SPERRFRIST 27. Juni 2002, 11.00 Uhr

Gordon Riske Vorsitzender des Vorstands der DEUTZ AG

Rede anl‰sslich der Hauptversammlung der DEUTZ AG

am 27. Juni 2002, 10.00 Uhr, in der KˆlnMesse, Congress-Centrum Ost, Kˆln

Es gilt das gesprochene Wort.

Meine sehr geehrten Damen und Herren, sehr geehrte Aktion‰re,

im Namen des Vorstands heifle auch ich Sie zu unserer Hauptversammlung 2002 der DEUTZ AG herzlich willkommen. Ich begr¸fle die Vertreter der Aktion‰rsvereinigungen, der Banken und der Medien. Mein besonderer Grufl gilt auch den ehemaligen und aktiven Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der DEUTZ AG. Ich freue mich, dass so viele Aktion‰re, Gesch‰ftspartner und Freunde unseres Hauses den Weg zu uns nach Kˆln gefunden haben.

Lassen Sie uns gemeinsam das vergangene Gesch‰ftsjahr Revue passieren. In 2001 war das wirtschaftliche Umfeld alles andere als freundlich. Wir mussten, wie alle unsere Wettbewerber auch, in einem deutlich schw‰cher werdenden Motorenmarkt sehr hart k‰mpfen. Gegen¸ber dem Vorjahr waren in einigen Segmenten Einbr¸che von ¸ber 50% zu verzeichnen. Vor allem die stark nachlassende Konjunktur in den USA, die Finanzkrise in der T¸rkei und eine zum Stillstand gekommene Baukonjunktur in Deutschland haben den Absatz fl¸ssigkeitsgek¸hlter Kleinmotoren erschwert. Dagegen erwiesen sich unsere luftgek¸hlten Kleinmotoren in 2001 einmal mehr als stabile S‰ule. Trotz des schwierigen Marktumfeldes konnten wir hier den Vorjahresabsatz halten. (Chart 1) Insgesamt mussten wir letztes Jahr aber bei den Kleinmotoren einen Absatzr¸ckgang von rund 8% verkraften. Dementsprechend verringerte sich der Umsatz in diesem Segment von 772 auf 746 Mio. Ä.

Bei den Mittel- und Groflmotoren konnten wir dagegen deutliche Absatzerfolge erzielen. Zum einen waren wir in Fernost erfolgreich, dort insbesondere im Marinesegment. Zum anderen konnten wir in den USA unsere im Jahr 2000 erzielten Erfolge ausbauen. Hier hatten wir vor allem mit unseren Gasmotoren im Energiesektor Erfolg. (Chart 2) Unsere Mannschaft am Produktionsstandort Mannheim hat daf¸r ein um 32% gestiegenes Bauprogramm gestemmt. Mit gut 1.100 Motoren war das Mannheimer Werk letztes Jahr sehr gut ausgelastet. Den Umsatz in diesem Segment konnten wir um 13% auf 439 Mio. Ä steigern.

In Summe haben die Absatzerfolge bei den Mittel- und Groflmotoren den Markteinbruch bei den fl¸ssigkeitsgek¸hlten Motoren auf der Umsatzseite mehr als ausgeglichen. Ingesamt stieg der Umsatz im Motorengesch‰ft entgegen der negativen konjunkturellen Entwicklung um 2,1% auf 1.185 Mio. Ä.

Mit diesem Umsatzwachstum hat sich gleichzeitig der Absatzmix ver‰ndert. W‰hrend sich Absatzerfolge bei den Mittel- und Groflmotoren immer erst in den Folgejahren ¸ber das Servicegesch‰ft positiv auf der Ergebnisseite niederschlagen, wirkt sich eine r¸ckl‰ufige Absatzentwicklung bei den Kleinmotoren sofort negativ aus. Dennoch konnten wir, und das ist die wesentliche Botschaft, meine Damen und Herren, das operative Ergebnis von 15,6 auf 27,9 Mio. Ä, also um knapp 80% steigern.

Dieser deutliche Anstieg des operativen Ergebnisses ist schon f¸r sich alleine betrachtet sehr beachtlich. Beachtlich um so mehr, weil wir dies erreicht haben, trotz einer schwachen Konjunktur, trotz eines geringeren Absatzes, trotz des Wegfalls der Mitarbeiterbeitr‰ge von 12 Mio. Ä und trotz einer Tariflohnsteigerung von 6 Mio. Ä. Die deutliche operative Ergebnisverbesserung haben wir nur aus einem Grunde erreicht: Das DEUTZ Re-Launch/5-Punkte-Programm, meine Damen und Herren, greift!

Gleichwohl haben wir das Jahr 2001 mit einem Fehlbetrag von 31,8 Mio. Ä abgeschlossen. (Chart 3) Dies ist auf das auflerordentliche Ergebnis zur¸ck zu f¸hren. Letztes Jahr haben wir R¸ckstellungen gebildet, um DEUTZ f¸r die Zukunft profitabel aufzustellen. So haben wir beispielsweise in 2001 Vorsorge f¸r den gesamten Personalabbau getroffen. Genauso wurden die Kosten f¸r die Schlieflung der Gieflerei vollst‰ndig im Gesch‰ftsjahr 2001 ber¸cksichtigt. Wesentliche, dringend erforderliche strukturelle Ver‰nderungen wurden im letzten Jahr eingeleitet und umgesetzt. Daf¸r hat sich die DEUTZ Mannschaft groflartig eingesetzt und enorme Anstrengungen unternommen, um ihr Unternehmen fit zu machen. Meine Damen und Herren, auch wenn der Fehlbetrag des vergangenen Jahres kurzfristig schmerzhaft ist; mit dem Jahresabschluss 2001 haben wir die Voraussetzungen f¸r ertragsstarkes Wachstum geschaffen.

Sehr geehrte Aktion‰re, in diese profitable Zukunft f¸hrt uns das DEUTZ Re-Launch/5- Punkte-Programm. Auf der letzten Hauptversammlung habe ich Ihnen die f¸nf Punkte vorgestellt, die die Leitlinien des Programms bilden: ÑFokussierung Modellpaletteî, ÑStraffung Produktionî, ÑSchlankere Strukturenî, ÑQualit‰tsoffensiveî sowie ÑForcierung Kooperationenî. Auch die finanziellen Effekte, die wir aus dem DEUTZ Re-Launch erwarten, hatte ich detailliert aufgezeigt. Zur Erinnerung: Wir wollen mit diesem auf drei Jahre ausgelegten Programm Ergebnisverbesserungen von rund 100 Mio. Ä erzielen (Chart 4) ñ f¸r 2001 hatten wir uns 14,5 Mio. Ä vorgenommen, f¸r die Jahre 2002 und 2003 sieht der Plan 35 bzw. 60 Mio. Ä vor.

Was haben wir nun im ersten Jahr des DEUTZ Re-Launch/5-Punkte-Programms erreicht? Soviel vorab, meine Damen und Herren: Mit 19,7 Mio. Ä haben wir die Zielgrˆfle von 14,5 Mio. Ä f¸r 2001 deutlich ¸bertroffen. Lassen Sie mich nun die Fortschritte erl‰utern, die wir bei den einzelnen Punkten erreicht haben.

Punkt 1: Fokussierung Modellpalette. In der Mittel- und Groflmotorenproduktion haben wir die Modellpalette gestrafft und zwei Baureihen aus dem Programm genommen. Damit konzentrieren wir uns mit unseren Mannheimer Produkten auf Energie- und Schiffsanwendungen in einem Leistungsspektrum bis zu 4.000 kW. Bei den Kleinmotoren haben wir die Zahl der Baureihenvarianten reduziert. Unsere Vertriebs- und Forschungsaktivit‰ten sind nun auf die ertragsstarken Baureihen fokussiert. Neben dem neu aufgesetzten Gleichteileprojekt, durch das wir die Komplexit‰t weiter verringern konnten, haben wir ebenfalls das langfristige Konzept der Plattformstrategie auf den Weg gebracht. Grundmodule f¸r verschiedene Baureihen werden jetzt entwickelt und kommen ab 2005 zum Einsatz. Auch beim Thema ÑSolution Providerì sind wir ein St¸ck weiter gekommen: Im Pumpen- und Aggregategesch‰ft bieten wir verst‰rkt Problemlˆsungen aus einer Hand an. (Chart 5) Unser neues ÑPower Packì ist solch eine Komplettlˆsung. Auf einem Tr‰gerrahmen sind Motor, Tank, Kontrollanzeige und Abgasanlage fertig installiert. Der Kunde muss nur noch die Pumpe montieren und starten.

Der 2. Punkt des DEUTZ Re-Launch/5-Punkte-Programms, meine Damen und Herren, ist die Straffung der Produktion. In Zukunft stellen wir DEUTZ so auf, dass wir das komplette Bauprogramm in drei Montagewerken konzentrieren. Diese sind das Werk Ulm f¸r die luftgek¸hlten Motoren, das Werk Mannheim f¸r die Mittel- und Groflmotoren und das Werk Kˆln-Porz f¸r die fl¸ssigkeitsgek¸hlten Motoren. Anfang 2004 wird in Porz auch die Hauptverwaltung der DEUTZ AG sein. Zum einen erreichen wir durch die Zusammenlegung eine bessere Auslastung der Werke. Zum anderen kann sich jeder Produktionsstandort auf seine jeweilige Kernkompetenz konzentrieren. Deshalb werden wir auch unser Werk in Zafra als Hauptkomponentenlieferant f¸r Zylinderkˆpfe, Zahnr‰der und Pleuel weiter ausbauen.

Konzentration auf Kernkompetenz heiflt auch, dass wir uns von Aktivit‰ten trennen, die nicht mehr zu unserem Kerngesch‰ft gehˆren. Die Schlieflung der werkseigenen Gieflerei ist Teil dieser Strategie. Hier haben wir letztes Jahr langfristige Vertr‰ge mit renommierten Gieflereien abgeschlossen. Die Verlagerung befindet sich in der Umsetzung, ab Ende 2002 werden alle Gussteile von externen Lieferanten bezogen. Wie bereits gesagt, haben wir die mit der Schlieflung verbundenen Aufwendungen bereits im Jahresabschluss 2001 ber¸cksichtigt. Die Ver‰uflerung der Industrieanlagentochter KHD Humboldt Wedag als auch der Verkauf ehemaliger Landtechnik-Aktivit‰ten sind ebenfalls Ausdruck dieser strategischen Ausrichtung. Damit, meine Damen und Herren, haben wir bereits letztes Jahr ein sehr bedeutendes strategisches Ziel erreicht: DEUTZ ist nun ein reiner Spezialist in Sachen Motorentechnologie!

Durch die Straffung der Produktion konnten wir im vergangenen Gesch‰ftsjahr unsere Produktivit‰t deutlich steigern. Am Standort Mannheim haben wir durch die Neugestaltung der Werksstruktur die Produktivit‰t um 25% verbessert. ‹ber alle Werke konnten wir einen Produktivit‰tszuwachs von 10% erzielen. Dieser Anstieg, meine Damen und Herren, ist umso beachtlicher, wenn man bedenkt, dass wir zum Teil massive Absatzr¸ckg‰nge bei unseren Porzer Baureihen verzeichnen mussten.

ÑSchlankere Strukturenì. Der 3. Punkt des DEUTZ Re-Launch/5-Punkte-Programms steht f¸r eine DEUTZ AG mit mittelst‰ndischen Strukturen. Das heiflt f¸r uns: schneller und noch beweglicher werden. Im letzten Jahr haben wir deshalb eine neue Organisationsstruktur eingef¸hrt und drei Gesch‰ftsbereiche mit eigener, weltweiter Ergebnisverantwortung geschaffen. Gleichartige Funktionen wie Marketing, Qualit‰t, Einkauf und Logistik wurden f¸r alle Standorte und Business Areas unter einheitlicher Leitung konzentriert. Zudem haben wir Tochtergesellschaften zusammengefasst sowie die Straffung des Vertriebs- und H‰ndlernetzes eingeleitet. Bis Ende 2001 konnten wir durch die optimierten Abl‰ufe bereits mehr als 300 Stellen im so genannten ÑOverheadì-Bereich abbauen.

Was haben wir beim 4. Punkt, unserer Qualit‰tsoffensive erreicht? Auch das Qualit‰tsmanagement haben wir standort¸bergreifend unter einheitliche Leitung gestellt. Durch die Neuorganisation erreichen wir nun einen verbesserten Know-how-Transfer. Produktverbesserungen flieflen heute schneller in die Serien ein, wodurch wir unseren hohen Qualit‰tsanspruch kosteng¸nstiger erreichen. Unsere Qualit‰tsziele haben wir deshalb in 2001 voll erreicht. Gegen¸ber 2000 konnten wir unsere Aufwendungen f¸r das weltweit anerkannte Qualit‰tssiegel ÑMade by DEUTZì um 15% reduzieren. Dies ist umso erfreulicher, da die Effekte der eingeleiteten Qualit‰tsoffensive erst in den Folgejahren voll wirksam werden.

Meine Damen und Herren, lassen Sie mich nun zum 5. Punkt unseres DEUTZ Re-Launches kommen ñ Forcierung von Kooperationen. Die Zusammenarbeit mit Volvo hat sich letztes Jahr weiter erfolgreich entwickelt (Chart 6). Seit dem Abschluss der Kooperation im Jahre 1998 haben wir parallel an mehr als 30 Entwicklungsprojekten f¸r unseren schwedischen Allianzpartner gearbeitet. Diese Arbeit hat sehr viel Energie gekostet, sie hat sich aber gelohnt. Alle Projekte sind im Plan. Bereits im Jahr 2000 haben wir mit der serienm‰fligen Lieferung von 4- und 6-Zylinder Motoren der Baureihe 1013 begonnen, die in Volvos Stromerzeugungsaggregaten zum Einsatz kommen. In Korea war letztes Jahr der Serienstart f¸r die Baumaschinensparte Volvos. Dieses Jahr folgen Schweden, USA und Brasilien. Nach und nach werden die Bauger‰te von VCE, also Volvo Construction nach werden die Bauger‰te von VCE, also Volvo Construction Equipment, auf Motoren ÑMade by DEUTZì umgestellt.

Von entscheidender Bedeutung ist auch, dass wir uns letztes Jahr mit Volvo und seinen neuen Partnern auf den k¸nftigen Nutzfahrzeugmotor (Chart 7) geeinigt haben: Zuk¸nftig werden wir die mittelschweren Nutzfahrzeuge von Volvo, Renault und Mack serienm‰flig mit der neuen Baureihe 2014 ausr¸sten. Das urspr¸nglich f¸r Volvo vorgesehene Nutzfahrzeugvolumen wird sich damit verdoppeln.

Eine Kooperation im Stile Volvos streben wir auch f¸r unseren Mittel- und Groflmotorenbau an. Erste Gespr‰che wurden bereits gef¸hrt, allerdings haben die Ereignisse des 11. Septembers die Verhandlungen unterbrochen. Mit unserem US-amerikanischen Gespr‰chspartner haben wir aber vereinbart, diese in der zweiten Jahresh‰lfte wieder aufzunehmen. Vereinbarungsgem‰fl verl‰uft auch unsere Vertriebskooperation mit Stewart & Stevenson, die wir in 2001 deutlich ausgebaut haben. Gemeinsam mit unserem Vertriebspartner konnten wir in den USA beachtliche Markterfolge bei schl¸sselfertigen Energieanlagen erzielen.

Mit dem t¸rkischen Unternehmen Uzel sind wir letztes Jahr nicht nur ein Vertriebs-Joint-Venture eingegangen, sondern auch ein Joint-Venture zur Motorenproduktion. Mit dieser Zusammenarbeit haben wir den Grundstein f¸r den Groflserieneinstieg in den t¸rkischen Landtechnikmarkt gelegt. Uzel ist mit einem j‰hrlichen Absatz von bis zu 25.000 Traktoren Marktf¸hrer in der T¸rkei und wird von nun an seine Traktoren mit DEUTZ Technik ausr¸sten. Gleichzeitig erschlieflen wir uns dadurch neue Absatzpotenziale im Nahen und Mittleren Osten.

Meine Damen und Herren, Sie sehen, wir haben letztes Jahr mit dem DEUTZ Re-Launch/5- Punkte-Programm viel auf den Weg gebracht. Wie ich bereits sagte, haben wir dadurch im ersten Jahr Ergebnisverbesserungen von 19,7 Mio. Ä erzielt. Die Effekte lagen damit um 35% ¸ber unseren Erwartungen.

Auch die Cost-run-rate, die wir letztes Jahr als Maflstab f¸r unsere Kostenentwicklung eingef¸hrt haben, liegt im richtigen Trend. Die Cost-run-rate dr¸ckt aus, wie gut wir wirtschaften. (Chart 8) Waren im Jahr 2000 noch Aufwendungen von 97 Cent nˆtig, um einen Euro Umsatz zu erzielen, waren es in 2001 nur noch 92 Cent. Mit der Verbesserung der Cost-run-rate von 97 auf 92% haben wir unser Zwischenziel f¸r 2001 erreicht. Auch wenn es bis zu unserem Ziel von 89% f¸r das Jahr 2003 noch ein hartes St¸ck Arbeit ist: Dieses Ziel werden wir erreichen!

Wie geht es nun weiter mit unserem DEUTZ Re-Launch? Was haben wir uns f¸r 2002, dem 2. Jahr des Restrukturierungsprogramms vorgenommen? Zun‰chst einmal haben wir uns wieder ein ehrgeiziges Zwischenziel f¸r unsere Cost-run-rate gesetzt. Am Ende des Jahres wollen wir soweit sein, dass wir mit einem Aufwand von 90 Cent einen Umsatz von einem Euro generieren. Deshalb haben wir uns entschieden, meine Damen und Herren, das DEUTZ Re-Launch/5-Punkte-Programm zu versch‰rfen.

Damit wollen wir erreichen, dass DEUTZ auch bei schwierigen Marktbedingungen profitabel wirtschaften kann. Dies erreichen wir durch eine Absenkung der Gewinnschwelle, dem so genannten Break-Even. In 2002 werden wir unsere Strukturen und Abl‰ufe so ausrichten, dass DEUTZ die Gewinnschwelle bereits mit 130.000 Kleinmotoren und 1.000 Mittel- und Groflmotoren erreicht. Mit dieser Break-Even-Absenkung ist eine weitere weltweite Vereinfachung von Strukturen und Abl‰ufen verbunden, die im Jahr 2002 zu einem weiteren Personalabbau f¸hrt. Leitgedanke bei allen Strukturmaflnahmen ist, DEUTZ profitabel aufzustellen, von Marktschwankungen unabh‰ngiger zu machen und Arbeitspl‰tze nachhaltig zu sichern.

Sehr geehrte Aktion‰re, das DEUTZ Re-Launch/5-Punkte-Programm greift. Wir sind auf dem richtigen Weg. Die Erfolge, die wir bereits im ersten Jahr erzielen konnten, haben es uns ermˆglicht, strukturelle Themen konsequent anzugehen. Die Schlieflung der Gieflerei befindet sich heute in der Umsetzung und wird im Herbst 2002 abgeschlossen sein. Auch der Personalabbau liegt im Plan. Den ÑOverheadì haben wir bis dato bereits um 500 Stellen bzw. um 14% reduziert.

Der zunehmende Restrukturierungserfolg zeigt sich auch daran, dass wir gut in das neue Jahr gestartet sind. Im ersten Quartal konnten wir das Unternehmensergebnis gegen¸ber dem Vorjahresquartal um nahezu 10 Mio. Ä verbessern. Damit wurde bereits im M‰rz ann‰ hernd der ÑBreak-Evenì erreicht. Dies ist um so beachtlicher, als der Umsatz konjunkturbedingt unter dem entsprechenden Vorjahresquartal lag. Auch das 2. Quartal best‰tigt den Trend der ersten drei Monate. Das Programm greift, die Richtung stimmt. Wir sind auf dem Weg, das Tal der Tr‰nen zu verlassen. Wir gehen daher f¸r das Gesch‰ftsjahr 2002 davon aus, das operative Ergebnis deutlich zu verbessern und ein ausgeglichenes Unternehmensergebnis zu erzielen. Und dieses Ziel werden wir selbst dann erreichen, wenn wir bei Absatz und Umsatz auf dem relativ niedrigen Niveau des Vorjahres bleiben sollten.

Nachdem ich nun die j¸ngste Vergangenheit , die Gegenwart und die nahe Zukunft ihres Unternehmens geschildert habe, mˆchte ich mit Ihnen gerne auch einen Blick in die Welt von ¸bermorgen werfen. Wo geht die Reise hin? Was sind unsere langfristigen Ziele? Und wo wollen wir in f¸nf Jahren stehen?

Meine Damen und Herren, DEUTZ wird auf drei S‰ulen aufgebaut sein (Chart 9): fl¸ssigkeitsgek¸hlte Kleinmotoren am Standort Kˆln, luftgek¸hlte Kleinmotoren in Ulm sowie Mittelund Groflmotoren in Mannheim. Das verbindende Element dieser drei S‰ulen ist unser Service, der f¸r etwa 30% unseres Umsatzes steht. Mit dieser 3-S‰ulen-Strategie werden wir profitabel wachsen.

Bei unserer ersten S‰ule, den fl¸ssigkeitsgek¸hlten Kˆlner Baureihen, ist das mittelfristige Ziel, einen Absatz von 150.000 Motoren zu erreichen. Letztes Jahr lagen wir bei rund 110.000 Motoren. Woher kommt dieses Wachstum? Diesen Anstieg, meine Damen und Herren, werden wir alleine durch das von Jahr zu Jahr ansteigende Volvo-Volumen erreichen. Mit dieser Allianz haben wir schon heute die Basis geschaffen, die erste S‰ule von DEUTZ erfolgreich auszubauen.

Die zweite S‰ule sind unsere luftgek¸hlten Motoren. Das Werk Ulm wird unser Center of Excellence f¸r diese Motoren sein. Mit den luftgek¸hlten Baureihen verf¸gen wir ¸ber ein Alleinstellungsmerkmal - mit etwa 40.000 Motoren sind wir heute Marktf¸hrer auf diesem Gebiet. Unser Ziel f¸r 2006 lautet hier 50.000 luftgek¸hlte Motoren. Um dieses Ziel zu erreichen, haben wir diesen Motortyp mit technischen Innovationen zukunftssicher und f¸r die neuesten Emissionsvorschriften fit gemacht (Chart 10). Schon in diesem Jahr haben wir mit der Einf¸hrung der Baureihe 914 begonnen, die die so genannte Stufe 2 der Abgasgesetzgebung erf¸llt. Mit der Firma Fendt hat sich bereits ein Groflkunde aus der Landtechnik f¸r diesen Motortyp entschieden. Ab 2003 wird die Baureihe 914 in einer der neuen Traktorengenerationen von Fendt zum Einsatz kommen. Diesen Vertriebserfolg werden wir auf andere M‰rkte ¸bertragen. Vor allem in Osteuropa, in den USA und in China sehen wir ein grofles Potenzial f¸r unsere luftgek¸hlten Baureihen.

Die 3. S‰ule unseres Gesch‰ftes sind die Mittel- und Groflmotoren. Unter dem Motto Mannheim 2000 f¸hren wir gerade eine ÑRund-umì Erneuerung des Standortes durch. Mit einer neuen Struktur legen wir das Werk f¸r eine Jahresproduktion von 2.000 Motoren aus. Erste grofle Schritte auf dem Weg dorthin haben wir schon unternommen. Mit einer neu gestalteten Flieflmontage, einer verbesserten Fertigungsstruktur und neuester Pr¸fstandstechnik haben wir bei den Mittelmotoren die Voraussetzungen daf¸r geschaffen. Als n‰chstes gehen wir dies auch bei den Groflmotoren an. Insgesamt werden wir 25 Mio. Ä in die Neugestaltung des Mannheimer Werkes investieren.

Um unser Ziel von 2.000 Mittel- und Groflmotoren zu erreichen, sind wir auch auf der Suche nach einem geeigneten Kooperationspartner. Dies geschieht im Bewusstsein dessen, dass sich zum einen die j¸ngsten Absatzerfolge nicht jedes Jahr wiederholen lassen, zum anderen wird sich die Abgasgesetzgebung auch f¸r diese Motoren versch‰rfen. All das, was wir in den letzten Jahren an technologischer Weiterentwicklung bei unseren Kleinmotoren erreicht haben, gilt es nun auf die Mittel- und Groflmotoren zu ¸bertragen. Ich bin der festen ‹berzeugung, dass wir die Zukunft der dritten S‰ule von DEUTZ gemeinsam mit einem Partner schneller, intelligenter und vor allem kosteng¸nstiger gestalten kˆnnen.

Unsere Ziele, meine Damen und Herren, werden wir mit einem deutlich reduzierten Produktprogramm erreichen. In den n‰chsten Jahren verringern wir die Zahl der Grundtypen bei den fl¸ssigkeitsgek¸hlten Kleinmotoren um knapp die H‰lfte (Chart 11). Bei den luftgek¸hlten Motoren werden wir die Variantenvielfalt noch drastischer einschr‰nken und zwar um 80%. Mit der Neuentwicklung der Baureihe 914 haben wir daf¸r schon die Voraussetzung geschaffen. Bei den Mittel- und Groflmotoren haben wir das Produktprogramm bereits in 2001 gestrafft, so dass wir hier nur noch kleinere Bereinigungen vornehmen m¸ssen. Insgesamt werden wir in 5 Jahren etwa 50% weniger Varianten haben. Und genau diese verringerte Komplexit‰t erlaubt es uns, profitabel zu wachsen.

Die Reduzierung der Variantenzahl bedeutet aber nicht, dass wir unser Angebot von kundengerechten Lˆsungen einschr‰nken. Auch in Zukunft finden unsere Kunden bei uns eine optimale Motorisierung. Mit den Mˆglichkeiten moderner Motorelektronik sind wir heute in der Lage, das komplette Leistungs- und Einsatzspektrum mit weniger Baureihen und weniger Varianten abzudecken.

Zukunftsweisende Elektronik und Einspritztechnologie, meine Damen und Herren, sind f¸r alle Motorenhersteller die entscheidenden Schl¸sselthemen. Sie sind maflgebend f¸r die Leistungs- und Abgaswerte eines Motors. Lassen Sie mich deshalb einen kurzen ‹berblick geben, welche Alternativen der Einspritztechnik es derzeit im Markt gibt (Chart 12). Bei DEUTZ setzen wir heute das so genannte Pumpe-Leitung-D¸se System ein. Dabei gibt es f¸r jeden Zylinder eine Pumpe, die ¸ber eine kurze Leitung die Einspritzd¸se versorgt. Unsere Wettbewerber wie Caterpillar oder Cummins vertrauen auf das so genannte Common Rail System. Hier versorgt eine spezielle, auflen am Motor angebrachte Hochdruckpumpe die einzelnen Einspritzd¸sen ¸ber eine gemeinsame Leitung.

Zukunftssicher und gleichzeitig wirtschaftlich, meine Damen und Herren, das sind die Anforderungen, die ein Einspritzsystem erf¸llen muss. Zukunftssicher in der Weise, dass das Einspritzsystem auch in 10 Jahren noch die Anforderungen des Marktes erf¸llen kann. ¶ Wirtschaftlich in der Weise, dass das System zu allen Motoren unseres Plattformkonzeptes passt. Die Antwort von DEUTZ ist ebenso einfach wie genial. Sie verbindet die Vorteile der heutigen DEUTZ Einspritztechnik mit denen des Common Rails. Diese Idee der Kombination aus PLD, also Pumpe-Leitung-D¸se, und Common Rail wurde von uns als neues ÑDEUTZ Common Railì zum Patent angemeldet. Dieses Patent wurde uns nun f¸r Europa und Amerika erteilt.

(Chart 13) Die Vorteile des neuen ÑDEUTZ Common Railì haben auch unsere Partner Volvo, Renault und Mack ¸berzeugt, so dass wir unseren Nutzfahrzeugmotor mit dieser neuen Technik ausr¸sten. So werden wir beispielsweise bei dem 6-Zylindermotor der Baureihe 2014 mit zwei Einspritzpumpen auskommen anstatt mit sechs, wie es noch bei der heutigen DEUTZ Einspritztechnik der Fall ist. Diese beiden Pumpen versorgen alle Zylinder ¸ber eine gemeinsame Leitung. Ohne eine zus‰tzlich anzubauende Hochdruckpumpe erhalten wir dadurch alle Vorteile des Common Rails, wie beispielsweise eine deutliche Ger‰uschminderung. Unsere Kunden kˆnnen also ohne Umbau ihres Ger‰tes die Vorteile des Common-Rail Systems nutzen. Meine Damen und Herren, ich weifl, dass diese Beschreibung des neuen DEUTZ Common Rail technisch etwas komplex ist. Aber nach langer Zeit bringt DEUTZ eine neue ¶, entscheidende Technik auf den Markt. Und aus meiner Sicht ist es wichtig, dass sowohl Sie, die Eigent¸mer des Unternehmens, als auch die Mitarbeiter von DEUTZ dies wissen. DEUTZ hat seine Wurzeln in der Technik und ist seit Jahrzehnten Pionier im Motorenbau. Mit dieser einfachen, aber revolution‰ren DEUTZ Common Rail Technologie haben wir wieder einen sehr wichtigen Meilenstein f¸r dieses Unternehmen erreicht und es fit f¸r die Zukunft gemacht.

ÑFit f¸r die Zukunftì - das ist auch das Stichwort, sehr geehrte Aktion‰re, wenn es um das Thema DEUTZ Aktie geht. Mit der neuen patentierten Einspritztechnik von DEUTZ haben wir die technologische Grundlage f¸r das Gesch‰ft von morgen gelegt. Mit unserem DEUTZ Re-Launch/5-Punkte-Programm optimieren wir gleichzeitig unsere Kostenstrukturen, mit dem klaren Ziel, Ñbest-in-classì zu sein.

Meine Damen und Herren, unser Unternehmen ist f¸r die Zukunft aufgestellt, unsere langfristigen Ziele f¸r profitables Wachstum sind definiert. Die bisherigen Erfolge des DEUTZ Re-Launch sind vielversprechend. Jetzt ist es an uns zu zeigen, dass diese Erfolge nachhaltig sind.

Im Gesch‰ftsjahr 2001 hat der Kapitalmarkt DEUTZ noch sehr kritisch gesehen. Der Aktienkurs verlor im Jahresverlauf rund 40%. Diese Entwicklung war zum einen sicherlich in dem allgemein schwachen Bˆrsenumfeld und der r¸ckl‰ufigen Konjunktur begr¸ndet. Zum anderen dr¸ckt sich hier aber auch die abwartende Haltung des Marktes aus, ob unsere Strukturmaflnahmen greifen. Angesichts der sich einstellenden Erfolge sollte die Zur¸ckhaltung zunehmend aufgegeben werden. Und wir machen aus unserer ‹berzeugung keinen Hehl, dass wir unsere Aktie auf diesem Niveau f¸r eindeutig unterbewertet halten. Wir gehen davon aus, dass die wirtschaftliche Gesundung des Unternehmens und die weiteren Erfolge des 5-Punkte-Programms sich k¸nftig auch im Kurs niederschlagen.

Meine Damen und Herren, Profitabilit‰t und kontinuierliche Ergebnisverbesserungen sind die Voraussetzungen f¸r einen nachhaltig hˆheren Unternehmenswert. Wir sind damit auf gutem Wege, dass die DEUTZ Aktie an den Finanzm‰rkten wieder st‰rker Beachtung findet. Die Kursentwicklung der letzten Wochen und Monate best‰rkt uns in dieser Auffassung. Bis Ende Mai entwickelte sich die DEUTZ Aktie besser als der Markt und konnte seit Jahresanfang um 33% zulegen.

Um diesen Trend zu unterst¸tzen, verst‰rken wir unsere Investor-Relations-Aktivit‰ten und sprechen nun Fonds direkt an, die sich auf kleinere Werte - so genannte Small Caps - spezialisiert haben. Positive Resonanz haben wir bereits im April auf einer Roadshow in England erfahren. Die strategische Ausrichtung des Unternehmens, die operative Umsetzung der Maflnahmen, kurz: das gesamte DEUTZ Re-Launch/5-Punkte-Programm fand bei den Fondsmanagern grofle Zustimmung. Den Erfolg dieser Veranstaltung nehmen wir zum Anlass, DEUTZ im Juli ein zweites Mal in der britischen Finanzmetropole vorzustellen. Wir unternehmen damit einen weiteren Schritt hin zu einer fairen Bewertung der DEUTZ Aktie. Ich bin mir sicher, dass sich die bereits erzielten Erfolge der neu ausgerichteten DEUTZ AG in den n‰chsten Jahren fortsetzen. Wir werden ¸berdurchschnittliche Ergebnis- und Wertsteigerungen erzielen. Auf Dauer wird dies eine positive Wirkung auf den Aktienkurs haben.

Sehr geehrte Aktion‰re, lassen Sie mich zum Schluss das Wesentliche zusammen fassen:

mit dem DEUTZ Re-Launch/5-Punkte-Programm verlassen wir das Tal der Tr‰nen. Wir sind heute ein reiner Motorenspezialist mit Weltgeltung. Damit haben wir die Grundlage f¸r eine profitable Zukunft geschaffen.
Im ersten Halbjahr 2002 ist DEUTZ deutlich besser als Plan.
Die Auftragsb¸cher f¸r das zweite Halbjahr sind sowohl bei unseren luftgek¸hlten als auch bei den fl¸ssigkeitsgek¸hlten Kleinmotoren gut gef¸llt. Bei den Mittel- und Groflmotoren werden wir uns in den n‰chsten sechs Monaten noch anstrengen m¸ssen.
Unsere Kunden honorieren die erreichten Fortschritte von Monat zu Monat mehr. Derzeit spricht alles daf¸r, dass die zweite Jahresh‰lfte ‰hnlich positiv verlaufen wird wie das erste Halbjahr.

Meine Damen und Herren, ich darf Ihnen im Namen des gesamten Vorstands f¸r Ihr Vertrauen in unser Unternehmen danken. Ein herzliches Dankeschˆn mˆchte ich an dieser Stelle aber auch ñ und ich denke auch in Ihrem Namen ñ an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von DEUTZ aussprechen. Sie haben eine tolle Leistung gezeigt und das Unternehmen im vergangenen Jahr einen groflen Schritt nach vorne gebracht. Diesen Weg werden wir weitergehen. Der Vorstand geht mit Zuversicht und viel Energie an die Arbeit und setzt das Programm konsequent um. Wir bedanken uns bei Ihnen f¸r Ihr Vertrauen und Ihre Begleitung auf diesem Weg.

Chart 1 Segment Kleinmotoren

	2001	2000	Delta
Absatz (Stück) Leistungsklasse 4 - 440 kW	145.538	159.122	-13.584
Umsatz (in Mio. €)	746,1	772,2	-26,1
Auftragseingang (in Mio. €)	742,3	780,7	-38,4

Chart 2 Segment Mittel- und Großmotoren

	2001	2000	Delta
Absatz (Stück) Leistungsklasse 245 - 4.000 kW	1.107	835	272
Umsatz (in Mio. €)	438,8	388,4	50,4
Auftragseingang (in Mio. €)	391,6	414,2	-22,6

Chart 3 Eckdaten DEUTZ Konzern

Mio €	2001	2000*	Delta
Umsatz	1.184,9	1.285,1	-100,2
EBITDA	89,1	81,3	7,8
EBIT	27,9	15,6	12,3
Erg. der gew. Geschäftstätigkeit	-13,7	-25,4	11,7
A.o. Ergebnis	-16,9	18,5	-35,4
Jahresfehlbetrag	-31,8	-8,9	-22,9

*) inkl. Industrieanlagengeschäft

Chart 4 Re-Launch: Ergebnisverbesserungen

Chart 5 Power Pack

Chart 6 Volvo Kooperation

Chart 7 Der neue Nutzfahrzeugmotor BR 2014

Chart 8 Cost-run-rate

(in Mio. €)

Chart 9 3-Säulen Strategie

Kleine flüssigkeitsgekühlte Motoren Köln, 150.000	Kleine luftgekühlte Motoren Ulm, 50.000	Mittel- und Großmotoren Mannheim, 2.000
• VOLVO-Kooperation • Konzentration in Porz • Einspritzsystem "DEUTZ Common Rail - DCR" • DEUTZ Kompetenz "Solution Provider" erweitern	• Stand-alone Strategie • Ausbau Vertriebsnetz in Osteuropa, China und USA • Weiterentwicklung Baureihe 914ð 915 (Stufe III) • Konzentration in Ulm	• Kooperationspartner • Umsetzung Werksstrukturkonzept • 616 / 620 Common-Rail • Ausbau ENERGY / OEM

SERVICE

Konzentration der Läger: Europa (Köln-Kalk), Nafta (Atlanta), China (Peking), AsiaPacific (Singapore), Middle East Afrika (Istanbul) – 50% Reduzierung der Bestände
Gezielte Vertriebsaktionen bei OEMs und Endkunden "Pull-Through"
Ausbau eBusiness-Aktivitäten, und eigenem Service Netz
Neue Produkte: xChange Mittel u. Großmotoren, Gebraucht-Teilehandel, Vollwartungsverträge, Ferndiagnose