Deutsche Lufthansa AG — Annual Report 2019

May 5, 2020

Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft Köln Jahresabschluss, Bericht des Aufsichtsrats, Zusammengefasster Lagebericht inkl. Zusammengefasste Nichtfinanzielle Erklärung 2019 2019 JAHRESABSCHLUSS Der Lagebericht der Deutschen Lufthansa AG und der Konzernlagebericht sind zusammengefasst und im Lufthansa Geschäftsbericht 2019 veröffentlicht. Der Jahresabschluss und der mit dem Konzernlagebericht zusammengefasste Lagebericht der Deutschen Lufthansa AG für das Geschäftsjahr 2019 werden im Bundesanzeiger veröffentlicht und sind ferner über die Internetseiten des Unternehmensregisters zugänglich. Jahresabschluss der Deutschen Lufthansa AG 2019 Bilanz zum 31. Dezember 2019 AKTIVA scroll in Mio. € Anhang 31.12.2019 31.12.2018 Immaterielle Vermögensgegenstände 309 323 Flugzeuge 6.679 6.429 Übrige Sachanlagen 82 89 Finanzanlagen 4 16.440 15.588 Anlagevermögen 3 23.510 22.429 Vorräte 5 108 78 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 6 642 601 Übrige Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 6 1.725 1.718 Wertpapiere 7 41 - Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks 7 897 755 Umlaufvermögen 3.413 3.152 Rechnungsabgrenzungsposten 8 60 31 Aktive latente Steuern 9 2.142 1.851 Aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung 10 7 - Bilanzsumme 29.132 27.463 PASSIVA in MIO. € Anhang 31.12.2019 31.12.2018 Gezeichnetes Kapital 11 1.224 1.217 Kapitalrücklage 12 378 343 Gewinnrücklagen 12 6.200 5.902 Bilanzgewinn 30 298 380 Eigenkapital 8.100 7.842 Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 1.066 1.063 Steuerrückstellungen 287 561 Sonstige Rückstellungen 5.249 5.145 Rückstellungen 13 6.602 6.769 Anleihen 1.098 1.000 Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 2.089 1.967 Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 6.094 5.512 Übrige Verbindlichkeiten 5.135 4.366 Verbindlichkeiten 14 14.416 12.845 Rechnungsabgrenzungsposten 14 7 Bilanzsumme 29.132 27.463 Gewinn- und Verlustrechnung für das Geschäftsjahr 2019 In den Gliederungsvorschriften für die Gewinn- und Verlustrechnung nach BilRUG ist das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit nicht mehr vorgesehen. Zur besseren Übersicht und aus Transparenzgründen wird diese Ergebnisgröße als Summe aus Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit und Finanzergebnis weiterhin gezeigt. T03 GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG scroll in Mio. € Anhang 2019 2018 Erlöse aus den Verkehrsleistungen 18 14.885 14.677 Andere Betriebserlöse 19 1.388 1.406 Umsatzerlöse 16.273 16.083 Sonstige betriebliche Erträge 20 1.663 1.158 Materialaufwand 21 -10.762 -10.002 Personalaufwand 22 -3.049 -3.134 Abschreibungen 23 -594 -534 Sonstige betriebliche Aufwendungen 24 -2.985 -2.812 Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit 546 759 Beteiligungsergebnis 25 476 942 Zinsergebnis 26 -352 -1.333 Abschreibungen aus Finanzanlagen und Wertpapiere des Umlaufvermögens 27 -45 -46 Finanzergebnis 79 -437 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 625 322 Laufende Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 28 -293 -363 Latente Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 28 291 421 Ergebnis nach Steuern 623 380 Sonstige Steuern 28 -28 -41 Jahresergebnis 595 339 Einstellung in die Gewinnrücklagen 12 -297 - Entnahmen aus den Gewinnrücklagen 12 - 41 Bilanzgewinn 30 298 380 Anlagenspiegel zum 31. Dezember 2019 T04 ANLAGENSPIEGEL scroll in Mio. € Entwicklung der Anschaffungswerte Entwicklung der kumulierten Abschreibungen Stand 01.01.2019 Zugänge Abgänge Umbuchungen Stand 31.12.2019 Stand 01.01.2019 I. Immaterielle Vermögensgegenstände 1. Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten 563 14 4 15 588 296 2. Geleistete Anzahlungen 71 31 7 -15 80 15 634 45 11 - 668 311 II. Flugzeuge 1. Flugzeuge mit Zubehör 8.274 730 1.143 139 8.000 2.859 2. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 1.014 772 74 -139 1.573 - 9.288 1.502 1.217 - 9.573 2.859 III. Übrige Sachanlagen 1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken 188 2 8 0 182 138 2. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 167 17 5 0 179 134 3. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 6 2 0 0 8 - 361 21 13 0 369 272 IV. Finanzanlagen 1. Anteile an verbundenen Unternehmen 11.913 1.167 161 - 12.919 913 2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen 4.373 144 322 - 4.195 13 3. Beteiligungen 169 0 - - 169 - 4. Wertpapiere des Anlagevermögens 5 - 0 5 - 5. Sonstige Ausleihungen 48 41 2 - 87 - 6. Vorfinanzierung von Mietobjekten 6 - 0 - 6 - 16.514 1.352 485 - 17.381 926 Summe 26.797 2.920 1.726 0 27.991 4.368 scroll in Mio. € Entwicklung der kumulierten Abschreibungen Buchwerte Zugänge Abgänge Zuschreibungen Umbuchungen Stand 31.12.2019 Stand 31.12.2018 I. Immaterielle Vermögensgegenstände 1. Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten 38 3 - - 331 267 2. Geleistete Anzahlungen 13 - - - 28 56 51 3 - - 359 323 II. Flugzeuge 1. Flugzeuge mit Zubehör 517 482 - - 2.894 5.415 2. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau - - - - - 1.014 517 482 - - 2.894 6.429 III. Übrige Sachanlagen 1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken 10 6 - - 142 50 2. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 16 5 - - 145 33 3. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau - - - - - 6 26 11 - - 287 89 IV. Finanzanlagen 1. Anteile an verbundenen Unternehmen 24 5 49 - 883 11.000 2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen - - - - 13 4.360 3. Beteiligungen - - - - - 169 4. Wertpapiere des Anlagevermögens - - - - - 5 5. Sonstige Ausleihungen 21 2 - 26 45 48 6. Vorfinanzierung von Mietobjekten - - - - - 6 45 7 49 26 941 15.588 Summe 639 503 49 26 4.481 22.429 scroll in Mio. € Buchwerte Stand 31.12.2019 I. Immaterielle Vermögensgegenstände 1. Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten 257 2. Geleistete Anzahlungen 52 309 II. Flugzeuge 1. Flugzeuge mit Zubehör 5.106 2. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 1.573 6.679 III. Übrige Sachanlagen 1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken 40 2. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 34 3. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 8 82 IV. Finanzanlagen 1. Anteile an verbundenen Unternehmen 12.036 2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen 4.182 3. Beteiligungen 169 4. Wertpapiere des Anlagevermögens 5 5. Sonstige Ausleihungen 42 6. Vorfinanzierung von Mietobjekten 6 16.440 Summe 23.510 Anhang Deutsche Lufthansa AG 2019 ALLGEMEINE ANGABEN 1 Anwendung des HGB Der Jahresabschluss der Deutsche Lufthansa AG, Köln, eingetragen beim Amtsgericht Köln unter der Registernummer HRB 2168, wurde nach den Vorschriften des Handelsgesetzbuchs (HGB) sowie der ergänzenden Bestimmungen des Aktiengesetzes (AktG) und der Satzung aufgestellt und vom Abschlussprüfer PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Als Mutterunternehmen des Konzerns Deutsche Lufthansa AG erstellt die Deutsche Lufthansa AG nach § 315e Abs. 1 HGB einen Konzernabschluss auf Grundlage der International Financial Reporting Standards (IFRS). Daher wird ein Konzernabschluss nach den handelsrechtlichen Vorschriften nicht aufgestellt. Das Geschäftsjahr ist das Kalenderjahr. Der Jahresabschluss und der Konzernabschluss werden im elektronischen Bundesanzeiger bekannt gemacht. Sie sind im Internet dauerhaft verfügbar unter https://investorrelations.lufthansagroup.com/de/publikationen/ finanzberichte.html. Die Gewinn- und Verlustrechnung ist nach dem Gesamtkostenverfahren aufgestellt. Zur Verbesserung der Klarheit der Darstellung werden einzelne Posten der Bilanz und Gewinn und Verlustrechnung zusammengefasst und im Anhang aufgegliedert und erläutert. Um die Aussagefähigkeit des Abschlusses zu erhöhen, wird über das gesetzliche Gliederungsschema hinaus der Posten Flugzeuge gesondert ausgewiesen ebenso wie das weithin geläufige Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit. 2 Zusammenfassung der wesentlichen Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden WÄHRUNGSUMRECHNUNG In Anlehnung an die Devisenkurse der internationalen Börsen werden monatlich für Fremdwährungen interne Verrechnungskurse im Voraus festgelegt, die als Basis der Umrechnung von Fremdwährungsposten in EUR im Buchungsmonat dienen. Währungsforderungen/-verbindlichkeiten, liquide Mittel und Rückstellungen werden grundsätzlich gemäß § 256a HGB zum Devisenkassamittelkurs am Bilanzstichtag angesetzt. Für langfristige übrige Währungsforderungen/verbindlichkeiten wird die Einhaltung des Niederst-/ Höchstwertprinzips durch den Vergleich von Anschaffungs- und Bewertungskurs sichergestellt. Die Anschaffungskosten der in Fremdwährung beschafften Anlagegüter - im Wesentlichen in US-Dollar fakturierte Flugzeuge - werden durch Umrechnung mit den im Zahlungszeitpunkt gültigen Währungskursen ermittelt. Kursgesicherte Zahlungen werden im Rahmen von Bewertungseinheiten aktiviert. Die zum Ausgleich gegenläufiger Wertänderungen oder Zahlungsströme aus Zins-, Wechselkurs- und Treibstoffpreisrisiken abgeschlossenen Sicherungsgeschäfte sind in Erläuterung 17) dargestellt. IMMATERIELLE VERMÖGENSGEGENSTÄNDE Die immateriellen Vermögensgegenstände werden zu Anschaffungskosten bewertet und generell linear über fünf Jahre oder die längere vertragliche Nutzungsdauer abgeschrieben. Selbsterstellte immaterielle Vermögensgegenstände werden nicht aktiviert. Erworbene Start- und Landerechte werden nicht planmäßig abgeschrieben, sondern nur bei dauerhafter Wertminderung. SACHANLAGEVERMÖGEN Die planmäßigen linearen Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen werden - abhängig von der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer - auf Basis der Anschaffungs- und Herstellungskosten errechnet. Zinsen für Fremdkapital werden dabei nicht als Teil der Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten angesetzt. Abnutzbare bewegliche Vermögensgegenstände mit Anschaffungskosten bis 250 EUR werden im Zugangsjahr voll aufwandswirksam erfasst. Geringwertige Wirtschaftsgüter mit Anschaffungskosten zwischen 251 EUR und 1.000 EUR werden in einem jahresbezogenen Sammelposten erfasst, der über fünf Jahre linear abgeschrieben wird. FLUGZEUGE Neue Verkehrsflugzeuge werden linear über einen Zeitraum von 20 Jahren bis auf einen Restwert von fünf Prozent abgeschrieben. Gebraucht erworbene Flugzeuge werden individuell in Abhängigkeit vom Alter im Erwerbszeitpunkt linear abgeschrieben. Flugzeuge zum Erwerbszeitpunkt jünger als 16 Jahre werden bis zu einem Alter von 20 Jahren auf einen Restbuchwert von fünf Prozent abgeschrieben. Flugzeuge im Erwerbszeitpunkt älter als 16 Jahre werden über vier Jahre ohne Berücksichtigung von Restbuchwerten abgeschrieben. Flugzeuge befinden sich entweder im rechtlichen Eigentum oder werden von Flugzeugbesitzgesellschaften, an denen eine mittelbare oder unmittelbare Beteiligung besteht, oder von externen Dritten geleast. Geleaste Flugzeuge werden im Anlagevermögen ausgewiesen, wenn sie wirtschaftlich zugerechnet werden. Die wirtschaftliche Zurechnung erfolgt auf Grundlage der allgemeinen handelsrechtlichen Grundsätze und - soweit einschlägig - auf Grundlage der steuerlichen Leasingerlasse. ÜBRIGE SACHANLAGEN Für Gebäude wird eine Nutzungsdauer zwischen 20 und 50 Jahren zugrunde gelegt, Bauten und Einbauten auf fremden Grundstücken werden entsprechend der Laufzeit der Mietverträge beziehungsweise einer kürzeren Nutzungsdauer linear abgeschrieben. Betriebs- und Geschäftsausstattung wird bei normaler Beanspruchung über drei bis 14 Jahre linear abgeschrieben. FINANZANLAGEN Finanzanlagen werden zu Anschaffungskosten unter Berücksichtigung notwendiger Wertberichtigungen oder erforderlicher Wertaufholungen bilanziert. Bei nicht dauerhafter Wertminderung wird keine Wertberichtigung vorgenommen. UMLAUFVERMÖGEN Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe werden zu Anschaffungskosten bilanziert, Bestandsrisiken werden durch angemessene Abschläge berücksichtigt. Wertpapiere werden zu Anschaffungskosten unter Berücksichtigung notwendiger Wertberichtigungen bilanziert. Kostenlos zugeteilte Emissionszertifikate werden zum Erinnerungswert, erworbene mit den Anschaffungskosten bilanziert. Beim übrigen Umlaufvermögen wird neben den erforderlichen Einzelwertberichtigungen aus erkennbaren Risiken dem allgemeinen Kreditrisiko durch eine pauschalierte Einzelwertberichtigung ausreichend Rechnung getragen. Die pauschalierte Einzelwertberichtigung auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen berücksichtigt bisherige Forderungsausfälle, Überfälligkeiten, Geschäftsmodell sowie Regionalität der Kunden. VERMÖGENSVERRECHNUNG Zur Erfüllung von Verpflichtungen aus der Altersversorgung, aus Altersteilzeitansprüchen und aus Lebensarbeitszeitkonten der Mitarbeiter sind entsprechende Mittel in insolvenzgeschützten Fondsanlagen beziehungsweise Rückdeckungsversicherungen angelegt, die dem Zugriff der übrigen Gläubiger entzogen sind. Die Deckungsvermögen werden zum beizulegenden Zeitwert unter Zugrundelegung von extern bereitgestellten Kursinformationen bewertet und mit den jeweils zugrundeliegenden Verpflichtungen verrechnet. Ergibt sich ein Verpflichtungsüberhang, wird dieser unter den Rückstellungen erfasst. Übersteigt der Zeitwert des jeweiligen Deckungsvermögens die korrespondierende Verpflichtung, erfolgt ein gesonderter Ausweis als "aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung" auf der Aktivseite der Bilanz. Soweit die Zeitbewertung des jeweiligen Deckungsvermögens über den historischen Anschaffungskosten liegt, unterliegen die daraus resultierenden Erträge gemäß § 268 Abs. 8 Satz 3 HGB der Ausschüttungssperre. RÜCKSTELLUNGEN Die Pensionsverpflichtungen werden nach versicherungsmathematischen Grundsätzen auf Basis des Anwartschaftsbarwertverfahrens unter Verwendung der Heubeck Richttafeln 2018 G ermittelt. Neben angemessenen Fluktuations- und Karrieretrends werden dabei wie im Vorjahr ein Gehaltstrend von grundsätzlich 2,5 % sowie ein Rententrend von grundsätzlich 1 %, bei der Übergangsversorgung Cockpit von 2,5 % berücksichtigt. Die Abzinsung erfolgt mit dem von der Bundesbank veröffentlichten durchschnittlichen Marktzinssatz der vergangenen zehn Jahre, der sich bei einer angenommenen Restlaufzeit von 15 Jahren ergibt. Für die Bewertung zum 31. Dezember 2019 wird der entsprechende Zinssatz auf Basis der zum 30. November 2019 veröffentlichten Zinsinformationen auf den 31. Dezember 2019 prognostiziert. Er beträgt 2,71 % (Vorjahr: 3,21 %). Der Effekt aus dieser Zinssatzänderung wird im Zinsaufwand erfasst. Die Differenz zwischen den mit dem 10-Jahres- bzw. 7-Jahresdurchschnittszinssatz per 31. Dezember 2019 ermittelten Rückstellungsbeträgen ist ausschüttungsgesperrt. Der für die Ermittlung dieses Unterschiedsbetrages korrespondierende 7-Jahresdurchschnittszinssatz beträgt zum 31. Dezember 2019 1,97 % (Vorjahr: 2,32 %). Versorgungsverpflichtungen aus kapitalmarktabhängigen bzw. versicherungsförmig rückgedeckten Altersversorgungszusagen werden zum beizulegenden Zeitwert der zugrundliegenden Wertpapiere angesetzt, soweit dieser Wert den zugesagten Mindestbetrag überschreitet. Die Rückstellung für Altersteilzeitverpflichtungen wird mit dem Erfüllungsbetrag angesetzt. Die Höhe des Erfüllungsrückstandes ergibt sich aus den bis zum 31. Dezember 2019 ausstehenden Gehaltszahlungen, die in der Freistellungsphase fällig werden, sowie den zusätzlichen Arbeitgeberbeiträgen zur gesetzlichen Rentenversicherung und den Aufstockungsbeträgen. Die Rückstellung wird unter angemessener Berücksichtigung biometrischer Wahrscheinlichkeiten und eines Gehaltstrends von weiterhin 2,5 % ermittelt. Die Abzinsung erfolgt auf Basis der durchschnittlichen vertraglichen Restlaufzeiten mit einem auf den 31. Dezember 2019 prognostizierten 7-Jahresdurchschnittszinssatz. Er beträgt 0,72 % (Vorjahr: 0,98 %). Die übrigen Rückstellungen sind in Höhe des nach vernünftiger kaufmännischer Beurteilung notwendigen Erfüllungsbetrags anzusetzen. Rückstellungen mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr werden mit dem ihrer Restlaufzeit entsprechenden durchschnittlichen Marktzinssatz der vergangenen sieben Jahre abgezinst. VERBINDLICHKEITEN Die Verbindlichkeiten sind mit dem Erfüllungsbetrag passiviert. Erhaltene Anzahlungen werden zum Nennwert erfasst. LATENTE STEUERN Für zeitliche Unterschiede zwischen den handelsrechtlichen und steuerlichen Wertansätzen von Vermögensgegenständen, Schulden und Rechnungsabgrenzungsposten werden latente Steuern ermittelt. Dabei werden bei der Deutschen Lufthansa AG nicht nur die Unterschiede aus den eigenen Bilanzpositionen einbezogen, sondern auch solche, die bei ertragsteuerlichen Organtöchtern bestehen. Nicht mehr berücksichtigt werden in diesem Jahr latente Steuern, die im Geschäftsjahr bei den in 2020 zum Verkauf vorgesehenen LSG Catering Tochtergesellschaften angefallen wären. AUSÜBUNG BEWERTUNGSWAHLRECHTE Für einen sich nach Saldierung von aktiven und passiven latenten Steuern insgesamt ergebenden Aktivüberhang in Höhe von 2.142 Mio. EUR wird zur besseren Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage vom Aktivierungswahlrecht nach § 274 Abs. 1 Satz 2 HGB Gebrauch gemacht. Treibstoffpreissicherungsgeschäfte zur Absicherung des künftigen Treibstoffbedarfs, Fremdwährungssicherungsgeschäfte zur Devisenkursabsicherung sowie Zinssicherungsgeschäfte für verzinsliche Finanzschulden werden zur besseren Darstellung der Ertragslage mit entsprechenden Grundgeschäften in Bewertungseinheiten nach § 254 HGB zusammengefasst. Die Ermittlung eines etwaigen drohenden Verlusts aus dem schwebenden Geschäft in Form der Bewertungseinheit erfolgt absatzmarktorientiert, so dass gemäß dem Grundsatz der verlustfreien Bewertung keine drohenden Verluste zu berücksichtigen sind, soweit aus dem künftigen Absatzgeschäft kein Verlust entsteht. ERLÄUTERUNGEN ZUR BILANZ Aktiva 3 Anlagevermögen Die Entwicklung der einzelnen Posten des Anlagevermögens im Jahr 2019 ist in einer gesonderten Übersicht dargestellt. Neben den im Anlagenspiegel und in der Bilanz ausgewiesenen eigenen Flugzeugen wurde Fluggerät, teilweise mit Besatzung, gechartert. Darüber hinaus sind folgende ausschließlich von Konzerngesellschaften gemietete Flugzeuge für die Deutsche Lufthansa AG im Einsatz: T05 ANZAHL GELEASTE FLUGZEUGE scroll Flugzeugtyp 31.12.2019 31.12.2018 Airbus A319-100 25 25 Airbus A320-200 48 30 Airbus A321-100 20 20 Airbus A321-200 28 23 Airbus A330-300 15 15 Airbus A340-300 17 15 Airbus A340-600 13 14 Airbus A380-800 5 5 Boeing 747-400 13 13 Boeing 747-8 17 17 Bombardier CRJ 900 6 6 Embraer 190 9 9 Embraer 195 17 17 233 209 Im Geschäftsjahr überstieg die Zahl der in die verschiedenen Mieterbeteiligungsmodelle eingebrachte Flugzeuge (33) die der verkauften (9). 4 Finanzanlagen Die wesentlichen mittelbaren und unmittelbaren Beteiligungen der Deutschen Lufthansa AG sind in der Anlage Aufstellung des Anteilsbesitzes zum Anhang aufgeführt. 5 Vorräte T06 VORRÄTE scroll in Mio. € 31.12.2019 31.12.2018 Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 14 16 Emissionszertifikate 80 49 Waren 14 13 108 78 6 Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände T07 FORDERUNGEN UND SONSTIGE VERMÖGENSGEGENSTÄNDE scroll in Mio. € 31.12.2019 davon Restlaufzeit >1 Jahr 31.12.2018 davon Restlaufzeit >1 Jahr Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 642 - 601 - Forderungen gegen verbundene Unternehmen 801 - 846 - Forderungen gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 4 - 4 - Sonstige Vermögensgegenstände 920 204 868 173 2.367 204 2.319 173 7 Wertpapiere und flüssige Mittel Zum Bilanzstichtag sind Geldmarktfonds in Höhe von 41 Mio. EUR im Bestand. Die Kassen- und Bankbestände bestehen fast ausschließlich aus Guthaben bei Kreditinstituten. Währungsguthaben in Höhe von 13 Mio. EUR, mit deren Transfer in absehbarer Zeit nicht zu rechnen ist und die mit einem angemessenen Abschlag versehen wurden, werden als sonstige Vermögensgegenstände ausgewiesen. 8 Rechnungsabgrenzungsposten Der Posten enthält im Wesentlichen abgegrenzte Zahlungen für zukünftige Wartungs- und Leasingleistungen gegenüber mehreren Flugzeug-Leasinggesellschaften in Höhe von 18 Mio. EUR (Vorjahr: 5 Mio. EUR). 9 Aktive latente Steuern Der Posten besteht aus dem Aktivüberhang nach Saldierung aktiver und passiver latenter Steuern auf temporäre Differenzen zwischen Handels- und Steuerbilanz in Höhe von 2.142 Mio. EUR. Sie teilen sich wie folgt auf: T08 LATENTE STEUERFORDERUNGEN UND - VERBINDLICHKEITEN scroll in Mio. € 31.12.2019 31.12.2018 Anlagevermögen 3 83 Vorräte, Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 151 159 Rückstellungen 1.942 1.567 Verbindlichkeiten 46 42 2.142 1.851 Aktive latente Steuern resultieren im Wesentlichen aus unterschiedlichen Wertansätzen von Rückstellungen für Pensionen und ähnlichen Verpflichtungen, von sonstigen Rückstellungen und Vorräten. Passive latente Steuern, die sich im Wesentlichen aus unterschiedlichen Wertansätzen auf Flugzeuge und übriges Sachanlagevermögen ergeben, werden von den aktiven latenten Steuern überkompensiert. Die Ermittlung der latenten Steuern erfolgt auf Basis des kombinierten Ertragsteuersatzes des steuerlichen Organkreises der Deutschen Lufthansa AG von aktuell 25 %. Der kombinierte Ertragsteuersatz umfasst Körperschaftsteuer, Gewerbesteuer und Solidaritätszuschlag. Nicht mehr berücksichtigt werden die aktiven latenten Steuern, die im Berichtsjahr bei den in 2020 zum Verkauf vorgesehenen LSG Catering Tochtergesellschaften angefallen wären. 10 Aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung Der Posten enthält den aktiven Überhang aus der Verrechnung des Deckungsvermögens mit den Verpflichtungen aus der Altersversorgung in Höhe von 7 Mio. EUR. Passiva 11 Gezeichnetes Kapital GRUNDKAPITAL Das Grundkapital der Deutschen Lufthansa AG beträgt 1.224 Mio. EUR. Es ist in 478.194.257 auf den Namen lautende Stückaktien eingeteilt, auf jede Stückaktie entfällt ein Anteil von 2,56 EUR am Grundkapital. GENEHMIGTES KAPITAL Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 7. Mai 2019 wurde der Vorstand dazu ermächtigt, bis zum 6. Mai 2024 mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital der Gesellschaft um bis zu 450.000.000 EUR durch ein- oder mehrmalige Ausgabe von neuen, auf den Namen lautenden Stückaktien gegen Bar- und Sacheinlagen zu erhöhen (Genehmigtes Kapital A). Das Bezugsrecht der Aktionäre kann in bestimmten Fällen mit Zustimmung des Aufsichtsrats ausgeschlossen werden. Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 7. Mai 2019 wurde der Vorstand ermächtigt, bis zum 6. Mai 2024 mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital um 30.000.000 EUR durch Ausgabe von neuen, auf den Namen lautenden Aktien an die Mitarbeiter (Genehmigtes Kapital B) gegen Bareinlage zu erhöhen. Das Bezugsrecht der Aktionäre ist ausgeschlossen. Zur Ausgabe neuer Aktien an Mitarbeiter der Deutschen Lufthansa AG sowie der mit ihr verbundenen Unternehmen hat der Vorstand der Deutschen Lufthansa AG mit Zustimmung des Aufsichtsrats beschlossen, durch teilweise Ausnutzung der Ermächtigung der Hauptversammlung vom 7. Mai 2019 (Genehmigtes Kapital B), das Grundkapital der Gesellschaft unter Ausschluss des Bezugsrechts der Aktionäre um 2.983.528 neue, auf den Namen lautende vinkulierte Stückaktien mit Gewinnberechtigung ab dem 1. Januar 2019 gegen Bareinlage um 7.637.831,68 EUR zu erhöhen. Die Durchführung der Kapitalerhöhung wurde am 25. Oktober 2019 in das Handelsregister beim Amtsgericht Köln (HRB 2168) eingetragen. Das Genehmigte Kapital B beträgt zum 31. Dezember 2019 noch 22.362.168,32 EUR. BEDINGTES KAPITAL Durch Beschluss der Hauptversammlung vom 28. April 2016 wurde der Vorstand bis zum 27. April 2021 ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats einmalig oder mehrmals auf den Inhaber oder auf den Namen lautende Wandelschuldverschreibungen, Optionsschuldverschreibungen, Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen (bzw. Kombinationen dieser Instrumente) bis zu 1,5 Mrd. EUR mit oder ohne Laufzeitbegrenzung zu begeben. In diesem Zusammenhang wurde bedingtes Kapital (Bedingtes Kapital II) zur bedingten Erhöhung des Grundkapitals um bis zu 237.843.840 EUR durch Ausgabe von bis zu 92.907.750 neuen, auf den Namen lautenden Stückaktien geschaffen. Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, als die Inhaber von Wandelschuldverschreibungen oder von Optionsscheinen aus Optionsschuldverschreibungen von ihrem Wandlungs- und/oder Optionsrecht Gebrauch machen. ERMÄCHTIGUNG ZUM ERWERB EIGENER AKTIEN Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 7. Mai 2019 wurde der Vorstand gemäß § 71 Abs. 1 Nr. 8 AktG bis zum 6. Mai 2024 zum Erwerb eigener Aktien ermächtigt. Der Erwerb ist auf 10 % des derzeitigen Grundkapitals beschränkt und kann über die Börse oder mittels eines an sämtliche Aktionäre gerichteten öffentlichen Kaufangebots erfolgen. Die Ermächtigung sieht vor, dass der Vorstand sie insbesondere zur Verfolgung der im Beschluss der Hauptversammlung genannten Zwecke verwenden kann. Der Vorstand ist gemäß dem Hauptversammlungsbeschluss vom 7. Mai 2019 ermächtigt, eigene Aktien auch unter Einsatz von Derivaten zu erwerben und entsprechende Derivatgeschäfte abzuschließen. Im Geschäftsjahr 2019 hat die Deutsche Lufthansa AG zu verschiedenen Zeitpunkten insgesamt 95.753 eigene Aktien zum Durchschnittskurs von 17,27 EUR erworben. Dies entspricht 0,02 % bzw. 245.127,68 EUR vom Grundkapital. Die erworbenen bzw. durch Kapitalerhöhung entstandenen Aktien wurden wie folgt verwendet: ― 2.098.795 Aktien wurden an Mitarbeiter der Deutschen Lufthansa AG und 34 weiterer verbundener Unternehmen und Beteiligungsgesellschaften aus der Ergebnisbeteiligung 2018 zum Kurs von 14,18 EUR übertragen. ― 974.540 Aktien wurden als Teil der leistungsorientierten variablen Vergütung 2019 an Führungskräfte und außertariflich beschäftigte Mitarbeiter der Deutschen Lufthansa AG und 45 weiterer verbundener Unternehmen und Beteiligungsgesellschaften zum Kurs von 17,43 EUR übertragen. ― 377 Aktien wurden für Vorjahresprogramme (leistungsorientierte variable Vergütung der Jahre 2017 und 2018 an Führungskräfte und außertariflich beschäftigte Mitarbeiter sowie Mitarbeiter der Deutschen Lufthansa AG und weiterer verbundener Unternehmen und Beteiligungsgesellschaften aus der Ergebnisbeteiligung 2017) zum Kurs von 29,58 EUR übertragen. ― 5.569 Aktien wurden zum Kurs von 16,54 EUR wieder veräußert. Zum Bilanzstichtag waren keine eigenen Aktien mehr im Bestand. AKTIONÄRSSTRUKTUR Im Folgenden werden die Meldungen gemäß § 33 Abs. 1 Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) zu Veränderungen hinsichtlich der von Dritten gehaltenen Stimmrechtsanteile am Aktienkapital in verkürzter Form wiedergeben. Im Falle eines mehrfachen Erreichens, Über- oder Unterschreitens der in § 33 Abs. 1 WpHG genannten Schwellenwerte durch einen Meldepflichtigen wird grundsätzlich nur die zeitlich jeweils letzte Mitteilung aufgeführt, die zu einer Über- oder Unterschreitung bzw. Erreichung des Schwellenwertes geführt hat. ― Die Deutsche Asset & Wealth Management Investment GmbH, Frankfurt, Deutschland, hat uns am 30. Mai 2016 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 19. Mai 2016 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und zu diesem Tag 2,90 % (13.471.331 Stimmrechte) betrug. 2,90 % (13.471.331 Stimmrechte) sind der Deutsche Asset & Wealth Management Investment GmbH gemäß § 34 WpHG (vormals § 22 WpHG) zuzurechnen. ― Die Franklin Templeton Investment Funds, Luxemburg, hat uns am 14. November 2016 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 8. November 2016 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und an diesem Tag 2,96 % (13.861.910 Stimmrechte) betrug. 2,96 % (13.861.910 Stimmrechte) sind der Franklin Templeton Investment Funds direkt nach § 33 WpHG (vormals § 21 WpHG) zuzurechnen. ― Die Franklin Templeton International Services S.à.r.l, Luxemburg, hat uns am 14. November 2016 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 8. November 2016 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und an diesem Tag 2,96 % (13.861.910 Stimmrechte) betrug. 2,96 % (13.861.910 Stimmrechte) sind der Franklin Templeton International Services S.à.r.l nach § 34 WpHG (vormals § 22 WpHG) zuzurechnen. ― Die Templeton Investment Counsel, LLC, Fort Lauderdale, Florida, Vereinigte Staaten von Amerika, hat uns am 22. März 2017 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 17. März 2017 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und zu diesem Tag 2,98 % (13.959.454 Stimmrechte) betrug. 2,98 % (13.959.454 Stimmrechte) waren der Templeton Investment Counsel, LLC gemäß § 34 WpHG (vormals § 22 WpHG) zuzurechnen. ― Die Templeton Growth Fund, Inc., Maryland, Vereinigte Staaten von Amerika, hat uns mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 6. April 2017 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und zu diesem Tag 2,90% (13.611.171 Stimmrechte) gem. § 33 WpHG (vormals § 21 WpHG) betrug. ― Die Templeton Global Advisors Limited, Nassau, Bahamas hat uns mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 13. Juni 2017 die Schwelle von 3% der Stimmrechte unterschritten hat und zu diesem Tag 2,87 % (13.508.944 Stimmrechte) betrug. 2,87 % (13.508.944 Stimmrechte) waren der Templeton Growth Fund, Inc indirekt gemäß § 34 WpHG (vormals § 22 WpHG) zuzurechnen. ― Die Norges Bank, Oslo, Norwegen hat uns mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 18. März 2019 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und zu diesem Tag 2,73 % 12.963.142 Stimmrechte) betrug. 2,73 % (12.963.142 Stimmrechte) waren der Norges Bank indirekt gemäß § 34 WpHG zuzurechnen. ― Die Norges Bank, Oslo, Norwegen hat uns mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 24. April 2019 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und zu diesem Tag 3,20 % (15.199.406 Stimmrechte) betrug. 3,20 % (15.199.406 Stimmrechte) waren der Norges Bank indirekt gemäß § 34 WpHG zuzurechnen. ― Die Lansdowne Partners International Ltd., George Town, Grand Cayman Kaimaninseln hat uns mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 17. Mai 2019 die Schwelle von 5 % der Stimmrechte überschritten hat und zu diesem Tag 5,08 % (24.124.898 Stimmrechte) betrug. 5,08 % (17.045.008 Stimmrechte) waren der Lansdowne Partners International Ltd. indirekt gemäß § 34 WpHG zuzurechnen. ― Die Lansdowne Partners International Ltd., George Town, Grand Cayman Kaimaninseln hat uns mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 30. Mai 2019 die Schwelle von 5 % der Stimmrechte unterschritten hat und zu diesem Tag 4,94 % (23.476.451 Stimmrechte) betrug. 4,94 % (23.476.451 Stimmrechte) waren der Lansdowne Partners International Ltd. indirekt gemäß § 34 WpHG zuzurechnen. ― Die Amundi S.A., Paris, Frankreich hat uns mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 31. Juli 2019 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und zu diesem Tag 3,15 % (14.952.168 Stimmrechte) betrug. 3,15 % (14.952.168 Stimmrechte) waren der Amundi S.A. indirekt gemäß § 34 WpHG zuzurechnen. ― Die Amundi S.A., Paris, Frankreich hat uns mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 19. September 2019 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und zu diesem Tag 2,69 % (12.784.379 Stimmrechte) betrug. 2,69 % (12.784.379 Stimmrechte) waren der Amundi S.A. indirekt gemäß § 34 WpHG zuzurechnen. ― Die BlackRock, Inc., Wilmington, DE, Vereinigte Staaten von Amerika, hat uns mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 2. März 2020 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,09 % (14.780.221 Stimmrechte) betrug. 3,09 % (14.780.221 Stimmrechte) sind der Black-Rock, Inc. indirekt nach § 34 WpHG zuzurechnen. ― Die BlackRock, Inc., Wilmington, DE, Vereinigte Staaten von Amerika, hat uns mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 4. März 2020 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und an diesem Tag 2,81 % (13.439.503 Stimmrechte) betrug. 2,81 % (13.439.503 Stimmrechte) sind der Black-Rock, Inc. indirekt nach § 34 WpHG zuzurechnen. Zu weiteren Einzelheiten verweisen wir auf unsere Einzelveröffentlichungen der erhaltenen Stimmrechtsmitteilungen auf unserer Internetseite www.lufthansa.com. 12 Rücklagen Die Kapitalrücklage enthält das Agio aus Kapitalerhöhungen und den aus der Ausgabe von Schuldverschreibungen für Wandlungsrechte zum Erwerb von Anteilen erzielten Betrag. Im Geschäftsjahr 2019 wurde das Agio aus einer Kapitalerhöhung für Mitarbeiteraktien in Höhe von 35 Mio. EUR eingestellt. Die in den Gewinnrücklagen enthaltene gesetzliche Rücklage beträgt unverändert 26 Mio. EUR, im Übrigen handelt es sich um andere Gewinnrücklagen. Es besteht eine Ausschüttungssperre in Höhe von 4.615 Mio. EUR, die sich aus der Aktivierung latenter Steuern aus unterschiedlichen Wertansätzen zwischen Handels- und Steuerbilanz in Höhe von 2.142 Mio. EUR, aus dem Unterschiedsbetrag zwischen dem auf die Abzinsung der Pensionsverpflichtungen anzuwendenden 10-Jahresdurchschnittszinssatz gegenüber dem 7-Jahresdurchschnittszinssatz in Höhe von 1.262 Mio. EUR und aus der die Anschaffungskosten übersteigenden Bewertung des Deckungsvermögens zum beizulegenden Zeitwert (1.211 Mio. EUR) ergibt. Dem ausschüttungsgesperrten Betrag stehen freie Gewinnrücklagen in ausreichender Höhe gegenüber. 13 Rückstellungen T09 RÜCKSTELLUNGEN scroll in Mio. € 31.12.2019 31.12.2018 Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 1.066 1.063 Steuerrückstellungen 287 561 Verpflichtungen aus noch nicht ausgeflogenen Flugdokumenten 2.290 2.076 Sonstige Rückstellungen 2.959 3.069 6.602 6.769 Für Mitarbeiter im Inland sowie für die ins Ausland entsandten Mitarbeiter bestehen betriebliche Altersversorgungszusagen. Die Versorgungsansprüche sind überwiegend durch Dotierungen in externes, zugriffsbeschränktes Treuhandvermögen ausfinanziert. Daneben existieren Verpflichtungen aus Gehaltsumwandlungen, denen Vermögen aus Rückdeckungsversicherungen gegenübersteht. Für den Bilanzausweis werden die versicherungsmathematischen Verpflichtungen mit dem jeweiligen Deckungsvermögen zum beizulegenden Zeitwert am 31. Dezember 2019 saldiert. Die historischen Anschaffungskosten der jeweiligen Deckungsvermögen betragen zum 31. Dezember 2019 9.012 Mio. EUR, der beizulegende Zeitwert liegt zum 31. Dezember 2019 bei 10.218 Mio. EUR. Der versicherungsmathematische Erfüllungsbetrag zum 31. Dezember 2019 wird mit 11.276 Mio. EUR angesetzt. Mit dem "Tarifvertrag Lufthansa Rente Boden" wurde eine neue betriebliche Altersversorgung in Form einer beitragsorientierten Leistungszusage für in Deutschland beschäftigte Bodenmitarbeiter abgeschlossen. Für vor dem 1. Januar 2016 eingestellte Mitarbeiter bleiben die bis zum 31. Dezember 2015 erworbenen Anwartschaften erhalten. Für Dienstzeiten ab dem 1. Januar 2016 können die Mitarbeiter grundsätzlich unter Berücksichtigung der Eigenleistungen das gleiche Versorgungsniveau erreichen. Für ab dem 1. Januar 2016 eingestellte Mitarbeiter werden die Beiträge in das neue Modell am Kapitalmarkt angelegt. Im Versorgungsfall wird das gesamte Versorgungsguthaben unter Garantie des Beitragserhalts auf Basis des jeweils gültigen BilMoG-Zinssatzes und unter Berücksichtigung einer jährlichen Rentenanpassung von 1 % verrentet. Am 17. März 2017 wurde mit der Unabhängigen Flugbegleiter Organisation (UFO) der Tarifvertrag "Lufthansa Rente Kabine" für die Kabinenmitarbeiter abgeschlossen. Darin wurde festgelegt, dass bis zum 30. Juni 2016 eingestellte Mitarbeiter ihre bis zu diesem Zeitpunkt erworbenen Anwartschaften in der Altersversorgung behalten. Für Dienstzeiten ab dem 01. Juli 2016 erhalten die Mitarbeiter Arbeitgeberbeiträge in Abhängigkeit vom versorgungsfähigen Bruttoeinkommen in die betriebliche Altersversorgung. Darüber hinaus wurden die bisherigen Übergangsversorgungs-Expektanzen durch eine zum Umstellungszeitpunkt berechnete Initialdotierung in das neue kapitalmarktorientierte Versorgungssystem abgelöst. Für alle Mitarbeiter besteht die Möglichkeit freiwilliger Eigenbeiträge. Sowohl die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge als auch die ÜV-Initialdotierung werden unter Garantie des Beitragserhalts am Kapitalmarkt angelegt. Im Versorgungsfall wird das auf den Konten vorhandene Versorgungsguthaben auf Basis des jeweils gültigen BilMoG-Zinssatzes und unter Berücksichtigung einer jährlichen Rentenanpassung von 1 % verrentet. Am 21. Dezember 2017 wurde mit der Vereinigung Cockpit (VC) der "Tarifvertrag Lufthansa Rente Cockpit" für die Cockpitmitarbeiter abgeschlossen. Gleichzeitig wurde ebenfalls ein neuer "Tarifvertrag Übergangsversorgung Cockpit" geschlossen. Für vor dem 1. Januar 2017 eingestellte Mitarbeiter bleiben die bis zum 31. Dezember 2016 erworbenen Anwartschaften in der Altersversorgung erhalten. Mitarbeiter mit Dienstzeiten ab dem 1. Januar 2017 erhalten Arbeitgeberbeiträge in Abhängigkeit vom versorgungsfähigen Bruttoeinkommen in die betriebliche Altersversorgung. Für alle Mitarbeiter besteht die Möglichkeit freiwilliger Eigenbeiträge. Das Kapital wird unter Garantie des Beitragserhalt, welche für das Cockpitpersonal ergänzt wird um eine Zusage in Höhe des Garantiezinses der Lebensversicherer (derzeit 0,9 % p.a.) am Kapitalmarkt angelegt. Im Versorgungsfall wird das auf den Konten vorhandene Versorgungsguthaben auf Basis des jeweils gültigen BilMoG-Zinssatzes und unter Berücksichtigung einer jährlichen Rentenanpassung von 1 % verrentet. Für die Übergangsversorgung gelten grundsätzlich die alten Regelungen fort. Das zu erreichende kollektive Ausscheidealter erhöht sich bei den Piloten schrittweise bis 2021 von Alter 58 auf Alter 60. Der Verpflichtungsumfang aus den kapitalmarktorientierten Komponenten der neu geregelten betrieblichen Altersversorgung für Boden-, Kabinen- und Cockpitmitarbeiter wird in Höhe des Zeitwerts des korrespondierenden Planvermögens angesetzt, soweit dieser Wert den zugesagten Mindestbetrag überschreitet, und mit dem vorhandenen Planvermögen verrechnet. Der im Personalaufwand ausgewiesene Dienstzeitaufwand ergibt sich aus den Arbeitgeberbeiträgen. Mit den Aufwendungen aus der Aufzinsung der Rückstellungen und der Umbewertung der Verpflichtung auf den im Vergleich zum vorjährigen Stichtag gesunkenen Rechnungszins in Höhe von insgesamt 1.231 Mio. EUR wurden Erträge aus der Marktbewertung des Deckungsvermögens in Höhe von 1.067 Mio. EUR verrechnet. Aus dem Vergleich der mit dem 10-Jahresdurchschnittszinssatz bzw. dem 7-Jahresdurchschnittszinssatz ermittelten Erfüllungsbeträge ergibt sich zum 31. Dezember 2019 ein ausschüttungsgesperrter Unterschiedsbetrag in Höhe von 1.262 Mio. EUR. Die Verpflichtungen aus Altersteilzeit werden unter den sonstigen Rückstellungen ausgewiesen. Mit den Verpflichtungen in Höhe von 73 Mio. EUR wird das Deckungsvermögen mit einem beizulegenden Zeitwert von 49 Mio. EUR verrechnet. Die historischen Anschaffungskosten des Deckungsvermögens liegen bei 51 Mio. EUR. Den verrechneten Erträgen aus dem Deckungsvermögen in Höhe von 2,3 Mio. EUR stehen Aufwendungen aus der Aufzinsung der Rückstellung in Höhe von 0,6 Mio. EUR gegenüber. Für Kabinenmitarbeiter werden seit dem Jahr 2017 Zeitwertkonten geführt, die mit einem Deckungsvermögen in Höhe von 86 Mio. EUR saldiert werden. Die Anschaffungskosten des Deckungsvermögens liegen bei 81 Mio. EUR. Die sonstigen Rückstellungen enthalten im Wesentlichen Beträge für bezogene Leistungen, für Treibstoff, für Instandhaltung, für Restrukturierung, für Ergebnisbeteiligung sowie für Provisionen. 14 Verbindlichkeiten T10 VERBINDLICHKEITEN scroll 31.12.2019 31.12.2018 in Mio. € Gesamt Restlaufzeit < 1 Jahr Restlaufzeit >1 Jahr davon Restlaufzeit >5 Jahre Gesamt Restlaufzeit < 1 Jahr Anleihen 1.098 98 1.000 - 1.000 500 Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 2.089 665 1.424 34 1.967 599 Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen 6 6 - - 0 0 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 697 697 - - 713 713 Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 6.094 6.094 - - 5.512 5.512 Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht 6 6 - - 8 8 Sonstige Verbindlichkeiten 4.426 761 3.665 1.979 3.645 846 davon aus Steuern 92 92 - - 156 156 davon im Rahmen der sozialen Sicherheit 3 3 - - 2 2 14.416 8.327 6.089 2.013 12.845 8.178 scroll 31.12.2018 in Mio. € Restlaufzeit >1 Jahr davon Restlaufzeit >5 Jahre Anleihen 500 - Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 1.368 34 Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen - - Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen - - Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 0 - Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht - - Sonstige Verbindlichkeiten 2.799 1.460 davon aus Steuern - - davon im Rahmen der sozialen Sicherheit - - 4.667 1.494 Von den Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten sind im Vorjahr noch 67 Mio. EUR durch Flugzeuge besichert gewesen. Die Finanzierung ist im Geschäftsjahr vorzeitig getilgt worden. Von den sonstigen Verbindlichkeiten sind Verpflichtungen aus Finanzierungs-Leasingverträgen von 3.518 Mio. EUR durch die entsprechenden Flugzeuge besichert. 15 Haftungsverhältnisse T11 HAFTUNGSVERHÄLTNISSE scroll in Mio. € 31.12.2019 31.12.2018 Verbindlichkeiten aus Bürgschaften, Wechsel- und Scheckbürgschaften 1.819 1.152 davon gegenüber verbundenen Unternehmen 195 168 Verbindlichkeiten aus Gewährleistungsverträgen 400 243 davon gegenüber verbundenen Unternehmen 111 112 davon gegenüber Joint Venture 244 110 Haftung aus der Bestellung von Sicherheiten für fremde Verbindlichkeiten 25 25 Der Ausweis der Verbindlichkeiten aus Bürgschaften beinhaltet mit 1.623 Mio. EUR die Übernahme gesamtschuldnerischer Bürgschaften zugunsten nordamerikanischer Betankungs- und Abfertigungsgesellschaften. Die Verpflichtungen aus Bürgschaften waren nicht zu passivieren, da die zugrundeliegenden Verbindlichkeiten durch die Betankungs- und Abfertigungsgesellschaften voraussichtlich erfüllt werden können und daher mit einer Inanspruchnahme nicht zu rechnen ist. Des Weiteren stehen diesem Betrag Ausgleichsansprüche gegen die übrigen Gesamtschuldner in Höhe von 1.586 Mio. EUR gegenüber. Wegen noch nicht vorliegender Jahresabschlüsse sind die vorgenannten Beträge zum Teil vorläufig. Von den Verbindlichkeiten aus Gewährleistungsverträgen entfallen 92 Mio. EUR auf gesamtschuldnerische Haftungen zugunsten der als Joint Venture geführten Terminal One Group Association, L.P. am New Yorker Flughafen JFK. Die Passivierung einer Rückstellung ist unterblieben, da mit einer Inanspruchnahme nicht gerechnet wird. Es ist davon auszugehen, dass die Gesellschaft ihre Verpflichtungen selbst erfüllen kann. Den Verpflichtungen aus Gewährleistungsverträgen stehen Ausgleichsansprüche gegen die übrigen Gesamtschuldner in Höhe von 69 Mio. EUR gegenüber. Der Anstieg der Verbindlichkeiten aus Gewährleistungsverträgen gegenüber Joint Venture resultiert aus der Finanzierung von zwei neuen Frachtflugzeugen, die für die Aerologic GmbH im Einsatz sind. 16 Sonstige finanzielle Verpflichtungen Die finanziellen Verpflichtungen auf Basis von Bestellobligo, Darlehenszusagen und langfristig laufenden Verträgen lagen zum Bilanzstichtag bei 15.863 Mio. EUR. BESTELLOBLIGO FÜR INVESTITIONEN Das Bestellobligo für Investitionen im Sachanlagevermögen beträgt zum 31. Dezember 2019 12.934 Mio. EUR. Von den daraus resultierenden Zahlungsverpflichtungen werden 11.406 Mio. EUR in den Jahren 2020 bis 2024 und 1.514 Mio. EUR in den Jahren 2025 bis 2027 fällig. Zum Bilanzstichtag bestehen Übernahmeverpflichtungen von Gesellschaftsanteilen und Einlageverpflichtungen bei Beteiligungen in Höhe von 221 Tsd. EUR. Zudem bestehen Darlehenszusagen in Höhe von 395 Mio. EUR gegenüber verbundenen Unternehmen. VERPFLICHTUNGEN AUS MIETVERTRÄGEN Die Geschäftstätigkeit wird fast ausschließlich in gemieteten Räumen ausgeübt. Die Mietverträge laufen in der Regel bis zu zehn Jahren. Die Einrichtungen auf den Flughäfen Frankfurt und München sind längerfristig, teilweise bis auf 30 Jahre gemietet und zum Teil von Lufthansa vorfinanziert. Insgesamt werden jährlich rund 167 Mio. EUR für Mieten aufgewendet. Auf längerfristige Operate Leasing-Verträge für Fluggerät mit Laufzeiten bis 2026 entfielen im Geschäftsjahr Aufwendungen in Höhe von 865 Mio. EUR. Die Operating Lease Aufwendungen fielen überwiegend gegenüber verbundenen Unternehmen an, 65 Mio. EUR (Vorjahr: 52 Mio. EUR) wurden an mehrere externe Leasinggeber gezahlt. VERPFLICHTUNGEN AUS LANGFRISTIGEN WARTUNGSVERTRÄGEN Aus bis zum Bilanzstichtag abgeschlossenen langfristigen Wartungsverträgen mit externen Dienstleistern mit Laufzeiten bis 2030 entstanden im Geschäftsjahr Aufwendungen von 169 Mio. EUR. Von den daraus resultierenden Zahlungsverpflichtungen werden 849 Mio. EUR in den Jahren 2020 bis 2024 und 653 Mio. EUR in den Jahren 2025 bis 2030 fällig. 17 Sicherungspolitik und Finanzderivate Die Deutsche Lufthansa AG unterliegt als international tätiges Luftverkehrsunternehmen Risiken aus Wechselkurs- und Zinsschwankungen sowie Treibstoffpreisschwankungen in US-Dollar. DEVISENSICHERUNG Im Hinblick auf Währungsrisiken aus dem operativen Geschäft befindet sich Lufthansa im Wesentlichen im US-Dollar aufgrund der dollarabhängigen Treibstoffzahlungen in einer Nettozahlerposition. In den übrigen Währungen liegen grundsätzlich Nettoüberschüsse vor. Als Hauptrisiken gelten hier der Chinesische Renminbi, der Schweizer Franken, das Britische Pfund, der Japanische Yen und die Indische Rupie. Abhängig von der Marktliquidität werden Währungsrisiken aus dem geplanten operativen Exposure in der Regel schrittweise über einen Zeitraum von 24 Monaten mittels Termingeschäften gesichert. Der Sicherungsgrad, der dabei anzustreben ist, ist in der konzerninternen Richtlinie festgelegt. Das Exposure zum Ende des Geschäftsjahres 2019 zeigt im operativen Geschäft in den größten Fremdwährungspositionen für die nächsten 24 Monate folgende Werte: T12 OPERATIVES WÄHRUNGSEXPOSURE scroll 31.12.2019 in Mio. € USD CNY JPY GBP INR Exposure (Währung) -1.202 4.563 77.161 592 37.958 Exposure (EUR zum Kassakurs) -1.072 583 632 693 475 Sicherungen (Währung) 497 -1.858 -31.858 -238 -7.120 Sicherungsgrad 41% 41% 41% 40% 19% Sicherungskurs 1,24 8,19 124,08 0,89 82,56 Seit dem 1. Januar 2019 werden zur Verbesserung der Klarheit der Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage für operative Devisensicherungen prospektiv antizipativen Macro Bewertungseinheiten nach § 254 HGB gebildet und nach der Einfrierungsmethode bilanziell abgebildet. Grundgeschäfte sind dabei die Nettoposition, nach jeweiliger Fremdwährung und Sicherungsmonat, aus zukünftigen, hochwahrscheinlichen Fremdwährungscashflows aus dem operativen Geschäft. Da der Zielsicherungsgrad der Sicherungen immer unterhalb dem gesamten Fremdwährungsexposure liegt, sind die abgeschlossenen Sicherungen grundsätzlich als effektiv anzusehen, so dass keine Drohverlustrückstellungen aus Bewertungseinheiten zu bilden ist. Für operative Devisensicherungen, die vor dem 1. Januar 2019 abgeschlossen wurden, werden keine Bewertungseinheiten gebildet, so dass negative Marktbewertungen bilanziell als Drohverlustrückstellung abgebildet werden. Das Nominalvolumen dieser noch bestehenden externen Sicherungsgeschäfte beträgt zum Abschlussstichtag 1.652 Mio. EUR. Devisentermingeschäfte und -swaps werden einzeln mit ihren jeweiligen Terminkurven bewertet und auf Basis der entsprechenden Zinskurve auf den Stichtag diskontiert. Die Marktpreise von Devisenoptionen werden über anerkannte Optionspreismodelle ermittelt. Die folgende Tabelle beschreibt die Marktwerte externer Sicherungen für die Deutsche Lufthansa AG und ihre Tochtergesellschaften sowie etwaige bilanzielle Drohverlustrückstellungen. T13 OPERATIVE DEVISENSICHERUNG scroll 31.12.2019 in Mio. € Nominalvolumen Marktwert Laufzeiten bis max. Buchwert Sonst. Rückstellungen Externe Sicherungen 5.849 10 2023 29 Externe Sicherungen für Tochtergesellschaften 6.154 -2 2022 - SICHERUNG VON INVESTITIONEN Die Währungssicherungsgeschäfte werden als Micro Hedges mit erwarteten Flugzeuglieferungen zu Bewertungseinheiten zum Ausgleich von währungsbedingten Preissteigerungsrisiken zusammengefasst und unter der Einfrierungsmethode bilanziell abgebildet. Flugzeugkäufe werden nur noch mit Termingeschäften gesichert. Das Exposure für Investitionen zum Jahresende 2019, das dazugehörige Sicherungsvolumen sowie die Auswirkungen der Sicherungsgeschäfte in den Anschaffungskosten von gesicherten Investitionen stellen sich wie folgt dar: T14 SICHERUNG VON INVESTITIONEN IN MIO. scroll Jahr Exposure in USD Sicherungsvolumen in USD Marktwerte in EUR Sicherungsgrad 2020 1.687 1.290 170 76% 2021 2.567 1.875 182 73% 2022 2.496 1.598 199 64% 2023 2.779 1.651 139 59% 2024 1.516 784 45 52% 2025 1.114 582 34 52% 2026 368 205 9 56% 2027 147 73 3 50% 12.674 8.058 781 64% ZINSSICHERUNG Zur Absicherung der Zinsrisiken aus bilanzierten Anleihen, Darlehen und Leasingverbindlichkeiten werden geeignete Zinsswaps und kombinierte Zins-/ Währungsswaps mit externen Vertragspartnern abgeschlossen. Diese werden als Micro Hedges in Bewertungseinheiten zusammengefasst und unter der Einfrierungsmethode bilanziell abgebildet. Grund- und Sicherungsgeschäfte haben identische Laufzeiten bis maximal 2031. Da sich die gegenläufigen Zahlungsströme jeweils ausgleichen, wurden die Zinsswaps nicht bilanziert. Für drohende Verluste aus Zinssicherungsgeschäften ohne Grundgeschäft werden zum 31. Dezember 2019 Rückstellungen in Höhe von 69 Mio. EUR ausgewiesen. Des Weiteren werden zwischen der Deutschen Lufthansa AG und den Tochtergesellschaften kombinierte Zins-/ Währungsswaps abgeschlossen, denen extern abgeschlossene Zins-/ Währungsswaps in gleicher Art, Höhe und Laufzeit gegenüberstehen. Auch diese werden als Micro Hedges in Bewertungseinheiten zusammengefasst. Grund- und Sicherungsgeschäfte haben identische Laufzeiten bis maximal 2028. Die abgesicherten Zahlungsströme gleichen sich vollständig aus, so dass die Bewertungseinheiten vollständig wirksam sind. Für drohende Verluste aus darüber hinaus abgeschlossenen internen Zinssicherungsgeschäften werden zum 31. Dezember 2019 Rückstellungen in Höhe von 2 Mio. EUR ausgewiesen. T15 ZINSSICHERUNG scroll 31.12.2019 in Mio. € Volumen Sicherungsgeschäft Marktwert Laufzeiten bis max. Buchwert Sonst. Rückstellungen Externe Sicherungen mit Grundgeschäft 5.214 90 2031 - Externe Sicherungen ohne Grundgeschäft 1.212 -66 2027 69 Externe Sicherungen für Tochtergesellschaften 548 -1 2028 - Interne Sicherungen mit Tochtergesellschaften 141 - 2027 2 Die beizulegenden Zeitwerte der Zinsderivate entsprechen dem jeweiligen Marktwert, der durch geeignete finanzmathematische Verfahren, wie durch Diskontierung künftiger Cashflows, bestimmt wird. Die Diskontierung berücksichtigt marktübliche Zinsen und die Restlaufzeiten der jeweiligen Instrumente. TREIBSTOFFSICHERUNG Zum 31. Dezember 2019 stellt sich das Treibstoffexposure wie folgt dar: T16 TREIBSTOFFEXPOSURE scroll 2020 2021 Treibstoffbedarf Tsd. t 6.139 6.189 Sicherungen Tsd. t 4.817 1.708 Sicherungsgrad in % 78% 28% Für das Geschäftsjahr 2020 bestehen zum Stichtag Sicherungen Crackswaps in Höhe von 408t Tonnen über die Preisdifferenz zwischen Gasoil und Rohöl. Die Geschäfte laufen bis Anfang 2020 und haben zum aktuellen Stichtag einen Marktwert von 0,2 Mio. EUR. Zur Absicherung der Preisrisiken aus dem künftigen Treibstoffbedarf werden geeignete Termingeschäfte, Bandbreitenoptionen und Sicherungskombinationen mit externen Vertragspartnern abgeschlossen. Diese werden zur besseren Darstellung der Ertragslage mit den Grundgeschäften als Macro Bewertungseinheiten zusammengefasst und unter der Einfrierungsmethode bilanziell abgebildet. T17 TREIBSTOFFPREISSICHERUNG scroll 31.12.2019 Volumen Sicherungsgeschäft in Tsd. t Marktwert in Mio. € Laufzeiten bis max. Buchwert Sonst. Vermögensgegenstände in Mio. € Bandbreitenoptionen Treibstoff-Preissicherung 6.269 80 2021 98 Rohwarenswaps 71 1 2021 0 Sicherungskombinationen Treibstoff-Preissicherung 184 1 2021 3 Die Marktpreise von Optionen, die im Rahmen der Treibstoffpreissicherung verwendet werden, werden über anerkannte Optionspreismodelle ermittelt. Die Marktwerte entsprechen jeweils dem Preis, zu dem ein unabhängiger Dritter die Rechte und/oder Pflichten aus diesem Finanzinstrument übernehmen würde. FINANZINSTRUMENTE DES FINANZANLAGEVERMÖGENS T18 BILANZPOSTEN - FINANZINSTRUMENTE scroll in Mio. € Marktwerte 31.12.2019 Buchwerte 31.12.2019 Anteile an verbundenen Unternehmen 1.791 1.791 Ausleihungen an verbundene Unternehmen 6 6 Sonstige Ausleihungen 1 1 Bei den zum Marktwert bewerteten Anteilen an verbundenen Unternehmen handelt es sich um eine Beteiligung an der Crane Strategic Investment S.C.S., Belgien, in Höhe von 100 %. Dies ist eine Beteiligung an einem ausländischen Investmentvermögen im Sinne des § 1 Abs. 1 bzw. Abs. 2 KAGB. Im Geschäftsjahr ist keine Ausschüttung erfolgt. Eine Beschränkung in der Möglichkeit der täglichen Rückgabe besteht nicht. Ziel der Anlage ist das Vorhalten einer strategischen Mindestliquidität. Zum Abschlussstichtag wird unter den Ausleihungen an verbundenen Unternehmen noch ein Darlehen an die Lufthansa Aviation Training USA Inc. in Fremdwährung geführt. Der beizulegende Zeitwert liegt bei 6 Mio. EUR und weicht nur unwesentlich vom Buchwert ab. ERLÄUTERUNGEN ZUR GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG 18 Erlöse aus Verkehrsleistungen T19 VERKEHRSERLÖSE NACH STRECKEN scroll in Mio. € 2019 2018 Europa 5.589 5.689 Nordamerika 4.341 4.159 Asien/Pazifik 2.878 2.780 Südamerika 959 1.019 Afrika 630 582 Nahost 488 448 14.885 14.677 T20 VERKEHRSERLÖSE NACH TÄTIGKEITSBEREICHEN scroll in Mio. € 2019 2018 Liniendienste 14.366 14.140 Charter 519 537 14.885 14.677 19 Andere Betriebserlöse T21 ANDERE BETRIEBSERLÖSE scroll in Mio. € 2019 2018 Reiseleistungen (Provisionen/Gebühren) 513 503 Operating Lease Flugzeuge 195 231 Matrix Allokation 252 205 Abfertigungsleistungen/Bordverkauf 169 175 Serviceleistungen 141 135 Personalüberlassung 15 52 Mieten für Grundstücke/Bauten 55 50 Sonstige 48 55 1.388 1.406 Die anderen Betriebserlöse wurden zu 81 % in Europa erwirtschaftet (Vorjahr 84 %). Eine Vertragsanpassung im Regionalcharterkonzept mit der Lufthansa CityLine GmbH schlägt sich in den Erlösen für Operating Lease von Flugzeugen nieder. Im Vergleich zum Vorjahr noch einmal angestiegene Leistungsverrechnungen im Rahmen der prozessorientierten Matrixorganisation begründen die Entwicklung der Position Matrix Allokation. Die Position "Sonstige" beinhaltet im Wesentlichen Erlöse aus Werbung und Productplacement. Aperiodische Umsatzerlöse betragen im Geschäftsjahr 61 Mio. EUR und sind im Wesentlichen auf Erlöse nicht ausgeflogener Flugdokumente aus Vorjahren zurückzuführen. 20 Sonstige betriebliche Erträge T22 SONSTIGE BETRIEBLICHE ERTRÄGE scroll in Mio. € 2019 2018 Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen 13 12 Kursgewinne aus Fremdwährungsbewertung 1.150 611 Auflösung von Rückstellungen 178 217 Schadenersatzleistungen 17 12 Erträge aus der Wertaufholung von Vermögensgegenständen 58 74 Übrige betriebliche Erträge 247 232 1.663 1.158 In den Kursgewinnen aus Fremdwährungsbewertung ist ein vorzeitig beendetes Währungssicherungsgeschäft in Höhe von 402 Mio. EUR enthalten. In den Übrigen betrieblichen Erträgen finden sich Erträge aus Schulungsleistungen, sonstigen Zuschüssen sowie Erträge aus Kompensationsleistungen. Aperiodische Erträge belaufen sich im Geschäftsjahr auf 244 Mio. EUR und bestimmen sich im Wesentlichen aus der Auflösung von Rückstellungen. 21 Materialaufwand T23 MATERIALAUFWAND scroll in Mio. € 2019 2018 Betriebsstoffe für Flugzeuge 3.672 3.272 Übrige Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren 97 77 Aufwendungen für bezogene Leistungen 6.993 6.653 10.762 10.002 22 Personalaufwand T24 PERSONALAUFWAND scroll in Mio. € 2019 2018 Löhne und Gehälter 2.405 2.454 Soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung 644 680 davon für Altersversorgung 322 372 3.049 3.134 T25 MITARBEITER IM JAHRESDURCHSCHNITT scroll 2019 2018 Bordpersonal im Einsatz 25.874 25.627 Bodenpersonal 11.811 11.800 Personal in Ausbildung 36 45 37.721 37.472 23 Abschreibungen Die Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände, Flugzeuge und übrige Sachanlagen sind im Anlagenspiegel aufgegliedert. Im Geschäftsjahr fielen außerplanmäßige Abschreibungen in Höhe von 54 Mio. EUR an. Diese verteilen sich auf eine A340-600, auf drei zum Verkauf vorgesehene A380 sowie auf bereits aktivierte Entwicklungsaufwendungen für eine konzernweite, digitale Vertriebsplattform. Die im Anlagenspiegel ausgewiesene Summe der Abschreibungen im Geschäftsjahr 2019 beinhaltet auch die Abschreibungen auf Finanzanlagen. 24 Sonstige betriebliche Aufwendungen T26 SONSTIGE BETRIEBLICHE AUFWENDUNGEN scroll in Mio. € 2019 2018 Kursverluste aus Fremdwährungsbewertung 713 598 Aufwendungen für EDV-Vertriebssysteme 277 287 Reiseaufwendungen 244 235 Verkaufsprovisionen für Agenturen 241 218 Werbung und Verkaufsförderung 211 232 Mieten und Erhaltungsaufwendungen 178 174 Aufwendungen für den Zahlungsverkehr (insb. Kreditkartenprovisionen) 160 161 Matrix Allokation 159 128 Prüfungs-, Beratungs- und Rechtsaufwendungen 130 108 Schulung / Training fliegendes Personal 76 79 Versicherungsaufwand für den Flugbetrieb 25 24 Wertberichtigungen / Abschreibungen auf Umlaufvermögen 21 43 Übrige betriebliche Aufwendungen 550 525 2.985 2.812 Die aperiodischen Aufwendungen im laufenden Geschäftsjahr belaufen sich auf 72 Mio. EUR und kommen im Wesentlichen aus dem Technikaufwand. 25 Beteiligungsergebnis T27 BETEILIGUNGSERGEBNIS scroll in Mio. € 2019 2018 Erträge aus Gewinnabführungsverträgen 493 620 Aufwendungen aus Verlustübernahme 714 378 Erträge aus Beteiligungen 697 700 davon von verbundenen Unternehmen 691 695 476 942 Erträge/Aufwendungen aus Gewinnabführungsverträgen sind einschließlich Organsteuerumlagen/-gutschriften ausgewiesen. Die Erträge aus Beteiligungen enthalten im Wesentlichen die Dividende der AirTrust AG und die aufgrund der phasengleichen Gewinnvereinnahmung abgegrenzte Dividende der österreichischen Leasinggesellschaften für das Geschäftsjahr 2019. 26 Zinsergebnis T28 ZINSERGEBNIS scroll in Mio. € 2019 davon verbundene Unternehmen 2018 davon verbundene Unternehmen Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens 37 35 42 40 Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 117 14 96 10 Zinsen und ähnliche Aufwendungen -506 -1 -1.471 -1 davon aus Aufzinsungen -1.251 - -734 - davon aus Marktbewertung Deckungsvermögen 1.077 - -568 - -352 48 -1.333 49 Die Entwicklung bei den Zinsaufwendungen resultiert im Wesentlichen aus der im Vergleich zum Vorjahr positiven Marktentwicklung bei den für Altersversorgungsverpflichtungen dienenden Deckungsvermögen. Im Zinsergebnis sind aperiodische Aufwendungen in Höhe von 148 Mio. EUR enthalten, die sich im Wesentlichen auf eine im Zusammenhang mit einem Urteil des Bundesfinanzhofs resultierende Steuernachzahlung ergeben. 27 Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens Auf das Finanzanlagevermögen wurden aufgrund voraussichtlich dauerhafter Wertminderung Abschreibungen in Höhe von 45 Mio. EUR vorgenommen. Es handelt sich hierbei um eine Abschreibung auf den Beteiligungsbuchwert von zwei österreichischen Flugzeug-Mieterbeteiligungsgesellschaften in Höhe von 25 Mio. EUR sowie auf eine sonstige Forderung gegenüber einem insolventen Geschäftspartner in Höhe von 21 Mio. EUR. 28 Steuern T29 STEUERN scroll in Mio. € 2019 2018 Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 2 -58 davon latente Steuern (Ertrag) -291 -421 Sonstige Steuern 28 41 30 - 17 In den Steuern vom Einkommen und vom Ertrag sind Steuernachzahlungen aufgrund eines BFH Urteils zur Nichtabziehbarkeit von Teilwertabschreibungen auf grenzüberschreitende Darlehen in Höhe von 194 Mio. EUR enthalten. In den Steuern vom Einkommen und vom Ertrag und in den sonstigen Steuern sind Posten für Vorjahre im Saldo von 136 Mio. EUR enthalten. SONSTIGE ERLÄUTERUNGEN 29 Aufsichtsrat und Vorstand Die Mitglieder des Aufsichtsrats und des Vorstands sind auf S. 30f angegeben. Die Grundzüge des Vergütungssystems inklusive der ab 2019 wirksamen Änderungen sowie die Höhe der Vergütung der einzelnen Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat sind im ausführlichen Vergütungsbericht dargestellt und näher erläutert. Der Vergütungsbericht ist Bestandteil des zusammengefassten Lageberichts. VORSTAND Die Vergütung der im Geschäftsjahr tätigen Vorstandsmitglieder setzt sich wie folgt zusammen: T30 GESAMTBEZÜGE DES VORSTANDS scroll in Tsd. € 2019 2018 Grundvergütung 5.934 4.832 Sonstiges 110 427 Einjährige variable Vergütung 2.091 4.845 Mehrjährige variable Vergütung 2.844 1.018 Optionsprogramm 1) 2.988 1.893 Gesamtbezüge 13.967 13.015 Abfindung 4.055 - Personalaufwand Pensionszusagen 3.076 3.191 1) Beizulegender Zeitwert zum Gewährungszeitpunkt Gemäß Aufsichtsratsbeschluss vom 3. Dezember 2019 und entsprechender Aufhebungsvereinbarung wurde der Anstellungsvertrag mit Frau Bettina Volkens zum 31. Dezember 2019 vorzeitig beendet. Frau Volkens erhält eine Abfindung für die Restlaufzeit ihres Anstellungsvertrages in Höhe von 4.055 Tsd. EUR und behält ihre Ansprüche für die einjährige und mehrjährige variable Vergütung mit dem auf das Geschäftsjahr 2019 entfallenden Anteil. Die Vorstandsvergütung setzt sich aus folgenden Komponenten zusammen: Erfolgsunabhängige Vergütung: ― Fixe Jahresgrundvergütung. Die Grundvergütung wird monatlich als Gehalt ausgezahlt. ― Versorgungszusagen. Die Mitglieder des Vorstands erhalten eine Versorgungszusage auf der Basis eines beitragsorientierten Systems. Seit dem Geschäftsjahr 2019 wird jedem Vorstand während der Dauer des Anstellungsverhältnisses jährlich ein fester Betrag auf dem persönlichen Versorgungskonto gutgeschrieben. ― Sonstiges. Sonstige Bezüge beinhalten insbesondere geldwerte Vorteile aus der Nutzung von Dienstwagen und der Rabattgewährung in Zusammenhang mit der Ausgabe von Aktienprogrammen, aus Beförderungsvergünstigungen unter Berücksichtigung einschlägiger IA-TA-Bestimmungen sowie Sitzungs- und Tagegelder aus der Tätigkeit in den Aufsichtsräten verbundener Unternehmen. Erfolgsabhängige Vergütung: ― Einjährige Variable Jahresvergütung (Jahresbonus). Der Jahresbonus orientiert sich zu 85 % an finanziellen Zielen und zu 15 % an nicht-finanziellen Zielen. Bei den finanziellen Zielen werden jeweils zur Hälfte die EBIT-Marge und das Adjusted EBIT-Wachstum gegenüber dem 4-Jahres Durchschnitt gegenüber einem Zielwert berücksichtigt. Für das Geschäftsjahr 2019 hat der Aufsichtsrat als Schwerpunkte für die Nachhaltigkeitsziele in der einjährigen variablen Vergütung die Ziele "Kunde" und "Mitarbeiter" festgelegt. ― Mehrjährige Variable Vergütung. Die mehrjährige variable Vergütung umfasst aktuell noch laufende Programme aus mehreren Geschäftsjahren, deren Gewährung zum Teil auf dem vor dem 1. Januar 2019 geltenden Vergütungssystem beruht. Seit dem Geschäftsjahr 2019 bemisst sich die mehrjährige variable Vergütung zu jeweils 42,5 % am relativen Total Shareholder Return (TSR) im Vergleich zu den DAX-Unternehmen sowie am Adjusted Return on Capital Employed (Adj. ROCE). Darüber hinaus kommen Nachhaltigkeitsparameter mit einer Gewichtung von 15 % zur Anwendung. Die Performanceperiode, auf die sich die Erfolgsziele beziehen, beträgt vier Jahre. Die Auszahlung erfolgt in bar nach der Feststellung des Konzernabschlusses für das letzte Jahr der jeweiligen Performanceperiode. ― Aktienkursbasierte Vergütung. Bis einschließlich des Geschäftsjahres 2018 hat der Vorstand zudem verpflichtend an den Aktienprogrammen für Lufthansa Vorstände bzw. Führungskräfte teilgenommen. Die Laufzeit der Programme beträgt jeweils vier Jahre. Ab 2019 gilt eine neue aktienkursbasierte Vergütungskomponente, die im Vergütungsbericht näher erläutert wird. Neben der Rückstellung für die einjährige variable Vergütung in Höhe von 2.091 Tsd. EUR (Vorjahr: 4.845 Tsd. EUR) wurden für die zukünftige Auszahlung der mehrjährigen variablen Vergütung für die zum 31. Dezember 2019 aktiven Vorstandsmitglieder insgesamt 2.844 Tsd. EUR (Vorjahr: 1.018 Tsd. EUR) zurückgestellt. In den derzeit laufenden Aktienprogrammen werden zum 31. Dezember 2019 von den Vorstandsmitgliedern folgende Aktien gehalten: T31 AKTIENPROGRAMM VORSTAND (Anzahl aus Eigenmitteln erworbener Aktien) scroll 2018 2017 2016 Carsten Spohr 10.125 6.525 15.120 Thorsten Dirks 6.750 4.350 - Harry Hohmeister 6.750 4.350 10.080 Ulrik Svensson 6.750 4.350 - Bettina Volkens 6.750 4.350 10.080 Für die laufenden Aktienprogramme wurden im Aufwand für aktienbasierte Vergütungen der beizulegende Zeitwert der im Geschäftsjahr gewährten Optionen und die Wertänderung von in Vorjahren gewährten Optionen in Höhe von 1.942 Tsd. EUR erfasst. Die laufenden Zahlungen an ehemalige Vorstandsmitglieder und ihre Hinterbliebenen betrugen 6,4 Mio. EUR (Vorjahr: 6,8 Mio. EUR). Darin enthalten sind von Tochterunternehmen gewährte Bezüge sowie geldwerte Leistungen und Beförderungsvergünstigungen. Für ehemalige Mitglieder des Vorstands und ihre Hinterbliebenen bestehen Pensionsverpflichtungen in Höhe von 62,6 Mio. EUR (Vorjahr: 62,2 Mio. EUR). AUFSICHTSRAT Der Aufwand für die fixe Vergütung des Aufsichtsrats betrug 2.170 Tsd. EUR für das Geschäftsjahr (Vorjahr: 2.107 Tsd. EUR). Sonstige Bezüge, überwiegend Sitzungsgelder, fielen in Höhe von insgesamt 62 Tsd. EUR (Vorjahr: 68 Tsd. EUR) an. Darüber hinaus erhielten Mitglieder des Aufsichtsrats der Deutschen Lufthansa AG, die Aufsichtsratsmandate bei Konzerngesellschaften wahrnehmen, für diese Tätigkeit 2 Tsd. EUR (Vorjahr: 27 Tsd. EUR) vergütet. Die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat erhielten neben ihren Aufsichtsratsbezügen Vergütungen in Form von Löhnen und Gehältern einschließlich Altersversorgungsansprüchen für die von ihnen erbrachten Arbeitsleistungen in Höhe von insgesamt 1,1 Mio. EUR (Vorjahr: 1,1 Mio. EUR). Im Berichtsjahr wurden, wie im Vorjahr, keine Kredite oder Vorschüsse an Mitglieder des Vorstands oder Aufsichtsrats gewährt. 30 Gewinnverwendungsvorschlag Die Deutsche Lufthansa AG als Obergesellschaft des Konzerns weist für das Geschäftsjahr 2019 einen Bilanzgewinn von 298 Mio. EUR aus. Vorstand und Aufsichtsrat werden der Hauptversammlung am 5. Mai 2020 vorschlagen, diesen Bilanzgewinn in voller Höhe in die anderen Gewinnrücklagen einzustellen. 31 Ereignisse nach dem Bilanzstichtag Ausbreitung des Coronavirus beeinflusst finanzielle Entwicklung der Lufthansa Group erheblich Die zunehmende Ausbreitung des Coronavirus hat zu einer deutlichen Reduzierung der Nachfrage nach Flugreisen geführt. Einzelne Länder, darunter die USA, verhängten einen Einreisestopp für Fluggäste aus der Europäischen Union. Dies hat bei den Airlines des Konzerns zu Buchungsrückgängen und Flugstornierungen geführt. In Reaktion darauf hat der Konzern entschieden, sein Flugangebot deutlich zu verringern und umfassende Sparmaßnahmen im Personalbereich sowie bei Sachkosten und Projektbudgets umzusetzen. Durch Liquiditätsmaßnahmen wird außerdem die Kapitalausstattung weiter verbessert. Einigung mit der UFO zum Prozess zur Lösung des Tarifkonflikts erzielt Die Lufthansa Group und die unabhängige Flugbegleitergewerkschaft UFO haben sich am 31. Januar 2020 auf einen mehrgliedrigen Prozess zur Lösung des Tarifkonflikts geeinigt. Der Prozess sieht die Trennung der tariflichen und der nicht tariflichen Themen in drei Verfahren vor: Mediation, Schlichtung und außergerichtliches Güteverfahren. In der Mediation werden Fragen des Miteinanders mit Fokus auf den künftigen Umgang miteinander besprochen und Lösungen zugeführt. Parallel dazu steigen die Parteien in eine umfassende Schlichtung ein, welche die von UFO aufgestellten Tarifforderungen und weitere Tarifthemen umfasst. In einem davon getrennt geführten außergerichtlichem Güteverfahren werden darüber hinaus die materiellen, juristischen Themen beider Parteien und einzelner Funktionäre von einem Arbeitsrichter möglichst abschließenden Lösungen zugeführt. 32 Entsprechenserklärung nach § 161 AktG Die nach § 161 AktG geforderte Entsprechenserklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex wurde vom Vorstand und Aufsichtsrat abgegeben und als Bestandteil der Erklärung zur Unternehmensführung nach § 289f HGB auf der Internetseite der Gesellschaft unter www.lufthansagroup.com/entsprechenserklaerung dauerhaft öffentlich zugänglich gemacht. 33 Honorar des Abschlussprüfers Das im Geschäftsjahr als Aufwand erfasste Honorar für den Abschlussprüfer nach § 319 Abs. 1 HGB setzt sich wie folgt zusammen: T32 HONORAR DES ABSCHLUSSPRÜFERS scroll in Mio. € 2019 2018 Abschlussprüfungsleistungen 3,5 3,2 Andere Bestätigungsleistungen 0,2 0,2 Steuerberatungsleistungen 0,9 0,6 Sonstige Leistungen 1,7 0,1 6,3 4,1 Die Abschlussprüfungsleistungen beinhalten vor allem die Honorare für die Konzernabschlussprüfung, die prüferische Durchsicht des Halbjahresabschlusses sowie die Jahresabschlussprüfungen der Deutsche Lufthansa AG und in den Konzernabschluss einbezogener Tochterunternehmen. Die unter den anderen Bestätigungsleistungen ausgewiesenen Honorare betreffen insbesondere die Prüfung von Informationssystemen und Prozessen sowie Leistungen im Zusammenhang mit gesetzlichen und vertraglichen Anforderungen. Die Steuerberatungsleistungen umfassen im Wesentlichen steuerliche Beratungen zu Verrechnungspreisfragestellungen, internationalen Steuern und Steuerprüfungen durch Steuerbehörden. Die sonstigen Leistungen betreffen insbesondere IT-Beratungsleistungen. Versicherung der gesetzlichen Vertreter "Wir versichern nach bestem Wissen, dass gemäß den anzuwendenden Rechnungslegungsgrundsätzen der Jahresabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft vermittelt und im Lagebericht, der mit dem Konzernlagebericht zusammengefasst ist, der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage der Gesellschaft so dargestellt sind, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird, sowie die wesentlichen Chancen und Risiken der voraussichtlichen Entwicklung der Gesellschaft beschrieben sind." Frankfurt, den 13. März 2020 Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft Carsten Spohr, Vorsitzender des Vorstands Thorsten Dirks, Mitglied des Vorstands, Ressort IT, Digital & Innovation Christina Foerster, Mitglied des Vorstands, Ressort Customer & Corporate Responsibility (seit 1. Januar 2020) Detlef Kayser, Mitglied des Vorstands, Ressort Airline Resources & Operations Standards Harry Hohmeister, Mitglied des Vorstands, Ressort Commercial Passenger Airlines Michael Niggemann, Mitglied des Vorstands, Ressort Personal und Recht (seit 1. Januar 2020) Ulrik Svensson, Mitglied des Vorstands, Ressort Finanzen Bestätigungsvermerk des unabhängigen Abschlussprüfers An die Deutsche Lufthansa AG, Köln VERMERK ÜBER DIE PRÜFUNG DES JAHRESABSCHLUSSES UND DES LAGEBERICHTS Prüfungsurteile Wir haben den Jahresabschluss der Deutsche Lufthansa AG, Köln, - bestehend aus der Bilanz zum 31. Dezember 2019 und der Gewinn- und Verlustrechnung für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2019 sowie dem Anhang, einschließlich der Darstellung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden - geprüft. Darüber hinaus haben wir den Lagebericht der Deutschen Lufthansa AG, der mit dem Konzernlagebericht zusammengefasst ist, für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2019 geprüft. Die im Abschnitt "Sonstige Informationen" unseres Bestätigungsvermerks genannten Bestandteile des Lageberichts haben wir in Einklang mit den deutschen gesetzlichen Vorschriften nicht inhaltlich geprüft. Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse ― entspricht der beigefügte Jahresabschluss in allen wesentlichen Belangen den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung der deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens- und Finanzlage der Gesellschaft zum 31. Dezember 2019 sowie ihrer Ertragslage für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2019 und ― vermittelt der beigefügte Lagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft. In allen wesentlichen Belangen steht dieser Lagebericht in Einklang mit dem Jahresabschluss, entspricht den deutschen gesetzlichen Vorschriften und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar. Unser Prüfungsurteil zum Lagebericht erstreckt sich nicht auf den Inhalt der im Abschnitt "Sonstige Informationen" genannten Bestandteile des Lageberichts. Gemäß § 322 Abs. 3 Satz 1 HGB erklären wir, dass unsere Prüfung zu keinen Einwendungen gegen die Ordnungsmäßigkeit des Jahresabschlusses und des Lageberichts geführt hat. Grundlage für die Prüfungsurteile Wir haben unsere Prüfung des Jahresabschlusses und des Lageberichts in Übereinstimmung mit § 317 HGB und der EU-Abschlussprüferverordnung (Nr. 537/2014; im Folgenden "EU-APrVO") unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführt. Unsere Verantwortung nach diesen Vorschriften und Grundsätzen ist im Abschnitt "Verantwortung des Abschlussprüfers für die Prüfung des Jahresabschlusses und des Lageberichts" unseres Bestätigungsvermerks weitergehend beschrieben. Wir sind von dem Unternehmen unabhängig in Übereinstimmung mit den europarechtlichen sowie den deutschen handelsrechtlichen und berufsrechtlichen Vorschriften und haben unsere sonstigen deutschen Berufspflichten in Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Darüber hinaus erklären wir gemäß Artikel 10 Abs. 2 Buchst. f) EU-APrVO, dass wir keine verbotenen Nichtprüfungsleistungen nach Artikel 5 Abs. 1 EU-APrVO erbracht haben. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unsere Prüfungsurteile zum Jahresabschluss und zum Lagebericht zu dienen. Besonders wichtige Prüfungssachverhalte in der Prüfung des Jahresabschlusses Besonders wichtige Prüfungssachverhalte sind solche Sachverhalte, die nach unserem pflichtgemäßen Ermessen am bedeutsamsten in unserer Prüfung des Jahresabschlusses für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2019 waren. Diese Sachverhalte wurden im Zusammenhang mit unserer Prüfung des Jahresabschlusses als Ganzem und bei der Bildung unseres Prüfungsurteils hierzu berücksichtigt; wir geben kein gesondertes Prüfungsurteil zu diesen Sachverhalten ab. Aus unserer Sicht waren folgende Sachverhalte am bedeutsamsten in unserer Prüfung: (1) Umsatzrealisierung aus Verkehrserlösen einschließlich Rückstellung für noch nicht ausgeflogene Flugdokumente (2) Bilanzierung von Flugzeugen einschließlich Beteiligungen an Flugzeugbesitzgesellschaften (3) Pensionsrückstellungen (4) Bilanzierung von Sicherungsgeschäften Unsere Darstellung dieser besonders wichtigen Prüfungssachverhalte haben wir jeweils wie folgt strukturiert: (1) Sachverhalt und Problemstellung (2) Prüferisches Vorgehen und Erkenntnisse (3) Verweis auf weitergehende Informationen Nachfolgend stellen wir die besonders wichtigen Prüfungssachverhalte dar: (1) Umsatzrealisierung aus Verkehrserlösen einschließlich der Rückstellung für noch nicht ausgeflogene Flugdokumente (1) Verkaufte Flugdokumente werden im Jahresabschluss der Gesellschaft bis zu ihrer Ausnutzung durch Abflug als Rückstellung für noch nicht ausgeflogene Flugdokumente passiviert. Mit der Ausnutzung des Passagierkupons durch Abflug werden die entsprechenden Verkehrserlöse erfolgswirksam in den Umsatzerlösen vereinnahmt. Zunächst wird der Teil der Flugdokumente in die Rückstellung für noch nicht ausgeflogene Flugdokumente eingestellt, der im Geschäftsjahr noch nicht abgeflogen ist und im Folgejahr noch Gültigkeit hat. Auf Basis von Vergangenheitsdaten wird zudem der Umfang von verfallenen Flugdokumenten geschätzt, die voraussichtlich noch ausgenutzt werden können; diese werden ebenfalls als Rückstellung für noch nicht ausgeflogene Flugdokumente passiviert. Im Geschäftsjahr 2019 realisierte die Gesellschaft Verkehrserlöse von insgesamt € 14,9 Mrd. Aus unserer Sicht war die Umsatzrealisierung aus Verkehrserlösen von besonderer Bedeutung für unsere Prüfung, da der Ansatz und die Bewertung dieses geschäftsmodellspezifischen und betragsmäßig bedeutsamen Postens in hohem Maße Einschätzungen und Annahmen der gesetzlichen Vertreter über das Ausnutzungsverhalten der Passagiere in Bezug auf Flugdokumente bedürfen, für die teilweise komplexe Berechnungsverfahren angewendet werden. (2) Zur Prüfung der Verkehrserlöse haben wir auch unsere Spezialisten aus dem Bereich Risk Assurance Services (RAS) mit einbezogen. Mit deren Unterstützung haben wir unter anderem die Angemessenheit und Wirksamkeit des eingerichteten internen Kontrollsystems zur Abwicklung und Realisation der Verkehrserlöse einschließlich der zum Einsatz kommenden IT-Systeme der Gesellschaft beurteilt. Soweit wir bei an Dritte ausgelagerte Leistungen in Bezug auf IT-Systeme oder Prozesse das interne Kontrollsystem nicht selbst prüfen konnten, haben wir eine Prüfungsbescheinigung über die Angemessenheit und Wirksamkeit des beim Dienstleister eingerichteten internen Kontrollsystems (ISAE 3402 Typ II bzw. SSAE 16) erhalten, die von unseren Spezialisten gewürdigt worden ist. Im Rahmen der Prüfung der Rückstellung für nicht ausgeflogene Flugdokumente haben wir unter anderem die einzelnen Ermittlungsschritte nachvollzogen. Im Einzelnen haben wir die Bestände offener Flugdokumente und deren Bewertung in Abhängigkeit vom Verkaufsjahr und Gültigkeit überprüft. Ferner haben wir Stetigkeit und Konsistenz der angewandten Berechnungsverfahren zur Ermittlung der auf voraussichtlich nicht mehr ausgenutzte Flugdokumente entfallende Flugpreise, Gebühren, Steuern und sonstigen Abgaben nachvollzogen. Hierbei konnten wir uns davon überzeugen, dass die von den gesetzlichen Vertretern vorgenommenen Einschätzungen und getroffenen Annahmen stetig abgeleitet und hinreichend dokumentiert sind. (3) Die Angaben zu den Verkehrserlösen und den Rückstellungen für nicht ausgeflogene Flugdokumente sind in den Abschnitten 2), 13) und 18) des Anhangs enthalten. (2) Bilanzierung von Flugzeugen einschließlich Beteiligungen an Flugzeugbesitzgesellschaften (1) Unter dem Bilanzposten "Flugzeuge" weist die Gesellschaft in ihrem Jahresabschluss Flugzeuge sowie geleistete Anzahlungen auf neu bestellte Flugzeuge in Höhe von € 6,7 Mrd. aus. Zu den ausgewiesenen Flugzeugen gehören zum einen die Flugzeuge, die im rechtlichen Eigentum der Gesellschaft stehen und von dieser genutzt werden. Zum anderen least die Gesellschaft von Flugzeugbesitzgesellschaften, an denen die Gesellschaft mittelbar oder unmittelbar beteiligt ist und deren Beteiligungen unter den "Finanzanlagen" mit einem Umfang von € 1,5 Mrd. ausgewiesen werden, sowie von externen Leasinggebern Flugzeuge. Geleaste Flugzeuge weist die Gesellschaft dann in ihrem Jahresabschluss aus, wenn sie ihr wirtschaftlich zuzurechnen sind. Die wirtschaftliche Zurechnung erfolgt auf Grundlage der allgemeinen handelsrechtlichen Grundsätze und - soweit einschlägig - auf Grundlage der steuerlichen Leasingerlasse. Die handelsrechtliche Bewertung der Flugzeuge erfolgt zu Anschaffungskosten vermindert um planmäßige oder außerplanmäßige Abschreibungen. Die planmäßigen Abschreibungen wurden auf Basis der durchschnittlichen tatsächlichen Nutzungsdauer der Flugzeuge bei der Gesellschaft ermittelt. Sofern eine dauerhafte Wertminderung durch Änderungen des Nutzungszusammenhangs eines Flugzeugs verursacht wird, wird eine außerplanmäßige Abschreibung auf den niedrigeren beizulegenden Wert unter Berücksichtigung einer regelmäßig publizierten Marktpreisübersicht der Aircraft Value Analysis Company Ltd. vorgenommen. Die handelsrechtliche Bewertung der Anteile an Flugzeugbesitzgesellschaften richtet sich nach den Anschaffungskosten und dem niedrigeren beizulegenden Wert. Der beizulegende Wert der Beteiligung wird ausgehend vom beizulegenden Wert der von der Flugzeugbesitzgesellschaft gehaltenen Vermögensgegenstände, vor allem der Flugzeuge bestimmt, der aus den am Markt beobachtbaren Preisen unter Berücksichtigung einer regelmäßig publizierten Marktpreisübersicht der Aircraft Value Analysis Company Ltd. abgeleitet wird. Aus unserer Sicht waren diese Sachverhalte im Rahmen unserer Prüfung von besonderer Bedeutung, da der Ansatz und die Bewertung dieser betragsmäßig bedeutsamen Posten in einem wesentlichen Maß auf Einschätzungen und Annahmen der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft basieren. (2) Im Rahmen der Prüfung haben wir die vollständige und richtige Erfassung der Flugzeugzugänge und -abgänge sowie der geleisteten Anzahlungen auf Flugzeuge unter anderem anhand von Kaufverträgen und Übertragungsdokumenten bzw. anhand der aus den Flugzeugbestellungen abgeleiteten Zahlungspläne und Zahlungsnachweise überprüft. Die Prüfung der vollständigen und richtigen Erfassung der Beteiligungsbuchwerte der Flugzeugbesitzgesellschaften erfolgte anhand von Gesellschaftsbeschlüssen, Übertragungsdokumenten und Zahlungsnachweisen. Die Angemessenheit und Wirksamkeit des eingerichteten internen Kontrollsystems bezogen auf das zum Einsatz kommende IT-System wurde von uns gemeinsam mit unseren Spezialisten aus dem Bereich Risk Assurance Service (RAS) beurteilt. Zusätzlich haben wir uns die Eigentümerschaft und die Halterschaft der Flugzeuge über eine Bestätigung des Luftfahrt-Bundesamtes in Stichproben nachweisen lassen. Des Weiteren haben wir nachvollzogen, ob für Flugzeugbestellungen entsprechende Genehmigungen des Aufsichtsrats vorlagen. Die abgeschlossenen Leasingverträge für Flugzeuge wurden von uns hinsichtlich der zutreffenden Zuordnung des wirtschaftlichen Eigentums beurteilt. Ferner haben wir die Angemessenheit der von den gesetzlichen Vertretern zugrunde gelegten Bewertungsannahmen zur Ableitung der planmäßigen Abschreibung der Flugzeuge sowie des beizulegenden Werts der Flugzeuge und Flugzeugbesitzgesellschaften unter Berücksichtigung der verfügbaren Informationen gewürdigt. In Einzelfällen, bei denen der beizulegende Wert unter dem Buchwert lag und keine außerplanmäßigen Abschreibungen vorgenommen wurden, haben wir beurteilt, ob eine dauerhafte Wertminderung vorliegt. Des Weiteren haben wir die vollständige und richtige Erfassung der Ergebnisabführungen anhand von Gesellschaftsbeschlüssen und Jahresabschlüssen nachvollzogen. Auf Basis unserer Prüfungshandlungen konnten wir uns davon überzeugen, dass die von den gesetzlichen Vertretern vorgenommenen Einschätzungen und getroffenen Annahmen begründet und hinreichend dokumentiert sind. (3) Die Angaben zu den Flugzeugen und Anzahlungen auf Flugzeuge und der Finanzanlagen sind in den Abschnitten 2), 3) und 4) des Anhangs enthalten. (3) Pensionsrückstellungen (1) Für die einzelnen Mitarbeitergruppen der Deutsche Lufthansa AG bestehen unterschiedliche Pensionspläne sowie Deckungsvermögen. Soweit der handelsrechtliche Erfüllungsbetrag der jeweiligen Pensionsverpflichtung den Zeitwert des zugehörigen Deckungsvermögens übersteigt, wird der saldierte Betrag für den jeweiligen Versorgungsplan auf der Passivseite unter dem Bilanzposten "Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen" ausgewiesen, andernfalls erfolgt der Ausweis auf der Aktivseite unter dem Bilanzposten "Aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung". Die in der Bilanz ausgewiesenen "Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen" in Höhe von € 1,1 Mrd. ergeben sich als Saldo aus den unmittelbaren Verpflichtungen aus den Pensionsplänen der Gesellschaft in Höhe von € 11,3 Mrd. und dem beizulegenden Zeitwert des Deckungsvermögens in Höhe von € 10,2 Mrd. Die Bewertung der unmittelbaren Pensionsverpflichtungen erfolgt nach der Anwartschaftsbarwertmethode. Dabei sind insbesondere Annahmen über die langfristigen Gehalts- und Rententrends, die durchschnittliche Lebenserwartung und die Fluktuation zu treffen. Die Bewertung des Deckungsvermögens der Gesellschaft erfolgt zum beizulegenden Zeitwert, der wiederum mit Schätzungsunsicherheiten verbunden ist. Aus unserer Sicht waren diese Sachverhalte im Rahmen unserer Prüfung von besonderer Bedeutung, da die Bewertung dieser betragsmäßig bedeutsamen Posten in einem wesentlichen Maß auf Einschätzungen und Annahmen der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft basiert. (2) Im Rahmen unserer Prüfung haben wir unter anderem die eingeholten versicherungsmathematischen Gutachten und die fachliche Qualifikation der externen Gutachter gewürdigt. Angesichts der spezifischen Besonderheiten der versicherungsmathematischen Berechnungen haben uns dabei interne Spezialisten aus dem Bereich Pension Consulting unterstützt. Mit diesen gemeinsam haben wir das Mengengerüst, die versicherungsmathematischen Parameter sowie die den Bewertungen zugrundeliegende Bewertungsverfahren und -annahmen auf Angemessenheit überprüft. Darauf aufbauend haben wir die Bilanzableitungen, Rückstellungsbuchungen und die Darstellung in Bilanz und Anhang auf Basis der Gutachten nachvollzogen. Für die Prüfung der beizulegenden Zeitwerte der Deckungsvermögen lagen uns entsprechende Bankbestätigungen vor. Auf Basis unserer Prüfungshandlungen konnten wir uns davon überzeugen, dass die von den gesetzlichen Vertretern vorgenommenen Einschätzungen und getroffenen Annahmen begründet und hinreichend dokumentiert sind. (3) Die Angaben zu den Pensionsrückstellungen und zu den Deckungsvermögen sind in den Abschnitten 2) und 13) des Anhangs enthalten. (4) Bilanzierung von Sicherungsgeschäften (1) Die Gesellschaft schließt eine Vielzahl unterschiedlicher derivativer Finanzinstrumente zur Absicherung gegen Währungs-, Treibstoffpreis- und Zinsänderungsrisiken aus dem gewöhnlichen Geschäftsbetrieb ab. Basis dafür ist die von den gesetzlichen Vertretern vorgegebene Sicherungspolitik, die in entsprechenden internen Richtlinien dokumentiert ist. Das Währungsrisiko resultiert im Wesentlichen aus Absatzgeschäften, Beschaffungsgeschäften (insbesondere Treibstoff und Investitionen in Flugzeuge) und Finanzierungen in Fremdwährung. Das Treibstoffpreisänderungsrisiko resultiert aus künftigen Beschaffungsgeschäften, die Marktpreisschwankungen unterliegen. Das Zinsänderungsrisiko resultiert aus variabel- und festverzinslichen Finanzierungen. Neben den Sicherungsinstrumenten für die eigene Geschäftstätigkeit schließt die Gesellschaft auch mit ihren Tochtergesellschaften derivative Finanzinstrumente zur Absicherung gegen Zins- und Währungsrisiken ab, die im Rahmen von konzerninternen Sicherungsgeschäften von Tochtergesellschaften übernommen wurden. Die positiven beizulegenden Zeitwerte der insgesamt zur Sicherung eingesetzten derivativen Finanzinstrumente betragen zum Bilanzstichtag € 1.364 Mio., die negativen beizulegenden Zeitwerte betragen € 469 Mio. Die derivativen Finanzinstrumente werden - soweit möglich -zusammen mit den jeweiligen Grundgeschäften in Bewertungseinheiten für handelsrechtliche Zwecke einbezogen. Dies hat zur Folge, dass Wert- oder Zahlungsstromänderungen der derivativen Finanzinstrumente über die Dauer der Sicherungsbeziehung unter Anwendung der Einfrierungsmethode bilanziell unberücksichtigt bleiben, soweit die Sicherungsbeziehung wirksam ist. Soweit die Sicherungsbeziehung unwirksam ist und ein Verlust verbleibt, wird eine Drohverlustrückstellung gebildet. Zum Stichtag sind hierfür Rückstellungen in Höhe von € 100 Mio. gebildet. Aus unserer Sicht waren diese Sachverhalte aufgrund der hohen Komplexität und Anzahl der Sicherungsinstrumente sowie der umfangreichen Anforderungen an die Bilanzierung von besonderer Bedeutung. (2) Im Rahmen unserer Prüfung haben wir mit Unterstützung unserer internen Spezialisten aus dem Bereich Corporate Treasury Solutions unter anderem die vertraglichen und finanztechnischen Grundlagen des Sicherungszusammenhangs zwischen den Grundgeschäften und den derivativen Finanzinstrumenten als Sicherungsinstrumente sowie die Bilanzierung einschließlich der Ergebniseffekte gewürdigt. Die Voraussetzungen für die Bildung von Bewertungseinheiten und deren Bilanzierung einschließlich der unwirksamen Beträge haben wir nachvollzogen. Mit unseren Spezialisten gemeinsam haben wir auch das eingerichtete Risikomanagementsystem der Gesellschaft bezogen auf die derivativen Finanzinstrumente einschließlich der internen Überwachung der Einhaltung der Sicherungspolitik beurteilt. Die internen Richtlinien der Gesellschaft zur Absicherung gegen Währungs-, Zins- und Treibstoffpreisrisiken haben wir insbesondere hinsichtlich einer schriftlich dokumentierten Risikomanagementstrategie und der Zuordnung von Verantwortlichkeiten durch die gesetzlichen Vertreter gewürdigt und hinsichtlich ihrer Angemessenheit und Funktionsfähigkeit beurteilt. Bei der Prüfung der beizulegenden Zeitwerte haben wir auch die Berechnungsmethoden auf Basis von Marktdaten und den vertraglichen Basisdaten nachvollzogen. Zur Beurteilung der Vollständigkeit der Sicherungsinstrumente und der Richtigkeit der beizulegenden Zeitwerte der Währungs-, Zins- und Treibstoffpreisderivate haben wir Bankbestätigungen zum Bilanzstichtag eingeholt. Hinsichtlich der Wirksamkeit der Sicherungsbeziehungen haben wir im Wesentlichen rückblickend die Sicherungsgrade in der Vergangenheit und die erwarteten Sicherungsgrade in der Zukunft beurteilt. Hierbei konnten wir uns davon überzeugen, dass die Voraussetzungen für die Bildung von Bewertungseinheiten hinreichend begründet und dokumentiert sind. (3) Die Angaben zu den Sicherungsgeschäften sind in den Abschnitten 2) und 17) des Anhangs enthalten. SONSTIGE INFORMATIONEN Die gesetzlichen Vertreter sind für die sonstigen Informationen verantwortlich. Die sonstigen Informationen umfassen die folgenden nicht inhaltlich geprüften Bestandteile des Lageberichts: ― die in Abschnitt "Corporate Governance" des Lageberichts enthaltene Erklärung zur Unternehmensführung nach § 289f HGB und § 315d HGB ― den Corporate Governance-Bericht nach Nr. 3.10 des Deutschen Corporate Governance Kodex ― die in Abschnitt "Zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung" des Lageberichts enthaltene nichtfinanzielle Erklärung nach § 289b Abs. 1 HGB und § 315b Abs. 1 HGB. Unsere Prüfungsurteile zum Jahresabschluss und zum Lagebericht erstrecken sich nicht auf die sonstigen Informationen, und dementsprechend geben wir weder ein Prüfungsurteil noch irgendeine andere Form von Prüfungsschlussfolgerung hierzu ab. Im Zusammenhang mit unserer Prüfung haben wir die Verantwortung, die sonstigen Informationen zu lesen und dabei zu würdigen, ob die sonstigen Informationen ― wesentliche Unstimmigkeiten zum Jahresabschluss, zum Lagebericht oder unseren bei der Prüfung erlangten Kenntnissen aufweisen oder ― anderweitig wesentlich falsch dargestellt erscheinen. VERANTWORTUNG DER GESETZLICHEN VERTRETER UND DES AUFSICHTSRATS FÜR DEN JAHRESABSCHLUSS UND DEN LAGEBERICHT Die gesetzlichen Vertreter sind verantwortlich für die Aufstellung des Jahresabschlusses, der den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften in allen wesentlichen Belangen entspricht, und dafür, dass der Jahresabschluss unter Beachtung der deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft vermittelt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die internen Kontrollen, die sie in Übereinstimmung mit den deutschen Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung als notwendig bestimmt haben, um die Aufstellung eines Jahresabschlusses zu ermöglichen, der frei von wesentlichen - beabsichtigten oder unbeabsichtigten - falschen Darstellungen ist. Bei der Aufstellung des Jahresabschlusses sind die gesetzlichen Vertreter dafür verantwortlich, die Fähigkeit der Gesellschaft zur Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu beurteilen. Des Weiteren haben sie die Verantwortung, Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortführung der Unternehmenstätigkeit, sofern einschlägig, anzugeben. Darüber hinaus sind sie dafür verantwortlich, auf der Grundlage des Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu bilanzieren, sofern dem nicht tatsächliche oder rechtliche Gegebenheiten entgegenstehen. Außerdem sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die Aufstellung des Lageberichts, der insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Jahresabschluss in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die Vorkehrungen und Maßnahmen (Systeme), die sie als notwendig erachtet haben, um die Aufstellung eines Lageberichts in Übereinstimmung mit den anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften zu ermöglichen, und um ausreichende geeignete Nachweise für die Aussagen im Lagebericht erbringen zu können. Der Aufsichtsrat ist verantwortlich für die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses der Gesellschaft zur Aufstellung des Jahresabschlusses und des Lageberichts. VERANTWORTUNG DES ABSCHLUSSPRÜFERS FÜR DIE PRÜFUNG DES JAHRESABSCHLUSSES UND DES LAGEBERICHTS Unsere Zielsetzung ist, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob der Jahresabschluss als Ganzes frei von wesentlichen - beabsichtigten oder unbeabsichtigten - falschen Darstellungen ist, und ob der Lagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Jahresabschluss sowie mit den bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnissen in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt, sowie einen Bestätigungsvermerk zu erteilen, der unsere Prüfungsurteile zum Jahresabschluss und zum Lagebericht beinhaltet. Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Maß an Sicherheit, aber keine Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit § 317 HGB und der EU-APrVO unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführte Prüfung eine wesentliche falsche Darstellung stets aufdeckt. Falsche Darstellungen können aus Verstößen oder Unrichtigkeiten resultieren und werden als wesentlich angesehen, wenn vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie einzeln oder insgesamt die auf der Grundlage dieses Jahresabschlusses und Lageberichts getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Adressaten beeinflussen. Während der Prüfung üben wir pflichtgemäßes Ermessen aus und bewahren eine kritische Grundhaltung. Darüber hinaus ― identifizieren und beurteilen wir die Risiken wesentlicher - beabsichtigter oder unbeabsichtigter - falscher Darstellungen im Jahresabschluss und im Lagebericht, planen und führen Prüfungshandlungen als Reaktion auf diese Risiken durch sowie erlangen Prüfungsnachweise, die ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unsere Prüfungsurteile zu dienen. Das Risiko, dass wesentliche falsche Darstellungen nicht aufgedeckt werden, ist bei Verstößen höher als bei Unrichtigkeiten, da Verstöße betrügerisches Zusammenwirken, Fälschungen, beabsichtigte Unvollständigkeiten, irreführende Darstellungen bzw. das Außerkraftsetzen interner Kontrollen beinhalten können. ― gewinnen wir ein Verständnis von dem für die Prüfung des Jahresabschlusses relevanten internen Kontrollsystem und den für die Prüfung des Lageberichts relevanten Vorkehrungen und Maßnahmen, um Prüfungshandlungen zu planen, die unter den gegebenen Umständen angemessen sind, jedoch nicht mit dem Ziel, ein Prüfungsurteil zur Wirksamkeit dieser Systeme der Gesellschaft abzugeben. ― beurteilen wir die Angemessenheit der von den gesetzlichen Vertretern angewandten Rechnungslegungsmethoden sowie die Vertretbarkeit der von den gesetzlichen Vertretern dargestellten geschätzten Werte und damit zusammenhängenden Angaben. ― ziehen wir Schlussfolgerungen über die Angemessenheit des von den gesetzlichen Vertretern angewandten Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortführung der Unternehmenstätigkeit sowie, auf der Grundlage der erlangten Prüfungsnachweise, ob eine wesentliche Unsicherheit im Zusammenhang mit Ereignissen oder Gegebenheiten besteht, die bedeutsame Zweifel an der Fähigkeit der Gesellschaft zur Fortführung der Unternehmenstätigkeit aufwerfen können. Falls wir zu dem Schluss kommen, dass eine wesentliche Unsicherheit besteht, sind wir verpflichtet, im Bestätigungsvermerk auf die dazugehörigen Angaben im Jahresabschluss und im Lagebericht aufmerksam zu machen oder, falls diese Angaben unangemessen sind, unser jeweiliges Prüfungsurteil zu modifizieren. Wir ziehen unsere Schlussfolgerungen auf der Grundlage der bis zum Datum unseres Bestätigungsvermerks erlangten Prüfungsnachweise. Zukünftige Ereignisse oder Gegebenheiten können jedoch dazu führen, dass die Gesellschaft ihre Unternehmenstätigkeit nicht mehr fortführen kann. ― beurteilen wir die Gesamtdarstellung, den Aufbau und den Inhalt des Jahresabschlusses einschließlich der Angaben sowie ob der Jahresabschluss die zugrunde liegenden Geschäftsvorfälle und Ereignisse so darstellt, dass der Jahresabschluss unter Beachtung der deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft vermittelt. ― beurteilen wir den Einklang des Lageberichts mit dem Jahresabschluss, seine Gesetzesentsprechung und das von ihm vermittelte Bild von der Lage der Gesellschaft. ― führen wir Prüfungshandlungen zu den von den gesetzlichen Vertretern dargestellten zukunftsorientierten Angaben im Lagebericht durch. Auf Basis ausreichender geeigneter Prüfungsnachweise vollziehen wir dabei insbesondere die den zukunftsorientierten Angaben von den gesetzlichen Vertretern zugrunde gelegten bedeutsamen Annahmen nach und beurteilen die sachgerechte Ableitung der zukunftsorientierten Angaben aus diesen Annahmen. Ein eigenständiges Prüfungsurteil zu den zukunftsorientierten Angaben sowie zu den zugrunde liegenden Annahmen geben wir nicht ab. Es besteht ein erhebliches unvermeidbares Risiko, dass künftige Ereignisse wesentlich von den zukunftsorientierten Angaben abweichen. Wir erörtern mit den für die Überwachung Verantwortlichen unter anderem den geplanten Umfang und die Zeitplanung der Prüfung sowie bedeutsame Prüfungsfeststellungen, einschließlich etwaiger Mängel im internen Kontrollsystem, die wir während unserer Prüfung feststellen. Wir geben gegenüber den für die Überwachung Verantwortlichen eine Erklärung ab, dass wir die relevanten Unabhängigkeitsanforderungen eingehalten haben, und erörtern mit ihnen alle Beziehungen und sonstigen Sachverhalte, von denen vernünftigerweise angenommen werden kann, dass sie sich auf unsere Unabhängigkeit auswirken, und die hierzu getroffenen Schutzmaßnahmen. Wir bestimmen von den Sachverhalten, die wir mit den für die Überwachung Verantwortlichen erörtert haben, diejenigen Sachverhalte, die in der Prüfung des Jahresabschlusses für den aktuellen Berichtszeitraum am bedeutsamsten waren und daher die besonders wichtigen Prüfungssachverhalte sind. Wir beschreiben diese Sachverhalte im Bestätigungsvermerk, es sei denn, Gesetze oder andere Rechtsvorschriften schließen die öffentliche Angabe des Sachverhalts aus. SONSTIGE GESETZLICHE UND ANDERE RECHTLICHE ANFORDERUNGEN Übrige Angaben gemäß Artikel 10 EU-APrVO Wir wurden von der Hauptversammlung am 7. Mai 2019 als Abschlussprüfer gewählt. Wir wurden am 19. Juli 2019 vom Aufsichtsrat beauftragt. Wir sind ununterbrochen seit dem Geschäftsjahr 1955 als Abschlussprüfer der Deutschen Lufthansa AG, Köln, tätig. Wir erklären, dass die in diesem Bestätigungsvermerk enthaltenen Prüfungsurteile mit dem zusätzlichen Bericht an den Prüfungsausschuss nach Artikel 11 EU-APrVO (Prüfungsbericht) in Einklang stehen. VERANTWORTLICHER WIRTSCHAFTSPRÜFER Der für die Prüfung verantwortliche Wirtschaftsprüfer ist Eckhard Sprinkmeier. Düsseldorf, den 13. März 2020 PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Petra Justenhoven, Wirtschaftsprüferin Eckhard Sprinkmeier, Wirtschaftsprüfer AUFSICHTSRAT UND VORSTAND Aufsichtsrat Karl-Ludwig Kley Vorsitzender des Aufsichtsrats E.ON SE Vorsitzender Christine Behle Stellvertretende Vorsitzende des Bundesvorstands der Gewerkschaft ver.di Arbeitnehmervertreterin * Stellvertretende Vorsitzende Alexander Behrens Flugbegleiter und Mitglied der Gewerkschaft UFO e.V. Arbeitnehmervertreter * Jörg Cebulla Flugkapitän Arbeitnehmervertreter Herbert Hainer Präsident FC Bayern München e.V. Christian Hirsch Referent Information Management / freigestellter Betriebsrat -ver.di Fraktion Arbeitnehmervertreter Carsten Knobel Vorsitzender des Vorstands und CEO Henkel AG & Co. KGaA Holger Benjamin Koch Senior Director Airport / Industry Charges & Commercial Provider Management Arbeitnehmervertreter Martin Koehler Ehemaliger Leiter Competence Center "Aviation" bei der Boston Consulting Group Martina Merz Vorsitzende des Vorstands der thyssenkrupp AG Michael Nilles Chief Digital & Information Officer (CDIO) Henkel AG & Co. KGaA Monika Ribar Präsidentin des Verwaltungsrates Schweizerische Bundesbahnen SBB AG, Schweiz Birgit Rohleder Teamlead IT Application Management Airport Services Arbeitnehmervertreterin Miriam Sapiro Managing Director & Vice Chairman (Public Affairs), Sard Verbinnen & Co., USA Ilja Schulz Flugkapitän und Mitglied der Vereinigung Cockpit Arbeitnehmervertreter * Olivia Stelz Purser Arbeitnehmervertreterin Stephan Sturm Vorsitzender des Vorstands Fresenius Management SE Christina Weber Kaufm. Angestellte Arbeitnehmervertreterin Klaus Winkler Triebwerksmechaniker Arbeitnehmervertreter Matthias Wissmann Senior International Counsel WilmerHale Ehrenvorsitzender Dipl.-Ing. Jürgen Weber Ehemaliger Vorsitzender des Aufsichtsrats Deutsche Lufthansa AG * Gewerkschaftsvertreter gemäß § 7 Abs. 2 MitbestG. Vorstand (Struktur seit 1. Januar 2020) Carsten Spohr Vorsitzender des Vorstands Thorsten Dirks Mitglied des Vorstands Ressort IT, Digital & Innovation Christina Foerster Mitglied des Vorstands Ressort Customer & Corporate Responsibility (seit 1. Januar 2020) Harry Hohmeister Mitglied des Vorstands Ressort Commercial Passenger Airlines Detlef Kayser Mitglied des Vorstands Ressort Airline Resources & Operations Standards Michael Niggemann Mitglied des Vorstands Ressort Personal und Recht (seit 1. Januar 2020) Ulrik Svensson Mitglied des Vorstands Ressort Finanzen Bettina Volkens Mitglied des Vorstands Ressort Personal und Recht (bis 31. Dezember 2019) MANDATE Andere Mandate der Aufsichtsratsmitglieder der Deutschen Lufthansa AG (Stand: 31.12.2019) Karl-Ludwig Kley a) BMW AG 3) (stellv. Vorsitz) E.ON SE 3) (Vorsitz) Christine Behle a) BREMER LAGERHAUSGESELLSCHAFT - Aktiengesellschaft von 1877 - 3) (stellv. Vorsitz) Dortmunder Stadtwerke AG (DSW21) / Dortmunder Stadtwerke Holding GmbH Jörg Cebulla a) Sparda-Bank Hessen eG b) Albatros Versicherungsdienste GmbH Herbert Hainer a) Allianz SE 3) FC Bayern München AG (Vorsitz, seit 9. Dezember 2019) b) Accenture plc., Irland 3) Carsten Knobel b) Henkel Central Eastern Europe GmbH, Österreich 2) (Vorsitz) Henkel (China) Investment Co. Ltd., China 2) Henkel & Cie. AG, Schweiz 2) (stellv. Vorsitz) Henkel Ltd., Großbritannien 2) Henkel of America Inc., USA 2) (Vorsitz) Martin Koehler a) Delton Technology SE (stellv. Vorsitz) b) American Funds Investment-Fonds, managed by the Capital Group, USA FlixMobility GmbH Martina Merz a) thyssenkrupp AG 3) (Vorsitz, Mandat ruht, in den Vorstand entsendet bis 30. September 2020) b) AB Volvo, Schweden 3) Imerys SA, Frankreich 3) (bis 4. Mai 2020) SAF-HOLLAND SA, Luxemburg 3) (Vorsitz bis 26. September 2019) Michael Nilles a) Lufthansa Technik AG b) Medela Holding AG, Schweiz (Verwaltungsrat), Medela AG, Schweiz (Verwaltungsrat) Monika Ribar b) Chain IQ Group AG, Schweiz Schweizerische Bundesbahnen SBB AG, Schweiz (Präsidentin Verwaltungsrat) Sika AG, Schweiz 3) Miriam Sapiro b) Project HOPE, USA Stephan Sturm a) Fresenius Kabi AG 1) (Vorsitz) Fresenius Medical Care Management AG 1) (Vorsitz) b) VAMED AG, Österreich 2) (stellv. Vorsitz) Christina Weber a) LSG Lufthansa Service Holding AG Matthias Wissmann b) ODDO BHF SCA a) Mitgliedschaft in deutschen gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten. b) Mitgliedschaft in vergleichbaren in- und ausländischen Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen 1) Konzernmandat gemäß § 100 Abs. 2 Satz 2 AktG. 2) Sonstiges Konzernmandat. 3) Börsennotierte Gesellschaft. Mandate des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG (Stand: 31.12.2019) Carsten Spohr a) Lufthansa Technik AG (Vorsitz) thyssenkrupp AG 3) (bis 26. September 2019) Thorsten Dirks a) Eurowings GmbH 1) (Vorsitz) Germanwings GmbH 1) (Vorsitz) b) Eurowings Europe GmbH (Vorsitz) Günes Ekspres Havacilik A.S. (SunExpress), Türkei (stellv. Vorsitz) SN Airholding SA/NV, Belgien 2 : (Vorsitz) Christina Foerster a) Lufthansa CityLine GmbH 1) Harry Hohmeister a) Lufthansa Cargo AG (Vorsitz) b) Aircraft Maintenance and Engineering Corporation (AMECO), China Austrian Airlines AG, Österreich 2) (Vorsitz) Swiss International Air Lines AG, Schweiz 2) Detlef Kayser a) Aerodata AG LSG Lufthansa Service Holding AG 1) (Vorsitz) Lufthansa Technik AG 1) b) Günes Ekspres Havacilik A.S. (Sun Express), Türkei Michael Niggemann a) Lufthansa CityLine GmbH 1) b) Austrian Airlines AG, Österreich 2) (stellv. Vorsitz) Global Brand Management AG, Schweiz 2) (Vorsitz) (bis Ablauf des 31. Dezember 2019) Swiss Aviation Software AG, Schweiz 2) (bis Ablauf des 31. Dezember 2019) Ulrik Svensson a) Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH 1) (Vorsitz) b) Swiss International Air Lines AG, Schweiz 2) Bettina Volkens a) LSG Lufthansa Service Holding AG 1) (bis 5. Juni 2019) a) Mitgliedschaft in deutschen gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten. b) Mitgliedschaft in vergleichbaren in- und ausländischen Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen 1) Konzernmandat gemäß § 100 Abs. 2 Satz 2 AktG. 2) Sonstiges Konzernmandat. 3) Börsennotierte Gesellschaft. AUFSTELLUNG DES ANTEILSBESITZES - WESENTLICHE BETEILIGUNGEN T33 Wesentliche Beteiligungen scroll Name, Sitz Anteil in % Ergebnis des letzten Geschäftsjahres in Mio. € Eigenkapital in Mio. € Aerococina S.A. de C.V., Mexiko-Stadt, Mexiko 51,98% 2 10 Aerologic GmbH, Schkeuditz 50,00% 0 1) 0 1) Air Dolomiti S.p.A. Linee Aeree Regionali Europee, Dossobuono di Villafranca (Verona), Italien 100,00% 0 1) 57 Aircraft Maintenance and Engineering Corp., Peking, China 25,00% 34 2) 291 2) AIRO Catering Services - Ukraine, Boryspil, Ukraine 100,00% 0 1) 0 1) AIRO Catering Services Eesti OÜ, Tallinn, Estland 100,00% 1 1 Airo Catering Services Latvija SIA, Marupe, Lettland 100,00% 0 1) 0 1) AIRO Catering Services Sweden AB, Upplands Väsby, Schweden 100,00% 1 1) 12 AirPlus Air Travel Card Vertriebsgesellschaft mbH i.L., Wien, Österreich 100,00% 1 1) 0 AirPlus Holding GmbH i.L., Wien, Österreich 100,00% 2 1 AirPlus International AG, Kloten, Schweiz 100,00% 3 18 AirPlus International Limited, London, Großbritannien 100,00% 7 11 AirPlus International S.r.l., Bologna, Italien 100,00% 5 32 AirPlus International, Inc., Alexandria, USA 100,00% 2 19 AirPlus Payment Management Co. Ltd., Shanghai, China 100,00% 7 48 AirTrust AG, Zug, Schweiz 100,00% 403 98 Alpha LSG Limited, Manchester, Großbritannien 50,00% -43 1) -28 1) Arlington Services Mexico, S.A. de C.V., Mexiko-Stadt, Mexiko 100,00% 2 17 Arlington Services Panama S.A., Panama-Stadt, Panama 100,00% 0 1) 10 Arlington Services, Inc., Wilmington, USA 100,00% 0 1) 2 AUA Beteiligungen Gesellschaft m.b.H., Vienna-Airport, Österreich 100,00% 2 10 Austrian Airlines AG, Vienna-Airport, Österreich 100,00% 39 394 Austrian Airlines Lease and Finance Company Ltd., Guernsey, Großbritannien 100,00% -1 0 1) AVIAPIT-SOCHI OOO, Sotschi, Russland 100,00% 0 1) 1 Bahia Catering Ltda., Sao Cristovao (Salvador), Brasilien 100,00% 0 1) 2 Belém Serviços de Bordo Ltda., CRP Belém, Brasilien 70,00% 0 1) 0 1) Biz Jet International Sales & Support, Inc., Tulsa, USA 100,00% 0 1) 20 Brussels Airlines SA/NV, Brüssel, Belgien 100,00% -41 -45 Capital Gain International (1986) Ltd., Hongkong, China 100,00% 1 4 Cater Suprimento de Refeicoes, Ltda., Rio de Janeiro, Brasilien 100,00% -1 -7 Caterair Servicos de Bordo e Hotelaria Ltda., Rio de Janeiro, Brasilien 100,00% 0 1) 7 CateringPor - Catering de Portugal, S.A., Lissabon, Portugal 49,00% 2 2) 7 2) Charm Food Service Co. Ltd., Incheon, Südkorea 80,00% 0 1) 4 CLS Catering Services Ltd., Vancouver, British Columbia, Kanada 70,00% 4 28 Comercializadora de Servicios Limitada, Santiago de Chile, Chile 100,00% 0 4) 0 1) Comisariato de Baja California, S.A. de C.V., Tijuana, Mexiko 51,00% 0 1) 3 Comisariatos Gotre, S.A. de C.V., Torreon, Mexiko 51,00% 0 1) 1 Constance Food Group, Inc., New York, USA 100,00% 2 19 Cosmo Enterprise Co., Ltd., Narita City, Japan 20,00% 0 4) 0 4) Crane Strategic Investment S.C.S., Grevenmacher, Luxemburg 100,00% 0 4) 0 4) Delvag Versicherungs-AG, Köln 100,00% 7 60 Diners Club Spain S.A., Madrid, Spanien 25,00% 0 4) 0 4) DLH Fuel Company mbH, Hamburg 100,00% 3 7 Edelweiss Air AG, Kloten, Schweiz 100,00% 36 87 EME Aero Sp.z.o.o, Jasionka, Polen 50,00% -13 35 Eurowings Aviation GmbH, Köln 100,00% 5 3 Eurowings Digital GmbH, Köln 100,00% 0 1) 0 1) Eurowings Europe GmbH, Vienna-Airport, Österreich 100,00% 3 5 Eurowings GmbH, Düsseldorf 100,00% -139 262 Eurowings Technik GmbH, Köln 100,00% 0 1) 0 1) Evertaste GmbH, Alzey 100,00% 2 1 Evertaste Limited, Hounslow, Großbritannien 51,00% 2 3 Evertaste Oy, Vantaa, Finnland 100,00% -1 1 Evertaste S.r.l., Fiumicino, Italien 100,00% 0 1) 3 Fortaleza Serviços de Bordo Ltda., Fortaleza, Brasilien 70,00% 0 1) 1 Gansu HNA LSG Sky Chefs Co., Ltd, Lanzhou, China 49,00% 1 4 Germanwings GmbH, Köln 100,00% 14 33 Global Brand Management AG, Basel, Schweiz 100,00% 57 466 Günes Ekspres Havacilik Anonim Sirketi (Sun Express), Antalya, Türkei 50,00% 0 4) 0 4) Hamburger Gesellschaft für Flughafenanlagen mbH, Hamburg 100,00% 10 217 Hawker Pacific Aerospace, Sun Valley, USA 100,00% -5 12 HEICO Aerospace Holdings Corp., Florida, USA 20,00% 54 140 Hongkong Beijing Air Catering Ltd., Hongkong, China 45,00% 7 2) 6 2) Hongkong Shanghai Air Catering Ltd., Hongkong, China 45,00% 6 2) 12 2) Inflight Catering (Pty) Ltd., Johannesburg, Südafrika 100,00% 0 4) 0 1) Inflight Catering Services Limited, Dar es Salaam, Tansania 61,99% 0 1) 3 Inflite Holdings (Cayman) Ltd., Grand Cayman, Kaimaninseln 49,00% 14 45 Inflite Holdings (St. Lucia) Ltd., Castries, St. Lucia 49,00% 6 26 International Food Services Ltd., Hongkong, China 100,00% 0 1) 4 JASEN Grundstücksgesellschaft mbH & Co. oHG, Grünwald 100,00% 1 24 Jettainer Americas Inc., Wilmington, USA 100,00% 0 1) 6 Jettainer GmbH, Raunheim 100,00% 1 5 LeaseAir GmbH & Co. Verkehrsflugzeuge V KG, Düsseldorf 100,00% 1 39 LHAMI LEASING LIMITED, Dublin, Irland 100,00% -1 627 LHAMIH LIMITED, Dublin, Irland 100,00% 3 4.260 LHBD Holding Limited, London, Großbritannien 100,00% 0 0 LSG Asia GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 21 0 1) LSG Catering (Thailand) Ltd., Bangkok, Thailand 100,00% 3 2 LSG Catering China Ltd., Hongkong, China 100,00% -1 -5 LSG Catering Guam, Inc., Guam, USA 100,00% 3 -1 LSG Catering Hong Kong Ltd., Hongkong, China 100,00% 8 93 LSG Catering Saipan, Inc., Saipan, Mikronesien 100,00% 0 1) 0 1) LSG France SAS, Paris, Frankreich 100,00% -1 2 LSG Helvetia SAS, Paris, Frankreich 100,00% -2 0 1) LSG Holding Asia Ltd., Hongkong, China 86,88% 3 18 LSG Linearis S.A.S., Paris, Frankreich 100,00% 0 1) 0 1) LSG Lufthansa Service - Sky Chefs do Brasil Catering, Refeições Ltda., Guarulhos, Brasilien 100,00% -3 -24 LSG Lufthansa Service Asia Ltd., Hongkong, China 100,00% 5 34 LSG Lufthansa Service Cape Town (Pty) Ltd., Kapstadt, Südafrika 100,00% 0 4) 0 1) LSG Lufthansa Service Catering- und Dienstleistungsgesellschaft mbH, Neu-Isenburg 100,00% -1 0 1) LSG Lufthansa Service Enterprises Ltd., Hongkong, China 100,00% 2 2 LSG Lufthansa Service Europa/Afrika GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 15 279 LSG Lufthansa Service Guam, Inc., Guam, USA 100,00% 3 9 LSG Lufthansa Service Holding AG, Neu-Isenburg 100,00% -47 746 LSG Lufthansa Service Hong Kong Ltd., Hongkong, China 41,62% 5) 6 25 LSG Lufthansa Service Saipan, Inc., Saipan, Mikronesien 100,00% 1 8 LSG Sky Chefs - First Catering Schweiz AG, Bassersdorf, Schweiz 60,00% 2 2 LSG Sky Chefs (India) Private Ltd., Mumbai, Indien 100,00% 1 7 LSG Sky Chefs (Qingdao) Co., Ltd., Laixi City, China 100,00% 2 2 LSG Sky Chefs (Thailand) Ltd., Bangkok, Thailand 64,30% 5 14 LSG Sky Chefs Argentina S.A., Buenos Aires, Argentinien 100,00% 8 12 LSG Sky Chefs Belgium N.V., Zaventem, Belgien 100,00% -3 8 LSG Sky Chefs Berlin GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 1 1 LSG Sky Chefs Bremen GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 0 1) -1 LSG Sky Chefs Brussels International BVBA, Zaventem, Belgien 100,00% 4 0 1) LSG Sky Chefs Czechia spol. s.r.o., Bor, Tschechien 100,00% 0 1) 4 LSG Sky Chefs Danmark A/S, Dragør, Dänemark 100,00% 0 1) 1 LSG Sky Chefs de Venezuela C.A., Caracas, Venezuela 99,99% 2 2 LSG Sky Chefs Düsseldorf GmbH, Neu-Isenburg 100,00% -1 -5 LSG Sky Chefs Europe GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 0 1) 0 1) LSG Sky Chefs Frankfurt International GmbH, Neu-Isenburg 100,00% -4 -20 LSG Sky Chefs Frankfurt ZD GmbH, Neu-Isenburg 100,00% -25 -35 LSG Sky Chefs Hamburg GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 1 -5 LSG Sky Chefs Havacilik Hizmetleri A.S., Sefaköy-Istanbul, Türkei 100,00% -3 -1 LSG Sky Chefs Istanbul Catering Hizmetleri A.S., Istanbul, Türkei 100,00% 6) 0 1) 9 LSG Sky Chefs Kenya Limited, Nairobi, Kenia 50,20% -2 3 LSG Sky Chefs Köln GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 0 1) 1 LSG Sky Chefs Korea Co Ltd., Incheon, Südkorea 80,00% 1 89 LSG Sky Chefs Leipzig GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 0 1) -1 LSG Sky Chefs Lounge GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 2 0 1) LSG Sky Chefs Lounge, Inc., Wilmington, USA 100,00% 0 1) 0 1) LSG Sky Chefs Malmö AB, Stockholm, Schweden 100,00% 0 1) 1 LSG Sky Chefs München GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 2 -35 LSG Sky Chefs New Zealand Limited, Auckland, Neuseeland 100,00% 1 28 LSG Sky Chefs Norge AS, Gardermoen, Norwegen 100,00% 0 1) 2 LSG Sky Chefs North America Solutions, Inc., Wilmington, USA 100,00% 2 26 LSG Sky Chefs Objekt- und Verwaltungsgesellschaft mbH, Neu-Isenburg 100,00% 4 122 LSG Sky Chefs RPC West GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 0 1) 0 1) LSG Sky Chefs Rus, Moskau, Russland 100,00% 1 4 LSG Sky Chefs S.p.A., Fiumicino, Italien 100,00% 12 26 LSG Sky Chefs Schweiz AG, Bassersdorf, Schweiz 100,00% 1 6 LSG Sky Chefs South Africa (Proprietary) Ltd., Johannesburg, Südafrika 100,00% -1 -7 LSG Sky Chefs Spain, S.A., Madrid, Spanien 100,00% -1 0 1) LSG Sky Chefs Supply Chain Solutions, Inc., Wilmington, USA 100,00% 1 27 LSG Sky Chefs Sverige AB, Landvetter, Schweden 100,00% 0 1) 2 LSG Sky Chefs TAAG Angola S.A., Luanda, Angola 40,00% 5) 6 7 LSG Sky Chefs UK Ltd., West Drayton, Großbritannien 100,00% 1 0 1) LSG Sky Chefs USA, Inc., Wilmington, USA 100,00% 14 704 LSG Sky Chefs Verwaltungsgesellschaft mbH, Neu-Isenburg 100,00% -46 82 LSG South America GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 8 4 LSG Transalpino SAS, Paris, Frankreich 100,00% 0 1) 0 1) LSG/Sky Chefs Europe Holdings Ltd., West Drayton, Großbritannien 100,00% -52 5 LSG-Food & Nonfood Handel GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 0 1) 1 LSY GmbH, Norderstedt 100,00% 16 527 Luftfahrtgesellschaft Walter mit beschränkter Haftung, Dortmund 100,00% -5 0 1) Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH, Neu-Isenburg 100,00% -3 213 Lufthansa Asset Management GmbH, Frankfurt am Main 100,00% 4 4.105 Lufthansa Asset Management Leasing GmbH, Frankfurt am Main 100,00% 0 1) 98 Lufthansa Aviation Training Berlin GmbH, Berlin 100,00% 0 1) 8 Lufthansa Aviation Training Germany GmbH, Frankfurt am Main 100,00% 9 30 Lufthansa Aviation Training GmbH, Hallbergmoos 100,00% -17 138 Lufthansa Aviation Training Switzerland AG, Kloten, Schweiz 100,00% 5 62 Lufthansa Bombardier Aviation Services GmbH, Schönefeld 51,00% -2 2) 0 1) 2) Lufthansa Cargo AG, Frankfurt am Main 100,00% -90 289 Lufthansa CityLine GmbH, München-Flughafen 100,00% 5 176 Lufthansa Commercial Holding GmbH, Frankfurt am Main 100,00% 25 5.654 Lufthansa Engineering and Operational Services GmbH, Frankfurt am Main 100,00% 0 1) 6 Lufthansa Global Business Services GmbH, Frankfurt am Main 100,00% -3 -6 Lufthansa Global Tele Sales GmbH, Berlin 100,00% -2 7 Lufthansa Industry Solutions AS GmbH, Norderstedt 100,00% 8 12 Lufthansa Industry Solutions BS GmbH, Raunheim 100,00% 7 4 Lufthansa Industry Solutions GmbH & Co. KG, Norderstedt 100,00% 18 49 Lufthansa Leasing Austria 1. Beteiligungs GmbH, Salzburg, Österreich 100,00% 3 4 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 10, Salzburg, Österreich 100,00% 38 49 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 12, Salzburg, Österreich 100,00% 26 35 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 14, Salzburg, Österreich 100,00% 34 54 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 15, Salzburg, Österreich 100,00% 17 23 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 16, Salzburg, Österreich 100,00% 14 26 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 17, Salzburg, Österreich 100,00% 16 21 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 18, Salzburg, Österreich 100,00% 3 26 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 19, Salzburg, Österreich 100,00% 3 6 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 20, Salzburg, Österreich 100,00% 11 17 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 21, Salzburg, Österreich 100,00% 20 27 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 22, Salzburg, Österreich 100,00% 11 83 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 24, Salzburg, Österreich 100,00% 4 67 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 25, Salzburg, Österreich 100,00% 3 60 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 26, Salzburg, Österreich 100,00% 6 192 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 27, Salzburg, Österreich 100,00% 6 31 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 28, Salzburg, Österreich 100,00% 36 235 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 29, Salzburg, Österreich 100,00% 21 39 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 30, Salzburg, Österreich 100,00% 10 22 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 31, Salzburg, Österreich 100,00% 2 24 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 32, Salzburg, Österreich 100,00% 12 116 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 33, Salzburg, Österreich 100,00% 1 59 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 34, Salzburg, Österreich 100,00% 4 96 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 35, Salzburg, Österreich 100,00% -1 73 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 36, Salzburg, Österreich 100,00% 0 1) 23 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 37, Salzburg, Österreich 100,00% 4 270 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 38, Salzburg, Österreich 100,00% -1 37 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 39, Salzburg, Österreich 100,00% -3 17 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 42, Salzburg, Österreich 100,00% 2 151 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 43, Salzburg, Österreich 100,00% 0 1) 46 Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 50, Salzburg, Österreich 100,00% 54 71 Lufthansa Malta Aircraft-Leasing Ltd., St. Julians, Malta 100,00% 185 1.219 Lufthansa Malta Blues LP, St. Julians, Malta 99,99% 0 1) -562 Lufthansa Malta Corporate Finance Limited, St. Julians, Malta 100,00% 6 617 Lufthansa Malta Finance Holding Limited, St. Julians, Malta 100,00% 3 638 Lufthansa Process Management GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 1 0 1) Lufthansa Seeheim GmbH, Seeheim-Jugenheim 100,00% 0 1) 3 Lufthansa Systems Americas, Inc., Irving, USA 100,00% 0 1) 2 Lufthansa Systems GmbH & Co. KG, Raunheim 100,00% -1 -30 Lufthansa Technik AERO Alzey GmbH, Alzey 100,00% 45 45 Lufthansa Technik AG, Hamburg 100,00% 300 898 Lufthansa Technik Airmotive Ireland Holdings Ltd., Dublin, Irland 100,00% 3 169 Lufthansa Technik Airmotive Ireland Leasing Ltd., Dublin, Irland 100,00% 39 252 Lufthansa Technik Budapest Repülögép Nagyjavító Kft., Budapest, Ungarn 100,00% 1 9 Lufthansa Technik Component Services LLC, Tulsa, USA 100,00% 6 25 Lufthansa Technik Immobilien- und Verwaltungsgesellschaft mbH, Hamburg 100,00% 7 35 Lufthansa Technik Landing Gear Services UK Ltd., Kestrel Way, Hayes, Großbritannien 100,00% -2 -12 Lufthansa Technik Logistik GmbH, Hamburg 100,00% 3 2 Lufthansa Technik Logistik Services GmbH, Hamburg 100,00% 4 1 Lufthansa Technik Maintenance International GmbH, Frankfurt am Main 100,00% -3 5 Lufthansa Technik Malta Limited, Luqa, Malta 92,00% 1 7 Lufthansa Technik North America Holding Corp., Tulsa, USA 100,00% 0 1) 243 Lufthansa Technik Objekt- und Verwaltungsgesellschaft mbH, Hamburg 100,00% 7 141 Lufthansa Technik Philippines, Inc., Manila, Philippinen 51,00% 36 85 Lufthansa Technik Puerto Rico LLC, San Juan, Puerto Rico 100,00% 1 10 Lufthansa Technik Shannon Limited, Claire, Irland 100,00% 1 36 Lufthansa Technik Sofia OOD, Sofia, Bulgarien 75,10% 2 17 MARDU Grundstücks-Verwaltungsgesellschaft mbH & Co. oHG, Grünwald 100,00% 12 152 Miles & More GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 79 44 MIM IFE Limited, Dublin, Irland 100,00% 0 1) 1 MUSA Grundstücks-Verwaltungsgesellschaft mbH & Co. oHG, Grünwald 100,00% 4 31 Myanmar LSG Lufthansa Service Ltd., Yangon, Myanmar 100,00% 3 9 N3 Engine Overhaul Services GmbH & Co. KG, Arnstadt 50,00% 16 125 Nanjing Lukou International Airport LSG Catering Co Ltd., Nanjing, China 40,00% 3 2) 12 2) Natal Catering Ltda., Aeroporto São Gonçalo do Amarante, Brasilien 70,00% 0 1) 0 1) Oakfield Farms Solutions, L.L.C., Wilmington, Delaware, USA 100,00% 4 11 ÖLB Österreichische Luftverkehrs-Beteiligungs GmbH, Vienna-Airport, Österreich 100,00% 0 1) 352 ÖLH Österreichische Luftverkehrs-Holding GmbH, Vienna-Airport, Österreich 100,00% 7) -4 168 ÖLP Österreichische Luftverkehrs-Privatstiftung, Vienna-Airport, Österreich 0,00% 5) 0 1) 0 1) Quinto Grundstücksgesellschaft mbH & Co. oHG, Grünwald 99,73% 3 76 Retail In Motion Asia Limited, Hongkong, China 100,00% -1 1 Retail in Motion GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 10 26 Retail in Motion Latin America SpA, Santiago de Chile, Chile 100,00% 0 1) 1 Retail in Motion Limited, Dublin, Irland 100,00% 2 47 Retail In Motion Mexico S. de R.L. de C.V., Mexiko-Stadt, Mexiko 51,00% 0 1) 1 Retail Inmotion Middle East L.L.C., Abu Dhabi, Vereinigte Arabische Emirate 100,00% 0 1) -1 Risto Rail Portugal, LDA Lisboa, Portugal 100,00% 0 1) 0 1) SC International Services, Inc., Wilmington, USA 100,00% 0 1) 0 1) SCIS Air Security Corporation, Wilmington, USA 100,00% 5 6 ServCater Internacional Ltda., Guarulhos, Brasilien 90,00% -4 -23 Servicios Complementarios de Cabina, S.A. de C.V., Mexiko-Stadt, Mexiko 51,88% 0 1) 1 Shanghai Pudong International Airport Cargo Terminal Co. Ltd., Shanghai, China 29,00% 74 2) 181 2) Siam Flight Services Ltd., Bangkok, Thailand 49,00% 3 4 Silver Wings Bulgaria OOD, Sofia, Bulgarien 28,75% 8) 0 1) 5 Sky Chefs Argentine, Inc., Wilmington, USA 100,00% 0 1) 0 1) Sky Chefs Chile SpA, Santiago de Chile, Chile 100,00% 0 1) 15 Sky Chefs De Mexico, S.A. de C.V., Mexiko-Stadt, Mexiko 51,00% 7 14 Sky Chefs de Panama, S.A., Panama-Stadt, Panama 100,00% 4 28 Sky Chefs Things Remembered Services FZE, Lagos, Nigeria 51,00% -1 -4 Sky Chefs Things Remembered Services Limited, Lagos, Nigeria 51,00% 0 1) 0 1) Sky Chefs, Inc., Wilmington, USA 100,00% 6 167 SkylogistiX GmbH, Neu-Isenburg 51,00% 1 1 SN Airholding SA/NV, Brüssel, Belgien 100,00% 0 1) 195 Spairliners GmbH, Hamburg 50,00% -5 2) 74 2) Spiriant Asia Pacific Limited, Hongkong, China 100,00% 0 1) 2 Spiriant Bahrain Limited W.L.L., Manama, Bahrain 60,00% 0 1) 0 1) Spiriant GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 6 8 Supply Chain S.à.r.l., Senningerberg, Luxemburg 100,00% 6 24 Swiss Aviation Software AG, Basel, Schweiz 100,00% 10 18 Swiss Global Air Lines AG, Basel, Schweiz 100,00% 0 1) 1 Swiss International Air Lines AG, Basel, Schweiz 100,00% 307 1.784 Terminal 2 Gesellschaft mbH & Co oHG, München-Flughafen 40,00% 78 61 TGV DLH, Düsseldorf 100,00% 18 1.797 time:matters GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 7 1 time:matters Holding GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 23 69 time:matters Spare Parts Logistics GmbH, Neu-Isenburg 100,00% 2 0 1) Tolmachevo Catering OOO, Novosibirsk, Russland 26,00% 2 2) 1 2) Wenzhou Longwan International Airport LSG Sky Chefs Co Ltd, Wenzhou City, China 40,00% -- 4) -- 4) Western Aire Chef, Inc., Wilmington, USA 100,00% 2 7 XEOS Sp.z.o.o., Neumarkt in Schlesien, Polen 51,00% -24 2) 117 2) Xian Eastern Air Catering Co. Ltd, Xian, China 30,00% 4 2) 7 2) Yunnan Eastern Air Catering Co. Ltd., Kunming, China 24,90% 3 2) 11 2) ZAO Aeromar, Moskau Region, Russland 49,00% 19 67 AFS Aviation Fuel Services GmbH, Hamburg 33,00% 2 3) 2 3) AviationPower GmbH, Hamburg 49,00% 3 3) 12 3) ZAO AeroMEAL, Yemelyanovo, Russland 100,00% 0 1) 1 * IFRS Angaben 1) Wert kleiner 0,5 Mio. EUR. 2) Abschluss nach lokalem Recht. 3) Abschluss aus 2018. 4) Keine vorhandenen Zahlen. 5) Die unternehmerische Führung der Gesellschaft liegt im Konzern. 6) 33,34% der Kapitalanteile bzw. 50,01% der Stimmrechte sind über eine Call-Option zuzurechnen. 7) 50,20% der Kapitalanteile bzw. Stimmrechte sind über die ÖLP zuzurechnen. 8) 28,75% der Kapitalanteile und Stimmrechte sind über eine Call-Option zuzurechnen. Impressum Herausgeber Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft Investor Relations Lufthansa Aviation Center Airportring 60546 Frankfurt / Main Phone: +49 69 696-28001 Fax: +49 69 696-90990 E-mail: investor.relations@dlh.de Sitz und Adresse der Gesellschaft Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft Venloer Straße 151-153 50672 Köln Registereintragung: Amtsgericht Köln HRB 2168 Kontakt Dennis Weber Leiter Investor Relations +49 69 696-28001 Weitere Informationen Umfassende Informationen über die wirtschaftliche Entwicklung der Lufthansa einschließlich Konzern-Geschäftsbericht und Zwischenberichte sind aktuell im Internet abzurufen unter: http://www.lufthansagroup.com/investor-relations Vorbehalt bei zukunftsgerichteten Aussagen Bei den in unserem Jahresabschluss 2019 veröffentlichten Angaben, die sich auf die zukünftige Entwicklung der Deutschen Lufthansa AG beziehen, handelt es sich lediglich um Prognosen und Einschätzungen und damit nicht um feststehende historische Tatsachen. Sie dienen allein informatorischen Zwecken und sind gekennzeichnet durch Begriffe wie "glauben", "erwarten", "vorhersagen", "beabsichtigen", "prognostizieren", "planen", "schätzen", "rechnen mit" oder "bestreben". Diese zukunftsgerichteten Aussagen beruhen auf allen uns derzeit erkennbaren und verfügbaren Informationen, Fakten und Erwartungen. Sie können daher nur zum Zeitpunkt der Veröffentlichung Gültigkeit beanspruchen. Da zukunftsgerichtete Aussagen naturgemäß mit Ungewissheiten und in ihren Auswirkungen nicht einschätzbaren Risikofaktoren - wie etwa einer Änderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen - behaftet sind oder zugrunde gelegte Annahmen nicht oder abweichend eintreffen können, besteht die Möglichkeit, dass sich die tatsächlichen Ergebnisse und die Entwicklung des Unternehmens von den Prognosen wesentlich unterscheiden. Lufthansa ist stets bemüht, die veröffentlichten Daten zu kontrollieren und auf dem aktuellen Stand zu halten. Dennoch kann seitens des Unternehmens keine Verpflichtung übernommen werden, zukunftsgerichtete Aussagen an später eintretende Ereignisse beziehungsweise Entwicklungen anzupassen. Eine Haftung oder Garantie für Aktualität, Richtigkeit und Vollständigkeit dieser Daten und Informationen wird demnach weder ausdrücklich noch konkludent übernommen. An unsere Aktionäre Bericht des Aufsichtsrats Sehr geehrte Damen und Herren, auch im Geschäftsjahr 2019 hat der Aufsichtsrat die Aufgaben wahrgenommen, für die er nach Gesetz, Satzung und Geschäftsordnungen verantwortlich ist. Wir haben die Arbeit der Mitglieder des Vorstands überwacht und sie beratend begleitet. Der Vorstand hat uns regelmäßig, zeitnah und umfassend über das Wettbewerbsumfeld, den Geschäftsverlauf und die beabsichtigte Geschäftspolitik sowie über alle wichtigen strategischen und operativen Entscheidungen informiert. Turnusmäßig hat uns der Vorstand außerdem über die Veränderungen der Aktionärsstruktur, die Entwicklung der Lufthansa Aktie, die Geschäfte mit derivativen Finanzinstrumenten sowie über die Dotierung und Rendite des Lufthansa Pensionsfonds unterrichtet. Als Vorsitzender des Aufsichtsrats habe ich die Protokolle der Vorstandssitzungen eingesehen und mit dem Vorstandsvorsitzenden laufend die aktuelle Geschäftsentwicklung erörtert. Zentrale Themen der Beratung des Aufsichtsrats Im Jahr 2019 kam der Aufsichtsrat zu insgesamt vier Sitzungen zusammen. Im Mittelpunkt unserer Sitzungen standen die wirtschaftliche Entwicklung der Deutschen Lufthansa AG und ihrer Beteiligungsgesellschaften. Die größeren Investitions- und Beteiligungsvorhaben sowie die geplanten Maßnahmen zur Konzernfinanzierung wurden im Aufsichtsrat behandelt. So stimmte der Aufsichtsrat in seiner Sitzung im März 2019 dem Erwerb von insgesamt bis zu 40 Langstreckenflugzeugen verschiedener Muster durch Gesellschaften der Lufthansa Group zu. Die Sitzung im September widmeten wir Überlegungen zur strategischen Weiterentwicklung des Konzerns, die intensiv mit dem Vorstand erörtert wurden. In seiner Sitzung im Dezember 2019 hat der Aufsichtsrat dem Verkauf des Europageschäfts der LSG Group an gategroup zugestimmt. Zeitgleich mit dem Verkauf wurde ein langjähriger Vertrag für das Catering an den Drehkreuzen Frankfurt und München geschlossen. Die strategische Fokussierung auf das Airline-Geschäft wird damit weiter umgesetzt. Anpassungen der Vorstandsvergütung Im Dezember verabschiedete der Aufsichtsrat Anpassungen der seit 2019 geltenden Vergütungsstruktur für die Mitglieder des Vorstands, um gesetzlichen Neuregelungen, der Neufassung des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) sowie Anforderungen von Investorenseite gerecht zu werden. So wurde unter anderem beschlossen, die mehrjährige variable Vergütung auf einen sogenannten Performance Share Plan umzustellen und eine Compliance- und Performance-Clawback-Regelung in die Anstellungsverträge des Vorstands aufzunehmen. Im Sinne einer wertorientierten Unternehmenssteuerung erfolgte außerdem eine Umstellung der finanziellen Zielgrößen in der einjährigen variablen Vergütung auf den Adjusted ROCE und die Adjusted EBIT-Marge. Damit wird auf die wesentlichen Steuerungsgrößen des Konzerns abgestellt und insbesondere der Kapitaleinsatz stärker berücksichtigt. Die 2019 eingeführten Aktienhaltevorschriften wurden darüber hinaus dahingehend ausgebaut, dass eine feste Aufbauperiode von vier Jahren eingeführt und die Aktienhalteverpflichtung auf einen Zeitraum von vier Jahren nach dem Ausscheiden aus dem Vorstand verlängert wurde. Dabei kann der zu haltende Aktienanteil nach dem Ende der Dienstzeit anteilig abgebaut werden. Gleichzeitig wurde die vorgesehene Investitionsverpflichtung aus der variablen Vergütung abgeschafft. Das neue System wird der Hauptversammlung 2020 zur Abstimmung vorgelegt. ↗ https:// investorrelations.lufthansagroup.com/de/corporate-governance/ verguetung.html. Neue Vorstandsstruktur Ebenfalls in seiner Sitzung im Dezember hat der Aufsichtsrat eine neue Vorstandsstruktur beschlossen und eine entsprechend angepasste Geschäftsverteilung des Vorstands genehmigt. Mit der Einrichtung der beiden neuen Ressorts Customer & Corporate Responsibility sowie IT, Digital & Innovation werden für die Lufthansa Group wichtige Zukunftsthemen im Vorstand als eigene Ressorts etabliert. Gleichzeitig erfolgt die Auflösung des Ressorts Eurowings. Dieses soll zukünftig koordiniert mit den anderen Passagier-Airlines des Konzerns geführt werden. Entsprechend wurde das bisherige Ressort des Chief Commercial Officer Network Airlines in Commercial Passenger Airlines umbenannt. Die bereits existierende und zunehmende kommerzielle Zusammenarbeit zwischen Network Airlines und Eurowings wird damit organisatorisch unterstützt. Insgesamt richtet die neue Struktur den Vorstand noch funktionaler und stärker an der Wertschöpfungskette einer Airline aus und stellt somit Konsistenz mit der aktuellen Unternehmensstrategie her. Das neue Ressort Customer & Corporate Responsibility stellt den ständigen Fokus auf Kundenbedürfnisse im Sinne des hohen Qualitätsanspruchs der Lufthansa Group Airlines sicher und verankert die Verantwortung der Lufthansa Group für Umwelt und Gesellschaft direkt auf Vorstandsebene. Personelle Veränderungen im Vorstand Als verantwortlichen Vorstand für das neu eingerichtete Ressort Customer & Corporate Responsibility bestellte der Aufsichtsrat im Dezember 2019 Christina Foerster mit Wirkung zum 1. Januar 2020 für eine Laufzeit von drei Jahren bis zum 31. Dezember 2022 zum Mitglied des Vorstands. Des Weiteren bestellte der Aufsichtsrat in seiner Sitzung im Dezember 2019 Michael Niggemann mit Wirkung ab dem 1. Januar 2020 für eine Laufzeit von drei Jahren bis zum 31. Dezember 2022 zum Mitglied des Vorstands, Ressort Personal und Recht. Michael Niggemann ist damit Nachfolger von Bettina Volkens, die das Unternehmen zum 31. Dezember 2019 in beiderseitigem Einvernehmen verlassen hat. In den sechs Jahren ihrer Vorstandstätigkeit hat Bettina Volkens einen wichtigen und tiefgreifenden Kulturwandel eingeleitet, der wesentlich zum Erfolg der Lufthansa Group beigetragen hat. Der Aufsichtsrat dankt Bettina Volkens für das Geleistete und würdigt ihr großes Engagement. Thorsten Dirks, dessen Bestellung zum Mitglied des Vorstands der Aufsichtsrat bereits im Mai 2019 mit Wirkung zum 1. Mai 2020 für eine Laufzeit von drei Jahren bis zum 30. April 2023 verlängert hatte, hat nach der Auflösung des Ressorts Eurowings zum 1. Januar 2020 das neue Ressort IT, Digital & Innovation übernommen. In seiner Sitzung im März 2019 hatte der Aufsichtsrat bereits die Bestellung von Ulrik Svensson zum Finanzvorstand der Deutschen Lufthansa AG für den Zeitraum vom 1. Januar 2020 bis zum 31. Dezember 2022 verlängert. Aufsichtsratswahl Monika Ribar, deren Amtszeit mit Ablauf der Hauptversammlung am 7. Mai 2019 endete, wurde als Vertreterin der Anteilseigner für weitere fünf Jahre in den Aufsichtsrat gewählt. Corporate Governance Der Aufsichtsrat hat die grundsätzliche Zielgröße von 30 % für den Frauenanteil im Vorstand bestätigt und als Frist für deren Erreichung den 31. Dezember 2021 festgelegt. Bis zum 31. Dezember 2019 lag der Frauenanteil im Vorstand bei 17 %, seit dem 1. Januar 2020 liegt er bei 14 %. ↗ www.lufthansagroup.com/erklaerung_zur_unternehmensfuehrung. Die gesetzliche Geschlechterquote von 30 % im Aufsichtsrat ist sowohl für den Aufsichtsrat gesamt als auch jeweils für die Anteilseigner- und Arbeitnehmerseite erreicht. Auf der Grundlage eines detaillierten Fragebogens haben wir die Effizienz unserer Arbeit überprüft. Zu den wesentlichen Ergebnissen zählt insbesondere die Weiterentwicklung der Sitzungsstruktur. So konnten durch die Verlängerung der Sitzungsdauer, die Durchführung der Sitzungen an verschiedenen Lufthansa Standorten sowie den Ausbau themenspezifischer Informations- und Weiterbildungsveranstaltungen am Vortag der Aufsichtsratssitzungen insbesondere die Diskussionskultur sowie die Arbeit des Aufsichtsrats insgesamt weiter verbessert werden. Turnusgemäß hat der Aufsichtsrat außerdem gemeinsam mit dem Vorstand eine aktualisierte Entsprechenserklärung zum DCGK abgegeben. Darüber hinaus haben wir das Anforderungsprofil für den Aufsichtsrat aktualisiert. Dabei wurden insbesondere die von der Regierungskommission DCGK verabschiedeten neuen beziehungsweise überarbeiteten Kodexregelungen zur Unabhängigkeit von Aufsichtsratsmitgliedern und der Begrenzung ihrer Mandatszahl aufgenommen beziehungsweise angepasst. ↗ www.lufthansagroup.com/ erklaerung_zur_unternehmensfuehrung. Im Geschäftsjahr 2019 sind keine Interessenkonflikte angezeigt worden. Arbeit der Ausschüsse Das Präsidium hat 2019 viermal getagt. Es bereitete die Aufsichtsratssitzungen vor, beschäftigte sich mit der Nachfolgeplanung und dem Vergütungssystem für den Vorstand und gab dem Aufsichtsratsplenum Beschlussempfehlungen zu allen den Vorstand betreffenden Personalentscheidungen. Der Nominierungsausschuss hat 2019 ebenfalls viermal getagt. Der Prüfungsausschuss hat 2019 fünfmal, davon viermal im Beisein der Abschlussprüfer, getagt. Im Prüfungsausschuss wurden der Jahresabschluss 2018 und die Zwischenberichte 2019 vor ihrer Veröffentlichung mit dem Finanzvorstand erörtert. Ferner befasste sich der Ausschuss mit der Überwachung des Rechnungslegungsprozesses sowie der Wirksamkeit des Internen Kontroll-, des Risikomanagement- und des internen Revisionssystems. Außerdem wurden regelmäßig Berichte über das Compliance Management System zur Kenntnis genommen. Eingehend erörtert wurden auch die operative Konzernplanung 2020 bis 2023, die mittelfristige Finanzplanung sowie die zusammengefasste nichtfinanzielle Berichterstattung, die von der PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, einer betriebswirtschaftlichen Prüfung unterzogen wurde. ↗ Zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung, S. 79 ff. Der Vermittlungsausschuss ist im Berichtsjahr nicht einberufen worden. Über die Tätigkeit der Ausschüsse wurde jeweils zu Beginn der folgenden Aufsichtsratssitzung informiert. Sitzungsteilnahme Die Sitzungspräsenz der Aufsichtsratsmitglieder über alle Ausschuss- und Aufsichtsratssitzungen betrug insgesamt 99 %. Eine Übersicht der individuellen Sitzungsteilnahme findet sich unter ↗ https://investorrelations.lufthansagroup. com/de/corporate-governance/aufsichtsrat.html. Die Aufsichtsratsmitglieder sind außerdem regelmäßig zu Aus- und Fortbildungsveranstaltungen zusammengekommen, die von der Gesellschaft im Vorfeld von Sitzungen angeboten wurden. Prüfung und Feststellung des Jahresabschlusses zum 31. Dezember 2019, Billigung des Konzernabschlusses, Gewinnverwendungsvorschlag Die von der Hauptversammlung 2019 als Abschlussprüfer und Konzernabschlussprüfer gewählte PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, ist vom Aufsichtsrat beauftragt worden, den Jahres- und Konzernabschluss, den zusammengefassten Lagebericht und das Risikofrüherkennungssystem zu prüfen. Der Prüfungsausschuss hat die von PricewaterhouseCoopers vorgelegte Unabhängigkeitserklärung zur Kenntnis genommen und die Schwerpunkte der Abschlussprüfung abgestimmt. Während der Prüfung sind keine möglichen Ausschluss- oder Befangenheitsgründe aufgetreten. Der Konzernabschluss wurde nach Maßgabe der International Financial Reporting Standards (IFRS) des International Accounting Standards Board (IASB) unter Berücksichtigung der Interpretationen des IFRS Interpretations Committee aufgestellt, wie sie in der Europäischen Union anzuwenden sind. Die Abschlussprüfer haben den Jahres- und den Konzernabschluss der Deutschen Lufthansa AG und den zusammengefassten Lagebericht zum 31. Dezember 2019 entsprechend den gesetzlichen Vorschriften geprüft und den uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt. Die Prüfer haben weiter bestätigt, dass das vom Vorstand etablierte Risikofrüherkennungssystem geeignet ist, Entwicklungen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden könnten, frühzeitig zu erkennen. Während der Abschlussprüfung haben die Prüfer keine Tatsachen festgestellt, die der Entsprechenserklärung zuwiderlaufen. Der Prüfungsausschuss hat am 13. März 2020 die Prüfungsberichte in Anwesenheit der beiden den Bestätigungsvermerk unterzeichnenden Abschlussprüfer mit dem Finanzvorstand eingehend erörtert. In der Bilanzsitzung des Aufsichtsrats am 18. März 2020 haben die Prüfer über ihre Prüfungsergebnisse berichtet und Fragen beantwortet. Den Jahres- und Konzernabschluss der Deutschen Lufthansa AG und den zusammengefassten Lagebericht einschließlich der zusammengefassten nichtfinanziellen Erklärung haben wir geprüft und keine Einwendungen erhoben. Jahres- und Konzernabschluss wurden gebilligt. Damit ist der vom Vorstand aufgestellte Jahresabschluss 2019 der Deutschen Lufthansa AG festgestellt. Dem Vorschlag des Vorstands für die Verwendung des Bilanzgewinns haben wir uns angeschlossen. Der Aufsichtsrat dankt dem Vorstand und allen Mitarbeitern für ihren geleisteten Beitrag und ihr dabei gezeigtes persönliches Engagement. Frankfurt, 18. März 2020 Für den Aufsichtsrat Karl-Ludwig Kley, Vorsitzender ZUSAMMENGEFASSTER LAGEBERICHT Soweit der zusammengefasste Lagebericht auf Quellen außerhalb des zusammengefassten Lageberichts oder des Konzernabschlusses (zum Beispiel Internetseiten) verweist, sind die Inhalte dieser Quellen nicht Bestandteil des zusammengefassten Lageberichts und dienen ausschließlich der weiteren Information. Die im zusammengefassten Lagebericht enthaltenen Verweise sind nicht zwingend Bestandteil des zusammengefassten Lageberichts. Grundlagen des Konzerns Geschäftstätigkeit und Konzernstruktur Lufthansa Group ist führende europäische Airline Group. | Unternehmensportfolio besteht aus Network Airlines, Eurowings und Aviation Services. | Vorstand neu ausgerichtet. Lufthansa Group ist führende europäische Airline Group Die Lufthansa Group ist ein weltweit operierendes Luftverkehrsunternehmen. In ihrem Heimatmarkt Europa nimmt sie eine führende Rolle ein. Mit 138.353 Mitarbeitern erzielte die Lufthansa Group im Geschäftsjahr 2019 einen Umsatz von 36.424 Mio. EUR. Die Lufthansa Group setzt sich aus den Geschäftsfeldern Network Airlines, Eurowings sowie den Aviation Services zusammen. Alle Geschäftsfelder zählen in ihren jeweiligen Branchen zu den führenden Anbietern. ↗ Geschäftsfelder, S. 45 ff. Zu den Network Airlines gehören die Fluggesellschaften Lufthansa German Airlines, SWISS und Austrian Airlines. Die Integration von Brussels Airlines in die Eurowings wurde im Verlauf des Berichtsjahres gestoppt. Brussels Airlines rückt stattdessen näher an die Network Airlines heran und wird ab dem Geschäftsjahr 2020 als Teil dieses Geschäftsfelds berichtet. Darüber hinaus ging die kommerzielle Verantwortung für das Langstreckengeschäft von Eurowings auf Lufthansa German Airlines über. Damit fokussiert sich Eurowings zukünftig auf Kurzstrecken im Punkt-zu-Punkt-Verkehr. Zu den Aviation Services zählen insbesondere die Geschäftsfelder Logistik, Technik und Catering. Im Rahmen der Fokussierung auf das Airline-Geschäft wurde Ende des Geschäftsjahres 2019 ein Vertrag mit gategroup über den Verkauf des Europageschäfts der LSG Group geschlossen. Zur Lufthansa Group gehören darüber hinaus auch die Weiteren Gesellschaften und Konzernfunktionen, welche unter anderem AirPlus, Lufthansa Aviation Training sowie die IT-Gesellschaft Lufthansa Systems umfassen. Die Geschäftsfelder und Airlines werden jeweils von einem eigenständigen Management gesteuert. Die übergreifende Koordination erfolgt über den Vorstand der Lufthansa Group beziehungsweise über das Group Executive Committee, das aus den Mitgliedern des Vorstands der Lufthansa Group und den Vorstandsvorsitzenden der großen Gesellschaften besteht. G05 STRUKTUR LUFTHANSA GROUP Vorstand neu ausgerichtet Der Vorstand der Deutschen Lufthansa AG wurde zum 1. Januar 2020 inhaltlich und personell neu ausgerichtet. Mit der neuen Aufstellung wird der strategischen Weiterentwicklung der Lufthansa Group vom Aviation-Konzern zur Airline-Gruppe Rechnung getragen. So sollen der Kundenfokus gestärkt, die Anstrengungen in der Digitalisierung erhöht und die Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft auf Vorstandsebene etabliert werden. Der Vorsitz des Vorstands obliegt unverändert Carsten Spohr. Thorsten Dirks, dessen Vertrag im Geschäftsjahr 2019 vorzeitig bis zum 30. April 2023 verlängert wurde, ist seit Anfang 2020 für das neu geschaffene Ressort IT, Digital & Innovation verantwortlich. Bis Ende 2019 steuerte er das Ressort Eurowings. Christina Foerster, zuvor CEO von Brussels Airlines, wurde vom Aufsichtsrat neu für drei Jahre in den Vorstand berufen und ist seit Anfang 2020 für das neu geschaffene Ressort Customer & Corporate Responsibility verantwortlich. Harry Hohmeister verantwortet seit Anfang des Jahres 2020 im neu geschaffenen Vorstandsressort Commercial Passenger Airlines die Koordination der Netzwerkplanung und des Revenue Managements sowie die Distribution und den Vertrieb für sämtliche Passagier-Airlines der Lufthansa Group. Bis Ende 2019 war er als Chief Commercial Officer Network Airlines für die kommerzielle Steuerung der Network Airlines zuständig. Detlef Kayser verantwortet nach wie vor das Vorstandsressort Airline Resources & Operations Standards. Michael Niggemann, zuvor CFO von SWISS, wurde ebenfalls vom Aufsichtsrat neu für drei Jahre in den Vorstand berufen und ist seit Anfang 2020 für das Ressort Personal und Recht zuständig. Das Ressort wurde zuvor von Bettina Volkens geführt, die das Unternehmen zum 31. Dezember 2019 in beiderseitigem Einvernehmen verlassen hat. Ulrik Svensson, dessen Vertrag vom Aufsichtsrat im Berichtsjahr vorzeitig bis zum 31. Dezember 2022 verlängert wurde, führt nach wie vor das Ressort Finanzen. Ziele und Strategien Marktposition als führende europäische Airline Group soll durch profitables Wachstum weiter gestärkt werden. | Airlines bilden den Kern der Lufthansa Group. | Fokus liegt auf Ausbau von Premium-Positionierung, Kostensenkungen und Profitabilitätssteigerung. | Konsolidierung, Flexibilisierung und Digitalisierung bieten große Chancen. | Strategie zielt auf nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts ab. KONZERNSTRATEGIE Positionierung als führende europäische Airline Group soll gestärkt werden Ziel der Lufthansa Group ist es, die Marktposition als führende europäische Airline Group durch profitables Wachstum zu stärken und damit auch zukünftig erste Wahl für Aktionäre, Kunden und Mitarbeiter zu sein. Vor diesem Hintergrund ist die Strategie auf die konsequente Weiterentwicklung des Konzerns bestehend aus den Network Airlines, Eurowings und den Aviation Services ausgerichtet. Die Airlines bilden den Kern der Lufthansa Group. Das differenzierte Portfolio aus Network Airlines und der auf Punkt-zu-Punkt-Verbindungen ausgerichteten Eurowings ermöglicht die umfassende Bedienung aller relevanten Marktsegmente und geografischen Märkte mit einem attraktiven Angebot sowohl für Premium-Kunden als auch für preissensiblere Reisende. Für die Airlines wird zukünftig ein im Vergleich zu den Aviation Services überdurchschnittliches Wachstum angestrebt. Konsolidierung, Flexibilisierung und Digitalisierung gelten weiterhin als maßgebliche Werttreiber im Luftverkehrsmarkt. Sie bilden Kernelemente der Konzernstrategie und werden geschäftsfeldübergreifend sowie innerhalb der einzelnen Geschäftsfelder vorangetrieben. Die laufende Optimierung der Kostenstrukturen und die Sicherstellung der operativen Qualität bilden dabei die Basis für den langfristigen Erfolg der Lufthansa Group. Darüber hinaus ist verantwortungsbewusstes Handeln ein integraler Bestandteil der Konzernstrategie, weshalb die Lufthansa Group ihr Engagement im Bereich Corporate Responsibility ausbaut. Marktführerschaft in den Heimatmärkten soll profitabel ausgebaut werden In der schnell wachsenden Airline-Branche operieren die Airlines der Lufthansa Group in Europas attraktivsten Märkten. Dabei ist die Lufthansa Group Marktführer in ihren Heimatmärkten Deutschland, Österreich und der Schweiz und einer der führenden Anbieter in Belgien. Darüber hinaus verfügt sie über attraktive Marktpositionen an ihren Drehkreuzen Frankfurt, München, Wien und Zürich. Die begrenzten Kapazitäten an den genannten Flughäfen sowie Engpässe im Bereich der Flughafeninfrastruktur und der Flugsicherung werden für ein geringeres Marktwachstum im Vergleich zu den Niveaus der vergangenen Jahre sorgen, was Profitabilitätsverbesserungen vor allem bei den führenden Anbietern unterstützen sollte. Für die Network Airlines wird zukünftig ein Wachstum von rund 2 % pro Jahr angestrebt. Kerngeschäft wird weiter gestärkt Der Verkauf des Catering-Geschäfts ist Ausdruck des Wandels von einem Aviation-Konzern hin zur Airline Group. Er trägt zu einer stärkeren Fokussierung auf das Airline-Kerngeschäft bei und soll gleichzeitig Wachstumsperspektiven für die LSG Group eröffnen. Darüber hinaus wurde zum 1. Januar 2020 durch die Überführung der Line Maintenance an den Drehkreuzen Frankfurt und München von Lufthansa Technik in die Verantwortung von Lufthansa German Airlines der fliegerische Kern der Lufthansa Group weiter gestärkt. Die Konzernstruktur entlang der Airline-Wertschöpfungskette fördert die Maximierung geschäftsfeldübergreifender Synergien und ermöglicht gleichzeitig eine Skalierung des Drittmarktgeschäfts. Ziel ist, die möglichen Synergien rund um den Kern der Lufthansa Group konsequent zu steigern. Wesentliche Treiber hierfür sind zum Beispiel die Kuppelproduktion im Frachtgeschäft, bei der Lufthansa Cargo rund die Hälfte ihrer Fracht in den Frachträumen von Passagierflugzeugen der Lufthansa Group transportiert, oder die Erlössynergien zwischen den Airlines und Miles & More im Bereich Loyalty. Konsolidierung schreitet voran Die europäische Airline-Branche ist nach wie vor stark fragmentiert. So erreichen die fünf größten Airline-Gruppen Lufthansa Group, Air France-KLM, International Airlines Group (IAG), Ryanair und easyJet kumuliert einen Marktanteil von lediglich 51 %. In den USA liegt der Anteil der führenden fünf Anbieter dagegen bei 86 %. Die Lufthansa Group geht insofern davon aus, dass sich die Konsolidierung des europäischen Markts fortsetzen wird. Damit sollte sich auch die Ergebnisentwicklung in der Industrie verbessern. Die Lufthansa Group prüft fortlaufend organische und anorganische Optionen zur Marktkonsolidierung in allen Geschäftsfeldern. Dabei setzt die Lufthansa Group auf eine disziplinierte M&A-Strategie. G06 ZIEL: NUMMER EINS FÜR KUNDEN, AKTIONÄRE UND MITARBEITER Flexibilisierung ermöglicht schnelle Reaktion in dynamischem Umfeld Die Airline-Branche ist weiterhin von dynamischen Markt- und Wettbewerbsbedingungen geprägt, unter anderem zunehmenden exogenen Unsicherheiten und Verschiebungen in der Wertschöpfungskette. Darunter fallen zum Beispiel neue datengestützte Entscheidungshilfen, welche zunehmend einen Einfluss auf die Airline-Distribution haben, stärkere Aktivitäten von Flugzeug- und Triebwerksherstellern im Wartungsgeschäft sowie ein von zunehmender Unsicherheit geprägtes politisches und makroökonomisches Umfeld. Diese Dynamik macht Wandlungsfähigkeit und flexible Kostenstrukturen zu zunehmend wichtigen Erfolgsfaktoren. Als Gestalter und Innovationstreiber der Airline-Branche richtet die Lufthansa Group daher ihre Dienstleistungen, Geschäftsmodelle und organisatorischen Strukturen konsequent auf das komplexe, vernetzte und dynamische Marktumfeld aus. Die Kosteneffizienz und Anpassungsfähigkeit der Lufthansa Group wird beispielsweise durch flexible Strukturen in der Organisation sowie durch Wettbewerb zwischen Infrastrukturanbietern und anderen Zulieferern sichergestellt. Zusätzlich wird die Flotte durch die Reduzierung der Anzahl der Teilflotten und deren Standardisierung flexibler einsetzbar. Die Inbetriebnahme neuer Flugzeugtechnologien trägt zur weiteren Kostensenkung bei. Die Lufthansa Group strebt eine weitere Steigerung der Effektivität und Effizienz in den administrativen Bereichen an, steigert die Verankerung der Lean-Methodik als intuitiven Bestandteil der täglichen Arbeit und fördert konzernübergreifendes Projektmanagement. Diese Maßnahmen tragen zu einer andauernden Verbesserung der Prozesseffizienz und -qualität und der Verringerung von Komplexität bei. Darüber hinaus fördert die Weiterentwicklung der Leistungs- und Kostenkultur sowie die Etablierung agiler Projekt- und Entscheidungsorganisationen eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit, Flexibilität und Arbeitgeberattraktivität. Digitalisierung wird gezielt vorangetrieben Durch gezielte Maßnahmen im Bereich der Digitalisierung baut die Lufthansa Group ihre Position als eine der innovativsten Airline-Gruppen weiter aus. Die Schwerpunkte liegen dabei auf der Effizienz- und Umsatzsteigerung im Kerngeschäft sowie der Etablierung neuer, innovativer Geschäftsmodelle. Im Kerngeschäft reicht der Fokus von der Optimierung der eingesetzten Assets über die verbesserte Vermarktung der angebotenen Sitzplätze bis hin zum Ausbau digitaler Services für den Kunden entlang der Reisekette. Als Beispiel kann das biometrische Boarding - zunächst in Miami und Los Angeles gestartet - genannt werden, welches das Reiseerlebnis komfortabler für die Kunden und die Prozesse effizienter gestaltet. Erfolgreiche Beispiele für den Aufbau innovativer, digitaler Geschäftsmodelle sind die CO2-Kompensationsplattform Compensaid und die App Rydes für intermodale Loyalität junger Kundengruppen. Darüber hinaus investiert die Lufthansa Group gezielt in komplementäre, digitale Geschäftsmodelle, wie beispielsweise in das kanadische Start-up Hopper. Die Entwicklung und Identifikation solcher neuen Geschäftsmodelle treibt der mehrfach ausgezeichnete Lufthansa Innovation Hub voran. Um der enormen Relevanz des asiatischen Marktumfelds für Reise- und Mobilitäts-Start-ups gerecht zu werden, hat der Lufthansa Innovation Hub 2019 einen zweiten Standort in Singapur eröffnet. Vor dem Hintergrund der großen Bedeutung von IT, Digitalisierung und Innovation wurde die Verantwortung für diese Themen zum 1. Januar 2020 in dem neu geschaffenen Vorstandsressort IT, Digital & Innovation unter der Führung von Thorsten Dirks gebündelt. Network Airlines setzen konsequent auf Qualitätsstrategie und steigern die Wirtschaftlichkeit Die Network Airlines der Lufthansa Group verfolgen mit einem lokal differenzierten Premium-Produkt eine konsequente Qualitätsstrategie, um das attraktive Kundenpotenzial in ihren Heimatmärkten optimal auszuschöpfen. Das Five-Star-Rating der renommierten Agentur Skytrax, das Lufthansa German Airlines als erste Airline außerhalb Asiens erhalten hat, ist ein konkretes Resultat dieser Qualitätsstrategie. Auch künftig stehen die weitere Verbesserung des Reiseerlebnisses für den Kunden, die Optimierung des Streckennetzes und der Flotte sowie Kostensenkungsinitiativen im Fokus. So tragen beispielsweise die konsequente Nutzung von Digitalisierungspotenzialen entlang der Reisekette sowie individualisierte Produkte dazu bei, das Angebot noch stärker auf die Kundenbedürfnisse auszurichten und neue Erlöspotenziale zu erschließen. Um Opportunitäten im wachsenden Markt der touristischen Fernreisen konsequent zu nutzen, wird das Angebot an privatreiseorientierten Langstreckenverbindungen aus den Drehkreuzen Frankfurt und München verstärkt. Diese werden teilweise unter der Marke Eurowings durchgeführt, wobei zum einen die Passagiere von dem breiten Zubringernetz und den hochwertigen Bodenprozessen von Lufthansa German Airlines profitieren, zum anderen deren globale Vertriebsstärke genutzt wird. Ergänzend werden die Ausstattung der Flugzeuge und der Service an allen Kundenkontaktpunkten stetig verbessert. Darüber hinaus wird Brussels Airlines näher an den Network Airlines positioniert, um Synergiepotenziale optimal zu nutzen. Um auch zukünftig führende Produktqualität anbieten zu können, investiert die Lufthansa Group kontinuierlich in ihre Flotte. Die Network Airlines wachsen dabei organisch im Wesentlichen durch den Ersatz älterer Flugzeuge durch moderne Muster mit höheren Sitzplatzkapazitäten und gesteigerter Treibstoffeffizienz, ohne dass dabei die Gesamtzahl der Flugzeuge wesentlich erhöht wird. Die Network Airlines streben an, auf Basis eines operativ stabilen Multi-Hub-Systems auch langfristig ein attraktives und qualitativ hochwertiges Produkt zu bieten. Hierzu setzt die Lufthansa Group Qualitätsmaßnahmen in den durch sie kontrollierbaren Bereichen um. Beispielsweise unterstützen Kapazitätsverschiebungen innerhalb des Multi-Hub-Systems eine gleichmäßigere Auslastung der Flughafeninfrastruktur. Zusätzlich arbeitet die Lufthansa Group gemeinsam mit ihren Systempartnern daran, die Voraussetzungen für eine hohe operationelle Stabilität bei nachhaltigem, an der Nachfrage orientiertem Wachstum zu schaffen. Die Position der Network Airlines als eine der führenden Airline-Gruppen im europäischen sowie globalen Hub-Verkehr wird gemeinsam mit Partnern weiter ausgebaut. Bereits heute unterhalten die Network Airlines kommerzielle Joint Ventures auf wesentlichen Langstreckenmärkten. Mit den strategischen Initiativen der Network Airlines wird eine nachhaltige Steigerung der Stückerlöse angestrebt. So sollen zunehmend individualisierte Serviceangebote, eine dynamische Preisgestaltung und der Ausbau des Direktvertriebs einen positiven Einfluss von rund 3 % auf die Entwicklung der Stückerlöse bis 2022 haben. Weiterhin bildet ein konsequenter Kostenfokus die Basis für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg. Hierzu werden Kostensenkungen vor allem in den Bereichen vorangetrieben, die außerhalb der Kundenwahrnehmung liegen. Dazu gehören die Verschlankung der Organisation sowie die gezielte Vereinheitlichung der kommerziellen Steuerung und der Systemlandschaft der Network Airlines, Kosteneinsparungen bei Zulieferern und Infrastrukturanbietern sowie die Modernisierung von Tarifverträgen. Weitere Treiber für eine Senkung der Stückkosten sind Effizienzsteigerungen im Crew-Bereich und die Verbesserung der operativen Performance. Insgesamt sollen die Stückkosten der Network Airlines (ohne Treibstoff) damit kontinuierlich um 1 % bis 2 % pro Jahr sinken. Darüber hinaus haben Austrian Airlines und Brussels Airlines konkrete Turnaround-Programme zur Senkung der Kosten und zur Steigerung der Profitabilität beschlossen. Austrian Airlines zielt mit dem Prozesseffizienzprogramm PE20 auf die Steigerung der Produktivität durch eine deutliche Senkung von Sach- und Personalkosten ab. Ab 2021 sollen jährliche Kosteneinsparungen von 90 Mio. EUR erzielt werden. Brussels Airlines beabsichtigt, die Adjusted EBIT-Marge auf 8 % im Jahr 2022 zu steigern. Im Fokus stehen dabei die Vereinfachung und Standardisierung operativer Strukturen und Prozesse. Damit sollen die Kosten deutlich verringert, das Streckennetz neu ausgerichtet, die Flotte standardisiert und die Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit verbessert werden. Brussels Airlines wird dabei von der engen Kooperation mit den Network Airlines profitieren. Eurowings fokussiert sich auf den Turnaround bis 2021 Im Punkt-zu-Punkt-Verkehr bietet die Lufthansa Group mit Eurowings ein innovatives und wettbewerbsfähiges Angebot, das sowohl preissensible als auch serviceorientierte Kunden durch günstige Basistarife und flexibel zubuchbare Komfortelemente anspricht. Nach ihrem starken Wachstum im Jahr 2018 hat sich Eurowings 2019 insbesondere auf die Umsetzung der Turnaround-Maßnahmen fokussiert. Dabei stehen die Vereinfachung des Geschäftsmodells und der Abbau operativer Komplexität im Vordergrund. Im Rahmen ihrer neuen strategischen Ausrichtung konzentriert sich Eurowings zukünftig ausschließlich auf die Kurzstrecke, während die Verantwortung für die kommerzielle Steuerung der Langstrecke ab 2020 auf Lufthansa German Airlines übergeht. Brussels Airlines wird zukünftig separat geführt und näher an den Network Airlines positioniert. Die Verbesserung der Kostenstruktur von Eurowings ist insbesondere getrieben durch die Reduzierung auf nur einen Flugbetrieb in Deutschland, die Steigerung der Flugzeug- und der Crew-Produktivität durch Netzanpassungen sowie die Reduktion von Crew-Fehlstationierungen, die Modernisierung und Harmonisierung der Flotte durch die Ausflottung alter, wartungsintensiver Flugzeuge sowie die Kostenreduktion im Verwaltungsbereich entsprechend der geänderten Ausrichtung allein auf die europäische Kurzstrecke. Durch die Vereinfachung des Geschäftsmodells und die nachhaltige Kostensenkung wird Eurowings die Grundlage für künftiges Wachstum legen. So soll im Jahr 2021 wieder ein positives Ergebnis erreicht und die Stückkosten bis 2022 um 15 % reduziert werden. Die Adjusted EBIT-Marge soll langfristig bei 7 % liegen. Um im anhaltend wettbewerbsintensiven Marktumfeld dauerhaft erfolgreich zu sein, entwickelt Eurowings das Punkt-zu-Punkt-Geschäftsmodell sowie digitale Kompetenzen fortlaufend weiter. Technologische Weiterentwicklungen ermöglichen eine zunehmende Personalisierung des Angebotsportfolios zur Steigerung der Ticket- und Nebenerlöse. Die im Sommer 2018 gegründete Eurowings Digital ist die kanalübergreifende Vertriebsplattform und verantwortet die Anbindung neuer Portfoliopartner, beispielsweise FREE NOW (vormals: myTaxi) und Flixbus, und den Vertrieb von Zusatzleistungen über die gesamte Reisekette. Eurowings hat die Ambition, die Nebenerlöse durchschnittlich um rund 9 % pro Passagier und Jahr zu steigern, beispielsweise durch die Einführung dynamischer Preise für Gepäck und Sitzplätze. Im Geschäftsjahr 2019 lag die Steigerung auf dem angestrebten Niveau. Eurowings wird weitgehend unabhängig von den Network Airlines geführt, um die strukturellen Kostenvorteile des Punkt-zu-Punkt-Produktionsmodells optimal zu nutzen. Gleichzeitig profitiert sie von der Zugehörigkeit zu einem der weltweit größten Airline-Konzerne und seinem umfangreichen Angebot an Aviation Services, zum Beispiel durch Skaleneffekte im Flotteneinkauf und die Nutzung der Wartungskompetenz von Lufthansa Technik. Aviation Services nutzen Wachstumschancen und werden differenziert weiterentwickelt Mit den Aviation Services-Gesellschaften verfügt die Lufthansa Group über mehrere Unternehmen, die in ihren jeweiligen Branchen zu den weltweit führenden Anbietern gehören. Um ihre erfolgreiche Positionierung auszubauen und profitabel zu wachsen, passen die Aviation Services ihre Geschäftsmodelle fortlaufend an sich ändernde Wertschöpfungsketten und Wettbewerbsbedingungen an. Lufthansa Technik wird zum Beispiel ihr Geschäftsportfolio im Bereich der intelligenten Wartungssteuerung durch datenbasierte Produkte und Leistungen erweitern und zur Verbesserung ihres Produktportfolios auch künftig in digitale Innovationen investieren. Attraktive, synergetische Geschäftsfelder, die das digitale Umfeld der Lufthansa Group zunehmend bereichern, werden gezielt ausgebaut. Miles & More fokussiert sich hierbei verstärkt auf die Steigerung des Kundennutzens und des Synergiepotenzials mit den Airlines, während AirPlus im lukrativen Markt der Bezahl- und Abrechnungslösungen für Geschäftsreisen wächst. Die Aviation Services werden kontinuierlich auf ihren Wertbeitrag überprüft und fokussiert weiterentwickelt. Dabei überprüft die Lufthansa Group regelmäßig die Attraktivität einzelner Marktsegmente, die gegenwärtige Wettbewerbsposition und künftige Erlöspotenziale der Geschäftsfelder sowie die von diesen realisierten Synergien - insbesondere den Wertbeitrag für die Airlines. Hierbei kann auf Geschäftsfeldebene eine differenzierte Weiterentwicklung der Aviation Services-Gesellschaften innerhalb oder außerhalb der Lufthansa Group beziehungsweise gemeinsam mit Partnern sinnvoll sein, um langfristiges Wachstum und nachhaltige Profitabilität sicherzustellen. Ein Beispiel ist der Verkauf des Europageschäfts der LSG Group. Lufthansa Group baut ihr Engagement im Bereich Corporate Responsibility aus Verantwortungsbewusstes Handeln zahlt unmittelbar auf den unternehmerischen Erfolg ein und ist daher ein integraler Bestandteil der Konzernstrategie. Die Lufthansa Group baut daher ihr Umweltengagement kontinuierlich aus, engagiert sich in zahlreichen gesellschaftlichen Belangen und pflegt einen verantwortungsvollen und fairen Umgang mit ihren Mitarbeitern. Im Bereich Umweltschutz investiert die Lufthansa Goup kontinuierlich in die Erneuerung ihrer Flotte und in operative Maßnahmen mit dem Ziel, den spezifischen Treibstoffverbrauch und damit die CO2-Emissionen je Passagierkilometer zu reduzieren. Zusätzlich kompensiert die Lufthansa Group die CO2-Emissionen aller dienstlichen Flüge ihrer Mitarbeiter weltweit und hat sich zum Ziel gesetzt, bis 2030 die Bodenverkehrsdienste in Deutschland, in der Schweiz und in Österreich CO2-neutral zu betreiben. Darüber hinaus engagiert sich die Lufthansa Group auch im Bereich Lärmminderung und Abfallreduzierung an Bord. Über ihre eigentliche Geschäftstätigkeit hinaus übernimmt die Lufthansa Group weiterhin Verantwortung bei aktuellen sozialen Herausforderungen. Zentrale Säule ihres weltweiten gesellschaftlichen Engagements für benachteiligte Menschen ist die help alliance, die 2019 ihr 20-jähriges Jubiläum feierte. Die help alliance fördert im Wesentlichen durch Mitarbeiter initiierte Projekte im Bereich Bildung. Des Weiteren leistet die Lufthansa Group bei humanitären Krisen und Katastrophen schnelle und professionelle Soforthilfe. Um der insgesamt wachsenden Bedeutung von Corporate Responsibility für das Unternehmen gerecht zu werden, hat die Lufthansa Group die Zuständigkeit hierfür im neuen Vorstandsressort Customer & Corporate Responsibility gebündelt. FINANZSTRATEGIE UND WERTORIENTIERTE STEUERUNG G07 FINANZSTRATEGIE scroll Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts Steigerung der Profitabilität Fokussierung des Kapitaleinsatzes Sicherung der finanziellen Stabilität Fokus - Nachhaltige Wertschöpfung - Rentable Investitionen - Bewahrung Investment Grade Rating - Kontinuierliche Stückkostensenkungen - Working Capital Management - Hedging von Finanzrisiken - Beteiligung der Aktionäre am Unternehmenserfolg - Zugang zu verschiedenen Finanzierungsformen und Aufrechterhaltung angemessener Liquidität Zielgröße - Adjusted ROCE - Adjusted Free Cashflow - Adjusted Net Debt/Adjusted EBITDA - Adjusted EBIT-Marge - Dividende Finanzstrategie zielt auf Steigerung des Unternehmenswerts ab Die Finanzstrategie der Lufthansa Group ist auf die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts ausgerichtet. Die drei Dimensionen Steigerung der Profitabilität, Fokussierung des Kapitaleinsatzes und Sicherung der finanziellen Stabilität stehen hierbei im Vordergrund. Steigerung der Profitabilität Nachhaltige Wertschöpfung im Unternehmen Das Steuerungssystem der Lufthansa Group folgt einem wertorientierten Ansatz. Im Mittelpunkt steht dabei die Profitabilität des Unternehmens. Diese wird durch das Adjusted EBIT gemessen. Um die Profitabilität in sämtlichen Entscheidungsprozessen zu verankern, ist die variable Vergütung des Managements insbesondere an die wirtschaftliche Unternehmensentwicklung, aber auch an nichtfinanzielle Faktoren wie den spezifischen CO2-Ausstoß gekoppelt. ↗ Vergütungsbericht, S. 115 ff. Das Adjusted EBIT lag im Geschäftsjahr 2019 bei 2.026 Mio. EUR und damit 29 % unter Vorjahr. Der spezifische CO2-Ausstoß, bezogen auf die geflogenen Passagierkilometer, lag 2019 bei 92,2 Gramm und damit auf dem Niveau des Vorjahres. Positive Effekte aus der verbesserten Treibstoffeffizienz infolge der Flottenmodernisierung und des gestiegenen Sitzladefaktors wurden durch den geringeren Anteil der Fracht an der Gesamtnutzlast ausgeglichen. Die Kapitalrentabilität der Lufthansa Group und der einzelnen Gesellschaften wird durch den Adjusted Return on Capital Employed (Adjusted ROCE) gemessen. Ist der Adjusted ROCE höher als die durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC), schafft das Unternehmen Wert. Im Jahr 2019 hat die Lufthansa Group einen Adjusted ROCE nach Steuern von 6,6 % erzielt. Er lag damit um 4,0 Prozentpunkte unter Vorjahr und über dem WACC, der unverändert zum Vorjahr bei 4,2 % lag. Das Unternehmen hat damit auch im Jahr 2019 Wert geschaffen. T009 BERECHNUNG ADJUSTED ROCE UND KAPITALKOSTEN scroll in Mio. € 2019 2018 Veränderung in % Umsatzerlöse 36.424 35.542 2 Sonstige betriebliche Erträge 2.574 2.349 10 Betriebliche Erträge 38.998 37.891 3 Betriebliche Aufwendungen 37.309 35.091 6 Beteiligungsergebnis 168 174 - 3 EBIT 1.857 2.974 - 38 Adjusted EBIT 2.026 2.836 - 29 Zinserträge auf Liquidität 79 68 16 Steuern (pauschal 25 % des EBIT + Zinserträge auf Liquidität) - 484 - 761 36 Kapitalkosten 1) - 1.007 - 860 - 17 EACC 445 1.422 - 69 ROCE 2) in % 6,1 11,1 - 5,0 P. Adjusted ROCE 3) in % 6,6 10,6 - 4,0 P. Bilanzsumme 42.659 38.213 12 Abzugskapital davon Verbindlichkeiten aus nicht ausgeflogenen Flugdokumenten 4.071 3.969 3 davon Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, sonstige finanzielle Verbindlichkeiten, sonstige Rückstellungen 5.868 6.306 - 7 davon erhaltene Anzahlungen, Rechnungsabgrenzungsposten, sonstige nicht finanzielle Verbindlichkeiten 3.089 2.830 9 davon weitere 4.575 4.099 12 Eingesetztes Kapital 25.056 21.009 19 Durchschnittlich eingesetztes Kapital 4) 23.982 20.502 17 WACC in % 4,2 4,2 - 1) WACC x Durchschnittlich eingesetztes Kapital. 2) (EBIT + Zinserträge auf Liquidität - 25 % Steuern)/ Durchschnittlich eingesetztes Kapital. 3) (Adjusted EBIT + Zinserträge auf Liquidität - 25 % Steuern)/ Durchschnittlich eingesetztes Kapital. 4) Durchschnittlich eingesetztes Kapital 2019 inkl. Nutzungsrechten nach IFRS 16 zum 01.01.2019. Kontinuierliches Kostenmanagement trägt zu struktureller Erhöhung der Profitabilität bei Durch kontinuierliche Stückkostensenkungen, eine zunehmende Vereinfachung von Prozessen und eine Steigerung der Produktivität soll die Profitabilität strukturell erhöht werden. Die um Treibstoffkosten und Währungseffekte bereinigten Stückkosten der Passagier-Airlines sollen jährlich um 1 % bis 2 % gesenkt werden. Auch in den Aviation Services werden kontinuierlich Maßnahmen zur Kostenreduktion implementiert. Fokussierung des Kapitaleinsatzes Ausgewogenes Investitionsniveau zur Modernisierung der Flotte Die Lufthansa Group legt Wert auf ein ausgewogenes Investitionsniveau. Dabei wird in diejenigen Projekte investiert, die die höchste Rendite erwarten lassen. Auch zukünftig wird die Lufthansa Group stetig in die Modernisierung der Flotte, des Bord- und Bodenprodukts sowie der Infrastruktur investieren. Die bis 2025 bestellten Flugzeuge dienen dabei vorwiegend dem Ersatz älterer, weniger effizienter Modelle. Wachstumschancen, die sich kurz- und mittelfristig ergeben, können dennoch über die Aktivierung von Reserveflugzeugen oder die Beschaffung von Gebrauchtflugzeugen genutzt werden. Die Zuordnung der bestellten Flugzeuge auf die verschiedenen Airlines und Standorte wird stetig optimiert und folgt wertorientierten Kriterien. Die Ausgewogenheit des Investitionsprofils wird hierdurch erhöht und der Kapitaleinsatz stärker fokussiert. So soll auch der Handlungsspielraum für gegebenenfalls weitere Konsolidierungsschritte zunehmend erweitert werden. Die Investitionen sollen aus dem eigenen Cashflow finanziert werden. Der Adjusted Free Cashflow soll mittelfristig wieder auf über 1 Mrd. EUR steigen. ↗ G14 Primär-, Sekundär- und Finanzinvestitionen, S. 38. Die Bruttoinvestitionen (ohne Ausgaben für den Erwerb von Anteilen an Unternehmen) sind im Geschäftsjahr 2019 um 5 % auf 3.559 Mio. EUR gesunken und wurden im Wesentlichen für An- und Schlusszahlungen für Flugzeuge, Flugzeugzubehör sowie Flugzeug- und Triebwerksüberholungen geleistet. Dividendenpolitik wurde angepasst und zielt auf kontinuierliche Ausschüttung ab Die Aktionäre sollen direkt am Unternehmenserfolg beteiligt werden. Der Vorstand der Lufthansa Group hat im Jahr 2019 entschieden, zukünftig 20 % bis 40 % seines Konzerngewinns, bereinigt um einmalige Gewinne und Verluste, auszuschütten. Die bisherige Dividendenpolitik sah eine Ausschüttung von 10 % bis 25 % des EBIT des Konzerns vor. Mit der Veränderung seiner Dividendenpolitik bekennt sich der Konzern zu dem Ziel, eine attraktive Rendite für seine Aktionäre zu erwirtschaften. Die Ausschüttungsspanne der neuen Dividendenpolitik bietet dem Konzern im Vergleich zur bisherigen Dividendenpolitik mehr Flexibilität, um kontinuierliche Dividendenzahlungen zu ermöglichen. Unverändert sieht auch die neue Dividendenpolitik grundsätzlich die Möglichkeit vor, die Aktionäre in Form einer Sonderdividende oder eines Aktienrückkaufs an einer besonders positiven Entwicklung des Unternehmens teilhaben zu lassen. Vorstand und Aufsichtsrat schlagen der Hauptversammlung am 5. Mai 2020 vor, angesichts der Auswirkungen der Corona-Krise auf die Geschäftsentwicklung und zur weiteren Stärkung der Bilanz für das Geschäftsjahr 2019 keine Dividende auszuzahlen. ↗ Dividende, S. 38. Sicherung der finanziellen Stabilität Investment Grade Ratings sichern finanziellen Handlungsspielraum Die Beurteilung der Unternehmensbonität mit Investment Grade sichert niedrige Finanzierungskosten und damit den finanziellen Handlungsspielraum des Unternehmens. Die Deutsche Lufthansa AG möchte deshalb die aktuelle Bewertung mit Investment Grade langfristig sichern. Standard & Poor's und Scope Ratings haben das Rating des Konzerns im Jahr 2019 angehoben. Standard & Poor's stuft die Deutsche Lufthansa AG nun mit BBB (Ausblick stabil), Moody's mit Baa3 (Ausblick stabil) und Scope Ratings mit BBB (Ausblick stabil) ein. T010 ENTWICKLUNG DER RATINGS scroll Rating/Ausblick 2019 2018 2017 2016 2015 Standard & Poor's BBB/ stabil BBB-/ positiv BBB-/ stabil BBB-/ negativ BBB-/ stabil Moody's Baa3/ stabil Baa3/ stabil Baa3/ stabil Ba1/ stabil Ba1/ positiv Scope Ratings BBB/ stabil BBB-/ positiv BBB-/ positiv BBB-/ stabil T011 LUFTHANSA BEWERTUNG DURCH DIE RATINGAGENTUREN scroll Standard & Poor's (April 2019)1) Langfristig: BBB Kurzfristig: A-2 Ausblick: Stabil Moody's Investors Service (August 20191) Langfristig: Baa3 Kurzfristig: N/A Ausblick: Stabil Scope Ratings (September 2019)1) Langfristig: BBB Kurzfristig: S-2 Ausblick: Stabil Stärken Stärken Stärken + Eine der weltweit führenden Fluggesellschaften mit einem der weltweit größten Streckennetze und einer hervorragenden Wettbewerbsposition; starke Marktstellung an den Drehkreuzen Frankfurt, München, Zürich und Wien + Eine der größten Fluggesellschaften weltweit und eine führende Position im europäischen Airline-Sektor mit einem geografisch stark diversifizierten Streckennetz + Umfassendes, weltweites Streckennetz, Mitglied in der globalen Airline-Allianz Star Alliance sowie ein hoher Anteil an Geschäftsreisenden mit starker Marktstellung an den Drehkreuzen Frankfurt, München, Zürich und Wien + Gute Marktposition im margenstarken hochwertigen Langstreckengeschäft sowie Marktführer in Deutschland; regionale Marken sind gut etabliert + Robustes Geschäftsprofil mit diversifizierten Geschäftsbereichen verringert die Abhängigkeit von der Volatilität im Passagier- und Frachtgeschäft + Führende Marktposition im Heimatmarkt Deutschland; Wettbewerbsvorteil im hochwertigen Langstreckengeschäft + Neben dem Passagiergeschäft gut diversifiziertes Geschäftsprofil mit führender Marktposition in den Bereichen der Wartungs-, Reparatur- und Überholungsleistungen sowie im Airline-Catering führt zu einer Stabilität des Ergebnisses der Lufthansa Group + Vielfalt an Geschäftsbereichen; Wartungs-, Reparatur- und Überholungsleistungen sowie das Airline-Catering liefern stabile Ergebnisbeiträge + Diversifizierung (Wartungs-, Reparatur- und Überholungsleistungen sowie das Airline-Catering) mit starker Marktstellung reduziert zyklische Risiken im Passagier- und Frachtgeschäft + Starke Liquiditätsausstattung + Gute Liquiditätsausstattung; konservative Finanzstrategie + Solide Liquiditätsausstattung Schwächen Schwächen Schwächen – Kostenposition als Wettbewerbsnachteil – Profitabilität der Fluggesellschaft hängt von externen Faktoren wie Treibstoffpreisen und wirtschaftlicher Entwicklung innerhalb Europas ab – Zyklizität der Luftfahrtbranche; Profitabilität der Lufthansa Group geringer als bei den Wettbewerbern – Stark kapitalintensives Geschäftsmodell – Restrukturierung und Turnaround der Eurowings wird wahrscheinlich noch andauern – Kostenvorteile könnten unter Konkurrenzdruck erodieren 1) Jüngster Bericht. Adjusted Net Debt/Adjusted EBITDA dient als Maß für Schuldentragfähigkeit Zur Beurteilung der Schuldentragfähigkeit des Konzerns wird die Kennzahl Adjusted Net Debt/Adjusted EBITDA betrachtet. Die Kennzahl berücksichtigt mit dem Adjusted Net Debt neben der klassischen Nettokreditverschuldung auch die Pensionsrückstellungen und die finanziellen Verpflichtungen aus Lease-Verträgen (unter anderem Immobilien und Flugzeuge) des Konzerns. Ende 2019 lag die Kennzahl bei 2,8. Damit lag sie vor allem aufgrund der erstmaligen Anwendung von IFRS 16 und eines zinsbedingten Anstiegs der Pensionsverpflichtungen um 1,0 Punkte über dem Vorjahreswert, aber weiterhin im Zielkorridor eines Verschuldungsgrads von unter 3,5. ↗ Vermögenslage, S. 41 f. T012 ADJUSTED NET DEBT/ADJUSTED EBITDA scroll 2019 in Mio. € 2018 in Mio. € Veränderung in % Nettokreditverschuldung 1) 6.415 3.242 98 Pensionsrückstellungen 6.659 5.865 14 Adjusted Net Debt 13.074 9.107 44 Adjusted EBIT 2.026 2.836 - 29 Abschreibungen 2.692 2.180 23 Adjusted EBITDA 4.718 5.016 - 6 Adjusted Net Debt/ Adjusted EBITDA 2,8 1,8 56 1) Zur Ermittlung der Nettokreditverschuldung wurden hier 50 % der 2015 begebenen Hybrid-Anleihe (247 Mio. EUR) herausgerechnet. Herleitung der Nettokreditverschuldung S. 42. Strukturiertes Risikomanagement minimiert Finanzrisiken Ein integriertes Risikomanagement, insbesondere für die Absicherung von Treibstoff-, Währungs- und Zinsänderungsrisiken, dient dazu, kurzfristige Finanzrisiken für die Lufthansa Group zu minimieren. Dabei werden Preisschwankungen durch ein regelbasiertes Vorgehen geglättet. ↗ Chancen- und Risikobericht, S. 65 ff.; Konzernanhang, Erläuterung 43, S. 200 ff. Vielfältige Finanzierungsformen sichern Liquidität Durch einen optimalen Finanzierungsmix werden die Finanzierungskosten reduziert, ein ausgeglichenes Fälligkeitsprofil bewahrt und das Portfolio der Fremdkapitalgeber der Lufthansa Group diversifiziert. Dabei soll auch in Zukunft der Großteil der Flotte finanziell unbelastet und in uneingeschränktem Eigentum der Lufthansa Group verbleiben, um die hohe finanzielle und operative Flexibilität zu erhalten. Die wesentlichen Finanzierungsinstrumente umfassen zum einen Flugzeugfinanzierungen und zum anderen unbesicherte Finanzierungen wie beispielsweise Schuldscheindarlehen und börsennotierte Anleihen. Darüber hinaus unterhält die Lufthansa Group bilaterale Kreditlinien mit einer Vielzahl von Banken, die eine zusätzliche Liquiditätsreserve darstellen. Zum 31. Dezember 2019 betrugen diese Kreditlinien insgesamt 774 Mio. EUR (Vorjahr: 849 Mio. EUR) und wurden nicht in Anspruch genommen. Für den Konzern soll jederzeit eine Liquidität von mindestens 2,3 Mrd. EUR aufrechterhalten werden, um insbesondere in Zeiten schwankender Kunden- und Finanzmärkte die Liquiditäts- und Refinanzierungsrisiken für die Lufthansa Group jederzeit beherrschen zu können. Im Jahr 2019 wurden insgesamt 19 Japanese-Operating-Lease (JOLCO)-Transaktionen abgeschlossen. Damit wurden Finanzmittel in Höhe von insgesamt 1.159 Mio. EUR zu günstigen Konditionen aufgenommen. Diese JOLCO-Finanzierungen werden über die jeweilige Vertragslaufzeit von rund elf Jahren kontinuierlich getilgt. Im Geschäftsjahr 2019 hat die Lufthansa Group ein Schuldscheindarlehen über 800 Mio. EUR bei Investoren platziert. Das Schuldscheindarlehen ist mit unterschiedlichen Laufzeiten sowie mit fixen und variablen Tranchen ausgestattet. Darüber hinaus hat die Lufthansa Group mehrere kurzfristige Schuldscheindarlehen über rund 600 Mio. EUR begeben, die der Refinanzierung vorzeitig zurückgeführter variabler Schuldscheintranchen dienen. Im Juli 2019 wurde das EMTN-Programm (Euro Medium Term Note-Programm oder Debt Issuance Program) erneuert. Dieses Programm ermöglicht es, Kapitalmarktanleihen innerhalb kürzester Zeit zu begeben. Das Programm ist an der Luxemburger Börse gelistet. Im September 2019 hat die Lufthansa Group die attraktiven Kapitalmarktkonditionen genutzt und eine fünfjährige Anleihe über 500 Mio. EUR unter ihrem bestehenden EMTN-Programm begeben. Die Anleihe mit einer Laufzeit bis zum 6. September 2024 hat einen Kupon von 0,250 % pro Jahr. Die Emission war mehr als sechsfach überzeichnet. Die erzielten Konditionen der Anleihe unterstreichen das hohe Vertrauen in die Lufthansa Group auch als Kreditnehmer. Im Rahmen von unbesicherten Finanzierungen wurden mehrere Darlehen mit einem Volumen von 100 Mio. EUR und einer Laufzeit von sieben Jahren mit einem japanischen Darlehensgeber zu attraktiven Konditionen abgeschlossen. Wesentliche Finanzierungen außerhalb der Bilanz gab es im abgelaufenen Jahr nicht. Flotte und Streckennetz Flotte wird fortlaufend modernisiert. | Flottenstrategie zielt auf Standardisierung und Reduktion der Flugzeugmuster. | Flottengröße kann flexibel an Nachfrageschwankungen angepasst werden. | Umfangreiches Streckennetz wird kontinuierlich optimiert. FLOTTE T013 KONZERNFLOTTE - BESTAND VERKEHRSFLUGZEUGE Lufthansa German Airlines inklusive Regionalgesellschaften (LH), SWISS inklusive Edelweiss (LX), Austrian Airlines (OS), Eurowings (EW) inklusive Brussels Airlines und Germanwings sowie Lufthansa Cargo (LCAG) am 31.12.2019 scroll Hersteller/Typ LH LX OS EW LCAG Konzernflotte Airbus A220 29 29 Airbus A319 30 3 7 73 113 Airbus A320 95 29 25 76 225 Airbus A321 68 9 6 5 88 Airbus A330 15 16 22 1) 53 Airbus A340 34 9 43 Airbus A350 15 15 Airbus A380 14 14 Boeing 747 32 32 Boeing 767 6 6 Boeing 777 12 6 18 Boeing 777F 11 2) 11 Boeing MD-11F 8 8 Bombardier CRJ 35 35 Bombardier Q Series 15 15 3) 30 Embraer 26 17 43 Flugzeuge gesamt 364 107 82 191 19 763 scroll Hersteller/Typ davon Lease Veränderung zum 31.12.2018 Airbus A220 + 1 Airbus A319 37 - 2 Airbus A320 35 + 3 Airbus A321 2 + 5 Airbus A330 11 - 3 Airbus A340 - 1 Airbus A350 + 3 Airbus A380 Boeing 747 Boeing 767 Boeing 777 2 + 2 Boeing 777F 4 + 4 Boeing MD-11F - 4 Bombardier CRJ Bombardier Q Series 15 - 8 Embraer Flugzeuge gesamt 106 0 1) Operiert von Brussels Airlines und SunExpress. 2) Teilweise operiert von AeroLogic, davon zwei Flugzeuge in quotaler Zuordnung. 3) Operiert von Luftfahrtgesellschaft Walter. Flotte wird kontinuierlich modernisiert Die Flotte der Lufthansa Group bestand zum Jahresende 2019 aus 763 Flugzeugen. Gegenüber Vorjahr blieb die Anzahl der Flugzeuge unverändert. Dabei stießen 27 neue Flugzeuge (vier Boeing 777F, zwei B777-300, drei Airbus A350-900, fünf A321neo, fünf A320neo, sieben A320ceo und eine A220-100) und vier gebrauchte Flugzeuge (zwei A330-300 sowie zwei A320ceo) zur Flotte hinzu. Demgegenüber wurden im Jahr 2019 19 Flugzeuge verkauft und für zwölf Flugzeuge die Leasingvereinbarung beendet. Das Durchschnittsalter der Flotte betrug 12,1 Jahre (Vorjahr: 11,9 Jahre). T014 FLOTTENBESTELLUNGEN LUFTHANSA GROUP scroll Festbestellungen Auslieferungszeitraum Zusätzliche Optionen Langstreckenflotte Airbus A350 30 2020 bis 2027 10 Boeing 787 20 2022 bis 2025 20 Boeing 777 20 2020 bis 2025 24 Boeing 777F 2 2020 1 Kurzstreckenflotte Airbus A220 1 2020 30 Airbus A320 82 2020 bis 2025 17 1) Airbus A321 43 2020 bis 2025 Flugzeuge gesamt 198 2020 bis 2027 102 1) Airbus A320-Familie. Ende 2019 standen 198 Flugzeuge auf der Bestellliste der Lufthansa Group. Davon wurden bis Anfang März 2020 bereits sechs Flugzeuge ausgeliefert und zwei Bestellungen storniert. Darüber hinaus bestehen Optionen auf weitere 102 Flugzeuge. Im Geschäftsjahr 2020 erwartet die Lufthansa Group insgesamt die Auslieferung von bis zu 32 Flugzeugen. Flottenstrategie zielt auf Standardisierung und Reduktion der Flugzeugmuster Der Großteil der Flotte besteht aus Flugzeugen von Airbus und Boeing. Auf der Kurzstrecke werden außerdem Flugzeuge von Bombardier und Embraer eingesetzt. Im Rahmen der Flottenstrategie wird die Anzahl der betriebenen Flugzeugmuster zur Komplexitätsreduzierung konzernübergreifend kontinuierlich reduziert. Mit der im Jahr 2019 getätigten Bestellung von 20 neuen A350-900 und 20 neuen B787-9 sowie der Entscheidung, die A380-Teilflotte durch Veräußerung von sechs Flugzeugen zu optimieren, wurde der Grundstein zur grundsätzlichen Modernisierung und Optimierung der Langstreckenflotte hinsichtlich ihrer Einsatzflexibilität gelegt. Im Zuge dessen werden sieben Flugzeugmuster die Flotte bis zur Mitte der nächsten Dekade verlassen und durch standardisierte Flugzeuge der neusten Generation ersetzt. Durch die im Jahr 2019 getätigte Bestellung von zwei weiteren B777F-Frachtflugzeugen für 2020 wird mit der MD-11F der erste Flugzeugtyp bis Ende 2020 ausgemustert. Mit den umfangreichen, zusätzlich bestehenden Flugzeugbestellungen auf der Kurz- und Langstrecke wird somit die Restrukturierung im Sinne der Flottenstrategie auch in Zukunft kontinuierlich fortgesetzt. Insgesamt befinden sich rund 86 % der Gesamtflotte im Eigentum, rund 14 % sind geleast. Mehr als 87 % der Eigentumsflotte der Lufthansa Group sind unbelastet. Gegenüber dem Leasing ist das Eigentum grundsätzlich kostengünstiger und gewährt eine höhere Flexibilität. Um flexibel auf Nachfrageschwankungen reagieren und das Angebot kurzfristig anpassen zu können, können abgeschriebene Flugzeuge, die sich im Eigentum der Lufthansa Group befinden, kurzfristig länger betrieben oder vor dem geplanten Phase-out stillgelegt werden. Zusätzlich werden bei Neuanschaffungen im Fall von Opportunitäten auch gebrauchte Flugzeuge in Erwägung gezogen. STRECKENNETZ Streckennetz wird erweitert und optimiert Die Network Airlines bieten ihren Kunden im Rahmen der Multi-Hub-Strategie ein umfangreiches Flugangebot über die Drehkreuze in Frankfurt, München, Zürich und Wien. Dieses wird durch die komplementären Streckennetze der Allianz- und Joint Venture-Partner mit umfangreichen Umsteigeverbindungen ergänzt. Eurowings stellt ein umfassendes Angebot an Punkt-zu-Punkt-Verbindungen bereit, insbesondere aus den deutschsprachigen Ländern heraus. Insgesamt bedienten die Airlines der Lufthansa Group im Sommerflugplan 2019 ein Streckennetz von 318 Destinationen in 102 Ländern. Touristisches Angebot wird ausgebaut Im Geschäftsjahr 2019 wurden wieder zahlreiche neue Destinationen in das Streckennetz aufgenommen. Dabei wurde insbesondere der touristische Bereich gestärkt, sowohl auf der Kurz- als auch auf der Langstrecke. Auf der touristischen Langstrecke wurden beispielsweise Flüge von Frankfurt nach Mauritius, Barbados, Las Vegas und Windhoek (Namibia) sowie von München nach Bangkok in das Flugangebot aufgenommen. Im Jahr 2020 soll das touristische Angebot weiter ausgebaut werden. Der Schwerpunkt liegt dabei auf nordamerikanischen Destinationen. Mitarbeiter Mitarbeiter sind wesentlicher Erfolgsfaktor. | Lufthansa Group ist mit weltweit mehr als 138.000 Mitarbeitern ein global aufgestellter Konzern. | Tarifstrukturen werden weiterentwickelt. Mitarbeiter sind wesentlicher Erfolgsfaktor Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind mit ihrem Know-how und ihren vielfältigen Talenten eine zentrale Einflussgröße für den unternehmerischen Erfolg der Lufthansa Group. Ziel des Konzerns ist es daher, sich dauerhaft als attraktiver Arbeitgeber zu etablieren und seiner sozialen Verantwortung nachzukommen. Die Lufthansa Group legt größten Wert darauf, ihrer Belegschaft ein ansprechendes Arbeitsumfeld mit transparenten Strukturen und Prozessen anzubieten, um den Anforderungen des digitalen Wandels gerecht zu werden sowie die Transformationsfähigkeit und Innovationskraft des Unternehmens nachhaltig zu stärken. Vielfältige Weiterbildungsangebote, bestmögliche Rahmenbedingungen für ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Beruf und Privatleben, ein ganzheitlicher Ansatz für Chancengleichheit und Vielfalt in allen Diversity-Dimensionen sowie die intensive Förderung von Talenten sind maßgebliche Handlungsfelder, um den Anspruch der Lufthansa Group an einen fairen und partnerschaftlichen Umgang mit den Beschäftigten zu erfüllen. ↗ Zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung/Arbeitnehmerbelange, S. 93 ff. Lufthansa Group beschäftigt mehr Mitarbeiter Zum Jahresende 2019 waren bei der Lufthansa Group weltweit 138.353 Mitarbeiter beschäftigt (Vorjahr: 135.534). Damit stieg die Zahl der Beschäftigten um 2 %. 73.552 Mitarbeiter arbeiteten in Deutschland (Vorjahr: 72.716). Dies entspricht 53 % der Gesamtbelegschaft (Vorjahr: 54 %). Zum Stichtag lag das Durchschnittsalter der Belegschaft bei 41,6 Jahren (Vorjahr: 41,5). Die durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit betrug 12,1 Jahre (Vorjahr: 12,7). 29 % der Mitarbeiter arbeiteten 2019 in Teilzeit (Vorjahr: 29 %). Die Fluktuation lag bei 13 % (Vorjahr: 14 %). Im Berichtsjahr hat die Lufthansa Group weltweit mehr als 45 verschiedene Einstiegsmöglichkeiten für Schüler und Studenten angeboten. In den 28 Ausbildungsberufen der Lufthansa Group waren zum Jahresende 1.430 Auszubildende beschäftigt (Vorjahr: rund 1.100). Tarifstrukturen werden weiterentwickelt Ziel der Lufthansa Group ist es, gemeinsam mit den Tarifpartnern langfristige und wirtschaftlich tragfähige Vereinbarungen zu schließen. Dies ermöglicht nachhaltigen Erfolg sowie Planbarkeit und Sicherheit sowohl für das Unternehmen als auch für seine Beschäftigten. Die Lufthansa Group und die unabhängige Flugbegleitergewerkschaft UFO haben sich auf einen mehrgliedrigen Prozess zur Lösung des aktuellen Tarifkonflikts geeinigt. Der Prozess sieht die Trennung der tariflichen und der nicht tariflichen Themen in drei Verfahren vor: Mediation, Schlichtung und außergerichtliches Güteverfahren. In der Mediation werden Fragen des Miteinanders mit Fokus auf den künftigen Umgang miteinander besprochen und Lösungen zugeführt. Parallel dazu steigen die Parteien in eine umfassende Schlichtung ein, welche die von UFO aufgestellten Tarifforderungen und weitere Tarifthemen umfasst. In einem davon getrennt geführten außergerichtlichem Güteverfahren werden darüber hinaus die materiellen juristischen Themen beider Parteien und einzelner Funktionäre von einem Arbeitsrichter möglichst abschließenden Lösungen zugeführt. Zusätzlich wird für Kabinenmitarbeiter eine aktive Sozialpartnerschaft mit ver.di angestrebt. So haben die Lufthansa Group und ver.di bereits 2019 verschiedene notwendige Tarifvereinbarungen zum Tarifvertrag "Saisonalitätsmodelle Kabine" getroffen. Darüber hinaus haben sich Lufthansa CityLine, ver.di und UFO im Geschäftsjahr 2019 auf ein umfassendes Tarifpaket für die Kabinenmitarbeiter geeinigt. So wurden unter anderem neue Regelungen zur Einführung einer dauerhaften Ergebnisbeteiligung und zur betrieblichen Altersversorgung, Altersteilzeit und zur Ausbildungsförderung getroffen. Die Tarifverträge mit den anderen großen Beschäftigtengruppen haben Laufzeiten über das Geschäftsjahr 2019 hinaus: Die mit der Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit geschlossenen Verträge für Lufthansa German Airlines, Lufthansa Cargo und Germanwings haben eine Laufzeit bis mindestens Juni 2022. Mit der Gewerkschaft ver.di wurden Tarifverträge für die Bodenmitarbeiter von Lufthansa German Airlines, Lufthansa Cargo, Lufthansa Technik und der LSG Group in Deutschland mit einer Laufzeit bis Ende September 2020 geschlossen. Forschung und Entwicklung Die Lufthansa Group und ihre Konzerngesellschaften arbeiten sowohl individuell als auch geschäftsfeldübergreifend fortlaufend an Produktinnovationen, Digitalisierungsinitiativen sowie Forschungs- und Entwicklungsprojekten. Der Großteil dieser Aktivitäten wird, bedingt durch die unterschiedlichen Tätigkeitsschwerpunkte, dezentral in den Geschäftsfeldern betrieben. Dabei fokussieren sich die Network Airlines auf die weitere Verbesserung des Reiseerlebnisses für den Kunden entlang der gesamten Reisekette, wie zum Beispiel durch die Einführung des biometrischen Boardings. Eurowings treibt den Vertrieb von Zusatzleistungen über die kanalübergreifende Vertriebsplattform ↗ Eurowings.com durch die Anbindung neuer Portfoliopartner wie beispielsweise FREE NOW (vormals: myTaxi) und Flixbus voran. Lufthansa Cargo fokussiert sich auf die Digitalisierung der Kundenschnittstellen, um sich mit allen Teilnehmern der Transportkette von der Buchung bis zur Auslieferung digital zu vernetzen. Lufthansa Technik erweitert ihr Geschäftsportfolio im Bereich der intelligenten Wartungssteuerung durch datenbasierte Produkte und Leistungen, wie die Softwareplattform AVIATAR. ↗ Geschäftsfelder, S. 45 ff. Innovationen und Digitalisierung werden von der Lufthansa Group aber auch zentral über den Lufthansa Innovation Hub vorangetrieben. Dieser arbeitet an neuen digitalen Geschäftsmodellen, Partnerschaften sowie strategischen Investments entlang der gesamten Reise- und Mobilitätskette. Rechtliche und regulatorische Einflussfaktoren Die Lufthansa Group und ihre Geschäftsfelder unterliegen zahlreichen komplexen rechtlichen und regulatorischen Vorschriften. Die formalen Anforderungen an das Unternehmen nehmen kontinuierlich zu. Dies gilt für Regulierungen aus verschiedenen Bereichen wie zum Beispiel dem des Finanzrechts, des Daten- und Verbraucherschutzrechts, aber auch für allgemeine Anforderungen zur Vermeidung von Haftungsrisiken. Besonders relevant für die Lufthansa Group sind hierbei operative Beschränkungen wie Nachtflugverbote an zahlreichen Flughäfen, der Verbraucherschutz, der EU-Emissionshandel, nationale Luftverkehrssteuern sowie von Luftfahrtgesellschaften zu tragende Luftsicherheitskosten, Embargovorschriften, die Verwirklichung des Single European Sky sowie fehlende Wettbewerbsregeln auf globaler Ebene, wie sie in anderen Branchen durch die Welthandelsorganisation (WTO) vorgegeben werden. Wirtschaftsbericht Gesamtwirtschaftliche Lage Globales Wirtschaftswachstum hat sich weiter abgeschwächt. | Deutsche Wirtschaft wächst langsamer als Europa insgesamt. | Euro wertet gegenüber allen anderen Hauptwährungen ab. | Zinsen liegen auf historisch niedrigem Niveau. | Ölpreise sind weiterhin volatil. Weltwirtschaft wächst 2019 langsamer Das Wachstum der Weltwirtschaft hat sich vor allem aufgrund anhaltender Handelskonflikte im Jahr 2019 auf 2,6 % verringert (Vorjahr: 3,2 %). Dieser Trend zeigte sich auch in Nordamerika, wo die Wachstumsrate auf 2,3 % gefallen ist, das schwächste Wachstum seit 2016 (Vorjahr: 2,9 %). Trotz Einbußen verzeichnete die Region Asien/Pazifik mit einem Plus von 4,3 % (Vorjahr: 4,8 %) weiterhin das stärkste Wachstum. Das Wirtschaftswachstum in China verlangsamte sich auf 6,1 % (Vorjahr: 6,7 %). In Europa lag das Wirtschaftswachstum bei 1,4 % (Vorjahr: 2,1 %). Die deutsche Wirtschaft wuchs um 0,6 % (Vorjahr: 1,5 %) und damit langsamer als die europäischen Nachbarländer. T015 ENTWICKLUNG DES BRUTTOINLANDSPRODUKTS (BIP) scroll in % 20191) 2018 2017 2016 2015 Welt 2,6 3,2 3,5 2,8 3,0 Europa 1,4 2,1 2,9 2,0 2,4 Deutschland 0,6 1,5 2,8 2,1 1,5 Nordamerika 2,3 2,9 2,4 1,6 2,7 Südamerika 2) 0,8 1,4 1,9 - 0,1 0,3 Asien/Pazifik 4,3 4,8 5,3 5,0 4,9 China 6,1 6,7 6,9 6,8 7,0 Naher Osten 0,4 1,2 1,0 4,6 2,6 Afrika 3,0 3,1 3,5 1,8 3,1 Quelle: Global Insight World Overview per 18.02.2020. 1) Prognosewerte. 2) Exklusive Venezuela. Euro wertet gegenüber anderen Hauptwährungen ab Der Euro wertete im Jahresdurchschnitt gegenüber allen anderen Hauptwährungen ab. Der durchschnittliche Wechselkurs zum Japanischen Yen lag um 6 % unter dem Vorjahresniveau. Gegenüber dem US-Dollar verbilligte sich der Euro um 5 %, gegenüber dem Schweizer Franken um 4 %. Gegenüber dem Britischen Pfund und dem Chinesischen Renminbi wertete der Euro jeweils um 1 % ab. T016 WÄHRUNGSENTWICKLUNG 1 EUR zu Fremdwährung scroll 2019 2018 2017 2016 2015 USD 1,1193 1,1800 1,1194 1,1062 1,1093 JPY 122,01 130,33 125,46 120,05 134,25 CHF 1,1122 1,1548 1,1022 1,0899 1,0675 CNY 7,7325 7,8083 7,5955 7,3491 6,9697 GBP 0,8768 0,8848 0,8745 0,8168 0,7259 Quelle: Bloomberg, Tagesendkurse im Jahresdurchschnitt. Kurz- und langfristige Zinsen sinken Die kurzfristigen Zinssätze im Euroraum sanken 2019 erneut auf ein historisch niedriges Niveau. So betrug der durchschnittliche 6-Monats-Euribor - 0,30 % (Vorjahr: - 0,27 %). Im langfristigen Bereich war im Jahresvergleich ein deutlicher Einbruch des durchschnittlichen 10-Jahres-Euro-Swaps von 0,96 % auf 0,26 % zu verzeichnen. Der für die Diskontierung der Pensionsverbindlichkeiten relevante Rechnungszins, der sich aus dem Durchschnittszinssatz eines Korbs hochwertiger Unternehmensanleihen ableitet, lag mit 1,4 % ebenfalls deutlich unter dem Vorjahreswert von 2,0 %. T017 ZINSENTWICKLUNG in % scroll Instrument 2019 2018 2017 2016 2015 6-Monats-Euribor Durchschnittskurs - 0,30 - 0,27 - 0,26 - 0,17 0,05 6-Monats-Euribor Jahresendwert - 0,32 - 0,24 - 0,27 - 0,22 - 0,04 10-Jahres-Euro-Swap Durchschnittskurs 0,26 0,96 0,81 0,53 0,88 10-Jahres-Euro-Swap Jahresendwert 0,21 0,81 0,89 0,66 1,00 Quelle: Bloomberg. Ölpreis liegt im Durchschnitt unter Vorjahresniveau Die Entwicklung des Ölpreises war im Jahr 2019 erneut volatil. Mit Preisen zwischen 54,91 USD/bbl und 74,57 USD/bbl lag der Durchschnittspreis 2019 bei 64,21 USD/bbl und damit 10 % unter dem Vorjahresniveau. Zum Jahresende 2019 kostete ein Barrel Rohöl der Sorte Brent 66,00 USD (Jahresende 2018: 53,80 USD). Der Jet Fuel Crack, die Preisdifferenz zwischen Rohöl und Kerosin, bewegte sich 2019 innerhalb einer Bandbreite von 10,97 USD/bbl und 22,14 USD/bbl. Im Jahresdurchschnitt notierte er bei 15,82 USD/bbl und damit 5 % höher als im Vorjahr. Zum Jahresende 2019 betrug er 16,49 USD/bbl (Jahresende 2018: 13,93 USD/bbl). 12 PREISENTWICKLUNG BRENT UND KEROSIN in USD/t Quelle: Lufthansa auf Basis von Marktdaten. Branchenentwicklung Globaler Passagierverkehr wächst langsamer. | Branchenweite Ergebnisentwicklung leidet unter steigenden Kosten. | Luftfrachtmarkt entwickelt sich rückläufig. | MRO- und Airline-Catering-Märkte profitieren vom Wachstum des globalen Luftverkehrs. Die Entwicklung der Luftverkehrsbranche hat Auswirkungen auf die Geschäftsentwicklung aller Geschäftsfelder der Lufthansa Group - unmittelbar auf die Fluggesellschaften und mittelbar durch den Einfluss auf die Nachfrage der maßgeblichen Kundengruppen der Aviation Services. Der Konzern überwacht die Branchenentwicklung stetig, um falls notwendig schnell auf eine Veränderung der Rahmenbedingungen reagieren zu können. Langsameres Wachstum und höherer Preisdruck prägen globalen Passagierverkehr Die Eintrübung der gesamtwirtschaftlichen Lage wirkte sich auch spürbar auf die Nachfrage nach Flugreisen aus. So verlangsamte sich das Wachstum der weltweit verkauften Passagierkilometer gemäß Berechnungen der International Air Transport Association (IATA) und betrug im Jahr 2019 nur noch 4 % (Vorjahr: 7 %). Damit liegt das Wachstum im Jahr 2019 unter dem Niveau der durchschnittlichen Wachstumsrate der vergangenen fünf Jahre. Regional zeigt sich erneut ein differenziertes Bild. Fluggesellschaften aus den Regionen Asien/Pazifik und Afrika wiesen dabei mit jeweils 5 % das höchste Wachstum an verkauften Passagierkilometern aus. Fluggesellschaften aus Europa zeigten ein Wachstum von 4 %. Der Absatz der deutschen Fluggesellschaften stieg gemäß den Angaben des Bundesverbands der Deutschen Luftverkehrswirtschaft (BDL) um 1 %. Die Durchschnittserlöse im globalen Passagierverkehr sanken gemäß Schätzungen der IATA um 3,0 % (Vorjahr: Rückgang um 2,1 %). Der europäische Markt für Flugreisen war im Jahr 2019 deutlich von dem gesamtwirtschaftlichen Abschwung, Überkapazitäten und einem harten Wettbewerb geprägt. Dies belastete die Preisentwicklung in Europa über das gesamte Jahr hinweg negativ. Operativ verliefen jedoch vor allem die Sommermonate, in denen es im Jahr 2018 zu vielen Flugausfällen und Verspätungen durch infrastrukturelle Engpässe in der gesamten Luftfahrtbranche gekommen war, im Jahr 2019 deutlich stabiler. T018 ABSATZENTWICKLUNG IN DER LUFTFAHRT 2019 scroll in % gegenüber Vorjahr Passagierkilometer Fracht-Tonnenkilometer Europa 4 - 2 Nordamerika 4 - 2 Mittel- und Südamerika 4 0 Asien/Pazifik 5 - 6 Mittlerer Osten 2 - 5 Afrika 5 7 Industrie 4 - 3 Quelle: IATA Air Passenger/Air Freight Market Analysis (12/2019). Im Verkehrsgebiet Nordamerika zahlten sich der höhere Marktkonsolidierungsgrad und die dort herrschende Kapazitätsdisziplin insbesondere innerhalb der drei großen kommerziellen Joint Ventures weiterhin aus. Die Nachfrage auf der Langstrecke wurde jedoch im Jahresverlauf zunehmend preissensibler. Im Verkehrsgebiet Asien/Pazifik war die Entwicklung ähnlich. Hier nahm der Preisdruck vor dem Hintergrund der Handelskonflikte und der daraus resultierenden wirtschaftlichen Abschwächung im Verlauf des Jahres zu. Ergebnisrückgang für globale Airline-Industrie erwartet Analog zu dem verlangsamten Wachstum im Passagierverkehr zeigt die weltweite Airline-Industrie auch eine schwächere Ergebnisentwicklung. Die IATA hat ihre Prognose des Nettogewinns für 2019 herabgesetzt und erwartet einen Rückgang auf 26 Mrd. USD (Vorjahr: 27 Mrd. USD). In der regionalen Betrachtung wird für Nordamerika mit 17 Mrd. USD der höchste Nettogewinn erwartet (Vorjahr: 15 Mrd. USD). Für die europäischen Fluggesellschaften wird ein Nettogewinn von 6 Mrd. USD prognostiziert (Vorjahr: 9 Mrd. USD). T019 ERGEBNISENTWICKLUNG IN DER LUFTFAHRT scroll in Mrd. USD 2019 2018 Europa 6 9 Nordamerika 17 15 Mittel- und Südamerika 0 - 1 Asien/Pazifik 5 6 Mittlerer Osten - 2 - 2 Afrika 0 0 Industrie 26 27 Quelle: IATA Industry Statistics (12/2019). Luftfrachtmarkt entwickelt sich rückläufig Der globale Markt für Luftfracht entwickelte sich aufgrund des geringeren Weltwirtschaftswachstums und Verunsicherungen durch Handelskonflikte und den Brexit deutlich schwächer als erwartet. Gemäß Angaben der IATA ist das weltweite Luftfrachtaufkommen im Jahr 2019 um 3 % gesunken (Vorjahr: 4 % Wachstum). Den größten Rückgang verzeichneten Frachtfluggesellschaften aus Asien/Pazifik mit 6 %. Europäische Anbieter zeigten einen Rückgang um 2 %. Die Durchschnittserlöse im globalen Luftfrachtverkehr sind gemäß Schätzungen der IATA um 5,0 % gesunken (Vorjahr: Anstieg um 12,3 %). MRO- und Airline-Catering-Märkte profitieren vom Wachstum im Luftverkehr Mit dem Wachstum des globalen Luftverkehrs steigt auch die Nachfrage nach Wartungs-, Reparatur- und Überholungsdienstleistungen für Flugzeuge (MRO). Gegenüber dem Vorjahr stieg das Volumen des MRO-Markts für kommerzielle Flugzeuge zum Jahresende 2019 um 8 % auf rund 96 Mrd. USD. In der Region Asien/Pazifik fiel das Wachstum mit 11 % auf 31 Mrd. USD besonders stark aus. Die Region EMEA (Europa/Mittlerer Osten/Afrika) verzeichnete mit rund 8 % ebenfalls ein deutliches Wachstum bei einem Marktvolumen von 36,5 Mrd. USD. Das Marktvolumen stieg in der Region Amerika hingegen nur um geschätzte 4 % auf 28,5 Mrd. USD an. Steigende Passagiervolumina sowie die zunehmende Nachfrage nach Convenience-Produkten prägen die von der LSG Group bedienten Marktsegmente Flugverkehr, Zugverkehr und Einzelhandel. Gerade auf Kurz- und Mittelstreckenflügen verdrängen Bordverkaufskonzepte zunehmend die traditionellen Full-Catering-Angebote. Nahrungsmittelhersteller sind stärker denn je gefordert, die hohen Ansprüche der Konsumenten nach Individualität, Vielfalt, Frische und Transparenz in der Lieferkette zu erfüllen, und müssen ihre Produktkonzepte und Produktionsmethoden fortlaufend modernisieren. Geschäftsverlauf Ergebnisentwicklung der Lufthansa Group durch schwieriges Marktumfeld und höhere Treibstoffkosten belastet. | Verkehrsleistung liegt erneut auf Rekordniveau. | Ergebnisse von Eurowings, Technik und Catering verbessern sich. | Bilanzielle Stärke ermöglicht strategische Weiterentwicklung. ÜBERBLICK ÜBER DEN GESCHÄFTSVERLAUF Schwieriges Marktumfeld und höherer Treibstoffaufwand belasten Ergebnisentwicklung Die Lufthansa Group konnte im Geschäftsjahr 2019 trotz schwieriger Bedingungen ein solides Ergebnis erzielen. Das Europageschäft war von einem Preisverfall aufgrund von marktweiten Überkapazitäten und dem gesamtwirtschaftlichen Abschwung in den Heimatmärkten der Lufthansa Group geprägt. Demgegenüber wies das Langstreckengeschäft der Network Airlines nach wie vor eine positive Entwicklung auf, insbesondere auf den Verbindungen nach Nordamerika. Die Verkehrsleistung konnte im Geschäftsjahr erneut gesteigert werden. Mit über 145 Millionen wurden so viele Passagiere wie nie zuvor mit den Airlines der Lufthansa Group befördert. Ebenso erreichten Angebot, Absatz und Sitzladefaktor neue Höchstwerte. Die Verkehrserlöse stiegen gegenüber Vorjahr um 1 % auf 28.136 Mio. EUR (Vorjahr: 27.801 Mio. EUR). Positive Mengen- und Währungseffekte konnten die rückläufige Preisentwicklung kompensieren. Die Umsatzerlöse lagen mit 36.424 Mio. EUR um 2 % über dem Vorjahreswert (Vorjahr: 35.542 Mio. EUR). Das Adjusted EBIT sank im Geschäftsjahr 2019 um 29 % auf 2.026 Mio. EUR (Vorjahr: 2.836 Mio. EUR). Maßgeblich beeinflusst war diese Entwicklung durch rückläufige Stückerlöse, sicherungsbedingt höhere Treibstoffkosten sowie höhere Technikkosten, die durch die Senkung der Stückkosten nicht vollständig kompensiert werden konnten. Die Ergebnisentwicklung stabilisierte sich in der zweiten Jahreshälfte. Dazu haben insbesondere das verringerte Kapazitätswachstum, erste Erfolge bei der Umsetzung des Turnaround-Plans von Eurowings, Stückkostensenkungen bei den Network Airlines sowie Verbesserungen der operationellen Performance beigetragen. Die Adjusted EBIT-Marge sank im Geschäftsjahr 2019 um 2,4 Prozentpunkte auf 5,6 % (Vorjahr: 8,0 %). Das Adjusted EBIT der Geschäftsfelder Eurowings, Technik und Catering lag im Geschäftsjahr 2019 jeweils über dem Vorjahr. Das Adjusted EBIT der Geschäftsfelder Network Airlines und Logistik ging jedoch zurück. Letzteres wurde von der rückläufigen Nachfrage im Luftfrachtmarkt beeinflusst. Der operative Cashflow ist im Geschäftsjahr 2019 um 2 % auf 4.030 Mio. EUR gesunken (Vorjahr: 4.109 Mio. EUR). Der Adjusted Free Cashflow sank trotz niedrigerer Investitionen aufgrund geringerer Ergebniszuflüsse und höherer Steuerzahlungen gegenüber Vorjahr um 30 % auf 203 Mio. EUR (Vorjahr: 288 Mio. EUR). Zum Jahresende 2019 wies die Lufthansa Group erneut eine starke Bilanz auf. Die Eigenkapitalquote sank um 1,1 Prozentpunkte auf 24,0 % (Vorjahr: 25,1 %). Der Verschuldungsgrad stieg zwar aufgrund der erstmaligen Anwendung von IFRS 16 und höherer Pensionsverbindlichkeiten, lag mit 2,8 aber weiterhin deutlich unter der Obergrenze des angestrebten Zielkorridors von 3,5 (Vorjahr: 1,8). Die bilanzielle Stärke ermöglicht der Lufthansa Group fortgesetzte Investitionen in die strategische Weiterentwicklung und die Modernisierung der Flotte. WESENTLICHE EREIGNISSE Lufthansa Group bestellt hochmoderne Flugzeuge für die Langstrecke Die Lufthansa Group setzt konsequent die Modernisierung ihrer Langstreckenflotte fort. So hat der Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG in seiner Sitzung vom 13. März 2019 dem Kauf von insgesamt 40 hochmodernen Flugzeugen für die Airlines der Lufthansa Group zugestimmt. Die 20 Flugzeuge vom Typ Boeing 787-9 und weitere 20 Flugzeuge vom Typ Airbus A350-900 werden in den Langstreckenflotten der Lufthansa Group insbesondere viermotorige Flugzeuge ersetzen. Die Auslieferung der neuen Flugzeuge ist von Ende 2022 bis 2027 vorgesehen. Darüber hinaus sollen sechs der 14 Flugzeuge vom Typ A380 an Airbus veräußert werden und in den Jahren 2022 und 2023 die Flotte verlassen. ↗ Geschäftsfeld Network Airlines, S. 45 ff. Verträge der Vorstandsmitglieder Ulrik Svensson und Thorsten Dirks werden vorzeitig verlängert Der Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG hat in seiner Sitzung vom 13. März 2019 beschlossen, den Vertrag mit Ulrik Svensson vorzeitig um drei weitere Jahre bis zum 31. Dezember 2022 zu verlängern. Darüber hinaus hat der Aufsichtsrat in seiner Sitzung vom 6. Mai 2019 beschlossen, den Vertrag mit Thorsten Dirks vorzeitig um drei weitere Jahre bis zum 30. April 2023 zu verlängern. ↗ Geschäftstätigkeit und Konzernstruktur, S. 15 f. Investment Grade Ratings werden angehoben Sowohl die Ratingagentur Standard & Poor's am 15. April 2019 als auch Scope Ratings am 4. Juni 2019 haben die Bonitätseinstufung der Deutschen Lufthansa AG im Investment Grade-Bereich um jeweils eine Stufe von BBB- auf BBB mit stabilem Ausblick angehoben. Dies wird bei beiden Ratingagenturen vor allem mit einer weiteren Verbesserung des Finanzprofils begründet. ↗ Finanzstrategie und wertorientierte Steuerung, S. 20 ff. Dividendenpolitik wird verändert Der Vorstand der Deutschen Lufthansa AG hat am 24. Juni 2019 beschlossen, die Dividendenpolitik des Konzerns zu verändern. Zukünftig sollen 20 % bis 40 % des Konzerngewinns, bereinigt um einmalige Gewinne und Verluste, ausgeschüttet werden. Die Ausschüttungsspanne der neuen Dividendenpolitik bietet mehr Flexibilität, um kontinuierliche Dividendenzahlungen zu ermöglichen. ↗ Finanzstrategie und wertorientierte Steuerung, S. 20 ff. Eurowings passt strategische Ausrichtung an Eurowings hat im Rahmen des Kapitalmarkttags am 24. Juni 2019 ihre neue strategische Ausrichtung vorgestellt. So fokussiert sich Eurowings zukünftig klar auf Kurzstrecken im Punkt-zu-Punkt-Verkehr. Im Rahmen der strategischen Neuausrichtung ging zu Beginn des Geschäftsjahres 2020 die Verantwortung für die kommerzielle Steuerung der Eurowings-Langstrecke auf Lufthansa German Airlines über. Darüber hinaus wird Brussels Airlines separat geführt und näher an den Network Airlines positioniert. * Geschäftsfeld Eurowings, S. 52 ff. Europageschäft der LSG Group wird an gategroup verkauft Die Lufthansa Group und gategroup haben am 6./7. Dezember 2019 einen Kaufvertrag über das Europageschäft der LSG Group geschlossen. Teil des Kaufvertrags ist auch ein langjähriger Vertrag für das Catering an den Drehkreuzen Frankfurt und München. Der Verkauf steht noch unter dem Vorbehalt der Genehmigung durch die Kartellbehörden. ↗ Geschäftsfeld Catering, S. 61 ff. Vorstand wird neu ausgerichtet Der Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG hat am 3. Dezember 2019 beschlossen, den Vorstand zum 1. Januar 2020 inhaltlich und personell neu auszurichten. ↗ Geschäftstätigkeit und Konzernstruktur, S. 15 f. EREIGNISSE NACH DEM BILANZSTICHTAG Ausbreitung des Coronavirus beeinflusst finanzielle Entwicklung der Lufthansa Group erheblich Die zunehmende Ausbreitung des Coronavirus hat zu einer deutlichen Reduzierung der Nachfrage nach Flugreisen geführt. Einzelne Länder, darunter die USA, verhängten einen Einreisestopp für Fluggäste aus der Europäischen Union. Dies hat bei den Airlines des Konzerns zu Buchungsrückgängen und Flugstornierungen geführt. In Reaktion darauf hat der Konzern entschieden, sein Flugangebot deutlich zu verringern und umfassende Sparmaßnahmen im Personalbereich sowie bei Sachkosten und Projektbudgets umzusetzen. Durch Liquiditätsmaßnahmen wird außerdem die Kapitalausstattung weiter verbessert. Die Lufthansa Group geht infolge der Corona-Krise von einem deutlichen Rückgang des Adjusted EBIT im Geschäftsjahr 2020 gegenüber dem Vorjahr aus. Das genaue Ausmaß des Rückgangs ist vor allem von der weiteren Ausbreitung des Virus, den notwendigen Kapazitätsanpassungen, dem Umfang und der Wirkung der Kosteneinsparmaßnahmen und der Entwicklung der Treibstoffkosten abhängig. ↗ Prognosebericht, S. 106 ff. Einigung mit der UFO über Prozess zur Lösung des Tarifkonflikts erzielt Die Lufthansa Group und die unabhängige Flugbegleitergewerkschaft UFO haben sich am 31. Januar 2020 auf einen mehrgliedrigen Prozess zur Lösung des Tarifkonflikts geeinigt. Der Prozess sieht die Trennung der tariflichen und der nicht tariflichen Themen in drei Verfahren vor: Mediation, Schlichtung und außergerichtliches Güteverfahren. In der Mediation werden Fragen des Miteinanders mit Fokus auf den künftigen Umgang miteinander besprochen und Lösungen zugeführt. Parallel dazu steigen die Parteien in eine umfassende Schlichtung ein, welche die von UFO aufgestellten Tarifforderungen und weitere Tarifthemen umfasst. In einem davon getrennt geführten außergerichtlichen Güteverfahren werden darüber hinaus die materiellen juristischen Themen beider Parteien und einzelner Funktionäre von einem Arbeitsrichter möglichst abschließenden Lösungen zugeführt. Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage Umsatzerlöse steigen um 2 %. | Höhere Treibstoff- und Technikkosten belasten Ergebnisentwicklung. | Adjusted EBIT liegt bei 2.026 Mio. EUR. | Investitionen von 3.559 Mio. Euro dienen vor allem der Flottenmodernisierung. | Eigenkapitalquote von 24,0 % unterstreicht bilanzielle Stärke. WESENTLICHE ÄNDERUNGEN IM FINANZREPORTING Die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage ist beeinflusst von neu anzuwendenden Rechnungslegungsstandards, insbesondere IFRS 16, Leasing. Dabei werden Zahlungsverpflichtungen aus bisher als Operating Leasing-Verhältnissen qualifizierten Verträgen mit dem entsprechenden Grenzfremdkapitalzinssatz abgezinst und als Leasingverbindlichkeit passiviert. Gegenläufig werden Nutzungsrechte in gleicher Höhe aktiviert. Die erstmalige Anwendung von IFRS 16 zum 1. Januar 2019 erfolgte nach dem modifizierten retrospektiven Ansatz. Die Vergleichszahlen für das Geschäftsjahr 2018 wurden dementsprechend nicht angepasst. Darüber hinaus musste aufgrund einer Klarstellung zur Bilanzierung nach IFRS 15 die Darstellung von Zahlungen an Passagiere für ausgefallene oder verspätete Flüge in der Gewinn- und Verlustrechnung umgestellt werden. T020 EINFLUSS DER EFFEKTE AUS DER UMGLIEDERUNG DER KOMPENSATIONSZAHLUNGEN FÜR AUSGEFALLENE ODER VERSPÄTETE FLÜGE AUF DIE BETROFFENEN POSITIONEN scroll inkl. Effekt1) (berichtete Werte) ohne Effekt 2019 2018 Veränderung in % 2019 2018 Network Airlines Verkehrserlöse Mio. € 21.375 20.707 3 21.521 20.877 Umsatzerlöse Mio. € 23.106 22.549 2 23.252 22.719 Materialaufwand Mio. € 12.799 11.714 9 12.945 11.884 Operative Aufwendungen Mio. € 22.132 20.854 6 22.278 21.024 Adjusted EBIT-Marge % 7,8 10,8 - 3,0 P. 7,8 10,7 scroll ohne Effekt Veränderung in % Network Airlines Verkehrserlöse 3 Umsatzerlöse 2 Materialaufwand 9 Operative Aufwendungen 6 Adjusted EBIT-Marge - 2,9 P. 1) 2019: 146 Mio. EUR, 2018: 170 Mio. EUR scroll inkl. Effekt1) (berichtete Werte) ohne Effekt 2019 2018 Veränderung in % 2019 2018 Eurowings Verkehrserlöse Mio. € 3.987 3.986 0 4.080 4.118 Umsatzerlöse Mio. € 4.123 4.098 1 4.216 4.230 Materialaufwand Mio. € 3.005 3.042 - 1 3.098 3.174 Operative Aufwendungen Mio. € 4.655 4.643 0 4.748 4.775 Adjusted EBIT-Marge % - 4,0 - 5,6 1,6 P. - 3,9 - 5,5 scroll ohne Effekt Veränderung in % Eurowings Verkehrserlöse - 1 Umsatzerlöse 0 Materialaufwand - 2 Operative Aufwendungen - 1 Adjusted EBIT-Marge 1,6 P. 1) 2019: 93 Mio. EUR, 2018: 132 Mio. EUR scroll inkl. Effekt1) (berichtete Werte) ohne Effekt 2019 2018 Veränderung in % 2019 2018 Lufthansa Group Verkehrserlöse Mio. € 28.136 27.801 1 28.375 28.103 Umsatzerlöse Mio. € 36.424 35.542 2 36.663 35.844 Materialaufwand Mio. € 19.827 18.367 8 20.066 18.669 Operative Aufwendungen Mio. € 37.124 35.164 6 37.363 35.466 Adjusted EBIT-Marge % 5,6 8,0 - 2,4 P. 5,5 7,9 scroll ohne Effekt Veränderung in % Lufthansa Group Verkehrserlöse 1 Umsatzerlöse 2 Materialaufwand 7 Operative Aufwendungen 5 Adjusted EBIT-Marge - 2,4 P. 1) 2019: 239 Mio. EUR, 2018: 302 Mio. EUR Hiernach werden derartige Kompensationen nicht mehr als Schadensersatz innerhalb des Materialaufwands gezeigt, sondern direkt erlösschmälernd innerhalb der Umsatzerlöse saldiert. Die Änderung wurde retrospektiv unter Anpassung der Vorjahreszahlen vorgenommen. Tabelle ↗ T020, S. 33, zeigt die Effekte in den betroffenen Positionen. Für die Berechnung von Performanceindikatoren (Durchschnittserlöse, RASK, CASK) wurden zur besseren Vergleichbarkeit mit dem Vorjahr mit den Prognosewerten nochmals die bisherigen Definitionen fortgeführt. Weitere Informationen finden sich im ↗ Anhang, S. 144 ff. ERTRAGSLAGE Umsatz und Erträge T021 UMSATZ UND ERTRÄGE scroll 2019 in Mio. € 2018 in Mio. € Veränderung in % Verkehrserlöse 28.136 27.801 1 Andere Betriebserlöse 8.288 7.741 7 Umsatzerlöse 36.424 35.542 2 Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen 685 531 29 Sonstige operative Erträge 1) 1.830 1.753 4 Summe operative Erträge 38.939 37.826 3 1) Ohne Zuschreibungen Anlagevermögen und Buchgewinne. Verkehrserlöse liegen 1 % über Vorjahr Die Verkehrserlöse stiegen im Geschäftsjahr 2019 um 1 % auf 28.136 Mio. EUR (Vorjahr: 27.801 Mio. EUR). Das höhere Absatzvolumen im Passagiergeschäft sowie positive Währungseffekte konnten die negative Preisentwicklung kompensieren. Die Verkehrserlöse von Network Airlines stiegen um 3 % auf 21.375 Mio. EUR (Vorjahr: 20.707 Mio. EUR). Die Verkehrserlöse von Eurowings lagen mit 3.987 Mio. EUR auf dem Niveau des Vorjahres (Vorjahr: 3.986 Mio. EUR). Die Zahl der Fluggäste im Passagiergeschäft insgesamt stieg um 2 % auf 145,2 Mio. (Vorjahr: 141,9 Mio.), wobei sich die Kapazitätsauslastung (Sitzladefaktor) im Vorjahresvergleich um 1,0 Prozentpunkte auf 82,5 % verbessert hat (Vorjahr: 81,5 %). Im Geschäftsfeld Logistik sanken die Verkehrserlöse im Vorjahresvergleich um 9 % auf 2.318 Mio. EUR (Vorjahr: 2.550 Mio. EUR). In einem schwierigen Marktumfeld sanken die Durchschnittserlöse deutlich. Die Transportleistung bewegte sich auf Vorjahresniveau. Weiterführende Informationen zu den regionalen Aufteilungen der Verkehrserlöse für die Geschäftsfelder Network Airlines, Eurowings und Logistik finden sich in den Kapiteln ↗ Geschäftsfelder, S. 45 ff. Andere Betriebserlöse steigen um 7 % Die anderen Betriebserlöse stiegen gegenüber Vorjahr um 7 % auf 8.288 Mio. EUR (Vorjahr: 7.741 Mio. EUR). Dieser Anstieg war im Wesentlichen bedingt durch den Anstieg des Außenumsatzes im Geschäftsfeld Technik um 11 % auf 4.378 Mio. EUR. Das Geschäftsfeld Catering erwirtschaftete externe andere Betriebserlöse in Höhe 2.623 Mio. EUR (+ 5 %) und die Weiteren Gesellschaften (inklusive AirPlus und Lufthansa Aviation Training) 554 Mio. EUR (+ 4 %). Die Airlines trugen 733 Mio. EUR (- 6 %) zu den anderen Betriebserlösen bei, insbesondere durch Erträge aus Kundenbindungsprogrammen, Abfertigungsleistungen und Bordverkauf. Umsatzerlöse liegen 2 % über Vorjahr, operative Erträge steigen um 3 % In der Summe von Verkehrserlösen und anderen Betriebserlösen stiegen die Umsatzerlöse um 2 % auf 36.424 Mio. EUR (Vorjahr: 35.542 Mio. EUR). Weiterführende Informationen zu der regionalen Aufteilung der Umsatzerlöse finden sich in den ↗ Erläuterungen zur Segmentberichterstattung, S. 193 ff. Bestandsveränderungen und sonstige aktivierte Eigenleistungen erhöhten sich insbesondere aufgrund des gestiegenen Volumens aktivierter Großwartungsereignisse für Triebwerke um 29 % auf 685 Mio. EUR (Vorjahr: 531 Mio. EUR). Die sonstigen operativen Erträge stiegen bedingt durch aperiodische Erträge wie Rückstellungsauflösungen und Gutschriften für Vorjahre um 4 % auf 1.830 Mio. EUR (Vorjahr: 1.753 Mio. EUR). Insgesamt stiegen damit die operativen Erträge im Geschäftsjahr 2019 um 3 % auf 38.939 Mio. EUR (Vorjahr: 37.826 Mio. EUR). Aufwendungen Die operativen Aufwendungen erhöhten sich im Vorjahresvergleich um 6 % auf 37.124 Mio. EUR (Vorjahr: 35.164 Mio. EUR). Materialaufwand steigt primär bedingt durch höhere Treibstoffkosten um 8 % Der Materialaufwand ist im Geschäftsjahr 2019 um 8 % auf 19.827 Mio. EUR gestiegen (Vorjahr: 18.367 Mio. EUR). Wesentlicher Treiber für den Anstieg war der Treibstoffaufwand, der sich gegenüber Vorjahr um 10 % auf 6.715 Mio. EUR erhöhte (Vorjahr: 6.087 Mio. EUR). Der Durchschnittspreis für Kerosin inklusive Treibstoffpreissicherung lag 2019 bei 687,72 USD je Tonne. Inklusive Sicherung stiegen die Treibstoffpreise damit um 4 %. Zusätzlich führte die Aufwertung des US-Dollar gegenüber dem Euro zu einer Erhöhung von 6 %. Aufgrund von Effizienzsteigerungen in der Flotte wuchs der Verbrauch um lediglich 1 %. Der Treibstoffaufwand beinhaltet ein negatives Preissicherungsergebnis in Höhe von 39 Mio. EUR (Vorjahr: positives Ergebnis von 689 Mio. EUR). T022 AUFWENDUNGEN scroll 2019 in Mio. € 2018 in Mio. € Veränderung in % Anteil am Gesamtaufwand in % Materialaufwand 19.827 18.367 8 53 davon Treibstoff 6.715 6.087 10 18 davon Gebühren 4.523 4.457 1 12 davon Fremdleistungen Technik 1.911 1.848 3 5 davon Charteraufwand 1) 814 718 13 2 Personalaufwand 2) 9.111 8.924 2 25 Abschreibungen 3) 2.692 2.180 23 7 Sonstiger operativer Aufwand 4) 5.494 5.693 - 3 15 davon indirekter Personalaufwand und Fremdpersonal 1.201 1.226 - 2 3 davon Miet- und Erhaltungsaufwand 742 923 - 20 2 Summe operative Aufwendungen 37.124 35.164 6 100 1) 2018 inkl. Operating Lease-Aufwendungen nach IAS 17. 2) Ohne nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwand/Planabgeltung. 3) Ohne außerplanmäßige Abschreibung. 4) Ohne Buchverluste und Wertberichtigungen auf zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte. Die Aufwendungen für andere Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe stiegen gegenüber Vorjahr um 14 % auf 4.101 Mio. EUR (Vorjahr: 3.596 Mio. EUR), insbesondere aufgrund des Wachstums im Geschäftsfeld Technik und höherer Kosten für Emissionsrechte. Der Gebührenanstieg von 1 % auf 4.523 Mio. EUR (Vorjahr: 4.457 Mio. EUR) liegt preisbedingt niedriger als die relevanten Entwicklungen der Flugleistungen. Die Charteraufwendungen lagen im Geschäftsjahr 2019 vor allem aufgrund der verstärkten Nutzung von Reservetriebwerken und Charterflugzeugen zur Verbesserung der operationellen Stabilität mit 814 Mio. EUR um 13 % über dem Vorjahresniveau (Vorjahr: 718 Mio. EUR). Aufgrund der Erstanwendung des IFRS 16 und des damit verbundenen Fortfalls der Leasingaufwendungen wurden in der Berichtsperiode die Charteraufwendungen um 165 Mio. EUR entlastet. Die Aufwendungen für externe Technikleistungen stiegen aufgrund von internen Kapazitätsengpässen insbesondere im Triebwerkswartungsgeschäft um 3 % auf 1.911 Mio. EUR (Vorjahr: 1.848 Mio. EUR). Die Aufwendungen im Zusammenhang mit Unregelmäßigkeiten im Flugbetrieb werden nunmehr für den Anteil, der Zahlungen an Kunden als Kompensation für Flugausfälle und -verspätungen betrifft, innerhalb der Verkehrserlöse saldiert ausgewiesen. Im Materialaufwand verbleiben sonstige Entschädigungen wie zum Beispiel für Gepäckbeschädigungen oder sonstige Sachleistungen. Diese betragen im Geschäftsjahr 199 Mio. EUR (Vorjahr: 216 Mio. EUR). Insgesamt, inklusive der im Umsatz saldierten Kompensationszahlungen, gingen die Aufwendungen für Unregelmäßigkeiten im Flugbetrieb um 15 % auf 438 Mio. EUR zurück (Vorjahr: 518 Mio. EUR). Hauptgrund war die verbesserte operationelle Stabilität, insbesondere bei Lufthansa German Airlines und Eurowings. Anstieg des Personalaufwands liegt unter dem Anstieg der Mitarbeiterzahl Der Personalaufwand erhöhte sich um 2 % auf 9.111 Mio. EUR (Vorjahr: 8.924 Mio. EUR). Die Veränderung basiert primär auf dem Anstieg der Mitarbeiterzahl, der im Jahresdurchschnitt 3 % betrug. Anstieg der Abschreibungen vor allem aufgrund der Erstanwendung von IFRS 16 Die planmäßigen Abschreibungen stiegen um 23 % auf 2.692 Mio. EUR (Vorjahr: 2.180 Mio. EUR). Davon entfielen 18 Prozentpunkte beziehungsweise 401 Mio. EUR auf Abschreibungen auf Nutzungsrechte gemäß IFRS 16. Die planmäßigen Abschreibungen auf Flugzeuge, Reservetriebwerke und Triebwerksüberholungen (ohne Nutzungsrechte) erhöhten sich um 5 % auf 1.931 Mio. EUR (Vorjahr: 1.833 Mio. EUR). Sonstige operative Aufwendungen liegen 3 % unter Vorjahr Die sonstigen operativen Aufwendungen sanken um 3 % auf 5.494 Mio. EUR (Vorjahr: 5.693 Mio. EUR), im Wesentlichen bedingt durch die Auswirkungen der IFRS 16-Bilanzierung sowie geringere Aufwendungen aus Kurseffekten. Durch die Aktivierung von Nutzungsrechten an sonstigen Vermögenswerten (insbesondere Gebäuden) verminderten sich die Aufwendungen für Mieten um 267 Mio. EUR. Bereinigt um diesen Effekt stiegen die sonstigen betrieblichen Aufwendungen um 1 %. Ergebnisentwicklung Adjusted EBIT liegt bei 2.026 Mio. EUR Das Adjusted EBIT sank im Geschäftsjahr 2019 um 29 % auf 2.026 Mio. EUR (Vorjahr: 2.836 Mio. EUR). IFRS 16-Effekte wirkten sich mit 31 Mio. EUR positiv auf das Adjusted EBIT aus. Die Adjusted EBIT-Marge ging um 2,4 Prozentpunkte auf 5,6 % zurück (Vorjahr: 8,0 %). Im Geschäftsfeld Network Airlines sank das Adjusted EBIT um 26 % auf 1.805 Mio. EUR (Vorjahr: 2.429 Mio. EUR). Eurowings verzeichnete eine Verbesserung des Adjusted EBIT um 28 % auf - 166 Mio. EUR (Vorjahr: - 231 Mio. EUR). Das Adjusted EBIT des Geschäftsfelds Logistik sank auf 1 Mio. EUR (Vorjahr: 268 Mio. EUR). Im Geschäftsfeld Technik stieg das Adjusted EBIT um 11 % auf 493 Mio. EUR (Vorjahr: 446 Mio. EUR). Das Geschäftsfeld Catering erwirtschaftete einen Anstieg des Adjusted EBIT um 11 % auf 128 Mio. EUR (Vorjahr: 115 Mio. EUR). Ergebniseffekte nach der Umgliederung der Catering-Aktivitäten in Europa als "zum Verkauf stehende Vermögensgruppe" wurden auf Konzernebene erfasst. Diese beinhalten im Wesentlichen Wertberichtigungen im Hinblick auf den voraussichtlichen Veräußerungspreis in Höhe von 50 Mio. EUR. Die übrigen, nach IFRS 8 nicht separat berichtspflichtigen Konzerngesellschaften sowie die Konzernfunktionen gingen mit insgesamt - 227 Mio. EUR (Vorjahr: - 209 Mio. EUR) in das Adjusted EBIT des Konzerns ein. Nur geringe Unterschiede zwischen EBIT und Adjusted EBIT Zur besseren Vergleichbarkeit der wesentlichen Ergebniskennzahl wird das EBIT um eindeutig definierte, nicht planbare Ergebnisbestandteile bereinigt. Diese beinhalten abschließend außerplanmäßige Ab- und Zuschreibungen, Ergebniseffekte aus Abgängen von Anlagevermögen sowie Effekte aus Pensionsplanänderungen. Das Adjusted EBIT lag im Geschäftsjahr 169 Mio. EUR über dem EBIT (Vorjahr: 138 Mio. EUR niedriger). Die Bereinigungen bezogen sich vor allem auf Verschrottungsverluste und außerplanmäßige Abschreibungen von zum Verkauf stehenden älteren Flugzeugen, außerplanmäßige Abschreibungen auf Finanzanlagen und langfristige Forderungen im Zusammenhang mit der Insolvenz der Thomas Cook-Gruppe sowie Wertberichtigungen auf Vermögenswerte der Veräußerungsgruppe LSG Europa. Das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit verschlechterte sich gegenüber Vorjahr um 40 % auf 1.689 Mio. EUR (Vorjahr: 2.800 Mio. EUR). T023 ÜBERLEITUNG ERGEBNISSE scroll 2019 2018 in Mio. € GuV Überleitung Adjusted EBIT GuV Überleitung Adjusted EBIT Umsatzerlöse 36.424 - 35.542 - Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen 685 - 531 - Sonstige betriebliche Erträge 1.889 - 1.818 - davon Erträge aus Buchgewinnen u. a. - - 20 - - 51 davon Zuschreibungen Anlagevermögen - - 38 - - 15 Summe betriebliche Erträge 38.998 - 58 37.891 - 66 Materialaufwand - 19.827 - - 18.367 - Personalaufwand - 9.121 - - 8.811 - davon nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand/Planabgeltung - 10 - - 113 Abschreibungen - 2.776 - - 2.205 - davon außerplanmäßige Abschreibungen - 84 - 24 Sonstige betriebliche Aufwendungen - 5.585 - - 5.708 - davon außerplanmäßige Abschreibungen auf Vermögen zum Verkauf - 51 - - davon Aufwendungen aus Buchverlusten - 39 - 17 Summe betriebliche Aufwendungen - 37.309 184 - 35.091 - 72 Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit 1.689 - 2.800 - Beteiligungsergebnis 168 - 174 - Außerplanmäßige Abschreibung auf At-Equity-Beteiligungsbuchwerte - 43 - - EBIT 1.857 - 2.974 - Summe Überleitung Adjusted EBIT - 169 - - 138 Adjusted EBIT - 2.026 - 2.836 Planmäßige Abschreibungen - 2.692 - 2.180 Adjusted EBITDA - 4.718 - 5.016 Finanzergebnis steigt auf 171 Mio. EUR Das Finanzergebnis stieg um 187 Mio. EUR auf 171 Mio. EUR (Vorjahr: - 16 Mio. EUR). Das darin enthaltene Beteiligungsergebnis lag mit 168 Mio. EUR annähernd auf Vorjahresniveau (Vorjahr: 174 Mio. EUR). Das Zinsergebnis sank um 171 Mio. EUR auf - 315 Mio. EUR (Vorjahr: - 144 Mio. EUR), insbesondere aufgrund eines negativen Einmaleffekts in Höhe von rund 150 Mio. EUR im Zusammenhang mit gezahlten Zinsen auf Steuernachforderungen der Finanzbehörden in Deutschland, wie nachfolgend ausgeführt. Das Ergebnis aus den übrigen Finanzposten stieg um 364 Mio. EUR auf 318 Mio. EUR (Vorjahr: - 46 Mio. EUR), im Wesentlichen im Zusammenhang mit einem positiven Einmaleffekt durch die Auflösung von Währungssicherungsgeschäften aufgrund der Umwandlung der zugrunde liegenden Flugzeugbestellungen in Bestelloptionen (+ 402 Mio. EUR). Gegenläufige negative Bewertungseffekte bei derivativen Finanzinstrumenten und Finanzschulden kompensierten diesen teilweise. Die Ertragsteueraufwendungen stiegen um 5 % auf 615 Mio. EUR (Vorjahr: 588 Mio. EUR). Steueraufwand in Höhe von 194 Mio. EUR betraf eine Steuerangelegenheit in Deutschland aus den Jahren 2001 bis 2005. Frühere Urteile des zuständigen Finanzgerichts und des Bundesfinanzhofs hatten die Rechtsauffassung des Unternehmens grundsätzlich bestätigt. Der Bundesfinanzhof hat jedoch die in den Vorjahren gültige Rechtsprechung geändert und das bislang zugunsten der Deutschen Lufthansa AG lautende Finanzgerichtsurteil aufgehoben. Die Steuerquote betrug im Jahr 2019 33 % (Vorjahr: 21 %). T024 ERGEBNISSTRUKTUR LUFTHANSA GROUP scroll 2019 in Mio. € 2018 in Mio. € Veränderung in % Betriebliche Erträge 38.998 37.891 3 Betriebliche Aufwendungen - 37.309 - 35.091 6 Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit 1.689 2.800 - 40 Finanzergebnis 171 - 16 Ergebnis vor Ertragsteuern 1.860 2.784 - 33 Ertragsteuern - 615 - 588 5 Ergebnis aus fortgeführten Geschäftsbereichen 1.245 2.196 - 43 Auf Minderheiten entfallendes Ergebnis - 32 - 33 3 Auf Aktionäre der Deutschen Lufthansa AG entfallendes Konzernergebnis 1.213 2.163 - 44 Abzüglich der auf Minderheiten entfallenden Ergebnisanteile von 32 Mio. EUR (Vorjahr: 33 Mio. EUR) ergab sich ein auf die Aktionäre der Deutschen Lufthansa AG entfallendes Konzernergebnis von 1.213 Mio. EUR, was einem Rückgang von 44 % entspricht (Vorjahr: 2.163 Mio. EUR). Das Ergebnis je Aktie lag 44 % unter Vorjahr und betrug 2,55 EUR (Vorjahr: 4,58 EUR). ↗ Konzernanhang, Erläuterung 15, S. 163. G13 ENTWICKLUNG UMSATZ, ADJUSTED EBIT in Mio. € UND ADJUSTED EBIT-MARGE in % Mehrperiodenergebnis beeinflusst von Veränderungen in den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Das Geschäftsmodell der Lufthansa Group ist Konjunkturschwankungen und anderen externen Faktoren ausgesetzt. Der Einfluss ist in den verschiedenen Geschäftsfeldern unterschiedlich stark. Vor allem bei den Airlines hat das Unternehmen seine Kostenposition in den vergangenen Jahren kontinuierlich verbessert und Maßnahmen umgesetzt, um flexibler auf Veränderungen im wirtschaftlichen Umfeld zu reagieren. Insofern hat der Konzern seine Fähigkeit verbessert, auch in einem herausfordernden Umfeld profitabel zu wirtschaften und überproportional von wirtschaftlichen Aufschwungphasen zu profitieren. Das operative Ergebnis lag somit auch im Jahr 2019 über den Niveaus von 2015 und 2016. Das im Vergleich zu den Vorjahren hohe Ergebnisniveau der Jahre 2017 und 2018 wurde im Berichtsjahr jedoch nicht erreicht. Maßgeblich hierfür waren das schwierige Marktumfeld in Europa, das 2019 durch einen Preisverfall aufgrund marktweiter Überkapazitäten und den gesamtwirtschaftlichen Abschwung gekennzeichnet war, sowie gegenüber Vorjahr gestiegene Treibstoff- und Technikkosten. Kostensenkungen konnten diese Entwicklungen nur teilweise kompensieren. Dividende Dividendenpolitik zielt auf kontinuierliche Ausschüttung ab Die Aktionäre sollen direkt am Unternehmenserfolg beteiligt werden. Dabei sollen gemäß der angepassten Dividendenpolitik 20 % bis 40 % des Konzerngewinns, bereinigt um einmalige Gewinne und Verluste, ausgeschüttet werden. Die Dividendenpolitik sieht grundsätzlich auch die Möglichkeit vor, die Aktionäre neben der regulären Ausschüttung in Form einer Sonderdividende oder eines Aktienrückkaufs an einer besonders positiven Entwicklung des Unternehmens teilhaben zu lassen. ↗ Finanzstrategie und wertorientierte Steuerung, S. 20 ff. T025 ENTWICKLUNG VON ERGEBNISSEN UND DIVIDENDE scroll 2019 2018 2017 2016 2015 Konzernergebnis Mio. € 1.213 2.163 2.340 1.776 1.698 Dividende pro Aktie € - 0,80 0,80 0,50 0,50 Ausschüttungsquote (vom Konzernergebnis) % - 18 16 13 14 Vorstand und Aufsichtsrat schlagen Aussetzung der Dividende vor Für das Geschäftsjahr 2019 ergab sich bei der Deutschen Lufthansa AG ein Jahresüberschuss von 595 Mio. EUR. Nach Einstellung in andere Gewinnrücklagen von 297 Mio. EUR belief sich der Bilanzgewinn auf 298 Mio. EUR. Angesichts der Auswirkungen der Corona-Krise auf die Geschäftsentwicklung und zur weiteren Stärkung der Bilanz schlagen Vorstand und Aufsichtsrat der Hauptversammlung am 5. Mai 2020 vor, den im Jahresabschluss ausgewiesenen Bilanzgewinn von 298 Mio. EUR in voller Höhe in die anderen Gewinnrücklagen einzustellen und entsprechend keine Dividende für das Geschäftsjahr 2019 auszuzahlen. Die grundsätzliche Politik der Lufthansa Group, 20 % bis 40 % des Konzerngewinns auszuschütten, bleibt unberührt. FINANZLAGE Investitionen Investitionsvolumen liegt 5 % unter Vorjahr Die Bruttoinvestitionen (ohne Ausgaben für den Erwerb von Anteilen an Unternehmen) sanken im Geschäftsjahr 2019 um 5 % auf 3.559 Mio. EUR (Vorjahr: 3.757 Mio. EUR). Die Primärinvestitionen in An- und Schlusszahlungen für Flugzeuge, Flugzeugzubehör sowie Flugzeug- und Triebwerksüberholungen verminderten sich um 9 % auf 2.998 Mio. EUR (Vorjahr: 3.303 Mio. EUR). Sie machten damit 84 % der Gesamtinvestitionen aus. Die Sekundärinvestitionen, zusammengesetzt aus Investitionen in andere Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte, erhöhten sich um 20 % auf 488 Mio. EUR (Vorjahr: 406 Mio. EUR). Davon entfielen 332 Mio. EUR (Vorjahr: 297 Mio. EUR) auf Sachanlagen, wie etwa technische Anlagen und Maschinen, sowie auf Betriebs- und Geschäftsausstattung. In immaterielle Vermögenswerte wie Lizenzen und Software wurden 156 Mio. EUR (Vorjahr: 109 Mio. EUR) investiert. Finanzinvestitionen (ohne Erwerb von Anteilen) von insgesamt 73 Mio. EUR (Vorjahr: 48 Mio. EUR) betrafen im Wesentlichen Mittelabflüsse aus Darlehensgewährungen und Anlagen in festverzinsliche Festgelder. G14 PRIMÄR-, SEKUNDÄR- UND FINANZINVESTITIONEN in Mio. € 1) 1) Ohne Erwerb von Anteilen. Mit 2.605 Mio. EUR (+1 % gegenüber Vorjahr) entfiel der größte Teil der Investitionen auf die Network Airlines. Die Investitionen bei Eurowings beliefen sich auf 260 Mio. EUR (- 50 %). ↗ Flotte, S. 24 f. Die Investitionen im Geschäftsfeld Logistik in Höhe von 286 Mio. EUR (- 24 %) betrafen im Wesentlichen An- und Abschlusszahlungen bei Auslieferung für Frachtflugzeuge. Im Geschäftsfeld Technik entfielen Investitionen von 313 Mio. EUR (+ 28 %) vor allem auf den Erwerb von Reservetriebwerken sowie die Finanzierung von Joint Venture-Gesellschaften. Die Investitionen im Geschäftsfeld Catering von 127 Mio. EUR (+ 61 %) betrafen im Wesentlichen Ersatzinvestitionen in Catering-Betriebsstätten sowie die Finanzierung von Beteiligungsgesellschaften. Cashflow Operativer Cashflow sinkt gegenüber Vorjahr um 2 % Der operative Cashflow des Konzerns lag mit 4.030 Mio. EUR um 2 % unter dem Vorjahreswert (Vorjahr: 4.109 Mio. EUR). Die Entwicklung resultiert insbesondere aus dem Rückgang des Ergebnisses vor Ertragsteuern um 33 % auf 1.860 Mio. EUR (Vorjahr: 2.784 Mio. EUR) und einem Anstieg der Steuerzahlungen um 51 % auf 1.009 Mio. EUR (Vorjahr: 670 Mio. EUR) im Zusammenhang mit den gestiegenen Ergebnissen der letzten Jahre sowie Nachzahlungen aus Betriebsprüfungen. Die Einführung des IFRS 16 führte durch den Wegfall von Leasingzahlungen, die bislang im operativen Cashflow abgebildet worden waren, zu einer Entlastung in Höhe von 432 Mio. EUR. Dem steht nun eine entsprechende Belastung des Finanzierungscashflows durch Zins- und Tilgungszahlungen gegenüber. Adjusted Free Cashflow liegt 30 % unter Vorjahr Die Bruttoinvestitionen (ohne Anteilskäufe) der Lufthansa Group betrugen 3.559 Mio. EUR und enthielten die zuvor angeführten Primär-, Sekundär- und Finanzinvestitionen. Zusätzlich wurden noch Zahlungen für reparaturfähige Flugzeugersatzteile in Höhe von 231 Mio. EUR (Vorjahr: 388 Mio. EUR) sowie 107 Mio. EUR (Vorjahr: 60 Mio. EUR) für Anteilskäufe getätigt. Durch die Veräußerung von Vermögenswerten wurden Einnahmen von 136 Mio. EUR (Vorjahr: 152 Mio. EUR) erzielt. Die Zins- und Dividendeneinnahmen erhöhten sich um 61 % auf 313 Mio. EUR (Vorjahr: 194 Mio. EUR). Die für die Investitionstätigkeit eingesetzten Nettozahlungsmittel betrugen somit insgesamt 3.448 Mio. EUR und lagen 11 % unter dem Vorjahreswert (Vorjahr: 3.859 Mio. EUR). Nach Abzug dieser Nettozahlungsabflüsse aus Investitionstätigkeit ergab sich für das Geschäftsjahr 2019 ein positiver Free Cashflow von 582 Mio. EUR (Vorjahr: 250 Mio. EUR). Der Adjusted Free Cashflow (Free Cashflow bereinigt um den IFRS 16-Effekt) sank trotz geringerer Nettoinvestitionszahlungen aufgrund höherer Steuerzahlungen und der geringeren operativen Ergebniszuflüsse um 30 % auf 203 Mio. EUR (Vorjahr: 288 Mio. EUR). Leasingzahlungen werden entsprechend IFRS 16 als Tilgung und Zinszahlung innerhalb des Finanzierungs-Cashflows gezeigt. Der Adjusted Free Cashflow berücksichtigt den Mittelabfluss aus Leasingverhältnissen (Tilgungsanteil), der im Finanzierungs-Cashflow gezeigt wird. G16 CASHFLOW UND INVESTITIONEN in Mio. € 1) Ausweis der Investitionen ohne anteilige Jahresergebnisse aus der Equity-Bewertung. 2) Ab 2018: Adjusted Free Cashflow. Finanzierungstätigkeit führt zu Abfluss an Nettozahlungsmitteln Aus dem Erwerb und dem Verkauf von Wertpapieren inklusive der Dotierung von Pensionsvermögen ergaben sich Nettoabflüsse von 419 Mio. EUR (Vorjahr: Zufluss von 590 Mio. EUR). Der Saldo der Finanzierungstätigkeit resultierte in einem Abfluss an Nettozahlungsmitteln in Höhe von 161 Mio. EUR (Rückgang um 74 %, Vorjahr: Abfluss von 626 Mio. EUR). Dieser beinhaltete Abflüsse zur Tilgung von IFRS 16-Leasingverbindlichkeiten und korrespondierende Zinszahlungen in Höhe von 432 Mio. EUR. Der Neuaufnahme von Finanzschulden in Höhe von 3.843 Mio. EUR, unter anderem aus einer Eurobond-Anleihe, zehn Schuldscheindarlehen und 19 Flugzeugfinanzierungen, standen Mittelabflüsse von 3.413 Mio. EUR im Zusammenhang mit regelmäßigen und vorzeitigen Tilgungen gegenüber. Weitere Mittelabflüsse von 592 Mio. EUR ergaben sich insbesondere aus Zinsausgaben sowie Gewinnausschüttungen an die Aktionäre der Deutschen Lufthansa AG und an Minderheitsgesellschafter. Liquidität liegt 7 % über Vorjahresniveau Die Zahlungsmittel und Zahlungsmittel-Äquivalente lagen mit 1.431 Mio. EUR auf dem Niveau des Vorjahres (Vorjahr: 1.434 Mio. EUR). Der Bestand an kurzfristigen Wertpapieren stieg um 14 % auf 1.970 Mio. EUR (Vorjahr: 1.735 Mio. EUR). Insgesamt stieg die Liquidität um 7 % auf 3.385 Mio. EUR (Vorjahr: 3.169 Mio. EUR). T026 VERKÜRZTE KAPITALFLUSSRECHNUNG LUFTHANSA GROUP scroll 2019 in Mio. € 2018 in Mio. € Veränderung in % Ergebnis vor Ertragsteuern 1.860 2.784 - 33 Abschreibungen/Zuschreibungen 2.837 2.201 29 Ergebnis aus dem Abgang von Anlagevermögen 20 - 34 Zinsergebnis/Beteiligungsergebnis 147 - 30 Gezahlte Ertragsteuern - 1.009 - 670 51 Wesentliche nicht zahlungswirksame Aufwendungen/Erträge - 134 - 276 - 51 Veränderung des Trade Working Capitals 490 410 20 Veränderung übriger Aktiva/Passiva - 181 - 276 - 34 Operativer Cashflow 4.030 4.109 - 2 Investitionen und Zugänge reparaturfähige Ersatzteile - 3.897 - 4.205 - 7 Einnahmen aus Verkäufen von Anteilen/Abgang von Anlagevermögen 136 152 - 11 Zinseinnahmen und Dividenden 313 194 61 Für Investitionstätigkeit eingesetzte Nettozahlungsmittel - 3.448 - 3.859 - 11 Free Cashflow 582 250 133 Erwerb/Veräußerung von Wertpapieren/Geldanlagen in Fonds - 419 590 Kapitalerhöhung - - - Transaktionen durch Minderheiten 1 1 0 Aufnahme/Rückführung langfristiger Finanzschulden 430 - 209 Dividenden - 414 - 349 19 Zinsausgaben - 178 - 69 158 Für Finanzierungstätigkeit eingesetzte Nettozahlungsmittel - 161 - 626 - 74 Veränderung Zahlungsmittel aus Wechselkursänderungen - 5 2 Zahlungsmittel und Zahlungsmittel-Äquivalente 01.01. 1.434 1.218 18 Zahlungsmittel und Zahlungsmittel-Äquivalente 31.12. 1.431 1.434 0 Abzüglich Zahlungsmittel und Zahlungsmittel-Äquivalente von Gesellschaften, die am 31.12. zum Verkauf stehen 16 - Zahlungsmittel und Zahlungsmittel-Äquivalente von Gesellschaften, die am 31.12. nicht zum Verkauf stehen 1.415 1.434 - 1 VERMÖGENSLAGE Die Konzernbilanzsumme erhöhte sich zum 31. Dezember 2019 vor allem IFRS 16-bedingt um 12 % auf 42.659 Mio. EUR (Vorjahr: 38.213 Mio. EUR). Dabei stiegen die langfristigen Vermögenswerte um 14 % auf 31.374 Mio. EUR (Vorjahr: 27.559 Mio. EUR). Sie machten damit 74 % der Bilanzsumme aus (Vorjahr: 72 %). Die kurzfristigen Vermögenswerte stiegen um 6 % auf 11.285 Mio. EUR (Vorjahr: 10.654 Mio. EUR). Ihr Anteil an der Bilanzsumme ging von 28 % im Vorjahr auf 26 % im Jahr 2019 zurück. Das Eigenkapital erhöhte sich um 7 % auf 10.256 Mio. EUR (Vorjahr: 9.573 Mio. EUR). Insgesamt machten die langfristigen Mittel 63 % der Bilanzsumme aus (Vorjahr: 58 %). Die langfristig zur Verfügung stehenden Mittel deckten die langfristigen Vermögenswerte zu 85 % (Vorjahr: 80 %). Der Anteil der kurzfristigen Mittel an der Bilanzsumme sank auf 37 % (Vorjahr: 42 %). Aktiva Langfristiges Vermögen steigt aufgrund IFRS 16-Effekt und Flugzeuginvestitionen Die langfristen Vermögenswerte stiegen im Geschäftsjahr 2019 um 14 % auf 31.374 Mio. EUR (Vorjahr: 27.559 Mio. EUR). Ausschlaggebend hierfür war insbesondere der IFRS 16-Effekt in Höhe von 2.364 Mio. EUR. Darüber hinaus führten die Investitionen in Flugzeuge und Reservetriebwerke (ohne Nutzungsrechte) sowie hierauf geleistete Anzahlungen zu einem Nettoanstieg dieser Vermögenswerte um 7 % auf 17.878 Mio. EUR (Vorjahr: 16.776 Mio. EUR). Die aktiven latenten Steuern erhöhten sich um 6 % auf 2.268 Mio. EUR (Vorjahr: 2.131 Mio. EUR), insbesondere aufgrund zinsbedingter Bewertungseffekte bei den Pensionsverpflichtungen. Kurzfristiges Vermögen liegt 6 % über Vorjahr Die kurzfristigen Vermögenswerte stiegen gegenüber Vorjahr um 6 % auf 11.285 Mio. EUR (Vorjahr: 10.654 Mio. EUR), vor allem aufgrund des Anstiegs von zum Verkauf stehenden Vermögenswerten in Höhe von 369 Mio. EUR (Vorjahr: 9 Mio. EUR), von denen 358 Mio. EUR die Veräußerungsgruppe der europäischen Catering-Gesellschaften betrafen. Darüber hinaus wurden Wertpapiere in Höhe von 1.970 Mio. EUR als strategische Liquiditätsreserve gehalten (+ 14 %, Vorjahr: 1.735 Mio. EUR). Die Forderungen sanken dagegen um 3 % auf 5.417 Mio. EUR (Vorjahr: 5.576 Mio. EUR), im Wesentlichen aufgrund des rückläufigen Frachtgeschäfts sowie der Umgliederung des Forderungsbestands der Veräußerungsgruppe. Passiva Eigenkapital steigt um 7 %, Eigenkapitalquote sinkt um 1,1 Prozentpunkte Das Eigenkapital (inklusive der Anteile der Minderheitsgesellschafter) erhöhte sich gegenüber Vorjahr um 7 % auf 10.256 Mio. EUR (Vorjahr: 9.573 Mio. EUR). Ausschlaggebend hierfür waren insbesondere das positive Nachsteuerergebnis sowie der Anstieg der Marktwerte von Derivaten in Höhe von 396 Mio. EUR. Dem standen negative ergebnisneutrale Bewertungseffekte aus Pensionen und latenten Steuern von 763 Mio. EUR sowie Dividendenausschüttungen an die Aktionäre der Gesellschaft in Höhe von 380 Mio. EUR gegenüber. Die Eigenkapitalquote sank gegenüber Vorjahr um 1,1 Prozentpunkte auf 24,0 % (Vorjahr: 25,1 %). Der negative Effekt aus den Bilanzierungsänderungen nach IFRS 16 in Höhe von 1,5 Prozentpunkten wurde somit mehr als ausgeglichen. T027 ENTWICKLUNG VON KONZERNERGEBNIS, EIGENKAPITAL, EIGENKAPITALQUOTE UND EIGENKAPITALRENDITE scroll 2019 2018 2017 2016 2015 Konzernergebnis 1) Mio. € 1.245 2.196 2.374 1.803 1.722 Eigenkapital 1) Mio. € 10.256 9.573 9.110 7.149 5.845 Eigenkapitalquote 1) % 24,0 25,1 25,5 20,6 18,0 Eigenkapitalrendite 1) % 12,1 22,9 26,1 25,2 29,5 1) Inkl. Minderheiten. IFRS-Effekt und höhere Pensionsverpflichtungen bedingen Anstieg der langfristigen Verbindlichkeiten Die langfristigen Verbindlichkeiten und Rückstellungen stiegen im Geschäftsjahr 2019 um 32 % auf 16.417 Mio. EUR (Vorjahr: 12.425 Mio. EUR). Dabei stiegen insbesondere die langfristigen Finanzschulden um 68 % auf 8.396 Mio. EUR (Vorjahr: 5.008 Mio. EUR). Der IFRS 16-Einführungseffekt beträgt 1.958 Mio. EUR, davon 1.599 Mio. EUR im langfristigen Bereich. 2019 erhöhten sich die Leasingverbindlichkeiten um weitere 428 Mio. EUR, sodass sich zum Jahresende ein Betrag von 2.386 Mio. EUR (davon 1.983 Mio. EUR langfristig) ergab. Darüber hinaus stiegen die Pensionsverbindlichkeiten um 14 % auf 6.659 Mio. EUR (Vorjahr: 5.865 Mio. EUR), im Wesentlichen aufgrund des auf 1,4 % gesunkenen Zinssatzes zur Abzinsung von Pensionsverpflichtungen (Vorjahr: 2,0 %). Die positive Wertentwicklung des Planvermögens konnte diesen Effekt nur teilweise ausgleichen. Kurzfristige Verbindlichkeiten und Rückstellungen sinken gegenüber Vorjahr um 1 % Die kurzfristigen Verbindlichkeiten und Rückstellungen sanken im Geschäftsjahr 2019 um 1 % auf 15.986 Mio. EUR (Vorjahr: 16.215 Mio. EUR). Maßgeblich hierfür waren insbesondere der Rückgang der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstiger finanzieller Verbindlichkeiten um 6 %, bedingt durch geringere Abgrenzungen für erfolgsabhängige Mitarbeitervergütungen sowie die Umgliederung der Schulden der Veräußerungsgruppe der europäischen Catering-Gesellschaften. Weiterhin sanken die effektiven Ertragsteuerverpflichtungen aufgrund erfolgter Zahlungen für Vorjahreszeiträume um 49 % sowie die negativen Marktwerte von Derivaten infolge steigender Rohölpreise um 65 %. Verbindlichkeiten im Zusammenhang mit zum Verkauf stehenden Vermögenswerten in Höhe von 540 Mio. EUR betreffen die Veräußerungsgruppe der europäischen Catering-Gesellschaften und beinhalten unter anderem Pensionsverpflichtungen in Höhe von 289 Mio. EUR. Nettokreditverschuldung liegt 91 % über Vorjahr Die Nettokreditverschuldung lag mit 6.662 Mio. EUR um 91 % über dem Vorjahreswert (Vorjahr: 3.489 Mio. EUR). Sie errechnet sich als Saldo aus den Bruttofinanzschulden und dem vorhandenen Finanzvermögen. Die Summe von Nettokreditverschuldung und Pensionsverpflichtungen belief sich zum Stichtag auf 13.321 Mio. EUR, was einem Anstieg von 42 % im Vergleich zum Vorjahr entspricht (Vorjahr: 9.354 Mio. EUR). Neben dem Effekt aus der rückläufigen Ergebnisentwicklung entfielen 26 Prozentpunkte beziehungsweise 2.386 Mio. EUR des Anstiegs auf die Bilanzierungsänderung nach IFRS 16. Der Anstieg der Pensionsverbindlichkeiten machte weitere 8 Prozentpunkte aus. Das Adjusted Net Debt/Adjusted EBITDA stieg aufgrund der rückläufigen Ergebnisentwicklung sowie der zinsbedingt gestiegenen Pensionsrückstellungen und des IFRS 16-Effekts (zusammen 0,6 Punkte) gegenüber Vorjahr um 1,0 Punkte auf 2,8. T028 BERECHNUNG NETTOKREDITVERSCHULDUNG scroll 2019 in Mio. € 2018 in Mio. € Veränderung in % Verbindlichkeiten Kreditinstitute 2.110 1.957 8 Anleihen 1.094 1.007 9 Leasingverbindlichkeiten (IFRS 16) 1) 2.386 - Übrige langfristige Finanzschulden 4.440 3.721 19 10.030 6.685 50 Übrige Bankverbindlichkeiten 17 39 - 56 Konzernkreditverschuldung 10.047 6.724 49 Bankguthaben und Kassenbestände 1.415 1.500 - 6 Wertpapiere 1.970 1.735 14 Nettokreditverschuldung 6.662 3.489 91 Pensionsrückstellungen 6.659 5.865 14 Nettokreditverschuldung und Pensionsrückstellungen 13.321 9.354 42 1) Ohne die ehemaligen Finanzleasingverbindlichkeiten nach IAS 17. Zielerreichung und Gesamtaussage des Vorstands zur wirtschaftlichen Lage Lufthansa Group erreicht die im Juni 2019 angepasste Prognose für das Gesamtjahr. | Die Ergebnisentwicklung von Eurowings und des Geschäftsfelds Logistik blieb hinter der ursprünglichen Prognose zurück. | Marktumfeld in Europa, höhere Treibstoffkosten und rückläufiger Luftfrachtmarkt belasten. | Entwicklung der Geschäftsfelder Technik und Catering entspricht der Prognose. ZIELERREICHUNG G18 ZIELERREICHUNG 2019 scroll Passagier-Airlines Network Airlines Eurowings Prognose 20191) Ergebnis 2019 Prognose 20191) Ergebnis 2019 Kapazitätswachstum (ASK) ca. + 4 % 4 % ca. + 2 % - 1 % Stückerlöse stabil bis niedrig einstellig rückläufig - 3,1 % stabil bis niedrig einstellig steigend - 0,4 % Stückkosten - 0,5 % bis - 1,5 % - 1,0 % - 7 % bis - 9 % - 3,7 % Treibstoffkosten + 550 Mio. EUR + 595 Mio. EUR + 100 Mio. EUR + 81 Mio. EUR Adjusted EBIT-Marge 7,5 % bis 9,5 % 7,8 % um 0 % - 4,0 % scroll Non-PAX Logistik Technik Catering Prognose1)2019 Ergebnis 2019 Prognose1) 2019 Ergebnis 2019 Prognose1) 2019 Ergebnis 2019 Umsatzwachstum hoch einstellig steigend - 9 % im mittleren einstelligen Bereich steigend 13 % stabil 4 % Adjusted EBIT-Marge 7 % bis 9 % 0,0 % 7 % bis 8 % 7,1 % 2 % bis 4 % 3,8 % Adjusted EBIT scroll Non-PAX Weitere Prognose1)2019 Ergebnis 2019 Umsatzwachstum Adjusted EBIT-Marge Adjusted EBIT - 150 Mio. EUR - 227 Mio. EUR scroll Lufthansa Group Prognose 20191) Ergebnis 2019 Umsatzwachstum im mittleren einstelligen Bereich steigend 2 % Adjusted EBIT-Marge 6,5 % bis 8,0 % 5,6 % 1) Wie im Geschäftsbericht 2018 berichtet. Angepasste Prognose für das Geschäftsjahr 2019 wird erreicht Die Lufthansa Group passte im Juni 2019 ihre Gesamtjahresprognose für die Adjusted EBIT-Marge von "6,5 % bis 8,0 %" auf "5,5 % bis 6,5 %" an. Gründe waren vor allem der hohe Preisdruck in Europa aufgrund von Überkapazitäten sowie die Abschwächung des globalen Luftfrachtmarkts. Die aktualisierte Prognose entsprach einem Adjusted EBIT zwischen 2,0 Mrd. EUR und 2,4 Mrd. EUR. Diese Prognose konnte mit einer Adjusted EBIT-Marge von 5,6 % und einem Adjusted EBIT von 2.026 Mio. EUR erreicht werden. Ursprüngliche Prognose für 2019 konnte nur in einzelnen Geschäftsfeldern erreicht werden Der ursprünglich im Geschäftsbericht 2018 aufgestellte Ausblick für die finanzielle Entwicklung im Geschäftsjahr 2019 konnte nur in einzelnen Geschäftsfeldern erreicht werden. So lagen die Ergebnisse der Geschäftsfelder Network Airlines, Technik und Catering im Rahmen der ursprünglichen Prognose. Die ursprüngliche Prognose für das Geschäftsfeld Eurowings konnte dagegen nicht erreicht werden. Maßgeblich hierfür war das durch intensiven Wettbewerb und Überkapazitäten geprägte schwierige europäische Marktumfeld. Der daraus resultierende Preisverfall konnte durch Verbesserungen der operationellen Stabilität und erste Effekte der Turnaround-Maßnahmen nur teilweise kompensiert werden. Ebenso wurde die ursprüngliche Prognose für das Geschäftsfeld Logistik im Geschäftsjahr 2019 verfehlt. Maßgeblich hierfür war die rückläufige Entwicklung des globalen Luftfrachtmarkts. Dieser litt insbesondere unter Handelskonflikten und den Unsicherheiten rund um den Brexit. Die Entwicklung von Bruttoinvestitionen und Verschuldungsgrad fiel wie prognostiziert aus. Der Adjusted ROCE blieb aufgrund der schwächeren Ergebnisentwicklung hinter der ursprünglichen Erwartung zurück. T029 ZIELERREICHUNG UND ENTWICKLUNG WESENTLICHER KPIS scroll Ergebnis 2018 Prognose 20191) Ergebnis 2019 Bruttoinvestitionen Mio. € 3.757 rund 3.600 3.559 Adjusted ROCE % 10,6 leicht unter Vorjahr 6,6 Adjusted Net Debt/ Adjusted EBITDA 1,8 deutlich unter 3,5 2,8 1) Wie im Geschäftsbericht 2018 berichtet. GESAMTAUSSAGE DES VORSTANDS ZUR WIRTSCHAFTLICHEN ENTWICKLUNG 2019 war ein anspruchsvolles Jahr für die Lufthansa Group. Es war gekennzeichnet durch die Abschwächung des weltweiten Wirtschaftswachstums, Handelskonflikte, Brexit-Unsicherheiten sowie Überkapazitäten in den Heimatmärkten und den daraus resultierenden Preisverfall. Trotz dieser schwierigen Bedingungen konnte die Lufthansa Group im Berichtsjahr ein Adjusted EBIT von über 2 Mrd. EUR erzielen. Die Stückkosten konnten im vierten Jahr in Folge reduziert werden. Das Langstreckengeschäft konnte weiter profitabel ausgebaut werden und der Konzern hat seine starke Position auf seinen Heimatmärkten weiter verbessert. Die Zahl der Fluggäste, die angebotenen und abgesetzten Sitzkilometer sowie der Sitzladefaktor erreichten im Geschäftsjahr neue Rekordwerte. Lufthansa Technik und die LSG Group konnten ihre Ergebnisse verbessern. Mit dem Verkauf des europäischen Geschäfts der LSG Group wurde die strategische Weiterentwicklung der Lufthansa Group vom Aviation-Konzern zur Airline-Gruppe weiter vorangetrieben. Die Premium-Positionierung der Network Airlines wurde durch die Modernisierung der Flotte und durch die Einführung innovativer Produkte und Services weiter gestärkt. Dabei wurde die Qualitätsoffensive erneut durch begehrte Auszeichnungen und die neuerliche Bestätigung des Five-Star-Ratings von Skytrax honoriert. Die strategische Neuausrichtung von Eurowings mit der Fokussierung auf Kurzstrecken im Punkt-zu-Punkt-Verkehr zeigte bereits erste Erfolge. Mit einem umfassenden Maßnahmenpaket soll bis zum Jahr 2021 die Rückkehr in die Gewinnzone erreicht werden. Darüber hinaus wurden auch bei Austrian Airlines, Brussels Airlines und bei Lufthansa Cargo Programme zur nachhaltigen Ergebnisverbesserung initiiert. Die Lufthansa Group hat außerdem eine umfassende Strategie aus kurz- und langfristig wirksamen Maßnahmen entwickelt, um die Auswirkungen des Fliegens auf die Umwelt zu minimieren und vor allem den CO2-Ausstoß zu senken. Die starken Marktpositionen der Airlines und der Aviation Services, die angestoßenen Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Konzerns sowie seine bilanzielle Stärke bilden eine solide Grundlage für nachhaltiges, profitables Wachstum. Geschäftsfelder Geschäftsfeld Network Airlines Geschäftsfeld Network Airlines umfasst Lufthansa German Airlines, SWISS und Austrian Airlines. | Premium-Positionierung, Flottenmodernisierung und operationelle Stabilität stehen im Fokus. | Stückkosten weiter gesenkt. | Ergebnis von schwieriger Marktsituation und gestiegenen Treibstoffkosten belastet. 23,1 Umsatz in Mrd. € 1.805 Adjusted EBIT in Mio. € T030 KENNZAHLEN NETWORK AIRLINES scroll 2019 2018 Veränderung in % Umsatz Mio. € 23.106 22.549 2 davon Verkehrserlöse Mio. € 21.375 20.707 3 Adjusted EBITDA Mio. € 3.483 3.926 - 11 Adjusted EBIT Mio. € 1.805 2.429 - 26 EBIT Mio. € 1.757 2.549 - 31 Adjusted EBIT-Marge % 7,8 10,8 - 3,0 P. Adjusted ROCE % 12,2 19,4 - 7,2 P. EACC Mio. € 850 1.518 - 44 Segmentinvestitionen Mio. € 2.605 2.573 1 Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 52.741 51.778 2 Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl 52.378 51.327 2 Geschäftstätigkeit Network Airlines stellen Qualität von Produkt und Service in den Fokus Zum Geschäftsfeld Network Airlines gehören die Fluggesellschaften Lufthansa German Airlines, SWISS und Austrian Airlines. Die drei Airlines bieten ihren Kunden ein Premium-Angebot mit qualitativ hochwertigem Produkt und Service. Durch die Multi-Hub-Strategie wird den Passagieren ein umfassendes Streckennetz bei gleichzeitig höchster Reiseflexibilität geboten. Im Sommerflugplan 2019 umfasste das über die internationalen Drehkreuze Frankfurt, München, Zürich und Wien bediente Streckennetz 273 Destinationen in 86 Ländern. Darüber hinaus stärken kommerzielle Joint Ventures mit führenden internationalen Airlines die Attraktivität der Verbindungen für die Kunden, unter anderem durch die Aufnahme zusätzlicher Destinationen in das Streckennetz. Kommerzielle Joint Ventures bestehen mit United Airlines und Air Canada auf den Strecken zwischen Europa und Nordamerika sowie mit All Nippon Airways (ANA), Singapore Airlines und Air China auf Strecken zwischen Europa und Japan beziehungsweise Singapur und China. Darüber hinaus existieren zahlreiche Codeshare-Abkommen. Geschäftsverlauf und operative Entwicklung Flottenerneuerung und -vereinheitlichung wird vorangetrieben Die Network Airlines der Lufthansa Group modernisieren ihre Flotte kontinuierlich. Der Einsatz moderner Flugzeugtypen führt zu nachhaltigen Kostensenkungen, einem niedrigeren Treibstoffverbrauch sowie verringerten CO2- und Geräuschemissionen. Darüber hinaus führt eine Vereinheitlichung der Flotte mit der einhergehenden Reduzierung der Flugzeugmuster zur Komplexitätsreduktion und damit zu weiteren Kostensenkungen. Komplexität wird ebenfalls durch die Vereinheitlichung der Kabine reduziert. So werden alle Flugzeuge der Airbus A320-Familie, die seit 2019 an die Network Airlines ausgeliefert werden, mit einer einheitlichen Kabine ausgestattet. Dadurch können die Flugzeuge bei Bedarf innerhalb kurzer Zeit und mit geringem Aufwand angepasst und zwischen den Network Airlines transferiert werden. Weitere Synergien ergeben sich dabei auch beim Flugzeugeinkauf. Operationelle Stabilität wird weiter verbessert Die im Geschäftsjahr 2018 im Rahmen des Projekts "Operational Excellence" eingeführten Maßnahmen zur Verbesserung der operationellen Stabilität wurden auch 2019 konsequent weiter umgesetzt und zeigen Wirkung. So konnten sowohl die Pünktlichkeit als auch die Zuverlässigkeit und damit einhergehend die Kundenzufriedenheit im Vergleich zum Vorjahr deutlich gesteigert werden. Kundenerlebnis wird fortlaufend verbessert Die Network Airlines investieren kontinuierlich in die Verbesserung ihrer Produkte und Services, um dem Kunden ein qualitativ hochwertiges Reiseerlebnis zu bieten. So wurde beispielsweise im Geschäftsjahr 2019 ein neuer, nochmals verbesserter Sitz eingeführt, der den Kunden der Network Airlines zukünftig einen noch höheren Komfort auf der Kurzstrecke bieten soll. Der innovative Sitz verfügt über einen USB-Anschluss, Tablet-Halter und bietet einen größeren Freiraum. Unter dem strategischen Leitgedanken "New Premium" fokussieren sich die Network Airlines darauf, die Bedürfnisse der Kunden entlang der gesamten Reisekette noch besser zu erfüllen. Digitalisierung und Nachhaltigkeitsaspekte spielen dabei eine zunehmend wichtige Rolle. Die vielfältigen Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität werden vom Kunden honoriert. Dies spiegelt sich erneut in den diversen Auszeichnungen wider, welche die Network Airlines im abgelaufenen Geschäftsjahr erhalten haben. Verkehrsleistung wächst auf neue Höchststände Im Geschäftsjahr 2019 beförderten die Network Airlines insgesamt 107 Mio. Passagiere (Vorjahr: 104 Mio.). Mit einem Anstieg um 3 % gegenüber Vorjahr wurde erneut ein Passagierrekord aufgestellt. Die Zahl der Flüge stieg um 2 %. Das Angebot wurde um 4 % ausgebaut, der Absatz stieg um 5 %. Der Sitzladefaktor erhöhte sich um 1,0 Prozentpunkte auf 82,5 %. Die Durchschnittserlöse sanken um 2,0 %. Auf währungsbereinigter Basis lagen sie 3,9 % unter Vorjahr. Die Verkehrserlöse stiegen mengen- und währungsbedingt um 3 %. T031 LEISTUNGSDATEN NETWORK AIRLINES scroll 2019 2018 Veränderung in % Flüge 1) Anzahl 859.888 840.945 2 Fluggäste 1) Tsd. 106.978 103.639 3 Angebotene Sitzkilometer 1) Mio. 295.687 284.642 4 Verkaufte Sitzkilometer 1) Mio. 243.982 232.030 5 Sitzladefaktor % 82,5 81,5 1,0 P. 1) Vorjahreszahlen angepasst. In der regionalen Betrachtung wurden in allen Verkehrsgebieten Angebot und Absatz ausgebaut. Der Sitzladefaktor blieb im Verkehrsgebiet Europa unverändert, in allen anderen Verkehrsgebieten stieg er an. Die Durchschnittserlöse sanken in allen Verkehrsgebieten. Die Verkehrserlöse stiegen in allen Verkehrsgebieten. T032 ENTWICKLUNG DER VERKEHRSGEBIETE Network Airlines scroll Nettoverkehrserlöse Außenumsatz Fluggäste Angebotene Sitzkilometer 2019 in Mio. € Veränderung in % 2019 in Tsd. Veränderung in % 2019 in Mio. € Veränderung in % Europa 8.748 1 81.674 3 87.248 4 Amerika 7.121 4 12.346 4 111.070 3 Asien/Pazifik 4.030 4 7.325 4 69.796 3 Nahost/Afrika 1.622 9 5.633 9 27.573 8 Überleitungsposition 1) - 146 - 14 - - - - Gesamtverkehr 21.375 3 106.978 3 295.687 4 scroll Verkaufte Sitzkilometer Sitzladefaktor 2019 in Mio. € Veränderung in % 2019 in % Veränderung in P. Europa 67.248 4 77,1 0,0 Amerika 94.990 5 85,5 1,6 Asien/Pazifik 59.505 5 85,3 1,0 Nahost/Afrika 22.239 10 80,7 1,6 Überleitungsposition 1) - - - - Gesamtverkehr 243.982 5 82,5 1,0 1) Darin enthalten 146 Mio. EUR Kompensationszahlungen für Flugausfälle und -verspätungen. Umsatz- und Ergebnisentwicklung Umsatz entwickelt sich positiv Die Umsatzerlöse im Geschäftsfeld Network Airlines stiegen im Geschäftsjahr 2019 aufgrund der gestiegenen Verkehrsleistung um 2 % auf 23.106 Mio. EUR (Vorjahr: 22.549 Mio. EUR). Die operativen Erlöse stiegen um 3 % auf 23.891 Mio. EUR (Vorjahr: 23.248 Mio. EUR). Die währungsbereinigten Stückerlöse (RASK) sanken um 3,1 %, primär bedingt durch Rückgänge im Europaverkehr aufgrund des Preisverfalls durch marktweite Überkapazitäten und des gesamtwirtschaftlichen Abschwungs in den Heimatmärkten, die durch Zuwächse auf der Langstrecke nur teilweise ausgeglichen wurden. T033 OPERATIVE KENNZAHLEN NETWORK AIRLINES 1) scroll 2019 in € Cent 2018 in € Cent Veränderung in % Währungsbereinigte Veränderung in % Durchschnittserlöse 8,8 9,0 - 2,0 - 3,9 Stückerlöse (RASK) 8,0 8,1 - 1,0 - 3,1 Stückkosten (CASK) ohne Treibstoff 5,6 5,6 0,5 - 1,0 1) Ohne Effekte aus der Umgliederung der Kompensationszahlungen für Flugverspätungen. Aufwendungen steigen gegenüber Vorjahr Die operativen Aufwendungen stiegen im Geschäftsjahr 2019 um 6 % auf 22.132 Mio. EUR (Vorjahr: 20.854 Mio. EUR), insbesondere aufgrund höherer Treibstoff- und Technikkosten. Die währungsbereinigten Stückkosten (CASK) ohne Treibstoff sanken um 1,0 %, vor allem aufgrund von Produktivitätssteigerungen und geringerer Aufwendungen für Unregelmäßigkeiten im Flugbetrieb. Die Materialaufwendungen lagen mit 12.799 Mio. EUR um 9 % über dem Vorjahreswert (Vorjahr: 11.714 Mio. EUR). Dabei stiegen die Treibstoffkosten um 13 % auf 5.326 Mio. EUR (Vorjahr: 4.731 Mio. EUR). Die Aufwendungen für Emissionszertifikate lagen bei 57 Mio. EUR, 73 % über Vorjahr (Vorjahr: 33 Mio. EUR). Die Aufwendungen für Technikleistungen stiegen um 13 % auf 1.912 Mio. EUR (Vorjahr: 1.691 Mio. EUR). Der Personalaufwand stieg um 1 % auf 4.210 Mio. EUR (Vorjahr: 4.159 Mio. EUR), bei einem Anstieg der Mitarbeiterzahl um 2 %. Die Abschreibungen stiegen um 12 % auf 1.678 Mio. EUR (Vorjahr: 1.497 Mio. EUR). Die sonstigen operativen Aufwendungen sanken um 1 % auf 3.445 Mio. EUR (Vorjahr: 3.484 Mio. EUR). T034 AUFWENDUNGEN NETWORK AIRLINES scroll 2019 in Mio. € 2018 in Mio. € Veränderung in % Materialaufwand 12.799 11.714 9 davon Treibstoff 5.326 4.731 13 davon Gebühren 3.282 3.224 2 davon Charteraufwand 1) 246 181 36 davon Technikleistungen 1.912 1.691 13 Personalaufwand 2) 4.210 4.159 1 Abschreibungen 3) 1.678 1.497 12 Sonstiger operativer Aufwand 4) 3.445 3.484 - 1 Summe operative Aufwendungen 22.132 20.854 6 1) 2018 inkl. Operating Lease-Aufwendungen nach IAS 17. 2) Ohne nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwand/Planabgeltung 3) Ohne außerplanmäßige Abschreibung. 4) Ohne Buchverluste. Adjusted EBIT liegt 26 % unter Vorjahr Die Network Airlines erzielten im Geschäftsjahr 2019 ein Adjusted EBIT in Höhe von 1.805 Mio. EUR. Damit lag es 26 % unter dem Vorjahreswert (Vorjahr: 2.429 Mio. EUR). Die Adjusted EBIT-Marge sank um 3,0 Prozentpunkte auf 7,8 % (Vorjahr: 10,8 %). Das EBIT sank gegenüber Vorjahr um 31 % auf 1.757 Mio. EUR (Vorjahr: 2.549 Mio. EUR). Die Differenz zum Adjusted EBIT resultierte im Geschäftsjahr 2019 vor allem aus Buchverlusten bei verschrotteten Flugzeugen sowie außerplanmäßigen Abschreibungen auf IT-Projekte und Finanzforderungen im Zusammenhang mit der Insolvenz der Thomas Cook-Gruppe. 1) Werte 2015 gemäß vormaligem Geschäftsfeld Passage Airline Gruppe. Segmentinvestitionen steigen gegenüber Vorjahr Im Vergleich zum Vorjahr stiegen die Segmentinvestitionen um 1 % auf 2.605 Mio. EUR (Vorjahr: 2.573 Mio. EUR), vor allem aufgrund der Modernisierung der Langstreckenflotten. LUFTHANSA GERMAN AIRLINES T035 KENNZAHLEN LUFTHANSA GERMAN AIRLINES 1) scroll 2019 2018 Veränderung in % Umsatz Mio. € 16.119 15.803 2 Adjusted EBITDA Mio. € 2.336 2.750 - 15 Adjusted EBIT Mio. € 1.225 1.753 - 30 EBIT Mio. € 1.167 1.773 - 34 Adjusted EBIT-Marge % 7,6 11,1 - 3,5 P. Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 35.221 34.754 1 Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl 34.996 34.599 1 Flüge 2) Anzahl 561.510 554.615 1 Fluggäste 2) Tsd. 71.307 69.886 2 Angebotene Sitzkilometer 2) Mio. 204.202 196.789 4 Verkaufte Sitzkilometer Mio. 168.085 160.074 5 Sitzladefaktor 2) % 82,3 81,3 1,0 P. 1) Inkl. Regionalpartnern. 2) Vorjahreszahlen angepasst. Lufthansa German Airlines ist die größte deutsche Fluggesellschaft. Sie unterhält Drehkreuze an den beiden größten deutschen Flughäfen Frankfurt und München. Die Regionalfluggesellschaften CityLine und Air Dolomiti sind ebenfalls Teil von Lufthansa German Airlines. Insgesamt bedient Lufthansa German Airlines mit einer Flotte von 364 Flugzeugen ein Streckennetz von 214 Zielen in 75 Ländern. Flotte wird kontinuierlich modernisiert Lufthansa German Airlines hat das im Jahr 2013 gestartete Flottenerneuerungsprogramm auch im Geschäftsjahr 2019 konsequent fortgeführt. So wurden insgesamt 20 neue Flugzeuge in Dienst gestellt. Diese zählen zu den weltweit modernsten, leisesten und treibstoffsparsamsten Maschinen. In München wurden drei neue A350- 900 stationiert. Das hochmoderne Langstreckenflugzeug fliegt mit einem Treibstoffverbrauch von durchschnittlich 2,6 Liter/100 Passagierkilometer. Darüber hinaus wurden für die Kurzstrecke 17 Flugzeuge der A320-Familie in Betrieb genommen, darunter fünf A320neo und sieben A320ceo. Zudem hat Lufthansa German Airlines 2019 den ersten A321neo in den Dienst gestellt. Dieser hochmoderne Nachfolger des A321 verbraucht bis zu 20 % weniger Treibstoff, ist deutlich leiser und stößt weniger CO2 aus als das Vorgängermodell. Ende 2019 waren fünf Flugzeuge dieses Typs in Frankfurt stationiert. Streckennetz wird optimiert und um touristische Langstrecken-Destinationen erweitert Lufthansa German Airlines hat im Geschäftsjahr 2019 zahlreiche neue Destinationen in ihr Streckennetz integriert. Dabei wurden insbesondere auch die Aktivitäten im strategisch wichtigen touristischen Bereich gestärkt, sowohl auf der Kurz- und Mittel- als auch auf der Langstrecke. Auf der Langstrecke wurden beispielsweise Flüge von Frankfurt zu den Urlaubsinseln Mauritius und Barbados sowie nach Las Vegas und Windhoek in den Flugplan aufgenommen. Die Flüge werden von Eurowings durchgeführt, deren Langstreckenflotte zum 1. Januar 2020 kommerziell in die Organisation der Network Airlines verlagert wurde. Mit dem Sommerflugplan 2020 soll das touristische Langstreckenangebot ab Frankfurt, München und Düsseldorf weiter ausgebaut werden. Um den Passagieren eine umweltfreundliche Anbindung an den Flughafen Frankfurt anzubieten, wurde im innerdeutschen Verkehr im Jahr 2019 das Intermodalangebot in Kooperation mit der Deutschen Bahn ausgeweitet. Kundenorientierung und Digitalisierung stehen im Fokus Lufthansa German Airlines strebt die Qualitätsführerschaft in ihren Märkten an. Dafür werden kontinuierlich Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Kundenservice entlang der gesamten Reisekette identifiziert und umgesetzt. So wurde beispielsweise in einem Pilotprojekt gezeigt, dass der Einsteigevorgang mit Hilfe biometrischer Verfahren signifikant verkürzt werden kann. Durch die zunehmende Digitalisierung können über die Lufthansa App Produkte effizient und kostengünstig angeboten und von Kunden gebucht werden. Durch die Einführung einer neuen Kundensegmentierung im Rahmen des "New Premium"-Konzepts können den Fluggästen maßgeschneiderte Produkte angeboten werden. Beispielsweise gibt es bei Lufthansa German Airlines auf ausgewählten Langstreckenflügen Tarife, die lediglich Handgepäck beinhalten. Zusatzleistungen wie Sondergepäck, Sitzplatzreservierungen und viele weitere können optional hinzugebucht werden. Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung und Effizienzsteigerung zeigen Wirkung Lufthansa German Airlines setzt weiterhin konsequent Maßnahmen zur nachhaltigen Ergebnisverbesserung und Effizienzsteigerung um. Diese resultierten auch im abgelaufenen Geschäftsjahr in einer Reduktion der Stückkosten. Zu den wesentlichen Themenfeldern zählen die voranschreitende Flottenmodernisierung und die damit einhergehende Reduktion des Treibstoffverbrauchs, die Optimierung des Streckennetzes sowie die Anpassung der Serviceabläufe an Bord. Weiterhin wurde das Programm zur Verbesserung der operativen Performance nachhaltig in der Organisation verankert, um die Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit weiter zu verbessern. Dadurch sollen die Kundenzufriedenheit weiter erhöht und Kosten durch Unregelmäßigkeiten im Flugbetrieb vermindert werden. Qualitätsoffensive wird durch begehrte Auszeichnungen honoriert Die vielfältigen Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit wurden mit in der Branche begehrten Preisen honoriert. So wurde Lufthansa German Airlines 2019 zum dritten Mal in Folge von dem renommierten Marktforschungsinstitut Skytrax nach einer Befragung von rund 20 Mio. Passagieren aus über 160 Ländern zur "Best Airline in Europe" und "Best Western European Airline" gekürt. Darüber hinaus besitzt Lufthansa German Airlines nach wie vor als einzige Fluggesellschaft außerhalb Asiens das begehrte Five-Star-Rating von Skytrax. Lufthansa German Airlines wurde 2019 weiterhin von der Fachzeitschrift Air Transport World als "ATW Airline of the Year" und bei den Business Traveller Awards als "Beste Airline für Geschäftsreisende im Deutschland- und Europaverkehr" ausgezeichnet. Zahl der Passagiere und Auslastung steigen weiter an Lufthansa German Airlines konnte im Jahr 2019 die Zahl der Passagiere um 2 % auf 71 Mio. steigern (Vorjahr: 70 Mio.). Das Angebot wurde um 4 % gesteigert, der Absatz lag 5 % über Vorjahr. Der Sitzladefaktor stieg um 1,0 Prozentpunkte auf 82,3 % (Vorjahr: 81,3 %). Die Durchschnittserlöse gingen vor allem aufgrund des intensiven Wettbewerbs und Überkapazitäten auf der europäischen Kurzstrecke währungsbereinigt um 4,4 % zurück. Die verstärkte Aufnahme von Zielen im touristischen Langstreckensegment hatte auf diese Entwicklung einen strukturell negativen Effekt. Die Verkehrserlöse von Lufthansa German Airlines sind im Geschäftsjahr 2019 primär mengenbedingt um 3 % auf 14.875 Mio. EUR gestiegen (Vorjahr: 14.496 Mio. EUR). Umsatz und Ergebnis steigen an Die Umsatzerlöse stiegen gegenüber Vorjahr um 2 % auf 16.119 Mio. EUR (Vorjahr: 15.803 Mio. EUR). Die operativen Erlöse nahmen ebenfalls um 2 % auf 16.635 Mio. EUR zu (Vorjahr: 16.300 Mio. EUR). Die operativen Aufwendungen lagen 2019 mit 15.455 Mio. EUR um 6 % über dem Vorjahresniveau (Vorjahr: 14.581 Mio. EUR). Die Entwicklung war im Wesentlichen bedingt durch den Anstieg der Treibstoffkosten um 13 % und der Technikleistungen um 11 %. Das Adjusted EBIT lag im Geschäftsjahr 2019 mit 1.225 Mio. EUR um 30 % unter dem Vorjahreswert (Vorjahr: 1.753 Mio. EUR). Die Adjusted EBIT-Marge sank um 3,5 Prozentpunkte auf 7,6 % (Vorjahr: 11,1 %). SWISS T036 KENNZAHLEN SWISS 1) scroll 2019 2018 Veränderung in % Umsatz Mio. € 5.144 4.870 6 Adjusted EBITDA Mio. € 959 926 4 Adjusted EBIT Mio. € 558 593 - 6 EBIT Mio. € 572 686 - 17 Adjusted EBIT-Marge % 10,8 12,2 - 1,4 P. Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 10.531 9.941 6 Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl 10.361 9.629 8 Flüge 2) Anzahl 167.119 159.533 5 Fluggäste 2) Tsd. 21.591 20.432 6 Angebotene Sitzkilometer 2) Mio. 63.325 60.519 5 Verkaufte Sitzkilometer 2) Mio. 53.120 50.283 6 Sitzladefaktor 2) % 83,9 83,1 0,8 P. 1) Inkl. Edelweiss Air. 2) Vorjahreszahlen angepasst. SWISS ist die größte Fluggesellschaft der Schweiz. Gemeinsam mit ihrer Schwestergesellschaft Edelweiss Air bedient sie ab den Flughäfen Zürich und Genf mit einer Flotte von 107 Flugzeugen ein weltweites Streckennetz von 162 Destinationen in 58 Ländern. Die separat geführte Frachtdivision Swiss WorldCargo bietet mit den Frachträumen der SWISS-Flugzeuge umfassende Airport-to-Airport-Dienstleistungen für hochwertige Güter und betreuungsintensive Fracht zu 130 Destinationen in über 80 Ländern an. Premium-Positionierung wird weiter gestärkt SWISS hat im Geschäftsjahr 2019 weiter systematisch in ein hochwertiges Reiseerlebnis für ihre Kunden investiert und damit ihre Premium-Positionierung weiter gestärkt. So wurden vier der insgesamt fünf Flugzeuge vom Typ A340 modernisiert und mit neuen Sitzen in allen drei Reiseklassen, neuem Inflight-Entertainment-System inklusive Internet an Bord sowie einem neuen Beleuchtungskonzept ausgestattet. Im Januar 2020 wurde das fünfte Flugzeug umgebaut, sodass SWISS ihren Fluggästen seitdem auf der gesamten Langstrecke ein einheitliches Premium-Reiseerlebnis anbietet. Auch am Boden hat SWISS ihr Angebot weiterentwickelt und im Terminal 1 am Flughafen Zürich einen modernisierten Check-in-Bereich eröffnet. Eine verbesserte Zonengestaltung, ein modernisiertes Schalterkonzept für Gruppen, Familien und Premium-Gäste sowie Wartezonen sorgen für eine optimale Orientierung und höheren Komfort für die abreisenden Fluggäste aller Reiseklassen. Im gleichen Terminal wurde zudem mit der SWISS Alpine Lounge eine neuartige Lounge mit alpinem Flair und einem modernen Verpflegungskonzept eröffnet. Auszeichnungen belegen erstklassige Qualität SWISS hat 2019 renommierte Auszeichnungen erhalten. Bei den Skytrax World Airline Awards 2019 wurde die SWISS First Class Lounge im Terminal E am Flughafen Zürich als "The World's Best First Class Lounge" ausgezeichnet. Außerdem konnte SWISS bei den World Travel Awards zum zweiten Mal in Folge den Titel "Europe's Leading Airline - Economy Class" für sich gewinnen. Kosteneffizienz soll verbessert werden SWISS wird auch im Geschäftsjahr 2020 intensiv an der Verbesserung der Kosteneffizienz arbeiten. Dazu investiert die Airline in die weitere Optimierung der operationellen Stabilität, wodurch Kosten, die durch Betreuungsleistungen und Entschädigungen bei Flugunregelmäßigkeiten entstehen, weiter reduziert werden. Wesentliche Effizienzgewinne sollen zudem durch die weitere Modernisierung der Flotte realisiert werden. So hat SWISS Anfang 2020 bereits das erste Flugzeug vom Typ A320neo eingeflottet. Die Flugzeuge dieses Typs sind besonders treibstoffsparend und sollen ältere Flugzeugmodelle ersetzen. Weiterhin wird SWISS ihr Angebot an maßgeschneiderten Leistungen und Produkten für ihre Kunden ausweiten, vermehrt in digitale Projekte investieren, im Verbund mit den anderen Airlines der Lufthansa Group neue Erlösquellen erschließen und kostenreduzierende Maßnahmen vorantreiben. Passagierzahlen liegen erneut auf Rekordniveau Im Geschäftsjahr 2019 konnte SWISS erneut einen Passagierrekord aufstellen. Die Zahl der beförderten Fluggäste stieg gegenüber Vorjahr um 6 % auf 21,6 Mio. (Vorjahr: 20,4 Mio.). Die Zahl der Flüge stieg um 5 %. Das Angebot erhöhte sich ebenfalls um 5 %, der Absatz stieg um 6 %. Der Sitzladefaktor erhöhte sich um 0,8 Prozentpunkte auf 83,9 % (Vorjahr: 83,1 %). Die Durchschnittserlöse stiegen währungsbereinigt um 0,8 %. Die Verkehrserlöse stiegen primär mengen- und währungsbedingt um 7 % auf 4.559 Mio. EUR (Vorjahr: 4.255 Mio. EUR). Adjusted EBIT liegt unter Vorjahr Die Umsatzerlöse von SWISS stiegen im Geschäftsjahr 2019 vor allem aufgrund der gestiegenen Verkehrsleistung und währungsbedingt um 6 % auf 5.144 Mio. EUR (Vorjahr: 4.870 Mio. EUR). Die operativen Erlöse stiegen ebenfalls um 6 % auf 5.356 Mio. EUR (Vorjahr: 5.060 Mio. EUR), trotz Rückgang der Cargo-Erlöse in Höhe von 9 %. Die operativen Aufwendungen lagen mit 4.798 Mio. EUR um 7 % über dem Vorjahreswert (Vorjahr: 4.467 Mio. EUR). Maßgeblich hierfür waren insbesondere Währungseffekte sowie der Anstieg der Treibstoff- und Technikkosten um jeweils 13 %. Das Adjusted EBIT sank entsprechend um 6 % auf 558 Mio. EUR (Vorjahr: 593 Mio. EUR). Damit lag die Adjusted EBIT-Marge bei 10,8 %, 1,4 Prozentpunkte unter dem Vorjahreswert (Vorjahr: 12,2 %). AUSTRIAN AIRLINES T037 KENNZAHLEN AUSTRIAN AIRLINES scroll 2019 2018 Veränderung in % Umsatz Mio. € 2.108 2.149 - 2 Adjusted EBITDA Mio. € 188 252 - 25 Adjusted EBIT Mio. € 19 83 - 77 EBIT Mio. € 15 90 - 83 Adjusted EBIT-Marge % 0,9 3,9 - 3,0 P. Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 6.989 7.083 - 1 Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl 7.022 7.099 - 1 Flüge 1) Anzahl 139.230 135.293 3 Fluggäste 1) Tsd. 14.651 13.934 5 Angebotene Sitzkilometer Mio. 28.510 27.703 3 Verkaufte Sitzkilometer 1) Mio. 23.050 21.965 5 Sitzladefaktor % 80,8 79,3 1,5 P. 1) Vorjahreszahlen angepasst. Austrian Airlines ist die größte Fluggesellschaft Österreichs. Sie betreibt mit ihrer 82 Flugzeuge umfassenden Flotte ein weltweites Streckennetz von 114 Destinationen in 47 Ländern. Strategie wird im Rahmen des Programms #DriveTo25 neu ausgerichtet Austrian Airlines hat Anfang 2019 das neue Strategieprogramm #DriveTo25 erfolgreich gestartet. Im Zentrum stehen Prozessverbesserungen, Digitalisierung und die Konzentration auf das Kerngeschäft. Zudem bedingt der zunehmende Wettbewerb in Wien eine strategische Weichenstellung in der Flotten- und Streckennetzpolitik. So sollen im Rahmen des Strategieprogramms die 18 Turboprop-Flugzeuge des Typs Dash 8-400 bis 2021 ausgeflottet und im Gegenzug sechs Flugzeuge vom Typ A320 eingeflottet sowie vier A320 von Eurowings im Wet-Lease betrieben werden. Damit kann Austrian Airlines die Komplexität in der Flotte reduzieren und die Produktivität erhöhen. Im Geschäftsjahr 2019 wurden bereits vier A320 im Gegenzug für vier Dash 8-400 in die Flotte integriert. Ein wesentlicher Teil von #DriveTo25 stellt das Anfang 2020 beschlossene Prozesseffizienzprogramm PE20 dar. Ziel dieses Programms ist die Steigerung der Produktivität durch eine deutliche Senkung von Sach- und Personalkosten. Basis dafür bildet eine zuvor durchgeführte Prozessanalyse, welche zu einer Neuordnung der Arbeitsabläufe und der Aufbauorganisation führte. Ab Ende 2021 sollen jährliche Kosteneinsparungen von 90 Mio. EUR erzielt werden. Dabei werden auch 700 bis 800 Stellen wegfallen. Dezentraler Verkehr zwischen Österreich und Deutschland wird neu organisiert Austrian Airlines und Eurowings stellen sich in Österreich neu auf und verstärken ihre Zusammenarbeit. Gemeinsame Ziele sind die Stärkung des Drehkreuzes Wien und der Ausbau des dezentralen Verkehrs. Zur Optimierung der Transferverkehre wird Austrian Airlines die vollständige kommerzielle Verantwortung am Drehkreuz Wien übernehmen. Vier Flugzeuge von Eurowings werden bereits seit Anfang 2020 im Wet-Lease von Austrian Airlines eingesetzt. Darüber hinaus sollen die derzeit noch bestehenden dezentralen Crew-Basen nach Wien verlegt werden. Streckennetz wird weiter ausgebaut und Verbindungen nach Nordamerika verdichtet Austrian Airlines hat ihr Streckennetz 2019 weiter ausgebaut. Auf der Kurzstrecke fliegt Austrian Airlines seit dem Sommerflugplan 2019 verstärkt zwischen Österreich und Deutschland, ebenso stehen zahlreiche europäische Urlaubsdestinationen im Angebot. Auf der Langstrecke stand die Neuaufnahme der Verbindung zwischen Wien und Montreal im Zusammenhang mit dem Joint Venture mit Air Canada im Fokus. Die Strecke Toronto-Wien wurde im Gegenzug von Air Canada übernommen. Catering der Premium Economy Class gewinnt renommierte Auszeichnungen Austrian Airlines konnte bei den Skytrax World Airline Awards 2019 gemeinsam mit ihrem Catering-Partner DO & CO die Auszeichnung "Best Premium Economy Class Onboard Catering" gewinnen. Passagierzahlen und Auslastung liegen auf neuen Höchstständen Mit einer Passagierzahl von 14,7 Mio. hat Austrian Airlines im Berichtsjahr 5 % mehr Passagiere befördert als im Vorjahr und damit auch mehr als je zuvor in ihrer 61-jährigen Geschichte. Das Angebot wurde um 3 % erweitert, der Absatz konnte um 5 % gesteigert werden. Der Sitzladefaktor lag mit 80,8 % um 1,5 Prozentpunkte über dem Vorjahreswert (Vorjahr: 79,3 %) und damit ebenfalls auf einem neuen Rekordwert. Die Durchschnittserlöse lagen währungsbereinigt um 6,7 % unter Vorjahr, vor allem aufgrund von Rückgängen auf der Kurzstrecke. Die Verkehrserlöse sanken preisbedingt um 1 % auf 1.941 Mio. EUR (Vorjahr: 1.956 Mio. EUR). Adjusted EBIT sinkt gegenüber Vorjahr Die Umsatzerlöse von Austrian Airlines lagen 2019 mit 2.108 Mio. EUR um 2 % unter dem Vorjahreswert (Vorjahr: 2.149 Mio. EUR). Die Erlössituation ist vor allem durch die steigende Konkurrenz durch Low-Cost-Carrier am Hub Wien geprägt. Um dem entgegenzuwirken, wurden Kapazitäten sowohl nach Nordamerika als auch zu europäischen Destinationen aufgestockt. Die operativen Aufwendungen sind im Geschäftsjahr um 1 % auf 2.164 Mio. EUR gestiegen (Vorjahr: 2.144 Mio. EUR). Positive Effekte aus der Flottenmodernisierung und Kostensenkungen in anderen Bereichen konnten den Anstieg der Treibstoffkosten um 12 % und der Technikkosten um 38 % teilweise kompensieren. Das Adjusted EBIT lag mit 19 Mio. EUR um 77 % unter dem Vorjahresniveau (Vorjahr: 83 Mio. EUR). Die Adjusted EBIT-Marge sank um 3,0 Prozentpunkte auf 0,9 % (Vorjahr: 3,9 %). Geschäftsfeld Eurowings Eurowings fokussiert sich auf den wachsenden Markt der europäischen Punkt-zu-Punkt-Verkehre. | Kommerzielle Verantwortung für Eurowings-Langstrecke und Brussels Airlines wird in die Network Airlines verlagert. | Strategische Neuausrichtung zielt auf Rückkehr in die Gewinnzone im Jahr 2021 ab. | Ausbau von digitalen Services wird vorangetrieben. | Ergebnis liegt über Vorjahr. 4,1 Umsatz in Mrd. € - 166 Adjusted EBIT in Mio. € T038 KENNZAHLEN EUROWINGS scroll 2019 2018 Veränderung in % Umsatz Mio. € 4.123 4.098 1 davon Verkehrserlöse Mio. € 3.987 3.986 0 Adjusted EBITDA Mio. € 299 141 112 Adjusted EBIT Mio. € - 166 - 231 28 EBIT Mio. € - 174 - 231 25 Adjusted EBIT-Marge % - 4,0 - 5,6 1,6 P. Adjusted ROCE % - 4,8 - 8,2 3,4 P. EACC Mio. € - 239 - 262 9 Segmentinvestitionen Mio. € 260 515 - 50 Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 8.809 9.255 - 5 Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl 9.087 9.296 - 2 Geschäftstätigkeit Eurowings fokussiert sich auf den Markt der europäischen Direktverkehre Das Geschäftsfeld Eurowings setzte sich im Geschäftsjahr 2019 aus den Flugbetrieben Eurowings, Eurowings Europe, Germanwings und Brussels Airlines zusammen. Darüber hinaus zählt die Beteiligung an SunExpress zum Geschäftsfeld. Im Sommerflugplan 2019 umfasste das von insgesamt 14 Basen bediente Streckennetz des Geschäftsfelds Eurowings 192 Destinationen in 60 Ländern. Mit Eurowings verfügt die Lufthansa Group über ein innovatives Angebot für preissensible und serviceorientierte Kunden im wachsenden Segment der europäischen Punkt-zu-Punkt-Verkehre. Neben einem steigenden Anteil von Geschäftsreisenden ist Eurowings aufgrund des touristisch relevanten Streckenportfolios ein wichtiger Partner der Reiseveranstalter. Geschäftsverlauf und operative Entwicklung Eurowings passt strategische Ausrichtung an Eurowings richtet sich strategisch neu aus. Durch ein umfassendes Maßnahmenpaket soll bis zum Jahr 2021 die Rückkehr in die Gewinnzone erreicht werden. Die Adjusted EBIT-Marge soll mittel- und langfristig bei 7 % liegen. Im Zentrum der neuen Strategie steht dabei die klare Fokussierung auf Kurzstrecken im Punkt-zu-Punkt-Verkehr. So wurde die kommerzielle Verantwortung für das Langstreckengeschäft von Eurowings zu Lufthansa German Airlines verlagert. Darüber hinaus wurde die Integration von Brussels Airlines in die Eurowings im Verlauf des Geschäftsjahres 2019 gestoppt. Brussels Airlines rückt stattdessen näher an die Network Airlines heran und wird ab dem Geschäftsjahr 2020 als Teil dieses Geschäftsfelds berichtet. Ziel des refokussierten Eurowings-Netzwerks ist es, in den Kernmärkten über eine höhere Produktivität zu wachsen und Positionen in strategisch wichtigen Märkten zu verteidigen. Als weitere Maßnahme soll die Flotte harmonisiert und verjüngt werden. Durch Reduktion auf einen Flugbetrieb in Deutschland soll darüber hinaus die Komplexität verringert und die Produktivität gesteigert werden. Im Geschäftsjahr 2019 wurden bereits erste Maßnahmen erfolgreich umgesetzt. Einsparungen konnten insbesondere durch die Nachverhandlung von Verträgen, die Modernisierung der Flotte, die Verbesserung der operativen Performance, die Optimierung des Streckennetzes und durch die Steigerung der Produktivität von Flugzeugen und Crew erzielt werden. Operationelle Performance liegt auf hohem Niveau Das bereits 2018 entwickelte und im Geschäftsjahr 2019 umgesetzte Maßnahmenpaket für eine höhere Stabilität und Zuverlässigkeit im Flugbetrieb hat Wirkung gezeigt. Die Operationelle Performance hat sich 2019 deutlich verbessert. So gehörte Eurowings im Geschäftsjahr zu den pünktlichsten und zuverlässigsten Airlines in Europa. Dies schlug sich auch auf die kontinuierlich gestiegenen Kundenzufriedenheitswerte nieder. Digitale Services werden ausgebaut Eurowings treibt den Ausbau ihrer digitalen Lösungen und Services voran. Die Kunden sollen entlang der gesamten Reisekette mit relevanten Services und Informationen versorgt werden. Die Plattform ↗ www.eurowings.com soll dabei zu einem führenden digitalen Reisebegleiter ausgebaut werden. Ziel ist der Ausbau der Direktvertriebskanäle und die signifikante Erhöhung von Zusatzerlösen durch Personalisierung von Angeboten und die Integration neuer Partner. Die Eurowings Kunden-App wurde von Focus Money als kundenfreundlichste Airline-App ausgezeichnet. Brussels Airlines fokussiert sich auf Verbesserung der Profitabilität Brussels Airlines hat im Geschäftsjahr 2019 einen Turnaround-Plan zur deutlichen Verbesserung ihrer Profitabilität beschlossen. So soll die Adjusted EBIT-Marge der Airline langfristig auf 8 % gesteigert werden. Im Fokus des Plans steht die Vereinfachung und Standardisierung operativer Strukturen und Prozesse. Damit sollen die Kosten deutlich verringert, das Streckennetz neu ausgerichtet, die Flotte standardisiert und die Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit verbessert werden. Brussels Airlines wird dabei von der engen Kooperation mit den Network Airlines profitieren. Eurowings und Brussels Airlines stehen unter neuer Führung Der Vorstand der Deutschen Lufthansa AG hat für Eurowings und Brussels Airlines jeweils einen neuen CEO ernannt. Jens Bischof übernahm zum 1. März 2020 den Vorsitz der Geschäftsführung der Eurowings. Dieter Vranckx ist seit dem 1. Januar 2020 neuer CEO von Brussels Airlines. Verkehrsleistung liegt annähernd auf Vorjahresniveau Die Flugbetriebe des Geschäftsfelds Eurowings beförderten im Geschäftsjahr 2019 über 38 Mio. Fluggäste. Damit lag die Zahl der Passagiere auf dem Niveau des Vorjahres, die Zahl der Flüge sank um 2 %. Das Angebot wurde um 1 % reduziert, der Absatz lag auf Vorjahresniveau. Der intensive Wettbewerb und Überkapazitäten auf der europäischen Kurzstrecke, insbesondere im ersten Halbjahr 2019, übten einen hohen Preisdruck aus. Als Reaktion darauf wurden umfassende Kapazitätsanpassungen insbesondere im letzten Quartal 2019 vorgenommen. Der Sitzladefaktor verbesserte sich im Geschäftsjahr um 0,9 Prozentpunkte auf 82,2 % (Vorjahr: 81,3 %). Die Durchschnittserlöse stiegen gegenüber Vorjahr um 0,1 %, währungsbereinigt sanken sie um 0,4 %. Die Verkehrserlöse lagen ebenfalls auf dem Niveau des Vorjahres. Ohne den Effekt aus der Umgliederung der Kompensationszahlungen für Flugverspätungen sanken die Verkehrserlöse um 1 %. T039 LEISTUNGSDATEN EUROWINGS scroll 2019 2018 Veränderung in % Flüge Anzahl 317.427 322.620 - 2 Fluggäste 1) Tsd. 38.212 38.297 0 Angebotene Sitzkilometer Mio. 63.880 64.748 - 1 Verkaufte Sitzkilometer Mio. 52.529 52.609 0 Sitzladefaktor % 82,2 81,3 0,9 P. 1) Vorjahreszahlen angepasst. In der regionalen Betrachtung wurde das Angebot sowohl auf der Kurz- als auch auf der Langstrecke reduziert. Der Absatz stieg auf der Kurzstrecke und ging auf der Langstrecke zurück. Der Sitzladefaktor stieg auf der Kurz- und Langstrecke. Die Durchschnitts- und Verkehrserlöse sanken auf der Kurzstrecke und stiegen auf der Langstrecke. Umsatz- und Ergebnisentwicklung Umsätze sinken aufgrund intensiven Wettbewerbs und Überkapazitäten auf der europäischen Kurzstrecke Die Umsatzerlöse des Geschäftsfelds Eurowings sind im Geschäftsjahr 2019 um 1 % auf 4.123 Mio. EUR gestiegen (Vorjahr: 4.098 Mio. EUR). Ohne den Effekt aus der Umgliederung der Kompensationszahlungen für Flugverspätungen lagen die Umsatzerlöse auf dem Niveau des Vorjahres. Belastungen aus dem hohen Preisdruck in Europa aufgrund von Überkapazitäten insbesondere im ersten Halbjahr 2019 konnten nur teilweise durch Verbesserungen im Langstreckengeschäft ausgeglichen werden. Die währungsbereinigten Stückerlöse (RASK) sanken im Vorjahresvergleich um 0,4 %. T040 ENTWICKLUNG DER VERKEHRSGEBIETE Eurowings scroll Nettoverkehrserlöse Außenumsatz Fluggäste Angebotene Sitzkilometer 2019 in Mio. € Veränderung in % 2019 in Tsd. Veränderung in % 2019 in Mio. Veränderung in % Kurzstrecke 3.064 - 2 34.953 0 42.088 - 1 Langstrecke 1.050 7 3.259 1 21.792 - 3 Überleitungsposition 1) - 127 - 4 - - - - Gesamtverkehr 3.987 0 38.212 0 63.880 - 1 scroll Verkaufte Sitzkilometer Sitzladefaktor 2019 in Mio. Veränderung in % 2019 in % Veränderung in P. Kurzstrecke 34.484 1 81,9 1,1 Langstrecke 18.045 - 2 82,8 0,8 Überleitungsposition 1) - - - - Gesamtverkehr 52.529 0 82,2 0,9 1) Darin enthalten 93 Mio. EUR Kompensationszahlungen für Flugausfälle und -verspätungen. T041 OPERATIVE KENNZAHLEN EUROWINGS 1) scroll 2019 in € Cent 2018 in € Cent Veränderung in % Währungsbereinigte Veränderung in % Durchschnittserlöse 7,8 7,8 0,1 - 0,4 Stückerlöse (RASK) 6,9 6,8 1,7 - 0,4 Stückkosten (CASK) ohne Treibstoff 5,5 5,7 - 2,2 - 3,7 1) Ohne Effekte aus der Umgliederung der Kompensationszahlungen für Flugverspätungen. Turnaround-Maßnahmen reduzieren Aufwendungen Die operativen Aufwendungen blieben mit 4.655 Mio. EUR auf dem Vorjahresniveau (Vorjahr: 4.643 Mio. EUR). Ohne den Effekt aus der Umgliederung der Kompensationszahlungen für Flugverspätungen sanken die operativen Aufwendungen im Vorjahresvergleich um 1 %. Niedrigere Kosten für Flugunregelmäßigkeiten sowie strukturelle Produktivitäts- und Kostenverbesserungen wurden durch höhere Treibstoffkosten ausgeglichen. Die währungsbereinigten Stückkosten (CASK) ohne Treibstoff lagen 3,7 % unter Vorjahr, negativ beeinflusst von der überdurchschnittlichen Kapazitätsverringerung auf der Langstrecke. Der Materialaufwand sank gegenüber Vorjahr um 1 % auf 3.005 Mio. EUR (Vorjahr: 3.042 Mio. EUR). Ohne den Effekt aus der Umgliederung der Kompensationszahlungen für Flugverspätungen sank der Materialaufwand um 2 %. Innerhalb des Materialaufwands verzeichneten die Treibstoffkosten einen preisbedingten Anstieg von 8 % auf 1.054 Mio. EUR (Vorjahr: 973 Mio. EUR). Die Aufwendungen für Emissionszertifikate stiegen ebenfalls preisbedingt um 66 % auf 53 Mio. EUR (Vorjahr: 32 Mio. EUR). Der Charteraufwand verringerte sich um 16 % auf 270 Mio. EUR, vor allem aufgrund der Erstanwendung von IFRS 16 (Vorjahr: 323 Mio. EUR). Die Verbesserung der operationellen Stabilität führte zu niedrigeren Aufwendungen für Flugunregelmäßigkeiten. Die Einführung eines neuen Catering-Konzepts hatte ebenfalls einen positiven Kosteneffekt. Die Technikaufwendungen sanken infolge der Ausflottung von älteren, wartungsintensiveren Flugzeugen und des Verkaufs der Luftfahrtgesellschaft Walter um 13 % auf 371 Mio. EUR (Vorjahr: 427 Mio. EUR). Der Personalaufwand erhöhte sich aufgrund des Ausbaus des Langstreckengeschäfts von Brussels Airlines um 1 % auf 628 Mio. EUR (Vorjahr: 619 Mio. EUR). Die gestiegene Crew-Produktivität bei Eurowings kompensierte diesen Effekt teilweise. Die Abschreibungen stiegen im Vorjahresvergleich um 25 % auf 465 Mio. EUR (Vorjahr: 372 Mio. EUR). Maßgeblich hierfür waren vor allem IFRS 16-Effekte im Zusammenhang mit geleasten Flugzeugen. Die sonstigen operativen Aufwendungen sanken im Geschäftsjahr 2019 um 9 % auf 557 Mio. EUR (Vorjahr: 610 Mio. EUR) aufgrund der Reduzierung von Marketingaufwendungen im Rahmen des Turnaround-Programms sowie geringerer Reisekosten beim fliegenden Personal infolge einer stärker bedarfsgerechten Personalplanung an den unterschiedlichen Basen. Adjusted EBIT liegt 28 % über Vorjahr Die Ergebnisentwicklung war 2019 maßgeblich von der Verbesserung der operationellen Stabilität sowie Produktivitäts- und Kostenverbesserungen aufgrund der Umsetzung von Turnaround-Maßnahmen geprägt. Durch letztere konnte im Geschäftsjahr 2019 eine Ergebniswirkung von mehr als 150 Mio. EUR erzielt werden. Das Adjusted EBIT verbesserte sich somit im Geschäftsjahr 2019 um 28 % auf - 166 Mio. EUR (Vorjahr: - 231 Mio. EUR). Die Adjusted EBIT-Marge verbesserte sich um 1,6 Prozentpunkte auf - 4,0 % (Vorjahr: - 5,6 %). Segmentinvestitionen sinken Im Vorjahresvergleich sanken die Segmentinvestitionen um 50 % auf 260 Mio. EUR (Vorjahr: 515 Mio. EUR). Die Investitionen wurden hauptsächlich für Triebwerksüberholungen sowie für sechs neue Flugzeuge und die Erneuerung der Kabinenausstattung der Langstreckenflotte von Brussels Airlines geleistet. T042 AUFWENDUNGEN EUROWINGS scroll 2019 in Mio. € 2018 in Mio. € Veränderung in % Materialaufwand 3.005 3.042 - 1 davon Treibstoff 1.054 973 8 davon Gebühren 961 957 0 davon Charteraufwand 1) 270 323 - 16 davon Technikleistungen 371 427 - 13 Personalaufwand 2) 628 619 1 Abschreibungen 3) 465 372 25 Sonstiger operativer Aufwand 4) 557 610 - 9 Summe operative Aufwendungen 4.655 4.643 0 1) 2018 inkl. Operating Lease-Aufwendungen nach IAS 17. 2) Ohne nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwand/Planabgeltung 3) Ohne außerplanmäßige Abschreibung. 4) Ohne Buchverluste. G20 EUROWINGS: ENTWICKLUNG UMSATZ, ADJUSTED EBIT in Mio. € UND ADJUSTED EBIT-MARGE in % Geschäftsfeld Logistik Lufthansa Cargo ist eine der führenden Fracht-Airlines Europas. | Verbessertes Serviceangebot und weltweite Kooperationen stärken Marktposition. | Kunden profitieren von zunehmender Digitalisierung. | Schwieriges Marktumfeld belastet Umsatz und Ergebnis. 2,5 Umsatz in Mrd. € 1 Adjusted EBIT in Mio. € T043 KENNZAHLEN LOGISTIK scroll 2019 2018 Veränderung in % Umsatz Mio. € 2.478 2.713 - 9 davon Verkehrserlöse Mio. € 2.318 2.550 - 9 Adjusted EBITDA Mio. € 161 372 - 57 Adjusted EBIT Mio. € 1 268 - 100 EBIT Mio. € - 33 263 Adjusted EBIT-Marge % 0,0 9,9 - 9,9 P. Adjusted ROCE % 0,0 14,6 - 14,6 P. EACC Mio. € - 102 139 Segmentinvestitionen Mio. € 286 374 - 24 Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 4.539 4.505 1 Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl 4.543 4.422 3 Geschäftstätigkeit Lufthansa Cargo ist eine der führenden Fracht-Airlines Europas Das Geschäftsfeld Logistik umfasst neben der Lufthansa Cargo AG, dem Spezialisten für das Logistikgeschäft der Lufthansa Group, auch die auf das Management von Luftfrachtcontainern spezialisierte Jettainer-Gruppe, die auf besonders eilige Sendungen spezialisierte Tochter time:matters, die Beteiligung an der Frachtfluggesellschaft AeroLogic sowie die neu gegründete Tochtergesellschaft Heyworld, die maßgeschneiderte Lösungen für die E-Commerce-Branche aus einer Hand anbietet. Lufthansa Cargo hält darüber hinaus Beteiligungen an verschiedenen Abfertigungsgesellschaften und kleineren, auf Digitalisierungsaspekte der Branche ausgerichteten Unternehmen. Der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit von Lufthansa Cargo liegt im Airport-to-Airport-Luftfrachtgeschäft. Das Produktportfolio umfasst sowohl Standard- und Expressfracht als auch hoch spezialisierte Produkte. Unter den Spezialprodukten, wie dem Transport von lebenden Tieren, Wertfracht, Post und Gefahrgut, nimmt vor allem die Nachfrage zur Beförderung von temperatursensibler Fracht im Markt kontinuierlich zu. Um den Anforderungen dieser sensiblen Güter gerecht zu werden, verfügt das Unternehmen über eine spezielle Infrastruktur am Frankfurter Flughafen, darunter die Animal Lounge und das Lufthansa Cargo Cool Center. Die Frachterflotte von Lufthansa Cargo bestand Ende 2019 aus sieben Flugzeugen vom Typ Boeing 777F und acht MD-11F. Rund die Hälfte des Frachtaufkommens wird darüber hinaus über die Frachträume der Passagierflugzeuge von Lufthansa German Airlines, Brussels Airlines, Austrian Airlines, Eurowings-Langstrecke sowie SunExpress transportiert. Insgesamt bietet Lufthansa Cargo Verbindungen zu mehr als 300 Zielen in rund 100 Ländern an. Das in Leipzig ansässige Joint Venture AeroLogic fliegt mit 14 B777-Frachtflugzeugen im Auftrag ihrer beiden Anteilseigner Lufthansa Cargo und DHL Express weltweit 28 Ziele an. Dabei vermarktet Lufthansa Cargo die Kapazität vier dieser Frachtflugzeuge. Darüber hinaus unterhält Lufthansa Cargo erfolgreiche internationale Kooperationen mit All Nippon Airways, Cathay Pacific und United Airlines. Die Kooperation wurde 2019 durch die Ergänzung von Strecken zwischen Europa und Hongkong weiter ausgebaut. Geschäftsverlauf und operative Entwicklung Geschäftsverlauf ist von schwieriger Marktsituation geprägt Die traditionell von einer hohen Volatilität geprägte Luftfrachtbranche verzeichnete im Geschäftsjahr 2019 marktweit Rückgänge. Die politische Situation, vor allem aber die Handelskonflikte und die Unsicherheiten hinsichtlich des Brexits hatten eine erhebliche Auswirkung auf die Nachfrage in der Branche. Trotz frühzeitiger Reaktion auf die herausfordernde Marktsituation und eines raschen Abbaus der MD-11F-Flotte konnte Lufthansa Cargo somit nicht an die Ergebnisse der beiden Vorjahre anknüpfen. Führende Position soll weiter ausgebaut, Kosten sollen strukturell eingespart werden Über den Ausbau von digitalen Services und weltweiten Kooperationen soll die führende Position von Lufthansa Cargo in der Luftfrachtindustrie ausgebaut werden. Darüber hinaus strebt Lufthansa Cargo an, die Prozesse im Luftfrachtgeschäft weiter zu vereinfachen und zu automatisieren sowie die Stückkosten dauerhaft zu senken. Zur weiteren Senkung der Kosten wurde im Dezember 2019 das Programm ProFlex aufgesetzt. Ziel des Programms ist es, Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen, mit denen die Kostenbasis (unternehmensweite Sach- und Personalkosten) dauerhaft um 50 Mio. EUR pro Jahr entlastet wird. Flotte wird modernisiert und vereinheitlicht Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden zwei weitere Flugzeuge vom Typ B777F in die Flotte von Lufthansa Cargo aufgenommen und vier MD-11F-Frachter aus dem Betrieb genommen. Die Flottenmodernisierung kann voraussichtlich Ende 2020 abgeschlossen werden. Ab 2021 wird Lufthansa Cargo damit eine einheitliche Flotte aus neun hocheffizienten Frachtflugzeugen vom Typ B777F betreiben. Zudem hat Lufthansa Cargo im Jahr 2019 zwei weitere geleaste Frachtflugzeuge vom Typ B777F bei AeroLogic eingebracht. Digitalisierung bringt viele Kundenvorteile mit sich Digitalisierung stellt neben der Erneuerung und Stärkung des Kerngeschäfts, der Gewinnung neuer Kunden und der Erweiterung von Partnerschaften eine wesentliche Säule im Rahmen des strategischen Programms Cargo Evolution dar. Neben der Automatisierung von Standardprozessen und der Erneuerung der IT-Infrastrukturlandschaft gehört auch die Vernetzung mit Kunden und Partnern dazu. Dies ermöglicht Lufthansa Cargo, schneller auf Kundenwünsche zu reagieren. Ein Beispiel dafür ist die Implementierung von digitalen Schnittstellen und damit der Austausch von Daten in Echtzeit. So wird der Informationsfluss beschleunigt und für alle erheblich vereinfacht. Das Resultat daraus ist nicht nur eine neue Qualität der Arbeit, sondern auch ein deutlich verbessertes Kundenerlebnis. Über 80 % aller Frachtbriefe werden bereits elektronisch erstellt. Durch die Digitalisierung profitieren die Kunden von mehr Transparenz, größerer Geschwindigkeit, verbesserter Qualität und Flexibilität sowie höherer Effizienz. Das E-Commerce-Segment wächst weiterhin und verändert die Anforderungen der Kunden, auf die Lufthansa Cargo mit neuen, speziell zugeschnittenen Angeboten reagiert. Die 2019 gegründete Gesellschaft Heyworld konzentriert sich dabei ganz auf die Bedürfnisse der E-Commerce-Branche. Bodeninfrastruktur wird weiter modernisiert Das Frachtzentrum in Frankfurt wird kontinuierlich modernisiert. So wurde die Sanierung des GLP-Stackers (Großraum-Lager-Paletten-Stapelvorrichtung) 2019 vollständig abgeschlossen. Neben dem Austausch veralteter Steuerung und Elektrik wurden insbesondere die IT-Systeme an die heutigen Standards angepasst. Die Sanierung ist die erste Maßnahme eines Konzepts, das eine modulare Modernisierung des Logistikzentrums vorsieht. Nutzladefaktor sinkt bei steigendem Angebot Das Angebot von Lufthansa Cargo wurde im Geschäftsjahr 2019 insgesamt um 7 % erhöht. Die Belly-Kapazitäten stiegen dabei stärker als die Frachterkapazitäten, unter anderem aufgrund der Übernahme der Belly-Kapazitäten von Brussels Airlines zum 1. September 2018. Die Kapazität war damit 2019 erstmals im ganzen Jahr berücksichtigt. Während der Absatz auf den Belly-Diensten leicht anstieg, konnte die gestiegene Frachterkapazität nicht vollständig abgesetzt werden. Der Absatz lag damit insgesamt auf dem Niveau des Vorjahres. Der Nutzladefaktor sank entsprechend um 4,6 Prozentpunkte auf 61,3 % (Vorjahr: 65,9 %). Die Durchschnittserlöse sanken um 8,8 %. Auf währungsbereinigter Basis lagen sie 10,5 % unter Vorjahr. Die Verkehrserlöse sanken preisbedingt um 9 % auf 2.318 Mio. EUR (Vorjahr: 2.550 Mio. EUR). T044 LEISTUNGSDATEN UND OPERATIVE KENNZAHLEN LOGISTIK scroll 2019 2018 Veränderung in % Angebotene Fracht-Tonnenkilometer Mio. 14.507 13.555 7 Verkaufte Fracht-Tonnenkilometer Mio. 8.899 8.934 0 Nutzladefaktor % 61,3 65,9 - 4,6 P. Durchschnittserlöse 1) € Cent 26,0 28,5 - 8,8 1) 1) Währungsbereinigte Veränderung: - 10,5 %. Die wichtigsten Verkehrsgebiete von Lufthansa Cargo sind weiterhin Asien/Pazifik und Amerika. Die beiden Regionen machen knapp 90 % des Angebots und Absatzes aus. Das Angebot wurde in allen Verkehrsgebieten ausgebaut, der Absatz stieg in den Verkehrsgebieten Europa und Nahost/ Afrika. Der Nutzladefaktor verbesserte sich nur im Verkehrsgebiet Nahost/Afrika, primär aufgrund der Vermarktung der gut ausgelasteten Belly-Kapazitäten von Brussels Airlines. Die Durchschnittserlöse waren in allen Verkehrsgebieten rückläufig. Die Verkehrserlöse sanken in allen Verkehrsgebieten mit Ausnahme von Nahost/Afrika. T045 ENTWICKLUNG DER VERKEHRSGEBIETE Lufthansa Cargo scroll Nettoverkehrserlöse Außenumsatz Angebotene Fracht-Tonnenkilometer Verkaufte Fracht-Tonnenkilometer 2019 in Mio. € Veränderung in % 2019 in Mio. Veränderung in % 2019 in Mio. Veränderung in % Europa 189 - 5 809 13 325 3 Amerika 964 - 10 6.760 8 3.924 0 Asien/Pazifik 949 - 14 5.635 2 3.942 - 5 Nahost/Afrika 216 22 1.303 22 708 31 Gesamtverkehr 2.318 - 9 14.507 7 8.899 0 scroll Fracht-Nutzladefaktor 2019 in % Veränderung in P. Europa 40,2 - 3,9 Amerika 58,0 - 4,4 Asien/Pazifik 69,9 - 5,6 Nahost/Afrika 54,4 3,7 Gesamtverkehr 61,3 - 4,6 Umsatz- und Ergebnisentwicklung Umsatz sinkt gegenüber Vorjahr Im Geschäftsjahr 2019 sind die Umsatzerlöse von Lufthansa Cargo um 9 % auf 2.478 Mio. EUR zurückgegangen (Vorjahr: 2.713 Mio. EUR). Ausschlaggebend für den Rückgang waren insbesondere die dargestellten schwierigen Bedingungen in der Luftfrachtbranche und die deshalb stark gefallenen Durchschnittserlöse. Die sonstigen betrieblichen Erträge stiegen währungsbedingt an. Die operativen Erlöse sind insgesamt um 7 % auf 2.581 Mio. EUR gesunken (Vorjahr: 2.770 Mio. EUR). Aufwendungen liegen über Vorjahr Die operativen Aufwendungen stiegen um 3 % auf 2.621 Mio. EUR (Vorjahr: 2.538 Mio. EUR). Der Materialaufwand stieg gegenüber Vorjahr um 1 % auf 1.778 Mio. EUR (Vorjahr: 1.753 Mio. EUR). Die Treibstoffkosten sanken preis- und mengenbedingt, unter anderem aufgrund der Modernisierung der Flotte, um 11 %. Der Charteraufwand stieg durch zusätzliche AeroLogic-Flugzeuge und höhere Belly-Aufwendungen gegenüber den Konzerngesellschaften, unter anderem durch die Übernahme der Belly-Kapazitäten von Brussels Airlines. T046 AUFWENDUNGEN LOGISTIK scroll 2019 in Mio. € 2018 in Mio. € Veränderung in % Materialaufwand 1.778 1.753 1 davon Treibstoff 337 379 - 11 davon Gebühren 297 292 2 davon Charteraufwand 897 839 7 davon Technikleistungen 119 120 - 1 Personalaufwand 1) 406 420 - 3 Abschreibungen 2) 160 104 54 Sonstiger operativer Aufwand 3) 277 261 6 Summe operative Aufwendungen 2.621 2.538 3 1) Ohne nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwand/Planabgeltung. 2) Ohne außerplanmäßige Abschreibung. 3) Ohne Buchverluste. Der Personalaufwand reduzierte sich bei Lufthansa Cargo im Geschäftsjahr 2019 um 3 % auf 406 Mio. EUR (Vorjahr: 420 Mio. EUR). Die Abschreibungen stiegen gegenüber Vorjahr um 54 % auf 160 Mio. EUR (Vorjahr: 104 Mio. EUR), primär aufgrund von IFRS 16-Effekten. Die sonstigen operativen Aufwendungen stiegen insbesondere aufgrund von Währungseffekten um 6 %. Adjusted EBIT sinkt um 267 Mio. EUR Das Adjusted EBIT sank dementsprechend um 267 Mio. EUR auf 1 Mio. EUR (Vorjahr: 268 Mio. EUR). G21 LOGISTIK: ENTWICKLUNG UMSATZ, ADJUSTED EBIT in Mio. € UND ADJUSTED EBIT-MARGE in % Segmentinvestitionen liegen unter Vorjahr Die Investitionen sind im Berichtszeitraum im Wesentlichen aufgrund niedrigerer Anzahlungen auf Flugzeuge um 24 % auf 286 Mio. EUR gesunken (Vorjahr: 374 Mio. EUR). Geschäftsfeld Technik Lufthansa Technik ist weltweit führender Anbieter von Wartungs-, Reparatur- und Überholungsleistungen für zivile, kommerziell betriebene Flugzeuge. | Fokus liegt auf Innovationen und digitalen Produkten. | Internationales Wachstum wird vorangetrieben. | Ergebnis steigt gegenüber Vorjahr. 6,9 Umsatz in Mrd. € 493 Adjusted EBIT in Mio. € T047 KENNZAHLEN TECHNIK scroll 2019 2018 Veränderung in % Umsatz Mio. € 6.921 6.105 13 davon mit Gesellschaften der Lufthansa Group Mio. € 2.543 2.178 17 Adjusted EBITDA Mio. € 700 572 22 Adjusted EBIT Mio. € 493 446 11 EBIT Mio. € 502 445 13 Adjusted EBIT-Marge % 7,1 7,3 - 0,2 P. Adjusted ROCE % 6,8 7,4 - 0,6 P. EACC Mio. € 148 144 3 Segmentinvestitionen Mio. € 313 244 28 Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 26.650 24.594 8 Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl 25.872 23.833 9 Vollkonsolidierte Gesellschaften Anzahl 25 22 14 Geschäftstätigkeit Lufthansa Technik ist weltweit führender MRO-Anbieter Lufthansa Technik ist der weltweit führende herstellerunabhängige Anbieter von Wartungs-, Reparatur- und Überholungsleistungen (Maintenance, Repair & Overhaul - MRO) für zivile, kommerziell betriebene Flugzeuge. Zur Lufthansa Technik-Gruppe gehören weltweit 38 Betriebe, welche luftfahrttechnische Dienstleistungen anbieten. Das Unternehmen ist direkt und indirekt an 68 Gesellschaften beteiligt. Die Lufthansa Technik AG betreut weltweit mehr als 850 Kunden, darunter neben Airlines auch Hersteller, Flugzeug-Leasinggesellschaften und VIP-Jet-Betreiber. Dabei entfällt rund ein Drittel des Geschäfts auf Konzerngesellschaften und rund zwei Drittel auf externe Kunden. Das Leistungsspektrum von Lufthansa Technik beinhaltet die acht Geschäftsbereiche Flugzeugwartung, Flugzeugüberholung, Triebwerksinstandhaltung, Geräteinstandhaltung, Flugzeugsysteme, Entwicklung und Herstellung von Kabinenprodukten, Entwicklung digitaler Produkte sowie die Erstausstattung und Betreuung von VIP-Flugzeugen. Die Angebotspalette erstreckt sich über unterschiedlich strukturierte Produkte und Produktkombinationen, von der Reparatur einzelner Geräte über Beratungsleistungen bis hin zur vollintegrierten Versorgung ganzer Flotten. Geschäftsverlauf und operative Entwicklung Innovationen und digitale Produkte stehen weiterhin im Fokus Im Jahr 2019 hat Lufthansa Technik die eigens entwickelte, unabhängige und integrierte Softwareplattform AVIATAR weiter ausgebaut. AVIATAR unterstützt Kunden in Echtzeit beim Management des komplexen Flottenbetriebs, hilft bei der Fehlerprognose für Einzelkomponenten und unterstützt so die digitale Transformation der Luftfahrt. Es werden bereits mehr als 30 verschiedene Module für die unterschiedlichen Bedürfnisse im Luftfahrtbetrieb angeboten. Weitere Schwerpunkte hat das Unternehmen in die Bereiche Additive Manufacturing, Internet der Dinge und Automatisierung gesetzt. So wurde im Projekt RoCCET (Robotergesteuerte Cockpit-Elektronikprüfung) der weltweit erste Roboter für vollautomatische Tests von Cockpit-Steuerungen entwickelt. Lufthansa Technik treibt internationales Wachstum weiter voran 2019 wurde XEOS, ein Joint Venture mit GE Aviation zur Wartung, Reparatur und Überholung von Triebwerken der Typen GEnx-2B und GE9X, in Polen eröffnet. Darüber hinaus nahm EME Aero, ein Joint Venture mit der MTU Aero Engines, im Jahr 2019 den operativen Betrieb auf. Der Standort im polnischen Jasionka ist eines der größten und modernsten MRO-Servicezentren für die PW1000G GTF-Triebwerksfamilie. Ebenfalls im Triebwerksbereich wurde mit dem Kauf eines Grundstücks die Gründung von Lufthansa Technik Miskolc (Ungarn) in die Wege geleitet. Dort sollen ab 2022 Triebwerksteile repariert und überholt werden. Im April 2019 wurde AERQ, ein gemeinsames Joint Venture mit LG Electronics, mit dem Ziel gegründet, neue Produkte für die Digitalisierung von Flugzeugkabinen zu entwickeln und als Hersteller für innovative Flugzeugkomponenten in den Markt einzutreten. Wichtige Verträge werden verlängert und neu abgeschlossen Die Anzahl der im Rahmen von Exklusivverträgen betreuten Flugzeuge lag im Jahr 2019 bei 5.018. Im Geschäftsjahr 2019 konnten 25 neue Kunden gewonnen und 625 Verträge mit einem Vertragsvolumen von 4,1 Mrd. EUR für 2019 und die Folgejahre abgeschlossen werden. So wurde unter anderem ein vollumfassender Zehnjahresvertrag zur Komponentenversorgung der A320-Flotte mit Asiana Airlines geschlossen. Weltweite Kapazitäten werden nachfragegerecht ausgeweitet Um die steigende Nachfrage nach MRO-Leistungen zu bedienen, werden die weltweiten Kapazitäten und das Produktportfolio von Lufthansa Technik kontinuierlich erweitert. So hat Lufthansa Technik Middle East die Hangarfläche von 2.500 Quadratmeter auf 5.000 Quadratmeter verdoppelt, um die Nachfrage unter anderem für Reparaturen von Bauteilen aus Verbundstoffen für verschiedene Flugzeugtypen ausführen zu können. Lufthansa Technik Malta hat im Jahr 2019 die Zulassung zur Überholung der A350-1000 erhalten. Lufthansa Bombardier Aviation Services erhielt die Zulassung der EASA zur Wartung des Bombardier Global 7500 Business-Jets am Standort Berlin-Schönefeld. Auch in Deutschland hält Lufthansa Technik durch die Einstellung von 246 Auszubildenden und dual Studierenden (ein Anstieg von 55 % gegenüber 2018) mit dem Wachstum der Industrie Schritt. Lufthansa Technik übernimmt Steuerung der Lufthansa Industry Solutions Seit Beginn des Berichtsjahres ist auch Lufthansa Industry Solutions zur Unterstützung der Umsetzung der digitalen Transformation der Lufthansa Technik Teil dieses Geschäftsfelds. Die Gesellschaft wurde bislang den Weiteren Gesellschaften und Konzernfunktionen zugeordnet. Mit ihrer Kundenbasis von über 200 Unternehmen unterschiedlicher Branchen innerhalb und außerhalb der Lufthansa Group gehört sie zu den 25 umsatzstärksten IT-Dienstleistern in Deutschland. Dabei profitiert Lufthansa Industry Solutions deutlich von der positiven Entwicklung des IT-Markts und der steigenden Nachfrage im Bereich Künstliche Intelligenz/Data Analytics. Kontinuierliche Steigerung der Kosteneffizienz steht weiterhin im Fokus Zur Sicherstellung des Erfolgs und der Zukunftsfähigkeit von Lufthansa Technik werden in allen Geschäftsbereichen sowie auf zentraler Ebene Maßnahmen aus laufenden Projekten umgesetzt, die die Kostenposition beziehungsweise Effizienz der Unternehmensgruppe verbessern und das Ergebnis nachhaltig steigern. So werden beispielsweise in der Geräteinstandhaltung fortlaufend Maßnahmen ergriffen, um unter anderem die Durchlauf- und Logistikzeiten zu verkürzen und gleichzeitig das Kostenniveau niedrig zu halten. Umsatz- und Ergebnisentwicklung Umsatz steigt im Geschäftsjahr Lufthansa Technik konnte die Umsatzerlöse im Geschäftsjahr 2019 unter anderem währungsbedingt um 13 % auf 6.921 Mio. EUR steigern (Vorjahr: 6.105 Mio. EUR). Deutliches Wachstum in Amerika und eine zunehmend stärkere Geschäftsentwicklung in Europa, dem wichtigsten Absatzmarkt von Lufthansa Technik, trugen dazu bei. Die konzernexternen Erlöse profitierten von einem erhöhten Volumen in den Bereichen Geräte- und Triebwerksinstandhaltung. Die konzerninternen Erlöse stiegen vor allem bedingt durch einen erhöhten Anteil im Triebwerksgeschäft mit dem Kunden Lufthansa German Airlines. Die sonstigen betrieblichen Erträge gingen aufgrund von Wechselkurseffekten um 4 % auf 260 Mio. EUR zurück (Vorjahr: 270 Mio. EUR). Insgesamt stiegen die vom Geschäftsfeld Technik erwirtschafteten Gesamterlöse um 13 % auf 7.181 Mio. EUR (Vorjahr: 6.375 Mio. EUR). Aufwendungen liegen über Vorjahr Die operativen Aufwendungen stiegen im Geschäftsjahr 2019 unter anderem währungsbedingt um 14 % auf 6.748 Mio. EUR (Vorjahr: 5.936 Mio. EUR). Dabei wirkten sich die kontinuierlichen Kostensenkungsmaßnahmen positiv auf die Gesamtaufwendungen aus. T048 AUFWENDUNGEN TECHNIK scroll 2019 in Mio. € 2018 in Mio. € Veränderung in % Materialaufwand 3.927 3.376 16 davon übrige Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 2.487 2.093 19 davon Aufwendungen für bezogene Leistungen 1.440 1.283 12 Personalaufwand 1) 1.671 1.552 8 Abschreibungen 2) 207 126 64 Sonstiger operativer Aufwand 3) 943 882 7 Summe operative Aufwendungen 6.748 5.936 14 1) Ohne nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwand/Planabgeltung. 2) Ohne außerplanmäßige Abschreibung. 3) Ohne Buchverluste. Der Materialaufwand erhöhte sich aufgrund einer Zunahme der Gesamtleistung im Triebwerks- und Gerätebereich sowie gestiegener Fremdleistungen um 16 % auf 3.927 Mio. EUR (Vorjahr: 3.376 Mio. EUR). Der Personalaufwand lag mit 1.671 Mio. EUR um 8 % über dem Vorjahr (Vorjahr: 1.552 Mio. EUR). Dies ist auf das Wachstum der Belegschaft zurückzuführen. Die Abschreibungen stiegen um 64 % auf 207 Mio. EUR (Vorjahr: 126 Mio. EUR). Der Anstieg resultiert aus der Aktivierung von Nutzungsrechten aus Leasingverträgen (IFRS 16). Die sonstigen operativen Aufwendungen stiegen um 7 % auf 943 Mio. EUR (Vorjahr: 882 Mio. EUR). Adjusted EBIT verbessert sich um 11 % Das Adjusted EBIT von Lufthansa Technik stieg gegenüber Vorjahr um 11 % auf 493 Mio. EUR (Vorjahr: 446 Mio. EUR). Die Ergebnissteigerung im Triebwerksgeschäft und ein höheres Beteiligungsergebnis wurden durch Rückgänge in der Flugzeugüberholung und der Geräteinstandhaltung teilweise kompensiert. Die Adjusted EBIT-Marge sank um 0,2 Prozentpunkte auf 7,1 % (Vorjahr: 7,3 %). G22 TECHNIK: ENTWICKLUNG UMSATZ, ADJUSTED EBIT in Mio. € UND ADJUSTED EBIT-MARGE in % Segmentinvestitionen liegen über Vorjahr Die Investitionen lagen mit 313 Mio. EUR um 28 % über Vorjahr (Vorjahr: 244 Mio. EUR). Wesentliche Investitionen entfielen auf den Bereich der Triebwerksinstandhaltung, bedingt durch die Beschaffung von Reservetriebwerken, den Aufbau der Joint Ventures mit General Electric (XEOS) und MTU (EME) zur Erbringung von Triebwerksdienstleistungen sowie die Entwicklung von innovativen und digitalen Produkten. Geschäftsfeld Catering LSG Group bietet umfangreiches Portfolio rund um den Bordservice. | Europageschäft wird an gategroup verkauft. | Netzwerk-Management bietet zusätzliche Flexibilität. | Digitalisierung und Kostensenkungen werden weiter vorangetrieben. | Auszeichnungen und Innovationskraft bestätigen Qualitätsführerschaft. | Ergebnis entwickelt sich positiv. 3,4 Umsatz in Mrd. € 128 Adjusted EBIT in Mio. € T049 KENNZAHLEN CATERING scroll 2019 2018 Veränderung in % Umsatz Mio. € 3.360 3.217 4 davon mit Gesellschaften der Lufthansa Group Mio. € 737 718 3 Adjusted EBITDA Mio. € 247 181 36 Adjusted EBIT Mio. € 128 115 11 EBIT Mio. € 98 110 - 11 Adjusted EBIT-Marge % 3,8 3,6 0,2 P. Adjusted ROCE % 6,4 6,9 - 0,5 P. EACC Mio. € 10 30 - 67 Segmentinvestitionen Mio. € 127 79 61 Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 35.679 35.512 0 Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl 35.954 35.548 1 Vollkonsolidierte Gesellschaften Anzahl 119 126 - 6 Geschäftstätigkeit Starkes Markenportfolio bietet umfangreiches Produkt- und Serviceangebot Die LSG Group offeriert eine ganzheitliche Palette von Produkten, Konzepten und Dienstleistungen rund um den Bordservice. Sie verfügt über vier starke, unabhängige Expertenmarken. LSG Sky Chefs bietet als umsatzstärkste Marke der LSG Group klassisches Catering für Fluggesellschaften und Zugbetreiber sowie das Management von Lounges an. Sie ist an 205 Flughäfen in 59 Ländern für mehr als 300 Fluggesellschaften und eine wachsende Zahl europäischer Bahnbetreiber präsent. Retail inMotion weist dank seiner proprietären Bordverkaufstechnologie und innovativer Bordverkaufskonzepte signifikante Wachstumsraten auf und hat sich zum führenden Anbieter in diesem Segment entwickelt. SPIRIANT ist ein Experte in der Entwicklung, Beschaffung und Lieferung von Bordserviceequipment, während Evertaste Convenience Food für den weltweiten Einzelhandel und die Reisebranche herstellt. Zudem bietet die LSG Group durch die Tochtergesellschaft SCIS Sicherheitsdienste an nordamerikanischen Flughäfen an. In Deutschland werden die Einzelhandelsmärkte Ringeltaube an Flughäfen betrieben. Geschäftsverlauf und operative Entwicklung Europageschäft der LSG Group wird an gategroup verkauft Die Lufthansa Group und gategroup haben am 6./7. Dezember 2019 einen Kaufvertrag über das Europageschäft der LSG Group geschlossen. Der Vertrag umfasst neben den europäischen Cateringbetrieben auch das Lounge-Geschäft sowie die europäischen Aktivitäten des Convenience Retail-Spezialisten Evertaste, das Equipment-Geschäft SPIRIANT sowie die Einzelhandelsgeschäfte der Marke Ringeltaube. Teil des Kaufvertrags ist auch ein langjähriger Vertrag für das Catering an den Drehkreuzen Frankfurt und München mit Lufthansa German Airlines. An den beiden Werken in Frankfurt und München, die dort den Bordservice für Flüge von Lufthansa German Airlines liefern, bleibt die Lufthansa Group mit einem Minderheitsanteil an einem neu zu gründenden Gemeinschaftsunternehmen beteiligt. Damit werden ein nahtloser Übergang des Cateringgeschäfts und ein erfolgreicher Start der Zusammenarbeit sichergestellt. In den verkauften Unternehmensteilen sind rund 8.800 Mitarbeiter beschäftigt. Sie erwirtschafteten im Jahr 2019 einen Umsatz von rund 1,1 Mrd. EUR und trugen damit rund ein Drittel zum Gesamtumsatz der LSG Group bei. Die Transaktion hat keine wesentlichen Auswirkungen auf das Adjusted EBIT und das Konzernergebnis der Lufthansa Group in den Jahren 2019 und 2020. Der Verkauf steht insbesondere noch unter dem Vorbehalt der Genehmigung durch die Kartellbehörden. Netzwerk-Management erhöht Flexibilität Die Anpassung der Produktionslandschaft im klassischen Catering in Europa hin zu einer Netzwerkstruktur mit sechs verschiedenen Produktionsmodellen verschafft der Region mehr Flexibilität im Hinblick auf neue, sich verändernde Kundenanforderungen. Die Umsetzung des europäischen Netzwerk-Konzepts und die Zusammenarbeit mit lokalen Partnern an Standorten, an denen LSG Sky Chefs keine physische Präsenz hat, führt langfristig dazu, dass das Cateringunternehmen eine höhere Anzahl von Flughäfen bedienen kann, ohne vor Ort eigene Strukturen aufzubauen. Dies erhöht die Flexibilität und Agilität des Unternehmens - wichtige Voraussetzungen für den Erfolg in dem sich ständig verändernden Luftverkehrsmarkt. Digitalisierung wird weiter vorangetrieben Die LSG Group treibt die Digitalisierung in vielen Bereichen voran. So wurde unter anderem die Funktionalität der digitalen Bordverkaufsplattform der Retail inMotion-Experten durch den Kauf der mCabin-App erweitert. Das irische Unternehmen wird die bereits vorhandenen mCabin-Softwaremodule, die der Optimierung der Crew-Prozesse dienen, in seine eigene digitale Retail-Plattform integrieren, um deren Kompetenzen zu stärken und zu erweitern. Darüber hinaus schreitet die Einführung papierloser Produktionsprozesse an LSG Sky Chefs-Standorten in Europa, Nordamerika und Asien sowie die Pilotierung von fahrerlosen Gabelstaplern und kooperativen Robotern voran. Durch die zunehmende Digitalisierung werden Opportunitäten zur Kostensenkung und zur Steigerung des Kundennutzens erschlossen. Portfolio-Erweiterungen und Vertragsverlängerungen stärken Position als Marktführer Im Geschäftsjahr 2019 wurden umfangreiche Cateringverträge mit Delta Air Lines, United und airBaltic für LSG Sky Chefs verlängert. Retail inMotion stärkte ihre führende Marktposition durch den Gewinn des Vertrags über das Management des weltweiten Travel-Retail-Programms der Cathay Pacific Group. Der Equipment-Experte SPIRIANT und das LSG Sky Chefs Lounge-Business konnten ihre bestehenden Verträge mit Lufthansa German Airlines um jeweils fünf weitere Jahre verlängern. Im Lounge-Business konnte zudem ein Neuvertrag mit Japan Airlines über das Management der Sakura- und First Class-Lounges am Frankfurter Flughafen geschlossen werden. Darüber hinaus hat LSG Sky Chefs in ihrem Netzwerk drei neue Cateringbetriebe in Phoenix (USA), Nairobi (Kenia) sowie Novosibirsk (Russland) eröffnet. Auszeichnungen bestätigen Qualitätsführerschaft Die jüngste Expertenmarke der LSG Group, Evertaste, wurde vom Rat für Formgebung als "Brand Innovation of the Year" geehrt. Retail inMotion wurde in Zusammenarbeit mit SWISS mit dem renommierten Onboard Hospitality Award "Catering-Innovation des Jahres" für das SWISS Saveurs-Programm prämiert. Zusätzlich wurden die Bordverkaufsexperten bei den Frontier Awards 2019 mit dem "In-Flight Retailer of the Year Award" ausgezeichnet. Die LSG Sky Chefs-Cateringbetriebe in Brüssel (Belgien) und Buenos Aires (Argentinien) zählten erneut zu den Gewinnern der renommierten QSAI Awards, die für höchste Qualität stehen. Beide Betriebe wurden in ihren Kategorien mit Gold ausgezeichnet. Umsatz- und Ergebnisentwicklung Umsatz steigt gegenüber Vorjahr Die Umsatzerlöse des Geschäftsfelds Catering stiegen um 4 % auf 3.360 Mio. EUR (Vorjahr: 3.217 Mio. EUR). Dem Verlust einzelner Kundenverträge standen vor allem positive Effekte aus Neugeschäft, Preiserhöhungen, insbesondere in Nordamerika, sowie Volumensteigerungen und vorteilhafte Wechselkursentwicklungen gegenüber. Darüber hinaus wurde der Umsatzanstieg durch solides Wachstum mit der Konzerngesellschaft Lufthansa German Airlines unterstützt. Die Gesamterlöse stiegen um 5 % auf 3.455 Mio. EUR (Vorjahr: 3.294 Mio. EUR). Aufwendungen nehmen zu Die operativen Aufwendungen stiegen insbesondere aufgrund von negativen Wechselkursentwicklungen, höheren Personalaufwendungen in Nordamerika, inflationsbedingten Preissteigerungen im Materialaufwand sowie gestiegenen Wertberichtigungen auf Forderungen um 5 % auf 3.355 Mio. EUR (Vorjahr: 3.208 Mio. EUR). T050 AUFWENDUNGEN CATERING scroll 2019 in Mio. € 2018 in Mio. € Veränderung in % Materialaufwand 1.441 1.385 4 Personalaufwand 1) 1.290 1.218 6 Abschreibungen 2) 119 66 80 Sonstiger operativer Aufwand 3) 505 539 - 6 Summe operative Aufwendungen 3.355 3.208 5 1) Ohne nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwand/Planabgeltung. 2) Ohne außerplanmäßige Abschreibung. 3) Ohne Buchverluste. Adjusted EBIT steigt um 11 % Das Adjusted EBIT des Geschäftsfelds Catering stieg entsprechend um 11 % auf 128 Mio. EUR (Vorjahr: 115 Mio. EUR). Die Adjusted EBIT-Marge verbesserte sich um 0,2 Prozentpunkte auf 3,8 % (Vorjahr: 3,6 %). Segmentinvestitionen steigen an Die Segmentinvestitionen lagen mit 127 Mio. EUR um 61 % über dem Vorjahreswert (Vorjahr: 79 Mio. EUR). Der Anstieg resultiert vor allem aus einer Kapitalerhöhung bei einem Joint Venture-Unternehmen (+29 Mio. EUR). Darüber hinaus entfielen die Investitionen im Wesentlichen auf die Modernisierung von Produktionsstandorten. G23 CATERING: ENTWICKLUNG UMSATZ, ADJUSTED EBIT in Mio. € UND ADJUSTED EBIT-MARGE in % Weitere Gesellschaften und Konzernfunktionen AirPlus steigert Absatz der Virtual Cards. | Lufthansa Aviation Training hält Ausbildungskapazitäten von Pilotenschülern auf hohem Niveau. | Lufthansa Systems weitet ihr Geschäft aus. | Ergebnis der Konzernfunktionen verbessert sich. T051 KENNZAHLEN WEITERE GESELLSCHAFTEN UND KONZERNFUNKTIONEN scroll 2019 2018 Veränderung in % Operative Erträge Mio. € 2.732 2.662 3 Adjusted EBITDA Mio. € - 120 - 157 24 Adjusted EBIT Mio. € - 227 - 209 - 9 EBIT Mio. € - 221 - 182 - 21 Segmentinvestitionen Mio. € 107 56 91 Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl 9.935 9.890 0 Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl 9.950 9.904 0 Zu den Weiteren Gesellschaften und Konzernfunktionen zählen die Service- und Finanzgesellschaften des Konzerns, vor allem AirPlus, Lufthansa Aviation Training und die IT-Gesellschaft Lufthansa Systems, sowie die Konzernfunktionen der Lufthansa Group. AirPlus bietet Lösungen für das Management von Dienstreisen Die Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH (AirPlus) ist ein führender internationaler Anbieter für das tägliche Management von Geschäftsreisen. 2019 feierte das Unternehmen sein 30-jähriges Bestehen. Die Gesellschaft ist heute ein internationaler Anbieter im globalen Markt für Zahlungs- und Abrechnungsdienstleistungen im Kerngeschäft für Geschäftsreisen. Unter der Marke AirPlus International werden marktspezifische Lösungen in über 60 Ländern weltweit angeboten. Insgesamt betreute das Unternehmen 2019 rund 48.000 Firmenkunden. Wachsender Nachfrage erfreuten sich im Berichtsjahr die AirPlus Virtual Cards. Diese virtuellen Kreditkarten werden zunehmend nicht nur für das Bezahlen von Flugtickets, sondern auch für Hotelbuchungen eingesetzt. In der Ausgabenkategorie Hotel verzeichnete AirPlus 2019 bei zentralen Abrechnungen über das Firmenkonto einen Anstieg des Volumens um 24 %. Das Adjusted EBIT von AirPlus stieg im Berichtsjahr um 15 Mio. EUR auf 2 Mio. EUR (Vorjahr: - 13 Mio. EUR). Die darin enthaltenen Aufwendungen für die Modernisierung der IT- und Prozesslandschaft konnten durch mengenbedingt höhere Erlöse kompensiert werden. Lufthansa Aviation Training bietet umfassende Aus- und Weiterbildung für Cockpit und Kabine Die Lufthansa Aviation Training GmbH (LAT) gehört mit ihrer Kompetenz in der Aus- und Weiterbildung von Cockpit- und Kabinenpersonal an zwölf Ausbildungs- und Trainingsstandorten zu den führenden Unternehmen im Bereich Flight Training und blickt auf mehr als 60 Jahre Branchenerfahrung zurück. Zum Kundenportfolio der LAT gehören die Gesellschaften der Lufthansa Group sowie über 200 national und international renommierte Airlines. Unter der Marke European Flight Academy (EFA) bündelt die LAT sämtliche konzerneigene Flugschulen in Deutschland, der Schweiz und den USA. Das Unternehmen mit Sitz in München bildet den fliegerischen Nachwuchs der verschiedenen Lufthansa Group Airlines aus. Die verstärkte Rekrutierung von Pilotenschülern stand auch im Jahr 2019 im Fokus des Unternehmens und konnte durch Fortführung der Marketing- und Kommunikationskampagnen sowie verschiedener Maßnahmenpakete auf hohem Niveau gehalten werden. So nahmen im Jahresverlauf rund 440 Flugschüler die zweijährige Ausbildung zum Verkehrsflugzeugführer bei der EFA auf. Im Vorjahr waren es rund 450 Schüler. Die zuverlässige Sicherung des Flugbetriebs innerhalb der Lufthansa Group mit exzellent ausgebildeten Cockpit- und Kabinen-Crews hat für die LAT höchste Priorität. Um dies auch zukünftig sicherzustellen, wurden auch 2019 umfangreiche Investitionen in Trainingsgebäude und neue Geräte für die Ausbildung, vor allem Flugsimulatoren, getätigt. Gleichzeitig investierte das Unternehmen in innovative Produkte und in die Digitalisierung, um so in diesen Zukunftsfeldern weiterhin die Vorreiterrolle als Aviation Trainingsprovider übernehmen zu können. Das Adjusted EBIT der LAT sank gegenüber dem Vorjahr um 85 % auf 4 Mio. EUR (Vorjahr: 27 Mio. EUR). Lufthansa Systems baut ihr Geschäft weiter aus Lufthansa Systems blickt auf 25 Jahre Erfahrung in der Airline-Branche zurück. Die fundierte IT-Expertise prägt die Innovationskraft des Unternehmens und macht es zum Wegbereiter im Bereich digitale Transformation für seine mehr als 350 Airline-Kunden. Innerhalb der Lufthansa Group hat sich Lufthansa Systems zu einer strategisch wichtigen Einheit entwickelt und trägt somit zur Harmonisierung der IT bei. Mit dem Aviation Campus hat Lufthansa Systems ein Umfeld geschaffen, das den Austausch von Ideen und die Nutzung von Synergien fördert. Ziel ist es, den interdisziplinären Transfer von Wissen zu unterstützen und so die beste Lösung für ihre Kunden bereitzustellen. Unter Einbeziehung der zugehörigen Beteiligungen erzielte die IT-Gesellschaft im Berichtszeitraum ein Adjusted EBIT, das mit 4 Mio. EUR um 8 Mio. EUR unter Vorjahr lag (Vorjahr: 12 Mio. EUR). Ergebnis der Konzernfunktionen verbessert sich Die Ergebnisentwicklung des Segments Weitere Gesellschaften und Konzernfunktionen wird maßgeblich durch die Konzernfunktionen bestimmt, in deren Ergebnis die Währungssicherungs- und Finanzierungsfunktion der Deutschen Lufthansa AG für die Konzerngesellschaften einfließt. Dementsprechend ist das Ergebnis stark von Kursschwankungen beeinflusst. Die Gesamterlöse der Konzernfunktionen stiegen um 13 % auf 1.571 Mio. EUR (Vorjahr: 1.392 Mio. EUR). Die betrieblichen Aufwendungen legten um 9 % auf 1.824 Mio. EUR zu (Vorjahr: 1.678 Mio. EUR). Das Adjusted EBIT verbesserte sich somit um 12 % auf - 253 Mio. EUR (Vorjahr: - 286 Mio. EUR). Die Verbesserung resultiert im Wesentlichen aus höheren Kursgewinnen. Ergebnis der Weiteren Gesellschaften und Konzernfunktionen liegt unter Vorjahr Die Gesamterlöse der Weiteren Gesellschaften und Konzernfunktionen stiegen um 3 % auf 2.732 Mio. EUR (Vorjahr: 2.662 Mio. EUR). Die betrieblichen Aufwendungen erhöhten sich um 2 % auf 2.971 Mio. EUR (Vorjahr: 2.914 Mio. EUR). Das Adjusted EBIT sank um 9 % auf - 227 Mio. EUR (Vorjahr: - 209 Mio. EUR). Chancen- und Risikobericht Das Management von Chancen und Risiken ist in alle Geschäftsprozesse integriert. | Chancen und Risiken werden frühzeitig identifiziert, proaktiv gesteuert und überwacht. | Konzern-Risikomanagement umfasst auch CSR-relevante Aspekte und deren Risiken für externe Stakeholder. | Chancen werden gezielt genutzt. CHANCEN- UND RISIKOMANAGEMENT Chancenmanagement-Prozess Für die globale Airline-Industrie mit ihrer hohen Dynamik bieten sich Chancen sowohl von außen, zum Beispiel durch neue Kundenwünsche, Marktstrukturen, fortschreitende Konsolidierung oder Veränderung regulatorischer Rahmenbedingungen, als auch von innen durch neue Produkte, Innovationen, Qualitätsverbesserungen und weitere Wettbewerbsdifferenzierungen. Mitarbeiter und Management der Lufthansa Group identifizieren Chancen im Rahmen der täglichen Prozesse und Marktbeobachtungen. Darüber hinaus ist das Chancenmanagement integraler Bestandteil der jährlichen Strategie- und Planungsprozesse. In Szenario-Analysen und fundierten Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen werden die Chancen und die mit ihnen einhergehenden Risiken genau untersucht. Chancen, die im Rahmen einer Gesamtbetrachtung für die Entwicklung der Lufthansa Group als vorteilhaft erachtet werden, werden mittels gezielter Maßnahmen verfolgt und umgesetzt. Die Steuerung erfolgt durch etablierte Planungs- und Prognoseprozesse ebenso wie durch Projekte. Ziele und Strategie des Risikomanagement-Systems Das Risikomanagement der Lufthansa Group verfolgt das Ziel, wesentliche Risiken vollständig zu identifizieren, transparent und vergleichbar darzustellen, zu bewerten und zu steuern. Risk Owner sind verpflichtet, Risiken proaktiv zu überwachen und zu steuern sowie relevante Informationen in den Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen zu berücksichtigen. Die vom Vorstand erlassene Konzernrichtlinie Risikomanagement legt alle methodischen und organisatorischen Standards im Umgang mit Chancen und Risiken verbindlich fest. Aufbau des Risikomanagement-Systems In den Betrachtungsbereich des Risikomanagement-Systems werden neben allen Fluggesellschaften der Lufthansa Group auch die Geschäftsfelder Logistik, Technik und Catering sowie die Gesellschaften Lufthansa Aviation Training, AirPlus, Miles & More, Lufthansa Global Business Services, die IT-Gesellschaften sowie die Delvag-Gruppe einbezogen. Die Beteiligten werden in der Abbildung ↗ G24 Risikomanagement bei der Lufthansa Group dargestellt. G24 RISIKOMANAGEMENT BEI DER LUFTHANSA GROUP Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats überwacht die Existenz und Wirksamkeit des Risikomanagements der Lufthansa Group. Der Risikomanagement-Ausschuss stellt im Auftrag des Vorstands sicher, dass Geschäftsrisiken laufend über alle Funktionen und Prozesse hinweg frühzeitig erkannt, bewertet und gesteuert werden. Außerdem ist er dafür verantwortlich, die Effektivität und Effizienz des Risikomanagements zu verbessern. Die Besetzung und die Verantwortung des Gremiums sind in einer Geschäftsordnung festgelegt. Die fachliche Zuständigkeit für das konzernweit einheitliche Risikomanagement-System liegt im Bereich Corporate Controlling. Es wird direkt an den Finanzvorstand berichtet. Das Konzern-Risikomanagement ist für die Implementierung einheitlich geltender Standards, Methoden, die Koordination und fortlaufende Weiterentwicklung des Risikomanagement-Prozesses sowie für das gesamte Risikomanagement-Berichtswesen der Lufthansa Group verantwortlich. In allen einbezogenen Gesellschaften sind Risikomanagement-Beauftragte durch die jeweiligen Vorstände beziehungsweise Geschäftsführungen ernannt. Diese sind für die Umsetzung der Konzernrichtlinie in ihren Gesellschaften verantwortlich und stehen in engem und regelmäßigem Austausch zum Risikomanagement der Lufthansa Group. Außerdem stellen sie die Abstimmung der risikorelevanten Informationen mit den Planungs- beziehungsweise Prognoseprozessen ihrer Gesellschaft sicher (Risikocontrolling). Als sogenannte Risk Owner sind namentlich Führungskräfte mit Budget- und/oder disziplinarischer Verantwortung benannt. Diese sind für die Umsetzung des bereichsbezogenen Risikomanagements zuständig. Somit gehört es zu den elementaren Aufgaben jeder Managementfunktion, Risiken zu erkennen, zu bewerten, zu überwachen und zu steuern. In den "Risikopolitischen Grundsätzen" ist unter anderem festgelegt, dass der Eintritt wesentlicher vorhersehbarer Risiken, über die in der Vergangenheit nicht berichtet wurde, als schwerwiegender Managementfehler angesehen wird. Die interne Revision führt unternehmensinterne, unabhängige Systemüberprüfungen mit Fokus auf Wirksamkeit, Angemessenheit und Wirtschaftlichkeit des praktizierten Risikomanagement-Systems der Lufthansa Group durch. Im Rahmen der Jahresabschlussprüfung wird das Risikofrüherkennungssystem der Deutschen Lufthansa AG hinsichtlich der aktienrechtlichen Anforderungen durch den Abschlussprüfer untersucht. Die Prüfung im Geschäftsjahr 2019 kam zu dem Ergebnis, dass alle gesetzlichen Anforderungen uneingeschränkt erfüllt werden. Ablauf des Risikomanagement-Prozesses Der geschlossene, kontinuierliche und IT-gestützte Risikomanagement-Prozess beginnt mit der Identifikation aktuell und zukünftig bestehender und potenzieller Chancen und Risiken aus allen wesentlichen internen und externen Bereichen. Als Chancen und Risiken definiert die Lufthansa Group mögliche positive beziehungsweise negative Abweichungen von einem Planwert, einer Prognose oder einer Zielvorstellung. Identifizierte Risiken werden durch die Risikokoordinatoren der Gesellschaften plausibilisiert und im konzernweiten Risikoportfolio zusammengestellt. Das Risikoportfolio dokumentiert die systematische Gesamtheit aller Einzelrisiken und stellt das qualitätsgesicherte Ergebnis der Identifikationsphase dar. Aufgrund der sich dynamisch verändernden Risikolandschaft setzen sich die Risk Owner kontinuierlich mit der Identifikation von Risiken auseinander. Risk Owner sind verpflichtet, die von ihnen verantworteten Risiken mindestens quartalsweise auf Vollständigkeit und Aktualität zu überprüfen. Sie beziehen dabei auch ein, in welchem Maß risikobezogene Sachverhalte bereits in der Ergebnisprognose berücksichtigt sind und inwieweit darüber hinaus Chancen beziehungsweise Risiken bestehen, ein im Vergleich zur Prognose besseres oder schlechteres Ergebnis zu erreichen. Sie managen Chancen und Risiken aktiv durch risikomitigierende Steuerungsinstrumente und Maßnahmen. Hierauf aufbauend wird der Vorstand quartalsweise über die aktuelle Risikolage der Lufthansa Group und der Geschäftsfelder informiert. Der Vorstand berichtet jährlich an den Prüfungsausschuss über die Entwicklung des Risikomanagement-Systems, die aktuelle Risikosituation der Lufthansa Group sowie über wesentliche Einzelrisiken und deren Management. Ergänzend zu diesen Standardberichten bestehen im Fall von wesentlichen Veränderungen bereits identifizierter oder neu erkannter Top-Risiken verbindlich geregelte Ad-hoc-Meldeprozesse. Bewertungssystematik im Risikomanagement-Prozess Im Anschluss an die Risikoidentifikation erfolgt die Bewertung aller erfassten Einzelrisiken nach einheitlichen Bewertungsprinzipien. Die Risikobewertung erfolgt grundsätzlich auf Nettobasis, also unter Berücksichtigung von implementierten und wirksamen Steuerungs- und Überwachungsinstrumenten. Es wird dabei methodisch zwischen qualitativen und quantitativen Risiken unterschieden. Unabhängig von der Risikoart werden dabei, soweit möglich, objektive Kriterien oder Erfahrungswerte zugrunde gelegt. Die Risikobewertung bildet so die Basis für die Konsolidierung gleichartiger Einzelrisiken zu einem aggregierten Risiko. Mit dem Ziel, die Risikoposition proaktiv zu begrenzen, werden geeignete Instrumente zur Risikosteuerung definiert. Durch eine fortlaufende Risikoüberwachung werden Veränderungen von Einzelrisiken sowie Anpassungsbedarfe bei der Risikosteuerung frühzeitig erkannt. Sofern erforderlich werden zur Risikosteuerung und -überwachung notwendige Maßnahmen initiiert. Darunter sind zeitlich befristete, hinsichtlich Verantwortlichkeit und Zeitbezug klar definierte Aktivitäten zu verstehen, die dem Aufbau von Regelinstrumenten dienen. Die Fortschritte werden ebenfalls kontinuierlich überwacht. Bei qualitativen Risiken handelt es sich meist um langfristige Entwicklungen mit potenziell nachteiliger Auswirkung auf die Lufthansa Group. Aufgrund häufig noch unkonkreter Informationslage lassen sich diese Risiken nicht oder noch nicht quantifizieren. Im Kontext von qualitativen Risiken erfolgt das Risikomanagement im Sinne eines strategischen Umgangs mit Unsicherheiten. Qualitative Risiken werden häufig in Form von "schwachen Signalen" identifiziert. Um diese Risiken dennoch einer möglichst systematischen Bewertung zu unterziehen, werden Einschätzungen zum Bedeutungsgrad und zur Ausprägungsform getroffen. Der Bedeutungsgrad beschreibt den möglichen Einfluss des Einzelrisikos beispielsweise auf die Reputation, das Geschäftsmodell oder das Ergebnis. Bei der Ausprägungsform wird beurteilt, wie ausgeprägt oder verdichtet die (schwachen) Informationen sind, die auf das potenzielle Risiko der Lufthansa Group beziehungsweise der jeweiligen Gesellschaft hinweisen. Die Einstufungen sind der Abbildung ↗ G25 Lufthansa Risikobewertung für qualitative und quantitative Risiken zu entnehmen. Bei quantitativen Risiken handelt es sich um Risiken, deren potenzielle Ergebniswirkung abgeschätzt werden kann. Dabei wird zwischen unterschiedlichen Eintrittswahrscheinlichkeiten differenziert. Als Schadensausmaß wird der potenzielle monetäre Effekt auf das geplante Adjusted EBIT angegeben. Dieser bezieht sich je nach Art des Risikos auf relativ selten eintretende Eventrisiken, zum Beispiel eine Luftraumsperrung, oder auf Risiken aus Abweichungen hinsichtlich der geplanten Geschäftsentwicklung, zum Beispiel aufgrund der Treibstoffpreisvolatilität. Quantitative Risiken bilden damit die Grundlage für die übergreifende Verifizierung potenzieller Plan- und Prognoseabweichungen. Die Schwellenwerte für die Einordnung des monetären Adjusted EBIT-Effekts werden für die Lufthansa Group wie auch für die Konzerngesellschaften nach einheitlichen Kriterien zentral ermittelt. Zur Wesentlichkeitsbeurteilung der qualitativen und quantitativen Einzelrisiken werden diese in A-, B-, C-, D- oder sonstige Risiken klassifiziert. Als wesentlich gemäß DRS 20 gelten für die Lufthansa Group alle quantitativen A- und B-Risiken sowie alle qualitativen A-Risiken und B-Risiken, die mindestens dem Bedeutungsgrad "wesentlich" und der Ausprägungsform "hoch" entsprechen. ↗ G25 Lufthansa Risikobewertung für qualitative und quantitative Risiken. Risiken der Lufthansa Group, die dieses Wesentlichkeitskriterium erfüllen, werden im Abschnitt ↗ Chancen und Risiken in der Einzelbetrachtung, S. 68 ff., tabellarisch in der Reihenfolge ihrer Bedeutung für die Lufthansa Group dargestellt sowie im Folgenden detailliert beschrieben. Teilweise werden gleichartige Risiken im Vergleich zur internen Steuerung stärker aggregiert dargestellt. Sofern nicht anders angegeben, beziehen sich die beschriebenen Risiken in unterschiedlichem Ausmaß auf sämtliche Geschäftsfelder der Lufthansa Group. Berücksichtigung des CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetzes im Risikomanagement Gemäß dem CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz (CSR-RUG) umfasst das Konzern-Risikomanagement der Lufthansa Group auch CSR-relevante Aspekte (Umwelt-, Arbeitnehmer- und Sozialbelange, Menschenrechte, die Bekämpfung von Korruption und Bestechung sowie die Lieferkette) und deren Risiken für externe Stakeholder. Eine Überführung der Risiken in der zusammengefassten nichtfinanziellen Erklärung erfolgt gemäß CSR-RUG, sofern Risiken schwerwiegende negative Auswirkungen auf die Gesellschaft haben und ihr Eintritt sehr wahrscheinlich ist. 2019 erfolgte eine Aktualisierung. Wie im Vorjahr, gibt es keine CSR-Risiken von so hoher Wesentlichkeit, dass sie in die Einzelbetrachtung aufgenommen wurden. Internes Kontrollsystem zur Überwachung des Risikomanagement-Prozesses Der Risikomanagement-Prozess der Lufthansa Group wird durch ein Internes Kontrollsystem (IKS) überwacht. Hierbei wird die Wirksamkeit der Kontrollmaßnahmen wesentlicher Risiken im Rahmen des IKS der Lufthansa Group systematisch überprüft. Die Auswahl der relevanten Risiken erfolgt jährlich. Die Prüfung beinhaltet die Bewertung des Aufbaus und der Funktionsfähigkeit des IKS. Die Berichterstattung über die Prüfungsergebnisse ist Bestandteil des Berichts über die Wirksamkeit des IKS an die jeweiligen Aufsichtsgremien der Gesellschaften beziehungsweise gesellschaftsübergreifend an den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats der Deutschen Lufthansa AG. G25 LUFTHANSA RISIKOBEWERTUNG FÜR QUALITATIVE UND QUANTITATIVE RISIKEN CHANCEN UND RISIKEN IN DER EINZELBETRACHTUNG In der unten stehenden Tabelle sind die Top-Risiken der Lufthansa Group dargestellt. Diese umfassen alle quantitativen A- und B-Risiken sowie qualitative Risiken mit einer Bewertung von mindestens "wesentlich" und "hoch" in der Reihenfolge ihrer Bedeutung. Ausführliche Erläuterungen finden sich in den folgenden Abschnitten. Gesamtwirtschaftliche Chancen und Risiken Unsichere wirtschaftliche Rahmenbedingungen Die Prognose der Lufthansa Group für 2020 basiert auf der Erwartung, dass die künftigen gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie Branchenentwicklungen der Darstellung im ↗ Prognosebericht, S. 106 ff., entsprechen. Sollte sich die Weltwirtschaft besser als prognostiziert entwickeln, wird dies die Geschäftsentwicklung der Lufthansa Group voraussichtlich positiv beeinflussen. Zukünftige Umsätze und Ergebnisse der Lufthansa Group könnten in diesem Fall die aktuelle Prognose übertreffen. Als global agierendes Unternehmen kann die Lufthansa Group diesbezüglich auch von positiven Entwicklungen außerhalb des eigenen Kernmarkts profitieren. Umgekehrt gilt dies für eine Entwicklung der Weltwirtschaft und der einzelnen für die Lufthansa Group relevanten Märkte, die schlechter als erwartet ist. Risiken mit potenzieller Auswirkung auf das weltweite Wachstum und damit den Absatz der Lufthansa Group entstehen insbesondere durch eine zunehmende Verunsicherung über politische Entwicklungen wie beispielsweise eine Zunahme an protektionistischer Wirtschaftspolitik oder einer steigenden Gefahr militärischer Auseinandersetzungen in einzelnen Weltregionen. Es bestehen nach wie vor Unsicherheiten hinsichtlich der mittelfristigen Auswirkungen des Brexits. In den letzten Monaten hat sich die Lufthansa Group verstärkt mit einem ungeregelten Austritt des Vereinigten Königreichs befasst und vorbereitende Maßnahmen eingeleitet. Es ist jedoch nicht auszuschließen, dass makroökonomische oder regulatorische Veränderungen mittelfristig die finanzielle Entwicklung der Lufthansa Group beeinflussen können. Krisen, Kriege, politische Unruhen oder Naturkatastrophen Die weiterhin kritische Sicherheitslage vor allem in Nahost und Nordafrika, aber auch in Europa und Deutschland sowie das latente Risiko terroristischer Eingriffe in den Luftverkehr und dessen Infrastruktur können konkrete Auswirkungen auf Geschäftsaktivitäten sowie die Sicherheit von Flugbetrieb, Kunden und Mitarbeitern der Lufthansa Group haben. Potenzieller finanzieller Schaden kann durch Primäreffekte, wie den Ausfall einzelner Zielgebiete, aber auch durch signifikante Sekundäreffekte, wie einen Passagierrückgang, höhere Versicherungsprämien, Mehraufwand für Treibstoff wegen Luftraumsperrungen oder höhere gesetzliche Sicherheitsanforderungen, entstehen. T052 TOP-RISIKEN LUFTHANSA GROUP scroll Bedeutungsgrad Ausprägungsform Veränderung zum Vorjahr Erläuterung Quantitative Risiken Treibstoffpreisänderungen kritisch sehr hoch → ↗ S. 72 Erlösrisiken kritisch sehr hoch ↑ ↗ S. 70 Cyber- und IT-Risiken kritisch hoch ↓ ↗ S. 75 Verstöße gegen Compliance-Anforderungen kritisch mittel ↓ ↗ S. 75 Kursverluste aus Kapitalanlagen beim Pensionsvermögen kritisch sehr gering → ↗ S. 73 Nichterreichung unterstellter kontinuierlicher Verbesserung wesentlich sehr hoch → ↗ S. 73 Wechselkursänderungen wesentlich sehr hoch → ↗ S. 72 Krisen, Kriege, politische Unruhen oder Naturkatastrophen wesentlich hoch → ↗ S. 68 f. Verlust des Investment Grade Ratings wesentlich sehr gering → ↗ S. 73 Qualitative Risiken Pandemische Erkrankungen kritisch sehr hoch ↑ ↗ S. 69 Flugbetriebsrisiken kritisch sehr gering → ↗ S. 74 Personalrisiken wesentlich hoch → ↗ S. 74 Verschärfung der Lärmgesetzgebung wesentlich hoch → ↗ S. 71 Regulative Risiken, die aus dem Klimawandel resultieren wesentlich hoch ↑ ↗ S. 71 Digitale Transformation - Markteintritt neuer Wettbewerber (LHT) 1) kritisch hoch → ↗ S. 70 Verunreinigte Lebensmittel (LSG Group) 1) kritisch gering → ↗ S. 75 1) Risikobewertung auf Geschäftsfeldebene. Der zivile Luftverkehr bleibt aufgrund seiner hohen Symbolwirkung weiterhin potenzielles Ziel terroristischer Aktionen. Flüge über Krisengebieten erfordern weiterhin umfassende Maßnahmen zur Risikobewertung und -steuerung, da es eine Bedrohung des zivilen Luftverkehrs durch komplexe Flugabwehrsysteme insbesondere in den Händen nichtstaatlicher Akteure gibt und erhöhte Militäraktivitäten Nutzung und Koordination des Luftraums erschweren. Die Anforderungen an die Sicherheitsorganisationen international operierender Unternehmen steigen stetig angesichts des politischen Umfelds und fortlaufend neuer technischer Entwicklungen. In diesem Kontext sind die verstärkte Verfügbarkeit und Nutzung von unbemannten Luftfahrtsysteme (Drohnen) sowie die sich daraus ergebenden vielfältigen Herausforderungen besonders hervorzuheben. Zunehmende Sicherheitsauflagen infolge erhöhter Gefährdungen, aber auch Verschärfungen der weltweiten Einreisebestimmungen für Passagiere können zu weiteren Einschränkungen im internationalen Luftverkehr und damit zu Belastungen der Luftverkehrswirtschaft führen. Zur Risikoanalyse, -überwachung und -steuerung betreibt die Lufthansa Group ein ganzheitliches Monitoring der weltweiten Sicherheitslage und aktueller Entwicklungen (inklusive Naturereignissen), die Auswirkungen auf die Lufthansa Group haben können. Die Lufthansa Group erstellt fortlaufend umfassende Sicherheitsanalysen, um Entwicklungen bereits im Vorfeld einzuschätzen und Präventivszenarien für den Fall etwaiger Beeinträchtigungen zu entwerfen. Hierbei kann auf ein umfangreiches Netzwerk aus nationalen und internationalen Sicherheitsbehörden und auf Sicherheit spezialisierten Beratungsunternehmen zurückgegriffen werden. Notwendige Sicherheitsmaßnahmen richten sich dabei nach Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen eines Schadensereignisses. Für die Bewertung sicherheitsrelevanter Ereignisse im Kontext regionaler Rahmenbedingungen wird ein Qualitätsmanagement-System genutzt, das der kontinuierlichen Bewertung lokaler Sicherheitsverfahren für den laufenden Betrieb und bei Neuanflügen dient. Im Rahmen risikobasierter Audits werden diese Standorte regelmäßig auf Luftsicherheits- und Länderrisiken vor Ort überprüft, um die Konformität mit nationalen, europäischen und internationalen Luftsicherheitsgesetzen sowie den internen Sicherheitsstandards der Lufthansa Group sicherzustellen. Falls notwendig, werden Defizite durch Zusatzmaßnahmen kompensiert, die alle relevanten Funktionsbereiche betreffen können. Zudem werden die Art der Wahrnehmung Deutschlands beziehungsweise der Schweiz, Österreichs, Belgiens oder der Europäischen Union in bestimmten Regionen der Welt sowie das Profil der Lufthansa Group im Vergleich zu anderen, besonders gefährdeten westlichen Luftfahrtunternehmen in der Auswahl von Infrastruktur und Prozessen im Ausland berücksichtigt. Pandemische Erkrankungen Weltweit bestehen Risiken durch die Übertragung von Infektionserregern vom Tier zum Menschen, von Mensch zu Mensch sowie auf anderen Wegen. Durch epidemische, pandemische oder sonstige Ausbreitungsmuster wie Bioterrorismus drohen hohe Krankheitsraten in verschiedenen Ländern, Regionen oder Kontinenten. Dies kann kurz-, mittel- und langfristig dazu führen, dass das Fluggastaufkommen im Luftverkehr aus Angst vor Ansteckung drastisch sinkt. Ferner ist es möglich, dass Mitarbeiter aus Angst vor Ansteckung nicht bereit sind, in betroffene Länder zu fliegen, und Mitarbeiter vor Ort diese Länder verlassen wollen. Durch hohe Krankheitsraten der Mitarbeiter kann der operative Betrieb gefährdet sein. Ebenso können behördliche Reiserestriktionen aus Angst vor der Einschleppung von Krankheitserregern zu operativen Einschränkungen führen. Die Lufthansa Group prüft permanent Informationen der Weltgesundheitsorganisation (WHO), des amerikanischen und europäischen Centers of Disease Control, des deutschen Robert-Koch-Instituts und weiterer Institutionen, um epidemische oder pandemische Gefährdungen bestmöglich frühzeitig aufdecken zu können. Mitarbeiter werden intensiv informiert, Risikogruppen erhalten persönliche Schutzausrüstung und in der gesamten Lufthansa Group werden jährlich präventive Impfkampagnen gegen Influenza angeboten. Die Lufthansa Group hat die wirtschaftlichen Folgen der Ausbreitung des Coronavirus in ihrer Finanzprognose abgebildet. Die weitere Verbreitung des Virus und die Reaktion der Konsumenten darauf, insbesondere hinsichtlich ihrer Nachfrage nach Flugreisen, sind allerdings nicht final abschätzbar. Es besteht somit das Risiko, dass die wirtschaftlichen Auswirkungen der Virusausbreitung schwerwiegender sind als prognostiziert. Branchenspezifische Chancen und Risiken Marktwachstum und Wettbewerbsentwicklung Die Luftverkehrsindustrie befindet sich insgesamt weiterhin auf einem langfristigen Wachstumspfad, mit überdurchschnittlichen Wachstumsraten, vor allem in Wachstumsregionen wie beispielsweise Asien/Pazifik. Die Lufthansa Group ist breit aufgestellt, um geschäftsfeldübergreifend vom globalen Wachstum profitieren zu können. Dabei spielt die fortschreitende Konsolidierung der Branche eine große Rolle. Durch strategische Übernahmen und Partnerschaften kann die Lufthansa Group in einem fragmentierten Marktumfeld ihre Kundenrelevanz steigern und Wachstumschancen realisieren. Die aktuellen Flottenbestellungen und Lieferslots von Flugzeugen mit neuer Technologie erlauben den Airlines der Lufthansa Group, aktiv am globalen Wachstum teilzuhaben sowie durch Kapazitätsanpassungen flexibel auf Markt- und Wettbewerbsänderungen zu reagieren. Marktkonsolidierung Im fragmentierten europäischen Airline-Sektor ist seit einigen Jahren ein verstärkter Konsolidierungstrend zu beobachten. Beispiele hierfür sind die Übernahme der Air Europa durch die International Airlines Group sowie der Laudamotion durch Ryanair oder die Insolvenzen von Germania, Wow, Thomas Cook, Aigle Azur und Adria Airways. Die Lufthansa Group sondiert dieses Umfeld fortlaufend und evaluiert mögliche M&A-Transaktionen und Partnerschaften, die das Potenzial haben, den Unternehmenswert zu steigern. Hierbei steht für die Lufthansa Group auch eine sorgfältige Analyse und Bewertung der Risiken aus solchen Transaktionen im Vordergrund, zum Beispiel Komplexitäts- oder Integrationsrisiken. Konvergenz der Geschäftsmodelle und neue Kundenanforderungen Im europäischen Marktumfeld schreitet die Angleichung der Geschäftsmodelle von Low-Cost-Carriern und Full-Service-Airlines weiter voran. Dies führt im Segment der Full-Service-Airlines zu einem steigenden Kostendruck, dem durch Einsatz neuer Technologien und effiziente Ressourcennutzung begegnet wird. Daher konzentriert sich die Lufthansa Group neben der Stückkostensenkung bei Eurowings in einem preissensitiven Umfeld auch auf hochwertige Produkte und anspruchsvolle Kunden in ihren kaufkraftstarken Heimatmärkten. Zum Premium-Anspruch der Lufthansa Group gehört auch das Bestreben, den Wunsch der Kunden nach einem individualisierten Reiseerlebnis zu erfüllen. Hier investiert die Lufthansa Group kontinuierlich in Mitarbeiter und Systeme. So verfolgen die Network Airlines unter dem strategischen Leitgedanken "New Premium" den Anspruch, jedem Kunden zur richtigen Zeit das passende Produkt zur Verfügung stellen zu können. Die Eurowings Digital GmbH treibt die Entwicklung von innovativen Produkten und Dienstleistungen für Reisende insbesondere in Form von Software-Lösungen und mobilen Applikationen im Low-Cost-Segment voran. Aviation Services Die Lufthansa Group ist mit ihren Service-Gesellschaften breit aufgestellt und partizipiert am globalen Wachstum der Airline-Industrie. So verfolgt Lufthansa Cargo Wachstumschancen durch die Entwicklung innovativer Produkte, Digitalisierung und Luftfracht-Joint Ventures. Lufthansa Technik konzentriert sich auf die Ausweitung des Leistungsportfolios mit Schwerpunkt auf Digitalisierung, auf Entwicklungschancen in den Wachstumsmärkten in Asien und Amerika sowie auf den Ausbau von Partnerschaften mit Original Equipment Manufacturer (OEM). Erlösrisiken Für die gesamte Lufthansa Group bestehen Erlösrisiken, die ihren Ursprung in Preisschwankungen, Überkapazitäten, konjunkturellen Schwankungen, aktuellen Markt- und Wettbewerbsentwicklungen, geopolitischen Veränderungen sowie unvorhersehbaren global wirkenden Ereignissen haben können. Die Erlösentwicklung wird kontinuierlich beobachtet. Im Bedarfsfall werden Vertriebs-, Produkt-, Kapazitäts- und Kostensenkungsmaßnahmen umgesetzt. Die Stückkostenpositionen werden insbesondere durch kontinuierliche Effizienzsteigerungen und als Ergebnis geschäftsfeldspezifischer Umstrukturierungsprojekte konsequent und nachhaltig verbessert. Risiken aus Unregelmäßigkeiten im Flugbetrieb Wenn Flugzeuge zum Beispiel aus Witterungsgründen oder aufgrund von Engpässen bei der Infrastruktur nicht pünktlich starten oder landen können, kann dies neben Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit auch zu erhöhten Kosten aus Unregelmäßigkeiten durch direkte und indirekte Entschädigungsleistungen führen. Nach den großen Schwierigkeiten im Geschäftsjahr 2018 in Bezug auf die operationelle Stabilität mit Flugplanänderungen, Flugausfällen oder Verspätungen mit negativen Auswirkungen auf das Ergebnis wurde seitdem konzernweit eine Vielzahl von Maßnahmen eingeleitet, um die operationelle Stabilität weiter zu verbessern. ↗ Zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung, S. 79 ff. Es verbleibt jedoch auch im Jahr 2020 ein Risiko, da die externen Rahmenbedingungen vor allem im Hinblick auf andauernde Kapazitätsengpässe in der Flugsicherung schwierig bleiben werden. Entwicklung und Wettbewerbsintensität im Beschaffungsmarkt Digitale Plattformen gewinnen eine zunehmende Bedeutung in der Planung, Steuerung und Vergabe der physischen Maintenance Repair and Overhaul (MRO)-Durchführung und gefährden die direkte Vertrags- und Kundenbeziehung zwischen dem MRO-Anbieter und der Airline. Im Zuge dieser digitalen Transformation versuchen neue Wettbewerber, mit datenbasierten Leistungen und digitalen Fähigkeiten in den Markt einzudringen. Der Zugang und die Kontrolle über diese Daten spielen eine übergeordnete Rolle, um die Kostenkontrolle und Kompetenz im MRO-Vergabeprozess zu erhalten. Darüber hinaus besteht weiterhin ein Trend zu einer immer kleineren Anzahl von Herstellern der Originalteile je Flugzeug- und Triebwerkstyp. Die Marktposition der OEM führt insbesondere bei neuen Flugzeugmustern zu wachsenden Markteintrittsbarrieren für unabhängige Anbieter von flugzeugbezogenen MRO-Leistungen und erschwert den Zugang zu Lizenzen und geistigem Eigentum. Eine zentrale Herausforderung als MRO-Anbieter ist es, die Marktposition in diesem Umfeld weiter auszubauen beziehungsweise zu halten. Lufthansa Technik steuert diesen Risiken über strategisch wichtige Partnerschaften, Joint Ventures und die Etablierung der digitalen Plattform AVIATAR entgegen. Chancen und Risiken aus regulatorischen Rahmenbedingungen Politische Entscheidungen auf nationaler und europäischer Ebene beeinflussen die internationale Luftfahrtbranche unverändert stark. Dies trifft insbesondere dann zu, wenn Länder oder supranationale Organisationen isoliert in einem Teilmarkt in den Wettbewerb eingreifen, beispielsweise durch regionale oder nationale Steuern, Emissionshandel, Gebühren, Auflagen oder Subventionen. Die Lufthansa Group begleitet diese Entwicklungen aktiv in den entsprechenden Gremien und Foren sowie im Verbund mit anderen Unternehmen und Verbänden. Verstärkte regulatorische Bestrebungen im Zusammenhang mit der Klimaschutzdiskussion Die aktuelle gesellschaftliche Debatte über den Einfluss der Luftfahrt auf den Klimawandel erhöht das Risiko, dass der Ausstoß von CO2 zukünftig in stärkerem Maße bepreist wird. Der Luftverkehr innerhalb der EU ist bereits Teil des EU-Emissionshandelssystems; es besteht jedoch das Risiko steigender Kosten beziehungsweise zusätzlicher Auflagen. So wurde in Deutschland im Rahmen der Verabschiedung des Klimapakets beschlossen, die nationale Luftverkehrssteuer deutlich zu erhöhen. Weitere Risiken bestehen in der noch ungeklärten Zuordnung von Flügen zwischen EU-Ländern zum EU-Emissionshandel oder zum globalen CORSIA System. Hieraus ergeben sich weitere Risiken in Form zusätzlicher Kosten beziehungsweise möglicher negativer Nachfrageeffekte mit Auswirkungen auf die internationale Wettbewerbsfähigkeit. Neben weitreichenden Maßnahmen zur Begrenzung des CO2-Ausstoßes, wie zum Beispiel der kontinuierlichen Erneuerung der Flotte und dem Ausbau freiwilliger CO2-Kompensationsmöglichkeiten, bringt sich die Lufthansa Group - teilweise zusammen mit anderen europäischen Airlines -in die öffentliche Diskussion ein und ist bestrebt, wettbewerbsverzerrende Regulationen im Vorfeld zu verhindern. ↗ Zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung, S. 79 ff. Verschärfung der Lärmgesetzgebung Verschärfte Lärmvorschriften können bei Luftfahrtgesellschaften oder Flughäfen wirksam werden. Sie können zum Beispiel zu erhöhten Kosten durch Nachrüstung von Flugzeugen oder das Verbot gewisser Typen beziehungsweise zu höheren Entgelten oder erhöhtem Überwachungsaufwand führen. Auf europäischer Ebene ist die noch ausstehende Novelle der Umgebungslärmrichtlinie relevant. Auf Bundesebene wurden die Grenzwerte des Fluglärmschutzgesetzes 2017 planmäßig überprüft. Eine mögliche Änderung des Gesetzes wird für die aktuelle Legislaturperiode erwartet. Obwohl jüngste Ergebnisse der Lärmwirkungsforschung keine signifikant veränderten Gesundheitsrisiken aufzeigen, hat sich die Belästigungsreaktion der Betroffenen sprunghaft verändert, auch bei stabiler akustischer Situation an den Flughäfen. Diesbezüglich ist zu erwarten, dass weiteres Lobbying zur Verschärfung der Lärmgesetzgebung erfolgen wird. Die Lufthansa Group hat sich im November 2017 zusammen mit Fraport, Condor, dem Board of Airline Representatives in Germany (BARIG) und der hessischen Landesregierung auf eine freiwillige Vereinbarung für eine Lärmobergrenze für den Flughafen Frankfurt geeinigt. Dieser Rahmen bietet weiterhin Wachstumsmöglichkeiten und sieht, solange die Grenze eingehalten wird, keine Eingriffe in die Betriebsgenehmigung vor. Die Einführung der freiwilligen Lärmobergrenze in Frankfurt könnte sich auch auf andere Standorte in Deutschland auswirken. Die Lufthansa Group entwickelt durch eine gezielte Kommunikationsarbeit gemeinsam mit Verbänden und mit anderen Industrie-Stakeholdern abgestimmte Strategien. Im Rahmen von Forschungsprojekten beschäftigt sie sich mit Maßnahmen zum aktiven Schallschutz, ↗ Zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung, S. 79 ff., und beobachtet die Lärmwirkungsforschung intensiv. Finanzwirtschaftliche Chancen und Risiken Finanzwirtschaftliche Entwicklungen stellen Chancen und Risiken für die Lufthansa Group dar. So können positive Entwicklungen der Treibstoffpreise, Devisenkurse und Zinsen im Vergleich zu den in der Planung und Prognose unterstellten Annahmen die Aufwände verringern und/oder die Erträge erhöhen. Gegenüber Vorjahr hat sich diese Einschätzung nicht wesentlich verändert. System des finanzwirtschaftlichen Risikomanagements für Treibstoffpreise, Devisenkurse und Zinsen Finanz- und Rohstoffrisiken werden auf Basis interner Richtlinien systematisch gemanagt. Die dabei eingesetzten derivativen Finanzinstrumente dienen ausschließlich dazu, Grundgeschäfte abzusichern. Die Lufthansa Group arbeitet hierbei im Grundsatz mit Partnern zusammen, die mindestens über ein Investment Grade Rating analog der Bewertung BBB der Agentur Standard & Poor's oder ein vergleichbares Langfrist-Rating verfügen. Alle Grund- und Sicherungsgeschäfte werden in Treasury-Systemen abgebildet, sodass sie jederzeit bewertet und überwacht werden können. Die Funktionen des Handels, der Abwicklung und des Finanzrisikocontrollings sind organisatorisch strikt voneinander getrennt. Die ausführenden Abteilungen und das Finanzrisikocontrolling stellen sicher, dass die Vorgaben der internen Richtlinien eingehalten werden. Darüber hinaus wird die aktuelle Sicherungspolitik laufend in bereichsübergreifenden Managementgremien erörtert. Der Aufsichtsrat wird regelmäßig über die Risikopositionen informiert. ↗ Konzernanhang, Erläuterung 43, S. 200 ff. Treibstoffpreisänderungen Der Ölpreis lag im Geschäftsjahr 2019 im Durchschnitt 10 % niedriger als im Vorjahr. Das Risiko von Preisschwankungen hat sich gegenüber dem Vorjahr nicht verändert. Die Lufthansa Group setzt eine regelbasierte Treibstoffpreissicherung mit einem Zeithorizont von bis zu 24 Monaten ein. Ziel ist es, die Schwankungen der Treibstoffpreise zu verringern. Dabei wird ein begrenzter Schutz vor einem Preisanstieg in Kauf genommen, um an einem eventuellen Preisverfall möglichst weitreichend partizipieren zu können. Der Treibstoffverbrauch der Lufthansa Group lag im Berichtsjahr bei 10,9 Mio. Tonnen Kerosin. Der Treibstoffaufwand stellte 2019 mit 6.715 Mio. EUR einen wesentlichen Kostenfaktor für die Lufthansa Group dar. Starke Veränderungen der Treibstoffpreise können das operative Ergebnis erheblich beeinflussen. Eine Veränderung des Treibstoffpreises zum Jahresendkurs um + 10 % (- 10 %) im Jahr 2020 würde den Treibstoffaufwand in der Lufthansa Group um 397 Mio. EUR (- 484 Mio. EUR) nach Sicherung erhöhen (senken). Sicherungsgrad und -horizont sind abhängig von dem Risikoprofil, das sich aus dem Geschäftsmodell der jeweiligen Konzerngesellschaft ergibt. Die in Abbildung ↗ G27 dargestellte Hedging-Politik und -Struktur wird so für Lufthansa German Airlines, für SWISS und für das Liniengeschäft von Austrian Airlines umgesetzt. Die Geschäfte anderer Konzerngesellschaften werden zum Teil zu einem geringeren Grad gesichert und sind daher dem Risiko eines Preisanstiegs stärker ausgesetzt. Umgekehrt partizipieren sie aber auch stärker an einem Preisverfall. Das Chartergeschäft wird bis zu 100 % sofort nach Vertragsabschluss mit Termingeschäften gesichert. Damit wird das Risiko aus einem Treibstoffpreisanstieg weitgehend eliminiert. Die Chance, an einem Preisverfall zu partizipieren, besteht jedoch dementsprechend nicht. Bei der Treibstoffpreissicherung bedient sich die Lufthansa Group üblicher Finanzmarktinstrumente. Die Sicherungen erfolgen aus Gründen der Marktliquidität mehrheitlich in Rohöl. Den Sicherungsgeschäften liegt eine feste Regel zugrunde; sie bilden damit einen Durchschnittskurs der Rohölpreise ab. Die monatlich gesicherten Mengen resultieren je nach Konzerngesellschaft in einem Sicherungsgrad von bis zu 85 %. Zum 18. Februar 2020 bestanden für rund 78 % des voraussichtlichen konzernweiten Treibstoffbedarfs des Jahres 2020 Rohöl- und Kerosinpreissicherungen in Form von bedingten und unbedingten Termingeschäften. Für das Jahr 2021 bestanden zu diesem Zeitpunkt für rund 32 % des voraussichtlichen Treibstoffbedarfs Sicherungen. Da der Treibstoff in US-Dollar abgerechnet wird, können Schwankungen des Euro/US-Dollar-Wechselkurses den ausgewiesenen Treibstoffaufwand zusätzlich positiv oder negativ beeinflussen. Das US-Dollar-Exposure aus dem geplanten Treibstoffbedarf ist in der Währungssicherung berücksichtigt. Im Kontext der Treibstoffversorgung besteht die Chance, dass neue Fördertechniken sowohl für Erdöl als auch alternative Energieträger entwickelt werden. Dies kann sich mittel- und unmittelbar preis- und volatilitätsdämpfend auf den Kerosinaufwand der Lufthansa Group auswirken. Wechselkursänderungen Fremdwährungsrisiken für die Lufthansa Group ergeben sich insbesondere aus internationalen Flugticketverkäufen und dem Einkauf von Treibstoff, Flugzeugen und Ersatzteilen. Alle Tochtergesellschaften melden ihre geplanten Währungsexposures mit einem Zeithorizont von mindestens 24 Monaten. Auf Konzernebene wird eine aggregierte Nettoposition je Währung gebildet und so die Möglichkeit des "natural hedging" genutzt. Für 23 der insgesamt 67 Fremdwährungen werden Sicherungen abgeschlossen, weil ihr Exposure für die Lufthansa Group von besonderer Relevanz ist. ↗ Konzernanhang, Erläuterung 43, S. 200 ff. G26 GESICHERTER ÖLPREIS LUFTHANSA GROUP 2020 G27 SICHERUNGSSTRATEGIE LUFTHANSA GROUP Verlust des Investment Grade Ratings Die Deutsche Lufthansa AG hält ein Investment Grade Rating bei Standard & Poor's (BBB) und bei Moody's (Baa3) mit jeweils stabilem Ausblick. Zudem verfügt die Deutsche Lufthansa AG über ein drittes Investment Grade Rating von BBB mit einem stabilen Ausblick bei der Ratingagentur Scope Ratings. Eine Herabstufung der Bonitätsbewertung in den Non-Investment Grade-Bereich könnte zu einer deutlichen Verschlechterung der Konditionen in der Finanzierung und im Finanzrisikomanagement führen und den Zugang zu neuen Finanzierungsmitteln und Absicherungsinstrumenten erschweren. Die Ausprägungsform des Risikos wird als sehr gering eingestuft, da sich die für das Rating relevanten Finanzkennzahlen bei allen drei Ratingagenturen im Investment Grade-Bereich stabilisiert haben. Es sind dabei Maßnahmen unterstellt, die das Finanzprofil weiter stärken und die Finanzschulden des Konzerns weiter reduzieren. Kapitalanlagen und Liquiditätsrisiken Die Kapitalanlagen der Lufthansa Group werden unter den Gesichtspunkten der operativen und der strategischen Liquidität verwaltet. Zusätzlich erfolgen Anlagen durch den Lufthansa Pension Trust sowie durch weitere Versorgungswerke der Lufthansa Group. Die Risiken erstrecken sich hierbei im Wesentlichen auf Kursänderungsrisiken bei Aktien, Renten und Zinsen sowie auf Bonitätsrisiken. Hinsichtlich der operativen Liquidität der Lufthansa Group erfolgt die Anlage grundsätzlich gemäß Konzernfinanzrichtlinie. Die Anlagedauer soll demnach maximal 24 Monate betragen, wobei mindestens 300 Mio. EUR in Anlagen mit einer täglichen Verfügbarkeit investiert sein sollen. Die Lufthansa Group nutzt in der operativen Liquidität im Wesentlichen täglich liquidierbare Geldmarktfonds, Tages- und Termingelder sowie kurzlaufende Wertpapiere, insbesondere Commercial Papers, von kreditwürdigen Emittenten. Die Anlagestruktur der strategischen Mindestliquidität wurde mittels einer stochastischen Allokationsstudie entwickelt. Bei der Entwicklung wurde den hohen Liquiditätsanforderungen und konservativen Anlagegrundsätzen der Lufthansa Group Rechnung getragen. Diese Anlagen sind zum größten Teil in Geldmarkt- und Rentenanlagen investiert. Eine Beimischung von europäischen Aktien ist ebenfalls enthalten. Ein aktives Risikomanagement beschränkt das Kursrisiko. Das Asset-Management und das Management der Wertsicherung werden von externen Dienstleistern unter der Berücksichtigung einer jederzeitigen Liquidierbarkeit innerhalb von maximal vier Wochen durchgeführt. Kursverluste aus Kapitalanlagen beim Pensionsvermögen Das Pensionsvermögen unterliegt Kursschwankungen an den internationalen Kapitalmärkten. Die breite Diversifizierung über viele Vermögensklassen (unter anderem Aktien- und Rentenanlagen weltweit) reduziert jedoch das Risiko der Kapitalanlagen insgesamt. Darüber hinaus überwacht und steuert ein Anlagemanager das Risiko über eine Stop-Loss-Mechanik. Aufgrund der anhaltenden Unsicherheitsfaktoren wie beispielsweise dem amerikanischen Handelskrieg mit China und dem Brexit muss weiterhin mit deutlichen Marktschwankungen gerechnet werden. Das Risiko signifikanter Kursverluste ist, auch aufgrund der vorhandenen Sicherungsmechanismen, nach wie vor als gering einzuschätzen. ↗ Finanzstrategie und wertorientierte Steuerung, S. 20 ff. Weiterführende Informationen zu Chancen aus der Umstellung der Altersversorgung ↗ Personal, S. 74. Kontrahentenrisiken Aus den Geschäftsabschlüssen im Rahmen des Finanzmanagements ergeben sich Forderungsausfallrisiken. Basierend auf einer Kontrahentenlimitsystematik wird das Kontrahentenausfallrisiko kontinuierlich eingeschätzt. In Zeiten starker wirtschaftlicher Schwankungen steigen die Risiken des Ausfalls von Kundenforderungen ebenfalls. Auch hier wird die Entwicklung auf Ebene des Konzerns und der einzelnen Geschäftsfelder beobachtet. Zudem werden Präventivmaßnahmen ergriffen. ↗ Konzernanhang, Erläuterung 37, S. 189 ff. Unternehmensspezifische Chancen und Risiken Nichterreichung unterstellter kontinuierlicher Verbesserung Die Lufthansa Group strebt im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses jährlich nach Effizienzsteigerungen, Stückkostensenkungen beziehungsweise der Vermeidung eines Anstiegs (zum Beispiel durch Inflation) sowie Erlösverbesserungen. Vor diesem Hintergrund werden im Rahmen des jährlichen Planungsprozesses in den einzelnen Bereichen des Konzerns Verbesserungsziele vereinbart. Zur Erreichung dieser Ziele gilt es einerseits, bereits erkannte Potenziale umzusetzen, andererseits zusätzliche Potenziale im Laufe eines Jahres zu identifizieren. Dies führt dazu, dass in zweierlei Hinsicht ein Risiko entstehen kann. Zum einen kann im Rahmen der Umsetzung erkennbar werden, dass die erwarteten Effekte geringer ausfallen als initial angenommen, zum anderen besteht die Möglichkeit, dass nicht ausreichend zusätzliche Potenziale in einem Jahr identifiziert werden können und so die vereinbarten Ziele nicht vollständig erreicht werden. Um frühzeitig Gegenmaßnahmen einleiten zu können, werden monatlich die identifizierten Maßnahmenvolumen den gesetzten Zielen gegenübergestellt. Personal INTERNE UND EXTERNE ARBEITSKÄMPFE Durch den Abschluss langfristiger Tarifverträge zwischen der Deutschen Lufthansa AG, Lufthansa Cargo, Germanwings und der Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit mit Laufzeiten bis Mitte 2022 wurde im Bereich Cockpit der Tariffrieden langfristig gesichert. Für das Bodenpersonal wurden im Januar 2018 ebenfalls langfristige Tarifverträge für die Deutsche Lufthansa AG, Lufthansa Technik AG, Lufthansa Cargo AG sowie LSG mit einer Laufzeit bis Ende September 2020 geschlossen. Streiks des Bodenpersonals sind daher frühestens ab dem vierten Quartal 2020 möglich. Im Bereich der Kabine haben die Deutsche Lufthansa AG und die Gewerkschaft UFO verschiedene Prozessvereinbarungen abgeschlossen, die sicherstellen sollen, dass die bestehenden Konflikte geordnet und einvernehmlich gelöst werden können. ENGAGEMENT DER MITARBEITER Die Umsetzung struktureller Veränderungsmaßnahmen kann das Engagement der Mitarbeiter sowie die Verbundenheit mit der Lufthansa Group reduzieren. Um das Engagement der Mitarbeiter zu erhöhen, werden deshalb verstärkt Change-Management-Initiativen implementiert und Kommunikationsmaßnahmen initiiert. Darüber hinaus strebt die Lufthansa Group weiterhin nach attraktiven Beschäftigungsbedingungen. Hierzu tragen die Weiterentwicklung der Vergütungsstruktur, Nebenleistungen und nicht monetäre Vergütungsbestandteile sowie attraktive persönliche Weiterentwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen, differenziert nach Beschäftigtengruppen, bei. PERSONALSTRUKTUR Differenzen zwischen strategischen Mitarbeiterbedarfen, vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter sowie deren jeweiliger Verteilung über die Gesellschaften innerhalb der Lufthansa Group stellen ein strukturelles Personalrisiko dar. Diesem begegnet die Lufthansa Group mit strategischer Personalplanung, der Ausarbeitung eines Kompetenzmodells sowie konzernweiten Bildungsangeboten. Insgesamt sind die Personalrisiken im Vergleich zum Vorjahr im Wesentlichen unverändert geblieben. Flugbetriebsrisiken Die Fluggesellschaften der Lufthansa Group sind potenziellen Flug- und technischen Betriebsrisiken ausgesetzt. Dazu zählt zum einen das Risiko, den Flugbetrieb aus technischen oder externen Gründen nicht regelmäßig abwickeln zu können. Darüber hinaus zählt das Flugunfallrisiko mit der Gefahr von Sach- und Personenschäden zu den Flug- und technischen Betriebsrisiken, unterteilt in Umweltfaktoren (zum Beispiel Wetter oder Vogelschlag), technische Faktoren (zum Beispiel Triebwerksausfälle), Organisationsfaktoren (zum Beispiel widersprüchliche Vorschriften) und den Faktor Mensch. Die Gesellschaften der Lufthansa Group forschen systematisch und vorausschauend nach solchen Bedrohungen, um durch geeignete Abwehrmaßnahmen das jeweilige Risiko zu steuern und das Flugsicherheitsniveau insgesamt weiter zu steigern. Dies geschieht im Rahmen eines Sicherheitsmanagement-Systems mit dem Fokus darauf, etwaigen Bedrohungen für die Organisation proaktiv zu begegnen, Risiken zu identifizieren, Mitigationsmaßnahmen zu definieren und dadurch Risiken zu minimieren. So wird beispielsweise jeder einzelne Flug einer Airline der Lufthansa Group anhand der in den Flugdatenschreibern (Black Box) aufgezeichneten Parameter routinemäßig analysiert, um frühzeitig auf Besonderheiten aufmerksam zu werden und diese beispielsweise im Rahmen von Schulungsmaßnahmen aufzugreifen. Auch andere Informationsquellen, zum Beispiel bekannt gewordene Unfälle und Gefahrensituationen weltweit, werden analysiert und die Ergebnisse gegebenenfalls in Abwehrmaßnahmen, wie beispielsweise Schulungen, integriert. Die Sicherheitsmanagement-Systeme werden laufend verbessert und weiterentwickelt. Die Vernetzung der Fluggesellschaften der Lufthansa Group im Bereich Flugsicherheit wurde weiter vorangetrieben. So wurde inzwischen ein Group Safety Management Manual etabliert, das darauf abzielt, gruppenweit gültige Prozessstandards innerhalb der Lufthansa Group zu etablieren. In diesem Kontext wurde das Group Safety Management um sogenannte Group Safety References erweitert, welche entsprechende Standards für Gesellschaften der Lufthansa Group beinhalten. Die nachhaltige Umsetzung einheitlicher Flugsicherheitsstandards innerhalb der gesamten Lufthansa Group wird außerdem durch die weiter vorangetriebene Harmonisierung der IT-Landschaft im Rahmen des Safety Managements unterstützt. Der laufende Austausch zwischen den Fluggesellschaften der Lufthansa Group bietet dabei die Chance, die im jeweiligen operationellen Umfeld gewonnenen Erkenntnisse zu konsolidieren und bei der Entwicklung entsprechender Standards zu berücksichtigen. Weiterhin befindet sich eine einheitliche Plattform zur Flugdatenanalyse mit Flugsicherheitsbezug in Umsetzung. Betriebsrisiken Catering Im Geschäftsfeld Catering ist es unabdingbar, dass Lebensmittel mit höchster Qualität und unter Berücksichtigung sämtlicher Hygiene- und Lebensmittelsicherheitsstandards produziert werden. Um potenzielle Qualitätsmängel frühzeitig zu erkennen, kommen standardisierte Qualitätsmanagement-Systeme zum Einsatz. Daneben investiert die LSG Group kontinuierlich in ihre Produktionsstätten und -mittel sowie in moderne Technologien. Unterstützt wird der Modernisierungsprozess durch intensive Trainingsmaßnahmen sowie Lern- und Problemlösungsworkshops in den Betrieben. Cyber- und Informationstechnologie-Risiken Cyber-Risiken sind alle Risiken, denen Computer- und Informationsnetzwerke, die Boden- und Bordinfrastruktur sowie alle IT-gestützten Geschäfts- und Produktionsprozesse durch Sabotage, Spionage oder sonstige kriminelle Handlungen ausgesetzt sind. Bei Versagen der etablierten Sicherheitsmaßnahmen können der Lufthansa Group Reputationsschäden sowie Zahlungsverpflichtungen aus vertraglichen und gesetzlichen Ansprüchen von Kunden, Vertragspartnern und Behörden entstehen. Zudem sind Erlösminderungen beim Ausfall operativer Systeme denkbar. Die Geschäftsprozesse der Lufthansa Group werden in nahezu allen Bereichen durch IT-Komponenten unterstützt. Mit dem IT-Einsatz gehen zwangsläufig Risiken für die Stabilität der Geschäftsprozesse sowie für die Verfügbarkeit, Vertraulichkeit und Integrität von Informationen und Daten einher, die letztlich nicht vollständig ausgeschlossen werden können. Die Dimensionen von Cyber-Angriffen steigen weltweit in ihrer Quantität und Professionalisierung stark an. Dies belegen eigene Erfahrungen mit Sicherheitsvorfällen ebenso wie der Austausch mit anderen Unternehmen und staatlichen Stellen. Gleichzeitig erhöht sich der Grad der Digitalisierung der Geschäftsprozesse in der Lufthansa Group, sodass die potenziellen Auswirkungen von Cyber-Angriffen sukzessive zunehmen können. Cyber-Risiken stellen daher in absehbarer Zeit auch für die Lufthansa Group ein immer größeres Risikopotenzial dar. Die Lufthansa Group beobachtet kontinuierlich die weltweite IT-Sicherheitslage. Auf Basis dieser Beobachtungen hat der Vorstand in den vergangenen Jahren Maßnahmen zur Stärkung der IT-Sicherheit der Lufthansa Group verabschiedet und in einer Vielzahl von Projekten umgesetzt. Technologische Werkzeuge zur Prävention von Cyber-Attacken wurden eingeführt, Prozesse an die sich verändernde Bedrohungslage angepasst, organisatorische Änderungen vorgenommen und Awareness-Kampagnen durchgeführt. Seit Ende 2018 wird ein Drei-Jahres-Programm zur Erhöhung der Cyber-Resilienz innerhalb der Lufthansa Group umgesetzt. Im Rahmen des vom Vorstand verabschiedeten Cyber-Security-Programms werden konzernweit Maßnahmen in verschiedenen Kernbereichen implementiert und eine Vielzahl von Projekten realisiert. Dies beinhaltet auch die Vorbereitung der Airlines der Lufthansa Group auf die nächste Generation von eEnabled-Flugzeugen. Die Maßnahmen fokussieren sich auf die risikoorientierte Umsetzung in den IT-Systemen und -Prozessen unter Berücksichtigung der Partner und Provider der Lufthansa Group. Erste Ergebnisse des Programms tragen bereits positiv zur Risikominderung bei. IT-Risiko- und IT-Security-Prozesse sind geschäftsfeldübergreifend organisiert. Der Status der IT-Risiken und der IT-Sicherheit wird jährlich erhoben, auf Konzernebene konsolidiert und im Risikomanagement-Ausschuss der Lufthansa Group behandelt. Die Risiko- und Sicherheitsmanagement-Systeme sowie ausgewählte Maßnahmen werden zudem regelmäßig durch die interne Revision überprüft. Die Lufthansa Group bezieht ihre IT-Infrastruktur überwiegend von unternehmensexternen Dienstleistern. Die mit einer solchen Fremdvergabe naturgemäß einhergehenden operativen und kommerziellen Risiken werden fortlaufend bewertet und gesteuert. Risiken aus Verstößen gegen Datenschutzvorschriften Die Wahrung der Persönlichkeitsrechte ihrer Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre und Lieferanten ist schon immer ein wichtiges und selbstverständliches Anliegen der Lufthansa Group gewesen. Mit Inkrafttreten der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) am 25. Mai 2018 wurde die Bedeutung des Datenschutzes deutlich erhöht, einhergehend mit umfangreichen Dokumentations- und Meldepflichten. Eine hohe Anzahl von betroffenen Kunden macht ihre Rechte, insbesondere auf Auskunft und Löschung von Daten, geltend. Alle Konzerngesellschaften im Geltungsbereich der DSGVO haben sich auf die neuen Anforderungen eingestellt und entsprechende Governance-Strukturen und -Prozesse nach den Vorgaben des Konzern-Datenschutzes implementiert. Die Datenschutzorganisation wurde gestärkt, um potenzielle Risiken aus den erhöhten Anforderungen zu erkennen und zu steuern. Compliance-Risiken Compliance beschreibt die Einhaltung rechtlich verbindlicher Vorgaben und soll für rechtmäßiges Verhalten des Unternehmens, seiner Leitungsorgane und Mitarbeiter sorgen. Die Wirksamkeit und Effektivität des Compliance-Programms sind daher von zentraler Bedeutung für die Lufthansa Group. ↗ Corporate Governance Bericht, S. 113 ff. Die Lufthansa Group ist in einer Vielzahl von Ländern aktiv und unterliegt entsprechend verschiedenen Rechtsnormen und Rechtsprechungen mit teilweise divergierenden und schwer zu interpretierenden rechtlichen Regelungen, unter anderem im Korruptionsstrafrecht. Darüber hinaus sind sämtliche Tätigkeiten nicht nur an den hiesigen Strafgesetzen, dem im Vertriebsgebiet geltenden Recht und den dortigen kulturellen Gepflogenheiten und Sozialkonventionen zu messen, sondern auch an extraterritorialen Vorgaben wie denen des US Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) oder des UK Bribery Act. Verstöße werden streng verfolgt, können für die betroffenen Personen strafrechtliche Konsequenzen haben und stellen für das Unternehmen ein substanzielles Straf- beziehungsweise Bußgeldrisiko dar. Hinzu kämen ein schwer messbarer Reputationsschaden und deutliche Nachteile bei Bewerbungen um öffentliche Aufträge. Die Lufthansa Group hat Prozesse implementiert, die der Identifikation spezifischer Risiken im Bereich Compliance und insbesondere der Korruptionsprävention dienen sollen. Die Lufthansa Group sieht sich auch wettbewerbs- und kartellrechtlichen Risiken ausgesetzt. Diese resultieren insbesondere daraus, dass die Lufthansa Group mitunter in stark von Oligopolen geprägten Märkten tätig ist, in einigen Märkten über eine starke Position verfügt, im Rahmen von Allianzen mit Wettbewerbern kooperiert, sich rechtliche Rahmenbedingungen ändern können und in einigen Geschäftsbereichen der Lufthansa Group Lieferanten, Wettbewerber und Kunden personenidentisch sind. Im Rahmen der Competition-Compliance adressiert die Lufthansa Group die Risiken kartellrechtswidrigen Verhaltens und schult die Mitarbeiter umfangreich. Die Lufthansa Group und insbesondere die Deutsche Lufthansa AG als börsennotierte Aktiengesellschaft sehen sich ferner Risiken im Hinblick auf die Kapitalmarkt-Compliance ausgesetzt. Das Insiderhandelsverbot, das Verbot der Marktmanipulation, die Ad-hoc-Publizität sowie weitere kapitalmarktrechtliche Pflichten sind seit Juli 2016 in der EU-Marktmissbrauchsverordnung (MAR) und zahlreichen weiteren nationalen und europäischen Vorschriften als unmittelbar in Deutschland geltendes Recht geregelt. Die Interpretation dieser neuen europäischen Regelungen insbesondere im Hinblick auf die Ad-hoc-Publizität sowie die Verwaltungspraxis sind weiterhin teilweise schwer einzuschätzen beziehungsweise in die Praxis umzusetzen. Die Lufthansa Group trifft zahlreiche organisatorische Vorkehrungen zur Einhaltung der Regelungen der MAR. Beispielsweise setzt sie eine spezielle Software zum Führen von Insiderlisten und zur Veröffentlichung etwaiger Ad-hoc-Mitteilungen ein und hält entsprechende Richtlinien, Informationsschreiben und Prozessbeschreibungen vor. Darüber hinaus führt das Group Compliance Office bei Bedarf Schulungen für die vom Insider- und Marktmissbrauchsrecht besonders betroffenen Personen durch. Sachverhalte im Zusammenhang mit der Ad-hoc-Publizität werden zudem immer mit externen Experten abgestimmt. Trotz des vorhandenen Compliance Management Systems mit seinen risikomindernden Maßnahmen können einzelne Verstöße, insbesondere bei der Integrity-, Competition- und Kapitalmarkt-Compliance, und diesbezügliche behördliche Ermittlungen und Sanktionen nicht vollständig ausgeschlossen werden. Gerichts-, Verwaltungs- und Schiedsverfahren Die Lufthansa Group ist Risiken aus Gerichts-, Verwaltungs- und Schiedsverfahren ausgesetzt, an denen sie aktuell beteiligt ist oder die sich in Zukunft ergeben könnten. Aufgrund der gegebenenfalls beeinträchtigenden Wirkung wird auf die Quantifizierung dieser Risiken gemäß DRS 20 Tz. 154 verzichtet. Es ist nicht auszuschließen, dass der Ausgang dieser Verfahren der Geschäftstätigkeit der Lufthansa Group oder ihrer Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage erheblichen Schaden zufügen könnte. Für eventuelle finanzielle Belastungen aus Rechtsstreitigkeiten wurden in angemessener Höhe Rückstellungen gebildet. Nähere Informationen zu Rückstellungen für Prozesse und zu Eventualverbindlichkeiten sind im Konzernanhang ↗ Erläuterung 34, S. 185 ff., und Erläuterung 44, S. 214 ff., zu finden. Darüber hinaus hat die Lufthansa Group eine Haftpflichtversicherung für die Abwehr unberechtigter sowie die Befriedigung berechtigter gegen sie gerichteter gesetzlicher Haftpflichtansprüche privatrechtlichen Inhalts in einer Höhe abgeschlossen, die das Management für angemessen und branchenüblich hält. Dieser Versicherungsschutz bewahrt die Lufthansa Group allerdings auch in solchen Fällen nicht vor etwaigen Reputationsschäden. Außerdem könnten auch aus solchen Rechtsstreitigkeiten und -verfahren Aufwendungen entstehen, die über die Versicherungssumme hinausgehen, nicht durch den Versicherungsschutz abgedeckt sind oder etwaige bereits gebildete Rückstellungen übersteigen. Schließlich kann - je nach Art und Umfang zukünftig eintretender Schäden - nicht gewährleistet werden, dass die Lufthansa Group auch künftig adäquaten Versicherungsschutz zu wirtschaftlich angemessenen Bedingungen erhalten wird. Im Zusammenhang mit dem Germanwings-Unglück vom 24. März 2015 besteht für Germanwings und die Deutsche Lufthansa AG sowie für weitere Gesellschaften der Lufthansa Group grundsätzlich Versicherungsschutz für diverse Haftpflichtforderungen. Dies gilt auch für die gegen Germanwings, die Deutsche Lufthansa AG und andere Konzerngesellschaften eingereichten Klagen. Auch die Lufthansa Flugschule in Arizona (ehemals Airline Training Center Arizona, Inc. (ATCA), mittlerweile Lufthansa Aviation Training USA, Inc. (LAT US)) wurde auf materiellen und immateriellen Schadensersatz verklagt. Diese Klage wurde zunächst in den USA erhoben, dort abgewiesen und wird mittlerweile in Deutschland fortgeführt. In der Klage wird unter anderem argumentiert, die Flugschule habe Zweifel an der psychischen Stabilität des Copiloten gehabt und ihn gleichwohl ausgebildet. Diese Klage wurde auf die Deutsche Lufthansa AG erweitert und mit angeblichen organisatorischen Missständen und individuellen Fehlern bei der ärztlichen Betreuung des Copiloten begründet. Insgesamt wird die Erfolgsaussicht der Klagen als gering eingeschätzt. Dennoch können den Gesellschaften der Lufthansa Group Kosten entstehen, da es zumindest noch in Frankreich staatsanwaltschaftliche beziehungsweise gerichtliche Ermittlungsverfahren gegen unbekannt gibt. ↗ Konzernanhang, Erläuterung 44, Rechtliche Risiken, S. 214 ff. Hierfür fallen Verteidigungskosten an. Außerdem sind bereits Kosten für die Aufklärung sowie für freiwillige Mehr- oder Sonderzahlungen an Hinterbliebene des Unglücks entstanden und könnten weiter entstehen. Die Lufthansa Group unterliegt in zahlreichen Ländern den jeweils geltenden steuerlichen Rechtsvorschriften. Durch Änderungen der jeweiligen Steuergesetze und deren Rechtsprechung sowie unterschiedliche Auslegung im Rahmen von Betriebsprüfungen/Lohnsteueraußenprüfungen können sich Risiken und Chancen mit Auswirkungen auf Steueraufwendungen, -erträge, -forderungen und -verbindlichkeiten ergeben. Der Bereich Konzernsteuern identifiziert, bewertet und überwacht steuerliche Risiken und Chancen frühestmöglich und systematisch und initiiert gegebenenfalls risikomitigierende Maßnahmen. GESAMTAUSSAGE ZUR CHANCEN- UND RISIKOSITUATION Die Lufthansa Group baut in einem dynamischen Umfeld darauf, ihre Fähigkeiten, Kapazitäten und Ressourcen flexibel an die sich ändernden Marktbedingungen anzupassen. Um im Wettbewerb dauerhaft zu bestehen, fokussiert sich die Lufthansa Group auf erfolgversprechende Produktstrategien, eine solide finanzielle Position und eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur, außerdem beteiligt sie sich an der Konsolidierung der Branche. Kontinuierliche Effizienzsteigerung ist als Daueraufgabe im Unternehmen verankert. Um Chancen hinsichtlich einer strukturellen Verbesserung der Effizienz, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu realisieren, wurde die prozessorientierte Organisation in den Network Airlines, in den administrativen Bereichen sowie in weiteren Geschäftsfeldern umgesetzt. Die Entwicklung der Lufthansa Group wird weiterhin durch gezielte Konsolidierung, Flexibilisierung und Digitalisierung vorangetrieben. Den Umsetzungsrisiken von effizienzsteigernden Projekten sowie Gegenläufern, wie beispielsweise höheren Kosten für Treibstoff oder Gebühren und fallenden Durchschnittserlösen vor allem bei den Airlines, wird durch ein systematisches Risikomanagement entgegengewirkt. Die Ausbreitung des Coronavirus und seine Auswirkungen auf den globalen Flugverkehr haben die Gesamtrisikosituation der Lufthansa Group gegenüber dem Vorjahr verändert. Das Liquiditätsrisiko ist aufgrund von Buchungsrückgängen und Flugstornierungen gestiegen. Der Konzern wirkt dem mit der Reduzierung von Ausgaben auf das betriebsnotwendige Minimum und der Aufnahme neuer Finanzmittel entgegen. Allerdings ist der weitere Fortgang der Krise nicht absehbar, sodass eine abschließende Risikoabschätzung zum jetzigen Zeitpunkt nicht möglich ist. Grundsätzlich bleibt der Vorstand von der Wirksamkeit des Chancen- und Risikomanagement-Systems überzeugt. Er strebt weiterhin ein ausgewogenes Verhältnis von Chancen und Risiken an. Derzeit sieht der Vorstand den Bestand des Unternehmens nicht gefährdet. BESCHREIBUNG DES RECHNUNGSLEGUNGSBEZOGENEN INTERNEN KONTROLL- UND RISIKOMANAGEMENT-SYSTEMS GEMÄSS § 289 ABS. 4 UND § 315 ABS. 4 HGB Das Interne Kontrollsystem der Lufthansa Group (IKS) umfasst alle Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen, die die Wirksamkeit, Wirtschaftlichkeit und Ordnungsmäßigkeit der Rechnungslegung sowie die Einhaltung der maßgeblichen rechtlichen Vorschriften sicherstellen sollen. Es orientiert sich am COSO-Rahmenwerk (Committee of the Sponsoring Organizations of the Treadway Commission). Die Gesamtverantwortung für das zur Risikoabsicherung erforderliche Interne Kontrollsystem liegt beim Vorstand der Deutschen Lufthansa AG, der den Umfang und die Ausrichtung der eingerichteten Systeme anhand spezifischer Anforderungen in der Lufthansa Group ausgestaltet. Die zentrale Konzernrevision der Deutschen Lufthansa AG und die dezentralen internen Revisionen der Delvag und AirPlus sind mit prozessunabhängigen Prüfungstätigkeiten in das interne Überwachungssystem der Lufthansa Group eingebunden. Zusätzlich werden die für die Finanzberichterstattung relevanten Teile des Internen Kontrollsystems vom Abschlussprüfer im Rahmen eines risikoorientierten Prüfungsansatzes auf Wirksamkeit geprüft. Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats der Deutschen Lufthansa AG überwacht auf Grundlage des § 107 Abs. 3 AktG die Wirksamkeit des Internen Kontroll- und Risikomanagement-Systems. Ziel des Internen Kontrollsystems des Rechnungslegungsprozesses ist es, durch die Implementierung von Kontrollen hinreichende Sicherheit zu gewährleisten, dass trotz der identifizierten Risiken ein regelkonformer Jahres- und Konzernabschluss der Deutschen Lufthansa AG erstellt wird. Folgende präventive wie aufdeckende Kontrollen sind in den Rechnungslegungsprozess eingebettet: ― IT-gestützte und manuelle Abstimmungen, ― Funktionstrennung, ― Vier-Augen-Prinzip sowie ― Monitoring-Kontrollen. Die Durchführung der operativen Prozesse des Rechnungswesens erfolgt lokal bei den Konzerngesellschaften beziehungsweise mit zunehmender Tendenz unter Nutzung konzerneigener und externer Shared Service Center. Die Gutachten für die Ermittlung der Pensionsrückstellungen werden von externen Dienstleistern erstellt. Der Bereich Konzernbilanzierung ist fachlich für die Erstellung des Konzernabschlusses verantwortlich und formuliert verbindliche formale, inhaltliche und terminliche Vorgaben für die Konzerngesellschaften. Die regelmäßig aktualisierten Bilanzierungsrichtlinien der Lufthansa Group regeln entsprechend den Vorschriften zur Rechnungslegung nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) die einheitlichen Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze für die in den Lufthansa Konzernabschluss einbezogenen inländischen und ausländischen Unternehmen. Für die Deutsche Lufthansa AG und andere inländische Konzerngesellschaften werden entsprechende Regelungen für die Bilanzierung der Einzelabschlüsse nach HGB in einer Richtlinie vorgegeben. Dadurch werden konzerneinheitliche Rechnungslegungspraktiken mit möglichst geringen Ermessensspielräumen bei Ansatz, Bewertung und Ausweis von Bilanzpositionen gewährleistet. Die formalen Anforderungen regeln unter anderem die verbindliche Verwendung eines standardisierten und vollständigen Formularsatzes sowie die Anwendung eines konzernweit einheitlichen Kontenrahmens. Auf Grundlage bereits systemtechnisch in der Konsolidierungssoftware SAP SEM-BCS festgelegter Kontrollmechanismen beziehungsweise durch systemtechnische Plausibilitätskontrollen werden fehlerbehaftete Einzelabschlüsse selektiert und auf Gesellschafts- oder Konzernebene gegebenenfalls korrigiert. Über das Konsolidierungssystem werden die verschiedenen Termine für die unterschiedlichen Teile des Berichtspakets vorgegeben und im Verlauf des Erstellungsprozesses zentral überwacht. Die im Bereich Rechnungslegung verwendeten IT-Systeme sind durch spezielle Sicherheitseinrichtungen gegen unbefugte Zugriffe geschützt. Das rechnungslegungsbezogene Interne Kontroll- und Risikomanagement-System stellt durch die in der Lufthansa Group festgelegten Organisations-, Kontroll- und Überwachungsstrukturen die vollständige Erfassung, Aufbereitung und Würdigung von unternehmensbezogenen Sachverhalten sowie deren sachgerechte Darstellung in der Konzernrechnungslegung hinreichend sicher. Insbesondere persönliche Ermessensentscheidungen, fehlerbehaftete Kontrollen, kriminelle Handlungen involvierter Personen oder sonstige Umstände können die Wirksamkeit und Verlässlichkeit des eingesetzten Internen Kontroll- und des Risikomanagement-Systems einschränken. Dies führt dazu, dass auch die konzernweite Anwendung der eingesetzten Systeme keine vollständige Sicherheit hinsichtlich der richtigen, vollständigen und zeitnahen Erfassung von Sachverhalten in der Konzernrechnungslegung gewährleisten kann. Die getroffenen Aussagen beziehen sich nur auf die Deutsche Lufthansa AG und die in den Konzernabschluss der Deutschen Lufthansa AG einbezogenen wesentlichen Tochterunternehmen. Zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung Lufthansa Group will ihrer Rolle als führende Gesellschaft in der Aviation-Industrie auch im Bereich Nachhaltigkeit gerecht werden. | Unternehmerische Verantwortung ist fester Bestandteil der Unternehmenskultur. | Zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung fokussiert auf die Aspekte Umweltbelange, Kundenbelange, Arbeitnehmerbelange, Bekämpfung von Korruption und Bestechung, Achtung der Menschenrechte, Sozialbelange sowie Verantwortungsvolle Produktion und Nachhaltigkeit in der Lieferkette als Querschnittsthema. | Bericht orientiert sich an den GRI Standards 2016. Über diese zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung Für das Geschäftsjahr 2019 veröffentlicht die Deutsche Lufthansa AG entsprechend dem am 19. April 2017 in Kraft getretenen CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz (CSR-RUG) erneut eine zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung in Übereinstimmung mit den §§ 315b und 315c in Verbindung mit §§ 289b bis 289e HGB. Die Deutsche Lufthansa AG legt eine nichtfinanzielle Erklärung auf Gesellschaftsebene sowie eine nichtfinanzielle Konzernerklärung gemeinsam als zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung vor. Sie fasst die wesentlichen Aspekte und Sachverhalte zu Umweltbelangen, Kundenbelangen, Arbeitnehmerbelangen, Bekämpfung von Korruption und Bestechung, Achtung der Menschenrechte, Sozialbelangen sowie Verantwortungsvolle Produktion und Nachhaltigkeit in der Lieferkette als Querschnittsthema inhaltlich zusammen. Zusätzlich werden an anderen Stellen im zusammengefassten Lagebericht Maßnahmen und Initiativen der Lufthansa Group erläutert, die das vielfältige Engagement des Unternehmens im Bereich der unternehmerischen Verantwortung belegen. Darauf wird in dieser Erklärung an den jeweiligen Stellen verwiesen. Die Lufthansa Group berücksichtigt in ihrem Konzern-Risikomanagement-System auch Auswirkungen auf die nichtfinanziellen Aspekte und Sachverhalte. ↗ Chancen- und Risikobericht, S. 65 ff. Unter Berücksichtigung der beschriebenen Maßnahmen und Konzepte gibt es gegenwärtig unter Anwendung der Nettomethode keine Anhaltspunkte für Risiken, die schwerwiegende negative Auswirkungen auf die Aspekte haben beziehungsweise haben werden und deren Eintritt sehr wahrscheinlich ist. Dies gilt sowohl für die Lufthansa Group als auch für deren Lieferkette. Sofern nicht anders angegeben, beziehen sich die hier gemachten Angaben auf die im Konsolidierungskreis des Konzernabschlusses erfassten Gesellschaften. Falls nicht anders vermerkt, spiegeln die Angaben die Konzernperspektive und die Gesellschaftsperspektive gleichermaßen wider. Die vorliegende zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung wurde einer freiwilligen betriebswirtschaftlichen Prüfung nach ISAE 3000 (revised) mit begrenzter Sicherheit unterzogen. ↗ Vermerk des unabhängigen Wirtschaftsprüfers über eine betriebswirtschaftliche Prüfung zur Erlangung begrenzter Sicherheit der nichtfinanziellen Berichterstattung, S. 244 f. Verweise auf Angaben außerhalb des zusammengefassten Lageberichts sind weiterführende Informationen und nicht Bestandteil der zusammengefassten nichtfinanziellen Erklärung. Angaben zum Geschäftsmodell Die Lufthansa Group ist ein weltweit operierender Luftverkehrskonzern mit insgesamt 580 Tochterunternehmen und Beteiligungsgesellschaften. Das Geschäftsmodell der Lufthansa Group ist ausführlich im zusammengefassten Lagebericht beschrieben. ↗ Grundlagen des Konzerns, S. 15 ff. Nachhaltigkeit ist im Unternehmen fest verankert Verantwortungsbewusstes und gesetzeskonformes Verhalten ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur der Lufthansa Group und in der Konzernstrategie verankert. Bereits seit 2002 bekennt sich das Unternehmen zu den Prinzipien des UN Global Compact für eine nachhaltige und verantwortungsvolle Unternehmensführung. Darüber hinaus unterstützt es die 2015 von den Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen verabschiedeten Sustainable Development Goals (SDGs) der Agenda 2030. Um einen Beitrag zur Erreichung der SDGs zu leisten, fokussiert sich das Unternehmen insbesondere auf die sieben SDGs, bei denen es aufgrund seines Geschäftsmodells negative Auswirkungen reduzieren beziehungsweise positive Auswirkungen verstärken kann: SDG 4: Hochwertige Bildung, SDG 5: Geschlechtergleichheit, SDG 8: Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum, SDG 9: Industrie, Innovation und Infrastruktur, SDG 12: Nachhaltige/r Konsum und Produktion, SDG 13: Maßnahmen zum Klimaschutz und SDG 17: Partnerschaft zur Erreichung der Ziele. Eine Übersicht der Ziele und Hinweise auf die sie unterstützenden Maßnahmen der Lufthansa Group ↗ T054, Sustainable Development Goals, S. 105. Auch wurde der seit 2017 für alle Organe, Führungskräfte und Mitarbeiter verbindliche Code of Conduct der Lufthansa Group im abgelaufenen Geschäftsjahr um einen hierauf aufbauenden Lieferanten-Code of Conduct ergänzt. Hierin konkretisiert die Lufthansa Group ihre Position, dass sie auch von ihren Geschäftspartnern und Lieferanten die Einhaltung der darin enthaltenen Grundsätze als wesentlichen Bestandteil der Geschäftsbeziehung erwartet. ↗ https://investorrelations.lufthansagroup.com/ de/corporate-governance/compliance/code-of-conduct.html. Die darin verankerten Grundsätze sind nicht nur Grundlage für verantwortungsvolles Verhalten und einen fairen Wettbewerb, sondern sollen auch dabei unterstützen, rechtliche Risiken und Reputationsrisiken zu erkennen und zu vermeiden. Diese zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung orientiert sich an den Sustainability Reporting Standards der Global Reporting Initiative (GRI Standards 2016). Die vorliegenden Informationen beziehen sich auf die in der Übersicht auf ↗ S. 104 dargestellten Angaben. Zusätzlich erfolgt eine umfassende Berichterstattung zu nichtfinanziellen Themen im jährlich erscheinenden ↗ Nachhaltigkeitsbericht "Balance", der einen GRI-Inhaltsindex enthält. ↗ www.lufthansagroup.com/de/verantwortung.html. Das Engagement der Lufthansa Group im Bereich Klimaschutz wird durch das Rating der internationalen gemeinnützigen Rating-Organisation CDP mit dem Climate Scoring-Ergebnis "B" (Vorjahr: "B") bewertet und liegt damit im "Management-Band" des globalen Rankings. Außerdem ist der Konzern seit 2015 im MSCI Global Sustainability Index des gleichnamigen US-Indexanbieters MSCI enthalten. Dieser bildet Unternehmen ab, die sich in besonderem Maße für Nachhaltigkeit engagieren. Das oberste Kontrollgremium im Bereich der nachhaltigen Unternehmensführung ist der Aufsichtsrat. Die Schwerpunktsetzung und Weiterentwicklung nachhaltigkeitsrelevanter Aktivitäten innerhalb der Lufthansa Group erfolgte im Berichtsjahr durch das Group Executive Committee (GEC) unter Vorsitz des Vorstandsvorsitzenden. Das GEC ist auf oberster Managementebene angesiedelt und besteht aus dem Vorstand der Deutschen Lufthansa AG, den Vorstandsvorsitzenden der Geschäftsfeldobergesellschaften, den obersten Führungskräften der Network Airlines sowie den Leitern der Konzernabteilungen Strategie, Controlling und Konzernkommunikation. Die jeweiligen Führungskräfte sind für die Umsetzung konkreter Maßnahmen und Projekte verantwortlich. Im Berichtsjahr hat sich das GEC mehrfach mit Nachhaltigkeitsthemen befasst. Seit dem 1. Januar 2020 ist der Vorstand um das Ressort Customer & Corporate Responsibility erweitert. Damit wird die Verantwortung für Umwelt, Klima und Gesellschaft direkt auf Vorstandsebene etabliert. Wesentlichkeitsanalyse bildet Basis für Bestimmung der wesentlichen Aspekte Der kontinuierliche Austausch mit den Stakeholdern leistet einen wichtigen Beitrag zur Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie der Lufthansa Group. Die Ergebnisse der im Oktober 2018 breit angelegten Stakeholder-Befragung wurden im November 2018 einer Überprüfung nach § 289c (3) HGB durch das Management unterzogen und im Wesentlichen für das Berichtsjahr bestätigt. Das Ergebnis dieser Wesentlichkeitsbetrachtung ist erneut Grundlage für die Auswahl der zu berichtenden Aspekte und Sachverhalte in der vorliegenden zusammengefassten nichtfinanziellen Erklärung. G28 ASPEKTE, SACHVERHALTE UND LEISTUNGSINDIKATOREN scroll Kundenbelange Arbeitnehmerbelange Bekämpfung von Korruption und Bestechung Achtung der Menschenrechte Sozialbelange1) Klimaschutz CO2-Emissionen Operationelle Stabilität Abflugpünktlichkeit Arbeitgeberattraktivität Engagement Index Integraler Bestandteil des Lufthansa Group Compliance Management Systems Wesentlicher Teil der Unternehmenskultur -verankert im Code of Conduct Gesellschaftliches Engagement help alliance gGmbH Abfallvermeidung Produkt und Services Net Promoter Score Transformationsfähigkeit Aktiver Schallschutz Anteil der Flugzeuge, die das 10 dB-Kriterium des ICAO Kapitel 4 erfüllen Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Gesundheitsindex Verantwortungsvolle Produktion und Nachhaltigkeit in der Lieferkette: als Querschnittsthema mit eigenem Kapitel innerhalb der nichtfinanziellen Erklärung qualitativ berücksichtigt 1) Nicht wesentlich gemäß § 289c Abs. 3 HGB; freiwillige Darstellung aufgrund spezifischer Adressatenanforderung. Danach sind für die Geschäftstätigkeit der Lufthansa Group insbesondere die Aspekte Umweltbelange, Kundenbelange und Arbeitnehmerbelange von besonders großer Bedeutung. Zusätzlich sind gemäß der Wesentlichkeitsbetrachtung die Bekämpfung von Korruption und Bestechung, die Achtung der Menschenrechte sowie eine verantwortungsvolle Produktion einschließlich nachhaltiger Lieferkette für die Lufthansa Group von hoher Relevanz. Im Vergleich zum Vorjahresbericht wurden der Sachverhalt Abfallvermeidung sowie verantwortungsvolle Produktion als Querschnittsthema neu mit aufgenommen. Die wertorientierte Unternehmenssteuerung ist für die Lufthansa Group ebenfalls ein integraler Bestandteil nachhaltiger Unternehmensführung. Das Konzept und die dazugehörigen Kennzahlen werden ausführlich im Kapitel ↗ Finanzstrategie und wertorientierte Steuerung, S. 20 ff., dargestellt. Umweltbelange Konzepte Klimaschutz und aktiver Schallschutz sind Eckpfeiler der Umweltstrategie, Abfallvermeidung ein weiteres wesentliches Handlungsfeld Der globale Luftverkehr ist eine Wachstumsbranche und wird für einen nicht absehbaren Zeitraum weiterhin fossile und alternative flüssige Treibstoffe mit entsprechender Energiedichte benötigen. Zu den wesentlichen Auswirkungen des Flugbetriebs auf die Umwelt zählen deshalb vor allem Klimaeffekte infolge der CO2-Emissionen, die durch die Verbrennung von Flugkerosin entstehen, sowie Geräusche, die von startenden und landenden Flugzeugen verursacht werden. Darüber hinaus entstehen bei jedem Flug Abfälle, die es so weit wie möglich zu vermeiden, zu reduzieren oder zu recyceln gilt. Die Lufthansa Group engagiert sich bereits seit vielen Jahren dafür, die Umweltauswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit zu begrenzen. Dies geht einher mit wirtschaftlichen Interessen, da der Verbrauch von Ressourcen sowie lärmabhängige Entgelte Kosten verursachen. Die Lufthansa Group verfolgt deshalb ein strategisches Umweltprogramm, dessen Umsetzung in allen Bereichen des Konzerns Wirkung entfaltet - vom operativen Betrieb und der technischen Wartung bis hin zum Einkauf, dem Facility-Management und der Verwaltung. Zentrale Handlungsfelder sind hierbei die Reduzierung von Emissionen, aktiver Schallschutz, Energie- und Ressourcenmanagement sowie Forschungsengagement und die sukzessive Etablierung von Umweltmanagementsystemen. Bereits seit 1999 hat sich die Lufthansa Technik-Gruppe mit ihren aktuell 38 Niederlassungen weltweit entschieden, ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten im Rahmen eines einheitlichen Umweltmanagementsystems zu steuern. Die Zertifizierung nach ISO 14001 wird kontinuierlich auf alle neuen Standorte ausgeweitet. Aktuelle Beispiele hierfür sind die Triebwerksüberholungsstandorte in Wroclaw (XEOS) und Jasionka (EME Aero). Die Vorbereitungen für die Zertifizierung von XEOS und EME Aero haben im Jahr 2020 begonnen. Lufthansa Technik verfolgt hierbei eine Strategie zur Entwicklung nachhaltiger Instandhaltungsverfahren, um Kunden mit effizienten und zukunftsfähigen Produkten und Reparaturverfahren zu beliefern. Diese zielen darauf ab, den Kerosinverbrauch im Flugbetrieb zu verringern und führen so bei den Airline-Kunden zu Kosten- und CO2-Einsparungen. Beispiele hierfür sind die Entwicklung innovativer Reinigungsverfahren (Cyclean) oder die Applizierung von Beschichtungen, die Flugzeuge aerodynamischer machen (sogenannte Haifischhaut) ↗ Klimaschutz, Technischer Fortschritt, S. 83. Mit Hilfe von ambitionierten Umweltzielen der Lufthansa Technik-Gruppe, welche Ende 2018 vom Vorstand verabschiedet wurden, sollen die Standorte noch weiter optimiert werden. So sollen beispielsweise bis 2025 im weltweiten Produktionsnetzwerk der CO2-Fußabdruck um weitere 25 % reduziert und der Anteil erneuerbarer Energien auf 50 % gesteigert werden. Zudem sollen Ressourcen effizienter genutzt und die Recyclingquote auf 75 % erhöht werden. Lufthansa CityLine war Anfang 2000 die erste Konzerngesellschaft der Lufthansa Group und die erste Airline der Welt mit einem unabhängig zertifizierten Umweltmanagementsystem. Im Berichtsjahr hat die Münchner Airline zum zwanzigsten Mal in Folge das Prüfsiegel nach der anspruchsvollen EU-Umweltnorm EMAS erhalten. Mittlerweile ist auch das Umweltmanagementsystem der Lufthansa German Airlines am Standort München nach EMAS und ISO 14001 validiert beziehungsweise zertifiziert. Am Standort Frankfurt der Lufthansa German Airlines haben die Vorbereitungen für eine EMAS-Validierung im Jahr 2020 begonnen. Umweltrelevante Aspekte des Flugbetriebs der Lufthansa Group werden bereits standortübergreifend, etwa durch den Bereich Flight Operations, koordiniert. Darüber hinaus ist Lufthansa Cargo am Standort Frankfurt seit 2008 und weltweit seit Ende 2015 nach der Umweltmanagement-Norm ISO 14001 zertifiziert. Mittlerweile sind auch deren Tochtergesellschaften Jettainer und time:matters in den Geltungsbereich des Umweltmanagementsystems mit aufgenommen. Damit verdeutlichen die Gesellschaften der Lufthansa Group, dass sie in freiwilliger Selbstverantwortung systematisch an der Verbesserung der eigenen Umweltleistung arbeiten und dies glaubwürdig nach außen vertreten. Umweltvorsorge wird koordiniert und gesteuert Für die Definition, Abstimmung und Festlegung der übergreifenden Ziele und Maßnahmen der Lufthansa Group im Hinblick auf das Umweltmanagement war im Berichtsjahr der Bereich Corporate Responsibility im Ressort des Vorstandsvorsitzenden zuständig. Zusätzlich verfügen alle größeren Tochtergesellschaften über eine eigene Umweltabteilung, einen Umweltbeauftragten oder -koordinator. Die Umweltbeauftragten und -koordinatoren treffen sich jährlich zum konzernweiten Umweltforum. Diese Plattform bietet den Umweltexperten der Lufthansa Group Gelegenheit, mögliche Synergien zu identifizieren sowie neue Ideen, Maßnahmen und Vorhaben in Sachen Umweltschutz zu diskutieren und zu bewerten. Darüber hinaus werden neue oder geplante gesetzliche Regelungen und deren Auswirkungen auf die Lufthansa Group erörtert. Um umweltrelevante Informationen wie CO2-Emissionen zu sammeln, zu verarbeiten und unter anderem bei unternehmerischen Entscheidungen als relevante Aspekte zu nutzen, betreibt die Lufthansa Group seit vielen Jahren eine zentrale Umweltdatenbank. KLIMASCHUTZ Ziele Lufthansa Group unterstützt Klimaschutzziele der Luftfahrtbranche Die CO2-Emissionen des Luftverkehrs machen gemäß der International Energy Agency (IEA) derzeit etwa 2,95 % aller durch die Verbrennung fossiler Brennstoffe verursachten CO2-Emissionen aus und sind die wesentlichen globalen Umweltwirkungen der Branche. Aufgrund des absehbar weiter steigenden Bedarfs an Mobilität werden der Luftverkehr und damit einhergehend die Emissionen auch künftig zunehmen. Die Luftfahrtbranche hat hierauf reagiert und sich im Jahr 2009 weltweit auf folgende Ziele verständigt: 1. Bis 2020 soll die Treibstoffeffizienz (das heißt der Treibstoffverbrauch pro verkauftem Tonnenkilometer) um 1,5 % pro Jahr verbessert werden. 2. Ab 2020 soll das Wachstum des Luftverkehrs CO2-neutral erfolgen. 3. Bis 2050 sollen die Netto-CO2-Emissionen der Luftfahrt gegenüber dem Jahr 2005 um 50 % sinken. Die Lufthansa Group hat an der Zielsetzung maßgeblich mitgewirkt und teilt die Branchenziele. Die Maßnahmen, welche die Lufthansa Group in diesem Zusammenhang ergriffen und 2019 konkret umgesetzt hat, werden nachfolgend aufgeführt. Weiterhin war die Lufthansa Group sowohl in diversen Arbeitsgruppen der International Air Transport Association (IATA) wie dem Sustainability and Environmental Advisory Council und dem Industry Affairs Council als auch in dem Vorstandsgremium (Board of Governors) vertreten. Im Juni 2019 wurde Carsten Spohr, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Lufthansa AG, als Chairman des Board of Governors der IATA benannt. Maßnahmen Vier-Säulen-Strategie definiert Maßnahmen für den Klimaschutz Die zuvor genannten Ziele sollen durch die Bündelung verschiedener Maßnahmen seitens unterschiedlicher Akteure wie Hersteller, Flughäfen, Flugsicherung, Luftfahrtgesellschaften und Politik erreicht werden. Diese sind bereits im Jahr 2007 auf der IATA-Versammlung in der Vier-Säulen-Klimaschutzstrategie der Luftfahrtindustrie zusammengefasst worden. Diese Strategie ist auch Grundlage der Aktivitäten der Lufthansa Group zur Verbesserung der Treibstoffeffizienz und Minderung der CO2-Emissionen. G29 VIER SÄULEN FÜR DEN KLIMASCHUTZ scroll Technischer Fortschritt Verbesserte Infrastruktur Operative Maßnahmen Ökonomische Instrumente Neuerungen bei Flugzeug- und Triebwerkstechnologien Alternative Kraftstoffe Bessere Nutzung der Lufträume Dem Bedarf angepasste Flughafenstrukturen Effiziente Flugzeuggrößen Optimale Flugrouten und -geschwindigkeiten Optimierte Prozesse am Boden Globales marktbasiertes System zur Emissionsminderung (CORSIA) Freiwillige Kompensationsmöglichkeiten 1. TECHNISCHER FORTSCHRITT Wichtigster Hebel zur Reduzierung der CO2-Emissionen aus dem Flugbetrieb sind kontinuierliche Investitionen in moderne und besonders sparsame Flugzeuge und Triebwerkstechnologien. Die Fluggesellschaften der Lufthansa Group erhielten im Berichtsjahr 27 neue Flugzeuge, darunter je fünf Airbus A320neo und A321neo, vier Boeing 777 sowie drei A350, die bis zu 25 % weniger Emissionen erzeugen als vergleichbare Flugzeugtypen. Bis Ende des Jahres 2027 soll die Lufthansa Group weitere 190 neue Flugzeuge erhalten, die sich vor allem durch niedrige Verbrauchs- und Lärmemissionswerte auszeichnen. ↗ Flotte, S. 24 f. Darüber hinaus beteiligt sich die Lufthansa Group seit mehreren Jahren an der Erforschung und dem Einsatz alternativer Kraftstoffe im Flugverkehr. Im Februar 2019 hat die Lufthansa Group eine Absichtserklärung mit der Raffinerie Heide zur Abnahme von umweltfreundlichem synthetischen Kerosin unterzeichnet. Im August 2019 unterzeichnete die Lufthansa Group gemeinsam mit dem Land Brandenburg und einer Reihe führender Unternehmen und Forschungseinrichtungen eine Erklärung zur Unterstützung der PtX-Initiative in der Lausitz mit dem Ziel, nachhaltige Kraftstoffe im industriellen Maßstab aus erneuerbaren Energien zu produzieren. Weiterhin ist die Lufthansa Group an der von der Deutschen Energie-Agentur (dena) koordinierten sektorübergreifenden Powerfuel-Initiative beteiligt. Deren Ziel ist es, ein internationales Bündnis zu initiieren und aufzubauen, um die zukünftige, strategische Bedeutung von synthetischen erneuerbaren Energieträgern zu entwickeln, für diese gemeinsam einen globalen Markt voranzutreiben und deren Marktentwicklung zu beschleunigen. Im August 2019 hat der Lufthansa Innovation Hub die Kompensationsplattform "Compensaid" gestartet. Reisende können hier erstmals fossilen Treibstoff durch Sustainable Aviation Fuel (SAF) ersetzen. ↗ Klimaschutz/ Ökonomische Instrumente, S. 84 f. Auch Maßnahmen zur technischen Modifizierung der Bestandsflotte werden kontinuierlich überprüft und gegebenenfalls umgesetzt. So hat Lufthansa Technik gemeinsam mit der BASF Coatings GmbH im November 2019 mit dem Praxistest funktionaler Folien begonnen, die für einen verringerten Reibungswiderstand bei Flugzeugen sorgen sollen. Diese sogenannten Riblet-Filme (mit mikroskopisch kleinen Rippen - sie werden auch als Haifischhaut bezeichnet) wurden dazu auf den unteren Rumpf einer Boeing 747-400 aus der Lufthansa-Flotte aufgebracht, die die Technologie seitdem im realen Flugbetrieb verifiziert. Bezogen auf das Standard-Einsatzprofil dieses Flugzeugs werden durch die Modifikation jährliche Einsparungen von mehr als 400 Tonnen Kraftstoff und damit fast 1.300 Tonnen CO2-Emissionen erwartet. Belegt die Flugerprobung diese Zahlen, sollen die Riblet-Filme 2020 auf die gesamte Boeing 747-400-Flotte sowie weitere Flugzeugtypen aufgebracht und von Lufthansa Technik auch an andere Airlines vermarktet werden. 2. VERBESSERTE INFRASTRUKTUR Um die erheblichen Potenziale für eine Senkung der CO2-Emissionen zu nutzen und gleichzeitig die Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit für die Passagiere zu erhöhen, bedarf es einer grundlegenden Modernisierung der Luftraumstruktur und einer Vereinheitlichung von Technologien, Prozessen und Standards im europäischen Luftraum. Hierzu hat die deutsche Bundesregierung angekündigt, ihre EU-Ratspräsidentschaft in der zweiten Jahreshälfte 2020 zu nutzen, um im EU-Rat und -Parlament Entscheidungen über die erforderlichen Maßnahmen herbeizuführen. Im Rahmen der 1. Nationalen Luftfahrtkonferenz im August 2019 in Leipzig haben Bundesregierung, Gewerkschaften und die Luftverkehrswirtschaft in einer gemeinsamen Erklärung bekräftigt, die Überarbeitung des europäischen Regulierungsrahmens für den "Einheitlichen Europäischen Luftraum" (SES) voranzubringen. Zusätzlichen Rückenwind für dieses Vorhaben brachte die im September 2019 unter dem Dach der EU-Kommission von 21 europäischen Organisationen aus der Luftfahrtbranche unterzeichnete Erklärung zur Vollendung des gemeinsamen Einheitlichen Europäischen Luftraums. Hierin haben sich europäische Airline- und Airportverbände, der Zusammenschluss der europäischen Flugsicherungsorganisationen (CANSO) sowie die IATA für eine schnelle Realisierung eines modernisierten nahtlosen europäischen Luftraums ausgesprochen. Ziel ist es, den Treibstoffverbrauch und damit den CO2-Ausstoß nachhaltig zu reduzieren und für Fluggäste substanzielle Verbesserungen in Bezug auf Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit des Luftverkehrs zu erzielen. Die Lufthansa Group hat über den Verband Airlines for Europe (A4E) und durch eigene Vertreter die Erklärung aktiv mitgestaltet und unterstützt die Bemühungen der EU für die Schaffung eines zuverlässigen und effizienten EU-Luftraums ausdrücklich. Ein wichtiger Meilenstein zur Vereinheitlichung und Modernisierung der europäischen Luftfahrt-Infrastruktur ist das europäische SESAR-Programm (Single European Sky ATM Research). SESAR soll die Entwicklung, Erprobung und europaweite Einführung neuer Technologien, Verfahren und Standards vorantreiben, die dazu beitragen, das europäische Flugverkehrsmanagement zu harmonisieren und zu optimieren. Die Lufthansa Group engagiert sich seit vielen Jahren für SESAR mit der klaren Erwartung, dass messbare operative Verbesserungen im Bereich Air Traffic Management umgesetzt werden. Unter dem Dach der Industriekonsortien SESAR Deployment Manager (SDM) wird die Umsetzung dieser Technologien im Tagesgeschäft koordiniert. Die Lufthansa Group ist Mitglied dieser Konsortien und stellt Experten vor Ort zur Verfügung. Zurzeit werden europaweit 349 Projekte durch den SDM koordiniert. Auch an den SESAR-Forschungs- und Demonstrationsprojekten sind die verschiedenen Airlines der Lufthansa Group und Lufthansa Systems als IT-Provider aktiv beteiligt. 3. OPERATIVE MASSNAHMEN Operative Maßnahmen der Lufthansa Group zum Klimaschutz umfassen den Einsatz effizienter Flugzeuggrößen, eine bessere Auslastung der Flüge, die Prüfung und Einführung neuer Flugverfahren sowie die Ermittlung optimaler Routen und Geschwindigkeiten. So wurden im letzten Jahr im Rahmen der SESAR-Demonstration "Augmented Approaches to Land-2" (AAL2) Navigationsverfahren optimiert, um effizientere und emissionsreduzierte Anflugverfahren einzuführen. Hinzu kommen Programme zur nachhaltigen Gewichtsreduzierung und die verstärkte Nutzung flugbetrieblicher Daten und Software sowie effizienterer Prozesse am Boden, die dazu beitragen, den Kerosinverbrauch zu reduzieren. Um weitere Effizienzen an den Schnittstellen zu den Systempartnern wie Flughäfen oder Flugsicherung zu heben, wird zunehmend ein systemischer Ansatz verfolgt, bei dem die Systempartner in die Analysen und Maßnahmendefinitionen mit einbezogen werden. Im Rahmen der SESAR Large Scale-Demonstration "xStream" wurde im Jahr 2019 das Projekt EMAS (Early Morning Arrival Stream) Frankfurt aus dem Vorjahr fortgeführt. In Kooperation mit der DFS Deutsche Flugsicherung GmbH wurde das Konzept von "Target Times" für den Anflugstrom zwischen 5 und 6 Uhr morgens weiterentwickelt und in einer zweiten, zweiwöchigen Demonstration erprobt. Ziel sind erhöhte Planbarkeit und effizientere Anflüge auf den Flughafen Frankfurt. Um das Potenzial der Effizienzverbesserung operativ auszuschöpfen, sind noch tiefergehende Analysen der Ergebnisse und taktischen Anflugverfahren sowie Prozessanpassungen zusammen mit der DFS vorzunehmen; dies ist für das Jahr 2020 vorgesehen. Im Geschäftsjahr 2019 wurden konzernweit 21 Projekte zur Treibstoffeinsparung verfolgt. Diese Projekte umfassen Maßnahmen aus den Bereichen Performance & Procedures, Gewichtsreduktion, Flugroutenoptimierung sowie technische Entwicklungen. Hierdurch konnten - zusätzlich zu den bereits in den Vorjahren erreichten Reduzierungen - im Berichtsjahr weitere 24,5 Tsd. Tonnen CO2-Emissionen nachhaltig vermieden werden. Die eingesparte Menge Kerosin von rund 9,7 Mio. Liter entspricht dem Verbrauch von circa 91 Hin- und Rückflügen auf der Strecke München-New York mit einem Flugzeug des Typs Airbus A350-900. 4. ÖKONOMISCHE INSTRUMENTE Mit dem im Oktober 2016 bei der International Civil Aviation Organization (ICAO) getroffenen Übereinkommen zum Klimaschutz (CORSIA - Carbon Offsetting and Reduction Scheme for International Aviation) sollen ab 2021 wachstumsbedingte CO2-Emissionen im internationalen Luftverkehr durch Klimaschutzprojekte kompensiert werden. Die Lufthansa Group wird deshalb ab 2021 für das durchschnittliche Wachstum der CO2-Emissionen aller von CORSIA erfassten internationalen Flüge die entsprechenden CO2-Kompensationskosten entrichten müssen. Im EU-Emissionshandelssystem für den Luftverkehr werden die CO2-Emissionen seit 2012 durch einen Zertifikatehandel gesteuert und begrenzt. Die Lufthansa Group unterliegt diesem System mit allen Flügen innerhalb Europas. Diese emittierten 2019 rund 8,7 Mio. Tonnen CO2, von denen 63 % durch Zukauf von Zertifikaten beglichen wurden. Weitere Informationen zur Bildung von Rückstellungen im Zusammenhang mit der Verpflichtung zur Einreichung von CO2-Emissionszertifikaten bei den zuständigen Behörden ↗ Konzernanhang, Erläuterung 34, S. 185 ff. Die Lufthansa Group bietet ihren Kunden schon heute in weiten Teilen die Möglichkeit zur freiwilligen CO2-Kompensation an. In Kooperation mit myclimate können Kunden online die Emissionen ihres Fluges mit den Airlines der Lufthansa Group berechnen lassen und durch eine Spende zugunsten zweier von Lufthansa ausgewählter Klimaschutzprojekte ausgleichen. Im Berichtsjahr wurde das Angebot der freiwilligen CO2-Kompensation weiter verbessert und ausgeweitet: So wurde die Sichtbarkeit und Nutzerfreundlichkeit der CO2-Kompensation bei den Netzwerk Airlines verbessert und zudem bei der Edelweiss Air neu in den Buchungsprozess integriert. Auch die Eurowings bietet ihren Kunden die Möglichkeit, die CO2-Emissionen ihres Fluges zu kompensieren. Seit August 2019 können Teilnehmer von Miles & More mit einer Meilenspende an myclimate einen Beitrag zur weltweiten CO2-Kompensation leisten. Mit dem Start der neuen Kompensationsplattform "Compensaid" (↗ www.compensaid.com) des Lufthansa Innovation Hub im gleichen Monat ermöglicht die Lufthansa Group allen Flugreisenden, neben der "klassischen" CO2-Kompensation durch Unterstützung von Klimaschutzprojekten, ihre individuelle CO2-Bilanz durch den Kauf von Sustainable Aviation Fuel (SAF) auszugleichen. Um die Attraktivität der CO2-Kompensation auch bei Firmenkunden beurteilen zu können, führte die Lufthansa Group im Berichtsjahr einen Test mit Firmenkunden durch. Einigen von ihnen wurde die Möglichkeit geboten, bei inkludierten Wahlleistungen nun auch die CO2-Kompensation zu wählen. Bislang konnten hier nur andere Leistungen wie beispielsweise Befreiung von Umbuchungsgebühren, Lounge- und WiFi-Gutscheine und zusätzliches Gepäck ausgewählt werden. Das Angebot wurde sehr gut angenommen und 2020 auf einen deutlich größeren Teilnehmerkreis ausgeweitet. Die Lufthansa Group selbst gleicht seit 2019 die CO2-Emissionen sämtlicher dienstlich veranlasster Flüge ihrer Mitarbeiter weltweit aus. Diese Maßnahme ist Teil eines im März 2019 vom Vorstand der Deutschen Lufthansa AG beschlossenen Nachhaltigkeitsmaßnahmenpakets ebenso wie die zeitnahe Umstellung auf regenerativen Strom und die Sicherstellung einer CO2-neutralen Mobilität am Boden bis 2030 an sämtlichen Standorten der Lufthansa Group in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Insgesamt wurden auf diese Weise im Jahr 2019 über 181.000 Tonnen CO2 kompensiert, davon nahezu 151.000 Tonnen direkt durch die Lufthansa Group. Leistungsindikator Absolute CO2-Emissionen steigen um 1,5 %, spezifische CO2-Emissionen liegen auf Vorjahresniveau Die absoluten CO2-Emissionen der Flugzeuge der Lufthansa Group betrugen im Jahr 2019 33,1 Mio. Tonnen (Vorjahr: 32,6 Mio. Tonnen). Positive Effekte auf den CO2-Ausstoß konnten durch die Umsetzung von operativen Maßnahmen zur Treibstoffeinsparung sowie weitere Effizienzverbesserungen wie den Einsatz neuer Flugzeugmodelle und die Erhöhung der durchschnittlichen Auslastung der Flugzeuge erzielt werden. ↗ T001, Umschlag vorne. Der spezifische CO2-Ausstoß pro transportiertem Tonnenkilometer blieb mit 870 Gramm auf Vorjahresniveau (Vorjahr: 873 Gramm). Der spezifische CO2-Ausstoß pro Passagierkilometer lag mit 92,2 Gramm ebenfalls auf dem Niveau des Vorjahres (Vorjahr: 92,0 Gramm). ↗ Finanzstrategie und wertorientierte Steuerung, S. 20 ff. ABFALLVERMEIDUNG Lufthansa Group unterstützt ökologische Nachhaltigkeitsziele im Produkt- und Servicedesign Sowohl aus Sicht der Lufthansa Group als auch aus Kundensicht sind Plastikabfälle ein Thema, bei dem zunehmend Handlungsbedarf besteht. Zudem wurde mit Inkrafttreten der EU-Direktive 2019/904 im Juni 2019 der rechtliche Rahmen zu Verwendung von Einwegplastikartikeln und Plastikverpackungen neu gestaltet. Um die Plastikabfälle an Bord nachhaltig zu reduzieren, haben die Network Airlines das Projekt Smart Plastic Reduction initiiert. Dieses folgt der Abfallhierarchie der Richtlinie 2008/ 98 EG: Reduce - Reuse - Recycle - Replace. Aufgrund der airlinespezifischen Gegebenheiten müssen dabei aber auch weiterhin einschlägige Vorschriften für die Behandlung von internationalen Catering-Abfällen berücksichtigt werden. Darüber hinaus haben die Network Airlines für die nächsten zwei Jahre ein Programm im Produktmanagement zur Verbesserung der Nachhaltigkeit des Bord- und Loungeprodukts etabliert. Ziele Lufthansa Group unterstützt verschiedene Initiativen zur umfänglichen Reduzierung von Abfällen Ziel der Network Airlines ist es, vorzeitig den Vorgaben der EU-Direktive 2019/904 bezüglich der künftig verbotenen Einwegkunststoffartikel zu entsprechen. Dies bedeutet, bereits ab 2020 jährlich auf 144 Mio. Einzelteile (Einwegplastikrührstäbchen und Einwegplastikbestecke) zu verzichten beziehungsweise diese zu ersetzen. Die Network Airlines verfolgen zudem das in der "europäischen Strategie für Kunststoffe in der Kreislaufwirtschaft" formulierte Ziel, bis 2030 ausschließlich recycelbare Kunststoffverpackungen im Bordprodukt zu verwenden beziehungsweise Verpackungen aus erdölbasierten Einwegkunststoffen komplett zu vermeiden. Das umfasst die Reduktion weiterer 226 Mio. Einwegplastikteile pro Jahr. So soll unter anderem ein recycelbarer Getränkebecher, der in einem geschlossenen Kreislaufsystem wiederverwertet werden kann, bereits im Jahr 2020 eingeführt werden. Auch Eurowings hat sich zum Ziel gesetzt, die Abfallmengen an Bord nachhaltig zu reduzieren beziehungsweise bei der Verwendung von Materialien verstärkt auf Wiederverwertbarkeit zu achten. Maßnahmen Lufthansa Group fasst Maßnahmen zur Reduktion von Plastikabfällen im Projekt Smart Plastic Reduction zusammen Die Maßnahmen im Projekt Smart Plastic Reduction umfassen ein derzeitiges Jahresvolumen von circa 370 Millionen Einzelteilen, deren Reduzierung unter Einbeziehung unterschiedlicher Akteure der Wertschöpfungskette zur Leistungserstellung wie Hersteller, Cateringpartner, Kabinenmitarbeiter und Entsorgungsunternehmen bis 2021 geplant ist. So sollen beispielsweise für einen Interkontinentalflug über 50 % der heute verwendeten Plastikartikel durch nachhaltigere Alternativen ersetzt oder reduziert werden. In einem ersten Schritt erfolgte eine umfassende Sichtung und Erfassung des gesamten Verbrauchs aller betroffenen Plastikartikel im Bordprodukt der Network Airlines. Mit der artikelgenauen Dokumentation der Verbräuche erfolgt das fortlaufende Monitoring der unten aufgelisteten Einzelmaßnahmen. 1. REDUCE Bei einer Reduktion bestehender Produkt- und Servicebestandteile muss die potenzielle negative Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit berücksichtigt werden. So wurden Verpackungen überprüft, die für die Logistik des Bordprodukts beispielsweise für den Transport zum Flugzeug verwendet werden und für den Gast nicht sichtbar sind. Hier wurde ein Potenzial zur Reduktion von Umverpackungen identifiziert. Weiterhin wird künftig auf Plastikverpackungen einzelner Artikel verzichtet, sofern diese nicht aus hygienischen Gründen unverzichtbar sind. Bei Eurowings wurden auf Basis des Kundenfeedbacks im Ticketpreis inkludierte Snacks und Getränke durch andere Leistungen wie beispielsweise das Priority Boarding ersetzt und damit auch Plastikabfälle vermieden. 2. REUSE Der Einsatz von wiederverwendbaren Produkten insbesondere im Bereich mobiler Bordausstattung (zum Beispiel Mehrweggeschirr/-besteck) ist fester Bestandteil der Produktkonzepte. In einer Abwägung von verfügbarem Stauraum an Bord, Gewicht, Servicezeiten während des Flugs und Anzahl der benötigten Artikel werden Potenziale für eine Umstellung von Einweg- auf Mehrwegprodukte geprüft und gegebenenfalls die Beladung angepasst. So setzen Lufthansa German Airlines und SWISS auf Langstreckenflügen in der Economy Class verstärkt Mehrweg-Metallbestecke ein, auf deren Kunststoffverpackung in Zukunft verzichtet wird. In Zusammenarbeit mit den Cateringpartnern wurde die Möglichkeit der Wiederbeladung von ungenutzten Artikeln (zum Beispiel Zuckerpäckchen, ungeöffnete Snacks, ungenutzte Artikel des Amenity Kits) untersucht. Unter Berücksichtigung von Hygienevorschriften werden Prozesse zur Wiederbeladung etabliert beziehungsweise erweitert. 3. RECYCLE Zusammen mit Zulieferern, Caterern, Reinigungsdienstleistern und Entsorgern werden Prozesse zum verstärkten Einsatz wiederverwertbarer Produkte entwickelt und umgesetzt. So sind bei Austrian Airlines seit Anfang 2019 recyclebare Plastikbecher, die in einem patentierten Verfahren wieder zu synthetischem Rohöl umgewandelt werden, im Einsatz. Ab 2020 sollen bei Lufthansa German Airlines und SWISS an Bord neue Becher aus recyceltem PET (rPET) eingesetzt werden. Dies betrifft circa 160 Millionen Becher pro Jahr. G30 MASSNAHMEN ZUR REDUKTION VON PLASTIKABFÄLLEN scroll Reduce Reuse Recycle Replace Reduktion von Umverpackungen der Bordprodukte Einsatz von Mehrwegartikeln für Bordequipment Wiederbeladung von unbenutzten Artikeln Einsatz von wiederverwertbaren Bechern aus recyceltem PET Entwicklung eines Recycling-Trolleys Ersatz von Einwegplastikartikeln durch nachhaltigere Alternativen (z. B. Bambusbesteck) Die erhöhte Stabilität des Bechers macht es möglich, dass dieser während eines Flugs mehrfach verwendet werden kann und somit der Gesamtverbrauch reduziert wird. Auf die Möglichkeit der Mehrfachnutzung werden die Passagiere durch Bordansagen hingewiesen. Nach dem Gebrauch der Becher erfolgt das Recycling in einem geschlossenen Kreislaufsystem, sodass aus dem rPET-Material wiederum ein neuer rPET-Becher produziert werden kann. Gemeinsam mit den Kabinen-Crews wird außerdem an der Entwicklung eines "Recycling-Trolleys" gearbeitet, der die Möglichkeit zur Separierung und der vom Restmüll getrennten Entsorgung von Flüssigkeiten bieten soll. Darüber hinaus wird geprüft, ob eine Reduktion der unterschiedlichen Materialien bei Getränkeverpackungen möglich ist, um sortenreines Recycling weiter zu steigern. 4. REPLACE Plastikartikel, die im Produkt- und Servicekonzept der Network Airlines unverzichtbar sind, werden sukzessive auch durch solche aus nachwachsenden Rohstoffen ersetzt. Rührstäbchen und Einwegbesteck werden künftig statt aus Plastik aus Bambus gefertigt. Eurowings verzichtet zudem auf Plastikbecher an Bord und ersetzt diese durch Pappbecher. AKTIVER SCHALLSCHUTZ Ziele Fluglärm soll an der Quelle reduziert werden Die Lufthansa Group setzt sich dauerhaft mit vielfältigen Aktivitäten und Maßnahmen dafür ein, den Fluglärm merklich zu mindern. Vorrangiges Ziel ist es, den Lärm an der Quelle nachhaltig zu verringern (Maßnahmen 1 und 2) und zusammen mit den Systempartnern optimierte Flugverfahren zu entwickeln (Maßnahmen 4 und 5). Maßnahmen Aktiver Schallschutz umfasst Maßnahmen aus fünf Bereichen Seit 2001 beteiligt sich die Lufthansa Group aktiv und kontinuierlich an Forschungsprojekten (Maßnahme 3) und Maßnahmenpaketen zur Lärmminderung im Rahmen von Dialogforen, wie beispielsweise der Allianz für Lärmschutz in Frankfurt. An dieser sind die hessische Landesregierung, die Fraport AG, die Deutsche Lufthansa AG in Vertretung der Lufthansa Group, das Forum Flughafen und Region, die Deutsche Flugsicherung und der Luftfahrtverband BARIG beteiligt. Die Maßnahmen des aktiven Schallschutzes bei der Lufthansa Group umfassen folgende fünf Bereiche: 1. INVESTITIONEN IN MODERNE UND DAMIT LEISERE FLUGZEUGE Der größte Hebel, den Fluglärm an der Quelle zu reduzieren, liegt in der Modernisierung der Flotte. Die Lufthansa Group modernisiert ihre Flotte kontinuierlich. Im Jahr 2019 wurden neben vier gebrauchten weitere 27 neue Flugzeuge in Betrieb genommen, darunter Maschinen vom Typ Airbus A320neo, A321neo und A220, die mit modernen Triebwerken ausgestattet sind. Gleiches gilt für die A350-900, die weltweit zu den modernsten und umweltfreundlichsten Langstreckenflugzeugen zählt und wesentlich leiser als vergleichbare Flugzeugtypen ist. Im Gegenzug haben insgesamt 31 ältere Flugzeuge die Konzernflotte verlassen. ↗ Flotte, S. 24 f. 2. NACHRÜSTEN VON FLUGZEUGEN DER BESTANDSFLOTTE Neben der Modernisierung führt auch die Nachrüstung der Bestandsflotte zu einer messbaren Fluglärmminderung. Lufthansa German Airlines stellte Anfang 2014 als weltweit erste Airline eine mit schallreduzierenden Wirbelgeneratoren ausgestattete A320 in Dienst und setzte damit einen Industriestandard. Flugzeuge mit Wirbelgeneratoren sind im Landeanflug bis zu 4 Dezibel leiser und werden deshalb in Frankfurt im Rahmen der Lärmentgelteabrechnung günstiger eingestuft als vergleichbare Flugzeuge ohne diese Bauteile. Mittlerweile wurden alle Flugzeuge der A320-Familie von Lufthansa German Airlines und SWISS mit Wirbelgeneratoren nachgerüstet. Bei Austrian Airlines stehen nur noch fünf im letzten Jahr hinzugekommene Flugzeuge zur Umrüstung an, die im Lauf des Jahres 2020 abgeschlossen werden soll. Die Nachrüstung der noch nicht mit Wirbelgeneratoren ausgestatteten A320-Flugzeuge von Eurowings hat 2019 begonnen und soll ebenfalls 2020 abgeschlossen werden. Die Umsetzung der Modifikation erfolgt im Rahmen der routinemäßigen technischen Wartungszyklen. 3. BETEILIGUNG AN DER LÄRMFORSCHUNG Die Lufthansa Group engagiert sich seit vielen Jahren in der Lärmforschung über Projekte wie EffFlug (Effizienzsteigerung im Flugbetrieb), indem sie zusammen mit Experten des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR) weiterhin nach eliminierbaren Schallquellen sucht. Während in der Vergangenheit hierfür eigens Messkampagnen durchgeführt wurden, geschieht dies nun erstmals mit Hilfe von Standardmessdaten der Flughäfen, die nach Auffälligkeiten untersucht werden. Seit Herbst 2019 wird das vom DLR entwickelte LNAS-System in einer breit angelegten Studie durch die Lufthansa Group erprobt. LNAS (Low Noise Augmentation System) nutzt Flugzeugdaten, um Empfehlungen bezüglich optimaler Konfiguration und Geschwindigkeit ermitteln zu können. Dabei soll geprüft werden, ob sich Anflüge im Rahmen der Sicherheitsvorgaben effizienter und leiser gestalten lassen. Mit Unterstützung des Umwelt- und Nachbarschaftshauses (UNH) in Kelsterbach als Teil des Forums Flughafen und Region (FFR) hat die Lufthansa Group 86 A320-Flugzeuge umgerüstet und zahlreiche Piloten auf freiwilliger Basis für die Erprobung gewonnen. G31 MASSNAHMEN FÜR AKTIVEN SCHALLSCHUTZ scroll Investitionen in leisere Flugzeuge Lärmreduzierende Technologien für die Bestandsflotte Beteiligung an der Lärmforschung Optimierung der An- und Abflugverfahren Dialog mit den Flughafenanrainern und weiteren Interessengruppen Einflottung modernster Flugzeuge, beispielsweise des Airbus A320neo und A350-900 Ausflottung lauterer Modelle Umrüstung der Bestandsflotte mit schallreduzierenden Wirbelgeneratoren Kontinuierliche Zusammenarbeit und Austausch mit Partnern aus Forschung und Industrie Entwicklung und Untersuchung von neuen Maßnahmen zur Lärmminderung Zusammenarbeit mit Systempartnern Entwicklung und Erprobung neuer Verfahren Nutzung neuer Navigationstechnologien Kontinuierlicher Austausch mit Anrainern, beispielsweise in Form des Forums Flughafen und Region in Frankfurt Aktive Beteiligung in Fluglärmkommissionen Diese aufwendigen Forschungs- und Entwicklungsarbeiten bilden die Grundlagen für einen erfolgreichen aktiven Schallschutz. Sie tragen damit wesentlich zur Optimierung der Bestandsflotte bei. 4. ENTWICKLUNG OPTIMIERTER FLUGVERFAHREN GEMEINSAM MIT DEN SYSTEMPARTNERN Auch die Optimierung von Flugverfahren und Flugrouten trägt zur Lärmreduktion bei. Die Lufthansa Group ist auf diesem Gebiet auf vielfältige Weise mit internationalen Partnern wie EUROCONTROL aktiv. ↗ Umweltbelange/Klimaschutz, S. 82 ff. 5. DIALOG MIT DEN ANRAINERN Neben technischen und operativen Verfahren engagiert sich die Lufthansa Group in verschiedenen Dialogforen mit Anrainern, unter anderem in Frankfurt und Wien. Der Schwerpunkt dieser Aktivitäten liegt in der Optimierung von Flugverfahren. Darüber hinaus arbeitet die Lufthansa Group auch aktiv in einigen vom Luftverkehrsgesetz vorgegebenen deutschen Fluglärmkommissionen mit. Leistungsindikator 99,6 % der operativen Konzernflotte erfüllen Fluglärmstandard Verbesserungen im Schallschutz durch die Modernisierung der operativen Konzernflotte zeigen sich in der Anzahl der Flugzeuge, die das 10-Dezibel-Kriterium des ICAO-Kapitel 4-Standards erfüllen oder übererfüllen. Dieser Standard gibt Lärmgrenzwerte vor, wonach alle ab dem Jahr 2006 neu zugelassenen Verkehrsflugzeuge die älteren Kapitel 3-Lärmgrenzwerte kumulativ um 10 Dezibel oder mehr unterschreiten müssen. Zum Stichtag 26. Oktober 2019 (Ende des Sommerflugplans) erfüllten wie schon im Vorjahr 99,6 % der Flugzeuge - und damit nahezu die gesamte operative Konzernflotte - dieses Kriterium. Kundenbelange Konzepte Hohe Kundenzufriedenheit ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Lufthansa Group Eine hohe Kundenorientierung, innovative Produkte und Services sowie der Fokus auf Qualität sind für einen Dienstleistungskonzern wie die Lufthansa Group essenziell. Die Flugsicherheit hat dabei immer höchste Priorität. Um diesem elementaren Anspruch gerecht zu werden, verfügen alle Airlines der Lufthansa Group über ein umfassendes Sicherheitsmanagementsystem (Safety Management System SMS). Unabhängige Fachleute überprüfen alle zwei Jahre die konzernweit geltenden Sicherheitsstandards in einem IATA Operational Safety Audit (IOSA). Alle Airlines der Lufthansa Group sind bestrebt, ihren Passagieren stets einen individuellen Service zu bieten und das Fliegen mit all seinen Facetten zu einem nachhaltig positiven Erlebnis machen. Hierzu gehören eine pünktliche und sichere Flugdurchführung ebenso wie erstklassige Produkte und Services am Boden und in der Luft. Investitionen in eine moderne Konzernflotte, mehr Komfort an Bord sowie zahlreiche Produktneuheiten - auch im Hinblick auf Nachhaltigkeit - und digitale Angebote sorgen dafür, dass das Fliegen für die Kunden der Lufthansa Group immer attraktiver wird. Regelmäßige Umfragen unter Fluggästen helfen dabei, möglichst viel über deren Bedürfnisse zu erfahren und diese in die Entwicklung von Innovationen einzubeziehen. Mit der Zuordnung der Lufthansa Group Airlines zu den Segmenten Network Airlines und Eurowings ist auch eine an den Wünschen der Kunden orientierte, differenzierte und transparente Produkt- und Servicestrategie verbunden. Die im vergangenen Geschäftsjahr erfolgten Auszeichnungen sind sichtbares Resultat dieser Qualitätsstrategie. So wurde Lufthansa German Airlines zum dritten Mal in Folge vom Marktforschungsinstitut Skytrax als "Best Airline in Europe" und zudem als "Best Western European Airline" ausgezeichnet. Den zweiten Platz erhielt Lufthansa German Airlines für ihre First Class, Austrian Airlines gewann in der Kategorie Best Premium Economy Class Onboard Catering und SWISS erhielt die Auszeichnung "The World's Best First Class Lounge". Die Awards werden nicht von einer Jury vergeben, sondern basieren auf den Ergebnissen der weltweit größten Kundenbefragung im Flugsektor. Das Marktforschungsinstitut Skytrax hatte hierzu weltweit rund 20 Millionen Passagiere aus über 160 Ländern befragt. Zudem ernannte das renommierte Fachmagazin Air Transport World (ATW) die Lufthansa zur Airline des Jahres. Hinzu kommen mehrere renommierte Auszeichnungen, wie der Red Dot Award, der Pax International Readership Award, mehrere Auszeichnungen beim Onboard Hospitality Award und beim Travel Plus Award. OPERATIONELLE STABILITÄT Im abgelaufenen Geschäftsjahr waren Passagiere der Lufthansa Group Airlines zum Teil von Flugplanänderungen, Flugausfällen oder Verspätungen betroffen. Gründe hierfür waren unter anderem Personalengpässe bei den europäischen Flugsicherungen sowie infrastrukturelle Herausforderungen an vielen Flughäfen, in deren Folge Flüge verspätet abhoben oder ausfielen. Aufgrund umfangreicher Maßnahmen und Investitionen im Berichtsjahr wurde die Abflugpünktlichkeit der Lufthansa Group Airlines gegenüber Vorjahr deutlich verbessert. So gehört beispielsweise Eurowings im Vergleich mit ihren Wettbewerbern zu den pünktlichsten Airlines in Europa. Ziele Sicherstellung der operationellen Stabilität ist Voraussetzung für eine hohe Kundenzufriedenheit Oberstes Ziel aller Lufthansa Group Airlines ist die Durchführung eines sicheren, pünktlichen und zuverlässigen Flugbetriebs. Da dies jedoch nicht allein durch die Airlines der Lufthansa Group sichergestellt werden kann, wird auch mit Branchenvertretern und Systempartnern an Lösungen gearbeitet, um die operationelle Stabilität weiter zu verbessern. Maßnahmen Mit der Erweiterung des Vorstands um das neue Ressort Airline Resources & Operations Standards im Januar 2019 werden maßgebliche Funktionen auf Vorstandsebene gebündelt und somit die Voraussetzungen für eine Steigerung der operationellen Stabilität und Qualität der Lufthansa Group Airlines geschaffen. Vielfältige Maßnahmen sollen operationelle Stabilität sicherstellen Die Lufthansa Group hat auf verschiedenen Ebenen Programme und Projekte initiiert, die airlinespezifische sowie konzernweite Themen analysieren und entsprechende Maßnahmen entwickeln und implementieren. So hat die Lufthansa Group zur Verbesserung der operationellen Stabilität die Anzahl von Reserveflugzeugen gegenüber dem Vorjahr weiter erhöht, zusätzliche Zeitpuffer in die Flugpläne eingearbeitet und Bodenprozesse weiter verbessert. Ebenso wurden zur Sicherstellung der operativen Qualität 600 Mitarbeiter neu eingestellt. Zusätzlich wurde im Berichtsjahr das Programm "Operational Excellence 2019" unter Leitung des Vorstands für Airline Resources & Operations Standards mit dem Ziel durchgeführt, die operationelle Stabilität aller Airlines der Lufthansa Group strukturell zu verbessern. Die Network Airlines haben darüber hinaus individuelle Projekte aufgesetzt, um den Betrieb an den jeweiligen Drehkreuzen zu optimieren. Basis dafür bildet eine Big Data-Analyse, durch die in mehreren Millionen Daten der vergangenen Jahre eindeutige Ursachen für Verspätungen und Flugstreichungen erkannt wurden. So konnten spezifische Projekte initiiert werden, wie beispielsweise die Anpassungen der Einsatzplanung für die Crews bei Lufthansa German Airlines. Die Steuerung des Flugbetriebs der Network Airlines findet in den jeweiligen Verkehrszentralen in Frankfurt, München, Zürich und Wien statt. Hier werden regelmäßige Berichte über die aktuelle Situation sowie besondere Vorkommnisse verfasst und dem Management zur Verfügung gestellt. In dem monatlich tagenden Operations Board diskutieren die CEOs der Airlines die Ergebnisse und Maßnahmen zusammen mit den verantwortlichen Leitern für Flugbetrieb, Bodenabfertigung und für das technische Flottenmanagement. 2019 wurde außerdem begonnen, einen übergreifenden Leistungsdialog für die gesamte Operations der Lufthansa Group Airlines zu etablieren, um Prozesse und Entscheidungen nach einheitlichen Standards aufzusetzen und zu verbessern. Eurowings wird ebenfalls durch solche Verkehrszentralen gesteuert und hat ein umfangreiches Maßnahmenpaket implementiert, um die Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit im Flugbetrieb zu erhöhen. Dazu zählen unter anderem mehr Reserveflugzeuge, größere Zeitpuffer in den Flugzeugumläufen durch verlängerte Bodenzeiten sowie eine planerische Trennung innerdeutscher Flugzeugumläufe von verspätungskritischen Umläufen ins europäische Ausland. Der sukzessive Rollover älterer Flugzeuge sowie detaillierte technische Analysen und daraus resultierende intensivierte Wartungsaktivitäten tragen ebenfalls zur Verbesserung der operationellen Stabilität bei. Weitreichende Initiativen mit Systempartnern wurden initiiert Gemeinsam mit Systempartnern wie Flughafenbetreibern und der Deutschen Flugsicherung arbeiten die Airlines der Lufthansa Group intensiv an Lösungen, um die bestehenden Engpässe unter anderem beim Personal an den Sicherheitskontrollen, den Bodenverkehrsdiensten und den Kontrollzentren der Flugsicherung weiter zu reduzieren. So wurden auf dem Hamburger Luftfahrtgipfel im Oktober 2018, an dem die Lufthansa Group sowie Vertreter der deutschen Luftverkehrswirtschaft und der Politik teilgenommen haben, umfangreiche Maßnahmen beschlossen, um die Zuverlässigkeit und Qualität im Luftverkehr in Deutschland zu verbessern. Zahlreiche dieser Maßnahmen führten im Berichtsjahr zu einer deutlichen Verbesserung der Pünktlichkeit und Regelmäßigkeit im Luftverkehr. Ähnliche Ziele verfolgt auch die Brancheninitiative "Airlines 4 Europe", in der neben der Lufthansa Group weitere namhafte europäische Fluggesellschaften für eine Verbesserung der infrastrukturellen Rahmenbedingungen an Flughäfen und bei der europäischen Flugsicherung (EUROCONTROL) eintreten. So wurden bereits zahlreiche Maßnahmen gemeinsam mit den Flughäfen und der Deutschen Flugsicherung angestoßen, wie beispielsweise optimierte Steuerungslogiken für den Luftverkehr in Deutschland. Leistungsindikator Abflugpünktlichkeit der Lufthansa Group Airlines verbessert sich deutlich Zentraler Leistungsindikator für die Beurteilung der operationellen Stabilität ist die Abflugpünktlichkeit der Airlines. Als pünktlich werden alle Flüge bezeichnet, die innerhalb eines 15-Minuten-Zeitfensters nach der geplanten Abflugzeit zum Start rollen. Dieser Leistungsindikator wird kontinuierlich durch das Top-Management überwacht. Neben täglichen Berichten aus den Hub Control Centern wird die operationelle Performance auch monatlich in der Vorstandssitzung thematisiert. Die Pünktlichkeit der Lufthansa Group Airlines hat sich aufgrund einer Vielzahl von Maßnahmen, die der Konzern im Jahr 2019 ergriffen hat, verbessert. Im Jahresdurchschnitt stieg die Abflugpünktlichkeit der Passagier-Airlines der Lufthansa Group auf 76 % (aufgrund gruppenweiter Standardisierung der Pünktlichkeitsmessung angepasster Vorjahreswert: 71 %). Das Ziel einer Abflugpünktlichkeit von 82 % konnte jedoch nicht ganz erreicht werden, da einige Maßnahmen zur Verbesserung der Abflugpünktlichkeit wie die Optimierung des Einsteigevorgangs erst im Laufe des Berichtsjahres eingeführt beziehungsweise wirksam wurden. PRODUKT UND SERVICES Eine hohe Kundenorientierung ist für ein Dienstleistungsunternehmen wie die Lufthansa Group unverzichtbar. Daher werden sämtliche Produkte und Services entlang der Reisekette kontinuierlich überprüft sowie neue, innovative und nachhaltige Produkte und Services an Bord und am Boden entwickelt, die den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Digitalisierung und Nachhaltigkeitsaspekte spielen dabei eine zunehmend wichtige Rolle, um differenzierte Kundenbedürfnisse besser erfüllen zu können. Das Reiseerlebnis soll für den Kunden insbesondere durch eine zunehmende Personalisierung der Produkte und Services über die gesamte Reisekette noch komfortabler werden. Die Lufthansa Group investiert kontinuierlich in ihre Mitarbeiter und Produkte, um jedem Kunden das passende Reiseerlebnis anbieten zu können. Ziele Steigerung der Kundenzufriedenheit ist integraler Bestandteil der Strategie Um den langfristigen Erfolg der Lufthansa Group sicherzustellen, spielen die Kundenbedürfnisse eine herausragende Rolle. Daher verfolgt die Lufthansa Group systematische Ansätze, um die Kundenbedürfnisse noch besser zu verstehen. Durch Befragung der Kunden werden deren Bedürfnisse entlang der Reisekette identifiziert. Die Ergebnisse hieraus bilden die Basis für strategische Entscheidungen. Maßnahmen Neue Produkte und Services verbessern das Reiseerlebnis kontinuierlich Im abgelaufenen Geschäftsjahr hat die Lufthansa Group neue Flugzeuge, Produkte und Services eingeführt, die das Reiseerlebnis weiter verbessern sollen. So hat SWISS im Berichtsjahr ihre Flotte um zwei weitere Boeing 777-300ER auf insgesamt zwölf erweitert. Bis zum Ende des Berichtsjahres sollen darüber hinaus vier Flugzeuge vom Typ Airbus A340-300 mit einem neuen Kabinenprodukt in allen drei Reiseklassen ausgestattet werden. Lufthansa German Airlines plant, mit der neuen B777-9X ab 2021 eine komplett neue Business Class einzuführen, die optimalen Schlafkomfort und viel Privatsphäre bietet sowie den Kunden individuellere Sitzangebote zur Verfügung stellt. Die Network Airlines fokussieren sich unter dem strategischen Leitgedanken "New Premium" darauf, die Bedürfnisse der Kunden entlang der gesamten Reisekette zu erfüllen. Im Geschäftsjahr wurden so Fokusinitiativen zur kundenorientierten Verbesserung der Prozesse im Fall von Flugunregelmäßigkeiten und der Gepäckprozesse weiter verfolgt. Eurowings erweitert ihre Angebote durch neue, moderne und nachhaltige Bordverpflegungstrends - teilweise in Kooperation mit innovativen Start-up-Unternehmen - und bietet auf immer mehr Kurz- und Mittelstrecken schnelles Breitband-Internet an. Mit Beginn des Winterflugplans erhalten alle Kunden von Eurowings zudem kostenfreien Zugang zu dem Bordunterhaltungsprogramm. Mitarbeiter auf allen Ebenen werden für das Thema Kundenzufriedenheit sensibilisiert Die Entwicklungs- und Weiterbildungsangebote für Mitarbeiter zur Steigerung der Kundenorientierung werden kontinuierlich aktualisiert und erweitert. Schwerpunkt bildete im Berichtsjahr der Film "Future Travel Movie", der den Mitarbeitern die Zukunft des Fliegens aus Kundensicht vorstellte. Auch das Programm "Management in Practice", das Führungskräfte dazu anregt, jährlich eintägige Einsätze in operativen, kundennahen Bereichen der Lufthansa Group zu absolvieren, wurde fortgeführt. Im Wettbewerb mit anderen traditionellen Full-Service-Airlines einerseits und Low-Cost-Carriern andererseits sind die Network Airlines gefordert, ein Premium-Verständnis zu entwickeln, das den Kundenanforderungen entspricht und mit dem sie sich weiter differenzieren können. Mit Hilfe sogenannter Personas, die die Mehrheit der Passagiere repräsentieren, wurden verschiedene Kundenprofile dargestellt und ihre Bedürfnisstrukturen transparent gemacht. Im Rahmen der fortgeführten "New Premium"-Initiativen wurden im Geschäftsjahr weitere Mitarbeiter der Network Airlines in kundenzentrischen Methoden ausgebildet. So lernen sie in Trainings und on-the-job beispielsweise die wichtigsten Konzepte der Analyse, Gestaltung und nachhaltigen Verbesserung von Kundenerlebnissen mittels der Innovationsmethode Design Thinking kennen. Diese Erfahrungen können zukünftig gemeinsam mit den Personas genutzt werden, um auf die individuellen Kundenbedürfnisse abgestimmte Produkte und Services zu entwickeln. Kunden werden frühzeitig einbezogen Kunden werden bereits in frühen Konzeptphasen bei der Gestaltung und der Weiterentwicklung beispielsweise neuer Mahlzeitenangebote mit einbezogen. Weiterhin werden Kundenpanel in Frankfurt, München, Zürich und Genf genutzt, mit deren Hilfe die Airlines der Lufthansa Group sehr schnell Kundenfeedback auf bestimmte Fragestellungen erhalten, die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden besser und schneller verstehen und dem "New Premium"-Anspruch durch aktive Einbindung in Produkt- und Service-Optimierungen gerecht werden können. Durch kontinuierliche Befragungen zur Kundenzufriedenheit evaluieren die Airlines der Lufthansa Group die Akzeptanz von Produktanpassungen sowie von neu eingeführten Produkten und Services. Digitalisierung und Innovation unterstützen die Entwicklung neuer Produkte und Services Im Berichtsjahr wurden in der Lufthansa Group 195 Digitalisierungs- und Innovationsinitiativen verfolgt, um neue Produkte und Services zu entwickeln. Auch in den kommenden Jahren plant die Lufthansa Group, umfangreiche Investitionen in die Neu- und Weiterentwicklung personalisierter, digitaler Angebote bei den Airlines zu tätigen. Beispielsweise treibt das Unternehmen mit dem Lufthansa Innovation Hub die systematische Nutzung innovativer Online-Geschäftsmodelle für die Airlines der Lufthansa Group voran und entwickelt digitale Lösungen entlang der Reisekette für Passagiere und Reiseanbieter. Ziel ist es, dem Kunden intuitiv nutzbare Services dort anzubieten, wo er sich gerade befindet. So konnten im Berichtsjahr viele neue Services für den Kunden implementiert werden, die die komplette Reisekette digital begleiten: vom Check-in über digitale Gepäckbelege bis hin zu dynamischen und situationsbasierten Informations- beziehungsweise Serviceangeboten und biometrischen Services. Des Weiteren konnte 2019 mit einem textbasierten Dialogsystem (dem Chatbot) bereits ein wichtiger digitaler Service auf dem Facebook Messenger implementiert werden. Bei Flugannullierungen kann der Kunde in wenigen Klicks eine Umbuchung vornehmen und bei weiteren Fragen, zum Beispiel zu Gepäckbestimmungen oder zum Gatewechsel, den Chatbot nutzen. Der Chatbot wurde und wird mit Hilfe von Kundenrückmeldungen laufend weiterentwickelt und damit zum digitalen Reisebegleiter für unsere Kunden. Die Lufthansa Group konnte im Berichtsjahr auch eine intensive Partnerschaft mit Google aufbauen, um noch besser auf ihre Kunden und deren Bedürfnisse eingehen zu können. Auch die Anbindung von Lufthansa Group Services wie dem Online-Check-in an die bestehenden Google-Kundenschnittstellen ist Teil der Partnerschaft. In der 2018 gegründeten Eurowings Digital GmbH werden alle kundenrelevanten Digitalaktivitäten von Eurowings unter einem Dach gebündelt. Hierdurch wird die Entwicklung von innovativen Produkten und Dienstleistungen für Reisende, insbesondere in Form von Software-Lösungen und mobilen Applikationen, vorangetrieben. Im Fokus steht dabei die Weiterentwicklung der digitalen Kundenschnittstelle ↗ eurowings.com zu einer wachsenden Reiseplattform, die Kunden über das Flugangebot hinaus als digitaler Reisebegleiter (Travel Companion) personalisierte Angebote wie beispielsweise maßgeschneiderte Hotelbuchungen, Mietwagen oder Eventtickets anbieten soll. So stehen Eurowings-Kunden umfangreiche Self-Service-Angebote in der Eurowings-App im Fall von Flugunregelmäßigkeiten zur Verfügung, die beispielsweise Umbuchungen oder die Ausstellung von Bahn-Vouchern ermöglichen. Ziel ist auch hier die Verbesserung des individuellen Reiseerlebnisses durch die kontinuierliche Weiterentwicklung digitaler Kundenschnittstellen. Im vergangenen Jahr wurde die Eurowings-App von der Zeitschrift Focus Money als kundenfreundlichste Airline-App ausgezeichnet. Auch die technische Ausrüstung der Lufthansa Group Flotte mit Breitband-Internet wurde im Berichtsjahr fortgesetzt; insgesamt sind 241 Kurz- und Mittelstreckenflugzeuge mit Breitband-Internet ausgerüstet. Datenschutz und -sicherheit spielen eine immer größere Rolle Der sichere, datenschutzkonforme Umgang mit Daten ist Grundlage für eine vertrauensvolle Geschäftsbeziehung zu unseren Kunden und ein zunehmend wichtiger Erfolgsfaktor für die Lufthansa Group. In der EU gilt seit dem 25. Mai 2018 die neue EU-Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO). Die Lufthansa Group hat ihr bestehendes Datenschutz-Managementsystem an dieses europaweit einheitliche Datenschutzrecht angepasst und hierzu entsprechende Projekte zur Einführung in den betroffenen Konzerngesellschaften durchgeführt. So hat der Konzern eine Datenschutzorganisation etabliert, die sich dezidiert um die Erfüllung der Rechte Betroffener und die Pflichten der Verantwortlichen kümmert. Hierzu wurden intern und extern gut erreichbare Anlaufstellen geschaffen und Prozesse etabliert, um beispielsweise Auskunftsersuche von Betroffenen fristgerecht erfüllen zu können. Aktuelle Informationen über die Verarbeitung personenbezogener Daten werden zudem über die Internet-Auftritte der Gesellschaften zur Verfügung gestellt. Die zunehmende Digitalisierung von Geschäftsprozessen in der Lufthansa Group erhöht darüber hinaus die Notwendigkeit, Cyber-Risiken vorzubeugen. Auf Konzernebene obliegt es den Bereichen Corporate Legal, Compliance & Data Protection sowie Information Management LH Group, die Anforderungen an Datenschutz und IT-Sicherheit umzusetzen. Dazu zählt die Entwicklung entsprechender Konzepte und Maßnahmen wie die Verschlüsselung von E-Mails, eine Cyber-Crime-Awareness-Kampagne und der Schutz vor Internetkriminalität. Die Risiko- und Sicherheitsmanagementsysteme sowie ausgewählte Maßnahmen werden regelmäßig von der internen Revision auf ihre Wirksamkeit hin überprüft. ↗ Chancen- und Risikobericht, S. 65 ff. Nachfrage nach nachhaltigen Produkten und Services nimmt zu Dem Wunsch der Kunden, Nachhaltigkeitsaspekte stärker bei Produkten und Services zu berücksichtigen, trägt die Lufthansa Group auf verschiedene Weise Rechnung. Im Fokus steht für die Network Airlines dabei die Reduktion von Einwegplastik und Plastikverpackungen an Bord. ↗ Abfallvermeidung/Maßnahmen, S. 86 f. Immer mehr Passagiere nehmen die Möglichkeit wahr, ihren Plastikbecher während des Flugs mehrfach zu benutzen. Auch das Angebot von eJournals anstelle gedruckter Zeitungen und Magazine entspricht dem Wunsch vieler Passagiere und wird gut angenommen. Eurowings bietet ihren Fluggästen auf Kurz- und Mittelstreckenflügen die Möglichkeit, durch den Kauf von stillem Wasser Plastikmüll zu reduzieren und den Bau von Brunnen zu unterstützen. Hintergrund ist die Einführung der ersten hundertprozentig recycelten PET-Wasserflasche der Marke Share, wodurch Eurowings voraussichtlich 6 Tonnen Neuplastik pro Jahr einspart. Darüber hinaus erweitert Eurowings ihr Mahlzeitenangebot an Bord sukzessive um nachhaltigere Produkte. Gebündelte Verantwortung für Kundenbelange gewährleistet schnelle und effektive Umsetzung Die Verantwortung für Produkte und Services ist über alle Network Airlines der Lufthansa Group zentral gebündelt und dem Vorstandsressort Commercial Passenger Airlines funktional zugeordnet. Dies sichert eine effektive und effiziente Umsetzung durch Nutzung von Synergien und eine kontinuierliche Verbesserung der Angebote und Services für die Kunden. Die Verantwortlichkeit für das Bord- und Bodenprodukt für alle Fluggesellschaften im Eurowings-Verbund liegt bei der Abteilung Customer Experience & Product, die dem Geschäftsführer Commercial zugeordnet ist. Zum 1. Januar 2020 wurde der Vorstand um das Ressort Customer & Corporate Responsibility erweitert, das unter anderem die Leitung des Produktmanagements, die zukünftige Catering-Schnittstelle und das Marketing inklusive Kundenbindungsprogramm Miles & More für alle Passagier-Airlines der Lufthansa Group übernimmt. Leistungsindikator Kundenzufriedenheit liegt auf einem hohen Niveau Um möglichst differenzierte Erkenntnisse über die Reiseerfahrungen ihrer Fluggäste zu erhalten, setzen die Network Airlines der Lufthansa Group auf eine kontinuierliche Kundenzufriedenheitsbefragung - das Passenger Satisfaction Tracking (PST) - und vertiefende Umfragen. Die Kundenzufriedenheitswerte werden monatlich den verantwortlichen Fachabteilungen sowie dem Management zur Verfügung gestellt und unter anderem zur Ableitung von Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit genutzt. Seit 2018 haben Lufthansa German Airlines, SWISS und Austrian Airlines ihre Methoden und Verfahren zur Zufriedenheitsmessung harmonisiert. Die Kundenzufriedenheit wird differenziert nach unterschiedlichen Leistungsaspekten entlang der gesamten Reisekette erhoben. Führende Kennzahl in der Zufriedenheitsmessung bei den Network Airlines ist der Net Promoter Score 1) (NPS), für den monatlich die Antworten von circa 30.000 Passagieren ausgewertet werden; der NPS leitet sich aus der Weiterempfehlungsbereitschaft ab, die in der PST-Studie erfragt wird. Im Jahr 2019 lag der für die Network Airlines gemessene NPS bei 57 und damit über dem Zielwert von 50, wobei im Laufe des Jahres saisonale Schwankungen unter anderem infolge von Veränderungen in Abflugpünktlichkeit und Fluggastaufkommen auftraten. Ein vergleichbarer Vorjahreswert steht aufgrund methodischer Anpassungen im Zusammenhang mit der Umsetzung der EU-DSGVO nicht zur Verfügung. Der NPS fließt in die Bemessung der variablen Vergütung des Vorstands ein. ↗ Vergütungsbericht, S. 115 ff. Eurowings erhebt ebenfalls den NPS und berichtet ihn zusammen mit weiteren Ergebnissen zur Kundenzufriedenheit monatlich an Geschäftsführung und Fachabteilungen. Auch bei Eurowings ist der NPS stark abhängig von der operationellen Performance. In diesem Jahr führten zahlreiche Maßnahmen zur Verbesserung und Stabilisierung der Operations zu einer verbesserten Kundenzufriedenheit und zu einem deutlichen Anstieg des NPS. 2019 lag der NPS bei 40 und damit über dem Zielwert von 34 und auf einem deutlich höheren Niveau als im Vorjahr (NPS 2018: 31). Arbeitnehmerbelange Konzepte In der Lufthansa Group arbeiten circa 88 % aller Airline-Mitarbeiter in direktem Kundenkontakt und haben damit für den Geschäftserfolg der Lufthansa Group eine besondere Bedeutung. Arbeitgeberattraktivität steht im Fokus Der Erfolg der Lufthansa Group hängt in hohem Maße von den Ideen, der Kompetenz, der Begeisterung und dem Engagement ihrer Mitarbeiter ab. Daher sind vor allem die Stärkung des Mitarbeiterengagements, eine zeitgemäße Personalstrategie sowie Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber von besonderer Bedeutung. Die Lufthansa Group legt größten Wert darauf, ihren Beschäftigten ein attraktives Arbeitsumfeld mit transparenten Strukturen und Prozessen anzubieten, um auch zukünftigen Anforderungen gerecht werden zu können und um die Innovationskraft und die Umsetzungsstärke im Unternehmen sicherzustellen. Transformationsfähigkeit erfordert kontinuierliches Training von Mitarbeiterkompetenzen Der fortlaufende Wandel der Marktbedingungen macht es erforderlich, dass Mitarbeiter in Ausbildung und Berufsleben erworbenes Wissen und Fähigkeiten kontinuierlich aktualisieren. Die Lufthansa Group bietet seit Jahren umfangreiche digitale und nicht digitale Trainingsmöglichkeiten an. Mitarbeitergesundheit ist von besonderer Bedeutung Als operativ tätiges Unternehmen und im Kontext stetigen Wandels ist die Mitarbeitergesundheit von besonderer Bedeutung für den Geschäftserfolg der Lufthansa Group. Dafür Sorge tragen die zwei direkt an den Vorstand für Personal und Recht berichtenden Bereiche Occupational Safety sowie Medical Services & Health Management. Reorganisation der Lufthansa Group schreitet voran Die prozessorientierte Ausrichtung der Lufthansa Group, durch die Verantwortungen gebündelt und Hierarchien verschlankt werden, konnte im Berichtsjahr 2019 abgeschlossen werden. Um fortwährende Optimierungen und Anpassungen an die Herausforderungen des Konzerns zu gewährleisten, gibt es kontinuierliche Weiterentwicklungen. ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT Ziele Lufthansa Group positioniert sich dauerhaft als attraktiver Arbeitgeber Die Mitarbeiter der Lufthansa Group tragen entscheidend zur Zufriedenheit der Kunden und damit dem Erfolg des Unternehmens bei. Da viele Geschäftsbereiche sehr personalintensiv sind und insbesondere in neu entstehenden Berufsbildern der Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern steigt, ist es das Ziel der Lufthansa Group, sich dauerhaft als attraktiver Arbeitgeber zu etablieren. Dies ist insbesondere angesichts des demografischen Wandels in Mitteleuropa relevant, der zu mehr Rentenabgängen und einer sinkenden Anzahl von Schulabgängern führt. 1) Der Net Promoter Score ist eine eingetragene Marke von Bain & Company, Inc., Fred Reichheld und Satmetrix Systems, Inc. Maßnahmen Mit unterschiedlichen Maßnahmen sichert Lufthansa Group ihre Position als attraktiver Arbeitgeber Um die Mitarbeiterzufriedenheit und damit auch die Attraktivität als Arbeitgeber weiter zu steigern, hat die Lufthansa Group verschiedene Maßnahmen initiiert. Mit weltweit 179 verschiedenen in der Belegschaft vertretenen Nationalitäten repräsentiert die Lufthansa Group den Kerngedanken von Vielfalt bereits seit langem. Damit gehen unterschiedliche Erwartungshaltungen von Arbeitnehmern einher, denen die Lufthansa Group mit individuellen, an die jeweilige Lebenssituation angepassten Maßnahmen begegnet. ↗ Mitarbeiter, S. 26 f. Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen für Mitarbeiter und Führungskräfte flexibel gestalten Die Lufthansa Group unterstützt ihre Mitarbeiter seit vielen Jahren mit dem Angebot flexibler Arbeitszeitmodelle. So gibt es für viele administrative Mitarbeitergruppen Home-Office-Regelungen, und Führungskräfte sind angehalten, ihre Mitarbeiter in der Nutzung dieses Angebots zu unterstützen. Auch Führungskräften werden Teilzeitmodelle und sogenanntes Shared Leadership angeboten. Danach besteht für diesen Mitarbeiterkreis die Möglichkeit, eine Führungsposition zusammen mit einer anderen Führungskraft, die ebenfalls in Teilzeit tätig ist, wahrzunehmen. Darüber hinaus gibt es für Führungskräfte und außertarifvertraglich angestellte Mitarbeiter die Möglichkeit, zeitlich befristete Auszeiten - sogenannte Sabbaticals - zu nehmen. Talente binden und entwickeln, Vielfalt fördern Damit alle Mitarbeiter die Möglichkeit haben, die eigene Karriere entsprechend ihren individuellen Talenten und Interessen im Konzern selbst zu gestalten, gibt es für den Großteil der administrativen Mitarbeiter einen konzernweit einheitlichen Potenzialerhebungsprozess. Auch für nicht administrative Berufsgruppen sind regelmäßig stattfindende, standardisierte Potenzialerhebungs- und Feedbackprozesse etabliert. Zusätzlich helfen neu entwickelte Programme, Mitarbeiter mit besonderem Potenzial zu identifizieren und sichtbar zu machen, wozu auch unkonventionelle Methoden über Selbstnominierungen und Abstimmungen über eine interne Onlineplattform genutzt werden. Mitarbeiter mit besonderem Potenzial können an die Lufthansa Group gebunden werden, indem ihnen Positionswechsel ermöglicht werden, sowohl auf gleicher Ebene als auch im Wege der Beförderung. Dafür werden Wechsel nicht nur innerhalb einer Gesellschaft, sondern auch zwischen verschiedenen Gesellschaften der Lufthansa Group ermöglicht. Die in der Lufthansa Group sichergestellte vollständige Transparenz bezüglich offener Stellen unterstützt die Mitarbeiter dabei maßgeblich. Für eine vertikale Weiterentwicklung ist es entscheidend, dass ausreichend Führungspositionen existieren, auf die sich Talente entwickeln können. Einen Beitrag, dies zu ermöglichen, bietet die sogenannte Rotation Policy, wonach Führungspositionen in der Regel nach etwa fünf Jahren neu besetzt werden sollen. Während 2018 und 2019 die Fluktuationsrate durch strukturelle Einmalmaßnahmen bei jeweils 9 % lag, beträgt die für 2020 angestrebte Fluktuationsrate 7 %. Ziel ist es, alle Positionen der unteren Führungsebene wenn möglich mit eigenen Talenten zu besetzen. Die Lufthansa Group hat diese Ziele im Berichtsjahr 2019 erreicht. Um die Vielfalt innerhalb der Lufthansa Group noch weiter zu steigern, liegt besonderer Fokus auf der Förderung weiblicher Nachwuchskräfte mit dem Ziel, ein ausgewogenes Verhältnis von Männern und Frauen im Executive Management zu erreichen. Ergänzend wurden Initiativen gestartet, um internationale Talente, die derzeit an Standorten der Lufthansa Group außerhalb Europas tätig sind, gezielt in die europäischen Heimatmärkte (Hauptverwaltungen der großen Lufthansa Group Gesellschaften) zu bringen und so die internationale Vielfalt zu steigern. Arbeitgebermarke wird über verschiedene Kanäle sichtbar gemacht Bereits 2018 wurde der Markenauftritt der Lufthansa Group als Arbeitgebermarke grundlegend überarbeitet. Nicht nur über eine eigene Webseite, sondern auch durch diverse soziale Medien wird einheitlich kommuniziert. Dadurch ist es gelungen, die Arbeitgebermarke deutlich sichtbarer zu machen. Im Jahr 2019 lag der Fokus auf einer noch stärkeren Durchdringung des Markts auf verschiedenen Kanälen. Praktikumserfahrungen tragen ebenfalls zur Stärkung der Arbeitgebermarke bei, und über entsprechende Programme gelingt es, Praktikanten auch nach ihrem Einsatz an die Lufthansa Group zu binden. Personalengpässe werden durch "Active Sourcing" vermieden Um Personalengpässe zu vermeiden, verfolgt die Lufthansa Group neben einer starken Positionierung ihrer Arbeitgebermarke für bestimmte Berufsgruppen einen "Active Sourcing"-Ansatz und spricht potenzielle Bewerber persönlich an, insbesondere über Karrierenetzwerke. Diese Maßnahme wurde im Jahr 2019 durch einen konzerninternen "Active Sourcing"-Prozess ergänzt, um auch geeignete interne Kandidaten für Engpasspositionen besser identifizieren zu können. Leistungsindikator Engagement Index schafft Transparenz bezüglich Arbeitgeberattraktivität Der Engagement Index gibt auch Auskunft über die Arbeitgeberattraktivität. Er wird seit 2015 mittels der jährlichen freiwilligen Mitarbeiterbefragung "involve me!" erhoben und ermöglicht einen branchenübergreifenden Vergleich mit anderen Arbeitgebern. Er misst die Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen sowie deren Einsatzbereitschaft und die Bereitschaft zur Weiterempfehlung. Im Berichtsjahr wurden mit Ausnahme der LSG Group und Brussels Airlines alle wesentlichen Konzerngesellschaften einbezogen. Das Ergebnis wird auf einer Skala von 1 (bester Wert) bis 5 (niedrigster Wert) dargestellt. Im Berichtsjahr 2019 wurde ein Engagement Index von 2,2 erreicht. Wie schon im Vorjahr konnte damit das Ziel für 2020 frühzeitig erreicht werden. Der Index liegt jetzt erneut auf dem Niveau vergleichbarer Unternehmen in Deutschland. Während den Mitarbeitern bei der Erhebung im Vorjahr lediglich eine reduzierte Zahl an Fragen gestellt wurde, ist 2019 wieder eine ausführliche Mitarbeiterbefragung durchgeführt worden. Dieser alternierende Turnus entspricht der bisherigen Praxis. Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung werden dem Aufsichtsrat und dem Vorstand vorgelegt und haben Einfluss auf die variable Vergütung des Vorstands. Auch auf Managementebene sowie heruntergebrochen auf einzelne Teams werden die Ergebnisse kommuniziert, um daraus Maßnahmen abzuleiten und zu implementieren. Mitarbeiter konnten im Berichtsjahr erstmals die Ergebnisse ihres Bereichs online einsehen. Dies dient einer höheren Transparenz und soll die Feedback- und Dialogkultur stärken. Maßnahmen, die aus den Ergebnissen der "involve me!"-Befragung abgeleitet wurden, werden den Personalverantwortlichen im Sinne eines Best-Practice-Vergleichs zugänglich gemacht. Um auch unterjährig Erkenntnisse zur Entwicklung des Engagement Index zu gewinnen, wurde im Berichtsjahr 2019 ein Pilotversuch in Form von vierteljährlichen repräsentativen Stichprobenbefragungen gestartet. Die Ergebnisse sollen als sogenanntes Trendbarometer genutzt werden, um frühzeitig auf Veränderungen des Engagement Index reagieren zu können. Arbeitgeberranking spiegelt Attraktivität der Lufthansa Group Gesellschaften für potenzielle Bewerber wider Das deutsche Arbeitgeberranking entstammt einer repräsentativen Befragung des renommierten Marktforschungsinstituts YouGov und umfasst mehr als 200 Unternehmen. Die Lufthansa Group zielt darauf ab, fortlaufend unter den fünf beliebtesten Arbeitgebern in Deutschland zu sein. Im Berichtsjahr 2019 lagen in ihren jeweiligen Heimatmärkten die Deutsche Lufthansa durchschnittlich auf Platz 3 (Vorjahr: Platz 2), Austrian Airlines und SWISS (bei unterjährig begonnener Erhebung) jeweils durchschnittlich auf Platz 2 (Vorjahr: noch keine Erhebung). TRANSFORMATIONSFÄHIGKEIT Ziele Kontinuierlicher Wandel erfordert Transformationsfähigkeit von Mitarbeitern und Unternehmen Ein Markt, der volatil ist und sich in andauerndem und immer schnellerem Wandel befindet, erfordert von Unternehmen, sich kontinuierlich anzupassen. Dafür müssen auch die Mitarbeiter mit den entsprechenden Kompetenzen ausgestattet werden sowie fortlaufend transformationsbereit und -fähig sein. Darauf einzahlende Initiativen werden von entsprechenden Prozessverantwortlichen und deren übergeordneten "Process Domain Ownern" gesteuert und eng mit dem Vorstand für Personal und Recht sowie mit der Abteilung Personalstrategie abgestimmt. Für kulturelle Aspekte der Transformation sowie für das Learning Management für administrative Mitarbeiter ist ein eigener Process Domain Owner zuständig, der direkt an den Vorstand für Personal und Recht berichtet und dem eine Abteilung mit mehreren Prozessverantwortlichen unterstellt ist. Maßnahmen Weiterbildung ist als Routineprozess etabliert Gut ausgebildete und engagierte Mitarbeiter sind unverzichtbar für den nachhaltigen Geschäftserfolg der Lufthansa Group. Da einmal erworbene Kenntnisse nicht ausreichen, um eine Berufslaufbahn lang davon zu zehren, ist es notwendig, die eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten stetig zu erweitern und kontinuierlich zu aktualisieren. Abgesehen von regelmäßigen Trainings, insbesondere in sicherheitsrelevanten Bereichen, beschäftigt sich ein turnusmäßig tagendes Gremium - besetzt mit Verantwortlichen für Human Resources aus dem Top-Management der großen Konzerngesellschaften - in einem strukturierten Prozess mit den Auswirkungen der derzeitigen Transformation auf Kompetenzanforderungen an bestehende Mitarbeitergruppen. In diesem Kontext wurde 2019 ein Prozess etabliert, der es insbesondere administrativen Mitarbeitern ermöglichen soll, die Zukunftsfähigkeit ihrer eigenen Kompetenzen zu analysieren und mit den aktuellen sowie zukünftigen Anforderungen ihrer Aufgabe abzugleichen. Sämtliche Mitarbeiter der Lufthansa Group haben über eine unternehmenseigene Lernplattform Zugriff auf über 17.000 innovative Lernangebote von LinkedIn Learning, die das bereits bestehende Weiterbildungsangebot wirkungsvoll ergänzen. Außerdem verfolgt der allen Mitarbeitern offenstehende Lufthansa Group CAMPUS diverse strategische Maßnahmen zur kulturellen und organisationalen Weiterentwicklung. Qualifizierungsangebote für Führungskräfte und das Top-Management unterstützen eine moderne Unternehmens- und Zusammenarbeitskultur und begleiten Teamentwicklungen sowie die organisationale Veränderung. Neues Berufsbild "Service Management Professional" wird etabliert Für Mitarbeiter der Lufthansa Kabine wurde das von der IHK als Aufstiegsfortbildung anerkannte neue Berufsbild "Service Management Professional" eingeführt. Diese Qualifikation können Mitarbeiter zusätzlich zum regulären Lufthansa-internen Flugbegleiterlehrgang erwerben, um sich so auch für andere Serviceberufe zu qualifizieren. Im Berichtsjahr 2019 haben rund 500 Mitarbeiter den Abschluss erworben, weitere circa 1.000 befinden sich in Ausbildung. Arbeitswelten werden weiterentwickelt Mobilität und Flexibilität sind zentrale Bausteine zukünftigen Arbeitens. Im Berichtsjahr 2019 ist eine Cloud-basierte Office-Software erfolgreich für 45.000 administrative Mitarbeiter der Lufthansa Group ausgerollt worden. Durch für die jeweiligen Abteilungen individualisierte Trainings ist nun eine transparentere und effizientere Kollaboration über alle Bereiche der Lufthansa Group möglich. Das beinhaltet sicheres Arbeiten auf mobilen Endgeräten, die bereits zu großen Teilen erneuert wurden. Operative Mitarbeiter mit Zugang zu Computerarbeitsplätzen profitieren ebenfalls von der neuen Software. Flankierend werden moderne Informations- und Kollaborationsformate für alle Mitarbeiter der Lufthansa Group angeboten, die effizientes und vernetztes Arbeiten länderübergreifend und über Hierarchieebenen hinweg in den Vordergrund stellen und den Endnutzer individuell befähigen. Detailbefragung gibt umfassenden Aufschluss über Transformationsfähigkeit Aus der alle zwei Jahre stattfindenden umfassenden Arbeitnehmerbefragung "involve me!" kann seit dem Berichtsjahr 2019 aus einer Gesamtbetrachtung mehrerer Fragen auch auf die allgemeine und digitale Transformationsfähigkeit der Lufthansa Group geschlossen werden. Die Ergebnisse ermöglichen es dem Management, konkrete Handlungsfelder zu identifizieren und somit spezifische Maßnahmen zur Sicherstellung der Transformationsfähigkeit der Lufthansa Group zu initiieren und Mitarbeiter auf relevante Veränderungen vorzubereiten. Die Ergebnisse zeigen, dass die intrinsische Motivation der Mitarbeiter, kontinuierlich etwas dazuzulernen, in der Lufthansa Group überdurchschnittlich ausgeprägt ist. Dies bietet eine gute Voraussetzung, um die Transformationsfähigkeit weiter voranzubringen. Die Erkenntnisse werden dem für das Ressort Personal und Recht zuständigen Vorstandsmitglied vorgelegt. ARBEITSSICHERHEIT UND GESUNDHEITSSCHUTZ Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sind seit mehreren Jahrzehnten zentrale Handlungsfelder der Lufthansa Group, die gemeinschaftlich durch die Bereiche Occupational Safety und Medical Services & Health Management gestaltet werden. Diese Bereiche berichten direkt an das für das Ressort Personal und Recht zuständige Vorstandsmitglied und informieren es regelmäßig über aktuelle Entwicklungen. Ziele Mitarbeitergesundheit und Vermeidung von Arbeitsunfällen stehen an erster Stelle Zentrale Aufgabe von Medical Services & Health Management ist es, durch die angebotenen Leistungen die Gesundheit und die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter in der Lufthansa Group zu erhalten und zu verbessern und damit die Geschäftstätigkeit sowie einen zuverlässigen Flugbetrieb zu gewährleisten. Die Arbeitssicherheit hat weiterhin das Ziel, Arbeitsunfälle zu vermeiden und, sofern sie dennoch vorkommen, aus ihnen die nötigen Schlüsse zu ziehen, um Wiederholungen bestmöglich abwenden zu können. Gesundheitsmanagement wird gruppenweit weiterentwickelt Um das Gesundheitsmanagement gruppenübergreifend weiterzuentwickeln, wurde 2019 das Programm Health-management@LHGroup nach drei Jahren in die Linie überführt. Ziel ist es, die Mitarbeitergesundheit und Leistungsfähigkeit langfristig und nachhaltig zu bewahren und den eigenverantwortlichen Umgang der Mitarbeiter mit ihrer Gesundheit zu fördern. Maßnahmen Medizinische Dienste werden als ganzheitliche Kompetenzzentren geführt Die Medizinischen Dienste von Lufthansa German Airlines, SWISS und Austrian Airlines bieten dauerhaft als ganzheitliche Kompetenzzentren das volle Leistungsspektrum der Flugmedizin, Arbeitsmedizin, Impf- und Reisemedizin, eine Ambulanzversorgung, eine umfassende sozialmedizinische Beratung sowie weitere Präventions- und Versorgungsleistungen an. Neben arbeitsmedizinischen und flugmedizinischen Qualifikationen besitzen viele Ärzte weitere Facharztqualifikationen (HNO, Augenheilkunde, Kardiologie, Neurologie, Psychiatrie und weitere). Zur Nutzung der vielfältigen Facharztqualifikationen finden monatliche Kasuistik-Konferenzen im Ärztekreis statt. Die medizinische Angebotspalette wird abgerundet durch eine Optimierung der sozialmedizinischen Betreuung im Kontext von Verfahren des betrieblichen Wiedereingliederungsmanagements und in Zusammenarbeit mit Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretern zur positiven Integration von Mitarbeitern mit gesundheitlichen Einschränkungen. Über individuelle Leistungen hinaus erfolgt eine Beratung von Entscheidungsträgern, Gremien und Arbeitnehmervertretern in allen Fragen des medizinischen Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Psychische und psychosoziale Faktoren bestimmen Gesundheit, Sicherheit und Leistungsvermögen am Arbeitsplatz in hohem Maße. Daher bietet die Lufthansa Group seit mehr als dreißig Jahren Mitarbeitern, Teams und Organisationseinheiten eine individuelle Beratung und Vermittlung mit Schweigepflicht sowie verschiedene Dienstleistungen der psychosozialen Organisationsberatung an. Arbeitssicherheit wird durch präventive Maßnahmen sichergestellt In dem seit langem bestehenden Bereich Arbeitssicherheit werden präventive Maßnahmen konsequent umgesetzt, um Unfälle, Gesundheitsbeeinträchtigungen und Berufskrankheiten zu vermeiden. Mit Hilfe von Gefährdungsbeurteilungen und regelmäßigen Sicherheitsbegehungen überprüfen die Arbeitsschutzexperten des Konzerns sämtliche Tätigkeiten in den Gesellschaften in Deutschland. Ein zentrales Steuerungsgremium für alle arbeitssicherheitsrelevanten Fragestellungen der Lufthansa Group ist das regelmäßig tagende Occupational Safety Committee (OSC), das gruppenweit alle Aspekte in Bezug auf die Arbeitssicherheit bündelt und deren Umsetzung überwacht. Inzwischen verabschiedete Mindeststandards sind für die gesamte Lufthansa Group verbindlich. Die Sensibilisierung der Führungskräfte hinsichtlich ihrer Verantwortung für den Arbeitsschutz wurde durch konkrete Leitlinien verstärkt. Mit diesen muss sich jede Führungskraft unmittelbar nach ihrer Ernennung auseinandersetzen, was einer automatischen Überprüfung unterliegt. Außerdem hat die Konzernarbeitssicherheit eine gesellschafts- und länderübergreifende Befragung initiiert, um die Transparenz bezüglich Arbeitssicherheit in der gesamten Lufthansa Group schrittweise zu verbessern. Die Auswertung und Ableitung von Handlungsempfehlungen erfolgen im Jahr 2020. Eine Anbindung in den einzelnen Gesellschaften erfolgt über Arbeitssicherheitskoordinatoren. Gesundheitsmanagement unterstützt beim Umgang mit gesundheitlichen Herausforderungen Das Gesundheitsmanagement der Lufthansa Group zielt darauf ab, Rahmenbedingungen gesundheitsfördernd zu gestalten, die Unternehmenskultur nachhaltig zu beeinflussen sowie Mitarbeiter und Führungskräfte bei einem gesundheitsfördernden Lebensstil zu unterstützen und zu stärken. Über die Gesundheitsbeauftragten in den einzelnen Konzerngesellschaften können zielgruppenspezifische Bedarfe identifiziert und Angebote implementiert werden. So steht Mitarbeitern und Führungskräften seit Januar 2019 eine zentrale digitale Plattform mit internen und externen Gesundheitsangeboten zur Verfügung. Konzernübergreifende Interventionen und die strategische Entwicklung des Gesundheitsmanagements werden durch das Lufthansa Group Health Management gesteuert. Basierend auf der Mitarbeiterbefragung "involve me!" wurde für Führungskräfte außerdem im Jahr 2019 ein Maßnahmenportfolio zusammengestellt, aus dem sie Trainings und andere Maßnahmen für sich und ihre Mitarbeiter auswählen können. Leistungsindikator Gesundheitsindex als zentrale Kennzahl für Mitarbeitergesundheit bleibt stabil Im Berichtsjahr wurde erneut ein Gesundheitsindex als Teil der Mitarbeiterbefragung "involve me!" erhoben, der mit einem Wert von 2,3 auf dem Niveau des Vorjahres blieb. Das Ergebnis wird auf einer Skala von 1 (bester Wert) bis 5 (niedrigster Wert) dargestellt. Im Berichtsjahr wurden mit Ausnahme der LSG Group und Brussels Airlines alle wesentlichen Konzerngesellschaften einbezogen. Im Zusammenhang mit dem Gesundheitsindex ist es gelungen, eine Korrelation zwischen anderen, ebenfalls in der Umfrage berücksichtigten Themenfeldern (mit allgemeinem Bezug zum Arbeitsplatz) und der Mitarbeitergesundheit auszumachen. Der Gesundheitsindex und weitere Einflussfaktoren werden in einem Gesundheitsbericht zusammengefasst und als "Gestaltungsfaktoren gesunder Arbeitskultur" ausgewiesen. Daraus leitet das Gesundheitsmanagement der Lufthansa Group bedarfsorientierte Interventionen ab und unterstützt so Führungskräfte und die Gesundheitsbeauftragten der einzelnen Konzerngesellschaften, bestmöglich für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter zu sorgen. Der Gesundheitsbericht (Gesundheitsindex und sonstige Einflussfaktoren) wird an die gesamte Belegschaft kommuniziert. Führungskräfte und Gesundheitsbeauftragte erhalten ein separates Gesundheitsreporting für ihren jeweiligen Zuständigkeitsbereich mit Hinweisen zu möglichen Nachfolgemaßnahmen und Hilfestellungen. Ab dem Berichtsjahr 2020 ist geplant, die Fragen zum Gesundheitsindex in der Mitarbeiterbefragung "involve me!" zu modifizieren, um zwischen den Themenfeldern "Führung" und "Gesundheit" noch besser differenzieren zu können. Bekämpfung von Korruption und Bestechung Konzepte Bekämpfung von Korruption und Bestechung ist integraler Bestandteil des Compliance Management Systems Die Lufthansa Group ist bestrebt, eine gute Unternehmensführung im Sinne einer wirkungsvollen Corporate Governance auszuüben. Hierunter ist insbesondere auch das integre Verhalten der Mitarbeiter als wesentliche Voraussetzung für nachhaltigen Unternehmenserfolg zu verstehen. Durch ihre weltweite Geschäftstätigkeit ist die Lufthansa Group zur Einhaltung der jeweils landesspezifischen, teilweise auch exterritorial geltenden Gesetze gegen Korruption verpflichtet. Verstöße können für die betroffenen Personen und die Unternehmen der Lufthansa Group nicht nur Straf- und Bußgeldzahlungen zur Folge haben, sondern auch zu erheblichen Reputationsschäden führen. Die Bekämpfung und Verhinderung von Korruption und Bestechung ist daher wesentlich für die Geschäftstätigkeit der Lufthansa Group und integraler Bestandteil ihres Wertesystems, das im Code of Conduct niedergelegt ist. ↗ https://investorrelations. lufthansagroup.com/de/corporate-governance/compliance/ code-of-conduct.html. Um seine Mitarbeiter und die Unternehmen der Lufthansa Group vor Gesetzesverstößen beziehungsweise deren Folgen zu schützen und sie darin zu unterstützen, Gesetze richtig anzuwenden, hat der Konzern ein zentrales Compliance Management System eingeführt. Es basiert, dem IDW PS 980 (Prüfstandard für Compliance Management Systeme) folgend, im Wesentlichen auf nachstehenden Säulen: Compliance Kultur, Compliance Zielen, Identifizierung von Compliance Risiken, Compliance Programm, Compliance Organisation, Compliance Kommunikation und Compliance Überwachung. Das Compliance Management System wird kontinuierlich unter Berücksichtigung der für die Geschäftstätigkeit der Lufthansa Group spezifischen Risiken weiterentwickelt und optimiert, wobei vermehrt Anwendungsmöglichkeiten für systembasierte beziehungsweise digitale Unterstützungslösungen geprüft werden. Es setzt sich aus den Bausteinen Competition-, Kapitalmarkt-, Integrity (Antikorruption)- sowie Embargo- und Export-Compliance zusammen. ↗ Corporate Governance Bericht, S. 113 ff. Für die konzernweite Implementierung, Weiterentwicklung und Kommunikation des Lufthansa Group Compliance Management Systems ist das zur zentralen Rechtsabteilung gehörende Corporate Compliance Office zuständig. Der Leiter der Rechtsabteilung und Chief Compliance Officer untersteht direkt dem Vorstand für Personal und Recht und berichtet zweimal jährlich im Rahmen von Compliance-Berichten an den Vorstand und an den Aufsichtsrat. Das Corporate Compliance Office wird durch ein weltweites Netz von Compliance Managern in den Konzerngesellschaften unterstützt. Die Überwachung des Compliance Management Systems erfolgt im Rahmen von Audits, die regelmäßig von der internen Revision zur Prüfung von dessen Angemessenheit und Effizienz durchgeführt werden. Ziele Compliance Management System soll Rechtsverletzungen verhindern Ziel des Compliance Management Systems ist es, konzernweit rechtskonformes Verhalten zu gewährleisten und damit Rechtsverletzungen zu vermeiden, die neben Reputations- und finanziellen Risiken insbesondere auch persönliche straf- und arbeitsrechtliche Konsequenzen nach sich ziehen können. ↗ Chancen- und Risikobericht, S. 65 ff. Maßnahmen Antikorruptionstraining schafft Bewusstsein Alle Führungskräfte sowie Mitarbeiter aus relevanten Bereichen oder in relevanten Funktionen werden im zweijährlichen Turnus über ein IT-basiertes Antikorruptionstraining verpflichtend geschult, um sie für potenzielle Gefahren zu sensibilisieren. Ombudssystem ermöglicht vertraulichen Umgang bei Verdachtsfällen Die Lufthansa Group hat bereits im Jahr 2008 ein Ombudssystem eingerichtet, um vertrauliche Hinweise bei Verdacht auf Straftaten, insbesondere bei potenziellen Verstößen gegen Antikorruptionsgesetze oder -regelungen, zu ermöglichen. Die Funktion des Ombudsmanns nimmt ein externer, unabhängiger Rechtsanwalt wahr, der kein Angestellter der Lufthansa Group ist. Hinweisgeber können Informationen telefonisch, schriftlich oder persönlich an den Ombudsmann übermitteln. ↗ https://investorrelations.lufthansagroup.com/ de/corporate-governance/compliance/ombudssystem.html. Risikobasierte Business Partner Due Diligence soll Integrität von Lieferanten und Dienstleistern sicherstellen Die Integrität von Lieferanten und Dienstleistern soll durch einen risikobasierten Business Partner Due Diligence-Prozess sichergestellt werden. Im Rahmen der Prüfung werden von den verantwortlichen Mitarbeitern sogenannte Compliance-Screenings durchgeführt, um potenzielle Compliance-Risiken, die aus der Zusammenarbeit mit externen Geschäftspartnern erwachsen können, frühzeitig zu identifizieren. In Abhängigkeit von dem Ergebnis können für den Umgang mit dem geprüften Geschäftspartner verschiedene Maßnahmen bis hin zur Nichtaufnahme beziehungsweise Beendigung einer Geschäftsbeziehung notwendig werden, die das Corporate Compliance Office gemeinsam mit Corporate Security vorschlägt. Alle Konzerngesellschaften weltweit werden auf Korruptionsrisiken geprüft Im Rahmen eines Compliance Risk Assessments wurden alle Konzerngesellschaften auf Korruptions- und Kartellrechtsrisiken geprüft. Die aus den Ergebnissen des Risk Assessments abgeleiteten Maßnahmen zur Verhinderung der Realisierung der identifizierten Risiken werden zentral erfasst und in den jeweiligen Konzerngesellschaften umgesetzt. Achtung der Menschenrechte Konzepte Achtung der Menschenrechte ist im Code of Conduct manifestiert Für die Lufthansa Group als verantwortungsvoll agierendes Unternehmen ist die Achtung der Menschenrechte selbstverständlich. Als Unterzeichner des UN Global Compact ist es der Lufthansa Group wichtig, unternehmerisches Handeln mit international anerkannten Grundsätzen und Selbstverpflichtungen in Einklang zu bringen und die Achtung der Menschenrechte als integralen Bestandteil in der Unternehmenskultur zu verankern. Dies spiegelt sich unter anderem in den Arbeitsbedingungen, der Vereinigungs- und Versammlungsfreiheit, in Regelungen zur Geschlechtergleichstellung sowie der selbstverständlichen Inklusion von Minderheiten wider. Der Code of Conduct statuiert, dass der Konzern stets in Übereinstimmung mit Menschenrechten, den Prinzipien des UN Global Compact sowie anerkannten internationalen Arbeits- und Sozialstandards agiert. ↗ https://investorrelations.lufthansagroup.com/de/corporate-governance/ compliance/code-of-conduct.html. In den Grundwerten und Leitlinien bekennt sich die Lufthansa Group unter anderem zu den Prinzipien der nachfolgenden international anerkannten Standards: ― Allgemeine Erklärung der Menschenrechte ― Grundprinzipien und Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) ― Zehn Prinzipien des UN Global Compact ― UN Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte ― Nationaler Aktionsplan für Wirtschaft und Menschenrechte (NAP) ― OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen ― Sustainable Development Goals (SDG) ― IATA Resolution against Trafficking in Persons. G32 KERNELEMENTE MENSCHENRECHTLICHER SORGFALTSPFLICHT Ziele Achtung der Menschenrechte ist übergeordnetes Ziel Übergeordnetes Ziel ist es, durch organisatorische und prozessuale Maßnahmen Menschenrechtsverletzungen im Unternehmen und in der Lieferkette zu vermeiden. Der Code of Conduct ist für alle Organe, Führungskräfte und Mitarbeiter der Lufthansa Group verpflichtend. Die Lufthansa Group orientiert sich bei der Umsetzung von Maßnahmen menschenrechtlicher Sorgfalt an den Empfehlungen des Ende 2016 von der Bundesregierung verabschiedeten Nationalen Aktionsplans Wirtschaft und Menschenrechte (NAP). Darin wird die Erwartung an deutsche Unternehmen formuliert, ihre menschenrechtliche Sorgfaltspflicht einzuhalten und Menschenrechte entlang ihrer Liefer- und Wertschöpfungskette zu achten. Der Nationale Aktionsplan beschreibt fünf Kernelemente menschenrechtlicher Sorgfaltspflichten. Diese Kernelemente umfassen eine Grundsatzerklärung, ein Verfahren zur Ermittlung tatsächlicher und potenziell nachteiliger Auswirkungen auf die Menschenrechte, Maßnahmen und Wirksamkeitskontrolle, Berichterstattung und einen Beschwerdemechanismus. Alle im Folgenden genannten Maßnahmen lassen sich einem dieser Kernelemente zuordnen. In der Konzerneinkaufsrichtlinie und im Supplier Code of Conduct ↗ Verantwortungsvolle Produktion und Nachhaltigkeit in der Lieferkette, S. 102 f., ist darüber hinaus festgehalten, dass die Lufthansa Group auch von ihren Lieferanten die Einhaltung von Menschenrechten erwartet. So sollen Verträge mit Lieferanten entsprechende Verpflichtungen enthalten mit der Möglichkeit, den Vertrag bei Verstoß zu kündigen. Maßnahmen Arbeitsgruppe Menschenrechte agiert als Ansprechpartner und Multiplikator Die regelmäßig stattfindenden Sitzungen der Arbeitsgruppe Menschenrechte dienen der übergreifenden Information sowie der Entwicklung einer einheitlichen gesellschaftsübergreifenden Positionierung und strategischen Ausrichtung. Perspektivisch ist die Entwicklung eines strukturierten Medienmonitorings geplant. Zusätzlich beraten, unterstützen und begleiten ausgewählte Ansprechpartner das Thema in den wesentlichen Gesellschaften der Lufthansa Group. In der Arbeitsgruppe werden auch ausländische Berichtspflichten adressiert. So wird die Lufthansa Group im Rahmen einer verpflichtenden Erklärung nach dem UK Modern Slavery Act 2015 und dem Commonwealth Modern Slavery Act 2018 (Australien) für das Geschäftsjahr 2019 eine entsprechende Erklärung abgeben. Managementansatz zu Human Trafficking entwickelt Für die Lufthansa Group als Unterzeichner der IATA-Resolution gegen Menschenhandel (Resolution against Trafficking in Persons) ist ein Umfeld frei von moderner Sklaverei und Menschenhandel selbstverständlich, wobei die rechtliche Verfolgung von Menschenhandel bei den Regierungen und nationalen Strafverfolgungsbehörden liegt. Die Lufthansa Group ist sich jedoch der Bedeutung des Themas bewusst und erkennt an, dass sie als Luftfahrtunternehmen eine wichtige Rolle bei der Identifizierung einer möglichen Straftat spielen kann. So hat sie einen Meldeprozess für Verdachtsfälle von Human Trafficking implementiert. Die Lufthansa Group integriert das Thema entsprechend den Empfehlungen der IATA in die regelmäßigen Schulungen der Piloten und Flugbegleiter. Diese Mitarbeitergruppen werden für die möglichen Anzeichen von Menschenrechtsverletzungen besonders sensibilisiert. Die Steuerung und Weiterentwicklung des Managementansatzes erfolgt in der 2018 eingerichteten Anti-Human Trafficking Task Force unter Koordination der Stabsabteilung Corporate Strategy, in der alle Konzerngesellschaften und relevanten Konzernfunktionen vertreten sind. Führungskräfte und Mitarbeiter werden zielgruppenorientiert sensibilisiert Basierend auf einer Auswertung der Beratungsgesellschaft Verisk Maplecroft wurde eine Übersicht über alle Konzerngesellschaften erstellt, die in Ländern operieren, in denen die Gefahr für Menschenrechtsverletzungen besonders groß ist. Die Länderübersicht wird regelmäßig aktualisiert. Die Führungskräfte und Personalbereiche der entsprechenden Konzerngesellschaften sollen damit hinsichtlich ihrer Sorgfaltspflichten zur Vermeidung von Menschenrechtsverletzungen sensibilisiert werden. So wurden seit 2018 bei diesen Führungskräften die Anstellungsverträge sukzessive durch einen spezifischen Vertragsanhang ergänzt. Zudem erfolgt eine konzernweite Sensibilisierung aller Mitarbeiter durch gezielte Kommunikation im Intranet. Hierzu gehört eine Stellungnahme des Vorstands Personal und Recht, in der die Verantwortung der Lufthansa Group als global agierendes Unternehmen zur Achtung der Menschenrechte betont wird. Die Informationen wurden im Berichtsjahr um Inhalte zum Nationalen Aktionsplan und zum Thema Human Trafficking ergänzt. Zusätzlich stehen allen Beschäftigten weiterführende Informationen zu diesem Thema zur Verfügung. Verfahren zur Anzeige von Menschenrechtsverletzungen wurden implementiert Die Gesellschaften sind verpflichtet, Menschenrechtsrisiken und Verdachtsfälle nach Art und Anzahl zu erfassen. Individuelle Beschwerden können auch durch Dritte - sofern gewünscht vertraulich - über den externen Ombudsmann zur Kenntnis gebracht werden. ↗ https://investorrelations. lufthansagroup.com/de/corporate-governance/compliance/ ombudssystem.html. Beschäftigte der Lufthansa Group können sich darüber hinaus auch an ihre Vorgesetzten, das Personalmanagement oder die Mitbestimmungsgremien wenden. Das bereits in der Lufthansa Group bewährte interne Beschwerdeverfahren, das für die in Deutschland ansässigen Mitarbeiter in einer Betriebsvereinbarung geregelt ist und das bereits für verschiedene Arten von Beschwerden zum Einsatz kommt, kann auch für Beschwerden bezüglich Menschenrechtsverletzungen genutzt werden. "Null Toleranz" gilt bei Vorfällen sexueller Belästigung Die Lufthansa Group legt besonderen Wert auf ein respektvolles Miteinander. Dazu gehört auch, ein diskriminierungs-, belästigungs- und benachteiligungsfreies Arbeitsumfeld für alle Mitarbeiter sicherzustellen. Die Lufthansa Group erwartet, dass dieser Grundgedanke sich weltweit im Verhalten aller Mitarbeiter untereinander widerspiegelt. Die im Jahr 2018 durchgeführte umfassende Kommunikationskampagne unter Nutzung verschiedener interner sowie externer Kommunikationskanäle zur Sensibilisierung wurde flankiert durch ein für Führungskräfte verpflichtendes Web-Based-Training zum Thema Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz, welches auch sexuelle Belästigung im Arbeitsumfeld adressiert. Das vielfältige Unterstützungsangebot für Mitarbeiter, die sexuelle Belästigung erfahren haben, wurde fortgeführt. Sozialbelange Konzepte Lufthansa Group weitet gesellschaftliches Engagement aus Als international agierender Luftfahrtkonzern ist es der Lufthansa Group wichtig, sich gesellschaftlich zu engagieren. Dabei orientiert sich das Unternehmen seit 2016 verstärkt an den Nachhaltigkeitszielen (SDGs) 4 (Hochwertige Bildung) und 8 (Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum). Schwerpunkt der Aktivitäten bilden weltweite soziale und humanitäre Projekte, die von der help alliance, der Hilfsorganisation der Lufthansa Group, gebündelt und gesteuert werden. Die help alliance ist eine gemeinnützige GmbH (gGmbH) unter dem Dach der Lufthansa Group mit Sitz in Frankfurt am Main. ↗ www.helpalliance.org. Ihre Bedeutung wird durch die Zuordnung der Gesellschaft in die Ressortzugehörigkeit des Vorstandsvorsitzenden unterstrichen. Im Berichtsjahr 2019 hat die Lufthansa Group unter dem Motto "Jungen Menschen einen guten Start ins Leben geben" ihr gesellschaftliches Engagement in Deutschland mit vier neuen Projektkooperationen deutlich ausgebaut. Alle neuen Initiativen beinhalten die Förderschwerpunkte Bildung, Arbeit und Einkommen und werden von der help alliance ausgestaltet und gesteuert. In Frankfurt fördert die help alliance beispielsweise ein Job-Buddy-Programm, das Geflüchtete beim Einstieg in die Arbeitswelt unterstützt. Die Ausweitung des Engagements auf inzwischen sechs soziale Projekte in Deutschland ist Teil eines umfangreichen Maßnahmenpakets in den Bereichen Umwelt und Gesellschaft, das die Lufthansa Group im März 2019 aufgesetzt hat. Mitarbeiter der Lufthansa Group können sich bereits ehrenamtlich in help alliance-Projekten engagieren. Perspektivisch möchte die Lufthansa Group mit Corporate Volunteering-Angeboten das gemeinnützige Engagement ihrer Beschäftigten in sozialen Projekten auch während der Arbeitszeit fördern. Darüber hinaus hat die Lufthansa Group im Mai 2019 die help alliance Americas als Tochtergesellschaft ihrer gemeinnützigen Hilfsorganisation gegründet. Nach dem Vorbild der Muttergesellschaft setzt sich die help alliance Americas in Nord- und Südamerika für benachteiligte Menschen ein. Ziele Beitrag zur nachhaltigen gesellschaftlichen Entwicklung leisten Ziel des gesellschaftlichen Engagements ist es, mit gemeinnützigen Aktivitäten und Projekten einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung in der Gesellschaft zu leisten, der die Bedeutung und Größe der Lufthansa Group widerspiegelt und zugleich transparent, glaubwürdig und nachvollziehbar ist. Maßnahmen help alliance fokussiert sich auf soziale und humanitäre Projekte Die help alliance dient als Katalysator für ein stärkeres gesellschaftliches Engagement und kombiniert bewährte, durch Mitarbeiter initiierte Projekte mit der Kraft und dem Netzwerk der Lufthansa Group. Die Fokussierung auf soziale und humanitäre Projekte in den Themenfeldern Hochwertige Bildung (SDG 4) sowie Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum (SDG 8) ermöglichen eine effiziente und zielgerichtete Nutzung der zur Verfügung stehenden Mittel. Im Berichtsjahr 2019 verantwortete die help alliance 43 Hilfsprojekte mit einem Projektvolumen von 2,8 Mio EUR. Dabei gingen 81 % der Spendengelder in die Bildungsförderung. Insgesamt erhielten rund 23.500 benachteiligte Menschen weltweit eine Unterstützung. Ein Schwerpunkt des Engagements lag auf den neuen Projektkooperationen in Deutschland und auf help alliance Americas. In Hollywood, Florida, hat die Organisation als erstes Projekt im Broward Outreach Center Unterstützung geleistet. Das Zentrum hilft obdachlosen Menschen in der Region mit Beratungsangeboten, stellt Mahlzeiten bereit und ermöglicht den Betroffenen ein unabhängigeres Leben. Das fortlaufende Monitoring und die regelmäßige Evaluation der Projekte nach einem festgelegten Kriterienkatalog gewährleisten, dass die geförderten Projekte und Programme die Lebenssituation benachteiligter Menschen nachhaltig und wirksam verbessern und Projektmittel effektiv und effizient eingesetzt werden. Darüber hinaus leistet der Konzern bei humanitären Krisen und Katastrophen mit Hilfsflügen seit vielen Jahren schnelle und professionelle Soforthilfe. Lufthansa Cargo kooperiert hierzu mit renommierten Hilfsorganisationen. Dies stellt eine schnelle und unkomplizierte Hilfe im Bereich der logistischen Erstversorgung sicher. Sonstige Spenden fließen zu 100 % in die Hilfsprojekte Die Lufthansa Group hat 2019 die Kosten für Administration, Fundraising und Kommunikation sowie für die neuen Projektkooperationen der help alliance gGmbH in Deutschland vollständig abgedeckt. Damit ist gewährleistet, dass sämtliche sonstigen Spenden zu 100 % in die Hilfsprojekte fließen. Dies umfasst auch freiwillige Gehaltsspenden von Mitarbeitern der Lufthansa Group. Verantwortungsvolle Produktion und Nachhaltigkeit in der Lieferkette Konzepte Verantwortungsvolle Produktion und Nachhaltigkeit in der Lieferkette sind fest im Unternehmen verankert Eine verantwortungsvolle Produktion ist für die Lufthansa Group Voraussetzung für die Bereitstellung nachhaltiger Produkte. Das bedeutet, dass die Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft neben wirtschaftlichen Aspekten mit in den Produktionsprozessen und Geschäftsaktivitäten zunehmend berücksichtigt werden. So verfügen im Bereich Umweltschutz zunehmend Gesellschaften und Standorte der Lufthansa Group über EMAS-beziehungsweise ISO-zertifizierte Umweltmanagementsysteme mit dem Ziel, die Umweltauswirkungen der Produktion und der Produkte kontinuierlich zu senken. Hierzu zählt das Ziel einer CO2-neutralen Produktion am Boden an den Standorten in Deutschland, der Schweiz und in Österreich bis 2030 ebenso wie zum Beispiel die Reduzierung von Einwegplastikartikeln und die Ausweitung des Angebots an nachhaltig produzierten Lebensmitteln an Bord. Darüber hinaus ist es für die Gesellschaften der Lufthansa Group selbstverständlich, die Arbeitsbedingungen für ihre Mitarbeiter mindestens an die jeweiligen gesetzlichen Anforderungen anzupassen - in vielen Fällen werden diese Mindestanforderungen durch betriebliche Regelungen noch übertroffen. Lufthansa Technik verfügt beispielsweise über ein Integrated Management Manual, das die betrieblichen Anforderungen an die Flugsicherheit, Qualität, Umweltschutz und Arbeitssicherheit in der Produktion zusammenfasst. Ein wichtiger Baustein für eine verantwortungsvolle Produktion ist dabei die Beachtung von Nachhaltigkeitsaspekten auch in der Lieferkette. Um den Ansprüchen an die Nachhaltigkeit der eigenen Produktion und Produkte zu genügen, setzt die Lufthansa Group darüber hinaus auf eine enge Zusammenarbeit mit Lieferanten, die diese Ansprüche teilen und nach Möglichkeit umsetzen. Dies ist auch Bestandteil des Lufthansa Group Code of Conduct. ↗ https://investorrelations.lufthansagroup.com/de/ corporate-governance/compliance/code-of-conduct.html. Seit Oktober 2017 sind die Einkaufseinheiten der Lufthansa Group im Rahmen einer einheitlichen Berichtslinie innerhalb des Vorstandsressorts Finanzen organisiert. Sie informieren den Vorstand regelmäßig über aktuelle Entwicklungen. Die Einkaufseinheiten sind teilweise zentral organisiert, vor allem für airlinespezifische Leistungen wie Flugzeug- oder Kerosineinkauf, sowie dezentral in spezifischen Einkaufsgattungen in den Konzerngesellschaften. Die Berichtslinien sind entlang von Warengruppenverantwortlichkeiten und Konzerngesellschaften angeordnet. Die Warengruppenorientierung optimiert die Aufstellung des Einkaufs in den Beschaffungsmärkten. Die Berichtslinie entlang der Konzerngesellschaften stellt die Versorgung sicher. Auf- und Ausbau einer nachhaltigen Lieferkette hat für die Lufthansa Group strategische Bedeutung Durch die prozessorientierte Matrixorganisation wird die Etablierung der Nachhaltigkeitsstandards vereinfacht, da zunehmend einheitliche Verfahren und IT-Systeme eingesetzt werden. Zudem wird durch die Festlegung von Verantwortlichkeiten innerhalb der Gruppe eine effiziente Zusammenarbeit gewährleistet. Zusätzlich wird angestrebt, die Nachhaltigkeitsstandards dadurch besser durchsetzen zu können. Ziele Lufthansa Group erwartet von Zulieferern die Einhaltung von Regelungen Die Lufthansa Group erwartet von ihren Zulieferern, dass sie im Hinblick auf fairen Wettbewerb, Integrität und verantwortungsvolles Handeln geltende Gesetze, Richtlinien und Regelungen uneingeschränkt einhalten. Maßnahmen Konzerneinkaufsrichtlinie beinhaltet Verpflichtung zu sozialer und ökologischer Verantwortung Die Verpflichtung zu sozialer und ökologischer Verantwortung ist ein wesentlicher Bestandteil der Einkaufsrichtlinie. Sie ist eine übergeordnete Vorgabe für alle Einkaufseinheiten der Konzerngesellschaften. Darüber hinaus dient sie als Handbuch für Einkäufer und alle Mitarbeiter mit Kontakten im Beschaffungsmarkt. So ist unter anderem standardmäßig die Aufnahme folgender Verpflichtungen in Verträge mit Lieferanten vorgesehen: ― die Einhaltung der zehn Prinzipien des UN Global Compact, ― die Einhaltung der vier Grundprinzipien der International Labour Organization (ILO), ― die Durchführung angekündigter und unangekündigter Audits durch Unternehmen der Lufthansa Group, ― die Einräumung des Rechts, bei Verstoß gegen diese Vereinbarungen das Vertragsverhältnis zu kündigen. Durch diese Vorgaben strebt die Lufthansa Group an, ein verantwortungsvolles Handeln bei den unmittelbaren Lieferanten sicherzustellen und damit der eigenen unternehmerischen Verantwortung gerecht zu werden. Die Erwartungen der Lufthansa Group an ihre Lieferanten bezüglich sozialer und ökologischer Verantwortung sind im Berichtsjahr in einem Supplier Code of Conduct zusammengefasst und veröffentlicht worden. ↗ www.lufthansagroup.com/ de/lieferanten.html. Zur Identifizierung der Art und Ausprägung von Lieferantenrisiken wurde durch die für die Warengruppen verantwortlichen Einkaufseinheiten eine Risikoeinschätzung der Lieferanten durchgeführt. Diese fließt in das Ergebnis des Konzern-Risikomanagements mit ein. Darüber hinaus wurde eine ausgaben- und länderbasierte Risikoanalyse aller direkten Lieferanten durchgeführt. Basierend auf Verisk Maplecroft wurden Lieferanten in "Extreme Risk"-Ländern identifiziert, um Maßnahmenpläne zu entwickeln. Nachhaltigkeitsengagement der Lufthansa Group wird durch EcoVadis bestätigt Um auf der anderen Seite die Nachhaltigkeit und das verantwortungsbewusste Handeln gegenüber ihren Kunden darlegen zu können, nimmt die Lufthansa Group an der Nachhaltigkeitsbewertungsplattform für globale Beschaffungsketten EcoVadis teil. Im Berichtsjahr wurde das Engagement der Lufthansa Group durch EcoVadis erneut mit dem "Silver Status" bestätigt. Zusammenfassung Ein verantwortungsvoller und nachhaltiger Umgang mit Ressourcen, Umwelt, Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten ist unabdingbare Voraussetzung für die langfristige finanzielle Stabilität und die Attraktivität der Lufthansa Group für Kunden, Mitarbeiter, Investoren und Partner. Mit den beschriebenen Maßnahmen und Konzepten verfolgt die Lufthansa Group das Ziel, positive Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit zu stärken und negative Auswirkungen nach Möglichkeit weiter zu reduzieren, um ihre Position als führende Gesellschaft in der Airline-Industrie auch hinsichtlich ihrer unternehmerischen Verantwortung weiter zu festigen. Die vorliegende zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung orientiert sich an den GRI Standards 2016. Die in dieser Erklärung enthaltenen Informationen beziehen sich auf die nachfolgend genannten Angaben und Managementansätze. T053 GRI-INHALTSINDEX scroll Angaben beziehen sich auf Seite Über diese zusammengefasste GRI 102- 1 Name der Organisation ↗ S. 79 nichtfinanzielle Erklärung GRI 102- 50 Berichtszeitraum ↗ S. 79 GRI 102- 56 Externe Prüfung ↗ S. 75 GRI 102- 16 Werte, Richtlinien, Standards und Verhaltensnormen ↗ S. 79 f. GRI 102- 46 Vorgehen zur Bestimmung des Berichtsinhalts und der Abgrenzung der Themen ↗ S. 80 Umweltbelange Klimaschutz GRI 103- 1, 103- 2,103- 3 Managementansatz ↗ S. 81 f. GRI 305- 1 Direkte THG-Emissionen Scope 1 ↗ S. 85 GRI 305- 4 Intensität der THG-Emissionen ↗ S. 85 GRI 305- 5 Senkung der THG-Emissionen ↗ S. 85 Abfallvermeidung GRI 103- 1, 103- 2,103- 3 Managementansatz ↗ S. 85 Aktiver Schallschutz GRI 103- 1, 103- 2,103- 3 Managementansatz ↗ S. 87 Leistungsindikator Anteil der Flugzeuge, die das 10 dB-Kriterium des ICAO-Kapitel 4-Standards erfüllen ↗ S. 88 Kundenbelange Operationelle Stabilität GRI 103- 1, 103- 2,103- 3 Managementansatz ↗ S. 88 f. Leistungsindikator Abflugpünktlichkeit ↗ S. 90 Produkt und Services GRI 103- 1, 103- 2,103- 3 Managementansatz ↗ S. 90 f. GRI 416- 1 Beurteilung der Auswirkungen verschiedener Produkt- und Dienstleistungskategorien auf die Gesundheit und Sicherheit ↗ S. 92 Leistungsindikator Net Promoter Score ↗ S. 93 Arbeitnehmerbelange Arbeitgeberattraktivität GRI 103- 1, 103- 2,103- 3 Managementansatz ↗ S. 93 f. Leistungsindikator Engagement Index ↗ S. 95 Transformationsfähigkeit GRI 103- 1, 103- 2,103- 3 Managementansatz ↗ S. 95 Arbeitssicherheit und GRI 103- 1, 103- 2,103- 3 Managementansatz ↗ S. 96 Gesundheitsschutz Leistungsindikator Gesundheitsindex ↗ S. 97 Bekämpfung von Korruption GRI 103- 1, 103- 2,103- 3 Managementansatz ↗ S. 98 und Bestechung GRI 205- 1 Betriebsstätten, die auf Korruptionsrisiken geprüft wurden ↗ S. 99 GRI 205- 2 Kommunikation und Schulung zu Richtlinien und Verfahren zur Korruptionsbekämpfung ↗ S. 98 Achtung der Menschenrechte GRI 103- 1, 103- 2,103- 3 Managementansatz ↗ S. 99 Sozialbelange GRI 103- 1, 103- 2,103- 3 Managementansatz ↗ S. 101 Verantwortungsvolle Produktion und Nachhaltigkeit in der Lieferkette GRI 103- 1, 103- 2 Managementansatz ↗ S. 102 T054 SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS (SDG) scroll SDG Unterziel Aspekt/Sachverhalt Seite Beitrag der Lufthansa Group 4 Hochwertige Bildung 4.1 -4.6 Sozialbelange ↗ S. 101 81 % der Spendengelder an die help alliance für Bildungsförderung eingesetzt 5 Geschlechtergleichheit 5.2 Achtung der Menschenrechte ↗ S. 99 f. "Null Toleranz" gilt bei Vorfällen sexueller Belästigung 5.5 Arbeitnehmerbelange/ Arbeitgeberattraktivität ↗ S. 93 f. Besonderer Fokus auf der Förderung weiblicher Nachwuchskräfte 8 Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum 8.5 Achtung der Menschenrechte ↗ S. 99 f. Achtung der Menschenrechte als integraler Bestandteil in der Unternehmenskultur 8.6 Sozialbelange ↗ S. 101 Alle neuen Initiativen beinhalten die Förderschwerpunkte Bildung, Arbeit und Einkommen 8.7 Achtung der Menschenrechte ↗ S. 99 f. Managementansatz zu Human Trafficking entwickelt 8.8 Achtung der Menschenrechte ↗ S. 99 f. Verfahren zur Anzeige von Menschenrechtsverletzungen wurden implementiert 8.8 Achtung der Menschenrechte ↗ S. 99 f. Führungskräfte und Mitarbeiter werden zielgruppenorientiert sensibilisiert 8.8 Verantwortungsvolle Produktion und Nachhaltigkeit in der Lieferkette ↗ S. 102 f. Konzerneinkaufsrichtlinie beinhaltet Verpflichtung zu sozialer und ökologischer Verantwortung 8.8 Verantwortungsvolle Produktion und Nachhaltigkeit in der Lieferkette ↗ S. 102 f. Zur Identifizierung von Lieferantenrisiken wurde durch die für die Warengruppen verantwortlichen Einkaufseinheiten eine Risikoeinschätzung der Lieferanten durchgeführt 8.8 Arbeitnehmer- belange/ Arbeits- sicherheit und Gesundheits- schutz ↗ S. 96 f. Arbeitssicherheit wird durch präventive Maßnahmen sichergestellt 9 Industrie, Innovation und Infrastruktur 9.1 Kundenbelange/ Operationelle Stabilität ↗ S. 89 Weitreichende Initiativen mit Systempartnern wurden initiiert 9.4 Kundenbelange/ Produkt und Services ↗ S. 90 ff. Lufthansa Group unterstützt ökologische Nachhaltigkeitsziele im Produkt- und Servicedesign 9.5 Umweltbelange/ Aktiver Schallschutz ↗ S. 87 f. Optimierung von Flugverfahren und Flugrouten trägt zur Lärmreduzierung bei 12 Nachhaltige/r Konsum und Produktion 12.4 Umweltbelange/ Aktiver Schallschutz ↗ S. 87 f. Der größte Hebel, den Fluglärm an der Quelle zu reduzieren, liegt in der Modernisierung der Flotte 12.5 Umweltbelange/ Abfallvermeidung ↗ S. 85 f. Lufthansa Group unterstützt verschiedene Initiativen zur umfänglichen Reduzierung von Abfällen 12.6 Verantwortungsvolle Produktion und Nachhaltigkeit in der Lieferkette ↗ S. 102 f. Die Erwartungen der Lufthansa Group an ihre Lieferanten bezüglich sozialer und ökologischer Verantwortung sind in einem Supplier Code of Conduct zusammengefasst 13 Maßnahmen zum Klimaschutz 13.1 Umweltbelange/ Klimaschutz ↗ S. 82 ff. Kontinuierliche Investitionen in moderne und sparsame Flugzeuge und Triebwerkstechnologien sowie Beteiligung an Erforschung und dem Einsatz von alternativen Kraftstoffen im Flugverkehr 13.2 Umweltbelange/ Klimaschutz ↗ S. 82 ff. Für eine Senkung der CO2-Emissionen bedarf es einer grundlegenden Modernisierung der Luftraumstruktur 13.1 Umweltbelange/ Klimaschutz ↗ S. 82 ff. Einsatz effizienter Flugzeuggrößen, eine bessere Auslastung der Flüge, die Prüfung und Einführung neuer Flugverfahren sowie die Ermittlung optimaler Routen und Geschwindigkeiten 13.1 -13.3 Umweltbelange/ Klimaschutz ↗ S. 82 ff. Übereinkommen zum Klimaschutz (CORSIA -Carbon Offsetting and Reduction Scheme for International Aviation)/Möglichkeit zur freiwilligen CO2-Kompensation 13.3 Einleitung ↗ S. 79 ff. Das Engagement der Lufthansa Group wird durch das Rating der internationalen gemeinnützigen Rating-Organisation CDP bewertet 17 Partnerschaften zur Erreichung der Ziele 17.15 Sozialbelange ↗ S. 101 Darüber hinaus leistet der Konzern bei humanitären Krisen und Katastrophen mit Hilfsflügen seit vielen Jahren schnelle und professionelle Soforthilfe 17.16 Einleitung ↗ S. 79 ff. Bereits seit 2002 bekennt sich das Unternehmen zu den Prinzipie des UN Global Compact für eine nachhaltige und verantwortungsvolle Unternehmensführung Prognosebericht Globales Wirtschaftswachstum und Entwicklung der Lufthansa Group durch Ausbruch des Coronavirus belastet. | IATA rechnet mit einem deutlichen Rückgang des weltweiten Passagierverkehrs. | Lufthansa Group erwartet für 2020 einen deutlichen Rückgang des Adjusted EBIT. GESAMTWIRTSCHAFTLICHER AUSBLICK Konjunkturelle und branchenspezifische Einflüsse können die operative und finanzwirtschaftliche Entwicklung der Lufthansa Group maßgeblich beeinflussen. Dementsprechend basieren die nachfolgenden Prognosen zum erwarteten Geschäftsverlauf auf Annahmen hinsichtlich der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung und der Branchenentwicklung. Diese Annahmen werden im Folgenden dargestellt. Die Lufthansa Group überwacht fortlaufend die Entwicklung dieser Rahmenbedingungen, um möglichst schnell und umfassend auf eventuelle Veränderungen reagieren zu können. T055 ENTWICKLUNG DES BRUTTOINLANDSPRODUKTS (BIP) 1) Prognose 2019 bis 2023 gegenüber Vorjahr scroll in % 2019 2020 2021 2022 2023 Welt 2,6 2,5 2,8 2,7 2,7 Europa 1,4 1,1 1,2 1,4 1,5 Deutschland 0,6 0,4 1,0 1,2 1,4 Nordamerika 2,3 2,1 2,0 1,7 1,5 Südamerika 2) 0,8 1,2 1,8 1,9 2,1 Asien/Pazifik 4,3 3,9 4,6 4,4 4,4 China 6,1 5,4 6,0 5,5 5,4 Naher Osten 0,4 1,2 2,2 2,5 2,5 Afrika 3,0 3,2 3,4 3,4 3,5 Quelle: Global Insight World Overview per 18.02.2020. 1) Prognosewerte. 2) Exklusive Venezuela. Globales Wirtschaftswachstum durch Ausbruch des Coronavirus belastet Für das Jahr 2020 wird gemäß Daten von Global Insight mit Stand vom 18. Februar 2020 ein globales Wirtschaftswachstum von 2,5 % erwartet. Es liegt damit leicht unter dem Vorjahresniveau (Vorjahr: 2,6 %). Dieser Ausblick berücksichtigt jedoch noch nicht die Auswirkungen der derzeitigen Corona-Krise und ist daher mit erheblichen Risiken behaftet. So könnte sich gemäß Einschätzung der OECD das globale Wirtschaftswachstum aufgrund der Ausbreitung des Virus im Vergleich zu 2019 halbieren. Weitere Risiken bestehen vor allem im Zusammenhang mit dem weltweit zunehmenden Protektionismus und dessen Auswirkungen auf Investitionen sowie der weiterhin unklaren Ausgestaltung eines zukünftigen Handelsabkommens zwischen Großbritannien und der EU. Das weltweit größte Wirtschaftswachstum im Jahr 2020 wird mit Stand vom 18. Februar 2020 mit 3,9 % für die Region Asien/Pazifik erwartet (Vorjahr: 4,3 %). Für China wird ein Wachstumsrückgang auf 5,4 % erwartet (Vorjahr: 6,1 %). Die Region Asien ist allerdings aktuell stärker als andere Weltregionen von der Corona-Krise betroffen, deren wirtschaftliche Auswirkungen sich entsprechend auch besonders stark in dieser Region zeigen werden. Die Schätzung ist insofern mit hoher Unsicherheit behaftet. Für die Region Nordamerika wird ein Wachstum von 2,1 % prognostiziert (Vorjahr: 2,3 %). Das Wachstum in den USA ist dabei von einem abnehmenden Einfluss der 2017 ergriffenen steuerlichen Maßnahmen geprägt. Für Europa wird mit Stand vom 18. Februar 2020 insgesamt ein Wachstum von 1,1 % erwartet. Damit ist die wirtschaftliche Entwicklung schwächer als im Vorjahr (Vorjahr: 1,4 %). Zu der Verlangsamung des Wachstums tragen die sich abschwächende Entwicklung in Industrieproduktion, Baugewerbe und bei den Einzelhandelsumsätzen bei. Die deutsche Wirtschaft wächst mit einer erwarteten Rate von 0,4 % (Vorjahr: 0,6 %) erneut deutlich schwächer als die der europäischen Nachbarländer. Seitwärtsentwicklung auf den Zins- und Währungsmärkten erwartet Für 2020 erwarten Analysten im Durchschnitt eine leichte Erholung des Euro gegenüber den Hauptwährungen. Die Entwicklung des Handelskonflikts zwischen den USA und China sowie der geopolitischen Spannungen im Mittleren Osten könnten 2020 die Währungsentwicklung jedoch maßgeblich beeinflussen. Außerdem liegt der Marktfokus auf den weiteren Schritten der wichtigsten Zentralbanken. 2019 hat die Europäische Zentralbank den Pfad der Normalisierung der Zinspolitik nach kurzer Zeit wieder verlassen und erneut expansive Maßnahmen eingeleitet. Für 2020 werden in der Eurozone keine weitreichenden Änderungen der Geldpolitik erwartet, was eine Fortsetzung des aktuellen historisch niedrigen Zinsniveaus wahrscheinlich macht. Leicht steigende Ölpreise erwartet Insgesamt erwarten die Marktteilnehmer mittelfristig leicht steigende Ölpreise. Bei Preisen von 51 USD/bbl wurden zum 4. März 2020 die Terminkontrakte zur Lieferung im Dezember 2020 bei 51,96 USD/bbl und im Dezember 2021 bei 52,96 USD/bbl gehandelt. BRANCHENAUSBLICK Rückgang des Passagierverkehrs für 2020 aufgrund Auswirkungen des Coronavirus erwartet Die International Air Transport Association (IATA) hat ihre ursprünglich aufgestellte Prognose eines Wachstums des Passagierverkehrs um 4 % aufgrund des Ausbruchs des Coronavirus Ende Februar 2020 revidiert. Sie geht nun davon aus, dass die Fluggesellschaften weltweit einen Umsatzverlust in Höhe von 63 Mrd. USD verzeichnen werden, was einem Rückgang von 11 % entspricht. In einem Worst-Case-Szenario, welches eine extensivere Ausbreitung des Coronavirus unterstellt, rechnet die IATA mit einem Umsatzrückgang von 113 Mrd. USD, was einem Rückgang von 19 % entspricht. Für die Region Asien/Pazifik erwartet die IATA dabei einen Rückgang der Passagierzahlen um 23 % und einen entsprechenden Rückgang des Umsatzes von 50 Mrd. USD. Für die zehn wichtigsten westeuropäischen Märkte inklusive Deutschland wird in diesem Szenario ein Rückgang der Passagierzahlen um 24 % und ein entsprechender Rückgang des Umsatzes von 37 Mrd. USD erwartet. Luftfrachtverkehr soll 2020 wieder wachsen Nachdem der weltweite Luftfrachtverkehr im Jahr 2019 um 3 % zurückgegangen ist, erwartet die IATA gemäß ihrer ursprünglichen Prognose, in der wiederum noch keine Effekte aus der Ausbreitung des Coronavirus berücksichtigt waren, für das Geschäftsjahr 2020 einen Anstieg der verkauften Fracht-Tonnenkilometer um 2 %. Für die Durchschnittserlöse im Frachtgeschäft wird für 2020 ein Rückgang um 3 % prognostiziert (Vorjahr: Rückgang um 5 %). Langfristiges Wachstum für die Aviation Services erwartet Für den MRO-Markt wird bis 2029 ein durchschnittliches Wachstum von 7 % pro Jahr erwartet. In der Prognose sind jedoch mögliche Auswirkungen der Corona-Krise noch nicht berücksichtigt. Das stärkste langfristige Flottenwachstum wird die Region Asien/Pazifik verzeichnen, sodass in dieser Region auch der größte Anstieg in Bezug auf die MRO-Nachfrage erwartet wird. Die triebwerksbezogenen Instandhaltungen werden auch weiterhin den größten Anteil ausmachen, bis 2029 sogar knapp 50 % des gesamten MRO-Markts. In Abhängigkeit von der Entwicklung des weltweiten Passagieraufkommens ändert sich die Nachfrage nach Bordverpflegung. Dabei ist die Catering-Branche wie die Airline-Industrie von weiterer Konsolidierung geprägt. Der immer stärkere Kundenfokus auf Nachhaltigkeit bietet Chancen aus dem Angebot innovativer, nachhaltiger Produkte für den Bordservice. Digitale Vorauswahl- und -bestellmöglichkeiten sind daher weiterhin eine wesentliche Voraussetzung für weiteres Wachstum. ÄNDERUNGEN IN GESCHÄFT UND ORGANISATION Die Lufthansa Group überprüft regelmäßig ihre Organisationsstruktur auf Aktualität und passt sie gegebenenfalls veränderten Rahmenbedingungen an. In allen Geschäftsfeldern der Lufthansa Group werden Chancen zur Effizienzsteigerung ergriffen und in den Planungen berücksichtigt. Zum 1. Januar 2020 wurde der Vorstand der Deutschen Lufthansa AG inhaltlich und personell neu ausgerichtet. Mit der neuen Aufstellung wird der strategischen Weiterentwicklung der Lufthansa Group vom Aviation-Konzern zur Airline-Gruppe Rechnung getragen. So sollen der Kundenfokus gestärkt, die Anstrengungen in der Digitalisierung erhöht und die Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft auf Vorstandsebene etabliert werden. ↗ Geschäftstätigkeit und Konzernstruktur, S. 15 f. Im Rahmen der Fokussierung auf das Airline-Geschäft wurde Ende des Geschäftsjahres 2019 ein Vertrag mit gategroup über den Verkauf des Europageschäfts der LSG Group geschlossen. Teil des Kaufvertrags ist auch ein langjähriger Vertrag für das Catering an den Drehkreuzen Frankfurt und München. Der Verkauf steht noch unter dem Vorbehalt der Genehmigung durch die Kartellbehörden. ↗ Geschäftsfeld Catering, S. 61 ff. Darüber hinaus wurde zum 1. Januar 2020 durch die Überführung der Line Maintenance an den Drehkreuzen Frankfurt und München von der Lufthansa Technik in die Verantwortung von Lufthansa German Airlines der fliegerische Kern der Lufthansa Group weiter gestärkt. Im Rahmen der neuen strategischen Ausrichtung von Eurowings konzentriert sich die Airline zukünftig ausschließlich auf die Kurzstrecke, während die Verantwortung für die kommerzielle Steuerung der Langstrecke ab 2020 auf Lufthansa German Airlines übergeht. Darüber hinaus wird Brussels Airlines zukünftig separat geführt und näher an den Network Airlines positioniert. ↗ Geschäftsfeld Eurowings, S. 52 ff. AUSBLICK LUFTHANSA GROUP Ausbreitung des Coronavirus hat erheblichen Einfluss auf die Entwicklung des Konzerns im Jahr 2020 Die Luftfahrtindustrie ist stärker und unmittelbarer als andere Branchen von den Folgen der weltweiten Ausbreitung des Coronavirus betroffen. Das Coronavirus hat weltweit zu einer Vielzahl von Reisebeschränkungen bei Unternehmen, der Absage von größeren Veranstaltungen und einer starken Verunsicherung bei Konsumenten geführt. Einzelne Länder wie die USA haben Einreisebeschränkungen für Reisende aus Deutschland verhängt. Die Auswirkungen auf die Nachfrage nach Flugreisen und den Services der anderen Konzerngesellschaften sind damit erheblich. Der Konzernumsatz wird somit im Jahr 2020 voraussichtlich deutlich unter Vorjahr liegen. Die Lufthansa Group geht davon aus, dass die Folgen der Krise die wirtschaftliche Entwicklung des Konzerns im Jahr 2020 in allen Segmenten und in allen Regionen beeinflussen werden. Die Dauer der Belastungen ist aktuell nicht abschätzbar, da sie maßgeblich von dem Verlauf der Krise und der Konsumentenreaktion auf die Verbreitung des Virus abhängt. Lufthansa Group begegnet dem Nachfrageeinbruch mit Kapazitätsreduktionen und weiteren Kosteneinsparungen Der Konzern begegnet dieser Herausforderung, indem er das Flugangebot möglichst flexibel an Nachfragerückgänge anpasst und seine Kosten auf betriebsnotwendige Ausgaben beschränkt. Die Nachfrageentwicklung auf den einzelnen Strecken wird auf Tagesbasis analysiert, um rückläufige Entwicklungen möglichst schnell zu identifizieren und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Darunter fallen der Abtausch größerer Flugzeugtypen gegen kleinere, die Verringerung der Frequenz beziehungsweise die vollständige Streichung der jeweiligen Strecke. So gab der Konzern am 13. März 2020 bekannt, die Kapazität um bis zu 70 % zu reduzieren. Der Konzern geht somit davon aus, dass das Kapazitätsangebot seiner Airlines (ASK) im Jahr 2020 unter dem Vorjahresniveau liegen wird. Außerdem hat der Konzern beschlossen, keine Neueinstellungen mehr vorzunehmen, Angebote für Teilzeit und unbezahlten Urlaub auszuweiten und Projekt- und Sachkostenbudgets zu reduzieren. Die Möglichkeit von Kurzarbeit in verschiedenen Bereichen wird aktuell geprüft. Deutlicher Rückgang des Adjusted EBIT gegenüber Vorjahr erwartet Die Auswirkungen der Ausbreitung des Virus auf die Nachfrage und die entsprechenden Einschränkungen im Angebot werden die Ergebnisentwicklung des Konzerns erheblich beeinflussen. Für das Adjusted EBIT wird mit einem deutlichen Rückgang gegenüber Vorjahr gerechnet. Kosteneinsparungen werden die negativen Effekte nur teilweise kompensieren. Das genaue Ausmaß des Rückgangs ist vor allem von der weiteren Ausbreitung des Virus, den notwendigen Kapazitätsanpassungen, dem Umfang und der Wirkung der Kosteneinsparmaßnahmen sowie der Entwicklung der Treibstoffkosten abhängig. Der Konzern beabsichtigt, seinen Finanzausblick im weiteren Jahresverlauf zu detaillieren, sobald die genannten Faktoren besser abschätzbar sind. Erwartete Umsatz- und Ergebnisentwicklung in den Segmenten entspricht dem Ausblick für den Gesamtkonzern Für die einzelnen Segmente - Network Airlines, Eurowings, Logistik, Technik, Catering und die Weiteren Gesellschaften und Konzernfunktionen - wird ebenso wie für den Gesamtkonzern ein jeweils deutlicher Umsatz- und Ergebnisrückgang gegenüber Vorjahr erwartet. Die Network Airlines und Eurowings werden unter der rückläufigen Nachfrage infolge der Ausbreitung des Coronavirus leiden. Kapazitätsanpassungen und der damit verbundene Wegfall von variablen Kosten sowie verschärfte Maßnahmen zur Kosteneinsparung werden diesen Effekt nur teilweise ausgleichen. Das Ergebnis im Geschäftsbereich Logistik wird ebenfalls unter den Flugstreichungen der Passagier-Airlines leiden, da keine Fracht mehr in den Bellies der Flugzeuge transportiert werden kann. Außerdem wird sich die Verlangsamung des globalen Wirtschaftswachstums voraussichtlich auf die Nachfrage nach Luftfracht auswirken. Die Einlastung im Geschäftsbereich Technik wird voraussichtlich unter dem wirtschaftlichen Druck, unter dem viele Airline-Kunden stehen, sinken. Vor allem das Geschäft auf dem asiatischen Markt, das für Lufthansa Technik eine große Bedeutung hat, wird davon beeinflusst sein. Das Geschäftsfeld Catering wird durch die Flugstreichungen seiner Airline-Kunden belastet sein. Bei den Weiteren Gesellschaften und Konzernfunktionen erwartet der Konzern ebenfalls eine gegenüber Vorjahr wesentlich schlechtere Ergebnisentwicklung, vor allem aufgrund deutlicher Ergebnisrückgänge bei AirPlus. Hier wird der Rückgang von Geschäftsreisen, der mit der Ausbreitung des Coronavirus zu erwarten ist, die Umsätze, die mit von AirPlus ausgegebenen Kreditkarten getätigt werden, belasten. Solide Bilanzposition schafft starke Basis für die Bewältigung der Corona-Krise Bei der Bewältigung der Corona-Krise baut die Lufthansa Group weiter auf eine solide Bilanz. Der Konzern ist so in der Lage, auch weiter notwendige Investitionen zu tätigen. Gegenüber dem Vorjahr wird das Investitionsvolumen aber aufgrund der Verschiebung geplanter Investitionen deutlich sinken. Im Adjusted Free Cashflow werden positive Effekte aus niedrigeren Investitionen und geringeren Steuerzahlungen jedoch voraussichtlich durch das sinkende Ergebnis überkompensiert. Damit wird der Adjusted Free Cashflow unter Vorjahr liegen. Die Nettoverschuldung wird aufgrund des rückläufigen Cashflows ansteigen. Auch für das Verhältnis von Nettokreditverschuldung inklusive Pensionsrückstellungen zum Adjusted EBITDA wird somit ein Anstieg erwartet. Um seine starke finanzielle Position abzusichern, plant der Konzern die Aufnahme umfangreicher neuer Mittel. Die Kapitalverzinsung (Adjusted ROCE) wird aufgrund des erwarteten Ergebnisrückgangs deutlich sinken. CO2-Emissionen pro Passagierkilometer sollen sinken Auch im Jahr 2020 strebt die Lufthansa Group weitere Fortschritte bei der Reduzierung ihrer Umweltauswirkungen an. Vor allem die Flottenmodernisierung und operative Maßnahmen werden einen positiven Effekt auf den spezifischen CO2-Ausstoß, bezogen auf die geflogenen Passagierkilometer, haben. Die tatsächliche Entwicklung wird aber maßgeblich von der Auslastung der Flugzeuge beeinflusst werden. Diese hängt im Jahr 2020 vor allem von der weiteren Entwicklung der Corona-Krise ab. GESAMTAUSSAGE DES VORSTANDS ZUR VORAUSSICHTLICHEN ENTWICKLUNG DER LUFTHANSA GROUP Das Marktumfeld für die Lufthansa Group im Jahr 2020 ist herausfordernd. Neben anhaltenden globalen Handelskonflikten und den Unsicherheiten im Zusammenhang mit dem Brexit beeinflusst insbesondere die Corona-Krise die Entwicklung der Lufthansa Group. Die drastisch sinkende Nachfrage nach Flugreisen, die umfassende Kapazitätsreduktionen notwendig macht, belastet den Konzern erheblich. Trotz umfangreicher Kosteneinsparungen wird das operative Ergebnis der Lufthansa Group im Jahr 2020 deutlich unter Vorjahr liegen. Langfristig ist der Konzern unverändert gut positioniert, um seine Stellung als führende europäische Airline Group weiter auszubauen. Die bilanzielle Stärke des Konzerns ermöglicht es, die Flotte weiter zu modernisieren und die Qualitätsführerschaft durch die Einführung innovativer Produkte und Services weiter zu festigen. Die strategische Weiterentwicklung der Lufthansa Group vom Aviation-Konzern zur Airline Group wird weiterhin konsequent vorangetrieben. Fortgesetzte Stückkostensenkungen und die Umsetzung der Turnaround-Programme bei den Konzern-Airlines, die heute noch nicht ausreichend profitabel sind, werden es ermöglichen, in den kommenden Jahren wieder ein höheres Ergebnisniveau zu erreichen und langfristig profitabel zu wachsen. Corporate Governance Vorstand und Aufsichtsrat arbeiten zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts eng zusammen. | Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex wird mit zwei Ausnahmen entsprochen. | Umfassendes Managementsystem unterstützt die Einhaltung von Compliance. AUFSICHTSRAT UND VORSTAND Aufsichtsrat Karl-Ludwig Kley Vorsitzender des Aufsichtsrats E.ON SE Vorsitzender Christine Behle Stellvertretende Vorsitzende des Bundesvorstands der Gewerkschaft ver.di Arbeitnehmervertreterin 1) Stellvertretende Vorsitzende Alexander Behrens Flugbegleiter und Mitglied der Gewerkschaft UFO e. V. Arbeitnehmervertreter Jörg Cebulla Flugkapitän Arbeitnehmervertreter Herbert Hainer Präsident FC Bayern München e. V. Christian Hirsch Referent Information Management/freigestellter Betriebsrat - ver.di Fraktion Arbeitnehmervertreter Carsten Knobel Vorsitzender des Vorstands und CEO Henkel AG & Co. KGaA Holger Benjamin Koch Senior Director Airport/ Industry Charges & Commercial Provider Management Arbeitnehmervertreter Martin Koehler Ehemaliger Leiter Competence Center "Aviation" bei der Boston Consulting Group Martina Merz Vorsitzende des Vorstands der thyssenkrupp AG Michael Nilles Chief Digital & Information Officer (CDIO) Henkel AG & Co. KGaA Monika Ribar Präsidentin des Verwaltungsrats Schweizerische Bundesbahnen SBB AG, Schweiz Birgit Rohleder Teamlead IT Application Management Airport Services Arbeitnehmervertreterin Miriam Sapiro Managing Director and Vice Chairman (Public Affairs), Sard Verbinnen & Co., USA Ilja Schulz Flugkapitän und Mitglied der Vereinigung Cockpit Arbeitnehmervertreter Olivia Stelz Purser Arbeitnehmervertreterin Stephan Sturm Vorsitzender des Vorstands Fresenius Management SE Christina Weber Kaufm. Angestellte Arbeitnehmervertreterin Klaus Winkler Triebwerksmechaniker Arbeitnehmervertreter Matthias Wissmann Senior International Counsel WilmerHale Ehrenvorsitzender Dipl.-Ing. Jürgen Weber Ehemaliger Vorsitzender des Aufsichtsrats Deutsche Lufthansa AG 1) Gewerkschaftsvertreter gemäß § 7 Abs. 2 MitbestG. Vorstand (Struktur seit 1. Januar 2020) Carsten Spohr Vorsitzender des Vorstands Thorsten Dirks Mitglied des Vorstands Ressort IT, Digital & Innovation Christina Foerster Mitglied des Vorstands Ressort Customer & Corporate Responsibility (seit 1. Januar 2020) Harry Hohmeister Mitglied des Vorstands Ressort Commercial Passenger Airlines Detlef Kayser Mitglied des Vorstands Ressort Airline Resources & Operations Standards Michael Niggemann Mitglied des Vorstands Ressort Personal und Recht (seit 1. Januar 2020) Ulrik Svensson Mitglied des Vorstands Ressort Finanzen Bettina Volkens Mitglied des Vorstands Ressort Personal und Recht (bis 31. Dezember 2019) MANDATE Andere Mandate der Aufsichtsratsmitglieder der Deutschen Lufthansa AG (Stand 31. Dezember 2019) Karl-Ludwig Kley a) BMW AG 3) (stellv. Vorsitz) E.ON SE 3) (Vorsitz) Christine Behle a) BREMER LAGERHAUSGESELLSCHAFT 3) - Aktiengesellschaft von 1877 -(stellv. Vorsitz) Dortmunder Stadtwerke AG (DSW21)/Dortmunder Stadtwerke Holding GmbH Jörg Cebulla a) Sparda-Bank Hessen eG b) Albatros Versicherungsdienste GmbH Herbert Hainer a) Allianz SE 3) FC Bayern München AG (Vorsitz, seit 9. Dezember 2019) b) Accenture plc., Irland 3) Carsten Knobel b) Henkel Central Eastern Europe GmbH, Österreich 2) (Vorsitz) Henkel (China) Investment Co. Ltd., China 2) Henkel & Cie. AG, Schweiz 2) (stellv. Vorsitz) Henkel Ltd., Großbritannien 2) Henkel of America Inc., USA 2) (Vorsitz) Martin Koehler a) Delton Technology SE (stellv. Vorsitz) b) American Funds Investment-Fonds, managed by the Capital Group, USA FlixMobility GmbH Martina Merz a) thyssenkrupp AG 3) (Vorsitz, Mandat ruht, in den Vorstand entsendet bis 30. September 2020) b) AB Volvo, Schweden 3) Imerys SA, Frankreich (bis 4. Mai 2020) 3) SAF-HOLLAND SA, Luxemburg 3) (Vorsitz bis 26. September 2019) Michael Nilles a) Lufthansa Technik AG b) Medela Holding AG, Schweiz (Verwaltungsrat) Medela AG, Schweiz (Verwaltungsrat) Monika Ribar b) Chain IQ Group AG, Schweiz Schweizerische Bundesbahnen SBB AG, Schweiz (Präsidentin Verwaltungsrat) Sika AG, Schweiz 3) Miriam Sapiro b) Project HOPE, USA Stephan Sturm a) Fresenius Kabi AG 1) (Vorsitz) Fresenius Medical Care Management AG 1) (Vorsitz) b) VAMED AG, Österreich 2) (stellv. Vorsitz) Christina Weber a) LSG Lufthansa Service Holding AG Matthias Wissmann b) ODDO BHF SCA Mandate des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG (Stand 31. Dezember 2019) Carsten Spohr a) Lufthansa Technik AG 1) (Vorsitz) thyssenkrupp AG 3) (bis 26. September 2019) Thorsten Dirks a) Eurowings GmbH 1) (Vorsitz) Germanwings GmbH 1) (Vorsitz) b) Eurowings Europe GmbH (Vorsitz) Günes Ekspres Havacilik A.S. (SunExpress), Türkei (stellv. Vorsitz) SN Airholding SA/NV, Belgien 2) (Vorsitz) Christina Foerster a) Lufthansa CityLine GmbH 1) Harry Hohmeister a) Lufthansa Cargo AG 1) (Vorsitz) b) Aircraft Maintenance and Engineering Corporation (AMECO), China Austrian Airlines AG, Österreich 2) (Vorsitz) Swiss International Air Lines AG, Schweiz 2) Detlef Kayser a) Aerodata AG LSG Lufthansa Service Holding AG 1) (Vorsitz) Lufthansa Technik AG 1) b) Günes Ekspres Havacilik A.S. (SunExpress), Türkei Michael Niggemann a) Lufthansa CityLine GmbH 1) b) Austrian Airlines AG, Österreich 2) (stellv. Vorsitz) Global Brand Management AG, Schweiz 2) (Vorsitz) (bis Ablauf des 31. Dezember 2019) Swiss Aviation Software AG, Schweiz 2) (bis Ablauf des 31. Dezember 2019) Ulrik Svensson b) Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH 1) (Vorsitz) Swiss International Air Lines AG, Schweiz 2) Bettina Volkens b) LSG Lufthansa Service Holding AG 1) (bis 5. Juni 2019) G33 AUSSCHÜSSE DES AUFSICHTSRATS scroll Prüfungsausschuss Nominierungsausschuss Vermittlungsausschuss nach § 27 Abs. 3 MitbestG Karl-Ludwig Kley, Vorsitzender Stephan Sturm, Vorsitzender Karl-Ludwig Kley, Vorsitzender Karl-Ludwig Kley, Vorsitzender Christine Behle, Alexander Behrens Herbert Hainer Christine Behle, Stellv. Vorsitzende Jörg Cebulla Martin Koehler stellv. Vorsitzende Herbert Hainer Carsten Knobel Herbert Hainer Ilja Schulz Monika Ribar Ilja Schulz Christina Weber Vier Sitzungen im Jahr 2019 Fünf Sitzungen im Jahr 2019 Vier Sitzungen im Jahr 2019 Keine Sitzung im Jahr 2019 a) Mitgliedschaft in deutschen gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten. b) Mitgliedschaft in vergleichbaren in- und ausländischen Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen. 1) Konzernmandat gemäß § 100 Abs. 2 Satz 2 AktG. 2) Sonstiges Konzernmandat. 3) Börsennotierte Gesellschaft. CORPORATE GOVERNANCE BERICHT Vorstand und Aufsichtsrat arbeiten eng und vertrauensvoll zusammen Es ist das gemeinsame Ziel von Vorstand und Aufsichtsrat, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Dafür arbeiten sie im Interesse des Unternehmens eng und vertrauensvoll zusammen. Der Aufsichtsrat hat Geschäftsordnungen verabschiedet, in denen die Arbeit von Vorstand und Aufsichtsrat sowie die Zusammenarbeit beider Organe verbindlich geregelt werden. Die sieben Mitglieder des Vorstands tragen für die gesamte Geschäftsführung gemeinschaftlich Verantwortung und unterrichten sich gegenseitig über alle wesentlichen Vorgänge und Geschäfte. Der Vorstand erstattet dem paritätisch besetzten Aufsichtsrat regelmäßig Bericht. In den Aufsichtsratssitzungen informiert der Vorstand den Aufsichtsrat mindestens viermal im Jahr über die Geschäftsentwicklung des Konzerns und der Beteiligungsunternehmen. Jährlich behandelt der Aufsichtsrat die Strategie des Unternehmens, genehmigt wesentliche KPIs für das Folgejahr sowie die mittelfristige Finanzplanung des Konzerns. Der Vorstand übermittelt dem Aufsichtsrat die Quartalsberichterstattung des Unternehmens. Der Vorstandsvorsitzende unterrichtet den Aufsichtsratsvorsitzenden und den Aufsichtsrat darüber hinaus über wichtige Vorkommnisse. Der Vorstand fasst Beschlüsse mit einfacher Mehrheit der abgegebenen Stimmen. Für eine Reihe von Geschäften muss der Vorstand die Zustimmung des Aufsichtsrats einholen. Darunter fallen ab einer bestimmten Wertgrenze zum Beispiel die Aufnahme von Fremdkapital, Investitionen in Flugzeuge und andere Güter des Anlagevermögens, das langfristige Leasing von Flugzeugen, die Gründung von Unternehmen sowie der Erwerb und die Veräußerung von Unternehmensanteilen. Der Aufsichtsrat besteht gemäß § 8 Abs. 1 der Satzung der Gesellschaft, §§ 96 Abs. 1, 101 Abs. 1 AktG und § 7 Abs. 1 Satz 1 Nr. 3 des Mitbestimmungsgesetzes aus 20 Mitgliedern, von denen zehn von den Aktionären und zehn von den Arbeitnehmern gewählt werden. Gemäß § 96 Abs. 2 Satz 1 AktG muss sich der Aufsichtsrat zu mindestens 30 % aus Frauen und zu mindestens 30 % aus Männern zusammensetzen. Aktuell gehören dem Aufsichtsrat sieben Frauen und dreizehn Männer an, sodass das Mindestanteilsgebot erfüllt ist. In seiner Zusammensetzung erfüllt der Aufsichtsrat die vom Aufsichtsrat für seine Zusammensetzung beschlossenen Ziele und entspricht als Gesamtgremium dem erarbeiteten Anforderungsprofil. So ist der Aufsichtsrat in seiner Gesamtheit mit dem Sektor Luftverkehr vertraut. Die Mitglieder bringen in ihrer Gesamtheit vielfältige spezifische Fachkenntnisse in die Gremienarbeit ein und verfügen über internationalen Sachverstand oder besonderen Sachverstand in einem oder mehreren für das Unternehmen wichtigen Märkten außerhalb Deutschlands. Darüber hinaus bestehen derzeit nach Einschätzung des Aufsichtsrats bei keinem Anteilseignervertreter Anhaltspunkte für relevante Umstände oder Beziehungen, die einen wesentlichen und nicht nur vorübergehenden Interessenkonflikt begründen könnten. ↗ www. lufthansagroup.com/erklaerung_zur_unternehmensfuehrung. Der Aufsichtsrat hat aus seiner Mitte ein paritätisch besetztes Präsidium gebildet, bestehend aus dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats und seinem Stellvertreter in jeweils entsprechender Funktion sowie zwei weiteren durch den Aufsichtsrat zu wählenden Mitgliedern des Aufsichtsrats. Das Präsidium bereitet die Aufsichtsratssitzungen vor und gibt dem Aufsichtsrat Beschlussempfehlungen hinsichtlich der Bestellung von Vorstandsmitgliedern, der Ernennung eines Vorstandsvorsitzenden, der Festsetzung der Gesamtbezüge der einzelnen Vorstandsmitglieder inklusive des Gehalts und Nebenleistungen jeglicher Art, etwaiger Herabsetzungen gemäß § 87 AktG sowie Zielgrößen und Zielfristen für den Frauenanteil im Vorstand. Das Präsidium ist zuständig für alle sonstigen nicht dem Plenum des Aufsichtsrats vorbehaltenen personellen Angelegenheiten von Vorständen. Es ist ferner zuständig für Verträge mit Aufsichtsratsmitgliedern (inklusive Kreditgewährung). Bei Stimmengleichheit gibt die Stimme des Aufsichtsratsvorsitzenden den Ausschlag. Der Aufsichtsrat hat aus seiner Mitte einen paritätisch besetzten Prüfungsausschuss gewählt, dem sechs Mitglieder des Aufsichtsrats angehören. Den Vorsitz übernimmt das dazu vom Aufsichtsrat gewählte Mitglied, bei Verhinderung des Ausschussvorsitzenden ein von ihm zu benennender Stellvertreter. Die Mitglieder des Prüfungsausschusses sollen über besondere Kenntnisse auf dem Gebiet der Rechnungslegung sowie der Betriebs- und Finanzwirtschaft verfügen. Der Prüfungsausschuss hat insbesondere die Aufgabe, die Rechnungslegung, den Rechnungslegungsprozess und die nichtfinanzielle Berichterstattung, das Risikomanagement, das Interne Kontrollsystem und das Compliance Management System sowie die Abschlussprüfung zu überwachen. Darüber hinaus erörtert er die erforderliche Unabhängigkeit des Abschlussprüfers, die Erteilung des Prüfungsauftrags an den Abschlussprüfer, die Bestimmung von Prüfungsschwerpunkten und die Honorarvereinbarung. Weiterhin gibt der Prüfungsausschuss dem Aufsichtsrat eine Beschlussempfehlung zum Vorschlag des Abschlussprüfers an die Hauptversammlung und zur Billigung des Jahres- und Konzernabschlusses. Ferner erörtert der Prüfungsausschuss die Quartalszwischenberichte vor ihrer Veröffentlichung mit dem Vorstand. Der Prüfungsausschuss ist ermächtigt, die innere Ordnung der Ausschusstätigkeit in einer eigenen Geschäftsordnung zu regeln, und legt diese dem Aufsichtsrat zur Genehmigung vor. Der Aufsichtsrat hat aus der Mitte der Anteilseignervertreter einen Nominierungsausschuss gewählt, bestehend aus dem Aufsichtsratsvorsitzenden in entsprechender Funktion und zwei weiteren Mitgliedern der Anteilseignerseite. Der Ausschuss soll dem Aufsichtsrat im Vorfeld der Wahl neuer Aufsichtsratsmitglieder geeignete Kandidaten benennen, die dieser der Hauptversammlung vorschlagen kann. Die Grundlage für den Auswahlprozess des Nominierungsausschusses bildet das vom Aufsichtsrat verabschiedete Anforderungsprofil für Aufsichtsratsmitglieder.↗ www.lufthansagroup.com/ erklaerung_zur_unternehmensfuehrung. Der nach § 27 Abs. 3 des Mitbestimmungsgesetzes vorgeschriebene und gemäß § 9 Abs. 3 der Satzung der Gesellschaft gebildete Vermittlungsausschuss tritt nur dann zusammen, wenn bei einer Vorstandsbestellung oder einem Widerruf der Bestellung nicht die notwendige Zweidrittelmehrheit der Stimmen erreicht wird. Gemäß § 31 Abs. 3 Satz 1 MitbestG hat der Ausschuss dem Aufsichtsrat dann innerhalb eines Monats einen entsprechenden Vorschlag zu unterbreiten. Dieser Fall trat im Geschäftsjahr 2019 nicht ein. Vorstand und Aufsichtsrat sind bei schuldhafter Verletzung ihrer Pflichten der Gesellschaft gegenüber zu Schadensersatz verpflichtet. Für beide Gremien wurde eine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung (D&O) mit einem den Anforderungen des Aktiengesetzes und des Deutschen Corporate Governance Kodex entsprechenden Selbstbehalt abgeschlossen. Eine Übersicht der Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats und deren Mandate sowie die Zusammensetzung und Aufgaben der Ausschüsse findet sich auf ↗ S. 110 ff. Deutschem Corporate Governance Kodex wird mit zwei Ausnahmen entsprochen Vorstand und Aufsichtsrat haben mit Wirkung zum 3. Dezember 2019 folgende Erklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex verabschiedet: "Vorstand und Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG erklären gemäß § 161 AktG, dass den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex in seiner jeweils gültigen Fassung (Kodex) seit der letzten Entsprechenserklärung mit folgenden Ausnahmen entsprochen wurde und zukünftig mit folgenden Ausnahmen entsprochen werden soll: Gemäß der Ziff. 4.2.3 Abs. 2 des Kodex soll die Vergütung der Vorstandsmitglieder insgesamt und hinsichtlich ihrer variablen Vergütungsteile eine betragsmäßige Höchstgrenze aufweisen. Die Vorstandsverträge begrenzen alle wesentlichen Vergütungselemente der Höhe nach, mithin die fixe Vergütung, die variablen Vergütungsbestandteile und die Versorgungszusage. Die Nebenleistungen werden bei der Deutschen Lufthansa AG dennoch nicht insgesamt von einer betragsmäßigen Höchstgrenze erfasst. Mitgliedern des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG sollen insbesondere die privaten Flugreisen, die entsprechend den IATA-Regularien und mit eingeschränktem Buchungsstatus zu Vollzahlern erfolgen, nicht begrenzt werden. Wegen des eingeschränkten Buchungsstatus handelt es sich um eine betragsmäßig geringe Nebenleistung. Die Mitglieder des Vorstands sollen das Hauptprodukt des Unternehmens inklusive des damit verbundenen Austauschs mit den Mitarbeitern und den Kunden an Bord entsprechend internationaler Gepflogenheiten auch privat möglichst vielfältig nutzen können. Darüber hinaus soll ein Vorstand einer börsennotierten Gesellschaft gemäß Ziff. 5.4.5 Abs. 1 Satz 2 des Kodex insgesamt nicht mehr als drei Aufsichtsratsmandate in konzernexternen börsennotierten Gesellschaften oder in Aufsichtsgremien mit vergleichbaren Anforderungen wahrnehmen. Frau Merz nimmt aktuell insgesamt vier entsprechende Mandate wahr. Diese Abweichung ergibt sich aus dem kurzfristigen Eintritt von Frau Merz in den Vorstand der thyssenkrupp AG zum 01.10.2019. Frau Merz hat gegenüber der Deutschen Lufthansa AG erklärt, dass sie alsbald der Ziffer 5.4.5 Abs. 1 Satz 2 des Kodex entsprechen wird." Seit dem 1. Januar 2020 umfasst die Maximalvergütung für die Mitglieder des Vorstands auch die privaten Flugreisen, die entsprechend den IATA-Regularien und mit eingeschränktem Buchungsstatus zu Vollzahlern erfolgen. Diese Abweichung entfällt somit ab diesem Zeitpunkt. Martina Merz wird mit Wirkung zum Ablauf der Hauptversammlung der Imerys S.A. am 4. Mai 2020 aus dem Aufsichtsrat der Imerys S.A. ausscheiden. Damit nimmt ab diesem Zeitpunkt kein Mitglied des Aufsichtsrats der Deutschen Lufthansa AG, welches dem Vorstand einer börsennotierten Gesellschaft angehört, insgesamt mehr als drei Aufsichtsratsmandate in konzernexternen börsennotierten Gesellschaften oder in Aufsichtsgremien mit vergleichbaren Anforderungen wahr. Aktionäre und Hauptversammlung besitzen weitreichende Befugnisse Lufthansa Aktien sind vinkulierte Namensaktien. Jede Aktie verfügt über identische Stimmrechte. Das Luftverkehrsnachweissicherungsgesetz (LuftNaSiG) schreibt bestimmte Eintragungsvoraussetzungen vor. Dies betrifft insbesondere die Angabe der Staatsangehörigkeit bei natürlichen Personen und der Nationalität bei juristischen Personen beziehungsweise bei Meldepflichtigen nach dem Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) eines Mehrheitsbesitzes oder einer beherrschenden Beteiligung an ausländischem Eigentum. Auf der Hauptversammlung können grundsätzlich alle Aktionäre, die im Aktienregister eingetragen sind, ihr Stimmrecht ausüben. Der elektronische Service für den aktienrechtlichen Anmeldeprozess umfasst die Möglichkeit, auch Stimmrechtsvertreter, Kreditinstitute oder Aktionärsvereinigungen per Internet mit der Ausübung der Stimmrechte zu beauftragen sowie das Stimmrecht per Briefwahl auszuüben. Darüber hinaus haben die Aktionäre auch die Möglichkeit, die Ansprachen des Aufsichtsrats- und des Vorstandsvorsitzenden in der Hauptversammlung per Internet zu verfolgen. Transparente Rechnungslegung und Finanzkommunikation entsprechen internationalen Standards Die Lufthansa Group erstellt den Konzernabschluss und die Zwischenberichte nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) des International Accounting Standards Board (IASB) unter Berücksichtigung der Interpretationen des IFRS Interpretations Committee, wie sie in der Europäischen Union (EU) anzuwenden sind. Der gesetzlich vorgeschriebene und für die Dividendenzahlung relevante Einzelabschluss der Deutschen Lufthansa AG wird nach den Vorschriften des Handelsgesetzbuchs (HGB) erstellt. Mit der Prüfung der Jahresabschlüsse 2019 wurde die PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, beauftragt. Der für die Prüfung verantwortliche Wirtschaftsprüfer ist seit dem Geschäftsjahr 2018 Eckhard Sprinkmeier. Die Honorare der Prüfer für das Geschäftsjahr 2019 sind im Konzernanhang zusammengestellt. ↗ Erläuterung 46, S. 216. Vor dem Hintergrund der gesetzlich erforderlichen Abschlussprüferrotation hat der Prüfungsausschuss ein Ausschreibungsverfahren nach den gesetzlichen Anforderungen durchgeführt und nach sorgfältiger Prüfung der Bewerber eine Empfehlung für das Aufsichtsratsplenum ausgesprochen. Der Aufsichtsrat hat daraufhin beschlossen, der Hauptversammlung 2020 vorzuschlagen, die Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft für die Abschlussprüfung des Jahres- und Konzernabschlusses der Deutschen Lufthansa AG 2020 zu bestellen. Sollten Vorstands- oder Aufsichtsratsmitglieder im Rahmen sogenannter Directors' Dealings eigene Geschäfte mit Lufthansa Aktien oder mit sich darauf beziehenden Finanzinstrumenten, insbesondere mit Optionen und Derivaten, vornehmen, werden diese umgehend veröffentlicht, sobald sie die Wertgrenze von 20.000 EUR (bis 31. Dezember 2019: 5.000 EUR) im Kalenderjahr überschreiten. Dies gilt auch für natürliche und juristische Personen, die in enger Beziehung zum oben genannten Personenkreis stehen. ↗ https://investorrelations.lufthansagroup.com/de/meldungen/directors-dealings.html. Der Gesamtbesitz von Aktien, Optionen oder Derivaten aller Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder überstieg zum 31. Dezember 2019 nicht den Wert von 1 % der ausgegebenen Aktien. Die Lufthansa Group informiert Aktionäre, Analysten und Öffentlichkeit gleichberechtigt und zeitnah. Nähere Informationen über diesbezügliche Aktivitäten finden sich im Kapitel ↗ Lufthansa Aktie, S. 11 ff., und auf der Internetseite ↗ www.lufthansagroup.com/investorrelations. Umfassendes globales Compliance Management System unterstützt Einhaltung von Compliance Compliance beschreibt alle Maßnahmen, die das rechtmäßige Verhalten von Unternehmen, ihrer Leitungsorgane und ihrer Mitarbeiter im Hinblick auf gesetzliche und unternehmensinterne Ge- und Verbote gewährleisten. Mit dem Lufthansa Group Compliance Management System sollen die Mitarbeiter und das Unternehmen vor Gesetzesverstößen bewahrt und gleichzeitig darin unterstützt werden, Gesetze richtig anzuwenden. Das Lufthansa Group Compliance-Programm setzt sich aus den Bausteinen Competition-, Kapitalmarkt-, Integrity- und Embargo- sowie seit dem 1. Januar 2020 Export-Compliance zusammen. Über ein Ombudssystem besteht die Möglichkeit, Verdachtsmeldungen im Hinblick auf wirtschaftskriminelle Handlungen oder Verstöße gegen die Compliance-Regelungen abzugeben. Die Kontaktdaten des Ombudsmanns sind auf der Internetseite ↗ https:// investorrelations.lufthansagroup.com/de/corporate-governance/ compliance/ombudssystem.html verfügbar. Das im Ressort des Vorstands Personal und Recht angesiedelte zentrale Corporate Compliance Office, die diversen zentralen und lokalen Compliance-Ausschüsse der Lufthansa Group sowie die Compliance-Manager in den Konzerngesellschaften sorgen dafür, dass das Compliance Management System gesellschaftsübergreifend in der Lufthansa Group umgesetzt wird. Durch turnusmäßige, unabhängige Prüfungen der internen Revision wird die Wirksamkeit des Compliance Management Systems fortlaufend überwacht. Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats wird halbjährlich über Vorfälle und Fortschritte im Bereich Compliance informiert. ↗ http://investorrelations.lufthansagroup.com/de/corporate-governance/ compliance.html. VERGÜTUNGSBERICHT Der Vergütungsbericht beschreibt die Grundzüge der Vergütungssysteme für die Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder der Deutschen Lufthansa AG und gibt detailliert und individualisiert über die im Geschäftsjahr 2019 gewährten und zugeflossenen Bezüge der Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats Auskunft. Der Bericht entspricht den Anforderungen der geltenden Rechnungslegungsvorschriften (HGB, DRS, IFRS). Darüber hinaus sind die Anforderungen aus dem Gesetz zur Umsetzung der zweiten Aktionärsrechterichtlinie (ARUG II) bereits in weiten Teilen berücksichtigt. Der Vergütungsbericht ist Bestandteil des zusammengefassten Lageberichts. Vergütung der Mitglieder des Vorstands Grundsätze und Zuständigkeit für das Vergütungssystem Das System zur Vergütung der Mitglieder des Vorstands orientiert sich an der Größe, Komplexität und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens sowie an seinen Zukunftsaussichten. Es orientiert sich ferner an der Unternehmensstrategie und soll einen Anreiz für eine erfolgreiche und nachhaltige Unternehmensführung schaffen. Gleichzeitig werden sowohl die Aufgaben und Leistungen des Gesamtvorstands als auch des jeweiligen Vorstandsmitglieds berücksichtigt. Aus diesem Grund basiert das Vergütungssystem auf transparenten, leistungsbezogenen und auf den Unternehmenserfolg sowie auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Parametern, und der Anteil der langfristigen variablen Vergütung übersteigt den Anteil der kurzfristigen variablen Vergütung. Der Aufsichtsrat ist als Gesamtgremium zuständig für die Struktur des Vergütungssystems der Mitglieder des Vorstands und die Festsetzung der individuellen Bezüge. Das Präsidium unterstützt den Aufsichtsrat dabei, überwacht die angemessene Ausgestaltung des Vergütungssystems und bereitet die Beschlüsse des Aufsichtsrats vor. Bei wesentlichen Änderungen am Vergütungssystem, mindestens jedoch alle vier Jahre, wird das Vergütungssystem der Hauptversammlung zur Billigung vorgelegt. Der Aufsichtsrat hat mit Wirkung ab dem Geschäftsjahr 2019 Änderungen des Systems zur Vergütung der Mitglieder des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG beschlossen. Das Vergütungssystem wurde einschließlich der Altersversorgung grundlegend neu gestaltet. Es unterstützt profitables Ergebniswachstum und honoriert eine nachhaltig positive Entwicklung des Unternehmenswerts. Zusätzlich wurden durch die Einführung von Share Ownership Guidelines die Interessen der Vorstandsmitglieder und der Aktionäre noch enger verknüpft und die Aktienkultur weiter gestärkt. Das Vorstandsvergütungssystem galt für alle im Geschäftsjahr 2019 aktiven Vorstandsmitglieder und wurde von der ordentlichen Hauptversammlung am 7. Mai 2019 mit einer Mehrheit von 57,4 % gebilligt. Der Aufsichtsrat hat das Abstimmungsergebnis zum Anlass genommen, das Vergütungssystem vor dem Hintergrund der vorgebrachten Kritik zu überprüfen (↗ Weiterentwicklung des Vergütungssystems für die Mitglieder des Vorstands für Geschäftsjahre ab 2020, S. 128 f.). So wird bereits für das Geschäftsjahr 2019 eine Ex-post-Veröffentlichung der Zielwerte und der Zielerreichung im vorliegenden Vergütungsbericht vorgenommen. Auf der Basis des bestehenden Vergütungssystems legt der Aufsichtsrat jährlich für das bevorstehende Geschäftsjahr die Ziel-, Schwellen- und Maximalwerte der finanziellen und der im Rahmen der nichtfinanziellen Ziele ausgewählten Schwerpunktthemen für die variable Vergütung fest. Der Aufsichtsrat überprüft regelmäßig das System und die Angemessenheit der einzelnen Vergütungskomponenten sowie der Gesamtvergütung. Dabei berücksichtigt er auch die Höhe und Struktur der Vorstandsvergütung vergleichbarer Unternehmen sowie das Verhältnis der Vorstandsvergütung zur Vergütung der Belegschaft auch in der zeitlichen Entwicklung. Die Überprüfung der Angemessenheit und Marktüblichkeit der Vorstandsvergütung erfolgt auf der Basis eines Vergleichs der Ziel- und Maximalvergütungen der im Deutschen Aktienindex DAX notierten Unternehmen. Für diesen horizontalen Marktvergleich berücksichtigt der Aufsichtsrat insbesondere die Marktstellung der Deutschen Lufthansa AG auf der Basis der Kennzahlen Umsatz, Mitarbeiter und Marktkapitalisierung. Im Rahmen der vertikalen Angemessenheitsprüfung stellt der Aufsichtsrat sowohl auf die Vergütung des oberen Führungskreises als auch der Belegschaft insgesamt bezogen auf die deutschen Konzerngesellschaften im Lufthansa Tarifverbund ab. Der obere Führungskreis wurde zu diesem Zweck durch den Aufsichtsrat definiert als Gruppe der Führungskräfte der drei Managementebenen unterhalb des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG. Die weitere Belegschaft setzt sich zusammen aus den außertariflichen Mitarbeitern unterhalb der Managementebenen und den Tarifmitarbeitern am Boden, im Cockpit und in der Kabine. G34 GOVERNANCE DER VORSTANDSVERGÜTUNG scroll Präsidium Aufsichtsrat Hauptversammlung Bereitet die Beschlüsse über das Vergütungssystem sowie Struktur und Höhe der Vorstandsvergütung vor und legt diese dem Aufsichtsrat vor. ► Beschließt über das Vergütungssystem sowie Struktur und Höhe der Vorstandsvergütung. Legt Vergütungssystem der Hauptversammlung zur Billigung vor. ► Entscheidet über Billigung des Vergütungssystems. Struktur der Vorstandsvergütung 2019 Die Vergütung des Vorstands setzt sich aus erfolgsabhängigen und erfolgsunabhängigen Bestandteilen zusammen und umfasst drei Hauptkomponenten: die Grundvergütung, die einjährige variable Vergütung (Jahresbonus) und die mehrjährige variable Vergütung (LTI). Die Nebenleistungen und die Versorgungszusagen sind als weitere erfolgsunabhängige Komponenten ebenfalls Teil des Vergütungssystems. 1) Zieldirektvergütung = Grundvergütung + Zielbetrag Jahresbonus + Zielbetrag LTI Einen weiteren wesentlichen Bestandteil des Vergütungssystems stellen darüber hinaus die Share Ownership Guidelines dar. Sie verpflichten die Mitglieder des Vorstands dazu, ein Vielfaches ihrer Grundvergütung für die Dauer ihrer Vorstandstätigkeit in Lufthansa Aktien zu halten. Erfolgsunabhängige Vergütung FESTE JAHRESGRUNDVERGÜTUNG Jedes Vorstandsmitglied erhält eine feste Grundvergütung. Diese wird in zwölf gleichen Monatsraten ausgezahlt. NEBENLEISTUNGEN Die Nebenleistungen beinhalten insbesondere geldwerte Vorteile aus der Nutzung von Dienstwagen sowie die entsprechend den internationalen IATA-Standards für Airline-Mitarbeiter branchenüblichen Flugvergünstigungen für private Flugreisen. VERSORGUNGSZUSAGEN Die Mitglieder des Vorstands erhalten eine Versorgungszusage auf der Basis eines beitragsorientierten Systems. Mit der Änderung des Vergütungssystems wurde die Koppelung der Zuführung an die variable Vergütung abgeschafft. Seit dem Geschäftsjahr 2019 wird jedem Vorstand während der Dauer des Anstellungsverhältnisses nun jährlich ein fester Betrag in Höhe von 855 Tsd. EUR für den Vorstandsvorsitzenden beziehungsweise 450 Tsd. EUR für ein ordentliches Vorstandsmitglied auf dem persönlichen Versorgungskonto gutgeschrieben. Die Anlageregeln des Versorgungskontos richten sich nach dem Anlagekonzept für den Lufthansa Pension Trust, das auch für Mitarbeiter der Deutschen Lufthansa AG gilt. Der Versorgungsfall tritt ein bei Erreichen der Altersgrenze (zwischen 60 und 65 Jahren) oder bei Invalidität beziehungsweise Tod. Endet das Arbeitsverhältnis vor Eintritt des Versorgungsfalls, bleibt die Anwartschaft aus dem Versorgungskonto erhalten und wird beitragsfrei fortgeführt. Bei Eintritt des Versorgungsfalls erwerben die Berechtigten beziehungsweise Hinterbliebenen ein Versorgungsguthaben in Höhe des zu diesem Zeitpunkt aktuellen Stands des Versorgungskontos. Dabei garantiert die Deutsche Lufthansa AG den Bestand der bereitgestellten Beiträge. Bei Inanspruchnahme als Invaliden- oder Hinterbliebenenleistung wird das Versorgungsguthaben um ein ergänzendes Risikokapital angehoben. Dieses besteht aus dem Durchschnittsbetrag der letzten drei auf dem Versorgungskonto bereitgestellten Beiträge, multipliziert mit der Anzahl der ab Eintritt des Versorgungsfalls bis zur Vollendung des 60. Lebensjahres fehlenden vollen Jahre. Die Auszahlung des Versorgungsguthabens erfolgt grundsätzlich in zehn Raten. Auf Antrag des Vorstands oder von dessen Hinterbliebenen ist mit Zustimmung des Unternehmens auch eine Auszahlung als Einmalkapital oder in weniger als zehn Teilbeträgen möglich. Für die vor dem 1. Januar 2019 geltenden Versorgungsvereinbarungen ist darüber hinaus ebenfalls auf Antrag und mit Zustimmung der Gesellschaft eine Verrentung des Versorgungsguthabens möglich. Die Hinterbliebenenrente beträgt 60 % der Rentenansprüche des Verstorbenen. Tritt der Todesfall während des laufenden Anstellungsverhältnisses ein, erhalten die Hinterbliebenen noch für die Dauer von sechs Monaten, längstens allerdings bis zum Ende des Vorstandsanstellungsvertrags die Grundvergütung des Verstorbenen weiter. Carsten Spohr hat aus seinem derzeit ruhenden Arbeitsverhältnis als Flugzeugführer Anspruch auf Übergangsversorgung nach dem Tarifvertrag "Übergangsversorgung Cockpit". Falls Carsten Spohr den Vorstand vor Vollendung des 60. Lebensjahres verlässt und sein Arbeitsverhältnis als Flugzeugführer wieder aufnimmt, steht ihm bei Vollendung des 60. Lebensjahres beziehungsweise auf Antrag bereits ab dem 55. Lebensjahr die tarifvertraglich geregelte Möglichkeit zur Inanspruchnahme der sogenannten "Übergangsversorgung für das Cockpit-Personal der Lufthansa" zu. Diese Zusatzversorgung wird bei Vorliegen bestimmter Zugangsvoraussetzungen gewährt und sieht eine monatliche Rentenzahlung von bis zu 60 % der letzten modifizierten Tarifvergütung bis zur Vollendung des 63. Lebensjahres vor. Erfolgsabhängige Vergütung Die erfolgsabhängige variable Vergütung wurde im Rahmen der Anpassung des Vergütungssystems von einer reinen Margenbeteiligung auf ein zeitgemäßes Zielbonusmodell mit starkem Fokus auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung umgestellt. Die Verknüpfung von finanziellen Zielen und Nachhaltigkeitskomponenten sowohl in der einjährigen als auch in der mehrjährigen variablen Vergütung betont die Anforderung der Nachhaltigkeit des Wirtschaftens in besonderem Maße. Zusätzlich zu den bisherigen Nachhaltigkeitsparametern (Kunde, Mitarbeiter und Umwelt) werden zukünftig auch Qualität, Reputation und Compliance betrachtet, wobei der Aufsichtsrat jährlich Schwerpunktthemen festlegt. EINJÄHRIGE VARIABLE VERGÜTUNG (JAHRESBONUS) Die einjährige variable Vergütung für das Geschäftsjahr 2019 orientiert sich zu 85 % an finanziellen Zielen und zu 15 % an nichtfinanziellen Nachhaltigkeitszielen. Bei den finanziellen Zielen werden jeweils zur Hälfte die EBIT-Marge und das Adjusted EBIT-Wachstum gegenüber dem Vierjahresdurchschnitt gegenüber einem Zielwert berücksichtigt. Für das Geschäftsjahr 2019 hat der Aufsichtsrat als Schwerpunkte für die Nachhaltigkeitsziele in der einjährigen variablen Vergütung die Ziele "Kunde" und "Mitarbeiter" festgelegt. Die Auszahlung der einjährigen variablen Vergütung erfolgt nach Feststellung des Konzernabschlusses. Der Zielbonus der einjährigen variablen Vergütung beträgt bei 100 %iger Zielerreichung 1.140.000 EUR für den Vorstandsvorsitzenden beziehungsweise 600.000 EUR für ein ordentliches Vorstandsmitglied; bei Zielüberschreitung ist die einjährige variable Vergütung auf maximal 200 % des Zielbonus (2.280.000 EUR beziehungsweise 1.200.000 EUR brutto) begrenzt (Cap). Die mögliche Bandbreite liegt sowohl für die einzelnen finanziellen Ziele als auch für die Nachhaltigkeitsziele zwischen 0 % und 200 %. Die Zielwerte für die finanziellen Ziele werden vom Aufsichtsrat unter Berücksichtigung der mittelfristigen Finanzplanung des Konzerns für das bevorstehende Geschäftsjahr festgelegt. Für das Geschäftsjahr 2019 lag der Zielwert für die EBIT-Marge bei 6 %. Die Eckpunkte der möglichen Bandbreite (untere und obere Schwelle) waren durch einen Abweichungswert von +/- 3 Prozentpunkten des Zielwerts definiert. Für den Parameter Adjusted EBIT-Wachstum stellte der Vergleichswert "Durchschnitt des Adjusted EBIT der vorangegangenen vier Jahre" den unteren Eckpunkt (untere Schwelle) der Zielerreichung dar. Der Zielwert lag für das Geschäftsjahr 2019 bei einem Wachstum von 7 %. Für die Ermittlung der Zielerreichung für das Geschäftsjahr 2019 wurden die EBIT-Marge und das Adjusted EBIT-Wachstum in einer Matrix in zwei Dimensionen zueinander in Relation gesetzt. Zu Auszahlungen über 100 % des Zielwerts konnte es unter anderem dann kommen, wenn ein Zielwert erreicht und der andere übererfüllt wurde oder wenn beide Zielwerte übererfüllt wurden. Bei der für die Vergütung für das Geschäftsjahr 2019 maßgeblichen EBIT-Marge von 5,1 % und einem Adjusted EBIT-Wachstum von - 12,4 % ergibt sich für die Mitglieder des Vorstands ein Zielerreichungswert in Höhe von 35,0 %. Dieser geht mit 85 % in die Berechnung der einjährigen variablen Vergütung ein. T056 JAHRESBONUS 2019: MATRIX FINANZIELLE ZIELE scroll EBIT-Marge in % < Untere Schwelle 3 → Zielwert 6 → >Obere Schwelle 9 Adjusted EBIT-Wachstum < Zielwert 0 0 → 50 → 100 ↓ ↓ ↓ ↓ Zielwert 7 50 → 100 → 150 ↓ ↓ ↓ ↓ > Zielwert 15 100 → 150 → 200 Für den Nachhaltigkeitsparameter "Kunde" wird der Net Promotor Score 1) (↗ Zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung, S. 79 ff.), also die Weiterempfehlungsrate der Kunden, herangezogen. Hierfür werden sowohl die entsprechenden Ergebnisse von Network Airlines (Lufthansa German Airlines, Austrian Airlines, SWISS) als auch die Werte von Eurowings mit einer Gewichtung von drei Vierteln (Network Airlines) zu einem Viertel (Eurowings) einbezogen. Die Zielerreichungskurve verläuft linear. Zwischenwerte werden linear interpoliert. G36 JAHRESBONUS 2019: NACHHALTIGKEITSZIEL "KUNDE" Für den Parameter "Mitarbeiter" wird der sogenannte Engagement Index betrachtet (↗ Zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung, S. 79 ff.), der die Verbundenheit von Mitarbeitern mit dem Unternehmen sowie die Einsatzbereitschaft und die Bereitschaft zur Weiterempfehlung des Arbeitgebers misst. Jedem Indexwert ist ein Zielerreichungswert zugeordnet. Der 100 %-Zielwert entspricht dem Ist-Wert aus dem Geschäftsjahr 2018. Der Aufsichtsrat hatte dabei festgelegt, dass für die Berücksichtigung des Engagement Index die Teilnahmequote bei der Befragung im Geschäftsjahr 2019 bei mindestens 55 % liegen soll. Mit einer Beteiligung in Höhe von 61,6 % konnte dieses Ziel deutlich übertroffen und die Beteiligung weiter erhöht werden. 1) Der Net Promoter Score ist eine eingetragene Marke von Bain & Company, Inc., Fred Reichheld und Satmetrix Systems, Inc. G37 JAHRESBONUS 2019: NACHHALTIGKEITSZIEL "MITARBEITER" Die Ziele "Kunde" und "Mitarbeiter" gehen jeweils mit 7,5 % in den Jahresbonus ein. Die konkreten Zielerreichungen für die Nachhaltigkeitsziele für das Geschäftsjahr 2019 können der nachfolgenden Tabelle entnommen werden: T057 JAHRESBONUS 2019: ZIELERREICHUNG NACHHALTIGKEITSZIELE scroll Gewichtung 100 %-Zielwert Ist-Wert Zielerreichungsgrad Kunde (NPS) 7,50 % Network Airlines 50 57 170,00 % Eurowings 35 40 200,00 % 177,50 % Mitarbeiter (Engagement Index) 7,50 % 2,2 2,2 100,00 % Gesamt 15,00 % 138,75 % Wie bisher hat der Aufsichtsrat die Möglichkeit, beim Jahresbonus im Rahmen der Würdigung der individuellen Leistung jedes einzelnen Vorstandsmitglieds einen individuellen Leistungsfaktor (Bonus-/Malus-Faktor) in Höhe von 0,8 bis 1,2 anzuwenden. Basis hierfür bilden die jährlich zwischen dem Aufsichtsrat und den einzelnen Vorstandsmitgliedern vereinbarten individuellen Zielvereinbarungen, welche auf die individuellen Verantwortungsbereiche der Vorstandsmitglieder zugeschnitten sind. Nach Ablauf des Geschäftsjahres werden diese durch Präsidium und Aufsichtsrat bewertet. Für jedes Vorstandsmitglied erfolgt dann eine Multiplikation des zwischen 0,8 und 1,2 liegenden Faktors mit der Gesamtzielerreichung aus den finanziellen und den Nachhaltigkeitszielen. Für das Geschäftsjahr 2019 hat der Aufsichtsrat den individuellen Leistungsfaktor für alle Vorstandsmitglieder auf einen Wert von 1,0 festgesetzt. Auf der Grundlage der tatsächlich erreichten Ziele ergibt sich für das Geschäftsjahr 2019 für die Mitglieder des Vorstands insgesamt ein Zielerreichungsgrad in Bezug auf den Jahresbonus in Höhe von 50,56 %. MEHRJÄHRIGE VARIABLE VERGÜTUNG (LTI) Die mehrjährige variable Vergütung umfasst aktuell noch laufende Programme aus mehreren Geschäftsjahren, deren Gewährung zum Teil auf dem vor dem 1. Januar 2019 geltenden Vergütungssystem (altes Vergütungssystem) beruht. Zu den auf Basis des alten Vergütungssystems gewährten variablen Vergütungsbestandteilen gehören zum einen die für die Geschäftsjahre 2017 und 2018 aus der variablen Vergütung jeweils vorgetragenen Beträge (Deferral). Diese kommen in den Jahren 2020 beziehungsweise 2021 zur Auszahlung. Zum anderen haben die Vorstandsmitglieder bis zum Jahr 2018 an den Aktienprogrammen für Lufthansa Vorstände beziehungsweise Führungskräfte (LH Performance) mit einer vierjährigen Laufzeit teilgenommen. Diese kommen letztmals im Jahr 2022 zur Auszahlung. Mehrjährige variable Vergütung (Gewährung ab 2019) Die mehrjährige variable Vergütung des Vorstands bemisst sich seit dem Geschäftsjahr 2019 zu jeweils 42,5 % am relativen Total Shareholder Return (TSR) im Vergleich zu den DAX-Unternehmen sowie am Adjusted Return on Capital Employed (Adjusted ROCE). Damit berücksichtigt die neue mehrjährige variable Vergütung sowohl ein internes als auch ein externes Ziel. Darüber hinaus kommen Nachhaltigkeitsparameter mit einer Gewichtung von 15 % zur Anwendung. Die Performanceperiode, auf die sich die Erfolgsziele beziehen, beträgt vier Jahre. Die Auszahlung erfolgt in bar nach der Feststellung des Konzernabschlusses für das letzte Jahr der jeweiligen Performanceperiode. Der Zielwert der mehrjährigen variablen Vergütung beträgt bei 100 %iger Zielerreichung 2.090.000 EUR für den Vorstandsvorsitzenden beziehungsweise 1.100.000 EUR für ein ordentliches Vorstandsmitglied. Die Auszahlung der mehrjährigen variablen Vergütung ist auf maximal 200 % des Zielbetrags (4.180.000 EUR beziehungsweise 2.200.000 EUR brutto) begrenzt (Cap). Aufgrund der im Rahmen der Umstellung des Vergütungssystems im Jahr 2019 erfolgten Überleitung der mehrjährigen variablen Vergütung von einer dreijährigen auf eine vierjährige Performanceperiode wurde den Mitgliedern des Vorstands eine Übergangsoption für den LTI 2019 gewährt. Die Vorstandsmitglieder haben danach die Möglichkeit, bereits im Jahr 2022 eine Zahlung in Höhe von 50 % des Zielbetrags zu erhalten (sogenannter Gap-Year-Zahlungsbetrag). Sofern sich das Vorstandsmitglied für die Ausübung dieser Option entscheidet, wird der Gap-Year-Zahlungsbetrag auf den Zahlungsanspruch aus dem LTI 2019 im Jahr 2023 entsprechend angerechnet. Sollte der Zahlungsanspruch aus dem LTI 2019 im Jahr 2023 nicht bestehen oder hinter dem Gap-Year-Zahlungsbetrag liegen, wird der nicht zu Anrechnung gekommene Anteil auf neue Rechnung vorgetragen und mit den LTI-Zahlungsansprüchen des Vorstandsmitglieds in den Folgejahren verrechnet. Bei einem vorherigen Ausscheiden aus dem Vorstand ist der bis dahin nicht angerechnete Gap-Year-Zahlungsbetrag entsprechend zurückzuzahlen (netto). Zum Beginn einer jeden Performanceperiode legt der Aufsichtsrat die Erfolgsziele für die Parameter "Adjusted ROCE" und "relativer TSR" fest. Gleichzeitig beschließt er über die zur Anwendung kommenden Nachhaltigkeitsparameter und deren Zielwerte. Nach Ablauf der jeweiligen Performanceperiode wird der Grad der Zielerreichung ermittelt und vom Aufsichtsrat festgestellt. Die Ermittlung der Zielerreichung des Adjusted ROCE erfolgt auf Basis eines Vergleichs des durchschnittlichen Adjusted ROCE über die vierjährige Performanceperiode mit einem vom Aufsichtsrat vor der Gewährung festgelegten strategischen Zielwert. Der Aufsichtsrat orientiert sich dabei an der für den Konzern maßgeblichen vierjährigen operativen Planung, wobei für den LTI für das Geschäftsjahr 2019 unterhalb eines Werts von 4 % keine Auszahlung aus der mehrjährigen Komponente erfolgt. Dies steht im Einklang mit dem strategischen Ziel, eine Rendite auf das eingesetzte Kapital zu erzielen, die über dem Kapitalkostensatz liegt. Nur dann schafft das Unternehmen Wert. G38 LTI 2019: ZIELERREICHUNG ADJUSTED ROCE Für die Ermittlung der TSR-Performance wird der durchschnittliche Aktienkurs über die letzten 30 Börsenhandelstage vor Beginn der Performanceperiode zum durchschnittlichen Aktienkurs über die letzten 30 Börsenhandelstage vor dem Ende der Performanceperiode in Relation gesetzt. Dabei erfolgt eine Berücksichtigung fiktiv reinvestierter Dividenden. Als Vergleichsgruppe für den relativen TSR werden die Unternehmen des DAX herangezogen, welche sowohl zum Beginn als auch am Ende der Performanceperiode im Index vertreten sind. Die ermittelte TSR-Performance aller Gesellschaften wird in eine Rangreihe gebracht und die relative Positionierung der Deutschen Lufthansa AG anhand des erreichten Perzentils bestimmt. Die Zielerreichung beträgt 100 %, wenn der TSR der Deutschen Lufthansa AG dem Median (50. Perzentil) der Vergleichsgruppe entspricht. Bei einer Performance am oder unterhalb des 25. Perzentils liegt die Zielerreichung bei 0 %. Der Maximalwert von 200 % wird bei einer TSR-Performance am beziehungsweise über dem 75. Perzentil erreicht. Zwischenwerte werden linear interpoliert. G39 LTI 2019: ZIELERREICHUNG RELATIVER TOTAL SHAREHOLDER RETURN Total Shareholder Return der Lufthansa Aktie im Vergleich zum DAX Für die im Geschäftsjahr 2019 gewährte mehrjährige variable Vergütung hat der Aufsichtsrat als Nachhaltigkeitskriterium den Parameter "Umwelt" als Schwerpunkt festgelegt. Dabei wurden die seitens der IATA verabschiedeten Zielsetzungen für Treibstoffeffizienz, also der durchschnittliche Kerosinverbrauch, um einen Fluggast 100 Kilometer weit zu transportieren (↗ Zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung, S. 79 ff.), berücksichtigt, welche eine Verbesserung des spezifischen Treibstoffverbrauchs um 1,5 % pro Jahr und damit eine Verbesserung der spezifischen CO2-Emissionen vorsehen. Zur Ermittlung der Zielerreichung wird über die vierjährige Performanceperiode jährlich die Zielerreichung zur Verbesserung der spezifischen CO2-Emissionen festgestellt. Diese gehen dann mit jeweils einem Viertel in die Gesamtzielerreichung des Nachhaltigkeitsziels am Ende der Performanceperiode ein. Die Eckpunkte der möglichen Bandbreite sind durch einen Abweichungswert von +/- 1,5 Prozentpunkten des jährlichen Zielwerts definiert. Zwischenwerte werden linear interpoliert. Da bis zum Geschäftsjahr 2018 die Zahlen zum durchschnittlichen spezifischen Kerosinverbrauch erst Mitte des kommenden Geschäftsjahres vorlagen, hat der Aufsichtsrat für die Entwicklung der Treibstoffeffizienz im Rahmen des LTI 2019 einen Vergleich des Vorjahreswerts mit dem Wert des diesem vorausgegangenen Jahres beschlossen. Für das Geschäftsjahr 2019 erfolgt die Bemessung des Umweltziels somit auf der Basis eines Vergleichs der spezifischen CO2-Emissionen im Geschäftsjahr 2017 und 2018. Für das Geschäftsjahr 2019 liegen die Zahlen nun erstmals bereits für den Geschäftsbericht 2019 vor, sodass für den LTI 2020 stets ein direkter Vergleich zum Vorjahr erfolgen kann. Die Zielerreichung für den Umweltparameter liegt im Geschäftsjahr 2019 bei 53 %. Dieser Wert geht am Ende der Performanceperiode zu einem Viertel in die Gesamtzielerreichung des Nachhaltigkeitsfaktors ein. G40 LTI 2019: ZIELERREICHUNG NACHHALTIGKEITSZIEL Jährliche Verbesserung der spezifischen CO2-Emissionen Deferral aus dem Jahresbonus (Gewährung bis 2018) Im Rahmen des bis zum 31. Dezember 2018 geltenden Vergütungssystems für die Mitglieder des Vorstands richtete sich die variable Vergütung nach der EBIT-Marge des Lufthansa Konzerns. Die variable Vergütung wurde seit dem Jahr 2017 zu 50 % im Folgejahr ausgezahlt und zu 50 % für zwei weitere Jahre vorgetragen. Am Ende des insgesamt dreijährigen Betrachtungszeitraums wird der vorgetragene Betrag mit einem auf Basis objektiver Kennzahlen festzulegenden Faktor, der zu 70 % auf dem Parameter kumulierter Dreijahres-EACC und zu 30 % auf den Nachhaltigkeitsparametern Umwelt, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiter-Commitment basiert und insgesamt zwischen 0,0 und 2,0 schwanken kann, einheitlich für den Gesamtvorstand multipliziert und ausgezahlt. Der auf dem EACC basierende Multiplikator steigt linear von dem Wert 0,0, der einem EACC von - 1.000 Mio. EUR oder niedriger entspricht, bis auf maximal den Wert 2,0, der bei einem EACC von 1.000 Mio. EUR erreicht wird. Für den Nachhaltigkeitsfaktor, der ebenfalls zwischen 0,0 und 2,0 schwanken kann, erfolgt die Bewertung durch den Aufsichtsrat auf Basis einer Beschlussempfehlung des Präsidiums anhand einer diskretionären Beurteilung der Veränderungen der Kennzahlen "Reduktion der CO2-Emissionen", "Kundenzufriedenheitsentwicklung bei Lufthansa German Airlines (CPI-Index)" und "Mitarbeiterbefragungsindizes im Konzern". Der maximale Auszahlungsbetrag der gesamten variablen Vergütung für ein Geschäftsjahr ist auf 175 % der Jahresgrundvergütung begrenzt. Für den im Geschäftsjahr 2017 gewährten und vorgetragenen Betrag greift bereits aufgrund des EACC-Faktors in Höhe von 2,0 (kumulierter Dreijahres-EACC 2017 - 2019: 3.624 Mio. EUR) das Auszahlungscap. Der Nachhaltigkeitsfaktor kommt aus diesem Grund für die Berechnung der Auszahlungshöhe in diesem Jahr nicht zum Tragen. Die konkreten Auszahlungsbeträge der aus dem Geschäftsjahr 2017 vorgetragenen Beträge der variablen Vergütung sind in den Zuflusstabellen jeweils für die einzelnen Mitglieder des Vorstands ausgewiesen (↗ T064, S. 127). Aktienkursbasierte Vergütung - LH Performance (Gewährung bis 2018) Bis einschließlich des Geschäftsjahres 2018 hat der Vorstand zudem verpflichtend an den Aktienprogrammen für Lufthansa Vorstände beziehungsweise Führungskräfte teilgenommen. Die Teilnahme am LH Performance-Programm setzte ein Eigeninvest in Lufthansa Aktien in Tranchen in Höhe von 4 Tsd. EUR voraus. Der Vorstandsvorsitzende war dabei verpflichtet, jährlich mit Lufthansa Aktien im Gegenwert von 180 Tsd. EUR, ein ordentliches Vorstandsmitglied in Höhe von 120 Tsd. EUR teilzunehmen, wobei Lufthansa einen Abschlag in Höhe von 50 % gewährte. Eine mögliche Auszahlung aus den Aktienprogrammen ist sowohl an die absolute Entwicklung des Aktienkurses der Lufthansa Aktie (Performance-Option) als auch an die Entwicklung der Lufthansa Aktie im Vergleich zu einem fiktiven Index aus Aktien europäischer Wettbewerber (Outperformance-Option) geknüpft. Die Berechnung der Performance und Outperformance der Lufthansa Aktien erfolgt nach dem Total Shareholder Return-Prinzip. Danach werden zusätzlich zur Entwicklung der Börsenkurse Bardividenden, Bezugsrechte, Kapitalberechtigungen und andere Sonderrechte in die Performance-/Outperformanceberechnung der Aktie aufgenommen. Aus der Performance-Option 2015 ist eine Auszahlung fällig, wenn sich der Aktienkurs um mehr als 29 % verbessert. Das Cap wird bei einer Verbesserung von mehr als 44 % erreicht. Für die Outperformance-Option erhält der Teilnehmer eine Auszahlung je Prozentpunkt Outperformance. Diese ist bei mehr als 20 % auf einen festgelegten Betrag beschränkt. Der Maximalbetrag liegt für die Performance- und Outperformance-Option bei jeweils 20 Tsd. EUR pro Tranche. Weitere Informationen zu den laufenden LH Performance-Programmen finden sich unter ↗ Erläuterung 37, S. 189 ff. T058 AKTIENOPTIONSPROGRAMM 2015: ZIELERREICHUNG scroll Hürde Cap Ist-Wert Auszahlung je Tranche Performance Lufthansa Aktie 29 % 44 % + 34,8 % 13 Tsd. EUR Outperformance gegenüber Vergleichsindex 1 % 20 % + 39,7 % 20 Tsd. EUR Eine Auszahlung aus den Optionen an ein Vorstandsmitglied erfolgt nur dann, wenn das Mitglied zum Programmende noch aktives Mitglied des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG ist. Nach dem Eintritt in den Ruhestand oder beim Ausscheiden aus dem Vorstand nach Ablauf der Bestelldauer erfolgt eine Auszahlung pro rata temporis bezogen auf den Teil der Programmlaufzeit, in welchem der Teilnehmer noch Mitglied des Vorstands war. Informationen zu den noch laufenden LH Performance-Programmen sowie der im Geschäftsjahr 2019 erfolgten Auszahlung aus LH Performance 2015 für die Mitglieder des Vorstands sind in Tabelle ↗ T063, S. 126 f. sowie in den Tabellen ↗ T060 und T061, S. 124, dargestellt. Höchstgrenze für die Vergütung insgesamt (Maximalvergütung) Zusätzlich zu den betragsmäßigen Höchstgrenzen für die einjährige und mehrjährige variable Vergütung ist eine betragsmäßige Höchstgrenze für die Vergütung eines Geschäftsjahres insgesamt (inklusive Nebenleistungen und Versorgungszusage) vereinbart. Diese liegt bei 9,5 Mio. EUR für den Vorstandsvorsitzenden und 5,0 Mio. EUR für ein ordentliches Vorstandsmitglied. Für das Geschäftsjahr 2019 waren die privaten Flugreisen der Vorstandsmitglieder, die entsprechend den IATA-Regularien und mit eingeschränktem Buchungsstatus zu Vollzahlern erfolgen, nicht von der Höchstgrenze erfasst. Weitere Informationen dazu finden sich auch in der Abweichungserklärung in der Entsprechenserklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex. ↗ www.lufthansa-group.com/erklaerung_zur_unternehmensfuehrung. Sollte die Vergütung für ein Geschäftsjahr diese Höchstgrenze überschreiten, erfolgt eine entsprechende Kürzung der variablen Bezüge. Share Ownership Guidelines Die Share Ownership Guidelines (SOG) sind seit dem Jahr 2019 ein wesentlicher Bestandteil des Vergütungssystems für den Vorstand. Diese verpflichten den Vorstandsvorsitzenden Lufthansa Aktien in zweifacher Höhe und ordentliche Vorstandsmitglieder in einfacher Höhe ihrer jeweiligen Grundvergütung zu halten. Vorhandene Aktienbestände werden dabei angerechnet. Mit der Einführung des Aktienhalteprogramms zum 1. Januar 2019 war für den Aufbau des Aktienbestands zunächst ein jährliches Investment in Höhe von 15 % des (Brutto-)Auszahlungsbetrags aus der tatsächlich erreichten variablen Vergütung vorgesehen. Ein entsprechender Aktienerwerb sollte erstmals mit der Auszahlung der einjährigen variablen Vergütung im April 2020 erfolgen. Mit den zum 1. Januar 2020 in Kraft tretenden Änderungen der Share Ownership Guidelines entfällt diese Regelung. Weitere Details zu den seit dem 1. Januar 2020 geltenden Share Ownership Guidelines finden Sie unter ↗ https://investorrelations.lufthansa group.com/de/corporate-governance/verguetung.html. Nebentätigkeiten von Vorstandsmitgliedern Die Übernahme von Nebentätigkeiten von Vorstandsmitgliedern außerhalb der Lufthansa Group bedarf der vorherigen Zustimmung des Präsidiums des Aufsichtsrats. Nehmen Vorstandsmitglieder Mandate oder ähnliche Ämter wahr in Gesellschaften, an denen die Deutsche Lufthansa AG mittelbar oder unmittelbar beteiligt ist, gelten diese als mit der Vorstandsvergütung abgegolten und werden nicht gesondert vergütet. Etwaige Bezüge aus solchen Mandaten werden mit der Vorstandsvergütung verrechnet. Leistungen im Fall der Beendigung der Tätigkeit ABFINDUNGSHÖCHSTGRENZE Bei einer vorzeitigen Beendigung des Vertrags, die nicht durch einen wichtigen Grund oder durch einen Kontrollwechsel veranlasst ist, wird die Gesellschaft gemäß der Empfehlung des Deutschen Corporate Governance Kodex nicht mehr als den Wert der Ansprüche für die Restlaufzeit des Vertrags vergüten, wobei die Zahlungen zwei Jahresvergütungen nicht übersteigen dürfen (Abfindungshöchstgrenze). Die Berechnung der Abfindungshöchstgrenze bemisst sich nach der Höhe der Jahresvergütung, die sich aus der Grundvergütung und den Zielwerten für die einjährige und mehrjährige variable Vergütung zusammensetzt; Sachbezüge und Nebenleistungen finden keine Berücksichtigung. Daraus ergibt sich aktuell für ein ordentliches Vorstandsmitglied ein Abfindungshöchstbetrag von 2.560.000 EUR pro Jahr beziehungsweise 4.864.000 EUR für den Vorstandsvorsitzenden. NACHVERTRAGLICHES WETTBEWERBSVERBOT Seit dem Geschäftsjahr 2019 unterliegen die Vorstandsmitglieder nach dem Ausscheiden aus dem Vorstand einem einjährigen Wettbewerbsverbot. Die Gesellschaft zahlt dem Vorstandsmitglied während der Dauer des nachvertraglichen Wettbewerbsverbots eine Entschädigung (Karenzentschädigung) in Höhe der Hälfte der Grundvergütung. Die Gesellschaft hat die Möglichkeit, bis zur Beendigung des Vorstandsvertrags auf die Einhaltung des nachvertraglichen Wettbewerbsverbots zu verzichten mit der Wirkung, dass sie nach sechs Monaten ab Zugang der Verzichtserklärung nicht mehr zur Zahlung einer Karenzentschädigung verpflichtet ist. Die Anrechnung einer Abfindungszahlung auf die Karenzentschädigung ist in den aktuellen Vorstandsanstellungsverträgen nicht vorgesehen. Bei zukünftigen Neu- und Wiederbestellungen wird der Empfehlung des Deutschen Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 16. Dezember 2019 zur Anrechnung einer Abfindungszahlung auf die Karenzentschädigung gefolgt. WECHSEL DER UNTERNEHMENSKONTROLLE Wird der Vertrag zwischen einem Vorstandsmitglied und der Deutschen Lufthansa AG im Zusammenhang mit einem Kontrollwechsel bei der Gesellschaft beendet, hat das Vorstandsmitglied Anspruch auf eine Abfindung in Höhe seiner Vergütungsansprüche für die Restlaufzeit des Vertrags. Die Höhe der Abfindung darf 150 % der vertraglich geregelten, zuvor beschriebenen Abfindungshöchstgrenze nicht übersteigen. Bei zukünftigen Neu- und Wiederbestellungen wird der Empfehlung des Deutschen Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 16. Dezember 2019 zur Anwendung der Abfindungshöchstgrenze auch im Falle des Wechsels der Unternehmenskontrolle gefolgt. Höhe der Vorstandsvergütung VERGÜTUNG DES VORSTANDS IM GESCHÄFTSJAHR Die Gesamtbezüge für die aktive Vorstandstätigkeit aller Vorstandsmitglieder zusammen beliefen sich im Jahr 2019 insgesamt auf 13.967 Tsd. EUR (Vorjahr: 13.015 Tsd. EUR). Davon entfielen 6.044 Tsd. EUR (Vorjahr: 5.259 Tsd. EUR) auf erfolgsunabhängige Komponenten und 7.923 Tsd. EUR (Vorjahr: 7.756 Tsd. EUR) auf erfolgsbezogene Komponenten der Vergütung. Der Dienstzeitaufwand der Pensionszusagen betrug 3.076 Tsd. EUR (Vorjahr: 3.191 Tsd. EUR). Für die im Jahr 2019 tätigen Mitglieder des Vorstands fielen im Einzelnen folgende Vergütungen an: T059 GESAMTBEZÜGE DES VORSTANDS (HGB) 2019 scroll Angaben in Tsd. € Grundvergütung Sonstiges1) Einjährige variable Vergütung Mehrjährige variable Vergütung Optionsprogramm2) Gesamtbezüge Carsten Spohr 1.634 28 576 864 823 3.925 Thorsten Dirks 860 15 303 360 433 1.971 Harry Hohmeister 860 18 303 540 433 2.154 Detlef Kayser 860 12 303 - 433 1.608 Ulrik Svensson 860 15 303 540 433 2.151 Bettina Volkens 3) 860 22 303 540 433 2.158 Gesamt (HGB) 5.934 110 2.091 2.844 2.988 13.967 1) Sonstige Bezüge beinhalten insbesondere geldwerte Vorteile aus der Nutzung von Dienstwagen sowie Beförderungsvergünstigungen entsprechend den internationalen IATA-Standards. 2) Beizulegender Zeitwert der mehrjährigen, aktienkursbasierten Vergütungskomponente "Relativer Total Shareholder Return (TSR)" 2019 zum Gewährungszeitpunkt. 3) Der Anstellungsvertrag mit Bettina Volkens wurde zum 31. Dezember 2019 vorzeitig beendet. Der Abfindungsbetrag ist nicht in der Tabelle Gesamtbezüge des Vorstands 2019 enthalten. Für die im Jahr 2018 tätigen Mitglieder des Vorstands fielen im Einzelnen folgende Vergütungen an: T059 GESAMTBEZÜGE DES VORSTANDS (HGB) 2018 scroll Angaben in Tsd. € Grundvergütung Sonstiges1) Einjährige variable Vergütung Mehrjährige variable Vergütung Optionsprogramm2) Gesamtbezüge Carsten Spohr 1.380 115 1.385 436 517 3.833 Thorsten Dirks 863 73 865 - 344 2.145 Harry Hohmeister 863 86 865 291 344 2.449 Ulrik Svensson 863 76 865 - 344 2.148 Bettina Volkens 863 77 865 291 344 2.440 Gesamt (HGB) 4.832 427 4.845 1.018 1.893 13.015 1) Sonstige Bezüge beinhalten insbesondere geldwerte Vorteile aus der Nutzung von Dienstwagen und der Rabattgewährung im Zusammenhang mit der Ausgabe von Aktienprogrammen (↗ Konzernanhang, Erläuterung 37, S. 189 ff.) sowie aus Beförderungsvergünstigungen entsprechend den internationalen IATA-Standards. 2) Beizulegender Zeitwert des Optionsprogramms 2018 zum Gewährungszeitpunkt. In den derzeit laufenden Aktienprogrammen werden zum 31. Dezember 2019 (2018) von den Vorstandsmitgliedern folgende Aktien beziehungsweise Optionspakete gehalten: T060 AKTIENPROGRAMME scroll Programm 2016 Programm 2017 Programm 2018 Anzahl der Aktien Anzahl aus Eigenmitteln erworbener Aktien Anzahl der Optionspakete Anzahl aus Eigenmitteln erworbener Aktien Anzahl der Optionspakete Anzahl aus Eigenmitteln erworbener Aktien Anzahl der Optionspakete Thorsten Dirks - - 4.350 30 6.750 30 (-) (-) (4.350) (30) (6.750) (30) Harry Hohmeister 10.080 30 4.350 30 6.750 30 (10.080) (30) (4.350) (30) (6.750) (30) Carsten Spohr 15.120 45 6.525 45 10.125 45 (15.120) (45) (6.525) (45) (10.125) (45) Ulrik Svensson - - 4.350 30 6.750 30 (-) (-) (4.350) (30) (6.750) (30) Bettina Volkens 10.080 30 4.350 30 6.750 30 (10.080) (30) (4.350) (30) (6.750) (30) Gemäß den Bedingungen zur Teilnahme an den Aktienprogrammen erfolgt eine Auszahlung aus den Optionen nur dann, wenn das jeweilige Vorstandsmitglied zum Programmende noch aktives Mitglied des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG ist. Nach Eintritt in den Ruhestand erfolgt eine Auszahlung aus den Optionen pro rata temporis, bezogen auf den Teil der Programmlaufzeit, in dem das jeweilige Vorstandsmitglied noch aktives Mitglied des Vorstands war. Gemäß dem ab dem 1. Januar gültigen Vergütungssystem nimmt der Vorstand ab 2019 an dem Aktienprogramm LH Performance nicht mehr teil. Die nachfolgende Tabelle zeigt die Entwicklung der noch laufenden Aktienprogramme im Geschäftsjahr 2019. Hier ebenfalls berücksichtigt ist die anteilige Wertentwicklung der dem Vorstand ab 2019 gewährten mehrjährigen aktienkursbasierten Vergütungskomponente "Relativer Total Shareholder Return (TSR)". T061 WERTENTWICKLUNG AKTIENPROGRAMME scroll Geschäftsjahr 2019 Geschäftsjahr 2018 in € Auszahlung von fälligen Aktienprogrammen Zeitwertveränderung noch laufender Aktienprogramme Gesamt Auszahlung von fälligen Aktienprogrammen Zeitwertveränderung noch laufender Aktienprogramme Gesamt Carsten Spohr - 1.485.000 613.772 - 871.228 - 1.800.000 1.302.422 - 497.578 Thorsten Dirks - 79.468 79.468 - 96.625 96.625 Harry Hohmeister - 990.000 392.856 - 597.144 - 1.200.000 868.281 - 331.719 Detlef Kayser (Vorstand seit 01.01.2019) - 61.225 61.225 - - - Ulrik Svensson - 79.468 79.468 - 96.625 96.625 Bettina Volkens - 990.000 715.636 - 274.364 - 1.200.000 868.281 - 331.719 - 3.465.000 1.942.425 - 1.522.575 - 4.200.000 3.232.234 - 967.766 Zu den maximalen Auszahlungsbeträgen finden sich weitere Informationen im Konzernanhang. ↗ Erläuterung 37, S. 189 ff. Der Gesamtbetrag für die im Geschäftsjahr 2019 von den Vorstandsmitgliedern erworbenen Pensionsanwartschaften von 3,1 Mio. EUR (Vorjahr: 3,2 Mio. EUR) nach HGB beziehungsweise 3,3 Mio. EUR (Vorjahr: 3,5 Mio. EUR) nach IFRS wurde im Personalaufwand (Dienstzeitaufwand) berücksichtigt. Es ergeben sich folgende individuelle Dienstzeitaufwendungen und Barwerte von Pensionsanwartschaften: T062 PENSIONSANWARTSCHAFTEN NACH HGB UND IFRS scroll HGB HGB IFRS Dienstzeitaufwand Erfüllungsbetrag der Pensionsverpflichtungen Dienstzeitaufwand in Tsd. € 2019 2018 31.12.2019 31.12.2018 2019 2018 Carsten Spohr 839 899 7.198 5.758 920 1.001 Thorsten Dirks 432 584 1.534 1.023 486 637 Harry Hohmeister 421 558 3.129 2.462 486 627 Detlef Kayser (Vorstand seit 01.01.2019) 522 - 522 - 450 - Ulrik Svensson 435 569 1.715 1.180 471 629 Bettina Volkens 427 581 3.102 2.431 478 616 3.076 3.191 17.200 12.854 3.291 3.510 scroll IFRS Barwert der Pensionsverpflichtungen in Tsd. € 31.12.2019 31.12.2018 Carsten Spohr 6.948 5.505 Thorsten Dirks 1.497 970 Harry Hohmeister 3.068 2.375 Detlef Kayser (Vorstand seit 01.01.2019) 450 - Ulrik Svensson 1.707 1.158 Bettina Volkens 3.068 2.375 16.738 12.383 Aufhebungsvereinbarung mit Bettina Volkens Gemäß Aufsichtsratsbeschluss vom 3. Dezember 2019 und entsprechender Aufhebungsvereinbarung wurde der Anstellungsvertrag mit Bettina Volkens zum 31. Dezember 2019 vorzeitig beendet. Gemäß dem vertraglich vorgesehenen Abfindungshöchstbetrag erhält Frau Volkens eine Abfindung für die Restlaufzeit ihres Anstellungsvertrags von 1,5 Jahresvergütungen (3,84 Mio. EUR). Die Gesellschaft verzichtet auf das nachvertragliche Wettbewerbsverbot. Damit ist die Gesellschaft zur Zahlung einer lediglich sechsmonatigen Karenzentschädigung (215 Tsd. EUR) verpflichtet. Eine Anrechnung der Karenzentschädigung auf den Abfindungsbetrag erfolgt nicht. Die Ansprüche von Frau Volkens auf die einjährige und mehrjährige variable Vergütung mit dem auf das Geschäftsjahr 2019 entfallenden Anteil bleiben bestehen. In Bezug auf die im Rahmen der Umstellung des Vergütungssystems im Jahr 2019 aufgrund der Überleitung der mehrjährigen variablen Vergütung von einer dreijährigen auf eine vierjährige Performanceperiode vereinbarte Übergangsregelung optiert Frau Volkens für eine Auszahlung von 50 % des Zielbetrags (550 Tsd. EUR) der mehrjährigen variablen Vergütung für das Geschäftsjahr 2019 bereits im Jahr 2022 (Gap-Year-Zahlungsbetrag). Sollte der Zahlungsanspruch nach Feststellung der mehrjährigen variablen Vergütung im Jahr 2023 unter dem Gap-Year-Zahlungsbetrag liegen, ist die Differenz (netto) von Frau Volkens zurückzuzahlen. Bezogen auf die noch laufenden LH Performance-Programme, die betriebliche Altersversorgung sowie die Nutzung von Flugvergünstigungen für private Flugreisen wird Frau Volkens so gestellt, als habe sie den Anstellungsvertrag bis zum 30. Juni 2021 ordnungsgemäß erfüllt. Für die betriebliche Altersversorgung wird die Gesellschaft dementsprechend dem Versorgungskonto von Frau Volkens den jährlichen Beitrag in Höhe von 450 Tsd. EUR - für 2021 entsprechend anteilig (225 Tsd. EUR) - bereitstellen. Darüber hinaus hat die Gesellschaft anteilige Kosten für die rechtliche Vertretung von Frau Volkens im Zusammenhang mit dem Abschluss der Aufhebungsvereinbarung in Höhe von 40 Tsd. EUR übernommen. Bezüge ehemaliger Vorstandsmitglieder Die laufenden Zahlungen und sonstigen Bezüge an ehemalige Vorstandsmitglieder und ihre Hinterbliebenen betrugen 6,4 Mio. EUR (Vorjahr: 6,8 Mio. EUR). Darin enthalten sind unter anderem geldwerte Leistungen und Beförderungsvergünstigungen. Für ehemalige Mitglieder des Vorstands und ihre Hinterbliebenen bestehen Pensionsverpflichtungen in Höhe von 69,1 Mio. EUR (Vorjahr: 68,3 Mio. EUR). Gewährte Zuwendungen und geleistete Zahlungen im Geschäftsjahr 2019 In den nachfolgenden Tabellen sind die jedem einzelnen Mitglied des Vorstands gewährten Zuwendungen, geleisteten Zahlungen (Zuflüsse) und der Versorgungsaufwand individuell dargestellt. Die Angaben zu Gewährung und Zufluss werden jeweils unterteilt in fixe und variable Vergütungsbestandteile und um Angaben zum Versorgungsaufwand ergänzt. Dieser entspricht dem Dienstzeitaufwand gemäß IAS 19 aus Zusagen für Pensionen und sonstige Versorgungsleistungen. Die fixen Vergütungskomponenten beinhalten die erfolgsunabhängigen Festvergütungen und Nebenleistungen. Die variablen erfolgsabhängigen Vergütungskomponenten unterteilen sich in die einjährige variable Vergütung sowie die beiden mehrjährigen Bestandteile variable Vergütung und Optionsprogramme. Als "gewährte Zuwendung" wird die variable Vergütung jeweils mit dem Zusagewert zum Zeitpunkt der Gewährung (entspricht einer Zielerreichung von 100 %) ausgewiesen. Für die aktienkursbasierte Vergütung wird der Zuteilungswert bei Gewährung angegeben. Die Vergütungselemente werden um Angaben individuell erreichbarer Minimal- und Maximalvergütungen ergänzt. Der für das Berichtsjahr angegebene "Zufluss" umfasst die tatsächlich im Berichtsjahr ausgezahlten fixen Vergütungsbestandteile zuzüglich der zum Zeitpunkt der Aufstellung des Vergütungsberichts feststehenden Beträge der ein- und mehrjährigen variablen Vergütung, die in dem auf das Berichtsjahr folgenden Jahr ausgezahlt werden. Angaben zu den Optionsprogrammen betreffen Programme, die im Berichtsjahr endeten, und entsprechen dem Auszahlungsbetrag. Zur Gesamtvergütung gehört auch der jährliche Dienstzeitaufwand für Pensionszusagen, obwohl er keinen tatsächlichen Zufluss im engeren Sinn darstellt. Die Mitglieder des Vorstands haben im Geschäftsjahr 2019 von Dritten im Hinblick auf ihre Tätigkeit im Vorstand weder Leistungen erhalten noch sind sie ihnen zugesagt worden. T063 GEWÄHRTE ZUWENDUNGEN scroll Carsten Spohr, Vorstandsvorsitzender Vorsitzender seit 01.05.2014; Vorstand seit 01.01.2011 Thorsten Dirks Vorstand seit 01.05.2017 in Tsd. € 2019 2018 2019 (Min.) 2019 (Max.) 2019 2018 Festvergütung 1.634 1.380 1.634 1.634 860 863 Nebenleistungen 28 115 28 28 15 73 Summe 1.662 1.495 1.662 1.662 875 936 Einjährige variable Vergütung 1.140 679 0 2.280 600 424 Mehrjährige variable Vergütung Vierjährige variable Vergütung 1.267 679 0 2.404 667 424 Optionsprogramm (4 Jahre) 823 517 0 1.776 433 344 Summe 3.230 1.875 0 6.460 1.700 1.192 Versorgungsaufwand 920 1.001 920 920 486 637 Gesamtvergütung 5.812 4.371 2.582 9.042 3.061 2.765 scroll Thorsten Dirks Vorstand seit 01.05.2017 in Tsd. € 2019 (Min.) 2019 (Max.) Festvergütung 860 860 Nebenleistungen 15 15 Summe 875 875 Einjährige variable Vergütung 0 1.200 Mehrjährige variable Vergütung Vierjährige variable Vergütung 0 1.265 Optionsprogramm (4 Jahre) 0 935 Summe 0 3.400 Versorgungsaufwand 486 486 Gesamtvergütung 1.361 4.761 scroll Harry Hohmeister Vorstand seit 01.07.2013 Detlef Kayser Vorstand seit 01.01.2019 in Tsd. € 2019 2018 2019 (Min.) 2019 (Max.) 2019 2018 Festvergütung 860 863 860 860 860 0 Nebenleistungen 18 86 18 18 12 0 Summe 878 949 878 878 872 0 Einjährige variable Vergütung 600 424 0 1.200 600 0 Mehrjährige variable Vergütung Vierjährige variable Vergütung 667 424 0 1.265 667 0 Optionsprogramm (4 Jahre) 433 344 0 935 433 0 Summe 1.700 1.192 0 3.400 1.700 0 Versorgungsaufwand 486 627 486 486 450 0 Gesamtvergütung 3.064 2.768 1.364 4.764 3.022 0 scroll Detlef Kayser Vorstand seit 01.01.2019 in Tsd. € 2019 (Min.) 2019 (Max.) Festvergütung 860 860 Nebenleistungen 12 12 Summe 872 872 Einjährige variable Vergütung 0 1.200 Mehrjährige variable Vergütung Vierjährige variable Vergütung 0 1.265 Optionsprogramm (4 Jahre) 0 935 Summe 0 3.400 Versorgungsaufwand 450 450 Gesamtvergütung 1.322 4.722 scroll Ulrik Svensson Vorstand seit 01.01.2017 Bettina Volkens1)Vorstand seit 01.07.2013 in Tsd. € 2019 2018 2019 (Min.) 2019 (Max.) 2019 2018 Festvergütung 860 863 860 860 860 863 Nebenleistungen 15 76 15 15 22 77 Summe 875 939 875 875 882 940 Einjährige variable Vergütung 600 424 0 1.200 600 424 Mehrjährige variable Vergütung Vierjährige variable Vergütung 667 424 0 1.265 667 424 Optionsprogramm (4 Jahre) 433 344 0 935 433 344 Summe 1.700 1.192 0 3.400 1.700 1.192 Versorgungsaufwand 471 629 471 471 478 616 Gesamtvergütung 3.046 2.760 1.346 4.746 3.060 2.748 scroll Bettina Volkens1) Vorstand seit 01.07.2013 in Tsd. € 2019 (Min.) 2019 (Max.) Festvergütung 860 860 Nebenleistungen 22 22 Summe 882 882 Einjährige variable Vergütung 0 1.200 Mehrjährige variable Vergütung Vierjährige variable Vergütung 0 1.265 Optionsprogramm (4 Jahre) 0 935 Summe 0 3.400 Versorgungsaufwand 478 478 Gesamtvergütung 1.360 4.760 1) Der Anstellungsvertrag mit Bettina Volkens wurde zum 31. Dezember 2019 vorzeitig beendet. Der Abfindungsbetrag ist nicht in der Tabelle "Gewährte Zuwendungen" enthalten. T064 ZUFLUSS scroll Carsten Spohr, Vorstandsvorsitzender Vorsitzender seit 1.05.2014; Vorstand seit 01.01.2011 Thorsten Dirks Vorstand seit 01.05.2017 Harry Hohmeister Vorstand seit 01.07.2013 in Tsd. € 2019 2018 2019 2018 2019 2018 Festvergütung 1.634 1.380 860 863 860 863 Nebenleistungen 28 115 15 73 18 86 Summe 1.662 1.495 875 936 878 949 Einjährige variable Vergütung 576 1.385 303 865 303 865 Mehrjährige variable Vergütung Dreijährige variable Vergütung 864 436 360 - 540 291 Optionsprogramm (4 Jahre) 1.485 1.800 - - 990 1.200 Summe 2.925 3.621 663 865 1.833 2.356 Versorgungsaufwand 920 1.001 486 637 486 627 Gesamtvergütung 5.507 6.117 2.024 2.438 3.197 3.932 scroll Detlef Kayser Vorstand seit 01.01.2019 in Tsd. € 2019 2018 Festvergütung 860 - Nebenleistungen 12 - Summe 872 0 Einjährige variable Vergütung 303 - Mehrjährige variable Vergütung Dreijährige variable Vergütung - - Optionsprogramm (4 Jahre) - - Summe 303 0 Versorgungsaufwand 450 - Gesamtvergütung 1.625 0 scroll Ulrik Svensson Vorstand seit 01.01.2017 Bettina Volkens1)Vorstand seit 01.07.2013 in Tsd. € 2019 2018 2019 2018 Festvergütung 860 863 860 863 Nebenleistungen 15 76 22 77 Summe 875 939 882 940 Einjährige variable Vergütung 303 865 303 865 Mehrjährige variable Vergütung Dreijährige variable Vergütung 540 - 540 291 Optionsprogramm (4 Jahre) - - 990 1.200 Summe 843 865 1.833 2.356 Versorgungsaufwand 471 629 478 616 Gesamtvergütung 2.189 2.433 3.193 3.912 1) Der Anstellungsvertrag mit Bettina Volkens wurde zum 31. Dezember 2019 vorzeitig beendet. Der Abfindungsbetrag ist nicht in der Tabelle "Zufluss" enthalten. Weiterentwicklung des Vergütungssystems für die Mitglieder des Vorstands für Geschäftsjahre ab 2020 Der Aufsichtsrat hat mit Wirkung ab dem Geschäftsjahr 2020 Anpassungen an dem seit 2019 geltenden Vergütungssystem beschlossen. Diese sollen insbesondere den gesetzlichen Neuregelungen durch das Gesetz zur Umsetzung der zweiten Aktionärsrechterichtlinie (ARUG II) sowie der Neufassung des Deutschen Corporate Governance Kodex vom 16. Dezember 2019 gerecht werden. Darüber hinaus greift der Aufsichtsrat damit die Anforderungen von Investoren und Stimmrechtsberatern im Nachgang zur letzten Hauptversammlung auf. Das neue Vergütungssystem gilt seit dem 1. Januar 2020 für alle sieben amtierenden Vorstandsmitglieder und kommt bei Neubestellungen und Vertragsverlängerungen zur Anwendung. Das angepasste und durch den Aufsichtsrat beschlossene Vergütungssystem wird im Rahmen der Billigung nach § 120a (1) AktG auf der Hauptversammlung am 5. Mai 2020 zur Abstimmung vorgelegt. Die Anpassungen am Vergütungssystem für die Mitglieder des Vorstands werden nachfolgend erläutert. Für die vollständige Darstellung des zur Abstimmung gestellten Systems wird auf die Einladung zur Hauptversammlung verwiesen. UMSTELLUNG BEI DEN FINANZIELLEN ZIELGRÖSSEN IN DER EINJÄHRIGEN VARIABLEN VERGÜTUNG Im Sinne einer wertorientierten Unternehmenssteuerung erfolgt eine Umstellung der finanziellen Zielgrößen auf den Adjusted ROCE (2019: Adjusted EBIT-Wachstum) und die Adjusted EBIT-Marge (2019: EBIT-Marge). Damit wird auf die wesentlichen Steuerungsgrößen des Konzerns abgestellt und insbesondere der Kapitaleinsatz berücksichtigt. ↗ Finanzstrategie und wertorientierte Steuerung, S. 20 ff. Beide Kriterien gehen jeweils mit 42,5 % in die Berechnung der einjährigen variablen Vergütung ein. Wie bislang bemisst sich der Jahresbonus darüber hinaus zu 15 % an nichtfinanziellen Erfolgszielen, deren Erreichung anhand objektiver, messbarer Indikatoren überpüft wird. Mit der Umbenennung dieser Zielkategorie in "Gesamt- und individuelle Geschäftsund Nachhaltigkeitsziele" hat der Aufsichtsrat die Möglichkeit, neben den im Jahr 2018 beschlossenen sechs Nachhaltigkeitsparametern (Mitarbeiter, Kunden, Compliance, Reputation, Qualität und Umwelt) weitere Aspekte in die Zielformulierung aufzunehmen. UMSTELLUNG DER MEHRJÄHRIGEN VARIABLEN VERGÜTUNG AUF EINEN PERFORMANCE SHARE PLAN Zur Stärkung des Kapitalmarktbezugs und entsprechend der Empfehlung des Deutschen Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 16. Dezember 2019 erfolgt die Gewährung der mehrjährigen variablen Vergütung für die Mitglieder des Vorstands ab dem Jahr 2020 aktienbasiert. Zukünftig erhalten die Vorstandsmitglieder zu Beginn der Performanceperiode eine Anzahl virtueller Aktien, deren finale Anzahl von der Erreichung der Erfolgsziele abhängig ist. Damit wird zusätzlich zur relativen Aktienkursentwicklung auch der absolute Aktienkurs der Lufthansa Aktie berücksichtigt. Der Adjusted ROCE und der relative Total Shareholder Return werden als Erfolgsziele beibehalten und gehen weiterhin mit jeweils 42,5 % in die Bemessung des LTI ein. Dies gilt ebenso für die nichtfinanziellen Ziele, die weiterhin mit 15 % einfließen. Mit der Umbenennung in "Strategische und Nachhaltigkeitsziele" unterstreicht der Aufsichtsrat noch einmal die Bedeutung einer aus der langfristigen Strategie abgeleiteten und auf den nachhaltigen Unternehmenswert ausgerichteten Incentivierung des Vorstands. G41 ÜBERSICHT DER ÄNDERUNGEN AM VORSTANDSVERGÜTUNGSSYSTEM scroll Vergütungssystem bis Geschäftsjahr 2019 Aspekt Vergütungssystem ab Geschäftsjahr 2020 Erfolgsziele: Adjusted EBIT-Wachstum (42,5 %) EBIT-Marge (42,5 %) - Nachhaltigkeitsparameter (15 %) Einjährige variable Vergütung (Jahresbonus) Erfolgsziele: - Adjusted ROCE (42,5 %) - Adjusted EBIT-Marge (42,5 %) - Gesamt- und individuelle Geschäfts- und Nachhaltigkeitsziele (15 %) Performance Cash Plan Mehrjährige variable Vergütung (LTI) Performance Share Plan - Gewährung virtueller Aktien - Beibehaltung der bisherigen finanziellen Ziele - Erweiterung der nichtfinanziellen Ziele: "Strategische und Nachhaltigkeitsziele" - Investitionsverpflichtung: 15 % der tatsächlich erreichten variablen Vergütung p. a. (brutto) - Haltedauer: bis Ende der Bestellung Aktienhaltevorschriften - Vereinbarung einer festen Aufbaufrist von grundsätzlich 4 Jahren, unabhängig von der variablen Vergütung - Erweiterung der Haltedauer auf bis zu 4 Jahre nach Ende der Dienstzeit, mit ratierlichem Abbau in Höhe von max. 25 % des Aktienbestands pro Jahr Kein Clawback Clawback Einführung einer Compliance- und Performance-Clawback-Regelung - Cap besteht für Jahresbonus, LTI und Gesamtvergütung (inkl. Altersversorgung und Nebenleistungen) - Ausnahme: Flugvergünstigungen nicht begrenzt (Abweichungserklärung zum Kodex) Maximalvergütung (Gesamt-Cap) - Einbeziehung der den Vorständen gewährten Flugvergünstigungen in das Cap Performance Share Plan im LTI ab 2020 G42 MEHRJÄHRIGE VARIABLE VERGÜTUNG (LTI) 2020 EINFÜHRUNG EINER CLAWBACK-REGELUNG Der Aufsichtsrat hat die Möglichkeit, die einjährige und mehrjährige variable Vergütung in den nachfolgend genannten Fällen einzubehalten oder zurückzufordern: ― In den Fällen einer vorsätzlichen oder grob fahrlässigen Verletzung der gesetzlichen Pflichten oder eines Verstoßes gegen unternehmensinterne Richtlinien (Compliance-Clawback) besteht der Rückforderungsanspruch in Höhe des eingetretenen Schadens beziehungsweise maximal in Höhe der für das Geschäftsjahr, in dem die Pflichtverletzung stattgefunden hat, ausgezahlten variablen Vergütung. ― Wurden variable Vergütungsbestandteile, die an das Erreichen bestimmter Ziele geknüpft sind, auf der Grundlage falscher Daten zu Unrecht ausbezahlt (Performance-Clawback), besteht der Rückforderungsanspruch aus dem sich aus der Neuberechnung der Höhe der variablen Vergütung im Vergleich zur erfolgten Auszahlung ergebenden Unterschiedsbetrag. Die Geltendmachung des Rückforderungsanspruchs oder Einbehalts steht im pflichtgemäßen Ermessen des Aufsichtsrats. SHARE OWNERSHIP GUIDELINES Die 2019 eingeführte Aktienhalteverpflichtung wurde dahingehend angepasst, dass die vorgesehene Investitionsverpflichtung aus der variablen Vergütung abgeschafft und durch eine feste Aufbauperiode von grundsätzlich vier Jahren ersetzt wurde. Gleichzeitig wurde die Aktienhalteverpflichtung auf einen Zeitraum von vier Jahren nach dem Ausscheiden aus dem Vorstand verlängert. Dabei kann der zu haltende Aktienanteil nach dem Ende der Dienstzeit jährlich anteilig abgebaut werden. Die Einhaltung dieser Verpflichtung ist jährlich durch die Mitglieder des Vorstands nachzuweisen und wird ab dem kommenden Geschäftsjahr im Rahmen des Vergütungsberichts veröffentlicht. MAXIMALVERGÜTUNG Der Aufsichtsrat hatte bereits vor dem Inkrafttreten des Gesetzes zur Umsetzung der zweiten Aktionärsrechterichtlinie (ARUG II) betragsmäßige Höchstgrenzen für die einjährige und mehrjährige variable Vergütung sowie für die Vergütung insgesamt (inklusive Nebenleistungen und Versorgungszusage) vereinbart. Bisher waren die privaten Flugreisen der Vorstandsmitglieder, die entsprechend den IATA-Regularien und mit eingeschränktem Buchungsstatus zu Vollzahlern erfolgen, jedoch nicht von der Höchstgrenze erfasst. Seit dem 1. Januar 2020 umfasst die Maximalvergütung nun auch diese Nebenleistungen für die Mitglieder des Vorstands. Die entsprechende Abweichungserklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex entfällt damit. Sofern die Vergütung diese Höchstgrenze überschreitet, erfolgt eine entsprechende Kürzung der variablen Bezüge. Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats Struktur der Aufsichtsratsvergütung Gemäß dem Beschluss der Hauptversammlung vom 8. Mai 2012 erhalten die Mitglieder des Aufsichtsrats seit dem Geschäftsjahr 2013 ausschließlich eine fixe Vergütung. Die ordentlichen Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten gemäß § 13 Abs. 1 der Satzung für jedes Geschäftsjahr eine Vergütung in Höhe von 80 Tsd. EUR. Der Vorsitzende erhält 240 Tsd. EUR, der stellvertretende Vorsitzende 120 Tsd. EUR. Der Vorsitzende des Prüfungsausschusses erhält zusätzlich 60 Tsd. EUR, sonstige Mitglieder des Prüfungsausschusses erhalten zusätzlich 30 Tsd. EUR. Vorsitzende anderer Ausschüsse erhalten zusätzlich 40 Tsd. EUR, sonstige Mitglieder anderer Ausschüsse erhalten zusätzlich 20 Tsd. EUR. Vergütungen für Ausschusstätigkeiten stehen unter dem Vorbehalt, dass der Ausschuss im Geschäftsjahr mindestens einmal getagt hat. Scheiden Mitglieder des Aufsichtsrats im Laufe eines Geschäftsjahres aus dem Aufsichtsrat oder einer mit einer zusätzlichen Vergütung verbundenen Tätigkeit in einem seiner Ausschüsse aus, erhalten sie eine zeitanteilige Vergütung. Die zeitanteilige Vergütung für Ausschusstätigkeiten steht unter dem Vorbehalt, dass der jeweilige Ausschuss bereits mindestens einmal getagt hat. Höhe der Aufsichtsratsvergütung Der Aufwand für die festen Vergütungen sowie die Vergütung für die Ausschusstätigkeit des Aufsichtsrats betrug für das Geschäftsjahr 2019 2.170 Tsd. EUR (Vorjahr: 2.107 Tsd. EUR). Auf die einzelnen Mitglieder des Aufsichtsrats entfallen die in der nachfolgenden Tabelle aufgelisteten Beträge. Sonstige Bezüge, überwiegend Sitzungsgelder, fielen in Höhe von insgesamt 62 Tsd. EUR (Vorjahr: 68 Tsd. EUR) an. Darüber hinaus erhielten Mitglieder des Aufsichtsrats der Deutschen Lufthansa AG, die Aufsichtsratsmandate bei Konzerngesellschaften wahrnehmen, für die Tätigkeit 2 Tsd. EUR (Vorjahr: 27 Tsd. EUR) vergütet. T065 VERGÜTUNGEN AUFSICHTSRAT scroll 2019 2018 in Tsd. € Feste Vergütungen Vergütung für Ausschusstätigkeit AR-Vergütungen gesamt Feste Vergütungen Vergütung für Ausschusstätigkeit AR-Vergütungen gesamt Karl-Ludwig Kley 240 60 300 240 40 280 Christine Behle 120 20 140 120 20 140 Nicoley Baublies (bis 08.05.2018) - - - 28 - 28 Alexander Behrens (seit 08.05.2018) 80 30 110 52 20 72 Jörg Cebulla 80 30 110 80 20 100 Herbert Hainer 80 40 120 80 20 100 Christian Hirsch (seit 08.05.2018) 80 - 80 52 - 52 Robert Kimmitt (bis 08.05.2018) - - - 28 - 28 Carsten Knobel (seit 09.01.2018) 80 30 110 78 29 107 Holger Benjamin Koch (seit 08.05.2018) 80 - 80 52 - 52 Martin Koehler 80 20 100 80 - 80 Doris Krüger - - - 28 10 38 Eckhard Lieb (bis 08.05.2018) - - - 28 10 38 Jan-Willem Marquardt (bis 08.05.2018) - - - 28 10 38 Martina Merz 80 - 80 80 - 80 Ralf Müller (bis 08.05.2018) - - - 28 - 28 Michael Nilles (seit 08.05.2018) 80 - 80 52 - 52 Monika Ribar 80 30 110 80 30 110 Birgit Rohleder (seit 08.05.2018) 80 - 80 52 - 52 Ilja Schulz (seit 08.05.2018) 80 20 100 52 13 65 Olivia Stelz (seit 08.05.2018) 80 - 80 52 - 52 Miriam Sapiro 80 - 80 80 - 80 Andreas Strache (bis 08.05.2018) - - - 28 - 28 Stephan Sturm 80 60 140 80 60 140 Christina Weber 80 30 110 80 20 100 Birgit Weinreich (bis 08.05.2018) - - - 28 7 35 Klaus Winkler (seit 08.05.2018) 80 - 80 52 - 52 Matthias Wissmann 80 - 80 80 - 80 Gesamt 1.800 370 2.170 1.798 309 2.107 ÜBERNAHMERECHTLICHE ANGABEN NACH § 289A ABS. 1 HGB UND § 315A ABS. 1 HGB Zusammensetzung des gezeichneten Kapitals, Aktiengattungen, Rechte und Pflichten Das Grundkapital der Deutschen Lufthansa AG beträgt 1.224.177.297,92 EUR, aufgeteilt in 478.194.257 auf den Namen lautende Stückaktien. Auf jede Stückaktie entfällt ein Anteil von 2,56 EUR am Grundkapital. Die Übertragung der Aktien ist an die Zustimmung der Gesellschaft gebunden (Vinkulierung). Die Gesellschaft darf die Zustimmung nur verweigern, wenn durch die Eintragung des neuen Aktionärs in das Aktienregister die Aufrechterhaltung der luftverkehrsrechtlichen Befugnisse gefährdet sein könnte. Dies geschah im Geschäftsjahr 2019 jedoch nicht. Die Aktionäre nehmen nach Maßgabe der gesetzlichen Vorschriften und der Satzung ihre Rechte in der Hauptversammlung wahr und üben dort ihr Stimmrecht aus. Jede Aktie gewährt eine Stimme. Stimmrechts- oder Übertragungsbeschränkungen Zur Aufrechterhaltung der Luftverkehrsbetriebsgenehmigung sowie der Luftverkehrsrechte zum Anflug diverser internationaler Ziele ist ein Anteil deutscher beziehungsweise europäischer Aktionäre von mindestens 50 % des Grundkapitals der Gesellschaft erforderlich. Erreicht der Anteil ausländischer Aktionäre 40 %, ist die Deutsche Lufthansa AG gemäß § 4 Abs. 1 Luftverkehrsnachweissicherungsgesetz (LuftNaSiG) in Verbindung mit § 71 Abs. 1 Nr. 1 AktG insbesondere befugt, eigene Aktien zu erwerben. Wird ein Ausländeranteil von 45 % im Aktienregister erreicht, ist die Gesellschaft ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital gegen Bareinlage durch die Ausgabe neuer Aktien um bis zu 10 % zu erhöhen und hierbei das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen (§ 4 Abs. 2 und 3 LuftNaSiG in Verbindung mit § 4 Abs. 3 der Satzung der Gesellschaft). Nähert sich der Anteil ausländischer Aktionäre der 50 %-Grenze, kann die Gesellschaft die Zustimmung zur Eintragung neuer ausländischer Aktionäre ins Aktienregister verweigern (§ 5 Abs. 1 der Satzung). Die Gesellschaft ist weiterhin ermächtigt, unter den Voraussetzungen des § 5 Abs. 2 LuftNaSiG mit Zustimmung des Aufsichtsrats zuletzt eingetragene Aktionäre aufzufordern, ihre Aktien zu veräußern. Ab dem vierten Tag nach Bekanntmachung der Aufforderung können die betroffenen Aktionäre die Rechte aus den betroffenen Aktien nicht mehr ausüben. Wird der Aufforderung nicht binnen vier Wochen nachgekommen, ist die Gesellschaft nach Verstreichen einer Nachfrist von drei Wochen berechtigt, die betreffenden Aktien gegen Entschädigung für verlustig zu erklären. Am 31. Dezember 2019 lag der Anteil ausländischer Aktionäre im Aktienregister der Gesellschaft bei 33,7 %. Am 11. April 2019 hatte die Gesellschaft veröffentlicht, dass der Bestand nicht deutscher Aktionäre über 40 % (41,7 %) lag. Die Gesellschaft entschied jedoch nach sorgfältiger Analyse, keine eigenen Aktien gemäß § 4 Abs. 1 LuftNaSiG zu erwerben. Im Geschäftsjahr 2019 wurden somit keine Maßnahmen ergriffen, um den Ausländeranteil zu begrenzen. Weitere Informationen zum LuftNaSiG und die quartalsweise aktualisierte Aktionärsstruktur finden sich unter ↗ www.lufthansagroup.com/ investorrelations. Im Rahmen der jährlichen Aktien-Beteiligungsprogramme für Mitarbeiter, Führungskräfte und Vorstände bestehen zeitliche Verfügungsbeschränkungen für Aktien, insbesondere Haltefristen von bis zu vier Jahren. Direkte oder indirekte Beteiligungen am Kapital von mehr als 10 % der Stimmrechte Der Gesellschaft lagen per 31. Dezember 2019 keine Meldungen hinsichtlich direkter oder indirekter Beteiligungen vor, die 10 % der Stimmrechte übersteigen. Inhaber von Aktien mit Sonderrechten, die Kontrollbefugnisse verleihen Aktien mit Sonderrechten, die Kontrollbefugnisse verleihen, sind bei der Gesellschaft nicht vorhanden. Stimmrechtskontrolle von Mitarbeiteraktien bei mittelbarer Kontrollrechtsausübung Soweit die Gesellschaft im Rahmen ihrer Mitarbeiterprogramme Aktien an Mitarbeiter ausgibt, werden die Aktien den Mitarbeitern unmittelbar übertragen. Die begünstigten Mitarbeiter können die ihnen aus den Mitarbeiteraktien zustehenden Kontrollrechte wie andere Aktionäre unmittelbar nach Maßgabe der gesetzlichen Vorschriften und der Bestimmungen der Satzung ausüben. Gesetzliche Vorschriften und Bestimmungen der Satzung über die Ernennung beziehungsweise Abberufung der Vorstandsmitglieder und Änderung der Satzung Der Aufsichtsrat bestellt die Vorstandsmitglieder und bestimmt deren Anzahl. Der Aufsichtsrat kann die Bestellung zum Vorstandsmitglied und die Ernennung zum Vorsitzenden des Vorstands widerrufen, wenn ein wichtiger Grund vorliegt. Jede Satzungsänderung bedarf eines Hauptversammlungsbeschlusses mit einer Mehrheit von mindestens drei Vierteln des bei der Beschlussfassung durch die Aktionäre vertretenen Grundkapitals. Der Aufsichtsrat ist befugt, Änderungen der Satzung zu beschließen, die nur die Fassung betreffen (§ 11 Abs. 4 der Satzung). Darüber hinaus ist der Aufsichtsrat bei Ausübung oder nach Ablauf eines Genehmigten Kapitals ermächtigt, § 4 der Satzung entsprechend anzupassen. Befugnisse des Vorstands, Aktien auszugeben oder zurückzukaufen Die Deutsche Lufthansa AG verfügte zum 31. Dezember 2019 über ein Genehmigtes Kapital A in Höhe von 450.000.000,00 EUR sowie ein Genehmigtes Kapital B in Höhe von 22.362.168,32 EUR: Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 7. Mai 2019 wurde der Vorstand ermächtigt, bis zum 6. Mai 2024 mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital der Gesellschaft um bis zu 450.000.000,00 EUR durch ein- oder mehrmalige Ausgabe von neuen, auf den Namen lautenden Stückaktien gegen Bar- oder Sacheinlagen zu erhöhen (Genehmigtes Kapital A). Von dieser Ermächtigung wurde im Berichtszeitraum kein Gebrauch gemacht. Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 7. Mai 2019 wurde der Vorstand ermächtigt, bis zum 6. Mai 2024 mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital der Gesellschaft um bis zu 30.000.000,00 EUR durch ein- oder mehrmalige Ausgabe von neuen, auf den Namen lautenden Stückaktien an die Mitarbeiter gegen Bareinlage zu erhöhen (Genehmigtes Kapital B). Das Bezugsrecht der Aktionäre ist ausgeschlossen. Von dieser Ermächtigung machte die Gesellschaft im Berichtszeitraum in Höhe von 7.637.831,68 EUR Gebrauch, um 2.983.528 neue Aktien auszugeben. Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 28. April 2016 wurde der Vorstand ermächtigt, bis zum 27. April 2021 mit Zustimmung des Aufsichtsrats auf den Inhaber oder auf den Namen lautende Wandelschuldverschreibungen, Optionsschuldverschreibungen, Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen (beziehungsweise Kombinationen dieser Instrumente) im Gesamtnennbetrag von bis zu 1.500.000.000 EUR zu begeben. Zur Gewährung von Aktien an die Inhaber beziehungsweise Gläubiger der zuvor genannten Schuldverschreibungen wurde das Grundkapital der Gesellschaft um bis zu 237.843.840 EUR durch Ausgabe von bis zu 92.907.750 neuen, auf den Namen lautenden Stückaktien bedingt erhöht. Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, wie die Inhaber beziehungsweise Gläubiger von Wandlungs- und/oder Optionsrechten aus Wandelschuldverschreibungen, Optionsschuldverschreibungen, Genussrechten oder Gewinnschuldverschreibungen (beziehungsweise einer Kombination dieser Instrumente), die von der Gesellschaft oder von ihren Konzerngesellschaften aufgrund des Ermächtigungsbeschlusses der Hauptversammlung vom 28. April 2016 bis zum 27. April 2021 gegen bar ausgegeben werden, von ihren Wandlungs- beziehungsweise Optionsrechten Gebrauch machen oder die zur Wandlung verpflichteten Inhaber beziehungsweise Gläubiger der von der Gesellschaft oder von ihren Konzerngesellschaften aufgrund des Ermächtigungsbeschlusses der Hauptversammlung vom 28. April 2016 bis zum 27. April 2021 ausgegebenen Wandelschuldverschreibungen (beziehungsweise Genussrechten oder Gewinnschuldverschreibungen mit Wandlungspflicht) ihre Pflicht zur Wandlung erfüllen oder Andienungen von Aktien erfolgen und soweit nicht eigene Aktien oder andere Erfüllungsformen zur Bedienung eingesetzt werden. Der Vorstand ist ermächtigt, die weiteren Einzelheiten der Durchführung der bedingten Kapitalerhöhung festzusetzen. Die Deutsche Lufthansa AG ist in den in § 71 AktG gesetzlich geregelten Fällen zum Rückkauf von Aktien und zur Veräußerung zurückgekaufter Aktien befugt. Darüber hinaus ist die Gesellschaft durch Beschlüsse der ordentlichen Hauptversammlung vom 7. Mai 2019 ermächtigt, bis zum 6. Mai 2024 eigene Aktien zu erwerben. Die Ermächtigungen können unter anderem dazu genutzt werden, die Finanzierungsmöglichkeiten für den Fall des Erwerbs eines Unternehmens oder einer Unternehmensbeteiligung zu erweitern. Dabei darf der rechnerische Anteil der aufgrund dieser Ermächtigung erworbenen Aktien zusammen mit anderen Aktien der Gesellschaft, die die Gesellschaft bereits erworben hat und noch besitzt, zu keinem Zeitpunkt mehr als 10 % des Grundkapitals betragen. Weitere Angaben zum genehmigten Kapital, bedingten Kapital und zum Erwerb eigener Aktien ↗ Erläuterung 31, S. 176 f. Wesentliche Vereinbarungen der Gesellschaft, die unter der Bedingung eines Kontrollwechsels infolge eines Übernahmeangebots stehen Das von der Gesellschaft betriebene EMTN-Programm zur Begebung von Anleihen beinhaltet eine Kontrollwechselklausel, wonach Gläubiger von hierunter ausgegebenen Anleihen im Fall eines Kontrollwechsels die vorzeitige Rückzahlung der Anleihe verlangen können. Der Kontrollwechsel ist an die unter dem EMTN-Programm näher definierten Begriffe der Kontrolle und eine innerhalb eines Kontrollwechselzeitraums stattfindende Ratingherabstufung aufgrund des Kontrollwechsels geknüpft. Unter diesem Programm ist aktuell eine Anleihe über 500 Mio. EUR mit einer Endfälligkeit zum 6. September 2024 ausstehend. Im August 2015 hat die Deutsche Lufthansa AG eine Hybrid-Anleihe über 500 Mio. EUR mit Fälligkeit am 12. August 2075 begeben, die ebenfalls die zuvor beschriebene Kontrollwechselklausel beinhaltet. Darüber hinaus hat die Deutsche Lufthansa AG 2016 und 2019 Schuldscheindarlehen platziert, die ebenfalls ähnliche Kontrollwechselklauseln beinhalten. Hiervon sind zum 31. Dezember 2019 insgesamt noch 2.076 Mio. EUR ausstehend. Entschädigungsvereinbarungen mit Mitgliedern des Vorstands oder mit Arbeitnehmern für den Fall eines Übernahmeangebots Für den Fall eines im Anstellungsvertrag näher definierten Kontrollwechsels bei der Deutschen Lufthansa AG haben Vorstandsmitglieder und die Gesellschaft das Recht, den Vertrag innerhalb eines Zeitraums von sechs Monaten ab dem Kontrollwechsel zu kündigen. Falls der Vertrag endet, weil das Sonderkündigungsrecht ausgeübt oder der Vertrag innerhalb eines Zeitraums von sechs Monaten seit und im Zusammenhang mit dem Kontrollwechsel einvernehmlich aufgehoben wurde, hat das Vorstandsmitglied Anspruch auf eine Abfindung seiner Vergütungsansprüche für die Restlaufzeit des Vertrags. Entsprechend der Empfehlung des Deutschen Corporate Governance Kodex darf die Höhe der Abfindung dabei 150 % der vertraglich vereinbarten Abfindungshöchstgrenze von zwei Jahresvergütungen (einschließlich Nebenleistungen) nicht überschreiten. ↗ Vergütungsbericht, S. 115 ff. ERKLÄRUNG ZUR UNTERNEHMENSFÜHRUNG GEMÄSS § 289F HGB UND § 315D HGB Die nach § 289f HGB und § 315d HGB für börsennotierte Aktiengesellschaften geforderte Erklärung zur Unternehmensführung wurde abgegeben und auf der Internetseite der Gesellschaft unter ↗ www.lufthansagroup.com/erklaerung_ zur_unternehmensfuehrung öffentlich zugänglich gemacht. Erläuterungen zum Einzelabschluss der Deutschen Lufthansa AG (HGB) Umsatz der Deutschen Lufthansa AG mit 16.273 Mio. EUR auf Vorjahresniveau. | Jahresergebnis bei 595 Mio. EUR. | Bilanzsumme steigt auf 29.132 Mio. EUR. Der Jahresabschluss der Deutschen Lufthansa AG wurde nach den Vorschriften des Handelsgesetzbuchs (HGB) unter Beachtung der ergänzenden Bestimmungen des Aktiengesetzes (AktG) und der Satzung aufgestellt und vom Abschlussprüfer PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Er wird im elektronischen Bundesanzeiger bekannt gemacht. Der Jahresabschluss ist im Internet dauerhaft verfügbar. ↗ http://investorrelations. lufthansagroup.com/de/finanzberichte.html. Im vorliegenden Geschäftsbericht ist der Lagebericht der Deutschen Lufthansa AG mit dem Lagebericht des Lufthansa Konzerns zusammengefasst. Die Deutsche Lufthansa AG und ihre Ergebnisse beinhalten auch die Konzernzentrale mit den Zentralfunktionen für Unternehmensentwicklung, Finanzen und Controlling, Kommunikation, öffentliche Angelegenheiten, Personal, Recht und Compliance sowie Datenschutz, Sicherheit und Beschaffung. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Deutschen Lufthansa AG entsprechen im Wesentlichen denen des Konzerns. ↗ Gesamtwirtschaftliche Lage, S. 28 f.; Branchenentwicklung, S. 29 f.; Geschäftsverlauf, S. 31 f. ERTRAGSLAGE Die Deutsche Lufthansa AG steigerte das Jahresergebnis im Geschäftsjahr 2019 um 75 % auf 595 Mio. EUR. Entscheidenden Einfluss auf die Ertragslage hatte die im Vergleich zum Vorjahr signifikant verbesserte Marktentwicklung der zur Erfüllung von Altersversorgungsverpflichtungen bestehenden Deckungsvermögen, die ein deutlich schwächeres Beteiligungsergebnis und einen erneuten Anstieg der Treibstoffkosten überkompensieren konnte. Umsatz und Erträge 70 Mio. Passagiere befördert Im Geschäftsjahr 2019 lag die Zahl der beförderten Fluggäste mit 70 Mio. um 1 % über der des Vorjahres (Vorjahr: 69 Mio.). Das Angebot stieg um 4 %, der Absatz legte um 5 % zu. Die Auslastung stieg in der Folge um 1 Prozentpunkt auf 82 %. Die Durchschnittserlöse sind um 3 % gegenüber Vorjahr gesunken. Betriebliche Erträge steigen um 4 % Die Entwicklung der betrieblichen Erträge ist zum einen durch den Anstieg der Verkehrserlöse um 1 % auf 14.885 Mio. EUR (Vorjahr: 14.677 Mio. EUR) gekennzeichnet. Zum anderen stiegen die sonstigen betrieblichen Erträge um 44 % auf 1.663 Mio. EUR (Vorjahr: 1.158 Mio. EUR). Dies ist im Wesentlichen auf die vorzeitige Beendigung eines Währungssicherungsgeschäfts in Höhe von 402 Mio. EUR zurückzuführen. Aufwendungen Betriebliche Aufwendungen steigen um 6 % Die betrieblichen Aufwendungen betrugen 17.390 Mio. EUR und lagen damit um 908 Mio. EUR über denen des Vorjahres (16.482 Mio. EUR). Größter Treiber für den Anstieg im Materialaufwand um 760 Mio. EUR auf 10.762 Mio. EUR ist in diesem Geschäftsjahr erneut der Treibstoffaufwand, der um 12 % auf 3.672 Mio. EUR zunahm. Dies ist auf eine gegenüber dem Vorjahr größere Menge (2 %) und die Aufwertung des US-Dollars zurückzuführen (6 %). Außerdem wurde die im Vergleich zum Vorjahr mit 8 % rückläufige Preisentwicklung durch ein stark belastendes Preissicherungsergebnis in Höhe von 428 Mio. EUR überkompensiert. T066 ENTWICKLUNG DER VERKEHRSGEBIETE DER DEUTSCHEN LUFTHANSA AG scroll Verkehrserlöse Fluggäste Angebotene Sitzkilometer 2019 in Mio. € Veränderung in % 2019 in Tsd. Veränderung in % 2019 in Mio. Veränderung in % Europa 5.589 - 2 51.780 - 1 54.885 3 Amerika 5.300 2 8.962 5 80.542 3 Asien/Pazifik 2.878 4 5.286 6 49.637 5 Nahost/Afrika 1.118 9 3.565 12 17.877 6 Gesamtverkehr 14.885 1 69.593 1 202.941 4 scroll Verkaufte Sitzkilometer Sitzladefaktor 2019 in Mio. Veränderung in % 2019 in % Veränderung in P. Europa 41.893 2 76 - 1 Amerika 68.967 5 86 2 Asien/Pazifik 42.223 6 85 1 Nahost/Afrika 14.175 8 79 1 Gesamtverkehr 167.258 5 82 1 Die Aufwendungen für bezogene Leistungen sind um 5 % auf 6.993 Mio. EUR gestiegen (Vorjahr: 6.653 Mio. EUR). Die Gebühren stellen mit 1.982 Mio. EUR weiterhin die größte Aufwandsposition unter den bezogenen Leistungen dar. Trotz rückläufiger Preisentwicklung lagen sie insgesamt vor allem mengen- und währungsbedingt um 2 % über dem Vorjahr (Vorjahr: 1.946 Mio. EUR). Dem Anstieg bei den Flugsicherungsgebühren (1 %), den Landegebühren (5 %) und den Abfertigungsgebühren (2 %) stand die rückläufige Entwicklung bei den Fluggastgebühren (2 %) entgegen. Die Aufwendungen für bezogene Technikleistungen stiegen im Vergleich zum Vorjahr um 15 % auf 2.042 Mio. EUR (Vorjahr: 1.781 Mio. EUR). Die Entwicklung ist auf die im Vergleich zum Vorjahr höhere Anzahl von Triebwerkswartungsereignissen sowie auf zusätzlich erforderliche Zuführungen zu Instandhaltungsrückstellungen zurückzuführen. Die Charteraufwendungen sanken im Vergleich zum Vorjahr um 7 % auf 627 Mio. EUR (Vorjahr: 675 Mio. EUR). Dieser Rückgang hängt im Wesentlichen mit einer Vertragsanpassung im Rahmen des Regionalcharterkonzepts mit der Lufthansa CityLine zusammen. Die Aufwendungen für Operating Leases sind gegenüber dem Vorjahr um 6 % auf 865 Mio. EUR angestiegen. Der Beendigung von sechs Leasingverträgen mit zwei österreichischen Mieterbeteiligungsgesellschaften stehen Neuverträge für verschiedene von der Lufthansa selbst sowie den anderen Lufthansa Group Airlines Eurowings, Lufthansa CityLine, Lufthansa Cargo und Air Dolomiti genutzte Flugzeugmuster gegenüber. Der Personalaufwand sank um 3 % auf 3.049 Mio. EUR (Vorjahr: 3.134 Mio. EUR), vor allem aufgrund niedrigerer Bonusrückstellungen und geringerer Aufwendungen für die Altersversorgung. Der Vorjahreswert enthielt einen einmaligen Bewertungseffekt aus der erstmaligen Berücksichtigung adjustierter Sterbetafeln. Die Abschreibungen sind im Vergleich zum Vorjahr (534 Mio. EUR) um 11 % auf 594 Mio. EUR gestiegen. Dieser Anstieg ist im Wesentlichen auf die außerplanmäßigen Abschreibungen mehrerer Flugzeuge sowie auf bereits aktivierte Entwicklungsaufwendungen für eine konzernweite digitale Vertriebsplattform zurückzuführen. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen lagen mit 2.985 Mio. EUR um 6 % über dem Vorjahr (Vorjahr: 2.812 Mio. EUR). Der Anstieg resultierte im Wesentlichen aus gestiegenen Aufwendungen aus der Fremdwährungsbewertung. Ergebnisentwicklung Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit sinkt um 28 % Das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit sank im Geschäftsjahr 2019 um 28 % auf 546 Mio. EUR (Vorjahr: 759 Mio. EUR). Während die betrieblichen Erträge um 4 % auf 17.936 Mio. EUR anstiegen (Vorjahr: 17.241 Mio. EUR), erhöhten sich die betrieblichen Aufwendungen um 6 % auf 17.390 Mio. EUR (Vorjahr: 16.482 Mio. EUR). Das in Anlehnung an die Konzernergebnisgröße ermittelte Adjusted EBIT betrug im Geschäftsjahr 1.117 Mio. EUR (Vorjahr: 1.621 Mio. EUR). Wesentliche Überleitungspositionen sind Zu- und Abschreibungen auf Beteiligungsansätze, die außerplanmäßigen Abschreibungen auf mehrere Flugzeuge sowie die Wertberichtigung einer sonstigen Forderung gegenüber einem insolventen Geschäftspartner. T067 GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG DER DEUTSCHEN LUFTHANSA AG NACH HGB scroll in Mio. € 2019 2018 Erlöse aus den Verkehrsleistungen 14.885 14.677 Andere Betriebserlöse 1.388 1.406 Umsatzerlöse 16.273 16.083 Sonstige betriebliche Erträge 1.663 1.158 Materialaufwand - 10.762 - 10.002 Personalaufwand - 3.049 - 3.134 Abschreibungen - 594 - 534 Sonstige betriebliche Aufwendungen - 2.985 - 2.812 Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit 546 759 Beteiligungsergebnis 476 942 Zinsergebnis - 352 - 1.333 Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens - 45 - 46 Finanzergebnis 79 - 437 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 625 322 Laufende Steuern vom Einkommen und vom Ertrag - 293 - 363 Latente Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 291 421 Ergebnis nach Steuern 623 380 Sonstige Steuern - 28 - 41 Jahresergebnis 595 339 Einstellungen in die Gewinnrücklagen 297 - Entnahmen aus den Gewinnrücklagen - 41 Bilanzgewinn 298 380 Finanzergebnis steigt um 516 Mio. EUR Das Finanzergebnis stieg um 516 Mio. EUR auf 79 Mio. EUR (Vorjahr: - 437 Mio. EUR). Es setzt sich aus einem Beteiligungsergebnis von 476 Mio. EUR (Vorjahr: 942 Mio. EUR), einem Zinsergebnis von - 352 Mio. EUR (Vorjahr: - 1.333 Mio. EUR) und den übrigen Finanzposten von - 45 Mio. EUR (Vorjahr: - 46 Mio. EUR) zusammen. Das Beteiligungsergebnis beinhaltet Ergebnisabführungen in Höhe von - 221 Mio. EUR (Vorjahr: 242 Mio. EUR) und sonstige Beteiligungserträge in Höhe von 697 Mio. EUR (Vorjahr: 700 Mio. EUR). Der deutliche Rückgang erklärt sich vor allen mit negativen Ergebnissen der Eurowings GmbH in Höhe von - 414 Mio. EUR (Vorjahr: - 292 Mio. EUR), der Lufthansa Cargo AG in Höhe von - 47 Mio. EUR (Vorjahr: 263 Mio. EUR), der LSG Lufthansa Service Holding AG in Höhe von - 144 Mio. EUR (Vorjahr: - 25 Mio. EUR) und der Lufthansa CityLine GmbH in Höhe von - 110 Mio. EUR (Vorjahr: - 61 Mio. EUR), der auch nicht mit im Vergleich zum Vorjahr sogar verbesserten Ergebnissen der Lufthansa Technik AG in Höhe von 310 Mio. EUR (Vorjahr: 230 Mio. EUR) und der Miles & More GmbH in Höhe von 115 Mio. EUR (Vorjahr: 101 Mio. EUR) kompensiert werden konnte. Zu den sonstigen Beteiligungserträgen trugen die Dividende der Air Trust GmbH in Höhe von 404 Mio. EUR (Vorjahr: 429 Mio. EUR) und die Dividenden der österreichischen Leasinggesellschaften in Höhe von 288 Mio. EUR (Vorjahr: 267 Mio. EUR) bei. Das Zinsergebnis betrug im Geschäftsjahr - 352 Mio. EUR (Vorjahr: - 1.333 Mio. EUR). Es wurde in Höhe von 1.231 Mio. EUR (Vorjahr: 719 Mio. EUR) durch die weiterhin sinkende Entwicklung des für die Bewertung der Pensionsrückstellungen anzuwendenden Abzinsungszinssatzes von 2,71 % (Vorjahr: 3,21 %) belastet. Zinsaufwendungen in Höhe von 146 Mio. EUR, die sich im Zusammenhang mit der aus einem Urteil des Bundesgerichtshofs zur Nichtabziehbarkeit von Teilwertabschreibungen auf grenzüberschreitende Darlehen resultierenden Steuernachzahlung ergeben, belasten das Zinsergebnis zusätzlich. Gegenläufig wirkte sich die im Vergleich zum Vorjahr deutlich verbesserte Marktbewertung der zur Erfüllung von Altersversorgungsverpflichtungen dienenden Deckungsvermögen in Höhe von 1.067 Mio. EUR (Vorjahr: - 566 Mio. EUR) positiv aus. Die unter den übrigen Finanzposten erfassten Abschreibungen auf Finanzanlagen und Wertpapiere des Umlaufvermögens lagen mit - 45 Mio. EUR auf Vorjahresniveau. Sie erklären sich mit der Abschreibung auf die Beteiligungsbuchwerte von zwei österreichischen Flugzeug-Leasinggesellschaften sowie der Wertberichtigung auf eine sonstige Forderung gegenüber einem insolventen Geschäftspartner. Jahresüberschuss steigt um 256 Mio. EUR Das betriebliche Ergebnis und das Finanzergebnis addieren sich auf 625 Mio. EUR (Vorjahr: 322 Mio. EUR). Im Geschäftsjahr werden die Aufwendungen für Steuern vom Einkommen und Ertrag in Höhe von 293 Mio. EUR annähernd durch einen entlastenden Effekt bei den latenten Steuern in Höhe von 291 Mio. EUR kompensiert. Für sonstige Steuern fiel im Geschäftsjahr ein Aufwand in Höhe von 28 Mio. EUR an. Insgesamt belief sich der Jahresüberschuss im Geschäftsjahr 2019 somit auf 595 Mio. EUR (Vorjahr: 339 Mio. EUR). FINANZLAGE Cashflow Operativer Cashflow sinkt um 237 Mio. EUR Der operative Cashflow sank um 237 Mio. EUR auf 416 Mio. EUR (Vorjahr: 653 Mio. EUR). Die Deutsche Lufthansa AG hat im Berichtsjahr 2019 1.502 Mio. EUR (Vorjahr: 1.288 Mio. EUR) in Flugzeuge und Anzahlungen auf Fluggeräte investiert. Davon entfielen 772 Mio. EUR (Vorjahr: 266 Mio. EUR) auf Anzahlungen. Die Deutsche Lufthansa AG hat zur Finanzierung ihrer künftigen Zahlungsverpflichtungen aus Altersversorgungsansprüchen der Mitarbeiter im Geschäftsjahr 2019 insgesamt 198 Mio. EUR (Vorjahr: 276 Mio. EUR) in verschiedene insolvenzgeschützte Fondsanlagen übertragen. Aufgrund der hohen Investitionen in das Anlagevermögen und im Vergleich zum Vorjahr deutlich geringeren kompensierenden Effekten wie Rückzahlungen von Darlehen und erhaltene Dividenden ergab sich zum Bilanzstichtag ein Mittelabfluss von 1.330 Mio. EUR. Der Mittelzufluss aus Finanzierungstätigkeit betrug im Geschäftsjahr 179 Mio. EUR (Vorjahr: - 424 Mio. EUR) und resultierte im Wesentlichen aus der Begebung einer Eurobond-Anleihe. VERMÖGENSLAGE Die Bilanzsumme stieg um 1.669 Mio. EUR oder 6 % auf 29.132 Mio. EUR (Vorjahr: 27.463 Mio. EUR). Das Anlagevermögen macht 81 % der Bilanzsumme aus (Vorjahr: 82 %). T068 BILANZ DER DEUTSCHEN LUFTHANSA AG NACH HGB scroll in Mio. € 31.12.2019 31.12.2018 Aktiva Immaterielle Vermögensgegenstände 309 323 Flugzeuge 6.679 6.429 Übrige Sachanlagen 82 89 Finanzanlagen 16.440 15.588 Anlagevermögen 23.510 22.429 Vorräte 108 78 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 642 601 Übrige Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 1.725 1.718 Wertpapiere 41 - Schecks, Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten 897 755 Umlaufvermögen 3.413 3.152 Rechnungsabgrenzungsposten 60 31 Aktive latente Steuern 2.142 1.851 Aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung 7 - Bilanzsumme 29.132 27.463 Passiva Gezeichnetes Kapital 1.224 1.217 Kapitalrücklage 378 343 Gewinnrücklagen 6.200 5.902 Bilanzgewinn 298 380 Eigenkapital 8.100 7.842 Rückstellungen 6.602 6.769 Anleihen 1.098 1.000 Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 2.089 1.967 Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 6.094 5.512 Übrige Verbindlichkeiten 5.135 4.366 Verbindlichkeiten 14.416 12.845 Rechnungsabgrenzungsposten 14 7 Bilanzsumme 29.132 27.463 Aktiva Anlagevermögen steigt um 1.081 Mio. EUR Das Anlagevermögen stieg um 1.081 Mio. EUR oder 5 % auf 23.510 Mio. EUR (Vorjahr: 22.429 Mio. EUR). Bei den Flugzeugen und Anzahlungen auf Fluggeräte ergab sich aufgrund der Investitionstätigkeit ein Anstieg von 250 Mio. EUR gegenüber Vorjahr. Das Finanzanlagevermögen hat sich gegenüber dem Vorjahr um 852 Mio. EUR erhöht. Dies begründet sich im Wesentlichen mit der Einbringung von Flugzeugen in mehrere österreichische Leasinggesellschaften sowie mit Kapitalerhöhungen bei der Lufthansa Technik AG, der Lufthansa Cargo AG und der Lufthansa Commercial Holding GmbH. Zudem erhöhten die Zuschreibungen auf die Beteiligungsbuchwerte der Crane Strategic Investment S.C.S., der Air Dolomiti S.p.A. und der Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 29 das Finanzanlagevermögen, während die Abschreibungen auf die Beteiligungsbuchwerte der Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 35 und Nr. 36 gegenläufig auf das Finanzanlagevermögen wirkten. Der Aufstockung und Neugewährung von Ausleihungen an verbundene Unternehmen (144 Mio. EUR) standen im Geschäftsjahr 2019 Rückzahlungen in Höhe von 322 Mio. EUR gegenüber. Umlaufvermögen steigt um 261 Mio. EUR Das Umlaufvermögen ist um 8 % auf 3.413 Mio. EUR gestiegen (Vorjahr: 3.152 Mio. EUR). Der Anstieg resultierte im Wesentlichen aus einem im Vergleich zum Vorjahr höheren Bankbestand. Gleichzeitig sind auch die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie der unter den Vorräten ausgewiesene Bestand an Emissionszertifikaten angestiegen. Passiva Eigenkapital steigt um 258 Mio. EUR Das Eigenkapital erhöhte sich im Vergleich zum Vorjahr aufgrund des verbesserten Jahresergebnisses um 3 % und lag zum Bilanzstichtag bei 8.100 Mio. EUR (Vorjahr: 7.842 Mio. EUR). Bei gleichzeitig gestiegener Bilanzsumme reduzierte sich die Eigenkapitalquote um 1 Prozentpunkt auf 28 % (Vorjahr: 29 %). Die nach § 160 Abs. 1 Nr. 2 AktG erforderliche Angabe über die Bestandsentwicklung eigener Aktien erfolgt im Anhang ↗ Erläuterung 31, S. 176 f. Langfristiges Fremdkapital steigt um 1.425 Mio. EUR Das langfristig dem Unternehmen zur Verfügung stehende Fremdkapital stieg im Geschäftsjahr 2019 um 25 % auf 7.155 Mio. EUR (Vorjahr: 5.730 Mio. EUR). Dies ist im Wesentlichen auf die Begebung einer neuen Anleihe, den Erwerb neuer Schuldscheindarlehen und zusätzliche im Berichtsjahr abgeschlossene Flugzeug-Leasingfinanzierungen zurückzuführen. Der Anstieg des Eigenkapitals und des langfristigen Fremdkapitals führte bei gleichzeitigem Anstieg der Bilanzsumme zu einem gestiegenen Anteil langfristiger Mittel an der Bilanzsumme von 52 % (Vorjahr: 49 %). Das Anlagevermögen ist zu 65 % durch langfristige Mittel gedeckt (Vorjahr: 61 %). Kurzfristiges Fremdkapital auf Vorjahresniveau Das kurzfristige Fremdkapital lag mit 13.877 Mio. EUR nur unwesentlich unter dem Wert des Vorjahres (13.891 Mio. EUR). Dem Anstieg der Rückstellung für nicht ausgeflogene Flugdokumente und der Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen aufgrund Verlustübernahmen von Gesellschaften mit Ergebnisabführungsverträgen stand ein Rückgang bei den Steuerrückstellungen und den Rückstellungen für Sonderzuwendungen gegenüber. Nettoverschuldung steigt um 747 Mio. EUR Die bilanzielle Nettoverschuldung stieg im Wesentlichen aufgrund neuer Abschlüsse für Flugzeug-Leasingverbindlichkeiten um 747 Mio. EUR oder 21 % auf 4.300 Mio. EUR (Vorjahr: 3.553 Mio. EUR). WEITERE ANGABEN Risikobericht Die Geschäftsentwicklung der Deutschen Lufthansa AG unterliegt im Wesentlichen den gleichen Risiken und Chancen wie die Geschäftsentwicklung des im Konzernabschluss dargestellten Geschäftsfelds Network Airlines. An den Risiken ihrer Beteiligungen und Tochterunternehmen partizipiert die Deutsche Lufthansa AG grundsätzlich entsprechend ihrer jeweiligen Beteiligungsquote. ↗ Geschäftsfeld Network Airlines, S. 45 ff. Nachtragsbericht Die wesentlichen Ereignisse nach dem Bilanzstichtag entsprechen den im Konzernabschluss mit Bezug auf das Geschäftsfeld Network Airlines dargestellten Sachverhalten. Prognosebericht Die zukünftige Geschäftsentwicklung der Deutschen Lufthansa AG unterliegt im Wesentlichen den gleichen Einflüssen wie die der im Konzernabschluss dargestellten Lufthansa German Airlines. Weitere Informationen zur erwarteten gesamtwirtschaftlichen Entwicklung und zur Entwicklung der Geschäftsfelder sowie zu Annahmen, die der Konzernprognose zugrunde liegen, finden sich im ↗ Prognosebericht, S. 106 ff.