DEUTZ AG

AGM Information • Jul 22, 2003

SPERRFRIST 26. Juni 2003, 11.00 Uhr

Gordon Riske Vorsitzender des Vorstands der DEUTZ AG Rede anl‰sslich der Hauptversammlung der DEUTZ AG am 26. Juni 2003, 10.00 Uhr, in der KˆlnMesse, Congress-Centrum Ost, Kˆln

Es gilt das gesprochene Wort.

(Folie 1)

Meine sehr geehrten Damen und Herren,

sehr geehrte Aktion‰re,

liebe Freunde unseres Unternehmens,

im Namen des Vorstands der DEUTZ AG heifle ich Sie zu unserer Hauptversammlung 2003 herzlich willkommen. Ich begr¸ fle die Vertreter der Aktion‰rsvereinigungen, der Banken und der Medien. Mein besonderer Grufl gilt den ehemaligen und den aktiven Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unseres Unternehmens. Ich freue mich, dass so viele Aktion‰re, Gesch‰ftspartner und Freunde der DEUTZ AG heute zu uns nach Kˆln gekommen sind.

Ich werde in meinem Bericht auf drei Themen eingehen:

• ! Thema 1: Das abgelaufene Gesch‰ftsjahr 2002.
• ! Thema 2: Das aktuelle Gesch‰ftsjahr 2003.
• ! Thema 3: Der Stand der Umsetzung der Drei-S‰ulen-Strategie f¸r die Zukunft von DEUTZ.

Thema 1: Das abgelaufene Gesch‰ftsjahr 2002:

Werfen wir einen Blick zur¸ck in ein anstrengendes und erfolgreiches Gesch‰ftsjahr 2002: Die weltwirtschaftliche Entwicklung wurde nur in Asien, insbesondere in China, und in einigen mittel- und osteurop‰ischen L‰ndern von einem Konjunkturaufschwung gepr‰gt. In unseren Hauptm‰rkten war jedoch das

vergangene Jahr von einem sehr schwierigen konjunkturellen Umfeld gekennzeichnet.

Aus den M‰rkten in Deutschland, Westeuropa und den USA, die zusammen rund drei Viertel unseres Umsatzes ausmachen, kamen keine positiven Impulse. W‰hrend in den USA das zu Beginn des Jahres noch starke Wachstum im Jahresverlauf immer mehr an Tempo verlor, blieb in Westeuropa und insbesondere in Deutschland die erhoffte Konjunkturbelebung in der zweiten Jahresh‰lfte aus. Insgesamt gesehen war das wirtschaftliche Umfeld in 2002 gegen uns.

Das DEUTZ Team hat sich aber nicht beirren lassen, schliefllich hatten wir uns sehr konkrete Ziele f¸r das Gesch‰ftsjahr 2002 gesetzt:

• ! das Erreichen eines ausgeglichenen Ergebnisses ñ einer "schwarzen Null";
• ! die Umsetzung der Maflnahmen im zweiten Jahr des DEUTZ Re-Launch/5-Punkte-Programms
• ! und die weitere konsequente Restrukturierung des Unternehmens!

Meine Damen und Herren, unsere Ziele f¸r 2002 haben wir erreicht. DEUTZ hat eine "anst‰ndige" schwarze Null geschrieben, wir haben uns in allen Kennzahlen verbessert. (Folie 2) Trotz der unsicheren Konjunkturlage und eines leicht r¸ckl‰ufigen Umsatzes haben wir das operative Ergebnis um 47 Prozent auf 41 Millionen Euro gesteigert und ein positives Unternehmensergebnis von 2 Millionen Euro erwirtschaftet! Das ist eine besondere Leistung und daf¸r mˆchte ich mich an dieser Stelle bedanken:

• ! bei der Belegschaft, die sehr viel geleistet hat,
• ! bei der F¸hrungsmannschaft, der sehr viel zugemutet wurde
• ! und bei den Aktion‰ren und den Aufsichtsr‰ten, f¸r ihre Geduld und Unterst¸tzung!

Nun einige Erl‰uterungen zu den Zahlen. In 2002 haben wir einen Gesamtumsatz von 1,16 Milliarden Euro gemacht. Das sind nur 2 % weniger als im Vorjahr. Die Umsatzstruktur hat sich hingegen deutlich ge‰ndert, sowohl im Regional-Mix, als auch im Produkt-Mix.

Die wirtschaftlichen Schwierigkeiten in der europ‰ischen Telekommunikationsbranche sowie die internationale Zur¸ckhaltung bei Investitionen in dezentrale Energieanlagen haben zu einem deutlichen R¸ckgang bei unseren Mittel- und Groflmotoren gef¸hrt. (Folie 3) Dank des um rund 4 Prozent gesteigerten Servicegesch‰fts verringerte sich der Umsatz in diesem Segment nur um 21 Prozent auf 346 Millionen Euro.

Mit unseren Kompaktmotoren konnten wir uns gegen den allgemeinen Trend durchsetzen und den Absatz um mehr als 5 Prozent steigern. (Folie 4) ‹berproportional war der Anstieg bei den Motoren in der Hubraumklasse von 4 bis 7 Litern. Der Umsatz in diesem Segment stieg sogar um 9 Prozent auf 815 Millionen Euro.

Damit ist es uns insgesamt gelungen, den schwachen Gesch‰ftsverlauf bei unseren Mittel- und Groflmotoren weitgehend auszugleichen.

Vier Ziele im Vertrieb haben wir letztes Jahr verfolgt: (Folie 5)

• ! die Steigerung unserer Marktanteile in Wachstumsregionen
• ! die Steigerung unserer Marktanteile in DEUTZ Kernsegmenten
• ! den Ausbau unserer Leistungen als "Solution Provider", also als Lieferant von Komplettlˆsungen
• ! und die Gewinnung von neuen Kunden f¸r Serienlieferungen, also die Wachstumsernte von Morgen Heute zu s‰en!

Nun, meine Damen und Herren, was haben wir mit dieser Ausrichtung erreicht?

• ! In den Wachstumsregionen Asien und Osteuropa haben wir unsere Pr‰senz im vergangenen Jahr deutlich ausgebaut. (Folie 6) In Osteuropa haben wir den Umsatz auf 34 Millionen Euro mehr als verdoppelt. ‹berdurchschnittlich gewachsen ist unser Gesch‰ft in der Volksrepublik China. Hier konnten wir den Umsatz um mehr als 80 Prozent auf 73 Millionen Euro steigern. Inzwischen hat die gesamte Region Asien und Australien einen Anteil von ¸ber 20 Prozent am Umsatz unseres Unternehmens erreicht und liegt damit hinter Westeuropa und Deutschland bereits an dritter Stelle. Damit sind wir unserem Ziel, DEUTZ von Konjunkturschwankungen unabh‰ngiger zu machen, ein gutes St¸ck n‰her gekommen.
• ! Auch mit der Fokussierung auf DEUTZ Kernsegmente, unserem zweiten Ziel, sind wir im abgelaufenen Gesch‰ftsjahr gut vorangekommen. (Folie 7) Im Segment Mobile Arbeitsmaschinen haben wir unseren Umsatz um mehr als 10 Prozent gesteigert, insbesondere durch den raschen Anstieg unserer Serienlieferungen an unseren strategischen Partner Volvo. In der Landtechnik waren es rund 12 Prozent und im Segment Automotive kletterte der Umsatz um beachtliche 68 Prozent auf nunmehr 84 Millionen Euro. Schon jetzt tr‰gt dieses Anwendungssegment mehr als 7 Prozent zu unserem Umsatz bei. Damit

schaffen wir zus‰tzlich zu unserer Kooperation mit Volvo eine breite Basis f¸r den Absatzerfolg unseres neuen Nutzfahrzeugmotors, den wir ab 2006 in den Markt bringen wollen.

! Mit dem Angebot kompletter Lˆsungen, dem "Solution Providing" runden wir das Leistungsspektrum f¸r unsere Kunden modular ab und erhˆhen gleichzeitig den Wertschˆpfungsanteil in unserem Hause. (Folie 8) Diese Vorgehensweise, die wir in unserem Gesch‰ftsbereich DEUTZ ENERGY bereits lange erfolgreich praktizieren, haben wir nun auch auf unsere Kompaktmotoren f¸r Pumpen und Generatoren ¸bertragen. Nach dem erfolgreichen Start unseres luftgek¸hlten "Power Packs" (Folie 9) haben wir im vergangenen Jahr ein Power Pack mit der Baureihe 1013 f¸r unseren Partner Volvo zur Serienreife gebracht. Motoren "made by DEUTZ", Anbauteile aus dem DEUTZer Baukastensystem und von Volvo zugelieferte Teile erg‰nzen sich hier zu einem kompletten Produkt f¸r Volvo Penta. Dar¸ber hinaus haben wir im Jahr 2002 den Serienstart f¸r ein neues Power Pack auf Basis unserer hochmodernen Baureihe 2012 vorbereitet ñ das Ergebnis, meine Damen und Herren, haben Sie vielleicht im Eingangsbereich bereits entdeckt.

! Das vierte Ziel unserer Vertriebsstrategie, die Neukundengewinnung, ist ein wesentlicher Baustein f¸r die Zukunft unseres Unternehmens. (Folie 10) Unsere Kompaktmotoren kommen ¸berwiegend in der Serienproduktion von mobilen Arbeitsmaschinen zum Einsatz. Hier vergehen von den ersten Verhandlungen bis zum Anlauf einer neuen Serie von Ger‰ten mit DEUTZ Motoren oft bis zu zwei Jahre, in denen auf beiden Seiten die erforderlichen technischen Vorbereitungen getroffen werden. Der wichtigste Meilenstein auf diesem Weg ist der Einbau des ersten Prototyp-Motors in das Ger‰t unseres Einbaukunden. Im Jahr 2002 haben wir rund 80 solcher Prototypen f¸r die Serienproduktion bei bestehenden und neuen Kunden geliefert. Damit haben wir einen weiteren groflen Schritt in eine sichere Zukunft unseres Unternehmens gemacht.

Sehr geehrte Aktion‰re, unsere vertrieblichen Erfolge im Markt sind nur von Bedeutung, wenn sie betriebswirtschaftliche Erfolge f¸r unser Unternehmen erzeugen. Wir haben im Gesch‰ftsjahr 2002 die "schwarze Null" erreicht ñ trotz all dem, was in unserem wirtschaftlichen Umfeld passiert ist! (Folie 11) Dar¸ber hinaus ist es uns gelungen, unsere Liquidit‰t merklich zu verbessern. Durch ein straffes Asset-Management-Programm haben wir die Mittelbindung im Unternehmen deutlich reduziert und den Cashflow vor Finanzierung von

ñ83 Millionen Euro im Vorjahr auf +38 Millionen Euro gesteigert. Damit haben wir die Netto-Finanzverschuldung um 38 Millionen Euro auf 302 Millionen Euro reduziert. Ich mˆchte mich hier bei unseren Banken f¸r das Verst‰ndnis und die Hilfsbereitschaft bedanken, insbesondere f¸r das Zustandekommen der Kredit-Prolongation. Das ist heute keine Selbstverst‰ndlichkeit mehr.

Wie Sie sehen, zeigen alle wesentlichen Kennzahlen einen positiven Trend! Das, meine Damen und Herren, ist am heutigen Tag die wichtigste Erkenntnis : DEUTZ hat eine Trendwende geschafft!

Diese Trendwende wurde mˆglich durch das vor zwei Jahren gestartete DEUTZ Re-Launch/5-Punkte-Programm. (Folie 12) Zur Erinnerung, die f¸nf Punkte des Programms sind:

• 1. Die Fokussierung der Modellpalette
• 1. Die Straffung der Produktion
• 1. Schlankere Strukturen
• 1. Qualit‰tsoffensive
• 1. Die Forcierung von Kooperationen

Auch im zweiten Jahr waren wir mit dem DEUTZ Re-Launch/5- Punkte-Programm sehr erfolgreich und haben gegen¸ber dem Aufsetzpunkt des Programms, dem Budgetplan 2001, eine Ergebnisverbesserung von rund 46 Millionen Euro erreicht. (Fo- lie 13) Damit haben wir die Zielmarke f¸r 2002 von 35 Millionen Euro erneut deutlich ¸bertroffen! Meine Damen und Herren, lassen Sie mich Ihnen kurz die wichtigsten Re-Launch-Erfolge des abgelaufenen Gesch‰ftsjahres erl‰utern:

• ! Die Gieflerei wurde fr¸her als geplant im Oktober 2002 endg¸ltig geschlossen. Allein aus dieser Maflnahme erwarten wir einen positiven Ergebniseffekt von rund 8 Millionen Euro, der ab 2003 wirksam wird. Unsere Belegschaft mussten wir mit diesem Schritt um 210 Mitarbeiter reduzieren. Davon haben mehr als die H‰lfte einen neuen Arbeitsplatz in anderen Bereichen unseres Unternehmens gefunden.
• ! Auch beim Abbau der Verwaltung sind wir voran gekommen. Im vergangenen Jahr haben wir weltweit weitere 311 Stellen im sogenannten "Overhead-Bereich" abgebaut. Insgesamt haben wir seit dem Jahr 2000 die Bereiche in unserem Unternehmen, die nicht direkt an der Wertschˆpfung beteiligt sind, um 620 Stellen reduziert.
• ! Besonders erfolgreich war auch unser striktes Asset-Management-Programm. Dadurch haben wir unsere Bilanzsumme seit dem Jahr 2000 um insgesamt

172 Millionen Euro verk¸rzt. Dieser Schritt senkt genauso wie die Reduzierung unserer Netto-Finanzverschuldung die Zinslast, die wir tragen m¸ssen, und erzeugt zus‰tzliche positive Impulse f¸r die Profitabilit‰t von DEUTZ.

• ! Weitere Ergebnisverbesserungen, meine Damen und Herren, erwarten wir auch aus zwei Einkaufsprojekten, die wir im abgelaufenen Gesch‰ftsjahr auf den Weg gebracht haben. Unter dem Titel "Global Sourcing" treiben wir die Internationalisierung unserer Einkaufsaktivit‰ten voran, erschlieflen damit g¸nstigere Einkaufsquellen und machen DEUTZ widerstandsf‰higer gegen Wechselkursschwankungen. Mit dem neuen "Lead-Supplier-Konzept" b¸ndeln wir den Einkauf ‰hnlicher Teile und Komponenten bei jeweils einem "F¸hrungslieferanten" und erreichen damit eine deutliche Reduzierung des Einkaufsaufwands. Allein aus diesen beiden Projekten erwarten wir Kostensenkungen in Hˆhe von 15 Millionen Euro pro Jahr!
• ! Auch unser globales Netzwerk mit Kooperationspartnern haben wir im vergangenen Jahr weiter ausgebaut. Nachdem wir im Vorjahr bereits neue Kooperationen in den USA und in der T¸rkei gestartet hatten, haben wir nun in dem besonders wichtigen chinesischen Markt zwei bedeutende Partner f¸r DEUTZ gefunden: Der Nutzfahrzeughersteller

Norinco baut unsere Motoren der Baureihe 1015 in seine schweren Lastkraftwagen ein. Bis zum Jahr 2005 werden wir komplette Motoren aus unserem Werk in Ulm nach China liefern. Ab 2005 startet Norinco in der Volksrepublik China eine lokale Lizenzfertigung von j‰hrlich etwa 10.000 Motoren, die von DEUTZ mit Produktionsteilen und Komponenten versorgt wird. Der zweite wichtige Erfolg war der Abschluss eines neuen Kooperationsvertrages mit FAW, den "First Automobile Works" in China. FAW ist der grˆflte chinesische Fahrzeughersteller und hat im vergangenen Jahr rund 430.000 Personenwagen und ¸ber 150.000 Lastwagen gebaut. DEUTZ arbeitet bereits seit zehn Jahren mit FAW zusammen und unsere Motoren der Baureihe 1013 haben in den mittelschweren Lastwagen von FAW alle Herausforderungen der schwierigen chinesischen Einsatzbedingungen erfolgreich bestanden. Jetzt schlagen wir mit FAW ein neues Kapitel unserer erfolgreichen Zusammenarbeit auf: W‰hrend wir in den n‰chsten Jahren erhebliche St¸ckzahlen von DEUTZ Motoren im Leistungsbereich von 90 bis 220 Kilowatt an FAW liefern, arbeiten wir gleichzeitig gemeinsam mit FAW an der Weiterentwicklung dieser Motoren. In der zweiten Stufe ab 2007 wird FAW in der Volksrepublik China j‰hrlich rund 100.000 Motoren in Lizenz herstellen.

Die intensiven Verhandlungen, die wir mit USamerikanischen Gespr‰chspartnern ¸ber eine Kooperation im Mittel- und Groflmotorenbau f¸hrten, haben wir Ende des vergangenen Jahres abgebrochen, weil keine f¸r alle Seiten befriedigende Lˆsung gefunden werden konnte. Mit den Erfolgen unseres DEUTZ Re-Launch/5-Punkte-Programms sind wir aber zuversichtlich, unsere strategischen Ziele in diesem Segment zu erreichen. Wir konzentrieren unsere Kr‰fte bei den Mittel- und Groflmotoren auf das Marktsegment "erneuerbare Energien", f¸r das mittelfristig ¸berdurchschnittliche Wachstumsraten prognostiziert werden. Unsere Vertriebsorganisation im Gesch‰ftsbereich DEUTZ ENERGY haben wir daf¸r im Jahr 2002 bereits neu ausgerichtet.

Sehr geehrte Aktion‰re, die Erfolge der Maflnahmen, die wir in den letzten zweieinhalb Jahren umgesetzt haben, sind messbar: die Produktivit‰t aller Werke ist im Durchschnitt um 5 Prozent gestiegen, die Kosten zur Aufrechterhaltung unseres hohen Qualit‰tsstandards liegen inzwischen um 20 Prozent unter dem Niveau des Jahres 2000 und unsere "EBIT-Rendite" haben wir auf 3,5 Prozent gesteigert. Die "Cost run rate", die wir zu Beginn des Re-Launch/5-Punkte-Programms als Messlatte f¸r unsere Kostenentwicklung eingef¸hrt haben, ist weiter gesunken auf 91 Prozent. (Folie 14) Damit haben wir zwar unser

Ziel f¸r das Jahr 2002 knapp verfehlt, sind aber zuversichtlich, unser Ziel von 89 Prozent in diesem Jahr zu erreichen!

Dar¸ber hinaus haben wir letztes Jahr sehr intensiv an der Reduzierung der rechtlichen Risiken gearbeitet, die im Rahmen der Restabwicklung von Altauftr‰gen auch nach dem Verkauf der Humboldt-Wedag AG bei der DEUTZ AG verblieben sind. Die wenigen jetzt noch bestehenden Risiken werden regelm‰ flig bewertet und bei der laufenden Risikovorsorge ber¸cksichtigt. Nach Abschluss des Gesch‰ftsjahres 2002 haben wir den seit 1998 schwelenden Rechtsstreit mit General Electric in den USA durch einen Vergleich endg¸ltig beendet. Den Abschluss dieses Verfahrens haben wir im Jahresabschluss 2002 bereits ber¸cksichtigt. Damit ist ein weiteres Kapitel, n‰mlich die Bew‰ltigung von kritischen Altlasten, weitgehend abgeschlossen.

Meine Damen und Herren, sehr geehrte Aktion‰re, ich freue mich, heute eine positive Bilanz f¸r das abgelaufene Gesch‰ftsjahr ziehen zu kˆnnen. Wir haben ein wichtiges Etappenziel auf unserem Weg zu einem rentablen, zukunftssicheren Unternehmen erreicht. DEUTZ zeigt wieder ein positives Unternehmensergebnis und generiert einen positiven Cashflow!

Dies, meine Damen und Herren, ist ja eigentlich eine Selbstverst‰ndlichkeit. Aber angesichts der "Altlasten", die zu bew‰ltigen waren, angesichts des engen finanziellen Spielraums, der f¸r Restrukturierungsmaflnahmen zur Verf¸gung stand, ist das ein beachtlicher Erfolg! Wir haben in zwei Jahren mit dem DEUTZ Re-Launch/5-Punkte-Programm eine gesunde Basis f¸r die Zukunft von DEUTZ geschaffen! Wir haben die DEUTZ AG zukunftsf‰hig gemacht!

Noch hat der Aktienmarkt unsere deutlichen Fortschritte nicht ausreichend honoriert, meine Damen und Herren. Das Jahr 2002 war weltweit das schlimmste Bˆrsenjahr der letzten 30 Jahre. An den deutschen Bˆrsen mussten alle Indizes erhebliche Wertverluste hinnehmen. Der DAX verlor im Jahresverlauf 44 Prozent, der MDAX b¸flte 30 Prozent seines Wertes ein. (Folie 15) In diesem schwachen Umfeld hat sich die DEUTZ Aktie verh‰ltnism‰flig gut behauptet. Im Jahresverlauf konnten wir etwas mehr als 4 Prozent Wertzuwachs verzeichnen. Aber vor dem Hintergrund des hohen Wertverlustes in den Vorjahren kann dar¸ber bei uns allen nat¸rlich keine rechte Freude aufkommen. Immerhin, wir sehen auch hier eine Trendwende in die richtige Richtung, die sich auch in diesem Jahre fortgesetzt hat. Seit dem 1. Januar 2003 ist die DEUTZ AG zum "Prime Standard" der Deutschen Bˆrse zugelassen und seit Ende M‰rz notiert unsere Aktie im SDAX. Der Kurs der DEUTZ Aktie ist von Jahresbeginn bis Ende Mai um weitere 7 Prozent gestiegen. Es ist nun an uns, das wiedergekehrte Vertrauen der Kapitalm‰rkte weiter zu st‰rken und durch die nachhaltige Absicherung und den Ausbau unserer bisherigen Erfolge eine kontinuierliche Wertsteigerung unseres Unternehmens zu erreichen. Meine Damen und Herren, ich bin fest davon ¸berzeugt, dass wir dieses Ziel erreichen werden! Die St‰rkung der Eigenkapital-Basis ist n‰mlich eine der wichtigsten Aufgaben der n‰chsten zwei Jahre, um die Zukunftsstrategie der DEUTZ AG umzusetzen.

Ich komme nun zum zweiten Thema: Das aktuelle Gesch‰ftsjahr 2003.

F¸r das laufende Jahr haben wir eine weitere deutliche Ergebnisverbesserung gegen¸ber dem Vorjahr als Ziel ins Auge gefasst. Dass uns die Konjunktur bei diesem Vorhaben nur wenig helfen wird, haben bereits die ersten Monate dieses Jahres offensichtlich gemacht: Die hervorragenden Wachstumsaussichten in Asien werden durch die S A R S-Epidemie ged‰mpft und die schon zu Jahresbeginn sehr zur¸ckhaltenden Konjunkturprognosen f¸r die westlichen Industriel‰nder werden inzwischen schrittweise weiter nach unten korrigiert. Eine nachhaltige Erholung ist also nicht in Sicht. Die rasche Beendigung des Irak-Kriegs hat zwar zu einer leichten Verbesserung der allgemeinen Stimmungslage gef¸hrt, aber an den grundlegenden wirtschaftlichen Problemen hat dies nichts ge‰ndert.

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Der Kurs des US-Dollar gegen¸ber dem Euro ist deutlich tiefer gefallen als im Vorjahr noch angenommen wurde und hat inzwischen einen historischen Tiefstand erreicht. Per Ende Mai 2003 war der US-Dollar im Vergleich zum Euro 25 Prozent weniger Wert als im Durchschnitt des vergangenen Jahres! Das ist deutlich mehr als wir, wie viele andere Unternehmen auch, in unseren Planungen f¸r das Gesch‰ftsjahr 2003 angenommen hatten. Dieser niedrige Dollarkurs erschwert nicht nur unsere direkten Exporte in den US-amerikanischen Markt, sondern auch die Exporte unserer deutschen und westeurop‰ischen Einbaukunden.

Das Jahr 2003 ist nicht nur auf der Marktseite schwierig, auch auf der Kostenseite m¸ssen wir einige Klippen umschiffen: Der Verfall des Dollarkurses belastet unser Ergebnis mit etwa 14 Millionen Euro, die infolge der ÷kosteuer gestiegenen Energiepreise belasten unser Unternehmen mit fast 1 Million Euro und zus‰tzlich erhˆhen die Tarifabschl¸sse des letzten Jahres und die gestiegenen Lohnnebenkosten unsere Personalkosten im Jahresdurchschnitt um 3,6 Prozent beziehungsweise 8 Millionen Euro.

Meine Damen und Herren, angesichts dieser Entwicklungen haben wir bereits im Februar umfassende Gegenmaflnahmen eingeleitet, um DEUTZ weiterhin auf dem richtigen Kurs zu halten:

• ! Wir haben einen so genannten "Contingency Plan", einen Eventualplan aufgestellt, in dem sich die Auswirkungen der eingeschr‰nkten Markterwartungen auf unsere Absatz- und Umsatzentwicklung widerspiegeln.
• ! An diesem "Contingency Plan" orientieren wir unsere Gemeinkostenbudgets und verhindern so ein Auseinanderdriften von Umsatz- und Kostenentwicklung. Alle Unternehmensbereiche arbeiten intensiv an der weiteren Reduzierung ihrer Sachgemeinkosten, auch ¸ber das bisher erreichte Mafl hinaus!
• ! Zur Entlastung auf der Materialkostenseite treiben wir unsere "Global Sourcing" Aktivit‰ten voran und verlagern unsere Lieferquellen in Niedriglohnl‰nder ñ unter enger Begleitung durch unser Qualit‰tsmanagement. Gleichzeitig erhˆhen wir den Anteil unserer Materialbez¸ge in US-Dollar und reduzieren so die w‰hrungsbedingten Einfl¸sse auf unser Ergebnis.
• ! Aber nicht nur auf der Kostenseite, auch auf der Marktseite arbeiten wir mit Hochdruck an der Absicherung unserer Ziele. Im Rahmen unserer Vertriebsstrategie erweitern wir nun

unsere "Solution Providing" Aktivit‰ten auch auf mittlere und grofle Dieselmotoren aus unserem Mannheimer Werk. Dar¸ber hinaus st‰rken wir unsere Marktpr‰senz mit neuen Kooperationen, beispielsweise in Osteuropa.

Diese Maflnahmen und die konsequente Verfolgung unseres erfolgreichen DEUTZ Re-Launch/5-Punkte-Programms machen uns zuversichtlich, dass wir unsere Ziele f¸r das Gesch‰ftsjahr 2003 trotz der Umsatzschw‰che und trotz des W‰hrungsproblems erreichen werden. Zum Jahresende gehen wir von einer zufriedenstellenden Ertragslage aus: n‰mlich einer weiteren Ergebnisverbesserung gegen¸ber dem abgelaufenen Gesch‰ftsjahr, trotz all dem, was um uns herum passiert!

Meine Damen und Herren, nachdem wir nun eine positive Bilanz f¸r das Gesch‰ftsjahr 2002 gezogen haben und nach einem zuversichtlichen Ausblick auf das Jahr 2003 mˆchte ich zum dritten Thema kommen: Die Zukunft unseres Unternehmens, der Stand der Umsetzung der Drei-S‰ulen-Strategie. Bei der Hauptversammlung im Vorjahr habe ich Ihnen die Drei-S‰ulen-Strategie vorgestellt, an der wir DEUTZ orientieren (Folie 16). Diese Strategie setzen wir konsequent um:

! Im Bereich der fl¸ssigkeitsgek¸hlten Kompaktmotoren wachsen wir stetig durch unsere Allianz mit Volvo (Folie 17). In der Hubraumklasse von 4 bis 7 Litern haben lie 17). In der Hubraumklasse von 4 bis 7 Litern haben wir im vergangenen Jahr ¸ber 50.000 Motoren produziert, 36 Prozent mehr als im Jahr 2001 und in diesem Jahr kommen weitere 20 Prozent hinzu. Unser mittelfristiges Ziel ist es, Weltmarktf¸hrer in dieser Leistungsklasse zu werden. In diese Zukunft investieren wir bereits heute viel Arbeit. Unser neues hochmodernes Einspritzsystem, das DEUTZ Common-Rail, ist jetzt in der Erprobungsphase und wird zur Einf¸hrung unseres neuen Nutzfahrzeugmotors in 2006 serienreif sein.

! Im Bereich der luftgek¸hlten Kompaktmotoren kommen wir mit groflen Schritten voran (Folie 18). Seit 2002 ist unsere neue Baureihe 914 in Serienproduktion. Der Nachfolger der legend‰ren Baureihe 912/913 erf¸llt alle Anforderungen der aktuellen Emissionsgesetzgebung ñ das h‰tte vor wenigen Jahren noch niemand in der Branche f¸r mˆglich gehalten! Seit Anfang 2003 l‰uft die Markteinf¸hrung unserer neuen Baureihen 909 und 910, die in unserem Werk im spanischen Zafra entwickelt und hergestellt werden. Dadurch verf¸gen wir jetzt ¸ber eine luftgek¸hlte Motorenpalette von Ein- bis Zwˆlfzylinder-Motoren mit einem Leistungsband von 4 bis 400 Kilowatt. Das, meine Damen und Herren, ist ein absolutes Alleinstellungsmerkmal f¸r DEUTZ!

! Die dritte tragende S‰ule ist unser Gesch‰ft mit diesel- und gasgetriebenen Mittel- und Groflmotoren (Folie 19). Besonders der Einsatz von Gasmotoren zur dezentralen Umwandlung sogenannter erneuerbarer Energietr‰ger wie Deponiegas, Kl‰rgas, Kokereigas und Biogas gewinnt weltweit zunehmend an Bedeutung. Dieser Entwicklung tragen wir mit unseren vˆllig ¸berarbeiteten Baureihen Rechnung, die mit gesteigerten Leistungen und Wirkungsgraden im Fr¸hjahr diese Jahres ihren ersten Marktauftritt hatten. Aber auch bei den Dieselmotoren tut sich viel: Durch die Beilegung der Streitigkeiten mit GE haben wir nun die Mˆglichkeit, unsere Baureihe 632 nicht nur als Gasmotor, sondern auch als Dieselvariante anzubieten und damit unseren Leistungsbereich nach oben zu erweitern. Des Weiteren werden wir im Herbst dieses Jahres einen neuen Hochleistungs-Marinemotor f¸r Yachten, Schnellf‰hren und K¸stenwachboote vorstellen und unter dem Stichwort "Solution Providing" bereiten wir die Einf¸hrung eines neuen Produktes vor: der "Gentainer", ein komplettes Container-Aggregat mit Diesel- oder Gasmotoren, wird unsere modular aufgebaute Angebotspalette f¸r die dezentrale Stromerzeugung nach oben abrunden. Dar¸ber hinaus arbeiten unsere Mannheimer Entwickler bereits an den n‰chsten Schritten: Common-Rail-Systeme f¸r unsere Dieselmotoren, weitere Wirkungsgradsteigerungen f¸r unsere Gasmotoren sowie Leistungssteigerungen f¸r beide Motorvarianten. Meine Damen und Herren, wir sind ¸berzeugt, dass wir mit diesem Innovationsschub unsere mittelfristigen Ziele in diesem Bereich erreichen!

! Die Basis unserer Drei-S‰ulen Strategie ist der Service, der inzwischen zu einem wichtigen Differenzierungsmerkmal gegen¸ber dem Wettbewerb geworden ist. (Folie 20) Daher bauen wir unser Serviceangebot kontinuierlich aus. Im vergangenen Jahr haben wir das erfolgreiche Xchange-Programm, unser Austauschangebot f¸r wieder aufgearbeitete Teile und Motoren, auf unsere Mittel- und Groflmotoren ausgeweitet.

Im Mai 2003 haben wir unseren DEUTZ Web-Shop erˆffnet und nutzen damit das Internet als zus‰tzlichen Vertriebskanal f¸r Ersatzteile. Diese "E-Business-Aktivit‰ten" werden wir in den n‰chsten Jahren immer weiter verst‰rken. Insbesondere f¸r die Betreiber unserer Gasmotoren erweitern wir unsere Service-Vertragsangebote. Von der Inspektion ¸ber die Wartung bis hin zur Instandhaltung und dem Betrieb der Anlage erg‰nzen diese Dienstleistungen den Verkauf eines neuen Produktes zu einem Gesamtpaket f¸r beiderseitigen Nutzen: "Rund-um-Betreuung" f¸r den Kunden und hˆhere Wertschˆpfung f¸r DEUTZ.

Meine Damen und Herren, Sie sehen, in den letzten Jahren haben wir nicht nur an Kostensenkungen gedacht. Einen besonderen Schwerpunkt haben wir auch auf die strategische Neuausrichtung unseres Unternehmens gelegt. Wir haben mit innovativen Ideen und kreativer Entwicklungsarbeit die Weichen f¸r eine dauerhaft profitable Zukunft von DEUTZ gestellt. In diese Zukunft f¸hrt uns eine Vision: "DEUTZ ñ the engine company. Wir setzen Maflst‰be und gestalten die Zukunft!" (Folie 21)

Meine Damen und Herren, viele Chancen und Herausforderungen liegen noch vor uns, aber bereits heute haben wir einen weiten Weg erfolgreich zur¸ckgelegt. Erfolge erzielt nur, wer die richtigen Weggef‰hrten hat: engagierte Mitarbeiter, zuverl‰ssige Lieferanten, treue Kunden und - nicht zuletzt - Kapitalgeber, die ihr Vertrauen in ein Unternehmen setzen.

F¸r dieses Vertrauen mˆchte ich Ihnen, sehr geehrte Aktion‰ rinnen und Aktion‰re, im Namen des Vorstands der DEUTZ AG ñ und auch ganz persˆnlichñ herzlich danken! Ich hoffe, dass Sie uns dieses Vertrauen auch weiterhin entgegenbringen werden, denn ohne Ihre Unterst¸tzung und Begleitung kˆnnen wir unsere gemeinsamen Ziele nicht erreichen.

Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von DEUTZ danke ich herzlich f¸r das grofle Engagement, mit dem sie sich f¸r ihr Unternehmen eingesetzt haben. Sie haben einen groflen Beitrag zu unserem Erfolg geleistet. Mein Dank gilt an dieser Stelle auch unseren Gesch‰ftspartnern f¸r ihre enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit der letzten Jahre.

Meine sehr geehrten Damen und Herren, heute beginnt die Zukunft von DEUTZ. Lassen Sie uns diese Zukunft gemeinsam gestalten!

Vielen Dank!

Folien:

• 1 DEUTZ ñ the engine company
• 2 wesentliche Kennzahlen (inkl. Absatz, Umsatz, AE insgesamt)
• 3 Absatz, Umsatz, Auftragseingang Mittel- und Groflmotoren
• 4 Absatz, Umsatz, Auftragseingang Kompaktmotoren
• 5 Fokus Vertrieb
• 6 Umsatzanteil nach Regionen
• 7 Umsatzanteil nach Anwendungssegmenten
• 8 Fokus Vertrieb
• 9 Power Packs: LK, Volvo, 2012
• 10 Fokus Vertrieb
• 11 wesentliche Kennzahlen (inkl. Absatz, Umsatz, AE insgesamt)
• 12 Re-Launch 5-Punkte
• 13 Re-Launch Ergebnisse
• 14 Cost-run-rate
• 15 Aktie
• 16 Drei-S‰ulen-Konzept
• 17 Fl¸ssigkeitsgek¸hlte Kompaktmotoren
• 18 Luftgek¸hlte Kompaktmotoren
• 19 Mittel- und Groflmotoren
• 20 Service
• 21 DEUTZ ñ the engine company. Wir setzen Maflst‰beÖ.