtergesellschaften. Die Konzerngesellschaften erstellen ihre Abschlüsse zum gleichen Berichtsdatum wie der Konzern seinen Konzernabschluss. Es wurden 30 (Vorjahr: 33) Unternehmen vollkonsolidiert. Zwei Gesellschaften wurden im Berichtsjahr verschmolzen, die Kelvin Hughes LLC/USA wurde entkonsolidiert.

Die 21 (Vorjahr: 16) unten aufgeführten Unternehmen wurden aufgrund untergeordneter Bedeutung nicht in den Konzernabschluss einbezogen.

Gesellschaft	Sitz	Eigen kapital in Mio. €	Ergebnis in Mio. €	Kapital anteil	Art Anteil
Atlas Optronics LLC	Abu Dhabi / VAE	n/a	n/a	49,0 %	AU
EURO-ART Advanced Radar Technology GmbH2	München / Deutschland	0,2	-0,0	25,0 %	AU
EURO-ART International EWIV1	München / Deutschland	1,1	0,0	50,0 %	AU
EUROMIDS S.A.S.1	Paris / Frankreich	3,6	0,2	25,0 %	AU
LnZ Optronics Co. Ltd.1	Seoul / Süd-Korea	1,4	-0,1	50,0 %	AU
PMTL-Peinture Composite S.A.S.3	L'Isle-Jourdain / Frankreich	0,1	0,0	49,8 %	AU
Deutsche Elektronik Gesellschaft für Algerien mbH1	Ulm / Deutschland	11,1	0,1	66,7 %	JV
J.A.M.E.S. GmbH1	Taufkirchen / Deutschland	1,3	-0,1	50,0 %	JV
Société Commune Algérienne de Fabrication de Systèmes Electroniques SPA1	Sidi Bel Abbès / Algerien	24,4	1,0	49,0 %	JV
Antycip Iberia SL1	Barcelona / Spanien	0,0	0,0	100,0 %	NK
HENSOLDT Analytics GmbH1	Wien / Österreich	-2,4	-1,0	100,0 %	NK
HENSOLDT do Brasil Segurança e Defesa Electrónica e Optica Ltda1	São Paulo/ Brasilien	-0,1	-0,0	99,9 %	NK
HENSOLDT Inc.1	Wilmington / USA	-6,0	0,5	100,0 %	NK
HENSOLDT Private Ltd.4	Bangalore / Indien	0,4	0,1	100,0 %	NK
MaHyTec S.A.S.1	Dole / Frankreich	0,5	-0,1	100,0 %	NK
Nexeya USA Inc.3	Beaufort / USA	0,0	0,0	100,0 %	NK
HENSOLDT Nexeya Belgium5	Mouscron / Belgien	n/a	n/a	100,0 %	NK
Kelvin Hughes LLC1	Alexandria / USA	0,0	0,0	100,0 %	NK
HENSOLDT Middle East Limited Company5	Riad / KSA	n/a	n/a	100,0 %	NK
HENSOLDT Theon NightVision GmbH5	Wetzlar / Deutschland	n/a	n/a	100,0 %	NK
21strategies GmbH1	Hallbergmoos / Deutschland	0,2	-0,3	11,4 %	NK

NK: nicht konsolidiertes verbundenes Unternehmen bewertet zu Anschaffungskosten aufgrund untergeordneter Bedeutung AU: assoziiertes Unternehmen bewertet zu Anschaffungskosten aufgrund untergeordneter Bedeutung

JV: Gemeinschaftsunternehmen nach IFRS 11 bewertet zu Anschaffungskosten aufgrund untergeordneter Bedeutung

n/a: Es liegen keine Angaben vor

1 Eigenkapital und Ergebnis 31.12.2021 2

Eigenkapital und Ergebnis 30.09.2021 3

Eigenkapital und Ergebnis 30.06.2021 4

Eigenkapital und Ergebnis 31.03.2022

5 Neugründung im Geschäftsjahr 2022, Jahresabschluss noch nicht aufgestellt

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 30

II Konzernstruktur

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6 Konsolidierungskreis

Der Anteilsbesitz zum 31. Dezember 2022 ergibt sich aus folgender Tabelle:

Gesellschaft	Sitz	Kapitalanteil	Art der Einbeziehung
HENSOLDT AG	Taufkirchen / Deutschland	–	MG
HENSOLDT Holding GmbH	Taufkirchen / Deutschland	<100,0 %1	VK
HENSOLDT Holding Germany GmbH	Taufkirchen / Deutschland	<100,0 %1	VK
HENSOLDT Sensors GmbH	Taufkirchen / Deutschland	<100,0 %1	VK
HENSOLDT Optronics GmbH	Oberkochen / Deutschland	<100,0 %1	VK
HENSOLDT Avionics Holding GmbH	Pforzheim / Deutschland	100,0 %	VK
HENSOLDT Avionics GmbH	Pforzheim / Deutschland	100,0 %	VK
HENSOLDT Cyber GmbH	Taufkirchen / Deutschland	90,6 %	VK
EuroAvionics UK Ltd.	Slinfold / Großbritannien	100,0 %	VK
EuroAvionics Schweiz AG2	Sissach / Schweiz	100,0 %	VK
HENSOLDT Avionics US HoldCo. Inc.	Sarasota / USA	100,0 %	VK
HENSOLDT Avionics USA LLC	Sarasota / USA	100,0 %	VK
GEW Integrated Systems (Pty) Ltd.	Brummeria / Südafrika	100,0 %	VK
GEW Technologies (Pty) Ltd.	Brummeria / Südafrika	93,3 %	VK
HENSOLDT South Africa (Pty) Ltd.	Irene / Südafrika	70,0 %	VK
HENSOLDT UK Limited	Enfield / Großbritannien	100,0 %	VK
KH Finance No.2	Enfield / Großbritannien	100,0 %	VK
KH Finance Ltd.	Enfield / Großbritannien	100,0 %	VK
Kelvin Hughes Ltd.	Enfield / Großbritannien	100,0 %	VK
Kelvin Hughes BV	Rotterdam / Niederlande	100,0 %	VK
A/S Kelvin Hughes	Ballerup / Dänemark	100,0 %	VK
HENSOLDT Singapore Pte. Ltd.	Singapur / Singapur	100,0 %	VK
HENSOLDT Holding France S.A.S.	Paris / Frankreich	100,0 %	VK
HENSOLDT France S.A.S.	Paris / Frankreich	100,0 %	VK
Kite Holding France S.A.S.	Paris / Frankreich	100,0 %	VK
HENSOLDT Nexeya France S.A.S.3	Toulouse / Frankreich	100,0 %	VK
HENSOLDT Space Consulting S.A.S.	Toulouse / Frankreich	100,0 %	VK
Midi Ingénierie S.A.S.	Toulouse / Frankreich	85,0 %	VK
Nexeya Canada Inc.	Markham / Kanada	100,0 %	VK
HENSOLDT Australia Pty Ltd.	Hobart / Australien	100,0 %	VK

MG = Muttergesellschaft; VK = Vollkonsolidiertes verbundenes Unternehmen

²in Liquidation

³Im Geschäftsjahr wurden die Antycip Technologies S.A.S., Massy / Frankreich und die Penser Maitriser Technicité Logistique - P.M.T.L S.A.S., Cologne / Frankreich, auf die HENSOLDT Nexeya France S.A.S. verschmolzen.

¹Beteiligung Bundesrepublik Deutschland mit jeweils einem Anteil mit Nominalwert i. H. v. 1 €

9 Transaktionen mit nahestehenden Parteien

9.1 Nahestehende Personen und Unternehmen

Gemäß IAS 24 müssen Transaktionen mit Personen oder Unternehmen, die die HENSOLDT-Gruppe beherrschen oder von ihr beherrscht werden, angegeben werden, soweit sie nicht bereits als konsolidiertes Unternehmen in den Konzernabschluss einbezogen werden. Darüber hinaus besteht eine Angabepflicht für Geschäfte mit assoziierten Unternehmen und für Geschäfte mit Personen, die einen maßgeblichen Einfluss auf die Geschäfts- und Finanzpolitik der HENSOLDT-Gruppe haben, sowie mit Unternehmen, die von Ihnen beherrscht werden. Ein maßgeblicher Einfluss kann hierbei auf einem Anteilsbesitz an der HENSOLDT AG von 20,0 % oder mehr oder einer Schlüsselposition im Management beruhen.

Mitglieder des Managements in Schlüsselpositionen

Die Mitglieder des Managements in Schlüsselpositionen der HENSOLDT-Gruppe sind der Vorstand und der Aufsichtsrat der HENSOLDT AG, die somit als nahestehende Personen für die HENSOLDT AG gelten.

Mitglieder des Vorstands

• Thomas Müller, CEO
• Christian Ladurner, CFO (seit 1. Juli 2022)
• Axel Albert Hans Salzmann, CFO (bis 30. Juni 2022)
• Dr. Lars Immisch, CHRO (seit 1. Oktober 2022)
• Peter Fieser, CHRO (bis 30. September 2022)
• Celia Pelaz, CStO

Mitglieder des Aufsichtsrats

• Johannes P. Huth, Vorsitzender des Aufsichtsrats
• Armin Maier-Junker, Betriebsrats- und Gesamtbetriebsratsvorsitzender HENSOLDT Sensors GmbH, Stellvertreter des Aufsichtsratsvorsitzenden
• Dr. Jürgen Bestle, Stellvertretender Vorsitzender des Unternehmenssprecherausschusses der Leitenden Angestellten
• Jürgen Bühl, Gewerkschaftssekretär bei IGM-Vorstand
• Letizia Colucci (seit 13. Mai 2022)
• Achim Gruber, Vorsitzender des Betriebsrats der HENSOLDT Optronics GmbH
• Prof. Wolfgang Ischinger (bis 13. Mai 2022)

• Ingrid Jägering

• Marion Koch, Mitglied des Betriebsrats der HENSOLDT Sensors GmbH

• Christian Ollig (bis 13. Mai 2022)
• Prof. Dr. Burkhard Schwenker (bis 21. September 2022)
• Giovanni Soccodato (seit 13. Mai 2022)
• Julia Wahl, Gewerkschaftssekretärin der IG Metall
• Claire Wellby (bis 13. Mai 2022)
• Hiltrud D. Werner (seit 22. September 2022)

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 32

7 Akquisitionen

7.1 Unternehmensakquisitionen und sonstige Veränderungen des Berichtsjahres

HENSOLDT Cyber GmbH

Mit Wirkung ab Juni 2021 hat HENSOLDT über die bisher nach der Equity-Methode konsolidierte HENSOLDT Cyber GmbH ("HENSOLDT Cyber") Beherrschung erlangt und bezieht diese folglich im Wege der Vollkonsolidierung in den Konzernabschluss ein.

Mit dem Joint-Venture Partner getroffene Vereinbarungen führten zu potenziellen Stimmrechten im Zusammenhang mit Wandlungsrechten, die mit den der HENSOLDT Cyber gewährten Darlehen in Verbindung stehen. Unter Berücksichtigung von potenziellen Stimmrechten hielt HENSOLDT zum 31. Dezember 2021 70,0 % der Stimmrechte der HENSOLDT Cyber.

Mit der zivilrechtlichen Umsetzung der Wandlungsrechte wurden im September 2022 die Anteile, aus denen die potentiellen Stimmrechte resultierten, erworben. Im weiteren Verlauf des Geschäftsjahres wurde der Anteil an der HENSOLDT Cyber durch Ausübung von weiteren Wandlungsrechten nochmals aufgestockt, sodass sich die Beteiligung zum 31. Dezember 2022 auf 90,6 % beläuft.

Zusätzlich wurde die der Bewertung der Altanteile zugrundeliegende, vorläufige Bewertung nach dem Bewertungszeitraum finalisiert. Der im Vorjahr ausgewiesene Goodwill von 14 Mio. € wurde nach Ablauf der Bemessungsperiode erfolgsneutral um 6 Mio. € unter Anpassung der im Vorjahr ausgewiesenen Gewinnrücklagen erhöht.

7.2 Bestimmung der beizulegenden Zeitwerte

Die verwendeten Bewertungstechniken zur Bestimmung des beizulegenden Zeitwerts der erworbenen wesentlichen Vermögenswerte waren wie folgt.

Erworbene Vermögenswerte	Marktvergleichsverfahren und Kostenverfahren
Sachanlagen	Die Bewertung berücksichtigt Marktpreise für ähnliche Gegenstände, wenn diese verfügbar sind, und gegebenenfalls fortgeführte Wiederbeschaffungskosten. Fortgeführte Wiederbeschaffungskosten spiegeln Anpassungen für eine physische Verschlechterung sowie funktionale Überholung und wirtschaftliche Veralterung wider.
Immaterielle Vermögenswerte	Lizenzpreisanalogiemethode und Residualwertmethode: Die Lizenzpreisanalogiemethode berücksichtigt die abgezinsten geschätzten Zahlungen von Nutzungsentgelten, die voraussichtlich dadurch eingespart werden, dass sich die Patente oder Warenzeichen im eigenen Besitz befinden. Die Residualwertmethode berücksichtigt den Barwert der erwarteten Netto-Cashflows, die die Kundenbeziehungen erzeugen, mit Ausnahme aller Cashflows, die mit unterstützenden Vermögenswerten verbunden sind.
Vorräte	Marktvergleichsverfahren: Der beizulegende Zeitwert wird auf Grundlage des geschätzten Verkaufspreises im normalen Geschäftsgang ermittelt, abzüglich der geschätzten Fertigstellungs- und Verkaufskosten sowie angemessener Gewinnmargen, die auf den erforderlichen Bemühungen zur Fertigstellung und Veräußerung der Vorräte basieren.

Soweit innerhalb eines Jahres vom Erwerbszeitpunkt neue Informationen über Tatsachen und Umstände bekannt werden, die zum Erwerbszeitpunkt bestanden und die zu Anpassungen der im Zusammenhang mit dem Unternehmenserwerb aktivierten und passivierten Werte führen würden, wird die Bilanzierung des Unternehmenserwerbs angepasst.

8 Nach der Equity-Methode bilanzierte Beteiligungen

Mit Wirkung ab Juni 2021 erhöhte sich der zurechenbare Anteil der HENSOLDT Holding Germany GmbH an der HENSOLDT Cyber von 51,0 % auf 70,0 %. Demzufolge wurde ab Juni 2021 die Konsolidierung der HENSOLDT Cyber von der Equity-Methode auf Vollkonsolidierung umgestellt (siehe Anhangangabe 7).

Das angegebene Ergebnis des Vorjahres bezieht sich auf den Zeitraum vom 1. Januar 2021 bis zum 30. Mai 2021.

Empfangene Lieferungen und Leistungen

		Geschäftsjahr
in Mio. €	2022	2021
Empfangene Lieferungen und Leistungen
Unternehmen mit maßgeblichem Einfluss	61	4
Gemeinschaftsunternehmen	0	0
Assoziierte Unternehmen	3	3
nicht einbezogene Unternehmen	3	2
sonstige nahestehende Parteien	16	15
	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
Forderungen
Unternehmen mit maßgeblichem Einfluss	87	54
Gemeinschaftsunternehmen	54	84
Assoziierte Unternehmen	10	10
nicht einbezogene Unternehmen	13	12
sonstige nahestehende Parteien	0	0
Verbindlichkeiten
Unternehmen mit maßgeblichem Einfluss	6	4
Gemeinschaftsunternehmen	4	0
Assoziierte Unternehmen	6	7
nicht einbezogene Unternehmen	5	6
sonstige nahestehende Parteien	3	4

Im Vorjahr hat die HENSOLDT AG im Rahmen der im Zusammenhang mit dem Börsengang der HENSOLDT AG geschlossenen Kostenteilungs- und Entschädigungsvereinbarung mit der Square Lux – nach Verrechnung gegenläufiger Ansprüche – anteilige Aufwendungen in Höhe von 53 Tsd. € an die Square Lux weiterbelastet.

Von einem assoziierten Unternehmen erhielt der Konzern im Berichtsjahr einen Gewinnanteil in Höhe von 8 Mio. €, der im sonstigen Beteiligungsergebnis erfasst wurde.

Die empfangenen Lieferungen und Leistungen mit sonstigen nahestehenden Parteien enthalten Aufwendungen im Zusammenhang mit Gebäudemieten in Höhe von 16 Mio. € (Vorjahr: 15 Mio. €).

Die Forderungen gegen und Verbindlichkeiten gegenüber nahestehenden Unternehmen im Geschäftsjahr 2022 beziehen sich im Wesentlichen auf Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.

Weitere Informationen bezüglich der Finanzierung der Pensionspläne des Konzerns, die als nahestehende Parteien betrachtet werden, sind unter Anhangangabe 33 dargestellt.

9.3 Geschäftsvorfälle mit nahestehenden Personen

Gesamtvergütung Vorstand

Die Mitglieder des Vorstands erhielten für das Geschäftsjahr Gehälter und andere kurzfristig fällige Leistungen (einschließlich Boni) in Höhe von 4,0 Mio. € (Vorjahr: 4,5 Mio. €). Die im Berichtsjahr erfolgswirksam erfassten Aufwendungen in Zusammenhang mit aktienbasierten Vergütungen betrugen 1,5 Mio. € (Vorjahr: 0,3 Mio. €). Als Leistungen nach Beendigung des Dienstverhältnisses sind für Pensionsverpflichtungen aktiver Vorstandsmitglieder Dienstzeitaufwendungen in Höhe von 0,2 Mio. € (Vorjahr 0,3 Mio. €) angefallen. Die Leistungen an frühere Vorstandsmitglieder aus Anlass der Beendigung des Arbeitsverhältnisses betrugen 4,9 Mio €. Die im Berichtsjahr für die Mitglieder des Vorstand erfassten Aufwendungen (nach IAS 24.17) betrugen somit insgesamt 10,6 Mio. € (Vorjahr: 5,1 Mio. €).

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 34

▪ Reiner Winkler (seit 13. Mai 2022)

Nahestehende Unternehmen

Die Square Lux Holding II S.à r.l., Luxemburg, (im Folgenden auch: "Square Lux") war von Beginn des Berichtszeitraumes bis zum 3. Januar 2022 mit einem Anteil von rund 42,94 % der Stimmrechte an der HENSOLDT AG, beteiligt. Basierend auf einer Hauptversammlungspräsenz von 74,07 % und einem Anteilsbesitz von 42,94 % hatte die Square Lux eine faktische Hauptversammlungsmehrheit und wird daher in diesem Zeitraum als herrschendes Unternehmen betrachtet. Über weitere Muttergesellschaften der Square Lux ist die HENSOLDT AG außerdem indirekt mehrheitlich im Besitz von KKR Square Aggregator L.P., Kanada, ("KKR") und deren Tochtergesellschaften. KKR ist eine Holdinggesellschaft, die mittelbar von Investmentfonds und anderen mit Kohlberg Kravis Roberts & Co L.P. verbundenen Gesellschaften gehalten wird.

Am 3. Januar 2022 wurde der im Vorjahr geschlossene Aktienkaufvertrag zur Übernahme von 25,1 % der Aktien der HENSOLDT AG aus dem Bestand von KKR durch den italienischen Raumfahrt- und Rüstungskonzern Leonardo S.p.A., Italien, ("Leonardo"), nach Erfüllung von aufschiebenden Bedingungen, vollzogen. Damit sind Leonardo sowie die von Leonardo kontrollierten Unternehmen nahestehende Unternehmen der HENSOLDT AG mit maßgeblichem Einfluss. HENSOLDT und Leonardo sowie von Leonardo kontrollierten Unternehmen unterhalten diverse Geschäftsbeziehungen und arbeiten bei einer Reihe von Programmen zusammen. Leonardo sowie die von Leonardo kontrollierten Unternehmen sind zum einen Kunden von HENSOLDT, welche Produkte und Dienstleistungen von HENSOLDT beziehen bzw. nutzen. Zum anderen steht HENSOLDT seinerseits als Kunde mit Leonardo und den von Leonardo kontrollierten Unternehmen in einer Geschäftsbeziehung.

Die Kreditanstalt für Wiederaufbau ("KfW") hält, unter Ausübung der Rechte der Bundesregierung ("Deutsche Regierung" oder "Bund"), 25,1 % der Aktien der HENSOLDT AG. Damit gilt der Bund als ein der HENSOLDT AG nahestehendes Unternehmen mit maßgeblichem Einfluss. Die HENSOLDT-Gruppe unterhält verschiedene Beziehungen zum Bund und zu anderen Unternehmen, die unter dessen Kontrolle stehen. Der Bund, mit ihm verbundene Regierungsbehörden und Ämter sowie andere vom Bund kontrollierte Unternehmen sind jeweils voneinander unabhängige Kunden von HENSOLDT und erwerben bzw. nutzen als solche die Produkte und Dienstleistungen von HENSOLDT.

Der HENSOLDT Pension Trust e.V. (einschließlich seiner Tochtergesellschaften) als Pensionsfonds der HENSOLDT Sensors GmbH sowie der HENSOLDT Optronics GmbH und die nicht konsolidierten Tochterunternehmen sowie die assoziierten und Gemeinschaftsunternehmen des Konzerns sind weitere nahestehende Unternehmen.

Die HENSOLDT AG stellt den Konzernabschluss für die kleinste und größte Gruppe von Unternehmen auf.

9.2 Geschäftsvorfälle mit nahestehenden Unternehmen

Im Rahmen der operativen Geschäftstätigkeit steht die HENSOLDT-Gruppe mit zahlreichen nahestehenden Unternehmen im Lieferungs- und Leistungsaustausch.

	Geschäftsjahr
in Mio. €	2022	2021
Umsatzerlöse
Unternehmen mit maßgeblichem Einfluss	688	283
Gemeinschaftsunternehmen	15	30
Assoziierte Unternehmen	24	20
nicht einbezogene Unternehmen	31	34
Sonstige Erträge und Kostenerstattungen
Mutterunternehmen	–	0
Unternehmen mit maßgeblichem Einfluss	1	–
Gemeinschaftsunternehmen	0	0
Assoziierte Unternehmen	8	–
nicht einbezogene Unternehmen	0	0
sonstige nahestehende Parteien	14	12

III Konzern-Performance

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10 Geschäftssegmente

10.1 Angaben zu den Geschäftssegmenten

Die Segmentierung der HENSOLDT-Gruppe entspricht ihren internen Steuerungs-, Kontroll- und Berichtsstrukturen. In Übereinstimmung mit IFRS 8 hat HENSOLDT die berichtspflichtigen Geschäftssegmente Sensors und Optronics identifiziert.

Geschäftssegment Sensors

Das Segment Sensors bietet Systemlösungen an und umfasst die drei Divisionen Radar & Naval Solutions, Spectrum Dominance & Airborne Solutions und Services & Aerospace Solutions sowie Eliminierung/Transversal/Übrige.

Die Produkte der Divisionen Radar & Naval Solutions und Spectrum Dominance & Airborne Solutions ergänzen sich in der Wertschöpfungskette, wodurch Synergien zwischen den Divisionen generiert werden wie z. B. durch eine gemeinsame Entwicklung oder Fertigung. In der Wertschöpfungskette ist Services & Aerospace Solutions im Wesentlichen als Aftersales-Bereich den anderen Divisionen des Segments Sensors nachgelagert und weitgehend von deren Hauptgeschäft abhängig.

Radar & Naval Solutions

Innerhalb der Division Radar & Naval Solutions entwickelt und fertigt der Konzern mobile und stationäre Radar- und IFF-Systeme (Identification Friend or Foe), die zur Überwachung, Aufklärung, Flugverkehrskontrolle im Zivilbereich (ATC) und Luftverteidigung eingesetzt werden. Diese Systeme werden auf verschiedenen Plattformen eingesetzt, darunter der Eurofighter, die Fregatte 125 der Deutschen Marine oder das Littoral Combat Ship der US-Marine. Die Division Radar & Naval Solutions umfasst auch Systeme zur Herstellung sicherer Datenverbindungen für Luft-, See- und Land-Plattformen.

Spectrum Dominance & Airborne Solutions

Die Division Spectrum Dominance & Airborne Solutions umfasst elektronische Systeme zur Erfassung und Auswertung von Radar- und Funksignalen sowie Störsysteme, die z. B. zum Schutz von Konvois oder einzelnen Fahrzeugen gegen improvisierte Sprengfallen dienen. Die Produktpalette wird neben den Anwendungen im Bereich des elektromagnetischen Spektrums für Einsätze zu Land, zu Wasser und in der Luft um defensive Cyberlösungen erweitert. Darüber hinaus werden elektronische Selbstschutzsysteme angeboten, die Raketen-, Laser- und Radarwarnsensoren mit Gegenmaßnahmen für Luft-, See- und Land-Plattformen integrieren, sowie militärische und zivile Avioniksysteme wie Lageerfassungssysteme (sogenannte Situational Awareness Systeme), Missionscomputer und Flugdatenschreiber. Die Systeme der Division Spectrum Dominance & Airborne Solutions werden in Kampfflugzeugen wie dem Eurofighter und dem Tornado, dem Airbus A400M Transportflugzeug sowie in verschiedenen Hubschraubermodellen eingesetzt.

Services & Aerospace Solutions

Die im Geschäftsjahr in "Services & Aerospace Solutions" umbenannte Division (vormals: "Customer Services & Space Solutions") umfasst im Wesentlichen den Kundensupport und -service sowie die Wartung über den gesamten Lebenszyklus der in den beiden anderen Divisionen des Segments Sensors entwickelten Plattformen und Systeme. Darüber hinaus gehören zur Division Simulationslösungen, Trainings und spezielle Dienstleistungen sowie HENSOLDT Space Solutions. HENSOLDT Space Solutions entwickelt und fertigt Komponenten und Lösungen für weltraumbasierte Sensoren; welche u. a. in den Bereichen Erdbeobachtung, Wetter- und Umweltbeobachtung, wissenschaftliche Erforschung des Weltraums sowie für Laserkommunikation im All eingesetzt werden.

Eliminierung/Transversal/Übrige umfasst den Bereich Übrige, welcher hauptsächlich elektronische Komponenten für Flugabwehrsysteme, geförderte militärische Studien und Förderprojekte enthält, und die Eliminierung, zu der die Eliminierung/Transversal von Intra-Segment-Umsätzen zwischen den drei Divisionen des Segments Sensors gehört.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 36

Der Verpflichtungsbarwert der Pensionszusagen gegenüber früheren Vorstandsmitgliedern und deren Hinterbliebenen betrug 2,6 Mio. €.

Die Gesamtbezüge des Vorstands nach § 314 Abs. 1 Nr. 6a Satz 1 bis 3 HGB beliefen sich im Geschäftsjahr 2022 auf 6,6 Mio. € (Vorjahr: 6,5 Mio. €). Darin enthalten ist der beizulegende Zeitwert bei Gewährung für aktienbasierte Vergütungen von 2,6 Mio. € (Vorjahr: 2,0 Mio. €) für 117.092 (Vorjahr: 142.754) virtuelle Aktienzusagen. Zu den an diese Zusagen geknüpften Erfolgszielen verweisen wir auf den Vergütungsbericht, der auf der Website von HENSOLDT unter https://investors.hensoldt.net im Bereich "Corporate Governance" veröffentlicht wird. Frühere Vorstandsmitglieder erhielten Gesamtbezüge im Sinne von § 314 Abs. 1 Nr. 6b HGB in Höhe von 4,9 Mio. €.

Für Pensionszusagen gegenüber früheren Vorstandsmitgliedern und deren Hinterbliebenen hat die HENSOLDT AG Pensionsrückstellungen nach HGB in Höhe von 3,3 Mio. € gebildet.

Vergütung Aufsichtsrat

Die Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats umfasste eine Grundvergütung sowie eine zusätzliche Vergütung für Ausschusstätigkeiten und betrug insgesamt 0,7 Mio. € (Vorjahr: 0,7 Mio. €).

Individualisierte Angaben zur Vergütung des Vorstands und des Aufsichtsrats sind im Vergütungsbericht, der auf der Website von HENSOLDT unter https://investors.hensoldt.net veröffentlicht wird, dargestellt.

Managementbeteiligung

Die Vorstände der HENSOLDT AG sowie weitere Führungskräfte und Organmitglieder der HENSOLDT-Gruppe hielten bis zum vollständigen Ausscheiden der Square Lux Holding II S.à r.l. als Aktionär der HENSOLDT AG Anfang April 2022 mittelbar Kommanditaktien, die von der Square Lux Midco 1 & Co S.C.A. ausgegeben worden sind, und waren darüber indirekt an der HENSOLDT AG beteiligt. Mangels monetärer Vorteilsgewährung durch Gesellschaften des Konzerns im Zeitpunkt des Einstiegs oder des Ausscheidens der Beteiligten war zu keiner Zeit – weder im Falle eines Exits noch bei Ausscheiden des Managers - ein Aufwand im Konzernabschluss zu erfassen.

			Geschäftsjahr 2022
in Mio. €	Sensors	Optronics	Eliminierung/ Transversal/ Übrige	Konzern
EBITDA	230	58	-18	270
Transaktionskosten	0	–	–	0
OneSAPnow-bezogene Einmaleffekte2	–	–	1	1
Andere Einmaleffekte3	3	1	18	21
Bereinigtes EBITDA	233	59	–	292
Marge bereinigtes EBITDA¹	16,6 %	18,9 %		17,1 %
Abschreibung	-82	-21	0	-103
EBIT	148	36	-18	166
Ergebniseffekte aus Kaufpreisallokation	32	4	–	36
Transaktionskosten	0	–	–	0
OneSAPnow-bezogene Einmaleffekte2	–	–	1	1
Andere Einmaleffekte3	3	1	18	21
Bereinigtes EBIT	183	41	–	224
Marge bereinigtes EBIT¹	13,0 %	13,4 %		13,1 %

1 Jeweils bezogen auf Segmentumsätze

²OneSAPnow-bezogene Einmaleffekte beinhalten Aufwendungen im Zusammenhang mit der Business-Transformation für SAP S/4HANA.

3 Zu den anderen Einmaleffekten im Geschäftsjahr 2022 gehören im Wesentlichen Aufwendungen in Zusammenhang mit Effizienzprogrammen ("HENSOLDT GO!"), Aufwendungen im Rahmen der langfristigen Nachfolgeplanung zur Besetzung des Vorstands sowie Aufwendungen zur Bewältigung des Cyberangriffs auf die französische Tochtergesellschaft Nexeya.

			Geschäftsjahr 2022
Sensors	Optronics	Eliminierung/ Transversal/ Übrige	Konzern
148	36	-18	166
			-37
			130

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 38

Geschäftssegment Optronics

Das Segment Optronics umfasst die Division Optronics & Land Solutions und beinhaltet Optronik sowie optische Instrumente und Präzisionsinstrumente für militärische, sicherheitsrelevante und zivile Anwendungen, die zu Land, zu Wasser und in der Luft eingesetzt werden können. Zu Land umfasst das Produktportfolio Zielfernrohre, Visiere, Laserentfernungsmesser, Nachtsichtgeräte und Wärmebildkameras, die sowohl Scharfschützen als auch Infanteristen bei der Beobachtung und Zielerfassung unterstützen. Darüber hinaus werden Geräte zur Überwachung und Zielerfassung für gepanzerte Fahrzeuge angeboten. Für den Einsatz auf See werden U-Boot-Periskope, optronische Mastsysteme und andere elektro-optische Systeme angeboten. In der Luft umfasst das Produktportfolio stabilisierte Sensorplattformen mit Bildstabilisatoren für Hubschrauber, Flugzeuge und Drohnen, die deren Überwachung und Zielerfassung unterstützen. HENSOLDT bietet in diesem Segment auch mobile und stationäre Fernüberwachungslösungen für Sicherheitsanwendungen sowie Spezialgeräte für Industrie- und Raumfahrtanwendungen an. Ferner sind auch Support und Dienstleistungen für Optronics-Produkte Teil des Segments Optronics.

10.2 Segmentberichterstattung

Die Geschäftssegmente der HENSOLDT-Gruppe werden intern anhand der bedeutsamsten Leistungsindikatoren (KPIs) Umsatz, Auftragseingang, Book-to-Bill-Verhältnis und bereinigtem EBITDA gesteuert und überwacht. Darüber hinaus verwendet HENSOLDT mit dem bereinigten EBIT einen weiteren Leistungsindikator sowie mit dem Auftragsbestand eine weitere Betriebskennzahl als Leistungsindikator.

Die folgende Tabelle zeigt die KPIs, die das Management zur Bewertung der Leistung der einzelnen Geschäftssegmente verwendet, sowie zusätzliche Informationen.

Unter "Eliminierung/Transversal/Übrige" werden im Wesentlichen Einmaleffekte der nicht operativ tätigen Gesellschaften sowie Konsolidierungsmaßnahmen zusammengefasst. Transaktionen zwischen den Segmenten Sensors und Optronics sind nur von untergeordneter Bedeutung.

in Mio. €	Sensors	Optronics	Eliminierung/ Transversal/ Übrige	2022 Konzern
Auftragseingang	1.675	333	-15	1.993
Auftragsbestand	4.688	692	-13	5.366
Book-to-Bill-Verhältnis	1,2x	1,1x		1,2x
Außenumsätze	1.400	308	–	1.707
Intersegmentäre Umsätze	4	2	-7	–
Segmentumsätze	1.404	310	-7	1.707

				Geschäftsjahr 2022
in Mio. €	Sensors	Optronics	Eliminierung/ Transversal/ Übrige	Konzern
Wesentliche nicht zahlungswirksame Posten außer Abschreibung
Zuführungen zu sonstigen Rückstellungen	-84	-37	–	-121
Auflösung von sonstigen Rückstellungen	11	7	0	18

				Geschäftsjahr 2021
in Mio. €	Sensors	Optronics	Eliminierung/ Transversal/ Übrige	Konzern
EBIT	97	39	-10	126
Finanzergebnis				-41
EBT				85

10.3 Geographische Information

	Geschäftsjahr
in Mio. €	2022	2021
Umsätze
Europa	1.452	1.191
davon Deutschland	1.016	861
Naher Osten	135	136
Asien-Pazifik	82	58
Nordamerika	39	45
Afrika	22	57
LATAM	6	16
Übrige Regionen / Konsolidierung	-28	-29
Gesamt	1.707	1.474
	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
Langfristige Vermögenswerte¹
Deutschland2	1.172	1.159
Sonstige Länder	131	132
Gesamt	1.304	1.291

1 Ausgenommen sind Finanzinstrumente, latente Steueransprüche, Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses und Rechte aus Versicherungsverträgen

²Anpassung der Vorjahreswerte aufgrund einer Kaufpreisanpassung nach dem Bewertungszeitraum um +6 Mio. €

10.4 Wichtige Kunden

Die HENSOLDT-Gruppe hat in ihren beiden Segmenten zwei (Vorjahr: zwei) Kunden, mit denen jeweils mehr als 10,0 % des Gesamtumsatzes erzielt werden. Mit dem ersten Kunden wurde ein Umsatz von 544 Mio. € (Vorjahr: 314 Mio. €) erzielt, der Umsatz mit dem zweiten Kunden betrug 306 Mio. € (Vorjahr: 319 Mio. €).

11 Umsatzerlöse und Umsatzkosten

11.1 Umsatzerlöse

Für die Berichterstattung unterscheidet die HENSOLDT-Gruppe zwei Erlösströme der Umsatzrealisierung: Sales und Aftersales. Die Kategorie Aftersales umfasst im Wesentlichen Umsatzerlöse im Zusammenhang mit dem Verkauf von Gütern und/oder der Erbringung von Dienstleistungen im Zusammenhang mit einem vorherigen Verkauf von Gütern (z. B. Verkauf von Ersatzteilen, Wartung). Umsatzerlöse aus dem Verkauf von Gütern und der Erbringung von Dienstleistungen, die nicht in die Kategorie Aftersales fallen, werden als Sales ausgewiesen.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 40

				Geschäftsjahr 2021
in Mio. €	Sensors	Optronics	Eliminierung/ Transversal/ Übrige	Konzern
Auftragseingang	2.774	405	-8	3.171
Auftragsbestand	4.420	676	-4	5.092
Book-to-Bill-Verhältnis	2,4x	1,2x		2,2x
Außenumsätze	1.145	329	–	1.474
Intersegmentäre Umsätze	2	3	-5	–
Segmentumsätze	1.148	332	-5	1.474

				Geschäftsjahr 2021
in Mio. €	Sensors	Optronics	Eliminierung/ Transversal/ Übrige	Konzern
Wesentliche nicht zahlungswirksame Posten außer Abschreibung
Zuführungen zu sonstigen Rückstellungen	-79	-57	-1	-137
Auflösung von sonstigen Rückstellungen	11	22	0	33
Anpassungen an den beizulegenden Zeitwert bereits vorhandener Anteile an nunmehr konsolidierungspflichtigen Unternehmen	10	–	–	10
Anteile am Ergebnis von assoziierten Unternehmen und Joint Ventures, die nach der Equity-Methode bewertet werden	–	–	-2	-2

			Eliminierung/ Transversal/
in Mio. €	Sensors	Optronics	Übrige	Konzern
EBITDA	194	68	-10	252
Transaktionskosten	0	–	0	0
Aufwendungen für den IPO	–	–	1	1
Andere Einmaleffekte	0	0	8	8
Bereinigtes EBITDA	194	68	-2	261
Marge bereinigtes EBITDA¹	16,9 %	20,5 %		17,7 %
Abschreibung	-97	-29	–	-126
EBIT	97	39	-10	126
Ergebniseffekte aus Kaufpreisallokation	54	10	–	64
Transaktionskosten	0	–	0	0
Aufwendungen für den IPO	–	–	1	1
Andere Einmaleffekte²	0	0	7	8
Bereinigtes EBIT	151	50	-2	199
Marge bereinigtes EBIT¹	13,1 %	15,0 %		13,5 %

1 Jeweils bezogen auf Segmentumsätze

2 Zu den anderen Einmaleffekten im Geschäftsjahr 2021 gehören im Wesentlichen Aufwendungen in Zusammenhang mit Effizienzprogrammen ("HENSOLDT GO!"), der Post-Merger-Integration und der strukturellen Entwicklung der HENSOLDT-Gruppe.

11.2 Vertragsvermögenswerte und Vertragsverbindlichkeiten

in Mio. €	Vertragsver- mögenswerte	Vertragsver- bindlichkeiten
Stand 01.01.2021	204	433
In der Berichtsperiode erfasste Erlöse, die zu Beginn der Periode im Saldo der Vertragsverbindlichkeiten enthalten waren	–	-233
Erhöhungen aufgrund erhaltener Barmittel, ausgenommen Beträge, die während des Berichtszeitraums als Umsatz erfasst wurden	–	311
Umgliederungen von Vertragsvermögenwerten, die zu Beginn der Periode erfasst wurden, auf Forderungen	-65	–
Erhöhungen durch Änderungen der Bestimmung des Leistungsfortschritts	30	–
Änderungen in der Schätzung des Transaktionspreises oder der Vertragsänderung	–	1
Sonstige	0	0
Stand 31.12.2021	170	512
In der Berichtsperiode erfasste Erlöse, die zu Beginn der Periode im Saldo der Vertragsverbindlichkeiten enthalten waren	–	-185
Erhöhungen aufgrund erhaltener Barmittel, ausgenommen Beträge, die während des Berichtszeitraums als Umsatz erfasst wurden	–	172
Umgliederungen von Vertragsvermögenwerten, die zu Beginn der Periode erfasst wurden, auf Forderungen	-61	–
	69	–
Erhöhungen durch Änderungen der Bestimmung des Leistungsfortschritts Änderungen in der Schätzung des Transaktionspreises oder der Vertragsänderung	–	1
Sonstige	5	-0

Im Buchwert der Vertragsvermögenswerte sind Wertminderungen in Höhe von 0,3 Mio. € (Vorjahr: 0,3 Mio. €) enthalten.

Im Berichtsjahr wurden Erlöse aus Leistungsverpflichtungen in Höhe von 1 Mio. € (Vorjahr: 1 Mio. €), die in früheren Perioden (teilweise) erfüllt wurden, erfasst.

11.3 Transaktionspreis für die verbleibenden Leistungsverpflichtungen

Zum 31. Dezember 2022 beläuft sich der Gesamtbetrag des Transaktionspreises für die verbleibenden Leistungsverpflichtungen auf 5.366 Mio. € (Vorjahr: 5.092 Mio. €). Das Management rechnet damit, dass 26,3 % (Vorjahr: 24,7 %) dieses Transaktionspreises in dem nächsten Berichtsjahr und weitere 33,7 %(Vorjahr: 33,2 %) im Zeitraum zwischen 2024 und 2025 als Erlös erfasst werden. Die restlichen 40,0 % (Vorjahr: 42,2 %) sollen im Geschäftsjahr 2026 und in den darauffolgenden Jahren erfasst werden.

11.4 Umsatzkosten

In den Umsatzkosten sind Abschreibungen aus Anpassungen an den Marktwert von Vermögenswerten im Rahmen der Kaufpreisallokation in Höhe von 36 Mio. € (Vorjahr: 64 Mio. €) enthalten.

Die im Berichtszeitraum als Aufwand verbuchten Vorräte betragen 1.163 Mio. € (Vorjahr: 972 Mio. €).

12 Forschungs- und Entwicklungskosten

Die Forschungs- und Entwicklungskosten betragen 36 Mio. € (Vorjahr: 31 Mio. €). Zur Aktivierung von Entwicklungskosten siehe Anhangangabe 17.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 42

In der folgenden Tabelle werden die Erlöse aus Verträgen mit Kunden für die Erlöserfassungskategorien (Sales und Aftersales) sowie dem Zeitpunkt (zeitpunktbezogen und zeitraumbezogen) der Umsatzrealisierung aufgeschlüsselt.

			Geschäftsjahr
in Mio. €		Sensors Optronics	2022
Erlöse aus Verträgen mit Kunden
Sales	1.111	280	1.391
Aftersales	305	28	334
Wechselkurseffekte	-17	-0	-17
Gesamt	1.399	308	1.707
			Geschäftsjahr
in Mio. €		Sensors Optronics	2022
Zeitpunkt der Umsatzrealisierung
Zeitpunktbezogene Umsatzlegung	580	267	847
Zeitraumbezogene Umsatzlegung	836	42	878
Wechselkurseffekte	-17	-0	-17
Gesamt	1.399	308	1.707
			Geschäftsjahr
in Mio. €		Sensors Optronics	2021
Erlöse aus Verträgen mit Kunden
Sales	865	292	1.157
Aftersales	283	36	319
Wechselkurseffekte	-3	1	-2
Gesamt	1.145	329	1.474
			Geschäftsjahr
in Mio. €		Sensors Optronics	2021
Zeitpunkt der Umsatzrealisierung
Zeitpunktbezogene Umsatzlegung	530	301	830
Zeitraumbezogene Umsatzlegung	619	27	646
Wechselkurseffekte	-3	1	-2

Gesamt 1.145 329 1.474

14 Finanzergebnis

		Geschäftsjahr
in Mio. €	2022	2021
Zinsertrag aus Planvermögen	3	3
Sonstige Zinserträge	0	0
Zinsertrag aus Swapgeschäften	5	–
Sonstige	1	1
Zinsertrag	9	4
Darlehen (Term Loan)	-12	-15
Darlehen Revolving Credit Facility	-2	-5
Zinsaufwand aus Swapgeschäften	-1	-4
Zinsaufwand für Altersvorsorgeleistungen	-11	-7
Zinsaufwand für Leasing	-9	-10
Sonstige	-9	-1
Zinsaufwand	-44	-42
Bankgebühren	-2	-4
Fremdwährungsumrechnung monetärer Posten	-2	2
Sonstige	2	-1
Sonstiges Finanzergebnis	-1	-3
Finanzergebnis	-37	-41

15 Ertragsteuern

Die Ertragsteuern setzen sich wie folgt zusammen:

	Geschäftsjahr
in Mio. €	2022	2021
Tatsächlicher Steueraufwand	-13	-20
davon dem Vorjahr zurechenbare Ertragsteuern	1	-1
Latente Steuern	-36	-2
davon aus Änderungen von temporären Differenzen	-26	6
Ausgewiesene Steuer	-49	-22
Erfolgsneutral im Eigenkapital erfasste latente Steuer	-58	-8

Bei den inländischen Gesellschaften wurde für die Berechnung der latenten Steuern ein Körperschaftsteuersatz von 15,0 % verwendet. Weiterhin wurde ein Solidaritätszuschlag von jeweils 5,5 % auf die Körperschaftsteuer sowie ein Gewerbesteuersatz von 12,5 % berücksichtigt. Damit ergab sich bei den inländischen Gesellschaften ein Gesamtsteuersatz von 28,3 %. Bei den ausländischen Gesellschaften wurden für die Berechnung der tatsächlichen und latenten Steuern die jeweiligen länderspezifischen Steuersätze verwendet.

In nachfolgender Tabelle wird die Überleitung vom erwarteten zum ausgewiesenen Steueraufwand dargestellt. Zur Ermittlung des erwarteten Steueraufwands wird das Konzernergebnis vor Steuern mit dem im Geschäftsjahr 2022 gültigen Gesamtsteuersatz von 28,3 % multipliziert:

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 44

13 Sonstige betriebliche Erträge und Aufwendungen

13.1 Sonstige betriebliche Erträge

		Geschäftsjahr
in Mio. €	2022	2021
Weiterverrechnete Dienstleistungen	20	17
Anpassungen an den beizulegenden Zeitwert bereits vorhandener Anteile an nunmehr konsolidierungspflichtigen Unternehmen	–	10
Sonstige	1	2
Sonstige betriebliche Erträge	21	29

Die sonstigen betrieblichen Erträge betreffen weiterverrechnete Investitionskosten und Instandhaltungen an Gebäuden sowie Gebäude- und Verwaltungsdienstleistungen. Weiterer Bestandteil ist die Energiepreispauschale im Jahr 2022. Im Vorjahr sind Erträge aus der Anpassung an den beizulegenden Zeitwert bereits vorhandener Anteile an der HENSOLDT Cyber in Höhe von 10 Mio. € enthalten.

13.2 Sonstige betriebliche Aufwendungen

	Geschäftsjahr
in Mio. €	2022	2021
Weiterverrechnete Kosten	18	16
Sonstige	2	3
Sonstige betriebliche Aufwendungen	21	18

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen betreffen im Wesentlichen Gebäude- und Verwaltungsdienstleistungen.

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
Latente Steuerschulden
Vermögenswerte
Immaterielle Vermögenswerte	143	137
Sachanlagen	3	3
Finanzielle Vermögenswerte	2	4
Vorräte und Vertragsvermögenswerte	60	77
Forderungen und sonstige Vermögenswerte	3	0
Schulden
Rückstellungen	39	39
Verbindlichkeiten	61	36
Latente Steuerschulden (brutto)	312	296
Saldierungen	-217	-292
Latente Steuerschulden (netto)	94	4
Überhang latente Steuerschulden (im Vj. Steueransprüche)	-88	7

Ausschlaggebend für die Beurteilung der Werthaltigkeit von latenten Steueransprüchen ist die Einschätzung der Unternehmensleitung zur Realisierung der latenten Steueransprüche. Dies ist abhängig von der Entstehung künftiger steuerpflichtiger Gewinne während der Perioden, in denen sich steuerliche Bewertungsunterschiede umkehren und steuerliche Verlustvorträge geltend gemacht werden können.

Zum 31. Dezember 2022 waren keine latenten Steuerschulden für Steuern auf nicht abgeführte Gewinne von Tochterunternehmen erfasst. Der Konzern geht davon aus, dass die bislang nicht ausgeschütteten Gewinne der Tochterunternehmen in absehbarer Zeit nicht ausgeschüttet werden. Temporäre Differenzen im Zusammenhang mit Investitionen in Tochtergesellschaften, für die keine latenten Steuerverbindlichkeiten verbucht wurden, beliefen sich auf insgesamt 3 Mio. € (Vorjahr: 3 Mio. €).

Zum 31. Dezember 2022 bestanden folgende Verlust- und Zinsvorträge (Brutto-Beträge):

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
Körperschaftsteuerliche Verlustvorträge	127	143
Gewerbesteuerliche Verlustvorträge	109	133
Steuerliche Zinsvorträge	198	180
Steuergutschriften	1	1
Für folgende Verlust- und Zinsvorträge wurden keine latenten Steueransprüche angesetzt, da deren Nutzung durch künftige positive steuerliche Ergebnisse nicht wahrscheinlich ist (Bruttobeträge):
	31. Dez.	31. Dez.

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
Körperschaftsteuerliche Verlustvorträge	93	72
Gewerbesteuerliche Verlustvorträge	85	62
Steuerliche Zinsvorträge	145	126

Die steuerlichen Verlust- und Zinsvorträge, auf die keine latenten Steueransprüche angesetzt wurden, sind unbegrenzt nutzbar.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 46

		Geschäftsjahr
in Mio. €	2022	2021
Ergebnis vor Ertragsteuern	130	85
Ertragsteuersatz	28,3 %	28,3 %
Hierauf erwartete Ertragsteuer	-37	-24
Abweichungen vom erwarteten Steuersatz	1	2
Änderung des Steuersatzes und der Steuergesetze	-0	-0
Steuern für Vorjahre	0	1
Nicht abzugsfähige Zinsaufwendungen	-1	-1
Sonstige nicht abzugsfähige Aufwendungen und Steuern sowie Effekte aus Veränderung von permanenten Bilanzdifferenzen	-1	2
Steuerfreie Erträge	2	2
Veränderung in der Realisierbarkeit aktiver latenter Steuern	-14	-3
Sonstige	0	-1
Ertragsteuern gemäß Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung	-49	-22
Effektiver Steuersatz in %	38,2 %	26,2 %

Aktive und passive latente Steuern werden im Einklang mit IAS 12 "Ertragsteuern" angesetzt, wenn künftige steuerliche Auswirkungen zu erwarten sind, die auf zeitlich begrenzte Differenzen zwischen den Buchwerten bestehender Aktiva und Passiva und ihren Steuerbilanzwerten einerseits oder auf Verlustvorträge andererseits zurückzuführen sind. Die aktiven und passiven latenten Steuern aus den Bewertungsunterschieden in den Bilanzposten setzen sich wie folgt zusammen:

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
Latente Steueransprüche
Vermögenswerte
Immaterielle Vermögenswerte	0	–
Sachanlagen	1	1
Finanzielle Vermögenswerte	1	1
Vorräte und Vertragsvermögenswerte	5	2
Forderungen und sonstige Vermögenswerte	2	2
Schulden
Rückstellungen	24	96
Verbindlichkeiten	167	167
Verlustvorträge	11	21
Steuergutschriften und Zinsvorträge	13	14
Latente Steueransprüche (brutto)	224	303
Saldierungen	-217	-292
Latente Steueransprüche (netto)	6	11

IV Betriebliches Vermögen und Verbindlichkeiten

---

17 Immaterielle Vermögenswerte

Die immateriellen Vermögenswerte (ohne Goodwill) setzen sich wie folgt zusammen:

in Mio. €	Lizenzen, Patente und sonstige Rechte	Sonstige immaterielle Vermögens werte	Aktivierte Entwicklungs kosten	Kunden beziehung, Technologie, Auftrags bestand, Marke	Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	Gesamt
Anschaffungskosten
Stand 01.01.2021	13	0	165	541	3	722
Erwerb durch Unternehmens zusammenschlüsse	0	–	–	9	–	9
Zugänge	2	0	66	–	3	71
Abgänge	-0	–	–	–	-0	-0
Umbuchungen	0	–	–	–	-0	0
Währungsumrechnung	0	–	1	–	–	1
Stand 31.12.2021	15	1	232	550	5	803
Zugänge	3	0	55	–	1	60
Abgänge	-1	–	–	–	-0	-1
Umbuchungen	3	–	–	–	-3	-0
Währungsumrechnung	0	–	-1	-0	–	-1
Stand 31.12.2022	21	1	286	550	3	861
Kumulierte Abschreibung
Stand 01.01.2021	-10	-0	-21	-305	–	-336
Zugänge	-3	-0	-16	-63	–	-82
Abgänge	0	–	–	–	–	0
Währungsumrechnung	–	–	-0	–	–	-0
Stand 31.12.2021	-12	-1	-37	-369	–	-418
Zugänge	-2	-0	-21	-36	–	-59
Abgänge	1	–	–	–	–	1
Umbuchungen	–	0	–	-0	0 – ,	–
Währungsumrechnung	–	–	0	0	0 –	0
Stand 31.12.2022	-14	-1	-57	-405	–	-477
Buchwert
Stand 31.12.2021	3	0	196	181	5	385
Stand 31.12.2022	7	0	229	145	3	384

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 48

16 Ergebnis je Aktie

Für die Berechnung des Ergebnisses je Aktie wird das den Inhabern von Stammaktien des Mutterunternehmens zuzurechnende Ergebnis durch die gewichtete durchschnittliche Anzahl von Stammaktien, die sich während des Jahres im Umlauf befinden, geteilt. Im laufenden Geschäftsjahr sowie im Vorjahr waren keine Wandel- oder Optionsrechte im Umlauf. Das verwässerte Ergebnis je Aktie ist daher mit dem unverwässerten Ergebnis identisch.

		Geschäftsjahr
in Mio. €	2022	2021
Konzernergebnis entfallend auf die Eigentümer der HENSOLDT AG	78	63
Gewichtete durchschnittliche Anzahl der Stammaktien (in Millionen)	105	105
Unverwässertes und verwässertes Ergebnis je Aktie (in €)	0,75	0,60

Die Abzinsungssätze stellen die aktuelle Marktbewertung der spezifischen Risiken jeder CGU dar, wobei der Zeitwert des Geldes und die individuellen Risiken der zugrundeliegenden Vermögenswerte, die nicht in die Cashflow-Schätzungen eingeflossen sind, berücksichtigt werden. Die Berechnung des Diskontierungssatzes basiert auf den spezifischen Umständen der HENSOLDT-Gruppe und ihrer Geschäftssegmente und wird anhand der gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten ("WACC") abgeleitet. Der WACC berücksichtigt sowohl Schulden als auch Eigenkapital sowie einen branchenspezifischen Verschuldungsgrad. Die Eigenkapitalkosten werden marktbasiert anhand der Renditeerwartungen der Eigenkapitalgeber in Abhängigkeit von deren Risikoerwartung abgeleitet. Die Fremdkapitalkosten basieren auf für die Gruppe marktüblichen Fremdkapitalzinssätzen. Das branchenspezifische Risiko wird durch die Anwendung eines Beta-Faktors berücksichtigt, der jährlich auf der Grundlage öffentlich zugänglicher Marktdaten ermittelt wird. Der entsprechende Abzinsungssatz vor Steuern beträgt 8,3 % (Vorjahr: 7,6 %) für die CGU Sensors und 8,3 % (Vorjahr: 7,5 %) für die CGU Optronics.

Die prognostizierten Cashflows, die von der HENSOLDT-Gruppe in ihrem DCF-Modell verwendet werden, basieren auf dem operativen Geschäftsplan. Dieser Geschäftsplan enthält einen detaillierten Planungshorizont für drei Jahre und wird im Hinblick auf die Langfristigkeit des Projektgeschäfts über eine Konvergenzperiode in einen eingeschwungenen Zustand fortentwickelt, auf dem die Berechnung der ewigen Rente basiert. In der ewigen Rente wird eine nachhaltige Wachstumsrate von 1,0 % zugrunde gelegt.

Auf der Grundlage der Marktposition geht die HENSOLDT-Gruppe in beiden Geschäftssegmenten für den Detailplanungshorizont von einem weiteren signifikanten Umsatzwachstum aus.

Bei der Durchführung des Wertminderungstests für die beiden CGUs führte die HENSOLDT-Gruppe Sensitivitätsanalysen für die nachhaltige EBIT-Marge, den Abzinsungssatz und die nachhaltige Wachstumsrate durch. Diese Analysen, die auch die Variation der wesentlichen Bewertungsparameter innerhalb einer angemessenen Spanne einschlossen, ergaben kein Risiko einer Wertminderung des Goodwills.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 50

Die Kategorie "Kundenbeziehung, Technologie, Auftragsbestand, Marke" beinhaltet die Marke HENSOLDT mit einer unbegrenzten Nutzungsdauer. Der Buchwert der Marke HENSOLDT betrug zum 31. Dezember 2022 55 Mio. € (Vorjahr: 55 Mio. €). Im Geschäftsjahr 2022 bestand kein Wertminderungsbedarf.

17.1 Entwicklungskosten

Der Konzern hat in 2022 Entwicklungskosten in Höhe von 55 Mio. € (Vorjahr: 66 Mio. €) als selbst geschaffene immaterielle Vermögenswerte insbesondere im Bereich Marine- und Bodenradarprogramme und im Bereich Freund-/ Feindkennung im Segment Sensors sowie Boden- und Seeprogramme im Segment Optronics aktiviert.

Im Geschäftsjahr 2022 wurde ein (Vorjahr: zwei) Entwicklungsprojekt in Höhe von 1 Mio. € (Vorjahr: 2 Mio. €) vollständig wertberichtigt. Dieses Projekt entfiel auf das Segment Sensors (Vorjahr: 1 Mio. €). Im Segment Optronics ergab sich im Geschäftsjahr 2022 keine Wertminderung (Vorjahr: 1 Mio. €). Die Wertminderung wurde in den Umsatzkosten erfasst.

17.2 Goodwill

Für die Werthaltigkeitsprüfung wird der Goodwill den CGUs Sensors und Optronics zugewiesen, die auch operative und berichtspflichtige Geschäftssegmente sind.

in Mio. €	Sensors	Optronics	Gesamt
Stand 01.01.2021	553	84	637
Zugänge HENSOLDT Cyber GmbH	14	–	14
Zugänge Tellumat (Pty) Ltd.	0	–	0
Stand 31.12.2021	568	84	651
Anpassung aufgrund einer Kaufpreisanpassung nach dem Bewertungsstichtag1	6	–	6
Stand 31.12.2021 nach Anpassung	574	84	658
Stand 31.12.2022	574	84	658

¹siehe Anhangangabe 7.1

Der erzielbare Wert beider CGUs basiert auf ihrem Nutzungswert, der durch Abzinsung der zukünftigen Cashflows, die aus der fortgesetzten Nutzung der CGUs generiert werden, bestimmt wird. Da der Buchwert der CGUs den Nutzungswert der CGUs nicht überstieg, war keine Wertminderung des Goodwills erforderlich.

Die Berechnung des Nutzungswertes erfolgt jeweils im vierten Quartal zum Stichtag 30. September und basiert auf einem DCF-Modell. Die Cashflows werden aus dem Budget für die nächsten drei Jahre abgeleitet und beinhalten weder Umstrukturierungsaktivitäten, zu denen die HENSOLDT-Gruppe noch nicht verpflichtet ist, noch bedeutende zukünftige Investitionen, die die Leistung der Vermögenswerte der getesteten CGU verbessern würden. Der erzielbare Wert hängt vom Diskontsatz ab, der für das DCF-Modell verwendet wird, sowie von den erwarteten zukünftigen Cashflows und der Wachstumsrate, die für Extrapolationszwecke verwendet wird. Diese Schätzungen sind vor allem für den Goodwill und andere immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer relevant, die von der HENSOLDT-Gruppe bilanziert werden.

Folgende wesentliche Annahmen wurden bei der Schätzung des Nutzungswertes verwendet:

	31. Dez. 2022		31. Dez. 2021
Annahmen in %	Sensors	Optronics	Sensors	Optronics
Abzinsungssatz (nach Steuern)	6,0 %	6,1 %	5,5 %	5,5 %
Nachhaltige Wachstumsrate	1,0 %	1,0 %	1,0 %	1,0 %
Geplante nachhaltige EBIT-Marge	12,2 %	12,2 %	11,9 %	15,1 %

19 Sonstige Beteiligungen und übrige langfristige Finanzanlagen

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
Sonstige Beteiligungen	22	21
Übrige langfristige Finanzanlagen	0	0
Sonstige Beteiligungen und übrige langfristige Finanzanlagen	22	21
Übrige langfristige Finanzanlagen, kurzfristig fällig		1
Gesamt	22	21

Die sonstigen Beteiligungen betreffen im Wesentlichen die Beteiligung an der Deutschen Elektronik Gesellschaft für Algerien mbH in Höhe von 9 Mio. € (Vorjahr: 9 Mio. €) und HENSOLDT Analytics GmbH in Höhe von 6 Mio. € (Vorjahr: 6 Mio. €). In den sonstigen Beteiligungen wird auch eine Beteiligung in Höhe von 11,4 % an der 21strategies GmbH, Hallbergmoos, ausgewiesen, die HENSOLDT am 27. Dezember 2022 erworben hat. In Zusammenhang mit dem Erwerb besteht eine Bareinlageverpflichtung in die Kapitalrücklage in Höhe von 1,5 Mio. €, die am 12. Januar 2023 geleistet wurde.

20 Vorräte

	Brutto buchwert	Wertmin derung	Netto buchwert	Netto buchwert
			31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €			2022	2021
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe	284	-47	237	187
Unfertige Erzeugnisse	285	-37	247	231
Fertige Erzeugnisse und Teile für den Weiterverkauf	45	-14	32	26
Gesamt	614	-98	516	444

Die im Geschäftsjahr 2022 erfolgswirksam erfassten Aufwendungen im Zusammenhang mit Wertminderungen belaufen sich auf 12 Mio. € (Vorjahr: 13 Mio. €). Im Geschäftsjahr wurden keine wesentlichen Wertaufholungen als Verminderung des Materialaufwandes erfasst.

21 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Gesamt	323	309
Wertminderungen	-9	-10
Forderungen aus dem Verkauf von Waren und Dienstleistungen	332	319
in Mio. €	2022	2021
	31. Dez.	31. Dez.

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 59 Mio. € (Vorjahr: 100 Mio. €) sind zum Stichtag an einen Factor übertragen und ausgebucht (sog. "Non-Recourse Factoring"). Weitere Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 8 Mio. € (Vorjahr: 3 Mio. €) qualifizieren sich nicht für eine Ausbuchung, da das Kreditrisiko nicht übertragen wird (sog. "Recourse Factoring"). Für die vom Factor erhaltenen flüssigen Mittel wird eine entsprechende sonstige finanzielle Verbindlichkeit passiviert.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 52

18 Sachanlagen

Die Sachanlagen setzen sich wie folgt zusammen:

in Mio. €	Grundstücke, Einbauten und Gebäude	Technische Anlagen und Maschinen	Sonstige Anlagen, Betriebs- und Geschäfts ausstattung	Anlagen im Bau	Gesamt
Anschaffungskosten
Stand 01.01.2021	14	107	43	16	180
Erwerb durch Unternehmens zusammenschlüsse	–	0	0	–	0
Zugänge	1	8	8	13	30
Abgänge	-0	-3	-2	-0	-4
Umbuchungen	1	10	2	-10	2
Währungsumrechnung	0	-0	0	-0	0
Stand 31.12.2021	16	122	52	18	208
Zugänge	0	9	9	17	36
Abgänge	–	-1	-1	-0	-2
Umbuchungen	1	4	2	-6	0
Währungsumrechnung	-0	-0	-0	0	-1
Stand 31.12.2022	17	134	61	29	241
Kumulierte Abschreibung
Stand 01.01.2021	-2	-52	-23	–	-77
Zugänge	-1	-15	-8	–	-23
Abgänge	0	1	1	–	2
Umbuchungen	–	-2	-0	–	-2
Währungsumrechnung	-0	0	-0	–	-0
Stand 31.12.2021	-2	-67	-31	–	-100
Zugänge	-1	-14	-7	–	-22
Abgänge	–	1	1	–	2
Währungsumrechnung	0	0	0	–	0
Stand 31.12.2022	-3	-80	-37	–	-120
Buchwert
Stand 31.12.2021	14	55	21	18	108
Stand 31.12.2022	14	54	24	29	121

In den Geschäftsjahren 2022 und 2021 wurde keine Wertminderung erfasst.

Die sonstigen Rückstellungen haben sich wie folgt entwickelt: Die sonstigen Rückstellungen haben sich wie folgt entwickelt:

24 Rechtsstreitigkeiten und Schadensersatzsprüche 24 Rechtsstreitigkeiten und Schadensersatzansprüche

wie folgt entwickelt: in Mio. €	2022	2021			Personal Personal bezo bezo gene		Aus Aus	Sonstige Risiken Sonstige Risiken
Stand 01.01.	10	12	in Mio. € in Mio. €	Gewähr Gewähr leistung leistung	gene Rückstel Rückstel lungen lungen	Auftrags Auftrags verluste verluste	stehende stehende Kosten Kosten	und Kosten und Kosten	Gesamt Gesamt
Zuführung	2	4	Stand 01.01.2022 Stand 01.01.2022	81 81	57 57	3 3	26 26	74 74	240 240
Verbrauch	-1	-3	Verbrauch Verbrauch	-24 -24	-39 -39	-4 -4	-9 -9	-40 -40	-115 -115
Auflösung	-2	-4	Auflösung Auflösung	-10 -10	-2 -2	0 0	-1 -1	-5 -5	-18 -18
Währungsumrechnung	-0	-0	Zugänge Zugänge	24 24	47 47	3 3	11 11	36 36	121 121
Stand 31.12.	9	10	Währungsdifferenzen Währungsdifferenzen	-0 -0	-0 -0	– –	-0 -0	0 0	-0 -0
			Aufzinsung Aufzinsung	-3 -3	– –	– –	– –	-1 -1	-3 -3
Die Kredit- und Marktrisiken sowie die Wertminderungen werden in Anhangangabe 37 dargestellt.			Umgliederung Umgliederung	– –	-2 -2	– –	– –	– –	-2 -2
Vertragsvermögenswerte und -verbindlichkeiten sind in Anhangangabe 11.2 dargestellt.			Stand 31.12.2022 Stand 31.12.2022	68 68	60 60	1 1	27 27	65 65	222 222
			davon kurzfristig davon kurzfristig	37 37	38 38	1 1	27 27	54 54	158 158
			davon langfristig davon langfristig	31 31	21 21	– –	– –	11 11	64 64
23 Rückstellungen			Die Rückstellungen für ausstehende Kosten betreffen im Wesentlichen Abgrenzungen für noch nicht in Rechnung Die Rückstellungen für ausstehende Kosten betreffen im Wesentlichen Abgrenzungen für noch nicht in Rechnung gestellte Lieferungen und ausstehende Kosten für vollständig erbrachte Aufträge. gestellte Lieferungen und ausstehende Kosten für vollständig erbrachte Aufträge. Die Rückstellungen für sonstige Risiken und Kosten betreffen u. a. auftragsbezogene Rückstellungen für Nacharbeiten Die Rückstellungen für sonstige Risiken und Kosten betreffen u. a. auftragsbezogene Rückstellungen für Nacharbeiten für bereits erfüllte Leistungsverpflichtungen. für bereits erfüllte Leistungsverpflichtungen.
Die Bestimmung von Rückstellungen, z. B. für Auftragsverluste und Gewährleistungen beruht auf den besten verfügbaren Schätzungen.			Bei den sonstigen langfristigen Rückstellungen des Konzerns wird in der Regel davon ausgegangen, dass sie in den Bei den sonstigen langfristigen Rückstellungen des Konzerns wird in der Regel davon ausgegangen, dass sie in den nächsten 2 bis 5 Jahren zu einem Mittelabfluss führen. nächsten 2 bis 5 Jahren zu einem Mittelabfluss führen.
	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021	24 24	Rechtsstreitigkeiten und Schadensersatzansprüche Rechtsstreitigkeiten und Schadensersatzsprüche
Rückstellungen für Altersvorsorgeleistungen (Anhangangabe 33) Sonstige Rückstellungen	241 222	444 240	Unter Rechtsstreitigkeiten und Schadensersatzansprüche werden verschiedene Verfahren, behördliche Untersuchungen Unter Rechtsstreitigkeiten und Schadensersatzansprüche werden verschiedene Verfahren, behördliche Untersuchungen
Gesamt	463	685	und Verfahren sowie andere Schadensersatzansprüche, die anhängig sind oder in Zukunft gegen den Konzern und Verfahren sowie andere Schadensersatzansprüche, die anhängig sind oder in Zukunft gegen den Konzern eingeleitet oder geltend gemacht werden können, subsumiert. Diese Verfahren unterliegen vielen Unsicherheiten, das
davon langfristiger Anteil	282	497	eingeleitet oder geltend gemacht werden können, subsumiert. Diese Verfahren unterliegen vielen Unsicherheiten, das Ergebnis der einzelnen Angelegenheiten ist nicht mit Sicherheit vorhersehbar. Der Konzern ist der Ansicht, dass er Ergebnis der einzelnen Angelegenheiten ist nicht mit Sicherheit vorhersehbar. Der Konzern ist der Ansicht, dass er
davon kurzfristiger Anteil	181	188		angemessene Rückstellungen zur Absicherung derzeitiger oder in Betracht gezogener Prozessrisiken gebildet hat. Es ist angemessene Rückstellungen zur Absicherung derzeitiger oder in Betracht gezogener Prozessrisiken gebildet hat. Es ist gut möglich, dass abschließende Urteile in manchen dieser Verfahren zu Ausgaben führen, die über den gebildeten gut möglich, dass abschließende Urteile in manchen dieser Verfahren zu Ausgaben führen, die über den gebildeten Rückstellungen liegen. Der Begriff "gut möglich", der hier verwendet wird, besagt, dass das zukünftige Auftreten eines Rückstellungen liegen. Der Begriff "gut möglich", der hier verwendet wird, besagt, dass das zukünftige Auftreten eines Ereignisses mehr als unwahrscheinlich, jedoch weniger als wahrscheinlich ist. Ereignisses mehr als unwahrscheinlich, jedoch weniger als wahrscheinlich ist.
			Die HENSOLDT-Gruppe ist im Rahmen des gewöhnlichen Geschäftsbetriebs von Zeit zu Zeit an verschiedenen Die HENSOLDT-Gruppe ist im Rahmen des gewöhnlichen Geschäftsbetriebs von Zeit zu Zeit an verschiedenen Gerichts- und Schiedsverfahren beteiligt. Das in früheren Veröffentlichungen erwähnte Schiedsverfahren wurde im Juni Gerichts- und Schiedsverfahren beteiligt. Das in früheren Veröffentlichungen erwähnte Schiedsverfahren wurde im Juni 2022 durch einen vertraulichen Schiedsspruch ohne weitere nennenswerte Auswirkungen beendet. 2022 durch einen vertraulichen Schiedsspruch ohne weitere nennenswerte Auswirkungen beendet.
			Darüber hinaus sind der HENSOLDT-Gruppe keine wesentlichen behördlichen, gerichtlichen oder schiedsgerichtlichen Darüber hinaus sind der HENSOLDT-Gruppe keine wesentlichen behördlichen, gerichtlichen oder schiedsgerichtlichen Verfahren (einschließlich schwebender oder angedrohter Verfahren) während der vergangenen zwölf Monate oder Verfahren (einschließlich schwebender oder angedrohter Verfahren) während der vergangenen zwölf Monate oder länger bekannt, die sich wesentlich auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns auswirken können oder länger bekannt, die sich wesentlich auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns auswirken können oder ausgewirkt haben. Zum Stichtag werden Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten und Schadensersatzansprüche in ausgewirkt haben. Zum Stichtag werden Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten und Schadensersatzansprüche in unwesentlicher Höhe unter den sonstigen Rückstellungen für sonstige Risiken und Kosten ausgewiesen. unwesentlicher Höhe unter den sonstigen Rückstellungen für sonstige Risiken und Kosten ausgewiesen.
			131

wie folgt entwickelt:

in Mio. €	2022	2021
Stand 01.01.	10	12
Zuführung	2	4
Verbrauch	-1	-3
Auflösung	-2	-4
Währungsumrechnung	-0	-0
Stand 31.12.	9	10

22 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

23 Rückstellungen

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
Rückstellungen für Altersvorsorgeleistungen (Anhangangabe 33)	241	444
Sonstige Rückstellungen	222	240
Gesamt	463	685
davon langfristiger Anteil	282	497
davon kurzfristiger Anteil	181	188

26.2 Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
Verbindlichkeiten für derivative Finanzinstrumente¹	3	0
Übrige langfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	0	0
Summe langfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	3	0
Verbindlichkeiten für derivative Finanzinstrumente¹	3	4
Verbindlichkeiten aus Factoringverträgen²	0	6
Summe kurzfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	4	10
Gesamt	6	10

1 siehe Anhangangabe 37

2 Die Verbindlichkeiten aus Factoringverträgen resultieren daraus, dass der Einzug der Zahlungen zum Bilanzstichtag durch den Factor noch nicht fällig war

31. Dez.	31. Dez.

27 Sonstige Vermögenswerte und Verbindlichkeiten 27.1 Sonstige Vermögenswerte in Mio. € 2022 2021 Sonstige 2 3 Summe langfristige sonstige Vermögenswerte 2 3 Geleistete Anzahlungen 109 147 Umsatzsteuer 20 17 Übrige kurzfristige sonstige Vermögenswerte 5 3 Summe kurzfristige sonstige Vermögenswerte 133 167 Gesamt 135 169 27.2 Sonstige Verbindlichkeiten

in Mio. €
Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeitern
Sonstige
Summe langfristige sonstige Verbindlichkeiten
Steuerverbindlichkeiten (ohne Ertragsteuern)
Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeitern
Verbindlichkeiten an Sozialversicherungsträger
Sonstige
Summe kurzfristige sonstige Verbindlichkeiten

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeitern	11	10
Sonstige	0	0
Summe langfristige sonstige Verbindlichkeiten	11	10
Steuerverbindlichkeiten (ohne Ertragsteuern)	48	47
Verbindlichkeiten gegenüber Mitarbeitern	33	32
Verbindlichkeiten an Sozialversicherungsträger	9	7
Sonstige	11	9
Summe kurzfristige sonstige Verbindlichkeiten	101	94
Gesamt	112	104

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 56

25 Eventualforderungen und Eventualschulden

Die HENSOLDT-Gruppe ist aufgrund der Art ihrer Geschäfte dem Risiko ungewisser Verpflichtungen ausgesetzt. Die folgende Tabelle weist den nicht abgezinsten maximalen Betrag aus, für den die HENSOLDT-Gruppe am Bilanzstichtag aus wesentlichen Arten von Garantien (einschließlich Bürgschaften) haftete:

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
Kreditgarantien / -bürgschaften	33	33
Vertragserfüllungsgarantien / -bürgschaften	530	484
Sonstige Garantien und Bürgschaften	37	41
Gesamt	600	558

Die Position Kreditgarantien/-bürgschaften zeigt, in welchem Umfang die HENSOLDT-Gruppe für Finanzverpflichtungen Dritter haftet. Bei Kreditgarantien/-bürgschaften garantiert HENSOLDT im Allgemeinen, dass es im Fall der Nichterfüllung durch den Hauptschuldner dessen Zahlungsverpflichtungen nachkommt. Die maximale Haftungssumme entspricht der Inanspruchnahme bzw. der Restschuld des Kredits oder – im Fall von Kreditlinien, die in variabler Höhe in Anspruch genommen werden können – dem Betrag, der maximal in Anspruch genommen werden kann. Die Tabelle enthält die maximale Haftungssumme. Die Laufzeit dieser Kreditgarantien/-bürgschaften reicht in der Regel bis zu einem Jahr. In einigen Fällen gibt es unbefristete Kreditgarantien/-bürgschaften.

Außerdem garantiert die HENSOLDT-Gruppe die Erfüllung eigener vertraglicher Verpflichtungen, hauptsächlich durch Anzahlungs- und Vertragserfüllungsgarantien/-bürgschaften. Kommt die HENSOLDT-Gruppe ihren vertraglichen Verpflichtungen nicht nach, kann die HENSOLDT-Gruppe bzw. eine ihrer Tochtergesellschaften bis zu einem vereinbarten Maximalbetrag in Anspruch genommen werden. Im Regelfall betragen die Laufzeiten dieser Eventualverbindlichkeiten bis zu 10 Jahre. In einigen Fällen haben sie eine Laufzeit von bis zu 20 Jahren oder es bestehen unbefristete Vertragserfüllungsgarantien/-bürgschaften.

Die sonstigen Garantien und Bürgschaften betreffen unter anderem Bieter-, Gewährleistungs-, Zoll- und Mietgarantien.

26 Sonstige finanzielle Vermögenswerte und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten

26.1 Sonstige finanzielle Vermögenswerte

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
Positive beizulegende Zeitwerte derivativer Finanzinstrumente1	0	0
Übrige langfristige sonstige finanzielle Vermögenswerte	1	1
Summe langfristige sonstige finanzielle Vermögenswerte	1	1
Positive beizulegende Zeitwerte derivativer Finanzinstrumente1	8	2
Forderungen Mitarbeiter	1	1
Darlehen an nicht konsolidierte Tochterunternehmen	8	4
Übrige kurzfristige sonstige finanzielle Vermögenswerte	2	1
Summe kurzfristige sonstige finanzielle Vermögenswerte	20	7
Gesamt	21	8

1 siehe Anhangangabe 37

Die HENSOLDT-Gruppe hat mehrere Leasingverträge, die Verlängerungs- und Kündigungsoptionen beinhalten. Über die Ausübung der Option entscheidet das Management, um Flexibilität bei der Verwaltung des Leasingvermögensportfolios zu gewährleisten und um den Geschäftsanforderungen der HENSOLDT-Gruppe gerecht zu werden. Das Management entscheidet nach eigenem Ermessen, ob diese Verlängerungs- und Kündigungsoptionen mit angemessener Sicherheit ausgeübt werden können (siehe Anhangangabe 3.9).

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 58

28 Leasing

28.1 In der Bilanz erfasste Beträge

In der folgenden Tabelle sind die Buchwerte der als Nutzungsrechte bilanzierten Leasingverträge dargestellt.

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
Grundstücke und Gebäude	135	135
Technische Anlagen und Maschinen	1	3
Sonstige Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung	4	3
Gesamt	140	141

Die Zugänge an Nutzungsrechten im Geschäftsjahr 2022 betrugen 22 Mio. € (Vorjahr: 16 Mio. €).

Die folgende Tabelle zeigt die Buchwerte der Leasingverbindlichkeiten.

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
kurzfristig	18	16
langfristig	140	139
Gesamt	158	156

Die Fälligkeitsanalyse der Leasingverbindlichkeiten ist in Anhangangabe 37.1 dargestellt.

28.2 In der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasste Beträge

Abschreibungen auf Nutzungsrechte:

		Geschäftsjahr
in Mio. €	2022	2021
Grundstücke und Gebäude	19	18
Technische Anlagen und Maschinen	1	1
Sonstige Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung	2	2
Gesamte Abschreibung	22	21

Übrige in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasste Beträge:

	Geschäftsjahr
in Mio. €	2022	2021
Zinsaufwendungen für Leasingverbindlichkeiten	9	10
Ertrag aus dem Unterleasingverhältnis von Nutzungsrechten, dargestellt in den sonstigen Umsatzerlösen	-0	-0
Aufwendungen für kurzfristige Leasingverhältnisse	2	1
Aufwendungen für Leasingverhältnisse über einen Vermögenswert von geringem Wert, ausgenommen kurzfristige Leasingverhältnisse über Vermögenswerte von geringem Wert	4	3
In der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasste Beträge	15	13

Die gesamten Zahlungsmittelabflüsse aus Leasingverhältnissen beliefen sich im Geschäftsjahr 2022 auf 28 Mio. € (Vorjahr: 26 Mio. €).

Im Rahmen des LTI-Bonus für die Performanceperiode 2021 bis 2024 ("Tranche 2021-2024") und der Performanceperiode 2022 bis 2025 ("Tranche 2022-2025") umfassen die Ziele den relativen Total Shareholder Return gegenüber dem MDAX, den Auftragseingang der HENSOLDT-Gruppe und die ESG-basierten Ziele "Diversity" und "Climate Impact". Weitere Informationen zu den der Vorstandsvergütung zugrundeliegenden Zielen sind dem Vergütungsbericht zu entnehmen, der über die Website von HENSOLDT unter https://investors.hensoldt.net im Bereich "Corporate Governance" zugänglich ist.

Die Gewichtung der einzelnen Komponenten beträgt dabei:

• 40,0 % Relativer Total Shareholder Return ("TSR")
• 30,0 % Auftragseingang
• 15,0 % ESG-Ziel "Diversity"
• 15,0 % ESG-Ziel "Climate Impact"

Die Zielerreichung der genannten Kriterien kann zwischen 0,0 % und 150,0 % betragen. Der auf Basis der Gewichtung sowie der Zielerreichung der einzelnen Komponenten ermittelte Wert wird mit der Anzahl der anfangs gewährten virtuellen Aktien multipliziert, um nach Ende der Bemessungsperiode den Auszahlungsbetrag zu erhalten.

Der auszuzahlende LTI-Bonus als Baranspruch ermittelt sich, indem die auf Grundlage der Zielerreichung errechnete Aktienzahl mit dem durchschnittlichen Schlusskurs der Aktien der HENSOLDT AG multipliziert wird. Dabei ist der Auszahlungsbetrag des LTI-Bonus auf eine Obergrenze von 200,0 % des ursprünglichen Zielbetrags begrenzt.

Die Gewährung der virtuellen Aktien aus dem LTIP wurde nach IFRS 2.30 als anteilsbasierte Vergütung mit Barausgleich klassifiziert und bewertet. Der beizulegende Zeitwert der virtuellen Aktien wird an jedem Bilanzstichtag unter Anwendung einer Monte-Carlo-Simulation und unter Berücksichtigung der Bedingungen, zu denen die virtuellen Aktien gewährt wurden, neu bewertet.

Die virtuellen Aktien des LTIPs haben sich im Geschäftsjahr wie folgt entwickelt:

Anzahl virtueller Aktien	Tranche 2021-2024	Tranche 2022-2025	Gesamt
Zu Beginn der Berichtsperiode 2022 ausstehende virtuelle Aktien (01.01.2022)	307.423	–	307.423
In der Berichtsperiode gewährte virtuelle Aktien	–	264.290	264.290
In der Berichtsperiode verwirkte virtuelle Aktien	-3.766	–	-3.766
In der Berichtsperiode abgegoltene virtuelle Aktien	-2.618	–	-2.618
Am Ende der Berichtsperiode ausstehende virtuelle Aktien (31.12.2022)	301.039	264.290	565.329
		Tranche 2021-2024	Tranche 2022-2025
Restlaufzeit (in Jahren)		2	3
Volatilität		41,34 %	45,07 %
Im Rahmen der Bewertung zum 31. Dezember 2022 wurden u.a. folgende Parameter zugrunde gelegt: Risikoloser Zinssatz		-0,67 %	2,28 %

Als Laufzeit wurde der Zeitraum vom Bewertungsstichtag bis zum Vertragsende der jeweiligen Vereinbarung herangezogen. Der Aktienkurs wurde über Bloomberg aus dem Schlusskurs des XETRA-Handels zum 31. Dezember 2022 ermittelt. Die Volatilität wurde als laufzeitadäquate historische Volatilität von vergleichbaren Unternehmen über die jeweilige Restlaufzeit ermittelt. Der berücksichtigten erwarteten Volatilität liegt die Annahme zugrunde, dass von historischer Volatilität auf künftige Trends geschlossen werden kann, so dass die tatsächlich eintretende Volatilität von den getroffenen Annahmen abweichen kann.

Zum 31. Dezember 2022 wurde im Rahmen des LTIPs eine Schuld in Höhe von 4 Mio. € (davon 4 Mio. € langfristig) unter den sonstigen Rückstellungen passiviert (Vorjahr: 1 Mio. €). Der Periodenaufwand für den Zeitraum 1. Januar bis 31. Dezember 2022 beträgt 3 Mio. € (Vorjahr: 1 Mio. €).

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 60

V Aufwendungen und Leistungen für Mitarbeiter

---

29 Anzahl der Mitarbeiter

	Geschäftsjahr
	2022	2021
Produktion, Forschung und Entwicklung, Service	4.455	4.382
Vertrieb	226	222
Verwaltung und allgemeine Dienste	1.117	1.012
Azubis, Trainees etc.	608	577
Gesamt1,2	6.406	6.193

¹Durchschnittszahlen auf Kopf-Basis

²Angepasste Zuordnung der Vorjahreszahlen

30 Personalkosten

		Geschäftsjahr
in Mio. €	2022	2021
Löhne, Gehälter	513	466
Sozialversicherungsbeiträge	80	74
Periodische Netto-Pensionsaufwendungen¹	17	35
Gesamt	610	575

1 Enthält im Vorjahr nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwand in Höhe von 3 Mio. €

31 Anteilsbasierte Vergütung

31.1 Long-Term Incentive Plan (LTIP)

In 2021 wurde ein virtuelles Aktienprogramm zur langfristigen erfolgsabhängigen Vergütung ("Long-Term Incentive Plan", "LTIP") für Vorstände und ausgewählte Führungskräfte aufgelegt. Durch das LTIP sollen die Begünstigten an der Wertentwicklung der HENSOLDT-Gruppe beteiligt und gleichzeitig Engagement, Leistungsbereitschaft und Loyalität der Mitarbeiter gefördert werden.

Dem Kreis der Begünstigten wird eine in Abhängigkeit der Grundvergütung des jeweiligen Mitarbeiters stehende Anzahl an virtuellen Aktien gewährt. Diese virtuellen Aktien ermöglichen es den Mitarbeitern am Ende der vierjährigen Bemessungsperiode den Gegenwert der letztendlichen Anzahl an virtuellen Aktien als Barausgleich zu erhalten. Die endgültige Anzahl an virtuellen Aktien sowie deren Wert ermittelt sich dabei aus den Bestimmungen und Bedingungen des Plans.

33 Altersvorsorgeleistungen

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
Rückstellung für Pensionsverpflichtungen	120	258
Rückstellung für Entgeltumwandlung	121	186
Gesamt	241	444

33.1 Rückstellungen für Pensionsverpflichtungen

Rückstellungen für inländische Pensionsverpflichtungen (Defined Benefit Obligations, "DBO") werden aufgrund von Versorgungsplänen für Zusagen auf Alters-, Invaliden- und Hinterbliebenenleistungen gebildet. Die Leistungen basieren auf der Beschäftigungsdauer und dem Entgelt des Mitarbeiters.

Die überwiegende Anzahl der inländischen Mitarbeiter gehört dem sogenannten Pensionsplan (P3) an, nach dem bei Rentenbeginn die Wahl zwischen sofortiger Auszahlung des angesparten Guthabens, einer Auszahlung in Raten oder einer Verrentung besteht.

Zur Finanzierung der inländischen Pensionsverpflichtungen bestehen Pensionstreuhandschaften (Contractual Trust Arrangements, "CTA"). Die Struktur der CTAs basiert auf gegenseitigen Treuhandvereinbarungen. Vermögenswerte, die an die CTAs übertragen werden, gelten als Planvermögen gemäß IAS 19.

Bezüglich der wesentlichen Rechnungslegungsgrundsätze und der wesentlichen Schätzungen und Beurteilungen, z. B. versicherungsmathematischen Annahmen, verweisen wir auf die Anhangangabe 2.8 und Anhangangabe 3.6.

Entwicklung der leistungsorientierten Verpflichtungen und des Planvermögens

		DBO	Planvermögen		Gesamt
in Mio. €	2022	2021	2022	2021	2022	2021
Stand 01.01.	481	488	223	212	258	276
Aufwendungen für Versorgungsansprüche	17	26	–	–	17	26
Zinsaufwand / Zinserträge	7	5	3	2	4	3
Zahlungen	-6	-6	-3	-5	-3	-0
Zuführungen zum Planvermögen	–	–	19	–	-19	–
Versicherungsmathematische Gewinne / Verluste aus:
Änderung der demografischen Annahmen	9	-1	–	–	9	-1
Änderungen der finanziellen Annahmen	-157	-33	–	–	-157	-33
Erfahrungsgemäßen Anpassungen	7	4	–	–	7	4
Planvermögen	–	–	-6	14	6	-14
Sonstige Änderungen bei der Konsolidierung, Transfers	-2	-2	–	–	-2	-2
Stand 31.12.	355	481	235	223	120	258

Die gewichtete durchschnittliche Laufzeit der DBOs für Pensionen und der leistungsorientierten Verpflichtungen im Rahmen des Pensionsplans (P3) beträgt 16 Jahre.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 62

31.2 Arbeitnehmeraktienprogramm (Echo)

Im Geschäftsjahr 2021 hat HENSOLDT das Arbeitnehmeraktienprogramm "Echo" eingeführt, um Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern der HENSOLDT-Gruppe die Möglichkeit zu eröffnen, wie Aktionärinnen und Aktionäre an der wirtschaftlichen Entwicklung der HENSOLDT AG zu partizipieren und gegenüber einem Kauf von Aktien der HENSOLDT AG an der Börse von einem vergünstigten Preis zu profitieren. Hierdurch soll eine Aktienkultur in der HENSOLDT-Gruppe etabliert und unternehmerisches Denken gefördert werden. Im Oktober 2021 wurde eine erste Tranche von Aktien an die Mitarbeiter ausgegeben. Eine zweite Tranche wurde unter diesem Programm im Oktober 2022 ausgegeben.

Die Aktien, die Echo zugrunde liegen, sind Inhaberaktien ohne Nennwert (Stückaktien).

Jede teilnehmende Person muss für den Erwerb der bestellten Echo-Aktien ein Eigeninvestment aus ihrem Netto-Entgelt aufbringen. Die maximale Höhe des Eigeninvestments wird mit der Bestellung durch die Wahl eines Echo-Pakets festgelegt. Auf den Gesamtwert des jeweiligen Echo-Pakets gewährt die jeweilige Anstellungsgesellschaft der teilnehmenden Person jeweils einen Zuschuss in Höhe von 50 % des Gesamtwertes. Die teilnehmende Person erhält also Echo-Aktien im Wert des Doppelten des Eigeninvestments.

Zur Ermittlung der Anzahl von Echo-Aktien, die eine teilnehmende Person erhält, wird der jeweilige Gesamtwert des gewählten Echo-Pakets durch den Referenzpreis geteilt. Der Referenzpreis entspricht dem durchschnittlichen Kurs, zu dem im Rahmen des jeweiligen Erwerbszeitraums für das Arbeitnehmeraktienprogramm Aktien an der HENSOLDT AG durch einen beauftragen Dienstleister, der die Aktien treuhänderisch für die Arbeitnehmer hält, für die Arbeitnehmer erworben werden.

Die Echo-Aktien unterliegen einer Sperrfrist von einem Jahr ab dem Erwerbsdatum, soweit dies nicht anders in den Programmbedingungen geregelt ist. Innerhalb der Sperrfrist können die Echo-Aktien weder verkauft noch übertragen werden.

Das Arbeitnehmeraktienprogramm "Echo" wurde nach IFRS 2.30 als anteilsbasierte Vergütung mit Ausgleich durch Eigenkapitalinstrumente klassifiziert und bewertet. Für die Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts sowie des Aufwands aus dem Arbeitnehmeraktienprogramm kann direkt auf den durchschnittlichen Kurs der Aktien der HENSOLDT AG für den betreffenden Zeitraum zurückgegriffen werden. Die Anwendung eines finanzmathematischen Bewertungsmodells ist nicht erforderlich.

Im Geschäftsjahr 2022 wurden im Rahmen des Arbeitnehmeraktienprogramms insgesamt 245.227 Aktien durch die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zu einem gewichteten Durchschnittspreis von 21,54 € erworben.

Der Arbeitgeberbeitrag zum Arbeitnehmeraktienprogramm für den Zeitraum 1. Januar bis 31. Dezember 2022 beträgt 3 Mio. € (Vorjahr: 3 Mio. €).

32 Personalbezogene Rückstellungen

Mehrere deutsche Konzerngesellschaften bieten Modelle für Lebensarbeitszeitkonten bzw. Sicherheitskonten an, die aufgrund einer zugesagten Verzinsung von Beiträgen oder nominalen Beiträgen leistungsorientierte Pläne darstellen und als Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses gemäß IAS 19 einzustufen sind. Die Verpflichtungen in Höhe von 20 Mio. € (Vorjahr: 20 Mio. €) sind vollständig mit entsprechenden Vermögenswerten verrechnet. Die regelmäßigen Beiträge der Mitarbeiter in ihr Lebensarbeitszeitkonto führen zu entsprechenden Aufwendungen im Geschäftsjahr, die im Personalaufwand erfasst werden.

Die personalbezogenen Rückstellungen entwickelten sich wie folgt:

in Mio. €	Jubiläumsgeld/ Boni	Altersteilzeit	Gesamt
Stand 01.01.2022	54	3	57
Verbrauch	-35	-4	-39
Auflösung	-2	–	-2
Zugänge	39	8	47
Umgliederung	–	-2	-2
Stand 31.12.2022	56	4	60

Zum 31. Dezember ausgewiesen als:

Gesamt	121	186
Planvermögen	-13	-15
Leistungsorientierte Verpflichtungen	134	201
in Mio. €	2022	2021
	31. Dez.	31. Dez.

Die gewichtete durchschnittliche Laufzeit der DBOs für leistungsorientierte Verpflichtungen im Rahmen der Entgeltumwandlung beträgt 16 Jahre.

Die Aufteilung der leistungsorientierten Verpflichtungen für Entgeltumwandlung zwischen Verpflichtungen für aktiven, ausgeschiedenen und pensionierten Mitgliedern für die wichtigsten Pläne ist wie folgt:

	31. Dez.	31. Dez.
in %	2022	2021
Aktive	72,7 %	76,7 %
Ausgeschiedene mit unverfallbarer Anwartschaft	8,2 %	8,4 %
Pensionäre	19,1 %	14,9 %
Gesamt		100,0 % 100,0 %

33.3 Sensitivitätsanalysen

Die folgende Tabelle zeigt, wie der Barwert der DBOs von Pensionsplänen und Entgeltumwandlung durch Änderungen der zum 31. Dezember 2022 verwendeten versicherungsmathematischen Annahmen beeinflusst worden wäre:

		31. Dez. 2022		31. Dez. 2021
in Mio. €	Änderung	Anstieg	Rückgang	Anstieg	Rückgang
Abzinsungsfaktor	um 0,5 Prozentpunkte	-35	40	-62	72
Lohnsteigerungsrate	um 0,25 Prozentpunkte	0	-0	1	-1
Pensionssteigerungsrate	um 0,25 Prozentpunkte	8	-6	10	-0
Lebenserwartung	um 1 Jahr	10	-10	17	-17
Ausübung der Rentenoption	um 10 Prozentpunkte	11	-11	32	-32

Die Berechnung von Sensitivitäten erfolgt nach der gleichen Methode (Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung berechnet nach der Methode der laufenden Einmalprämien) wie sie für die Berechnung der Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses verwendet wird. Die Sensitivitätsanalysen basieren auf der Veränderung einer Annahme unter Beibehaltung aller anderen Annahmen. Es ist unwahrscheinlich, dass dies in der Praxis auftritt. Änderungen von mehr als einer Annahme können korrelieren, was zu abweichenden Auswirkungen auf die DBOs als oben beschrieben führen kann. Verändern sich die Annahmen in unterschiedlicher Höhe, sind die Auswirkungen auf die leistungsorientierten Verpflichtungen nicht notwendigerweise linear.

Asset-Liability-Matching-Strategien (Anlage des Planvermögens)

Die HENSOLDT-Gruppe hat als ein Risiko die Verschlechterung des Finanzierungsstatus aufgrund ungünstiger Entwicklung des Marktwertes des Planvermögens und/oder der DBOs als Folge sich verändernder Parameter identifiziert.

Aus diesem Grund setzt die HENSOLDT-Gruppe durch ihre Treasury-Abteilung das vom HENSOLDT Strategic Investment Committee vorgegebene, an den DBOs und der Steuerung sowie Optimierung des Planvermögens ausgerichtete sicherheitsorientierte Anlagekonzept um.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 64

Zum 31. Dezember ausgewiesen als:

	Pensionspläne
	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
Leistungsorientierte Verpflichtungen	355	481
Planvermögen	-235	-223
Gesamt	120	258

Die Aufteilung der leistungsorientierten Verpflichtungen für Pensionspläne zwischen Verpflichtungen für aktive, ausgeschiedene und pensionierte Mitglieder für die wichtigsten Pläne ist wie folgt:

	31. Dez.	31. Dez.
in %	2022	2021
Aktive	70,0 %	75,9 %
Ausgeschiedene mit unverfallbarer Anwartschaft	6,4 %	5,8 %
Pensionäre	23,5 %	18,3 %
Gesamt		100,0 % 100,0 %

Die hauptsächlich in Deutschland geleisteten Arbeitgeberbeiträge zur staatlichen und privaten Altersvorsorge werden als beitragsorientierte Verpflichtung angesehen. Die Beiträge im Geschäftsjahr 2022 belaufen sich auf 32 Mio. € (Vorjahr: 31 Mio. €).

Die für das Geschäftsjahr 2023 erwarteten Arbeitgeberbeiträge zu den leistungsorientierten Plänen betragen 17 Mio. € (Vorjahr: 15 Mio. €).

33.2 Rückstellungen für Entgeltumwandlung

Dieser Betrag repräsentiert Verpflichtungen, die entstehen, wenn Arbeitnehmer einen Teil ihrer Vergütung oder ihres Bonus in einen gleichwertigen Anspruch für Entgeltumwandlung konvertieren, was als leistungsorientierter Plan nach Beendigung der Beschäftigung behandelt wird. Die Entwicklung der DBO und des Planvermögens ist wie folgt:

Entwicklung der leistungsorientierten Verpflichtungen und des Planvermögens

	DBO		Planvermögen		Gesamt
in Mio. €	2022	2021	2022	2021	2022	2021
Stand 01.01.	201	167	15	14	186	153
Aufwendungen für Versorgungsansprüche	1	8	–	–	1	8
Zinsaufwand / Zinserträge	3	2	0	0	3	2
Zahlungen	-2	-2	–	0	-2	-2
Versicherungsmathematische Gewinne / Verluste aus:
Änderungen der demografischen Annahmen	-0	31	–	–	-0	31
Änderungen der finanziellen Annahmen	-78	-14	–	–	-78	-14
erfahrungsgemäßen Anpassungen	5	4	–	–	5	4
Planvermögen	–	–	-2	1	2	-1
Sonstige Änderungen bei der Konsolidierung, Transfers	-3	-1	–	–	-3	-1
Beiträge	6	6	–	–	6	6
Stand 31.12.	134	201	13	15	121	186

VI Kapitalstruktur und Finanzinstrumente

---

34 Eigenkapital

34.1 Eigenkapital des Mutterunternehmens

Die Muttergesellschaft zum 31. Dezember 2022 ist die HENSOLDT AG.

Das Gezeichnete Kapital der HENSOLDT AG beträgt zum 31. Dezember 2022 unverändert zum Vorjahr 105 Mio. € und ist eingeteilt in 105.000.000 auf den Inhaber Iautende Stammaktien (Stückaktien).

Nach Maßgabe der Satzung kann der Vorstand mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Gezeichnete Kapital der Gesellschaft bis zum 11. August 2025 durch Ausgabe neuer auf den Inhaber lautender Stückaktien gegen Bar- und/oder Sacheinlagen einmalig oder mehrmals um bis zu insgesamt 36 Mio. € erhöhen (Genehmigtes Kapital 2020/I). Zum 31. Dezember 2022 hat die Gesellschaft das Genehmigte Kapital 2020/I nicht in Anspruch genommen. Das Genehmigte Kapital 2020/I beträgt dementsprechend zum 31. Dezember 2022 36 Mio. €.

Das Grundkapital der Gesellschaft wurde außerdem um bis zu 16 Mio. € durch Ausgabe von bis zu 16.000.000 neuen, auf den Inhaber lautenden Stückaktien bis zum 11. August 2025 gegen Bar- oder Sacheinlagen bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2020/I). Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, wie die Inhaber oder Gläubiger von Options- oder Wandlungsrechten, oder die zur Wandlungs- oder Optionsausübung Verpflichteten von ihren Optionsoder Wandlungsrechten Gebrauch machen oder, soweit sie zur Wandlungs- oder Optionsausübung verpflichtet sind, ihre Verpflichtung zur Wandlung- oder Optionsausübung erfüllen oder soweit die Gesellschaft ein Wahlrecht ausübt, ganz oder teilweise anstelle der Zahlung des fälligen Geldbetrags Aktien der Gesellschaft zu gewähren. Zum 31. Dezember 2022 hat die Gesellschaft das Bedingte Kapital 2020/I nicht in Anspruch genommen. Das Bedingte Kapital 2020/I beträgt dementsprechend zum 31. Dezember 2022 16 Mio. €.

In den sonstigen Rücklagen sind die kumulierten sonstigen Ergebnisse enthalten.

In den Gewinnrücklagen sind die erzielten Ergebnisse der in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen einschließlich der Ergebnisse des Geschäftsjahres enthalten, soweit sie nicht ausgeschüttet wurden. Der Vorjahreswert der Gewinnrücklagen wurde aufgrund einer Kaufpreisanpassung um 6 Mio. € (siehe Anhangangabe 7.1) sowie aufgrund einer Auflösung der Kapitalrücklage der HENSOLDT AG um 60 Mio. € (im Berichtsjahr 2022: 65 Mio. €) erhöht. Die Dividendenzahlung in Höhe von 26 Mio. € (Vorjahr 14 Mio. €) wird - abweichend vom Vorjahresausweis - der Gewinnrücklage belastet. Des Weiteren wurde der Wert für Cashflow-Hedges in den sonstigen Rücklagen zum 1. Januar 2021 um 5 Mio. € zu Lasten der Gewinnrücklagen angepasst.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 66

Der beizulegende Zeitwert des Planvermögens für Pensionspläne und Entgeltumwandlung kann den folgenden Klassen zugeordnet werden:

	Notierte Preise 31. Dez.		Nicht notierte Preise 31. Dez.		Gesamt 31. Dez.
in Mio. €	2022	2021	2022	2021	2022	2021
Sonstige Beteiligungen	–	–	208	188	208	188
Gepoolte Anlageinstrumente	41	50	–	–	41	50
Gesamt	41	50	208	188	249	238

Die sonstigen Beteiligungen betreffen Kommanditanteile an der HENSOLDT Real Estate GmbH & Co. KG, Taufkirchen, sowie an der HENSOLDT Real Estate Oberkochen GmbH & Co. KG, Taufkirchen.

in Mio. €	HEN SOLDT South Africa (Pty) Ltd.	GEW Tech nologies (Pty) Ltd.	Midi Ingén ierie S.A.S.	HEN SOLDT Cyber GmbH¹	Gesamt	Konzern interne Eliminie rungen/ Anpas sungen	31. Dez. 2021
Prozentsatz nicht beherrschender Anteile	30,0 %	6,7 %	15,0 %	30,0 %
Langfristige Vermögenswerte	15	7	0	1	24	–	24
Kurzfristige Vermögenswerte	71	48	3	1	123	–	123
Langfristige Schulden	-3	-0	-0	-13	-17	–	-17
Kurzfristige Schulden	-47	-24	-1	-1	-73	–	-73
Nettovermögen	36	31	2	-12	57	–	57
Nettovermögen der nicht beherrschenden Anteile	11	2	0	-4	10	1	11
Umsatzerlöse	63	30	3	4	100	–	100
Gewinn/Verlust	2	-0	0	-3	-0	–	-0
Sonstiges Ergebnis	-0	-0	0	–	-1	–	-1
Gesamtergebnis	2	-1	1	-3	-1	–	-1
Nicht beherrschenden Anteilen zugeordneter Gewinn	1	-0	0	-1	-0	–	-0
Nicht beherrschenden Anteilen zugeordnetes sonstiges Ergebnis	-0	-0	0	–	-0	–	-0
Cashflow aus der betrieblichen Tätigkeit	4	7	2	-1	12	–	12
Cashflow aus der Investitionstätigkeit	-9	-2	-0	0	-10	–	-10
Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit	6	-0	-1	1	6	–	6
davon Dividenden an nicht beherrschende Anteile	–	-0	-0	–	-0	–	-0
Auswirkungen von Wechselkursänderungen auf Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	-0	-0	–	–	-0	–	-0
Nettoerhöhung (Nettoabnahme) der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	1	5	1	0	7	–	7

1 HENSOLDT Cyber GmbH ab 1. Juni 2021

Der Minderheitsgesellschafter der GEW Technologies (Pty) Ltd. ist nach der Ausübung einer Put Option im Geschäftsjahr 2022 zugunsten des Minderheitsgesellschafters gesellschaftsrechtlich wie wirtschaftlich 6,7 % an der GEW Technologies (Pty) Ltd. und deren Tochtergesellschaft GEW Integrated Systems (Pty) beteiligt. Bis zur Ausübung der Put-Option war der Minderheitsgesellschafter mit 25,0% beteiligt, wurde aber wirtschaftlich aufgrund ausstehender Einlageverpflichtungen als mit 6,7% beteiligt behandelt.

35 Kapitalmanagement

Die Kapitalstruktur der HENSOLDT-Gruppe setzt sich aus dem den Gesellschaftern der Muttergesellschaft zurechenbaren Eigenkapital und aus Fremdkapital zusammen. Es wird eine Kapitalstruktur angestrebt, die die Kapitalkosten des Eigen- und Fremdkapitals optimiert. Der Konzern unterliegt keinen satzungsmäßigen Kapitalanforderungen.

Der langfristige Konsortialkreditvertrag ("Term Loan") ist, wie auch das Vorgänger-Darlehen, an die Einhaltung eines Financial Covenants gebunden, der sich auf das Verhältnis von Nettoverschuldung zum angepassten Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen ("Consolidated EBITDA") im Sinne des Konsortialkreditvertrages (Senior Facility Agreement) bezieht. Im Geschäftsjahr 2022 wurden die Bedingungen der Finanzierung stets erfüllt. Die Verfügbarkeit und die Konditionen des Kredits sind an diesen Financial Covenant geknüpft. Im Falle der Verletzung des Financial Covenants sind die Finanzierungspartner zur Kündigung des Konsortialkredits berechtigt. Es gibt keine Hinweise darauf, dass der Covenant in absehbarer Zeit nicht jederzeit und vollumfänglich eingehalten werden kann (siehe Anhangangabe 37).

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 68

34.2 Nicht beherrschende Anteile

Die Anteile anderer Gesellschafter spiegeln den Anteil von anderen Gesellschaftern an den Nettovermögenswerten konsolidierter Tochtergesellschaften wider.

in Mio. €	HEN SOLDT South Africa (Pty) Ltd.	GEW Tech nologies (Pty) Ltd.	Midi Ingén ierie S.A.S.	HEN SOLDT Cyber GmbH¹	Gesamt	Konzern interne Eliminie rungen/ Anpas sungen	31. Dez. 2022
Prozentsatz nicht beherrschender Anteile	30,0 %	6,7 %	15,0 %	9,4 %
Langfristige Vermögenswerte	18	8	0	1	27	–	27
Kurzfristige Vermögenswerte	77	48	3	1	129	–	129
Langfristige Schulden	-3	-1	-0	-0	-4	–	-4
Kurzfristige Schulden	-48	-26	-1	-1	-76	–	-76
Nettovermögen	44	29	2	1	76	–	76
Nettovermögen der nicht beherrschenden Anteile	13	2	0	0	15	-3	13
Umsatzerlöse	88	33	3	1	125	–	125
Gewinn/Verlust	8	-0	0	-2	6	–	6
Sonstiges Ergebnis	-0	-1	–	0	-2	–	-2
Gesamtergebnis	7	-1	0	-2	4	–	4
Nicht beherrschenden Anteilen zugeordneter Gewinn	2	-0	0	-0	2	–	2
Nicht beherrschenden Anteilen zugeordnetes sonstiges Ergebnis	-0	-0	–	0	-0	–	-0
Cashflow aus der betrieblichen Tätigkeit	20	-12	-0	-11	-3	–	-3
Cashflow aus der Investitionstätigkeit	-7	-2	-0	-0	-9	–	-9
Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit	-12	-0	-1	11	-2	–	-2
davon Dividenden an nicht beherrschende Anteile	–	–	-0	–	-0	–	-0
Auswirkungen von Wechselkursänderungen auf Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	-0	1	–	–	1	–	1
Nettoerhöhung (Nettoabnahme) der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	1	-14	-1	0	-13	–	-13

1 HENSOLDT Cyber GmbH 9,4% ab 2. Dezember 2022, ab 1. September 2022 12,2%, zuvor 30,0%

Dezember 2021 sind wie folgt:
-------------------------------	--	--	--	--	--

Die Bedingungen und die Tilgungspläne der Darlehen zum 31. Dezember 2021 sind wie folgt:

Darlehen	Kapitalbetrag in Mio. €	Ausgabe datum	Coupon oder Zinssatz	Zins	Wirksamer Zinssatz	Fälligkeits datum
			3M Euribor
Darlehen (Term Loan)	620,0	30.09.2020	+ 2,25%	variabel	2,65 %	29.09.2025
Darlehen Revolving Credit Facility	150,1	30.09.2020	3M Euribor + 2,00 %	variabel	2,00 %	29.09.2025
Darlehen (CM Nexeya)	3,0	30.04.2021	0,71 %	fix	2,09 %	30.04.2026
Darlehen (BNP Nexeya)	7,3	30.04.2021	0,75 %	fix	0,91 %	23.04.2026
Darlehen (BPI France)	0,6	12.08.2017	1,31 %	fix	1,64 %	30.06.2025
Darlehen (HENSOLDT Avionics)	0,1	27.07.2020	2,78%	fix	4,84%	30.06.2023
Überziehungslinie (HENSOLDT South Africa)	11,1	31.10.2018	7,00%	fix	7,00%	31.03.2022

In Verbindung mit dem Börsengang hat die HENSOLDT AG ihre Verbindlichkeiten zum 30. September 2020 neu strukturiert. Zu diesem Zweck wurde ein neuer Konsortialkreditvertrag ("Senior Facility Agreement") bestehend aus einem Darlehen ("Term Loan") in Höhe von 600 Mio. € und einer revolvierenden Kreditlinie ("Revolving Credit Facility" oder "RCF") in Höhe von bis zu 350 Mio. € abgeschlossen. Im November 2021 wurde das Darlehen und die revolvierende Kreditlinie der Konsortialfinanzierung um jeweils 20 Mio. € auf insgesamt 990 Mio. € erhöht. Im Geschäftsjahr 2022 wurde die ursprüngliche Kreditvereinbarung mittels eines Amendment and Restatement Agreements punktuell angepasst. Die Laufzeit wurde von September 2022 bis April 2027 verlängert und das Margenband angepasst. Für Ziehungen in USD und GBP wurde der LIBOR durch sogenannte Risk Free Rate-Vorschriften ersetzt.

Zum Stichtag wurde die Revolving Credit Facility, die kurzfristig rückzahlbar ist, nicht in Anspruch genommen (Vorjahr: 150 Mio. €).

Die Post-IPO-Finanzierung ist durch Pfändungsvereinbarungen der Geschäftsanteile an den Tochtergesellschaften HENSOLDT Holding GmbH, HENSOLDT Holding Germany GmbH, HENSOLDT Sensors GmbH, HENSOLDT Optronics GmbH, HENSOLDT Holding France S.A.S. und HENSOLDT Nexeya France S.A.S. besichert.

Die bei der Darlehensaufnahme und den Anpassungen angefallenen Transaktionskosten für das Term Loan werden im Rahmen der Effektivzinsermittlung dem Basisvertrag zugeordnet. Die Transaktionskosten für die RCF wurden als sonstige Vermögenswerte aktiviert und werden über die Laufzeit des Vertrages amortisiert.

Für das südafrikanische Tochterunternehmen HENSOLDT South Africa (Pty) Ltd. wurde die bestehende Überziehungslinie verlängert. Sie beträgt 240 Mio. ZAR und war zum 31. Dezember 2022 nicht in Anspruch genommen worden.

Des Weiteren hat die französische Tochter HENSOLDT Nexeya France S.A.S in 2021 die im Zuge der COVID-19- Pandemie aufgenommenen staatlich garantierten Darlehen im Gesamtwert von 10 Mio. € getilgt und im Gegenzug neue Darlehen im Gesamtwert von 10 Mio. € aufgenommen. Diese Darlehen werden seit 2022 planmäßig getilgt. Ein weiteres Darlehen in Höhe von 1 Mio. € besteht seit 2017. Die Darlehen sind unbesichert.

Die Gesamtbeträge der Finanzierungsverbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten zum 31. Dezember 2022 belaufen sich auf:

in Mio. €	< 1 Jahr

31. Dezember 2022	11	619	–	630
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten	11	619	–	630
in Mio. €	< 1 Jahr	1 bis 5	Jahre > 5 Jahre	Gesamt

Darin enthalten sind Verbindlichkeiten aus Recourse-Factoring in Höhe von 8 Mio. € (Vorjahr: 3 Mio. €). Zum Stichtag bestanden darüber hinaus keine wesentlichen kurzfristigen sonstige finanziellen Verbindlichkeiten aus Geldeingängen auf abgetretene Forderungen, die bei Fälligkeit an den Factor weiterzuleiten sind (Vorjahr: 6 Mio. €). Daneben bestehen kurzfristige Verbindlichkeiten gegenüber der nicht konsolidierten Tochtergesellschaft HENSOLDT Nexeya Belgium in Höhe von 1 Mio. € (Vorjahr: 0 Mio. €).

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 70

Um sich gegen Währungsänderungen abzusichern, schließt der Konzern derivative Sicherungsgeschäfte bei Darlehen in Fremdwährung ab.

Es bestehen zum Stichtag Zins-Swap-Vereinbarungen zur Absicherung des variabel verzinslichen Term Loans, die jedoch erst für die folgende Zinsperiode wirksam sind.

36 Nettoverschuldung

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	460	529
Langfristige Finanzierungsverbindlichkeiten	-619	-622
Kurzfristige Finanzierungsverbindlichkeiten	-12	-166
Gesamt	-171	-259

36.1 Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente

Die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente setzen sich wie folgt zusammen:

	31. Dez.	31. Dez.
in Mio. €	2022	2021
Bankguthaben und flüssige Mittel	460	529
Gesamt	460	529

Zum 31. Dezember 2022 bestanden kurzfristige Termingelder in Höhe von 150 Mio. €. Davon waren 50 Mio. € für einen Zeitraum von zwei Monaten bis zum 22. Februar 2023 zu einem Zinssatz in Höhe von 1,91% angelegt, weitere 100 Mio. € für einen Zeitraum von einem Monat bis zum 20. Januar 2023 zu einem Zinssatz in Höhe von 1,70 %.

36.2 Finanzierungsverbindlichkeiten

Die Finanzierungsverbindlichkeiten bestehen aus kurz- und langfristigen Darlehen.

Die Bedingungen und die Tilgungspläne der Darlehen zum 31. Dezember 2022 sind wie folgt:

Darlehen	Kapitalbetrag in Mio. €	Ausgabe datum	Coupon oder Zinssatz	Zins	Wirksamer Zinssatz	Fälligkeits datum
			3M Euribor
Darlehen (Term Loan)	620,0	30.09.2020	+ 1,75 %	variabel	3,71%	14.04.2027
Darlehen Revolving Credit Facility	–	30.09.2020	3M Euribor + 1,5 %	variabel	n/a	14.04.2027
Darlehen (CM Nexeya)	2,5	30.04.2021	0,71 %	fix	2,09%	30.04.2026
Darlehen (BNP Nexeya)	6,4	30.04.2021	0,75 %	fix	0,91%	23.04.2026
Darlehen (BPI France)	0,4	12.08.2017	1,31 %	fix	1,64%	30.06.2025
Darlehen (HENSOLDT
Avionics)	0,0	27.07.2020	2,78 %	fix	4,84%	30.06.2023
Darlehen (Nexeya Belgium)	1,2	21.12.2022	3,43 %	fix	3,43 %	31.03.2023
Überziehungslinie (HENSOLDT South Africa)	–	31.10.2018	SARB Prime Rate	variabel	n/a	31.07.2023

		Nicht zahlungswirksame Veränderungen
in Mio. €	1. Jan. 2021	Zah lungs wirksame Verände rungen	Ände rung Konsoli dierungs kreis	Ände rungen des Fair Value	Sonstige Verände rungen	31. Dez. 2021
Langfristige Mittelaufnahme
Rückzahlung Term Loan	592	20	–	–	1	613
Bankdarlehen (netto)	10	-1	–	–	–	9
Kurzfristige Mittelaufnahme
Kurzfristige Mittel	363	-197	–	–	–	166
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	92	-89	–	–	3	6
Veränderung Finanzierungsverbindlichkeiten durch Finanzierungstätigkeiten	1.056	-267	–	–	5	794
Leasingverbindlichkeit	154	-16	1	–	17	156
Stammkapital	105	–	–	–	–	105
Kapitalrücklage3	597	–	–	–	-60	537
Sonstige Rücklagen1	-82	–	–	–	16	-65
Gewinnrücklagen1,2,3	-286	-14	–	–	129	-171
Nicht beherrschende Anteile	13	-0	–	–	-2	11
Eigenkapitalveränderung durch Finanzierungstätigkeiten	347	-14	–	–	84	417
Veränderung der Vermögenswerte (-) und Verbindlichkeiten (+) zur Absicherung der langfristigen Mittelaufnahme	6	–	–	-4	–	1
Cashflow aus Finanzierungstätigkeit		-297

¹Anpassung der Werte für Cashflow-Hedges um +5 Mio. € in den sonstigen Rücklagen und um -5 Mio. € in den Gewinnrücklagen zum 1. Januar 2021

2 Anpassung der Gewinnrücklagen aufgrund einer Kaufpreisanpasssung nach dem Bewertungszeitraum um +6 Mio. € zum 31. Dezember 2021

³Anpassung der Vorjahreswerte um -60 Mio. € für die Auflösung der Kapitalrücklage und um +60 Mio. € für die Einstellung in die Gewinnrücklagen. Die Dividendenzahlung in Höhe von -14 Mio. € wird - abweichend vom Vorjahresausweis - der Gewinnrücklage belastet

37 Informationen über Finanzinstrumente

37.1 Finanzrisikomanagement

Aufgrund der Art seiner Tätigkeit ist der Konzern einer Reihe von finanziellen Risiken ausgesetzt: (i) Marktrisiken, insbesondere einem Wechselkursrisiko sowie einem Zinsrisiko, (ii) Liquiditätsrisiko und (iii) Kreditrisiko.

Insgesamt konzentriert sich das Finanzrisikomanagementsystem des Konzerns auf die Minderung unvorhersehbarer Marktrisiken und ihre möglichen negativen Auswirkungen auf den operativen und finanziellen Erfolg des Konzerns.

Das Finanzrisikomanagement des Konzerns wird unter Einhaltung der vom Chief Financial Officer genehmigten Richtlinien durchgeführt.

Weitere Angaben zu Risiken, die sich aus Finanzinstrumenten ergeben, sind im zusätzlich zum IFRS Konzernabschluss erstellten Risikobericht des zusammengefassten Lageberichts aufgeführt.

Der Konzern nutzt Finanzderivate ausschließlich zur Risikominderung ("Hedging"). Für einen geringen Teil seines Sicherungsportfolios wurde Hedge-Accounting angewandt, welches im Geschäftsjahr ausgelaufen ist.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 72

in Mio. €	< 1 Jahr	1 bis 5	Jahre > 5 Jahre	Gesamt
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten	166	622	–	788
31. Dezember 2021	166	622	–	788

36.3 Überleitung der Veränderungen der Finanzierungsverbindlichkeiten auf die Cashflows aus Finanzierungstätigkeiten

Im Folgenden sind die Cashflows aus Finanzierungstätigkeit in einer Überleitung von den Anfangsbilanzwerten auf die Schlussbilanzwerte für die auf Finanzierungstätigkeiten zurückzuführenden Schulden und Eigenkapitalbestandteile einschließlich der dazugehörigen finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten aus Absicherungsgeschäften dieser Finanzierungstätigkeiten dargestellt.

in Mio. €	1. Jan. 2022	Zah lungs wirksame Verände rungen	Ände rung Konsoli dierungs kreis	Ände rungen des Fair Value	Sonstige Verände rungen	31. Dez. 2022
Langfristige Mittelaufnahme
Darlehen (Term Loan)	613	–	–	–	-1	612
Bankdarlehen (netto)	9	-2	–	–	–	7
Kurzfristige Mittelaufnahme
Kurzfristige Mittel	166	-161	–	–	7	12
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	6	-5	–	–	–	0
Veränderung Finanzierungsverbindlichkeiten durch Finanzierungstätigkeiten	794	-169	–	–	6	631
Veränderung der Leasingverbindlichkeiten	156	-19	–		22	158
Stammkapital	105	–	–	–	–	105
Kapitalrücklage	537	–	–	–	-65	472
Sonstige Rücklagen	-65	–	–	–	148	82
Gewinnrücklagen	-171	-26	–	–	142	-55
Nicht beherrschende Anteile	11	-0	–	–	2	13
Eigenkapitalveränderung durch Finanzierungstätigkeiten	417	-26	–	–	226	616
Veränderung der Vermögenswerte (-) und Verbindlichkeiten (+) zur Absicherung der langfristigen Mittelaufnahme	1	–	–	-5	–	-4
Cashflow aus Finanzierungstätigkeit		-214

Sensitivität des Zinsänderungsrisikos

Eine Veränderung von 50 Basispunkten der Zinssätze zum Abschlussstichtag nach oben bzw. nach unten hätte das Eigenkapital und das Konzernergebnis um -2,3 Mio. € bzw. 0,7 Mio. € (Vorjahr: 0,0 Mio. € bzw. 0,0 Mio. €) vermindert bzw. erhöht. Im Vorjahr hat der Euribor -50 Basispunkte nicht überschritten, somit kam der Zins-Floor bei 0,0 % in allen Schockszenarien zur Anwendung. Bei dieser Analyse wurde unterstellt, dass alle anderen Einflussfaktoren - vor allem Wechselkurse - konstant bleiben.

Liquiditätsrisiko

Die Geschäftspolitik des Konzerns ist es, jederzeit einen ausreichenden Bestand an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten zu halten, um gegenwärtigen und künftigen Verpflichtungen bei ihrer Fälligkeit nachkommen zu können. Der Konzern steuert seine Liquidität, indem in ausreichendem Umfang liquide Vermögenswerte vorgehalten werden.

Nachteilige Entwicklungen auf den Kapitalmärkten könnten die Finanzierungskosten des Konzerns erhöhen und seine finanzielle Flexibilität einschränken. Das Management überwacht die Liquiditätsreserven des Konzerns ebenso wie die erwarteten Cashflows aus seiner operativen Geschäftstätigkeit.

Die Vertragslaufzeiten der finanziellen Verbindlichkeiten des Konzerns, basierend auf nicht abgezinsten Cashflows und inklusive Zinszahlungen - sofern zutreffend - sind wie folgt:

in Mio. €	Buchwert	Vertrag liche Cash flows	< 1 Jahr	1 bis 5	Jahre > 5 Jahre
Nicht-derivative finanzielle Verbindlichkeiten
Gegenüber Kreditinstituten	630	729	24	705	–
Übrige	381	381	381	–	–
Derivative finanzielle Verbindlichkeiten
Zinssicherungsgeschäfte	–	–	–	–	–
Devisentermingeschäfte	6	6	3	3	–
Leasingverbindlichkeiten	158	213	29	96	88
Stand 31.12.2022	1.175	1.328	436	804	88
in Mio. €	Buchwert	Vertrag liche Cash flows	< 1 Jahr	1 bis 5	Jahre > 5 Jahre
Nicht-derivative finanzielle Verbindlichkeiten
Gegenüber Kreditinstituten	788	836	167	669	–
Übrige	275	275	275	–	–
Derivative finanzielle Verbindlichkeiten
Zinssicherungsgeschäfte	1	1	–	1	–
Devisentermingeschäfte	3	3	3	0	–

		Vertrag liche
in Mio. €	Buchwert	Cash flows	< 1 Jahr	1 bis 5	Jahre > 5 Jahre
Nicht-derivative finanzielle Verbindlichkeiten
Gegenüber Kreditinstituten	630	729	24	705	–
Übrige	381	381	381	–	–
Derivative finanzielle Verbindlichkeiten
Zinssicherungsgeschäfte	–	–	–	–	–
Devisentermingeschäfte	6	6	3	3	–
Leasingverbindlichkeiten	158	213	29	96	88
Stand 31.12.2022	1.175	1.328	436	804	88
		Vertrag liche Cash		1 bis 5
in Mio. €	Buchwert	flows	< 1 Jahr		Jahre > 5 Jahre
Nicht-derivative finanzielle Verbindlichkeiten
Gegenüber Kreditinstituten	788	836	167	669	–
Übrige	275	275	275	–	–
Derivative finanzielle Verbindlichkeiten
Zinssicherungsgeschäfte	1	1	–	1	–
Devisentermingeschäfte	3	3	3	0	–
Leasingverbindlichkeiten
	156	200	26	91	83

Die Liquiditätsrisiken der HENSOLDT-Gruppe bestehen vor allem in der Erfüllung eines im Rahmen der Unternehmensfinanzierung mit den Banken vereinbarten Financial Covenants, der im Zuge der durch den IPO bedingten gesellschaftsrechtlichen Restrukturierung und Refinanzierung neu verhandelt wurde.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 74

Marktrisiko

Fremdwährungsrisiko

Die Fremdwährungskursrisiken der HENSOLDT-Gruppe resultieren aus dem Umstand, dass der Konzern weltweit in verschiedenen Ländern operiert, deren Heimatwährung nicht der Euro ist.

Der Konzern schließt im Zuge von erhaltenen Aufträgen, die in Fremdwährung fakturiert werden, Devisentermingeschäfte ab, um das Fremdwährungskursrisiko auszuschließen bzw. zu minimieren. Die notwendigen Maßnahmen und Regeln zur Absicherung von nicht in € fakturierten Aufträgen sind in der konzernweiten Treasury-Richtlinie geregelt.

Als Sicherungsinstrumente nutzt der Konzern im Wesentlichen Devisentermingeschäfte.

Das vom Konzern in Südafrika zur Absicherung seiner Fremdwährungsgeschäfte genutzte Cashflow-Hedge-Accounting ist im Geschäftsjahr ausgelaufen.

Im Geschäftsjahr wurde ein Verlust aus der Währungsumrechnung in Höhe von 20 Mio. € (Vorjahr: Gewinn 2 Mio. €) in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Dabei standen Erträge in Höhe von 3 Mio. € (Vorjahr: 10 Mio. €) Aufwendungen in Höhe von 23 Mio. € (Vorjahr: 8 Mio. €) gegenüber.

Sensitivität des Fremdwährungsrisikos

Die Sensitivitätsanalyse quantifiziert näherungsweise das Risiko, das im Rahmen gesetzter Annahmen auftreten kann, wenn bestimmte Parameter in einem definierten Umfang verändert werden. Wechselkursrisiken bestehen insbesondere bei US-Dollar (USD), Südafrikanischem Rand (ZAR) sowie dem Britischem Pfund (GBP).

Die folgenden Angaben beschreiben aus Konzernsicht die Sensitivität eines Anstiegs oder Rückgangs des USD, ZAR und des GBP gegenüber dem €. Die Veränderung ist derjenige Wert, der im Rahmen der internen Berichterstattung des Wechselkursrisikos Anwendung findet und stellt die Einschätzung des Konzerns hinsichtlich einer möglichen Wechselkursänderung dar. Währungsrisiken im Sinne von IFRS 7 entstehen durch Finanzinstrumente, die in einer von der funktionalen Währung abweichenden Währung denominiert und monetärer Art sind. Translationsdifferenzen aus der Umrechnung von Abschlüssen ausländischer Konzernunternehmen in die Konzernwährung bleiben unberücksichtigt. Die Sensitivitätsanalyse beinhaltet die wesentlichen am Bilanzstichtag ausstehenden Finanzinstrumente der HENSOLDT-Gruppe.

Wenn sich der Euro zum 31. Dezember 2022 bzw. 2021 gegenüber dem USD, dem ZAR und dem GBP um 20,0 % aufbzw. abgewertet hätte, würde sich das Konzernergebnis in der im Folgenden dargestellten Weise verändern:

in Mio. €	Verände rung um	31. Dez. 2022	Verände rung um	31. Dez. 2021
EUR/GBP	+/- 20,0 %	-4,8 / 7,2	+/- 20,0 %	-5,4 / 8,1
EUR/ZAR		+/- 20,0 % -13,1 / 19,6	+/- 20,0 %	-8,7 / 13,1
EUR/USD	+/- 20,0 %	-2,3 / 3,5	+/- 20,0 %	-8,1 / 12,2

Die Veränderungen gegenüber dem ausgewiesenen Konzernergebnis stammen hauptsächlich aus Finanzinstrumenten, die in einer Fremdwährung geführt werden. Das Fremdwährungsrisiko wird durch einen Makro-Hedging-Ansatz abgesichert. Bei dieser Analyse wurde unterstellt, dass alle anderen Einflussfaktoren konstant bleiben.

Zinsänderungsrisiko

Der Konzern ist Zinsrisiken ausgesetzt, da er Finanzmittel zu festen und variablen Zinssätzen aufgenommen hat. Zinsrisiken bestehen insbesondere durch die vom aktuellen Marktzinssatz abhängige Höhe der variablen Anteile der Zinsen, die sich auf den Cashflow aus Finanzierungstätigkeit auswirkt. Das Cashflow-Risiko besteht im Wesentlichen aus der Veränderung des Marktzinssatzes. Ein steigender Marktzins bedeutet einen ansteigenden negativen Cashflow aus Finanzierungstätigkeit und vice versa.

Für das variabel verzinsliche Konsortialdarlehen wurden Zins-Swaps abgeschlossen. Die Änderungen der beizulegenden Zeitwerte der Zins-Derivate sind in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.

Informationen über das Ausfallrisiko und die erwarteten Kreditverluste für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Vertragsvermögenswerten sind in der folgenden Tabelle zum 31. Dezember 2021 dargestellt:

in Mio. €	Einstufung bei Standard & Poor's	Verlustrate (gewichteter Durchschnitt)	Brutto buchwert	Wert berichtigung	Beein trächtigte Bonität
Einstufung 1-6: Geringes Risiko	BBB-bis AAA	0,0 %	230	-0	Nein
Einstufung 7-9: Mittleres Risiko	BB-bis BB+	0,4 %	258	-1	Nein
Einstufung 10: Unterdurchschnittlich	B-bis CCC-	3,5 %	1	-0	Nein
Einstufung 11: Zweifelhaft	C bis CC	–	–	–	Ja
Einstufung 12: Verlust	D	–	–	–	Ja
Summe Wertberichtigung Stufe 1 und 2				-1
Einzelwertberichtigung Stufe 3				-9	Ja
Stand 31.12.2021			489	-10

Die Veränderung der Verlustraten im Vergleich zum Vorjahr begründet sich mit einer Erhöhung oder Reduzierung der Ausfallrisiken in den verschiedenen Einstufungen.

Gesamt	506	479
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	323	309
Vertragsvermögenswerte	182	170
in Mio. €	2022	2021
	31. Dez.	31. Dez.

Erwartete Kreditverluste für andere finanzielle Vermögenswerte im Rahmen der Wertminderungsanforderungen nach IFRS 9 wurden aus Wesentlichkeitsgründen nicht erfasst.

37.2 Buchwerte und beizulegende Zeitwerte von Finanzinstrumenten

Die finanziellen Vermögenswerte des Konzerns bestehen hauptsächlich aus Zahlungsmitteln, kurz- bis mittelfristigen Einlagen und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Die finanziellen Verbindlichkeiten umfassen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und Verpflichtungen gegenüber Kreditinstituten. Alle Käufe und Verkäufe von finanziellen Vermögenswerten werden am Erfüllungstag entsprechend den Marktkonventionen erfasst.

Innerhalb der HENSOLDT-Gruppe werden die Derivate, die nicht als Sicherungsbeziehung gemäß IFRS designiert sind, als "FVtPL" eingestuft.

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 76

Im Rahmen des Senior Facility Agreement wurde ein bestimmter Financial Covenant definiert. Sollte dieser nicht eingehalten werden, sind die jeweiligen Kreditgeber zur Kündigung berechtigt. Hieraus könnte eine Bestandsgefährdung der HENSOLDT-Gruppe resultieren, wenn bei Fälligkeit der Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten keine alternative Finanzierung zur Verfügung stehen würde. Die vereinbarten Sollwerte wurden so festgelegt, dass der Konzern erst bei einer extremen Verschlechterung der Finanzlage Gefahr läuft, sie nicht einzuhalten. Zudem kann der Konzern frühzeitig die Zustimmung der Banken zu einer Über- oder Unterschreitung der Werte einholen. Die finanziellen Kennzahlen werden kontinuierlich überwacht.

Ziel der HENSOLDT-Gruppe ist es, den Financial Covenant stets einzuhalten und mit monatlich simulierten Planrechnungen sicherzustellen, dass dieser auch in den zukünftigen Quartalen eingehalten wird.

Die Wahrscheinlichkeit des Eintretens des Risikos der Nichteinhaltung des Financial Covenants wird als gering angesehen.

Zur kurzfristigen Liquiditätssteuerung erfolgt eine konzernweite rollierende Liquiditätsplanung, die alle zwei Wochen aktualisiert wird und das maßgebliche Instrument für die kurzfristige Liquiditätssteuerung der HENSOLDT-Gruppe darstellt. Darüber hinaus wird die Liquidität durch eine revolvierende Kreditfazilität ("RCF") in Höhe von 370 Mio. € sichergestellt.

Kreditrisiko

Der Konzern ist einem Kreditrisiko bezüglich des Ausfalls von Finanzinstrumenten ausgesetzt, sei es durch Kunden oder durch Kontrahenten der Finanzinstrumente, sofern diese ihren bei Vertragsabschluss zugesagten Verpflichtungen nicht oder nur teilweise bei Fälligkeit nachkommen. Der Konzern hat jedoch Richtlinien aufgestellt, um die Konzentration von Kreditrisiken zu vermeiden und um sicherzustellen, dass das Kreditrisiko begrenzt bleibt.

Soweit Aktivitäten der zentralen Treasury-Abteilung des Konzerns betroffen sind, wird das aus Finanzinstrumenten resultierende Kreditrisiko auf Konzernebene gesteuert.

Der Konzern überwacht die Entwicklung der einzelnen Finanzinstrumente und den Einfluss der Marktentwicklungen auf ihre Wertentwicklung und trifft entsprechende Maßnahmen bei einer vorhersehbaren ungünstigen Entwicklung auf Basis von vordefinierten Verfahren und Eskalationsstufen.

Der Verkauf von Produkten und Dienstleistungen erfolgt an Kunden nach der Durchführung einer angemessenen internen Kreditwürdigkeitsprüfung.

Der gebuchte Betrag der finanziellen Vermögenswerte einschließlich der Vertragsvermögenswerte stellt das maximale Kreditrisiko dar.

Einschätzung der erwarteten Kreditverluste für Kunden

Die geschätzten erwarteten Ausfälle auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen wurden auf Grundlage von Erfahrungen mit tatsächlichen Ausfällen der letzten Jahre berechnet. Ausfallrisiken wurden anhand gemeinsamer Ausfallrisikoeigenschaften segmentiert. Diese sind die Risikobewertung auf Basis von Rating-Einstufungen bei der Ratingagentur Standard & Poor's unter Berücksichtigung der geografischen Lage.

Die nachfolgende Tabelle enthält Informationen über das Ausfallrisiko und die erwarteten Kreditverluste für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Vertragsvermögenswerte zum 31. Dezember 2022:

in Mio. €	Einstufung bei Standard & Poor's	Verlustrate (gewichteter Durchschnitt)	Brutto buchwert	Wert berichtigung	Beein trächtigte Bonität
Einstufung 1-6: Geringes Risiko	BBB- bis AAA	0,0 %	308	-0	Nein
Einstufung 7-9: Mittleres Risiko	BB- bis BB+	0,3 %	206	-1	Nein
Einstufung 10: Unterdurchschnittlich	B- bis CCC-	6,4 %	1	-0	Nein
Einstufung 11: Zweifelhaft	C bis CC	–	–	–	Ja
Einstufung 12: Verlust	D	–	–	–	Ja
Summe Wertberichtigung Stufe 1 und 2				-1
Einzelwertberichtigung Stufe 3				-8	Ja
Stand 31.12.2022			514	-9

Kategorie Buchwert		Beizule gender Zeitwert
			Stufe
FVtOCI	21	21	–
AC	1	1	–
AC	257	257	–
FVtOCI	52	52	–
FVtPL	3	3	2
AC	6	6	–
AC	529	529	1
	868	868
FLAC	788	791	2
FLAC	269	269	–
FVtOCI	0	0	2
FVtPL	4	4	2
FVtPL	–	–	3
FLAC	6	6	–
	1.067	1.070
		Fair Value entspricht aus Wesentlichkeitsüberlegungen den fortgeführten Anschaffungskosten

Zum 31. Dezember 2021 bestand eine Put-Option (Marktwert 0 €) zugunsten des Minderheitsgesellschafters der GEW Technologies (Pty) Ltd. (siehe Anhangangabe 34.2).

Die Nominalwerte der derivativen Finanzinstrumente waren wie folgt:

	Restlaufzeit Nominalwert
	unter 1 Jahr		über 1 Jahr		Gesamt
in Mio. €	2022	2021	2022	2021	2022	2021
Zinstermingeschäft
Swaps	–	920	620	–	620	920
Devisentermingeschäfte	178	133	95	50	273	183
Durchschnittlicher EUR:USD Terminkurs	1,08	1,18	1,09	1,14	–	–
Durchschnittlicher EUR:GBP Terminkurs	0,87	0,86	0,86	–	–	–
Durchschnittlicher EUR:CAD Terminkurs	–	1,46	–	–	–	–

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 78

Der Konzern ordnet seine Finanzinstrumente auf Grundlage ihrer Bilanzierungskategorie in Klassen ein. Die folgenden Tabellen enthalten die Buchwerte und beizulegenden Zeitwerte von Finanzinstrumenten nach Klasse und Bewertungskategorie zum 31. Dezember:

			Geschäftsjahr 2022
in Mio. €		Kategorie Buchwert	Beizule gender Zeitwert	Stufe
Vermögenswerte
Sonstige Beteiligungen und übrige langfristige Finanzanlagen1	FVtOCI	22	22	–
Übrige langfristige Finanzanlagen, kurzfristig fällig	AC	0	0	–
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	AC	265	265	–
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (zum Factoring vorgesehen)1	FVtOCI	59	59	–
Sonstige finanzielle Vermögenswerte
Sonstige derivative Instrumente	FVtPL	9	9	2
Nicht derivative Instrumente1	AC	12	12	–
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente	AC	460	460	1
Summe finanzielle Vermögenswerte		826	826
Verbindlichkeiten
Finanzierungsverbindlichkeiten
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten	FLAC	630	549	2
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	FLAC	379	379	–
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten
Derivative Instrumente für Cashflow-Hedges	FVtOCI	–	–	2
Sonstige derivative Instrumente	FVtPL	6	6	2
Übrige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten	FLAC	2	2	–
Summe finanzielle Verbindlichkeiten		1.017	936

1 Fair Value entspricht aus Wesentlichkeitsüberlegungen den fortgeführten Anschaffungskosten

37.4 Nettogewinne oder Nettoverluste

Folgende Nettogewinne oder Nettoverluste aus der Bewertung der finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten wurden im Geschäftsjahr 2022 und im Vorjahr ergebniswirksam erfasst:

	aus der Folgebewertung				Geschäftsjahr
in Mio. €	aus Zinsen/ Dividen den	Beizu legender Zeitwert	Wert berich tigung	Wäh rungs um rechnung	2022	2021
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten	–	3	–	-1	2	-5
Zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertete finanzielle Vermögenswerte	1	–	0	1	2	-4
Zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertete finanzielle Verbindlichkeiten	-25	–	–	-20	-45	-17
Gesamt	-24	3	0	-20	-41	-26

37.5 Wertminderungsaufwendungen

Die folgenden Wertminderungsaufwendungen für finanzielle Vermögenswerte wurden im Geschäftsjahr 2022 und im Vorjahr ergebniswirksam erfasst:

		Geschäftsjahr
in Mio. €	Kategorie	2022	2021
Wertminderungsaufwendungen für sonstige Investitionen und sonstige finanzielle Vermögenswerte	FVtOCI	–	0
Wertminderungsaufwendungen für:
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Vertragsvermögenswerte (Stufe 1+2)	AC	0	0
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Vertragsvermögenswerte (Stufe 3)	AC	2	4
Wertminderungsaufwendungen (brutto) auf finanzielle Vermögenswerte und Vertragsvermögenswerte		2	4
Wertaufholungen früherer Wertminderungen		-2	-4
Wertminderungsaufwendungen (netto) auf finanzielle Vermögenswerte und Vertragsvermögenswerte		-0	1

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 80

Die beizulegenden Zeitwerte derivativer Finanzinstrumente waren wie folgt:

	Vermögenswerte		Verbindlichkeiten
		31. Dez.		31. Dez.
in Mio. €	2022	2021	2022	2021
Fremdwährungskontrakte
Cashflow-Hedges	–	–	–	0
nicht in einer Sicherungsbeziehung designiert	5	3	6	3
Zinssicherungskontrakte
nicht in einer Sicherungsbeziehung designiert	4	–	–	1
Gesamt	9	3	6	4

37.3 Angaben zur Bilanzierung von Sicherungsgeschäften

Die Entwicklung der Sicherungsinstrumente für Fremdwährungsrisiken, die zum 31. Dezember 2021 bzw. 2022 im sonstigen Ergebnis erfasst sind, stellt sich wie folgt dar:

	Den Eigentümern der HENSOLDT AG	Nicht beherrschende
in Mio. €	zurechenbar	Anteile	Gesamt
Stand 01.01.20211	-0,0	–	-0,0
Unrealisierte Bewertungsgewinne (+) und -verluste (-)	-0,5	-0,0	-0,5
Umgliederung in das Konzernergebnis	0,5	0,0	0,5
Latente Steuern auf unrealisierte Bewertungsgewinne / -verluste	–	–	–
Veränderung	–	–	–
Stand 31.12.2021	-0,0	–	-0,0
Umgliederung in das Konzernergebnis	0,1	0,0	0,1
Latente Steuern auf unrealisierte Bewertungsgewinne / -verluste	–	–	–
Veränderung	0,1	0,0	0,1
Stand 31.12.2022	–	–	–

1 Anpassung der Werte für Cashflow-Hedges um +5 Mio. €

Zum Bilanzstichtag bestanden keine als Sicherungsgeschäfte eingesetzten Derivate, deren Veränderung im sonstigen Ergebnis ausgewiesen wurden. Der Buchwert der als Sicherungsgeschäfte eingesetzten Derivate betrug im Vorjahr -0,3 Mio. € und wurde in den sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten ausgewiesen.

Im Geschäftsjahr wurde ein Betrag von 0,1 Mio. € (Vorjahr: 0,5 Mio. €) aus fälligen Cashflow-Hedges hauptsächlich aus dem Eigenkapital in den Umsatz umgegliedert. Sowohl im Geschäftsjahr 2022 als auch im Vorjahr wurden keine wesentlichen Ineffektivitäten aus Sicherungsbeziehungen festgestellt.

Der Nennwert der als Sicherungsgeschäfte eingesetzten derivativen Finanzinstrumente betrug im Vorjahr 5,4 Mio. € und hatte eine Laufzeit von weniger als einem Jahr.

40 Ereignisse nach dem Bilanzstichtag

Vorstand und Aufsichtsrat schlagen die Ausschüttung einer Dividende von 0,30 € (Vorjahr: 0,25 €) je Aktie an die dividendenberechtigten Inhaber vor. Dies entspricht einer erwarteten Gesamtzahlung von rund 31,5 Mio. € (Vorjahr: 26,3 Mio. €). Die Zahlung der vorgeschlagenen Dividende ist abhängig von der Zustimmung der Hauptversammlung.

Darüber hinaus gibt es keine wesentlichen Ereignisse nach dem Bilanzstichtag.

HENSOLDT AG

Der Vorstand

Thomas Müller Christian Ladurner Dr. Lars Immisch Celia Pelaz Perez

IFRS Konzernabschluss 31. Dezember 2022 82

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38 Honorare und Dienstleistungen des Abschlussprüfers

Die HENSOLDT-Gruppe, ihre Tochtergesellschaften und andere in den Konzernabschluss einbezogene Unternehmen haben für Honorare und Dienstleistungen der KPMG AG für das Geschäftsjahr 2022 und das Vorjahr folgende Gebühren im Aufwand erfasst:

		Konzernmutter		Tochterunternehmen	Gesamt Geschäftsjahr
		Geschäftsjahr		Geschäftsjahr
in Mio. €	2022	2021	2022	2021	2022	2021
Abschlussprüfungsleistungen	0,9	0,8	0,5	0,5	1,4	1,3
Andere Bestätigungsleistungen	0,3	0,1	–	–	0,3	0,1
Steuerberatungsleistungen	–	0,0	–	–	–	0,0
Sonstige Leistungen	–	0,0	0,1	–	0,1	0,0
Gesamt	1,2	0,9	0,6	0,5	1,8	1,4

Das Honorar für Abschlussprüfungsleistungen der KPMG AG bezog sich vor allem auf die Prüfung des Konzernabschlusses, des Jahresabschlusses nebst zusammengefasstem Lagebericht und Konzernlagebericht der HENSOLDT AG und des Vergütungsberichtes sowie den Review des Halbjahresfinanzberichts und verschiedene Jahresabschlussprüfungen ihrer Tochterunternehmen einschließlich gesetzlicher Auftragserweiterungen.

Andere Bestätigungsleistungen betreffen im Wesentlichen die Prüfung des nicht-finanziellen Konzernberichts.

Die sonstigen Leistungen enthalten die Erteilung einer gutachterlichen Stellungnahme.

39 Künftige Zahlungsverpflichtungen

Zum 31. Dezember 2022 bestand ein Bestellobligo vor allem für Vorräte und Dienstleistungen im Wert von 1.418 Mio. € (Vorjahr: 1.457 Mio. €).

Versicherung der gesetzlichen Vertreter zum Konzernabschluss und Konzernlagebericht der HENSOLDT AG

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Wir versichern nach bestem Wissen, dass gemäß den anzuwendenden Rechnungslegungsgrundsätzen der Konzernabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt und im Konzernlagebericht, der mit dem Lagebericht der HENSOLDT AG zusammengefasst ist, der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage des Konzerns so dargestellt sind, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird sowie die wesentlichen Chancen und Risiken der voraussichtlichen Entwicklung des Konzerns beschrieben sind.

Taufkirchen, den 10. März 2023

HENSOLDT AG

Der Vorstand

Thomas Müller Christian Ladurner Dr. Lars Immisch Celia Pelaz Perez

Best‰tigungsvermerk des unabh‰ngigen Abschlusspr¸fers

An die HENSOLDT AG, Taufkirchen, Landkreis M¸nchen

Vermerk ¸ber die Pr¸fung des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichts

Pr¸fungsurteile

Wir haben den Konzernabschluss der HENSOLDT AG, Taufkirchen, Landkreis M¸nchen, und ihrer Tochtergesellschaften (der Konzern) ñ bestehend aus der Konzernbilanz zum 31. Dezember 2022, der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung, der Konzerngesamtergebnisrechnung, der Konzerneigenkapitalver‰nderungsrechnung und der Konzernkapitalflussrechnung f¸r das Gesch‰ftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2022 sowie dem Konzernanhang, einschliefllich einer Zusammenfassung bedeutsamer Rechnungslegungsmethoden ñ gepr¸ft. Dar¸ber hinaus haben wir den Bericht ¸ber die Lage der Gesellschaft und des Konzerns (im Folgenden Ñzusammengefasster Lageberichtì) der HENSOLDT AG f¸r das Gesch‰ftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2022 gepr¸ft.

Die im Abschnitt ÑSonstige Informationenì unseres Best‰tigungsvermerks genannten Bestandteile des zusammengefassten Lageberichts haben wir in Einklang mit den deutschen gesetzlichen Vorschriften nicht inhaltlich gepr¸ft.

Der zusammengefasste Lagebericht enth‰lt als ungepr¸ft gekennzeichnete, nicht vom Gesetz vorgesehene Querverweise. Diese Querverweise sowie die Informationen, auf die sich die Querverweise beziehen, haben wir in Einklang mit den deutschen gesetzlichen Vorschriften nicht inhaltlich gepr¸ft.

Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Pr¸fung gewonnenen Erkenntnisse

• ï entspricht der beigef¸gte Konzernabschluss in allen wesentlichen Belangen den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den erg‰nzend nach ß 315e Abs. 1 HGB anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tats‰chlichen Verh‰ltnissen entsprechendes Bild der Vermˆgens- und Finanzlage des Konzerns zum 31. Dezember 2022 sowie seiner Ertragslage f¸r das Gesch‰ftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2022 und
• ï vermittelt der beigef¸gte zusammengefasste Lagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns. In allen wesentlichen Belangen steht dieser zusammengefasste Lagebericht in Einklang mit dem Konzernabschluss, entspricht den deutschen gesetzlichen Vorschriften und stellt die Chancen und Risiken der zuk¸nftigen Entwicklung zutreffend dar. Unser Pr¸fungsurteil zum zusammengefassten Lagebericht erstreckt sich nicht auf den Inhalt der im Abschnitt ÑSonstige Informationenì genannten Bestandteile des zusammengefassten Lageberichts. Der zusammengefasste Lagebericht enth‰lt als ungepr¸ft

ESEF-Unterlagen der HENSOLDT AG zum 31. Dezember 2022

Die f¸r Zwecke der Offenlegung erstellten Wiedergaben des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichts (ÑESEF-Unterlagenì) mit dem Dateinamen Ñ13.03.23_ hensoldtag-2022-12-31-de.zipì (SHA256-Hashwert: c8aedff123d1695fe3be88e4b104e4794 bd59222e86094ac8192613755371891) stehen im gesch¸tzten Mandanten Portal f¸r den Emittenten zum Download bereit.

Die Kundenvertr‰ge im Projektgesch‰ft des Gesch‰ftssegments Sensors sind ¸berwiegend komplex und haben zum Teil hohe einzelne Auftragsvolumina und lange Laufzeiten. Im Projektgesch‰ft liegen h‰ufig kundenspezifische Anforderungen vor, die keine alternative Nutzungsmˆglichkeit f¸r den Konzern ermˆglichen. HENSOLDT hat f¸r die Bilanzierung von Kundenvertr‰gen detaillierte Richtlinien, Vorgehensweisen und Prozesse definiert. Die Anwendung der Richtlinien bedingt Ermessensaus¸bung insbesondere bei der Identifikation der Leistungsverpflichtungen, der Sch‰tzung der Gesamtkosten, der Bestimmung des Zeitpunktes der Erf¸llung der Leistungsverpflichtungen und der Ermittlung der zum Stichtag bereits angefallenen Kosten und damit des Leistungsfortschritts bei zeitraumbezogener Umsatzrealisierung.

Aufgrund der Komplexit‰t der Kundenvertr‰ge und der Ermessensspielr‰ume bei der W¸rdigung der Kriterien zur Beurteilung des Zeitpunktes der ‹bertragung der Verf¸gungsgewalt besteht das Risiko f¸r den Abschluss, dass die Umsatzerlˆse zum Stichtag falsch abgegrenzt werden.

UNSERE VORGEHENSWEISE IN DER PR‹FUNG

Wir haben auf Basis unseres erlangten Prozessverst‰ndnisses die Ausgestaltung, Einrichtung und Wirksamkeit identifizierter interner Kontrollen insbesondere bez¸glich der korrekten Ermittlung der bereits angefallenen Kosten, der erwarteten Gesamtkosten und des Fortschritts der Auftr‰ge sowie der Umsatzfreigabe durch das Projekt-Controlling beurteilt.

F¸r die im Gesch‰ftsjahr neu abgeschlossenen Vertr‰ge haben wir die von der Gesellschaft vorgenommenen Vertragsanalysen nachvollzogen und gew¸rdigt, ob die Anforderungen zur zeitpunkt- oder zeitraumbezogenen Umsatzrealisierung vorliegen. Anhand von risikoorientiert ausgew‰hlten Vertr‰gen haben wir hierzu die sachgerechte Anwendung der Bilanzierungsrichtlinie beurteilt.

Wir haben die Methodik zur Ermittlung der bereits angefallenen Kosten in Bezug auf die einbezogenen Kostenarten sowie die Verwendung der zutreffenden Stundens‰tze nachvollzogen.

Wir haben daneben den Prozess zur Ermittlung der erwarteten Gesamtkosten in Bezug auf die einbezogenen Kosten und Risiken und die anlassbezogene Aktualisierung der Planung der erwarteten Gesamtkosten auf Basis risikoorientiert ausgew‰hlter Projekte untersucht. Wir haben in diesem Zusammenhang die Einsch‰tzung der Gesamtkosten bei den ausgew‰hlten Projekten im Gespr‰ch mit den jeweiligen Projektverantwortlichen auf kaufm‰nnischer und technischer Seite erˆrtert. Die zugrunde gelegten Gesamterlˆse wurden von uns mit den relevanten Vertragsunterlagen abgeglichen.

Weiterhin haben wir den Leistungsfortschritt rechnerisch nachvollzogen. Schliefllich haben wir beurteilt, ob der Zeitpunkt der Umsatzlegung in ‹bereinstimmung mit dem Projektfortschritt bzw. der ‹bertragung der Verf¸gungsgewalt steht.

UNSERE SCHLUSSFOLGERUNGEN

Die Vorgehensweise des HENSOLDT-Konzerns bei der Periodenabgrenzung der Umsatzerlˆse im Projektgesch‰ft des Gesch‰ftssegments Sensors ist sachgerecht. Die der Bilanzierung zugrunde liegenden Annahmen sind angemessen.

gekennzeichnete, nicht vom Gesetz vorgesehene Querverweise. Unser Pr¸fungsurteil erstreckt sich nicht auf diese Querverweise sowie die Informationen, auf die sich die Querverweise beziehen.

Gem‰fl ß 322 Abs. 3 Satz 1 HGB erkl‰ren wir, dass unsere Pr¸fung zu keinen Einwendungen gegen die Ordnungsm‰fligkeit des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichts gef¸hrt hat.

Grundlage f¸r die Pr¸fungsurteile

Wir haben unsere Pr¸fung des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichts in ‹bereinstimmung mit ß 317 HGB und der EU-Abschlusspr¸ferverordnung (Nr. 537/2014; im Folgenden ÑEU-APrVOì) unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftspr¸fer (IDW) festgestellten deutschen Grunds‰tze ordnungsm‰fliger Abschlusspr¸fung durchgef¸hrt. Unsere Verantwortung nach diesen Vorschriften und Grunds‰tzen ist im Abschnitt ÑVerantwortung des Abschlusspr¸fers f¸r die Pr¸fung des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichtsì unseres Best‰tigungsvermerks weitergehend beschrieben. Wir sind von den Konzernunternehmen unabh‰ngig in ‹bereinstimmung mit den europarechtlichen sowie den deutschen handelsrechtlichen und berufsrechtlichen Vorschriften und haben unsere sonstigen deutschen Berufspflichten in ‹bereinstimmung mit diesen Anforderungen erf¸llt. Dar¸ber hinaus erkl‰ren wir gem‰fl Artikel 10 Abs. 2 Buchst. f) EU-APrVO, dass wir keine verbotenen Nichtpr¸fungsleistungen nach Artikel 5 Abs. 1 EU-APrVO erbracht haben. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Pr¸fungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage f¸r unsere Pr¸fungsurteile zum Konzernabschluss und zum zusammengefassten Lagebericht zu dienen.

Besonders wichtige Pr¸fungssachverhalte in der Pr¸fung des Konzernabschlusses

Besonders wichtige Pr¸fungssachverhalte sind solche Sachverhalte, die nach unserem pflichtgem‰flen Ermessen am bedeutsamsten in unserer Pr¸fung des Konzernabschlusses f¸r das Gesch‰ftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2022 waren. Diese Sachverhalte wurden im Zusammenhang mit unserer Pr¸fung des Konzernabschlusses als Ganzem und bei der Bildung unseres Pr¸fungsurteils hierzu ber¸cksichtigt; wir geben kein gesondertes Pr¸ fungsurteil zu diesen Sachverhalten ab.

Periodenabgrenzung bei der Umsatzrealisierung im Projektgesch‰ft des Gesch‰ftssegments Sensors

Zu den angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsgrundlagen verweisen wir auf die Abschnitte ÑI. Grundlagen der Darstellung (Unterabschnitte 2.3. Ums‰tze aus Vertr‰gen mit Kunden und 3.1. Umsatzrealisierung ¸ber einen bestimmten Zeitraum)ì im Konzernanhang.

Weitere Ausf¸hrungen sind dem Abschnitt ÑIII. Konzern-Performance (Unterabschnitt 11. Umsatzerlˆse und Umsatzkosten)ì im Konzernanhang zu entnehmen.

DAS RISIKO F‹R DEN ABSCHLUSS

Die Umsatzerlˆse des Konzerns belaufen sich im Gesch‰ftsjahr 2022 auf EUR 1.707 Mio. Auf das Gesch‰ftssegment Sensors entfallen Umsatzerlˆse von EUR 1.399 Mio. Hiervon entfallen EUR 580 Mio auf zeitpunktbezogene und EUR 836 Mio auf zeitraumbezogene Umsatzlegung (vor Wechselkurseffekten).

Bewertung der R¸ckstellungen f¸r Altersvorsorgeleistungen

Zu den angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsgrundlagen verweisen wir auf den Abschnitt ÑI. Grundlagen der Darstellung (Unterabschnitte 2.8. Leistungen an Arbeitnehmer und 3.6. Leistungen an Arbeitnehmer)ì im Konzernanhang.

Weitere Ausf¸hrungen sind dem Abschnitt ÑV. Aufwendungen und Leistungen f¸r Mitarbeiter (Unterabschnitt 33. Altersvorsorgeleistungen)ì im Konzernanhang zu entnehmen.

DAS RISIKO F‹R DEN ABSCHLUSS

Im Konzernabschluss der Gesellschaft werden zum 31. Dezember 2022 R¸ckstellungen f¸r Altersvorsorgeleistungen in Hˆhe von EUR 241 Mio ausgewiesen, die sich als Saldo aus den Verpflichtungsbarwerten (DBO) f¸r Pensionspl‰ne (EUR 355 Mio) und Entgeltumwandlung (EUR 134 Mio) und den beizulegenden Zeitwerten der Planvermˆgen von EUR 235 Mio sowie EUR 13 Mio ergeben. Die Bewertung der Verpflichtungsbarwerte aus diesen leistungsorientierten Pl‰nen erfolgt nach der Methode der laufenden Einmalpr‰mien (Projected Unit Credit Method) und h‰ngt wesentlich von der ermessensbehafteten Festlegung verschiedener Annahmen wie des Abzinsungsfaktors, der Lohnsteigerungsrate, der Lebenserwartung und der Aus¸bung der Rentenoption ab. HENSOLDT hat f¸r die Bewertung der Verpflichtungen aus Altersvorsorgeleistungen versicherungsmathematische Gutachten eingeholt.

Das Planvermˆgen besteht zu einem wesentlichen Teil aus einer Beteiligung an der HENSOLDT Real Estate GmbH & Co. KG, deren wesentliche Vermˆgenswerte Immobilien sind. Die Ermittlung der beizulegenden Zeitwerte dieser Vermˆgenswerte ist von der ermessensbehafteten Festlegung verschiedener Annahmen wie der Hˆhe der zuk¸nftig erzielbaren Mietertr‰ge sowie des Abzinsungsfaktors abh‰ngig. HENSOLDT hat f¸r die Ermittlung der Zeitwerte der wesentlichen Immobilien einen externen Gutachter zur Erstellung von Bewertungsgutachten hinzugezogen.

Es besteht das Risiko f¸r den Abschluss, dass sowohl bei der Bewertung der Verpflichtungen aus Altersvorsorgeleistungen als auch bei der Bewertung des Planvermˆgens unangemessene Annahmen zugrunde gelegt werden, was in der Folge zu der Bilanzierung der R¸ckstellungen f¸r Altersvorsorgeleistungen in unzutreffender Hˆhe f¸hren kˆnnte.

Auflerdem besteht das Risiko, dass die mit der Bewertung der R¸ckstellungen f¸r Altersvorsorgeleistungen in Zusammenhang stehenden Anhangangaben nicht sachgerecht sind.

UNSERE VORGEHENSWEISE IN DER PR‹FUNG

Im Rahmen unserer Pr¸fung haben wir unter anderem die eingeholten versicherungsmathematischen Gutachten und die fachliche Qualifikation des externen Gutachters gew¸rdigt. Dabei haben uns Aktuare als interne Spezialisten unterst¸tzt. Wir haben die versicherungsmathematischen Parameter sowie die der Bewertung zugrunde liegenden Bewertungsverfahren auf Angemessenheit ¸berpr¸ft. Darauf aufbauend haben wir die bilanzielle Erfassung sowie die Angaben im Konzernanhang auf Basis der Gutachten nachvollzogen.

F¸r die Pr¸fung der beizulegenden Zeitwerte des Planvermˆgens haben wir die fachliche Qualifikation des externen Gutachters sowie die Gutachten f¸r die Wertermittlung wesentlicher Immobilien gew¸rdigt. Angesichts der spezifischen Besonderheiten der Immobilienbewertung haben uns hierbei interne Immobilien-Spezialisten unterst¸tzt. Wir haben die angewandte Bewertungssystematik sowie die der Bewertung zugrunde liegenden Parameter und Pr‰missen auf Angemessenheit ¸berpr¸ft sowie die wesentlichen Annahmen, die in die Bewertungsgutachten eingehen, gew¸rdigt und mit den zugrunde liegenden Aufzeichnungen und Vertr‰ gen abgestimmt.

Darauf aufbauend haben wir die bilanzielle Erfassung sowie die Angaben im Konzernanhang nachvollzogen.

UNSERE SCHLUSSFOLGERUNGEN

Die von der Gesellschaft bei der Bewertung der Verpflichtungen aus Altersvorsorgeleistungen und des Planvermˆgens zugrunde gelegten Annahmen und Daten sind insgesamt jeweils angemessen. Der Konzernanhang enth‰lt die erforderlichen Angaben zu den der Bewertung zugrunde liegenden Annahmen.

Sonstige Informationen

Der Vorstand bzw. der Aufsichtsrat ist f¸r die sonstigen Informationen verantwortlich. Die sonstigen Informationen umfassen die folgenden nicht inhaltlich gepr¸ften Bestandteile des zusammengefassten Lageberichts:

• ï den gesonderten nichtfinanziellen Konzernbericht, auf den im zusammengefassten Lagebericht Bezug genommen wird,
• ï die zusammengefasste Erkl‰rung zur Unternehmensf¸hrung der Gesellschaft und des Konzerns, die in Abschnitt VII. des zusammengefassten Lageberichts enthalten ist, und
• ï die im zusammengefassten Lagebericht enthaltenen lageberichtsfremden und als ungepr¸ft gekennzeichneten Angaben.

Die sonstigen Informationen umfassen zudem die ¸brigen Teile des Gesch‰ftsberichts. Die sonstigen Informationen umfassen nicht den Konzernabschluss, die inhaltlich gepr¸ften Angaben im zusammengefassten Lagebericht sowie unseren dazugehˆrigen Best‰tigungsvermerk.

Unsere Pr¸fungsurteile zum Konzernabschluss und zum zusammengefassten Lagebericht erstrecken sich nicht auf die sonstigen Informationen, und dementsprechend geben wir weder ein Pr¸fungsurteil noch irgendeine andere Form von Pr¸fungsschlussfolgerung hierzu ab.

Im Zusammenhang mit unserer Pr¸fung haben wir die Verantwortung, die oben genannten sonstigen Informationen zu lesen und dabei zu w¸rdigen, ob die sonstigen Informationen

• ï wesentliche Unstimmigkeiten zum Konzernabschluss, zu den inhaltlich gepr¸ften Angaben im zusammengefassten Lagebericht oder unseren bei der Pr¸fung erlangten Kenntnissen aufweisen oder
• ï anderweitig wesentlich falsch dargestellt erscheinen.

Falls wir auf Grundlage der von uns durchgef¸hrten Arbeiten zu dem Schluss gelangen, dass eine wesentliche falsche Darstellung dieser sonstigen Informationen vorliegt, sind wir verpflichtet, ¸ber diese Tatsache zu berichten. Wir haben in diesem Zusammenhang nichts zu berichten.

Verantwortung des Vorstands und des Aufsichtsrats f¸r den Konzernabschluss und den zusammengefassten Lagebericht

Der Vorstand ist verantwortlich f¸r die Aufstellung des Konzernabschlusses, der den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den erg‰nzend nach ß 315e Abs. 1 HGB anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften in allen wesentlichen Belangen entspricht, und daf¸r, dass der Konzernabschluss unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tats‰chlichen Verh‰ltnissen entsprechendes Bild der Vermˆgens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt. Ferner ist der Vorstand verantwortlich f¸r die internen Kontrollen, die er als notwen-

Grundlage f¸r unsere Pr¸fungsurteile zu dienen. Das Risiko, dass aus dolosen Handlungen resultierende wesentliche falsche Darstellungen nicht aufgedeckt werden, ist hˆher als das Risiko, dass aus Irrt¸mern resultierende wesentliche falsche Darstellungen nicht aufgedeckt werden, da dolose Handlungen kollusives Zusammenwirken, F‰lschungen, beabsichtigte Unvollst‰ndigkeiten, irref¸hrende Darstellungen bzw. das Auflerkraftsetzen interner Kontrollen beinhalten kˆnnen.

den gegebenen Umst‰nden angemessen sind, jedoch nicht mit dem Ziel, ein Pr¸fungsurteil

• ï gewinnen wir ein Verst‰ndnis von dem f¸r die Pr¸fung des Konzernabschlusses relevanten internen Kontrollsystem und den f¸r die Pr¸fung des zusammengefassten Lageberichts relevanten Vorkehrungen und Maflnahmen, um Pr¸fungshandlungen zu planen, die unter zur Wirksamkeit dieser Systeme abzugeben.
• ï beurteilen wir die Angemessenheit der vom Vorstand angewandten Rechnungslegungsmethoden sowie die Vertretbarkeit der vom Vorstand dargestellten gesch‰tzten Werte und damit zusammenh‰ngenden Angaben.
• ï ziehen wir Schlussfolgerungen ¸ber die Angemessenheit des vom Vorstand angewandten Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortf¸hrung der Unternehmenst‰tigkeit sowie, auf der Grundlage der erlangten Pr¸fungsnachweise, ob eine wesentliche Unsicherheit im Zusammenhang mit Ereignissen oder Gegebenheiten besteht, die bedeutsame Zweifel an der F‰higkeit des Konzerns zur Fortf¸hrung der Unternehmenst‰tigkeit aufwerfen kˆnnen. Falls wir zu dem Schluss kommen, dass eine wesentliche Unsicherheit besteht, sind wir verpflichtet, im Best‰tigungsvermerk auf die dazugehˆrigen Angaben im Konzernabschluss und im zusammengefassten Lagebericht aufmerksam zu machen oder, falls diese Angaben unangemessen sind, unser jeweiliges Pr¸fungsurteil zu modifizieren. Wir ziehen unsere Schlussfolgerungen auf der Grundlage der bis zum Datum unseres Best‰tigungsvermerks erlangten Pr¸fungsnachweise. Zuk¸nftige Ereignisse oder Gegebenheiten kˆnnen jedoch dazu f¸hren, dass der Konzern seine Unternehmenst‰tigkeit nicht mehr fortf¸hren kann.
• ï beurteilen wir Darstellung, Aufbau und Inhalt des Konzernabschlusses insgesamt einschliefllich der Angaben sowie ob der Konzernabschluss die zugrunde liegenden Gesch‰ftsvorf‰lle und Ereignisse so darstellt, dass der Konzernabschluss unter Beachtung der IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und der erg‰nzend nach ß 315e Abs. 1 HGB anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften ein den tats‰chlichen Verh‰ltnissen entsprechendes Bild der Vermˆgens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt.
• ï holen wir ausreichende geeignete Pr¸fungsnachweise f¸r die Rechnungslegungsinformationen der Unternehmen oder Gesch‰ftst‰tigkeiten innerhalb des Konzerns ein, um Pr¸ fungsurteile zum Konzernabschluss und zum zusammengefassten Lagebericht abzugeben. Wir sind verantwortlich f¸r die Anleitung, Beaufsichtigung und Durchf¸hrung der Konzernabschlusspr¸fung. Wir tragen die alleinige Verantwortung f¸r unsere Pr¸fungsurteile.
• ï beurteilen wir den Einklang des zusammengefassten Lageberichts mit dem Konzernabschluss, seine Gesetzesentsprechung und das von ihm vermittelte Bild von der Lage des Konzerns.
• ï f¸hren wir Pr¸fungshandlungen zu den vom Vorstand dargestellten zukunftsorientierten Angaben im zusammengefassten Lagebericht durch. Auf Basis ausreichender geeigneter Pr¸fungsnachweise vollziehen wir dabei insbesondere die den zukunftsorientierten Angaben vom Vorstand zugrunde gelegten bedeutsamen Annahmen nach und beurteilen die sachgerechte Ableitung der zukunftsorientierten Angaben aus diesen Annahmen. Ein eigenst‰ndiges Pr¸fungsurteil zu den zukunftsorientierten Angaben sowie zu den zugrunde liegenden Annahmen geben wir nicht ab. Es besteht ein erhebliches unvermeidbares Risi-

ko, dass k¸nftige Ereignisse wesentlich von den zukunftsorientierten Angaben abweichen.

Wir erˆrtern mit den f¸r die ‹berwachung Verantwortlichen unter anderem den geplanten Umfang und die Zeitplanung der Pr¸fung sowie bedeutsame Pr¸fungsfeststellungen, ein-

dig bestimmt hat, um die Aufstellung eines Konzernabschlusses zu ermˆglichen, der frei von wesentlichen falschen Darstellungen aufgrund von dolosen Handlungen (d. h. Manipulationen der Rechnungslegung und Vermˆgenssch‰digungen) oder Irrt¸mern ist.

Bei der Aufstellung des Konzernabschlusses ist der Vorstand daf¸r verantwortlich, die F‰higkeit des Konzerns zur Fortf¸hrung der Unternehmenst‰tigkeit zu beurteilen. Des Weiteren hat er die Verantwortung, Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortf¸hrung der Unternehmenst‰tigkeit, sofern einschl‰gig, anzugeben. Dar¸ber hinaus ist er daf¸r verantwortlich, auf der Grundlage des Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortf¸hrung der Unternehmenst‰tigkeit zu bilanzieren, es sei denn, es besteht die Absicht den Konzern zu liquidieren oder der Einstellung des Gesch‰ftsbetriebs oder es besteht keine realistische Alternative dazu.

Auflerdem ist der Vorstand verantwortlich f¸r die Aufstellung des zusammengefassten Lageberichts, der insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Konzernabschluss in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken der zuk¸nftigen Entwicklung zutreffend darstellt. Ferner ist der Vorstand verantwortlich f¸r die Vorkehrungen und Maflnahmen (Systeme), die er als notwendig erachtet hat, um die Aufstellung eines zusammengefassten Lageberichts in ‹bereinstimmung mit den anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften zu ermˆglichen, und um ausreichende geeignete Nachweise f¸r die Aussagen im zusammengefassten Lagebericht erbringen zu kˆnnen.

Der Aufsichtsrat ist verantwortlich f¸r die ‹berwachung des Rechnungslegungsprozesses des Konzerns zur Aufstellung des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichts.

Verantwortung des Abschlusspr¸fers f¸r die Pr¸fung des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichts

Unsere Zielsetzung ist, hinreichende Sicherheit dar¸ber zu erlangen, ob der Konzernabschluss als Ganzes frei von wesentlichen falschen Darstellungen aufgrund von dolosen Handlungen oder Irrt¸mern ist, und ob der zusammengefasste Lagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Konzernabschluss sowie mit den bei der Pr¸fung gewonnenen Erkenntnissen in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken der zuk¸nftigen Entwicklung zutreffend darstellt, sowie einen Best‰tigungsvermerk zu erteilen, der unsere Pr¸fungsurteile zum Konzernabschluss und zum zusammengefassten Lagebericht beinhaltet.

Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Mafl an Sicherheit, aber keine Garantie daf¸r, dass eine in ‹bereinstimmung mit ß 317 HGB und der EU-APrVO unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftspr¸fer (IDW) festgestellten deutschen Grunds‰tze ordnungsm‰fliger Abschlusspr¸ fung durchgef¸hrte Pr¸fung eine wesentliche falsche Darstellung stets aufdeckt. Falsche Darstellungen kˆnnen aus dolosen Handlungen oder Irrt¸mern resultieren und werden als wesentlich angesehen, wenn vern¸nftigerweise erwartet werden kˆnnte, dass sie einzeln oder insgesamt die auf der Grundlage dieses Konzernabschlusses und zusammengefassten Lageberichts getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Adressaten beeinflussen.

W‰hrend der Pr¸fung ¸ben wir pflichtgem‰fles Ermessen aus und bewahren eine kritische Grundhaltung. Dar¸ber hinaus

ï identifizieren und beurteilen wir die Risiken wesentlicher falscher Darstellungen im Konzernabschluss und im zusammengefassten Lagebericht aufgrund von dolosen Handlungen oder Irrt¸mern, planen und f¸hren Pr¸fungshandlungen als Reaktion auf diese Risiken durch sowie erlangen Pr¸fungsnachweise, die ausreichend und geeignet sind, um als

danach ist nachstehend weitergehend beschrieben. Unsere Wirtschaftspr¸ferpraxis hat die Anforderungen an das Qualit‰tssicherungssystem des IDW Qualit‰tssicherungsstandards: Anforderungen an die Qualit‰tssicherung in der Wirtschaftspr¸ferpraxis (IDW QS 1) angewendet.

Der Vorstand der Gesellschaft ist verantwortlich f¸r die Erstellung der ESEF-Unterlagen mit den elektronischen Wiedergaben des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichts nach Maflgabe des ß 328 Abs. 1 Satz 4 Nr. 1 HGB und f¸r die Auszeichnung des Konzernabschlusses nach Maflgabe des ß 328 Abs. 1 Satz 4 Nr. 2 HGB.

Ferner ist der Vorstand der Gesellschaft verantwortlich f¸r die internen Kontrollen, die er als notwendig erachtet, um die Erstellung der ESEF-Unterlagen zu ermˆglichen, die frei von wesentlichen ñ beabsichtigten oder unbeabsichtigten ñ Verstˆflen gegen die Vorgaben des ß 328 Abs. 1 HGB an das elektronische Berichtsformat sind.

Der Aufsichtsrat ist verantwortlich f¸r die ‹berwachung des Prozesses der Erstellung der ESEF-Unterlagen als Teil des Rechnungslegungsprozesses.

Unsere Zielsetzung ist, hinreichende Sicherheit dar¸ber zu erlangen, ob die ESEF-Unterlagen frei von wesentlichen ñ beabsichtigten oder unbeabsichtigten ñ Verstˆflen gegen die Anforderungen des ß 328 Abs. 1 HGB sind. W‰hrend der Pr¸fung ¸ben wir pflichtgem‰fles Ermessen aus und bewahren eine kritische Grundhaltung. Dar¸ber hinaus

• ï identifizieren und beurteilen wir die Risiken wesentlicher ñ beabsichtigter oder unbeabsichtigter ñ Verstˆfle gegen die Anforderungen des ß 328 Abs. 1 HGB, planen und f¸hren Pr¸ fungshandlungen als Reaktion auf diese Risiken durch sowie erlangen Pr¸fungsnachweise, die ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage f¸r unser Pr¸fungsurteil zu dienen.
• ï gewinnen wir ein Verst‰ndnis von den f¸r die Pr¸fung der ESEF-Unterlagen relevanten internen Kontrollen, um Pr¸fungshandlungen zu planen, die unter den gegebenen Umst‰nden angemessen sind, jedoch nicht mit dem Ziel, ein Pr¸fungsurteil zur Wirksamkeit dieser Kontrollen abzugeben.
• ï beurteilen wir die technische G¸ltigkeit der ESEF-Unterlagen, d. h. ob die die ESEF-Unterlagen enthaltende bereitgestellte Datei die Vorgaben der Delegierten Verordnung (EU) 2019/815 in der zum Abschlussstichtag geltenden Fassung an die technische Spezifikation f¸r diese Datei erf¸llt.
• ï beurteilen wir, ob die ESEF-Unterlagen eine inhaltsgleiche XHTML-Wiedergabe des gepr¸ften Konzernabschlusses und des gepr¸ften zusammengefassten Lageberichts ermˆglichen.
• ï beurteilen wir, ob die Auszeichnung der ESEF-Unterlagen mit Inline XBRL-Technologie (iXBRL) nach Maflgabe der Artikel 4 und 6 der Delegierten Verordnung (EU) 2019/815 in der am Abschlussstichtag geltenden Fassung eine angemessene und vollst‰ndige maschinenlesbare XBRL-Kopie der XHTML-Wiedergabe ermˆglicht.

‹brige Angaben gem‰fl Artikel 10 EU-APrVO

Wir wurden von der Hauptversammlung am 13. Mai 2022 als Konzernabschlusspr¸fer gew‰hlt. Wir wurden am 29. September 2022 vom Aufsichtsrat beauftragt. Wir sind ununterbrochen seit dem Gesch‰ftsjahr 2020 als Konzernabschlusspr¸fer der HENSOLDT AG als kapitalmarktorientiertes Unternehmen t‰tig.

Wir erkl‰ren, dass die in diesem Best‰tigungsvermerk enthaltenen Pr¸fungsurteile mit dem zus‰tzlichen Bericht an den Pr¸fungsausschuss nach Artikel 11 EU-APrVO (Pr¸fungsbericht) in Einklang stehen.

schliefllich etwaiger bedeutsamer M‰ngel im internen Kontrollsystem, die wir w‰hrend unserer Pr¸fung feststellen.

Wir geben gegen¸ber den f¸r die ‹berwachung Verantwortlichen eine Erkl‰rung ab, dass wir die relevanten Unabh‰ngigkeitsanforderungen eingehalten haben, und erˆrtern mit ihnen alle Beziehungen und sonstigen Sachverhalte, von denen vern¸nftigerweise angenommen werden kann, dass sie sich auf unsere Unabh‰ngigkeit auswirken, und sofern einschl‰gig, die zur Beseitigung von Unabh‰ngigkeitsgef‰hrdungen vorgenommenen Handlungen oder ergriffenen Schutzmaflnahmen.

Wir bestimmen von den Sachverhalten, die wir mit den f¸r die ‹berwachung Verantwortlichen erˆrtert haben, diejenigen Sachverhalte, die in der Pr¸fung des Konzernabschlusses f¸r den aktuellen Berichtszeitraum am bedeutsamsten waren und daher die besonders wichtigen Pr¸fungssachverhalte sind. Wir beschreiben diese Sachverhalte im Best‰tigungsvermerk, es sei denn, Gesetze oder andere Rechtsvorschriften schlieflen die ˆffentliche Angabe des Sachverhalts aus.

Sonstige gesetzliche und andere rechtliche Anforderungen

Vermerk ¸ber die Pr¸fung der f¸r Zwecke der Offenlegung erstellten elektronischen Wiedergaben des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichts nach ß 317 Abs. 3a HGB

Wir haben gem‰fl ß 317 Abs. 3a HGB eine Pr¸fung mit hinreichender Sicherheit durchgef¸hrt, ob die in der bereitgestellten Datei Ñ13.03.23_hensoldtag-2022-12-31-de.zipì (SHA256- Hashwert: c8aedff123d1695fe3be88e4b104e4794bd59222e86094ac8192613755371891) enthaltenen und f¸r Zwecke der Offenlegung erstellten Wiedergaben des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichts (im Folgenden auch als ÑESEF-Unterlagenì bezeichnet) den Vorgaben des ß 328 Abs. 1 HGB an das elektronische Berichtsformat (ÑESEF-Formatì) in allen wesentlichen Belangen entsprechen. In Einklang mit den deutschen gesetzlichen Vorschriften erstreckt sich diese Pr¸fung nur auf die ‹berf¸hrung der Informationen des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichts in das ESEF-Format und daher weder auf die in diesen Wiedergaben enthaltenen noch auf andere in der oben genannten Datei enthaltene Informationen.

Nach unserer Beurteilung entsprechen die in der oben genannten bereitgestellten Datei enthaltenen und f¸r Zwecke der Offenlegung erstellten Wiedergaben des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichts in allen wesentlichen Belangen den Vorgaben des ß 328 Abs. 1 HGB an das elektronische Berichtsformat. ‹ber dieses Pr¸fungsurteil sowie unsere im voranstehenden ÑVermerk ¸ber die Pr¸fung des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichtsì enthaltenen Pr¸fungsurteile zum beigef¸gten Konzernabschluss und zum beigef¸gten zusammengefassten Lagebericht f¸r das Gesch‰ftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2022 hinaus geben wir keinerlei Pr¸fungsurteil zu den in diesen Wiedergaben enthaltenen Informationen sowie zu den anderen in der oben genannten Datei enthaltenen Informationen ab.

Wir haben unsere Pr¸fung der in der oben genannten bereitgestellten Datei enthaltenen Wiedergaben des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichts in ‹bereinstimmung mit ß 317 Abs. 3a HGB unter Beachtung des IDW Pr¸fungsstandards: Pr¸fung der f¸r Zwecke der Offenlegung erstellten elektronischen Wiedergaben von Abschl¸ssen und Lageberichten nach ß 317 Abs. 3a HGB (IDW PS 410 (06.2022)) und des International Standard on Assurance Engagements 3000 (Revised) durchgef¸hrt. Unsere Verantwortung

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Sonstiger Sachverhalt ñ Verwendung des Best‰tigungsvermerks

Unser Best‰tigungsvermerk ist stets im Zusammenhang mit dem gepr¸ften Konzernabschluss und dem gepr¸ften zusammengefassten Lagebericht sowie den gepr¸ften ESEF-Unterlagen zu lesen. Der in das ESEF-Format ¸berf¸hrte Konzernabschluss und zusammengefasste Lagebericht ñ auch die in das Unternehmensregister einzustellenden Fassungen ñ sind lediglich elektronische Wiedergaben des gepr¸ften Konzernabschlusses und des gepr¸ften zusammengefassten Lageberichts und treten nicht an deren Stelle. Insbesondere ist der ESEF-Vermerk und unser darin enthaltenes Pr¸fungsurteil nur in Verbindung mit den in elektronischer Form bereitgestellten gepr¸ften ESEF-Unterlagen verwendbar.

Verantwortlicher Wirtschaftspr¸fer

Der f¸r die Pr¸fung verantwortliche Wirtschaftspr¸fer ist Matthias Koeplin.

M¸nchen, den 17. M‰rz 2023

KPMG AG Wirtschaftspr¸fungsgesellschaft

Koeplin Wirtschaftspr¸fer Schieler Wirtschaftspr¸fer

Matthias Koeplin 17.03.2023

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Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre,

die HENSOLDT AG hat im Jahr 2022 ihren Wachstumskurs fortgeführt und ihre strategische Position in der europäischen Sicherheits- und Verteidigungsindustrie weiter gestärkt.

Der Rückblick auf 2022 zeigt, dass wir ein einschneidendes, historisches Jahr erlebt haben. Die Friedensordnung in Europa ist ins Wanken geraten. Dadurch hat sich der globale geopolitische Kontext fundamental verändert – mit weitreichenden Auswirkungen auch auf die weltwirtschaftliche Entwicklung und die Lebensbedingungen vieler Menschen. Vor allem aber ist mit dem Angriffskrieg Russlands die Aufgabe, Freiheit und Demokratie zu verteidigen, für viele neu ins Bewusstsein gerückt und mit ihr die Relevanz einer vitalen und innovationsstarken Verteidigungsindustrie. Dafür steht HENSOLDT als Hochtechnologie-Unternehmen im Bereich der Verteidigungselektronik.

Wirtschaftliche Stabilität auf Grundlage gesunder, robuster Geschäftsmodelle – auch der Wert ökonomischer Resilienz zeigt sich in krisenbelasteten Zeiten wie diesen deutlicher denn je. HENSOLDT ist 2022 in einem anspruchsvollen Umfeld, das von Inflation, gesamtwirtschaftlicher Volatilität und Verwerfungen der globalen Lieferketten geprägt war, in der Erfolgsspur geblieben und hat bei hoher Profitabilität Umsatz und EBITDA erneut deutlich gesteigert.

Im Geschäftsjahr 2022 stand insbesondere die strategische Weiterentwicklung der HENSOLDT Gruppe im Fokus von Vorstand und Aufsichtsrat. Insbesondere die Schritte von HENSOLDT in Richtung der Abwicklung von Großprojekten haben wir auf Grundlage der Berichterstattung des Vorstands und externer Berater überwacht und standen dem Vorstand hierbei mit unseren Kompetenzen und unserem Erfahrungswissen beratend zur Seite.

Weitere Schwerpunkte unserer Arbeit lagen in den Bereichen Technologie und Innovation sowie in Nachhaltigkeitsfragen entlang der Dimensionen Umwelt, Gesellschaft und Unternehmensführung (Environment, Social, Governance) und der Weiterentwicklung der entsprechenden Aktivitäten im Unternehmen. Wir ließen uns hierzu regelmäßig berichten und verschafften uns einen Überblick über die erreichten Fortschritte sowie Chancen und Risiken für das Unternehmen.

Neben der Vielzahl an Themen im Laufe des Aufsichtsratsjahrs halten wir auch die Weiterentwicklung unserer Arbeit als Gremium im Blick und arbeiten kontinuierlich an der Steigerung der Wirksamkeit und Effizienz unserer Tätigkeit und an unserem Beitrag zur Überwachung und Beratung des Vorstands der HENSOLDT AG. So stand die diesjährige Selbstbeurteilung der Ausschüsse des Aufsichtsrats in diesem Jahr auf unserer Agenda.

Zusammenarbeit mit dem Vorstand

Der Aufsichtsrat der HENSOLDT AG hat im Jahr 2022 die ihm nach Gesetz, Satzung und Geschäftsordnung obliegenden Aufgaben sorgfältig und pflichtgemäß erfüllt. Wir haben den Vorstand bei der Leitung des Unternehmens fortlaufend beraten und seine Tätigkeit kontinuierlich überwacht. In alle Entscheidungen von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen war der Aufsichtsrat unmittelbar und frühzeitig eingebunden. Der Vorstand unterrichtete uns regelmäßig sowohl schriftlich als auch mündlich, zeitnah und umfassend über alle wesentlichen Vorgänge: die Unternehmensplanung, der Gang der Geschäfte, die strategische Weiterentwicklung sowie die aktuelle Lage des Konzerns standen dabei im Mittelpunkt. Die Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Vorstand verlief jederzeit konstruktiv, offen und vertrauensvoll.

Die strategische Ausrichtung des Unternehmens stimmte der Vorstand mit uns ab. Die für das Unternehmen bedeutenden Geschäftsvorgänge haben wir auf Basis der Berichte des Vorstands ausführlich erörtert.

Der Aufsichtsrat, insbesondere der Aufsichtsratsvorsitzende, stand über die Aufsichtsratssitzungen hinaus mit dem Vorstand in regelmäßigem Kontakt und hat sich über die aktuelle Entwicklung der Geschäftslage und die wesentlichen Geschäftsvorfälle informiert. Auf diese Weise war der Aufsichtsrat stets in Kenntnis über die beabsichtigte Geschäftspolitik, die Unternehmensplanung einschließlich der Finanz-, Investitions- und Personalplanung, den Gang der Geschäfte, die Rentabilität und die Lage des Konzerns.

Zusätzlich hat sich Ingrid Jägering als Vorsitzende des Prüfungsausschusses mit dem Finanzvorstand, dem Abschlussprüfer sowie mit ausgewählten zentralen Konzernfunktionen regelmäßig zu aktuellen Entwicklungen ausgetauscht.

Bericht des Aufsichtsrats 31. Dezember 2022 2

BERICHT DES AUFSICHTSRATS

über den Konzernabschluss und Jahresabschluss

der HENSOLDT AG

für das Geschäftsjahr 2022

Die Mitglieder des Vorstands haben regelmäßig an Aufsichtsrats- und Ausschusssitzungen teilgenommen. Rücksprachen des Prüfungsausschusses mit dem Abschlussprüfer und Beratungen zu internen Angelegenheiten des Aufsichtsrats fanden ohne Anwesenheit des Vorstands statt.

Maßnahmen, die laut Satzung, der Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat oder der Geschäftsordnung für den Vorstand der Zustimmung des Aufsichtsrats bedürfen, wurden dem Aufsichtsrat mit entsprechenden zeitlichem Vorlauf zur Entscheidung vorgelegt. Den Beschlussvorschlägen des Vorstands hat der Aufsichtsrat jeweils nach gründlicher Prüfung und Beratung zugestimmt. Neben den bereits erläuterten Einzelmaßnahmen sind im vergangenen Geschäftsjahr in Bezug auf zustimmungspflichtige Geschäfte keine weiteren Vorgänge zu berichten.

Ausschüsse des Aufsichtsrats

Zur effizienten Wahrnehmung seiner Aufgaben hat der Aufsichtsrat ein Präsidium und fünf weitere Ausschüsse eingerichtet. Diese bereiten die Beschlüsse des Aufsichtsrats sowie die Themen, die im Plenum zu behandeln sind, vor. Soweit dies gesetzlich zulässig ist, sind Entscheidungsbefugnisse des Aufsichtsrats auf die entsprechenden Ausschüsse übertragen worden.

Im vergangenen Geschäftsjahr fanden fünf Sitzungen des Präsidiums statt.

In seiner Sitzung am 16. März 2022 bewertete das Präsidium die erreichten Zielwerte für das Geschäftsjahr 2021 und erarbeitete einen Vorschlag an den Aufsichtsrat zur Bonifikation des Vorstands für das Geschäftsjahr 2021 sowie zur Festlegung der Ziele für den Vorstand für das Jahr 2022. Das Präsidium diskutierte die Personalplanung des Vorstands, die Bedingungen für die vorzeitige Vertragsbeendigung der Vorstandsdienstverträge von Herrn Axel Salzmann und Herrn Peter Fieser sowie die Bedingungen der Vorstandsdienstverträge von Herrn Christian Ladurner und Herrn Dr. Lars Immisch.

In der Sitzungen am 28. Juni 2022, am 27. September 2022 und am 8. Dezember 2022 beriet das Präsidium erneut über die langfristige Nachfolgeplanung des Vorstands. Am 22. April 2022 war das Sicherheitskonzept für den Vorstand Schwerpunkt der Diskussionen.

Das Präsidium fasste außerdem einen Beschluss im schriftlichen Verfahren zur Änderungsvereinbarung zum Aufhebungsvertrag von Herrn Axel Salzmann.

Der Prüfungsausschuss hielt acht Sitzungen ab.

Wesentlicher Teil seiner Tätigkeit war die Erörterung der vorläufigen Finanzkennzahlen des Geschäftsjahres 2021, des Vorschlags zur Dividende und der unterjährigen Finanzkennzahlen (Quartalsmitteilung 3M2022, Halbjahresfinanzbericht 6M2022 und Quartalsmitteilung 9M2022). Zu den Finanzkennzahlen hielt der Prüfungsausschuss Rücksprache mit dem Finanzvorstand und, was den Halbjahresfinanzbericht betrifft, mit dem Wirtschaftsprüfer zur Erläuterung der Ergebnisse der prüferischen Durchsicht.

An der Erörterung des Jahres- und Konzernabschlusses nahmen ebenfalls die Vertreter des Abschlussprüfers KPMG teil. Zudem sprach der Prüfungsausschuss Empfehlungen zur Wahl des Abschlussprüfers an den Aufsichtsrat aus. In dringenden Fällen fasste der Prüfungsausschuss Beschlussfassungen im Umlaufverfahren.

In jeder Sitzung des Prüfungsausschusses berichtete die Vorsitzende des Prüfungsausschusses über ihren regelmäßigen Austausch mit dem Vorstand, dem Abschlussprüfer sowie wesentlichen Funktionen im Unternehmen. Auch berichtete der Finanzvorstand über aktuelle Themen im Finanzressort und in weiteren Verantwortungsbereichen.

Der Ausschuss ließ sich regelmäßig von den Verantwortlichen für die wesentlichen Kontrollfunktionen, über aktuelle Entwicklungen sowie die Wirksamkeit und Weiterentwicklung der Kontrollsysteme berichten.

Auch hat sich der Ausschuss in Anwesenheit des Leiters der Internen Revision mit den Prüfungsergebnissen des Jahres 2022 und der Prüfungsplanung der Revision für das Geschäftsjahr 2023 auseinandergesetzt.

Der Prüfungsausschuss befasste sich in diesem Jahr mit den Auswirkungen aus der Veröffentlichung der Neufassung des Deutschen Corporate Governance Kodex auf seine Arbeit. Wie in den vergangenen Jahren legte der Prüfungsausschuss erneut einen Schwerpunkt auf die Überwachung der Qualität der Abschlussprüfung. In diesem Geschäftsjahr wurde ein Review des Umsetzungsstands der Handlungsempfehlungen aus der Erhebung des Vorjahres durchgeführt und auch mit dem Abschlussprüfer ein Austausch zu den weiteren Verbesserungen der Qualität der Abschlussprüfung geführt. Der positive Reifegrad der Abschlussprüfung konnte erneut bestätigt werden.

Die Inhalte der Sitzungen wurden dem Aufsichtsrat im Rahmen der mündlichen Berichte aus den Ausschusssitzungen vorgetragen und – soweit erforderlich – zur Entscheidung vorgelegt.

Bericht des Aufsichtsrats 31. Dezember 2022 4

Corporate Governance und Arbeitsweise des Aufsichtsrats

Weitere Erläuterungen zur Corporate Governance finden Sie in der Erklärung zur Unternehmensführung, die Bestandteil des zusammengefassten Lageberichts für die HENSOLDT AG und die HENSOLDT-Gruppe ist. Dort wird eingehend über die Arbeitsweise des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse berichtet. Außerdem finden Sie darin Erläuterungen zur aktuellen Erklärung von Vorstand und Aufsichtsrat gemäß § 161 AktG, die der Aufsichtsrat am 8. Dezember 2022 verabschiedet hat. Die aktuelle Erklärung von Vorstand und Aufsichtsrat gemäß § 161 AktG ist den Aktionären auch auf der Website von HENSOLDT unter https://investors.hensoldt.net im Bereich Corporate Governance dauerhaft zugänglich gemacht.

Aus- und Fortbildungsmaßnahmen nehmen die Mitglieder des Aufsichtsrats eigenverantwortlich wahr. Die Gesellschaft unterstützt den Aufsichtsrat hierbei in angemessenem Umfang. Im vergangenen Geschäftsjahr bildeten sich die Aufsichtsratsmitglieder nach ihrem individuellen Bedarf zu den Themen Neuigkeiten im Aufsichtsratsrecht sowie Neuerungen des Deutschen Corporate Governance Kodex und aktuelle Entwicklungen im Bereich Risikomanagement und Internes Kontrollsystem fort.

Beratungen und Beschlüsse im Aufsichtsratsplenum

Der Aufsichtsrat der HENSOLDT AG hielt im vergangenen Geschäftsjahr sieben Sitzungen ab.

In der Sitzung am 16. März 2022 befasste sich der Aufsichtsrat mit der Vorbereitung der zweiten Hauptversammlung der HENSOLDT AG sowie der Beschlussfassung über den Jahresabschluss der HENSOLDT AG und den Konzernabschluss zum 31. Dezember 2021, den zusammengefassten Lagebericht, den Abhängigkeitsbericht und die nichtfinanzielle Berichterstattung der HENSOLDT-Gruppe. Zudem beschloss der Aufsichtsrat nach Berichterstattung aus dem Präsidium über die erreichten Zielwerte für das Geschäftsjahr 2021 und die Festlegung der Zielwerte für das Jahr 2022 für die variable Vergütung des Vorstands. Der Aufsichtsrat beschloss außerdem, Herrn Christian Ladurner mit Wirkung zum 1. Juli 2022 als Finanzvorstand zu bestellen. Herr Ladurner folgt Herrn Axel Salzmann nach, der mit Ablauf des 30. Juni 2022 aus dem Vorstand ausschied. Der Aufsichtsrat bestellte außerdem Herrn Dr. Lars Immisch mit Wirkung zum 1. Oktober 2022 als Personalvorstand. Herr Dr. Immisch folgt Herrn Peter Fieser nach, der mit Ablauf des 30. September 2022 aus dem Vorstand ausschied. Der Aufsichtsrat beriet außerdem über die Anpassung der Finanzierung der HENSOLDT Gruppe und den Abschluss von Verträgen mit zwei japanischen Handelshäusern.

Am 22. April 2022 beschäftigte sich der Aufsichtsrat mit dem Vorschlag eines Ersatzkandidaten zur Wahl in den Aufsichtsrat durch die Hauptversammlung im Mai 2022.

In der Aufsichtsratssitzung am 13. Mai 2022 befasste sich der Aufsichtsrat mit der Nachbesetzung der durch die Mandatsniederlegungen von Herrn Christian Ollig und Herrn Prof. Wolfgang Ischinger neu zu besetzenden Mandate in den ständigen Ausschüssen des Aufsichtsrats.

Im Rahmen der Aufsichtsratssitzung am 28. Juni 2022 befasste sich der Aufsichtsrat im Rahmen der üblichen Berichterstattung aus den Ausschüssen insbesondere auch mit der geplanten Risikobewertung der Großprojekte in Bezug auf Projektorganisation und Projektstatus. Themen waren außerdem die Absicherung des Bauprojekts in Oberkochen und die Liquidation einer Tochtergesellschaft der HENSOLDT Gruppe in der Schweiz. Zudem befasste sich der Aufsichtsrat nochmals mit dem Abschluss eines Vertrages mit einem Handelshaus.

Der Aufsichtsrat beriet in seiner Sitzung am 27. September 2022 über die Nachbesetzung des durch die Mandatsniederlegung von Herrn Prof. Burkhard Schwenker neu zu besetzenden Mandate im Complianceausschuss und im Ausschuss für Geschäfte mit nahestehenden Personen. Der Aufsichtsrat informierte sich über einen Cyber-Angriff auf eine französische Tochtergesellschaft der HENSOLDT Gruppe, die Änderungen des Deutschen Corporate Governance Kodex und diskutierte die Berichterstattung zu HENSOLDT im Nachrichtenmagazin "DER SPIEGEL" mit dem Vorstand. Frau Pelaz berichtete dem Aufsichtsrat außerdem zur Strategie der HENSOLDT-Gruppe.

Im Rahmen der Sitzung am 8. Dezember 2022 beschäftigte sich der Aufsichtsrat mit der Zustimmung zum Budget (einschließlich des jährlichen Investitions-, Finanz- und Personalplans), der geplanten Einführung von S/4HANA, der Cyber-Sicherheit und dem Auftrag an das Präsidium zur Vorbereitung der Zielvorgaben für die variable Vergütung des Vorstands.

Sofern erforderlich, hat der Aufsichtsrat darüber hinaus Beschlüsse im schriftlichen Verfahren gefasst. Dies betraf vor allem die Beschlussfassung zum Vergütungsbericht für das Jahr 2021 und die Entsprechenserklärung, die Befassung

mit dem Beratungsvertrag mit der Agora Strategy Group AG und die Zustimmung zu den bereits in der Sitzung am 28.

Juni 2022 vorgestellten Sicherheiten für das Bauprojekt in Oberkochen.

-

-

Der Nominierungsausschuss hielt im vergangenen Geschäftsjahr vier Sitzungen ab.

In der Sitzung am 10. März 2022 bereitete der Nominierungsausschuss die Entscheidung des Aufsichtsrats über die Vorschläge von Kandidaten zur Wahl in den Aufsichtsrat durch die Hauptversammlung im Mai 2022 vor.

Am 22. April 2022 fassten die Mitglieder des Nominierungsausschusses den Beschluss, dem Aufsichtsrat vorzuschlagen, Herrn Giovanni Soccodato als Ersatzkandidaten für den zunächst nominierten Herrn Norman Bone in den Aufsichtsrat zu wählen.

In seinen Sitzungen am 27. September 2022 und am 8. Dezember 2022 befasste sich der Nominierungsausschuss mit der Nachfolgeplanung für den Aufsichtsrat.

Die Vorsitzenden des Präsidiums, des Nominierungausschusses und des Prüfungs- und des Complianceausschusses haben in den Plenumssitzungen über die Arbeit der Ausschüsse berichtet.

Der Vermittlungsausschuss und der Ausschuss für Geschäfte mit nahestehenden Personen wurden im Geschäftsjahr nicht einberufen.

Präsenz der Aufsichtsratsmitglieder in den Sitzungen

Nachfolgend finden sich Informationen zur Teilnahme der Aufsichtsratsmitglieder an den Sitzungen des Aufsichtsrats sowie der Ausschüsse, die im Berichtsjahr stattgefunden haben. Die Sitzungen fanden, mit Ausnahme der im Juni 2022 als reine Präsenzsitzungen abgehaltenen Sitzungen des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse, in hybrider Form als Präsenzsitzung mit Teilnahme einzelner oder mehrerer Aufsichtsratsmitglieder per Videokonferenz statt.

	Aufsichtsrats plenum		Prüfungs ausschuss		Compliance Ausschuss		Präsidium		Nominierungs ausschuss
(Sitzungsanzahl / Teilnahme in %)	Anzahl	in %	Anzahl	in %	Anzahl	in %	Anzahl	in %	Anzahl	in %
Johannes P. Huth Vorsitzender	5/6	83,3	-	-	-	-	5/5	100	3/4	75
Armin Maier Junker1	4/6	66,7	-	-	-	-	4/5	80	-	-
stellv. Vorsitzender
Dr. Jürgen Bestle1	6/6	100	-	-	6/6	100	-	-	-	-
Jürgen Bühl1	5/6	83,3	-	-	-	-	4/5	80	-	-
Letizia Colucci	4/4	100	-	-	3/3	100	-	-	-	-
Achim Gruber1	5/6	83,3	-	-	6/6	100	-	-	-	-
Prof. Wolfgang Ischinger	1/2	50	-	-	-	-	1/2	50	1/2	50
Ingrid Jägering	5/6	83,33	8/8	100	-	-	-	-	4/4	100
Marion Koch1	5/6	83,33	8/8	100	-	-	-	-	-	-
Christian Ollig	1/2	50	1/3	33,3	3/3	100	-	-	-	-
Prof. Dr. Burkhard Schwenker	4/4	100	-	-	4/4	100	-	-	-	-
Giovanni Soccodato	4/4	100	5/5	100	-	-	-	-	2/2	100
Julia Wahl1	6/6	100	7/8	87,5	-	-	-	-	-	-
Claire Wellby	0/2	0	-	-	-	-	-	-	-	-
Hiltrud Werner	2/2	-	-	-	2/2	100	-	-	-	-
Reiner Winkler	4/4	100	-	-	-	-	3/3	100	2/2	100
		73,95		84,16		100		82		80

Bei den Sitzungen des Aufsichtsrats lag die Präsenz im vergangenen Geschäftsjahr bei 73,95 %.

¹Vertreter*in der Arbeitnehmer

Bericht des Aufsichtsrats 31. Dezember 2022 6

Zudem steht die Vorsitzende des Prüfungsausschusses regelmäßig im Kontakt mit dem Abschlussprüfer – auch außerhalb der Sitzungen. Der Abschlussprüfer unterrichtet den Prüfungsausschuss unverzüglich über alle für seine Aufgaben wesentlichen Feststellungen und Vorkommnisse, die bei der Durchführung der Abschlussprüfung zu seiner Kenntnis gelangen. Er informiert den Prüfungsausschuss und vermerkt im Prüfungsbericht, wenn er bei Durchführung der Abschlussprüfung Tatsachen feststellt, die eine Unrichtigkeit der von Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen Erklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex ergeben. Der Abschlussprüfer hat gegenüber dem Prüfungsausschuss erklärt, dass keine Umstände vorliegen, die dazu Anlass geben, seine Befangenheit anzunehmen. Der Prüfungsausschuss hat die erforderliche Unabhängigkeitsvereinbarung des Abschlussprüfers eingeholt, dessen Qualifikation überprüft und eine Honorarvereinbarung mit ihm abgeschlossen. Der Prüfungsausschuss billigt etwaige Nichtprüfungsleistungen durch den Abschlussprüfer. Im Prüfungsausschuss sind mit Ingrid Jägering und Giovanni Soccodato zwei ausgewiesene Finanzexperten vertreten. Auch Expertise in Nachhaltigkeitsfragen ist im Prüfungsausschuss sichergestellt und wird kontinuierlich weiterentwickelt.

Mit Blick auf die Hauptversammlung der HENSOLDT AG bereitete der Prüfungsausschuss in seiner Sitzung am 16. März 2022 die Beschlussfassung des Aufsichtsrats zu Jahresabschluss, zusammengefasstem Lagebericht und weiterer Berichterstattung, einschließlich der nichtfinanziellen Berichterstattung, vor und gab eine Empfehlung an den Aufsichtsrat zur Verwendung des Bilanzgewinns ab.

Am 4. Mai 2022 erfolgte neben der Befassung mit der Quartalsmitteilung eine Diskussion zur derzeitigen Markterwartung; der Prüfungsausschuss überzeugte sich, dass das Unternehmen keinen Anlass zu einer Anpassung der Prognose sah.

Am 28. Juni 2022 vergewisserte sich der Prüfungsausschuss der Qualität der Abschlussprüfung und befasste sich mit dem Projekt zur Risikobewertung der Großprojekte.

Auch in der Sitzung am 3. August 2022 erfolgte eine detaillierte Berichterstattung des Unternehmens zur Risikobewertung der Großprojekte. Der Prüfungsausschuss beauftragte KPMG außerdem zur Prüfung der nichtfinanziellen Erklärung.

Am 27. September 2022 befasste sich der Prüfungsausschuss mit dem Cyber-Angriff in Frankreich, dem Prüfungsplan für den Konzern- und Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2022 und legte einen Katalog vorab genehmigter Nichtprüfungsleistungen fest.

Am 9. November 2022 erörterte der Prüfungsausschuss die unterjährigen Finanzinformationen und befasste sich erneut mit möglichen Risiken aus dem Cyber-Angriff in Frankreich.

Am 8. Dezember 2022 erörterte der Prüfungsausschuss erneut die Risikobeurteilung für Großprojekte mit dem Vorstand, vergewisserte sich des Stands der Prüfung des Jahres- und Konzernabschlusses für das Jahr 2022 und bereitete die Beschlussfassung des Aufsichtsrats zur Beschlussfassung über den Business Plan, die Einführung von S/4HANA und die Abgabe der Entsprechenserklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex vor. Die Mitglieder des Prüfungsausschusses diskutierten außerdem die Ergebnisse der Bestandsaufnahme zur Selbstbeurteilung des Prüfungsausschusses und vereinbarten, zu Beginn des Jahres 2023 die Diskussion zu vertiefen.

In seinen regulären Sitzungen ließ sich der Prüfungsausschuss unterjährig regelmäßig auch von leitenden Mitarbeitenden und dem Leiter des Internal Audits zu Prüfhandlungen und Untersuchungen sowie zu aktuellen Themen des Risikomanagements Bericht erstatten. Der Prüfungsausschuss vergewisserte sich dabei, dass alle identifizierten potentiellen Risiken angemessen adressiert wurden.

Der Prüfungsausschuss fasste außerdem einen Beschluss im schriftlichen Verfahren zu Nichtprüfungsleistungen des Wirtschaftsprüfers.

Es erfolgten regelmäßig Rücksprachen zwischen Prüfungsausschuss und Abschlussprüfer ohne Anwesenheit des Vorstands und Rücksprachen zwischen Prüfungsausschuss und Vorstand ohne Anwesenheit des Abschlussprüfers.

Der Complianceausschuss hielt im vergangenen Geschäftsjahr sechs Sitzungen ab.

Am 23. Februar 2022, 15. März 2022 und am 29. März 2022 beschäftigte sich der Aufsichtsrat mit dem mit der Agora Strategy Group AG abgeschlossenen Beratungsvertrag und schlug dem Aufsichtsrat vor, diesen höchstvorsorglich zu genehmigen. In den Sitzungen am 28. Juni 2022, 27. September 2022 und am 8. Dezember 2022 ließ sich der Complianceausschuss regulär vom Head of Compliance und vom General Counsel zum Compliance Dashboard, dem Stand der eLearnings, dem Compliance Risk Assessment und den Fällen der Open Line Bericht erstatten. Es erfolgte auch ein regelmäßiger Austausch mit dem Head of Internal Audit und mit dem Datenschutzbeauftragten der HENSOLDT Gruppe. Am 8. Dezember 2022 ließ sich der Complianceausschuss außerdem zum Status der Maßnahmen berichten, die unternehmensintern zur Einhaltung der Exportkontrolle implementiert wurden und diskutierte die Ergebnisse der Bestandsaufnahme zur Selbstbeurteilung des Complianceausschusses.

durch KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hatte zuvor bestätigt, dass keine Sachverhalte bekannt geworden sind, die die Prüfer zur Auffassung gelangen lassen, dass die nichtfinanzielle Konzernerklärung nicht in allen wesentlichen Belangen in Übereinstimmung mit § 315c HGB aufgestellt worden ist.

Darüber hinaus haben der Aufsichtsrat und der Vorstand den Vergütungsbericht für das Geschäftsjahr 2022 erstellt. Die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hat den Vergütungsbericht über die gesetzliche Prüfung hinaus, ob der Vergütungsbericht alle gesetzlich vorgeschriebenen Angaben enthält, auch inhaltlich überprüft und einen uneingeschränkten Vermerk erteilt.

Prüfung des Berichts des Vorstands über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen

Der Vorstand der HENSOLDT AG erstellte einen Bericht über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen (Abhängigkeitsbericht) für den Zeitraum vom 1. Januar bis zum 3. Januar 2022 gemäß § 312 AktG und legte diesen dem Aufsichtsrat fristgerecht vor. Der Abhängigkeitsbericht wurde vom Abschlussprüfer nach § 313 AktG geprüft. Da nach dem abschließenden Ergebnis seiner Prüfung keine Einwendungen zu erheben waren, erteilte der Abschlussprüfer nach § 313 Abs. 3 AktG folgenden uneingeschränkten Bestätigungsvermerk: "Nach unserer pflichtmäßigen Prüfung und Beurteilung bestätigen wir, dass die tatsächlichen Angaben des Berichts richtig sind."

Der Abhängigkeitsbericht und der Prüfungsbericht des Abschlussprüfers wurden dem Prüfungsausschuss und dem Aufsichtsrat rechtzeitig zugeleitet bzw. lagen in der Aufsichtsratssitzung vom 21. März 2023 zur Einsicht aus und wurden von diesen geprüft. Diese Prüfung führte zu keinen Beanstandungen. Nach dem abschließenden Ergebnis der Vorprüfung durch den Prüfungsausschuss und unserer eigenen Prüfung hat der Aufsichtsrat keine Einwendungen gegen die Erklärung des Vorstands über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen. Dem Ergebnis der Prüfung des Abhängigkeitsberichts durch den Abschlussprüfer wird zugestimmt.

Dank an Vorstand und Mitarbeiter

Der Aufsichtsrat dankt den Mitgliedern des Vorstands, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie den Arbeitnehmervertretungen aller Konzerngesellschaften für ihre Arbeit. Sie haben zu einem für die HENSOLDT-Gruppe geschäftlich sehr erfolgreichen Jahr beigetragen.

Für den Aufsichtsrat

Der Aufsichtsratsvorsitzende

Bericht des Aufsichtsrats 31. Dezember 2022 8

Interessenkonflikte im Aufsichtsrat

Interessenkonflikte von Vorstands- oder Aufsichtsratsmitgliedern, die dem Aufsichtsrat hätten offengelegt werden müssen, sind im abgelaufenen Geschäftsjahr nicht angezeigt worden.

Veränderungen im Vorstand und Aufsichtsrat

Herrn Axel Salzmann ist mit Wirkung zum Ablauf des 30. Juni 2022 aus dem Vorstand ausgeschieden. Mit Wirkung zum 1. Juli 2022 wurde Herr Christian Ladurner zum Mitglied des Vorstands/CFO bestellt. Herr Peter Fieser ist mit Wirkung zum Ablauf des 30. September 2022 aus dem Vorstand ausgeschieden. Mit Wirkung zum 1. Oktober 2022 wurde Herr Dr. Lars Immisch zum Mitglied des Vorstands bestellt

Mit Wirkung zum Ablauf des 13. April 2022 legte Frau Ingrid Jägering ihr Mandat als Mitglied des Aufsichtsrats nieder. Frau Ingrid Jägering wurde mit Wirkung ab dem 14. April 2022 von der Bundesrepublik Deutschland nach § 8 Abs. 2 Satz 1 und 2 der Satzung der HENSOLDT AG in den Aufsichtsrat entsandt. Mit Wirkung zur Beendigung der Hauptversammlung am 13. Mai 2022 legten Herr Prof. Wolfgang Ischinger, Herr Christian Ollig und Frau Claire Wellby ihre Ämter als Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat nieder. Durch Beschluss der Hauptversammlung vom 13. Mai 2022 wurden Frau Letizia Colucci, Herr Giovanni Soccodato und Herr Reiner Winkler als Anteilseignervertreter in den Aufsichtsrat gewählt. Mit Wirkung zum Ablauf des 21. September 2022 legte Herr Prof. Dr. Burkhard Schwenker sein Amt im Aufsichtsrat nieder. Frau Hiltrud Werner wurde mit Wirkung ab dem 22. September 2022 von der Bundesrepublik Deutschland nach § 8 Abs. 2 Satz 5 und 6 der Satzung der HENSOLDT AG in den Aufsichtsrat entsandt.

Jahresabschluss- und Konzernabschlussprüfung

Die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft wurde mit Beschluss der Hauptversammlung vom 13. Mai 2022 zum Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr 2022 bestellt. Die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hatte zuvor bestätigt, dass keine Umstände bestehen, die ihre Unabhängigkeit als Abschlussprüfer beeinträchtigen oder Zweifel an ihrer Unabhängigkeit begründen könnten. Dabei hat die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft auch erklärt, in welchem Umfang im vorausgegangenen Geschäftsjahr Leistungen außerhalb der Abschlussprüfung an alle Unternehmen der HENSOLDT-Gruppe erbracht wurden.

Der Vorstand der HENSOLDT AG hat den Jahresabschluss, den zusammengefassten Lagebericht der HENSOLDT AG und Gruppe und den Konzernabschluss für das Geschäftsjahr 2022 aufgestellt.

Die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hat den Jahresabschluss, den zusammengefassten Lagebericht der HENSOLDT-Gruppe und den Konzernabschluss für das Geschäftsjahr 2022 geprüft und jeweils mit uneingeschränktem Bestätigungsvermerk vom 17. März 2023 versehen. Der Konzernabschluss wurde auf der Grundlage der internationalen Rechnungslegungsstandards IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315e Abs. 1 HGB anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften aufgestellt. Der Jahresabschluss und der zusammengefasste Lagebericht wurden nach den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften aufgestellt.

Der Abschlussprüfer hat die Jahres- und Konzernabschlussprüfung nach § 317 HGB und den vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätzen ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen.

Die genannten Unterlagen sind vom Vorstand rechtzeitig an uns verteilt worden bzw. lagen in der Bilanzsitzung vor. Sie wurden im Prüfungsausschuss am 20. März 2023 intensiv behandelt. Die Mitglieder des Prüfungsausschusses erstatteten über diese Beratungen in der Bilanzsitzung am 20. März 2023 dem Plenum ausführlich Bericht. Das Plenum diskutierte die Abschlüsse und Berichte – auch in Beisein des Vorstands – ausführlich. An beiden Sitzungen nahm der Abschlussprüfer teil, der über die wesentlichen Ergebnisse seiner Prüfung berichtete. Dabei wurden auch Umfang, Schwerpunkte und Kosten der Abschlussprüfung dargestellt.

Wir stimmten den Ergebnissen der Abschlussprüfung zu. Nach dem abschließenden Ergebnis der Prüfung durch den Prüfungsausschuss und unserer eigenen Prüfung waren keine Einwendungen zu erheben. Der Aufsichtsrat hat den vom Vorstand aufgestellten Jahresabschluss und den vom Vorstand aufgestellten Konzernabschluss gebilligt. Der Jahresabschluss ist damit festgestellt. Der Vorstand schlägt vor, den Bilanzgewinn von insgesamt 38.521.928,48 € in Höhe von 31.500.000,00 € zur Ausschüttung einer Dividende von 0,30 € je dividendenberechtigter Stückaktie zu verwenden. Diesem Vorschlag haben wir zugestimmt.

Im Rahmen seiner Prüfung hat der Aufsichtsrat auch die nichtfinanzielle Konzernerklärung als Bestandteil des Nachhaltigkeitsberichts, die gemäß § 315b HGB zu erstellen war, geprüft und ist zu dem Ergebnis gekommen, dass diese den bestehenden Anforderungen genügt und keine Einwendungen zu erheben sind. Eine externe Überprüfung

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Herausgeber

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