Elia Group NV/SA — Management Reports 2024

Apr 19, 2024

{0}------------------------------------------------

Btw-nr.

Rapport de gestion 2023 Contenu

1	LA SOCIETE
2	STRUCTURE LEGALE
3	DÉCLARATION DE GOUVERNANCE D'ENTREPRISE
3.1	Composition des organes de gestion au 31 décembre 2023
3.1.
3.1.
3.1.
3.1. 3.1.
-	Conseil d'administration
	1 Procédure de nomination, durée et expiration des mandats d'administrateur 2 Exigences spécifiques pour les membres du conseil d'administration
	2 Exigences specifiques pour les membres du conseil d'administration
	4 Modifications dans la composition du conseil d'administration
	5 Durée et expiration des mandats d'administrateur
	6 Compétences du conseil d'administration
	7 Réunions et prise de décision
	8 Rapport d'activité
	9 Conflit d'intérêt
	10 Comités consultatifs
	11 Secrétaire du conseil d'administration
	12 Interactions avec le Collège de gestion journalière
	13 Interactions avec les actionnaires
	14 Evaluation
	Comité de nomination et de rémunération
	1 Composition
	2 Compétences
	3 Rapport d'activité
	Comité d'audit
	1 Composition
	2 Compétences
	3 Rapport d'activité
	Comité stratégique
	1 Composition
	2 Compétences
3.5.	3 Rapport d'activité	. 24
	Collège de gestion journalière
	1 Composition du Collège de gestion journalière au 31 décembre 2023	. 24
	2 Compétences du Collège de gestion journalière
	3 Réunions et prise de décision
	4 Modifications dans la composition du Collège de gestion journalière
	Faits marquants de 2023
	·
	1 Modification des statuts suite à la mise en œuvre de l'augmentation du capital du 26 av
	3 réservée au personnel
	2 Modification des statuts du 21 juin 2023
	Code de conduite, Code éthique et Charte de gouvernance
	, ,
	Obligations de publicité
	. Structure de capital
	2. Rapport de rémunération
	STRUCTURE DE L'ACTIONNARIAT EN DATE DE CLÔTURE
5. °	EVENEMENTS SIGNIFICATIFS 2023	. 33
	COMMENTAIRES SUR LES COMPTES ANNUELS
a	Commentaire général	40

{1}------------------------------------------------

b.	Revue analytique	40
i.	Bilan
ii.	Compte de résultats
7. INS	STRUMENTS FINANCIERS
8. PR	INCIPAUX ÉVÉNEMENTS SURVENUS APRÈS LA CLÔTURE DE L'EXERCICE	44
9. HO	NORAIRES AUDIT D (INNOVATION) - RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT	44
10. R&	D (INNOVATION) - RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT	44
	CCURSALES
12. CO	NTINUITENFLIT D'INTERÊTS	45
13. CO 14. CA	RACTÉRISTIQUES DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES DU GROUPE
14.1.	Aperçu de l'approche du Groupe en matière de gestion des risques
14.2.	Processus et cadre de gestion des risques
14.3.	Gouvernance en matière de gestion des risques
14.4.	Qu'est-ce qu'un « risque substantiel » ?
14.5.	Monitoring
14.6.	Gestion des risques climatiques
14.7.	Risques et opportunités auxquels est confrontée l'entreprise
14.7.1.	Principales opportunités
14.7.2.	Principaux risques
14.8.	Système de contrôle interne
14.8.1.	Organisation du contrôle interne
14.8.2.	Principales activités de controle	60
14.8.3.	Système de contrôle interne et de gestion des risques relatif au processus de
	ng financier	60
14.8.4.	Système de contrôle interne et de gestion des risques relatif au processus de ng non financier	62
14.8.5.
	DRE RÉGULATOIRE EN BELGIQUE
15.1	Législation fédérale
15.2	Législations régionales	64
15.3	Organes de régulation	64
15.4 Ta	rification – période 2020-2023	65
16. CA	DRE REGULATOIRE EN ALLEMAGNE	69
16.1	Dispositions législatives pertinentes	69
16.2	Organismes de regulation en Allemagne	70
16.3	Tarification en Allemagne	70
17. CA	DRE RÉGULATOIRE POUR L'INTERCONNEXION NEMO LINK	72
	DocuSigned by:
	Bernard Gustin Geert Versnick
(	-2C5EFA0A73D14DC 82A6FFD50AD341A

Bernard Gustin

Geert Versnick

Président du Conseil d'administration

Vice-Président du Conseil d'administration

Administrateur

Administrateur

{2}------------------------------------------------

1 LA SOCIETE

Elia Group SA est une société anonyme dont le siège social est établi 20 Boulevard de l'Empereur à 1000 Bruxelles, en Belgique.

Elia Group SA, (la "Société" ou "EG") (anciennement Elia System Operator SA) a été constituée en vertu du droit belge le 20 décembre 2001.

Fin 2019, une réorganisation a eu lieu afin d'isoler ("ring-fencing") les activités régulées du groupe en Belgique de ses activités non régulées et de ses activités régulées en dehors de la Belgique.

Dans ce contexte, Elia System Operator SA ("ESO"), le GRT, a été transformé en une société holding, qui a été renommée Elia Group SA, et une nouvelle filiale Elia Transmission Belgium SA ("ETB") a été créée, qui a repris les activités régulées belges d'ESO, y compris l'endettement lié à ces activités.

Le groupe Elia détient des parts dans plusieurs filiales, dont ETB ou Eurogrid International SA, qui contrôle 50Hertz Transmission GmbH ("50Hertz"), un GRT opérant en Allemagne, et Elia Grid International SA ("EGI"). Le groupe Elia, via sa filiale ETB, détient également une participation de 50% dans Nemo Link Ltd, qui a construit une interconnexion électrique entre le Royaume-Uni et la Belgique, connue sous le nom d'interconnexion Nemo Link. Nemo Link Ltd est une coentreprise entre Elia Transmission Belgium SA et National Grid Ventures (Royaume-Uni).

Depuis 2022, le Groupe développe également ses activités non régulées via sa filiale Windgrid, avec, notamment, des ambitions d'expansion aux Etats-Unis.

{3}------------------------------------------------

2 STRUCTURE LEGALE

La structure du groupe au 31 décembre 2023 est présentée dans le schéma ci-dessous :

Elia Group SA est le principal actionnaire des entreprises suivantes :

• Elia Transmission Belgium SA a été créée en 2019 afin d'organiser les activités régulées en Belgique dans une entité légale séparée ;
• Eurogrid International SA a été constituée lors de l'acquisition de 50Hertz en Allemagne, dont Elia Group SA détient 100%. Les filiales sont Eurogrid GmbH, incluant 50Hertz Transmission GmbH et 50Hertz Offshore et re.alto-energy SRL ;
• Elia Grid International SA (« EGI ») a été constituée en 2014. L'entreprise met à disposition des spécialistes en consultance, services, engineering et achats qui apportent une valeur ajoutée en proposant des solutions basées sur les normes internationales, en conformité totale avec des environnements régulés ;
• Windgrid SA a été constituée en 2022 dans le but de soutenir l'expansion du groupe en tant qu'acteur international du secteur énergétique et de contribuer à l'accélération du développement de l'énergie offshore.

{4}------------------------------------------------

Les participations du groupe sont :

▪ Elia Asset SA: société qui possède toutes les installations du réseau à haute tension et qui est responsable du développement et de l'entretien de ce réseau. Elia Asset SA et Elia Transmission Belgium SA opèrent en tant qu'entité économique unique sous le nom d'Elia;

• Elia Engineering SA: bureau de consultance et d'engineering actif dans le domaine de la conception et de la gestion de projets d'infrastructure relatifs au réseau à haute tension et au réseau d'électricité à très haute tension. Il travaille presque exclusivement pour Elia Asset SA;
• Nemo Link Limited : le 27 février 2015, Elia System Operator (désormais Elia Group SA) a conclu un accord de coentreprise avec National Grid pour construire le Nemo Link Interconnector; chaque actionnaire détient 50% de Nemo Link Limited, une société basée au Royaume-Uni;
• Elia Re compagnie de réassurance établie au Luxembourg, constituée pour optimaliser la politique d'assurance;
• Re.alto-energy SRL: start-up créée pour accélérer la numérisation du secteur de l'énergie. Le marché re.alto rassemble les fournisseurs et les utilisateurs de toutes les couches du secteur de l'énergie. L'objectif du marché re.alto est de rendre les données énergétiques facilement accessibles et intégrées. Cela signifie que l'industrie de l'énergie peut faire un grand pas numérique vers l'adoption généralisée de modèles commerciaux d'énergie en tant que service et favoriser un avenir énergétique à faible émission de carbone.

Les participations minoritaires du groupe sont :

• JAO (Joint Allocation Office) est responsable des enchères quotidiennes, mensuelles et annuelles de la capacité frontalière à 27 frontières en Europe. JAO a été fondée en 2015 par la fusion de CAO Central Allocation Office GmbH et CASC.EU S.A.;
• Coreso SA: un centre de coordination qui renforce la sécurité des réseaux de transport dans certaines régions européennes en développant des analyses prévisionnelles des flux d'électricité dans les réseaux et en surveillant les réseaux de transport en continu et en temps réel ;
• HGRT un holding regroupant plusieurs gestionnaires de réseau de transport européens qui détient une participation dans la bourse française de l'énergie Powernext.

{5}------------------------------------------------

3 DÉCLARATION DE GOUVERNANCE D'ENTREPRISE

La présente déclaration de gouvernance d'entreprise reprend les principaux aspects du cadre de gouvernance d'entreprise d'Elia Group SA, y compris toutes les informations pertinentes sur les événements ayant affecté la gouvernance d'Elia Group SA au cours de l'exercice 2023.

En 2023, la gouvernance d'entreprise d'Elia Group SA s'est basée sur les piliers suivants :

• le Code (belge) de gouvernance d'entreprise 2020¹ , qu'Elia Group SA a adopté comme code de référence ;
• le Code (belge) des sociétés et des associations² ;
• les statuts d'Elia Group SA³ ;
• le Charte de gouvernance d'entreprise d'Elia Group SA⁴ .

La présente déclaration de gouvernance d'entreprise reprend également les raisons justifiant les dérogations aux dispositions suivantes du Code de gouvernance d'entreprise 2020 :

• Disposition 5.6 relative à la durée maximale de quatre ans pour un mandat d'administrateur ;
• Disposition 7.6 relative à la rémunération partielle d'un administrateur non exécutif sous la forme d'actions ;
• Disposition 7.9 relative à la fixation d'un seuil minimum d'actions que les dirigeants doivent détenir.

3.1 Composition des organes de gestion au 31 décembre 2023

3.1.1 Conseil d'administration

PRÉSIDENT

Bernard Gustin, administrateur non exécutif indépendant⁵

VICE-PRÉSIDENTS

• Bernard Thiry, administrateur non exécutif nommé sur proposition de Publi-T SC⁶
• Geert Versnick, administrateur non exécutif nommé sur proposition de Publi-T SC

ADMINISTRATEURS⁷

Michel Allé, administrateur non exécutif indépendant

à l'issue de l'assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023.

Pieter De Crem, adminigstrateur non exécutif nommé sur proposition de Publi-T SC

¹ Le Code de gouvernance d'entreprise 2020 est disponible sur le site web de la Commission de Corporate Governance (www.corporategovernancecommittee.be).

² Le Code (belge) des sociétés et des associations est disponible sur le site web du ministère de la Justice (http://www.ejustice.just.fgov.be/cgi_loi/loi.pl).

³ Les statuts d'Elia Group SA sont disponibles sur le site web d'Elia Group SA (https://www.eliagroup.eu/en/about-eliagroup/corporate-bodies).

⁴ Le Charte de gouvernance d'entreprise d'Elia Group SA est disponible sur le site web d'Elia Group SA (https://www.eliagroup.eu/en/about-elia-group/corporate-bodies).

⁵ Bernard Gustin a été réélu comme administrateur non exécutif indépendant par l'assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023. ⁶ Bernard Thiry a été désigné en tant qu'administrateur non exécutif non indépendant, sur proposition de Publi-T SC, par l'assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023 en remplaçant Claude Grégoire dont le mandat d'administrateur non exécutif non indépendant venait à échéance après l'assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023. Le mandat de Bernard Thiry a pris effet

⁷ L'assemblée générale extraordinaire du 21 juin 2023 a approuvé la modification des statuts qui prévoient que désormais la société est administrée par un conseil d'administration composé de douze membres au lieu de quatorze membres.

{6}------------------------------------------------

• Laurence de l'Escaille, administrateur non exécutif indépendant
• Frank Donck, administrateur non exécutif indépendant
• Interfin SCRL, ayant comme représentant permanent Thibaud Wyngaard, administrateur non exécutif nommé sur proposition de Publi-T SC
• Roberte Kesteman, administrateur non exécutif indépendant⁸
• Dominique Offergeld, administrateur non exécutif nommée sur proposition de Publi-T SC⁹
• Pascale Van Damme, administrateur non exécutif indépendant
• Eddy Vermoesen, administrateur non exécutif nommé sur proposition de Publi-T SC¹⁰

3.1.2 Comités consultatifs du conseil d'administration

3.1.2.1 COMITÉ DE NOMINATION ET DE REMUNERATION¹¹

• Dominique Offergeld, Présidente
• Roberte Kesteman
• Laurence de l'Escaille
• Pascale Van Damme
• Geert Versnick

3.1.2.2 COMITÉ D'AUDIT

• Michel Allé, Président
• Frank Donck
• Roberte Kesteman
• Dominique Offergeld
• Eddy Vermoesen

3.1.2.3 COMITÉ STRATÉGIQUE

• Geert Versnick, Président
• Michel Allé
• Pieter De Crem
• Bernard Gustin

• Bernard Thiry

• Frank Donck, invité permanent

• Dominique Offergeld, invité permanent

3.1.3 Collège des commissaires¹²

• EY Réviseurs d'Entreprises SRL, représentée par Paul Eelen
• BDO Réviseurs d'Entreprises SRL, représentée par Michaël Delbeke

⁸ Roberte Kesteman a été réélue comme administrateur non exécutif indépendant par l'assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023.

⁹ Dominique Offergeld a été réélue comme administrateur non exécutif non indépendant, sur proposition de Publi-T SC, par l'assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023.

¹⁰ Eddy Vermoesen a été désigné en tant qu'administrateur non exécutif non indépendant, sur proposition de Publi-T SC, par l'assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023 en remplacement de Rudy Provoost dont le mandat d'administrateur non exécutif non indépendant venait à échéance à l'issue de l'assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023. Le mandat de Eddy Vermoesen a pris effet à l'issue de l'assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023.

¹¹ L'assemblée générale extraordinaire du 21 juin 2023 a approuvé la modification des statuts , qui prévoient désormais que le comité de nomination et le comité de rémunération ont été fusionnés en un nouveau « comité de nomination et de rémunération ».

¹² EY Réviseurs d'entreprises SRL et BDO Réviseurs d'entreprises SRL ont été renommés en tant que commissaires de la Société par l'assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023, après avis du comité d'entreprise de la Société et sur proposition du conseil d'administration suivant la recommandation du comité d'audit. A cette occasion, Félix Fank de BDO Réviseurs d'entreprises SRLa été remplacé par Michael Delbeke.

{7}------------------------------------------------

3.1.4 Collège de gestion journalière

• Catherine Vandenborre (Chief Executive Officer ad interim et Chief Financial Officer)¹³
• Stefan Kapferer (Chief Executive Officer 50Hertz)
• Peter Michiels (Chief Human Resources, Internal Communication Officer et Chief Alignment Officer)
• Michael Freiherr Roeder von Diersburg (Chief Digital Officer)
• Marco Nix (Chief Financial Officer ad interim)¹⁴

3.1.5 Secrétaire Général

Siska Vanhoudenhoven

¹³ Catherine Vandenborre a été désignée en tant que Chief Executive Officer ad interim d'Elia Group SA par le conseil d'administration du 6 septembre 2023, suite à la démission volontaire de Chris Peeters (avec effet au 31 octobre 2023). ¹⁴ Marco Nix a été désigné en tant que Chief Financial Officer ad interim d'Elia Group SA par le conseil d'administration le 10

novembre 2023 sur recommandation du comité de nomination et de rémunération.

{8}------------------------------------------------

3.2 Conseil d'administration

3.2.1 Procédure de nomination, durée et expiration des mandats d'administrateur

Elia Group SA est administrée par un conseil d'administration composé de douze membres. Au moins trois membres du conseil d'administration sont des administrateurs indépendants au sens des dispositions légales (article 7:87 du Code des sociétés et des associations et disposition 3.5 du Code de gouvernance d'entreprise 2020) et statutaires (article 13.3 des statuts) applicables.

Tous les membres sont nommés par l'assemblée générale des actionnaires et peuvent être révoqués par celle-ci.

Les administrateurs indépendants sont nommés par l'assemblée générale ordinaire sur proposition du conseil d'administration sur recommandation du comité de nomination et de rémunération. Les administrateurs non indépendants sont nommés par l'assemblée générale ordinaire sur proposition de Publi-T SC, conformément à l'article 13.2 des statuts d'Elia Group SA.

L'assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023 a voté séparément sur chaque nomination ou renouvellement proposé d'un administrateur conformément à la disposition 5.7 du Code de gouvernance d'entreprise 2020.¹⁵

Les administrateurs d'Elia Group SA sont nommés ou renommés dans leurs fonctions pour une durée maximale de six ans.

La durée maximale de six ans des mandats d'administrateur s'écarte de la durée maximale de quatre ans préconisée par la disposition 5.6 du Code de gouvernance d'entreprise 2020. La durée maximale de six ans se justifie par les spécificités et complexités techniques, financières et juridiques qui s'appliquent au sein du groupe et qui nécessitent un certain niveau d'expérience atteint par la continuité dans la composition du conseil d'administration.

3.2.2 Exigences spécifiques pour les membres du conseil d'administration

Les statuts stipulent que le conseil d'administration est composé exclusivement d'administrateurs non exécutifs.

En outre, conformément aux statuts, les membres du conseil d'administration ne sont pas autorisés à être membres du conseil de surveillance, du conseil d'administration ou des organes représentant légalement une entreprise assurant une des fonctions suivantes : production ou fourniture d'électricité. Les membres du conseil d'administration ne peuvent pas non plus exercer une autre fonction ou activité, rémunérée ou non, au service d'une entreprise visée dans la phrase précédente.

En plus des exigences légales d'indépendance (voir ci-dessus), les administrateurs indépendants sont nommés en partie pour leurs connaissances en matière de gestion financière et en partie pour leurs connaissances utiles en matière technique relative aux activités de la société.

Conformément aux statuts et au Code des sociétés et des associations, au moins un tiers des administrateurs doivent être de sexe différent des deux tiers restants.

¹⁵ Il s'agit de la réélection de Bernard Gustin (administrateur indépendant), la réélection de Roberte Kesteman (administrateur indépendant), la réélection de Dominique Offergeld (nommé sur proposition de Publi-T SC ), la nomination de Bernard Thiry (nommé sur proposition de Publi-T SC) et la nomination d'Eddy Vermoesen (nommé sur proposition de Publi-T SC).

{9}------------------------------------------------

Conformément à la Charte de gouvernance d'entreprise d'Elia Group SA et à la disposition 5.5 du Code de gouvernance d'entreprise 2020, les membres du conseil d'administration ne peuvent accepter plus de cinq mandats d'administrateur dans des sociétés cotées.

Des compétences spécifiques sont requises pour la composition des comités consultatifs.

En plus des critères de sélection légaux et statutaires, le conseil d'administration a approuvé le 6 avril 2023, en application de la disposition 5.1 du Code de gouvernance d'entreprise 2020, des critères supplémentaires applicables à tous les nouveaux administrateurs. Tous ces critères sont repris dans la Charte de gouvernance d'entreprise d'Elia Group SA publiée sur les sites www.elia.be (sous 'A propos d'Elia', 'Corporate governance', 'Articles of Association & Corporate Governance Charter') et www.eliagroup.eu (sous 'About Elia Group', 'Corporate Bodies', 'Articles of association & Corporate governance charter').

La composition du conseil d'administration doit garantir que les décisions sont prises dans l'intérêt d'Elia Group SA. Cette composition est basée sur la mixité des genres et la diversité de manière générale, ainsi que sur la complémentarité des compétences, expériences et connaissances. En outre, lors du renouvellement des mandats des membres du conseil d'administration, il convient de veiller à atteindre et à maintenir un équilibre linguistique au sein du groupe des administrateurs de nationalité belge.

3.2.3 Composition actuelle du conseil d'administration

Le conseil d'administration est actuellement composé de douze administrateurs. Six administrateurs sont des administrateurs non exécutifs indépendants, au sens de l'article 7:87 du Code des sociétés et des associations et de la disposition 3.5 du Code de gouvernance d'entreprise 2020. Les six autres administrateurs non exécutifs sont des administrateurs non indépendants nommés, sur proposition de Publi-T SC, par l'assemblée générale ordinaire, conformément à la structure actuelle de l'actionnariat et à l'article 13.2 des statuts d'Elia Group SA (voir également la section 'Structure de l'actionnariat' en page 32 de la présente déclaration.

DIVERSITÉ AU SEIN DU CONSEIL D'ADMINISTRATION
Nombre d'administrateurs au 31 décembre 2023		2023
Hommes	Âgés de 35 < 54	1
	Âgés ≥ 55	7
Femmes	Âgés 35 < 54	1
	Âgés ≥ 55	3

3.2.4 Modifications dans la composition du conseil d'administration

Luc De Temmerman a présenté sa démission volontaire en tant qu'administrateur non exécutif indépendant d'Elia Group SA avec effet au 16 mai 2023.

{10}------------------------------------------------

Cécile Flandre a présenté sa démission volontaire en tant qu'administrateur non exécutif non indépendant d'Elia Group SA avec effet au 30 janvier 2023 (24h00).

Le mandat d'administrateur non exécutif non indépendant d'Elia Group SA de Rudy Provoost a pris fin à l'issue de l'assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023. L'assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023 a décidé de désigner Eddy Vermoesen en tant qu'administrateur non exécutif non indépendant à partir de cette date.

Le mandat d'administrateur non exécutif non indépendant d'Elia Group SA de Claude Grégoire a pris fin à l'issue de l'assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023. L'assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023 a décidé de désigner Bernard Thiry en tant qu'administrateur non exécutif non indépendant à partir de cette date.

3.2.5 Durée et expiration des mandats d'administrateur

Les mandats d'administrateurs de Bernard Gustin, Roberte Kesteman et Dominique Offergeld ont été renouvelés lors de l'assemblée générale ordinaire de 2023 pour une durée de six ans, débutant après l'assemblée générale ordinaire de 16 mai 2023 et prenant fin immédiatement après l'assemblée générale ordinaire de 2029 relativement à l'exercice clôturé au 31 décembre 2028.

Le mandat de Frank Donck expirera immédiatement après l'assemblée générale ordinaire de 2027 relativement à l'exercice clôturé au 31 décembre 2026.

Les mandats d'administrateurs de Geert Versnick, Interfin SCRL (avec représentant permanent Thibaud Wyngaard) et Pieter De Crem prendront fin immédiatement après l'assemblée générale ordinaire de 2026 relativement à l'exercice clôturé au 31 décembre 2025.

Les mandats de Laurence de l'Escaille et Pascale Van Damme expireront immédiatement après l'assemblée générale ordinaire de 2025 relative à l'exercice clôturé au 31 décembre 2024. C'est également le cas pour le mandat de Michel Allé, comme susmentionné.

Pour des raisons de clarté, la fin du mandat de chaque administrateur mentionné ci-dessus est également mentionnée dans le tableau suivant :

	Fin du mandat	(relative à l'exercice clôturé
	immédiatement après	au)
	l'assemblée générale
	ordinaire à tenir en
Bernard Gustin, Président	2029	(2028)
Geert Versnick, Vice-Président	2026	(2025)
Bernard Thiry, Vice-Président	2029	(2028)
Michel Allé	2025	(2024)
Pieter De Crem	2026	(2025)
Laurence de l'Escaille	2025	(2024)
Frank Donck	2027	(2026)
Interfin SCRL	2026	(2025)
Roberte Kesteman	2029	(2028)
Dominique Offergeld	2029	(2028)
Pascale Van Damme	2025	(2024)
Eddy Vermoesen	2029	(2028)

{11}------------------------------------------------

Fin du mandat immédiatement après l'assemblée générale ordinaire à tenir en	Nombre d'administrateurs
2025	3
2026	3
2027	1
2029	5

Conformément aux dispositions statutaires, le conseil d'administration est assisté par trois comités consultatifs : le comité de nomination et de rémunération, le comité d'audit et le comité stratégique. Le conseil d'administration veille à ce que ces comités consultatifs fonctionnent de manière efficace.

3.2.6 Compétences du conseil d'administration

Elia Group SA a un système moniste comme modèle de gouvernance. Conformément à l'article 17.2 des statuts, le conseil d'administration a le pouvoir d'accomplir tous les actes nécessaires ou utiles à la réalisation de l'objet statutaire, à l'exception de ceux que la loi ou les statuts réservent à l'assemblée générale. Ainsi, le conseil d'administration a entre autres les pouvoirs suivants :

• 1° l'approbation/modification de la politique générale, financière et de dividendes de la société, y inclus les lignes directrices ou les options stratégiques de la société ainsi que les principes et les questions de nature générale, en particulier en matière de gestion des risques et de gestion du personnel ;
• 2° l'approbation, le suivi et la modification du business plan et des budgets de la société ;
• 3° sans préjudice d'autres pouvoirs spécifiques du conseil d'administration, la prise de tout engagement, lorsque le montant est supérieur à quinze millions d'euros (15.000.000 EUR), à moins que le montant ainsi que ses principales caractéristiques ne soient expressément prévus dans le budget annuel ;
• 4° les décisions relatives à la structure en matière de droit des sociétés de la société et des sociétés dans lesquelles la société détient une participation, y compris l'émission de titres ;
• 5° les décisions relatives à la constitution de filiales et l'acquisition ou la cession d'actions (indépendamment de la manière dont ces parts sont acquises ou cédées) dans des sociétés dans lesquelles la société détient directement ou indirectement une participation, dans la mesure où l'impact financier de cette création, de cette acquisition ou de cette cession est supérieur à deux millions cinq cent mille euros (2.500.000 EUR) ;
• 6° les décisions en matière d'acquisitions ou d'alliances stratégiques, les cessions importantes ou cessions d'actifs importants ou d'activités importantes dans la société ;
• 7° les modifications importantes de la politique comptable ou fiscale ;
• 8° les changements importants d'activités ;
• 9° les décisions relatives au lancement, ou à la prise de participations dans, des activités en dehors de la gestion des réseaux d'électricité ;
• 10° les décisions stratégiques afin de gérer et/ou d'acquérir des réseaux d'électricité en dehors du territoire belge ;

{12}------------------------------------------------

11° s'agissant: (i) de Elia Transmission Belgium SA et Elia Asset SA : le suivi de leur politique générale ainsi que des décisions et questions mentionnées aux points 4°, 5°, 6°, 8°, 9° et 10° ci-dessus ; (ii) des filiales clés désignées par le conseil d'administration (autres que Elia Transmission Belgium SA et Elia Asset SA) : l'approbation et le suivi de leur politique générale ainsi que des décisions et questions mentionnées aux points 1° à 10° inclus ci-dessus; (iii) des filiales autres que les filiales clés : l'approbation et le suivi de leur politique générale ainsi que des décisions et questions mentionnées aux 4°, 5°, 6°, 8°, 9° et 10° ci-dessus ;

• 12° l'exercice du contrôle général sur le Collège de gestion journalière ; dans ce cadre, le conseil surveillera‐ t‐ il également la manière dont l'activité de l'entreprise est conduite et se développe, afin d'évaluer notamment si la gestion de l'entreprise s'effectue correctement ;
• 13° les pouvoirs attribués au conseil d'administration par ou en vertu du Code des sociétés et des associations ou des statuts.

Dans le cadre de sa compétence en matière de gestion des risques, le conseil d'administration a approuvé un cadre de référence pour le contrôle interne et la gestion des risques, établi par le Collège de gestion journalière, qui est basé sur le cadre COSO II. Le conseil d'administration a également désigné un Compliance Officer chargé de la surveillance du respect par la société des lois et réglementations et de l'application des directives internes pertinentes. Le Compliance Officer rend compte au moins une fois par an au conseil d'administration de l'exécution de sa mission.

En ce qui concerne l'exercice de ses responsabilités de surveillance (voir point 12° ci-dessus), le conseil d'administration est, au minimum, chargé des tâches suivantes :

• exercer une surveillance générale sur le Collège de gestion journalière ; dans ce cadre, le conseil d'administration surveille également la manière dont l'activité de l'entreprise est menée et se développe, afin d'évaluer notamment si la gestion de la société s'effectue correctement ;
• contrôler et examiner l'efficacité des comités consultatifs du conseil d'administration ;
• prendre toutes les mesures nécessaires pour garantir l'intégrité et la publication, en temps utile des états financiers et des autres informations significatives, financières ou non, communiquées aux actionnaires et actionnaires potentiels ;
• approuver un cadre de contrôle interne et de gestion des risques, mis en place par le Collège de gestion journalière, et évaluer la mise en œuvre de ce cadre. Le conseil d'administration décrit aussi, dans le rapport annuel, les principales caractéristiques des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques d'Elia Group SA ;
• superviser les prestations des commissaires et la fonction d'audit interne, en tenant compte de l'examen réalisé par le comité d'audit.

L'assemblée générale spéciale des actionnaires du 18 mai 2021 a conféré au conseil d'administration le pouvoir d'acquérir des actions propres d'Elia Group SA, sans que le nombre total d'actions propres détenues par la société en vertu de ce pouvoir ne puisse excéder 10 % du nombre total d'actions, à une contre-valeur qui ne peut pas être inférieure de plus de 10% au cours de clôture le plus bas des trente jours précédant la transaction et ne peut pas être supérieure de plus de 10% au cours de clôture le plus élevé des trente jours précédant la transaction.

Ce pouvoir est accordé pour une durée de cinq ans à compter du 4 juin 2021. Il s'applique au conseil d'administration de la société et, en tant que de besoin, à tout tiers agissant pour le compte de la société.

3.2.7 Réunions et prise de décision

Le conseil d'administration se réunit chaque fois que l'intérêt de la société l'exige et au moins une fois par trimestre. Il doit être convoqué chaque fois que l'intérêt de la société l'exige et lorsqu'au moins deux administrateurs en font la demande. Il délibère valablement selon les règles qu'il détermine.

{13}------------------------------------------------

Les réunions du conseil d'administration peuvent se tenir par vidéoconférence, conférence téléphonique ou par d'autres moyens de communication à distance, moyennant l'accord de tous ses membres et le respect des principes d'organisation du conseil. Les décisions du conseil d'administration peuvent être prises conformément à l'article 7:95, deuxième alinéa du Code des sociétés et des associations par consentement unanime des administrateurs, exprimé par écrit.

Le conseil d'administration constitue un organe collégial au sein duquel les membres recherchent le consensus dans leurs délibérations.

Les délibérations du conseil d'administration sont consignées dans des procès-verbaux. Ces procèsverbaux sont conservés dans un registre spécial.

3.2.8 Rapport d'activité

En 2023, le conseil d'administration d'Elia Group SA s'est réuni quatorze fois.

Le conseil d'administration a principalement examiné les dossiers stratégiques, la situation financière et régulatoire de la société et de ses filiales, la digitalisation, l'évolution des grands projets d'investissement, diverses questions de gouvernance et le suivi des audits internes et des risques.

Les membres qui ne pouvaient pas être présents lors d'une réunion ont généralement donné procuration à un autre membre. Conformément à l'article 19.4 des statuts de de la société, une procuration écrite peut être donnée par un membre absent ou empêché à un autre membre du conseil d'administration pour le représenter à une réunion déterminée du conseil d'administration et y voter en son nom. Toutefois, aucun administrateur ne peut avoir plus de deux procurations.

Taux de présence
Bernard Gustin, Président	14/14
Geert Versnick, Vice-Président	14/14
Claude Grégoire, Vice-Président (jusqu'au 16 mai 2023)	3/4
Bernard Thiry, Vice-Président (à partir du 16 mai 2023)	10/10
Michel Allé	14/14
Pieter De Crem	14/14
Laurence de l'Escaille	14/14
Luc De Temmerman (jusqu'au 16 mai 2023)	4/4
Frank Donck	11/14
Cécile Flandre (jusqu'au 30 janvier 2023)
Interfin SCRL (avec représentant permanent Thibaud Wyngaard)	13/14
Roberte Kesteman	14/14
Dominique Offergeld
Rudy Provoost (jusqu'au 16 mai 2023)
Pascale Van Damme 13/14
Eddy Vermoesen (à partir du 16 mai 2023) 10/10

{14}------------------------------------------------

3.2.9 Conflit d'intérêt

Les administrateurs d'Elia Group SA doivent respecter strictement les dispositions de l'article 7:96 du Code des sociétés et des associations. La procédure de l'article 7:96 du Code des sociétés et des associations n'a pas été appliquée en 2023, car il n'y a pas eu de conflits d'intérêts de nature patrimoniale au sens de l'article 7 :96 du Code des sociétés et des associations. Dans le cas d'informations sensibles ou confidentielles, les administrateurs doivent consulter le Président du conseil d'administration, conformément à la Charte de gouvernance d'entreprise.

3.2.10 Comités consultatifs

Comme indiqué ci-dessus, afin d'exercer efficacement ses tâches et ses responsabilités, le conseil d'administration est soutenu par trois comités consultatifs : le comité de nomination et de rémunération, le comité d'audit et le comité stratégique (voir ci-dessous).

En principe, un comité consultatif fait des recommandations au conseil d'administration dans certaines matières spécifiques pour lesquelles il dispose de l'expertise nécessaire. Le pouvoir de décision proprement dit appartient exclusivement au conseil d'administration. Le rôle d'un comité consultatif se limite donc à fournir des conseils au conseil d'administration.

Le conseil d'administration contrôle l'efficacité des comités consultatifs.

Les membres du management exécutif et du senior management peuvent être invités à assister aux réunions d'un comité consultatif afin de fournir des informations et aperçus pertinents relevant de leurs domaines de responsabilité.

Chaque comité consultatif fait rapport au conseil d'administration après chaque réunion.

3.2.11 Secrétaire du conseil d'administration

Le conseil d'administration a nommé un Secrétaire Général qui donne son avis au conseil d'administration sur toutes les questions de gouvernance. Le Secrétaire Général effectue toutes les tâches administratives du conseil d'administration (ordre du jour, procès-verbaux, classement, etc.) et veille à la rédaction des documents nécessaires à l'exécution des tâches du conseil d'administration.

Le rôle du Secrétaire Général consiste notamment à :

• soutenir le conseil d'administration et ses comités sur toutes les questions de gouvernance ;
• préparer la charte de gouvernance d'entreprise et la déclaration de gouvernance d'entreprise;
• assurer la bonne communication des informations au sein du conseil d'administration et de ses comités et entre le Collège de gestion journalière et le conseil d'administration ;
• veiller à ce que l'essentiel des discussions et des décisions prises lors des réunions du conseil d'administration figurent correctement dans les procès-verbaux ; et
• faciliter la formation initiale et soutenir le développement professionnel lorsque c'est nécessaire.

Les administrateurs ont un accès individuel au Secrétaire Général.

3.2.12 Interactions avec le Collège de gestion journalière

Le Président du conseil d'administration entretient une relation étroite avec le Chief Executive Officer et lui apporte son soutien et ses conseils, tout en respectant la responsabilité exécutive du Chief Executive Officer.

Le Président assure une interaction efficace entre le conseil d'administration et le Collège de gestion journalière.

{15}------------------------------------------------

Il existe entre le conseil d'administration et le Collège de gestion journalière une interaction périodique et institutionnalisée, sous la forme d'une obligation de rapport statutaire dans le chef du Collège de gestion journalière au conseil d'administration.

Le Président et le Vice-Président du Collège de gestion journalière peuvent, ensemble ou individuellement, participer aux réunions du conseil d'administration avec voix consultative.

3.2.13 Interactions avec les actionnaires

Le Président du conseil d'administration veille à une communication efficace avec les actionnaires et veille à ce que les administrateurs comprennent et maintiennent une compréhension des points de vue des actionnaires et des autres parties prenantes importantes.

Le site web d'Elia contient également un calendrier des informations périodiques et des assemblées générales (www.elia.be, sous 'Investors', 'Financial calendar' et www.eliagroup.eu sous 'Investor Relations', 'Financial calendar' ).

Les actionnaires et les parties intéressées peuvent toujours adresser leurs questions directement au département 'Investor Relations' (voir les coordonnées : www.elia.be, sous 'Investors' ou www.eliagroup.eu sous 'Investor relations').

3.2.14 Evaluation

La procédure d'évaluation du conseil d'administration est menée conformément à la disposition 9.1 du Code de gouvernance d'entreprise 2020.

Le comité de nomination et de rémunération a préparé une nouvelle procédure conformément à la disposition 9.2 du Code de gouvernance d'entreprise 2020 pour évaluer les administrateurs dont la candidature est proposée pour un nouveau mandat. Cette procédure d'évaluation est effectuée par le comité de nomination et de rémunération et porte sur :

• la présence de l'administrateur aux réunions du conseil d'administration et, le cas échéant, aux comités consultatifs du conseil d'administration.
• l'engagement de l'administrateur dans les débats et les prises de décision.
• l'implication constructive de l'administrateur dans les débats et les prises de décision.

Un entretien de sortie est organisé par le Président du comité de nomination et de rémunération avec les administrateurs dont la candidature n'est pas proposée pour un nouveau mandat.

Les résultats des évaluations menées conformément aux dispositions 9.1 et 9.2 du Code de gouvernance d'entreprise 2020 sont discutés par le conseil d'administration et, le cas échéant, toute mesure jugée appropriée pour le bon fonctionnement du conseil d'administration est prise, conformément à la disposition 9.3 du Code de gouvernance d'entreprise 2020.

{16}------------------------------------------------

3.3 Comité de nomination et de rémunération¹⁶

3.3.1 Composition

Le comité de nomination et de rémunération est composé d'au moins trois et d'au maximum cinq administrateurs, dont la majorité sont indépendants et au moins un tiers non indépendant.

Le comité de nomination et de rémunération est actuellement composé de cinq administrateurs non exécutifs, dont trois sont indépendants.

3.3.2 Compétences

Outre ses compétences habituelles d'assistance au conseil d'administration, le comité de nomination et de rémunération est chargé, en vertu de l'article 7:100 du Code des sociétés et des associations et de l'article 16.1 des statuts, de rendre des avis au et d'assister le conseil d'administration dans la désignation des administrateurs, du CEO et des membres du Collège de gestion journalière et de formuler des recommandations au conseil, notamment sur la politique de rémunération et sur la rémunération des membres du Collège de gestion journalière et du conseil d'administration.

En particulier, le comité de rémunération et de nomination exerce les compétences suivantes :

• formuler des propositions au conseil d'administration au sujet de la politique de rémunération des administrateurs, des autres cadres visés à l'article 3:6, § 3, dernier alinéa du Code des sociétés et des associations, et des membres du Collège de gestion journalière et, si applicable, sur les propositions qui en découlent que le conseil d'administration doit soumettre à l'assemblée générale des actionnaires;
• formuler des propositions au conseil d'administration sur la rémunération individuelle des administrateurs, des autres cadres visés à l'article 3:6, § 3, dernier alinéa du Code des sociétés et des associations, et des membres du Collège de gestion journalière, en ce compris la rémunération variable (y compris, pour les autres cadres visés à l'article 3:6, § 3, dernier alinéa du Code des sociétés et des associations et les membres du Collège de gestion journalière, les rémunérations exceptionnelles sous forme de bonus) et les primes de performance à long terme, liées ou non à des actions, sous forme d'options sur actions ou d'autres instruments financiers, ainsi que les indemnités de départ, et, si applicable, sur les propositions qui en découlent que le conseil d'administration doit soumettre à l'assemblée générale des actionnaires;
• préparer un rapport de rémunération que le conseil d'administration joint à la déclaration de gouvernance d'entreprise, tel que visée à l'article 3:6, §2 du Code des Sociétés et Associations (qui est soumise à l'assemblée générale ordinaire pour un vote consultatif);
• commenter le rapport de rémunération à l'assemblée générale ordinaire.

¹⁶ L'assemblée générale extraordinaire d'Elia Group SA du 21 juin 2023 a décidé de fusionner le comité de nomination et le comité de rémunération d'Elia Group SAen un nouveau comité de nomination et de rémunération.

{17}------------------------------------------------

3.3.3 Rapport d'activité

Le comité de rémunération (avant fusion) s'est réuni quatre fois entre 1 janvier 2023 et 21 juin 2023.¹⁷

Taux de présence
Luc De Temmerman, Président	4/4
Pieter De Crem	4/4
Roberte Kesteman	4/4
Dominique Offergeld	4/4
Pascale Van Damme	4/4

Elia Group SA évalue ses cadres sur base annuelle, conformément à sa politique de gestion des performances. Cette politique est également appliquée aux membres du Collège de gestion journalière. Le comité de nomination et de rémunération a validé les objectifs collectifs et individuels du Collège de gestion journalière pour 2023. Le comité de nomination et de rémunération évalue ainsi les membres du Collège de gestion journalière sur la base d'une série d'objectifs collectifs et individuels, de nature à la fois quantitative et qualitative, en tenant également compte du feedback des stakeholders internes et externes. La politique de rémunération des membres du Collège de gestion journalière comprend, entre autres, une rémunération variable annuelle et un intéressement à long terme (long term incentive ou LTI) réparti sur la durée de la régulation pluriannuelle. La rémunération variable annuelle qui est en lien avec la stratégie d'Elia Group SA, comprend deux parties : la réalisation d'objectifs collectifs quantitatifs et les prestations à titre individuel, dont l'avancement du résultat net, les projets d'infrastructure, la sécurité et la culture, la sécurité de l'approvisionnement (en électricité) couplés avec des objectifs de durabilité et d'efficience. En outre, la politique de rémunération prévoit la possibilité d'attribuer des primes exceptionnelles en espèces pour des projets spécifiques dans des cas particuliers et non récurrents.

Durant l'exercice 2023, les modifications suivantes, neutres sur le plan budgétaire, ont été apportées à la politique de rémunération : (i) une adaptation des émoluments des administrateurs et (ii) une diminution du nombre d'administrateurs de quatorze à douze. Cette politique de rémunération a été approuvée par l'assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023.

En outre, le comité de rémunération (année 2022) a préparé le rapport de rémunération pour le vote consultatif de l'assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023.

Dans le cadre de la disposition 7.6 du Code de gouvernance d'entreprise 2020, le conseil d'administration a suivi la recommandation du comité de rémunération en ce sens qu'une rémunération en actions n'est pas adéquate au sein d'Elia Group SA, dès lors que (i) les activités d'Elia Group sont de nature telle qu'elles présentent un profil de risque faible et sont axées sur le long terme et (ii) la structure de l'actionnariat est basée sur un actionnariat de référence qui vise naturellement des objectifs à long terme et durables. En outre (et par dérogation à la disposition 7.9 du Code de gouvernance d'entreprise 2020), le conseil d'administration a décidé de ne fixer aucun seuil minimum en termes de possession d'actions par les membres du Collège de gestion journalière. Le conseil d'administration est en effet d'avis que la manière dont la rémunération des membres du Collège de gestion journalière est structurée contribue suffisamment aux intérêts à long terme et à la durabilité de la société. (voir

¹⁷ Le 21 juin 2023, l'assemblée générale extraordinaire d'Elia Group SA a décidé de fusionner le comité de nomination et le comité de rémunération d'Elia Group SA en un nouveau comité de nomination et de rémunération.

{18}------------------------------------------------

également le rapport de rémunération pour les explications relatives aux dispositions 7.6 et 7.9 du Code de gouvernance d'entreprise 2020).

Le comité de nomination s'est réuni sept fois entre 1 janvier 2023 et 21 juin 2023.¹⁸

Taux de présence
Geert Versnick, Président	7/7
Pieter De Crem	7/7
Laurence de l'Escaille	7/7
Luc De Temmerman (jusqu'au 16 mai 2023)	6/6
Frank Donck	6/7

Conformément à ses compétences statutaires, le comité de nomination s'est notamment occupé en 2023 des questions suivantes : le respect des exigences applicables aux administrateurs non exécutifs en matière de dissociation intégrale des structures de propriété (« full ownership unbundling ») (article 13.1 des statuts d'Elia Group SA), la proposition de nomination (réélection) d'administrateurs non exécutifs, le suivi des mandats du conseil d'administration à renouveler en 2023 et la composition des comités consultatifs.

Le comité de nomination et de rémunération s'est réuni six fois entre 21 juin 2023 et 31 décembre 2023.¹⁹

Taux de présence
Dominique Offergeld, Présidente	6/6
Geert Versnick	5/6
Laurence de l'Escaille	5/6
Pascale Van Damme	3/6
Roberte Kesteman	6/6

¹⁸ Le 21 juin 2023, l'assemblée générale extraordinaire d'Elia Group SA a décidé de fusionner le comité de nomination et le comité de rémunération en un nouveau comité de nomination et de rémunération.

¹⁹ Le 21 juin 2023, l'assemblée générale extraordinaire d'Elia Group SA a décidé de fusionner le comité de nomination et le comité de rémunération en un nouveau comité de nomination et de rémunération.

{19}------------------------------------------------

3.4 Comité d'audit

3.4.1 Composition

Le comité d'audit est composé d'au moins trois et maximum cinq administrateurs, dont deux sont des administrateurs indépendants.

Le comité d'audit est actuellement composé de cinq administrateurs non exécutifs, dont trois sont indépendants.

Les membres du comité d'audit ont une compétence collective dans le domaine d'activités de la société. Au moins un (1) membre du comité d'audit doit justifier de la compétence nécessaire en matière de comptabilité et d'audit.

En vertu de l'article 3:6, §1, 9° du Code des sociétés et des associations, le rapport annuel doit contenir la justification de l'indépendance et de la compétence en matière de comptabilité et d'audit d'au moins un membre du comité d'audit. Le règlement d'ordre intérieur du comité d'audit stipule à cet égard que tous les membres du comité d'audit disposent de l'expérience et des compétences nécessaires suffisantes à l'exercice du rôle du comité d'audit, notamment en matière de comptabilité, d'audit et de finance. Conformément au règlement d'ordre intérieur du comité d'audit, l'expérience professionnelle d'au moins deux membres du comité d'audit doit être détaillée dans le présent rapport. Les expériences de Michel Allé, Président du comité d'audit, ainsi que de Dominique Offergeld, membre du comité d'audit, sont décrites en détail ci-dessous.

Michel Allé (administrateur non exécutif indépendant d'Elia Group SA, d'Elia Transmission Belgium SA et d'Elia Asset SA depuis le 17 mai 2016 et Président du comité d'audit) est ingénieur civil physicien de formation et détient également une licence en économie (deux diplômes obtenus à l'Université Libre de Bruxelles). Outre sa carrière académique en tant que professeur d'économie et de finance (Solvay Brussels School, École polytechnique de l'ULB), il a travaillé de nombreuses années en tant que directeur financier. En 1979, il a commencé sa carrière au service du premier ministre, en tant que conseiller au département de programmation de la politique scientifique. En 1982, il a été nommé directeur du programme R&D national en énergie et ensuite directeur en charge des entreprises innovantes. En 1987, il a rejoint Cobepa Group, où il a exercé de nombreuses fonctions et fut, entre autres, vice-président de Mosane de 1992 à 1995. De 1995 à 2000, il fut membre du comité de direction de Cobepa Group. Il a ensuite été directeur financier de BIAC (de 2001 à 2005) et de la SNCB (de 2005 à 2015). Il possède également une vaste expérience d'administrateur, ayant été ou étant entre autres administrateur chez Telenet, Zetes, Eurvest (Nicols), D'Ieteren, Epic Therapeutics SA, Neuvasq Biotechnologies SA et Dreamjet Participations SA. Il a présidé le comité d'audit de Zetes.

Dominique Offergeld (administrateur non exécutif d'Elia Group SA, d'Elia Transmission Belgium SA et d'Elia Asset SA, nommée sur proposition de Publi-T SC) a obtenu un diplôme en sciences économiques et sociales (option économie publique) à l'Université Notre Dame de la Paix à Namur. Elle a suivi divers programmes extra universitaires, dont le General Management Program au Cedep (INSEAD) à Fontainebleau, en France. Elle a commencé sa carrière à la Générale de Banque (actuellement BNP Paribas Fortis), dans le département de financement des entreprises en 1988. Elle a ensuite été désignée en tant qu'experte du vice-président et ministre des affaires économiques de la Région wallonne en 1999. En 2001, elle est devenue conseillère du vice-premier ministre et ministre des affaires étrangères. Entre 2004 et 2005, elle était directrice adjointe du cabinet du ministre de l'énergie et est ensuite devenue conseillère générale à la SNCB-Holding en 2005. Elle a été administratrice, entre autres, de Publigaz et commissaire du gouvernement chez Fluxys. Elle a également été présidente du conseil d'administration et du comité d'audit de la SNCB. De 2014 à 2016, elle a dirigé la cellule stratégique du ministre de la Mobilité et était chargée de Belgocontrol et de la SNCB. Elle est directrice financière d'ORES depuis août 2016, fonction qu'elle a également occupée entre 2008 et 2014.

{20}------------------------------------------------

3.4.2 Compétences

Outre ses compétences habituelles d'assistance au conseil d'administration, le comité d'audit, en vertu de l'article 7:99 du Code des sociétés et des associations et de l'article 15.1 des statuts, est plus particulièrement chargé des missions suivantes :

• examiner les comptes et assurer le contrôle du budget ;
• suivre le processus d'élaboration de l'information financière ;
• suivre les informations qui doivent être incluses conformément à la législation belge et européenne applicable dans les déclarations dites non financières des rapports annuels (qui sont reprises par la société à ce jour dans le rapport de durabilité), ainsi que les données financières demandées par le comité stratégique et qui constituent la base du respect par le groupe Elia de la Législation Taxonomie ;
• suivre l'efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques de la société ;
• suivre l'audit interne et son efficacité ;
• suivre le contrôle légal des comptes annuels, en ce compris le suivi des questions et recommandations formulées par les commissaires et, le cas échéant, par le réviseur d'entreprises chargé du contrôle des comptes consolidés ;
• examiner et suivre l'indépendance des commissaires et, le cas échéant, du réviseur d'entreprises chargé du contrôle des comptes consolidés, en particulier pour ce qui concerne la fourniture de services complémentaires à la société ;
• soumettre une proposition sur la nomination et la réélection des commissaires, ainsi que faire des recommandations au conseil d'administration sur les conditions de leur engagement ;
• le cas échéant, enquêter sur les questions ayant conduit à la démission des commissaires et faire des recommandations concernant toute mesure qui s'impose à ce sujet ;
• contrôler la nature et l'étendue des services autres que l'audit qui ont été fournis par les commissaires ;
• procéder à l'examen de l'efficacité du processus d'audit externe.

Le comité d'audit formule des recommandations sur la sélection, la (re)nomination et la démission du responsable de l'audit interne.

Au début de chaque année, le comité d'audit demande au responsable de l'audit interne son « Planning annuel des travaux ». Le comité d'audit veille à ce qu'un juste équilibre entre les travaux d'audit financier et opérationnel soit obtenu. Ce « Planning annuel des travaux » est communiqué en même temps par le responsable de l'audit interne au Collège de gestion journalière.

Le comité d'audit évalue au moins une fois par an l'efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques avec le responsable de l'audit interne, les auditeurs externes et chaque expert dont le comité juge l'intervention nécessaire.

Cette évaluation a pour but d'assurer que les principaux risques (y compris les risques liés à la fraude et au respect de la législation et des règlements en vigueur) sont correctement identifiés, gérés et publiés.

Le comité d'audit examine les commentaires concernant le contrôle interne et la gestion des risques repris dans cette déclaration du rapport annuel de la société.

En outre, le comité d'audit examine les dispositifs spécifiques en place mis à la disposition du personnel de la société pour faire part, confidentiellement, de préoccupations concernant des irrégularités éventuelles en matière d'élaboration de l'information financière ou d'autres sujets.

Le comité d'audit a le pouvoir d'enquêter dans toute matière qui relève de ses attributions. À cette fin, il dispose des ressources nécessaires, a accès à toute information, à l'exception des données

{21}------------------------------------------------

commerciales confidentielles relatives aux utilisateurs du réseau, et peut demander l'avis d'experts internes et externes.

3.4.3 Rapport d'activité

Le comité d'audit s'est réuni huit fois en 2023.

Taux de présence
Michel Allé, Président	8/8
Frank Donck	6/8
Roberte Kesteman	8/8
Dominique Offergeld	8/8
Rudy Provoost (jusqu'au 16 mai 2023)	1/4
Eddy Vermoesen (à partir du 21 juin 2023)	3/3

En 2023, le comité d'audit a examiné les comptes annuels 2022, selon les Belgian GAAP et IFRS, ainsi que les résultats semestriels au 30 juin 2023 et les résultats trimestriels de 2023, conformément aux normes de Belgian GAAP et IFRS. Le comité d'audit a également examiné le processus budgétaire annuel et le Business Plan d'Elia Group pour 2024-2028, en ce compris la politique financière et les financements.

De plus, le comité d'audit a assuré le suivi des activités de gestion des risques et a pris connaissance des audits internes et des recommandations émises. Le comité d'audit suit, par ailleurs, un plan d'action pour chaque audit interne réalisé, afin d'améliorer l'efficacité, la traçabilité et la conscientisation des domaines audités et dès lors de réduire les risques associés et de donner l'assurance que l'environnement de contrôle et la gestion des risques sont adéquats. Le comité d'audit a suivi les divers plans d'action sous différents angles (planning, résultats, priorités), et ce, entre autres, sur la base d'un rapport d'activités du service d'audit interne. Le comité d'audit a pris connaissance des risques stratégiques et des analyses de risques ad hoc en fonction du contexte dans lequel le groupe évolue.

En 2023, le comité d'audit a également examiné le processus des augmentations de capital en 2023 et a assisté le comité stratégique dans des projets potentiels de M&A.

{22}------------------------------------------------

3.5 Comité stratégique

3.5.1 Composition

Le comité stratégique est composé d'au maximum cinq administrateurs, dont deux administrateurs indépendants.

Le comité stratégique est actuellement composé de cinq administrateurs, dont deux sont indépendants.

Deux administrateurs sont invités de manière permanente aux réunions du comité stratégique.

Depuis le 21 juin 2023, Geert Versnick préside le comité stratégique, tandis que Dominique Offergeld a le statut d'invité permanent. Les autres membres du comité stratégique sont Michel Allé, Bernard Gustin, Bernard Thiry et Pieter De Crem (et Frank Donck en tant qu'invité permanent).

3.5.2 Compétences

Elia Group SA respecte la disposition 4.2 du Code de gouvernance d'entreprise 2020.

Le comité stratégique a un rôle consultatif et est chargé de formuler des conseils et des recommandations au conseil d'administration sur les questions qui lui sont confiées. Le comité stratégique n'a aucun pouvoir de décision et n'est donc pas compétent pour déterminer la stratégie d'Elia Group SA.

Le comité stratégique est chargé de formuler des conseils et des recommandations au conseil d'administration concernant les activités de développement commercial de la société et la politique d'investissement international au sens large du terme, y compris le mode de financement.

Le comité stratégique conseille également le conseil d'administration sur la politique de durabilité d'Elia Group SA ainsi que sur les informations non financières rapportées dans le rapport annuel conformément à la législation belge et européenne, y compris la législation européenne sur la taxonomie.

Le comité stratégique examine ces questions sans préjudice du rôle des autres comités consultatifs mis en place au sein du conseil d'administration.

{23}------------------------------------------------

3.5.3 Rapport d'activité

Le comité stratégique s'est réuni neuf fois en 2023.

Taux de présence
Geert Versnick, Président (à partir du 21 juin 2023)	7/7
Michel Allé	9/9
Pieter De Crem (à partir du 21 juin 2023)	5/7
Claude Grégoire (jusqu'au 16 mai 2023)	2/2
Bernard Gustin	9/9
Dominique Offergeld (jusqu'au 21 juin 2023)	2/2
Rudy Provoost (jusqu'au 16 mai 2023)	2/2
Bernard Thiry (à partir du 21 juin 2023)	7/7

3.6 Collège de gestion journalière

3.6.1 Composition du Collège de gestion journalière au 31 décembre 2023

Comme indiqué ci-dessus, Elia Group SA a adopté le système moniste comme modèle de gouvernance. Conformément à la possibilité prévue à l'article 7:121 du Code des sociétés et des associations ainsi qu'aux statuts de la société, le conseil d'administration a délégué la gestion journalière à un Collège de gestion journalière.

3.6.2 Compétences du Collège de gestion journalière

Conformément à l'article 17.3 des statuts, les compétences du Collège de gestion journalière, dans les limites des règles et principes de politique générale et des décisions adoptées par le conseil d'administration de la société, comprennent tous les actes et décisions qui n'excèdent pas les besoins de la vie quotidienne de la société, de même que les actes et décisions qui, en raison de l'intérêt mineur qu'ils représentent ou en raison de leur caractère urgent, ne justifient pas l'intervention du conseil d'administration, y compris :

• 1° la gestion journalière de la société, y compris toutes les compétences commerciales, techniques, financières, régulatrices et de personnel liées à cette gestion journalière, y compris notamment tous les engagements (i) dont le montant est inférieur ou égal à quinze millions d'euros (15 000 000 €) ou (ii) dont le montant ainsi que les principales caractéristiques sont expressément prévus dans le budget annuel ;
• 2° les rapports réguliers au conseil d'administration sur ses activités de gestion dans la société en exécution des pouvoirs attribués conformément à l'article 17.3 des statuts, conformément aux restrictions légales au niveau de l'accès aux données commerciales et autres données confidentielles relatives aux utilisateurs du réseau et du traitement de celles-ci, et la préparation des décisions du conseil d'administration, dont en particulier : (a) la préparation à temps et rigoureuse des comptes annuels et autres informations financières de la société, conformément aux normes applicables aux comptes annuels et à la politique de la société, et des communications appropriées y relatives ; (b) la préparation de la publication adéquate d'information non financière au sujet de l'entreprise ; (c) la rédaction de l'information financière reprise dans les déclarations semestrielles qui seront présentées au comité d'audit pour avis et au conseil d'administration dans le cadre de sa tâche générale de contrôle du processus d'information financière ; (d) la mise en œuvre des contrôles internes et la gestion des risques basées sur le cadre approuvé par le conseil d'administration, sous réserve du suivi de la mise en œuvre dans ce cadre par le conseil d'administration et de la recherche menée à cet effet par le comité d'audit ; (e) la soumission au conseil d'administration de la situation financière de la société ; (f)

{24}------------------------------------------------

la mise à disposition de renseignements dont le conseil d'administration a besoin pour exécuter ses tâches, en particulier par la préparation de propositions dans les questions en matière de politiques déterminées à l'article 17.2 des statuts (voir les compétences du conseil d'administration ci-dessus) ;

• 3° les rapports réguliers au conseil d'administration sur sa politique dans les filiales clés désignées par le conseil d'administration et les rapports annuels au conseil d'administration sur sa politique dans les autres filiales et sur la politique dans les sociétés dans lesquelles la Société détient directement ou indirectement une participation ;
• 4° toutes les décisions concernant la procédure (tant devant le Conseil d'État et d'autres juridictions administratives que devant les tribunaux ordinaires et en matière d'arbitrage), et en particulier les décisions, au nom et pour le compte de la Société, d'introduction, de modification ou de retrait d'appels et la désignation d'un ou plusieurs avocats pour représenter la Société ;
• 5° tous les autres pouvoirs délégués par le conseil d'administration.

Le Collège de gestion journalière dispose de tous les pouvoirs nécessaires, en ce compris le pouvoir de représentation, et d'une marge de manœuvre suffisante afin d'exercer les pouvoirs qui lui ont été délégués et de proposer et mettre en œuvre une stratégie d'entreprise, sans préjudice aux compétences du conseil d'administration.

3.6.3 Réunions et prise de décision

Généralement, le Collège de gestion journalière se réunit au moins une fois par mois. Lorsqu'un membre de Collège de gestion journalière ne peut être présent, il donne généralement procuration à un autre membre du Collège de gestion journalière. Une procuration peut être donnée par tout moyen de transmission écrit (dont l'authenticité est raisonnablement identifiable) à un autre membre du Collège de gestion journalière, conformément au règlement d'ordre intérieur du Collège de gestion journalière. Toutefois, aucun membre ne peut avoir plus de deux procurations. En 2023, le Collège de gestion journalière s'est réuni 21 fois.

Chaque trimestre, le Collège de gestion journalière fait rapport par écrit au conseil d'administration et fait rapport sur toutes ses responsabilités, notamment la gestion par le groupe des activités de réseau de transport dans les principales filiales belges et allemandes d'Elia Group (Elia Transmission Belgium SA, Elia Asset SA et 50Hertz Transmission GmbH) à chaque réunion du conseil d'administration. Dans le cadre de son reporting en 2023, le Collège de gestion journalière a tenu le conseil d'administration informé de la situation financière de la société/du groupe, du suivi de son programme d'investissement (y compris le suivi et le développement des grands projets d'investissement), du suivi de l'infrastructure d'Elia Group (y compris en ce qui concerne l'entretien et l'exploitation), des évolutions dans le domaine de la politique énergétique (y compris les principales décisions prises par les régulateurs et les administrations), des questions de ressources humaines, des questions de sûreté et de sécurité, des questions de fusions et acquisitions/développement des activités et de l'évolution du cours de l'action. Le Collège de gestion journalière suit également les risques les plus importants du groupe et leurs mesures d'atténuation, ainsi que les recommandations de l'audit interne.

3.6.4 Modifications dans la composition du Collège de gestion journalière

La composition du Collège de gestion journalière a été modifié en 2023. En septembre 2023, Chris Peeters a présenté sa démission volontaire comme Chief Executive Officer d'Elia Group SA avec effet au 31 octobre 2023.

Suite à la démission volontaire de Chris Peeters, le conseil d'administration du 6 septembre 2023 a décidé de désigner Catherine Vandenborre avec effet immédiat comme Chief Executive Officer Ad Interim d'Elia Group SA et en Elia Transmission Belgium SA et Elia Asset SA.

{25}------------------------------------------------

Le 10 novembre 2023, le conseil d'administration a décidé de nominer Marco Nix, avec effet immédiat, comme Chief Financial Officer Ad Interim d'Elia Group SA.

Frédéric Dunon, désigné par le conseil d'administration comme Chief Executive Officer d'Elia Transmission Belgium SA et Elia Asset SA depuis le 12 décembre 2023, est invité au Collège de gestion journalière d'Elia Group SA.²⁰

La composition du Collège de gestion journalière est basée sur la mixité des genres et la diversité de manière générale, ainsi que sur la complémentarité des compétences, expériences et connaissances. Lors de la recherche et de la nomination de nouveaux membres, une attention particulière est portée aux paramètres de diversité à la fois en termes d'âge, de sexe et de complémentarité.

DIVERSITÉ AU SEIN DU COLLÈGE DE GESTION JOURNALIÈRE ELIA GROUP SA
Nombre de membres du Collège de gestion journalière au 31 décembre 2023		2023
Hommes	Âgés de 35 < 54	2
	Âgés ≥ 55	2
Femmes	Âgés de 35 < 54	1
	Âgés ≥ 55	0

3.7 Collège des commissaires

L'assemblée générale ordinaire d'Elia Group SA du 16 mai 2023 a renommé EY Réviseurs d'Entreprises SRL et BDO Réviseurs d'Entreprises SRL en tant que commissaires de la société, et ce pour une durée de trois ans. Leur mandat se terminera immédiatement à l'issue de l'assemblée générale ordinaire de 2026 relative à l'exercice financier clôturé au 31 décembre 2025. EY Réviseurs d'Entreprises SRL est représentée pour l'exercice de ce mandat par Paul Eelen. BDO Réviseurs d'Entreprises SRL est représentée pour l'exercice de ce mandat par Michaël Delbeke.

3.8 Faits marquants de 2023

3.8.1 Modification des statuts suite à la mise en œuvre de l'augmentation du capital du 26 avril 2023 réservée au personnel

L'assemblée générale extraordinaire d'Elia Group SA du 21 juin 2022 a approuvé la proposition de double augmentation de capital en faveur du personnel de la société et de ses filiales belges. Cette double augmentation de capital a un montant maximum de € 6.000.000 (maximum € 5.000.000 en 2022 et maximum € 1.000.000 en 2023) moyennant l'émission de nouvelles actions de classe B, avec suppression du droit de préférence des actionnaires existants en faveur des membres du personnel de la société et de ses filiales belges.

Le prix d'émission de l'augmentation de capital du 26 avril 2023 a été fixé à 106,18 EUR par action, c'est à dire un prix égal à la moyenne des cours de clôture des trente jours calendriers précédant le 6 mars 2023, réduite de 16,66 %. L'augmentation de capital d'avril 2023 a été réalisée pour un montant

²⁰ Le conseil d'administration d'Elia Transmission Belgium SA et Elia Asset SA du 12 décembre 2023 a décidé de désigner Frédéric Dunon comme Chief Executive Officer d'Elia Transmission Belgium SA et Elia Asset SA. Catherine Vandenborre, Chief Financial Officer a été désignée comme présidente du collège de gestion journalière d'Elia Transmission Belgium SA et Elia Asset SA.

{26}------------------------------------------------

total (prime d'émission comprise) de €635.381,et 12. 5.984 actions de classe B d'Elia Group SA ont été émises.

En conséquence, les articles 4.1 et 4.2 des statuts d'Elia Group SA relatifs au capital et au nombre d'actions ont été modifiés le 26 avril 2023.

3.8.2 Modification des statuts du 21 juin 2023

Le 21 juin 2023, l'assemblée générale extraordinaire d'Elia Group SA a décidé de modifier les statuts.

Ces modifications aux statuts concernent l'alignement de la structure de gouvernance sur les besoins de la société (nombre d'administrateurs) et la fusion du comité de nomination et du comité de rémunération en un nouveau comité de nomination et de rémunération.

La dernière version des statuts d'Elia Group SA est disponible dans son intégralité sur le site web de la société (www.eliagroup.eu, sous 'About Elia Group', 'Corporate governance').

3.8.3 Autres faits marquants

Pour les autres faits marquants en 2023, voir le Rapport Annuel Intégré d'Elia Group SA.

3.9 Code de conduite, Code éthique et Charte de gouvernance

Code de conduite

À la suite de l'entrée en vigueur du Règlement européen n° 596/2014 sur les abus de marché ('Market Abuse Regulation'), Elia Group SA a modifié son code de conduite qui vise à prévenir les infractions potentielles à la législation relative à l'utilisation de l'information privilégiée et à la manipulation de marché par les collaborateurs clés et les personnes exerçants des responsabilités dirigeantes au sein du groupe. Le code de conduite édicte une série de règles et d'obligations de communication pour encadrer les transactions par ces personnes concernant leurs titres d'Elia Group SA, conformément à ce que prévoient le Règlement sur les abus de marché et la loi du 2 août 2002 relative à la surveillance du secteur financier et aux services financiers. Ce Code de conduite est disponible sur le site web www.elia.be (sous 'A Propos d'Elia', 'Corporate Governance', 'Statuts & Charte de gouvernance d'entreprise').

Code Ethique

Le code éthique d'Elia Group SA définit ce qu'Elia Group SA considère comme étant une conduite éthique correcte et stipule la politique et un certain nombre de principes pour éviter les conflits d'intérêts. Se comporter de manière honnête et indépendante avec tous les stakeholders est un principe directeur essentiel de l'action de nos collaborateurs.

Le conseil d'administration et le Collège de gestion journalière communiquent régulièrement sur ces principes afin de clarifier les droits et obligations mutuels de l'entreprise et de ses employés.

Charte de gouvernance d'entreprise et règlements d'ordre intérieur du conseil d'administration, des comités consultatifs du conseil d'administration et du Collège de gestion journalière

La Charte de gouvernance d'entreprise et les règlements d'ordre intérieur du conseil d'administration, des comités consultatifs du conseil d'administration et du Collège de gestion journalière sont consultables sur le site web (www.elia.be, sous 'A Propos d'Elia', 'Corporate Governance', 'Statuts & Charte de gouvernance d'entreprise'). Les compétences du conseil d'administration et du Collège de gestion journalière sont décrites de manière détaillée dans les statuts de la société et ne sont dès lors

{27}------------------------------------------------

pas reprises de manière exhaustive dans les règlements d'ordre intérieur du conseil d'administration et du Collège de gestion journalière.

3.10 Obligations de publicité

Règlementation en matière de transparence – notifications

Notification sur la base de la loi sur les participations importantes du 2 mai 2007

En 2023, Elia Group SA n'a reçu aucune notification ni au sens de la loi du 2 mai 2007 relative à la publicité des participations importantes dans des émetteurs dont les actions sont admises à la négociation sur un marché réglementé et portant des dispositions diverses, ni au sens de l'arrêté royal du 14 février 2008 relatif à la publicité des participations importantes.

Conformément à l'article 15 de la loi du 2 mai 2007, Elia Group SA a communiqué le 2 mai 2023, à la suite de la réalisation de l'augmentation de capital d'Elia Group SA réservée à son personnel et à celui de ses filiales belges ainsi que de l'émission de 5.984 nouvelles actions, avoir émis un total de 73.521.823 d'actions. Voir le communiqué de presse publié sur www.eliagroup.eu (sous 'News', 'Press releases', 'Regulated information').

Notification sur la base de la loi du 1er avril 2007 relative aux offres publiques d'acquisition

Le 23 novembre 2007, Publi-T SC a notifié à la société qu'elle détenait au 1er septembre 2007 plus de 30 % des titres avec droit de vote dans la société. Aucune actualisation de cette notification n'a eu lieu au 1er septembre 2023.

La structure de l'actionnariat au 31 décembre 2023, sur la base des notifications en matière de transparence reçues par Elia Group SA à cette date, est la suivante :

Shareholder	Number of shares (= Denominator)	Type of shares***	% of shares	% of voting rights
Publi-T	32,931,025 (*)	Class B & C (*)	44.79%	44.79%
Publipart	2,437,487 (**)	Class A & B (**)	3.32%	3.32%
Belfius Insurance	714,357	Class B	0.97%	0.97%
Katoen Natie group	6,839,737 (***)	Class B (***)	9.30%	9.30%
Interfin	3,124,490	Class B	4.25%	4.25%
Other free float	27,474,727	Class B	37.37%	37.37%
Total	73,521,823 (****)		100%	100%

Informations à communiquer en vertu de l'article 34 de l'arrêté royal du 14 novembre 2007

Conformément à l'article 3:6, §2, 7° du Code des sociétés et des associations, Elia Group SA communique ci-après les éléments dont il est question à l'article 34 de l'arrêté royal du 14 novembre 2007 relatif aux obligations des émetteurs d'instruments financiers admis à la négociation sur un marché réglementé.

3.11. Structure de capital

Au 31 décembre 2023, le capital de la société était de 1.833.762.393,56 EUR pour un total de 73.521.823 actions, dont 1.836.054 actions de classe A (2,50 % du capital social et des droits de vote totaux), 38.844.937 actions de classe B (52,83 % du capital social et des droits de vote totaux) et

{28}------------------------------------------------

32.840.832 actions de classe C (44,67 % du capital social et des droits de vote totaux). Les actions n'ont pas de valeur nominale et sont entièrement libérées.

Etat au 31 décembre 2023

Total du capital
€ 1.833.762.393,56
	Nombre total de titres conférant le droit de vote (par classe )
Classe A	1.836.054
Classe B	38.844.937
Classe C	32.840.832
TOTAL	73.521.823
Nombre total de droits de vote (par classe)
Classe A	1.836.054
Classe B	38.844.937
Classe C	32.840.832
TOTAL (= dénominateur)	73.521.823
	Nombre total d'obligations convertibles en titres conférant le droit de vote
Aucune
le droit de vote non encore émis	Nombre total de droits matérialisés ou non par des titres à la souscription de titres conférant
Aucun
Nombre total d'actions sans droit de vote
Aucune

Les actions de classe A et de classe C sont respectivement détenues par Publipart SA et Publi-T SC. Conformément à l'article 4.3 des statuts, toutes les actions ont les mêmes droits indépendamment de la classe à laquelle elles appartiennent, sauf stipulation contraire dans les statuts.

À cet égard, les statuts définissent que des droits spécifiques sont liés aux actions de classe A et de classe C quant à (i) la nomination des membres du conseil d'administration (article 13.2) et (ii) l'approbation des décisions de l'assemblée générale (articles 28.2 et 33.1).

Limitation des transferts de titres

Les articles 4.3 et 4.4 des statuts prévoient des limitations relatives à l'actionnariat d'entreprises d'électricité et/ou de gaz naturel au sens de la loi du 29 avril 1999 relative à l'organisation du marché de l'électricité et de la loi du 12 avril 1965 relative au transport de produits gazeux et autres par

{29}------------------------------------------------

canalisations ou si elles exécutent d'une manière ou d'une autre l'une des fonctions de production ou de fourniture d'électricité et/ou de gaz naturel.

Par ailleurs, les actions de classe A et de classe C sont soumises à un droit de préemption en faveur, respectivement, des actionnaires de classe C et de classe A, et ce, conformément à l'article 9 des statuts de la société.

Détenteurs de titres auxquels sont liés des droits de contrôle particuliers

Voir ci-dessus les droits des actionnaires de classes A et C.

Mécanisme pour le contrôle de tout plan d'actionnariat adressé au personnel lorsque les droits de contrôle ne sont pas directement exercés par les collaborateurs

Aucun plan d'actionnariat avec un tel mécanisme n'est en place pour le personnel.

Limitations de l'exercice du droit de vote

Conformément à l'article 4.3 des statuts, les droits de vote liés aux actions détenues directement ou indirectement par des entreprises d'électricité et/ou de gaz naturel au sens de la loi du 29 avril 1999 relative à l'organisation du marché de l'électricité ou de la loi du 12 avril 1965 relative au transport de produits gazeux et autres par canalisations sont suspendus. L'article 11.2 des statuts de la société stipule par ailleurs que la société peut suspendre l'exercice des droits afférents aux titres faisant l'objet d'une copropriété, d'un usufruit ou d'un gage jusqu'à ce qu'une seule personne soit désignée comme bénéficiant, à l'égard de la société, de ces droits

Convention d'actionnaires

La société n'a connaissance d'aucune disposition dans une convention d'actionnaires qui règle le transfert d'actions ou l'exercice de droits de vote différemment que dans les statuts.

Nomination et remplacement d'administrateurs

Les articles 12 et 13 des statuts règlent la nomination et le remplacement des administrateurs. Les principales dispositions sont décrites ci-dessus.

Modifications des statuts

Les règles de modification des statuts de la société sont reprises dans le Code des sociétés et des associations ainsi qu'à l'article 29 des statuts. Les statuts peuvent être modifiés par une assemblée générale extraordinaire convoquée à cet effet. L'objet des modifications proposées doit être porté à l'ordre du jour. L'assemblée générale extraordinaire ne peut prendre valablement une telle décision que si au moins 50 % du capital social est présent ou représenté et si ce quorum marque son accord avec une majorité de 75 % des voix exprimées, sans qu'il soit tenu compte des abstentions dans le numérateur ou dans le dénominateur. Si le quorum présent à une première assemblée générale n'est pas atteint, une deuxième assemblée générale peut être convoquée pour statuer sans satisfaire à l'exigence en matière de quorum présent. Si les modifications aux statuts ont trait aux droits liés à une ou plusieurs classes d'actions, les exigences en matière de quorum et de majorité exposées ci-dessus valent pour chaque classe d'actions. Pour certaines matières spécifiques (par ex. modification de l'objet de la société), des majorités de vote plus élevées peuvent s'appliquer. Conformément à l'article 28.2 des statuts, aussi longtemps que les actions de la classe A et/ou de la classe C représentent plus de vingt-cinq pour cent (25 %) du nombre total d'actions, toute décision prise par l'assemblée générale devra obtenir outre la majorité prévue par les statuts et dans le Code des sociétés et des associations, l'approbation de la majorité des actions de la classe A et/ou de la classe C qui sont présentes ou représentées. Dans l'hypothèse où, à la suite d'une augmentation du capital de la société, les actions de la classe A et/ou de la classe C sont diluées et représentent moins de vingt-cinq pour cent (25 %)

{30}------------------------------------------------

du nombre total d'actions de la société, le droit mentionné ci-dessus attaché aux actions de la classe A et/ou de la classe C subsistera aussi longtemps que les actions de la classe A et/ou de la classe C représenteront plus de quinze pour cent (15 %) du nombre total des actions.

Compétences du conseil d'administration, notamment en matière d'émission d'actions et d'acquisition d'actions propres

En ce qui concerne les pouvoirs du conseil d'administration en général, il est renvoyé à la section "Compétences du conseil d'administration" (voir ci-dessus).

L'assemblée générale spéciale des actionnaires du 18 mai 2021 a conféré au conseil d'administration le pouvoir d'acquérir des actions propres de la société, sans que le nombre total d'actions propres détenues par la société en vertu de ce pouvoir ne puisse excéder 10 % du nombre total d'actions, à une contre-valeur qui ne peut pas être inférieure de plus de 10% au cours de clôture le plus bas des trente jours précédant la transaction et ne peut pas être supérieure de plus de 10% au cours de clôture le plus élevé des trente jours précédant la transaction.

Ce pouvoir est accordé pour une durée de cinq ans à compter du 4 juin 2021. Il s'applique au conseil d'administration de la société et, en tant que de besoin, à tout tiers agissant pour le compte de la société. Il s'applique également aux filiales directes et, en tant que de besoin, aux filiales indirectes de la société.

Ce pouvoir est sans préjudice des possibilités dont le conseil d'administration dispose, conformément aux dispositions légales applicables, d'acquérir des actions propres si aucune autorisation statutaire ou de l'assemblée générale n'est requise à cette fin.

Dans le cadre de ce qui précède, Elia Group SA a conclu une convention de liquidité avec Exane BNP Paribas donnant à cette dernière le mandat d'acheter et de vendre des actions Elia Group SA sur le marché réglementé d'Euronext Brussels. Exane BNP Paribas agit au nom et pour le compte d'Elia Group SA et dans le cadre d'un mandat discrétionnaire tel qu'autorisé par l'assemblée générale extraordinaire du 18 mai 2021. L'objectif du contrat de liquidité est de soutenir la liquidité des actions d'Elia Group SA qui sont cotées sur Euronext Brussels.

Conventions importantes qui pourraient être impactés en cas de modification du contrôle de la société

Il n'existe aucune convention de ce genre.

Conventions conclues entre elia group sa/nv et ses administrateurs ou son personnel qui prévoient des indemnités lorsque, à la suite d'une offre publique d'acquisition, les administrateurs remettent leur démission ou doivent mettre fin à leur mandat sans raison valable ou il est mis fin au contrat des collaborateurs

Aucune convention spécifique de fin de mandat ou de contrat n'a été conclue en dehors du cadre légal.

3.12. Rapport de rémunération

Pour les aspects relatifs à la rémunération des membres du Conseil d'administration et du Collège de gestion journalière, nous renvoyons au rapport de rémunération repris dans le rapport intégré 2023 d'Elia Group. Ce rapport est disponible sur le site internet du groupe.

{31}------------------------------------------------

4. STRUCTURE DE L'ACTIONNARIAT EN DATE DE CLÔTURE

Le tableau ci-après reprend l'actionnariat d'Elia Group SA sur la base des dernières déclarations de transparence reçues par cette dernière :

Actionnaire	Nombre d'actions	Classe d'actions***	% d'actions	% de droits de vote
Publi-T	32.931.025*	Classes B et C*	44,79%	44,79%
Publipart	2.437.487	Classes A et B **	3,32%	3,32%
Belfius Insurance	714.357	Classe B	0,97%	0,97%
Katoen Natie Group	6.839.737	Classe B	9,30%	9,30%
Interfin	3.124.490	Classe B	4,25%	4,25%
Autre free float	27.474.727	Classe B	37,37%	37,37%
Total	73.521.823		100%	100%

^* Publi-t détient 32.931.025 actions, dont 32.840.832 actions de classe C (et 90.193 actions de classe B).

Selon la notification de transparence du 30 octobre 2014, Publi-T et FPIM (Belfius Insurance) agissent de concert au sens de l'article 3 §1, 13° b) de la loi belge du 2 mai 2007.

^** Publipart détient 2.437.487 actions, dont 1.836.054 actions de classe A (et 601.433 actions de classe B).

^*** Le capital de la société s'élève à 1.833.762.393,56 €, soit 73.521.823 actions. Les actions sont réparties en 3 classes d'actions : 1.836.054 actions de classe A, 38.844.937 actions de classe B et 32.840.832 actions de classe C. Toutes les actions ont des droits de vote, de dividendes et de liquidation identiques mais les classes A et C ont des droits spécifiques relatifs aux nominations des membres du conseil d'administration et à l'approbation des résolutions d'actionnaires.

{32}------------------------------------------------

5. EVENEMENTS SIGNIFICATIFS 2023

BONNE PROGRESSION DES PRINCIPAUX TRAVAUX D'INFRASTRUCTURE

Conformément au désir de la communauté d'accélérer l'intégration du renouvelable dans les systèmes énergétiques, Elia Group progresse bien sur les projets clés en Belgique et en Allemagne. Ceux-ci sont destinés à renforcer les backbones et les connexions sous-marines des deux pays, facilitant ainsi la décarbonisation de la société.

BELGIQUE

En février 2023, Elia Transmission Belgium ('ETB') a octroyé le contrat EPCI (Engineering, Procurement, Construction & Installation) pour l'Île Princesse Elisabeth à deux entreprises de construction offshore. Les travaux de fondation de l'île seront lancés début 2024 et dureront deux ans et demi. En octobre, Elia a par ailleurs obtenu le permis d'environnement pour l'île. Les contrats pour l'infrastructure à haute tension liés à l'Île Princesse Elisabeth située sur le territoire belge font actuellement l'objet d'un appel d'offres. La procédure évolue conformément aux délais. La première île artificielle au monde sera située à 45 km des côtes belges et formera un maillon essentiel de l'approvisionnement énergétique de la Belgique. Elle acheminera l'énergie éolienne en mer dans la deuxième zone éolienne en mer prévue en Belgique (3,5 GW) et servira de point d'atterrissage pour de futures interconnexions.

En novembre 2023, ETB a présenté son approche « Nature Inclusive Design » (La nature au service du design) dont le but est de stimuler la biodiversité autour de la future île artificielle. En concertation avec des experts en conservation de la nature et en milieu marin, ETB a sélectionné sept mesures concrètes à mettre en œuvre, en fonction de leur faisabilité technique et de leurs retombées positives escomptées. En intégrant des mesures d'amélioration de la biodiversité dans la conception et la construction des infrastructures offshore, ETB entend amplifier et accélérer les impacts positifs de ses actifs et inspirer les promoteurs à entreprendre des initiatives similaires dans le cadre de leurs propres projets.

ETB progresse aussi correctement dans le renforcement de son épine dorsale onshore. Ces travaux visent, pour l'essentiel, à améliorer les corridors existants des réseaux par l'installation de conducteurs à haute performance et, à certains endroits, l'installation d'un second système. Ces travaux doubleront la capacité de transport de ces corridors existants, et des travaux de renforcement sont susceptibles de se poursuivre jusqu'en 2040 au moins.

La mise en service réussie de la liaison Horta-Avelin en 2022 a marqué l'achèvement des travaux de modernisation qui avaient été entrepris le long d'un premier axe clé (Mercator-Horta-Avelgem-Avelin). Les prochains travaux majeurs de renforcement concernent l'épine dorsale du centre et de l'est de l'Europe. Compte tenu des perspectives d'augmentation des volumes d'énergie renouvelable générés en Belgique, ce projet permettra à ETB de transporter et de distribuer efficacement les flux correspondants sur son réseau de 380 kV. En outre, il renforcera l'importation et l'exportation d'électricité entre la Belgique et les Pays-Bas, un élément crucial pour faciliter la sécurité d'approvisionnement de la Belgique.

Au sud-ouest d'Anvers, le renforcement de l'axe nord-sud du pays (le corridor Mercator-Bruegel) s'est déroulé comme prévu (€24,6 millions). Qui plus est, les travaux de câblage pour le projet Brabo III à l'ouest d'Anvers (€27,1 millions) se sont achevés. Leur ont succédé, au troisième trimestre de l'année, des travaux de modernisation du tronçon Liefkenshoek-Mercator, la construction de la nouvelle ligne de 380 kV étant censée démarrer en 2024.

Les améliorations en cours de la ligne aérienne existante entre les postes à haute tension Massenhoven et Van Eyck à l'est d'Anvers se sont élevées à €17,4 millions en 2023. Ces travaux devraient se terminer

{33}------------------------------------------------

d'ici 2026. Les travaux de modernisation le long de l'axe Gramme-Van Eyck de 380 kV ont débuté en février 2023. La fin du projet complet est prévue pour 2030.

En septembre, la deuxième étape du projet Boucle de l'Est s'est achevée. Une fois que la nouvelle ligne modernisée sera entièrement mise en service, elle améliorera la sécurité d'approvisionnement de la Belgique ainsi que la fiabilité du réseau. Des progrès ont également été accomplis à l'est du pays sur le projet Rimière (€41,6 millions), lequel vise à créer une capacité d'accueil pour les nouvelles centrales électriques d'ici 2025.

En mars 2023, le gouvernement flamand a sélectionné un tracé préférentiel pour le nouveau projet Ventilus, lequel est situé en Flandre occidentale et jouera un rôle essentiel dans l'acheminement d'électricité verte générée en mer vers le réseau onshore et renforcera le réseau en Flandre occidentale. Le projet Ventilus fait l'objet d'un processus de planification intégré, élaboré par le gouvernement flamand ; ce dernier a provisoirement accepté que le projet soit inclus dans le plan d'aménagement régional (à côté du point de départ du projet Boucle du Hainaut). Une consultation publique sur le tracé du projet s'est tenue à l'automne.

Enfin, le projet Lendelede West (€15,9 millions) a également progressé tout au long de l'année, selon le calendrier établi. Ce projet prévoit de faire passer la ligne de transport actuelle de 70 kV à un niveau de tension plus élevé.

Allemagne

En mars 2023, l'Allemagne a franchi un cap important avec le début des travaux de construction liés à l'un des postes de transformation du SuedOstLink. 50Hertz et TenneT construisent en partenariat la liaison souterraine HVDC. Le projet SuedOstLink et son extension au nord SuedOstLink+ font partie des projets prioritaires de 50Hertz. Une fois les travaux achevés, les deux câbles souterrains serviront d'autoroute européenne de l'électricité (sur 750 km). Autant dire qu'ils jouent un rôle fondamental dans la réalisation des objectifs de neutralité climatique de l'Allemagne. Ces deux câbles véhiculeront l'électricité du nord de la mer Baltique et de la mer du Nord vers la Bavière, au sud du pays. En octobre 2023, 50Hertz et TenneT ont accordé à un fournisseur d'énergie le contrat pour la construction de deux postes de transformation supplémentaires.

Depuis fin 2023, les 27 éoliennes du parc Arcadis Ost 1, au large de l'île de Rügen (Mecklembourg-Poméranie-Occidentale), fournissent aux consommateurs quelque 250 MW supplémentaires d'énergie renouvelable par l'intermédiaire du système de raccordement au réseau Ostwind 2 de 50Hertz. 50Hertz a construit les câbles sous-marins et terrestres jusqu'au poste de Lubmin et a travaillé avec l'exploitant du parc éolien Parkwind à la construction du poste offshore.

Le parc éolien offshore Baltic Eagle, qui utilise le même système de raccordement qu'Ostwind 2, devrait être mis en service en 2024. Le poste offshore pour Baltic Eagle a été installé et connecté durant l'été 2023.

En avril 2023, 50Hertz a soumis les documents de demande pour la section de câble terrestre du projet Ostwind 3. Ceux-ci contenaient des études et détaillaient la raison pour laquelle le tracé proposé par 50Hertz et le nouveau poste à construire constituent les options les plus inoffensives, à la fois pour l'homme et la nature. Ostwind 3 est le projet de raccordement au réseau qui reliera le parc éolien Windanker (300 MW) au réseau terrestre.

CONSTRUIRE LE RÉSEAU DE DEMAIN

Notre approche proactive du développement du réseau nous permet de garder une longueur d'avance sur la demande d'électrification et de soutenir le développement économique en Belgique et en Allemagne.

{34}------------------------------------------------

En mai 2023, le gouvernement belge a approuvé le Plan de Développement fédéral d'ETB pour 2024-2034. L'accroissement des sources d'énergie renouvelables (SER) ainsi que la forte électrification de la mobilité et du chauffage ont généré des situations d'urgence nécessitant des investissements supplémentaires dans le réseau.

Le Plan de Développement du Réseau allemand pour 2037-2045 est l'un des principaux moteurs du plan CAPEX révisé de 50Hertz. Pour la première fois, l'ébauche du plan (publiée en mars 2023) présente un réseau électrique capable d'aider l'Allemagne à atteindre la neutralité climatique d'ici 2045. Pour couvrir la consommation électrique en 2045 (qui, selon les prévisions, devrait doubler par rapport à la consommation actuelle et dépasser les 1.000 TWh), le Plan de Développement du Réseau part du principe que la capacité installée en énergies renouvelables sera multipliée par cinq d'ici là et pourra atteindre 700 GW. La deuxième version du plan a été soumise à la consultation publique et devrait être finalisée en février 2024.

En juin, ETB a publié sa quatrième étude biennale d'adéquation et de flexibilité pour la Belgique (2024-2034), laquelle stipule que tout retard dans le calendrier de la construction de l'infrastructure de réseau et dans la mise à disposition de flexibilité émanant du système générera des besoins de capacité supplémentaires. Elia y souligne également que les investissements dans la digitalisation permettront de faciliter la sécurité d'approvisionnement de la manière la plus rentable possible. Il faudra pour ce faire des compteurs digitaux, des normes de recharge et d'utilisation intelligentes, des plateformes d'échange de données et des réformes de marché.

FACILITATION DU MARCHÉ

Une consommation électrique flexible nous permet d'élargir et de renforcer nos partenariats avec des acteurs issus de la chaîne de valeur de l'énergie.

THE POWER OF FLEX

En novembre 2023, Elia Group a publié sa note de vision sur une approche alternative en matière de consommation d'électricité, bénéficiant à la fois aux consommateurs et au système électrique. « The Power of Flex » présente une vision d'avenir où les consommateurs auront accès à des prix de gros de l'électricité et pourront utiliser la flexibilité à l'échelle du marché.

Les signaux de prix en temps réel, l'accès transparent aux données pour les fournisseurs de services énergétiques et l'optimisation ainsi que l'interopérabilité des appareils électriques sont des facteurs clés pour permettre la flexibilité du côté du consommateur. Ces éléments permettront le développement d'un nouvel écosystème dans lequel les fournisseurs de services existants et nouveaux proposeront des solutions de flexibilité sur mesure, bénéficiant à la fois aux consommateurs et au système électrique de manière générale.

PROMOTING CONSUMER FLEXIBILITY

Tout au long de l'année, nous avons poursuivi nos travaux sur des projets destinés à encourager la flexibilité des consommateurs, notamment en lançant l'outil de simulation Watts.Happening d'ETB. Cet outil permet aux entreprises de simuler le montant des économies qu'elles pourraient réaliser en utilisant leurs installations électriques de manière flexible (visitez www.wattshappening.be).

En outre, Elia Group et Powerledger – un fournisseur de solutions technologiques pour le commerce d'énergie renouvelable – mènent actuellement un projet commun de recherche et développement pour explorer le potentiel du commerce d'énergie de pair-à-pair. Powerledger a développé sa plateforme xGrid, basée sur la blockchain et complémentaire à la solution qu'Elia Group a développée (la plateforme traXes). Les deux entreprises sont en train d'évaluer les avantages et les difficultés que représente la mise en place d'un système de commerce d'énergie de pair-à-pair en combinant les atouts des deux plateformes.

{35}------------------------------------------------

DES PARTENARIATS QUI FAÇONNENT LE FUTUR MARCHÉ DE L'ÉNERGIE

POURSUITE DE L'INTÉGRATION DU MARCHÉ EUROPÉEN DE L'ÉLECTRICITÉ

En février, durant le sommet énergétique belgo-allemand à Zeebrugge, ETB et Amprion (l'un des quatre gestionnaires de réseau allemands) ont signé un protocole d'accord concernant une deuxième interconnexion avec l'Allemagne. Des études préliminaires ont démontré que le projet aurait le potentiel d'aider les deux pays à répondre à leurs futurs besoins en énergie, générant ainsi du bien-être socioéconomique pour les consommateurs en Belgique et en Allemagne et, par extension, pour l'ensemble de l'Europe. ETB et Amprion prévoient de publier une note de concept d'ici la mi-2024, qui servira de base pour la conception et le développement ultérieurs du projet, à condition qu'il soit soutenu par une rémunération adéquate.

ETB évalue également la faisabilité économique et technique d'autres interconnexions qui relieraient son réseau à celui de TenneT aux Pays-Bas et celui de Statnett en Norvège.

PARTENAIRE OFFICIEL DU 2^e SOMMET DE LA MER DU NORD

Au mois d'avril, Elia Group a été le partenaire officiel du deuxième Sommet de la mer du Nord à Ostende, lequel a réuni les chefs d'État et de gouvernement, les ministres en charge de l'énergie de neuf pays et la présidente de la Commission européenne, Ursula von der Leyen. L'objectif du sommet était de formuler des propositions concrètes concernant le développement de la mer du Nord en tant que future centrale électrique durable de l'Europe. Les représentants d'Elia Group ont participé à plusieurs tables rondes et ont signé l'« Offshore Renewable Industry Declaration », préparée en amont de l'événement.

RENFORCEMENT DE LA COLLABORATION EN MER BALTIQUE

Lors du Forum de l'éolien offshore en mer Baltique qui s'est tenu au mois de mai, 50Hertz et ses homologues estoniens, lettons et lituaniens ont convenu d'intensifier leur coopération. Par le biais d'une lettre d'intention, 50Hertz et Elering (Estonie) ont convenu de travailler sur un projet commun de câble sous-marin hybride, baptisé le Baltic WindConnector.

CONVERGENCE DES SECTEURS ET NOUVELLES TECHNOLOGIES

Exploiter au mieux la bonne technologie contribuera à renforcer la fiabilité et l'efficacité de nos activités de gestion d'actifs et d'exploitation du système. Face à la montée en puissance de la digitalisation, nous continuons à accroître et à améliorer nos connaissances et compétences en matière de cybersécurité et de risques associés. En outre, nous devons nous assurer que notre personnel dispose des compétences pour exploiter le système digital émergent.

LIBRE ACCÈS AUX DONNÉES ET INTEROPÉRABILITÉ

En 2023, nous avons fait valoir l'importance du libre accès aux données et de la solidité des approches d'authentification utilisateur pour raccorder au réseau des biens d'actifs disparates et accroître la transparence concernant l'origine de l'électricité verte par le biais d'articles de recherche, de projets et de partenariats.

Nous nous sommes aussi penchés sur l'importance de l'interopérabilité à travers des projets comme le consortium InterOPERA, qui travaille à la mise sur pied d'un réseau HVDC maillé offshore, multiterminaux et multi-vendeurs en Europe.

UN NOUVEAU SYSTÈME DE CONTRÔLE DU RÉSEAU PRÊT À LA TRANSITION ÉNERGÉTIQUE

D'ici 2032, 50Hertz Transmission entend couvrir 100% de la consommation électrique dans sa zone de contrôle au moyen d'énergies renouvelables. La transformation digitale du Groupe jouera un rôle

{36}------------------------------------------------

crucial. Le Modular Control Center System (MCCS) constitue un projet phare de cette transformation. Il sera en effet utilisé par nos gestionnaires de réseau pour gérer un système électrique de plus en plus complexe, recourant à d'importantes quantités d'énergie renouvelable.

À l'instar des contrôleurs aériens qui assurent la sécurité du trafic aérien, nos gestionnaires optimisent les flux d'énergie sur notre réseau en prenant des décisions critiques en permanence. Le MCCS les aidera à superviser un système qui intègre de grandes quantités de sources d'énergie renouvelable : il leur permettra de prendre le contrôle intégral des logiciels, de la technologie digitale et des données qu'ils utilisent dans le cadre de l'exécution de nos principales activités. Le système devrait être pleinement opérationnel en 2025.

TECHNOLOGIE D'INSPECTION À DISTANCE

Tout au long de 2023, nous avons continué à nous intéresser à l'utilisation d'appareils innovants, parmi lesquels une technologie d'inspection à distance pour améliorer l'efficacité, la sécurité et le caractère durable de nos activités de contrôle de nos actifs.

Au mois de mai, par exemple, un robot autonome a été déployé dans le hall des convertisseurs HVDC d'ALEGrO en Belgique. C'est la première fois qu'un robot autonome est utilisé de la sorte en Europe. Le robot a été installé lors de la mise hors service annuelle du hall. Depuis, le hall a été remis sous tension, ce qui signifie qu'aucun humain ne peut y pénétrer en toute sécurité. Le robot, qui inspecte le hall à l'aide de différents capteurs, est le fruit d'une collaboration de deux ans entre Elia Group, Siemens Energy, Ross Robotics et Nemo Link et a fait l'objet d'un nombre incalculable de tests.

ETB a aussi été à la pointe dans l'utilisation de drones en vue d'identifier rapidement (dans les 10 minutes) la cause d'incidents le long de lignes à haute tension. La technologie principale utilisée est un « Drone‐ in‐ a‐ box ». Il s'agit d'un drone spécialisé qui décolle depuis une station d'accueil dédiée et y retourne ensuite. Ces drones sont contrôlés à distance et sont capables d'opérer en dehors du champ de vision.

TECHNOLOGIE POWER-TO-HEAT POUR RÉDUIRE LES GOULETS D'ÉTRANGLEMENT

En juin 2023, 50Hertz a inauguré une unité power-to-heat (PtH) à Hambourg. Lorsque la production d'électricité verte dépassera sa consommation, la centrale de 80 MW convertira l'énergie éolienne en eau chaude et chauffage urbain verts, alimentant jusqu'à 27.000 ménages en chauffage urbain vert. À l'avenir, 50Hertz disposera de plus de 200 MW de capacité power-to-heat pour réduire les goulets d'étranglement sur le réseau.

TRAÇABILITÉ DE L'ÉNERGIE VERTE

50Hertz, LichtBlick et Granular Energy ont lancé un projet pilote qui vise à offrir de la transparence sur l'origine de l'énergie verte, et ce, sur une base horaire. Dans le cadre du projet, plusieurs entreprises clientes de LichtBlick ont eu accès à une plateforme pour garder un œil sur le moment auquel elles achetaient de l'électricité verte provenant de centrales renouvelables spécifiques. Les certificats d'origine générés au cours du processus ont ensuite été obtenus et gérés via le registre « Energy Track & Trace » de 50Hertz. Le projet sera évalué afin de déterminer si des garanties d'origine détaillées peuvent bénéficier au système électrique dans son ensemble.

RÉGULATOIRE

En novembre 2023, le régulateur belge (la Commission de Régulation de l'Électricité et du Gaz ou la CREG) a approuvé l'adaptation de la proposition tarifaire soumise par Elia pour la période tarifaire 2024- 2027. Les tarifs traduisent la volonté d'Elia de se donner les moyens de faciliter la transition énergétique et, plus spécifiquement, de mener à bien son ambitieux programme d'investissement. Par ailleurs, les tarifs 2024‐ 2027 prennent en considération une réévaluation de la rémunération afin de tenir compte

{37}------------------------------------------------

des évolutions significatives qui se sont produites sur les marchés financiers depuis la mise en place de la méthodologie tarifaire au premier semestre 2022.

En Allemagne, les discussions ont été constructives, le régulateur reconnaissant l'importance de disposer d'un cadre régulatoire propice aux investissements, lequel pourra attirer des financements. Pour le pays, il est primordial d'accéder à la souveraineté énergétique et à la neutralité climatique d'ici 2045. Ces discussions régulatoires en Allemagne n'ont toutefois pas encore abouti car le facteur de productivité de l'industrie (Xgen) doit encore être fixé par l'autorité de régulation.

FINANCES

ELIA GROUP A ÉMIS AVEC SUCCÈS €500 MILLIONS DE TITRES HYBRIDES ET A REMBOURSÉ LA PARTIE RESTANTE DE SON TITRE HYBRIDE 2018

En mars 2023, Elia Group SA a émis avec succès de nouveaux titres hybrides pour un montant de €500 millions. Ces titres seront assortis d'un coupon fixe de 5,85% (€29,25 millions par an) jusqu'au 15 juin 2028, avec un réajustement tous les cinq ans ensuite, et seront remboursables à partir du 15 mars 2028. Cette émission a fait l'objet d'une notation BBB- par Standard & Poors. Le principal objectif de la transaction consistait à gérer proactivement la couche hybride d'Elia Group en refinançant une partie des €700 millions de titres hybrides en circulation. Les nouveaux titres, ainsi que les €100 millions de capitaux propres de l'augmentation de capital d'Elia Group de juin 2022 précédemment alloués au remplacement du contenu des instruments hybrides, ont intégralement remplacé les titres hybrides en circulation d'Elia Group d'un point de vue capitaux propres pour S&P. Parallèlement, Elia Group a émis une offre de rachat de €499,4 millions sur les €700 millions de titres hybrides en circulation. À la fin du mois d'octobre 2023, Elia Group a exercé l'option d'achat sur la partie restante du titre hybride 2018 en circulation.

ELIA TRANSMISSION BELGIUM ÉMET SA PREMIÈRE OBLIGATION VERTE DE €500 MILLIONS

En janvier 2023, Elia Transmission Belgium a émis avec succès sa première obligation verte pour un montant de €500 millions. Les revenus de l'émission sont utilisés pour financer et/ou refinancer des projets verts éligibles. Cette opération démontre la capacité du groupe à diversifier ses sources de financement et sa base d'investisseurs afin de mener à bien ses ambitieux plans d'investissement. L'émission est assortie d'un coupon de 3,625% avec une maturité de dix ans et est remboursable in fine le 18 janvier 2033.

EUROGRID GMBH A ACCÉDÉ AVEC SUCCÈS AUX MARCHÉS DES CAPITAUX TOUT EN DIVERSIFIANT SES SOURCES DE FINANCEMENT

En avril 2023, Eurogrid GmbH, la société mère de 50Hertz Transmission GmbH, a conclu avec sept banques un contrat syndiqué pour un prêt amortissable de €600 millions sur une durée de dix ans. Les fonds pour ce premier emprunt vert sont fournis par les banques et refinancés dans le cadre du « Climate Protection Programme for Companies » de la KfW. Les fonds seront utilisés pour cofinancer le raccordement du réseau offshore pour le projet de parc éolien Gennaker. Cet emprunt vert marque une autre étape majeure dans la stratégie de financement durable d'Eurogrid et constitue un nouveau projet important dans le cadre de la transition énergétique allemande.

Peu de temps après, Eurogrid a obtenu des fonds supplémentaires sur le marché des capitaux pour investir dans l'infrastructure de réseau nécessaire afin d'assurer la réussite de la transition énergétique. Eurogrid a émis avec succès une obligation à sept ans de €650 millions, avec un taux d'intérêt fixe de 3,722%. Eurogrid a bénéficié de €150 millions supplémentaires en novembre dans le but de refinancer une obligation de €750 millions arrivant à échéance en 2023.

Enfin, un emprunt bancaire syndiqué de €120 millions, d'une durée de 10 ans, a été obtenu en novembre pour financer partiellement la ligne d'Uckermark et le câble souterrain de Berlin. Eurogrid a par ailleurs marqué son accord sur un nouveau placement privé de €50 millions.

{38}------------------------------------------------

ELIA GROUP SÉLECTIONNÉ POUR INTÉGRER LE NOUVEL INDICE BOURSIER DE DURABILITÉ : BEL®ESG

Elia Group a été l'une des premières entreprises belges sélectionnées pour intégrer le BEL®ESG, un nouvel indice boursier lié au développement durable et lancé par Euronext en février 2023. L'indice a été conçu pour répondre à la demande croissante du marché d'améliorer la visibilité des instruments d'investissement durable. Il suivra 20 entreprises basées à Bruxelles et cotées en bourse qui adoptent les meilleures pratiques environnementales, sociales et de gouvernance (ESG).

DEVELOPPEMENT DES ACTIVITES NON-REGULEES

PREMIER INVESTISSEMENT POUR WINDGRID AUX ÉTATS-UNIS

En décembre 2023, Elia Group a conclu, par l'intermédiaire de sa filiale WindGrid, un accord ferme pour acquérir une participation de 35,1% dans energyRe Giga, une entreprise d'énergie propre aux USA. Cette acquisition, d'un montant de \$400 millions, marque l'entrée d'Elia Group sur les marchés américains aux côtés d'un partenaire établi disposant d'un solide portefeuille de projets. Cette acquisition s'inscrit dans la stratégie de croissance internationale d'Elia Group en Europe et aux États-Unis. Elle représente une avancée stratégique dans la volonté du Groupe de s'établir en expert de renommée internationale dans le secteur du transport d'électricité, contribuant au développement de solutions énergétiques durables.

GOUVERNANCE

CATHERINE VANDENBORRE NOMMÉE CEO AD INTERIM D'ELIA GROUP

En septembre, après l'annonce de Chris Peeters de son intention de quitter le Groupe et de donner une nouvelle direction à sa carrière, Catherine Vandenborre a été nommée CEO ad interim d'Elia Group. Ce changement reflète l'engagement de l'entreprise à assurer une continuité harmonieuse ainsi qu'une gouvernance efficace durant cette période de transition.

MARCO NIX NOMMÉ CFO AD INTERIM D'ELIA GROUP

Marco Nix a repris le rôle de CFO ad interim du Groupe afin d'assurer la bonne marche des activités financières de l'entreprise pendant la période où Catherine Vandenborre exerçait la fonction de CEO ad interim du Groupe.

{39}------------------------------------------------

6. COMMENTAIRES SUR LES COMPTES ANNUELS

a. Commentaire général

Les résultats financiers du Groupe Elia et de ses filiales restent solides dans un contexte de crises (guerre en Ukraine, hausse des prix, etc.) et de transition énergétique accélérée (augmentation de la part des énergies renouvelables dans le mix énergétique).

b. Revue analytique

i. Bilan

Actifs immoblisés

Les immobilisations financières comprennent les participations suivantes :

• Elia Transmission Belgium (100 %) €2.357,0 millions;
• Eurogrid International (100 %), €1.454,2 millions;
• Elia Grid International (50,01 %), €2,5 millions;
• WindGrid (100%), €12 millions.

La seule modification intervenue en 2023 concerne l'augmentation de capital pour un montant de €0,6 millions souscrite par Elia Group au profit d'Elia Transmission Belgium.

Actifs circulants

Les créances à un an au plus s'élèvent à €106,0 millions, l'augmentation de €100,6 millions étant principalement due à l'augmentation des autres créance suite au prêt consenti à Eurogrid International SA pour €96,0 millions et une hausse des créances commerciales de €4,0 millions.

Les actions propres détenues au 31 décembre 2023 s'élèvent à €2,4 millions et correspondent à 22.079 actions détenues dans le cadre du contrat de liquidité.

La position de trésorerie (valeurs disponibles et placements de trésorerie) s'établit à €41,3 millions, en une baisse de €107,8 millions. Une partie de cette diminution s'explique par la diminution de l'emprunt subordonné (-€ 200 millions) un résultat net plus élevé de €70,7 millions, partiellement compensé par un nouveau prêt bancaire (+100 millions) et un prêt à Eurogrid commenté ci-dessus.

Les comptes de régularisation s'élèvent à €4,6 millions, en augmentation de €1,4 millions par rapport à l'an dernier.

{40}------------------------------------------------

Fonds propres

Capital

Au 31 décembre 2023, le capital et les primes d'émission sont composés des éléments suivants :

en millions €	2023	2022
Capital	1.833,7	1.833,6
Primes d'émission	739,1	738,6
Fin d'exercice	2.572,8	2.572,2

Une augmentation de capital réservée aux employés a été réalisée en avril 2023. Elle a résulté en une augmentation des fonds propres de €635.381 répartie entre capital (€149.241) et primes d'émission (€486.140).

Au 31 décembre 2023, il n'existe ni warrants, ni obligations convertibles susceptibles d'entraîner une augmentation du nombre d'actions.

Réserves

en millions €	2023	2022
Réserves légales	183,4	180,3
Réserves pour actions propres	2,4	1,8
Réserves immunisées	0,1	0,1
Réserves disponibles	0,7	1,2
Bénéfice reporté	144,4	78,8
Total	331,0	262,3

En application de l'article 5:148 § 2 du Codes des sociétés et associations, une réserve indisponible égale à la valeur à laquelle les actions sont portées à l'inventaire a été constituée.

Dettes

Les dettes financières s'élèvent à €898,4 millions et comprennent entre autres un emprunt obligataire et un emprunt subordonné.

Dettes financières

(en millions €) (valeur comptable)	2023	2022
Prêts subordonnés	499,3	700,0
Émission d'euro-obligations	299,1	298,7
Revolving Credit Facility	100,0	0,0
Total emprunts	898,4	998,9

Au cour des la période, le Groupe a procédé à la restructuration de son emprunt subordonné existant qui a été intégralement remboursé tandis qu'un nouveau prêt subordonné d'une valeur nominale de €500 millions a été émis.

Le Groupe a également contracté une nouvelle facilité de crédit utilisée à concurrence de €100 millions au 31 décembre 2023.

{41}------------------------------------------------

Aperçu des dettes

(en millions €) (valeur nominale)	Echéance	Valeur nominale
Émission de l'emprunt subordonné 2023/Perpétuel	Date 1ère échéance 500,0 05/2028	500,0
Émission de l'obligation senior 2018/10 ans	2028 300,0	300,0
Revolving Credit Facility	2024 100,0	100,0
Total dettes financières 10	900,0	900,0

Les dettes commerciales (€9,3 millions) ont augmenté de plus de €6,3 millions par rapport à la fin du dernier exercice. Il s'agit principalement de factures à recevoir, notamment dans le cadre de la transaction energyRe Giga commentée en section 8 ci-dessous.

Elia Group n'a plus d'acomptes sur commandes à fin 2023 alors qu'elles s'élevaient à €3,6 millions fin 2022.

Les dettes fiscales, salariales et sociales s'élèvent à €0,7 millions. Il s'agit principalement de provisions pour rémunérations et charges sociales à payer.

Les autres dettes affichent un solde de €147,5 millions, comprenant essentiellement le dividende à payer (€146,3 millions sur base d'un dividende octroyé de 1,99 €/action).

Les comptes de régularisation s'élèvent à près de 18,0 millions contre €3,0 millions à la fin 2022. Cette rubrique comprend uniquement les intérêts courus non échus.

{42}------------------------------------------------

ii. Compte de résultats

Chiffre d'affaires

Le chiffre d'affaires reconnu en 2023 est relatif à la clôture de contrats de prestations portées par la société pour le compte de sa filiale EGI SA/NV. L'impact observé au niveau des Commandes en cours d'exécution est principalement lié à cet événement également.

Autres produits d'exploitation

(en millions €)	2023	2022
Autres récupérations	2,8	1,0
Facturations intragroupe	8,5	7,7
Total	11,3	8,7

Les refacturations intragroupe 2023 comprennent principalement des prestations et récupérations de frais de la société en tant qu'holding.

Charges d'exploitation

Les services et biens divers (€21,7 millions) ont augmenté de €11,7 millions. Cette hausse est principalement due à l'augmentation des coûts de consultance découlant des projets qui soutiennent le développement du groupe au travers la « croissance non organique » voir section 8 .

Les rémunérations, charges sociales et pensions s'établissent comme suit :

(en millions €)	2023	2022
Rémunérations	2,0	1,2
Charges sociales	0,3	0,3
Pensions et obligations similaires	0,0	0,3
Autres charges sociales	0,2	0,0
Total	2,5	1,9

Les rémunérations et charges sociales ont augmenté de €0,6 millions par rapport à 2022. Le nombre d'ETP est en légère hausse (6,9 ETP contre 6,5 ETP en 2022).

Résultat financier

Les produits financiers récurrents s'élèvent à €276,5 millions, et consistent principalement en dividendes reçus pour un montant de (€100,0 millions) d'Eurogrid International et d'Elia Transmission Belgium (€169,5 millions).

Les charges financières récurrentes (€41,72 millions) comprennent principalement des intérêts dus sur les emprunts à long terme et à court terme (€39 millions).

Impôts

En 2023 le bénéfice de l'exercice avant impôts s'élève à €215,0 millions. Tenant comptes des disparités fiscales dont les revenus définitivement taxés, aucun charge d'impôt n'est à comptabiliser au 31 décembre 2023.

{43}------------------------------------------------

Répartition du bénéfice

Lors de l'assemblée générale du 21 mai 2024, le conseil d'administration proposera un dividende de 1,99 € / action et il proposera de répartir le bénéfice comme suit :

en €	2023
Bénéfice de l'exercice	214.954.070,91
Résultat reporté de l'exercice précédent	78.801.134,96
Affectation à la réserve légale	3.067.254,03
Affectation aux autres réserves	0,00
Distribution des dividendes	146.264.490,56
Acompte sur dividende	0,00
Résultat à reporter	144.423.461,28

7. INSTRUMENTS FINANCIERS

Au 31 décembre 2023, la société détient des contrats d'achat à terme de devises (EUR/USD). Ces couvertures ont été contractées en prévision de l'acquisition energyRe commentées en section 5 et section 8.

Leur juste valeur au 31 décembre 2023 est négative à hauteur de €1,1 millions.

8. PRINCIPAUX ÉVÉNEMENTS SURVENUS APRÈS LA CLÔTURE DE L'EXERCICE

Aucun événement significatif n'est survenu après la clôture de l'exercice à l'exception de :

Acquisition au 1er février 2024 d'une participation minoritaire dans energyRe Giga Projects (« energyRe Giga ») aux Etats-Unis dans le cadre de la stratégue de croissance du Groupe: Elia Group devrait investir US\$400 millions sur trois ans dans energyRe Giga, dont US\$250 millions ont été prélevés dans le cadre de la finalisation. La participation d'Elia Group augmentera ensuite à mesure que l'investissement se poursuit, pour atteindre 35,1% une fois les US\$400 millions totalement investis. Cette opération se réalisera via WinGrid SA, filiale à 100% d'Elia Group.

9. HONORAIRES AUDIT

Les rémunérations du collège des commissaires s'élevaient à €181.294 en 2023. Des missions supplémentaires ont été facturées pour un total de €121.667 (après approbation par le comité d'audit).

10. R&D (INNOVATION) - RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

Notre roadmap d'innovation pour la période 2024-2027 est disponible sur notre site internet

Il y est notamment détaillé les principaux domaines d'activités en innovation. Ceux-ci incluent:

{44}------------------------------------------------

• L'utilisation maximale des assets existants, par exemple avec l'utilisation de caméras hyperspectrales pour évaluer leur condition

• L'exécution rapide et efficace des projets d'infrastructure supportant la transition énergétique, avec notamment de développement de l'outil Synapse pour permettre une planification optimale des coupures

• L'intégration sécurisée des énergies renouvelables et des futurs composants, par exemple l'électronique de puissance ou les technologies HVDC
• Le support aux consommateurs, afin qu'ils puissent bénéficier des avantages de la transition énergétique, en mettant par exemple à disposition leur flexibilité
• La libération maximale du potentiel offshore, par exemple via l'utilisation de la première île artificielle offshore
• L'excellence digitale dans les systèmes énergétiques, par exemple en œuvrant à augmenter la capacité de calcul des outils d'analyse du réseau, afin de pouvoir faire face à la complexité croissante de la planification et de l'opération des réseaux.

11. SUCCURSALES

L'entreprise n'a pas de succursales en Belgique ou à l'étranger.

12. CONTINUITE

Les administrateurs ont réévalués les hypothèses de continuité de la Société et ont estimé, lors de l'approbation des états financiers, que la société disposait des ressources suffisantes pour poursuivre ses activités opérationnelles dans un avenir prévisible. La société dispose de capitaux propres positifs. Par conséquent, l'application du principe de continuité dans le cadre de l'établissement des comptes annuels est justifiée.

13. CONFLIT D'INTERÊTS

En 2023, le conseil d'administration n'a pas eu à prendre de décision ni à se prononcer sur une transaction dans le cadre de laquelle un administrateur avait un conflit d'intérêts.

14. CARACTÉRISTIQUES DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES DU GROUPE

14.1. Aperçu de l'approche du Groupe en matière de gestion des risques

Les incertitudes peuvent être la source d'événements souhaitables (opportunités) mais aussi indésirables (risques). Tous deux font partie du scope de la gestion des risques. Les opportunités les plus pertinentes sont reprises dans notre stratégie. Son implémentation ainsi que la réalisation de nos objectifs pourraient être impactées négativement par un certain nombre de risques. Pour nous assurer de les gérer pleinement et systématiquement, leur impact potentiel est analysé à travers toute une gamme de « dimensions de risques », parmi lesquelles la santé et la sécurité, la continuité de l'approvisionnement et la rentabilité.

14.2. Processus et cadre de gestion des risques

Le cadre de référence pour le contrôle interne et la gestion des risques, mis en place par le Collège de gestion journalière et approuvé par le conseil d'administration d'Elia Group, se base sur le cadre COSO II. Ce dernier reprend les bonnes pratiques liées à l'évaluation des risques pour une entreprise ainsi qu'aux cadres ISO (par ex. ISO 31000). Le cadre COSO s'articule autour de cinq composantes de base étroitement liées entre elles : environnement de contrôle, gestion des risques, activités de contrôle, information et communication et enfin monitoring. Celles-ci offrent une procédure intégrée pour les systèmes de contrôle interne et de gestion des risques. L'utilisation et l'intégration de ces concepts

{45}------------------------------------------------

dans ses procédures et activités permettent au Groupe de garder ses activités sous contrôle, d'améliorer l'efficacité de ses opérations, d'optimiser la mise en œuvre de ses ressources et de réaliser ainsi ses objectifs.

Notre système de gestion des risques est constamment amélioré. Il est adapté au contexte changeant et aux nouvelles perspectives. Par exemple, en 2023, le Groupe a réalisé un exercice visant à améliorer sa publication d'informations sur les risques et les opportunités ainsi que sa double évaluation de matérialité en ligne avec les exigences à venir de la CSRD. Le résultat de cet exercice a ensuite été intégré à notre processus de gestion des risques et des opportunités. Cela démontre la manière dont le Groupe applique la « réflexion intégrée » et cela soutient également sa capacité à créer et à maintenir de la valeur sur le long terme. C'est ce qu'illustre le graphique ci-dessous.

14.3. Gouvernance en matière de gestion des risques

Conformément à ce qui précède, la gestion des risques s'effectue à différents niveaux de l'organisation (stratégique, business/opérationnel, projet, etc.) et s'appuie sur la stratégie du Groupe et sa tolérance au risque, à savoir le degré de risque que l'organisation est prête à prendre pour atteindre ses objectifs. Notre cadre de gestion des risques vise à soutenir la prise de décision. Notre tolérance au risque se base sur cinq dimensions qui reflètent les impacts en matière de finances, de réputation, de santé et de sécurité ainsi que d'activités opérationnelles et prennent en compte la probabilité estimée de chaque risque. Une fois qu'un risque est identifié comme substantiel sur la base de la tolérance au risque de l'entreprise, le Risk Owner, le Risk Manager, les experts et les stakeholders concernés en discutent afin de s'assurer que tous les facteurs contextuels pertinents aient été correctement pris en compte dans son évaluation, et analysent son impact sur notre stratégie et notre création de valeur.

Une approche à la fois top-down et bottom-up permet à Elia Group d'identifier et, dans la mesure du possible, d'anticiper les événements et de réagir aux incidents éventuels, externes ou internes à l'organisation, pouvant affecter la réalisation de nos objectifs.

Les rapports de risques du Groupe ont été revus deux fois par le conseil d'administration et le comité d'audit en 2023, ce dernier ayant contribué, en collaboration avec les Collèges de gestion journalière, à l'évaluation des mesures adoptées en vue de répondre aux différents risques. Des plans d'action ou des évaluations spécifiques de nouveaux risques ont été effectués chaque fois que des menaces ou des opportunités potentielles ont été observées.

Afin d'identifier de nouveaux risques ou d'évaluer les changements dans les risques existants, le Risk Manager et le Collège de gestion journalière échangent et sont attentifs à tout changement nécessitant un ajustement éventuel de l'évaluation des risques et des plans d'action associés. Ce dialogue se déroule dans le cadre du processus de gestion des risques, généralement durant la présentation des rapports de risques du Groupe ou lors d'exercices de risques ponctuels.

Sur la base de différents critères, ils décident s'il est nécessaire de réévaluer les processus de reporting financier et les risques qui y sont associés. Le management opérationnel analyse les risques et propose des plans d'action. Toute modification significative des règles de valorisation doit être approuvée par le conseil d'administration conformément à l'avis du comité d'audit. L'équipe Risk Management joue un rôle essentiel dans le maintien de la valeur d'Elia Group pour les stakeholders et la communauté. Elle travaille avec tous les départements afin d'optimiser les chances du Groupe de réaliser ses objectifs stratégiques et conseille la direction de l'entreprise quant à la nature et aux effets potentiels des risques à venir.

{46}------------------------------------------------

14.4. Qu'est-ce qu'un « risque substantiel » ?

Nos processus visent à identifier les risques substantiels, à les évaluer, à définir et mettre en place les réponses adéquates, à les communiquer au Collège de gestion journalière, au comité d'audit et au conseil d'administration et à contrôler l'efficacité des mesures d'atténuation. Toutes les informations collectées dans le cadre de ces processus sont consignées dans des registres de risques. Les Risk Managers et les Risk Owners communiquent régulièrement entre eux afin de tenir ces registres à jour. Des rapports de risques résument les éléments clés ainsi que leur impact potentiel sur la création de valeur et l'implémentation de notre stratégie.

Une évaluation de la criticité de chaque risque substantiel est réalisée par les équipes de gestion des risques aux niveaux du Groupe et local, en collaboration avec les stakeholders internes pertinents. La criticité est une combinaison de la probabilité qu'un risque se concrétise, de son impact estimé ainsi que de la nature et du volume des mesures de contrôle et d'atténuation qui réduiraient sa probabilité et/ou son impact.

Nous évaluons également quand un risque est susceptible de survenir, comme illustré dans le tableau ci-dessous.

Enfin, nous évaluons l'évolution de ces risques en analysant la manière dont leur criticité a évolué depuis l'exercice de reporting précédent.

Un processus similaire est utilisé pour l'évaluation des opportunités.

14.5. Monitoring

Elia Group vérifie en permanence si son approche de gestion des risques est adéquate. Les procédures d'évaluation sont une combinaison des activités de monitoring réalisées dans le cadre des activités normales et d'évaluations ad hoc concernant des thèmes spécifiques sélectionnés.

L'équipe Internal Audit joue un rôle clé dans ces activités de monitoring en réalisant des analyses indépendantes des principales procédures financières et opérationnelles, y compris les actions d'atténuation des risques. Les résultats de ces analyses sont transmis au comité d'audit afin de l'aider dans sa mission de monitoring des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques ainsi que des procédures de reporting de l'entreprise.

{47}------------------------------------------------

14.6. Gestion des risques climatiques

Elia Group a mis en place une série de mesures clés visant à favoriser l'amélioration continue de sa gestion des risques climatiques. La plus importante est liée au design de sa stratégie qui vise à s'attaquer aux causes fondamentales du changement climatique, plutôt qu'uniquement à ses conséquences. D'autres actions pertinentes visant à améliorer la gestion des risques climatiques incluent la réalisation d'une évaluation de vulnérabilité climatique en ligne avec les exigences de la taxinomie de l'UE (voir ci-dessous), des exercices de benchmarking avec d'autres GRT, des analyses des risques en ligne avec les recommandations du TCFD ou encore une cartographie améliorée des risques transitoires et physiques sur les installations de notre réseau, y compris les mesures à prendre en vue d'augmenter la résilience face aux vagues de chaleur, aux inondations ou aux tempêtes.

Évaluation de la vulnérabilité

Les risques climatiques physiques auxquels le Groupe est exposé se divisent en deux catégories : chroniques et aigus. Notre évaluation de vulnérabilité climatique est réalisée conformément aux critères d'examen technique de l'acte délégué de la taxinomie de l'UE. Cette évaluation met en lumière l'impact potentiellement dangereux des vagues de chaleur ou de froid, des événements hivernaux, des tempêtes, des inondations, des sécheresses et des feux de forêt. Tous ces phénomènes représentent des risques physiques aigus, qui pourraient entraîner des conditions d'exploitation moins favorables pour les assets du Groupe, voire les endommager. De telles circonstances pourraient venir perturber la continuité des activités et nécessiter l'activation de plans d'urgence. En raison de la nature critique des infrastructures du Groupe, ainsi que du fait que ses assets sont répartis sur un vaste territoire (en particulier les lignes aériennes), les assets du Groupe sont considérés comme sujets à une vulnérabilité accrue aux risques climatiques physiques, comme c'est le cas pour d'autres gestionnaires de réseau et entreprises d'utilité publique.

Scénarios climatiques locaux

En 2023, avec l'aide de climatologues de l'université d'Hambourg (Hereon Climate Service Center), des scénarios climatiques locaux ont été développés pour la Belgique et l'Allemagne, en tenant compte de deux horizons temporels choisis conformément à la durée de vie technique de notre infrastructure : 2050 et 2085. Trois scénarios climatiques de pointe ont été pris en compte : RCP 2.6, RCP 4.5 et RCP 8.5. Le premier est un scénario caractérisé par des émissions faibles et des politiques strictes, tandis que le troisième se base sur des émissions élevées et les politiques les moins strictes. Le but de l'exercice consistait à déterminer si le changement climatique renforcera les événements ou conditions météorologiques graves pouvant impacter la bonne exploitation de notre réseau, et si oui, dans quelle mesure. Nous avons pu tirer des conclusions quant au risque de vagues de chaleur et de froid, aux inondations et aux feux de forêt. Aucune conclusion finale n'a cependant pu être tirée quant au risque de tempêtes extrêmes. Cela est dû aux limites des modèles climatiques actuels, notamment en termes de résolution. Nous prévoyons des mises à jour de notre évaluation de vulnérabilité climatique lorsque de nouvelles informations seront disponibles.

{48}------------------------------------------------

14.7. Risques et opportunités auxquels est confrontée l'entreprise

14.7.1. Principales opportunités

14.7.1.1. Financement vert

Description

Si nous intégrons avec succès des considérations relatives au changement climatique dans notre business model, nous aurons alors accès à des financements liés aux critères ESG qui faciliteront notre capacité à financer notre portefeuille d'infrastructure. En outre, l'adhésion à la taxinomie de l'UE offre des perspectives de mobilisation de diverses sources de financement par l'emprunt et d'attractivité pour les investisseurs en actions.

Incertitudes

Exigences floues ou changeantes - Lié au reporting non financier

Principal horizon temporel affecté

Moyen terme

Réponses

• Reporting conforme à la taxinomie de l'UE
• 2023 développement de scénarios climatiques de pointe avec le soutien de climatologues pour notre évaluation de vulnérabilité au changement climatique
• 2023 anticipation des exigences CSRD et amélioration de notre reporting des risques et de notre évaluation de double matérialité
• 2023 mise à jour du Green Finance Framework d'Elia
• 2023 première obligation verte émise par ETB (€500 millions)
• 2023 premier emprunt syndiqué pour Eurogrid GmbH Exploiter l'expertise acquise en Belgique et en Allemagne

14.7.1.2. Capitaliser sur l'expertise acquise en Belgique et en Allemagne

Description

Soutenir la transition énergétique en dehors de nos marchés domestiques régulés (en particulier par le biais du développement offshore) peut conduire à de nouvelles opportunités de croissance relutive pour le groupe.

Incertitudes

Spécificités nationales- Compréhension des marchés locaux

Concurrence

Risques en matière de partenariat- Standards éthiques, solidité financière

Principal horizon temporel affecté

Moyen terme

Réponses

• Création de WindGrid

{49}------------------------------------------------

• En décembre 2023, Elia Group a conclu un accord ferme pour l'acquisition d'une participation de 35,1% dans energyRe Giga, une entreprise active dans l'énergie propre, en vue de travailler sur des projets d'infrastructure durables aux États-Unis

• EGI est l'une des filiales du Groupe et propose une expertise en consultance à des clients internationaux
• Accumulation de connaissances sur les pays en travaillant avec des acteurs locaux et en analysant les cadres régulatoires
• Exploration active des opportunités de développement des activités

14.7.1.3. Projets d'infrastructure réseau pour la transition énergétique

Description

La transition énergétique est une opportunité unique pour Elia Group de créer de la richesse et de la croissance en réalisant des projets d'infrastructure réseau. Cela soutient la décarbonisation de la société ainsi que le développement des marchés européens et renforce la sécurité d'approvisionnement de l'Europe. Les acteurs industriels ainsi que les consommateurs finaux sont de plus en plus intéressés par un accès à de l'énergie verte, d'où l'importance de l'infrastructure réseau pour transporter cette énergie.

Incertitudes

Anticiper les futurs besoins en infrastructure

Incertitudes quant au calendrier de la transition énergétique (par ex. : intégration des véhicules électriques au système, électrification des processus industriels, adoption étendue des pompes à chaleur)

Principal horizon temporel affecté

Court et moyen terme

Réponses

• Projections des futurs besoins en électricité, y compris des études à long terme
• Projets clés pour la transition énergétique, parmi lesquels l'Île Princesse Elisabeth, Ostwind 2 et SuedOstLink
• En décembre 2023, Elia Group a conclu un accord ferme pour l'acquisition d'une participation de 35,1% dans energyRe Giga en vue de développer des projets d'infrastructure verts aux États-Unis
• Livraison améliorée du CAPEX pour mettre en œuvre les plans de développement du réseau
• Gestion des risques pour les projets d'infrastructure afin de soutenir la livraison des projets dans les délais et le budget impartis
• Harmonisation des spécifications pour les équipements au profit de l'efficacité, de la simplification et de la maîtrise des coûts

14.7.1.4. La digitalisation pour gérer la complexité croissante

Description

Elia Group pense qu'une nouvelle méthode de gestion du futur système électrique est nécessaire pour maximiser les bénéfices de la transition énergétique. Comment ? Grâce à la digitalisation qui reliera tous les appareils électriques et les différents acteurs du système. L'apparition de nouvelles

{50}------------------------------------------------

technologies digitales va augmenter nos capacités liées à la collecte, au transfert, au traitement et à la visualisation des données, et automatisera de plus en plus la gestion du système électrique.

Incertitudes

Vitesse du processus de transformation - Pour les processus internes et la communauté.

Cyber-attaques - Mise en œuvre adéquate de la digitalisation, limitation des vulnérabilités et de l'exposition du réseau aux attaques

Principal horizon temporel affecté

Moyen et long terme

Réponses

• Développement de notre propre Modular Control Centre System (MCCS), un nouveau système de contrôle digital du réseau
• Déploiement d'un design de marché centré sur le consommateur pour supprimer les barrières de l'actuel design de marché qui empêchent les petits assets flexibles de participer au marché (voir aussi « Consumer empowerment »)
• Adoption de nouvelles technologies comme le cloud, les big data, l'Internet des Objets, l'IA et la blockchain, et ce, dans les limites d'un cadre de gouvernance approprié
• En décembre 2023, re.alto a lancé Xenn, une solution API énergétique dédiée aux clients résidentiels et visant à les aider à mieux comprendre leurs factures pour ainsi réduire leurs frais. Voir aussi « Consumer empowerment ».

14.7.1.5. Formations

Description

La digitalisation de nos activités augmente le besoin en nouvelle expertise. Cela peut être garanti en proposant continuellement des formations à nos collaborateurs. La formation aide à améliorer la gestion des performances ainsi que les compétences du personnel. Elle augmente aussi ses connaissances et peut in fine conduire à une plus grande satisfaction au travail.

Incertitudes

Aptitude des collaborateurs à faire face au changement et à appliquer les compétences nouvellement acquises - Compétences techniques, digitales et soft skills

Principal horizon temporel affecté

Moyen et long terme

Réponses

La formation du personnel dans différents domaines tels que la technique, l'économie, l'informatique, les langues et les soft skills est pourvue par l'Elia Academy

2023 – Refonte du processus d'onboarding – Intégration de LinkedIn Learning aux programmes de formation de l'Elia Academy

La Digital Academy d'Elia Group ainsi que sa Digital Online Training School (DOTS) offrent des trajets d'apprentissage digital

Agilité de nos processus

{51}------------------------------------------------

14.7.1.6. Diversité et inclusion

Description

Les nouvelles manières de travailler ainsi que la diversité, l'équité et l'inclusion sont des opportunités pour attirer de nouveaux talents au sein du groupe et améliorer les performances et la résilience de l'organisation. Différents parcours et états d'esprit favorisent l'innovation, un comportement que nous voulons développer.

Incertitudes

Adaptation de nos procédures de travail aux besoins des nouveaux collaborateurs - Politique de travail

Attractivité du groupe en tant qu'employeur- Durabilité, ESG, gouvernance, flexibilité

Principal horizon temporel affecté

Moyen et long terme

Réponses

La diversité, l'équité et l'inclusion font partie intégrante de notre stratégie de gestion des talents

Nos processus de recrutement sont conçus pour favoriser le recrutement inclusif

La culture de l'entreprise vise à favoriser les styles de leadership inclusifs

14.7.1.7. Consumer empowerment

Description

Si les bons signaux de marché sont envoyés aux consommateurs, ces derniers seront encouragés à aider à maintenir l'équilibre du système et du réseau en adaptant leurs habitudes de consommation et en décalant leur consommation d'électricité à des moments où la disponibilité d'énergie renouvelable (et donc moins chère) est plus élevée.

Incertitudes

Vitesse de la digitalisation- Il s'agit d'un levier pour l'empowerment

Temps nécessaire pour parvenir à un accord avec les parties concernées - Cela comprend par exemple les GRD et les constructeurs automobiles.

Principal horizon temporel affecté

Moyen terme

Réponses

• Initiatives centrées sur le client qui visent à encourager la participation à grande échelle de la flexibilité du côté de la demande, comme notre design de marché centré sur le consommateur (Consumer-Centric Marked Design ou CCMD)
• Publication de notre étude 2023 « The Power of Flex », qui analyse comment la flexibilité étendue du côté du consommateur peut bénéficier à ce dernier et au système électrique
• En 2023, Elia Group et Powerledger, un fournisseur de solutions technologiques pour l'échange d'énergie renouvelable, ont annoncé un projet conjoint de recherche et développement afin d'explorer le potentiel des échanges d'énergie pair-à-pair

{52}------------------------------------------------

14.7.2. Principaux risques

14.7.2.1. Risques climatiques

Description

Les risques climatiques physiques pourraient mener à un endommagement des assets, à des situations de contingence pour l'entreprise ainsi qu'à des perturbations de la continuité des activités. Il est probable que la transition vers une économie plus faible en carbone implique d'importantes modifications sur le plan politique, juridique, technologique et du marché qui devront être correctement anticipées, et ce, afin d'éviter tout impact négatif sur notre réputation.

Incertitudes

Risque climatique physique- Déclenché par les événements météorologiques extrêmes comme les tempêtes, les vagues de chaleur ou les inondations

Risques transitoires et paysage réglementaire relatif aux dimensions ESG

Principal horizon temporel affecté

Moyen à long terme

Réponses

ACTNOW

Le programme de durabilité d'Elia Group se concentre sur cinq dimensions clés, en ligne avec les Objectifs de développement durable des Nations unies

DESIGN D'INFRASTRUCTURE

Tenant compte de conditions climatiques rigoureuses et appliqué à tous nos projets d'infrastructure

ÉVALUATIONS DE VULNÉRABILITÉ AU CHANGEMENT CLIMATIQUE

Conformément aux exigences de la taxinomie de l'UE

AMÉLIORATION DE NOS SCÉNARIOS CLIMATIQUES

Compte tenu de trois scénarios (RCP 2.6, 4.5 et 8.5) et de deux horizons temporels choisis conformément à la durée de vie technique de nos assets

14.7.2.2. Sécurité d'approvisionnement

Description

La sécurité de l'approvisionnement électrique pourrait être impactée de plusieurs manières, y compris par des risques liés à l'équilibrage, une incapacité à maintenir l'équilibre entre offre et demande ainsi que par des risques liés à l'adéquation en cas de pénurie dans l'approvisionnement d'énergie. Ceux-ci pourraient conduire à des impacts négatifs, comme un délestage.

Incertitudes

Risque en matière d'équilibrage - Augmentation du nombre d'unités de production renouvelable et volatilité accrue des flux d'énergie

Risque d'adéquation - Électrification, fermeture de certaines unités de production de base et part plus élevée de SER

{53}------------------------------------------------

Principal horizon temporel affecté

Court et moyen terme

Réponses

Marché d'équilibrage intégré au niveau européen

Coopération nationale et internationale pour le contrôle du réseau

Tests de résistance au risque d'équilibrage au niveau national et d'ENTSO-E

Réformes de marché pour exploiter davantage de flexibilité

Études d'adéquation et de flexibilité

Belgique : mécanisme de rémunération de la capacité (CRM) et actions pour augmenter la réussite des enchères CRM

14.7.2.3. Situations de contingence et perturbation de la continuité des activités

Description

Même si les réseaux de transport exploités par le groupe sont très fiables, l'indisponibilité d'un ou de plusieurs éléments de réseau (aussi appelée situation de contingence) peut avoir lieu à la suite d'événements imprévus. Dans la plupart des cas, grâce à la structure maillée de notre réseau, l'exploitation du réseau est mise au défi, rien de plus. Cependant, dans des cas plus exceptionnels, des incidents sur le réseau électrique pourraient mener à la perturbation de la continuité des activités.

Incertitudes

Événements météorologiques extrêmes (voir risques climatiques).

Cyberattaques (voir risques Cyber et TIC).

Sabotage et terrorisme - Les réseaux de transport sont disséminés dans de vastes zones géographiques

Panne d'équipement - Les contraintes de ressources pour la maintenance des équipements et les nouvelles technologies pourraient augmenter le risque de panne

Principal horizon temporel affecté

Tous les horizons temporels

Réponses

SABOTAGE ET TERRORISME

• Gestion des accès physiques : screening de sécurité pour les fonctions critiques, accès limité aux salles de contrôle et de données, couche de sécurité supplémentaire pour les infrastructures critiques
• Mise en œuvre de mesures de sécurité (informatique), comme la redondance, qui est intégrée dans la conception de nos infrastructures critiques et de nos serveurs, ou la disponibilité élevée des applications critiques

PANNE D'ÉQUIPEMENT

• Surveillance de l'état des assets qui contribue à la réalisation d'actions de maintenance à temps et réduit le risque de panne imprévue

{54}------------------------------------------------

14.7.2.4. Permis

Description

Le groupe est soumis à des lois environnementales et de zonage, et fait face à des attentes et des préoccupations accrues de la part du public, ce qui peut nuire à sa capacité à obtenir les permis nécessaires et à réaliser son programme d'investissement prévu ou entraîner des coûts supplémentaires.

Incertitudes

Retards dans l'obtention des permis- L'obtention dans les temps des permis adéquats est importante pour la mise en œuvre rapide de projets visant à soutenir la transition énergétique

Réglementations environnementales et de protection de la faune et de la flore complexes et changeantes- Un cadre réglementaire ou une politique d'application plus rigoureux pourrait apparaître, menant à des coûts supplémentaires pour le Groupe et à des retards dans ses projets

Principal horizon temporel affecté

Court et moyen terme pour des projets clés soutenant la transition énergétique

Réponses

Contact avec les pouvoirs publics et les principaux stakeholders

Séances d'information régulières pour les communautés impactées par nos projets

Transparence : des experts externes sont chargés de démontrer la pertinence de nos projets, la validité des choix techniques posés et la gestion des impacts environnementaux. Les analyses coûts-bénéfices sont rendues publiques

Suivi étroit des réglementations (émergentes) en vue de contribuer à accélérer la réalisation des projets

ActNow reprend des exemples concrets d'actions visant à éviter, à réduire et à compenser les impacts environnementaux de nos projets (par exemple, les balises avifaunes, les plans de gestion écologique des corridors, les mesures pour renforcer la biodiversité à proximité de l'Île Princesse Elisabeth, etc.)

14.7.2.5. Cyber et TIC

Description

Malgré toutes les nombreuses précautions prises par le groupe, il n'est pas à l'abri de défaillances importantes au niveau du matériel ou des logiciels, de défaillances des processus de conformité, de défaillances des technologies de l'information et de la communication, de virus informatiques, de logiciels malveillants, de cyberattaques, d'accidents ou de violations de la sécurité. Le risque que de tels événements se produisent a été revu à la hausse étant donné le climat géopolitique actuel. De tels événements auraient un impact négatif sur la continuité de l'approvisionnement ou pourraient entraîner un manquement aux obligations légales ou contractuelles.

Incertitudes

Digitalisation et adoption de nouvelles technologies- Exemples : IdO, connectivité accrue, drones longue distance, robots, etc.

Protection des données- Le Groupe collecte et conserve des données sensibles (ses données ainsi que celles de ses fournisseurs et partenaires commerciaux)

Infrastructures critiques- Réglementations européennes, nationales et sectorielles (PEPIC, NIS, directive sur les infrastructures critiques, code de réseau sur la cybersécurité, etc.)

{55}------------------------------------------------

Principal horizon temporel affecté

Tous les horizons temporels

Réponses

Mise en œuvre de mesures de sécurité informatique préventives, détectives et de réponse (par ex. segmentation informatique, redondance, sauvegardes, mécanismes de basculement)

Conformité avec les réglementations applicables et mise en place de cadres de sécurité informatique comme l'ISO 27000 (sécurité de l'information)

Sensibilisation et formation des collaborateurs

Voir également « Situations de contingence »

14.7.2.6. Chaîne d'approvisionnement

Description

Le groupe dépend d'un nombre limité de fournisseurs et de leur capacité à livrer des équipements de haute qualité/à mener à bien des travaux d'infrastructure en temps utile.

Toute annulation ou tout retard dans la réalisation des projets du Groupe pourrait avoir un effet défavorable sur la contribution du Groupe à la transition énergétique et, in fine, impacter la réputation et la croissance organique du Groupe. La hausse du prix des équipements et du travail entraîne une augmentation des coûts de projet, et donc des besoins de financement.

Incertitudes

Risque de capacité- Demande élevée, goulet d'étranglement dans les capacités, longs délais et dépendance élevée à certains

Risque lié aux matières premières et composants- Contexte géopolitique tendu et dépendance à certains pays

Principal horizon temporel affecté

Court et moyen terme

Réponses

CAPACITÉ

• Amélioration des prévisions
• Commandes anticipées
• Projets transversaux pour renforcer l'harmonisation, la standardisation et la coordination entre Elia et 50Hertz

PRIX

• Cadre régulatoire et coûts répercutés
• Analyse d'alternatives techniques pour réduire les coûts de projet

MATIÈRES PREMIÈRES ET COMPOSANTS CLÉS

• Analyses de risques quant à la disponibilité des matières premières pour atteindre les objectifs de l'UE en termes d'énergie renouvelable
• Analyse de risques de nos fournisseurs directs et indirects dans la chaîne de valeur

{56}------------------------------------------------

14.7.2.7. Régulatoire

Description

Toute modification des méthodologies tarifaires, des licences et des certifications nécessaires pour exploiter les réseaux ou des obligations fiduciaires du groupe pourrait affecter les revenus, les bénéfices et/ou la position financière du groupe. Cela pourrait à son tour avoir un effet défavorable sur la mise en œuvre du programme d'infrastructure du groupe et sa contribution en temps opportun à la transition énergétique.

Incertitudes

Modifications des méthodologies tarifaires - Paramètres de la rémunération, incitants, éligibilité des coûts

Modification des licences et certifications de GRT - Suppression, modification ou ajout de nouvelles conditions

Principal horizon temporel affecté

Moyen terme

Réponses

• Contacts réguliers avec les pouvoirs publics européens et nationaux
• Proactivité quant aux nouvelles directives et réglementations
• Membre d'ENTSO-E, qui peut promouvoir des évolutions conformes à notre stratégie
• Le maintien de la sécurité d'approvisionnement ainsi qu'une réalisation améliorée et plus rapide du CAPEX sont nos priorités absolues
• Des processus de gouvernance solides sont en place avec un accent sur la conformité aux décisions des régulateurs

14.7.2.8. Financement

Description

La capacité du Groupe à accéder à des sources de financement mondiales pour couvrir ses besoins de financement ainsi qu'à financer ses plans et refinancer ses dettes existantes constitue un élément clé du business plan et du plan stratégique du Groupe. De plus, le développement d'activités en dehors des marchés domestiques régulés du Groupe peut résulter en une prévisibilité plus faible de ses revenus et de ses flux de trésorerie. Enfin, il pourrait y avoir un impact négatif sur le fonds de roulement du Groupe résultant des obligations fiduciaires.

Incertitudes

Financement à long terme, attractivité pour les investisseurs et caractère abordable- Notation de crédit, notation ESG

Trésorerie à court terme- Certaines obligations fiduciaires pourraient impacter temporairement le fonds de roulement du Groupe, et la stratégie de croissance inorganique pourrait entraîner des résultats moins prévisibles

Principal horizon temporel affecté

Court et moyen terme

Réponses

FINANCEMENT À LONG TERME, ATTRACTIVITÉ POUR LES INVESTISSEURS ET CARACTÈRE ABORDABLE

• Analyse d'autres alternatives techniques pour réduire les coûts de projet

{57}------------------------------------------------

• Analyse d'autres solutions de financement
• Sources de financement (y compris vert) diversifiées en capitaux propres et en titres de créance et bon équilibre dans les échéances du financement

• Mesures visant à améliorer la rentabilité et efforts importants pour attirer de nouveaux investisseurs

TRÉSORERIE À COURT TERME

• Suivi étroit du mécanisme EEG
• Structure cantonnée avec une notation de crédit S&P distincte pour ETB, Elia Group et Eurogrid GmbH

14.7.2.9. Talents

Description

Un manque de personnel qualifié pourrait résulter en une expertise et un savoir-faire insuffisants, tous deux nécessaires pour réaliser les objectifs stratégiques du Groupe. Étant donné la nature hautement spécialisée et complexe de ses activités, si le Groupe ne parvient pas à attirer les ressources humaines et l'expertise nécessaires, le risque de ne pas réussir à implémenter sa stratégie va augmenter, ce qui aura un impact sur la transition énergétique.

Incertitudes

Attraction et rétention de talents - Expertise technique spécifique nécessaire pour soutenir le développement et la transformation digitale d'Elia Group

Bien-être - Les attentes élevées de la communauté en matière de transition énergétique soumettent nos équipes à une pression significative

Alignement entre culture et stratégie - La culture du Groupe doit être totalement alignée avec sa stratégie afin de l'implémenter avec succès, un processus qui prend du temps...

Principal horizon temporel affecté

Court et moyen terme

Réponses

ATTRACTION ET RÉTENTION DES TALENTS

• Stratégie de recrutement mise à jour
• Promotion active d'Elia, salons de l'emploi dans les universités, promotion de l'entreprise via les médias sociaux et campagnes de recrutement importantes
• Politiques de New Way of Working
• Initiatives en matière de diversité, d'équité et d'inclusion

BIEN-ÊTRE

Initiatives en matière de bien-être et support sur mesure fourni par une Wellbeing Officer et des psychologues via une plateforme/application

ALIGNEMENT ENTRE CULTURE ET STRATÉGIE

• Trajet de transformation et communauté de Transformers
• Modèle de leadership d'Elia Group

{58}------------------------------------------------

14.7.2.10 Santé et sécurité

Description

Les accidents, les pannes d'assets ou les attaques externes peuvent causer des dommages aux personnes et donc engager la responsabilité de notre entreprise. L'augmentation future du nombre de projets d'infrastructure et de maintenance pourrait mener à une exposition plus importante du personnel à des risques en matière de santé et de sécurité.

Incertitudes

Erreurs humaines - Une baisse du niveau général de bien-être et de la capacité de concentration de notre personnel pourrait causer des erreurs humaines, entraînant des incidents de santé et de sécurité

Risque lié aux contractants - Si la culture de la sécurité des contractants n'est pas alignée avec celle du Groupe, cela pourrait mener à des incidents de santé et de sécurité.

Risque de sécurité offshore - Les assets et les activités offshore nécessitent l'adaptation et la mise à jour des procédures de sécurité

Principal horizon temporel affecté

Tous

Réponses

Plan global de prévention : système de santé et de sécurité, gestion des processus et procédures, suivi des événements indésirables, visites de chantier proactives

• 50Hertz est certifiée ISO 45001, tandis qu'ETB se situe au niveau 3 de la Safety Culture Ladder
• Initiative de changement de la culture de la sécurité dans l'ensemble du Groupe
• Le programme de sécurité « Go for Zero » s'est poursuivi
• Le personnel interne et externe doit être totalement formé et certifié
• Initiatives visant à réduire les risques de sécurité inhérents à travers des inspections avec des technologies plus sûres (par ex. drones, robots, etc.)
• Initiatives en matière de bien-être et support sur mesure fourni par une Wellbeing Officer et des psychologues via une plateforme/application

14.8. Système de contrôle interne

14.8.1. Organisation du contrôle interne

Le système de contrôle interne d'Elia Group soutient les processus d'assurance des risques de l'entreprise et s'appuie sur des rôles et responsabilités clairement définis à tous les niveaux de sa structure. Conformément aux statuts d'Elia Group, le conseil d'administration a mis en place un Collège de gestion journalière ainsi que différents comités qui l'assistent dans l'exercice de ses responsabilités : le comité d'audit, le comité stratégique, le comité de rémunération et le comité de nomination. Conformément à l'article 7 :99 du Code des sociétés et des associations et aux statuts, le comité d'audit est responsable en particulier des points (ii), (iii), (iv) et (v) ci-dessous. Le conseil d'administration a chargé le comité d'audit des tâches suivantes :

• (i) examiner les comptes et assurer le contrôle du budget ;
• (ii) suivre le processus d'élaboration de l'information financière ;
• (iii) suivre l'efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques de la société ;
• (iv) suivre le processus d'audit interne et son efficacité ;
• (v) suivre le contrôle légal des comptes annuels et consolidés, en ce compris le suivi des questions et recommandations formulées par les commissaires externes ;
• (vi) examiner et suivre l'indépendance des commissaires externes ;
• (vii) soumettre une proposition sur la nomination et la réélection des commissaires, ainsi que faire des recommandations au conseil d'administration sur les conditions de leur engagement ;

{59}------------------------------------------------

(viii) contrôler la nature et l'étendue des services autres que l'audit qui ont été fournis par les commissaires ;

(ix) procéder à l'examen de l'efficacité du processus d'audit externe.

Le comité d'audit se réunit, en principe, une fois par trimestre.

14.8.2. Principales activités de controle

Elia Group a mis en œuvre des mécanismes de contrôle internes aux différents niveaux de sa structure afin d'assurer le respect des normes et procédures internes visant à gérer correctement les risques identifiés. Voici quelques exemples :

• i. une séparation claire des tâches afin d'éviter qu'une seule et même personne initie, autorise et enregistre une transaction ; à cet effet, des politiques d'accès aux systèmes d'information et de délégation de pouvoirs ont été définies ;
• ii. une approche d'audit intégrée afin de faire le lien entre les résultats obtenus et les transactions sous-jacentes ;
• iii. la sécurité et l'intégrité des données grâce à une attribution correcte des droits ;
• iv. une documentation adéquate des procédures par le biais d'une application intranet Business Process Excellence qui centralise les politiques et procédures. Les responsables de département sont chargés de la mise en œuvre d'activités de contrôle des risques inhérents à leur département. .

14.8.3. Système de contrôle interne et de gestion des risques relatif au processus de reporting financier

Les objectifs du reporting financier du Groupe incluent :

• (i) la conformité des déclarations financières aux principes comptables généralement reconnus ;
• (ii) la transparence et l'exactitude de l'information présentée dans les résultats financiers ;
• (iii) l'application des principes comptables adaptés au secteur et aux transactions de l'entreprise ;
• (iv) l'exactitude et la fiabilité de nos résultats financiers.

Les activités liées aux installations physiques d'Elia Transmission Belgium SA/NV et de 50Hertz Transmission GmbH en tant que gestionnaires de réseau de transport d'électricité contribuent de manière significative aux résultats financiers du groupe. Dès lors, les procédures et systèmes de contrôle appropriés ont été mis en place afin de disposer d'un inventaire exhaustif et réaliste des assets physiques.

14.8.3.1. Rôles et responsabilités

Sous la supervision de la Chief Financial Officer, le département Accounting and Finance est chargé du reporting financier et fiscal statutaire et de la consolidation des différentes filiales d'Elia Group. Le département Finance soutient le Collège de gestion journalière en mettant à sa disposition en temps utile les informations financières correctes et fiables nécessaires à la prise de décision (concernant le suivi de la rentabilité des activités) et à la gestion efficace des services financiers de l'entreprise. Le reporting financier externe auquel Elia Group est soumis comporte (i) le reporting financier et fiscal statutaire, (ii) le reporting financier consolidé, et (iii) les obligations de reporting spécifiques d'une entreprise cotée en bourse. Le département Controlling surveille la performance d'Elia Group et de ses filiales. Le département Investor Relations est chargé du reporting spécifique applicable aux entreprises cotées en bourse. En ce qui concerne le processus de reporting financier, les tâches et responsabilités de chaque collaborateur du département Accounting and Finance sont clairement identifiées, afin d'assurer que les résultats financiers fournis reflètent de manière exacte et honnête les transactions financières d'Elia Group. Les principaux contrôles et la périodicité de ces tâches et contrôles ont été identifiés et inclus dans un cadre détaillé de tâches et responsabilités. Un manuel comptable IFRS, implémenté par toutes les entités du périmètre de consolidation, constitue la référence quant aux principes et procédures comptables, afin d'assurer la cohérence, la comparabilité et la précision de l'ensemble des activités de comptabilité et de reporting au sein du Groupe. Le département Accounting

{60}------------------------------------------------

and Finance dispose des moyens, entre autres les outils IT, nécessaires à l'exécution de ses tâches. Toutes les entités du périmètre de consolidation utilisent le même logiciel ERP (Enterprise Ressource Planning) qui comporte divers contrôles intégrés et qui soutient une séparation des tâches adéquate. Les rôles et responsabilités de chacun des collaborateurs du Groupe sont clairement définis conformément à la méthodologie du Business Process Excellence.

L'approche structurée développée par Elia Group contribue à l'exhaustivité et à l'exactitude de l'information financière tout en tenant compte des échéances de contrôle des activités et de l'intervention des principaux intéressés afin d'assurer des processus de contrôle et de comptes adéquats.

14.8.3.2. Gestion des risques

L'évaluation des risques financiers vise essentiellement l'identification des :

• 1. éléments décisifs du reporting financier et de ses objectifs ;
• 1. risques importants dans la réalisation des objectifs ;
• 1. mécanismes de contrôle des risques, dans la mesure du possible.

14.8.3.3. Activités de contrôle

Pour tout risque important en matière de reporting financier, Elia Group définit les mécanismes de contrôle adéquats afin de réduire au maximum le risque d'erreurs. Des rôles et responsabilités clairs ont été définis pour le processus de clôture des résultats financiers. Des mesures sont prises pour garantir un suivi adéquat de chaque étape, parmi lesquelles la publication d'un agenda détaillé de l'ensemble des activités des filiales d'Elia Group. Des contrôles sont effectués afin de vérifier la qualité et le respect des obligations et recommandations, tant internes qu'externes. Durant la clôture, un test spécifique est réalisé afin de contrôler les transactions exceptionnelles importantes, ainsi que les lignes et ajustements comptables, les transactions des sociétés et les principales prévisions. La combinaison de tous ces éléments garantit la fiabilité de nos résultats financiers. Des audits internes et externes réguliers contribuent également à la qualité de notre reporting financier. Lors de l'identification des risques susceptibles d'impacter la réalisation des objectifs de reporting financier, le Collège de gestion journalière tient compte d'éventuelles déclarations erronées liées à une fraude et prend les mesures nécessaires si le contrôle interne doit être renforcé. L'équipe Internal Audit réalise des audits spécifiques, en fonction de l'évaluation des risques de fraude potentiels, afin d'éviter et de prévenir toute fraude.

14.8.3.4. Information et communication

Les collaborateurs en charge du reporting financier rencontrent régulièrement les autres départements internes (départements opérationnels et de contrôle) afin d'identifier l'information relative au reporting financier. Ils valident et documentent les principales hypothèses qui sont à la base de l'enregistrement des réserves et comptes de l'entreprise. Au niveau du Groupe, les résultats consolidés sont répartis par segments et validés par le biais d'une comparaison avec les chiffres historiques et d'une analyse comparative entre les prévisions et la réalité. Cette information financière fait l'objet d'un reporting mensuel au Collège de gestion journalière et d'une discussion trimestrielle au sein du comité d'audit. Le président du comité d'audit informe ensuite le conseil d'administration.

14.8.3.5. Monitoring

Les activités de monitoring du processus de reporting financier incluent :

• (i) un reporting mensuel des indicateurs stratégiques au Collège de gestion journalière et au management ;
• (ii) un suivi des principaux indicateurs opérationnels à l'échelle des départements ;
• (iii) un reporting financier mensuel incluant l'examen des écarts par rapport au budget, des comparaisons avec les périodes antérieures et des événements susceptibles d'impacter le contrôle des coûts.

Le feedback des tiers est également pris en compte à partir de diverses sources telles que :

• (i) les indices boursiers et les rapports d'agences de notation ;
• (ii) la valeur de l'action ;
• (iii) les rapports des régulateurs fédéral et régionaux concernant le respect du cadre légal et régulatoire ;

{61}------------------------------------------------

(iv) les rapports publiés par les analystes financiers et les sociétés d'assurance.

La comparaison des données en provenance de sources externes avec les informations générées en interne et les analyses qui en découlent permet au Groupe d'améliorer en permanence ses activités de monitoring.

Outre les activités de l'équipe Internal Audit visant à assurer l'efficacité du système de contrôle interne et de gestion des risques relatif au processus de reporting financier, les entités légales d'Elia Group sont également soumises à des audits externes. Ceux-ci incluent généralement l'évaluation des processus de contrôle interne et des notes relatives à leurs résultats financiers statutaires et consolidés (annuels et trimestriels). Les auditeurs externes émettent des recommandations pour l'amélioration des systèmes de contrôle interne du Groupe. Ces recommandations, les plans d'action et leur implémentation font l'objet d'un reporting annuel au comité d'audit, pour les filiales qui disposent d'un tel organe. Le comité d'audit fait ensuite rapport au conseil d'administration quant à l'indépendance de l'auditeur ou de la société d'audit statutaire, et prépare un projet de résolution pour la désignation des auditeurs externes.

14.8.4. Système de contrôle interne et de gestion des risques relatif au processus de reporting non financier

La durabilité est au cœur de notre stratégie d'entreprise. C'est pourquoi Elia Group a mis en place un système de contrôle interne et de gestion des risques pour le processus de reporting non financier. Les informations non financières sont souvent définies comme étant liées aux dimensions environnementale, sociale et de gouvernance d'entreprise (ESG). Ces informations ESG sont principalement publiées par le biais d'indicateurs clés de performances (KPI). L'ensemble des KPI liés à l'ESG sont repris dans la section ESG du présent rapport.

Nous avons intégré des objectifs ESG à nos processus de planification stratégique et d'allocation des ressources et avons également défini des objectifs quant aux enjeux ESG prioritaires (voir notre programme ActNow ainsi que notre rapport financier). Ces enjeux prioritaires sont identifiés par le biais de la double évaluation de matérialité. Nous avons mis en place des processus et contrôles garantissant le monitoring, l'évaluation, la validation et le reporting réguliers de ces KPI.

Les rôles et responsabilités pertinents en matière de KPI liés à l'ESG sont exposés dans la section ESG du présent rapport.

En vue de se préparer à l'implémentation de la directive européenne sur la publication d'informations en matière de durabilité par les entreprises (CSRD), Elia Group a volontairement opté pour une augmentation graduelle du nombre de KPI faisant l'objet d'un audit publiés dans la section ESG du présent rapport. À cet égard, le Groupe prépare un manuel comptable non financier pour l'ensemble des KPI qui reprend une matrice de risques et de contrôle, et ce, afin de disposer de mécanismes de contrôle appropriés en vue de minimiser le risque d'erreurs.

14.8.5. Intégrité et éthique

L'intégrité et l'éthique d'Elia Group constituent un aspect crucial de notre environnement de contrôle interne. Le conseil d'administration et le Collège de gestion journalière communiquent et passent régulièrement en revue ces principes afin de clarifier les droits et obligations mutuels de l'entreprise et de nos collaborateurs. Ces règles sont communiquées à tous les nouveaux collaborateurs et leur respect est formellement intégré dans les contrats de travail.

Le code éthique d'Elia Group (le « code éthique ») définit ce qu'Elia Group considère comme étant une conduite éthique correcte et stipule la politique et un certain nombre de principes pour éviter les conflits d'intérêts. Se comporter de manière honnête et indépendante avec tous les stakeholders constitue un principe directeur essentiel de l'ensemble de nos collaborateurs. Le code éthique stipule expressément que la corruption sous quelque forme que ce soit, l'utilisation abusive d'informations privilégiées et la manipulation du marché sont interdites. Cela est confirmé par le code de conduite d'Elia Group (le « code de conduite ») qui contribue à éviter que les collaborateurs n'enfreignent la législation belge en matière d'utilisation d'informations privilégiées ou de manipulation de marché.

Le senior management veille en permanence au respect par les collaborateurs des valeurs et des procédures internes et prend, le cas échéant, les mesures nécessaires telles que décrites dans le

{62}------------------------------------------------

règlement de l'entreprise et dans les contrats de travail. Elia Group et son personnel n'ont recours en aucune circonstance à des cadeaux ou des activités de divertissements en vue d'obtenir un avantage envers d'autres organisations. Les paiements de facilitation ne sont pas autorisés par le Groupe. L'utilisation de cadeaux ou de divertissements déguisés en dons de bienfaisance constitue également une violation du code éthique. Le code éthique interdit par ailleurs toute forme de racisme et de discrimination, promeut l'égalité des chances pour tous les membres du personnel et garantit la protection et l'utilisation confidentielle des systèmes informatiques.

Toute partie impliquée dans le processus d'achat doit respecter le code de conduite du Groupe à l'intention des fournisseurs et toutes les règles associées. Le code de conduite à l'intention des fournisseurs reprend des principes reconnus internationalement quant à la conduite éthique, à la protection des droits de l'homme, à la santé et à la sécurité ainsi qu'aux aspects environnementaux et sociaux. Afin d'utiliser cet ensemble de principes en vue d'impacter positivement notre chaîne d'approvisionnement, nous adoptons une approche basée sur les risques. Pour chaque catégorie d'achat, nous évaluons les risques en fonction des risques traditionnels de la chaîne d'approvisionnement et des risques pour cette dernière en matière de durabilité.

Elia Group offre à ses collaborateurs la possibilité d'exprimer leur inquiétude à propos de possibles infractions au code éthique sans craindre des répercussions négatives ou un traitement déloyal. Ces infractions peuvent également être signalées auprès des équipes de management locales, de HR et du Compliance Officer. En plus des canaux internes de reporting, des systèmes externes de reporting permettent à l'ensemble des collaborateurs internes et stakeholders externes de signaler anonymement d'éventuelles infractions au code éthique qui pourraient nuire à la réputation et/ou aux intérêts du Groupe, et ce, via une plateforme dédiée (EthicsAlert). Tous les signalements sont traités de manière objective et confidentielle, conformément à la procédure de signalement qui a été élaborée dans le respect de la directive (UE) 2019/1937 et de sa transposition dans le droit national.

Les activités annuelles de l'équipe Internal Audit comprennent un certain nombre d'actions et d'audits de contrôle visant à mettre en place des garde-fous spécifiques contre la fraude. Les éventuels constats sont signalés au comité d'audit. En 2023, aucune observation pertinente relative à la fraude financière n'est apparue dans les audits réalisés dans le cadre du programme annuel d'audit 2023.

14.8.6. Informations relatives au climat (rapport du TCFD)

Gouvernance	Stratégie	Gestion des risques	Métriques et objecifs
a) Supervision par le conseil d'administration des risques et opportunités climatiques Voir III. Rapport de durabilité - 1.2.1. Le rôle des organes administratifs, de gestion et de surveillance	a) Risques et opportunités climatiques identifiés par l'organisation à court, moyen et long terme Voir III. Rapport de durabilité - III.2.2.1. Stratégie	a) Processus de l'organisation pour l'identification et l'évaluation des risques climatiques Voir 3.1. Système de gestion des risques et des opportunités	a) Indicateurs utilisés par l'organisation pour évaluer les risques et opportunités climatiques conformément à sa stratégie et à son processus de gestion des risques Voir III. Rapport de durabilité - III.2.2.3. Indicateurs et objectifs
b) Rôle du management dans l'évaluation et la gestion des risques et opportunités climatiques Voir III. Rapport de durabilité - 1.2.1. Le rôle des organes administratifs, de gestion et de surveillance	b) Impact des risques et opportunités climatiques sur les plannings d'activités, stratégiques et financiers de l'organisation Voir III. Rapport de durabilité - III.2.2.2 Gestion de l'impact, des risques et des opportunités	b) Processus de l'organisation pour la gestion des risques climatiques Voir 3.1. Système de gestion des risques et des opportunités	b) Émissions de gaz à effet de serre de scope 1, 2 et, le cas échéant, 3, et risques liés Voir III. Rapport de durabilité - III.2.2.3. Indicateurs et objectifs
	c) Résilience de la stratégie de l'organisation en tenant compte de différents scénarios climatiques, y compris un scénario à 2 °C ou moins Voir III. Rapport de durabilité - III.2.2.1. Stratégie	c) Manière dont les processus d'identification, d'évaluation et de gestion des risques climatiques sont intégrés dans la gestion globale des risques de l'organisation Voir 3.1. Système de gestion des risques et des opportunités	c) Objectifs utilisés par l'organisation pour gérer les risques ainsi que les opportunités climatiques et résultats par rapport à ces objectifs Voir III. Rapport de durabilité - III.2.2.3. Indicateurs et objectifs

{63}------------------------------------------------

15. CADRE RÉGULATOIRE EN BELGIQUE

15.1 Législation fédérale

La loi Électricité constitue le socle général et reprend les principes fondamentaux du cadre régulatoire applicable aux activités d'Elia (Elia Transmission Belgium SA/Elia Asset SA) en tant que gestionnaire du réseau de transport d'électricité en Belgique.

Cette loi a été modifiée en profondeur le 8 janvier 2012 par la transposition au niveau fédéral du 3^e paquet de directives européennes. Par ces changements, la loi Électricité :

• renforce la dissociation des activités de transport des activités de production, de distribution et de fourniture ;
• précise plus en détail les règles d'exploitation et d'accès au réseau de transport d'électricité ;
• redéfinit la mission légale du gestionnaire du réseau de transport d'électricité en l'élargissant principalement aux espaces marins sur lesquels la Belgique peut exercer sa juridiction ; et
• renforce les tâches de l'autorité de régulation, en particulier en ce qui concerne la détermination des tarifs de transport.

Plusieurs arrêtés royaux précisent le cadre régulatoire applicable au gestionnaire de réseau de transport, en particulier l'arrêté royal Règlement technique fédéral. De même, les décisions adoptées par la CREG (Commission de Régulation de l'Électricité et du Gaz) complètent ces dispositions pour former le cadre régulatoire dans lequel Elia opère au niveau fédéral.

15.2 Législations régionales

Les trois régions belges sont notamment responsables du transport local de l'électricité sur les réseaux ayant une tension égale ou inférieure à 70 kV dans leurs territoires respectifs. Les régulateurs régionaux sont compétents pour les volets non tarifaires de la régulation du réseau de transport local; la fixation et le contrôle des tarifs relève de la compétence fédérale.

La Région flamande, la Région de Bruxelles-Capitale et la Région wallonne ont elles aussi transposé dans leur cadre normatif les dispositions du 3^e paquet européen qui les concernent. Les décrets régionaux sont complétés par plusieurs autres réglementations en matière d'obligations de services publics, d'énergies renouvelables et de procédures d'autorisation pour les fournisseurs.

15.3 Organes de régulation

Comme requis par la législation de l'Union européenne, le marché belge de l'électricité est surveillé et contrôlé par des régulateurs indépendants.

RÉGULATEUR FÉDÉRAL

La CREG est l'organe de régulation fédéral et ses compétences par rapport à Elia comprennent, entre autres :

• l'approbation des conditions standardisées des trois principaux contrats utilisés par la Société au niveau fédéral : le contrat de raccordement, le contrat d'accès et le contrat ARP ;
• l'approbation du système d'allocation de capacité aux frontières entre la Belgique et les pays voisins;
• l'approbation de la nomination des membres indépendants du conseil d'administration;
• la détermination de la méthodologie tarifaire à respecter par le gestionnaire de réseau pour le calcul des différents tarifs applicables aux utilisateurs de réseau;
• la délivrance d'une certification destinée à s'assurer que le gestionnaire de réseau est bien propriétaire des infrastructures qu'il gère et répond aux exigences d'indépendance réglementaires vis-à-vis des producteurs et fournisseurs.

{64}------------------------------------------------

RÉGULATEURS RÉGIONAUX

L'exploitation de réseaux d'électricité ayant une tension inférieure ou égale à 70 kV relève de la compétence des régulateurs régionaux respectifs. Chacun d'eux peut exiger de tout gestionnaire de réseau (y compris d'Elia si elle opère de tels réseaux) de se conformer à toutes les dispositions spécifiques du règlement régional de l'électricité, sous peine d'amendes administratives ou d'autres sanctions. Les régulateurs régionaux n'ont cependant pas de pouvoir en ce qui concerne la fixation des tarifs pour les réseaux ayant une fonction de transport d'électricité, la tarification relevant de la compétence exclusive de la CREG pour ces réseaux.

15.4 Tarification – période 2020-2023

Au début de l'année 2020, une nouvelle méthodologie tarifaire est entrée en vigueur. Cette méthodologie est à nouveau applicable pour une période de 4 ans (2020-2023).

RÉGLEMENTATION TARIFAIRE

Le 28 juin 2018, la CREG a publié une décision fixant la méthodologie tarifaire pour le réseau de transport d'électricité (offshore compris) et les réseaux électriques qui ont une fonction de transport pour la période régulatoire 2020-2023 (décision (Z)1109/10). Cette méthodologie forme le cadre général sur la base duquel les tarifs de transport sont fixés pour ces quatre années.

Elia a préparé sa proposition tarifaire pour la période régulatoire commençant le 1er janvier 2020 sur la base de la méthodologie décrite ci-dessous. Cette proposition a été approuvée par la CREG le 7 novembre 2019 (décision (B)658E/62).

RÉGLEMENTATION TARIFAIRE APPLICABLE EN BELGIQUE

Elia, en tant que gestionnaire de réseaux ayant une fonction de transport (recouvrant le réseau de transport et les réseaux de transport locaux et régionaux situés en Belgique), tire la majeure partie de ses revenus des tarifs régulés qui sont facturés pour l'utilisation de ces réseaux (recettes tarifaires) et qui font l'objet d'une approbation préalable par la CREG. Depuis le 1er janvier 2008, les mécanismes de régulation tarifaire mis en place prévoient la fixation de tarifs approuvés, sauf circonstances particulières, pour des périodes de 4 ans.

Le mécanisme tarifaire repose sur les montants comptabilisés selon les règles comptables belges (BE GAAP). Les tarifs sont déterminés sur la base des coûts budgétisés, diminués d'un certain nombre de produits non tarifaires. Ces coûts sont ensuite divisés à la fois sur la base d'une estimation des volumes d'électricité prélevée du réseau et, pour certains coûts, sur la base des volumes estimés d'électricité injectée dans le réseau, conformément aux dispositions prévues dans la méthodologie tarifaire établie par la CREG.

Parmi les coûts pris en considération figurent la valeur prévisionnelle de la rémunération autorisée des capitaux investis, une estimation des montants alloués à Elia sous forme d'incitants à la performance ainsi que les valeurs prévisionnelles des différentes catégories de dépenses. Ces dépenses sont classifiées en 3 groupes : les coûts dits « gérables », pour lesquels Elia est incitée financièrement à l'amélioration de l'efficacité ; les coûts « non gérables » sur lesquels Elia n'exerce aucune influence et dont les écarts par rapport au budget sont intégralement affectés au calcul des tarifs futurs ; les coûts « influençables » sur lesquels une règle hybride s'applique (voir plus loin « Coûts et revenus gérables et non gérables et coûts influençables »).

{65}------------------------------------------------

Rémunération équitable

La rémunération équitable est le rendement du capital investi dans le réseau en se basant sur le modèle de détermination des prix des actifs du capital (« CAPM », ou Capital Asset Pricing Model). Cette rémunération est établie en référence à la valeur annuelle moyenne de la base d'actifs régulés (Regulated Asset base – RAB), qui est calculée sur une base annuelle, en tenant compte des nouveaux investissements, des désinvestissements, des amortissements et de la variation du besoin en fonds de roulement.

Au 1er janvier 2020, la formule a changé par rapport à la méthodologie tarifaire précédente en ce qui concerne le niveau de levier et le taux d'intérêt OLO pour l'investissement sans risque : (i) le niveau de levier régulatoire a été relevé de 33 à 40 %, et (ii) l'OLO a été fixé à 2,4 % pour la période 2020-2023, plutôt que de prendre la moyenne de l'année, chaque année. En cas de modification importante de la situation macro-économique belge et/ou des conditions du marché par rapport à la situation et aux conditions attendues, la CREG et Elia peuvent convenir d'une modification du taux des OLO fixé.

La formule pour calculer la rémunération équitable est la suivante :

A : [S (si inférieur ou égal à 40 %) x RAB moyenne x [(1 + α) x [(OLO (n) + (β x prime de risque)]]] plus

B : [(S (si supérieur à 40 %)) – 40 %) x RAB moyenne x (OLO (n) + 70 points de base)]

Où :

• OLO (n) a été fixé à 2,4 % et n'est plus le taux moyen des obligations linéaires belges à dix ans pour l'année en question (susceptible d'être modifié si accord entre la CREG et Elia comme exposé ci-avant) ;
• RAB (n) = RAB (n-1) + investissements (n) amortissements (n) désinvestissements (n) mise hors service (n) +/- variation des besoins en fonds de roulement ;
• S = rapport entre la moyenne des fonds propres consolidés et des réserves/moyenne RAB, conformément aux GAAP belges ;
• Alpha (α) = la prime d'illiquidité fixée à 10 % ;
• Bêta (β) = calculé sur une période historique de trois ans, en tenant compte des informations disponibles sur le cours de l'action d'Elia durant cette période, comparé avec l'indice Bel20 sur la même période. La valeur du bêta ne peut être inférieure à 0,53 ;
• La prime de risque reste à 3,5 % ;
• Par rapport à A : le taux de rémunération (en %), tel que défini par la CREG pour l'année « n », est égal à la somme du taux sans risque, c'est-à-dire le taux moyen sur l'année n en question des obligations linéaires belges à dix ans (OLO(n)), et d'une prime pour le risque du marché des actions, pondérée par le facteur bêta applicable. La régulation tarifaire fixe la prime de risque à 3,5 %. La CREG encourage Elia à garder son capital et ses réserves réels aussi proches que possible de 40 %, ce rapport étant utilisé pour calculer une valeur de référence du capital et des réserves ; et
• Par rapport à B : si le capital et les réserves réels d'Elia sont supérieurs au capital et aux réserves de référence, le montant excédentaire est équilibré avec un taux réduit de rémunération calculé en utilisant la formule suivante : [(OLO n + 70 points de base)].
• Les actifs associés au MOG sont liés à la RABMOG, pour laquelle la rémunération d'une prime s'applique en plus de ce qui précède. Celle-ci se base sur la formule suivante : [S (inférieur ou égal à 40 %) x RABMOG moyenne x 1,4 %].

{66}------------------------------------------------

Coûts et revenus non gérables

Cette catégorie de coûts et de revenus qui ne relèvent pas du contrôle direct d'Elia n'est pas sujette aux mécanismes incitatifs de la CREG et fait partie intégrante des coûts et revenus utilisés pour déterminer les tarifs. Les tarifs sont fixés sur la base de valeurs prévisionnelles pour ces coûts et revenus et la différence par rapport aux valeurs réelles est affectée ex post au calcul des tarifs de la période suivante.

Les coûts non gérables les plus importants sont les éléments suivants : les amortissements d'immobilisations corporelles, les services auxiliaires (à l'exception des coûts liés à la réservation des services auxiliaires, hors black start, qui sont considérés comme des « coûts influençables »), les coûts liés aux déplacements de lignes imposés par une autorité publique et les impôts, partiellement compensés par les revenus des activités non tarifées (par exemple les revenus de congestions transfrontalières). Dans cette nouvelle période tarifaire, certains coûts exceptionnels spécifiques aux actifs offshore (par ex. le MOG) ont été ajoutés à la liste des coûts non gérables. Cela inclut également les charges financières et les revenus financiers pour lesquels le principe de la dette intégrée a été confirmé. En conséquence, tous les coûts financiers encourus et raisonnables relatifs à la dette de financement sont inclus dans les tarifs.

Coûts et revenus gérables

Les coûts et revenus sur lesquels Elia exerce un contrôle direct sont sujets à un mécanisme de régulation incitative, ce qui signifie qu'ils sont soumis à une règle de partage de productivité et d'amélioration de l'efficacité qui peut survenir durant la période régulatoire. Le facteur de partage est égal à 50 %. Par conséquent, le Elia Group est encouragé à contrôler une catégorie définie de ses coûts et revenus. Toutes les économies par rapport au budget (ajusté) autorisé ont une incidence positive de 50 % du montant (avant impôts) sur le résultat net d'Elia et, en parallèle, tout dépassement du budget a une incidence négative sur son résultat. Aucune modification n'a été apportée par rapport à l'ancienne méthodologie tarifaire, sauf pour certains coûts non récurrents mais gérables spécifiques aux actifs offshore (par ex. le MOG) qui peuvent être ajoutés à l'autorisation de coûts pour une période régulatoire donnée.

Coûts influençables

Les coûts liés à la réservation de services auxiliaires, hors black start, et les coûts de l'énergie pour compenser les pertes de réseau, sont qualifiés de coûts influençables, ce qui signifie que les gains d'efficacité créent un incitant positif, dans la mesure où ils ne sont pas causés par une certaine liste de facteurs externes. 20 % de la différence entre les dépenses de l'année A-1 et A constituent un bénéfice (avant impôts) pour l'émetteur, avec un plafond de +€6 millions. Pour chacune des deux catégories de coûts influençables (réserves de puissance et pertes de réseau), l'incitant ne peut être inférieur à €0.

Autres incitants

Le tarif prédéfini par le régulateur inclut, en plus de la rémunération équitable, tous les incitants ci-dessous. Si Elia ne réalisait pas de bonnes performances grâce à ces incitants, comme le prévoit le régulateur, le montant de ces incitants attribuable à Elia serait diminué. L'impact se reflète dans les revenus différés qui généreront de futures diminutions de tarif – voir la description du mécanisme de décompte ci-dessous. (montant avant impôts)

Intégration du marché : cet incitant était composé de trois volets dans la méthodologie antérieure: (i) augmentation de la capacité d'import, (ii) amélioration du « market welfare » dû au couplage des marchés et (iii) participations financières. Seul l'incitant lié aux participations financières est conservé. L'incitant lié au « market welfare » disparaît, alors que l'incitant lié à la capacité d'import est remplacé par un incitant poursuivant un objectif similaire (augmentation de la capacité d'échanges commerciaux transfrontaliers) mais avec une méthode d'évaluation assez différente. En outre, un nouvel incitant est créé concernant la mise en service en temps opportun de projets d'investissement contribuant à une intégration du marché. Ces incitants peuvent contribuer positivement au bénéfice d'Elia (de €0 à €16 millions pour la capacité transfrontalière, de €0 à €7 millions pour la mise en service en temps opportun). Les bénéfices (dividendes et gains en capital) résultant des participations financières dans d'autres sociétés

{67}------------------------------------------------

que la CREG a acceptées comme faisant partie de la RAB sont alloués comme suit : 40 % sont alloués aux futures réductions tarifaires et 60 % sont alloués aux bénéfices d'Elia.

• Disponibilité du réseau : cet incitant est élargi et est prédéfini comme suit. Les avantages pour Elia sont modifiés et ils seront les suivants : (i) si l'average interruption time (« AIT ») atteint une cible prédéfinie par la CREG, le résultat net d'Elia (avant impôts) pourrait être impacté positivement avec un maximum de €4,8 millions, (ii) au cas où la disponibilité du MOG est conforme au niveau défini par la CREG, l'incitant peut contribuer au résultat d'Elia de €0 à €2,53 millions et (iii) Elia peut bénéficier de €0 à €2 millions si le portefeuille d'investissements de maintien et de redéploiement prédéfini est réalisé en temps opportun et dans le respect du budget .
• Innovation et subventions : le contenu et la rémunération de cet incitant sont modifiés et couvriront (i) la réalisation de projets innovants qui pourraient contribuer à la rémunération d'Elia à concurrence d'un montant compris entre €0 et €3,7 millions (avant impôts) et (ii) les subsides octroyés pour les projets innovants pourraient avoir une incidence sur le bénéfice d'Elia avec un maximum de €0 à €1 million.
• Qualité des services liés aux clients : cet incitant est élargi et sera lié à trois incitants : (i) le niveau de satisfaction des clients lié à la réalisation de nouvelles connexions réseau qui peuvent générer un bénéfice pour Elia à concurrence d'un montant compris entre €0 et €1,35 million, (ii) le niveau de satisfaction des clients pour la base de clients complète qui pourrait contribuer à hauteur de €0 à €2,53 millions au bénéfice d'Elia et (iii) la qualité des données que Elia publie à intervalles réguliers et sont susceptibles de générer une rémunération pour Elia comprise entre €0 et €5 millions.
• Amélioration du système d'équilibrage : cet incitant est similaire à l'incitant existant dans la méthodologie antérieure et appelé « incitant discrétionnaire » par le biais duquel l'émetteur est récompensé si certains projets liés à l'équilibrage du système tel que défini par la CREG sont réalisés. Cet incitant peut générer une rémunération comprise entre €0 et €2,5 millions (avant impôts).

Cadre régulatoire pour le réseau modulaire offshore

La CREG a modifié la méthodologie tarifaire 2016-2019 pour inclure des règles spécifiques applicables à l'investissement dans le réseau modulaire offshore. Une consultation formelle entre la CREG et Elia a eu lieu pendant les premières semaines de 2018, et la CREG a pris une décision le 6 décembre 2018 concernant les nouveaux paramètres à introduire dans la méthodologie tarifaire. Les principales caractéristiques desdits paramètres sont (i) une prime de risque spécifique à appliquer à cet investissement (résultant en un rendement net supplémentaire d'1,4 %), (ii) un taux d'amortissement spécial applicable aux actifs du MOG (réseau modulaire offshore), (iii) certains coûts spécifiques au MOG à classer différemment des coûts relatifs aux activités onshore, (iv) le niveau des coûts à définir sur la base des caractéristiques des actifs du MOG et (v) des incitants dédiés, liés à la disponibilité des actifs offshore.

Pour la période tarifaire 2020-2023, le cadre régulatoire pour le MOG a été inclus dans la méthodologie tarifaire en se basant sur les caractéristiques décrites ci-dessus, à l'exception de la prime de risque qui s'applique depuis le 1er janvier 2020 sur le ratio cible capitaux propres/dette de 40/60.

Compte de report réglementaire : écarts par rapport aux valeurs budgétées

Sur une base annuelle, des différences peuvent se produire entre les volumes d'électricité réellement transportés et les volumes budgétés. Si les volumes réellement transportés sont supérieurs (ou inférieurs) aux volumes budgétés, cet écart est inscrit au compte de régularisation pendant l'année au cours de laquelle il survient, et résulte en une dette régulatoire (ou créance régulatoire) qui sera prise en compte lors du calcul des tarifs de la période suivante. Indépendamment des écarts entre les paramètres prévisionnels pour la tarification (Rémunération équitable, Éléments non gérables, Éléments gérables, Coûts influençables, Composants d'incitants, Allocation des coûts et revenus entre les activités régulées et non régulées) et les coûts effectivement encourus ou les revenus liés à ces paramètres, c'est la CREG qui détermine chaque année en dernier ressort si les coûts/revenus sont suffisamment raisonnables pour être supportés par les tarifs. Cette décision peut entraîner le rejet d'éléments engagés ; si tel est le cas, le montant n'entrera pas en ligne de compte pour la définition des tarifs de la période suivante. Elia peut, certes, demander une révision judiciaire d'une telle décision,

{68}------------------------------------------------

mais si cette révision judiciaire devait s'avérer infructueuse, un rejet pourrait bien exercer un impact négatif global sur les finances d'Elia.

Allocation des coûts et revenus entre les activités régulées et non régulées

La méthodologie tarifaire pour 2020-2023 contient un mécanisme permettant à Elia de développer des activités en dehors du cadre régulé belge et dont les coûts ne sont pas couverts par les tarifs de réseau en Belgique. Cette méthodologie met en place un mécanisme permettant de s'assurer que l'impact des participations financières d'Elia dans des sociétés qui ne sont pas considérées par la CREG comme faisant partie de la RAB (telles que la participation à des activités régulées ou non régulées en dehors de la Belgique) soit neutre pour les utilisateurs de réseau belges.

Obligations de service public

Dans le cadre de son rôle de GRT, Elia est soumise à diverses obligations de service public imposées par le gouvernement et/ou des mécanismes de régulation. Les autorités publiques/mécanismes de régulation identifient des obligations de service public dans divers domaines (comme la promotion de l'énergie renouvelable, les certificats verts, les réserves stratégiques, le soutien social, la redevance pour occupation du domaine public, les passifs offshore) auxquelles les GRT doivent satisfaire. Les coûts encourus par les opérateurs du réseau pour satisfaire à ces obligations sont entièrement couverts par des « surcharges » tarifaires approuvées par le régulateur. Les montants impayés sont comptabilisés en surcharges.

16. CADRE REGULATOIRE EN ALLEMAGNE

16.1 Dispositions législatives pertinentes

Le cadre juridique allemand est défini par plusieurs textes de loi. La principale loi est la loi allemande sur l'énergie (Energiewirtschaftsgesetz, EnWG), qui définit le cadre juridique général de l'industrie de la fourniture de gaz et d'électricité en Allemagne. L'EnWG est complétée par un certain nombre de lois, d'ordonnances et de décisions réglementaires supplémentaires, qui fournissent des règles détaillées concernant le système actuel de régulation incitative, les méthodes comptables et les dispositions relatives à l'accès au réseau :

• l'arrêté sur les tarifs des réseaux électriques (Verordnung über die Entgelte für den Zugang zu Elektrizitätsversorgungsnetzen (Stromnetzentgeltverordnung – StromNEV)), qui détaille, entre autres, les principes et méthodes de calcul des tarifs réseau ainsi que d'autres obligations des gestionnaires de réseau ;
• l'arrêté sur l'accès au réseau électrique (Verordnung über den Zugang zu Elektrizitätsversorgungsnetzen (Stromnetzzugangsverordnung – StromNZV)), qui détaille entre autres la manière d'accorder l'accès au réseau de transport (et autres types de réseaux) en établissant le système d'équilibrage (Bilanzkreissystem), et en prévoyant les livraisons d'électricité, l'énergie de réglage et d'autres obligations générales, par ex. la gestion des congestions (Engpassmanagement), les obligations de publication, le comptage et les conditions minimales pour différents types de contrats et l'obligation de certains gestionnaires de réseau de gérer le Bilanzkreissytem pour les énergies renouvelables ;
• l'arrêté sur la régulation incitative (Verordnung über die Anreizregulierung der Energieversorgungsnetze (Anreizregulierungsverordnung – ARegV)), qui établit les règles fondamentales de la régulation incitative des GRT et autres gestionnaires de réseau (décrites de manière plus détaillée par la suite). Il décrit par ailleurs en termes généraux la manière d'établir le benchmarking en matière d'efficacité, les coûts pris en compte dans le benchmarking de l'efficacité, la méthode permettant de déterminer l'inefficacité et la manière dont cela se traduit en objectifs annuels pour la croissance de l'efficacité.

{69}------------------------------------------------

16.2 Organismes de regulation en Allemagne

Les organismes de régulation du secteur de l'énergie en Allemagne sont l'Agence fédérale du Réseau (Bundesnetzagentur ou BNetzA) à Bonn (pour les réseaux auxquels au moins 100.000 utilisateurs sont directement ou indirectement raccordés) et les autorités de régulation spécifiques dans les états fédérés respectifs (pour les réseaux auxquels moins de 100.000 utilisateurs sont directement ou indirectement raccordés). Les agences de régulation sont notamment chargées de veiller à l'accès non discriminatoire de tiers aux réseaux et de surveiller les tarifs d'utilisation du réseau appliqués par les gestionnaires de réseaux. 50Hertz Transmission et 50Hertz Offshore sont soumis à l'autorité de la BNetzA.

16.3 Tarification en Allemagne

L'actuel mécanisme de régulation tarifaire a été établi en Allemagne par l'ARegV. En vertu de l'ARegV, les tarifs du réseau sont définis de manière à générer un "plafond de recettes" prédéfini, tel que déterminé par l'Agence fédérale des réseaux (la BNetzA) pour chaque GRT et pour chaque période régulatoire. Le plafond est essentiellement basé sur les coûts d'une année de référence et est fixé pour l'ensemble de la période de régulation, sauf lorsqu'il est ajusté pour tenir compte de cas spécifiques prévus par l'ARegV. Les gestionnaires de réseau ne sont pas autorisés à conserver les recettes excédant le plafond de recettes qu'ils ont fixé individuellement. Chaque période régulatoire couvre cinq ans. La troisième période régulatoire a commencé le 1er janvier 2019 et se terminera le 31 décembre 2023. La quatrième commencera le 1er janvier 2024 et se terminera le 31 décembre 2028. Les tarifs sont publics et ne peuvent pas faire l'objet de négociations avec les clients. Seuls certains clients (dans certaines circonstances définies par la législation applicable) sont autorisés à convenir de tarifs individuels en vertu de l'article 19 du StromNEV (par exemple, dans le cas de l'utilisation exclusive d'un actif du réseau). La BNetzA doit approuver ces tarifs individuels.

Pour l'application du plafond, les coûts supportés par un gestionnaire de réseau sont classés en deux catégories :

• Les CDNI (coûts définitivement non influençables) : ces coûts sont intégrés à 100 % dans le « plafond » et sont donc entièrement couverts par les tarifs de réseau, bien que généralement avec un décalage de deux ans.
• o Une des positions des coûts dans les CDNI réfère aux mesures d'investissement, c'està-dire des coûts liées aux nouveaux investissements dans l'infrastructure onshore. Les CDNI comprennent le rendement des capitaux propres, la taxe commerciale imputée, le coût de la dette, l'amortissement et les frais de fonctionnement (actuellement à un taux fixe de 0,8 % des coûts d'investissement capitalisés des investissements on-shore respectifs) pour ce qu'on appelle les mesures d'investissement. Le coût de la dette lié aux mesures d'investissement est actuellement plafonné à la plus faible valeur du coût réel de la dette ou du coût de la dette tel que calculé conformément aux directives publiées par la BNetzA. Depuis 2012, les coûts liés à ces mesures d'investissement sont basés sur des valeurs prévisionnelles. Les différences entre les valeurs prévisionnelles et les valeurs effectives sont reflétées dans le compte de report découlant du mécanisme de décompte.
• o En outre, les CDNI comprennent les coûts relatifs aux services auxiliaires, aux pertes de réseau, aux frais de redispatching, ainsi que les initiatives européennes et les coûts de gestion des congestions. Ces coûts et revenus sont inclus dans le plafond selon un mécanisme de régulation fixé par la BNetzA, conformément à l'article 11(2) de l'ARegV. Le processus de régulation relatif aux services auxiliaires, aux coûts de gestion des congestions et aux coûts des pertes réseau donne au gestionnaire de réseau une incitation à faire mieux que les coûts prévus grâce à des mécanismes bonus/malus. De plus, les coûts liés aux projets européens d'intérêt commun (PIC) auxquels l'Allemagne participe financièrement peuvent être considérés comme CDNI, bien qu'avec un décalage de deux ans.
• Les CTNI (coûts temporaires non influençables) et les CI (coûts influençables) : Ces coûts comprennent l'amortissement du rendement des capitaux propres, le coût de la dette, la taxe commerciale imputée et d'autres dépenses opérationnelles. Ils sont soumis à un mécanisme d'incitation fixé par la BNetzA qui contient un facteur d'efficacité (applicable uniquement aux

{70}------------------------------------------------

CI), une amélioration du facteur de productivité et un facteur d'inflation (applicable à la fois aux CTNI et aux CI) sur une période de cinq ans. En outre, le mécanisme d'incitation actuel prévoit l'utilisation d'un facteur de qualité, mais les critères et le mécanisme de mise en application de ce facteur pour les GRT ne sont pas encore définis par la BNetzA. Les différents facteurs définis donnent aux GRT l'objectif à moyen terme d'éliminer les coûts considérés comme inefficaces. En ce qui concerne le coût de la dette, il convient de démontrer que le coût autorisé de la dette liée aux coûts influençables est négociable.

En ce qui concerne le rendement des capitaux propres, les lois et réglementations pertinentes fixent les dispositions relatives au rendement permis des capitaux propres, qui est inclus dans les CTNI/CI pour les actifs appartenant à l'actif régulé et dans les CDNI pour les actifs approuvés dans les mesures d'investissement. En 2021, la BNetzA a déterminé le rendement des fonds propres applicable à la quatrième et prochaine période de réglementation (2024-2028) ; les valeurs ont été sensiblement réduites par rapport à la troisième période de réglementation, à savoir 3,51 % (au lieu de 5,12 % dans la troisième période) pour les investissements réalisés avant 2006 et 5,07 % (au lieu de 6,91 % dans la troisième période) pour les investissements réalisés depuis 2006. Le rendement des capitaux propres est calculé avant l'impôt sur les sociétés et après la taxe professionnelle imputée.

Indépendamment du plafond de recettes, 50Hertz est indemnisée pour les coûts liés à ses obligations en matière d'énergies renouvelables, y compris les obligations EEG et CHP/KWKG, les engagements offshore et les obligations découlant du frein à l'importation d'électricité. À cette fin, diverses surtaxes (prélèvements) ont été mises en place et sont soumises à des mécanismes de régulation spécifiques visant à un traitement équilibré des coûts et des revenus.

Évolution de la réglementation tarifaire

Le modèle d'ajustement des coûts du capital sera utilisé pour les GRT au cours de la quatrième période de réglementation. Afin d'éviter les effets de distorsion dans l'assiette des coûts, une disposition transitoire entrera en vigueur. Il comprend une protection étendue des droits acquis des mesures d'investissement existantes au cours de la quatrième période de régulation, l'élimination et un remboursement étendu des récupérations liées aux mesures d'investissement expirées, ainsi qu'une base transitoire pour les investissements de remplacement au cours de la période de régulation incitative (2007 à la fin de 2021).

Au 31 décembre 2022, 50Hertz avait reçu 95 approbations pour un volume d'investissement d'environ 15,0 milliards d'euros pour les 119 demandes actives d'approbation de mesures d'investissement soumises depuis 2008.

Tarifs

Les tarifs d'accès au réseau des GRT allemands pour 2023 ont été calculés sur la base des plafonds de recettes combinés, en tenant compte d'une subvention de 12,84 milliards d'euros (part de 50Hertz : environ 1,1 milliard d'euros). La subvention prévue à l'article 24b EnWG a été introduite dans le cadre de la loi sur l'amortissement des prix de l'électricité (Strompreisbremsegesetz - StromPBG) afin de stabiliser les tarifs au niveau de 2022 et est financée par les bénéfices d'écrémage prévus par la StromPBG. À titre de mesure transitoire, des fonds provenant de l'EEG - d'anciennes subventions fédérales destinées à stabiliser l'EEG - et des fonds fédéraux supplémentaires provenant du Fonds de stabilisation de l'économie (Wirtschaftsstabilisierungsfonds - WSF) peuvent être utilisés pour le financement provisoire. Si ce financement provisoire est également insuffisant, les gestionnaires de réseau de transport ont le droit d'ajuster leurs redevances de réseau une fois au cours de l'année civile 2023. Grâce à la subvention, les tarifs n'ont augmenté que de 2,6 % par rapport à 2022. La principale raison de l'augmentation du plafond des recettes est l'augmentation drastique des prix sur les marchés de l'énergie et les coûts qui en résultent, en particulier pour le redispatching, l'achat de pertes de réseau et l'énergie d'équilibrage.

{71}------------------------------------------------

17. CADRE RÉGULATOIRE POUR L'INTERCONNEXION NEMO LINK

Les principales caractéristiques du cadre régulatoire de Nemo Link Ltd. peuvent être résumées comme suit :

• Un cadre régulatoire spécifique est applicable à l'interconnexion Nemo Link depuis sa date de mise en service. Ce cadre fait partie de la nouvelle méthodologie tarifaire publiée le 18 décembre 2014 par la CREG et mise à jour le 5 mars 2020 (niveaux définitifs des seuils plafond et plancher). Le régime du plafond et du plancher est un régime fondé sur les revenus, assorti d'une période de 25 ans. Les régulateurs nationaux du Royaume-Uni et de Belgique (respectivement l'OFGEM et la CREG) détermineront les niveaux plafond et plancher ex ante, et ces niveaux resteront en grande partie fixés pendant la durée du régime. Les investisseurs auront donc une certitude concernant le cadre régulatoire pendant la durée de vie de l'interconnexion.
• Une fois l'interconnexion opérationnelle, le régime du plafond et du plancher prendra cours. Tous les cinq ans, les régulateurs examineront les revenus cumulés de l'interconnexion (nets de tous frais liés au marché) durant la période en question par rapport aux niveaux plafond et plancher cumulés, afin de déterminer si le niveau à prendre en considération est le plafond ou le plancher. Tout revenu obtenu au-dessus du plafond sera restitué au GRT en Grande-Bretagne (« National Electricity Transmission System Operator » ou « NETSO ») et au GRT en Belgique dans le cadre d'une répartition 50/50. Les GRT réduiront alors les frais de réseau pour les utilisateurs du réseau dans leurs pays respectifs. Si le revenu descend en dessous du plancher, les propriétaires de l'interconnexion seront indemnisés par les GRT. Les GRT récupéreront leurs coûts par le biais de frais de réseau. National Grid joue le rôle de NETSO au Royaume-Uni et Elia, celui de GRT en Belgique.
• Chaque période de cinq ans sera examinée séparément. Les ajustements des niveaux plafond et plancher au cours d'une période n'affecteront pas les ajustements des périodes ultérieures, et le total des revenus obtenus au cours d'une période n'entrera pas en ligne de compte pour les périodes ultérieures.
• La tarification de haut niveau est structurée comme suit : Durée du régime 25 ans

Niveaux plafond et plancher Les niveaux sont établis au début du régime et demeurent fixes en termes réels pendant 25 ans à compter de la prise d'effet. Sur la base de l'application de paramètres mécaniques à la rentabilité : un benchmarking lié au coût de la dette sera appliqué aux coûts pour déterminer le plancher, et un benchmarking lié au rendement des actions permettra de déterminer le plafond.

Période d'évaluation (afin de déterminer si les revenus de l'interconnexion sont supérieurs/inférieurs au plafond/plancher)

Tous les cinq ans, avec des ajustements en cours de période si nécessaire et justifié par l'opérateur. Ces ajustements permettront aux opérateurs de récupérer un revenu durant la période d'évaluation si le revenu est inférieur au plancher (ou supérieur au plafond) mais resteront sujets à une rectification au terme des cinq ans d'évaluation.

Mécanisme Si le revenu se situe entre le plafond et le plancher, il n'y a pas d'ajustement. Le revenu supérieur au plafond est restitué aux clients finaux, et tout déficit de revenu en dessous du plancher requiert un paiement des utilisateurs du réseau (par le biais de frais de réseau).