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Powering the decade of electrification

RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Sommaire

Interview
À propos de ce rapport
Le groupe Elia en un coup d’œil
Notre environnement
Notre objectif et notre stratégie
Notre modèle de création de valeur
Nos performances
Organes de gestion et gouvernance
Gestion des risques
Perspectives pour 2022
Annexe

Powering the decade of electrification

Interview : Chris Peeters et Bernard Gustin

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d'oeil

Profil de l’entreprise
Chiffres clés
Principales réalisations

Le groupe Elia dans un environnement en rapide évolution

Les quatre mégatendances
Évolutions sociales et économiques
Évolutions politiques
Cadres régulatoires

Notre objectif et notre stratégie

Notre objectif
Les pierres angulaires de notre stratégie
Nos ambitions stratégiques

Nos activités

Nos principales missions sociétales
Notre réseau et nos assets

Notre modèle de création de valeur

Business model: comment nous créons de la valeur pour nos stakeholders
Stimuler les interactions avec les stakeholders
Matérialité
Planification de réseau – Nous concevons le système énergétique de demain
Conception et construction de l’infrastructure – Nous fournissons l’infrastructure adéquate
Exploitation et maintenance du réseau – Nous exploitons une infrastructure sûre et fiable
Exploitation du système – Nous garantissons la sécurité d’approvisionnement 24 heures sur 24
Facilitation du marché – Nous facilitons le développement du marché de l'électricité
Gestion fiduciaire – Nous coordonnons et gérons les systèmes de prélèvement légaux
Services additionnels – Nous créons de la valeur pour les consommateurs et les clients
Fonctions corporate – Nous rendons possibles nos activités

Nos performances

Nos principaux KPI

Organes de gestion et gouvernance

Structure de gouvernance moniste

Gestion des risques

Risques
Opportunités

Perspectives pour 2022

Annexe

Développement de la matrice de matérialité
Glossaire
Paramètres de reporting

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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview
À propos de ce rapport
Le groupe Elia en un coup d’œil
Notre environnement
Notre objectif et notre stratégie
Notre modèle de création de valeur
Nos performances
Organes de gestion et gouvernance
Gestion des risques
Perspectives pour 2022
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview
À propos de ce rapport
Le groupe Elia en un coup d’œil
Notre environnement
Notre objectif et notre stratégie
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Nos performances
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Gestion des risques
Perspectives pour 2022
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Nous sommes en plein âge d’or de l'électrification. Grâce à la montée en puissance d’alternatives aux combustibles fossiles, un large éventail d'opportunités s’offre aujourd’hui à nous, parmi lesquelles l’adoption massive des véhicules électriques et d’autres technolo - gies dans ce genre, ou encore le recours à l’électricité pour chauffer ou refroidir nos habitations. De nombreux domaines de notre société s’électrifient progressivement. Le marché des consommateurs va connaître une véritable explosion des assets ﬂexibles qui devront être intégrés au système énergétique, contrôlés et optimisés. Et au cœur de ce système se trouveront... les consommateurs.

Selon moi, le secteur de l’énergie se situe à un tournant, après 30 à 40 années de quasi-inactivité au cours desquelles il s’est concentré sur la production et une gestion relativement aisée du réseau. Cependant, les consommateurs se trouvent aujourd'hui au cœur même de la transition énergétique. Désormais habi - tués à la « nouvelle normalité » en matière de techno - logie, ils attendent des processus simples, sans pro - blèmes et utiles.

Selon moi, cette décennie de l'électrification n’est pas qu’une question de défis et de menaces : il s’agit avant tout de pouvoir saisir les opportunités.

LE SECTEUR DE L’ÉNERGIE SE SITUE À UN TOURNANT, APRÈS 30 À 40 ANNÉES DE QUASI-INACTIVITÉ AU COURS DESQUELLES IL S’EST CONCENTRÉ SUR LA PRODUCTION ET UNE GESTION RELATIVEMENT AISÉE DU RÉSEAU.

PETER HINSSEN EST ENTREPRENEUR EN SÉRIE, CONSEILLER ET CONFÉRENCIER DANS LES DOMAINES DE L’INNOVATION RADICALE, DU LEADERSHIP ET DE L’IMPACT DU DIGITAL SUR LA SOCIÉTÉ ET LE MONDE DES ENTREPRISES. IL EST L’AUTEUR DE CINQ OUVRAGES À SUCCÈS DANS LE DOMAINE DES AFFAIRES.

Powering the decade of electrification

En bref

Nous devons massivement agrandir l’infrastructure réseau nécessaire pour accélérer la transition énergétique. La croissance organique du groupe Elia dans les cinq prochaines années sera sans précédent.
Nous devons relever d’immenses défis au niveau du système. Dans cette phase transitoire, notre rôle de conseiller est essentiel.
Durant la décennie à venir, plusieurs domaines vont arriver à un moment charnière, et de nombreux éléments vont se rejoindre. Il est important que tout le monde prenne le train en marche.

Nous embrassons l’avenir

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INTERVIEW DE CHRIS PEETERS (CEO) ET BERNARD GUSTIN (PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION)

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La transition énergétique s’accélère et s’amplifie. Comment le groupe Elia aborde-t-il cela ?

Chris Peeters : Le contexte dans lequel nous évoluons est assez ambigu, mais la direction à suivre est claire. Nous devons adopter une mentalité différente, qui nous permet de voir les opportunités plutôt que les obstacles. Le fait de disposer d’une stratégie solide nous assurera une bonne préparation. Le groupe Elia a toujours adopté une mentalité consistant à embrasser l’avenir. Si nous prenons le changement climatique au sérieux et si nous voulons faire avancer la transition énergétique, tous les domaines et niveaux de la société seront impactés, et nous y serons plus vite que nous ne l’imaginions jusqu’à présent.

Bernard Gustin : La transition énergétique est une véritable révolution copernicienne des temps modernes. Cela fait plu - sieurs années que nos rapports et publications soulignent l’ur - gence de cette transition. Tout le monde commence désormais à le comprendre. Toute structure qui souhaite rester pertinente dans 10 à 15 ans va devoir passer par une transformation. Nous avons été visionnaires au sein de notre secteur : notre stratégie semble aujourd'hui logique, mais il y a trois ans encore, sa perti - nence n’était pas si évidente. Notre plus grand défi, qui se pose pour tous les projets relatifs à la transition énergétique, est lié au fait que son implémentation réussie dépend d’une approche holistique qui dépasse le domaine de responsabilité du groupe Elia.

Chris Peeters : En tant que gestionnaire de réseau, notre posi - tion unique nous permet de voir ce qui arrive et de le montrer aux autres : nous avons accès à des informations grâce aux- quelles nous fournissons des éclairages intéressants à nos dif - férents stakeholders. Bien qu'il relève de notre responsabilité sociétale de partager les résultats de nos études et notre vision avec nos stakeholders, les connaissances de ces derniers nous permettent également d’apprendre. Les échanges que nous entretenons et le partage d'informations que nous menons dans le contexte de la transition énergétique forment un pro - cessus bidirectionnel.

Quels sont les plus grands défis auxquels vous faites actuellement face ?

Chris Peeters : Nous devons massivement agrandir l’infrastruc - ture réseau nécessaire pour accélérer la transition énergétique. Cette extension doit par ailleurs avoir lieu rapidement. Ainsi, l’Europe souhaite par exemple faire passer sa capacité éolienne offshore existante de 15 à 60 GW d’ici 2030. Nous n'avons à pré - sent que huit années pour quadrupler la capacité installée au cours des deux dernières décennies. La transition énergétique est impossible sans le développement des infrastructures. Aujourd'hui, les délais d'obtention des permis sont tels que nous devons faire preuve d’une grande dose d’anticipation.

Bernard Gustin : Le timing est particulièrement serré, mais il faut aussi penser aux besoins de financement. Notre croissance organique dans les cinq prochaines années sera sans précédent. La nouvelle structure d’entreprise d’Elia Group, parfaitement

La décennie de l’électrification a commencé. Au vu des investissements à grande échelle dans l’infrastructure, la digitalisation et la convergence des secteurs, nous nous trouvons désormais à un tournant sur la voie de la neutralité climatique. Le Green Deal européen et le paquet « Fit for 55 » mettent clairement en lumière toute l’ampleur et la complexité du défi qui nous attend. Le « business as usual » n’est plus tenable. En tant qu’entreprise regroupant deux gestionnaires de réseau, Elia Group est au cœur de ces changements.

EN TANT QUE GESTIONNAIRE DE RÉSEAU, NOTRE POSITION UNIQUE NOUS PERMET DE VOIR CE QUI ARRIVE ET DE LE MONTRER AUX AUTRES. UN PEU COMME LE CANARI DANS LA MINE DE CHARBON.# Chris Peeters

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Perspectives pour 2022
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Elia Group sera toujours une entreprise très technique et pleine d’ingénieurs. Nous avons aussi de plus en plus besoin de profils digitaux, de compétences essentielles pour gérer le changement, de collaborateurs spé- cialisés en réglementation, etc. Nous anticipons ce changement. Nous formons nos collaborateurs actuels afin de pouvoir créer le changement au sein du groupe : le développement des com- pétences est donc aussi une opportunité que nous embrassons.

Bernard Gustin : Nous ne pourrons pas développer les compé- tences du futur tout seuls. Cela est en partie dû au fait que l’élec- trification mènera à des points communs toujours plus marqués entre notre travail et celui entrepris dans d’autres secteurs. À cet égard, les partenariats seront de plus en plus importants, tant en termes d’exploitation que de capitaux. Nous pourrions aussi voir apparaître des écosystèmes, au sein desquels différents parte- naires collaboreront plus facilement, comme nous le faisons déjà dans le cadre de l'écosystème Internet of Energy (IO.Energy).

Chris Peeters : En tant que gestionnaire de réseau, nous jouis- sons d’une position intéressante : nous sommes capables d'anti- ciper certains changements, mais pas tous. C’est pourquoi nous devons travailler avec des partenaires externes. Nous collaborons déjà étroitement avec nos fournisseurs : sans eux, nous ne pour-rions pas mener à bien nos programmes de sécurité. Ils réalisent certains travaux sur nos sites, mais nous ne leur donnons pas la pleine responsabilité de la sécurité : nous le faisons ensemble. C’est la même chose pour les nouveaux développements tech- nologiques intégrés à nos activités. Grâce à notre interaction avec des stakeholders externes, nous pouvons ré- fléchir à un stade précoce à des solutions spécifiques.

De nouvelles infrastructures sont nécessaires, de préférence au plus vite. Comment cela affectera-t- il les communautés locales ?

Chris Peeters : Il y aura toujours une certaine tension dans l’exer- cice consistant à équilibrer le besoin sociétal global en matière d'infrastructure et les inquiétudes des communautés locales. La transition énergétique a lieu dans l’intérêt de la communauté dans son ensemble, mais elle impliquera toujours un certain impact au niveau local. Il est important que nous continuions à interagir de manière ouverte avec les communautés locales. Les groupes de pression ainsi que certains médias présentent la question comme un compromis entre la santé des riverains et la mise en place pour soutenir cette croissance, est très impor- tante à cet égard. Nous sommes une entreprise internationale et avons une mission sociétale très importante. Mais en tant qu’entreprise privée, nous avons également des objectifs finan- ciers. Les investisseurs voient de plus en plus Elia Group comme une entreprise en croissance. La qualité de notre travail et notre savoir-faire sont uniques. C’est pour cela que le marché fait confiance à nos projets.

Chris Peeters : En plus de la construction et du financement de l'infrastructure nécessaire, d’autres grands défis requièrent aussi notre attention au niveau du système. L’intégration des énergies renouvelables dans le système ainsi que la mise à l’ar- rêt progressive des unités thermiques signifient qu’il y a moins de ﬂexibilité du côté de la production. Pour maintenir l'équilibre du système, nous devons trouver de la ﬂexibilité du côté de la demande. Cela ne sera possible qu’à travers l’électrification et la digitalisation rapides. Pour exploiter cette ﬂexibilité, il nous faudra par exemple adapter les fenêtres de consommation des véhicules électriques et des pompes à chaleur. La fragmenta- tion de l’offre et de la demande ainsi que la variabilité élevée de la production renouvelable nécessiteront un système capable de gérer cette complexité.

Bernard Gustin : En outre, le système électrique européen forme un seul et unique ensemble intégré. Cela signifie que la mobilité électrique, le design de marché et le développement de l’infrastructure requièrent non seulement une approche au niveau belge et allemand, mais aussi au niveau européen. Je ne sais pas si tous les gestionnaires de réseau européens sont aussi visionnaires que le groupe Elia dans leur ré- ﬂexion. Il est cependant important que nous avancions ensemble au même rythme.

Qu’en est-il du capital humain ?

Chris Peeters : Nous apprenons par la pratique : les connais- sances que nous avons développées ces cinq dernières années grâce à nos projets offshore sont immenses. En effet, nous avons construit la première interconnexion hybride au monde et nous développons aujourd'hui les premières îles énergétiques au monde. En raison des problèmes auxquels la Belgique fait face en termes de disponibilité du nucléaire, nous avons aussi engrangé une quantité incroyable de connaissances en matière

NOUS AVONS ÉTÉ VISIONNAIRES AU SEIN DE NOTRE SECTEUR : NOTRE STRATÉGIE SEMBLE AUJOURD'HUI LOGIQUE, MAIS IL Y A TROIS ANS ENCORE, SA PERTINENCE N’ÉTAIT PAS SI ÉVIDENTE.

Bernard Gustin

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Perspectives pour 2022
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nous avons pour obligation légale de fournir des rapports en matière d'adéquation et de ﬂexibilité. Dans cette phase transi- toire, notre rôle de conseiller est essentiel. Nous ne prenons pas parti dans la sortie du charbon ou du nucléaire, ou même dans la géopolitique au sens large. Ces enjeux ont lieu au niveau poli- tique. Nos études d’adéquation ont toujours un horizon de dix ans. La nature même de nos activités nous a habitués à tenir compte de l’impact des incertitudes. Nous fournissons des faits et des chiffres pour alimenter le débat politique.

Les gestionnaires de réseau sont-ils comme le canari dans la mine de charbon ?

Chris Peeters : En effet. Nous mettons le doigt sur l’impact de certains choix. C’est pourquoi nous avons publié en 2020 une étude sur la mobilité. Cette publication abordait la manière d’in- tégrer des millions de véhicules électriques dans le système. Nous avons souligné les avantages de l’intégration des secteurs ainsi que la manière dont l’industrie automobile et le secteur de l’énergie peuvent se renforcer mutuellement, plutôt que de travailler l’un contre l'autre. En 2022, nous publierons une étude axée sur la décarbonisation de l’industrie.

Pourquoi les dix années à venir sont-elles si cruciales pour la transition énergétique ?

Chris Peeters : Durant la décennie à venir, plusieurs domaines vont arriver à un moment charnière. Nous devrons agrandir massivement notre infrastructure pour intégrer de grands volumes d’énergie renouvelable dans le système. Par ailleurs, l’électrification des secteurs de la mobilité et du chauffage est en cours, tandis que l’industrie accélère sa décarbonisation. Pour maintenir l'équilibre du système, nous devrons passer par une transformation digitale. De nombreux éléments vont coïncider. En tant que gestionnaire de réseau, nous sommes prêts. Nous voyons de nombreuses opportunités, mais il faut y travailler dès maintenant. Il est important que tout le monde prenne le train en marche. Dans le cas contraire, nous serons confrontés à de nombreux obstacles.

Bernard Gustin : La société doit créer les conditions qui encou- ragent l’investissement, comme un cadre régulatoire solide. La nouvelle réalité exige des gouvernements et des régulateurs qu’ils ré- ﬂéchissent à leurs modèles. Les cadres régulatoires et la législation actuels ne sont pas en ligne avec les besoins liés à l’accélération de la transition. Si le secteur de l'énergie ne par- vient pas à étendre ses activités dans les dix années à venir, nous n’arriverons pas à faire avancer la transition énergétique.

Le programme ActNow du groupe Elia a été lancé en 2021. Pourquoi avoir attendu l’année dernière ?

Chris Peeters : Nous ne voulions pas jeter de la poudre aux yeux des marchés financiers ou faire du greenwashing par rap- port à nos activités. ActNow est un plan intégré qui s’axe sur les dimensions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) de la durabilité. Nous voulons atteindre nos objectifs à transition énergétique. Cependant, les deux vont de pair. Lors de la conception de chacun de nos projets, nous veillons à limiter au maximum l’impact sur l’environnement immédiat. Lorsque cela s’avère nécessaire, nous prenons des mesures d’atténuation.

La capacité thermique ﬂexible s’éteint peu à peu à travers toute l’Europe. Dans quelle mesure ce phénomène pousse-t-il le système dans ses retranchements ?

Chris Peeters : Le contrôle du système est aujourd'hui beau- coup plus complexe. Par le passé, nous étions habitués à dispo- ser d’une capacité tampon sur laquelle compter quelque part dans le système. Mais à l’heure actuelle, nous devons à certains moments redoubler d’efforts pour garantir l'approvisionnement électrique. Nos gouvernements sont responsables de la sécurité d’approvisionnement, mais en tant que gestionnaires de réseau,

EN OCTOBRE 2021, ELIA A FÊTÉ SON 20E ANNIVERSAIRE. UN ÉVÉNEMENT MAJEUR A ÉTÉ ORGANISÉ POUR NOS STAKEHOLDERS, AU COURS DUQUEL NOUS AVONS ACCUEILLI DES INVITÉS DE MARQUE TELS QUE LE MINISTRE FÉDÉRAL DE L'ÉNERGIE TINNE VAN DER STRAETEN ET L'AMBASSADEUR D'ALLEMAGNE EN BELGIQUE MARTIN KOTTHAUS.# ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

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Le groupe Elia en un coup d’œil
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Notre objectif et notre stratégie
Notre modèle de création de valeur
Nos performances
Organes de gestion et gouvernance
Gestion des risques
Perspectives pour 2022
Annexe

Bernard Gustin : Notre savoir-faire est unique : il nous permet de rendre notre cœur de métier plus résilient et de réduire notre exposition aux risques grâce à la diversification. Nous devons donc poursuivre sur cette voie, et pourquoi pas chercher des opportunités intéressantes au-delà de nos activités principales, voire en dehors de l’Europe ? À cette fin, nous avons récemment modifié la structure de notre entreprise. Elia Group comprend aujourd'hui deux filiales principales, Elia Transmission Belgium et 50Hertz, qui contribuent presque à part égale à notre résul - tat financier. À travers notre stratégie offshore ou d’autres déve- loppements dans le domaine des projets internationaux, nous espérons ajouter d’ici cinq ans de nouvelles filiales à Elia Group.

Dans quelle mesure la bourse vous préoccupe-t- elle ?

Bernard Gustin : Le cours de l’action Elia Group demeure attrac- tif. Par le passé, nos actions ont à plusieurs reprises maintenu leur excellent niveau malgré des temps difficiles pour le marché. Le profil de notre action reﬂète nos ambitions de croissance. En plus de notre solide infrastructure aujourd'hui en place, nous évoluons dans un secteur où les opportunités d’investissement vont continuer à arriver. Le cours de notre action reﬂète ce mix sain de croissance et de résilience. Par rapport à d’autres acteurs de notre secteur, nous sommes aussi beaucoup plus diversifiés. Nous ne dépendons pas d’un système ou d’un régulateur. Nous sommes ainsi capables de mieux répartir les risques.

Chris Peeters : Être pertinent, c’est faire les bons choix et non pas se concentrer en permanence sur le cours de l’action. Selon moi, le cours d’une action est comme la température corporelle. Vous voulez être en bonne santé ? Alors veillez à vivre sainement plutôt que de prendre votre température chaque jour. En termes de santé mentale, cela ne serait pas vraiment sain. Nous voulons construire une entreprise saine qui réagit aux opportunités liées à la transition énergétique en les traduisant de façon pertinente pour nos actionnaires.

En regardant dans le rétroviseur, qui souhaitez-vous particulièrement remercier pour 2021 ?

Chris Peeters : Je voudrais tout d'abord remercier nos équipes. Nos projets ont tous progressé, sans exception. Parmi ceux-ci, citons le mécanisme de rémunération de la capacité (CRM), qui aide la Belgique à faire face à la sortie du nucléaire. Un dossier travers des projets réellement faisables. ActNow implique une transformation fondamentale de nos activités, une transfor - mation par laquelle devra passer chaque entreprise de chaque secteur. Nous évoluons d’une approche dans laquelle nous nous intéressions uniquement à la valeur pour l’actionnaire vers un modèle de « stakeholder capitalism », selon lequel nous agissons au sein d’une société et assumons notre entière responsabilité vis-à-vis de nos activités et de leur impact. En effet, le passage à un reporting intégré (une transition dont le présent rapport fait partie) s’inscrit dans ce processus et a donc pour nous été un choix évident.

Bernard Gustin : Certaines de nos ambitions ActNow sont alignées avec la taxinomie de l’UE ainsi qu’avec le paquet « Fit for 55 » de la Commission européenne. Ce dernier implique par ailleurs une dimension juridiquement contraignante pour les États membres à l’égard d’objectifs climatiques importants. Cela montre que l’accélération de la transition n’est plus seulement souhaitable, elle est aujourd'hui une nécessité absolue. Le pay - sage réglementaire relatif aux dimensions ESG évolue rapide- ment. Nos ambitions en matière d’ESG ainsi que leur intégra- tion accélérée dans nos activités quotidiennes nous permettent d’anticiper ces changements.

Avec Elia Grid International 1 et re.alto 2 , le portefeuille du groupe Elia inclut désormais ses premières activités non régulées. Vont-elles encore s’étendre ?

Chris Peeters : Durant cette phase de la transition énergé- tique, les frontières sont redessinées. Vous ne survivrez pas en regardant uniquement vos propres activités dans votre propre secteur. Par exemple, re.alto nous a beaucoup appris sur la digi - talisation en exposant nos équipes à des environnements non régulés, qui ont ainsi appris à gérer les processus concurrentiels. Le fait d'interagir avec le monde extérieur a élargi leurs pers - pectives. Nous sommes désormais ouverts à explorer d’autres opportunités qui pourraient émerger dans des secteurs tels que l’industrie pétrolière ou dans des marchés plus éloignés comme les États-Unis.

LE COURS D’UNE ACTION EST COMME LA TEMPÉRATURE CORPORELLE. VOUS VOULEZ ÊTRE EN BONNE SANTÉ ? ALORS VEILLEZ À VIVRE SAINEMENT PLUTÔT QU’À PRENDRE VOTRE TEMPÉRATURE CHAQUE JOUR.

Chris Peeters

 1 La branche de consultance du groupe. Voir la section « Profil de l’entreprise » dans le chapitre « Le groupe Elia en un coup d'œil ».
 2 La plateforme de marché digitale pour des données et services liés à l’énergie que nous avons lancée. Voir la section « Profil de l’entreprise » dans le chapitre « Le groupe Elia en un coup d'œil ».

9 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

9 ELIA GROUP RAPPORT ANNUEL 2021

Chris Peeters: En 2021, nous avons franchi des pas de géant : des avancées très pos- itives vers l’internationalisation, la digitali- sation et le façonnement ultérieur de notre organisation ont eu lieu. De grands projets ont été réalisés. Je ne peux cependant pas nier que l’accident mortel impliquant l’un de nos collaborateurs à Zele (Belgique) est toujours dans mes pensées. Nous nous sommes engagés à ce que chacun rentre sain et sauf chez soi chaque jour. Nous n’y sommes malheureusement pas parvenus l’année passée.

Bernard Gustin : L’année 2021 fut un mo- ment charnière. Nous ne retrouverons ja- mais notre vie d’avant. Le Covid 19 et toutes les difficultés qu'il entraîne sont toujours présents. Aux informations, les sujets sur les effets du réchauffement de la planète sont toujours plus nombreux. Le changement climatique est une problématique majeure, une importante évolution par rapport à la situation d'il y a quelques années. Avec les prix élevés de l’énergie actuellement, tout le monde se rend désormais compte à quel point elle est importante. L’énergie n’est plus uniquement une ressource mais un atout stratégique qui est sur le devant de la scène politique. En tant que groupe comprenant deux gestionnaires de réseau de transport (GRT), le groupe Elia est un acteur clé de la chaîne de valeur de l’éner- gie. Nous sommes toujours impliqués, qu'il s'agisse de sécurité d'approvisionnement, de projets d’infrastructure ou d'évolutions technologiques.

Chris Peeters : Pour terminer, j’aime- rais exprimer ma gratitude à l’égard de la résilience dont nos collaborateurs ont fait preuve face au Covid-19 ainsi qu’aux inon- dations qui ont touché la Wallonie. Nos col- lègues se sont spontanément portés volon- taires pour reconstruire les postes à haute tension endommagés par la montée des eaux. Certains sont même rentrés de va- cances pour prêter main-forte. Cela montre que nous sommes animés par une culture d’entreprise forte, grâce à laquelle notre personnel prend très à cœur la mission so- ciétale du groupe Elia.

Retour sur 2021

VIDEO REPORTAGE SUR LES INONDATIONS EN WALLONIE, BELGIQUE particulièrement complexe, tant sur le plan technique qu’en termes de gestion des stakeholders.

Bernard Gustin : En tant que président, je peux dire que nous disposons d'une solide culture d’entreprise. Nos collaborateurs sont bien conscients de notre rôle sociétal en tant que gestion - naire de réseau. Tant en Belgique qu’en Allemagne, la coopé- ration a été excellente avec les pouvoirs publics, les régulateurs et le secteur de l’énergie dans son ensemble. Enfin, j’aimerais remercier le conseil d’administration pour son apport précieux. Je voudrais remercier en particulier Luc Hujoel et Jane Murphy qui nous quitteront en 2022.

LE PAYSAGE RÉGLEMENTAIRE RELATIF AUX ESG ÉVOLUE RAPIDEMENT. NOS AMBITIONS EN MATIÈRE D’ESG AINSI QUE LEUR INTÉGRATION ACCÉLÉRÉE DANS NOS ACTIVITÉS QUOTIDIENNES NOUS PERMETTENT D’ANTICIPER CES CHANGEMENTS.

Bernard Gustin

9 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

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10 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Une transition énergétique réussie pour un monde durable

En 2021, le groupe Elia a poursuivi sa croissance, continuant sa route vers l’objectif de devenir une entreprise énergétique de premier plan en Europe, qui offre à la société des infrastructures électriques critiques ainsi qu’un système électrique fiable. À tra- vers des investissements à grande échelle dans l’infrastructure, la digitalisation et le couplage des secteurs, nous contribuons à la grande et complexe ambition fixée par l’Europe dans son Green Deal : atteindre la neutralité climatique d’ici 2050. Au sein d’un environnement en rapide évolution et mu par la nécessité de décarboniser l’économie, notre vision demeure claire : « une transition énergétique réussie pour un monde durable ».# ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

À propos de ce rapport : notre chemin vers le reporting intégré

Ce rapport est l’un de nos principaux canaux de communication avec nos stakeholders. Son objectif est de fournir un aperçu équilibré, transparent et intégré des activités et relations du groupe Elia. Il est le résultat d’une collaboration étroite entre différents départements du groupe, parmi lesquels Strategy, Sustainability, Investor Relations, Communication et Finance.

Une approche par étapes

Afin de faciliter au maximum la transition vers notre reporting intégré pour nos stakeholders, nous avons décidé de commencer par notre rapport d’activité annuel. Nos deux autres rapports annuels (le rapport de durabilité et le rapport financier) restent inchangés pour le moment. Étant donné que le reporting intégré implique une communication concise sur la gouvernance, la stratégie, le Business Model et la performance d’une entreprise, nous incluons dans le présent document des références à nos rapports de durabilité et financier, dans les sections où ces deux rapports apportent des explications plus détaillées. Nous avons l’intention de continuer à améliorer et à accroître notre adoption de l’ Framework au fil du temps en demandant le feedback des stakeholders et en l’incluant dans notre reporting.

Étant donné que cette transition vers le reporting intégré modifie notre manière habituelle de communiquer les informations, nous avons choisi d’inclure un chapitre « Nos performances » dans le présent rapport. Ce chapitre reflète les informations utilisées dans de précédents rapports annuels et s’axe sur nos principaux indicateurs clés de performance ainsi que sur leur lien avec nos ambitions stratégiques. Il convient de souligner que le présent rapport a été rédigé conformément aux normes de la Global Reporting Initiative (GRI), les premières normes internationales en matière de rapport de durabilité. Les indicateurs de performance des normes GRI applicables sont précisés tout au long du rapport à chaque fois que le groupe Elia fait rapport sur des impacts économiques, environnementaux ou sociaux. Voir l’index GRI en page 102 du rapport de durabilité pour un aperçu complet.

Approbation du conseil d’administration

Le conseil d’administration d’Elia Group reconnaît sa responsabilité quant à l’intégrité du présent rapport.

Le Cadre de référence sur le reporting intégré ( Framework) a été développé par l’International Integrated Reporting Council (IIRC), qui a fusionné avec le Sustainability Accounting Standards Board pour former la Value Reporting Foundation en juin 2021. En novembre, il a été annoncé que la Value Reporting Foundation allait être fusionnée avec le Climate Disclosure Standards Board et l’IFRS Foundation pour former l’International Sustainability Standards Board.

Nous tenons notre promesse consistant à être un chef de file en matière de durabilité et de transparence. Ainsi, nous avons commencé à examiner les meilleurs moyens de communiquer sur la manière dont notre stratégie, notre gouvernance ainsi que nos processus de gestion des risques et des performances créent de la valeur, la préservent ou l’affaiblissent à court, moyen ou long terme pour nos stakeholders. Notre trajet vers un reporting totalement aligné a donc commencé par le Cadre de référence sur le reporting intégré ( Framework) : ses éléments fondamentaux et principes directeurs ont été pris en compte lors de la préparation du présent rapport. Par conséquent, le présent rapport constitue notre premier pas vers l’adoption d’un reporting intégré et nous sommes persuadés qu’il nous permettra de créer de la valeur et d'innover pour les stakeholders et communautés que nous servons.

Limites et cadres du reporting

Le présent rapport fournit des informations sur Elia Group, y compris l’ensemble de ses filiales (voir la section « Profil de l’entreprise » dans le chapitre « Le groupe Elia en un coup d’œil »), et couvre l’exercice entamé le 1er janvier 2021 et clôturé le 31 décembre 2021. Il expose nos principales réalisations qui sont importantes pour nos stakeholders et souligne la manière dont elles créent de la valeur pour ces derniers ainsi que leur contribution à la lutte contre le changement climatique, en ligne avec le Green Deal européen. Il décrit aussi clairement les défis auxquels nous faisons face actuellement ainsi que la manière dont nous comptons les relever.

Afin de garantir la cohérence et la comparabilité dans le temps, nous avons choisi de structurer le rapport autour de nos huit activités, qui forment ensemble notre chaîne de valeur. Le chapitre intitulé « Notre modèle de création de valeur » aborde tour à tour chacune de ces huit activités et expose les ressources et les relations (connues sous le nom de six « capitaux » dans l’ Framework, voir la section « Glossaire ») sur lesquelles reposent ces activités ainsi que leur effet sur celles-ci. Chaque sous-section décrit également la manière dont nos activités contribuent à notre stratégie et aux Objectifs de développement durable (ODD) des Nations unies, comment elles nous permettent de créer de la valeur ainsi que les risques et opportunités qui y sont liés.

Tandis que les énergies renouvelables et la production décentralisée poursuivent leur croissance et que les besoins en électrification augmentent, notre mission consiste à faire avancer la transition énergétique ainsi qu’à aider l’Europe à atteindre la neutralité carbone d’ici 2050 en lui fournissant l’infrastructure électrique requise et en façonnant ses marchés de manière adéquate. Le présent rapport expose notre stratégie et la manière dont nous créons de la valeur pour la communauté. Il explore notre progression au cours de l’année écoulée en fournissant à nos investisseurs et à d’autres stakeholders des détails et des récits relatifs à nos activités, nos projets, notre performance et notre gouvernance.

Nous accélérons le développement de notre infrastructure de réseau sur terre comme en mer, en soutenant l’implémentation de marchés centrés sur le consommateur et de mécanismes de rémunération de la capacité, ainsi qu’en publiant des études pragmatiques pour nos stakeholders, telle que notre récente note « Roadmap to net zero » de novembre 2021 (voir la section « Planification de réseau » dans le chapitre « Notre modèle de création de valeur ».) Bien que pertinente pour l’ensemble de l’Europe, cette publication se concentre plus particulièrement sur l’Allemagne et la Belgique en vue de soutenir le monde politique dans ses décisions qui donneront forme aux futures voies menant à la décarbonisation. En 2021, nous avons également lancé notre programme ActNow au niveau du groupe. Celui-ci s’axe sur les aspects ESG et est en cours d’intégration dans toutes nos activités. Notre stratégie, qui guide toutes ces activités, est résolument alignée avec les besoins de la communauté, ce qui nous permet de créer de la valeur tant financière que non financière pour nos stakeholders. En effet, en 2021, Elia Group a réintégré le BEL 20, tandis que son action a augmenté de 18 % sur l’année, atteignant €115,7 le 31 décembre.

Lancement de notre trajet de réflexion et de reporting intégrés

L’année 2021 a marqué le début de l’adoption volontaire d’une réflexion intégrée par le groupe Elia. Nous sommes intimement persuadés qu’elle nous permettra d’améliorer la collaboration entre départements, d’allouer les capitaux de façon efficace et productive et de renforcer la vision que nous avons de notre Business Model et de notre stratégie ainsi que la manière dont nous les mettons en œuvre, non seulement d’un point de vue « inside out » mais aussi « outside in », en tenant compte des réels intérêts et besoins de nos stakeholders. Nous sommes aussi convaincus que l’inclusion d’informations financières et non financières dans nos processus décisionnels contribue à la création de valeur à long terme et fait le lien entre les individus, la planète et la prospérité.

Pour faciliter la lecture, nous avons utilisé les icônes suivantes dans l’ensemble du rapport. Chaque icône représente un élément de la chaîne de valeur, un stakeholder ou l’un des capitaux et apparaît à côté du texte principal, indiquant ainsi clairement à quels domaines il est lié.

Éléments de la chaîne de valeur/principales missions sociétales
* Gestion du réseau (Planification de réseau, Conception et construction de l’infrastructure, Exploitation et maintenance du réseau)
* Exploitation du système
* Facilitation du marché
* Gestion fiduciaire
* Services additionnels
* Fonctions corporate

Stakeholders
* Consommateurs (de l’industrie aux ménages)
* Gestionnaires de réseaux électriques
* Producteurs d’énergie
* Actionnaires et investisseurs en dette
* Collaborateurs
* Fournisseurs
* Communautés locales
* Gouvernement, pouvoirs publics (y compris régulateurs)
* Presse et grand public
* Fédérations, ONG et monde académique

6 capitaux
* Financier
* Assets
* Collaborateurs et sous-traitants
* Intellectuel
* Environnemental
* Social et sociétal

Veuillez noter la distinction suivante opérée dans l’ensemble du rapport : Elia Group SA/NV et Elia Group sont utilisés pour faire référence à la holding. Le groupe Elia/le groupe est utilisé pour faire référence aux différentes filiales détenues par Elia Group SA/NV.

Interview
À propos de ce rapport
Le groupe Elia en un coup d’œil
Notre environnement
Notre objectif et notre stratégie
Notre modèle de création de valeur
Nos performances
Organes de gestion et gouvernance
Gestion des risques
Perspectives pour 2022
Annexe# ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d’œil

Notre environnement

Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

Gestion des risques

Perspectives pour 2022

Annexe

3 en un coup d’œil

Le groupe Elia

Elia Group est une holding qui détient deux GRT : Elia Transmission Belgium SA/NV en Belgique et 50Hertz Transmission GmbH en Allemagne. La séparation et le cantonnement, d’une part, des activités régulées du groupe Elia en Belgique et, d’autre part, de ses activités régulées à l’étranger et non régulées, ont été réalisés afin de garantir l’alignement de ses futures activités en Belgique et en Europe avec sa stratégie de croissance. En 2021, cela a permis au groupe de poursuivre sa croissance organique et de jeter les bases d’une future croissance non organique.

ACTIVITÉS RÉGULÉES

Elia Transmission Belgium (ci-après « Elia ») est le GRT belge pour l'électricité à haute tension (30 à 70 kV) et à très haute tension (110 à 400 kV).

En tant qu’unique GRT belge, l’entreprise dispose d'un monopole naturel. Elle développe, construit et exploite un solide réseau de transport d'électricité (sur terre comme en mer) et est responsable de la mise en place de services et de mécanismes soutenant le développement des marchés électriques au niveau national et européen.

Elia Transmission Belgium fait partie de la joint venture Nemo Link avec National Grid, l’entreprise électrique et gazière britannique. Nemo Link est la première interconnexion sous-marine à relier la Belgique à la Grande Bretagne, permettant ainsi l’échange d'électricité entre les deux pays : les traders peuvent acheter aux enchères jusqu’à 1 012 MW de capacité durant plusieurs fenêtres temporelles. La construction de Nemo Link a marqué une étape majeure dans l’intégration des réseaux électriques d’Europe continentale et du Royaume-Uni. L’interconnexion a été mise en service le 30 janvier 2019 et est soumise à son propre cadre régulatoire.

50Hertz Transmission (ci-après « 50Hertz ») est un GRT qui détient un monopole naturel dans le nord et l’est de l’Allemagne et est un acteur clé de la réalisation de l’« Energiewende » (transition énergétique allemande).

Son réseau s’étend sur environ 10 325 km et approvisionne 18 millions de personnes en électricité dans les länder de Brandebourg, Mecklembourg Poméranie Occidentale, Saxe, Saxe Anhalt et Thuringe, ainsi que dans les cités États de Berlin et Hambourg. En 2021, environ 56,1 % de l’électricité consommée dans la zone de réglage de 50Hertz était d’origine renouvelable. Son objectif est d’atteindre 100 % d’ici 2032. Les actionnaires de 50Hertz sont Elia Group (80 %) et la banque d’investissement et de développement détenue par l’État allemand, KfW Group (20 %).

EGI propose des services de consultance et d’ingénierie liés au développement du marché de l’énergie, à la gestion des assets, à l’exploitation et au développement du réseau ainsi qu’à l’intégration des énergies renouvelables.

En tant que filiale détenue intégralement par Elia Group et 50Hertz, EGI profite de l’expertise de deux gestionnaires de réseau européens majeurs qui font chacun état de performances solides dans la réalisation de projets de haute qualité ainsi que de dizaines d’années d’expérience. Bien que ses clients soient surtout des GRT, EGI apporte également son soutien aux régulateurs, aux pouvoirs publics et aux promoteurs privés.

En septembre 2020, Elia Group annonçait le lancement officiel de re.alto, sa propre start-up et la première plateforme de marché européenne dédiée à l’échange de données et services liés à l’énergie.

La start-up offre la possibilité d’échanger des données liées à l’énergie via sa plateforme d’API (Application Programming Interface) innovante, permettant ainsi à l’industrie énergétique de franchir un pas digital de géant vers une adoption plus répandue des modèles commerciaux Energy-as-a-Service, accélérant in fine la mise en place d’une société à faible émission de carbone.

La dernière entité juridique d’Elia Group en date, WindGrid, s’axera sur le développement offshore en dehors du périmètre régulé actuel du groupe.

En février 2022, le conseil d’administration a approuvé la création de cette nouvelle filiale, renforçant ainsi l’engagement du groupe vis à vis de l'accélération de la transition énergétique dans l’intérêt de la communauté, tant dans les pays où il est présent qu’à l'étranger. WindGrid créera et ouvrira de nouvelles sources de revenus pour le groupe, tout en permettant à ce dernier de rester à l’avant-garde du développement éolien offshore et de préserver sa pertinence sur le long terme.

ACTIVITÉS NON RÉGULÉES

Nos activités non régulées nous permettent de développer les compétences clés dont nous avons besoin pour garantir une transition énergétique réussie. Elles nous aident à embrasser l’innovation, à développer des marchés énergé-tiques durables et à façonner des opportunités de croissance qui augmentent notre pertinence vis-à-vis de la communauté.

Profil de l’entreprise

Transmission Belgium

Transmission (Belgique et Royaume-Uni)

Structure juridique

Structure de l'actionnariat


Autre free ﬂoat 40,89%
Publi-T 44,82%
Publipart 3,32%
Katoen Natie Group 6,15%
Belfius Insurance 1,04%
Interfin 3,78%
12,9% des actions en circulation sont détenues par des investisseurs institutionnels
3,2% de tous les investisseurs sont des fonds axés sur les dimensions ESG

graph LR
    A[Eurogrid GmbH 80%] --> B(Elia Group SA/NV 100%)
    B --> C(Eurogrid International SA/NV 100%)
    C --> D(50Hertz Offshore 100%)
    C --> E(energy SRL/BV 100%)
    A --> F[KfW Group 20%]
    B --> G(50%/50% JAO)
    B --> H(4,0% HGRT)
    B --> I(17,0% Coreso)
    B --> J(Publi-part 3,32%)
    B --> K(Publi-T 44,82%)
    B --> L(Free ﬂoat 51,86%)
    G --> M(energy GmbH 100%)
    M --> N(Transmission 100%)
    M --> O(EGI Pte. Ltd. Singapore 100%)
    M --> P(EGI GmbH Germany 100%)
    M --> Q(EGI LLC Saudi Arabia 100%)
    B --> R(Coreso 7,9%)
    B --> S(JAO 4,0%)
    B --> T(EEX 5,4%)
    B --> U(TSCNET Services GmbH 6,7%)
    B --> V(Elia Engineering 100%)
    B --> W(Elia Re 100%)
    B --> X(Elia Asset SA/NV 99,99%)
    X --> Y(Elia Transmission Belgium SA/NV 99,99%)
    Y --> Z(100% Nemo Link ltd 50%)

    subgraph Entités belges régulées
        Y
        Z
    end
    subgraph Entités allemandes
        M
        N
    end
    subgraph Entités belges non régulées
        V
        W
        X
    end

    style Y fill:#f9f,stroke:#333,stroke-width:2px
    style Z fill:#f9f,stroke:#333,stroke-width:2px
    style M fill:#f9f,stroke:#333,stroke-width:2px
    style N fill:#f9f,stroke:#333,stroke-width:2px
    style V fill:#f9f,stroke:#333,stroke-width:2px
    style W fill:#f9f,stroke:#333,stroke-width:2px
    style X fill:#f9f,stroke:#333,stroke-width:2px

    note right of Z "* La constitution de WindGrid est prévue au 2e trimestre 2022 *"

Chiffres clés

Environnement

15.807 Émissions de scope 1 (tCO2e)
1.092.151 Émissions de scope 2 (tCO2e)
60% des émissions de scope 3 sont comptabilisées sur la base de données (primaires) matures (voir la section « Nos performances »)
363 km Lignes mises en service
99,99% Fiabilité du réseau (onshore, 150 kV ou plus)
79% Corridors forestiers gérés de façon écologique
60% Lignes HT critiques pour les oiseaux équipées de balises avifaunes

ACTION CLIMATIQUE ENVIRONNEMENT ET ÉCONOMIE CIRCULAIRE

INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE FINANCIERS

€328,3 millions Résultat net ajusté
7,56% ROE (aj.) ¹
€10,3 milliards Base d'actifs régulés ²
€1,75 Dividende brut par action

¹ Défini comme étant le résultat attribuable aux propriétaires d’actions ordinaires/capitaux propres attribuables aux propriétaires d’actions ordinaires ajusté par de la valeur des contrats futurs (réserve de couverture)
² Inclut 80 % de 50Hertz, n’inclut pas Nemo Link.

INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE NON FINANCIERS

€376,7 millions Belgique Investissements réseau
€850,9 millions Allemagne

3

Correspond au taux de santé (1-x)

⁴ Calculé comme suit : (nombre d’accidents de travail avec et sans incapacité) * 1 000 000/ (nombre total d’heures de travail sur l’année) ; hors sous-traitants qui seront inclus à partir de 2022

⁵ La composition des indices est disponible sur notre site web.

L’enquête a lieu tous les deux ans. Elle vise à recueillir l’opinion et le niveau général de satisfaction des collaborateurs à l’égard d’Elia et de 50Hertz en tant qu’employeurs. L’indice est composé de sept questions.# ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d’œil

Notre environnement

Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

Gestion des risques

Perspectives pour 2022

Annexe

Principales réalisations

ELIA GROUP RÉINTÈGRE L’INDICE BEL 20

Le 22 mars 2021, Elia Group a réintégré le BEL 20, l’indice de référence d’Euronext Brussels. Cet événe-ment démontre la confiance du marché par rapport à la croissance et à la stratégie de l’entreprise. Elia Group est coté sur Euronext Brussels depuis 2005 et avait déjà fait partie du BEL 20 entre mars 2012 et mars 2017. En janvier 2021, Elia Group a reçu le prix BelMid Company of the Year 2020, après avoir réalisé l’augmentation relative la plus élevée en capitalisa-tion boursière de 2020 sur Euronext Brussels.

ACTNOW : LE PROGRAMME DE DURABILITÉ DU GROUPE ELIA

En avril 2021, le groupe Elia a lancé son programme ActNow. Ce dernier définit des objectifs concrets et mesurables visant à faire avancer la décarbonisation du secteur de l’électricité et des activités du groupe. ActNow se concentre sur cinq dimensions clés, en ligne avec les ODD des Nations unies. En octobre 2021, Elia Transmission Belgium a reçu une évaluation de risque ESG de 9,9 de la part de Sustainalytics et a été considérée comme présentant un risque négligeable de faire face à des impacts financiers significatifs en raison de facteurs ESG. L’évaluation de risque ESG d’Elia la place en tête des entreprises du secteur électrique évaluées par Sus-tainalytics. Elle montre également qu’ActNow a ins-piré la confiance des marchés financiers. Découvrez-en plus sur ActNow dans le chapitre « Notre objectif et notre stratégie ».

PREMIÈRE ENCHÈRE POUR LE CRM EN BELGIQUE

Fin octobre 2021, Elia a publié les résultats de la première enchère du CRM pour l’année de livrai-son 2025-2026. Durant cette enchère, les acteurs de marché ont remis des offres de capacité électrique pour l’année 2025-2026. Le CRM a été mis en place par le gouvernement fédéral belge en vue de garan-tir la sécurité d'approvisionnement après la sortie du nucléaire prévue par la loi qui devrait être finalisée d’ici 2025. Elia a organisé la première enchère liée au CRM à la demande de la ministre belge de l’Énergie et après approbation de la Commission européenne.

DÉVELOPPEMENT DU RÉSEAU OFFSHORE ALLEMAND

D'importantes étapes ont été franchies en 2021 dans le cadre de la réalisation du projet Ostwind 2, qui pré-voit le raccordement au réseau électrique allemand de deux nouveaux parcs éoliens offshore en mer Baltique : Arcadis Ost 1 et Baltic Eagle. Les deux pre-mières des trois sections de câble 220 kV ont désor-mais été posées dans les fonds marins. Les câbles terrestres ont aussi été installés avec succès. Afin de limiter l’impact environnemental des travaux, des conduites de protection souterraines ont été instal-lées à l’aide de forages horizontaux. La section « Planification de réseau » du chapitre « Notre modèle de création de valeur » contient davantage d’informations sur ce projet.

MCCS : LE NOUVEAU SYSTÈME DIGITAL DE CONTRÔLE DU RÉSEAU DE 50HERTZ

50Hertz développe actuellement un nouveau sys-tème digital de contrôle du réseau afin de garantir que ce dernier puisse fonctionner avec 100 % d’éner-gie renouvelable. Le Modular Control Center Sys-tem (MCCS) permettra de maintenir un équilibre 24 heures sur 24 entre production et consommation, et ce, malgré la complexité croissante d’un système électrique qui inclut désormais de nombreuses sources d'énergie renouvelable (SER) à la fois décen-tralisées et intermittentes. En 2021, 50Hertz a franchi une étape importante du point de vue technique : les données de performance d’opérations en cours ont pour la première fois été traitées par le MCCS et affi-chées via l’interface utilisateur. Le développement de l’outil digital va se poursuivre en 2022. La section « Exploitation du système » du chapitre « Notre modèle de création de valeur » contient davantage d’informations sur ce projet.

DESIGN DE MARCHÉ CENTRÉ SUR LE CONSOMMATEUR

En juin, le groupe a publié un livre blanc présentant un nouveau modèle de marché et appelant à la col-laboration entre les acteurs du secteur de l'énergie. Le design de marché centré sur le consommateur (Consumer-Centric Market Design ou CCMD) pro-posé vise à donner aux consommateurs un rôle plus actif dans le système électrique et la transition éner-gétique. La section « Facilitation du marché » du chapitre « Notre modèle de création de valeur » contient davantage d’informations sur ce rapport.

AMÉLIORATION DE L’INSIDE INFORMATION PLATFORM ET DE SERVICES AUX CLIENTS

À l’été 2021, le groupe a lancé une Inside Information Platform améliorée, qui comprend des visualisations de données à propos de l’indisponibilité de la produc-tion électrique sur les réseaux à haute tension exploi-tés par Elia et 50Hertz. En juillet, l’Elia Portal Interface for Customers (EPIC) et l’Open Data Platform ont été lancées. Celles-ci offrent aux clients et aux stakehol-ders de l’entreprise un ensemble de services inno-vants comblant des lacunes dans la fourniture par Elia de données privées et publiques relatives à son réseau. Avec l’amélioration de ces plateformes de données, le groupe renforce son engagement envers la digitalisation, la customer centricity et la transpa-rence, le tout dans l’intérêt de la communauté. La section « Services additionnels » du chapitre « Notre modèle de création de valeur » contient davantage d’informations sur EPIC.

ROADMAP TO NET ZERO

Notre note de vision intitulée « Roadmap to net zero » expose différents éléments clés et domaines essen-tiels sur lesquels se concentrer pour garantir une transition énergétique efficace d’ici 2050. Lancée lors d’un événement avec public diffusé en direct en novembre 2021, la note de vision explore l'équilibre énergétique, la ﬂexibilité et la sécurité d'approvision-nement de la Belgique et de l’Allemagne ainsi que de l’Europe. La section « Planification de réseau » du chapitre « Notre modèle de création de valeur » contient davantage d’informations sur cette publication.

ATTRIBUTION DU CONTRAT POUR LES STATIONS DE CONVERSION DU SUEDOSTLINK

Le contrat pour la construction de deux stations de conversion dans le cadre du SuedOstLink a été attri-bué à Siemens. Le SuedOstLink sera le plus grand projet d’extension de réseau terrestre de 50Hertz dans les années à venir. Cette liaison en courant continu (DC) reliera le nord de l’Allemagne, où la pro-duction éolienne est importante, aux grands centres de consommation dans le sud du pays. Les deux sta-tions de conversion sont nécessaires pour transfor-mer l’électricité en courant alternatif (AC). La section « Conception et construction de l’infrastructure » du chapitre « Notre modèle de création de valeur » contient davantage d’informations sur ce projet.

HUB ÉNERGÉTIQUE SUR L’ÎLE DE BORNHOLM

50Hertz a signé un accord de coopération avec Ener-ginet en vue de préparer la construction d’une deu-xième interconnexion hybride en mer Baltique : le projet Bornholm Energy Island. Lors de la première phase du projet, une interconnexion en courant continu haute tension (high-voltage direct current ou HVDC) de 400 km sera construite entre les deux pays. Durant la deuxième phase du projet, les parcs éoliens danois en cours de construction au large de l’île de Bornholm seront reliés à l’interconnexion grâce à la technologie hybride. La section « Conception et construction de l’infrastructure » du chapitre « Notre modèle de création de valeur » contient davantage d’informations sur ce projet.

L’INTERCONNEXION TRITON LINK EST SUR LES RAILS

Elia et Energinet (Danemark) ont signé un nouvel accord de coopération en vue de poursuivre leur collaboration pour l’implémentation d’une première mondiale : une interconnexion sous-marine entre deux îles énergétiques artificielles. Le projet Triton Link facilitera l'échange d’énergie entre les deux pays et permettra en même temps de transporter l’électri-cité des parcs éoliens offshore vers la Belgique et le Danemark grâce à la technologie hybride. La section « Conception et construction de l’infrastructure » du chapitre « Notre modèle de création de valeur » contient davantage d’informations sur ce projet.

Social

Gouvernance

6,3 TRIR groupe

4 69* Indice d’engagement des collaborateurs

22,2% Part de femmes dans l’ensemble du personnel

68 Nombre de séances d’information au public liées à des projets réseau

5/12 Indice de conformité

5 3,0% Taux d’absentéisme groupe

3 4/12 Indice de gouvernance ESG

5 SANTÉ ET SÉCURITÉ

GOUVERNANCE, ÉTHIQUE ET CONFORMITÉ

DIVERSITÉ, ÉQUITÉ ET INCLUSION

37 Nationalités

Voir le chapitre « Nos performances » pour une explication des indicateurs exposés ci-dessus.# 50HERTZ ACCÈDE À LA PARTIE ALLEMANDE DE LA MER DU NORD

50Hertz et son homologue allemand TenneT ont signé un accord de coopération pour la construction d’un « hub multi-terminal » dans la région de Heide (Schleswig-Holstein) et d'un câble DC terrestre de 200 km. Le hub multi terminal sera également relié à deux câbles DC offshore, ainsi qu’à un convertisseur. Le projet s’inscrit dans le plan de développement du réseau allemand 2035 (paru en 2021), approuvé par l’Agence fédérale des réseaux allemande (la Bundes - netzagentur ou BNetzA). La section « Conception et construction de l’in- frastructure » du chapitre « Notre modèle de création de valeur » contient davantage d’in - formations sur ce projet.

21 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview
À propos de ce rapport
Le groupe Elia en un coup d’œil
Notre environnement
Notre objectif et notre stratégie
Notre modèle de création de valeur
Nos performances
Organes de gestion et gouvernance
Gestion des risques
Perspectives pour 2022
Annexe

En bref

Les quatre mégatendances, que sont la décarbonisation, la décentralisation, la coordination supranationale et la digitalisation, constituent à la fois des défis à relever et des opportunités à saisir.
Les évolutions sociales, économiques et politiques telles que le Green Deal européen sont le fondement de notre ambition consistant à accélérer la transition énergétique.
Les environnements régulatoires au sein desquels nous sommes actifs évoluent ; nous devons nous assurer d’être toujours capables de mener la transition énergétique dans ces conditions.

4 Le groupe Elia dans un environnement en rapide évolution

21 ELIA GROUP RAPPORT ANNUEL 2021

Interview
À propos de ce rapport
Le groupe Elia en un coup d’œil
Notre environnement
Notre objectif et notre stratégie
Notre modèle de création de valeur
Nos performances
Organes de gestion et gouvernance
Gestion des risques
Perspectives pour 2022
Annexe

22 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview
À propos de ce rapport
Le groupe Elia en un coup d’œil
Notre environnement
Notre objectif et notre stratégie
Notre modèle de création de valeur
Nos performances
Organes de gestion et gouvernance
Gestion des risques
Perspectives pour 2022
Annexe

À mesure que le groupe Elia poursuit son évolution vers une entreprise énergétique de premier plan en Europe, notre vision demeure claire : « une transition énergétique réussie pour un monde durable ». En effet, étant donné que le Green Deal européen vise à faire de l’Europe le premier continent climatiquement neutre d’ici 2050, la décarbonisation rapide du secteur de l'énergie jouera un rôle majeur dans la réussite de la transition énergétique. C’est ce qu’expose d’ailleurs une note conjointe (« Decarbonising the energy system - The role of Transmission System Operators ») publiée en juillet dernier avec sept autres GRT européens. Nous disposons du mandat, des compétences et des aptitudes pour développer et gérer l’in- frastructure du futur, exploiter un système électrique sûr et fiable et créer des solutions en vue d’un marché électrique basé sur les éner- gies renouvelables. En réponse aux appels de décarbonisation du secteur de l'énergie en pro- venance de la société et du monde politique, nous utilisons l’innovation dans toutes nos acti- vités afin de concrétiser notre mission : intégrer le renouvelable dans le système pour ainsi offrir une énergie fiable, durable et abordable à tous les consommateurs. Cette mission ne sera cependant pas aisée, au vu de la profonde transformation que connaît actuellement le paysage énergétique. Des changements importants (qu’ils soient sociaux, politiques, économiques ou technologiques) sont en cours et permettent d’identifier quatre mégatendances clés.

VOYEZ LA NOTE CONJOINTE ICI :

23 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview
À propos de ce rapport
Le groupe Elia en un coup d’œil
Notre environnement
Notre objectif et notre stratégie
Notre modèle de création de valeur
Nos performances
Organes de gestion et gouvernance
Gestion des risques
Perspectives pour 2022
Annexe

LES QUATRE MÉGATENDANCES

LA DÉCARBONISATION DE LA SOCIÉTÉ

Cette tendance, déclenchée par les objectifs sociaux et politiques de lutte contre le chan- gement climatique, est mue par l’intégration de volumes croissants de renouvelable dans le système énergétique ainsi que par l’électri- fication grandissante de la société. Selon la loi européenne sur le climat, entrée en vigueur en juillet 2021, tous les États membres doivent prendre les mesures nécessaires au niveau européen et national en vue d’atteindre l’objec- tif de zéro émission nette de gaz à effet de serre d’ici 2050. Le rôle clé de la finance durable dans cet objectif politique a été reconnu, menant à la création de la taxinomie de l’UE (voir la section « Évolutions politiques » ci-dessous). Cepen- dant, la forte hausse de la production renou- velable et les besoins supplémentaires en électricité ont des répercussions importantes : le besoin de transport d'électricité (longue dis- tance) augmente (étant donné que les zones disposant d’importantes SER sont souvent éloignées), tandis que des zones présentant des schémas de production différents et com- plémentaires doivent être reliées. Le mix de renouvelable et la hausse de l’électrification offrent de la ﬂexibilité au système, et donc de nouvelles opportunités pour le piloter et le sta- biliser.

LA DÉCENTRALISATION DE LA PRODUCTION ÉLECTRIQUE ET L'APPARITION DE NOUVEAUX ACTEURS

En ligne avec la décarbonisation de la société, la progression vers des sources de production plus dispersées, plus petites et locales (prin- cipalement raccordées aux réseaux de plus basse tension) va probablement se poursuivre, même si des installations de production renou- velable plus grandes comme les parcs éoliens offshore devraient aussi jouer un rôle majeur dans le futur système. Les prosumers seront de plus en plus nombreux, encouragés par les technologies digitales qui leur permettent de jouer un rôle plus prépondérant dans le sys- tème énergétique. Les nouvelles technologies, l’électrification accrue et le couplage des sec- teurs encourageront également l’émergence de nouveaux acteurs tels que des fournisseurs de services ciblant les consommateurs finaux. Les consommateurs (tant l’industrie que les ménages) offriront par conséquent une ﬂexi- bilité supplémentaire au système électrique. Ils participeront ainsi activement au secteur de l’énergie et bénéficieront d’une valeur et d’un confort accrus.

COORDINATION SUPRANATIONALE

Cette tendance découle en grande partie des deux précédentes. La part croissante des éner- gies renouvelables dans le mix énergétique, le passage à une production de plus en plus décentralisée avec bien plus d’acteurs ainsi que le couplage du secteur de l’électricité avec d’autres comme le gaz, le chauffage ou la mobilité rendent le comportement du système électrique plus variable et complexe. En outre, dans toute l’Europe, le développement des réseaux prend du retard par rapport aux évolu- tions rapides dans le domaine de la production d’énergie renouvelable. Cela entraîne des pro- blèmes de congestion (et donc des coûts) dans certains pays. Étant donné le degré déjà élevé d’interconnexion et d’intégration du système et des marchés électriques européens, faire face à ces défis nécessite souvent une approche supranationale. Cela peut se faire au niveau des régions européennes, comme les initiatives de coordination régionale en faveur de la sécurité ( Regional Security Coordination Initiatives ou RSCI), ou de tout le continent, comme c’est le cas pour le plan de développement décennal du réseau ( Ten-Year Network Development Plan ou TYNDP) élaboré par ENTSO-E (European Network of Transmission System Operators ou Réseau Européen des Gestionnaires de Réseaux de Transport d’Électricité). Une telle approche permet à des régions complémentaires de tirer profit de leurs avantages respectifs, garantissant ainsi l’adéquation entre l’offre et la demande en énergie renouvelable, et offre aux industries et citoyens européens un système électrique plus résilient et efficace en termes de coûts.

LA TRANSFORMATION DIGITALE

La transformation digitale, et en particulier la digitalisation du secteur de l'énergie, est déjà en bonne voie : les nouvelles technologies (comme les véhicules électriques, les batteries domestiques et les pompes à chaleur) modi- fient rapidement la manière dont nous produi- sons, transportons et consommons l’électricité. Cela accélère notre transition vers une énergie propre, permettant ainsi aux acteurs de mar- ché d’offrir aux consommateurs des services qu’ils souhaitent tout en leur faisant bénéficier de la transition énergétique. En effet, ils pour- ront par exemple mieux aligner leurs schémas de consommation avec les moments où une grande quantité d'énergie renouvelable est disponible sur le réseau. Par ailleurs, les ges- tionnaires de réseau sont plus aptes à gérer un système énergétique à faible émission de car- bone, et ce, grâce à la contribution croissante de la ﬂexibilité décentralisée offerte par les consommateurs. De nouvelles évolutions digi- tales comme les big data, le cloud computing, l’intelligence artificielle (IA) et la blockchain sont déjà couramment utilisées dans notre secteur. Le défi consiste à suivre le rythme de ces évolutions digitales. Un autre défi se pose également : faciliter l’accès aux données tout en garantissant que des pratiques efficaces en matière de gestion du consentement et de sécurité des données sont en place.# ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d’œil

Notre environnement

Évolutions sociales et économiques

Le changement climatique fait l’objet d’une attention toujours plus accrue, à travers des mouvements sociaux tels que la campagne « Fridays for Future » qui appelle les responsables politiques à s’attaquer à cette problématique dans leurs décisions. Les inquiétudes sont renforcées par les catastrophes naturelles toujours plus nombreuses et graves, parmi lesquelles les inondations en Belgique et en Allemagne ainsi que les feux de forêt dans le bassin méditerranéen survenus à l’été 2021. Cela a mené les dirigeants politiques à appeler à la décarbonisation et à l’électrification de la société, rendant ainsi indispensable l’extension des réseaux terrestre et offshore.

En poursuivant ces objectifs, nous devons garder à l’esprit les besoins de deux de nos stakeholders, à savoir l’industrie et les consommateurs finaux à plus petite échelle. D’une part, les acteurs industriels aspirent à une décarbonisation rapide, conformément au Green Deal européen. On pense ici aux secteurs de la chimie, de la sidérurgie, de l’automobile, du pétrole et du gaz. Étant donné que ces grands clients sont directement raccordés à notre réseau de transport, nous jouons un rôle important en vue de les relier aux SER, de permettre l’adoption de processus innovants et d’encourager le couplage des secteurs. Nous faisons ainsi progresser la production d’acier ou de gaz vert. Afin de soutenir ces acteurs et de trouver des solutions rapides et aisées à leurs besoins de décarbonisation, nous nous engageons à entamer un réel dialogue avec nos stakeholders, par exemple à travers l’organisation de tables rondes pour l’industrie.

D’autre part, les ménages et les consommateurs à plus petite échelle se transforment lentement en prosumers qui souhaitent jouer un rôle actif dans les marchés énergétiques en produisant eux-mêmes de l’énergie (grâce à leurs panneaux photovoltaïques) et en la réinjectant dans le réseau. Ces particuliers, ainsi que les propriétaires d’appareils flexibles comme les véhicules électriques et les pompes à chaleur, deviendront d’importants fournisseurs de flexibilité pour le réseau : ils pourront charger leurs appareils lorsqu’un grand volume d’énergie renouvelable est disponible sur le réseau, ou réinjecter de l’électricité dans le réseau lorsque celui-ci en a besoin. Par ailleurs, les consommateurs s’attendent de plus en plus à interagir avec le système énergétique de la même manière et avec autant d’aisance qu’ils le font avec d’autres secteurs : ils veulent pouvoir contrôler davantage la consommation de leur ménage et connaître l’origine de l’électricité qu’ils consomment. Cela est possible grâce à la digitalisation.

Une infrastructure réseau fiable est essentielle pour une industrie forte. Mais le couplage des secteurs devient tout aussi important. Nous le voyons déjà dans l’industrie automobile, l’une des plus grandes d’Allemagne. Nos interactions avec le réseau électrique vont évoluer et devenir toujours plus intenses et complexes. Il est donc important de pouvoir compter sur des gestionnaires de réseau fiables pour soutenir l’industrie dans sa gestion de l’énergie et fournir de l’électricité verte quand et où elle est nécessaire, tout en veillant à ce que tout cela reste abordable.

Holger Lösch, directeur général adjoint de la Fédération des industries allemandes ( Bundesverband der Deutschen Industrie ou BDI)

Évolutions politiques

Ces dernières décennies, la nécessité de lutter contre le changement climatique s’est faite de plus en plus claire, tandis que les décideurs politiques se concentrent sur des plans d’action au niveau international, régional et national. Nous réagissons activement à ces changements, notamment parce qu’ils nous offrent de nouvelles opportunités de croissance. Nous avons placé la durabilité au centre de notre stratégie d’entreprise, en procédant aux changements nécessaires dans la manière dont nous développons notre infrastructure réseau et dont nous menons nos activités d’exploitation du réseau et de facilitation du marché. Les activités de notre entreprise soutiennent les objectifs politiques européens et nationaux. Au vu de l’urgence avec laquelle le changement climatique doit être combattu, nous devrons fournir l’infrastructure nécessaire et intégrer les énergies renouvelables dans le système à un rythme plus soutenu qu’auparavant. Avec nos stakeholders, nous nous engageons à atteindre ces objectifs de décarbonisation dans l’intérêt de la communauté.

Évolutions internationales

En 2021, le Groupe d'experts intergouvernemental sur l'évolution du climat des Nations unies (GIEC) a appelé à des « réductions fortes, rapides et soutenues »⁴ des émissions de gaz à effet de serre (GES). De plus, les conclusions de la COP26 de Glasgow incluaient un large éventail de décisions et de résolutions reflétant les intérêts et les ambitions des 197 parties réunies à la table des négociations. Celles-ci ont convenu de renforcer leurs ambitions de réduction des émissions afin d'aligner leurs engagements climatiques nationaux avec l’Accord de Paris de 2015 et de contenir la hausse de la température mondiale moyenne bien en dessous des 2 °C (de préférence 1,5 °C) par rapport aux niveaux préindustriels. Pour la première fois dans l’histoire de la COP, le rôle des combustibles fossiles a été explicitement mentionné, parallèlement à un engagement visant une « sortie progressive » du charbon.

Évolutions européennes

En juillet 2021, la loi européenne sur le climat entrait en vigueur, fixant dans la législation les objectifs définis par le Green Deal européen. Le texte prévoit un objectif juridiquement contraignant de zéro émission nette de gaz à effet de serre d’ici 2050 pour les États membres, avec un objectif intermédiaire de réduction des émissions d'au moins 55 % d’ici 2030 par rapport aux niveaux de 1990. Pour traduire ces objectifs en étapes concrètes, la Commission européenne a présenté au cours du même mois un impressionnant paquet de projets de loi baptisé « Fit for 55 ». Elle a par ailleurs souligné clairement que la finance durable a un rôle clé à jouer dans la réalisation de ses objectifs politiques. En effet, le plan d’action de l’Union pour financer la croissance durable (publié en 2018) a mené à la création de la taxinomie de l’UE. Il s’agit d’un système de classification des activités économiques durables pouvant être utilisée par les entreprises, les investisseurs et les décideurs politiques en vue d’aider à faire balancer le financement vers des projets durables sur le plan environnemental grâce à la fourniture d’indicateurs précis. La taxinomie de l’UE regroupe quatre conditions devant être remplies par les activités afin d’être considérées comme « alignées » avec celle-ci. Ensuite, le lien entre ces activités et le chiffre d’affaires, le CAPEX et l’OPEX qui y sont liés doit être rendu public.

Évolutions nationales

Les évolutions politiques en Allemagne et en Belgique soutiennent elles aussi la décarbonisation. Un nouveau gouvernement de coalition a vu le jour en Allemagne en novembre 2021. À travers son slogan « Dare More Progress », il a exposé ses plans en vue d’accélérer la transition énergétique et de moderniser la plus grande économie européenne. Les points majeurs de ce programme incluent la sortie du charbon d’ici 2030 ainsi que l'accélération du développement des énergies renouvelables afin qu’elles représentent 80 % du mix énergétique d’ici 2030. Le gouvernement s’est par ailleurs engagé à atteindre une capacité offshore de 30 GW d’ici 2030 et de 70 GW d’ici 2045, à disposer d’une capacité photovoltaïque de 200 GW d’ici 2030 et à consacrer 2 % de la surface du pays à l’éolien terrestre. Il souhaite également développer des capacités au gaz afin de garantir le fonctionnement du système et accélérer les procédures d’obtention des permis pour les projets de réseau, en particulier ceux qui impliquent des liaisons DC. L’accord de gouvernement belge de l’automne 2020 se concentre lui aussi sur les problématiques climatique et énergétique. Il soutient les ambitions climatiques fixées dans l’Accord de Paris de 2015 et le Green Deal européen et inclut des objectifs ambitieux en matière de développement des SER, en particulier la production éolienne (offshore) et photovoltaïque.

Activités éligibles à la taxinomie de l’UE
99,94%	Chiffre d’affaires
99,92%	CAPEX
100%	OPEX

⁴ Groupe d'experts intergouvernemental sur l'évolution du climat des Nations unies, Climate change widespread, rapid, and intensifying - IPCC, https://www.ipcc.ch/2021/08/09/ar6-wg1-20210809-pr/

Cadres régulatoires

La majeure partie des activités de notre entreprise sont régulées. Nous devons par ailleurs respecter des règles strictes en matière de gouvernance d’entreprise, étant donné que nous disposons d'un monopole pour l’exploitation du réseau électrique en Belgique et d’un monopole régional dans le nord et l’est de l’Allemagne.

Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

Gestion des risques

Perspectives pour 2022

Annexe# ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d’œil

Notre environnement

Nos licences de GRT dans ces deux pays signifient qu’Elia, 50Hertz et Nemo Link sont soumises au système régulatoire européen ainsi qu’à différents systèmes juridiques et régulatoires au niveau local. Étant donné que les risques régulatoires sont hautement importants pour nous, le fait d’être actifs sous différents régimes régulatoires nous permet de diversifier notre risque en la matière.

Niveau européen

Au niveau européen, ENTSO-E définit des normes techniques communes telles que les codes de réseau européens afin de faciliter l’harmonisation, l’intégration et l’efficacité du marché électrique européen. Par ailleurs, grâce à une consultation étroite des GRT nationaux, et afin de mieux façonner le réseau européen totalement interconnecté, ENTSO-E publie tous les deux ans un TYNDP. L’organisation dispose aussi d’une plate-forme de transparence, qui offre à tous les acteurs de marché du continent un accès gratuit aux données relatives au marché électrique européen. En outre, l’Agence européenne de coopération des régulateurs de l'énergie (Agency for the Cooperation of Energy Regulators ou ACER) aide à garantir le bon fonctionnement des marchés uniques du gaz et de l’électricité en Europe en prenant des actions au niveau européen pour l’ensemble des citoyens du continent. Elle assiste les autorités de régulation nationales dans leurs fonctions au niveau européen et, le cas échéant, coordonne leur travail.

Niveau national

Au niveau national, les filiales d’Elia Group doivent adhérer à différents cadres régulatoires nationaux. En Allemagne, les activités de 50Hertz sont supervisées par la BNetzA. En Belgique, les activités d’Elia liées à la très haute tension (110 à 400 kV) sont régulées par la Commission belge de Régulation de l’Électricité et du Gaz (CREG). Par ailleurs, les sections à haute tension du réseau d’Elia (30 à 70 kV) sont soumises à la supervision de régulateurs régionaux : la VREG en Flandre, la CWaPE en Wallonie et BRUGEL dans la Région de Bruxelles-Capitale. L’interconnexion Nemo Link est quant à elle soumise à un régime régulatoire « cap & floor » développé par l’Office of Gas and Electricity Markets (Ofgem) au Royaume Uni et la CREG. Ce régime garantit un revenu régulé plancher afin de limiter les risques liés à l’investissement. Les consommateurs britanniques et belges doivent compenser la différence si les revenus tombent sous le niveau plancher. Parallèlement, les consommateurs sont protégés grâce au plafond qui leur garantit de bénéficier de la rentabilité élevée.

Évolutions régulatoires en Allemagne

Le cadre régulatoire allemand se base sur des incitants visant à accroître la productivité et à réduire les coûts, et ce, afin d'éviter tout impact socioéconomique négatif. Cela vient compenser le manque de pression concurrentielle sur les tarifs de réseau causé par le monopole régional dont jouit 50Hertz.

Pour chaque période régulatoire, un plafond de revenus est calculé pour 50Hertz sur la base des coûts encourus lors de l’année de base. Cela sert d’incitant pour réduire les coûts réels sous le plafond afin de générer un bénéfice supplémentaire équivalent.
Le rendement des capitaux propres (RoE) garantit un rendement adéquat pour les investissements de 50Hertz dans le réseau et l’exploitation de ce dernier. Celui-ci est actuellement fixé à 5,64 % après impôt (soit 6,91 % impôt des sociétés compris). Étant donné que la quatrième période régulatoire s’étendra de 2024 à 2028, on s’attend à un changement dans le cadre régulatoire actuel et les paramètres régulatoires correspondants. En octobre 2021, la BNetzA a fixé le RoE pour la prochaine période régulatoire à 4,13 % après impôt (soit 5,07 % impôt des sociétés compris) pour la plupart des infrastructures réseau (celles construites depuis 2006), ce qui représente une baisse significative par rapport au RoE actuel. D’autres paramètres tels que le facteur d’efficacité individuelle, sujet à un benchmark national des GRT, et le facteur de productivité générale du secteur doivent encore être déterminés.
En 2022, la BNetzA va entamer une évaluation des coûts de l’année de base (2021), qui servira de base pour établir le plafond de revenus durant la quatrième période régulatoire.
En ce qui concerne le cadre régulatoire dans son ensemble, le Bundesrat allemand et le gouvernement fédéral ont confirmé un amendement à l’ordonnance sur la régulation incitative en juillet 2021. Cet amendement introduira un nouveau régime à partir de 2024 afin de refinancer les coûts d’investissement, appelé « ajustement du coût des capitaux ». Dans le cadre de ce régime, plus aucune distinction ne sera opérée entre les mesures d’investissement et les projets de remplacement, tandis que la valeur totale des assets sera mise à jour sur base annuelle. Durant une phase de transition qui s'étendra sur la prochaine période régulatoire, des dispositions spécifiques s’appliqueront, comme le droit de poursuivre des projets en cours selon le régime actuel ainsi qu’un ajout fixe (« socket ») pour certains assets. Par ailleurs, un mécanisme d’incitants pour les coûts de redispatching a été mis en place pour les quatre GRT.

Méthodologie tarifaire belge : préparatifs en cours pour les négociations à venir avec le régulateur

Bien que la plupart des régimes régulatoires en Europe soient basés sur un mécanisme de plafond de revenus, Elia est soumise à un modèle cost-plus. Les revenus sont déterminés par un mécanisme de rémunération équitable et complétés par des incitants. Ceux-ci portent entre autres sur l’efficacité en termes de coûts, l’intégration des marchés, la qualité du service, l’innovation et la continuité de l'approvisionnement. La méthodologie tarifaire belge inclut différents types de tarifs : frais pour le raccordement, pour l’accès au réseau ainsi que pour son équilibrage, mais aussi tarifs liés aux obligations de service public ou autres taxes, prélèvements, surcharges et contributions supplémentaires. Les négociations entre Elia et la CREG quant aux modifications à apporter au cadre régulatoire et à la méthodologie tarifaire pour la prochaine période régulatoire (2024-2027) ont démarré début 2022. La nouvelle méthodologie tarifaire devrait être fixée d’ici fin juin 2022. Le nouveau cadre régulatoire 2024-2027 devrait refléter les éléments impératifs pour la Belgique en vue de réussir sa transition énergétique, parmi lesquels : le développement ultérieur de l’infrastructure pour intégrer davantage d’énergie renouvelable dans le système ; une augmentation du nombre d’interconnexions pour protéger les consommateurs des pics de prix et favoriser la résilience du système ; le développement d’un design de marché centré sur le consommateur pour exploiter la flexibilité décentralisée offerte par les consommateurs finaux ; l’innovation à chaque étape de la chaîne de valeur et la transformation digitale de notre organisation ; et toute autre activité nécessaire pour gérer cette complexité accrue.

Notre objectif et notre stratégie

En bref

Dans l’intérêt de la communauté, nous faisons avancer la transition énergétique et remplissons nos principales tâches sociétales : gestion du réseau, exploitation du système, facilitation du marché et gestion fiduciaire.
Afin de réaliser avec succès notre stratégie, nous ancrons six comportements clés dans l’ensemble du groupe pour renforcer notre cœur de métier, croître au-delà de notre périmètre actuel et développer de nouveaux services (digitaux).
La durabilité est au cœur de notre stratégie et nos objectifs durables à long terme sont définis et mis en place via notre programme ActNow.

La stratégie du groupe Elia débute par notre objectif, qui explique l’avenir que nous souhaitons bâtir ainsi que notre raison d’être. Notre stratégie repose sur trois piliers de croissance, soulignant la manière dont nous comptons garantir à l’avenir la pertinence de nos activités dans l’intérêt de la communauté. Ces piliers sont sous-divisés en quatre ambitions de croissance stratégiques et quatre ambitions levier stratégiques. Cela permet à notre organisation de concentrer ses efforts, ce qui nous aide à définir des priorités dans nos projets et activités ainsi qu’à allouer les ressources en conséquence.

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

Gestion des risques

Perspectives pour 2022

Annexe# NOTRE VISION ET MISSION

Comment nous voyons le futur et ce que nous faisons pour y parvenir

BUSINESS PLAN ET PROJETS STRATÉGIQUES

Combiner tous les éléments pour façonner un plan concret pour les 5 prochaines années

BUSINESS ROADMAPS ET ANALYSES STRATÉGIQUES

Traduction de la stratégie du groupe dans nos activités

PILIERS DE CROISSANCE ET AMBITIONS STRATÉGIQUES

Notre approche et nos priorités pour réussir

ACTIVITÉS ET RÉALISATION DES PROJETS

Mener les activités principales et réaliser les projets

Définir la stratégie
Opérationnaliser la stratégie
Mettre en œuvre la stratégie

30 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Notre cycle stratégique annuel, qui implique la traduction de notre stratégie en roadmaps et business plans, nous permet d’implémenter notre stratégie via nos activités quotidiennes. Ainsi, nous sommes sûrs que notre approche vis-à-vis de nos activités et notre manière de les exécuter sont alignées avec nos priorités stratégiques. De plus, ce cycle et les processus afférents garantissent également que notre approche par rapport à la mise en place et à l’implémentation de notre stratégie reste cohérente au fil du temps, et que nos activités restent alignées avec les intérêts de la communauté.

La Figure 1 ci-dessus expose les étapes de notre cycle straté- gique annuel. La première, comprenant la définition et la mise à jour de notre stratégie, se base sur les découvertes associées à l’utilisation de trois outils : notre radar stratégique, des ana- lyses de perturbation et des analyses environnementales stra- tégiques. Leurs résultats sont intégrés au travail entrepris par le senior management et le Collège de gestion journalière pour définir nos ambitions stratégiques, avant que celles-ci ne soient validées par le conseil d’administration.

Notre radar stratégique consiste à surveiller et à analyser les tendances, évolutions et événements nationaux et internatio- naux pertinents ainsi que leur impact potentiel sur le gr oupe. Il est partagé avec les collaborateurs du groupe sous la form e d’un e newsletter mensuelle interne.
Nos analy ses annuelles de perturbation explorent l’impac t de c hangements radicaux mais peu probables au nive au de la politique énergétique ou de la chaîne de valeur de l'éner gie. C es exercices permettent au groupe de rester attentif aux sign es précoces de changements dans le secteur, d’ anticiper c es derniers et de pouvoir y faire face.
Nos analyses environnementales stratégiques annuelles consistent à évaluer le cadre politique, juridique, social et tech- nologique dans lequel le groupe évolue.

Une fois notre stratégie mise à jour, elle est mise en œuvre par les managers le long de notre chaîne de valeur via nos business roadmaps. Celles-ci fournissent un aperçu global de nos domaines d'attention pour les cinq prochaines années, ainsi que des objectifs et des jalons tangibles qui doivent être atteints. Des plans concrets et détaillés de la manière dont nous allons exécu- ter nos projets sont ensuite présentés dans nos busin ess plans. Nous établissons des pr iorités dans nos projets en fonc tion de leur c ontribution à notre stratégie et de leur impact en matièr e de finan ce et de durabilité. Une fois validés, ces plans sont ensuite mis en œuvre par tous les départements. Il est important de noter que notre programm e A ctNow garantit que la durabilité soit ancrée dans notre straté- gie, notre cycle stratégique et l’ensemble de nos activit és. Elle n e se limite pas à un contrôle via le prisme d’une série d’objec- tifs restreints et spécifiques. Voir la section « ActNow, notre pro- gramme de durabilité » ci-dessous pour plus d’informations.

FIGURE 1 : NOTRE CYCLE STRATÉGIQUE ANNUEL

	Q1	Q2	Q3	Q4
Stratégie mise à jour	Deliverables
Implémentation
Validation
Priorisation
Operationnalisation
Définition stratégie
Business roadmaps
Portefeuille projets
Business plan
Opérationnalisation
Initiatives/ projets/ produits

31 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Notre objectif

Notre vision nous inspire et nous guide dans le développement de notre stratégie et de nos business plans. Notre mission représente ce que les équipes du groupe Elia souhaitent réaliser ensemble. Notre déclaration de mission sert de filtre pour séparer l’essentiel du superﬂu et indique clairement qui nous servons, ce que nous fournissons et comment.

Notre vision

« Une transition énergétique réussie pour un monde durable »

La décarbonisation est l’un des défis les plus urgents auxquels la société fait face. Les activités du groupe (en sa qualité de ges- tionnaire de réseau) occupent un rôle central pour relever ce défi : notre réseau forme l'épine dorsale de la transition énergétique. Nous renforçons notre réseau de transport terrestre et offshore pour faciliter l’intégration de quantités croissantes d'énergie renouvelable dans le système. Nous faisons également avancer la digitalisation et la convergence des secteurs et façonnons les marchés de l’énergie, ce qui aide de nouveaux acteurs de mar- ché à participer activement au secteur de l'énergie. En tant que moteur de la transition énergétique, nous contribuons donc à la mise en place d’un monde durable.

Notre raison d’être

« Dans l’intérêt de la communauté, nous réalisons la transition énergétique afin de décarboniser l’Europe en fournissant l’infrastructure électrique nécessaire et en façonnant les marchés européens. Nous assurons l'approvisionnement électrique en exploitant un réseau fiable et durable et nous innovons afin de répondre efficacement aux besoins changeants des consommateurs et de garantir la sécurité de chacun. Nous créons davantage de valeur pour la communauté au sein d’un paysage énergétique en mutation. »

Construire et exploiter le réseau est et restera notre cœur de métier, tout comme la durabilité et l’innovation demeureront ancrées dans notre ADN, afin que nous puissions encore faire avancer la transition énergétique. Toutefois, dans un monde qui évolue, nous devons aussi adapter notre manière de travailler et de penser. L’objectif de neutralité carbone offre déjà de nombreuses opportunités à la commu - nauté. Pour les exploiter, nous regardons donc au-delà de nos activités actuelles afin de trouver des domaines à travers les- quels nous pouvons créer de la valeur ajoutée pour la commu- nauté. Voir la section «Profil de l'entreprise» du chapitre « Le groupe Elia en un coup d’œil » pour un aperçu de nos activités non régulées.

32 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Les pierres angulaires de notre stratégie

Notre stratégie se compose de trois piliers de croissance, tra- duits en huit ambitions stratégiques qui se renforcent mutuelle- ment. Il s'agit des pierres angulaires qui garantissent notre suc- cès à long terme et nous aident à définir des priorités dans nos activités et nos projets.

Nos piliers de croissance

Nos trois piliers de croissance montrent comment nous rem- plissons à la fois notre mission envers la société et augmentons notre pertinence dans un environnement qui évolue rapide- ment, en améliorant continuellement nos activités pour livrer d’excellents services, produits et projets. Ces piliers garantissent que le groupe Elia continue à travailler dans l’intérêt de la com- munauté, bien que les besoins de cette dernière changent en permanence. Comme l’illustre la Figure 2 ci-dessous, le pilier du bas est lié à notre cœur de métier de GRT, tandis que les deux du haut portent sur la manière dont nous étendons nos activités au-delà de celui-ci afin de créer de la valeur ajoutée pour nos stakehol- ders.

Fournir l’infrastructure du futur ainsi que dével- opper et exploiter un réseau électrique durable

Comme le montre le premier pilier, le groupe Elia s’engage à assurer l’approvisionnement électrique 24 heures sur 24, à concevoir, livrer et exploiter l’infrastructure de transport du futur ainsi qu’à faciliter la transition énergétique, pas uniquement sur nos marchés nationaux que sont la Belgique et l’Allemagne mais aussi au niveau européen. Nos projets CAPEX, que nous nous efforçons de livrer à temps, selon les budgets et avec un niveau élevé de qualité, tout en mettant au maximum l’accent sur la sécurité, contribuent activement à mettre au point des solutions qui répondent aux besoins de nos stakehol- ders et créent de la valeur ajoutée pour la société au sens large. Par exemple, les interconnexions offshore et onshore que nous construi- sons permettent d'échanger de l'énergie renouvelable entre des pays disposant d’un excédant et d’autres faisant face à un déficit, ce qui contribue à renforcer le marché intérieur de l’énergie en Europe.

Croître au-delà de notre périmètre actuel pour offrir une valeur ajoutée à la communauté

Notre deuxième pilier vise à développer nos activités au-delà de leur périmètre actuel afin d’offrir une valeur ajoutée à la com- munauté. Grâce à notre branche de consultance, EGI, nous avons développé une connaissance approfondie des marchés internationaux, détectant et saisissant ainsi des opportunités intéressantes pour l’entreprise.# En exploitant à la fois cette expertise et l’expérience accumulée en matière de développement du renouvelable offshore par le biais de nos activités régulées, nous donnons activement forme à de nouvelles opportunités de croissance. Les domaines que nous explorons comprennent le développement offshore au-delà des frontières maritimes de la Belgique et de l’Allemagne, respectivement en mer du Nord et en mer Baltique, ainsi que des prises de participation qui créent de la valeur ajoutée en combinaison avec notre portefeuille actuel.

Développer de nouveaux services créant de la valeur pour les clients du système énergétique

À travers notre troisième pilier, nous sommes prêts à évoluer constamment, en fournissant de nouveaux services qui créent de la valeur pour les clients dans le domaine de l'énergie ainsi que des outils digitaux qui bénéficient à l'écosystème énergétique international. Nous voulons y parvenir en utilisant et en faisant avancer la digitalisation du secteur de l'énergie ainsi qu’en stimulant l’innovation. En exploitant notre expérience en matière de consumer centricity dans le cadre de nos activités régulées, nous explorons et contribuons à promouvoir une série de nouvelles possibilités, du couplage des secteurs à la fourniture de nouveaux services digitaux, avec des partenaires comme re.alto, la start-up que nous avons lancée en 2019. Au final, ces activités vont également accélérer la transition énergétique.

FIGURE 2 : NOS TROIS PILLIERS DE CROISSANCE

ÊTRE PERTINENTS AUJOURD’HUI ET DEMAIN

33 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Nos ambitions stratégiques

Nos ambitions stratégiques traduisent nos trois piliers de croissance en objectifs concrets pour le business. Elles font office de cadre de référence qui nous aide à sélectionner et à prioriser nos projets au cours du processus de business planning. Nos quatre ambitions de croissance montrent ce que nous voulons faire et comment nous voulons nous améliorer, tandis que nos quatre ambitions levier englobent les moyens par lesquels nous serons capables de réaliser nos ambitions de croissance. Les sections suivantes portent sur trois initiatives au niveau du groupe (Make A Difference, nos aspirations digitales et ActNow) ainsi que nos Moonshots, qui sont cinq projets innovants. En tant qu’initiatives stratégiques centrales qui ont été identifiées au cours de notre processus de business planning, chacune est directement liée à la réalisation de l’une de nos ambitions stratégiques, comme le montre la Figure 3. De plus, nos Moonshots se concentrent sur l’optimisation de nos outils, processus, assets et activités le long de la chaîne de valeur.

Ambitions stratégiques

Levier	Croissance
Être un leader en santé et sécurité et faire évoluer notre culture et nos talents	Concevoir, fournir et exploiter l’infrastructure de réseau de transport du futur qui favorisera l’intégration des SER
Réaliser notre transformation digitale	Poursuivre le façonnage des marchés (européens) et garantir une sécurité d'approvisionnement élevée
Financer notre futur	Renforcer la position du groupe grâce à la croissance non organique et nous ouvrir à de nouveaux domaines d'activité
Gagner en efficacité, réaliser des synergies et optimiser l’allocation des ressources	Inscrire la durabilité dans la gestion de nos activités

FIGURE 3 : NOS AMBITIONS STRATÉGIQUES

34 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

La première initiative centrale vise à stimuler un changement dans notre culture organisationnelle interne. Afin de réaliser notre stratégie avec succès, nous ancrons six comportements clés dans l’ensemble du groupe Elia. Connus conjointement comme nos comportements « Make A Difference », ils représentent la culture d’entreprise que nous voulons que nos équipes incarnent. Ils constituent ainsi la base de nos manières à tous d'aborder notre travail, en interne (entre les équipes et les départements) et à l’externe (avec des partenaires et stakeholders extérieurs au groupe). Les comportements MAD sont un prérequis pour mettre en œuvre notre vision et mission, continuer à influencer positivement les stakeholders et avoir un impact effectif sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l'énergie. Nous avons organisé des ateliers et des séances d’information pour sensibiliser nos collaborateurs au programme MAD et les encourager à adopter ces comportements dans leur travail quotidien. En 2021, l’accent était mis sur la simplification.

Feedback
Nous donnons et demandons du feedback à nos collègues à tous les niveaux du groupe. C’est pour nous la clé de la reconnaissance et de l’amélioration continue.
Co-créer le futur
Nous ne sommes pas seulement conscients des changements profonds dans notre secteur, tels que la digitalisation et la décentralisation, mais nous leur donnons activement forme.
Simplification
Nous recherchons des manières de simplifier notre travail et nous éliminons les complications inutiles dans un environnement déjà très complexe.
Une seule entreprise
Les responsabilités de tous les collaborateurs dépassent les limites de leur propre fonction ou département. Tous les membres du personnel traitent les questions à l’échelle de l’entreprise et soutiennent les choix posés par le groupe Elia.
Une seule voix
Nous avons des discussions ouvertes et constructives avant de prendre une décision. Une fois la décision prise, nous la soutenons et la comprenons tous. Nous alignons également nos messages en ce qui la concerne.
Impact
Nous réalisons notre travail et nos projets de la meilleure façon possible, en nous concentrant sur les actions qui font la différence et qui ont un impact tangible sur des domaines tels que la sécurité, le système, la communauté, l’environnement et nos performances.

35 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Notre transformation digitale

La deuxième initiative centrale implique la transformation digitale de nos activités. Nous voulons rester efficaces tout au long de cette transformation, au cours de laquelle nous allons maîtriser la complexité croissante de notre cœur de métier, accélérer nos activités, développer de nouvelles solutions pour un système entièrement décarbonisé, travailler dans des écosystèmes pour mieux comprendre les besoins des consommateurs et y répondre, et poser les bases pour élargir notre rôle et les services que nous fournissons le long de la chaîne de valeur de l'énergie.

La Figure 4 ci-dessous illustre ce trajet digital. La partie gauche représente les étapes technologiques que nous devons franchir, c.-à-d. la technologie, les processus et les outils qui doivent être progressivement développés et implémentés au sein du groupe pour que notre entreprise devienne au final « digitale au-delà des activités principales ». Toutefois, notre transformation digitale doit inclure six changements de mentalité qui sont tout aussi importants que ces étapes technologiques. Ces changements sont décrits dans la partie droite. Ces étapes technologiques, et les changements de mentalité qui vont de pair, sont complémentaires : tous deux doivent avoir lieu en parallèle pour que le groupe Elia devienne véritablement digital.


Étapes technologiques	Changements de mentalité
• Digitisation	• Réactif aux besoins du client
• Digital dans ses activités principales	• Collecte et analyse les données intelligemment
• Nouveaux services régulés	• Adaptation rapide à un environnement changeant
• Digital au-delà des activités principales	• Gère la conformité, les risques et la sécurité
• Adoption naturelle des outils digitaux dans l’entreprise, sans changer les processus	• Stimule les collaborateurs à innover et collaborer
• Processus et méthodes de travail améliorés	• Contrôle et gère les performances du business en temps réel
• Nouvelles interactions avec le monde extérieur
• Étendre notre rôle dans la chaîne de valeur de l'énergie
• Répondre aux nouveaux besoins des clients
• Lancement d’un écosystème
• Potentiel nouveau business model
• Écosystème étendu
1 – 3 ans	Un groupe Elia digital 100%
3 – 5 ans	Intégration du digital au sein d'Elia Group
5 – 10 ans

FIGURE 4 : NOTRE TRAJET DE TRANSFORMATION DIGITALE

Pour s’assurer que notre entreprise soit parée à l’avenir, notre transformation digitale s’articule autour de trois domaines spécifiques :

Le besoin impérieux de transformer notre cœur de métier à tous les niveaux de la chaîne de valeur afin de maîtriser efficacement le volume des tâches, la complexité et les risques aux quels nous faisons face.
La nécessité de relier, comprendre, évaluer et anticiper correctement les besoins futurs afin de faire et de bâtir ce qui importe.
La nécessité de générer de futures activités additionnelles (par le biais de produits digitaux et de solutions qui sont également utiles à des partenaires externes).

Nous avons récemment mis sur pied un « Digital Transformation Office » (DTO) pour épauler notre cœur de métier lors de cette transformation rendue possible par les technologies. Le DTO va améliorer les compétences de nos équipes, ancrer la flexibilité et l'agilité dans la culture du groupe, réorganiser les bases de nos plateformes technologiques et garantir que la création de valeur reste axée sur notre stratégie et alignée avec celle-ci.# ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

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Le groupe Elia en un coup d’œil

Notre environnement

Notre objectif et notre stratégie

Notre stratégie digitale s’occupe de la manière dont nous allons réaliser cette transformation. Elle comprend cinq objectifs de transformation (repris à la Figure 5) qui doivent se reﬂéter dans nos business roadmaps en vue de réaliser notre stratégie.

FIGURE 5 : NOTRE STRATÉGIE DIGITALE

Objectif	Description
1	Répondre à la demande des clients en matière de décarbonisation avec un accent sur l'électrification
2	Développer un système fiable avec une intégration éle- vée des SER
3	Développer l’infrastructure plus rapidement
4	Réduire le coût total de possession de nos assets
5	Augmenter l’impact des activités de support ajoutant de la valeur et l’efficacité des fonctions de support transac- tionnelles

36 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

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Notre objectif et notre stratégie
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ActNow, notre programme de durabilité

La durabilité est au cœur de notre stratégie. Notre programme ActNow, développé et publié en 2021, expose nos objectifs de durabilité à long terme. Ceux-ci sont guidés par les ODD des Nations unies, ce qui montre que les objectifs de notre entre- prise sont explicitement liés à des objectifs mondiaux, et sont implémentés à travers nos business plans et business roadmaps. Comme le montre la Figure 6 ci-dessous, chaque objectif est lié à l’une des cinq dimensions : action climatique ; environnement et économie circulaire ; santé et sécurité ; diversité, équité et inclusion ; gouvernance, éthique et conformité. Pour en savoir plus sur chaque objectif et la manière dont nous comptons les atteindre, visionnez l’enregistrement de notre Capital Markets Day 2021.

En tant qu’entreprise détenant deux GRT, nos principales contributions en matière de durabilité sont le développement du réseau électrique et l'amélioration du design du marché de l’électricité, qui permettent à leur tour l’intégration au système des volumes d'énergie renouvelable en forte augmentation et la poursuite de l'électrification de la société. Ces efforts sont repris dans le premier objectif de la Dimension 1 : contribuer à la décar - bonisation du secteur de l’électricité. Toutefois, en tant qu’entre- prise socialement responsable, notre engagement en matière de durabilité va bien plus loin : de la réduction de notre propre empreinte carbone à l’intégration du concept de circularité dans nos processus principaux, en passant par l’égalité des chances pour tout notre personnel, ActNow est fermement ancré dans notre cœur de métier via nos business roadmaps et business plans.

Notre engagement en matière de durabilité se reﬂète dans le fait que nous disposons de règles de gouvernance saines au niveau du Collège de gestion journalière et du senior management pour contrôler son ancrage dans l’ensemble du groupe. Dans ce cadre, un Group Sustainability Office (GSO) a été créé. Aidées par 3 des comités de durabilité locaux, Elia et 50Hertz contribuent à la réalisation des objectifs du groupe via leurs roadmaps ActNow, qui sont adaptées à l’environnement local dans lequel chaque entreprise évolue. Nous avons aussi entamé le suivi de KPI per- tinents en matière de durabilité ainsi qu’un reporting à ce sujet afin de mieux définir nos ambitions au niveau du groupe. Voir le chapitre « Nos performances » pour plus d’informations.

En 2021, nous avons atteint certains jalons importants dans le cadre d’ActNow. Nous avons par exemple développé un code éthique, qui fournit à notre personnel des directives quant au comportement éthique, responsable et transparent à adopter dans son travail quotidien. De plus, nous avons publié une charte en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, qui reprend l’en- gagement du management à s’assurer que le groupe Elia offre un environnement de travail inclusif et tolérant à l’ensemble de son personnel. En 2022, nous voulons progressivement mettre un terme à notre utilisation des herbicides et obtenir la certifi- cation ISO 14001 pour le système de management environne- mental de 50Hertz (la certification d’Elia devrait suivre en 2023).

FIGURE 6 : NOTRE PROGRAMME DE DURABILITÉ

Dimensions	Sous-dimensions	Objectifs Spécifiques
1 Action climatique		• Contribuer à la décarbonisation du secteur de l'électricité • Parvenir à une exploitation du réseau neutre en carbone d'ici 2040 • Garantir la neutralité carbone de nos propres activités d'ici 2030 • É voluer vers une chaîne de valeur neutre en carbone pour les nouveaux assets et les travaux de construction
2 Environnement & économie circulaire		• Préserver et favoriser les écosystèmes et la biodiversité • Intégrer davantage le concept de circularité dans nos principaux processus • Veiller au respect des normes de performances environnements
3 Santé et sécurité		• Objectif zéro accident • Développer notre culture de la sécurité • Nous sommes tous des Safety Leaders • Faire de la santé et du bien-être de nos collaborateurs une priorité
4 Diversité, équité et inclusion		• Leadership inclusif au sein de l'organistion et engagement de tout le personnel • P ratiques inclusives de recrutement et de sélection dans nos processus d'embauche • Égalité des chances pour tout le presonnel • Cultire d'entreprise ouverte et inclusive et équilibre travail/vie privée sain • Reconnaître notre rôle sociétal en matière de DEI
5 Gouvernance, éthique et conformité	Gouvernance	• règles et processus responsables
	Éthique	• mentalité et comportements durables
	Conformité	• conformité vis-à-vis des règles externes et internes
	Transparence	• ouverture et dialogue constructif avec les stakeholders

FOR A SUSTAINABLE WORLD

5 Dimensions

Environnement
Social
Gouver- nance
B u s i n e s s r o a d m a p s › › › › B u s i n e s s p l a n n i n g
Plan d’action du groupe
Dashboard comprenant les KPI communs
Roadmaps locales
Jalons et approche
FOR A SUSTAINABLE WORLD

37 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

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Cinq projets innovants : nos Moonshots

En tant que moteur de la transition énergétique, nous devons sans cesse innover et optimiser nos outils, processus, assets et activités. Dans ce cadre, nous travaillons sur cinq projets clés innovants : nos Moonshots. Ils sont visionnaires et ambitieux et servent de support à notre engagement visant à enregistrer rapidement des progrès dans les activités de notre chaîne de valeur. Dans les années à venir, notre équipe Innovation va colla- borer avec des spécialistes de différents départements pour étu- dier, tester et développer chacun de ces projets en conditions réelles. Nos cinq Moonshots sont associés aux cinq thèmes présentés à la Figure 7, chacun étant lié aux activités du groupe Elia le long de la chaîne de valeur.

System operations → Veuillez vous référer à la section ‘Planification de réseau’ du chapitre ‘Notre modèle de création de valeur’
Infrastructure → Veuillez vous référer à la section ‘Conception et construction de l'infrastructure’ du chapitre ‘Notre modèle de création de valeur’
Asset management → Veuillez vous référer à la section ‘Conception et construction de l'infrastructure’ du chapitre ‘Notre modèle de création de valeur’
Offshore → Veuillez vous référer à la section ‘Exploitation du système’ du chapitre ‘Notre modèle de création de valeur’
Consumer centricity → Veuillez vous référer à la section ‘Services additionnels’ du chapitre ‘Notre modèle de création de valeur’

FIGURE 7 : NOS CINQ MOONSHOTS

38 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

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Notre objectif et notre stratégie
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Organes de gestion et gouvernance
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Nos activités

Nos principales missions sociétales

Dans l’intérêt de la communauté, le groupe Elia aspire à faciliter une transition énergétique réussie, en mettant en place un sys - tème énergétique entièrement décarbonisé, fiable, durable et abordable. En effet, afin de répondre aux objectifs du Green Deal européen, il sera nécessaire d’exploiter pleinement les énergies renouvelables et d’électrifier largement la société. Nos filiales en Belgique (Elia) ainsi que dans le nord et l’est de l’Allemagne (50Hertz) gèrent 19 192 km de liaisons à haute ten - sion, conformément à leurs responsabilités légales d’entreprises régulées. À travers elles, nous veillons 24 heures sur 24 à l’équi - libre entre production et consommation afin d’approvisionner environ 30 millions de personnes en électricité. Nous y parve - nons en nous assurant que nos investissements pour l’entretien et l’extension du réseau soient réalisés dans les délais et les bud - gets impartis, tout en mettant l’accent sur une sécurité maxi- male. Nous gérons proactivement nos stakeholders en instau- rant des canaux de communication bidirectionnels avec toutes les parties prenantes à un stade précoce du processus de déve - loppement et mettons notre expertise à disposition de parte- naires du secteur de l'énergie, y compris les décideurs politiques et les pouvoirs publics pertinents, afin de garantir la réussite de la transition énergétique. De plus, afin de gérer et de façonner de manière adéquate un système énergétique toujours plus complexe, nous développons des solutions innovantes en matière de système et de marché afin de faciliter l’intégration rapide à notre réseau des sources d'énergie renouvelable intermittentes et d'autres sources de production décentralisées.# Elia Group Rapport d'Activité Intégré 2021

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Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Gestion du réseau - Nous fournissons et exploitons l’infrastructure

Nous concevons, construisons et entretenons notre réseau de transport en fonction des besoins à long terme de la communauté. Nous investissons massivement dans l’intégration des énergies renouvelables, le développement d’un réseau maillé offshore et la construction d'interconnexions pour faciliter l’intégration du marché européen de l'énergie. Nous sommes donc les moteurs de la transition vers le système énergétique de demain. Voir les trois premières sections du chapitre « Notre modèle de création de valeur ».

Facilitation du marché – Nous facilitons le développement du marché de l’électricité

Le groupe Elia met ses infrastructures à la disposition de tous les acteurs de marché de manière transparente et non discriminatoire. La digitalisation et les évolutions technologiques offrent aux acteurs de nouvelles opportunités d’optimiser leur gestion de l’électricité en leur permettant par exemple de vendre leur surplus d’énergie ou de réduire temporairement leur consommation. Nous développons des services et mécanismes qui permettent au marché d’effectuer des échanges sur différentes plateformes, ce qui favorise la compétitivité économique et donc le bien-être de la communauté. Nous encourageons l’intégration du marché européen de l’énergie et aidons les marchés locaux à proposer une nouvelle approche centrée sur le consommateur, comme en témoigne notre étude de nouveaux produits plus proches du temps réel et de nouvelles sources de flexibilité, tels que les services d’équilibrage fournis par les véhicules électriques. Voir la section « Facilitation du marché » du chapitre « Notre modèle de création de valeur ».

Exploitation du système - Nous garantissons la sécurité d’approvisionnement 24 heures sur 24

La gestion du réseau électrique est de plus en plus complexe en raison de la nette progression du renouvelable, de l’arrivée continue de nouveaux acteurs et technologies ainsi que de la coordination supranationale accrue. Dans ce contexte, nous surveillons le système électrique en temps réel, ce qui exige des connaissances spécialisées et l’utilisation d’outils et processus sophistiqués, et travaillons avec d'autres GRT européens et les gestionnaires de réseau de distribution (GRD) pour assurer un approvisionnement énergétique fiable et une gestion efficace de notre réseau. Voir la section « Exploitation du système » du chapitre « Notre modèle de création de valeur ».

Gestion fiduciaire – Nous fournissons des services de gestion fiduciaire indépendants et fiables pour les systèmes de prélèvement relatifs au renouvelable

La responsabilité légale consistant à coordonner et à traiter les systèmes de prélèvement nationaux qui promeuvent l’intégration des énergies renouvelables dans le système énergétique incombe à Elia en Belgique et à 50Hertz en Allemagne. Nos deux GRT collectent donc ces prélèvements en tant que fiduciaires dans leur pays respectif, les administrent et coordonnent leur distribution. Si l’électricité renouvelable produite n’est pas directement commercialisée, nous la vendons sur la bourse de l’électricité. Voir la section « Gestion fiduciaire » du chapitre « Notre modèle de création de valeur ».

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

Gestion des risques

Perspectives pour 2022

Annexe

Notre réseau et nos assets

Notre réseau de transport d’électricité forme l’épine dorsale d’une transition énergétique réussie. Les niveaux de tension de nos réseaux vont de 30 kV à 400 kV en Belgique et de 150 kV à 400 kV en Allemagne. Cela comprend des installations offshore et onshore ainsi que des liaisons AC et DC.

Caractéristiques de notre réseau

1. Courant alternatif (AC) et courant continu (DC)

Le courant alternatif, qui est utilisé dans la plupart des lignes du réseau électrique européen, permet de changer facilement le niveau de tension de l’électricité. On peut ainsi construire des réseaux maillés avec une forte redondance. Les liaisons DC, bien qu’encore rares, gagnent en importance étant donné qu’elles permettent de mieux contrôler les flux électriques et de transporter de grands volumes d’électricité sur de longues distances avec moins de pertes. Notre implication dans différents projets DC nous a permis de développer une certaine expertise dans la construction de liaisons de ce type.

2. Liaisons électriques : câbles souterrains et lignes aériennes

Nous optimisons autant que possible l’utilisation de l’infrastructure existante lorsque nous développons notre réseau. Par exemple, si les besoins de transport via des lignes aériennes existantes augmentent, nous les renforçons par le biais de conducteurs additionnels ou nouvelle génération. Cela renforce la durabilité, réduit la multiplication des infrastructures et garantit un impact minimal de notre réseau sur l’environnement. Lorsque de nouvelles liaisons électriques sont nécessaires, nous vérifions ce qui convient le mieux à la demande entre les câbles souterrains et les lignes aériennes, en tenant compte de facteurs tels que le coût, l’impact environnemental, la fiabilité et l’exploitation. Le niveau de tension du projet joue aussi un rôle majeur : il vaut mieux installer de nouvelles liaisons AC basse tension sous terre et de nouvelles liaisons AC haute tension (380 kV) sous la forme de lignes aériennes. Le gouvernement allemand a décidé de donner la priorité aux câbles souterrains pour les corridors DC.

3. Le système électrique européen interconnecté

Le groupe Elia contribue à la mise en place d’un système électrique européen interconnecté en construisant des interconnexions avec d’autres pays sur le continent, ce qui facilite l’échange d’énergie renouvelable entre les États membres et certains de leurs voisins. Notre portefeuille d’interconnecteurs comprend le câble sous-marin Kontek, construit en 1995 et qui relie l’Allemagne au Danemark ; l’interconnexion ALEGrO, finalisée en 2020 et raccordant les réseaux belge et allemand ; Kriegers Flak Combined Grid Solution, la première interconnexion hybride offshore au monde, reliant des parcs éoliens en mer Baltique aux réseaux danois et allemand ; et Nemo Link, une interconnexion entre la Grande-Bretagne et la Belgique. Nous travaillons actuellement sur une série de projets additionnels qui vont contribuer à ce réseau européen. Voir les sections « Conception et construction de l’infrastructure » et « Planification de réseau » du chapitre « Notre modèle de création de valeur » pour plus d’informations.

Le groupe Elia dispose d’un plan d’investissement ambitieux. Nos projets clés des années à venir sont repris sur la carte de la Figure 8.

Île énergétique : cette extension du Modular Offshore Grid (MOG) impliquera le développement d’une nouvelle infrastructure de réseau offshore, en ce compris une île artificielle multifonctionnelle d’une capacité de 3,5 GW, qui permettra à de nouveaux parcs éoliens dans la partie belge de la mer du Nord d’être raccordés au réseau terrestre.
Nautilus : cet interconnecteur hybride sous-marin reliera la Belgique au Royaume-Uni via une île énergétique qui sera raccordée à des parcs éoliens en mer du Nord.
Ventilus et Boucle du Hainaut : ces deux projets sont essentiels pour le renforcement de l’épine dorsale interne du réseau terrestre belge. Ils garantiront la sécurité d’approvisionnement de la Belgique et permettront l’intégration au système de l’énergie éolienne produite en mer du Nord.
Projets offshore Ostwind 2, Ostwind 3 et Gennaker : ces trois projets vont relier différents parcs éoliens offshore en mer Baltique au réseau de transport terrestre de 50Hertz, raccordant une capacité d’environ 2 GW au réseau allemand d’ici 2028.
Corridors HVDC - SuedOstLink et SuedOstLink+ : le SuedOstLink va transporter de l’énergie renouvelable depuis le nord et l’est de l’Allemagne vers les centres de consommation dans le sud du pays. Le projet SuedOstLink+ va doubler la capacité du SuedOstLink pour la porter à 4 GW, étendant ce dernier vers le nord. Voir la section « Conception et construction de l’infrastructure » du chapitre « Notre modèle de création de valeur ».

Cela comprend la construction et l’exploitation d’interconnexions, qui contribuent à la décarbonisation puisqu’elles permettent aux pays de partager leur production renouvelable excédentaire au-delà de leurs frontières et renforcent donc le réseau européen interconnecté. Encourager le rôle de nouveaux acteurs de marché et technologies, comme les véhicules électriques, les batteries et le « Power-to-X » (PtX), en fait également partie. Outre nos activités de GRT, nous détenons 50 % de la joint-venture Nemo Link, nous fournissons des services de consultance à des clients internationaux par le biais d’EGI, nous mettons également à disposition une plateforme de marché européenne digitale pour des données et services énergétiques via re.alto et nous avons récemment lancé une nouvelle entité : WindGrid.# ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

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Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

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En bref
• Le groupe Elia est chargé de raccorder les centres de production aux centres de consommation et d’intégrer des quantités croissantes d’électricité verte intermittente au système, tout en maintenant l'équilibre du réseau 24 heures sur 24.
• Notre chaîne de valeur est le lien qui unit nos différentes filiales. Nous pouvons exploiter les connaissances acquises dans les différentes entités pour accélérer la transition énergétique.
• Nous fournissons et exploitons l'infrastructure, assurons l'approvisionnement électrique 24 heures sur 24, facilitons le développement du marché de l'électricité, fournissons des services de gestion fiduciaire indépendants et fiables pour les systèmes de prélèvement relatifs au renouvelable en Belgique et en Allemagne, et offrons des services additionnels aux consommateurs.

40 ELIA GROUP RAPPORT ANNUEL 2021

Notre modèle de création de valeur

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Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

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41 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

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Business model: comment nous créons de la valeur pour nos stakeholders

La Figure 9 utilise le Cadre de référence sur le reporting intégré ( Framework) pour résumer notre Business Model. Nous nous appuyons sur six capitaux (exposés ci-dessous) comme ressources pour nos activités et créons ainsi de la valeur pour nos stakeholders. En retour, ces activités et leurs réalisations influencent nos capitaux, qui affectent notre capacité à maintenir un Business Model durable au fil du temps.

RESSOURCES

Financier : Nous percevons des tarifs de réseau pour notre exploitation du réseau et du système électriques. Nous dépendons également d’investisseurs financiers pour améliorer et construire notre réseau et nos assets étant donné l’important programme CAPEX qui nous attend.
Assets : Nous nous appuyons sur nos assets offshore et onshore, comprenant des lignes, des câbles, des postes, des interconnexions ainsi que des équipements et des outils. Nous entretenons et exploitons un système sûr et fiable grâce à nos centres d’exploitation régionaux ainsi qu’à nos centres de contrôle du réseau.
Collaborateurs et sous-traitants : Ensemble, nos collaborateurs font preuve de résilience et possèdent une bonne connaissance des cadres juridiques et réglementaires, des marchés de l’énergie et de l’exploitation du système. Ils disposent d’une expertise technique (notamment d’une connaissance approfondie des pratiques en matière de santé et de sécurité) ainsi que de compétences en matière de transformation digitale. Ils ont d’excellentes compétences en communication et maîtrisent les domaines de gestion des performances et de projet.
Intellectuel : Nos licences de GRT forment la base de nos activités. Notre accès et notre compréhension des données du marché, du système et des assets, ainsi que l’utilisation et le développement de logiciels renforcent les connaissances et les compétences de nos collaborateurs.
Environnemental : Nos activités utilisent et affectent l’environnement, le paysage, la faune et la flore.
Social et sociétal : Nous gérons proactivement nos stakeholders en instaurant de façon transparente des canaux de communication bidirectionnels avec toutes les parties pertinentes. Nous interagissons avec les parties concernées à un stade précoce de nos projets de réseau et incluons les connaissances externes dans nos études, nos recherches ainsi que notre planification et conception de projet.

RÉSULTATS

Financier : Nous pouvons nous appuyer sur les revenus réglementaires et les revenus de nos activités non régulées, ainsi que sur le soutien financier de nos investisseurs (actionnaires et détenteurs d’obligation).
Assets : Notre réseau se développe et devient de plus en plus complexe. Nous améliorons donc nos assets, nos systèmes de contrôle ainsi que nos équipements et outils afin d’entretenir et d’exploiter le réseau et de faire fonctionner un système électrique sûr et fiable.
Collaborateurs et sous-traitants : Nous développons continuellement les connaissances de nos collaborateurs et sous-traitants et améliorons leurs conditions de travail, la résilience de nos équipes, leur santé ainsi que leur sécurité étant nos principales priorités.
Intellectuel : Nous améliorons constamment nos processus organisationnels et nos connaissances, y compris nos manières de réunir, analyser et utiliser les données auxquelles nous avons accès pour prendre des décisions.
Environnemental : Nous remédions à notre impact sur l’environnement, la faune et la flore par le biais de différentes mesures d'atténuation et de compensation écologique qui visent à favoriser la biodiversité et à réduire nos émissions.
Social et sociétal : Notre implication précoce et régulière des stakeholders par rapport aux changements dans notre réseau, le système et le marché améliore la confiance, cimente nos relations avec eux et nous fournit un précieux éventail d’informations, de données, de suggestions et de feedback constructif.

ACTIVITÉS

| _ FIGURE 8 : NOS PROJETS CLÉS_


5.575 Kilomètres de lignes aériennes	9.672 Kilomètres de lignes aériennes
3.292 Kilomètres de câbles souterrains/ sous-marins	658 Kilomètres de câbles souterrains/ sous-marins
809 Nombre de postes et convertisseurs HVDC	76 Nombre de postes et convertisseurs HVDC

40 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

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Notre objectif et notre stratégie

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41 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

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Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

Gestion des risques

Perspectives pour 2022

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Business model: comment nous créons de la valeur pour nos stakeholders

RESSOURCES

Financier : Nous percevons des tarifs de réseau pour notre exploitation du réseau et du système électriques. Nous dépendons également d’investisseurs financiers pour améliorer et construire notre réseau et nos assets étant donné l’important programme CAPEX qui nous attend.
Assets : Nous nous appuyons sur nos assets offshore et onshore, comprenant des lignes, des câbles, des postes, des interconnexions ainsi que des équipements et des outils. Nous entretenons et exploitons un système sûr et fiable grâce à nos centres d’exploitation régionaux ainsi qu’à nos centres de contrôle du réseau.
Collaborateurs et sous-traitants : Ensemble, nos collaborateurs font preuve de résilience et possèdent une bonne connaissance des cadres juridiques et réglementaires, des marchés de l’énergie et de l’exploitation du système. Ils disposent d’une expertise technique (notamment d’une connaissance approfondie des pratiques en matière de santé et de sécurité) ainsi que de compétences en matière de transformation digitale. Ils ont d’excellentes compétences en communication et maîtrisent les domaines de gestion des performances et de projet.
Intellectuel : Nos licences de GRT forment la base de nos activités. Notre accès et notre compréhension des données du marché, du système et des assets, ainsi que l’utilisation et le développement de logiciels renforcent les connaissances et les compétences de nos collaborateurs.
Environnemental : Nos activités utilisent et affectent l’environnement, le paysage, la faune et la flore.
Social et sociétal : Nous gérons proactivement nos stakeholders en instaurant de façon transparente des canaux de communication bidirectionnels avec toutes les parties pertinentes. Nous interagissons avec les parties concernées à un stade précoce de nos projets de réseau et incluons les connaissances externes dans nos études, nos recherches ainsi que notre planification et conception de projet.

RÉSULTATS

Financier : Nous pouvons nous appuyer sur les revenus réglementaires et les revenus de nos activités non régulées, ainsi que sur le soutien financier de nos investisseurs (actionnaires et détenteurs d’obligation).
Assets : Notre réseau se développe et devient de plus en plus complexe. Nous améliorons donc nos assets, nos systèmes de contrôle ainsi que nos équipements et outils afin d’entretenir et d’exploiter le réseau et de faire fonctionner un système électrique sûr et fiable.
Collaborateurs et sous-traitants : Nous développons continuellement les connaissances de nos collaborateurs et sous-traitants et améliorons leurs conditions de travail, la résilience de nos équipes, leur santé ainsi que leur sécurité étant nos principales priorités.
Intellectuel : Nous améliorons constamment nos processus organisationnels et nos connaissances, y compris nos manières de réunir, analyser et utiliser les données auxquelles nous avons accès pour prendre des décisions.
Environnemental : Nous remédions à notre impact sur l’environnement, la faune et la flore par le biais de différentes mesures d'atténuation et de compensation écologique qui visent à favoriser la biodiversité et à réduire nos émissions.
Social et sociétal : Notre implication précoce et régulière des stakeholders par rapport aux changements dans notre réseau, le système et le marché améliore la confiance, cimente nos relations avec eux et nous fournit un précieux éventail d’informations, de données, de suggestions et de feedback constructif.

ACTIVITÉS

| GESTION DU RÉSEAU # ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

7,56% (2) RoE (aj.) 6,3 (3) TRIR groupe 22,2% Part de femmes dans l’ensemble du personnel

FIGURE 9: NOTRE MODÈLE DE CRÉATION DE VALEUR

(1) Elia Group détient 80 % de 50Hertz ; les chiffres représentent 100 % de 50Hertz.
(2) Défini comme étant le résultat attribuable aux propriétaires d’actions ordinaires/capitaux propres attribuables aux propriétaires d’actions ordinaires ajusté par de la valeur des contrats futurs (réserve de couverture).
(3) Calculé comme suit : (nombre d’accidents de travail avec et sans incapacité) * 1 000 000/ (nombre total d’heures de travail sur l’année) ; hors sous traitants qui seront inclus à partir de 2022.

Interview
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Notre objectif et notre stratégie
Notre modèle de création de valeur
Nos performances
Organes de gestion et gouvernance
Gestion des risques
Perspectives pour 2022
Annexe

STAKEHOLDERS	PUBLICS ETS SOCIAUX	STAKEHOLDERS FINANCIERS	ENVIRONNEMENT OPÉRATIONNEL ET COMMERCIAL
Collaborateurs	Communautés locales	Actionnaires et investisseurs en dette	Producteurs d’énergie
Gestionnaire de réseaux électriques	Gouvernement, pouvoirs publics (y compris régulateurs)	Fournisseurs	Presse et grand public
			Fédérations, ONG et monde académique

Stimuler les interactions avec les stakeholders

Collaborer avec nos stakeholders est essentiel pour créer de la valeur et réaliser notre stratégie avec succès. Nous interagissons régulièrement avec tous nos stakeholders et encourageons une communication bilatérale avec eux. Ces interactions avec nos stakeholders forment la base de notre identification des enjeux de matérialité (voir la section « Matérialité » ci-dessous). Vous trouverez plus d’informations sur nos diverses activités d’engagement de nos stakehol- ders dans notre rapport de durabilité.

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Nos performances
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Gestion des risques
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POURQUOI INTERAGISSONSNOUS AVEC CHAQUE STAKEHOLDER ?

Pour renforcer la cohésion ainsi qu’encourager la co-création, la coopéra- tion et la créativité, nous organisons des réunions d’équipe, des sessions d’information et de gestion des performances, des ateliers, des forma- tions et des événements pour les collaborateurs (sur base quotidienne, hebdomadaire et mensuelle, en fonction de l’interaction). Nous organisons régulièrement des événements pour le personnel et communiquons sur base régulière avec nos collaborateurs à travers divers canaux internes sur les aspects suivants : opportunités de déve- loppement des compétences et des connaissances, activités menées au sein du groupe, initiatives en matière de bien-être et projets au niveau des communautés locales. Nous créons ainsi un espace de travail sain et productif (voir « Fonctions corporate »).

Fête des 20 ans d’Elia : octobre 2021 Message d’Alexander De Croo, premier ministre belge - 20 ans d’Elia

Pour faire avancer la transition énergétique en Belgique et en Allemagne ainsi que dans toute l’Europe, et pour nous assurer que nos activités soient communiquées aux GRD et GRT du continent et alignées avec les theirs, nous interagissons avec d’autres gestionnaires de réseau afin de co-développer des solutions pour le réseau, le système et le marché. Nous rédigeons et/ou contribuons à des plans de développement du réseau national et européen (voir « Planification de réseau »). Nous exploitons un système fiable (voir « Exploitation du système »). Nous développons des projets de réseau conjoints, y compris des inter- connexions. Nous mettons au point des solutions pour déclencher des changements dans le marché de l'électricité (voir « Facilitation du marché »). Nous organisons des séances d’information, des conférences, des visites et des réunions de networking.

ENTSO-E : Plan de développement décennal du réseau
Plan de développement fédéral 2020- 2030 d’Elia
Site web du plan de développement du réseau allemand

COMMENT CRÉONSNOUS DE LA VALEUR ?

Pour livrer des projets de haute qualité dans les délais et le budget impartis, nous achetons régulièrement des biens et services auprès de fournisseurs et collaborons/organisons des séances d’information avec eux pour développer des outils permettant d’améliorer nos activités et de soutenir notre personnel, en garantissant le respect des normes de sécu- rité les plus strictes. Nous engageons des sous traitants qui collaborent étroitement avec nos propres équipes et contribuent à nos activités. Nous achetons des biens et services de manière efficace auprès de fournisseurs disposant de contrats clairs afin de garantir la qualité et la sécurité. Nous offrons un environnement de travail sûr à l’ensemble du personnel, en faisant appel à des outils et équipements innovants. Nous stimulons l’innovation technique et le développement de nouveaux biens et services afin de répondre aux besoins du futur système (voir « Planification de réseau »).

Elia’s Federal Development Plan 2020- 2030 German Grid Development Plan website

Pour garantir la fiabilité du système, augmenter la liquidité du marché et favoriser la prospérité socioéconomique par l'accès aux énergies renou- velables, nous sommes en contact régulier avec les producteurs d’éner- gie. Nous construisons des connexions réseau directes avec les sources d’énergie. Nous interagissons avec des partenaires pour fournir des ser- vices auxiliaires et gérer les congestions. Nous co-développons des spéci- fications et produits pour faciliter l’accès et la participation au marché de l'électricité (voir « Exploitation du système » et « Facilitation du marché »).

Pour mener à bien nos activités régulées et assumer notre rôle de conseiller de confiance envers les décideurs politiques, nous avons des réunions avec les autorités locales, nationales et européennes et publions régulièrement des rapports à leur attention. Nous rédigeons et/ou contribuons à des plans de développement du réseau national et européen (voir « Planification de réseau »). Nous avons des responsabilités de gestion fiduciaire en Belgique et en Allemagne (voir « Gestion fiduciaire » et « Fonctions corporate »). Nous participons à des négociations relatives aux cadres régulatoires. Nous garantissons une transparence quant aux activités liées au réseau et au système ainsi qu'aux pratiques opérationnelles équitables. Nous organisons des consultations relatives au développement de notre réseau.

Plan de développement fédéral 2020- 2030 d’Elia
Site web du plan de développement du réseau allemand
Initiative « Together. Faster. Climate Neutral. » en Allemagne et publication « Roadmap to net zero » du groupe (voir section « Planification de réseau »).

Interview
À propos de ce rapport
Le groupe Elia en un coup d’œil
Notre environnement
Notre objectif et notre stratégie
Notre modèle de création de valeur
Nos performances
Organes de gestion et gouvernance
Gestion des risques
Perspectives pour 2022
Annexe

POURQUOI INTERAGISSONSNOUS AVEC CHAQUE STAKEHOLDER ?

Pour répondre à la demande de décarbonisation en provenance du consommateur ainsi qu'aux besoins du client, nous sommes en contact régulier avec les clients industriels. Nous encourageons les raccorde- ments aux SER pour ces derniers ainsi que pour la société au sens large et nous nous concentrons sur l'électrification. Dans ce cadre, nous menons des enquêtes de satisfaction auprès de nos clients directs et organisons régulièrement des réunions de groupes de travail portant sur les services de transport et les pratiques opérationnelles équitables. Nous garantissons un système fiable en abaissant les barrières d’accès au marché, en exploitant et en valorisant de la ﬂexibilité additionnelle (y compris en provenance des ménages, des prosumers et de l’industrie), en augmentant la liquidité du marché et en offrant aux clients un meil- leur contrôle de leur consommation (y compris pour faciliter la traçabilité de l'énergie) (voir « Facilitation du marché » et « Services additionnels »). Nous relions l’industrie aux SER et facilitons le couplage des secteurs (voir « Planification de réseau » et « Exploitation du système »).

Livre blanc sur un design de marché centré sur le consommateur (voir « Faci- litation du marché »)

COMMENT CRÉONSNOUS DE LA VALEUR ?

Pour fournir l’infrastructure nécessaire et garantir la croissance future, nous interagissons régulièrement avec des investisseurs financiers à tra- vers des rapports financiers et trimestriels ainsi que via des conférences téléphoniques destinées aux investisseurs. Nous assurons un contact régulier avec nos experts d’Investor Relations. Nous organisons égale- ment des événements comme notre Capital Markets Day ou encore des événements à l’attention des analystes pour la présentation de nos résul- tats semestriels et annuels. Nous disposons d’un plan CAPEX sain pour fournir l’infrastructure néces- saire en vue de faire avancer la transition énergétique (voir « Conception et construction de l’infrastructure » et « Fonctions corporate »). Nous décrochons également des investissements verts pour garantir la crois- sance future (voir « Planification de réseau »).

Rapport financier 2021
Rapport de durabilité 2021
Capital Markets Day 2021 d’Elia Group
EU Taxonomy Case Study d’Elia Group (voir « Fonctions corporate »)
Résultats annuels 2021 d’Elia Group
Site web Investor Relations d’Elia Group

Pour améliorer nos projets et atténuer l’impact de nos activités sur l’en- vironnement, nous interagissons régulièrement avec les communautés locales sur nos projets.# ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d’œil

Notre environnement

Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

Gestion des risques

Perspectives pour 2022

Annexe

Matérialité

Depuis 2019, nous développons chaque année notre matrice de matérialité, qui sert de guide pour notre prise de décisions stratégiques, la définition de domaines de priorité pour le groupe Elia, la gestion des questions ESG et notre reporting transparent. Notre matrice 2021 (Figure 10) se base sur les sources exposées ci-dessous.

Les résultats de l'enquête interne 2020 sur nos enjeux de matérialité. Les managers d’Elia et de 50Hertz ont été invités à évaluer l’importance d’une série d’enjeux pour eux et pour les stakeholders externes du groupe.
L’identification d’enjeux qui démontrent une « double matérialité », c.-à-d. couvrant à la fois l’impact du groupe Elia sur l’environnement externe et l’impact de l’environnement externe sur le groupe Elia. Ces enjeux ont été identifiés à la suite de la conception et du lancement de notre programme ActNow : en 2021, nous avons identifié les ODD avec lesquels nos cinq dimensions ActNow sont le plus alignées. Ensuite, nous avons utilisé les résultats d’une analyse réalisée par S&P Trucost pour déterminer les Objectifs démontrant une double matérialité.
Les résultats d’une consultation externe réalisée auprès de nos stakeholders en Belgique fin 2020. Différents stakeholders, choisis en fonction de leur expérience avec le secteur de l’énergie et de leurs diverses interactions avec notre entreprise, ont été sélectionnés à cet effet. Parmi eux, des stakeholders avec lesquels nous collaborons régulièrement, notamment les pouvoirs publics, des clients directs, des fournisseurs, des fédérations sectorielles et des associations environnementales. Nous nous sommes assurés que ces stakeholders reflètent une grande diversité au niveau linguistique, de la taille et de la localisation des organisations qu’ils représentent ainsi que du type de secteur (public ou privé).
Les résultats d’une série de tables rondes organisées en 2021 avec différents types de stakeholders allemands (décideurs politiques, acteurs industriels, organisations non gouvernementales, universitaires) pour discuter des éléments prépondérants pour décarboniser avec succès la société allemande.
Les résultats d’un sondage réalisé après le premier Capital Markets Day du groupe Elia en avril 2021 et destiné à récolter l’opinion de nos stakeholders financiers. À noter que tous les enjeux apparaissant dans la matrice 2021 ont été identifiés comme matériels par nos stakeholders financiers lors de ce sondage.
Les résultats d'études comme le World Energy Issues Monitor du Conseil mondial de l’énergie et d’autres cadres de référence reconnus (comme le Supplément sectoriel « industries électriques » de la Global Reporting Initiative) ont été pris en compte pour garantir l’exhaustivité. À l’avenir, nous continuerons de surveiller les études internationales de ce type pour nous assurer que nos matrices de matérialité restent à jour.

Les axes X et Y comprennent trois valeurs possibles attribuées à chaque enjeu, en fonction de leur importance pour le groupe et nos stakeholders (respectivement) : « moyenne », « élevée » et « critique ». Le graphique ci-dessus présente les enjeux contribuant directement à un ou à plusieurs ODD des Nations unies. Voir l’annexe pour plus d’informations concernant l’attribution à chaque enjeu des valeurs liées aux axes X et Y.

À l’avenir, notre Stakeholders’ Day annuel sera une opportunité pour recueillir de manière systématique le feedback de nos stakeholders externes par rapport à l’importance de chaque enjeu, tandis qu’une enquête interne auprès du senior management nous permettra de mettre à jour les valeurs assignées à chaque enjeu sur l’axe X. De plus, notre Group Sustainability Office (GSO) (voir le chapitre « Organes de gestion et gouvernance ») va désormais superviser l’identification et le contrôle de nouveaux enjeux dont l’intégration à nos matrices doit être examinée.

	Importance pour les stakeholders
	Critique	Élevée	Moyenne
Importance pour le business
Critique	3	2	4
Élevée	14	6	7
Moyenne	10	11	12
	9	1	8
	13	15	16
	5

La matrice contient uniquement les enjeux de matérialité. Tous les enjeux ci-dessus ont reçu un score moyen supérieur à 8/10 dans le sondage réalisé après notre Capital Markets Day du 27 avril 2021.

Protection de l’environnement opérationnel
Émissions impactant le climat et adaptation au changement climatique
Intégration des SER dans le système et le marché
Orientation client et satisfaction des clients
Développement de la technologie et accès à celle-ci
Gestion des risques
Santé, sécurité et bien-être des collaborateurs sur le lieu de travail
Transparence et ouverture
Coûts et efficacité des processus
Cadre juridique et régulatoire
Corruption et subornation
Véritable dialogue avec les stakeholders
Biodiversité
Création d’emplois et développement des compétences
Diversité et égalité des chances
Environnemental (E) Social (S) Gouvernance (G)

FIGURE 10: MATRICE DE MATÉRIALITÉ

Nous améliorons la planification et la conception de nos projets de réseau grâce au feedback externe des communautés locales que nous recueillons lors de séances de consultation, de visites sur site, d’ateliers et de réunions. Nous prenons des mesures de compensation avec les partenaires locaux (voir « Conception et construction de l’infrastructure » et « Exploitation et maintenance du réseau »).

Site web projets d’Elia
Site web projets de 50Hertz
Dialogmobil de 50Hertz (uniquement en allemand)

Pour faire avancer la transition énergétique, nous communiquons régulièrement de façon ouverte et transparente avec le grand public et les médias quant à nos projets et recherches (via des événements physiques ou des canaux papier ou digitaux comme les médias sociaux, nos sites web, des brochures et publications, des conférences de presse et des événements retransmis en direct). Nos recherches et nos connaissances contribuent aux débats publics liés à la décarbonisation de la société.

Site web d’Elia Group
Communiqués de presse d’Elia Group
Chaîne YouTube d’Elia Group

Pour faire avancer la transition énergétique, nous interagissons régulièrement avec des experts externes en préparant nos recherches et nos publications (y compris des ONG et le monde académique). Nous contribuons à des recherches et des études menées par des stakeholders externes. Nous entretenons des partenariats avec des établissements d’enseignement supérieur. Nous sommes membres de différentes associations (ce qui facilite l’échange d’informations et les bonnes pratiques). Nous avons pris plusieurs engagements volontaires (nous sommes par exemple membres de la Renewables Grid Initiative, de la Roundtable for Europe’s Energy Future (dont notre CEO a été nommé président) et du Conseil mondial de l’énergie, et avons par ailleurs signé le Pacte mondial des Nations unies). Nous avons également mis sur pied un Scientific Advisory and Project Board en Allemagne. Nous partageons nos connaissances et nos analyses sur le réseau, système et marché électrique du futur et travaillons avec des experts externes lors de la rédaction de rapports et de publications (voir « Planification de réseau », « Facilitation du marché » et « Conception et construction de l’infrastructure »). Nous invitons nos stakeholders à participer à des consultations liées à de nouveaux projets (voir « Conception et construction de l’infrastructure »).

Scientific Advisory and Project Board
Contribution de 50Hertz à la Grid Study III de dena
Renewables Grid Initiative
Roundtable for Europe’s Energy Future
World Energy Council
Pacte mondial des Nations unies

#1. Planification de réseau – Nous concevons le système énergétique de demain

Le groupe Elia est responsable du développement de l’infrastructure du futur qui garantira l’approvisionnement électrique dont l’Europe a besoin pour sa décarbonisation. Cela se base sur l’adoption de mesures efficaces et orientées vers la demande qui soutiennent l’optimisation, le renforcement et l’extension du réseau. Chacune de ces mesures est identifiée sur la base de scénarios énergétiques que nous intégrons à nos simulations de marché et de réseau. Les résultats de ces simulations sont intégrés dans les plans de développement du réseau belge et allemand ainsi que dans le TYNDP européen. Nous mettons au point des roadmaps pour la réalisation du futur système énergétique au-delà de 2030 tout en tenant compte des schémas de changement qui apparaissent tant dans les systèmes électriques voisins que dans d’autres secteurs comme le transport, le gaz, la construction et l’industrie.

COMMENT NOUS NOUS APPUYONS SUR LES CAPITAUX ET LES AFFECTONS : RESSOURCES ET RÉSULTATS

Collaborateurs et sous-traitants

Notre personnel dispose de connaissances et de compétences cruciales tant sur le plan technique que des marchés. Associées à leur savoir sur les cadres régulatoires et de marché ainsi que sur les évolutions sociétales et politiques en Belgique, en Allemagne et en Europe, elles forment l’un de nos atouts majeurs : la capacité à comprendre, développer et améliorer un système électrique fiable et décarbonisé qui soutient la décarbonisation d’autres secteurs de la société via le couplage des secteurs.# Nos activités de planification du système facilitent à leur tour le développement de nos collaborateurs, qui engrangent ainsi des compétences dans le développement de scénarios, la réalisation de simulations de marché et la modélisation de systèmes éner- gétiques. Ils peuvent ainsi anticiper les besoins et faire des pro- positions adéquates quant à l’optimisation et au développement du système. Parallèlement, nos collaborateurs développent leur aptitude à interagir avec des stakeholders externes tout au long de notre processus de recherche. Ils leur demandent leur input et leur feedback et leur communiquent nos découvertes en contextualisant nos conclusions et en formulant leurs répercus- sions de manière claire.

Intellectuel

Notre utilisation d‘études et recherches passées (publiées par nos propres équipes ou par des stakeholders externes) nous permet de produire des plans actualisés de développement du réseau national et contribue au TYNDP d’ENTSO-E, qui ren- force à son tour la recherche que nous menons et qui relève de la propriété intellectuelle de notre entreprise. Notre processus et notre approche inclusifs dans la définition de scénarios et la réalisation de simulations de marché et de réseau, ainsi que les outils et méthodes que nous explorons et employons pour y procéder et les connaissances que nous engrangeons lors du développement de nos plans publiés, représentent d'importants avantages pour l’entreprise. Ils nous permettent d’avoir une meilleure compréhension du système tel qu’il est, de ses inter- dépendances avec d’autres secteurs énergétiques, de ce à quoi il pourrait ressembler à l’avenir ainsi que de ce qui doit changer pour le mettre en place.

Social et sociétal

Nous adoptons une approche systématique quant au dévelop- pement de scénarios et aux simulations de marché et de réseau. Cela implique d’entretenir un contact continu avec tout un éven- tail de stakeholders (y compris d’autres GRT, des GRD, la société civile, les producteurs d’énergie, les consommateurs, les four- nisseurs de technologie, les pouvoirs publics locaux, le monde politique et académique ainsi que les experts d’autres secteurs comme l’industrie, le gaz, la construction et le transport). Leur input nous permet d’intégrer des connaissances et informations externes à notre planification et garantit la dimension intrinsè- quement intersectorielle de nos études : nos partenaires nous fournissent des informations sur leurs propres domaines et plans, y compris les technologies qu'ils développent et des projections quant à leurs besoins futurs en électricité à mesure qu’ils décar- bonisent leurs activités. Par ailleurs, nos partenaires actifs au sein du monde académique et d'instituts de recherche nous aident à développer nos simulations, y compris la méthodologie et les outils que nous employons. Le fait d'impliquer nos stakeholders à un stade précoce de chaque étape du processus renforce la confiance. Cela consolide notre relation et nous offre tout un éventail de sources fiables qui peuvent nous fournir des infor- mations, des données et un feedback constructif et nous éclairer sur d’autres évolutions et caractéristiques du système à prendre en compte. Tout cela renforce à son tour la réputation du groupe.

Fonctions corporate	Services additionnels	Gestion fiduciaire	Facilitation du marché	Exploitation du système	Exploitation et maintenance du réseau	Conception et construction de l’infrastructure	Planification de réseau

ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

CONTRIBUTION STRATÉGIQUE

Fournir l’infrastructure du futur ainsi que développer et exploiter un réseau électrique durable

La planification et la conception d’un réseau électrique durable offre un raisonnement clair pour la fourniture de l’infrastructure du futur. Nous menons nos activités de pla- nification du réseau et du système en Belgique et en Allemagne, ainsi qu’au niveau européen.

Croître au-delà de notre périmètre actuel pour offrir une valeur ajoutée à la communauté

La planification de réseau nous permet de croître au-delà de notre périmètre actuel, de partager nos compétences et nos connaissances en matière de planification et de simulation, tout en identifiant des projets réseau offrant une valeur ajoutée à la com- munauté en dehors de notre périmètre régulé.

NOS PERFORMANCES

Voir le chapitre « Nos performances » pour plus d’informations.

GESTION DES RISQUES

Principales opportunités
Évolution offshore ; transformation digitale ; rôle pertinent dans la transition énergétique en vue d’un avenir durable

Principaux risques
Évolution/apparition de nouvelles conditions régulatoires ; résiliation anticipée des licences de GRT ; équilibrage ; adéquation ; événe- ments de contingence et perturbation de la continuité opérationnelle ; changement clima- tique et transition énergétique

Voir le chapitre « Gestion des risques » pour une explication de ces risques et opportunités.

Programme CAPEX 2022-2026 (4)
Elia Group détient 80 % de 50Hertz ; les chiffres représentent 100 % de 50Hertz.

€4 milliards
Belgique

€5,6 milliards
Allemagne (4)

Fonctions corporate	Services additionnels	Gestion fiduciaire	Facilitation du marché	Exploitation du système	Exploitation et maintenance du réseau	Conception et construction de l’infrastructure	Planification de réseau

ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Enjeux de matérialité

Nos régulateurs et gouvernements respectifs vérifient et approuvent nos plans de développement du réseau, que nous mettons au point conformément à la politique nationale. Nos scénarios et conclusions alimentent également les décisions politiques : en Allemagne par exemple, ils soutiennent le gouvernement dans la définition d’un trajet de sortie du charbon, l’intégration de volumes toujours croissants d’énergie renouvelable dans le réseau et le renforcement des interconnexions avec les pays voisins, ce qui permettra au pays d’atteindre la neutralité climatique d’ici 2045. En Belgique, notre travail façonne les décisions politiques quant à la sortie du nucléaire, à l’exploitation d’une ﬂexibilité supplémentaire pour le système et, lorsque cela s’avère efficace, à la construction de nouvelles interconnexions pour faciliter les importa- tions d’énergie renouvelable depuis l’étranger. À cet égard, l’intégration des énergies renouvelables dans le système et le marché, ainsi que l’efficacité et la garantie de la fiabilité du réseau, sont des dimensions clés. Pour ce faire, il s’agit de s’assurer de la fiabilité permanente du système du futur, qui dépendra de plus en plus des énergies renouvelables décentralisées et intermittentes (soumises à des ﬂuctuations quotidiennes, hebdomadaires et saisonnières).

1 4 10

Nos plans, développés à partir d’interactions régulières et transparentes avec nos stakeholders (y compris les régulateurs et gouvernements nationaux), forment la base de la conception et de la fourniture de notre propre réseau en ligne avec les intérêts de la communauté, et indiquent à nos actionnaires et investisseurs en dette quels sont nos domaines de croissance ainsi que nos besoins en investissement. Répondre aux objectifs du Green Deal européen, encourager l’électrification étendue de la société et permettre aux consommateurs de maximiser les avantages qu'ils tirent de la transition énergétique en capitalisant sur leur ﬂexibilité sont quelques exemples de facteurs ayant une inﬂuence significative sur le développement de nos plans et scénarios. Bien qu’il soit vital de développer notre infrastructure réseau de façon abordable et efficace en termes de coûts, il est aussi très important d’accéder à la bonne technologie et de la déployer sur le réseau. Cela inclut les assets et équipements pouvant endosser le rôle des centrales électriques traditionnelles dans l’inertie (et donc la stabilité) du système, ainsi que le développement de l’infrastructure qui soutient le transport longue distance efficace d'énergie renouvelable à travers les régions et les frontières jusqu’aux centres de consommation.

Nos plans permettent à d’autres gestionnaires de réseau, aux producteurs d’énergie et aux partenaires industriels de s’assurer que leurs plans de développement soient en ligne avec le système que nous mettons au point, en tenant compte de facteurs comme les besoins de capacité et de ﬂexibilité futurs ainsi que la vitesse à laquelle la décarbonisation aura lieu. Nos voisins européens peuvent aussi utiliser nos scénarios, plans et conclusions sur la nature des futurs systèmes énergétiques en Belgique et en Allemagne pour pré - parer leurs propres plans pour le système, en évaluant la mesure dans laquelle les évolutions dans nos pays inﬂuenceront leur propre sécurité d'approvisionnement ainsi que la manière dont le marché énergétique intégré au niveau européen peut être encouragé. Par ailleurs, les instituts de recherche et think tanks se basent sur nos contributions pour renforcer leurs analyses. De la même façon, les fournisseurs et fabricants de l’ensemble de la chaîne de valeur de l’énergie peuvent identifier les besoins technologiques futurs et ainsi se concentrer sur le développement de produits qui permet - ront d’y répondre.# ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d’œil

Notre environnement

Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

Gestion des risques

Perspectives pour 2022

Annexe

DÉCARBONISER L’INDUSTRIE

En 2021, 50Hertz et l’IG BCE (la fédération des mines, de la chimie et de l’énergie) ont organisé une série de tables rondes avec des acteurs importants du monde industriel, poli-tique et des affaires sous la devise « Une éner-gie nouvelle pour des sites industriels forts ». Étant donné que le secteur industriel est res-ponsable de plus de 30 % de la consommation d'énergie primaire de l’Allemagne et de 45 % de la consommation électrique du pays, faciliter sa décarbonisation est crucial. Les tables rondes ont réuni des ministres-pré-sidents, des ministres, des secrétaires d’État, des directeurs d’entreprises industrielles et des représentants de think tanks et d’entreprises majeures actives entre autres dans le secteur de l’énergie. Les participants étaient d'accord pour dire qu’il est désormais crucial d’entamer une véritable production industrielle climati-quement neutre, les éléments indispensables à cet effet étant le développement des éner-gies renouvelables et de l’infrastructure de réseau correspondante (épaulé par un cadre régulatoire adapté qui permet le couplage des secteurs).

50Hertz et l’IG BCE ont publié les résultats des discussions menées lors des tables rondes et les ont présentés à des représentants du monde politique et des affaires à l'automne 2021. Étant donné que l’Europe a défini des objectifs plus ambitieux en matière de protection du climat, de nouvelles alliances inhabituelles sont nécessaires pour faire avancer la décarbonisation de l’industrie et de l’économie.

STEFAN KAPFERER, CEO DE 50HERTZ

AUDESSUS : PREMIÈRE TABLE RONDE  50HERTZ ET L’IG BCE.

DROITE : FOYERGESPRÄCH_2021: LE CEO DE 50HERTZ, STEFAN KAPFE RER, ET LE PRÉSIDENT DE L’IG BCE, MICHAEL VASSILIADIS, EN CONVER SATION AVEC KERSTIN MARIA RIPPEL, HEAD OF COMMUNICATIONS & POLICY DE 50HERTZ, EN CLÔTURE DES TABLES RONDES.

TOGETHER. FASTER. CLIMATENEUTRAL.

En octobre 2021, 50Hertz a lancé une nou-velle initiative intitulée « Together. Faster. Cli-mate-neutral. » (« Ensemble. Plus vite. Clima-tiquement neutre. ») et développée avec des entreprises, des scientifiques et des ONG. Sous ce slogan, 50Hertz a publié un catalogue de propositions pragmatiques pour faire avan-cer l’expansion du renouvelable, développer le réseau électrique et améliorer le couplage des secteurs. Ces propositions visent à aider le nouveau gouvernement fédéral allemand à accélérer la transition énergétique et à ouvrir la voie vers la neutralité climatique, que l’Allemagne devrait atteindre d’ici 2045 en vertu de la loi sur la pro-tection du climat 2021.

Dans son accord de coalition, le nouveau gou-vernement a aussi insisté pour que 80 % des besoins allemands en électricité soient cou-verts par les énergies renouvelables d’ici 2030. L’Allemagne veut être climatiquement neutre d’ici 2045. Nous ne pourrons y parvenir que si de nombreux acteurs tirent le projet dans la même direction et nous devons tous travailler avec les mêmes objectifs en tête. Dans le cadre de notre initiative "Together. Faster. Climate-neutral.", des stakeholders très variés se sont réunis et ont convenu d’un paquet de mesures. La transformation de l’Allemagne et la mise en place d’une économie climatiquement neutre ne pourront aboutir que si les citoyens peuvent s’exprimer lors des discussions et participer à la création de valeur ainsi qu’à la croissance.

STEFAN KAPFERER, CEO DE 50HERTZ

UTILISER DE L'ÉLECTRICITÉ VERTE POUR LE CHAUFFAGE

En 2021, 50Hertz a construit dans sa zone de réglage plusieurs unités Power-to-Heat (PtH), qui convertissent l’électricité verte en chaleur. En septembre, la construction d’une des plus grandes unités PtH d’Allemagne a officiel-lement débuté dans la ville de Wedel (près d’Hambourg). Elle aura une capacité de 80 MW et permettra à 27 000 foyers de se chauffer grâce à l’excédent de production éolienne dès l’hiver 2022-2023.

50Hertz a également mis en service trois uni-tés PtH en fin d'année. Deux d’entre elles se trouvent en Mecklembourg-Poméranie-Oc-cidentale : celle de Parchim (2 MW) dessert 3 000 foyers tandis que la seconde, issue de la collaboration entre 50Hertz et l’entreprise alle-mande d’utilité publique SWS Energie GmbH, a une capacité de 6,5 MW et convertit l’énergie éolienne qui ne peut être injectée sur le réseau (en raison de congestions) en chauffage urbain vert. La troisième unité, mise en service en novembre, fournit du chauffage à 7 000 appar-tements dans la cité de Mümmelmannsberg (à Hambourg) et reste à disposition de 50Hertz pour garantir la stabilité du réseau.

PARTENARIAT AVEC BESIX POUR DONNER UN RÔLE ACTIF DANS LE SYSTÈME ÉLECTRIQUE AUX BÂTIMENTS INTELLIGENTS

Elia collabore avec BESIX, l’entreprise interna-tionale de construction, pour rendre les bâti-ments plus efficaces et intelligents sur le plan énergétique. Les bâtiments intelligents ne cessent de gagner en pertinence étant donné qu’ils permettent une gestion ﬂexible de l'éner-gie. En effet, leur consommation énergétique peut être alignée avec la production variable en provenance des sources d'énergie renouve-lable. Les bâtiments représentent 40 % de la consom-mation énergétique en Belgique. Les secteurs de la construction et de l’immobilier ne sont pas encore largement digitalisés. Cependant, à mesure que la technologie devient de plus en plus accessible, la digitalisation et l’automatisa-tion dans ces secteurs vont augmenter, facili-tant ainsi le rôle que les bâtiments intelligents pourront jouer dans le système électrique. En travaillant avec des partenaires externes et en combinant nos expertises, nous pouvons tester des applications qui intégreront plus tard nos foyers.

GAUCHE : INAUGURATION OFFICIELLE DE L’UNITÉ PTH À PARCHIM PAR DIRK BIERMANN CHIEF MARKETS AND SYSTEM OPERATIONS OFFICER DE 50HERTZ, DIRK KEMPKE DIRECTEUR GÉNÉRAL DE STADTWERKE PARCHIM ET LE BOURGMESTRE DIRK FLÖRKE.

DROITE : LANCEMENT OFFICIEL DE LA CONSTRUC TION DE L’UNITÉ PTH DE WEDEL AVEC DE GAUCHE À DROITE : CHRISTIAN HEINE, DIRECTEUR GÉNÉ RAL DE WÄRME HAMBURG ; DR FRANK GOLLETZ, CHIEF TECHNICAL OFFICER DE 50HERTZ ; JENS KERSTAN, SÉNATEUR POUR L’ENVIRONNEMENT D’HAMBOURG; DR MICHAEL BECKEREIT, DIREC  TEUR TECHNIQUE DE WÄRME HAMBURG.

ROADMAP TO NET ZERO  : LA VISION DU GROUPE SUR LE SYSTÈME ÉNERGÉTIQUE EN 2050

Dans une note de vision intitulée « Roadmap to net zero » et publiée en novembre 2021, le groupe Elia fournit des éclairages et décrit des domaines clés sur lesquels la Belgique, l’Alle-magne et l’Europe doivent se concen-trer pour être sûres d'atteindre la neu-tralité carbone d’ici 2050. Lancée lors d’un événement avec public diffusé en direct, la note de vision explore l'équilibre énergétique, la ﬂexibilité et la sécurité d'approvisionnement du continent. Elle appelle aussi à une utilisation efficace du potentiel renouvelable de l’Europe et plaide pour des partena-riats internationaux ainsi qu’une élec-trification maximale. Elle souligne la nécessité d’un cadre d’investissement capable de tripler la vitesse d’expan-sion du renouvelable et explore les effets « lock-in » qui pourraient dimi-nuer l’efficacité de la décarbonisation.

REGARDEZ UN ENREGISTREMENT DE L’ÉVÉNEMENT

L'étude "Roadmap to net zero" s’intéresse aux thèmes pertinents en matière d’innovation et de digitalisation. Elle aborde aussi quelques questions essentielles concernant l’utilisation des molécules vertes.# En fait, elles seront essentielles mais nous ne savons pas encore d’où elles proviendront. Il est donc capital d’optimiser le système afin que nous ne les utilisions pas à mauvais escient. Andreas Kuhlmann, CEO de dena

Ce que nous devons faire à présent en Allemagne, en Belgique et dans toute l’Europe, c’est tripler la vitesse d’installation de l’éolien et du photovoltaïque et augmenter l’électrification. La décennie actuelle sera celle de l’expansion du renouvelable et de l'électrification directe. Patrick Graichen, directeur exécutif d’Agora Energiewende

La collaboration par-delà les frontières et les secteurs est absolument nécessaire. Le groupe Elia souligne l’importance de la collaboration et des échanges à l'échelle internationale. J’en suis très heureuse et j’ai hâte que nous collaborions ensemble. Hilde Tonne, CEO de Statnett

L’un des principaux défis auxquels nous sommes confrontés est d’intégrer une très grande quantité de capacité de production au système dans les dix à vingt prochaines années. Nous devons réfléchir à de nouvelles méthodes pour que cela aille vite. Nous devons revoir les règles pour les permis qui sont actuellement en vigueur et qui ralentissent le déploiement. Nous devons repenser notre manière d’impliquer les communautés locales. Kristian Ruby, Secrétaire général d’Eurelectric

Ce que j'aime dans cette étude, c’est qu’elle explore deux scénarios différents. L’un porte sur une vaste électrification et l'autre envisage une utilisation importante des molécules vertes. Ce qu’il faut souligner selon moi, c’est qu’une hausse rapide du renouvelable est la clé dans les deux scénarios. L'électrification directe et l’utilisation des molécules vertes vont encourager une augmentation rapide et conséquente du recours au renouvelable à travers l’Europe. Kathrin Goldammer, directrice générale du Reiner Lemoine Institute

Réaction de nos stakeholders à l’étude | Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure | Planification de réseau |

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À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d’œil
Notre environnement
Notre objectif et notre stratégie
Notre modèle de création de valeur
Nos performances
Organes de gestion et gouvernance
Gestion des risques
Perspectives pour 2022
Annexe

53 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

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#2. Conception et construction de l’infrastructure – Nous fournissons l’infrastructure adéquate

Sur la base de nos analyses du système, nous concevons et construisons des assets de pointe formant un réseau qui permettra l’intégration de l’énergie renouvelable nécessaire pour atteindre la décarbonisation en Belgique et en Allemagne (et donc en Europe). Nous définissons des priorités dans les projets d’infrastructure en tenant compte de l’état actuel de nos assets et des besoins futurs. Nous procédons à des études, analyses et discussions régulières avec les stakeholders locaux et régionaux durant les phases de conception et de construction du projet, et ce, afin d’identifier les meilleures solutions en termes de technologie, de tracé et d’intégration dans le paysage environnant. Nous disposons de structures solides en matière de gouvernance et de gestion de projet, qui garantissent la santé et la sécurité de notre personnel et de nos sous-traitants et contribuent à anticiper tout risque ou retard éventuel, tout en nous permettant de fournir des projets de haute qualité, dans les délais et le budget impartis.

COMMENT NOUS NOUS APPUYONS SUR LES CAPITAUX ET LES AFFECTONS : RESSOURCES ET RÉSULTATS

Financier

Nous dépendons d’investissements financiers pour moderniser et construire notre réseau et nos assets. Une fois notre infrastructure construite et en service, nos investisseurs cueillent les fruits du soutien financier qu’ils ont apporté à l'ambition du groupe, à savoir mener la décarbonisation et l'électrification de la société ainsi que construire un avenir durable.

Assets

Nos activités de conception et de construction (qui impliquent l’utilisation d’outils, d’équipements et d’infrastructures) permettent le renforcement constant de notre réseau et de nos assets afin de garantir qu'ils répondront aux nouveaux besoins liés à la transition énergétique : ils sont améliorés et rendus davantage résilients afin de pouvoir, d'une part, intégrer rapidement des volumes croissants d’énergie renouvelable dans le système à mesure que les unités de production thermique conventionnelles sont mises à l’arrêt et, d’autre part, devenir plus résistants face au changement climatique.

Collaborateurs et sous-traitants

Nos collaborateurs qualifiés, en plus des sous-traitants que nous engageons, disposent d'une expertise technique et d’une connaissance approfondie de la gestion de projet et de risques, des procédures de santé et de sécurité ainsi que des exigences légales auxquelles doivent répondre nos assets. Chaque projet que nous entamons permet le développement de notre personnel ainsi que l'amélioration de ses connaissances techniques et de son approche en matière de gestion de projet et de risques. L’engagement de sous traitants par le groupe encourage davantage cette dynamique, en facilitant l’échange de nouvelles compétences et de bonnes pratiques. Ces connaissances et cet apprentissage peuvent être partagés à travers les équipes, les départements et les filiales d’Elia Group, ce qui nous encourage à ajuster continuellement nos processus et protocoles et à adopter des approches innovantes en matière de conception et de construction d’infrastructure. Cela nous permet ensuite de tendre vers une maturité organisationnelle dans notre gestion des risques inhérents aux projets, qui offre au groupe une excellente base pour poursuivre le développement de ses activités en dehors de ses marchés nationaux.

Social et sociétal

Nous entreprenons des discussions actives avec tout un éventail de stakeholders durant la conception et la construction de notre réseau et de nos assets, en particulier avec les GRD, les producteurs et nos consommateurs directs. Nous veillons également à intégrer le feedback des communautés locales dans notre approche visant à améliorer nos activités. La fourniture de notre infrastructure crée une relation de confiance avec la société au sens large étant donné que nous renforçons nos liens avec différents acteurs de celle-ci à travers un dialogue régulier et transparent et que nous respectons notre engagement consistant à faire avancer la transition énergétique.

Environnement

Nos projets d’infrastructure impactent les terres, le paysage et la biodiversité. Les mesures de compensation et les projets conjoints que nous entreprenons avec des partenaires environnementaux au niveau local contribuent à la restauration des terres et favorisent le développement écologique. Nous étudions également de nouvelles technologies afin de limiter l’impact de nos assets sur l’environnement. La réduction de l’utilisation du SF 6 dans nos postes en est un exemple.

Intellectuel

Au niveau organisationnel, nos licences de GRT en Belgique et en Allemagne nous mandatent pour le développement du réseau dans les deux pays, tandis que nos processus garantissent la qualité et l’uniformité de la manière dont nous menons les projets d’infrastructure. Les certifications en matière de santé et de sécurité détenues par Elia et 50Hertz, par exemple, permettent de mesurer nos pratiques actuelles. Notre savoir-faire organisationnel augmente à mesure que nous travaillons sur des projets étant donné qu'ils nous permettent d’affiner en continu nos approches en matière de conception et de construction de notre infrastructure.

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CONTRIBUTION STRATÉGIQUE

Fournir l’infrastructure du futur ainsi que développer et exploiter un réseau électrique durable

Nos activités de conception et de construction de l’infrastructure nous permettent de fournir l’infrastructure du futur. Dans ce pilier, nous menons ces activités en Belgique et en Allemagne.

Croître au-delà de notre périmètre actuel pour offrir une valeur ajoutée à la communauté

Nous avons la capacité de croître au-delà de notre périmètre actuel pour offrir une valeur ajoutée à la communauté et mener ces activités dans d'autres marchés plus éloignés via EGI, notre branche de consultance qui fournit aussi des études de design de réseau à ses clients, et nous continuerons à le faire à l’avenir via WindGrid, notre nouvelle filiale pour l’offshore.

NOS PERFORMANCES

Voir le chapitre « Nos performances » pour plus d’informations.# GESTION DES RISQUES

Principales opportunités

Évolution offshore; transformation digitale ; rôle pertinent dans la transition énergétique en vue d’un avenir durable ; réalisation du pro- gramme CAPEX

Principaux risques

Pandémie de Covid-19 ; évolution/apparition de nouvelles conditions régulatoires ; résiliation anticipée des licences de GRT ; événements de contingence et perturbation de la continuité opérationnelle ; changement climatique et transition énergétique ; permis ; fournisseurs ; accidents de santé et sécurité

Voir le chapitre « Gestion des risques » pour une explication de ces risques et opportunités.

€376,6 m
Belgique
363 km
Lignes mises en service
68
Nombre de séances d’information au public liées à des projets réseau

€850,9 m
Allemagne
99,92%
CAPEX éligible à la taxinomie de l’UE

Investissements réseau
2021 | Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure | Planification de réseau | 55 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021 Interview À propos de ce rapport Le groupe Elia en un coup d’œil Notre environnement Notre objectif et notre stratégie Notre modèle de création de valeur Nos performances Organes de gestion et gouvernance Gestion des risques Perspectives pour 2022 Annexe

COMMENT NOUS CRÉONS DE LA VALEUR

Enjeux de matérialité

Nos projets de construction relient les zones de production et de consommation tout en facilitant directement la décarbonisation de la société. Ils sont donc alignés avec les attentes du grand public, du monde politique, des régulateurs, de l’industrie, des producteurs d'électricité et des organisations à but non lucratif qui travaillent à la neutralité carbone. Nos projets favorisent également l’intégration du réseau et du marché énergétique en Europe et soutiennent ainsi la transition énergétique : les interconnexions que nous construisons avec les gestionnaires de réseau voisins permettent un échange transfrontalier d’énergie renouvelable de façon écologique et efficace en termes de coûts.

Nous tenons compte de plusieurs éléments lorsque nous concevons et construisons notre infrastructure terrestre et offshore, qui inclut des lignes aériennes, des câbles souterrains et des postes. Notre objectif est de fournir l’infrastructure et les assets les plus efficaces et adéquats en vue d’une électrification et d'une décarbonisation à grande échelle. Lorsqu’un nouveau besoin est identifié, nous cherchons d'abord à optimiser et à moderniser notre infrastructure existante là où c’est possible avant d’en - visager le renforcement de notre réseau ou l’ajout de nouveaux éléments. Les coûts, l’efficacité des processus et la qualité élevée sont donc des dimensions essentielles à prendre en compte, en plus de s’assurer d’utiliser la technologie la plus adéquate pour l’intégration d'importants volumes d'énergie renouvelable de manière à limiter au maximum l’impact sur l’environnement.

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Nous informons les fournisseurs et les fabricants de l’ensemble de la chaîne de valeur de l'énergie quant à nos besoins en technologie et en équipement. Ils peuvent ainsi se concentrer sur le développement de solutions de pointe pour y répondre. C’est pourquoi nous contribuons à la production d'outils et de processus innovants.

Garantir la santé de nos collaborateurs et sous-traitants lorsqu’ils travaillent sur nos projets est essentiel, comme le reﬂètent nos procédures. Nous créons un environ- nement de travail sûr pour nos collaborateurs et sous-traitants, étant donné que nos chantiers impliquent un risque élevé. Nous mettons régulièrement à jour nos protocoles de sécurité, en adoptant de nouvelles normes et en intégrant le feedback du personnel, et nous nous assurons que tous nos collaborateurs et sous-traitants connaissent les mesures et politiques en vigueur.

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Bien que nos activités de conception et de construction puissent avoir un impact sur le paysage, la faune et la ﬂore au niveau local, nous nous efforçons de l’éviter ou de le limiter. Lorsque cela n’est pas possible, nous prenons des mesures de compensation, souvent en collaboration avec des organisations à but non lucratif ou des ONG au niveau local qui visent à réparer les dégâts causés et à favoriser la biodiversité. Dans cet esprit, afin de préserver la valeur, nous garantissons une transparence et une ouverture vis-à-vis de nos stakeholders dès le tout début de nos projets d’in - frastructure en invitant les communautés locales à participer à un véritable dialogue quant à la conception, aux conséquences et aux alternatives possibles. Nous utilisons pour ce faire leur feedback afin de développer les projets les plus adaptés à servir l’intérêt de la communauté, en contribuant à la restauration des terres et en encourageant le développement écologique.

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| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure | Planification de réseau | 56 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021 Interview À propos de ce rapport Le groupe Elia en un coup d’œil Notre environnement Notre objectif et notre stratégie Notre modèle de création de valeur Nos performances Organes de gestion et gouvernance Gestion des risques Perspectives pour 2022 Annexe

POSE DES CÂBLES D’OSTWIND 2

Les travaux de câble du projet Ostwind 2 ont bien avancé en 2021. Ce projet raccordera deux parcs éoliens (Arcadis Ost 1 et Baltic Eagle, d’une capacité combinée de 750 MW) au réseau allemand. Au total, 170 km de câbles sous-marins 220 kV ont été posés avec succès, tout comme les câbles terrestres entre le point d'atterrage (l’endroit où le câble sous-marin arrive sur la terre ferme) et le poste onshore de Lubmin. Pour limiter l’impact environnemental de ce dernier, des conduites de protection sou- terraines ont été installées à l’aide d’un forage horizontal. Les travaux de la plateforme offshore d’Arca- dis Ost 1 progressent bien eux aussi. Celle-ci a été transportée de Gdansk (Pologne) au chan- tier naval d’Aalborg (Danemark), où l'assem- blage de l’équipement électrique a désormais débuté. La phase d'installation en mer débu- tera en 2022.

Il y a cinq ans, nous annoncions que nous allions terminer les deux systèmes de câble pour Ostwind 2 en 2021. Aujourd’hui, nous pouvons dire que nous avons tenu notre promesse : le projet est dans les temps. Étant donné que de nombreux projets ont lieu en mer, qui a pour vocation de devenir une zone importante pour la production éolienne offshore, nous nous étions fixé un objectif ambitieux en 2016. Avoir franchi cette étape importante comme prévu prouve que 50Hertz est un partenaire fiable.

STEFAN KAPFERER, CEO DE 50HERTZ

50HERTZ VA EXPLOITER UNE PREMIÈRE PLATEFORME ÉOLIENNE OFFSHORE

Le projet Ostwind 3, qui est toujours en phase de planification, impliquera la construction et l’exploitation par 50Hertz du raccordement au réseau et de la plateforme de transformation d’un parc éolien en mer Baltique. Ce dernier, qui sera construit par Iberdrola, sera situé au nord-est de l’île de Rügen et aura une capacité de 300 MW, soit assez pour alimenter 260 000 foyers en électricité renouvelable.

L'équipe Ostwind 3 a présenté ses plans pour le projet au grand public en septembre, en mettant l’accent sur le nouveau poste qui sera construit près de Greifswald et sur la section terrestre du câble. L'équipe a également déve- loppé un nouveau pôle d’information destiné aux riverains. Il leur offre la possibilité de sou-mettre leur feedback sur le poste de transfor- mation ainsi que le tracé terrestre et marin que le câble devrait emprunter. Ce feedback sera évalué par 50Hertz et pourrait aussi être inclus dans les documents soumis aux pouvoirs publics pour l’obtention des permis néces- saires.

| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure | Planification de réseau | 57 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021 Interview À propos de ce rapport Le groupe Elia en un coup d’œil Notre environnement Notre objectif et notre stratégie Notre modèle de création de valeur Nos performances Organes de gestion et gouvernance Gestion des risques Perspectives pour 2022 Annexe

LIAISONS POUR LE SUEDOSTLINK ET LE SUEDOSTLINK+

En 2021, Siemens a remporté les contrats pour la construction des systèmes de conversion qui relieront les deux extrémités du SuedOstLink au reste du réseau allemand. La liaison sera essentielle pour transporter l’électricité verte produite dans les zones venteuses du nord de l’Allemagne (où 50Hertz opère) vers les grands centres de consommation du sud du pays (où TenneT opère). La liaison DC reliera ainsi Wol- mirstedt, près de Magdebourg en Saxe-Anhalt, à Isar, près de Landshut en Bavière, et s’éten- dra sur 540 km. De plus, une deuxième liaison (SuedOstLink+) transportera l’électricité depuis Klein Rogahn (à l’ouest de Schwerin) vers Isar, où elle rejoindra le SuedOstLink dans l’arron- dissement de la Börde en Saxe-Anhalt.

En 2021, 50Hertz a mené une campagne d’in- formation au sujet des deux liaisons : la Dia- logMobil de 50Hertz a fait escale à 16 endroits en Thuringe, Saxe et Bavière pour informer les stakeholders locaux sur les plans.

LA DIALOGMOBIL FAIT ESCALE AU POSTE DE WOLMIRSTEDT.

PERMIS FINALISÉS POUR HANSA POWERBRIDGE

En juillet, les pouvoirs publics ont remis leur approbation finale pour la section terrestre du projet Hansa PowerBridge, une interconnexion DC de 700 MW qui reliera l’Allemagne et la Suède. 50Hertz et son homologue suédois Svenska kraftnät travaillent sur ce projet depuis 2015.# 50HERTZ ET TENNET VONT CONSTRUIRE UNE LIAISON OFFSHORE DANS LA PARTIE ALLEMANDE DE LA MER DU NORD

50Hertz et son homologue germano-néerlandais TenneT ont annoncé le lancement d’un projet conjoint qui facilitera le transport de l’énergie éolienne depuis la mer du Nord vers le réseau électrique allemand. Les deux entreprises ont signé un accord de coopération portant sur la réalisation d’un hub multi-terminal dans la région de Heide (Schleswig-Holstein) et d’un câble terrestre DC de 200 km entre le hub et le land de Mecklembourg-Poméranie-Occidentale (dans la région de Kleine Rogahn). En plus de ce câble terrestre, le hub multi-terminal sera raccordé à deux autres câbles DC offshore ainsi qu’à un convertisseur, qui transformera le courant continu en courant alternatif pour ensuite le mettre à disposition de la région environnante pour les unités onshore de production d’hydrogène par électrolyse qui y seront construites à l'avenir. Le projet s’inscrit dans le plan de développement du réseau allemand 2035, approuvé par l’Agence fédérale des réseaux allemande (la BNetzA). L'approche consistant en un hub multi-terminal est vraiment innovante : jusqu’à présent, les liaisons DC en mer et sur terre ont uniquement été réalisées comme des liaisons point à point. Toutefois, le nouveau hub multi-terminal va regrouper plusieurs liaisons DC, réduisant ainsi les coûts et la surface utilisée. L'approche contribuera également à des flux de charge plus flexibles.

APPROBATION DE LA LIGNE AÉRIENNE BERTKOW–PASEWALK

En octobre, la BNetzA a approuvé les plans pour une nouvelle ligne aérienne 380 kV (de remplacement) qui reliera les postes de Bertikow (dans le land de Brandebourg) et de Pasewalk (dans le land de Mecklembourg-Poméranie-Occidentale). C’était la première fois que la BNetzA approuvait directement un tel projet. La ligne de remplacement, qui pourra transporter davantage d'électricité que la ligne actuelle, devrait être mise sous tension en 2023. Dans le cadre de ce projet, le poste de transformation de Pasewalk a été renforcé début 2021.

L’AVIS D’APPROBATION EST REMIS À 50HERTZ AU SIÈGE DE LA BNETZA À BONN. MATTHIAS OTTE (CHEF DU DÉPARTEMENT DÉVELOPPEMENT RÉSEAU DE LA BNETZA), DR BODO HERRMANN (CHEF DE L’UNITÉ DÉVELOPPEMENT RÉSEAU DE LA BNETZA), ELKE KORN (PROJECT MANAGER CHEZ 50HERTZ) ET DR FRANK GOLLETZ (CHIEF TECHNICAL OFFICER DE 50HERTZ).

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PROJET DE REDRESSEMENT DE PYLÔNES

Étant donné que les pylônes électriques risquent souvent d’être endommagés par des agriculteurs ou des ouvriers agricoles, l’équipe Innovation du groupe travaille au développement d’un appareil qui devrait aider à réparer rapidement et efficacement des pylônes qui ont été déformés. En général, la réparation de pylônes endommagés par des activités agricoles peut prendre jusqu’à trois jours. De plus, si un pylône déformé est ancré dans un pied en béton, celui-ci doit souvent être cassé et recoulé. Le nouvel appareil, développé par l'équipe Innovation et Open-Hub (qui fait partie de l’UCL), permettra de « redresser » les pylônes sans devoir les démanteler, ni utiliser une grue pour les atteindre. Il devrait être lancé en 2022.

ACIER HAUTE PERFORMANCE

D’ici 2030, la capacité de transport du réseau à haute tension belge aura doublé en raison de la hausse massive des énergies renouvelables qu’il aura intégrées. Pour faire face à ce défi et s'assurer que le réseau puisse supporter des charges plus importantes, ce dernier devra être significativement renforcé et étendu. Elia, l’université de Liège et ArcelorMittal ont ainsi uni leurs forces et utilisé une combinaison d'approches analytiques, numériques et expérimentales pour développer de nouvelles règles de conception afin d’utiliser l’acier S460, plus résistant, lors de la construction de nouveaux pylônes et du renforcement de pylônes existants. L’utilisation d'acier haute performance lors de la construction et du renforcement de pylônes respectera les limites imposées par les normes et règles existantes et n’impactera pas davantage le paysage environnant. La nouvelle famille de pylônes en acier S460 sera capable de supporter en toute sécurité les lignes électriques qui pourront répondre aux besoins énergétiques de demain. Le projet, intitulé « Saeftinghedok project », sera le premier de ce type à utiliser l’acier S460. Il anticipe la construction des plus grands pylônes d’Europe, qui devraient voir le jour de part et d'autre du futur dock Saeftinghe dans le port d’Anvers.

INSTALLATION DE TRANSFORMATEURS-DÉPHASEURS À HAMBOURG

Fin 2021, quatre transformateurs-déphaseurs (TD) ont été mis en service par 50Hertz dans le poste Hamburg East, un point de transition clé entre les réseaux de 50Hertz et de TenneT. Ces TD permettent de mieux contrôler les flux d’électricité dans les deux sens, évitant ainsi des coûts liés à la gestion des congestions.

TOMKE SCHUSTER, TECHNICIEN POSTES (TGW/H/U), DEVANT LES NOUVEAUX TRANSFORMATEURS-DÉPHASEURS AVANT LEUR INSTALLATION À HAMBOURG.

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L’INTERCONNEXION TRITON LINK EST SUR LES RAILS

Elia et le GRT danois Energinet ont signé un nouvel accord de coopération en vue de poursuivre leur collaboration pour l’implémentation d’une future première mondiale : une interconnexion sous-marine entre deux îles énergétiques artificielles. Le projet Triton Link facilitera l'échange d’énergie entre les deux pays et permettra en même temps de transporter l’électricité des parcs éoliens offshore vers le continent grâce à la technologie hybride. La nouvelle interconnexion hybride sera un projet innovant et rempli de défis, tant en raison de la distance à couvrir (plus de 600 km) que de la technologie utilisée. Nous devons nous éloigner du simple modèle de raccordement au réseau de type point à point utilisé jusqu’ici. Il nous faut davantage de hubs, de plateformes ou d’îles artificielles comme celle qu’Elia va construire en Belgique au milieu de la zone Princesse Elisabeth. Cela demandera une collaboration très étroite entre les GRT, les gouvernements et les promoteurs de parcs éoliens offshore.

GILES DICKSON, CEO DE WINDEUROPE

Triton Link sera une première importante qui déterminera le développement ultérieur du réseau électrique offshore en Europe. Pour la première fois dans l’histoire, deux îles énergétiques artificielles seront reliées électriquement par un câble capable non seulement d'échanger de l'électricité entre les deux pays mais aussi de raccorder des parcs éoliens à grande échelle situés aux confins de la mer du Nord. Cette prouesse technologique permettra au groupe Elia, à Energinet et à toutes les entreprises impliquées d'acquérir une avance mondiale en matière d’innovation.

CHRIS PEETERS, CEO D'ELIA GROUP

LES NOUVEAUX ACCORDS DE COOPÉRATION ENTRE LE GROUPE ELIA ET ENERGINET ONT ÉTÉ SIGNÉS LORS DE LA CONFÉRENCE ANNUELLE DE WINDEUROPE QUI S’EST TENUE À COPENHAGUE EN NOVEMBRE 2021. DE PLUS, UN PROTOCOLE D'ACCORD A ÉGALEMENT ÉTÉ SIGNÉ PAR LES MINISTRES BELGE ET DANOIS DE L’ÉNERGIE, RESPECTIVEMENT TINNE VAN DER STRAETEN ET DAN JØRGENSEN.

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DEUXIÈME INTERCONNEXION HYBRIDE EN MER BALTIQUE

50Hertz a également signé un accord de coopération avec Energinet en vue de préparer la construction d’une deuxième interconnexion hybride en mer Baltique : le projet Bornholm Energy Island.

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Lors de la première phase du projet, une interconnexion HVDC sera construite entre les deux pays, sur une distance totale de 400 km. Depuis l’île de Bornholm, le câble sous-marin partira vers l’ouest en direction de l’île danoise de Sélande et vers le sud-ouest en direction du land de Mecklembourg-Poméranie-Occidentale, en Allemagne. Durant la deuxième phase du projet, les parcs éoliens danois (d'une capacité totale de 2 000 MW) en cours de construction au large de l’île de Bornholm seront reliés à l’interconnexion grâce à la technologie hybride. Le projet s'appuie sur la collaboration fructueuse entre 50Hertz et Energinet qui a abouti en 2020 à la construction de la première interconnexion hybride au monde : Kriegers Flak Combined Grid Solution. Le hub énergétique de l’île de Bornholm pourrait jeter les bases d’un réseau électrique offshore en mer Baltique.

STEFAN KAPFERER, CEO DE 50HERTZ

Chez Energinet, nous sommes ravis et enthousiastes de collaborer avec le groupe Elia à ce projet qui pourrait donner naissance aux premières îles énergétiques en mer du Nord et en mer Baltique. Personnellement, je ne soulignerai jamais assez l’importance qu’elles ont à ce moment de l’histoire européenne. Avoir des pays qui travaillent main dans la main dans le cadre de collaborations internationales comme les nôtres et qui unissent leurs forces avec une ambition commune d’ouvrir la voie à de nouvelles technologies et solutions est excitant. Je suis persuadé que notre partenariat sera très fructueux dans les années à venir.

THOMAS EGEBO, CEO D'ENERGINET

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FEU VERT POUR LA PREMIÈRE ÎLE ÉNERGÉTIQUE BELGE

Le 23 décembre dernier, Elia a reçu l’approbation du Conseil des ministres pour le projet d’extension du réseau offshore belge et l’intégration de la future zone de production éolienne Princesse Elisabeth. Cette approbation a non seulement confirmé que les îles énergétiques représentent la solution la plus adéquate pour intégrer l’énergie éolienne offshore additionnelle dans le système mais soutient aussi les efforts d’Elia pour s’assurer que la Belgique établisse des liaisons robustes avec d'autres pays. En 2022, Elia va continuer à analyser ses plans pour l’île artificielle et entamera le processus d’appel d’offres pour sa construction. En octobre 2021, le gouvernement belge a annoncé vouloir accroître la capacité éolienne offshore de la zone Princesse Elisabeth (qui sera la deuxième zone éolienne offshore belge) de 1,75 à 3,5 GW. La première zone consacrée à l’éolien offshore en Belgique, dotée d’une capacité de 2,26 GW, a été terminée en 2020.

RENFORCER L'ÉPINE DORSALE BELGE

En vue de renforcer l'épine dorsale électrique de la Belgique, plusieurs chantiers d’infrastructure majeurs ont été entamés sur ses axes nord-sud et est-ouest. Étant donné que les travaux avaient lieu sur des lignes à haute tension existantes, ils nécessitaient une planification adéquate afin de ne pas mettre en péril la sécurité d’approvisionnement du pays. Les chantiers concernant les lignes à haute tension Zandhoven-Kinrooi et Avelgem-Avelin (en France) étaient particulièrement importants. En effet, des travaux sont en cours en vue d’équiper ces lignes d'un nouveau type de conducteur (technologie HTLS) permettant de transporter davantage d'électricité sans impacter le paysage. Grâce à ces projets, Elia pourra mieux répartir et transporter les flux électriques croissants à travers le pays ainsi que vers ses voisins. Les travaux auront lieu par phases sur plusieurs années, le chantier progressant le long du tracé à l’issue de chaque phase.

Cette île énergétique est un produit d’exportation en soi car il démontre nos compétences en matière d’ingénierie ainsi que celles des équipes d’Elia, qui ont le courage et le talent pour entreprendre un projet aussi formidable. Grâce à Elia, la Belgique peut être à l’avant-poste de la révolution durable.

Alexander De Croo, premier ministre belge

Nous allons transformer la mer du Nord en une grande centrale électrique durable. Nous allons faire de la Belgique une plaque tournante de la transition énergétique, qui fera le lien entre les nouveaux moyens de production d’énergie, y compris l’hydrogène. Si nous voulons que la transition énergétique soit une réussite, un investissement durable de mille milliards d’euros est nécessaire dans les prochaines décennies. Elia Group a prouvé qu’il était un partenaire visionnaire et compétent.

Tinne Van der Straeten, ministre fédérale belge de l’Énergie

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Assets

Lors de la réalisation de nos activités (qui font appels à des outils, des équipements et des infrastructures), notre réseau et nos assets sont améliorés, optimisés et régulièrement entretenus. Cela permet de maximiser leur disponibilité, de les rendre plus résilients et efficaces et d’allonger leur durée de vie.

Collaborateurs et sous-traitants

Les compétences et les connaissances de notre personnel sont essentielles pour contrôler le statut du réseau et mener les interventions planifiées ou non de façon sûre et efficace, garantissant ainsi à tout moment le niveau le plus élevé de disponibilité du réseau. Nos collaborateurs étendent et développent leurs compétences à mesure qu’ils réalisent leurs tâches et activités quotidiennes.

Intellectuel

À un niveau organisationnel, nos licences de GRT en Belgique et en Allemagne nous mandattent pour l’exploitation et la maintenance du réseau, tandis que nos politiques et processus garantissent une approche systématique de nos équipes lors de la réalisation de leurs tâches. Nous continuons à affiner et à améliorer ces processus opérationnels, activités de maintenance et délais de réaction aux incidents. Nous augmentons ainsi notre savoir-faire organisationnel et réduisons nos coûts et notre impact sur l’environnement. Nous exploitons le réseau de transport de façon sûre, efficace en termes de coût, soucieuse du consommateur et écologique. Nos centres régionaux jouent un rôle important en vue de garantir la disponibilité du réseau la plus élevée possible pour les consommateurs, et ce, à travers la maintenance de nos lignes aériennes, câbles souterrains et postes. Ces tâches sont de plus en plus ardues étant donné l’augmentation du nombre et du type d’assets liés à l’extension de notre réseau, la nature toujours plus intermittente de l’injection d’énergie renouvelable et la volatilité accrue des flux électriques. Des solutions innovantes telles que l’adoption de la maintenance prédictive sont des éléments clés pour permettre à nos collaborateurs de suivre le rythme de ces évolutions, tout en garantissant un environnement de travail sûr et efficace.

COMMENT NOUS NOUS APPUYONS SUR LES CAPITAUX ET LES AFFECTONS : RESSOURCES ET RÉSULTATS

Social et sociétal

Nous nous appuyons sur des relations étroites avec les contractants locaux afin de nous assu- rer que les pratiques de maintenance correctes et des délais de réaction rapides sont respectés pour garantir la disponibilité du réseau. Nous forgeons donc des relations étroites avec les pouvoirs publics et communautés au niveau national, régional et local afin de les tenir informés d'impacts sur l’environnement ou d’incidents causant une perturbation sur le réseau.

Environnement

Notre infrastructure réseau a un impact sur l’environnement local. Citons par exemple l’utilisation d’huile ou de gaz SF 6 dans nos postes, le fait que nos lignes aériennes puissent représenter un danger pour les oiseaux, l’effet de nos câbles souterrains sur les terres ou encore le bruit et les émissions liés à nos assets. Nous mettons cependant en place des mesures d'atténuation et de compensation, en collaborant souvent avec des partenaires locaux pour assurer leur efficacité.

#3. Exploitation et maintenance du réseau – Nous exploitons une infrastructure sûre et fiable

Fonctions corporate	Services additionnels	Gestion fiduciaire	Facilitation du marché	Exploitation du système	Exploitation et maintenance du réseau	Conception et construction de l’infrastructure	Planification de réseau
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d’œil

Notre environnement

Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

Gestion des risques

Perspectives pour 2022

Annexe

CONTRIBUTION STRATÉGIQUE

Fournir l’infrastructure du futur ainsi que développer et exploiter un réseau électrique durable

L’exploitation et la maintenance de notre réseau se reflète directement dans notre premier pilier de croissance: nous tâchons d’exploiter un réseau électrique durable de manière sûre et efficace en termes de coûts au bénéfice de nos consommateurs, tout en réduisant notre impact sur l’environnement.# ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d’œil

Notre environnement

Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

Gestion des risques

Perspectives pour 2022

Annexe

Les producteurs d’énergie, les consommateurs d’électricité et les GRD bénéficient de la disponibilité et de la fiabilité presque constantes de notre réseau, d’activités de maintenance régulières et de haute qualité ainsi que d’actions claires et rapides de la part de notre personnel en cas de problème de plus grande ampleur. Nous optimisons l’utilisation de nos assets, en réduisant l’inefficacité et en les rendant plus résilients (ainsi que notre réseau) afin qu’ils puissent résister aux épisodes météorologiques extrêmes, tout en nous occupant de l’usure normale. L’utilisation de processus de gestion des risques améliorés (ainsi que de procédures claires en matière de santé, de sécurité et de gestion des incidents) permet d’optimiser l’exploitation de notre réseau et réduit les incidents et risques potentiels pour la sécurité durant les activités de maintenance. Celles ci sont assurées par le personnel de nos centres régionaux. Comme le montre la carte, nos collaborateurs de terrain sont basés dans six centres en Belgique et dix centres en Allemagne (ces dix sites sont couverts par cinq équipes onshore et une équipe offshore). Ils doivent être disponibles 24 heures sur 24 pour surveiller les assets et intervenir rapidement si nécessaire.

Merksem
Monnoyer
Créalys
Av. de Vilvorde
Vilvoordselaan
Empereur
Lochristi
Stalen
Bressoux
Villeroux
Gouy
Lendelede

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65 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

L’exploitation et la maintenance de notre réseau se font de plus en plus complexes : le nombre et les types d’assets que nous exploitons et entretenons augmentent, tandis que la manière dont ils sont employés est toujours plus dynamique étant donné la nature intermittente de l'énergie éolienne et solaire, qui sont les deux principales sources renouvelables pour la production d’électricité.

1 3 7 Nous tenons compte des impacts environnementaux que notre infrastructure (vieillissante) exerce sur les habitats naturels en termes d'émissions ou de fuites, qui peuvent affecter la nature et les paysages environnants (et nécessiter des travaux de maintenance plus étendus). Nous remédions à ces impacts à travers des mesures d'atténuation et de compensation, que nous prenons souvent en collaboration avec les communautés et organisations à but non lucratif locales actives dans le domaine de l’environnement. L'installation de balises avifaunes sur nos lignes, la gestion écologique des corridors à proximité de notre réseau dans les zones forestières ou encore l’utilisation d'alternatives au SF 6 dans nos postes en sont quelques exemples. Notre communication ouverte et transparente avec les communautés au niveau national, régional et local quant aux perturbations sur le réseau et aux travaux est essentielle pour maintenir la confiance établie au fil des ans. Cela est également crucial en vue de réaliser de nouveaux projets d’infrastructure dans ces régions.

2 9 13 14 Nous adoptons des pratiques et outils innovants, comme la digitalisation des processus de maintenance ou l’utilisation de l’intelligence artificielle dans le cadre de la maintenance prédictive (qui nous permet de mieux anticiper l’usure de nos assets), afin d’optimiser l’utilisation de nos assets, d'augmenter l’efficacité opérationnelle et en termes de coûts et de réduire l’impact environnemental, le tout en garantissant à notre personnel un environnement de travail toujours plus sûr.

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66 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

RECOURS À LA RÉALITÉ MIXTE POUR DES TRAVAUX DE MAINTENANCE

En 2021, l’équipe de maintenance du Modular Offshore Grid (MOG) en mer du Nord a commencé à utiliser des lunettes intelligentes dotées de la réalité mixte afin d’améliorer ses travaux de maintenance. Le MOG, une plateforme de commutation qui transporte l'électricité produite par quatre parcs éoliens jusqu’à la côte belge, permet l’intégration d'énergie renouvelable au réseau électrique d’Elia. Les lunettes intelligentes dotées de la réalité mixte permettent aux agents de partager ce qu’ils voient en temps réel sur le MOG avec des experts à distance et de recevoir simultanément une assistance audio et visuelle de leur part. Les lunettes superposent le contenu digital sur la vue en temps réel du MOG. Le MOG étant situé au large des côtes belges, l’utilisation de lunettes intelligentes réduit la durée, les coûts et les émissions de CO₂ associés à l’utilisation d’experts externes pour contribuer à son entretien. Elles se sont avérées particulièrement utiles pendant la pandémie de coronavirus, étant donné les difficultés à voyager entre les pays.

UTILISATION DE DRONES ET DE ROBOTS POUR INSPECTER LES ASSETS

En 2021, le groupe Elia a testé l’utilisation de drones pour inspecter ses lignes aériennes et ses pylônes ainsi que le recours à des robots dans ses stations de conversion HVDC. L’inspection de tels assets implique généralement un certain risque pour notre personnel et s’accompagne de coûts élevés. En effet, les hélicoptères (habituellement utilisés pour inspecter les lignes aériennes et les pylônes) coûtent chers, émettent du CO₂ et leur utilisation est chronophage et dangereuse pour notre personnel. Les halls de convertisseurs HVDC, qui émettent de puissants champs électromagnétiques, doivent d’habitude être temporairement mis hors tension pour pouvoir être inspectés manuellement par nos équipes. Remplacer ces méthodes par des drones et des robots va donc améliorer la fiabilité de nos activités d’inspection, réduisant ainsi le nombre de coupures et les taux de dégradation de nos assets. Des drones BVLOS (pour beyond visual line of sight ou en dehors du champ de vision) équipés de caméras infrarouges et haute résolution, de scanners LIDAR 3D et de matériel photogrammétrique ont été utilisés pour inspecter des lignes aériennes en Belgique et en Allemagne et en créer des modèles 3D. Grâce à l’intelligence artificielle, les données capturées ont ensuite été analysées, améliorant ainsi l’identification de potentiels problèmes ou dégradations. L’utilisation des robots pour l’inspection des halls de convertisseurs HVDC a été testée dans des halls hors tension en Belgique ainsi qu’en laboratoire. En novembre dernier, nous avons lancé une collaboration avec trois partenaires pour développer des robots dotés d’une compatibilité électromagnétique ce qui nous permettra d’inspecter les halls de convertisseurs sans devoir les mettre hors tension.

DÉCOUVREZ ICI UNE VIDÉO SUR LES VOLS D’ESSAI EN BELGIQUE

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67 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

UTILISATION DE L’INTERNET DES OBJETS POUR CONTRÔLER LES CÂBLES ÉLECTRIQUES SOUTERRAINS

Afin de faciliter la détection précoce des fuites d’huile liées aux câbles à huile (self-contained oil-filled ou SCOF) et de pouvoir les contenir rapidement, le personnel d’Elia en Belgique a travaillé avec trois partenaires externes pour remplacer le contrôle manuel de tels câbles par une technologie digitale de contrôle à distance. Le contrôle manuel de ces câbles n’a généralement lieu qu’une fois par trimestre et est à la fois onéreux et chronophage.En revanche, l’utilisation de capteurs permet de contrôler le niveau de pression de l’huile isolante présente dans les câbles SCOF de manière continue et à distance : les données récoltées par les capteurs sont envoyées à une plateforme analytique interne, qui fournit à nos équipes les tendances à long terme et les notifie de tout schéma irrégulier ou instable.

VÉRIFICATION PLUS RAPIDE ET PLUS PRÉCISE DES INCIDENTS : MOONSHOT GESTION DES ASSETS

En tant que GRT, nous voulons tirer le meilleur des assets que nous avons construits. Comprendre un incident aussi vite que possible après qu’il s’est produit nous permettra d’en minimiser l’impact. En 2023, nous serons capables d'analyser en dix minutes des incidents réseau sur terre et en mer grâce à des informations de localisation et de visualisation des défauts de grande précision fournies par des drones, des robots offshore, des capteurs et des modèles digitaux. Pour gagner en qualité et en sécurité, nous devons comprendre les incidents le plus vite possible afin d'éviter qu’ils aient un impact majeur sur le réseau et les consommateurs. Grâce à ces informations obtenues quasiment en temps réel, nos équipes chargées d'analyser et de corriger les incidents pourront mieux définir leurs priorités, se concentrer sur les événements qui ont potentiellement le plus d'impact et appliquer efficacement les bonnes actions correctives.

PATRICK DE LEENER, CHIEF ASSETS OFFICER D'ELIA

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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Reconstruction en un temps record du poste de Pepinster détruit par les inondations

La souffrance humaine causée par les inondations catastrophiques en Belgique me touche profondément. La puissance destructrice de l’eau est pire que les images ne peuvent le montrer à la télévision. J'ai vu de mes propres yeux le travail considérable effectué par nos équipes sur le terrain. Tous les débris ont été retirés et la reconstruction du poste bat son plein. Je tire mon chapeau à toutes les personnes impliquées dans ce projet.

CHRIS PEETERS, CEO D’ELIA GROUP, APRÈS SA VISITE AU POSTE SINISTRÉ DE PEPINSTER

Fin août, le poste à haute tension de Pepinster en Belgique a été reconstruit après avoir été entièrement détruit par les inondations en Wallonie. Mi-juillet, plusieurs cours d’eau ont quitté leur lit en raison des pluies extrêmes, ce qui a causé des dégâts sans précédent dans plusieurs régions de Wallonie. La commune de Pepinster a été la plus durement touchée. D’importants travaux ont eu lieu pour déblayer le poste après les inondations et reconstruire ce qui avait été détruit. Nos équipes ont mis tout en œuvre pour rétablir au plus vite l’approvisionnement électrique de la région.

ELIA GROUP RAPPORT ANNUEL 2021

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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

GARANTIR LA PERFORMANCE À LONG TERME DES CÂBLES HVDC SOUTERRAINS : MOONSHOT INFRASTRUCTURE

Étant donné que le nombre de câbles HVDC souterrains installés sur notre réseau augmente et que ces assets onéreux ne peuvent pas faire l’objet d’une inspection visuelle par notre personnel, il est crucial de développer une manière efficace de contrôler et gérer leurs performances. Le groupe Elia va créer des « empreintes digitales » pour les câbles HVDC et leurs boîtes de jonction. Celles-ci nous permettront d’identifier des tendances liées au câble et de prédire les éventuels problèmes. Nous pourrons ainsi répondre rapidement aux éventuelles pannes.

ASSETS SANS SF6

En 2021, les premiers disjoncteurs zéro émission ont été mis en service dans le cadre de projets pilotes en Belgique et en Allemagne. C’est une étape importante en vue de garantir la neutralité carbone de toutes nos activités d’ici 2045. L’hexafluorure de soufre (SF6) est un gaz à effet de serre dont le potentiel de réchauffement global est environ 23 500 fois supérieur à celui du CO2*. Le groupe Elia utilise le SF6 dans les circuits fermés des appareils de commutation électrique en raison de ses excellentes propriétés isolantes. Bien que notre personnel surveille continuellement les parties sous pression contenant du SF6 afin de détecter les fuites potentielles et d’en minimiser l’impact, des fuites se produisent dans une certaine mesure lors de l’exploitation normale de nos assets. C’est pourquoi nous cherchons à remplacer ce gaz par de meilleures alternatives. Les premiers disjoncteurs zéro émission ont été mis en service en 2021 sur les parties de notre réseau exploitées en 70 et 123 kV. De plus, le marché ne disposant pas encore d'alternative au SF6 pour l'appareillage de commutation 220 et 380 kV, 50Hertz finance un projet de recherche à l’université ETH de Zurich avec plusieurs autres partenaires qui durera plusieurs années. Il est essentiel que nous comprenions ce qui se passe avant et après la mise en service d’un câble, en particulier au niveau des boîtes de jonction. Mesurer leurs décharges partielles, les bruits qu’elles émettent et leur température est important. Grâce à ces informations en temps réel, nous pouvons prévoir les tendances. Ce projet a pour but de réduire la durée d’indisponibilité prévue des câbles de plus de 50 %, afin que leur disponibilité approche celle de nos lignes aériennes.

DR. FRANK GOLLETZ, CHIEF TECHNICAL OFFICER DE 50HERTZ

Cinquième Rapport d’évaluation du Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat des Nations unies, GIEC 2014

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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

La gestion du système électrique est de plus en plus complexe en raison de la nette progression des énergies renouvelables intermittentes, de l’arrivée de nouveaux acteurs et technologies, ainsi que de la coordination transfrontalière accrue. Afin de garantir la sécurité d’approvisionnement 24 heures sur 24 pour plus de 30 millions de personnes en Belgique ainsi que dans le nord et l’est de l’Allemagne, nous appliquons des connaissances spécialisées et utilisons des outils et processus sophistiqués pour assurer en temps réel l'équilibre entre l’offre et la demande, tout en maintenant la tension et le niveau d’utilisation de tous les assets techniques dans les limites de leur plage d’exploitation. À mesure que les énergies renouvelables deviennent dominantes dans le secteur énergétique, nous nous assurons que les services auxiliaires nécessaires (y compris de redispatching, de réglage de la tension et de reconstitution) soient fournis et activés lorsque c’est nécessaire pour maintenir la fiabilité du système. Nous travaillons également avec d’autres GRT européens et des GRD afin de garantir un approvisionnement énergétique fiable et de gérer efficacement notre réseau.

Comment nous nous appuyons sur les capitaux et les affectons : ressources et résultats

Collaborateurs et sous-traitants

Les connaissances et les compétences de nos collaborateurs quant à l’exploitation du réseau (qui leur permettent de réaliser tout un éventail d’activités comme prévoir la charge, analyser la sécurité et la stabilité du réseau, gérer la tension et procéder au redispatching dans le cadre de la gestion des congestions) ainsi que l’accès à des technologies et équipements adéquats et avancés sont des dimensions clés. Lors de la réalisation de nos activités, tant les compétences et connaissances du personnel que le capital organisationnel augmentent : nos processus opérationnels, la planification et le contrôle constants ainsi que la réaction aux incidents sont développés, affinés et améliorés. À cela s’ajoute l’accès du groupe Elia à des données, des licences logicielles ainsi que des systèmes et procédures au niveau organisationnel.

Intellectuel

Pour mener ces activités, nous utilisons une palette d'outils (comme des outils de prévisions météorologiques ou des technologies de réglage de la fréquence et de la tension). Étant donné que nous sommes des précurseurs dans l’adoption des technologies, notre compréhension et notre utilisation des technologies adéquates se développe au fur et à mesure et nous place donc souvent à l’avant-garde des développements en termes de plateformes et de logiciels.En effet, les évolutions dans le secteur de l'énergie et dans l’industrie, ainsi que la vitesse à laquelle elles se produisent signifient que nous sommes fortement impliqués dans la conception et la création des logiciels et outils nécessaires pour continuer à garantir un système fiable et sûr.

Social et sociétal
Nous poursuivons le renforcement de nos relations avec les GRD et d’autres GRT, tant en Belgique et en Allemagne qu’en dehors : une collaboration étroite avec ces partenaires est essentielle pour garantir la sécurité des systèmes énergétiques dans toute l’Europe et faire avancer la transition énergétique. Si nos activités d’exploitation du réseau doivent être alignées, elles renforcent également les relations étroites que nous entretenons avec ces partenaires.

Exploitation du système – Nous garantissons la sécurité d’approvisionnement 24 heures sur 24

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CONTRIBUTION STRATÉGIQUE
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que développer et exploiter un réseau électrique durable

Les équipes de nos deux centres de contrôle en Belgique et en Allemagne travaillent 24 heures sur 24 pour maintenir l'équilibre en temps réel entre l’offre et la demande en électricité et assurer la fiabilité et la résilience du système. En prévoyant et en surveillant les schémas de consommation ainsi que la stabilité et les performances du réseau, les flux d'électricité peuvent être répartis sur notre réseau, tout en nous assurant que le niveau de tension et d’utilisation de tous nos assets reste dans les limites de leur plage d’exploitation. Nos activités d’exploitation du système ont une haute valeur pour la communauté, garantissant in fine que 30 millions d’utilisateurs finaux aient accès à un approvisionnement électrique sûr et fiable.

GESTION DES RISQUES
Principales opportunités
Transformation digitale ; rôle pertinent dans la transition énergétique en vue d’un avenir durable

Principaux risques
Pandémie de Covid-19 ; résiliation anticipée des licences de GRT ; équilibrage ; adéquation; événements de contingence et perturbation de la continuité opérationnelle ; changement climatique et transition énergétique ; défaillances des technologies de l’information et de la communication (TIC), mesures de protection et de sécurité des données

Voir le chapitre « Gestion des risques » pour une explication de ces risques et opportunités.

NOS PERFORMANCES
Voir le chapitre « Nos performances » pour plus d’informations.


117g CO2 /MWh (Belgique (7) )	1.054 t CO2 e	Empreinte carbone des pertes réseau
404g CO2 /MWh (Allemagne)	99,99%	Fiabilité du réseau (onshore, 150 kV ou plus)
Intensité carbone du mix de production électrique (6)

(6) Calculs internes.
(7) Émissions directes uniquement.

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COMMENT NOUS CRÉONS DE LA VALEUR
Enjeux de matérialité

Nous créons de la valeur pour les producteurs d’énergie, les consommateurs (industrie et ménages) et les GRD : la disponibilité et la fiabilité presque constantes de notre réseau signifient que l’électricité produite est transportée de façon sûre là où elle est nécessaire. Les producteurs peuvent ainsi mener leurs activités au sein d'un environnement technique fiable, tandis que nous répondons à la demande en électricité des consommateurs. Nous offrons également un support à des partenaires nationaux et internationaux (y compris les GRD et d’autres GRT), étant donné le degré élevé d’interconnexion et d’interdépendance à travers l’ensemble du système énergétique européen (qui le rend plus efficace et fiable). Nous fournissons donc une assistance mutuelle en alignant les mesures que nous prenons dans les situations où le système est sous pression. En garantissant la fiabilité du système électrique sur le long terme, nous créons de la valeur ajoutée pour l'économie et la société en offrant un environnement attractif permettant à l’industrie et à la société de prospérer.

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Nous créons aussi de la valeur pour les fournisseurs de logiciels étant donné que nous comptons sur leur technologie pour mener nos activités, tandis qu’ils s’appuient sur nous pour identifier et encourager le développement des logiciels et outils adéquats en vue de garantir un système fiable et sûr. En effet, le développement par 50Hertz du MCCS en Allemagne est un exemple de technologie innovante qui facilitera la stabilité constante de l’exploitation de l’ensemble du système à mesure qu'il est décarbonisé (voir les récits ci-dessous pour plus de détails). La création d’un tel logiciel souligne l’importance d’aider les collaborateurs à développer les bonnes compétences qui permettent de maîtriser cette technologie et de prendre les bonnes décisions. La santé, la sécurité et le bien-être de notre personnel sont tout autant essentiels. C’est pourquoi les collaborateurs en charge de l’exploitation du réseau travaillent en shifts afin de garantir en permanence l'équilibre entre l’offre et la demande. La gestion des risques, tant pour notre personnel que pour l’exploitation d’un système durable, est donc aussi un aspect dont il faut tenir compte en continu. D’autres dimensions importantes pour nos activités sont la vitesse à laquelle les changements se produisent, l’intégration des renouvelables en temps réel dans le système et le marché ainsi que la hausse du nombre d’interventions nécessaires pour garantir l'équilibre du système. Exploiter un système qui se décentralise progressivement et est toujours plus dépendant des énergies renouvelables intermittentes tout en encourageant l’électrification (en vue de contribuer à réduire l’empreinte carbone de la société) requiert également le développement ainsi que l’accès à la bonne technologie digitale permettant de gérer cette complexité croissante. Celle-ci se reflète dans toutes nos activités d’exploitation du réseau, depuis les prévisions (qui nécessitent une planification plusieurs heures, jours, semaines et mois à l’avance en tenant compte de l’utilisation du réseau, des modèles météorologiques et des travaux de maintenance) jusqu'à l’optimisation des services auxiliaires (qui impliquent l’utilisation de la capacité et de la flexibilité de producteurs ainsi que, de plus en plus, de consommateurs belges).

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ÉCLIPSE SOLAIRE EN BELGIQUE ET EN ALLEMAGNE

Le 10 juin 2021, une éclipse solaire partielle a touché une grande partie de l’Europe. Cela a entraîné une baisse de la production photovoltaïque de respectivement 15 % et 7 % en Belgique et en Allemagne. Étant donné que l’exploitation fiable de notre réseau dépend de plus en plus des sources d’énergie renouvelable comme le soleil, l’impact d'événements naturels comme celui-ci doit être anticipé et géré de manière adéquate, afin que l'équilibre entre offre et demande soit garanti à tout instant. Elia et 50Hertz ont toutes deux mis en place différentes mesures pour assurer la continuité de l’approvisionnement dans leur pays respectif, dont le déploiement de personnel de garde et de personnel supplémentaire dans les salles de contrôle. Les acteurs de marché avaient également été informés de l’éclipse afin qu’ils puissent aussi y répondre de façon appropriée.

MODULAR CONTROL CENTER SYSTEM : UN RÉSEAU BASÉ À 100 % SUR LE RENOUVELABLE GRÂCE À UN NOUVEAU SYSTÈME DE CONTRÔLE DU RÉSEAU

Afin de s'assurer que son réseau puisse s'appuyer à 100 % sur les énergies renouvelables, 50Hertz a développé un nouveau système digital de contrôle du réseau : le Modular Control Center System (MCCS). En effet, exploiter un réseau électrique qui repose entièrement sur de nombreuses sources décentralisées et intermittentes d'énergie renouvelable sera un véritable défi. Le MCCS veillera à l’équilibre permanent de la production et de la consommation, malgré la complexité croissante. Il inclura différents modules, chacun gérant un aspect spécifique de l’exploitation du réseau, comme la fourniture d’un outil de prévision pour l’injection éolienne ou un calculateur de la sécurité du réseau. Chaque module sera connecté à une plateforme centrale d’intégration et pourra interagir avec les autres modules, indépendamment de cette plateforme. Développer la technologie du MCCS au sein du groupe Elia est une approche totalement nouvelle pour nous.# En 2021, 50Hertz a franchi dans le cadre de ce projet une étape importante du point de vue technique : les données de performance d’opérations en cours ont pour la première fois été traitées par le MCCS et affichées via l’interface utilisateur. Le développement de l’outil digital se poursuivra en 2022. L'équipe de projet travaillera au cours de cette année avec d'autres GRT, GRD et acteurs de marché afin d’affiner l’outil. LE MINISTRE FÉDÉRAL BELGE DE L'ÉNERGIE TINNE VAN DER STRAETEN A VISITÉ LE CENTRE DE CONTRÔLE D'ELIA POUR APPRENDRE COMMENT IL GÈRE LES SITUATIONS INHABITUELLES TELLES QUE LES ÉCLIPSES

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UN MASTER CONTROLLER POUR RÉDUIRE LES CONGESTIONS LORS DU DÉVELOPPEMENT DU RÉSEAU SOUS-MARIN : MOONSHOT OFFSHORE

Un réseau électrique sous-marin hybride sophistiqué est nécessaire pour permettre l’intégration de volumes croissants d'énergie renouvelable offshore dans le système. Les interconnexions hybrides remplissent simultanément deux fonctions, voire plus : elles relient les réseaux électriques de deux pays différents tout en intégrant un ou plusieurs parcs éoliens offshore. Étant donné leurs fonctions multiples, de tels assets hybrides peuvent facilement être surchargés. C’est pourquoi le groupe Elia développe un outil d’optimisation automatique qui suggérera le meilleur schéma d’exploitation pour les câbles hybrides, afin de maximiser à la fois les flux d'électricité et l’intégration de l’énergie offshore. Ce « plug and play master controller » va réduire les congestions sur le réseau et augmenter la sécurité d'approvisionnement.

GARANTIR LA STABILITÉ DU RÉSEAU MALGRÉ LA HAUSSE DES ÉNERGIES RENOUVELABLES : MOONSHOT EXPLOITATION DU RÉSEAU

La stabilité du réseau va diminuer à mesure que les grandes centrales traditionnelles sont mises hors service et remplacées par des sources et des producteurs d'énergie renouvelable plus dispersés. Le groupe Elia va donc tester et démontrer de nouvelles manières de maintenir la stabilité du réseau grâce à l’utilisation de nouveaux appareils électroniques pouvant fournir le même niveau de stabilité que les centrales électriques conventionnelles. Exploiter de futurs réseaux offshore avec des liaisons DC ainsi que des stations de conversion offshore et onshore sera une tâche très complexe. Sur la base du "controller" développé pour le Combined Grid Solution, le groupe Elia met au point un nouvel outil modulaire qui contribuera à l’exploitation des réseaux offshore. Ce nouvel outil sera employé dans le cadre du projet Bornholm Energy Island réalisé avec Energinet, notre homologue danois.

DIRK BIERMANN, CHIEF MARKETS AND SYSTEM OPERATIONS OFFICER DE 50HERTZ

Étant donné que les centrales au charbon sont remplacées, nous explorons de nouvelles façons de maintenir la stabilité de la tension et de la fréquence sur notre réseau. Les convertisseurs dotés de fonctionnalités dites "grid-forming" et capables d’imiter les effets stabilisants des centrales traditionnelles forment un vaste domaine d'étude pour nous.

DIRK BIERMANN, CHIEF MARKETS AND SYSTEM OPERATIONS OFFICER DE 50HERTZ

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À mesure que les sources de production se font de plus en plus volatiles et décentralisées, une adaptation continue des marchés est nécessaire. En tant que facilitateur du marché, nous développons des solutions au niveau national et européen pour augmenter l’efficacité et la liquidité des différents marchés de l'électricité (de gros, services auxiliaires, capacités fiables, etc.). Pour ce faire, nous collaborons avec d’autres GRT, des bourses de l'électricité, des traders, des régulateurs et des gouvernements. Les consommateurs ainsi que leurs intérêts sont au cœur de cette dynamique : nous nous assurons de créer de la valeur ajoutée pour la communauté via des instruments de marché. Nous nous engageons à offrir davantage de confort au consommateur et à reconnaître pleinement la précieuse contribution que sa flexibilité apportera dans la création d’un système totalement décarbonisé.

COMMENT NOUS NOUS APPUYONS SUR LES CAPITAUX ET LES AFFECTONS : RESSOURCES ET RÉSULTATS

Collaborateurs et sous-traitants

Nous faisons appel aux compétences et aux connaissances de nos collaborateurs qui supervisent l’équilibrage du marché en temps réel, expérimentent l’utilisation de nouveaux outils digitaux et entreprennent des recherches liées aux changements nécessaires au maintien d’un système adéquat et équilibré dans le futur. Nos activités encouragent le développement de nos collaborateurs, qui étoffent leurs compétences et connaissances sur les marchés énergétiques belge, allemand et européen.

Intellectuel

Nos licences de GRT impliquent des responsabilités en matière d'équilibrage. Notre savoir-faire ainsi que notre accès aux données nous donnent les moyens de mener des recherches et de fournir à l’industrie, aux partenaires et aux décideurs politiques des études liées à la transition énergétique. Au fil du temps, nous améliorons constamment nos processus organisationnels et nos connaissances, y compris nos manières de réunir et d’utiliser les données auxquelles nous avons accès.

Social et sociétal

Nous continuons à améliorer et à renforcer nos relations avec nos stakeholders. Nous collaborons étroitement avec le monde académique et les experts énergétiques, l’industrie ainsi que les régulateurs en Belgique et en Allemagne afin de concevoir et de mettre en place un marché énergétique qui valorise la flexibilité offerte par le consommateur, améliore son confort et soutient la transition énergétique. Outre ces partenaires et stakeholders nationaux, nous travaillons également avec d’autres GRT européens afin de calculer et d’allouer les capacités de transport transfrontalières, renforçant ainsi l’intégration du marché énergétique européen.

5. Facilitation du marché – Nous facilitons le développement du marché de l'électricité

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CONTRIBUTION STRATÉGIQUE

Fournir l’infrastructure du futur ainsi que développer et exploiter un réseau électrique durable

Nous sommes chargés d'assurer l’efficacité et la transparence du marché de l’électricité, et ce, afin de maintenir l’équilibre entre l’offre et la demande 24 heures sur 24.

Développer de nouveaux services créant de la valeur pour les clients du système énergétique

Grâce à notre design de marché centré sur le consommateur, nous facilitons la participation du marché et l’échange d'électricité sur une base plus proche du temps réel et encourageons la fourniture de davantage de flexibilité au système (y compris des prosumers et des propriétaires de véhicules électriques).

NOS PERFORMANCES

Voir le chapitre « Nos performances » pour plus d’informations.

GESTION DES RISQUES

Principales opportunités	Principaux risques
Transformation digitale ; rôle pertinent dans la transition énergétique en vue d’un avenir durable	Évolution/apparition de nouvelles conditions régulatoires ; équilibrage ; adéquation ; événements de contingence et perturbation de la continuité opérationnelle ; défaillances des technologies de l’information et de la communication (TIC), mesures de protection et de sécurité des données

Voir le chapitre « Gestion des risques » pour une explication de ces risques et opportunités.

30 millions Nombre d’utilisateurs finaux

Fonctions corporate	Services additionnels	Gestion fiduciaire	Facilitation du marché	Exploitation du système	Exploitation et maintenance du réseau	Conception et construction de l’infrastructure	Planification de réseau
77	ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021	Interview	À propos de ce rapport	Le groupe Elia en un coup d’œil	Notre environnement	Notre objectif et notre stratégie	Notre modèle de création de valeur

COMMENT NOUS CRÉONS DE LA VALEUR

Enjeux de matérialité

La responsabilité finale qui nous incombe pour l’équilibrage de l’offre et de la demande en Belgique et dans certaines parties de l’Allemagne ainsi que la fourniture de services auxiliaires bénéficient à la fois aux producteurs d’énergie et aux consommateurs belges, allemands et européens plus généralement, étant donné que nous travaillons à la poursuite de l’intégration du marché énergétique européen.# Facilitation du marché

Parmi les facteurs ayant une inﬂuence déterminante sur la facilitation du marché, citons le fait de garantir l’efficacité des coûts et des processus tout en respectant les environnements juridiques et régulatoires au sein desquels nous organisons les marchés. Pour garantir la fiabilité de notre réseau et maintenir la sécurité d'approvisionnement, nous organisons un marché d’équilibrage qui nous permet d’accéder à la ﬂexibilité offerte par les fournisseurs de services d'équilibrage (Balancing Service Providers ou BSP) qui prélèvent et injectent de l’électricité sur le réseau. Les responsables d’équilibre (Balancing Responsible Parties ou BRP) garantissent l’équilibre entre ces prélèvements et injections à un ensemble de points d’accès, et ce, sur base quart-horaire. Nous endossons également la responsabilité finale pour leur travail. Cela signifie que si les BRP ne parviennent pas à remplir leur fonction, nous supervisons l’achat de services auxiliaires, ce qui inclut l’obtention d’une ﬂexibilité ou capacité supplémentaire en provenance de producteurs ou de consommateurs afin de réduire le déséquilibre entre l’offre et la demande.

Nos recherches liées au maintien d’un système adéquat et à l’intégration de nouveaux fournisseurs de ﬂexibilité offrent une valeur ajoutée aux pouvoirs publics et aux régulateurs de nos deux pays : ils s’en servent pour leurs décisions quant à la capacité nécessaire en Belgique et en Allemagne ainsi que pour déterminer qui devrait être en mesure de la fournir, à mesure que les deux pays progressent vers la neutralité carbone.

Nos activités de facilitation du marché créent également de la valeur pour la communauté au sens large en favorisant l’intégration des énergies renouvelables dans le système. En effet, à mesure que celui-ci évolue en vue d’accueillir un important volume d’énergie renouvelable décentralisée et intermittente, il a besoin d’un niveau élevé de ﬂexibilité pour rester en équilibre. C’est pourquoi un marché énergétique bien conçu, qui permet davantage d’échanges à court terme et accueille un grand nombre de nouveaux acteurs de marché plus petits (comme les prosumers et les propriétaires de véhicules électriques), contribuera à répondre à ce besoin. Le déploiement des compteurs intelligents aidera grandement à comprendre comment fonctionne cette nouvelle ﬂexibilité.

Parmi nos responsabilités en matière de préqualification (qui impliquent la fixation de paramètres techniques clairs auxquels les acteurs doivent satisfaire pour pouvoir participer au marché), nous menons des recherches et tâchons de faire tomber un maximum de barrières au niveau du marché, en garantissant à chaque acteur un accès transparent et non discriminatoire au réseau. Nous explorons et développons également de nouveaux outils digitaux facilitant la participation au marché et l’échange d’électricité sur une base plus proche du temps réel, tout en encourageant la mise à disposition d'une plus grande ﬂexibilité pour le réseau. Ces objectifs sont exposés dans notre projet de CCMD (voir ci après), publié en 2021. Il vise à placer résolument les consommateurs au centre du marché, en leur offrant un rôle de premier plan dans la transition énergétique grâce à la valorisation de leur ﬂexibilité, tout en bénéficiant de services énergétiques qui leur sont dédiés. Nous garantissons ainsi l’orientation client et sa satisfaction.

Afin d'implémenter le CCMD, nous nous engageons à un réel dialogue avec les stakeholders ainsi qu’à une interaction avec le monde académique et d’autres acteurs de marché. Il est par ailleurs crucial de nous assurer que notre personnel dispose des compétences et connaissances adéquates pour mener les changements nécessaires.

Fonctions corporate	Services additionnels	Gestion fiduciaire	Facilitation du marché	Exploitation du système	Exploitation et maintenance du réseau	Conception et construction de l’infrastructure	Planification de réseau
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d’œil

Notre environnement

Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

Gestion des risques

Perspectives pour 2022

Annexe

Livre blanc sur un design de marché centré sur le consommateur

En juin 2021, le groupe Elia a publié un livre blanc présentant un nouveau modèle de marché et appelant à la collaboration accrue entre les acteurs du secteur de l'énergie. Le design de marché centré sur le consommateur (Consumer-Centric Market Design ou CCMD) proposé vise à donner aux consommateurs un rôle plus actif dans le système électrique et la transition énergétique. Avec l’électrification de la société et l’intégration de plus grands volumes d'énergie renouvelable dans le réseau, la demande en électricité doit correspondre à la production. Encourager les consommateurs à adapter leur comportement selon l'état du réseau est donc essentiel. Si le CCMD vise à créer de meilleurs services énergétiques pour les consommateurs « derrière le compteur », il facilitera également la transition énergétique. À travers la publication de son livre blanc, le groupe Elia veut lancer les discussions et favoriser la collaboration entre les stakeholders de toute la chaîne de valeur de l’énergie et de la communauté au sens large. Dans ce contexte, le groupe a organisé son premier hackathon en octobre (voir la section intitulée « Services additionnels »).

Notre réseau énergétique doit s'adapter pour répondre aux défis d'aujourd’hui et évoluer pour se préparer à ceux de demain. Nous accueillons favorablement toute initiative concrète pouvant nous y aider et libérer la ﬂexibilité, la réactivité et la liquidité requises dans nos marchés énergétiques.

Catharina Sikow-Magny, directrice Marché intérieur de l’énergie au sein de la Direction générale Énergie de la Commission européenne

À l’heure actuelle, nous disposons déjà des technologies et solutions qui nous mèneront à la neutralité carbone. Mais elles ne représentent que la moitié de l’histoire. Donner aux utilisateurs le plein contrôle de leur propre utilisation de l'énergie, grâce à la digitalisation, est tout aussi crucial. Et les bénéfices sont indéniables et immédiats.

Max Viessmann, Co-CEO du groupe Viessmann

Le design de marché centré sur le consommateur est un effort honorable pour faire bouger le marché. Les questions et les problèmes qui l’entourent doivent encore être réglés, comme c’est toujours le cas avec des idées innovantes impliquant un changement.

Tinne Van der Straeten, ministre fédérale belge de l’Énergie

Nous avons compris que les attentes des consommateurs ont fondamentalement changé. Ils veulent avoir le contrôle et s'attendent à des produits et services rapides, fiables et personnalisés, le tout sans problèmes. Leur potentiel est énorme étant donné que les véhicules élec- triques vont bientôt dominer le marché. Alors travaillons ensemble et concrétisons ceci pour nos clients.

Johan Thijs, CEO de KBC Groupe

LE LIVRE BLANC A ÉTÉ LANCÉ EN JUIN LORS D’UN ÉVÉNEMENT DIFFUSÉ EN DIRECT QUE VOUS POUVEZ REVOIR ICI :

78 ELIA GROUP RAPPORT ANNUEL 2021

Fonctions corporate	Services additionnels	Gestion fiduciaire	Facilitation du marché	Exploitation du système	Exploitation et maintenance du réseau	Conception et construction de l’infrastructure	Planification de réseau
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Interview

À propos de ce rapport

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Perspectives pour 2022

Annexe

CONFÉRENCE DE PRESSE SUR LA SORTIE DU NUCLÉAIRE EN BELGIQUE AVEC LA MINISTRE FÉDÉRALE DE L’ÉNERGIE, TINNE VAN DER STRAETEN, ET LE PREMIER MINISTRE, ALEXAN DER DE CROO. CHRIS PEETERS, LE CEO D’ELIA GROUP, A PARTICIPÉ AUX NÉGOCIATIONS PRÉALABLES À LA CONFÉRENCE DE PRESSE ET A APPORTÉ SON EXPERTISE LORS DES DISCUSSIONS.

PREMIÈRE ENCHÈRE POUR LE CRM EN BELGIQUE

Fin octobre, Elia a publié les résultats de sa première enchère CRM pour l’année de livraison 2025-2026. Le CRM a été mis en place par le gouvernement fédéral belge en vue de garan- tir l’approvisionnement électrique du pays à la suite de la sortie du nucléaire prévue par la loi, qui devrait être finalisée d’ici 2025. Elia a organisé la première enchère liée au CRM à la demande de la ministre belge de l’Énergie et après approbation de la Commission euro- péenne.

Le 23 décembre 2021, le gouvernement belge a trouvé un compromis : la dernière centrale nucléaire en activité devra fermer en 2025. Cependant, les ministres ont laissé ouvert la possibilité d'étendre la durée de vie de deux réacteurs si la sécurité d'approvisionnement n'était pas garantie à ce moment. La sortie du nucléaire en Belgique débutera par la fermeture d’un réacteur le 1 er octobre 2022*.

Le 18 mars 2022, le gouvernement fédéral belge a annoncé qu'il prolongerait de 10 ans la durée de vie de ses deux centrales nucléaires les plus récentes (les réacteurs Doel 4 et Tihange 3). La faisabilité de cette mesure sera examinée et élaborée durant les prochains mois.# 6. Gestion fiduciaire

Les législateurs allemands et belges ont transféré aux gestionnaires de réseau de transport de leur pays respectif la responsabilité de coordonner et de gérer les systèmes de prélèvement légaux qui promeuvent les technologies respectueuses de l’environnement. Elia et 50Hertz agissent donc en tant que fiduciaires en collectant ces prélèvements auprès des consommateurs belges et allemands et en coordonnant leur distribution aux parties chargées de l’intégration de technologies écologiques dans le réseau. Si l'électricité produite à partir des SER n’est pas directement commercialisée, Elia et 50Hertz sont responsables de sa vente sur la bourse de l’électricité.

COMMENT NOUS NOUS APPUYONS SUR LES CAPITAUX ET LES AFFECTONS : RESSOURCES ET RÉSULTATS

Financier

Nous sommes responsables de la collecte des prélèvements auprès des consommateurs à travers leurs factures énergé- tiques, ainsi que de la coordination de la distribution de ces prélèvements aux parties adéquates. Nous rémunérons ainsi les producteurs d'énergie renouvelable et encourageons l’intégra- tion de technologies écologiques dans les réseaux de transport de nos pays respectifs.

Social et sociétal

Nous travaillons étroitement avec les pouvoirs publics natio- naux, les régulateurs, d’autres GRT, les GRD, les consommateurs et les producteurs d'énergie afin de garantir la bonne coordi- nation des systèmes de prélèvement légaux en Belgique et en Allemagne. Nous consolidons notre relation avec chacun de nos stakeholders en endossant nos responsabilités de façon ouverte et non discriminatoire, tout en renforçant la confiance qu’ils portent à notre entreprise et notre réputation de moteur de la décarbonisation.

6. Gestion fiduciaire – Nous coordonnons et gérons les systèmes de prélèvement légaux

CONTRIBUTION STRATÉGIQUE

Fournir l’infrastructure du futur ainsi que développer et exploiter un réseau électrique durable
Nous contribuons activement à promouvoir l’intégration de technologies respec- tueuses de l’environnement dans le réseau de transport en faisant office de fiduciaires en Belgique et en Allemagne.

GESTION DES RISQUES

Principales opportunités	Principaux risques
Rôle pertinent dans la transition énergétique en vue d’un avenir durable	Évolution/apparition de nouvelles conditions régulatoires ; résiliation anticipée des licences de GRT ; ﬂux de trésorerie

Voir le chapitre « Gestion des risques » pour une explication de ces risques et opportunités.

7. Services additionnels

COMMENT NOUS CRÉONS DE LA VALEUR

Enjeux de matérialité
Nous créons de la valeur en coordonnant et en gérant les systèmes de prélèvement légaux liés à l’intégration de technologies respectueuses de l’environnement (y com- pris celles en matière de SER) dans le réseau, en ligne avec nos responsabilités légales ainsi qu’avec nos ambitions politiques et sociales de poursuivre la décarbonisation et d’atteindre la neutralité carbone. Dans le cadre de nos responsabilités, nous supervisons de façon transparente et non discriminatoire la vente d'énergie renouvelable sur les marchés électriques dans les cas où les producteurs ne le font pas eux-mêmes. En Allemagne par exemple, les prélèvements que nous coordonnons incluent ceux prévus par la loi sur les énergies renouvelables (Erneuerbare-Energien-Gesetze ou EEG) et la loi sur la cogénération (Kraft-Wärme-Kopplungsgesetz ou KWKG). Nous collectons ces prélèvements auprès des consommateurs et coordonnons leur distribu - tion aux bénéficiaires adéquats. Nous soutenons ainsi l’intégration des SER dans le réseau et le système énergétique. Globalement, l’ampleur des prélèvements payés par les consommateurs dépend de la différence entre les revenus des producteurs lorsqu’ils vendent leur énergie renouvelable sur le marché et le montant des subventions fixé par les gouvernements en vue d’encourager la production d'énergie renouvelable. Si un producteur devait vendre son énergie renouvelable moins chère que le montant fixé par les pouvoirs publics, le déficit est alors couvert par Elia ou 50Hertz, qui leur versent la différence en utilisant les prélèvements collectés auprès des consommateurs.

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À mesure que la transition énergétique et la digitalisation du secteur progressent, les consommateurs appellent à davantage d’opportunités de bénéficier de services énergétiques leur apportant plus de valeur et de confort. Le design de marché centré sur le consommateur (Consumer-Centric Market Design ou CCMD) proposé par le groupe encourage cela, tout en s’assurant que ces produits et services renforcent le système électrique. Cela implique un changement de paradigme : une évolution vers un système dans lequel les schémas de consommation suivent la production. Nos activités dans ce domaine impliquent dès lors de travailler au sein d'écosystèmes (via Elia et 50Hertz pour la sphère régulée, via re.alto pour la sphère non régulée et via EGI pour les marchés électriques étrangers) afin de concevoir et de fournir des services centrés sur le consommateur. Ces services permettront à des assets ﬂexibles décentralisés comme les pompes à chaleur, les véhicules électriques et les batteries de participer au marché et de fournir des services auxiliaires au réseau, bénéficiant ainsi à la fois au système et aux consommateurs. Ces derniers auront la possibilité de collaborer avec différents fournisseurs de services au niveau des appareils, en leur offrant un accès à leurs données de mesure régulées comme bon leur semble et en s’appuyant pour ce faire sur une infrastructure digitale fiable et sûre.

COMMENT NOUS NOUS APPUYONS SUR LES CAPITAUX ET LES AFFECTONS : RESSOURCES ET RÉSULTATS

Collaborateurs et sous-traitants

Nous nous appuyons sur le capital humain étant donné la dimension essentielle des compétences digitales et technolo- giques de nos collaborateurs ainsi que de leurs connaissances quant aux besoins et à l’exploitation du système énergétique. Le développement de services additionnels, tant à travers nos activités régulées que non régulées qui se complètent récipro- quement, permet à nos collaborateurs de progresser : ils amé- liorent leurs compétences digitales et leurs connaissances du système en concevant et en fournissant des solutions offrant de la valeur aux consommateurs d’énergie et aux autres acteurs du marché.

Intellectuel

Nous nous appuyons sur le capital intellectuel : au niveau organi- sationnel, nous disposons d’une expertise collective en matière d’énergie et de digital et avons accès à de grandes quantités de données liées au réseau et à l’énergie. Notre capital intellectuel s’étoffe sans cesse à mesure que nous façonnons activement les nouveaux outils digitaux, logiciels et technologiques.

Social et sociétal

Nous nous appuyons sur les liens étroits avec nos stakeholders à travers toute la chaîne de valeur de l’énergie, dans les secteurs avoisinants, y compris les consommateurs finaux et les clients directs (pour mieux comprendre leurs besoins), et d’autres sec- teurs (qui font souvent partie de nos écosystèmes), et ce, afin de mieux examiner les nouvelles possibilités à mesure que l'électri- fication se répand au sein de la société. Tandis que les consom- mateurs d’énergie bénéficient très concrètement d’un confort, d’une valeur et d’une traçabilité accrus, les acteurs du marché de l’énergie profitent eux d’un meilleur accès aux données pour le développement de leurs activités. D’autres secteurs gagnent à leur tour en efficacité grâce à l’électrification à mesure que nous menons la transition vers une société neutre en carbone.# Services additionnels – Nous créons de la valeur pour les consommateurs et les clients

Fonctions corporate	Services additionnels	Gestion fiduciaire	Facilitation du marché	Exploitation du système	Exploitation et maintenance du réseau	Conception et construction de l’infrastructure	Planification de réseau
84	ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview	À propos de ce rapport	Le groupe Elia en un coup d’œil	Notre environnement	Notre objectif et notre stratégie	Notre modèle de création de valeur	Nos performances	Organes de gestion et gouvernance

CONTRIBUTION STRATÉGIQUE

Croître au-delà de notre périmètre actuel pour offrir une valeur ajoutée à la communauté

Nous fournissons des services de consultance via EGI afin d'aider des partenaires à relever les défis de la transition énergétique par le biais de leur gestion du réseau ainsi que leurs activités d’exploitation du réseau et d’opération de marché.

Développer de nouveaux services créant de la valeur pour les clients du système énergétique

À mesure que la digitalisation se répand dans la société et que la transition énergétique se déroule, nous aspirons à fournir de nouveaux interfaces digitaux et services énergétiques aux consommateurs et aux entreprises qui sont liés au système électrique et aux marchés de l’électricité, ce qui améliore notre pertinence en tant que groupe et contribue à la décarbonisation.

GESTION DES RISQUES

Principales opportunités
Évolution offshore ; transformation digitale ; rôle pertinent dans la transition énergétique en vue d’un avenir durable

Principaux risques
Besoins HR changeants ; défaillances des technologies de l’information et de la communication (TIC), mesures de protection et de sécurité des données ; fournisseurs ; nouveaux développements opérationnels

Voir le chapitre « Gestion des risques » pour une explication de ces risques et opportunités.

Fonctions corporate	Services additionnels	Gestion fiduciaire	Facilitation du marché	Exploitation du système	Exploitation et maintenance du réseau	Conception et construction de l’infrastructure	Planification de réseau
85	ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview	À propos de ce rapport	Le groupe Elia en un coup d’œil	Notre environnement	Notre objectif et notre stratégie	Notre modèle de création de valeur	Nos performances	Organes de gestion et gouvernance

COMMENT NOUS CRÉONS DE LA VALEUR

Enjeux de matérialité

Notre travail dans le domaine de la consumer centricity crée de la valeur en plaçant les consommateurs au centre du marché énergétique. Comme le soulignent les objectifs européens, cela est crucial pour garantir une transition énergétique réussie. Les consommateurs seront en effet capables de fournir la flexibilité additionnelle nécessaire au réseau (qui est de plus en plus décentralisé et dépendant des SER) tout en étant rémunérés. Ce nouveau rôle sera facilité par le développement de nouveaux services digitaux que les consommateurs attendent désormais du secteur de l’énergie.

D’une part, notre travail régulé dans ce domaine implique la mise en place de notre CCMD (voir la section « Facilitation du marché ») et d’un accès amélioré aux données pour nos clients directs plus importants et les acteurs de marché. Notre projet de CCMD inclut deux évolutions du marché qui contribueront à placer les consommateurs au centre de l’équation. D’abord, le développement d’un hub d’« échange de blocs d’énergie » permettant l’échange d'énergie sur base quart-horaire entre les consommateurs et d’autres acteurs de marché. Ensuite, l’introduction d’un signal de prix en temps réel qui donnerait aux consommateurs une référence pour leur consommation ainsi que la valeur des services proposés par des tierces parties.

L’implémentation de ces changements et l’accélération de l’arrivée de services centrés sur les consommateurs permettraient à ces derniers de mieux maîtriser leur consommation et leurs factures énergétiques, de gagner en confort et de disposer d’informations plus transparentes quant à la provenance de leur énergie. Parallèlement, ces services leur donneront la possibilité de jouer un rôle important dans la transition énergétique étant donné qu'ils pourront participer activement et créer de la valeur en offrant de la flexibilité au système ou en agissant en tant que prosumers (tant individuellement qu'au sein de communautés énergétiques).

Par ailleurs, en offrant à nos clients directs un accès amélioré aux données, nous les informons mieux et nous les aidons à poser des choix plus efficaces, ce qui mènera in fine à de meilleurs services pour les consommateurs finaux (notre nouveau portail, l’Elia Portal Interface for Customers, en est un exemple, voir les récits ci-dessous pour plus d’informations).

D’autre part, le travail que nous menons dans les aspects non régulés de ce domaine implique d’encourager directement le développement de services énergétiques tels que l’Energy-as-a-Service, le Heat-as-a-Service ou encore le green tracking. En effet, re.alto offre aux acteurs de marché un accès aisé aux données provenant de sources d’énergie décentralisées (comme les véhicules électriques, les panneaux photovoltaïques, les pompes à chaleur et les batteries), leur permettant ainsi de les utiliser pour développer et affiner des services innovants pour les clients résidentiels et commerciaux. Le travail dans ces domaines vient dès lors clairement souligner le besoin d’un véritable dialogue avec les consommateurs ainsi qu’avec d’autres industries dans le cadre d’écosystèmes (en vue de favoriser le couplage des secteurs). Par ailleurs, l’accès à la bonne technologie ainsi que le développement de cette dernière sont essentiels, raison pour laquelle l’innovation et le développement des compétences de notre personnel sont eux aussi cruciaux.


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Tandis que nous devons nous assurer que les services que nous développons en Belgique et en Allemagne puissent effectivement y être proposés et respectent les règles en matière d'unbundling, nous offrons également des services de consultance dans des environnements non régulés à travers notre branche de consultance EGI. Ces services portent sur l’exploitation de réseau et l’intégration des énergies renouvelables dans les systèmes électriques et les marchés hors Belgique et Allemagne (principalement en Europe, en Asie du Sud-Est et au Moyen-Orient) et offrent aux clients d’EGI une analyse quant à la manière de réaliser efficacement leurs business models individuels, en ligne avec les objectifs de décarbonisation.

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86	ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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LANCEMENT DE L’ELIA PORTAL INTERFACE FOR CUSTOMERS

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EPIC a été lancé en juillet. Il regroupe au même endroit les services aux clients directs d’Elia ainsi que leurs données historiques, rationalisant par là même leurs interactions avec l’entreprise. Les clients directs d’Elia comprennent des clients industriels raccordés à son réseau en Belgique. Par le biais d’un identifiant unique, EPIC offre à ces clients une série de services, notamment l'accès aux données de comptage, la possibilité de revoir et de commenter les contrats et les factures ainsi que de contrôler la manière dont leurs informations sont partagées avec des tierces parties. Avant le lancement d’EPIC, ces services étaient uniquement accessibles via différents sites internet. EPIC offre donc confort et transparence aux clients d’Elia ainsi que les données dont ils ont besoin pour prendre des décisions opérationnelles et commerciales judicieuses.

HACKATHON : CONCEVOIR DES SERVICES ÉNERGÉTIQUES CENTRÉS SUR LE CONSOMMATEUR

En octobre, nous avons organisé notre tout premier hackathon, axé sur la traduction du design de marché centré sur le consommateur proposé par le groupe en solutions pratiques tangibles. Plus de 100 participants, dont des étudiants en codage et des représentants de start-up et de plus grandes entreprises des secteurs du digital et de l'énergie, ont pris part à la compétition. L'équipe gagnante, Green Bid, a reçu la possibilité de passer 14 semaines à développer sa solution avec des experts du groupe Elia dans The Nest, notre incubateur digital interne. Le hackathon s’inscrit dans notre engagement à stimuler la collaboration entre des stakeholders issus de l’ensemble de la chaîne de valeur de l’énergie afin de faire de la transition énergétique une réussite.

Fonctions corporate	Services additionnels	Gestion fiduciaire	Facilitation du marché	Exploitation du système	Exploitation et maintenance du réseau	Conception et construction de l’infrastructure	Planification de réseau
87	ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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LE GROUPE ELIA ENTAME UN PARTENARIAT AVEC OCTOPUS ENERGY GROUP POUR DES SERVICES ÉNERGÉTIQUES AUX CONSOMMATEURS

Lors du sommet sur le climat (COP26) de Glasgow en novembre, le groupe Elia et Octopus Energy (une entreprise britannique spécialisée dans les énergies renouvelables) ont signé un Memorandum of Understanding (MoU) qui vient renforcer leur engagement conjoint visant à placer le consommateur au centre de la transition énergétique.Les deux parties vont mettre au point des projets tests au cours des deux prochaines années qui impliqueront une collaboration étroite entre KrakenFlex (la plateforme logicielle en temps réel d’Octopus Energy) et re.alto, la plateforme de marché digitale d’Elia Group pour les données et services énergétiques. Le partenariat permettra d’offrir de nouveaux services énergétiques aux consommateurs (comme la possibilité de charger leur véhicule électrique et d’utiliser leur pompe à chaleur lorsqu’une grande quantité d’électricité verte est disponible sur le réseau) et contribuera également à garantir l’équilibre du réseau, facilitant ainsi la transition vers un système énergétique durable.

RECHARGER VOTRE VÉHICULE ÉLECTRIQUE EN EUROPE AVEC L'ÉLECTRICITÉ DE VOS PANNEAUX SOLAIRES : MOONSHOT CONSUMER CENTRICITY

D’ici 2024, le groupe Elia veut démontrer l’utilisation d’un service de roaming pour la mobilité électrique en Europe afin que chacun puisse optimiser son autoconsommation. Cela signifie que chacun pourra charger son véhicule électrique grâce à l'électricité produite par ses panneaux photovoltaïques chez soi, où que se situe la borne en Europe. Le projet est une application pratique de la « consumer centricity », qui consiste à placer les consommateurs au centre de la transition énergétique en permettant au réseau d’utiliser leur flexibilité, tout en leur offrant plus de confort et de valeur ajoutée. Il faudra un système d'échange transfrontalier de pair à pair et un réseau virtuel de bornes de recharge pour épauler ce projet, qui donnera aux propriétaires de panneaux photovoltaïques le contrôle total sur l'électricité qu’ils produisent. Nous nous concentrerons d’abord sur l’implémentation de ce use case entre la Belgique et l’Allemagne, ce qui ouvrira la voie vers une utilisation dans d'autres cadres résidentiels ou industriels. Pour le groupe Elia, adopter la « consumer centricity » semble un choix évident. Nous voulons nous axer sur le développement et la fourniture de nouveaux services fluides, qui sont faciles à comprendre, et créer de la valeur ajoutée pour les consommateurs, leur permettant ainsi de participer activement au secteur de l’énergie et offrant au réseau la flexibilité d'assets décentralisés.

FRÉDÉRIC DUNON, CHIEF CUSTOMERS, MARKETS AND SYSTEM OFFICER D’ELIA TRANSMISSION BELGIUM

Nous combinerons la puissance incroyable de notre plateforme unique de gestion des assets énergétiques, KrakenFlex, avec la technologie innovante d’Elia afin de créer des innovations technologiques de pointe à l’échelle mondiale en matière d’énergie, qui permettront à des millions de clients d’utiliser une grande quantité d'énergie verte à un prix abordable pour faire fonctionner leurs appareils et réduire leurs factures d’énergie, tout en aidant à maintenir l’équilibre du réseau en cas de production intermittente d'énergie : une situation gagnant-gagnant pour tout le monde.

GREG JACKSON, CEO ET FONDATEUR D’OCTOPUS ENERGY GROUP

VOUS POUVEZ REVOIR LA CÉRÉMONIE DE SIGNATURE ICI

Fonctions corporate
Services additionnels
Gestion fiduciaire
Facilitation du marché
Exploitation du système
Exploitation et maintenance du réseau
Conception et construction de l’infrastructure
Planification de réseau

88 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d’œil

Notre environnement

Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

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Perspectives pour 2022

Annexe

8. Fonctions corporate – Nous rendons possibles nos activités

Nos fonctions corporate, qui incluent Legal and Regulatory Services, Human Resources, Strategy, Communication & Reputation and Public Affairs, Finance, Digital and IT et Procurement, permettent à nos activités de remplir la mission sociétale du groupe. Elles soutiennent le développement d’un personnel hautement qualifié et en bonne santé, d’une base d’actifs techniques grandissante ainsi que de plateformes et solutions digitales permettant de maîtriser la complexité croissante tout en restant efficaces. Elles fournissent les moyens financiers nécessaires pour nos activités, s’assurent que ces dernières respectent les conditions juridiques et régulatoires et facilitent également le dialogue régulier avec nos stakeholders. Nous nous assurons ainsi de rester pertinents et d’agir dans l’intérêt de la communauté.

Financier

Une stratégie financière à long terme saine ainsi que des processus de contrôle et de comptabilité garantissent que nous utilisons nos ressources de façon efficace et créons la plus grande valeur possible. À cet égard, nous mettons en place des relations solides avec nos investisseurs et obtenons des financements verts afin de garantir la dimension durable de nos activités. Nos départements Finance et Legal and Regulatory Services soutiennent eux aussi nos processus organisationnels. Ils garantissent leur efficacité ainsi que leur alignement avec les exigences nationales et internationales, ce qui contribue à des tarifs de réseau corrects pour les consommateurs. Ils offrent ainsi un rendement financier clair à nos investisseurs et fournissent au groupe les moyens de réinvestir dans notre infrastructure et de l’entretenir de façon fiable.

Collaborateurs et sous-traitants

Les compétences et les connaissances de nos collaborateurs sont essentielles en vue d’offrir la qualité attendue par la communauté quant à notre responsabilité de gestion des infrastructures critiques. Nos équipes HR s’assurent que nos collègues se sentent soutenus et accueillis et bénéficient des mêmes opportunités pour développer leurs compétences et connaissances ainsi que progresser au sein du groupe.

Intellectuel

Au niveau organisationnel, nos fonctions corporate sont soutenues par les licences de GRT dont nous disposons en Belgique et en Allemagne, l’accès aux données et aux logiciels, les protocoles et processus, ainsi que les certifications en santé et sécurité. L’accent que nous mettons sur les compétences, outils et processus digitaux contribue à renforcer les processus organisationnels étant donné que cela nous permet également de développer des solutions innovantes pour rendre nos espaces de travail et notre infrastructure plus efficaces et durables, accélérer la fourniture des infrastructures réseau, maintenir un degré élevé de fiabilité du réseau et du système et créer des services additionnels pour les consommateurs.

COMMENT NOUS NOUS APPUYONS SUR LES CAPITAUX ET LES AFFECTONS : RESSOURCES ET RÉSULTATS

Social et sociétal

Les liens étroits que nous établissons avec nos stakeholders (qui incluent les consommateurs, les fournisseurs d'énergie, les communautés locales, les GRD et d’autres GRT, des fabricants du secteur de l’énergie, des investisseurs financiers et des décideurs politiques) renforcent notre compréhension de l’environnement au sein duquel nous évoluons et nous garantissent l'approbation de la communauté dont nous avons besoin pour mener nos activités. Nos activités de communication et les liens étroits que nous entretenons avec les stakeholders externes nous permettent de les informer de nos objectifs, leur donnent la possibilité d'utiliser nos informations et analyses pour leurs propres activités et contribuent à poursuivre la transition énergétique en encourageant le partage des recherches portant sur différents trajets menant à la décarbonisation.

Fonctions corporate
Services additionnels
Gestion fiduciaire
Facilitation du marché
Exploitation du système
Exploitation et maintenance du réseau
Conception et construction de l’infrastructure
Planification de réseau

89 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d’œil

Notre environnement

Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

Gestion des risques

Perspectives pour 2022

Annexe

CONTRIBUTION STRATÉGIQUE

Nos fonctions corporate (qui englobent des équipes axées sur notre stratégie, l’innovation, la communication interne et externe, les affaires publiques, les services digitaux et informatiques, la finance, la gestion des risques, la gouvernance, les aspects juridiques et régulatoires, la santé et la sécurité ainsi que les ressources humaines) sont des leviers importants de nos activités. En retour, elles nous permettent de réaliser nos trois piliers de croissance stratégiques.

Développer de nouveaux services créant de la valeur pour les clients du système énergétique

GESTION DES RISQUES

Principales opportunités	Principaux risques
Transformation digitale ; rôle pertinent dans la transition énergétique en vue d’un avenir durable	Pandémie de Covid-19 ; résiliation anticipée des licences de GRT ; caractère durable des revenus ; défaillances des technologies de l’information et de la communication (TIC), mesures de protection et de sécurité des données ; événements de contingence et perturbation de la continuité opérationnelle ; changements négatifs sur les marchés financiers ; flux de trésorerie ; litiges juridiques et actions en responsabilité

Principales opportunités

Principaux risques

Transformation digitale ; rôle pertinent dans la transition énergétique en vue d’un avenir durable

Pandémie de Covid-19 ; résiliation anticipée des licences de GRT ; caractère durable des revenus ; défaillances des technologies de l’information et de la communication (TIC), mesures de protection et de sécurité des données ; événements de contingence et perturbation de la continuité opérationnelle ; changements négatifs sur les marchés financiers ; flux de trésorerie ; litiges juridiques et actions en responsabilité

Voir le chapitre « Gestion des risques » pour une explication de ces risques et opportunités.

(8) Défini comme étant le résultat attribué aux propriétaires d’actions ordinaires/capitaux propres attribué aux propriétaires d’actions ordinaires ajusté par de la valeur des contrats futurs (réserve de couverture).
(9) Calculé comme suit : (nombre d’accidents de travail avec et sans incapacité) * 1 000 000/(nombre total d’heures de travail sur l’année) ; hors sous-traitants qui seront inclus à partir de 2022.
(10) Correspond au taux de santé (1-x).
(11) Nationalités hors BE/DE.
(12) La composition des indices est disponible sur notre site web.
(13) La composition des indices est disponible sur notre site web.
* L’enquête a lieu tous les deux ans.# ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d’œil

Notre environnement

Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

€328,3 m Bénéfice net ajusté
7,56% RoE (aj.)
€1,75 Dividende brut par action
99,94% Chiffre d’affaires éligible à la taxinomie de l’UE
6,3 TRIR groupe
3,0% Taux d’absentéisme groupe
22,2% Part de femmes dans l’ensemble du personnel
22,1% Femmes à des postes de management
37 Nombre de nationalités
3,3% de nationalités étrangères au sein du personnel
69* Indice d’engagement des collaborateurs
4/12 Indice de gouvernance ESG
5/12 Indice de conformité

Croître au-delà de notre périmètre actuel pour offrir une valeur ajoutée à la communauté
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que développer et exploiter un réseau électrique durable

Fonctions corporate	Services additionnels	Gestion fiduciaire	Facilitation du marché	Exploitation du système	Exploitation et maintenance du réseau	Conception et construction de l’infrastructure	Planification de réseau

Organes de gestion et gouvernance

Gestion des risques

Perspectives pour 2022

Annexe

COMMENT NOUS CRÉONS DE LA VALEUR

Enjeux de matérialité

Conjointement, nos fonctions corporate font office de facilitateur pour les autres activités du groupe et le soutiennent dans la réalisation de ses objectifs stratégiques et dans la poursuite de la transition énergétique. Elles créent de la valeur en permettant au groupe de réaliser sa stratégie de façon sûre, légale et ouverte, comme expliqué ci-dessous.

Notre département Legal and Regulatory Services s’assure que le groupe agisse conformément à nos licences de GRT et en ligne avec les cadres régulatoires actuellement en place en Belgique et en Allemagne, les obligations légales auxquelles nous sommes soumis ainsi que la législation nationale et européenne.
Notre département Human Resources s'assure que nous puissions attirer, recruter et conserver les talents nécessaires pour poursuivre sur notre lancée de moteur de la transition énergétique. Il soutient nos collaborateurs tout au long de leur carrière en leur offrant un environnement accueillant au sein duquel ils se sentent soutenus et ont la possibilité de développer leurs compétences à travers de nombreuses opportunités de formation.
Notre département Health and Safety s’assure que nous appliquions des standards de sécurité élevés dans toutes nos activités, et ce, afin de veiller à ce que tous nos collaborateurs et sous-traitants rentrent chez eux sains et saufs. Nous améliorons en continu les mesures de sécurité en vigueur et évaluons les problèmes, inquiétudes et incidents lorsqu’ils se produisent, en veillant le cas échéant à des améliorations.
Notre département Strategy fixe les ambitions stratégiques du groupe (conformément à l’intérêt de la communauté) pour ainsi garantir sa pertinence aujourd'hui comme demain. La définition et la réalisation de notre stratégie se font en ligne avec les objectifs d’autres gestionnaires de réseau européens, des décideurs politiques, des pouvoirs publics, des organisations à but non lucratif, des acteurs du monde académique et d’autres professionnels du secteur de l’énergie, les producteurs d’énergie renouvelable, les industries et les consommateurs d’énergie au sens plus large.
Nos départements Communication and Reputation, Public and Regulatory Affairs et Community Relations entretiennent des canaux de communication bidirectionnels ouverts et transparents avec les stakeholders externes : médias, grand public, communautés locales, actionnaires ou encore responsables politiques au niveau national et européen. L’engagement et le dialogue systématiques sont essentiels pour tenir nos stakeholders informés ainsi que pour maintenir leur implication quant à notre travail et à la mesure dans laquelle il contribue à la décarbonisation. Nous communiquons clairement sur la manière dont nos activités permettent de faire avancer la transition énergétique, renforçant ainsi leur collaboration avec nous.
Notre département Internal Communication s’assure que notre personnel soit tenu informé des activités du groupe, organise régulièrement des événements internes pour les collaborateurs et favorise la cohésion entre les différentes équipes par le biais d’initiatives comme les comportements « Make A Difference » (voir le chapitre « Notre objectif et notre stratégie »).
Notre département Finance s’assure que le groupe dispose d’une sécurité suffisante quant aux financements nécessaires pour réaliser ses projets innovants et de haute qualité et poursuivre la transition énergétique. Nous nous engageons à appliquer des pratiques solides en matière de comptabilité, de controlling et de gestion des risques, et ce, afin de garantir l’efficacité et la création de valeur. La manière efficace en termes de coûts grâce à laquelle nous réalisons nos activités et les revenus que nous générons créent de la valeur pour nos actionnaires et investisseurs financiers et garantissent le maintien des tarifs de réseau à un niveau équitable pour les consommateurs.
Notre département IT et notre nouveau DTO (voir le chapitre « Notre objectif et notre stratégie ») fournissent à nos collaborateurs les licences et l'équipement nécessaires pour réaliser leurs tâches quotidiennes. Ils collaborent avec le personnel de tous nos départements afin de développer des solutions conviviales qui augmentent leur efficacité, diminuent la complexité et permettent de prendre des décisions axées sur les données. Cela comprend un backbone digital à l’échelle du groupe ainsi que des plateformes digitales créées sur mesure pour les besoins de chaque équipe. Notre transformation digitale nous permet de développer de nouvelles solutions avec des partenaires et d'innover afin de mieux répondre aux besoins futurs des consommateurs.
Notre département Procurement établit les politiques et procédures d’achat du groupe. Pour ce faire, il vise l’efficacité et l’harmonisation lorsque cela est possible et se concentre sur les fournisseurs ayant signé notre Code de conduite à l’intention des fournisseurs. Ces pratiques saines se traduisent par l’acquisition, en temps opportun, des produits et services nécessaires dans l’ensemble de la chaîne de valeur afin de garantir la qualité, la sécurité et la réduction de notre empreinte carbone.

Fonctions corporate	Services additionnels	Gestion fiduciaire	Facilitation du marché	Exploitation du système	Exploitation et maintenance du réseau	Conception et construction de l’infrastructure	Planification de réseau

ALIGNEMENT DU GROUPE ELIA AVEC LA TAXINOMIE DE L’UE

En novembre, nous avons publié un livre blanc soulignant notre alignement avec la taxinomie de l’UE, un système de classification établi par la Commission européenne qui définit une liste d’activités économiques qu’elle considère comme durables sur le plan environnemental. Le système fournit une méthodologie que les entreprises peuvent utiliser pour calculer à quel point leur chiffre d'affaires, leur CAPEX et leur OPEX sont « verts ». Notre livre blanc présente la méthodologie que nous avons employée pour évaluer le niveau d'alignement de nos activités avec la taxinomie de l’UE. Nous estimons que 99 % de notre chiffre d’affaires, 100 % de notre CAPEX et 99 % de notre OPEX sont alignés avec la taxinomie pour l’année 2020. La méthodologie va nous permettre de continuer à affiner nos propres ambitions stratégiques afin de nous assurer que nos activités soient résolument alignées avec les objectifs du Green Deal européen.

MISE À JOUR DU CODE ÉTHIQUE DESTINÉ AU PERSONNEL DU GROUPE

Notre code éthique fournit à notre personnel des directives quant au comportement éthique, responsable et transparent à adopter dans son travail quotidien. Le code résume la vision du groupe, expose une série de principes directeurs et aborde le comportement attendu de l’ensemble du personnel dans les domaines suivants : intégrité et conformité ; diversité, équité et inclusion ; traitement de l’information. Notre code éthique fait partie de la Dimension 5 de notre programme ActNow : Gouvernance, éthique et conformité. Il souligne que disposer d’une bonne gouvernance et agir avec intégrité dans notre travail avec les contractants et les fournisseurs est essentiel pour assurer notre réussite à long terme.

PUBLICATION DU PREMIER GREEN FINANCE FRAMEWORK

En décembre, Elia a publié son premier Green Finance Framework qui décrit la manière dont elle va utiliser les investissements pour des projets qui bénéficient clairement à l’environnement. Le cadre confirme que la stratégie de financement d’Elia est alignée avec son programme de durabilité, ActNow. Étant donné que l’Europe veut atteindre la neutralité climatique, d’immenses investissements seront nécessaires en matière d’extension et de renforcement de notre réseau au cours des années à venir, afin d’intégrer avec succès le volume croissant d'énergie renouvelable dans le système. Ces investissements vont contribuer à des étapes importantes comme l’intégration au réseau de parcs éoliens offshore et les échanges transfrontaliers d'énergie renouvelable excédentaire.# Elia Group

Le Green Finance Framework confirme donc que la stratégie de financement d’Elia est entièrement alignée avec son rôle de moteur de la transition énergétique et son programme de durabilité, ActNow.

Fonctions corporate	Services additionnels	Gestion fiduciaire	Facilitation du marché	Exploitation du système	Exploitation et maintenance du réseau	Conception et construction de l’infrastructure	Planification de réseau
92	ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021	Interview	À propos de ce rapport	Le groupe Elia en un coup d’œil	Notre environnement	Notre objectif et notre stratégie	Notre modèle de création de valeur
Nos performances	Organes de gestion et gouvernance	Gestion des risques	Perspectives pour 2022	Annexe	INNOVATION WEEK ANNUELLE : CO-CRÉER LE FUTUR AVEC NOTRE ÉCOSYSTÈME	L’Innovation Week 2021, événement annuel du groupe, a été organisée sous la devise « Co-créer le futur avec notre écosystème ».	Pour la première fois dans l’histoire de l’Innovation Week, nos équipes ont invité à Berlin des partenaires externes pour les aider à présenter à leurs collègues du groupe les 20 projets les plus innovants.
Ceux-ci étaient réunis autour des cinq domaines suivants : Exploitation du réseau, Consumer Centricity, Infrastructure, Gestion des assets et Offshore.	La semaine s’est terminée par une table ronde virtuelle avec les project leaders autour des projets Moonshots du groupe (chaque Moonshot étant lié à un des cinq domaines cités ci-dessus, voir le chapitre « Notre objectif et notre stratégie » pour plus de détails).	. ÉVALUATION DE NOS PROGRÈS EN MATIÈRE DE DIVERSITÉ, D'ÉQUITÉ ET D’INCLUSION	Dans le cadre de notre programme de durabilité, ActNow, nous visons à établir un environnement de travail inclusif et tolérant qui garantit l’égalité des chances de chacun et est le reflet de la société que nous servons.	Nous sommes conscients du fait que le secteur de l'énergie est historiquement dirigé par une expertise technique masculine.	Toutefois, pour être résilients et attirer les bons talents afin de faire avancer la transition énergétique, nous devons implémenter des processus de recrutement et de sélection impartiaux, mettre en place une planification de carrière basée sur l'égalité des chances et engager du personnel aux origines et parcours divers.	Début 2021, nous avons évalué nos progrès en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) en nous entretenant avec notre personnel et en analysant les données, dans le but d’identifier les éléments à améliorer.	Par conséquent, nous avons développé une roadmap DEI, qui comprend 5 domaines prioritaires : établir un leadership inclusif au sein de l’organisation et susciter l’engagement de tout le personnel ; renforcer les pratiques inclusives de recrutement et de sélection dans nos processus d’embauche ; garantir l'égalité des chances sur la base des performances et de l’historique pour tous nos collaborateurs dans le développement de leur carrière ; construire une culture d’entreprise ouverte et garantir un équilibre travail/vie privée sain ; et renforcer notre réputation en matière de diversité au sein de la communauté que nous servons.
En outre, plus de 20 Diversity Ambassadors aident leurs collègues en interne alors que le groupe Elia poursuit sa route pour devenir une entreprise diverse et inclusive.	Nous laissons nos collaborateurs développer leur propre vision de l'avenir par le biais d’initiatives spécifiques encourageant l’innovation.	Une grande partie de la transition énergétique doit encore être définie.	Cela offre des opportunités aux gens de contribuer à son avancée.	Chez Elia, il y a énormément de place pour la prise d’initiatives personnelles, pas uniquement parce que nous aimons donner de l’espace à nos équipes mais aussi parce que c’est nécessaire.	Pour faire face à un défi aussi complexe que la transition énergétique, vous avez besoin d’un grand groupe de personnes sur lequel vous appuyer.	C’est pour cette raison que nous avons développé un programme spécifique dédié au leadership.	CHRIS PEETERS, CEO D’ELIA GROUP
Fonctions corporate	Services additionnels	Gestion fiduciaire	Facilitation du marché	Exploitation du système	Exploitation et maintenance du réseau	Conception et construction de l’infrastructure	Planification de réseau
93	ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021	Interview	À propos de ce rapport	Le groupe Elia en un coup d’œil	Notre environnement	Notre objectif et notre stratégie	Notre modèle de création de valeur
Nos performances	Organes de gestion et gouvernance	Gestion des risques	Perspectives pour 2022	Annexe	LA START-UP BRÉSILIENNE TIDEWISE REMPORTE L'ÉDITION 2021 DE L’OPEN INNOVATION CHALLENGE DU GROUPE	L'édition 2021 de l’Open Innovation Challenge (OIC), axée sur l’intégration de l'éolien offshore, a enregistré la participation de 78 équipes à travers le monde.	Cinq équipes ont été retenues pour la finale de la compétition et ont été invitées à présenter leur solution aux jurés lors d’un événement diffusé en direct depuis Berlin en juin.
La start-up brésilienne TideWise a été désignée comme vainqueur.	Elle a développé un véhicule autonome de surface doté de capteurs avancés qui permet d’effectuer des inspections offshore dans des situations où les risques et les coûts liés à la présence de personnes sur site sont trop élevés.	Le véhicule est capable de collecter des données aériennes, de surface et sous-marines afin d’effectuer des inspections à distance, pratiquement en temps réel, et utilise l’intelligence artificielle pour un contrôle optimal.	Chaque année, l’OIC vise à étendre les partenariats du groupe et à exploiter la connaissance et l’expertise externes pour stimuler l’innovation dans des domaines où il est actif en tant que gestionnaire de réseau.	Des start-up du monde entier sont invitées à participer à la compétition et le vainqueur reçoit la possibilité de développer son projet avec les équipes du groupe Elia.	TESTS ANTIGÉNIQUES ET VACCINATION DU PERSONNEL CONTRE LE COVID-19	Garantir la sécurité des collaborateurs lors de l’exercice de leurs activités quotidiennes tout au long de la pandémie de Covid-19 a été une préoccupation majeure du groupe.	La situation épidémiologique en Belgique et en Allemagne (ainsi que les contacts entre collègues) a fait l’objet d’un suivi permanent en 2021, les succursales du groupe vérifiant que le personnel respecte les mesures mises en place localement en matière de distanciation sociale ainsi que de santé et sécurité.
Par exemple, nos équipes ont été encouragées à travailler autant que possible de chez elles, réduisant ainsi les contacts directs entre collaborateurs et donc le risque de transmission.	Depuis fin février 2021 (avant l’obligation légale), notre personnel en Allemagne est invité à effectuer un test antigénique rapide lors de son arrivée au travail si sa présence au bureau est requise.	De plus, les collaborateurs de 50Hertz ont pu réserver leur vaccin contre le Covid-19 via le portail en ligne de 50Hertz de février à juin (le portail ayant été rouvert en novembre).	Leur vaccin leur a ensuite été administré dans les locaux de 50Hertz.	Le personnel Elia avait quant à lui la possibilité d’effectuer des tests antigéniques quotidiens sur les différents sites belges si sa présence physique était requise lors de réunions.	Fonctions corporate	Services additionnels	Gestion fiduciaire
Facilitation du marché	Exploitation du système	Exploitation et maintenance du réseau	Conception et construction de l’infrastructure	Planification de réseau	94	ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021	Interview
À propos de ce rapport	Le groupe Elia en un coup d’œil	Notre environnement	Notre objectif et notre stratégie	Notre modèle de création de valeur	Nos performances	Organes de gestion et gouvernance	Gestion des risques
Perspectives pour 2022	Annexe	Engagement exceptionnel du groupe envers ses stakeholders durant la pandémie de Covid-19	Durant la pandémie, le groupe Elia s’est adapté très rapidement aux mesures de lutte contre le Covid-19 et a organisé huit événements de haut niveau concernant l’ensemble du groupe, qui ont été diffusés en direct.	De plus, des équipes du groupe ont été à la rencontre des stakeholders locaux dans le cadre de projets spécifiques en Belgique (menés par Elia) et en Allemagne (menés par 50Hertz) par le biais de différents canaux digitaux.	Aucun autre GRT n’a organisé autant d'événements de haut niveau que nous.	Nous sommes parvenus à tenir nos stakeholders informés de nos objectifs, de notre vision, de nos activités et de nos publications, dont deux études mettant en avant des recommandations pour accélérer l’intégration des énergies renouvelables.	Vous pouvez revivre les principaux événements diffusés en direct en 2021 via les codes QR ci-dessous :
ELIA GROUP’S CAPITAL MARKETS DAY	TOWARDS A CONSUMER-CENTRIC AND SUSTAINABLE ELECTRICITY SYSTEM	ROADMAP TO NET ZERO	LE GROUPE A SON PROPRE STUDIO DE TÉLÉVISION	Étant donné que l’organisation d’événements diffusés en direct demande beaucoup de temps et d'argent, le groupe a décidé d’aménager son propre studio de télévision dans les locaux de son siège social à Bruxelles.	Cela permettra au groupe de continuer à interagir avec les stakeholders (en particulier internationaux) par le biais de diffusions régulières.	Nous avons utilisé notre studio de télévision pour la première fois fin décembre 2021 pour un événement destiné à nos collaborateurs internes.	Après tout, nos propres collaborateurs sont aussi des stakeholders importants et nous voulons qu’ils continuent à soutenir notre vision et la transition énergétique.

Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure | Planification de réseau | Interview À propos de ce rapport Le groupe Elia en un coup d’œil Notre environnement Notre objectif et notre stratégie Notre modèle de création de valeur Nos performances Organes de gestion et gouvernance Gestion des risques Perspectives pour 2022 Annexe

ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview À propos de ce rapport Le groupe Elia en un coup d’œil Notre environnement Notre objectif et notre stratégie Notre modèle de création de valeur Nos performances Organes de gestion et gouvernance Gestion des risques Perspectives pour 2022 Annexe

ELIA GROUP ACTIVITY REPORT 2021

Nos performances

Interview À propos de ce rapport Le groupe Elia en un coup d’œil Notre environnement Notre objectif et notre stratégie Notre modèle de création de valeur Nos performances Organes de gestion et gouvernance Gestion des risques Perspectives pour 2022 Annexe

ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview À propos de ce rapport Le groupe Elia en un coup d’œil Notre environnement Notre objectif et notre stratégie Notre modèle de création de valeur Nos performances Organes de gestion et gouvernance Gestion des risques Perspectives pour 2022 Annexe

Au sein du groupe Elia, toutes nos activités ont lieu le long de la même chaîne de valeur. Nous utilisons notre savoir-faire acquis par le biais de nos différentes filiales et de nos interactions avec les stakeholders pour créer de la valeur. Nous avons enregistré de belles avancées dans notre stratégie en 2021. Nous avons continué à fournir de la valeur dans l’intérêt de la communauté, ce qui a contribué à l’avancée de la transition énergétique et donc à la décarbonisation du secteur de l'énergie et à terme, de la société dans son ensemble.

Les progrès accomplis en 2021 en matière de réalisation de notre stratégie se reﬂètent ci-dessous dans la série de KPI, chacun étant clairement lié à une ou à plusieurs de nos ambitions stratégiques (voir le chapitre « Notre objectif et notre stratégie »). Ces KPI nous permettent de comprendre nos avancées, d’en assurer le suivi au fil du temps et de les comparer avec d'autres acteurs du secteur de l'énergie. Vous trouverez plus d’informations sur les KPI financiers dans le rapport financier et sur les KPI non financiers dans le dashboard ActNow sur notre site internet (uniquement en anglais).

GOUVERNANCE

Gouvernance, éthique et conformité

	2019	2020	2021	Objectif 2024
Indice de gouvernance ESG	1 1/12	3/12	4/12	12/12
Indice de conformité	1 5/12	5/12	5/12	12/12

(1) La composition des indices est disponible sur notre site web

En juin, le groupe a publié son nouveau code éthique, qui fournit au personnel des directives quant au comportement éthique, responsable et transparent à adopter dans son travail quotidien. En plus de définir des objectifs clairs en matière d’éthique et de transparence, un indice de gouvernance environnemental, social et de gouvernance (ESG) a également été créé pour nous aider à intégrer les facteurs ESG à l’ensemble de nos activités et processus décisionnels, y compris la rémunération variable de notre personnel. Outre l’indice de gouvernance ESG, un indice de conformité a été créé en 2021. Celui-ci nous guide dans la mise en place des mesures adéquates afin d’assurer notre conformité avec l’ensemble des dispositions légales et régulatoires pertinentes. Ces deux indices, tournés vers l’avenir, sont chacun composés de 12 engagements que nous souhaitons concrétiser d’ici fin 2024, raison pour laquelle le score qui y est lié peut paraître faible à l’heure actuelle. Jusqu'à présent, neuf des 24 actions de ces deux indices ont été réalisées. Citons comme exemples une part supérieure à 80 % de notre budget d’achat dépensée auprès d’entreprises ayant signé notre Code de conduite à l’intention des fournisseurs, ou encore l’introduction de règles de gouvernance spécifiques pour les aspects ESG tant au niveau local que du groupe. Voir le chapitre « Organes de gestion et gouvernance » pour plus d’informations.

CONCEVOIR, FOURNIR ET EXPLOITER L’INFRASTRUCTURE DE RÉSEAU DE TRANSPORT DU FUTUR QUI FAVORISERA L’INTÉGRATION DES SER

Performances financières

	2019	2020	2021	Objectif
Base d'actifs régulés (RAB) 2 (€ milliards)	9,1	9,7	10,3	n.a.
Investissements réseau (€ millions)	BE: 723,5 DE: 488,6	BE: 337,4 DE: 715,9	BE: 376,7 DE: 850,9	CAPEX plan 2022-2026: BE: €4 billion DE 3 : €5,6 billion

(2) Inclut 80 % de 50Hertz ; n’inclut pas Nemo Link
(3) Elia Group possède 80 % de 50Hertz, les chiffres représentent 100 % de 50Hertz.

Action climatique

	2019	2020	2021	Objectif 2030
Lignes mises en service (km)	453	371	363	n.c.

En tant que GRT, notre plus grande contribution à l’accélération de la transition énergétique consiste à renforcer et à étendre le réseau électrique afin de faciliter l’intégration des énergies renouvelables. Comme indiqué dans le tableau ci-dessus, nous avons considérablement progressé dans la mise en service de nouvelles lignes aériennes et de nouveaux câbles et sommes parvenus à réaliser avec succès notre programme d’investissement pour garantir un système énergétique fiable, durable et abordable. Poussés par cette croissance organique, nous avons augmenté la base d'actifs régulés (RAB), qui est un élément important pour déterminer le rendement du capital investi dans le GRT par le biais des mécanismes régulatoires. Avec notre ambitieux plan d’investis- sement de €9,6 milliards prévu pour la période 2022-2026, nous allons poursuivre cette croissance organique et maintenir notre contribution à la réalisation de la transition énergétique.

Nos principaux KPI

Gouvernance, éthique et conformité

	2019	2020	2021	Objectif 2030
Nombre de séances d’information au public liées à des projets réseau	75	79	68	n.c.

Comme souligné tout au long de ce rapport, nous instaurons des canaux de communication bidi- rectionnels avec toutes les parties prenantes dès un stade précoce du processus de développe- ment du réseau et mettons notre expertise à disposition de partenaires issus du secteur de l'éner- gie, y compris les décideurs politiques et les pouvoirs publics pertinents, afin de garantir la réussite de la transition énergétique. Malgré la pandémie, nous avons réussi à organiser en 2021 68 séances d’information au public liées à nos projets réseau. De plus, nous avons organisé et participé à de nombreux autres échanges et discussions avec différents groupes de stakeholders (voir la section « Planification de réseau » du chapitre « Notre modèle de création de valeur » pour plus d’infor- mations sur les tables rondes que nous avons organisées). Nous continuons à impliquer tous les stakeholders lors de la réalisation de nos activités, étant donné que c’est un aspect essentiel pour notre réussite.

POURSUIVRE LE FAÇONNAGE DES MARCHÉS EUROPÉENS ET GARANTIR UNE SÉCURITÉ D'APPROVISIONNEMENT ÉLEVÉE

Climate Action

	2019	2020	2021	Objectif 2030
Fiabilité du réseau (onshore, 150 kV ou plus)	99,99%	99,99%	99,99%	n.c.

Avec un taux de fiabilité du réseau de 99,99 %, nous mettons un réseau électrique robuste au service de la communauté et du bien-être socio-économique. La part occupée par les énergies renouvelables dans le mix énergétique ne cessant de croître, comme le montre le graphique à la page suivante, assurer la fiabilité du réseau est de plus en plus complexe. Nous travaillons sur différents projets innovants tels que le MCCS (voir la section « Exploitation du système » dans le chapitre « Notre modèle de création de valeur ») afin de maintenir un niveau élevé de fiabilité du réseau à l’avenir.

Elia

Énergie renouvelable 39.585 MW
Énergie conventionnelle 13.666 MW

Capacité installée

Biomasse 2.071 MW
Hydraulique 174 MW
Solaire 16.355 MW
Éolien onshore 19.875 MW
Éolien offshore 1.093 MW

Évolution

	2016	2017	2018	2019	2020	2021
Développement de la part des renouvelables dans l’approvisionnement électrique dans la zone d’Elia	4,01%	4,74%	6,79%	14,09%	15,07%	15,86%

50Hertz

Énergie renouvelable 53.251 Megawatt (MW)
Énergie conventionnelle 14.891 MW

Capacité installée

Solaire 5.430 MW
Éolien 4.979 MW
Hydraulique 121 MW
Biomasse 804 MW
Autres énergies renouvelable (geothermie, solaire thermique, etc.) 17 MW

Évolution

	2016	2017	2018	2019	2020	2021
Développement de la part des renouvelables dans l’approvisionnement électrique dans la zone de 50Hertz	47,80%	53,40%	56,5%	60,00%	62,00%	56,10%

INSCRIRE LA DURABILITÉ DANS LA GESTION DE NOS ACTIVITÉS

Action climatique

	2019	2020	2021	Objectif 2030
Émissions de scope 1

Les émissions liées aux pertes réseau ont légèrement augmenté dans la zone de réglage de 50Hertz et légèrement diminué dans la zone de réglage d’Elia en 2021. Si l’on observe nos propres activités, nous avons pu intégrer les premières installations sans SF 6 dans deux de nos postes, à travers deux Proofs of Concept : un disjoncteur 70 kV dans le poste Mar- court en Belgique, ainsi que le premier appareil isolé au gaz alternatif dans le poste Charlottenburg à Berlin. Notre stratégie de sortie du SF 6 au niveau du groupe est en bonne voie.

Environnement et économie circulaire

	2019	2020	2021	Objectif 2030
Corridors forestiers gérés de façon écologique	75%	78%	79%	90%
Lignes HT critiques pour les oiseaux équipées de balises avifaunes	52%	58%	60%	100%

Comme indiqué dans le tableau ci-dessus, nos programmes de gestion écologique des corridors et de protection de l’avifaune sont en plein déploiement. En effet, en 2021, nous avons entamé une gestion écologique des corridors sur une surface de 29 hectares en Belgique et de 33 hectares en Allemagne. Par ailleurs, fin 2021, 60 % des lignes à haute tension du groupe identifiées comme critiques pour les oiseaux étaient dotées de balises avifaunes. Sur l'année, 10 km supplémentaires de lignes ont donc été équipés.

RENFORCER LA POSITION DU GROUPE GRÂCE À LA CROISSANCE NON ORGANIQUE ET NOUS OUVRIR À DE NOUVEAUX DOMAINES D'ACTIVITÉ

En 2021, nous avons continué à renforcer la position du groupe grâce à notre croissance non orga- nique : nous avons étudié de nouvelles opportunités pour l’entreprise et avons préparé la création d’une nouvelle filiale pour étendre nos activités offshore internationales. Par le biais de WindGrid, Elia Group va continuer à étendre ses activités outre-mer, étant donné que des investissements à grande échelle sont en préparation pour développer des réseaux électriques offshore en Europe et ailleurs. En effet, la Commission européenne vise à quadrupler sa capacité éolienne offshore actuelle pour atteindre 60 GW en 2030 et 300 GW en 2050.

ÊTRE UN LEADER EN SANTÉ ET SÉCURITÉ ET FAIRE ÉVOLUER NOTRE CULTURE ET NOS TALENTS

Santé et sécurité

	2019	2020	2021	Objectif 2030
TRIR groupe	4,6	5,5	6,3	Moins de 6,5
Taux d’absentéisme groupe	3,3%	2,9%	3,0%	Moind de 5%

(4) Calculé comme suit : (nombre d’accidents de travail avec et sans incapacité) * 1 000 000/(nombre total d’heures de travail sur l’année) ; hors sous traitants qui seront inclus à partir de 2022 (5) Correspond au taux de santé (1-x)

Notre bilan 2021 en matière de sécurité est malheureusement assombri par un accident mortel survenu le 29 septembre dans le cadre d’activités de maintenance. L’accident a fait l'objet d’une enquête et des mesures additionnelles sont en cours d’implémentation afin d’empêcher que ce genre d'accident ne se reproduise. L’événement a renforcé la détermination du groupe à s’assurer que tous les collaborateurs rentrent chez eux sains et saufs chaque jour. En 2021, Elia a adopté un nouveau plan global de prévention 2020-2025, qui décrit la stratégie de l’entreprise en matière de santé et de sécurité pour les années à venir : garantir une approche ferme en matière de santé et de sécurité en plus de renforcer notre culture de la sécurité, à travers un leadership visible et exemplaire en matière de sécurité affiché par tous les collaborateurs. Après l’introduction réussie du système de certification Safety Culture Ladder (échelle SCL de 1 à 5) en 2020, un audit intermédiaire a eu lieu en 2021. Celui-ci a confirmé l'alignement des pratiques d’Elia en matière de sécurité avec le niveau 3 de la SCL et a également émis des recommandations pour l’entreprise en vue d’atteindre le niveau 4. Un deuxième audit de contrôle a eu lieu chez 50Hertz conformément à la norme ISO 45001:2018. L’auditeur a vérifié l’efficacité du système de gestion de la santé et de la sécurité au travail de 50Hertz et en a conclu que l’entreprise fait état d’un niveau élevé de sensibilisation à la sécurité au travail. Sur les sites visités, l’auditeur n’a constaté aucun écart par rapport aux normes requises. De plus, 50Hertz a mis l’accent sur des échanges approfondis avec ses contractants. Ainsi, en juillet 2021, les directeurs généraux de tous les contractants lignes aériennes travaillant pour 50Hertz ont été invités à un « Safety Dialogue » afin de parler d’accidents et de leurs causes possibles. Étant donné le succès de cette première session, ces discussions auront à présent lieu sur une base régulière.

Diversité, équité et inclusion

	2019	2020	2021	Objectif 2030
Part de femmes dans l’ensemble du person- nel	21,1%	21,9%	22,2%	En cours de définition
Nombre de nationalités	27	32	37	n.c.
Indice d’engagement des collaborateurs	n.c.	69*	69*	En cours de définition

L’enquête a lieu tous les deux ans. Elle vise à recueillir l’opinion et le niveau général de satisfaction des collaborateurs à l’égard d’Elia et de 50Hertz en tant qu’employeurs. L’indice est composé de sept questions.

Les KPI en matière de diversité, équité et inclusion (DEI) liés au nombre de nationalités et au taux de femmes dans notre entreprise ont augmenté de manière régulière ces trois dernières années. Selon le Top Employer Institute (qui a octroyé à Elia le label de « Top Employer » en 2021 pour la cinquième année consécutive), Elia a progressé dans les catégories « diversité et inclusion » et « leadership ». En effet, la part de femmes dans notre entreprise est en augmentation. Par ailleurs, plus il y a de nationalités différentes au sein de notre personnel, plus nos décisions et notre pouvoir d’innovation s’améliorent. Le groupe Elia a publié une charte DEI qui souligne l’engagement du senior management à ancrer davantage ces trois aspects au sein de l’organisation. Afin d’assurer un suivi de ses ambitions en DEI et de progresser dans leur réalisation, le groupe Elia a également mis en place un dashboard de données DEI. Par ailleurs, dans le cadre de la campagne de sensibilisation à la diversité et à l’in- clusion du groupe, près d'une centaine de collègues ont participé à une série de « blind conversa- tions » axées sur les aspects DEI. Pour répondre à certains des aspects soulevés durant ces conver- sations, plusieurs modules de formation ont été développés pour les collaborateurs. Ces modules visent à remettre en question les préjugés inconscients et à encourager une culture et des pra- tiques de leadership inclusives.

RÉALISER NOTRE TRANSFORMATION DIGITALE

Réaliser nos aspirations digitales est crucial pour faire face au contexte changeant dans lequel nous évoluons. Notre trajet de transformation digitale a impliqué la création récente d’un Digital Transformation Office (voir le chapitre « Notre objectif et notre stratégie »).

FINANCER NOTRE FUTUR

Performances financières

	2019	2020	2021	Objectif
Résultat net ajusté (€ millions)	306,2	308,1	328,3	n.c.
RoE (aj.)	7,66%	7,2%	7,56%	n.c.
Dividende brut par action (en €)	1,69	1,71	1,75	n.c.

(1) Défini comme étant le résultat attribuable aux propriétaires d’actions ordinaires/capitaux propres attribuables aux propriétaires d’actions ordinaires ajusté par de la valeur des contrats futurs (réserve de couverture). Le résultat net ajusté est utilisé pour comparer nos performances d'année en année, tandis que le RoE (aj.) fournit une indication de notre capacité à générer des profits relatifs à nos capitaux propres investis.

En 2021, le résultat net ajusté était en hausse de 6,6 % à €328,3 millions, à la suite des excellentes performances de Nemo Link ainsi que des bons résultats en matière d’exploitation en Belgique qui compensent ainsi la baisse du résultat en Allemagne liée à l’augmentation des dépenses opérationnelles. Un dividende en hausse, fixé à €1,75 par action, sera proposé à l’assem- blée générale du 17 mai 2022. Pour des informations détaillées sur nos performances financières, veuillez vous référer à notre rapport financier et à la conférence téléphonique pour les analystes relative aux résultats annuels 2021 du groupe Elia, diffusée en direct.

GAGNER EN EFFICACITÉ, RÉALISER DES SYNERGIES ET OPTIMISER L’ALLOCATION DES RESSOURCES

Afin de réaliser avec succès notre stratégie, nous voulons encourager un changement dans notre culture d’entreprise. Nous ancrons donc six comportements clés (les comportements MAD) au sein du groupe. Si garantir l’excellence dans notre travail est crucial, nous concentrer sur l’« impact » tout en surmontant la complexité et en éliminant les complications grâce à la « simplification » est également essentiel.# Organes de gestion et gouvernance

Afin d'améliorer notre efficacité et de réaliser des synergies, nous comptons sur l'alignement et la responsabilité de chacun au sein du groupe, conformément aux comportements « une seule voix » et « une seule entreprise ». Voir le chapitre « Notre objectif et notre stratégie » pour plus d’informations.

101 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

8 Organes de gestion et gouvernance
101 ELIA GROUP RAPPORT ANNUEL 2021

102 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Structure de gouvernance moniste

Elia Group a adopté le système moniste comme modèle de gouvernance, avec un conseil d’administration et un collège de gestion journalière. Luc Hujoel a présenté sa démission volontaire en tant qu'administrateur non exécutif d'Elia Group SA/NV avec effet au 31 décembre 2021 (à minuit). Pour remplacer Luc Hujoel, le conseil d'administration, sur proposition de Publi-T, a coopté Thibaud Wyngaard le 17 décembre 2021 comme administrateur non exécutif avec effet au 1er janvier 2022. La confirmation de la nomination de Thibaud Wyngaard en tant qu'administrateur non exécutif sera proposée à l'assemblée générale ordinaire qui se tiendra le 17 mai 2022.

Conseil d'administration

Elia Group est administrée par un conseil d’administration composé d’au moins dix (10) et d’au plus quatorze (14) membres qui sont nommés pour une durée maximale de six (6) ans. Tous les membres sont nommés par l’assemblée générale et peuvent être révoqués par celle-ci. Ces administrateurs constituent un organe collégial au sein duquel les membres recherchent le consensus dans leurs délibérations. Le conseil d’administration est composé exclusivement d’administrateurs non exécutifs. Au moins trois (3) administrateurs sont des administrateurs indépendants au sens de l’article 7:87 du Code des sociétés et des associations. Au moins un tiers (1/3) des membres du conseil d’administration doivent être de sexe différent des deux tiers restants, le nombre minimum requis étant arrondi au nombre entier le plus proche. Lors du renouvellement des mandats des membres du conseil d'administration, il est veillé à atteindre et à maintenir un équilibre linguistique au sein du groupe des administrateurs de nationalité belge.

Le conseil d’administration d’Elia Group est actuellement composé de quatorze (14) administrateurs non exécutifs, parmi lesquels sept (7) sont des administrateurs indépendants et les sept autres sont des administrateurs non indépendants nommés sur proposition de Publi-T. La composition du conseil d’administration est basée sur la complémentarité des compétences, expériences et connaissances ainsi que sur la mixité des genres et la diversité de manière générale. Tous les administrateurs satisfont aux exigences de dissociation vis-à-vis de la production ou de fourniture d'électricité.

1 Bernard Gustin
2 Claude Grégoire
3 Geert Versnick
4 Michel Allé
5 Luc De Temmerman
6 Frank Donck
7 Cécile Flandre
8 Luc Hujoel
9 Roberte Kesteman
10 Jane Murphy
11 Dominique Offergeld
12 Pieter De Crem
13 Rudy Provoost
14 Saskia Van Uffelen

1 3 2 4 7 5 6 9 8 10 14 13 12 11

103 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

En 2021, le conseil d’administration d’Elia Group s’est réuni neuf (9) fois, avec un taux de présence de 95,24 %. Le conseil d’administration a principalement examiné les dossiers stratégiques, la situation financière et régulatoire de la société et de ses filiales, la continuité des activités face à la pandémie de Covid 19, l’évolution des grands projets d’investissement, diverses questions de gouvernance et le suivi des risques.

Le conseil d’administration assume sa responsabilité et reconnaît son rôle de gardien de la gouvernance d’entreprise, répond à toutes les exigences légales et applique/adhère aux piliers suivants :

le Code de gouvernance d’entreprise 2020, qu’Elia Group a adopté comme code de référence ;
le Code des sociétés et des associations ;
les statuts d’Elia Group.

Le conseil d'administration vise collectivement la réussite à long terme de la société en fournissant un leadership à l’entreprise et en s’assurant que les risques soient anticipés et gérés. À cet effet, le conseil d’administration doit décider des valeurs, de la stratégie, du profil de risques et des politiques clés de la société. Le conseil d’administration doit s'assurer qu’Elia Group dispose des ressources humaines et financières pour atteindre ses objectifs.

Le conseil d’administration est assisté par quatre (4) comités consultatifs : le comité de rémunération, le comité d'audit, le comité de nomination et le comité stratégique. La composition, la diversité et la fonction de notre conseil d’administration se basent sur un équilibre des genres, compétences, expériences et connaissances pour assurer un leadership efficace.

Comité de rémunération

Le comité de rémunération est (entre autres) chargé de formuler des recommandations à l’attention du conseil d’administration au sujet de la politique de rémunération et de la rémunération individuelle des membres du Collège de gestion journalière et du conseil d’administration. Le comité de rémunération s’est réuni six (6) fois en 2021, avec un taux de présence de 100 %. En 2021, il a entre autres préparé le rapport de rémunération 2020 pour présentation lors de l'assemblée générale ordinaire et a revu la politique de rémunération d’Elia Group ainsi que le modèle de rémunération du Collège de gestion journalière d’Elia Group en vigueur à partir de 2022. Une nouvelle politique de rémunération 2022 sera présentée à l'assemblée générale ordinaire le 17 mai 2022.

Comité d’audit

Le comité d’audit est (entre autres) chargé d’examiner les comptes et d’assurer le contrôle du budget, de suivre l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, et de suivre le contrôle légal des comptes annuels. Le comité d’audit s’est réuni cinq (5) fois en 2021, avec un taux de présence de 96,00 %. En 2021, il a entre autres examiné, conformément aux normes de Belgian GAAP et IFRS, les comptes annuels 2020 ainsi que les résultats semestriels au 30 juin 2021 et les résultats trimestriels de 2021. Le comité d'audit a également examiné le processus budgétaire annuel et le Business Plan du groupe pour 2022-2026. De plus, il a assuré le suivi des activités de gestion des risques et a pris connaissance des audits internes et des recommandations émises. Le comité d’audit a, par ailleurs, suivi un plan d’action pour chaque audit interne réalisé, afin d’améliorer l’efficacité, la traçabilité et la conscientisation des domaines audités, et a ainsi réduit les risques associés et donné l’assurance que l’environnement de contrôle et la gestion des risques sont adéquats. À partir de 2022, le comité d'audit contribuera également à la préparation du rapport de durabilité d’Elia Group et surveillera la mise en œuvre de la politique de durabilité du groupe.

Comité de nomination

Le comité de nomination est (entre autres) chargé de fournir des conseils et un support au conseil d’administration quant à la nomination des administrateurs, du Chief Executive Officer et des membres du Collège de gestion journalière. Le comité de nomination s’est réuni neuf (9) fois en 2021, avec un taux de présence de 100 %. En 2021, il s’est notamment occupé des questions suivantes : le respect des exigences applicables aux administrateurs non exécutifs en matière de dissociation intégrale des structures de propriété (« full ownership unbundling »), la proposition de (re)nomination d'administrateurs non exécutifs, le suivi des mandats du conseil d'administration à renouveler en 2022, la révision de la charte de gouvernance d'entreprise, les rapports du Compliance Officer et la préparation de la déclaration de gouvernance d'entreprise 2021.

Comité stratégique

Le comité stratégique est (entre autres) chargé de formuler des conseils et des recommandations au conseil d’administration concernant les activités de développement commercial de la société et la politique d'investissement international au sens large du terme, y compris le mode de financement. Le comité stratégique s’est réuni neuf (9) fois en 2021, avec un taux de présence de 95,24 %. En 2021, il a assisté le conseil d’administration en formulant des conseils et des recommandations à son attention concernant les activités de développement commercial, y compris la politique d'investissement international d’Elia Group. À partir de 2022, le comité stratégique conseillera également le conseil d'administration sur la politique de durabilité d’Elia Group ainsi que sur le reporting en vertu de la nouvelle législation européenne sur la taxonomie.# ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d’œil

Notre environnement

Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

Collège de gestion journalière

Le Collège de gestion journalière est chargé de la gestion jour- nalière de la société, y compris toutes les compétences commer- ciales, techniques, financières, régulatrices et de personnel liées à cette gestion journalière, ainsi que des rapports réguliers au conseil d’administration sur ses activités de politiques dans la société et sur sa politique dans les filiales clés. La composition du Collège de gestion journalière est basée sur la mixité des genres et la diversité de manière générale, ainsi que sur la complémentarité des compétences, expériences et connaissances. Lors de la recherche et de la nomination de nou - veaux membres du Collège de gestion journalière, une attention particulière est portée aux paramètres de diversité à la fois en termes d'âge, de sexe et de complémentarité. Généralement, le Collège de gestion journalière se réunit au moins deux (2) fois par mois. Chaque trimestre, le Collège de gestion journalière fait rap - port au conseil d'administration sur la situation financière de la société/du groupe (notamment sur l'équilibre entre le budget et les résultats constatés) et sur toutes les responsabilités de gestion journalière, comme la gestion par le groupe des activi- tés de réseau de transport dans les principales filiales belges et allemandes du groupe (Elia Transmission Belgium / Elia Asset et 50Hertz). Dans ce cadre, il a fait rapport en 2021 sur, entre autres, le suivi du programme d'investissement du groupe (y compris le suivi et le développement des grands projets d'investissement), de l'infrastructure du groupe (y compris en ce qui concerne l’en - tretien et l'exploitation), des évolutions dans le domaine de la politique énergétique (y compris les principales décisions prises par les régulateurs et les administrations), des questions de res- sources humaines, des questions de sûreté et de sécurité ainsi que des questions de fusions et acquisitions/développement des activités. Le Collège de gestion journalière a également suivi les risques les plus importants du groupe et les mesures d'at- ténuation y relatives, ainsi que les recommandations de l'audit interne. Le conseil d’administration a délégué la gestion journalière au Collège de gestion journalière dans les limites des règles et principes de politique générale et des décisions adoptées par le conseil d’administration de la société. Il y a de solides interactions continues entre le conseil d’admi - nistration et le Collège de gestion journalière. Le Collège de ges- tion journalière fait rapport au conseil d'administration sur la situation financière de la société et sur la gestion par le groupe des activités de réseau de transport dans les principales filiales belges et allemandes du groupe.

DIVERSITÉ AU SEIN DU COLLÈGE DE GESTION JOURNALIÈRE

ÂGE ET GENRE

NOMBRE DE MEMBRES

35 à 54 ans	Femmes	Hommes

55 ans ou plus

1 Chris Peeters Chief Executive Officer and TSO Head Elia
2 Catherine Vandenborre Chief Financial Officer
3 Stefan Kapferer TSO Head 50 Hertz
4 Peter Michiels Chief Human Resources, Internal Communication Officer, Chief Alignment Officer
5 Michael Freiherr Roeder von Diersburg Chief Digital Officer

Culture et éthique

L’intégrité et l’éthique forment une part importante de nos inte- ractions avec les stakeholders internes et externes. Le Collège de gestion journalière et le senior management communiquent régulièrement en interne et en externe à propos de ces principes afin que les droits et responsabilités des filiales du groupe et de leurs collaborateurs soient transparents et tangibles. Ces principes sont décrits et repris dans les documents suivants : le code de conduite, le code éthique et la charte de gouvernance d’entreprise. Désormais, nous allons ajouter une politique de lutte contre la corruption et la subornation. Tout ce qui touche à la gouvernance est hautement important pour Elia Group et est pleinement ancré dans la Dimension 5 du programme ESG d’Elia Group, ActNow. La durabilité fait entièrement partie de notre stratégie d'entre - prise. Nos ambitions en la matière sont consolidées au niveau groupe et supervisées par le Group Sustainability Office (GSO), composé du département Group Strategy et des Sustaina- bility Managers locaux en Belgique et en Allemagne. Le GSO fait directement rapport à l’Elia Group Management Board via ses sponsors, le Group Chief Financial Officer, qui supervise les dimensions « Action climatique » et « Environnement et écono- mie circulaire », et le Group Chief Alignment Officer, en charge des dimensions « Diversité, équité et inclusion », « Santé et sécu- rité » ainsi que « Gouvernance, éthique et conformité ».

GOUVERNANCE, ETHIQUE ET CONFORMITÉ

Matrice cible Gouvernance, éthique, conformité et transparence

Objectif 1 (Gouvernance): garantir des règles et des processus responsables	Principaux domaines de résultat: - Adoption des bonnes pratiques internationales pour servir les intérêts à long terme des stakeholders - Perspective stratégique en matière de durabilité (ambitions à long terme) - Contrôles internes et d’audits externes efficaces qui mènent à des actions rapides	Plan d'action Gouvernance
Objectif 2 (Éthique): favoriser une mentalité et des comportements durables	Principaux domaines de résultat: - Comportement attendu clair et tolérance zéro pour les infractions éthiques - Culture basée sur l’ouverture et les procédures simples - Indépendance vis-à-vis de toute activité politique ou religieuse - Plus haute intégrité vis-à-vis de nos contractants et fournisseurs	Plan d'action Éthique
Objectif 3 (Conformité): conformité vis-à-vis des règles externes et internes	Principaux domaines de résultat: - Conformité avec toutes les exigences légales et régulatoires - Prévention de la fraude/des abus - Détection des problèmes de conformité à un stade précoce et rapidité dans les actions correctives/la gestion des conséquences	Plan d'action Conformité
Objectif 4 (Transparence): ouverture et dialogue constructif avec les stakeholders	Principaux domaines de résultat: - Fourniture complète, équitable, précise, compréhensible et en temps opportun d’informations utiles - Reporting conforme aux normes reconnues internationalement - Communication proactive avec les stakeholders	Plan d'action Transparence

Principalement des résultats qualitatifs clés avec certains indicateurs quantitatifs (et scores ESG)

Gestion des risques

trimestre. À l’occasion d’un atelier sur les risques organisé une fois par an, l’ensemble des chefs de département (deuxième niveau de management), en tant que propriétaires de risques (Risk Owner), et le Head of Group Internal Audit and Risk Mana- gement discutent des principaux risques et thèmes qui y sont liés avec le Collège de gestion journalière. Le processus en place vise à identifier les principaux risques, à les évaluer, à définir les réponses adéquates, à les communiquer au conseil d’administration et à contrôler l’efficacité des mesures d’atténuation. Toutes les informations collectées dans le cadre de ces procédures sont consignées dans des registres de risques. Les Risk Managers et les Risk Owners communiquent régulière - ment entre eux afin de tenir ces registres à jour. Les principaux éléments sont résumés dans des rapports de risques, qui ont été présentés trois fois au conseil d’administration et au comité d’audit en 2021. Les analyses de risque passées ont contribué à souligner la vul - nérabilité du groupe Elia face au changement climatique et la nécessité de s’y atteler dans le cadre de projets spécifiques. Par exemple, les inondations de juillet 2021 en Belgique ont entraîné la prise en compte de nouveaux risques et ActNow a été mis à jour pour inclure un nouvel objectif : infrastructure résiliente au changement climatique.

Perspectives pour 2022

Annexe

DIVERSITÉ AU SEIN DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
ÂGE ET GENRE
NOMBRE D’ADMINISTRATEURS

-4 -2 0 2 4 6 8 10
55 ans ou plus
35 à 54 ans
Femmes
Hommes

	NOMBRE D’ADMINISTRATEURS
55 ans ou plus
35 à 54 ans
Femmes
Hommes

Pour plus de détails, veuillez vous référer à la section « Gestion des risques et incertitudes » comprise dans la déclaration de gouvernance d’entreprise du rapport financier 2021.

Rémunération

La rémunération des administrateurs se compose d’un salaire de base et d’un jeton de présence par réunion du conseil d’ad- ministration. La rémunération des membres du comité de nomination, du comité de rémunération et du comité d’audit se compose égale - ment d’un salaire de base et d’un jeton de présence par réunion. Les membres du comité stratégique ne sont pas rémunérés, à l’exception du président qui est rémunéré de la même manière que les présidents des autres comités consultatifs du conseil d’administration.

Le comité de rémunération est chargé de la politique de rému - nération qui définit les rémunérations des membres du Collège de gestion journalière. Celle-ci se compose d’une rémunération fixe et d’une rémunération variable. L’objectif de la politique de rémunération d’Elia Group est d’atti - rer, de retenir et de récompenser les meilleurs talents afin qu’Elia Group puisse atteindre ses objectifs à court et à long terme dans un cadre cohérent.

Le montant total de la rémunération versée aux membre du Col - lège de gestion journalière au cours de l’exercice 2021 a contri - bué aux objectifs à long terme et à la durabilité d’Elia Group, car la structure de la rémunération du Collège de gestion journalière est conçue pour promouvoir la création de valeur durable par la société. Le niveau de rémunération fixe a garanti, d’une part, que le groupe Elia puisse s’appuyer sur un management profes - sionnel et expérimenté, même dans des périodes plus difficiles, comme la crise du coronavirus. Le versement de la prime à court terme a quant à lui permis de garantir la réalisation des critères de performance qui traduisent la stratégie du groupe Elia. La réussite à long terme de la société a également été stimulée par le plan d’incitation à long terme, grâce auquel les membres du Collège de gestion journalière ont aussi été récompensés en cas, entre autres, de réalisation de la transition énergétique.

Gestion des risques et contrôle interne

Elia Group surveille étroitement ses principaux risques et oppor - tunités afin de prendre des décisions éclairées et de contrôler efficacement leur impact sur ses performances. Le cadre de gestion des risques du groupe Elia est fortement aligné avec le cadre développé par le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), qui rassemble des bonnes pratiques pour évaluer les risques en entreprise.

Chaque risque identifié est analysé en fonction de son impact éventuel sur les différents types de capitaux (voir la section « Glossaire ») et de son lien avec les trois piliers stratégiques (voir le chapitre « Notre objectif et notre stratégie »). Le groupe Elia s’emploie à éviter tout risque pouvant potentielle - ment mettre en danger son existence, à réduire autant que pos - sible les positions à risque et à optimiser son profil opportunités/ risques. En ce sens, le groupe Elia a nommé un Head of Group Internal Audit and Risk Management, qui fait rapport directe - ment au Group Chief Financial Officer.

Chaque filiale d’Elia Group dispose de directives en matière de risques qui définissent la manière dont les risques sont systéma - tiquement identifiés, enregistrés, évalués et contrôlés à chaque étape de la chaîne de valeur.

ORGANE DIRECTEUR

Responsabilité envers les stakeholders pour la supervision de l’entreprise

GESTION DES RISQUES

Rôles de l’organe directeur: intégrité, leadership et transparence

DIRECTION

Actions (y compris gestion des risques) pour atteindre les objectifs de l’entreprise

AUDIT INTERNE

Garantie d’indépendance

Rôles de 1 re ligne : fourniture de produits/services aux clients: gestion des risques
Rôles de 2 e ligne: expertise, support, surveillance et remise en question pour des sujets liés aux risques
Rôles de 3 e ligne: garantie d’indépendance et d’objectivité et conseils sur tous les sujets liés à la réalisation des objectifs

Responsabilité, reporting
Délégation, direction, ressources, supervision
Alignement, communication, coordination, collaboration

FOURNISSEURS DE GARANTIE EXTERNES

LÉGENDE :

107

ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Étant donné qu’ils sont tous deux tournés vers l’avenir, ils sont composés chacun de 12 engagements que nous voulons accom - plir dans les trois à quatre prochaines années. Nous avons déjà enregistré une avancée notable dans nos roadmaps en 2021 avec la réalisation de neuf actions sur 24. Avoir une part supérieure à 80 % de nos achats dépensée auprès de fournisseurs ayant signé notre Code de conduite à l’intention des fournisseurs, ou encore l’ajout d’une responsabilité à l’échelon « executive » pour les aspects ESG tant au niveau local que du groupe en sont deux exemples.

Nous entamons 2022 avec un score de 4/12 pour l’in - dice de gouvernance ESG et de 5/12 pour l’indice de conformité. Et en 2022 ? Maintenant que notre programme ESG ActNow est lancé, des axes d'amélioration ont été identifiés. Les objectifs de ce pro - gramme ont été inclus dans la rémunération variable à la fois des objectifs collectifs à court et à long terme. Enfin, en plus d'avoir défini des objectifs clairs en matière d'éthique et de transparence, nous avons créé un indice de gou - vernance ESG et un indice de conformité qui vont guider l’inté - gration de facteurs ESG au cœur de nos activités et de nos pro - cessus décisionnels, y compris la rémunération variable de notre personnel. Les deux indices, décrits à la Figure 11, feront l’objet d’un reporting externe semestriel.

Objectif	Statut (0 ou 1)
Désigner un Compliance Coordinator chez 50Hertz et Elia Transmission Belgium	0 ou 1
Développer, avec le conseil d’administration, un trajet ESG incluant un atelier annuel sur la gouvernance durable	0 ou 1
Mettre en place une politique de lutte contre la corruption pour toutes les entités du groupe	0 ou 1
Fournir une évaluation semestrielle de la situation en matière de risques dans chaque entité du groupe	0 ou 1
Rédiger une politique de conﬂits d’intérêts pour toutes les entités du groupe	0 ou 1
Ajouter les aspects de durabilité à la charte des comités du CA	0 ou 1
Pourcentage de collaborateurs ayant suivi la formation sur la lutte contre la corruption et les conﬂits d’intérêts > 80%	0 ou 1
Instaurer un examen annuel de la performance au CA	0 ou 1
Pourcentage du volume d’achat dépensé auprès de fournisseurs ayant signé le Code de conduite à l’intention des fournisseurs > 80 %	0 ou 1
Avoir un expert ESG au sein du CA	0 ou 1
Rapport conforme à l’IIRC à partir de 2023 et à la TCFD à partir de 2024	0 ou 1
Créer un comité de rémunération au sein d’Eurogrid GmbH	0 ou 1
Le pourcentage des recommandations issues d’audits internes mises en œuvre en temps voulu est-il > 80% Si oui, 1 ; sinon 0	0 ou 1
Revoir et publier la politique d’indemnité de départ pour les membres de la direction:(1) aucune clause de résiliation spécifique, (2) seule la réglementation locale s’applique	0 ou 1
Aucun cas avéré de corruption et mesures prises (GRI 205-3)	0 ou 1
Ajouter une responsabilité de la direction pour les sujets ESG, tant à l’échelle du groupe qu’à l’échelle locale (GRI 102-20)	0 ou 1
Aucune non-conformité à la législation et à la réglementation environnementales notifiée par les autorités ou l’organisme de certification (GRI 307-1)	0 ou 1
Garantir un minimum de 20 % de pondération pour les objectifs ActNow, hors réalisation du CAPEX, dans la rémunération variable des membres du comité de direction et de l’EGMB	0 ou 1
Aucune action en justice contre le comportement anticoncurrentiel et les pratiques antitrust (GRI 206-1)	0 ou 1
Organiser une réunion annuelle du comité de direction local sur la manière d’intégrer la durabilité au processus décisionnel (budgets, planification stratégique, organisation)	0 ou 1
Aucune violation de données notifiée aux autorités de protection des données (viola- tions du RGPD)	0 ou 1
Inclure tous les objectifs ActNow dans les business roadmaps stratégiques des entités locales et affecter les ressources requises (ETP et €)	0 ou 1
Publication d’une déclaration d’impôt sur les sociétés	0 ou 1
Combler 90 % des écarts entre les activités d’Elia/50Hertz et l’ensemble présélectionné de normes ESG publiées par les agences de notation, les investisseurs et les régulateurs	0 ou 1
Score de conformité
Score de gouvernance ESG	0...12/12
	0...12/12

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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

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ELIA GROUP ACTIVITY REPORT 2021

9 Gestion des risques

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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Risques

Risques	Lien avec nos piliers de croissance	Impact sur les capitaux	Impact sur les composants de la chaîne de valeur	Description	Gestion du risque	Évolution de la probabilité et de l’impact estimés par rapport à l’exercice 2020
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que dévelop - per et exploiter un réseau électrique durable Développer de nouveaux services créant de la valeur pour les clients du

Le groupe Elia surveille étroitement les risques et opportunités auxquels il fait face. Nous effectuons cette surveillance afin de prendre des décisions éclairées et de contrôler efficacement l’impact potentiel de ces deux aspects sur les relations et les ressources dont nous dépendons pour créer de la valeur, et donc sur nos performances. Alors qu’une opportunité est une éventuelle évolution positive qui pourrait créer une augmentation de valeur des capitaux dont nous dépendons, les risques représentent d'éventuelles évolutions négatives. Les tableaux ci-dessous offrent un aperçu des principaux risques et opportunités auxquels nous sommes confrontés et des mesures de gestion mises en place pour chaque aspect, une évaluation de leur importance par rapport à 2020, leur(s) lien(s) avec nos trois piliers de croissance ainsi que leur impact possible sur les capitaux et les éléments de notre chaîne de valeur. À noter que certains de ces risques et opportunités portent sur l’ensemble de nos activités, tandis que d'autres ne concernent que certaines activités spécifiques. Vous trouverez des informations détaillées sur chaque risque et opportunité ainsi que sur notre approche et gouvernance en matière de gestion des risques dans notre rapport financier.

110 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d’œil

Notre environnement

Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

Gestion des risques

Perspectives pour 2022

Annexe

Lien avec nos piliers de croissance	Impact sur les capitaux	Impact sur les composants de la chaîne de valeur	Risque Description	Gestion du risque	Évolution de la probabilité et de l’impact estimés par rapport à l’exercice 2020
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que dévelop- per et exploiter un réseau électrique durable	Développer de nouveaux services créant de la valeur pour les clients du système énergétique	Croître au delà de notre périmètre actuel pour offrir une valeur ajoutée à la communauté	Financier	Assets	Intellectuel
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que dévelop- per et exploiter un réseau électrique durable	Développer de nouveaux services créant de la valeur pour les clients du système énergétique	Croître au delà de notre périmètre actuel pour offrir une valeur ajoutée à la communauté	Financier	Assets	Intellectuel
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que dévelop- per et exploiter un réseau électrique durable	Développer de nouveaux services créant de la valeur pour les clients du système énergétique	Croître au delà de notre périmètre actuel pour offrir une valeur ajoutée à la communauté	Financier	Assets	Intellectuel
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que dévelop- per et exploiter un réseau électrique durable	Développer de nouveaux services créant de la valeur pour les clients du système énergétique	Croître au delà de notre périmètre actuel pour offrir une valeur ajoutée à la communauté	Financier	Assets	Intellectuel
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que dévelop- per et exploiter un réseau électrique durable	Développer de nouveaux services créant de la valeur pour les clients du système énergétique	Croître au delà de notre périmètre actuel pour offrir une valeur ajoutée à la communauté	Financier	Assets	Intellectuel
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que dévelop- per et exploiter un réseau électrique durable	Développer de nouveaux services créant de la valeur pour les clients du système énergétique	Croître au delà de notre périmètre actuel pour offrir une valeur ajoutée à la communauté	Financier	Assets	Intellectuel
			Risques climatiques	Le changement climatique et la transition énergétique créent des incertitudes et des défis en matière de marchés, de système et d’infrastructure.

111 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

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Annexe

Besoins HR changeants

La culture et les compétences du groupe doivent être alignées avec notre stratégie. Nous évo- luons dans un environnement plus complexe qui nécessite une mentalité plus agile, digitale et innovante. Des compétences techniques spécifiques (offshore, digitalisa- tion, propriété intellectuelle, etc.) sont nécessaires pour soutenir la réalisation de notre stratégie, et ce, dans un contexte actuel de « guerre des talents ».
- Programmes de leadership et de changement de culture
- Lancement d’un Digital Trans- formation Office
- Cadre de gestion des talents
- Formations
- Politiques de New Way of Working
- Initiatives en matière de diversi- té et d’inclusion
- Initiatives en matière de bien- être
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Évolution/ apparition de nouvelles conditions régulatoires

Les modifications imprévues et/ou inopportunes ainsi que les er- reurs d’interprétation des méca- nismes régulatoires ou politiques belges ou allemands peuvent donner lieu à des conﬂits avec la stratégie existante et envisagée par le groupe, avec d’importantes conséquences financières et organisationnelles.
- Contacts réguliers avec les pouvoirs publics européens et nationaux
- Proactivité quant aux nouvelles directives et réglementations
- Participation à l'ENTSO-E pour promouvoir des évolutions conformes à notre stratégie
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x# ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Lien avec nos piliers de croissance

Impact sur les capitaux	Impact sur les composants de la chaîne de valeur	Risque	Description	Gestion du risque	Évolution de la probabilité et de l’impact estimés par rapport à l’exercice 2020
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que dévelop- per et exploiter un réseau électrique durable	Planification de réseau, Conception et construc- tion de l’infrastructure, Exploitation et mainte- nance du réseau, Exploitation du système	Défaillances des tech- nologies de l’information et de la communication (TIC), mesures de protection et de sécurité des données	Toute défaillance de nos systèmes et processus TIC ou toute violation de leurs disposi- tifs de sécurité pourrait entraîner des pertes pour les clients et une baisse des revenus pour le groupe et ses filiales.	- Mise en œuvre de concepts de sécurité informatique (ex : segmentation informatique, sauvegardes, mécanismes de basculement) - Conformité avec la législa- tion applicable (RGPD/codes de réseau/directive NIS/ISO 27000) - Sensibilisation et formation des collaborateurs	↗ x x x x x x x x x x x x x
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que dévelop- per et exploiter un réseau électrique durable, Développer de nouveaux services créant de la valeur pour les clients du système énergétique	Conception et construc- tion de l’infrastructure	Permis	La nécessité d’obtenir les per- mis et autorisations pour les infrastructures dans des délais donnés représente un défi de taille. Ces permis et autori- sations peuvent être contes- tés (devant les tribunaux), retardant ainsi davantage les projets.	- Communication et dialogue transparents avec les com- munautés locales - Gestion concrète et honnête des stakeholders - Collaboration étroite avec les pouvoirs publics locaux pour atteindre des objectifs communs	= x x x
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que dévelop- per et exploiter un réseau électrique durable, Développer de nouveaux services créant de la valeur pour les clients du système énergétique	Conception et construc- tion de l’infrastructure, Exploitation et mainte- nance du réseau	Risque fournisseurs	Vu la complexité des travaux d’infrastructure, la demande croissante sur le marché et l’augmentation du nombre de commandes à honorer par les usines, le groupe pourrait avoir des difficultés à trouver suffi- samment de fournisseurs pour ses projets, pourrait devoir payer plus pour les services ou pourrait être exposé à des problèmes de qualité des produits/ services achetés.	- Prise de commande anticipée - Prévision améliorée des capacités - Élargissement de l’éventail de fournisseurs potentiels - Meilleur accompagnement des nouveaux fournisseurs - Encourager une plus grande transparence dans la chaîne d’approvisionnement - Expertise interne en matière de technologies et outils critiques - Révision régulière des prix	↗ x x x x x x x x x
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que dévelop- per et exploiter un réseau électrique durable, Développer de nouveaux services créant de la valeur pour les clients du système énergétique, Croître au delà de notre périmètre actuel pour offrir une valeur ajoutée à la communauté	Conception et construc- tion de l’infrastructure, Exploitation et mainte- nance du réseau, Exploitation du système	Santé et sécurité – Accidents	Les accidents, les pannes d’as- sets ou les attaques externes peuvent causer des dommages aux personnes et donc enga- ger la responsabilité de notre entreprise.	- Promotion d’une solide culture de la sécurité (Safety Culture Ladder) - Implémentation active de po- litiques en matière de santé et de sécurité	= x x x x x x x x

113 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Lien avec nos piliers de croissance

Impact sur les capitaux	Impact sur les composants de la chaîne de valeur	Risque	Description	Gestion du risque	Évolution de la probabilité et de l’impact estimés par rapport à l’exercice 2020
Financier	Facilitation du marché, Gestion fiduciaire, Services additionnels, Fonctions corporate	Changements négatifs sur les marchés financiers	La détérioration des marchés financiers pourrait impacter la capacité de l’organisation à accéder à des sources de financement mondiales pour couvrir ses besoins financiers ou le remboursement de sa dette.	- Surveillance étroite du risque de trésorerie - Sources de financement diversifiées dans les titres de créance et bon équilibre dans les échéances du finance- ment - Financement vert - Structure de groupe canton- née avec notation de crédit S&P distincte pour ETB, Elia Group et Eurogrid GmbH	↗ x x x x
Financier	Exploitation du système, Facilitation du marché, Gestion fiduciaire, Services additionnels, Fonctions corporate	Flux de trésorerie	Les écarts entre les volumes réels et budgétés d’électricité transportée et entre les coûts/ revenus effectifs et budgétés (charges d’intérêt comprises) peuvent avoir un effet négatif à court terme sur la position financière du groupe.	- Gestion quotidienne des liqui- dités à court terme - Disponibilité de lignes de crédit et de programmes de papier commercial - Amélioration des prévisions (volumes d’énergie) - Participation à la conception de mécanismes régulatoires et de tarifs	= x x x x
Financier	Services additionnels, Fonctions corporate	Nouveaux développe- ments opérationnels	Les éventuels résultats négatifs découlant de nouveaux déve- loppements opérationnels sont entièrement supportés par le groupe et comportent un risque financier supplémen- taire qui pourrait impacter sa réputation.	- Structure de groupe canton- née (ring fencing structure) - Responsabilités plafonnées dans les contrats - Processus solide de gou- vernance et de gestion de risques pour les décisions liées aux nouveaux dévelop- pements opérationnels	= x x x x x
Financier	Fonctions corporate	Litiges juridiques et actions en responsabilité	L’issue de litiges juridiques et de procès pourrait avoir un impact négatif sur les opérations commerciales et/ ou les résultats financiers de l’organisation.	- Processus de gestion des risques pour éviter au maxi- mum les litiges juridiques - Responsabilités plafonnées dans les contrats - Identification de dispositions juridiques appropriées	= x x x x x

114 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Opportunités

Impact sur les capitaux	Impact sur les composants de la chaîne de valeur	Opportunité	Description	Réaction à l’opportunité	Importance de l’opportunité par rapport à l’exercice 2020
Financier, Assets Intellectuel, Collaborateurs et sous-traitants, Social et sociétal, Environnemental	Planification de réseau, Exploitation et maintenance du réseau, Exploitation du système, Facilitation du marché, Services additionnels	Évolution offshore	Le groupe Elia se doit de soutenir l’utilisation de la capacité offshore en proposant des solutions de planification et d’exploi- tation intelligentes, ainsi qu’en mettant l’infrastruc- ture terrestre et offshore à disposition dans les temps.	- Définition de la stratégie offshore du groupe afin que l’organisation puisse jouer un rôle actif dans le développement offshore et aider l’Europe à at- teindre ses objectifs dans ce domaine	= x x x x x x x x
Financier, Assets Intellectuel, Collaborateurs et sous-traitants, Social et sociétal, Environnemental	Conception et construction de l’infrastructure, Exploitation et maintenance du réseau, Exploitation du système, Facilitation du marché, Services additionnels, Fonctions corporate	Transformation digitale	Le groupe doit intégrer la digitalisation à toutes ses activités afin de réaliser sa transformation, de mieux comprendre comment évoluera le monde et de développer ses activités pour opérer efficacement dans l’intérêt de la commu- nauté.	- La digitalisation fait partie intégrante de la stratégie du groupe - L’organisation du groupe a été adaptée pour per- mettre une plus grande digitalisation - Lancement d’un pro- gramme de transfor- mation digitale et d’un Digital Transformation Office	= x x x x x x x x x x x x
Financier, Assets Intellectuel, Collaborateurs et sous-traitants, Social et sociétal, Environnemental	Planification de réseau, Conception et construction de l’infrastructure, Exploitation et maintenance du réseau, Exploitation du système, Facilitation du marché, Gestion fiduciaire, Services additionnels, Fonctions corporate	Rôle pertinent dans la transition énergétique en vue d’un avenir durable	La transition énergétique est au cœur de notre vision. Elia Transmission Belgium et 50Hertz Transmission visent à montrer l’exemple en intégrant la durabilité dans leurs activités et en faisant office de conseiller de confiance pour les pou- voirs publics.	- L’intérêt de la commu- nauté est le moteur de chaque décision - Objectifs de durabilité ambitieux repris dans le programme ActNow - Études pour anticiper les impacts (par ex. Roadmap to net zero/Vision 2050, étude sur la mobilité électrique) - Évaluations de la vulné- rabilité au changement climatique	↗ x x x x x x x x x x x x x x
Financier, Assets Intellectuel, Collaborateurs et sous-traitants, Social et sociétal, Environnemental	Conception et construction de l’infrastructure, Exploitation et maintenance du réseau, Exploitation du système	Réalisation du programme CAPEX	La réalisation efficace et dans les temps du porte- feuille de projets est un élément clé de la stratégie du groupe Elia. Le groupe est bien conscient que cette op- portunité est étroitement liée à sa capacité à gérer un portefeuille de projets plus vaste que jamais, et ce, dans un contexte de contraintes opérationnelles (voir section consacrée aux risques).

Interview

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d’œil

Notre environnement

Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

Gestion des risques

Perspectives pour 2022

Annexe

Fortement engagés envers la transition énergétique

En tant qu’entreprise composée de deux gestionnaires de réseau, nous collaborons étroitement avec les gouvernements et les régulateurs locaux, qui créent les conditions nécessaires pour que nous fournissions à la société ce qu’elle attend de nous : un système énergétique fiable, durable et abordable. Comme le souligne notre étude « Roadmap to net zero » publiée l’an- née dernière, en plus des économies d’énergie, l’électrification directe (des ménages et de l’industrie) est la manière la plus effi- cace de décarboniser la société. Par conséquent, nous faisons tout ce qui est en notre pouvoir pour développer des infrastruc - tures de haute qualité dans les temps et selon les budgets prévus. De plus, nous encourageons les changements dans le design du marché de l’électricité, en faisant appel à la digitali- sation, et facilitons la participation de nombreux types d’acteurs de marché. Toutefois, il y a un décalage entre les objectifs climatiques euro - péens et la vitesse à laquelle ces évolutions ont actuellement lieu. Pour atteindre la neutralité climatique d’ici 2050, la vitesse de développement du renouvelable doit être multipliée par trois. Nous sommes donc à un moment charnière : les dix prochaines années seront cruciales pour atteindre la neutralité carbone. Les décideurs politiques à tous les niveaux institutionnels doivent se concentrer sur des mesures qui créent le bon cadre d’investisse- ment et réduisent le délai de réalisation des projets d’expansion du renouvelable et de l’infrastructure réseau nécessaire.

Programme CAPEX de €9,6 milliards pour les cinq prochaines années

En Belgique, notre programme CAPEX s’élève à €4,0 milliards pour les cinq prochaines années. La base stable de ce pro- gramme est constituée des investissements annuels consa- crés au remplacement ou au renforcement de l’infrastructure existante pour absorber l’injection en hausse d’énergie renou- velable. À partir de 2023, la suite de l’intégration ultérieure du système électrique européen et la décarbonisation de la société vont entraîner une deuxième vague d’investissements majeurs marquée par un CAPEX plus élevé et principalement poussée par les projets suivants : l’île énergétique, Nautilus, Ventilus et Boucle du Hainaut.

En Allemagne, notre programme CAPEX s’élève à €5,6 milliards pour les cinq prochaines années. Ses principaux moteurs sont la construction de nouveaux postes, l’amélioration de plusieurs lignes aériennes 400 kV, la construction d’un corridor HVDC (le SuedOstLink) et des raccordements supplémentaires avec les parcs éoliens offshore (parmi lesquels Ostwind 2, Ostwind 3 et Gennaker).

L'électrification va débloquer de la ﬂexibilité afin de faciliter l’intégration du renouvelable

Tandis que l’expansion du renouvelable se poursuit et que l'élec- trification se propage dans la société, il y a un besoin croissant en assets ﬂexibles supplémentaires qui peuvent aider à aligner la demande en électricité avec les schémas de production. À l’heure actuelle, le secteur industriel fournit cette ﬂexibilité (en augmentant ou en diminuant sa consommation d’énergie ou en proposant des technologies de batterie, par exemple). Comme le souligne notre livre blanc de 2021, un design de mar - ché centré sur le consommateur va permettre aux consomma- teurs de fournir une partie de la ﬂexibilité dont le réseau a de plus en plus besoin. Un tel design va faciliter l’intégration effi- cace dans le système de davantage d’énergie renouvelable tout en permettant aux consommateurs de récolter les fruits de leurs investissements dans des assets ﬂexibles (comme les véhicules électriques, les pompes à chaleur et les batteries domestiques), faisant ainsi progresser la décarbonisation de la société.

La digitalisation au nom de l’efficacité et de la décarbonisation

On ne peut permettre aux consommateurs de jouer un rôle majeur dans la fourniture de ﬂexibilité au réseau qu’au travers de la digitalisation généralisée des assets ﬂexibles et de diffé- rentes activités liées à notre réseau. Cela va encourager le déve- loppement de services centrés sur le consommateur, qui vont offrir un meilleur confort aux consommateurs et leur permettre d’optimiser leurs frais énergétiques tout en favorisant un chan- gement vers un système où la consommation d'électricité est alignée avec la production (plutôt que l’inverse). Si nous sommes capables de développer un système électrique digital et de stimuler un mécanisme de marché adapté en phase avec l’arrivée d’une infrastructure de réseau additionnelle, nous construirons un concept industriel axé sur l’avenir et un tremplin en vue de réaliser le Green Deal. Ce tremplin va renforcer notre solide position en matière d'éolien offshore et contribuer au développement d’un nouveau design de marché pour le mar - ché d'équilibrage.

Un océan de possibilités

Outre la croissance massive de l’éolien offshore (au large et en haute mer), des interconnexions sous-marines supplémentaires, qui contribueront à l’intégration ultérieure du réseau électrique européen, devront être construites. De plus, le développement de projets majeurs dans nos zones de réglage sera complété par de nombreuses opportunités qui apparaîtront en dehors de nos marchés captifs. C’est la raison pour laquelle nous avons décidé de fonder une nouvelle filiale : WindGrid. Sa création est une étape logique dans l’expansion ultérieure d’Elia Group en tant qu’entreprise énergétique internationale. WindGrid sera un partenaire fiable pour les décideurs politiques et les pouvoirs publics qui veulent construire de façon proactive une infrastructure de réseau offshore ainsi que pour les promoteurs d'énergie renouvelable qui cherchent des solutions leur permettant de raccorder leurs assets énergétiques offshore aux réseaux électriques terrestres. En partant de l’expérience et du savoir-faire du groupe Elia et en co-investissant dans des infrastructures de réseau offshore internationales, WindGrid va contribuer grandement à l’accélé- ration de la transition énergétique.

Défis liés à la transition énergétique

Bien qu’il reste des incertitudes quant aux politiques et road- maps nécessaires pour atteindre la neutralité carbone, certains des défis auxquels nous faisons face sont clairs. Il faut s’y atteler à temps pour assurer la réussite de la décarbonisation. En plus de sécuriser un capital d’investissement suffisant, d’accélérer nos activités et de nous transformer en une véritable entreprise digitale, nous devons attirer et retenir les meilleurs talents dotés des bonnes compétences et de la bonne expertise. Si nous n’y parvenons pas, cela pourrait impacter la vitesse à laquelle nous réalisons notre stratégie et donc l’accélération de la transition énergétique.

Développement de la matrice de matérialité

Parmi les sources utilisées pour développer notre matrice de matérialité actuelle (voir le chapitre « Notre modèle de création de valeur »), les sources (1) et (2) ont déterminé la valeur attri- buée à chaque enjeu sur l’axe X. Ces valeurs sont en grande par- tie restées inchangées par rapport à celles attribuées à chaque enjeu dans notre matrice 2020 (reprise dans notre rapport de durabilité 2020). Les valeurs des nouveaux enjeux de matéria- lité identifiés à la suite de l’introduction de notre programme ActNow (et qui ne figuraient pas dans la matrice 2020) ont été attribuées par le senior management. De plus, les sources (3) et (5) ont déterminé la valeur attribuée à chaque enjeu sur l’axe Y. Alors que nous avons demandé aux stakeholders avec lesquels nous nous sommes entretenus de classer les enjeux par ordre d’importance pour eux, nous avons invité nos stakeholders financiers à donner un score à chaque enjeu (entre 1 et 10, 10 correspondant à une « importance élevée »). Une fois les résultats reçus de la part de chaque ensemble de stakeholders, nous avons aligné les deux approches : nous avons attribué un score aux enjeux classés par nos stakeholders inter- rogés dans le cadre de la source (3). Par exemple, si un enjeu avait reçu un score moyen de 9,5 de la part de nos conseillers financiers, et que cet enjeu se classe deuxième en fonction de son score selon la source (3), nous avons attribué le score de 9,5 au deuxième enjeu le plus important identifié par d’autres stakeholders. Cela nous a permis de calculer un score moyen pour chaque enjeu pour ensuite les placer le long de l’axe Y.# Annexe 11 SOURCES UTILISÉES POUR DÉVELOPPER NOTRE MATRICE DE MATÉRIALITÉ

Résultats de l’enquête interne organisée en 2020
Enjeux qui démontrent une « double matérialité »
Résultats d’une consultation externe réalisée en fin 2020
Résultats d’une série de tables rondes organisées en 2021
Résultats d’un sondage réalisé après le premier Capital Markets Day du groupe Elia
Etude s et cadres de référence internationaux

118 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Bien que nous voulions rendre notre rapport annuel accessible à tous, il contient des termes techniques et des abréviations. Vous trouverez ci-dessous deux listes : la première reprend les termes techniques les plus fréquents, accompagnés de leur significa- tion. Veuillez noter que ces explications ne sont pas les défini- tions légales de ces termes. Le seconde réunit des termes liés au reporting intégré, destinés à aider nos stakeholders tandis que nous poursuivons notre trajet de reporting intégré.

Termes généraux

50Hertz Transmission GmbH (50Hertz) : une des filiales d’ Elia Group SA/NV active en tant que gestionnaire de réseau de transport dans le nord et l’est de l’Allemagne.
Adéquation : mesure déterminant si un système électrique dis- pose d’une capacité suffisante pour répondre à la demande en électricité dans des conditions normales. Un système est jugé « adéquat » lorsque sa capacité est suffisante. Cette capacité peut provenir de sources de production (comme un parc éolien), d’im- portations d’électricité et (de plus en plus) d’ assets ﬂexibles.
Aspects environnementaux, sociétaux et de gouvernance d’entreprise (ESG) : les trois grandes catégories utilisées pour évaluer l’impact des pratiques d’une entreprise sur l’environne- ment externe (pour ne pas se limiter à la simple rentabilité d’une entreprise). Les entreprises doivent de plus en plus inclure des indicateurs ESG dans leurs rapports externes.
Assets ﬂexibles : assets au niveau domestique, comme les véhicules électriques et les pompes à chaleur, qui devraient jouer un rôle important dans le maintien de l'équilibre entre l'approvisionnement et la demande en électricité. Par exemple, la batterie d’un véhicule électrique peut être rechargée puis uti- lisée pour stocker temporairement de l’énergie et la réinjecter sur le réseau quand c’est nécessaire.
CAPEX : abréviation de « capital expenditure » (dépenses d’in- vestissement). Il s'agit de la somme qu’une entreprise consacre à la construction ou à l’amélioration de ses assets. Pour le groupe Elia, cela comprend nos lignes, pylônes et postes.
Chaîne de valeur : terme utilisé pour décrire l’ensemble des activités d’une entreprise qui contribuent à ce qu’elle fournisse un service ou crée un produit.
Consommateur final : personne qui achète et utilise un pro-duit ou un service. Dans le secteur de l’électricité, le terme réfère généralement aux consommateurs domestiques.
Couplage des secteurs : expression se référant à l’utilisation des énergies renouvelables pour décarboniser différents sec- teurs de la société, comme le chauffage, les transports et l’in- dustrie. Cela comprend par exemple l'électrification d'appareils dans les secteurs du chauffage ou des transports, afin que ces appareils électrifiés puissent faire office d'assets ﬂexibles, et la production d’hydrogène vert pour un usage industriel.
Courant alternatif (AC pour alternating current) : le courant alternatif est un type de courant électrique qui change réguliè- rement de direction : ses électrons alternent régulièrement de sens de circulation. Dans les habitations, la prise traditionnelle est généralement de type AC.
Courant continu (DC pour direct current) : le courant continu est un type de courant électrique circulant dans une seule direc- tion. Les appareils ménagers fonctionnant sur batterie utilisent le courant continu.
Design de marché centré sur le consommateur (CCMD pour Consumer-Centric Market Design) : nom du design de marché proposé par le groupe Elia dans le but de placer les consommateurs au centre du système énergétique, de leur don- ner un rôle plus actif dans le système électrique et de leur faire bénéficier de meilleurs services énergétiques. Il devrait en retour faciliter la transition énergétique.
Électrification : processus consistant à alimenter un système ou une machine grâce à l'électricité (plutôt qu’une autre source d'énergie).
Elia Grid International : filiale détenue intégralement par Elia Group et 50Hertz qui fournit à des clients internationaux des services de consultance liés au développement du marché de l'énergie, à la gestion des assets, à l’exploitation du système, au développement du réseau et à l'intégration des Sources d’énergie renouvelable dans les systèmes électriques.

119 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Elia Group (SA/NV) : holding détenant plusieurs filiales.
Elia Transmission Belgium SA/NV (Elia) : l’une des filiales d’Elia Group SA/NV active en tant qu’unique gestionnaire de réseau de transport en Belgique.
Empreinte carbone : calcul de la quantité de gaz à effet de serre produits par les activités d’une personne ou d’une orga- nisation.
Équivalent dioxyde de carbone (CO 2 e) : unité utilisée pour déterminer la mesure dans laquelle un gaz contribue au réchauf- fement climatique par rapport au dioxyde de carbone.
Flexibilité : mesure de la capacité d’un système énergétique à faire face aux ﬂuctuations à court terme en matière de produc- tion et de consommation. Ces ﬂuctuations sont liées à l’intégra- tion d’un nombre croissant de sources d'énergie renouvelable intermittentes aux systèmes énergétiques. Les assets ﬂexibles devraient jouer un rôle accru dans la stabilisation du réseau à mesure que les quantités de renouvelable augmentent.
Gaz à effet de serre (GES) : gaz qui contribuent au réchauffe- ment de la température terrestre. Les GES produits par les acti- vités humaines incluent le dioxyde de carbone, le méthane et l’hexaﬂuorure de soufre ( SF 6 ).
Gestionnaire du Réseau de Distribution (GRD) : entreprise responsable de l’acheminement de l'énergie (gaz ou électricité) à travers une infrastructure fixe, généralement au niveau régio- nal d’un pays.
Gestionnaire de réseau de transport (GRT) : entreprise res-ponsable de l’acheminement de l’énergie (gaz ou électricité) à travers une infrastructure fixe, généralement au niveau national d’un pays. Les GRT font le lien entre les sources de production et l’infrastructure des gestionnaires de réseau de distribution .
GW : abréviation de gigawatt. C’est une unité qui mesure la quantité d'énergie transférée chaque seconde. En moyenne, 1 GW d'électricité permet d’alimenter environ 750 000 foyers.
GWh : abréviation de « gigawattheure ». C’est une unité d'éner- gie équivalente au fonctionnement pendant une heure d’une installation d’une puissance d’un gigawatt.
HVDC : abréviation de « high-voltage direct current » (courant continu haute tension). C’est un type de courant permettant de transporter de l’électricité sur de longues distances et entre des réseaux de transport AC dont les fréquences ne correspondent pas.
Interconnexion : câble à haute tension qui relie les réseaux électriques de deux pays. Les interconnexions permettent d'échanger de l’électricité par-delà les frontières, ce qui contri- bue à la sécurité d'approvisionnement de chaque pays.
Intermittence : volatilité. Certaines s ources d'énergie renou- velable sont associées à de hauts niveaux d’intermittence, étant donné qu’elles sont affectées par des facteurs environnemen- taux, quotidiens et saisonniers.
Le groupe Elia : cette expression fait référence aux différentes filiales qui composent Elia Group SA/NV.
Mécanisme de rémunération de la capacité (CRM pour Capacity Remuneration Mechanism) : une des nombreuses mesures qui peuvent être adoptées pour garantir la sécurité d'approvisionnement électrique d’un pays. De tels mécanismes rémunèrent les producteurs d'électricité contre la garantie qu’ils seront disponibles pour produire de l’électricité en cas de besoin à un moment donné. Ces paiements complètent les revenus des unités de production liés à la vente d'électricité sur le marché.
Mix énergétique : répartition des sources d'énergie primaires (comme les combustibles fossiles ou les sources d'énergie renouvelable) utilisées afin de produire de l'énergie secondaire (comme l’électricité) pour une utilisation directe par les consom- mateurs.
Mobilité électrique : terme générique employé pour les modes de transport fonctionnant à l'électricité.
Moteur (de la transition énergétique) : le groupe Elia est un moteur de la transition énergétique. Par le biais de nos activités, nous soutenons la décarbonisation du secteur de l’électricité, de l'économie et en fin de compte de la société. Nous œuvrons afin que l’Europe atteigne la neutralité carbone d’ici 2050.
Normes de la Global Reporting Initiative (GRI) : normes volontaires fournissant un cadre de référence pour les gouverne- ments et les organisations lorsqu’ils effectuent un reporting sur des thématiques de performance environnementale et sociale.
Nemo Link : première interconnexion sous-marine entre la Bel-gique et le Royaume-Uni qu’Elia a construite et exploite à pré-sent avec National Grid, l’entreprise électrique et gazière britan-nique.
Neutralité carbone : terme indiquant que la quantité de dioxyde de carbone (CO 2 ) émise par un pays ou une région dans l'atmosphère correspond à celle absorbée.# Objectifs de développement durable (ODD)

Ensemble de 17 objectifs mondiaux adoptés en 2015 par tous les États membres des Nations unies (ONU).

Obligation verte

Type de titre de créance utilisé pour aiguiller les investissements vers des projets ayant un impact positif sur l’environnement ou les objectifs climatiques.

OPEX

Abréviation d’« operating expense » (dépenses d’exploitation). Coûts d’une entreprise associés à la gestion quotidienne des opérations, comme la maintenance du réseau, le salaire des collaborateurs, les voyages professionnels et la location des bureaux.

Potentiel de réchauffement global (PRG)

Mesure de la contribution d’un gaz spécifique au réchauffement global en comparaison au CO2. Plus le PRG d’un gaz est élevé, plus il contribue au réchauffement de la planète en comparaison au CO2 sur la même période de temps.

Power-to-X (PtX)

Terme englobant les technologies utilisant l’électricité pour produire de la chaleur (PtH pour Power-to-Heat), du gaz (PtG pour Power-to-Gas) ou des carburants de synthèse.

Prosumer

Personne qui consomme et produit de la valeur. Dans le secteur de l'énergie, ces personnes consomment de l'électricité et en produisent à l'aide de leurs propres unités de production individuelles (comme des panneaux photovoltaïques). Les prosumers peuvent aussi vendre leur production d'électricité excédentaire.

120 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

re.alto

Start-up d’Elia Group qui est la première plateforme de marché européenne dédiée à l’échange de données et services liés à l’énergie.

Réseau du groupe Elia

Couvre l’ensemble de l’infrastructure de transport et les assets associés que nous possédons et gérons en Belgique ainsi que dans le nord et l’est de l’Allemagne.

RoE

Abréviation de « return on equity » (rendement des capitaux propres). Mesure le taux de rendement que les actionnaires perçoivent sur les actions qu’ils détiennent.

Services d'équilibrage

L’un des services dont les gestionnaires de réseau disposent pour assurer en temps réel l’équilibre entre offre et demande dans le système électrique.

SF6

Formule de l’hexafluorure de soufre, un gaz à effet de serre très puissant.

Sources d’énergie renouvelable (SER)

Énergie produite à partir de sources ou processus naturels qui se renouvellent constamment, comme l'énergie éolienne, solaire ou hydroélectrique. Certaines de ces sources, comme le vent ou le soleil, sont intermittentes.

WindGrid

Nouvelle entité juridique d’Elia Group, axée sur le développement offshore en dehors du périmètre régulé d’Elia et de 50Hertz, respectivement en Belgique et en Allemagne.

Termes liés au reporting intégré

Business Model

Système consistant à transformer des ressources par le biais d'activités commerciales en réalisations et résultats pour concrétiser l’objectif stratégique d’une organisation et créer de la valeur à court, moyen et long terme.

Capitaux

Ressources et relations dont une organisation dépend pour créer de la valeur. L’Integrated Reporting Framework comprend six catégories de capitaux : financier, manufacturier (que nous avons appelé « assets » dans le présent rapport), intellectuel (y compris le savoir-faire de l’entreprise ainsi que sa marque et sa réputation), humain (que nous avons appelé « collaborateurs et sous-traitants »), social et sociétal, et environnemental.

Matérialité

Terme utilisé en matière de reporting intégré qui se réfère à l’influence d’un thème sur la capacité d’une organisation à créer de la valeur. Ces enjeux sont identifiés et classés selon leur importance pour nos stakeholders. Par exemple, l’intégration d’un nombre important de sources d'énergie renouvelable dans le système énergétique est un enjeu de matérialité pour le groupe Elia.

Performance

Résultats relatifs aux objectifs et réalisations stratégiques en termes d’effet sur les capitaux.

Réalisations

Produits et services découlant de nos activités ainsi que tout sous-produit et déchet.

Reporting intégré

Approche en matière de reporting d’entreprise qui fournit une vue complète de la manière dont chaque activité d’une entreprise crée de la valeur, la préserve ou l’affaiblit pour ses stakeholders à court, moyen et long terme.

Résultats

Conséquences internes et externes de nos activités sur les six capitaux, qui peuvent être positives ou négatives.

Ressources

Transformation des six capitaux par le biais des activités en réalisations et résultats.

121 ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Sièges sociaux

Le siège social d’Elia Transmission Belgium et d’Elia Asset est établi Boulevard de l’Empereur, 20 1000 Bruxelles, Belgique

Le siège social de 50Hertz GmbH est établi Heidestraße 2 D-10557 Berlin, Allemagne

Le siège social d’Eurogrid International est établi Rue Joseph Stevens, 7 1000 Bruxelles, Belgique

Le siège social d’Elia Grid International est établi Rue Joseph Stevens, 7 1000 Bruxelles, Belgique

Période de reporting

Ce rapport annuel couvre la période du 1er janvier 2021 au 31 décembre 2021.

Contact

Group Communication and Reputation
Marleen Vanhecke
T + 32 486 49 01 09
Boulevard de l’Empereur, 20
1000 Bruxelles, Belgique
[email protected]

Siège social Elia Group
Boulevard de l’Empereur 20, B-1000 Bruxelles, Belgique
T +32 2 546 70 11
F +32 2 546 70 10
[email protected]

Heidestraße 2
10557 Berlin, Allemagne
T +49 30 5150 0
F +49 30 5150 2199
[email protected]

Concept et réalisation finale

Communication & Reputation Strategy
Sustainability
Investor relations
Finance

Conception graphique
www.chriscom.be

Éditeur responsable
Chris Peeters

Dit document is ook beschikbaar in het Nederlands.
This document is also available in English.

Paramètres de reporting

Nous tenons à remercier toutes les personnes qui ont participé à la réalisation de ce rapport annuel.

RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Powering the decade of electrification

Sommaire

Interview 4
Le groupe Elia 9
1.1. Entreprises du groupe Elia 9
1.1.1. Structure 9
1.1.2. Modèle commercial 10
1.1.3. Taille du groupe 12
1.2. Réseau 13
1.2.1. Longueur des lignes 13
1.2.2. Postes et convertisseurs 13
1.3.1. Adhésions 14
1.3.2. Valeurs, principes et normes 15
1.3.3. Rôles et responsabilités au sein de l’entreprise 17
1.3.4. Cadre juridique et régulatoire 19
1.3.5. Lutte contre la corruption 20
1.3.6. Gestion des risques 21
1.3.7. Influence politique 21
1.3.8. Sécurité et gestion des urgences 23
1.3.9. Fiabilité du réseau 26
Stratégie 28
2.1. Matérialité et objectifs 29
2.2. ActNow – Programme de durabilité du groupe Elia 31
2.3. Green finance et Taxonomie européenne 33
Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables 34
3.1. Introduction 35
3.2. Capacité installée dans nos zones de contrôle 35
3.3. Évolution de la part des énergies renouvelables dans la consommation d’électricité dans nos zones de contrôle 36
3.4. Importations et exportations d’énergies 37
3.5. Pertes réseau dans nos zones de contrôle 38
Ressources humaines 39
4.1. Approche de gestion 40
4.2. Effectif total 40
4.3. Équilibre travail/vie privée 43
4.4. Enquêtes de satisfaction 45
4.5. Formations 45
4.6. Politiques de rémunération et systèmes de primes 46
4.7. Dialogue social et codétermination 47
4.8. Diversité, équité et inclusion 48
Sécurité 52
5.1. Approche de gestion 53
5.2. Formation en santé et sécurité 55
5.3. Inspections 56
5.4. Accidents 57
Fournisseurs et droits de l’homme 58
6.1. Approche de gestion 59
6.2. Fournisseurs et dépenses dans la zone euro 59
6.3. Droits de l’homme 61
Engagement des stakeholders 62
7.1. Approche de gestion 63
7.3. Dialogues avec les stakeholders 68
7.4. Coopération et innovation 71
7.5. Engagement vis-à-vis de la communauté 73
Aspects environnementaux 76
8.1. Approche de gestion 77
8.2. Émissions 79
8.2.1. Émissions de gaz à effet de serre (GES) 79
8.2.2. Consommation d’énergie 83
8.2.3. Champs électriques et magnétiques 84
8.2.4. Bruit 84
8.3. Biodiversité et paysage 85
8.3.1. Mesures d’atténuation et de compensation 87
8.3.2. Gestion écologique des corridors 89
8.3.3. Protection des oiseaux 90
8.4. Ressources naturelles 91
8.4.1. Eau et sol 91
8.4.2. Déchets 92
Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie 96
9.1 Contexte 97
9.2 Activités économiques éligibles et non éligibles à la taxonomie 98
9.3 KPI : chiffre d’affaires, CAPEX et OPEX 100
9.3.1 Rotation 100
9.3.2 Dépenses d’investissement (CAPEX) 100
9.3.3 OPEX (charges d’exploitation) 100
9.3.4 Aperçu des KPI 101
Tableau de références 102
10.1 Index du contenu GRI 102
10.2 Table de référence du Pacte mondial des Nations unies 108
Paramètresde reporting 109

2 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

3 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

GRI 102-50

Le rapport de durabilité fournit des données transparentes sur les performances 2021 du groupe Elia en matière de durabilité, et décrit l’intégration de cette durabilité dans sa stratégie (voir la# 2. Stratégie

Le présent rapport annuel de durabilité a été rédigé conformément aux normes de la Global Reporting Initiative (GRI) : option Core. Les normes GRI sont les normes internationales de référence en matière de reporting public d’une série d’impacts économiques, environnementaux et sociaux. Dans le présent document, les indicateurs de performance GRI applicables sont précisés à chaque fois que Elia Group SA fait rapport sur des impacts économiques, environnementaux ou sociaux. Consultez l’index GRI en page 102 pour un aperçu complet de ces indicateurs. Il s’agit du quatrième rapport annuel de durabilité d’Elia Group SA, et il couvre la période du 1er janvier 2021 au 31 décembre 2021.

Avant-propos

Avec notre programme ActNow la durabilité devient un réflexe naturel

En bref

Notre programme de durabilité ActNow se concentre sur un impact maximal dans cinq dimensions.
Ces dimensions sont liées à notre mission et à des changements internes que nous voulons implémenter dans l’organisation.
La durabilité est désormais intégrée dans tous les niveaux de l’entreprise, y compris dans les organes de gouvernance.
Nous visons la décarbonisation de nos propres émissions d’ici 2030 et du système électrique d’ici 2040.

INTERVIEW DE CHRIS PEETERS ET DE CATHERINE VANDENBORRE, RESPECTIVEMENT CEO ET CFO D’ELIA GROUP

4 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

5 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Avec son programme de durabilité ActNow, Elia Group veut non seulement opérer une transformation fondamentale du business mais aussi créer une culture d’entreprise dont la durabilité fait intégralement partie. Notre mission qui consiste à travailler dans l’intérêt de la communauté est ainsi renforcée.

Comment Elia Group veille-t-il à intégrer directement la durabilité à ses activités ?

Catherine Vandenborre: Notre tâche principale consiste à accélérer la transition énergétique. La stratégie de croissance d’Elia Group est donc par nature liée à la durabilité. Mais cela n’empêche pas que vous deviez travailler à rendre vos propres activités plus vertes. Grâce aux roadmaps ActNow, nous avons identifié aussi bien des étapes que des actions en la matière.

Chris Peeters: Nos actions de durabilité ne se limitent pas uniquement à notre infrastructure. Nous utilisons par exemple de moins en moins de ressources émettant du CO2 pour maintenir l’équilibre du système. Grâce à la digitalisation, nous pouvons intégrer des batteries et la gestion de la demande. Nous développons également des idées et des services qui facilitent la décarbonisation de plusieurs secteurs. Je pense par exemple à l’intégration des véhicules électriques et des bâtiments intelligents. Nous soutenons ainsi aussi la durabilité de nos partenaires.

Catherine Vandenborre: Notre programme de durabilité ActNow se concentre sur un impact maximal dans cinq dimensions. Celles-ci sont liées aux Objectifs de développement durable des Nations unies. Elles s’intitulent (1) Action climatique, (2) Environnement et économie circulaire, (3) Santé et sécurité, (4) Diversité, équité et inclusion et (5) Gouvernance, éthique et conformité. Ces dimensions ne sont pas uniquement liées à notre mission de gestionnaire de réseau mais aussi à des changements internes que nous voulons implémenter. En effet, les marchés financiers ne s’intéressent pas uniquement aux émissions de CO2.

LA DURABILITÉ DEVIENT UN CRITÈRE DÉCISIONNEL DÉTERMINANT. LES DÉCISIONS D’INVESTISSEMENT NE DEVront DONC PAS SIMPLEMENT ÊTRE PRISES SUR LA BASE DU COÛT MAIS AUSSI DES ÉMISSIONS DE CO2.

Chris Peeters
GRI 102-14

6 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

En parlant des marchés financiers, Elia Group a réalisé un audit en 2021 concernant la taxinomie. À quel point le financement vert est-il important ?

Catherine Vandenborre: Nous avons volontairement opté pour le financement vert. Cela nous donne accès à un plus grand groupe d’investisseurs et nous constatons également de plus en plus que cela se traduit par un impact financier positif de plusieurs points de base. À l’avenir, nous voulons baser notre financement sur des instruments financiers verts comme les obligations vertes ou des instruments dont les conditions financières dépendent d’indicateurs de performance en matière de durabilité, qui sont à leur tour liés aux critères ESG (Environmental, Social and Governance). Nous avons effectué cet audit parce que nous voulions montrer aux marchés financiers que notre programme ActNow ne se limite pas à de belles paroles. Nous avons prouvé que nous nous conformons à plusieurs réglementations dont les règles en matière de taxinomie.

Chris Peeters: Il y a des raisons financières mais nous voulons aussi soutenir une culture de durabilité avec ActNow. Nous avons intégré ce programme dans le business planning. C’est relativement nouveau. Avant, nous pouvions simplement dire que nous soutenions la transition énergétique. ActNow nous oblige à réfléchir à ce que nous faisons. Parfois, nous allons un peu à l’encontre des principes établis comme lorsque nous construisons des postes à haute tension contenant du SF6, un gaz à effet de serre. Nous voulons mettre en place une réflexion active autour de telles questions et trouver un bon équilibre lors de la prise de décisions entre l’avancée technologique et la réalisation de plusieurs objectifs.

Peux-tu donner quelques exemples de changements dans le business planning attribuables à ActNow ?

Chris Peeters: La durabilité devient un critère décisionnel déterminant. Nos équipes travaillent à des barèmes de CO2 pour la planification du réseau. Si vous optez pour une solution, elle a un impact en termes de CO2 en plus de son coût. Les décisions d’investissement ne devront donc pas simplement être prises sur la base du coût mais aussi des émissions de CO2. Nous travaillons également à un prix du carbone pour le choix des matériaux. Nous voulons le tester cette année afin de pouvoir l’appliquer dès l’année prochaine. La mise en place de ces outils et processus permet de sensibiliser tout un chacun à l’importance de la durabilité au sein de l’entreprise.

Elia Group facilite la transition énergétique et aide d’autres entreprises lors de leur décarbonisation. Mais qu’en est-il de dimensions comme la diversité et la sécurité ? Quelle est la portée de leur impact sociétal ?

Catherine Vandenborre: L’intérêt de la communauté est toujours notre priorité. Lors de la sélection des cinq dimensions, nous avons retenu différents stakeholders pour lesquels nous voulions donner le meilleur de nous-mêmes. Prenons la diversité par exemple : dans nos décisions, nous tenons compte de la représentation de certains groupes de la population.

Chris Peeters: Ici aussi il y a une dimension culturelle. Chez Safety, nous avons défini des niveaux de maturité dans le cadre du programme Go4Zero. En se concentrant sur des projets pratiques, on constate que la maturité de l’organisation s’améliore. Il ne s’agit pas simplement d’atteindre des objectifs. Cela doit devenir un réflexe automatique. Notre maturité en matière de durabilité va sans cesse progresser au cours des 10 prochaines années et cela sera progressivement intégré chez les nombreux sous-traitants avec lesquels nous travaillons.

Quels résultats Elia Group souhaite-t-il atteindre avec ActNow d’ici 10 ans ?

Chris Peeters: Nous avons défini où nous voulons être dans 10 à 20 ans pour toutes les dimensions du programme ActNow. Nous visons la décarbonisation de nos propres émissions d’ici 2030 et du système électrique d’ici 2040. Nous travaillons maintenant à la réalisation de ces objectifs et à la manière dont nous pouvons encore accélérer certains éléments. La durabilité est désormais intégrée dans tous les niveaux de l’entreprise, y compris le conseil d’administration et ses organes de gouvernance.

À L’AVENIR, NOUS VOULONS BASER NOTRE FINANCEMENT SUR DES INSTRUMENTS FINANCIERS VERTS COMME LES OBLIGATIONS VERTES OU DES INSTRUMENTS DONT LES CONDITIONS FINANCIÈRES DÉPENDENT D’INDICATEURS DE PERFORMANCE EN MATIÈRE DE DURABILITÉ, QUI SONT À LEUR TOUR LIÉS AUX CRITÈRES ESG.

Catherine Vandenborre

7 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Elia Group se compose, entre autres, des gestionnaires de réseau de transport (GRT) Elia Transmission Belgium SA/NV et 50Hertz Transmission GmbH (nord et est de l’Allemagne) ainsi que de l’entreprise conjointe de consultance Elia Grid International, active dans le monde entier. Ensemble, Elia Transmission Belgium SA/NV et 50Hertz Transmission GmbH gèrent 19 192 km de liaisons à haute tension qui approvisionnent environ 30 millions de consommateurs finaux en électricité, 24 heures sur 24, 365 jours par an.# ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview

Le groupe Elia
Stratégie
Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables
Ressources humaines
Sécurité
Fournisseurs et droits de l’homme
Engagement des stakeholders
Aspects environnementaux
Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie
Tableau de références
Paramètres de reporting

ACTIVITÉS RÉGULÉES

Elia Transmission Belgium (ci-après « Elia ») est le GRT belge pour l’électricité à haute tension (30 à 70 kV) et à très haute tension (110 à 400 kV). En tant qu’unique GRT belge, l’entreprise dispose d’un monopole naturel. Elle développe, construit et exploite un solide réseau de transport d’électricité (sur terre comme en mer) et est responsable de la mise en place de services et de mécanismes soutenant le développement des marchés électriques au niveau national et européen.

Elia Transmission Belgium fait partie de la joint venture Nemo Link avec National Grid, l’entreprise électrique et gazière britannique. Nemo Link est la première interconnexion sous-marine à relier la Belgique à la Grande Bretagne, permettant ainsi l’échange d’électricité entre les deux pays : les traders peuvent acheter aux enchères jusqu’à 1 012 MW de capacité durant plusieurs fenêtres temporelles. La construction de Nemo Link a marqué une étape majeure dans l’intégration des réseaux électriques d’Europe continentale et du Royaume-Uni. L’interconnexion a été mise en service le 30 janvier 2019 et est soumise à son propre cadre régulatoire.

50Hertz Transmission (ci-après « 50Hertz ») est un GRT qui détient un monopole naturel dans le nord et l’est de l’Allemagne et est un acteur clé de la réalisation de l’« Energiewende » (transition énergétique allemande). Son réseau s’étend sur environ 10 325 km et approvisionne 18 millions de personnes en électricité dans les länder de Brandebourg, Mecklembourg Poméranie Occidentale, Saxe, Saxe Anhalt et Thuringe, ainsi que dans les cités États de Berlin et Hambourg. En 2021, environ 56,1 % de l’électricité consommée dans la zone de réglage de 50Hertz était d’origine renouvelable. Son objectif est d’atteindre 100 % d’ici 2032. Les actionnaires de 50Hertz sont Elia Group (80 %) et la banque d’investissement et de développement détenue par l’État allemand, KfW Group (20 %).

ACTIVITÉS NON RÉGULÉES

Nos activités non régulées nous permettent de développer les compétences clés dont nous avons besoin pour garantir une transition énergétique réussie. Elles nous aident à embrasser l’innovation, à développer des marchés énergétiques durables et à façonner des opportunités de croissance qui augmentent notre pertinence vis-à-vis de la communauté.

EGI propose des services de consultance et d’ingénierie liés au développement du marché de l’énergie, à la gestion des assets, à l’exploitation et au développement du réseau ainsi qu’à l’intégration des énergies renouvelables. En tant que filiale détenue intégralement par Elia Group et 50Hertz, EGI profite de l’expertise de deux gestionnaires de réseau européens majeurs qui font chacun état de performances solides dans la réalisation de projets de haute qualité ainsi que de dizaines d’années d’expérience. Bien que ses clients soient surtout des GRT, EGI apporte également son soutien aux régulateurs, aux pouvoirs publics et aux promoteurs privés.

En septembre 2020, Elia Group annonçait le lancement officiel de re.alto, sa propre start-up et la première plateforme de marché européenne dédiée à l’échange de données et services liés à l’énergie. La start-up offre la possibilité d’échanger des données liées à l’énergie via sa plateforme d’API (Application Programming Interface) innovante, permettant ainsi à l’industrie énergétique de franchir un pas digital de géant vers une adoption plus répandue des modèles commerciaux Energy-as-a-Service, accélérant in fine la mise en place d’une société à faible émission de carbone.

La dernière entité juridique d’Elia Group en date, WindGrid, s’axera sur le développement offshore en dehors du périmètre régulé actuel du groupe. En février 2022, le conseil d’administration a approuvé la création de cette nouvelle filiale, renforçant ainsi l’engagement du groupe vis à vis de l’accélération de la transition énergétique dans l’intérêt de la communauté, tant dans les pays où il est présent qu’à l’étranger. WindGrid créera et ouvrira de nouvelles sources de revenus pour le groupe, tout en permettant à ce dernier de rester à l’avant-garde du développement éolien offshore et de préserver sa pertinence sur le long terme.

1.1.1. Structure GRI 102-1, GRI 102-2, GRI 102-5

Elia Group SA fait office de holding détenant Elia Transmission Belgium (le GRT belge), Eurogrid International SA (qui comprend les activités de 50Hertz Transmission GmbH, l’un des GRT allemands) et Elia Grid International SA (la filiale internationale du groupe spécialisée dans la consultance). Son actionnaire de référence est le holding communal Publi-T. Elia Group SA (auparavant Elia System Operator SA) est coté sur le marché réglementé d’Euronext Bruxelles depuis juin 2005. Vous trouverez plus d’informations page 16 du Rapport Financier 2021.

Le groupe Elia

                                        Eurogrid GmbH 80%
                                Elia Group SA/NV   NV
       Economic entity          Eurogrid International SA 100%
                                         50Hertz Offshore 100%
                                             energy SRL/BV 100%
                                                            20%
                                                          50%/50% JAO
                                                             4,0% HGRT
                                                            17,0% Coreso
                                                            15,8% Publi-part
                                                             3,32% Publi-T
                                                            44,82% Free ﬂoat
                                                             51,86% energy GmbH 100%
                                                                        Transmission 100%
                                                                                EGI Pte. Ltd. Singapore 100%
                                                                                EGI GmbH Germany 100%
                                                                                EGI LLC Saudi Arabia 100%
                                                                                        Coreso 7,9%
                                                                                        JAO 4,0%
                                                                                        EEX 5,4%
                                                                                        TSCNET Services GmbH 6,7%
                                                                                                Elia Engineering 100%
                                                                                                Elia Re 100%
                                                                                                Elia Asset SA/NV 99,99%
                                                                                                Elia Transmission Belgium SA/NV 99,99%
                                                                                                         100% Nemo Link ltd 50%

La constitution de WindGrid est prévue au 2e trimestre 2022 *

1.1. Entreprises du groupe Elia

1.1.2. Modèle commercial GRI 102-1, GRI 102-2, GRI 102-7, GRI 102-9, SDG9

Le groupe Elia est un acteur clé du transport d’électricité : il est l’un des cinq principaux GRT d’Europe. Afin de mener à bien la transition énergétique, le groupe Elia développe des solutions innovantes pour intégrer les énergies renouvelables volatiles dans le système et sur le marché. Le groupe Elia veille à chaque instant à l’équilibre entre production et consommation, approvisionnant environ 30 millions d’utilisateurs finaux en électricité. Nous gérons 19 197 km de raccordements à haute tension via nos filiales en Belgique et dans le nord et l’est de l’Allemagne.

Le groupe Elia est persuadé que les lignes d’interconnexion, en particulier celles raccordant les parcs éoliens offshore de façon transfrontalière, sont nécessaires pour réaliser les objectifs du Green Deal européen. Etant donné la demande énorme en électricité requise pour décarboniser nos sociétés, l’Europe doit exploiter tout le potentiel de la production renouvelable et parfois produire cette électricité loin des côtes de ses États membres. Outre ses activités de gestionnaire de réseau de transport, le groupe offre divers services de consultance à des clients internationaux via sa filiale Elia Grid International SA (EGI), dont les activités sont axées entre autres sur l’intégration des énergies renouvelables dans des pays hors de Belgique et d’Allemagne.# ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview

ELIA EN BELGIQUE

En tant qu’unique gestionnaire du réseau à haute tension belge, Elia Transmission Belgium SA dispose d’un monopole naturel et est donc soumise à une supervision régulatoire. Son mandat et ses responsabilités d’utilité publique font partie intégrante de la législation régissant le marché électrique belge. Elle est soumise au niveau national au contrôle de la CREG¹, le régulateur fédéral du réseau électrique à très haute tension (110 kV-400 kV), ainsi qu’au niveau régional à celui du VREG², de la CWAPE³ et de BRUGEL⁴ - les régulateurs régionaux du marché de l’électricité pour le réseau électrique à haute tension (30 kV-70 kV). Le système régulatoire a un impact significatif sur le modèle commercial de l’organisation. Elia Transmission Belgium SA fait également partie du consortium Nemo Link qui exploite la première ligne d’interconnexion sous-marine entre la Belgique et la Grande-Bretagne. Elia Transmission Belgium SA exploite par ailleurs un réseau modulaire offshore en mer du Nord belge, qui achemine la production éolienne offshore jusqu’à une plateforme, avant de la transporter vers la terre ferme.

¹ CREG: Commission de Régulation de l’Électricité et du Gaz.
² VREG: Vlaamse Regulator van de Elektriciteits- en Gasmarkt.
³ CWAPE: Commission Wallonne pour l’Energie.
⁴ BRUGEL: Régulateur BRUxellois pour les marchés du Gaz et de l’ELectricité.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

50Hertz Transmission GmbH détient un monopole régional sur le réseau de transport dans le nord et l’est de l’Allemagne. L’entreprise est le seul gestionnaire de réseau à très haute tension (150 kV-525 kV) dans cette région. 50Hertz Transmission GmbH est donc soumise au contrôle du régulateur national allemand, la Bundesnetzagentur (BNetzA). Le système régulatoire allemand a un impact considérable sur le modèle commercial de l’entreprise. La BNetzA définit également le plafond de revenus annuels sur lequel reposent les redevances d’utilisation du réseau de 50Hertz Transmission GmbH. De plus, 50Hertz Offshore GmbH exploite la Kriegers Flak Combined Grid Solution (CGS), la première ligne d’interconnexion hybride offshore au monde. La CGS relie les réseaux électriques allemands et danois tout en incluant des raccordements à plusieurs parcs éoliens offshore. La CGS peut ainsi transporter de l’énergie éolienne offshore vers l’un des deux pays, mais aussi servir à l’échange transfrontalier d’électricité.

1.1.3. Taille du groupe

GRI 102-1
Répartition par pays, entreprise et nombre de collaborateurs

TOTAL HEADCOUNT ELIA GROUP 2021

Graph showing headcount by company

Remarque : trois directeurs généraux d’Elia Transmission SA et deux autres membres du personnel occupent des postes à la fois chez Elia Group SA et chez Elia Transmission Belgium SA, ce qui signifie qu’ils apparaissent deux fois dans la figure ci-dessus.

1.2. Réseau

G4-EUS-EU4
Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH exploitent les réseaux de transport à très haute tension (110 kV - 525 kV) en Belgique et dans le nord et l’est de l’Allemagne ainsi que des lignes d’interconnexion avec d’autres réseaux à très haute tension. En plus de ceux-ci, Elia Transmission Belgium SA exploite le réseau à haute tension belge (30 kV - 70 kV). L’exploitation de ces réseaux à des niveaux de tension différents distingue Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH eu égard au nombre d’assets contrôlés et au calcul des interruptions réseau (voir 1.3.9. Fiabilité du réseau).

1.2.1. Longueur des lignes

ELIA EN BELGIQUE

Tension	Câblage souterrain/ soumarin (km)	Lignes aériennes (km)	Câblage souterrain/ soumarin (km)	Lignes aériennes (km)	Câblage souterrain/ soumarin (km)	Lignes aériennes (km)
	2019		2020		2021
400 kV (DC)	70*	-	70*	-	70*	-
380 kV	40	918	40	923	41	940
320 kV	-	49	-	49	-	49
220 kV	135	300	161	301	162	300
150 kV	628	1939	686	1935	717	1.926
110 kV	-	8	-	8	-	9
70 kV	317	2.404	304	2.399	324	2.370
36 kV	1.917	8	1.915	8	1.865	8
30 kV	75	22	75	22	75	22
Total lignes/câbles	3.182	5.599	3.300	5.596	3.292	5.575
TOTAL	8.781		8.896		8.867

La ligne d’interconnexion Nemo Link, d’une longueur totale de 140 km, est une joint-venture détenue à 50/50 par National Grid Interconnector Holdings Limited, une filiale de la société britannique National Grid Plc, et Elia.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Tension	Câblage souterrain/ soumarin (km)	Lignes aériennes (km)	Câblage souterrain/ soumarin (km)	Lignes aériennes (km)	Câblage souterrain/ soumarin (km)	Lignes aériennes (km)
	2019		2020		2021
400 kV (DC)	15	-	15	-	15	-
380 kV	55	7.250	55	7.330	55	7.330
220 kV	293	2.607	293	2.397	293	2.342
150 kV	270	-	295	-	295	-
Total lignes/câbles	633	9.857	658	9.727	658	9.672
TOTAL	10.490		10.385		10.325

1.2.2. Postes et convertisseurs

ELIA EN BELGIQUE

	2019	2020	2021
Nombre de postes >= 150 kV	300	299	300
Nombre de postes < 150 kV	507	507	507
Stations de conversion HVDC*	1	2	2
TOTAL	808	808	809

HVDC: courant continu à haute tension
N.B.: Veuillez noter qu’une erreur s’est glissée dans le rapport de l’année 2020 : les postes de conversion HDVC étaient au nombre de 2 (et non 1) comme indiqué dans le tableau ci-dessus.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

	2019	2020	2021
Nombre de postes	65	65	65
# switch gears	9	9	9
Stations de conversion HVDC	2	2	2
TOTAL	76	76	76

1.3. Principes directeurs

1.3.1. Adhésions

GRI 102-12, GRI 102-13, SDG17
Comme le montre le tableau ci-dessous, le groupe Elia est membre de plusieurs sociétés et associations et joue un rôle dans différentes initiatives liées à l’énergie renouvelable, à la protection du climat et de l’environnement, aux droits de l’homme et à l’harmonisation du marché européen de l’électricité aux niveaux mondial, européen et local.

Catégorie	Elia	50Hertz
Énergie	Conseil mondial de l’énergie, CIGRE - Conseil International des Grands Réseaux Électriques, Go15 - Reliable and Sustainable Power Grids, PMNU - Pacte mondial des Nations unies, Centre on Regulation in Europe, Roundtable of Europe’s Energy Future, ChargeUp Europe, ENTSO-E - European Network of Transmission System Operators for Electricity, Coordination of Electrical System Operators, RGI – Renewables Grid Initiative, Energy Web Foundation, The Shift, Synergrid - Fédération des gestionnaires de réseaux électricité et gaz en Belgique, Osiris, Conseil des Gestionnaires des Réseaux de Bruxelles, Vlaamse Raad van Netwerkbeheerders, Powalco, BECI - Brussels Enterprises Commerce and Industry, FEB - Fédération des Entreprises de Belgique, UWE - Union Wallonne des Entreprises, VOKA - Vlaams Netwerk van Ondernemingen, AGORIA, Communauté Portuaire Bruxelloise, COGEN Vlaanderen, AVEU	Arbeitgeberverband Energie- und Versorgungswirtschaftlicher Unternehmen e.V. [association patronale des entreprises du secteur de l’énergie et des services publics], BDEW – Association fédérale de l’industrie de l’énergie et de l’eau, VDE-Elektrotechnischer Verein e.V. [association électrotechnique]
Climat
Environnement
Droits de l’homme	Diversity Charter	FGW Fördergesellschaft Windenergie und andere Dezentrale Energien e.V.

1.3.2. Valeurs, principes et normes

GRI 102-16, GRI 102-17, GRI 102-26
Pour Elia Group SA, le succès à long terme se définit par les actions menées dans l’intérêt de la société. Cela se reflète dans la vision de l’entreprise : « Une transition énergétique réussie dans un monde durable ». Le groupe Elia s’engage à assurer la mise en place de pratiques de gouvernance d’entreprise solides, comme indiqué dans le code d’éthique du groupe.# Elia Group SA - Rapport de Durabilité 2021

Le groupe Elia

Stratégie

Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables

Ressources humaines

Sécurité

Fournisseurs et droits de l’homme

Engagement des stakeholders

Aspects environnementaux

Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie

Tableau de références

Paramètres de reporting

Code de conduite

À la suite de l’entrée en vigueur du Règlement européen (UE) n° 596/2014 sur les abus de marché, Elia Group SA a modifié son code de conduite qui vise à prévenir les infractions à la législation relative à l’utilisation d’informations privilégiées et à la manipulation de marché par les membres du personnel et les personnes ayant des responsabilités dirigeantes. Le code de conduite édicte une série de règles et d’obligations de communication pour les transactions effectuées par le personnel concernant les titres d’Elia Group SA en sa possession, conformément à ce que prévoient le Règlement sur les abus de marché et la loi du 2 août 2002 relative à la surveillance du secteur financier et aux services financiers. Ce code de conduite est disponible ici, sur le site web de l’organisation ici.

Charte de gouvernance d’entreprise et règlement d’ordre intérieur du conseil d’administration, des comités consultatifs du conseil d’administration et du collège de gestion journalière

La charte de gouvernance d’entreprise et le règlement intérieur du conseil d’administration, des comités consultatifs du conseil d’administration et du collège de gestion journalière sont consultables ici, dans la bibliothèque de documents en ligne de l’organisation. Les compétences du conseil d’administration et du collège de gestion journalière sont décrites de manière détaillée dans les statuts de la société et ne sont dès lors pas reprises dans les règlements d’ordre intérieur du conseil d’administration et du collège de gestion journalière. En mars 2021, Elia Group SA a finalisé une nouvelle version de la charte de gouvernance d’entreprise afin de respecter la nouvelle structure et la nouvelle gouvernance du groupe ; ces modifications ont été apportées après l’introduction du nouveau Code belge des sociétés et associations et du code de gouvernance d’entreprise 2020.

Code de conduite des fournisseurs

Toute partie impliquée dans le processus d’achat doit respecter le code de conduite des fournisseurs d’Elia Group SA et toutes les règles qui en découlent. Ce code de conduite a été publié en interne et en externe (Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH) et repose sur quatre piliers: la confidentialité, le traitement non discriminatoire des fournisseurs, la transparence et la prévention des conflits d’intérêts. Les collaborateurs impliqués dans les processus d’achat et de paiement bénéficient régulièrement de formations et de séances de sensibilisation à ces sujets.

Comportements culturels

Le programme Make A Difference (MAD) a été lancé pour encourager le changement dans la culture organisationnelle. MAD comprend six comportements clés, qui représentent la culture d’entreprise que nous souhaitons voir incarnée par nos collaborateurs. Ils constituent la base de notre approche commune du travail, tant en interne (équipes et départements) qu’en externe (partenaires et stakeholders externes au groupe). Les comportements MAD sont indispensables pour réaliser notre vision et notre mission et pour assurer un impact positif continu sur nos stakeholders et sur la chaîne de valeur énergétique. Ces comportements ont été modifiés et adaptés pour le personnel d’Elia et 50Hertz, afin de tenir compte des différences culturelles locales. Ces six valeurs de base reflètent des principes fondamentaux profondément ancrés au sein du groupe Elia. Ces six comportements constituent la base de notre code d’éthique, les lignes directrices et les principes qui sous-tendent toutes les activités du groupe Elia.

Feedback

Nous donnons et demandons du feedback à nos collègues à tous les niveaux du groupe. C’est pour nous la clé de la reconnaissance et de l’amélioration continue.

Co-créer le futur

Nous ne sommes pas seulement conscients des changements profonds dans notre secteur, tels que la digitalisation et la décentralisation, mais nous leur donnons activement forme.

Simplification

Nous recherchons des manières de simplifier notre travail et nous éliminons les complications inutiles dans un environnement déjà très complexe.

Une seule entreprise

Les responsabilités de tous les collaborateurs dépassent les limites de leur propre fonction ou département. Tous les membres du personnel traitent les questions à l’échelle de l’entreprise et soutiennent les choix posés par le groupe Elia.

Une seule voix

Nous avons des discussions ouvertes et constructives avant de prendre une décision. Une fois la décision prise, nous la soutenons et la comprenons tous. Nous alignons également nos messages en ce qui la concerne.

Impact

Nous réalisons notre travail et nos projets de la meilleure façon possible, en nous concentrant sur les actions qui font la différence et qui ont un impact tangible sur des domaines tels que la sécurité, le système, la communauté, l’environnement et nos performances.

ELIA EN BELGIQUE

Elia respecte pleinement les exigences en matière de gouvernance d’entreprise. En outre, des systèmes internes de gestion, basés sur des normes reconnues comme l’acceptation précoce du public, par exemple, sont utilisés dans des domaines de durabilité considérés comme matériels pour l’organisation. Dans le domaine de la santé et de la sécurité, Elia Transmission Belgium SA a obtenu la certification de niveau 3 de la « Safety Culture Ladder ». En matière de gestion de la sécurité de l’information, l’organisation a lancé un programme conforme à la norme ISO 27001 en vue d’obtenir cette certification en 2022. Le système existant de gestion de la protection de l’environnement est actuellement aligné sur la norme ISO 14001.

Ce dernier vise à assurer que le personnel et le groupe agissent conformément aux dix principes du Pacte mondial des Nations unies en matière de droits de l’homme, de normes du travail, de protection de l’environnement et de lutte contre la corruption. Dans cette optique, Elia Group SA et 50Hertz Transmission GmbH ont exprimé leur engagement envers des pratiques de gouvernance d’entreprise responsables en signant le Pacte mondial des Nations unies (PMNU) – la principale initiative des Nations unies qui encourage les entreprises à adopter des politiques durables et socialement responsables alignées sur les objectifs de développement durable à l’horizon 2030. Les deux entreprises sont également engagées et travaillent activement à des thèmes repris dans les dix principes du PMNU (cf. la section 2. Stratégie).

Code d’éthique

L’intégrité et l’éthique sont des aspects critiques de nos interactions internes. Le conseil d’administration et le collège de gestion journalière communiquent régulièrement sur ces principes afin que les droits et responsabilités mutuels de l’entreprise et de ses collaborateurs soient transparents et tangibles. Ces règles sont communiquées à tous les nouveaux collaborateurs et leur respect est formellement intégré dans les contrats de travail. Le code d’éthique (publié en 2021) et toutes les politiques associées définissent ce que le groupe Elia considère comme une conduite éthique appropriée. Ils établissent un ensemble de principes clairs visant à éviter tout conflit d’intérêts. Ils contribuent également à éviter que les collaborateurs n’enfreignent la législation en matière d’utilisation d’informations privilégiées, de manipulation de marché ou d’activités suspectes. Le senior management veille en permanence au respect par les collaborateurs des valeurs et procédures internes et prend, le cas échéant, les mesures nécessaires telles que décrites dans le règlement de l’entreprise et dans les contrats de travail. Se comporter de manière honnête et indépendante dans les interactions avec tous les stakeholders constitue un principe directeur essentiel pour tous nos collaborateurs. Le code d’éthique stipule expressément qu’Elia Group SA interdit la corruption sous quelque forme que ce soit, l’utilisation abusive d’informations privilégiées et la manipulation du marché. Elia Group SA et ses collaborateurs n’acceptent aucun cadeau ou activité de divertissement en vue d’obtenir un avantage concurrentiel. Les paiements de facilitation sont également interdits par Elia Group SA. L’utilisation de cadeaux ou de divertissements déguisés en dons de bienfaisance constitue également une violation du code d’éthique. De plus, le code d’éthique souligne l’interdiction de toute forme de racisme et de discrimination au sein de l’entreprise, et promeut l’égalité des chances pour chaque membre du personnel, au travers d’une évaluation juste de son travail, quels que soient l’appartenance ethnique, le sexe, la religion, les opinions politiques, l’origine sociale, l’âge, l’orientation sexuelle ou les capacités physiques de l’individu. La politique interne d’Elia Group SA en matière de discrimination et d’égalité des chances se base sur la convention C111 de l’Organisation internationale du Travail, relative à la discrimination. Enfin, le code d’éthique entend garantir que le personnel utilise et traite les systèmes informatiques et les données auxquels il a accès de manière confidentielle, conformément aux exigences en matière de protection des données.

16 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview

Le groupe Elia

Stratégie

Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables

Ressources humaines

Sécurité

Fournisseurs et droits de l’homme

Engagement des stakeholders

Aspects environnementaux

Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie

Tableau de références

Paramètres de reporting

17 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview

Le groupe Elia

Stratégie

Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables

Ressources humaines

Sécurité

Fournisseurs et droits de l’homme

Engagement des stakeholders

Aspects environnementaux

Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie

Tableau de références

Paramètres de reporting# 50HERTZ EN ALLEMAGNE

50Hertz Transmission GmbH exprime son engagement envers une gouvernance d’entreprise responsable dans sa déclaration de mission de durabilité et dans sa charte d’entreprise. Celles-ci stipulent que l’entreprise agit conformément aux dix principes du Pacte mondial des Nations unies en matière de droits de l’homme, de normes du travail, de protection de l’environnement et de lutte contre la corruption. La vaste documentation de l’entreprise, mise à la disposition des collaborateurs, renferment l’ensemble des lignes directrices, directives, instructions de travail, manuels de processus et accords d’entreprise en vigueur. En outre, des systèmes de gestion certifiés, tels que ISO 45001 en matière de santé et de sécurité au travail et ISO 27001 pour la gestion de la sécurité de l’information, ou des systèmes de gestion internes reposant sur des normes reconnues, comme le cadre de la participation précoce du public (selon VDI 7000, par exemple), sont utilisés dans des domaines de durabilité matériels. L’organisation procède actuellement à l’alignement de son système existant de gestion de la protection de l’environnement sur la norme ISO 14001. Un audit devrait être réalisé au cours du quatrième trimestre 2022.

1.3.3. Rôles et responsabilités au sein de l’entreprise

GRI 102-18, GRI 102-19, GRI 102-20, GRI 102-26, GRI 102-32, GRI 102-33, GRI 103-3

La durabilité est au cœur de notre stratégie d’entreprise. Le programme de durabilité ActNow lancé à l’échelle du groupe en atteste. ActNow définit cinq priorités qui correspondent à nos « dimensions » dans la gestion de la durabilité (voir le chapitre 2 pour plus d’informations sur ActNow). Nos ambitions sont consolidées au niveau du groupe et dirigées par le Group Sustainability Office (GSO) qui fait partie du département Group Strategy. Le GSO rend compte (via ses sponsors) aux membres du collège de gestion journalière responsables de la durabilité : le Group Chief Financial Officer supervise les dimensions Action climatique et Environnement & Économie circulaire d’ActNow ; et le Group Chief Alignment Officer supervise les dimensions Diversité, Équité et Inclusion, Santé & Sécurité et Gouvernance, et Éthique et Conformité.

Le Group Sustainability Office travaille en étroite collaboration avec plusieurs divisions et responsables locaux de la durabilité pour définir des objectifs conformes aux engagements du groupe en la matière. Les entités locales d’Elia Transmission Belgium SA et de 50Hertz Transmission GmbH mettent en œuvre ces objectifs via des plans d’action locaux qui définissent les activités sur lesquelles elles doivent centrer leurs efforts. Ces plans d’action locaux sont suivis et pilotés par des conseils locaux chargés de la durabilité qui se réunissent plusieurs fois par an. Les sponsors de ces conseils sont membres des comités de direction des deux pays. En outre, des Dimension Leaders ont été nommés pour chacune des cinq dimensions d’ActNow afin de surveiller et piloter le développement et la mise en œuvre des plans d’action locaux en Belgique et en Allemagne.

Fixation du niveau d’ambition et evolution au niveau du groupe
Comité Stratégie & Durabilité
Conseil d’administration
Implémentation business locale
Sponsorship durabilité : CCRO Elia Transmission Belgium
Action climatique
Sponsorship durabilité (CFO & CAO)
Collège de gestion journalière
Group Strategy
Managers durabilité locaux
Sustainable Finance,
Integrated Reporting & Controlling, Communications et autres fonctions
ad-hoc tels que les affaires européennes, Risk Management, SoF,....
Manager durabilité
Sustainability Board ETB (CCRO,
directeurs des départements concernés)
Implémentation business locale
Sponsorship durabilité : CEO 50Hertz Transmission
Manager durabilité
Sustainability Board 50Hertz
CFO, CHRO, directeurs des départements concernés)
Group Sustainability Office
Environnement et économie circulaire
Diversité, équité et inclusion
Gouvernance, éthique et conformité
Santé et sécurité
Dimension Leaders
Local Level
Group Level

18 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

ELIA EN BELGIQUE

Sous la direction du Chief Community Relations Officer, le département Environment & Corporate Social Responsibility (CSR) a défini une feuille de route des mesures que l’organisation doit suivre pour développer ses rapports de durabilité. Tous les rapports environnementaux et toute la communication sur la durabilité à l’attention des stakeholders externes sont coordonnés par le département Community Relations. Les responsabilités liées à la durabilité sont clairement définies, comme indiqué dans la figure ci-dessous.

DURABILITÉ
ENVIRONMENT
Chief Community Relations Officer
Environment & CSR
SOCIAL
Chief Human Resources & Internal Communication Officer
Health & Safety, Human Resources and General Secretary
GOVERNANCE
Chief Finance Officer
Risk Management

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Sous la supervision du Chief Executive Officer de 50Hertz Transmission GmbH, le responsable CSR local (qui fait partie du département Corporate Development) a défini une feuille de route de durabilité pour la mise en œuvre d’ActNow ; le département Communications & Public Affairs a affiné les processus de reporting associés. Les responsabilités liées à la durabilité sont clairement définies, comme indiqué dans la figure ci-dessous.

RESPONSABILITÉ EN MATIÈRE DE GESTION DE LA DURABILITÉ


CFO	Responsabilité générale en matière de durabilité	COMPANY DEVELOPMENT
	Responsabilité en matière de gestion de la durabilité	Siège social
	Développement, planning d’implémentation
CHRO	Responsabilité en matière de gouvernance d’entreprise	Siège social
	Sécurité de l’entreprise, ICS et conformité, gestion des risques, protection des données, protection de la santé, santé et sécurité au travail, protection stratégique de l’environnement
CTO	Responsabilité en matière de gestion environnementale	Siège social
	Quality Assurance on Construction Sites on- and offshore, Construction Site Inspection, Environmental Protection, Nature Conservation Centres régionaux
	Garantie de la qualité sur les chantiers onshore et offshore, supervision des chantiers, protection de l’environnement, conservation de la nature

19 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

1.3.4. Cadre juridique et régulatoire

Le groupe Elia se conforme à toute la législation en vigueur. Ses activités sont soumises à de nombreuses lois et réglementations régionales, nationales et européennes. Elia Group SA est soumis aux règles de bonne gouvernance applicables aux entreprises cotées en bourse. Vous trouverez plus d’informations pertinentes à ce sujet dans la déclaration de gouvernance d’entreprise de notre rapport financier 2021. Le groupe Elia suit activement l’émergence de réglementations européennes, nationales ou locales.

Un Green Deal européen

En décembre 2019, la Commission européenne a publié son Green Deal européen, un paquet de mesures ambitieuses qui vise à faire de l’UE le premier continent climatiquement neutre au monde et qui s’appuie sur la publication de 2018 de la Commission Une planète propre pour tous. Cette stratégie est conforme à l’Accord de Paris de 2015 qui entend maintenir la hausse moyenne de la température mondiale bien en dessous de 2 °C (de préférence 1,5 °C). Tous les États membres de l’UE ont également accepté d’atteindre l’objectif de neutralité climatique.

2021 a été une année charnière pour la concrétisation des objectifs du Green Deal, puisque la Commission a présenté en juin 2021 son paquet appelé « Fit for 55 ». Celui-ci a pour vocation de réduire les émissions de gaz à effet de serre d’au moins 55 % (par rapport aux niveaux de 1990) d’ici 2030. Le paquet couvre des domaines politiques très vastes, allant des énergies renouvelables à l’efficacité énergétique, en passant par les carburants alternatifs (pour l’e-mobilité), l’utilisation des terres, la taxation de l’énergie, le partage de l’effort et le commerce des émissions. Le groupe Elia surveille en particulier la directive sur l’efficacité énergétique, la directive sur les énergies renouvelables et le règlement sur les infrastructures pour carburants alternatifs. Un document de synthèse du groupe Elia sur le paquet « Fit-For-55 » est accessible au public 5 .

GRI 419-1

Par ailleurs, la directive sur la performance énergétique des bâtiments a été publiée en décembre 2021, tout comme une révision du paquet gazier. Au cours de l’année sur laquelle porte le présent rapport, les entreprises du groupe Elia n’ont fait l’objet d’aucune amende substantielle ou sanction non pécuniaire pour non-respect des lois et réglementations dans le domaine social et économique.

ELIA EN BELGIQUE

L’un des principaux principes de gouvernance d’entreprise établis par la législation régissant le secteur de l’électricité en Belgique est la stricte séparation entre la composition et les responsabilités incombant respectivement au conseil d’administration et au collège de gestion journalière d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia Asset SA. Vous trouverez sur notre site web de plus amples informations concernant la législation et les réglementations pertinentes pour nos activités (lien).# 1.3.5. Lutte contre la corruption

GRI 205-1, GRI 205-2

En raison de leur statut légal de gestionnaires de réseau de transport d’électricité, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH sont soumises dans leur pays respectifs à un grand nombre de prescriptions légales et régulatoires qui définissent trois principes fondamentaux : le comportement non discriminatoire, le traitement confidentiel de l’information et la transparence des informations de marché non confidentielles à l’égard de tous les acteurs du marché de l’électricité.

Les entreprises du groupe Elia disposent de chartes d’entreprise, de directives et autres documents concernant le comportement attendu de leurs collaborateurs. Ces documents définissent ce que le groupe Elia considère comme étant une conduite éthique correcte et précisent que l’entreprise respecte la loi et ne tolère nullement la corruption. Ces principes se traduisent par des mesures organisationnelles contraignantes pour l’ensemble de l’entreprise. Une politique définissant et traitant la subornation et la corruption a été publiée dans le cadre de notre code d’éthique.

Le cadre de référence du contrôle interne et de la gestion des risques mis en œuvre par le collège de gestion journalière et approuvé par le conseil d’administration d’Elia Group SA est basé sur le cadre COSO II. Ce cadre comporte cinq composants de base étroitement liés, afin d’assurer un processus intégré pour les systèmes de contrôle interne et de gestion des risques : l’environnement de contrôle, l’évaluation des risques, les activités de contrôle, l’information et la communication et le monitoring. L’utilisation et l’intégration de ces concepts dans ses processus et activités permettent à Elia Group SA de garder ses activités sous contrôle, d’améliorer l’efficacité de ses opérations, d’optimiser la mise en œuvre de ses ressources et de contribuer ainsi à la réalisation de ses objectifs.

Elia Group SA donne à ses collaborateurs la possibilité d’exprimer leur inquiétude à propos d’une (prétendue) infraction au code d’éthique sans craindre des sanctions et/ou un traitement déloyal. Outre les canaux de signalement existants, le système externe EthicsAlert a été mis en œuvre pour signaler les atteintes à l’intégrité, conformément à la Directive européenne sur les dénonciations. Via cette plateforme, les collaborateurs internes ainsi que les stakeholders externes peuvent signaler de façon sécurisée leurs soupçons concernant des violations éventuelles du code d’éthique, susceptibles de nuire à la réputation et/ou aux intérêts d’Elia Group SA. Les violations de ces codes peuvent être signalées à la direction locale ou aux RH, directement au Compliance Officer ou via le système externe, après quoi elles seront traitées de manière objective et confidentielle, conformément à la procédure de dénonciation.

Les Compliance Officers d’Elia Transmission Belgium SA et de 50Hertz Transmission GmbH déclarent qu’en 2021, ils n’ont reçu aucun signalement de violations de ce type, ni de la part de collaborateurs internes, ni de stakeholders externes.

Pour de plus amples informations sur ces sujets, veuillez vous référer à la section Caractéristiques des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques dans le rapport financier.

1.3.6. Gestion des risques

GRI 102-30, GRI 102-11, GRI 201-2

Le cadre de gestion des risques du groupe Elia est étroitement lié au cadre du COSO, qui rassemble les bonnes pratiques d’évaluation des risques en entreprise. Conformément à ces directives, la gestion des risques s’effectue à différents niveaux de l’organisation (stratégique, opérationnel, projet, etc.) et s’appuie sur la stratégie du groupe Elia et son cadre de tolérance pour le risque, à savoir le degré de risque que l’organisation est prête à prendre pour atteindre ses objectifs. Ce cadre de tolérance est une orientation basée sur cinq matrices qui reprennent les risques et impacts financiers, opérationnels/sociétaux, sanitaires, sécuritaires et de réputation.

Une fois qu’un risque est identifié comme substantiel sur la base de la tolérance pour le risque de l’entreprise, un dialogue se met en place pour garantir que les facteurs contextuels pertinents sont correctement pris en compte dans l’évaluation. Les risques les plus substantiels sont intégrés dans le reporting sur les risques, et l’évaluation de l’adéquation entre les risques et les réponses est ensuite remise en question jusqu’au niveau du collège de gestion journalière et du conseil d’administration. Si le risque (agrégé) est inférieur au niveau critique défini par le cadre de tolérance au risque, il est considéré comme moyen et une analyse coûts-avantages détermine comment utiliser les mesures de contrôle pour réduire les risques. Dans les rares cas où il facilite la prise de décisions, le cadre de tolérance au risque a été traduit en critères plus opérationnels, qui sont utilisés par les entités opérationnelles.

Nous disposons de procédures visant à identifier les principaux risques, à les évaluer, à définir les réponses adéquates à y apporter, à les communiquer au conseil d’administration et à contrôler l’efficacité des mesures d’atténuation. Toutes les informations collectées dans le cadre de ces procédures sont consignées dans des registres de risques. Les Risk Managers et les Risk Owners communiquent régulièrement entre eux afin de tenir ces registres à jour. Les principaux détails sont résumés dans des rapports de risques, dont trois ont été présentés en 2021 au conseil d’administration et au comité d’audit.

Depuis 2017, Elia Transmission Belgium SA répond au questionnaire sur le changement climatique du CDP qui porte sur la gestion par les entreprises des impacts environnementaux ainsi que des risques et opportunités liés au climat. En 2021, Elia Transmission Belgium SA a obtenu un score de x pour l’année 2020. En 2021, les risques liés au climat ont été évalués et intégrés encore plus fermement dans les processus de gestion des risques de tout le groupe Elia d’un point de vue réglementaire, mais aussi en tenant compte des risques climatiques physiques. Les analyses de risques ont mis en évidence la vulnérabilité de l’organisation par rapport au changement climatique et la nécessité d’y remédier par des projets spécifiques.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Outre la formation offerte au personnel sur les questions de conformité, un cours en ligne sur le sujet a été mis à la disposition des collaborateurs en mars 2021 (près de 90 % d’entre eux ont suivi ce cours). Le prochain cycle de formation régulière est prévu au printemps 2023. En raison de l’intégration toujours plus poussée des questions de gouvernance, de risque et de conformité, des systèmes de contrôle interne (ICS) sont également développés en permanence et de plus en plus liés à la gestion des risques. Ainsi, lors des évaluations régulières des risques, les mécanismes de contrôle sont également mis à jour en conséquence.

ELIA EN BELGIQUE

En 2021, aucune constatation de fraude pertinente n’a été rapportée durant les audits spécifiques sur les risques de fraude dans les processus financiers et d’achat.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Les lois suivantes sont particulièrement importantes pour l’année sur laquelle porte le présent rapport. Elles ont une influence sur l’intégration de la durabilité dans les activités.

La modification de la loi sur la protection du climat augmente l’objectif de réduction des gaz à effet de serre de 55 % à au moins 65 % d’ici 2030 et 88 % d’ici 2040. L’année visée pour atteindre la neutralité climatique a été avancée de 2050 à 2045. Des mesures concrètes pour atteindre l’objectif seront assurées à l’avenir par l’intermédiaire de lois et ordonnances individuelles. Celles-ci auront également une influence significative sur les activités de 50Hertz.
La loi allemande sur la diligence raisonnable dans la chaîne d’approvisionnement décrit les obligations incombant aux entreprises en matière de diligence raisonnable. L’objectif est d’améliorer la protection des droits de l’homme dans les chaînes d’approvisionnement mondiales. La chaîne d’approvisionnement couvre les activités d’exploitation propres à une entreprise et celles de ses fournisseurs directs et indirects. Les principales composantes de la loi comprennent l’obligation pour les entreprises de réaliser une analyse des risques, de mettre en œuvre une gestion des risques et d’introduire un mécanisme de plaintes et un reporting transparent. À partir de 2024, la loi s’appliquera aux entreprises de plus de 1 000 collaborateurs.
Une ordonnance globale (« Mantelverordnung ») adoptée en 2021 refond ou modifie l’ordonnance fédérale sur la protection des sols et les sites contaminés, l’ordonnance sur les décharges et l’ordonnance Gewerveabfall. Cette Mantelverordnung s’appliquera à partir de 2023.

En 2021, conformément à la loi, Elia Transmission Belgium SA a publié sa plus récente étude biennale sur les besoins en adéquation et en flexibilité de la Belgique pour la décennie à venir (2022-2032).

5 https://www.eliagroup.eu/en/publications

20 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

21 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview
Le groupe Elia
Stratégie
Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables
Ressources humaines
Sécurité
Fournisseurs et droits de l’homme
Engagement des stakeholders
Aspects environnementaux
Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie
Tableau de références
Paramètres de reporting# Par exemple, à la suite des inondations de juillet 2021 en Belgique, de nouveaux risques ont été pris en compte et notre programme d’ESG ActNow a été complété par un nouvel objectif : les infrastructures résilientes aux changements climatiques. Pour de plus amples informations sur la gestion des risques, veuillez vous référer à la section Gestion des risques et incertitudes auxquelles est confrontée l’entreprise dans notre rapport financier 2021.

1.3.7. Influence politique

GRI 415-1

Les lois et les réglementations ont une forte influence sur les activités d’Elia Transmission Belgium SA et de 50Hertz Transmission GmbH. Les différentes autorités aux niveaux fédéral et régional octroient des licences d’exploitation aux entreprises du groupe Elia et contribuent à définir le cadre légal conformément auquel les GRT doivent mener leur mission d’intérêt public. Les autorités et gouvernements régionaux octroient également des autorisations pour la construction de l’infrastructure de transport. Les régulateurs déterminent les cadres régulatoires au sein desquels ces activités doivent être menées. Dans ce contexte, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH se conforment à toutes les réglementations qui affectent l’exploitation du réseau de transport. Il incombe aux entreprises du groupe Elia de contribuer au débat politique et au développement des réglementations. Nous exerçons notre rôle de conseil en toute transparence. En tant que monopoles juridiques exerçant des responsabilités publiques, les entreprises du groupe Elia communiquent leurs points de vue en tenant compte des meilleurs intérêts de la société. Le groupe Elia est un conseiller de confiance pour des thèmes tels que la transition énergétique, l’approvisionnement sûr en électricité parallèlement à une part croissante d’énergie renouvelable ainsi que l’extension du réseau. Etant donné qu’un nombre croissant de politiques énergétiques définies au niveau européen impactent les activités d’Elia Transmission Belgium SA, de 50Hertz Transmission GmbH et des sociétés dans lesquelles elles opèrent, une équipe European Affairs a été créée à l’échelle du Groupe. L’équipe surveille toutes les législations et réglementations pertinentes (voir la section sur le Green Deal ci-dessus) et participe aux débats publics et politiques européens par le biais de déclarations publiques de position. Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH sont toutes deux inscrites au registre de transparence de l’UE et liées par le code de conduite de ce dernier.

22 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

ELIA EN BELGIQUE

Une partie des responsabilités incombant aux départements Public & Regulatory Affairs et External Relations comprend la communication avec les représentants politiques. Un Corporate Reputation Committee a été mis sur pied pour coordonner les interactions avec ces stakeholders. Il est composé de représentants de tous les départements internes en contact avec des stakeholders (politiques) externes. Elia Transmission Belgium SA est un acteur important en Belgique jouissant d’une connaissance approfondie des systèmes électriques nationaux, régionaux et locaux. L’organisation jouit donc d’une position solide pour fournir des analyses, des conseils et émettre des recommandations aux autorités publiques afin qu’elles prennent des décisions éclairées. Le code d’éthique du groupe Elia (voir également la section 1.3.2. Valeurs, principes et normes) s’applique à tous nos collaborateurs. Il traite des lois pertinentes, des conflits d’intérêts et de la déontologie professionnelle. En 2021 (comme par le passé), Elia Transmission Belgium SA n’a versé aucune contribution à des politiciens ou à des partis politiques.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Comme les activités législatives ou régulatoires ont un impact majeur sur les activités de 50Hertz Transmission GmbH, l’entreprise publie et met en toute transparence à disposition des décideurs politiques des documents de position. Cette responsabilité incombe au département Communications & Public Affairs. Lorsque nous développons nos points de vue, nous nous engageons à impliquer les stakeholders politiques et les régulateurs le plus tôt possible dans le processus. Cela donne à toutes les parties la chance d’exposer leur opinion, améliore la qualité des informations et renforce la confiance entre les différents intervenants. Nous veillons à ce que les collaborateurs actifs dans les domaines de la politique sociétale et énergétique disposent de principes clairement définis qui les guident dans leurs communications et leurs actions. Pour les élections fédérales de 2021, par exemple, le département Communications & Public Affairs a publié une note de position intitulée Doing more of the right things faster [Faire plus que nécessaire, plus rapidement], qui donne un aperçu des décisions de politique énergétique auxquelles il est urgent de s’intéresser en tant que gestionnaire de réseau de transport. Dans le cadre d’une table ronde avec le conseil d’entreprise général et l’Union industrielle des Mines, de la Chimie et de l’Énergie (IG BCE), 50Hertz Transmission GmbH a mené un certain nombre de discussions avec des stakeholders du monde politique, des affaires et scientifique pour identifier de quelle manière éliminer progressivement les combustibles fossiles et assurer une gestion climatiquement neutre. Les résultats de cette discussion sont résumés dans le document de synthèse intitulé With new energy for strong industrial jobs [Une nouvelle énergie pour des emplois forts dans l’industrie]. En outre, 50Hertz Transmission GmbH a lancé l’initiative « Together. Faster. Climate-Neutral » en 2021 et a élaboré, avec d’autres gestionnaires de réseaux, entreprises énergétiques et acteurs de l’industrie, des propositions concrètes, publiées en décembre 2021. Celles-ci visent à accélérer l’expansion du réseau électrique pour qu’il puisse transporter de plus gros volumes d’électricité produite par des sources d’énergie renouvelable. Vous trouverez plus d’informations en allemand au sujet de l’initiative sur ce site web. La communication de l’entreprise avec les représentants politiques est menée de manière responsable et transparente ; aucun don n’est fait à des partis politiques. Les principes éthiques et conseils relatifs à la représentation des intérêts politiques ont été élaborés et constituent la base de nos interactions. Un guide d’orientation détaillé approuvé par les Senior Management Teams s’applique à l’ensemble de l’entreprise et réglemente explicitement la conduite du personnel dans la sphère politique. Il stipule que 50Hertz Transmission GmbH ne fait aucun don aux politiciens ou aux partis politiques et veille à maintenir un équilibre juste et impartial lors du sponsoring d’organisations ou d’initiatives. La responsabilité des dons aux fondations et associations affiliées à un parti est coordonnée de façon centralisée par le département Communications & Public Affairs. Grâce à des programmes de formation spécifiques, 50Hertz Transmission GmbH s’assure que les collaborateurs qui apportent leur contribution à la politique sociale et énergétique alignent leurs communications et leurs actions sur des principes clairement définis. La loi sur le registre des lobbies adoptée le 25 mars 2021 est entrée en vigueur le 1er janvier 2022. Le registre des lobbies doit aider à renforcer la confiance du public dans la politique et la légitimité des processus décisionnels au parlement et au gouvernement. L’objectif est de créer plus de transparence quant à l’influence des représentants sur ce processus. Dès que l’entrée au registre des lobbies allemand sera officiellement autorisée, 50Hertz Transmission GmbH y enregistrera ses données. En 2021, 50Hertz Transmission GmbH n’a fait aucun don à des politiciens ou des partis politiques.

23 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

1.3.8. Sécurité et gestion des urgences

Infrastructures critiques

Pour les sociétés du groupe Elia, la sécurité dépasse les frontières de l’entreprise. Par exemple, le personnel est formé à la gestion et à la communication de crise avec des stakeholders internes et externes lors d’exercices de crise réguliers en équipe. Les structures, les processus et les canaux de reporting existants sont non seulement évalués et améliorés en permanence mais les membres de la cellule de crise et les collaborateurs sont également formés de façon intensive afin de disposer des compétences nécessaires pour faire face de manière réfléchie à des événements imprévus dans une situation de stress élevé et de prendre des décisions rapides et adéquates pour gérer la crise. Ces mesures et d’autres visent à accroître la résilience du groupe Elia de manière holistique. Outre la formation pour tous les membres de la cellule de crise, cela inclut également la révision des concepts de protection de la propriété et le renforcement de la sécurité générale de l’entreprise.

ELIA EN BELGIQUE

Après la mise en place du cadre relatif au screening des accès à nos zones les plus critiques (NCC/RCC/locaux data), le département Security a procédé à une analyse approfondie de l’ensemble des droits d’accès à ces zones.# Seules les personnes qui doivent avoir accès à ces zones en raison de leur rôle spécifique ont été retenues et incluses dans une liste de screening. Des dossiers concernant chacune des 549 personnes de cette liste ont été établis et transmis au SPF Économie. Ces personnes ont reçu un certificat positif après qu’un contrôle du screening a été effectué par l’Autorité Nationale de Sécurité. Cela signifie que, depuis septembre 2021, toutes les personnes autorisées à accéder à nos zones les plus critiques sont soumises à un screening ; par ailleurs, un processus spécifique a été mis en place pour tous les nouveaux membres du personnel qui doivent accéder à ces zones. Afin de garantir le meilleur respect de notre protocole concernant le Règlement général sur la protection des données et d’optimiser l’efficacité opérationnelle, un nouveau système a été développé de concert avec le SPF Économie, impliquant la transmission automatique de nouveaux dossiers digitaux. Sur la base de critères convenus avec le SPF Économie en 2020 et conformément à la législation relative aux infrastructures critiques (directive PEPIC), une liste des nouvelles infrastructures potentiellement critiques a été officiellement remise au SPF Économie. Cette liste désigne un total de 41 « infrastructures critiques », dont 19 nouvelles. Trois infrastructures précédemment considérées comme « critiques » n’ont pas été incluses dans cette liste, car elles ne répondaient pas aux critères pertinents. En 2021, en concertation avec le département Security et conformément à ses directives, le SPF et l’Agence fédérale de contrôle nucléaire (AFCN) ont mené des inspections sur toutes nos postes à haute tension critiques. Il s’agissait de vérifier si le plan de protection de l’exploitant (PPE) satisfait à la loi et à la réalité du terrain. Les rapports d’audit qui en découlaient ont été positifs hormis quelques points d’attention mineurs. Les éléments à améliorer ont été soit repris dans une liste d’actions soit immédiatement traités. Dans le cadre de l’approche conjointe du PPE relative à l’infrastructure critique d’Elia à la centrale nucléaire de Doel, le département Security d’Elia a développé un protocole spécifique avec ENGIE concernant la centrale nucléaire, définissant les étapes à suivre et la coopération nécessaire en matière d’alerte et de gestion des incidents. Dans ce cadre, l’exercice de sécurité réalisé en 2021 nous a permis d’améliorer nos processus en vertu du principe Plan Do Check Act (PDCA). De plus, le processus de demande d’accès a été digitalisé. Les dispositions reprises dans le plan CAPEX ont été entièrement exécutées en 2021. En outre, l’accent a été mis sur divers postes à haute tension qui revêtent une importance particulière pour la société (puisqu’ils sont liés à la campagne de vaccination contre le COVID-19). Après avoir mené un exercice d’analyse comparative approfondi et examiné des systèmes de sécurité spécifiques, nous avons identifié trois approches de sécurité possibles pour les postes standards. Sur cette base, une nouvelle politique de sécurité devrait être développée en 2022 pour ces postes standards. Après l’adoption d’un système de contrôle d’accès en ligne pour les postes à haute tension d’Elia, plus de 100 d’entre elles ont été équipées de ce nouveau système en décembre 2021. Le département Security a mené une étude consistant à remplacer le système de contrôle d’accès redondant (Offline-Elkey-key) par ce nouveau système. L’objectif de cette bascule est de nous assurer un système performant et de réduire considérablement nos coûts opérationnels. En raison de l’importance des activités offshore d’Elia, le département Security a mené une étude approfondie des risques spécifiques et mesures d’atténuation liés à la sécurité dans les installations offshore. En 2022, le département poursuivra dans cette optique le développement de partenariats public-privé (y compris avec les militaires). L’amélioration continue de notre expertise dans le domaine de la sécurité opérationnelle a donné lieu à l’élaboration de différents projets visant à soutenir des services transversaux. Parmi ceux-ci, citons l’application International SOS Travel : une application du groupe Elia qui offre à nos collaborateurs une protection et un soutien maximaux lors de leurs déplacements professionnels. Dans le cadre de la professionnalisation des processus d’alerte et de la gestion des incidents, la construction d’un nouveau Security Operations Centre interne a commencé au siège d’Elia en 2021. La mise en service du centre est prévue début 2022. Afin d’optimiser la coopération entre les services d’urgence et le département Security d’Elia, des roadshows ont été organisés pour les districts de police concernés (locaux et fédéraux). Ces roadshows avaient pour objectif de donner des explications concernant notre liste d’infrastructures critiques et les mesures de sécurité associées.

24 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview
Le groupe Elia
- Stratégie
- Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables
- Ressources humaines
- Sécurité
- Fournisseurs et droits de l’homme
- Engagement des stakeholders
- Aspects environnementaux
- Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie
Tableau de références
Paramètres de reporting

IT

Un élément clé récurrent pour garantir la confidentialité des données critiques est le développement de la robustesse, de la sécurité et de la protection de nos systèmes IT et réseau. L’une des mesures concrètes prises en 2021 était le développement d’un modèle de classification des données pour le groupe Elia : celui-ci permet aux propriétaires de données de classer facilement et correctement leurs données afin que des mesures de sécurité adéquates puissent être appliquées. Un seul modèle à l’échelle du groupe garantit la cohérence. Un échange de bonnes pratiques et d’informations a lieu dans le secteur des services publics, et ce, tant au niveau national qu’au niveau européen (ENTSO-E). Nous évaluons le paysage et l’évolution associée des menaces pour pouvoir mettre en œuvre les mesures adéquates d’atténuation des risques.

ELIA EN BELGIQUE

Voici quelques mesures concrètes en la matière prises en 2021 :

Scan mensuel externe du périmètre externe d’Elia (adresses IP publiques d’Elia) afin d’évaluer la vulnérabilité potentielle d’applications internet en ce qui concerne de possibles cyber-risques. Au cours de l’année sur laquelle porte le présent rapport, aucune cyberattaque ciblée sur Elia n’a été enregistrée.
Poursuite du développement du programme ISMS (système de gestion de la sécurité de l’information) lancé en 2020, dans le cadre d’une bonne gouvernance et en tant que levier pour répondre aux exigences régulatoires (directive SRI, ENTSO-E) : concevoir, créer et mettre en œuvre un système ISMS conforme à la norme ISO 27001. L’ISMS est un cadre de politiques et de contrôles visant à gérer la sécurité et les risques associés de façon systématique dans toute l’organisation. L’objectif est d’obtenir la certification ISO 27001 en 2022.
Campagne de sensibilisation à l’hameçonnage : le comportement humain est essentiel pour contrer la menace de l’hameçonnage. Une campagne de sensibilisation a été lancée pour informer et prévenir le personnel des risques liés aux e-mails d’hameçonnage.
Réussir l’audit externe concernant la conformité au plan de sécurité MVS : dans le cadre du programme OPDE/CGM (European Common Grid Model), l’ENTSO-E exige des GRT qu’ils respectent un ensemble particulier de mesures de sécurité lors de l’échange d’informations avec d’autres GRT.
Nomination d’un Data Protection Officer (DPO) pour s’assurer qu’Elia traite les données à caractère personnel des personnes concernées (ses collaborateurs, ses clients, ses fournisseurs ou tout autre individu) conformément au règlement applicable en matière de protection des données (RGPD).

50HERTZ EN ALLEMAGNE

En tant que gestionnaire d’infrastructures critiques, 50Hertz est tenue en vertu de la loi sur la sécurité informatique et de l’Energiewirtschaftsgesetz (EnWG) de s’assurer que les informations sont stockées de manière sécurisée dans des systèmes nécessaires au maintien de la sécurité d’approvisionnement. Les informations doivent donc être traitées, stockées et communiquées de manière à garantir un niveau approprié de disponibilité, de confidentialité et d’intégrité pour elles ainsi que pour nos systèmes essentiels. Le système de gestion de la sécurité de l’information a été à nouveau certifié en 2020, conformément à la norme ISO 27001 « Catalogue de sécurité informatique conformément à l’article 11 (1a) de l’EnWG ». Les risques de sécurité de l’information sont systématiquement identifiés et traités à l’aide du processus de sécurité mis en place. Au cours de l’année sur laquelle porte le présent rapport, aucune cyberattaque ciblée sur 50Hertz ni aucun dommage résultant d’incidents de sécurité de l’information n’ont été enregistrés. Lors d’un audit indépendant qui évaluait et certifiait la sécurité opérationnelle des centres de données (selon la norme DIN EN 56000), les centres de données de 50Hertz ont été désignés comme « hautement disponibles » (niveau 3). Dans le cadre du système de gestion de la protection des données (DSMS), le programme e-learning existant a été mis à jour et les collaborateurs internes et externes ont été sensibilisés et formés dans ce domaine.

25 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview
Le groupe Elia
- Stratégie
- Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables
- Ressources humaines
- Sécurité
- Fournisseurs et droits de l’homme
- Engagement des stakeholders
- Aspects environnementaux
- Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie
Tableau de références
Paramètres de reporting

Urgence et reconstitution

Les GRT doivent fréquemment tester leur capacité à redémarrer le système.# Ces tests de redémarrage, aussi appelés tests black start, font partie des plans de reconstitution du réseau des GRT.

Ces derniers testent à intervalles réguliers cette capacité dans leur zone de réglage respective afin que l’approvisionnement énergétique puisse être rétabli le plus rapidement possible après une coupure de courant. Les opérateurs du centre de contrôle national et des centres de contrôle régionaux suivent des formations théoriques et effectuent des simulations pour appliquer les plans d’urgence et de reconstitution.

ELIA EN BELGIQUE

Au cours de l’année de référence 2021, Elia Transmission Belgium SA a réalisé avec succès trois tests black start et différents exercices d’urgence, y compris des tests de préparation aux risques pour les membres de l’équipe de crise (entre autres, « Canicule » avec le GRT français RTE) et les tests du « National Backup Control Center ». En raison des graves inondations qui ont touché la Wallonie durant l’été 2021, le plan d’urgence a été activé en juillet 2021.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

50Hertz Transmission GmbH effectue des tests de black start réguliers afin d’être prête à rétablir rapidement l’alimentation électrique en cas de panne. Ces entraînements sont réalisés avec différents partenaires : dans le cadre de simulations, mais également lors de tests de reconstitution du réseau en conditions réelles. Ces entraînements garantissent la sécurité en cas de crise et constituent une exigence légale. Au cours de l’année sur laquelle porte le présent rapport, une reconstitution du réseau a été effectuée avec succès pour la deuxième fois au moyen d’un réseau de démarrage. Un réseau de démarrage est constitué d’un cluster incluant des postes de transformation stratégiquement utiles, qui sont électrifiés simultanément par une unité black start, dans notre cas une centrale d’accumulation par pompage.

G4-EUS-DMA Disaster/ Emergency Planning and Response

Si une crise électrique devait se produire, à la suite d’une catastrophe naturelle, d’attaques malveillantes ou d’une pénurie de combustible, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH ont mis au point des procédures de gestion de crise axées sur trois plans principaux décrits ci-dessous.

Le plan de gestion de crise décrit les rôles, les responsabilités et les processus liés à la gestion de crise. La gestion de crise se base sur différents scénarios d’urgence connus sous le nom de Standardised Emergency Preparedness Plans (SEPP). Les plans d’urgence contiennent des mesures appropriées qui doivent être suivies, ainsi que la définition de processus de reporting et d’information.
Le plan de défense du système englobe des mesures automatiques et manuelles visant à prévenir l’émergence de situations anormales (y compris les pannes), à limiter l’impact des perturbations et à stabiliser le système électrique lorsqu’il est en état « d’urgence ». Ces mesures doivent permettre le retour à l’état « normal » ou « d’alerte » dès que possible, avec un impact minimal sur les clients du réseau et la société. Conformément au plan de défense du système, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH ont mis en place un plan de délestage et d’autres plans qui seront exécutés par nous-mêmes ou par des opérateurs de distribution associés ; ils incluent les demandes à exécuter manuellement ou automatiquement pour éviter l’aggravation d’une crise électrique.
Le plan de reconstitution inclut un ensemble d’actions qui peuvent être mises en place après une perturbation ayant entraîné des conséquences à grande échelle (black-out, par exemple), et qui visent à ramener le système électrique à l’état normal.

Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH forment régulièrement leurs équipes d’opérateurs en organisant des exercices de simulation avec les stakeholders et partenaires concernés (tels que les gestionnaires de réseau de distribution ou les producteurs d’électricité). En général, les gestionnaires de réseau s’entraînent régulièrement à la gestion des situations anormales et de crise en suivant des formations théoriques et pratiques.

COVID-19

Dès l’apparition du COVID-19 en Europe, des task forces ont été mises en place pour suivre de près la propagation du virus et son impact sur Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH. Ces task forces continuent de surveiller la situation. Les mesures que ces task forces décident de mettre en œuvre sont communiquées immédiatement à tous les collaborateurs du groupe.

26 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021 Interview Le groupe Elia Stratégie Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables Ressources humaines Sécurité Fournisseurs et droits de l’homme Engagement des stakeholders Aspects environnementaux Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie Tableau de références Paramètres de reporting

1.3.9. Fiabilité du réseau

G4 EUS, DMA

Afin de répondre à tout moment à la demande en électricité, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH doivent garantir la fiabilité de leur réseau à leurs clients. En tant que gestionnaire de réseau de transport (GRT), Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH fournissent une infrastructure dotée d’interconnexions électriques adéquates pour assurer le bon fonctionnement des marchés et systèmes, ce qui constitue la meilleure garantie de sécurité d’approvisionnement. Cependant, même lorsque les marchés et les systèmes fonctionnent bien et sont interconnectés, il existe toujours un risque de panne. Les actions mises en place pour faire face à une panne électrique à grande échelle causée par un événement exceptionnel sont décrites à la section précédente.

Disponibilité du réseau et interruptions

ELIA EN BELGIQUE

Afin d’évaluer la disponibilité du réseau pour une année particulière, nous enregistrons le nombre d’incidents qui ont mené à au moins une interruption de plus de trois minutes chez un client (norme internationale) et pour lesquels Elia Transmission Belgium SA est responsable. Les interruptions causées par des erreurs du client, des orages, des tiers, des oiseaux, etc. et considérées comme des événements exceptionnels ne sont pas enregistrées. Les graves inondations survenues dans la province belge de Liège en juillet 2021 ont eu un impact énorme sur le réseau. Nous nous étions préparés à une panne de courant imminente en raison de la montée des eaux ; ces inondations ont été considérées comme un « cas de force majeure, naturellement classé comme un événement exceptionnel ».

INTERRUPTIONS RÉSEAU

	2019	2020	2021
# incidents >=150 kV ayant entraîné des coupures de longue durée (>3’) avec responsabilités internes	26	31	20
# incidents <150 kV ayant entraîné des coupures de longue durée (>3’) avec responsabilités internes	8	6	14
# événements exceptionnels	4	2	1
# interruptions	1	0	0

La majorité des interruptions ont lieu sur le réseau de transport local (< 150 kV), la plupart des clients étant raccordés au réseau de transport local (régional) plutôt qu’au réseau de transport fédéral. Lorsque l’on parle des interruptions sur le réseau, on calcule également l’Average Interruption Time (AIT). Celui-ci correspond à la durée d’interruption qui serait constatée si tous les clients raccordés au réseau étaient victimes d’une interruption en même temps. L’AIT est calculé selon la formule Energy Not Supplied/ Yearly Average Power. Le Maximum Interruption Time est la valeur de référence utilisée par la CREG, le régulateur fédéral belge, pour calculer l’incitant Average Interruption Time (AIT) en matière de continuité d’approvisionnement. Pour la période 2020-2022, sa valeur s’élevait à 2,1 minutes.

TEMPS MOYEN D’INTERRUPTION

	2019	2020	2021
Temps de coupure moyen (minutes) <150 kV avec responsabilités internes	0,773	0,933	0,85
Temps de coupure moyen (minutes) >=150 kV avec responsabilités internes	0,933	0,787	0,85
Temps de coupure maximum (minutes) 2017-2019	2,04	-	-
Temps de coupure maximum (minutes) 2020-2022	0,85	0,34	-

La valeur Energy Not Supplied (ENS) se rapporte à toute l’énergie non fournie à nos clients pendant des coupures de plus de trois minutes causées par des problèmes internes à Elia. Toutefois, l’ENS ne tient pas compte de l’impact des événements majeurs.

ÉNERGIE NON TRANSPORTÉE \ NON FOURNIE

Durée (min)	2019	2020	2021
Énergie (MWh)	143,53	327,92	207,058

Le score ENS obtenu en 2021 était inférieur à l’année précédente où une série d’orages avait provoqué plusieurs défaillances techniques.

27 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021 Interview Le groupe Elia Stratégie Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables Ressources humaines Sécurité Fournisseurs et droits de l’homme Engagement des stakeholders Aspects environnementaux Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie Tableau de références Paramètres de reporting

Disponibilité du réseau

La disponibilité onshore représente la disponibilité des points d’interface entre le réseau Elia et les réseaux de nos clients. Elle prend en compte toutes les interruptions causées par des risques intrinsèques (météo, tiers, animaux à l’extérieur du bâtiment, etc.) ou par des problèmes internes à Elia (p. ex. défaillance matérielle, erreur humaine) qui ont duré plus de trois minutes, mais exclut les interruptions directement causées par les clients d’Elia.

MÉTHODE DE CALCUL :

Disponibilité onshore = 1 - AIT (interne Elia + risque intrinsèque) / (Nombre de minutes dans l’année)

	2019	2020	2021
Disponibilité du réseau onshore aux points de raccordement	0,99999671	0,99999362	0,99999564

En 2021, la disponibilité onshore en Belgique est restée à un niveau très élevé (supérieur à 0,99999).

50HERTZ EN ALLEMAGNE

50Hertz Transmission GmbH exploite le réseau à très haute tension dans le nord et l’est de l’Allemagne.# Sa fiabilité est attestée par le nombre de défauts par 100 km sur le réseau à très haute tension (≥ 150 kV) de 50Hertz Transmission GmbH.

Les défauts incluent les perturbations réseau et les défaillances d’équipe - ment qui entraînent une restriction de la capacité de transport ou une altération des conditions du système. Les perturbations réseau comprennent entre autres les effets de tempêtes qui occasionnent un court-circuit électrique. Les défaillances d’équi - pement sont uniquement prises en compte si des éléments de réseau ont causé un défaut ou ont dû être désactivés. Sont consi - dérés comme éléments de réseau les lignes, les transformateurs, les bobines et les jeux de barres.

Taux de perturbation DE (perturbation/ 100 km)	2019	2020	2021
50Hertz	1,12	1,18	1,16
Moyenne de tous les GRT allemands	1,36	1,59	-

Le taux de perturbation pour tous les GRT allemands sera publié en juillet 2022.

Stratégie

2.1. Matérialité et objectifs

GRI 102-15, GRI 102-29, GRI 102-46, GRI 102-47, GRI 103-1

La transition énergétique est l’un des défis majeurs auxquels la société doit faire face au cours de ce siècle. Avec sa vision « Une transition énergétique réussie pour un monde durable », le groupe Elia indique clairement être un acteur pleinement impli - qué dans la décarbonisation de la société et de l’industrie. Sou- cieux de réaliser cette ambition, il développe le réseau, le système et le marché du futur.

Définition de nos principaux sujets

Depuis 2019, nous développons chaque année notre matrice de matérialité, qui sert de guide pour notre prise de décisions straté - giques, la définition de domaines de priorité pour le groupe Elia, la gestion des questions ESG et notre reporting transparent. Notre matrice 2021 se base sur les sources exposées ci-dessous.

Les résultats de l’enquête interne 2020 sur nos enjeux de matérialité. Les managers d’Elia et de 50Hertz ont été invités à évaluer l’importance d’une série d’enjeux pour eux et pour les stakeholders externes du groupe.
L’identification d’enjeux qui démontrent une « double matéria- lité », c.-à-d. couvrant à la fois l’impact du groupe Elia sur l’en- vironnement externe et l’impact de l’environnement externe sur le groupe Elia. Ces enjeux ont été identifiés à la suite de la conception et du lancement de notre programme ActNow : en 2021, nous avons identifié les ODD avec lesquels nos cinq dimensions ActNow sont le plus alignées. Ensuite, nous avons utilisé les résultats d’une analyse réalisée par S&P Trucost pour déterminer les Objectifs démontrant une double matérialité.
Les résultats d’une consultation externe réalisée auprès de nos stakeholders en Belgique fin 2020. Différents stakehol - ders, choisis en fonction de leur expérience avec le secteur de l’énergie et de leurs diverses interactions avec notre entreprise, ont été sélectionnés à cet effet. Parmi eux, des stakeholders avec lesquels nous collaborons régulièrement, notamment les pouvoirs publics, des clients directs, des fournisseurs, des fédérations sectorielles et des associations environnementales. Nous nous sommes assurés que ces stakeholders reﬂètent une grande diversité au niveau linguistique, de la taille et de la loca - lisation des organisations qu’ils représentent ainsi que du type de secteur (public ou privé).
Les résultats d’une série de tables rondes organisées en 2021 avec différents types de stakeholders allemands (décideurs politiques, acteurs industriels, organisations non gouverne - mentales, universitaires) pour discuter des éléments prépon- dérants pour décarboniser avec succès la société allemande.
Les résultats d’un sondage réalisé après le premier Capital Mar- kets Day du groupe Elia en avril 2021 et destiné à récolter l’opi- nion de nos stakeholders financiers. À noter que tous les enjeux apparaissant dans la matrice 2021 ont été identifiés comme matériels par nos stakeholders financiers lors de ce sondage.
Les résultats d’études comme le World Energy Issues Moni- tor du Conseil mondial de l’énergie et d’autres cadres de réfé- rence reconnus (comme le Supplément sectoriel « industries électriques » de la Global Reporting Initiative) ont été pris en compte pour garantir l’exhaustivité. À l’avenir, nous continue - rons de surveiller les études internationales de ce type pour nous assurer que nos matrices de matérialité restent à jour.

Comprendre la matrice

Notre matrice de matérialité comprend trois catégories : enjeux de matéria- lité « moyenne », « élevée » et « critique » en fonction de leur importance pour le groupe et nos parties prenantes (respectivement). Le graphique ci-dessus présente les enjeux contribuant directement à un ou à plusieurs ODD des Nations unies, et indique le niveau d’importance de chaque enjeu pour nos parties prenantes et le Groupe.

Importance pour les stakeholders	Critique	Élevée	Moyenne
Disponibilité et fiabilité du réseau	3	2	4
Environnemental (E)	14	6	7
Social (S)	10	11	12
Gouvernance (G)	9	1	8
	13	15	16
	5

Protection de l’environnement opérationnel
Émissions impactant le climat et adaptation au changement climatique
Intégration des SER dans le système et le marché
Orientation client et satisfaction des clients
Développement de la technologie et accès à celle-ci
Gestion des risques
Santé, sécurité et bien-être des collaborateurs sur le lieu de travail
Transparence et ouverture
Coûts et efficacité des processus
Cadre juridique et régulatoire
Corruption et subornation
Véritable dialogue avec les stakeholders
Biodiversité
Création d’emplois et développement des compétences
Diversité et égalité des chances

Le développement de la matérialité

La matérialité de chaque sujet est analysée dans le cadre d’un cycle régulier. Afin de mieux comprendre le point de vue de nos stakeholders, une enquête auprès des principaux intervenants externes du groupe est prévue pour le troisième trimestre 2022 ; cette enquête comprendra des entretiens et des ateliers. À l’avenir, notre Stakeholders’ Day annuel sera une opportu - nité pour recueillir de manière systématique le feedback de nos stakeholders externes par rapport à l’importance de chaque enjeu, tandis qu’une enquête interne auprès du senior mana - gement nous permettra de mettre à jour les valeurs assignées à chaque enjeu sur l’axe X. Par ailleurs, notre Group Sustainability Office (GSO ; voir 1.3.3. Rôles et responsabilités) va désormais superviser l’identifica - tion et le contrôle de nouveaux enjeux dont l’intégration à nos matrices doit être examinée.

2.2. ActNow – Programme de durabilité du groupe Elia

GRI 102-29, 103-2, 103-3

La durabilité est au cœur de la stratégie d’entreprise du groupe. Le programme ActNow du groupe, publié en 2021, définit nos objectifs de durabilité à long terme. Ceux-ci sont alignés sur les ODD des Nations unies, ce qui démontre que les objectifs d’entre - prises du groupe sont explicitement liés aux objectifs mondiaux. Ils sont mis en œuvre au travers de nos business plans et de nos opérations. Le groupe a examiné ses divisions et processus par rapport aux ODD et améliore en conséquence sa performance en matière de durabilité, en développant des indicateurs et une feuille de route pour nous aider à suivre nos progrès. Nous avons fixé des objectifs spécifiques régulièrement revus et gérés.

ActNow s’articule autour de cinq dimensions : action climatique; environnement et économie circulaire ; santé et sécurité ; diver - sité, équité et inclusion ; gouvernance, éthique et conformité.

Le secteur de l’électricité a un rôle majeur à jouer dans la décarbo - nisation de la société et la lutte contre le changement climatique. L’électricité en tant que vecteur d’énergie est déjà la solution la plus efficace en termes de coûts dans la plupart des secteurs. Par conséquent, poursuivre l’électrification en intégrant les éner - gies renouvelables dans le système est la manière la plus efficace de réaliser la transition énergétique. Le groupe Elia est au cœur même du système énergétique et occupe donc une place de choix pour identifier les meilleures méthodes à mettre en œuvre en vue de décarboner ce système.# ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview Le groupe Elia

Stratégie

Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables

En plus de développer l’infrastructure de réseau nécessaire qui favorisera l’intégration et le transport de volumes supplémentaires d’énergie renouvelable dans le réseau, le groupe Elia identifie les sources de flexibilité indispensables pour faire face à la variabilité de l’énergie renouvelable et prépare le marché et le système pour qu’ils puissent fonctionner avec 100 % d’énergie renouvelable. Grâce à « ActNow », à l’étude conjointe Decarbonising the energy system – The role of Transmission System Operators [Décarboner le système énergétique – le rôle des gestionnaires de système de transport] publiée avec sept autres GRT et à l’initiative stratégique de 50Hertz « From 60 to 100 by 2032 - new energy for a strong economy », nous contribuons de façon ambitieuse à la réalisation des objectifs européens, nationaux et régionaux en matière d’énergie renouvelable et de lutte contre le changement climatique, ainsi qu’à la décarbonisation de la société, en interne et en externe. Nos notations ESG régulières d’agences de notation ESG comme Vigeo Eiris et Sustainalytics nous fournissent également de précieuses informations pour améliorer notre performance en matière de durabilité. Pour de plus amples informations sur notre performance en matière de notation ESG, veuillez consulter cette page web pour Elia Transmission Belgium SA et cette autre page web pour 50Hertz GmbH. Le groupe Elia soutient le Green Deal européen dans ses activités principales. Le développement du réseau axé sur la demande ainsi que nos programmes d’innovation nous permettent d’intégrer toujours plus d’énergie renouvelable dans le système, tandis que la mise en place et l’exploitation de lignes d’interconnexion ouvre la voie à l’échange d’électricité transfrontalière en Europe. Lorsque cela fait sens sur le plan économique, nous couvrons les investissements importants liés à ces projets avec des obligations vertes placées sur les marchés financiers européens et internationaux. Nous nous engageons donc à nous aligner pleinement sur la taxonomie européenne pour rendre ce marché plus transparent.

1 Nous avons collaboré avec sept autres GRT (Terna, RTE, TenneT, Amprion, Red Eléctrica, Swissgrid et APG) afin d’identifier les principaux outils pour décarboner le système énergétique. Ceux-ci ont été décrits dans un document commun publié en juillet 2021 : Decarbonising the energy system – The role of Transmission System Operators [Décarboner le système énergétique – le rôle des gestionnaires de système de transport].

32 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Action climatique	• Contribuer à la décarbonisation du secteur de l’électricité • Parvenir à une exploitation du réseau neutre en carbone d’ici 2040 • Garantir la neutralité carbone de nos propres activités d’ici 2030 • Évoluer vers une chaîne de valeur neutre en carbone pour les nouveaux assets et les travaux de construction	Section 3. – Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables	Section 8. – Aspects environnementaux
Santé et sécurité	• Objectif zéro accident • Développer notre culture de la sécurité • Nous sommes tous des Safety Leaders • Faire de la santé et du bien-être de nos collaborateurs une priorité	Section 5. – Sécurité	Section 4. – Ressources humaines
Diversité, équité et inclusion	• Leadership inclusif au sein de l’organistion et engagement de tout le personnel • Pratiques inclusives de recrutement et de sélection dans nos processus d’embauche • Égalité des chances pour tout le personnel • Cultire d’entreprise ouverte et inclusive et équilibre travail/vie privée sain • Reconnaître notre rôle sociétal en matière de DEI	Section 4. – Ressources humaines
Gouvernance, éthique et conformité	• Gouvernance : règles et processus responsables • Éthique : mentalité et comportements durables • Conformité : conformité vis-à-vis des règles externes et internes • Transparence : ouverture et dialogue constructif avec les stakeholders	Section 1.3. – Valeurs, principes et standards	Section 7.3. – Dialogues avec les stakeholders

FOR A SUSTAINABLE WORLD

5 Dimensions	Section	Environnement	Social	Gouvernance
2 Environnement & économie circulaire	• Préserver et favoriser les écosystèmes et la biodiversité • Intégrer davantage le concept de circularité dans nos principaux processus • Veiller au respect des normes de performances environnements	Section 8. – Aspects environnementaux

Pour plus de précisions sur les indicateurs clés de performance et les objectifs inscrits dans notre programme ActNow, veuillez consulter la section « Nos performances » de notre rapport intégré 2021.

33 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

2.3. Green finance et Taxonomie européenne

Notre vision « Une transition énergétique réussie dans un monde durable » exige d’immenses investissements dans l’expansion du réseau pour favoriser l’intégration des énergies renouvelables dans le système. Cette expansion - qui comprend les raccordements à des parcs éoliens offshore, la construction d’infrastructures de réseau nouvelles et nécessaires et la construction de lignes d’interconnexion transfrontalières - favorisera l’électrification durable de la société et, à terme, l’atteinte de la neutralité climatique d’ici 2050, conformément au Green Deal européen.

Finance verte

Le groupe Elia financera de plus en plus ces investissements « verts » avec des obligations vertes. Des cadres appropriés ont été établis à cette fin. La publication du Green Finance Framework et l’adhésion d’Eurogrid au Nasdaq Sustainable Bond Network (NSBN) nous permettent d’intégrer cet aspect « vert » dans notre financement et d’accélérer la transition vers le zéro net. En 2020, Elia Transmission Belgium SA a signé un accord pour une facilité de crédit renouvelable (RCF) de 650 millions € liée à trois objectifs de performance durable. 50Hertz Transmission GmbH a publié en 2021 son premier rapport sur l’impact des obligations vertes. Le rapport est un élément obligatoire de la première obligation verte émise en 2020 (qui s’élevait à 750 millions d’euros). Elle a été utilisée pour financer des projets tels que les raccordements au réseau dans le cadre d’Ostwind 1 et 2, des raccordements aux parcs éoliens offshore situés au nord-est de l’île de Rügen.

Taxonomie européenne

La finance durable joue un rôle essentiel dans la réalisation des objectifs politiques de l’UE. Le plan d’action sur le financement de la croissance durable de l’Europe a entraîné la création de la « taxonomie de l’UE », un système de classification des activités économiques durables. Elle a été conçue pour aider à identifier les entreprises qui contribuent à la neutralité climatique. Une analyse de l’éligibilité et de l’alignement des activités du groupe Elia sur la taxonomie européenne a été réalisée et une étude de cas a été publiée en collaboration avec le cabinet de conseil et d’audit Deloitte. Pour un rapport complet sur l’éligibilité à la taxonomie européenne, veuillez vous référer à la section 9 intitulée Rapport sur le règlement européen sur la taxonomie.

Marché 3 de l’énergie et intégration des énergies renouvelables

34 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

35 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Le rôle essentiel que nous jouons dans la décarbonisation du secteur de l’électricité est la meilleure manière pour nous de contribuer aux objectifs du Green Deal. C’est notre défi envers la société et la priorité sur laquelle nous devons centrer nos efforts. Nous contribuons à la décarbonisation du secteur de l’électricité à travers nos projets de développement du réseau. Les autorités allemandes et belges ont fixé des objectifs afin de s’assurer que les énergies renouvelables couvrent 65 % et 40 % du mix électrique dans leur pays d’ici 2030. Nous contribuerons à atteindre ces objectifs en étendant nos réseaux, en continuant à développer des produits de marché qui facilitent l’intégration des sources d’énergie renouvelable et en améliorant l’exploitation de nos systèmes afin qu’ils soient prêts pour un monde dans lequel les énergies renouvelables sont dominantes.

3.2. Capacité installée dans nos zones de contrôle

Les gestionnaires de réseau de transport (GRT) exploitent et entretiennent des réseaux électriques et acheminent l’électricité produite par les différentes sources d’énergie à travers leurs zones d’exploitation.# ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

3.1. Introduction

Capacité installée sur nos réseaux

ELIA EN BELGIQUE
Solaire 5.430 MW
Éolien 4.979 MW
Hydraulique 121 MW
Biomasse 804 MW
Énergie renouvelable 11.334 MW
26.225 Megawatts (MW)

Energie conventionnelle 14.891 MW

50HERTZ EN ALLEMAGNE
Energie conventionnelle 13.666 MW
Hydraulique 174 MW
Biomasse 2.071 MW
Autres énergies renouvelables 17 MW
Éolien offshore 1.093 MW
Solaire 16.355 MW
Éolien onshore 19.875 MW
Énergie renouvelable 39.585 MW
53.251 Megawatt (MW)

GRI 302-2, SDG7

Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH assurent un accès non discriminatoire au réseau de transmission pour tous les producteurs d’électricité.

36 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

3.3. Évolution de la part des énergies renouvelables dans la consommation d’électricité dans nos zones de contrôle

ELIA EN BELGIQUE
ÉVOLUTION DE LA PART DES ÉNERGIES RENOUVELABLES DANS LA CONSOMMATION ÉLECTRIQUE
2019 2020 2021
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
15,6
14,09
15,07

50HERTZ EN ALLEMAGNE
ÉVOLUTION DE LA PART DES ÉNERGIES RENOUVELABLES DANS LA CONSOMMATION ÉLECTRIQUE
2019 2020 2021
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
56,1
60,0
62,0

Sur toute l’année 2021, la consommation électrique dans la zone du réseau de 50Hertz était couverte en moyenne à 56,1 % par les énergies renouvelables. C’est moins que les 62 % de l’année précédente. Cela s’explique par une augmentation de la consommation d’électricité dans la zone du réseau de 50Hertz et une production éolienne nettement plus faible.

Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH assurent un accès non discriminatoire au réseau de transmission pour tous les producteurs d’électricité.

37 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

3.4. Importations et exportations d’énergies

GRI 102-6, GRI 302-2

Le système électrique et les marchés européens sont déjà fortement interconnectés et intégrés. Les enjeux qui en découlent nécessitent donc une approche transnationale. Les lignes d’interconnexion HVDC qui permettent un transport sur de longues distances sont nécessaires pour renforcer le marché européen de l’électricité, faciliter la transition énergétique et relever les défis associés. De plus, elles constituent des maillons essentiels dans la construction d’un réseau électrique européen intégré qui facilite l’intégration des énergies renouvelables dans le système et améliore la sécurité d’approvisionnement.

ELIA EN BELGIQUE

Zone de réglage	Export en TWh	Import en TWh
Elia	7,32	5,22
-	7,73	5,12
	0,05	1,15
	7,15	0,13
-	2,56	1,81

La ligne d’interconnexion sous-marine Nemo Link, mise en service en janvier 2019, relie la Belgique et le Royaume-Uni. ALEGrO, la première ligne d’interconnexion électrique entre la Belgique et l’Allemagne, a été mise en service en novembre 2020 par les gestionnaires de réseau Elia Transmission Belgium SA et Amprion. ALEGrO affiche de bons résultats pour sa première année d’exploitation : 93 % de la disponibilité et des échanges pour un total de 4,5 TWh. La ligne d’interconnexion a permis d’équilibrer les prix entre les marchés et de renforcer le bien-être sociétal.

50HERTZ IN GERMANY

Zone de réglage	Export en TWh	Import en TWh
	1,28	3,03
	8,73	0,32
	5.53	0.53
	43.53	19.67
	23,07	15,20


	23,07	15,20
	59,07	23,56

Export total en 2021: 59,07 TWh
Import total en 2021: 23,56 TWh
Export net en 2021: 35,52 TWh

En octobre 2020, 50Hertz Transmission GmbH et le gestionnaire de réseau danois Energinet ont organisé conjointement l’inauguration de la première ligne d’interconnexion hybride offshore au monde, Combined Grid Solution (CGS), qui relie deux postes offshore en mer Baltique entre elles mais aussi aux raccordements terrestres existants des parcs éoliens offshore. L’interconnexion peut ainsi transporter de l’énergie éolienne offshore vers le Danemark ou l’Allemagne mais aussi être utilisée pour l’échange transfrontalier d’énergie.

Export total en 2021: 23,07 TWh
Import total en 2021: 15,20 TWh
Export net en 2021: 7,88 TWh

38 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

3.5. Pertes réseau dans nos zones de contrôle

G4-EUS-EU12

Lorsque l’électricité est transportée, une partie de l’énergie est convertie en chaleur et est appelée « perte réseau ». Les assets de réseau tels que les lignes aériennes, les câbles souterrains, les transformateurs, etc. ont tous une faible résistance électrique qui provoque une surchauffe dès qu’un courant électrique les traverse. Les pertes réseau constituent donc la différence entre la quantité d’électricité qui entre sur le réseau et la quantité fournie. Elles sont inévitables lors du transport d’électricité et dépendent entre autres de facteurs tels que le niveau de tension électrique et la longueur des lignes de transport. La technologie du courant continu à haute tension (HVDC) utilisée dans certaines lignes d’interconnexion est plus adaptée que la technologie conventionnelle à courant alternatif triphasé pour transporter de grandes quantités d’énergie, elle entraîne de faibles pertes réseau et assure un contrôle optimal sur de longues distances.

Dans l’évaluation de l’empreinte carbone d’un GRT selon le « Greenhouse Gas Protocol », les pertes réseau liées aux émissions de GES font partie des émissions indirectes de GES (scope 2). Le mix énergétique généré et intégré dans notre système détermine notre empreinte carbone. Une intégration massive d’énergies renouvelables se traduit par des émissions de GES limitées. La réduction des pertes réseau n’est pas le seul facteur à prendre en compte lors du développement notre réseau, car se limiter à cet unique aspect peut entraîner des effets néfastes, voire ralentir l’intégration des énergies renouvelables. Pour plus de détails concernant l’empreinte carbone du Groupe, référez-vous à la section 8.2.1. Émissions – Émissions de gaz à effet de serre

ELIA EN BELGIQUE

En Belgique, on distingue deux catégories de pertes réseau :
• les pertes réseau contrôlées au niveau fédéral ( ≥ 150 kV) et compensées en nature en vertu de la législation fédérale ;
• les pertes réseau contrôlées au niveau régional (< 150 kV)

En 2021, Elia Transmission Belgium SA a enregistré 1,5 TWh de pertes réseau.

Pertes réseau exprimées en pourcentage de l’énergie totale (électricité transportée) : 2,03 %

Pertes réseau unité	2019	2020	2021
Niveau fédéral (à partir de 150 kV) MWh	788.191	717.811	918.071
Niveau régional (moins de 150 kV) MWh	547.383	539.061	558.922
Pertes réseau totales MWh	1.335.574	1.256.872	1.476.993

Les pertes sont calculées grâce au State Estimator d’EMS (Energy Management Systems). EMS modélise l’ensemble du réseau belge et liste chaque élément réseau. Le State Estimator estimera l’état de chaque élément réseau sur la base de mesures en temps réel et des paramètres de modélisation du système.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

En 2021, 50Hertz Transmission GmbH a enregistré 2,4 TWh de pertes réseau.

Pertes réseau exprimées en pourcentage de l’énergie totale (électricité transportée) : 2.17 %.

Avec le SuedOstLink entre le Saxe-Anhalt et la Bavière, 50Hertz Transmission GmbH a déjà planifié la première liaison de transport à haute tension (HVDC) 525 kV dans sa zone de réseau. Comme mentionné plus haut, cette technologie, plus adaptée que la technologie conventionnelle à courant alternatif triphasé pour transporter de grandes quantités d’énergie, entraîne de faibles pertes réseau et assure un contrôle optimal sur de longues distances. Afin de mieux prévoir la quantité de pertes et d’acheter l’énergie électrique nécessaire pour équilibrer le réseau de façon plus rentable via le marché de l’électricité, 50Hertz Transmission GmbH a développé un nouveau modèle prévisionnel basé sur l’intelligence artificielle (IA). Elle a mis au point ce modèle de pertes réseau en collaboration avec l’Institut Fraunhofer d’optronique, d’ingénierie des systèmes et d’évaluation d’images (Fraunhofer-Institut für Optronik, Systemtechnik und Bildauswertung, IOSB) d’Ilmenau.

4 Ressources humaines

39 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

40 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

4.1. Approche de gestion

GRI 102-7, GRI 102-8, GRI 103-2, GRI 401-2, GRI 401-3, GRI 405-1, SDG5, SDG8

Le groupe Elia doit intégralement son succès à la réussite de ses collaborateurs.# Ressources humaines

Il incombe au groupe d’aider ceux-ci à développer leurs compétences, de promouvoir leur santé et leur engagement, de les inclure dans les décisions et de garantir l’égalité des chances pour tous. Le groupe Elia respecte des directives internationales dépassant la portée de ses conventions collectives et accords d’entreprise, comme les normes de travail fondamentales de l’Organisation internationale du Travail (OIT : C87, C98 et C135) et les droits des travailleurs stipulés dans le Pacte mondial des Nations unies. Par conviction et conformément à la convention n° 111 de l’OIT, le groupe Elia s’engage à promouvoir la diversité et condamne fermement toute forme de comportement discriminatoire dans toute situation professionnelle. Tous nos collaborateurs sont égaux, indépendamment de leur origine ethnique, de leur âge, de leur sexe, de leur orientation sexuelle, de leur appartenance religieuse, de leurs opinions politiques, de leur origine nationale ou sociale, ou de tout autre facteur. Le groupe Elia s’engage à accorder la même importance à tous ses collaborateurs et à leurs capacités. Dans le cadre de notre programme de durabilité ActNow, nous nous sommes fixé des objectifs spécifiques en matière de « diversité, égalité des chances et inclusion » et de « santé et sécurité au travail » (voir 5. Sécurité). Le maintien et le développement de notre culture d’entreprise ouverte, inclusive et fondée sur des valeurs, ainsi que la promotion d’un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée font partie des principaux objectifs de l’entreprise ; ils constituent la base stratégique de toutes les décisions relatives au personnel. Au sein de la Senior Management Team, la responsabilité pour les questions stratégiques liées au personnel incombe au Group Chief Alignment Officer et au Group Talent Management Officer. Aucun cas de discrimination n’a été signalé en 2021.

4.2. Effectif total

GRI 102-7, GRI 102-8, GRI 405-1, GRI 401-1

ELIA EN BELGIQUE

(filiales incluses : Elia Group SA, Elia Transmission Belgium SA, Elia Engineering SA, Elia Asset SA, Elia Grid International SA et Eurogrid International SA)

	2019	2020	2021
Nombre total de collaborateurs Elia	1.424	1.455	1.491
- temps plein	1.295	1.333	1.347
- temps partiel	129	122	144
- hommes	1.150	1.170	1.198
- femmes	274	285	293
- moins de 30 ans	211	171	157
- entre 30 et 50 ans	828	882	925
- plus de 50 ans	385	402	409

	2019			2020			2021
	Hommes	Femmes	% femmes	Hommes	Femmes	% femmes	Hommes	Femmes	% femmes
Directeurs	5	3	37,50%	5	3	37,50%	5	3	37,50%
Senior managers	28	5	15,15%	29	6	17,14%	33	7	17,50%
Responsables directs	449	128	22,18%	474	140	22,80%	494	148	23,05%
Collaborateurs	668	138	17,12%	662	136	17,04%	666	135	16,85%
Sous-total	1.150	274	19,24%	1.170	285	19,59%	1.198	293	19,65%
Total	1.424			1.455			1.491

L’âge moyen des collaborateurs est de 42,7 ans.

41 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview
Le groupe Elia
Stratégie
Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables
Ressources humaines
Sécurité
Fournisseurs et droits de l’homme
Engagement des stakeholders
Aspects environnementaux
Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie
Tableau de références
Paramètres de reporting

50HERTZ EN ALLEMAGNE

	2019			2020			2021
	Hommes	Femmes	% femmes	Hommes	Femmes	% femmes	Hommes	Femmes	% femmes
Directeurs	4	0	0,00%	4	1	20,00%	4	1	20,00%
Senior managers	38	5	11,63%	37	8	17,78%	32	9	21,95%
Responsables directs	68	13	16,05%	86	14	14,00%	88	18	16,98%
Collaborateurs	763	249	24,60%	844	290	25,57%	922	313	25,34%
Sous-total	873	267	23,42%	971	313	24,38%	1.046	341	24,59%
Total	1.140			1.284			1.387

L’âge moyen des collaborateurs de 50Hertz a légèrement diminué par rapport à l’année précédente et est désormais de 42,2 ans.

42 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview
Le groupe Elia
Stratégie
Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables
Ressources humaines
Sécurité
Fournisseurs et droits de l’homme
Engagement des stakeholders
Aspects environnementaux
Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie
Tableau de références
Paramètres de reporting

Nouveaux effectifs et renouvellement du personnel

ELIA EN BELGIQUE

(filiales incluses : Elia Group SA, Elia Transmission Belgium SA, Elia Engineering SA, Elia Asset SA, Elia Grid International SA et Eurogrid International SA)

NOUVEAUX EFFECTIFS 2021

Nouveaux effectifs par sexe	Numéro	Rate (%)	Numéro	Rate (%)	Numéro	Rate (%)
Unité	2019		2020		2021
Nouveaux effectifs	132	9%	100	7%	96	6%
Nouveaux effectifs par sexe
Hommes	107	81%	73	73%	78	81%
Femmes	25	19%	27	27%	18	19%
Nouveaux effectifs par catégorie d’âge
< 30 ans	51	39%	26	26%	38	40%
30 < 50 ans	70	53%	55	55%	55	57%
>= 50 ans	11	8%	19	19%	3	3%

RENOUVELLEMENT 2021

Renouvellement du personnel	Numéro	Rate (%)	Numéro	Rate (%)	Numéro	Rate (%)
Unité	2019		2020		2021
Rotation	43	3.1%	47	3.2%	74	5.1%
Collaborateurs ayant quitté Elia par sexe
Hommes	34	2.4%	34	2.3%	63	4.3%
Femmes	9	0.6%	13	0.9%	11	0.8%
Collaborateurs ayant quitté Elia par catégorie d’âge
< 30 ans	9	0.6%	6	0.4%	10	0.7%
30 < 50 ans	34	2.4%	23	1.6%	34	2.3%
>= 50 ans	0	0.0%	18	1.2%	30	2.1%

Remarques :
* Les nouveaux effectifs incluent tous les nouveaux collaborateurs engagés selon le budget prévu et tous ceux recrutés en plus par rapport au budget initial. Les changements de fonction ne sont pas compris.
* Le nombre de départs correspond au total de tous les collaborateurs qui quittent l’entreprise à la suite d’un licenciement, d’une démission ou d’un départ à la retraite entre le 1er janvier et le 31 décembre de l’année sur laquelle porte le présent rapport.
* Taux de rotation = nombre de collaborateurs partis / ((nombre de collaborateurs en debut annee + nombre de collaborateurs en fin annee)/2)

50HERTZ EN ALLEMAGNE

(filiales incluses: Eurogrid GmbH, 50Hertz Transmission GmbH, 50Hertz offshore GmbH)

NOUVEAUX EFFECTIFS 2021

	Hommes	Femmes	Hommes	Femmes	Hommes
	2019		2020		2021
< 30 ans	41	20	12	1
30 - 50 ans	52	19	84	34
> 50 ans	42	17	46	19
TOTAL	135	56	142	54

DÉPARTS 2021

	Hommes	Femmes	Hommes	Femmes	Hommes
	2019		2020		2021
< 30 ans	2	3	10	4
30 - 50 ans	18	4	20	7
> 50 ans	13	2	21	5
TOTAL	33	9	51	16

43 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview
Le groupe Elia
Stratégie
Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables
Ressources humaines
Sécurité
Fournisseurs et droits de l’homme
Engagement des stakeholders
Aspects environnementaux
Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie
Tableau de références
Paramètres de reporting

4.3. Équilibre travail/vie privée

GRI 401-2, GRI 402-1

Les collaborateurs du groupe Elia bénéficient d’un environnement de travail favorable à la vie de famille et bénéficient d’un bon équilibre entre travail et vie privée. Le dépistage précoce et la prévention des maladies professionnelles, ainsi que le maintien de l’employabilité du personnel font partie intégrante de la politique de santé et de sécurité au travail au sein du groupe Elia (voir également la section 5. Sécurité). Pour atteindre ces objectifs, le groupe Elia met en œuvre des mesures de santé sur le lieu de travail, axées sur la protection individuelle et la prévention des risques pour la santé. De plus, le groupe Elia offre régulièrement à tous ses collaborateurs des consultations médicales, des vaccins et des conseils en matière d’ergonomie sur le lieu de travail. Un service de consultations confidentielles est disponible pour les collaborateurs en cas de stress, de conflits ou de dépendance à certaines substances. Les collaborateurs sont également invités à participer à différents événements sportifs publics. Afin d’améliorer notre environnement de travail, un entretien de départ est toujours réalisé avec le personnel qui quitte l’organisation, destiné à mieux comprendre les raisons du départ.

Congé parental

GRI 401-3

ELIA EN BELGIQUE

En Belgique, tous les travailleurs ont le droit à un congé parental de quatre mois (à temps plein ou à temps partiel). NOTE : il n’est pas possible d’établir le nombre total de collaborateurs au sein d’Elia Transmission Belgium SA qui ont droit/ont eu droit à ce type de congé, étant donné qu’ils peuvent déjà avoir fait valoir ce droit lorsqu’ils travaillaient pour une autre entreprise.

CONGÉ PARENTAL	Numéro	Rate (%)	Numéro	Rate (%)	Numéro	Rate (%)
Unité	2019		2020		2021
TOTAL
Hommes	75	67%	111	66%	105	67%
Femmes	37	33%	58	34%	52	33%
Congé parental à temps plein (>= 1 mois)
Hommes	39	-	34		33
Femmes	21	-	18		16
Total	60	54%	52	31%	49	31%
Congé parental à temps partiel
Hommes	36	-	77		72
Femmes	16	-	40		36
Total	52	46%	117	69%	108	69%

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Il existe un accord d’entreprise visant à améliorer l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée des mères et des pères et à les accompagner dans leurs besoins de garde d’enfants. L’accord décrit la politique de l’entreprise en matière de congé parental, de services d’assistance, d’horaires de travail flexibles, de vacances spéciales et de congés sabbatiques ainsi que de promotion de carrière. Le siège du 50Hertz abrite en outre une garderie destinée aux enfants des collaborateurs, également ouverte aux enfants du quartier. Par ailleurs, le bureau parent-enfant répond aux besoins de garde d’enfants de courte durée pendant les heures de travail. Dans les offres d’emploi de 50Hertz, l’initiative « Flexi-Compass » fournit aux candidats des informations sur les temps partiels et horaires flexibles possibles. Les collaborateurs qui occupent de tels postes bénéficient d’une plus grande flexibilité quant à l’organisation de leur temps de travail (et au choix du lieu où ils travaillent), ce qui les aide à mieux concilier leurs responsabilités personnelles et professionnelles. Vous trouverez des conseils sur ces rôles dans le document sur le « travail mobile ». En raison de la pandémie de COVID-19, les parents touchés par la fermeture des écoles et des garderies ont bénéficié en 2021 d’aménagements adaptés de leur temps de travail pour leur permettre de garder leurs enfants à la maison.# CONGÉ PARENTAL 2020 2021

Nombre de collaborateurs en congé parental et de maternité/paternité	9	14
dont hommes	4	6
dont femmes	5	20

Nombre de collaborateurs en congé parental 01/01/2021 - 31/12/2021

	2021	77
dont hommes	47	49
dont femmes	20	28

ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Retraites G4-EUS-EU15

ELIA EN BELGIQUE

	2021	dans 5 ans	dans 10 ans
Pourcentage de collaborateurs éligibles à la retraite
hommes
Directeurs	0%	0%	0%
Senior managers	0,17%	0,33%	0%
Responsables directs	1,67%	3,34%	2%
Collaborateurs	5,59%	7,93%	8,19%
Total (hors administrateurs)	7,46%	11,99%	10,69%
femmes
Directeurs	0%	0%	0%
Senior managers	0%	0%	0%
Responsables directs	1%	2%	2%
Collaborateurs	6,83%	7,93%	8,19%
Total (hors administrateurs)	7,93%	10,69%	10,69%

50HERTZ EN ALLEMAGNE

	2021	dans 5 ans	dans 10 ans
Pourcentage de collaborateurs éligibles à la retraite
hommes
Directeurs	20%	20%	0%
Senior managers	9,76%	29,27%	0%
Responsables directs	1,89%	11,32%	0%
Collaborateurs	5,75%	11,58%	3,48%
Total (hors administrateurs)	5,60%	12,10%	3,10%
femmes
Directeurs	0%	0%	0%
Senior managers	0%	0%	0%
Responsables directs	0%	0%	0%
Collaborateurs	1,70%	3,48%	3,48%
Total (hors administrateurs)	1,50%	3,10%	3,10%

ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

4.4. Enquêtes de satisfaction

Des enquêtes de satisfaction sont réalisées tous les deux ans. L’enquête organisée pour la première fois en 2020 à l’échelle du groupe incluait des questions sur la diversité dans la section consacrée à la culture d’entreprise. Tant le taux de réponse (87 % des collaborateurs ont participé) que les résultats de l’enquête ont été très élevés (indice d’engagement autour de 70), ce qui démontre la forte implication de notre personnel. Les résultats détaillés ont fait l’objet de discussions dans toute l’organisation : des champs d’action ont été définis à l’échelle de l’entreprise et des mesures ont été prises au niveau des équipes individuelles. La gestion du changement, la collaboration transversale et la simplification sont les principaux sujets définis comme axes de travail au niveau du groupe. Les collaborateurs peuvent régulièrement faire part de leur point de vue sur l’organisation (voir la section sur la participation des stakeholders). Parmi les initiatives, citons l’enquête « Say it ! » menée pour la quatrième fois en 2020 auprès des collaborateurs de 50Hertz. Le taux de participation était de 91 % (2017 : 91 %) et 50Hertz a une fois de plus atteint un indice d’engagement des collaborateurs supérieur à la moyenne (71 contre 68 lors de l’enquête de 2017).

4.5. Formations GRI 404-1

Afin de réaliser sa vision et de maîtriser les défis de demain, le groupe a besoin de collaborateurs motivés, car ceux-ci constituent un facteur de réussite essentiel en période de changements constants. En plus des formations liées aux compétences techniques et de sécurité requises pour effectuer des tâches propres à notre cœur de métier (les formations axées spécifiquement sur la sécurité sont détaillées à la section 5.2. Formation en santé et sécurité), les collaborateurs du groupe Elia se voient proposer des formations plus poussées adaptées à leurs besoins individuels et la possibilité de compléter certaines qualifications pertinentes. L’augmentation du télétravail consécutive à l’épidémie de COVID-19 a également eu un impact sur la façon dont la formation est dispensée : des sessions virtuelles ont été organisées afin d’assurer la continuité des formations. Le catalogue des formations disponibles s’est élargi à des webinaires accessibles par chaque collaborateur du groupe Elia. La planification systématique des remplacements garantit la disponibilité d’un nombre suffisant de collaborateurs potentiellement qualifiés pour occuper l’ensemble des postes de direction et nous permet de pourvoir les postes vacants, dans la mesure du possible, au sein de l’entreprise. Pour ce faire, le talent est identifié et mis en avant, par exemple lors de programmes pour les « jeunes professionnels », qui sont développés et proposés de concert au sein du groupe Elia. Il existe aussi des programmes destinés à développer les compétences des collaborateurs ou les encourager dans leur transition de carrière (innovation, « intrapreneurship », leading the change et programmes de formation externes). Le groupe Elia attire des jeunes talents qualifiés par le biais de ses propres programmes de formation internes. Ils incluent un programme de formation de 24 mois, des stages ainsi que des formations et des mémoires de bachelier et de master (en collaboration avec des universités locales). Le groupe Elia a lancé un programme de talents supplémentaire au troisième trimestre 2020. Talent@Elia Group est un des projets prioritaires du business plan d’Elia Group SA. Ce projet a été mis sur pied pour garantir la réussite de notre organisation dans le contexte en constante évolution de la transition énergétique, et pour lui permettre de répondre à ses besoins de transformation digitale. Le cadre développé durant ce projet a pour objectif de réaliser notre stratégie d’entreprise et de créer un environnement attrayant et motivant pour les talents dont nous disposons et dont nous avons besoin. De plus, les responsables d’équipe peuvent également suivre des modules de formation spécifiques pour développer leurs propres compétences en leadership.

ELIA EN BELGIQUE

Le nombre moyen d’heures consacrées à la formation et au recyclage, hors formations régulières de sécurité, s’élevait à 13.92 heures par collaborateur au cours de l’année sur laquelle porte le présent rapport. De manière générale, on tend aujourd’hui à offrir des sessions de formation plus courtes et plus percutantes.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

En 2021, 108 étudiants et 10 stagiaires ont travaillé pour 50Hertz Transmission GmbH. Actuellement, 30 jeunes suivent des programmes de formation commerciale ou industrielle au sein de l’organisation. La part de stagiaires était donc de 2,1 %. Le nombre moyen d’heures consacrées à la formation et au recyclage, hors formations régulières de sécurité, s’élevait à 8,67 par collaborateur au cours de l’année sur laquelle porte le présent rapport. De plus, les responsables d’équipe peuvent suivre des modules de formation spécifiques conçus par l’organisation pour développer leurs propres compétences en management.

ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

4.6. Politiques de rémunération et systèmes de primes GRI 102-38, GRI 102-41

La politique de rémunération du groupe Elia a pour objectif principal d’attirer et de garder les meilleurs talents, de récompenser la performance et de promouvoir autant que possible une culture du feedback et d’amélioration continue. La rémunération du personnel est alignée sur les exigences et les performances, quel que soit le sexe, et est complétée par des avantages sociaux étendus et un régime de retraite d’entreprise. Nous assurons une rémunération égale pour un travail égal via un mécanisme de salaires de référence comparés sur le marché de l’emploi. Chaque description de poste est liée à une catégorie salariale (qui est discutée lors des « comités d’examen »). Conformément à la législation locale, les filiales du groupe Elia sont tenues de préparer un rapport qui expose en toute transparence la rémunération du personnel. Le but de cette législation est de veiller à ce que, pour un travail égal, les collaborateurs reçoivent une rémunération égale. Elle vise, plus précisément, à éviter tout écart de rémunération entre hommes et femmes. Le système de rémunération des collaborateurs comprend des éléments reposant sur la réussite et les performances, les incitant à atteindre les objectifs collectifs ainsi que leurs objectifs individuels. Des évaluations de la performance et des entretiens sur l’évolution de carrière sont organisés régulièrement pour tous les collaborateurs. Certains objectifs collectifs ont également trait à la gouvernance d’entreprise durable, tels que le respect de la santé et de la sécurité au travail et, chez 50Hertz Transmission Belgium, la réussite du dialogue social. En outre, grâce au programme d’actionnariat du groupe Elia, les collaborateurs ont la possibilité de profiter du succès qu’a connu l’entreprise au cours de l’année financière précédente. En 2021, chaque collaborateur s’est ainsi vu offrir la possibilité pour la neuvième fois d’acheter des actions à un prix préférentiel. Elia Group SA communique de manière transparente la rémunération totale de chacun des membres du conseil d’administration et du collège de gestion journalière dans ses états financiers consolidés, y compris la rémunération totale fixe et variable de l’équipe de direction ainsi que ses pensions d’entreprise et autres avantages sociaux. Les caractéristiques de base des systèmes de rémunération sont expliquées et détaillées dans la déclaration de gouvernance d’entreprise incluse dans le rapport financier 2021.

ELIA EN BELGIQUE

Elia négocie des conventions collectives pour son personnel « non exempté » 11 avec d’autres organisations du secteur de l’énergie.# Le salaire du « personnel exempté » 11 se base sur l’égalité interne combinée à la compétitivité du marché, son niveau de maturité, son respect des valeurs de l’entreprise, le safety leadership et la performance, indépendamment du sexe. En 2021, la note de risque de Sustainalytics a été ajoutée en tant que nouvel objectif collectif lié à la durabilité à la rémunération variable du personnel et du Collège de gestion journalière d’Elia Transmission Belgium SA. Elia communique en toute transparence la rémunération totale des membres du conseil d’administration et du Collège de gestion journalière d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia Asset SA dans ses états financiers consolidés, y compris la rémunération totale fixe et variable des membres de la direction ainsi que leurs pensions d’entreprise et autres avantages sociaux. Elia est disposée à communiquer son ratio de rémunération totale annuelle (comme le fait 50Hertz). Nous travaillons en interne à l’élaboration de la méthode de calcul et mettons tout en œuvre pour y parvenir dans les meilleurs délais.

50HERTZ IN GERMANY

Offrir une rémunération équitable à tous les collaborateurs est une évidence pour 50Hertz. Employeur attractif, il offre des avantages supplémentaires en matière de retraite et de santé pour compléter le package proposé au personnel. Les politiques de rémunération seront développées plus avant en fonction des exigences futures afin que l’entreprise reste un employeur attractif. L’IG BCE (l’Union industrielle des Mines, de la Chimie et de l’Énergie), en collaboration avec l’Association des employeurs des sociétés d’énergie et d’approvisionnement (Arbeitgeberver- band Energie- et Versorgungswirtschaftlicher Unternehmen e.V. – AVEU), négocie les conventions collectives. Pour la première fois depuis 2013, une convention collective séparée a été négociée pour 50Hertz en 2020, et les parties concernées ont décidé de poursuivre les discussions relatives aux conditions générales de travail (accord salarial cadre). Une rémunération alignée sur les exigences et les performances est complétée par des avantages sociaux étendus et un régime de retraite d’entreprise. 50Hertz communique de manière transparente et volontaire la rémunération totale de sa direction dans ses états financiers consolidés, y compris la rémunération totale fixe et variable du personnel de direction, ainsi que ses pensions d’entreprise et autres avantages sociaux. Le taux de rémunération (qui exprime le rapport entre la rémunération versée au collaborateur le mieux payé et le salaire médian de tous les collaborateurs) est de 7,7.

11 Le personnel non exempté a le droit d’être rémunéré pour les heures supplémentaires qu’il effectue ; le personnel exempté n’est pas payé pour ces heures supplémentaires - il est rémunéré par d’autres moyens.

47
ELIA GROUP
RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview
Le groupe Elia
Stratégie
Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables
Ressources humaines
Sécurité
Fournisseurs et droits de l’homme
Engagement des stakeholders
Aspects environnementaux
Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie
Tableau de références
Paramètres de reporting

4.7. Dialogue social et codétermination

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Le conseil de surveillance de 50Hertz Transmission GmbH est composé de six membres et est contractuellement tenu de réunir un nombre égal de représentants des collaborateurs et de l’employeur (ce qui va au-delà des exigences légales). Au total, cinq réunions du conseil de surveillance se sont tenues en 2021 ; lors de ces réunions, le conseil de gestion journalière était chargé de conseiller et d’informer le conseil de surveillance sur le cours actuel des affaires, la situation économique de l’organisation et l’état et l’évolution des risques. Un comité de porte-paroles disposant de droits d’information et de consultation représente les intérêts de nos cadres seniors. Le conseil d’entreprise est chargé de représenter les collaborateurs de 50Hertz qui sont couverts par des conventions collectives et ceux qui ne le sont pas. 50Hertz s’engage à répondre aux préoccupations des collaborateurs par le biais d’événements conjoints tels que ceux organisés par l’Electricity Industry Group Committee et le Netzer Working Group. En outre, l’entreprise envoie régulièrement des intervenants externes et des conférenciers à des événements éducatifs organisés par l’IG BCE. Des cours d’introduction à la codétermination sont proposés afin de favoriser l’implication des collaborateurs dans les affaires syndicales. Un comité représentatif des jeunes et des stagiaires (JAV) veille aux intérêts des jeunes dans l’entreprise. Le JAV travaille en étroite collaboration avec des organes de codétermination.

GRI 402-1, GRI 407-1

Le groupe Elia s’engage pour la liberté d’association, les négociations collectives et la protection des représentants des travailleurs. L’accent est mis en particulier sur la confiance et la collaboration permanente avec tous les syndicats. Une discussion transversale a lieu au sein d’un conseil d’entreprise européen d’Elia Group SA réunissant des représentants d’Elia et de 50Hertz. L’entreprise veille à ce que les décisions sociales soient impartiales et non discriminatoires grâce à ce processus de discussion (qui implique des réunions mensuelles et des consultations préliminaires avec les représentants syndicaux) aux niveaux local et du groupe.

ELIA EN BELGIUM

Tous les collaborateurs sont couverts par des conventions collectives. Au sein d’Elia Transmission Belgium SA, la consultation sociale prévoit l’information, les discussions et la négociation par l’intermédiaire d’organes de consultation légaux tels que le conseil d’entreprise, le comité pour la prévention et la protection au travail et la délégation syndicale. Ces instances regroupent des représentants des collaborateurs et de l’employeur. Chaque organe joue un rôle consultatif dans certaines matières et poursuit une mission de décision pour d’autres. Outre ces organes légaux, nous impliquons nos partenaires sociaux dans une consultation et des discussions sociales via la participation à des groupes de travail, afin de préparer ensemble l’implémentation de notre stratégie. Par le biais de ces consultations et discussions, nous voulons les impliquer tôt dans l’évolution de nos activités et les changements et opportunités que celle-ci apportera à notre organisation et notre manière de travailler.

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ELIA GROUP
RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview
Le groupe Elia
Stratégie
Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables
Ressources humaines
Sécurité
Fournisseurs et droits de l’homme
Engagement des stakeholders
Aspects environnementaux
Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie
Tableau de références
Paramètres de reporting

Diversité, équité et inclusion

	2019	2020	2021	Target
Femmes à des postes de management	17,24%	20,43%	22,11%	n.a.
Part de femmes dans l’ensemble du personnel	21,13%	21,93%	22,23%	En cours de définition
# Nationalités	27	32	37	n.a.
% de nationalités étrangères dans l’effectif total	2,63%	3,02%	3,32%	n.a.

Près de 50 ambassadeurs de la diversité assurent la mise en place d’une culture d’entreprise ouverte et inclusive. Dans cette optique, des ateliers de sensibilisation aux enjeux de la diversité et de l’inclusion ont été proposés et organisés durant l’année sur laquelle porte le présent rapport. Créée en 2020, la Diversity Break, qui encourage les collaborateurs à échanger sur ces sujets, a été développée plus avant en 2021. Par exemple, de nouvelles conversations à l’aveugle impliquant quelque 100 collègues ont eu lieu en 2021, durant lesquelles les collaborateurs étaient invités à exprimer de manière anonyme leur opinion sur l’égalité, la diversité et l’inclusion. Pour réagir à certains sujets soulevés durant ces conversations, plusieurs modules de formation ont été développés à l’intention des collaborateurs ; ces modules ont pour objectif de remettre en question les préjugés inconscients et d’encourager une culture et des pratiques de leadership inclusives. Le format sera poursuivi et évalué l’année prochaine. Un événement visant à sensibiliser les responsables a également été organisé. En 2021, un « Diversity & Inclusion Scan » a été lancé pour mieux comprendre notre position actuelle par rapport à ces domaines d’action. Il conduira à l’élaboration d’une feuille de route qui nous aidera à nous améliorer dans ces domaines.

Diversité au sein du conseil d’administration et du collège de gestion journalière d’Elia Group SA

DIVERSITÉ AU SEIN DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Nombre d’administrateurs au 31 décembre	2021
Hommes
De 35 à 54 ans	1
55 ans ou plus	8
Femmes
De 35 à 54 ans	2
55 ans ou plus	3

Lors de la recherche et de la nomination de nouveaux administrateurs non exécutifs, une attention particulière est accordée à l’encouragement de la diversité à la fois en termes d’âge, de sexe et de complémentarité.

DIVERSITÉ AU SEIN DU COLLÈGE DE GESTION JOURNALIÈRE

Nombre de membres du collège de gestion journalière au 31 décembre	2021
Hommes
De 35 à 54 ans	1
55 ans ou plus	3
Femmes
De 35 à 54 ans	1
55 ans ou plus	0

Lors de la recherche et de la nomination de nouveaux membres du collège de gestion journalière, une attention particulière est accordée à l’encouragement de la diversité à la fois en termes d’âge, de sexe et de complémentarité.

4.8. Diversité, équité et inclusion

GRI 405-1

Dans le cadre du programme ActNow mis en place à l’échelle du groupe, le groupe Elia s’engage à promouvoir la diversité et à assurer l’égalité des chances pour tous les collaborateurs. Le groupe Elia a publié une charte en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) qui souligne l’engagement de l’équipe de direction à ancrer davantage ces trois aspects au sein de l’organisation.# DIVERSITÉ AU SEIN DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DU COLLÈGE DE GESTION JOURNALIÈRE

Afin d’assurer un suivi de ses ambitions en DEI et de progresser dans leur réalisation, le groupe Elia a également mis en place un dashboard de données DEI.

ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview

DIVERSITÉ AU SEIN DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DU COLLÈGE DE GESTION JOURNALIÈRE

Nombre de personnes au sein du conseil d’administration d’Elia Transmission Belgium SA au 31 décembre 2021

	2021
Hommes
De 35 à 54 ans	1
55 ans ou plus	7
Femmes
De 35 à 54 ans	2
55 ans ou plus	4

Conformément à la loi du 29 avril 1999 relative à l’organisation du marché de l’électricité, au Code des sociétés et associations et aux statuts d’Elia Transmission Belgium SA, le conseil d’administration est composé d’au moins un tiers (1/3) de membres de l’autre sexe. Cette règle d’un tiers est appliquée de manière proportionnelle aux administrateurs indépendants et aux administrateurs non indépendants. En outre, la composition du conseil d’administration est équilibrée eu égard au sexe, à la complémentarité, à l’expérience et aux connaissances de chaque membre, conformément au Code des sociétés et associations et au règlement intérieur du conseil d’administration.

Nombre de personnes au sein du collège de gestion journalière d’Elia Transmission Belgium SA au 31 décembre 2021

	2021
Hommes
De 35 à 54 ans	1
55 ans ou plus	4
Femmes
De 35 à 54 ans	3
55 ans ou plus	0

La composition du collège de gestion journalière est équilibrée eu égard au sexe, à la complémentarité, à l’expérience, aux connaissances et à la langue maternelle de chaque membre. Lors de la recherche et de la nomination de nouveaux membres du collège de gestion journalière, une attention particulière est accordée à l’encouragement de la diversité à la fois en termes d’âge, de sexe et de complémentarité.

ELIA EN BELGIQUE

En 2021, Elia Transmission Belgium SA a reçu le label Top Employer pour la quatrième fois consécutive ; ce label récompense les entreprises qui offrent un excellent environnement de travail à leurs collaborateurs. Elia s’est particulièrement distinguée dans le domaine de l’acquisition de talents ainsi que pour le travail effectué sur ses valeurs d’entreprise. La part de femmes dans l’effectif total d’Elia était 19,65 % au 31 décembre 2021 (la part de femmes à chaque niveau de responsabilité figure dans 4.2 Effectif total).

ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview

1,4 %. Au cours de cette même année, 23 collaborateurs handicapés ont été employés par l’entreprise. En fonction des exigences spécifiques aux métiers dans différents domaines commerciaux et techniques, ce nombre sera progressivement augmenté à l’avenir. À cette fin, 50Hertz a conclu un partenariat avec le Annedore-Leber-Berufsbildungswerk, un centre de formation spécialisé qui accompagne les personnes en situation de handicap et facilite la recherche d’emploi des jeunes souffrant de handicap. Au cours de l’année sur laquelle porte le présent rapport, deux stagiaires de l’organisation ont pu prendre des fonctions au sein de 50Hertz. Un ancien stagiaire de l’organisation a été embauché par 50Hertz il y a quelques années. Afin de renforcer les mécanismes de gouvernance liés aux enjeux de diversité et d’égalité des chances, un agent de l’égalité des chances a été nommé pour la première fois au cours de l’année de référence. Cette fonction fournit au personnel un canal de signalement indépendant et anonyme qu’ils peuvent utiliser pour signaler les cas de discrimination. Aucun cas de discrimination n’a été signalé en 2021. 50Hertz est signataire de la Charte de la Diversité, une initiative visant à promouvoir la diversité dans les entreprises et les institutions. 50Hertz a participé à la journée nationale de la diversité pour la troisième fois au cours de l’année de référence et a sensibilisé ses collaborateurs à ce sujet. Par ailleurs, 50Hertz a conclu un accord avec AfB gGmbH. L’organisation, qui écoule du matériel informatique client, est une entreprise d’inclusion reconnue qui offre un emploi aux personnes porteuses de handicap et contribue à éviter des émissions supplémentaires de GES par le traitement et la commercialisation d’équipements informatiques usagés.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

	%
Share of women in management	20
Share of women on the Supervisory Board	33
Share of women at senior management	22
Share of women at line management	17
Share of women in total workforce	25

L’un des objectifs concrets de 50Hertz consiste à augmenter la proportion de femmes dans l’effectif total (à la fois à des postes d’encadrement et de direction sénior) à au moins 30 % d’ici 2030. La part de femmes dans l’effectif total était de 25% (la part de femmes à chaque niveau de responsabilité figure dans 4.2 Effectif total). L’initiative « Women in Leadership » a été lancée en 2020 en complément du réseau d’entreprise « 50:50 – the women’s network ». Elle entend promouvoir le personnel junior féminin. L’initiative a déjà eu un effet positif : en 2021, 50Hertz a une fois de plus été nommée « meilleur employeur pour les femmes » par le magazine Brigitte. En outre, pour la troisième fois au cours de l’année de référence, 50Hertz a participé au « Girls Day » (un programme qui encourage les jeunes filles à étudier les sciences, la technologie, l’ingénierie ou les mathématiques). En raison des mesures liées au COVID-19, une vingtaine de jeunes filles ont pu participer à un jeu professionnel virtuel sur la transition énergétique. De plus, 50Hertz soutient le programme « EnterTechnik », qui implique des jeunes femmes participant à des stages de trois mois axés sur la technique. Chez 50Hertz, promouvoir la diversité et l’égalité des chances signifie aussi offrir les mêmes chances aux personnes ayant un handicap lié à la santé qu’au personnel sans handicap. Un accord d’inclusion négocié et signé par le conseil d’entreprise, le comité des porte-paroles et les représentants en situation de handicap définit des mesures visant à assister les personnes souffrant de troubles de santé dans leur vie professionnelle. Une équipe d’inclusion interne est responsable de la mise en œuvre et du suivi de l’accord. Au cours de l’année sur laquelle porte le présent rapport, la proportion de collaborateurs gravement handicapés et de collaborateurs jouissant des droits égaux au sein de l’effectif était de

ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview

BLIND CONVERSATIONS

Afin de permettre à nos collaborateurs de parler diversité, égalité et inclusion en toute transparence, nous avons organisé près de 100 blind conversations chez Elia et 50Hertz. Le concept ? Deux collègues discutent ou chattent de manière anonyme sur les aspects DEI - ce qui fonctionne déjà, ce que nous pouvons encore améliorer, les actions que nous pouvons entreprendre - et ce, sous le contrôle d’un modérateur spécialisé dans ce domaine. Ces entretiens nous permettent de tirer des enseignements en vue de rendre notre organisation plus inclusive. Nous nous concentrons, entre autres, sur les questions de genre et d’ethnicité et sur la nécessité de créer un environnement inclusif où toute forme de discrimination est bannie et où chacun peut être soi-même.

INSPIRATION EXTÉRIEURE POUR UNE PLUS GRANDE SENSIBILISATION

Quel est le point commun entre Hassan Al Hilou, Hanan Challouki et Ann Wauters ? L’année dernière, ils sont tous venus chez Elia pour partager leur vision, inspirer nos collègues et les sensibiliser davantage sur le sujet. Hassan Al Hilou, entrepreneur, a parlé de la force de la diversité. Hanan Challouki a donné des idées en vue de développer une culture de travail inclusive et Ann Wauters a expliqué comment, dans le cadre de sa carrière internationale, elle avait constaté à quel point une diversité de profils permettait de créer une équipe plus solide et obtenir de meilleurs résultats

Diversité et inclusion

ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview

5 Sécurité

ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview

ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview

5.1.# Approche de gestion

Pour y parvenir, nous avons défini quatre objectifs stratégiques en matière de santé et de sécurité :

• Nous visons le zéro accident. Le groupe Elia s’engage à ce que chacun rentre chaque jour sain et sauf à la maison. Cet engagement concerne tous nos collaborateurs, sous-traitants et toute personne qui travaille sur ou à proximité de notre infrastructure.

• Nous maintenons une solide culture de la sécurité. Atteindre notre objectif en matière de santé et de sécurité nécessite plus que des procédures et des directives. Nous veillons activement à ce que chacun s’implique personnellement pour assurer sa propre sécurité et celle de ses collègues.

• Nous sommes tous des safety leaders. La transformation du groupe dans ce domaine nécessite un leadership visible en matière de sécurité à tous les niveaux de l’organisation. Les safety leaders font preuve d’un comportement exemplaire et inspirent les autres afin qu’ils adoptent le même comportement. Le groupe Elia s’engage à développer activement un « safety leadership » chez tous ses collaborateurs.

• Nous assurons et promouvons la santé et le bien-être de notre personnel. Les feuilles de route stratégiques développées par les départements Santé & Sécurité (en Belgique et en Allemagne) ont été alignées sur ces quatre objectifs stratégiques. Afin de sensibiliser davantage les collaborateurs et les fournisseurs aux questions de santé et de sécurité au travail, des campagnes spécifiques sont régulièrement menées dans toute l’organisation. Nous avons prévu de faire traduire les documents pertinents et le contenu de la campagne dans d’autres langues (en particulier pour les différents fournisseurs qui n’opèrent dans aucune des langues que nous utilisons dans le groupe). Le dépistage précoce et la prévention des maladies professionnelles, ainsi que le maintien de l’employabilité du personnel, font également partie intégrante de notre approche de la santé et de la sécurité au travail. Dans cette optique, nous assurons des soins appropriés de santé au travail, axés sur la protection individuelle et la prévention des conditions de santé. En outre, le groupe Elia offre régulièrement à tous ses collaborateurs des consultations médicales, des vaccinations contre la grippe et des conseils en matière d’ergonomie sur le lieu de travail. Des conseils confidentiels dispensés par des thérapeutes externes qualifiés sont disponibles pour les collaborateurs à tout moment en cas de stress, de conflits ou de toxicomanie.

GRI 103-2, GRI 403-1, GRI 403-2, GRI 403-3, 403-6, 403-8

En tant que gestionnaires de réseau de transport d’électricité à haute tension, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Trans - mission GmbH exploitent des actifs et des infrastructures où un accident, une défaillance technique ou une attaque externe peut blesser des personnes. La sécurité et le bien-être des individus (que ce soit le personnel du groupe Elia, celui de sous-traitants ou des tiers) sont une priorité clé pour le groupe et ses sous-traitants. Les filiales d’Elia Group ont mis en place une politique de santé et de sécurité, entreprennent des analyses de sécurité régulières et promeuvent une culture de la sécurité dans toute l’organisation. Le groupe Elia a mis en place des normes de sécurité strictes que tous ses collaborateurs, sous-traitants et toute personne en contact avec ses infrastructures sont tenus de respecter. Une fonction d’Elia Group Safety Officer a été créée en 2020. La prévention des accidents et des maladies professionnelles est une priorité absolue pour les filiales d’Elia Group. Les mesures de santé et de sécurité au travail sont incluses dans la stratégie d’en - treprise. Cette dernière s’appuie sur la directive santé et sécurité au travail, que tous les collaborateurs sont tenus de respecter. Les pratiques en matière de santé et de sécurité au travail ont été améliorées ces dernières années. Ces améliorations étaient axées sur la mise en place de lieux de travail sains et sans danger et sur le renforcement d’une culture de prévention fondée sur la sécu - rité au travail en tant que valeur d’entreprise. Cela garantit que les aspects de la sécurité au travail sont ancrés dans la réﬂexion et les actions de tous les collaborateurs et mis en œuvre dans toutes les fonctions de support et de base. Chaque collaborateur reçoit des instructions sur la manière de reconnaître les dangers, de les signaler immédiatement et de soumettre des suggestions pour promouvoir des conditions de travail sûres et saines. Dans le cadre de notre engagement envers la santé et la sécu - rité, des considérations liées à la santé et à la sécurité au travail ainsi qu’à la prévention des blessures et des maladies font partie de notre stratégie d’entreprise à l’échelle du groupe et font partie du programme ActNow du groupe. Notre ambition à l’échelle du groupe est de garantir que tous nos collaborateurs et sous-traitants rentrent chaque jour sains et saufs à la maison.

ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Nous traitons également les risques liés au bien-être de nos colla - borateurs à travers le programme Care4Energy. Ce programme veille à leur bien-être en se concentrant sur le développement mental, physique, émotionnel et personnel. Une série de cam - pagnes portant sur la gestion de la santé et du bien-être ont été lancées tout au long de 2021, incluant des activités qui ont bénéficié d’une large participation des collaborateurs. Elia Transmission Belgium SA réalise des analyses de risques psychosociaux de manière structurée et proactive afin de comprendre et d’atténuer ces risques vis-à-vis de ses collaborateurs. Les collaborateurs peuvent également participer à différents évé - nements sportifs publics. Des sondages liés au COVID-19 sont réalisés régulièrement par Elia Transmission Belgium SA. Dans ce contexte, les collabora - teurs ont été invités à remplir des enquêtes sur la manière dont ils ont fait face à la pandémie et aux confinements associés, et sur la manière dont l’organisation peut mieux les soutenir.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

La santé et la sécurité au travail font partie intégrante de la straté - gie d’entreprise. C’est ce que confirme également notre guide en matière de santé et de sécurité, que tous les collaborateurs sont tenus de respecter. La santé et la sécurité au travail ont été sys - tématiquement développées ces dernières années dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue. En plus de créer des lieux de travail sûrs et sains, l’accent a été mis sur le renforcement d’une culture de prévention fondée sur la sécurité au travail en tant que valeur d’entreprise. Cela garantit que les aspects de la sécurité au travail sont ancrés dans la réﬂexion et les actions de tous les collaborateurs et mis en œuvre dans toutes les fonctions de support et de base. Dans le cadre d’un plan annuel d’audits, huit audits internes ont été menés en 2021 pour le développe - ment continu du système de gestion de la santé et de la sécurité. La mise en œuvre des exigences relatives au système de gestion de la santé et de la sécurité au travail en conformité avec la norme DIN ISO 45001:2018 a été confirmée une fois de plus au cours de l’année de référence lors d’un audit de contrôle réalisé par un auditeur externe qui n’a relevé aucune non-conformité. La pro - tection de la santé et la sécurité au travail font partie intégrante des réunions hebdomadaires tenues par le comité exécutif et le conseil de surveillance d’Eurogrid GmbH. En outre, les collaborateurs peuvent participer à différents événe - ments sportifs publics. Un autre service est mis à la disposition des collaborateurs : il s’agit d’une application qui propose un coa - ching personnalisé pour les thèmes suivants :’exercice physique, pleine conscience et nutrition (incluant des séances de gym, de kiné, de méditation et des idées de recettes). Depuis juillet 2021, l’application aide les utilisateurs à trouver des soins médicaux adaptés et à prendre des rendez-vous pour traiter des problèmes médicaux spécifiques. COVID-19 : Jusqu’en juin 2021, tous les collaborateurs se sont vu proposer sur leur lieu de travail des vaccins contre le COVID-19. Première dose et booster ont également été proposés aux col - laborateurs à partir de novembre 2021. Ces mesures ont permis de veiller à ce qu’aucun cas d’infection majeure ne soit survenu parmi le personnel en 2021.

COVID-19

La pandémie de COVID-19 a eu - et continue d’avoir - un impact sur la vie privée et professionnelle des collaborateurs du groupe Elia. Ces deux dernières années, la situation concernant le virus et sa propagation ont été constamment surveillées et des mesures ont été mises en œuvre conformément aux exigences du règlement SARS-CoV-2 sur la santé et la sécurité au travail. Par ailleurs, tous les collaborateurs ont pu réaliser des tests antigéniques rapides au moins deux fois par semaine depuis fin février 2021. Toutes les salles de réunion sur les sites de l’entreprise étaient équipées de dispositifs de mesure pour assurer une ventilation régulière.

ELIA EN BELGIQUE

Notre bilan de sécurité en 2021 est assombri par un accident mortel survenu le 29 septembre, alors que l’un de nos collabora - teurs effectuait des travaux de maintenance. Une enquête a été ouverte et une série de mesures de prévention ont été prises afin d’empêcher que ce genre d’accident ne se reproduise. L’événe - ment a vraiment renforcé notre détermination à nous assurer que tout le monde rentre chaque jour sain et sauf à la maison.# Elia Group Rapport de Durabilité 2021

Interview

Le groupe Elia

Stratégie

Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables

Ressources humaines

Sécurité

Elia Transmission Belgium a publié son plan global de préven - tion 2020-2025 qui décrit sa stratégie de santé et sécurité pour les années à venir. Il comprend un cadre solide en matière de santé et de sécurité incluant la transformation que nous entendons réaliser et conformément à laquelle tous les membres du per - sonnel devront faire preuve d’un leadership visible et exemplary en matière de sécurité. Après l’obtention de la certification de niveau 3 sur la Safety Culture Ladder en 2020, un audit intermé - diaire de nos pratiques en la matière a été réalisé en 2021. L’audit a confirmé l’alignement des pratiques d’Elia en matière de sécurité avec le niveau 3 de la Safety Culture Ladder, a émis des recom - mandations pour l’organisation et a indiqué que celle-ci pro- gressait favorablement vers une certification de niveau 4. Nous déployons actuellement la Safety Culture Ladder auprès de nos sous-traitants afin que ceux-ci l’utilisent et y adhèrent. Outre les risques spécifiques au secteur, nous abordons égale - ment les risques liés à la sécurité routière et sensibilisons les colla- borateurs aux risques et aux bonnes pratiques en tant qu’usagers de la route (motards, cyclistes et piétons) dans le cadre profession - nel et privé.

5.2. Formation en santé et sécurité

GRI 403-5, GRI 403-7

Le groupe Elia forme continuellement son personnel. Des forma - tions, obligatoires pour tous les collaborateurs qui travaillent sur les sites techniques, sont mises à jour périodiquement. Tous les collaborateurs sont régulièrement informés des dangers spéci - fiques au lieu de travail et des mesures qu’ils peuvent mettre en œuvre pour les éviter. Le groupe Elia met également du matériel de formation, des for - mations et des tests à disposition des sous-traitants.

Le contenu de la formation annuelle sur les pylônes à haute ten - sion et les transformateurs est déterminé selon le concept de sau - vetage qui encourage un niveau de connaissance uniforme parmi les collaborateurs ainsi qu’un échange de savoir entre les sites. Une formation relative au sauvetage des personnes en détresse en mer a été dispensée au cours de l’année de référence. Les mesures de sauvetage prises par le personnel et les EPI utilisés se sont avérés efficaces.

ELIA EN BELGIQUE

En plus des formations de recyclage pour nos équipes opération- nelles, nous veillons à ce que les équipes soient continuellement informées des changements apportés aux procédures et des méthodes de travail et qu’elles puissent apprendre de nos retours. Des « safety ﬂashes » sont également envoyés de manière ad hoc à nos collaborateurs et nos sous-traitants ; ces messages com - chent des rappels de bonnes pratiques ou identifient des risques spécifiques liés à des outils particuliers.

En raison de la nature de nos activités, même pendant la pandé - mie de COVID-19, les dates et les horaires de formation n’ont pas pu être modifiés. Les sessions de formation ont donc été adap - tées pour être dispensées sous forme de webinaires ou sur les chantiers avec des mesures de protection adaptées.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Les formations du personnel opérationnel dans nos centres régio- naux sont dispensées six jours par an. Le personnel administratif reçoit une formation au moins une fois par an. Lorsque le personnel doit porter des équipements de protection individuelle (EPI) afin de se protéger contre les chutes en hau - teur, il doit suivre chaque année des exercices pratiques relatifs à l’utilisation des EPI et aux missions de sauvetage en hauteur et sous terre.

5.3. Inspections

Durant l’année de référence, 1 142 inspections de chantier ont eu lieu. Outre les visites de sécurité pour notre propre personnel, Elia dis - pose également d’une équipe Contractor Safety qui effectue au moins 175 visites par an. Ces visites sont alignées sur celles réali - sées pour notre propre personnel. Elles mettent en avant la res- ponsabilité du chef de chantier et visent à former de véritables Safety Leaders.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

50Hertz veille à ce que ses fournisseurs respectent les normes de sécurité les plus strictes en confiant les inspections de chantier à un personnel spécialement formé. Des réglementations transparentes et contraignantes ont été mises en place pour s’assurer que les mesures de sécurité au tra - vail sont appliquées par des sociétés externes travaillant dans la zone de réglage de 50Hertz Transmission GmbH. Les mesures d’assurance qualité relatives aux chantiers qui sont utilisées par les sous-traitants sont incluses dans tous les nouveaux contrats. Ces derniers comprennent des clauses stipulant que 50Hertz Transmission GmbH a le droit illimité d’effectuer des inspec - tions de ces sites.

En 2021, 538 inspections de chantier ont eu lieu (contre 933 en 2020). Globalement, la qualité des inspections de chantier a été améliorée et leur nombre réduit. Pour ce faire, nous avons mis en place un système informatique. Nous avons égale - ment concentré les tâches d’inspection sur le travail des agents d’assurance qualité opérationnels sur chaque site.

Les incidents relatifs à la sécurité et à la protection de l’environ - nement qui concernaient des sociétés externes travaillant pour le compte de 50Hertz Transmission GmbH ont été analysés avec la société externe concernée selon un processus bien établi. Sur les instructions d’un comité central d’évaluation, des mesures visant à éviter pareils accidents et incidents ont été définies, implémen - tées et documentées. Conformément à ce processus, un total de 69 incidents environnementaux, accidents, presqu’accidents et incidents de sécurité ont été évalués au cours de l’année de réfé - rence.

En juillet 2021, tous les directeurs des sociétés de construction des lignes aériennes travaillant pour 50Hertz Transmission GmbH ont été invités à un « dialogue sur la sécurité au travail » afin de parta - ger leurs points de vue sur des accidents et leurs causes possibles (y compris les difficultés liées au travail avec les sous-traitants, la promotion d’une culture de la sécurité et les mesures de sensibi - lisation). D’autres événements réguliers de ce type sont prévus à l’avenir. En outre, les instructions de sécurité données par 50Hertz Transmission GmbH doivent être communiquées directement à ses sous-traitants ; Pour leur part, les contrôles des sous-traitants doivent augmenter.

GRI 403-2, GRI 403-3

La protection de la santé et de la sécurité au travail ne se limite pas à nos propres collaborateurs. Les normes strictes du groupe Elia s’appliquent également aux sous-contractants externes travaillant sur tous ses sites. Lors de la conclusion du contrat et après, tout est mis en œuvre pour que les fournisseurs respectent les exigences strictes en matière de sécurité du groupe Elia. L’équipe Safety ainsi que le management effectuent régulière - ment des inspections.

ELIA EN BELGIQUE

Après l’introduction réussie du système de certification Safety Culture Ladder en 2020, un audit intermédiaire de nos pratiques en matière de sécurité a été réalisé en 2021. L’audit a confirmé l’alignement des pratiques d’Elia en matière de sécurité avec le niveau 3 de la Safety Culture Ladder, a émis des recomman - dations pour l’organisation et a indiqué que celle-ci progres- sait favorablement vers une certification de niveau 4. Nous déployons actuellement la Safety Culture Ladder auprès de nos contractants afin que ceux-ci l’utilisent et y adhèrent. Les mana - gers opérationnels et l’équipe Safety se rendent régulièrement sur le terrain pour observer la manière dont les activités sont organisées et exécutées, par nos propres équipes et celles de nos sous-traitants. Les visites de sécurité sur les lieux de travail et le comportement des travailleurs sont des éléments essentiels d’un système de gestion dynamique des risques. Écouter et observer la hiérarchie permet d’adapter les méthodes et les équipements. Par ailleurs, le coaching de la part de la hiérarchie permet d’accompagner le personnel pour mettre en œuvre correctement les méthodes et comportements de l’entreprise. Nous avons adapté ces visites de sécurité afin de promouvoir cer - tains comportements spécifiques qui caractérisent une culture de la sécurité proactive au sein de l’entreprise : la transparence et la volonté d’apprendre.

5.4. Accidents

La sécurité est la priorité numéro un d’Elia. C’est pourquoi nous fournissons des statistiques concernant nos collaborateurs et nos sous-traitants. Notre bilan de sécurité en 2021 est assombri par un accident mortel survenu le 29 septembre, alors que l’un de nos collabora - teurs effectuait des travaux de maintenance. Une enquête a été ouverte et une série de mesures de prévention ont été prises afin d’empêcher que ce genre d’accident ne se reproduise.

Fournisseurs et droits de l’homme

Engagement des stakeholders

Aspects environnementaux

Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie

Tableau de références

Paramètres de reporting# ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview

L’événement a vraiment renforcé notre détermination à nous assurer que tout le monde rentre chaque jour sain et sauf à la maison ! GRI 403-9, GRI 403-10 Notre objectif est zéro accident pour nos propres collaborateurs, sous-traitants, gestionnaires de réseau de distribution et toute autre personne travaillant sur nos installations.

ELIA EN BELGIQUE

TRAVAUX RÉALISÉS

	2019	2020	2021
Nombre d’heures effectuées par les contractants (millions)	4,86	4,53	5,33
Nombre d’heures effectuées par les travailleurs Elia (millions)	2,19	2,21	2,09

Million d’heures

STATISTIQUES DES ACCIDENTS

	Année	2019	2020	2021
Collaborateurs
Nombre de collaborateurs blessés avec au moins un jour d’absence
Hommes		4	1	7
Femmes		0	0	1
Nombre d’accidents du travail mortels
Hommes		0	0	1
Femmes		0	0	0
Taux d’accident	1	1,9	0,5	3,6
Total recordable injury rate (TRI)	2	5,7	5	6,8
Taux de gravité	3	0,05	0	0,14
Accidents mortels
Nombre		0	0	1
Contractants
Nombre d’accidents (avec et sans incapacité)
Total		41	27	48
Taux d’accident	1	3,4	3,9	6
Total recordable injury rate (TRI)	2	7,7	5,5	10,6
Accidents mortels
Nombre		0	0	0

Nombre d’accidents de travail avec incapacité (>1 jour) x 1 000 000/nombre d’heures de travail
Nombre d’accidents de travail x 1 000 000/nombre d’heures de travail
Nombre de jours calendrier d’incapacité liés à des accidents du travail x 1 000/nombre d’heures de travail

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Depuis le milieu de l’année, on constate une augmentation des accidents avec des sous-traitants impliqués dans la construction de lignes aériennes. C’est en réaction à cette hausse que le « dialogue sur la sécurité au travail » (voir 5.3 ci-dessus) a été lancé. Ces accidents impliquant des sous-traitants incluent 27 accidents ayant causé des blessures mineures (avec des dommages de santé réversibles, par exemple des coupures mineures, des hématomes, etc.) ; 2 accidents ayant causé des blessures modérées (avec des dommages de santé probablement réversibles, tels que des fractures osseuses) ; et 1 accident ayant causé des blessures graves (avec des dommages de santé irréversibles, tels que l’amputation d’un membre). Dans le cadre d’ActNow, à partir de 2022, les rapports relatifs aux taux d’accidents seront étendus aux accidents du travail impliquant des sous-traitants.

STATISTIQUES DES ACCIDENTS 50HERTZ

	Année	2019	2020	2021
Accidents du travail (avec au moins deux jours d’absence)		0	6	8
Taux d’accident	*	0,6	3,9	2,6
Taux de gravité	**	0,00	0,03	0,01
Nombre d’accidents impliquant des entreprises externes		18	12	30

* Nombre d’accidents du travail avec arrêt (>=1 jour) x 1 000 000/nombre d’heures réellement travaillées
** Nombre de jours d’incapacité liés à des accidents du travail x 1000/nombre d’heures de travail

58 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview
Le groupe Elia
Stratégie
Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables
Ressources humaines
Sécurité
Fournisseurs et droits de l’homme
Engagement des stakeholders
Aspects environnementaux
Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie
Tableau de références
Paramètres de reporting

59 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview
Le groupe Elia
Stratégie
Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables
Ressources humaines
Sécurité
Fournisseurs et droits de l’homme
Engagement des stakeholders
Aspects environnementaux
Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie
Tableau de références
Paramètres de reporting

6 Fournisseurs et droits de l’homme

6.1. Approche de gestion

Le code de conduite des fournisseurs publié en 2018 contient des principes reconnus au niveau international régissant la conduite éthique, des considérations sur la santé et la sécurité et des considérations sur les aspects environnementaux et sociaux. Ce code s’applique à chaque fournisseur du groupe Elia et est toujours joint aux documents qui accompagnent les procédures d’achat européennes. Pour utiliser cet ensemble de principes et avoir un impact positif sur notre chaîne d’approvisionnement, nous avons élaboré une approche basée sur les risques. Nous évaluons les risques liés à toutes les catégories d’achat en fonction des risques traditionnels de la chaîne d’approvisionnement et des risques de durabilité de cette dernière. Une matrice a été établie pour hiérarchiser les activités d’engagement des fournisseurs. Afin de rationaliser la gestion des ressources et de l’impact, nous souhaitons nous concentrer sur les fournisseurs qui sont les plus pertinents du point de vue de ce risque. Les achats en dehors des pays de la zone euro sont très limités (moins de 5 %) et représentent pour la plupart des services en IT et en consultance. L’impact environnemental d’un fournisseur est également pris en compte dans les critères d’attribution. Elia respecte les normes fixées par l’UE et la Belgique eu égard à certaines considérations environnementales, de responsabilité sociale et de bien-être des travailleurs. Les considérations sécuritaires font l’objet d’une évaluation distincte. Il est en effet primordial de travailler avec des fournisseurs qui partagent nos valeurs dans ce domaine crucial. Afin d’améliorer la comptabilisation des émissions de GES liées à notre chaîne d’approvisionnement et de valeur dans le cadre des nouveaux assets et des travaux de construction (Scope 3 des émissions de GES, veuillez également vous référer à la section 8.2.1. Émissions de gaz à effet de serre (GES)), nous améliorons notre processus de comptabilisation du CO2, ce qui permet de mieux identifier les sources d’émissions. Nous pourrons ainsi cibler nos efforts afin de réduire ces émissions. Nous passerons également de l’utilisation au cas par cas d’un prix interne du carbone (PIC) dans nos décisions d’achat à l’intégration du PIC dans toutes les parties du processus décisionnel en matière d’investissement. Notre plateforme de comptabilisation de CO2 – en cours de développement – vise à offrir à nos fournisseurs un outil d’enregistrement des émissions de GES liées à leurs biens et services, et ce, afin que nous puissions comparer les différentes options disponibles. SDG 12, GRI 102-9, GRI 103-2, GRI 204-1, GRI 308-1, GRI 308-2, GRI 414-1 Le groupe Elia doit respecter les procédures européennes d’appels d’offres. Le respect de ces règles et d’autres directives internes garantit le même traitement non discriminatoire et transparent à chaque fournisseur ainsi que le traitement confidentiel des informations envoyées. Les fournisseurs sont sélectionnés sur la base de critères multiples. Des éléments liés à la durabilité sont inclus dans les contrats et les conditions générales d’achat qui sont signés par nos fournisseurs. En intégrant des principes éthiques forts dans le processus d’achats, le groupe Elia entend avoir un impact positif sur l’environnement (au sens large) dans lequel il opère. Il vise également à éviter les risques découlant du non-respect de certaines règles et normes dans la chaîne d’approvisionnement. Un Head of Group Procurement a été engagé pour affiner ce processus. GRI 201-1, GRI 203-1, GRI 203-2, GRI 204-1

ELIA EN BELGIQUE

Un questionnaire d’auto-évaluation des fournisseurs en matière de durabilité a été rédigé. Il sera utilisé dans le processus d’achat de certaines catégories spécifiques afin de comprendre le niveau d’engagement des fournisseurs concernés en termes de conduite éthique, et eu égard à certaines considération sociales, environnementales, de santé et de sécurité. Afin de mieux estimer les émissions de GES liées à nos travaux, nous menons l’initiative intitulée Green Works et avons convenu avec plusieurs de nos contractants qu’ils nous fourniraient des informations quantitatives détaillées pendant la phase de construction d’une sélection de projets.

60 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview
Le groupe Elia
Stratégie
Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables
Ressources humaines
Sécurité
Fournisseurs et droits de l’homme
Engagement des stakeholders
Aspects environnementaux
Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie
Tableau de références
Paramètres de reporting

50Hertz Transmission GmbH s’engage dans le développement économique de la région dans laquelle l’entreprise opère. En effet, en 2021, des biens et services ont été achetés pour 765 millions d’euros auprès d’entreprises ayant leur siège en Allemagne. Sur ce montant, 304 millions d’euros ont été versés à des sociétés dont le siège social se trouve dans la zone de réseau de 50Hertz Transmission GmbH. Cela correspond à un ratio de l’ordre de 39,8%. Au cours de l’année de référence, 50Hertz Transmission GmbH a pris contact avec l’institut WifOR et lui a demandé de réaliser une analyse d’intrants/extrants de sa contribution au produit intérieur brut (en termes d’effets économiques et fiscaux directs, indirects et induits). Dans le cadre d’une productivité du travail supérieure à la moyenne et d’un ratio de valeur ajoutée brute de près de 50 % (approvisionnement énergétique moyen de 43 %), la contribution de valeur ajoutée directe au PIB allemand s’élève à 710 millions d’euros. La valeur ajoutée totale s’élève à 1,9 milliard d’euros si l’on inclut les effets indirects (provoqués par la demande d’intrants) et les effets induits (par la dépense de revenus générés directement et indirectement). En outre, ces retombées ont contribué à la création de près de 16 000 emplois en Allemagne.# ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

50Hertz EN ALLEMAGNE

Dans sa zone de réseau, 50Hertz crée environ 6 000 emplois, ce qui représente 35 % des emplois créés par 50Hertz en Allemagne. Aucun litige juridique concernant les impôts n’a été recensé lors de l’année sur laquelle porte le présent rapport. En raison de sa situation économique stable, 50Hertz Transmis- sion GmbH n’a pas réclamé de soutien financier de l’État lié à la pandémie de COVID-19.

REPARTITION DES DEPENSES ANNUELLES

	ZONE EURO	ZONE NON EURO
2019	99,7%	0,3%
2020	99,2%	0,8%
2021	92,6%	7,4%

Comme indiqué dans les règles et règlements adoptés par la haute direction, 50Hertz Transmission GmbH paie ses impôts dans les délais impartis et conformément à la loi. Ce faisant, 50Hertz Transmission GmbH montre l’exemple par un compor-tement qui favorise la distribution durable de la valeur générée par l’entreprise. Cela profite aux régions structurellement faibles situées dans la zone de réseau de 50Hertz Transmission GmbH.

6.3. Droits de l’homme

50HERTZ EN ALLEMAGNE

50Hertz Transmission GmbH a procédé à une analyse de ses chaînes d’approvisionnement directes et indirectes en se basant sur les exigences de diligence raisonnable en matière de droits de l’homme ancrées dans le plan d’action du gouvernement fédéral allemand (NAP). Résultat : quatre risques pour les droits humains ont été identifiés comme prioritaires :

Santé et sécurité au travail ;
Protection de l’environnement et de la santé ;
Emploi et conditions de travail ;
Liberté d’association et d’expression.

50Hertz Transmission GmbH les examine dans le cadre d’une analyse approfondie de la chaîne de valeur complexe des câbles sous-marins. De plus, leur construction nécessite des investisse-ments élevés. L’analyse comprend des entretiens avec les fournis-seurs directs de 50Hertz Transmission GmbH afin d’identifier et de suivre le potentiel de risque d’étapes en amont dans la chaîne de valeur et de définir des mesures appropriées pour traiter tout problème rencontré dans la chaîne.

Au printemps 2021, une discussion intense des stakeholders concernant les droits de l’homme dans la chaîne d’approvisionne-ment des câbles sous-marins a eu lieu avec les principaux fournis-seurs de production et de construction. Les fournisseurs adoptent une approche basée sur les risques pour atténuer le risque de vio-lations des droits de l’homme dans leurs chaînes d’approvisionne-ment (entre autres le respect d’un code de conduite obligatoire, l’exécution d’évaluations et d’audits des fournisseurs et l’utilisa-tion d’un système d’alerte). L’approche de 50Hertz Transmission GmbH pour déterminer les risques dans la chaîne d’approvisionne-ment a été partagée au cours de cette discussion. Les changements liés à la durabilité continueront d’être intégrés dans le processus de gestion de la chaîne d’approvisionnement au cours des prochaines années.

CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES CÂBLES SOUS MARINS

Niveau d‘avancement	Exploitation minière du métal, alu-minium/ plomb/ cuivre)	Fonte du métal	Matières pre-mières pour matériau synthétique	Plastiques/ produits chimiques raffinés	Fabrica-tion du métal	Transfor-mation du métal (câbles/ barres)	Logistique	Ingénerie	Fabrication du câble sous- marin (y compris isolation)	Installa-tion du câble	Exploita-tion du câble	Recyc-lage et élimina-tion*
Fournisseur direct (partenaire contractuel)							X	X	X	X
Fournisseur indirect	X	X	X	X	X	X					X	X
Niveau de risque élevé							X	X	X	X	X	X
Niveau de risque

Priorité actuellement abaissée car non applicable (la fin de durée de vie du produit n’est pas encore connue)

Le groupe Elia assume sa responsabilité quant au respect des droits de l’homme et respecte les droits de ses collaborateurs, des clients et consommateurs en matière de vie privée, de sécurité, de liberté d’expression ainsi que de propriété. Le groupe Elia assume également la responsabilité du respect des normes sociales dans la chaîne d’approvisionnement. C’est pourquoi Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH sont non seulement membres du Pacte mondial des Nations unies, mais adhèrent également aux normes de travail fondamentales de l’Organisa-tion internationale du Travail (OIT).

La durabilité et l’éthique sont des éléments essentiels de notre évaluation des fournisseurs et des prestataires de services. Et ce, afin de veiller à ce que les partenaires commerciaux respectent également les règles internationales contraignantes en matière de droits de l’homme (telles que l’interdiction du travail forcé et du travail des enfants),. Les fournisseurs du goupe Elia s’engagent à suivre un code de conduite pour les fournisseurs (SCOC) com-mun et contraignant, qui constitue une partie essentielle de tous les contrats fournisseurs du groupe Elia. Les fournisseurs doivent accepter le SCOC lors de la remise d’une offre et sont tenus de s’y conformer. Les droits de l’homme figurent également dans les clauses des conditions générales d’achat. D’autres développements dans ce domaine sont en cours de dis-cussion au niveau du groupe. Par exemple, à l’avenir, les fournis-seurs seront interrogés par un prestataire de services externe sur leur approche de la durabilité, y compris sur la diligence raison-nable en matière de droits de l’homme.; Leurs réponses seront consignées dans une fiche d’évaluation équilibrée. Les premières propositions en ce sens sont attendues dans le courant de 2022.

Par ailleurs, Elia Group SA sensibilise aux actions durables à tra-vers des discussions régulières avec les stakeholders dans toute la chaîne d’approvisionnement, les encourageant ainsi à adhérer au respect des principes éthiques et des directives en matière de développement durable. Tous les achats d’Elia Group SA sont effectués conformément aux directives en matière d’achats. Celles-ci précisent que les achats (> 100 000 € ) sont réalisés via le département Purchasing. Une stratégie à plusieurs niveaux empêche tout abus et renforce le contrôle sur toutes les activités liées aux achats. Le « principe des quatre yeux » est garanti à tout moment. Les directives d’achat, le manuel d’achat et les conditions générales d’achat constituent un cadre visant à prévenir la corruption sur tous nos sites.

7 Engagement des stakeholders

7.1. Approche de gestion

ELIA EN BELGIQUE

Elia Transmission Belgium SA a créé un Corporate Reputation Committee, présidé par le Chief External Relations Officer, afin de suivre les liens établis par différents départements avec les stakeholders externes. Elia Transmission Belgium SA organise de nombreuses discus-sions et événements avec les stakeholders. La méthode et la fréquence d’engagement par groupe de stakeholders sont résu-mées dans le tableau ci-dessous, tout comme les liens les unis-sant aux enjeux de matérialité.:

Groupe de stakeholders	Mode d’engagement	Fréquence	Principaux thèmes/attentes
Collaborateurs	– gestion des performances	– régulièrement	– collaborateurs - développement humain
	– intranet		– collaborateurs - bien-être
	– dons		– engagement communautaire
Clients	– enquête de satisfaction des clients	– annuellement	– services de transport
	– Users’ Group / groupes de travail	– 4 à 6 fois par an	– environnement
	– Extranet d’Elia		– pratiques opérationnelles équitables
Communauté	– événements sociaux	– régulièrement	– engagement communautaire
	– engagement via ses propres collaborateurs
Actionnaires	– assemblée des actionnaires	– régulièrement	– performances générales de l’entreprise, y compris sa contribution à la communauté
Régulateurs	– rapports	– régulièrement	– pratiques opérationnelles équitables
	– communication

Elia Transmission Belgium SA utilise un large éventail de moyens divers pour encourager la participation et les retours du public (de plus amples détails sont inclus à ce sujet dans la section suivante). Il existe un cadre de référence public visant à atténuer les impacts des nouveaux projets d’infrastructure (de plus amples détails à ce sujet sont inclus dans la section suivante).

L’implication en amont des stakeholders contribue à mieux leur faire comprendre la nécessité d’un réseau pour la société et peut optimiser les processus correspondants. Le groupe Elia contacte régulièrement ces groupes de stakeholders et échange des infor-mations avec eux. Les stakeholders gravitant autour du groupe Elia sont réguliè-rement analysés et définis.# ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview Le groupe Elia

Stratégie

Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables

Ressources humaines

Sécurité

Fournisseurs et droits de l’homme

Engagement des stakeholders

Selon l’enjeu, Elia et 50Hertz interagissent avec des autorités publiques, des partis politiques, des citoyens locaux, la société civile (y compris des organisations représentant des intérêts environnementaux, économiques, agricoles ou autres) ou des clients directement raccordés à leur réseau. En 2021, le recours à des événements hybrides et virtuels s’est accéléré pour les discussions avec les stakeholders internes et externes. Citons, par exemple, les tables rondes de 50Hertz Transmission GmbH qui ont conduit à la publication du document New energy for strong industrial jobs ou encore la journée des stakeholders du groupe Elia, au cours de laquelle son étude Roadmap to net zero a été lancée. Ces discussions et événements ont joui d’une forte participation (en présentiel et en ligne). En outre, durant les périodes où la communication interne pouvait se dérouler physiquement, la plupart des messages étaient également numérisés. Par exemple, les réunions du personnel se sont tenues sous forme d’événements hybrides ou virtuels tout au long de l’année 2021.

64 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables Ressources humaines Sécurité Fournisseurs et droits de l’homme Engagement des stakeholders Aspects environnementaux Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie Tableau de références Paramètres de reporting

SECTEUR FINANCIER ENVIRONNEMENT SOCIÉTÉ MARCHÉ DIALOGUE FORMATS PROPRES
Actionnaires Investisseurs Agences de notation Régulateur allemand Décideurs politiques ONG Initiatives citoyennes Syndicats Public Médias Collaborateurs Recherche et enseignement Fournisseurs Producteurs Gestionnaires de réseau de distribution Grands consommateurs Gestionnaires de réseau de transport
Rapports Conférences de presse Conférences téléphoniques Codétermination Séances d’information Conventions/conférences Comité consultatif scientifique Partenariats avec des établissements d’enseignement supérieur Travaux de recherche Réunions de réseautage pour des groupes de visiteurs Groupes de visiteurs Événements culturels Activités d’apprentissage pour les enfants et les adolescents Travail sur les relations avec les médias Activités de vulgarisation Publications
 
Conférences Comités Réunions de travail et de réseautage

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Les directives internes relatives aux projets définissent les délais et la distribution d’informations concernant la planification de projet, les processus d’approbation, la participation du public et la gestion des stakeholders. Ces directives comprennent aussi les bonnes pratiques et les mesures recommandées basées sur l’expérience passée, permettant à l’entreprise de développer en permanence sa boîte à outils normalisée de participation du public. En outre, 50Hertz Transmission GmbH participe souvent à des discussions publiques plus larges sur la qualité de la participation publique ; par exemple, l’entreprise est membre fondateur du RGI ainsi que membre de la DialogGesellschaft e. V et de l’Alliance pour une démocratie diversifiée de la Fondation Bertelsmann.

65 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables Ressources humaines Sécurité Fournisseurs et droits de l’homme Engagement des stakeholders Aspects environnementaux Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie Tableau de références Paramètres de reporting

7.2. Relations avec la communauté et acceptation du public

ELIA EN BELGIQUE

Elia Transmission Belgium SA a veillé à impliquer la société civile et les experts régionaux à un stade précoce de ses deux projets les plus importants en Wallonie et en Flandre : Ventilus et Boucle du Hainaut. L’engagement des stakeholders - par l’intermédiaire de leurs commentaires et de leur expertise - avait pour objectif de s’assurer que les projets étaient développés de la meilleure manière possible (et donc alignés sur les intérêts environnementaux, économiques et agricoles). Cet engagement des stakeholders est continu et le groupe de personnes et d’organisations impliquées s’est élargi. Des rapports spécifiques ont été fournis sur les meilleurs types de technologie à utiliser dans le cadre des projets. Concernant le projet en Flandre, une approche participative a été mise en place : dans ce contexte, un facilitateur a réuni un groupe d’experts indépendants, ainsi que des représentants des citoyens, des communes et de la société civile afin de répondre à l’ensemble des questions et scénarios divers proposés par les communautés locales. Elia Transmission Belgium SA communique et collabore en toute transparence avec ses stakeholders pendant tout le processus de développement du projet. Outre les réunions d’information publiques préalables exigées par la loi, nous organisons une série de marchés de l’information qui sont des sessions d’information destinées aux riverains. En 2021, 18 sessions d’information relatives au processus officiel d’obtention des permis ont été organisées. Outre ces sessions, nous avons prévu des courriers d’invitation, des packs d’information pour les citoyens, des brochures, des prospectus et des panneaux d’information, des conférences et communiqués de presse, des newsletters digitales, des posts sur Facebook, des vidéos, des permanences téléphoniques ainsi qu’une adresse e-mail de contact. Il est primordial pour nous de veiller à ce que les stakeholders intéressés puissent trouver notre site web et les renseignements dont ils ont besoin. Notre site web comprend une rubrique spécifique destinée à fournir des informations sur nos projets d’infrastructure actuels et futurs [lien vers les projets infra]. Par ailleurs, deux sites web distincts ont été créés pour fournir à nos stakeholders des informations sur nos deux projets les plus importants [Ventilus et Boucle du Hainaut]. GRI 102-21, GRI 102-29, GRI 102-43, GRI 102-44, G4 EUS participation des stakeholders Le groupe Elia est convaincu que l’implication précoce de tous les stakeholders dans ses projets est essentielle pour assurer le succès de la transition énergétique. Notre approche consiste à contacter et informer toutes les parties des projets à venir afin de s’assurer que leur voix puisse être entendue, et ainsi établir des relations de confiance avec elles. Une approche transparente et cohérente destinée à répondre aux exigences de la société et aux attentes de la communauté améliore sensiblement l’acceptation de nos projets par la communauté. En outre, cette approche doit être clairement communiquée aux différents stakeholders dès le début des projets afin que toute inquiétude puisse être dissipée. Pour atteindre cet objectif, les départements responsables en Belgique et en Allemagne ont développé une méthodologie de communication et d’acceptation par le public ; celle-ci garantit que l’engagement des stakeholders et la communication avec ces derniers sont intégrés dans le processus de développement du réseau. En retour, la démarche assure que nos coûts sont contrôlés, que le calendrier des projets peut être respecté et que nous sommes en mesure de fournir les projets nécessaires aux intérêts de la société. Dès que nous nous intéressons à un nouveau projet, des discussions avec les stakeholders ont lieu au tout début de la planification. Lors de la phase conceptuelle de nos projets, nous travaillons principalement avec la société civile, les communes et les représentants du monde académique. Des consultations publiques sont également menées concernant les plans de développement du réseau. À mesure que les projets deviennent plus concrets, des discussions et des échanges d’informations sont organisés pour les communautés et citoyens locaux. Dans le contexte de la pandémie de COVID-19, nous avons adapté notre manière d’informer les citoyens et les autorités locale de nos projets en recourant davantage aux canaux de communication digitaux, en ce compris les webinaires et les consultations individuelles. Cette adaptation de nos modes de communication nous a permis de maintenir des liens forts avec nos stakeholders tout en respectant les mesures sanitaires et sécuritaires.

66 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables Ressources humaines Sécurité Fournisseurs et droits de l’homme Engagement des stakeholders Aspects environnementaux Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie Tableau de références Paramètres de reporting

50HERTZ EN ALLEMAGNE

50Hertz Transmission GmbH suit les bonnes pratiques liées à la participation publique, telles que la directive 7000 de l’Association des ingénieurs allemands (2015), les critères de qualité de l’Alliance pour la démocratie diverse (2017) et les critères de qualité publiés par le Citizen Participation Network (2013). Lorsqu’elle planifie et met en œuvre des projets d’expansion du réseau, 50Hertz Transmission GmbH veille à adopter une approche participative, en menant des discussions régulières avec les stakeholders. En effet, la participation des groupes de stakeholders concernés joue un rôle important dans l’expansion durable du réseau. Les groupes de stakeholders régionaux et locaux sont identifiés en même temps que les problèmes, questions et craintes qu’ils pourraient avoir concernant les projets dans leur région. Cela permet d’élaborer et de mettre en œuvre une feuille de route de participation avec les stakeholders de la région, à la fois alignée sur de solides normes de participation précoce du public et sur les spécificités de chaque projet. En effet, les besoins d’information et de participation des citoyens varient dans les régions où les capacités existantes sont augmentées ou dans lesquelles de nouveaux postes et lignes sont construits.# Engagement des stakeholders

50Hertz Transmission GmbH souhaite aller plus loin dans son approche participative en invitant les stakeholders à des discussions organisées là où ils vivent. Ce n’est que de cette manière que l’organisation sera en mesure d’améliorer davantage ses activités de planification – ces discussions permettront à l’organisation de prendre en compte les connaissances locales et de les appliquer pendant ses travaux. Nous entamons des discussions avec les stakeholders concernés à un stade très précoce de la planification de projet. Les stakeholders sont invités à fournir leurs commentaires sur le plan de développement du réseau et sur les projets de renforcement et d’expansion de celui-ci. Cet engagement des stakeholders se fait selon des exigences clairement définies, qui précisent le format à appliquer.

Durant la pandémie de COVID-19, l’entreprise a adapté les canaux qu’elle utilisait aux mesures en vigueur : elle a ouvert des canaux de communication virtuels et créé un espace supplémentaire d’échange avec les bourgmestres, les habitants et les représentants des associations. Cet espace, intégré au service de consultation téléphonique précédemment annoncé dans la presse locale, a connu un réel engouement. Par ailleurs, des canaux et outils de communication digitaux facilitant la participation citoyenne ont été explorés et utilisés, ce qui a permis à l’entreprise de maintenir un contact régulier avec les stakeholders existants et d’en toucher d’autres.

Dans ce contexte, le site web de l’entreprise a été évalué sur sa convivialité et sur son impact auprès de nouveaux utilisateurs ; la structure et la conception des informations qu’il contient ont ensuite été adaptées et améliorées en fonction des résultats. Au cours de l’année de référence, la participation précoce du public a également profité aux activités de construction, comme le suivi écologique du chantier. En raison de la pandémie de COVID-19, les tournées d’information prévues avec la DialogMobil (un véhicule équipé de supports d’information sur les projets) ont dû être reportées au premier semestre 2021. La première tournée, qui comprenait huit arrêts et concernait le raccordement au réseau de Südharz, a débuté fin juin. D’autres tournées d’information relatives aux projets Mecklar-Vieselbach, SüdOstLink, Güstrow-Parchim-Süd-Perleberg et Hansa PowerBridge ont ensuite été menées.

Nous communiquons également avec nos stakeholders via les réseaux sociaux : nous avons des comptes d’entreprise LinkedIn et Facebook et nous exploitons une page Facebook intitulée « Elia Projects » qui fournit des informations sur nos projets d’infrastructure. Nous avons aussi une chaîne YouTube que nous utilisons pour diffuser du contenu sur nos activités et projets.

Par ailleurs, Elia Transmission Belgium SA s’efforce de limiter l’impact de ses projets sur les zones dans lesquelles elle intervient. Ainsi, nous avons développé un cadre de référence public pour atténuer l’impact des nouveaux projets d’infrastructure, comprenant l’adoption de mesures préventives et compensatoires fondées sur les principes suivants :

Transparence : les conditions sont claires et accessibles à tous ;
Absence de discrimination : les politiques s’appliquent uniformément à tous ;
Proportionnalité : les mesures et compensations sont proportionnelles à l’impact des travaux ;
Proactivité : l’organisation informera les personnes ou organisations concernées par les mesures ou éligibles à une indemnisation.

NOTRE APPROCHE

ÉVITER	RÉDUIRE/RÉPARER	COMPENSER
Éviter les zones d’habitation	Regroupement avec des infrastructures existantes	Compensation financière pour les propriétaires
Éviter les zones protégées	Intégration visuelle des liaisons aériennes et des sous-stations avec la végétation	Reforestations
	Types de pylônes	Balises d’oiseaux, nichoirs
	Projets communautaires	Compensation financière pour les agriculteurs
	Mise à niveau ou réhabilitation des infrastructures existantes
	Intégration architecturale des stations

ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

GROUPES CIBLES

Monde politique et administrations
Initiatives citoyennes
Riverains
Organismes d’intérêt public
ONG

PARTICIPATION

World Café
Conférences de groupe
Panels sur la planification
Dialogue mobile
Entretiens individuels
Conseil consultatif

DIALOGUE

Groupes de travail (dans tous les länder)
Marché de l’information*
Conférences de presse
Ligne téléphonique
Lancements
Événements régionaux
Présentations de projets

INFORMATION

Relations publiques
Newsletter
Supports papier
Site web

Consultation NEP (4 gestionnaires de réseau de transport)

Procédure	Exploitation économique
Approbation du permis, permis de construire	Préparation de la construction
Préparation du projet
Procédure de planification régionale/planifi- cation fédérale	Préparation du permis
	Construction

   *

Dans le cadre de la consultation pour le NEP (plan de développement du réseau), les quatre gestionnaires de réseau de transport organisent des événements d’information et de dialogue où une sélection de procédures, de méthodes et de données utilisées sont présentées pour la première version du NEP. Le public peut ensuite émettre son opinion.

ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

7.3. Dialogues avec les stakeholders

Elia Transmission Belgium SA a célébré son 20 e anniversaire en novembre 2021, lors de l’événement Full of Energy.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Bon nombre d’événements organisés en 2021 s’articulaient autour de l’initiative From 60 to 100 by 2032 - new energy for a strong economy, par laquelle 50Hertz Transmission GmbH s’est fixé comme objectif d’ici 2032 de couvrir 100 % de la demande électrique dans sa zone de réglage avec de l’énergie renouvelable. En 2021, 50Hertz Transmission GmbH, le conseil d’entreprise général et l’IG BCE (l’Union des Mines, de la Chimie et de l’Énergie) ont organisé ensemble une série de tables rondes avec des représentants du monde politique et des affaires qui s’est clôturée par un événement majeur au siège de l’entreprise et la publication en 2021 d’un document intitulé New energy for strong industrial workplaces.

Stefan Kapferer, CEO de 50Hertz Transmission GmbH, et Michael Vassiliadis, directeur de l’IG BCE, ont invité diverses personnalités à ces discussions, dont plusieurs ministres-présidents, secrétaires d’État et ministres et sénateurs responsables de l’énergie dans la région couverte par le réseau électrique de l’entreprise. Parmi les invités figuraient le Dr Reiner Haseloff (ministre-président de Saxe-Anhalt), Bodo Ramelow (ministre-président de Thuringe) et Michael Kretschmer (ministre-président de Saxe), ainsi que le commissaire du gouvernement fédéral pour l’Allemagne de l’Est, Marco Wanderwitz. D’autres invités ont été conviés, parmi lesquels les responsables de la Fédération des industries allemandes (BDI), de l’Association allemande des industries de l’énergie et de l’eau (BDEW), de l’Association des chambres allemandes de l’industrie et du commerce (DIHK), de la Fédération allemande des énergies renouvelables (BEE) et de Germany Trade and Invest (GTAI).

Les tables rondes rassemblaient donc des invités issus d’industries énergivores actives dans la chimie, l’acier, le cuivre, le verre, le papier et le ciment situées dans la zone de réglage de 50Hertz Transmission GmbH, mais aussi de nouvelles entreprises intéressées par l’investissement durable, comme des constructeurs automobiles, des fournisseurs de batteries ou des propriétaires de grands centres de données. Des producteurs d’énergies renouvelables, des instituts scientifiques, des groupes de réflexion et d’autres associations ont également pris part aux discussions.

50Hertz Transmission GmbH et l’IG BCE ont consigné les objectifs et demandes soulevés lors des tables rondes dans un résumé conjoint. Le CEO de 50Hertz Transmission GmbH, Stefan Kapferer, a résumé les enjeux auxquels la politique et les affaires devront faire face conjointement à l’avenir :

l’électricité doit devenir moins chère ;
l’expansion des énergies renouvelables et de l’infrastructure de réseau nécessaire doit s’accélérer ; et
la protection du climat devrait être prioritaire dans les futures procédures d’octroi de permis.

L’initiative « Together. Faster. Climate-Neutral. » a été lancée afin de poursuivre le développement de l’ambition stratégique. Les stakeholders actifs dans l’industrie, les associations et les ONG ont été sollicités pour élaborer un catalogue de propositions d’actions pragmatiques. L’objectif était d’accélérer l’expansion des énergies renouvelables et des réseaux électriques – facteurs clés pour une transition énergétique réussie. L’initiative incluait une phase de consultation et d’analyse, ainsi qu’une phase d’évaluation dirigée par un panel de trois experts (Prof. Dr Barbara Praetorius, HTW Berlin ; Dr Felix Matthes, Öko-Institut ; et le CEO de 50Hertz Stefan Kapferer). Le catalogue des mesures rédigé doit servir de base au gouvernement fédéral nouvellement élu pour identifier et travailler sur des domaines d’action censés accélérer la transition énergétique.# Elia Group Rapport de Durabilité 2021

Interview

Le groupe Elia

Stratégie

Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables

Outre 50Hertz Transmission GmbH, Aurubis, RWE Renewables, TÜV Nord Systems, TenneT, Vattenfall Wärme, Wacker Chemie et les principaux gestionnaires de réseau de distribution d’Allemagne de l’Est (qui ont uni leurs forces dans le cadre de l’Arbeitsgemeinschaft der Flächennetzbetreiber Ost, ou ARGE FNB Ost), font également partie de l’initiative « Together. Faster. Climate-Neutral ». Plus de 600 invités ont participé au deuxième « Electricity Market Forum », un événement commun organisé en ligne par les quatre GRT allemands : 50Hertz, Amprion, TenneT et TransnetBW. Au cours de cette discussion intersectorielle qui impliquait des représentants de l’industrie et de la société civile, les défis liés à la transition énergétique et les solutions possibles ont fait l’objet de discussions dans divers groupes d’experts. Parmi les sujets abordés, citons l’accélération de la transition énergétique, la conception d’un marché adapté aux nouveaux défis, les moyens communs à mettre en œuvre pour développer les énergies renouvelables et la construction des infrastructures nécessaires pour transporter cette énergie.

Ressources humaines

Sécurité

Fournisseurs et droits de l’homme

Engagement des stakeholders

GRI 102-21, GRI 102-44

Événements de communication

Malgré les mesures d’hygiène mises en place à la suite de la pandémie de COVID-19, les contacts réguliers entre le groupe Elia et ses stakeholders se sont poursuivis. Les méthodes et canaux de communication ont été adaptés et étendus pour inclure des événements virtuels et hybrides, et des mesures de distanciation sociale appropriées ont été mises en place en fonction du type d’événement.

En avril 2021, Elia Group SA a organisé son premier Capital Markets Day, un événement virtuel portant sur les stratégies offshore et de durabilité du Groupe. Par ailleurs, le Stakeholder Day du groupe Elia s’est tenu pour la deuxième fois en mode hybride durant l’année de référence. L’événement a été ponctué par des tables rondes et des présentations de différents intervenants.

L’étude du groupe Elia Roadmap to net zero a été présentée tout au long de cette journée. Celle-ci était consacrée à trois sujets clés : l’équilibre énergétique (qui explore comment l’Europe accédera à l’énergie renouvelable dont elle a besoin pour atteindre le zéro net) ; la flexibilité (qui analyse comment un système d’énergie renouvelable bien conçu sera en mesure de gérer les fluctuations dans l’approvisionnement énergétique) ; et l’adéquation (qui traite de la manière dont la capacité distribuable devra couvrir les phases prolongées de faible apport en énergie renouvelable). Les différents scénarios énergétiques explorés dans l’étude, ainsi que les hypothèses formulées dans le cadre de celle-ci, ont été discutés au cours de l’événement.

Le groupe Elia interagit également avec ses stakeholders via deux plateformes de réseaux sociaux : Twitter et LinkedIn. Le compte d’entreprise LinkedIn rassemble plus de 35 000 abonnés, tandis que son compte Twitter en a plus de 4 000. Ces canaux tiennent les stakeholders informés des développements de l’entreprise et leur permettent de poser des questions et de faire part de leurs commentaires.

Aspects environnementaux

Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie

Tableau de références

Paramètres de reporting

Users’ Group d’Elia

ELIA EN BELGIQUE

Elia organise régulièrement des réunions du Users’ Group et de groupes de travail. Grâce au Users’ Group, Elia Transmission Belgium SA dispose d’une plateforme qui lui permet de maintenir un dialogue continu avec ses principaux clients et partenaires. Environ quatre réunions plénières du Users’ Group sont planifiées chaque année afin d’informer les acteurs de marché et les stakeholders sur des enjeux stratégiques importants liés à nos activités.

User’Group Séance	Lien vers le sujet important
23.02.2021	Perspectives de l’UE - Aperçu annuel d’exploitation du réseau 2020 20210223 Meeting (elia.be)
08.06.2021	Aperçu des réserves 2020/2021 – prix des enchères 20210608 Meeting (elia.be)
25.06.2021	Étude sur l’adéquation et la flexibilité en Belgique pour 2022-2023 20210625 Meeting (elia.be)
28.09.2021	Développement de la charge en Belgique (CLIMACT) 20210928 Meeting (elia.be)
13.12.2021	La feuille de route vers le zéro net - Réorganisation CRM 20211213 Meeting (elia.be)

Trois groupes de travail soutiennent ces réunions plénières.

Groupes de travail

System operation and European Market Design

Ce groupe de travail aborde principalement des enjeux liés à l’exploitation du réseau à haute tension, aux calculs de capacité ainsi qu’aux initiatives et aux développements liés à l’intégration des marchés européens de l’électricité.

Belgian Grid

Ce groupe de travail traite les questions liées au réseau et aux mécanismes, produits et services connexes qui intéressent les clients.

Balancing

Ce groupe de travail s’occupe principalement des problèmes opérationnels, techniques et liés au marché afin de se préparer aux défis auxquels le marché d’équilibrage d’Elia Transmission Belgium SA sera confronté dans les prochaines années. Le groupe de travail Balancing supervise deux task forces. Les task forces sont mises en place de manière ponctuelle pour traiter des questions spécifiques en cas de besoin.

# Task Forces

## Implementation of Strategic Reserves

Cette task force a pour but d’informer et de consulter les acteurs de marché et les stakeholders concernant tous les problèmes pertinents liés à la mise en œuvre des réserves stratégiques.

## iCAROS

Cette task force a pour objectif d’examiner les questions liées aux futures procédures de coordination des assets avec les stakeholders pertinents.

Enquête de satisfaction des clients

Les entreprises du groupe Elia mesurent régulièrement le niveau de satisfaction de leurs principaux stakeholders (y compris les gestionnaires de réseau de distribution, les utilisateurs du réseau, les producteurs, les responsables d’accès, les Users’Groups, etc.). Ces enquêtes visent principalement à fournir à l’organisation un aperçu des indicateurs clés de performance (KPI) relatifs à la qualité des services offerts et à leur évolution dans le temps.

Au total, 250 stakeholders ont participé à l’enquête biennale. Les KPI mesurés par l’Elia Satisfaction Index expriment la manière dont les stakeholders évaluent les produits et services d’Elia Transmission Belgium SA. Le Customer Effort Score traduit la facilité à faire des affaires avec Elia Transmission Belgium SA, tandis que la satisfaction des clients concerne la gestion des comptes et l’image. L’objectif global de l’enquête est d’identifier les forces et faiblesses de l’organisation telles que perçues par ses stakeholders afin d’optimiser davantage sa relation avec eux.

Elia Transmission Belgium SA a obtenu un score de 69 % au Satisfaction Index, ce qui reflète la haute qualité des produits et services qu’elle propose. La majorité de ses stakeholders a qualifié la collaboration avec Elia Transmission Belgium SA de « facile ».

50HERTZ EN ALLEMAGNE

En 2020, une enquête a été réalisée pour la deuxième fois auprès des clients. Au total, 1 054 clients ont été invités à compléter une évaluation en ligne de l’entreprise ; parmi ces clients figuraient des responsables de groupes d’équilibrage (BKV), des gestionnaires de réseau et de points de mesure ainsi que des clients directement raccordés à son réseau.

Contact centers

Les deux contact centers d’Elia Transmission Belgium SA reçoivent et traitent des demandes d’information en provenance de différentes sources : riverains, contractants, entreprises d’ingénierie, autorités publiques, services publics et promoteurs de projets. Étant donné les risques spécifiques liés au travail à proximité d’une installation à haute tension, toute personne souhaitant effectuer des travaux près de lignes, pylônes ou postes à haute tension ou de câbles électriques souterrains est obligée de les signaler à Elia Transmission Belgium SA. Nous pouvons alors leur fournir des cartes des installations concernées et des instructions sur les mesures de sécurité à observer pendant les travaux. Il existe des délais légaux dans lesquels Elia Transmission Belgium SA doit répondre aux demandes (sept jours ouvrables après leur réception).

En 2021, nos contact centers ont reçu 81.796 demandes. Sur demande au contact center, Elia Transmission Belgium SA offre des informations et des mesures gratuites de champ électromagnétique aux propriétaires de terrains et de bâtiments situés à proximité de ses installations. En 2021, nous avons effectué 50 mesures de ce type en Flandre.# ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview

Le groupe Elia

Stratégie

Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables

En octobre 2020, Elia Group SA a lancé re.alto, sa propre start-up qui vise à accélérer la digitalisation du secteur de l’énergie. L’objectif de re.alto est de faciliter l’accès à et l’intégration de données liées à l’énergie, permettant ainsi au secteur de l’énergie de faire un pas digital de géant vers une adoption plus répandue des modèles commerciaux d’Energy-as-a-Service, et au final de promouvoir un futur énergétique faible en carbone.

Au cours de l’année sur laquelle porte le présent rapport, la Semaine de l’Innovation du groupe Elia s’est également déroulée sous la devise « Co-creating the future with our ecosystem ». L’occasion était ainsi donnée de présenter au personnel les projets les plus innovants de toute l’organisation liés aux cinq domaines « Moonshot » (priorités de l’équipe Innovation) : gestion du système, orientation consommateur, infrastructure, gestion des assets et offshore.

Pour la première fois de l’histoire de la Semaine de l’Innovation, des partenaires externes ont été invités à participer à l’événement et à présenter les projets aux côtés des collaborateurs du groupe.

Afin de promouvoir encore davantage l’esprit d’innovation, le groupe Elia a créé un autre espace, The Nest, dans lequel les projets innovants sont développés et soutenus au travers du prototypage et du testing d’idées innovantes dans un environnement agile.

Compte tenu de l’expansion de l’électrification, de la décentralisation et de l’intégration de quantités sans cesse croissantes d’énergies renouvelables dans le réseau, le groupe Elia a lancé en mai 2020 son propre incubateur : The Nest. Son objectif est d’encourager et de développer les projets de transformation digitale de manière agile et de simplifier les processus des entreprises. En outre, The Nest entend développer de nouveaux business models, mais aussi améliorer la qualité et l’efficacité des activités de l’entreprise et des processus internes.

ELIA EN BELGIQUE

Les gestionnaires de réseau du secteur de l’énergie en Belgique ont démarré une initiative d’innovation collaborative appelée IO.Energy (Internet of Energy). L’écosystème a été lancé en février 2019 pour faire le lien entre la digitalisation et la durabilité et promouvoir l’innovation dans le secteur de l’énergie. L’objectif est de développer de nouveaux services à travers l’échange de données entre tous les acteurs du secteur. L’utilisateur final sera placé au centre de l’équation et pourra adapter sa production et sa consommation aux besoins du réseau grâce à une plateforme de communication digitale.

7.4. Coopération et innovation

Innovation

Le groupe Elia est en permanence à la recherche de solutions et de nouvelles technologies qui accompagneront ses équipes dans leurs activités quotidiennes, conformément à ses priorités : qualité, efficacité, fiabilité et sécurité.

Le concours annuel Open Innovation Challenge d’Elia Group SA rassemble des start-up du monde entier qui présentent des solutions aux défis auxquels sont confrontés les gestionnaires de réseau. En 2021, la cinquième édition de l’Open Innovation Challenge a mis l’accent sur les solutions en matière d’intégration de l’éolien offshore. Le défi consistait à rechercher des solutions innovantes qui rendraient les opérations offshore plus sûres, efficaces, rentables et durables. Sur les 78 équipes qui ont postulé pour participer au concours, cinq finalistes ont présenté leurs solutions et projets concrets au public international et au jury lors d’un événement diffusé en direct de Berlin. Après cinq pitchs passionnants, les juges – dont des collaborateurs d’Elia Transmission Belgium SA et de 50Hertz Transmission GmbH et des experts externes en opérations offshore – ont désigné la jeune start-up brésilienne TideWise comme équipe gagnante. TideWise a conçu un véhicule autonome de surface, doté de capteurs avancés qui collectent des données aériennes, de surface et sous-marines afin d’effectuer des enquêtes et des inspections à distance, en quasi temps réel. Le véhicule utilise l’intelligence artificielle pour un contrôle optimal et permet d’effectuer des inspections offshore dans des situations où le risque et les coûts liés au déploiement d’êtres humains sur site sont trop élevés. En outre, le véhicule autonome de TideWise peut embarquer un drone. L’entreprise a remporté 20 000 € et la possibilité de développer son projet au sein du groupe Elia.

En octobre 2021, Elia Transmission Belgium SA a organisé un hackathon de trois jours pour soutenir le développement de nouveaux services énergétiques destinés aux consommateurs. Le hackathon rassemblait des start-ups, des entreprises, des professionnels, des étudiants, des ONG et d’autres esprits créatifs auxquels a été soumis l’un des cinq défis proposés. Le dernier jour, un jury a désigné le vainqueur.

Le leadership actif et la participation à des projets de recherche et de développement s’inscrivent pleinement dans l’approche de l’innovation du groupe Elia. À travers diverses collaborations avec des partenaires académiques et industriels, le groupe se concentre principalement sur des domaines tels que les nouvelles technologies et la digitalisation, les marchés énergétiques et la sécurité du système, l’intégration des énergies renouvelables et le développement du système électrique. Il soutient par ailleurs l’industrie dans la décarbonisation de ses processus.

Nous avons collaboré avec sept autres GRT (Terna, RTE, TenneT, Amprion, Red Eléctrica, Swissgrid et APG) afin d’identifier les principaux outils pour décarboner le système énergétique. Ceux-ci ont été décrits dans un document commun publié en juillet 2021: Decarbonising the energy system – The role of Transmission System Operators [Décarboner le système énergétique – le rôle des gestionnaires de système de transport].

En 2021, le groupe Elia et le gestionnaire de réseau malaisien Tenaga ont renouvelé leur accord de coopération pour l’échange de bonnes pratiques. Cet accord confirme leurs ambitions conjointes et garantit le renforcement de leur coopération en matière de développement du réseau, de gestion des assets, d’intégration des énergies renouvelables et d’opérations de marché.

Avec diverses organisations environnementales européennes et d’autres GRT, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH sont membres fondateurs de la Renewables Grid Initiative (RGI), qui soutient l’extension du réseau à travers l’Europe en vue d’intégrer efficacement les énergies renouvelables, et distribue des informations sur les pratiques de participation innovantes.

Vingt-et-un des scientifiques les plus renommés d’Allemagne se sont réunis deux fois au cours de l’année de référence dans le cadre du nouveau Scientific Advisory & Project Board (SAPB). Ce dernier se penche sur des sujets stratégiques comme la stratégie du gouvernement allemand en matière d’hydrogène et les défis auxquels le pays sera confronté à mesure qu’il progresse vers la neutralité climatique. Le SAPB traite également de sujets tels que les applications concrètes nécessaires aux activités quotidiennes de 50Hertz Transmission GmbH ; celles-ci concernent, par exemple, les futurs scénarios énergétiques et les projets de reconstruction du réseau dans un monde où les énergies renouvelables sont de plus en plus présentes. En outre, le SAPB a approuvé deux grandes lignes de projet ; celles-ci ont été développées tout au long de l’année avec des scientifiques et 50Hertz Transmission GmbH. Les résultats sont attendus pour le premier trimestre 2022. À l’avenir, le SAPB axera son travail sur l’établissement d’un modèle de marché centré sur le consommateur.

Toujours dans le cadre de l’initiative From 60 to 100 by 2032 - new energy for a strong economy, 50Hertz Transmission GmbH apporte son expertise en tant que partenaire associé à trois véritables laboratoires de la transition énergétique. En outre, 50Hertz a participé à la construction de plusieurs centrales de type Power-to-Heat à Hambourg, Parchim, Rostock, Stralsund et Neubrandenburg (entre autres) sous la devise « Exploiter plutôt que freiner ? ». Chacun de ces projets se concentre sur le couplage des secteurs et l’utilisation de l’hydrogène.

À l’avenir, des millions de véhicules électriques sillonneront les routes allemandes et devront être rechargés régulièrement. Afin de s’assurer qu’ils puissent aussi contribuer à la stabilité du système, l’échange de données via une infrastructure de mesure intelligente sera nécessaire. Par conséquent, dans le cadre d’un projet conjoint avec Elli et Bosch.IO (qui sont respectivement des filiales de Volkswagen AG et de Robert Bosch GmbH), le gestionnaire de réseau de distribution Stromnetz Berlin et 50Hertz étudient et testent actuellement le type d’échange de données qui sera nécessaire dans ce contexte et la flexibilité qui peut être apportée par un réseau de véhicules électriques. Cet aspect est un élément essentiel de l’initiative de 50Hertz Transmission GmbH From 60 to 100 by 2032.

Ressources humaines

Sécurité

Fournisseurs et droits de l’homme

Engagement des stakeholders

Aspects environnementaux

Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie

Tableau de références

Paramètres de reporting

DEMANDES AYANT OBTENU RÉPONSE DE NOS CONTACT CENTERS

	2019	2020	2021
%	100	80	60
% Dans les 7 jours	99,97%	99,97%	99,95%
%	0,03%	0,03%	0,05%
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
71

Grâce à ce partenariat, nous mettons en place un système de financement de projets citoyens afin d’indemniser les communes pour les impacts liés à la construction de lignes aériennes. La fondation d’utilité publique Be Planet doit s’assurer que le financement est utilisé conformément à ses objectifs et que les projets citoyens choisis pour recevoir le financement sont soigneusement sélectionnés. Chaque projet citoyen sélectionné doit avoir un impact positif sur la transition écologique et contribuer au développement durable.

Nous prenons plusieurs mesures en matière de biodiversité avec le consultant en ingénierie écologique Ecofirst (pour des informations plus détaillées, voir la section 8.3. Biodiversité et intégration paysagère). Parmi les réalisations majeures mises en œuvre avec Ecofirst en 2021, citons la sélection de 28 projets qui seront implementés avec le soutien du fonds paysage/biodiversité à destination des villes concernées par le projet Boucle de l’Est. Plusieurs de nos chefs de projet ont eu l’occasion de partager leur passion pour la technologie aux côtés de l’Académie technique de Flandre orientale et occidentale, en donnant des cours à des élèves de 10 à 12 ans intéressés par le monde de la technologie.

Dons

En 2021, 1,63 tonne de matériel informatique (y compris des ordinateurs portables, des stations d’accueil, des imprimantes, des écrans et des sacs de transport) a été donnée à des écoles et à des asbl. À la suite des inondations de juillet 2021 qui ont occasionné de nombreux dégâts dans la province belge de Liège, Elia Transmission Belgium SA a fait des dons financiers et en nature à deux organisations pour un total de 20 000 €. Elia Transmission Belgium SA a également versé 10 000 € à la Croix-Rouge. Compte tenu de la pandémie de COVID-19, la fête annuelle de Saint-Nicolas (habituellement organisée par le Fonds social pour les collaborateurs) n’a pas eu lieu depuis deux ans. Le budget de 50 000 euros prévu pour la fête de 2021 a été reversé à une association qui offre des cadeaux d’anniversaire aux enfants en situation de pauvreté.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Dans sa zone de réglage, 50Hertz Transmission GmbH soutient de nombreux projets, principalement éducatifs, dans le domaine de la culture, de l’énergie et de l’environnement, ainsi dans celui de la jeunesse et des affaires sociales. Des structures de gestion et d’organisation claires ont été mises en place pour faciliter la participation aux activités communautaires et sociales. Le département Communications et Public Affairs en assure la supervision : il collabore avec le senior management pour fixer des objectifs, coordonner des activités et, le cas échéant, examiner les projets éventuels dans lesquels s’engager, aux côtés du département Legal et du comité de conformité.

GRI 413-1

Au sein du groupe Elia, nous nous engageons à créer un avenir durable pour tous les stakeholders. Cela signifie également que nous prenons très au sérieux notre responsabilité envers la société. C’est pourquoi Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH soutiennent un large éventail de projets dans leur zone de réglage dans les domaines de l’éducation culturelle, énergétique et environnementale, ainsi que dans ceux de la jeunesse et des affaires sociales.

ELIA EN BELGIQUE

Valeur ajoutée locale/ soutien aux initiatives locales

En plus des mesures prises en matière d’indemnisation et d’atténuation, une approche supplémentaire a été développée en vue d’indemniser les communautés locales pour les perturbations causées durant les travaux associés à des projets à fort impact (comme la construction de nouvelles lignes aériennes ou de postes à haute tension). Malgré ces mesures, les nouvelles infrastructures et les nouveaux assets ont un impact durable sur l’environnement immédiat. En apportant une contribution financière aux fonds communautaires mis à la disposition des communautés locales affectées par les travaux d’infrastructure, Elia aide à améliorer le cadre de vie des habitants. Le montant prévu pour le financement communautaire associé à certains projets d’infrastructure est fixé en début de projet. Une fois que les permis nécessaires ont été obtenus, Elia réapprovisionne le fonds.

Depuis 2017, Elia Transmission Belgium SA collabore avec la fondation Be Planet afin de développer et soutenir des initiatives citoyennes locales qui facilitent la transition écologique. Elia Transmission Belgium SA a conclu un partenariat structurel avec la fondation d’utilité publique Be Planet afin de développer et de soutenir des initiatives citoyennes de transition écologique dans les communes où des projets d’infrastructure d’Elia sont en cours. L’organisation, reconnue comme une organisation travaillant dans l’intérêt du grand public, gère le financement.

pansion du réseau. Grâce à un système basé sur des points, les joueurs peuvent explorer et discuter des différentes options, en travaillant ensemble à l’identification du meilleur moyen possible de mettre sur pied de tels projets. Le jeu sortira en 2022.

50Hertz Transmission GmbH soutient également des projets culturels triés sur le volet dans sa zone de réglage. En 2021, la soprano Anna Prohaska a ainsi bénéficié d’un soutien dans le cadre du célèbre programme « Artist in Residence » du Konzerthaus de Berlin. Dès la saison 2022, nous nous attacherons à soutenir la digitalisation des activités de la salle de concerts. Le Mecklenburg-Vorpommern Music Festival a une fois de plus bénéficié de notre soutien en 2021. Comme les années précédentes, 50Hertz Transmission GmbH a activement participé en 2021 à différentes initiatives sportives dans toute sa zone de réseau, comme la course Rennsteig-Herbstlauf en forêt de Thuringe, le Baltic Sea relay marathon à Dierhagen, la division junior des BR Volleys ainsi que des activités organisées par de nombreux organismes locaux à but non lucratif. Durant la crise du COVID-19, 50Hertz Transmission GmbH a continué de soutenir ses partenaires de sponsoring de longue date, même si ces derniers n’ont pas toujours pu fournir tous les services en retour en raison de la pandémie. Outre ses activités de levée de fonds, 50Hertz Transmission GmbH a décidé d’augmenter les dons aux asbl de sa zone de réglage au cours de l’année de référence, plutôt que d’envoyer des cadeaux de Noël à ses partenaires commerciaux. Nos directives internes en matière de dons et de sponsoring définissent les principes généraux que le personnel doit suivre en termes de soutien aux différentes activités (y compris les critères d’évaluation et le processus organisationnel, en particulier en ce qui concerne la transparence).# ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview

Lors de l’octroi de dons à des organisations ou d’activités de sponsoring pour ces dernières, les collaborateurs doivent vérifier que les causes en question correspondent à nos valeurs d’entreprise, et que le soutien est orienté vers la durabilité, qu’il offre une véritable valeur ajoutée à la société et au public et qu’il est conforme au processus défini.

50Hertz Transmission GmbH cherche à agir comme une bonne entreprise citoyenne, en particulier en ce qui concerne l’environnement immédiat de son siège social (également connu sous le nom de 50Hertz Netzquartier) : elle entend rendre le quartier urbain résidentiel et attractif pour ses résidents. Par exemple, la garderie Energiebündel accueille les enfants des collaborateurs de 50Hertz Transmission GmbH mais aussi les enfants du quartier.

Durant l’année sur laquelle porte le présent rapport, le partenariat de l’organisation avec le musée d’art contemporain Hamburger Bahnhof à Berlin a été renouvelé pour trois ans. Des œuvres exceptionnelles de diplômés de diverses académies d’art dans la zone de réglage de 50Hertz sont ainsi exposées chaque année. À l’avenir, l’exposition Rundgang 50Hertz (c’est son nom) se tiendra sous forme digitale.

Pour 50Hertz Transmission GmbH, il est essentiel d’éduquer les enfants et adolescents à l’importance de la transition énergétique. Une exposition interactive intitulée « Energie gemeinsam wenden » (« Changer l’énergie ensemble »), conçue par 50Hertz Transmission GmbH et le Unabhängiges Institut für Umweltfragen e.V. (Institut indépendant pour les questions environnementales), enseigne aux étudiants les différents aspects de la transition énergétique de manière amusante. Certaines parties de cette exposition (qui sont assez techniques) peuvent être utilisées par les écoles dans leurs cours de physique et de biologie. À l’avenir, l’exposition sera adaptée et mise à disposition dans un format digital.

En outre, les deux partenaires développent un jeu en ligne consacré au développement du réseau et à la transition énergétique. Dans ce jeu, les jeunes jouent différents rôles (résidents locaux, agriculteurs, défenseurs de l’environnement, responsables du tourisme, etc.) et doivent envisager différentes possibilités d’ex-

75 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

COLLABORATION AVEC ECOFIRST ET BEPLANET

Elia et Ecofirst ont sélectionné 28 projets dans les communes et villes concernées par le projet Boucle de l’Est. Ces projets verront le jour grâce au fond paysage/biodiversité alloué par Elia aux communes et concernent, entre autres, une forêt résiliente, des étangs, des échelles à poissons, des nichoirs et des vergers. Ensemble, ces projets bénéficieront d’une aide d’environ 340 000 euros, grâce au fonds paysage/biodiversité d’Elia. (photos beplanet)

MUNICIPALIA

Les villes et communes sont des interlocuteurs importants pour Elia. Nous misons fortement sur un dialogue de qualité avec eux. Dans ce contexte, Elia a participé à Municipalia, un salon réunissant les acteurs des pouvoirs locaux de Wallonie. L’entreprise y a tenu un beau stand, où il était possible de découvrir nos projets à l’aide d’un casque de réalité virtuelle

INFORMATION ET PARTICIPATION

Elia trouve important de faire découvrir aux enfants le monde merveilleux de la technique et ce, dès leur plus jeune âge. Pour cela, nous procédons de différentes manières.

À Mortsel, Elia a dû condamner une partie d’une plaine de jeux pour pouvoir réaliser l’un de ses chantiers. Pour informer les enfants sur les travaux, nous avons placé plusieurs panneaux explicatifs sur mesure. Pédagogique et original, non ?
Les écoles se trouvant à proximité de travaux ont toujours la possibilité de demander une visite de chantier. Ainsi, l’école Mosa-RT s’est rendue sur le projet Massenhoven-Van Eyck. Un pack éducatif a spécialement été conçu pour égayer la visite.
Elia a même développé un jeu de société sur la transition énergétique. Le kit pédagogique electriCITY a été conçu spécifiquement pour les élèves de 5e et 6e années de l’enseignement primaire et de 1re et 2e années de l’enseignement secondaire. Plus de 1000 boîtes de jeux ont déjà été distribuées. De quoi passer des heures à apprendre tout en s’amusant !
Les collaborateurs d’Elia se rendent aussi en classe. En collaboration avec la TechnieKademie, plusieurs chefs de projet sont ainsi venus donner des explications dans des écoles de Flandre occidentale. Les enfants ont posé beaucoup de questions intéressantes, auxquelles parfois nos ingénieurs ont même dû réfléchir. Cette initiative a donné lieu à une belle interaction, qui a profité à tout le monde.

Tout pour la science !

76 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

8 Aspects environnementaux

76 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

77 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

8.1. Approche de gestion

Ces exigences sont constamment mises à jour et adaptées. Des lois sont également en place pour déterminer les seuils d’émissions (comme ceux liés aux champs électromagnétiques (CEM) ou au bruit) ; elles sont prises en compte pendant la phase de permis. Par ailleurs, pour réduire et éviter tout impact négatif éventuel, nous adoptons le principe de précaution lorsque nous réalisons des études (en lien avec les CEM ou le bruit, par exemple), nous calculons notre empreinte carbone, nous implémentons des mesures d’atténuation et, depuis peu, nous prenons en considération les risques climatiques dans notre processus de gestion des risques.

Le code de conduite des fournisseurs du groupe Elia contient des principes supplémentaires liés à la protection de l’environnement et à la conservation des ressources. Le groupe Elia a élaboré un ensemble de mesures à mettre en place et d’indemnités à octroyer (voir 7.2, 7.4 et 8.3.1). Vous trouverez sur notre site web des informations plus détaillées à ce sujet ainsi que sur les politiques d’indemnisation.

Les fournisseurs sont tenus contractuellement de prendre des mesures spécifiques de qualité et de conservation de la nature. Cette obligation inclut le principe de précaution de protection de l’environnement.

Afin de poursuivre le développement progressif de la protection opérationnelle de l’environnement et de la gestion de l’énergie, il faut également sensibiliser et impliquer activement les collaborateurs, qui sont encouragés à agir de manière respectueuse de l’environnement et de manière écoénergétique. À cette fin, des briefings pertinents du point de vue environnemental se tiennent chaque année ou de manière ad hoc dans les centres régionaux et au sein des équipes centrales et d’assistance telles que celles qui travaillent dans les achats ou la gestion des installations.

Les exigences légales concernant la formation relative aux déchets, à la protection de l’eau et au transport de marchandises dangereuses sont toutes respectées. Par ailleurs, des formations annuelles sont organisées pour les collaborateurs du groupe. Chaque département de l’entreprise est formé au gré de ses besoins. Nous veillons aussi à sensibiliser nos sous-traitants aux considérations de durabilité (y compris en matière d’environnement et de transport) pendant la phase de construction d’un projet en leur fournissant des directives et des spécifications concernant la qualité que le groupe Elia attend sur ses chantiers. Les entreprises du groupe Elia veillent à mettre à disposition si nécessaire toutes les informations pertinentes et toutes les ressources requises pour la réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels liés à l’efficacité énergétique et à la protection de l’environnement.

Les engagements en faveur de la durabilité écologique et sociale, de la protection de l’environnement, du climat et des ressources font partie intégrante de notre stratégie d’entreprise. Dans le cadre d’ActNow, le programme de durabilité du groupe, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH se sont fixé des ambitions claires en matière de protection climatique, de biodiversité et de circularité. Le groupe Elia va mettre l’accent sur l’efficacité énergétique de ses postes, l’écoconception et l’amélioration de la biodiversité dans et autour de ses installations (éviter l’utilisation des herbicides). Un projet axé sur la circularité dans les achats a été lancé en 2021. En outre, un prix carbone interne (IPC) a été introduit comme paramètre supplémentaire à prendre en compte dans le processus d’achat (voir aussi la section 6.1. Fournisseurs et droits humains – Approche de gestion).

Nous souhaitons obtenir la certification ISO 14001 d’ici 2022 en Allemagne et 2023 en Belgique.# GRI 102-11, GRI 103-2

Les réseaux de transport à haute tension jouent un rôle essentiel dans la transition énergétique et la décarbonisation de la société et de l’industrie. Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Trans - mission GmbH développent donc leurs réseaux de transport en fonction des besoins à long terme. 50Hertz Transmission GmbH est un pionnier dans l’intégration de l’énergie renouvelable dans l’ensemble du système électrique : en 2021, une moyenne annuelle de près de 60 % de la consommation électrique dans la zone du réseau de 50Hertz était couverte par l’énergie renouvelable. Le groupe Elia investit des sommes considérables dans le déve - loppement de son réseau à haute tension terrestre et offshore afin de favoriser l’intégration de l’énergie renouvelable dans le sys - tème, mais aussi dans la construction de lignes d’interconnexion pour faciliter l’intégration du marché européen de l’énergie. L’un des plus grands défis auxquels nous sommes confrontés est d’en - tretenir et étendre ce réseau tout en garantissant une réduction maximale de notre impact environnemental. Lorsque nous déve - loppons et construisons notre réseau, nous tentons toujours de trouver des solutions socialement acceptables et économique - ment efficaces. À cette fin, nous essayons de limiter la construc- tion de nouvelles infrastructures et préférons optimiser et amé- liorer l’infrastructure existante dès que possible. Nous appliquons l’approche « éviter-réduire-compenser » décrite à la section 7.2. Relations avec la communauté et acceptation du public, qui consiste à s’assurer que nos sites d’entreprise et chantiers ont le moins d’impact possible sur l’environnement, les habitations locales et les personnes. Dans les zones géographiques où nous sommes actifs en tant que gestionnaires de réseau de transport, les évaluations des incidences environnementales (EIE) font tou - jours partie des procédures de demande de permis et sont réa- lisées lors des phases préliminaires des projets d’infrastructure. Elles permettent d’identifier et d’analyser les impacts environne - mentaux, sociaux, culturels et sanitaires potentiels tant en phase de construction qu’en phase d’exploitation. La planification, l’exploitation, la maintenance, la conversion et l’extension du réseau de transport en Belgique et dans le nord et l’est de l’Allemagne se basent sur les réglementations et cadres nationaux et européens liés à l’environnement et à la durabilité.

78 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Les activités de protection de l’environnement sont documentées en interne dans nos rapports environnementaux annuels. Le rap - port environnemental de l’exercice 2021 sera publié en mars 2022. Cela étant, certains des chiffres ci-dessous non encore confirmés sont des estimations et sont clairement signalés comme tels. Le système existant de gestion de l’environnement est en cours d’alignement sur la norme internationale ISO 14001 afin d’aug - menter son niveau de maturité. La certification est prévue pour 2022. Les membres du personnel traitant des déchets, de la protection de l’eau et des marchandises dangereuses sont tous suffisam - ment formés. En 2021, des spécialistes de l’environnement et de la préservation de la nature ont été formés aux questions relatives à la préservation de la nature lors des travaux de maintenance et de réparation. De même, de nombreux collaborateurs ont été formés à l’utilisation des systèmes de séparation. L’accord rela - tif à l’assurance qualité sur les chantiers est joint aux nouveaux contrats destinés aux fournisseurs. Il comprend entre autres le principe de précaution lié à la protection de l’environnement. Le respect de cet accord est régulièrement vérifié par le biais d’ins - pections de chantier assistées par ordinateur. Plus de 500 inspec- tions de chantier ont eu lieu en 2021. Le développement du concept de pylône « compactLine » consti - tue une étape supplémentaire vers la réduction notable de notre impact sur l’environnement. Ce pylône se caractérise par une hauteur de mât plus faible, des lignes plus étroites et un mât à âme pleine de circonférence réduite. À l’avenir, le projet devrait permettre de réduire l’impact des lignes aériennes sur le paysage et la nature dans les zones sensibles. Le concept permet d’in - tégrer une nouvelle liaison 380 kV dans les tronçons de liaisons 220kV existantes.

ELIA EN BELGIQUE

Le département Community Relations est responsable de l’im- plémentation et du traitement adéquats de toutes les tâches liées aux questions de préservation de l’environnement et de la nature, de gestion de la qualité et des tâches afférentes. Au sein de ce département, l’équipe Environment & Corporate Social Responsibility émet des conseils concernant le contrôle des pro - cessus et garantit l’implémentation correcte des approches en matière d’environnement et de qualité. Un membre de l’équipe est impliqué dans des équipes multifonc - tionnelles pour les processus d’achat de biens et de services spé- cifiques (par ex. gestion des déchets, transformateurs, etc.). Le département Community Relations informe et guide le per - sonnel concernant les obligations environnementales perti- nentes. Une formation ad hoc est organisée afin de communi- quer ces changements au personnel et de s’assurer qu’il a une bonne compréhension des sujets liés à la gestion environnemen - tale (p. ex. : gestion du bruit, champs électromagnétiques (CEM), mesures compensatoires). Dans le cadre de la planification de deux nouvelles lignes aériennes à haute tension, Ventilus et Boucle du Hainaut, Elia Transmission Belgium SA a réalisé une étude comparative concernant le type de pylône qui pourrait être utilisé afin de réduire l’impact sur l’en - vironnement (impacts visuels et impact des CEM) de nos travaux. Cette étude a également examiné la faisabilité technique et les coûts de ces pylônes. Les résultats de l’étude ont confirmé que l’utilisation actuelle des pylônes est la solution la plus favorable, mais ils indiquent aussi qu’un autre type de pylône – le pylône Wintrack – peut être envisagé d’un point de vue environnemen - tal.

79 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview

8.2. Émissions

Dans le cadre du programme ActNow, nous nous sommes fixé quatre grands objectifs alignés sur le Green Deal européen qui orientent nos actions. Le rôle essentiel que nous jouons dans la décarbonisation du sec - teur de l’électricité est la meilleure manière pour nous de contri- buer aux objectifs du Green Deal. C’est notre défi envers la société et la priorité sur laquelle nous devons centrer nos efforts. Dans le cadre de notre défi interne visant à réduire nos propres émissions de GES, nous nous engageons à exploiter un réseau électrique neutre en carbone d’ici 2040, à faire en sorte que nos propres acti - vités soient neutres en carbone d’ici 2030, à évaluer et à réduire l’empreinte carbone de notre chaîne d’approvisionnement ainsi qu’à mettre en place un prix interne du carbone pour nos nou - veaux investissements. Pour plus de précisions sur les indicateurs clés de performance et les objectifs inscrits dans notre programme ActNow, veuillez consulter la section intitulée « Nos performances » dans notre rapport intégré 2021.

Empreinte carbone : nos principales sources d’émissions de GES

Nous évaluons notre empreinte carbone en calculant nos émis- sions de gaz à effet de serre (GES). Nous avons identifié les princi- pales sources de nos émissions.

SCOPE 1- Émissions directes de gaz à effet de serre de sources possédées ou contrôlées

Ces émissions sont principalement dues aux fuites de SF 6 de nos installations ; elles sont également liées (dans une moindre mesure) à la consommation de gaz naturel pour le chauffage et de carburant pour notre parc de véhicules. L’hexaﬂuorure de soufre (SF6) est utilisé de nos jours comme isolant et gaz de commutation dans les appareillages haute tension isolés au gaz. Il possède d’excellentes propriétés élec - triques, n’est pas toxique et présente une très bonne stabilité chimique. Toutefois, le potentiel de réchauffement climatique du SF6 est 23 500 12 fois supérieur à celui du CO. Il n’existe actuellement aucune alternative au SF pour des appa - reillage 220 kV et 380 kV. Le SF est donc utilisé dans les circuits fermés des appareillages, ce qui signifie que les émissions sont très limitées. Les chambres de pression sont surveillées réguliè - rement pour détecter d’éventuelles fuites. Malgré tout, certaines fuites dues à la technologie d’étanchéité et aux manipulations nécessaires du gaz ne peuvent être totalement évitées. Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH sont toutes deux sous le seuil d’emission auquel les fabricants et utilisateurs de SF se sont volontairement engagés (0,6 %). De plus, nous examinons actuellement l’utilisation d’une solution alternative au SF et participons à des projets pilotes avec des fabricants. Des mesures concrètes concernant les émissions de GES liées à notre parc de véhicules ont également été prévues, avec un impact concomitant sur les émissions associées d’oxydes de soufre et d’azote.

SDG 13, SDG7, GRI 201-2, GRI 302-3

N.B.: le transport d’électricité ne produit pas de rejets et n’émet pas de quantités significatives de gaz tels que les oxydes de soufre et d’azote.# Les seules sources d’émissions d’oxydes de soufre et d’azote liées à nos activités proviennent de notre parc de véhicules, et sont donc de facto intégrées à nos efforts de réduction des émissions associées de GES.

8.2.1. Émissions de gaz à effet de serre (GES)

GRI 305-1, GRI 305-2, GRI 305-3, GRI 305-4, GRI 305-5, G4-EUS-EN15, G4-EUS-EN15, G4-EUS-EN16, G4-EUS-EN21

Le groupe Elia soutient les objectifs de réduction des émissions de CO₂ de l’Union européenne, mais aussi des gouvernements belge et allemand, et ce, principalement en intégrant d’importants volumes d’énergie renouvelable dans le système via le développement de son réseau.

Notre défi sociétal	Notre défi d’entreprise	OBJECTIF 1	OBJECTIF 2	OBJECTIF 3	OBJECTIF 4
		Accélérer la décarbonisation du secteur énergétique	Atteindre la neutralité carbone dans le cadre de l’exploitation du système d’ici 2040	Atteindre la neutralité carbone de nos activités en 2030	Vers une chaîne de valeur neutre en carbone pour les nouveaux actifs et les travaux de construction
Notre focus: - Développement du réseau - Développement du marché et exploitation du système - Électrification	Notre focus: - Pertes réseau - Équilibrage et redistribution	Notre focus: - Bureaux et Postes HT - SF₆ - Mobilité	Notre focus: - Approvisionnement et conception technique	Système Scope 2	Scope 1 & 2 & 3

80 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Afin de réduire les émissions de GES liées aux déplacements domicile-travail des collaborateurs, un nouveau programme de déplacements domicile-travail intitulé Orange is the New Green a été mis en place dans le cadre d’ActNow :

Ce nouveau programme vise à faire évoluer la vision du personnel en matière de déplacements domicile-travail et à encourager les changements de comportement associés. Il s’aligne sur les efforts du groupe visant à promouvoir davantage la mobilité ou à adapter les pratiques de travail douces (transports en commun, vélo, télétravail) et à électrifier notre parc de véhicules. De plus, nous avons commencé à octroyer à notre personnel exempté des budgets mobilité plutôt qu’une voiture de société (s’il le souhaite).
Le nouveau programme entend assurer que 75 % des déplacements domicile-travail du personnel du groupe seront faibles en carbone d’ici 2025 (c’est-à-dire qu’ils auront lieu en transports en commun, à vélo, en véhicule électrique ou via une forme de mobilité partagée, ou qu’ils seront simplement évités étant donné que les collaborateurs travailleront de chez eux). Tous les véhicules de l’entreprise seront par ailleurs électriques d’ici 2030.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Aux côtés de 13 autres entreprises, 50Hertz Transmission GmbH sponsorise un projet de recherche à l’ETH Zurich. Le projet a pour objectif d’étudier l’adéquation de gaz alternatifs susceptibles de remplacer le SF₆ comme isolant ou gaz de commutation dans les appareillages. Le programme de recherche durera trois ans. Au cours de l’année de référence, un appareillage de 123 kV avec un mélange de gaz alternatifs a été mis en service pour la première fois au poste de Charlottenburg. L’effet de serre a ainsi été réduit de 99 % par rapport aux postes équivalents utilisant du SF₆. En outre, le SF₆ recyclé s’est avéré équivalent au tout nouveau SF₆ et l’organisation a décidé de l’utiliser à l’avenir. Ainsi, 50Hertz Transmission GmbH contribue fortement à réduire la quantité de SF₆ réellement produite. Selon un engagement volontaire des fabricants et utilisateurs de SF₆, le taux de perte mesuré par rapport au stock total de SF₆ ne peut être que de 0,6 % en Allemagne - chez 50Hertz, ce taux était nettement inférieur, puisqu’il était de 0,14 % durant l’année de référence.

En plus de la consommation d’électricité, notre parc de véhicules (indispensables pour accéder rapidement aux différentes parties de notre réseau) a également un impact sur notre empreinte carbone. En 2021, ces véhicules ont produit 1586 tonnes de CO₂. Dans le cadre de l’initiative ActNow, 50Hertz Transmission GmbH s’est fixé pour objectif de disposer d’ici 2030 d’un parc de véhicules zéro émission. Pour y parvenir, le parc existant a été analysé et une feuille de route pour le remplacement de véhicules a été mise en place. Celle-ci comprend des mesures de soutien telles que l’aménagement de l’infrastructure de recharge requise sur les sites administratifs.

ELIA EN BELGIQUE

Elia Transmission Belgium SA a développé une politique d’investissement et de maintenance visant à réduire le risque de fuites de SF₆. Les fabricants doivent garantir un pourcentage maximum extrêmement strict de pertes de SF₆ tout au long de la durée de vie des équipements qu’ils produisent. Notre politique de maintenance vise à limiter au maximum les fuites lors des opérations impliquant des compartiments remplis de SF₆. Le volume total de SF₆ installé sur le réseau (de 36 kV à 380 kV inclus, exception faite du poste Nemo Link) s’élevait à 150,921 tonnes en 2021. La consommation de SF₆ (remplacements et recharges en cas de fuite) est surveillée de près à l’aide d’un système qui trace chaque bouteille de SF₆. En 2021, le taux de fuite de SF₆ sur l’ensemble des installations était de 0,10 %.

Des recherches sur les équipements haute tension sans SF₆ (appareillages/disjoncteurs) sont en cours : des proofs of concept ont été inclus dans de nouveaux accords-cadres avec les fabricants. Le premier projet pilote en la matière a débuté en 2021 : un disjoncteur haute tension à zéro émission ¹³ a été installé au poste Marcourt en Wallonie. Au cours des trois prochaines années, la performance et l’efficacité du nouveau disjoncteur seront surveillées par notre personnel des Asset Management and Engineering Primary Systems (EPS) en collaboration avec Siemens Energy. Son déploiement potentiel à plus grande échelle sur notre réseau sera également envisagé. Un deuxième projet est également en préparation ; il s’agira d’installer d’ici 2024 notre premier poste haute tension isolé au gaz (GIS HT) recourant à la même technologie.

En ce qui concerne le parc de véhicules que nous utilisons pour des interventions techniques (petits fourgons et camions), nous avons entamé une phase de test pour les petits fourgons et entendons introduire des véhicules zéro émission à partir de 2023, en concevant en parallèle l’infrastructure de recharge nécessaire. Nous surveillons de près le marché de cette technologie destinée aux camions, car elle n’est pas encore mature.

¹² Source: cinquième rapport d’évaluation 2014 du GIEC (AR5)
¹³ L’innovation réside dans la chambre de coupure qui est dotée d’un interrupteur à vide et contient de l’air synthétique sec sous pression (80 % d’azote et 20 % d’oxygène).

SCOPE 1
81
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

tué sur la base des dépenses, les principaux composants étant les biens et services achetés, les biens d’équipement et les émissions en amont. Nous passerons également de l’utilisation au cas par cas d’un prix interne du carbone (PIC) dans nos décisions d’achat à l’intégration du PIC dans toutes les parties du processus décisionnel en matière d’investissement. L’initiative Plateforme de comptabilisation de CO₂ , en cours de développement, vise à offrir à nos fournisseurs un outil leur permettant d’enregistrer les émissions liées à leurs biens et services, afin que nous puissions comparer les différentes options disponibles. Nous nous sommes fixés comme objectif d’établir un reporting complet sur le Scope 3 d’ici 2023 et de réduire les émissions de Scope 3 d’ici le milieu de la décennie.

ELIA EN BELGIQUE

Elia Transmission Belgium SA a commencé à calculer la quantité d’émissions de GES liées à ses projets d’infrastructure via la Green Works Initiative : en calculant les émissions de GES dans le cadre d’une série de projets pilotes, des hot spots et des mesures de réduction sont identifiés et orienteront notre travail dans ce secteur au cours des années à venir.

Elia Transmission Belgium SA est légalement tenue de réaliser des enquêtes de mobilité régulières (Plan de déplacements d’entreprise) afin de rendre compte des modes de transport utilisés par son personnel. Dans le cadre de l’initiative Orange is the New Green, l’organisation a donc décidé d’inviter tous ses collaborateurs à remplir un questionnaire en ligne sur leurs habitudes de déplacement (incluant de nouvelles questions quant à l’impact du COVID-19 sur leurs habitudes de déplacement et aux mesures qui seraient efficaces selon eux pour les encourager à adopter des modes de déplacement plus écologiques). Les résultats de cette enquête aideront à guider l’organisation dans ses décisions en matière de mobilité.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Différents modes de transport sont utilisés à des fins professionnelles. Le transport aérien est responsable des 48,4 tonnes d’équivalent CO₂ émises durant l’année de référence. En outre, les collaborateurs ont utilisé les services de transport longue distance de la Deutsche Bahn. Selon celle-ci, le transport longue distance peut être considéré comme neutre en CO₂. En 2021, toutes les émissions de GES liées au transport aérien d’affaires ont été compensées pour la troisième année consécutive.# SCOPE 2 - Émissions indirectes de gaz à effet de serre résultant de la production d’énergie achetée ou acquise pour la consommation de l’organisation (consommation technique et administrative)

Ces émissions sont principalement dues aux pertes réseau qui sont inévitables lors du transport d’électricité et sur lesquelles Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH n’ont aucune inﬂuence directe. Les pertes dans les lignes et les câbles sont inévitables et inhé - rentes au transport de l’électricité. Elles constituent également une source d’émissions de CO lors de l’exploitation du réseau. Ce sera encore le cas tant que la production d’électricité ne sera pas totalement neutre en carbone. La réduction des pertes réseau n’est pas le seul facteur à prendre en compte lors du développe - ment du réseau de transport, car se limiter à cet unique aspect peut entraîner des effets néfastes, voire ralentir l’intégration des énergies renouvelables. Lors de l’évaluation de la construction éventuelle d’une nouvelle infrastructure de transport, il importe de toujours adopter un point de vue systémique et de tenir compte de l’impact de cette nouvelle infrastructure sur les pertes réseau et les émissions de GES. Pour plus d’informations, voir la section 3.6. Pertes réseau dans nos zones de contrôle.

SCOPE 3 - Toutes les autres émissions indirectes de gaz à effet de serre (non incluses dans le scope 2) qui interviennent tout au long de la chaîne de valeur (en dehors de l’entreprise), y compris les émissions en amont et en aval qui sont liées à nos activités d’achat de biens et de services, aux déplacements domicile-travail du personnel, aux voyages d’affaires, etc.

Les travaux et matériaux de construction ont sans surprise été identifiés comme les principales sources d’émissions. Plusieurs initiatives ont été lancées en 2021 afin d’améliorer les calculs concernant ces principales sources d’émissions et de mettre en œuvre des mesures de réduction des émissions. En ce qui concerne les nouveaux assets et les travaux de construc - tion, nous sommes en passe d’améliorer le processus de compta- bilisation du CO afin de mieux identifier les sources d’émissions, ce qui nous permettra de cibler nos efforts pour réduire celles-ci. En 2021, un premier examen des émissions du Scope 3 a été effec -

82 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

ronnementales. Nous répondons au questionnaire du CDP sur le changement climatique, dans lequel les entreprises doivent divulguer leur empreinte carbone et décrire comment elles gèrent les risques et opportunités liés au climat. L’empreinte carbone de l’organisation correspond à 1,604 tonnes d’équivalent CO par GWh transporté, pertes réseau comprises, et à 0,298 tonnes d’équivalent CO par GWh transporté hors pertes réseau (base : 72,75 TWh). N.B. l’intensité carbone était exprimée en tonnes d’équivalent CO2 par GWh dans le rapport de l’an passé: 1,65 tonnes d’équivalent CO2 par GWh transporté, pertes réseau comprises, et 0,34 tonnes d’équivalent CO2 par GWh transporté hors pertes réseau (base : 69,937 TWh).

50HERTZ EN ALLEMAGNE

ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE EN 2020 EN T EQ CO 2

	Share	2019	2020	2021
Directes (scope 1)
Fuites SF 6	0,60%	4.257	8.300	5.984
Installation auxiliaire d’alimentation NQT*	0,00%	7	0	0
Parc de véhicules	0,16%	1.521	1.351	1.586
Gaz naturel	0,02%	147	145	151
Total des émissions directes		5.932	9.797	7.721
Indirectes (scope 2)
Chauffage urbain*	0,03%	264	287	346
Consommation électrique	0,17%	1.728	1.441	1.662
Pertes réseau	96,84%	922.080	812.520	959.904
Consommation énergétique assets entreprise	2,18%	20.373	19.453	21.607
Total scope 2		944.445	833.701	983.519
Total des émissions indirectes		950.377	844.498	991.240

* Les valeurs sont des estimations datant du 31/12/2021

La comptabilité carbone de 50Hertz inclut les émissions de 50Hertz Transmission GmbH. Les émissions directes (Scope 1) et indirectes (Scope 2) de gaz à effet de serre ont été rapportées pour la troisième fois. Les émissions totales du Scope 3 ont été calculées sur une base de dépenses pour la première fois en 2021. Elles s’élevaient à 397 kilotonnes d’équivalent CO en 2019 et à 421 kilotonnes d’équi- valent CO en 2021. L’empreinte carbone de l’organisation correspond à 9,05 tonnes d’équivalent CO par GWh transporté, pertes réseau comprises, et à 0,286 tonnes d’équivalent CO par GWh transporté hors pertes réseau (base : 109,5 TWh). N.B. l’intensité carbone était exprimée en tonnes d’équivalent CO2 par GWh dans le rapport de l’année passée: 8,73 tonnes d’équivalent CO2 par GWh transporté , pertes réseau comprises, et à 0,31 tonnes d’équivalent CO2 par GWh transporté hors pertes réseau (base : 105,7 TWh).

Mesures d’atténuation et de compensation

Le groupe Elia est attaché au principe selon lequel il importe d’éviter et de réduire les émissions de GES en priorité. La com - pensation ne doit s’appliquer que s’il est impossible d’éviter ou de réduire ces émissions. Concernant l’année 2021, l’ensemble des émissions de GES résul - tant des déplacements en avion ont été compensées, tandis que les pertes de SF (faible quantité) ont été compensées via le four - nisseur de services Atmosfair. Le paiement de compensations en 2020 servira à financer un système photovoltaïque au Sénégal. Ce projet est aligné sur les objectifs de développement durable (ODD 1, 3, 7, 8, 9, 13 et 17) des Nations unies.

Elia Grid International SA (EGI)

Elia Grid International SA, la filiale du groupe Elia spécialisée dans la consultance, a obtenu en 2020 le label « CO-Neutral » décerné par CO2logic (ce label est certifié par Vinçotte). Les activités de consultance d’Elia Grid International SA consistent à fournir aux pays et aux entreprises opérant en dehors de nos frontières régulées de la Belgique et de l’Allemagne une expertise en matière d’optimisation de leurs réseaux, d’intégra - tion de sources d’énergie renouvelable dans leurs systèmes et de construction de lignes d’interconnexion ou de connexions offshore. Un bilan carbone de ses activités a été dressé afin de mesurer son impact, de le réduire et de le compenser grâce au soutien d’un projet de développement durable. Le programme soutenu est un projet d’éoliennes dans les régions indiennes de Karnataka, Andhra Pradesh et Tamil Nadu.

Comptabilité carbone

ELIA EN BELGIQUE

ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE EN TCO 2 EQ.*

	Share	2019	2020	2021
Directes (scope 1)
Fuites SF	2,92%	5.875,00	5.663,00	3.403,98
Parc de véhicules (diesel)	2,84%	3.815,47	3.156,61	3.309,52
Parc de véhicules (essence)	0,38%	349,21	324,41	447,81
Chauffage (gaz naturel)	0,77%	782,14	632,67	900,16
Chauffage (mazout)	0,02%	43,23	34,92	25,25
Airco	0,00%	71,46	196,20	0,00
Total émissions directes	6,93%	10.937,00	10.008,00	8.086,72
Indirectes (scope 2)
Pertes réseau	81,41%	93.055,11	91.640,37	95.016,74
Consommation électrique	11,66%	13.614,93	13.614,93	13.614,93
Total émissions indirectes	93,07%	106.670,04	105.255,30	108.631,67
Total émissions Scope 1 & Scope 2	100,00%	117.607,04	115.263,30	116.718,39

*Les hypothèses suivantes ont servi de base pour ce calcul:
- seules les pertes réseau régioales sont prises en compte
- la consomation des postes HT est le résultat d’une estimation basée sur les données de metering d’un échantillon de 60 postes

La comptabilité carbone d’Elia inclut les émissions dues à Elia Transmission Belgium SA, Elia Asset SA et Elia Engineering SA. Les émissions directes (Scope 1) et indirectes (Scope 2) de gaz à effet de serre ont été rapportées pour la quatrième fois en 2021. Les émissions totales du Scope 3 ont été calculées sur une base de dépenses pour la première fois en 2021. Elles s’élevaient à 258 kilotonnes d’équivalent CO en 2019.

Depuis 2017, Elia Transmission Belgium SA participe à une ini - tiative menée par le CDP, une organisation internationale à but non lucratif qui met à la disposition des entreprises, investisseurs et villes un système mondial de divulgation d’informations envi -

83 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

	2020	%
MWh Électricité Non Core - Total (électricité verte)	2.737,84	3,15%
Électricité Core - Postes dotés de compteurs (électricité verte)	3.288,03	3,78%
Électricité Core - Postes dotés de compteurs (ESTIMATION*)	77.350,00	88,98%
Chauffage - Gaz naturel	3.419,2	3,93%
Chauffage - Mazout	136,98	0,16%
Total	86.932,67	100,00%

N.B.: la consommation des postes haute tension a été calculée à partir des données de comptage collectées sur un échantillon de 60 postes.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

50Hertz Transmission GmbH soutient les objectifs de l’Union européenne et du gouvernement allemand visant à réduire les émissions de GES, en particulier par ses activités d’expansion du réseau (qui permettent d’augmenter la part des sources d’énergie sans CO dans le système électrique) et par l’optimisation du bilan CO à l’échelle de l’entreprise. Comme l’achat d’électricité verte pour compenser les pertes réseau est de loin la mesure la plus globale et actuellement la plus efficace dans ce contexte, nous prenons nos dispositions pour orienter nos achats en ce sens à l’avenir. Nos sites administratifs mettent la priorité sur l’optimisa - tion de l’efficacité énergétique des bâtiments et des installations ainsi que sur l’achat d’électricité verte pour la consommation administrative.# 8.2. ENERGY CONSUMPTION

The second external energy audit, in accordance with DIN EN 16247-1, took place as planned in 2019 to systematically record the energy consumption of our facilities and administrative buildings. The Netzquartier of 50Hertz Transmission GmbH was awarded Gold certification by the German Sustainable Building Council (Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen, DGNB), which enjoys international recognition, as well as the American LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) certification. Where possible, a sustainable approach is planned and implemented when new buildings are constructed. As illustrated in the graph below, the breakdown of total GHG emissions clearly shows the dominance of electricity (with a share of almost 90%). A significant reduction in the carbon footprint will only be possible in this segment. The largest share of electricity consumption (55,497.65 MWh) comes from the substations of 50Hertz Transmission GmbH. All substations that require only electrical energy represent a total share of almost 79%. The sites responsible for administrative and control tasks (such as the headquarters, regional centers, and the control center), which also require thermal energy and fuels, account for almost 21%.

ENERGY CONSUMPTION

	unit	2019	2020	2021
Electricity	% t	63,627.87	89.82	34,168
District heating		1,182.55	1.67	331
Fuel (petrol)		808.28	1.14	163
Fuel (diesel)		0.16	0.00	0.04
Natural gas		5,219.39	7.37	1,388
Total energy consumption		70,838.25	100.0	36,050.04

Data source: External energy audit conducted in accordance with DIN EN 16247-1 in 2019

BREAKDOWN OF TOTAL ENERGY CONSUMPTION IN 2018*

8.46% Small substations
6.28% Berlin facility
9.44% Regional centers
3.36% Transport control center
0.10% Warehouse
8.11% Headquarters
0.55% Radio relay
63.60% Large substations

8.2.2. Energy Consumption GRI 302-1, SDG7, SDG13

The energy consumption of Elia Transmission Belgium SA and 50Hertz Transmission GmbH can be subdivided into two categories:

Core: Energy used by all infrastructure and directly related to the business model, e.g., all substations.
Non-core: Energy used by its support services and administrative centers.

Electricity represents the largest share of consumption. Our most recent administrative sites have been built in compliance with internationally recognized energy efficiency standards. Audits have been carried out in other buildings to identify optimization potential in line with BATNEEC (Best Available Technology Not Entailing Excessive Costs) principles. Associated measures are being progressively implemented.

ELIA IN BELGIUM

The two most recent administrative sites of Elia Transmission Belgium SA, namely Monnoyer in Brussels and Crealys in Wallonia, are BREEAM certified¹⁴. As required by regional regulations in Belgium, energy audits have been conducted on our administrative sites and service centers. In 2021, the "green high-voltage substations" project was launched; a study similar to an energy audit of our substations was conducted, and a series of energy efficiency actions were identified (behavioral changes, remote ventilation control, installation of heat pumps and meters, etc.). Some of these measures have been integrated into the standards for the construction of new assets.

¹⁴ Building Research Establishment Environmental Assessment Method - the British standard for sustainable buildings

84 ELIA GROUP SUSTAINABILITY REPORT 2021

Interview The Elia Group Strategy Energy market and integration of renewable energies Human resources Safety Suppliers and human rights Stakeholder engagement Environmental aspects Report on the European Taxonomy Regulation Table of references Reporting parameters dedicated information flyers, a brochure, newsletters, and information sessions (with, where possible, the presence of an independent expert) and, upon request from local residents, conducts free measurements of electric and magnetic fields through its contact center. Each time projects undertaken by Elia Transmission Belgium SA are evaluated, the process must include an analysis of magnetic fields. In accordance with the precautionary policy established in Flanders and Brussels, Elia assesses future exposure to these fields using specific calculations (modeling) and applies mitigation/reduction measures if necessary.

50HERTZ IN GERMANY

In Germany, strict standards for electric and magnetic fields are in place, governed by the Federal Immission Control Act. 50Hertz Transmission GmbH complies with these limits. 50Hertz Transmission GmbH takes the concerns of stakeholders seriously, conducts on-site measurements with them, and, if necessary, implements associated measures.

8.2.4. Noise SDG3

Noise pollution can be generated, for example, by transformers on substations and high-voltage lines, pylons, and other equipment. Underground lines produce no noise. Strict guidelines apply in both Elia Group control areas (no noise pollution). The main source of noise pollution on the grid is related to transformer operation. The purchase of quiet transformers has been part of Elia's environmental policy for many years. Noise reduction measures, such as soundproof walls, are planned if necessary from the conceptual phase of the project so that our infrastructure (new and existing) meets the noise standards defined in environmental regulations.

ELIA IN BELGIUM

Elia Transmission Belgium SA always conducts soundscape studies prior to infrastructure projects to ensure that noise levels are not exceeded. In addition, an acoustic study is carried out when a new substation is built or when the transformation capacity of an existing substation is increased. Based on acoustic measurements taken from existing transformers, a simulation of the situation is carried out after a transformer has been built or modernized to estimate its noise level. Furthermore, Elia Transmission Belgium SA conducts acoustic studies in case of complaints (see also contact centers).

unit	2019	2020	2021
Soundscape studies	Nr.	47	48

50HERTZ IN GERMANY

Similar to electromagnetic fields, strict guidelines for noise emissions also apply in Germany and are governed by the Federal Immission Control Act. 50Hertz Transmission GmbH complies with these limits. Measurements are taken based on information provided by interested parties, and associated measures are implemented if necessary. The energy audit highlighted areas that could be optimized. Measures to this effect have been largely implemented or are in the process of being implemented. These include, for example, insulation work in the technical areas of the company headquarters and at the Teufelsbruch substation, temperature adjustments for air conditioners (from 21°C to 26°C) in the technical rooms of the Röhrsdorf administrative center, and energy-related repairs in this center.

8.2.3. Electric and Magnetic Fields SDG 3, GRI 416-1

ELIA IN BELGIUM

Electricity transmission and distribution grids in Europe are mainly operated with alternating current at a frequency of 50 Hz. They therefore generate extremely low-frequency electric and magnetic fields (EMF), as do all electrical appliances, including household appliances. Although no causal link can be established between negative effects on human health and exposure to such fields (via the electricity transmission infrastructure), Elia Transmission Belgium SA takes EMF very seriously, carefully examining each network project and supporting scientific studies that improve understanding in this area. Elia Transmission Belgium SA continues to make annual financial contributions (amounting to €370,000) to scientific research on the subject. In the same vein, it supports the Belgian BioElectroMagnetics Group (BBEMG), whose scientific independence is enshrined in a cooperation agreement. Internationally, Elia Transmission Belgium SA has entered into a research agreement with the Electric Power Research Institute (EPRI), a non-profit organization that conducts research in the fields of energy and the environment. This agreement provides Elia with access to the results of international research studies conducted in this area. Elia Transmission Belgium SA communicates transparently about EMF through various channels: a website,

85 ELIA GROUP SUSTAINABILITY REPORT 2021

8.3. Biodiversity and Landscape

ELIA IN BELGIUM

The total length of our infrastructure located in Natura 2000 areas (on land and at sea) is 665 km.# AMÉNAGEMENTS BIODIVERSITÉ AUX ABORDS DE NOS INSTALLATIONS

ENTRE 2012 ET 2020

Aménagement biodiversité

SDG 14, GRI 304-1, GRI 304-2, GRI 304-3, G4-EUS-EN12

Lorsque nous planifions les projets, nous prenons en compte leur efficacité économique, les inquiétudes des riverains et les aspects technologiques durant les procédures d’approbation, mais aussi la protection de la faune et de la ﬂore. Les procédures d’approba - tion incluent aussi des évaluations d’incidences environnemen - tales (EIE) réalisées en amont pour minimiser les conﬂits liés à la préservation de la nature à un stade précoce. Nous identifions ensuite un corridor approprié pour le tracé exact de la ligne élec - trique, qui est fixé à une étape ultérieure. Nous invento - rions en parallèle les mesures de protection et de compensation qui ont un impact positif sur les écosystèmes et la biodiversité. Tous ces examens sont menés avec des planificateurs environnementaux externes, des experts en tracés et, au besoin, d’autres scienti - fiques et spécialistes de la préservation de la nature. Les efforts à déployer en faveur de la préservation de la nature sont repris dans les exigences contractuelles des projets d’infrastructure. Environ 6 % des coûts des projets de lignes aériennes (incluant les mesures obligatoires) sont consacrés à des projets écologiques. À partir de 2022, l’utilisation d’herbicides sera interdite sur l’en - semble de nos sites, ce qui aura un impact positif sur la biodiver - sité. L’utilisation de l’éolien offshore pour la production d’électricité est tout à fait essentielle pour la protection du climat. Parallèle - ment, l’extension de l’énergie éolienne offshore ainsi que la pose de câbles sous-marins nécessaires au transport de cette électri - cité impliquent de déranger l’environnement naturel. En plus de la Marine Grid Declaration cosignée en 2019 par Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH (cette déclaration, signée par l’ensemble des membres de la Renewables Grid Initia - tive (RGI), établit des normes claires qui dépassent les exigences légales concernant l’implication précoce des stakeholders et la protection de la nature et des espèces dans les projets d’expan - sion du réseau offshore), Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH s’engagent à renforcer la responsabilité dans cet environnement sensible en tant que cosignataires de la décla - ration d’intention Offshore Coalition.

Aménagement biodiversité
86

ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview
Le groupe Elia
Stratégie
Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables
Ressources humaines
Sécurité
Fournisseurs et droits de l’homme
Engagement des stakeholders
Aspects environnementaux
Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie
Tableau de références
Paramètres de reporting

Neubrandenburg
Güstrow
Rostock
Schwerin
Potsdam
Halle
Leipzig
Dresden
Chemnitz
Zwickau
Jena
Gera
Erfurt
Eisenach
Cottbus
Frankfurt (Oder)
Magdeburg
Weimar
TenneT
Lower Saxony
Hamburg
Berlin
Brandenburg
Saxony
Thuringia
Schleswig-Holstein
Denmark
TenneT
TenneT
Energinet
PSE
Poland
Czech Republic
Bavaria
Hesse
Sweden
Saxony-Anhalt
TenneT
TenneT
ČEPS
PSE
220
110
110
150
150
220
220
220
150
220
Mecklenburg- Vorpommern

Légende

Appareillage (principalement aux points de transition entre le réseau de 50Hertz et les Réseaux de gestionnaires de réseau de distribution)
380 kV
220 kV
Transformation 380/220 kV
Transformation 380/150 kV
Planifié/en construction
Autres entreprises
Tension d’exploitation en kV
Ligne 380 kV
Ligne planifiée/en construction 380 kV
Ligne 220 kV
Connexion HVDC/courant continu 400 kV
Connexion HVDC/courant continu planifiée/en construction 300/320/525 kV
Autres entreprises
380/220 kV HDVC/convertisseur dos-à-dos
380/150 kV HVDC/convertisseur
400 kV HVDC/convertisseur
300/320/525 kV planifiée/en construction
Connexion réseau offshore 150/220 kV
Connexion réseau offshore 150/220 kV planifiée/en construction
Nouvelle construction, principalement le long de tracés existants
1 Utilisateurs du réseau : Nos clients sont les gestionnaires de réseau de distribution régionaux et des centrales électriques, des centrales de pompage-turbine, des parcs éoliens et de grandes installations industrielles raccordés au réseau de transport.
Centrale conventionnelle
Centrale de pompage-turbinage
Transformateurs déphaseurs
Parc éolien onshore/offshore
Parc éolien onshore planifié/en construction
Parc éolien offshore planifié/en construction
Situation en : décembre 2020	110

Neubrandenburg
Güstrow
Rostock
Schwerin
Potsdam
Halle
Leipzig
Dresden
Chemnitz
Zwickau
Jena
Gera
Erfurt
Eisenach
Cottbus
Frankfurt (Oder)
Magdeburg
Weimar
TenneT
Lower Saxony
Hamburg
Berlin
Brandenburg
Saxony
Thuringia
Schleswig-Holstein
Denmark
TenneT
TenneT
Energinet
PSE
Poland
Czech Republic
Bavaria
Hesse
Sweden
Saxony-Anhalt
TenneT
TenneT
ČEPS
PSE
220
110
110
150
150
220
220
220
150
220
Mecklenburg- Vorpommern

Légende

Appareillage (principalement aux points de transition entre le réseau de 50Hertz et les Réseaux de gestionnaires de réseau de distribution)
380 kV
220 kV
Transformation 380/220 kV
Transformation 380/150 kV
Planifié/en construction
Autres entreprises
Tension d’exploitation en kV
Ligne 380 kV
Ligne planifiée/en construction 380 kV
Ligne 220 kV
Connexion HVDC/courant continu 400 kV
Connexion HVDC/courant continu planifiée/en construction 300/320/525 kV
Autres entreprises
380/220 kV HDVC/convertisseur dos-à-dos
380/150 kV HVDC/convertisseur
400 kV HVDC/convertisseur
300/320/525 kV planifiée/en construction
Connexion réseau offshore 150/220 kV
Connexion réseau offshore 150/220 kV planifiée/en construction
Nouvelle construction, principalement le long de tracés existants
1 Utilisateurs du réseau : Nos clients sont les gestionnaires de réseau de distribution régionaux et des centrales électriques, des centrales de pompage-turbine, des parcs éoliens et de grandes installations industrielles raccordés au réseau de transport.
Centrale conventionnelle
Centrale de pompage-turbinage
Transformateurs déphaseurs
Parc éolien onshore/offshore
Parc éolien onshore planifié/en construction
Parc éolien offshore planifié/en construction
Situation en : décembre 2020	110

8.3.1. Mesures d’atténuation et de compensation

GRI 304-2, GRI 304-3

Lorsqu’aucune mesure préventive ou corrective ne permet d’évi - ter notre impact sur l’environnement, nous prenons des mesures d’atténuation et de compensation. Celles-ci sont soit volontaires soit exigées par la loi en vue d’obtenir toutes les autorisations légales nécessaires à l’exécution d’un projet. Selon que l’objectif est d’atténuer ou de compenser l’impact de nos projets, il existe un large éventail de mesures, parmi les - quelles:

Intégration paysagère : plantation d’arbustes, de haies ou d’arbres (écrans verts), utilisation de pylônes plus compacts, regroupement d’infrastructures, intégration architecturale dans le paysage ;
Protection des espèces : balises avifaunes et nichoirs ;
Sylviculture : mesures de restauration et de gestion spéci - fiques.

Plantation	Plantation de corridors et rangées d’arbres, de haies, de vergers
Forêts	Restructuration forestière, nouvelles zones boisées
Génie hydraulique	Renaturation des étangs, restauration de cours d’eau à leur état d’origine, création de petits plans d’eau, réhabilitation de plans d’eau stagnante et d’eau vive
Protection des espèces	Construction d’équipements de protection des amphibiens, de sites de nidification, d’habitats pour les chauves-souris et les reptiles, de tours de protection des espèces
Démolition	Perméabilisation des sols, démolition de bâtiments dans des espaces extérieurs communautaires
Autres	Câblage de lignes à moyenne tension

EXEMPLES DE MESURES DE COMPENSATION

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Selon la loi fédérale sur la protection de la nature (« Bundes- naturschutzgesetz » ou BNatSchG), les entreprises doivent impé - rativement s’abstenir de causer toute perturbation évitable à la nature et aux paysages ou les limiter au maximum (conformé - ment aux exigences visant à éviter et à minimiser les dommages). Quand cela est possible, les lignes sont groupées avec des lignes aériennes et des infrastructures existantes telles que des voies de chemin de fer et des autoroutes. Les lignes sont adaptées aux caractéristiques paysagères de manière à ne pas perturber inutilement le paysage. Lorsque des perturbations sont inévi - tables, 50Hertz Transmission GmbH met en œuvre des mesures compensatoires (voir l’image ci-dessus). Dans ce contexte, des mares écologiques régionales sont de plus en plus utilisées. Les mares écologiques représentent notre contribution à des projets d’autres organisations, en plus du paiement de compensations. Elles permettent la mise en place de mesures plus exhaustives que le simple remplacement de plantes, par exemple, et sont donc plus efficaces et durables.# ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021

Interview

Le groupe Elia

Stratégie

Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables

Ressources humaines

Sécurité

Fournisseurs et droits de l’homme

Engagement des stakeholders

Aspects environnementaux

Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie

Tableau de références

Paramètres de reporting

ELIA EN BELGIQUE

Avant 2020, un ensemble de mesures compensatoires était défini sur une base ad hoc pour chaque projet. À partir de 2020, nous avons décidé d’établir des politiques claires et structurées, consul- tables sur notre site web (voir la section 7.2 Stakeholders – Com- munity relations et acceptation du public). Nous avons élaboré un cadre concernant plusieurs types de mesures compensatoires visant à minimiser notre impact sur l’environnement à proximité de nos projets d’infrastructure : il s’agit entre autres de compen- sations versées aux agriculteurs et de l’intégration paysagère.

En 2021, Elia Transmission Belgium SA a poursuivi le partenariat entamé en 2020 avec l’Université de Liège, l’ILVO¹⁵ et l’association professionnelle belge des agriculteurs. Il s’agissait d’examiner la littérature afin de mieux comprendre l’impact des infrastruc- tures à haute tension sur l’agriculture. L’étude a été finalisée et le protocole avec les propriétaires fonciers a été examiné eu égard (entre autres facteurs) à la compensation, aux droits de passage, aux dommages causés pendant la phase de construction, à l’in- terruption de toute construction pendant les heures de travaux agricoles et aux dommages au sol.

Pour nos projets offshore, des mesures d’atténuation ont été prin- cipalement mises en œuvre pendant la phase de construction; celles-ci visaient à réduire les impacts de ces projets sur la vie marine (par exemple, des mesures en vue de limiter l’impact de tout bruit produit et des mesures de dissuasion acoustique pour empêcher la faune marine de se rapprocher du chantier ont été appliquées pendant la pose des fondations de notre plateforme Offshore Switchyard (OSY)).

¹⁵ Institut ﬂamand de recherche pour l’agriculture, la pêche et l’alimentation.

Entre 2012 et 2017, Elia Transmission Belgium SA (qui était Elia System Operator SA jusqu’à fin 2019) a été un précurseur dans la mise en œuvre du projet LIFE qui s’étend sur sept ans. Notre partenaire dans ce projet était l’entreprise de consultance en génie écologique Ecofirst. Le premier projet « LIFE » d’Elia, pour lequel Elia System Opera- tor SA s’est associée au gestionnaire de réseau de transport fran- çais RTE, a été en partie financé par la Commission européenne et la Région wallonne. Le projet avait pour objectif de créer des corridors écologiques en vue d’améliorer la biodiversité sous les lignes aériennes situées dans des zones forestières. Elia System Operator SA a restauré 427 ha d’environnements naturels stables sous ses lignes (grâce à des tourbières, des buissons et des pâtu- rages).

En 2018, Elia System Operator SA a décidé de poursuivre ce pro- jet pour cinq années supplémentaires, sans recevoir de subsides, sous le nom « Life2 » en aménageant plus de corridors écologiques autour de ses lignes (un total de 154 ha au terme de la période 2018-2021). L’autre objectif de ce projet était de continuer le suivi des changements apportés à ces zones et de leur entre- tien afin d’évaluer leur impact sur la biodiversité. Les résultats sont très encourageants : 98 % des sites évalués présentent des résultats concluants. Le site web http://www.life-elia.eu/ fournit plus d’informations sur ces projets. Au fur et à mesure de l’avancement du projet, l’accent est mis sur les lignes électriques situées dans les zones Natura 2000.

Outre ces projets “Elia Life”, 151 ha supplémentaires de corridors autour de nos lignes ont également fait l’objet d’une gestion éco- logique en région ﬂamande en 2021. Elia Transmission Belgium SA étudie actuellement la manière de développer sa base de données géographique interne relative au réseau afin de suivre toutes les zones où ces mesures de gestion spécifiques ont été mises en place.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Depuis plusieurs années, 50Hertz Transmission GmbH mise sur la gestion écologique des tracés. Lors de l’entretien régulier des tracés, l’entreprise tient compte de considérations écologiques telles que la suppression d’arbres et la gestion des bruyères dans plus de deux tiers des corridors forestiers de sa zone de réglage. Les activités pilotes lancées ces dernières années dans les zones concernées par la gestion écologique des tracés le long des routes existantes (comme l’aménagement de lisières ou de prés et prairies riches en espèces) font désormais partie d’une straté- gie globale visant à renforcer la biodiversité.

Une base de don- nées géographique est en cours d’élaboration. Elle présentera et organisera toutes les activités le long des lignes qui contribuent à renforcer la biodiversité et servira de guide pour décider des mesures à prendre. Actuellement, près de 100 tronçons de lignes ont déjà été enregistrés dans cette base de données. La base de données géographique décrit également la relation spatiale entre les corridors forestiers et les zones protégées dans la zone du réseau 50Hertz Transmission GmbH. C’est sur cette base que 50Hertz Transmission GmbH peut apporter sa contribution à la stratégie européenne en matière de biodiversité pour 2030.

Dans le cadre d’ActNow, 50Hertz Transmission GmbH s’est fixé pour objectif d’introduire d’ici 2030 une gestion écologique des tracés pour 95 % des tracés qui s’y prêtent. Afin de continuer à dévelop- per notre approche de la biodiversité et de la gestion écologique, nous avons commencé à discuter de ces sujets particuliers avec des stakeholders externes, tels que des organisations de préserva- tion de la nature et des universités.

8.3.2. Gestion écologique des corridors

GRI 304-2, GRI 304-3

Jusqu’il y a peu, la politique standard de maintenance des lignes aériennes prévoyait tous les huit ans de dégager de toute végé- tation un corridor d’environ 50 mètres de large sous nos lignes à l’aide d’un girobroyeur¹⁶. Des corridors sont aménagés pour construire une ligne aérienne dans les zones forestières. Pour être sans danger, les câbles doivent disposer de suffisamment d’espace de chaque côté et sous eux. Il faut donc enlever régulièrement les arbres présents dans certains tronçons et le long des corridors. Cependant, les arbres et arbustes constituent un habitat pour d’innombrables espèces animales et végétales. L’objectif est donc, dans la mesure du possible, de minimiser les impacts négatifs à long terme sur ces zones naturelles tout en augmentant la biodiversité.

Depuis un certain temps, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH développent toutes deux des initia- tives de gestion écologique des corridors, alignées sur la stratégie européenne en matière de biodiversité. Cette stratégie, adoptée officiellement en mai 2020, considère l’intégration de corridors écologiques comme faisant partie d’un véritable réseau paneu- ropéen de protection de la nature, et donc comme un prérequis essentiel à l’amélioration de la biodiversité. Dans le cadre du programme ActNow, nous avons fixé un objectif lié à la biodiversité. D’ici 2030, 90 % des corridors forestiers où se trouvent nos lignes seront gérés de façon écologique.

¹⁶ Cette obligation peut indirectement bénéficier à des écosystèmes spécifiques d’une grande valeur écologique. Par exemple, les landes (dans le parc naturel des Hautes Fagnes, à l’est de la Belgique) sont mieux protégées lorsque des corridors sont aménagés sous les lignes à haute tension qui les traversent, parce que le reste de cet espace a été drainé et des arbres y ont été plantés pour la production de bois.

ELIA EN BELGIUM

Avec l’aide des principales organisations environnementales belges, Elia Transmission Belgium SA a répertorié les 130 tronçons de son réseau les plus dangereux pour la faune aviaire. Cela repré- sente 200 kilomètres de lignes qui seront progressivement équi- pées de balises avifaunes sur une période de dix ans (depuis 2016). Si un projet de maintenance de l’infrastructure doit être lancé sur ces tronçons, il inclura aussi l’installation de balises avifaunes. Pour les tronçons sans projets, nous profiterons des moments où des interventions planifiées ont lieu pour installer des balises sur les câbles ou sur les connexions avec le réseau de terre.

Au cours de l’année de référence, Elia Transmission Belgium SA a entrepris plusieurs démarches auprès des organisations belges de préservation de la nature Natuurpunt et Natagora.

Lors de la planification et de la mise en œuvre de mesures compensatoires, 50Hertz Transmission GmbH implique les communautés impactées, les agences de conservation, les citoyens concernés et les ONG à un stade pré-coce du processus. 50Hertz Transmission GmbH collabore avec eux pour élaborer des plans appropriés qu’elle propose aux autori- tés dans le cadre du processus de planification des approbations. Des directives liées à la gestion ciblée des compensations défi- nissent les domaines d’action nécessaires pour que ces mesures soient approuvées et mises en œuvre de façon concluante. Une commission d’évaluation interne se réunit tous les deux mois pour décider des mesures à adopter. Les mesures sélectionnées sont consignées dans un cadastre.

Mesures compensatoires

	2019	2020	2021
Dans la planification et la réalisation	170	268	153
En maintenance	218	249	371
Terminé	286	297	313
Total	674	814	837

Les lignes à haute tension affectent les oiseaux. Aussi le groupe Elia déploie-t-il des efforts considérables afin de les protéger et de minimiser les effets négatifs sur eux. À cet effet, le groupe Elia installe des balises avifaunes (qui per- mettent aux oiseaux de mieux repérer les lignes et donc de les éviter plus facilement) ainsi que des nichoirs le long de ces pylônes afin de réduire les impacts négatifs et de protéger cer- taines espèces menacées. Dans le cadre du programme ActNow, nous avons fixé un objec- tif lié à la protection des oiseaux. D’ici 2030, 100 % de nos lignes identifiées comme critiques pour les oiseaux seront équipées de balises avifaunes.

ELIA EN BELGIQUE

Nous avons uni nos forces pour rendre les lignes aériennes plus visibles pour les oiseaux dans la zone du canal ﬂamand de Gand et dans la région des lacs de l’Eau d’Heure en Wallonie. Nous avons égale- ment participé à des séances de suivi avec Natuurpunt pour com- parer la situation avant et après l’installation de balises avifaunes sur nos lignes aériennes. Nous installons également des nichoirs en bas ou en haut de nos pylônes en fonction des espèces que nous voulons protéger.

Balises avifaunes

	2019	2020	2021
Total des lignes équipées (km) de balises avifaunes	37,59	43,74	79,74

Avec différents partenaires (les gestionnaires de réseau de transport RTE en France et REN au Portugal et plusieurs orga- nisations de protection de la nature et des oiseaux), Elia Trans- mission Belgium SA a fait une demande de financement auprès du programme européen LIFE pour leur projet commun « Safe- lines4Birds », qui cible certaines espèces d’oiseaux menacées et considérées comme prioritaires.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

Ces dernières années, une vaste étude a été menée avec l’agence environnementale du land de Brandebourg. Cette étude a été évaluée avec des experts de la Renewables Grid Initiative (RGI) et de l’Union allemande pour la conservation de la nature et de la biodiversité (NABU). L’objectif était d’identifier les lignes présen- tant un risque accru pour les oiseaux et de les équiper de balises avifaunes. Les données de l’étude seront intégrées dans une carte à l’échelle de l’Allemagne. En 2020, 30 kilomètres supplémentaires de lignes à haute ten- sion ont été équipés de balises pliantes dans le Havelländisches Luch (très riche en termes de diversité aviaire), et ce, dans le cadre d’une mesure volontaire de protection des espèces. Environ 368 kilomètres de lignes aériennes sont actuellement équipés de balises avifaunes. En prévision de nouveaux projets, six lignes existantes de 122 km traversant des zones sensibles du point de vue ornithologique ont été étudiées au cours de l’année de référence pour vérifier s’il était possible techniquement d’y installer des balises de protec- tion pour les oiseaux.

Balises avifaunes

	2019	2020	2021
Total des lignes équipées (km) de balises avifaunes	300	368	368

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ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview
Le groupe Elia
Stratégie
Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables
Ressources humaines
Sécurité
Fournisseurs et droits de l’homme
Engagement des stakeholders
Aspects environnementaux
Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie
Tableau de références
Paramètres de reporting

8.4. Ressources naturelles

ELIA EN BELGIQUE

La gestion de l’eau sur les quelque 600 postes à haute tension exploités par Elia Transmission Belgium SA en Belgique concerne principalement l’eau de pluie qui tombe sur les installations à haute tension (transformateurs), les surfaces imperméables (toi- tures, routes asphaltées) et perméables (routes en gravier) ainsi qu’une quantité limitée d’eau utilisée pour l’assainissement. Concernant la construction de nouveaux postes et l’extension ou la rénovation des postes existants, les investissements à prévoir doivent répondre aux principes ci-dessous :

Veiller à ce que les eaux de pluie qui tombent sur les installations (transformateurs) soient toujours drainées sans contamination (par l’huile).
Réduire les surfaces imperméables. Pour cela, il faut construire des chaussées avec du gravier renforcé et non plus avec de l’as- phalte sur du béton. On évite les caniveaux sur le pavage exis- tant et on prévoit des dispositifs de ruissellement et d’infiltration naturels le long de la route. Enfin, les eaux pluviales qui tombent des toitures sont collectées pour être réutilisées (assainissement) et le trop-plein s’infiltre sur place.

En cas de fuite accidentelle de substances dangereuses, Elia Transmission Belgium SA a développé des processus visant à répondre immédiatement aux impacts potentiels de ces fuites sur l’environnement. Par ailleurs, les collaborateurs sont formés à détecter les premiers signes de ce type d’incident. Une part significative des sols belges est historiquement polluée, conséquence directe d’une (ancienne) activité industrielle sur place ou à proximité ou de remblayage avec des terres polluées. Elia a cartographié l’état des sols sur ses terrains afin de plani- fier les interventions. Plusieurs activités d’assainissement ont été entreprises sur nos sites.

50HERTZ EN ALLEMAGNE

L’organisation prévoit de collecter l’eau et d’en évaluer la quantité utilisée à des fins administratives et techniques. Elle prévoit éga- lement, le cas échéant, de concevoir des mesures pour traiter les problèmes encountered. L’accent sera mis sur la rétention de l’eau dans le sol dans les projets de lignes et de postes, ainsi que sur la prévention de la contamination de l’eau et du sol par l’utilisation de substances dangereuses. Ainsi, les installations remplies d’huile, comme les transformateurs ou les générateurs, sont surveillées en permanence. Ces installations sont régulièrement contrôlées et, le cas échéant, rénovées ou renouvelées. La manipulation et le stockage des substances dangereuses pour l’eau sont assurés par des inspections régulières et une formation du personnel. Les eaux usées ne peuvent être rejetées que si un permis officiel a été obtenu et qu’elles ont été régulièrement contrôlées pour garantir l’absence de polluants. Dans le cadre de la protection de l’eau, la loi relative à la réglementation des ressources en eau (« Wasserhaushaltsgesetz » ou WHG) ainsi que le règlement sur les installations manipulant des substances nocives pour les eaux (« Verordnung über Anlagen zum Umgang mit wassergefährden- den Stoffen » ou AwSV) revêtent une importance particulière pour 50Hertz Transmission GmbH. Les agents de protection de l’eau assurent le suivi, conseillent et accompagnent le personnel responsable. Nos collaborateurs sont informés des actions qu’ils doivent mener sur une base ad hoc. En cas de fuite de substances dangereuses, 50Hertz Transmission GmbH met en œuvre de nombreuses mesures d’atténuation. En plus d’utiliser les services de prestataires contractuels, du maté- riel de prévention des dommages est mis à disposition sur tous les sites administratifs et postes à haute tension. En 2021, un kit standard de matériel a été installé sur nos sites ; il s’agit d’une boîte comprenant un liant naturel, des bacs de collecte et divers éléments de collecte et d’élimination. Tout écart par rapport aux processus existants ainsi que toute contamination sont consi- gnés dans un rapport d’incident de 50Hertz Transmission GmbH ; les causes sont ensuite déterminées et évaluées et des mesures d’amélioration sont définies. Dans ses activités offshore, 50Hertz Transmission GmbH garantit la protection de la mer Baltique via toute une série de mesures. Par exemple, tout au long de la phase de planification des plateformes offshore, l’entreprise veille à éviter toute fuite de substances dan- gereuses dans la mer et à assurer l’utilisation, si possible, d’équipe- ments disposant d’huiles hydrauliques facilement biodégradables. GRI 306-5, SDG14

GRI 303-1, GRI 303-2

Le groupe Elia s’est engagé à protéger efficacement l’eau et le sol. Étant donné que les activités de notre entreprise n’impliquent pas une utilisation d’eau importante ou le rejet régulier d’efﬂuents industriels, notre responsabilité consiste non pas tant à réduire notre consommation d’eau, mais plutôt à mettre l’accent sur la conservation de l’eau présente dans le sol lors des projets sur le réseau et sur les postes, ainsi qu’ à éviter la pollution de l’eau et du sol due à l’utilisation ou aux fuites de matières dangereuses. La principale source potentielle de pollution des sols, terres et eaux de surface est le volume important d’huile minérale dans nos transformateurs. La solution standard pour lutter contre cette source de pollution consiste à équiper nos transformateurs d’un réservoir en béton étanche qui, en cas de déversement d’huile, peut contenir toutes les fuites. Pour que les eaux pluviales qui tombent sur les installations puissent être drainées sans polluer, les cuves sont équipées d’un séparateur d’hydrocarbures et d’un filtre de coalescence supplémentaire avec une vanne d’arrêt auto- matique. Le groupe Elia a développé une procédure interne pour assurer une décontamination rapide et efficace. En cas d’incident majeur, le groupe Elia contactera les autorités compétentes.

92
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview
Le groupe Elia
Stratégie
Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables
Ressources humaines
Sécurité
Fournisseurs et droits de l’homme
Engagement des stakeholders
Aspects environnementaux
Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie
Tableau de références
Paramètres de reporting

ELIA EN BELGIQUE

Elia Transmission Belgium SA a mis en place une politique de gestion des déchets afin de les collecter, de les trier et de les gérer dans ses sites techniques locaux (service centers).# Tous les types de déchets générés durant la maintenance d’installations dans cette zone géographique sont stockés dans des parcs à containers, garantissant ainsi un stockage optimal dans des endroits dédiés. Ils sont éliminés périodiquement ou sur demande par des entreprises agréées, spécialisées dans la collecte, le transport et le recyclage des déchets, dangereux ou non. Sur nos chantiers, les contractants doivent également respecter la législation environnementale et organiser le tri des déchets de chantier produits tout au long de la relation contractuelle. Elia Transmission Belgium SA a décidé de standardiser les règles et procédures en matière de tri dans toute la Belgique, quel que soit le site et même si la législation peut légèrement différer en fonction de la région où le site se trouve. Les déchets sont déterminés comme dangereux ou non sur la base de leur code d’identification sur la liste européenne des déchets. Les contractants chargés de l’élimination des déchets fournissent à Elia Transmission Belgium SA des informations (et les attestations nécessaires) sur les différentes méthodes d’élimination des déchets, comme l’exige la loi en Belgique. Dans certaines régions de Belgique, Elia est également tenue de déclarer aux autorités les quantités annuelles de déchets spécifiques qu’elle produit.

ÉLIMINATION DES DÉCHETS EN 2020

Poids total (tonnes)	Déchets non dangereux	Déchets dangereux
Recyclés	2.434,13	23,02
Éliminés	0,00	15,46
Total	2.434,13	38,7

N.B. toutes les données relatives au poids des déchets produits sur nos chantiers pourraient ne pas avoir été recueillies car ces déchets sont sous la responsabilité de nos contractants externes

50HERTZ EN ALLEMAGNE

En matière de déchets, la priorité absolue de 50Hertz Transmission GmbH est de les éviter. Toutefois, la quantité annuelle de déchets produits et leur composition dépendent fortement des projets de conversion et de démantèlement, ainsi que des mesures de compensation et de remplacement. Comme de nombreux projets d’extension du réseau ont été entrepris en 2021, les projets de construction et de compensation ont généré globalement plus de déchets que l’année précédente.

ÉLIMINATION DES DÉCHETS EN 2020

Poids total (tonnes)	2021*
Déchets dangereux	13.494
Déchets non dangereux	114.356
Total déchets	127.850

valeurs provisoires

50Hertz Transmission GmbH est parvenue à se conformer à l’exigence légale de recyclage (le recyclage avant l’élimination), atteignant un taux de recyclage d’environ 97 %.

8.4.2. Déchets GRI 306-1, GRI 306-2, GRI 306-3, GRI 306-4, GRI 306-5, G4-EUS-EN23

Lorsque nous traitons des déchets qui ne peuvent être évités, nous appliquons le principe « réutiliser - recycler - rétablir - éliminer ». Les travaux de maintenance et les projets d’infrastructure sont les activités qui génèrent le plus de déchets. Lorsque nous construisons, convertissons ou démantelons des installations, nous stockons des éléments spécifiques (par ex. des transformateurs d’une très longue durée de vie) afin qu’ils soient réutilisés dans des postes modernisés ou dans de nouveaux postes. Les pièces dont nous n’avons plus besoin sont éliminées de la manière la plus durable possible tandis que certains éléments spécifiques sont recyclés (p. ex. : le métal des câbles et l’huile). Ce sujet est traité dans la Dimension 2 (économie circulaire) de notre programme ActNow. Nous posons également les bases pour intégrer la circularité et l’écoconception dans les processus de décision de nos nouvelles infrastructures et prévoyons d’augmenter encore le taux de recyclage lors de la mise au rebut de nos assets.

93 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021 Interview Le groupe Elia Stratégie Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables Ressources humaines Sécurité Fournisseurs et droits de l’homme Engagement des stakeholders Aspects environnementaux Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie Tableau de références Paramètres de reporting

Nous souhaitons réduire au maximum l’impact de notre infrastructure. C’est pourquoi nous prenons de nombreuses initiatives pour aider la nature sur et autour de nos lignes à haute tension et nos bâtiments.

LE BALISAGE DES LIGNES À HAUTE TENSION RÉDUIT DE 75 % LE NOMBRE D’OISEAUX VICTIMES D’UNE COLLISION

L’année dernière, Elia a balisé un total de 36 km de lignes à haute tension afin de les rendre plus visibles pour les oiseaux. Des dispositifs de ce type ont été placés, entre autres, à Malines, Heindonk, Kinrooi, Maaseik et autour du lac de l’Eau d’Heure. Et nous poursuivrons nos efforts l’année prochaine. D’ici 2030, Elia compte baliser environ 200 km des lignes à haute tension les plus dangereuses. Une manière donc de diminuer l’impact de nos infrastructures sur l’environnement. Une étude réalisée par Natuurpunt montre que ces aménagements portent leurs fruits. L’association environnementale a comparé la situation sous une ligne aérienne à Noordschote avant et après la pose de balises. Les résultats sont sans appel : après l’installation des dispositifs, on comptait 75 à 95 % d’oiseaux morts en moins. La raison est simple : grâce aux balises, les oiseaux voient plus rapidement les lignes et peuvent ainsi les éviter.

DES NICHOIRS DANS LES PYLÔNES À HAUTE TENSION

Et là où nous le pouvons, nous donnons aussi un coup de main à ces oiseaux. À Tirlemont, les nichoirs installés dans les pylônes à haute tension ont de nouveau été très fréquentés en 2021. Huit nichoirs sur dix abritaient des petits faucons. Les pylônes à haute tension sont des endroits très appréciés des faucons crécerelles en raison de leur emplacement : en hauteur et à proximité de zones agricoles. Cela profite également aux agriculteurs : les dégâts aux cultures sont réduits grâce aux rapaces qui chassent les souris et autres petits rongeurs. Ces 15 dernières années, plus de 300 petits ont déjà vu le jour dans les nichoirs situés sur la ligne entre Tirlemont et Saint-Trond.

Biodiversité 94 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021 Interview Le groupe Elia Stratégie Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables Ressources humaines Sécurité Fournisseurs et droits de l’homme Engagement des stakeholders Aspects environnementaux Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie Tableau de références Paramètres de reporting

GESTION DE LA NATURE

Sous les lignes à haute tension, Elia doit parfois prévoir un corridor de sécurité, sur lequel aucun grand arbre ne peut pousser. Résultat, les pylônes à haute tension installés dans les bois ou les forêts sont souvent entourés d’un espace vide. Elia entend stimuler et restaurer la biodiversité à ces endroits, en aménageant par exemple des tourbières et des étangs. La zone peut ainsi rester un habitat naturel pour les animaux et les plantes. Et pour entretenir la végétation et la maintenir dans son état naturel, nous n’utilisons pas de machines, mais mère nature. Nous pouvons ainsi compter sur les moutons d’un berger dans le parc national de la Haute Campine et sur les vaches d’un agriculteur dans les Ardennes. À Langerbrugge près de Gand, deux chevaux paissent depuis peu dans les prairies à côté de notre poste à haute tension. Les terrains sont la propriété d’Elia, mais ne sont actuellement pas utilisés. C’est la raison pour laquelle Elia a opté pour une gestion de la nature grâce au pâturage. Grâce à la présence des chevaux, la végétation ne dépasse pas une certaine hauteur de sécurité, tandis que la biodiversité se régénère de façon naturelle.

DÉVELOPPEMENT DE LA NATURE

Nous donnons aussi des coups de pelle nous-mêmes. Nous avons ainsi planté des arbustes et des plantes sous 20 pylônes à haute tension à Bilzen. Une manière de renforcer la biodiversité dans la commune.

SEMAINE DE L’ABEILLE

Durant la semaine de l’abeille, Elia a mis ces insectes ô combien précieux à l’honneur. Nous avons ainsi présenté notre hôtel à abeilles installé sur le site de Monnoyer, qui abrite des abeilles solitaires. Ces dernières pollinisent les plantes et les fleurs, mais ne vivent pas en colonie, et donc pas dans de grandes ruches. Avec cet hôtel, BeeOdiversity étudie l’influence du milieu et l’environnement sur les abeilles solitaires. Mais Elia n’oublie pas non plus les abeilles communes. Nous avons participé à l’aménagement d’un magnifique jardin pour abeilles à Damme. Nous avons déplacé des saules étêtés de plus de 60 ans, qui devaient être enlevés pour laisser place à des pylônes électriques. Ces arbres se sont vu accorder une seconde vie au jardin des abeilles. Et une colonie d’abeilles qui s’était installée dans le mur creux de notre poste à haute tension à Turnhout s’est fait offrir une nouvelle maison. Les insectes s’étaient égarés dans nos bâtiments et nous avons donc décidé de leur installer une ruche. Pour ce déménagement, nous avons pu compter sur l’aide de notre collègue Theo, qui est également apiculteur.

95 ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021 Interview Le groupe Elia Stratégie Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables Ressources humaines Sécurité Fournisseurs et droits de l’homme Engagement des stakeholders Aspects environnementaux Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie Tableau de références Paramètres de reporting

FOUILLES ARCHÉOLOGIQUES À KRUIBEKE

Prendre soin de son environnement, c’est aussi prendre soin de son histoire. Elia a réalisé des fouilles archéologiques préventives au poste à haute tension de la commune de Kruibeke. Des vestiges de la première guerre mondiale, de l’âge du fer, de l’époque romaine et du Moyen Âge ont ainsi pu être découverts ! Ces fouilles, qui s’apparentent à un véritable travail de fourmi, ont été réalisées préalablement au lancement des travaux prévus sur le poste à haute tension.

VOIRIE PERMÉABLE À DAMME

À Damme, nous avons réalisé une première en Flandre en aménageant la première voirie perméable de la région au-dessus de nouveaux câbles électriques.# Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie

Nous avons pour cela utilisé des pavés spéciaux qui permettent une meilleure infiltration des eaux de pluie. Bénéfiques pour les arbres qui longent la route, ces aménagements aideront aussi à rafraîchir l’air pendant l’été et à lutter contre les risques de sécheresse !

9 Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie

Le Règlement délégué sur le reporting précise le contenu et la présentation des informations que le groupe Elia doit divulguer conformément au Règlement Taxonomie, y compris la méthodologie à utiliser pour s’y conformer. En vertu de ce règlement, le groupe Elia publie ci-dessous la part d’activités économiques éligibles et non éligibles à la taxonomie dans le chiffre d’affaires total, les dépenses d’investissement (CAPEX) et les charges d’exploitation (OPEX) du groupe Elia, ainsi que des informations qualitatives pertinentes pour cette publication.

Une activité économique éligible à la taxonomie désigne une activité économique décrite dans le Règlement délégué sur le climat, indépendamment du fait que cette activité économique réponde à l’un ou à l’ensemble des critères d’examen technique énoncés dans ce Règlement.

Des précisions/clarifications plus poussées sur le secteur et les critères techniques qui le soutiendront à l’avenir pourraient modifier notre conclusion actuelle. Dans ce cas, le groupe Elia mettra à jour en conséquence les résultats communiqués pour 2021. Le reporting de 2021 doit être considéré comme celui d’une année transitoire préparant le groupe Elia à une publication détaillée et alignée sur la taxonomie en 2022.

Nous nous référons également à un livre blanc publié en 2021. Voir le site web : https://www.eliagroup.eu/en/publications#

9.1 Contexte

Le présent chapitre décrit comment et dans quelle mesure les activités du groupe Elia sont associées à des activités économiques qualifiées de durables sur le plan environnemental, et a été rédigé conformément au Règlement Taxonomie du 18 juin 2020 ¹⁷, au Règlement délégué sur le climat du 4 juin 2021 ¹⁸ et au Règlement délégué sur le reporting du 6 juillet 2021 ¹⁹.

Le Règlement Taxonomie fournit une définition des activités économiques durables sur le plan environnemental. Pour être qualifiée de durable sur le plan environnemental, une activité économique :

(i) contribue de manière substantielle à un ou plusieurs des six objectifs environnementaux fixés aux articles 9 à 15 du Règlement Taxonomie et dans les actes délégués visés aux articles précités, et

(ii) répond aux critères spécifiques d’examen technique définis dans les actes délégués.

Le délégué sur le climat précise les critères d’examen technique pour les objectifs environnementaux « atténuation du changement climatique » et « adaptation au changement climatique » qui déterminent les conditions dans lesquelles une activité économique particulière est considérée comme contribuant de manière substantielle à l’« atténuation du changement climatique » et à l’« adaptation à celui-ci ».

Comme l’acte délégué précisant les quatre objectifs environnementaux restants ne sera applicable qu’à partir du 1er janvier 2023, l’analyse du groupe Elia ne repose que sur les deux objectifs environnementaux couverts par l’acte délégué sur le climat.

¹⁷. Règlement (UE) 2020/852 du Parlement européen et du Conseil du 18 juin 2020 sur l’établissement d’un cadre visant à favoriser les investissements durables et modifiant le règlement (UE) 2019/2088 (EUR-Lex - 32020R0852 - EN - EUR-Lex (europa.eu)).

¹⁸. Règlement délégué (UE) C/2021/2800 final de la Commission du 4 juin 2021 complétant le règlement (UE) 2020/852 du Parlement européen et du Conseil par les critères d’examen technique permettant de déterminer à quelles conditions une activité économique peut être considérée comme contribuant substantiellement à l’atténuation du changement climatique ou à l’adaptation à celui-ci et si cette activité économique ne cause de préjudice important à aucun des autres objectifs environnementaux (EUR-Lex - C(2021)2800 - EN - EUR-Lex (europa.eu)).

¹⁹. Règlement délégué (UE) 2021/2178 de la Commission du 6 juillet 2021 complétant le règlement (UE) 2020/852 du Parlement européen et du Conseil par des précisions concernant le contenu et la présentation des informations que doivent publier les entreprises soumises à l’article 19a ou à l’article 29a de la directive 2013/34/UE sur leurs activités économiques durables sur le plan environnemental, ainsi que la méthode à suivre pour se conformer à cette obligation d’information (EUR-Lex - 2021/2178 - EN - EUR-Lex (europa.eu)).

9.2 Activités économiques éligibles et non éligibles à la taxonomie

L’évaluation de l’éligibilité a consisté à vérifier les activités économiques exercées par chaque entreprise du groupe Elia à la lumière des activités décrites dans le Règlement délégué sur le climat. Se référant aux états financiers consolidés visés à la section § 4 « Informations par segment » et sous le chapitre § 7 « Structure du Groupe », cet exercice a été mené sur les sociétés affiliées présentées dans les différents segments.

De manière générale, les entités juridiques Nemo Link, JAO, HGRT, Coreso, TSCNET et EEX sont exclues de l’évaluation de l’éligibilité à la taxonomie (à la fois comme numérateur et dénominateur des KPI), en raison de leur qualification de placements comptabilisés à l’aide de la méthode de mise en équivalence – joint-ventures – entreprises associées dans les états financiers consolidés.

SEGMENT: ELIA TRANSMISSION BELGIUM

Entité	Code NACE / description	Description de l’activité	Règlement délégué sur le climat	Décision d’éligibilité (Oui/Non)
Elia Transmission Belgium SA	35120 Transport d’électricité	Elia Transmission Belgium est le gestionnaire belge du réseau de transport d’électricité à haute tension (30 000 - 400 000 volts). Ses principales activités comprennent la gestion des infrastructures de réseau et du système électrique ainsi que la facilitation du marché.	4.9 « Transport et distribution d’électricité »	Oui
Elia Transmission Belgium SA	42220 Construction de réseaux électriques et de télécommunications	Activités de construction	Pas d’adéquation parfaite identifiée avec les activités décrites dans le Règlement délégué sur le climat	Non
Elia Asset SA	35120 Transport d’électricité	Elia Asset est l’entreprise propriétaire de toutes les installations du réseau à haute tension, chargée de développer et entretenir ce réseau. Elia Asset et Elia Transmission Belgium forment une seule entité économique et opèrent sous le nom d’Elia.	4.9 « Transport et distribution d’électricité »	Oui
Elia Engineering SA	71121 Activités d’ingénierie et de conseils techniques, sauf activités des géomètres	Activités d’ingénierie et de conseil technique	Pas d’adéquation parfaite identifiée avec les activités décrites dans le Règlement délégué sur le climat	Non
Elia Re	65200 Réassurance	Elia Re est une société d’assurance captive	Pas d’adéquation parfaite identifiée avec les activités décrites dans le Règlement délégué sur le climat	Non

SEGMENT: 50HERTZ TRANSMISSION

Entité	Code NACE / description	Description de l’activité	Règlement délégué sur le climat	Décision d’éligibilité (Oui/Non)
50Hertz Transmission GmbH	35120 Transport d’électricité	50Hertz Transmission est un GRT qui exploite le réseau à très haute tension long de quelque 10 325 km dans le nord et l’est de l’Allemagne. L’entreprise veille également à la maintenance et à l’expansion basée sur les besoins ainsi qu’au maintien de l’équilibre entre production et consommation dans l’ensemble du système d’alimentation électrique de la zone d’équilibrage.	4.9 « Transport et distribution d’électricité »	Oui
50Hertz Offshore GmbH	35120 Transport d’électricité	Les activités commerciales de 50Hertz Offshore comprennent la planification, la construction et la maintenance des lignes électriques ainsi que des usines et installations associées pour permettre le raccordement au réseau des turbines/fermes éoliennes offshore construites principalement en mer Baltique.

Entité	Code NACE / description	Description de l’activité	Règlement délégué sur le climat	Décision d’éligibilité (Oui/Non)
Eurogrid GmbH	64200 Activités des sociétés holding	80 % sont détenus par le groupe Elia et incluent les activités de 50Hertz, le GRT allemand. Les 20 % restants appartiennent à la banque d’État Kreditanstalt für Wiederaufbau (« KfW »).	Oui	Oui
re.alto Energy SRL	63110 Traitement de données, hébergement et activités connexes	Une start-up fondée en août 2019 qui développe une plateforme permettant aux utilisateurs d’échanger des données et services énergétiques.	8.2 « Solutions orientées données pour la réduction des émissions de GES »	Oui
Elia Group SA		Le groupe Elia fait office de holding détenant (i) Elia Transmission Belgium (le GRT belge), (ii) Eurogrid International (qui comprend les activités de 50Hertz, le GRT allemand), (iii) Elia Grid International (la filiale internationale du Groupe spécialisée dans la consultance) et (iv) re.alto energy, une plateforme énergétique.	Pas d’adéquation identifiée avec les activités décrites dans le Règlement délégué sur le climat	Non
Eurogrid International SA	70220 Conseil pour les affaires et autres conseils de gestion	Eurogrid International investit dans des sociétés gestionnaires de réseau électrique et fournit des services d’assistance à ses clients, y compris à ses propres filiales.	Pas d’adéquation identifiée avec les activités décrites dans le Règlement délégué sur le climat	Non
Elia Grid International SA	70220 Conseil pour les affaires et autres conseils de gestion	Services de conseil en énergie.	Pas d’adéquation identifiée avec les activités décrites dans le Règlement délégué sur le climat	Non

9.3 KPI : chiffre d’affaires, CAPEX et OPEX

Les KPI ont été préparés sur la base des exigences décrites dans le Règlement délégué sur le reporting. On évite la double comptabilisation dans l’allocation au numérateur du chiffre d’affaires, des CAPEX et des OPEX pour l’ensemble des activités économiques, car chaque entité n’a qu’une seule activité économique. Par conséquent, le chiffre d’affaires, les OPEX et les CAPEX couvrent les activités économiques qui sont totalement éligibles à la taxonomie ou pas du tout. Elia Transmission Belgium fait office d’exception, car elle a deux activités économiques (l’une éligible à la taxonomie, l’autre pas). Le chiffre d’affaires de l’activité non éligible à la taxonomie est bien délimité, alors que les OPEX ne sont pas significatifs et les CAPEX n’existent pas pour cette activité.

9.3.1 Rotation

Le chiffre d’affaires utilisé dans le calcul des KPI se base sur les méthodes comptables mentionnées à la section « États financiers consolidés » du rapport financier du groupe Elia sous le chapitre § 3.4.1 « Produits » (IFRS 15 – Produits des activités ordinaires) et le résultat consolidé visé au chapitre § 4.5 « Rapprochement des informations sur les segments à déclarer avec les montants IFRS» présentant les produits des différents segments (voir ci-dessus) dans lesquels les éléments suivants sont pris en compte :

	Numérateur (*)	Dénominateur
Produits (y compris revenus du réseau, last-mile connexion et autres revenus)	Oui	Oui
Produits (charges) nets régulatoires	Oui	Oui

(*) Le numérateur est ajusté pour les entités juridiques/activités qualifiées de non éligibles à la taxonomie. Par conséquent, le total des produits pris en compte qui est inclus dans le dénominateur du KPI Chiffre d’affaires s’élève à 2.724 millions € pour le groupe Elia.

9.3.3 OPEX (charges d’exploitation)

Pour déterminer les OPEX, nous avons appliqué la définition décrite dans le Règlement délégué sur le reporting et le rapport final de l’ESMA intitulé « Advise on Article 8 of the Taxonomy Regulation » en date du 26 février 2021, selon laquelle les OPEX couvrent les coûts directs non capitalisés liés à la recherche et au développement, aux mesures de rénovation des bâtiments, à la location à court terme, à l’entretien et à la réparation et à toutes autres dépenses directes liées à l’entretien quotidien des immobilisations corporelles nécessaires pour assurer le fonctionnement continu et efficace de ces actifs. Le total des OPEX pris en compte qui répond à la définition ci-dessus est inclus dans le dénominateur du KPI OPEX, et aucun ajustement n’est effectué dans le numérateur étant donné que les OPEX identifiés sont entièrement liés à des activités éligibles. Le KPI OPEX représente un montant de 118,2 millions €.

9.3.2 Dépenses d’investissement (CAPEX)

Les CAPEX utilisés dans le calcul des KPI se basent sur des principes comptables généraux, mentionnés à la section « États financiers consolidés » du rapport financier du groupe Elia sous les chapitres § 3.3.1. « Immobilisations corporelles » (« PPE ») (IAS 16), § 3.3.2. « Immobilisations incorporelles » (IAS 38) et § 3.3.16 « Contrats de location » (IFRS 16). Les mouvements liés à ces actifs sont présentés sous le chapitre § 4.5. « Rapprochement des informations sur les segments à déclarer avec les montants IFRS » sous la rubrique « Dépenses d’investissement » et sont inclus dans le calcul comme suit :

	Numérateur (*)	Dénominateur
Ajouts aux PPE (y compris les contrats de location)	Oui	Oui
Ajouts aux immobilisations incorporelles (y compris les contrats de location)	Oui	Oui

(*) Le numérateur est ajusté pour les entités juridiques/activités qualifiées de non éligibles. Le total des dépenses d’investissement prises en compte qui est inclus dans le dénominateur du KPI CAPEX s’élève à 12.99,3 millions €.

9.3.4 Aperçu des KPI

Le chiffre d’affaires global du groupe Elia est éligible à la taxonomie à 99,94 %, les CAPEX et OPEX à 100 %.

	Code	Montant en millions	Part du Groupe, %	Montant en millions	Part du Groupe, %	Montant en millions	Part du Groupe, %
Rotation
Dépenses d’investissement (CAPEX)
Charges d’exploitation (OPEX)
A. Activités éligibles à la taxonomie		2.722,9	99,94%	1.298,33	99,92%	118,18	100%
Transport d’électricité en Belgique	35120	1.113,3	40,86%	417,23	32,11%	64,68	54,73%
Transport d’électricité en Allemagne	35120	1.609,3	59,07%	880,44	67,76%	53,49	45,26%
Plateforme énergétique	63110	0,3	0,01%	0,66	0,05%	0,01	0,01%
B. Activités non éligibles à la taxonomie		1,7	0,06%	0,96	0,08%	0	0%
Conseils en énergie en Belgique	70220	0,89	0,03%	0,85	0,07%	0	0%
Activités d’ingénierie et de conseil technique en Belgique	71121	0,17	0,01%	0	0%	0	0%
Travaux de construction en Belgique	42220	0,68	0,02%	0	0%	0	0%
Activités de holding (groupe Elia)	N/A	0	0%	0,11	0,01%	0	0%
TOTAL (A+B)		2.724,6	100%	1.299,29	100%	118,18	100%

10. Tableau de références

10.1 Index du contenu GRI

GRI number	GRI description	Chapter/ Section	Page
GRI 102: General disclosures
1. Organisational Profile
102-1	Name of the organisation	1.1. Elia group companies; 1.1.2. Business model; 1.1.3. Size of the group	9, 10, 12
102-2	Activities, brands, products, and services	1.1. Elia group companies; 1.1.2. Business model	9, 10
102-3	Location of headquarters	1.1. Elia group companies	11
102-4	Location of operations	1.1. Elia group companies	11
102-5	Ownership and legal form	1.1. Elia group companies	9
102-6	Markets served	3.4. Energy imports and exports	37
102-7	Scale of the organisation	1.1.2. Business model; 4.2. Headcount	10, 40
102-8	Information on employees and other workers	4.2. Headcount	40
102-9	Supply chain	1.1.2. Business model; 6.1 Management approach"	10, 59
102-10	Significant changes to the organisation and its supply chain	no changes in the year reported
102-11	Precautionary Principle or approach	1.3.6. Risk management; 8.1. Management approach	21, 77
102-12	External initiatives	1.3.1. Memberships	14
102-13	Membership of associations	1.3.1. Memberships	14
2. Strategy
102-14	Statement from senior decision-maker	Foreword	7
102-15	Key impacts, risks, and opportunities	2.1. Materiality and objectives	29
3. Ethics and integrity
102-16	Values, principles, standards, and norms of behaviour	1.3.2. Values, principles and standards	15
102-17	Mechanisms for advice and concerns about ethics	1.3.2. Values, principles and standards	15
4. Governance
102-18	Governance structure	1.3.3. Roles and responsibilities within the company	17
102-19	Delegating authority	1.3.3. Roles and responsibilities within the company	17
102-20	Executive-level responsibility for economic, environmental, and social topics	1.3.3.

GRI 100 Series: General Disclosures

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
102-21	Consulting stakeholders on economic, environmental and social topics	7.2. Community relations and public acceptance; 7.3. Stakeholder dialogues	65, 68
102-22	Composition of the highest governance body and its committees	Financial Report - Corporate Governance Report	3
102-23	Chair of the highest governance body	Financial Report - Corporate Governance Report	3
102-26	Role of the highest governance body in setting purpose, values, and strategy	1.3.2. Values, principles and standards; 1.3.3. Roles and responsibilities within the company	15, 17
102-29	Identifying and managing economic, environmental and social impacts	2.1. Materiality and objectives; 2.2. ActNow; 7.2. Community relations and public acceptance	29, 31, 65
102-30	Effectiveness of risk management processess	1.3.6. Risk management	21
102-32	Highest governance body's role in sustainability reporting	1.3.3. Roles and responsibilities within the company	17
102-33	Communicating critical concerns	1.3.3. Roles and responsibilities within the company	17
102-38	Annual total compensation ratio	4.6. Remuneration policies and incentive systems	46

5. Stakeholder engagement

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
102-40	List of stakeholder groups	7.1. Management approach	63
102-41	Collective bargaining agreements	4.6. Remuneration policies and incentive systems	46
102-42	Identifying and selecting stakeholders	7.1. Management approach	63
102-43	Approach to stakeholder engagement	7.1. Management approach; 7.2. Community relations and public acceptance	63, 65
102-44	Key topics and concerns raised	7.2. Community relations and public acceptance ; 7.3. Stakeholder dialogues	65, 68

6. Reporting principles

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
102-45	Entities included in the consolidated financial statements	Company profile, 1.1. Elia group companies	5, 9
102-46	Defining report content and topic Boundaries	2.1. Materiality and objectives	29
102-47	List of material topics	2.1. Materiality and objectives	29
102-48	Restatements of information	2.1. Materiality and objectives	29
102-49	Changes in reporting	-	-
102-50	Reporting period	Foreword	6
102-51	Date of most recent report		1/04/2021
102-52	Reporting cycle		1st January 2021 to 31 December 2021
102-53	Contact point for questions regarding the Annual Report		[email protected]
102-54	Claims of reporting in accordance with the GRI Standards	Foreword
102-55	GRI content index	10.1. GRI Content Index	102

GRI 103: Identified Material Aspects and Boundaries

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
103-1	Explanation of the material topic and its Boundary	2.1. Materiality and objectives	29
103-2	The management approach and its components	2.2. ActNow; 4.1. Management approach; 5.1. Management approach; 7.1. Management approach; 8.1. Management approach	31, 40, 53, 59, 63, 77
103-3	Evaluation of the management approach	1.3.3. Roles and responsibilities within the company; 2.2. ActNow	17, 31

GRI 200 Series: Economic

GRI 201: Economic performance

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
201-1	Direct economic value generated and distributed	6.2. Suppliers and expenditure in the Eurozone	59

GRI 203: Indirect economic impacts

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
203-1	Development and impact of infrastructure investments and services supported	6.2. Suppliers and expenditure in the Eurozone	59
203-2	Significant indirect economic impacts, including the extent of impacts	6.2. Suppliers and expenditure in the Eurozone	59

GRI 204: Procurement practices

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
204-1	Proportion of spending on local suppliers	6.1 Management approach; 6.2. Suppliers and expenditure in the Eurozone	59

GRI 205: Anti-Corruption

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
205-1	Operations assessed for risks related to corruption	1.3.5. Anti-corruption	20
205-2	Communication and training on anticorruption policies and procedures	1.3.5. Anti-corruption	20
205-3	Confirmed incidents of corruption and actions taken		No reported incident in 2021

GRI 206: Anti-competitive behaviour

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
206-1	Legal actions for anti-competitive behaviour, anti-trust, and monopoly practices	-	-

GRI 300 Series: Environmental

GRI 302: Energy

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
302-1	Energy consumption within the organisation	8.2.2. Energy consumption	83
302-2	Energy consumption outside of the organisation	3.1. Introduction; 3.4. Energy imports and exports	35, 37
302-3	Energy intensity	8.2.1. GHG Emissions	82

GRI 304: Biodiversity

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
304-1	Operational sites owned, leased, managed in, or adjacent to, protected areas and areas of high biodiversity value outside protected areas	8.3. Biodiversity and landscape	85
304-2	Significant impacts of activities, products, and services on biodiversity	8.3. Biodiversity and landscape; 8.3.1. Mitigation and compensation measures; 8.3.2. Ecological aisle management	85, 87, 89
304-3	Habitats protected or restored	8.3. Biodiversity and landscape; 8.3.1. Mitigation and compensation measures; 8.3.2. Ecological aisle management	85, 87, 89

GRI 305: Emissions

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
305-1	Direct greenhouse gas (GHG) emissions (Scope 1)	8.2.1. GHG Emissions	82
305-2	Energy indirect greenhouse gas (GHG) emissions (Scope 2)	8.2.1. GHG Emissions	82
305-3	Other indirect greenhouse gas (GHG) emissions (Scope 3)	8.2.1. GHG Emissions	82

GRI 306: Effluents and waste

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
306-1	Waste generation and significant waste-related impacts	8.4.2. Waste	92
306-2	Management of significant waste-related impacts	8.4.2. Waste	92
306-3	Waste generated	8.4.2. Waste	92
306-4	Waste diverted from disposal	8.4.2. Waste	92
306-5	Waste directed to disposal	8.4. Natural resources	91

GRI 307: Environmental compliance

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
307-1	Non-compliance with environmental laws and regulations	-	-

GRI 308: Supplier Environmental Assessment

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
308-1	New suppliers that were screened using environmental criteria	6.1 Management approach	59
308-2	Significant actual and potential negative environmental impacts in the supply chain and actions taken	6.1 Management approach	59

GRI 400 Series: Social

GRI 401: Employment

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
401-1	Total number and rates of new employee hires and employee turnover	4.2. Headcount	40
401-2	Benefits provided to full-time employees that are not provided to temporary or part-time employees	4.1. Management approach; 4.3. Work-life balance	40, 43
401-3	Parental leave	Parental leave	43

GRI 402: Labour/Management Relations (MA)

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
402-1	Social Consultation and Dialogue - Co-Determination	4.7. Social dialogue and co-determination	47

GRI 403: Occupational Health and Safety

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
403-1	Occupational health and safety management system	5.1. Management approach	53
403-2	Hazard identification, risk assesment, and incident invesitigation	5.3. Inspections	56
403-3	Occupational health services	5.3. Inspections	56
403-5	Worker training on occupational health and safety	5.2. Health and safety training	55
403-6	Promotion of worker health	5.1. Management approach	53
403-7	Prevention and mitigation of occupational health and safety impacts directly linked by business relationships	5.2. Health and safety training	55
403-8	Workers covered by an occupational health and safety management system	5.1. Management approach	53
403-9	Work-related injuries	5.4. Accidents	57
403-10	Work-related ill health	5.4. Accidents	57

GRI 404: Training and Education

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
404-1	Average hours of training per year per employee by gender, and by employee category	4.5. Training	45

GRI 405: Diversity and Equal Opportunity

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
405-1	Diversity of governance bodies and employees	4.2. Headcount; 4.8. Diversity, Equity, Inclusion	40, 48
405-2	Ratio of basic salary and remuneration of women to men		No gender pay gap

GRI 406: Non-Discrimination

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
406-1	Total number of incidents of discrimination and corrective actions taken		No reported case of discrimination in 2021

GRI 413: Local Communities

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
413-1	Operations with local community engagement, impact assessments, and development programmes	7.1. Management approach; 7.5. Community engagement	63, 107

GRI 414: Supplier Social Assessment

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
414-1	New suppliers that were screened using social criteria	6.1 Management approach; 6.3. Human rights	59, 61

GRI 415: Political Influence

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
415-1	Political contributions		No donations are made to politicians or political parties

GRI 416: Customer Health and Safety

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
416-1	Assessment of the health and safety impacts of product and service categories	8.2.3. Electric and magnetic fields	84

G4 - Electric Utilities Specific (EUS)

GRI number	GRI description	Chapter/Section	Page
EU4	Length of above and underground transmission and distribution lines by regulatory regime	1.2.

Interview

Le groupe Elia

Stratégie

Marché de l’énergie et intégration des énergies renouvelables

Ressources humaines

Sécurité

Fournisseurs et droits de l’homme

Engagement des stakeholders

Aspects environnementaux

Rapport concernant le règlement européen sur la taxonomie

Tableau de références

Topic	Principle	Page
Human rights	01 Support and respect the protection of human rights	17, 32, 61
	02 Exclusion of human rights violations	59, 61
Labour	03 Respect and recognition of freedom of association	40, 47
	04 Elimination of all forms of forced labor	59, 61
	05 Abolition of child labor	59, 62
	06 Elimination of discrimination	15, 32, 40, 48-50
Environment	07 Precautionary environmental approach	32, 77, 85, 87, 89, 90
	08 Demand environmental awareness	32, 71, 77
	09 Development of environmentally friendly technologies	32, 71, 78
Anti-corruption	10 Measures against corruption	20, 32

Paramètres de reporting

Sièges sociaux

Le siège social d’Elia Transmission Belgium et d’Elia Asset est établi Boulevard de l’Empereur, 20
1000 Bruxelles, Belgique

Le siège social de 50Hertz GmbH est établi Heidestraße 2
D-10557 Berlin, Allemagne

Le siège social d’Eurogrid International est établi Rue Joseph Stevens, 7
1000 Bruxelles, Belgique

Le siège social d’Elia Grid International est établi Rue Joseph Stevens, 7
1000 Bruxelles, Belgique

Période de reporting

Ce rapport annuel couvre la période du 1 er janvier 2021 au 31 décembre 2021.

Contact

Group Communication and Reputation
Marleen Vanhecke
T + 32 486 49 01 09
Boulevard de l’Empereur, 20
1000 Bruxelles, Belgique
[email protected]

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Concept et réalisation finale
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Powering the decade of electrification

RAPPORT FINANCIER 2021

7 Déclaration de gouvernance d’entreprise

1. Déclaration de gouvernance d’entreprise

Elia Group Rapport financier 2021

1. Déclaration de gouvernance d’entreprise

DÉCLARATION DE GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

RÉMUNÉRATION DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DU COLLÈGE DE GESTION

JOURNALIÈRE

GESTION DES RISQUES ET INCERTITUDES AUXQUELLES EST CONFRONTÉE L’ENTREPRISE

CARACTÉRISTIQUES DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES

2
19
30
44

2 Déclaration de gouvernance d’entreprise

La présente déclaration de gouvernance d’entreprise reprend les principaux aspects du cadre de gouvernance d’entreprise d’Elia Group SA/NV, y compris toutes les informations pertinentes sur les événements ayant affecté la gouvernance d’Elia Group SA/NV au cours de l’exercice 2021.

En 2021, la gouvernance d’entreprise d’Elia Group SA/NV était basée sur les piliers suivants :

le Code de gouvernance d’entreprise 2020 ¹ , qu’Elia Group SA/NV a adopté comme code de référence ;
le Code des sociétés et des associations ² ;
les statuts d’Elia Group SA/NV.

¹ Le Code de gouvernance d’entreprise 2020 est disponible sur le site web de la Commission de Corporate Governance (www.corporategovernancecommittee.be)
² Le Code des sociétés et des associations est disponible sur le site web du ministère de la Justice (http://www.ejustice.just.fgov.be/cgi_loi/loi.pl).

Conseil d’administration

1 3 2 4 7 5 6 9 8 10 14 13 12 11

Elia Group Rapport financier 2021

Composition des organes de gestion au 31 décembre 2021

3 Pieter De Crem a été coopté comme administrateur non exécutif par le conseil d’administration du 9 février 2021, sur proposition de Publi-T, pour remplacer Kris Peeters, qui a présenté sa démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 1er janvier 2021. L’assemblée générale ordinaire du 18 mai 2021 a confirmé la nomination de Pieter De Crem comme administrateur non exécutif.

4 Luc Hujoel a présenté sa démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 31 décembre 2021 (à minuit). Pour remplacer Luc Hujoel, le conseil d’administration, sur proposition de Publi-T, a coopté Thibaud Wyngaard le 17 décembre 2021 comme administrateur non exécutif avec effet au 1er janvier 2022. La confirmation de la nomination de Thibaud Wyngaard en tant qu’administrateur non exécutif sera proposée à l’assemblée générale ordinaire qui se tiendra le 17 mai 2022.

5 Luc Hujoel a présenté sa démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 31 décembre 2021 (à minuit). Le conseil d’administration du 17 décembre 2021 a nommé Geert Versnick pour remplacer Luc Hujoel comme Président du comité de nomination avec effet au 1 janvier 2022.

6 Pieter De Crem a été coopté comme administrateur non exécutif par le conseil d’administration du 9 février 2021, sur proposition de Publi-T, pour remplacer Kris Peeters, qui a présenté sa démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 1er janvier 2021. L’assemblée générale ordinaire du 18 mai 2021 a confirmé la nomination de Pieter De Crem comme administrateur non exécutif.

7 Pieter De Crem a été coopté comme administrateur non exécutif par le conseil d’administration du 9 février 2021, sur proposition de Publi-T, pour remplacer Kris Peeters, qui a présenté sa démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 1er janvier 2021. L’assemblée générale ordinaire du 18 mai 2021 a confirmé la nomination de Pieter De Crem comme administrateur non exécutif.

8 Suite à la nomination de Geert Versnick en tant que Président du comité de nomination avec effet au 1er janvier 2022, le conseil d’administration du 17 décembre 2021 a nommé Dominique Offergeld pour remplacer Geert Versnick en tant que Président du comité stratégique avec effet au 1er janvier 2022. Geert Versnick est l’ invité permanent du comité stratégique depuis le 1er janvier 2022.

9 Depuis le 9 février 2021.

10 Depuis le 9 février 2021 et jusqu’au 31 décembre 2021.

11 Depuis le1er janvier 2022, Dominique Offergeld préside le comité stratégique.

Conseil d’administration

PRÉSIDENT
• Bernard Gustin, administrateur non exécutif indépendant

VICE-PRÉSIDENTS
• Claude Grégoire, administrateur non exécutif nommé sur proposition de Publi-T
• Geert Versnick, administrateur non exécutif nommé sur proposition de Publi-T

ADMINISTRATEURS
• Michel Allé, administrateur non exécutif indépendant
• Pieter De Crem, administrateur non exécutif nommé sur proposition de Publi-T ³
• Luc De Temmerman, administrateur non exécutif indépendant
• Frank Donck, administrateur non exécutif indépendant
• Cécile Flandre, administrateur non exécutif nommée sur proposition de Publi-T
• Luc Hujoel, administrateur non exécutif nommé sur proposition de Publi-T ⁴
• Roberte Kesteman, administrateur non exécutif indépendant
• Jane Murphy, administrateur non exécutif indépendant
• Dominique Offergeld, administrateur non exécutif nommée sur proposition de Publi-T
• Rudy Provoost, administrateur non exécutif nommé sur proposition de Publi-T
• Saskia Van Uffelen, administrateur non exécutif indépendant

Comités consultatifs du Conseil d’administration

COMITÉ DE NOMINATION
• Luc Hujoel, Président ⁵
• Pieter De Crem ⁶
• Luc De Temmerman
• Frank Donck
• Jane Murphy

COMITÉ D’AUDIT
• Michel Allé, Président
• Frank Donck
• Roberte Kesteman
• Dominique Offergeld
• Rudy Provoost

COMITÉ DE RÉMUNÉRATION
• Luc De Temmerman, Président
• Pieter De Crem ⁷# Roberte Kesteman • Dominique Offergeld • Saskia Van Uffelen COMITÉ STRATÉGIQUE • Geert Versnick, Président 8 • Michel Allé • Claude Grégoire 9 • Bernard Gustin • Rudy Provoost • Luc Hujoel, invité permanent 10 • Dominique Offergeld, invité permanent 11

Collège des commissaires

Ernst & Young Réviseurs d’Entreprises SRL, représentée par Paul Eelen
BDO Réviseurs d’Entreprises SRL, représentée par Felix Fank

Collège de gestion journalière

Chris Peeters (Chief Executive Officer et TSO Head Elia)
Catherine Vandenborre (Chief Financial Officer)
Stefan Kapferer (TSO Head 50 Hertz)
Peter Michiels (Chief Human Resources, Internal Communication Officer et Chief Alignment Officer)
Michael Freiherr Roeder von Diersburg (Chief Digital Officer)

Secrétaire générale

Siska Vanhoudenhoven

Déclaration de gouvernance d’entreprise

Conseil d’administration

Procédure de nomination et la durée et durée des mandats d’administrateur

Elia Group SA/NV est administrée par un conseil d’administration composé d’au moins dix (10) et d’au plus quatorze (14) membres. Au moins trois membres du conseil d’administration sont des administrateurs indépendants au sens des dispositions légales (article 7:87 du Code des sociétés et des associations et disposition 3.5 du Code de gouvernance d’entreprise 2020) et statutaires applicables. Tous les membres sont nommés par l’assemblée générale des actionnaires et peuvent être révoqués par celle-ci. Les administrateurs indépendants sont nommés par l’assemblée générale ordinaire sur proposition du conseil d’administration et sur la base de la recommandation du comité de nomination. Les administrateurs non indépendants sont nommés par l’assemblée générale ordinaire sur proposition de Publi-T, conformément à l’article 13.2 des statuts d’Elia Group SA/NV.

Pour des raisons de gestion du temps et pratiques, le conseil d’administration n’a pas proposé que l’assemblée générale ordinaire de 2021 vote séparément sur la proposition de (re)nomination de chacun des quatre administrateurs et a donc décidé de déroger à la disposition 5.7 du Code de gouvernance d’entreprise 2020. Toutefois, lors de l’assemblée générale ordinaire de 2022, Elia Group SA/NV soumettra la nomination ou le renouvellement de chaque administrateur séparément à l’assemblée générale des actionnaires, conformément à la disposition 5.7 du Code de gouvernance d’entreprise 2020.

Les administrateurs d’Elia Group SA/NV sont nommés ou renommés dans leurs fonctions pour une durée maximale de six ans. La durée maximale de six ans des mandats d’administrateur s’écarte de la durée maximale de quatre ans préconisée par le Code de gouvernance d’entreprise 2020. La durée maximale de six ans se justifie par les spécificités et complexités techniques, financières et juridiques qui s’appliquent au sein du groupe et qui nécessitent un certain niveau d’expérience atteint par la continuité dans la composition du conseil d’administration.

Exigences spécifiques pour les membres du conseil d’administration

Les statuts stipulent que le conseil d’administration est composé exclusivement d’administrateurs non exécutifs. En outre, conformément aux statuts, les membres du conseil d’administration ne sont pas autorisés à être membres du conseil de surveillance, du conseil d’administration ou des organes représentant légalement une entreprise assurant une des fonctions suivantes : production ou fourniture d’électricité. Les membres du conseil d’administration ne peuvent pas non plus exercer une autre fonction ou activité, rémunérée ou non, au service d’une entreprise visée dans la phrase précédente.

En plus de leur indépendance (voir ci-dessus), les administrateurs indépendants sont nommés en partie pour leurs connaissances en matière de gestion financière et en partie pour leurs connaissances utiles en matière technique relative aux activités de la société. Conformément aux statuts et au Code des sociétés et des associations, au moins un tiers (1/3) des administrateurs doivent être de sexe différent des deux tiers restants.

Conformément à la disposition 5.5 du Code de gouvernance d’entreprise 2020, les membres du conseil d’administration ne peuvent accepter plus de cinq mandats d’administrateur dans des sociétés cotées. Conformément aux statuts, au moins un administrateur doit avoir la compétence nécessaire en matière de comptabilité et d’audit.

En plus des critères de sélection légaux et statutaires, le conseil d’administration a approuvé le 2 mars 2021, en application de la disposition 5.1 du Code de gouvernance d’entreprise 2020, des critères supplémentaires applicables à tous les administrateurs nouvellement nommés. Tous ces critères sont repris dans la charte de gouvernance d’entreprise publiée sur le site www.elia.be (sous ‘Entreprise’, ‘Corporate Governance’, ‘Documents’).

La composition du conseil d’administration garantit que les décisions sont prises dans l’intérêt social d’Elia Group SA/NV. Cette composition est basée sur la mixité des genres et la diversité de manière générale, ainsi que sur la complémentarité des compétences, expériences et connaissances. Lors du renouvellement des mandats des membres du conseil d’administration, il est veillé à atteindre et à maintenir un équilibre linguistique au sein du groupe des administrateurs de nationalité belge.

Elia Group Rapport financier 2021

Composition actuelle du Conseil d’Administration

Le conseil d’administration est actuellement composé de (14) administrateurs. Sept (7) administrateurs sont des administrateurs non exécutifs indépendants, au sens de l’article 7:87 du Code des sociétés et des associations et de la disposition 3.5 du Code de gouvernance d’entreprise 2020. Les sept (7) autres administrateurs non exécutifs sont des administrateurs non indépendants nommés par l’assemblée générale ordinaire sur proposition de Publi-T, conformément à la structure actuelle de l’actionnariat et à l’article 13.2 des statuts d’Elia Group SA/NV (voir également la section ‘Structure de l’actionnariat’ en page 16 de la présente déclaration).

Diversité au sein du Conseil d’Administration

Nombre d’administrateurs au 31 décembre 2021	Unité	2021
Hommes
Âgés de 35 < 54		1
Âgés de ≥ 55		8
Femmes
Âgés de 35 < 54		2
Âgés de ≥ 55		3

Modifications dans la composition du conseil d’administration en 2021

Kris Peeters a présenté sa démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 1er janvier 2021. Pour remplacer Kris Peeters, le conseil d’administration, sur proposition de Publi-T, a coopté Pieter De Crem le 9 février 2021 comme administrateur non exécutif à partir de cette date. L’assemblée générale ordinaire du 18 mai 2021 a confirmé sa nomination comme administrateur non exécutif.

Luc Hujoel a présenté sa démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 31 décembre 2021 (à minuit). Pour remplacer Luc Hujoel, le conseil d’administration, sur proposition de Publi-T, a coopté Thibaud Wyngaard le 17 décembre 2021 comme administrateur non exécutif à partir du 1er janvier 2022. La confirmation de la nomination de Thibaud Wyngaard en tant qu’administrateur non exécutif sera proposée à l’assemblée générale ordinaire qui se tiendra le 17 mai 2022.

Durée et expiration des mandats d’administrateur

En ligne avec la durée maximale de six ans du mandat d’administrateur, les mandats de Luc De Temmerman et Saskia Van Uffelen ont été renouvelés lors de l’assemblée générale ordinaire de 2021 pour une durée d’un an, prenant fin immédiatement après l’assemblée générale ordinaire de 2022 relative à l’exercice clôturé au 31 décembre 2021. Par ailleurs, le mandat de Frank Donck a été renouvelé lors de l’assemblée générale ordinaire de 2021 pour une durée de six ans, prenant fin immédiatement après l’assemblée générale ordinaire de 2027 relative à l’exercice clôturé au 31 décembre 2026.

Les mandats de Geert Versnick et Pieter De Crem prendront fin immédiatement après l’assemblée générale ordinaire de 2026 relative à l’exercice clôturé au 31 décembre 2025. Les mandats de Bernard Gustin, Cécile Flandre, Claude Grégoire, Dominique Offergeld, Roberte Kesteman et Rudy Provoost expireront immédiatement après l’assemblée générale ordinaire de 2023 relative à l’exercice clôturé au 31 décembre 2022. Les mandats de Michel Allé, Luc De Temmerman et Saskia Van Uffelen expireront immédiatement après l’assemblée générale ordinaire de 2022 relative à l’exercice clôturé au 31 décembre 2021.

Comme indiqué ci-dessus, Thibaut Wyngaard a été coopté comme administrateur non exécutif par le conseil d’administration le 17 décembre 2021 pour remplacer Luc Hujoel en tant qu’administrateur à partir du 1er janvier 2022. Il sera proposé à l’assemblée générale ordinaire du 17 mai 2022 de confirmer sa nomination, qui prendra fin immédiatement après l’assemblée générale ordinaire de 2026 (relative à l’exercice clôturé au 31 décembre 2025).
Toutefois, Jane Murphy sera remplacée par l’assemblée générale ordinaire du 17 mai 2022 relative à l’exercice 2021, car le 10 février 2022, Jane Murphy aura été membre du conseil d’administration depuis 12 ans.
Voir la note de bas de page ci-dessus.Pour des raisons de clarté, la fin du mandat de chaque administrateur mentionné ci-dessus est également mentionnée dans le tableau suivant :

Fin du mandat immédiatement après l’assemblée générale ordinaire de (relative à l’exercice clôturé au)
Bernard Gustin, Président	2023 (2022)
Geert Versnick, Vice-Président	2026 (2025)
Claude Grégoire, Vice-Président	2023 (2022)
Michel Allé	2022 (2021)
Pieter De Crem	2026 (2025)
Luc De Temmerman	2022 (2021)
Frank Donck	2027 (2026)
Cécile Flandre	2023 (2022)
Luc Hujoel ¹²	2026 (2025)
Roberte Kesteman	2023 (2022)
Jane Murphy ¹³	2023 (2022) ¹⁴
Dominique Offergeld	2023 (2022)
Rudy Provoost	2023 (2022)
Saskia Van Uffelen	2022 (2021)

Fin du mandat immédiatement après l’assemblée générale ordinaire de	Nombre d’administrateurs
2022	3
2023	7
2026	3
2027	1

Le 10 février 2010, Jane Murphy a été nommée pour la première fois administrateur indépendant non exécutif d’Elia Group SA/NV. Par conséquent, le 10 février 2022, Jane Murphy aura été membre du conseil d’administration pendant 12 ans. Jane Murphy continuera toutefois, en dérogation de la disposition 3.5 du Code de gouvernance d’entreprise 2020, à siéger au conseil d’administration jusqu’à son remplacement par l’assemblée générale ordinaire du 17 mai 2022. Le conseil d’administration est d’avis que la poursuite de son mandat sur une très courte période ne mettra pas en danger son indépendance. Elle permettra également d’assurer la continuité des travaux du conseil d’administration et des comités consultatifs jusqu’à l’assemblée générale ordinaire du 17 mai 2022.

Conformément aux dispositions statutaires, le conseil d’administration est assisté par quatre comités consultatifs : le comité de nomination, le comité d’audit, le comité de rémunération et le comité stratégique. Le conseil d’administration veille à ce que ces comités consultatifs fonctionnent de manière efficace.

Compétences du Conseil d’Administration

Elia Group SA/NV a un système moniste comme modèle de gouvernance. Conformément à l’article 17.2 des statuts, le conseil d’administration a le pouvoir d’accomplir tous les actes nécessaires ou utiles à la réalisation de l’objet statutaire, à l’exception de ceux que la loi ou les statuts réservent à l’assemblée générale. Ainsi, le conseil d’administration a entre autres les pouvoirs suivants :

l’approbation/modification de la politique générale stratégique, financière et de dividendes de la société, y inclus les lignes directrices ou les options stratégiques de la société ainsi que les principes et les questions de nature générale, en particulier en matière de gestion des risques et de gestion du personnel ;
l’approbation, le suivi et la modification du business plan et des budgets de la société ;
sans préjudice d’autres pouvoirs spécifiques du conseil d’administration, la prise de tout engagement, lorsque le montant est supérieur à quinze millions d’euros (15.000.000 EUR), à moins que le montant ainsi que ses principales caractéristiques ne soient expressément prévus dans le budget annuel ;
les décisions relatives à la structure en matière de droit des sociétés de la société et des sociétés dans lesquelles la société détient une participation, y compris l’émission de titres ;
les décisions relatives à la constitution de filiales et l’acquisition ou la cession d’actions (indépendamment de la manière dont ces parts sont acquises ou cédées) dans des sociétés dans les-quelles la société détient directement ou indirectement une participation, dans la mesure où l’impact financier de cette création, de cette acquisition ou de cette cession est supérieur à deux millions cinq cent mille euros (2.500.000 EUR) ;
les décisions en matière d’acquisitions ou d’alliances stratégiques, les cessions importantes ou cessions d’actifs importants ou d’activités importantes dans la société ;
les modifications importantes de la politique comptable ou fiscale ;
les changements importants d’activités ;
les décisions relatives au lancement, ou à la prise de participations dans, des activités en dehors de la gestion des réseaux d’électricité ;
les décisions stratégiques afin de gérer et/ou d’acquérir des réseaux d’électricité en dehors du territoire belge ;
s’agissant:
(i) de Elia Transmission Belgium SA/NV et Elia Asset SA/NV : le suivi de leur politique générale ainsi que des décisions et questions mentionnées aux points 4°, 5°, 6°, 8°, 9° et 10° ci-dessus ;
(ii) des filiales clés désignées par le conseil d’administration (autres que Elia Transmission Belgium SA/NV et Elia Asset SA/NV) : l’approbation et le suivi de leur politique générale ainsi que des décisions et questions mentionnées aux points 1° à 10° inclus ci-dessus;
(iii) des filiales autres que les filiales clés : l’approbation et le suivi de leur politique générale ainsi que des décisions et questions mentionnées aux 4°, 5°, 6°, 8°, 9° et 10° ci-dessus ;
l’exercice du contrôle général sur le Collège de gestion journalière ; dans ce cadre, le conseil surveillera‐t‐il également la manière dont l’activité de l’entreprise est conduite et se développe, afin d’évaluer notamment si la gestion de l’entreprise s’effectue correctement ;
les pouvoirs attribués au conseil d’administration par ou en vertu du Code des sociétés et des associations ou des statuts.

Dans le cadre de sa compétence en matière de gestion des risques, le conseil d’administration a approuvé un cadre de référence pour le contrôle interne et la gestion des risques, établi par le Collège de gestion journalière, qui est basé sur le cadre COSO II. Le conseil d’administration a également désigné un Compliance Officer chargé de la conformité de la société aux lois et réglementations et d’appliquer les directives internes pertinentes. Le Compliance Officer rend compte au moins une fois par an au conseil d’administration de l’exécution de sa mission.

En ce qui concerne l’exercice de ses responsabilités de surveillance (voir point 12° ci-dessus), le conseil d’administration est, au minimum, chargé des tâches suivantes :

exercer une surveillance générale sur le Collège de gestion journalière ; dans ce cadre, le conseil d’administration surveille également la manière dont l’activité de l’entreprise est menée et se développe, afin d’évaluer notamment si la gestion de la société s’effectue correctement ;
contrôler et examiner l’efficacité des comités consultatifs du conseil d’administration ;
prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer l’intégrité et la publication, en temps utile des états financiers et des autres informations significatives, financières ou non, communiquées aux actionnaires et actionnaires potentiels ;
approuver un cadre de contrôle interne et de gestion des risques, mis en place par le Collège de gestion journalière, et évaluer la mise en œuvre de ce cadre. Le conseil d’administration décrit aussi, dans le rapport annuel, les principales caractéristiques des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques d’Elia Group SA/NV ;
superviser les performances des commissaires et la fonction d’audit interne, en tenant compte de l’examen réalisé par le comité d’audit.

L’assemblée générale extraordinaire des actionnaires du 18 mai 2021 a conféré au conseil d’administration le pouvoir d’acquérir des actions propres de la société, sans que le nombre total d’actions propres détenues par Elia Group SA/NV en vertu de ce pouvoir ne puisse excéder 10 % du nombre total d’actions, à une contre-valeur qui ne peut pas être inférieure de plus de 10% au cours de clôture le plus bas des trente jours précédant la transaction et ne peut pas être supérieure de plus de 10% au cours de clôture le plus élevé des trente jours précédant la transaction. Ce pouvoir est accordé pour une durée de cinq ans à compter de 4 juin 2021. Il s’applique au conseil d’administration de la société et, en tant que de besoin, à tout tiers agissant pour le compte de la société.

Réunions et prise de décision

Le conseil d’administration se réunit chaque fois que l’intérêt de la société l’exige et au moins une (1) fois par trimestre. Il doit être convoqué chaque fois que l’intérêt de la société l’exige et lorsqu’au moins deux (2) administrateurs en font la demande. Il délibère valablement selon les règles qu’il détermine. Les réunions du conseil d’administration peuvent se tenir par vidéoconférence, conférence téléphonique ou par d’autres moyens de communication à distance, moyennant l’accord de tous ses membres et le respect des principes d’organisation du conseil moyennant l’accord de tous ses membres. Les décisions du conseil d’administration peuvent être prises conformément à l’article 7:95, deuxième alinéa du Code des sociétés et des associations par consentement unanime des administrateurs, exprimé par écrit. Le conseil d’administration constitue un organe collégial au sein duquel les membres recherchent le consensus dans leurs délibérations. Les délibérations du conseil d’administration sont consignées dans des procès-verbaux. Ces procès-verbaux sont classés dans un registre spécial.

Rapport d’activité

En 2021, le conseil d’administration d’Elia Group SA/NV s’est réuni neuf (9) fois. Le conseil d’administration a principalement examiné les dossiers stratégiques, la situation financière et régulatoire de la société et de ses filiales, la continuité des activités face à la pandémie de COVID-19, l’évolution des grands projets d’investissement, diverses questions de gouvernance et le suivi des risques. Les membres qui ne pouvaient pas être présents lors d’une réunion ont généralement donné procuration à un autre membre.Confor- mément à l’article 19.4 des statuts de de la société, une procuration écrite peut être donnée par un membre absent ou empêché à un autre membre du conseil d’administration pour le représenter à une réunion déterminée du conseil d’administration et y voter en son nom. Toutefois, aucun administrateur ne peut avoir plus de deux procurations. 15 Pieter De Crem a été coopté comme administrateur non exécutif par le conseil d’administration du 9 février 2021, sur proposition de Publi-T, pour remplacer Kris Peeters, qui a présenté sa démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 1 er janvier 2021. L’assemblée générale ordinaire du 18 mai 2021 a confirmé la nomination de Pieter De Crem comme administrateur non exécutif.

Taux de présence
Bernard Gustin, Président 9/9
Geert Versnick, Vice-Président 7/9
Claude Grégoire, Vice-Président 9/9
Michel Allé 8/9
Pieter De Crem 15 8/8
Luc De Temmerman 9/9
Frank Donck 9/9
Cécile Flandre 8/9
Luc Hujoel 9/9
Roberte Kesteman 9/9
Jane Murphy 9/9
Dominique Offergeld 8/9
Rudy Provoost 9/9
Saskia Van Uffelen 9/9

Conﬂit d’intérêt
Les administrateurs d’Elia Group SA/NV doivent respecter stricte- ment les dispositions de l’article 7:96 du Code des sociétés et des associations. La procédure de l’article 7:96 du Code des sociétés et des associations n’a pas été appliquée en 2021, car il n’y a pas eu de conﬂits d’intérêts. Conformément à la charte de gouvernance d’entreprise, en dehors du champ d’application du régime légal des conﬂits d’intérêts, les administrateurs font part au conseil d’ad- ministration toute information en leur possession qui pourrait être pertinente pour la prise de décision par le conseil d’administration. Dans le cas d’informations sensibles ou confidentielles, les admi- nistrateurs consultent le Président du conseil d’administration.

Comités consultatifs
Comme indiqué ci-dessus, afin d’exercer efficacement ses tâches et ses responsabilités, le conseil d’administration est soutenu par quatre (4) comités consultatifs : le comité de rémunération, le comité d’audit, le comité de nomination et le comité stratégique (voir ci-dessous). En principe, un comité consultatif fait des recommandations au conseil d’administration dans certaines matières spécifiques pour lesquelles il dispose de l’expertise nécessaire. Le pouvoir de décision proprement dit appartient exclusivement au conseil d’ad- ministration. Le rôle d’un comité consultatif se limite donc à fournir des conseils au conseil d’administration. Le conseil d’administration contrôle l’efficacité des comités consul- tatifs. Les membres du management exécutif et du senior management peuvent être invités à assister aux réunions des comités consulta- tifs afin de fournir des informations et aperçus pertinents relevant de leurs domaines de responsabilité. Chaque comité consultatif fait rapport au conseil d’administration après chaque réunion.

8 Déclaration de gouvernance d’entreprise

Secrétaire du Conseil d’Administration
Le conseil d’administration a nommé un Secrétaire Général qui donne son avis au conseil d’administration sur toutes les questions de gouvernance. Le Secrétaire Général effectue toutes les tâches administratives du conseil d’administration (ordre du jour, pro- cès-verbaux, classement, etc.) et veille à la rédaction des docu- ments nécessaires à l’exécution des tâches du conseil d’administration. Le rôle du Secrétaire Général consiste notamment à :
• soutenir le conseil d’administration et ses comités sur toutes les questions de gouvernance ;
• préparer la charte de gouvernance d’entreprise et la déclaration de gouvernance d’entreprise ;
• assurer la bonne communication des informations au sein du conseil d’administration et de ses comités et entre le Collège de gestion journalière et le conseil d’administration ;
• veiller à ce que l’essentiel des discussions et des décisions prises lors des réunions du conseil d’administration figurent cor- rectement dans les procès-verbaux ; et
• faciliter la formation initiale et aider au développement profes - sionnel comme demandé.
Les administrateurs ont un accès individuel au Secrétaire Général.

Interactions avec le collège de gestion journalière
Le Président établit une relation étroite avec le Chief Executive Officer et lui apporte son soutien et ses conseils, tout en respec- tant la responsabilité exécutive du Chief Executive Officer. Le Président assure une interaction efficace entre le conseil d’ad - ministration et le Collège de gestion journalière. Il existe entre le conseil d’administration et le Collège de gestion journalière une interaction périodique et institutionnalisée, sous la forme d’une obligation de rapport statutaire dans le chef du Col- lège de gestion journalière au conseil d’administration. Le Président et le Vice-Président du Collège de gestion journalière peuvent, ensemble ou individuellement, participer aux réunions du conseil d’administration avec voix consultative. En outre, les administrateurs restent disponibles pour donner des conseils, y compris en dehors des réunions du conseil d’adminis - tration.

Interactions avec les actionnaires
Le Président du conseil d’administration veille à une communica- tion efficace avec les actionnaires et veille à ce que les administra- teurs comprennent et maintiennent une compréhension des points de vue des actionnaires et des autres parties prenantes importantes. Le site web d’Elia contient également un calendrier des informa - tions périodiques et des assemblées générales (www.elia.be, sous ‘Investisseurs’, ‘Financial Calendar’). Les actionnaires et les parties intéressées peuvent toujours adres - ser leurs questions directement au département ‘Investor Rela- tions’ (voir les coordonnées : www.elia.be, sous ‘Investisseurs’).

Évaluation
La procédure d’évaluation du conseil d’administration est menée conformément au principe 9 du Code de gouvernance d’entreprise 2020. L’évaluation des administrateurs se fait via une procédure transparente et périodique, par laquelle les administrateurs com- plètent un questionnaire d’évaluation, éventuellement suivi d’une interview individuelle avec le Président du conseil d’administration et le Président du comité de nomination. Les résultats sont discu- tés par le conseil d’administration et, le cas échéant, des actions appropriées sont entreprises dans les domaines qui peuvent être améliorés.

Collège des commissaires
L’assemblée générale ordinaire d’Elia Group SA/NV du 19 mai 2020 a renommé Ernst & Young Réviseurs d’Entreprises SRL et nommé BDO Réviseurs d’Entreprises SRL en tant que commissaires de la société, et ce, pour une durée de trois ans. Leur mandat se termi- nera immédiatement à l’issue de l’assemblée générale ordinaire de 2023 relative à l’exercice financier clôturé au 31 décembre 2022. Ernst & Young Réviseurs d’Entreprises SRL est représentée, pour l’exercice de ce mandat, par Paul Eelen depuis cette même date. BDO Réviseurs d’Entreprises SRL est représentée, pour l’exer- cice de ce mandat, par Felix Fank.

Faits marquants de 2021

Elia Group SA/NV réintègre l’indice BEL 20
En mars 2021, Elia Group SA/NV a réintégré le BEL 20, l’indice de référence d’Euronext Brussels. Elia Group SA/NV est cotée sur Euronext Brussels depuis 2005 et avait déjà fait partie du BEL 20 entre mars 2012 et mars 2017. Cet événement démontre la confiance du marché par rapport à la croissance et à la stratégie de l’entreprise. Fin janvier 2021, Elia Group SA/NV a reçu le prix BelMid Company of the Year 2020, après avoir réalisé l’augmenta- tion relative la plus élevée en capitalisation boursière de 2020 sur Euronext Brussels.

Publication de l’EU Taxonomy Case Study
En tant que moteur de la transition énergétique, Elia Group SA/NV s’engage à aligner fortement ses activités avec la taxinomie de l’EU, un système de classification pour les activités économiques durables. Elia Group SA/NV a pour ce faire publié un livre blanc soulignant son éligibilité et son alignement avec la taxinomie de l’EU. Cette publication inclut la méthodologie utilisée pour l’éva- luation, souligne l’implémentation par le groupe d’outils et de pratiques durables et renforce son engagement en vue de mener ses activités de façon durable.

Elia Group Rapport financier 2021 9

Modification des statuts suite à la mise en œuvre de l’augmentation de capital réservée au personnel
L’assemblée générale extraordinaire d’Elia Group SA/NV du 19 mai 2020 a approuvé la proposition d’augmentation de capital en faveur du personnel de la société et de ses filiales belges. Cette augmentation de capital a été prévue en deux étapes, en décembre 2020 et en mars 2021, pour un montant maximum de 6 millions € (maximum 5.000.000 € en 2020 et maximum 1.000.000 € en 2021) moyennant l’émission de nouvelles actions de classe B, avec suppression du droit de préférence des action- naires existants en faveur des membres du personnel de la société et de ses filiales belges. Le prix d’émission de l’augmentation de capital du 22 décembre 2020 a été fixé à 73,74 € par action, soit à un prix égal à la moyenne des cours de clôture des trente jours calendriers précédant le 29 octobre 2020, réduite de 16,66 %. La valeur totale de l’augmen- tation de capital de décembre 2020 (y compris la prime d’émission) était de 4.996.401,18 € et 67.757 actions de classe B d’Elia Group SA/NV ont été émises. Le prix d’émission de l’augmentation de capital du 18 mars 2021 a été fixé à 83,14 € par action, c’est-à-dire à un prix égal à la moyenne des cours de clôture des trente jours calendriers précédant le 28 janvier 2021, réduite de 16,66%. La valeur totale de l’augmenta- tion de capital de mars 2021 (y compris la prime d’émission) était de 611.910,40 € et 7.360 actions de classe B d’Elia Group SA/NV ont été émises. En conséquence, les articles 4.1 et 4.2 des statuts d’Elia Group SA/NV relatifs au capital et au nombre d’actions ont été modifiés le 18 mars 2021.# La dernière version des statuts d’Elia Group SA/NV est disponible dans son intégralité sur le site web de la société (www.eliagroup.eu, sous ‘About Elia Group’, ‘Corporate Bodies’).

Autres faits marquants

Pour les autres faits marquants en 2021, voir les pages 18, 19 et 20 du Rapport Intégré d’Elia Group SA/NV.

Comité de rémunération

Composition

Le comité de rémunération est composé d’au moins trois (3) et d’au maximum cinq (5) administrateurs, dont la majorité sont indépendants et au moins un tiers non indépendant. Le comité de rémunération est actuellement composé de cinq (5) administrateurs non exécutifs, dont trois (3) sont indépendants.

Pieter De Crem a été coopté comme administrateur non exécutif par le conseil d’administration du 9 février 2021, sur proposition de Publi-T, pour remplacer Kris Peeters, qui a présenté sa démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 1er janvier 2021. L’assemblée générale ordinaire du 18 mai 2021 a confirmé la nomination de Pieter De Crem comme administrateur non exécutif.

Compétences

Outre ses compétences habituelles d’assistance au conseil d’administration, le comité de rémunération est chargé, en vertu de l’article 7:100 du Code des sociétés et des associations et de l’article 16.1 des statuts, de formuler des recommandations à l’attention du conseil d’administration au sujet de la politique de rémunération et de la rémunération individuelle des membres du Collège de gestion journalière et du conseil d’administration.

En particulier, le comité de rémunération a au moins les tâches suivantes :

formuler des propositions au conseil d’administration au sujet de la politique de rémunération des administrateurs, des autres cadres visés à l’article 3:6, § 3, dernier alinéa du Code des sociétés et des associations, et des membres du Collège de gestion journalière et, le cas échéant, sur les propositions qui en découlent et qui seront soumises par le conseil d’administration à l’assemblée générale des actionnaires;
formuler des propositions au conseil d’administration sur la rémunération individuelle des administrateurs, des autres cadres visés à l’article 3:6, § 3, dernier alinéa du Code des sociétés et des associations, et des membres du Collège de gestion journalière, en ce compris la rémunération variable (y compris, pour les autres cadres visés à l’article 3:6, § 3, dernier alinéa du Code des sociétés et des associations et les membres du Collège de gestion journalière, les rémunérations exceptionnelles sous forme de bonus) et les primes de performance à long terme, liées ou non à des actions, sous forme d’options sur actions ou d’autres instruments financiers, ainsi que les indemnités de départ, et, le cas échéant, sur les propositions qui en découlent et que le conseil d’administration doit soumettre à l’assemblée générale des actionnaires;
préparer un rapport de rémunération que le conseil d’administration joint à la déclaration de gouvernance d’entreprise (soumise au vote consultatif de l’assemblée générale ordinaire);
commenter le rapport de rémunération à l’assemblée générale ordinaire.

Rapport d’activité

Le comité de rémunération s’est réuni six (6) fois en 2021.

Taux de présence
Luc De Temmerman, Président	6/6
Pieter De Crem	5/5
Roberte Kesteman	6/6
Dominique Offergeld	6/6
Saskia Van Uffelen	6/6

Elia Group SA/NV évalue ses cadres sur base annuelle, conformément à sa politique de gestion des performances. Cette politique est également appliquée aux membres du Collège de gestion journalière. Le comité de rémunération a validé les objectifs collectifs et individuels du Collège de gestion journalière pour 2021. Le comité de rémunération évalue ainsi les membres du Collège de gestion journalière sur la base d’une série d’objectifs collectifs et 10 Déclaration de gouvernance d’entreprise individuels, de nature à la fois quantitative et qualitative, en tenant également compte du feedback des stakeholders internes et externes. Il y a lieu de noter que la politique de rémunération actuelle concernant la partie variable de la rémunération du Collège de gestion journalière tient compte de la mise en œuvre des tarifs pluriannuels. Il en résulte que la politique salariale des membres du Collège de gestion journalière comprend, entre autres, une rémunération variable annuelle et un intéressement à long terme (long term incentive ou LTI) réparti sur la durée de la régulation pluriannuelle. La rémunération variable annuelle, en lien avec la stratégie d’Elia Group SA/NV, comprend deux parties : la réalisation d’objectifs collectifs quantitatifs et les prestations à titre individuel, dont l’avancement du résultat net, les projets d’infrastructure, la sécurité et la culture, la sécurité de l’approvisionnement (en électricité) et la durabilité ou l’efficience. En outre, la politique de rémunération prévoit l’attribution de primes exceptionnelles en espèces pour des projets spécifiques dans des cas particuliers et non récurrents.

Durant l’exercice 2021, le comité de rémunération a préparé le rapport de rémunération pour le vote consultatif de l’assemblée générale ordinaire de 2021 et a revu la politique de rémunération d’Elia Group SA/NV qui a été approuvée par l’assemblée générale ordinaire de 2021. En outre, le comité de rémunération a revu le modèle de rémunération du Collège de gestion journalière d’Elia Group SA/NV en vue d’une nouvelle politique de rémunération pour le Collège de gestion journalière qui sera présentée à l’assemblée générale ordinaire pour approbation le 17 mai 2022.

Vu la disposition 7.6 du Code de gouvernance d’entreprise 2020, le comité de rémunération a examiné en 2020 la possibilité d’octroyer aux membres du conseil d’administration une rémunération en actions à partir de 2021. Le conseil d’administration a suivi la recommandation du comité de rémunération et en a conclu qu’une rémunération en actions n’est pas adéquate au sein d’Elia Group SA/NV, car (i) les activités d’Elia sont de nature telle qu’elles présentent un profil de risque faible et sont axées sur le long terme et (ii) la structure de l’actionnariat est basée sur un actionnariat de référence qui vise naturellement des objectifs à long terme et durables.

En outre (et par dérogation à la disposition 7.9 du Code de gouvernance d’entreprise 2020), le conseil d’administration a décidé de ne fixer aucun seuil minimum en termes de possession d’actions par les membres du Collège de gestion journalière. Le conseil d’administration est en effet d’avis que la manière dont la rémunération des membres du Collège de gestion journalière est structurée contribue suffisamment aux intérêts à long terme et à la durabilité de la société. La rémunération fixe garantit en outre l’implication lors de périodes plus difficiles, tandis que la rémunération variable et le LTI assurent la motivation quant à la réalisation des critères de prestation qui traduisent la stratégie de la société (voir également le rapport de rémunération pour les explications relatives aux dispositions 7.6 et 7.9 du Code de gouvernance d’entreprise 2020).

Comité d’audit

Composition

Le comité d’audit est composé d’au moins trois (3) et d’au maximum cinq (5) administrateurs, dont deux (2) sont des administrateurs indépendants. Le comité d’audit est actuellement composé de cinq administra - teurs non exécutifs, dont trois (3) sont indépendants.

Les membres du comité d’audit ont une compétence collective dans le domaine d’activités de la société. En vertu de l’article 3:6, §1, 9° du Code des sociétés et des associa - tions, le présent rapport doit contenir la justification de l’indépen - dance et de la compétence en matière de comptabilité et d’audit d’au moins un membre du comité d’audit. Le règlement d’ordre intérieur du comité d’audit stipule à cet égard que tous les membres du comité d’audit disposent de l’expérience et des compétences nécessaires suffisantes à l’exercice du rôle du comité d’audit, notamment en matière de comptabilité, d’audit et de finance. Conformément au règlement d’ordre intérieur du comité d’audit, l’expérience professionnelle d’au moins deux membres du comité d’audit doit être détaillée dans le présent rapport. Les expé - riences de Michel Allé, Président du comité d’audit, ainsi que de Dominique Offergeld, membre du comité d’audit, sont décrites en détail ci-dessous.

Michel Allé (administrateur non exécutif indépendant d’Elia Group SA/NV, d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia Asset SA depuis le 17 mai 2016 et Président du comité d’audit) est ingénieur civil physicien de formation et détient également une licence en économie (deux diplômes obtenus à l’Univer - sité libre de Bruxelles). Outre sa carrière académique en tant que professeur d’économie et de finance (Solvay Brussels School, École polytechnique de l’ULB), il a travaillé de nombreuses années en tant que directeur financier. En 1979, il a commencé sa carrière au service du premier ministre, en tant que conseiller au département de programmation de la politique scientifique. En 1982, il a été nommé directeur du programme R&D national en énergie et ensuite directeur en charge des entreprises innovantes. En 1987, il a rejoint Cobepa Group, où il a exercé de nombreuses fonctions et fut, entre autres, vice-président de Mosane de 1992 à 1995. De 1995 à 2000, il fut membre du comité de direction de Cobepa Group. Il a ensuite été directeur financier de BIAC (de 2001 à 2005) et de la SNCB (de 2005 à 2015). Il possède également une vaste expérience d’administrateur, ayant été ou étant entre autres administrateur chez Telenet, Zetes, Eurvest (Nicols), D’Ieteren, Epic Therapeu - tics SA, Neuvasq Biotechnologies SA et Dreamjet Participations SA. Il a présidé le comité d’audit de Zetes.# Dominique Offergeld

Dominique Offergeld (administrateur non exécutive d’Elia Group SA/NV, d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia Asset SA, nommée sur proposition de Publi-T) a obtenu un diplôme en sciences économiques et sociales (option économie publique) à l’Université Notre Dame de la Paix à Namur. Elle a suivi divers programmes extra universitaires, dont le General Management Program au Cedep (INSEAD) à Fontainebleau, en France. Elle a commencé sa carrière à la Générale de Banque (actuellement BNP Paribas Fortis), dans le département de financement des entreprises en 1988. Elle a ensuite été désignée en tant qu’experte du vice-président et ministre des Affaires économiques de la Région wallonne en 1999. En 2001, elle est devenue conseillère du vice-premier ministre et ministre des Affaires étrangères. Entre 2004 et 2005, elle était directrice adjointe du cabinet du ministre de l’Énergie et est ensuite devenue conseillère générale à la SNCB-Holding en 2005. Elle a été administratrice, entre autres, de Publigaz et commissaire du gouvernement chez Fluxys. Elle a également été présidente du conseil d’administration et du comité d’audit de la SNCB. De 2014 à 2016, elle a dirigé la cellule stratégique du ministre de la Mobilité et était chargée de Belgocontrol et de la SNCB. Elle est directrice financière d’ORES depuis août 2016, fonction qu’elle a également occupée entre 2008 et 2014.

Compétences

Outre ses compétences habituelles d’assistance au conseil d’administration, le comité d’audit, en vertu de l’article 7:99 du Code des sociétés et des associations et de l’article 15.1 des statuts, est plus particulièrement chargé des missions suivantes :

examiner les comptes et assurer le contrôle du budget ;
suivre le processus d’élaboration de l’information financière ;
suivre l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques de la société ;
suivre l’audit interne et son efficacité ;
suivre le contrôle légal des comptes annuels, en ce compris le suivi des questions et recommandations formulées par les commissaires et, le cas échéant, par le réviseur d’entreprises chargé du contrôle des comptes consolidés ;
examiner et suivre l’indépendance des commissaires et, le cas échéant, du réviseur d’entreprises chargé du contrôle des comptes consolidés, en particulier pour ce qui concerne la fourniture de services complémentaires à la société ;
soumettre une proposition sur la nomination et la réélection des commissaires, ainsi que faire des recommandations au conseil d’administration sur les conditions de leur engagement ;
le cas échéant, enquêter sur les questions ayant conduit à la démission des commissaires et faire des recommandations concernant toute mesure qui s’impose à ce sujet ;
contrôler la nature et l’étendue des services autres que l’audit qui ont été fournis par les commissaires ;
procéder à l’examen de l’efficacité du processus d’audit externe.

Le comité d’audit formule des recommandations sur la sélection, la (re)nomination et la démission du responsable de l’audit interne. Au début de chaque année, le comité d’audit demande au responsable de l’audit interne son « Planning annuel des travaux ». Le comité d’audit veille à ce qu’un juste équilibre entre les travaux d’audit financier et opérationnel soit obtenu. Ce « Planning annuel des travaux » est communiqué en même temps par le responsable de l’audit interne au Collège de gestion journalière. Le comité d’audit évalue au moins une (1) fois par an l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques avec le responsable de l’audit interne, les auditeurs externes et chaque expert dont le comité juge l’intervention nécessaire. Cette évaluation a pour but d’assurer que les principaux risques (y compris les risques liés à la fraude et, au respect de la législation et des règles en vigueur) sont correctement identifiés, gérés et signalés. Le comité d’audit examine les commentaires sur le contrôle interne et la gestion des risques repris dans la déclaration de gouvernance d’entreprise du rapport annuel de la société. En outre, le comité d’audit examine les dispositifs spécifiques en place mis à la disposition du personnel de la société pour faire part, confidentiellement, de préoccupations concernant des irrégularités éventuelles en matière d’élaboration de l’information financière ou d’autres sujets. À partir de 2022, le comité d’audit contribuera également à la préparation du rapport de durabilité d’Elia Group SA/NV et surveillera la mise en œuvre de la politique de durabilité du groupe. Le comité d’audit a le pouvoir d’enquêter dans toute matière qui relève de ses attributions. À cette fin, il dispose des ressources nécessaires, a accès à toute information, à l’exception des données commerciales confidentielles relatives aux utilisateurs du réseau, et peut demander l’avis d’experts internes et externes.

Rapport d’activité

Le comité d’audit s’est réuni cinq (5) fois en 2021.

Taux de présence
Michel Allé, Président	5/5
Frank Donck	5/5
Roberte Kesteman	5/5
Dominique Offergeld	5/5
Rudy Provoost	4/5

En 2021, le comité d’audit a examiné les comptes annuels 2020, selon les Belgian GAAP et IFRS, ainsi que les résultats semestriels au 30 juin 2021 et les résultats trimestriels de 2021, conformément aux normes de Belgian GAAP et IFRS. Le comité d’audit a également examiné le processus budgétaire annuel et le Business Plan du groupe pour 2022-2026. De plus, le comité d’audit a assuré le suivi des activités de gestion des risques et a pris connaissance des audits internes et des recommandations émises. Le comité d’audit suit, par ailleurs, un plan d’action pour chaque audit Interne réalisé, afin d’améliorer l’efficacité, la traçabilité et la conscientisation des domaines audités et dès lors de réduire les risques associés et de donner l’assurance que l’environnement de contrôle et la gestion des risques sont adéquats. Le comité d’audit a suivi les divers plans d’action sous différents angles (planning, résultats, priorités), et ce, entre autres, sur la base d’un rapport d’activités du service d’audit interne. Le comité d’audit a pris connaissance des risques stratégiques et des analyses de risques ad hoc en fonction du contexte dans lequel le groupe évolue. En 2021, le comité d’audit a également revu les règles d’évaluation de la société en Belgian GAAP, examiné la proposition de conclure une convention de liquidité et suivi l’évolution de la législation relative à la durabilité. En outre, le comité d’audit a régulièrement examiné la conformité des services non-audit fournis par les auditeurs avec les exigences légales.

Déclaration de gouvernance d’entreprise

Comité de nomination

Composition

La composition du comité de nomination respecte la disposition 4.19 du Code de gouvernance d’entreprise 2020 mais s’écarte des statuts de la société. Par conséquent, le comité de nomination est actuellement composé de cinq (5) administrateurs, dont la majorité sont indépendants.

Compétences

Outre ses compétences habituelles d’assistance au conseil d’administration, le comité de nomination fournit des conseils et un support au conseil d’administration quant à la nomination des administrateurs, du Chief Executive Officer et des membres du Collège de gestion journalière. Le comité de nomination planifie le renouvellement ordonné des administrateurs. Le comité de nomination conduit le processus de reconduction dans leurs fonctions des administrateurs sortants. Le comité de nomination s’assure que le renouvellement des managers exécutifs fait l’objet d’une attention suffisante et régulière. Le comité de nomination s’assure également que des programmes adéquats de développement de talents ainsi que des programmes de promotion de la diversité sont en place.

Rapport d’activité

Le comité de nomination s’est réuni neuf (9) fois en 2021.

Taux de présence
Luc Hujoel, Président	9/9
Luc De Temmerman	9/9
Pieter De Crem 17	7/7
Frank Donck	9/9
Jane Murphy	9/9

Conformément à ses compétences statutaires, le comité de nomination s’est notamment occupé en 2021 des questions suivantes : le respect des exigences applicable aux administrateurs non exécutifs en matière de dissociation intégrale des structures de propriété (« full ownership unbundling ») (article 13.1 des statuts d’Elia Group SA/NV), la proposition de (re)nomination d’administrateurs non exécutifs, le suivi des mandats du conseil d’administration à renouveler en 2022, la révision de la charte de gouvernance d’entreprise, le rapport du Compliance Officer et la préparation de la déclaration de gouvernance d’entreprise 2021.

17 Pieter De Crem a été coopté comme administrateur non exécutif par le conseil d’administration du 9 février 2021, sur proposition de Publi-T, pour remplacer Kris Peeters, qui a présenté sa démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 1 er janvier 2021. L’assemblée générale ordinaire du 18 mai 2021 a confirmé la nomination de Pieter De Crem comme administrateur non exécutif.

Comité stratégique

Composition

Le comité stratégique est composé d’au maximum cinq (5) administrateurs, dont deux (2) administrateurs indépendants. Le comité stratégique est actuellement composé de cinq (5) administrateurs, dont deux (2) sont indépendants. Deux (2) administrateurs sont invités de manière permanente aux réunions du comité stratégique. Jusqu’au 9 février 2021, le comité stratégique était composé de Geert Versnick (Président), Michel Allé, Bernard Gustin, Luc Hujoel et Rudy Provoost. En outre, Claude Grégoire et Dominique Offergeld ont été invités à assister à toutes les réunions du comité stratégique en tant qu’ « invités permanents ». Le conseil d’administration du 9 février 2021 a décidé de nommer Claude Grégoire comme membre du comité stratégique, tandis que Luc Hujoel en est devenu l’invité permanent.# Déclaration de gouvernance d’entreprise

Comité stratégique

Ainsi, depuis le 9 février 2021 (et jusqu’au 31 décembre 2021), le comité stratégique était composé de Geert Versnick (Président), Michel Allé, Claude Grégoire, Bernard Gustin et Rudy Provoost. En outre, Dominique Offergeld et Luc Hujoel ont été invités à participer à toutes les réunions du comité stratégique en tant qu’ « invités permanents ». Depuis le 1er janvier 2022, suite à la démission volontaire de Luc Hujoel et à la nomination de Geert Versnick en tant que Président du comité de nomination, Dominique Offergeld préside le comité stratégique, tandis que Geert Versnick en est l’invité permanent.

Compétences

Le comité stratégique a un rôle consultatif et est chargé de formuler des conseils et des recommandations au conseil d’administration sur les questions qui lui sont confiées. Le comité stratégique n’a aucun pouvoir de décision et n’est donc pas compétent pour déterminer la stratégie d’Elia Group SA/NV. Le comité stratégique est chargé de formuler des conseils et des recommandations au conseil d’administration concernant les activités de développement commercial de la société et la politique d’investissement international au sens large du terme, y compris le mode de financement. À partir de 2022, le comité stratégique conseillera également le conseil d’administration sur la politique de durabilité d’Elia Group SA/NV ainsi que sur le reporting en vertu de la nouvelle législation européenne sur la taxonomie. Le comité stratégique examine ces questions sans préjudice du rôle des autres comités consultatifs mis en place au sein du conseil d’administration.

Rapport d’activité

Le comité stratégique s’est réuni neuf (9) fois en 2021.

Taux de présence

Membre	Présence
Geert Versnick	9/9
Michel Allé	8/9
Claude Grégoire	8/9
Bernard Gustin	9/9
Rudy Provoost	8/9
Luc Hujoel	9/9
Dominique Offergeld	9/9

Collège de gestion journalière

Composition actuelle du Collège de gestion journalière

Chris Peeters - Chief Executive Officer and TSO Head Elia
Catherine Vandenborre - Chief Financial Officer
Stefan Kapferer - TSO Head 50 Hertz
Peter Michiels - Chief Human Resources, Internal Communication Officer, Chief Alignment Officer
Michael Freiherr Roeder von Diersburg - Chief Digital Officer

Comme indiqué ci-dessus, Elia Group SA/NV a adopté le système moniste comme modèle de gouvernance. Conformément à la possibilité prévue à l’article 7:121 du Code des sociétés et des associations ainsi qu’aux statuts de la société, le conseil d’administration a délégué la gestion journalière à un Collège de gestion journalière.

Compétences du Collège de gestion journalière

Conformément à l’article 17.3 des statuts, les compétences du Collège de gestion journalière, dans les limites des règles et principes de politique générale et des décisions adoptées par le conseil d’administration de la société, comprennent tous les actes et décisions qui n’excèdent pas les besoins de la vie quotidienne de la société, de même que les actes et décisions qui, en raison de l’intérêt mineur qu’ils représentent ou en raison de leur caractère urgent, ne justifient pas l’intervention du conseil d’administration, y compris :

la gestion journalière de la société, y compris toutes les compétences commerciales, techniques, financières, régulatrices et de personnel liées à cette gestion journalière, y compris notamment tous les engagements (i) dont le montant est inférieur ou égal à quinze millions d’euros (15 000 000 €) ou (ii) dont le montant ainsi que les principales caractéristiques sont expressément prévus dans le budget annuel ;
les rapports réguliers au conseil d’administration sur ses activités de politiques dans la société en exécution des pouvoirs attribués conformément à l’article 17.3 des statuts, conformément aux restrictions légales au niveau de l’accès aux données commerciales et autres données confidentielles relatives aux utilisateurs du réseau et du traitement de celles-ci, et la préparation des décisions du conseil d’administration, dont en particulier :
(a) la préparation à temps et rigoureuse des comptes annuels et autres informations financières de la société, conformément aux normes applicables aux comptes annuels et à la politique de la société, et des communications appropriées y relatives ;
- (b) la préparation de la publication adéquate d’information non financière au sujet de l’entreprise ;
(c) la rédaction de l’information financière reprise dans les déclarations semestrielles qui seront présentées au comité d’audit pour avis et au conseil d’administration dans le cadre de sa tâche générale de contrôle du processus d’information financière ;
(d) la mise en œuvre des contrôles internes et la gestion des risques basées sur le cadre approuvé par le conseil d’administration, sous réserve du suivi de la mise en œuvre dans ce cadre par le conseil d’administration et de la recherche menée à cet effet par le comité d’audit ;
- (e) la soumission au conseil d’administration de la situation financière de la société ;
(f) la mise à disposition de renseignements dont le conseil d’administration a besoin pour exécuter ses tâches, en particulier par la préparation de propositions dans les questions en matière de politiques déterminées à l’article 17.2 des statuts (voir les compétences du conseil d’administration ci-dessus) ;
les rapports réguliers au conseil d’administration sur sa politique dans les filiales clés désignées par le conseil d’administration et les rapports annuels au conseil d’administration sur sa politique dans les autres filiales et sur la politique dans les sociétés dans lesquelles la société détient directement ou indirectement une participation ;
toutes les décisions concernant la procédure (tant devant le Conseil d’État et d’autres juridictions administratives que devant les tribunaux ordinaires et en matière d’arbitrage), et en particulier les décisions, au nom et pour le compte de la société, d’introduction, de modification ou de retrait d’appels et la désignation d’un ou plusieurs avocats pour représenter la société ;
tous les autres pouvoirs délégués par le conseil d’administration.

Le Collège de gestion journalière dispose de tous les pouvoirs nécessaires, en ce compris le pouvoir de représentation, et d’une marge de manœuvre suffisante afin d’exercer les pouvoirs qui lui ont été délégués et de proposer et mettre en œuvre une stratégie d’entreprise, sans préjudice aux compétences du conseil d’administration.

Réunions et prise de décision

Généralement, le Collège de gestion journalière se réunit au moins deux (2) fois par mois. Lorsqu’un membre de Collège de gestion journalière ne peut être présent, il donne généralement procuration à un autre membre du Collège de gestion journalière. Une procuration peut être donnée par tout moyen de transmission écrit (dont l’authenticité est raisonnablement identifiable) à un autre membre du Collège de gestion journalière, conformément au règlement d’ordre intérieur du Collège de gestion journalière. Toutefois, aucun membre ne peut avoir plus de deux procurations.

En 2021, le Collège de gestion journalière s’est réuni 21 fois. Chaque trimestre, le Collège de gestion journalière fait rapport au conseil d’administration sur la situation financière de la société (notamment sur l’équilibre entre le budget et les résultats constatés) et sur toutes les responsabilités de gestion journalière, notamment la gestion par le groupe des activités de réseau de transport dans les principales filiales belges et allemandes du groupe (Elia Transmission Belgium SA/NV / Elia Asset SA/NV et 50 Hertz Transmission GmbH) à chaque réunion du conseil d’administration.

Dans le cadre de son reporting en 2021, le Collège de gestion journalière a tenu le conseil d’administration informé de la situation financière de la société/du groupe, du suivi de son programme d’investissement (y compris le suivi et le développement des grands projets d’investissement), du suivi de l’infrastructure du groupe (y compris en ce qui concerne l’entretien et l’exploitation), des évolutions dans le domaine de la politique énergétique (y compris les principales décisions prises par les régulateurs et les administrations), des questions de ressources humaines, des questions de sûreté et de sécurité, des questions de fusions et acquisitions/développement des activités et de l’évolution du cours de l’action. Le Collège de gestion journalière suit également les risques les plus importants du groupe et leurs mesures d’atténuation, ainsi que les recommandations de l’audit interne.

Modifications dans la composition du Collège de gestion journalière

Il n’y a pas eu de modifications dans la composition du Collège de gestion journalière en 2021. La composition du Collège de gestion journalière est basée sur la mixité des genres et la diversité de manière générale, ainsi que sur la complémentarité des compétences, expériences et connaissances. Lors de la recherche et de la nomination de nouveaux membres du Collège de gestion journalière, une attention particulière est portée aux paramètres de diversité à la fois en termes d’âge, de sexe et de complémentarité.# Diversité au sein du collège de gestion journalière

Nombres des membres du Collège de gestion journalière au 31 décembre 2021

	Âgés de < 54	Âgés de ≥ 55
Hommes	1	3
Femmes	1	0

Code de conduite, code éthique et charte de gouvernance d’entreprise

CODE DE CONDUITE

À la suite de l’entrée en vigueur du Règlement européen n° 596/2014 sur les abus de marché (‘Market Abuse Regulation’), Elia Group SA/NV a modifié son code de conduite qui vise à prévenir les infractions potentielles à la législation relative à l’utilisation de l’information privilégiée et à la manipulation de marché par les collaborateurs clés et les personnes exerçant des responsabilités dirigeantes au sein du groupe. Le code de conduite édicte une série de règles et d’obligations de communication pour encadrer les transactions par ces personnes concernant leurs titres d’Elia Group SA/NV, conformément à ce que prévoient le Règlement sur les abus de marché et la loi du 2 août 2002 relative à la surveillance du secteur financier et aux services financiers. Ce code de conduite est disponible sur le site web www.elia.be, sous « Entreprise », « Corporate Governance », « Documents ».

CODE ÉTHIQUE

Le code éthique d’Elia Group SA/NV définit ce qu’Elia Group SA/NV considère comme étant une conduite éthique correcte et stipule la politique et un certain nombre de principes pour éviter les conflits d’intérêts. Se comporter de manière honnête et indépendante avec tous les stakeholders est un principe directeur essentiel de l’action de nos collaborateurs. Le conseil d’administration et le Collège de gestion journalière communiquent régulièrement sur ces principes afin de clarifier les droits et obligations mutuels de l’entreprise et de ses employés.

CHARTE DE GOUVERNANCE D’ENTREPRISE ET RÈGLEMENTS D’ORDRE INTÉRIEUR DU CONSEIL D’ADMINISTRATION, DES COMITÉS CONSULTATIFS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DU COLLÈGE DE GESTION JOURNALIÈRE

La charte de gouvernance d’entreprise et les règlements d’ordre intérieur du conseil d’administration, des comités consultatifs du conseil d’administration et du Collège de gestion journalière sont consultables sur le site web www.elia.be, sous « Entreprise », « Corporate Governance », « Documents ». Les compétences du conseil d’administration et du Collège de gestion journalière sont décrites de manière détaillée dans les statuts de la société et ne sont dès lors pas reprises dans les règlements d’ordre intérieur du conseil d’administration et du Collège de gestion journalière. En mars 2021, Elia Group SA/NV a finalisé une nouvelle version de la charte de gouvernance d’entreprise afin d’être en ligne avec la nouvelle structure et gouvernance du groupe, les modifications apportées par le nouveau Code des sociétés et des associations et le nouveau Code de gouvernance d’entreprise 2020.

Obligations de publicité

RÈGLEMENTATION EN MATIÈRE DE TRANSPARENCE

NOTIFICATIONS

Notification sur la base de la loi sur les participations importantes du 2 mai 2007

En 2021, Elia Group SA/NV n’a reçu aucune notification ni au sens de la loi du 2 mai 2007 relative à la publicité des participations importantes dans des émetteurs dont les actions sont admises à la négociation sur un marché réglementé et portant des dispositions diverses, ni au sens de l’arrêté royal du 14 février 2008 relatif à la publicité des participations importantes. Le 18 mars 2021 Elia Group SA/NV a communiqué, conformément à l’article 15 de la loi du 2 mai 2007, avoir émis un total de 68.728.055 actions, à la suite de la réalisation de l’augmentation de capital d’Elia Group SA/NV réservée à son personnel et à celui de ses filiales belges ainsi que de l’émission de 7.360 nouvelles actions. Voir le communiqué de presse publié sur www.eliagroup.eu (sous « News », « Press releases », « Regulated information »).

Notification sur la base de la loi du 1er avril 2007 relative aux offres publiques d’acquisition

Le 23 novembre 2007, Publi-T a notifié à la société qu’elle détenait au 1er septembre 2007 plus de 30 % des titres avec droit de vote dans la société. Aucune actualisation de cette notification n’a eu lieu au 1er septembre 2021. La structure de l’actionnariat au 31 décembre 2021, sur la base des notifications en matière de transparence reçues par Elia Group SA/NV à cette date, est la suivante :

Actionnaire	Nombre d’actions (= Dénominateur)	Type d’actions***	% d’actions	% de droit de vote
Publi-T	30.806.445*	Class B & C*	44,82%	44,82%
Publipart	2.280.231	Class A & B **	3,32%	3,32%
Belfius Insurance	714.357	Class B	1,04%	1,04%
Katoen Natie Group	4.228.344	Class B	6,15%	6,15%
Interfin	2.598.143	Class B	3,78%	3,78%
Autre free float	28.100.535	Class B	40,89%	40,89%
TOTAL	68.728.055		100%	100%

Publi-T détient un total de 30.806.445 actions, dont 30.722.070 actions de classe C (et 84.375 actions de classe B).
Publipart détient un total de 2.280.231 actions, dont 1.717.600 actions de classe A (et 562.631 actions de classe B).
**Le capital social de la Société s’élève à 1.714.205.819,64 euros, représenté par 68.728.055 actions ordinaires. Les actions sont divisées en trois classes d’actions: 1.717.600 actions de classe A; 36.288.385 actions de classe B; et 30.722.070 actions de classe C. Toutes les actions ont des droits de vote, de dividende et de liquidation identiques, mais les actions de classes A et C confèrent certains droits spéciaux en ce qui concerne la proposition de candidats à la nomination au conseil d’administration et le vote des résolutions des actionnaires. Selon la notification de transparence du 30 octobre 2014, Publi-T et FPIM (Belfius Insurance) agissent de concert au sens de l’article 3 §1, 13° b) de la loi belge du 2 mai 2007.

Elia Group Rapport financier 2021 17

INFORMATIONS À COMMUNIQUER EN VERTU DE L’ARTICLE 34 DE L’ARRÊTÉ ROYAL DU 14 NOVEMBRE 2007

Conformément à l’article 3:6, §2, 7° du Code des sociétés et des associations, Elia Group SA/NV communique ci-après les éléments dont il est question à l’article 34 de l’arrêté royal du 14 novembre 2007 relatif aux obligations des émetteurs d’instruments financiers admis à la négociation sur un marché réglementé.

Structure de capital

Au 31 décembre 2021, le capital de la société était de 1.714.205.819,64€, pour un total de 68.728.055 actions, dont 1.717.600 actions de classe A (2,50 % du capital social et des droits de vote totaux), 36.288.385 actions de classe B (52,80 % du capital social et des droits de vote totaux) et 30.722.070 actions de classe C (44,70 % du capital social et des droits de vote totaux). Les actions n’ont pas de valeur nominale et sont entièrement libérées.

Capital total
€ 1.714.205.819,64
Nombre total d’effets offrant un droit de vote (par classe)	% du capital total
Classe A	1.717.600
Classe B	36.288.385
Classe C	30.722.070
TOTAL	68.728.055
Nombre total de droits de vote (par classe)	% des droits de vote totaux
Classe A	1.717.600
Classe B	36.288.385
Classe C	30.722.070
TOTAL	68.728.055

Les actions de classe A et de classe C sont respectivement détenues par Publipart SA et Publi-T SC. Conformément à l’article 4.3 des statuts, toutes les actions ont les mêmes droits indépendamment de la classe à laquelle elles appartiennent, sauf stipulation contraire dans les statuts. À cet égard, les statuts définissent que des droits spécifiques sont liés aux actions de classe A et de classe C quant à (i) la nomination des membres du conseil d’administration (article 13.2) et (ii) l’approbation des décisions de l’assemblée générale (articles 28.2 et 33.1).

Limitation des transferts de titres

Les articles 4.3 et 4.4 des statuts prévoient des limitations relatives à l’actionnariat d’entreprises d’électricité et/ou de gaz naturel au sens de la loi du 29 avril 1999 relative à l’organisation du marché de l’électricité et de la loi du 12 avril 1965 relative au transport de produits gazeux et autres par canalisations ou si elles exécutent d’une manière ou d’une autre l’une des fonctions de production ou de fourniture d’électricité et/ou de gaz naturel. Par ailleurs, les actions de classe A et de classe C sont soumises à un droit de préemption en faveur, respectivement, des actionnaires de classe C et de classe A, et ce, conformément à l’article 9 des statuts de la société.

Détenteurs de titres auxquels sont liés des droits de contrôle particuliers

Voir ci-dessus les droits des actionnaires de classes A et C.

Mécanisme pour le contrôle de tout plan d’actionnariat adressé au personnel lorsque les droits de contrôle ne sont pas directement exercés par les collaborateurs

Aucun plan d’actionnariat avec un tel mécanisme n’est en place pour le personnel.

Limitations de l’exercice du droit de vote

Conformément à l’article 4.3 des statuts, les droits de vote liés aux actions détenues directement ou indirectement par des entreprises d’électricité et/ou de gaz naturel au sens de la loi du 29 avril 1999 relative à l’organisation du marché de l’électricité ou de la loi du 12 avril 1965 relative au transport de produits gazeux et autres par canalisations sont suspendus. L’article 11.2 des statuts stipule par ailleurs que la société peut suspendre l’exercice des droits afférents aux titres faisant l’objet d’une copropriété, d’un usufruit ou d’un gage jusqu’à ce qu’une seule personne soit désignée comme bénéficiant, à l’égard de la société, de ces droits.

Convention d’actionnaires

La société n’a connaissance d’aucune disposition dans une convention d’actionnaires qui règle le transfert d’actions ou l’exercice de droits de vote différemment que dans les statuts.

Nomination et remplacement d’administrateurs

Les articles 12 et 13 des statuts règlent la nomination et le remplacement des administrateurs. Les principales dispositions sont décrites ci-dessus.

Modification des statuts

Les règles de modification des statuts de la société sont reprises dans le Code des sociétés et des associations ainsi qu’à l’article 29 des statuts.# Les statuts peuvent être modifiés par une assemblée générale extraordinaire convoquée à cet effet. L’objet des modifi- cations proposées doit être porté à l’ordre du jour. L’assemblée générale extraordinaire ne peut prendre valablement une telle décision que si au moins 50 % du capital social est présent ou représenté et si ce quorum marque son accord avec une majorité de 75 % des voix exprimées, sans qu’il soit tenu compte des abs- tentions dans le numérateur ou dans le dénominateur. Si le quo- rum présent à une première assemblée générale n’est pas atteint, une deuxième assemblée générale peut être convoquée pour statuer sans satisfaire à l’exigence en matière de quorum présent. Si les modifications aux statuts ont trait aux droits liés à une ou

18 Déclaration de gouvernance d’entreprise

plusieurs classes d’actions, les exigences en matière de quorum et de majorité exposées ci-dessus valent pour chaque classe d’actions. Pour certaines matières spécifiques (par ex. modification de l’objet de la société), des majorités plus élevées peuvent s’appliquer. Conformément à l’article 28.2 des statuts, aussi longtemps que les actions de la classe A et/ou de la classe C représentent plus de vingt-cinq pour cent (25 %) du nombre total d’actions, toute déci- sion prise par l’assemblée générale devra obtenir outre la majorité prévue par les statuts et dans le Code des sociétés et des associa- tions, l’approbation de la majorité des actions de la classe A et/ou de la classe C qui sont présentes ou représentées. Dans l’hypothèse où, à la suite d’une augmentation du capital de la société, les actions de la classe A et/ou de la classe C sont diluées et repré- sentent moins de vingt-cinq pour cent (25 %) du nombre total d’actions de la société, le droit mentionné ci-dessus attaché aux actions de la classe A et/ou de la classe C subsistera aussi long- temps que les actions de la classe A et/ou de la classe C représen- teront plus de quinze pour cent (15 %) du nombre total des actions.

Compétences du conseil d’administration, notamment en matière d’émission d’actions et d’acquisition d’actions propres

En ce qui concerne les pouvoirs du conseil d’administration en général, il est renvoyé à la section «Compétences du conseil d’ad- ministration» (voir ci-dessus). L’assemblée générale extraordinaire des actionnaires du 18 mai 2021 a conféré au conseil d’administration le pouvoir d’acquérir des actions propres de la société, sans que le nombre total d’actions propres détenues par la société en vertu de ce pouvoir ne puisse excéder 10 % du nombre total d’actions, à une contre-valeur qui ne peut pas être inférieure de plus de 10% au cours de clôture le plus bas des trente jours précédant la transaction et ne peut pas être supérieure de plus de 10% au cours de clôture le plus élevé des trente jours précédant la transaction. Ce pouvoir est accordé pour une durée de cinq ans à compter du 4 juin 2021. Il s’applique au conseil d’administration de la société et, en tant que de besoin, à tout tiers agissant pour le compte de la société. Il s’applique également aux filiales directes et, en tant que de besoin, aux filiales indirectes de la société. Ce pouvoir est sans préjudice des possibilités dont le conseil d’ad - ministration dispose, conformément aux dispositions légales applicables, d’acquérir des actions propres si aucune autorisation statutaire ou de l’assemblée générale n’est requise à cette fin. Dans le cadre de ce qui précède, Elia Group SA/NV a conclu une convention de liquidité avec Exane BNP Paribas donnant à cette dernière le mandat d’acheter et de vendre des actions Elia Group SA/NV sur le marché réglementé d’Euronext Brussels. Exane BNP Paribas agit au nom et pour le compte d’Elia Group SA/NV et dans le cadre d’un mandat discrétionnaire tel qu’autorisé par l’assemblée générale extraordinaire du 18 mai 2021. L’objectif du contrat de liquidité est de soutenir la liquidité des actions d’ Elia Group SA/NV qui sont cotées sur Euronext Brussels.

Conventions importantes qui pourraient être impactés en cas de modification du contrôle de la société

Il n’existe aucune convention de ce genre.

Conventions conclues entre elia group sa/nv et ses administrateurs ou son personnel qui prévoient des indemnités lorsque, à la suite d’une offre publique d’acquisition, les administrateurs remettent leur démission ou doivent mettre fin à leur mandat sans raison valable ou il est mis fin au contrat des collabora - teurs

Aucune convention spécifique de fin de mandat ou de contrat n’a été conclue en dehors du cadre légal.

Elia Group Rapport financier 2021

19 Rémunération des membres duconseil d’administration et duCollège de gestion journalière

Introduction

Le présent rapport de rémunération porte sur la rémunération des membres du Conseil d’Administration et du Collège de gestion journalière d’Elia Group SA au cours de l’exercice 2021. Ce rapport de rémunération est basé sur la politique de rémunération appli- cable dans la société depuis 2021. La présente politique de rémunération a été rédigée et approuvée par le conseil d’administration du 25 mars 2021 sur la base d’un avis motivé du comité de rémunération d’Elia Group SA du 24 mars 2021, afin de la soumettre à l’approbation de l’assemblée générale ordi- naire du 18 mai 2021. L’Assemblée Générale Ordinaire du 18 mai 2021 a approuvé la politique de rémunération. La politique de rémunération peut être consultée en utilisant l’hy- perlien suivant : https://www.elia.be/en/investor-relations/shareholders- meetings-overview/2021-may-shareholder-meeting-details La présente politique de rémunération s’applique au sein d’Elia Group SAà partir du 1 er janvier 2021. Une nouvelle politique de rémunération sera soumise à l’Assem - blée Générale Ordinaire d’Elia Group SA du 17 mai 2022, conformé- ment à l’article 7:89/1 du Code des sociétés et des associations. Sous réserve d’approbation par ladite Assemblée Générale, elle sera applicable à partir du 1 er janvier 2022.

1. Rémunération totale des membres du Conseil d’Administration et du Collège degestion journalière

1.1. RÉMUNÉRATION TOTALE DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Le Conseil d’Administration d’Elia Group SA est composé de 14 membres non-exécutifs. Le présent rapport donne un aperçu de leur rémunération pour tous leurs mandats au sein du groupe Elia. Jusqu’au 18 mai 2021, tous les membres du Conseil d’Administra - tion d’Elia Group SA étaient également membres du Conseil d’Ad- ministration d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia Asset SA. Toutefois, l’administrateur indépendant Frank Donck a volontaire- ment démissionné des Conseils d’Administration d’Elia Transmis- sion Belgium SA et d’Elia Asset SA à compter du 18 mai 2021, de sorte qu’il n’est plus membre que du Conseil d’Administration d’Elia Group SA.

1.1.1. Rémunération fixe

La rémunération fixe des administrateurs se compose d’une rému- nération annuelle fixe de 12.500 € pour Elia Group SA, 6.250 € pour Elia Transmission Belgium SA et 6.250 € pour Elia Asset SA et d’un jeton de présence par réunion du Conseil d’Administration de 750 € pour Elia Group SA, 375 € pour Elia Transmission Belgium SA et 375 € pour Elia Asset SA, à partir de la date de la première réunion du Conseil d’Administration à laquelle l’administrateur assiste. La rémunération annuelle fixe et le jeton de présence sont augmen- tés d’un supplément de 100 % pour le Président du Conseil d’Ad- ministration tant d’Elia Group SA que d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia Asset SA. La rémunération annuelle fixe pour chaque membre du Comité d’Audit, du Comité de Rémunération, du Comité de Nomination (Elia Group SA) respectivement du Comité de Gouvernance d’En - treprise (Elia Transmission Belgium SA / Elia Asset SA) et du Comité Stratégique (qui n’existe que dans Elia Group SA) est fixée à 3.000 € par an par comité d’Elia Group SA et à 1.500 € par an par comité d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia Asset SA. Le jeton de pré - sence, à partir de la date de la première réunion du comité à laquelle le membre assiste, pour chaque membre d’un comité est fixé à 750 € par réunion d’un comité d’Elia Group SA et à 375 € par réunion d’un comité d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia Asset SA. La rémunération annuelle fixe et le jeton de présence sont augmentés d’un supplément de 30 % pour chaque Président d’un comité. Les rémunérations annuelles fixes et les jetons de présence sont annuellement indexés en janvier sur la base de l’indice des prix à la consommation du mois de janvier 2016. Les rémunérations annuelles fixes et les jetons de présence couvrent tous les frais, à l’exception (a) des coûts encourus par les administrateurs domiciliés en dehors de la Belgique dans l’exercice de leur mandat (tels que des coûts de déplacement et de séjour) dans la mesure où ces administrateurs sont domiciliés en dehors de la Belgique au moment de leur nomination ou, si les adminis- trateurs concernés changent de domicile après leur nomination, pour autant que le Comité de Rémunération approuve le rembour- sement de ces frais, (b) de tous les coûts encourus par les adminis- trateurs dans le cas où une réunion du Conseil d’Administration est organisée en dehors de la Belgique (par exemple en Allemagne) et (c) de tous les coûts encourus par les administrateurs durant les déplacements à l’étranger dans le cadre de leur mandat sur demande du Président ou des Vice-Présidents du Conseil d’Admi- nistration. Tous les coûts et rémunérations sont portés à charge des frais d’exploitation de la société. En 2021, une réunion du Conseil d’Ad- ministration a été organisée en dehors de la Belgique, notamment en Allemagne, pour laquelle la Société a payé les coûts. Toutes les rémunérations ont été accordées en proportion de la durée du mandat d’administrateur.# 20 Rémunération des membres du conseil d’administration et du Collège de gestion journalière

A la fin de chaque premier, deuxième et troisième trimestre, une avance sur les rémunérations annuelles est payée aux administrateurs. Un décompte final est fait au mois de décembre de l’année en cours.

18 Administrateur depuis 9 février 2021. Les rémunérations de Pieter De Crem sont versées à l’entreprise Ed Merc BV.
19 Les rémunérations de Luc De Temmerman sont versées à l’entreprise InDeBom Strategies SComm.
20 Les rémunérations de Frank Donck sont versées à l’entreprise Ibervest NV.
21 Les rémunérations de Cécile Flandre sont versées à l’entreprise Publi-T SC.
22 Les rémunérations de Bernard Gustin sont versées à l’entreprise Bernard Gustin SRL.
23 Administrateur jusqu’à 31 décembre à 24h. Les rémunérations de Luc Hujoel sont versées à l’entreprise Interfin SCRL.
24 Les rémunérations de Roberte Kesteman sont versées à l’entreprise Symvouli BV.
25 Les rémunérations de Saskia Van Uffelen sont versées à l’entreprise Quadrature Cabinet Conseil SRL.
26 Les rémunérations de Geert Versnick sont versées à l’entreprise Fleming Corporation BV.

Le tableau ci-dessous reflète la rémunération fixe totale (y compris l’indexation) versée à chaque administrateur pour tous les mandats au sein du groupe Elia au cours de l’exercice 2021 en exécution des règles énoncées ci-dessus.

Administrateurs	Rémunération fixe	Rémunération fixe totale	Rémunération annuelle fixe
Michel ALLÉ	38.753,50 €	31.668,00 €	70.421,50 €
Pieter DE CREM 18	40.053,00 €	32.480,00 €	72.533,00 €
Luc DE TEMMERMAN 19	42.001,50 €	42.711,20 €	84.712,70 €
Frank DONCK 20	27.635,64 €	27.608,00 €	55.243,64 €
Cécile FLANDRE 21	27.063,00 €	12.992,00 €	40.055,00 €
Claude GRÉGOIRE	30.310,00 €	21.112,00 €	51.422,00 €
Bernard GUSTIN 22	57.373,00 €	36.540,00 €	93.913,00 €
Luc HUJOEL 23	35.506,50 €	34.672,40 €	70.178,90 €
Roberte KESTEMAN 24	42.066,76 €	36.540,00 €	78.606,76 €
Jane MURPHY	33.558,00 €	30.044,00 €	63.602,00 €
Dominique OFFERGELD	40.053,00 €	30.856,00 €	70.909,00 €
Rudy PROVOOST	36.805,00 €	27.608,00 €	64.413,00 €
Saskia VAN UFFELEN 25	33.558,00 €	24.360,00 €	57.918,00 €
Geert VERSNICK 26	31.284,10 €	18.676,00 €	49.960,10 €
Total	516.021,00 €	407.867,60 €	923.888,60 €

Elia Group Rapport financier 2021

Les tableaux ci-dessous donnent un aperçu détaillé de la rémunération fixe (y compris l’indexation) versée à chaque administrateur pour les mandats au sein d’Elia Group SA, d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia Asset SA respectivement.

Elia Group SA

Administrateurs	RÉMUNÉRATION FIXE DES ADMINISTRATEURS D’ELIA GROUP SA
	Conseil d’Administration		Comité d’Audit		Comité de Nomination		Comité de Rémunération		Comité Stratégique
	Rémunération annuelle fixe	Jeton de présence	Rémunération annuelle fixe	Jeton de présence	Rémunération annuelle fixe	Jeton de présence	Rémunération annuelle fixe	Jeton de présence	Rémunération annuelle fixe	Jeton de présence
Michel ALLÉ	Président du Comité d’Audit	13.531,00 €	7.308,00 €	4.221,10 €	5.278,00 €	-	-	-	-	3.247,00 €	6.496,00 €
Pieter DE CREM 27		13.531,00 €	6.496,00 €	-	-	3.247,00 €	5.684,00 €	3.247,00 €	4.060,00 €	-	-
Luc DE TEMMERMAN	Président du Comité de Rémunération	13.531,00 €	7.308,00 €	-	-	3.247,00 €	7.308,00 €	4.221,10 €	6.333,60 €	-	-
Frank DONCK		13.531,00 €	7.308,00 €	3.247,00 €	4.060,00 €	3.247,00 €	7.308,00 €	-	-	-	-
Cécile FLANDRE		13.531,00 €	6.496,00 €	-	-	-	-	-	-	-	-
Claude GRÉGOIRE	Vice-Président du Conseil d’Administration	13.531,00 €	7.308,00 €	-	-	-	-	-	-	3.247,00 €	6.496,00 €
Bernard GUSTIN	Président du Conseil d’Administration	27.062,00 €	14.616,00 €	-	-	-	-	-	-	3.247,00 €	7.308,00 €
Luc HUJOEL 28	Président du Comité de Nomination	13.531,00 €	7.308,00 €	-	-	4.221,10 €	9.500,40 €	-	-	-	-
Roberte KESTEMAN		13.531,00 €	7.308,00 €	3.247,00 €	4.060,00 €	-	-	3.247,00 €	4.872,00 €	-	-
Jane MURPHY		13.531,00 €	7.308,00 €	-	-	3.247,00 €	7.308,00 €	-	-	-	-
Dominique OFFERGELD		13.531,00 €	6.496,00 €	3.247,00 €	4.060,00 €	-	-	3.247,00 €	4.872,00 €	-	-
Rudy PROVOOST		13.531,00 €	7.308,00 €	3.247,00 €	3.248,00 €	-	-	-	-	3.247,00 €	6.496,00 €
Saskia VAN UFFELEN		13.531,00 €	7.308,00 €	-	-	-	-	3.247,00 €	4.872,00 €	-	-
Geert VERSNICK	Vice-Président du Conseil d’Administration et Président du Comité Stratégique	13,531.00 €	5,684.00 €	-	-	-	-	-	-	4,221.10 €	7,308.00 €

27 Administrateur depuis 9 février 2021.
28 Administrateur jusqu’à 31 décembre à 24h. Les rémunérations de Luc Hujoel sont versées à l’entreprise Interfin SCRL.

Elia Transmission Belgium SA

Administrateurs	RÉMUNÉRATION FIXE DES ADMINISTRATEURS D’ELIA TRANSMISSION BELGIUM SA QUI SONT AUSSI ADMINISTRATEUR D’ELIA GROUP SA
	Conseil d’Administration		Comité d’Audit		Comité de Gouvernance d’Entreprise		Comité de Rénumération
	Rémunération annuelle fixe	Jeton de pré- sence	Rémunération annuelle fixe	Jeton de pré- sence	Rémunération annuelle fixe	Jeton de pré- sence	Rémunération annuelle fixe	Jeton de pré- sence
Michel ALLÉ	Président du Comité d’Audit	6.766,00 €	3.654,00 €	2.111,20 €	2.639,00 €	-	-	-
Pieter DE CREM 30		6.766,00 €	3.248,00 €	-	-	1.624,00 €	2.842,00 €	1.624,00 €
Luc DE TEMMERMAN	Président du Comité de Rémunération	6.766,00 €	3.654,00 €	-	-	1.624,00 €	4.060,00 €	2.111,20 €
Frank DONCK 31		2.571,08 €	1.218,00 €	617,12 €	1.218,00 €	617,12 €	2.030,00 €	-
Cécile FLANDRE		6.766,00 €	3.248,00 €	-	-	-	-	-
Claude GRÉGOIRE	Vice-Président du Conseil d’Administration	6.766,00 €	3.654,00 €	-	-	-	-	-
Bernard GUSTIN	Président du Conseil d’Administration	13.532,00 €	7.308,00 €	-	-	-	-	-
Luc HUJOEL 32	Président du Comité de Nomination	6.766,00 €	3.654,00 €	-	-	2.111,20 €	5.278,00 €	-
Roberte KESTEMAN		6.766,00 €	3.654,00 €	1.624,00 €	2.030,00 €	1.006,88 €	2.030,00 €	1.624,00 €
Jane MURPHY		6.766,00 €	3.654,00 €	-	-	1.624,00 €	4.060,00 €	-
Dominique OFFERGELD		6.766,00 €	3.248,00 €	1.624,00 €	2.030,00 €	-	-	1.624,00 €
Rudy PROVOOST		6.766,00 €	3.654,00 €	1.624,00 €	1.624,00 €	-	-	-
Saskia VAN UFFELEN		6.766,00 €	3.654,00 €	-	-	-	-	1.624,00 €
Geert VERSNICK	Vice-Président du Conseil d’Administration et Président du Comité Stratégique	6.766,00 €	2.842,00 €	-	-	-	-	-

29 Mme. Lieve Creten est administrateur d’Elia Transmission Belgium SA, mais elle n’est pas administrateur d’Elia Group SA. Pour cette raison sa rémunération n’est pas mentionnée dans le présent rapport de rémunération, en conformité avec la législation applicable. Veuillez toutefois noter que sa rémunération est en ligne avec la politique de rémunération et dès lors avec la rémunération des autres administrateurs d’Elia Transmission Belgium SA.
30 Administrateur depuis 9 février 2021.
31 Administrateur jusqu’à 18 mai 2021.
32 Administrateur jusqu’à 31 décembre à 24h. Les rémunérations de Luc Hujoel sont versées à l’entreprise Interfin SCRL.

22 Rémunération des membres du conseil d’administration et du Collège de gestion journalière

Elia Group Rapport financier 2021

Elia Asset SA

Administrateurs	RÉMUNÉRATION FIXE DES ADMINISTRATEURS D’ELIA ASSET SA QUI SONT AUSSI ADMINISTRATEUR D’ELIA GROUP SA
	Conseil d’Administration		Comité d’Audit		Comité de Gouvernance d’Entreprise		Comité de Rénumération
	Rémunéra- tion annuelle fixe	Jeton de pré- sence	Rémunéra- tion annuelle fixe	Jeton de pré- sence	Rémunéra- tion annuelle fixe	Jeton de pré- sence	Rémunéra- tion annuelle fixe	Jeton de pré- sence
Michel ALLÉ	Président du Comité d’Audit	6.766,00 €	3.654,00 €	2.111,20	2.639,00 €	-	-	-
Pieter DE CREM 34		6.766,00 €	3.248,00 €	-	-	1.624,00 €	2.842,00 €	1.624,00 €
Luc DE TEMMERMAN	Chairman of the Remuneration Committee	6.766,00 €	3.654,00 €	-	-	1.624,00 €	4.060,00 €	2.111,20
Frank DONCK 35		2.571,08	1.218,00 €	617,12	1.218,00 €	617,12	2.030,00 €	-
Cécile FLANDRE		6.766,00 €	3.248,00 €	-	-	-	-	-
Claude GRÉGOIRE	Vice-Président du Conseil d’Administration	6.766,00 €	3.654,00 €	-	-	-	-	-
Bernard GUSTIN	Président du Conseil d’Administration	13.532,00 €	7.308,00 €	-	-	-	-	-
Luc HUJOEL 36	Président du Comité de Nomination	6.766,00 €	3.654,00 €	-	-	2.111,20	5.278,00 €	-
Roberte KESTEMAN		6.766,00 €	3.654,00 €	1.624,00 €	2.030,00 €	1.006,88	2.030,00 €	1.624,00 €
Jane MURPHY		6.766,00 €	3.654,00 €	-	-	1.624,00 €	4.060,00 €	-
Dominique OFFERGELD		6.766,00 €	3.248,00 €	1.624,00 €	2.030,00 €	-	-	1.624,00 €
Rudy PROVOOST		6.766,00 €	3.654,00 €	1.624,00 €	1.624,00 €	-	-	-
Saskia VAN UFFELEN		6.766,00 €	3.654,00 €	-	-	-	-	1.624,00 €
Geert VERSNICK	Vice-Président du Conseil d’Administration et Président du Comité Stratégique	6.766,00 €	2.842,00 €	-	-	-	-	-

33 Mme. Lieve Creten est administrateur d’Elia Asset SA, mais elle n’est pas administrateur d’Elia Group SA. Pour cette raison sa rémunération n’est pas mentionnée dans le présent rapport de rémunération, en conformité avec la législation applicable. Veuillez toutefois noter que sa rémunération est en ligne avec la politique de rémunération et dès lors avec la rémunération des autres administrateurs d’Elia Asset SA.
34 Administrateur depuis 9 février 2021.
35 Administrateur jusqu’à 18 mai 2021.
36 Administrateur jusqu’à 31 décembre à 24h. Les rémunérations de Luc Hujoel sont versées à l’entreprise Interfin SCRL.

1.1.2. Rémunération variable

Les membres du Conseil d’Administration ne reçoivent aucune rémunération variable.

1.1.3. Pension

Les membres du Conseil d’Administration ne reçoivent pas de rémunération supplémentaire ni de contribution au financement des coûts de pension.

1.1.4. Autres composantes de la rémunération

Les membres du Conseil d’Administration ne reçoivent aucune autre rémunération que la rémunération fixe.

1.1.5. Items extraordinaires

Les membres du Conseil d’Administration n’ont reçu aucune rémunération non récurrente au cours de l’exercice 2021.

1.1.6.# Rémunération des membres du Conseil d’Administration et du Collège de gestion journalière

1.1. Rémunération totale des membres du Conseil d’Administration en 2020 et en 2021

La rémunération totale des membres du Conseil d’Administration en 2021 s’est élevée à 923.888,60 EUR et est reflétée dans le tableau sous la rubrique 1.1.1., étant donné qu’aucune autre rémunération que la rémunération fixe n’a été versée aux membres du Conseil d’Administration au cours de l’exercice 2021. La rémunération totale des membres du Conseil d’Administration en 2020 s’est élevée à 844.529,77 EUR. Aucune autre rémunération que la rémunération fixe n’a été versée aux membres du Conseil d’Administration au cours de l’exercice 2020.

1.2. RÉMUNÉRATION TOTALE DES MEMBRES DU COLLÈGE DE GESTION JOURNALIÈRE

Le Collège de gestion journalière d’Elia Group SA est composé de 5 membres. Trois d’entre eux (Chris Peeters - Chief Executive Officer, Catherine Vandenborre - Chief Financial Officer et Peter Michiels - Chief Human Resources & Internal Communications Officer, Chief Alignment Officer) sont également membres du Collège de gestion journalière d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia Asset SA, un membre (Stefan Kapferer) est également CEO de 50 Hertz Trans- mission GmbH et un membre (Michael Freiherr von Roeder von Diersburg) est exclusivement membre du Collège de gestion jour- nalière d’Elia Group SA. Tous les membres du Collège de gestion journalière d’Elia Group SA ont le statut d’employé 37 .

37 Les contrats de travail de M. Chris Peeters, Mme Catherine Vandenborre et M. Peter Michiels sont soumis au droit belge et les contrats de travail de M. Stefan Kapferer et M. Michael Freiherr von Roeder von Diersburg sont soumis au droit allemand.
38 Le montant de la rémunération variable à court terme pour les membres du Collège de gestion journalière qui sont également membres du Collège de gestion journalière d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia Asset SA, comprend (i) un Plan de Pension Bonus et (ii) un montant en espèces en exécution de la Convention Collective de Travail 90.

1.2.1. Rémunération fixe

Le tableau ci-dessous donne un aperçu de la rémunération fixe totale, qui se compose uniquement d’une rémunération annuelle fixe versée en espèces, en 2020 des membres du Collège de ges- tion journalière d’Elia Group SA pour les services rendus par ceux-ci à toute société du groupe Elia au cours de l’exercice 2021.

Membre du Collège de gestion journalière	Rémuneration fixe totale versée par le groupe Elia
Chris PEETERS Chief Executive Officer - Président	474.122,06 €
Catherine VANDENBORRE Chief Financial Officer	354.912,92 €
Stefan KAPFERER Chief Executive Officer 50 Hertz	402.000,00 €
Michael FREIHERR VON ROEDER VON DIERSBURG Chief Digital Officer	275.000,00 €
Peter MICHIELS Chief Human Resources & Internal Communications Officer Chief Alignment Officer	242.520,66 €
Total	1.748.555,64 €

1.2.2. Rémunération variable

Le tableau ci-dessous donne un aperçu de la rémunération variable totale en 2021 des membres du Collège de gestion journalière d’Elia Group SA pour les services qu’ils ont rendus aux sociétés du groupe Elia au cours de l’exercice 2021.

Membre du Collège de gestion journalière	Rémunération variable totale versée par le groupe Elia	Variable à un an 38	Variable pluriannuelle
Chris PEETERS Chief Executive Officer – Président	300.948,05 €	121.601,70 €
Catherine VANDENBORRE Chief Financial Officer	134.388,11 €	90.527,23 €
Stefan KAPFERER Chief Executive Officer 50 Hertz	175.172,30 €	120.600,00 €	€
Michael FREIHERR VON ROEDER VON DIERSBURG Chief Digital Officer	103.245,12 €	68.750,00 €
Peter MICHIELS Chief Human Resources & Internal Communications Officer Chief Alignment Officer	91.834,53 €	62.174,40 €
Total	805.588,11	463.653,33

Le montant de la rémunération variable rapportée est versé en espèces ou dans le cadre d’un plan d’options.

24 Rémunération des membres du conseil d’administration et du Collège de gestion journalière Elia Group Rapport financier 2021 25

La politique de rémunération porte sur la détermination d’un équi- libre approprié entre la rémunération fixe et la rémunération variable, et entre la rémunération en espèces et la rémunération différée. Compte tenu de la recommandation 7.10 du Code de gouvernance d’entreprise 2020, la rémunération variable à court terme a été plafonnée à 75% pour le Chief Executive Officer et entre 45% et 60% pour les autres membres du Collège de gestion journalière de la rémunération annuelle totale telle que définie par l’article 3:6, §3, troisième alinéa, 1°, a) du Code des sociétés et des associations. Conformément à l’article 17.9 des statuts, le Conseil d’Administra - tion a dérogé aux exigences de l’article 7:91, deuxième alinéa du Code des sociétés et des associations.

1.2.3. Pension

Le tableau ci-dessous donne un aperçu du total des contributions à un régime de retraite versées pour les membres du Collège de gestion journalière d’Elia Group SA pour les services rendus par ceux-ci aux sociétés du groupe Elia au cours de l’exercice 2021. Tous les régimes de retraite des membres du Collège de gestion journalière d’Elia Group SA pour leurs services au sein du groupe Elia au cours de l’exercice 2021 étaient du type contributions défi - nies, le montant payé avant impôt étant calculé sur la base de la rémunération annuelle. Toutes les contributions à un régime de retraite sont fixes.

Membre du Collège de gestion journalière	Contributions totales versées par le groupe Elia à un régime de retraite
Chris PEETERS Chief Executive Officer - Président	123.602,19
Catherine VANDENBORRE Chief Financial Officer	82.519,91
Stefan KAPFERER Chief Executive Officer 50 Hertz	100.250,00
Michael FREIHERR VON ROEDER VON DIERSBURG Chief Digital Officer	NA
Peter MICHIELS Chief Human Resources & Internal Communications Officer Chief Alignment Officer	52.351,87
Total	358.723,97

39 M. Michael Freiherr von Roeder von Diersburg ‘a pas reçu de contributions à un régime de retraite pour l’année 2021.

1.2.4. Autres composantes de la rémunération

Les autres avantages accordés aux membres du Collège de gestion journalière d’Elia Group SA pour leurs services au sein du groupe Elia au cours de l’exercice 2021, notamment la garantie de revenu en cas de maladie de longue durée ou d’accident, l’assurance soins de santé et hospitalisation, l’assurance invalidité, l’assurance vie, la réduction des prix de l’énergie, d’autres indemnités, l’aide aux frais de transport public, la mise à disposition d’une voiture de société, les frais à charge de l’employeur et d’autres avantages mineurs, sont conformes à la réglementation applicable à tous les cadres de la société et à la norme du marché local.

1.2.5. Items extraordinaires

Aucune rémunération non récurrente (par exemple, un bonus spécifique en vue d’un certain projet) n’a été attribuée en 2021.

1.2.6. La proportion relative de la rémunération fixe et variable

Le tableau ci-dessous donne un aperçu de la proportion relative de la rémunération fixe et variable en 2021 des membres du Collège de gestion journalière d’Elia Group SA pour leurs services au sein du groupe Elia au cours de l’exercice 2021. Pour calculer la proportion relative correspondante de la rémuné - ration fixe et variable, la proportion relative correspondante de la rémunération fixe est obtenue en divisant la somme des compo- santes fixes (à savoir la rémunération fixe (y compris les autres avantages) et les contributions à un régime de retraite) par le montant de la rémunération totale, multiplié par 100. La proportion relative correspondante de la rémunération variable peut être obtenue en divisant la somme des composantes variables (à savoir la rémunération variable et les composantes exceptionnelles de la rémunération) par le montant de la rémunération totale, multiplié par 100.

Membre du Collège de gestion journalière	Proportion relative de la rémunération fixe et variable versée par le groupe Elia
Chris PEETERS Chief Executive Officer - Président	60,27% - 39,73%
Catherine VANDENBORRE Chief Financial Officer	67,69% - 32,31%
Stefan KAPFERER Chief Executive Officer 50 Hertz	64,33% - 35,67%
Michael FREIHERR VON ROEDER VON DIERSBURG Chief Digital Officer	62,80% - 37,20%
Peter MICHIELS Chief Human Resources & Internal Communications Officer Chief Alignment Officer	68,08% - 31,92%
Moyenne	64,08% - 35,92%

1.2.7. Rémunération totale des membres du Collège de gestion journalière en 2021

Membre du Collège de gestion journalière d’Elia Group SA	Rémunération fixe	Rémunération variable	Contribu-tions à un régime de retraite	Rémunération totale	Proportion rela- tive de la rému- nération fixe et variable	Variable à un an	Variable plu-riannuelle
Chris PEETERS Chief Executive Officer – Président	474.122,06 €	43.324,01	123.602,19 €	1.063.598,01 €	60,27% - 39,73%	300.948,05 €	121.601,70 €
Catherine VANDENBORRE Chief Financial Officer	354.912,92 €	33.672,04 €	82.519,91 €	696.020,21 €	67,69% - 32,31%	134.388,11 €	90.527,23 €
Stefan KAPFERER Chief Executive Officer 50 Hertz	402.000,00 €	31.209,00 €	100.250,00 €	829.231,30 €	64,33% - 35,67%	175.172,30 €	120.600,00 €
Michael FREIHERR VON ROEDER VON DIERSBURG Chief Digital Officer	275.000,00 €	15.353,00 €	NA	462.348,12 €	62,80% - 37,20%	103.245,12 €	68.750,00 €
Peter MICHIELS Chief Human Resources & Internal Communications Officer Chief Alignment Officer	242.520,66 €	33.636,49 €	52,351.87 €	482.517,95 €	68,08% - 31,92%	91.834,53 €	62.174,40 €
Total	1.748.555,64	157.194,54	358,723.97	3.533.715,59	64,08% - 35,92%	805.588,11	463.653,33

2. Rémunération liée aux actions

CONSEIL D’ADMINISTRATION

Les membres du Conseil d’Administration ne reçoivent pas de rémunération liée aux actions. Au vu de la recommandation 7.6 du Code de gouvernance d’entre- prise 2020, le Comité de Rémunération a examiné en 2020 si une rémunération en actions devait être accordée aux membres du Conseil d’Administration à partir de 2021.# Rémunération des membres du conseil d’administration et du Collège de gestion journalière

Elia Group Rapport financier 2021

Le Conseil d’Administration de novembre 2020 a suivi la recommandation du Comité de Rémunération et a décidé qu’à ce jour une telle rémunération liée aux actions n’est pas appropriée au sein d’Elia Group SA car (i) les activités d’Elia sont par nature organisées de manière à présenter un profil de risque faible et sont axées sur le long terme et (ii) la structure de l’actionnariat est basée sur un actionnariat de référence qui poursuit naturellement des objectifs fixes à long terme et des objectifs de durabilité.

COLLÈGE DE GESTION JOURNALIÈRE

Les membres du Collège de gestion journalière ne reçoivent pas de rémunération liée aux actions. Les membres du Collège de gestion journalière ont toutefois la possibilité d’acquérir des actions soit via les augmentations de capital réservées au personnel d’Elia Group SA et de ses filiales belges, soit via une offre d’acquisition d’actions au personnel de 50 Hertz Transmission GmbH. En outre, les membres du Collège de gestion journalière sont libres d’acheter des actions Elia Group SA sur le marché.

En dérogation à la recommandation 7.9 du Code de gouvernance d’entreprise 2020, le Conseil d’Administration a décidé qu’il n’y a pas de seuil minimum d’actions à détenir par les membres du Collège de gestion journalière.

Au 31 décembre 2021, les membres du Collège de gestion journalière détenaient le nombre suivant d’actions d’Elia Group SA :

Membre du Collège de gestion journalière	Nombre d’actions 31.12.2021
Chris PEETERS Chief Executive Officer - Président	4.649
Catherine VANDENBORRE Chief Financial Officer	1.421
Stefan KAPFERER Chief Executive Officer 50 Hertz	290
Michael FREIHERR VON ROEDER VON DIERSBURG Chief Digital Officer	174
Peter MICHIELS Chief Human Resources & Internal Communications Officer Chief Alignment Officer	1.315
Total	7.849

3. Indemnité de depart

Aucune indemnité de départ n’a été versée en 2021.

4. Utilisation des droits de restitutions

Les primes versées pour la période précédente peuvent être revendiquées en cas de fraude prouvée ou d’états financiers contenant des erreurs importantes. Au cours de l’exercice 2021, il n’y a pas eu lieu d’utiliser ces droits de restitutions.

26 Rémunération des membres du conseil d’administration et du Collège de gestion journalière Elia Group Rapport financier 2021 27

5. Informations sur la manière dont la rémunération respecte la politique de rémunération et dont les critères de performance ont été appliqués

5.1. INFORMATIONS SUR LA MANIÈRE DONT LA RÉMUNÉRATION RESPECTE LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION

L’objectif de la politique de rémunération du Groupe Elia SA est d’attirer, de retenir et de récompenser les meilleurs talents afin qu’Elia Group SA puisse atteindre ses objectifs à court et à long terme dans un cadre cohérent. Les Ambitions Stratégiques d’Elia Group SA visent à (i) concevoir, fournir et opérer la future infrastructure du réseau de transmission soutenant l’intégration des sources d’énergie renouvelables, (ii) continuer à façonner les marchés (européens) et à assurer une sécurité d’approvisionnement élevée, (iii) assurer la durabilité de ses activités, (iv) renforcer la position du groupe par une croissance inorganique et s’étendre à de nouveaux domaines d’activité, (v) être un leader en matière de santé et de sécurité et faire évoluer sa culture et ses talents, (vi) financer l’avenir, (vii) réaliser sa transformation numérique, et (viii) augmenter l’efficacité, réaliser des synergies et optimiser l’allocation des ressources.

Le montant total de la rémunération versée aux membres du Collège de gestion journalière au cours de l’exercice 2021 a contribué aux objectifs à long terme et à la durabilité d’Elia Group SA, car la structure de la rémunération du Collège de gestion journalière est conçue pour promouvoir la création de valeur durable par la société. Le niveau de la rémunération fixe a garanti, d’une part, que le groupe Elia pouvait s’appuyer sur un management professionnel et expérimenté, même dans des périodes plus difficiles, comme la crise de Covid-19. Le versement de la prime à court terme, quant à lui, a permis de garantir la réalisation des critères de performance qui traduisent la stratégie du groupe Elia. Le succès à long terme de la société a également été stimulé par le plan d’incitation à long terme, grâce auquel les membres du Collège de gestion journalière ont également été récompensés en cas, entre autres, de réalisation de la transition énergétique.

5.2. INFORMATIONS SUR LA MANIÈRE DONT LES CRITÈRES DE PERFORMANCE ONT ÉTÉ APPLIQUÉS

5.2.1. Rémunération variable à court terme

Le premier pilier de la rémunération variable est basé sur la réalisation d’un certain nombre d’objectifs fixés par le Comité de Rémunération au début de l’année 2021, dont maximum 45% de la rémunération variable est lié à des objectifs individuels et minimum 70% à la réalisation des objectifs collectifs d’Elia Group SA (‘short-term incentive plan’). En ce qui concerne les objectifs individuels à court terme, le tableau ci-dessous donne un aperçu des objectifs individuels et de leur poids relatif.

Membre du Collège de gestion journalière	Objectifs individuels	Poids relatif des critères de performance
Chris PEETERS Chief Executive Officer - Président	Développement du groupe	30%
	Développement du Collège de gestion journalière d’Elia Group	20%
	Développement de la stratégie	30%
	Développer une stratégie de partenariat	20%
Catherine VANDENBORRE Chief Financial Officer	Investir dans de nouvelles sources de croissance (inorganique, Pologne, Allemagne ou autre)	30%
	Placer la durabilité au cœur de la fonction financière	30%
	Financement du nouveau modèle d'entreprise (transformation numérique, inorganique)	30%
	Mettre en place un bureau de transformation	10%
Stefan KAPFERER Chief Executive Officer 50 Hertz	Croissance offshore	25%
	Orientation numérique et client	25%
	Fournir un capex amélioré	25%
	Accroître la pertinence du groupe	25%
Michael FREIHERR VON ROEDER VON DIERSBURG Chief Digital Officer	Mener la transformation numérique	30%
	Posez les bases d'une architecture d'entreprise modulaire et d'une activité centrée sur les données	30%
	Diminuez la base de coûts héritée	20%
	Commencez à passer du projet au produit	20%
Peter MICHIELS Chief Human Resources & Internal Communications Officer Chief Alignment Officer	Créer une organisation à haute performance Créer un vivier de talents offshore	40%
	Construire une culture d’entreprise et de leadership dynamique - Durabilité	40%
	Accélérer la transformation numérique	20%

Compte tenu du fait que presque tous les objectifs individuels à court terme ont été atteints ou dépassés, la rémunération individuelle à court terme attribuée au cours de l’exercice 2021 s’élève à 96.420,27 € pour M. Chris Peeters, à 41.831,21 € pour Mme Catherine Vandenborre, à 55.476,00 € pour M. Stefan Kapferer, à 29.551,50 € pour M. Michael Freiherr von Roeder von Diersburg et à 29.256,70 € pour M. Peter Michiels.

Pour M. Stefan Kapferer et M. Michael Freiherr von Roeder von Diersburg, ces montants seront versés en 2024, à condition que le membre concerné soit toujours en fonction en tant que membre du Collège de gestion journalière le 31 décembre 2023.

En ce qui concerne les objectifs collectifs à court terme, le tableau ci-dessous donne un aperçu des objectifs collectifs à court terme des membres du Collège de gestion journalière et de leur poids relatif, tels que définis pour l’exercice 2021.

	Belgique Poids relatif des critères de performance	Allemagne Poids relatif des critères de performance
Financier	Bénéfice net (après impôts) & Efficacité 20%	Bénéfice net (après impôts) 20%
Qualité	Sécurité & Culture 20%	Culture fondée sur des valeurs 20%
Livraison des CAPEX	Projets Capex (objectifs quantitatifs et qualitatifs) 25%	Développement du réseau en fonction de la demande 20%
Sécurité de l'approvisionnement	Sécurité de l'approvisionnement 20%	Sécurité de l'approvisionnement 20%
Durabilité/Efficacité	Durabilité 15%	Efficacité 20%

Compte tenu du fait que presque tous les objectifs collectifs à court terme ont été atteints ou dépassés, la rémunération collective à court terme attribuée au cours de l’exercice 2021 s’élève à 204.527,78 € pour M. Chris Peeters, à 92.556,90 € pour Mme Catherine Vandenborre, à 62.577,83 € pour M. Peter Michiels, à 119.696,30 € pour M. Stefan Kapferer et à 73.693,62 € pour M. Michael Freiherr von Roeder von Diersburg.

5.2.2. Rémunération variable à long terme

Le deuxième pilier de la rémunération variable est basé sur des critères pluriannuels établis pour une période de quatre ans (‘long-term incentive plan’). Ces montants sont revus à la fin de chaque année en fonction de la réalisation des critères à long terme selon les critères « on time, on budget and on quality ». Le tableau ci-dessous donne un aperçu des objectifs collectifs globaux à long terme des membres du Collège de gestion journalière pour l’exercice 2021 et de leur poids relatif.

Objectifs collectifs	Poids relatif des critères de performance
Réalisation par Elia Group d’un portefeuille d’investissement critique	50%
Réalisation par Elia Group d’économies d’efficacité	50%

Compte tenu du fait que tous les objectifs à long terme ont été dépassés, la rémunération collective à long terme attribuée au cours de l’exercice 2021 s’élève à 121.601,70 € pour M. Chris Peeters, à 90.527,23 € pour Mme Catherine Vandenborre, à 62.174,40 € pour M. Peter Michiels, à 120.600,00 € pour M. Stefan Kapferer, et à 68.750,00 € pour M. Michael Freiherr von Roeder von Diersburg.

Ces montants seront versés en 2022, à condition que le membre concerné soit toujours membre du Collège de gestion journalière le 31 mars 2022.

40 28 Rémunération des membres du conseil d’administration et du Collège de gestion journalière Elia Group Rapport financier 2021 29

6.# Dérogations et écarts à la politique de rémunération et à la procédure de mise en œuvre de celle-ci

Il n’y a pas eu de dérogations ni d’écarts par rapport à la politique de rémunération, telle que celle-ci a été approuvée en 2021.

Informations comparatives sur l’évolution de la rémunération et sur la performance du groupe Elia

Le tableau ci-dessous donne d’abord un aperçu de l’évolution dans le temps, au cours des cinq dernières années, respectivement de la rémunération totale des membres du Conseil d’Administration d’Elia Group SA pour tous les mandats au sein du groupe Elia et de la rémunération totale des membres du Collège de gestion journalière d’Elia Group SA pour tous les mandats au sein du groupe Elia. A cet égard, il faut tenir compte du fait que, suite à la création d’Elia Transmission Belgium SA et à la transformation d’Elia System Operator SA en Elia Group SA en 2019, la composition du Collège de gestion journalière a changé en 2020. Le tableau ci-dessous donne en outre un aperçu de l’évolution des performances du groupe Elia.

La rémunération moyenne (sur une base d’un équivalent temps plein) des employés du groupe Elia en 2021 s’élève à 99.196,10 EUR. La rémunération moyenne de tous les employés est calculée comme le total (basés sur les IFRS) des coûts de main-d’œuvre (hors cotisations de sécurité sociale de l’employeur) divisé par le nombre d’employés sur une base ETP.

Rémunération totale des membres du Conseil d’Administration d’Elia Group SA pour l’ensemble de leurs mandats dans le groupe Elia

	2017	Changement annuel vs. 2017	2018	Changement annuel vs. 2018	2019	Changement annuel vs. 2019	2020	Changement annuel vs. 2020	2021
Conseil d’Administration	872.583,54 €	1%	885.128,26 €	-3%	861.045,20 €	-2%	844.529,77 €	9%	923.888,60 €

Rémunération totale des membres du Collège de gestion journalière d’Elia Group SA pour l’ensemble de leurs mandats dans le groupe Elia

	2017	Changement annuel vs. 2017	2018	Changement annuel vs. 2018	2019	Changement annuel vs. 2019	2020	Changement annuel vs. 2020	2021
Total	3.715.740,35 €	11%	4.115.752,83 €	12%	4.623.753,44 €	-31%	3.199.058,00 €	10 %	3.533.715,59 €
CEO	873.254,95 €	15%	1.007.986,54 €	17%	1.181.809,42 €	-20%	949.206,00 €	12%	1.063.598,01 €
Autres membres	2.632.766,45 €	18%	3.107.766,29 €	11%	3.441.944,02 €	-35%	2.249.852,00 €	10%	2.470.117,58 €

Performance du groupe Elia

	2017	Changement annuel vs. 2017	2018	Changement annuel vs. 2018	2019	Changement annuel vs. 2019	2020	Changement annuel vs. 2020	2021
Chiffre d'affaires	867,10 €	123%	1.931,80 €	20%	2.319,00 €	7%	2.473,60 €	16%	2.859,7 €
EBIT	324,60 €	55%	502,60 €	13%	569,70 €	2%	578,50 €	-7%	540,1 €
Résultat net normalisé	203,40 €	38%	280,80 €	9%	306,80 €	0%	308,10 €	7%	328.3 €

Le rapport entre la rémunération la plus élevée d’un membre du Collège de gestion journalière et la rémunération la plus basse d’un employé du groupe Elia, exprimée en équivalent temps plein, était de 27,46 en 2021.

Informations sur le vote des actionnaires

L’assemblée générale des actionnaires d’Elia Group SA du 18 mai 2021 a approuvé le rapport de rémunération 2020 d’Elia Group SA à une majorité de 89%.

Gestion des risques et incertitudes

Gestion des risques et incertitudes auxquelles est confrontée l’entreprise

À quelle fin ?

Le groupe Elia formule son ambition de fournir les infrastructures du futur et de faciliter la réussite de la transition énergétique au bénéfice du consommateur dans un contexte particulièrement difficile. L’évolution du marché européen de l’énergie, le déploiement à grande échelle de technologies de production basées sur les énergies renouvelables, caractérisées par un niveau de production plus fluctuant et plus difficile à prévoir, la hausse des prix des matières premières et celle des factures d’énergie, l’augmentation constante de la consommation d’énergie, des infrastructures vieillissantes, l’engorgement des ressources, pour ne citer que quelques-uns des défis actuels, accroissent la complexité des activités du Groupe, et en particulier la mission des gestionnaires de réseau de transport d’Elia Transmission Belgium SA et de 50 Hertz Transmission GmbH.

Il est nécessaire d’anticiper les événements (indésirables) et de comprendre leurs causes, leurs conséquences et la probabilité de leur survenance, dans le but de prendre des décisions éclairées. Voilà exactement à quoi sert la gestion des risques : à nous permettre de gérer l’incidence des incertitudes sur l’atteinte des objectifs. Comme le dit l’expert en gestion des risques James Lam sur un ton quelque peu provocateur : « La seule alternative à la gestion des risques, c’est la gestion de crise, mais la gestion de crise est bien plus coûteuse, plus fastidieuse et plus délicate. »

Comment cela fonctionne-t-il ?

Les incertitudes peuvent donner lieu à des événements désirables, les opportunités, et à des événements indésirables, les risques. Tous deux font partie du scope de la gestion des risques. Les risques peuvent avoir une incidence sur divers types d’aspects objectifs, comme la santé et la sécurité, la continuité d’approvisionnement ou la rentabilité. Ce sont les dimensions des risques.

Une fois qu’un risque est identifié comme substantiel sur la base de la tolérance pour le risque de l’entreprise, un dialogue se met en place pour garantir que les facteurs contextuels pertinents sont correctement pris en compte dans l’évaluation. Les risques les plus substantiels sont intégrés dans le reporting sur les risques, et l’évaluation de l’adéquation entre les risques et les réponses est ensuite remise en question jusqu’au niveau du collège de gestion journalière et du conseil d’administration. Si le risque (agrégé) est inférieur au niveau critique défini parle cadre de tolérance au risque, il est considéré comme moyen et une analyse coûts-avantages détermine comment utiliser les mesures de contrôle pour réduire les risques. Dans les cas où cela peut faciliter la prise de décisions, le cadre de tolérance au risque a été traduit en critères plus opérationnels, qui sont utilisés par les entités opérationnelles.

Nous disposons de procédures visant à identifier les principaux risques, à les évaluer, à définir les réponses adéquates à y apporter, à les communiquer au conseil d’administration et à contrôler l’efficacité des mesures d’atténuation. Toutes les informations collectées dans le cadre de ces procédures sont consignées dans des registres de risques. Les Risk Managers et les Risk Owners communiquent régulièrement entre eux afin de tenir ces registres à jour. Les principaux éléments sont résumés dans des rapports de risques, dont trois ont été présentés en 2021 au conseil d’administration et au comité d’audit.

Contrôle/ surveillance

Illustration des étapes du processus de gestion des risques

Figure 1 Illustration des étapes du processus de gestion des risques

1 ISO 31000
2 James Lam, Enterprise Risk Management, Wiley Finance
3 COSO : Committee of Sponsoring Organisations

Identification des risques

Facteurs contextuels

CONTEXTE MACROÉCONOMIQUE

L’année 2021 a été marquée par un climat macro-économique incertain. Le contexte du Covid-19 a mis en évidence des vulnérabilités dans les chaînes d’approvisionnement mondiales, notamment pour la fabrication de semi-conducteurs et les emballages avancés ou l’offre en minéraux et matériaux critiques. La reprise de l’économie mondiale est freinée par l’émergence de variants du virus ainsi que par la hausse des prix des matières premières et des prix du transport (tarifs du fret par conteneur). Cette hausse a entraîné à son tour une augmentation des coûts de production de l’entreprise, suivie par celle des prix finaux des biens et services, ce qui, in fine, a exacerbé le problème d’inflation décrit ci-dessous.

En outre, les taux d’intérêt sont restés très bas en 2021 du fait de la politique monétaire de la Banque centrale européenne, mais la situation pourrait évoluer à l’avenir. Une évolution des taux d’intérêt à long terme pourrait affecter le rendement attendu par les gestionnaires de réseau de transport.

INFLATION

Les épisodes de confinement de l’hiver dernier ont été suivis d’une forte reprise de la demande. Cela a généré une pénurie de matières premières, d’énergie et de personnel. Ceci a eu pour conséquence une augmentation significative des prix des matières premières et du transport maritime en 2021, avec un impact négatif sur le taux d’inflation en général.

À court terme, la hausse de l’inflation et des taux d’intérêt n’a pas d’incidence majeure sur les activités réglementées du groupe Elia, car celles-ci sont principalement couvertes par le cadre régulatoire. L’augmentation des prix des matières premières entraîne une hausse des coûts d’investissement, qui sont entièrement intégrés dans la base d’actifs régulés et donc rémunérés. En fonction du type de frais d’exploitation (gérables/non gérables), le cadre régulatoire couvre également l’impact de l’inflation.

En cas de hausse des taux d’intérêt, les charges financières approuvées par le régulateur sont répercutées dans les tarifs des consommateurs (principe de la dette intégrée) pour Elia Transmission Belgium SA/NV et partiellement répercutées pour 50 Hertz Transmission GmbH (entièrement pour les nouvelles dépenses d’investissement offshore et onshore).

Elia Group Rapport financier 2021 31# L’impact sur les provisions à long terme (avantages du personnel/démantèlement) est principalement comptabilisé dans les autres éléments du résultat global sous IFRS. Les coûts d’emprunt capitalisés sont également plus élevés, mais sont amortis au fil du temps pour Elia Transmission Belgium SA/NV. Ceci étant, l’inflation peut avoir un impact négatif sur les activités d’autres stakeholders comme les BRP (Balancing Responsible Parties), les clients, les fournisseurs (voir risque fournisseur)... et affecter les consommateurs finaux. Un impact sur le risque de crédit ne peut être exclu. Les hausses des prix de l’électricité et du gaz pourraient également alimenter le débat sur l’abordabilité de la transition énergétique et remettre en question les plans de développement des infrastructures de transport. Dans ce contexte, la pression sur les gestionnaires du réseau de transport d’électricité du groupe pourrait s’accroître pour qu’ils mettent en place de nouvelles infrastructures et qu’ils entretiennent efficacement les infrastructures existantes.

COVID-19

L’année 2021 a été marquée par le développement de la vaccination. Cependant, l’accès aux soins de santé et à la vaccination reste très inégal entre les pays à faible revenu et ceux à revenu élevé. L’existence de poches où l’immunité contre le virus est bien plus faible facilite l’émergence de variants du virus et perturbe la reprise économique mondiale. Nous avons décrit la manière dont ce facteur contextuel influence nos activités dans les sections suivantes relatives aux risques et aux réponses. Nous nous efforçons de réduire au maximum les impacts possibles sur notre personnel et nos opérations, notamment en ce qui concerne la sécurité d’approvisionnement, la santé et la sécurité ainsi que les projets.

PRÉPARATION DE LA TRANSITION ÉNERGÉTIQUE

Comme souligné dans la description des risques, préparer la transition énergétique dans le contexte de la sortie du nucléaire nécessite la mise à disposition d’unités de production supplémentaires afin de garantir l’équilibre du réseau et son adéquation. À cette fin, il faut aussi disposer d’un cadre dans lequel les investisseurs se sentent suffisamment en confiance pour investir dans ces unités de production. La construction de ces unités de production, et en particulier le processus d’octroi de permis, est parfois problématique. En outre, préparer la transition énergétique a un coût. C’est un défi en soi que de trouver pour ces unités de production des modes de financement respectueux des générations futures, dans un contexte d’inflation où les prix de l’énergie sont en hausse, le taux d’intérêt est potentiellement plus élevé et l’endettement accru.

DEMANDE D’ÉNERGIE ET EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE

Dans un contexte marqué ces dernières décennies par l’augmentation constante de la demande mondiale d’énergie et par quelques épisodes de contraction liés au confinement dû à la pandémie, l’efficacité énergétique est elle aussi l’une des principales mesures exposées par l’UE dans le cadre de la réduction de l’empreinte carbone à l’échelle européenne. Les importantes mesures d’efficacité énergétique prises en Belgique et en Allemagne sont susceptibles d’influencer la consommation d’électricité, et donc de réduire les volumes d’électricité transitant via les réseaux du groupe. Le même scénario s’applique à un ralentissement des activités économiques de clients industriels et à la réduction de leur consommation. Ces effets peuvent être contrebalancés par une intensification de l’utilisation des véhicules électriques et l’électrification des processus industriels.

Relation entre les opportunités, les principaux risques, les sujets de matérialité et les priorités stratégiques

Elia Group SA/NV surveille de près ses principaux risques et opportunités afin de soutenir une prise de décision éclairée et contrôler efficacement leur impact sur notre performance. Les tableaux ci-dessous fournissent une brève explication des principaux risques et opportunités, de leur impact sur les activités de la chaîne de valeur et de leur lien avec les trois piliers de croissance ainsi que de l’évolution par rapport à 2020. Une opportunité est une incertitude positive, susceptible de générer une augmentation de la valeur du ou des capitaux respectifs. Les risques sont des incertitudes négatives. Vous trouverez ci-après des informations détaillées sur ces risques.

32 Gestion des risques et incertitudes

Risque	Description	Catégorie de risque	Gestion du risque	Évolution de la probabilité et de l’impact estimés par rapport à l’exercice 2020	Développer de nouveaux services créant de la valeur pour les clients du système énergétique	Croître au-delà de notre périmètre actuel pour offrir une valeur ajoutée à la communauté	Fournir l’infrastructure du futur ainsi que développer et exploiter un réseau électrique durable
Besoins RH changeants	La culture et les compétences du groupe doivent être alignées avec notre stratégie. Nous évoluons dans un environnement plus complexe qui nécessite une mentalité plus agile, digitale et innovante. Des compétences techniques spécifiques (offshore, digitalisation, propriété intellectuelle, etc.) sont nécessaires pour soutenir la réalisation de notre stratégie, et ce, dans un contexte actuel de « guerre des talents ».	Stratégique	- Programmes de leadership et de changement de culture - Lancement d’un Digital Transformation Office - Cadre de gestion des talents - Formations - Politiques de New Way of Working - Initiatives en matière de diversité et d’inclusion - Initiatives en matière de bien-être	=	x	x	x
Évolution/ apparition de nouvelles conditions réglementaires	Les modifications imprévues et/ou inopportunes, ainsi que les erreurs d’interprétation des mécanismes réglementaires ou politiques belges ou allemands, peuvent donner lieu à des conflits avec la stratégie existante et envisagée par le groupe, avec d’importantes conséquences financières et organisationnelles.	Régulatoire	- Contacts réguliers avec les pouvoirs publics européens et nationaux - Proactivité quant aux nouvelles directives et réglementations - Participation à l’ENTSO-E pour promouvoir des évolutions conformes à notre stratégie	=			x
Risque lié à la pandémie	La pandémie pourrait impacter l’exploitation du réseau (et donc la continuité de l’approvisionnement) si un effectif minimal ne peut être garanti dans les départements critiques en raison des contaminations au Covid-19 ou des mesures de quarantaine (cela inclut l’impact du Covid-19 sur le bien-être mental de nos collaborateurs et sur nos revenus).	Régulatoire/ stratégique	- Enquêtes régulières pour évaluer le bien-être mental de nos collaborateurs - Mesures de sécurité et d’accès renforcées dans les centres de contrôle - Tests antigéniques disponibles sur nos sites - Vaccination sur nos sites en Allemagne - Task force dédiée au Covid-19 en Belgique	=	x
Résiliation anticipée des licences de gestionnaire du réseau de transport d’électricité	Une résiliation anticipée des licences de gestionnaire de réseau de transport d’Elia Transmission Belgium SA/NV et/ou de 50 Hertz Transmission GmbH aurait un important impact négatif sur ces entités et donc sur Elia Group SA/NV.	Régulatoire	- Le maintien de la sécurité d’approvisionnement ainsi qu’une livraison améliorée et plus rapide du CAPEX sont nos priorités absolues - Des processus de gouvernance solides sont en place, avec un accent sur la conformité	=			x
Caractère durable des revenus	Toute modification apportée aux paramètres réglementaires pourrait avoir un impact sur la rentabilité du groupe.	Régulatoire	- Veiller à ce que notre stratégie soit alignée avec l’intérêt de la communauté - Entretenir et faire grandir notre base d’actifs - Augmenter l’efficacité de nos investissements et politiques de maintenance des assets - Veiller à un dialogue régulier et ouvert avec nos régulateurs		x	x	x
Équilibrage	L’augmentation du nombre d’unités de production d’énergie renouvelable raccordées aux réseaux de distribution en Europe et le raccordement de vastes parcs éoliens offshore imposent de nouveaux défis en matière de gestion opérationnelle des réseaux, en particulier en raison de la volatilité accrue des flux d’énergie qui y transitent.	Opérationnel	- Expansion du réseau et utilisation accrue du réseau - Coopération nationale et internationale pour le contrôle du réseau - Réformes de la conception du marché pour créer davantage de flexibilité (par ex. : proposition de design de marché centré sur le consommateur) - Exploiter le potentiel de la gestion flexible de la charge - Initiatives digitales et autour de la customer centricity - Favoriser l’arrivée de nouveaux acteurs de marché et de nouvelles technologies - Préparer un marché intégré de l’équilibrage au niveau européen	=	x	x
Adéquation	Risque d’une pénurie d’électricité et de problèmes d’approvisionnement en raison du manque de capacité disponible. L’électrification de nouveaux secteurs entraînera une demande croissante en électricité, alors que le rythme d’expansion des sources d’énergie renouvelable risque d’être insuffisant pour pouvoir couvrir à tout moment cette demande accrue.						# Elia Group Rapport financier 2021

Lien avec nos piliers de croissance

| Risque | Description | Catégorie de risque | Gestion du risque # Le groupe continuera de développer des solutions intelligentes afin d’intégrer l’éolien offshore dans le réseau et mettre l’infrastructure onshore et offshore à disposition dans les temps. Un échec du groupe à cet égard pourrait retarder les objec- tifs de décarbonisation de l’UE et des États membres, mais aussi priver les consommateurs industriels et privés de cette énergie verte.

Réponse

Fort de ses solides antécédents en matière de livraison de projets et de sa position de leader dans la mise au point de solutions inno- vantes pour les concepts de réseau offshore, le groupe va étendre ses activités dans l’industrie offshore. Le groupe a pour objectif de concevoir et livrer des projets de réseaux offshore en fournissant des solutions optimisées en fonction des besoins et des priorités des clients. Le groupe veut créer davantage de valeur pour la société (européenne) dans le cadre du Pacte vert (green deal) et accroître sa pertinence globale dans le secteur.

TRANSFORMATION DIGITALE

Plusieurs tendances transforment en profondeur le paysage dans lequel le groupe opère. Le monde de demain sera dominé par une production renouvelable variable caractérisée par l’impor- tance :
• des grands ﬂux d’énergie internationaux entre les pays et de grands centres de production de sources d’énergie renouve-
lable,
• de la production décentralisée et des nombreux échanges d’éner-
gie entre les consommateurs et les acteurs du marché de l’éner-
gie.

La réalisation de la transformation digitale est indispensable pour parvenir à gérer la complexité croissante dans un système énergé- tique décentralisé et basé sur la production de sources d’énergie renouvelable, et pour répondre aux attentes et besoins changeants des clients. Face à ce changement important dans le mode de production, d’échange et de consommation de l’énergie, le groupe doit digitaliser toutes ses activités afin de réaliser sa transformation, mieux comprendre comment évoluera le monde et développer ses activités pour opérer dans le paysage énergétique de demain dans l’intérêt de la communauté.

Réponse

Le groupe Elia est conscient de l’importance de la digitalisation et de la manière dont elle transformera le système énergétique à l’avenir. C’est pourquoi la digitalisation fait partie intégrante de Elia Group Rapport financier 2021 35 sa stratégie. L’organisation du groupe a été adaptée pour per- mettre plus de digitalisation. Des initiatives techniques ont été mises en place, comme « Internet of Energy », ainsi que des initia- tives culturelles et en matière de RH dans le but de mieux com- prendre les besoins des consommateurs de demain et de mieux y répondre. Un programme de transformation digitale et un bureau de transformation digitale ont également été lancés.

PERTINENCE VISÀVIS DE LA TRANSITION ÉNERGÉTIQUE EN VUE D’UN AVENIR DURABLE

Avec le Green Deal, l’Union européenne s’est fixé pour objectif d’at- teindre la neutralité carbone d’ici 2050. Il est évident que les ges- tionnaires de réseau de transport ont un rôle majeur à jouer dans cette transition, d’une part pour contribuer à intégrer les sources d’énergie renouvelable dans le système, et d’autre part pour fournir aux consommateurs les moyens de se passer des énergies fossiles et de tirer profit de la transition énergétique (règles de marché correctes, accès aux signaux de prix, etc.). La transition énergétique est au cœur de la vision du groupe Elia et les gestionnaires de réseau de transport du groupe aspirent à montrer l’exemple en intégrant la durabilité dans leurs activités et en donnant des conseils fiables aux autorités, tant à l’échelon national (Belgique et Alle- magne) qu’à l’échelon européen. Dans cette optique, les gestion- naires de réseau de transport du groupe apportent leur contribution dans des dossiers liés à l’avenir du système énergétique (comme la sortie du nucléaire ou le développement de l’hydrogène) de manière exhaustive, réﬂéchie et impartiale.

Réponse

Toutes les équipes du groupe Elia s’emploient à donner le meilleur d’elles-mêmes. Chaque décision est prise dans l’intérêt de la com- munauté. Les arguments avancés par Elia dans les débats s’ap- puient toujours sur des études internes ou externes et font l’objet d’une analyse critique. En tant que conseillers de confiance, les gestionnaires du réseau de transport d’électricité du groupe s’ef- forcent de fournir aux autorités les meilleures recommandations possible quant au système énergétique futur et à la décarbonisa- tion de la communauté, en se fondant sur des analyses rigoureuses et réﬂéchies reposant sur les meilleures données, informations et expertise disponibles. Le groupe Elia s’est fixé d’ambitieux objectifs de durabilité en interne par le biais de son programme « Act Now ». Il s’est ainsi engagé à montrer l’exemple et à exercer une inﬂuence positive sur le monde extérieur en façonnant activement la transi- tion énergétique pour un monde durable (conformément à sa mission). La durabilité deviendra un instrument incontournable pour orien- ter les décisions liées au plan d’entreprise (et, par conséquent, l’af- fectation des ressources, la définition des priorités), dans le but de mettre en place des activités et projets suffisamment ambitieux. En novembre 2021, l’étude « Roadmap to net zero », reprenant la vision du groupe sur la construction d’un système énergétique euro- péen climatiquement neutre d’ici 2050, a été publiée et saluée par les différentes parties prenantes. L’étude est disponible à cette adresse : https://www.elia.be/fr/actualites/communiques-de-pre sse/2021/11/20211119_elia-group-publishes-roadmap-to-net-zero.

RÉALISATION DU CAPEX DÉPENSES D’INVESTISSEMENT

La réalisation efficace du portefeuille de projets dans les temps estun élément clé de la stratégie du groupe Elia. C’est non seule- ment une condition essentielle à l’intégration d’autres sources d’énergie renouvelable et une garantie de la fiabilité du système énergétique, mais aussi un élément crucial pour la rémunération du groupe, ainsi qu’une opportunité de renforcer sa réputation de haut professionnalisme dans la fourniture de l’infrastructure. La réalisation des projets devrait en outre favoriser le potentiel de croissance (p. ex. offshore). Le groupe est bien conscient que cette opportunité est étroitement liée à sa capacité à gérer un porte- feuille de projets plus vaste que jamais, compte tenu des contraintes opérationnelles relevant des risques liés aux fournisseurs et aux permis.

Réponses

En réponse à cette opportunité, Elia Group a mis sur pied un projet constitué d’initiatives articulées autour de plusieurs dimensions :
· Performance des projets et culture de prestation solides
· Mise en œuvre des plans fédéraux de développement
· Rôles et responsabilités
· Méthodes et outils
· Gestion des risques dans les projets d’infrastructure
· « Enhanced Capex Delivery »Efficacité et simplification grâce à l’utilisation des normes du groupe

Pour chacune de ces dimensions, nous réﬂéchissons à des mesures nous permettant d’atteindre le niveau de maturité supérieur. La section consacrée à l’innovation se penche plus en détail sur les opportunités.

Risques stratégiques/régulatoires etréponses

BESOINS RH CHANGEANTS

La transition énergétique nous entraîne vers un modèle centré sur le consommateur, sur lequel reposent notre stratégie et notre ambition. Pour construire ce modèle, nous devons aligner la culture du groupe et la structure de l’organisation sur notre stratégie. Par ailleurs, une expertise technique spécifique (offshore, digitalisation, IP…) s’avère nécessaire pour parvenir à réaliser la stratégie, mais ces profils peuvent être difficiles à trouver sur le marché du recrute- ment. En outre, la pandémie a mis en évidence la nécessité de prendre davantage soin du bien-être de nos collaborateurs et de prêter davantage attention à leurs besoins personnels.

Réponses

Formation – La formation de notre personnel dans divers domaines tels que les compétences techniques, économiques et les soft skills, les compétences informatiques ou linguistiques est dispen- sée via l’Elia Academy. La Elia Group Digital Academy complète le catalogue de formation avec une offre disponible en ligne de vidéos, podcasts et e-books pertinents pour notre activité.
Politiques de travail - Les initiatives, politiques et procédures RH du groupe Elia visent à soutenir la mise en œuvre de notre straté- gie et de nos objectifs. La politique « New Way of Working » en est un bon exemple. Grâce à un ensemble de technologies et d’outils appropriés, de nombreux collaborateurs peuvent remplir efficace- ment leur rôle à distance. Cette politique fournit un cadre ﬂexible qui permet de basculer vers un schéma de travail à mi-temps à domicile et à mi-temps sur site. Ce schéma permet d’instaurer un équilibre sain entre les interactions physiques et virtuelles, et entre vie professionnelle et vie privée, tout en soutenant nos ambitions durables en limitant les émissions de CO 2 liées aux transports.
Covid - Des task force spécifiques surveillent en permanence les mesures prises par les autorités publiques en Belgique et en Alle - magne dans le cadre de la crise du Covid-19 et coordonnent leur mise en œuvre, afin que notre groupe respecte à tout moment les exigences en vigueur. Le bien-être de nos collaborateurs est essentiel pour notre groupe et se trouve au centre de notre programme Care 4 Energy. Nos collaborateurs peuvent bénéficier de différentes ressources, allant de publications donnant des conseils sur la manière de travailler de façon ergonomique à domicile à un soutien personnalisé via un responsable bien-être, une plateforme dédiée nommée BloomUp (Elia Transmission Belgium SA/NV) ou une application dédiée (50 Hertz Transmission GmbH). Le groupe encourage également ses collaborateurs à pratiquer des activités sportives et organise régulièrement des enquêtes pour suivre l’évolution du bien-être au sein de son personnel.# Gestion de la culture et des talents

L’attention accrue portée à la culture et aux talents a débouché sur des mesures d’anticipation, comme l’initiative Talent@ Elia Group, qui vise à mettre en place un modèle de leadership et un cadre de gestion des talents et permet au groupe de garder un œil sur les compétences et les fonctions critiques. Le programme Make a Difference est une autre initiative qui vise à renforcer les comportements souhaitables de nos collaborateurs. La diversité et l’inclusion constituent une priorité pour notre Groupe. Nos processus de recrutement sont conçus pour soute- nir le recrutement inclusif. Par ailleurs, notre organisation promeut un leadership inclusif et une culture d’entreprise ouverte et éthique.

Dialogue social

Le Groupe met en pratique le dialogue social. Le développement des besoins d’adaptation aux (nouvelles) réalités de nos collaborateurs peut ainsi être identifié et pris en compte dans l’évolution de nos politiques de travail.

ÉVOLUTION APPARITION DE NOUVELLES CONDITIONS RÉGULATOIRES

Étant donné le caractère spécifique de ses activités, le Groupe est soumis à un grand nombre de lois et réglementations à l’éche- lon européen, fédéral et régional. Les modifications imprévues et/ ou inopportunes, ainsi que les erreurs d’interprétation des méca- nismes régulatoires ou politiques belges ou allemands, peuvent donner lieu à des conﬂits avec la stratégie existante et envisagée par le groupe Elia, avec d’importantes conséquences financières et organisationnelles.

Réponses

Afin de minimiser les incertitudes, les deux gestionnaires de réseau de transport du Groupe s’efforcent d’anticiper proactive- ment la législation européenne, les nouveaux règlements et les nouvelles directives préparés au niveau de l’UE ou en attente de transposition dans la législation belge et allemande, notamment en ce qui concerne le « Clean energy package » et l’évolution pos - sible du rôle de gestionnaire de réseau de transport (GRT) en un centre opérationnel régional (COR). Elia Transmission Belgium SA et 50 Hertz Transmission GmbH comptent aussi parmi les membres fondateurs d’ENTSO-E (European Network of Transmission System Operators for Electricity). Les gestionnaires de réseau de transport qui font partie de ce réseau plaident en faveur d’évolutions allant dans le sens de leur stratégie.

Autres informations

En Belgique, le cadre légal et régulatoire comporte des risques liés à la répartition des compétences entre les niveaux fédéral et régio- nal (par exemple, la présence de contradictions entre les différents règlements, y compris les codes de réseau, pourrait gêner le Groupe dans l’exercice de ses activités). Nous voyons également apparaître des sensibilités politiques liées à l’impact des politiques publiques sur les factures d’énergie des ménages et des entre- prises, qui pourraient prendre la forme de lois mettant en péril la couverture adéquate de ces coûts. L’évolution ultérieure et les modifications apportées à ces règlements pourraient aussi avoir un impact sur la responsabilité du groupe en cas de rupture d’ap- provisionnement sur le réseau ou, dans le contexte d’une réforme de l’État, sur la répartition des compétences entre les autorités fédérales et régionales, y compris éventuellement, la compétence d’approbation des tarifs de transport. afin de minimiser ces risques, le groupe s’emploie également à anticiper proactive- ment l’évolution des législations nationales et locales.

RISQUE PANDÉMIQUE TYPE COVID

Le groupe est affecté par la pandémie de Covid. La situation sani- taire affecte à la fois sa capacité à mener à bien ses activités (surtout si la présence minimale dans les fonctions critiques vient à être menacée à cause des contaminations et des mesures de quaran- taine) et ses revenus. Le groupe est cependant parvenu à minimi- ser l’impact de cette crise jusqu’à présent. Outre ces effets directs, le groupe est aussi conscient que le contexte sanitaire et la réduction des contacts sociaux peuvent affecter le bien-être des collaborateurs et augmenter les risques psychosociaux.

Réponses

Les plans de continuité opérationnelle sont à jour et incluent des mesures de résilience pour les fonctions critiques. Le groupe a fourni des vaccins en Allemagne et des autotests dans les deux pays. Comme expliqué dans la description des risques liés aux RH, le groupe a encore mis un accent supplémentaire sur le bien- être de son personnel et a mis au point des politiques RH permet- tant aux collaborateurs exerçant une fonction administrative de travailler efficacement à domicile. Le groupe a également prévu des mesures sanitaires pour son personnel et ses sous-traitants sur le terrain, afin d’assurer la maintenance et le développement de son infrastructure comme prévu. Le groupe peut confirmer que l’impact de la pandémie sur l’exécution de ses plans d’in- frastructure et de maintenance est resté minime en 2021, notam- ment grâce à une excellente collaboration avec ses sous-traitants. Des mesures strictes ont été maintenues dans les centres de contrôle tout au long de l’année.

36 Gestion des risques et incertitudes Elia Group Rapport financier 2021 37

L’impact d’un éventuel recul des volumes d’énergie consommés par les clients devrait rester limité, car nos tarifs ne sont, pour la grande majorité, pas basés sur le volume d’énergie, mais bien sur les pics de prélèvement sur le réseau, qui restent stables. Le groupe a également mis en place une surveillance minutieuse des factures des clients pour en garantir le paiement dans les délais.

RÉSILIATION ANTICIPÉE DE LA LICENCE DE GESTIONNAIRE DE RÉSEAU DE TRANSPORT

Pour exercer leurs activités de gestionnaires de réseau de transport, Elia Transmission Belgium SA et 50 Hertz Transmission GmbH disposent d’une licence, qui peut être résiliée de manière anticipée si les GRT ne possèdent pas les moyens humains, techniques et/ou financiers, entre autres, pour garantir l’exploitation continue et fiable du réseau conformément à la législation en vigueur, ainsi que pour remplir leurs obligations de dissociation telles que décrites à l’article 9 de la directive Électricité de l’UE. Une telle rési- liation aurait un impact négatif considérable sur Elia Transmission Belgium SA et/ou 50 Hertz Transmission GmbH, et par conséquent sur Elia Group SA.

Réponses

Fin 2019, le groupe Elia a procédé à une réorganisation visant à séparer les activités régulées d’Elia en Belgique de ses autres acti- vités (activités régulées en Allemagne et activités non régulées). Cette réorganisation limite aussi le risque de subvention croisée entre les activités régulées et non régulées, et offre au groupe un cadre adéquat pour poursuivre le développement de toutes ses activités.

Autres informations

Le rôle d’Elia Transmission Belgium SA en tant que gestionnaire de réseau de transport en Belgique à partir du 31 décembre 2019 a été confirmé par diverses entités publiques (le gouvernement fédéral pour une période de 20 ans, le gouvernement bruxellois pour une période de 20 ans et le régulateur ﬂamand pour une période de quatre ans). Le risque de résiliation anticipée des licences de gestionnaire de réseau de transport est donc limité à court terme.

PÉRENNITÉ DES REVENUS

La rémunération du groupe est presque entièrement régie par le cadre régulatoire applicable à Elia Transmission Belgium SA, à 50 Hertz Transmission GmbH et à Nemo Link. Toute modification apportée aux paramètres régulatoires pourrait dès lors avoir un impact sur la rentabilité du groupe. Une rémunération réglemen- taire suffisante permet aux gestionnaires de réseau de transport de notre groupe d’agir en faveur de la société en maintenant un service de transport fiable à la collectivité et en permettant le déve- loppement de l’infrastructure de transition énergétique. La réali- sation de certains paramètres définis dans les méthodologies tarifaires se heurte à certaines incertitudes qui pourraient mettre à mal la position financière du Groupe. En particulier, la rémuné- ration du groupe dépend en partie de sa capacité à mener à bien les projets indispensables et à entretenir les assets existants, puisque la rémunération actuelle en Belgique et en Allemagne repose sur la Regulatory Asset Base (RAB). Elle dépend donc aussi de sa capacité à obtenir les permis requis et à gérer les risques potentiels pour l’environnement et la santé publique, ainsi qu’à tenir compte des contraintes en matière d’aménagement urbain sans encourir de coûts importants. L’incapacité du groupe à réali- ser son programme d’investissement (dans les temps/dans le respect du budget) pourrait avoir un impact négatif sur ses béné- fices futurs.

Réponses

Dans le contexte de la transition énergétique, la nécessité de déve- lopper l’infrastructure de transport en Belgique et en Allemagne requiert la mise en œuvre de programmes d’investissement ambi- tieux, qui contribuent indirectement à étendre la Regulatory Asset Base. Le groupe s’efforce également de proposer des méthodolo- gies tarifaires tenant compte des changements découlant de la transition énergétique et de la production décentralisée d’énergie. Enfin, le groupe cherche à faire preuve de la plus grande efficacité possible dans ses politiques d’investissement et de maintenance des assets, ce qui permet aux consommateurs de profiter de l’effet d’échelle de la gestion centralisée du réseau.

Autres informations

Fin 2019, la CREG, l’autorité de contrôle belge, a approuvé la pro- position tarifaire soumise par Elia Transmission Belgium SA/NV pour la période régulatoire 2020 2023. Le 22 décembre 2021, la CREG et Elia Transmission Belgium SA/NV ont signé un accord sur les modalités d’adoption de la méthodologie tarifaire et d’ap- probation des propositions tarifaires et des modifications tarifaires pour la période régulatoire 2024-2027. En 2021, le régulateur allemand (BundesNetzAgentur ou BNetzA) a confirmé une baisse du rendement régulatoire autorisé des fonds propres pour la période 2024-2028.# Ce recul est dû à la diminution des taux sur le marché. Il est possible que d’autres changements du régime régulatoire contribuent à compenser partiellement cette diminution. Toutefois, ces changements et la définition d’autres composantes du futur régime régulatoire devront encore être clarifiés dans les prochains mois. La protection crédit d’Elia Transmission Belgium SA/NV limite les risques qu’une modification des paramètres de crédit d’Eurogrid GmbH affecte négativement la notation d’Elia Transmission Bel - gium SA/NV ou inversement.

Risques opérationnels et réponses

ÉQUILIBRAGE

La production d’électricité devrait égaler la demande à tout moment. Les deux gestionnaires de réseau de transport du Groupe (Elia Transmission Belgium SA et 50 Hertz Transmission GmbH) ont recours à de l’énergie d’équilibrage pour compenser les variations imprévues dans la production d’électricité ou dans la charge. L’aug- mentation du nombre d’unités de production d’énergie renouve- lable raccordées aux réseaux de distribution en Europe et le raccordement de vastes parcs éoliens offshore imposent de nou- veaux défis en matière de gestion opérationnelle des réseaux, en particulier en raison de la volatilité accrue des ﬂux d’énergie qui y transitent.

Réponses

Le maintien de la sécurité du réseau en termes d’équilibrage, à un coût raisonnable pour la communauté, repose sur un ensemble de mesures. Parmi ces mesures, citons l’amélioration de la coopéra- tion pour compenser les déséquilibres du réseau à l’échelle natio- nale et internationale, l’optimisation de la qualité des prévisions (consommation, offshore, etc.), ainsi que la mise en place d’un design de marché incitant les BRP (Balancing Responsible Parties) à gérer l’équilibre de leur portefeuille tout en leur proposant des modalités de marché leur permettant de négocier leurs déséqui- libres en quasi temps réel (marchés intraday p. ex.). Par ailleurs, des réformes du marché destinées à maximiser la ﬂexibilité et acti- vables en temps réel doivent être mises en place pour mainte- nir l’équilibre sur le réseau à moindre coût. Ces réformes du marché visent à ouvrir les marchés d’équilibrage à toutes les technologies et à tous les acteurs, quel que soit le niveau de tension auquel ils sont raccordés.

À titre d’illustration de la mesure susmentionnée, le groupe Elia a lancé, dans le courant de l’année 2021, sa proposition de design de marché centré sur le consommateur (Consumer Centric Market Design ou CCMD), dans le cadre d’une vision plus large du système centré sur le consommateur. Le CCMD vise à modifier la concep- tion du marché en passant de la « concurrence pour le compteur » à la « concurrence derrière le compteur », afin de fournir des ser- vices nouveaux/supplémentaires aux consommateurs finaux et leur permettre de valoriser plus facilement leur ﬂexibilité. Sous réserve d’une approbation régulatoire rapide, le groupe Elia a pour ambition de déployer la vision CCMD d’ici 2024-2025.

En outre, Elia Transmission Belgium SA/NV et 50 Hertz Transmission GmbH ont, en 2021, continué de travailler sur la mise en œuvre des plateformes européennes d’échange d’énergie d’équilibrage et la préparation du raccordement des marchés belge et allemand à ces plateformes en 2022. L’intégration des marchés d’équilibrage permet, sous réserve de capacités transfrontalières disponibles, de mutualiser l’énergie d’équilibrage disponible pour chaque gestion- naire de réseau de transport afin d’équilibrer sa zone de réglage.

ADÉQUATION

Les gouvernements fédéraux en place ont un rôle crucial à jouer pour garantir la disponibilité d’une capacité suffisante dans leur pays afin d’éviter le risque de pénurie d’électricité et les problèmes d’approvisionnement. Les gestionnaires de réseau de transport du Groupe (Elia Transmission Belgium SA et 50 Hertz Transmission GmbH) leur fournissent, quant à eux, des informations utiles.

Autres informations

Comme prévu par la loi, Elia Transmission Belgium SA/NV se penche sur la situation d’adéquation de la Belgique à plus long terme deux fois par an. Ces études évaluent l’adéquation entre les prévisions de charge et la capacité disponible anticipée (qui inclut la DSR, le déplacement des charges, les batteries, etc.) en Belgique et dans les pays voisins. La capacité disponible anticipée tient compte des objectifs de production renouvelable fixés sur le plan politique, ainsi que d’un écart de viabilité économique afin d’évaluer la présence de signaux suffisamment solides pour stimu- ler les investissements sur le marché destinés à combler tout écart d’adéquation éventuel, tel que défini par les critères légaux de sécurité d’approvisionnement.

Elia Transmission Belgium SA/NV a publié une telle étude en juin 2019 (« Adequacy & Flexibility Study 2020-2030 » - ci-après « 2019 AF Study ») et en juin 2021 (« Adequacy & Flexibility Study 2022-2032 » - ci-après « 2021 AF Study »). Les deux études sont disponibles sur le site web d’Elia Transmission Bel- gium SA/NV. Voir par exemple : https://www.elia.be/fr/marche-de- electricite-et-reseau/adequation/etudes-adequation

Les deux études ont conclu qu’en raison de la sortie planifiée du nucléaire, la Belgique pourrait se retrouver face à un écart d’adé - quation d’ici 2025 et que, sans intervention supplémentaire, il n’y aura pas suffisamment de signaux d’investissement solides pour que le marché puisse le combler.

Dans le sillage de la 2019 AF Study, le Parlement belge a approuvé, en 2019, la modification de la loi Électricité afin d’introduire un mécanisme de rémunéra- tion de la capacité (CRM) et de garantir la sécurité d’approvision- nement de la Belgique à plus long terme. Elia Transmission Belgium SA/NV a aidé le gouvernement à concevoir et mettre en œuvre ce mécanisme CRM et a été mandaté par ce dernier pour l’opérer.

En août 2021, la Commission européenne a approuvé le CRM belge (sa conformité avec la législation sur les aides d’État) et en octobre 2021, Elia Transmission Belgium SA/NV a organisé une première enchère CRM pour contracter des capacités pour l’année de livraison 2025-2026.

Le régime/concept du CRM belge prévoit que pour chaque année de livraison, un volume de capacité per - mettant de garantir les normes de sécurité d’approvisionnement définies par la loi doit être acheté par le biais de deux enchères distinctes, une quatre ans avant la période de fourniture et une un an avant la période de fourniture. L’objectif de cet approvisionne- ment fractionné est, entre autres, de permettre à toutes sortes de technologies de participer au CRM. Les modalités/règles des enchères, ainsi que le calcul du montant de la capacité à fournir, sont déterminés par un ensemble de docu- ments ou de décisions juridiques et/ou réglementaires. Les résultats de la première enchère CRM (A -4 pour l’année de fourniture 2025-2026) ont été validés par la CREG et publiés sur le site internet d’Elia Transmission Belgium SA/NV, conformément aux prescriptions légales en vigueur.

En raison de l’incertitude autour de l’obtention en temps voulu d’un permis environnemental pour les projets du mécanisme CRM, le gouvernement a adopté en décembre 2021 un projet de proposi- tion de loi décrivant des dispositions alternatives visant à assurer la sécurité de l’approvisionnement pour l’année de livraison 2025- 2026 au cas où les projets concernés ne seraient pas en mesure de garantir leur permis environnemental dans un délai défini. En mars 2022, le gouvernement a concrétisé ces dispositions alter- natives.

ÉVÉNEMENTS DE CONTINGENCE ET PERTURBATION DE LA CONTINUITÉ OPÉRATIONNELLE

Les réseaux de transport exploités par le groupe sont très fiables. Ils n’en restent pas moins sensibles aux imprévus, comme des conditions météo défavorables, qui peuvent entraver le bon fonc- tionnement de certains composants de l’infrastructure. Dans la plupart des cas, cette situation donne lieu à un seul « événement de contingence », qui n’a aucun impact sur l’approvisionnement en électricité des clients finaux grâce à la structure maillée des réseaux exploités par le groupe. En effet, l’électricité parvient sou- vent jusqu’aux clients finaux via un grand nombre de connexions 38 Gestion des risques et incertitudes Elia Group Rapport financier 2021 39 différentes dans le système. Dans certains cas cependant, un inci- dent touchant le système électrique peut donner lieu à plusieurs événements de contingence susceptibles d’entraîner une coupure de courant locale ou à plus grande échelle, qui peut mener à des actions en responsabilité et à des litiges susceptibles de nuire à la position financière du groupe.

Les conditions météorologiques défavorables ne sont pas les seules à causer des événements de contingence et des perturbations de la continuité opérationnelle. Ces incidents sont également par- fois dus à des erreurs humaines, des attaques malveillantes, des actes de terrorisme, des pannes d’équipement, etc. Les équipe- ments offshore en particulier retiennent toute notre attention car l’historique d’antécédents dont nous disposons avec ces tech- nologies est plus limité et les mesures curatives sont bien plus complexes à mettre en œuvre. La probabilité d’occurrence d’un ou plusieurs de ces événements pourrait augmenter si les autorités compétentes n’approuvent pas les procédures opérationnelles, les investissements ou les res- sources humaines (équivalents temps plein) nécessaires proposés par Elia Transmission Belgium SA/Elia Asset SA et 50 Hertz Trans- mission GmbH.

Réponses

Pour gérer ces risques, nous disposons de plusieurs procédures, qui vont de plans de gestion de crise à des procédures opération- nelles telles que des plans de défense et de reconstruction. Toutes ces procédures sont régulièrement testées à l’occasion d’exercices et de simulations à grande échelle, de manière à ce que notre personnel et les gestionnaires de réseau de transport, selon le cas, soient parés à faire face aux situations les plus extrêmes et les plus inattendues.# Par ailleurs, conformément à la directive européenne 2019/941, un plan de préparation aux risques est désormais élaboré aux niveaux national et international, en collaboration avec l’Autriche, la Belgique, la Suisse, l’Allemagne, la France, le Luxembourg et les Pays-Bas. En cas d’erreur imputable à Elia Transmission Belgium SA/NV, Elia Asset SA/NV ou à 50 Hertz Transmission GmbH, les conditions générales des contrats respectifs prévoient des niveaux raisonnables de limitation de responsabilité pour le groupe et pour la filiale concernée, selon le cas. Chaque police d’assurance concernée prévoit de limiter certaines des répercussions financières en cas de concrétisation de ces risques. En cas de circonstances défavorables, le gestionnaire de réseau de transport peut prendre toutes les mesures d’urgence qu’il juge nécessaires, comme suspendre certaines ou toutes les exportations d’électricité, demander aux producteurs d’électricité d’augmenter ou de réduire leur production ou demander au ministre compétent de réduire la consommation électrique dans la zone concernée pour limiter les conséquences de l’événement. Par ailleurs, la conception et l’exploitation des technologies tant offshore qu’onshore tiennent également compte des contraintes liées aux temps de réparation, aux possibilités de surveillance et à la résilience du réseau dans le cadre d’un plan (de groupe) de gestion de crise s’appliquant aux opérateurs d’infrastructures critiques au niveau européen (l’article 24 du règlement (UE) 2017/1485 de la Commission exige la mise en œuvre de plans de continuité des activités). Le groupe Elia a 41 Voir par exemple les recommandations de la Taskforce on Climate Related Financial Disclosures (TCFD) https://assets.bbhub.io/company/sites/60/2021/10/FINAL-2017-TCFD-Report.pdf l’ambition de se conformer à cette réglementation, la gestion de ses infrastructures critiques faisant partie de ses priorités. Un cadre de gestion de crise à l’échelon local/du groupe visant à faciliter la gestion de l’ensemble des situations de crise de l’entreprise, comme les problèmes touchant aux relations au sein de la communauté, est en cours de développement et entrera en vigueur en 2022.

Autres informations

En tant qu’entité régulée, Elia Transmission Belgium SA se conforme aux « codes de réseau » applicables à l’échelle européenne, fédérale et régionale, tandis que les contrats d’accès au réseau sont approuvés par le régulateur. En vertu du cadre régulatoire et de ces contrats, l’exposition d’Elia Transmission Belgium SA est limitée à un montant acceptable. Ces risques sont généralement couverts par un contrat d’assurance « responsabilité » pour les montants adéquats. En Belgique, en raison des goulets d’étranglement au niveau des ressources, le remplacement des assets et les dépenses d’investissement sont habituellement soumis à un arbitrage, ce qui contribue au vieillissement de certains parcs d’assets, complique la gestion des assets et pourrait finalement nuire à la disponibilité de certains composants du réseau et aux performances des dispositifs de protection. Sur le plan de la sécurité, nous réalisons un screening des employés amenés à exercer certaines fonctions critiques et mettons en œuvre des projets destinés à améliorer la sécurité des infrastructures critiques.

RISQUES CLIMATIQUES

Étant donné notre ambition de fournir l’infrastructure nécessaire à la transition énergétique ainsi qu’à la concrétisation des objectifs climatiques, les risques associés au changement climatique revêtent une grande importance pour notre groupe. Le changement climatique et la transition énergétique sont entourés d’incertitudes et génèrent des défis associés aux marchés, au système et à l’infrastructure qui complexifient la mission des gestionnaires de réseau de transport du groupe. Les risques climatiques sont souvent classés en risques climatiques physiques et risques transitionnels. Les risques climatiques physiques se divisent en deux catégories : les risques chroniques et les risques aigus. Sur la base des meilleures informations disponibles aujourd’hui sur les scénarios climatiques, une évaluation de la vulnérabilité des activités du groupe a été réalisée, conformément aux critères d’examen technique de l’acte délégué de la taxonomie de l’UE. Cette évaluation a mis en évidence les effets nocifs possibles des canicules, vagues de froid et événements hivernaux, tempêtes, inondations, sécheresses et autres feux de forêt. Tous ces phénomènes font partie des risques physiques aigus et conduisent à des conditions d’exploitation moins favorables pour les actifs du groupe, voire à leur dégradation. De telles situations pourraient déclencher des facteurs de risques entraînant des événements de contingence et une perturbation de la continuité opérationnelle. Les risques transitionnels sont liés à la transition vers une économie bas carbone, qui implique de vastes changements sur les plans politiques, juridiques et technologiques et sur le marché.

Réponses

L’évaluation des risques climatiques s’inscrit dans le cadre d’un processus multidisciplinaire de gestion des risques à l’échelon du groupe, qui vise à identifier et évaluer les risques, et à suivre de près les risques hautement prioritaires. Nos infrastructures tiennent déjà compte dans leur conception de conditions climatiques sévères. Toutefois, d’autres améliorations pourraient encore s’avérer nécessaires à l’avenir. En effet, des événements d’incidence et d’intensité sans précédent se sont déjà produits et la maturité croissante des scénarios climatiques fournira de plus en plus d’informations sur des phénomènes extrêmes moins connus. Cette prise de conscience est susceptible de justifier des révisions des normes décrivant la manière dont la conception structurelle devrait être menée en Europe et des exigences d’urbanisme, et conduira à l’introduction de nouvelles directives européennes, etc. En plus de ces changements régulatoires, le groupe Elia a intégré la gestion des risques climatiques physiques dans son processus de gestion des risques à l’échelle de l’entreprise et dans son programme de durabilité Act Now. Nos experts identifient ces risques et les évaluent, de même que la pertinence de notre réponse. Cela peut conduire, entre autres, à une révision de nos spécifications ou au lancement de projets dédiés visant à accroître la résilience de l’infrastructure. Une analyse des risques est en cours suite aux inondations de juillet 2021. Ses délivrables incluent une liste mise à jour des sous-stations exposées à des risques d’inondation, une liste de mesures pragmatiques visant à accroître la résilience des infrastructures existantes et futures, ainsi que l’impact de leur mise en œuvre sur les dépenses d’investissement. Cette analyse des risques d’inondation constitue un exemple concret de la manière avec laquelle les évaluations de la vulnérabilité climatique peuvent mettre en évidence les besoins du réseau d’infrastructures pour mener à bien son adaptation. D’autres exercices sur les risques suivront afin que tous les risques physiques aigus soient couverts et examinés régulièrement. Le vieillissement des infrastructures, déjà mentionné dans la section précédente, est également un paramètre clé à prendre en compte dans l’évaluation de la résilience des infrastructures face aux risques climatiques. En effet, les matériaux et les structures seront inévitablement affectés par l’effet du temps, de l’environnement, des charges mécaniques et électriques répétées, etc. De plus, certains anciens supports de lignes aériennes ont été conçus selon des normes moins strictes en matière de risques climatiques. Le remplacement rapide de cette infrastructure, combiné à une approche efficace de la circularité, contribuera à résoudre les problèmes d’adaptation climatique tout en maintenant les risques liés au changement climatique sous contrôle. En novembre 2021, l’étude « Roadmap to Net Zero », reprenant la vision du groupe sur la construction d’un système énergétique climatiquement neutre à l’horizon 2050, a été publiée. Ce document vise à soutenir la transition énergétique en fournissant des éclairages sur les systèmes énergétiques et en définissant des points d’attention pour une prise de décision efficace. Les résultats sont pertinents pour toute l’Europe, l’ensemble du secteur de l’énergie et les décideurs politiques.

42 Un exemple de publication récente sur les scénarios climatiques est le sixième rapport d’évaluation du Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat, publié en août 2021, disponible à l’adresse suivante : www.ipcc.ch/assessment-report/ar6/
43 https://www.elia.be/fr/actualites/communiques-de-presse/2021/11/20211119_elia-group-publishes-roadmap-to-net-zero

DÉFAILLANCES DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION (TIC), SÉCURITÉ ET PROTECTION DES DONNÉES

Toute défaillance des systèmes et processus TIC utilisés par le groupe ou toute violation de leurs dispositifs de sécurité pourrait entraîner des pertes pour les clients et une perte de revenus pour le groupe et ses filiales. Le groupe et ses filiales collectent et conservent aussi des données sensibles, leurs données opérationnelles et celles de leurs fournisseurs et partenaires commerciaux. Le groupe et ses filiales concernées sont également soumis à plusieurs règles et réglementations en matière de protection de la vie privée et des données, en ce compris, depuis le 25 mai 2018, le Règlement général sur la protection des données (Règlement UE 2016/679 du 27 avril 2016) concernant les données à caractère personnel, ainsi que la Directive NIS (Directive UE 2016/118 du 6 juillet 2016 concernant des mesures destinées à assurer un niveau élevé commun de sécurité des réseaux et des systèmes d’information dans l’Union).# Risques financiers et réponses

RISQUE LIÉ AUX DÉFAILLANCES LOGICIELLES ET DE SÉCURITÉ

Malgré toutes les précautions prises, des défaillances importantes au niveau du matériel ou des logiciels, de défaillances des processus de conformité, de virus informatiques, de logiciels malveillants, de cyberattaques, d’accidents ou de violations de la sécurité sont toujours possibles. Tout événement de ce type pourrait mettre le groupe et/ou l’une de ses filiales concernées dans l’impossibilité de fournir l’ensemble ou une partie de ses services et, en règle générale, entraîner une violation de ses obligations légales et/ou contractuelles. Cette situation pourrait ensuite donner lieu à des litiges juridiques ou à des poursuites judiciaires, à des requêtes en responsabilité en vertu des contrats ou de toute autre loi sur la protection des données, à des sanctions pénales, civiles et/ou administratives, à la suspension des activités du groupe ou de ses filiales, à une atteinte à la réputation du groupe ou de ses filiales et, en général, pourrait nuire aux affaires du groupe et de ses filiales.

Réponses

Le groupe et chacune de ses filiales prennent les mesures qui s’imposent pour revoir, mettre à jour et sauvegarder en permanence leurs processus TIC, ainsi que leur matériel, leurs logiciels et leurs dispositifs de protection du réseau (mécanismes de redondance p. ex.), dans toute la mesure autorisée par les considérations techniques et financières. Par ailleurs, ils appliquent des normes en matière de gouvernance et de classification des données, mais aussi de protection des données et de sécurité de l’information (ISO 27001), et ont mis en place un système de surveillance. Les deux gestionnaires de réseau de transport du groupe adaptent également en permanence leurs processus pour continuer d’assurer la conformité et renforcer leur résilience.

RISQUE LIÉ AUX PERMIS

L’évolution du marché européen de l’énergie et le déploiement à grande échelle des technologies de production renouvelable contraignent Elia Asset SA (et Elia Transmission Belgium SA) et 50 Hertz GmbH à poursuivre le développement de leur infrastructure. Les réseaux électriques sont reconnus comme étant des éléments clés de la transition énergétique. L’expansion du réseau 40 Gestion des risques et incertitudes Elia Group Rapport financier 2021 41 et les interconnexions avec les pays voisins sont tributaires de l’obtention de permis et d’autorisations auprès des autorités locales, régionales, nationales et internationales. La nécessité d’obtenir ces permis et autorisations dans des délais donnés représente un défi de taille pour la mise en œuvre des projets dans les temps. Sans oublier que ces permis et autorisations peuvent être contestés devant les tribunaux compétents.

Réponses

Afin de gérer les incertitudes liées aux permis, nous mettons en place une gestion concrète des stakeholders à un stade précoce et nous assurons une communication transparente envers la communauté. La collaboration étroite avec les autorités dans un but commun (à savoir l’intégration des énergies renouvelables tout en garantissant la sécurité d’approvisionnement à des prix abordables) permet de nouer des relations durables et de mener à bien des projets de réseau dans le délai des ambitions climatiques. À titre d’exemple, malgré la crise du Covid, le groupe a travaillé en partenariat avec des gouvernements et des municipalités locales pour concevoir et poursuivre des stratégies de participation digitale. Grâce à cette approche proactive et ﬂexible, nous n’avons pas eu d’importants retards à déplorer et nous avons pu avancer et obtenir les décisions attendues en 2020 et 2021.

Autres informations

En Belgique, certains projets revêtent une importance particulière pour faciliter la transition énergétique : les projets d’interconnexion, le renforcement du backbone (projets HTLS), la construction de nouveaux projets visant à renforcer le backbone, comme Ventilus et la Boucle du Hainaut, et enfin, le développement de la deuxième vague de parcs éoliens offshore. Malgré leur intérêt commun pour la communauté, ces projets ont un impact local dont l’acceptation par cette communauté exige d’énormes efforts. Notre Plan de développement fédéral 2020-2030 donne de plus amples informations sur ces projets : https://www.elia.be/fr/infrastructure-et-projets/plans-investissements/plan-de-developpement-federal-2020-2030.

En Allemagne, la durée du processus d’attribution des permis constitue un risque général pour tous les grands projets d’infrastructure. Dans son accord de coalition 2021, le nouveau gouvernement allemand montre une ambition claire d’accélérer les processus d’autorisations et de permis. Aucun détail pratique n’a encore été donné à ce sujet.

RISQUE FOURNISSEUR

Les deux gestionnaires de réseau de transport du Groupe (Elia Transmission Belgium SA et 50 Hertz Transmission GmbH) dépendent d’un nombre limité de fournisseurs principaux pour leur matériel et la réalisation de leurs projets d’investissement. Vu la complexité des travaux d’infrastructure, la demande croissante sur le marché et les carnets de commandes remplis des usines, le groupe pourrait se retrouver à court de fournisseurs ou de capacité de fourniture pour ses projets. En outre, les confinements ont été suivis par une forte reprise de la demande, ce qui a provoqué des goulots d’étranglement dans les chaînes d’approvisionnement ainsi que des pénuries de matières premières, d’énergie et de personnel. Tous ces facteurs ont entraîné une augmentation significative des prix des matières premières et du transport, ce qui a eu un impact négatif sur la chaîne d’approvisionnement de nos fournisseurs et sur le taux d’inflation en général, comme expliqué dans une autre partie de ce document (voir facteurs contextuels). Il est donc devenu encore plus difficile pour nos fournisseurs de livrer le nombre requis de biens ou de services en temps opportun et avec le niveau de qualité adéquat. Toute annulation ou tout retard dans la réalisation des travaux d’infrastructure pourrait avoir un impact négatif sur les activités et la réputation du groupe et de ses filiales. Enfin, la disponibilité de profils RH compétents chez nos fournisseurs et contractants est également importante pour atténuer ces risques et permettre de démontrer une culture de sécurité profondément ancrée. S’ils ne disposent pas de profils qualifiés en suffisance, nos activités et la sécurité de nos travaux pourraient en pâtir. En outre, le groupe et ses filiales s’exposent au risque lié aux procédures de marché public, ainsi qu’à la probabilité que leurs fournisseurs ne soient pas en mesure de remplir leurs obligations contractuelles s’ils sont en proie à des difficultés financières.

Réponses

Les deux gestionnaires de réseau de transport du Groupe (Elia Transmission Belgium SA et 50 Hertz Transmission GmbH) entretiennent un dialogue continu avec leurs fournisseurs pour renforcer la transparence dans la chaîne d’approvisionnement, et procèdent régulièrement à des analyses prédictives de la capacité du marché et des mesures ciblées sont prises pour atténuer certains risques. Citons à titre d’exemples des prises de commandes anticipées pour certaines catégories, le développement de stratégies d’achats plus résilientes et la diversification du portefeuille de fournisseurs. Les initiatives RH destinées à renforcer le savoir-faire et les compétences technologiques internes en matière de technologies et d’outils critiques contribuent également à limiter le risque de devoir dépendre de fournisseurs européens et non européens. Les formules de révision de prix sont plus souvent utilisées pour minimiser l’évolution la plus récente des risques fournisseur.

SANTÉ ET SÉCURITÉ

ACCIDENTS

Elia Transmission Belgium SA et 50 Hertz Transmission GmbH exploitent des infrastructures dans lesquelles les accidents et des défaillances matérielles peuvent blesser des personnes. En conséquence, le groupe et ses filiales concernées peuvent être exposés à des effets néfastes pour leurs capitaux, principalement humains, matériels et financiers. Les responsabilités potentielles peuvent engendrer des pertes financières, nécessiter des ressources financières et managériales importantes ou porter atteinte à leur réputation.

Réponses

La sécurité et le bien-être des individus (que ce soit le personnel du groupe, celui de ses filiales ou des tiers) sont une priorité absolue et une préoccupation quotidienne pour le groupe et pour ses filiales. Le groupe et ses filiales concernées ont mis en place une politique de santé et de sécurité et des outils de gestion basés sur le système, tels que la gestion des processus et des procédures et des applications de suivi des événements indésirables, les visites proactives sur site et une attitude très préventive. Des actions sont menées en faveur d’une culture équitable, qui vise à créer un environnement constructif pour traiter les sujets de sécurité dans un climat de confiance et encourager les comportements responsables. Une telle culture implique que les systèmes de sécurité soient conçus pour soutenir et fournir une réponse appropriée aux risques de sécurité. Une forte culture de la sécurité ne garantit pas l’élimination complète de tous les risques de sécurité, mais elle fournira un environnement adéquat pour continuer à s’améliorer dans ce domaine.

CHANGEMENTS NÉGATIFS SUR LES MARCHÉS FINANCIERS

La détérioration des marchés financiers pourrait porter atteinte à la capacité du groupe à accéder à des sources de financement mondiales pour couvrir ses besoins financiers ou le remboursement de sa dette. Les variations des taux d’intérêt pourraient avoir une influence négative sur la situation financière du groupe. La baisse des taux d’intérêt peut toutefois affecter négativement le rendement autorisé des capitaux propres défini dans les mécanismes régulatoires.# Gestion des risques et incertitudes

Risques financiers

Taux d'intérêt

Les variations des taux d’intérêt pourraient affecter le coût de la dette que le groupe devra supporter. Pour financer ses investissements et atteindre ses objectifs straté - giques à court et à long terme, le groupe et ses filiales doivent pouvoir accéder aux marchés des dettes et capitaux. Pour financer ses investissements CAPEX, le groupe dépend de sa capacité à accéder aux marchés de la dette et des capitaux, afin de lever les fonds nécessaires pour rembourser sa dette actuelle et répondre à ses besoins de financement pour ses futurs investisse- ments. Les enjeux géopolitiques et l’évolution de la pandémie de Covid-19 pourraient encore impacter les marchés financiers et alimenter la volatilité, ce qui pourrait avoir un impact négatif sur la croissance du groupe et sur la poursuite de ses objectifs. Elia Group SA, Elia Transmission Belgium SA et Eurogrid GmbH sont notées par S&P en termes de garanties sur ses emprunts (credit rating). Il n’existe aucune garantie que cette notation reste stable pendant une période donnée ou qu’elle ne soit pas revue à la baisse par l’agence de notation si celle-ci estime que les cir- constances futures le justifient. Toute décision d’une agence de notation de revoir à la baisse ou de retirer la notation de crédit du groupe pourrait limiter ses possibilités de financement de la société et augmenter ses coûts d’emprunt.

Réponses
Les risques financiers (liquidité, financement, risques de marché, etc.) auxquels le groupe est confronté sont décrits et maîtrisés. À cette fin, le groupe a défini des responsabilités et des procédures spécifiques aux instruments financiers à utiliser, ainsi que des limites de gestion. Ces procédures et systèmes apparentés sont revus à intervalles réguliers pour reﬂéter les éventuels change- ments survenant au niveau des conditions de marché et des acti- vités du groupe. L’impact financier de ces risques est limité, puisqu’Elia Transmission Belgium SA et 50 Hertz Transmission GmbH mènent leurs activités conformément au cadre régulatoire belge et allemand, respectivement. Dans le cadre de ses efforts déployés pour atténuer le risque de financement (y compris de refinancement), le groupe entend diversifier ses sources de finan- cement en instruments de dette (obligations standard ou vertes), équilibrer l’échéance de ses financements en fonction de la durée de vie à long terme de ses actifs et assurer le développement de relations solides avec un groupe d’institutions financières. Par ail- leurs, en tant qu’entreprise cotée en bourse, Elia Group SA a éga- lement accès au marché des actions. La gestion du risque de liquidité garantit une couverture adéquate des besoins financiers par la souscription de lignes de crédit appro- priées et la gestion du programme de billets de trésorerie, ainsi qu’une gestion active de tout excédent de liquidité.

Flux de trésorerie

La variation des taux d’intérêt de la dette du groupe, abordée à la section précédente, peut aussi avoir un impact sur les charges financières réelles en raison d’un écart temporel (positif ou négatif) entre les coûts financiers effectivement supportés par le groupe et les coûts financiers prévus. Cette situation pourrait exercer des effets transitoires sur la position de trésorerie du groupe. Les écarts entre les volumes réels et budgétés d’électricité trans - portée et entre les coûts/revenus effectifs et budgétés peuvent avoir un effet à court terme sur la position de trésorerie du groupe. D’après les dispositions légales en vigueur, les coûts des obligations de service public des gestionnaires de réseau de transport sont couverts par les tarifs (et les évolutions tarifaires) régulièrement approuvés par les régulateurs. Dans le cadre de leurs compétences respectives, les gouvernements nationaux et régionaux ont pris des mesures pour soutenir le développement ultérieur des éner- gies renouvelables en introduisant divers mécanismes de soutien. Les deux gestionnaires de réseau de transport du groupe (Elia Transmission Belgium SA et 50 Hertz Transmission GmbH) bénéfi- cient de plusieurs de ces mécanismes d’obligations de service public, ce qui peut avoir une incidence indirecte sur les ﬂux de trésorerie du groupe : les écarts par rapport au prix du marché (Allemagne) attendu ou au volume de ventes de certificats verts à un prix minimum garanti (Belgique), ou les écarts par rapport aux volumes d’injection d’énergie renouvelable attendus et une consommation inférieure des utilisateurs finaux pourraient géné- rer des dépenses de trésorerie considérables à court et moyen terme.

Réponses
Le risque de liquidité à court terme est géré au quotidien, les besoins de financement étant intégralement couverts par la dis- ponibilité de lignes de crédit et par un programme de papier commercial. Parmi les autres mesures d’atténuation du risque, citons l’implication dans la conception des mécanismes d’obliga- tions de service public destinés à soutenir le développement des énergies renouvelables. Une fois ces mécanismes en place, l’éta- blissement de prévisions précises quant à la consommation des utilisateurs finaux, l’injection des sources d’énergie renouve- lable, les prix du marché, le volume de vente attendu de certificats verts à un prix minimum garanti, ainsi que le reporting et la com- munication des problèmes aux gouvernements et aux régulateurs peuvent contribuer à maintenir un équilibre sain.

Nouveaux développements opérationnels

Les éventuels résultats négatifs découlant de nouveaux dévelop- pements opérationnels sont entièrement supportés par Elia Group SA et comportent un risque financier supplémentaire.

Réponses
La réorganisation du groupe en 2019 expliquée à la section « Risque de résiliation anticipée des licences de gestionnaire de réseau de transport » est l’une des réponses à ce risque. Concernant la filiale du Groupe Elia Grid International SA, son principal ﬂux de revenus en 2021 est lié à des projets clés en main pour le groupe Elia, carac- térisés par moins de risques.

Litiges juridiques et actions en responsabilité

L’issue de litiges juridiques et de procès peut avoir un impact néga- tif sur les opérations commerciales et/ou les résultats financiers.

Réponses
Le groupe et ses filiales mènent leurs activités de manière à limiter (autant que possible) le risque de litiges juridiques et, si nécessaire, identifient et mettent en œuvre sur une base trimestrielle les dis- positions appropriées.

42 Gestion des risques et incertitudes

Elia Group Rapport financier 2021

43 Autres informations

En Belgique

En Belgique, avec l’introduction de lois et règlements régissant la production décentralisée ou la production d’énergie renouvelable, notamment au moyen de panneaux photovoltaïques et d’éo- liennes, les gouvernements fédéral et régionaux ont orga- nisé l’émission de certificats verts (CV) en tant que mécanisme de soutien financier aux énergies renouvelables. L’obligation de ser- vice public liée aux certificats verts offshore génère des sorties de cash de plus en plus importantes, et sera compensée à partir de 2022 par des fonds publics alimentés par des taxes mis à la dispo- sition d’Elia Transmission Belgium SA/NV sur une base mensuelle. Ce mécanisme remplacera la couverture des coûts par la tarifica- tion. Afin de préserver la santé financière d’Elia Transmission Bel- gium SA/NV, le paiement effectif et rapide de ces fonds publics a été organisé par un protocole dédié avec les parties concernées, dans le but de limiter le risque de préfinancement de ces coûts par Elia Transmission Belgium SA/NV.

Allemagne

Le mécanisme EEG est prescrit par la loi allemande (AusglMechV) et est lié au soutien de la production de sources d’énergie renou - velables (SER). Les gestionnaires de réseau de transport paient aux producteurs de SER la différence entre le prix du marché et le prix prescrit par la loi pour l’énergie qu’ils produisent et refacturent la différence à l’utilisateur final en appliquant un surcharge par kWh. Si la production de SER est plus élevée que prévue, si les prix du marché sont plus bas que planifiés ou si la consommation de l’uti- lisateur final est plus faible que prévue, la liquidité de 50 Hertz Transmission GmbH peut être fortement affectée. En raison de la forte augmentation des prix du marché et du paiement de la sub- vention fédérale allemande au gestionnaire du réseau de trans- port, la pression sur la trésorerie de 50 Hertz Transmission GmbH s’est relâchée par rapport à 2020. Cependant, la volatilité des prix du marché et de la consommation des utilisateurs finaux pour- raient encore avoir un impact significatif sur la liquidité. D’autant que nous sommes toujours confrontés à la pandémie.

R&D (Innovation)

Conformément à ses priorités stratégiques, l’innovation au sein du groupe Elia répond aux défis que représentent une exploitation de plus en plus complexe du réseau, l’intégration plus massive des énergies renouvelables et la gestion efficace des infrastructures. Lors de la sélection des projets, des initiatives « grandes premières » sont privilégiées, telles que les vols de drones longue distance ou l’utilisation de robots dans les stations de conversion. Cela s’ins- crit pleinement dans notre volonté de remettre sans cesse en question l’existant. Le groupe s’oriente même vers d’autres initia- tives novatrices. On les appelle « Moonshots ». Le groupe travaille également à l’élaboration d’un vaste écosys- tème, considéré comme un outil d’identification précoce des opportunités et d’accélération des progrès. À titre d’exemple, le groupe organise le challenge Open Innovation. En 2021, il était axé sur l’intégration du réseau offshore. Le lien avec les autres risques décrits précédemment est assez direct. L’innovation est un vecteur de changement culturel. Tous les projets sont menés en collaboration avec l’entreprise, ils profitent de méthodes souples et leurs résultats sont des révélateurs de nouvelles technologies.L’entreprise peut également soumettre des propositions d’innovation à The Nest, un environnement de travail dédié et sans risque qui permet de prototyper rapidement des projets prometteurs.

Caractéristiques des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques

GRI 102-17, GRI 102-30

Environnement de contrôle

ORGANISATION DU CONTRÔLE INTERNE

Conformément aux statuts d’Elia Group SA, le conseil d’administration a mis en place un collège de gestion journalière ainsi que différents comités qui l’assistent dans l’exercice de ses responsabilités : le comité d’audit, le comité stratégique, le comité de rémunération et le comité de nomination.

Conformément à l’article 7:99 du code des sociétés et des associations et aux statuts, le comité d’audit est responsable en particulier de (ii) ; (iii) ; (iv) ; (v). Le conseil d’administration a chargé le comité d’audit des tâches suivantes :

(i) examiner les comptes et assurer le contrôle du budget ;
(ii) suivre le processus d’élaboration de l’information financière ;
(iii) suivre l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques de la société ;
(iv) suivre l’audit interne et son efficacité ;
(v) suivre le contrôle légal des comptes annuels, en ce compris le suivi des questions et recommandations formulées par les commissaires et, le cas échéant, par le réviseur d’entreprises chargé du contrôle des comptes consolidés ;
(vi) examiner et suivre l’indépendance des commissaires ;
(vii) soumettre une proposition sur la nomination et la réélection des commissaires, ainsi que faire des recommandations au conseil d’administration sur les conditions de leur engagement ;
(viii) contrôler la nature et l’étendue des services autres que l’audit qui ont été fournis par les commissaires ;
(ix) procéder à l’examen de l’efficacité du processus d’audit externe.

Le comité d’audit se réunit, en principe, une fois par trimestre.

Le département Finance soutient le collège de gestion journalière en mettant à sa disposition en temps utile les informations financières correctes et fiables nécessaires à la prise de décision concernant le suivi de la profitabilité des activités et la gestion efficace des services financiers de l’entreprise.

Le reporting financier externe auquel Elia Group SA est soumis comporte (i) le reporting financier et fiscal statutaire, (ii) le reporting financier consolidé, (iii) les obligations de reporting spécifiques d’une entreprise cotée en bourse. L’approche structurée développée par Elia Group SA contribue à l’exhaustivité et à l’exactitude de l’information financière tout en tenant compte des échéances de contrôle des activités et de l’intervention des principaux intéressés afin d’assurer des contrôles et des comptes adéquats.

INTÉGRITÉ ET ÉTHIQUE

L’intégrité et l’éthique d’Elia Group SA constituent un aspect crucial de son environnement de contrôle interne. Le conseil d’administration et le collège de gestion journalière communiquent régulièrement à propos de ces principes pour clarifier les droits et obligations mutuels de l’entreprise et de ses collaborateurs. Ces règles sont communiquées à tous les nouveaux collaborateurs et leur respect est formellement intégré dans les contrats de travail.

Le code de conduite mis en place au niveau d’Elia Group SA aide en outre à éviter toute infraction à la législation belge en matière d’utilisation d’informations privilégiées ou de manipulation de marché. Le management veille en permanence au respect par les collaborateurs des valeurs et des procédures internes et prend, le cas échéant, les mesures nécessaires telles que décrites dans le règlement de l’entreprise et dans les contrats de travail.

Le code d’éthique d’Elia Group SA (le « code d’éthique ») définit ce qu’Elia Group SA considère comme étant une conduite éthique correcte, et énonce la politique et un certain nombre de principes pour éviter les conflits d’intérêts. Se comporter de manière honnête et indépendante avec tous les stakeholders constitue un principe directeur essentiel de l’action de nos collaborateurs.

Le code d’éthique d’Elia Group SA stipule expressément que la corruption sous quelque forme que ce soit, l’utilisation abusive d’informations privilégiées et la manipulation du marché sont interdites. Ces interdictions se fondent également sur le code de conduite. Elia Group SA et son personnel n’ont recours en aucune circonstance à des cadeaux ou des activités de divertissements en vue d’obtenir un avantage concurrentiel. Les paiements de facilitation sont interdits par Elia Group SA. L’utilisation de cadeaux ou de divertissements déguisés en dons de bienfaisance constitue également une violation du code d’éthique.

Le code d’éthique souligne également l’interdiction de toute forme de racisme et de discrimination, l’égalité des chances pour chaque membre du personnel et la protection et l’utilisation confidentielle des systèmes informatiques.

Toute partie spécifiquement impliquée dans le processus d’achat doit respecter la déontologie d’Elia Group SA concernant les achats et toutes les règles qui en découlent. La déontologie au niveau des achats d’Elia Group SA a été publiée en interne et en externe et repose sur quatre piliers : la confidentialité, le traitement non discriminatoire des fournisseurs, la transparence et la prévention des conflits d’intérêts. Sur une base régulière, le management des collaborateurs impliqués dans les processus d’achat et de paiement assure une formation et une sensibilisation suffisantes et régulières à cet égard.

Elia Group SA donne à ses collaborateurs la possibilité d’exprimer leur inquiétude à propos d’une (prétendue) infraction au code d’éthique sans craindre des sanctions et/ou un traitement déloyal. Outre les canaux de signalement existants, le système externe Elia Group Rapport financier 2021 45 EthicsAlert a été mis en œuvre pour signaler les atteintes à l’intégrité, conformément à la Directive européenne sur les dénonciations. Via cette plateforme, les collaborateurs internes ainsi que les stakeholders externes peuvent signaler de façon sécurisée leurs soupçons concernant des violations éventuelles du code d’éthique, susceptibles de nuire à la réputation et/ou aux intérêts d’Elia Group SA.

Les violations de ces codes peuvent être signalées à la direction locale ou aux RH, directement au Compliance Officer ou via le système externe, après quoi elles seront traitées de manière objective et confidentielle, conformément à la procédure de dénonciation.

L’Audit interne intègre un certain nombre d’actions et d’audits de contrôle dans son programme annuel afin de développer une prévention spécifique contre la fraude. Les éventuels constats sont systématiquement signalés au comité d’audit. En 2021, aucune observation pertinente relative à la fraude financière n’est apparue dans les audits réalisés dans le cadre du programme annuel d’audit 2021.

RÔLES ET RESPONSABILITÉS

Le système de contrôle interne d’Elia Group SA s’appuie sur des rôles et responsabilités clairement définis à tous les niveaux de l’organisation. Les rôles et responsabilités des différents comités en place au sein d’Elia Group SA sont principalement identifiés dans le cadre légal applicable à Elia Group SA, les statuts et la charte de gouvernance d’entreprise.

Sous la supervision du Chief Financial Officer, le département Comptabilité est chargé du reporting financier et fiscal statutaire et de la consolidation des différentes filiales d’Elia Group SA.

Le département Contrôle de gestion assure le suivi de la comptabilité et le reporting analytique et est chargé de l’ensemble du reporting financier dans le contexte régulatoire.

Le département Investor Relations est chargé du reporting spécifique applicable aux entreprises cotées en bourse.

En ce qui concerne le processus de reporting financier, les tâches et responsabilités de chaque employé du département Comptabilité sont clairement identifiées, afin d’assurer que les résultats financiers fournis reflètent de manière exacte et honnête les transactions financières d’Elia Group SA. Les principaux contrôles et la périodicité de ces tâches et contrôles ont été identifiés et inclus dans un cadre détaillé de tâches et responsabilités. Un manuel comptable IFRS, implémenté par toutes les entités du périmètre de consolidation, constitue la référence quant aux principes et procédures comptables, afin d’assurer la cohérence, la comparabilité ainsi qu’une comptabilité et un reporting corrects au sein du groupe.

Le département Finance dispose des outils, entre autres les outils IT, nécessaires à l’exécution de ses tâches. Toutes les entités du périmètre de consolidation utilisent le même logiciel ERP qui comporte divers contrôles intégrés et qui soutient une séparation des tâches adéquate. Les rôles et responsabilités de chacun des collaborateurs sont expliqués par le biais d’une description de chaque fonction conformément à la méthodologie du Business Process Excellence.# COMPÉTENCES

Dans ses processus de recrutement, de formation et de rétention, Elia Group SA tient compte de l’importance cruciale des compé- tences et de l’expertise de ses collaborateurs afin d’assurer une réalisation fiable et efficace de ses activités. Le département Human Resources a défini des politiques adéquates et décrit toutes les fonctions afin d’identifier les rôles, les responsabilités ainsi que les qualifications requises pour leur exercice.

Elia Group SA a établi une politique de gestion des compétences génériques et spécifiques en accord avec les valeurs de l’entreprise et encourage tous ses collaborateurs à suivre des formations qui leur permettront d’exécuter efficacement les tâches qui leur sont attribuées. Les exigences en termes de niveaux de compé- tences sont analysées en permanence par le biais d’(auto-)évalua- tions formelles et informelles à différents moments dans la carrière des collaborateurs. Des programmes de formation relatifs au reporting financier sont proposés à tous les collaborateurs impli- qués directement ou indirectement dans le reporting financier. La formation met l’accent tant sur le cadre régulatoire existant et les obligations comptables que sur les activités elles-mêmes, en offrant un niveau de compréhension élevé qui permet de soule- ver les bonnes questions.

Gestion des risques

La gestion des risques est un autre système de contrôle interne qui est crucial pour aider Elia Group SA dans la réalisation des objectifs stratégiques de sa mission. Le conseil d’administration, le comité d’audit et le Risk Manager identifient, analysent et évaluent régu- lièrement ensemble les principaux risques auxquels la société est confrontée. Les risques sont identifiés et évalués de manière qua- litative et/ou quantitative, en fonction de leur nature et de leur impact potentiel. Le Risk Manager formule ensuite des recomman- dations sur la meilleure façon de gérer chacun de ces risques, compte tenu de l’interaction entre l’ensemble des risques liés à Elia Group SA. Cette évaluation sert de base à la mise en œuvre d’actions préventives, adaptatives et/ou correctives afin de renfor- cer les contrôles internes existants si nécessaire.

Le collège de gestion journalière est responsable de la mise en œuvre d’un contrôle interne efficace garantissant, entre autres objectifs, un reporting financier correct. Il met l’accent sur l’importance de la gestion des risques en matière de reporting financier en prenant en compte, avec le comité d’audit, tout l’éventail des activités et les risques qui y sont associés. Il veille à ce que les risques soient cor- rectement reﬂétés dans les résultats et reportings financiers. En outre, le Risk Management dépasse les risques connus d’Elia Group SA et tente d’anticiper la nature et les caractéristiques de risques émergents susceptibles d’avoir un impact sur les acti- vités d’Elia Group SA.

Voici les principales étapes dans l’évaluation des risques financiers :
1. l’identification des éléments décisifs du reporting financier et de ses objectifs ;
2. l’identification des risques importants dans la réalisation des objectifs ;
3. l’identification des mécanismes de contrôle des risques, dans la mesure du possible.

Les objectifs du reporting financier incluent (i) la conformité des déclarations financières aux principes comptables généralement reconnus, (ii) la transparence et l’exactitude de l’information pré- sentée dans les résultats financiers, (iii) l’application des principes comptables adaptés au secteur et aux transactions de l’entreprise et (iv) l’exactitude et la fiabilité des résultats financiers.

Les activités liées aux installations physiques d’Elia Transmission Bel- gium SA et de 50 Hertz Transmission GmbH en tant que gestion- naires du réseau de transport d’électricité apportent une contribution substantielle aux résultats financiers du groupe. Dès lors, les procédures et contrôles appropriés ont été mis en place afin de disposer d’un inventaire exhaustif et réaliste des ins- tallations physiques. La gestion des risques est une activité menée à l’échelle de l’entreprise et soutenue par l’attribution de respon- sabilités en la matière à l’ensemble des collaborateurs dans le cadre de leurs activités spécifiques, telles que définies dans le cadre de tolérance au risque et dans le processus de gestion des risques.

ÉVALUATION CONTINUE

Une approche à la fois top-down et bottom-up permet à Elia Group SA d’identifier et, dans la mesure du possible, d’antici- per les événements et de réagir aux incidents éventuels, externes ou internes à l’organisation, pouvant affecter la réalisation des objectifs.

APPROCHE TOPDOWN BASÉE SUR LES RISQUES STRATÉGIQUES

Les évaluations des risques stratégiques d’Elia Group SA ont été examinées à trois reprises en 2021 au sein du comité d’audit. Des plans d’action ou des évaluations spécifiques de nouveaux risques sont mis en œuvre chaque fois que des menaces ou des opportu- nités potentielles sont observées.

APPROCHE BOTTOMUP CONCERNANT LE BUSINESS

Afin d’identifier de nouveaux risques ou d’évaluer les changements dans les risques existants, le Risk Manager et le collège de gestion journalière restent en contact et sont attentifs à tout changement nécessitant un ajustement éventuel de l’évaluation des risques et des plans d’action associés. Sur la base de différents critères, ils décident s’il est nécessaire de réévaluer les processus de reporting financier et les risques qui y sont associés. Le management opé- rationnel analyse les risques et propose des plans d’action. Toute modification significative des règles de valorisation doit être approuvée par le conseil d’administration après avis du comité d’audit.

Le Risk Management joue un rôle essentiel dans le main- tien de la valeur d’Elia Group SA pour les stakeholders et la com- munauté. Il travaille avec tous les départements afin d’optimiser les chances d’Elia Group SA de réaliser ses objectifs stratégiques et conseille l’entreprise quant à la nature et aux effets potentiels des risques à venir.

Activités de contrôle

PRINCIPALES ACTIVITÉS DE CONTRÔLE

Elia Group SA a mis en œuvre des mécanismes de contrôle internes aux différents niveaux de sa structure afin d’assurer le respect des normes et procédures internes visant à gérer correctement les risques identifiés. Voici quelques exemples :
(i) une séparation claire des tâches dans les processus afin d’éviter qu’une seule et même personne initie, autorise et enregistre une transaction ; à cet effet, des politiques d’accès aux systèmes d’information et des délégations de pouvoirs ont été définies ;
(ii) des pistes de vérification intégrées dans les processus internes afin de faire le lien entre les résultats obtenus et les transactions sous-jacentes ;
(iii) la sécurité, la protection et l’intégrité des données grâce à une attribution correcte des droits ;
(iv) une documentation adéquate des processus par le biais d’une application intranet Business Process Excellence qui centra- lise les politiques et procédures.

Les responsables de départe- ment sont chargés de la mise en œuvre d’activités de contrôle des risques inhérents à leur département.

PROCESSUS DE REPORTING FINANCIER

Pour tout risque important en matière de reporting financier, Elia Group SA définit des contrôles adéquats afin de minimiser le risque d’erreurs. Les rôles et responsabilités ont été définis pour le processus de clôture des résultats financiers. Un suivi permanent a été mis en place pour chaque étape, avec un agenda détaillé de l’ensemble des activités des filiales du Groupe. Des contrôles sont effectués afin de vérifier la qualité et le respect des obligations et recommandations, tant internes qu’externes. Durant la clôture, un test spécifique est réalisé afin de contrôler des transactions exceptionnelles importantes, ainsi que les lignes et ajustements comptables en fin de période, les transactions des sociétés et les principales prévisions. La combinaison de tous ces contrôles offre une assurance suffisante de la fiabilité des résultats financiers.

Des audits internes et externes réguliers contribuent également à la qualité du reporting financier. Lors de l’identification des risques susceptibles d’impacter la réalisation des objectifs de reporting financier, le collège de gestion journalière tient compte d’éven- tuelles déclarations erronées à la suite d’une fraude et il prend les mesures nécessaires si le contrôle interne doit être renforcé. L’audit interne réalise des audits spécifiques, en fonction de l’évaluation des risques de fraude potentiels, afin d’éviter et de prévenir toute fraude.

46 Caractéristiques des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques Elia Group Rapport financier 2021 47

Information et communication

Elia Group SA communique les informations pertinentes à ses collaborateurs afin de leur permettre d’exercer leurs responsabili- tés et d’atteindre leurs objectifs. L’information financière est néces- saire pour la budgétisation, les prévisions et la vérification de la conformité au cadre régulatoire. Par ailleurs, l’information opéra- tionnelle est indispensable à l’élaboration des différents rapports cruciaux pour le bon fonctionnement de l’entreprise. Dès lors, Elia Group SA enregistre les informations récentes et historiques nécessaires à l’évaluation des risques d’entreprise. Différents canaux de communication sont utilisés : manuels, notes, e-mails, panneaux d’affichage et applications intranet.

Les résultats finan- ciers font l’objet d’un reporting interne et sont validés à différents niveaux. Le management en charge du reporting financier ren- contre régulièrement les autres services internes (services opéra- tionnels et de contrôle) afin d’identifier l’information relative au reporting financier. Il valide et documente les principales hypo- thèses qui sont à la base de l’enregistrement des réserves et comptes de l’entreprise.# 2. Relations investisseurs

Elia Group Rapport financier 2021

Au niveau du groupe, les résultats consolidés sont répartis par segment et validés par le biais d’une comparaison avec les chiffres historiques et d’une analyse comparative entre les prévisions et la réalité. Cette information financière fait l’objet d’un reporting mensuel au collège de gestion journalière et d’une discussion trimestrielle au sein du comité d’audit. Le président du comité d’audit informe ensuite le conseil d’administration.

Supervision
Elia Group SA vérifie en permanence si son approche de la gestion des risques est adéquate. Les procédures de monitoring sont une combinaison des activités de monitoring réalisées pendant le déroulement normal des activités et d’évaluations ad hoc concernant des thèmes spécifiques sélectionnés. Les activités de monitoring incluent (i) un reporting mensuel des indicateurs stratégiques au collège de gestion journalière et au management, (ii) un suivi des principaux indicateurs opérationnels à l’échelle des départements et (iii) un reporting financier mensuel incluant l’examen des écarts par rapport au budget, des comparaisons avec les périodes antérieures et des événements susceptibles d’impacter le contrôle des coûts.

Le feedback des tiers est également pris en compte à partir de diverses sources telles que (i) les indices boursiers et les rapports d’agences de notation, (ii) la valeur de l’action, (iii) les rapports des régulateurs fédéral et régionaux concernant le respect du cadre légal et régulatoire et (iv) les rapports des sociétés de sécurité et d’assurance. La comparaison des données en provenance de sources externes avec les informations générées en interne et les analyses qui en découlent permettent à Elia Group SA de s’améliorer en permanence.

L’audit interne joue également un rôle clé dans le monitoring, car il procède à des examens indépendants des principaux processus financiers et opérationnels par rapport aux réglementations applicables à Elia Group SA. Les résultats de ces examens font l’objet d’un reporting au comité d’audit afin d’assister ce dernier dans sa mission de contrôle de l’efficacité des systèmes de contrôle interne, de la gestion des risques et des processus de reporting financier de l’entreprise.

Par ailleurs, les entités légales du groupe sont soumises à des audits externes. Ceux-ci incluent généralement l’évaluation du contrôle interne et des résultats financiers statutaires et consolidés (annuels et semestriels). Les auditeurs externes émettent des recommandations pour l’amélioration des systèmes de contrôle interne. Ces recommandations, les plans d’action et leur implémentation font l’objet d’un reporting annuel au comité d’audit, pour les entités qui disposent d’un tel organe. Le comité d’audit fait ensuite un rapport au conseil d’administration quant à l’indépendance de l’auditeur ou de la société d’audit statutaire, et prépare un projet de résolution pour la désignation des auditeurs externes.

48 Relations investisseurs
2. Relations investisseurs
Elia Group Rapport financier 2021
49
ELIA GROUP SA EN BOURSE
50
RAPPORT DE GESTION ET ANALYSE DES RÉSULTATS DE 2021
53
50 Relations investisseurs
Prix de l’action du groupe Elia en 2021
Elia Group SA en bourse
Record historique pour l’action du groupe Elia en 2021 malgré des marchés volatils
ÉVOLUTION DU PRIX ET DES VOLUMES ÉCHANGÉS
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
Elia Group (Eli)
Volume
125,0
115,0
105,0
95,0
85,0
75,0
65,0
55,0
Jan /21 Fev /21 Mar /21 Avr /21 Mai /21 Juin /21 Jul /21 Aout /21 Sep /21 Oct /21 Nov /21 Dec /21
ÉVOLUTION DE L’ACTION DU GROUPE ELIA PAR RAPPORT À L’INDICE BEL20
Elia Group (Eli)
Bel 20
140,0
120,0
100,0
80,0
60,0
Jan /21 Fev /21 Mar /21 Avr /21 Mai /21 Juin /21 Jul /21 Aout /21 Sep /21 Oct /21 Nov /21 Dec /21
ÉVOLUTION DE L’ACTION DU GROUPE ELIA PAR RAPPORT À SES HOMOLOGUES EUROPÉENS
Jan /21 Fev /21 Mar /21 Avr /21 Mai /21 Juin /21 Jul /21 Aout /21 Sep /21 Oct /21 Nov /21 Dec /21
Elia Group (ELI)
National Grid
Terna
Red Electrica
130,0
120,00
110,00
100,00
90,00
80,00
70,00
Près de deux ans après le début de la pandémie de COVID-19, les marchés financiers sont restés volatils et marqués par les flux d’information concernant l’évolution de la pandémie de COVID-19. Malgré la ténacité de cette crise de santé publique sans précédent, la plupart des activités opérationnelles d’Elia Group SA demeurent soutenues par leur importance sur le plan socio-économique et les efforts énergiques du groupe pour assurer la poursuite des affaires. En raison de la nature très réglementée de nos activités, Elia Group SA affiche de solides résultats financiers grâce à la réalisation d’investissements en Belgique et en Allemagne et à la bonne performance de Nemo Link.
Le montant de clôture de l’action du groupe Elia fin 2020 était de 115,70 €, en hausse de 18,67 % par rapport au montant de fin 2019 (97,50 €). Le 3 mars 2021, le prix de l’action a atteint son point le plus bas à 84,60 €, tandis que le record a été atteint le 29 décembre 2021 à 117,10 €. Le dividende approuvé de 1,71 € pour 2020 a été distribué. Le rendement annuel est donc de 15,55 %, en conformité avec les actions homologues et l’indice BEL20.
La liquidité de l’action du groupe Elia s’est accrue pour atteindre 57 532 actions négociées par jour en 2021. Cette hausse de la liquidité a également été soutenue par le retour d’Elia Group SA dans l’indice BEL20. Avec 68 728 055 actions en circulation, la capitalisation boursière de l’entreprise s’élevait à 7 951 835 964 € fin décembre 2021.

Information sur les actions propres – contrat de liquidité

L’assemblée générale extraordinaire des actionnaires du 18 mai 2021 a conféré au conseil d’administration le pouvoir d’acquérir des actions propres de la société, sans que le nombre total d’actions propres détenues par la société en vertu de ce pouvoir ne puisse excéder 10 % du nombre total d’actions, à une contre-valeur qui ne peut pas être inférieure de plus de 10% au cours de clôture le plus bas des trente jours précédant la transaction et ne peut pas être supérieure de plus de 10% au cours de clôture le plus élevé des trente jours précédant la transaction. Ce pouvoir est accordé pour une durée de cinq ans à compter du 4 juin 2021. Il s’applique au conseil d’administration de la société et, en tant que de besoin, à tout tiers agissant pour le compte de la société.

Dans le cadre de ce qui précède, Elia Group SA/NV a conclu une convention de liquidité avec Exane BNP Paribas donnant à cette dernière le mandat d’acheter et de vendre des actions Elia Group SA/NV sur le marché réglementé d’Euronext Brussels. Exane BNP Paribas agit au nom et pour le compte d’Elia Group SA/NV et dans le cadre d’un mandat discrétionnaire tel qu’autorisé par l’assemblée générale extraordinaire du 18 mai 2021. L’objectif du contrat de liquidité est de soutenir la liquidité des actions d’ Elia Group SA/NV qui sont cotées sur Euronext Brussels.

Le tableau I ci-dessous fournit un aperçu des actions propres acquises ou cédées en 2021 dans le cadre du contrat de liquidité. Le tableau II fournit quant à lui un aperçu plus spécifique des cessions d’actions propres en 2021.

Elia Group Rapport financier 2021
51

TABLEAU I : ÉVOLUTION DES ACTIONS PROPRES
	Nombre d’actions	Pair comptable	Pourcentage du capital
Actions propres acquises en 2021	270.331	24,94	0,39%
Actions propres cédées en 2021	44	-263.083	24,94
Situation au 31/12/2021	7.248	24,94	0,01%

TABLEAU II : APERÇU DES CESSIONS D’ACTIONS PROPRES
	Nombre d’actions	Pair comptable	Pourcentage du capital	Prix moyen (€)	Prix le plus bas (€)
2021	263.083	24,94	0,38%	97,85	106,20

The voting rights of all treasury shares are suspended by law. As per 31 December 2021, Elia Group SA/NV had 7,248 treasury shares that are not entitled to dividend rights.

Dividende

Le 22 février 2022, le conseil d’administration d’Elia Group SA a décidé de proposer à l’assemblée générale des actionnaires du 17 mai 2022, conformément à la politique en matière de dividendes et sous réserve de l’approbation de la répartition des bénéfices par l’assemblée générale annuelle des actionnaires, un dividende nominal de 120,3 millions €, ou 1,75 € (brut) par action. Le dividende augmente ainsi pour la sixième année consécutive (2,34 % par rapport à 2020). Cela représente un montant net de 1,225 € par action.

Les actionnaires seront payés auprès des institutions bancaires suivantes : BNP Paribas Fortis, ING Belgium, KBC et Belfius. Pour les actions placées sur un compte-titres, la banque ou l’agent de change effectuera automatiquement le paiement des dividendes. Pour les actions nominatives, Elia Group SA paiera directement le dividende aux actionnaires.

Politique en matière de dividendes

Le 21 mars 2019, le conseil d’administration a formellement approuvé la politique qu’il compte appliquer lors de la proposition de dividendes à l’assemblée générale des actionnaires. Cette politique prévoit que la croissance annuelle du dividende ne doit pas être inférieure à l’augmentation de l’indice des prix à la consommation en Belgique (l’inflation). La politique soutient l’ambition à long terme du groupe qui vise à proposer aux actionnaires un dividende stable en termes réels et, en même temps, à lui permettre de maintenir un bilan solide nécessaire au financement de son programme d’investissement.

Néanmoins, les futurs dividendes resteront dépendants des résultats du groupe (qui sont influencés par plusieurs facteurs sur lesquels l’entreprise n’a aucun contrôle) ainsi que de la situation financière de l’entreprise, ses besoins en financement (notamment CAPEX et plan d’investissement) et ses perspectives commerciales. Le dividende proposé représente un ratio de paiement de 43,6 % du bénéfice IFRS attribuable aux propriétaires des actions ordinaires.# Elia Group SA/NV

Étant donné que les actions ont été cédées sur Euronext Brussels, Elia Group SA/NV ne dispose d’aucune information sur l’identité des acquéreurs.
44,8% CONTRIBUTION DE L’ALLEMAGNE AU RÉSULTAT NET ATTRIBUABLE AU GROUPE ELIA
1,75€ DIVIDENDE BRUT PAR ACTION

CALENDRIER FINANCIER

15 avril 2022 : Publication du rapport annuel 2021
17 mai 2022 : Assemblée générale des actionnaires
18 mai 2021 : Déclaration intermédiaire 1er trimestre 2022
1er juin 2022 : Paiement du dividende 2021
27 juillet 2022 : Publication des résultats semestriels 2022
25 novembre 2022 : Quarterly statement for Q3 2022

STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT

Sur la base des déclarations de transparence reçues par l’entreprise (conformément à la loi du 2 mai 2007 et à l’arrêté royal du 14 février 2008).

Autres ﬂottants : 40,88%
Interfin : 3,78%
Publi-T : 44,82%
Katoen Natie Group : 6,15%
Belfius Insurance : 1,04%
Publipart : 3,32%

INVESTISSEURS

Pour toute question relative à Elia et à son action, veuillez contacter :

Elia Investor Relations,
Boulevard de l’Empereur 20
1000 Bruxelles, Belgique
Tél. : +32 2 546 74 29
Fax : +32 2 546 71 80
E-mail : [email protected]

Le site web du groupe Elia, www.eliagroup.eu, propose des infor- mations sur le Groupe (communiqués de presse, rapports annuels, cours de l’action, notifications, etc.).

45 Chiffres clés

Le groupe applique la norme IFRS 15 selon la méthode rétrospective intégrale dans laquelle les chiffres comparatifs de l’exercice 2017 ont été retraités.

Le résultat net ajusté a été introduit en 2019 en tant que mesure de performance alternative. Ce chiffre représente le résultat net normalisé des années précédentes.

La base d’actifs régulés (RAB) inclut 60 % de la RAB de 50 Hertz jusqu’en 2017 et 80 % de la RAB à partir de 2018. En 2019, la composition de la RAB n’inclut plus l’EEG et d’autres surcoûts similaires en raison d’un changement dans la réglementation.

Résultats consolidés

(en millions €)	2021	2020	2019	2018	2017	2016
Total des produits et autres produits	2.859,7	2.473,6	2.319,0	1.931,8	867,1	868,1
EBITDA (*)	1.006,9	1.005,6	930,2	750,5	455,4	425,0
Résultat des activités opérationnelles (EBIT) (*)	540,1	578,5	569,7	502,6	324,6	295,0
Charges financières nettes	(106,6)	(141,5)	(139,6)	(93,2)	(76,5)	(82,9)
Impôt sur le résultat	(105,2)	(129,1)	(121,0)	(102,2)	(39,6)	(32,0)
Résultat net ajusté (*)	328,3	308,1	306,2	280,8	203,4	168,0
Résultat net au rapport	328,3	307,9	309,1	307,1	208,5	179,9
Intérêts minoritaires	33,1	38,5	35,5	25,7	0,0	0,0
Titres hybrides	19,2	19,3	19,3	6,2	0,0	0,0
Résultat de la période attribuable aux propriétaires des actions ordinaires	276,0	250,1	254,3	275,2	208,5	179,9

Bilan consolidé

(en millions €)	31.12.2021	31.12.2020	31.12.2019	31.12.2018	31.12.2017	31.12.2016
Total des actifs	18.144,3	15.165,6	13.893,4	13.754,3	6.582,3	6.241,5
Capitaux propres attribuables aux propriétaires de la société	4.552,0	4.173,2	4.022,3	3.447,5	2.563,3	2.511,4
Capitaux propres attribuables aux propriétaires de la société mère – actionnaires ordinaires	3.850,6	3.471,8	3.320,9	2.741,3	2.563,3	2.511,4
Capitaux propres attribuables aux propriétaires de la société mère – détenteurs d’hybrid securities	701,4	701,4	701,4	706,2	0,0	0,0
Dette financière nette	4.886,3	7.465,0	5.523,1	4.605,6	2.689,1	2.557,3

Autres chiffres clés

	31.12.2021	31.12.2020	31.12.2019	31.12.2018	31.12.2017	31.12.2016
Regulatory Asset Base (RAB) (milliards EUR)	10,3	9,7	9,1	9,2	7,4	7,1
Dividende par action (EUR)	1,75	1,71	1,69	1,66	1,62	1,58
Rendement des capitaux propres (%)	6,49%	6,46%	6,80%	8,16%	8,14%	7,16%
Rendement (ajusté) des capitaux propres (ROE(aj.) (*)	7,56%	7,20%	7,66%	10,04%	8,14%	7,16%
Résultat par action (aj.) (EUR) (*)	4,02	3,64	3,91	4,52	3,42	2,95
Capitaux propres par action (EUR)	56,0	50,5	48,4	44,9	42,1	41,2
Nombre d’actions (fin de période)	68.728.055	68.720.695	68.652.938	61.015.058	60.901.019	60.753.714

(*) Un glossaire détaillé des définitions est repris en annexe.

53 Rapport de gestion et analyse des résultats de 2021

2021 Faits Marquants

€376,7 millions d’investissements réseau en Belgique et €850,9 millions en Allemagne afin de garantir un système énergétique fiable, durable et abordable
Bonne progression des principaux travaux d’infrastructure, avec de nouveaux accords de coopération établis avec d’autres ges- tionnaires de réseau de transpor t
Première enchère CRM organisée en Belgique
Des partenariats façonnant le futur marché de l’énergie pour faciliter la transition vers un système énergétique durable
Résultat net ajusté en hausse de 6,6 % à €328,3 millions, à la suite des excellentes performances de Nemo Link ainsi que des bons résultats en matière d’exploitation en Belgique, compensant ainsi la baisse du résultat en Allemagne liée à l’augmentation des dépenses opérationnelles
Un dividende de €1,75 par action sera proposé à l’assemblée générale du 17 mai 2022

En tant que gestionnaire de réseau, nous jouissons d’une position privilégiée : nous fournissons l’infrastructure réseau adéquate, nous exploitons un système électrique fiable et nous développons de nouveaux produits de marché en vue d’intégrer toujours plus de renouvelable dans le système, tout en permettant aux autres acteurs de voir ce qui les attend. Dans cette phase transitoire, notre rôle de conseiller est essentiel. Nous avons accès à des informations qui nous permettent de fournir des éclairages intéressants à de nombreux acteurs. Il relève de notre responsabilité envers la com- munauté de partager les résultats de nos études ainsi que notre vision avec nos stakeholders, d’entamer le dialogue et de les aider à comprendre le contexte de la transition énergétique.

Elia Group Chiffres clés

	2021	2020	Différence (%)
Produits, autres produits et produits (charges) nets régulatoires	2.859,7	2.473,6	15,6%
Entreprises mises en équivalence	49,4	9,2	437,0%
EBITDA	1.006,9	1.005,6	0,1%
EBIT	540,1	578,5	(6,6%)
Éléments ajustés	0,0	(0,3)	n.r.
EBIT ajusté	540,1	578,8	(6,7%)
Charges financières nettes	(106,6)	(141,5)	(24,7%)
Résultat net ajusté	328,3	308,1	6,6%
Résultat de la période	328,3	307,9	6,6%
Intérêts minoritaires	33,1	38,5	n.r.
Résultat de la période attribuable au groupe	295,2	269,4	9,6%
Titres hybrides	19,2	19,3	n.r.
Résultat de la période attribuable aux propriétaires d'actions ordinaires	276,0	250,1	10,4%

Chiffres clés de la situation financière

	2021	2020	Différence (%)
Total des actifs	18.144,3	15.165,6	19,6%
Capitaux propres attribuables aux propriétaires de la société	4.552,0	4.173,2	9,1%
Dette financière nette	4.886,3	7.465,0	(34,5%)

Chiffres clés par action

	2021	2020	Différence (%)
Résultat de base par action (en €) (part Elia)	4,02	3,64	10,4%
Rendement des capitaux propres (ajusté) (%) (part Elia)	7,56	7,20	4,9%
Capitaux propres attribuables aux propriétaires de la société par action (en €)	56,0	50,5	10,9%

54 Rapport de gestion et analyse des résultats de 2021

Résultats financiers

Le résultat net ajusté d’Elia Group a augmenté de 6,6%, pour s’éta- blir à €328,3 millions, porté par la réalisation d’investissements en Belgique et en Allemagne et une solide performance de Nemo Link, partiellement compensées par un moins bon résultat de 50 Hertz Transmission lié à la hausse des coûts opérationnels.

Elia Transmission (Belgique) a enregistré de solides résultats avec un résultat net ajusté de €131,0 millions (+€6,2 millions). Cette hausse du résultat est principalement due à une augmen- tation de la marge équitable et à une meilleure performance liée aux incitants, et a été compensée par une diminution des coûts d’emprunts capitalisés et des provisions pour engagements de pension.
En Allemagne, 50 Hertz Transmission (sur une base de 100%) a enregistré une baisse du résultat net ajusté, qui s’établit à €165,4 millions (-€27,2 millions), sous l’effet de la pression exer- cée sur les coûts opérationnels en raison de pics dans les activités de maintenance, d’une augmentation des frais d’informatique suite aux efforts consentis pour devenir un GRT digital et d’une hausse des frais de personnel liée à une augmentation de notre vivier de talents ; cette diminution a été partiellement com- pensée par des mécanismes régulatoires de décompte non-ré- currrents liés à des changements au niveau de la réglementation, une augmentation de la rémunération des investissements suite à la croissance des actifs et une augmentation du résultat finan- cier suite à une diminution des charges d’intérêt.
Le segment non régulé et Nemo Link a affiché des résultats solides avec un résultat net ajusté de €31,9 millions (+€41,2 millions), grâce à l’excellente performance de Nemo Link et à une diminution des mécanismes régulatoires de décompte; ces dernières ont été partiellement compensées par une aug- mentation des frais liés à la holding et au développement com- mercial de l’activité. La contribution d’Elia Grid International et de re.alto reste limitée et stable par rapport à l’an dernier. Aucun élément d’ajustement n’a été comptabilisé en 2021.

Le résultat net d’Elia Group attribuable aux propriétaires d’ac- tions ordinaires (après déduction des €33,1 millions d’intérêts minoritaires et des €19,2 millions attribuables aux propriétaires de titres hybrides) a augmenté de 10,4%, pour s’établir à €276,0 millions.

COMPOSANTES DU RÉSULTAT NET AJUSTÉ D’ELIA GROUP

Elia Trans.	50 Hertz Trans.	Non régulés & Nemo Link
9,7%	50,4%	39,9%
0,0%	10,0%	20,0%
30,0%	40,0%	60,0%
60,0%

Capital expenditures

Nos projets d’infrastructure (onshore et offshore) à grande échelle en Belgique et en Allemagne sont en cours et permettront la mise en place d’un système énergétique intégré au niveau européen, qui inclura de grands volumes de production renouvelable distri- buée et de ﬂux électriques transfrontaliers. Les mesures liées à la pandémie de Covid-19 n’ont pas impacté l’avancement de ces projets.# Rapport financier 2021

Durant l’été, les inondations en Belgique ont entraîné des travaux de réparation imprévus dans certains de nos postes à haute tension. Grâce à l’immense engagement de nos collaborateurs, ces travaux ont été achevés en un temps record.

En 2021, Elia Group a investi €1.227,6 millions dans l’exécution et la création de son infrastructure de transport d’électricité onshore et offshore, l’amélioration durable de ses pratiques opérationnelles, la mise à niveau de la conception du marché et la facilitation de la digitalisation du secteur de l’électricité. Cela a entraîné une croissance de la base d’actifs régulés (RAB) de 6,19%.

INVESTISSEMENTS TOTAUX D’ELIA GROUP EN 2021 : €1.227,6 MILLIONS

Légende: Elia Transmission Belgium 50 Hz 2020 2020 2021 2021 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 337,4 715,9 376,7 850,9

Bonne progression des principaux travaux d’infrastructure

Renforcer l’épine dorsale belge

En vue de renforcer l’épine dorsale électrique de la Belgique, plusieurs chantiers d’infrastructure majeurs ont été entamés sur ses axes nord-sud et est-ouest. Étant donné que les travaux avaient lieu sur des lignes à haute tension existantes, ils nécessitaient une planification adéquate afin de ne pas mettre en péril la sécurité d’approvisionnement du pays.

Les travaux réalisés sur les lignes à haute tension Zandhoven-Kinrooi et Avelgem-Avelin étaient particulièrement importants. En effet, ces lignes sont actuellement équipées d’un nouveau type de conducteur (technologie HTLS) permettant de transporter davantage d’électricité sans pour autant accroître l’impact sur le paysage. Grâce à ces projets, Elia pourra mieux répartir et transporter les flux électriques croissants à travers le pays ainsi que chez ses voisins. Les travaux auront lieu par phases sur plusieurs années, le chantier progressant le long du tracé à l’issue de chaque phase. Les travaux sur la ligne Avelgem-Avelin seront terminés d’ici fin 2022.

En vue d’optimiser son réseau dans l’est de la province de Liège et d’améliorer l’intégration de l’énergie renouvelable dans cette zone, Elia renforce la « Boucle de l’Est » (70 à 110 kV). Dans ce cadre, l’entreprise a entamé le démantèlement de la ligne Ans-Bressoux (70 kV), en accordant une attention particulière à la protection de la biodiversité.

Enfin, Elia a entamé l’agrandissement du poste à haute tension Mercator à Kruibeke, qui est un site essentiel sur l’axe nord sud du backbone 380 kV belge et est lié aux renforcements à venir entre Liefkenshoek-Kruibeke (Brabo III) et Kruibeke-Dilbeek.

Un transformateur-déphaseur (TD) a été mis en service avec succès dans le poste à haute tension de Monceau-sur-Sambre. C’est un élément important de l’interconnexion entre la Belgique et la France. Le projet comprenait la mise à niveau de cinq postes et la pose de 60 km de câbles afin de garantir un meilleur approvisionnement électrique dans la région.

Développement du réseau allemand

D’importantes étapes ont été franchies en 2021 pour la réalisation du projet Ostwind 2, qui implique le raccordement de deux nouveaux parcs éoliens offshore en mer du Baltique au réseau électrique allemand : Arcadis Ost 1 et Baltic Eagle. Les parcs éoliens devraient être mis en service en 2023 et 2024 et offriront une capacité de production totale d’environ 725 MW.

Les deux premières des trois sections de câble 220 kV ont été posées dans les fonds marins. Les travaux pour la pose de la troisième section du câble sous-marin sont actuellement en cours. Les câbles terrestres ont aussi été installés avec succès entre le point d’atterrage (où le câble sous marin arrive sur la terre ferme) et le poste terrestre de Lubmin. Afin de limiter l’impact environnemental des travaux, des conduites de protection souterraines ont été installées à l’aide de forages horizontaux.

Les travaux sur la plate-forme offshore d’Arcadis Ost 1 sont aussi dans les temps : la structure a été transportée depuis Gdansk (Pologne) vers un chantier naval à Aalborg (Danemark), où l’assemblage de l’équipement électrique a commencé. La phase d’installation en mer débutera en 2022.

50 Hertz a entamé les travaux sur son projet Kabeldiagonale Berlin, qui implique la pose de câbles entre deux postes de transformation dans un tunnel d’environ sept kilomètres de long et à une profondeur de 20 à 30 m. Les câbles 380 kV, qui vont remplacer un ancien système de câbles, transporteront davantage d’électricité vers le centre de Berlin.

Les travaux de renforcement de la section orientale de la ligne 380 kV Nordring Berlin (qui s’étend sur 75 kilomètres) peuvent désormais se poursuivre, après le rejet par les tribunaux d’une plainte contre le projet. Ce dernier remplacera une connexion 220 kV datant des années 1950 par une nouvelle ligne 380 kV, d’une capacité beaucoup plus élevée.

Des travaux de fondation ont commencé le long de la section sud de la ligne Uckermark. Cette nouvelle ligne 380 kV de 115 km reliera le poste Bertikow (près de Prenzlau) à Neuenhagen, au nord de Berlin, et transportera de l’énergie éolienne depuis le nord-est de l’Allemagne vers la capitale.

La Bundesnetzagentur, le régulateur allemand, a donné son feu vert pour la construction de la ligne électrique 380 kV entre le poste Bertikow et le poste Pasewalk (dans le land de Mecklembourg Poméranie Occidentale). La ligne à haute tension d’une longueur de 30 km remplacera une ligne 220 kV existante et permettra de quadrupler la capacité de transport dans la région.

Des travaux de construction visant à remplacer des pylônes et des conducteurs ont aussi débuté sur la ligne aérienne 380 kV de 150 km entre Pulgar (Saxe) et Vieselbach (Thuringe). En 2021, le tronçon oriental (27 km) a été construit et mis en service grâce à une procédure de permis simplifiée, conformément à la loi. Les travaux de renforcement du projet Pulgar-Vieselbach devraient être achevés d’ici 2025 et accroître d’environ 40 % la capacité de transport d’électricité actuelle.

Dette nette et indicateurs

(en millions €)	2021	2020
Dette Nette	4.886,3	7.465,1
Levier financier (D/CP) (incl. min. & hybrides)	1,6 x	1,8 x
Dette nette/EBITDA	4,9	7,4
EBITDA/intérêt brut	9,1	6,8
Coût moyen de la dette	1,67%	1,89%
% fixe de la dette brute	100,0%	100%

50 Hertz a inauguré un nouveau poste près d’Altdöbern. Un grand volume d’énergie renouvelable y est injecté dans le réseau électrique à très haute tension. Au cours des cinq prochaines années, 50 Hertz modernisera 19 de ses postes et en construira trois nouveaux.

Elia Group affichait une dette financière nette totale de €4.886,3 millions (-€2.578,7 millions) à la fin de 2021. Cette diminution était entièrement imputable à l’Allemagne (-€2.741,7 millions), 50 Hertz ayant profité du paiement de trois compensations fédérales (€2.160,0 millions) pour rembourser les facilités de crédit renouvelables (€700 millions) qui avaient été provisoirement contractées pour financer le déficit EEG à la fin de 2020. En outre, l’entreprise a bénéficié d’une entrée de trésorerie EEG très importante (+€758,9 millions) résultant du niveau de prix très élevé sur le marché de l’énergie, tandis que le programme d’investissement était principalement financé par le flux de trésorerie opérationnel.

En Belgique, la dette d’Elia a progressé légèrement (+€135,4 millions), la croissance organique étant financée par les flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles et l’utilisation du programme de billets de trésorerie (€60 millions).

Elia Group a également eu accès à des sources de financement diversifiées et a accédé au marché des capitaux d’emprunt pour renforcer et sécuriser sa position de liquidité en vue de la poursuite de l’extension de son réseau. En avril, Eurogrid GmbH a tiré parti de conditions de marché favorables pour émettre une obligation senior de €500 millions et un coupon de 0,741%, sécurisant ainsi une partie des liquidités pour son programme d’investissement futur. Suite à cette transaction, le coût moyen de la dette d’Elia Group a diminué pour s’établir à 1,67% (diminution de 22 pdb), principalement au bénéfice de la société.

La notation d’Elia Group par Standard & Poor’s reste inchangée à BBB+, avec des perspectives stables. Le groupe a continué à progresser sur la voie vers des finances durables : après le premier green bond d’Eurogrid GmbH et la facilité de crédit renouvelable liée à la durabilité d’Elia Transmission Belgium en 2020, cette dernière a publié son Green Finance Framework fin 2021, ouvrant la voie à un futur financement vert en Belgique.

ÉVOLUTION DE LA DETTE NETTE EN 2021

Légende: 7.465 (2.919) (1.243) (1.217) 208 142 (63) 80 4.886 FY2020 FY2021 Subventions et cash EEG Cash flow opérationnel CAPEX net Intérêts nets payés et impôt sur le revenu Dividende payé Produits de sociétés associées Autre

Elia Transmission en Belgique

Elia Transmission chiffres clés (en millions €)	2021	2020	Différence (%)
Produits, autres produits et produits (charges) nets régulatoires	1.199,5	1.004,7	19,4%
Produits	1.009,8	858,1	17,7%
Autres produits	68,3	57,5	18,8%
Produits (charges) nets régulatoirs	121,4	89,1	36,3%
Entreprises mises en équivalence	2,3	1,9	21,1%
EBITDA	432,2	425,8	1,5%
EBIT	227,1	237,5	(4,4%)
Éléments ajustés	0,0	0,0	n.r.
EBIT ajusté	227,1	237,5	(4,4%)
Charges financières nettes	(63,1)	(66,4)	(5,0%)
Charge d'impôt sur le résultat	(32,9)	(46,3)	(28,9%)
Résultat de la période	131,0	124,8	5,0%
Éléments ajustés	0,0	0,0	n.r.
Résultat net ajusté	131,0	124,8	5,0%

Chiffres clés de la situation financière (en millions €)	2021	2020	Différence (%)
Total des actifs	7.153,5	7.008,4	2,1%
Total des capitaux propres	2.445,5	2.265,2	8,0%
Dette financière nette	3.441,0	3.305,6	4,1%
Cash flow libre	(117,6)	(260,8)	(54,9%)

Les produits d’exploitation d’Elia Transmission ont augmenté de 19,4% par rapport à 2020, passant de€1.004,7 millions à €1.199,5 millions. Ces produits d’exploitation ont été impactés par une augmentation du résultat net régulé, une augmentation des amortissements liée à l’augmentation de la base d’actifs et une augmentation des coûts des services auxiliaires, sous l’effet des prix élevés du gaz et du mix énergétique caractérisé par une charge de base nucléaire élevée et une augmentation de la production éolienne onshore et solaire. Ces éléments ont été partiellement compensés par une diminution des coûts financiers qui avaient été générés en 2020 par le refinancement de l’emprunt d’actionnaires, le coût du dénouement d’un swap de taux d’intérêt et une diminution des impôts liée à l’augmentation de la déduction pour revenus d’innovation, qui ont été répercutées au niveau des revenus. L’EBITDA a légèrement progressé pour s’établir à €432,2 millions (+1,5%) suite à une augmentation du résultat net régulé et à une augmentation des amortissements liée à la croissance de la base d’actifs, compensées par une diminution des coûts financiers et de la charge d’impôts sur le résultat qui sont tous répercutés au niveau des revenus. La diminution de l’EBIT (-4,4%) était soutenue par des amortissements d’actifs non couverts par les tarifs comme les immobilisations incorporelles acquises lors de la période régulatoire précédente et activées en vertu des normes IFRS (€7,4 millions), pour des contrats de location (€7,9 millions) et des coûts d’emprunt capitalisés (€2,4 millions). La contribution des entreprises mises en équivalence a légèrement augmenté pour s’établir à €2,3 millions en raison d’une augmentation de la contri- bution de HGRT. Les charges financières nettes ont diminué de €3,3 millions (-5,0%) par rapport à l’exercice précédent, surtout sous l’effet du dénoue- ment unique d’un swap de taux d’intérêt lié au remboursement de l’emprunt d’actionnaires (€5,2 millions) en 2020 et aux coûts encourus pour établir une facilité de crédit renouvelable liée à la durabilité (€1,5 million) en 2020. Cette baisse a été partiellement compensée par une augmentation des charges d’intérêt suite à l’émission d’une euro-obligation (€800 millions) en avril de l’an dernier et une moindre activation des coûts d’emprunt (€3,4 millions) depuis quelques mises en service majeures en 2020. Elia Transmission Belgium a un profil d’échéance de la dette bien équilibré et aucune échéance n’approche du terme. Le coût moyen de la dette était de 1,91% à la fin de l’année 2021, contre 1,93% à la fin de l’année 2020, à l’avantage des consommateurs. Le résultat net ajusté a augmenté de 5,0% pour s’établir à €131,0 millions, principalement grâce aux éléments suivants :
• Augmentation de la marge équitable (+€6,2 millions) due à la croissance des actifs et à l’augmentation des capitaux propres ;
• Augmentation des incitants (+€5,1 millions), qui reﬂète une solide performance opérationnelle et une grande efficacité principale- ment eu égard à des incitants liés à la capacité d’interconnexion, à la disponibilité du réseau, à la mise en service de projets en temps opportun, à l’innovation et aux coûts gérables. Celle-ci a été partiellement compensée par une moindre performance au niveau de l’incitant concernant la qualité des données et l’équi- librage. De plus, le taux d’imposition moyen a diminué suite à l’augmentation de la déduction pour revenus d’innovation, entraînant une augmentation de la contribution nette des inci- tants ;
• Diminution des coûts d’emprunt capitalisés due à un moindre niveau d’actifs en construction et à une diminution du coût moyen de la dette (-€3,8 millions) ;
• Diminution des dommages majeurs aux installations élec- triques par rapport à l’exercice précédent (+€3,7 millions) ;
• Provisions fiscales et pour engagements de pension (-€8,8 millions), principalement sous l’effet d’une moindre contri- bution des prévisions pour engagements de pension aux actifs du plan. En outre, la provision de l’exercice précédent avait béné- ficié d’une variation unique des actifs du plan d’un régime à prestations définies (€3,9 millions) et de la reprise d’une provision fiscale (€1,6 million) ;
• Diminution de l’amortissement des logiciels acquis avant 2020 (+1,6 million), car certains actifs acquis durant la période régula- toire précédente et couverts par sa méthodologie régulatoire sont déjà complètement amortis.
• Autres (+€2,3 millions) : principalement liés à l’amortissement des coûts d’émission liés à l’émission d’une euro-obligation l’année précédente, complètement couverte par les tarifs (-€2,3 millions) et compensée par une diminution des frais d’émission d’actions ordinaires liés à une augmentation de capital en faveur des membres du personnel (+€1,4 million) et des effets d’impôts dif- férés (+€3,1 millions).
Le total des actifs a augmenté de €145,1 millions pour s’établir à €7.153,5 millions, principalement en raison de la réalisation du programme d’investissement. La dette financière nette a aug- menté pour s’établir à €3.441,0 millions (+4,1%), car le programme d’investissement d’Elia était principalement financé par des ﬂux de trésorerie provenant des activités opérationnelles et la mise en place d’un programme de billets de trésorerie (€60 millions). La facilité de crédit renouvelable liée à la durabilité (€650 millions) n’a pas été utilisée tandis qu’une part significative du programme de billets de trésorerie (€240 millions) reste inutilisée. Elia Transmis- sion Belgium est notée BBB+ avec perspectives stables par Stan- dard & Poor’s. Les capitaux propres ont augmenté pour atteindre €2.445,5 millions (+€180,3 millions), principalement suite à la réservation du bénéfice 2021 (+€131,0 millions), à la réévaluation des engagements au titre des avantages.

50 Hertz Transmission en Allemagne

50Hertz Transmission chiffres clés (en millions €)

	2021	2020	Différence (%)
Produits, autres produits et produits (charges) nets régulatoires	1.716,9	1.454,9	18,0%
Produits	1.569,9	1.353,6	16,0%
Autres produits	95,1	90,1	5,5%
Produits (charges) nets régulatoirs	51,9	11,2	n,r,
Entreprises mises en équivalence	0,0	0,0	n,r,
EBITDA	534,0	578,6	(7,7%)
EBIT	272,9	340,1	(19,8%)
Éléments ajustés	0,0	0,0	n,r,
EBIT ajusté	272,9	340,1	(19,8%)
Charges financières nettes	(34,7)	(62,5)	(44,5%)
Charge d'impôt sur le résultat	(72,8)	(84,9)	(14,3%)
Résultat de la période	165,4	192,6	(14,1%)
Dont attribuable à Elia Group	132,3	154,1	(14,1%)
Eléments ajustés	0,0	0,0	n,r,
Résultat net ajusté	165,4	192,6	(14,1%)

Chiffres clés de la situation financière (en millions €)

	2021	2020	Différence (%)
Total des actifs	9.941,3	7.028,4	41,4%
Total des capitaux propres	1.928,7	1.631,4	18,2%
Dette financière nette	1.014,9	3.756,6	(73,0%)
Cash ﬂow libre	2.889,4	(1.526,4)	(289,3%)

Le total des produits et autres produits de 50 Hertz Transmission était en hausse par rapport à 2020 (+18,0%), de €1.454.9 millions à €1.716.9 millions. Les deux éléments principaux de cette crois- sance sont les produits d’exploitation issus de la régulation incita- tive (+€109,5 millions) et les revenus de l’énergie (+€108,1 millions) en raison de la ﬂambée des prix de l’énergie au deuxième semestre de 2021. L’EBITDA a diminué pour s’établir à €534,0 millions (-7,7%). L’aug - mentation de la base d’actifs a profité à la rémunération des inves- timents (+€13,6 millions), mais l’expansion de l’activité a exercé des pressions sur les charges opérationnelles. Les coûts liés à la maintenance des installations onshore ont augmenté (-€12,3 millions), ce qui s’explique par un pic dans le cycle des acti- vités de maintenance. Comme le réseau a été étendu et ren- forcé, les anciens actifs onshore ont été arrêtés et mis hors service, ce qui a entraîné une augmentation des pertes résultant de ventes et cessions (-€7,7 millions). De plus, les frais de personnel ont aug- menté car 50 Hertz continue à étoffer son vivier de talents afin de réussir la transition énergétique et faire face à la complexité crois- sante de la gestion du réseau (-€19,9 millions). Afin de gérer effica- cement cette complexité croissante, la digitalisation de l’activité progresse également, comme en témoigne l’augmentation des frais d’informatique et de télécommunications (-€4,2 millions). Après les mesures prises en 2020 pour lutter contre le COVID- 19, l’entreprise a retrouvé sa vitesse de croisière en 2021. Par consé- quent, les charges opérationnelles pour les domaines tels que les honoraires de conseil, les services externes et les frais de déplace- ment ont augmenté (-€13,9 millions). Qui plus est, 2020 incluait les revenus issus d’une astreinte (-€6,8 millions). Enfin, l’EBITDA a profité de revenus uniques issus du mécanisme régulatoire de décompte et de libération de provisions liées pour un montant de €42,4 millions (+€5,1 millions) ; de ce montant, €10,5 millions provenaient du mécanisme de décompte pour l’année 2018 et €31,7 millions provenaient du remboursement du clawback (« Abzugsbeträge »). Les paiements du clawback font partie du mécanisme de « mesures d’investissement » régulatoire, qui sera supprimé à partir de 2024 et remplacé par le modèle d’ajustement des coûts en capital. Dans le cadre de cette transition, l’arrêté inclut un remboursement partiel des montants historiques du clawback, qui ont été provisionnés en 2021. L’EBIT a diminué de manière plus prononcée (-€67,2 millions) en raison d’une augmentation des amortissements (-€15,1 millions) suite à la mise en service de projets, comme la Kriegers Flak Com- bined Grid Solution. De plus, la variation des provisions opération- nelles était moindre que pour l’exercice précédent (-€7,5 millions). Aucun élément ajusté n’a été comptabilisé en 2021.# Rapport de gestion et analyse des résultats de 2021

Elia Group

Rapport financier 2021

Le résultat net ajusté a diminué pour s’établir à €165,4 millions (-14,1%) suite aux éléments suivants :
• Augmentation des coûts d’exploitation onshore et des autres coûts (-€35,3 millions), sous l’effet de l’expansion et de la digitalisation de l’activité, d’un pic dans le cycle des activités de maintenance et de pertes résultant de la cession d’actifs ;
• Hausse des frais de personnel (-€14,0 millions), principalement liée aux augmentations de l’effectif ;
• Augmentation des amortissements (-€10,6 millions) due à la mise en service de projets.

Ces effets ont été partiellement compensés par les éléments suivants :
• Augmentation des mécanismes régulatoires et des provisions liées (+€3,6 millions) ;
• Augmentation de la rémunération des investissements (+€9,6 millions) suite à la croissance de la base d’actifs ;
• Augmentation des résultats financiers (+€19,5 millions), car une obligation à taux d’intérêt élevé était refinancée à des conditions plus favorables (+€6,0 millions). De plus, les taux d’intérêt à termes ont augmenté, ce qui a engendré une diminution des charges d’intérêt sur les provisions (+€13,5 millions).

Le total des actifs a augmenté de €2.912,9 millions par rapport à 2020, principalement en raison d’une évolution favorable de l’activité EEG et de progrès dans la réalisation du programme d’investissement. Le cash flow libre, qui s’élevait à €2.889,4 millions, a été fortement affecté par les entrées de trésorerie importantes pour le compte EEG (+€2.918,9 millions).

En 2021, 50 Hertz a touché trois subsides fédéraux (€2.160,0 millions) pour couvrir le déficit de trésorerie accumulé en 2020 et rembourser les facilités de crédit renouvelables (€700 millions) contractées à la fin de l’an dernier pour couvrir ce déficit EEG. Le flux de trésorerie EEG a encore été augmenté par la forte hausse des prix de l’énergie au second semestre de 2021, ce qui a donné lieu à des entrées de trésorerie plus importantes que prévues.

Le total des capitaux propres a augmenté de €297,3 millions pour s’établir à €1.928,7 millions. En raison d’un changement de méthode comptable, la comptabilité de couverture est appliquée, à partir de 2021, aux contrats futurs conclus par 50 Hertz dans le but de réduire le risque de fluctuations dans le montant attendu des pertes de réseau. Cette modification, qui s’opère dans un contexte de prix de l’énergie forts, a donné lieu à la comptabilisation de la juste valeur de ces contrats pour un montant brut de €355,6 millions à la fin de l’année 2021. Compte tenu des effets d’impôts différés, une réserve de couverture d’un montant de €249,9 millions a été comptabilisée dans les autres éléments du résultat global. Toutefois, comme les coûts liés aux pertes de réseau sont presque entièrement répercutés dans les tarifs, la juste valeur des contrats futurs n’a pas d’incidence sur la rentabilité actuelle ou future de l’entreprise.

Activités non régulées & Nemo Link

Activités non-régulées et Nemo Link

Chiffres clés (en millions €)	2021	2020	Différence (%)
Total des produits et autres produits	36,8	34,7	6,1%
Entreprises mises en équivalence	47,1	7,4	536,5%
EBITDA	40,8	1,1	3.609,1%
EBIT	40,3	0,9	4.377,8%
Éléments ajustés	0,0	(0,3)	(100,0%)
EBIT ajusté	40,3	1,2	3.294,4%
Charges financières nettes	(8,9)	(12,6)	(29,4%)
Charge d'impôt sur le résultat	0,5	2,2	n,r,
Résultat de la période	31,9	(9,5)	(435,8%)
Dont attribuable à Elia Group	31,9	(9,5)	(435,8%)
Éléments ajustés	0,0	(0,2)	(100,0%)
Résultat net ajusté	31,9	(9,3)	(443,6%)

Chiffres clés de la situation financière (en millions €)	2021	2020	Différence (%)
Total des actifs	1.654,0	1.766,7	(6,4%)
Total des capitaux propres	1.142,9	1.187,7	(3,8%)
Dette financière nette	430,4	402,9	6,8%

Le revenu non régulé a crû de 6,1% par rapport à 2020, pour s’établir à €36,8 millions. Il faut y voir le résultat d’une diminution des revenus générés par Elia Grid International (« EGI ») (-€7,3 millions) comme l’activité de conseil internationale a été affectée négativement par les restrictions liées à la lutte contre le COVID-19, entraînant un retard dans les projets. Ceci est compensé par une augmentation des transactions entre les segments, principalement entre Elia Group SA, Elia Transmission Belgium et 50 Hertz.

Les investissements mis en équivalence ont contribué au résultat du groupe à hauteur de €47,1 millions, une contribution presque entièrement attribuable à Nemo Link. Avec un taux de disponibilité de 99,1%, Nemo Link reste un des actifs les plus performants de son genre dans le monde. La disponibilité élevée du nucléaire en Europe continentale, les prix accrus du gaz et du carbone et la pénurie générale au Royaume-Uni ont eu une incidence positive sur l’écart de prix du marché, au profit du marché de la congestion, le principal flux de revenus de l’actif. Nemo Link a enregistré de solides performances, générant un résultat net total de €94,0 millions et une contribution au résultat net d’Elia Group de €47,0 millions.

L’EBIT ajusté a progressé pour atteindre €40,3 millions (+€39,1 millions). Cette augmentation est entièrement due à la contribution plus importante de Nemo Link (+€39,7 millions), à une diminution de la perte opérationnelle pour re.alto due à une diminution des coûts de développement et à la génération des premières redevances (+€0,5 million) ; elle a été partiellement compensée par une augmentation des coûts opérationnels au niveau de la holding liés à la poursuite des ambitions de croissance inorganique (-€0,9 million). En dépit de la diminution des revenus, l’EBIT d’EGI est resté stable, ce qui reflète les mesures de maîtrise des coûts prises pendant la période COVID.

Les charges financières nettes ont diminué pour s’établir à €8,9 millions, comprenant principalement la charge d’intérêt liée à l’obligation senior (€4,7 millions), les coûts liés au placement privé de Nemo Link (€2,9 millions) et d’autres coûts financiers liés à Elia Group SA. Les coûts financiers de l’exercice précédent étaient principalement affectés par les mécanismes régulatoires à concurrence de €3,4 millions.

Le résultat net ajusté a augmenté fortement (€41,2 millions) pour s’établir à €31,9 millions, principalement en raison des éléments suivants :
• Contribution plus importante de Nemo Link (+€39,7 millions) ;
• Diminution des mécanismes régulatoires de décompte pour 2020 (+€2,2 millions) ;
• Moindre perte de re.alto (+€0,4 million) en raison d’une diminution des coûts et des premières redevances ;
• Augmentation des coûts de holding due aux mesures de développement de l’activité (-€1,0 million) ;
• Autres éléments (-€0,1 million) dus à une diminution des autres coûts non régulés alors qu’EGI restait stable en glissement annuel.

Le total des actifs a légèrement régressé pour atteindre € 1.654,0 millions (-6,4%) et la dette financière nette a augmenté pour s’établir à €430,4 millions (+6,8%) sous l’effet de l’utilisation de liquidités par Elia Group SA pour payer le dividende de l’an dernier ; cette diminution fut partiellement compensée par le remboursement annuel du prêt amortissable de Nemo Link.

Éléments ajustés – Tableau de réconciliation (en millions €) − Période se terminant le 31 décember 2021

	Elia Transmission	50 Hertz Transmission	Activités non- régulées et Nemo Link	Écritures de consolidation	Elia Group
EBIT – Éléments non récurrents
Coûts de réorganisation interne	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
EBIT ajusté	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Impôt lié	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Résultat net – Élements ajustés	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0

Éléments ajustés – Tableau de réconciliation (en millions €) − Période se terminant le 31 décember 2020

	Elia Transmission	50 Hertz Transmission	Activités non- régulées et Nemo Link	Écritures de consolidation	Elia Group
EBIT – Éléments non récurrents
Coûts de réorganisation interne	0,0	0,0	(0,3)	0,0	(0,3)
EBIT ajusté	0,0	0,0	(0,3)	0,0	(0,3)
Impôt lié	0,0	0,0	0,1	0,0	0,1
Résultat net – Élements ajustés	0,0	0,0	(0,2)	0,0	(0,2)

60 Rapport de gestion et analyse des résultats de 2021

Elia Group

Rapport financier 2021

62 États financiers consolidés

62 Rapport de gestion et analyse des résultats de 2021

3. ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS

Elia Group

Rapport financier 2021

63 3. ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS

DÉCLARATION DES PERSONNES RESPONSABLES

Les soussignés, déclarent qu’à leur connaissance :
a. les états financiers, établis conformément aux méthodes comptables applicables aux états financiers, donnent une image fidèle des actifs, de la situation financière et des résultats d’Elia et de ses filiales comprises dans la consolidation ;
b. le rapport annuel donne une image fidèle de l’évolution et des résultats de la Société et de la situation d’Elia et de ses filiales comprises dans la consolidation, ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées.

Bruxelles, le 31 mars 2021

Catherine Vandenborre
Chief Financial Officer

Chris Peeters
Chief Executive Officer

Président du comité de direction

64 | TABLE DES MATIÈRES

TABLE DES MATIÈRES .................................................................................................................................... 64

ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS................................................................................................................. 66

Compte de résultat consolidé ............................................................................................................................ 66
État consolidé du résultat net et des autres éléments du résultat global ............................................................. 67
État consolidé de la situation financière ............................................................................................................. 68
État consolidé des variations des capitaux propres ............................................................................................# État consolidé des flux de trésorerie .................................................................................................................. 70

NOTES ANNEXES AUX ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS .......................................................................... 71

1. Entité présentant les états financiers ....................................................................................................... 71

2. Base de préparation ............................................................................................................................... 71

2.1 Déclaration de conformité ................................................................................................................. 71

2.2 Devise fonctionnelle et de présentation ............................................................................................. 72

2.3 Base d’évaluation .............................................................................................................................. 72

2.4 Continuité d’exploitation .................................................................................................................... 72

2.5 Utilisation d’estimations et jugements ................................................................................................ 72

2.6 Approbation par le conseil d’administration ........................................................................................ 74

3. Principales méthodes comptables ........................................................................................................... 75

3.1 Base de consolidation ....................................................................................................................... 75

3.2 Écarts de conversion ......................................................................................................................... 76

3.3 État de la situation financière ............................................................................................................ 76

3.3.1 Immobilisations corporelles ............................................................................................................... 76

3.3.2 Immobilisations incorporelles ............................................................................................................ 77

3.3.3 Goodwill ............................................................................................................................................ 77

3.3.4 Créances commerciales et autres créances ...................................................................................... 78

3.3.5 Stocks............................................................................................................................................... 78

3.3.6 Trésorerie et équivalents de trésorerie .............................................................................................. 78

3.3.7 Pertes de valeur d’actifs non financiers ............................................................................................. 78

3.3.8 Actifs financiers ................................................................................................................................. 79

3.3.9 Instruments financiers dérivés et comptabilité de couverture.............................................................. 80

3.3.10 Capitaux propres............................................................................................................................... 81

3.3.11 Passifs financiers .............................................................................................................................. 81

3.3.12 Avantages du personnel ................................................................................................................... 81

3.3.13 Provisions ......................................................................................................................................... 82

3.3.14 Dettes commerciales et autres dettes ................................................................................................ 83

3.3.15 Autres passifs non courants .............................................................................................................. 83

3.3.16 Contrats de location .......................................................................................................................... 83

3.3.17 Comptes de report réglementaires .................................................................................................... 84

3.4. Eléments du compte de résultat ........................................................................................................ 85

3.4.1 Revenus ........................................................................................................................................... 85

3.4.2 Charges ............................................................................................................................................ 89

4. Résultat global et variation des capitaux propres .................................................................................... 90

4.1 Informations par segment .................................................................................................................. 90

4.1.1 Base des informations par segment .................................................................................................. 90

4.2 Elia Transmission (Belgique) ............................................................................................................. 91

4.3 50Hertz Transmission (Allemagne) .................................................................................................... 94

4.4 Activités non régulées & Nemo Link .................................................................................................. 96

4.5 Réconciliation des informations relatives aux segments avec les montants IFRS ............................... 97

4.6 Éléments ajustés – tableau de réconciliation ..................................................................................... 98

5. Éléments du compte de résultat consolidé et autres éléments du résultat global ..................................... 99

5.1 Produits, produits (charges) nets régulatoires et autres produits ........................................................ 99

5.2 Charges d’exploitation ....................................................................................................................... 99

5.3 Charges financières nettes .............................................................................................................. 101

5.4 Impôts............................................................................................................................................. 101

5.5 Résultat par action .......................................................................................................................... 103

5.6 Autres éléments du résultat global ................................................................................................... 103

6. Éléments de l’état consolidé de la situation financière ........................................................................... 104

6.1 Immobilisations corporelles ............................................................................................................. 104

6.2 Immobilisations incorporelles .......................................................................................................... 105

6.3 Goodwill .......................................................................................................................................... 106

6.4 Entreprises mises en équivalence ................................................................................................... 109

6.4.1 Joint-ventures ................................................................................................................................. 109

6.4.2 Sociétés associées ......................................................................................................................... 110

6.5 Autres actifs financiers .................................................................................................................... 112

66 | 6.6 Actifs et passifs d’impôts différés ..................................................................................................... 113

6.7 Stocks............................................................................................................................................. 114

6.8 Créances commerciales et autres créances, charges à reporter et produits acquis .......................... 115

6.9 Actifs et passifs d’impôts courants ................................................................................................... 116

6.10 Trésorerie et équivalents de trésorerie ............................................................................................ 116

6.11 Capitaux propres............................................................................................................................. 116

6.11.1 Capitaux propres attribuables aux propriétaires de la Société .......................................................... 116

6.11.2 Titres hybrides ................................................................................................................................ 117

6.12 Emprunts et prêts portant intérêts et dettes de location .................................................................... 118

6.13 Avantages du personnel .................................................................................................................. 120

6.14 Provisions .......................................................................................................................................# 6. Notes annexes aux états financiers consolidés (suite)

6.11 Capitaux propres

6.12 Emprunts et dettes financières

6.13 Avantages du personnel

6.14 Provisions

6.15 Autres passifs non courants .

6.16 Dettes fournisseurs et autres créditeurs

6.17 Instruments financiers – Juste valeur

6.18 Contrats de location

6.19 Charges à imputer et produits à reporter

7. Structure du groupe

8. Autres notes

8.1 Gestion des risques financiers et des dérivés

8.2 Engagements et incertitudes

8.3 Parties liées

8.4 Événements postérieurs à la clôture

8.5 Divers

8.6 Services fournis par les commissaires

9. Cadre régulatoire et tarifs

9.1 Cadre régulatoire en Belgique

9.1.1 Législation fédérale

9.1.2 Législations régionales

9.1.3 Organes de régulation

9.1.4 Tarification

9.2 Cadre régulatoire en Allemagne

9.2.1 Dispositions législatives pertinentes

9.2.2 Organismes de régulation en Allemagne

9.2.3 Tarification en Allemagne

9.3 Cadre régulatoire pour l’interconnexion Nemo Link

RAPPORT DU COLLÈGE DES COMMISSAIRES RELATIF AUX ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS

INFORMATIONS RELATIVES À LA SOCIÉTÉ MÈRE

Bilan financier après répartition du bénéfice

Compte de résultat

Termes financiers ou indicateurs de performance alternatifs

66 | ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS

Compte de résultat consolidé (en millions €) − Période se terminant le 31 décembre

Notes	2021	2020
Revenus (5.1)	2.551,3	2.209,6
Approvisionnement et marchandises (5.2)	(83,1)	(86,2)
Autres produits (5.1)	135,1	163,6
Produits (charges) nets régulatoires (5.1)	173,3	100,3
Services et biens divers (5.2)	(1.443,6)	(1.051,7)
Frais de personnel et pensions (5.2)	(334,1)	(307,2)
Amortissements et réductions de valeurs (5.2)	(467,5)	(432,5)
Variation des provisions (5.2)	0,7	5,5
Autres charges (5.2)	(41,4)	(32,1)
Résultat des activités opérationnelles	490,7	569,3
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence (nette d'impôt) (6.4)	49,4	9,2
Résultat avant intérêts et impôts (EBIT)	540,1	578,5
Résultat financier net (5.3)	(106,6)	(141,5)
Produits financiers	3,9	6,6
Charges financières	(110,5)	(148,1)
Résultat avant impôt	433,5	437,0
Charge d'impôt sur le résultat (5.4)	(105,2)	(129,1)
Résultat de la période	328,3	307,9
Résultat global total attribuable aux:
Propriétaires de la société - propriétaires d'actions ordinaires	276,0	250,1
Propriétaires de la société - propriétaires de titres hybrides	19,3	19,3
Intérêts minoritaires	33,1	38,5
Résultat de la période	328,3	307,9
Résultat par action (en €) (5.5)
Résultat de base par action	4,02	3,64
Résultat dilué par action	4,02	3,64

Les notes complémentaires (1-9) font partie intégrante de ces états financiers consolidés.

Arrondi – En règle générale, tous les chiffres sont arrondis. Les différences sont calculées par rapport aux données sources avant l’arrondi. Il est par conséquent possible que certaines différences ne s’additionnent pas.

67 | État consolidé du résultat net et des autres éléments du résultat global (en millions €) ― Période se terminant le 31 décembre

Notes	2021	2020
Résultat de la période	328,3	307,9
Autres éléments du résultat global
Eléments qui peuvent être reclassés subséquemment au compte de résultat :
Partie efficace de la variation de juste valeur des couvertures trésorerie (5.6)	356,2	5,0
Impôt lié	(105,8)	(1,3)
Eléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat :
Profits (pertes) actuariels des régimes à prestations définies (6.13)	27,4	(8,1)
Partie efficace de la variation de la juste valeur des investissements (5.6)	0,0	15,0
Impôt lié	(7,0)	2,2
Autres éléments du résultat global pour la période, nets d'impôt	270,8	12,8
Résultat global de la période	599,1	320,7
Résultat global total attribuable aux:
Propriétaires de la société - propriétaires d'actions ordinaires	496,3	260,4
Propriétaires de la société - propriétaires de titres hybrides	19,3	19,3
Intérêts minoritaires	83,5	41,0
Résultat global total de la période	599,1	320,7

Les notes complémentaires (1-9) font partie intégrante de ces états financiers consolidés.

68 | État consolidé de la situation financière (en millions €) − Période se terminant le 31 décembre

	2021	2020
ACTIFS
ACTIFS NON-COURANTS	13.867,5	13.044,0
Immobilisations corporelles (6.1)	10.859,5	10.094,4
Goodwill (6.3)	2.411,1	2.411,1
Immobilisations incorporelles (6.2)	148,6	105,4
Entreprises mises en équivalence (6.4)	309,6	323,1
Autres actifs financiers (6.5)	136,3	104,5
Créances clients et autres débiteurs à longue terme	0,5	0,5
Actifs d'impôt différé (6.6)	1,9	5,0
ACTIFS COURANTS	4.276,8	2.121,6
Stocks (6.7)	21,6	39,0
Créances clients et autres débiteurs (6.8)	861,3	1.475,4
Créance d'impôt courant (6.9)	10,1	3,4
Autres actifs financiers (6.5)	316,2	0,0
Trésorerie et équivalents de trésorerie (6.10)	3.049,5	590,1
Charges à reporter et produits acquis (6.8)	18,1	13,7
Total des actifs	18.144,3	15.165,6
PASSIFS CAPITAUX PROPRES	4.938,4	4.500,0
Capitaux propres attribuables aux propriétaires de la Société (6.11)	4.552,0	4.173,1
Capitaux propres attribuables aux actions ordinaires	3.850,6	3.471,7
Capital social	1.709,2	1.709,1
Primes d'émission	262,9	262,4
Réserves	173,0	173,0
Réserves de couverture (hedging)	197,1	(3,3)
Propres actions	(0,8)	0,0
Résultat non distribué	1.509,2	1.330,5
Capitaux propres attribuables aux titres hybrides (6.11)	701,4	701,4
Intérêts minoritaires	386,4	326,9
PASSIFS NON-COURANTS	8.471,3	7.823,6
Emprunts et dettes financières (6.12)	7.741,7	7.249,6
Avantages du personnel (6.13)	104,9	130,1
Provisions (6.14)	125,6	133,3
Passifs d'impôt différé (6.6)	209,7	89,5
Autres dettes (6.15)	289,5	221,1
PASSIFS COURANTS	4.734,6	2.842,0
Emprunts et dettes financières (6.12)	194,0	805,5
Provisions (6.14)	7,7	7,4
Dettes fournisseurs et autres créditeurs (6.16)	3.696,4	1.009,1
Passifs d'impôt courant (6.9)	26,8	13,6
Charges à imputer et produits à reporter (6.19)	809,8	1.006,4
Total des capitaux propres et passifs	18.144,3	15.165,6

Les notes complémentaires (1-9) font partie intégrante de ces états financiers consolidés.

Capital souscrit	Primes d’ émission	Réserves de couverture (hedging)	Réserves	Actions propres	Résultat non distribué	Résultat de la période attribuable aux propriétaires des actions normales	Capitaux propres a ttribuable aux titres hybrides	Capitaux propres attribuable aux propriétaires de la société	Intérêts minoritaires	Total des capitaux propres
Solde au 1 janvier 2020	1.705,8	259,2	(7,0)	173,0	1.189,8	3.320,8	701,4	4.022,2	309,9	4.332,1
Résultat de la période					269,4	269,4	38,5	307,9
Autres éléments du résultat global		3,8	6,6	10,3	10,3	2,5	12,8
Résultat global de la période		3,8	276,0	279,7	279,7	41,0	320,7
Transactions avec les propriétaires comptabilisées directement en capitaux propres
Contributions des propriétaires et distributions aux propriétaires
Emission d'actions ordinaires		1,8	3,2	5,0	5,0	5,0
Frais d'émission d'actions ordinaires		1,4	1,4	1,4	1,4
Répartition sur des titres hybrides				(19,3)	(19,3)	(19,3)	(19,3)
Dividendes aux intérêts minoritaires					(24,0)	(24,0)
Dividendes				(116,0)	(116,0)	(116,0)	(116,0)
Total contributions et distributions		3,2	3,2	(135,3)	(128,8)	(128,8)	(24,0)	(152,8)
Total des transactions avec les propriétaires	3,2	3,2	(135,3)	(128,8)	(128,8)	(24,0)	(152,8)
Solde au 31 décembre 2020	1.709,1	262,4	(3,3)	173,0	1.330,5	3.471,7	701,4	4.173,1	326,9	4.500,0
Solde au 1 janvier 2021	1.709,1	262,4	(3,3)	173,0	1.330,5	3.471,7	701,4	4.173,1	326,9	4.500,0
Résultat de la période					295,2	295,2	33,1	328,3
Autres éléments du résultat global		200,4	20,0	220,3	220,3	50,4	270,8
Résultat global de la période		200,4	315,2	515,6	515,6	83,5	599,1
Transactions avec les propriétaires comptabilisées directement en capitaux propres
Contributions des propriétaires et distributions aux propriétaires
Emission d'actions ordinaires		0,2	0,4	0,6	0,6	0,6
Répartition sur des titres hybrides				(19,3)	(19,3)	(19,3)	(19,3)
Acquisition des actions propres				(0,8)	(0,8)	(0,8)	(0,8)
Dividendes aux intérêts minoritaires					(24,0)	(24,0)
Dividendes				(117,5)	(117,5)	(117,5)	(117,5)
Autres		0,3	0,3	0,3	0,3
Total contributions et distributions		0,2	0,4	(0,8)	(136,5)	(136,7)	0,0	(136,7)	(24,0)	(160,7)
Total des transactions avec les propriétaires	0,2	0,4	(0,8)	(136,5)	(136,7)	0,0	(136,7)	(24,0)	(160,7)
Solde au 31 décembre 2021	1.709,3	262,8	197,1	173,0	(0,8)	1.509,2	3.850,6	701,4	4.552,0	386,4

Les notes complémentaires (1-9) font partie intégrante de ces états financiers consolidés. Arrondi – En règle générale, tous les chiffres sont arrondis. Les différences sont calculées par rapport aux données sources avant l’arrondi. Il est par conséquent possible que certaines différences ne s’additionnent pas.

État consolidé des flux de trésorerie (en millions €)

− Période se terminant le 31 décembre	Notes	2021	2020
Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles
Résultat de la période		328,3	307,9
Ajustements pour:
Résultat financier net	(5.3)	106,6	141,6
Autres éléments sans effets sur la trésorerie		2,1	2,0
Charges d'impôt	(5.4)	94,7	127,3
Quote-part dans le résultat des entreprises mises en équivalence (nette d'impôt)		(49,4)	(9,2)
Amortissement des immobilisations corporelles et incorporelles	(5.2)	467,5	432,4
Pertes de cession d'immobilisations corporelles et incorporelles		17,5	8,6
Pertes de valeurs d'actifs courants		0,8	1,4
Variations des provisions		1,5	(4,8)
Variations des impôts différés	(6.6)	10,5	0,8
Variation des actifs financiers évalués à leur juste valeur par résultat		0,0	0,0
Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles		980,1	1.008,0
Variations des stocks		17,0	(14,9)
Variations de créances clients et autres débiteurs		639,9	(1.060,8)
Variations des autres actifs courants		(0,7)	(0,5)
Variations des dettes fournisseurs et autres créditeurs		2.645,0	(258,6)
Variations des autres dettes courantes		(119,8)	(106,3)
Variations du fond de roulement		3.181,4	(1.441,3)
Intérêts payés	(6.12)	(124,9)	(143,2)
Intérêts reçus		3,7	4,5
Impôt sur le résultat payé		(87,0)	(164,4)
Trésorerie nette liée aux activités opérationnelles		3.953,3	(736,4)
Flux de trésorerie liés aux activités d'investissement
Acquisition d'immobilisations incorporelles		(59,8)	(32,4)
Acquisition d'immobilisations corporelles		(1.160,5)	(1.049,9)
Acquisition d'entreprises mises en équivalence	(6.4)	0,0	(0,4)
Produits de cession d’immobilisations corporelles		3,5	2,8
Produits de cession d'actifs financiers		1,6	1,6
Produits suite à la diminution de capital au sein d'entreprises mises en équivalence		30,5	15,3
Dividende reçu		31,8	13,8
Emprunts et créances à longue terme		(0,5)	0,0
Trésorerie nette utilisée par les activités d'investissement		(1.153,4)	(1.049,2)
Flux de trésorerie liés aux activités de financement
Produits de l'émission d'actions	(6.11)	0,6	5,0
Rachat des action propres	(6.11)	(0,7)	0,0
Dividende payé	(6.11)	(117,5)	(116,0)
Dividende hybride payé	(6.11)	(19,3)	(19,3)
Dividendes aux intérêts minoritaires		(24,0)	(24,0)
Remboursements d'emprunts	(6.12)	(737,7)	(1.319,5)
Produits de reprise des emprunts	(6.12)	558,0	2.874,5
Trésorerie nette liée aux (utilisée par les) activités de financement		(340,6)	1.400,7
Augmentation (diminution) de trésorerie et équivalents de trésorerie		2.459,3	(384,9)
Trésorerie et équivalents de trésorerie au 1er janvier		590,1	975,0
Trésorerie et équivalents de trésorerie au 31 décembre		3.049,5	590,1
Variations nettes dans la trésorerie et les équivalents de trésorerie		2.459,3	(384,9)

NOTES ANNEXES AUX ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS

1. Entité présentant les états financiers

Elia Group SA (la « Société » ou « Elia ») est établi en Belgique, boulevard de l’Empereur 20, -1000 Bruxelles. Les états financiers consolidés pour l’exercice 2021 comprennent ceux d’Elia Group SA et de ses filiales (collectivement désignées les « le groupe » ou « le groupe Elia ») et la participation du groupe dans les coentreprises (joint-ventures) et des sociétés associées. Elia Group SA est une société à responsabilité limitée, dont les actions sont inscrites à la bourse Euronext de Bruxelles sous le symbole ELI. Le groupe Elia est constitué de deux gestionnaires de réseau de transport (GRT) d’électricité : Elia Transmission Belgium SA en Belgique et 50Hertz Transmission GmbH, dans lesquelles le groupe Elia détient une participation de 80 %. 50Hertz Transmission GmbH est l’un des quatre gestionnaires de réseau de transport allemands ; il opère dans le nord et l’est du pays.# Le groupe détient également une participation de 50 % dans Nemo Link Ltd, qui a construit une ligne d’interconnexion électrique entre le Royaume-Uni et la Belgique : la ligne d'interconnexion Nemo Link. Nemo Link Ltd est une joint-venture entre Elia Transmission Belgium SA et National Grid Ventures (au Royaume-Uni). Elle a démarré ses activités commerciales le 30 janvier 2019, et présente une capacité de transfert de 1000 MW. Avec près de 2 750 collaborateurs et un réseau de transport de quelque 18 990 km de liaisons à haute tension au service de 30 millions de consommateurs finaux, le groupe Elia fait partie des cinq plus grands gestionnaires de réseau européens. Il assure le transport efficace, fiable et sûr de l’électricité des producteurs vers les gestionnaires de réseau de distribution et les grands consommateurs industriels, ainsi que l’importation et l’exportation d’électricité depuis et vers les pays voisins. Le groupe est un élément moteur du développement du marché européen de l'électricité et de l'intégration de l'énergie produite à partir de sources renouvelables. Outre ses activités de transport en Belgique et en Allemagne, le groupe Elia offre un large éventail d’activités de consultance et d’engineering aux entreprises. Le groupe opère sous l’entité juridique Elia Group SA/NV, une entreprise cotée en bourse dont l’actionnaire de référence est la holding communale Publi-T SC.

2. Base de préparation

2.1 Déclaration de conformité

Ces états financiers consolidés ont été préparés conformément aux normes internationales d’information financière (IFRS) qui ont été adoptées par l’Union européenne. Le groupe a respecté toutes les normes et interprétations, nouvelles et révisées, publiées par le Bureau international des normes comptables (IASB), y compris celles entrées en vigueur pour l’exercice financier débutant le 1er janvier 2021 et applicables aux activités du groupe.

Normes et interprétations nouvelles et modifiées

Les normes, modifications et interprétations ci-dessous sont entrées en vigueur en 2021, avec un impact faible ou limité sur le groupe :

Amendements aux normes IFRS 9, IAS 39, IFRS 7, IFRS 4 et IFRS 16 – Réforme des taux d’intérêt de référence phase 2 ;
Amendement à la norme IFRS 16 Contrats de location : Allègements de loyer liés à la COVID-19 au-delà du 30 juin 2021 (applicable pour les exercices commençant le ou après le 1er avril 2021 mais pas encore adopté au sein de l’UE).

Les normes, modifications et interprétations suivantes n'étaient pas encore en vigueur avant 2021. Les changements dans les normes, modifications et interprétations répertoriés ci-dessous ne devraient pas avoir d'impact significatif sur les comptes annuels. Ils ne sont donc pas exposés en détail :

Amendements à la norme IAS 16 Immobilisations corporelles – Interdiction pour une entreprise de déduire du coût des immobilisations corporelles les montants reçus de la vente d’éléments produits pendant que l’entreprise prépare l’actif pour son utilisation prévue (applicables pour les exercices commençant le 1er janvier 2022 ou après, mais pas encore adoptés au sein de l’UE) ;
Amendements à la norme IAS 37 Provisions, passifs éventuels et actifs éventuels ; Contrats déficitaires – Coûts à prendre en compte pour déterminer si un contrat est déficitaire (applicables pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2022, mais pas encore adoptés au sein de l’UE) ;
Amendements à la norme IFRS 3 Regroupements d’entreprises – mise à jour du Cadre conceptuel (applicables pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2022, mais pas encore adoptés au sein de l’UE) ;
Améliorations annuelles aux normes IFRS 2018-2020 (applicables pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2022 mais pas encore adoptées au sein de l’UE) ;
IFRS 17 : Contrats d'assurance (applicable pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023 mais pas encore adoptée au sein de l’UE) ;
Amendements à la norme IFRS 4 Contrats d'assurance – Date d’expiration de l’approche de report (applicables pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023, mais pas encore adoptés au sein de l’UE) ;
72 États financiers consolidés
Amendements à la norme IAS 1 Présentation des états financiers : Classement des passifs en tant que passifs courants et non courants (applicables pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023 mais pas encore adoptés au sein de l’UE) ;
Amendements à la norme IAS 1 Présentation des états financiers et au Guide d’application pratique de la matérialité (IFRS Practice Statement 2) : Divulgation des méthodes comptables (applicable pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023 mais pas encore adoptée au sein de l’UE)
Amendements à la norme IAS 8 Méthodes comptables, changements d’estimations comptables et erreurs (applicables pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023, mais pas encore adoptés au sein de l’UE) ;
Amendements à la norme IAS 12 Impôts sur le résultat : mise en place d’une méthode globale axée sur le bilan pour comptabiliser les impôts sur le résultat (applicables pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023, mais pas encore adoptés au sein de l’UE).

2.2 Devise fonctionnelle et de présentation

Ces états financiers consolidés sont, sauf indication contraire, présentés en millions d’euros et arrondis à la centaine de milliers la plus proche.

2.3 Base d’évaluation

En règle générale, ces états financiers consolidés ont été préparés en utilisant la convention du coût historique. Toutefois, les rapports relatifs aux catégories suivantes dérogent à cette règle générale :

Entités mises en équivalence : la méthode de mise en équivalence a été appliquée pour déterminer la valeur d’une participation sur laquelle le groupe exerce une influence significative ;
Autres participations : les entités dans lesquelles le groupe détient une participation sans exercer d’influence significative sont évaluées à la juste valeur via les autres éléments du résultat (OCI) ;
Les créances courantes et non courantes ont été évaluées au montant le plus bas entre la valeur comptable et la valeur recouvrable ;
Les avantages du personnel ont été valorisés en fonction de la valeur actuelle des obligations au titre des prestations définies, moins la juste valeur des actifs du plan (voir également la note 6.13) ;
Les instruments financiers dérivés ont été évalués à la juste valeur via les autres éléments du résultat global ou par le biais des résultats, selon que l’instrument financier dérivé en question peut être qualifié ou pas d’instrument de couverture (voir également la note 8.1) ;
Les provisions pour les frais de mise hors service ont été évaluées à la valeur actuelle.

2.4 Continuité d’exploitation

Les administrateurs ont réévalué l’hypothèse de continuité d’exploitation de la société et ont jugé, en date d’approbation des états financiers, pouvoir raisonnablement s’attendre à ce que le groupe dispose des ressources adéquates pour poursuivre ses activités dans un avenir prévisible. Par conséquent, le principe comptable de continuité d’exploitation continue à s’appliquer pour l’établissement des états financiers. Dans un contexte marqué par la crise du COVID-19, le groupe a particulièrement veillé à considérer correctement les impacts connus et attendus de la situation sur la position financière, la performance et les flux de trésorerie de la société, en appliquant de manière consistante les principes comptables IFRS. De manière générale, opérant conformément aux cadres régulatoires en Belgique et en Allemagne, la rentabilité et la position financière du groupe n’ont pas été affectées.

2.5 Utilisation d’estimations et jugements

La préparation de ces états financiers consolidés conformément aux normes IFRS suppose que la direction émette des jugements, fasse des projections et formule des hypothèses qui peuvent avoir un impact sur les valeurs comptables des actifs et des passifs, des produits et des charges. Les projections et les hypothèses sous-jacentes reposent sur une expérience historique et sur de nombreux autres facteurs considérés comme raisonnables, compte tenu des circonstances : les résultats de ces estimations et hypothèses sont à la base de l’appréciation des valeurs comptables des actifs et passifs. Les résultats réels peuvent par conséquent différer de ces estimations. Ces estimations et hypothèses sous-jacentes sont continuellement revues. Les révisions des estimations comptables sont comptabilisées pour l’exercice au cours duquel la révision a lieu si elle n’affecte que cet exercice ou pour l’exercice de révision et les exercices futurs si la révision affecte également ceux-ci. Les points suivants incluent des informations relatives à des points importants d’incertitude par rapport aux estimations et aux avis critiques lors de l’application des principes comptables qui sont les plus influents sur les états financiers consolidés :

La rémunération totale autorisée pour le rôle de GRT du groupe dans les segments belge et allemand est essentiellement déterminée par des méthodes de calcul définies respectivement par le régulateur fédéral belge (la Commission de Régulation de l’Électricité et du Gaz (la « CREG »)) et le régulateur fédéral allemand (l’Agence fédérale des réseaux (« BNetzA »)). La comptabilisation de comptes de report régulatoires se base également sur les différents régimes régulatoires.# Pour certains Elia Group Rapport financier 2021 73
Amendements à la norme IAS 1 Présentation des états financiers : Classement des passifs en tant que passifs courants et non courants (applicables pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023 mais pas encore adoptés au sein de l’UE) ;
Amendements à la norme IAS 1 Présentation des états financiers et au Guide d’application pratique de la matérialité (IFRS Practice Statement 2) : Divulgation des méthodes comptables (applicable pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023 mais pas encore adoptée au sein de l’UE)
Amendements à la norme IAS 8 Méthodes comptables, changements d’estimations comptables et erreurs (applicables pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023, mais pas encore adoptés au sein de l’UE) ;
Amendements à la norme IAS 12 Impôts sur le résultat : mise en place d’une méthode globale axée sur le bilan pour comptabiliser les impôts sur le résultat (applicables pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023, mais pas encore adoptés au sein de l’UE).

2.2 Devise fonctionnelle et de présentation

Ces états financiers consolidés sont, sauf indication contraire, présentés en millions d’euros et arrondis à la centaine de milliers la plus proche.

2.3 Base d’évaluation

Entités mises en équivalence : la méthode de mise en équivalence a été appliquée pour déterminer la valeur d’une participation sur laquelle le groupe exerce une influence significative ;
Autres participations : les entités dans lesquelles le groupe détient une participation sans exercer d’influence significative sont évaluées à la juste valeur via les autres éléments du résultat (OCI) ;
Les créances courantes et non courantes ont été évaluées au montant le plus bas entre la valeur comptable et la valeur recouvrable ;
Les avantages du personnel ont été valorisés en fonction de la valeur actuelle des obligations au titre des prestations définies, moins la juste valeur des actifs du plan (voir également la note 6.13) ;
Les instruments financiers dérivés ont été évalués à la juste valeur via les autres éléments du résultat global ou par le biais des résultats, selon que l’instrument financier dérivé en question peut être qualifié ou pas d’instrument de couverture (voir également la note 8.1) ;
Les provisions pour les frais de mise hors service ont été évaluées à la valeur actuelle.

2.4 Continuité d’exploitation

2.5 Utilisation d’estimations et jugements

Les points suivants incluent des informations relatives à des points importants d’incertitude par rapport aux estimations et aux avis critiques lors de l’application des principes comptables qui sont les plus influents sur les états financiers consolidés :

La rémunération totale autorisée pour le rôle de GRT du groupe dans les segments belge et allemand est essentiellement déterminée par des méthodes de calcul définies respectivement par le régulateur fédéral belge (la Commission de Régulation de l’Électricité et du Gaz (la « CREG »)) et le régulateur fédéral allemand (l’Agence fédérale des réseaux (« BNetzA »)). La comptabilisation de comptes de report régulatoires se base également sur les différents régimes régulatoires. Pour certains calculs, un niveau d’appréciation professionnel doit être appliqué. Davantage d’informations sont disponibles dans les notes 6.19, 9.1.4 et 9.2.3.
Les entités dans lesquelles le groupe détient moins de 20 % des droits de vote mais exerce une influence significative sont comptabilisées selon la méthode de mise en équivalence. Conformément aux directives de la norme IAS 28, le groupe évalue s’il a une influence significative sur ses sociétés associées et doit par conséquent les comptabiliser selon la méthode de mise en équivalence (plutôt que d’appliquer la norme IFRS 9) et réévalue cette influence pour chaque période de reporting (voir également la note 6.4).
Les actifs d’impôt différé sont comptabilisés pour le report de pertes fiscales et de crédits d’impôt non utilisés, dans la mesure où il est probable qu’un bénéfice imposable futur sera disponible par rapport lequel les pertes fiscales et les crédits d’impôt non utilisés peuvent être utilisés. En rendant une appréciation à ce sujet, la direction prend en compte des éléments tels que la stratégie d’entreprise à long terme et les possibilités de planification fiscale (voir la note 6.6).
Risque de crédit lié aux clients : la direction examine de près les créances commerciales en suspens, y compris en tenant compte de l’échéance, de l’historique des paiements et de la couverture du risque de crédit (voir la note 8.1).
Avantages du personnel, y compris les droits à remboursement – voir la note 6.13 :
Le groupe dispose de régimes à prestations définies et de régimes à cotisations définies qui sont exposés dans la note 6.13. Le calcul des passifs ou actifs afférents à ces régimes repose sur des hypothèses actuarielles et statistiques. Cela est par exemple le cas pour la valeur actuelle des futurs engagements en matière de retraite. La valeur actuelle est entre autres impactée par des changements de taux d’actualisation et des hypothèses financières telles que les futures augmentations de salaire. Par ailleurs, les hypothèses démographiques, comme l'âge moyen de la retraite attendu, ont également une incidence sur la valeur actuelle des futurs engagements en matière de retraite.
Afin de déterminer le taux d’actualisation approprié, la direction prend en compte les taux d’intérêt d’obligations de sociétés en une devise uniforme avec la devise des engagements au titre des avantages postérieurs à l'emploi (l’euro) notées avec un rating minimal AA ou supérieur, comme déterminés par au moins une des principales agences de notation, et extrapolés sur la courbe de rendement afin de correspondre à la durée de l’obligation au titre des prestations définies. Les obligations à haut et bas rendement ne sont pas prises en compte dans l’élaboration de la courbe de rendement.
Les flux de trésorerie estimés pour chaque plan sont examinés au regard des taux au comptant de la courbe de rendement pour calculer une valeur actuelle associée. Un taux d’actualisation équivalent, qui produit la même valeur actuelle, est alors déterminé. Ainsi, le taux d’actualisation reflète à la fois l’environnement de taux d’intérêt actuel et les éléments caractéristiques du passif du plan.
Provisions pour frais environnementaux d’assainissement : au terme de chaque exercice, une estimation des coûts futurs d’assainissement des sols est réalisée avec l’aide d’un expert. L’ampleur de ces coûts dépend d’un nombre limité d’inconnues, dont l’identification de nouvelles pollutions de sols (voir la note 6.14).
Les autres provisions sont fondées sur la valeur des réclamations déposées ou sur le montant estimé de l’exposition au risque. Le timing probable des décaissements correspondants dépend de l’évolution et de la durée des processus/procédures associés (voir la note 6.14).
Afin de déterminer le taux d’actualisation approprié pour actualiser la future obligation de démantèlement, la direction prend en compte les taux d’intérêt d’obligations de sociétés en euro notées avec un rating minimal AA ou supérieur comme déterminés par au moins une des principales agences de notation, et extrapolés sur la courbe de rendement afin de correspondre à la durée attendue de l’obligation au titre du démantèlement. Une analyse de sensibilité est effectuée pour mesurer l’impact qu’aurait un taux d'actualisation différent.
Goodwill et tests de dépréciation : le groupe effectue des tests de dépréciation portant sur le goodwill et sur les unités génératrices de trésorerie (« UGT ») à la date de clôture de l’exercice ou dès qu’il existe des indications que la valeur comptable pourrait être supérieure au montant recouvrable.# 3. Principales méthodes comptables

3.1 Base de consolidation

FILIALES

Une filiale est une entité contrôlée par la Société. Le groupe contrôle une entité lorsqu’il est exposé ou a des droits à des rendements variables résultant de sa participation dans l’entité et qu’il est en mesure d’influencer ces rendements en raison du pouvoir qu’il détient sur l’entité. Les états financiers des filiales sont inclus dans les états financiers consolidés à compter de la date de prise de contrôle effective jusqu’au terme de ce contrôle. Les méthodes comptables des filiales sont, si nécessaire, modifiées afin d’être alignées sur les méthodes adoptées par le groupe. Les pertes applicables aux intérêts minoritaires dans une filiale sont attribuées aux intérêts minoritaires, même si cela provoque un solde déficitaire dans le poste des intérêts minoritaires. Les modifications de la participation du groupe dans une filiale non intégralement détenue qui n’entraînent pas de perte de contrôle sont considérées comme des transactions sur capitaux propres.

SOCIÉTÉS ASSOCIÉES

Les sociétés associées sont des entreprises sur lesquelles la Société exerce une influence notable en termes de politiques financières et opérationnelles, sans pour autant en détenir le contrôle. Les investissements dans des sociétés associées sont comptabilisés dans les états financiers consolidés selon la méthode de mise en équivalence. Ils sont comptabilisés initialement dans l’état consolidé de la situation financière à leur coût, tous les coûts de transaction encourus lors de l’acquisition étant inclus, puis ajustés par la suite pour refléter la part du groupe dans le résultat et les autres éléments du résultat global de la société associée. Cette comptabilisation selon la méthode de mise en équivalence s’applique à compter de la date à laquelle l’influence notable a commencé, jusqu’à son terme.

Cette analyse est fondée sur des hypothèses telles que les estimations de plans d’investissements, la rémunération définie dans les cadres régulatoires, l’évolution du marché, la part de marché, l’évolution de la marge et les taux d’actualisation (voir la note 6.3).

Évaluation de la juste valeur des instruments financiers : lorsque la juste valeur d’actifs ou passifs financiers repris dans l’état de la situation financière ne peut pas être évaluée sur la base de cotations sur des marchés actifs, elle est évaluée en utilisant des techniques de valorisation. Les données utilisées dans ce cadre sont tirées de marchés observables dans la mesure du possible. À défaut, l’évaluation des justes valeurs fait appel à un certain degré d’appréciation professionnel. Des variations de la juste valeur d’un instrument dérivé de couverture désigné comme une couverture de flux de trésorerie sont directement comptabilisées dans les OCI, pour autant que la couverture soit effective. Si la couverture est ineffective, les variations de la juste valeur sont comptabilisées dans le compte de résultat (voir la note 6.17).
La durée d'utilité des immobilisations corporelles a été spécifiée de manière à refléter l’amortissement réel de chaque actif. L’amortissement des immobilisations corporelles est essentiellement calculé sur la base des durées d’utilité déterminées par les cadres régulatoires belge et allemand, considérés comme la meilleure approximation possible des événements réels en termes d’utilisation économique (voir les notes 3.3.1 et 6.1).
Le groupe a recours à des expédients pratiques lors de l’application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » :
Le groupe applique un taux d’actualisation unique par type de contrats, résumés en fonction de leur durée. Ces contrats de location sont censés présenter des caractéristiques similaires. Le taux d’actualisation utilisé correspond à la meilleure estimation du groupe pour la moyenne pondérée du taux d’emprunt marginal. Chaque contrat de location est classé dans un groupe de durée (<5 ans, entre 5 et 10 ans, etc.) pour lequel un taux d’intérêt est déduit comme étant égal au taux d’intérêt d’une obligation négociée présentant la même cotation qu’Elia Group SA dans le même secteur, avec la même durée. Le taux d’intérêt est fixé pour toute la durée du contrat de location.
Le groupe évalue la période non annulable de chaque contrat relevant de la norme IFRS 16. Elle inclut la période couverte par une option de prolongation du contrat de location, si le preneur est raisonnablement certain qu’il utilisera cette option. Le groupe réalise la meilleure estimation possible de la période non annulable sur la base de toutes les informations à sa disposition, surtout en ce qui concerne les contrats de location de bureaux (voir la note 6.18).
Les impacts de la crise du COVID-19 et les évolutions macroéconomiques ont été pris en compte par le groupe pour évaluer les effets potentiels sur la performance financière d’Elia. De manière générale, Elia opérant conformément aux cadres régulatoires belge et allemand, sa rentabilité n’a pas été affectée de façon significative en 2020 ou 2021. En 2021, la pandémie de COVID-19 n’a pas entravé les progrès réalisés sur les projets d’infrastructures onshore et offshore en Belgique ou en Allemagne. La crise du COVID-19 a bien eu un impact sur la charge 2020 (notamment sur la période de mars à août). La levée graduelle des mesures de confinement liées au COVID-19 a généré une reprise de la charge en 2021 ; ainsi, le groupe a retrouvé progressivement une situation de plein régime en 2021 ; la seule exception concerne les activités d’Elia Grid International. En effet, l’entreprise internationale de consultance a souffert des restrictions dues au COVID-19, qui ont entraîné une baisse de ses revenus. Cette situation a néanmoins été compensée par des mesures de maîtrise des coûts durant la période marquée par le COVID. Les effets sur les indicateurs macroéconomiques tels que le taux d’intérêt, le taux d’actualisation, etc. ont été pris en compte. Confronté à la pandémie de COVID-19, le groupe a évalué si ses actifs non financiers risquaient d’être dépréciés : il a procédé à une analyse des indicateurs potentiels de perte de valeur, conformément aux dispositions de la norme IAS 36 – Dépréciation d’actifs. Le test de dépréciation a été réalisé sur la base du dernier business plan ; il n’a révélé aucun risque de dépréciation au 31 décembre 2021. La crise du COVID-19 et, en 2021, la forte hausse des prix de l’électricité pourraient entraîner une augmentation du risque de crédit, et donc affecter le montant des pertes de valeur à comptabiliser au titre des pertes de crédit attendues. Le groupe a depuis suivi de plus près les encaissements et le risque de contrepartie, sans constater de dégradation significative. Nous renvoyons aux notes suivantes pour de plus amples informations : 6.3, 6.8, 6.18 et 8.1.

2.6 Approbation par le conseil d’administration

Le conseil d’administration a autorisé la publication de ces états financiers consolidés le 24 mars 2022.

Elia Group Rapport financier 2021
74
75# 3.2 Écarts de conversion

OPÉRATIONS ET SOLDES EN DEVISES ÉTRANGÈRES

Les opérations effectuées en monnaies étrangères sont converties dans la devise fonctionnelle de la Société, au taux de change à la date de l’opération. Les actifs et passifs monétaires libellés en devises étrangères à la date de clôture de l’exercice sont convertis au taux de change à cette date. Les écarts de conversion constatés sont comptabilisés dans le compte de résultat. Les actifs et passifs non monétaires évalués à leur valeur historique dans une devise étrangère sont convertis sur la base du taux de change à la date de l’opération.

ACTIVITÉS À L’ÉTRANGER

Une activité à l’étranger est une entité qui est une filiale, une société associée, un intérêt détenu dans une joint-venture ou une division de l’entité comptable, dont les activités sont basées ou conduites dans un pays ou une devise autre que ceux de l’entité comptable. Les états financiers de toutes les entités du groupe qui ont une devise fonctionnelle différente de la devise de présentation du groupe sont convertis dans la devise de présentation de la manière suivante :
* Les actifs et passifs sont convertis au taux de change en vigueur à la date de clôture de l’exercice ;
* Les produits et charges sont convertis au taux de change moyen de l’année.

Les écarts de conversion découlant de la conversion de l’investissement net dans des filiales, des intérêts détenus dans des joint- ventures et des sociétés associées étrangers aux taux de change de clôture sont compris dans les capitaux propres sous autres éléments du résultat global. Lors de la vente (partielle) de filiales, joint-ventures et sociétés associées étrangères, des ajustements cumulatifs (partiels) au titre de l’écart de conversion sont comptabilisés dans le compte de résultat comme faisant partie des pertes et profits sur la vente.

3.3 État de la situation financière

3.3.1 Immobilisations corporelles

Actifs détenus en propriété

Les immobilisations corporelles sont comptabilisées à leur coût historique (y compris les frais qui leur sont directement attribuables, notamment les coûts de financement), diminué des amortissements cumulés et des pertes de valeur (voir la section 3.3.7. « Pertes de valeur d'actifs non financiers »). Le coût des biens produits par la Société comprend le coût des matières premières, la main-d’œuvre directement imputable et, le cas échéant, l’évaluation initiale des coûts de démantèlement et d’évacuation des actifs et de restauration du site sur lequel ils sont situés. Lorsque des éléments des immobilisations corporelles ont des durées d’utilité différentes, ils sont comptabilisés comme éléments séparés des immobilisations corporelles. Les coûts d’emprunt directement imputables à la construction de l’actif admissible sont capitalisés dans le coût de cet actif.

Dépenses ultérieures

Le groupe comptabilise, dans la valeur comptable d’un élément des immobilisations corporelles, les dépenses de remplacement d’une partie de cet élément lorsque ces dépenses sont exposées, seulement s’il est probable que les avantages économiques futurs attachés à l’élément reviendront au groupe et si les dépenses attachées à cet élément peuvent être mesurées de manière fiable. Toutes les autres dépenses, par exemple les dépenses de réparation et de maintenance, sont comptabilisées dans le compte de résultat en tant que charges lorsqu’elles sont encourues.

Amortissements

Les amortissements sont pris en charge dans le compte de résultat sur une base linéaire pendant la durée d’utilité estimée de chaque élément des immobilisations corporelles. Les terrains ne sont pas amortis. Les taux d’amortissement utilisés sont repris dans les points ci-après. Les durées de vie restantes, les modes d’amortissement ainsi que la valeur résiduelle éventuelle des immobilisations corporelles sont réévalués annuellement et sont, le cas échéant, adaptés prospectivement.

Bâtiments administratifs 1,67 – 2,00 %
Bâtiments industriels 2,00 – 4,00 %
Lignes aériennes 2,00 – 4,00 %
Câbles souterrains 2,00 – 5,00 %
Sous-stations (installations et machines) 2,50 – 6,67 %
Télétransmission 3,00 – 12,50 %
Dispatching 4,00 – 10,00 %
Autres immobilisations corporelles (équipements des bâtiments loués) période contractuelle
Véhicules 6,67 – 20,00 %
Mobilier et fournitures de bureau 6,67 – 20,00 %
Hardware 25,00 – 33,00 %
Actifs relatifs au droit d’utilisation période contractuelle

Elia Group Rapport financier 2021 77

Toute contrepartie éventuelle à payer est évaluée à la juste valeur à la date d’acquisition. La contrepartie éventuelle qui a été classée en capitaux propres n’est pas réévaluée et son règlement est comptabilisé en capitaux propres. Par contre, les variations ultérieures de la juste valeur de la contrepartie éventuelle sont comptabilisées en résultat.

3.2 Écarts de conversion

OPÉRATIONS ET SOLDES EN DEVISES ÉTRANGÈRES

Lorsque le total des pertes du groupe dépasse sa participation dans une société associée, la valeur comptable de l’entité dans le bilan du groupe est réduite à zéro et la comptabilisation d’autres pertes s’interrompt, sauf dans la mesure où le groupe a contracté des obligations légales ou implicites ou a effectué des paiements au nom d’une société associée.

INTÉRÊTS DANS DES JOINT-VENTURES

Une joint-venture est un accord en vertu duquel le groupe exerce un contrôle conjoint et a des droits sur les actifs nets de l’accord, à l’inverse des activités conjointes, où le groupe a des droits sur les actifs et des obligations au titre des passifs. Les intérêts détenus dans des joint-ventures sont comptabilisés selon la méthode de la mise en équivalence. Ils sont comptabilisés initialement au prix de revient, tous les coûts de transaction encourus lors de l’acquisition étant inclus. Après la comptabilisation initiale, les états financiers consolidés incluent la quote-part du groupe dans le total des bénéfices et pertes réalisés par les joint-ventures, selon la méthode de la mise en équivalence, à compter de la date à laquelle le contrôle conjoint a commencé et jusqu’à son terme. Lorsque la quote-part du groupe dans les pertes dépasse sa participation dans des joint-ventures, la valeur comptable de l’entité dans le bilan du groupe est réduite à zéro et la comptabilisation d’autres pertes s’interrompt, sauf dans la mesure où le groupe a contracté des obligations légales ou implicites ou a effectué des paiements au nom d’une joint-venture.

INTÉRÊTS MINORITAIRES

Les intérêts minoritaires sont mesurés proportionnellement à leur part dans les actifs nets identifiables de la société acquise à la date d’acquisition.

PERTE DE CONTRÔLE

Au moment de la perte de contrôle, le groupe décomptabilise les actifs et passifs de la filiale, ainsi que toutes les participations ne donnant pas le contrôle et les autres éléments du résultat global liés à la filiale. Tout surplus ou déficit résultant de la perte de contrôle est reconnu dans le résultat. Si le groupe conserve une participation dans l’ancienne filiale, cette participation sera évaluée à la juste valeur à la date à laquelle le contrôle est perdu. Elle sera comptabilisée par la suite comme une entreprise mise en équivalence ou comme un actif financier à la juste valeur en fonction du niveau d’influence retenu.

ÉLIMINATION DES OPÉRATIONS INTRA-GROUPE

Les bilans intra-groupe et tous les gains et toutes les pertes latents ou produits et charges résultant d’opérations intra-groupe sont éliminés lors de la préparation des états financiers consolidés. Les plus-values latentes dérivées de transactions conclues avec les sociétés associées sont éliminées à hauteur de la participation du groupe dans l’entité. Les moins-values latentes sont éliminées de la même manière que les plus-values latentes, mais uniquement dans la mesure où il n’y a pas de preuve de perte de valeur.

REGROUPEMENT D’ENTREPRISES ET GOODWILL

Un goodwill survient lors de l’acquisition de filiales et représente la différence de la contrepartie versée par rapport à l’intérêt du groupe dans la juste valeur nette des actifs, passifs et passifs éventuels identifiables nets de l’entité acquise. Le groupe évalue le goodwill à la date d’acquisition comme :
* la juste valeur de la contrepartie transférée ; plus
* le montant comptabilisé pour toute participation ne donnant pas le contrôle dans l’entreprise acquise ; plus
* si le regroupement d’entreprises est réalisé par étapes, la juste valeur de toute participation précédemment détenue dans la société acquise ; moins
* la juste valeur des actifs identifiables acquis et des passifs à la date d’acquisition.

Quand la différence est négative, un profit au titre de l’acquisition à des conditions avantageuses est comptabilisé immédiatement en résultat. La contrepartie transférée n’inclut pas les montants liés à la résolution de relations préexistantes. Ces montants sont généralement comptabilisés en résultat. Les coûts de transaction que le groupe supporte du fait d’un regroupement d’entreprises, autres que ceux liés à l’émission d’une dette ou de titres de capitaux propres, sont comptabilisés en charges lorsqu’ils sont encourus.

76 États financiers consolidés

3.2 Écarts de conversion

OPÉRATIONS ET SOLDES EN DEVISES ÉTRANGÈRES

Les opérations effectuées en monnaies étrangères sont converties dans la devise fonctionnelle de la Société, au taux de change à la date de l’opération. Les actifs et passifs monétaires libellés en devises étrangères à la date de clôture de l’exercice sont convertis au taux de change à cette date. Les écarts de conversion constatés sont comptabilisés dans le compte de résultat.# Les actifs et passifs non monétaires évalués à leur valeur historique dans une devise étrangère sont convertis sur la base du taux de change à la date de l’opération.

ACTIVITÉS À L’ÉTRANGER

Les actifs et passifs sont convertis au taux de change en vigueur à la date de clôture de l’exercice ;
Les produits et charges sont convertis au taux de change moyen de l’année.

3.3 État de la situation financière

3.3.1 Immobilisations corporelles

Actifs détenus en propriété

Dépenses ultérieures

Amortissements

Bâtiments administratifs 1,67 – 2,00 %
Bâtiments industriels 2,00 – 4,00 %
Lignes aériennes 2,00 – 4,00 %
Câbles souterrains 2,00 – 5,00 %
Sous-stations (installations et machines) 2,50 – 6,67 %
Télétransmission 3,00 – 12,50 %
Dispatching 4,00 – 10,00 %
Autres immobilisations corporelles (équipements des bâtiments loués) période contractuelle
Véhicules 6,67 – 20,00 %
Mobilier et fournitures de bureau 6,67 – 20,00 %
Hardware 25,00 – 33,00 %
Actifs relatifs au droit d’utilisation période contractuelle

Mise hors service d’un actif

Conformément à la norme IAS 16, lorsque l’entité a une obligation actuelle, juridique ou implicite de démanteler un élément d’actif ou de restaurer un site, le coût initial de cet élément d’immobilisation corporelle inclut une première estimation des coûts de démantèlement, d’enlèvement de l’élément et de restauration du site sur lequel l’élément est situé. Une provision correspondante concernant cette obligation est comptabilisée pour le montant de la composante d’actif (actif de démantèlement) et amortie sur toute la durée d’utilité de l’actif (voir également 3.3.13 Provisions).

Décomptabilisation de l’actif

Un actif n’est plus comptabilisé en cas de cession ou si aucun avantage économique futur n’est plus attendu de l’utilisation ou de la cession. D’éventuels gains ou pertes découlant de la décomptabilisation de l’actif (calculés comme la différence entre le produit net en cas de cession et la valeur comptable de l’actif) sont comptabilisés dans le compte de résultat (dans les autres produits/charges) durant l’exercice où l’actif est décomptabilisé.

3.3.2 Immobilisations incorporelles

Logiciels

Les licences de logiciels acquises par le groupe sont comptabilisées à leur coût d’acquisition, diminué des amortissements cumulés (voir ci-après) et des pertes de valeur (voir la section 3.3.7. « Dépréciations »). Les frais des recherches entreprises en vue de développer des logiciels propres sont comptabilisés comme charges dans le compte de résultat au moment où ils sont encourus. Les frais de développement des logiciels propres sont capitalisés si :

les frais de développement peuvent être mesurés de manière fiable ;
les logiciels sont réalisables d’un point de vue technique et commercial et que des bénéfices économiques futurs sont probables ;
le groupe prévoit d’achever le développement et dispose de ressources suffisantes ;
le groupe prévoit d’utiliser les logiciels.

Les dépenses activées comprennent le coût du matériel, les coûts directs du travail et les coûts indirects qui sont directement imputables à la préparation du logiciel à son emploi. Les autres coûts sont comptabilisés dans le compte de résultat au moment où ils apparaissent.

Licences, brevets et droits similaires

Les dépenses relatives aux licences, brevets, marques de commerce et droits similaires acquis sont capitalisées et amorties sur une base linéaire pendant la période contractuelle (si celle-ci existe) ou la durée d’utilité estimée.

Dépenses ultérieures

Les dépenses ultérieures sur les immobilisations incorporelles sont activées uniquement lorsqu’elles augmentent les bénéfices économiques futurs attachés à l’immobilisation à laquelle elles ont trait. Toutes les autres dépenses sont portées comme charges dans le compte de résultat au moment où elles sont encourues.

Amortissements

Les amortissements sont comptabilisés dans le compte de résultat sur une base linéaire pendant la durée d’utilité estimée des immobilisations incorporelles, sauf si cette durée est indéfinie. Le goodwill et les immobilisations incorporelles avec une durée d’utilisation indéfinie sont systématiquement soumis à un test de perte de valeur à la fin de chaque période de reporting. Les logiciels sont amortis à partir de la date à laquelle ils deviennent utilisables. Les durées d’utilité estimées sont les suivantes :

Licences 20,00 %
Concessions période contractuelle
Logiciels 20,00 – 25,00 %

Les durées de vie utiles restantes, les modes d’amortissement ainsi que les valeurs résiduelles des immobilisations incorporelles sont réévalués annuellement et sont, le cas échéant, adaptés prospectivement.

Décomptabilisation de l’actif

Un actif incorporel est décomptabilisé lors de sa cession (c’est-à-dire à la date à laquelle le bénéficiaire prend le contrôle) ou si aucun avantage économique futur n’est attendu de son utilisation ou de sa cession. Tout gain ou perte résultant de la décomptabilisation de l’actif (calculé comme la différence entre le produit net de cession et la valeur comptable de l’actif) est inclus dans le compte de résultat.

3.3.3 Goodwill

Le goodwill est comptabilisé à son coût d’acquisition, diminué des pertes de valeur cumulées. Le goodwill est alloué à des unités génératrices de trésorerie et n’est pas amorti, mais fait l’objet d’un test annuel de perte de valeur (voir la section 3.3.7. « Dépréciation d’actifs non financiers »). En ce qui concerne les sociétés associées, la valeur comptable du goodwill est incluse dans la valeur comptable de la participation dans la société associée.

78 États financiers consolidés

3.3.4 Créances commerciales et autres créances

Contrats de construction en cours

Les revenus découlant de prestations pour tiers (voir la note 3.4.1) et les coûts y afférents sont comptabilisés au fil du temps, car nous avons droit à une contrepartie pour les prestations faites mais non facturées. L’évolution est déterminée sur la base des coûts encourus. Les actifs sous contrat concernent surtout les droits à contrepartie du groupe pour les travaux effectués mais non facturés à la date de reporting dans le cadre d’un projet. Les actifs sous contrat sont portés en créances quand les droits deviennent inconditionnels. Cela se produit généralement quand le groupe émet une facture au client. Les actifs sous contrat sont compris dans les créances clients et autres débiteurs.

Surcharges

3.3.4 Créances commerciales et autres créances

Contrats de construction en cours

Surcharges

Dans leur rôle de GRT, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH sont soumises à diverses obligations de service public imposées par le gouvernement et/ou des mécanismes de régulation. Ceux-ci identifient les obligations de service public dans divers domaines (comme la promotion de l’énergie renouvelable, le soutien social, la redevance pour occupation du domaine public, les passifs offshore) auxquelles les GRT doivent satisfaire. Les coûts encourus par les GRT pour satisfaire à ces obligations sont entièrement couverts par des « surcharges » tarifaires approuvées par le régulateur. Les montants restants dus (déficit) sont passés en créances commerciales et autres créances. Dans ce processus, les GRT étant mandataires, le groupe a opté pour une présentation nette tant au niveau du compte de résultat qu’au niveau du bilan. Ces transactions sont entièrement « répercutées ». Voir également la note 9.1.4.

Créances commerciales et autres créances

Les créances commerciales et autres créances sont comptabilisées à leur valeur amortie, moins les provisions nécessaires pour des montants considérés comme non récupérables.

Dépréciations

Pour les créances commerciales et les actifs sous contrat, le groupe applique une approche simplifiée lors du calcul des pertes sur créances attendues (méthode ECL, ou « Expected Credit Losses »). Le groupe n’assure donc pas le suivi des variations en termes de risque de crédit, mais reconnaît plutôt une provision pour perte basée sur les ECL à vie à la date de clôture de chaque exercice. Le groupe a établi une matrice de provisionnement fondée sur son expérience historique en matière de pertes de crédit, et constituant sa meilleure approximation pour les futures pertes de crédit escomptées. Voir la note 8.1. « Risque de crédit » pour une description détaillée de ce modèle.

3.3.5 Stocks

Les stocks (pièces détachées) sont évalués au plus faible du coût d’acquisition et de la valeur nette réalisable. La valeur nette réalisable est le prix de vente estimé, diminué des frais estimés d’achèvement et des coûts estimés de la vente. Le coût d’acquisition des stocks est basé sur la méthode comptable du coût moyen pondéré. Le coût inclut les frais d’acquisition des stocks et les coûts directs liés à leur transport et à leur mise en opération. Les réductions de valeur des stocks à la valeur nette réalisable sont comptabilisées comme charges lors de l’exercice au cours duquel la réduction de valeur a lieu.

3.3.6 Trésorerie et équivalents de trésorerie

La trésorerie et les équivalents de trésorerie comprennent des postes de trésorerie, des soldes bancaires, des billets de trésorerie et des comptes à vue. Les crédits de caisse qui sont remboursables à la demande font partie intégrante de la gestion de trésorerie du groupe et sont inclus comme composants de la trésorerie et des équivalents de trésorerie.

3.3.7 Pertes de valeur d’actifs non financiers

La valeur comptable des actifs du groupe, hors stocks et impôts différés, est revue pour chaque actif à la fin de la période de reporting afin de déterminer s’il y a une indication de perte de valeur. Si cette perte de valeur existe, la valeur recouvrable de l’actif concerné est évaluée. En ce qui concerne le goodwill et les immobilisations incorporelles avec une durée d’utilisation indéterminée et les immobilisations incorporelles qui ne sont pas encore utilisables, les valeurs recouvrables sont évaluées à la fin de chaque période de reporting. Une perte de valeur est comptabilisée lorsque la valeur comptable d’un tel actif ou son unité génératrice de trésorerie excède sa valeur recouvrable. Les pertes de valeur sont comptabilisées dans le compte de résultat. Les pertes de valeur comptabilisées dans les unités génératrices de trésorerie sont allouées en premier lieu afin de réduire la valeur comptable de tout goodwill alloué aux unités génératrices de trésorerie et ensuite afin de réduire la valeur comptable des autres actifs du poste sur une base proportionnelle. Après la comptabilisation d’une perte de valeur, les charges d’amortissement afférentes à l’actif seront ajustées pour les exercices futurs.

Calcul de la valeur recouvrable

La valeur recouvrable des immobilisations incorporelles et corporelles est la valeur la plus élevée entre leur juste valeur diminuée des frais de vente et de leur valeur d’utilité. Pour déterminer la valeur intrinsèque, les flux de trésorerie futurs attendus sont actualisés en utilisant un taux d’actualisation avant impôt qui reflète les estimations actuelles du marché concernant la valeur temporelle de l’argent et les risques qui sont propres à l’actif concerné. Les actifs du groupe ne génèrent pas de flux de trésorerie indépendants des autres actifs. La valeur recouvrable est, par conséquent, déterminée pour l’unité génératrice de trésorerie (à savoir, l’ensemble du réseau électrique à haute tension) à laquelle appartiennent les actifs. Il s’agit également du niveau auquel le groupe gère son goodwill et récolte des avantages économiques du goodwill acquis.

Reprise de pertes de valeur

Une perte de valeur eu égard au goodwill n’est pas reprise. En ce qui concerne les autres actifs, une perte de valeur est reprise s’il y a eu un changement dans les évaluations utilisées pour déterminer la valeur recouvrable. Une perte de valeur est uniquement reprise dans la mesure où la valeur comptable de l’actif n’excède pas la valeur comptable qui aurait été déterminée, nette d’amortissements, si la perte de valeur n’avait pas été comptabilisée.# 3.3.8 Actifs financiers Comptabilisation et évaluation initiales

Le classement des actifs financiers lors de la comptabilisation initiale dépend des caractéristiques de leurs flux de trésorerie contractuels et du modèle économique appliqué par le groupe pour assurer leur gestion. Le groupe évalue initialement un actif financier à sa juste valeur, majorée des coûts de transaction.

Évaluation ultérieure

Les actifs financiers sont classés en trois catégories dans l’optique d’une évaluation ultérieure :

actifs financiers au coût amorti (titres d’emprunt)
actifs financiers mesurés à la juste valeur via les autres éléments du résultat global (instruments de capitaux propres)
actifs financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultat

Actifs financiers au coût amorti

Les actifs financiers au coût amorti sont gérés avec l’intention de les conserver jusqu’à leur échéance et d’encaisser les flux de trésorerie contractuels. Les actifs financiers donnent lieu à des flux de trésorerie consistant exclusivement en remboursements de principal et d’intérêts sur le principal restant dû. Les actifs financiers au coût amorti sont, par la suite, évalués au moyen de la méthode du taux d’intérêt effectif (TIE) et assujettis à la dépréciation. Les profits et pertes sont comptabilisés dans le compte de résultat lors de la décomptabilisation, de la modification ou de la dépréciation de l’actif. Les actifs financiers au coût amorti du groupe incluent les prêts à des tiers.

Actifs financiers mesurés à la juste valeur via les autres éléments du résultat global (instruments de capitaux propres FVOCI)

Lors de la comptabilisation initiale, le groupe classe irrévocablement ses investissements en titres de capitaux propres comme instruments de capitaux propres mesurés à la juste valeur via les autres éléments du résultat global lorsque le groupe n’exerce pas d’influence significative et que les actifs ne sont pas détenus à des fins spéculatives. Ce classement est déterminé instrument par instrument. Les pertes et profits sur ces actifs financiers ne sont jamais reclassés en résultat. Les dividendes sont comptabilisés en tant qu’autres produits dans le compte de résultat quand le droit de percevoir le paiement a été établi, sauf si le groupe tire avantage de ce produit pour recouvrer une partie du coût de l’actif financier. Dans ce cas, les profits sont comptabilisés dans les autres éléments du résultat global. Les investissements en titres de capitaux propres mesurés à la juste valeur via les autres éléments du résultat global ne sont pas soumis à l’évaluation de dépréciation. Le groupe a choisi de classer irrévocablement les investissements en titres de capitaux propres non cotés sur lesquels le groupe n’exerce pas d’influence significative dans cette catégorie.

Actifs financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultat (FVTPL)

Tous les actifs financiers non classés comme mesurés au coût amorti ou à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global (FVOCI) comme décrit ci-avant sont mesurés à la juste valeur par le biais du compte de résultat (FVTPL).

Dépréciation d’actifs financiers

Le groupe comptabilise une provision pour pertes de crédits escomptées (« ECL ») dans le cadre de ses instruments d’emprunt. Voir la note 8.1 « Risque de crédit » pour une description détaillée de cette approche.

80 États financiers consolidés

3.3.9 Instruments financiers dérivés et comptabilité de couverture

Instruments financiers dérivés

Le groupe utilise parfois des instruments financiers dérivés afin de couvrir les risques de change, de taux d’intérêt et de prix des matières premières résultant d’activités opérationnelles, de financement et d’investissement. Conformément à la politique de trésorerie, le groupe ne détient ni n’émet d’instruments financiers dérivés à des fins spéculatives. Les instruments financiers dérivés qui n’entrent pas en ligne de compte pour la comptabilité de couverture sont toutefois comptabilisés en tant qu’instruments commerciaux. Lors de la première comptabilisation, les instruments financiers dérivés sont évalués à leur juste valeur. Les gains ou pertes résultant des fluctuations de la juste valeur sont immédiatement comptabilisés dans le compte de résultat.

Si des instruments financiers dérivés entrent en ligne de compte pour la comptabilité de couverture, la comptabilisation des gains ou des pertes dépend de la nature du poste qui est couvert.

La juste valeur de contrats de change à terme est la valeur actuelle à la fin de la période de reporting, c.-à-d. la valeur actuelle du cours à terme coté à partir de la date du bilan.

Dérivés utilisés comme instruments de couverture

Couvertures de flux de trésorerie

Des variations de la juste valeur d’un instrument dérivé de couverture désigné comme une couverture de flux de trésorerie sont directement comptabilisées dans les OCI, pour autant que la couverture soit effective. Si la couverture est ineffective, les variations de la juste valeur sont comptabilisées dans le compte de résultat. Le groupe utilise des contrats de change à terme pour couvrir son exposition au risque de change dans le cadre de transactions prévisionnelles et d’engagements fermes, ainsi que des contrats à terme sur matières premières pour couvrir son exposition à la volatilité des cours des matières premières. Le groupe ne désigne que l’élément prix au comptant des contrats à terme en tant que risque couvert. L’élément « à terme » est considéré comme le coût de couverture et est comptabilisé dans les autres éléments du résultat global et cumulé dans une composante distincte de l’état de la situation financière parmi les réserves de couverture.

Si un instrument de couverture ne satisfait plus aux conditions de comptabilité de couverture, arrive à échéance ou est vendu, est résilié ou exercé, un terme sera mis à la couverture de manière prospective. Les gains et pertes cumulés déjà comptabilisés dans les autres éléments du résultat global continuent d’être comptabilisés en tant qu’autres éléments du résultat global jusqu’à ce que la transaction attendue ait eu lieu. Si l’élément couvert concerne un actif non financier, le montant comptabilisé dans les autres éléments du résultat global est transféré à la valeur comptable de l’actif lorsque ceci est justifié. Dans les autres cas, les profits et pertes associés qui ont été comptabilisés directement dans les autres éléments du résultat global sont reclassés dans le résultat de la période au cours de laquelle l’élément couvert affecte le résultat.

Les gains et pertes cumulés relatifs à des instruments financiers dérivés déjà échus ou à des relations de couverture clôturées continuent d’être comptabilisés en tant que composants des autres éléments du résultat global tant qu’il est probable que l’opération couverte aura lieu. Si l’opération couverte n’est plus probable, les gains ou pertes latents cumulés seront transférés des autres éléments du résultat global vers le compte de résultat.

Le groupe comptabilise les produits dérivés afin de couvrir le prix de l’approvisionnement futur en cas de demande physique consécutive à des pertes réseau au cours des périodes ultérieures, incluant dans chaque cas des transactions d’approvisionnement à court terme sur le marché au comptant. Ces produits dérivés sont évalués à leur juste valeur dans les autres éléments du résultat global sans incidence sur le résultat dans la comptabilité de couverture des flux de trésorerie ; ils servent à couvrir le prix en cas de demande physique d’énergie électrique consécutive à des pertes réseau (transaction sous-jacente). En raison de la disponibilité et de la liquidité des opérations de contrats à terme, la période de couverture des prix prévue peut aller jusqu’à deux ans à compter de la date du bilan. Dans ce contexte, le groupe poursuit une stratégie de couverture conservatrice orientée sur le cadre régulatoire et la capacité à redéployer les coûts d’approvisionnement en électricité engagés, ce qui permet une couverture de prix opportune et prévisible.

La méthode de correspondance des termes critiques mesure l’efficacité. Si les paramètres d'évaluation de l’élément couvert et de l’instrument de couverture correspondent, il est présumé qu’une relation de couverture efficace existe et que les variations de valeur des deux éléments se compensent. Le groupe s’efforce de couvrir à prix plein le volume attendu d’énergie perdue dans le réseau (ratio de couverture 1:1).

Couverture des actifs et passifs monétaires

La comptabilité de couverture n’est pas appliquée sur des instruments dérivés qui sont utilisés d’un point de vue économique comme couverture des actifs et passifs monétaires libellés en devises étrangères. Les variations dans la juste valeur de tels dérivés sont comptabilisées en tant que pertes et profits liés aux taux de change dans le compte de résultat.

Elia Group Rapport financier 2021 81

3.3.9 Instruments financiers dérivés et comptabilité de couverture

Instruments financiers dérivés

Le groupe utilise parfois des instruments financiers dérivés afin de couvrir les risques de change, de taux d’intérêt et de prix des matières premières résultant d’activités opérationnelles, de financement et d’investissement. Conformément à la politique de trésorerie, le groupe ne détient ni n’émet d’instruments financiers dérivés à des fins spéculatives. Les instruments financiers dérivés qui n’entrent pas en ligne de compte pour la comptabilité de couverture sont toutefois comptabilisés en tant qu’instruments commerciaux. Lors de la première comptabilisation, les instruments financiers dérivés sont évalués à leur juste valeur.# 3.3.9 Instruments Financiers Dérivés et Comptabilité de Couverture

Les gains ou pertes résultant des fluctuations de la juste valeur sont immédiatement comptabilisés dans le compte de résultat. Si des instruments financiers dérivés entrent en ligne de compte pour la comptabilité de couverture, la comptabilisation des gains ou des pertes dépend de la nature du poste qui est couvert.

La juste valeur de swaps de taux d’intérêt est la valeur estimée que le groupe recevrait ou paierait pour résilier le swap à la fin de la période de reporting, en tenant compte des taux d’intérêt actuels et de la solvabilité des contreparties et du groupe. La juste valeur de contrats de change à terme est la valeur actuelle à la fin de la période de reporting, c.-à-d. la valeur actuelle du cours à terme coté à partir de la date du bilan.

Dérivés utilisés comme instruments de couverture

Couvertures de flux de trésorerie

Le groupe utilise des contrats de change à terme pour couvrir son exposition au risque de change dans le cadre de transactions prévisionnelles et d’engagements fermes, ainsi que des contrats à terme sur matières premières pour couvrir son exposition à la volatilité des cours des matières premières.

Le groupe ne désigne que l’élément prix au comptant des contrats à terme en tant que risque couvert. L’élément « à terme » est considéré comme le coût de couverture et est comptabilisé dans les autres éléments du résultat global et cumulé dans une composante distincte de l’état de la situation financière parmi les réserves de couverture.

Si l’élément couvert concerne un actif non financier, le montant comptabilisé dans les autres éléments du résultat global est transféré à la valeur comptable de l’actif lorsque ceci est justifié. Dans les autres cas, les profits et pertes associés qui ont été comptabilisés directement dans les autres éléments du résultat global sont reclassés dans le résultat de la période au cours de laquelle l’élément couvert affecte le résultat.

En raison de la disponibilité et de la liquidité des opérations de contrats à terme, la période de couverture des prix prévue peut aller jusqu’à deux ans à compter de la date du bilan. Dans ce contexte, le groupe poursuit une stratégie de couverture conservatrice orientée sur le cadre régulatoire et la capacité à redéployer les coûts d’approvisionnement en électricité engagés, ce qui permet une couverture de prix opportune et prévisible.

Couverture des actifs et passifs monétaires

3.3.10 Capitaux propres

Capital social – coûts de transaction

Les coûts de transaction liés à l’émission de capital sont déduits des capitaux reçus.

Capital social – charges liées au paiement en actions

Les charges liées au paiement en actions sont ajoutées au capital reçu.

Dividendes

Les dividendes sont comptabilisés en tant que dette dans l’exercice au cours duquel ils ont été déclarés (voir la note 6.11.1).

Titres hybrides

Les titres hybrides sont des titres super-subordonnés. À l’exception des actions ordinaires, les titres hybrides sont considérés comme les instruments les plus subordonnés dans la structure du capital du groupe au sein d’une hiérarchie d’insolvabilité.

Les titres hybrides sont des instruments perpétuels pour lesquels aucun cas de défaut n’est prévu en cas de non-paiement de coupons (sauf si un tel paiement était obligatoire suite à la résolution ou au paiement d’un dividende aux propriétaires d’actions ordinaires). Les détenteurs des titres hybrides exercent une influence limitée sur le résultat d’une procédure de faillite ou d’une restructuration sans recours à la faillite. Par conséquent, les détenteurs de titres hybrides ne peuvent pas contraindre le groupe à payer les versements ou à racheter les titres en tout ou en partie. Le paiement des versements relatifs aux titres et des rachats de titres est laissé à notre seule discrétion.

À la lumière de leurs caractéristiques, les titres hybrides sont classés en tant qu’instruments de capitaux propres en vertu des normes IFRS. Les coûts d’émission y afférents sont directement comptabilisés dans le bénéfice reporté.

Actions propres

Lors du rachat d’actions comptabilisées en capitaux propres, le montant versé, qui comprend les coûts directement imputables, est comptabilisé en variation des capitaux propres. Les actions rachetées sont classées dans les actions propres et déduites des capitaux propres. Le montant des actions propres détenues est présenté dans la réserve d’actions propres.

Lorsque des actions propres sont vendues ou réémises ultérieurement, le montant reçu est comptabilisé en augmentation des capitaux propres et l’excédent ou le déficit résultant de l’opération est présenté en bénéfice reporté. Aucun gain ou perte n’est comptabilisé en résultat à l’achat, à la vente, à l’émission ou à l’annulation d’actions propres.

Paiements en actions

Le coût des opérations de paiement en actions est comptabilisé au compte de résultat. Les stock options sont évaluées à la date d’octroi, sur la base du cours de l’action à cette date, de l’évolution de l’activité, du prix d’exercice et des taux d’intérêt. Le coût du stock option plan est pris en compte sur une base linéaire de la date d’octroi jusqu’à la fin de la période d’acquisition des droits.

3.3.11 Passifs financiers

Les passifs financiers consistent en emprunts et prêts portant intérêts au sein du groupe. Ils sont comptabilisés initialement à leur juste valeur, diminuée des coûts de transaction y afférents. Après leur comptabilisation initiale, les emprunts et prêts portant intérêts sont comptabilisés au coût amorti. La différence entre le montant comptabilisé initialement et le montant à l’échéance est comptabilisée dans le compte de résultat sur la durée de vie attendue de l’instrument financier sur la base d’un taux d’intérêt effectif.

Un passif financier est décomptabilisé lorsque l’obligation au titre du passif est acquittée, annulée ou qu’elle expire. Lorsqu’un passif financier existant est remplacé par un autre du même prêteur à des conditions sensiblement différentes, ou que les conditions d’un passif existant sont modifiées de façon substantielle, cet échange ou cette modification est traité comme la décomptabilisation du passif initial et la comptabilisation d’un nouveau passif. La différence dans les valeurs comptables respectives est comptabilisée dans le compte de résultat.

Les actifs et passifs financiers sont compensés et le montant net est présenté dans l’état consolidé de la situation financière s’il existe un droit légal exécutoire de compenser les montants comptabilisés et une intention de régler le montant net, de réaliser les actifs et de régler les passifs simultanément.

3.3.12 Avantages du personnel

Régimes à cotisations définies

En Belgique, les régimes basés sur les cotisations, appelés « plans de pension à contributions définies » dans la législation belge sur les pensions, sont considérés comme des plans à prestations définies à des fins comptables, en raison du rendement légal minimum à garantir par l’employeur. Avant le 1er janvier 2016, le rendement minimum légal était de 3,75 % pour les cotisations salariales, 3,25 % pour les cotisations patronales et 0 % pour les participants inactifs. Depuis le 1er janvier 2016, le rendement minimum légal est un taux variable compris entre 1,75 % et 3,75 %.# Elia Group Rapport financier 2021

82 États financiers consolidés

Le taux d’intérêt est automatiquement adapté le 1er janvier de chaque année, sur la base du taux OLO moyen à 10 ans pour une période de 24 mois, avec un taux minimum de 1,75 %. Depuis le 1er janvier 2016, le rendement minimum légal est de 1,75 % pour les cotisations salariales et patronales et 0 % pour les participants inactifs. Les régimes étant financés via un fonds de pension, l’approche verticale est appliquée, ce qui signifie qu’un taux de 1,75 % est appliqué sur toutes les réserves (même avant 2016). L’employeur doit financer les déficits liés à la garantie de la loi sur les pensions complémentaires (« LSP ») à tout moment pour la partie employé du contrat et au moment où les réserves acquises sont transférées en cas de départ, de retraite ou de liquidation de la pension pour la partie employeur du contrat. Pour chaque plan, la juste valeur des actifs est égale à la somme des réserves individuelles constituées (le cas échéant) et de la valeur du ou des fonds collectifs (le cas échéant).

L’obligation découlant des plans de pension à prestations définies est déterminée selon la méthode des unités de crédit projetées (« Projected Unit Credit » ou « PUC »). La formule du plan (backloaded ou non) détermine si les primes sont projetées. En Allemagne, le régime à cotisations définies comprend une pension fixe à payer à un employé au moment de son départ à la retraite, qui est généralement fondée sur un ou plusieurs facteurs tels que l’âge de l’employé, ses années de service et son salaire. Dans les deux pays, le calcul s’effectue par un actuaire agréé.

Régime à prestations définies

En ce qui concerne les régimes à prestations définies appliqués en Belgique comme en Allemagne, les frais de pension sont évalués chaque année pour chaque régime séparément selon la méthode PUC par des actuaires agréés. Une estimation est faite des avantages futurs que les employés auront perçus en contrepartie de leurs services lors de l’exercice en cours et des exercices antérieurs ; ces avantages futurs sont actualisés afin d’en définir la valeur actuelle et la juste valeur de tous les actifs du plan est déduite. Le taux d’actualisation est le taux d’intérêt à la fin de la période de reporting sur des obligations de qualité élevée qui ont des dates d’échéance plus ou moins équivalentes aux dates d’échéance des obligations du groupe et qui sont libellées dans la devise dans laquelle les avantages doivent normalement être payés.

Lorsque les avantages d’un plan sont améliorés, la portion de l’avantage revu relative à des services passés des employés est comptabilisée comme charge dans le compte de résultat, à l’une des dates suivantes, la première étant prise en compte :
• Lorsque la modification ou la réduction du plan survient ; ou
• Lorsque l’entité comptabilise les frais de restructuration afférents en vertu de la norme IAS 37 ou les indemnités de licenciement.

Lorsque le calcul résulte en un avantage pour le groupe, l’actif comptabilisé est limité à la valeur actuelle de tout remboursement futur du plan ou de toute réduction des apports futurs au plan.

Les réévaluations – comprenant les profits et pertes actuariels, l’effet du plafonnement des actifs (à l’exclusion des montants inclus dans l’intérêt net sur le passif net au titre des prestations définies) et du rendement des actifs du plan (à l’exclusion des montants inclus dans l’intérêt net sur le passif net au titre des prestations définies) – sont comptabilisées directement dans l’état de la situation financière par un débit ou crédit correspondant sur le résultat non distribué par le biais des autres éléments du résultat global dans l’exercice au cours duquel elles ont lieu. Les réévaluations ne sont pas reclassifiées en résultat dans les périodes ultérieures.

Droits à remboursement (Belgique)

Les droits à remboursement sont comptabilisés comme actifs séparés si, et seulement si, il est pratiquement certain qu’une autre partie remboursera tout ou partie de la dépense nécessaire pour régler l’avantage correspondant. Les droits à remboursement sont présentés comme actifs non courants, sous les autres actifs financiers, et sont évalués à leur juste valeur. Ces droits suivent le même traitement que l’obligation au titre des prestations définies. Lorsque des modifications de période découlent de modifications de prévisions financières, d’ajustements d’expérience ou de modifications des prévisions démographiques, l’actif est ajusté au moyen des autres éléments du résultat global. Les composantes des coûts des prestations définies sont comptabilisées nettes des montants des modifications de la valeur comptable des droits à remboursement.

Autres avantages à long terme du personnel

L’obligation nette du groupe en ce qui concerne les avantages octroyés dans le cadre de prestations à long terme, autres que les régimes de pension, est calculée annuellement par des actuaires agréés. L’obligation nette est calculée selon la méthode PUC et correspond au montant des avantages futurs acquis par le personnel en échange des services rendus au cours de la période actuelle et des périodes antérieures. L’obligation est actualisée à sa valeur actuelle et la juste valeur de tout actif y afférent est déduite. Le taux d’actualisation est le rendement à la fin de la période de reporting sur des obligations de qualité élevée qui ont des dates d’échéance plus ou moins équivalentes aux dates d’échéance des obligations du groupe et qui sont libellées dans la devise dans laquelle les avantages doivent normalement être payés.

Avantages du personnel à court terme

Les obligations au titre des avantages à court terme sont évaluées sur une base non actualisée et sont comptabilisées lorsque le service correspondant est rendu. Un passif est comptabilisé pour le montant que le groupe s’attend à payer au titre des plans d’intéressement ou des primes en trésorerie à court terme si le groupe a une obligation juridique ou implicite d’effectuer ces paiements en contrepartie de services passés rendus par le membre du personnel et que l’obligation peut être estimée de façon fiable.

3.3.13 Provisions

Une provision est comptabilisée dans le bilan lorsque le groupe a une obligation actuelle légale ou implicite en raison d’un événement passé et qu’il est probable qu’une sortie d’avantages économiques – dont une estimation fiable peut être faite – est nécessaire pour liquider l’obligation. Si l’impact est significatif, les provisions sont déterminées en actualisant les flux de trésorerie futurs attendus à un taux avant impôt qui reflète les estimations actuelles du marché concernant la valeur temporelle de l’argent et, le cas échéant, les risques propres à la dette. Les principales provisions à long terme du groupe sont des provisions pour obligations de démantèlement. La valeur actuelle de l’obligation au moment de la mise en service représente le montant initial de la provision pour démantèlement avec, comme contrepartie, un actif de même montant, qui est inclus dans la valeur comptable des immobilisations corporelles liées et est amorti sur toute la durée d’utilité de l’actif.

Elia Group Rapport financier 2021

83 États financiers consolidés

Régime à prestations définies

Autres avantages à long terme du personnel

Avantages du personnel à court terme

Provisions

Ces facteurs se fondent sur des informations et estimations jugées les plus pertinentes par le groupe à ce jour. Si l’effet de la valeur temps de l’argent est significatif, les provisions sont actualisées à l’aide d’un taux courant avant impôt qui reflète, le cas échéant, les risques spécifiques au passif. En cas d’actualisation, la hausse de la provision due au temps qui passe est comptabilisée comme un coût financier.

Dettes commerciales et autres dettes

Les dettes commerciales et autres dettes sont comptabilisées à leur coût d’acquisition amorti.

Surcharges

Dans leur rôle de GRT, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH sont soumises à diverses obligations de service public imposées par le gouvernement et/ou des mécanismes de régulation. Ceux-ci identifient les obligations de service public dans divers domaines (comme la promotion de l’énergie renouvelable, le soutien social, la redevance pour occupation du domaine public, les passifs offshore) auxquelles les GRT doivent satisfaire. Les coûts encourus par les GRT pour satisfaire à ces obligations sont entièrement couverts par les « surcharges » tarifaires approuvées par le régulateur. Les montants restants dus (excédent) sont passés en dettes commerciales et autres dettes. Dans ce processus, les GRT étant mandataires, le groupe a opté pour une présentation nette tant au niveau du résultat qu’au niveau du bilan. Ces transactions sont entièrement « répercutées ». Voir également la note 9.1.14.

Autres passifs non courants

Subventions publiques

Les subventions publiques sont comptabilisées lorsqu’il est raisonnablement acquis que le groupe recevra ces subventions et que toutes les conditions sous-jacentes seront respectées. Les subventions liées à un actif sont considérées comme d’autres dettes et seront comptabilisées dans le compte de résultat sur une base systématique tout au long de la durée de vie utile prévue de l’actif en question. Les subventions liées à des éléments de dépenses sont comptabilisées dans le compte de résultat durant la même période que les dépenses pour lesquelles la subvention a été reçue. Les subventions publiques sont présentées comme d’autres produits d’exploitation dans le compte de résultat.

Passifs de contrats – Last-mile connexion

La contrepartie de la last-mile connexion est payée d’avance, tandis que les revenus sont comptabilisés sur toute la durée de vie de l’actif sous-jacent. Les montants à débloquer à l’avenir sont présentés dans ce chapitre. Voir également la note 3.4.1.

Contrats de location

Au début d’un contrat, le groupe évalue si un contrat est ou contient un contrat de location. Un contrat est ou contient un contrat de location s’il confère le droit de contrôler l’usage d’un actif identifié pendant une période donnée en échange d’une contrepartie. Pour évaluer si un contrat confère le droit de contrôler l’usage d’un actif identifié, le groupe utilise la définition d’un contrat de location reprise dans la norme IFRS 16.

Le groupe en qualité de preneur

Le groupe comptabilise un droit d’usage et une dette de location à la date de commencement du contrat de location. Les actifs et passifs découlant d’un contrat de location sont initialement évalués sur la base de leur valeur actuelle, et actualisés en utilisant la meilleure estimation du groupe pour la moyenne pondérée du taux d’emprunt marginal, au cas où le taux implicite dans le contrat de location ne peut être facilement déterminé. Le groupe applique un taux d’actualisation unique par groupe de contrats similaires, résumés en fonction de leur durée. Les paiements afférents aux locations inclus dans l’évaluation de la dette de location comprennent des paiements fixes, y compris des paiements fixes de fait. Les paiements de loyers variables sont passés en charge au moment où ils sont encourus. Par mesure de simplification, aucune distinction n’est établie entre les composantes locatives et non locatives du contrat. Les composantes qui ne transfèrent aucun bien ou service (coûts directs initiaux, prépaiements) sont exclues du prix de location. Le droit d’usage est par la suite diminué des amortissements cumulés, des pertes de valeur et de tout ajustement résultant de la réévaluation de la dette de location. Ces actifs sont amortis selon la méthode de l’amortissement linéaire de la date de début à la date de fin de la durée du contrat de location, sauf si le contrat de location transfère la propriété de l’actif sous-jacent au groupe avant la fin de la durée du contrat de location ou le coût de l’actif au titre du droit d’utilisation indique que le groupe exercera une option d’achat. Dans ce cas, l’actif avec droit d’utilisation est amorti sur la durée de vie utile de l’actif sous-jacent, qui est déterminée sur la même base que celle des immobilisations corporelles. La dette de location est par la suite majorée des charges d’intérêt sur la dette de location et diminuée des paiements de loyer effectués. Elle est réévaluée lors de toute modification des paiements de loyer futurs découlant d’un changement d’index ou de taux, d’une nouvelle estimation du montant à payer attendu en vertu d’une garantie de valeur résiduelle ou d’une réévaluation de la certitude raisonnable qu’une option d’achat ou de prolongation soit exercée ou de la divulgation du fait qu’une option de résiliation ne sera pas exercée.

84 États financiers consolidés

Le groupe présente le droit d’usage au titre des « immobilisations corporelles » et les dettes de location au titre des « emprunts et dettes financières » (courants et non courants) dans l’état de la situation financière. Le groupe a choisi de ne pas comptabiliser le droit d’usage et les dettes de location pour les locations d’actifs de faible valeur et les contrats de location à court terme, y compris concernant l’équipement informatique. Le groupe comptabilise les paiements des loyers associés à ces contrats de location en charges sur une base linéaire pendant toute la durée du contrat de location.

Le groupe en qualité de bailleur

Les contrats de location qui transfèrent en substance l’ensemble des risques et avantages liés à la propriété d’un actif sous-jacent sont comptabilisés comme des leasings financiers. Tous les autres contrats de location qui ne transfèrent pas l’ensemble de ces risques et avantages sont comptabilisés comme des contrats de location simple.# 3.3.17 Comptes de report réglementaires

Le groupe fonctionne dans un environnement régulé qui stipule que les tarifs doivent permettre de réaliser des revenus/produits totaux composés :
* d’un rendement raisonnable sur le capital investi ;
* de tous les coûts raisonnables encourus par le groupe.

Étant donné que les tarifs sont basés sur des estimations, il y a toujours une différence entre les tarifs effectivement facturés et les tarifs qui auraient dû être facturés (tarification convenue avec le régulateur) pour couvrir tous les coûts raisonnables du gestionnaire de réseau, incluant une rémunération équitable pour les actionnaires. Si les tarifs appliqués donnent lieu à un excédent ou un déficit à la fin de l’année, cela signifie que les tarifs facturés aux consommateurs finaux auraient pu être respectivement inférieurs ou supérieurs (et vice versa). Cet excédent ou ce déficit est par conséquent comptabilisé dans le compte de report réglementaire.

La libération du compte de report réglementaire aura un impact sur les futurs tarifs, les passifs régulés enregistrés vont diminuer les futurs tarifs, les actifs régulés enregistrés vont augmenter les futurs tarifs.

En l’absence d’une norme IFRS s’appliquant spécifiquement au traitement de ces comptes de report réglementaires, la direction d’Elia s’est référée aux exigences de la norme IFRS 14 et au cadre conceptuel de l’information financière ainsi qu’aux dernières évolutions du projet de l’IASB sur les activités à tarif régulé pour développer la méthode comptable suivante :

un passif est comptabilisé dans l’état de la situation financière et présenté comme faisant partie des « charges à imputer et produits à reporter » pour ce qui est de l’obligation du groupe Elia de déduire un montant des tarifs à facturer aux consommateurs dans les périodes futures car la compensation totale autorisée pour les biens et services déjà fournis est inférieure au montant déjà facturé aux clients, ou des revenus excédentaires ont été générés en raison de volumes plus importants qu’estimés initialement (passif régulé) ;
un actif est comptabilisé dans l’état de la situation financière pour ce qui est du droit qu’a le groupe Elia d’ajouter un montant aux tarifs à facturer aux consommateurs dans les périodes futures, car la compensation totale autorisée pour les biens et services déjà fournis dépasse le montant déjà facturé aux clients, ou une baisse des recettes s’est produite en raison de volumes plus faibles qu’estimés initialement (actif régulé) ; et
le mouvement net des comptes de report réglementaires pour la période est présenté séparément dans le compte de résultat à la ligne « revenu régulatoire net (dépense) ».

Le montant dans les comptes de report réglementaires fait l’objet d’un rapport annuel et est évalué par le régulateur. La somme des recettes découlant de contrats avec des clients (tels que définis dans la norme IFRS 15), des autres produits et des produits (charges) nets est également présentée comme un sous-total intitulé « Produits, produits (charges) nets régulatoires et autres produits (charges) » car elle représente le chiffre d’affaires qui est obtenu sur le plan économique durant la période en tenant compte de l’environnement régulé dans lequel le groupe Elia exerce ses activités. L’effet de l’actualisation se reflète dans le résultat financier. Voir la note 9.

Elia Group Rapport financier 2021 85

3.4. Eléments du compte de résultat

3.4.1 Revenus

Produits

La norme IFRS 15 établit un modèle en cinq étapes pour comptabiliser les produits afférents aux contrats conclus avec des clients. Suivant cette norme, le produit doit être constaté au montant qui correspond à la contrepartie à laquelle une entité s’attend à avoir droit en échange de biens ou de services fournis à un client. Les cinq étapes à prendre en considération pour tout contrat avec un client sont les suivantes :

Identification du (des) contrat(s) avec un client ;
Identification des obligations de performance dans le(s) contrat(s) ;
Détermination du prix de transaction ;
Allocation du prix de transaction aux obligations de performance ;
Comptabilisation du produit lorsque les obligations de performance sont respectées, ou lorsque le contrôle des biens ou services est transféré au client.

Les principaux revenus du groupe sont générés par des GRT qui opèrent conformément aux cadres régulatoires et qui disposent de monopoles de fait/légaux dans leurs zones de contrôle respectives. Les cadres s’appliquant dans les principaux pays où le groupe est actif sont détaillés dans la note 9 « Cadre régulatoire et tarifs ».

Concernant les activités régulées, chaque service se base sur un contrat standard avec le client, la plupart du temps avec un tarif régulé prédéfini (prix unitaire multiplié par le volume (injection ou prélèvement) ou la capacité réservée (en fonction du type de service)), et donc la tarification n’est pas variable. L’allocation du prix de transaction sur les différentes obligations de performance est par conséquent simple (relation directe).# La plupart de ces contrats sont conclus pour une durée indéterminée et s’assortissent de délais de paiement généralement compris entre 15 et 30 jours. Si l’on tient compte des activités du groupe Elia, il n’y a pas de droit de retour ni d’obligations de garantie pertinents. Pour tous les services fournis par le groupe, Elia est le seul et unique responsable de l’exécution du service et est donc le mandant. Toutefois, en tant que GRT, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH sont soumises à des obligations de service public imposées par le gouvernement/les mécanismes réglementaires. Ces obligations ont principalement trait au soutien financier pour le développement de l’énergie renouvelable. Les GRT agissent en tant qu’agents pour ces activités, et comme les flux de dépenses/recettes sont entièrement couverts par les tarifs, ils n’ont aucun impact sur le compte de résultat. Voir la section « Surcharges » de la note 3.3.14 pour des informations complémentaires sur la méthode comptable. Les principaux types de contrats/obligations de performance du groupe, leur tarification et la méthode comptable relative au chiffre d’affaires pour 2021 peuvent être résumés comme suit :

86 États financiers consolidés

Revenus par catégorie pour Elia Transmission Belgium

| Flux de revenus | Nature, client et calendrier de satisfaction des obligations de performance # Gestion du système électrique

Ce composant du contrat d’accès signé avec des détenteurs d’accès/GRD couvre la gestion et l’exploitation du système électrique et le prélèvement d’une énergie réactive supplémentaire par rapport au réseau d’Elia (différent des actifs de raccordement). Les produits sont comptabilisés au fil du temps car ces services sont une prestation continue tout au long de la période contractuelle. Contrat et tarif approuvés par le régulateur. EUR par kW/kVArh au point d’accès.

Intégration du marché

Ce composant fait partie du contrat d’accès signé avec des détenteurs d’accès/GRD, et couvre (i) des services destinés à faciliter le marché de l’énergie, (ii) des services pour développer et améliorer l’intégration d’un marché de l’électricité efficace et efficient, (iii) la gestion d’interconnexions et la coordination avec les pays voisins et les autorités européennes, et (iv) la publication de données requise en vertu des obligations de transparence. Les produits sont comptabilisés au fil du temps car ces services sont une prestation continue tout au long de la période contractuelle. Contrat et tarif approuvés par le régulateur. EUR par kW au point d’accès.

Compensation des déséquilibres

Comme défini dans le contrat BRP, le BRP (Balance Responsible Party, ou responsable de l’équilibre) s’engage à assurer un équilibre parfait entre prélèvement et injection dans le réseau. Dans le cas d’un déséquilibre causé par un BRP, Elia doit activer les services auxiliaires, qui sont ensuite facturés au BRP. Les produits sont comptabilisés au moment où le déséquilibre se produit. Contrat et tarif/mécanisme approuvés par le régulateur. Sur la base des prix du marché, EUR par kW déséquilibre au point d’accès.

Revenus internationaux

L’utilisation du réseau aux frontières individuelles est organisée par des ventes aux enchères semestrielles, trimestrielles, mensuelles, hebdomadaires, pendant le week-end, quotidiennes et intra-journalières. Elia et les régulateurs décident des ventes aux enchères à réaliser aux frontières individuelles. Les ventes aux enchères sont organisées par l’intermédiaire d’un bureau d’enchères, qui agit en tant qu’agent. Le bureau d’enchères collecte les revenus payés par les négociants en énergie européens, qui sont finalement partagés entre GRT voisins en fonction des volumes importés/exportés à la frontière. Les produits sont comptabilisés au moment où se produit l’activité d’importation/exportation. Accord-cadre avec les parties et le bureau d’enchères. La tarification se base sur la différence entre les prix des marchés transfrontaliers.

Produits par catégorie pour 50 Hertz Transmission

Flux de revenus

Nature et calendrier de satisfaction des obligations de performance	Contrat – Tarification
Produits du réseau
La « redevance d’utilisation du réseau » est facturée aux utilisateurs du réseau/GRD raccordés au réseau, en fonction du volume d’injection et/ou de prélèvement sur le réseau onshore. Ce contrat est signé avec les utilisateurs du réseau. Les produits sont comptabilisés au fil du temps car ce service est une prestation continue tout au long de la période contractuelle.	Contrat standard et tarifs de réseau définis par le régulateur.
Produits d’exploitation issus de la régulation incitative
Last-mile connexion est un composant du contrat de « redevance d’utilisation du réseau ». À la demande d’un futur utilisateur du réseau, Elia construit une connexion dédiée/physique, appelée « last-mile connexion », afin de créer un point d’interface avec le réseau. Bien que le contrôle de l’actif ne soit pas transféré en tant que tel à l’utilisateur du réseau, ce dernier obtient un accès direct au réseau à haute tension. Le droit d’accès transféré par Elia est précieux pour l’utilisateur du réseau, c’est pourquoi il donne une compensation financière à Elia. Comme l’utilisateur du réseau conclut simultanément un contrat de raccordement au réseau, les deux activités (droit d’accès et services de raccordement au réseau) ne sont pas distinctes et représentent une obligation de performance unique ; il y a une interdépendance entre les contrats. Le montant total des revenus comptabilisés pour cette obligation de performance unique, qui inclut les services de raccordement au réseau, est comptabilisé sur toute la durée de vie des actifs, le contrat ne comporte pas de date d’échéance spécifique. Ce composant du contrat de raccordement au réseau/d’utilisateur du réseau est présenté séparément (pas dans le cadre du raccordement au réseau/revenus du plafond de revenu) car d’un point de vue régulatoire la tarification est très spécifique.	Le contrat standard est approuvé par le régulateur, mais la tarification se base sur le budget de mise en œuvre du raccordement.
Produits d’exploitation issus de la régulation offshore
Ce composant comprend les tarifs facturés aux utilisateurs du réseau/GRD pour couvrir les coûts du raccordement au réseau pour les parcs éoliens offshore. Les produits sont comptabilisés au fil du temps car ce service est une prestation continue tout au long de la période contractuelle.	Contrat et tarifs prédéfinis dans le mécanisme de régulation.

Revenus de l’énergie

Ce flux de revenus comprend différents composants. Les frais de gestion des congestions et de redispatching sont payés par des acteurs du marché pour l’utilisation de la capacité mise à disposition par 50Hertz sur des lignes spécifiques (incluant l’utilisation d’actifs transfrontaliers). Ce mécanisme d’allocation est régi par des procédures transparentes et orientées marché. Les produits sont comptabilisés au moment où ils sont générés. Contrats standard approuvés par le régulateur et mécanisme de tarification défini dans des régimes régulatoires.

Compensation des déséquilibres

Les acteurs du marché (BRP) s’engagent à assurer un équilibre parfait entre prélèvement et injection dans le réseau. En cas de déséquilibre, 50Hertz facture à l’acteur du marché la compensation des coûts encourus. Les produits sont comptabilisés au moment où le déséquilibre se produit. Contrats standard approuvés par le régulateur et mécanisme de tarification défini dans des régimes régulatoires.

Remboursement horizontal des coûts liés à l’appoint du lignite

En sa qualité de GRT, 50Hertz facture des redevances à d’autres GRT pour des services liés à la puissance de réserve requise par le cadre légal. Les produits sont comptabilisés au fil du temps car ce service est une prestation continue tout au long de la période contractuelle.

88 États financiers consolidés

Autres produits

Flux de revenus

Nature et calendrier de satisfaction des obligations de performance	Contrat – Tarification
Autres produits
Services à des tiers
Elia Grid International fournit des services de consultance à des tiers partout dans le monde. Les produits sont comptabilisés sur toute la durée du contrat. Les services à des tiers sont présentés dans les autres revenus.	Contrat négocié entre Elia et le client. Le prix suivant contrat est défini lors de la conclusion du contrat avec le client. Le délai de paiement est généralement de 30 jours à compter de la date de facture.
Commission
re.alto fournit une plateforme sur laquelle les acteurs de l’énergie (par ex. négociants, prosumers) peuvent échanger des données relatives à l’énergie. re.alto reçoit une commission sur les transactions effectuées sur cette plateforme. Les produits sont comptabilisés au moment de la transaction. La commission est présentée dans les autres revenus.	La commission est un pourcentage fixe sur chaque transaction.
Autres
Cela couvre principalement les autres services que ceux décrits ci-dessus. Les produits sont comptabilisés au moment où le service est rendu. Par conséquent, l’ensemble des composants des produits contient les produits issus de contrats signés avec des clients, c.-à-d. des parties qui ont passé un contrat avec Elia pour obtenir des services résultant des activités ordinaires d’Elia en échange d’une contrepartie.

Autres produits

Les autres produits sont comptabilisés lorsque le service concerné est rendu et qu’aucune autre obligation de performance ne survient.

Produits (charges) nets régulatoires

Étant donné que les tarifs sont basés sur des estimations, il y a toujours une différence entre les tarifs effectivement facturés et ceux qui auraient dû être facturés (tarification convenue avec le régulateur) pour couvrir tous les coûts raisonnables du gestionnaire de réseau, incluant une marge bénéficiaire équitable pour les actionnaires. Si les tarifs appliqués donnent lieu à un excédent ou déficit à la fin de l’année, ceci implique que les tarifs facturés aux utilisateurs/au public auraient pu être inférieurs ou supérieurs. Cet excédent ou ce déficit est par conséquent comptabilisé dans le compte de report réglementaire. La libération de ce compte de report aura un impact sur les futurs tarifs : quand des passifs régulés seront enregistrés, les futurs tarifs vont diminuer, et quand des actifs régulés seront enregistrés, les futurs tarifs vont augmenter. Le mouvement net des comptes de report réglementaires pour la période est présenté séparément dans le compte de résultat à la ligne « Produits (charges) nets régulatoires ». Voir également la note 3.3.17.

Elia Group Rapport financier 2021 89

Autres produits

Flux de revenus

Nature et calendrier de satisfaction des obligations de performance	Contrat – Tarification
Autres produits
Services à des tiers
Elia Grid International fournit des services de consultance à des tiers partout dans le monde. Les produits sont comptabilisés sur toute la durée du contrat. Les services à des tiers sont présentés dans les autres revenus.	Contrat négocié entre Elia et le client. Le prix suivant contrat est défini lors de la conclusion du contrat avec le client. Le délai de paiement est généralement de 30 jours à compter de la date de facture.
Commission
re.alto fournit une plateforme sur laquelle les acteurs de l’énergie (par ex.

3.4.1 Revenus

Les produits sont comptabilisés au moment où le service est rendu. Par conséquent, l’ensemble des composants des produits contient les produits issus de contrats signés avec des clients, c.-à-d. des parties qui ont passé un contrat avec Elia pour obtenir des services résultant des activités ordinaires d’Elia en échange d’une contrepartie.

Autres produits

Les autres produits sont comptabilisés lorsque le service concerné est rendu et qu’aucune autre obligation de performance ne survient.

Produits (charges) nets régulatoires

3.4.2 Charges

Autres charges

Les taxes immobilières sont directement comptabilisées dans leur intégralité dès que la propriété est établie (généralement le 1er janvier de l’année en question). Ces coûts, qui sont considérés comme non gérables dans le cadre régulatoire, sont néanmoins enregistrés comme revenus en utilisant le mécanisme de décompte pour le même montant, ce qui n’implique aucun impact sur le compte de résultat.

Produits et charges financiers

Les charges financières comprennent les intérêts à payer sur les emprunts (calculés en utilisant la méthode du taux d’intérêt effectif), les intérêts sur les passifs au titre de la location, les pertes de change sur les monnaies étrangères, les gains sur les instruments de couverture de change compensant les pertes de change, les résultats d’instruments de couverture de taux d’intérêt, les charges des instruments de couverture qui ne font pas partie d’une relation de comptabilité de couverture, les pertes sur des actifs financiers classés en tant qu’actifs à des fins commerciales et les pertes de valeur sur les actifs financiers ainsi que les charges provenant de l’inefficacité des couvertures.

Les produits financiers incluent des intérêts à recevoir sur les dépôts bancaires, qui sont comptabilisés dans le compte de résultat à mesure qu’ils apparaissent, en utilisant la méthode du taux d’intérêt effectif. Les coûts d’emprunt qui ne sont pas directement attribuables à l’acquisition, la construction ou la production d’un actif qualifié sont comptabilisés dans le compte de résultat en utilisant la méthode du taux d’intérêt effectif.

Impôts

Les charges d’impôts reprennent l’impôt courant et l’impôt différé. L’impôt sur le résultat est comptabilisé dans le compte de résultat sauf s’il concerne des éléments comptabilisés directement en capitaux propres. Les impôts sur les coupons de l’hybride sont comptabilisés dans le compte de résultat car il s’agit d’un impôt sur les bénéfices alors que le coupon de l’hybride est lui comptabilisé directement en capitaux propres.

L’impôt courant est l’impôt prévu payable sur les résultats imposables de l’exercice, en utilisant les taux d’imposition en vigueur ou quasiment en vigueur à la fin de la période de reporting, et tous les ajustements d’impôt à payer pour les exercices précédents.

L’impôt différé est déterminé et comptabilisé selon l’approche bilancielle de la méthode du report variable pour toutes les différences temporelles entre la valeur comptable des actifs et passifs et leurs bases fiscales. L’impôt différé n’est pas comptabilisé pour les écarts temporaires suivants : la comptabilisation initiale d’un actif ou d’un passif dans une transaction qui n’est pas un regroupement d’entreprises et qui n’affecte ni le bénéfice comptable ni le bénéfice imposable ; et les différences liées à des participations dans des filiales et des joint-ventures s’il est probable qu’elles ne s’inverseront pas dans un avenir prévisible. De plus, l’impôt différé n’est pas comptabilisé en cas de différence temporelle imposable générée par la comptabilisation initiale d’un goodwill.

L’impôt différé est évalué en fonction des taux d’impôt dont l’application est attendue sur la période au cours de laquelle l’actif sera réalisé et le passif réglé, sur la base des réglementations fiscales qui ont été adoptées ou quasi adoptées à la date de clôture. Les actifs et passifs d’impôt différé sont compensés s’il existe un droit juridiquement exécutoire de compenser les actifs et passifs d’impôt exigible, et si les éléments différés concernent l’impôt sur le résultat prélevé par la même autorité fiscale, soit sur la même entité imposable, soit sur des entités imposables différentes, mais qui ont l’intention de régler les actifs et les passifs d’impôt exigible sur la base de leur montant net ou de réaliser les actifs et de régler les passifs d’impôt simultanément.

Un actif d’impôt différé n’est comptabilisé que dans la mesure où il est probable que le groupe disposera de bénéfices futurs imposables sur lesquels l’actif pourra être imputé. Les actifs d’impôt différé sont réduits dans la mesure où il n’est désormais plus probable qu’un bénéfice imposable suffisant sera réalisé. L’impôt supplémentaire qui résulte de la distribution de dividendes est comptabilisé au moment où les dividendes à payer sont comptabilisés au passif.

90 États financiers consolidés

4. Résultat global et variation des capitaux propres

Le résultat global présente une vue d’ensemble de tous les produits et charges comptabilisés dans le compte de résultat consolidé et dans l’état consolidé des variations des capitaux propres. Le groupe a choisi de présenter son résultat global en deux états séparés, à savoir le compte de résultat et, immédiatement après, l’état des autres éléments du résultat global. Par conséquent, le contenu de l’état des variations des capitaux propres est limité aux changements liés au propriétaire.

4.1 Informations par segment

4.1.1 Base des informations par segment

Le groupe a opté pour un reporting par segment reposant sur les différents cadres régulatoires existant en son sein. Cette approche du reporting reflète fidèlement ses activités opérationnelles et s’aligne également avec le reporting interne aux principaux décideurs opérationnels du groupe (CODM), permettant à ceux-ci de mieux évaluer et comprendre de manière transparente les performances et activités du groupe.

En vertu de la norme IFRS 8, le groupe a identifié les segments opérationnels suivants sur la base des critères préalablement mentionnés :

Elia Transmission (Belgique), englobant les activités basées sur le cadre régulatoire belge : les activités régulées d’Elia Transmission Belgium SA, Elia Asset SA, Elia Engineering SA, Elia Re SA, HGRT SAS et Coreso SA, dont les activités sont directement liées au rôle de gestionnaire de réseau de transport d’électricité en Belgique et soumises au cadre régulatoire applicable en Belgique – voir la section 9.1.3.
50Hertz Transmission (Allemagne), qui comprend les activités basées sur le cadre régulatoire allemand : Eurogrid GmbH, 50Hertz Transmission GmbH et 50Hertz Offshore GmbH, dont les activités sont directement liées au rôle de gestionnaire de réseau de transport d’électricité en Allemagne – voir la section 9.2.3.
Activités non régulées et Nemo Link, en ce compris :
- Elia Group SA, qui comprend surtout les activités de la holding dans le segment Elia Transmission (Belgique) et 50Hertz Transmission (Allemagne) ;
- Eurogrid International SA ;
les activités de la holding dans Nemo Link Ltd. Cette société englobe et gère le projet Nemo, qui relie le Royaume-Uni et la Belgique par des câbles électriques à haute tension, permettant ainsi l’échange d’énergie entre les deux pays et pour lequel un cadre régulatoire spécifique a été établi – voir la section 9.3 pour de plus amples informations ;
les activités non régulées du segment Elia Transmission (Belgique). La notion d’« activités non régulées » renvoie à des activités qui ne sont pas directement liées au rôle de GRT – voir la section 9.1 ;
EGI (Elia Grid International SA, Elia Grid International GmbH, Elia Grid International Pte. Ltd Singapore et Elia Grid International LLC Saudi Arabia), ensemble d’entreprises mettant à disposition des spécialistes en consultance, services, engineering et achat qui apportent une valeur ajoutée en proposant des solutions basées sur les meilleures pratiques internationales, en conformité totale avec des environnements régulés ;
- re.alto-Energy SRL et re.alto GmbH, une start-up fondée en août 2019 qui construit une plateforme afin de faciliter l’échange d’énergie, de données et de services pour les utilisateurs.

4.1 Informations par segment

4.1.1 Base des informations par segment

En vertu de la norme IFRS 8, le groupe a identifié les segments opérationnels suivants sur la base des critères préalablement mentionnés :

Elia Transmission (Belgique), englobant les activités basées sur le cadre régulatoire belge : les activités régulées d’Elia Transmission Belgium SA, Elia Asset SA, Elia Engineering SA, Elia Re SA, HGRT SAS et Coreso SA, dont les activités sont directement liées au rôle de gestionnaire de réseau de transport d’électricité en Belgique et soumises au cadre régulatoire applicable en Belgique – voir la section 9.1.3.
50Hertz Transmission (Allemagne), qui comprend les activités basées sur le cadre régulatoire allemand : Eurogrid GmbH, 50Hertz Transmission GmbH et 50Hertz Offshore GmbH, dont les activités sont directement liées au rôle de gestionnaire de réseau de transport d’électricité en Allemagne – voir la section 9.2.3.
Activités non régulées et Nemo Link, en ce compris :
- Elia Group SA, qui comprend surtout les activités de la holding dans le segment Elia Transmission (Belgique) et 50Hertz Transmission (Allemagne) ;
- Eurogrid International SA ;
les activités de la holding dans Nemo Link Ltd. Cette société englobe et gère le projet Nemo, qui relie le Royaume-Uni et la Belgique par des câbles électriques à haute tension, permettant ainsi l’échange d’énergie entre les deux pays et pour lequel un cadre régulatoire spécifique a été établi – voir la section 9.3 pour de plus amples informations ;
les activités non régulées du segment Elia Transmission (Belgique). La notion d’« activités non régulées » renvoie à des activités qui ne sont pas directement liées au rôle de GRT – voir la section 9.1 ;
EGI (Elia Grid International SA, Elia Grid International GmbH, Elia Grid International Pte. Ltd Singapore et Elia Grid International LLC Saudi Arabia), ensemble d’entreprises mettant à disposition des spécialistes en consultance, services, engineering et achat qui apportent une valeur ajoutée en proposant des solutions basées sur les meilleures pratiques internationales, en conformité totale avec des environnements régulés ;
- re.alto-Energy SRL et re.alto GmbH, une start-up fondée en août 2019 qui construit une plateforme afin de faciliter l’échange d’énergie, de données et de services pour les utilisateurs.

Les principaux décideurs opérationnels du groupe (CODM) ont été identifiés par le groupe comme étant les conseils d’administration, les CEO et les comités de direction de chaque segment. Les CODM analysent régulièrement les performances des segments du groupe au moyen d’un certain nombre d’indicateurs tels que le revenu, l’EBITDA et le bénéfice d’exploitation. Les informations présentées aux CODM suivent les méthodes comptables IFRS du groupe et, par conséquent, aucun élément de réconciliation ne doit être communiqué.

4.2 Elia Transmission (Belgique)

Le tableau ci-dessous reprend les résultats consolidés 2021 d’Elia Transmission (Belgique).

Résultats Elia Transmission (en millions €)
Période se terminant le 31 décembre

	2021	2020	Différence (%)
Produits, autres produits et produits (charges) nets régulatoires	1.199,5	1.004,7	19,4%
Produits	1.009,8	858,1	17,7%
Autres produits	68,3	57,5	18,8%
Produits (charges) nets régulatoirs	121,4	89,1	36,3%
Amortissements et réductions de valeurs, variation des provisions	(205,1)	(188,3)	8,9%
Résultat des activités opérationnelles	224,8	235,6	(4,6%)
Entreprises mises en équivalence	2,3	1,9	21,1%
EBIT	227,1	237,5	(4,4%)
Eléments ajustés	0,0	0,0	n.r.
EBIT ajusté	227,1	237,5	(4,4%)
EBITDA	432,2	425,8	1,5%
Produits financiers	1,7	2,3	(26,1%)
Charges financières	(64,8)	(68,7)	(5,7%)
Charge d'impôt sur le résultat	(32,9)	(46,3)	(28,9%)
Résultat Net	131,0	124,8	5,0%
Eléments ajustés	0,0	0,0	n.r.
Résultat net ajusté	131,0	124,8	5,0%

Etat consolidé de la situation financière (en millions €)

	31 décembre 2021	31 décembre 2020	Différence (%)
Total des actifs	7.153,5	7.008,4	2,1%
Dépenses d'investissements	417,2	365,6	14,1%
Dette financière nette	3.441,0	3.305,6	4,1%

La méthodologie tarifaire, approuvée par le régulateur, la CREG, le 7 novembre 2019, est entrée en vigueur en 2020. Cette méthodologie est applicable pour une durée de quatre ans (2020 – 2023). Pour plus de renseignements sur le nouveau cadre régulatoire, nous vous renvoyons à la note 9.1.

Aspects financiers

Les produits d’exploitation d’Elia Transmission ont augmenté de 19,4 % par rapport à 2020, passant de 1.004,7 millions € à 1.199,5 millions €. Ces produits d’exploitation ont été impactés par une augmentation du résultat net régulé, une augmentation des amortissements liée à l’augmentation de la base d’actifs et une augmentation des coûts des services auxiliaires, sous l’effet des prix élevés du gaz et du mix énergétique caractérisé par une charge de base nucléaire élevée et une augmentation de la production éolienne onshore et solaire. Ces éléments ont été partiellement compensés par une diminution des coûts financiers qui avaient été générés en 2020 par le refinancement d’un emprunt d’actionnaires et une diminution des impôts liée à l’augmentation de la déduction pour revenus d’innovation, tous répercutés au niveau des revenus.

92 États financiers consolidés

Le tableau ci-dessous fournit davantage de détails sur l’évolution de la composition des revenus :

(en millions €)

	2021	2020	Différence (%)
Produits du réseau :	1.006,0	848,2	18,6%
Raccordements au réseau	45,1	46,4	(2,8%)
Gestion et développement de l'infrastructure du réseau	480,6	484,8	(0,9%)
Gestion du système électrique	149,0	129,6	15,0%
Compensation des déséquilibres	220,6	131,2	68,2%
Intégration du marché	23,2	22,1	5,0%
Revenus internationaux	87,5	34,2	156,1%
Last-mile connexion	2,9	2,8	5,4%
Autres produits	0,8	7,1	(88,2%)
Sous-total produits	1.009,8	858,1	17,7%
Autres produits	68,3	57,5	18,7%
Net produits (charges) du mécanisme de décompte	121,4	89,1	36,3%
Total des produits et autres produits	1.199,5	1.004,7	19,4%

Les revenus issus de la gestion et du développement de l’infrastructure du réseau, de l’intégration du marché et de la rémunération des raccordements au réseau sont restés stables par rapport à 2020. Les services rendus dans le cadre de la gestion de l’énergie et de l’équilibrage individuel des groupes d’équilibrage sont payés par le biais des revenus issus de la compensation des déséquilibres. Ces revenus, qui ont augmenté de 131,2 millions € à 220,6 millions € (+68,2 %), étaient largement dus aux tarifs pour le maintien et la restauration de l’équilibre résiduel des parties responsables des accès individuels (+80,0 millions €). Il y a tout d’abord eu l’augmentation des coûts d’activation pour équilibrer le réseau due à l’augmentation de prix principalement causée par la maintenance de la centrale de Coo au deuxième trimestre de 2021. De plus, le volume de déséquilibre a augmenté en raison de l’augmentation de la part occupée par les énergies renouvelables dans le mix de génération d’énergie (l’éolien offshore en particulier). Enfin, les prix de déséquilibre ont augmenté en 2021 à cause des coûts d’activation élevés. L’augmentation du prélèvement net sur le réseau (+2,6 millions €), qui témoigne du redressement suite à la crise liée au COVID-19, et l’augmentation de la disponibilité du nucléaire en 2021, qui a augmenté l’injection nette dans le réseau (+6,9 millions €) sont des moteurs supplémentaires des augmentations des revenus issus de la compensation des déséquilibres.

Les revenus issus de la gestion du système électrique ont augmenté de 129,6 millions € à 149,0 millions € (+15,0 %) à la suite de l’augmentation du prélèvement net sur le réseau (+7,2 millions €) et de l’introduction d’un nouveau tarif pour l’énergie réactive supplémentaire par zone pour le gestionnaire du réseau de distribution (+10,9 millions €).

Les revenus internationaux ont augmenté pour s’établir à 87,5 millions € (+156,1 %), surtout en raison des recettes de congestion élevées générées par la combinaison de prix élevés et d’écarts de prix importants fréquents dans la région CWE (Centre-Ouest de l’Europe), surtout aux frontières françaises, au dernier trimestre de 2021. La last-mile connexion (appelée auparavant transfert d’actifs provenant de clients) était en légère baisse par rapport à l’exercice précédent, alors que les autres revenus diminuaient de 6,3 millions €, surtout en raison d’une diminution des travaux livrés à des tierces parties.# Le mécanisme de décompte a augmenté de 89,1 millions € en 2020 à 121,4 millions € en 2021 et couvre tant les écarts survenus au cours de l’exercice considéré par rapport au budget approuvé par le régulateur (+39,9 millions €) que la compensation d’anciens excédents nets de la période tarifaire précédente (+81,4 millions €). Le déficit opérationnel (+39,9 millions €) par rapport au budget des coûts et revenus autorisés par le régulateur sera récupéré auprès des consommateurs au cours d’une période tarifaire ultérieure. Le déficit résultait principalement d’une augmentation des coûts des services auxiliaires (+67,4 millions €), d’une augmentation des coûts influençables (+91,1 millions €) et d’une augmentation du résultat net (+14,8 millions €) et était partiellement compensé par une augmentation des ventes tarifaires (+99,3 millions €), qui était principalement soutenue par des compensations des déséquilibres, une augmentation des ventes internationales (+32,4 millions €) et une diminution des impôts (5,2 millions €). L’EBITDA a légèrement progressé pour s’établir à 432,2 millions € (+1,5 %) à la suite d’une augmentation du résultat net régulé et d’une augmentation des amortissements liée à la croissance de la base d’actifs, compensées par une diminution des coûts financiers et de la charge d’impôts sur le résultat qui sont tous répercutés au niveau des revenus. La diminution de l’EBIT (-4,4 %) était soutenue par des amortissements d’actifs non couverts par les tarifs comme les immobilisations incorporelles acquises lors de la période tarifaire précédente et activées en vertu des normes IFRS (7,4 millions €), pour des contrats de location (7,9 millions €) et des coûts d’emprunt capitalisés (2,4 millions €). La contribution des entreprises mises en équivalence a légèrement augmenté pour s’établir à 2,3 millions € en raison d’une augmentation de la contribution de HGRT.

Elia Group Rapport financier 2021 93

Le tableau ci-dessous fournit davantage de détails sur l’évolution de la composition des revenus :

(en millions €)

	2021	2020	Différence (%)
Produits du réseau :	1.006,0	848,2	18,6%
Raccordements au réseau	45,1	46,4	(2,8%)
Gestion et développement de l'infrastructure du réseau	480,6	484,8	(0,9%)
Gestion du système électrique	149,0	129,6	15,0%
Compensation des déséquilibres	220,6	131,2	68,2%
Intégration du marché	23,2	22,1	5,0%
Revenus internationaux	87,5	34,2	156,1%
Last-mile connexion	2,9	2,8	5,4%
Autres produits	0,8	7,1	(88,2%)
Sous-total produits	1.009,8	858,1	17,7%
Autres produits	68,3	57,5	18,7%
Net produits (charges) du mécanisme de décompte	121,4	89,1	36,3%
Total des produits et autres produits	1.199,5	1.004,7	19,4%

Les revenus issus de la gestion et du développement de l’infrastructure du réseau, de l’intégration du marché et de la rémunération des raccordements au réseau sont restés stables par rapport à 2020. Les services rendus dans le cadre de la gestion de l’énergie et de l’équilibrage individuel des groupes d’équilibrage sont payés par le biais des revenus issus de la compensation des déséquilibres. Ces revenus, qui ont augmenté de 131,2 millions € à 220,6 millions € (+68,2 %), étaient largement dus aux tarifs pour le maintien et la restauration de l’équilibre résiduel des parties responsables des accès individuels (+80,0 millions €). Il y a tout d’abord eu l’augmentation des coûts d’activation pour équilibrer le réseau due à l’augmentation de prix principalement causée par la maintenance de la centrale de Coo au deuxième trimestre de 2021. De plus, le volume de déséquilibre a augmenté en raison de l’augmentation de la part occupée par les énergies renouvelables dans le mix de génération d’énergie (l’éolien offshore en particulier). Enfin, les prix de déséquilibre ont augmenté en 2021 à cause des coûts d’activation élevés. L’augmentation du prélèvement net sur le réseau (+2,6 millions €), qui témoigne du redressement suite à la crise liée au COVID-19, et l’augmentation de la disponibilité du nucléaire en 2021, qui a augmenté l’injection nette dans le réseau (+6,9 millions €) sont des moteurs supplémentaires des augmentations des revenus issus de la compensation des déséquilibres. Les revenus issus de la gestion du système électrique ont augmenté de 129,6 millions € à 149,0 millions € (+15,0 %) à la suite de l’augmentation du prélèvement net sur le réseau (+7,2 millions €) et de l’introduction d’un nouveau tarif pour l’énergie réactive supplémentaire par zone pour le gestionnaire du réseau de distribution (+10,9 millions €). Les revenus internationaux ont augmenté pour s’établir à 87,5 millions € (+156,1 %), surtout en raison des recettes de congestion élevées générées par la combinaison de prix élevés et d’écarts de prix importants fréquents dans la région CWE (Centre-Ouest de l’Europe), surtout aux frontières françaises, au dernier trimestre de 2021. La last-mile connexion (appelée auparavant transfert d’assets provenant de clients) était en légère baisse par rapport à l’exercice précédent, alors que les autres revenus diminuaient de 6,3 millions €, surtout en raison d’une diminution des travaux livrés à des tierces parties.

Le mécanisme de décompte a augmenté de 89,1 millions € en 2020 à 121,4 millions € en 2021 et couvre tant les écarts survenus au cours de l’exercice considéré par rapport au budget approuvé par le régulateur (+39,9 millions €) que la compensation d’anciens excédents nets de la période tarifaire précédente (+81,4 millions €). Le déficit opérationnel (+39,9 millions €) par rapport au budget des coûts et revenus autorisés par le régulateur sera récupéré auprès des consommateurs au cours d’une période tarifaire ultérieure. Le déficit résultait principalement d’une augmentation des coûts des services auxiliaires (+67,4 millions €), d’une augmentation des coûts influençables (+91,1 millions €) et d’une augmentation du résultat net (+14,8 millions €) et était partiellement compensé par une augmentation des ventes tarifaires (+99,3 millions €), qui était principalement soutenue par des compensations des déséquilibres, une augmentation des ventes internationales (+32,4 millions €) et une diminution des impôts (5,2 millions €). L’EBITDA a légèrement progressé pour s’établir à 432,2 millions € (+1,5 %) à la suite d’une augmentation du résultat net régulé et d’une augmentation des amortissements liée à la croissance de la base d’actifs, compensées par une diminution des coûts financiers et de la charge d’impôts sur le résultat qui sont tous répercutés au niveau des revenus. La diminution de l’EBIT (-4,4 %) était soutenue par des amortissements d’actifs non couverts par les tarifs comme les immobilisations incorporelles acquises lors de la période tarifaire précédente et activées en vertu des normes IFRS (7,4 millions €), pour des contrats de location (7,9 millions €) et des coûts d’emprunt capitalisés (2,4 millions €). La contribution des entreprises mises en équivalence a légèrement augmenté pour s’établir à 2,3 millions € en raison d’une augmentation de la contribution de HGRT.

Les charges financières nettes ont diminué de 3,3 millions € (-5,0 %) par rapport à l’exercice précédent, surtout sous l’effet du dénouement unique d’un swap de taux d’intérêt lié au remboursement de l’emprunt d’actionnaires (5,2 millions €) en 2020 et aux coûts encourus pour établir une facilité de crédit renouvelable liée à la durabilité (1,5 million €) en 2020. Cette baisse a été partiellement compensée par une augmentation des charges d’intérêt suite à l’émission d’une euro-obligation (800 millions €) en avril de l’an dernier et une moindre activation des coûts d’emprunt (3,4 millions €) depuis quelques mises en service majeures en 2020. Elia Transmission Belgium a un profil d’échéance de la dette bien équilibré et aucune échéance n’approche du terme. Le coût moyen de la dette était de 1,91 % à la fin de l’année 2021, contre 1,93 % à la fin de l’année 2020, à l’avantage des consommateurs.

Le résultat net ajusté a augmenté de 5,0 % pour s’établir à 131,0 millions €, principalement grâce aux éléments suivants :

Augmentation de la marge équitable (+6,2 millions €) due à la croissance des actifs et à l’augmentation des capitaux propres ;
Augmentation des incitants (+5,1 millions €), qui reflète une solide performance opérationnelle et une grande efficacité principalement eu égard à des incitants liés à la capacité d’interconnexion, à la disponibilité du réseau, à la mise en service de projets en temps opportun, à l’innovation et aux coûts gérables. Celle-ci a été partiellement compensée par une moindre performance au niveau de l’incitant concernant la qualité des données et l’équilibrage. De plus, le taux d’imposition moyen a diminué suite à l’augmentation de la déduction pour revenus d’innovation, entraînant une augmentation de la contribution nette des incitants ;
Diminution des coûts d’emprunt capitalisés due à un moindre niveau d’actifs en construction et à une diminution du coût moyen de la dette (-3,8 millions €) ;
Diminution des dommages majeurs aux installations électriques par rapport à l’exercice précédent (+3,7 millions €) ;
Provisions fiscales et pour engagements de pension (-8,8 millions €), principalement sous l’effet d’une moindre contribution des prévisions pour engagements de pension aux actifs du plan.# Elia Group Rapport financier 2021

4.3 50Hertz Transmission (Allemagne)

Le tableau ci-dessous reprend les résultats consolidés 2021 de 50Hertz Transmission (Allemagne) pour ses activités de gestionnaire de réseau de transport d’électricité en Allemagne :

Résultats 50Hertz Transmission (Allemagne) (en millions €)

− Période se terminant le 31 décembre 2021

	2021	2020	Différence (%)
Produits, autres produits et produits (charges) nets régulatoires	1.716,9	1.454,9	17,9%
Produits	1.569,9	1.353,6	16,0%
Autres produits	95,1	90,1	5,5%
Produits (charges) nets régulatoirs	51,9	11,2	n.r.
Amortissements et réductions de valeurs, variation des provisions	(261,2)	(238,6)	9,5%
Résultat des activités opérationnelles	272,9	340,1	(19,8%)
EBIT	272,9	340,1	(19,8%)
Eléments ajustés	0,0	0,0	n.r.
EBIT ajusté	272,9	340,1	(19,8%)
EBITDA	534,0	578,6	(7,7%)
Produits financiers	2,1	4,1	(48,8%)
Charges financières	(36,9)	(66,7)	(44,7%)
Charge d'impôt sur le résultat	(72,8)	(84,9)	(14,3%)
Résultat Net	165,4	192,6	(14,1%)
Dont attribuable au groupe Elia	132,3	154,1	(14,1%)
Eléments ajustés	0,0	0,0	n.r.
Résultat net ajusté	165,4	192,6	(14,1%)

Etat consolidé de la situation financière (en millions €)

	31 décembre 2021	31 décembre 2020	Différence (%)
Total des actifs	9.941,3	7.028,4	41,4%
Dépenses d'investissements	880,4	715,9	23,0%
Dette financière nette	1.014,9	3.756,6	(73,0%)

Le total des produits et autres produits de 50Hertz Transmission était en hausse par rapport à l’exercice précédent (+7,0 %). Les produits d’exploitation totaux sont présentés plus en détail dans le tableau ci-dessous.

(en millions €)

	2021	2020	Différence (%)
Produits du réseau :	1.561,3	1.349,1	15,7%
Produits mécanisme incitants	911,8	802,3	13,6%
Rémunération offshore	294,7	300,0	(1,8%)
Produit électricité	354,9	246,8	43,8%
Autres produits (last-mile connexion inclus)	8,6	4,5	91,3%
Sous-total produits	1.569,9	1.353,6	16,0%
Autres produits	95,1	90,1	5,5%
Net produits (charges) du mécanisme de décompte	51,9	11,2	362,7%
Total des produits et autres produits	1.716,9	1.454,9	18,0%

Les produits d’exploitation issus de la régulation incitative comprennent les tarifs de réseau avant le mécanisme de règlement et sont essentiellement imputables à la rémunération régulatoire pour les activités onshore (revenu plafonné). Les produits d’exploitation issus de la régulation incitative ont augmenté de 109,5 millions €, car la provision pour les investissements onshore a augmenté (+34,3 millions €). La compensation des coûts énergétiques pass-through a également augmenté (+60,4 millions €), principalement à la suite d’une augmentation de la provision pour les coûts de redistribution. Les flux d’énergie renouvelable dans le réseau de distribution se sont révélés moins importants qu’anticipé, avec pour conséquence une hausse des volumes dans le réseau de transmission. Par conséquent, l’effet volume était plus important que les années précédentes (+ 98,6 millions €), incluant des volumes plus faibles en raison de l’impact du COVID-19. Ces effets ont été partiellement compensés par une augmentation du remboursement d’anciens soldes régulatoires via le compte régulatoire (-20,5 millions €). De plus, les remboursements pass-through liés à l’ancien mécanisme offshore régulatoire ont augmenté (-62,2 millions €).

Les produits d’exploitation issus de la surcharge offshore incluent tous les produits d’exploitation dérivés de la surcharge du réseau offshore. Cela inclut la rémunération régulatoire associée au raccordement de parcs éoliens offshore, le remboursement de paiements de passifs offshore et les coûts offshore imputés à 50Hertz par des tiers, par ex. d’autres GRT. Les produits d’exploitation issus de la surcharge offshore ont légèrement diminué par rapport à l’exercice précédent (-5.3 millions €). Alors que la rémunération de la connexion du réseau offshore propre à 50Hertz a augmenté (+7,3 millions €), sous l’effet du programme CAPEX (principalement Ostwind 2) et d’une augmentation des coûts de maintenance (mécanisme cost-plus), les coûts pass-through imputés à 50Hertz par des tiers ont chuté par rapport à la même période l’an dernier (-12,6 millions €). Les revenus de l’énergie incluent tous les produits d’exploitation liés au fonctionnement du système et sont pour la plupart des coûts correspondants imputés à des tiers, tels que des mesures de redispatching, des coûts pour les centrales de réserve ou des coûts énergétiques pass-through. Les produits d’exploitation générés par la vente aux enchères de la capacité d’interconnexion sont également repris dans ce point. Les revenus de l’énergie ont augmenté fortement par rapport à l’exercice précédent (+108,1 millions €) en raison de la flambée des prix de l’énergie au deuxième semestre de 2021. Les imputations à d’autres GRT pour des mesures de redispatching ont augmenté (+27,1 millions €), comme les revenus issus de la compensation des échanges involontaires aux frontières du réseau (+14,7 millions €).De plus, des coûts énergétiques pass-through plus importants ont été imputés aux groupes d’équilibrage (+19,8 millions €) et les produits d’exploitation issus de la vente aux enchères des capacités d’interconnexion ont profité de l’évolution des prix (+26,1 millions €). Les autres revenus (incluant la last-mile connexion) ont augmenté (+4,1 millions €), principalement en raison de l’augmentation des revenus perçus de la compensation entre gestionnaires de réseau de transport (ITC). Le mécanisme de compensation entre gestionnaires de réseau de transport repose sur une réglementation de l’UE visant à offrir une compensation aux GRT pour les coûts engendrés par l’accueil de flux transfrontaliers d’électricité sur leurs réseaux. Les GRT contribuent au fonds sur la base des flux d’électricité entrants et sortants de leur réseau national de transport. Les autres produits sont en hausse (+5,0 millions €), car les revenus capitalisés propres ont augmenté en raison du personnel nécessaire pour réaliser et gérer le programme d’investissement (+2,7 millions €). De plus, les revenus issus des subsides et primes ont augmenté (+2,0 millions €) à la suite de l’amortissement de subsides européens accordés à la ligne d’interconnexion Kriegers Flak Combined Grid Solution depuis juillet 2021. Le revenu régulatoire net (dépense) issu du mécanisme de décompte neutralise les effets de phasage liés au cadre régulatoire. Il comprend deux composantes : tout d’abord, la neutralisation des différences entre les provisions pour les coûts dans les tarifs et les coûts réellement encourus pour l’exercice en cours (-9,7 millions €) ; ensuite, l’équilibrage desdites différences des années antérieures (+61,6 millions €). L’EBITDA a diminué pour s’établir à 534,0 millions € (-7,7 %). L’augmentation de la base d’actifs a profité à la rémunération des investissements (+13,6 millions €), mais l’expansion de l’activité a exercé des pressions sur les charges opérationnelles. Les coûts liés à la maintenance des installations onshore ont augmenté (-12,3 millions €), ce qui s’explique par un pic dans le cycle des activités de maintenance. Comme le réseau a été étendu et renforcé, les anciens actifs onshore ont été arrêtés et mis hors service, ce qui a entraîné une augmentation des pertes résultant de ventes et cessions (-7,7 millions €). De plus, les frais de personnel ont augmenté car 50Hertz continue à étoffer son vivier de talents afin de réussir la transition énergétique et faire face à la complexité croissante de la gestion du réseau (-19,9 millions €). Afin de gérer efficacement cette complexité croissante, la digitalisation de l’activité progresse également, comme en témoigne l’augmentation des frais d’informatique et de télécommunications (-4,2 millions €). Après les mesures prises en 2020 pour lutter contre le COVID-19, l’entreprise a retrouvé sa vitesse de croisière en 2021. Par conséquent, les charges opérationnelles pour les domaines tels que les honoraires de conseil, les services externes et les frais de déplacement ont augmenté (- 13,9 millions €). Qui plus est, 2020 incluait les revenus issus d’une astreinte (-6,8 millions €). Enfin, l’EBITDA a profité de revenus uniques issus du mécanisme régulatoire de décompte et de libération de provisions liées pour un montant de 42,4 millions € (+5,1 millions €) ; de ce montant, 10,5 millions € provenaient du règlement pour l’année 2018 et 31,7 millions provenaient du remboursement du clawback (« Abzugsbeträge »). Les paiements du clawback font partie du mécanisme de « mesures d’investissement » régulatoire, qui sera supprimé à partir de 2024 et remplacé par le modèle d’ajustement des coûts en capital. Dans le cadre de cette transition, l’arrêté inclut un remboursement partiel des montants historiques du clawback, qui ont été provisionnés en 2021. L’EBIT a diminué de manière plus prononcée (-67,2 millions €) en raison d’une augmentation des amortissements (-15,1 millions €) après la mise en service de projets, comme la Kriegers Flak Combined Grid Solution. De plus, la variation des provisions opérationnelles était moindre que pour l’exercice précédent (-7,5 millions €). Aucun élément ajusté n’a été comptabilisé en 2021. Le résultat net ajusté a diminué pour s’établir à 165.4 millions € (-14.1 %) en raison des éléments suivants : • Augmentation des coûts d’exploitation onshore et des autres coûts (-35,3 millions €), sous l’effet de l’expansion et de la digitalisation de l’activité, d’un pic dans le cycle des activités de maintenance et de pertes résultant de la cession d’actifs ; • Hausse des frais de personnel (-14,0 millions €), principalement liée aux augmentations de l’effectif ; • Augmentation des amortissements (-10,6 millions €) due à la mise en service de projets. Ces effets ont été partiellement compensés par les éléments suivants : • Augmentation des mécanismes régulatoires et des provisions liées (+3,6 millions €) ; • Augmentation de la rémunération des investissements (+9,6 millions €) après croissance de la base d’actifs ; • Augmentation des résultats financiers (+19,5 millions €), car une obligation à taux d’intérêt élevé était refinancée à des conditions plus favorables (+6,0 millions €). De plus, les taux d’intérêt à termes ont augmenté, ce qui a engendré une diminution des charges d’intérêt sur les provisions (+13,5 millions €).

96 États financiers consolidés

Le total des actifs a augmenté de 2.912,9 millions € par rapport à 2020, principalement en raison d’une évolution favorable de l’activité EEG et de progrès dans la réalisation du programme d’investissement. Le cash flow libre, qui s’élevait à 2.889,4 millions €, a été fortement affecté par les entrées de trésorerie importantes pour le compte EEG (+2 918,9 millions €). En 2021, 50Hertz a touché trois subsides fédéraux (2.160,0 millions €) pour couvrir le déficit de trésorerie accumulé en 2020 et rembourser les facilités de crédit renouvelables (700 millions €) contractées à la fin de l’an dernier pour couvrir ce déficit EEG. Le flux de trésorerie EEG a encore été augmenté par la forte hausse des prix de l’énergie au second semestre de 2021, ce qui a donné lieu à des entrées de trésorerie plus importantes que prévu. Le programme d’investissement a principalement été financé par le flux de trésorerie opérationnel et une obligation senior de 500 millions € assortie d’une durée de 12 ans et d’un taux d’intérêt fixe de 0,741 % a été émise en avril. En tenant compte de la position EEG, la dette financière nette a diminué de 2 741,7 millions €. La position de trésorerie EEG à la fin du mois de décembre 2021 était de 2.110,0 millions €.

4.4 Activités non régulées & Nemo Link

Le tableau ci-dessous reprend les résultats consolidés 2021 du segment « Activités non régulées et Nemo Link ».

Résultats Activités non régulées et Nemo Link (en millions €)

− Période se terminant le 31 décembre 2021 | 2020 | Différence (%)
---|---|---|---
Total des produits | 28,7 | 5,1 | 463,4%
Autres produits | 8,1 | 29,6 | (72,5%)
Amortissements et réductions de valeurs, variation des provisions | (0,5) | (0,2) | 150,0%
Résultat des activités opérationnelles | (6,8) | (6,5) | 4,6%
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence (nette d'impôt) | 47,1 | 7,4 | n.r.
EBIT | 40,3 | 0,9 | 4377,8%
Eléments ajustés | 0,0 | (0,3) | (100,0%)
EBIT ajusté | 40,3 | 1,2 | 3258,3%
EBITDA | 40,8 | 1,1 | 3609,1%
Produits financiers | 0,1 | 0,1 | 0,0%
Charges financières | (9,0) | (12,7) | (29,1%)
Charge d'impôt sur le résultat | 0,5 | 2,2 | n.r.
Résultat de la période attribuable aux propriétaires de la société | 31,9 | (9,5) | n.r.
Dont attribuable au groupe Elia | 31,9 | (9,5) | n.r.
Eléments ajustés | 0,0 | (0,2) | n.r.
Résultat net ajusté | 31,9 | (9,3) | n.r.

Etat consolidé de la situation financière (en millions €)

	30 juin 2021	31 décembre 2020	Différence (%)
Total des actifs	1.654,0	1.766,7	(6,4%)
Dépenses d'investissements	1,6	0,9	n.r.
Dette financière nette	430,4	402,9	6,8%

Le revenu non régulé a crû de 6,1 % par rapport à 2020 pour s’établir à 36,8 millions €. Il faut y voir le résultat d’une diminution des revenus générés par Elia Grid International (« EGI ») (-7,3 millions €) comme l’activité de conseil internationale a été affectée négativement par les restrictions liées à la lutte contre le COVID-19, entraînant un retard dans les projets. Ceci est compensé par une augmentation des transactions entre les segments, principalement entre Elia Group SA, Elia Transmission Belgium et 50Hertz. L’effet de ces transactions entre les segments est présenté dans la note 4.5. « Réconciliation par segment ». Les investissements mis en équivalence ont contribué à hauteur de 47,1 millions € au résultat du groupe, une contribution presque entièrement imputable à Nemo Link. Avec un taux de disponibilité de 99,1 %, Nemo Link reste un des actifs les plus performants de son genre dans le monde. La disponibilité élevée du nucléaire en Europe continentale, les prix accrus du gaz et du carbone et la pénurie générale au Royaume-Uni ont eu une incidence positive sur l’écart de prix du marché, au profit du marché de la congestion, le principal flux de revenus de l’actif. Nemo Link a enregistré de solides performances, générant un résultat net total de 94,0 millions € et une contribution au résultat net d’Elia Group de 47,0 millions €. L’EBIT ajusté a progressé pour atteindre 40,3 millions € (+39,1 millions €). Cette augmentation est entièrement due à la contribution plus importante de Nemo Link (+39,7 millions €), à une diminution de la perte opérationnelle pour re.alto due à une diminution des coûts de développement et à la génération des premières redevances (+0,5 million €) ; elle a été partiellement compensée par une augmentation des coûts opérationnels au niveau de la holding liés à la poursuite des ambitions de croissance inorganique (-0,9 million €). En dépit de la diminution des revenus, l’EBIT d’EGI est resté stable, ce qui reflète les mesures de maîtrise des coûts prises pendant la période COVID.# Elia Elia Group Rapport financier 2021

97 Le total des actifs a augmenté de 2.912,9 millions € par rapport à 2020, principalement en raison d’une évolution favorable de l’activité EEG et de progrès dans la réalisation du programme d’investissement. Le cash flow libre, qui s’élevait à 2.889,4 millions €, a été fortement affecté par les entrées de trésorerie importantes pour le compte EEG (+2 918,9 millions €). En 2021, 50Hertz a touché trois subsides fédéraux (2.160,0 millions €) pour couvrir le déficit de trésorerie accumulé en 2020 et rembourser les facilités de crédit renouvelables (700 millions €) contractées à la fin de l’an dernier pour couvrir ce déficit EEG. Le flux de trésorerie EEG a encore été augmenté par la forte hausse des prix de l’énergie au second semestre de 2021, ce qui a donné lieu à des entrées de trésorerie plus importantes que prévu. Le programme d’investissement a principalement été financé par le flux de trésorerie opérationnel et une obligation senior de 500 millions € assortie d’une durée de 12 ans et d’un taux d’intérêt fixe de 0,741 % a été émise en avril. En tenant compte de la position EEG, la dette financière nette a diminué de 2 741,7 millions €. La position de trésorerie EEG à la fin du mois de décembre 2021 était de 2.110,0 millions €.

4.4 Activités non régulées & Nemo Link

Le tableau ci-dessous reprend les résultats consolidés 2021 du segment « Activités non régulées et Nemo Link ».

Résultats Activités non régulées et Nemo Link (en millions €)

Période se terminant le 31 décembre	2021	2020	Différence (%)
Total des produits	28,7	5,1	463,4%
Autres produits	8,1	29,6	(72,5%)
Amortissements et réductions de valeurs, variation des provisions	(0,5)	(0,2)	150,0%
Résultat des activités opérationnelles	(6,8)	(6,5)	4,6%
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence (nette d'impôt)	47,1	7,4	n.r.
EBIT	40,3	0,9	4377,8%
Éléments ajustés	0,0	(0,3)	(100,0%)
EBIT ajusté	40,3	1,2	3258,3%
EBITDA	40,8	1,1	3609,1%
Produits financiers	0,1	0,1	0,0%
Charges financières	(9,0)	(12,7)	(29,1%)
Charge d'impôt sur le résultat	0,5	2,2	n.r.
Résultat de la période attribuable aux propriétaires de la société	31,9	(9,5)	n.r.
Dont attribuable au groupe Elia	31,9	(9,5)	n.r.
Éléments ajustés	0,0	(0,2)	n.r.
Résultat net ajusté	31,9	(9,3)	n.r.

Etat consolidé de la situation financière (en millions €)

	30 juin 2021	31 décembre 2020	Différence (%)
Total des actifs	1.654,0	1.766,7	(6,4%)
Dépenses d'investissements	1,6	0,9	n.r.
Dette financière nette	430,4	402,9	6,8%

Les investissements mis en équivalence ont contribué à hauteur de 47,1 millions € au résultat du groupe, une contribution presque entièrement imputable à Nemo Link. Avec un taux de disponibilité de 99,1 %, Nemo Link reste un des actifs les plus performants de son genre dans le monde. La disponibilité élevée du nucléaire en Europe continentale, les prix accrus du gaz et du carbone et la pénurie générale au Royaume-Uni ont eu une incidence positive sur l’écart de prix du marché, au profit du marché de la congestion, le principal flux de revenus de l’actif.

Nemo Link a enregistré de solides performances, générant un résultat net total de 94,0 millions € et une contribution au résultat net d’Elia Group de 47,0 millions €. L’EBIT ajusté a progressé pour atteindre 40,3 millions € (+39,1 millions €). Cette augmentation est entièrement due à la contribution plus importante de Nemo Link (+39,7 millions €), à une diminution de la perte opérationnelle pour re.alto due à une diminution des coûts de développement et à la génération des premières redevances (+0,5 million €) ; elle a été partiellement compensée par une augmentation des coûts opérationnels au niveau de la holding liés à la poursuite des ambitions de croissance inorganique (-0,9 million €). En dépit de la diminution des revenus, l’EBIT d’EGI est resté stable, ce qui reflète les mesures de maîtrise des coûts prises pendant la période COVID.

Les charges financières nettes ont diminué pour s’établir à 8,9 millions €, comprenant principalement la charge d’intérêt liée à l’obligation senior (4,7 millions €), les coûts liés au placement privé de Nemo Link (2,9 millions €) et d’autres coûts financiers liés à Elia Group SA. Les coûts financiers de l’exercice précédent étaient principalement affectés par les mécanismes régulatoires à concurrence de 3,4 millions €.

Le résultat net ajusté a augmenté fortement (41,2 millions €) pour s’établir à 31,9 millions €, principalement en raison des éléments suivants :
* Contribution plus importante de Nemo Link (+39,7 millions €) ;
* Diminution des mécanismes régulatoires de décompte pour 2020 (+2,2 millions €) ;
* Moindre perte de re.alto (+0,4 million €) en raison d’une diminution des coûts et des premières redevances ;
* Augmentation des coûts de holding due aux mesures de développement de l’activité (-1,0 million €) ;
* Autres éléments (-0,1 million €) dus à une diminution des autres coûts non régulés alors qu’EGI restait stable en glissement annuel.

Le total des actifs a légèrement régressé pour atteindre 1.654,0 millions € (-6,4 %) et la dette financière nette a augmenté pour s’établir à 430,4 millions € (+6,8 %) sous l’effet de l’utilisation de liquidités par Elia Group SA pour payer le dividende de l’année précédente ; cette diminution a été partiellement compensée par le remboursement annuel du prêt amortissable de Nemo Link.

4.5 Réconciliation des informations relatives aux segments avec les montants IFRS

Résultats consolidés (en millions €)

	Elia Transmission (a)	50Hertz Transmission (b)	Activités non régulées et NemoLink (c)	Ecritures de consolidation & transactions entre segments (d)	Elia Group (a) + (b) + (c) + (d)
Période se terminant le 31 décembre 2021
Produits	1.009,8	1.569,9	28,7	(57,1)	2.551,2
Autres produits	68,3	95,1	8,1	(36,4)	135,1
Produits (charges) nets régulatoirs	121,4	51,9	0,0	0,0	173,3
Amortissements et réductions de valeurs, variation des provisions	(205,1)	(261,2)	(0,5)	0,0	(466,8)
Résultat des activités opérationnelles	224,8	272,9	(6,8)	(0,2)	490,7
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence, nette d'impôt	2,3	0,0	47,1	0,0	49,3
Résultat avant intérêts et impôts (EBIT)	227,1	272,9	40,3	(0,2)	540,1
Résultat avant amortissements, réductions de valeur, intérêts et impôts (EBITDA)	432,2	534,0	40,8	(0,2)	1.006,9
Produits financiers	1,7	2,1	0,1	0,0	3,9
Charges financières	(64,8)	(36,9)	(9,0)	0,2	(110,5)
Charge d'impôt sur le résultat	(32,9)	(72,8)	0,5	0,0	(105,1)
Résultat de la période attribuable aux propriétaires de la société	131,0	132,3	31,9	0,0	295,2

Etat consolidé de la situation financière (en millions €)

	31.12.2021	31.12.2021	31.12.2021	31.12.2021	31.12.2021
Total des actifs	7.153,5	9.941,3	1.654,0	(604,4)	18.144,4
Dépenses d'investissements	417,2	880,4	1,6	0,0	1.299,2
Dette financière nette	3.441,0	1.014,9	430,4	0,0	4.886,3

Résultats consolidés (en millions €)

	Elia Transmission (a)	50Hertz Transmission (b)	Activités non régulées et NemoLink (c)	Ecritures de consolidation & transactions entre segments (d)	Elia Group (a) + (b) + (c) + (d)
Période se terminant le 31 décembre 2020
Produits	858,1	1.353,6	5,1	(7,2)	2.209,6
Autres produits	57,5	90,1	29,6	(13,5)	163,6
Produits (charges) nets régulatoirs	89,1	11,2	0,0	0,0	100,3
Amortissements et réductions de valeurs, variation des provisions	(188,3)	(238,6)	(0,2)	0,0	(427,1)
Résultat des activités opérationnelles	235,6	340,1	(6,5)	(0,0)	569,2
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence, nette d'impôt	1,9	0,0	7,4	0,0	9,3
Résultat avant intérêts et impôts (EBIT)	237,5	340,1	0,9	(0,0)	578,4
Résultat avant amortissements, réductions de valeur, intérêts et impôts (EBITDA)	425,8	578,6	1,1	(0,0)	1.005,5
Produits financiers	2,3	4,1	0,1	0,0	6,5
Charges financières	(68,7)	(66,7)	(12,7)	0,0	(148,1)
Charge d'impôt sur le résultat	(46,3)	(84,9)	2,2	0,0	(129,0)
Résultat de la période attribuable aux propriétaires de la société	124,8	154,1	(9,5)	(0,0)	269,4

Etat consolidé de la situation financière (en millions €)

	31.12.2020	31.12.2020	31.12.2020	31.12.2020	31.12.2020
Total des actifs	7.008,4	7.028,4	1.766,7	(637,9)	15.165,6
Dépenses d'investissements	365,6	715,9	0,9	0,0	1.082,4
Dette financière nette	3.305,6	3.756,6	402,9	0,0	7.465,1

Les transactions entre les segments ne sont pas significatives. Le groupe n’a aucune concentration de clients dans aucun de ses segments opérationnels.# 4.6 Éléments ajustés – tableau de réconciliation

(en millions €) − Période se terminant le 31 décembre 2021

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et NemoLink	Ecritures de consolidation	Elia Group
EBIT - Eléments non récurrents
Coûts de réorganisation interne	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Totale EBIT - éléments non récurrents	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Impôt lié	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Résultat net – éléments non récurrents	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0

(en millions €) − Période se terminant le 31 décembre 2020

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et NemoLink	Ecritures de consolidation	Elia Group
EBIT - Eléments non récurrents
Coûts de réorganisation interne	0,0	0,0	(0,3)	0,0	(0,3)
Totale EBIT - éléments non récurrents	0,0	0,0	(0,3)	0,0	(0,3)
Impôt lié	0,0	0,0	0,1	0,0	0,1
Résultat net – éléments non récurrents	0,0	0,0	(0,2)	0,0	(0,2)

Elia Group Rapport financier 2021 99

Résultats consolidés

(en millions €) − Période se terminant le 31 décembre 2020

	Elia Transmission (a)	50Hertz Transmission (b)	Activités non régulées et NemoLink (c)	Ecritures de consolidation & transactions entre segments (d)	Elia Group (a) + (b) + (c) + (d)
Produits	858,1	1.353,6	5,1	(7,2)	2.209,6
Autres produits	57,5	90,1	29,6	(13,5)	163,6
Produits (charges) nets régulatoirs	89,1	11,2	0,0	0,0	100,3
Amortissements et réductions de valeurs, variation des provisions	(188,3)	(238,6)	(0,2)	0,0	(427,1)
Résultat des activités opérationnelles	235,6	340,1	(6,5)	(0,0)	569,2
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence, nette d'impôt	1,9	0,0	7,4	0,0	9,3
Résultat avant intérêts et impôts (EBIT)	237,5	340,1	0,9	(0,0)	578,4
Résultat avant amortissements, réductions de valeur, intérêts et impôts (EBITDA)	425,8	578,6	1,1	(0,0)	1.005,5
Produits financiers	2,3	4,1	0,1	0,0	6,5
Charges financières	(68,7)	(66,7)	(12,7)	0,0	(148,1)
Charge d'impôt sur le résultat	(46,3)	(84,9)	2,2	0,0	(129,0)
Résultat de la période attribuable aux propriétaires de la société	124,8	154,1	(9,5)	(0,0)	269,4

Etat consolidé de la situation financière

(en millions €)

	31.12.2020	31.12.2020	31.12.2020	31.12.2020	31.12.2020

Total des actifs	7.008,4	7.028,4	1.766,7	(637,9)	15.165,6
Dépenses d'investissements	365,6	715,9	0,9	0,0	1.082,4
Dette financière nette	3.305,6	3.756,6	402,9	0,0	7.465,1

Les transactions entre les segments ne sont pas significatives. Le groupe n’a aucune concentration de clients dans aucun de ses segments opérationnels.

4.6 Éléments ajustés – tableau de réconciliation

(en millions €) − Période se terminant le 31 décembre 2021

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et NemoLink	Ecritures de consolidation	Elia Group
EBIT - Eléments non récurrents
Coûts de réorganisation interne	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Totale EBIT - éléments non récurrents	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Impôt lié	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Résultat net – éléments non récurrents	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0

(en millions €) − Période se terminant le 31 décembre 2020

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et NemoLink	Ecritures de consolidation	Elia Group
EBIT - Eléments non récurrents
Coûts de réorganisation interne	0,0	0,0	(0,3)	0,0	(0,3)
Totale EBIT - éléments non récurrents	0,0	0,0	(0,3)	0,0	(0,3)
Impôt lié	0,0	0,0	0,1	0,0	0,1
Résultat net – éléments non récurrents	0,0	0,0	(0,2)	0,0	(0,2)

5. Éléments du compte de résultat consolidé et autres éléments du résultat global

La base de préparation n’a subi aucune modification, de sorte qu’il n’a pas fallu retraiter des chiffres des années précédentes.

5.1 Produits, produits (charges) nets régulatoires et autres produits

(en millions €)

	2021	2020
Revenus, à l'exclusion de net produits (charges) du mécanisme de décompte	2.724,6	2.309,9
Produits du réseau :	2.711,1	2.286,2
Last-mile connexion	4,3	4,3
Autres produits	9,3	19,4
Net produits (charges) du mécanisme de décompte	173,3	100,3
Autres produits	135,1	163,6
Services et expertises techniques	(2,2)	(3,1)
Production immobilisée	82,1	72,8
Utilisation optimale des actifs	15,8	17,2
Autres	37,8	76,2
Plus-values sur la réalisation d’immobilisations corporelles	1,5	0,6

Nous renvoyons aux rapports spécifiques par segment pour une analyse détaillée des revenus comptabilisés du groupe au niveau des segments. Les produits et autres produits enregistrés s’élèvent à 1.199,5 millions € pour le segment Elia Transmission (Belgique) (note 4.2), 1.716,9 millions € pour le segment 50Hertz Transmission (Allemagne) (note 4.3) et 36,8 millions € pour le segment Activités non régulées et Nemo Link (note 4.4). Les produits et autres produits rapportés s’élèvent à 2.859,7 millions €. Aucune autre information géographique n’est fournie car les produits sont générés dans les pays où l’infrastructure de réseau est située, ce qui correspond en substance aux segments susmentionnés. La production immobilisée du groupe fait référence au temps consacré aux projets d’investissement par son propre personnel. Durant la période de reporting, le groupe a comptabilisé 5,7 millions € de produits qui ont été inclus dans le solde des passifs de contrats au début de la période (137,3 millions €). Des informations complémentaires sont fournies à la note 6.15. Durant la période de reporting, le groupe n’a pas comptabilisé de produits substantiels pour des obligations de performance concernant des périodes précédentes.

5.2 Charges d’exploitation

APPROVISIONNEMENTS, SERVICES ET BIENS DIVERS

(en millions €)

	2021	2020
Approvisionnement et marchandises	83,1	86,2
Achat services auxiliaires	1.067,7	654,5
Services et biens divers (l'achats de services auxiliaires exclus)	375,9	397,2
Total	1.526,7	1.137,9

Les coûts des « approvisionnements et marchandises » du groupe sont en baisse à 83,1 millions € pour l’exercice 2021. En 2021, les coûts sont imputables au segment belge pour 5,2 millions € (6,5 millions € en 2020), au segment allemand pour 77,9 millions € (66,1 millions €) et à EGI pour 5,9 millions € (13,5 millions € en 2020). L’« achat de services auxiliaires » comprend les coûts des services permettant au groupe de gérer l’équilibre entre la production et la demande, de maintenir la tension du réseau constante et de gérer les congestions sur ses réseaux. Les coûts engagés en 2021 par Elia Transmission (Belgique) ont augmenté pour s’établir à 294,0 millions € (contre 139,0 millions € en 2020), surtout en raison de l’augmentation des prix des achats nécessaires pour couvrir les pertes d’électricité et de la hausse des activations pour équilibrer le réseau dans un contexte de prix de l’énergie forts. 50Hertz Transmission (Allemagne) a fait face à une augmentation de ses coûts (773,1 millions € en 2021 contre 515,4 millions € en 2020), une hausse qui s’explique elle aussi par la hausse des prix de l’électricité. Les « services et biens divers » sont liés à la maintenance du réseau, aux services fournis par des tiers, aux assurances, aux services de consultance, etc. Les coûts ont diminué de 21,3 millions € pour s’établir à 375,9 millions €. La baisse est attribuable au segment allemand dont les coûts pour cette catégorie s’élevaient à 124,5 millions € en 2021 contre 143,5 millions € en 2020.

FRAIS DE PERSONNEL ET PENSIONS

(en millions €)

	2021	2020
Rémunérations	242,2	219,6
Charges sociales	50,8	48,0
Frais de pensions	22,6	27,5
Autres charges sociales	5,9	5,2
Frais d'émissions d'actions ordinaires	0,2	1,4
Avantages du personnel (autres que les pensions)	12,4	5,5
Total	334,1	307,2

La seconde tranche de l’augmentation de capital de 2020 pour les employés d’Elia s’est réalisée en mars 2021. L’augmentation de capital a entraîné la création de 7.360 actions supplémentaires sans valeur nominale. Les employés du groupe ont bénéficié d’une réduction de 16,66 % sur le cours de l’action, qui a donné lieu à une réduction globale de 35,8 milliers €. Les charges de personnel d’Elia Transmission (Belgique) s’élevaient à 166,5 millions € en 2021 contre 162,3 millions € en 2020. 50Hertz Transmission (Allemagne) représentait 151,4 millions € des charges de personnel du groupe en 2021 (exercice précédent : 131,5 millions €), tandis que les activités non réglementées et Nemo Link représentaient 16,2 millions € (exercice précédent : 13,4 millions €). Les trois segments ont tous noté une augmentation suite à une croissance continue de l’effectif. Voir la note 6.13 « Avantages du personnel » pour plus d’informations sur les frais de pension et les avantages du personnel.

AMORTISSEMENTS ET RÉDUCTIONS DE VALEURS, VARIATION DES PROVISIONS

(en millions €)

	2021	2020
Amortissements des immobilisations incorporelles	24,5	23,0
Amortissements des immobilisations corporelles	443,1	409,4
Total des amortissements	467,5	432,5
Pertes de valeur sur stocks	0,6	0,1
Total des pertes de valeur	0,6	0,1
Provisions pour litiges	(0,5)	(5,1)
Provisions environnementales	(0,2)	(0,4)
Variations de provisions	(0,8)	(5,5)
Amortissements, réductions de valeur et variation dans les provisions	467,4	427,1

Le total des « amortissements et réductions de valeurs, variation des provisions » a augmenté de 427,1 millions € en 2020 à 467,4 millions € en 2021, surtout à cause d’une augmentation de l’amortissement des immobilisations corporelles due à une augmentation des actifs immobilisés. Une description détaillée et le tableau des mouvements sont fournis dans d’autres sections pour les immobilisations incorporelles (voir la note 6.2), les immobilisations corporelles (voir la note 6.1) et les provisions (voir la note 6.14).# AUTRES CHARGES (en millions €)

	2021	2020
Charges fiscales d'exploitation	14,0	14,5
Résultat de cession d'immobilisations corporelles	19,1	10,9
Moins-value sur réalisation des créances	0,5	1,2
Autres	7,7	5,5
Total	41,4	32,1

En 2021, la part d’Elia Transmission (Belgique) dans les autres charges du groupe était de 21,6 millions € (22,1 millions € en 2020), la part totale de 50Hertz Transmission (Allemagne) s’élevait à 19,7 millions € (9,8 millions € en 2020) et la part des activités non régulées et du segment Nemo Link représentait 0,1 million € (0,2 million € en 2020). Les charges fiscales d’exploitation comprennent principalement des taxes immobilières. Les résultats de cession d’immobilisations corporelles totalisent 9,0 millions € pour Elia Transmission (Belgique), contre 9,1 millions € l’année précédente. 50Hertz Transmission (Allemagne) a enregistré 10,1 millions € de pertes sur cession d’immobilisations corporelles en 2021, contre 1,8 million € en 2020. De vastes projets de remplacement et mesures d’inventaire ont été réalisés en 2021. Le total des pertes de valeur sur créances commerciales est expliqué à la note 8.1 « Gestion des risques financiers et des dérivés ».

FRAIS DE PERSONNEL ET PENSIONS (en millions €)

	2021	2020
Rémunérations	242,2	219,6
Charges sociales	50,8	48,0
Frais de pensions	22,6	27,5
Autres charges sociales	5,9	5,2
Frais d'émissions d'actions ordinaires	0,2	1,4
Avantages du personnel (autres que les pensions)	12,4	5,5
Total	334,1	307,2

AMORTISSEMENTS ET RÉDUCTIONS DE VALEURS, VARIATION DES PROVISIONS (en millions €)

	2021	2020
Amortissements des immobilisations incorporelles	24,5	23,0
Amortissements des immobilisations corporelles	443,1	409,4
Total des amortissements	467,5	432,5
Pertes de valeur sur stocks	0,6	0,1
Total des pertes de valeur	0,6	0,1
Provisions pour litiges	(0,5)	(5,1)
Provisions environnementales	(0,2)	(0,4)
Variations de provisions	(0,8)	(5,5)
Amortissements, réductions de valeur et variation dans les provisions	467,4	427,1

Le total des « amortissements et réductions de valeurs, variation des provisions » a augmenté de 427,1 millions € en 2020 à 467,4 millions € en 2021, surtout à cause d’une augmentation de l’amortissement des immobilisations corporelles due à l’une augmentation des actifs immobilisés. Une description détaillée et le tableau des mouvements sont fournis dans d’autres sections pour les immobilisations incorporelles (voir la note 6.2), les immobilisations corporelles (voir la note 6.1) et les provisions (voir la note 6.14).

AUTRES CHARGES (en millions €)

	2021	2020
Charges fiscales d'exploitation	14,0	14,5
Résultat de cession d'immobilisations corporelles	19,1	10,9
Moins-value sur réalisation des créances	0,5	1,2
Autres	7,7	5,5
Total	41,4	32,1

5.3 Charges financières nettes (en millions €)

	2021	2020
Produits financiers	3,9	6,6
Produits d'intérêts des valeurs de placements, de la trésorerie et des équivalents de trésorerie et des prêts octroyés	1,1	2,3
Autres produits financiers	2,8	4,2
Charges financières	(110,5)	(148,1)
Charges d'intérêts d'euro-obligations et d'autres emprunts bancaires	(110,4)	(113,3)
Charges d'intérêts d'instruments de couverture	(0,6)	(5,2)
Charges financières diverses	(1,8)	(1,8)
Autres charges financières	2,3	(27,8)
Charges financières nettes	(106,6)	(141,5)

Le résultat financier est passé de 6,6 millions € en 2020 à 3,9 millions € en 2021. La contribution de 50Hertz Transmission (Allemagne) au produit financier s’élevait à 2,1 millions €, celle d’Elia Transmission (Belgique) à 1,7 million € et celle des activités non régulées et du segment Nemo Link à 0,1 million € en 2021. Les charges d’intérêts des euro-obligations et autres emprunts bancaires ont diminué de 2,9 millions € par rapport à l’année précédente. Voir la note 6.12 pour de plus amples informations à propos des prêts en cours et des intérêts payés en 2021. Les charges d’intérêts d’instruments de couverture supportée en 2020 étaient liées au règlement de deux prêts en juin 2020 (le prêt de Synatom pour 453,6 millions € et le prêt de Publi-Part (42,1 millions €). Pour les régler, une charge d’intérêts exceptionnelle de 4,4 millions € sur les produits dérivés a été supportée. La charge d’intérêt sur les contrats de location est restée stable par rapport à l’exercice précédent. Les autres charges financières sont passées de 27,8 millions € en 2020 à -2,3 millions € en 2021. Cette baisse est principalement liée à l’intérêt net sur les questions réglementaires comptabilisées en Allemagne, qui s’élève à -6,5 millions € (crédit) contre 11,9 millions € (débit) en 2020. Cette variation est due à un changement du taux d’intérêt applicable au revenu pour la gestion des congestions. L’impact résiduel s’explique principalement par les éléments non récurrents enregistrés en 2020 relatifs aux règlements régulatoires en Belgique (3,4 millions €) et les coûts de mise en place d’un RCF lié à la durabilité (1,5 million €). Nous vous renvoyons à la note 6.12 pour plus de détails sur la dette nette et les prêts.

5.4 Impôts

COMPTABILISATION DANS LE COMPTE DE RÉSULTAT

Le compte de résultat consolidé comprend les charges d’impôts suivantes :

	2021	2020
Année en cours	98,8	124,7
Ajustements des exercices précédents	(4,1)	2,5
Total charge d’impôt sur le résultat	94,7	127,2
Reprise des écarts temporaires	10,5	1,9
Total impôt différé	10,5	1,9
Total des charges d’impôt sur le résultat comptabilisé en comptes de résultat	105,2	129,1

Les charges totales d’impôt sur le résultat étaient plus faibles en 2020 qu’en 2021. La baisse des charges d’impôt était principalement due à une déduction plus élevée pour revenus de l’innovation.

RÉCONCILIATION DU TAUX D’IMPOSITION EFFECTIF

L’impôt sur les bénéfices (pertes) du groupe avant impôt diffère du montant théorique qui serait obtenu en utilisant le taux d’imposition statutaire belge applicable aux bénéfices (pertes) des sociétés consolidées :

	2021	2020
Résultat avant impôt sur le revenu	433,5	437,0
Taux locaux d'impôt des sociétés	25%	25%
Impôt sur le résultat utilisant les taux locaux d'impôt des sociétés	(108,4)	(109,3)
Effet des taux d'imposition à l'étranger	(11,6)	(13,0)
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence, nette d'impôt	12,3	2,3
Dépenses non admises	(10,6)	(4,4)
Ajustements des exercices précédents	4,4	(2,2)
Crédit d'impôt et autres réductions de l'impôt	5,6	0,4
Impact des impôts différés non-reconnu sur des pertes fiscales reportées	(1,9)	(1,1)
Impôts sur titres hybrides	4,8	4,8
Surcoûts d’emprunt	0,0	(6,1)
Autres	0,1	(0,6)
Total des charges d'impôt comptabilisé en comptes de résultat	(105,2)	(129,1)

* The income tax rate in Germany amounts to 29.72% in 2021 and 29.65% in 2020

En 2021, la charge d’impôt était inférieure à la charge d’impôt théorique (calculée sur la base du taux d’impôt nominal), principalement en raison de l’impact de la déduction pour revenus de l’innovation s’élevant à 9,6 millions € comptabilisés aux postes « Ajustements des années précédentes » et « Crédits d’impôts et autres réductions d’impôts ». Les actifs d’impôts différés sont décrits plus bas à la note 6.6.# Elia Group Rapport financier 2021

103

RÉCONCILIATION DU TAUX D’IMPOSITION EFFECTIF

	2021	2020
Résultat avant impôt sur le revenu	433,5	437,0
Taux locaux d'impôt des sociétés	25%	25%
Impôt sur le résultat utilisant les taux locaux d'impôt des sociétés	(108,4)	(109,3)
Effet des taux d'imposition à l'étranger	(11,6)	(13,0)
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence, nette d'impôt	12,3	2,3
Dépenses non admises	(10,6)	(4,4)
Ajustements des exercices précédents	4,4	(2,2)
Crédit d'impôt et autres réductions de l'impôt	5,6	0,4
Impact des impôts différés non-reconnu sur des pertes fiscales reportées	(1,9)	(1,1)
Impôts sur titres hybrides	4,8	4,8
Surcoûts d’emprunt	0,0	(6,1)
Autres	0,1	(0,6)
Total des charges d'impôt comptabilisé en comptes de résultat	(105,2)	(129,1)

* The income tax rate in Germany amounts to 29.72% in 2021 and 29.65% in 2020

5.5 Résultat par action

RÉSULTAT ORDINAIRE PAR ACTION

Le résultat ordinaire par action est calculé en divisant le bénéfice net attribuable aux actionnaires de la Société (après ajustement pour répartition sur titres hybrides) (276,0 millions €) par le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation durant l’exercice.

	2021	2020
Résultat global total attribuable aux propriétaires d'actions ordinaires	276,0	250,1
Effet du potentiel dilutif des actions ordinaires	0	0
Bénéfice aux fins du bénéfice dilué par action	276,0	250,1
Actions ordinaires émises au 1er janvier	68.720.695	68.652.938
Propres actions au 1 janvier	0	0
Effet des actions émises en décembre 2020	67.757	0
Effet des actions émises en mars 2021	7.360	0
Propres actions - mouvement net de l'année	-7.248	0
Action ordinaires en circulation au 31 décembre	68.720.807	68.720.695
Moyenne pondérée des actions ordinaires en circulation (de base)	68.722.476	68.654.980
Effet du potentiel dilutif des actions ordinaires	0	0
Moyenne pondérée des actions ordinaires en circulation (dilué)	68.722.476	68.654.980
Résultat de base par action (en €)	4,02	3,64
Bénéfice dilué par action (en €)	4,02	3,64

RÉSULTAT DILUÉ PAR ACTION

Le résultat dilué par action est déterminé en ajustant le résultat attribuable aux actionnaires ordinaires et le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation pour les conséquences de toutes les actions ordinaires potentielles dilutives, qui comprennent des options d’achat d’actions et des obligations convertibles. Le résultat dilué par action est égal au résultat ordinaire par action étant donné qu’il n’existe pas d’options d’achat d’actions ni d’obligations convertibles.

5.6 Autres éléments du résultat global

Le résultat global total comprend à la fois le résultat de la période comptabilisé dans le compte de résultat et les autres éléments du résultat global comptabilisés dans les capitaux propres. Les « autres éléments du résultat global » comprennent toutes les variations des capitaux propres autres que les changements liés au propriétaire, qui sont rapportés dans l’état des variations des capitaux propres. Le total des autres éléments du résultat global pour 2021 s’élève à 270,8 millions € d’impact positif, ce qui représente une nette augmentation par rapport à l’exercice précédent (12,8 millions € d’impact positif). Les principaux moteurs sont décrits ci-dessous.

Couvertures de flux de trésorerie

La variation de la juste valeur des couvertures de flux de trésorerie a eu un impact positif de 250,4 millions € sur les autres éléments du résultat global. En raison d’un changement de méthode comptable, la comptabilité de couverture est appliquée, à partir de 2021, aux contrats à terme conclus par 50Hertz dans le but de réduire le risque de fluctuations dans le montant attendu des pertes de réseau. Cette modification, intervenue dans un contexte de prix de l’énergie élevés, a donné lieu à la comptabilisation à la juste valeur de ces contrats pour un montant brut de 355,6 millions € à la fin de l’année 2021. Compte tenu des effets d’impôts différés, une réserve de couverture d’un montant de 249,9 millions € a été comptabilisée dans les autres éléments du résultat global.

Actifs financiers mesurés à la juste valeur via les autres éléments du résultat global

L’évaluation à la juste valeur de la participation d’EEX, dans laquelle 50Hertz Transmission détient une participation de 5,4 %, reste stable, ce qui n’entraîne aucun impact au 31 décembre 2021 (14,9 millions € au 31 décembre 2020).

Réévaluation des obligations au titre des prestations définies

Les autres éléments du résultat global sur les obligations postérieures à l’emploi ont eu un impact positif de 27,4 millions €. Cet impact s’explique essentiellement par l’évolution du taux d’actualisation et le rendement positif des actifs du plan. Pour de plus amples renseignements à ce sujet, nous renvoyons à la note 6.13. L’impôt relatif à ces éléments s’élève à 7,0 millions €.

104

États financiers consolidés

6. Éléments de l’état consolidé de la situation financière

6.1 Immobilisations corporelles (en millions €)

	VALEUR D'ACQUISITION
	Terrains et constructions	Machines et outillage	Mobilier et matériel roulant	Autres immobilisations corporelles	Location et droits similaires	Immobilisations en cours	Total
Solde au 1er janvier 2020	428,4	10.419,3	310,2	27,1	107,2	1.501,3	12.793,4
Acquisitions	3,7	254,0	30,1	0,2	10,2	772,1	1.070,3
Désaffectations	(3,0)	(41,4)	(3,2)	0,0	(0,4)	(0,4)	(48,4)
Transferts	1,7	547,6	6,7	4,2	0,0	(559,9)	0,2
Solde au 31 décembre 2020	430,8	11.179,4	343,8	31,5	117,0	1.713,0	13.815,6
Solde au 1er janvier 2021	430,8	11.179,4	343,8	31,5	117,0	1.713,0	13.815,6
Acquisitions	10,6	179,8	36,0	0,9	49,6	956,0	1.232,8
Désaffectations	(3,3)	(87,1)	(42,6)	(0,2)	(0,4)	0,0	(133,6)
Transferts	27,6	503,0	35,1	2,9	0,0	(570,1)	(1,5)
Solde au 31 décembre 2021	465,8	11.775,0	372,3	35,1	166,1	2.098,8	14.913,2

	Désaffectations (cumulées)
	Terrains et constructions	Machines et outillage	Mobilier et matériel roulant	Autres immobilisations corporelles	Location et droits similaires	Immobilisations en cours	Total
Solde au 1er janvier 2020	(32,0)	(3.098,4)	(173,7)	(24,5)	(19,1)	0,0	(3.347,7)
Amortissements	(5,8)	(351,7)	(35,2)	(1,6)	(15,2)		(409,4)
Désaffectations	1,7	31,0	3,1	0,0	0,1		36,0
Transferts	0,0	3,0	0,0	(3,0)	0,0	0,0	0,0
Solde au 31 décembre 2020	(36,1)	(3.416,0)	(205,7)	(29,2)	(34,2)	0,0	(3.721,2)
Solde au 1er janvier 2021	(36,1)	(3.416,0)	(205,7)	(29,2)	(34,2)	0,0	(3.721,2)
Amortissements	(6,6)	(381,5)	(39,7)	(1,1)	(14,8)		(443,6)
Désaffectations	2,2	68,6	39,7	0,1	0,4		111,1
Transferts	0,0	2,3	0,0	(2,3)	0,0	0,0	0,0
Solde au 31 décembre 2021	(40,5)	(3.726,6)	(205,7)	(32,4)	(48,6)	0,0	(4.053,7)

	VALEUR COMPTABLE
	Terrains et constructions	Machines et outillage	Mobilier et matériel roulant	Autres immobilisations corporelles	Location et droits similaires	Immobilisations en cours	Total
Solde au 1er janvier 2020	396,3	7.320,8	136,5	2,6	88,4	1.501,3	9.446,0
Solde au 31 décembre 2020	394,7	7.763,3	138,1	2,3	82,8	1.713,1	10.094,4
Solde au 1er janvier 2021	394,7	7.763,4	138,1	2,3	82,8	1.713,1	10.094,4
Solde au 31 décembre 2021	425,3	8.048,4	166,6	2,8	117,5	2.098,9	10.859,5

Des projets d’infrastructure (onshore et offshore) à grande échelle en Belgique et en Allemagne sont en cours et permettront la mise en place d’un système énergétique intégré au niveau européen, qui inclura de grands volumes de production renouvelable distribuée et de flux électriques transfrontaliers. Les mesures liées à la pandémie de Covid-19 n’ont pas impacté l’avancement de ces projets.

En Belgique, Elia Transmission a réalisé des investissements corporels pour un total de 381,9 millions €. Des investissements particulièrement importants pour son infrastructure de réseau onshore et offshore ont par exemple été réalisés pour faciliter l’intégration de volumes considérables d’énergies renouvelables dans le réseau, afin d’électrifier notre société de manière durable. Il s’agissait entre autres de la mise à niveau du corridor Massenhoven-Van Eyck (35,6 millions €) et des travaux de renforcement entrepris le long de l’épine dorsale de 380 kV entre Mercator et la France via l’axe Horta-Avelgem (13,6 millions €). Afin d’augmenter la capacité d’interconnexion entre la Belgique et les Pays-Bas, des travaux de renforcement ont également eu lieu à la sous-station 380 kV de Zandvliet (13,1 millions €) et au réseau 150 kV dans le port d’Anvers (projet Brabo, 26,7 millions €).

Elia Group Rapport financier 2021

105

6. Éléments de l’état consolidé de la situation financière

6.1 Immobilisations corporelles (en millions €)

	VALEUR D'ACQUISITION
	Terrains et constructions	Machines et outillage	Mobilier et matériel roulant	Autres immobilisations corporelles	Location et droits similaires	Immobilisations en cours	Total
Solde au 1er janvier 2020	428,4	10.419,3	310,2	27,1	107,2	1.501,3	12.793,4
Acquisitions	3,7	254,0	30,1	0,2	10,2	772,1	1.070,3
Désaffectations	(3,0)	(41,4)	(3,2)	0,0	(0,4)	(0,4)	(48,4)
Transferts	1,7	547,6	6,7	4,2	0,0	(559,9)	0,2
Solde au 31 décembre 2020	430,8	11.179,4	343,8	31,5	117,0	1.713,0	13.815,6
Solde au 1er janvier 2021	430,8	11.179,4	343,8	31,5	117,0	1.713,0	13.815,6
Acquisitions	10,6	179,8	36,0	0,9	49,6	956,0	1.232,8
Désaffectations	(3,3)	(87,1)	(42,6)	(0,2)	(0,4)	0,0	(133,6)
Transferts	27,6	503,0	35,1	2,9	0,0	(570,1)	(1,5)
Solde au 31 décembre 2021	465,8	11.775,0	372,3	35,1	166,1	2.098,8	14.913,2

	Désaffectations (cumulées)
	Terrains et constructions	Machines et outillage	Mobilier et matériel roulant	Autres immobilisations corporelles	Location et droits similaires	Immobilisations en cours	Total
Solde au 1er janvier 2020	(32,0)	(3.098,4)	(173,7)	(24,5)	(19,1)	0,0	(3.347,7)
Amortissements	(5,8)	(351,7)	(35,2)	(1,6)	(15,2)		(409,4)
Désaffectations	1,7	31,0	3,1	0,0	0,1		36,0
Transferts	0,0	3,0	0,0	(3,0)	0,0	0,0	0,0
Solde au 31 décembre 2020	(36,1)	(3.416,0)	(205,7)	(29,2)	(34,2)	0,0	(3.721,2)
Solde au 1er janvier 2021	(36,1)	(3.416,0)	(205,7)	(29,2)	(34,2)	0,0	(3.721,2)
Amortissements	(6,6)	(381,5)	(39,7)	(1,1)	(14,8)		(443,6)

	Coûts de développement software	Licences/ concessions	Autres actifs incorporels	Total
VALEUR D'ACQUISITION
Solde au 1er janvier 2020	180,1	26,4	0,0	206,5
Acquisitions	29,2	3,1	0,0	32,3
Désaffectations	(0,0)	(0,0)	0,0	(0,0)
Transferts	(0,2)	0,0	0,0	(0,2)
Solde au 31 décembre 2020	209,0	29,6	0,0	238,5
Solde au 1er janvier 2021	209,0	29,6	0,0	238,5
Acquisitions	61,5	4,9	0,0	66,4
Désaffectations	(2,7)	0,0	0,0	(2,7)
Transferts	0,6	0,0	0,9	1,5
Solde au 31 décembre 2021	268,4	34,5	0,9	303,8
AMORTISSEMENTS ET PERTES DE VALEURS CUMULES
Solde au 1er janvier 2020	(104,4)	(5,7)	0,0	(110,1)
Amortissements	(20,9)	(2,1)	0,0	(23,0)
Solde au 31 décembre 2020	(125,4)	(7,8)	0,0	(133,1)
Solde au 1er janvier 2021	(125,4)	(7,8)	0,0	(133,1)
Amortissements	(21,4)	(2,9)	(0,2)	(24,5)
Désaffectations	2,5	(0,2)	0,0	2,4
Solde au 31 décembre 2021	(144,2)	(10,8)	(0,2)	(155,2)
VALEUR COMPTABLE
Solde au 1er janvier 2020	75,6	20,7	0,0	96,4
Solde au 31 décembre 2020	83,6	21,8	0,0	105,4
Solde au 1er janvier 2021	83,6	21,8	0,0	105,4
Solde au 31 décembre 2021	124,2	23,6	0,8	148,6

Le poste « Software » comprend aussi bien les applications informatiques développées par la Société pour l’exploitation du réseau que les logiciels développés pour les opérations normales du groupe.

Le groupe a investi un montant total de 66,4 millions €, dont 35,3 millions € dans Elia Transmission Belgium, 30,4 millions € dans 50Hertz Transmission et 0,7 million € dans les activités non régulées et le segment Nemo Link. En 2021, 0,3 million € de coûts d’emprunt ont été capitalisés sur les logiciels en développement (contre 0,2 million en 2020) dans le segment Elia Transmission (Belgique), sur la base d’un taux d’intérêt moyen de 1,92 % (2,03 % en 2020). Aucun coût d’emprunt sur les logiciels en développement n’a été capitalisé dans le segment 50Hertz Transmission. Le groupe ne détient pas d’immobilisations incorporelles individuelles majeures au regard de ses états financiers, à l’exception des droits de capacité dans le câble Kontek (Danemark) pour 16,5 millions € (avec une durée d’utilité résiduelle de 11 ans (jusqu’en 2033)).

6.3 Goodwill

Il n’y a pas eu de changement de goodwill au cours des années 2020-2021. La valeur comptable est la suivante :

	VALEUR COMPTABLE
Solde au 1er janvier 2020	2.411,1
Solde au 31 décembre 2020	2.411,1
Solde au 1er janvier 2021	2.411,1
Solde au 31 décembre 2021	2.411,1

Le goodwill se rapporte aux regroupements d’entreprises décrits ci-dessous et est alloué à l’unité génératrice de trésorerie (UGT) Elia Transmission pour l’acquisition d’Elia Asset et d’Elia Engineering, ainsi qu’à l’unité génératrice de trésorerie 50Hertz Transmission pour l’acquisition des 20 % de participation dans Eurogrid International :

	(en millions €)
2021
Acquisition Elia Asset – 2002	1.700,1
Acquisition Elia Engineering – 2004	7,7
Acquisition Eurogrid International – 2018	703,4
Total	2.411,1

TESTS DE PERTE DE VALEUR POUR LES UNITÉS GÉNÉRATRICES DE TRÉSORERIE COMPRENANT DU GOODWILL

En vertu des règles IFRS, il convient de contrôler les pertes de valeur pour le goodwill au moins une fois par an ou lors de la survenue d’un événement déclencheur. Le goodwill est alloué aux UGT Elia Transmission et 50Hertz Transmission pour le contrôle de pertes de valeur. Les unités génératrices de trésorerie auxquelles un goodwill a été alloué font l’objet d’un contrôle de pertes de valeur au moins une fois par an. La valeur recouvrable des UGT est déterminée par référence à une valeur d’utilité calculée selon différentes méthodes (Discounted Cash Flow et Discounted Dividend Model) à partir de projections de flux de trésorerie établies sur la base des nouvelles prévisions pour 2021 et du business plan 2022-2026, tels qu’approuvés par le comité de direction et le conseil d’administration, et sur des flux de trésorerie extrapolés au-delà de ce délai. Les prévisions et projections incluses dans le scénario de référence ont été déterminées sur la base des plans d’investissement estimés, de la rémunération définie dans les cadres régulatoires, de l’évolution du marché, de la part de marché et de l’évolution des marges. Comme la base d’actifs du groupe est composée d’actifs assortis d’une longue durée d’utilité, la période de projection du plan d’affaires était déterminée pour englober les deux prochaines périodes tarifaires. Les taux d’actualisation retenus correspondent au coût moyen pondéré du capital, ajusté afin de refléter le risque d’activité, de marché, de pays et de change de chaque UGT de goodwill revue. Les taux d’actualisation utilisés sont conformes aux sources d’information externes disponibles. Les taux de croissance associés aux valeurs terminales ne dépassent pas le taux d’inflation ou le taux de croissance moyen à long terme du marché auquel l’UGT est dédiée. Vous trouverez de plus amples informations ci-dessous concernant l’UGT.

Acquisition d’Elia Asset et d’Elia Engineering

En 2002, l’acquisition d’Elia Asset par la Société pour un montant de 3.304,1 millions € a entraîné un écart de consolidation positif de 1.700,1 millions €. Celui-ci résultait de la différence entre la valeur d’acquisition de cette entité et la valeur comptable nette historique de ses actifs. Cette différence est constituée d’éléments divers comme le fait que (i) Elia a été désignée comme GRT pour une période de 20 ans, (ii) Elia avait des ressources uniques en Belgique étant donné qu’elle possède 100 % du réseau à très haute tension, qu’elle possède (ou a le droit d’utiliser) 94 % du réseau à haute tension, et est la seule à pouvoir proposer un plan de développement, et (iii) Elia possédait les connaissances requises en qualité de GRT. À la date d’acquisition, la qualification ou la quantification en euros de ces éléments n’a pas pu être effectuée sur une base objective, transparente et fiable. L’écart n’a donc pas pu être attribué à certains actifs spécifiques et a été considéré comme non attribué.

Par Elia Group Rapport financier 2021 107

Le groupe ne détient pas d’immobilisations incorporelles individuelles majeures au regard de ses états financiers, à l’exception des droits de capacité dans le câble Kontek (Danemark) pour 16,5 millions € (avec une durée d’utilité résiduelle de 11 ans (jusqu’en 2033)).

6.3 Goodwill

Il n’y a pas eu de changement de goodwill au cours des années 2020-2021. La valeur comptable est la suivante :

VALEUR COMPTABLE
Solde au 1er janvier 2020	2.411,1
Solde au 31 décembre 2020	2.411,1
Solde au 1er janvier 2021	2.411,1
Solde au 31 décembre 2021	2.411,1

(en millions €)

	2021
Acquisition Elia Asset – 2002	1.700,1
Acquisition Elia Engineering – 2004	7,7
Acquisition Eurogrid International – 2018	703,4
Total	2.411,1

TESTS DE PERTE DE VALEUR POUR LES UNITÉS GÉNÉRATRICES DE TRÉSORERIE COMPRENANT DU GOODWILL

La valeur recouvrable des UGT est déterminée par référence à une valeur d’utilité calculée selon différentes méthodes (Discounted Cash Flow et Discounted Dividend Model) à partir de projections de flux de trésorerie établies sur la base des nouvelles prévisions pour 2021 et du business plan 2022-2026, tels qu’approuvés par le comité de direction et le conseil d’administration, et sur des flux de trésorerie extrapolés au-delà de ce délai. Les prévisions et projections incluses dans le scénario de référence ont été déterminées sur la base des plans d’investissement estimés, de la rémunération définie dans les cadres régulatoires, de l’évolution du marché, de la part de marché et de l’évolution des marges. Comme la base d’actifs du groupe est composée d’actifs assortis d’une longue durée d’utilité, la période de projection du plan d’affaires était déterminée pour englober les deux prochaines périodes tarifaires.

Les taux d’actualisation retenus correspondent au coût moyen pondéré du capital, ajusté afin de refléter le risque d’activité, de marché, de pays et de change de chaque UGT de goodwill revue. Les taux d’actualisation utilisés sont conformes aux sources d’information externes disponibles. Les taux de croissance associés aux valeurs terminales ne dépassent pas le taux d’inflation ou le taux de croissance moyen à long terme du marché auquel l’UGT est dédiée. Vous trouverez de plus amples informations ci-dessous concernant l’UGT.

Acquisition d’Elia Asset et d’Elia Engineering

Le goodwill tel que décrit ci-dessus et le goodwill résultant de l’acquisition d’Elia Engineering en 2004 ont été ventilés dans la seule unité génératrice de trésorerie dans les contrôles des pertes de valeur, étant donné que les dépenses et revenus ont été générés par une activité particulière, « l’activité régulée en Belgique », laquelle sera également considérée comme une UGT dans le futur. Dès lors, la valeur comptable du goodwill a été assignée par le groupe à une seule unité, à savoir l’activité régulée en Belgique. Depuis 2004, des contrôles annuels de perte de valeur ont été menés et n’ont pas abouti au constat de pertes de valeur.

Le contrôle de perte de valeur a été réalisé par un expert indépendant. Ce contrôle de perte de valeur se base sur la valeur d’utilité et utilise deux grandes méthodes d’évaluation afin d’estimer la valeur recouvrable : 1) la méthode des flux de trésorerie actualisés (modèle « DCF ») et 2) le modèle d’actualisation des dividendes (modèle « DDM »), qui sont en outre tous deux détachés en variantes d’évaluation en fonction du calcul de la valeur terminale. Les de flux de trésorerie futurs et dividendes futurs sont basés sur un plan d’affaires couvrant la période 2021-2030. Comme la base d’actifs du groupe est composée d’actifs assortis d’une longue durée d’utilité, la période de projection du plan d’affaires était déterminée pour englober les deux prochaines périodes tarifaires.

Veuillez noter que le cadre régulatoire dans lequel Elia exerce ses activités se caractérise par une base de revenus autorisés structurée autour 1) d’une rémunération équitable de la base d’actifs régulés et 2) d’incitants destinés à garantir la continuité de l’approvisionnement et à améliorer l’efficacité. En tenant compte du fait que le régulateur autorisera une rémunération équitable de la base d’actifs régulés conforme aux attentes du marché, la base d’actifs régulés estimée de la dernière année de prévision peut être considérée comme une indication de la valeur terminale. Cette approche ne tient pas compte des flux de trésorerie potentiels générés par la réalisation ou le dépassement d’objectifs d’efficacité future. Les méthodes d’évaluation sont soumises à différentes hypothèses, dont les plus importantes sont décrites ci-dessous.

Actualisation des futurs flux de trésorerie (modèles « DCF ») :
- Taux d’actualisation :
  - Coût des capitaux propres de 6,9 % ;
    - Taux sans risque : 0,0 %
    - Bêta : 0,83 ;
    - Prime de risque du marché des capitaux propres : 5,5 % ;
    - Prime de risque du pays : 0,6 % ;
    - Prime petite entreprise : 1,8 % ;
  - Coût de la dette avant impôt : 1,4% ;
  - Taux d’imposition sur les sociétés de 25 % ;
  - Objectif de taux d’endettement (D/(D+CP)) : 60 % ;
  - Coût moyen pondéré du capital après impôt : 3,4 % ;
- Valeur terminale basée sur deux variantes :
  - Valeur terminale basée sur un multiple de 1,17x RAB en 2030
    N.B. : en tant que telle, la RAB ne tient pas compte de la contribution de la rémunération incitative au processus de création de valeur.
  - Valeur terminale basée sur un taux de croissance perpétuelle d’1,5 %, ce qui reflète l’attente d’inflation à long terme rapportée par le fonds monétaire international (FMI).
Actualisation des futurs dividendes (modèles « DDM ») :
- Taux d’actualisation :
  - Coût des capitaux propres de 6,9 % ;
- Valeur terminale basée sur deux variantes :
  - Valeur terminale basée sur un multiple de 1,17x RAB en 2030.
    N.B. : en tant que telle, la RAB ne tient pas compte de la contribution de la rémunération incitative au processus de création de valeur.
  - Valeur terminale basée sur un taux de croissance perpétuelle d’1,5 %.

Cette approche part de l’hypothèse que la valeur résiduelle est composée de bénéfice après impôt diminué des investissements et tient compte des emprunts nets (en relation avec les investissements). Toutefois, le bénéfice et donc les paiements de dividende pour l’exercice 2030 ne reflètent probablement pas encore l’impact (positif) des investissements prévus pour la période 2025-2030.

Conclusion :

Ni l’analyse indépendante, reposant sur un point médian de (3.004 millions €) des différentes approches d’évaluation et variantes utilisées, ni l’analyse de sensibilité n’ont permis d’identifier une perte de valeur du goodwill au cours de l’exercice 2021. De plus, les multiples de marché (basés sur les valeurs d’entreprise actuelles et l’EBITDA actuel/prévisionnel) ont été appliqués par souci de plausibilité.
Comme la médiane et la moyenne des différentes méthodes présentées ci-dessus étaient relativement éloignées (2.335 millions € et 3.674 millions €, respectivement), surtout en raison de différences d’hypothèses quant à la valeur terminale, le point médian de l’expert se base sur 75 % de la médiane et 25 % de la moyenne, en gardant à l’esprit, entre autres facteurs, que la médiane seule peut ne pas refléter de manière appropriée l’impact de la rémunération incitative sur la valeur terminale (voir ci-dessus pour obtenir plus de détails).
Compte tenu de la nature réglementée des activités regroupées au sein de l’UGT, une modification raisonnable de l’une quelconque des données d’évaluation n’entraînerait pas de perte de valeur.

Acquisition d’Eurogrid International

En avril 2018, l’acquisition par le groupe d’une participation supplémentaire de 20 % dans Eurogrid International pour un montant de 988,7 millions € a engendré un goodwill de 703,4 millions €, soit la différence entre la valeur d’acquisition de cette participation et la valeur comptable proportionnelle de ses actifs.

108 États financiers consolidés# Elia Group Rapport financier 2021 109

Acquisition d’Eurogrid International

En avril 2018, l’acquisition par le groupe d’une participation supplémentaire de 20 % dans Eurogrid International pour un montant de 988,7 millions € a engendré un goodwill de 703,4 millions €, soit la différence entre la valeur d’acquisition de cette participation et la valeur comptable proportionnelle de ses actifs.
Le goodwill résultant des 20 % de participation supplémentaire dans Eurogrid International a été alloué à l’UGT 50Hertz Transmission, dans la mesure où elle comprend toutes les recettes et charges ainsi générées.
Le contrôle de perte de valeur a été réalisé par un expert indépendant. Ce contrôle de perte de valeur repose sur deux principales méthodes d’évaluation, 1) une méthode d’actualisation des flux de trésorerie (DCF) et 2) un modèle d’actualisation des dividendes (DDM). Ces deux méthodes se distinguent par des variantes d’évaluation différentes en fonction du calcul de la valeur terminale. Les flux de trésorerie futurs et dividendes futurs sont basés sur un plan d’affaires 2021-2031 (deux périodes tarifaires). Comme la base d’actifs du groupe est composée d’actifs assortis d’une longue durée d’utilité, la période de projection du plan d’affaires était déterminée pour englober les deux prochaines périodes tarifaires. Les méthodes d’évaluation sont sujettes à différentes hypothèses, dont voici les principales :

1. Actualisation des futurs flux de trésorerie (modèles « DCF ») :

Taux d’actualisation :
- Coût des capitaux propres : 6,3 % ;
  - Taux sans risque : 0,0 %
  - Bêta : 0,83 ;
  - Prime de risque du marché des capitaux propres : 5,5 % ;
  - Prime de risque du pays : 0,0% ;
  - Prime petite entreprise : 1,8 % ;
- Coût de la dette avant impôt : 1,4 % ;
- Taux d’imposition sur les sociétés : 30 % ;
- Objectif de taux d’endettement (D/(D+CP)) : 60 % ;
- Coût moyen pondéré du capital : 3,1 % ;
Valeur terminale basée sur trois variantes :
- Valeur terminale basée sur un multiple de 1,17x RAB en 2031 ;
Valeur terminale basée sur une approche des moteurs de valeur, dans l’hypothèse que toute nouvelle dépense d’investissement après 2031 générera un rendement égal au coût moyen pondéré du capital de 3,1 % ;
- Valeur terminale basée sur un taux de croissance perpétuelle d’1,5 %.

2. Actualisation des futurs dividendes (modèles « DDM ») :

Taux d’actualisation :
- Coût des capitaux propres : 6,3 %
Valeur terminale basée sur deux variantes :
- Valeur terminale basée sur un multiple de 1,17x RAB en 2031 ;
- Valeur terminale basée sur un taux de croissance perpétuelle d’1,5 %.

Conclusion :

Ni l’analyse indépendante, reposant sur un point médian de (2.682 millions €) des différentes approches d’évaluation et variantes utilisées, ni l’analyse de sensibilité n’ont permis d’identifier une perte de valeur du goodwill au cours de l’exercice 2021. De plus, les multiples de marché (basés sur les valeurs d’entreprise actuelles et l’EBITDA actuel/prévisionnel) ont été appliqués par souci de plausibilité.
Les points médians des différentes méthodes présentées ci-dessus étaient relativement proches (respectivement 2.682 millions € et 2.946 millions €), dans la mesure où les hypothèses quant à la valeur terminale sont similaires. Ni l’analyse indépendante, reposant sur un point médian des différentes approches d’évaluation et variantes utilisées, ni l’analyse de sensibilité n’ont permis d’identifier une perte de valeur du goodwill au cours de l’exercice 2021.
Compte tenu de la nature réglementée des activités regroupées au sein de l’UGT, une modification raisonnable de l’une quelconque des données d’évaluation n’entraînerait pas de perte de valeur.

Elia Group Rapport financier 2021 110

États financiers consolidés

6.4 Entreprises mises en équivalence

Les mouvements dans les entreprises mises en équivalence sont résumés comme suit :

(en millions €)	2021	2020
Entreprises mises en équivalence (ouverture)	323,1	342,8
Résultat de l'année	49,4	9,2
Dividendes reçus par le Groupe	(30,9)	(13,7)
Repaiement du capital d'une entreprise mise en équivalence	(30,5)	(15,3)
Investissement dans une entreprise mise en équivalence	0,4
Vente d'une entreprise mise en équivalence	(1,5)	(0,5)
Entreprises mises en équivalence (clôture)	309,6	323,1
Dont filiales communes	292,1	304,6
Dont sociétés associées	17,5	18,5

Des informations plus détaillées figurent dans les sous-chapitres ci-dessous.

6.4.1 Joint-ventures Nemo Link Ltd

Le 27 février 2015, Elia System Operator a conclu un accord de joint-venture avec National Grid en vue de construire la ligne d’interconnexion Nemo Link entre la Belgique et le Royaume-Uni. Ce projet prévoit la pose de câbles sous-marins et souterrains raccordés à une station de conversion et à un poste électrique situés dans chaque pays. Cette interconnexion permet de faire circuler de l’électricité dans les deux sens entre le réseau de chaque pays et améliore la fiabilité et l’accès à l’électricité et à une production durable, tant pour le Royaume-Uni que pour la Belgique. Chaque actionnaire détient 50 % de Nemo Link Limited, une société britannique. L’interconnexion a été mise en service à la fin du mois de janvier 2019. Pour financer le projet, les deux actionnaires ont accordé un financement à Nemo Link depuis 2016 par le biais d’un apport en capital et de prêts (dans le cadre d’une répartition 50/50). En juin 2019, les prêts ont été intégrés dans le capital social (prêt passé en capitaux propres).
En 2021, Nemo Link Ltd a réduit son capital social de 61,0 millions €. Outre ces réductions de capital, des dividendes ont été payés à ses actionnaires pour un total de 58,0 millions €.

Le tableau suivant résume les informations financières relatives à la joint-venture, sur la base de ses états financiers IFRS, et la réconciliation avec la valeur comptable de l’intérêt du groupe dans les états financiers consolidés.

(en millions €)	2021	2020
Pourcentage de la participation	50,0%	50,0%
Actifs non courants	617,4	643,3
Actifs courants	19,5	27,5
Passifs non courants	41,0	42,3
Passifs courants	11,6	19,2
Capitaux propres	584,2	609,2
Valeur comptable de l'investissement du Groupe	292,1	304,6
Produits et autres produits	151,1	69,2
Total des amortissements	(27,0)	(27,0)
Autres charges	(7,7)	(14,5)
Charges financières nettes	(1,0)	(0,2)
Résultat avant impôt sur le revenu	115,3	27,5
Impôt sur le résultat	(21,2)	(12,7)
Résultat de l'année	94,0	14,7
Résultat global total de l'année	94,0	14,7
Part du Groupe dans le résultat de l'année	47,0	7,4
Dividendes reçus par le Groupe	29,0	12,0

6.4.2 Sociétés associées

Au 31 décembre 2021, le groupe comptait deux sociétés associées, toutes deux mises en équivalence.# 6.4.1 Participations dans des entreprises associées

Au 31 décembre 2021, le groupe comptait deux sociétés associées, toutes deux mises en équivalence.

Le groupe détient une participation de 22,2 % dans Coreso SA. Coreso SA est une entreprise qui fournit des services de coordination pour l’exploitation sécurisée du réseau à haute tension dans plusieurs pays européens.
Le groupe détient une participation de 17,0 % dans HGRT SAS. HGRT SAS est une entreprise française détenant une participation de 49,0 % dans Epex Spot, la bourse de transactions au comptant dans le secteur de l’énergie en Allemagne, en France, en Autriche, en Suisse, au Luxembourg et (via sa société associée à 100 % APX) au Royaume-Uni, aux Pays-Bas et en Belgique. En tant que l’un des fondateurs de HGRT, le groupe a une action préférentielle qui lui confère un nombre minimum de représentants au conseil d’administration de HGRT. Cela constitue une influence significative et, par conséquent, HGRT est comptabilisée en utilisant la méthode de la mise en équivalence. En 2021, le groupe a reçu un dividende de 1,9 million € de HGRT (contre 1,7 million € en 2020). Aucune de ces sociétés n’est cotée en bourse.

Les changements de périmètre suivants doivent être rapportés :

L’investissement dans Enervalis NV (16,5 %), start-up qui développe un logiciel innovant de contrôle intelligent des sources d’énergie, a été vendu en avril 2021 générant un gain de 0,15 million €.
En août 2020, le groupe a vendu sa participation de 20,5 % dans Ampacimon SA, une société belge qui développe des systèmes de surveillance innovants pour les GRT et GRD.

Elia Group Rapport financier 2021 111

(en millions €)	2021	2020
Pourcentage de la participation	50,0%	50,0%
Actifs non courants	617,4	643,3
Actifs courants	19,5	27,5
Passifs non courants	41,0	42,3
Passifs courants	11,6	19,2
Capitaux propres	584,2	609,2
Valeur comptable de l'investissement du Groupe	292,1	304,6
Produits et autres produits	151,1	69,2
Total des amortissements	(27,0)	(27,0)
Autres charges	(7,7)	(14,5)
Charges financières nettes	(1,0)	(0,2)
Résultat avant impôt sur le revenu	115,3	27,5
Impôt sur le résultat	(21,2)	(12,7)
Résultat de l'année	94,0	14,7
Résultat global total de l'année	94,0	14,7
Part du Groupe dans le résultat de l'année	47,0	7,4
Dividendes reçus par le Groupe	29,0	12,0

6.4.2 Sociétés associées

Au 31 décembre 2021, le groupe comptait deux sociétés associées, toutes deux mises en équivalence.

Le groupe détient une participation de 22,2 % dans Coreso SA. Coreso SA est une entreprise qui fournit des services de coordination pour l’exploitation sécurisée du réseau à haute tension dans plusieurs pays européens.
Le groupe détient une participation de 17,0 % dans HGRT SAS. HGRT SAS est une entreprise française détenant une participation de 49,0 % dans Epex Spot, la bourse de transactions au comptant dans le secteur de l’énergie en Allemagne, en France, en Autriche, en Suisse, au Luxembourg et (via sa société associée à 100 % APX) au Royaume-Uni, aux Pays-Bas et en Belgique. En tant que l’un des fondateurs de HGRT, le groupe a une action préférentielle qui lui confère un nombre minimum de représentants au conseil d’administration de HGRT. Cela constitue une influence significative et, par conséquent, HGRT est comptabilisée en utilisant la méthode de la mise en équivalence. En 2021, le groupe a reçu un dividende de 1,9 million € de HGRT (contre 1,7 million € en 2020). Aucune de ces sociétés n’est cotée en bourse.

Les changements de périmètre suivants doivent être rapportés :

L’investissement dans Enervalis NV (16,5 %), start-up qui développe un logiciel innovant de contrôle intelligent des sources d’énergie, a été vendu en avril 2021 générant un gain de 0,15 million €.
En août 2020, le groupe a vendu sa participation de 20,5 % dans Ampacimon SA, une société belge qui développe des systèmes de surveillance innovants pour les GRT et GRD.

Le tableau suivant présente les informations financières résumées relatives aux participations du groupe dans ces entreprises, sur la base de leurs états financiers respectifs élaborés conformément aux normes IFRS.

(en millions €)	Enervalis 2020	Ampacimon 2020	Coreso 2020	HGRT 2020
Pourcentage de la participation	16,5%		22,2%	17,0%
Actifs non courants	9,0	94,3
Actifs courants	9,1	4,4	1,0
Passifs non courants	0,0	0,0
Passifs courants	9,7	0,0
Capitaux propres	9,1	3,7	95,3
Valeur comptable de l'investissement du Groupe	1,5	0,8	16,2
Revenus et autres produits	20,1	0,0
Autres charges	(19,2)	11,1
Résultat avant impôt sur le revenu	(0,5)	0,9	11,1
Impôt sur le résultat	(0,3)	(0,1)
Résultat de l'année	(0,5)	0,6	11,0
Résultat global total de l'année	(0,5)	0,6	11,0
Part du Groupe dans le résultat de l'année	(0,1)	0,1	1,9
Dividendes reçus par le Groupe				1,7

(en millions €)	Coreso 2021	HGRT 2021
Pourcentage de la participation	22,2%	17,0%
Actifs non courants	8,2	96,5
Actifs courants	4,5	0,8
Passifs courants	8,2	0,0
Capitaux propres	4,5	97,3
Valeur comptable de l'investissement du Groupe	1,0	16,5
Revenus et autres produits	25,7	0,0
Autres charges	(24,6)	13,2
Résultat avant impôt sur le revenu	1,1	13,2
Impôt sur le résultat	(0,4)	(0,1)
Résultat de l'année	0,7	13,1
Résultat global total de l'année	0,7	13,1
Part du Groupe dans le résultat de l'année	0,2	2,2
Dividendes reçus par le Groupe	1,9

112 États financiers consolidés

6.5 Autres actifs financiers

(en millions €)	2021	2020
Dépôts à terme immédiatement exigibles	7,0	7,0
Droits à remboursement	46,2	53,8
Autres participations	43,8	43,8
Produits dérivés non-courants	39,4	0,0
Autres actifs financiers (non-courants)	136,3	104,5
Produits dérivés courants	316,2	0,0
Autres actifs financiers (courants)	316,2	0,0
Total	452,5	104,5

Le total des autres actifs financiers a augmenté de 348,0 millions € par rapport à l’année précédente. En outre, en 2021, 50Hertz a commencé à appliquer la comptabilité de couverture sur les contrats à terme pour les pertes réseau. La juste valeur de ces dérivés dépend des prix de l’énergie qui ont fortement augmenté en fin d’année. Ce changement de méthode comptable a entraîné la comptabilisation à la juste valeur de ces contrats pour un montant brut de 355,6 millions € fin 2021, dont 39,4 millions € classés en long terme et 316 millions classés en court terme. Voir la note 8.1 pour plus d’informations sur ces dérivés. Les dépôts à terme immédiatement exigibles sont mesurés à leur juste valeur. Le profil de risque de ces placements est repris à la note 8.1. Les droits à remboursement sont liés aux obligations concernant (i) les employés retraités relevant de régimes de prestations spécifiques (régime B - régime non financé) et (ii) le plan de santé et les régimes de prix de l’énergie réduits pour les membres du personnel retraités. Voir la note 6.13 : « Avantages du personnel ». Les droits à remboursement sont recouvrables grâce aux tarifs régulés. Le principe veut que tous les frais de pension engagés pour les employés pensionnés relevant du « régime B » et les frais liés aux plans de soins de santé et prix réduits de l’énergie pour les membres pensionnés du personnel d’Elia soient définis par l’organisme de régulation (CREG) comme des dépenses non contrôlables recouvrables par les tarifs régulatoires. L’augmentation de la valeur comptable de cet actif est décrite à la note 6.13 : « Avantages du personnel ». Compte tenu de la nature (actif réglementaire) de ces actifs financiers, ils ne sont pas considérés comme présentant un risque de dépréciation. À la date du présent rapport, le groupe détient 5,3 % (à 100 %) d’actions à la Bourse européenne de l’énergie (EEX à Leipzig, Allemagne) pour une valeur totale de 42,7 millions € à la date du rapport. Ces actions sont présentées sous la rubrique Autres participations en plus d’une participation de 8,0 % (à 100 %) dans JAO Joint Allocation Office SA, d’une participation de 6,7 % (à 100 %) dans TSCNET Services GmbH (Munich, Allemagne) et d’une participation de 10,4 % (à 100 %) dans la fondation Stiftung Kurt-Sanderling-Akademie des Konzerthausorchesters (Berlin, Allemagne). Les autres placements sont évalués à leur juste valeur. À chaque date de rapport, une réévaluation de ces placements est effectuée. Tout écart par rapport à la période précédente est comptabilisé en autres éléments du résultat global.

Elia Group Rapport financier 2021 113

6.5 Autres actifs financiers

(en millions €)	2021	2020
Dépôts à terme immédiatement exigibles	7,0	7,0
Droits à remboursement	46,2	53,8
Autres participations	43,8	43,8
Produits dérivés non-courants	39,4	0,0
Autres actifs financiers (non-courants)	136,3	104,5
Produits dérivés courants	316,2	0,0
Autres actifs financiers (courants)	316,2	0,0
Total	452,5	104,5

ACTIFS ET PASSIFS D’IMPÔT DIFFÉRÉ COMPTABILISÉS DANS LE BILAN (en millions €)

	2021 Actifs	2021 Passifs	2020 Actifs	2020 Passifs
Immobilisations corporelles	25,2	(245,8)	4,3	(215,0)
Immobilisations incorporelles		(15,4)		(6,3)
Créances clients et autres débiteurs non courantes	1,3	(0,0)	1,1	(0,3)
Emprunts avec intérêts et autres obligations de financement à long terme	41,8	(5,6)	33,5	(6,0)
Avantages du personnel	26,7	(11,8)	32,5	(13,5)
Provisions	30,2		46,8
Produits à reporter	25,9	(1,5)	24,5	(2,0)
Dettes régulatoires		22,3		22,7
Impôts différés sur subsides en capital		(1,0)		(1,0)
Pertes fiscales reportées	14,0		0,8
Autres	0,7	(8,9)	1,0	(7,4)
Actifs/passifs fiscal avant compensation	188,1	(395,8)	167,0	(251,5)
Compensation	(186,2)	186,2	(162,0)	162,0
Actifs (passifs) nets d'impôt	1,9	(209,7)	5,0	(89,5)

Les changements relatifs aux actifs et passifs d’impôts différés peuvent se présenter comme suit :

VARIATIONS DANS LES ACTIFS ET PASSIFS D'IMPÔT DIFFÉRÉ SUITE AUX DIFFÉRENCES TEMPORAIRES AU COURS DE L'EXERCICE (en millions €)

	Actifs (passifs) nets d'impôt	Comptabilisé dans le compte de résultat	Comptabilisé dans les autres éléments du résultat global	Autres	Total 2020	Total 2021
Immobilisations corporelles	(208,4)	(2,2)			(210,6)	(221,0)
Immobilisations incorporelles	(8,6)	2,3			(6,3)	(15,4)
Actifs financiers						(105,7)
Créances clients et autres débiteurs non courantes	1,2	(0,4)			0,8	1,1
Emprunts avec intérêts et autres obligations de financement à long terme	22,1	(2,8)	(1,4)	9,6	27,6	46,3
Avantages du personnel	16,3	0,5	2,2		19,0	14,9
Provisions	47,4	(0,6)			46,8	44,6
Produits à reporter	29,3	3,0	(9,9)		22,5	14,6
Dettes régulatoires	25,3	(2,7)			22,6	22,2
Impôts différés sur subsides en capital	(1,1)	0,0			(1,1)	(1,0)
Pertes fiscales reportées	0,4			0,4	0,8	1,0
Autres	(7,2)	0,4	0,3		(6,5)	(9,3)
Total	(83,3)	(2,0)	0,9	(84,5)		(207,8)

Le passif d’impôts différés sur le droit d’usage en vertu de la norme IFRS 16 « Contrats de location » est repris dans les immobilisations corporelles, l’actif d’impôts différés sur les dettes de location-financement est repris dans les prêts et emprunts portant intérêts et autres passifs non courants.

ACTIFS ET PASSIFS D’IMPÔTS DIFFÉRÉS NON REPRIS AU BILAN

Au 31 décembre 2021, il y a un actif d’impôts différés non repris au bilan de 12,3 millions € et 2,7 millions € lié à des intérêts non déductibles reportés (règle sur la restriction des surcoûts d’emprunt) et une déduction du dividende reçu reportée au niveau d’Elia Group SA. EGI SA a également un actif d’impôts différés non repris au bilan de 0,1 million € et 0,5 million € liés respectivement aux pertes reportées et à la déduction du dividende perçu reportée. Il existe également un actif d’impôts différés non repris au bilan de 0,1 million € lié à une déduction du dividende perçu reportée au niveau d’Eurogrid International SA. Ces pertes fiscales non utilisées reportées, la déduction du dividende perçu reportée et les intérêts non déductibles reportés (règle de restriction des intérêts des sociétés) n’ont pas de date d’expiration. Une évaluation est effectuée chaque année pour déterminer la probabilité que ces déductions fiscales puissent être utilisées à l’avenir pour diminuer la base imposable.

6.7 Stocks (en millions €)

	2021	2020
Approvisionnements	35,6	34,6
Travaux en cours	1,9	19,8
Pertes de valeurs actées	(15,9)	(15,4)
Total	21,6	39,0

Les articles présents dans le magasin sont principalement des pièces de rechange et de réserve destinées à l’entretien et aux travaux de réparation des sous-stations à haute tension, des lignes aériennes et des câbles souterrains du groupe. Le stock comprend également les comptes relatifs aux travaux en cours. Ces comptes relatifs aux travaux en cours ont diminué de 17,8 millions € avec la mise en service finale de la sous-station d’Altdöbern chez Elia Grid International GmbH. Les autres stocks augmentent légèrement de 0,9 million €. Les pertes de valeur actées sont comptabilisées en fonction de la non-utilisation d’articles du stock sur la base de leur rotation sous- jacente. Elles sont légèrement supérieures à celles de 2020.

6.8 Créances commerciales et autres créances, charges à reporter et produits acquis (en millions €)

	2021	2020
Contrats de construction en cours	2,9	9,5
Créances commerciales	716,5	435,2
Paiements d’avance	1,0	3,5
Surcharges	36,6	948,8
TVA et autres taxes	79,1	44,3
Autres	25,1	34,1
Créances clients et autres débiteurs	861,3	1.475,4
Charges à reporter	18,1	13,7
Charges à reporter et produits acquis	18,1	13,7
Total	879,4	1.489,1

Le total des créances commerciales et autres créances, des charges à reporter et des produits acquis a diminué de 609,7 millions € par rapport à l’exercice précédent. Ceci s’explique principalement par la variation notable observée dans les surcharges (-912,2 millions €), partiellement compensée par une augmentation des créances commerciales (283,1 millions €). Les actifs contractuels sont essentiellement liés à l’activité d’EGI et aux opérations du système de transport. La position a diminué de 9,5 millions € sur l’exercice précédent à 2,9 millions € en fin d’exercice.# 6.8 Créances commerciales

Les créances clients ne portent pas d’intérêts et sont généralement exigibles dans les 15 à 30 jours. La hausse est due à la fois aux segments belge et allemand dans un contexte de forte activité et d’augmentation significative des prix de l’énergie. La diminution des surcharges est surtout imputable à l’Allemagne, où le déficit EEG a été réglé en janvier 2021 par le biais de trois paiements de compensation fédéraux destinés à rembourser les facilités de crédit renouvelables qui ont été temporairement souscrites pour financer le déficit EEG fin 2020. En Allemagne, seule la contribution offshore était en position recevable (20,9 millions €) à la fin de l’exercice 2021 (comptabilisée en « Autres »). En Belgique, les surcharges ont diminué de 144,3 millions € à 36,6 millions € en raison de la baisse des volumes de certificats verts achetés. Les « Autres créances » concernent principalement d’autres actifs réglementaires des segments allemands. L’exposition du groupe aux risques de crédit et aux risques de change, ainsi qu’aux pertes de valeur liées aux créances commerciales est reprise à la note 8.1. Au 31 décembre, l’analyse d’échéance des créances commerciales se présentait comme suit :

(en millions €)	2021	2020
Non échues	687,4	409,1
Echues depuis 30 jours au plus	15,1	22,3
Echues depuis plus de 30 jours et moins de 60 jours	2,4	0,3
Echues depuis plus de 61 jours et moins d'un an	11,1	2,8
Echues depuis plus d'un an et moins de deux ans	2,1	2,0
Total (excl. perte de valeur)	718,1	436,6
Créances douteuses	201,4	201,6
Réductions de valeur actées	(200,8)	(201,0)
Allocation pour pertes de crédit escomptées	(2,1)	(1,9)
Total	716,5	435,2

Voir la note 8.1 pour une analyse détaillée du risque de crédit encouru dans le cadre de ces créances commerciales. Compte tenu de la nature (en tant qu’actifs réglementaires) et/ou du profil de risque des contreparties (État belge/allemand) des autres créances les plus significatives, elles ne sont pas exposées au risque de dépréciation et aucune provision spécifique n’est comptabilisée sur ces montants.

116 États financiers consolidés

6.9 Actifs et passifs d’impôts courants

(en millions €)	2021	2020
Créances fiscales	10,1	3,4
Dettes fiscales	(26,8)	(13,6)
Actifs (passifs) nets d'impôt	(16,7)	(10,2)

Les créances fiscales ont augmenté par rapport à l’année précédente. Les 10,1 millions € de créances fiscales comptabilisées au 31 décembre 2021 sont en grande partie liés aux versements anticipés d’’impôt des sociétés 2021 et doivent être récupérés pendant l’exercice 2022. Les passifs d’impôts sont passés de 13,6 millions € à 26,8 millions € en 2021.

6.10 Trésorerie et équivalents de trésorerie

(en millions €)	2021	2020
Dépôts à terme immédiatement exigibles	2.486,2	222,0
Comptes bancaires	563,2	368,1
Total	3.049,5	590,1

La trésorerie et les équivalents de trésorerie ont augmenté de 2.459,3 millions €. Cette hausse s’explique principalement par une contribution plus élevée de 50Hz Transmission (Allemagne) due à une variation significative de la position EEG, KWK et StromNEV (surcharges), passant d’une créance de 737,2 millions € à une position créditrice de 2.132,1 millions €. Les dépôts à court terme sont placés pour des périodes variant de quelques jours ou quelques semaines à plusieurs mois (généralement sans dépasser 3 mois), en fonction des besoins immédiats en liquidités, et génèrent des intérêts aux taux des dépôts à court terme. Les soldes des comptes bancaires rapportent ou paient un intérêt conforme aux taux d’intérêt variables sur la base de l’intérêt journalier des dépôts bancaires. Les risques de taux du groupe et l’analyse de sensibilité des actifs et passifs financiers sont repris à la note 8.2. La trésorerie et les équivalents de trésorerie figurant ci-dessus et dans l’état des flux de trésorerie comprennent 34,7 millions € détenus par Elia RE, dont 1,0 million € est assorti d’une utilisation restreinte.

6.11 Capitaux propres

6.11.1 Capitaux propres attribuables aux propriétaires de la Société

CAPITAL SOCIAL ET PRIME D'ÉMISSION

Nombre d'actions	2021	2020
En circulation au 1er janvier	68.720.695	68.652.938
Emises contre paiement comptant	7.360	67.757
Nombre d'actions émises à la fin de l'année	68.728.055	68.720.695
Nombres d'actions propres à la fin de l'année	7.248	0
Nombre d'actions en circulation à la fin de l'année	68.720.807	68.720.695

L’assemblée générale extraordinaire des actionnaires qui s’est tenue le 19 mai 2020 a décidé d’organiser une augmentation de capital en deux étapes/périodes (l’une en 2020 pour un maximum de 5,0 millions € et l’autre en 2021 pour un maximum de 1,0 million €) pour un montant maximum total de 6,0 millions € à l’intention des collaborateurs belges. La première tranche de cette augmentation de capital pour les employés s’est réalisée en décembre 2020. La transaction a engendré la création de 67 757 nouvelles actions pour un montant total de 5,0 millions €, se décomposant en 1,7 million € d’augmentation de capital et 3,3 millions € d’augmentation des primes d’émission. La seconde tranche de l’augmentation de capital de 2020 pour les employés d’Elia s’est réalisée en mars 2021. L’augmentation de capital a donné lieu à la création de 7.360 actions supplémentaires sans valeur nominale pour un montant total de 0,2 million € d’augmentation de capital et 0,4 million € d’augmentation des primes d’émission.

RÉSERVES

Elia Group Rapport financier 2021

117

6.9 Actifs et passifs d’impôts courants

(en millions €)	2021	2020
Créances fiscales	10,1	3,4
Dettes fiscales	(26,8)	(13,6)
Actifs (passifs) nets d'impôt	(16,7)	(10,2)

6.10 Trésorerie et équivalents de trésorerie

(en millions €)	2021	2020
Dépôts à terme immédiatement exigibles	2.486,2	222,0
Comptes bancaires	563,2	368,1
Total	3.049,5	590,1

6.11 Capitaux propres

6.11.1 Capitaux propres attribuables aux propriétaires de la Société

CAPITAL SOCIAL ET PRIME D'ÉMISSION

Nombre d'actions	2021	2020
En circulation au 1er janvier	68.720.695	68.652.938
Emises contre paiement comptant	7.360	67.757
Nombre d'actions émises à la fin de l'année	68.728.055	68.720.695
Nombres d'actions propres à la fin de l'année	7.248	0
Nombre d'actions en circulation à la fin de l'année	68.720.807	68.720.695

RÉSERVES

Selon la législation belge, 5 % du bénéfice net statutaire de la Société doivent être affectés chaque année à la réserve légale jusqu’à ce que cette réserve légale s’élève à 10 % du capital. Au 31 décembre 2021, la réserve légale du groupe s’élève à 173 millions € et représente 10 % du capital. Le conseil d’administration peut proposer aux actionnaires la distribution d’un dividende allant jusqu’à un montant maximum des réserves disponibles et du bénéfice à reporter des exercices précédents de la Société, y compris le bénéfice de l’exercice clôturé au 31 décembre 2021. Les actionnaires doivent approuver le montant du dividende distribué lors de l’assemblée générale des actionnaires.

RÉSERVE DE COUVERTURE

La réserve de couverture se compose de la partie effective de la variation cumulative nette dans la juste valeur d’instruments de couverture de flux de trésorerie pour les transactions de couverture qui n’ont pas encore eu lieu.# L’augmentation de 2021 s’explique par un changement de méthode comptable.

Dès 2021, la comptabilité de couverture s’applique aux contrats à terme conclus par 50Hertz dans le but de réduire le risque de fluctuations dans le montant attendu des pertes réseau. Cette modification, qui intervient dans un contexte de prix de l’énergie élevés, a donné lieu à la comptabilisation de la juste valeur de ces contrats pour un montant brut de 355,6 millions € à la fin de l’année 2021. Compte tenu des effets d’impôts différés, une réserve de couverture d’un montant de 249,9 millions € a été comptabilisée dans les autres éléments du résultat global. Toutefois, comme les coûts liés aux pertes de réseau sont presque entièrement répercutés dans les tarifs, la juste valeur des contrats futurs n’a pas d’incidence sur la rentabilité actuelle ou future de l’entreprise.

ACTIONS PROPRES

La réserve des actions propres de la Société comprend le coût des actions détenues par le groupe. Au 31 décembre 2021, le groupe détenait 7 245 actions de la Société.

Nombre d'actions propres	2021	2020
Au 1er janvier	0,0
Rachetées en cours d'année	270.331
Vendues en cours d'année	-263.083
Nombres d'actions propres à la fin de l'année	7.248	0,0

PAIEMENTS EN ACTIONS

Au 31 mai 2021, Eurogrid International SA a accordé 1.640 stock options aux salariés de real.to SRL et real.to GmbH à un prix d’exercice de 100 € par stock option à la date d’exercice du 31 mars 2024. Au total, 1.620 stock options ont été acceptées pour un montant de 1,0 million €. Le coût des paiements fondés sur des actions s’élevait en 2021 à 0,2 million €. Comme le stock option plan concerne les actions de re.alto SRL et la société mère Elia Group SA, les paiements fondés sur des actions ne sont pas présentés séparément dans l’état des capitaux propres.

DIVIDENDE

Après la date de reporting, le conseil d’administration fera la proposition de dividende indiquée ci-après.

Dividende (en €)	2021	2020
Dividende par action	1,75	1,71

Il a été proposé et approuvé, lors de l’assemblée générale appelée à statuer sur les états financiers d’Elia Group SA pour l’exercice clos le 31 décembre 2020, de verser un dividende de 1,71 € par action, représentant une distribution totale de 117,5 millions €. Le conseil d’administration du 24 mars 2022 a proposé le versement d’un dividende brut de 1,75 € par action pour 2021. Ce dividende sera soumis à l’approbation des actionnaires au cours de l’assemblée générale annuelle du 17 mai 2022 et n’est pas inscrit comme étant une obligation dans les états financiers consolidés du groupe. Le dividende total, calculé sur le nombre d’actions en circulation à la date du 24 mars 2022, correspond à un total de 120,3 millions €.

6.11.2 Titres hybrides

En septembre 2018, le groupe a émis des titres hybrides pour financer la participation supplémentaire de 20 % dans 50Hertz Transmission (Allemagne). L’émission a entraîné une augmentation de 700 millions € des capitaux propres du groupe. Les titres hybrides produisent un coupon optionnel cumulatif de 2,75 %, payable à la discrétion du groupe le 5 décembre de chaque année, le premier paiement ayant eu lieu le 5 décembre 2019. Au 31 décembre 2021, le dividende cumulatif non payé s’élevait à 1,4 million € (2020 : 1,4 million d’€). Un coupon de 19,3 millions € a été payé aux détenteurs de titres hybrides en décembre 2021. Les titres hybrides ont une date de remboursement initiale en décembre 2023, avec un recalcul tous les cinq ans par la suite. Structurés en tant qu’instruments perpétuels, les titres hybrides sont subordonnés par rapport à l’ensemble de la dette senior et sont comptabilisés en capitaux propres dans les comptes du groupe conformément aux IFRS.

6.12 Emprunts et prêts portant intérêts et dettes de location (en millions €)

	2021	2020
Emprunts long terme	7.658,2	7.177,2
Dettes de location financement à long terme	83,7	72,4
Sous-total d'emprunts long terme	7.741,7	7.249,6
Emprunts court terme	82,3	722,7
Dettes de location financement à court terme	35,1	11,8
Intérêts à imputer	76,4	71,0
Sous-total d'emprunts court terme	194,0	805,5
Total	7.935,7	8.055,1

Le tableau ci-dessous montre les changements relatifs aux passifs du groupe découlant des activités de financement. Il inclut les changements provenant de variations dans les flux de trésorerie et ceux qui ne concernent pas la trésorerie.

(en millions €)	Emprunts et dettes financières courant	Emprunts et dettes financières non-courant	Total
Solde au 1er janvier 2020	1.119,2	5.378,9	6.498,1
Flux de trésorerie: remboursements d'emprunts	(1.073,0)	(246,5)	(1.319,5)
Flux de trésorerie: produits de reprise des emprunts	725,0	2.149,5	2.874,5
Intérêts à imputer	8,2	0,0	8,2
Autres	26,1	(32,3)	(6,2)
Solde au 31 décembre 2020	805,5	7.249,6	8.055,1
Solde au 1er janvier 2021	805,5	7.249,6	8.055,1
Flux de trésorerie: remboursements d'emprunts	(722,3)	(15,4)	(737,7)
Flux de trésorerie: produits de reprise des emprunts	60,0	498,0	558,0
Intérêts à imputer	5,4	5,4
Autres	45,4	9,5	54,9
Solde au 31 décembre 2021	193,9	7.741,7	7.935,7

Au cours de l’exercice, le groupe (Eurogrid GmbH) a remboursé les facilités de crédit renouvelables (700 millions €) temporairement contractées pour financer le déficit EEG fin 2020. Le groupe Elia a émis une euro-obligation de 500,0 millions € à échéance 2033, et un taux d’intérêt de 0,88 %. Le groupe a également émis des billets de trésorerie pour un montant total de 60,0 millions € à échéance 2022 et un taux d’intérêt de -0,15 % dans le cadre de son programme de billets de trésorerie de 300,0 millions €. Les variations dans le poste « Autres » de l’exercice 2021 reprend principalement des reclassifications de dettes à long terme en dettes à court terme sur la base des échéances liées aux instruments en 2022.

6.12 Emprunts et prêts portant intérêts et dettes de location (en millions €)

	2021	2020
Emprunts long terme	7.658,2	7.177,2
Dettes de location financement à long terme	83,7	72,4
Sous-total d'emprunts long terme	7.741,7	7.249,6
Emprunts court terme	82,3	722,7
Dettes de location financement à court terme	35,1	11,8
Intérêts à imputer	76,4	71,0
Sous-total d'emprunts court terme	194,0	805,5
Total	7.935,7	8.055,1

(en millions €)	Emprunts et dettes financières courant	Emprunts et dettes financières non-courant	Total
Solde au 1er janvier 2020	1.119,2	5.378,9	6.498,1
Flux de trésorerie: remboursements d'emprunts	(1.073,0)	(246,5)	(1.319,5)
Flux de trésorerie: produits de reprise des emprunts	725,0	2.149,5	2.874,5
Intérêts à imputer	8,2	0,0	8,2
Autres	26,1	(32,3)	(6,2)
Solde au 31 décembre 2020	805,5	7.249,6	8.055,1
Solde au 1er janvier 2021	805,5	7.249,6	8.055,1
Flux de trésorerie: remboursements d'emprunts	(722,3)	(15,4)	(737,7)
Flux de trésorerie: produits de reprise des emprunts	60,0	498,0	558,0
Intérêts à imputer	5,4	5,4
Autres	45,4	9,5	54,9
Solde au 31 décembre 2021	193,9	7.741,7	7.935,7

Des informations concernant les conditions générales des prêts et emprunts portant intérêts en cours sont données ci-après :

Émission d’euro-obligations 2013/15 ans	2028	À l’échéance	547,7	3,25 %
Émission d’euro-obligations 2013/20 ans	2033	À l’échéance	199,2	3,50 %
Émission d’euro-obligations 2014/15 ans	2029	À l’échéance	347,2	3,00 %
Émission d’euro-obligations 2015/8,5 ans	2024	À l’échéance	499,1	1,38 %
Émission d’euro-obligations 2017/10 ans	2027	À l’échéance	248,2	1,38 %
Émission d’obligation senior 2018/10 ans	2028	À l’échéance	297,9	1,50 %
Émission d’euro-obligations 2019/7 ans	2026	À l’échéance	498,6	1,38 %
Émission d’euro-obligations 2020/10 ans	2030	À l’échéance	789,7	0,88 %
Emprunt à terme 2033	Linéaire		181,7	1,80 %
Obligation amortissante - 7,7 ans	2028	Linéaire	58,7	1,56 %
Obligation amortissante - 23,7 ans	2044	Linéaire	132,3	1,56 %
Banque Européenne d’Investissements	2025	À l’échéance	100,0	1,08 %
Billets de trésorerie 2022		À l’échéance	60,0	-0,15 %
Émission d’euro-obligations Debt Issuance Programme 2015	2025	À l’échéance	498,6	1,88 %
Émission d’euro-obligations Debt Issuance Programme 2015	2023	À l’échéance	749,4	1,63 %
Émission d’euro-obligations Debt Issuance Programme 2015	2030	À l’échéance	139,3	2,63 %
Émission d’euro-obligations Debt Issuance Programme 2016	2028	À l’échéance	747,7	1,50 %
Émission d’euro-obligations Debt Issuance Programme 2020	2032	À l’échéance	747,4	1,11 %
Émission d’euro-obligations Debt Issuance Programme 2020	2040	À l’échéance	199,4	0,88 %
Émission d’euro-obligations Debt Issuance Programme 2021	2033	À l’échéance	498,1	0,88 %
Émission d’euro-obligations 2014	2044	À l’échéance	50,0	3,00 %
Emprunt chez KfW	2026	À l’échéance	150,0	0,90 %
Total			7 740,5
Dettes locatives			118,8
Intérêts à imputer			76,4
Total des prêts et emprunts (courants et non courants)			7 935,7

6.13 Avantages du personnel

Le groupe a diverses obligations à prestations définies légales et implicites dans le cadre de ses opérations belges et allemandes.# 6.13 Benefits

The Group has various legal and implicit defined benefit obligations in the course of its Belgian and German operations. The net total liabilities of personnel benefits obligations include:

(in millions €)	2021	2020
	Belgique	Allemagne
Defined benefit plan	28.6	34.0
Post-employment benefits, other than pensions	36.2	7.9
Total provisions for personnel benefits	64.8	41.8

Of the €106.6 million in provisions for personnel benefits accounted for at the end of the 2021 financial year, €104.9 million are presented in the long term and €1.7 million in the short term (see note 6.14).

BELGIUM DEFINED CONTRIBUTION PLANS

Employees paid on the basis of a salary scale and hired after June 1, 2002, as well as managers hired after May 1, 1999, are covered by two defined contribution pension schemes (Powerbel and Enerbel):
* The Enerbel scheme is a scheme for employees hired after June 1, 2002, to which both the employee and the employer contribute based on a predefined formula.
* The Powerbel scheme is a scheme for managers hired after May 1, 1999. Employee and employer contributions are based on a fixed percentage of the employee's salary.

The new pension legislation, published at the end of 2015, introduced some changes regarding the guaranteed return within the framework of defined contribution schemes. For payments made after January 1, 2016, the law requires employers to guarantee an average annual return over the career of at least 1.75% (up to 3.75% depending on the contributor). For insured schemes, the minimum guaranteed return until December 31, 2015, must still show at least 3.25% for employer contributions and 3.75% for employee contributions. Any deficit must be covered by the employer. Due to these changes and as mentioned in the accounting methods, all Belgian contribution-based schemes, referred to as "defined contribution pension plans" in Belgian pension law, are considered defined benefit schemes for accounting purposes, due to the minimum legal return to be guaranteed by the employer, which represents a plan modification. They are accounted for using the "projected unit credit" method (PUC). For each plan, the fair value of assets is equal to the sum of individual reserves established (if any) and the value of the collective fund(s) (if any), which is why IAS 19 § 115 does not apply. Furthermore, with the exception of Enerbel, defined contribution plans are not concentrated at the end of the period, as such these plans are valued without projection of future contributions. The Enerbel defined contribution plan is concentrated at the end of the period and is valued with projection of future contributions. Since 2016, Elia Transmission Belgium has transferred certain acquired reserves guaranteed by insurers on "Cash balance – best off" plans. The main objective of these plans is to guarantee each affiliate a minimum guaranteed return of 3.25% on acquired reserves until retirement age. Both employee and employer contributions are paid on a monthly basis for the basic plans. The employee's contribution is deducted from the salary and paid to the insurer by the employer. The amount of future cash flows depends on salary growth.

DEFINED BENEFIT PLANS

For a closed population, collective bargaining agreements in the electricity and gas sectors provide for so-called "pension supplements" based on the employee's annual salary and career within a company (partially transferable to their heir in case of premature death of the employee). The awarded benefits are linked to Elia's operating result. There are no external pension funds or group insurance for these liabilities, and therefore no reserves are constituted with third parties. The liabilities are considered defined benefit schemes. The collective agreement provides for the granting of the same guarantees for active employee staff members hired between January 1, 1993, and December 31, 2001, and all managers and directors hired before May 1, 1999, via a defined benefit pension scheme (Elgabel and Pensiobel – closed plans). The liabilities under these defined benefit pension schemes are financed by a number of pension funds for the gas and electricity sectors and by insurance companies. As indicated above, since 2016, Elia Transmission Belgium has transferred certain acquired reserves guaranteed by insurers on "Cash balance – best off" plans. As this guarantee is an employer's obligation, these plans represent defined benefit schemes. Both employee and employer contributions are paid monthly for the basic plans. Employee contributions are deducted from salary and paid to the insurer by the employer.

Elia Group Financial Report 2021 121# OBLIGATIONS RELATIVES AUX AVANTAGES DU PERSONNEL

Les obligations en vertu de ces régimes de pension à prestations définies sont financées par un certain nombre de fonds de pension pour les secteurs du gaz et de l’électricité et par des compagnies d’assurance. Comme indiqué plus haut, Elia Transmission Belgium a transféré depuis 2016 certaines réserves acquises garanties par les assureurs sur des plans « Cash balance – best off ». Cette garantie étant une obligation de l’employeur, ces plans représentent des régimes à prestations définies. Les contributions des travailleurs comme de l’employeur sont versées mensuellement pour les plans de base. Les contributions des salariés sont déduites du salaire et versées à l’assureur par l’employeur.

AUTRES OBLIGATIONS LIÉES AU PERSONNEL

Elia Transmission (Belgique) a également octroyé à son personnel des plans de prépension et d’autres avantages postérieurs à la période active, tels que le remboursement des frais de soins de santé et une contribution aux prix de l’énergie, ainsi que d’autres avantages à long terme (primes d’ancienneté). Ces prestations citées ne sont pas toutes financées et, conformément à la norme IAS 19, ces avantages postérieurs à l’emploi sont classés comme des régimes à prestations définies.

ALLEMAGNE

RÉGIMES À COTISATIONS DÉFINIES

Dans le cas des régimes à cotisations définies financés par l’extérieur, l’obligation de 50Hertz Transmission (Allemagne) est limitée au paiement des cotisations convenues. Pour les régimes à cotisations définies comptabilisés sous la forme de garanties directes, des polices d’assurance responsabilité patronale congruentes ont été souscrites.

Obligations en matière de retraite pour les cadres (convention avec les représentants du personnel depuis 2003) : obligations contractuelles individuelles en matière de retraite, basées sur une convention conclue avec les représentants ;
Obligations en matière de retraite pour les cadres (convention avec les représentants du personnel depuis le 19 août 2008) : obligations contractuelles individuelles en matière de retraite, liées à un plan de pension d’entreprise avec le groupe Vattenfall Europe ;
Convention collective de travail relative au plan de pension d’entreprise : obligations basées sur la convention collective de travail relative au plan de pension d’entreprise de 50Hertz Transmission, conclue le 28 novembre 2007 ;
Assurance directe : polices d’assurance directe pour tous les anciens employés ayant travaillé chez Vereinigte Energiewerke AG (VEAG) de 1993 au 31 décembre 2004, à l’exception des cadres ;
Engagements individuels : engagements individuels exclusivement financés par le biais de fonds de pension externes (fonds de prévoyance et fonds de pension).

RÉGIMES À PRESTATIONS DÉFINIES

Les régimes à prestations définies permettent aux employés d’introduire directement des demandes de pension auprès de 50Hertz Transmission. Les provisions y afférentes ont été comptabilisées dans l’état de la situation financière. Si des actifs de plan sont créés à la seule fin d’honorer des obligations de pension, le montant est déduit de la valeur actualisée de l’obligation. L’Allemagne dispose des régimes à prestations définies suivants :

Accord de groupe relatif au plan de pension d’entreprise Conformément à l’accord de groupe relatif au plan de pension d’entreprise, les employés bénéficient d’un plan de pension d’entreprise sur la base d’un régime à cotisations définies (en vigueur le 1er janvier 2007). Cet accord s’applique à tous les employés au sens de la Sec. 5 (1) de la loi constitutionnelle de l’entreprise (BetrVG) et est entré en vigueur au sein de la Société le 1er janvier 2007. La participation au régime repose sur une base volontaire. Le régime octroie des allocations de retraite à l’âge légal de la retraite, au moment de prendre la retraite anticipée de l’assurance-pension légale, et dans l’éventualité d’une incapacité professionnelle due au décès. Les allocations de retraite actuelles sont majorées de 1 % par an, de sorte que le régime relève de la catégorie des régimes à prestations définies.
TVV Energie Ce régime de retraite porte sur des garanties directes résultant d’une convention collective de travail conclue le 16 octobre 1992. Il a été fermé aux nouveaux employés le 1er janvier 1993. Ce régime de cotisations s’applique aux employés ayant travaillé chez Vereinigte Energiewerke AG jusqu’au 30 novembre 2001 et dont les prestations acquises ont été allouées à Vattenfall Europe Transmission GmbH (aujourd’hui 50Hertz Transmission GmbH). Ce régime couvre des obligations de pension basées sur les années de service et le niveau de rémunération. Il octroie des pensions de retraite et d’invalidité, mais pas de pension aux personnes à charge survivantes. Il n’est pas possible d’indexer les actuels avantages postérieurs à l’emploi échéant pour la première fois après le 1er janvier 1993.

AUTRES OBLIGATIONS LIÉES AU PERSONNEL

50Hertz Transmission a également les obligations suivantes, reprises sous la rubrique « Autres obligations liées au personnel » :

Obligations relatives aux avantages liés à l’ancienneté ;
Obligations liées à des programmes allemands de retraite progressive ;
Obligations liées à des comptes-épargne-retraite.

Ces prestations citées ne sont pas toutes financées et, conformément à la norme IAS 19, ces avantages postérieurs à l’emploi sont classés comme des régimes à prestations définies.

OBLIGATIONS RELATIVES AUX AVANTAGES DU PERSONNEL À L’ÉCHELON DU GROUPE

Le passif total net des obligations relatives aux avantages du personnel comprend :

(in € million)	Pensions 2021	Pensions 2020	Autres 2021	Autres 2020
Valeur actuelle des obligations au titre des prestations définies	(298,9)	(292,3)	(100,1)	(110,8)
Juste valeur des actifs du plan	236,3	241,4	56,1	29,6
Passif net au titre des prestations définies	(62,6)	(50,8)	(44,0)	(81,2)

Le passif net relatif aux avantages du personnel a augmenté en tout de 25,4 millions €, dont 27,0 millions € au niveau belge, partiellement compensés par une augmentation 1,6 million € au niveau allemand. En Belgique, l’impact s’explique principalement par la baisse du taux d’actualisation par rapport à 2020 et la hausse du rendement des actifs du régime. En Allemagne, malgré la baisse du taux d’actualisation, la variation nette est en augmentation principalement en raison de l’augmentation continue des équivalents temps plein pour lesquels les avantages du personnel doivent être payés.

Mouvements de la valeur actuelle des obligations au titre des prestations définies

(en millions €)	Pensions 2021	Pensions 2020	Autres 2021	Autres 2020
Au début de la période	(292,3)	(278,1)	(110,8)	(98,5)
Coût des services rendus	(15,2)	(12,8)	(10,4)	(8,0)
(Coût) / produit financier	(1,7)	(2,1)	(0,6)	(1,0)
Cotisations versées par les participants	(0,9)	(1,2)	0,0	(0,0)
Y inclus réévaluations des gains/(pertes) dans les autres éléments du résultat et le compte de résultat consolidé, découlant de :
1) Changement dans les hypothèses démographiques	0,0	(1,1)	0,0	(1,1)
2) Changement dans les hypothèses financières	17,7	(10,7)	3,7	(3,8)
3) Changements liés à l’expérience	(5,3)	5,1	(0,3)	(0,9)
Coût des services passés	0,1	(0,0)	(0,0)	(6,3)
Prestations payées	16,8	14,7	2,8	2,7
Transferts	(18,2)	(6,1)	15,5	6,1
À la fin de la période	(298,9)	(292,3)	(100,1)	(110,8)

Mouvements de la juste valeur des actifs du plan

(en millions €)	Pensions 2021	Pensions 2020	Autres 2021	Autres 2020
Au début de la période	241,4	231,0	29,6	25,9
Revenus d’intérêts	1,0	1,7	0,1	(0,0)
Réévaluation des gains/pertes dans les autres éléments du résultat, découlant de:
Rendement des actifs du plan (à l’exclusion des revenus d’intérêts nets)	12,0	(0,1)	3,7	2,5
Cotisations versées par l’employeur	10,2	19,2	9,7	6,4
Cotisations versées par les participants	0,9	1,2	(0,0)	(0,0)
Transferts	(13,1)	2,6	15,8	(2,6)
Prestations payées	(16,2)	(14,1)	(2,7)	(2,7)
À la fin de la période	236,3	241,4	56,1	29,6

Elia Group Rapport financier 2021 123

OBLIGATIONS RELATIVES AUX AVANTAGES DU PERSONNEL À L’ÉCHELON DU GROUPE

Le passif total net des obligations relatives aux avantages du personnel comprend :

(in € million)	Pensions 2021	Pensions 2020	Autres 2021	Autres 2020
Valeur actuelle des obligations au titre des prestations définies	(298,9)	(292,3)	(100,1)	(110,8)
Juste valeur des actifs du plan	236,3	241,4	56,1	29,6
Passif net au titre des prestations définies	(62,6)	(50,8)	(44,0)	(81,2)

Mouvements de la valeur actuelle des obligations au titre des prestations définies

(en millions €)	Pensions 2021	Pensions 2020	Autres 2021	Autres 2020
Au début de la période	(292,3)	(278,1)	(110,8)	(98,5)
Coût des services rendus	(15,2)	(12,8)	(10,4)	(8,0)
(Coût) / produit financier	(1,7)	(2,1)	(0,6)	(1,0)
Cotisations versées par les participants	(0,9)	(1,2)	0,0	(0,0)
Y inclus réévaluations des gains/(pertes) dans les autres éléments du résultat et le compte de résultat consolidé, découlant de :
1) Changement dans les hypothèses démographiques	0,0	(1,1)	0,0	(1,1)
2) Changement dans les hypothèses financières	17,7	(10,7)	3,7	(3,8)
3) Changements liés à l’expérience	(5,3)	5,1	(0,3)	(0,9)
Coût des services passés	0,1	(0,0)	(0,0)	(6,3)
Prestations payées	16,8	14,7	2,8	2,7
Transferts	(18,2)	(6,1)	15,5	6,1
À la fin de la période	(298,9)	(292,3)	(100,1)	(110,8)

Mouvements de la juste valeur des actifs du plan

(en millions €)	Pensions 2021	Pensions 2020	Autres 2021	Autres 2020
Au début de la période	241,4	231,0	29,6	25,9
Revenus d’intérêts	1,0	1,7	0,1	(0,0)
Réévaluation des gains/pertes dans les autres éléments du résultat, découlant de:
Rendement des actifs du plan (à l’exclusion des revenus d’intérêts nets)	12,0	(0,1)	3,7	2,5
Cotisations versées par l’employeur	10,2	19,2	9,7	6,4
Cotisations versées par les participants	0,9	1,2	(0,0)	(0,0)
Transferts	(13,1)	2,6	15,8	(2,6)
Prestations payées	(16,2)	(14,1)	(2,7)	(2,7)
À la fin de la période	236,3	241,4	56,1	29,6

Pensions

(en millions €)	2021	2020	2021	2020
Coût des services
Coût des services rendus	(15,2)	(12,8)	(4,1)	(4,1)
Coût des services passés	0,1	(0,0)	(0,0)	(6,3)
Règlements	0,6	0,6	0,1	(0,0)
Intérêt net sur le passif / (actif) net au titre des prestations définies	(0,7)	(0,4)	(0,5)	(1,0)
Frais d’intérêts sur les obligations au titre des prestations définies	(1,7)	(2,1)	(0,6)	(1,0)
Revenu d’intérêts sur les actifs du plan	1,0	1,7	0,1	(0,0)
Autres	(0,0)	(0,0)	0,3	2,1
Coût des prestations définies comptabilisées en résultat	(15,1)	(12,6)	(4,2)	(9,2)

Gains/(pertes) sur les autres avantages à long terme, découlant de :

	2021	2020	2021	2020
1) Changement dans les hypothèses démographiques	0,0	(1,1)	0,0	(0,8)
2) Changement dans les hypothèses financières	17,7	(10,7)	3,1	(3,4)
3) Changements liés à l’expérience	(5,3)	5,1	(0,1)	(1,2)
Rendement des actifs du plan (à l’exclusion des revenus d’intérêts nets)	12,0	(0,1)	3,7	(0,1)
Réévaluation des prestations définies (dette)/créance dans les autres éléments du résultat	24,5	(6,8)	6,6	(5,5)
Total	9,4	(19,4)	2,4	(14,7)

Compte tenu des écarts actuariels comptabilisés dans les autres éléments du résultat global sur les droits à remboursement (3,8 millions € pour 2021 - voir ci-après), l’impact net de la réévaluation des obligations au titre des prestations post-emploi s’élève à 27,4 millions €.

Répartition de l’obligation au titre des prestations définies selon le type de participants au plan

(en millions €)	2021	2020
Total	(399,0)	(403,1)
Participants actifs	(314,9)	(311,3)
Participants non actifs avec avantages différés	(24,8)	(21,6)
Retraités et bénéficiaires	(59,3)	(70,2)

Répartition de l’obligation au titre des prestations définies selon le type de prestations

(en millions €)	2021	2020
Total	(399,0)	(403,1)
Prestations de retraite et de décès	(288,2)	(299,5)
Autres avantages postérieurs à l’emploi (réductions médicales et tarifaires)	(57,3)	(87,3)
Primes jubilaires	(53,6)	(16,2)

Afin de déterminer le taux d’actualisation approprié, le groupe prend en compte les taux d’intérêt d’obligations de sociétés en une devise conforme à la devise des obligations au titre des prestations définies, notées avec un rating minimal « AA » ou supérieur, comme déterminés par une agence de notation certifiée, et extrapolés sur la courbe de rendement afin de correspondre à la durée de l’obligation au titre des prestations définies. Un test de résistance est exécuté chaque année. Celui-ci vérifie que les besoins minimaux de financement sont couverts vis-à-vis des « chocs » présentant une probabilité d’occurrence de 0,5%. Les bénéficiaires contribuent (pour la plupart) au financement des régimes de pension à travers une cotisation personnelle. Le solde annuel des prestations définies est financé par l’employeur via une allocation récurrente exprimée en pourcentage du total des rémunérations des participants. Ce pourcentage est défini à l’aide de la méthode des coûts agrégés et est revu chaque année. Cette méthode de financement consiste à répartir les coûts futurs sur la période restante du plan. Les coûts sont estimés sur la base de projections (en prenant en compte la croissance des salaires et l’inflation). Les hypothèses afférentes à l’augmentation des salaires, à l’inflation, à la rotation du personnel et à l’âge de départ à la pension sont définies sur la base des statistiques dont la Société dispose. Les tables de mortalité utilisées sont celles qui correspondent aux faits observés pour l’instrument de financement et tiennent compte des changements attendus en matière de mortalité. Le groupe calcule l’intérêt net sur les obligations (actif) au titre de prestations définies en utilisant le même taux d’actualisation d’obligations d’entreprises de haute qualité (cf. ci-dessus) que celui qui sert à évaluer l’obligation au titre des prestations définies (l’approche « intérêts nets »). Ces hypothèses sont régulièrement remises en question. Des événements exceptionnels (tels que la modification du plan, la modification des hypothèses, une couverture insuffisante, etc.) peuvent donner lieu à des versements exceptionnels du sponsor. Les régimes à prestations définies exposent la Société à des risques actuariels tels que : le risque d’investissement, le risque de taux d’intérêt, le risque de longévité et le risque salarial.

Risque d’investissement

La valeur actuelle des passifs d’un régime à prestations définies est calculée à l’aide d’un taux d’actualisation déterminé par référence à des obligations d’entreprises de haute qualité. La différence entre le taux de rendement réel des actifs et les produits financiers générés par les actifs du plan est comptabilisée dans les profits/pertes actuariels (autres éléments du résultat global). Les investissements du plan sont actuellement relativement équilibrés, comme indiqué ci-dessous :

(en millions €)	2021	2020
Participations cotées en bourse	71,02 %	72,53 %
Actions - zone euro	13,99 %	13,99 %
Actions - hors zone Euro	17,98 %	18,36 %
Obligations d’état - zone Euro	1,31 %	1,26 %
Autres obligations - zone Euro	24,85 %	25,78 %
Autres obligations - hors zone Euro	12,89 %	13,14 %
Participations non cotées en bourse	28,98 %	27,47 %
Contrats d’assurance	10,91 %	9,41 %
Biens immobiliers	2,50 %	2,41 %
Trésorerie et équivalents de trésorerie	2,82 %	2,73 %
Autres	12,76 %	12,92 %
Total (en %)	100,00 %	100,00 %

Étant donné la nature à long terme des passifs du plan, il est jugé adéquat d’investir une part raisonnable des actifs du plan en titres de capitaux propres afin de générer un effet de levier pour la performance du fonds. En Allemagne, tous les actifs de plans sont investis dans des conventions d’assurance.

Risque de taux d’intérêt

Une diminution des taux obligataires engendre une augmentation du passif du plan. Toutefois, celle-ci sera partiellement compensée par une augmentation du rendement des actifs du plan, réalisés à environ 95% dans des fonds de pension, avec un rendement attendu de 3,12%.

Risque de longévité

Risque salarial

La valeur actuelle des passifs du régime à prestations définies est calculée par référence au salaire futur des affiliés au plan. Une augmentation du salaire des affiliés au plan augmentera donc le passif de ce dernier.

Elia Group Rapport financier 2021 125

définies en utilisant le même taux d’actualisation d’obligations d’entreprises de haute qualité (cf. ci-dessus) que celui qui sert à évaluer l’obligation au titre des prestations définies (l’approche « intérêts nets »). Ces hypothèses sont régulièrement remises en question. Des événements exceptionnels (tels que la modification du plan, la modification des hypothèses, une couverture insuffisante, etc.) peuvent donner lieu à des versements exceptionnels du sponsor. Les régimes à prestations définies exposent la Société à des risques actuariels tels que : le risque d’investissement, le risque de taux d’intérêt, le risque de longévité et le risque salarial.

Risque d’investissement

(en millions €)	2021	2020
Participations cotées en bourse	71,02 %	72,53 %
Actions - zone euro	13,99 %	13,99 %
Actions - hors zone Euro	17,98 %	18,36 %
Obligations d’état - zone Euro	1,31 %	1,26 %
Autres obligations - zone Euro	24,85 %	25,78 %
Autres obligations - hors zone Euro	12,89 %	13,14 %
Participations non cotées en bourse	28,98 %	27,47 %
Contrats d’assurance	10,91 %	9,41 %
Biens immobiliers	2,50 %	2,41 %
Trésorerie et équivalents de trésorerie	2,82 %	2,73 %
Autres	12,76 %	12,92 %
Total (en %)	100,00 %	100,00 %

Risque de taux d’intérêt

Risque de longévité

La valeur actuelle des passifs du régime à prestations définies est calculée par référence à la meilleure estimation de mortalité des participants au plan à la fois pendant et après leur carrière. Une augmentation de l’espérance de vie des participants au plan augmentera le passif de ce dernier. Pour la Belgique, il a été fait usage des tables de mortalité prospectives émanant de l’IA/BE, tandis que les tables 2018 Heubeck sont utilisées en Allemagne.# Risque salarial
La valeur actuelle des passifs du régime à prestations définies est calculée par référence au salaire futur des affiliés au plan. Une augmentation du salaire des affiliés au plan augmentera donc le passif de ce dernier.

HYPOTHÈSES ACTUARIELLES (en % et en années)

	Belgique	Allemagne
	2021	2020
Taux d’actualisation - Pensions - régime à prestations définies et plans cash balance - best off	0,83 %	0,36 %
- Pensions - régime à cotisations définies	1,12 %	0,66 %
- Avantages postérieurs à l’emploi autres que les pensions	1,14%	0,70%
Augmentation attendue du salaire moyen (sans inflation)	1,00%	1,00%
Inflation attendue	1,75%	1,75%
Augmentation attendue des dépenses de santé (y compris inflation)	2,75%	2,75%
Augmentation attendue des avantages tarifaires	1,75%	1,75%
Age moyen de la retraite attendu - Employé	63	63
- Cadre	65	65
Espérance de vie exprimée en années d’une personne âgée de 65 ans qui part à la retraite à la date de clôture :
* Espérance de vie d’un homme de 65 ans	19,9	19,9
* Espérance de vie d’une femme de 65 ans	23,6	23,6

*Tables de mortalité utilisées : IABE en Belgique, 2018 Heubeck en Allemagne (en années)

	Belgique	Allemagne
	2021	2020
Durée moyenne pondérée des obligations au titre des prestations définies	8,5	8,8
Durée moyenne pondérée des obligations à cotisations définies	9,7	9,7
Durée moyenne pondérée des obligations au titre des autres avantages postérieurs à l'emploi	13,2	13,4

En Allemagne, le passif lié aux régimes à cotisations définies est entièrement couvert par les actifs du plan. Aucune durée moyenne pondérée n’est donc nécessaire, et par conséquent n’est pas calculée.

Le rendement réel des actifs du plan en pourcentage pour 2021 se situait dans la plage de 2,7 % à 12,0 % (par rapport à une plage de 0,9 % à 2,8 % en 2020).

Le tableau ci-dessous donne un aperçu des décaissements escomptés pour les régimes à prestations définies :

Sorties de trésorerie futures attendues	< 12 mois	1-5 ans	6-10 ans
Pensions	(4,0)	(17,7)	(21,3)
Autres	(2,0)	(9,0)	(10,6)
Total (en millions €)	(6,0)	(26,7)	(31,9)

Un certain degré d’incertitude est lié aux décaissements escomptés ci-dessus ; celui-ci peut être expliqué par les éléments suivants :
• Des différences entre les hypothèses émises et les résultats réels peuvent survenir : p. ex., âge de la pension, future augmentation de salaire, etc. ;
• Les décaissements escomptés ci-dessus sont basés sur une population fermée et n’incorporent donc pas les futurs nouveaux collaborateurs ;
• Les primes futures sont calculées sur la base du dernier taux des coûts agrégés connu, qui est révisé sur une base annuelle et qui varie en fonction du rendement des actifs du plan, de l’augmentation réelle des salaires par rapport aux hypothèses et des mouvements inattendus au sein de la population.

ANALYSE DE SENSIBILITÉ

Effet sur l'obligation au titre des prestations définies

	Belgique (en millions €)	Allemagne (en millions €)
	Augmentation (+) / Diminution (-)	Augmentation (+) / Diminution (-)
Impact sur l'obligation au titre des prestations définies d'une augmentation de :
Taux d’actualisation (0.5%)	20,1	7,0
Augmentation moyenne des salaires - hors inflation (0.5%)	(9,7)	(2,8)
Inflation (0.25%)	(5,9)	(0,4)
Augmentation des prestations de soins de santé (1.0%)	(0,6)	n.r.
Espérance de vie des retraités (1 an)	(3,4)	(1,6)

DROITS À REMBOURSEMENT (BELGIQUE)

Comme décrit à la note 6.5, des actifs non courants (au sein d’autres actifs financiers) sont comptabilisés comme des droits à remboursement liés à l’obligation au titre des prestations définies pour la population bénéficiant du régime d’intérêt et des passifs du plan médical et des avantages tarifaires pour les employés retraités d’Elia. Chaque modification de ces passifs affecte également les droits à remboursement correspondants au titre d’autres actifs financiers non courants.

Le changement lié aux droits à remboursement est présenté ci-dessous :

Mouvements de la valeur actuelle des droits de remboursement

(en millions €)	Pensions	Autres
	2021	2020
Au début de la période	(22,6)	(23,1)
Coût des services rendus (Coût) / produit financier	(0,1)	(0,1)
Gains/(pertes) sur les autres avantages à long terme, découlant de:
1) Changement dans les hypothèses démographiques	0,0	0,0
2) Changement dans les hypothèses financières	0,7	(0,5)
3) Changements liés à l'expérience	0,4	(1,6)
Prestations payées	2,5	2,8
A la fin de la période	(19,0)	(22,6)

La somme des droits à remboursement « Pensions » (19,0 millions €) et « Autres » (27,2 millions €) s’élevait à 46,2 millions € en 2021 (2020 : 53,8 millions €), qui se rapproche des droits de remboursement énumérés à la note 6.5.

6.14 Provisions (in € million)

	Environnement	Elia Re	Provision pour servitude	Obligation de démantèlement	Avantages du personnel	Autres	Total
Solde au 1er janvier 2020	12,0	3,3	6,0	108,2	1,5	7,0	137,9
Dotation	1,4	6,8	0,0	7,6	0,5	2,4	18,7
Reprise	(1,0)	(2,7)	(5,9)	(1,4)	0,0	(3,0)	(14,0)
Utilisation	(0,9)	(2,0)	(0,1)	0,0	(0,0)	(0,8)	(3,8)
Actualisation des provisions	0,0	0,0	0,0	1,8	0,0	0,0	1,8
Solde au 31 décembre 2020	11,5	5,4	(0,0)	116,3	1,9	5,6	140,7
Partie à long terme	9,3	5,4	0,0	116,3	0,0	2,4	133,3
Partie à court terme	2,2	0,0	0,0	0,0	1,9	3,3	7,4
Solde au 1er janvier 2021	11,5	5,4	(0,0)	116,3	1,9	5,6	140,7
Dotation	0,3	1,0	0,0	2,1	(0,1)	1,9	5,2
Reprise	(0,4)	(2,0)	0,0	(9,6)	0,0	(0,8)	(12,9)
Utilisation	(0,1)	(0,4)	0,0	0,0	(0,1)	(0,7)	(1,2)
Actualisation des provisions	(0,0)	0,0	0,0	1,4	0,0	0,0	1,4
Solde au 31 décembre 2021	11,2	4,1	(0,0)	110,1	1,7	6,1	133,2
Partie à long terme	9,1	4,1	0,0	110,1	0,0	2,2	125,6
Partie à court terme	2,1	0,0	0,0	0,0	1,7	3,9	7,7

Le groupe a comptabilisé des provisions pour les éléments suivants :
Environnement : la provision environnementale vise à couvrir l’exposition existante dans le cadre de la décontamination des sols. La provision de 11,2 millions € concerne essentiellement le segment belge, avec une provision de 2,2 millions € seulement pour le segment allemand. Il n’y a pas eu de mouvements significatifs dans les provisions environnementales en 2021. Plus spécifiquement pour le segment belge, Elia a procédé à des études de sol sur plus de 200 sites en Flandre, conformément aux accords contractuels et à la législation flamande en la matière. Sur certains sites, une pollution significative du sol a été constatée. Il s’agissait en général d’une pollution historique résultant d’activités industrielles antérieures ou situées à proximité (usines à gaz, incinérateurs, produits chimiques, etc.). En Région de Bruxelles-Capitale et en Région wallonne, Elia a réalisé des analyses et études dans un certain nombre de postes à haute tension et sur des terrains sur lesquels des pylônes avaient été érigés pour les lignes à haute tension aériennes, dans le but de détecter une éventuelle pollution. Sur cette base, Elia a provisionné les coûts d’assainissements potentiels futurs conformément aux législations pertinentes. Les provisions environnementales sont comptabilisées et mesurées sur la base de l’évaluation d’un expert en tenant compte du principe BATNEEC (Best Available Techniques Not Entailing Excessive Costs, c.-à-d. meilleures techniques disponibles à un coût raisonnable) et des circonstances connues à la fin de la période de reporting. Le calendrier des décomptes est incertain, mais pour les sites où les utilisations ont lieu, la provision sous-jacente est qualifiée de provision à court terme.
Elia Re : un montant de 4,1 millions € est inclus en fin d’exercice pour Elia Re, société de réassurance captive. 0,7 million € sont liés à des plaintes relatives aux lignes aériennes, et 3,4 millions € aux installations électriques. Le timing probable des décaissements correspondants dépend de l’évolution et de la durée des procédures respectives.# Provisions pour servitude : la provision pour servitude a trait à des paiements susceptibles d’être versés à des propriétaires fonciers à titre de dédommagement pour la traversée de leur propriété par des lignes terrestres. Ces droits de servitude sont comptabilisés dans le segment allemand pour les lignes terrestres construites par les anciens propriétaires de 50Hertz Transmission, avec une exposition résultant de la section 9 de la loi allemande relative à la tenue des registres fonciers (GBBerG.). Les estimations sont fondées sur la valeur des plaintes déposées ou sur le montant estimé de l’exposition au risque. Le timing probable des décaissements correspondants dépend de l’évolution et de la durée des procédures associées. Le timing probable des décaissements correspondants dépend de l’évolution et de la durée de la réclamation déposée.

Provisions de démantèlement : Dans le cadre du programme CAPEX du groupe, celui-ci s’expose à des obligations de mise hors service, dont la plupart sont liées à des projets offshore. Ces provisions tiennent compte de l’impact de l’actualisation ainsi que du coût escompté pour le démantèlement et l’enlèvement de l’équipement installé sur des sites ou dans la mer. La valeur comptable de la provision était de 110,1 millions € au 31 décembre 2021. La diminution est surtout due à une hausse du taux d’actualisation pour l’actualisation des provisions. Le groupe a appliqué une approche au cas par cas afin d’estimer le décaissement nécessaire au règlement du passif.

128

États financiers consolidés

Elia Group utilise les taux d’intérêt d’obligations de sociétés (rating minimal AA) et les extrapole pour correspondre à la durée de vie des provisions afin d’actualiser les provisions pour démantèlement. Si le taux d’actualisation est inférieur à 0%, le taux est ramené à la valeur plancher de 0%. Les taux d’actualisation appliqués en 2021 étaient entre 1,08% et 1,26%, dépendant de la durée de vie de l’actif à démanteler. Si le taux diminuait à 0 %, les provisions pour démantèlement augmenteraient de 24,3 millions €.

Avantages du personnel : voir la note 6.14 pour des renseignements plus détaillés sur ces avantages du personnel à court terme.

Le poste « Autres » comprend diverses provisions pour litiges afin de couvrir les paiements probables à la suite de l’implication du groupe dans un litige juridique ou lorsque le groupe est poursuivi en justice par une tierce partie. Ces estimations sont fondées sur la valeur des réclamations déposées ou sur le niveau estimé de l’exposition au risque. Le timing probable des décaissements correspondants dépend de l’évolution et de la durée des procédures associées. Aucun actif n’a été comptabilisé en rapport avec le recouvrement de certaines provisions.

6.15 Autres passifs non courants (en millions €)

	2021	2020
Subsides en capital	147,2	82,8
Passifs de contrats	140,5	137,3
Autres	1,8	1,0
Total	289,5	221,1

Sur le total des subsides en capital, 143,9 millions € concernent 50Hertz Transmission (Allemagne). Les subsides en capital sont répartis sur plusieurs actifs. Les deux éléments les plus importants sont SuedOstLink et Kriegers Flak Combined Grid Solution. Tous deux ont été subventionnés par l’Union européenne. Les subsides sont comptabilisés en résultat sur la base de la durée de vie utile des actifs auxquels ils se rapportent. Les conditions des subsides ont été contrôlées et réunies au 31 décembre 2021.

Les passifs de contrats sont restés stables. Ils se rapportent aux paiements d’avances obtenus dans le cadre de la composante contrat « last-mile connexion ». À la fin de 2021, un passif de 103,8 millions € a été comptabilisé au sein d’Elia Transmission (Belgique) et un passif de 36,7 millions € a été comptabilisé au sein de 50Hertz Transmission (Allemagne). Les produits sont reconnus selon la durée de vie de l’actif auquel se rapporte la last-mile connexion. Comme déjà présenté à la note 5.1, le groupe a reconnu 5,7 millions € de chiffre d’affaires au cours de l’exercice qui étaient inclus dans le solde des passifs de contrats au début de l’exercice (137,3 millions €), dont 4,3 millions € provenant de dettes de contrats non courants.

6.16 Dettes fournisseurs et autres créditeurs (en millions €)

	2021	2020
Dettes commerciales	905,3	648,8
TVA, autres impôts	21,1	14,9
Rémunérations et charges sociales	40,9	34,1
Dividendes	1,2	1,2
Surcharges	2.177,6	121,9
Autres	536,0	131,0
Dettes à imputer	14,2	57,2
Total	3.696,4	1.009,0

Les dettes commerciales ont augmenté de 256,5 millions € dans un contexte de hausse de l’activité et d’augmentation significative des prix de l’énergie au second semestre 2021.

Le montant relatif aux surcharges peut être scindé entre les surcharges liées à 50Hertz Transmission (2 153,0 millions €) et les surcharges liées à Elia Transmission (24,6 millions €). Les surcharges liées à Elia Transmission ont diminué par rapport à l’année précédente (52,8 millions €). Ces surcharges incluent des surcharges fédérales, qui totalisent 6,2 millions € au 31 décembre 2021 (24,3 millions € en 2020). Les surcharges pour le gouvernement wallon ont diminué à 17,0 millions € (26,3 millions € en 2020). Le solde restant consiste principalement en réserves stratégiques (1,0 million €).

Les autres dettes concernaient principalement des appels de marge sur les dérivés désignés pour couvrir les pertes réseau du segment allemand (356 millions € au 31 décembre 2021 contre 16,8 millions € l’an dernier) et d’autres dettes réglementaires.

Elia Group Rapport financier 2021

129

Avantages du personnel : voir la note 6.14 pour des renseignements plus détaillés sur ces avantages du personnel à court terme.

6.15 Autres passifs non courants (en millions €)

	2021	2020
Subsides en capital	147,2	82,8
Passifs de contrats	140,5	137,3
Autres	1,8	1,0
Total	289,5	221,1

6.16 Dettes fournisseurs et autres créditeurs (en millions €)

	2021	2020
Dettes commerciales	905,3	648,8
TVA, autres impôts	21,1	14,9
Rémunérations et charges sociales	40,9	34,1
Dividendes	1,2	1,2
Surcharges	2.177,6	121,9
Autres	536,0	131,0
Dettes à imputer	14,2	57,2
Total	3.696,4	1.009,0

Les dettes commerciales ont augmenté de 256,5 millions € dans un contexte de hausse de l’activité et d’augmentation significative des prix de l’énergie au second semestre 2021.

Les surcharges liées à 50Hertz Transmission ont diminué par rapport à l’année précédente (538,1 millions €) à cause de l’augmentation significative du bilan EEG. Les surcharges de 2020 incluaient EEG (2 093,4 millions €), KWK (23,4 millions €) et §19StromNEV (32,4 millions €).Les autres dettes concernaient principalement des appels de marge sur les dérivés désignés pour couvrir les pertes réseau du segment allemand (356 millions € au 31 décembre 2021 contre 16,8 millions € l’an dernier) et d’autres dettes réglementaires.

6.17 Instruments financiers – Juste valeur

Le tableau suivant présente les valeurs comptables et les justes valeurs des actifs et passifs financiers, avec indication de leur niveau dans la hiérarchie de juste valeur.

	Désigné à la juste valeur	Juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global	Coût amorti	Autres passifs financiers à coût amorti	Total	Niveau 1	Niveau 2	Niveau 3	Total
(en millions €)
Solde au 31 décembre 2020
Autres actifs financiers	7,0	43,7	53,8		104,5	7,0	43,7	50,7
Instruments de capitaux propres à la juste valeur par l’intermédiaire capitaux propres		43,7			43,7	43,7
Instruments de capitaux propres à la juste valeur comptabilisés par d’autres éléments du résultat global	7,0				7,0	7,0
Actifs réglementaires			53,8		53,8
Créances clients et autres débiteurs (Courants et Non-courants)			1.475,9		1.475,9
Trésorerie et équivalents de trésorerie			590,1		590,1
Prêts et emprunts (courants et non courants)	0,0	(0,0)	(0,0)	(8.055,1)	(8.055,1)	(8.633,5)
Emprunts non garantis				(6.753,6)	(6.753,6)	(7.487,1)
Emprunts bancaires et autres emprunts non garantis				(1.146,4)	(1.146,4)	(1.146,4)
Dettes de leasing				(84,2)	(84,2)
Intérêts à imputer				(71,0)	(71,0)
Dettes fournisseurs et autres créditeurs				(1.009,0)	(1.009,0)
Total	7,0	43,7	2.119,8	(9.064,1)	(6.893,6)	n.r.	n.r.	n.r.	n.r.
Solde au 31 décembre 2021
Autres actifs financiers	7,0	399,4	46,2		452,5	362,6	43,8	406,4
Instruments de capitaux propres à la juste valeur par l’intermédiaire capitaux propres		43,8			43,8	43,8
Instruments de capitaux propres à la juste valeur comptabilisés par d’autres éléments du résultat global	7,0				7,0	7,0
Dérivés		355,6			355,6	355,6
Actifs réglementaires			46,2		46,2
Créances clients et autres débiteurs (Courants et Non-courants)			861,8		861,8
Trésorerie et équivalents de trésorerie			3.049,5		3.049,5
Loans and borrowings (Current and Non-Current)	0,0	0,0	0,0	(7.935,7)	(7.935,7)	(7.968,8)	(247,8)		(8.216,6)
Obligations émises non garanties				(7.248,5)	(7.248,5)	(7.476,8)	(247,8)		(7.724,6)
Emprunts bancaires et autres emprunts non garantis				(492,0)	(492,0)	(492,0)			(492,0)
Dettes de leasing				(118,8)	(118,8)
Intérêts à imputer				(76,4)	(76,4)
Dettes fournisseurs et autres créditeurs				(3.696,4)	(3.696,4)
Total	7,0	399,4	3.957,5	(11.632,0)	(7.268,2)	n.r.	n.r.	n.r.	n.r.

Les tableaux ci-dessus ne reprennent pas les informations relatives à la juste valeur pour les actifs et passifs financiers non évalués à la juste valeur, tels que la trésorerie et les équivalents de trésorerie, les créances clients et autres débiteurs, et les dettes fournisseurs et autres créditeurs puisque leur valeur comptable constitue une approximation raisonnable de leur juste valeur. La juste valeur des dettes de location-financement ne doit pas être présentée.

130 États financiers consolidés

HIÉRARCHIE DES JUSTES VALEURS

La juste valeur est le montant pour lequel un actif peut être échangé ou un passif réglé dans des conditions de pleine concurrence. La norme IFRS 7 exige, pour les instruments financiers qui sont évalués à leur juste valeur dans l’état de la situation financière et pour les instruments financiers évalués au coût amorti pour lesquels la juste valeur a été présentée, la présentation des évaluations de juste valeur par niveau selon la hiérarchie suivante :

Niveau 1 : La juste valeur d’un instrument financier négocié sur un marché actif est évaluée sur la base des cotations (non corrigées) pour des actifs ou passifs identiques. Un marché est considéré comme actif lorsque des cotations sont immédiatement et régulièrement disponibles auprès d’une bourse, d’un courtier, d’un groupe sectoriel, d’un service de cotation ou d’une agence régulatoire, et que ces cotations reflètent des transactions réelles et régulières opérées sur ledit marché dans des conditions de pleine concurrence ;
Niveau 2 : La juste valeur des instruments financiers qui ne sont pas négociés sur un marché actif est déterminée à l’aide de techniques de valorisation. Ces techniques de valorisation maximisent l’utilisation de données de marché observables lorsque celles-ci sont disponibles et s’appuient aussi peu que possible sur des estimations spécifiques à une entité. Lorsque toutes les informations significatives requises pour l’évaluation de la juste valeur d’un instrument sont observables, soit directement (par exemple, prix), soit indirectement (par exemple, induites d’autres prix), l’instrument est considéré comme relevant du niveau 2 ;
Niveau 3 : Lorsqu’une ou plusieurs catégories d’informations significatives utilisées dans l’application de la technique de valorisation ne reposent pas sur des données de marché observables, l’instrument financier est considéré comme relevant du niveau 3.

Le montant en juste valeur repris sous « Autres actifs financiers » a été déterminé par référence à (i) de récents prix de transactions, connus par le groupe, pour des actifs financiers similaires, ou (ii) des rapports d’évaluation émis par des tiers. La juste valeur des actifs et passifs financiers, hormis ceux présentés dans le tableau ci-dessus, est approximativement égale à leur valeur comptable, en grande partie suite aux échéances à court terme de ces instruments. La juste valeur des autres actifs financiers augmentait de 355,7 millions € en comparaison avec l’année précédente. La hausse résulte principalement de la juste valeur des contrats à terme conclus par 50Hertz dans le but de réduire le risque de fluctuations du montant attendu des pertes réseau (355,6 millions €). En raison d’un changement de méthode comptable, la comptabilité de couverture s’applique à ces contrats à compter de 2021. La juste valeur de la Sicav et la participation du groupe dans EEX restent stables. La juste valeur des emprunts bancaires et obligataires a diminué de 417,9 millions €, en raison de la baisse de valeur nominale et des prix de marché.

La juste valeur des Sicav appartient au niveau 1, ce qui signifie que l’évaluation repose sur la valeur cotée en bourse sur un marché actif pour des instruments identiques. Le dérivé pour couverture de prix pour l’approvisionnement pour pertes réseau, qui est évalué à la juste valeur en autres éléments du résultat global sans affecter le résultat, relève du niveau 1 dans la hiérarchie d’évaluation. Sa valeur est déterminée sur la base de l’évaluation à la date de clôture des contrats à terme existants, qui sont entièrement conclus via la bourse de l’électricité EEX et y sont cotés. Les risques de crédit et de défaut sont évités grâce à cette forme de couverture de prix grâce à des opérations de change. Le groupe comptabilise des produits dérivés pour un montant de 355,6 millions €. Les contrats à terme ont été conclus au cours de l’exercice à des prix compris entre 40 et 145 € par MWh. À la date du bilan, les contrats à terme ont été cotés sur l’EEX à 220 € par MWh, ce qui se traduit par une valeur de dérivé très positive. À la date du bilan, le groupe avait déjà couvert un volume de 3,2 TWh pour sa demande physique attendue d’énergie liée à ses pertes réseau les années suivantes.

La juste valeur des obligations est de 7 724,6 millions € (exercice précédent : 7 487,1 millions €). La juste valeur a été déterminée par référence à des cotations publiées sur un marché actif (classées en niveau 1 dans la hiérarchie des justes valeurs). La juste valeur de l’obligation enregistrée est de 64,0 millions € au 31 décembre 2021 et a été déterminée par référence à des informations provenant de tiers, telles que des services de tarification (classés en niveau 3 dans la hiérarchie des justes valeurs). La juste valeur du placement privé s’élève à 183,8 millions € (classé en niveau 3 dans la hiérarchie des justes valeurs). La juste valeur des autres prêts bancaires est proche de leur valeur comptable, en grande partie en raison des échéances à court terme de ces instruments.

6.18 Contrats de location

LE GROUPE EN QUALITÉ DE PRENEUR

Le groupe loue principalement des bâtiments, des voitures et des fibres optiques. Il détient également certains droits d’usage sur des (parties de) terrains et lignes aériennes. La période d’évaluation utilisée se base sur la période contractuelle. Lorsqu’une période à durée déterminée n’a été définie et que le contrat prévoit une extension continue, le service concerné a supposé une date de résiliation. Dans le cas où le contrat de location comporte une option d’extension, le groupe apprécie s’il est raisonnablement sûr d’exercer l’option et fait sa meilleure estimation de la date de résiliation. La pandémie de COVID-19 n’a pas eu d’incidence sur les clauses contractuelles des contrats de location du groupe Elia et rien n’indiquait qu’il fallait changer l’évaluation utilisée dans la période de reporting précédente pour la prolongation des contrats. Les informations sur les contrats de location pour lesquels le groupe est preneur sont présentées ci-dessous.

Elia Group Rapport financier 2021 131

HIÉRARCHIE DES JUSTES VALEURS

Niveau 1 : La juste valeur d’un instrument financier négocié sur un marché actif est évaluée sur la base des cotations (non corrigées) pour des actifs ou passifs identiques.Un marché est considéré comme actif lorsque des cotations sont immédiatement et régulièrement disponibles auprès d’une bourse, d’un courtier, d’un groupe sectoriel, d’un service de cotation ou d’une agence régulatoire, et que ces cotations reflètent des transactions réelles et régulières opérées sur ledit marché dans des conditions de pleine concurrence ; • Niveau 2 : La juste valeur des instruments financiers qui ne sont pas négociés sur un marché actif est déterminée à l’aide de techniques de valorisation. Ces techniques de valorisation maximisent l’utilisation de données de marché observables lorsque celles-ci sont disponibles et s’appuient aussi peu que possible sur des estimations spécifiques à une entité. Lorsque toutes les informations significatives requises pour l’évaluation de la juste valeur d’un instrument sont observables, soit directement (par exemple, prix), soit indirectement (par exemple, induites d’autres prix), l’instrument est considéré comme relevant du niveau 2 ; • Niveau 3 : Lorsqu’une ou plusieurs catégories d’informations significatives utilisées dans l’application de la technique de valorisation ne reposent pas sur des données de marché observables, l’instrument financier est considéré comme relevant du niveau 3. Le montant en juste valeur repris sous « Autres actifs financiers » a été déterminé par référence à (i) de récents prix de transactions, connus par le groupe, pour des actifs financiers similaires, ou (ii) des rapports d’évaluation émis par des tiers. La juste valeur des actifs et passifs financiers, hormis ceux présentés dans le tableau ci-dessus, est approximativement égale à leur valeur comptable, en grande partie suite aux échéances à court terme de ces instruments. La juste valeur des autres actifs financiers augmentait de 355,7 millions € en comparaison avec l’année précédente. La hausse résulte principalement de la juste valeur des contrats à terme conclus par 50Hertz dans le but de réduire le risque de fluctuations du montant attendu des pertes réseau (355,6 millions €). En raison d’un changement de méthode comptable, la comptabilité de couverture s’applique à ces contrats à compter de 2021. La juste valeur de la Sicav et la participation du groupe dans EEX restent stables. La juste valeur des emprunts bancaires et obligataires a diminué de 417,9 millions €, en raison de la baisse de valeur nominale et des prix de marché. La juste valeur des Sicav appartient au niveau 1, ce qui signifie que l’évaluation repose sur la valeur cotée en bourse sur un marché actif pour des instruments identiques. Le dérivé pour couverture de prix pour l’approvisionnement pour pertes réseau, qui est évalué à la juste valeur en autres éléments du résultat global sans affecter le résultat, relève du niveau 1 dans la hiérarchie d’évaluation. Sa valeur est déterminée sur la base de l’évaluation à la date de clôture des contrats à terme existants, qui sont entièrement conclus via la bourse de l’électricité EEX et y sont cotés. Les risques de crédit et de défaut sont évités grâce à cette forme de couverture de prix grâce à des opérations de change. Le groupe comptabilise des produits dérivés pour un montant de 355,6 millions €. Les contrats à terme ont été conclus au cours de l’exercice à des prix compris entre 40 et 145 € par MWh. À la date du bilan, les contrats à terme ont été cotés sur l’EEX à 220 € par MWh, ce qui se traduit par une valeur de dérivé très positive. À la date du bilan, le groupe avait déjà couvert un volume de 3,2 TWh pour sa demande physique attendue d’énergie liée à ses pertes réseau les années suivantes. La juste valeur des obligations est de 7 724,6 millions € (exercice précédent : 7 487,1 millions €). La juste valeur a été déterminée par référence à des cotations publiées sur un marché actif (classées en niveau 1 dans la hiérarchie des justes valeurs). La juste valeur de l’obligation enregistrée est de 64,0 millions € au 31 décembre 2021 et a été déterminée par référence à des informations provenant de tiers, telles que des services de tarification (classés en niveau 3 dans la hiérarchie des justes valeurs). La juste valeur du placement privé s’élève à 183,8 millions € (classé en niveau 3 dans la hiérarchie des justes valeurs). La juste valeur des autres prêts bancaires est proche de leur valeur comptable, en grande partie en raison des échéances à court terme de ces instruments.

6.18 Contrats de location

LE GROUPE EN QUALITÉ DE PRENEUR

Droit d’usage

Le droit d’usage est présenté séparément dans les immobilisations corporelles et se répartit comme indiqué dans le tableau ci-dessous, avec la dette de location actualisée comme comparaison. Une distinction est également établie entre les dettes de location courantes et non courantes :

(en millions €)

Utilisation des terres et liaisons aériennes	Location d´immeubles / de bureaux	Voitures	Fibres optiques	Autres	Total
Situation au 1er janvier 2020	40,7	26,3	12,3	6,7	2,1
Acquisitions et révisions de valeur	0,5	1,8	7,4	1,0	1,1
Amortissements	(1,2)	(3,0)	(5,3)	(3,9)	(1,9)
Amortissement sur droits d'usage	0,0	(1,5)	(0,4)	0,0	0,0
Situation au 31 décembre 2020	40,0	23,6	14,1	3,7	1,4

(en millions €)

Utilisation des terres et liaisons aériennes	Location d´immeubles / de bureaux	Véhicules	Fibres optiques	Autres	Total
Situation au 1er janvier 2021	40,0	23,6	14,1	3,7	1,4
Acquisitions et révisions de valeur	3,4	16,7	6,1	23,4	0,0
Amortissements	(1,2)	(5,3)	(5,5)	(2,6)	(0,2)
Situation au 31 décembre 2021	42,1	35,0	14,7	24,5	1,2

Le droit d’usage est brièvement décrit ci-dessous :

L’utilisation de terrains et lignes aériennes constitue pour le groupe un droit d’utilisation d’une parcelle de terrain bien identifiée afin de construire sur la propriété d’autrui. Seuls les contrats où le groupe dispose du plein droit de contrôle sur l’utilisation de l’actif identifié sont concernés.
Le groupe loue des bâtiments et des bureaux dans lesquels les fonctions de l’entreprise sont exercées.
Le groupe a des contrats de leasing pour des voitures utilisées par des employés dans le cadre de leur activité professionnelle et de leurs activités privées.
Le groupe loue des fibres optiques pour transporter des données. Seuls des câbles clairement identifiés sont concernés.
Autres contrats de location : contrats de leasing d’imprimantes et contrats de réserves stratégiques. Les réserves stratégiques sont des contrats dans lesquels le groupe dispose du droit de contrôler l’utilisation d’une centrale électrique pour maintenir un équilibre dans le réseau.

Le groupe n’a que des contrats de location avec paiements de loyers fixes et évalue s’il est raisonnable de prolonger un contrat de location. Si tel est le cas, le contrat de location est évalué comme si l’option de prolongation était exercée.

Dettes de leasing

Les informations concernant les échéances des flux de trésorerie actualisés contractuels sont données ci-dessous :

Analyse de maturité - flux de trésorerie contractuels non actualisés (en millions €)

	2021	2020
< 1 an	32,9	12,6
1-5 ans	30,2	30,0
> 5 ans	58,0	62,4
Total des passifs locatifs non actualisés au 31 décembre	121,1	105,1

Passifs liés à la location comptabilisés au bilan au 31 décembre

	2021	2020
Court terme	35,1	11,6
Long terme	83,7	72,5

Le taux d’actualisation utilisé pour actualiser les dettes de location est la meilleure estimation du groupe pour le taux d’emprunt marginal moyen pondéré et varie de 0,26 % à 2,94 %. Le groupe a utilisé les expédients pratiques, c’est-à-dire un taux d’actualisation unique par groupe de contrats, résumés par durée. Le groupe a évalué les options de prolongation conclues dans les contrats de location et considère qu’il est raisonnablement probable que ces options de prolongation seront exercées. Le groupe a par conséquent considéré le contrat de location comme si l’option de prolongation était exercée dans le passif locatif.

132 États financiers consolidés

Le groupe ne dispose pas de contrats de location à paiements variables ni de garanties de valeur résiduelle. Le groupe ne s’est engagé dans aucun bail qui n’a pas encore commencé. Le groupe n’a conclu aucun contrat qui incluent le paiement de loyers éventuels ou des clauses d’indexation ou des restrictions importantes pour l’utilisation de l’actif concerné. En 2021, un contrat de location de fibre optique arrivant à échéance a été prolongé et une option d’achat d’une valeur de 22,0 millions € a été ajoutée. L’option d’achat est arrivée à échéance fin février 2022. Il est très probable que le groupe fasse usage de l’option, de sorte que le prix d’achat a été ajouté au droit d’utilisation de l’actif et de la dette de location.Montants comptabilisés en résultat
Les montants suivants ont été comptabilisés en résultat durant l’exercice :
(en millions €) | 2021 | 2020
------- | -------- | --------
Charge d'amortissement sur droits d'usage | 14,7 | 15,2
Intérêt sur dettes de leasing | 1,8 | 1,8
Charge relative aux paiements variables non pris en compte dans la dette de leasing | 0,7 | 0,0
Charge relative aux contrats de leasing dont le bien sous-jacent est de faible valeur | 0,5 | 0,2
Total inclus dans le résultat | 17,8 | 17,2

Un montant total de 17,8 millions € de charge de loyers a été comptabilisé dans le compte de résultat en 2021. Aucun loyer variable n’a été inclus dans l’évaluation des passifs locatifs. Le total des décaissements au titre des loyers s’élevait à 15,2 millions € en 2021 (contre 15,2 millions en 2020). Ce montant est inclus dans la rubrique « Remboursement des emprunts » du tableau des flux de trésorerie.

LE GROUPE EN QUALITÉ DE BAILLEUR

Le groupe loue des fibres optiques, des terrains et des bâtiments présentés dans les immobilisations corporelles. La location ne constitue qu’une activité auxiliaire. Les produits de la location sont présentés dans les autres produits. Les contrats qui n’ont pas trait à des actifs identifiables séparément ou dans lesquels le client ne peut pas diriger l’utilisation de l’actif ou n’obtient pas en substance tous les avantages économiques associés à l’utilisation de l’actif ne constituent pas un contrat de location. La nouvelle définition des contrats de location a entraîné l’exclusion de certains équipements de télécommunication. Le groupe a classé ces contrats de location comme des contrats de location simple car ils ne transfèrent pas en substance tous les risques et bénéfices liés à la propriété des actifs.

Le tableau suivant expose une analyse des échéances des loyers, et montre les loyers non actualisés à recevoir après la date de reporting et en tenant compte de la meilleure estimation de la période contractuelle :
(en millions €) | 2021 | 2020
------- | -------- | --------
Endéans 1 an | 12,9 | 14,6
1 à 2 ans | 12,2 | 0,9
2 à 3 ans | 12,1 | 0,7
3 à 4 ans | 12,0 | 0,6
4 à 5 ans | 11,9 | 0,6
Plus de 5 ans | 308,6 | 6,8
Total | 369,8 | 24,2

La pandémie de COVID-19 n’a pas affecté les clauses contractuelles des contrats du groupe Elia en qualité de bailleur, et rien n’indiquait qu’il fallait changer les flux de trésorerie visés ci-dessus. Les produits de la location comptabilisés par le groupe en 2021 s’élevaient à 15,0 millions € (2020 : 16,0 millions).

Elia Group Rapport financier 2021 133

En 2021, un contrat de location de fibre optique arrivant à échéance a été prolongé et une option d’achat d’une valeur de 22,0 millions € a été ajoutée. L’option d’achat est arrivée à échéance fin février 2022. Il est très probable que le groupe fasse usage de l’option, de sorte que le prix d’achat a été ajouté au droit d’utilisation de l’actif et de la dette de location.

Montants comptabilisés en résultat
Les montants suivants ont été comptabilisés en résultat durant l’exercice :
(en millions €) | 2021 | 2020
------- | -------- | --------
Charge d'amortissement sur droits d'usage | 14,7 | 15,2
Intérêt sur dettes de leasing | 1,8 | 1,8
Charge relative aux paiements variables non pris en compte dans la dette de leasing | 0,7 | 0,0
Charge relative aux contrats de leasing dont le bien sous-jacent est de faible valeur | 0,5 | 0,2
Total inclus dans le résultat | 17,8 | 17,2

LE GROUPE EN QUALITÉ DE BAILLEUR

6.19 Charges à imputer et produits à reporter

(en millions €)	2021	2020
Charges à imputer et produits à reporter	11,4	29,1
Mécanisme de décompte Belgique	353,5	474,0
Mécanisme de décompte Allemagne	444,9	503,2
Total	809,8	1.006,3

Les variations du compte de report découlant du mécanisme de décompte sont les suivantes :
(en millions €) | Créances régulatoires | Obligations régulatoires | Total
------- | -------- | -------- | --------
Solde au 1er janvier 2021 | 51,3 | (1.028,5) | (977,3)
Dotation | 64,0 | (148,0) | (84,0)
Reprise | (22,3) | 201,5 | 179,1
Utilisation | 0,0 | 81,5 | 81,5
Autres (p.e. actualisation) | 0,0 | 2,3 | 2,3
Solde au 31 décembre 2021 | 92,9 | (891,3) | (798,4)

Dans le segment Elia Transmission, le compte de report découlant du mécanisme de décompte (353,5 millions €) a diminué par rapport à fin 2020 (474,0 millions €). La baisse du compte de report découlant du mécanisme de décompte englobe le règlement des excédents nets de la période tarifaire précédente (-81,5 millions €), la révision du mécanisme de décompte de l’année précédente par le régulateur (+4,1 millions €) et les écarts de l’année en cours par rapport au budget approuvé par le régulateur (-43,1 millions €). L’excédent opérationnel par rapport au budget des coûts et revenus autorisés par le régulateur doit être restitué aux consommateurs et ne fait donc pas partie des revenus. On a observé en 2021 un déficit opérationnel (50,5 millions €) compensé par l’obligation régulatoire en cours. Le déficit opérationnel par rapport au budget résulte principalement de la hausse du résultat net régulé (22,1 millions €) et de la hausse des charges nettes de fonctionnement dans un contexte de hausse significative des prix de l’énergie au second semestre 2021 (impact net de 84,9 millions €). Celle-ci a été en partie compensée par une hausse des recettes transfrontalières (32,4 millions €) et une hausse des ventes tarifaires (18,4 millions €).

Dans le segment de 50Hertz Transmission, les comptes de report émanant du mécanisme de règlement (444,9 millions €) représentent un montant nominal de 447,1 millions € (498,2 millions € au 31 décembre 2021) diminué d’un effet d’intérêt de 2,2 millions €. La position nette est en baisse par rapport à fin 2020 (503,2 millions €). Cela s’explique principalement par des reprises importantes de positions réglementaires antérieures (61,3 millions €) partiellement compensées par des passifs nets supplémentaires (9,7 millions €). La libération du compte de report est déterminée dans le processus de fixation des tarifs. Les montants du compte de report sont comptabilisés sur une base annuelle et la libération dépend de la source du report, certains sont libérés à T+1, d’autres à T+2 et certains après une période plus longue. La future libération du compte de report découlant du mécanisme de décompte dans les futurs tarifs est présentée dans le tableau ci- dessous (situation au 31 décembre 2021) :

(in € million)	Cadre régulatoire Belgique	Cadre régulatoire Allemagne
A restituer aux tarifs de la période actuelle	282,4	252,1
A restituer aux tarifs des périodes futures	63,9	192,8
Autre transfert réglementaire	7.3
Total	353,5	444,9

*Belgique : de 2020 à 2023 ; Allemagne : de 2019 à 2023

L’autre transfert réglementaire concerne un produit issu d’une réglementation incitative qui est sujet à incertitude dans le contexte particulier de la forte augmentation des prix de l’énergie et pour lequel la méthode de calcul devrait être évaluée plus en profondeur avec le régulateur belge.

134 États financiers consolidés

7. Structure du groupe

VUE D’ENSEMBLE DE LA STRUCTURE DU GROUPE

FILIALES

Elia Group SA a le contrôle direct et indirect sur les filiales reprises ci-dessous. Re.Alto-Energy SRL a ouvert un deuxième bureau à Düsseldorf en 2020 (Re.Alto-Energy GmbH) afin de se rapprocher du marché allemand. Il s’agit d’une filiale directe de Re.Alto-Energy SRL qui a développé une plateforme destinée à permettre aux utilisateurs d’échanger des données relatives à l’énergie et des services. La participation dans Ampacimon, qui propose des solutions de surveillance du réseau, a été vendue en août 2020. La participation dans Enervalis NV, start-up qui développe des logiciels innovants pour le contrôle intelligent des sources d’énergie, a été cédée en avril 2021. Elia Grid International LLC (Qatar) a cessé ses activités en octobre 2020.# 7. Structure du groupe

VUE D’ENSEMBLE DE LA STRUCTURE DU GROUPE

FILIALES

Nom	Pays	Siège social	Participation 2021	Participation 2020
Filiales
Elia Transmission Belgium SA	Belgique	Bd de l’Empereur 20, 1000 Bruxelles	99,99	99,99
Elia Asset SA/NV	Belgique	Bd de l’Empereur 20, 1000 Bruxelles	99,99	99,99
Elia Engineering SA/NV	Belgique	Bd de l’Empereur 20, 1000 Bruxelles	100,00	100,00
Elia Re SA	Luxembourg	Rue de Merl 65, 2146 Luxembourg	100,00	100,00
Elia Grid International SA/NV	Belgique	Bd de l’Empereur 20, 1000 Bruxelles	90,00	90,00
Elia Grid International GmBH	Allemagne	Heidestraße 2, 10557 Berlin	90,00	90,00
Elia Grid International LLC	Arabie saoudite	Rue Al Akaria Plaza Olaya, Al Olaya Riyadh 11622 Royaume d’Arabie saoudite	90,00	-
Elia Grid International Pte. Ltd.	Singapour	20 Collyer Quay #09-01, Singapour 049319	90,00	90,00
Eurogrid International SA/NV	Belgique	Bd de l’Empereur 20, 1000 Bruxelles	100,00	100,00
Eurogrid GmbH	Allemagne	Heidestraße 2, 10557 Berlin	80,00	80,00
50Hertz Transmission GmbH	Allemagne	Heidestraße 2, 10557 Berlin	80,00	80,00
50Hertz Offshore GmbH	Allemagne	Heidestraße 2, 10557 Berlin	80,00	80,00
Re.Alto-Energy BV/SRL	Belgique	Bd de l’Empereur 20, 1000 Bruxelles	100,00	100,00
Re.Alto-Energy GmbH	Allemagne	Ratingstraße 9, 40213 Dusseldorf	100,00	100,00
Participations comptabilisées selon la méthode de mise en équivalence - joint-ventures
Nemo Link Ltd.	Royaume-Uni	Strand 1-3, Londres WC2N 5EH	50,00	50,00
Participations comptabilisées selon la méthode de mise en équivalence - sociétés liées
H.G.R.T S.A.S.	France	1 Terrasse Bellini, 92919 La Défense Cedex	17.00	17,00
Coreso SA/NV	Belgique	Avenue de Cortenbergh 71, 1000 Bruxelles	22.16	22,16
Enervalis NV	Belgique	Centrum-Zuid 1111, 3530 Houthalen-Helchteren	-	16,52
Participations comptabilisées selon la norme IFRS 9 - autres participations
JAO SA	Luxembourg	2, Rue de Bitbourg, 1273 Luxembourg Hamm	7.20	7,20
European Energy Exchange (EEX)	Allemagne	Augustusplatz 9, 0409 Leipzig	4.32	4,32
TSCNET Services GmbH	Allemagne	Dingolfinger Strasse 3, 81673 Munich	5.36	5,36
Kurt-Sanderling-Akademie des Konzerthausorchester Berlin	Allemagne	Gendarmenmarkt, 10117 Berlin	8.32	8,32

136 États financiers consolidés

8. Autres notes

8.1 Gestion des risques financiers et des dérivés

PRINCIPES DE LA GESTION DES RISQUES FINANCIERS

L’objectif du groupe est d’identifier chaque risque et de définir des stratégies afin d’en maîtriser l’impact économique sur les résultats du groupe. Le département Risk Management définit la stratégie de gestion des risques, surveille analyse des risques et rapporte à la direction et au comité d’audit. La politique relative aux risques financiers est mise en œuvre par la définition de politiques appropriées et la mise en place de procédures de contrôle et de reporting efficaces. Une sélection d’instruments de couverture dérivés est utilisée en fonction de l’évaluation des risques impliqués. Les dérivés sont utilisés exclusivement comme instruments de couverture. Le cadre régulatoire dans lequel le groupe fonctionne limite fortement leurs effets sur le compte de résultat (cf. chapitre « Cadre régulatoire et tarifs »). L’impact majeur des hausses de taux d’intérêt, des risques de crédit, etc. peut, conformément à la législation en vigueur, être porté en compte dans les tarifs.

RISQUE DE MARCHÉ

Le risque de marché tient compte des effets négatifs sur la situation financière et les flux de trésorerie du groupe résultant des variations de prix sur le marché qui ne peuvent être évitées autrement. Les activités du groupe s’étendent au marché de l’électricité – en particulier dans le cadre de la vente de l’électricité produite à partir d’énergies renouvelables ainsi que de l’approvisionnement en énergie pour couvrir les pertes d’énergie sur le réseau – ainsi qu’au marché des dépôts à court terme. En Allemagne, le groupe compense le risque lié au prix de l’énergie achetée à la suite de pertes réseau en couvrant les prix à un stade précoce par l’utilisation de contrats à terme sur la bourse de l’électricité EEX.

Risques de change

Le groupe n’est exposé à aucun risque de change notable, ni transactionnel ni lié au change d’une devise en euros, étant donné qu’il n’a pas d’investissements ou d’activités significatifs à l’étranger à ce jour et que moins d’1 % de ses coûts est exprimé en monnaie autre que l’euro.

Risque de taux d’intérêt

Le risque de taux d’intérêt est le risque lié aux fluctuations de la juste valeur ou des flux de trésorerie futurs d’un instrument financier à la suite de variations dans les taux d’intérêt du marché. L’exposition du groupe au risque de variation des taux d’intérêt du marché se rapporte principalement aux obligations de dette à long terme du groupe avec des taux d’intérêt flottants. Au 31 décembre 2021, aucun swap de taux d’intérêts n’était en cours. Les swaps de taux d’intérêts se rapportant à l’autre emprunt et à l’emprunt avec Publi-Part pour couvrir un montant de dette nominale de 300 millions € ont été réglés en juin 2020, avec le remboursement des prêts. Voir la note 6.13 pour obtenir un résumé des prêts en cours avec leurs taux d’intérêts respectifs.

RISQUE DE CRÉDIT

Le risque de crédit couvre toutes les formes de risque lié à une contrepartie, c’est-à-dire où les contreparties manquent à leurs obligations envers la Société en matière de prêts, couvertures, accords et autres activités financières. La Société est exposée au risque de crédit à travers ses activités d’exploitation et de trésorerie. En ce qui concerne ses activités d’exploitation, le groupe a mis en place une politique de crédit qui prend en compte les profils de risque des clients. L’exposition au risque de crédit est surveillée sur une base continue, ce qui entraîne la demande de garanties bancaires des contreparties pour certains contrats importants. À la fin de la période de reporting, il n’y avait pas de concentrations importantes de risques de crédit. Le risque de crédit maximal est la valeur comptable de chaque actif financier, y compris les instruments financiers dérivés.

	Notes	2021	2020
Dépôts à terme immédiatement exigibles		7,0	7,0
Droits à remboursement		46,2	53,8
Autres participations		43,8	43,8
Produits dérivés (Courants et Non-courants)		355,6	0,0
Autres actifs financiers (Courants et Non-courants)	(6.5)	452,5	104,5
Créances clients et autres débiteurs non courantes		0,5	0,5
Créances clients et autres débiteurs	(6.8)	861,3	1.475,4
Créances d'impôts courantes	(6.9)	10,1	3,4
Trésorerie et équivalents de trésorerie	(6.10)	3.049,5	590,1
Charges à reporter	(6.8)	18,1	13,7
Total		4.392,0	2.187,6

137

8.1 Gestion des risques financiers et des dérivés

PRINCIPES DE LA GESTION DES RISQUES FINANCIERS

RISQUE DE MARCHÉ

Le risque de marché tient compte des effets négatifs sur la situation financière et les flux de trésorerie du groupe résultant des variations de prix sur le marché qui ne peuvent être évitées autrement. Les activités du groupe s’étendent au marché de l’électricité – en particulier dans le cadre de la vente de l’électricité produite à partir d’énergies renouvelables ainsi que de l’approvisionnement en énergie pour couvrir les pertes d’énergie sur le réseau – ainsi qu’au marché des dépôts à court terme.En Allemagne, le groupe compense le risque lié au prix de l’énergie achetée à la suite de pertes réseau en couvrant les prix à un stade précoce par l’utilisation de contrats à terme sur la bourse de l’électricité EEX.

Risques de change

Risque de taux d’intérêt

RISQUE DE CRÉDIT

(en millions €)	Notes	2021	2020
Dépôts à terme immédiatement exigibles		7,0	7,0
Droits à remboursement		46,2	53,8
Autres participations		43,8	43,8
Produits dérivés (Courants et Non-courants)		355,6	0,0
Autres actifs financiers (Courants et Non-courants)	(6.5)	452,5	104,5
Créances clients et autres débiteurs non courantes		0,5	0,5
Créances clients et autres débiteurs	(6.8)	861,3	1.475,4
Créances d'impôts courantes	(6.9)	10,1	3,4
Trésorerie et équivalents de trésorerie	(6.10)	3.049,5	590,1
Charges à reporter	(6.8)	18,1	13,7
Total		4.392,0	2.187,6

La variation de la provision pour pertes sur créances clients au cours de l’exercice a été telle que présentée dans le tableau ci- dessous :

(en millions €)	Débiteurs douteux	Moins-value	Solde
Solde au 1er janvier 2020	199,6	(199,1)	0,5
Changement durant l'année	1,9	(1,9)	0,0
Solde au 31 décembre 2020	201,5	(201,0)	0,5
Solde au 1er janvier 2021	201,5	(201,0)	0,4
Changement durant l'année	(0,1)	0,2	0,1
Solde au 31 décembre 2021	201,4	(200,8)	0,5

Presque tous les mauvais débiteurs sont liés à des créances impayées liées aux surcharges régulatoires en Allemagne. Si un débiteur fait faillite, 50Hertz Transmission reçoit une compensation pour la perte incurred de la part du régulateur. Le groupe considère que les sommes n’ayant pas fait l’objet de réductions de valeur et en souffrance depuis plus de 30 jours demeurent recouvrables sur la base de l’historique des paiements et d’une analyse approfondie du risque de crédit des clients, notamment les notations de crédit sous-jacentes des clients, lorsqu’elles sont disponibles. La qualité de crédit des créances clients et autres débiteurs est évaluée sur la base d’une politique de crédit. La norme IFRS 9 exige du groupe qu’il déprécie les actifs financiers sur la base d’une approche ECL (pertes de crédit escomptées) prospective. Le groupe mesure les pertes de crédit escomptées via l’approche IFRS 9 simplifiée, qui utilise une provision pour perte basée sur les ECL à vie pour toutes les créances clients. Une analyse de dépréciation est effectuée à la date de clôture de chaque exercice avec une matrice de provisionnement pour mesurer les pertes de crédit escomptées. Les taux de provisionnement sont basés sur le nombre de jours de retard pour tous les clients. Il n’y a aucune segmentation des clients, vu que tous les clients présentent des profils de perte similaires. Les créances clients intra-groupe ne sont pas prises en compte étant donné l’absence de risque de crédit. Les créances commerciales liées à un litige commercial en cours sont, par ailleurs, exclues afin d’éviter un double provisionnement (provision pour risques et charges). Les taux de provisionnement sont basés sur les profils de paiement des ventes sur une période de 36 mois respectivement antérieure au 31 décembre 2020 ou au 31 décembre 2021 ainsi que les pertes de crédit historiques correspondantes durant cette période. Comme le profil des ventes et paiements des clients du groupe est demeuré très stable au fil des ans, le groupe considère les pertes de crédit historiques comme une bonne approximation pour les futures pertes de crédit (escomptées). De plus, le groupe Elia n’a pas observé de modification dans le comportement de paiement, ni d’augmentation des mauvais débiteurs suite à la crise de la COVID-19 en 2020 et 2021, et ne s’attend pas à un impact majeur lié à la pandémie dans les années à venir. Par la suite, la perte en cas de défaut est calculée comme le pourcentage du montant des créances commerciales non couvertes par une garantie bancaire. L’encours total des créances commerciales couvertes par une garantie bancaire s’élève à 97,1 millions €. La perte en cas de défaut est multipliée par les créances clients en suspens. Sur cette base, la provision pour pertes au 31 décembre 2020 et 2021 pour les créances commerciales a été déterminée comme indiqué dans le tableau ci-dessous :

Solde au 31 décembre 2020	Non échues	Echues depuis 30 jours au plus	Echues depuis plus de 30 jours et moins de 60 jours	Echues depuis plus de 61 jours et moins d'un an	Echues depuis plus d'un an et moins de deux ans	Echues depuis plus de deux ans	Total
Taux de pertes escompté (%)	0,0%	0,3%	2,7%	14,0%	73,7%	91,4%
Créances clients - valeur comptable	409,1	22,3	0,3	2,8	1,2	0,8	436,6
Perte de crédit en cas de mise en demeure	86,5%	86,5%	86,5%	86,5%	86,5%	86,5%
Allocation de perte	0,1	0,1	0,0	0,3	0,8	0,6	1,9

138 États financiers consolidés

Solde au 31 décembre 2021	Non échues	Echues depuis 30 jours au plus	Echues depuis plus de 30 jours et moins de 60 jours	Echues depuis plus de 61 jours et moins d'un an	Echues depuis plus d'un an et moins de deux ans	Echues depuis plus de deux ans	Total
Taux de pertes escompté (%)	0,0%	0,3%	5,9%	12,3%	90,1%	32,6%
Créances clients - valeur comptable	690,3	15,7	0,7	9,3	0,8	1,3	718,1
Perte de crédit en cas de mise en demeure	86,6%	86,6%	86,6%	86,6%	86,6%	86,6%
Allocation de perte	0,1	0,0	0,0	1,0	0,6	0,4	2,2

Cette approche simplifiée est jugée pertinente, d’autant que le groupe exerce une activité réglementée et assez prévisible, avec un nombre limité de clients et peu de changements dans son portefeuille de clients. C’est ce qui est étayé par les antécédents du groupe qui attestent que celui-ci n’a pas subi d’annulations significatives au cours des trois dernières années. Par ailleurs, toute perte serait récupérable via les tarifs. Le modèle s’applique aux créances commerciales, tous les autres actifs financiers n’étant pas évalués à risque de dépréciation compte tenu de leur nature (actifs réglementaires, montants recouvrables par le biais de tarifs futurs conformément aux cadres réglementaires), du profil de risque (contrepartie fiable pour les surcharges de l’État belge/allemand) ou de la méthode d’évaluation (à la juste valeur). Vous trouverez de plus amples renseignements dans les différentes notes.

RISQUE DE LIQUIDITÉ

Le risque de liquidité est le risque que le groupe ne puisse respecter ses obligations financières. Le groupe limite ce risque en surveillant continuellement les flux de trésorerie et en veillant à ce qu’il y ait toujours suffisamment de facilités de crédits disponibles. L’objectif du groupe est de maintenir un équilibre entre la continuité de financement et une certaine flexibilité grâce à l’utilisation de prêts bancaires, de facilités de crédit confirmées et non confirmées, de programmes de billets de trésorerie, etc. Pour les financements à moyen et long terme, le groupe utilise des obligations. Le profil des échéances du portefeuille de dettes est étalé sur plusieurs années. La trésorerie du groupe évalue fréquemment ses ressources de financement en tenant compte de sa propre notation financière et des conditions générales du marché. Les émissions d’obligations réalisées en 2020 ainsi que les contrats de prêt conclus avec la BEI et d’autres banques en 2020 démontrent que le groupe dispose de différentes sources de financement.# RISQUE DE CRÉDIT

Le groupe est exposé à un risque de crédit résultant de ses activités opérationnelles et de ses activités financières. Le groupe limite ce risque en surveillant son exposition aux contreparties, en limitant les montants et la durée de ses expositions et en travaillant avec des clients et des institutions financières ayant une bonne solvabilité. Le groupe n’a pas d’exposition significative à une seule contrepartie en dehors de ses activités financières.

Risque de crédit sur les créances clients

Le groupe est exposé au risque de crédit sur ses créances clients. Le groupe applique la méthode simplifiée de l’IFRS 9 pour le calcul de la dépréciation des créances clients.

(en millions €)	Valeur nominale	Solde de clôture	Sorties de fonds attendues	6 mois	6-12 mois	1-2 ans	2-5 ans	> 5 ans
Dettes financiers non dérivés	9.016,4	8.980,0	(9.885,3)	(1.826,6)	(25,4)	(143,2)	(2.242,4)	(5.647,7)
Emprunts non garantis	6.790,0	6.753,6	(7.689,8)	(99,0)	(23,6)	(123,5)	(2.084,3)	(5.359,3)
Prêts bancaires non garantis et intérêts courus	1.217,4	1.217,4	(1.186,5)	(718,5)	(1,8)	(19,8)	(158,1)	(288,4)
Dettes fournisseurs et autres créditeurs	1.009,0	1.009,0	(1.009,0)	(1.009,0)	0,0	0,0	0,0	0,0
Total au 31 décembre 2020	9.016,4	8.980,0	(9.885,3)	(1.826,6)	(25,4)	(143,2)	(2.242,4)	(5.647,7)

(en millions €)	Valeur nominale	Solde de clôture	Sorties de fonds attendues	6 mois	6-12 mois	1-2 ans	2-5 ans	> 5 ans
Dettes financiers non dérivés	11.546,5	11.513,3	(12.352,6)	(3.878,3)	(25,6)	(897,5)	(2.128,6)	(5.422,6)
Emprunts non garantis	7.281,7	7.248,5	(8.124,1)	(103,6)	(23,6)	(877,1)	(1.820,6)	(5.299,2)
Prêts bancaires non garantis et intérêts courus	568,4	568,4	(532,1)	(78,4)	(2,0)	(20,4)	(308,0)	(123,4)
Dettes fournisseurs et autres créditeurs	3.696,4	3.696,4	(3.696,4)	(3.696,4)	0,0	0,0	0,0	0,0
Total au 31 décembre 2021	11.546,5	11.513,3	(12.352,6)	(3.878,3)	(25,6)	(897,5)	(2.128,6)	(5.422,6)

	Non échues	Echues depuis 30 jours au plus	Echues depuis plus de 30 jours et moins de 60 jours	Echues depuis plus de 61 jours et moins d'un an	Echues depuis plus d'un an et moins de deux ans	Echues depuis plus de deux ans	Total
Taux de pertes escompté (%)	0,0%	0,3%	5,9%	12,3%	90,1%	32,6%
Créances clients - valeur comptable	690,3	15,7	0,7	9,3	0,8	1,3	718,1
Perte de crédit en cas de mise en demeure	86,6%	86,6%	86,6%	86,6%	86,6%	86,6%
Allocation de perte	0,1	0,0	0,0	1,0	0,6	0,4	2,2

RISQUE DE LIQUIDITÉ

(en millions €)	Valeur nominale	Solde de clôture	Sorties de fonds attendues	6 mois	6-12 mois	1-2 ans	2-5 ans	> 5 ans
Dettes financiers non dérivés	9.016,4	8.980,0	(9.885,3)	(1.826,6)	(25,4)	(143,2)	(2.242,4)	(5.647,7)
Emprunts non garantis	6.790,0	6.753,6	(7.689,8)	(99,0)	(23,6)	(123,5)	(2.084,3)	(5.359,3)
Prêts bancaires non garantis et intérêts courus	1.217,4	1.217,4	(1.186,5)	(718,5)	(1,8)	(19,8)	(158,1)	(288,4)
Dettes fournisseurs et autres créditeurs	1.009,0	1.009,0	(1.009,0)	(1.009,0)	0,0	0,0	0,0	0,0
Total au 31 décembre 2020	9.016,4	8.980,0	(9.885,3)	(1.826,6)	(25,4)	(143,2)	(2.242,4)	(5.647,7)

(en millions €)	Valeur nominale	Solde de clôture	Sorties de fonds attendues	6 mois	6-12 mois	1-2 ans	2-5 ans	> 5 ans
Dettes financiers non dérivés	11.546,5	11.513,3	(12.352,6)	(3.878,3)	(25,6)	(897,5)	(2.128,6)	(5.422,6)
Emprunts non garantis	7.281,7	7.248,5	(8.124,1)	(103,6)	(23,6)	(877,1)	(1.820,6)	(5.299,2)
Prêts bancaires non garantis et intérêts courus	568,4	568,4	(532,1)	(78,4)	(2,0)	(20,4)	(308,0)	(123,4)
Dettes fournisseurs et autres créditeurs	3.696,4	3.696,4	(3.696,4)	(3.696,4)	0,0	0,0	0,0	0,0
Total au 31 décembre 2021	11.546,5	11.513,3	(12.352,6)	(3.878,3)	(25,6)	(897,5)	(2.128,6)	(5.422,6)

Le détail des facilités de crédit disponibles, utilisées et non utilisées, est présenté ci-dessous :

(en millions €)	Echéance	Montant disponible	Taux d’intérêts moyens	Montant utilisé	Montant non utilisé
Facilité de crédit renouvelable	12/10/2023	650,0	Euribor + 0.325 %	0,0	650,0
Facilités de crédit confirmées	26/02/2025	750,0	Euribor + 0 275 %	0,0	750,0
Facilités de crédit confirmées	14/12/2026	non limitée	Euribor + 0 275 %	non limitée	(0,0)
Avance à terme fixe EGI	non limitée	2,5	Euribor + 0.75 %	0,0	2,5
Facilités de crédit confirmées	non limitée	35,0	Euribor + 0,2 %	0,0	35,0
Facilités de crédit confirmées	non limitée	non limitée	moy. 1M-Euribor +0.275 %	0,0	150,0
Total		1737,5		150,0	1587,5

En 2020, le groupe a connu une augmentation de l’encours de créances courantes liées aux surcharges (voir la note 6.9) qui étaient financées en utilisant les facilités disponibles mentionnées ci-avant. Malgré la pandémie de COVID-19, le groupe est parvenu à établir une facilité de crédit durable pour un montant de 650 millions € assortie d’une durée de 3 ans, avec un renouvellement potentiel de 2 fois un an, et a encore renforcé sa position de liquidité en contractant trois facilités de crédit renouvelables, une de 400 millions € et deux autres de 150 millions € chacune pour financer son déficit lié au mécanisme EEG. La position de trésorerie EEG à la fin décembre était en déficit à -806,2 millions €. Le déficit EEG a été réglé en janvier 2021 par le paiement d’un subside fédéral permettant de rembourser tous les crédits externes. Deux subsides supplémentaires sont prévus en mai et en octobre 2021. De manière générale, tous les déficits découlant du mécanisme EEG sont temporaires et sont réglés avec les revenus de la surcharge de l’année suivante, comme les coûts correspondants. Le volume important de contrats à terme conclus par 50Hertz Transmission (Allemagne) a également un impact sur la gestion de la liquidité du groupe. Le règlement en espèces quotidien des contrats à terme avec la bourse peut avoir des effets à court terme sur la liquidité, qui suivent largement la tendance générale des prix sur le marché de l’électricité.

ACTIVITÉS DE COUVERTURE ET INSTRUMENTS DÉRIVÉS

Le groupe est exposé à certains risques dans le cadre de ses activités courantes. Le principal risque géré via des instruments dérivés est le risque de taux d’intérêt. Tous les instruments financiers dérivés souscrits par le groupe se rapportent à une transaction sous-jacente ou une exposition prévue, en fonction de l’impact attendu sur le compte de résultat ; et si les critères de la norme IFRS 9 sont rencontrés, le groupe décide au cas par cas de l’application éventuelle de la comptabilité de couverture.

Instruments dérivés non désignés comme instruments de couverture

Le groupe n’avait pas d’instruments dérivés non désignés comme instruments de couverture.

Instruments dérivés désignés comme instruments de couverture

En 2018, le groupe avait couvert le risque de taux d’intérêt lié à l’acquisition d’une participation de 20 % dans 50Hertz Transmission (Allemagne) pour laquelle un crédit-pont avait initialement été mis en place. Pour couvrir son exposition potentielle à un risque de taux d’intérêt, le groupe a souscrit une convention de swap de taux d’intérêts en précouverture au mois de juin 2018, afin de fixer les taux d’intérêt du marché au moment de l’émission des 300 millions € en obligation senior. Comme la transaction sur instruments dérivés répondait aux critères de la norme IFRS 9, le groupe a appliqué la comptabilité de couverture. Lors du règlement de la transaction en septembre 2018, la partie des résultats sur l’instrument financier dérivé a été comptabilisée dans les réserves de couverture et a exercé un impact de 5,7 millions €. Ces réserves de couverture sont recyclées en résultat pour la durée de vie de l’instrument couvert sous-jacent, c.-à-d. l’obligation senior à 10 ans. En 2021, un montant de €0,6 million a été recyclé en résultat.

Trois swaps de taux d’intérêts pour une valeur nominale totale de 300 millions € ont été conclus pour l’emprunt avec Publi-Part (42,1 millions €) et pour des emprunts avec des tierces parties (« Autres emprunts », 453,6 millions €) pour couvrir le risque de taux d’intérêt Euribor sur ces emprunts. Les trois swaps de taux d’intérêts sont désignés en tant que couvertures des flux de trésorerie en vertu de la norme IFRS 9. Ces swaps de taux d’intérêts ont été libérés fin juin 2020 avec le remboursement des deux emprunts. Avec ce règlement, des charges d’intérêts sur les instruments dérivés de €4,4 millions ont été encourues.

Le groupe comptabilise des instruments dérivés afin de couvrir le prix relatif à l’approvisionnement futur de l’exigence physique de pertes réseau attendue au cours des périodes ultérieures et couverte dans chaque cas par des transactions d’approvisionnement à court terme sur le marché au comptant.# 140 États financiers consolidés

Ces produits dérivés sont évalués à leur juste valeur dans les autres éléments du résultat global sans incidence sur le résultat dans la comptabilité de couverture des flux de trésorerie ; ils servent de couverture de prix pour la demande physique d’énergie électrique afin de couvrir les pertes réseau (transaction sous-jacente). En raison de la disponibilité et de la liquidité des contrats à terme, la période de couverture du prix prévu couvre une période allant jusqu’à deux ans à compter de la date du bilan. Dans ce contexte, le groupe poursuit une stratégie de couverture conservatrice orientée sur le cadre réglementaire et la capacité à redéployer les coûts d’approvisionnement en électricité engagés, ce qui permet une couverture de prix opportune et prévisible.

La méthode critique de correspondance des conditions mesure l’efficacité. Si les paramètres de valorisation de l’élément couvert et de l’instrument de couverture correspondent, il est présumé qu’une relation de couverture efficace existe et que les variations de valeur des deux éléments se compensent. Le groupe s’efforce de couvrir à prix plein le volume attendu d’énergie de perte réseau (ratio de couverture 1:1).

GESTION DU RISQUE DE CAPITAL

Le groupe gère la structure de son capital de manière à maintenir les rapports entre dettes et fonds propres liés aux activités régulées les plus proches possible du niveau recommandé défini par les cadres régulatoires concernés. Les directives de la Société en matière de dividendes impliquent l’optimisation du versement des dividendes en tenant compte toutefois du fait que la Société a besoin d’une capacité d’autofinancement suffisante pour mener à bien sa mission légale de gestionnaire du réseau de transport, financer les futurs projets d’investissement et, d’une manière plus générale, assurer la mise en œuvre de la stratégie du groupe. La Société offre à ses employés la possibilité de souscrire à des augmentations de capital qui leur sont exclusivement réservées.

DURABILITÉ

La durabilité est au cœur de la stratégie d’Elia avec le programme ActNow qui définit les objectifs de durabilité à long terme du groupe. Ceux-ci sont guidés par les objectifs de développement durable des Nations Unies (ODD) et ont été traduits en KPI qui sont rapportés au marché et regroupés sous les cinq dimensions suivantes : action climatique ; environnement et économie circulaire ; santé et sécurité ; diversité, équité et inclusion ; gouvernance, éthique et conformité.

En tant que moteur de la transition énergétique, le groupe Elia s’engage à aligner fortement ses activités avec la taxonomie de l’EU, un système de classification pour les activités économiques durables. Le groupe Elia a pour ce faire publié un livre blanc soulignant son éligibilité et son alignement sur la taxonomie de l’EU. Cette publication inclut la méthodologie utilisée pour l’évaluation, souligne l’implémentation par le groupe d’outils et de pratiques durables et renforce son engagement en vue de mener ses activités de façon durable. Pour de plus amples informations à ce sujet, veuillez consulter notre rapport intégré, l’étude de cas sur la taxonomie européenne du groupe Elia publiée le 24 novembre 2021 et notre rapport de durabilité.

8.2 Engagements et incertitudes

ENGAGEMENTS POUR INVESTISSEMENTS

Au 31 décembre 2021, le groupe avait un engagement de 2 068,4 millions € (1 987,5 millions € en 2020) relatif à des contrats d’achat pour l’installation d’immobilisations corporelles afin de poursuivre l’extension du réseau.

AUTRES INCERTITUDES ET ENGAGEMENTS

Après avoir reçu l’autorisation du gouvernement wallon et de la CREG, Elia a conclu le 22 juin 2015 un accord avec Solar Chest pour la vente de certificats verts wallons pour un montant total de 275 millions €. La mission de Solar Chest est d’acheter, mettre en réserve et vendre des certificats verts wallons pendant une période de 5, 6 et 7 ans. Conformément à la législation, Solar Chest a procédé à plusieurs ventes aux enchères. À la fin de chaque période (30 juin 2020, 30 juin 2021 et 30 juin 2022), les éventuels certificats invendus seront rachetés par Elia. Grâce à ces ventes aux enchères, Elia n’a pas dû racheter de certificats à la fin du mois de juin 2020, ni à la fin juin 2021. À la date de clôture, le solde restant dû est de +/- 1,4 million de certificats verts arrivant à échéance en juin 2022 (+/- 91,8 millions €). Solar Chest a annoncé une nouvelle vente aux enchères en février 2022. La CREG a confirmé et garanti à Elia qu’à la fin de chaque période de mise en réserve, le coût et toutes les dépenses encourus suite au rachat de certificats non négociables pourront être en totalité répercutés dans les tarifs pour les « surcharges ». Par conséquent, le rachat potentiel par Elia n’aura aucun impact sur la performance financière de la Société.

En septembre 2017, Elia a vendu 2,8 millions de certificats verts à la Région wallonne (en l’occurrence à l’Agence wallonne de l’Air et du Climat ou « AwAC »), générant ainsi une rentrée financière nette de 176,2 millions €. Et ce, conformément au décret du 29 juin 2017 modifiant le décret du 12 avril 2011 relatif à l’organisation du marché régional de l’électricité et le décret du 5 mars 2008 portant constitution de l’Agence wallonne de l’Air et du Climat. Les certificats verts vendus par Elia peuvent être revendus progressivement par l’AwAC à partir de 2022, en tenant compte des conditions du marché relatives aux certificats verts en vigueur à ce moment-là. La législation prévoit également que les certificats verts doivent être conservés par l’AwAC pendant une période de 9 ans maximum, au terme de laquelle Elia est obligée de racheter les certificats invendus. Ces engagements de rachat n’auront aucun impact sur la performance financière d’Elia dans la mesure où le coût et les dépenses de rachat pourront être en totalité répercutés dans les tarifs pour les « surcharges ».

En novembre 2018, Elia a vendu un surcroît de certificats verts pour €0,7 million à la Région wallonne (en l’occurrence à l’AwAC), générant ainsi une rentrée financière nette de €43,3 millions. Comme pour la transaction effectuée en septembre 2017, Elia pourrait être amenée à racheter une partie des certificats vendus à partir de 2023. Tout rachat sera répercuté dans les tarifs pour surcharges. Il n’y a eu aucune transaction avec l’AwAC en 2019, 2020 et 2021.

En Allemagne, les dépenses offshore entre 50Hertz et TenneT TSO découlant du règlement horizontal ont donné lieu à des obligations financières pour 50Hertz dans les périodes futures. Le montant total de ces montants cumulés futurs s’élève à 3,9 millions € (exercice précédent : 10,5 millions d’euros) et se répercutera dans les calculs des frais d’utilisation du réseau de 50Hertz au cours des prochaines années après facturation correspondante par le GRT de TenneT.

Elia Group Rapport financier 2021 141

GESTION DU RISQUE DE CAPITAL

DURABILITÉ

8.2 Engagements et incertitudes

ENGAGEMENTS POUR INVESTISSEMENTS

Au 31 décembre 2021, le groupe avait un engagement de 263,5 millions € (217,4 millions € en 2020) relatif à des contrats d’achat pour les dépenses générales, l’entretien et les frais de réparation. Après avoir reçu l’autorisation du gouvernement wallon et de la CREG, Elia a conclu le 22 juin 2015 un accord avec Solar Chest pour la vente de certificats verts wallons pour un montant total de 275 millions €. La mission de Solar Chest est d’acheter, mettre en réserve et vendre des certificats verts wallons pendant une période de 5, 6 et 7 ans. Conformément à la législation, Solar Chest a procédé à plusieurs ventes aux enchères. À la fin de chaque période (30 juin 2020, 30 juin 2021 et 30 juin 2022), les éventuels certificats invendus seront rachetés par Elia. Grâce à ces ventes aux enchères, Elia n’a pas dû racheter de certificats à la fin du mois de juin 2020, ni à la fin juin 2021. À la date de clôture, le solde restant dû est de +/- 1,4 million de certificats verts arrivant à échéance en juin 2022 (+/- 91,8 millions €). Solar Chest a annoncé une nouvelle vente aux enchères en février 2022. La CREG a confirmé et garanti à Elia qu’à la fin de chaque période de mise en réserve, le coût et toutes les dépenses encourus suite au rachat de certificats non négociables pourront être en totalité répercutés dans les tarifs pour les « surcharges ». Par conséquent, le rachat potentiel par Elia n’aura aucun impact sur la performance financière de la Société.

8.3 Parties liées

ENTITÉS DE CONTRÔLE

L’actionnaire de référence d’Elia Group est Publi-T et cela n’a pas changé depuis 2020. Hormis le versement du dividende annuel, aucune transaction n’est intervenue avec l’actionnaire de référence en 2021. La structure de l’actionnariat du groupe est précisée dans le rapport p 16.

TRANSACTIONS AVEC DES MEMBRES CLÉS DE LA DIRECTION

Les membres clés de la direction incluent le conseil d’administration d’Elia et le comité de direction d’Elia, qui possèdent tous deux une influence notable dans l’ensemble d’Elia Group. Au niveau de 50Hertz Transmission (Allemagne), les principaux acteurs de gestion incluent le conseil d’administration d’Eurogrid International SA, responsable du suivi des activités de 50Hertz Transmission (Allemagne). Les principaux responsables comprennent également le Conseil d’administration de 50Hertz Transmission et le conseil de surveillance qui a été mis en place au niveau du segment allemand. Les membres du conseil d’administration d’Elia ne sont pas des employés du groupe. La rémunération de leur mandat est détaillée dans la déclaration de gouvernance d’entreprise du présent rapport annuel (voir le rapport de rémunération). Les membres du conseil d’administration d’Eurogrid International SA ne sont pas rémunérés. Les autres membres clés de la direction ont le statut d’employé. Les composantes de leur rémunération sont détaillées ci-dessous (à l’exclusion des directeurs qui ne sont pas employés). Les noms des membres clés de la direction sont repris dans le rapport de gouvernance d’entreprise. Les principaux dirigeants n’ont pas reçu d’options de souscription d’actions, de prêts spéciaux ou d’autres avances du groupe au cours de l’exercice.

(en millions €)	2021	2020
Avantages du personnel à court terme	2,5	2,6
Rémunération de base	1,7	1,6
Rémunération variable	0,8	1,1
Rémunération long terme	0,5
Avantages postérieurs à l’emploi	0,4	0,4
Autre rémunération variable	0,2	0,1
Rémunérations brute totale	3,5	3,1
Nombre de personnes (en unités)	5	5
Rémunération brute moyenne par personne	0,7	0,6
Nombre d’actions (en unités)	7.849	7.393

TRANSACTIONS AVEC LES JOINT-VENTURES ET LES SOCIÉTÉS ASSOCIÉES

Les transactions entre la Société et ses filiales, qui sont des parties liées, ont été éliminées dans la consolidation et ne sont par conséquent pas comptabilisées dans la présente note. Les transactions avec les joint-ventures et les sociétés associées (telles que définies dans la note 7.1 ) n’ont pas été éliminées ; les détails de ces transactions apparaissent ci-dessous :

(en millions €)	2021	2020
Transactions avec entreprises associées	(4,5)	(2,1)
Ventes de marchandises	0,1	2,4
Achats de marchandises	(4,6)	(4,4)
Postes bilan avec entreprises associées	(0,9)	0,2
Créances commerciales	(0,7)	0,6
Dettes commerciales	(0,2)	(0,4)

En 2021, les entités du groupe Elia menaient des transactions avec Nemo Link Ltd. et Coreso SA. La vente de marchandises se relate à des services d’entreprise (accords de niveaux de service) rendus par Elia à Nemo Link Ltd et Coreso SA/NV. Nemo Link Ltd. loue également un bâtiment (Herdersbrug) d’Elia Asset SA (voir aussi la note 6.19). Les achats de marchandises ont principalement trait à des services rendus par Coreso SA au groupe.

142 États financiers consolidés

TRANSACTIONS AVEC LES ACTIONNAIRES

Il n’y a pas eu de transactions avec les actionnaires en 2021, sauf pour le paiement du dividende.

TRANSACTIONS AVEC DES PARTIES LIÉES

Le comité de direction d’Elia a également évalué si des transactions ont été réalisées avec des entités dans lesquelles ses membres ou ceux du conseil d’administration exercent une influence significative (par exemple : des positions de CEO, CFO, vice-président du comité de direction, etc.). Il y a eu quelques transactions importantes en 2021 sur lesquelles les principaux dirigeants du groupe ont une influence majeure. Toutes ces transactions ont été réalisées dans le cadre habituel des activités d’Elia. La valeur totale des ventes réalisées s’élevait à 0,6 million €, ayant trait à des contrats de vente régulés à un prix qui avait été prédéfini par le régulateur. La valeur totale des dépenses s’élevait à 0,7 million €. Au 31 décembre 2021, il n’y avait pas de positions de créances clients en cours ni de positions de dettes commerciales en cours avec des parties liées.

8.4 Événements postérieurs à la clôture

Il n’y a aucun événement important à signaler depuis le 31 décembre 2021.

8.5 Divers

Impact de la sortie du Royaume-Uni de l’Union européenne

En date du 30 décembre 2020, l’Union européenne et le Royaume-Uni ont signé un accord de commerce et de coopération qui détermine les règles applicables à la future coopération entre les deux parties après le 1 er janvier 2021 (date officielle à laquelle le Royaume-Uni a quitté l’UE). En vertu de cet accord, le Royaume-Uni est sorti du Marché intérieur de l’énergie (MIE). Un an après le Brexit, aucun impact sur les activités de Nemo Link Ltd. ne se fait ressentir ; Nemo Link est resté en activité comme auparavant. La rentabilité de l’investissement est également resté en grande partie inaltérée grâce au mécanisme de plafond et de plancher (voir la note 9.3), qui confère une certitude pour les flux de trésorerie de la Société sur une période de 25 ans. Il n’y a pas de prélèvement à l’importation sur le transport d’électricité. Hormis les risques identifiés ci-dessus, le Brexit a un effet très limité sur les états financiers consolidés.

8.6 Services fournis par les commissaires

L’assemblée générale des actionnaires a désigné comme collège des commissaires BDO Réviseurs d’entreprises SCRL (représentée par M. Felix Frank) et Ernst & Young Réviseurs d’Entreprises SRL (représenté par M. Paul Eelen) pour l’audit des états financiers consolidés d’Elia Group SA et d’Elia Transmission Belgium SA, et pour l’audit des états financiers statutaires d’Elia Group SA, Elia Transmission Belgium SA, Elia Asset SA, Elia Engineering SA, Elia Grid International SA, Eurogrid International SA et Re.Alto SRL.

50Hertz Transmission (Allemagne) a désigné BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft pour l’audit des états financiers consolidés d’Eurogrid GmbH et l’audit des états financiers statutaires d’Eurogrid GmbH, 50Hertz Transmission GmbH, 50Hertz Offshore GmbH et Elia Grid International GmbH.# 8. Transactions avec des parties liées

8.4 Événements postérieurs à la clôture

Il n’y a aucun événement important à signaler depuis le 31 décembre 2021.

8.5 Divers

Impact de la sortie du Royaume-Uni de l’Union européenne

En date du 30 décembre 2020, l’Union européenne et le Royaume-Uni ont signé un accord de commerce et de coopération qui détermine les règles applicables à la future coopération entre les deux parties après le 1er janvier 2021 (date officielle à laquelle le Royaume-Uni a quitté l’UE). En vertu de cet accord, le Royaume-Uni est sorti du Marché intérieur de l’énergie (MIE). Un an après le Brexit, aucun impact sur les activités de Nemo Link Ltd. ne se fait ressentir ; Nemo Link est resté en activité comme auparavant. La rentabilité de l’investissement est également resté en grande partie inaltérée grâce au mécanisme de plafond et de plancher (voir la note 9.3), qui confère une certitude pour les flux de trésorerie de la Société sur une période de 25 ans. Il n’y a pas de prélèvement à l’importation sur le transport d’électricité. Hormis les risques identifiés ci-dessus, le Brexit a un effet très limité sur les états financiers consolidés.

8.6 Services fournis par les commissaires

Le tableau suivant présente les honoraires du collège des commissaires et de leurs associés concernant les services prestés pour l’exercice financier 2021 :

	Belgique	Allemagne	Total
Audit statutaire et revue du compte annuel consolidé et de la société- mère	280.745	224.000	504.745
Services non-audit, dont:	115.717	158.675	274.392
Services liés aux obligations légales et régulatoires	15.625		15.625
Autres services audit	72.290	158.675	230.965
Services fiscaux	27.802		27.802
Total	512.179	541.350	1.053.529

9. Cadre régulatoire et tarifs

9.1 Cadre régulatoire en Belgique

9.1.1 Législation fédérale

La Loi Électricité constitue le socle général et reprend les principes fondamentaux du cadre régulatoire applicable aux activités d’Elia en tant que gestionnaire du réseau de transport d’électricité en Belgique. Cette loi a été modifiée en profondeur le 8 janvier 2012 par la transposition au niveau fédéral du 3e paquet de directives européennes. Par ces changements, la Loi Électricité :

renforce la dissociation des activités de transport des activités de production, de distribution et de fourniture ;
précise plus en détail les règles d’exploitation et d’accès au réseau de transport d’électricité ;
redéfinit la mission légale du gestionnaire du réseau de transport d’électricité en l’élargissant principalement aux espaces marins sur lesquels la Belgique peut exercer sa juridiction ; et
renforce les tâches de l’autorité de régulation, en particulier en ce qui concerne la détermination des tarifs de transport.

Plusieurs arrêtés royaux précisent le cadre régulatoire applicable au gestionnaire de réseau de transport, en particulier l’arrêté royal Règlement technique fédéral. De même, les décisions adoptées par la CREG complètent ces dispositions pour former le cadre régulatoire dans lequel Elia opère au niveau fédéral.

9.1.2 Législations régionales

Les trois régions belges sont notamment responsables du transport local de l’électricité sur les réseaux ayant une tension égale ou inférieure à 70 kV dans leurs territoires respectifs. Les régulateurs régionaux sont compétents pour les volets non tarifaires de la régulation du réseau de transport local ; la fixation et le contrôle des tarifs relèvent de la compétence fédérale. La Région flamande, la Région de Bruxelles-Capitale et la Région wallonne ont elles aussi transposé dans leur cadre normatif les dispositions du 3e paquet européen qui les concernent. Les décrets régionaux sont complétés par plusieurs autres réglementations en matière d’obligations de service public, d’énergies renouvelables et de procédures d’autorisation pour les fournisseurs.

9.1.3 Organes de régulation

Comme requis par la législation de l’Union européenne, le marché belge de l’électricité est surveillé et contrôlé par des régulateurs indépendants.

RÉGULATEUR FÉDÉRAL

La CREG est l’organe de régulation fédéral et ses compétences par rapport à Elia comprennent, entre autres :

l’approbation des conditions standardisées des trois principaux contrats utilisés par la Société au niveau fédéral : le contrat de raccordement, le contrat d’accès et le contrat ARP ;
l’approbation du système d’allocation de capacité aux frontières entre la Belgique et les pays voisins ;
l’approbation de la nomination des membres indépendants du conseil d’administration ;
la détermination de la méthodologie tarifaire à respecter par le gestionnaire de réseau pour le calcul des différents tarifs applicables aux utilisateurs de réseau ;
la délivrance d’une certification destinée à s’assurer que le gestionnaire de réseau est bien propriétaire des infrastructures qu’il gère et répond aux exigences d’indépendance réglementaires vis-à-vis des producteurs et fournisseurs.

RÉGULATEURS RÉGIONAUX

L’exploitation de réseaux d’électricité d’une tension inférieure ou égale à 70 kV relève de la compétence des régulateurs régionaux. Chacun d’eux peut exiger de tout gestionnaire de réseau (y compris d’Elia si elle opère de tels réseaux) de se conformer à toutes les dispositions spécifiques du règlement régional de l’électricité, sous peine d’amendes administratives ou d’autres sanctions. Les régulateurs régionaux n’ont cependant pas de pouvoir en ce qui concerne la fixation des tarifs pour les réseaux ayant une fonction de transport d’électricité, la tarification relevant de la compétence exclusive de la CREG pour ces réseaux.

9.1.4 Tarification

Une nouvelle méthodologie tarifaire est entrée en vigueur début 2020. Cette méthodologie est de nouveau applicable pour une durée de quatre ans (2020-2023).

RÉGLEMENTATION TARIFAIRE

Le 28 juin 2018, la CREG a pris une décision fixant les méthodes de calcul tarifaire pour le système de transport d’électricité (en ce compris le système offshore) et les réseaux électriques ayant une fonction de transport au cours de la période tarifaire 2020-2023 (Décision (Z)1109/10). Cette méthodologie pose le cadre général selon lequel les tarifs de transport sont fixés pour ces quatre années. Elia a préparé sa proposition tarifaire pour la période tarifaire débutant le 1er janvier 2020 sur la base de la méthodologie décrite ci-dessous. Cette proposition a été approuvée par la CREG le 7 novembre 2019 (Décision (B)658E/62).

RÉGLEMENTATION TARIFAIRE APPLICABLE EN BELGIQUE

Elia, en tant que gestionnaire de réseaux ayant une fonction de transport (couvrant le réseau de transport et les réseaux de transport locaux et régionaux situés en Belgique), tire la majeure partie de ses revenus des tarifs régulés qui sont facturés pour l’utilisation de ces réseaux (recettes tarifaires) et qui font l’objet d’une approbation préalable par la CREG. Depuis le 1er janvier 2008, les mécanismes de régulation tarifaire mis en place prévoient la fixation de tarifs approuvés, sauf circonstances particulières, pour des périodes de quatre ans. Le mécanisme tarifaire repose sur les montants comptabilisés selon les règles comptables belges (BE GAAP). Les tarifs sont déterminés sur la base des coûts budgétisés, diminués d’un certain nombre de produits non tarifaires. Ces coûts sont ensuite divisés à la fois sur la base d’une estimation des volumes d’électricité prélevée du réseau et, pour certains coûts, sur la base des volumes estimés d’électricité injectée dans le réseau, conformément aux dispositions prévues dans la méthodologie tarifaire établie par la CREG.# Elia Group Rapport financier 2021 145

Parmi les coûts pris en considération figurent la valeur prévisionnelle de la rémunération autorisée des capitaux investis, une estimation des montants alloués à Elia sous forme d’incitants à la performance ainsi que les valeurs prévisionnelles des différentes catégories de dépenses. Ces dépenses sont classifiées en 3 groupes : les coûts dits « gérables », pour lesquels Elia est incitée financièrement à l’amélioration de l’efficacité ; les coûts « non gérables » sur lesquels Elia n’exerce aucune influence et dont les écarts par rapport au budget sont intégralement affectés au calcul des tarifs futurs ; les coûts « influençables » sur lesquels une règle hybride s’applique (voir plus loin « Coûts et revenus gérables et non gérables et coûts influençables »).

RÉMUNÉRATION ÉQUITABLE

La rémunération équitable est le rendement du capital investi dans le réseau basé sur le modèle de détermination des prix des actifs du capital (« CAPM », ou Capital Asset Pricing Model). Cette rémunération est établie en référence à la valeur annuelle moyenne de la base d’actifs régulés (Regulated Asset base – RAB), qui est calculée sur une base annuelle, en tenant compte des nouveaux investissements, des désinvestissements, des amortissements et de la variation du besoin en fonds de roulement. Au 1er janvier 2020, la formule a évolué par rapport à la méthodologie tarifaire précédente en ce qui concerne le niveau de levier et le taux d’intérêt OLO pour l’investissement sans risque : (i) le levier réglementaire a été augmenté de 33 % à 40 %, et (ii) l’OLO a été fixé à 2,4 % pour la période 2020-2023, plutôt que de prendre la moyenne de l’année, chaque année. En cas de modification importante de la situation macro-économique belge et/ou des conditions de marché, la CREG et Elia peuvent convenir d’une modification du taux d’OLO fixé.

La formule pour calculer la rémunération équitable est la suivante :

A : [S (si inférieur ou égal à 40 %) x RAB moyenne x [(1 + α) x [(OLO (n) + (β x prime de risque)]]] plus B : [(S (si supérieur à 40 %) – 40 %) x RAB moyenne x (OLO (n) + 70 points de base)]

Où :

OLO (n) a été fixé à 2,4 % et n’est plus le taux moyen des obligations linéaires belges à dix ans pour l’année en question (susceptible d’être modifié si accord entre la CREG et l’émetteur comme exposé ci-avant) ;
RAB (n) = RAB (n-1) + investissements (n) – amortissements (n) – désinvestissements (n) – mise hors service (n) +/- variation des besoins en fonds de roulement ;
S = rapport entre la moyenne des fonds propres consolidés et des réserves/moyenne RAB, conformément aux GAAP belges ;
Alpha (α) = la prime d’illiquidité fixée 10 % ;
Bêta (β) = calculé sur une période historique de trois ans, en tenant compte des informations disponibles sur le cours de l’action de l’émetteur durant cette période, comparé avec l’indice Bel20 sur la même période. La valeur du bêta ne peut être inférieure à 0,53 ;
La prime de risque se maintient à 3,5 % ;
Par rapport à A : le taux de rémunération (en %), tel que défini par la CREG pour l’année « n », est égal à la somme du taux sans risque, c’est-à-dire le taux moyen sur l’année n en question des obligations linéaires belges à dix ans (OLO(n)), et d’une prime pour le risque du marché des actions, pondérée par le facteur bêta applicable. La régulation tarifaire fixe la prime de risque à 3,5 %. La CREG encourage Elia à garder son capital et ses réserves réels aussi proches que possible de 40 %, ce rapport étant utilisé pour calculer une valeur de référence du capital et des réserves ; et
Concernant B : si le capital et les réserves effectives d’Elia sont supérieurs au capital et aux réserves de référence, le montant excédentaire est équilibré par le biais d’un taux réduit de rémunération, en vertu de la formule suivante : [(OLO (n) + 70 points de base)].
Les actifs associés au MOG sont liés à la RABMOG, pour laquelle la rémunération d’une prime s’applique en plus de ce qui précède. Ceci se fonde sur la formule suivante : [S (inférieur ou égal à 40 %) x moyenne RABMOG x 1,4 %].

Coûts et revenus non gérables

Cette catégorie de coûts et de revenus qui ne relèvent pas du contrôle direct d’Elia n’est pas sujette aux mécanismes incitatifs de la CREG et fait partie intégrante des coûts et revenus utilisés pour déterminer les tarifs. Les tarifs sont fixés sur la base de valeurs prévisionnelles pour ces coûts et revenus et la différence par rapport aux valeurs réelles est affectée ex post au calcul des tarifs de la période suivante. Les coûts non gérables les plus importants sont les éléments suivants : les amortissements d’immobilisations corporelles, les services auxiliaires (à l’exception des coûts liés à la réservation des services auxiliaires, hors black start, qui sont considérés comme des « coûts influençables »), les coûts liés aux déplacements de lignes imposés par une autorité publique et les impôts, partiellement compensés par les revenus des activités non tarifées (par exemple les revenus de congestions transfrontalières). Dans cette nouvelle période tarifaire, certains coûts exceptionnels spécifiques aux actifs offshore (par ex. le MOG) ont été ajoutés à la liste des coûts non gérables. Cela inclut également les charges financières et les revenus financiers pour lesquels le principe de la dette intégrée a été confirmé. En conséquence, tous les coûts financiers encourus et raisonnables relatifs à la dette de financement sont inclus dans les tarifs.

Coûts et revenus gérables

Les coûts et revenus sur lesquels Elia exerce un contrôle direct sont sujets à un mécanisme de régulation incitative, ce qui signifie qu’ils sont soumis à une règle de partage de productivité et d’amélioration de l’efficacité qui peut survenir durant la période tarifaire. Le facteur de partage est de 50 %. Par conséquent, le groupe Elia est encouragé à contrôler une catégorie définie de ses coûts et revenus. Toutes les économies par rapport au budget (ajusté) autorisé a une incidence positive de 50 % du montant (avant impôts) sur le résultat net d’Elia et, en conséquence, tout dépassement du budget a une incidence négative sur son résultat. Aucune modification n’a été apportée par rapport à l’ancienne méthodologie tarifaire, sauf pour certains coûts non récurrents mais gérables spécifiques aux actifs offshore (par ex. le MOG) qui peuvent être ajoutés à l’autorisation de coûts pour une période tarifaire donnée.

Elia Group Rapport financier 2021 145 la fois sur la base d’une estimation des volumes d’électricité prélevée du réseau et, pour certains coûts, sur la base des volumes estimés d’électricité injectée dans le réseau, conformément aux dispositions prévues dans la méthodologie tarifaire établie par la CREG. Parmi les coûts pris en considération figurent la valeur prévisionnelle de la rémunération autorisée des capitaux investis, une estimation des montants alloués à Elia sous forme d’incitants à la performance ainsi que les valeurs prévisionnelles des différentes catégories de dépenses. Ces dépenses sont classifiées en 3 groupes : les coûts dits « gérables », pour lesquels Elia est incitée financièrement à l’amélioration de l’efficacité ; les coûts « non gérables » sur lesquels Elia n’exerce aucune influence et dont les écarts par rapport au budget sont intégralement affectés au calcul des tarifs futurs ; les coûts « influençables » sur lesquels une règle hybride s’applique (voir plus loin « Coûts et revenus gérables et non gérables et coûts influençables »).

RÉMUNÉRATION ÉQUITABLE

La formule pour calculer la rémunération équitable est la suivante :

A : [S (si inférieur ou égal à 40 %) x RAB moyenne x [(1 + α) x [(OLO (n) + (β x prime de risque)]]] plus B : [(S (si supérieur à 40 %) – 40 %) x RAB moyenne x (OLO (n) + 70 points de base)]

Où :

OLO (n) a été fixé à 2,4 % et n’est plus le taux moyen des obligations linéaires belges à dix ans pour l’année en question (susceptible d’être modifié si accord entre la CREG et l’émetteur comme exposé ci-avant) ;
RAB (n) = RAB (n-1) + investissements (n) – amortissements (n) – désinvestissements (n) – mise hors service (n) +/- variation des besoins en fonds de roulement ;
S = rapport entre la moyenne des fonds propres consolidés et des réserves/moyenne RAB, conformément aux GAAP belges ;
Alpha (α) = la prime d’illiquidité fixée 10 % ;
Bêta (β) = calculé sur une période historique de trois ans, en tenant compte des informations disponibles sur le cours de l’action de l’émetteur durant cette période, comparé avec l’indice Bel20 sur la même période.# La valeur du bêta ne peut être inférieure à 0,53 ;
La prime de risque se maintient à 3,5 % ;
Par rapport à A : le taux de rémunération (en %), tel que défini par la CREG pour l’année « n », est égal à la somme du taux sans risque, c’est-à-dire le taux moyen sur l’année n en question des obligations linéaires belges à dix ans (OLO(n)), et d’une prime pour le risque du marché des actions, pondérée par le facteur bêta applicable. La régulation tarifaire fixe la prime de risque à 3,5 %. La CREG encourage Elia à garder son capital et ses réserves réels aussi proches que possible de 40 %, ce rapport étant utilisé pour calculer une valeur de référence du capital et des réserves ; et
Concernant B : si le capital et les réserves effectives d’Elia sont supérieurs au capital et aux réserves de référence, le montant excédentaire est équilibré par le biais d’un taux réduit de rémunération, en vertu de la formule suivante : [(OLO (n) + 70 points de base)].
Les actifs associés au MOG sont liés à la RABMOG, pour laquelle la rémunération d’une prime s’applique en plus de ce qui précède. Ceci se fonde sur la formule suivante : [S (inférieur ou égal à 40 %) x moyenne RABMOG x 1,4 %].

Coûts et revenus non gérables

Coûts et revenus gérables

Coûts influençables

Les coûts liés à la réservation de services auxiliaires, hors black start, et les coûts de l’énergie pour compenser les pertes de réseau, sont qualifiés de coûts influençables, ce qui signifie que les gains d’efficacité créent un incitant positif, dans la mesure où ils ne sont pas causés par une certaine liste de facteurs externes. 20 % de la différence entre les dépenses de l’année A-1 et A constituent un bénéfice (avant impôts) pour Elia, avec un plafond de +6 millions €. Pour chacune des deux catégories de coûts influençables (réserves de puissance et pertes de réseau), l’incitant ne peux être inférieur à 0 €.

Autres incitants

Le tarif prédéfini par le régulateur inclut, en plus de la rémunération équitable, tous les incitants ci-dessous. Si Elia ne réalisait pas de bonnes performances grâce à ces incitants, comme le prévoit le régulateur, le montant de ces incitants attribuables à Elia serait diminué. L’impact se reflète dans les revenus différés qui généreront de futures diminutions de tarif – voir la description du mécanisme de décompte ci-dessous (montant avant impôts).

Intégration du marché: Cette incitant se compose de trois éléments du cadre réglementaire précédent : (i) augmentation de la capacité d’importation, (ii) augmentation du bien-être du marché en raison du couplage du marché et (iii) participations financières. Seul l’incitant lié aux participations financières est conservé. L’incitant lié au « market welfare » disparaît, alors que l’incitant lié à la capacité d’import est remplacé par un incitant poursuivant un objectif similaire (augmentation de la capacité d’échanges commerciaux transfrontaliers) mais avec une méthode d’évaluation assez différente. En outre, un nouvel incitant est créé concernant la mise en service en temps opportun de projets d’investissement contribuant à une intégration du marché. Ces incitants peuvent contribuer positivement au bénéfice de Elia (de 0 € à 16 millions € pour la capacité transfrontalière, de 0 à 7 millions € pour la mise en service en temps opportun). Le bénéfice (dividendes et plus-values) résultant des participations financières dans d’autres sociétés qui ne sont pas considérées par la CREG comme faisant partie de la RAB, est réparti comme suit : 40 % sont alloués aux futures réductions tarifaires et 60 % sont alloués aux bénéfices d’Elia.
Programme d’investissement: Cet incitant est élargi et se définit comme suit : (i) si l’average interruption time (« AIT ») atteint une cible prédéfinie par la CREG, le résultat net d’Elia (avant impôts) pourrait être impacté positivement avec un maximum de 4,8 millions €, (ii) au cas où la disponibilité du MOG est conforme au niveau défini par la CREG, l’incitant peut contribuer au résultat d’Elia de 0 à 2,53 millions € et (iii) Elia peut bénéficier de 0 à 2 millions € si le portefeuille d’investissements de maintien et de redéploiement prédéfini est réalisé en temps opportun et dans le respect du budget.
Innovation et subventions: le contenu et la rémunération de cet incitant ont été modifiés et couvrent (i) la réalisation de projets innovants qui pourraient contribuer à la rémunération d’Elia à concurrence d’un montant compris entre 0 et 3,7 millions € (avant impôts) et (ii) les subsides octroyés pour les projets innovants qui pourraient avoir une incidence sur le bénéfice d’Elia avec un maximum de 0 à 1 million €.
Qualité des services liés à la clientèle: Cet incitant est élargi et est lié à trois incitants particuliers : (i) le niveau de satisfaction client lié à la mise en place de nouveaux raccordements au réseau pouvant générer un bénéfice pour Elia de 0 à 1,35 million €, (ii) le niveau de satisfaction client pour l’ensemble de la clientèle qui contribuerait à hauteur de 0 à 2,53 millions € au bénéfice d’Elia et (iii) la qualité des données qu’Elia publie régulièrement, pouvant générer une rémunération pour Elia de 0 à 5 millions €.
Amélioration du système d’équilibrage: cet incitant est similaire à l’incitant discrétionnaire dans le cadre régulatoire antérieur par le biais duquel Elia est récompensé si certains projets liés à l’équilibrage du système tel que défini par la CREG sont réalisés. Cet incitant peut générer une rémunération comprise entre 0 et 2,5 millions €.

Cadre régulatoire pour le réseau modulaire offshore

La CREG a modifié la méthodologie tarifaire 2016-2019 pour créer des règles spécifiques applicables à l’investissement dans le réseau modulaire offshore. Une consultation formelle entre la CREG et Elia a eu lieu pendant les premières semaines de 2018, et la CREG a pris une décision le 6 décembre 2018 concernant les nouveaux paramètres à introduire dans la méthodologie tarifaire. Les principales caractéristiques desdits paramètres sont (i) une prime de risque spécifique à appliquer à cet investissement (résultant en un rendement net supplémentaire d’1,4 %), (ii) un taux d’amortissement spécial applicable aux actifs du MOG (réseau modulaire offshore), (iii) certains coûts spécifiques au MOG à classer différemment des coûts relatifs aux activités onshore, (iv) le niveau des coûts à définir sur la base des caractéristiques des actifs du MOG et (v) des incitants dédiés, liés à la disponibilité des actifs offshore. Pour la période tarifaire 2020-2023, le cadre régulatoire pour le MOG a été inclus dans la méthodologie tarifaire en se basant sur les caractéristiques décrites ci-dessus, à l’exception de la prime de risque qui s’applique depuis le 1er janvier 2020 sur le ratio cible capitaux propres/dette de 40/60.

Compte de report réglementaire : écarts par rapport aux valeurs budgétées

Sur une base annuelle, des différences peuvent se produire entre les volumes d’électricité réellement transportés et les volumes budgétés. Si les volumes transportés sont supérieurs (ou inférieurs) à ceux prévus, l’écart est comptabilisé sur un compte de régularisation au cours de l’année de survenance. Ces écarts par rapport aux valeurs budgétées (dette réglementaire ou créance réglementaire) sont cumulés et seront pris en compte lors de la fixation des tarifs pour la période tarifaire suivante.# Indépendamment des écarts entre les paramètres prévisionnels pour la tarification (Rémunération équitable, Éléments non gérables, Éléments gérables, Coûts influençables, Composants d’incitants, Allocation des coûts et revenus entre les activités régulées et non régulées) et les coûts effectivement encourus ou les revenus liés à ces paramètres, c’est la CREG qui détermine chaque année en dernier ressort si les coûts/revenus sont suffisamment raisonnables pour être supportés par les tarifs. Cette décision peut entraîner le rejet des éléments engagés. Si des éléments engagés sont rejetés, le montant concerné n’entrera pas en ligne de compte pour la définition des tarifs de la période suivante. Elia peut, certes, demander une révision judiciaire d’une telle décision, mais si cette révision judiciaire devait s’avérer infructueuse, un rejet pourrait bien exercer un impact négatif global sur les finances d’Elia.

146 États financiers consolidés

Allocation des coûts et revenus entre les activités régulées et non régulées

La méthodologie tarifaire pour 2020-2023 contient un mécanisme permettant à Elia de développer des activités en dehors du cadre régulé belge et dont les coûts ne sont pas couverts par les tarifs de réseau en Belgique. Cette méthodologie met en place un mécanisme permettant de s’assurer que l’impact des participations financières d’Elia dans des sociétés qui ne sont pas considérées par la CREG comme faisant partie de la RAB (telles que la participation à des activités régulées ou non régulées en dehors de la Belgique) soit neutre pour les utilisateurs de réseau belges.

Obligations de service public

Dans le cadre de son rôle de GRT, Elia est soumise à diverses obligations de service public imposées par le gouvernement et/ou des mécanismes de régulation. Les autorités publiques/mécanismes de régulation identifient des obligations de service public dans divers domaines (comme la promotion de l’énergie renouvelable, les certificats verts, les réserves stratégiques, le soutien social, la redevance pour occupation du domaine public, les passifs offshore) auxquelles les GRT doivent satisfaire. Les coûts encourus par les GRT pour satisfaire à ces obligations sont entièrement couverts par des « surcharges » tarifaires approuvées par le régulateur. Les montants impayés sont comptabilisés en surcharges (voir note 6.9 pour les autres débiteurs et la note 6.17 pour les autres créditeurs).

9.2 Cadre régulatoire en Allemagne

9.2.1 Dispositions législatives pertinentes

Le cadre légal allemand est repris dans différents instruments législatifs. La loi clé est la loi allemande relatives aux économies d’énergie (Energiewirtschaftsgesetz – EnWG), qui définit le cadre régulatoire général pour le secteur du gaz et de l’électricité en Allemagne. L’EnWG est étayée par plusieurs lois, ordonnances et décisions régulatoires, qui fournissent les règles détaillées du régime actuel de régulation incitative, les méthodes comptables et les accords relatifs à l’accès au réseau, dont :

l’arrêté sur les tarifs des réseaux électriques (Verordnung über die Entgelte für den Zugang zu Elektrizitätsversorgungsnetzen (Stromnetzentgeltverordnung – StromNEV)), qui détaille, entre autres, les principes et méthodes de calcul des tarifs réseau ainsi que d’autres obligations des gestionnaires de réseau ;
l’arrêté sur l’accès au réseau électrique (Verordnung über den Zugang zu Elektrizitätsversorgungsnetzen (Stromnetzzugangsverordnung – StromNZV)), qui détaille entre autres la manière d’accorder l’accès au réseau de transport (et autres types de réseaux) en établissant le système d’équilibrage (Bilanzkreissystem), et en prévoyant les livraisons d’électricité, l’énergie de réglage et d’autres obligations générales, par ex. la gestion des congestions (Engpassmanagement), les obligations de publication, le comptage et les conditions minimales pour différents types de contrats et l’obligation de certains gestionnaires de réseau de gérer le Bilanzkreissytem pour les énergies renouvelables ;
l’arrêté sur la régulation incitative (Verordnung über die Anreizregulierung der Energieversorgungsnetze (Anreizregulierungsverordnung – ARegV)), qui établit les règles fondamentales de la régulation incitative des GRT et autres gestionnaires de réseau (décrites de manière plus détaillée par la suite). Il décrit par ailleurs en termes généraux la manière d’établir le benchmarking en matière d’efficacité, les coûts pris en compte dans le benchmarking de l’efficacité, la méthode permettant de déterminer l’inefficacité et la manière dont cela se traduit en objectifs annuels pour la croissance de l’efficacité.

9.2.2 Organismes de régulation en Allemagne

Les organismes de régulation du secteur de l’énergie en Allemagne sont l’Agence fédérale du Réseau (Bundesnetzagentur ou BNetzA) à Bonn (pour les réseaux auxquels au moins 100.000 utilisateurs sont directement ou indirectement raccordés) et les autorités de régulation spécifiques dans les états fédérés respectifs (pour les réseaux auxquels moins de 100.000 utilisateurs sont directement ou indirectement raccordés). Les agences de régulation sont notamment chargées de veiller à l’accès non discriminatoire de tiers aux réseaux et de surveiller les tarifs d’utilisation du réseau appliqués par les gestionnaires de réseaux. 50Hertz Transmission et 50Hertz Offshore sont soumis à l’autorité de la BNetzA.

9.2.3 Tarification en Allemagne

L’actuel mécanisme de régulation a été établi en Allemagne par l’arrêté ARegV. En vertu de l’ARegV, les tarifs de réseau sont établis afin de générer un « plafond » prédéfini, tel que déterminé par la BNetzA pour chaque GRT et pour chaque période tarifaire. Le plafond est principalement basé sur les coûts d’une année de base et il est fixé pour toute la période tarifaire, sauf s’il est ajusté afin de tenir compte de cas spécifiques prévus dans l’ARegV. Les gestionnaires de réseau ne sont pas autorisés à retenir des revenus au-delà de leur plafond qui est déterminé individuellement. Chaque période tarifaire dure cinq ans, la troisième période tarifaire commençant le 1 er janvier 2019 et se terminant le 31 décembre 2023. Les tarifs sont publics et ne font l’objet d’aucune négociation avec les clients. Seuls certains clients (dans certaines circonstances préétablies prises en compte dans les lois pertinentes) sont autorisés à accepter des tarifs individuels, conformément au § 19 StromNEV (par exemple, dans le cas de l’usage exclusif d’un des actifs du réseau). La BNetzA doit approuver ces tarifs individuels. Pour l’application du plafond, les coûts supportés par un gestionnaire de réseau sont classés en deux catégories :

Elia Group Rapport financier 2021

147 Allocation des coûts et revenus entre les activités régulées et non régulées

Obligations de service public

9.2 Cadre régulatoire en Allemagne

9.2.1 Dispositions législatives pertinentes

l’arrêté sur les tarifs des réseaux électriques (Verordnung über die Entgelte für den Zugang zu Elektrizitätsversorgungsnetzen (Stromnetzentgeltverordnung – StromNEV)), qui détaille, entre autres, les principes et méthodes de calcul des tarifs réseau ainsi que d’autres obligations des gestionnaires de réseau ;
l’arrêté sur l’accès au réseau électrique (Verordnung über den Zugang zu Elektrizitätsversorgungsnetzen (Stromnetzzugangsverordnung – StromNZV)), qui détaille entre autres la manière d’accorder l’accès au réseau de transport (et autres types de réseaux) en établissant le système d’équilibrage (Bilanzkreissystem), et en prévoyant les livraisons d’électricité, l’énergie de réglage et d’autres obligations générales, par ex.# 9. Réglementation et Tarification en Allemagne

9.1 Cadre Réglementaire

la gestion des congestions (Engpassmanagement), les obligations de publication, le comptage et les conditions minimales pour différents types de contrats et l’obligation de certains gestionnaires de réseau de gérer le Bilanzkreissytem pour les énergies renouvelables ; • l’arrêté sur la régulation incitative (Verordnung über die Anreizregulierung der Energieversorgungsnetze (Anreizregulierungsverordnung – ARegV)), qui établit les règles fondamentales de la régulation incitative des GRT et autres gestionnaires de réseau (décrites de manière plus détaillée par la suite). Il décrit par ailleurs en termes généraux la manière d’établir le benchmarking en matière d’efficacité, les coûts pris en compte dans le benchmarking de l’efficacité, la méthode permettant de déterminer l’inefficacité et la manière dont cela se traduit en objectifs annuels pour la croissance de l’efficacité.

9.2 Organismes de Régulation en Allemagne

9.2.1 Organismes de Régulation

50Hertz Transmission et 50Hertz Offshore sont soumis à l’autorité de la BNetzA.

9.2.3 Tarification en Allemagne

Les tarifs sont publics et ne font l’objet d’aucune négociation avec les clients. Seuls certains clients (dans certaines circonstances préétablies prises en compte dans les lois pertinentes) sont autorisés à accepter des tarifs individuels, conformément au § 19 StromNEV (par exemple, dans le cas de l’usage exclusif d’un des actifs du réseau). La BNetzA doit approuver ces tarifs individuels.

Pour l’application du plafond, les coûts supportés par un gestionnaire de réseau sont classés en deux catégories :

Coûts définitivement non influençables (CDNI) : ces coûts sont intégrés à 100 % dans le « plafond » et sont donc entièrement couverts par les tarifs de réseau, bien que généralement avec un décalage de deux ans.
Une des positions des coûts dans les CDNI réfère aux mesures d’investissement, c’est-à-dire des coûts liées aux nouveaux investissements dans l’infrastructure onshore. Les CDNI comprennent le rendement des capitaux propres, la taxe commerciale imputée, le coût de la dette, l’amortissement et les frais de fonctionnement (actuellement à un taux fixe de 0,8 % des coûts d’investissement capitalisés des investissements onshore respectifs ou de 0,2 % pour les actifs en construction dans le cadre des projets approuvés en 2019). Le coût de la dette lié aux mesures d’investissement se reflète dans le taux d’intérêt fondé sur la dette acquise pour l’activité des GRT. Depuis 2012, les coûts liés à ces mesures d’investissement sont basés sur des valeurs prévisionnelles. Les différences entre les valeurs prévisionnelles et les valeurs effectives sont reflétées dans le compte de report découlant du mécanisme de décompte.
En outre, les CDNI comprennent les coûts relatifs aux services auxiliaires, aux pertes réseau, aux frais de redispatching, ainsi que les initiatives européennes et les coûts liés à la gestion des congestions. Ces coûts et revenus sont inclus dans le plafond selon un mécanisme de régulation fixé par la BNetzA, conformément au § 11(2) de l’ARegV (FSV). Le processus de régulation pour les coûts relatifs aux services auxiliaires, de gestion des congestions et de pertes réseau donne au gestionnaire de réseau une incitation à faire mieux que les coûts prévus grâce à des mécanismes bonus/malus. De plus, les coûts liés aux projets européens d’intérêt commun (PIC) auxquels l’Allemagne participe financièrement peuvent être considérés comme CDNI, bien qu’avec un décalage de deux ans.
Coûts temporaires non influençables (CTNI) et coûts influençables (CI) : ces coûts comprennent l’amortissement du rendement des capitaux propres, le coût de la dette, la taxe commerciale imputée et d’autres dépenses opérationnelles. Ils sont soumis à un mécanisme d’incitation fixé par la BNetzA qui contient un facteur d’efficacité (applicable uniquement aux CI), un facteur d’amélioration de la productivité et un facteur d’inflation (applicable à la fois aux CTNI et aux CI) sur une période de cinq ans. En outre, le mécanisme d’incitation actuel prévoit l’utilisation d’un facteur de qualité, mais les critères et le mécanisme de mise en application de ce facteur pour les GRT ne sont pas encore définis par la BNetzA. Les différents facteurs définis donnent aux GRT l’objectif à moyen terme d’éliminer les coûts considérés comme inefficaces.

En ce qui concerne le coût de la dette, il convient de démontrer que le coût autorisé de la dette liée aux coûts influençables est négociable ; En ce qui concerne le rendement des capitaux propres, les lois et réglementations pertinentes fixent les dispositions relatives au rendement permis des capitaux propres, qui est inclus dans les CTNI/CI pour les actifs appartenant à l’actif régulé et dans les CDNI pour les actifs approuvés dans les mesures d’investissement.

En 2021, la BNetzA a fixé le rendement des capitaux propres qui sera applicable pendant la quatrième période tarifaire (2024-2028). Les valeurs ont nettement diminué par rapport à la troisième période tarifaire, passant à 3,51 % (au lieu de 5,12 %) pour les investissements réalisés avant 2006 et à 5,07 % (au lieu de 6,91 %) pour les investissements réalisés depuis 2006. Le rendement des capitaux propres est calculé avant impôt sur les sociétés et après imputation de l’impôt commercial.

Indépendamment du plafond, 50Hertz est indemnisée pour les coûts engagés qui sont liés à ses engagements dans le cadre des énergies renouvelables, y compris les obligations EEG et cogénération/KWKG, des passifs offshore, etc. Plusieurs surcharges ont été mises en place à cet effet, qui sont soumises à des mécanismes régulatoires visant un traitement équilibré des coûts et des revenus. Ainsi, diverses surcharges ont été mises en œuvre et font l’objet de mécanismes régulatoires spécifiques visant à équilibrer le traitement des coûts et des revenus.

ÉVOLUTION DE LA RÉGLEMENTATION TARIFAIRE

En 2021, l’entrée en vigueur d’une révision de l’ARegV s’est accompagnée de plusieurs changements importants. La révision de l’ARegV modifie plusieurs aspects pertinents pour les CTNI, comme la mise en œuvre d’un modèle collectif de corridor 4- GRT en tant qu’instrument incitatif concernant les coûts de gestion des congestions, et la comptabilisation des coûts encourus pour les projets conjoints de coordination entre opérateurs de réseau (Connect+) a été étendue par l’article 34 (15) de l’ARegV. Ces coûts seront comptabilisés comme des CDNI jusqu’en 2023. En outre, l’ARegV révisé contient un nouveau modèle de financement des mesures d’investissement, qui n’était auparavant en place que pour les gestionnaires de réseau de distribution. Le modèle d’ajustement du coût du capital sera utilisé pour les GRT au cours de la quatrième période tarifaire. Un accord transitoire entrera en vigueur afin d’éviter des effets de distorsion dans la base de coûts. Il comprend un grand nombre de mesures d’investissement existantes pour la quatrième période tarifaire, l’élimination et un remboursement important de la récupération pour les mesures d’investissement expirées, ainsi qu’une base transitoire pour les investissements de remplacement au cours de la période de réglementation incitative (2007 à fin 2021).

Au 31 décembre 2020, 50Hertz avait obtenu 92 approbations pour un volume d’investissement d’environ 9,6 milliards € sur les 103 demandes actives d’approbation des mesures d’investissement introduites depuis 2008.

TARIFS

Les tarifs d’accès au réseau de 2021 ont été calculés sur la base du plafond respectif et publiés en décembre 2020. Par rapport à 2020, ils ont augmenté en moyenne de 7 %. La troisième étape de l’harmonisation progressive des tarifs réseau des GRT allemands (voir ci-dessous) a été l’un des principaux moteurs de la baisse des tarifs. Toutefois, la hausse des tarifs s’explique principalement par l’augmentation des investissements dans l’expansion nécessaire du réseau.

Ces dernières années, les tarifs d’accès au réseau des quatre GRT allemands se sont développés différemment. Cela s’explique principalement par les différents volumes de sources d’énergie renouvelable (SER) installés dans les zones de contrôle, qui ont entraîné une augmentation significative des tarifs dans ces zones où les niveaux d’énergie renouvelable sont plus élevés.

En juillet 2017, l’arrêté de modernisation des tarifs de réseau (Netzentgeltmodernisierungsgesetz – NEMoG) est entré en vigueur. Le NEMoG prévoit l’harmonisation progressive des tarifs d’accès au réseau des quatre gestionnaires de réseau allemands à partir de 2019, qui conduira à l’uniformisation des tarifs de transport en 2023.# 9.3 Cadre régulatoire pour l’interconnexion Nemo Link

Les principales caractéristiques du cadre régulatoire de Nemo Link Ltd. peuvent être résumées comme suit :

Un cadre régulatoire spécifique sera applicable à la ligne d’interconnexion Nemo Link à partir de sa date de prise d’effet. Ce cadre fait partie de la nouvelle méthodologie tarifaire publiée le 18 décembre 2014 par la CREG et mise à jour le 5 mars 2020 (niveaux plafond et plancher finaux). Le régime du plafond et du plancher est un régime fondé sur les revenus, assorti d’une période de 25 ans. Les régulateurs nationaux du Royaume-Uni et de Belgique (respectivement l’OFGEM et la CREG) ont déterminé les niveaux plafond et plancher ex ante, et ces niveaux resteront en grande partie fixés (en termes réels) pendant la durée du régime. Les investisseurs auront donc une certitude concernant le cadre régulatoire pendant la durée de vie de la ligne d’interconnexion.
Le régime des plafonds et planchers est applicable depuis le 30 janvier 2019. Tous les cinq ans, les régulateurs examineront les revenus cumulés de l’interconnexion (nets de tous frais liés au marché) durant la période en question par rapport aux niveaux plafond et plancher cumulés, afin de déterminer si le niveau à prendre en considération est le plafond ou le plancher. Tout revenu obtenu au-dessus du plafond sera restitué au GRT en Grande-Bretagne (« National Electricity Transmission System Operator » ou « NETSO ») et au GRT en Belgique dans le cadre d’une répartition 50/50. Les GRT réduiront alors les frais de réseau pour les utilisateurs du réseau dans leurs pays respectifs. Si le revenu descend en dessous du plancher, les propriétaires de l’interconnexion seront indemnisés par les GRT. Les GRT récupéreront leurs coûts par le biais de frais de réseau. National Grid joue le rôle de NETSO au Royaume-Uni et l’émetteur, celui de GRT en Belgique.
Chaque période de cinq ans est examinée séparément. Les ajustements des niveaux plafond et plancher au cours d’une période n’affectent pas les ajustements des périodes ultérieures, et le total des revenus obtenus au cours d’une période n’entre pas en ligne de compte pour les périodes ultérieures.
La tarification de haut niveau est structurée comme suit :

Durée du régime	Niveaux plafond et plancher	Période d’évaluation	Mécanisme
25 ans	Les niveaux sont établis au début du régime et demeurent fixes en termes réels pendant 25 ans à compter de la prise d’effet. Sur la base de l’application de paramètres mécaniques à la rentabilité : un benchmarking lié au coût de la dette a été appliqué aux coûts pour déterminer le plancher, et un benchmarking lié au rendement des actions a permis de déterminer le plafond.	Tous les cinq ans, avec des ajustements en cours de période si nécessaire et justifié par l’opérateur. Ces ajustements permettront aux opérateurs de récupérer un revenu durant la période d’évaluation si le revenu est inférieur au plancher (ou supérieur au plafond) mais resteront sujets à une rectification au terme des cinq ans d’évaluation.	Si les revenus sont compris entre le plafond et le plancher à la fin de la période de cinq ans, aucun ajustement n’est nécessaire. Le revenu supérieur au plafond est restitué aux clients finaux, et tout déficit de revenu en dessous du plancher requiert un paiement des utilisateurs du réseau (par le biais de frais de réseau).

De plus, le NEMoG élimine les « frais de réseau évités » (vNNE) pour la production de SER volatiles et crée un nouveau régime pour les raccordements offshore, faisant passer les coûts associés des tarifs des plafonds de revenu à un mécanisme offshore des coûts encourus en totalité à partir de 2019.

Rapport du Collège des commissaires relatif aux états financiers consolidés

BDO Réviseurs d’Entreprises SRL
The Corporate Village
De Kleetlaan 2
B-1831 Diegem

EY Réviseurs d’Entreprises SRL
Da Vincilaan 9 – Box E.6
B-1930 Zaventem
Elsinore Building

Rapport du Collège des commissaires à l’assemblée générale de Elia Group SA sur les comptes consolidés pour l’exercice clos le 31 décembre 2021

Dans le cadre du contrôle légal des comptes consolidés de Elia Group SA (la « Société ») et de ses filiales (conjointement « le Groupe »), nous vous présentons notre rapport du collège des commissaires. Celui-ci inclut notre rapport sur l’audit des comptes consolidés pour l’exercice clos le 31 décembre 2021, ainsi que notre rapport sur les autres obligations légales, réglementaires et normatives. Ces rapports constituent un ensemble et sont inséparables.

Nous avons été nommés en tant que collège des commissaires par l’assemblée générale du 19 mai 2020, conformément à la proposition de l’organe d’administration émise sur recommandation du comité d’audit et sur présentation du conseil d’entreprise. Notre mandat de collège des commissaires vient à échéance à la date de l’assemblée générale délibérant sur les comptes annuels clôturés au 31 décembre 2022.

Le contrôle légal des comptes consolidés du Groupe a été exercé durant 20 exercices consécutifs pour EY Réviseurs d’Entreprises SRL et durant 2 exercices consécutifs pour BDO Réviseurs d’Entreprises SRL.

Rapport sur l'audit des comptes consolidés

Opinion sans réserve

Nous avons procédé au contrôle légal des comptes consolidés du Groupe pour l’exercice clos le 31 décembre 2021, établis conformément aux normes internationales d’information financière (IFRS) telles qu’adoptées par l’Union Européenne et aux dispositions légales et réglementaires applicables en Belgique. Ces comptes consolidés comprennent l’état consolidé de la situation financière au 31 décembre 2021, ainsi que le compte de résultats consolidé et résultat global, l’état consolidé des variations des capitaux propres et l’état consolidé des flux de trésorerie de l’exercice clos à cette date, ainsi que les annexes aux états financiers consolidés contenant un résumé des principales méthodes comptables et d’autres informations explicatives.

Le total de l’état de la situation financière consolidé s’élève à € 18.144,3 millions et l’état consolidé du résultat net se solde par un bénéfice de la période de € 328,3 million.# Rapport du Collège des commissaires du 14 avril 2022 sur les comptes consolidés de Elia Group SA pour l’exercice clos le 31 décembre 2021

À notre avis, ces comptes consolidés donnent une image fidèle du patrimoine et de la situation financière du Groupe au 31 décembre 2021, ainsi que de ses résultats consolidés et de ses flux de trésorerie consolidés pour l’exercice clos à cette date, conformément aux normes internationales d’information financière (IFRS) telles qu’adoptées par l’Union Européenne et aux dispositions légales et réglementaires applicables en Belgique.

Fondement de notre opinion sans réserve

Nous avons effectué notre audit selon les normes internationales d'audit (International Standards on Auditing - (“ISA’s”)). Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont plus amplement décrites dans la section « Responsabilités du commissaire relatives à l’audit des comptes consolidés » du présent rapport. Nous nous sommes conformés à toutes les exigences déontologiques qui s’appliquent à l’audit des comptes consolidés en Belgique, en ce compris celles concernant l’indépendance. Nous avons obtenu de l’organe d’administration et des préposés de la Société, les explications et informations requises pour notre audit. Nous estimons que les éléments probants que nous avons recueillis sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion.

Points clés de l’audit

Les points clés de l’audit sont les points qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants lors de l’audit des comptes consolidés de la période en cours. Ces points ont été traités dans le contexte de notre audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et lors de la formation de notre opinion sur ceux-ci. Nous n’exprimons pas une opinion distincte sur ces points.

Détermination du résultat de la période

Description

Comme exposé à l’annexe 3.3.17. ‘Comptes de report réglementaires’, 6.19 ‘Charges à imputer et produits à reporter’ et 9.1.4 ‘Tarification’ et 9.2.3 ‘Tarification en Allemagne’ des comptes consolidés, le résultat de la période des segments belge et allemand sont déterminés en application des méthodes de calcul arrêtées par le régulateur fédéral belge - la Commission de Régulation de l’Electricité et du Gaz (« CREG ») – et le régulateur fédéral allemand – Bundesnetzagentur (« BNetzA ») (conjointement les « mécanismes tarifaires »).

Ces mécanismes tarifaires s’appuient sur des méthodes de calcul complexes et nécessitant l’utilisation de paramètres (le facteur Beta de l’action Elia, le rendement des fonds propres,…) et de données comptables liées aux activités régulées (les actifs régulés, les fonds propres régulés, les investissements, les subsides reçus) et de données opérationnelles externes (telles que la capacité horaire d’importation, les surplus de consommation et de production). Les mécanismes tarifaires distinguent également les charges et les produits en fonction du caractère contrôlable de ceux-ci.

Les déviations des charges et produits régulés qualifiés de non contrôlables sont totalement répercutées dans les tarifications futures. Les éléments qualifiés de contrôlables sont ceux que le Groupe contrôle et dont les déviations, à la hausse ou à la baisse, sont (partiellement) attribuées aux actionnaires.

Par conséquent, les méthodes de calcul du résultat net du Groupe sont complexes et nécessitent une appréciation par la direction, plus particulièrement quant à l’utilisation de données comptables correctes, de données opérationnelles ainsi que de paramètres imposés par le régulateur. L’utilisation de données comptables et opérationnelles incorrectes, ainsi que des variations dans les hypothèses retenues, peuvent avoir un impact significatif sur le résultat net du Groupe.

Nos procédures d’audit

Nous avons, entre autres, effectué les procédures d’audit suivantes :

Evaluation de la conception et de l’efficacité opérationnelle des contrôles clé relatifs au calcul du résultat net, en ce compris ceux relatifs à l’exhaustivité et l’exactitude des données sous- jacentes utilisées dans ce calcul, incluant les contrôles de revue par la Direction ;
Evaluation du caractère approprié et consistant de la classification des charges et produits par nature (contrôlables et non contrôlables), tels que décrits dans les mécanisme tarifaires ;
Re-calcul indépendant du résultat net des segments en fonction de la documentation tant interne qu’externe, et en appliquant les formules décrites dans les mécanisme tarifaires ;
Prise de connaissance et évaluation des conséquences comptables des communications et décisions prises par la CREG et la BNetzA ;
Evaluation du caractère adéquat des annexes 3.3.17, 6.19, 9.1.4 et 9.2.3 aux comptes consolidés.

Capitalisation des immobilisations corporelles

Description

Compte tenu de l’évolution actuelle de l’environnement énergétique électrique vers une production d’énergie verte, le Groupe investit significativement dans plusieurs projets en cours visant à la connexion de ces nouveaux sites de production à son réseau. Le respect du calendrier et du budget de ces projets constituent l’un des éléments clé des objectifs de performance de la Direction, tels que déterminés par le Conseil d’Administration. L’avancement de ces projets liés au réseau est un indicateur de performance clé tout aussi important pour les investisseurs que l’entretien et l’expansion du réseau ne sont des facteurs clé du rendement de leur investissement. C’est également un élément important de l’appréciation quantitative et qualitative pour les régulateurs.

Ceci est plus amplement exposé à la note 6.1 ‘Immobilisations corporelles’ des comptes consolidés et à la note 4 ‘Reporting par segment opérationnel’. Ces actifs sont repris à la rubrique ‘Immobilisations corporelles’ pour un montant d’acquisition d’€ 1.232,8 millions en 2021 et une valeur nette comptable d’€ 10.859,5 millions au 31 décembre 2021, soit 59,8% du total des actifs du Groupe.

Selon les principes comptables arrêtés par le Groupe, tous les coûts d’entretien sont considérés comme des dépenses opérationnelles (‘OPEX’) et tous les nouveaux projets ou investissements de remplacement sont considérés comme des investissements immobilisés (‘CAPEX’). Etant donné que des projets liés au réseau peuvent inclure aussi bien de l’entretien que des investissements, la classification, soit comme OPEX ou comme CAPEX, nécessite une appréciation de la Direction.

Etant donné cette appréciation, l’importance des immobilisations corporelles dans le total des actifs, et la pertinence pour les utilisateurs des états financiers, tout comme la proéminence dans la communication du Groupe, aussi bien dans ses communiqués de presse que dans les présentations aux investisseurs de l’évolution des nouveaux projets, ceci est considéré comme un point clé de l’audit.

Nos procédures d’audit

Nous avons, entre autres, effectué les procédures d’audit suivantes :

Evaluation de la conception et évaluation de l’efficacité opérationnelle des contrôles clé, incluant les contrôles de revue par la Direction, portant sur (i) les autorisations adéquates de capitalisation, (ii) le respect des critères d’activation utilisés en référence aux principes comptables, (iii) la classification des dépenses soit en CAPEX ou en OPEX ;
Evaluation des contrôles applicatifs IT pertinents, avec l’implication de nos spécialistes informatiques ;
Exécution de procédure analytique portant sur les CAPEX et OPEX par comparaison des données de l’année aux données budgétaires, telles qu’approuvées par le régulateur par classe d’actifs et par projet;
Test d’un échantillon d’acquisitions d’immobilisations corporelles, y compris les projets, en évaluant d’une part le respect des critères d’activation en application des normes IFRS telles qu’adoptées par l’Union Européenne et des règles d’évaluation du groupe, et d’autre part l’allocation de ces CAPEX aux projets concernés, en ce compris l’évaluation de l’appréciation par la Direction dans l’hypothèse de projets comprenant aussi bien de l’entretien que des investissements ;
Evaluation du caractère adéquat des annexes 4 et 6.1 aux comptes consolidés.

Responsabilités de l’organe d’administration dans le cadre de l'établissement des comptes consolidés

L’organe d’administration est responsable de l'établissement des comptes consolidés donnant une image fidèle conformément aux normes internationales d’information financière (IFRS) telles qu’adoptées par l’Union Européenne et aux dispositions légales et réglementaires applicables en Belgique, ainsi que du contrôle interne qu’il estime nécessaire à l’établissement de comptes consolidés ne comportant pas d’anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs.

Lors de l’établissement des comptes consolidés, il incombe à l’organe d’administration d’évaluer la capacité du Groupe à poursuivre son exploitation, de fournir, le cas échéant, des informations relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer le principe comptable de continuité d’exploitation, sauf si l’organe d’administration a l’intention de mettre le Groupe en liquidation ou de cesser ses activités ou s’il ne peut envisager une autre solution alternative réaliste.

Nos responsabilités pour l'audit des comptes consolidés

Nos objectifs sont d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, et d’émettre un rapport du commissaire contenant notre opinion.# États financiers consolidés

Rapport du Collège des commissaires

Du 14 avril 2022 sur les comptes consolidés de Elia Group SA pour l’exercice clos le 31 décembre 2021 (suite)

L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, qui ne garantit toutefois pas qu’un audit réalisé conformément aux normes ISA permettra de toujours détecter toute anomalie significative existante. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsque l‘on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, influencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes consolidés prennent en se fondant sur ceux-ci. Lors de l’exécution de notre contrôle, nous respectons le cadre légal, réglementaire et normatif qui s’applique à l’audit des comptes annuels en Belgique. L’étendue du contrôle légal des comptes ne comprend pas d’assurance quant à la viabilité future du Groupe ni quant à l’efficience ou l’efficacité avec laquelle les organes d’administration ont mené ou mèneront les affaires du Groupe. Nos responsabilités relatives à l’application par l’organe d’administration du principe comptable de continuité d’exploitation sont décrites ci-après.

Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes ISA et tout au long de celui-ci, nous exerçons notre jugement professionnel et faisons preuve d’esprit critique. En outre:

nous identifions et évaluons les risques que les comptes consolidés comportent des anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, définissons et mettons en œuvre des procédures d’audit en réponse à ces risques, et recueillons des éléments probants suffisants et appropriés pour fonder notre opinion. Le risque de non-détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne;
nous prenons connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, mais non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne du Groupe;
nous apprécions le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par l’organe d’administration, de même que des informations les concernant fournies par ce dernier;
nous concluons quant au caractère approprié de l’application par l’organe d’administration du 152 États financiers consolidés Rapport du Collège des commissaires du 14 avril 2022 sur les comptes consolidés de Elia Group SA pour l’exercice clos le 31 décembre 2021 (suite) 4 principe comptable de continuité d’exploitation et, selon les éléments probants recueillis, quant à l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou situations susceptibles de jeter un doute important sur la capacité du Groupe à poursuivre son exploitation. Si nous concluons à l’existence d’une incertitude significative, nous sommes tenus d’attirer l’attention des lecteurs de notre rapport du commissaire sur les informations fournies dans les comptes consolidés au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas adéquates, d’exprimer une opinion modifiée. Nos conclusions s’appuient sur les éléments probants recueillis jusqu’à la date de notre rapport du commissaire. Cependant, des situations ou événements futurs pourraient conduire le Groupe à cesser son exploitation;
nous apprécions la présentation d’ensemble, la structure et le contenu des comptes consolidés et évaluons si les comptes consolidés reflètent les opérations et événements sous-jacents d'une manière telle qu'ils en donnent une image fidèle;
nous recueillons des éléments probants suffisants et appropriés concernant les informations financières des entités ou activités du Groupe pour exprimer une opinion sur les comptes consolidés.

Nous sommes responsables de la direction, de la supervision et de la réalisation de l’audit au niveau du groupe. Nous assumons l’entière responsabilité de l’opinion d’audit. Nous communiquons au comité d’audit, constitué au sein de l’organe d’administration, notamment l’étendue des travaux d'audit et le calendrier de réalisation prévus, ainsi que les constatations importantes découlant de notre audit, y compris toute faiblesse significative dans le contrôle interne. Nous fournissons également au comité d’audit, constitué au sein de l’organe d’administration, une déclaration précisant que nous nous sommes conformés aux règles déontologiques pertinentes concernant l’indépendance, et leur communiquons, le cas échéant, toutes les relations et les autres facteurs qui peuvent raisonnablement être considérés comme susceptibles d’avoir une incidence sur notre indépendance ainsi que les éventuelles mesures de sauvegarde y relatives. Parmi les points communiqués au comité d’audit, constitué au sein de l’organe d’administration, nous déterminons les points qui ont été les plus importants lors de l’audit des comptes consolidés de la période en cours, qui sont de ce fait les points clés de l’audit. Nous décrivons ces points dans notre rapport du commissaire, sauf si la loi ou la réglementation n’en interdit la publication.

Rapport sur d’autres obligations légales, réglementaires et normatives

Responsabilités de l’organe d’administration

L’organe d’administration est responsable de la préparation et du contenu du rapport de gestion sur les comptes consolidés et des autres informations contenues dans le rapport annuel.

Responsabilités du Collège des commissaires

Dans le cadre de notre mandat et conformément à la norme belge complémentaire aux normes internationales d’audit (ISA) applicables en Belgique, notre responsabilité est de vérifier, dans tous les aspects significatifs, le rapport de gestion sur les comptes consolidés et les autres informations contenues dans le rapport annuel, ainsi que de faire rapport sur ces éléments.

Aspects relatifs au rapport de gestion sur les comptes consolidés et autres informations contenues dans le rapport annuel

A l’issue des vérifications spécifiques sur le rapport de gestion sur les comptes consolidés, nous sommes d’avis que celui-ci concorde avec les comptes consolidés pour le même exercice et a été établi conformément à l’article 3:32 du Code des sociétés et associations. Dans le cadre de notre audit des Comptes Consolidés, nous devons également apprécier, en particulier sur la base des renseignements obtenus lors de l’audit, si le rapport de gestion sur les Comptes Consolidés comporte une anomalie significative, à savoir une information incorrectement formulée ou autrement trompeuse. Sur la base de nos travaux, nous n’avons pas d’anomalie significative à vous communiquer. L’information non financière requise par l’article 3:32 §2 du Code des sociétés et associations est reprise dans le rapport de gestion sur les comptes consolidés dans le chapitre Rapport de durabilité. Pour l’établissement de cette information non financière, la Société s’est basée sur le cadre de référence international reconnu Global Reporting Initiative Standards (« GRI »). Conformément à l’article 3:80 §1, 1er alinéa, 5° du Code des sociétés et des associations nous ne nous prononçons toutefois pas sur la question de savoir si Elia Group Rapport financier 2021 153 5 cette information non financière est établie conformément aux GRI précités.

Mentions relatives à l'indépendance

Nous et nos réseaux n’ont pas effectué de missions incompatibles avec le contrôle légal des comptes consolidés et nous sommes restés indépendants vis- à-vis du Groupe au cours de notre mandat.
Les honoraires relatifs aux missions complémentaires compatibles avec le contrôle légal visées à l’article 3:65 du Code des sociétés et associations ont correctement été valorisés et ventilés dans les annexes aux comptes consolidés.

Format électronique unique européen (“ESEF”)

Nous avons procédé, conformément à la norme relative au contrôle de la conformité des états financiers avec le format électronique unique européen (ci-après « ESEF »), au contrôle du respect du format ESEF avec les normes techniques de réglementation définies par le Règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 (ci-après « Règlement Délégué »). L’organe d'administration est responsable de l’établissement, conformément aux exigences ESEF, des états financiers consolidés sous forme de fichier électronique au format ESEF (ci-après « états financiers consolidés numériques ») inclus dans le rapport financier annuel disponible au portail de la FSMA (https://www.fsma.be/fr/data-portal). Notre responsabilité est d’obtenir des éléments suffisants et appropriés afin de conclure sur le fait que le format et le balisage XBRL des états financiers consolidés numériques respectent, dans tous leurs aspects significatifs, les exigences ESEF en vertu du Règlement Délégué. Sur la base de nos travaux, nous sommes d’avis que le format et le balisage d’informations dans les états financiers consolidés numériques repris dans le rapport financier annuel disponible au portail de la FSMA (https://www.fsma.be/fr/data-portal) d’Elia Group SA au 31 décembre 2021 sont, dans tous leurs aspects significatifs, établis en conformité avec les exigences ESEF en vertu du Règlement Délégué.

Autre mention

Le présent rapport est conforme au contenu de notre rapport complémentaire destiné au comité d’audit visé à l’article 11 du règlement (UE) n° 537/2014.

Bruxelles, le 14 avril 2022

Le Collège des commissaires

EY Réviseurs d’Entreprises SRL

Commissaire représentée par Paul Eelen*

Partner

*Agissant au nom d'une SRL

BDO Réviseurs d’Entreprises SRL

Commissaire représentée par Felix Fank*

Partner

*Agissant au nom d'une SRL

154 États financiers consolidés

INFORMATIONS RELATIVES À LA SOCIÉTÉ MÈRE

Des extraits des comptes annuels statutaires d’Elia Group SA, établis conformément aux normes comptables belges, sont présentés de façon sommaire ci-après.# INFORMATIONS RELATIVES À LA SOCIÉTÉ MÈRE

Des extraits des comptes annuels statutaires d’Elia Group SA, établis conformément aux normes comptables belges, sont présentés de façon sommaire ci-après. Conformément à la législation belge sur les sociétés, les comptes annuels complets, le rapport de gestion et le rapport du collège des commissaires doivent être déposés à la Banque Nationale de Belgique. Ces documents seront également publiés sur le site web d’Elia www.eliagroup.eu et peuvent être obtenus sur demande adressée à Elia Group SA, boulevard de l’Empereur 20, 1000 Bruxelles, Belgique. Le collège des commissaires a émis une opinion sans réserve.

Bilan financier après répartition du bénéfice

ACTIF (en millions €)

	2021	2020
ACTIFS IMMOBILISÉS	3.318,1	3.317,5
Immobilisations financières	3.318,1	3.317,5
Entreprises liées	3.318,1	3.317,5
Participations	3.318,1	3.317,5
Autres actifs financiers	0,0	0.0
ACTIFS CIRCULANTS	47,1	92,3
Stocks et commandes en cours d'exécution	3,1	3,1
Commandes en cours d'exécution	3,1	3,1
Créances à un an au plus	2,2	3,1
Créances commerciales	1,7	1,9
Autres créances	0,5	1,2
Actions propres	0,8	0,0
Valeurs disponibles	37,2	81,7
Comptes de régularisation	3,8	4,4
TOTAL DE L'ACTIF	3.365,2	3.409,8

PASSIF (en millions €)

	2021	2020
CAPITAUX PROPRES	2.235,5	2.282,8
Capital	1.714,2	1.714,0
Capital souscrit	1.714,2	1.714,0
Primes d'émission	262,9	262,4
Réserves	176,2	175,4
Réserve légale	173,0	173,0
Rachat actions propres	0,8	0,0
Réserves immunisées	1,6	1,6
Réserves disponibles	0,7	0,8
Bénéfice reporté	82,2	130,9
DETTES	1.129,7	1.127,0
Dettes à plus d'un an	998,7	998,5
Dettes financières	998,7	998,5
Emprunts obligataires subordonnés	700,0	700,0
Emprunts obligataires non subordonnés	298,7	298,5
Dettes à un an au plus	128,0	125,7
Dettes commerciales	2,0	3,0
Fournisseurs	2,0	3,0
Acomptes reçus sur commandes	3,6	3,4
Dettes fiscales, salariales et sociales	0,7	0,5
Impôts	0,0	0,0
Rémunérations et charges sociales	0,7	0,5
Autres dettes	121,7	118,7
Comptes de régularisation	3,0	2,8
TOTAL DU PASSIF	3.365,2	3.409,8

Compte de résultat (en millions €)

	2021	2020
VENTES ET PRESTATIONS	1,0	7,1
Variation des en-cours de fabrication, des produits finis et des commandes en cours d’exécution : augmentation / (réduction)	0,0	0,6
Autres produits d'exploitation	1,0	6,5
COÛT DES VENTES ET DES PRESTATIONS	(6,4)	(11,7)
Services et biens divers	(5,0)	(10,6)
Rémunérations, charges sociales et pensions	(1,4)	(1,0)
Autres charges d'exploitation	0,0	0,0
BÉNÉFICE D'EXPLOITATION	(5,4)	(4,5)
Produits financiers	102,9	113,9
Produits des immobilisations financières	102,8	113,9
Produits des actifs circulants	0,0	0,0
Produits financiers non récurrents	0,1	0,0
Charges financières	(25,1)	(25,0)
Charges des dettes	(24,5)	(24,5)
Autres charges financières	(0,6)	(0,5)
BÉNÉFICE DE L'EXERCICE AVANT IMPÔTS	72,4	84,4
Impôts sur le résultat	0,0	0,0
BÉNÉFICE DE L'EXERCICE	72,4	84,4
Transfert aux réserves immunisées	0,0	0,8
BÉNÉFICE DE L'EXERCICE À EFFECTER	72,4	85,2

Termes financiers ou indicateurs de performance alternatifs

Le rapport annuel contient certains indicateurs de performance financière, qui ne sont pas définis par les normes IFRS et sont utilisés par la direction afin d’évaluer les performances opérationnelles et financières du groupe. Les principaux indicateurs de performance alternatifs utilisés par le groupe sont expliqués et/ou rapprochés des indicateurs IFRS (états financiers consolidés) dans ce document. Les indicateurs de performance alternatifs suivants utilisés dans le rapport annuel sont expliqués dans cette annexe :

Éléments ajustés
EBIT ajusté
Résultat net ajusté
Dépenses d’investissement (CAPEX)
EBIT
EBITDA
Capitaux propres attribuables aux propriétaires de la Société
Cash flow libre
Résultat financier net
Dette financière nette
Base d’actifs régulés (RAB)
RoE (ajusté) (%)

Éléments ajustés

Les éléments ajustés sont les éléments qui sont considérés par la direction comme ne se rapportant pas aux éléments liés au cours ordinaire des activités du groupe. Ils sont présentés séparément car ils sont importants pour que les utilisateurs comprennent les états financiers consolidés de la performance du groupe, et ce, comparé aux rendements définis dans les cadres régulatoires applicables au groupe et à ses filiales. Les éléments ajustés se rapportent :

aux revenus et dépenses résultant d’une transaction matérielle unique non reliée aux activités commerciales courantes (par ex. changement de contrôle dans une filiale) ;
à des modifications apportées aux mesures de la juste valeur dans le contexte de regroupements d’entreprises ;
à des coûts de restructuration liés à la réorganisation du groupe (projet de réorganisation visant à isoler et à délimiter les activités régulées d’Elia en Belgique des activités non régulées et des activités régulées en dehors de la Belgique) ;

EBIT ajusté

L’EBIT ajusté est défini comme l’EBIT excluant les éléments ajustés. EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) = résultat ajusté des activités opérationnelles, utilisé pour comparer la performance opérationnelle du groupe au fil des années. L’EBIT ajusté est calculé comme étant le total des produits moins les coûts des approvisionnements et marchandises, services et biens divers, frais de personnel et pensions, amortissements, réductions de valeurs, variations de provisions et autres charges opérationnelles et plus les entreprises mises en équivalence – net et plus ou moins les éléments ajustés.

2021

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et Nemo Link	Ecritures de consolidation & transactions entre segments	Elia Group Total
Résultat des activités opérationnelles	224,8	272,9	(6,8)	(0,2)	490,7
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence (nette d'impôt)	2,3	0,0	47,1	0,0	49,4
EBIT	227,1	272,9	40,3	(0,2)	540,1
Déduis: EBIT ajusté	227,1	272,9	40,3	(0,2)	540,1

Aucun élément ajusté n’a été comptabilisé en 2021.

2020

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et Nemo Link	Ecritures de consolidation & transactions entre segments	Elia Group Total
Résultat des activités opérationnelles	235,6	340,1	(6,5)	0,0	569,3
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence (nette d'impôt)	1,9	0,0	7,4	0,0	9,2
EBIT	237,5	340,1	0,9	0,0	578,5
Déduis: Coûts de réorganisation du Groupe	0,0	0,0	(0,3)	0,0	(0,3)
EBIT ajusté	237,5	340,1	1,2	0,0	578,8

Résultat net ajusté

Le bénéfice net ajusté est défini comme le bénéfice net excluant les éléments ajustés. Le bénéfice net ajusté permet de comparer la performance du groupe au fil des années.

2021

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et Nemo Link	Elia Group Total
Bénéfice de la période	131,0	165,4	31,9	328,3
Déduis: Bénéfice net ajusté	131,0	165,4	31,9	328,3

Aucun élément ajusté n’a été comptabilisé en 2021.

2020

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et Nemo Link	Elia Group Total
Bénéfice de la période	124,8	192,6	(9,5)	307,9
Déduis: Coûts de réorganisation du Groupe	0,0	0,0	(0,3)	(0,3)
Impôt lié	0,0	0,0	0,1	0,1
Bénéfice net ajusté	124,8	192,6	(9,3)	308,1

(en millions €) − période se terminant le 31 décembre 2020

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et Nemo Link	Elia Group
Résultat des activités opérationnelles	235,6	340,1	(6,5)	569,3
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence (nette d'impôt)	1,9	0,0	7,4	9,2
EBIT	237,5	340,1	0,9	578,5
Déduis: Coûts de réorganisation du Groupe	0,0	0,0	(0,3)	(0,3)
EBIT ajusté	237,5	340,1	1,2	578,8

Résultat net ajusté

Le bénéfice net ajusté est défini comme le bénéfice net excluant les éléments ajustés. Le bénéfice net ajusté permet de comparer la performance du groupe au fil des années.

(en millions €) − période se terminant le 31 décembre 2021

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et Nemo Link	Elia Group
Bénéfice de la période	131,0	165,4	31,9	328,3
Déduis: Bénéfice net ajusté	131,0	165,4	31,9	328,3
Aucun élément ajusté n’a été comptabilisé en 2021.

(en millions €) − période se terminant le 31 décembre 2020

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et Nemo Link	Elia Group
Bénéfice de la période	124,8	192,6	(9,5)	307,9
Déduis: Coûts de réorganisation du Groupe	0,0	0,0	(0,3)	(0,3)
Impôt lié	0,0	0,0	0,1	0,1
Bénéfice net ajusté	124,8	192,6	(9,3)	308,1

Dépenses d’investissement (CAPEX)

Les dépenses d’investissement = acquisitions d’immobilisations (corporelles et incorporelles) moins le produit de la vente d’immobilisations. Les dépenses d’investissement, ou CAPEX, sont des investissements réalisés par le groupe pour acquérir, maintenir ou améliorer des actifs physiques (comme des propriétés, des bâtiments, un site industriel, une usine, une technologie ou des équipements) et des immobilisations incorporelles. Les dépenses d’investissement sont un indicateur important pour le groupe car elles ont une incidence sur sa base d’actifs régulés (RAB, Regulated Asset Base) qui sert de base pour sa rémunération régulatoire.

EBIT

EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) = résultat des activités opérationnelles, utilisé pour mesurer la performance opérationnelle du groupe. L’EBIT est calculé comme étant le total des produits moins les coûts des approvisionnements et marchandises, services et biens divers, frais de personnel et pensions, dépréciations, amortissements, réductions de valeurs, variations de provisions et autres charges opérationnelles et plus entreprises mises en équivalence.

(en millions €) − période se terminant le 31 décembre 2021

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et Nemo Link	Écritures de consolidation & transactions entre segments	Elia Group
Résultat des activités opérationnelles	224,8	272,9	(6,8)	(0,2)	490,7
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence (nette d'impôt)	2,3	0,0	47,1	0	49,4
EBIT	227,1	272,9	40,3	(0,2)	540,1

(en millions €) − période se terminant le 31 décembre 2020

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées & Nemo Link	Écritures de consolidation & transactions entre segments	Elia Group
Résultat des activités opérationnelles	235,6	340,1	(6,5)	0,0	569,3
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence (nette d'impôt)	1,9	0,0	7,4	0	9,2
EBIT	237,5	340,1	0,9	0,0	578,5

EBITDA

EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisations) = résultats des activités opérationnelles plus dépréciations, amortissements et pertes de valeur plus variations des provisions plus quote-part du résultat des entreprises mises en équivalence. L’EBITDA est utilisé pour mesurer la performance opérationnelle du groupe, en extrayant l’effet des dépréciations, amortissements et variations des provisions du groupe. L’EBITDA exclut le coût d’investissements en capital comme les immobilisations corporelles.

(en millions €) − période se terminant le 31 décembre 2021

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et Nemo Link	Écritures de consolidation & transactions entre segments	Elia Group
Résultat des activités opérationnelles	224,8	272,9	(6,8)	(0,2)	490,7
Ajoute: Amortissements et réductions de valeurs	206,8	260,3	0,5	0,0	467,5
Variation des provisions	(1,7)	0,9	0,0	0,0	(0,7)
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence (nette d'impôt)	2,3	0,0	47,1	0,0	49,4
EBITDA	432,2	534,0	40,8	(0,2)	1.006,9

160 États financiers consolidés

(en millions €) − période se terminant le 31 décembre 2020

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et Nemo Link	Elia Group
Résultat des activités opérationnelles	235,6	340,1	(6,5)	569,3
Ajoute: Amortissements et réductions de valeurs	187,3	245,1	0,2	432,6
Variation des provisions	1,1	(6,6)	0,0	(5,5)
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence (nette d'impôt)	1,9	0,0	7,4	9,2
EBITDA	425,8	578,6	1,1	1.005,6

Cash flow libre

Cash-flow libre = flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles moins flux de trésorerie liés aux activités d’investissement. Le cash flow libre fournit une indication des flux de trésorerie générés par le groupe.

(en millions €) − période se terminant le 31 décembre 2021

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et Nemo Link	Elia Group
Flux de trésorerie nets liés aux activités opérationnelles	262,3	3.720,7	(29,8)	3.953,1
Déduis: Trésorerie nette utilisée par les activités d'investissement	379,9	831,4	(153,3)	1.057,9
Cash flow libre	(117,6)	2.889,4	123,6	2.895,2

(en millions €) − période se terminant le 31 décembre 2020

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et Nemo Link	Elia Group
Flux de trésorerie nets liés aux activités opérationnelles	84,5	(796,3)	(24,6)	(736,6)
Déduis: Trésorerie nette utilisée par les activités d'investissement	345,4	730,1	(134,2)	941,3
Cash flow libre	(260,8)	(1.526,4)	109,6	(1.677,8)

Résultat financier net

Représentent le résultat financier net (charges financières moins produits financiers) de l’entreprise.

Elia Group Rapport financier 2021 161

(en millions €) − période se terminant le 31 décembre 2020

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et Nemo Link	Elia Group
Résultat des activités opérationnelles	235,6	340,1	(6,5)	569,3
Ajoute: Amortissements et réductions de valeurs	187,3	245,1	0,2	432,6
Variation des provisions	1,1	(6,6)	0,0	(5,5)
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence (nette d'impôt)	1,9	0,0	7,4	9,2
EBITDA	425,8	578,6	1,1	1.005,6

Cash flow libre

(en millions €) − période se terminant le 31 décembre 2021

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et Nemo Link	Elia Group
Flux de trésorerie nets liés aux activités opérationnelles	262,3	3.720,7	(29,8)	3.953,1
Déduis: Trésorerie nette utilisée par les activités d'investissement	379,9	831,4	(153,3)	1.057,9
Cash flow libre	(117,6)	2.889,4	123,6	2.895,2

(en millions €) − période se terminant le 31 décembre 2020

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et Nemo Link	Elia Group
Flux de trésorerie nets liés aux activités opérationnelles	84,5	(796,3)	(24,6)	(736,6)
Déduis: Trésorerie nette utilisée par les activités d'investissement	345,4	730,1	(134,2)	941,3
Cash flow libre	(260,8)	(1.526,4)	109,6	(1.677,8)

Résultat financier net

Représentent le résultat financier net (charges financières moins produits financiers) de l’entreprise.

Dette financière nette

Dette financière nette = prêts et emprunts portant intérêt (courants et non courants) (y compris dette de location en vertu de la norme IFRS 16) moins la trésorerie et les équivalents de trésorerie. La dette financière nette est un indicateur du montant de la dette portant intérêt du groupe qui resterait si la trésorerie ou des instruments de trésorerie disponibles étaient utilisés pour rembourser la dette existante.

(en millions €) − période se terminant le 31 décembre 2021

	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et Nemo Link	Elia Group	Elia Transmission	50Hertz Transmission	Activités non régulées et Nemo Link	Elia Group
Passifs non-courants:					2020
Emprunts et dettes financières	3.421,9	3.838,6	481,3	7.741,7	3.433,6	3.327,2	488,8	7.249,6
Ajoute: Passifs courants:
Emprunts et dettes financières	147,6	33,5	12,9	194,0	67,7	725,9	11,9	805,5
Déduis: Actifs courants:
Trésorerie et équivalents de trésorerie	128,5	2.857,2	63,8	3.049,4	195,7	296,6	97,8	590,1
Dette financière nette	3.441,0	1.014,9	430,4	4.886,3	3.305,6	3.756,6	402,9	7.465,0
Surplus EEG (prélèvements)				2.110,0				2.110,0
Déficit EEG (prélèvements)				808,9				808,9
Dette financière nette, hors position EEG	3.441,0	3.124,8	430,4	6.996,3	3.305,6	2.496,7		6.656,2

Base d’actifs régulés (RAB)

La base d’actifs régulés (Regulated asset base ou RAB) est un concept régulatoire et un important moteur pour déterminer le rendement du capital investi dans le GRT via des régimes régulatoires. La RAB est déterminée comme suit : RABi (la RAB initiale déterminée par le régulateur à un moment donné) et évolue au fil des nouveaux investissements, des amortissements, des désinvestissements et des variations du fonds de roulement sur une base annuelle basé sur des principes comptables locaux en vigueur appliqués dans les régimes régulés. En Belgique, lors de la fixation de la RAB initiale, un certain montant de réévaluation (c’est- à-dire le goodwill) a été pris en compte et évolue d’année en année en fonction des désinvestissements et / ou des amortissements.# Rendement (ajusté) des capitaux propres (ROE(aj.))

Rendement des capitaux propres (RoE aj.) = bénéfice net attribuable aux propriétaires d’actions ordinaires divisé par les capitaux propres attribuables aux propriétaires d’actions ordinaires. Le RoE est ajusté pour exclure l’impact comptable de titres hybrides conformément aux normes IFRS (c.-à-d. exclure le titre hybride des capitaux propres et comptabiliser les charges d’intérêt en résultat global). Le RoE ajusté fournit une indication de la capacité du groupe à générer des bénéfices liés à ses capitaux propres investis.

(en millions €)

	période se terminant le 31 décembre 2021	2020
Résultat de la période	328,3	307,9
Déduis: Résultat global total attribuable aux propriétaires de titres hybride	19,2	19,3
Résultat global total attribuable aux intérêts minoritaires	33,1	38,5
Résultat global total attribuable aux propriétaires d'actions ordinaires (A)	276,0	250,1
Divisé par: Capitaux propres attribuables aux actions ordinaires	3.850,6	3.471,7
Déduit: Réserve de couverture au sein des capitaux propres	199,9
Capitaux propres ajustés attribuables aux actions ordinaires (B)	3.650,7	3.471,7
Rendement des capitaux propres(ajust.) (%) = (A) / (B)	7,56%	7,20%

AI assistant

Elia Group NV/SA — Annual Report 2021

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Powering the decade of electrification

RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Sommaire

Powering the decade of electrification

Interview : Chris Peeters et Bernard Gustin

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d'oeil

Le groupe Elia dans un environnement en rapide évolution

Notre objectif et notre stratégie

Nos activités

Notre modèle de création de valeur

Planification de réseau – Nous concevons le système énergétique de demain

Conception et construction de l’infrastructure – Nous fournissons l’infrastructure adéquate

Exploitation et maintenance du réseau – Nous exploitons une infrastructure sûre et fiable

Exploitation du système – Nous garantissons la sécurité d’approvisionnement 24 heures sur 24

Facilitation du marché – Nous facilitons le développement du marché de l'électricité

Gestion fiduciaire – Nous coordonnons et gérons les systèmes de prélèvement légaux

Services additionnels – Nous créons de la valeur pour les consommateurs et les clients

Fonctions corporate – Nous rendons possibles nos activités

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

Gestion des risques

Perspectives pour 2022

Annexe

2

ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

3

ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

LE SECTEUR DE L’ÉNERGIE SE SITUE À UN TOURNANT, APRÈS 30 À 40 ANNÉES DE QUASI-INACTIVITÉ AU COURS DESQUELLES IL S’EST CONCENTRÉ SUR LA PRODUCTION ET UNE GESTION RELATIVEMENT AISÉE DU RÉSEAU.

PETER HINSSEN EST ENTREPRENEUR EN SÉRIE, CONSEILLER ET CONFÉRENCIER DANS LES DOMAINES DE L’INNOVATION RADICALE, DU LEADERSHIP ET DE L’IMPACT DU DIGITAL SUR LA SOCIÉTÉ ET LE MONDE DES ENTREPRISES. IL EST L’AUTEUR DE CINQ OUVRAGES À SUCCÈS DANS LE DOMAINE DES AFFAIRES.

Powering the decade of electrification

1

INTERVIEW DE CHRIS PEETERS (CEO) ET BERNARD GUSTIN (PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION)

4

ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

EN TANT QUE GESTIONNAIRE DE RÉSEAU, NOTRE POSITION UNIQUE NOUS PERMET DE VOIR CE QUI ARRIVE ET DE LE MONTRER AUX AUTRES. UN PEU COMME LE CANARI DANS LA MINE DE CHARBON.# Chris Peeters

ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview

À propos de ce rapport

De nouvelles infrastructures sont nécessaires, de préférence au plus vite. Comment cela affectera-t- il les communautés locales ?

Qu’en est-il du capital humain ?

NOUS AVONS ÉTÉ VISIONNAIRES AU SEIN DE NOTRE SECTEUR : NOTRE STRATÉGIE SEMBLE AUJOURD'HUI LOGIQUE, MAIS IL Y A TROIS ANS ENCORE, SA PERTINENCE N’ÉTAIT PAS SI ÉVIDENTE.

ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021

Interview

Les gestionnaires de réseau sont-ils comme le canari dans la mine de charbon ?

Pourquoi les dix années à venir sont-elles si cruciales pour la transition énergétique ?

Le programme ActNow du groupe Elia a été lancé en 2021. Pourquoi avoir attendu l’année dernière ?

La capacité thermique ﬂexible s’éteint peu à peu à travers toute l’Europe. Dans quelle mesure ce phénomène pousse-t-il le système dans ses retranchements ?

Interview

Retour sur 2021

Une transition énergétique réussie pour un monde durable

À propos de ce rapport : notre chemin vers le reporting intégré

Une approche par étapes

Approbation du conseil d’administration

Limites et cadres du reporting

Lancement de notre trajet de réflexion et de reporting intégrés

Interview

À propos de ce rapport

Le groupe Elia en un coup d’œil

Notre environnement

Notre objectif et notre stratégie

Notre modèle de création de valeur

Nos performances

Organes de gestion et gouvernance

Gestion des risques

Perspectives pour 2022

Annexe

3 en un coup d’œil

Le groupe Elia

ACTIVITÉS RÉGULÉES

Elia Transmission Belgium (ci-après « Elia ») est le GRT belge pour l'électricité à haute tension (30 à 70 kV) et à très haute tension (110 à 400 kV).

50Hertz Transmission (ci-après « 50Hertz ») est un GRT qui détient un monopole naturel dans le nord et l’est de l’Allemagne et est un acteur clé de la réalisation de l’« Energiewende » (transition énergétique allemande).

EGI propose des services de consultance et d’ingénierie liés au développement du marché de l’énergie, à la gestion des assets, à l’exploitation et au développement du réseau ainsi qu’à l’intégration des énergies renouvelables.

En septembre 2020, Elia Group annonçait le lancement officiel de re.alto, sa propre start-up et la première plateforme de marché européenne dédiée à l’échange de données et services liés à l’énergie.

Elia Group NV/SA Annual Report 2021