Deutsche Lufthansa AG — Annual Report 2017

Jun 4, 2018

Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft Köln

Jahresabschluss, Bericht des Aufsichtsrats, Zusammengefasster Lagebericht, Zusammengefasster Nichtfinanzieller Bericht, Bericht zur Gleichstellung und zur Entgeltgleichheit 2017

LUFTHANSA GROUP GESCHÄFTSBERICHT 2017

An unsere Aktionäre

Bericht des Aufsichtsrats

Sehr geehrte Damen und Herren,

auch im Geschäftsjahr 2017 hat der Aufsichtsrat die Aufgaben wahrgenommen, für die er nach Gesetz, Satzung und Geschäftsordnungen verantwortlich ist. Wir haben die Arbeit der Mitglieder des Vorstands überwacht und sie beratend begleitet. Die Berichtspflichten des Vorstands und das Erfordernis zum Erlass eines Katalogs zustimmungspflichtiger Geschäfte sind im Gesetz definiert und in der Geschäftsordnung für den Vorstand konkretisiert. Der Vorstand hat uns zeitnah und umfassend über das Wettbewerbsumfeld, die beabsichtigte Geschäftspolitik sowie alle wichtigen strategischen und operativen Entscheidungen informiert. Die größeren Investitions- und Beteiligungsvorhaben sowie die geplanten Maßnahmen zur Konzernfinanzierung wurden mit uns abgestimmt.

Als Vorsitzende des Aufsichtsrats haben sowohl Wolfgang Mayrhuber als auch ich die Protokolle der Vorstandssitzungen eingesehen und mit dem Vorstandsvorsitzenden laufend die aktuelle Geschäftsentwicklung erörtert. Im Jahr 2017 kam der Aufsichtsrat zu insgesamt fünf Sitzungen am 15. März, 4. Mai, 16. August, 25./26. September und 5. Dezember zusammen. Im Dezember 2017 haben wir die Effizienz unserer Arbeit turnusgemäß überprüft und gemeinsam mit dem Vorstand eine aktualisierte Entsprechenserklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex abgegeben. Darüber hinaus haben wir ein Diversitätskonzept für den Vorstand sowie ein Anforderungsprofil für den Aufsichtsrat verabschiedet.

→ www.lufthansagroup.com/ erklaerung_zur_unternehmensfuehrung.

Im Geschäftsjahr 2017 sind keine Interessenkonflikte angezeigt worden. Im Mittelpunkt unserer Sitzungen standen die wirtschaftliche Entwicklung der Deutschen Lufthansa AG und ihrer Beteiligungsgesellschaften sowie die Strategie der Lufthansa Group. Besonderes Augenmerk galt dabei weiterhin der Umsetzung der Unternehmensstrategie, der Integration von Brussels Airlines sowie dem Ausbau der Marktposition von Eurowings.

In einer kurzfristig einberufenen Sitzung am 16. August 2017 informierte uns der Vorstand über den Insolvenzantrag der Air Berlin PLC & Co. Luftverkehrs KG. In diesem Zusammenhang stimmten wir in der Sitzung am 25./26. September 2017, in der wir zunächst ausführlich über die Strategie der Lufthansa Group diskutiert haben, dem Kauf sämtlicher Gesellschaftsanteile an der Luftfahrtgesellschaft Walter mbH zu; auch die Beschaffung von insgesamt bis zu 61 Flugzeugen durch die Lufthansa Group und der Abschluss eines Wet-Lease-Vertrags zwischen Eurowings und der TUIfly GmbH über sieben Flugzeuge wurden von uns gebilligt. Ebenfalls zugestimmt haben wir der Beschaffung von insgesamt zwölf gebrauchten Airbus-Flugzeugen sowie Maßnahmen im Zusammenhang mit der Verlängerung auslaufender Leasingverträge bei der AeroLogic GmbH über acht Boeing 777-Frachter.

Im Mai 2017 hat der Aufsichtsrat mit den Vorstandsmitgliedern eine Modifikation der Vorstandsvergütung vereinbart, die ab dem Geschäftsjahr 2017 für alle Vorstandsmitglieder gilt. Die bisher vertraglich vorgesehene Option einer Ermessenstantieme wurde ersatzlos gestrichen. Durch eine Erhöhung des zurückzustellenden und erst nach drei Jahren auszuzahlenden Anteils der variablen Vorstandsvergütung von 25 Prozent auf 50 Prozent wird die geforderte grundsätzlich mehrjährige Bemessungsgrundlage der variablen Vergütung sichergestellt.

→ Vergütungsbericht, S. 87 ff.

Die Präsenz der Aufsichtsratsmitglieder betrug insgesamt 95 Prozent. Kein Mitglied des Aufsichtsrats hat nur an der Hälfte oder weniger der Sitzungen des Aufsichtsrats und der Ausschüsse, denen er angehört, teilgenommen. Eine Übersicht der individuellen Sitzungsteilnahmen findet sich unter → https://investor-relations.lufthansagroup.com/de/ corporate-governance/aufsichtsrat.html.

Turnusmäßig hat uns der Vorstand über die Veränderungen der Aktionärsstruktur, die Entwicklung der Lufthansa Aktie, die Geschäfte mit derivativen Finanzinstrumenten sowie über die Dotierung und Rendite des Lufthansa Pensionsfonds unterrichtet. Zu den übernahmerechtlichen Angaben des Vorstands im zusammengefassten Lagebericht gemäß §§ 289a Abs. 1 und 315a Abs. 1 HGB sind keine weiteren Stellungnahmen erforderlich.

Für den Zeitraum ab 1. Januar 2017 hat der Aufsichtsrat die grundsätzliche Zielgröße von 30 Prozent für den Frauenanteil im Vorstand bestätigt und als Frist für deren Erreichung den 31. Dezember 2021 festgelegt. Aktuell liegt der Frauenanteil im Vorstand bei 20 Prozent.→ www.lufthansagroup.com/ erklaerung_zur_unternehmensfuehrung.

Der Vermittlungsausschuss musste im Berichtsjahr nicht einberufen werden. Das Präsidium hat 2017 fünfmal, der Nominierungsausschuss viermal getagt. Der Prüfungsausschuss hat 2017 fünfmal, stets im Beisein der Abschlussprüfer, getagt. Im Prüfungsausschuss wurden die Zwischenberichte vor ihrer Veröffentlichung mit dem Finanzvorstand erörtert. Ferner befasste sich der Ausschuss mit der Überwachung des Rechnungslegungsprozesses sowie der Wirksamkeit des Internen Kontroll-, des Risikomanagement- und des internen Revisionssystems. Außerdem wurden regelmäßig Berichte über das Compliance Management System und die Prüftätigkeit der Konzernrevision zur Kenntnis genommen. Eingehend erörtert wurden auch die operative Konzernplanung 2018 bis 2020 sowie die zusammengefasste nichtfinanzielle Berichterstattung gemäß dem CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz, die von PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, einer betriebswirtschaftlichen Prüfung unterzogen wurde.

→ Zusammengefasster nichtfinanzieller Bericht, S. 201 ff.

Über die Tätigkeit der Ausschüsse wurde jeweils zu Beginn der nächsten Aufsichtsratssitzung informiert. Mit Ablauf des 24. September 2017 hat Wolfgang Mayrhuber sein Mandat im Aufsichtsrat niedergelegt. Er war seit seiner Wahl im Mai 2013 Vorsitzender unseres Aufsichtsrats. Nimmt man seine Zeit als Vorsitzender des Vorstands der Lufthansa Technik AG in den 90er Jahren sowie als Mitglied und später Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG von 2001 bis 2010 hinzu, hat er über 20 Jahre die Geschicke des Unternehmens maßgeblich geprägt und sich damit in besonderer Weise um die Lufthansa Group verdient gemacht. Der Aufsichtsrat spricht ihm höchste Anerkennung und Dankbarkeit aus, da seine Führung wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg der Lufthansa Group beigetragen hat und seine persönlichen Eigenschaften wie Integrität und sichtbare Wertschätzung für andere die Kultur der Lufthansa Group nachhaltig positiv geprägt haben.

In der Sitzung vom 25. September 2017 hat der Aufsichtsrat mich zum neuen Vorsitzenden gewählt. Anstelle von Wolfgang Mayrhuber ist auf Empfehlung des Nominierungsausschusses Miriam E. Sapiro vom Amtsgericht Köln gemäß § 104 AktG mit Wirkung zum 24. Oktober 2017 in den Aufsichtsrat bestellt worden. Als neues Mitglied in Präsidium und Vermittlungsausschuss wurde Herbert Hainer gewählt.

Mit Wirkung zum 31. Dezember 2017 hat Werner Brandt sein Mandat im Aufsichtsrat aus persönlichen Gründen niedergelegt. Er war seit 2008 Mitglied im Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG, leitete seit 2014 den Prüfungsausschuss und hat im Aufsichtsrat seine großen Erfahrungen als langjähriger Finanzvorstand der SAP SE eingebracht. Der Aufsichtsrat dankt ihm für seinen Rat und seine loyale Unterstützung. An seiner Stelle ist auf Empfehlung des Nominierungsausschusses Carsten Knobel vom Amtsgericht Köln gemäß § 104 AktG mit Wirkung zum 9. Januar 2018 in den Aufsichtsrat bestellt worden. Carsten Knobel wurde zum Nachfolger für Dr. Werner Brandt in den Prüfungsausschuss gewählt. Zum neuen Vorsitzenden des Prüfungsausschusses wurde Stephan Sturm gewählt.

Bereits mit Ablauf des 15. März 2017 hatten Wolfgang Mayrhuber und Dr. Werner Brandt ihr Mandat im Nominierungsausschuss niedergelegt. Als Nachfolger wurden Herbert Hainer und Martin Koehler in den Ausschuss gewählt. Im Gegenzug schied Martin Koehler aus dem Prüfungsausschuss aus und wurde durch Stephan Sturm ersetzt.

Mit Martina Merz, Monika Ribar und Miriam E. Sapiro auf Anteilseignerseite sowie Christine Behle, Doris Krüger, Christina Weber und Birgit Weinreich auf Arbeitnehmerseite ist die gesetzliche Frauenquote von 30 Prozent im Aufsichtsrat aktuell sowohl für die Anteilseigner- als auch für die Arbeitnehmerseite erreicht.

Die von der Hauptversammlung 2017 als Abschlussprüfer und Konzernabschlussprüfer gewählte PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, ist vom Aufsichtsrat beauftragt worden, den Jahres- und Konzernabschluss, den zusammengefassten Lagebericht und das Risikofrüherkennungssystem zu prüfen. Der Prüfungsausschuss hat die von PricewaterhouseCoopers vorgelegte Unabhängigkeitserklärung zur Kenntnis genommen und die Schwerpunkte der Abschlussprüfung abgestimmt. Während der Prüfung sind keine möglichen Ausschluss- oder Befangenheitsgründe aufgetreten.

Der Konzernabschluss wurde nach Maßgabe der International Financial Reporting Standards (IFRS) des International Accounting Standards Board (IASB) unter Berücksichtigung der Interpretationen des IFRS Interpretations Committee aufgestellt, wie sie in der Europäischen Union anzuwenden sind. Die Abschlussprüfer haben den Jahres- und den Konzernabschluss der Deutschen Lufthansa AG und den zusammengefassten Lagebericht zum 31. Dezember 2017 entsprechend den gesetzlichen Vorschriften geprüft und den uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt. Die Prüfer haben weiter bestätigt, dass das vom Vorstand etablierte Risikofrüherkennungssystem geeignet ist, Entwicklungen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden könnten, frühzeitig zu erkennen.# ZUSAMMENGEFASSTER LAGEBERICHT

Soweit der zusammengefasste Lagebericht auf Quellen außerhalb des zusammengefassten Lageberichts oder des Konzernabschlusses (zum Beispiel Internetseiten) verweist, sind die Inhalte dieser Quellen nicht Bestandteil des zusammengefassten Lageberichts und dienen ausschließlich der weiteren Information. Die im zusammengefassten Lagebericht enthaltenen Verweise sind nicht zwingend Bestandteil des zusammengefassten Lageberichts.

Grundlagen des Konzerns

Geschäftstätigkeit und Konzernstruktur

Lufthansa Group ist eines der weltweit führenden Luftverkehrsunternehmen. | Geschäftsfelder nehmen in ihren jeweiligen Branchen führende Marktpositionen ein. | Geschäftsverteilung im Vorstand ist unverändert.

Lufthansa Group ist führender Aviation-Konzern

Die Lufthansa Group ist ein weltweit operierender Luftverkehrskonzern. Im Geschäftsjahr 2017 erzielte die Lufthansa Group mit durchschnittlich 128.856 Mitarbeiter n einen Jahresumsatz von 35,6 Mrd. EUR. Mit Beginn des Geschäftsjahres wurde die Geschäftsfeldstruktur an die Unternehmensstrategie mit dem Drei-Säulen-Konzept angepasst. → Konzernstrategie, S. 14 ff. Seitdem ist die Lufthansa Group in den Geschäftsfeldern Network Airlines, Point-to-Point Airlines, dem Bereich Aviation Services mit den Geschäftsfeldern Logistik, Technik und Catering sowie den Weiteren Gesellschaften und Konzernfunktionen organisiert. Alle Geschäftsfelder nehmen in ihren jeweiligen Branchen eine führende Rolle ein. → Geschäftsfelder, S. 42 ff.

Personelle Wechsel im Vorstand

Die Geschäftsverteilung im Vorstand hat sich im Vergleich zum Vorjahr nicht verändert. Der Vorsitz des Vorstands obliegt Carsten Spohr. Harry Hohmeister verantwortet im Vorstandsressort Hub Management die kommerzielle Steuerung der Network Airlines Lufthansa German Airlines, SWISS und Austrian Airlines. Das Ressort Finanzen wird seit dem 1. Januar 2017 von Ulrik Svensson geführt, der Simone Menne nachfolgte. Die Verantwortung für das Ressort Personal und Recht liegt bei Dr. Bettina Volkens. Das Ressort Eurowings und Aviation Services wurde bis zum 30. April 2017 durch Karl Ulrich Garnadt verantwortet, dem Thorsten Dirks zum 1. Mai 2017 in gleicher Funktion nachfolgte.

G05 STRUKTUR LUFTHANSA GROUP

Ziele und Strategien

Unternehmensstrategie baut auf den drei Säulen Network Airlines, Point-to-Point Airlines und Aviation Services auf. | Fokus liegt auf Ausbau von Premium-Positionierung, Kostensenkungen und Profitabilitätssteigerung. | Konsolidierung, Flexibilisierung und Digitalisierung bieten große Chancen. | Finanzstrategie zielt auf nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts ab.

KONZERNSTRATEGIE

Position als führender Aviation-Konzern wird durch vielfältige Maßnahmen gestärkt

Ziel der Lufthansa Group ist es, bei Aktionären, Kunden, Mitarbeitern und Partnern erste Wahl im Bereich Luftfahrt zu sein und auch zukünftig den globalen Aviation-Markt wesentlich mitzugestalten. Vor diesem Hintergrund ist die Strategie auf die konsequente Weiterentwicklung der Unternehmensgruppe, basierend auf den drei Säulen Network Airlines, Point-to-Point Airlines und Aviation Services, ausgerichtet. Die drei Säulen profitieren wechselseitig von Synergien und geschäftsfeldübergreifenden Skaleneffekten. So transportiert beispielsweise Lufthansa Cargo einen Großteil ihrer Fracht in den Frachträumen von Passagiermaschinen der Lufthansa Group. Lufthansa Technik wiederum erhält Zugang zu Wartungslizenzen und Leistungsdaten moderner Flugzeuge, die im Zusammenhang mit Flugzeugbestellungen der Group-Airlines mit den Herstellern verhandelt und im anschließenden Flugbetrieb gewonnen werden.

Um das Konzernportfolio zielgerichtet weiterzuentwickeln, überprüft die Lufthansa Group regelmäßig die Attraktivität einzelner Marktsegmente, die gegenwärtige Wettbewerbsposition, künftige Erfolgspotenziale und die im Konzernverbund realisierten Synergien der einzelnen Geschäftsfelder. Der Umsatzanteil der Geschäftsaktivitäten außerhalb der Network Airlines soll von rund 30 Prozent auf rund 40 Prozent erhöht werden. Dies wird durch das starke Wachstum im Punkt-zu-Punkt-Verkehr sowie eine gute Entwicklung der Aviation Services voraussichtlich im Jahr 2018 erreicht.

Die Themen Konsolidierung, Flexibilisierung und Digitalisierung gelten als maßgebliche Werttreiber der Wertschöpfungskette im Luftverkehr. Sie bilden Kernelemente der Konzernstrategie und werden geschäftsfeldübergreifend und innerhalb der einzelnen Geschäftsfelder vorangetrieben. Die Lufthansa Group prüft fortlaufend Optionen zur Marktkonsolidierung in allen Geschäftsfeldern. Wertschöpfende Konsolidierungsopportunitäten werden durch organisches und anorganisches Wachstum genutzt, um die Marktposition der Lufthansa Group in Europa und global weiter auszubauen. Dabei wird die Realisierung von Skaleneffekten und weiteren Synergien angestrebt.

G06 ZIEL: NUMMER EINS FÜR KUNDEN, AKTIONÄRE UND MITARBEITER

1) Deutschland, Österreich, Schweiz und Belgien.

Sich verändernde Wertschöpfungsketten, differenzierte Kundenerwartungen und dynamischere globale politische Rahmenbedingungen erfordern eine schnelle Anpassungsfähigkeit und flexible Kostenstrukturen. Der Konzern wird deshalb entlang effizienter und flexibler Organisationsformen und Produktionslogiken aufgestellt. Synergien durch eine funktionale Zusammenarbeit und ein nachhaltiger Kostenfokus bilden die Basis für langfristigen Erfolg. So erlaubt beispielsweise der Aufbau einer konzernweit standardisierten A320-Flotte eine schnelle und günstige Kapazitätsreallokation und wirkt sich gleichzeitig positiv auf die Kostenbasis aus. Neben der Vereinheitlichung von Flottenspezifikationen werden auch Netzwerke und Umsätze der Network Airlines inzwischen aus einer Hand gesteuert, sodass die Flexibilität deutlich verbessert wird und Synergien genutzt werden können.

Die fortschreitende Digitalisierung ermöglicht die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, Lösungen und Produkte. Kundenschnittstellen können neu gestaltet und differenzierte Kundenbedürfnisse von allen Unternehmen der Lufthansa Group besser adressiert werden. Die Lufthansa Group nutzt aktiv die Chancen der Digitalisierung, um hierdurch einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen und die Qualitätsstrategie zu unterstützen. Dazu zählen unter anderem eine Initiative zur Entwicklung zunehmend personalisierter Angebote, die sich nach Flugstatus, Standort, Interessen und Bedürfnissen richten, sowie die durch Lufthansa Technik entwickelte offene und neutrale Plattform für Airlines, AVIATAR, die durch Predictive Maintenance, basierend auf über Jahre gesammelten Flugzeugdaten, kombiniert mit dem Wissen der Ingenieure, die Wartungskosten von Flugzeugen signifikant reduzieren soll. Um Chancen aus Branchenveränderungen und Digitalisierungstrends noch strukturierter zu identifizieren und zu steuern, hat die Lufthansa Group den "Innovation Hub" in Berlin eingerichtet mit dem Ziel, die ausgeprägte Innovationskultur und -kraft der Lufthansa Group weiterzuentwickeln und Chancen fokussiert nutzen zu können. Durch dieses Maßnahmenbündel wird die Wettbewerbs- und Investitionsfähigkeit der Lufthansa Group als führender Aviation-Konzern in einem dynamischen Marktumfeld weiterhin erfolgreich abgesichert, um profitables Wachstum zu ermöglichen und die Gestaltungsfähigkeit auszubauen.

Network Airlines bauen Premium-Positionierung aus, steigern Profitabilität und reduzieren Kosten

Die Network Airlines verfolgen eine konsequente Qualitätsstrategie, um das hochwertige Kundenpotenzial in ihren Heimatmärkten optimal auszuschöpfen. Sichtbares Resultat dieser Qualitätsstrategie ist unter anderem das Five-Star-Rating der renommierten Agentur Skytrax, welches Lufthansa German Airlines als erste Airline außerhalb Asiens erhalten hat. Darüber hinaus wurde Lufthansa German Airlines im Jahr 2017 ebenfalls von Skytrax auf Basis von Passagierbefragungen als beste Airline Europas ausgezeichnet.# H1

Auch künftig stehen die weitere Verbesserung des Reiseerlebnisses für den Kunden, die Optimierung des Streckennetzes und der Flotte sowie Kostensenkungsinitiativen im Fokus. Das Reiseerlebnis wird für den Kunden insbesondere durch eine zunehmende Personalisierung der Produkte und Services über die gesamte Reisekette noch komfortabler. Dies ermöglicht es zugleich, neue Erlöspotenziale zu erschließen. Ergänzend werden die Ausstattung der Flugzeuge und der Service an allen Kundenkontaktpunkten kontinuierlich verbessert. Um auch zukünftig führende Produktqualität bei sinkenden Stückkosten anbieten zu können, investiert die Lufthansa Group kontinuierlich in ihre Flotte. Die Network Airlines wachsen dabei im Wesentlichen durch den Ersatz älterer Flugzeuge durch modernere Muster mit höheren Sitzplatzkapazitäten und gesteigerter Treibstoffeffizienz - ohne dass dabei die Gesamtzahl der Flugzeuge wesentlich erhöht wird. Strategische Kooperationen und Partnerschaften ergänzen das Flugplanangebot und bringen zusätzlichen Mehrwert für Kunden mit sich. Bereits heute unterhalten die Network Airlines der Lufthansa Group kommerzielle Joint Ventures mit den für sie jeweils attraktivsten Partnern auf wesentlichen Langstreckenmärkten. Kostensenkungen werden umfassend vor allem in den Bereichen vorangetrieben, die außerhalb der Kundenwahrnehmung liegen. Dazu gehören die Bündelung der Organisation sowie die gezielte Vereinheitlichung der kommerziellen Steuerung und der Systemlandschaft der Network Airlines, Kosteneinsparungen bei Zulieferern und Infrastrukturanbietern sowie die Modernisierung von Tarifverträgen. Die Stückkosten sinken trotz einer zunehmend positiven Kundenwahrnehmung der Produktqualität kontinuierlich.

Eurowings ist Wachstumsplattform im paneuropäischen Punkt-zu-Punkt-Verkehr

Im Punkt-zu-Punkt-Verkehr bietet die Lufthansa Group mit Eurowings ein innovatives und wettbewerbsfähiges Angebot, das sowohl preissensible als auch serviceorientierte Kunden durch günstige Basistarife und flexibel zubuchbare Komfortelemente anspricht. Das Eurowings-Konzept beruht neben hoher Effizienz und wettbewerbsfähigen Kosten auf einer skalierbaren Unternehmensstruktur, die eine flexible Integration neuer Partner ermöglicht. 2018 steht nach der vollständigen Übernahme der SN Airholding SA/NV (Brussels Airlines) und der Akquisition von Teilen der Air Berlin-Gruppe insbesondere die Integration der zusätzlichen Kapazitäten im Fokus. Dadurch werden in den kommenden Jahren wesentliche Kosteneinsparungen erzielt. Weitere wesentliche Treiber für Kostensenkungen sind unter anderem das Wachstum besonders kostengünstiger Produktionsplattformen zulasten weniger kosteneffizienter Betriebe innerhalb der Eurowings Group sowie die Standardisierung und Verschlankung von Prozessen. Dies sichert eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensentwicklung in einem durch intensiven Kostenwettbewerb geprägten Markt. Ziel ist es, weiterhin organisch und insbesondere auch durch Partnerschaften und Akquisitionen profitabel zu wachsen sowie das Angebot an Langstreckenverbindungen zu erweitern. Hierdurch soll die Position als einer der drei führenden Anbieter von Direktverkehren in Europa gefestigt und die Rolle als größter Anbieter im Punkt-zu-Punkt-Verkehr in den Heimatmärkten der Lufthansa Group gestärkt werden. Die Eurowings Group wird als integraler Bestandteil der Lufthansa Group weitgehend unabhängig von den Network Airlines geführt, um die strukturellen Kostenvorteile des Punkt-zu-Punkt-Modells nicht zu verwässern. Gleichzeitig profitiert sie von der Zugehörigkeit zum weltweit größten Aviation-Konzern und seinem umfangreichen Angebot an Aviation Services.

Führende Position im Bereich Aviation Services soll gesichert und profitables Wachstum erzielt werden

Mit den Gesellschaften der Aviation Services verfügt die Lufthansa Group über mehrere weltweit führende Unternehmen in ihren jeweiligen Märkten. Diese können zielgerichtet weitere Wachstumschancen - organisch, über Partnerschaften oder durch Akquisitionen - nutzen, um die führende Marktposition der Lufthansa Group im Bereich dieser Aviation Services auch zukünftig zu sichern. Die Diversifikation des Beteiligungsportfolios aus Airlines und Aviation Services schafft Synergien und stellt eine wesentliche Stärke der Lufthansa Group dar. Auch im Bereich Aviation Services stehen eine hohe Kundenorientierung und Qualität im Fokus. Kunden von Lufthansa Cargo profitieren beispielsweise von innovativen Logistikdienstleistungen auf einem erweiterten Streckennetz. Lufthansa Technik baut ihr Angebot durch die Weiterentwicklung des Produkt- und Serviceangebots sowie ihre globale Präsenz aus. Die Kunden der LSG Group profitieren in einem wettbewerbsintensiven Umfeld von flexiblen und individuellen Catering-Angeboten, die ihre jeweiligen Services und Marken wirkungsvoll unterstützen. Um auch künftig profitabel wachsen zu können, passen die Aviation Services der Lufthansa Group ihre Geschäftsmodelle fortlaufend an sich ändernde Wertschöpfungsketten und Wettbewerbsbedingungen an. Kontinuierliche Kostensenkungen und umfangreiche individuelle Effizienzprogramme sichern darüber hinaus den wirtschaftlichen Erfolg.

FINANZSTRATEGIE UND WERTORIENTIERTE STEUERUNG

Finanzstrategie zielt auf Steigerung des Unternehmenswerts ab

Mit dem Ziel der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts hat die Lufthansa Group ihre Finanzstrategie im Geschäftsjahr 2017 erneuert. Die drei Dimensionen Steigerung der Profitabilität, Fokussierung des Kapitaleinsatzes und Sicherung der finanziellen Stabilität stehen hierbei im Vordergrund.

Steigerung der Profitabilität

Steuerungssystem forciert Wertschöpfung im Unternehmen

Das Steuerungssystem der Lufthansa Group folgt einem wertorientierten Ansatz. Im Mittelpunkt steht dabei die Profitabilität des Unternehmens. Neben der kontinuierlichen Verbesserung der Erlösqualität soll insbesondere das Kostenmanagement weiter intensiviert werden. Durch eine verstärkte Kostendisziplin, eine zunehmende Flexibilisierung der Kostenstrukturen und eine Steigerung der Produktivität soll die Profitabilität über den gesamten Zyklus der Airline-Industrie hinweg strukturell erhöht werden. Die um Treibstoffkosten und Währungseffekte bereinigten Stückkosten der Passagier-Airlines sollen jährlich um 1 Prozent bis 2 Prozent gesenkt werden. Um dies in sämtlichen Entscheidungsprozessen zu verankern, ist die erfolgsorientierte Vergütung des Managements an die wirtschaftliche Unternehmensentwicklung gekoppelt. Die Profitabilität des Unternehmens wird durch das Adjusted EBIT gemessen. Die Ermittlung erfolgt ausgehend vom EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern). Dieses wird ausschließlich um aperiodische Sondereffekte aus der Bewertung und Veräußerung von Vermögenswerten sowie aus der Bewertung von Pensionsrückstellungen bereinigt.

G07 FINANZSTRATEGIE

Die Kapitalrentabilität der Lufthansa Group und der einzelnen Gesellschaften wird durch den Adjusted Return on Capital Employed (Adjusted ROCE) gemessen. Ist der Adjusted ROCE höher als die durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC), schafft das Unternehmen Wert. Neben der relativen Verzinsung des eingesetzten Kapitals wird auch die absolute Wertschaffung über den Gewinn nach Kapitalkosten (EACC) ermittelt. Ausgangspunkt für die Ermittlung des EACC ist das EBIT. Dieses muss ausreichend hoch sein, um die aus dem Gewinn resultierenden Steuern und die Renditeerwartung der Kapitalgeber zu decken. Im Jahr 2017 hat die Lufthansa Group einen Adjusted ROCE von 11,6 Prozent erzielt. Er lag damit um 4,6 Prozentpunkte über Vorjahr. Der EACC lag 2017 bei 1,8 Mrd. EUR (Vorjahr: 817 Mio. EUR).

T009 BERECHNUNG ADJUSTED ROCE, EACC UND KAPITALKOSTEN

scroll in Mio. €	2017	2016	Veränderung in %
Umsatzerlöse	35.579	31.660	12,4
Sonstige betriebliche Erträge	2.382	2.279	4,5
Betriebliche Erträge	37.961	33.939	11,9
Betriebliche Aufwendungen	34.808	31.749	9,6
Beteiligungsergebnis	157	85	84,7
EBIT	3.310	2.275	45,5
Adjusted EBIT	2.973	1.752	69,7
Zinserträge auf Liquidität	178	64	178,1
Steuern (pauschal 25 % des EBIT + Zinserträge auf Liquidität)	-872	-585	49,1
Kapitalkosten1)	-858	-937	-8,5
EACC	1.758	817	115,1
ROCE2) in %	12,8	9,0	3,8 P.
Adjusted ROCE3) in %	11,6	7,0	4,6 P.
Bilanzsumme	36.267	34.697	4,5
Abzugskapital
davon Verbindlichkeiten aus nicht ausgeflogenen Flugdokumenten	3.773	3.040	24,1
davon Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, sonstige finanzielle Verbindlichkeiten, sonstige Rückstellungen	5.989	5.464	9,6
davon erhaltene Anzahlungen, Rechnungsabgrenzungsposten, sonstige nichtfinanzielle Verbindlichkeiten	2.281	2.121	7,5
davon weitere	3.603	3.811	-5,5
Eingesetztes Kapital	20.621	20.261	1,8
Durchschnittlich eingesetztes Kapital	20.441	19.533	4,6
WACC in %	4,2	4,8	-0,6 P.

1) WACC x Durchschnittlich eingesetztes Kapital.
2) (EBIT + Zinserträge auf Liquidität - 25 % Steuern auf Basis des EBIT)/ Durchschnittlich eingesetztes Kapital.
3) (Adjusted EBIT + Zinserträge auf Liquidität - 25 % Steuern auf Basis des Adjusted EBIT)/Durchschnittlich eingesetztes Kapital.

G08 ENTWICKLUNG ADJUSTED ROCE in %

T010 ADJUSTED ROCE UND EACC JE GESCHÄFTSFELD

scroll	Adjusted ROCE	EACC
	2017 in %	2016 in %
Konzern	11,6	7,0
Network Airlines	17,1	11,1
Point-to-Point Airlines	4,2	-8,0
Logistik	15,5	-3,4
Technik	7,7	8,6
Catering	3,9	6,0

Verstärktes Kostenmanagement bleibt weiter im Fokus

Zur Steigerung der Profitabilität legt die Lufthansa Group neben der Generierung von Erlöspotenzialen den Fokus insbesondere auf eine kontinuierliche und nachhaltige Reduzierung der Kosten. Dabei werden in allen Geschäftsfeldern Maßnahmen zur Kostenreduktion implementiert und umgesetzt. Für das Geschäftsjahr 2018 haben sich die Geschäftsfelder auf unterschiedliche Themen fokussiert.# Nach dem erfolgreichen Abschluss der Tarifvertragsverhandlungen mit den Piloten bei Lufthansa German Airlines und der ersten vergleichsweisen Einigung auf Kostensenkungen mit Fraport treiben die Network Airlines vor allem auch die organisatorische Zusammenführung der kommerziellen Funktionen weiter voran. Die Flottenerneuerung macht bei allen Airlines Fortschritte, das Netzportfolio wird optimiert und Maßnahmen zur Reduktion der Treibstoffkosten werden implementiert. Im Geschäftsfeld Point-to-Point Airlines werden die Lieferantenverträge einem kontinuierlichen Monitoring unterzogen, um weitere Kosteneinsparpotenziale zu identifizieren. Des Weiteren sollen zur Senkung der Technikkosten bestehende Kapazitäten innerhalb der Lufthansa Group genutzt werden. Vorhandene Prozesse werden fortlaufend überprüft und verschlankt. Das Geschäftsfeld Logistik profitiert von schlankeren Vertriebsstrukturen. Durch die effizientere Gestaltung wichtiger Prozesse und durch Einsparungen erzielte Kostenvorteile schaffen darüber hinaus Flexibilität bei der Entstehung von marktbedingten Überkapazitäten. Weitere Einsparpotenziale liegen in der Überprüfung der Frachterflotte und des Handlings. Im Geschäftsfeld Technik werden die vorhandenen Standorte und die damit verbundenen Konditionen kontinuierlich überprüft, um dem anhaltenden Preisdruck am Markt zu begegnen. Der Fokus liegt auf der Gestaltung des Arbeitszeitkorridors und der Flexibilisierung hinsichtlich des Einsatzes von Kapazitäten, der Prozesseffizienz und der Komplexitätsreduktion bei der Produktion. Hierzu gibt es bereits geschlossene Vereinbarungen beziehungsweise Verhandlungen mit dem Betriebsrat. Das Geschäftsfeld Catering hat bereits umfangreiche Programme zur effizienten Gestaltung von Prozessen und Strukturen implementiert und setzt diese kontinuierlich fort. Der Schwerpunkt liegt auf der Transformation des Geschäftsmodells in Europa; hier soll mittels zentralisierter Produktion und dazugehöriger Logistik die Flexibilität erhöht und die Kostenstruktur verbessert werden. Weiterhin fokussiert sich das Unternehmen auf die Zusammenführung der Abläufe in den administrativen und indirekten Bereichen.

Fokussierung des Kapitaleinsatzes

Dividendenpolitik zielt auf kontinuierliche Ausschüttung ab

Die Aktionäre sollen am Unternehmenserfolg beteiligt werden. Die langjährige Dividendenpolitik sieht eine regelmäßige Ausschüttungsquote von 10 bis 25 Prozent vom EBIT des Konzerns vor. Voraussetzung ist, dass der Jahresüberschuss des nach handelsrechtlichen Vorschriften zu erstellenden Einzelabschlusses der Deutschen Lufthansa AG eine Ausschüttung in dieser Höhe zulässt und sonstige Einflussfaktoren dem nicht entgegenstehen. Die Dividendenpolitik sieht grundsätzlich auch die Möglichkeit vor, die Aktionäre neben der regulären Ausschüttung zusätzlich in Form einer Sonderdividende oder eines Aktienrückkaufs an einer besonders positiven Entwicklung des Unternehmens teilhaben zu lassen. Für das Geschäftsjahr 2017 schlagen Vorstand und Aufsichtsrat der Hauptversammlung am 8. Mai 2018 entsprechend der Dividendenpolitik vor, eine Dividende in Höhe von 0,80 EUR je Aktie an die Aktionäre auszuschütten. Dies entspricht einer Ausschüttungssumme von 377 Mio. EUR oder 11,4 Prozent des EBIT 2017.

Ausgewogenes Investitionsniveau zur Modernisierung der Flotte und zum Erhalt von Flexibilität

Die Lufthansa Group wird auch zukünftig stetig in die Modernisierung der Flotte, des Bord- und Bodenprodukts sowie der Infrastruktur investieren. Die langfristigen Investitionsverpflichtungen sollen aber zunehmend flexibilisiert werden. So dienen die bis 2025 bestellten Flugzeuge vorwiegend dem Ersatz älterer Flugzeuge. Sich kurz- und mittelfristig ergebende Marktchancen können über die Aktivierung von Reserveflugzeugen oder die Beschaffung von Gebrauchtflugzeugen dennoch genutzt werden. Die Ausgewogenheit des Investitionsprofils wird hierdurch erhöht und der Kapitaleinsatz stärker fokussiert. So soll auch der Handlungsspielraum für gegebenenfalls weitere Konsolidierungsschritte zunehmend erweitert werden. Die Finanzierung der regelmäßigen Investitionen erfolgt aus dem eigenen Cashflow. Ziel ist es, darüber hinaus einen deutlich positiven Free Cashflow zu generieren. → G14 Primär-, Sekundär- und Finanzinvestitionen, S. 37. Die Bruttoinvestitionen sind im Geschäftsjahr 2017 um 34,4 Prozent auf 3,0 Mrd. EUR gestiegen. Maßgeblich hierfür waren die Übernahme von Teilen der Air Berlin-Gruppe und allgemein das deutliche Wachstum der Lufthansa Group und ein entsprechend höherer Investitionsbedarf.

Sicherung der finanziellen Stabilität

Investment Grade Ratings sichern finanziellen Handlungsspielraum

Die Beurteilung der Unternehmensbonität mit Investment Grade sichert den finanziellen Handlungsspielraum des Unternehmens. Die Deutsche Lufthansa AG hält ein Investment Grade Rating bei Standard & Poor's mit der Bewertung BBB-, wobei der Ausblick im April 2017 aufgrund einer erwarteten Stabilisierung des Finanzprofils im Investment Grade-Bereich wieder von "negativ" auf "stabil" angehoben wurde. Im August 2017 stufte Moody's das Rating von Non-Investment Grade Ba1 in den Investment Grade-Bereich Baa3 mit "stabilem" Ausblick hoch. Als Gründe für die verbesserte Bewertung führt Moody's unter anderem die positive Entwicklung des operativen Geschäfts im Jahr 2017, erreichte Kostenreduzierungen und die Stärkung des Finanzprofils an. Zudem verfügt die Deutsche Lufthansa AG seit November 2016 über ein drittes Investment Grade Rating von BBB-von der Ratingagentur Scope Ratings, dessen Ausblick aufgrund des verbesserten Finanzprofils im Dezember 2017 von "stabil" auf "positiv" angehoben wurde.

T011 ENTWICKLUNG DER RATINGS

Rating/Ausblick	2017	2016	2015	2014	2013
Standard & Poor's	BBB-/ stabil	BBB-/ negativ	BBB-/ stabil	BBB-/ stabil	BBB-/ stabil
Moody's	Baa3/ stabil	Ba1/ stabil	Ba1/ positiv	Ba1/ positiv	Ba1/ stabil
Scope Ratings	BBB-/ positiv	BBB-/ stabil

T012 LUFTHANSA BEWERTUNG DURCH DIE RATINGAGENTUREN

	Standard & Poor's	Moody's Investors Service	Scope Ratings
Langfristig	BBB-	Baa3	BBB-
Kurzfristig	A-3	Prime-3	S-2
(April 2017)1)
Ausblick: Stabil	(August 2017)1) Ausblick: Stabil	(Dezember 2017)1) Ausblick: Positiv

Stärken

Standard & Poor's

• Eine der weltweit führenden Fluggesellschaften mit einem der weltweit größten Streckennetze und einer hervorragenden Wettbewerbsposition; starke Marktstellung an den Drehkreuzen Frankfurt, München, Zürich und Wien

Moody's

• Eine der größten Fluggesellschaften weltweit und eine führende Position im europäischen Airline-Sektor mit einem geografisch stark diversifizierten Streckennetz; Eurowings-Strategie im Punkt-zu-Punkt-Verkehr unterstreicht die Wettbewerbsfähigkeit

Scope Ratings

• Umfassendes, weltweites Streckennetz, Mitglied in der globalen Airline-Allianz Star Alliance sowie ein hoher Anteil an Geschäftsreisenden mit starker Marktstellung an den Drehkreuzen Frankfurt, München, Zürich und Wien
• Gute Marktposition im margenstarken hochwertigen Langstreckengeschäft sowie Marktführer in Deutschland; regionale Marken sind gut etabliert
• Robustes Geschäftsprofil mit diversifizierten Geschäftsbereichen verringert die Abhängigkeit von der Volatilität im Passagier- und Frachtgeschäft

Allgemein

• Gute Marktposition im margenstarken hochwertigen Langstreckengeschäft sowie Marktführer in Deutschland
• Gut diversifiziertes Geschäftsprofil mit führender Marktposition in den Bereichen der Wartungs-, Reparatur- und Überholungsleistungen sowie im Airline-Catering führt zu einer Stabilität des Ergebnisses der Lufthansa Group
• Vielfalt an Geschäftsbereichen; Wartungs-, Reparatur- und Überholungsleistungen sowie das Airline-Catering liefern stabile Ergebnisbeiträge
• Diversifizierung (Wartungs-, Reparatur- und Überholungsleistungen sowie das Airline-Catering) mit starker Marktstellung reduziert zyklische Risiken im Passagier- und Frachtgeschäft
• Starke Liquiditätsausstattung
• Solide Liquiditätsausstattung
• Solide Liquiditätsausstattung

Schwächen

Standard & Poor's

• Kostenposition als Wettbewerbsnachteil

Moody's

• Profitabilität der Fluggesellschaft hängt von externen Faktoren wie Treibstoffpreisen und wirtschaftlicher Entwicklung innerhalb Europas ab

Scope Ratings

• Zyklizität der Luftfahrtbranche; Profitabilität der Lufthansa Group geringer als bei den Wettbewerbern
• Hohe und durch schwankenden Rechnungszins volatile Pensionsverbindlichkeiten
• Marktposition wird im Langstreckengeschäft durch Fluggesellschaften aus dem Mittleren Osten und im Kurzstreckengeschäft durch Billigfluglinien angegriffen
• Kostenvorteile könnten unter Konkurrenzdruck erodieren

1) Jüngster Bericht.

Adjusted Net Debt/Adjusted EBITDA als Maß für Schuldentragfähigkeit

Zur Beurteilung der Schuldentragfähigkeit des Konzerns wird zukünftig die Kennzahl Adjusted Net Debt/Adjusted EBITDA betrachtet. Sie ersetzt die bisher berechnete dynamische Tilgungsquote. Die neue Kennzahl berücksichtigt mit dem Adjusted Net Debt neben der klassischen Nettokreditverschuldung auch die Pensionsrückstellungen. Ab dem Geschäftsjahr 2019 wird sie mit der Einführung des neuen Rechnungslegungsstandards zur Leasingbilanzierung (IFRS 16) auch die finanziellen Verpflichtungen aus Lease-Verträgen (unter anderem Immobilien und Flugzeuge) des Konzerns umfassen. Ende 2017 lag die Kennzahl bei 1,7. Gegenüber dem Vorjahr konnte sie sich um 46,9 Prozent verbessern. Dies ist einerseits auf die starke Ergebnisverbesserung und andererseits auf eine wesentliche Entlastung bei den Pensionsrückstellungen zurückzuführen. Die positive Entwicklung der Kennzahl verdeutlicht die erreichten Fortschritte zur weiteren Stärkung des Finanzprofils der Lufthansa Group.

Strukturiertes Risikomanagement minimiert Finanzrisiken

Mit einem integrierten Risikomanagement, insbesondere für die Absicherung von Treibstoff-, Währungs- und Zinsänderungsrisiken, werden kurzfristige Finanzrisiken für die Lufthansa Group minimiert.# T013 ADJUSTED NET DEBT/ADJUSTED EBITDA

	2017 in Mio. €	2016 in Mio. €	Veränderung in %
Nettokreditverschuldung¹⁾	2.637	2.454	7,5
Pensionsrückstellungen	5.116	8.364	-38,8
Adjusted Net Debt	7.753	10.818	-28,3
Adjusted EBIT	2.973	1.752	69,7
Abschreibungen	1.719	1.586	8,4
Adjusted EBITDA	4.692	3.338	40,6
Adjusted Net Debt / Adjusted EBITDA	1,7	3,2	-46,9

¹⁾ Zur Ermittlung der Nettokreditverschuldung wurden hier 50 % der 2015 begebenen Hybrid-Anleihe (247 Mio. EUR) herausgerechnet. Herleitung der Nettokreditverschuldung S. 40.

Vielfältige Finanzierungsformen sichern Liquidität

Durch einen optimalen Finanzierungsmix werden die Finanzierungskosten reduziert, ein ausgeglichenes Fälligkeitenprofil bewahrt und das Portfolio der Fremdkapitalgeber der Lufthansa Group diversifiziert. Dabei soll auch in Zukunft der Großteil der Flugzeugflotte finanziell unbelastet und in uneingeschränktem Eigentum der Lufthansa Group verbleiben, um die hohe finanzielle und operative Flexibilität zu erhalten. Die wesentlichen Finanzierungsinstrumente umfassen zum einen Flugzeugfinanzierungen und zum anderen unbesicherte Finanzierungen wie beispielsweise Schuldscheindarlehen und börsennotierte Anleihen. Darüber hinaus unterhält die Lufthansa Group bilaterale Kreditlinien mit einer Vielzahl von Banken, die eine zusätzliche Liquiditätsreserve darstellen. Zum 31. Dezember 2017 betrugen diese Kreditlinien insgesamt 885 Mio. EUR (Vorjahr: 869 Mio. EUR) und wurden nicht in Anspruch genommen. Für den Konzern soll jederzeit eine Liquidität von mindestens 2,3 Mrd. EUR aufrechterhalten werden, um insbesondere in Zeiten schwankender Kunden- und Finanzmärkte Liquiditäts- und Refinanzierungsrisiken für die Lufthansa Group jederzeit beherrschen zu können.

Im Jahr 2017 wurden insgesamt sechs Japanese-Operating-Lease (JOLCO)-Transaktionen abgeschlossen. Damit wurden Finanzmittel in Höhe von insgesamt 372 Mio. EUR zu günstigen Konditionen aufgenommen. Diese JOLCO-Finanzierungen werden über die jeweilige Vertragslaufzeit von rund elf Jahren kontinuierlich getilgt. Im Dezember 2016 hat die Deutsche Lufthansa AG Schuldscheindarlehen über insgesamt 1,2 Mrd. EUR bei Investoren platziert. Ein Liquiditätszufluss aus dieser Transaktion von 659 Mio. EUR wurde im Januar 2017 an die Deutsche Lufthansa AG ausgezahlt. Die Schuldscheindarlehen sind mit unterschiedlichen Laufzeiten sowie mit fixen und variablen Tranchen ausgestattet. Des Weiteren wurde ein Darlehen mit einem Volumen von 49 Mio. EUR und einer Laufzeit von sieben Jahren mit einem japanischen Darlehensgeber abgeschlossen. Die Deutsche Lufthansa AG hat im September 2017 ihr EMTN-Programm (Euro Medium Term Note-Programm oder Debt Issuance Program) neu aufgelegt. Dieses Programm ermöglicht es, Kapitalmarktanleihen innerhalb kürzester Zeit zu begeben. Das Programm ist an der Luxemburger Börse gelistet. Die Begebung einer Anleihe erfolgte im Jahr 2017 jedoch nicht. Wesentliche Finanzierungen außerhalb der Bilanz gab es im abgelaufenen Jahr nicht. Verschiedene Gesellschaften der Lufthansa Group haben jedoch eine Reihe von Miet- oder Operating-Lease-Verträgen abgeschlossen. Im Wesentlichen handelt es sich hierbei um das Leasing von Flugzeugen und die Anmietung von Gebäuden. → Konzernanhang, Erläuterung 20, S. 132 f.

Flotte und Streckennetz

• Flotte wurde 2017 deutlich erweitert.
• Flottengröße kann flexibel an Nachfrageschwankungen angepasst werden.
• Bestehende Flugzeugbestellungen mit Auslieferung bis 2025 optimieren die Flottenstruktur.
• Umfangreiches Streckennetz wird kontinuierlich optimiert.

FLOTTE

Flottenstruktur wird kontinuierlich optimiert

Die Flotte der Lufthansa Group bestand zum Jahresende 2017 aus 728 Flugzeugen mit einem Durchschnittsalter von 11,4 Jahren. Dies sind 111 Flugzeuge mehr als im Vorjahr. Dieser Zuwachs ist ausschließlich auf die Konsolidierung von Brussels Airlines sowie die Übernahme von Flugzeugen der Air Berlin-Gruppe zurückzuführen. Der Großteil der Flotte besteht aus Flugzeugen von Airbus und Boeing. Auf Kurz- und Mittelstrecken werden auch Flugzeuge der Hersteller Bombardier und Embraer eingesetzt. Flugzeuge der Hersteller Fokker und BAE Systems werden mit Ablauf des Jahres 2017 nicht mehr bei der Lufthansa Group eingesetzt. Die Anzahl der betriebenen Flugzeugmuster hat sich in den vergangenen Jahren durch eine entsprechende Flottenstrategie kontinuierlich reduziert und wird auch in den kommenden Jahren weiter zurückgehen.

Im Geschäftsjahr 2017 wurden insgesamt 29 neue Flugzeuge an die Lufthansa Group ausgeliefert, davon sieben Langstreckenflugzeuge. Bei Lufthansa German Airlines waren dies fünf Airbus A350-900 und bei SWISS zwei Boeing 777-300ER. Darüber hinaus mietete die Deutsche Lufthansa AG ein weiteres Flugzeug des Typs A330-200, das derzeit für die Eurowings Group fliegt, über einen Operating Lease an.

T014 KONZERNFLOTTE - BESTAND VERKEHRSFLUGZEUGE UND BESTELLUNGEN

Lufthansa German Airlines inklusive Regionalgesellschaften (LH), SWISS inklusive Edelweiss (LX), Austrian Airlines (OS), Eurowings inklusive Germanwings (EW), Brussels Airlines (SN) und Lufthansa Cargo (LCAG) am 31.12.2017

Hersteller/Typ	LH	LX	OS	EW	SN	LCAG
Airbus A319	30	5	7	50	22
Airbus A320	83*	29	23	62	12
Airbus A321	63	9	6	4
Airbus A330	26*	16	10
Airbus A340	42	9
Airbus A350	6
Airbus A380	14
Boeing 737
Boeing 747	32
Boeing 767	6
Boeing 777	8	5	5
Boeing MD-11F					12
Bombardier CRJ	35
Bombardier C Series	15
Bombardier Q Series	18	20
Avro RJ
Embraer	26	17
Fokker F70
Fokker F100	1
Flugzeuge gesamt	357	91	83	136	44	17

Hersteller/Typ	Konzernflotte	davon Finance Lease	davon Operating Lease	Veränderung zum 31.12.2016	Zugänge 2018 bis 2025	Zusätzliche Optionen
Airbus A319	114	24	15	+ 29	1
Airbus A320	209	26	9	+ 55	61	50
Airbus A321	82	2		+ 3	45
Airbus A330	52	9	8	+ 10	6
Airbus A340	51			-2
Airbus A350	6			+ 5	19	30
Airbus A380	14
Boeing 737				-1
Boeing 747	32
Boeing 767	6	2
Boeing 777	18	1		+ 2	36	20
Boeing MD-11F	12			-2
Bombardier CRJ	35
Bombardier C Series	15			+ 10	15	30
Bombardier Q Series	38	20		+ 20
Avro RJ				-8
Embraer	43
Fokker F70				-3
Fokker F100	1			-7
Flugzeuge gesamt	728	64	52	111	183	130

* Teilweise an Eurowings (EW) vermietet.

Für die Kurz- und Mittelstreckenflotte gingen den Fluggesellschaften der Lufthansa Group zehn Bombardier C Series sowie zwölf Flugzeuge der A320-Familie zu, davon fünf A320neo. Darüber hinaus wurden im Verlauf des Jahres 2017 von der Eurowings Group insgesamt 58 Flugzeuge, von Austrian Airlines fünf Flugzeuge und von Edelweiss zwei Flugzeuge aus dem Bestand der Air Berlin-Gruppe gekauft oder geleast. Ende 2017 standen 183 Flugzeuge auf der Bestellliste der Lufthansa Group für eine Auslieferung bis zum Jahr 2025. Im Geschäftsjahr 2018 erwartet die Lufthansa Group erneut die Auslieferung von bis zu 30 Flugzeugen. Darüber hinaus sollen im Jahr 2018 im Zuge der Transaktion mit Air Berlin weitere zwölf Flugzeuge übernommen werden.

T015 FLOTTENBESTELLUNGEN LUFTHANSA GROUP

Auslieferungszeitraum	Langstreckenflotte
2020 bis 2025	34 Boeing 777X
2018	2 Boeing 777-300ER
2018 bis 2023	19 Airbus A350
2018 bis 2019	6 Airbus A330-300

Auslieferungszeitraum	Kurzstreckenflotte
2018 bis 2025	106 Airbus A320neo-Familie
2018 bis 2019	15 Bombardier C Series
2018	1 Airbus A319-100

Nach wie vor befindet sich der weit überwiegende Teil der Flotte im unbelasteten Eigentum der Lufthansa Group. Sie wird durch einen kleinen Anteil an geleasten Flugzeugen ergänzt. Für Neuanschaffungen werden grundsätzlich immer neue und gebrauchte Flugzeuge gleichermaßen in Erwägung gezogen. So kann das Unternehmen flexibel auf Nachfrageschwankungen reagieren und das Angebot kurzfristig erhöhen beziehungsweise senken.

STRECKENNETZ

Lufthansa Group deckt umfangreiches Streckennetz ab

Im Rahmen der Multi-Hub-Strategie bieten die Network Airlines Lufthansa German Airlines, SWISS und Austrian Airlines über ihre Drehkreuze Frankfurt, München, Zürich und Wien ein umfangreiches Flugangebot. Dieses wird durch die komplementären Netze der Allianz- und Joint Venture-Partner mit umfangreichen Umsteigeverbindungen ergänzt. Die Point-to-Point Airlines stellen ein umfassendes Angebot von Punkt-zu-Punkt-Verbindungen, insbesondere aus den deutschsprachigen Ländern heraus, bereit. Insgesamt bedienten die Airlines der Lufthansa Group im Sommerflugplan 2017 ein Streckennetz von 308 Destinationen in 103 Ländern.

Stand: Dezember 2017

Streckennetz

Die Streckenkarten zeigen die Verbindungen zwischen Zielorten von Lufthansa German Airlines an. Die Linienführung entspricht nicht der tatsächlich geflogenen Route

• Zielorte ― Lufthansa German Airlines
• ― Lufthansa German Airlines und weitere Passagier-Airlines der Lufthansa Group
• ― Weitere Passagier-Airlines der Lufthansa Group (Air Dolomiti, Austrian Airlines, Brüssels Airlines, Edelweiss Air, Eurowings, SWISS)
• Konzernflotte
• Lufthansa und Regionalpartner
• Lufthansa und Regionalpartner
• SWISS und Edelweiss Air
• Stand: Dezember 2017
• SWISS und Edelweiss Air
• Australian Airlines
• Eurowings und Germanwings
• Brussels Airlines
• Lufthansa Cargo

Legende

• LH = Lufthansa German Airlines, Lufthansa Cargo
• 4U = Germanwings
• CL = Lufthansa CityLine
• EN = Air Dolomiti
• EW = Eurowings
• LX = SWISS
• OS = Austrian Airlines
• SN = Brussels Airlines
• WK = Edelweiss Air

Reichweitenangaben generell bei maximaler Passagierzahl respektive Zuladung; teilweise abweichende Versionen im Einsatz.

Mitarbeiter

• Lufthansa Group ist mit weltweit mehr als 129.000 Mitarbeitern ein global aufgestellter Konzern.
• Prozessuale Neuausrichtung administrativer Bereiche wurde 2017 abgeschlossen.
• Umfassender Diversity-Ansatz stärkt Wettbewerbsfähigkeit.
• 2017 ist langfristiger Tariffrieden mit den Sozialpartnern erreicht worden.

Lufthansa Group beschäftigt mehr Mitarbeiter

Zum Jahresende 2017 waren bei der Lufthansa Group weltweit insgesamt 129.424 Mitarbeiter beschäftigt (Vorjahr: 124.306). Dieser Zuwachs ist im Wesentlichen auf die Konsolidierung von Brussels Airlines zurückzuführen.# T016 MITARBEITER ZUM 31.12.2017

Konzernmitarbeiter	Anzahl	2017	2016	Veränderung in %
Konzernmitarbeiter	Anzahl	129.424	124.306	4,1
davon Network Airlines¹⁾	Anzahl	50.190	49.985	0,4
davon Point-to-Point Airlines	Anzahl	7.501	3.493	114,7
davon Logistik	Anzahl	4.511	4.568	-1,2
davon Technik	Anzahl	21.502	20.839	3,2
davon Catering	Anzahl	34.563	35.530	-2,7
davon Weitere Gesellschaften und Konzernfunktionen¹⁾	Anzahl	11.157	9.891	12,8
Umsatz je Mitarbeiter	Tsd. €	275	255	7,8
Umsatz je Beschäftigungsjahr	Tsd. €	319	297	7,4

¹⁾ Vorjahreszahlen angepasst aufgrund Neustrukturierung Geschäftsfelder.

G09 ENTWICKLUNG DER BESCHÄFTIGTEN im Jahresdurchschnitt

Zum Stichtag lag das Durchschnittsalter der Belegschaft unverändert bei 42,2 Jahren. Die durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit lag bei 14,6 Jahren (Vorjahr: 14,7). 28,6 Prozent der Mitarbeiter arbeiteten 2017 in Teilzeit. Die Fluktuation lag bei 12,9 Prozent (Vorjahr: 13,7 Prozent). Im Berichtsjahr hat die Lufthansa Group weltweit mehr als 50 verschiedene Einstiegsmöglichkeiten für Schüler und Studenten angeboten. In den 34 Ausbildungsberufen der Lufthansa Group waren zum Jahresende rund 1.100 Auszubildende beschäftigt.

Kulturelle und strukturelle Transformation wird weiter vorangetrieben

Im kontinuierlichen Veränderungsprozess der Lufthansa Group kommt den Mitarbeitern eine besondere Rolle zu. Aus der seit 2015 jährlich durchgeführten gruppenweiten Mitarbeiterbefragung geht hervor, dass das Mitarbeiterengagement im Berichtsjahr durch gezielte Maßnahmen angestiegen ist. Der sogenannte Engagement Index hat sich gegenüber Vorjahr um 0,1 Punkte auf 2,3 verbessert. Eine weitere Verbesserung wird für die kommenden Jahre angestrebt. Weitere Informationen zu Mitarbeiterbelangen finden sich im → Zusammengefassten nichtfinanziellen Bericht, S. 201 ff. Die Entwicklungs- und Weiterbildungsangebote zur Steigerung der Mitarbeiter- und Kundenorientierung werden stets erweitert. Im Herbst 2017 wurde ein Programm etabliert, welches Führungskräfte ermutigt, jährlich eintägige Einsätze in einem der operativen Bereiche der Lufthansa Group zu absolvieren. Seit Anfang 2016 wird die Lufthansa Group sukzessive prozessorientiert ausgerichtet, Verantwortungen werden gebündelt und Hierarchien reduziert. Im Berichtsjahr wurde die prozessuale Neuausrichtung der administrativen Bereiche der Lufthansa Group mit insgesamt elf beteiligten Konzerngesellschaften abgeschlossen.

Vielfalt wird dauerhaft gefördert

Die Lufthansa Group verfolgt einen umfassenden Diversity-Ansatz, bei dem Vielfalt im Hinblick auf Geschlecht, Demografie und Internationalität im Sinne einer Durchmischung von Perspektiven und einer Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit verstanden wird. Vor dem Hintergrund der Umsetzung des Gesetzes zur gleichberechtigten Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst wurden anspruchsvolle Ziele benannt.

G10 MITARBEITER NACH REGIONEN in %

Über die gesetzlich geforderte Festlegung von Zielgrößen für den Frauenanteil im Vorstand sowie auf den ersten beiden Führungsebenen hinaus haben sich die Gesellschaften der Lufthansa Group eine gemeinsame Zielgröße gesetzt, zu deren Erreichen jede Gesellschaft unter Berücksichtigung ihrer jeweiligen Rahmenbedingungen ihren Teil beiträgt. Im Jahr 2016 hat die Lufthansa Group diesbezügliche Zielgrößen mit einer Frist zur Erreichung bis zum 31. Dezember 2021 festgelegt. Für den Vorstand der Deutschen Lufthansa AG wurde der Zielwert auf 30 Prozent, für die Führungsebenen unterhalb des Vorstands auf 20 Prozent für die Führungsebene 1 (Lufthansa Group: 18 Prozent) beziehungsweise 30 Prozent für die Führungsebene 2 (Lufthansa Group: 24 Prozent) festgelegt. Die Lufthansa Group wird ihre Anstrengungen weiter intensivieren, um auch in Zukunft ein attraktiver Arbeitgeber zu bleiben - insbesondere mit dem Fokus auf modernen und flexiblen Arbeitsbedingungen und Familienvereinbarkeit sowie mit einem systematischen Talent-Management. Die Verankerung der Diversity-Ziele in der Führungsverantwortung gehört dabei zum Selbstverständnis der Lufthansa Group. → Zusammengefasster nichtfinanzieller Bericht, S. 201 ff.

Tarifstrukturen werden erfolgreich weiterentwickelt

Ziel der Lufthansa Group ist es, gemeinsam mit den Tarifpartnern langfristige und wirtschaftlich tragfähige Vereinbarungen zu schließen. Dies ermöglicht nachhaltigen Erfolg sowie Planbarkeit und Sicherheit, sowohl für das Unternehmen als auch für seine Beschäftigten. Im Dezember 2017 haben die Lufthansa Group und die Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit Verträge zu allen offenen Tarifthemen für Lufthansa German Airlines, Lufthansa Cargo und Germanwings unterzeichnet. Die Verträge entsprechen inhaltlich der im März 2017 erzielten Grundsatzvereinbarung. Unter anderem wurden neue Vergütungs- und Manteltarifverträge sowie Verträge zur Alters- und Übergangsversorgung mit einer Laufzeit bis mindestens Juni 2022 geschlossen. Damit haben die Sozialpartner einen langfristigen Tariffrieden erreicht. → Lufthansa German Airlines, S. 46 f.

Forschung und Entwicklung

Die Lufthansa Group und ihre Konzerngesellschaften arbeiten sowohl individuell als auch geschäftsfeldübergreifend fortlaufend an Produktinnovationen sowie Forschungs- und Entwicklungsprojekten. Diese Aktivitäten werden teilweise zentral koordiniert. Der Großteil wird jedoch, bedingt durch die unterschiedlichen Tätigkeitsschwerpunkte, dezentral in den Geschäftsfeldern betrieben. Die jeweiligen Aktivitäten zur Entwicklung neuer Dienstleistungen und Produkte sind in den Kapiteln der → Geschäftsfelder, S. 42 ff., beschrieben.

Rechtliche und regulatorische Einflussfaktoren

Die Lufthansa Group und ihre Geschäftsfelder unterliegen zahlreichen komplexen rechtlichen und regulatorischen Vorschriften. Die formalen Anforderungen an das Unternehmen nehmen kontinuierlich zu. Dies gilt für Regulierungen aus verschiedenen Bereichen wie zum Beispiel dem des Finanzrechts, des Daten- und Verbraucherschutzrechts und der Corporate Governance, aber auch für allgemeine Anforderungen zur Vermeidung von Haftungsrisiken. Besonders relevant für die Lufthansa Group sind hierbei operative Beschränkungen wie Nachtflugverbote an zahlreichen Flughäfen, der Verbraucherschutz, der EU-Emissionshandel, nationale Luftverkehrssteuern sowie von Luftfahrtgesellschaften zu tragende Luftsicherheitskosten, Embargovorschriften, die Verwirklichung des Single European Sky sowie fehlende Wettbewerbsregeln auf globaler Ebene, wie sie in anderen Branchen durch die Welthandelsorganisation (WTO) vorgegeben werden.

Wirtschaftsbericht

Gesamtwirtschaftliche Lage

Weltwirtschaft wächst stärker. | Deutsche Wirtschaft wächst auf gleichem Niveau wie europäische Nachbarländer. | Euro wertet gegenüber allen anderen Hauptwährungen auf. | Zinsen bleiben auf niedrigem Niveau. | Ölpreise liegen deutlich über Vorjahr.

Alle Weltregionen wachsen stärker als im Vorjahr

Das Wachstum der Weltwirtschaft ist 2017 auch aufgrund einer anhaltend expansiven Geldpolitik gegenüber 2016 von 2,5 auf 3,2 Prozent gestiegen. Alle Weltregionen konnten ihre Wachstumsraten im Vergleich zum Vorjahr steigern. Das stärkste Wachstum verzeichnete die Region Asien/Pazifik mit einem Plus von 5,0 Prozent (Vorjahr: 4,8 Prozent). Dort wuchs die chinesische Wirtschaft um 6,8 Prozent (Vorjahr: 6,7 Prozent). In Europa lag das Wirtschaftswachstum bei 2,6 Prozent (Vorjahr: 2,0 Prozent). Die deutsche Wirtschaft wuchs mit 2,6 Prozent (Vorjahr: 1,9 Prozent) auf gleichem Niveau wie die europäischen Nachbarländer. Mit einer Wachstumsrate von 2,3 Prozent wuchs die Wirtschaft in Nordamerika ebenfalls stärker als im Vorjahr (Vorjahr: 1,5 Prozent). In Südamerika wurden erstmals seit 2014 wieder positive Wachstumsraten gemessen: Die Wirtschaft in dieser Region wuchs um 1,5 Prozent (Vorjahr: -1,3 Prozent).

T017 ENTWICKLUNG DES BRUTTOINLANDSPRODUKTS (BIP) scroll in %

	2017¹⁾	2016	2015	2014	2013
Welt	3,2	2,5	2,9	2,9	2,7
Europa	2,6	2,0	2,3	2,0	0,8
Deutschland	2,6	1,9	1,5	1,9	0,6
Nordamerika	2,3	1,5	2,7	2,6	1,8
Südamerika	1,5	-1,3	0,0	1,1	2,9
Asien/Pazifik	5,0	4,8	4,9	4,8	5,1
China	6,8	6,7	6,9	7,3	7,8
Naher Osten	1,4	4,0	1,7	2,7	2,7
Afrika	3,2	1,9	3,2	2,6	2,1

Quelle: Global Insight World Overview per 15.01.2018. ¹⁾ Prognosewerte.

Euro wertet gegenüber anderen Hauptwährungen auf

Der Euro wertete im Jahresdurchschnitt gegenüber allen anderen Hauptwährungen auf. Der durchschnittliche Wechselkurs zum US-Dollar lag um 1,9 Prozent über dem Vorjahresniveau. Gegenüber dem Britischen Pfund wertete der Euro vor allem aufgrund der weiteren Unsicherheit im Rahmen der Brexit-Verhandlungen im Jahr 2017 um durchschnittlich 7,2 Prozent auf. Gegenüber dem Japanischen Yen verteuerte sich der Euro um 5,3 Prozent. Auch gegenüber dem Chinesischen Renminbi und dem Schweizer Franken wertete der Euro um 3,7 beziehungsweise 1,9 Prozent auf.

T018 WÄHRUNGSENTWICKLUNG 1 EUR zu Fremdwährung scroll

	2017	2016	2015	2014	2013
USD	1,1274	1,1062	1,1093	1,3263	1,3279
JPY	126,43	120,05	134,25	140,33	129,41
CHF	1,1104	1,0899	1,0675	1,2145	1,2306
CNY	7,6230	7,3491	6,9697	8,1742	8,1632
GBP	0,8759	0,8168	0,7259	0,8059	0,8489

Quelle: Bloomberg, Tagesendkurse im Jahresdurchschnitt.

Kurz- und langfristige Zinsen entwickeln sich uneinheitlich

Im Vergleich zum Vorjahr sanken die kurzfristigen Zinssätze im Euroraum 2017 weiter. So betrug der durchschnittliche 6-Monats-Euribor -0,26 Prozent (Vorjahr: -0,17 Prozent). Im langfristigen Bereich war im Jahresvergleich hingegen ein Anstieg des durchschnittlichen 10-Jahres-Euro-Swaps von durchschnittlich 0,53 Prozent auf 0,81 Prozent zu verzeichnen.Der für die Diskontierung der Pensionsverbindlichkeiten relevante Rechnungszins, der sich aus einem Durchschnittszinssatz eines Korbs hochwertiger Unternehmensanleihen ableitet, reduzierte sich im Geschäftsjahr 2017 leicht von 2,1 Prozent auf 2,0 Prozent.

T019 ZINSENTWICKLUNG in %

Instrument	2017	2016	2015	2014	2013
6-Monats-Euribor Durchschnittskurs	-0,26	-0,17	0,05	0,31	0,34
6-Monats-Euribor Jahresendwert	-0,27	-0,22	-0,04	0,17	0,39
10-Jahres-Euro-Swap Durchschnittskurs	0,81	0,53	0,88	1,46	1,91
10-Jahres-Euro-Swap Jahresendwert	0,89	0,66	1,00	0,81	2,16

Quelle: Bloomberg.

Ölpreise ziehen zum Jahresende 2017 wieder an

Mit Preisen von durchschnittlich 52,74 USD bewegte sich ein Barrel der Öl-Sorte Brent im ersten Halbjahr 2017 um 28,0 Prozent über dem Preisniveau der ersten Jahreshälfte 2016. In der zweiten Jahreshälfte folgte abermals ein Preisanstieg, ein Barrel der Sorte Brent erreichte ein mittleres Preisniveau von 56,84 USD und lag damit um 15,9 Prozent über dem Niveau des entsprechenden Vorjahreszeitraums. Im Gesamtjahr 2017 lag der Durchschnittspreis bei 54,79 USD/bbl und damit 21,3 Prozent über dem Vorjahresniveau. Zum Jahresende 2017 kostete ein Barrel Rohöl der Sorte Brent 66,87 USD (Jahresende 2016: 56,82 USD). Der Jet Fuel Crack, die Preisdifferenz zwischen Rohöl und Kerosin, bewegte sich 2017 innerhalb einer Bandbreite von 7,97 und 16,86 USD/bbl. Im Jahresdurchschnitt notierte er bei 11,94 USD/bbl und damit 41,4 Prozent höher als im Vorjahr. Zum Jahresende betrug er 14,09 USD/bbl (Jahresende 2016: 10,06 USD/bbl).

G11 PREISENTWICKLUNG BRENT UND KEROSIN in USD/ t

Quelle: Lufthansa auf Basis von Marktdaten.

Branchenentwicklung

Luftverkehrsindustrie bleibt Wachstumsbranche. | Verkaufte Passagierkilometer legen weltweit um 7,6 Prozent zu. | Luftfracht wächst noch stärker als Passagierverkehr. | MRO-Markt profitiert vom Wachstum im Passagierverkehr. | Airline-Catering-Branche ist weiterhin von Konsolidierung geprägt.

Die Entwicklung der Luftverkehrsbranche hat Auswirkungen auf die Geschäftsentwicklung aller Geschäftsfelder der Lufthansa Group - unmittelbar auf die Fluggesellschaften und mittelbar durch den Einfluss auf die Nachfrage der maßgeblichen Kundengruppen der Aviation Services.

Globale Airline-Industrie erwartet leichten Ergebnisrückgang

Die International Air Transport Association (IATA) hat ihre Prognose für die weltweite Airline-Industrie angehoben und erwartet für das Jahr 2017 einen leicht unter Vorjahresniveau liegenden Nettogewinn von 34,5 Mrd. USD (Vorjahr: 35,3 Mrd. USD). Der höchste Nettogewinn aller Regionen wird erneut für Airlines aus Nordamerika mit insgesamt 15,6 Mrd. USD (Vorjahr: 16,5 Mrd. USD) erwartet. Für die europäischen Fluggesellschaften wird mit einem Nettogewinn von 9,8 Mrd. USD (Vorjahr: 8,8 Mrd. USD) gerechnet.

Passagierverkehr wächst weiterhin

Das anhaltende globale Wirtschaftswachstum wirkte sich positiv auf die globale Nachfrage nach Flugreisen aus. Die weltweit verkauften Passagierkilometer stiegen gemäß Berechnungen der IATA im Jahr 2017 um 7,6 Prozent gegenüber Vorjahr. Die Luftverkehrsindustrie ist unverändert eine Wachstumsbranche mit einer durchschnittlichen Wachstumsrate der verkauften Passagierkilometer von rund 6,6 Prozent zwischen 2013 und 2017. Regional zeigte sich auch im vergangenen Jahr ein differenziertes Bild. Mit 10,1 Prozent wiesen Fluggesellschaften aus dem asiatisch-pazifischen Raum das stärkste Wachstum an verkauften Passagierkilometern aus, gefolgt von Airlines aus Europa mit 8,2 Prozent und Lateinamerika mit 7,0 Prozent. Fluggesellschaften aus dem Mittleren Osten, die 2016 noch das größte Wachstum aller Regionen vorweisen konnten, verzeichneten 2017 ein Absatzwachstum von 6,4 Prozent. Afrikanische Fluggesellschaften setzten 6,3 Prozent mehr Passagierkilometer ab. Airlines aus Nordamerika legten um 4,2 Prozent zu. Der Absatz der deutschen Fluggesellschaften ist entsprechend den Angaben des Bundesverbands der Deutschen Luftverkehrswirtschaft (BDL) um insgesamt 3,1 Prozent gestiegen.

Durchschnittserlöse bleiben rückläufig

Die weltweiten Durchschnittserlöse im Passagierverkehr sind weiterhin rückläufig, wenn auch nicht mehr so stark wie im Jahr 2016. Gemäß Schätzungen der IATA sind sie im Jahr 2017 um 1,5 Prozent gesunken (Vorjahr: 8,8 Prozent).

Globale Märkte entwickeln sich unterschiedlich

Der europäische Markt für Flugreisen ist nach wie vor stark fragmentiert. Die fünf größten Airline-Gruppen Lufthansa Group, Air France-KLM, International Airlines Group (IAG), Ryanair und easyJet erreichen kumuliert einen Marktanteil von 51 Prozent gemessen am Passagiervolumen. Die Low-Cost-Carrier drängen weiterhin in das hochwertige Geschäftsreisesegment, sowohl mit ihrem Flugangebot an Primär- und Sekundärflughäfen als auch durch die Anpassung ihrer Angebote und deren zielgruppengerechte Distribution. Das Wachstum der Low-Cost-Carrier und der Wettbewerb in diesem Segment finden auch zulasten des Umsteigeverkehrs an den Drehkreuzen statt. Die Network Airlines der Lufthansa Group werden dadurch mit ihrem im Branchenvergleich hohen Anteil an umsteigenden Passagieren strukturell belastet. In Nordamerika zahlen sich die Marktkonsolidierung und die Kapazitätsdisziplin der Marktteilnehmer nach wie vor aus. Auf den Langstreckenverkehren zwischen Europa und Nordamerika haben die drei großen kommerziellen Joint Ventures, darunter das führende kommerzielle Joint Venture A++ unter Beteiligung der Lufthansa Group, einen Marktanteil von rund 73 Prozent. Für die Zukunft wird ein überproportionales Wachstum neuer Wettbewerber erwartet. Der europäische Markt hatte 2016 deutlich unter den Terroranschlägen in verschiedenen Ländern und infolgedessen vor allem unter ausbleibenden Buchungen aus dem asiatischen und nordamerikanischen Raum gelitten. Im Jahr 2017 erholte sich die Nachfrage, und die Umsätze insbesondere der europäischen Netzwerk-Fluggesellschaften entwickelten sich im Jahresvergleich deutlich positiv. Obwohl in einigen Märkten auch weiterhin Überkapazitäten die Geschäftsentwicklung belasten, zeichnet sich insbesondere auf den Routen zwischen Europa und Asien eine moderatere Entwicklung des Wettbewerbs für die Zukunft ab. Die staatlichen Fluggesellschaften aus der Golf- und Bosporusregion haben ihr aggressives Wachstum zuletzt verlangsamt. In Europa sind positive Auswirkungen einer beginnenden Konsolidierung vor allem in den Heimatmärkten der Lufthansa Group zu spüren.

T02C ABSATZENTWICKLUNG IN DER LUFTFAHRT 2017

	in % gegenüber Vorjahr
	Passagierkilometer	Fracht-Tonnenkilometer
Europa	8,2	11,8
Nordamerika	4,2	7,9
Mittel- und Südamerika	7,0	5,7
Asien/Pazifik	10,1	7,8
Mittlerer Osten	6,4	8,1
Afrika	6,3	24,8
Industrie	7,6	9,0

Quelle: IATA Air Passenger/Air Freight Market Analysis (12/2017).

Luftfracht wächst schneller als Passagierverkehr

Das weltweit transportierte Luftfrachtaufkommen ist im Jahr 2017 um 9,0 Prozent gestiegen. Damit entwickelte sich das Frachtgeschäft besser als das Passagiergeschäft. Regional war die Entwicklung unterschiedlich: Frachtfluggesellschaften aus Afrika erzielten mit 24,8 Prozent das größte Wachstum, gefolgt von Anbietern aus Europa mit 11,8 Prozent. Frachtfluggesellschaften aus dem Mittleren Osten legten um 8,1 Prozent zu, Anbieter aus Nordamerika um 7,9 Prozent und Anbieter aus dem asiatisch-pazifischen Raum um 7,8 Prozent. Frachtfluggesellschaften aus Lateinamerika verzeichneten mit 5,7 Prozent das geringste Wachstum. Die Durchschnittserlöse im weltweiten Luftfrachtverkehr zeigten im Jahr 2017 mit einem Anstieg von 5,0 Prozent erstmals seit 2011 wieder eine positive Entwicklung (Vorjahr: -12,5 Prozent). Die Wettbewerbssituation im globalen Luftfrachtmarkt bleibt weiterhin intensiv. Wettbewerber von Lufthansa Cargo sind andere Fluggesellschaften mit bedeutenden Frachtkapazitäten in den Passagierflugzeugen ihrer Langstreckenflotten, Airlines mit einem Mix aus Fracht- und Passagierflugzeugen sowie reine Betreiber von Frachtflugzeugen. Die Wachstumsgeschwindigkeit der Frachtkapazität im Bereich der Passagierflugzeugflotten, insbesondere der Fluggesellschaften aus dem Mittleren Osten und der Golfregion, ist zurückgegangen. Im Vergleich zum Vorjahr hat sich das Verhältnis von Angebot und Nachfrage im Markt deutlich verbessert. Eine Ursache dafür sind Konsolidierungsbewegungen im Bereich der Seefracht, was einen Transfer auf die Nachfrage der Luftfracht zur Folge hatte.

MRO-Bereich profitiert weiterhin von Wachstum im Luftverkehr

Mit dem Wachstum des globalen Luftverkehrs steigt nach wie vor auch die Nachfrage nach Wartungs-, Reparatur- und Überholungsdienstleistungen für Flugzeuge (MRO). Das Volumen des MRO-Markts erhöhte sich im Jahr 2017 gegenüber Vorjahr um 7,7 Prozent auf rund 80 Mrd. USD. Dabei war das Wachstum in der Region Asien/Pazifik mit 12,5 Prozent besonders stark. Auch die Region EMEA (Europa/ Mittlerer Osten/Afrika) verzeichnete mit 8,8 Prozent ein überdurchschnittliches Wachstum, während der Anstieg in der Region Nord- und Südamerika lediglich 1,8 Prozent betrug. Zunehmende Kapazitäten im MRO-Markt, unter anderem durch Wachstumsbestrebungen der Original Equipment Manufacturers (OEM), führen zu einem anhaltend hohen Preisdruck im MRO-Geschäft. Wesentliche Wettbewerber von Lufthansa Technik sind Flugzeug-, Triebwerks- und Gerätehersteller, Erstausrüster (OEM) und MRO-Betriebe anderer Fluggesellschaften sowie unabhängige Anbieter. Insbesondere die OEM wollen ihren Anteil am Instandhaltungsgeschäft wegen hoher Entwicklungskosten und einer geringen Erlösbeteiligung aus Flugzeugverkäufen ausweiten. Sie sind bestrebt, unabhängigen MRO-Betrieben hohe Hürden für den Zugang zu geistigem Eigentum zu setzen, und vermarkten für die Wartung notwendige Lizenzen sehr restriktiv.# Airline-Catering-Markt wächst schwächer als Passagierverkehr

Das Geschäftsjahr 2017 stand für die Airline-Catering-Branche im Zeichen weiterer Konsolidierung auf Seiten der Catering-Gesellschaften wie der Akquisition der Gate Group durch HNA und der Akquisition von Anteilen an Servair durch die Gate Group. In Europa fand der Anstieg der Passagierzahlen vor allem bei Low-Cost-Carriern mit einem reduzierten Serviceangebot statt. Zudem setzen zunehmend auch europäische Netzwerk-Airlines auf Bordverkaufsprogramme, um Zusatzerlöse zu erzielen. Daher hatte das positive Passagierwachstum hier nur bedingten Einfluss auf die Umsatzentwicklung der Bordserviceanbieter. In Nordamerika und Asien wächst hingegen die Nachfrage nach hochwertigem Bordservice.

Geschäftsverlauf

Lufthansa Group erreicht 2017 ein sehr gutes Ergebnis. Wesentliche Treiber sind Network Airlines, Point-to-Point Airlines und Lufthansa Cargo. Stückerlöse steigen, Stückkosten sinken. Branchenkonsolidierung wird durch Übernahme wesentlicher Teile der Air Berlin-Gruppe vorangetrieben. Erfolg im Geschäftsjahr untermauert das robuste Geschäftsmodell mit breiter Aufstellung.

ÜBERBLICK ÜBER DEN GESCHÄFTSVERLAUF

Lufthansa Group erzielt 2017 sehr gutes Ergebnis

Die Lufthansa Group hat sich im Geschäftsjahr 2017 sehr positiv entwickelt. Sowohl die Passagierzahlen und die Auslastung der Flüge als auch Umsatz und Ergebnis wurden erheblich gesteigert. Wesentliche Treiber für den Ergebnisanstieg waren die Network Airlines und Point-to-Point Airlines sowie Lufthansa Cargo, die alle von einer starken Nachfrageentwicklung profitierten. Die Marge wurde im Vergleich zum Vorjahr deutlich gesteigert. Die reduzierten Stückkosten tragen dazu bei, das höhere Ergebnisniveau auch über den Zyklus der Airline-Industrie aufrechtzuerhalten. Auch strategisch konnten im abgelaufenen Geschäftsjahr entscheidende Weichen gestellt und wesentliche Fortschritte erzielt werden. Dazu zählen insbesondere die Übernahme von wesentlichen Teilen der Air Berlin-Gruppe, mit der die Konsolidierung in der Branche weiter vorangetrieben wurde, und der Abschluss der offenen Tarifverträge mit der Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit. Lufthansa German Airlines wurde im Geschäftsjahr als erste europäische Fluggesellschaft mit dem Five-Star-Rating von Skytrax ausgezeichnet. Die Lufthansa Group hat erneut unter Beweis gestellt, dass sie mit ihrer breiten Aufstellung über ein sehr robustes Geschäftsmodell verfügt.

Saisonaler Geschäftsverlauf variiert erneut deutlich

Im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2017 stieg das Adjusted EBIT im Vergleich zum Vorjahr und die Lufthansa Group erreichte wieder ein positives Adjusted EBIT in diesem Zeitraum. Dabei zeigten vor allem die Geschäftsfelder Logistik und Technik eine positive Ergebnisentwicklung. Die Network Airlines und die Point-to-Point Airlines wiesen aufgrund steigender Treibstoffkosten und eines positiven Einmaleffekts bei Austrian Airlines im Vorjahr eine insgesamt rückläufige Ergebnisentwicklung auf. Innerhalb der Network Airlines konnte lediglich SWISS ihr Ergebnis steigern. Die währungsbereinigten Stückerlöse der Passagier-Airlines sanken, während die um Währungseffekte und Treibstoffkosten bereinigten Stückkosten stiegen. Der Free Cashflow entwickelte sich im Jahresvergleich positiv. Die Eigenkapitalquote sank im Vergleich zum Jahresende 2016 vor allem aufgrund der gestiegenen Bilanzsumme.

G12 ENTWICKLUNG ADJUSTED EBIT JE QUARTAL in Mio. €

Quartal	2017	2016
1. Quartal	106	39
2. Quartal	692	548
3. Quartal	761	705
4. Quartal	1.187	886

Im zweiten Quartal stieg das Adjusted EBIT erneut gegenüber Vorjahr an. Mit Ausnahme der Geschäftsfelder Technik und Catering verzeichneten alle Geschäftsfelder eine positive Ergebnisentwicklung. Alle Network Airlines konnten ihr Ergebnis verbessern. Die währungsbereinigten Stückerlöse der Passagier-Airlines sind im zweiten Quartal gestiegen, während die um Währungseffekte und Treibstoffkosten bereinigten Stückkosten gesunken sind. Der Free Cashflow lag im zweiten Quartal erneut über Vorjahr. Die Eigenkapitalquote stieg im Verlauf des Quartals an.

Im dritten Quartal legte das Adjusted EBIT erneut gegenüber Vorjahr zu. Dabei stiegen die Ergebnisse der Geschäftsfelder Network Airlines, Point-to-Point Airlines und Logistik an. Erneut konnten alle Network Airlines zu dem Ergebnisanstieg beitragen. Die währungsbereinigten Stückerlöse und die um Währungseffekte und Treibstoffkosten bereinigten Stückkosten der Passagier-Airlines sind im dritten Quartal gestiegen. Der Free Cashflow lag auch im dritten Quartal über Vorjahr. Die Eigenkapitalquote erhöhte sich weiter.

Im vierten Quartal nahm das Adjusted EBIT im Vergleich zum Vorjahr noch einmal deutlich zu. Mit Ausnahme des Geschäftsfelds Catering konnten alle Geschäftsfelder zu dieser positiven Ergebnisentwicklung beitragen. Alle Network Airlines konnten ihre jeweiligen Ergebnisse verbessern. Die währungsbereinigten Stückerlöse der Passagier-Airlines sind im vierten Quartal stärker gestiegen als die um Währungseffekte und Treibstoffkosten bereinigten Stückkosten. Der Free Cashflow lag aufgrund der hohen zusätzlichen Investitionen in den Erwerb von Flugzeugen der ehemaligen Air Berlin-Gruppe erstmals unter Vorjahr. Die Eigenkapitalquote stieg im Verlauf des Quartals weiter an.

WESENTLICHE EREIGNISSE

Neue Vorstandsmitglieder bestellt

Zum 1. Januar 2017 wurde Ulrik Svensson zum Mitglied des Vorstands mit Zuständigkeit für das Finanzressort bestellt. Er folgte auf Simone Menne, die zum 31. August 2016 auf eigenen Wunsch aus dem Unternehmen ausgeschieden war. Zum 1. Mai 2017 hat Thorsten Dirks das Vorstandsressort Eurowings und Aviation Services übernommen. Er folgte auf Karl Ulrich Garnadt, der mit Ablauf seines Vertrags zum 30. April 2017 aus Altersgründen nicht mehr für eine Verlängerung seiner Vorstandsbestellung zur Verfügung stand. Ulrik Svensson und Thorsten Dirks wurden zunächst für drei Jahre zum Vorstand bestellt.

Verbleibende Anteile von Brussels Airlines übernommen

Zum 9. Januar 2017 hat die Lufthansa Group die verbleibenden 55 Prozent der Anteile an der SN Airholding SA/NV übernommen und ist damit alleinige Gesellschafterin von Brussels Airlines. Der Erwerb basiert auf einer Kauf- und Optionsvereinbarung, die im Jahr 2008 geschlossen wurde. Der Ausübungspreis für die verbleibenden Anteile belief sich auf 2,6 Mio. EUR. Brussels Airlines wurde dem Geschäftsfeld Point-to-Point Airlines zugeordnet und soll zunehmend in die Eurowings Group integriert werden.

Zusammenarbeit mit Cathay Pacific Airways vereinbart

Am 27. März 2017 haben die Lufthansa Group und Cathay Pacific Airways eine Codeshare- und Vielflieger-Kooperation geschlossen. Die Fracht-Airlines beider Gesellschaften vermarkten bereits seit Februar 2017 erfolgreich gemeinsame Kapazitäten.

Lufthansa Group und Fraport unterzeichnen Vereinbarung zur Kostenentlastung und für mehr Wachstum

Am 5. Juli 2017 haben die Lufthansa Group und die Fraport AG eine erste vergleichsweise Einigung über kurzfristige Kostenentlastungen unterzeichnet. Beide Partner schaffen damit die Voraussetzung für weiteres Wachstum der Lufthansa Group am Standort Frankfurt. → Lufthansa German Airlines, S. 46 f.

Investment Grade Rating von Moody's

Am 24. August 2017 hat die Deutsche Lufthansa AG nach acht Jahren wieder ein Investment Grade Rating mit stabilem Ausblick von der Ratingagentur Moody's erhalten. Die Deutsche Lufthansa AG wurde im Langfrist-Rating von Ba1 auf Baa3 mit stabilem Ausblick hochgestuft und in der Kurzfristbewertung von Not Prime auf Prime-3. Darüber hinaus wurde im Geschäftsjahr auch der Ausblick der beiden weiteren Investment Grade Ratings der Ratingagenturen Standard & Poor's und Scope Ratings angehoben. → Finanzstrategie und wertorientierte Steuerung, S. 16 ff.

Wechsel im Aufsichtsrat vollzogen

Mit Wirkung zum 24. September 2017 hat der Vorsitzende des Aufsichtsrats, Wolfgang Mayrhuber, sein Mandat niedergelegt. Der Aufsichtsrat wählte daraufhin Dr. Karl-Ludwig Kley zu seinem neuen Vorsitzenden. Dr. Karl-Ludwig Kley ist promovierter Jurist und seit 2013 Mitglied des Aufsichtsrats der Deutschen Lufthansa AG. Von 1998 bis 2006 war er Finanzvorstand der Deutschen Lufthansa AG, bevor er von 2006 bis 2016 zunächst als Mitglied der Geschäftsleitung und ab 2007 als deren Vorsitzender die Führung der Merck KGaA übernahm. Für das damit vakante Mandat im Aufsichtsrat wurde Ambassador Miriam E. Sapiro, Managing Director bei Sard Verbinnen & Co., USA, mit Wirkung zum 24. Oktober 2017 gerichtlich bestellt. Darüber hinaus hat der bisherige Vorsitzende des Prüfungsausschusses, Werner Brandt, sein Mandat im Aufsichtsrat mit Wirkung zum 31. Dezember 2017 aus persönlichen Gründen niedergelegt. Für das vakant werdende Mandat wurde Carsten Knobel mit Wirkung zum 9. Januar 2018 in den Aufsichtsrat bestellt. Carsten Knobel ist Betriebswirt und Chemiker und seit 2012 Vorstandsmitglied und CFO der Henkel AG & Co. KGaA. Als Vorsitzender des Prüfungsausschusses folgt Stephan Sturm nach.

Lufthansa German Airlines als erste europäische Five Star Airline ausgezeichnet

Am 4. Dezember 2017 hat Lufthansa German Airlines als erste Fluggesellschaft außerhalb Asiens das Five-Star-Rating für Premium-Service und Spitzenkomfort der auf Luftfahrt spezialisierten britischen Unternehmensberatung Skytrax erhalten. Lufthansa German Airlines ist damit eine von nur zehn Fluggesellschaften weltweit, die die begehrte Auszeichnung verliehen bekommen haben. Bereits im Juni 2017 wurde Lufthansa German Airlines durch Skytrax als "Best Airline in Europe" ausgezeichnet. Dafür waren 18 Mio. Passagiere aus über 160 Ländern befragt worden. Insgesamt erhielten die Airlines der Lufthansa Group vier "Skytrax World Airline Awards". Lufthansa German Airlines, SWISS und Austrian Airlines sind gemäß dem Ranking qualitativ die drei besten Airlines in Westeuropa. Darüber hinaus wurde bei den World Airport Awards im März 2017 das von der Lufthansa Group und dem Flughafen München gemeinsam betriebene Terminal 2 zum besten Terminal der Welt gewählt.# Lufthansa German Airlines, S. 46 f.

Lufthansa Group und Vereinigung Cockpit schließen langfristige Tarifvereinbarung

Am 21. Dezember 2017 haben die Lufthansa Group und die Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit Verträge zu allen offenen Tarifthemen für Lufthansa German Airlines, Lufthansa Cargo und Germanwings unterzeichnet. Diese entsprechen inhaltlich der im März 2017 erzielten Grundsatzvereinbarung. Unter anderem wurden neue Vergütungs- und Manteltarifverträge sowie Verträge zur Alters- und Übergangsversorgung mit einer Laufzeit bis mindestens Juni 2022 geschlossen. Damit haben die Sozialpartner einen langfristigen Tariffrieden erreicht.

Lufthansa Group übernimmt Teile von Air Berlin

Am 13. Oktober 2017 haben die Lufthansa Group und die Air Berlin-Gruppe einen Vertrag über den Erwerb der NIKI Luftfahrt GmbH (NIKI) und der Luftfahrtgesellschaft Walter mbH (LGW) durch die Lufthansa Group unterzeichnet. Die beiden Unternehmen sollten als weitere Flugbetriebe innerhalb der Eurowings Group fortgeführt werden. Im Rahmen der Prüfung der Transaktion durch die EU-Kommission zeichnete sich Mitte Dezember 2017 ab, dass eine Übernahme und Integration von NIKI in die Eurowings Group zu diesem Zeitpunkt nicht genehmigungsfähig war. Auf Basis dieser Einschätzung wurde die Übernahme von NIKI durch die Eurowings Group nicht weiterverfolgt. Die Übernahme der LGW wurde am 21. Dezember 2017 durch die EU-Kommission genehmigt und die Transaktion wurde im Januar 2018 vollzogen. Die ursprüngliche Vereinbarung erfolgte, nachdem beide Unternehmen bereits im Januar 2017 eine Vereinbarung über den Wet-Lease von 38 Flugzeugen geschlossen hatten. Die Flugzeuge waren in die Flotten von Eurowings und Austrian Airlines integriert worden. Im Rahmen dieser Transaktion hatte die Lufthansa Group 15 Airbus A320 von den Leasinggebern der Air Berlin-Gruppe erworben und wiederum selbst zu Marktpreisen an die Air Berlin-Gruppe zur Bereederung verleast, um so die Kosten für den Wet-Lease zu senke.

Geschäftsfeld Point-to-Point Airlines, S. 50 ff.

EREIGNISSE NACH DEM BILANZSTICHTAG

Lufthansa Group übernimmt Luftfahrtgesellschaft Walter

Mit Wirkung zum 8. Januar 2018 hat die Lufthansa Commercial Holding GmbH sämtliche Anteile an der Luftfahrtgesellschaft Walter mbH übernommen. Der Erwerb basiert dabei auf dem zwischen der Lufthansa Group und der Air Berlin-Gruppe am 13. Oktober 2017 geschlossenen Vertrag. Der vorläufige Kaufpreis beläuft sich dabei auf 22 Mio. EUR.

Lufthansa Group und ver.di schließen langfristigen Tariffrieden

Am 7. Februar 2018 haben die Lufthansa Group und die Gewerkschaft ver.di für die rund 28.000 Bodenmitarbeiter von Lufthansa German Airlines, Lufthansa Cargo, Lufthansa Technik und LSG Group in Deutschland langfristige Tarifverträge geschlossen. Der Vergütungstarifvertrag sieht eine Erhöhung der Vergütung von insgesamt 4,9 bis zu 6,1 Prozent vor. Die Erhöhung erfolgt abhängig von der geschäftsfeld-spezifischen Adjusted EBIT-Marge, wobei eine Steigerung von mindestens 4,9 Prozent - unabhängig von der erreichten Marge - garantiert wird. Damit trägt der Tarifabschluss der wirtschaftlichen Entwicklung der Konzerngesellschaften Rechnung. Der Tarifvertrag hat eine Laufzeit von 33 Monaten, vom 1. Januar 2018 bis zum 30. September 2020.

Ertragslage, Finanz- und Vermögenslage

• Umsatzerlöse steigen um 12,4 Prozent auf 35,6 Mrd. EUR.
• Adjusted EBIT wächst um 69,7 Prozent auf 2.973 Mio. EUR.
• Konzernergebnis verbessert sich auf 2.364 Mio. EUR.
• Bruttoinvestitionen belaufen sich auf 3.005 Mio. EUR.
• Free Cashflow steigt um 98,0 Prozent auf 2.253 Mio. EUR.
• Eigenkapitalquote steigt auf 26,5 Prozent.
• Währungsbereinigte Stückerlöse der Passagier-Airlines steigen um 1,9 Prozent.
• Währungsbereinigte Stückkosten vor Treibstoff der Passagier-Airlines sinken um 0,4 Prozent.

ERTRAGSLAGE

Umsatz und Erträge

	2017 in Mio. €	2016 in Mio. €	Veränderung in %
Verkehrserlöse	28.399	24.661	15,2
Andere Betriebserlöse	7.180	6.999	2,6
Umsatzerlöse	35.579	31.660	12,4
Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen	106	95	11,6
Sonstige betriebliche Erträge	2.276	2.184	4,2
Summe betriebliche Erträge	37.961	33.939	11,9

Die betrieblichen Erträge des Geschäftsjahres 2017 lagen mit 38,0 Mrd. EUR um 11,9 Prozent über dem Vorjahreswert. 3,9 Prozentpunkte des Anstiegs entfielen auf die erstmalige Einbeziehung von Brussels Airlines.

Verkehrserlöse steigen um 15,2 Prozent

Die Verkehrserlöse erhöhten sich um insgesamt 15,2 Prozent auf 28,4 Mrd. EUR. Der Anstieg resultierte im Wesentlichen aus einem höheren Absatzvolumen inklusive der Einbeziehung von Brussels Airlines (+13,9 Prozent). Daneben trug auch die Entwicklung der Durchschnittspreise trotz negativer Währungseinflüsse leicht zu einem Erlösanstieg bei. Das Geschäftsfeld Network Airlines stellt weiterhin das erlösstärkste Segment mit 21,5 Mrd. EUR (+6,6 Prozent) dar. Der Geschäftsbereich Point-to-Point konnte aber durch internes und externes Wachstum seine Bedeutung ausbauen. Dort erhöhten sich die Verkehrserlöse um 1,9 Mrd. EUR auf 3,9 Mrd. EUR. Deutlich wird dieser Wachstumstrend an der Zahl der Fluggäste im gesamten Passagiergeschäft: Diese stieg um 18,6 Prozent auf 130,0 Mio., wobei sich die Kapazitätsauslastung (Sitzladefaktor) um 1,8 Prozentpunkte verbesserte. Auch im Geschäftsfeld Logistik erhöhten sich die Verkehrserlöse im Vorjahresvergleich um 19,5 Prozent auf 2,4 Mrd. EUR. In einem verbesserten Marktumfeld erhöhten sich die Durchschnittspreise inklusive der negativen Einflüsse aus Währungseffekten um 13,5 Prozent und auch die beförderte Frachtmenge stieg um 6,0 Prozent.

Weiterführende Informationen zu den regionalen Aufteilungen der Verkehrserlöse für die Geschäftsfelder Network Airlines, Point-to-Point Airlines und Logistik finden sich in den Kapiteln → Geschäftsfelder, S. 42 ff.

Andere Betriebserlöse um 2,6 Prozent gesteigert

Die anderen Betriebserlöse stiegen um insgesamt 2,6 Prozent auf 7,2 Mrd. EUR. Das Geschäftsfeld Technik erwirtschaftete davon 3,6 Mrd. EUR (+1,5 Prozent), Catering 2,6 Mrd. EUR (+0,2 Prozent) und die Weiteren Gesellschaften und Konzernfunktionen 269 Mio. EUR (-0,7 Prozent). Die fliegenden Gesellschaften trugen mit insgesamt 787 Mio. EUR (+19,1 Prozent) zu den anderen Betriebserlösen bei, insbesondere durch Erträge aus Kundenbindungsprogrammen, Abfertigungsleistungen und Bordverkauf.

Umsatzerlöse steigen um 12,4 Prozent

Die Umsatzerlöse stiegen um 12,4 Prozent auf 35,6 Mrd. EUR, dabei resultierten 4,0 Prozentpunkte aus der erstmaligen Konsolidierung von Brussels Airlines. Der Anteil des Geschäftsfelds Network Airlines am Gesamtumsatz nahm auf 63,6 Prozent ab (Vorjahr: 67,0 Prozent). Das Geschäftsfeld Point-to-Point Airlines trug 11,4 Prozent (Vorjahr: 6,5 Prozent) zum Gesamtumsatz bei, alle anderen Geschäftsfelder zusammen 25,0 Prozent (Vorjahr: 26,5 Prozent). Weiterführende Informationen zu der regionalen Aufteilung der Umsatzerlöse finden sich in der → Segmentberichterstattung, S. 155 ff.

Sonstige betriebliche Erträge legen um 4,2 Prozent zu

Die sonstigen betrieblichen Erträge erhöhten sich um 92 Mio. EUR auf 2,3 Mrd. EUR. Ausschlaggebend hierfür waren Zuschreibungen in Höhe von 83 Mio. EUR im Wesentlichen von zum Verkauf vorgesehenen Flugzeugen, die in die Flotte reaktiviert wurden (+73 Mio. EUR). Es handelte sich dabei um sieben Airbus A340-600, eine Boeing MD-11F und zwei Bombardier CRJ900. Darüber hinaus wirkten geringere Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen (-104 Mio. EUR), höhere Lease-Erträge aus den Kooperationen mit SunExpress und Air Berlin (+31 Mio. EUR) sowie ein Anstieg der sonstigen betrieblichen Erträge (+107 Mio. EUR), unter anderem im Zusammenhang mit Kompensationszahlungen von Servicepartnern. → Konzernanhang, Erläuterung 6, S. 120.

Währungsbereinigte Stückerlöse der Passagier-Airlines steigen

Alle Passagier-Airlines der Lufthansa Group konnten ihre währungsbereinigten Stückerlöse im abgelaufenen Geschäftsjahr steigern. Wesentlicher Treiber dieser Entwicklung waren kontinuierliche Investitionen in das Produkt, eine deutliche Steigerung der Nachfrage gegenüber Vorjahr und, insbesondere zum Ende des Geschäftsjahres, die zunehmende Konsolidierung in den für die Lufthansa Group relevanten Märkten. Besonders erfreulich entwickelten sich die Verkehrsgebiete Europa und Asien. Insgesamt stiegen die währungsbereinigten Stückerlöse um 1,9 Prozent.

Aufwendungen

Die betrieblichen Aufwendungen erhöhten sich im Vorjahresvergleich um 9,6 Prozent auf 34,8 Mrd. EUR, davon 4,1 Prozentpunkte aus der erstmaligen Konsolidierung von Brussels Airlines.

Materialaufwand steigt um 11,1 Prozent

Der Materialaufwand nahm um 11,1 Prozent auf 19,0 Mrd. EUR zu. Innerhalb des Materialaufwands erhöhten sich die Treibstoffkosten um 7,1 Prozent auf 5,2 Mrd. EUR, davon 5,8 Prozentpunkte aufgrund des Konsolidierungseffekts von Brussels Airlines. Der Durchschnittspreis für Kerosin inklusive Treibstoffpreissicherung lag 2017 bei 578,42 USD je Tonne. Bei (nach Sicherung) nahezu konstanten Treibstoffpreisen (-0,1 Prozent) stand den gestiegenen Mengen (+9,8 Prozent) die kostensenkende Entwicklung des US-Dollars (-2,6 Prozent) gegenüber. Der Treibstoffaufwand beinhaltet ein negatives Preissicherungsergebnis in Höhe von -67 Mio. EUR (Vorjahr: -905 Mio. EUR). Der Aufwand für die anderen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe erhöhte sich um 6,4 Prozent auf 3,6 Mrd. EUR. Die Gebühren stiegen insgesamt um 10,8 Prozent (davon 4,7 Prozentpunkte konsolidierungsbedingt) auf 6,4 Mrd. EUR. Im Einzelnen führten insbesondere die Anstiege der Abfertigungsgebühren um 11,3 Prozent, der passagierabhängigen Fluggastgebühren um 14,0 Prozent sowie der flugabhängigen Flugsicherungsgebühren um 8,5 Prozent zur Erhöhung der Gebührenaufwendungen. Der Aufwand aus der Luftverkehrssteuer erhöhte sich um 14,0 Prozent auf 432 Mio. EUR.# AUFWENDUNGEN

Die übrigen bezogenen Leistungen stiegen insbesondere aufgrund der im Zusammenhang mit den Leistungen von SunExpress und Air Berlin im Geschäftsfeld Point-to-Point Airlines um 89,8 Prozent erhöhten Charteraufwendungen um insgesamt 22,9 Prozent auf 3,9 Mrd. EUR.

Personalaufwand steigt um 11,1 Prozent

Der Personalaufwand erhöhte sich um 11,1 Prozent auf 8,2 Mrd. EUR. Ausgehend von einer um 4,5 Prozent gestiegenen durchschnittlichen Mitarbeiter zahl (im Wesentlichen im Geschäftsfeld Point-to-Point Airlines) ist diese Entwicklung vor allem auf höhere Aufwendungen für erfolgsabhängige Gehaltsbestandteile (+3,9 Prozentpunkte) sowie im Vergleich zum Vorjahr geringere Aufwandsentlastungen aus nachverrechnendem Dienstzeitaufwand zurückzuführen. Aus der Neuregelung der Alters- und Übergangsversorgung des Cockpit-Personals des deutschen Konzerntarifvertrags ergab sich im Geschäftsjahr eine Einmalentlastung in Höhe von 582 Mio. EUR. Im Rahmen der endgültigen Vereinbarung zur Umstellung der Versorgungssysteme beim Kabinenpersonal von Lufthansa German Airlines fielen durch nachträgliche Anpassungen Aufwendungen in Höhe von 32 Mio. EUR an. Im Vorjahr hatte die Umstellung zu einem aufwandsmindernden Sondereffekt in Höhe von 652 Mio. EUR geführt. Für die bestehenden Altsysteme der Versorgung trat ein aufwandserhöhender Effekt bei den Zuführungen zu den Pensionsrückstellungen auf, bedingt durch den Rückgang des zum Geschäftsjahresbeginn geltenden Diskontierungszinssatzes von 2,8 Prozent auf 2,1 Prozent. Dieser wurde durch den Effekt aus der Neustrukturierung der Pensionspläne in Deutschland weitgehend kompensiert.

T022 AUFWENDUNGEN

	2017 in Mio. €	2016 in Mio. €	Veränderung in %	Anteil am Gesamtaufwand in %
Materialaufwand	19.013	17.109	11,1	54,6
davon Treibstoff	5.232	4.885	7,1	15,0
davon Gebühren	6.357	5.736	10,8	18,3
davon Operating Lease	88	58	51,7	0,3
Personalaufwand	8.172	7.354	11,1	23,5
Abschreibungen	2.052	1.769	16,0	5,9
Sonstiger betrieblicher Aufwand	5.571	5.517	1,0	16,0
davon indirekter Personalaufwand und Fremdpersonal	1.114	1.078	3,3	3,2
davon Miet- und Erhaltungsaufwand	884	888	-0,5	2,5
Summe betriebliche Aufwendungen	34.808	31.749	9,6	100,0

Abschreibungen steigen um 16,0 Prozent

Die Abschreibungen stiegen um 16,0 Prozent auf 2,1 Mrd. EUR, wovon 4,9 Prozentpunkte auf die Einbeziehung von Brussels Airlines entfielen. Die planmäßigen Abschreibungen auf Flugzeuge erhöhten sich um 9,2 Prozent auf 1,4 Mrd. EUR. Darüber hinaus waren zum 31. Dezember 2017 außerplanmäßige Abschreibungen von insgesamt 333 Mio. EUR (Vorjahr: 183 Mio. EUR) vorzunehmen. Die außerplanmäßigen Abschreibungen auf Flugzeuge in Höhe von 204 Mio. EUR betrafen im Wesentlichen sieben Airbus A340-600, die stillgelegt wurden und verschrottet werden sollen. Weitere 21 Mio. EUR entfielen auf nicht mehr fortgeführte IT-Projekte im Bereich Logistik, Technik und auf das Kreditkartengeschäft. Aufgrund einer schwächeren Geschäftsentwicklung in einzelnen Geschäftseinheiten des Geschäftsfelds Catering (Küchenbetriebe in Südafrika, Finnland und am Flughafen Frankfurt) waren darüber hinaus Abschreibungen im Umfang von insgesamt 26 Mio. EUR vorzunehmen. Aufgrund der Insolvenz und des gescheiterten Erwerbs von NIKI mussten ein gewährtes Betriebsmitteldarlehen an die Gesellschaft in Höhe von 50 Mio. EUR und eine Anzahlung auf den Kaufpreis für NIKI an Air Berlin in Höhe von 20 Mio. EUR vollständig wertberichtigt werden.

Sonstige betriebliche Aufwendungen liegen nahezu auf Vorjahresniveau

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen erhöhten sich um 1,0 Prozent auf 5,6 Mrd. EUR. Die erstmalige Einbeziehung von Brussels Airlines ergab insgesamt einen Effekt von +3,9 Prozentpunkten, der jedoch durch geringere Aufwendungen bei den anderen Konzerngesellschaften fast vollständig kompensiert wurde. Die Kosten für IT-Vertriebssysteme (+56 Mio. EUR) und Beratungs- und Prüfungsaufwendungen (+43 Mio. EUR) erhöhten sich. Demgegenüber schlugen sich geringere Kursverluste (-152 Mio. EUR) aufwandsmindernd nieder. Unter Einbeziehung von Währungseinflüssen in die primären Erlös- und Kostenpositionen hatten Währungseffekte insgesamt nahezu keinen Einfluss auf das EBIT.

Währungsbereinigte Stückkosten ohne Treibstoff der Passagier-Airlines sinken

Die Passagier-Airlines der Lufthansa Group haben ihre währungsbereinigten Stückkosten ohne Treibstoff im abgelaufenen Geschäftsjahr erfolgreich gesenkt, obwohl deutliche Auslastungsverbesserungen zu steigenden passagierabhängigen Kosten geführt hatten. Auch höhere Aufwendungen für erfolgsabhängige Vergütungen aufgrund des deutlichen Ergebnisanstiegs und wesentliche Ausgaben in Verbindung mit der Übernahme von Teilen der Air Berlin-Gruppe konnten kompensiert werden. Die deutlichsten Stückkostensenkungen erreichten die Eurowings Group und SWISS. Insgesamt sanken die währungsbereinigten Stückkosten ohne Treibstoff um 0,4 Prozent.

Ergebnisentwicklung

EBIT steigt um 45,5 Prozent auf 3.310 Mio. EUR

Das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit verbesserte sich gegenüber Vorjahr um 963 Mio. EUR auf 3,2 Mrd. EUR. Unter Hinzurechnung des Beteiligungsergebnisses von 157 Mio. EUR ergab sich ein EBIT von 3.310 Mio. EUR.

Adjusted EBIT legt um 69,7 Prozent auf 2.973 Mio. EUR zu

Für die Ermittlung des Adjusted EBIT wurde das EBIT um Buchgewinne und -verluste aus Anlageabgängen, außerplanmäßige Abschreibungen und Zuschreibungen sowie Bewertungseffekte auf Pensionsverpflichtungen in Höhe von insgesamt -337 Mio. EUR (Vorjahr: -523 Mio. EUR) bereinigt. Somit ergab sich ein Adjusted EBIT in Höhe von 2.973 Mio. EUR (Vorjahr: 1.752 Mio. EUR). Die Adjusted EBIT-Marge betrug 8,4 Prozent (Vorjahr: 5,5 Prozent).

→ T023 Überleitung Ergebnisse, S. 35

Das Geschäftsfeld Network Airlines erhöhte sein Adjusted EBIT um 708 Mio. EUR beziehungsweise 45,5 Prozent auf 2,3 Mrd. EUR. Diese Entwicklung wurde vornehmlich aus steigenden Stückerlösen bei gleichzeitig sinkenden Stückkosten getrieben. Das Passagiergeschäft der Point-to-Point Airlines verbesserte sein Adjusted EBIT um 198 Mio. EUR auf 94 Mio. EUR, im Wesentlichen bedingt durch ein überproportionales Mengenwachstum. Die erstmalig einbezogene Brussels Airlines erzielte dabei ein Ergebnis von 15 Mio. EUR (Vorjahr: At-Equity-Ergebnisbeitrag von 3 Mio. EUR). Das Adjusted EBIT des Geschäftsfelds Logistik stieg vorwiegend aufgrund der positiven Absatz- und Durchschnittspreisentwicklung um 292 Mio. EUR auf 242 Mio. EUR. Das Geschäftsfeld Technik verzeichnete ein nahezu unverändertes Adjusted EBIT (+4 Mio. EUR) von 415 Mio. EUR. Das Geschäftsfeld Catering erwirtschaftete unter anderem aufgrund von deutlich höheren Reorganisationskosten sowie Forderungsabschreibungen ein um 38 Mio. EUR gesunkenes Adjusted EBIT in Höhe von 66 Mio. EUR. Die übrigen, nach IFRS 8 nicht separat berichtspflichtigen Konzerngesellschaften sowie die Konzernfunktionen gingen mit insgesamt -130 Mio. EUR (Vorjahr: -182 Mio. EUR) in das Adjusted EBIT des Konzerns ein. Die Ergebnisse der einzelnen Geschäftsfelder des Konzerns weisen unterschiedliche Verteilungen und Schwankungsbreiten auf. Erneut erwirtschafteten die Aviation Services einen stabil positiven Ergebnisbeitrag. Die im langjährigen Vergleich deutlich volatileren Ergebnisse der Fluggesellschaften waren im Geschäftsjahr aber wiederum ausschlaggebend für das gute Ergebnisniveau.

Finanzergebnis geht auf 34 Mio. EUR zurück

Das Finanzergebnis verringerte sich um 24 Mio. EUR auf 34 Mio. EUR. Während das Beteiligungsergebnis insbesondere aufgrund verbesserter Ergebnisse der Joint Ventures um 72 Mio. EUR auf 157 Mio. EUR stieg, stieg das Zinsergebnis nur leicht um 23 Mio. EUR auf -195 Mio. EUR. Hier wurden höhere Zinsaufwendungen aus der Finanzierung durch gesteigerte Zinseinkünfte, im Wesentlichen aus der kurzfristigen Wertpapieranlage, weitgehend kompensiert.

T023 ÜBERLEITUNG ERGEBNISSE

	2017 in Mio. €	2016 in Mio. €
	GuV Überleitung Adjusted EBIT	GuV Überleitung Adjusted EBIT
Umsatzerlöse	35.579	31.660
Bestandsveränderungen	106	95
Sonstige betriebliche Erträge	2.276	2.184
davon Erträge aus Buchgewinnen u. a.	-43	-64
davon Zuschreibungen Anlagevermögen	-83	-10
davon Badwill	0*	-2
Summe betriebliche Erträge	37.961	33.939
Materialaufwand	-19.013	-17.109
Personalaufwand	-8.172	-7.354
davon nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand/Planabgeltung	-551	-678
Abschreibungen	-2.052	-1.769
davon außerplanmäßige Abschreibungen	-333	-183
Sonstige betriebliche Aufwendungen	-5.571	-5.517
davon außerplanmäßige Abschreibungen auf Vermögen zum Verkauf	-1	-22
davon Aufwendungen aus Buchverlusten	-6	-26
Summe betriebliche Aufwendungen	-34.808	-31.749
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit	3.153	2.190
Beteiligungsergebnis	157	85
EBIT	3.310	2.275
Summe Überleitung Adjusted EBIT	-337	-523
Adjusted EBIT	2.973	1.752
Abschreibungen (aus betrieblichem Ergebnis)	2.052	1.769
Abschreibungen auf Finanzanlagen, Wertpapiere und Vermögenswerte zum Verkauf	0*	21
EBITDA	5.362	4.065

* Gerundet unter 1 Mio. EUR.

Gegenläufig wirkte das deutlich verminderte Ergebnis aus den übrigen Finanzposten (-119 Mio. EUR). Die negative Entwicklung des Handelsergebnisses (-318 Mio. EUR) wurde dabei maßgeblich durch die erfolgswirksame Bewertung bestehender Cross-Currency-Swaps verursacht. Dem standen jedoch Erträge aus der Bewertung von US-Dollar-Finanzschulden in Höhe von 288 Mio. EUR (+348 Mio. EUR) gegenüber. Negativ wirkte sich die Bewertung von Sicherungsinstrumenten (Optionsgeschäfte) aus, deren Veränderung der Zeitwertkomponente nach IAS 39 erfolgswirksam zu erfassen war (- 149 Mio. EUR).

Konzernergebnis steigt auf 2.364 Mio. EUR

Bei einem EBIT von 3.310 Mio. EUR ergab sich unter Hinzurechnung der Abschreibungen ein EBITDA von 5.362 Mio. EUR (Vorjahr: 4.065 Mio. EUR). Die Summe aus dem Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit und dem Finanzergebnis führte zu einem positiven Ergebnis vor Ertragsteuern von 3.187 Mio. EUR gegenüber 2.248 Mio. EUR im Vorjahr.# ERGEBNISSTRUKTUR LUFTHANSA GROUP

	2017 in Mio. €	2016 in Mio. €	Veränderung in %
Betriebliche Erträge	37.961	33.939	11,9
Betriebliche Aufwendungen	-34.808	-31.749	9,6
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit	3.153	2.190	44,0
Finanzergebnis	34	58	-41,4
Ergebnis vor Ertragsteuern	3.187	2.248	41,8
Ertragsteuern	-789	-445	-77,3
Ergebnis aus fortgeführten Geschäftsbereichen	2.398	1.803	33,0
Auf Minderheiten entfallendes Ergebnis	-34	-27	-25,9
Auf Aktionäre der Deutschen Lufthansa AG entfallendes Konzernergebnis	2.364	1.776	33,1

Nach Abzug von Ertragsteuern von 789 Mio. EUR (Vorjahr: 445 Mio. EUR) und auf Minderheiten entfallenden Ergebnisanteilen von 34 Mio. EUR (Vorjahr: 27 Mio. EUR) ergab sich ein auf die Aktionäre der Deutschen Lufthansa AG entfallendes Konzernergebnis von 2.364 Mio. EUR (Vorjahr: 1.776 Mio. EUR). Das Ergebnis je Aktie beträgt 5,03 EUR (Vorjahr: 3,81 EUR). → Konzernanhang, Erläuterung 15, S. 124.

ENTWICKLUNG UMSATZ, ADJUSTED EBIT UND ADJUSTED EBIT-MARGE

Die Lufthansa Group ist mit ihren Geschäftsfeldern einem volatilen Umfeld ausgesetzt, das stark von Konjunkturschwankungen und anderen externen Faktoren geprägt ist. Dabei baut das Unternehmen auf die Fähigkeit, stabile Erträge auch in Krisenzeiten zu erwirtschaften und überproportional von wirtschaftlichen Aufschwungphasen profitieren zu können. Die Ergebnisse 2013 und 2014 waren durch zahlreiche einmalige Ergebnisbelastungen geprägt, die teilweise notwendig waren, um die Leistungsfähigkeit für konjunkturell schwächere Zeiten zu stärken. 2015 hat die Lufthansa Group unter anderem von deutlich gesunkenen Treibstoffkosten profitiert. Im Geschäftsjahr 2016 konnte die gestiegene Profitabilität auch in einem sehr anspruchsvollen Umfeld auf dem guten Niveau des Vorjahres gehalten werden, obwohl terroristische Anschläge in Europa und andauernde Tarifkonflikte bei Lufthansa German Airlines zu einer deutlich geringeren Nachfrage geführt hatten. Die Nachfragesituation normalisierte sich im Jahr 2017 und die währungsbereinigten Stückkosten vor Treibstoff wurden gleichzeitig gesenkt. Das höhere Ergebnisniveau ist im Wesentlichen auf bereits getroffene Kostensenkungsmaßnahmen bei den Passagier-Airlines und die beginnende Konsolidierung im Wettbewerb zurückzuführen.

Dividende

Dividendenpolitik zielt auf kontinuierliche Ausschüttung ab

Die Aktionäre sollen am Unternehmenserfolg beteiligt werden. Die langjährige Dividendenpolitik sieht eine regelmäßige Ausschüttungsquote von 10 bis 25 Prozent vom EBIT des Konzerns vor. Voraussetzung ist, dass der Jahresüberschuss des nach handelsrechtlichen Vorschriften zu erstellenden Einzelabschlusses der Deutschen Lufthansa AG eine Ausschüttung in dieser Höhe zulässt und sonstige Einflussfaktoren dem nicht entgegenstehen. Die Dividendenpolitik sieht grundsätzlich auch die Möglichkeit vor, die Aktionäre neben der regulären Ausschüttung zusätzlich in Form einer Sonderdividende oder eines Aktienrückkaufs an einer besonders positiven Entwicklung des Unternehmens teilhaben zu lassen.

	2017	2016	2015	2014	2013
EBIT Mio. €	3.310	2.275	1.676	1.000	936
Konzernergebnis Mio. €	2.364	1.776	1.698	55	313
Dividende pro Aktie €	0,8	0,5	0,5	-	0,45
Ausschüttungsquote (vom EBIT) %	11,4	10,3	13,9	-	22,1

Vorstand und Aufsichtsrat schlagen Dividende in Höhe von 0,80 EUR je Aktie vor

Für das Geschäftsjahr 2017 ergab sich ein Jahresüberschuss von 2.455 Mio. EUR. Nach Einstellung in andere Gewinnrücklagen von 1.228 Mio. EUR belief sich der Bilanzgewinn auf 1.227 Mio. EUR. Für das Geschäftsjahr 2017 schlagen Vorstand und Aufsichtsrat der Hauptversammlung am 8. Mai 2018 entsprechend der Dividendenpolitik vor, eine Dividende in Höhe von 0,80 EUR je Aktie an die Aktionäre auszuschütten. Dies entspricht einer Ausschüttungssumme von 377 Mio. EUR oder 11,4 Prozent des EBIT 2017. Der verbleibende Betrag in Höhe von 850 Mio. EUR soll in die anderen Gewinnrücklagen eingestellt werden.

FINANZLAGE

Investitionen

Investitionsvolumen liegt deutlich über Vorjahr

Das Investitionsvolumen lag im Geschäftsjahr 2017 mit 3.005 Mio. EUR um 34,4 Prozent über dem Vorjahreswert. Die Primärinvestitionen in An- und Schlusszahlungen für Flugzeuge, Flugzeugüberholungen und -zubehör erhöhten sich um 51,9 Prozent auf 2,6 Mrd. EUR. Die Sekundärinvestitionen, zusammengesetzt aus Investitionen in andere Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte, verminderten sich um 7,8 Prozent auf 428 Mio. EUR. Davon entfielen 322 Mio. EUR (Vorjahr: 345 Mio. EUR) auf Sachanlagen, wie etwa technische Anlagen und Maschinen, sowie auf Betriebs- und Geschäftsausstattung. In immaterielle Vermögenswerte wie Lizenzen und IT-Software wurden 106 Mio. EUR (Vorjahr: 119 Mio. EUR) investiert. Finanzinvestitionen von insgesamt 0 Mio. EUR (Vorjahr: 76 Mio. EUR) betrafen im Wesentlichen Mittelabflüsse aus Anteilserwerben, Darlehensgewährungen und Anlagen in festverzinsliche Festgelder, die im laufenden Geschäftsjahr durch die übernommenen liquiden Mittel insbesondere aus dem Erwerb der restlichen Anteile an Brussels Airlines (-200 Mio. EUR) ausgeglichen wurden. Das größte Investitionsvolumen in Höhe von 1,7 Mrd. EUR (Vorjahr: 1,5 Mrd. EUR) entfiel auf die Network Airlines. Die Investitionen bei den Point-to-Point Airlines beliefen sich auf 0,9 Mrd. EUR (Vorjahr: 0,4 Mrd. EUR). Darin enthalten sind 757 Mio. EUR Investitionen in Flugzeuge, die von den bisherigen Leasinggebern der Air Berlin-Gruppe übernommen wurden. Der größte Teil der Investitionen entfiel auf neues Fluggerät und Anzahlungen für Flugzeuge. → Flotte, S. 20 f. Die Investitionen im Geschäftsfeld Logistik von 39 Mio. EUR (Vorjahr: 29 Mio. EUR) betrafen unter anderem Finanzanlagen und übriges Sachanlagevermögen. Im Geschäftsfeld Technik entfielen Investitionen von 233 Mio. EUR (Vorjahr: 216 Mio. EUR) unter anderem auf den Kauf von Reservetriebwerken, den Kauf von Betriebs- und Geschäftsausstattung sowie Anteilserwerbe und Darlehensgewährungen. Die Investitionen im Geschäftsfeld Catering von 84 Mio. EUR (Vorjahr: 73 Mio. EUR) betrafen im Wesentlichen die Sicherung der bestehenden Produktionsstätten.

	PRIMÄR-, SEKUNDÄR- UND FINANZINVESTITIONEN in Mio. €¹)
1) Ohne erworbenes Nettovermögen aus Veränderung des Konsolidierungskreises.

Cashflow

Operativer Cashflow steigt auf 5.035 Mio. EUR

Der operative Cashflow stieg um 55,1 Prozent auf 5.035 Mio. EUR. Der Free Cashflow erhöhte sich trotz der höheren Investitionen auf 2.253 Mio. EUR (Vorjahr: 1.138 Mio. EUR). Der operative Cashflow des Konzerns lag mit 5.035 Mio. EUR um 55,1 Prozent über dem Vorjahreswert. Aus dem Ergebnis vor Ertragsteuern zeigt sich dabei im ersten Schritt eine Verbesserung auf 3.187 Mio. EUR. Korrigiert um darin enthaltene Ergebnisbeiträge aus dem Investitions- und Finanzierungsbereich und die wesentlichen nicht zahlungswirksamen Ergebnisbeiträge sowie abzüglich der deutlich gestiegenen Steuerzahlungen ergibt sich ein um 21,8 Prozent verbesserter zahlungswirksamer operativer Ergebnisbeitrag von 4.091 Mio. EUR. Aus zahlungswirksamen bilanziellen Veränderungen des Trade Working Capitals sowie der übrigen Aktiva/Passiva belief sich der Zufluss im Berichtsjahr auf 944 Mio. EUR (im Vorjahresvergleich: +770 Mio. EUR), was unter anderem auf die Zuflüsse aus noch nicht abgeflogenen Flugdokumenten (+423 Mio. EUR) zurückzuführen war. Insgesamt ergab sich dadurch eine Verbesserung des operativen Cashflows von 1.789 Mio. EUR.

Free Cashflow wächst auf 2.253 Mio. EUR

Die Bruttoinvestitionen der Lufthansa Group betrugen 3.005 Mio. EUR und enthielten die zuvor angeführten Primär-, Sekundär- und Finanzinvestitionen. Zusätzlich wurden noch Zahlungen für reparaturfähige Flugzeugersatzteile in Höhe von 210 Mio. EUR getätigt. Durch die Veräußerung von Vermögenswerten wurden Einnahmen von 149 Mio. EUR (Vorjahr: 120 Mio. EUR) erzielt. Davon entfielen 63 Mio. EUR auf den Verkauf von Flugzeugen und 43 Mio. EUR auf erhaltene Tilgungen von Ausleihungen. Die Zins- und Dividendeneinnahmen erhöhten sich leicht um 4,4 Prozent auf 284 Mio. EUR. Die für die Investitionstätigkeit eingesetzten Nettozahlungsmittel betrugen somit insgesamt 2,8 Mrd. EUR (Vorjahr: 2,1 Mrd. EUR). Nach Abzug dieser Nettozahlungsabflüsse aus Investitionstätigkeit ergab sich für das Geschäftsjahr 2017 ein positiver Free Cashflow von 2.253 Mio. EUR (Vorjahr: 1.138 Mio. EUR).

Finanzierungstätigkeit führt zu einem Abfluss an Nettozahlungsmitteln

Durch den Erwerb von Wertpapieren in Höhe von 2,7 Mrd. EUR und Erlöse aus dem Verkauf von Wertpapieren (905 Mio. EUR) ergaben sich Nettoabflüsse von 1,8 Mrd. EUR (Vorjahr: 721 Mio. EUR). Aus dem Saldo der Finanzierungstätigkeit resultierte insgesamt ein Abfluss an Nettozahlungsmitteln in Höhe von 381 Mio. EUR (Vorjahr: 272 Mio. EUR). Einer Neuaufnahme von Finanzschulden (1,1 Mrd. EUR), unter anderem aus einer Emission von Schuldscheindarlehen (Volumen von insgesamt 0,7 Mrd. EUR) und mehreren Flugzeugfinanzierungen, standen regelmäßige Tilgungen mit insgesamt 1,0 Mrd. EUR als Mittelabflüsse gegenüber. Weitere Mittelabflüsse ergaben sich insbesondere aus Zinsausgaben (289 Mio. EUR) sowie Gewinnausschüttungen an die Aktionäre der Deutschen Lufthansa AG und an Minderheitsgesellschafter (232 Mio. EUR).

	CASHFLOW UND INVESTITIONEN in Mio. €¹)
1) Ausweis der Investitionen ohne anteilige Jahresergebnisse aus der Equity-Bewertung.

VERKÜRZTE KAPITALFLUSSRECHNUNG LUFTHANSA GROUP

| | 2017 in Mio. € | 2016 in Mio. € |
| :------------------- | :----------- | :----------- |# ENTWICKLUNG VON ERGEBNIS, EIGENKAPITAL, EIGENKAPITALQUOTE UND EIGENKAPITALRENDITE

	2017	2016	2015	2014	2013
Konzernergebnis¹⁾ Mio. €	2.398	1.803	1.722	75	326
Eigenkapital¹⁾ Mio. €	9.598	7.149	5.845	4.031	6.108
Eigenkapitalquote¹⁾ %	26,5	20,6	18,0	13,2	21,0
Eigenkapitalrendite %	25,0	25,2	29,5	1,9	5,3

¹⁾ Inkl. Minderheiten.

BERECHNUNG NETTOKREDITVERSCHULDUNG

	2017 in Mio. €	2016 in Mio. €	Veränderung in %
Verbindlichkeiten Kreditinstitute	2.044	1.775	15,2
Anleihen	1.005	1.009	-0,4
Übrige langfristige Finanzschulden	3.765	3.791	-0,7
	6.814	6.575	3,6
Übrige Bankverbindlichkeiten	18	63	-71,4
Konzernkreditverschuldung	6.832	6.638	2,9
Bankguthaben und Kassenbestände	1.397	1.256	11,2
Wertpapiere	2.551	2.681	-4,8
Nettokreditverschuldung	2.884	2.701	6,8
Pensionsrückstellungen	5.116	8.364	-38,8
Nettokreditverschuldung und Pensionsrückstellungen	8.000	11.065	-27,7

ZIELERREICHUNG UND ENTWICKLUNG WESENTLICHE KPIS

	2016	Prognose 2017¹⁾	Ergebnis 2017
Umsatz Mio. €	31.660	deutlich über Vorjahr	35.579
Adjusted EBIT Mio. €	1.752	leicht unter Vorjahr	2.973
Adjusted EBIT-Marge %	5,5		8,4
Adjusted ROCE %	7,0		11,6
Investitionen (brutto) Mio. €	2.236	2.700	3.005
Nettokreditverschuldung und Pensionsrückstellungen Mio. €	11.065	8.000	2.253
Free Cashflow Mio. €	1.138	positiv	2.364
Konzernergebnis Mio. €	1.776	deutlich unter Vorjahr	1.758
EACC Mio. €	817	unter Vorjahr	26,5
Eigenkapitalquote %	20,6	steigend	52,8
Dynamische Tilgungsquote %	28,7	stabil	3,9
Liquidität Mrd. €	3,9	niedriger als im Vorjahr	3,9

¹⁾ Wie im Geschäftsbericht 2016 berichtet.# Negative Abweichungen gegenüber der ursprünglichen Prognose ergaben sich im Wesentlichen aus der besser als erwarteten Nachfrage bei den Passagier-Airlines und im Zusammenhang mit der zunehmenden Konsolidierung in der Airline-Industrie. So führten höhere Auslastungsverbesserungen als erwartet bei den Airlines auch zu steigenden passagierabhängigen Kosten. Dadurch stiegen die Gesamtkosten bei gleichbleibender Kapazität an. In Verbindung mit steigenden erfolgsabhängigen Vergütungen aufgrund der besseren Ergebnislage und projektabhängigen Kosten durch die Insolvenz und teilweise Übernahme der Air Berlin-Gruppe führte dies zu einer besser als prognostizierten Ergebnisentwicklung bei den Passagier-Airlines, bei weniger als erwartet sinkenden Stückkosten und besser als erwartet steigenden Stückerlösen.

Ziele der Geschäftsfelder und operative Ziele der Passagier-Airlines werden mit wenigen Ausnahmen erreicht

In den Geschäftsfeldern konnten alle Umsatz- und Ergebnisziele erreicht beziehungsweise übertroffen werden. Im Geschäftsfeld Technik ist das Adjusted EBIT entgegen der Erwartung eines Werts unter Vorjahr leicht angestiegen. Die operativen Kennzahlen der Passagier-Airlines entwickelten sich insbesondere nachfragebedingt besser als erwartet. Dies war auch der wesentliche Grund für die Anhebung der Prognose im Juli 2017. Während die Stückerlöse sich demzufolge besonders positiv entwickelten, führte die deutlich über der Erwartung liegende Auslastung der Passagier-Airlines zu zusätzlichen passagierabhängigen Kosten, die die Entwicklung der Stückkosten deutlich belasteten. In der Summe wirkte sich die erhöhte Auslastung aber entsprechend der Prognoseanhebung positiv auf die Ergebnisentwicklung aus.

T03C ZIELERREICHUNG OPERATIVE KENNZAHLEN PASSAGIER-AIRLINES

	Ergebnis 2016	Prognose 2017¹)	Ergebnis 2017
Flüge Network Airlines (Anzahl)	841.982	+ 2%	+ 0,1%
Flüge Point-to-Point Airlines (Anzahl)	170.732	0 %	+ 62,7%
Kapazität (ASK) Network Airlines (Mio.)	261.291	+ 3%	+ 3,1%
Kapazität (ASK) Point-to-Point Airlines (Mio.)	25.264	+ 19 %	+ 95 P. + 111,3%
Stückerlöse (RASK) (€ Cent)	8,6	rückläufig, aber weniger als 2016	8,7
Stückkosten (CASK) (€ Cent)	8,1	rückläufig, in etwa auf dem Niveau des Vorjahres	7,9

¹) Wie im Geschäftsbericht 2016 berichtet.

T031 ZIELERREICHUNG UMSATZ UND ERGEBNIS

	Umsatz 2016 (in Mio. €)	Prognose für 2017¹) (in Mio. €)	Umsatz 2017 (in Mio. €)	Adjusted EBIT 2016 (in Mio. €)	Prognose für 2017¹) (in Mio. €)	Adjusted EBIT 2017 (in Mio. €)
Lufthansa German Airlines	15.412	16.441	1.090	leicht unter Vorjahr	1.627
SWISS	4.471	4.727	405	leicht unter Vorjahr	542
Austrian Airlines	2.153	2.358	58	leicht unter Vorjahr	94
Network Airlines	21.864	leicht über Vorjahr	23.317	1.555	leicht unter Vorjahr	2.263
Point-to-Point Airlines	2.060	deutlich über Vorjahr	4.041	-104	deutlich über Vorjahr	94
Logistik	2.084	leicht über Vorjahr	2.524	-50	leicht über Vorjahr	242
Technik	5.144	deutlich über Vorjahr	5.404	411	leicht unter Vorjahr	415
Catering	3.194	leicht über Vorjahr	3.219	104	deutlich unter Vorjahr	66
Weitere Gesellschaften und Konzernfunktionen	436	446	-182	leicht über Vorjahr	-130
Innenumsätze/Überleitung	-3.122	-3.372	18	23
Lufthansa Group berichtet	31.660	deutlich über Vorjahr	35.579	1.752	leicht unter Vorjahr	2.973

¹) Wie im Geschäftsbericht 2016 berichtet.

GESAMTAUSSAGE DES VORSTANDS ZUR WIRTSCHAFTLICHEN ENTWICKLUNG

Die Lufthansa Group hat sich im Geschäftsjahr 2017 sehr gut entwickelt. In einer sich verändernden Luftfahrtindustrie hat das Unternehmen erneut gezeigt, dass sein Geschäftsmodell robust und flexibel genug ist, um sich erfolgreich auch kurzfristig auf Herausforderungen einzustellen und Chancen zu ergreifen. Die Lufthansa Group hat wichtige unternehmerische Entscheidungen getroffen und erfolgreich umgesetzt, die die aktuelle und zukünftige Leistungsfähigkeit des Unternehmens weiter verbessern. Viele der Finanzkennzahlen erreichten Rekordwerte. Von entscheidender Bedeutung dabei ist aber vor allem, dass dies auch an weiter sinkenden währungsbereinigten Stückkosten vor Treibstoff liegt. So können langfristig auch die strukturelle Profitabilität des Unternehmens erhöht und die zyklischen Schwankungen der Margen reduziert werden.

Positiv auf die Umsatzentwicklung wirkten die weiterhin gute Entwicklung der Volkswirtschaften in den Absatzmärkten der Lufthansa Group und die Normalisierung der Nachfrage, die aufgrund von terroristischen Anschlägen und Streiks bei Lufthansa German Airlines im Vorjahr zurückgegangen war. Darüber hinaus haben die Passagier-Airlines der Lufthansa Group vor allem zum Ende des Geschäftsjahres von der zunehmenden Konsolidierung in ihren Heimatmärkten profitiert. Mit der Verleihung des Five Star Awards für herausragende Produkt- und Servicequalität hat die Lufthansa Group ihren Anspruch auf Qualitätsführerschaft eindrucksvoll unter Beweis gestellt. Lufthansa German Airlines ist die einzige Fluggesellschaft in der westlichen Welt, die dieses Gütesiegel tragen darf. Das sehr gute Ergebnis zeigt, dass der Anspruch an Qualität und erfolgreiche Kostensenkungen kein Widerspruch sind. Deutlich wird dies vor allem an einer modernen und kundenfreundlichen, vor allem aber auch effizienten Flotte. Im Laufe des Jahres wurden erneut unterschiedliche Flugzeuge durch modernes Fluggerät ersetzt. Hierbei sind insbesondere die Einführung des Airbus A350 bei Lufthansa German Airlines und der fortschreitende Einsatz der Bombardier C Series und der Boeing 777 bei SWISS zu nennen.

Nach mehrjährigen Tarifkonflikten konnten mit der Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit für die Verkehrsflugzeugführer von Lufthansa German Airlines, Lufthansa Cargo und Germanwings eine umfassende Modernisierung der Alters- und Übergangsversorgung sowie ein langfristiger Tariffrieden vereinbart werden. Die daraus resultierenden Kostensenkungen führen zu einer nachhaltigen Stärkung der Bilanz und langfristiger Planungssicherheit.

Mit dem Abschluss der Wet-Lease-Vereinbarung mit der Air Berlin-Gruppe vor deren Insolvenz und der vollständigen Übernahme von Brussels Airlines erfuhr das Geschäftsfeld Point-to-Point Airlines im Jahr 2017 eine deutliche Stärkung und stieg damit zum drittgrößten Anbieter im europäischen Punkt-zu-Punkt-Verkehr auf; in den deutschsprachigen Märkten ist die Eurowings Group eindeutig Marktführer. Diese Position wird durch die kommende Integration des Flugbetriebs der Luftfahrtgesellschaft Walter (LGW) weiterhin gestärkt. Die Integration der neuen Kapazitäten und die neue Wettbewerbssituation im Heimatmarkt werden im kommenden Geschäftsjahr aber auch eine außerordentliche operative Herausforderung sein.

Bei den Aviation Services wurden die individuellen Effizienz- und Wachstumsprogramme erfolgreich implementiert und fortgeführt. Die Lufthansa Group arbeitet gesellschaftsübergreifend am Fortschritt ihrer Digitalisierung. Neben dem kontinuierlichen Ausbau des Marktanteils, verbunden mit nachhaltigen Kostenreduktionen, ist dies ein wesentlicher Eckpfeiler zur Erhöhung der Zukunftsfähigkeit der Lufthansa Group.

Geschäftsfelder

Seit dem 1. Januar 2017 wird im Rahmen der Neustrukturierung der Lufthansa Group das neue Geschäftsfeld Point-to-Point Airlines bestehend aus Eurowings (inklusive Germanwings), Brussels Airlines und der Beteiligung an SunExpress berichtet. Das bisherige Segment Passage Airline Gruppe enthält seitdem als Geschäftsfeld Network Airlines die Fluggesellschaften Lufthansa German Airlines, SWISS und Austrian Airlines. Die bisher in der Passage Airline Gruppe erfassten Trainingsaktivitäten (im Wesentlichen die Gesellschaften Lufthansa Flight Training und Swiss Aviation Training) werden seit Jahresbeginn 2017 in der Lufthansa Aviation Training Gruppe zusammengefasst und innerhalb der Weiteren Gesellschaften und Konzernfunktionen ausgewiesen. Die Vorjahreszahlen wurden entsprechend angepasst.

Geschäftsfeld Network Airlines

Premium-Positionierung, Kostensenkungen und Erweiterung der Streckennetze stehen im Fokus.	Umfangreiche Maßnahmen tragen zu Profitabilitätssteigerung bei.	97 Mio. Passagiere bedeuten einen neuen Rekord.	Umsatz und Ergebnis liegen über Vorjahr.
23,3 Umsatz in Mrd. €	2.263 Adjusted EBIT in Mio. €

T032 KENNZAHLEN NETWORK AIRLINES

	2017	2016¹)	Veränderung in %
Umsatz (Mio. €)	23.317	21.864	6,6
davon mit Gesellschaften der Lufthansa Group (Mio. €)	673	661	1,8
EBITDA²) (Mio. €)	4.134	3.437	20,3
EBIT (Mio. €)	2.720	2.122	28,2
Adjusted EBIT (Mio. €)	2.263	1.555	45,5
Adjusted EBIT-Marge (%)	9,7	7,1	2,6 P.
Adjusted ROCE (%)	17,1	11,1	6,0 P.
EACC (Mio. €)	1.622	1.089	48,9
Segmentinvestitionen (Mio. €)	1.738	1.452	19,7
Mitarbeiter zum 31.12. (Anzahl)	50.190	49.985	0,4
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt (Anzahl)	49.679	50.959	-2,5
Fluggäste (Tsd.)	97.426	91.243	6,8
Flüge (Anzahl)	842.736	841.982	0,1
Angebotene Sitzkilometer (Mio.)	269.441	261.291	3,1
Verkaufte Sitzkilometer (Mio.)	218.509	206.531	5,8
Sitzladefaktor (%)	81,1	79,0	2,1 P.
Durchschnittserlöse (€ Cent)	9,9	9,8	0,7
Stückerlöse (RASK) (€ Cent)	8,8	8,6	2,3
Stückkosten (CASK) (€ Cent)	8,0	8,0	-0,5

¹) Vorjahreszahlen angepasst aufgrund Neustrukturierung Geschäftsfelder.
²) Ohne konzerninterne Ergebnisübernahmen/Beteiligungserträge.

Geschäftstätigkeit Network Airlines bieten ein umfangeiches Streckennetz

Zum Geschäftsfeld Network Airlines gehören die Fluggesellschaften Lufthansa German Airlines, SWISS und Austrian Airlines. Alle Airlines bieten ein Premium-Angebot für ihre Kunden, um das hochwertige Erlöspotenzial in ihren Heimatmärkten bestmöglich zu erschließen. Nach dem wichtigen Skytrax-Ranking sind sie aus Kundensicht die drei qualitativ besten Airlines in Westeuropa. Durch die intensive Abstimmung und zunehmend zentrale Steuerung der Airlines schafft der Airline-Verbund hohe Synergien. Die Network Airlines können ihren Passagieren durch die Multi-Hub-Strategie ein umfassendes Streckenangebot bei gleichzeitig höchster Reiseflexibilität bieten.# NETWORK AIRLINES

Das über die internationalen Drehkreuze Frankfurt, München, Zürich und Wien bediente Streckennetz umfasste im Sommerflugplan 2017 263 Destinationen in 86 Ländern.

Ausbau der Premium-Positionierung und Stärkung der Marktposition stehen im Fokus

Die Network Airlines der Lufthansa Group sichern ihre führenden Wettbewerbspositionen an den vier großen Drehkreuzen ab. Sie bauen die dazugehörigen europäischen und interkontinentalen Streckennetze ebenso wie ihre Premium-Positionierung profitabel aus, indem sie untereinander Synergien nutzen sowie die Angebote und Services für die Kunden kontinuierlich verbessern. Das Streckennetz wird dabei zunehmend auch um touristische Kurz- und Langstreckendestinationen erweitert. Kommerzielle Joint Ventures mit führenden internationalen Airlines stärken die Attraktivität der Verbindungen für die Kunden, unter anderem durch die Aufnahme zusätzlicher Destinationen in das Streckennetz der Network Airlines. Die Joint Ventures decken die wesentlichen Langstreckenmärkte und damit rund 70 Prozent der Erlöse auf den Interkontinentalverbindungen der Network Airlines ab. Dies unterstützt auch die Entwicklung der Stückerlöse. Kommerzielle Joint Ventures bestehen mit United Airlines und Air Canada auf den Strecken zwischen Europa und Nordamerika sowie mit All Nippon Airways (ANA), Singapore Airlines und Air China auf Strecken zwischen Europa und Japan beziehungsweise Singapur und China. Darüber hinaus haben die Lufthansa Group und Cathay Pacific Airways am 27. März 2017 eine Codeshare- und Vielflieger-Kooperation beschlossen.

Geschäftsverlauf und operative Entwicklung

Network Airlines arbeiten kontinuierlich an Maßnahmen zur Profitabilitätssteigerung

Die Network Airlines arbeiten mit umfangreichen Maßnahmen daran, Kosten zu senken und Erlöspotenziale bestmöglich auszuschöpfen. So wird die organisatorische Zusammenführung der kommerziellen Funktionen bei den Airlines weiter vorangetrieben. Bei allen Airlines wird die Flottenerneuerung fortgeführt, das Netzportfolio optimiert und Maßnahmen zur Reduktion der Treibstoffkosten implementiert. Die Kosten sollen kontinuierlich durch eine Vielzahl von Maßnahmen reduziert werden, derzeit vor allem durch den erfolgreichen Abschluss der offenen Tarifverträge mit der Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit bei Lufthansa German Airlines sowie die vergleichsweise Einigung mit der Fraport. In den Abschnitten der jeweiligen Airline werden deren Kostensenkungsmaßnahmen detailliert erläutert.

Online-Services werden erneuert und vereinheitlicht

Die Network Airlines setzen die Zusammenführung der einzelnen Technologien für den Online-Verkauf und die Online-Self-Services schrittweise um. Die Digitalisierung wesentlicher Service-Prozesse (Check-in, Umbuchung, Stornierung) wird gemeinsam vorangetrieben. Unter anderem soll den Kunden damit ein durchgängiges Online-Erlebnis über alle Webseiten gewährt werden. Außerdem wird ihnen künftig die gesamte Produktpalette aller Airlines auf den jeweiligen Webseiten der Network Airlines zur Verfügung stehen.

Passagierzahlen liegen erneut auf Rekordniveau

Im Geschäftsjahr 2017 beförderten die Network Airlines 97 Mio. Passagiere. Mit einem Anstieg von 6,8 Prozent gegenüber Vorjahr wurde erneut ein Passagierrekord aufgestellt. Die Zahl der Flüge stieg um 0,1 Prozent. Das Angebot wurde vor allem durch den Einsatz von größerem Fluggerät um 3,1 Prozent erhöht. Der Absatz stieg um 5,8 Prozent. Der Sitzladefaktor erhöhte sich um 2,1 Prozentpunkte auf 81,1 Prozent. Die Durchschnittserlöse wuchsen um 0,7 Prozent. Die Verkehrserlöse sind um 6,6 Prozent gestiegen. In der regionalen Betrachtung wurde das Angebot in allen Verkehrsgebieten erweitert. Die Steigerung im Verkehrsgebiet Nahost/Afrika war am deutlichsten, gefolgt vom Verkehrsgebiet Europa. In den Verkehrsgebieten Asien/Pazifik und Amerika stieg das Angebot weniger deutlich und unter Markt. Der Sitzladefaktor stieg in allen Verkehrsgebieten an, insbesondere in Asien/Pazifik. Die Verkehrserlöse nahmen ebenfalls in allen Verkehrsgebieten zu. Die Durchschnittserlöse stiegen in Europa und Amerika, während sie in Asien/Pazifik und Nahost/Afrika rückläufig waren.

Umsatz- und Ergebnisentwicklung

Umsätze entwickeln sich positiv

Die Verkehrserlöse des Geschäftsfelds stiegen bei erhöhter Verkehrsleistung um insgesamt 6,6 Prozent auf 21,5 Mrd. EUR. Während sich die abgesetzte Menge (+5,8 Prozentpunkte) sowie gestiegene Durchschnittspreise (+2,1 Prozentpunkte) erlössteigernd auswirkten, führten negative Währungseffekte (-1,3 Prozentpunkte) zu einer Erlösminderung. Die Umsatzerlöse erhöhten sich um 6,6 Prozent auf 23,3 Mrd. EUR. Die übrigen betrieblichen Erträge reduzierten sich um 9,8 Prozent auf 0,9 Mrd. EUR. Die gesamten betrieblichen Erträge stiegen um 5,9 Prozent auf 24,2 Mrd. EUR. Die Stückerlöse stiegen um 2,3 Prozent. Die um Währungseffekte bereinigten Stückerlöse stiegen um 3,5 Prozent.

T033 ENTWICKLUNG DER VERKEHRSGEBIETE

Network Airlines	Nettoverkehrserlöse 2017 in Mio. €	Veränderung in %	Außenumsatz Fluggäste 2017 in Tsd.	Veränderung in %	Angebotene Sitzkilometer 2017 in Mio.	Veränderung in %
Europa	9.081	8,6	74.554	6,9	77.473	4,3
Amerika	6.957	9,2	11.275	3,6	102.874	2,1
Asien/Pazifik	3,922	5,1	6.784	5,7	64.782	1,4
Nahost/Afrika	1,578	6,2	4.813	13,7	24.311	8,6
Gesamtverkehr	21.538	6,6	97.426	6,8	269.441	3,1

Network Airlines	Verkaufte Sitzkilometer 2017 in Mio.	Veränderung in %	Sitzladefaktor 2017 in %	Veränderung in P.
Europa	59.190	6,8	76,4	1,8
Amerika	85.526	4,0	83,1	1,5
Asien/Pazifik	54.594	5,5	84,3	3,2
Nahost/Afrika	19.199	12,5	79,0	2,7
Gesamtverkehr	218.509	5,8	81,1	2,1

Aufwendungen steigen absolut an

Die betrieblichen Aufwendungen erhöhten sich unterproportional um 3,7 Prozent auf 21,5 Mrd. EUR. Die Materialaufwendungen lagen mit insgesamt 12,9 Mrd. EUR um 1,3 Prozent über dem Vorjahreswert. Die Treibstoffkosten sanken um 2,6 Prozent auf 4,2 Mrd. EUR. Um 1,9 Prozent geringeren Treibstoffpreisen (nach Sicherung) stand dabei die gestiegene Menge (+1,8 Prozent) gegenüber, während die Veränderung des US-Dollars (-2,5 Prozent) aufwandsmindernd wirkte. Demgegenüber stiegen die Gebühren überwiegend mengenbedingt um insgesamt 2,5 Prozent auf 4,7 Mrd. EUR. Die erhöhten anderen bezogenen Leistungen (+5,3 Prozent) lagen bei 3,8 Mrd. EUR. Wesentliche Faktoren hierfür lagen in den bezogenen Technikleistungen (+6,9 Prozent) und den übrigen bezogenen Leistungen (+16,3 Prozent). Im Zuge der Zentralisierung der kommerziellen Prozesse der Network Airlines wurden in den beiden letzten Jahren sukzessive Mitarbeiter, die Tätigkeiten in den jeweiligen Network Airlines ausübten, in den Konzernfunktionen gebündelt. Die nunmehr zentral anfallenden Kosten der airlinespezifischen Prozesse werden seitdem den jeweiligen Network Airlines in Rechnung gestellt. Hierdurch ergaben sich wesentliche Verschiebungen der Mitarbeiterzahlen und korrespondierend dazu Verschiebungen in der Aufwandsstruktur von primären Aufwendungen (insbesondere Personalaufwand) zu konzerninternen Weiterbelastungen in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen. Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl verringerte sich entsprechend auf 49.679 (-2,5 Prozent). Ursache für den Anstieg des Personalaufwands um 4,6 Prozent auf 3,6 Mrd. EUR waren vor allem höhere Aufwendungen für ergebnisabhängige Gehaltsbestandteile. Weiterhin lagen die nicht Adjusted EBIT-relevanten Aufwandsentlastungen aus nachzuverrechnendem Dienstzeitaufwand unter dem Vorjahreswert mit einem Effekt auf den gesamten Personalaufwand von 3,1 Prozent. Aus der Umstellung der Alters- und Übergangsversorgung für das Cockpit-Personal von Lufthansa German Airlines ergab sich ein Einmaleffekt in Höhe von -592 Mio. EUR. Im Vorjahr belief sich der Einmaleffekt aus der Umstellung für das Kabinenpersonal auf -652 Mio. EUR. Aus der Konkretisierung der vertraglichen Regelungen hierzu ergaben sich im laufenden Geschäftsjahr nochmals aufwandserhöhende Anpassungen von 32 Mio. EUR. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen stiegen um 10,8 Prozent auf 3,5 Mrd. EUR. Wesentliche Ursache hierfür waren die oben beschriebenen Auswirkungen der Reorganisation und die damit verbundenen erhöhten konzerninternen Kostenweiterbelastungen in Höhe von 356 Mio. EUR (+318 Mio. EUR), die in den übrigen betrieblichen Aufwendungen erfasst sind. Höheren Kursverlusten (+88 Mio. EUR) standen reduzierte sonstige personalabhängige Aufwendungen (-46 Mio. EUR) sowie gesunkene Miet- und Erhaltungsaufwendungen (-39 Mio. EUR) gegenüber.

T03 AUFWENDUNGEN NETWORK AIRLINES

	2017 in Mio. €	2016¹) in Mio. €	Veränderung in %
Materialaufwand	12.918	12.755	1,3
- davon Treibstoff	4.172	4.283	-2,6
- davon Gebühren	4.737	4.622	2,5
- davon Operating Lease	36	35	2,9
- davon Technikleistungen	1.938	1.813	6,9
Personalaufwand	3.644	3.483	4,6
Abschreibungen	1.414	1.315	7,5
Sonstiger betrieblicher Aufwand	3.543	3.198	10,8
Summe betriebliche Aufwendungen	21.519	20.751	3,7
¹) Vorjahreszahlen angepasst aufgrund Neustrukturierung Geschäftsfelder.

Adjusted EBIT und EBIT liegen deutlich über Vorjahr

Unter Einbeziehung des Beteiligungsergebnisses von 19 Mio. EUR (Vorjahr: 8 Mio. EUR) ergab sich ein EBIT von 2,7 Mrd. EUR (+28,2 Prozent). Das Adjusted EBIT der Network Airlines erhöhte sich gegenüber Vorjahr um 45,5 Prozent auf 2,3 Mrd. EUR. Das entspricht einer Adjusted EBIT-Marge von 9,7 Prozent (Vorjahr: 7,1 Prozent). Erläuterungen zu den Ergebnissen der einzelnen Airlines finden sich in den nachfolgenden Abschnitten.

G17 NETWORK AIRLINES: ENTWICKLUNG UMSATZ, ADJUSTED EBIT UND ADJUSTED EBIT-MARGE

	in Mio. €	in %
1) Werte 2013 bis 2015 gemäß vormaligem Geschäftsfeld Passage Airline Gruppe.
In der Überleitung vom EBIT zum Adjusted EBIT wurden Nettoerträge von insgesamt 457 Mio. EUR eliminiert.
Darin enthaltene Ergebnisentlastungen aus der Bewertung von Pensionsrückstellungen (559 Mio. EUR) betrafen überwiegend die genannte Umstellung der Alters- und Übergangsversorgung für das Cockpit-Personal von Lufthansa German Airlines.

KENNZAHLEN LUFTHANSA GERMAN AIRLINES

	2017	2016	Veränderung in %
Umsatz Mio. €	16.441	15.412	6,7
EBITDA³ Mio. €	3.082	2.639	16,8
EBIT Mio. €	2.067	1.678	23,2
Adjusted EBIT Mio. €	1.627	1.090	49,3
Mitarbeiter zum 31.12.	33.779	34.126	-1,0
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt	33.428	35.523	-5,9
Fluggäste Tsd.	66.234	62.418	6,1
Flüge Anzahl	542.668	544.422	-0,3
Angebotene Sitzkilometer Mio.	187.762	184.428	1,8
Verkaufte Sitzkilometer Mio.	153.168	145.878	5,0
Sitzladefaktor %	81,6	79,1	2,5

¹) Inkl. Regionalpartnern.
²) Vorjahreszahlen angepasst aufgrund Neustrukturierung Geschäftsfelder.
³) Ohne konzerninterne Ergebnisübernahmen/Beteiligungserträge.

Lufthansa German Airlines ist die größte deutsche Fluggesellschaft. Sie unterhält Drehkreuze an den beiden größten deutschen Flughäfen Frankfurt und München. Die Regionalfluggesellschaften CityLine und Air Dolomiti sind ebenfalls Teil von Lufthansa German Airlines. Insgesamt bedient Lufthansa German Airlines mit einer Flotte von 357 Flugzeugen ein Streckennetz von 205 Zielen in 74 Ländern.

Lufthansa German Airlines modernisiert Flotte kontinuierlich

Lufthansa German Airlines setzte auch im Jahr 2017 die Flottenmodernisierung fort. Dies ermöglicht die Senkung der Stückkosten sowie geringere CO2- und Lärmemissionen. So hat Lufthansa German Airlines die ersten Airbus A350-900, die weltweit zu den modernsten und umweltfreundlichsten Langstreckenflugzeugen zählen, in München stationiert. Sie verbrauchen rund 25 Prozent weniger Treibstoff, erzeugen rund 25 Prozent weniger Emissionen und sind bei Start und Landung wesentlich leiser als vergleichbare Flugzeugtypen. Darüber hinaus steigt der Kundenkomfort durch eine breitere Kabine, neue Sitze in der Economy Class sowie größere Monitore deutlich. Zum Geschäftsjahresende 2017 waren sechs Maschinen in München im Einsatz. Zudem hat Lufthansa German Airlines im Jahr 2017 sechs A320neo in Betrieb genommen. Im Vergleich zum Vorgängermodell verbraucht die A320neo rund 21 Prozent weniger Treibstoff und reduziert die Lärmemissionen. Lufthansa German Airlines verlegt fünf ihrer insgesamt 14 A380-Flugzeuge von Frankfurt nach München. Mit dem Sommerflugplan 2018 sollen damit die Destinationen Los Angeles, Hongkong und Peking angeflogen werden. Dadurch wird das Wachstum am kapazitätsbeschränkten Drehkreuz München weiter vorangetrieben.

Digitalisierung trägt zur Qualitätsführerschaft bei

Lufthansa German Airlines strebt weiterhin konsequent die Qualitätsführerschaft in ihren Märkten an. Dafür werden kontinuierlich Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Kundenservices entlang der gesamten Reisekette identifiziert und umgesetzt. So wurden bis Ende 2017 87 Flugzeuge des Typs A320 im Kurz- und Mittelstreckenbereich mit Breitband-Internet an Bord ausgestattet. Die gesamte A320-Flotte wird diese innovative Technologie bis Ende 2018 erhalten. Passagiere können dann den Internetzugang kostenpflichtig mit ihren eigenen mobilen Endgeräten über WLAN an Bord nutzen. Auf der Langstrecke verfügen bereits sämtliche Flugzeuge von Lufthansa German Airlines über Internet an Bord. Durch eine noch stärkere Kundenorientierung sollen mit personalisierten Angeboten auch Zusatzerlöse erzielt werden.

Lufthansa German Airlines gehört zu den zehn besten Airlines der Welt und ist beste in Europa

Die Qualitätsoffensive wurde im Jahr 2017 auch durch das Marktforschungsinstitut Skytrax honoriert. Dieses hat Lufthansa German Airlines als erste europäische Five Star Airline ausgezeichnet. Sie ist damit eine von insgesamt nur zehn Fluggesellschaften weltweit, die dieses Qualitätssiegel für Premium-Service und Spitzenkomfort tragen. Zuvor wurde Lufthansa German Airlines von Skytrax im Rahmen einer Umfrage unter 18 Mio. Passagieren aus 160 Ländern zur "Best Airline in Europe" gewählt und mit dem "Best First Class Lounge Dining"-Award ausgezeichnet. Weiterhin wurde das von der Lufthansa Group und dem Flughafen München gemeinsam betriebene Terminal 2 bei den World Airport Awards 2017 zum besten Flughafen-Terminal der Welt gewählt. Darüber hinaus hat die IATA Lufthansa German Airlines für ihre mobilen Serviceangebote mit Platin als "Most digital Airline" ausgezeichnet.

Lufthansa Group und Vereinigung Cockpit schließen langfristige Tarifvereinbarung

Die Lufthansa Group und die Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit haben am 21. Dezember 2017 Verträge zu allen offenen Tarifthemen für Lufthansa German Airlines sowie für Lufthansa Cargo und Germanwings unterzeichnet. Diese beinhalten neue Vergütungs- und Manteltarifverträge sowie Verträge zur Alters- und Übergangsversorgung mit einer Laufzeit bis mindestens Juni 2022. Damit haben die Sozialpartner einen langfristigen Tariffrieden erreicht. Die Altersversorgung wird von einem System garantierter Auszahlungen (Defined Benefit) auf ein System garantierter Beiträge (Defined Contribution) umgestellt. Mit den neuen Verträgen entsteht eine strukturelle Gesamtkostenersparnis bei den Personalkosten im Cockpit von 15 Prozent -vorbehaltlich zukünftig zu zahlender Tarifsteigerungen. Im Geschäftsjahr 2017 reduzierten sich die Pensionsverbindlichkeiten darüber hinaus einmalig um 1,2 Mrd. EUR, das EBIT erhöhte sich einmalig um 592 Mio. EUR. Mit dem erfolgreichen Abschluss der Tarifvereinbarung entstehen den Flugzeugführern wieder Einstiegs- und Entwicklungsperspektiven. Im Rahmen der notwendigen Nachfolge sollen mehr als 700 Nachwuchsflugzeugführer eingestellt und mindestens 600 Kapitänsstellen besetzt werden.

Lufthansa Group und Fraport unterzeichnen Vereinbarung zur Kostenentlastung und für mehr Wachstum

Am 5. Juli 2017 haben die Lufthansa Group und die Fraport AG eine erste vergleichsweise Einigung über kurzfristige Kostenentlastungen unterzeichnet. Beide Partner schaffen damit die Voraussetzung für weiteres Wachstum der Lufthansa Group am Standort Frankfurt. Zugleich ermöglicht die Vereinbarung den Einstieg in weitere Gespräche über eine mittel- und langfristige Partnerschaft. Die Lufthansa Group und Fraport wollen künftig Potenziale zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung konsequent gemeinschaftlich nutzen. So sollen zum Beispiel die bestehende Infrastruktur besser ausgelastet und Kosten durch eine bessere Vorplanung der Passagierentwicklung reduziert werden. Die Lufthansa Group und Fraport werden außerdem die Kundenansprache intensiver koordinieren, um dadurch die Angebote im Non-Aviation-Bereich zu optimieren.

Kostensenkungen stehen weiter im Fokus

Lufthansa German Airlines entwickelt fortlaufend Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung und Effizienzsteigerung und setzt diese um. Um dies zu unterstützen und zu beschleunigen, wurde im Jahr 2017 eine entsprechende Top-Management-Initiative gestartet. Zu den Themenfeldern zählen unter anderem die voranschreitende Flottenmodernisierung, Maßnahmen zur Reduktion des Treibstoffverbrauchs, die Optimierung des Netzportfolios und der Kostenstruktur mit wesentlichen Lieferanten sowie ein effizienterer Personaleinsatz. Im Geschäftsjahr 2018 sieht Lufthansa German Airlines die größten Potenziale zu weiteren Kostensenkungen in der Umsetzung des Tarifvertrags für das Cockpit-Personal, der weiteren Verbesserung der Personalkostenstruktur des Kabinenpersonals, der Einführung von vier weiteren A350, der weiteren Senkung der Vertriebskosten sowie der Implementierung der Vereinbarung zur kurzfristigen Kostenentlastung mit Fraport.

Zahl der Passagiere und Auslastung steigen weiter an

Lufthansa German Airlines konnte im Jahr 2017 die Zahl der beförderten Passagiere um 6,1 Prozent auf 66 Mio. steigern. Die Zahl der Flüge hingegen ging um 0,3 Prozent zurück. Das Angebot erhöhte sich um 1,8 Prozent, der Absatz um 5,0 Prozent. Der Sitzladefaktor ist um 2,5 Prozentpunkte auf 81,6 Prozent gestiegen. Die Durchschnittserlöse stiegen um 1,7 Prozent. Die Verkehrserlöse legten um 6,8 Prozent zu.

Umsatz und Ergebnis entwickeln sich positiv

Der Umsatz von Lufthansa German Airlines stieg im Geschäftsjahr 2017 um 6,7 Prozent auf 16,4 Mrd. EUR. Umsatzsteigernd wirkten sich insbesondere der höhere Absatz, die deutlich gestiegenen Zusatzerlöse, stärkeres Wachstum im Kontinentalverkehr sowie ein höherer Anteil von First und Business Class-Tickets aus. Das Adjusted EBIT konnte um 49,3 Prozent auf 1,6 Mrd. EUR gesteigert werden. Ausschlaggebend hierfür waren die positive Absatz- und Erlösentwicklung sowie niedrigere Treibstoff- und annähernd konstante Personalkosten. Darüber hinaus konnten auch Maßnahmen zur Kostenreduktion, beispielsweise der Tarifabschluss für das Kabinenpersonal, die Senkung der Flugsicherungskosten und die vergleichsweise Einigung mit der Fraport AG sowie die Flottenverjüngung, über kurzfristige Kostenentlastungen zu dem positiven Ergebnis beitragen. Das EBIT stieg um 23,2 Prozent auf 2,1 Mrd. EUR.

SWISS

KENNZAHLEN SWISS

	2017	2016	Veränderung in %
Umsatz Mio. €	4.727	4.471	5,7
EBITDA²³) Mio. €	821	667	23,1
EBIT² Mio. €	550	403	36,5
Adjusted EBIT² Mio. €	542	405	33,8
Mitarbeiter zum 31.12.²	9.497	9.409	0,9
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt ²	9.510	9.147	4,0
Fluggäste Tsd.	18.933	17.972	5,3
Flüge Anzahl	164.492	169.016	-2,7
Angebotene Sitzkilometer Mio.	55.966	52.731	6,1
Verkaufte Sitzkilometer Mio.	45.597	42.290	7,8
Sitzladefaktor %	81,5	80,2	1,3

¹) Inkl. Edelweiss Air.# SWISS

Weitere Informationen zur SWISS unter www.swiss.com. 2) Vorjahreszahlen angepasst. 3) Ohne konzerninterne Ergebnisübernahmen/Beteiligungserträge.

SWISS ist die größte Fluggesellschaft der Schweiz. Gemeinsam mit ihrer Schwestergesellschaft Edelweiss Air bedient sie ab den Flughäfen Zürich und Genf mit einer Flotte von 91 Flugzeugen ein weltweites Streckennetz von 142 Destinationen in 54 Ländern. Die separat geführte Fracht-Division Swiss WorldCargo bietet mit den Frachträumen der SWISS-Flugzeuge ein umfassendes Airport-to-Airport-Dienstleistungsangebot für hochwertige Güter und betreuungsintensive Fracht zu 130 Destinationen in über 80 Ländern an. SWISS orientiert sich mit ihrem Markenauftritt an den traditionellen Werten der Schweiz und verpflichtet sich zu höchster Produkt- und Servicequalität.

Flottenerneuerung untermauert Premium-Positionierung

SWISS hat im Jahr 2017 das größte Flottenerneuerungsprogramm ihrer Firmengeschichte konsequent vorangetrieben und damit ihre Premium-Positionierung weiter gestärkt. Auf der Langstrecke wurden seit 2016 acht Flugzeuge des Typs Boeing 777-300ER als Ersatz für den Airbus A340-300 eingeflottet. Auf der Kurzstrecke wurden acht Bombardier CS100 und sieben Bombardier CS300 eingeführt, die jeweils Flugzeuge vom Typ Avro RJ100 abgelöst haben. Vor allem die in Genf und Zürich eingesetzten C Series-Flugzeuge setzen dank neuester Technologien Maßstäbe im Bereich Komfort, Wirtschaftlichkeit und Umweltverträglichkeit. SWISS plant, die Integration von weiteren zwei B777, zwei Bombardier CS100 und 13 Bombardier CS300 bis Anfang 2019 abzuschließen. Damit wird sie dann über eine der jüngsten Flotten Europas verfügen.

Marktpräsenz in Genf soll gestärkt werden

SWISS beabsichtigt, ihre Wettbewerbsfähigkeit am Standort Genf nachhaltig zu stärken. Dafür wurden bisher insgesamt eine CS100 und fünf CS300 am Flughafen Genf stationiert. Zudem arbeitet SWISS an der Einführung neuer Angebote, um das Reiseerlebnis der Fluggäste am Boden weiter zu optimieren. So können Kunden von SWISS beispielsweise einen beschleunigten Check-in-Service nutzen. SWISS hat ihre Profitabilität in Genf im Jahr 2017 signifikant verbessert.

Neue digitale Angebote verbessern den Kundenservice

Im März 2017 hat SWISS ein digitales Leseangebot eingeführt und damit ihr Servicespektrum an Bord für Reisende aller Klassen erweitert. Das Angebot umfasst mehr als 250 Titel in zehn Sprachen und kann bereits sieben Tage vor Abflug und bis zu drei Tage nach dem Flug abgerufen werden. Die Einführung bedeutet zugleich eine deutliche Gewichtsreduzierung an Bord und unter anderem eine jährliche Einsparung von rund 450 Tonnen CO2. Im Zuge einer großflächigen Digitalisierungsinitiative hat SWISS zudem damit begonnen, ihr gesamtes Kabinenpersonal mit Tablets auszustatten. Damit wird SWISS ihren Fluggästen künftig einen noch stärker personalisierten Service bieten.

Effizienz wird systematisch gesteigert

SWISS wird auch 2018 konsequent an der Verbesserung ihrer Effizienz arbeiten. Wesentliche Kostensenkungen werden dabei durch die Einführung weiterer Bombardier C Series-Flugzeuge und die höhere Effizienz der B777-Flotte erreicht. Dadurch wird auch der Bedarf an Fremdkapazität sinken. Darüber hinaus wird SWISS die Produktivität in Kabine und Cockpit erhöhen. Dazu wird ein abnehmender Umschulungsaufwand aufgrund der fortgeschrittenen Flottenerneuerung beitragen. Kostensenkend wird sich nicht zuletzt die Neuausrichtung der Wartungsinfrastruktur auswirken. Seit April 2017 führt SWISS alle A-Checks an der Airbus-Flotte am eigenen Standort in Zürich oder Genf durch.

SWISS erzielt erneut Passagierrekord

Im Jahr 2017 konnte SWISS einen weiteren Passagierrekord aufstellen. Die Zahl der beförderten Passagiere stieg um 5,3 Prozent auf 18,9 Mio. an. Die Zahl der Flüge ging hingegen um 2,7 Prozent zurück. Das Angebot erhöhte sich um 6,1 Prozent, der Absatz um 7,8 Prozent. Der Sitzladefaktor ist um 1,3 Prozentpunkte auf 81,5 Prozent gestiegen. Die Durchschnittserlöse sanken um 3,2 Prozent. Die Verkehrserlöse wuchsen um 4,4 Prozent.

Umsatz und Ergebnis entwickeln sich positiv

Im Geschäftsjahr 2017 entwickelten sich sowohl Umsatz als auch Ergebnis von SWISS positiv. Der Umsatz stieg mengenbedingt um 5,7 Prozent auf 4,7 Mrd. EUR. Das Adjusted EBIT konnte um 33,8 Prozent auf 542 Mio. EUR gesteigert werden. Dazu konnten auch Maßnahmen zur Kostenreduktion, wie beispielsweise die Verjüngung der Flotte und das Insourcing von Technikleistungen, beitragen. Das EBIT stieg um 36,5 Prozent auf 550 Mio. EUR.

AUSTRIAN AIRLINES

T037 KENNZAHLEN AUSTRIAN AIRLINES
| | 2017 | 2016 | Veränderung in % |
| :-------------------- | :------ | :------ | :--------------- |
| Umsatz Mio. € | 2.358 | 2.153 | 9,5 |
| EBITDA³⁾ Mio. € | 231 | 177 | 30,5 |
| EBIT Mio. € | 101 | 64 | 57,8 |
| Adjusted EBIT Mio. € | 94 | 58 | 62,1 |
| Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl | 6.914 | 6.450 | 7,2 |
| Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl | 6.741 | 6.289 | 7,2 |
| Fluggäste²⁾ Tsd. | 12.850 | 11.387 | 12,8 |
| Flüge Anzahl | 143.999 | 136.112 | 5,8 |
| Angebotene Sitzkilometer Mio. | 26.075 | 24.451 | 6,6 |
| Verkaufte Sitzkilometer²⁾ Mio. | 20.024 | 18.615 | 7,6 |
| Sitzladefaktor % | 76,8 | 76,1 | 0,7 P. |

1) Weitere Informationen zu Austrian Airlines unter → www.austrian.com. 2) Vorjahreszahlen angepasst. 3) Ohne konzerninterne Ergebnisübernahmen/Beteiligungserträge.

Austrian Airlines ist die größte Fluggesellschaft Österreichs. Sie betreibt mit ihrer 83 Flugzeuge umfassenden Bestandsflotte ein weltweites Streckennetz von 116 Destinationen in 46 Ländern.

Austrian Airlines treibt Flottenmodernisierung voran

Die 2015 begonnene Einflottung von 17 modernen Embraer-Mittelstreckenjets als Ersatz für die 17 Flugzeuge vom Typ Fokker 100 wurde im August 2017 abgeschlossen. Im Dezember 2017 hat die letzte Fokker 100 die Flotte von Austrian Airlines im Flugbetrieb verlassen. Darüber hinaus hat Austrian Airlines im Jahr 2017 fünf Airbus A320 von Air Berlin angemietet, die im Wet-Lease betrieben werden.

Ausbau touristischer Destinationen steht weiterhin im Fokus

Austrian Airlines baut ihr Netzwerk kontinuierlich aus. Im Jahr 2017 wurden auf der Langstrecke die Destinationen Los Angeles und die Seychellen sowie auf der Kurz- und Mittelstrecke Schiras und Göteborg neu aufgenommen. Zudem sollen ab Mai 2018 Tokio und ab Oktober 2018 Kapstadt das Streckennetz ergänzen. Möglich ist dies durch eine zusätzliche Boeing 777, die Austrian Airlines 2018 in ihre Langstreckenflotte aufnehmen wird.

Gesamte Langstrecke führt Premium Economy Class ein

Seit dem 6. März 2018 wird die Premium Economy Class sukzessive auf der gesamten Langstrecke von Austrian Airlines eingeführt. Diese bietet den Fluggästen Sitze mit stärkerem Neigungswinkel, größerem Sitzabstand, breiterer Sitzfläche und größerem Bildschirm für das On-Demand-Entertainment sowie ein höherwertiges Catering im Vergleich zur Economy Class. Das Produkt orientiert sich an der erfolgreichen Einführung der Premium Economy Class bei Lufthansa German Airlines und ist ein Beispiel für eine gelungene Kooperation innerhalb der Lufthansa Group. Durch ein einheitliches Sitzmodell konnten die Entwicklungskosten deutlich gesenkt werden. Die neue Premium Economy Class ist für Passagiere bereits seit September 2017 buchbar.

Airbus-Flotte erhält WLAN und Inflight Entertainment

Im Mai 2017 wurde die Ausstattung der gesamten Airbus-Flotte mit Inflight Connectivity abgeschlossen. "myAustrian Flynet" erlaubt es Passagieren, die eigenen mobilen Endgeräte an Bord über WLAN zu nutzen. Im nächsten Schritt wird dieser Service durch Wireless Inflight Entertainment erweitert, mit dem unter anderem Filme, Dokumentationen und TV-Serien auf dem mitgebrachten mobilen Endgerät angesehen werden können. Die Einführung ist im ersten Halbjahr 2018 geplant.

Verbesserungen von Service und Produkt werden honoriert

Die kontinuierlichen Service- und Produktverbesserungen wurden 2017 auch durch zwei Spitzenplatzierungen bestätigt: Im Rahmen der Skytrax World Airline Awards 2017 belegte Austrian Airlines bereits zum vierten Mal in Folge den ersten Platz in der Kategorie "Best Airline Staff Service Europe". Darüber hinaus wurde Austrian Airlines im März 2017 von flightstats.com, einem US-amerikanischen Spezialisten für die Auswertung von Flugdaten, als weltweit pünktlichste Airline ausgezeichnet.

Stückkosten sollen weiter reduziert werden

Austrian Airlines strebt im Jahr 2018 eine weitere Senkung der Stückkosten an. Im Fokus stehen dabei eine Erhöhung der Flottenproduktivität durch Optimierungen und Verdichtungen im Flugplan sowie die Produktivitätssteigerung des operativen Personals. Darüber hinaus führt der Abschluss neuer Verträge mit Systempartnern zu einer weiteren Senkung der Stückkosten.

Passagierzahlen liegen auf Rekordniveau

Mit einer Passagierzahl von knapp 12,9 Mio. hat Austrian Airlines 12,8 Prozent mehr Passagiere befördert als 2016 und auch mehr als je zuvor in ihrer 60-jährigen Geschichte. Das Angebot wurde um 6,6 Prozent erweitert, der Absatz konnte um 7,6 Prozent gesteigert werden. Die Auslastung lag mit 76,8 Prozent um 0,7 Prozentpunkte über Vorjahr. Die Durchschnittserlöse stiegen um 1,7 Prozent. Die Verkehrserlöse konnten um 9,4 Prozent gesteigert werden.

Umsatz und Ergebnis entwickeln sich positiv

Der Umsatz von Austrian Airlines lag 2017 mit 2,4 Mrd. EUR um 9,5 Prozent über dem Wert des Vorjahres. Das Adjusted EBIT stieg um 62,1 Prozent auf 94 Mio. EUR an. Vor allem der Ausbau des Kontinentalgeschäfts und die sehr gute Nachfrage wirkten sich positiv auf das Ergebnis aus. Darüber hinaus konnten auch Maßnahmen zur Kostenreduktion, vor allem der Abschluss eines Rahmenvertrags mit einem wesentlichen Stakeholder und Optimierungen im Kontinentalverkehr-Netzwerk, die zu einer erhöhten Produktivität führen, zu dem positiven Ergebnis beitragen. Das EBIT konnte im Vergleich zum Vorjahr um 57,8 Prozent auf 101 Mio. EUR gesteigert werden.

Geschäftsfeld Point-to-Point Airlines

Geschäftsfeld Point-to-Point Airlines setzt sich zusammen aus der Eurowings Group, Brussels Airlines und der Beteiligung an SunExpress.# Point-to-Point Airlines

Eurowings Group soll zu einem europaweit führenden Anbieter von Direktflügen ausgebaut werden. Konzept setzt auf zentrale Steuerung verschiedener Flugbetriebe. Umsätze wurden fast verdoppelt. Ergebnis liegt deutlich über Vorjahr.

KENNZAHLEN POINT-TO-POINT AIRLINES

	2017	2016	Veränderung in %	davon Brussels Airlines
Umsatz in Mio. €	4.041	2.060	96,2	1.345
davon mit Gesellschaften der Lufthansa Group	-	-	-	-
EBITDA1) in Mio. €	275	-36	101
EBIT in Mio. €	9	-103	15
Adjusted EBIT in Mio. €	94	-104	15
Adjusted EBIT-Marge %	2,3	-5,0	7,3 P.	1,1
Adjusted ROCE %	4,2	-8,0	12,2 P.	12,0
EACC in Mio. €	-63	-124	-49,2
Segmentinvestitionen in Mio. €	939	401	134,2	82
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl	7.501	3.493	114,7	3.628
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl	7.190	3.410	110,9	3.590
Fluggäste Tsd.	32.613	18.430	77,0	9.072
Flüge Anzahl	277.804	170.732	62,7	80.924
Angebotene Sitzkilometer Mio.	53.381	25.264	111,3	19.418
Verkaufte Sitzkilometer Mio.	42.647	20.107	112,1	15.258
Sitzladefaktor %	79,9	79,6	0,3 P.	78,6
Durchschnittserlöse € Cent	9,2	10,2	-9,6
Stückerlöse (RASK) € Cent	7,9	8,3	-4,6
Stückkosten (CASK) € Cent	7,8	8,6	-9,9

¹ Ohne konzerninterne Ergebnisübernahmen/Beteiligungserträge.

Geschäftstätigkeit

Geschäftsfeld Point-to-Point Airlines setzt auf Wachstum und Konsolidierung

Das Geschäftsfeld Point-to-Point Airlines besteht aus den Flugbetrieben Eurowings, Germanwings und Eurowings Europe, die unter dem Dach der Eurowings Group zusammengefasst werden. Darüber hinaus zählen Brussels Airlines und die Beteiligung an SunExpress zu diesem Geschäftsfeld. Im Sommerflugplan 2017 umfasste das von insgesamt elf Standorten bediente Streckennetz der Point-to-Point Airlines 192 Destinationen in 62 Ländern. Ab dem Geschäftsjahr 2018 wird das Geschäftsfeld um den Flugbetrieb der Luftfahrtgesellschaft Walter (LGW) erweitert. Mit der Eurowings Group verfügt die Lufthansa Group über ein innovatives und wettbewerbsfähiges Angebot für preissensible und serviceorientierte Kunden im wachsenden Segment der Direktverkehre. Das Konzept beruht neben hoher Effizienz und wettbewerbsfähigen Kosten auf einer skalierbaren Unternehmensstruktur, die eine flexible Integration neuer Partner auf Basis unterschiedlicher Kooperationsmodelle ermöglicht. Das Eurowings-Konzept setzt dabei auf eine zentrale Steuerung verschiedener Flugbetriebe. Die Eurowings Group ist damit in der Lage, neben organischem Wachstum vor allem auch andere Flugbetriebe zu konsolidieren und somit Überkapazitäten im Markt abzubauen. In den nächsten Jahren soll die Eurowings Group zu einem europaweit führenden Anbieter von Direktflügen auf- und ausgebaut werden. Damit wird auch die führende Position der Lufthansa Group im Europaverkehr abgesichert, insbesondere in den Heimatmärkten Deutschland, Österreich, Schweiz und Belgien.

Geschäftsverlauf und operative Entwicklung

Brussels Airlines soll zunehmend integriert werden

Die mit Wirkung zum 9. Januar 2017 vollständig übernommene Brussels Airlines soll planmäßig ab 2018 integriert werden. In einem ersten Schritt wurden im Geschäftsjahr 2017 bereits Kostensenkungsmaßnahmen implementiert und Umsatzsteigerungen angestoßen. Die Marktposition konnte durch die Entscheidung zur Geschäftsübernahme von Thomas Cook Belgien und Erneuerung der Brussels Airlines-Langstreckenflotte gestärkt werden. Für den Aufbau der Langstrecke aus Düsseldorf ab dem Sommerflugplan 2018 wird Brussels Airlines den operativen Betrieb der Flugzeuge übernehmen.

Teile von Air Berlin werden übernommen

Am 13. Oktober 2017 haben die Lufthansa Group und die Air Berlin-Gruppe einen Vertrag über den Erwerb von NIKI Luftfahrt GmbH (NIKI) und der Luftfahrtgesellschaft Walter (LGW) unterzeichnet. Die beiden Unternehmen verfügen über wettbewerbsfähige Kostenstrukturen und sollten als weitere Flugbetriebe innerhalb der Eurowings Group fortgeführt werden. Im Rahmen der Prüfung der Transaktion durch die EU-Kommission zeichnete sich Mitte Dezember 2017 ab, dass eine Übernahme und Integration von NIKI in die Eurowings Group zu diesem Zeitpunkt nicht genehmigungsfähig ist. Auf Basis dieser Einschätzung wurde die Übernahme von NIKI durch die Eurowings Group nicht weiterverfolgt. Die Übernahme der LGW wurde am 21. Dezember 2017 durch die EU-Kommission genehmigt und die Transaktion wurde im Januar 2018 vollzogen. Die Eurowings Group wird durch die LGW um rund 870 Mitarbeiter sowie 20 Bombardier Dash 8 Q400- und 13 Airbus A320-Flugzeuge wachsen. Darüber hinaus beabsichtigt die Lufthansa Group, sieben Flugzeuge vom Typ Boeing 737-800 von TUIfly im Rahmen eines Wet-Lease zu betreiben sowie bis zu 45 Flugzeuge vom Typ A320 von Air Berlin zu übernehmen. Vor allem für die Bereederung dieser Flugzeuge hat die Eurowings Group zusätzlich zu den 870 übernommenen Mitarbeitern von LGW mehr als 1.000 weitere Stellen ausgeschrieben. Damit bietet die Eurowings Group attraktive Beschäftigungsmöglichkeiten für rund 2.000 neue Mitarbeiter im Geschäftsjahr 2018. Bereits im Januar hatten beide Unternehmen eine Vereinbarung über den Wet-Lease von 38 Flugzeugen geschlossen. Entsprechend dieser Vereinbarung hat die Eurowings Group 33 Flugzeuge inklusive Cockpit-Crew, Kabinenpersonal und Wartung angemietet, die in den Farben von Eurowings fliegen. Im Geschäftsjahr 2017 wurden 30 Flugzeuge erfolgreich in die operativen Prozesse integriert. Im Rahmen der Transaktion hatte die Lufthansa Group für die Eurowings Group zehn Airbus A320 von den Leasinggebern der Air Berlin erworben und wiederum selbst zu Marktpreisen an Air Berlin zur Bereederung verleast, um so die Kosten für den Wet-Lease zu senken. Darüber hinaus soll das Geschäftsfeld Point-to-Point Airlines verstärkt organisch wachsen.

Eurowings Group baut Standorte, Flotte und Streckennetz aus

Die Eurowings Group ist inzwischen Marktführer an den vier deutschen Standorten Köln/Bonn, Stuttgart, Hamburg und Düsseldorf. Dazu hat auch die im ersten Halbjahr 2017 erfolgreich abgeschlossene Umflottung der 23 Bombardier-Flugzeuge des Typs CRJ900 in ebenso viele A320 beigetragen. Auch die Entwicklung am Flughafen München, wo seit Ende 2016 vier Flugzeuge stationiert wurden, verläuft positiv. Ab Sommer 2018 soll der Flughafen München mit drei A330-Flugzeugen darüber hinaus als zweiter Langstreckenstandort etabliert werden. Seit Anfang November 2017 werden ebenfalls Langstreckenflüge ab Düsseldorf und ab Sommer 2018 ab Berlin angeboten. Mit dem Winterflugplan 2018 bündelt die Eurowings Group ihr Langstreckennetz im Rheinland am Flughafen Düsseldorf. Im April 2018 werden drei weitere Langstreckenflugzeuge in Düsseldorf stationiert, vier bisher am Flughafen Köln/Bonn eingesetzte Langstreckenflugzeuge folgen im November 2018. Die Kurz- und Mittelstreckenverbindungen werden in Köln/Bonn ausgebaut.

ENTWICKLUNG DER VERKEHRSGEBIETE

Point-to-Point Airlines

	2017 in Mio. €	Veränderung in %	2017 in Tsd.	Veränderung in %	2017 in Mio.	Veränderung in %
Nettoverkehrserlöse
Kurzstrecke	3.141	66,5	30.010	68,5	35.523	72,0
Langstrecke	786	382,2	2.604	322,7	17.858	287,2
Gesamtverkehr	3.927	91,7	32.613	77,0	53.381	111,3
Außenumsatz
Kurzstrecke
Langstrecke
Gesamtverkehr
Fluggäste
Kurzstrecke
Langstrecke
Gesamtverkehr
Angebotene Sitzkilometer
Kurzstrecke
Langstrecke
Gesamtverkehr

	2017 in Mio.	Veränderung in %	2017 in %	Veränderung in P.
Verkaufte Sitzkilometer
Kurzstrecke	27.999	75,9	78,8	1,7
Langstrecke	14.648	249,5	82,0	-8,8
Gesamtverkehr	42.647	112,1	79,9	0,3
Sitzladefaktor
Kurzstrecke
Langstrecke
Gesamtverkehr

Tarifvereinbarungen sind geschlossen worden

Die im März 2017 mit den Tarifpartnern im Bereich Cockpit erzielte Einigung hat auch Gültigkeit für Germanwings. → Lufthansa German Airlines, S. 46 f. Darüber hinaus haben die Eurowings Group, Germanwings und die Gewerkschaft Unabhängige Flugbegleiter Organisation (UFO) im September 2017 Tarifverträge für das deutsche Kabinenpersonal der beiden Gesellschaften geschlossen. Für den Flugbetrieb Eurowings Deutschland hat die Eurowings Group Tarifverträge mit allen relevanten Gewerkschaften vereinbart. Diese Tarifverträge ermöglichen es, die fliegerische Vorerfahrung bei der tariflichen Eingruppierung neu eingestellter Piloten und Flugbegleiter zu berücksichtigen und damit das starke Wachstum durch die Übernahme ehemaliger Air Berlin-Flugzeuge und die damit verbundenen Neueinstellungen operativ optimal zu gestalten.

Kostenstrukturen werden nachhaltig verbessert

Die Eurowings Group arbeitet intensiv an der Senkung der Kosten. Dazu zählen insbesondere die kontinuierliche Überprüfung und Optimierung bestehender Lieferantenverträge. Die Technikkosten sollen durch die Nutzung vorhandener Kapazitäten innerhalb der Lufthansa Group reduziert werden. Darüber hinaus werden bestehende Prozesse und Strukturen verschlankt und effizienter aufgestellt.

Point-to-Point Airlines sind weiterhin auf Wachstumskurs

Die Point-to-Point Airlines steigerten im Jahr 2017 die Anzahl der beförderten Fluggäste im Vergleich zum Vorjahr um 77,0 Prozent. Die Zahl der Flüge erhöhte sich um 62,7 Prozent. Das Angebot stieg um 111,3 Prozent. Der Absatz lag um 112,1 Prozent über dem Vorjahresniveau. Der Sitzladefaktor stieg damit um 0,3 Prozentpunkte auf 79,9 Prozent. Das Wachstum resultiert unter anderem aus der erstmaligen Konsolidierung von Brussels Airlines sowie dem Einsatz zusätzlicher Flugzeuge im Rahmen des Wet-Leases mit der Air BerlinGruppe. Letztere trug hierzu mit einem Angebotswachstum von 33,7 Prozent und einem gleichzeitigen Anstieg des Sitzladefaktors um 1,1 Prozentpunkte bei. Die Durchschnittserlöse sanken wachstums- und konsolidierungsbedingt um 9,6 Prozent. Die Verkehrserlöse stiegen um 91,7 Prozent. Zu diesem Anstieg trug die erstmalige Konsolidierung von Brussels Airlines 60,3 Prozentpunkte bei. Weiterhin wirkte sich bei den Point-to-Point Airlines die abgesetzte Menge (+36,2 Prozentpunkte) erlössteigernd aus, während gesunkene Preise (-4,5 Prozentpunkte) und negative Währungseffekte (-0,3 Prozentpunkte) zu einer Erlösminderung führten.# In der regionalen Betrachtung stiegen Angebot und Verkehrserlöse sowohl auf der Kurz- wie auch auf der Langstrecke. Der Sitzladefaktor stieg nur auf der Kurzstrecke. Die Durchschnittserlöse gingen auf der Kurzstrecke konsolidierungsbedingt um 5,3 Prozent zurück. Auf der Langstrecke hingegen konnte im Wesentlichen durch den Zugang von Brussels Airlines eine Verbesserung von 38,0 Prozent erreicht werden.

Umsatz- und Ergebnisentwicklung

Umsätze konnten nahezu verdoppelt werden

Durch das Wachstum der Eurowings Group und die erstmalige Konsolidierung von Brussels Airlines sowie die damit einhergehende gestiegene Verkehrsleistung hat sich der Umsatz der Point-to-Point Airlines im Vergleich zum Vorjahr nahezu verdoppelt. Er stieg um 96,2 Prozent auf 4,0 Mrd. EUR. Die übrigen betrieblichen Erträge erhöhten sich um 271,1 Prozent auf 282 Mio. EUR. Der Anstieg ergibt sich aus der Konsolidierung von Brussels Airlines sowie aus Effekten im Zusammenhang mit dem Wet-Lease beziehungsweise mit der Insolvenz der Air Berlin-Gruppe. Die betrieblichen Gesamterträge stiegen um 102,4 Prozent auf 4,3 Mrd. EUR.

Aufwendungen steigen wachstumsbedingt

Die betrieblichen Aufwendungen stiegen im Vorjahresvergleich um 95,2 Prozent auf 4,3 Mrd. EUR. Dabei erhöhte sich der Materialaufwand um 88,2 Prozent auf insgesamt 3,1 Mrd. EUR. Innerhalb des Materialaufwands verzeichneten die Treibstoffkosten einen Anstieg von 115,0 Prozent, die Aufwendungen für Leases erhöhten sich um 196,2 Prozent. Dieser Anstieg resultiert im Wesentlichen aus der erstmaligen Konsolidierung von Brussels Airlines und dem Wet-Lease mit der Air Berlin-Gruppe. Der Personalaufwand erhöhte sich gegenüber Vorjahr um 80,1 Prozent auf 499 Mio. EUR. Zu diesem Anstieg trugen die Übernahme von Brussels Airlines mit 195 Mio. EUR und das Wachstum der Point-to-Point Airlines mit 27 Mio. EUR bei. Die durchschnittliche Mitarbeiter zahl stieg bis Ende 2017 auf 7.190, was einem Zuwachs von 110,9 Prozent entspricht. Die Abschreibungen stiegen um 297,0 Prozent auf 266 Mio. EUR. Dies resultierte sowohl aus einem planmäßigen Anstieg der Flugzeugabschreibungen um 115 Mio. EUR auf 178 Mio. EUR als auch aus den übrigen Abschreibungen, die um 84 Mio. EUR auf 88 Mio. EUR zunahmen. Der Anstieg der übrigen Abschreibungen ergab sich im Wesentlichen aus außerplanmäßigen Abschreibungen auf Finanzanlagen in Höhe von 70 Mio. EUR infolge des Vetos der EU-Wettbewerbsbehörden zur Übernahme von NIKI.

Adjusted EBIT und EBIT verbessern sich

Das Beteiligungsergebnis lag mit 32 Mio. EUR um 44 Mio. EUR über Vorjahr. Das Adjusted EBIT verbesserte sich um 198 Mio. EUR auf 94 Mio. EUR. Das EBIT verbesserte sich um 112 Mio. EUR auf 9 Mio. EUR. Belastend wirkten hier im Vergleich zum Adjusted EBIT außerplanmäßige Abschreibungen auf Finanzanlagen in Höhe von 70 Mio. EUR sowie ein Neubewertungseffekt der Pensionen für das Cockpit-Personal im Rahmen der Tarifeinigung mit der Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit in Höhe von 15 Mio. EUR. In EBIT und Adjusted EBIT sind zudem wesentliche Belastungen durch Projektkosten aus dem Wet-Lease mit der Air BerlinGruppe sowie infolge der Übernahme von Flugzeugen aus dem Bestand der Air Berlin-Gruppe enthalten.

Segmentinvestitionen steigen an

Die Segmentinvestitionen erhöhten sich im Jahr 2017 auf 939 Mio. Euro und fielen somit um 538 Mio. Euro höher aus als im Vorjahr. Die Investitionen entfielen im Wesentlichen auf den Kauf von Flugzeugen im Rahmen des Wet-Leases mit Air Berlin, den Kauf von Flugzeugen im Rahmen der Insolvenz von Air Berlin und die Übernahme der LGW sowie den Abschluss des Austauschs von Regionalflugzeugen bei Eurowings und Brussels Airlines.

Geschäftsfeld Logistik

Lufthansa Cargo ist Europas führende Fracht-Airline. Qualitätsverbesserungen und weltweite Kooperationen sollen Marktposition stärken. Effizientere Prozesse führen zu geringeren Kosten und deutlich erhöhter Flexibilität. Kunden profitieren von zunehmender Digitalisierung. Umsatz und Ergebnis verbessern sich mengenbedingt sowie dank höherer Durchschnittserlöse.

KENNZAHLEN LOGISTIK	2017	2016	Veränderung in %
Umsatz Mio. €	2.524	2.084	21,1
davon mit Gesellschaften der Lufthansa Group Mio. €	27	25	8,0
EBITDA1) Mio. €	335	44	661,4
EBIT Mio. €	240	-64
Adjusted EBIT Mio. €	242	-50
Adjusted EBIT-Marge %	9,6	-2,4	12,0 P.
Adjusted ROCE %	15,5	-3,4	18,9 P.
EACC Mio. €	128	-105
Segmentinvestitionen Mio. €	39	29	34,5
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl	4.511	4.568	-1,2
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl	4.504	4.559	-1,2
Angebotene Fracht-Tonnenkilometer Mio.	12.867	12.548	2,5
Verkaufte Fracht-Tonnenkilometer Mio.	8.886	8.385	6,0
Nutzladefaktor %	69,1	66,8	2,3 P.

1) Ohne konzerninterne Ergebnisübernahmen/Beteiligungserträge.

Geschäftstätigkeit

Lufthansa Cargo ist die Spezialistin für das Logistikgeschäft der Lufthansa Group. Die Frachterflotte bestand zum Geschäftsjahresende aus fünf Flugzeugen vom Typ Boeing 777F und zwölf Boeing MD-11F. Das Geschäftsfeld Logistik umfasst neben der Lufthansa Cargo AG auch die auf das Management von Luftfrachtcontainern spezialisierte Jettainer Gruppe, die auf besonders eilige Sendungen spezialisierte Tochter time:matters und die Beteiligung an der Frachtfluggesellschaft AeroLogic. Die in Leipzig ansässige Fluggesellschaft fliegt mit zehn B777-Fracht-flugzeugen im Auftrag ihrer beiden Anteilseigner Lufthansa Cargo und DHL Express weltweit 27 Ziele an. Lufthansa Cargo hält darüber hinaus Beteiligungen an verschiedenen Abfertigungsgesellschaften. Neben eigenen und gecharterten Frachterkapazitäten werden insbesondere auch die Frachträume der Passagierflugzeuge von Lufthansa German Airlines, Austrian Airlines sowie der Eurowings-Langstreckenflüge vermarktet. Rund die Hälfte der Fracht wird jeweils an Bord von Fracht- und Passagierflugzeugen befördert. Insgesamt bietet Lufthansa Cargo Verbindungen zu mehr als 300 Zielen in rund 100 Ländern an. Der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit von Lufthansa Cargo liegt im Airport-to-Airport-Luftfrachtgeschäft. Das Produktportfolio umfasst sowohl Standard- und Expressfracht als auch hoch spezialisierte Produkte. Unter den Spezialprodukten, wie dem Transport von lebenden Tieren, Wertfracht, Post und Gefahrgut, nimmt vor allem die Beförderung von temperatursensibler Fracht kontinuierlich zu. Um den Anforderungen dieser sensiblen Güter gerecht zu werden, verfügt das Unternehmen über eine spezielle Infrastruktur am Frankfurter Flughafen, darunter die Frankfurt Animal Lounge und das Lufthansa Cargo Cool Center.

Führende Position soll weiter ausgebaut werden

Lufthansa Cargo strebt an, die Prozesse im Luftfrachtgeschäft weiter zu vereinfachen und zu automatisieren sowie die Stückkosten dauerhaft zu senken. Auch über stetige Qualitätsverbesserungen und weltweite Kooperationen soll die führende Position in der Luftfrachtindustrie ausgebaut werden.

Internationale Kooperationen werden erweitert

Die bestehende Kooperation mit der japanischen All Nippon Airways (ANA) verläuft weiterhin erfolgreich. Auch die 2016 mit der in Hongkong beheimateten Cathay Pacific Cargo geschlossene Kooperation entwickelt sich positiv. So wurden im Februar 2017 die ersten gemeinsamen Sendungen transportiert. Darüber hinaus wird Lufthansa Cargo künftig mit der US-amerikanischen United Cargo kooperieren. Dabei sollen die Kunden von einem größeren Netz und einheitlichen Prozessen profitieren.

Geschäftsverlauf und operative Entwicklung

Effizienzmaßnahmen zahlen sich aus, aktives Kostenmanagement wird fortgesetzt

Das im Jahr 2016 beschlossene strategische Kostensparprogramm zeigt bereits in der aktuellen Implementierungsphase Wirkung. So wurden zum Jahresbeginn 2017 unter anderem der Vertrieb und weitere Bereiche verschlankt, der Personalbestand sinkt. Die effizienteren Prozesse und der durch ein nachhaltiges Einsparvolumen von 80 Mio. EUR angelegte Kostenvorteil ermöglichen Flexibilität in Phasen von Überkapazitäten wie im Jahr 2016. Sie schaffen aber auch die Voraussetzung, zügig bei auftretenden Marktchancen wie im Jahr 2017 reagieren zu können. Für 2018 sind zahlreiche Maßnahmen zur Kostenreduktion geplant. Die Implementierung des strategischen Kostensparprogramms wird dabei die größten Beiträge erzielen. Weitere Kostensenkungspotenziale bestehen in Optimierungen der Frachterflotte und Einsparungen beim Handling. Kernpunkt ist hier die Schließung des unwirtschaftlichen Lufthansa Cargo Service Centers.

G18 ZIELORTE LUFTHANSA CARGO FRCHTERFLOTTE

Zunehmende Digitalisierung bringt zahlreiche Kundenvorteile mit sich

In den kommenden Jahren will sich das Unternehmen mit allen Teilnehmern der Transportkette von der Buchung bis zur Auslieferung digital vernetzen. Die Kunden profitieren langfristig von einer höheren Transparenz, größeren Geschwindigkeit, verbesserten Qualität und Flexibilität sowie einer höheren Effizienz. Im Jahr 2017 modernisierte Lufthansa Cargo das Revenue Management hin zu einer differenzierteren Steuerungsmöglichkeit. Durch signifikante Reduzierung manueller Prozesse wurde die Reaktionsfähigkeit des Vertriebs weiter verbessert. Parallel arbeitet Lufthansa Cargo als Teil des Strategieprogramms Cargo Evolution eng mit Start-ups zusammen, um das Geschäft entlang der gesamten Transportkette kundenfreundlicher zu gestalten. In einem ersten Schritt beteiligte sich Lufthansa Cargo 2017 an dem 2014 gegründeten Start-up Fleet Logistics, ein neutraler Online-Marktplatz zur Vermittlung internationaler See- und Luftfrachttransportdienstleistungen, der die vollständige Zahlungsabwicklung übernimmt.

Bodeninfrastruktur wird weiter modernisiert

Das Frachtzentrum in Frankfurt wird kontinuierlich modernisiert. Die gesamte Infrastruktur des Cool Centers wurde weiter verbessert. Zudem wurde der neue Service "Road Feeder Service Cool" eingeführt.# T041 ENTWICKLUNG DER VERKEHRSGEBIETE

	2017 in Mio. €	Veränderung in %	2017 in Mio.	Veränderung in %	2017 in Mio.	Veränderung in %
Lufthansa Cargo
Nettoverkehrserlöse
Außenumsatz
Angebotene Fracht-Tonnenkilometer
Verkaufte Fracht-Tonnenkilometer
Europa	198	11,2	688	-3,4	339	-0,4
Amerika	1.007	22,2	5.905	1,8	3.830	5,9
Asien/Pazifik	991	20,9	5.116	4,5	4.117	6,6
Nahost/Afrika	177	7,9	1.158	1,8	600	5,4
Gesamtverkehr	2.373	19,5	12.867	2,5	8.886	6,0

Fracht-Nutzladefaktor	2017 in %	Veränderung in P.
Europa	49,3	1,5
Amerika	64,9	2,5
Asien/Pazifik	80,5	1,6
Nahost/Afrika	51,8	1,8
Gesamtverkehr	69,1	2,3

Tarifvereinbarung mit Vereinigung Cockpit geschlossen
Die im März 2017 erzielte Einigung mit den Tarifpartnern im Bereich Cockpit hat auch Gültigkeit für Lufthansa Cargo. → Lufthansa German Airlines, S. 46 f.

Angebot und Auslastung entwickeln sich positiv
Das Angebot von Lufthansa Cargo (Frachter- und Bellykapazitäten) stieg um 2,5 Prozent. Der Absatz legte um 6,0 Prozent zu. Der Nutzladefaktor erhöhte sich um 2,3 Prozentpunkte auf 69,1 Prozent. Das Angebot der Frachterkapazitäten wurde um 3,8 Prozent erhöht. Damit einher ging eine Steigerung der abgesetzten Menge um 6,9 Prozent. Der Nutzladefaktor auf Frachtflugzeugen erhöhte sich um 2,2 Prozentpunkte gegenüber Vorjahr auf 75,1 Prozent. Die angebotene Belly-Frachtkapazität wurde um 1,1 Prozent erhöht. Der Absatz stieg um 4,9 Prozent. Der Nutzladefaktor auf Belly-Diensten stieg im Vorjahresvergleich um 2,3 Prozentpunkte auf 63,9 Prozent. Die Durchschnittserlöse nahmen um 12,7 Prozent zu, die Verkehrserlöse stiegen um 19,5 Prozent. In der regionalen Betrachtung entwickelte sich das Angebot von Lufthansa Cargos wichtigsten Verkehrsgebieten Asien/ Pazifik und Amerika sehr positiv. Lediglich das Verkehrsgebiet Europa entwickelte sich leicht rückläufig. Der Frachtnutzladefaktor stieg in allen Verkehrsgebieten an. Die Verkehrserlöse und Durchschnittserlöse stiegen in allen Verkehrsgebieten an. Dabei entwickelten sich die Durchschnittserlöse in den Verkehrsgebieten Asien/Pazifik und Amerika aufgrund der starken Verkäufe aus Deutschland, Europa und Asien überproportional.

Umsatz- und Ergebnisentwicklung
Umsatz steigt gegenüber Vorjahr
Im Geschäftsjahr 2017 stieg der Umsatz von Lufthansa Cargo gegenüber Vorjahr um 21,1 Prozent auf 2,5 Mrd. EUR. Der Anstieg ist auf die transportierten Mengen und auf stark gestiegene Durchschnittserlöse besonders im Expressgeschäft zurückzuführen. Die sonstigen betrieblichen Erträge lagen mit 80 Mio. EUR insbesondere wegen erhaltener Schadensersatzleistungen um 23,1 Prozent über Vorjahresniveau. Die betrieblichen Gesamterlöse stiegen um 21,2 Prozent auf insgesamt 2,6 Mrd. EUR.

Aufwendungen steigen wachstumsbedingt
Die betrieblichen Aufwendungen stiegen im Vorjahresvergleich um 6,7 Prozent auf 2,4 Mrd. EUR. Der Materialaufwand nahm um 11,7 Prozent auf 1,6 Mrd. EUR zu. Innerhalb dieser Position erhöhte sich der Treibstoffaufwand vor allem preisbedingt auf 326 Mio. EUR (+25,9 Prozent). Der Charteraufwand nahm um 10,5 Prozent auf 683 Mio. EUR zu. Der Personalaufwand blieb stabil bei 431 Mio. EUR (Vorjahr: 428 Mio. EUR). Die Abschreibungen sanken um 12,0 Prozent auf 95 Mio. EUR aufgrund des Impairments Ende 2016 mit anschließendem Verkauf von zwei Flugzeugen vom Typ MD-11 im Juli 2017. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen sanken auf 248 Mio. EUR (-3,5 Prozent). Kostensenkungen konnten insbesondere durch die Verschlankung des Vertriebs und weiterer Bereiche erzielt werden; der Personalbestand ist gesunken.

T042 AUFWENDUNGEN LOGISTIK

	2017 in Mio. €	2016 in Mio. €	Veränderung in %
Materialaufwand	1.613	1.444	11,7
davon Treibstoff	326	259	25,9
davon Gebühren	302	295	2,4
davon Charter	683	618	10,5
davon Technikleistungen	161	135	19,3
Personalaufwand	431	428	0,7
Abschreibungen	95	108	-12,0
Sonstiger betrieblicher Aufwand	248	257	-3,5
Summe betriebliche Aufwendungen	2.387	2.237	6,7

Adjusted EBIT und EBIT steigen deutlich
Das Beteiligungsergebnis blieb nahezu unverändert bei 23 Mio. EUR (Vorjahr: 24 Mio. EUR). Das Adjusted EBIT verbesserte sich um 292 Mio. EUR auf 242 Mio. EUR. Das EBIT verbesserte sich um 304 Mio. EUR auf 240 Mio. EUR. Hintergrund der geringen Abweichung zwischen Adjusted EBIT und EBIT sind sich saldierende Effekte aus einer Sonderabschreibung, die Zuschreibung für eine im Juni reaktivierte MD-11F sowie die Umstellung der Versorgung des Cockpit-Personals aufgrund der neuen Tarifvereinbarung. Im langjährigen Vergleich erzielte das Geschäftsfeld Logistik nach dem Verlust im Vorjahr ein ausgezeichnetes Ergebnis.

Segmentinvestitionen steigen an
Die Investitionen sind im Berichtszeitraum um 34,5 Prozent auf 39 Mio. EUR gestiegen. Der Anstieg erfolgte im Finanzanlagevermögen durch den Kauf einer Beteiligung und im Sachanlagevermögen bei der Jettainer GmbH.

G19 LOGISTIK: ENTWICKLUNG UMSATZ, ADJUSTED EBIT UND ADJUSTED EBIT-MARGE

	in Mio. €
Geschäftsfeld Technik
Lufthansa Technik ist weltweit führender Anbieter von Wartungs-, Reparatur- und Überholungsleistungen für zivile, kommerzielle Flugzeuge.	Strategischer Fokus liegt auf Innovationen und strategischen Partnerschaften.	Kontinuierliche Kostensenkungen werden umgesetzt.
Umsatz steigt vor allem aufgrund höherer konzerninterner Erlöse.	Ergebnis liegt über Vorjahr.	5,4
Umsatz in Mrd. €		411
Adjusted EBIT in Mio. €
Adjusted EBIT-Marge in %

T043 KENNZAHLEN TECHNIK

	2017	2016	Veränderung in %
Umsatz Mio. €	5.404	5.144	5,1
davon mit Gesellschaften der Lufthansa Group Mio. €	1.836	1.627	12,8
EBITDA1) Mio. €	531	517	2,7
EBIT Mio. €	411	410	0,2
Adjusted EBIT Mio. €	415	411	1,0
Adjusted EBIT-Marge %	7,7	8,0	-0,3 P.
Adjusted ROCE %	7,7	8,6	-0,9 P.
EACC Mio. €	147	142	3,5
Segmentinvestitionen Mio. €	233	216	7,9
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl	21.502	20.839	3,2
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl	21.200	20.708	2,4
Vollkonsolidierte Gesellschaften Anzahl	23	23	0,0
1) Ohne konzerninterne Ergebnisübernahmen/Beteiligungserträge.

Geschäftstätigkeit
Lufthansa Technik ist weltweit führender MRO-Anbieter
Lufthansa Technik ist der global führende herstellerunabhängige Anbieter von Wartungs-, Reparatur- und Überholungsleistungen (Maintenance, Repair & Overhaul - MRO) für zivile, kommerziell betriebene Flugzeuge. Zur Lufthansa Technik-Gruppe gehören weltweit 31 technische Instandhaltungsbetriebe. Das Unternehmen ist direkt und indirekt an 60 Gesellschaften beteiligt. Lufthansa Technik betreut weltweit rund 800 Kunden, darunter vor allem Airlines und Flugzeug-Leasinggesellschaften, aber auch VIP-Jet-Betreiber und öffentliche Auftraggeber. Das Leistungsspektrum von Lufthansa Technik verteilt sich auf die acht Produktdivisionen Wartung, Flugzeugüberholung, Triebwerke, Geräte, Flugzeugsysteme, Entwicklung und Herstellung von Kabinenprodukten, Entwicklung digitaler Produkte sowie die Erstausstattung und Betreuung von VIP-Flugzeugen. Die Angebotspalette erstreckt sich über unterschiedlich strukturierte Produkte und Produktkombinationen, von der Reparatur einzelner Geräte über Beratungsleistungen bis hin zur vollintegrierten Versorgung ganzer Flotten.

Innovationen und digitale Produkte ergänzen Angebot
2017 hat Lufthansa Technik mit AVIATAR eine innovative Plattform vorgestellt, auf der über zahlreiche Apps eine Vielzahl digitaler Maintenance-, Repair- and Overhaul-Produkte (MRO) und -Dienstleistungen angeboten wird. AVIATAR unterstützt Kunden in Echtzeit beim Management des komplexen Flottenbetriebs und hilft bei der Fehlerprognose für Einzelkomponenten. Informationen werden an zentraler Stelle gebündelt und zusammengefasst. Mit Hilfe von Analysemodellen werden neue Einblicke, Empfehlungen und Meldungen erarbeitet, damit Kunden die nötigen Entscheidungen schneller und fundierter treffen können. Zur Optimierung interner Prozesse hat Lufthansa Technik eine Lokalisierungssoftware für Betriebsmittel entwickelt. Des Weiteren steht ein von Lufthansa Technik entwickeltes hochflexibles Reparaturverfahren für Strukturen aus Faserverbundwerkstoff (FVK) vor der industriellen Einführung.

G20 STANDORTE LUFTHANSATECHNIK

Der anspruchsvollen Wettbewerbssituation begegnet Lufthansa Technik mit weiteren Produkt- und Technologieinnovationen wie dem Online-Service "SafeDrone", mit dem Hersteller und Nutzer den technischen Zustand ihrer Drohnen nach einer erfolgten Mission überwachen können, sowie einer Radarkuppel für die Nutzung des Frequenzbands Ka-Band.

Lufthansa Technik wächst weiterhin international
Im Bereich Triebwerk treibt Lufthansa Technik zusammen mit ihren Partnern den Aufbau neuer Standorte voran. Das mit GE Aviation gemeinsam geplante Unternehmen XEOS legte 2017 den Grundstein für den Bau eines hochmodernen Instandhaltungszentrums in Polen, in dem zukünftig die Triebwerksmuster GEnx-2B und GE9X überholt werden. Lufthansa Technik und MTU Aero Engines haben im Dezember 2017 den Vertrag zur Gründung eines gemeinsamen Instandhaltungsunternehmens für Getriebefan-Triebwerke unterzeichnet, an dem beide Partner jeweils 50 Prozent der Anteile halten. Das Joint Venture mit dem Namen Engine Maintenance Europe (EME Aero) mit Sitz in Polen soll künftig rund 800 Mitarbeiter beschäftigen. Beide Joint Venture-Partner investieren bis 2020 insgesamt rund 150 Mio. EUR. Nach der Aufnahme des Betriebs im Jahr 2020 ist eine Kapazität von mehr als 400 Instandsetzungen pro Jahr von Getriebefan-Triebwerken der PW1000G-Serie vorgesehen. In Asien hat der Komponentenbereich mit dem Tochterunternehmen Lufthansa Technik Asia Pacific seine Präsenz in diesem wichtigen Wachstumsmarkt weiter ausgebaut. In Dubai ist die Lufthansa Technik Middle East das erste Unternehmen, das den Betrieb innerhalb der Luftfahrtversorgungskette des Dubai South Aviation Districts aufnimmt und Dienstleistungen für Airframe Related Components, AOG-Support, Fahrwerke und Triebwerke anbietet.# Geschäftsverlauf und operative Entwicklung

Wichtige Verträge sind verlängert und neu abgeschlossen worden. Im Berichtszeitraum ist die Anzahl der im Rahmen von Exklusivverträgen betreuten Flugzeuge um 10,2 Prozent auf 4.556 gestiegen. Damit wird weltweit rund jedes siebte kommerziell betriebene Flugzeug von Lufthansa Technik betreut. Im Geschäftsjahr 2017 konnten elf neue Kunden gewonnen und 440 Verträge mit einem Vertragsvolumen von 11,8 Mrd. EUR für 2017 und die Folgejahre abgeschlossen werden.

Weltweite Kapazitäten werden nachfragegerecht ausgeweitet. Um die steigende Nachfrage zu bedienen, werden die weltweiten Kapazitäten kontinuierlich erweitert. So wird beispielsweise Lufthansa Technik Shannon als erstes MRO-Unternehmen in Irland die Boeing 787 instand halten können. Für das Langstreckenflugzeug wird das Unternehmen in Shannon seine vorhandenen Wartungshangars modifizieren, um umfassende Überholungsleistungen für den Dreamliner anzubieten. Zudem hat Lufthansa Technik von der chinesischen Luftfahrtbehörde die Zulassung als Instandhaltungsbetrieb für den Airbus A319 erhalten. Damit kann das Unternehmen Wartungs- und Überholungsleistungen sowie Kabinenumbauten an Flugzeugen dieses Typs durchführen, die in China registriert sind. Die Zulassung wurde im Rahmen des ersten an Lufthansa Technik vergebenen Projekts zur Überholung eines ACJ319 erteilt. WIZZair, der größte Low-Cost-Carrier Zentral- und Osteuropas, hat die Lufthansa Technik-Plattform AVIATAR als Partner für seine zukünftige digitale Flottenunterstützung ausgewählt. Air Canada und Lufthansa Technik stärken ihre vertrauensvolle Partnerschaft mit der Vereinbarung über eine integrierte Komponentenversorgung für die zukünftige Boeing 737 MAX-Flotte der Airline. Die Fluggesellschaft hat außerdem einen bestehenden Vertrag über die Instandhaltung von CFM56-Triebwerken um weitere acht Jahre bis 2026 verlängert. Ende September wurde am Standort Frankfurt Osthafen die neue Räder- und Bremsen-Werkstatt von Lufthansa Technik eröffnet. In knapp zweijähriger Bauzeit wurden rund 60 Mio. EUR in eine modernsten Ansprüchen genügende Industrieanlage mit aktuell rund 200 Arbeitsplätzen investiert.

Flugzeugüberholung in Hamburg ist geschlossen worden. Im Juni 2017 ist die Flugzeugüberholung am Standort Hamburg eingestellt worden. Trotz intensiver Verhandlungen konnten die Tarifpartner keine Lösung finden, die eine wirtschaftliche Fortsetzung möglich gemacht hätte. Alle von der Schließung betroffenen Mitarbeiter erhielten die Möglichkeit, in andere Unternehmensbereiche am Standort Hamburg zu wechseln.

Kontinuierliche Kostensenkungen stehen im Fokus. Zu den wesentlichen Kostensenkungsmaßnahmen zählt die Zukunftssicherung des Triebwerksbereichs am Standort Hamburg. Dazu sollen unter anderem die Arbeitszeit am Produkt erhöht, Prozesse effizienter gestaltet und das Produktionsumfeld verschlankt werden. Mit dem Betriebsrat und der Gewerkschaft ver.di wurden tarifliche Maßnahmen vereinbart, beispielsweise die Erhöhung der Wochenarbeitszeit. Des Weiteren sollen die Kosten im Komponentengeschäft reduziert werden, um dem anhaltenden Preisdruck in diesem Markt zu begegnen. Dazu stehen unter anderem die Optimierung der wichtigsten Geschäftsprozesse, die Neuverhandlung von Verträgen und die Reduktion der Umschlagszeit im Fokus. Darüber hinaus sollen die Kosten im Bereich Fleet Services signifikant vermindert werden. Dafür sollen unter anderem Prozesse effizienter gestaltet, Overheadkosten reduziert und ein flexiblerer Einsatz von Kapazitäten ermöglicht werden.

Umsatz- und Ergebnisentwicklung

Europa ist wichtigster Absatzmarkt. Der wichtigste Absatzmarkt des Unternehmens bleibt die Region Europa inklusive Mittlerer Osten und Afrika. Der Umsatzanteil dieser Region lag 2017 mit 65,2 Prozent um 1,7 Prozentpunkte über Vorjahr. In der Region Asien/Pazifik blieb der Anteil konstant auf 11,0 Prozent. Der Umsatzanteil in der Region Amerika sank auf 16,2 Prozent (-1,4 Prozentpunkte). Der Gesamtumsatz mit Leasinggesellschaften und VIP-Jet-Betreibern lag annähernd stabil bei 7,6 Prozent (-0,3 Prozentpunkte).

Umsatz konnte gesteigert werden. Lufthansa Technik konnte den Umsatz im Geschäftsjahr 2017 um 5,1 Prozent auf 5,4 Mrd. EUR steigern. Dabei konnten sowohl die externen Erlöse um 1,5 Prozent auf 3,6 Mrd. EUR als auch insbesondere die konzerninternen Erlöse, getrieben durch eine höhere Anzahl an Triebwerks-Events für den Kunden Lufthansa German Airlines, um 12,8 Prozent auf 1,8 Mrd. EUR gesteigert werden. 86,8 Prozent des Gesamtumsatzes entfielen auf die Lufthansa Technik AG, die mit ihrer erfolgreichen Wachstumsstrategie mengenbedingt den wettbewerbsbedingten Preisverfall überkompensierte. Die sonstigen betrieblichen Erträge lagen mit 327 Mio. EUR um 47,3 Prozent über Vorjahr. Die vom Geschäftsfeld Technik erwirtschafteten Gesamterlöse stiegen um 6,8 Prozent auf 5,7 Mrd. EUR.

Aufwendungen steigen 2017 an. Die betrieblichen Gesamtaufwendungen nahmen um 7,4 Prozent auf 5,4 Mrd. EUR zu. Dabei erhöhte sich der Materialaufwand aufgrund von Kostensteigerungen und der Erhöhung der Gesamtleistungen im Geräte- und Triebwerksbereich sowie gestiegener Fremdleistungen um 11,8 Prozent auf 3,0 Mrd. EUR. Der Personalaufwand lag mit 1,4 Mrd. EUR um 6,6 Prozent über Vorjahr. Die Abschreibungen stiegen um 12,1 Prozent auf 120 Mio. EUR. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen sanken um 5,8 Prozent auf 835 Mio. EUR. Kostensenkungsmaßnahmen wie insbesondere die Projekte zur Optimierung der Supportkosten und zur Reduzierung der Herstellkosten durch neue Instandhaltungsprinzipien wirkten sich positiv auf die Gesamtaufwendungen aus.

T044 AUFWENDUNGEN TECHNIK

	2017 in Mio. €	2016 in Mio. €	Veränderung in %
Materialaufwand	3.039	2.718	11,8
davon übrige Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe	1.970	1.760	11,9
davon Fremdleistungen	847	762	11,2
Personalaufwand	1.356	1.272	6,6
Abschreibungen	120	107	12,1
Sonstiger betrieblicher Aufwand	835	886	-5,8
Summe betriebliche Aufwendungen	5.350	4.983	7,4

Adjusted EBIT und EBIT steigen leicht. Das Beteiligungsergebnis lag mit 30 Mio. EUR um 11,1 Prozent über dem Niveau des Vorjahres. Lufthansa Technik erzielte 2017 ein Adjusted EBIT in Höhe von 415 Mio. EUR, das damit um 1,0 Prozent über dem Vorjahresniveau lag. Neben einer positiven Geschäftsentwicklung in der Komponenteninstandhaltung war auch die gute Ergebnislage in den Beteiligungen für das Ergebnis verantwortlich. Das EBIT stieg um 0,2 Prozent auf 411 Mio. EUR. Im langjährigen Vergleich erzielte Lufthansa Technik damit wieder ein gutes Ergebnis.

Segmentinvestitionen wurden ausgeweitet. Die Investitionen stiegen um 7,9 Prozent auf 233 Mio. EUR. Wesentliche Investitionen betrafen die Beschaffung von Werkzeugen sowie Werkstatt- und Lagerausstattung für neue Flugzeug- und Triebwerksmuster, den Aufbau von Triebwerks-Joint Ventures und den Kauf von Reservetriebwerken bei der Lufthansa Technik Airmotive Ireland Leasing.

G21 TECHNIK: ENTWICKLUNG UMSATZ, ADJUSTED EBIT UND ADJUSTED EBIT-MARGE

Geschäftsfeld Catering LSG Group ist ein führender Anbieter im Airline-Catering. | Transformation des Geschäftsmodells führt zu höherer Flexibilität und Agilität. | Umsatz ist angestiegen. | Adjusted EBIT geht vor allem aufgrund höherer Transformationsaufwendungen zurück.

	3,2 Umsatz in Mrd. €	66 Adjusted EBIT in Mio. €

T045 KENNZAHLEN CATERING

	2017	2016	Veränderung in %
Umsatz Mio. €	3.219	3.194	0,8
davon mit Gesellschaften der Lufthansa Group Mio. €	663	644	3,0
EBITDA¹) Mio. €	135	166	-18,7
EBIT Mio. €	45	60	-25,0
Adjusted EBIT Mio. €	66	104	-36,5
Adjusted EBIT-Marge %	2,1	3,3	-1,2 P.
Adjusted ROCE %	3,9	6,0	-2,1 P.
EACC Mio. €	-17	-15	13,3
Segmentinvestitionen Mio. €	84	73	15,1
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl	34.563	35.530	-2,7
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl	35.122	35.571	-1,3
Vollkonsolidierte Gesellschaften Anzahl	120	121	-0,8
1) Ohne konzerninterne Ergebnisübernahmen/Beteiligungserträge.

Geschäftstätigkeit Umfangreiches Portfolio basiert auf Kernkompetenzen in Kulinarik und Logistik. Die LSG Group bietet ein komplettes Portfolio von Produkten rund um den Bordservice an. Mit der etablierten Marke LSG Sky Chefs, dem weltweit größten Küchen-Netzwerk und ihrer Expertise ist sie Branchenführer für hochwertige Bordverpflegung. Die globale kulinarische Kompetenz und die Präzision in der Logistik bilden das starke Fundament der LSG Group für kontinuierliches Wachstum und erfolgreiche Expansion. Das Unternehmen ist mit 198 Betrieben und über zahlreiche Partnerschaften an 205 Flughäfen der Welt präsent. Die Aktivitäten der LSG Group werden durch die Muttergesellschaft LSG Lufthansa Service Holding AG gesteuert. Zum Jahresende 2017 umfasste die Gruppe 156 Einzelgesellschaften. Darüber hinaus unterstützt die LSG Group ihre Kunden bei der Erfüllung von Ansprüchen, die sich infolge zunehmender Digitalisierung und Individualisierung permanent verändern. Dazu zählen die Entwicklung und das Management airlinespezifischer Bordverkaufsprogramme durch Retail inMotion, der Einkauf und das Design von Bordserviceequipment seitens SPIRIANT, die Steuerung und Optimierung der Lager- und Transportlogistik durch SkylogistiX sowie die Bewirtschaftung von Lounges unter der Marke LSG Sky Chefs. Zudem bietet das Unternehmen in den USA unter der Marke SCIS Air Security Sicherheitskonzepte an. In Deutschland werden die Einzelhandelsmärkte Ringeltaube an Flughäfen betrieben. Des Weiteren hat die LSG Group ihre Stärken konsequent genutzt, um in branchenfremde Märkte einzutreten. Dienstleistungen für Zugbetreiber in Europa sowie Produkte für den Einzelhandel gehören inzwischen ebenfalls zu den Kerngeschäftsfeldern.

Transformation des Geschäftsmodells sichert Zukunftsfähigkeit. Die LSG Group reagiert auf die rasanten Veränderungen im Airline-Catering-Markt.# G22 STANDORTE LSG GROUP

Geschäftsverlauf und operative Entwicklung

Bordverkaufsprogramme lösen klassisches Catering zunehmend ab

Ein kontinuierliches Wachstum der Passagierzahlen, die steigende Nachfrage nach Bordverkaufsprogrammen sowie der erfolgreiche Einstieg in neue Marktsegmente prägen die Entwicklung der LSG Group. Im Geschäftsjahr 2017 wurden umfangreiche Verträge mit Air France-KLM, Alaska Airlines, American Airlines, COPA Airlines, Eurowings, JetBlue, Lufthansa, Ryanair und SunExpress verlängert. Hingegen wurde der verlustbringende Catering-Vertrag mit Thomas Cook/Condor in Deutschland, Skandinavien und Finnland im Frühjahr nicht verlängert. LATAM und Aer Lingus nutzen die Expertise von Retail inMotion zur Umstellung ihrer Servicekonzepte auf Bordverkauf. TGV Lyria und TGV France-Italie konnten als Neukunden im Zuggeschäft gewonnen werden. Die globale Expansion von SPIRIANT wird durch die Neukundengewinnung von Hong Kong Airlines und Qatar Airways fortgeführt. Die Technologie von Retail inMotion kam zur Jahresmitte 2017 bereits auf 10 Prozent aller weltweiten Flüge und damit für mehr als 500 Mio. Passagiere zum Einsatz.

Neben dem Erwerb und dem Ausbau des Bordverkaufsspezialisten Retail inMotion werden die bestehenden betrieblichen Strukturen, insbesondere in Europa, sukzessive angepasst und durch eine Zentralproduktion mit intelligenter Logistiklösung ergänzt. Der Pilotbetrieb in Tschechien verläuft seit dem Frühjahr 2017 erfolgreich und wird fortgeführt, um weitere Erkenntnisse hinsichtlich des Umbaus der europäischen Produktionslandschaft zu gewinnen. So können die operativen und kommerziellen Geschäftsmodelle für Fluggesellschaften flexibler und agiler gestaltet werden. Insbesondere in Deutschland sollen die Unternehmensstrukturen umfangreich modernisiert werden. Weiteres Wachstum wird insbesondere durch die Ausweitung der Aktivitäten in den Segmenten Bordserviceequipment und Lieferungen an den Einzelhandel erzielt.

Netzwerk und Strukturen werden fortlaufend verändert

Die LSG Group hat die Managementverantwortung für den Catering-Betrieb in Helsinki, Finnland, an Finnair zurückgegeben. Mit der in Osaka, Japan, ansässigen AAS-Catering schloss das Unternehmen eine neue Vereinbarung über technische Unterstützung ab. Über das russische Joint Venture mit Aeroflot, Aeromar, ergänzt der Standort Ufa die Präsenz in Russland. Die bestehenden Partnerschaften in Chengdu und Shanghai, beide in China, wurden um 20 beziehungsweise zehn Jahre, das Joint Venture in Kairo, Ägypten, um sieben Jahre verlängert. Die prozessorientierte weltweite Neuausrichtung des Unternehmens schreitet konsequent voran und stellt eine gute Grundlage zur weiteren Prozessstandardisierung und -Optimierung der betrieblichen und administrativen Abläufe dar.

Unternehmensweite Maßnahmen führen zu höherer Effizienz

Die LSG Group wird im Jahr 2018 ihre umfangreichen Programme zur fortlaufenden Optimierung von Prozessen und Strukturen fortsetzen und kontinuierlich um weitere Maßnahmen ergänzen. Im Rahmen eines Programms werden die Abläufe in den administrativen und indirekten Bereichen standardisiert und optimiert, um neben Qualitäts- und insbesondere Effizienzsteigerungen eine stärkere Konsistenz der Produkte und Dienstleistungen über alle Regionen und Bereiche zu schaffen. Gleichzeitig arbeitet das Unternehmen weiterhin intensiv an der Transformation seines Geschäftsmodells mit Schwerpunkt auf Europa, indem über Zentralproduktionen mit intelligentem Logistiknetzwerk eine höhere Flexibilität und Reichweite in der Liefer- und Servicefähigkeit und dadurch eine optimierte Kostenstruktur erzielt wird. Zudem wird die Produktivität in den Betrieben durch ein transparentes Prozessmanagement erhöht.

Umsatz- und Ergebnisentwicklung

Umsatz steigt gegenüber Vorjahr

Der Umsatz des Geschäftsfelds Catering stieg im Geschäftsjahr 2017 trotz negativer Wechselkurseffekte gegenüber Vorjahr um 0,8 Prozent auf 3,2 Mrd. EUR. Veränderungen im Kreis der einbezogenen Gesellschaften trugen mit 7 Mio. EUR zum Umsatzanstieg bei. Der Außenumsatz stieg um 0,2 Prozent auf 2,6 Mrd. EUR. Der Innenumsatz wuchs um 3,0 Prozent auf 663 Mio. EUR. Die sonstigen Erträge lagen mit 61 Mio. EUR um 9,0 Prozent unter Vorjahr. Die Gesamterlöse erhöhten sich um 0,6 Prozent auf 3,3 Mrd. EUR.

Aufwendungen legen 2017 zu

Die betrieblichen Gesamtaufwendungen lagen mit 3,3 Mrd. EUR um 1,4 Prozent über Vorjahr. Der Materialaufwand stieg mengenbedingt um 0,9 Prozent auf 1,4 Mrd. EUR. Der Personalaufwand erhöhte sich um 3,1 Prozent auf 1,2 Mrd. EUR. Vor allem Transformationsaufwendungen in der Region Europa trugen zur Erhöhung des Personalaufwands bei. Die Abschreibungen lagen mit 90 Mio. EUR primär aufgrund gesunkener außerplanmäßiger Abschreibungen auf Sachanlagen in Europa um 15,1 Prozent unter dem Vorjahreswert. Die Erhöhung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen um 1,8 Prozent auf 560 Mio. EUR resultiert im Wesentlichen aus Wertberichtigungen auf Forderungen.

T046 AUFWENDUNGEN CATERING

	2017 in Mio. €	2016 in Mio. €	Veränderung in %
Materialaufwand	1.396	1.383	0,9
Personalaufwand	1.221	1.184	3,1
Abschreibungen	90	106	-15,1
Sonstiger betrieblicher Aufwand	560	550	1,8
Summe betriebliche Aufwendungen	3.267	3.223	1,4

G22 CATERING: ENTWICKLUNG UMSATZ, ADJUSTED EBIT in Mio. € UND ADJUSTED EBIT-MARGE in %

Adjusted EBIT und EBIT sinken gegenüber Vorjahr

Das Beteiligungsergebnis lag mit 32 Mio. EUR um 45,5 Prozent über dem Vorjahreswert. Das Adjusted EBIT ging insbesondere aufgrund der gestiegenen Transformationsaufwendungen um 36,5 Prozent auf 66 Mio. EUR zurück. Das EBIT sank um 25,0 Prozent auf 45 Mio. EUR und ist im Wesentlichen aufgrund außerplanmäßiger Abschreibungen auf Sachanlagen um 21 Mio. EUR niedriger als das Adjusted EBIT. Ohne Berücksichtigung der vorgenannten Transformationsaufwendungen und außerplanmäßigen Abschreibungen wäre das Ergebnis gegenüber Vorjahr gestiegen. Vor diesem Hintergrund erzielte die LSG Group im langjährigen Vergleich ein durchschnittliches Ergebnis.

Segmentinvestitionen werden ausgeweitet

Die Investitionen stiegen um 15,1 Prozent auf 84 Mio. EUR und entfielen im Wesentlichen auf die Modernisierung von Produktionsstandorten.

Weitere Gesellschaften und Konzernfunktionen

AirPlus profitiert von starkem internationalen Geschäftsreisewachstum. | Adjusted EBIT liegt deutlich über Vorjahr. | Ergebnis von Lufthansa Aviation Training sinkt gegenüber Vorjahr. | IT-Gesellschaften entwickeln ihr Geschäft erfolgreich weiter. | Adjusted EBIT wächst um 4,9 Prozent.

T047 KENNZAHLEN WEITERE GESELLSCHAFTEN UND KONZERNFUNKTIONEN

	2017	2016¹⁾	Veränderung in %
Betriebliche Erträge Mio. €	2.702	2.321	16,4
EBITDA²⁾ Mio. €	-63	-98	35,7
EBIT Mio. €	-133	-167	20,4
Adjusted EBIT Mio. €	-130	-182	28,6
Segmentinvestitionen Mio. €	62	39	59,0
Mitarbeiter zum 31.12. Anzahl	11.157	9.891	12,8
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt Anzahl	11.161	8.080	38,1

¹⁾ Vorjahreszahlen angepasst aufgrund Neustrukturierung Geschäftsfelder.
²⁾ Ohne konzerninterne Ergebnisübernahmen/Beteiligungserträge.

Das Geschäftsfeld umfasst die Service- und Finanzgesellschaften sowie die Konzernfunktionen der Lufthansa Group. Dazu zählen insbesondere AirPlus, Lufthansa Aviation Training sowie die IT-Gesellschaften.

AirPlus erweitert Produktportfolio und Marktpräsenz

Die Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH (AirPlus) ist ein führender internationaler Anbieter von Lösungen für das tägliche Management von Geschäftsreisen. Die Gesellschaft bietet unter der Marke AirPlus International marktspezifische Lösungen in über 60 Ländern weltweit an. Insgesamt betreute das Unternehmen im Berichtsjahr über 50.000 Firmenkunden. Seit Juli 2017 ist AirPlus auch auf dem japanischen Markt präsent: AirPlus und Japan Airlines (JAL) haben ein Partnerschaftsabkommen unterzeichnet, um gemeinsam Firmenkunden und Reisebüros den JAL-AirPlus Company Account und den AirPlus Information Manager anzubieten. Seit Oktober 2017 ist die virtuelle Bezahllösung AirPlus A.I.D.A. Virtual Cards auch in den USA Bestandteil des Produktportfolios. Mit dem Eintritt in den weltweit zweitgrößten Reisemarkt bietet AirPlus seinen globalen und multinationalen Kunden ein einheitliches Produktangebot für ihre Geschäftsreiseausgaben. In den kommenden Jahren wird AirPlus umfangreiche Investitionen in die Modernisierung der IT und Prozesslandschaft tätigen, um Produktentwicklungen und Innovationen schneller auf den Markt zu bringen. Dies führt gleichzeitig zu einer Senkung der operativen Kosten und einem Ausbau der Profitabilität. Das Geschäftsjahr 2017 zeichnete sich durch ein starkes internationales Geschäftsreisewachstum aus: AirPlus-Kunden haben weltweit 9,3 Prozent mehr für Geschäftsreisen ausgegeben als im Vorjahr. Das Adjusted EBIT von AirPlus lag mit 48,8 Mio. EUR um 21,2 Prozent über dem Vorjahr. Das EBIT lag im Berichtszeitraum aufgrund von Sondererträgen im Vorjahr mit 44 Mio. EUR um 42,1 Prozent unter dem Vorjahreswert.

Lufthansa Aviation Training bietet Aus- und Weiterbildung auf höchstem Qualitätsniveau

Zu Beginn des Jahres 2017 ist die Lufthansa Aviation Training GmbH (LAT) aus Lufthansa Flight Training und Swiss Aviation Training hervorgegangen. Das Unternehmen gehört mit seiner Kompetenz in der Aus- und Weiterbildung von Cockpit- und Kabinenpersonal in zwölf modernen Trainingszentren und an Simulatorstandorten zu den weltweit führenden Unternehmen im Bereich Flight Training. Unter der Marke European Flight Academy (EFA) bündelt die LAT sämtliche Flugschulen in Deutschland, der Schweiz und den USA. Das Unternehmen mit Sitz in München beschäftigt insgesamt rund 1.000 Mitarbeiter und bildet nicht nur den fliegerischen Nachwuchs der Lufthansa Group Airlines aus -es schult vielmehr als Full-Service-Provider mit neu entwickelten Trainingskonzepten auch das fliegende Personal von über 200 nationalen und internationalen Kunden.# Das Angebot an modernen Schulungsmöglichkeiten wurde 2017 kontinuierlich erweitert, beispielsweise durch Investitionen in Flugsimulatoren der neuesten Generation und den Erwerb von 25 neuen Schulungsflugzeugen des Typs Cirrus SR20 für die Flugschule in Phoenix, Arizona, USA. Das Adjusted EBIT der LAT einschließlich aller Beteiligungen sank im Geschäftsjahr 2017 um 22,4 Prozent auf 42 Mio. EUR. Die Veränderung ergab sich vor allem durch besondere Projekt- und Umstrukturierungsaufwendungen aufgrund der Zusammenlegung der beiden Gesellschaften. Ergebnisbelastend wirkten zum anderen auch Bewertungseffekte aus Pensionsverpflichtungen und Verluste im Bereich der Ausbildung von Nachwuchsflugzeugführern.

IT-Gesellschaften entwickeln ihr Geschäft erfolgreich weiter

Die Lufthansa Systems GmbH & Co. KG hat ihr Spektrum an Lösungen und Beratungsleistungen sowohl in Bezug auf die Effizienzsteigerung und Differenzierung aller Bereiche einer Airline als auch bezüglich der Optimierung der gesamten Reisekette der Passagiere weiter ausgebaut. Insgesamt zählen weltweit mehr als 300 Airlines zum Kundenstamm von Lufthansa Systems. Lufthansa Industry Solutions baute ihr Geschäft weiter aus und konnte sich im stark umkämpften IT-Markt mit ihren Angeboten sowohl im Bereich der neuen Technologien wie Internet of Things oder Data Analytics als auch in ihren Fokusbranchen Logistik, Industrie und Automotive erfolgreich behaupten. Die Kundenbasis umfasst Gesellschaften innerhalb der Lufthansa Group sowie mehr als 200 Unternehmen in unterschiedlichen Branchen. Unter Einbeziehung der zugehörigen Beteiligungen erzielten die IT-Gesellschaften im Berichtszeitraum ein Adjusted EBIT in Höhe von 33 Mio. EUR, das um 4,9 Prozent über Vorjahr lag. Das EBIT ist um 33,3 Prozent auf 32 Mio. EUR angestiegen. Die Veränderung ist im Wesentlichen auf eine nachträgliche Kaufpreisanpassung aus dem Verkauf des Infrastrukturbereichs der ehemaligen Lufthansa Systems AG an die IBM-Gruppe zurückzuführen.

Konzernfunktionen verzeichnen Ergebnisverbesserung

Die Ergebnisentwicklung des Segments Weitere Gesellschaften und Konzernfunktionen wird maßgeblich durch die Konzernfunktionen bestimmt, in deren Ergebnis die Währungssicherungs- und Finanzierungsfunktion der Deutschen Lufthansa AG für die Konzerngesellschaften einfließt. Dementsprechend ist das Segmentergebnis sehr stark von Kursschwankungen beeinflusst. Die Gesamterlöse der Konzernfunktionen stiegen um 38,8 Prozent auf 1,4 Mrd. EUR. Die betrieblichen Aufwendungen legten um 22,3 Prozent auf 1,6 Mrd. EUR zu. Das Adjusted EBIT verbesserte sich um 21,7 Prozent auf -270 Mio. EUR, das EBIT stieg um 22,6 Prozent auf -278 Mio. EUR. Das höhere Ergebnis resultiert im Wesentlichen aus niedrigeren Kursverlusten im Vergleich zum Vorjahr sowie gegenläufig gestiegenen IT-Aufwendungen.

Ergebnis der Weiteren Gesellschaften und Konzernfunktionen verbessert sich erneut

Die Gesamterlöse des Segments Weitere Gesellschaften und Konzernfunktionen sind um 16,4 Prozent auf 2,7 Mrd. EUR gestiegen. Die betrieblichen Aufwendungen erhöhten sich um 13,9 Prozent auf 2,9 Mrd. EUR. Das Adjusted EBIT verbesserte sich um 28,6 Prozent auf -130 Mio. EUR. Das EBIT verbesserte sich um 20,4 Prozent auf -133 Mio. EUR.

Chancen- und Risikobericht

Das Management von Chancen und Risiken ist in alle Geschäftsprozesse integriert. Chancen und Risiken werden frühzeitig identifiziert, proaktiv gesteuert und überwacht. Konzern-Risikomanagement wurde um CSR-relevante Aspekte und deren Risiken für externe Stakeholder erweitert. Als international tätiges Luftfahrtunternehmen ist die Lufthansa Group einer Vielzahl von gesamtwirtschaftlichen, branchenspezifischen, finanzwirtschaftlichen und unternehmensspezifischen Chancen und Risiken ausgesetzt. Als Chancen und Risiken definiert die Lufthansa Group mögliche positive beziehungsweise negative Abweichungen von einem Planwert, einer Prognose oder einer Zielvorstellung möglicher zukünftiger Entwicklungen oder Ereignisse. Als allgegenwärtige Bestandteile unternehmerischer Tätigkeit werden Chancen und Risiken bewusst aktiv und in Geschäftsprozesse integriert gesteuert.

CHANCEN- UND RISIKOMANAGEMENT

Chancenmanagement-Prozess

Für die globale Airline-Industrie mit ihrer hohen Dynamik bieten sich Chancen sowohl von außen, zum Beispiel durch neue Kundenwünsche, Marktstrukturen, fortschreitende Konsolidierung oder regulatorische Rahmenbedingungen, als auch von innen durch neue Produkte, Innovationen, Qualitätsverbesserungen und Wettbewerbsdifferenzierungen. Mitarbeiter und Management der Lufthansa Group identifizieren Chancen im Rahmen der täglichen Prozesse und Marktbeobachtungen. Ergänzend wirkt der turnusmäßige Strategie- und Planungsprozess, der durch die Strategie- und Controlling-Bereiche gesteuert wird. In Szenario-Analysen und fundierten Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen werden die Chancen und die mit ihnen einhergehenden Risiken genau untersucht. Chancen, die im Rahmen einer Gesamtbetrachtung für die Entwicklung der Lufthansa Group und damit für die Interessen ihrer Aktionäre als vorteilhaft erachtet werden, werden mittels gezielter Maßnahmen verfolgt und umgesetzt. Die Steuerung erfolgt durch die etablierten Planungs- und Prognoseprozesse ebenso wie durch Projekte.

Ziele und Strategie des Risikomanagement-Systems

Das Risikomanagement der Lufthansa Group verfolgt das Ziel, Risiken vollständig zu identifizieren, transparent und vergleichbar darzustellen, zu bewerten und zu steuern. Risk Owner sind verpflichtet, Risiken proaktiv zu überwachen und zu steuern sowie relevante Informationen in den Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen zu berücksichtigen. Die vom Vorstand erlassene Konzernrichtlinie Risikomanagement legt alle methodischen und organisatorischen Standards im Umgang mit Chancen und Risiken verbindlich fest.

Aufbau des Risikomanagement-Systems

In den Betrachtungsbereich des Risikomanagement-Systems werden neben allen Fluggesellschaften der Lufthansa Group auch die Geschäftsfelder Logistik, Technik und Catering sowie die Gesellschaften Lufthansa Aviation Training, Lufthansa AirPlus, Miles & More, Lufthansa Global Business Services und die IT-Gesellschaften sowie die Delvag-Gruppe einbezogen. Die Beteiligten werden in der Abbildung → G24 Risikomanagement bei der Lufthansa Group, S. 65, dargestellt. Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats überwacht die Existenz und Wirksamkeit des Risikomanagements der Lufthansa Group. Der Risikomanagement-Ausschuss stellt im Auftrag des Vorstands sicher, dass Geschäftsrisiken laufend über alle Funktionen und Prozesse hinweg frühzeitig erkannt, bewertet und gesteuert werden. Außerdem ist er dafür verantwortlich, das Risikomanagement-System permanent aktuell zu halten sowie dessen Effektivität und Effizienz zu verbessern. Die Besetzung und die Verantwortung des Gremiums sind in einer Geschäftsordnung festgelegt. Die fachliche Zuständigkeit für das konzernweit einheitliche Risikomanagement-System liegt im Stabsbereich "Risikomanagement, Internes Kontrollsystem und Datenschutz". Dieser berichtet direkt an den Finanzvorstand und ist für die Implementierung konzernweit geltender Standards, Methoden sowie die Koordination und fortlaufende Weiterentwicklung des Risikomanagement-Prozesses verantwortlich. In allen einbezogenen Gesellschaften sind Risikomanagement-Beauftragte durch die jeweiligen Vorstände beziehungsweise Geschäftsführungen ernannt. Diese sind für die Umsetzung der Konzernrichtlinie in ihren Gesellschaften verantwortlich und stehen in engem und regelmäßigem Kontakt zum Risikomanagement der Lufthansa Group. Außerdem stellen sie die Abstimmung der risikorelevanten Informationen mit den Planungs- beziehungsweise Prognoseprozessen ihrer Gesellschaft sicher (Risikocontrolling).

G24 RISIKOMANAGEMENT BEI DER LUFTHANSA GROUP
Führungskräfte mit Budget- und/oder disziplinarischer Verantwortung sind als Risk Owner für die Umsetzung des bereichsbezogenen Risikomanagements zuständig. Somit gehört es zu den elementaren Aufgaben jeder Managementfunktion, Risiken zu erkennen, zu bewerten, zu überwachen und zu steuern. Die interne Revision führt unternehmensinterne, unabhängige Systemüberprüfungen mit Fokus auf Wirksamkeit, Angemessenheit und Wirtschaftlichkeit des praktizierten Risikomanagement-Systems der Lufthansa Group durch. Im Rahmen der Jahresabschlussprüfung wird das Risikofrüherkennungssystem der Deutschen Lufthansa AG hinsichtlich der aktienrechtlichen Anforderungen durch den Abschlussprüfer untersucht. Die Prüfung im Geschäftsjahr 2017 kam zu dem Ergebnis, dass alle gesetzlichen Anforderungen uneingeschränkt erfüllt werden.

Ablauf des Risikomanagement-Prozesses

Der geschlossene, kontinuierliche und IT-gestützte Risikomanagement-Prozess beginnt mit der Identifikation aktuell und zukünftig bestehender und potenzieller Risiken aus allen wesentlichen internen und externen Bereichen. Identifizierte Risiken werden durch die Risikokoordinatoren der Gesellschaften plausibilisiert und im konzernweiten Risikoportfolio zusammengestellt. Das Risikoportfolio dokumentiert die systematische Gesamtheit aller Einzelrisiken und stellt das qualitätsgesicherte Ergebnis der Identifikationsphase dar. Aufgrund der sich dynamisch verändernden Risikolandschaft setzen sich die Risk Owner kontinuierlich mit der Identifikation von Risiken auseinander. Risk Owner sind verpflichtet, die von ihnen verantworteten Risiken mindestens quartalsweise auf Vollständigkeit und Aktualität zu überprüfen. Sie beziehen dabei auch ein, in welchem Maß risikobezogene Sachverhalte bereits in der Ergebnisprognose berücksichtigt sind und inwieweit darüber hinaus Chancen beziehungsweise Risiken bestehen, ein im Vergleich zur Prognose besseres oder schlechteres Ergebnis zu erreichen. Hierauf aufbauend wird der Vorstand quartalsweise über die aktuelle Risikolage der Lufthansa Group und der Geschäftsfelder informiert.# Der Vorstand berichtet jährlich an den Prüfungsausschuss über die Entwicklung des Risikomanagement-Systems, die aktuelle Risikosituation der Lufthansa Group sowie über wesentliche Einzelrisiken und deren Management. Ergänzend zu diesen Standardberichten bestehen im Fall von wesentlichen Veränderungen bereits identifizierter oder neu erkannter Top-Risiken verbindlich geregelte Ad-hoc-Meldeprozesse.

Bewertungssystematik im Risikomanagement-Prozess

Im Anschluss an die Risikoidentifikation erfolgt die Bewertung aller erfassten Einzelrisiken. Die Bewertungsprinzipien werden innerhalb der Lufthansa Group einheitlich angewendet. Hierbei werden, soweit möglich, objektive Kriterien oder Erfahrungswerte zugrunde gelegt. Die Risikobewertung bildet die Basis für die Konsolidierung gleichartiger Einzelrisiken zu einem aggregierten Risiko. Mit dem Ziel, die Risikoposition proaktiv zu begrenzen, werden geeignete Instrumente zur Risikosteuerung definiert. Durch eine fortlaufende Risikoüberwachung werden Veränderungen von Einzelrisiken sowie Anpassungsbedarfe bei der Risikosteuerung frühzeitig erkannt. Sofern erforderlich werden zur Risikosteuerung und -überwachung notwendige Maßnahmen initiiert. Darunter sind zeitlich befristete, hinsichtlich Verantwortlichkeit und Zeitbezug klar definierte Aktivitäten zu verstehen, die dem Aufbau von Regelinstrumenten dienen. Die Fortschritte werden ebenfalls kontinuierlich überwacht.

Die Lufthansa Group unterscheidet bei der Bewertung von Risiken methodisch qualitative und quantitative Risiken. Die Risikobewertung erfolgt auf Nettobasis, also unter Berücksichtigung von implementierten und wirksamen Steuerungs- und Überwachungsinstrumenten. Bei qualitativen Risiken handelt es sich meist um langfristige Entwicklungen mit potenziell nachteiliger Auswirkung auf die Lufthansa Group. Aufgrund häufig noch unkonkreter Informationslage lassen sich diese Risiken nicht oder noch nicht quantifizieren. Im Kontext von qualitativen Risiken erfolgt das Risikomanagement im Sinne eines strategischen Umgangs mit Unsicherheiten. Qualitative Risiken werden häufig in Form von "schwachen Signalen" identifiziert. Um diese Risiken dennoch einer möglichst systematischen Bewertung zu unterziehen, werden Einschätzungen zum Bedeutungsgrad und zur Ausprägungsform getroffen. Der Bedeutungsgrad beschreibt den möglichen Einfluss des Einzelrisikos beispielsweise auf die Reputation, das Geschäftsmodell oder das Ergebnis. Bei der Ausprägungsform wird beurteilt, wie ausgeprägt oder verdichtet die (schwachen) Informationen sind, die auf das potenzielle Risiko der Lufthansa Group beziehungsweise der jeweiligen Gesellschaft hinweisen. Die Einstufungen sind der unten stehenden Abbildung → G2 Lufthansa Risikobewertung für qualitative und quantitative Risiken zu entnehmen.

Bei quantitativen Risiken handelt es sich um Risiken, deren potenzielle Ergebniswirkung abgeschätzt werden kann. Dabei wird zwischen unterschiedlichen Eintrittswahrscheinlichkeitsklassen differenziert. Als Schadensausmaß wird der potenzielle monetäre Effekt auf das geplante Adjusted EBIT angegeben. Dieser bezieht sich je nach Art des Risikos auf relativ selten eintretende Eventrisiken, zum Beispiel eine Luftraumsperrung, oder auf Risiken aus Abweichungen hinsichtlich der geplanten Geschäftsentwicklung, zum Beispiel Treibstoffpreisvolatilität. Quantitative Risiken bilden damit die Grundlage für die übergreifende Verifizierung potenzieller Plan- und Prognoseabweichungen. Die Schwellenwerte für die Einordnung des monetären Adjusted EBIT-Effekts werden für die Lufthansa Group wie auch für die Konzerngesellschaften nach einheitlichen Kriterien zentral ermittelt.

Zur Wesentlichkeitsbeurteilung der qualitativen und quantitativen Einzelrisiken werden diese in A-, B-, C-, D- oder sonstige Risiken klassifiziert. Als wesentlich gemäß DRS 20 gelten für die Lufthansa Group alle quantitativen A- und B-Risiken sowie alle qualitativen A-Risiken und B-Risiken, die mindestens dem Bedeutungsgrad "wesentlich" und der Ausprägungsform "hoch" entsprechen. → G25 Lufthansa Risikobewertung für qualitative und quantitative Risiken. Risiken der Lufthansa Group, die dieses Wesentlichkeitskriterium erfüllen, werden im Abschnitt → Chancen und Risiken in der Einzelbetrachtung, S. 67 ff., tabellarisch in der Reihenfolge ihrer Bedeutung für die Lufthansa Group dargestellt sowie im Folgenden detailliert beschrieben. Teilweise werden gleichartige Risiken im Vergleich zur internen Steuerung stärker aggregiert dargestellt. Sofern nicht anders angegeben, beziehen sich die beschriebenen Risiken in unterschiedlichem Ausmaß auf sämtliche Geschäftsfelder der Lufthansa Group.

Berücksichtigung des CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetzes im Risikomanagement

Nach dem Inkrafttreten des CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetzes (CSR-RUG) im April 2017 wurde das Konzern-Risikomanagement der Lufthansa Group um CSR-relevante Aspekte (Umwelt-, Arbeitnehmer- und Sozialbelange, Menschenrechte sowie Bekämpfung von Korruption und Bestechung) und deren Risiken für externe Stakeholder erweitert. Dabei bleibt die Risikomanagement-Methodik unverändert. Eine Überführung der Risiken in den nichtfinanziellen Bericht erfolgt gemäß CSR-RUG, sofern Risiken schwerwiegende negative Auswirkungen auf die Gesellschaft haben und ihr Eintritt sehr wahrscheinlich ist.

Internes Kontrollsystem zur Überwachung des Risikomanagement-Prozesses

Der Risikomanagement-Prozess der Lufthansa Group wird durch ein Internes Kontrollsystem (IKS) überwacht. Hierbei wird die Wirksamkeit der Kontrollmaßnahmen wesentlicher Risiken im Rahmen des IKS der Lufthansa Group systematisch überprüft. Die Auswahl der relevanten Risiken erfolgt jährlich. Die Prüfung beinhaltet die Bewertung des Aufbaus und der Funktionsfähigkeit. Die Berichterstattung über die Prüfungsergebnisse ist Bestandteil des Berichts über die Wirksamkeit des IKS an die jeweiligen Aufsichtsgremien der Gesellschaften beziehungsweise gesellschaftsübergreifend an den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats der Deutschen Lufthansa AG.

G2E LUFTHANSA RISIKOBEWERTUNG FÜR QUALITATIVE UND QUANTITATIVE RISIKEN

CHANCEN UND RISIKEN IN DER EINZELBETRACHTUNG

In der unten stehenden Tabelle sind die Top-Risiken der Lufthansa Group dargestellt. Diese umfassen alle quantitativen A- und B-Risiken sowie qualitative Risiken mit einer Bewertung von mindestens "wesentlich und hoch" in der Reihenfolge ihrer Bedeutung. Ausführliche Erläuterungen finden sich in den folgenden Abschnitten.

Gesamtwirtschaftliche Chancen und Risiken

Unsichere wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Die Prognose der Lufthansa Group für 2018 basiert auf der Erwartung, dass die künftigen gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie Branchenentwicklungen der Darstellung im Prognosebericht, S. 78 ff., entsprechen. Sollte sich die Weltwirtschaft besser als prognostiziert entwickeln, wird dies die Geschäftsentwicklung der Lufthansa Group voraussichtlich positiv beeinflussen. Zukünftige Umsätze und Ergebnisse der Lufthansa Group könnten in diesem Fall die aktuelle Prognose übertreffen. Als global agierendes Unternehmen kann die Lufthansa Group diesbezüglich auch von positiven Entwicklungen außerhalb des eigenen Kernmarkts profitieren. Gleiches gilt für eine Entwicklung der Weltwirtschaft und der einzelnen für die Lufthansa Group relevanten Märkte, die schlechter als erwartet ist. Risiken mit potenzieller Auswirkung auf das weltweite Wachstum und damit den Absatz der Lufthansa Group entstehen insbesondere durch eine zunehmende Verunsicherung über politische Entwicklungen, wie beispielsweise die andauernde protektionistische Wirtschaftspolitik in den USA. Große Planungsunsicherheit besteht nach wie vor auch hinsichtlich der Auswirkungen des Brexits. Die derzeit anziehende Konjunktur in Europa bietet Chancen für die Lufthansa Group, hieran zu partizipieren.

Krisen, Kriege, politische Unruhen oder Naturkatastrophen

Die aktuelle Verschärfung der Sicherheitslage vor allem in Nahost und Nordafrika, aber auch in Europa und Deutschland sowie das latente Risiko terroristischer Eingriffe in den Luftverkehr und dessen Infrastruktur können konkrete Auswirkungen auf Geschäftsaktivitäten sowie die Sicherheit von Flugbetrieb, Kunden und Mitarbeitern der Lufthansa Group haben. Potenzieller Schaden kann durch Primäreffekte wie den Ausfall einzelner Zielgebiete, aber auch durch signifikante Sekundäreffekte wie einen Passagierrückgang, höhere Versicherungsprämien, Mehraufwand für Treibstoff wegen Luftraumsperrungen oder höhere gesetzliche Sicherheitsanforderungen entstehen. Der zivile Luftverkehr bleibt aufgrund seiner hohen Symbolwirkung weiterhin potenzielles Ziel terroristischer Aktionen, die im Kontext regionaler Rahmenbedingungen zu bewerten sind. Die Bedrohung des zivilen Luftverkehrs durch komplexe Flugabwehrsysteme, insbesondere in den Händen nichtstaatlicher Akteure, sowie die aufgrund zunehmender Militäraktivitäten wachsenden Herausforderungen in der Nutzung und Koordination des Luftraums erfordern weiterhin umfassende Maßnahmen zur Bewertung und Steuerung von Risiken für Flüge über Krisengebiete. Insgesamt sind die Anforderungen an die Sicherheitsorganisationen international operierender Unternehmen angesichts des politischen Umfelds und fortlaufend neuer technischer Entwicklungen deutlich gestiegen. Steigende Sicherheitsauflagen infolge der erhöhten Gefährdungslage, aber auch Verschärfungen der weltweiten Einreisebestimmungen für Flugreisende können zu weiteren Einschränkungen im internationalen Luftverkehr und damit zu Belastungen der Luftverkehrswirtschaft führen.

T048 TOP-RISIKEN LUFTHANSA GROUP

Erläuterung	Bedeutungsgrad	Ausprägung	Veränderung zum Vorjahr
Quantitative Risiken
Treibstoffpreisänderungen	kritisch	sehr hoch	→ → S. 70 f.
Wechselkursänderungen	kritisch	sehr hoch	↑ → S. 71 f.
Erlösrisiken	moderat	sehr hoch	→ → S. 69
Verstöße gegen Compliance-Anforderungen	kritisch	mittel	→ → S. 75
Verlust des Investment Grade Ratings	kritisch	sehr gering	↓

1) Risikobewertung auf Geschäftsfeldebene. Zur Risikoanalyse, -überwachung und -steuerung betreibt die Lufthansa Group ein ganzheitliches Monitoring der weltweiten Sicherheitslage und aktueller Entwicklungen, die Auswirkungen auf die Lufthansa Group haben können. Dabei geht es sowohl um die sofortige Einsatzbereitschaft als auch um das Antizipieren möglicher Gefahren und das Ergreifen effektiver Schutzmaßnahmen im Vorfeld. Die Lufthansa Group erstellt fortlaufend umfassende Sicherheitsanalysen, um Entwicklungen bereits im Vorfeld einzuschätzen und Präventivszenarien für den Fall etwaiger Beeinträchtigungen zu entwerfen. Hierbei kann auf ein umfangreiches Netzwerk aus nationalen und internationalen Sicherheitsbehörden und auf Sicherheit spezialisierten Beratungsunternehmen zurückgegriffen werden. Notwendige Sicherheitsmaßnahmen richten sich dabei nach Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen eines Schadensereignisses. Für die Bewertung sicherheitsrelevanter Ereignisse im Kontext regionaler Rahmenbedingungen wird ein Qualitätsmanagement-System genutzt, das der kontinuierlichen Bewertung lokaler Sicherheitsverfahren für den laufenden Betrieb und bei Neuanflügen dient. Im Rahmen risikobasierter Audits werden diese Standorte regelmäßig auf Luftsicherheits- und Länderrisiken vor Ort überprüft, um die Konformität mit nationalen, europäischen und internationalen Luftsicherheitsgesetzen sowie den internen Sicherheitsstandards der Lufthansa Group sicherzustellen. Falls notwendig, werden Defizite durch Zusatzmaßnahmen kompensiert, die alle relevanten Funktionsbereiche betreffen können. Zudem werden die Art der Wahrnehmung Deutschlands in bestimmten Regionen der Welt sowie das Profil der Lufthansa Group im Vergleich zu anderen, besonders gefährdeten westlichen Luftfahrtunternehmen in der Auswahl von Infrastruktur und Prozessen im Ausland berücksichtigt.

Pandemische Erkrankungen

Weltweit entstehen Risiken durch die Übertragung von Infektionserregern vom Tier zum Menschen, von Mensch zu Mensch sowie auf anderen Wegen. Durch epidemische, pandemische oder sonstige Ausbreitungsmuster wie Bioterrorismus drohen hohe Krankheitsraten in verschiedenen Ländern, Regionen oder Kontinenten, was kurz-, mittel- und langfristig dazu führen kann, dass das Fluggastaufkommen im Luftverkehr aus Angst vor Ansteckungsgefahr drastisch sinkt. Ferner ist es möglich, dass Mitarbeiter aus Angst vor Ansteckung nicht bereit sind, in betroffene Länder zu fliegen, und Mitarbeiter vor Ort diese Länder verlassen wollen. Durch hohe Krankheitsraten der Mitarbeiter kann der operative Betrieb gefährdet sein. Das Risiko ist gegenüber Vorjahr unverändert. Die Lufthansa Group prüft permanent Informationen der Weltgesundheitsorganisation (WHO), des deutschen Robert-Koch-Instituts und weiterer Institutionen, um epidemische oder pandemische Gefährdungen bestmöglich frühzeitig aufdecken zu können. Mitarbeiter werden intensiv informiert, Risikogruppen erhalten persönliche Schutzausrüstung und in der gesamten Lufthansa Group werden jährlich präventive Impfkampagnen gegen Influenza angeboten.

Branchenspezifische Chancen und Risiken

Marktwachstum und Wettbewerbsentwicklung

Die Luftverkehrsindustrie befindet sich weiterhin auf einem langfristigen Wachstumspfad, mit überdurchschnittlichen Wachstumsraten vor allem bei Low-Cost-Carriern und in besonderen Wachstumsregionen wie beispielsweise Asien/ Pazifik. Das hohe Kapazitätswachstum der Low-Cost-Carrier und der Wettbewerber auf dem Nordatlantik wirkt sich dabei zunehmend auf die Nachfrage- und Preisentwicklung in Europa aus. Die Lufthansa Group ist breit aufgestellt, um geschäftsfeldübergreifend vom globalen Wachstum profitieren zu können.

Dabei spielt die fortschreitende Konsolidierung der Branche eine große Rolle. Durch strategische Übernahmen und Partnerschaften kann die Lufthansa Group ihre Wettbewerbsposition in einem fragmentierten Marktumfeld stärken, das Preisumfeld stabilisieren und Wachstumschancen realisieren. Die aktuellen Flottenbestellungen und Lieferslots von Flugzeugen mit neuer Technologie erlauben den Airlines der Lufthansa Group, aktiv am globalen Wachstum teilzuhaben sowie durch Kapazitätsanpassungen flexibel auf Markt- und Wettbewerbsänderungen zu reagieren.

Marktkonsolidierung

Im hochfragmentierten europäischen Airline-Sektor ist seit einigen Jahren ein verstärkter Konsolidierungstrend zu beobachten. Beispiele hierfür sind die Insolvenzen von Air Berlin, Monarch oder Alitalia. Die Lufthansa Group positioniert sich in diesem Umfeld als aktiver Konsolidierer, zum Beispiel über M&A-Transaktionen. Ziel ist es, Chancen aus der fortschreitenden Marktkonsolidierung zu nutzen, wie etwa Skaleneffekte oder Effizienzgewinne. Hierbei steht für die Lufthansa Group auch eine sorgfältige Analyse und Bewertung der Risiken aus solchen Transaktionen im Vordergrund, zum Beispiel Komplexitäts- oder Integrationsrisiken.

Konvergenz der Geschäftsmodelle und neue Kundenanforderungen

Im europäischen Marktumfeld ist zunehmend eine Angleichung der Geschäftsmodelle von Low-Cost-Carriern und Full-Service-Airlines zu beobachten. Dies führt im Segment der Full-Service-Airlines zu einem steigenden Kostendruck, dem durch Einsatz neuer Technologien und effizienter Ressourcen begegnet wird. Zudem konzentriert sich die Lufthansa Group in einem preissensitiven, wachstumsorientierten Umfeld neben dem Ausbau von Eurowings auf hochwertige Produkte und anspruchsvolle Kunden in ihren starken Heimatmärkten.

Bei den Kunden ist vermehrt der Wunsch nach einem individualisierten Reiseerlebnis erkennbar. Hier investiert die Lufthansa Group kontinuierlich in Mitarbeiter und Systeme, um jedem Kunden zur richtigen Zeit das passende Produkt zur Verfügung stellen zu können. Diesem Premium-Anspruch gerecht zu werden, bleibt dabei das klare Ziel des Unternehmens.

Service-Gesellschaften

Die Lufthansa Group ist mit ihren Service-Gesellschaften in den Bereichen Logistik, Technik und Catering breit aufgestellt und kann so am globalen Wachstum der Airline-Industrie partizipieren. So verfolgt Lufthansa Cargo Wachstumschancen durch innovative Produkte, Digitalisierung und weitere Luftfracht-Joint Ventures. Lufthansa Technik konzentriert sich auf die Ausweitung des Leistungs- und Kundenportfolios, Entwicklungschancen in den Wachstumsmärkten in Asien und Amerika sowie auf den Ausbau von Partnerschaften mit Original Equipment Manufacturer (OEM). Der Catering-Spezialist LSG Group setzt auf den Ausbau neuer Geschäftsmodelle in etablierten und neuen Märkten, die regionalen Herausforderungen reichen dabei von umfassenden Restrukturierungen in Europa bis zu starkem Wachstum in Asien und Nordamerika.

Erlösrisiken

Die Entwicklung des Kapazitätsangebots bestimmt maßgeblich das Ertrags-Risiko-Profil der Luftverkehrsbranche. Vor dem Hintergrund der umfangreichen Flugzeugneubestellungen in der Branche und des erwarteten Wachstums hat sich auch das Risiko nachhaltiger Überkapazitäten verstärkt. Der Druck auf die Durchschnittserlöse bleibt dadurch weiterhin hoch und steht der tendenziell positiven Entwicklung der Nachfrage und Auslastung der Flüge gegenüber. Komplexe Prognoseverfahren für die nur schwer einschätzbare Nachfrageentwicklung, vertriebsseitige Steuerungsmaßnahmen und aktives Kapazitätsmanagement sollen dem entgegenwirken.

Im Hinblick auf strukturelle Veränderungen der Nachfrage besteht kurz- und mittelfristig die Möglichkeit, durch den Einsatz von Flugzeugen mit unterschiedlicher Konfiguration der Angebotsklassen und flexiblen Größen der Business und Economy Class zu reagieren. Durch Preisverfall, Überkapazitäten, konjunkturelle Schwankungen, aktuelle Markt- und Wettbewerbsentwicklungen, geopolitische Veränderungen sowie unvorhersehbare global wirkende Ereignisse bestehen für die gesamte Lufthansa Group Risiken mit Auswirkungen auf die Erlöse. Insbesondere in den Service-Gesellschaften bestehen die Erlösrisiken weiterhin fort.

Die Erlösentwicklung wird kontinuierlich beobachtet. Im Bedarfsfall werden Vertriebs-, Produkt-, Kapazitäts- und Kostensenkungsmaßnahmen umgesetzt. Die Stückkostenposition und die Effizienz werden insbesondere durch kontinuierliche Effizienzsteigerungen und als Ergebnis geschäftsfeldspezifischer Umstrukturierungsprojekte konsequent und nachhaltig verbessert.

Entwicklung und Wettbewerbsintensität im Beschaffungsmarkt

Der Wunsch der Flugzeughersteller, bei neuen Flugzeugmodellen nur noch mit wenigen Systemintegratoren (Konzept "Risk-Sharing-Partner") zusammenzuarbeiten, hat zu einer deutlichen Verdichtung im Beschaffungsmarkt geführt. Insgesamt entstehen für Lufthansa Technik durch die Konzentrationen gleichzeitig Monopolsituationen und neue Abhängigkeiten mit entsprechenden Folgen hinsichtlich der Materialversorgung und des Zugangs zu Informationen. Es besteht ein gleichbleibender Trend zu einer immer kleineren Anzahl von Herstellern der Originalteile je Flugzeug- und Triebwerkstyp. Die weiter gestärkte Marktposition der OEM führt insbesondere bei neuen Flugzeugmustern zu wachsenden Markteintrittsbarrieren für unabhängige Anbieter von flugzeugbezogenen Wartungs-, Reparatur- und Überholungsleistungen (MRO) und erschwert den Zugang zu Lizenzen und geistigem Eigentum. Eine zentrale Herausforderung als MRO-Anbieter ist es, die Marktposition in diesem Umfeld zu halten.# Chancen und Risiken aus regulatorischen Rahmenbedingungen

Politische Entscheidungen auf nationaler und europäischer Ebene beeinflussen die internationale Luftfahrtbranche unverändert stark. Dies trifft insbesondere dann zu, wenn Länder oder supranationale Organisationen isoliert in einem Teilmarkt in den Wettbewerb eingreifen, beispielsweise durch regionale oder nationale Steuern, Emissionshandel, Gebühren, Auflagen oder Subventionen. Die Lufthansa Group begleitet diese Entwicklungen aktiv in den entsprechenden Gremien und Foren sowie im Verbund mit anderen Unternehmen und Verbänden.

Verschärfung der Lärmgesetzgebung

Verschärfte Lärmvorschriften können bei Luftfahrtgesellschaften oder Flughäfen wirksam werden. Sie können zum Beispiel zu erhöhten Kosten durch Nachrüstung von Flugzeugen oder das Verbot gewisser Typen beziehungsweise zu höheren Gebühren oder erhöhtem Überwachungsaufwand führen. Auf europäischer Ebene ist die noch ausstehende Novelle der Umgebungslärmrichtlinie relevant. Auf Bundesebene sind kurzfristig keine gesetzlichen Verschärfungen zu erwarten.

Die Lufthansa Group hat sich im November 2017 zusammen mit Fraport, Condor, dem Board of Airline Representatives in Germany (BARIG) und der hessischen Landesregierung auf eine freiwillige Vereinbarung für eine Lärmobergrenze für den Flughafen Frankfurt geeinigt. Dieser Rahmen bietet weiterhin Wachstumsmöglichkeiten und sieht, solange die Grenze eingehalten wird, keine Eingriffe in die Betriebsgenehmigung vor. Die Einführung der freiwilligen Lärmobergrenze in Frankfurt könnte sich auch auf andere Standorte in Deutschland auswirken.

Die Grenzwerte des Fluglärmschutzgesetzes wurden 2017 planmäßig überprüft. Eine mögliche Änderung des Gesetzes wird für die kommende Legislaturperiode erwartet. Obwohl jüngste Ergebnisse der Lärmwirkungsforschung keine signifikant veränderten Gesundheitsrisiken aufzeigen, hat sich die Belästigungsreaktion der Betroffenen sprunghaft verändert, auch bei stabiler akustischer Situation an den Flughäfen. Diesbezüglich ist zu erwarten, dass neue Gesetzesinitiativen gestartet werden. Die Lufthansa Group entwickelt durch eine gezielte Kommunikationsarbeit gemeinsam mit Verbänden und mit anderen Industrie-Stakeholdern abgestimmte Strategien. Im Rahmen von Forschungsprojekten beschäftigt sich die Lufthansa Group mit Maßnahmen zum aktiven Schallschutz und beobachtet die Lärmwirkungsforschung intensiv.

Finanzwirtschaftliche Chancen und Risiken

System des finanzwirtschaftlichen Risikomanagements für Treibstoffpreise, Devisenkurse und Zinsen

Finanz- und Rohstoffrisiken werden systematisch gemanagt. Die eingesetzten derivativen Finanzinstrumente dienen ausschließlich dazu, Grundgeschäfte abzusichern. Über eine Regelsicherung werden Durchschnittskurse gebildet. Finanzverbindlichkeiten werden entweder bereits originär variabel aufgenommen oder per Derivat in variabel gewandelt. Damit minimiert die Lufthansa Group den durchschnittlichen langfristigen Zinsaufwand. Fremdwährungsrisiken aus Finanzierungen werden grundsätzlich zu 100 Prozent gesichert. Die Lufthansa Group arbeitet hierbei im Grundsatz mit Partnern zusammen, die mindestens über ein Investment Grade Rating analog der Bewertung BBB der Agentur Standard & Poor's oder ein vergleichbares Langfrist-Rating verfügen.

Alle Grund- und Sicherungsgeschäfte werden in Treasury-Systemen abgebildet, sodass sie jederzeit bewertet werden können. Um die Finanz- und Rohstoffrisiken zu managen, werden geeignete Management- und Kontrollsysteme eingesetzt, mit denen Risiken gemessen, gesteuert und überwacht werden. Sie können dennoch nicht vollständig ausgeschlossen werden. Dabei sind die Funktionen des Handels, der Abwicklung und des Finanzrisikocontrollings organisatorisch strikt voneinander getrennt. Hierbei stützt sich die Lufthansa Group auf interne Richtlinien, die kontinuierlich weiterentwickelt werden. Die ausführenden Abteilungen, das Konzernfinanzrisikocontrolling und die Konzernrevision stellen sicher, dass diese Richtlinien eingehalten werden. Darüber hinaus wird die aktuelle Sicherungspolitik laufend in bereichsübergreifenden Managementgremien erörtert. Der Aufsichtsrat wird regelmäßig über die Risikopositionen informiert.→ Erläuterung 41, S. 161 ff.

Treibstoffpreisänderungen

Insgesamt herrschte im Geschäftsjahr 2017 ein Ölpreisniveau, das über dem von 2016 lag. Das Risiko von Preisschwankungen hat sich gegenüber Vorjahr nicht wesentlich verändert. Der Treibstoffverbrauch der Lufthansa Group lag im Berichtsjahr bei 10,2 Mio. Tonnen Kerosin. Der Treibstoffaufwand stellte 2017 mit 5,2 Mrd. EUR einen wesentlichen Kostenfaktor für die Lufthansa Group dar. Starke Veränderungen der Treibstoffpreise können das operative Ergebnis erheblich beeinflussen. Eine Veränderung des Treibstoffpreises zum Jahresendkurs um +10 Prozent (-10 Prozent) im Jahr 2018 würde den Treibstoffaufwand in der Lufthansa Group um 265,1 Mio. EUR (-284,6 Mio. EUR) nach Sicherung erhöhen (senken).

Die Lufthansa Group setzt deshalb eine regelbasierte Treibstoffpreissicherung mit einem Zeithorizont von bis zu 24 Monaten ein. Ziel ist es, die Schwankungen der Treibstoffpreise zu verringern. Dabei wird ein begrenzter Schutz vor einem Preisanstieg in Kauf genommen, um an einem eventuellen Preisverfall möglichst weitreichend partizipieren zu können. Sicherungsgrad und -horizont sind abhängig von dem Risikoprofil, das sich aus dem Geschäftsmodell der jeweiligen Konzerngesellschaft ergibt. Die in der Abbildung → G27, S. 71, dargestellte Hedging-Politik und -Struktur wird so für Lufthansa German Airlines, für SWISS und für das Liniengeschäft von Austrian Airlines umgesetzt. Die Geschäfte anderer Konzerngesellschaften werden zum Teil zu einem geringeren Grad gesichert und sind daher dem Risiko eines Preisanstiegs stärker ausgesetzt. Umgekehrt partizipieren sie aber auch stärker an einem Preisverfall. Das Chartergeschäft wird bis zu 100 Prozent sofort nach Vertragsabschluss mit Termingeschäften gesichert. Damit wird das Risiko aus einem Treibstoffpreisanstieg weitgehend eliminiert. Die Chance, an einem Preisverfall zu partizipieren, besteht jedoch dementsprechend nicht.

Bei der Treibstoffpreissicherung bedient sich die Lufthansa Group der üblichen Marktinstrumente in Form von Optionskombinationen. Die Sicherungen erfolgen aus Gründen der Marktliquidität mehrheitlich in Rohöl. Den Sicherungsgeschäften liegt eine feste Regel zugrunde; sie bilden damit einen Durchschnittskurs der Rohölpreise ab. Die monatlich gesicherten Mengen resultieren je nach Konzerngesellschaft in einem Sicherungsgrad von bis zu 85 Prozent. Zum 23. Februar 2018 bestanden für rund 74 Prozent des voraussichtlichen konzernweiten Treibstoffbedarfs des Jahres 2018 Rohöl- und Kerosinpreissicherungen in Form von bedingten und unbedingten Termingeschäften. Für das Jahr 2019 bestanden zu diesem Zeitpunkt für rund 27 Prozent des voraussichtlichen Treibstoffbedarfs Sicherungen. Die bei einem erfolgreichen Abschluss der Übernahme von Teilen der Air Berlin darüber hinaus notwendigen Treibstoffmengen waren zum Zeitpunkt der Übernahme ungesichert. Über die kommenden Monate soll diese Sicherung kontinuierlich aufgebaut werden.

Im Kontext der Treibstoffversorgung besteht eine Chance darin, dass neue Fördertechniken sowohl für Erdöl als auch für andere Energieträger entwickelt werden. Dies kann sich mittel- und unmittelbar preis- und volatilitätsdämpfend auf den Kerosinaufwand der Lufthansa Group auswirken. Da der Treibstoff in US-Dollar abgerechnet wird, können Schwankungen des Euro-/US-Dollar-Wechselkurses den ausgewiesenen Treibstoffaufwand zusätzlich positiv oder negativ beeinflussen. Das US-Dollar-Exposure aus dem geplanten Treibstoffbedarf ist in der Währungssicherung berücksichtigt.

Wechselkursänderungen

Fremdwährungsrisiken für die Lufthansa Group ergeben sich insbesondere aus internationalen Flugscheinverkäufen und dem Einkauf von Treibstoff, Flugzeugen und Ersatzteilen. Alle Tochtergesellschaften melden ihre geplanten Währungsexposures mit einem Zeithorizont von mindestens 24 Monaten. Auf Konzernebene wird eine aggregierte Nettoposition je Währung gebildet und so die Möglichkeit des "natural hedging" genutzt. Für 23 der insgesamt 62 Währungen werden Sicherungen abgeschlossen, weil ihr Exposure für die Lufthansa Group von besonderer Relevanz ist. → Erläuterung 41, S. 161 ff.

G26 ÖLPREISSZENARIO LUFTHANSA GROUP 2018	in USD / bbl (Stand 23.02.2018)

G27 LUFTHANSA HEDGING-POLITIK	Mittelfristiges Rohöl-Hedging in %

Daneben resultieren aus finanzwirtschaftlichen Entwicklungen ebenso Chancen für die Lufthansa Group. So kann die Volatilität der Treibstoffpreise, Devisenkurse und Zinsen bei positiven Entwicklungen im Vergleich zu den in der Planung und Prognose unterstellten Annahmen geringere Aufwände und/oder höhere Erträge mit sich bringen. Gegenüber dem Vorjahr hat sich diese Einschätzung nicht wesentlich verändert.

Verlust des Investment Grade Ratings

Die Deutsche Lufthansa AG hält ein Investment Grade Rating bei Standard & Poor's (BBB-) und Moody's (Baa3), jeweils mit stabilem Ausblick. Zudem verfügt die Deutsche Lufthansa AG seit November 2016 über ein drittes Investment Grade Rating von BBB- mit einem positiven Ausblick bei der Ratingagentur Scope Ratings. Eine Herabstufung der Bonitätsbewertung in den Non-Investment Grade-Bereich könnte zu einer deutlichen Verschlechterung der Konditionen in der Finanzierung und im Finanzrisikomanagement führen und den Zugang zu neuen Finanzierungsmitteln und Absicherungsinstrumenten erschweren. Die für das Rating relevanten Finanzkennzahlen haben sich bei allen drei Ratingagenturen im Investment Grade-Bereich stabilisiert.# Finanzstrategie und wertorientierte Steuerung

Die in der Planung berücksichtigten Maßnahmen stellen insgesamt auf eine Stärkung des Finanzprofils durch Investitionsdisziplin und Ergebnisverbesserung ab und bieten die Chance, die Schulden des Konzerns weiter zu reduzieren. Der ab 2019 anzuwendende Bilanzierungsstandard IFRS 16 führt dazu, dass zukünftig Leasingverbindlichkeiten in der Bilanz darzustellen sind. Sollten die auf Basis des Standards ermittelten Werte von den Schätzungen der Ratingagenturen abweichen, könnte dies auch das Urteil der Ratingagenturen positiv oder negativ beeinflussen.

Kapitalanlagen und Liquiditätsrisiken

Die Kapitalanlagen der Lufthansa Group werden unter den Gesichtspunkten der operativen und der strategischen Liquidität verwaltet. Zusätzlich erfolgen Anlagen durch den Lufthansa Pension Trust sowie durch weitere Versorgungswerke der Lufthansa Group. Die Risiken erstrecken sich hierbei im Wesentlichen auf Kursänderungsrisiken bei Aktien, Renten und Zinsen sowie auf Bonitätsrisiken. Hinsichtlich der operativen Liquidität der Lufthansa Group erfolgt die Anlage grundsätzlich gemäß Konzernfinanzrichtlinie. Die Anlagedauer soll demnach maximal 24 Monate betragen, wobei mindestens 300 Mio. EUR in Anlagen mit einer täglichen Verfügbarkeit investiert sein sollen. Die Lufthansa Group nutzt in der operativen Liquidität im Wesentlichen täglich liquidierbare Geldmarktfonds, Tages- und Termingelder sowie kurzlaufende Wertpapiere, insbesondere Commercial Papers, von kreditwürdigen Emittenten. Die Anlagestruktur der strategischen Mindestliquidität wurde mittels einer stochastischen Allokationsstudie entwickelt. Bei der Entwicklung wurde den hohen Liquiditätsanforderungen und konservativen Anlagegrundsätzen der Lufthansa Group Rechnung getragen. Diese Anlagen sind zum größten Teil in Geldmarkt- und Rentenanlagen investiert. Eine Beimischung von europäischen Aktien ist ebenfalls enthalten. Ein aktives Risikomanagement beschränkt das absolute Kursrisiko auf jährlich 2 Prozent. Das Asset-Management und das Management der Wertsicherung werden von externen Dienstleistern unter der Berücksichtigung einer jederzeitigen Liquidierbarkeit innerhalb von maximal vier Wochen durchgeführt.

Kursverluste aus Kapitalanlagen beim Pensionsvermögen

Das Pensionsvermögen unterliegt Kursschwankungen an den internationalen Kapitalmärkten. Die breite Diversifizierung über viele Vermögensklassen (unter anderem Aktien- und Rentenanlagen weltweit) reduziert jedoch das Risiko der Kapitalanlagen insgesamt. Darüber hinaus überwacht und steuert ein Anlagemanager das Risiko über eine Stop-Loss-Mechanik. Aufgrund abnehmender Korrelationen der Vermögensklassen zueinander, der hohen Aktienkurse und der besonders niedrigen Zinsen sind das Marktrisiko und das Risiko der Marktschwankungen gegenüber Vorjahr tendenziell gestiegen.

→ Finanzstrategie und wertorientierte Steuerung, S. 16 ff.
Weiterführende Informationen zu Chancen aus der Umstellung der Altersversorgung → Personal, S. 73.

Kreditrisiken

Aus den Geschäftsabschlüssen im Rahmen des Finanzmanagements ergeben sich Forderungsausfallrisiken. Basierend auf einer Kontrahentenlimitsystematik wird das Kontrahentenausfallrisiko kontinuierlich eingeschätzt. In Zeiten starker wirtschaftlicher Schwankungen steigen die Risiken des Ausfalls von Kundenforderungen ebenfalls. Auch hier wird die Entwicklung auf Ebene des Konzerns und der einzelnen Geschäftsfelder beobachtet. Zudem werden Präventivmaßnahmen ergriffen.

→ Erläuterung 36, S. 151 ff.

Unternehmensspezifische Chancen und Risiken

Erweiterte Prozessorganisation schafft Potenziale

Ein wichtiger Bestandteil der gruppenweit umgesetzten Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung ist die Ausweitung der prozessorientierten Matrixorganisation. Diese bereits bei den Network Airlines eingeführte Maßnahme ist ab 2018 auch in den administrativen Bereichen und in weiteren Geschäftsfeldern umgesetzt, wodurch zusätzliche Potenziale zur Effizienzsteigerung bei gleichzeitiger Kostenreduktion entstehen. Mögliche Chancen und Risiken zu der erwarteten wirtschaftlichen Entwicklung, in Form von unerwarteten internen und externen Für- und Gegenläufern, müssen identifiziert und unterjährig gesteuert werden.

Personal

INTERNE UND EXTERNE ARBEITSKÄMPFE

Die Deutsche Lufthansa AG, Lufthansa Cargo, Germanwings und die Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit haben im Dezember 2017 Verträge zu allen bis dahin offenen Tarifthemen unterzeichnet. Eine Laufzeit bis Mitte 2022 sichert den Tariffrieden nachhaltig und langfristig. Das Risiko von internen Arbeitskämpfen des Cockpit-Personals der genannten Gesellschaften ist damit als gering einzustufen. Eurowings, Germanwings und die Gewerkschaft Unabhängige Flugbegleiter Organisation haben im September 2017 Tarifverträge für das deutsche Kabinenpersonal der beiden Gesellschaften geschlossen. Damit sinkt das Risiko interner Arbeitskämpfe bei den genannten Gesellschaften. Die Lufthansa Group versucht durch Tarifgespräche, Tarifverhandlungen oder Schlichtungsverfahren, ihre tariflichen Ziele mit den Tarifpartnern zu vereinbaren und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit sicherzustellen. Auch externe Arbeitskämpfe sind ein Risiko, da die Lufthansa Group von einer Vielzahl von Unternehmen und Behörden abhängig ist, zum Beispiel dem Sicherheitspersonal an den Flughäfen, die jeweils mit ihren eigenen Tarifpartnern verhandeln. Hier arbeitet die Lufthansa Group daran, dass ihre Position im Gesetzgebungsverfahren berücksichtigt wird.

REDUZIERTES ENGAGEMENT DER MITARBEITER

Die Umsetzung von strukturellen Veränderungsmaßnahmen kann das Engagement der Mitarbeiter sowie die Verbundenheit mit der Lufthansa Group reduzieren. Um das Engagement der Mitarbeiter zu erhöhen, werden deshalb verstärkt Change-Management-Initiativen implementiert und Kommunikationsmaßnahmen initiiert. Darüber hinaus strebt die Lufthansa Group weiterhin nach attraktiven Beschäftigungsbedingungen. Hierzu tragen die Weiterentwicklung der Vergütungsstruktur, von Nebenleistungen und nicht monetären Vergütungsbestandteilen einschließlich des ermäßigten Fliegens, differenziert nach Beschäftigtengruppen, bei.

PERSONALSTRUKTUR

Differenzen zwischen strategischen Mitarbeiterbedarfen und vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter sowie deren jeweiliger Verteilung über die Gesellschaften innerhalb der Lufthansa Group stellen ein strukturelles Personalrisiko dar. Diesem begegnet die Lufthansa Group mit strategischer Personalplanung, der Ausarbeitung eines Kompetenzmodells sowie konzernweiten Bildungsangeboten.

NEUE ARBEITSGESETZE

Neue Arbeitsgesetze können in ihrer jeweiligen spezifischen Ausprägung und Ausgestaltung Auswirkungen auf Betriebsabläufe und die unternehmerische Handlungs- und Entscheidungsfreiheit haben. Dabei wird es auf die konkrete Zusammensetzung einer neuen Regierungskoalition und deren Schwerpunktsetzung ankommen (zum Beispiel Rückkehrrecht von Teilzeit in Vollzeit). Auch hier arbeitet die Lufthansa Group daran, dass die eigenen Interessen in der Politik Berücksichtigung finden. Insgesamt sind die Personalrisiken im Vergleich zum Vorjahr im Wesentlichen unverändert. Das Risiko interner Arbeitskämpfe ist jedoch deutlich gesunken.

Flugbetriebsrisiken

Die Fluggesellschaften der Lufthansa Group sind potenziellen Flug- und technischen Betriebsrisiken ausgesetzt. Dazu zählt zum einen das Risiko, den Flugbetrieb aus technischen oder externen Gründen nicht regelmäßig abwickeln zu können. Wenn Flugzeuge etwa aus Witterungsgründen nicht pünktlich starten oder landen können, kann dies die Kundenzufriedenheit und die zukünftige Kaufentscheidung des Kunden negativ beeinflussen. Auch die Haftung der Airlines für Verspätungen wurde deutlich verschärft. Darüber hinaus zählt das Flugunfallrisiko mit der Gefahr von Sach- und Personenschäden zu den Flug- und technischen Betriebsrisiken, unterteilt in Umweltfaktoren (zum Beispiel Wetter, Vogelschlag), technische Faktoren (zum Beispiel Triebwerksausfälle), Organisationsfaktoren (zum Beispiel widersprüchliche Vorschriften) und den Faktor Mensch. Die Gesellschaften der Lufthansa Group forschen systematisch und vorausschauend nach solchen Bedrohungen, um durch geeignete Abwehrmaßnahmen das jeweilige Risiko zu steuern und das Flugsicherheitsniveau insgesamt weiter zu steigern. Dies geschieht im Rahmen eines Sicherheitsmanagement-Systems mit dem Fokus, etwaigen Bedrohungen für die Organisation proaktiv zu begegnen, Risiken zu identifizieren, Mitigationsmaßnahmen zu definieren und dadurch Risiken zu minimieren. So wird etwa jeder einzelne Flug einer Airline der Lufthansa Group anhand der in den Flugdatenschreibern (Black Box) aufgezeichneten Parameter routinemäßig analysiert, um frühzeitig auf Besonderheiten aufmerksam zu werden und diese beispielsweise im Rahmen von Schulungsmaßnahmen aufzugreifen. Auch andere Informationsquellen, zum Beispiel bekannt gewordene Unfälle und Gefahrensituationen weltweit, werden analysiert und die Ergebnisse gegebenenfalls in Abwehrmaßnahmen, wie beispielsweise Schulungen, integriert. Die Sicherheitsmanagement-Systeme werden laufend verbessert und weiterentwickelt. Die Vernetzung der Fluggesellschaften der Lufthansa Group im Bereich Flugsicherheit wurde weiter vorangetrieben und mündet - unterstützt durch die Umsetzung der Prozessorganisation ab Anfang 2018 - in der Beschreibung gruppenweit gültiger Prozessstandards sowie einer abgestimmten Group Safety Policy als Basis für die nachhaltige Umsetzung einheitlicher Flugsicherheitsstandards innerhalb der gesamten Lufthansa Group. Der laufende Austausch zwischen den Fluggesellschaften der Lufthansa Group bietet dabei die Chance, die im jeweiligen operationellen Umfeld gewonnenen Erkenntnisse zu konsolidieren und bei der Entwicklung entsprechender Standards zu berücksichtigen. Eine derartige übergeordnete Analyse bedarf dabei einheitlicher Bewertungsmaßstäbe, weshalb in einem ersten Schritt eine gruppeneinheitliche, normierte Risikomatrix zur einheitlichen Klassifizierung etwaiger Risiken abgestimmt wurde.# Die sogenannte "Event Severity Classification" wurde zwischenzeitlich verabschiedet und findet bei allen Flugbetrieben der Lufthansa Group Anwendung. Aufgrund der gestiegenen Anforderungen im Rahmen der Risikoidentifikation und der stark gestiegenen öffentlichen Bedeutung von Themen rund um die Sicherheit entwickelt sich die Organisationsstruktur weiter. Die Neuausrichtung des Prozesses "Corporate Safety & Security" unterstreicht diese Bedeutung und entspricht der Sichtbarkeit innerhalb und außerhalb der Lufthansa Group.

Andere Betriebsrisiken

Im Geschäftsfeld Catering ist es unabdingbar, dass Lebensmittel mit höchster Qualität und unter Berücksichtigung sämtlicher Hygiene- und Lebensmittelsicherheitsstandards produziert werden. Um potenzielle Qualitätsmängel frühzeitig zu erkennen, kommen standardisierte Qualitätsmanagement-Systeme zum Einsatz. Daneben investiert die LSG Group kontinuierlich in ihre Produktionsstätten und -mittel sowie in moderne Technologien. Unterstützt wird der Modernisierungsprozess durch intensive Trainingsmaßnahmen sowie Lern- und Problemlösungs-Workshops in den Betrieben.

Cyber- und Informationstechnologie-Risiken

Cyber-Risiken sind alle Risiken, denen Computer- und Informationsnetzwerke, die Boden- und Bordinfrastruktur sowie alle IT-gestützten Geschäfts- und Produktionsprozesse durch Sabotage, Spionage oder sonstige kriminelle Handlungen ausgesetzt sind. Bei Versagen der etablierten Sicherheitsmaßnahmen können der Lufthansa Group Reputationsschäden sowie Zahlungsverpflichtungen aus vertraglichen und gesetzlichen Ansprüchen von Kunden, Vertragspartnern und Behörden entstehen. Zudem sind Erlösminderungen beim Ausfall operativer Systeme denkbar.

Die Geschäftsprozesse der Lufthansa Group werden in nahezu allen Bereichen durch IT-Komponenten unterstützt. Mit dem IT-Einsatz gehen zwangsläufig Risiken für die Stabilität der Geschäftsprozesse sowie für die Verfügbarkeit, Vertraulichkeit und Integrität von Informationen und Daten einher, die letztlich nicht vollständig ausgeschlossen werden können. Die Dimension von Cyber-Angriffen steigt weltweit in ihrer Quantität und Professionalisierung stark an. Dies belegen eigene Erfahrungen mit Sicherheitsvorfällen ebenso wie der Austausch mit anderen Unternehmen und staatlichen Stellen. Gleichzeitig erhöht sich der Grad der Digitalisierung der Geschäftsprozesse in der Lufthansa Group, sodass die potenziellen Auswirkungen von Cyber-Angriffen sukzessive zunehmen können. Cyber-Risiken stellen daher in absehbarer Zeit auch für die Lufthansa Group ein immer größeres Risikopotenzial dar.

Die Lufthansa Group hat im Jahr 2017 eine Vielzahl von Projekten umgesetzt, um dieser wachsenden Gefährdung durch die IT adäquat begegnen zu können. Dafür hatte der Konzernvorstand bereits im Vorjahr ein Programm zur nachhaltigen Stärkung der Cyber-Widerstandskraft der Lufthansa Group verabschiedet. So wurden technologische Werkzeuge zur Prävention und frühzeitigen Erkennung von Cyber-Attacken eingeführt, Prozesse an sich verändernde Bedrohungslagen angepasst und eine Awareness-Kampagne durchgeführt, um die Sensibilisierung im Mitarbeiterkreis zu erhöhen. Ergänzend fand eine umfangreiche Cyber-Krisenübung statt, um die Verbesserungen zielgerichtet und realitätsnah voranzutreiben.

Der Bereich, der die Airlines der Lufthansa Group auf die nächste Generation der Avionik-IT in Flugzeugen vorbereitet, wurde weiter verstärkt. Hier werden präventiv mögliche Cyber-Risiken analysiert, die durch die Anbindung von Fluggerät an das Internet entstehen könnten. Zudem hat die Unternehmenssicherheit in enger Kooperation mit dem Informationsmanagement einen Bereich aufgebaut, der sich jenseits der Technologie systematisch mit Cyber-Risiken in den Business-Bereichen der Lufthansa Group beschäftigt.

IT-Risiko- und IT-Security-Prozesse sind geschäftsfeldübergreifend organisiert. Der Status der IT-Risiken und der IT-Sicherheit wird jährlich erhoben, auf Konzernebene konsolidiert und im Risikomanagement-Ausschuss der Lufthansa Group behandelt. Die Risiko- und Sicherheitsmanagement-Systeme sowie ausgewählte Maßnahmen werden zudem regelmäßig durch die interne Revision überprüft.

Die Lufthansa Group bezieht ihre IT-Infrastruktur überwiegend von unternehmensexternen Dienstleistern. Die mit einer solchen Fremdvergabe naturgemäß einhergehenden operativen und kommerziellen Risiken werden fortlaufend bewertet und gesteuert. Die Transition zum Provider wird in Form eines eigenständigen, umfangreichen Programms vollzogen.

Durch Inkrafttreten der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) im Jahr 2016 und deren Umsetzungspflicht für innerhalb der EU ansässige Unternehmen sowie öffentliche Stellen bis Mai 2018 wurde die Bedeutung des Datenschutzes noch einmal erhöht, einhergehend mit umfangreichen Dokumentationspflichten. Der Lufthansa Group ist die Wahrung der Persönlichkeitsrechte ihrer Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre und Lieferanten schon immer ein wichtiges und selbstverständliches Anliegen gewesen. Zur Umsetzung der erhöhten Anforderungen aus der DSGVO in Zeiten fortschreitender Digitalisierung hat die Lufthansa Group ein Projekt aufgesetzt und die Datenschutzorganisation gestärkt, um potenzielle Risiken aus den erhöhten Anforderungen zu erkennen und zu steuern.

Verstöße gegen Compliance-Anforderungen

Compliance beschreibt die Einhaltung rechtlich verbindlicher Vorgaben und soll für rechtmäßiges Verhalten des Unternehmens, seiner Leitungsorgane und seiner Mitarbeiter sorgen. Die Wirksamkeit und Effektivität ihres Compliance-Programms sind daher von zentraler Bedeutung für die Lufthansa Group. → Corporate Governance, S. 83 ff.

Die Lufthansa Group ist in einer Vielzahl von Ländern aktiv und unterliegt entsprechend verschiedenen Rechtsnormen und Rechtsprechungen mit teilweise divergierenden und schwer zu interpretierenden rechtlichen Regelungen, unter anderem im Korruptionsstrafrecht. Darüber hinaus sind sämtliche Tätigkeiten nicht nur an den hiesigen Strafgesetzen, dem im Vertriebsgebiet geltenden Recht und den dortigen kulturellen Gepflogenheiten und Sozialkonventionen zu messen. Vielmehr sind auch regelmäßig extraterritoriale Vorgaben, wie die des US Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) oder des UK Bribery Act, zu beachten. Verstöße werden streng verfolgt, können für die betroffenen Personen strafrechtliche Konsequenzen haben und stellen für das Unternehmen ein substanzielles Straf- beziehungsweise Bußgeldrisiko dar. Hinzu kämen ein schwer messbarer Reputationsschaden und deutliche Nachteile bei Bewerbungen um öffentliche Aufträge.

Die Lufthansa Group hat Prozesse implementiert, die der Identifikation spezifischer Risiken im Bereich Compliance und insbesondere der Korruptionsprävention dienen sollen.

Die Lufthansa Group sieht sich auch wettbewerbs- und kartellrechtlichen Risiken ausgesetzt. Diese resultieren insbesondere daraus, dass die Lufthansa Group mitunter in stark von Oligopolen geprägten Märkten tätig ist, im Rahmen von Allianzen mit Wettbewerbern kooperiert, sich rechtlich relevante Rahmenbedingungen für bestimmte Flugrouten ändern können und in einigen Geschäftsbereichen der Lufthansa Group Lieferanten, Wettbewerber und Kunden personenidentisch sind. Im Rahmen der Competition-Compliance adressiert die Lufthansa Group die Risiken kartellrechtswidrigen Verhaltens und schult die Mitarbeiter umfangreich.

Die Lufthansa Group und insbesondere die Deutsche Lufthansa AG als börsennotierte Aktiengesellschaft sehen sich ferner Risiken im Hinblick auf die Kapitalmarkt-Compliance ausgesetzt. Das Insiderhandelsverbot, das Verbot der Marktmanipulation, die Ad-hoc-Publizität sowie weitere kapitalmarktrechtliche Pflichten sind seit Juli 2016 in der EU-Marktmissbrauchsverordnung (MAR) und zahlreichen weiteren nationalen und europäischen Vorschriften als unmittelbar in Deutschland geltendes Recht geregelt. Die Interpretation dieser neuen europäischen Regelungen sowie die Verwaltungspraxis sind weiterhin teils schwer einzuschätzen.

Die Lufthansa Group trifft zahlreiche organisatorische Vorkehrungen zur Einhaltung der Regelungen der MAR. Beispielsweise setzt sie eine spezifische Software-Lösung ein und hält entsprechende Richtlinien, Informationsschreiben und Prozessbeschreibungen vor. Darüber hinaus führt das Group Compliance Office Schulungen für die vom Insider- und Marktmissbrauchsrecht besonders betroffenen Personen durch.

Trotz des vorhandenen Compliance Management Systems mit seinen risikomindernden Maßnahmen können einzelne Verstöße, insbesondere bei der Integrity-, Competition- und Kapitalmarkt-Compliance, und diesbezügliche behördliche Ermittlungen und Sanktionen nicht vollständig ausgeschlossen werden. Weiterhin drohen bei einer - auch nur geringfügig - fehlerhaften oder nicht fristgerechten Emissionsberichterstattung ebenfalls empfindliche Sanktionen, die die Airlines der Lufthansa Group unter Umständen auch bei größtmöglicher Sorgfalt in der Berichterstattung nicht vollständig ausschließen können.

Gerichts-, Verwaltungs- und Schiedsverfahren

Die Lufthansa Group ist Risiken aus Gerichts-, Verwaltungs- und Schiedsverfahren ausgesetzt, an denen sie aktuell beteiligt ist oder die sich in Zukunft ergeben könnten. Es ist nicht auszuschließen, dass der Ausgang dieser Verfahren der Geschäftstätigkeit der Lufthansa Group oder ihrer Vermögens-, Finanz- und Ertragslage erheblichen Schaden zufügen könnte. Für eventuelle finanzielle Belastungen aus Rechtsstreitigkeiten wurden in angemessener Höhe Rückstellungen gebildet. Nähere Informationen zu Rückstellungen für Prozesse und zu Eventualverbindlichkeiten sind im Konzernanhang → Erläuterung 33, S. 147 ff., und Erläuterung 40, S. 159 f., zu finden. Darüber hinaus hat die Lufthansa Group eine Haftpflichtversicherung für die Abwehr unberechtigter sowie die Befriedigung berechtigter gegen sie gerichteter gesetzlicher Haftpflichtansprüche privatrechtlichen Inhalts in einer Höhe abgeschlossen, die das Management für angemessen und branchenüblich hält.# H1

INSURANCE COVERAGE

This insurance coverage, however, does not protect the Lufthansa Group from potential reputational damage in such cases. Furthermore, legal disputes and proceedings could also result in expenses exceeding the insured amount, not covered by insurance, or surpassing any provisions already established. Lastly, depending on the nature and extent of future damages, it cannot be guaranteed that the Lufthansa Group will continue to receive adequate insurance coverage on economically reasonable terms.

In connection with the Germanwings accident of March 24, 2015, Germanwings and Deutsche Lufthansa AG, as well as other companies of the Lufthansa Group, have fundamental insurance coverage for various liability claims. This also applies to lawsuits filed in the USA against Germanwings, Lufthansa German Airlines, and other Group companies. Lufthansa Flight School in Arizona (formerly Airline Training Center Arizona, Inc. (ATCA), now Lufthansa Aviation Training USA, Inc. (LAT US)) has also been sued for material and immaterial damages. The lawsuit argues, among other things, that the flight school had doubts about the co-pilot's psychological stability and trained him nonetheless. Overall, the likelihood of success of the US lawsuits is considered low, should a judgment even be reached in the USA. Nevertheless, companies of the Lufthansa Group may incur costs, as there are at least still prosecutorial or judicial investigation proceedings against unknown persons in France. → Financial Position, Assets and Earnings, p. 32 ff. Defense costs cannot be excluded. Costs for clarification and for voluntary additional or special payments to accident survivors have already been incurred, and there is a risk that these may increase further.

The Lufthansa Group is subject to the respective applicable tax regulations in numerous countries. Changes in tax laws and their jurisprudence, as well as differing interpretations during tax audits, can lead to risks and opportunities affecting tax expenses, income, receivables, and liabilities. The Group Tax department identifies, assesses, and monitors tax risks and opportunities as early as possible and systematically, initiating risk-mitigating measures if necessary.

OVERALL STATEMENT ON THE OPPORTUNITIES AND RISKS

In a volatile environment, the Lufthansa Group relies on its ability to flexibly adapt its capabilities, capacities, and resources to changing market conditions. To remain competitive in the long term, the Lufthansa Group focuses on promising product strategies, a solid financial position, a competitive cost structure, and participates in industry consolidation. Continuous efficiency improvement is anchored in the company as an ongoing task. To sustainably realize opportunities for structural improvements in efficiency, productivity, and competitiveness, the process-oriented organization for the Network Airlines has been implemented. It is also being implemented in the administrative areas and other business segments. Efforts are also underway in other strategic fields of action to drive the further development of the company through consolidation, flexibility, and digitalization. Risks associated with the implementation of efficiency-enhancing projects, as well as opposing factors, such as rising cost positions for fuel or fees and falling average revenues, particularly in the airlines, are counteracted by systematic risk management. Despite new assessments of individual risks in the 2017 financial year, the internal risk landscape for the Lufthansa Group has hardly changed overall compared to the previous year. Even with a persistently good economic situation, the airline industry is exposed to high competitive and change pressure. The Executive Board of the Lufthansa Group currently does not consider the company's existence to be endangered. It assumes that the company will be able to utilize available opportunities in the future without having to take on unreasonably high risks. The Executive Board of the Lufthansa Group strives for a balanced ratio of opportunities and risks. It is convinced of the effectiveness of the opportunity and risk management system.

DESCRIPTION OF THE ACCOUNTING-RELATED INTERNAL CONTROL AND RISK MANAGEMENT SYSTEM PURSUANT TO § 289 PARA. 4 AND § 315 PARA. 4 HGB

The Lufthansa Group's Internal Control System (IKS) comprises all principles, procedures, and measures designed to ensure the effectiveness, efficiency, and regularity of financial reporting, as well as compliance with applicable legal provisions. It is based on the COSO framework (Committee of the Sponsoring Organizations of the Treadway Commission).

Overall responsibility for the Internal Control System required for risk mitigation lies with the Executive Board of Deutsche Lufthansa AG, which designs the scope and orientation of the established systems based on specific requirements within the Lufthansa Group. The central Group Audit of Deutsche Lufthansa AG and the decentralized internal audits in the Group companies are integrated into the Lufthansa Group's internal monitoring system through audit activities independent of processes. Additionally, the parts of the Internal Control System relevant to financial reporting are checked for effectiveness by the auditor as part of a risk-oriented audit approach. The Audit Committee of the Supervisory Board of Deutsche Lufthansa AG monitors the effectiveness of the Internal Control and Risk Management System on the basis of § 107 Para. 3 AktG.

The objective of the Internal Control System for the accounting process is to ensure sufficient certainty through the implementation of controls that, despite the identified risks, a compliant annual financial statement and consolidated financial statements of Deutsche Lufthansa AG can be prepared. The following preventive and detective controls are embedded in the accounting process:

• IT-supported and manual reconciliations
• Segregation of duties
• Four-eyes principle
• Monitoring controls

The operational accounting processes are carried out locally by the Group companies or, with an increasing trend, using Group-owned and external shared service centers. Expert opinions for the determination of pension provisions are prepared by external service providers. The Group Accounting department is technically responsible for the preparation of the consolidated financial statements and formulates binding formal, content-related, and time-related requirements for the Group companies. The regularly updated accounting policies of the Lufthansa Group, in accordance with the regulations for financial reporting under International Financial Reporting Standards (IFRS), govern the uniform accounting and valuation principles for domestic and foreign companies included in the Lufthansa consolidated financial statements. For Deutsche Lufthansa AG and other domestic Group companies, corresponding regulations for the accounting of individual financial statements according to HGB are provided in a policy. This ensures Group-wide uniform accounting practices with the least possible discretion in the recognition, valuation, and presentation of balance sheet items. Formal requirements include, among others, the mandatory use of a standardized and complete set of forms and the application of a Group-wide uniform chart of accounts.

Based on control mechanisms already technically defined in the consolidation software SAP SEM-BCS or through system-based plausibility checks, erroneous individual financial statements are selected and, if necessary, corrected at the company or Group level. The consolidation system specifies the various deadlines for the different parts of the reporting package and is centrally monitored during the preparation process. The IT systems used in the accounting department are protected against unauthorized access by special security features.

The accounting-related Internal Control and Risk Management System, through the organizational, control, and monitoring structures established within the Lufthansa Group, sufficiently ensures the complete recording, processing, and evaluation of company-related facts and their appropriate presentation in the consolidated financial statements. In particular, personal discretionary decisions, flawed controls, criminal acts by involved persons, or other circumstances can limit the effectiveness and reliability of the Internal Control and Risk Management System used. This means that even the Group-wide application of the systems in place cannot guarantee complete certainty regarding the correct, complete, and timely recording of facts in the consolidated financial statements. The statements made refer only to Deutsche Lufthansa AG and the significant subsidiaries included in the consolidated financial statements of Deutsche Lufthansa AG.

FORECAST REPORT

Positive development of the global economy is expected to continue in 2018. | IATA forecasts growth in globally sold passenger kilometers of 6.0 percent. | Result for the airline industry is expected to rise. | Lufthansa Group expects Adjusted EBIT for 2018 to be slightly below the previous year.# GESAMTWIRTSCHAFTLICHER AUSBLICK

T049 ENTWICKLUNG DES BRUTTOINLANDSPRODUKTS (BIP)

1) Prognose 2017 bis 2021 gegenüber Vorjahr (in %)

	2017	2018	2019	2020	2021
Welt	3,2	3,3	3,2	3,0	3,1
Europa	2,6	2,3	1,9	1,8	1,8
Deutschland	2,6	2,8	2,0	1,5	1,5
Nordamerika	2,3	2,6	2,5	2,1	1,8
Südamerika	1,5	1,6	2,1	2,3	2,6
Asien/Pazifik	5,0	5,0	4,8	4,7	4,9
China	6,8	6,6	6,3	6,1	6,2
Naher Osten	1,4	2,7	3,8	4,0	4,2
Afrika	3,2	3,4	3,5	3,7	3,7

Quelle: Global Insight World Overview per 15.01.2018.
1) Prognosewerte.

Weiterhin positive Entwicklung des weltweiten Wirtschaftswachstums erwartet

Für 2018 wird erwartet, dass sich das weltwirtschaftliche Wachstum weiter fortsetzen wird, das seit 2011 besteht und sich 2017 beschleunigt hat. Aktuell wird für 2018 ein globales Wachstum von 3,3 Prozent erwartet. Risiken für dieses erwartete Wachstum liegen unter anderem in den Gefahren eines weltweit zunehmenden Protektionismus sowie bestehenden Unsicherheiten bezüglich der Ausgestaltung des Brexits, den Auswirkungen der US-amerikanischen Steuerreform und den Reformen der chinesischen Wirtschaft. Der Ölpreis lag zu Beginn des Jahres 2018 trotz des Anstiegs im Jahr 2017 auf einem im langjährigen Vergleich moderaten Niveau. Der Anstieg mildert die Probleme der erdölproduzierenden Länder, ohne größeren inflationären Druck in den erdölnachfragenden Ländern aufzubauen.

Für die Region Asien/Pazifik wird mit 5,0 Prozent (Vorjahr: 5,0 Prozent) das größte Wirtschaftswachstum für das Jahr 2018 erwartet. Dabei zählt China trotz abermals geringerer Wachstumsquoten als in den Vorjahren auch weiterhin zu den wachstumsstärksten Ländern weltweit.

Für die Region Nordamerika wird ein Wachstum von 2,6 Prozent (Vorjahr: 2,3 Prozent) prognostiziert. In den USA tragen steigende Beschäftigungszahlen und positive Entwicklungen am Immobilien- und Aktienmarkt dazu bei. Negative Effekte durch steigende Inflationsraten, einen erstarkenden US-Dollar und ein anziehendes Zinsniveau werden erst für einen Zeitraum nach 2018 erwartet.

Für Europa wird für das Jahr 2018 insgesamt ein Wachstum von 2,3 Prozent erwartet und damit eine moderatere wirtschaftliche Entwicklung als im Jahr 2017. Zum Wachstumspfad tragen die sich fortsetzende Stabilisierung an den Arbeitsmärkten, die nach wie vor unterstützende Geldpolitik sowie die weltweite Nachfrage nach europäischen Exportgütern bei. Dagegen besteht Unsicherheit hinsichtlich der Folgewirkungen aus dem anstehenden Brexit, der Unabhängigkeitsbestrebungen in Spanien und der Wahlen in Italien.

Positive Zins- und Währungsentwicklung erwartet, aber politische Risiken bestehen fort

Für 2018 wird eine Fortsetzung der aktuellen Stärke des Euros gegenüber den anderen Hauptwährungen erwartet. Es bestehen jedoch weiterhin politische Risiken, die sich negativ auf die Entwicklung des Euros auswirken könnten. 2018 liegt hierbei der Fokus auf dem weiteren Verlauf der Brexit-Verhandlungen und der Wahl in Italien. Im Rahmen der Zinspolitik der Europäischen Zentralbank kündigt sich ein langsamer Wandel an. Ein erster Anstieg der langfristigen Zinsen war bereits 2017 zu beobachten. Es wird erwartet, dass sich dieser TrendGraduell fortsetzt. Allerdings wird auch 2018 nicht mit großen Zinssprüngen gerechnet.

Leicht fallende Ölpreise erwartet

Insgesamt erwarten die Marktteilnehmer mittelfristig leicht fallende Ölpreise. Bei Preisen von knapp unter 67 USD/bbl wurden zum 2. Januar 2018 die Terminkontrakte zur Lieferung im Dezember 2018 bei 62,89 USD/bbl und im Dezember 2019 bei 59,82 USD/bbl gehandelt.

BRANCHENAUSBLICK

Branchenausblick für 2018 ist positiv

Die International Air Transport Association (IATA) rechnet für das Jahr 2018 mit einem Wachstum der weltweit verkauften Passagierkilometer um 6,0 Prozent (Vorjahr: 7,5 Prozent). Dabei variiert das Wachstum in den unterschiedlichen Regionen. Das höchste Wachstum wird mit jeweils 8,0 Prozent für die Regionen Lateinamerika und Afrika erwartet, gefolgt von Asien/Pazifik und dem Mittleren Osten mit jeweils 7,0 Prozent. Für Europa werden 6,0 Prozent erwartet. Erneut vergleichsweise schwächer soll der internationale Passagierverkehr in Nordamerika mit 3,5 Prozent wachsen. Darüber hinaus prognostiziert die IATA für das Jahr 2018 mit 3,0 Prozent erstmals seit 2011 wieder eine positive Entwicklung der Durchschnittserlöse im globalen Passagierverkehr.

Luftfrachtverkehr wächst weiter

Für den weltweiten Luftfrachtverkehr prognostiziert die IATA für das Jahr 2018 einen Anstieg der verkauften FrachtTonnenkilometer um 4,5 Prozent (Vorjahr: 9,3 Prozent). Für die Durchschnittserlöse im Frachtgeschäft wird ein Anstieg von 4,0 Prozent erwartet.

Erneutes Wachstum und weitere Konsolidierung der Service-Gesellschaften erwartet

Der MRO-Markt soll bis 2026 um durchschnittlich 7,3 Prozent pro Jahr wachsen. Die Region Asien-Pazifik wird dabei in Bezug auf die MRO-Nachfrage am stärksten zulegen. Der nordamerikanische Markt wird jedoch weiterhin der größte Einzelmarkt bleiben. Das trotz eines Anstiegs in den letzten Monaten vergleichsweise niedrige Ölpreisniveau könnte sich darüber hinaus zusätzlich positiv auf die Nachfrage nach MRO-Dienstleistungen auswirken, da Fluggesellschaften ihre Flotten vergrößern oder weniger treibstoffeffiziente Flugzeuge länger als vorgesehen betreiben könnten.

ENTWICKLUNG BRANCHENNETTOERGEBNIS in Mrd. USD
1) Prognosewerte.
Quelle: IATA Airline Industry Economic Performance (12 / 2017).

Bei weiter steigender Nachfrage nach Airline-Catering mit klassischen und innovativen Bordservicekonzepten werden sich die wesentlichen Branchentrends - Konsolidierung, Kosten- und Preisdruck, Steigerung der Konsumentenerwartungen sowie Digitalisierung - fortsetzen. Neben Flexibilität, Qualität und kulinarischer Exzellenz werden Innovations- und Integrationsfähigkeit entscheidende Kriterien für den künftigen Erfolg von Bordserviceanbietern sein.

Ergebnis der Airline-Industrie soll steigen

Nach dem erwarteten Branchengewinn für die weltweite Luftverkehrsindustrie von 34,5 Mrd. USD für das Jahr 2017 prognostiziert die IATA mit 38,4 Mrd. USD einen Anstieg für das Jahr 2018. Dabei wird für alle Regionen mit einem höheren Ergebnis in unterschiedlichem Ausmaß gerechnet. Lediglich für die Region Afrika wird erneut ein Verlust von 0,1 Mrd. USD prognostiziert. Airlines aus Nordamerika werden erneut mit einem prognostizierten Gewinn von 16,4 Mrd. USD den größten Anteil am Branchengewinn verzeichnen. Für Fluggesellschaften in Europa wird ein Gewinn von 11,5 Mrd. USD, für Fluggesellschaften aus dem Raum Asien/Pazifik ein Gewinn von 9,0 Mrd. USD erwartet. Für Fluggesellschaften aus Lateinamerika wird ein Gewinn von 0,9 Mrd. USD und für Fluggesellschaften aus dem Mittleren Osten von 0,6 Mrd. EUR prognostiziert.

ÄNDERUNGEN IN GESCHÄFT UND ORGANISATION

Die Lufthansa Group überprüft regelmäßig ihre Organisationsstruktur auf ihre Aktualität und passt sie den veränderten Rahmenbedingungen an. In allen Geschäftsfeldern der Lufthansa Group werden Chancen zur Effizienzsteigerung im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung ergriffen und in den Planungen berücksichtigt. Im Geschäftsjahr 2017 wurde die prozessorientierte Matrixorganisation sukzessive zunächst bei den Network Airlines und nachfolgend in den administrativen Bereichen sowie den anderen Geschäftsfeldern umgesetzt. Die weitere Vernetzung sämtlicher Bereiche durch fortlaufende Identifizierung von Synergien wird kontinuierlich fortgeführt.

Die größten Veränderungen im Geschäftsjahr 2018 werden das Geschäftsfeld Point-to-Point Airlines betreffen. Dort steht die Eingliederung der Luftfahrtgesellschaft Walter (LGW) und weiterer Flugzeuge aus dem Bestand der insolventen Air Berlin-Gruppe in die bestehende Organisation der Eurowings Group an. Das Geschäftsfeld wird erneut erheblich wachsen. Daneben wird die Integration von Brussels Airlines weiter vorangetrieben. Auch hier stehen die Identifikation von Synergien und deren bestmögliche Umsetzung im Vordergrund der organisatorischen Aktivitäten.

AUSBLICK LUFTHANSA GROUP

Die Lufthansa Group konnte im Geschäftsjahr 2017 das beste Ergebnis ihrer Geschichte erzielen. Dazu beigetragen haben der strukturelle Wandel im Unternehmen und in der Industrie, die gute volkswirtschaftliche Entwicklung in den Absatzmärkten der Lufthansa Group sowie vor allem die Normalisierung der Nachfrage bei den Airlines, nachdem im Vorjahr terroristische Anschläge in Europa und Streiks bei Lufthansa German Airlines diese noch belastet hatten. Insbesondere zum Jahresende hin profitierte die Lufthansa Group darüber hinaus von der zunehmenden Konsolidierung in ihren Heimatmärkten. Durch die Insolvenz der Air BerlinGruppe entstand kurzfristig eine einzigartige und in diesem Umfang nicht nachhaltige Kapazitätsreduzierung im deutschsprachigen Markt.

Während die volkswirtschaftliche Entwicklung - und damit auch die Entwicklung der Nachfrage - zu Jahresbeginn weiterhin positiv ist, wird die wirtschaftliche Vergleichsbasis für die Lufthansa Group im Verlauf des Geschäftsjahres 2018 zunehmend anspruchsvoller. Der deutlich gestiegene Ölpreis belastet die Kosten und der schwächere US-Dollar vermindert die Nachfrage nach Flugreisen von Nordamerika nach Europa. Durch die zunehmende Konsolidierung entsteht ein Wettbewerbsumfeld, das durch zahlreiche Marktaustritte, ebenso aber durch eine noch größere Zahl von Markteintritten wettbewerbsfähiger Fluggesellschaften geprägt ist. Gerade zu Beginn dieser Neuordnung der Märkte entwickelt sich ein intensiver Wettbewerb. Aufgrund dieser dynamischen Wettbewerbs- und Kapazitätssituation geht die Lufthansa Group von einer von erheblichen Schwankungen geprägten Geschäftsentwicklung im Geschäftsjahr 2018 aus. Die ausgeprägte Volatilität wesentlicher Einflussfaktoren wird die kontinuierliche Überprüfung der Annahmen im Jahresverlauf erfordern, um angemessen und zeitnah mit geeigneten Steuerungsmaßnahmen auf Veränderungen reagieren zu können.# Lufthansa Group erwartet für 2018 ein Adjusted EBIT leicht unter Vorjahr

Auf Basis des Marktpreises für Rohöl und des US-Dollar-Kurses vom 23. Februar 2018 erwartet die Lufthansa Group im Vorjahresvergleich höhere Treibstoffkosten von rund 700 Mio. EUR. Diese Mehrkosten werden voraussichtlich zu wesentlichen Teilen, aber eben nicht vollständig durch eine gute operative Performance der Passagier-Airlines mit weiterhin sinkenden Stückkosten bei in etwa stabilen Stückerlösen kompensiert. Das anorganische Wachstum aus der Insolvenz der Air Berlin-Gruppe und die Ergebnisentwicklung der anderen Geschäftsfelder werden keinen wesentlichen Einfluss auf die Ergebnisentwicklung haben. Unter diesen Annahmen erwartet die Lufthansa Group nach heutiger Einschätzung für das Geschäftsjahr 2018 einen Umsatz deutlich über und ein Adjusted EBIT leicht unter Vorjahr. Wesentliche Einflussgrößen auf die Ergebnisentwicklung bleiben vor allem der Ölpreis, die Wechselkurse des Euros, insbesondere zum US-Dollar und zum Schweizer Franken, sowie die Stückerlöse der Geschäftsfelder Network Airlines und Point-to-Point Airlines. Übergeordnete Makrorisiken durch gesamtwirtschaftliche und vor allem durch geopolitische Entwicklungen haben sich in den vergangenen Monaten verstärkt und bilden eine wesentliche Unsicherheit für die Umsatz- und Ergebnisentwicklung vor allem der Network Airlines. Zum Zeitpunkt der Prognose werden über die Geschäftsfelder hinweg Restrukturierungskosten auf einem ähnlich hohen Niveau wie im Vorjahr erwartet. Durch einen anders als zu Jahresbeginn geplanten Fortschritt bei den Restrukturierungsbemühungen kann diese Zahl im Jahresverlauf weiter ansteigen oder geringer ausfallen und das Ergebnis entsprechend be- oder entlasten.

Network Airlines erwarten leichten Ergebnisrückgang

Die Network Airlines Lufthansa German Airlines, SWISS und Austrian Airlines werden im Geschäftsjahr weiterhin ihre jeweiligen operativen Prozesse zugunsten der Optimierung der Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Geschäftsfelds anpassen. Organisationsstrukturen und Abläufe werden verändert. Eine unterschiedliche - gegebenenfalls auch nachteilige - Entwicklung von Stückerlösen und -kosten ist bei den einzelnen Airlines möglich, um dafür in Summe Synergien für das Gesamtsystem der Network Airlines zu erzielen. Das Marktumfeld wird aufgrund deutlich steigender Treibstoffpreise, schwankender Wechselkurse und wieder zunehmender Wettbewerbsintensität sehr anspruchsvoll bleiben. Vor allem die deutlich höheren Treibstoffkosten werden die Ergebnisse der Airlines wesentlich belasten. Die Stückerlöse werden im Jahresverlauf zunehmend unter Druck geraten. Wesentliche Treiber dafür sind sowohl der anspruchsvolle Vorjahresvergleich als auch wieder zunehmende Kapazitäten im Markt und abweichende Sicherungsprofile, die Wettbewerbern vereinzelt weiterhin den Spielraum für eine aggressive Preispolitik bieten. Für die Network Airlines insgesamt wird ein Umsatz leicht über und ein Adjusted EBIT leicht unter Vorjahr erwartet.

Lufthansa German Airlines erwartet ein Adjusted EBIT leicht unter Vorjahr.

Die kontinuierliche Senkung der Stückkosten steht auch weiterhin im Fokus und wird durch breit angelegte Maßnahmen vorangetrieben.

SWISS erwartet ein Adjusted EBIT leicht unter Vorjahr.

Effizienzgewinne aus der Flottenerneuerung werden sich zwar günstig auf das Geschäftsergebnis auswirken, allerdings steigt die Wettbewerbsintensität im Schweizer Markt überproportional an.

Austrian Airlines erwartet ein Adjusted EBIT leicht unter Vorjahr.

Auch im neuen Jahr werden kontinuierliche Initiativen auf Ertrags- und Kostenseite sowie eine enge Steuerung von Kapazitäten und Vermarktungsaktivitäten weiterhin im Fokus stehen.

Point-to-Point Airlines: Anlaufkosten und Treibstoff belasten Ergebnis

Das Geschäftsfeld Point-to-Point Airlines erwartet einen Umsatz deutlich über und ein Adjusted EBIT leicht unter Vorjahr. Gründe hierfür liegen im Wesentlichen in den Belastungen aus der Übernahme der Luftfahrtgesellschaft Walter und aus dem weiteren starken Wachstum infolge der Insolvenz der Air Berlin-Gruppe. Für die beiden Geschäftsfelder Network Airlines und Point-to-Point Airlines zusammen werden in etwa stabile währungsbereinigte Stückerlöse erwartet, die sich zu Jahresbeginn noch leicht positiv, zum Jahresende hin dann zunehmend negativ entwickeln werden. Die um Währung und Treibstoff bereinigten Stückkosten sollen um 1 bis 2 Prozent sinken. Die erstmalige Umsetzung der neuen Regeln des IFRS 15 wird die Stückerlöse und -kosten der Passagier-Airlines ergebnisneutral jeweils deutlich reduzieren.

Andere Geschäftsfelder mit insgesamt stabilem Ergebnisbeitrag

Logistik

Das Geschäftsfeld Logistik erwartet einen Umsatz leicht über und ein Adjusted EBIT leicht unter Vorjahr. Das laufende strategische Kostensparprogramm von Lufthansa Cargo und der Tarifabschluss mit der Vereinigung Cockpit werden nachhaltig zur Verbesserung der Kostenposition beitragen. Gestiegene Treibstoff- und Kapazitätskosten werden die Ergebnisentwicklung jedoch überproportional negativ beeinflussen.

Technik

Das Geschäftsfeld Technik erwartet einen Umsatz deutlich über Vorjahr und ein Adjusted EBIT leicht über Vorjahr. Wesentliche Treiber für diese Entwicklung sind insbesondere das Wachstum im externen Kundengeschäft und die erfolgreiche Umsetzung zahlreicher Maßnahmen zur Kostensenkung.

Catering

Das Geschäftsfeld Catering erwartet einen Umsatz leicht unter und ein Adjusted EBIT leicht über Vorjahr. Der erwartete Umsatzrückgang resultiert aus negativen Währungseffekten. Der Anstieg des Adjusted EBIT ist im Wesentlichen auf geringere geplante Transformationsaufwendungen zurückzuführen. Die Maßnahmen zur strukturellen Ergebnisverbesserung werden konsequent und wie geplant weitergeführt.

T050 PROGNOSE OPERATIVE KENNZAHLEN PASSAGIER-AIRLINES

Ergebnis	2017	Prognose 2018
Kapazität (ASK)	322.821	+ 7,0% aus organischem Wachstum zzgl. +2,5 % aus anorganischem Wachstum
Stückerlöse (RASK, währungsbereinigt)	+ 1,9%	in etwa stabil
Stückkosten (CASK, um Währungseffekte und Treibstoffkosten bereinigt)	-0,4%	-1,0% bis -2,0%

T051 PROGNOSE UMSATZ UND ERGEBNIS

	Umsatz 2017 in Mio. €	Prognose für 2018	Adjusted EBIT 2017 in Mio. €	Prognose für 2018
Lufthansa German Airlines	16.441	leicht unter Vorjahr	1.627
SWISS	4.727	leicht unter Vorjahr	542
Austrian Airlines	2.358	leicht unter Vorjahr	94
Network Airlines		leicht über Vorjahr	2.263	leicht unter Vorjahr
Point-to-Point Airlines	4.041	deutlich über Vorjahr	94	leicht unter Vorjahr
Logistik	2.524	leicht über Vorjahr	242	leicht unter Vorjahr
Technik	5.404	deutlich über Vorjahr	415	leicht über Vorjahr
Catering	3.219	leicht unter Vorjahr	66	leicht über Vorjahr
Weitere Gesellschaften und Konzernfunktionen	446	leicht unter Vorjahr	-130
Innenumsätze/Überleitung	-3.372		23
Lufthansa Group berichtet	35.579	deutlich über Vorjahr	2.973	leicht unter Vorjahr

Strategische Finanzkennzahlen sollen sich verbessern

Die Lufthansa Group plant für das Geschäftsjahr 2018 mit einem Investitionsvolumen von insgesamt 3,4 Mrd. EUR. Darin enthalten sind Investitionen für den Erwerb von Flugzeugen im Zusammenhang mit der Insolvenz von Air Berlin und den sich daraus ergebenden Marktchancen. Die Kapitalverzinsung (Adjusted ROCE) soll entsprechend der Entwicklung des Adjusted EBIT leicht unter dem Vorjahr liegen. Es wird erneut eine deutlich positive Wertschöpfung (EACC) erwartet. Das Verhältnis von Nettoschulden inklusive Pensionsrückstellungen zum Adjusted EBITDA soll deutlich unter dem Schwellenwert von 3,5 verbleiben. Die Ausschüttung einer Dividende wird auch für das Geschäftsjahr 2018 angestrebt, insofern die in der Dividendenpolitik festgelegten Voraussetzungen erfüllt sind.

T052 PROGNOSE STRATEGISCHE FINANZKENNZAHLEN

Ergebnis	2017	Prognose für 2018
Bruttoinvestitionen	3,0 Mrd. €	3,4 Mrd. €
Adjusted ROCE	11,6 %	leicht unter Vorjahr
EACC	1,8 Mrd. €	deutlich positiv
Adjusted Net Debt/ Adjusted EBITDA	1,7	deutlich unter 3,5

GESAMTAUSSAGE DES VORSTANDS ZUR VORAUSSICHTLICHEN ENTWICKLUNG DER LUFTHANSA GROUP

Die Heimatmärkte der Lufthansa Group befinden sich in einem dynamischen Veränderungsprozess. Die Konsolidierung der Passagier-Airlines in Europa nimmt Fahrt auf und die verbleibenden Wettbewerber beginnen um Marktanteile zu kämpfen. Auch in den Märkten der Aviation Services zeichnet sich eine Periode der Konsolidierung ab. In diesem sich wandelnden Umfeld sieht der Vorstand die Unternehmen der Lufthansa Group gut gerüstet, um langfristig von dieser Transformation zu profitieren und als einer der strukturellen Gewinner der Konsolidierung hervorzugehen. Der Vorstand sieht die breit aufgestellte Lufthansa Group in einer guten Position, den gegenwärtigen und zukünftigen Marktanforderungen gerecht zu werden. Dabei spielt die Diversifikation der Network Airlines, Point-to-Point Airlines und Aviation Services eine ebenso bedeutende Rolle wie die solide finanzielle Aufstellung der Lufthansa Group. Diese Merkmale erlauben es den Airlines wie auch den Aviation Services, die laufenden strukturellen Veränderungsprozesse aus einer Position der Stärke heraus zu initiieren und aktiv an der Konsolidierung teilzunehmen. Von zentraler Bedeutung bleiben die zunehmende finanzielle Stärke der Lufthansa Group und die kontinuierliche Steigerung ihrer Profitabilität über den Zyklus hinweg. Nicht zuletzt wegen des anhaltenden Kostendrucks und sich verändernder Wettbewerbsstrukturen ist dies die Grundvoraussetzung für eine nachhaltig erfolgreiche Entwicklung der Lufthansa Group. Der Vorstand wird deshalb auch im kommenden Jahr konsequent Maßnahmen initiieren, um dieses Ziel zu verfolgen. Vor dem Unternehmen liegt weiterhin eine intensive Phase umfassender Veränderungen durch die Umsetzung der neuen Organisation und die Weiterentwicklung der Unternehmensstruktur und -kultur.# CORPORATE GOVERNANCE BERICHT

Der Vorstand ist zuversichtlich, dass Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam die richtigen Entscheidungen treffen und umsetzen werden, um auch künftig für Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre gleichermaßen Wert zu schaffen. Corporate Governance Vorstand und Aufsichtsrat arbeiten zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts eng zusammen. | Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex wird mit einer Ausnahme entsprochen. | Umfassendes Managementsystem unterstützt Einhaltung von Compliance.

AUFSICHTSRAT UND VORSTAND

Aufsichtsrat

• Dr. Wolfgang Röller
  • Ehemaliger Vorsitzender des Aufsichtsrats Deutsche Lufthansa AG
  • Ehrenvorsitzender (verstorben am 9. März 2018)
• Dipl.-Ing. Dr.-Ing. E.h. Jürgen Weber
  • Ehemaliger Vorsitzender des Aufsichtsrats Deutsche Lufthansa AG
  • Ehrenvorsitzender

Stimmberechtigte Mitglieder

• Wolfgang Mayrhuber
  • Ehemaliger Vorsitzender des Vorstands Deutsche Lufthansa AG
  • Vorsitzender (bis 24. September 2017)
• Dr. Karl-Ludwig Kley
  • Vorsitzender des Aufsichtsrats E.ON SE
  • Vorsitzender (seit 25. September 2017)
• Christine Behle
  • Mitglied des Bundesvorstands der Gewerkschaft ver.di
  • Arbeitnehmervertreterin
  • Stellvertretende Vorsitzende
• Nicoley Baublies
  • Purser und Mitglied des Vorstands der Gewerkschaft UFO e. V. und Vorsitzender des Vorstands der Industriegewerkschaft Luftverkehr (IGL)
  • Arbeitnehmervertreter
• Dr. Werner Brandt
  • Ehemaliges Mitglied des Vorstands SAP SE (bis 31. Dezember 2017)
• Jörg Cebulla
  • Flugkapitän
  • Arbeitnehmervertreter
• Herbert Hainer
  • Ehemaliger Vorstandsvorsitzender adidas AG
• Dr. h.c. Robert Kimmitt
  • Senior International Counsel Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr LLP, USA
• Carsten Knobel
  • Mitglied des Vorstands und CFO Henkel AG & Co. KGaA (seit 9. Januar 2018)
• Martin Koehler
  • Selbständiger Unternehmensberater und ehemaliger Leiter Competence Center "Aviation" bei der Boston Consulting Group
• Doris Krüger
  • Senior Director Future Innovation Strategy, Lufthansa Group
  • Arbeitnehmervertreterin
• Eckhard Lieb
  • Bildungsreferent
  • Arbeitnehmervertreter
• Jan-Willem Marquardt
  • Flugkapitän und Mitglied der Vereinigung Cockpit
  • Arbeitnehmervertreter
• Martina Merz
  • Ehemalige CEO Chassis Brakes International, Niederlande
• Ralf Müller
  • Staatl. gepr. Techniker
  • Arbeitnehmervertreter
• Monika Ribar
  • Präsidentin des Verwaltungsrats (VRP) Schweizerische Bundesbahnen SBB AG, Schweiz
• Miriam E. Sapiro
  • Managing Director bei Sard Verbinnen & Co., USA (seit 24. Oktober 2017)
• Andreas Strache
  • Flightmanager
  • Arbeitnehmervertreter
• Stephan Sturm
  • Vorsitzender des Vorstands Fresenius Management SE
• Christina Weber
  • Kaufm. Angestellte
  • Arbeitnehmervertreterin
• Birgit Weinreich
  • Flugbegleiterin
  • Arbeitnehmervertreterin
• Matthias Wissmann
  • Präsident der International Organization of Motor Vehicle Manufacturers (OICA)

Vorstand

• Carsten Spohr
  • Vorsitzender des Vorstands
• Thorsten Dirks
  • Mitglied des Vorstands Ressort Eurowings und Aviation Services (seit 1. Mai 2017)
• Karl Ulrich Garnadt
  • Mitglied des Vorstands Ressort Eurowings und Aviation Services (bis 30. April 2017)
• Harry Hohmeister
  • Mitglied des Vorstands Ressort Hub Management
• Ulrik Svensson
  • Mitglied des Vorstands Ressort Finanzen
• Dr. Bettina Volkens
  • Mitglied des Vorstands Ressort Personal und Recht

MANDATE

Andere Mandate der Aufsichtsratsmitglieder der Deutschen Lufthansa AG (Stand 31. Dezember 2017)

• Wolfgang Mayrhuber (Stand beim Ausscheiden am 24. September 2017)
  • a) Infineon Technologies AG (Vorsitz)
  • b) HEICO Corp.
• Dr. Karl-Ludwig Kley
  • a) BMW AG (stellv. Vorsitz)
  • E.ON SE (Vorsitz)
  • b) Verizon Communications Inc., USA (bis 3. Mai 2018)
• Christine Behle
  • a) Bochum-Gelsenkirchener Straßenbahnen AG
  • BREMER LAGERHAUSGESELLSCHAFT - Aktiengesellschaft von 1877 -(stellv. Vorsitz)
  • Hapag Lloyd AG (stellv. Vorsitz)
• Dr. Werner Brandt¹)
  • a) innogy SE (Vorsitz) (bis 31. Dezember 2017)
  • Osram Licht AG (bis 31. Dezember 2017)
  • ProSiebenSat.1 Media AG (Vorsitz)
  • RWE AG (Vorsitz)
• Herbert Hainer
  • a) Allianz SE
  • FC Bayern München AG (stellv. Vorsitz)
  • b) Accenture plc., Irland
  • Sportradar AG, Schweiz (Vorsitz)
• Carsten Knobel (Stand beim Eintritt in den Aufsichtsrat am 9. Januar 2018)
  • b) Henkel Central Eastern Europe GmbH, Österreich (Vorsitz)
  • Henkel (China) Investment Co. Ltd., China
  • Henkel & Cie. AG, Schweiz
  • Henkel Consumer Goods, Inc., USA (Vorsitz)
  • Henkel Ltd., Großbritannien
  • Henkel of America Inc. (Vorsitz)
• Martin Koehler
  • a) Delton AG
  • b) American Funds Investment-Fonds, managed by the Capital Group, USA
  • Enfold Inc., USA
  • FlixMobility GmbH
• Eckhard Lieb
  • b) Albatros Versicherungsdienste GmbH
• Martina Merz
  • b) AB Volvo, Schweden
  • Imerys SA, Frankreich
  • NV Bekaert SA, Belgien
  • SAF-HOLLAND SA, Luxemburg (Vorsitz)
• Ralf Müller
  • a) Lufthansa Cargo AG (bis 31. Dezember 2017)
• Monika Ribar
  • b) Chain IQ Group AG, Schweiz
  • Schweizerische Bundesbahnen SBB AG, Schweiz (Präsidentin Verwaltungsrat VRP)
  • Sika AG, Schweiz
• Miriam E. Sapiro
  • b) Project HOPE, USA
• Stephan Sturm
  • a) Fresenius Kabi AG (Vorsitzender)
  • Fresenius Medical Care Management AG (Vorsitz)
  • b) VAMED AG, Österreich (stellv. Vorsitzender)
• Christina Weber
  • a) LSG Lufthansa Service Holding AG

Mandate des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG (Stand 31. Dezember 2017)

• Carsten Spohr
  • a) Lufthansa Technik AG²) (Vorsitz)
  • ThyssenKrupp AG
  • b) Dr. August Oetker KG
  • SN Airholding SA/NV, Belgien
• Thorsten Dirks
  • a) Eurowings GmbH²) (Vorsitz)
  • Germanwings GmbH²) (Vorsitz)
  • b) Günes Ekspres Havacilik A.S. (SunExpress), Türkei
  • SN Airholding SA/NV, Belgien
• Karl Ulrich Garnadt (Stand beim Ausscheiden am 30. April 2017)
  • a) Eurowings GmbH²) (Vorsitz)
  • Germanwings GmbH²) (Vorsitz)
  • LSG Lufthansa Service Holding AG²)
  • Lufthansa Aviation Training Germany GmbH²) (Vorsitz)
  • Lufthansa CityLine GmbH²) (Vorsitz)
  • b) Air Dolomiti S.p.A. Linee Aeree Regionali Europee (BoD), Italien
  • Austrian Airlines AG, Österreich (stellv. Vorsitz)
  • Edelweiss Air AG, Schweiz (Vorsitz)
  • Günes Ekspres Havacilik A.S. (SunExpress), Türkei (stellv. Vorsitz)
  • ÖLH Österreichische Luftverkehrs-Holding GmbH, Österreich
  • SN Airholding SA/NV, Belgien
• Harry Hohmeister
  • a) Lufthansa Cargo AG²) (Vorsitz)
  • b) Aircraft Maintenance and Engineering Corporation (AMECO), China
  • Austrian Airlines AG, Österreich (Vorsitz)
  • Miles & More GmbH (Vorsitz)
  • Swiss International Air Lines AG, Schweiz
• Ulrik Svensson
  • a) Delvag Versicherungs-AG²) (Vorsitz)
  • LSG Lufthansa Service Holding AG²)
  • Lufthansa Cargo AG²)
  • Lufthansa Technik AG²)
  • b) Austrian Airlines AG, Österreich (stellv. Vorsitz)
  • Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH (Vorsitz)
  • Miles & More GmbH (stellv. Vorsitz)
  • ÖLH Österreichische LuftverkehrsHolding GmbH, Österreich (stellv. Vorsitz)
  • SN Airholding SA/NV, Belgien
  • Swiss International Air Lines AG, Schweiz
• Dr. Bettina Volkens
  • a) LSG Lufthansa Service Holding AG²) (Vorsitz)

Erläuterungen:

• a) Mitgliedschaft in deutschen gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten.
• b) Mitgliedschaft in vergleichbaren in- und ausländischen Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen.
• 1) Bis zum 31. Dezember 2017.
• 2) Konzernmandat gemäß § 100 Abs. 2 Satz 2 AktG.

CORPORATE GOVERNANCE BERICHT

Vorstand und Aufsichtsrat arbeiten eng und vertrauensvoll zusammen

Es ist das gemeinsame Ziel von Vorstand und Aufsichtsrat, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Dafür arbeiten sie im Interesse des Unternehmens eng und vertrauensvoll zusammen. Der Aufsichtsrat hat Geschäftsordnungen verabschiedet, in denen die Arbeit von Vorstand und Aufsichtsrat sowie die Zusammenarbeit beider Organe verbindlich geregelt werden.

Die fünf Mitglieder des Vorstands tragen für die gesamte Geschäftsführung gemeinschaftlich Verantwortung und unterrichten sich gegenseitig über alle wesentlichen Vorgänge und Geschäfte. Der Vorstand erstattet dem paritätisch besetzten Aufsichtsrat regelmäßig Bericht. In den Aufsichtsratssitzungen informiert der Vorstand den Aufsichtsrat mindestens viermal im Jahr über die Geschäftsentwicklung des Konzerns und der Beteiligungsunternehmen sowie einmal jährlich über die operative Konzernplanung und die Finanzplanung des Konzerns. Der Vorstand übermittelt dem Aufsichtsrat die Quartalsberichterstattung des Unternehmens. Der Vorstandsvorsitzende unterrichtet den Aufsichtsratsvorsitzenden und den Aufsichtsrat darüber hinaus über wichtige Vorkommnisse.

Der Vorstand fasst Beschlüsse mit einfacher Mehrheit der abgegebenen Stimmen. Für eine Reihe von Geschäften muss der Vorstand die Zustimmung des Aufsichtsrats einholen. Darunter fallen ab einer bestimmten Wertgrenze zum Beispiel die Aufnahme von Fremdkapital, Investitionen in Flugzeuge und andere Güter des Anlagevermögens, das langfristige Leasing von Flugzeugen, die Gründung von Unternehmen sowie der Erwerb oder die Veräußerung von Unternehmensanteilen.

Der Aufsichtsrat hat aus seiner Mitte ein paritätisch besetztes Präsidium gebildet, bestehend aus dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats und seinem Stellvertreter in jeweils entsprechender Funktion sowie zwei weiteren durch den Aufsichtsrat zu wählenden Mitgliedern des Aufsichtsrats. Das Präsidium gibt dem Aufsichtsrat Beschlussempfehlungen hinsichtlich der Bestellung von Vorstandsmitgliedern, der Ernennung eines Vorstandsvorsitzenden, der Festsetzung der Gesamtbezüge der einzelnen Vorstandsmitglieder inklusive des Gehalts und Nebenleistungen jeglicher Art, etwaiger Herabsetzungen gemäß § 87 Abs. 1 und Abs. 2 Satz 1 und 2 AktG sowie Zielgrößen und Zielfristen für den Frauenanteil im Vorstand. Außerdem ist das Präsidium zuständig für alle sonstigen nicht dem Plenum des Aufsichtsrats vorbehaltenen personellen Angelegenheiten von Vorständen. Das Präsidium vertritt die Gesellschaft gegenüber den Vorstandsmitgliedern. Es ist ferner zuständig für Verträge mit Aufsichtsratsmitgliedern (inklusive Kreditgewährung). Bei Stimmengleichheit gibt die Stimme des Aufsichtsratsvorsitzenden den Ausschlag.

Der Aufsichtsrat hat aus seiner Mitte einen paritätisch besetzten Prüfungsausschuss gewählt, dem sechs Mitglieder des Aufsichtsrats angehören. Den Vorsitz übernimmt das dazu vom Aufsichtsrat gewählte Mitglied, bei Verhinderung des Ausschussvorsitzenden ein von ihm zu benennender Stellvertreter.# Die Mitglieder des Prüfungsausschusses sollen über besondere Kenntnisse auf dem Gebiet der Rechnungslegung sowie der Betriebs- und Finanzwirtschaft verfügen. Der Prüfungsausschuss hat die Aufgabe, insbesondere Fragen der Rechnungslegung, des Risikomanagements, des Internen Kontrollsystems und des Compliance Management Systems, der erforderlichen Unabhängigkeit des Abschlussprüfers, der Erteilung des Prüfungsauftrags an den Abschlussprüfer, der Bestimmung von Prüfungsschwerpunkten und der Honorarvereinbarung zu erörtern, die Qualität der Abschlussprüfung sicherzustellen und dem Aufsichtsrat insbesondere zum Abschlussprüfer-Vorschlag an die Hauptversammlung und zur Billigung des Jahres- und Konzernabschlusses eine Beschlussempfehlung zu geben. Ferner erörtert der Prüfungsausschuss die Quartalszwischenberichte vor ihrer Veröffentlichung mit dem Vorstand. Der Prüfungsausschuss ist ermächtigt, die innere Ordnung der Ausschusstätigkeit in einer eigenen Geschäftsordnung zu regeln, und legt diese dem Aufsichtsrat zur Kenntnisnahme vor.

G29 AUSSCHÜSSE DES AUFSICHTSRATS

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Präsidium

Prüfungsausschuss	Nominierungsausschuss	Vermittlungsausschuss nach § 27 Abs. 3 MitbestG
Dr. Karl-Ludwig Kley, Dr. Werner Brandt (bis 31.12.2017), Herbert Hainer	Dr. Karl-Ludwig Kley, Vorsitzender	Dr. Karl-Ludwig Kley Vorsitzender
Christine Behle, Stephan Sturm, Martin Koehler	Christine Behle, stellv. Vorsitzende	Martin Koehler stellv. Vorsitzende
Herbert Hainer	Carsten Knobel (seit 09.01.2018)	Herbert Hainer
Birgit Weinreich	Doris Krüger	Birgit Weinreich
Eckhard Lieb	Jan-Willem Marquardt	Monika Ribar
Fünf Sitzungen im Jahr 2017	Fünf Sitzungen im Jahr 2017	Vier Sitzungen im Jahr 2017

Der Aufsichtsrat hat aus der Mitte der Anteilseignervertreter einen mit drei Mitgliedern besetzten Nominierungsausschuss gewählt. Der Ausschuss soll dem Aufsichtsrat für dessen Vorschläge an die Hauptversammlung zur Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern geeignete Kandidaten benennen. Die Grundlage für den Auswahlprozess des Nominierungsausschusses bildet das vom Aufsichtsrat verabschiedete Anforderungsprofil für Aufsichtsratsmitglieder.

→ www.lufthansagroup.com/erklaerung_zur_unternehmensfuehrung.

Der nach § 27 Abs. 3 des Mitbestimmungsgesetzes vorgeschriebene und gemäß § 9 Abs. 2 der Satzung der Gesellschaft gebildete Vermittlungsausschuss tritt nur dann zusammen, wenn bei einer Vorstandsbestellung oder einem Widerruf der Bestellung nicht die notwendige Zweidrittelmehrheit der Stimmen erreicht wird. Gemäß § 31 Abs. 3 Satz 1 MitbestG hat der Ausschuss dann dem Aufsichtsrat innerhalb eines Monats einen entsprechenden Vorschlag zu unterbreiten.

Vorstand und Aufsichtsrat sind bei schuldhafter Verletzung ihrer Pflichten der Gesellschaft gegenüber zu Schadensersatz verpflichtet. Für beide Gremien wurde eine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung (D&O) mit einem den Anforderungen des Aktiengesetzes und des Deutschen Corporate Governance Kodex entsprechenden Selbstbehalt abgeschlossen.

Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats und deren Mandate sowie die Zusammensetzung und Aufgaben der Ausschüsse → S. 83 ff.

Deutschem Corporate Governance Kodex wird mit einer Ausnahme entsprochen

Vorstand und Aufsichtsrat haben auf ihrer Sitzung am 5. Dezember 2017 folgende Erklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex verabschiedet:

"Vorstand und Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG erklären gemäß § 161 AktG, dass den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex in seiner jeweils gültigen Fassung (Kodex) seit der letzten Entsprechenserklärung mit folgender Ausnahme entsprochen wurde und zukünftig mit folgender Ausnahme entsprochen werden soll:

Gemäß der Ziff. 4.2.3 Abs. 2 des Kodex soll die Vergütung der Vorstandsmitglieder insgesamt und hinsichtlich ihrer variablen Vergütungsteile eine betragsmäßige Höchstgrenze aufweisen. Die Vorstandsverträge begrenzen alle wesentlichen Vergütungselemente der Höhe nach, mithin die fixe Vergütung, die variablen Vergütungsbestandteile und die Versorgungszusage. Die Nebenleistungen werden bei der Deutschen Lufthansa AG dennoch nicht insgesamt von einer betragsmäßigen Höchstgrenze erfasst. Mitgliedern des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG sollen insbesondere die privaten Flugreisen, die entsprechend den IATA-Regularien und mit eingeschränktem Buchungsstatus zu Vollzahlern erfolgen, nicht begrenzt werden. Wegen des eingeschränkten Buchungsstatus handelt es sich um eine betragsmäßig geringe Nebenleistung. Die Mitglieder des Vorstands sollen das Hauptprodukt des Unternehmens inklusive des damit verbundenen Austauschs mit den Mitarbeitern und den Kunden an Bord entsprechend internationalen Gepflogenheiten auch privat möglichst vielfältig nutzen können."

Aktionäre und Hauptversammlung besitzen weitreichende Befugnisse

Lufthansa Aktien sind vinkulierte Namensaktien. Jede Aktie verfügt über identische Stimmrechte. Als Besonderheit sind bei der Deutschen Lufthansa AG hierbei neben dem Aktiengesetz auch die Eintragungsvoraussetzungen des Luftverkehrsnachweissicherungsgesetzes (LuftNaSiG) zu beachten. Dies betrifft insbesondere die Angabe der Staatsangehörigkeit bei natürlichen Personen und der Nationalität bei juristischen Personen beziehungsweise bei Meldepflichtigen nach dem Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) eines Mehrheitsbesitzes oder einer beherrschenden Beteiligung an ausländischem Eigentum.

Auf der Hauptversammlung können grundsätzlich alle Aktionäre, die im Aktienregister eingetragen sind, ihr Stimmrecht ausüben. Der elektronische Service für den aktienrechtlichen Anmeldeprozess umfasst die Möglichkeit, auch Stimmrechtsvertreter, Kreditinstitute oder Aktionärsvereinigungen per Internet mit der Ausübung der Stimmrechte zu beauftragen sowie das Stimmrecht per Briefwahl auszuüben. Darüber hinaus haben die Aktionäre auch die Möglichkeit, die Ansprachen des Aufsichtsrats- und des Vorstandsvorsitzenden in der Hauptversammlung per Internet zu verfolgen.

Transparente Rechnungslegung und Finanzkommunikation entsprechen internationalen Standards

Die Lufthansa Group erstellt den Konzernabschluss und die Zwischenberichte nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) des International Accounting Standards Board (IASB) unter Berücksichtigung der Interpretationen des IFRS Interpretations Committee, wie sie in der Europäischen Union (EU) anzuwenden sind. Der gesetzlich vorgeschriebene und für die Dividendenzahlung relevante Einzelabschluss der Deutschen Lufthansa AG wird nach den Vorschriften des Handelsgesetzbuchs (HGB) erstellt.

Mit der Prüfung der Jahresabschlüsse 2017 wurde die PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, beauftragt. Die Honorare der Prüfer für das Geschäftsjahr 2017 sind im Konzernanhang zusammengestellt. → Erläuterung 44, S. 173.

Sollten Vorstands- oder Aufsichtsratsmitglieder im Rahmen sogenannter Directors' Dealings eigene Geschäfte mit Lufthansa Aktien oder mit sich darauf beziehenden Finanzinstrumenten, insbesondere mit Optionen und Derivaten, vornehmen, werden diese umgehend veröffentlicht, sobald sie die Wertgrenze von 5.000 EUR im Kalenderjahr überschreiten. Dies gilt auch für natürliche und juristische Personen, die in enger Beziehung zum oben genannten Personenkreis stehen.

https://investor-relations.lufthansagroup.com/de/meldungen/directors-dealings.html.

Der Gesamtbesitz von Aktien, Optionen oder Derivaten aller Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder überstieg zum 31. Dezember 2017 nicht den Wert von 1 Prozent der ausgegebenen Aktien. Die Lufthansa Group informiert Aktionäre, Analysten und Öffentlichkeit gleichberechtigt und zeitnah. Nähere Informationen über diesbezügliche Aktivitäten finden sich im Kapitel → Lufthansa Aktie, S. 9 ff., und auf der Website → www.lufthansagroup.com/investor-relations.

Umfassendes Managementsystem unterstützt Einhaltung von Compliance

Compliance beschreibt alle Maßnahmen, die das rechtmäßige Verhalten von Unternehmen, ihrer Leitungsorgane und ihrer Mitarbeiter im Hinblick auf gesetzliche und unternehmensinterne Ge- und Verbote gewährleisten. Mit dem Lufthansa Group Compliance Management System sollen die Mitarbeiter und das Unternehmen vor Gesetzesverstößen bewahrt und gleichzeitig darin unterstützt werden, Gesetze richtig anzuwenden. Das Lufthansa Compliance-Programm setzt sich aus den Bausteinen Competition-, Kapitalmarkt-, Integrity-, Embargo- und Corporate-Compliance zusammen.

Über ein Ombudssystem besteht die Möglichkeit, Verdachtsmeldungen im Hinblick auf wirtschaftskriminelle Handlungen oder Verstöße gegen die Compliance-Regelungen abzugeben. Das im Ressort des Vorstands Personal und Recht angesiedelte zentrale Compliance Office, die diversen zentralen und lokalen Compliance-Ausschüsse der Lufthansa Group sowie die Compliance-Beauftragten in den Konzerngesellschaften sollen dafür sorgen, dass das Lufthansa Compliance Management System gesellschaftsübergreifend in der Lufthansa Group umgesetzt wird.

Durch turnusmäßige, unabhängige Prüfungen der internen Revision wird die Wirksamkeit des Compliance Management Systems überwacht. Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats wird halbjährlich über Vorfälle und Fortschritte im Bereich Compliance informiert.

→ http://investor-relations.lufthansagroup.com/de/corporate-governance.html.

VERGÜTUNGSBERICHT

Die komplexe Darstellung der Grundsätze des Vergütungssystems von Vorstand und Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG sowie die Struktur und Höhe der Leistungen im vorliegenden Vergütungsbericht folgen aus der Berücksichtigung aller gesetzlichen Vorgaben und den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex mit der in der Entsprechenserklärung dargestellten Ausnahme. Der Vergütungsbericht ist Bestandteil des zusammengefassten Lageberichts.

Struktur der Vorstandsvergütung

Die Vergütung des Vorstands besteht aus einer Grundvergütung, variablen Vergütungselementen, sonstigen Bezügen und einer Altersversorgung.# Entlohnung des Vorstands

Im Mail 2017 hat der Aufsichtsrat mit den Vorstandsmitgliedern eine Modifikation der Vorstandsvergütung vereinbart, die ab dem Geschäftsjahr 2017 für alle Vorstandsmitglieder gilt. Die bisher vertraglich vorgesehene Option einer Ermessenstantieme wurde ersatzlos gestrichen. Durch eine Erhöhung des zurückzustellenden und erst nach drei Jahren auszuzahlenden Anteils der variablen Vorstandsvergütung von 25 Prozent auf 50 Prozent wird die geforderte grundsätzlich mehrjährige Bemessungsgrundlage der variablen Vergütung sichergestellt. Die Vorstandsvergütung setzt sich aus folgenden Komponenten zusammen:

• Fixe Jahresgrundvergütung. Die Grundvergütung wird monatlich als Gehalt ausgezahlt.
• Variable Jahresvergütung. Die variable Vergütung richtet sich nach der EBIT-Marge des Lufthansa Konzerns. Sie wird ab dem Jahr 2017 zu 50 Prozent im Folgejahr und somit im einjährigen Turnus mit einem individuellen Leistungsfaktor, der zwischen 0,8 und 1,2 schwanken kann, multipliziert und ausgezahlt. Die übrigen 50 Prozent werden zwei weitere Jahre vorgetragen. Am Ende des insgesamt dreijährigen Betrachtungszeitraums wird der vorgetragene Betrag mit einem auf Basis objektiver Kennzahlen festzulegenden Faktor, der zu 70 Prozent auf dem Parameter kumulierter Dreijahres-EACC und zu 30 Prozent auf den Nachhaltigkeitsparametern Umweltschutz, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiter-Commitment basiert und insgesamt zwischen 0,0 und 2,0 schwanken kann, einheitlich für den Gesamtvorstand multipliziert und ausgezahlt. Der auf dem EACC basierende Multiplikator steigt linear von dem Wert 0,0, der einem EACC von -1.000 Mio. EUR oder niedriger entspricht, bis auf maximal den Wert 2,0, der bei einem EACC von 1.000 Mio. EUR erreicht wird. Für den Nachhaltigkeitsfaktor, der ebenfalls zwischen 0,0 und 2,0 schwanken kann, erfolgt die Bewertung durch den Aufsichtsrat auf Basis einer Beschlussempfehlung des Präsidiums anhand einer diskretionären Beurteilung der Veränderungen der Kennzahlen "Reduktion der CO2 -Emissionen", "Kundenzufriedenheitsentwicklung bei Lufthansa German Airlines (CPI-Index)" und "Mitarbeiterbefragungsindizes im Konzern". Der maximale Auszahlungsbetrag der gesamten variablen Vergütung für ein Geschäftsjahr ist auf 175 Prozent der Jahresgrundvergütung begrenzt.
• Aktienkursbasierte Vergütung. Der Vorstand nimmt zudem verpflichtend an den Aktienprogrammen für Führungskräfte teil (mit Parametern, die vom allgemeinen Führungskräfteprogramm abweichend strukturiert sind). → Erläuterung 36, S. 151 ff. Das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) legt bei Aktienoptionsprogrammen eine Ausübungsfrist von mindestens vier Jahren fest, wobei diese Frist generell als Orientierungspunkt und Empfehlung auch für die Laufzeit von langfristigen Incentivemodellen angesehen wird. Vor diesem Hintergrund ist die Laufzeit des LH-Performance-Programms auf vier Jahre festgelegt, auch wenn es sich hierbei nicht um ein Aktienoptionsprogramm im Sinne des Gesetzes handelt.
• Sonstige Bezüge. Sonstige Bezüge beinhalten insbesondere geldwerte Vorteile aus der Nutzung von Dienstwagen und der Rabattgewährung im Zusammenhang mit der Ausgabe von Aktienprogrammen ( Erläuterung 36, S. 151 ff.), aus Beförderungsvergünstigungen unter Berücksichtigung einschlägiger IATA-Bestimmungen sowie Sitzungs- und Tagegelder aus der Tätigkeit in den Aufsichtsräten verbundener Unternehmen.

Leistungen im Fall der Beendigung der Tätigkeit

Altersversorgung.

Seit dem Geschäftsjahr 2006 ist für jeden Vorstand ein persönliches Versorgungskonto eingerichtet, dem die Deutsche Lufthansa AG während der Dauer des Anstellungsverhältnisses jährlich Beiträge in Höhe von jeweils 25 Prozent der Jahresvergütung einschließlich der variablen Vergütung zuführt. Dabei richten sich die Anlageregeln des Versorgungskontos nach dem Anlagekonzept für den Lufthansa Pension Trust, das auch für die Mitarbeiter der Deutschen Lufthansa AG gilt. Endet das Arbeitsverhältnis vor Eintritt des Versorgungsfalls, bleibt die Anwartschaft aus dem Versorgungskonto erhalten und wird beitragsfrei fortgeführt. Bei Eintritt des Versorgungsfalls (Erreichen der Altersgrenze von 65 Jahren beziehungsweise der vorgezogenen Altersgrenze von 60 bis 65 Jahren oder bei Invalidität) erwerben die Berechtigten ein Versorgungsguthaben in Höhe des zu diesem Zeitpunkt aktuellen Stands des Versorgungskontos. Dabei garantiert die Deutsche Lufthansa AG den Bestand der bereitgestellten Beiträge. Bei Inanspruchnahme als Invaliden- oder Hinterbliebenenleistung wird das Versorgungsguthaben um ein ergänzendes Risikokapital angehoben. Dieses besteht aus dem Durchschnittsbetrag der letzten drei auf dem Versorgungskonto bereitgestellten Beiträge, multipliziert mit der Anzahl der ab Eintritt des Versorgungsfalls bis zur Vollendung des 60. Lebensjahres fehlenden vollen Jahre. Die Auszahlung des Versorgungsguthabens erfolgt grundsätzlich in zehn Raten. Auf Antrag des Vorstands oder von dessen Hinterbliebenen ist mit Zustimmung des Unternehmens auch eine Auszahlung als Einmalkapital, eine Auszahlung in weniger als zehn Teilbeträgen oder eine Verrentung möglich. Die Hinterbliebenenrente beträgt 60 Prozent der Rentenansprüche des Verstorbenen. Tritt der Todesfall während des laufenden Anstellungsverhältnisses ein, erhalten die Hinterbliebenen bis zum Ende des laufenden Geschäftsjahres, mindestens jedoch für die Dauer von sechs Monaten, die Bezüge des Verstorbenen weiter. Carsten Spohr hat aus seinem derzeit ruhenden Arbeitsverhältnis als Flugzeugführer Anspruch auf Übergangsversorgung nach dem Tarifvertrag "Übergangsversorgung Cockpit". Falls Carsten Spohr den Vorstand vor Vollendung des 60. Lebensjahres verlässt und sein Arbeitsverhältnis als Flugzeugführer wieder aufnimmt, steht ihm bei Vollendung des 60. Lebensjahres beziehungsweise auf Antrag bereits ab dem 55. Lebensjahr die tarifvertraglich geregelte Möglichkeit zur Inanspruchnahme der sogenannten "Übergangsversorgung für das Cockpit-Personal der Lufthansa" zu. Diese Zusatzversorgung wird bei Vorliegen bestimmter Zugangsvoraussetzungen gewährt und sieht eine monatliche Rentenzahlung von bis zu 60 Prozent der letzten modifizierten Tarifvergütung bis zur Vollendung des 63. Lebensjahres vor.

Abfindungshöchstgrenze.

Bei einer vorzeitigen Beendigung des Vertrags, die nicht durch einen wichtigen Grund oder durch einen Kontrollwechsel veranlasst ist, wird die Gesellschaft gemäß der Empfehlung des Deutschen Corporate Governance Kodex nicht mehr als den Wert der Ansprüche für die Restlaufzeit des Vertrags vergüten, wobei die Zahlungen einschließlich Nebenleistungen zwei Jahresvergütungen nicht übersteigen dürfen (Abfindungshöchstgrenze). Die Berechnung der Abfindungshöchstgrenze bemisst sich nach der Gesamtvergütung für das letzte volle Geschäftsjahr vor dem Ausscheiden aus dem Vorstand, wie sie im Vergütungsbericht ausgewiesen wird, unter Berücksichtigung der voraussichtlichen Gesamtvergütung für das laufende Geschäftsjahr.

Wechsel der Unternehmenskontrolle.

Wird der Vertrag zwischen einem Vorstandsmitglied und der Deutschen Lufthansa AG im Zusammenhang mit einem Kontrollwechsel bei der Gesellschaft beendet, hat das Vorstandsmitglied Anspruch auf eine Abfindung seiner Vergütungsansprüche für die Restlaufzeit des Vertrags. Gemäß der entsprechenden Empfehlung des Deutschen Corporate Governance Kodex darf die Höhe der Abfindung 150 Prozent der vertraglich geregelten, zuvor beschriebenen Abfindungshöchstgrenze nicht übersteigen.

Höhe der Vorstandsvergütung

Vergütung des Vorstands im Geschäftsjahr.

Die Gesamtbezüge für die aktive Vorstandstätigkeit aller Vorstandsmitglieder zusammen beliefen sich im Jahr 2017 insgesamt auf 14.731 TEUR (Vorjahr: 10.389 TEUR). Davon entfielen 5.280 TEUR (Vorjahr: 5.044 TEUR) auf erfolgsunabhängige Komponenten und 9.451 TEUR (Vorjahr: 5.345 TEUR) auf erfolgsbezogene Komponenten der Vergütung. Der Dienstzeitaufwand der Pensionszusagen betrug 3.119 TEUR (Vorjahr: 2.253 TEUR).

Für die im Jahr 2017 tätigen Mitglieder des Vorstands fielen im Einzelnen folgende Vergütungen an:

GESAMTBEZÜGE DES VORSTANDS (HGB) 2017	Grundvergütung	Sonstiges1)	Einjährige variable Vergütung	Mehrjährige variable Vergütung	Optionsprogramm2)	Gesamtbezüge
Carsten Spohr	1.380	117	1.551	318	827	4.193
Thorsten Dirks3)	575	68	646	-	551	1.840
Karl Ulrich Garnadt4)	287	20	323	224	-	854
Harry Hohmeister	863	87	970	224	551	2.695
Ulrik Svensson	863	78	970	-	551	2.462
Dr. Bettina Volkens	863	79	970	224	551	2.687
Gesamt (HGB)	4.831	449	5.430	990	3.031	14.731

1) Sonstige Bezüge beinhalten insbesondere geldwerte Vorteile aus der Nutzung von Dienstwagen und der Rabattgewährung im Zusammenhang mit der Ausgabe von Aktienprogrammen (→ Konzernanhang, Erläuterung 36, S. 151 ff.), aus Beförderungsvergünstigungen unter Berücksichtigung einschlägiger IATA-Bestimmungen sowie Sitzungs- und Tagegelder aus der Tätigkeit in den Aufsichtsräten verbundener Unternehmen.
2) Beizulegender Zeitwert des Optionsprogramms 2016 zum Gewährungszeitpunkt.
3) Zeitanteilig ab 01.05.2017.
4) Zeitanteilig bis 30.04.2017.

Für die im Jahr 2016 tätigen Mitglieder des Vorstands fielen im Einzelnen folgende Vergütungen an:

GESAMTBEZÜGE DES VORSTANDS (HGB) 2016	Grundvergütung	Sonstiges1)	Einjährige variable Vergütung	Mehrjährige variable Vergütung	Optionsprogramm2)	Gesamtbezüge
Carsten Spohr	1.380	117	797	141	685	3.120
Karl Ulrich Garnadt	863	86	532	74	456	2.011
Harry Hohmeister	863	143	532	110	456	2.104
Simone Menne3)	575	16	354	110	-	1.055
Dr. Bettina Volkens	863	138	532	110	456	2.099
Gesamt (HGB)	4.544	500	2.747	545	2.053	10.389

1) Sonstige Bezüge beinhalten insbesondere geldwerte Vorteile aus der Nutzung von Dienstwagen und der Rabattgewährung im Zusammenhang mit der Ausgabevon Aktienprogrammen (→ Konzernanhang, Erläuterung 36, S.151 ff.), aus Beförderungsvergünstigungen unter Berücksichtigung einschlägiger IATA-Bestimmungen sowie Sitzungs- und Tagegelder aus der Tätigkeit in den Aufsichtsräten verbundener Unternehmen. 2) Beizulegender Zeitwert des Optionsprogramms 2016 zum Gewährungszeitpunkt. 3) Zeitanteilig bis 31.08.2016.

In den derzeit laufenden Aktienprogrammen werden zum 31. Dezember 2017 (2016) von den Vorstandsmitgliedern folgende Aktien beziehungsweise Optionspakete gehalten:

T054 AKTIENPROGRAMME

Programm	Programm 2014	Programm 2015	Programm 2016
	Anzahl der Aktien	Anzahl aus Eigenmitteln erworbener Aktien	Anzahl der Optionspakete
Thorsten Dirks (Vorstand seit 01.05.2017)	-	-	-
(-)	(-)	(-)	(-)
Karl Ulrich Garnadt (Vorstand bis 30.04.2017)	10.170	30	8.910
(10.170)	(30)	(8.910)	(30)
Harry Hohmeister	10.170	30	8.910
(10.170)	(30)	(8.910)	(30)
Carsten Spohr	15.255	45	13.365
(15.255)	(45)	(13.365)	(45)
Ulrik Svensson (Vorstand seit 01.01.2017)	-	-	-
(-)	(-)	(-)	(-)
Dr. Bettina Volkens	10.170	30	8.910
(10.170)	(30)	(8.910)	(30)

Programm 2017	Anzahl der Aktien	Anzahl aus Eigenmitteln erworbener Aktien	Anzahl der Optionspakete
Thorsten Dirks (Vorstand seit 01.05.2017)	4.350	(-)	30
Karl Ulrich Garnadt (Vorstand bis 30.04.2017)	-	(-)	-
Harry Hohmeister	4.350	(-)	30
Carsten Spohr	6.525	(-)	45
Ulrik Svensson (Vorstand seit 01.01.2017)	4.350	(-)	30
Dr. Bettina Volkens	4.350	(-)	30

Gemäß den Bedingungen zur Teilnahme an den Aktienprogrammen erfolgt eine Auszahlung aus den Optionen nur dann, wenn das jeweilige Vorstandsmitglied zum Programmende noch aktives Mitglied des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG ist. Nach Eintritt in den Ruhestand erfolgt eine Auszahlung aus den Optionen pro rata temporis, bezogen auf den Teil der Programmlaufzeit, in dem das jeweilige Vorstandsmitglied noch aktives Mitglied des Vorstands war.

Die laufenden Aktienprogramme entwickelten sich im Geschäftsjahr wie folgt:

T055 WERTENTWICKLUNG AKTIENPROGRAMME

	Geschäftsjahr 2017			Geschäftsjahr 2016
in €	Auszahlung von fälligen Aktienprogrammen	Zeitwertveränderung noch laufender Aktienprogramme	Gesamt	Auszahlung von fälligen Aktienprogrammen	Zeitwertveränderung noch laufender Aktienprogramme	Gesamt
Carsten Spohr	-1.110.000	3.320.063	2.210.063	-	211.982	211.982
Thorsten Dirks (Vorstand seit 01.05.2017)	-	22.980	22.980	-	-	-
Karl Ulrich Garnadt (Vorstand bis 30.04.2017)	-	948.709	948.709	-	244.361	244.361
Harry Hohmeister	-1.110.000	2.552.849	1.442.849	-	251.848	251.848
Ulrik Svensson (Vorstand seit 01.01.2017)	-	22.980	22.980	-	-	-
Dr. Bettina Volkens	-1.110.000	2.552.849	1.442.849	-	251.848	251.848
Summe	-3.330.000	9.420.430	6.090.430	-	960.039	960.039

Zu den maximalen Auszahlungsbeträgen finden sich weitere Informationen im Konzernanhang. → Erläuterung 36, S. 151 ff.

Der Gesamtbetrag für die im Geschäftsjahr 2017 von den Vorstandsmitgliedern erworbenen Pensionsanwartschaften von 3,1 Mio. EUR (Vorjahr: 2,3 Mio. EUR) nach HGB beziehungsweise 3,2 Mio. EUR (Vorjahr: 2,4 Mio. EUR) nach IFRS wurde im Personalaufwand (Dienstzeitaufwand) berücksichtigt. Es ergeben sich folgende individuelle Dienstzeitaufwendungen und Barwerte von Pensionsanwartschaften:

T056 PENSIONSANWARTSCHAFTEN NACH HGB UND IFRS

	HGB Dienstzeitaufwand	HGB Erfüllungsbetrag der Pensionsverpflichtungen	HGB Dienstzeitaufwand in Tsd. €	IFRS Dienstzeitaufwand in Tsd. €
	2017	2016	31.12.2017	31.12.2016
Carsten Spohr	841	702	5.126	3.951
Thorsten Dirks (Vorstand seit 01.05.2017)	455	-	455	-
Karl Ulrich Garnadt (Vorstand bis 30.04.2017)	159	424	1.240	1.004
Harry Hohmeister	514	434	2.005	1.385
Simone Menne (Vorstand bis 31.08.2016)	-	263	-	2.326
Ulrik Svensson (Vorstand seit 01.01.2017)	637	-	637	-
Dr. Bettina Volkens	513	430	1.953	1.336
Summe	3.119	2.253	11.416	10.002

IFRS Barwert der Pensionsverpflichtungen in Tsd. €	31.12.2017	31.12.2016
Carsten Spohr	4.837	3.668
Thorsten Dirks (Vorstand seit 01.05.2017)	395	-
Karl Ulrich Garnadt (Vorstand bis 30.04.2017)	1.240	1.005
Harry Hohmeister	1.888	1.261
Simone Menne (Vorstand bis 31.08.2016)	-	2.328
Ulrik Svensson (Vorstand seit 01.01.2017)	593	-
Dr. Bettina Volkens	1.888	1.261
Summe	10.841	9.523

Sonstige Vereinbarungen

Karl Ulrich Garnadt war bis zum 30. April 2017 Mitglied des Vorstands. Die für das Geschäftsjahr 2017 zu zahlende variable Vergütung erhält er zeitanteilig für den Zeitraum 1. Januar 2017 bis 30. April 2017. Auszahlungen aus den LH-Performance-Programmen erhält er pro rata temporis, bezogen auf den Teil der Programmlaufzeit, in dem er aktives Mitglied des Vorstands war. Sein Anstellungsvertrag wurde bis zum 15. Juni 2017 fortgeführt und seine Grundvergütung zeitanteilig weitergezahlt.

Bezüge ehemaliger Vorstandsmitglieder

Die laufenden Zahlungen und sonstigen Bezüge an ehemalige Vorstandsmitglieder und ihre Hinterbliebenen betrugen 5,2 Mio. EUR (Vorjahr: 5,7 Mio. EUR). Darin enthalten sind von Tochterunternehmen gewährte Bezüge sowie geldwerte Leistungen und Beförderungsvergünstigungen. Für ehemalige Mitglieder des Vorstands und ihre Hinterbliebenen bestehen Pensionsverpflichtungen in Höhe von 71,0 Mio. EUR (Vorjahr: 70,4 Mio. EUR).

Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK)

In den nachfolgenden Tabellen sind die jedem einzelnen Mitglied des Vorstands gewährten Zuwendungen, Zuflüsse und der Versorgungsaufwand nach Maßgabe der Empfehlungen der Ziffer 4.2.5 Abs. 3 des Deutschen Corporate Governance Kodex individuell dargestellt. Die Angaben zu Gewährung und Zufluss werden jeweils unterteilt in fixe und variable Vergütungsbestandteile und um Angaben zum Versorgungsaufwand ergänzt. Dieser entspricht dem Dienstzeitaufwand gemäß IAS 19 aus Zusagen für Pensionen und sonstige Versorgungsleistungen. Die fixen Vergütungskomponenten beinhalten die erfolgsunabhängigen Festvergütungen und Nebenleistungen. Die variablen erfolgsabhängigen Vergütungskomponenten unterteilen sich in die einjährige variable Vergütung sowie die beiden mehrjährigen Bestandteile variable Vergütung und Optionsprogramme. Als "Gewährte Zuwendungen" wird die variable Vergütung jeweils mit dem Zusagewert zum Zeitpunkt der Gewährung (entspricht einer Zielerreichung von 100 Prozent) ausgewiesen. Für die aktienkursbasierte Vergütung wird der Zuteilungswert bei Gewährung angegeben. Die Vergütungselemente werden um Angaben individuell erreichbarer Minimal- und Maximalvergütungen ergänzt. Der für das Berichtsjahr angegebene "Zufluss" umfasst die tatsächlich im Berichtsjahr ausgezahlten fixen Vergütungsbestandteile zuzüglich der zum Zeitpunkt der Aufstellung des Vergütungsberichts feststehenden Beträge der ein- und mehrjährigen variablen Vergütung, die in dem auf das Berichtsjahr folgenden Jahr ausgezahlt werden. Angaben zu den Optionsprogrammen betreffen Programme, die im Berichtsjahr endeten, und entsprechen dem Auszahlungsbetrag. Zur Gesamtvergütung gehört auch der jährliche Dienstzeitaufwand für Pensionszusagen, obwohl er keinen tatsächlichen Zufluss im engeren Sinne darstellt. Die Mitglieder des Vorstands haben im Geschäftsjahr 2017 von Dritten im Hinblick auf ihre Tätigkeit im Vorstand weder Leistungen erhalten noch sind sie ihnen zugesagt worden.

T057 GEWÄHRTE ZUWENDUNGEN

	Carsten Spohr, Vorstandsvorsitzender	Thorsten Dirks Vorsitzender seit 01.05.2014; Vorstand seit 01.01.2011	Vorstand seit 01.05.2017
in Tsd. €	2017	2016	2017 (Min.)
Festvergütung	1.380	1.380	1.380
Nebenleistungen	117	117	117
Summe	1.497	1.497	1.497
Einjährige variable Vergütung¹⁾	679	636	0
Mehrjährige variable Vergütung Dreijährige variable Vergütung²⁾	679	212	0
Optionsprogramm (4 Jahre)	827	685	0
Summe	2.185	1.533	0
Versorgungsaufwand	890	710	890
Gesamtvergütung	4.472	3.740	2.387

	Thorsten Dirks
Vorstand seit 01.05.2017
in Tsd. €	2017 (Min.)	2017 (Max.)
Festvergütung	575	575
Nebenleistungen	68	68
Summe	643	643
Einjährige variable Vergütung¹⁾	0	1.006
Mehrjährige variable Vergütung Dreijährige variable Vergütung²⁾	0	0
Optionsprogramm (4 Jahre)	0	1.200
Summe	0	2.206
Versorgungsaufwand	395	395
Gesamtvergütung	1.038	3.244

	Karl Ulrich Garnadt	Harry Hohmeister
Vorstand bis 30.04.2017	Vorstand seit 01.07.2013
in Tsd. €	2017	2016	2017 (Min.)
Festvergütung	287	863	287
Nebenleistungen	20	86	20
Summe	307	949	307
Einjährige variable Vergütung¹⁾	141	424	0
Mehrjährige variable Vergütung Dreijährige variable Vergütung²⁾	141	141	0
Optionsprogramm (4 Jahre)	456	0	-
Summe	282	1.021	0
Versorgungsaufwand	159	448	159
Gesamtvergütung	748	2.418	466

	Harry Hohmeister
Vorstand seit 01.07.2013
in Tsd. €	2017 (Min.)	2017 (Max.)
Festvergütung	863	863
Nebenleistungen	87	87
Summe	950	950
Einjährige variable Vergütung¹⁾	0	1.509
Mehrjährige variable Vergütung Dreijährige variable Vergütung²⁾	0	0
Optionsprogramm (4 Jahre)	0	1.200
Summe	0	2.709
Versorgungsaufwand	555	555
Gesamtvergütung	1.505	4.214

	Simone Menne	Ulrik Svensson
Vorstand bis 31.08.2016	Vorstand seit 01.01.2017
in Tsd. €	2017	2016	2017 (Min.)
Festvergütung	-	575	-
Nebenleistungen	-	16	-
Summe	-	591	-
Einjährige variable Vergütung¹⁾	-	283	-
Mehrjährige variable Vergütung Dreijährige variable Vergütung²⁾	-	94	-
Optionsprogramm (4 Jahre)	-	-	-
Summe	-	377	-
Versorgungsaufwand	-	302	-
Gesamtvergütung	-	1.270	-

	Ulrik Svensson
Vorstand seit 01.01.2017
in Tsd. €		€ 2017 (Min.)
---	---
Festvergütung	863	863
Nebenleistungen	78	78
Summe	941	941
Einjährige variable Vergütung1)	0	1.509
Mehrjährige variable Vergütung
Dreijährige variable Vergütung2)	0	0
- 1.006
Optionsprogramm (4 Jahre)	0	1.200
Summe	0	2.709
Versorgungsaufwand	620	620
Gesamtvergütung	1.561	4.270

1) Der hier angegebene Maximalbetrag entspricht dem maximalen Auszahlungsbetrag der gesamten variablen Vergütung für ein Geschäftsjahr (175 Prozent der Jahresgrundvergütung).
2) Der maximale Betrag der dreijährigen variablen Vergütung ist abhängig von der Auswirkung der maximalen Auszahlungsgrenze (175 Prozent der Jahresgrundvergütung) auf die einjährige variable Vergütung sowie dem auf die dreijährige variable Vergütung anzuwendenden Gewichtungsfaktor.

Dr. Bettina Volkens
Vorstand seit 01.07.2013
in Tsd. € | 2017 | 2016 | 2017 (Min.) | 2017 (Max.) |
|---|---|---|---|---|
| Festvergütung | 863 | 863 | 863 | 863 |
| Nebenleistungen | 79 | 138 | 79 | 79 |
| Summe | 942 | 1.001 | 942 | 942 |
| Einjährige variable Vergütung | 424 | 424 | 0 | 1.509 |
| Mehrjährige variable Vergütung | | | | |
| Dreijährige variable Vergütung | 424 | 141 | 0 | 0 |
| - 1.006 | | | | |
| Optionsprogramm (4 Jahre) | 551 | 456 | 0 | 1.200 |
| Summe | 1.399 | 1.021 | 0 | 2.709 |
| Versorgungsaufwand | 547 | 457 | 547 | 547 |
| Gesamtvergütung | 2.888 | 2.479 | 1.489 | 4.198 |

Carsten Spohr, Vorstandsvorsitzender	Thorsten Dirks	Karl Ulrich Garnadt	Harry Hohmeister
Vorsitzender seit 01.05.2014; Vorstand seit 01.01.2011	Vorstand seit 01.05.2017	Vorstand bis 30.04.2017	Vorstand seit 01.07.2013
in Tsd. €	2017	2016	2017
Festvergütung	1.380	1.380	575
Nebenleistungen	117	117	68
Summe	1.497	1.497	643
Einjährige variable Vergütung	1.551	797	646
Mehrjährige variable Vergütung
Dreijährige variable Vergütung	318	141	-
Optionsprogramm (4 Jahre)	1.110	-	-
Summe	2.979	938	646
Versorgungsaufwand	890	710	395
Gesamtvergütung	5.366	3.145	1.684

Harry Hohmeister
Vorstand seit 01.07.2013
in Tsd. € | 2016 |
|---|---|
| Festvergütung | 863 |
| Nebenleistungen | 143 |
| Summe | 1.006 |
| Einjährige variable Vergütung | 532 |
| Mehrjährige variable Vergütung | |
| Dreijährige variable Vergütung | 110 |
| Optionsprogramm (4 Jahre) | - |
| Summe | 642 |
| Versorgungsaufwand | 463 |
| Gesamtvergütung | 2.111 |

Simone Menne	Ulrik Svensson	Dr. Bettina Volkens
Vorstand bis 31.08.2016	Vorstand seit 01.01.2017	Vorstand seit 01.07.2013
in Tsd. €	2017	2016
Festvergütung	-	575
Nebenleistungen	-	16
Summe	-	591
Einjährige variable Vergütung	-	354
Mehrjährige variable Vergütung
Dreijährige variable Vergütung	-	110
Optionsprogramm (4 Jahre)	-	-
Summe	-	464
Versorgungsaufwand	-	302
Gesamtvergütung	-	1.357

Struktur der Aufsichtsratsvergütung

Gemäß dem Beschluss der Hauptversammlung vom 8. Mai 2012 erhalten die Mitglieder des Aufsichtsrats seit dem Geschäftsjahr 2013 ausschließlich eine fixe Vergütung. Die ordentlichen Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten gemäß § 13 Abs. 1 der Satzung für jedes Geschäftsjahr eine Vergütung in Höhe von 80 TEUR. Der Vorsitzende erhält 240 TEUR, der stellvertretende Vorsitzende 120 TEUR. Der Vorsitzende des Prüfungsausschusses erhält zusätzlich 60 TEUR, sonstige Mitglieder des Prüfungsausschusses erhalten zusätzlich 30 TEUR. Vorsitzende anderer Ausschüsse erhalten zusätzlich 40 TEUR, sonstige Mitglieder anderer Ausschüsse erhalten zusätzlich 20 TEUR. Vergütungen für Ausschusstätigkeiten stehen unter dem Vorbehalt, dass der Ausschuss im Geschäftsjahr mindestens einmal getagt hat. Scheiden Mitglieder des Aufsichtsrats im Laufe eines Geschäftsjahres aus dem Aufsichtsrat oder einer mit einer zusätzlichen Vergütung verbundenen Tätigkeit in einem seiner Ausschüsse aus, erhalten sie eine zeitanteilige Vergütung. Die zeitanteilige Vergütung für Ausschusstätigkeiten steht unter dem Vorbehalt, dass der jeweilige Ausschuss bereits mindestens einmal getagt hat.

Höhe der Aufsichtsratsvergütung

Der Aufwand für die festen Vergütungen sowie die Vergütung für die Ausschusstätigkeit des Aufsichtsrats betrug für das Geschäftsjahr 2017 2.164 TEUR (Vorjahr: 2.170 TEUR). Auf die einzelnen Mitglieder des Aufsichtsrats entfallen die in der nachfolgenden Tabelle aufgelisteten Beträge.

	2017		2016
in Tsd. €	Feste Vergütungen	Vergütung für Ausschusstätigkeit	AR-Vergütungen gesamt	Feste Vergütungen	Vergütung für Ausschusstätigkeit
Wolfgang Mayrhuber (bis 24.09.2017)	176	33	209	240	60
Dr. Karl-Ludwig Kley	123	45	168	80	40
Christine Behle	120	20	140	120	20
Nicoley Baublies	80	-	80	80	-
Dr. Werner Brandt	80	64	144	80	80
Jörg Cebulla	80	-	80	80	-
Herbert Hainer	80	21	101	80	-
Dr. h.c. Robert Kimmitt	80	-	80	80	-
Martin Koehler	80	22	102	80	30
Doris Krüger	80	30	110	80	30
Dr. Nicola Leibinger-Kammüller (bis 28.04.2016)	0	-	-	26	-
Eckhard Lieb	80	30	110	80	30
Jan-Willem Marquardt	80	30	110	80	30
Martina Merz	80	-	80	54	-
Ralf Müller	80	-	80	80	-
Monika Ribar	80	30	110	80	30
Miriam Sapiro (seit 24.10.2017)	15	-	15	-	-
Andreas Strache	80	-	80	80	-
Stephan Sturm	80	24	104	80	-
Christina Weber	80	-	80	80	-
Birgit Weinreich	80	20	100	80	20
Matthias Wissmann	80	-	80	80	-
Gesamt	1.794	370	2.164	1.800	370

Sonstige Bezüge, überwiegend Sitzungsgelder, fielen in Höhe von insgesamt 89 TEUR (Vorjahr: 111 TEUR) an. Darüber hinaus erhielten Mitglieder des Aufsichtsrats der Deutschen Lufthansa AG, die Aufsichtsratsmandate bei Konzerngesellschaften wahrnehmen, für die Tätigkeit 17 TEUR (Vorjahr: 17 TEUR) vergütet.

ÜBERNAHMERECHTLICHE ANGABEN NACH § 289A ABS. 1 HGB UND § 315A ABS. 1 HGB

Zusammensetzung des gezeichneten Kapitals, Aktiengattungen, Rechte und Pflichten

Das Grundkapital der Deutschen Lufthansa AG beträgt 1.206.424.688,64 EUR, aufgeteilt in 471.259.644 auf den Namen lautende Stückaktien. Auf jede Stückaktie entfällt ein Anteil von 2,56 EUR am Grundkapital. Die Übertragung der Aktien ist an die Zustimmung der Gesellschaft gebunden (Vinkulierung). Die Gesellschaft darf die Zustimmung nur verweigern, wenn durch die Eintragung des neuen Aktionärs in das Aktienregister die Aufrechterhaltung der luftverkehrsrechtlichen Befugnisse gefährdet sein könnte. Die Aktionäre nehmen nach Maßgabe der gesetzlichen Vorschriften und der Satzung ihre Rechte in der Hauptversammlung wahr und üben dort ihr Stimmrecht aus. Jede Aktie gewährt eine Stimme.

Stimmrechts- oder Übertragungsbeschränkungen

Zur Aufrechterhaltung der Luftverkehrsbetriebsgenehmigung sowie der Luftverkehrsrechte zum Anflug diverser internationaler Ziele ist ein Anteil deutscher beziehungsweise europäischer Aktionäre von mindestens 50 Prozent des Grundkapitals der Gesellschaft erforderlich. Erreicht der Anteil ausländischer Aktionäre 40 Prozent, ist die Deutsche Lufthansa AG gemäß § 4 Abs. 1 Luftverkehrsnachweissicherungsgesetz (LuftNaSiG) in Verbindung mit § 71 Abs. 1 Nr. 1 AktG insbesondere befugt, eigene Aktien zu erwerben. Wird ein Ausländeranteil von 45 Prozent im Aktienregister erreicht, ist die Gesellschaft ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital gegen Bareinlage durch die Ausgabe neuer Aktien um bis zu 10 Prozent zu erhöhen und hierbei das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen (§ 4 Abs. 2 und 3 LuftNaSiG in Verbindung mit § 4 Abs. 8 der Satzung der Gesellschaft). Nähert sich der Anteil ausländischer Aktionäre der 50-Prozent-Grenze, kann die Gesellschaft die Zustimmung zur Eintragung neuer ausländischer Aktionäre ins Aktienregister verweigern (§ 5 Abs. 1 der Satzung). Die Gesellschaft ist weiterhin ermächtigt, unter den Voraussetzungen des § 5 Abs. 2 LuftNaSiG mit Zustimmung des Aufsichtsrats zuletzt eingetragene Aktionäre aufzufordern, ihre Aktien zu veräußern. Ab dem vierten Tag nach Bekanntmachung der Aufforderung können die betroffenen Aktionäre die Rechte aus den betroffenen Aktien nicht mehr ausüben. Wird der Aufforderung nicht binnen vier Wochen nachgekommen, ist die Gesellschaft nach Verstreichen einer Nachfrist von drei Wochen berechtigt, die betreffenden Aktien gegen Entschädigung für verlustig zu erklären. Am 31. Dezember 2017 lag der Anteil ausländischer Aktionäre im Aktienregister der Gesellschaft bei 32,1 Prozent. Weitere Informationen zum LuftNaSiG und die quartalsweise aktualisierte Aktionärsstruktur finden sich unter → www.lufthansagroup.com/investor-relations. Im Rahmen der jährlichen Aktien-Beteiligungsprogramme für Mitarbeiter, Führungskräfte und Vorstände bestehen zeitliche Verfügungsbeschränkungen für Aktien, insbesondere Haltefristen von bis zu vier Jahren.

Direkte oder indirekte Beteiligungen am Kapital von mehr als 10 Prozent der Stimmrechte

Der Gesellschaft lagen per 31. Dezember 2017 keine Meldungen hinsichtlich direkter oder indirekter Beteiligungen vor, die 10 Prozent der Stimmrechte übersteigen.

Inhaber von Aktien mit Sonderrechten, die Kontrollbefugnisse verleihen

Aktien mit Sonderrechten, die Kontrollbefugnisse verleihen, sind bei der Gesellschaft nicht vorhanden.

Stimmrechtskontrolle von Mitarbeiteraktien bei mittelbarer Kontrollrechtsausübung

Soweit die Gesellschaft im Rahmen ihrer Mitarbeiterprogramme Aktien an Mitarbeiter ausgibt, werden die Aktien den Mitarbeitern unmittelbar übertragen. Die begünstigten Mitarbeiter können die ihnen aus den Mitarbeiteraktien zustehenden Kontrollrechte wie andere Aktionäre unmittelbar nach Maßgabe der gesetzlichen Vorschriften und der Bestimmungen der Satzung ausüben.

Gesetzliche Vorschriften und Bestimmungen der Satzung über die Ernennung beziehungsweise Abberufung der Vorstandsmitglieder und Änderung der Satzung

Der Aufsichtsrat bestellt die Vorstandsmitglieder und bestimmt deren Anzahl. Der Aufsichtsrat kann die Bestellung zum Vorstandsmitglied und die Ernennung zum Vorsitzenden des Vorstands widerrufen, wenn ein wichtiger Grund vorliegt.# Jede Satzungsänderung bedarf eines Hauptversammlungsbeschlusses mit einer Mehrheit von mindestens drei Vierteln des bei der Beschlussfassung durch die Aktionäre vertretenen Grundkapitals.

Der Aufsichtsrat ist befugt, Änderungen der Satzung zu beschließen, die nur die Fassung betreffen (§ 11 Abs. 5 der Satzung). Darüber hinaus ist der Aufsichtsrat bei Ausübung oder nach Ablauf eines Genehmigten Kapitals ermächtigt, § 4 der Satzung entsprechend anzupassen.

Befugnisse des Vorstands, Aktien auszugeben oder zurückzukaufen

Die Deutsche Lufthansa AG verfügt zum 31. Dezember 2017 über ein Genehmigtes Kapital A in Höhe von 553.310.730,08 EUR sowie ein Genehmigtes Kapital B in Höhe von 10.776.673,28 EUR:

• Genehmigtes Kapital A: Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 29. April 2015 wurde der Vorstand ermächtigt, bis zum 28. April 2020 mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital der Gesellschaft um bis zu 561.160.092 EUR durch ein- oder mehrmalige Ausgabe von neuen, auf den Namen lautenden Stückaktien gegen Bar- oder Sacheinlagen zu erhöhen. Von dieser Ermächtigung wurde im Berichtszeitraum in Höhe von 3.728.550,40 EUR zur Ausgabe von 1.456.465 neuen Aktien und damit insgesamt in Höhe von 7.849.361,92 EUR zur Ausgabe von 3.066.157 neuen Aktien, jeweils im Rahmen der Begebung einer Aktiendividende, Gebrauch gemacht.

• Genehmigtes Kapital B: Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 29. April 2014 wurde der Vorstand ermächtigt, bis zum 28. April 2019 mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital der Gesellschaft um bis zu 29.000.000 EUR durch ein- oder mehrmalige Ausgabe von neuen, auf den Namen lautenden Stückaktien an die Mitarbeiter gegen Bareinlage zu erhöhen. Das Bezugsrecht der Aktionäre ist ausgeschlossen. Von dieser Ermächtigung machte die Gesellschaft im Berichtszeitraum in Höhe von 2.521.920,00 EUR zur Ausgabe von 985.125 neuen Aktien und damit insgesamt in Höhe von 18.223.326,72 EUR zur Ausgabe von 7.118.487 neuen Aktien Gebrauch.

• Bedingte Kapitalerhöhung: Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 28. April 2016 wurde der Vorstand ermächtigt, bis zum 27.April 2021 mit Zustimmung des Aufsichtsrats auf den Inhaber oder auf den Namen lautende Wandelschuldverschreibungen, Optionsschuldverschreibungen, Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen (beziehungsweise Kombinationen dieser Instrumente) im Gesamtnennbetrag von bis zu 1.500.000.000 EUR zu begeben. Zur Gewährung von Aktien an die Inhaber beziehungsweise Gläubiger der zuvor genannten Schuldverschreibungen wurde das Grundkapital der Gesellschaft um bis zu 237.843.840 EUR durch Ausgabe von bis zu 92.907.750 neuen, auf den Namen lautenden Stückaktien bedingt erhöht. Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, wie die Inhaber beziehungsweise Gläubiger von Wandlungs- und/oder Optionsrechten aus Wandelschuldverschreibungen, Optionsschuldverschreibungen, Genussrechten oder Gewinnschuldverschreibungen (beziehungsweise einer Kombination dieser Instrumente), die von der Gesellschaft oder von ihren Konzerngesellschaften aufgrund des Ermächtigungsbeschlusses der Hauptversammlung vom 28. April 2016 bis zum 27. April 2021 gegen bar ausgegeben werden, von ihren Wandlungs- beziehungsweise Optionsrechten Gebrauch machen oder die zur Wandlung verpflichteten Inhaber beziehungsweise Gläubiger der von der Gesellschaft oder von ihren Konzerngesellschaften aufgrund des Ermächtigungsbeschlusses der Hauptversammlung vom 28. April 2016 bis zum 27. April 2021 ausgegebenen Wandelschuldverschreibungen (beziehungsweise Genussrechten oder Gewinnschuldverschreibungen mit Wandlungspflicht) ihre Pflicht zur Wandlung erfüllen oder Andienungen von Aktien erfolgen und soweit nicht eigene Aktien oder andere Erfüllungsformen zur Bedienung eingesetzt werden. Der Vorstand ist ermächtigt, die weiteren Einzelheiten der Durchführung der bedingten Kapitalerhöhung festzusetzen.

Die Deutsche Lufthansa AG ist in den in § 71 AktG gesetzlich geregelten Fällen zum Rückkauf von Aktien und zur Veräußerung zurückgekaufter Aktien befugt. Darüber hinaus ist die Gesellschaft durch Beschlüsse der ordentlichen Hauptversammlung vom 29. April 2015 ermächtigt, bis zum 28. April 2020 eigene Aktien zu erwerben. Die Ermächtigungen können unter anderem dazu genutzt werden, die Finanzierungsmöglichkeiten für den Fall eines Erwerbs eines Unternehmens oder einer Unternehmensbeteiligung zu erweitern. Dabei darf der rechnerische Anteil der aufgrund dieser Ermächtigung erworbenen Aktien zusammen mit anderen Aktien der Gesellschaft, die die Gesellschaft bereits erworben hat und noch besitzt, zu keinem Zeitpunkt mehr als 10 Prozent des Grundkapitals betragen.

Weitere Angaben zum genehmigten Kapital, bedingten Kapital und zum Erwerb eigener Aktien → Erläuterung 30, S. 138 f.

Wesentliche Vereinbarungen der Gesellschaft, die unter der Bedingung eines Kontrollwechsels infolge eines Übernahmeangebots stehen

Das von der Gesellschaft betriebene EMTN-Programm zur Begebung von Anleihen beinhaltet eine Kontrollwechselklausel, wonach Gläubiger von hierunter ausgegebenen Anleihen im Fall eines Kontrollwechsels die vorzeitige Rückzahlung der Anleihe verlangen können. Der Kontrollwechsel ist an die unter dem EMTN-Programm näher definierten Begriffe der Kontrolle und eine innerhalb eines Kontrollwechselzeitraums stattfindende Ratingherabstufung aufgrund des Kontrollwechsels geknüpft. Unter diesem Programm ist aktuell eine Anleihe über 500 Mio. EUR mit einer Endfälligkeit zum 12. September 2019 ausstehend. Im August 2015 hat die Deutsche Lufthansa AG eine Hybrid-Anleihe über 500 Mio. EUR mit Fälligkeit am 12. August 2075 begeben, die ebenfalls die zuvor beschriebene Kontrollwechselklausel beinhaltet. Darüber hinaus hat die Deutsche Lufthansa AG im April und Dezember 2016 Schuldscheindarlehen über 475 Mio. EUR beziehungsweise 1,2 Mrd. EUR mit Laufzeiten von drei, fünf, sieben und zehn Jahren platziert, die ebenfalls ähnliche Kontrollwechselklauseln beinhalten.

Entschädigungsvereinbarungen mit Mitgliedern des Vorstands oder mit Arbeitnehmern für den Fall eines Übernahmeangebots

Für den Fall eines im Anstellungsvertrag näher definierten Kontrollwechsels bei der Deutschen Lufthansa AG haben Vorstandsmitglieder und die Gesellschaft das Recht, den Vertrag innerhalb eines Zeitraums von zwölf Monaten seit dem Kontrollwechsel zu kündigen. Falls der Vertrag endet, weil das Sonderkündigungsrecht ausgeübt oder der Vertrag innerhalb eines Zeitraums von zwölf Monaten seit und im Zusammenhang mit dem Kontrollwechsel einvernehmlich aufgehoben wurde, hat das Vorstandsmitglied Anspruch auf eine Abfindung seiner Vergütungsansprüche für die Restlaufzeit des Vertrags. Entsprechend der Empfehlung des Deutschen Corporate Governance Kodex darf die Höhe der Abfindung dabei 150 Prozent der vertraglich vereinbarten Abfindungshöchstgrenze von zwei Jahresvergütungen (einschließlich Nebenleistungen) nicht überschreiten. * Vergütungsbericht, S. 87 ff.

ERKLÄRUNG ZUR UNTERNEHMENSFÜHRUNG GEMÄSS § 289F HGB UND § 315D HGB

Die nach § 289f HGB und § 315d HGB für börsennotierte Aktiengesellschaften geforderte Erklärung zur Unternehmensführung wurde abgegeben und auf der Internetseite der Gesellschaft unter → www.lufthansagroup.com/erklaerung_ zur_unternehmensfuehrung öffentlich zugänglich gemacht.

Erläuterungen zum Einzelabschluss der Deutschen Lufthansa AG (HGB)

Umsatz der Deutschen Lufthansa AG steigt auf 16,2 Mrd. EUR. | Jahresergebnis steigt auf 2,5 Mrd. EUR. | Bilanzsumme steigt auf 28,5 Mrd. EUR.

Der Jahresabschluss der Deutschen Lufthansa AG wurde nach den Vorschriften des Handelsgesetzbuchs (HGB) unter Beachtung der ergänzenden Bestimmungen des Aktiengesetzes (AktG) und der Satzung aufgestellt und vom Abschlussprüfer PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft. Er wird im elektronischen Bundesanzeiger bekannt gemacht. Der Jahresabschluss ist im Internet dauerhaft verfügbar. → http://investor-relations.lufthansagroup.com/de/finanzberichte.html.

Im vorliegenden Geschäftsbericht ist der Lagebericht der Deutschen Lufthansa AG mit dem Lagebericht des Lufthansa Konzerns zusammengefasst. Die Deutsche Lufthansa AG und ihre Ergebnisse beinhalten auch die Konzernzentrale mit den Zentralfunktionen für Unternehmensentwicklung, Finanzen und Controlling, Kommunikation, öffentliche Angelegenheiten, Personal, Recht und Compliance sowie Datenschutz, Sicherheit und Beschaffung. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Deutschen Lufthansa AG entsprechen im Wesentlichen denen des Konzerns.→ Gesamtwirtschaftliche Lage, S. 26 f.; Branchenentwicklung, S. 27 ff.; Geschäftsverlauf, S. 29 ff.

ERTRAGSLAGE

Die Deutsche Lufthansa AG steigerte das Jahresergebnis im Geschäftsjahr 2017 um 110,0 Prozent auf 2,5 Mrd. EUR. Diese Entwicklung ist zum einen auf einen deutlichen Anstieg der Verkehrserlöse (6,7 Prozent) und zum anderen auf ein im Vergleich zum Vorjahr ebenfalls sehr deutlich um 1,2 Mrd. EUR gestiegenes Beteiligungsergebnis zurückzuführen. Gegenläufig wirkten vor allem der deutliche Anstieg im Materialaufwand (5,2 Prozent) und ein im Vergleich zum Vorjahr um 222 Mio. EUR geringeres Zinsergebnis belastend auf das Ergebnis.

Umsatz und Erträge

65 Mio. Passagiere befördert
Im Geschäftsjahr 2017 lag die Zahl der beförderten Fluggäste mit 65 Mio. um 6,0 Prozent über Vorjahr. Das Angebot stieg um 1,8 Prozent, der Absatz stieg um 5,0 Prozent. Die Auslastung erhöhte sich um 2,5 Prozentpunkte auf 81,6 Prozent. Die Durchschnittserlöse stiegen um 1,7 Prozent gegenüber Vorjahr an.

Umsatzerlöse steigen um 6,4 Prozent
Die Entwicklung der betrieblichen Erträge ist im Wesentlichen von einem Anstieg der Verkehrserlöse um 6,7 Prozent auf 15,0 Mrd. EUR gekennzeichnet, während die anderen Betriebserlöse mit 1,2 Mrd. EUR etwa auf Vorjahresniveau verbleiben. Insgesamt sind die Umsatzerlöse damit um 6,4 Prozent auf 16,2 Mrd. EUR gestiegen.# Gegenläufig gingen die sonstigen betrieblichen Erträge um 7,8 Prozent im Wesentlichen aufgrund geringerer Kursgewinne auf 1,5 Mrd. EUR zurück.

Aufwendungen steigen um 3,6 Prozent

Die betrieblichen Aufwendungen betrugen 16,6 Mrd. EUR und lagen damit um 575 Mio. EUR über Vorjahr. Wesentlicher Treiber dieser Entwicklung ist der Materialaufwand, der im Vergleich zum Vorjahr um 5,2 Prozent auf 10,3 Mrd. EUR gestiegen ist. Ein Teil resultiert aus der Entwicklung des Treibstoffaufwands, der um 2,2 Prozent auf 2,9 Mrd. EUR gestiegen ist. Der Anstieg ist im Wesentlichen auf eine größere Menge (1,3 Prozent) sowie eine deutliche Preissteigerung im Vergleich zum Vorjahr (21,2 Prozent vor Sicherung) zurückzuführen. Die Preisentwicklung wurde durch ein im Vorjahresvergleich deutlich besseres, aber immer noch negatives Preissicherungsergebnis in Höhe von -40 Mio. EUR (Vorjahr: -659 Mio. EUR) teilweise kompensiert.

ENTWICKLUNG DER VERKEHRSGEBIETE DER DEUTSCHEN LUFTHANSA AG

	Verkehrs erlöse in Tsd.€	Fluggäste in Mio. €	Angebotene Sitzkilometer in Mio.
	2017	Veränderung in %	2017 in Mio.
Europa	5.871	8,2	48.940
Amerika	5.228	6,3	8.354
Asien/Pazifik	2.816	5,2	4.844
Nahost/Afrika	1.097	5,8	3.182
Gesamtverkehr	15.012	6,7	65.320

	Verkaufte Sitzkilometer in Tsd.€	Sitzladefaktor in %
	2017 in Mio.	Veränderung in %
Europa	37.631	7,0
Amerika	63.698	2,8
Asien/Pazifik	38.397	4,2
Nahost/Afrika	13.024	13,0
Gesamtverkehr	152.750	5,0

Die Aufwendungen für bezogene Leistungen sind um 6,6 Prozent auf 7,3 Mrd. EUR gestiegen. Die Gebühren stellten mit 2,9 Mrd. EUR weiterhin die größte Aufwandsposition unter den bezogenen Leistungen dar. Sie lagen insgesamt vor allem mengen- und preisbedingt um 2,6 Prozent über dem Vorjahr. Den Anstiegen bei den Landegebühren (2,9 Prozent), den Abfertigungsgebühren (4,5 Prozent) und den Fluggastgebühren (8,9 Prozent) steht die rückläufige Entwicklung der Flugsicherungsgebühren um 6,2 Prozent entgegen. Die Aufwendungen für bezogene Technikleistungen stiegen im Vergleich zum Vorjahr um 17,0 Prozent auf 1,7 Mrd. EUR. Dieser Anstieg erklärt sich im Wesentlichen mit einer Rückstellungszuführung in Höhe von 167 Mio. EUR für erwartete Kompensationsleistungen aus der vorzeitigen Beendigung von Flugzeugleaseverträgen. Die Charteraufwendungen stiegen im Vergleich zum Vorjahr um 14,6 Prozent auf 627 Mio. EUR. Dieser Anstieg ist auf Mehrflugleistungen bei den Regionalfluggesellschaften Lufthansa CityLine und Air Dolomiti zurückzuführen. Die Aufwendungen für Operating Leases sanken um 2,2 Prozent auf 815 Mio. EUR. Dies begründet sich im Wesentlichen mit der Kursentwicklung des US-Dollars, da die Leaseraten an das maltesische Mieterbeteiligungsmodell in US-Dollar zu leisten sind. Der Personalaufwand sank um 1,3 Prozent auf 2,8 Mrd. EUR. Bei einem Anstieg des durchschnittlichen Personalbestands um 2,3 Prozent gegenüber dem Vorjahreswert stiegen die Aufwendungen für Löhne und Gehälter um 6,6 Prozent. Die Sozialabgaben stiegen um 3,1 Prozent. Die Aufwendungen für die Altersversorgung sanken dagegen um 68,7 Prozent auf 90 Mio. EUR. Dieser Rückgang ist zum einen auf im Vorjahr enthaltene Einmaleffekte aus der Umstellung der betrieblichen Übergangsversorgung für das Kabinenpersonal zurückzuführen. Zum anderen wirkte die Umstellung der betrieblichen Alters- und Übergangsversorgung für das Cockpit-Personal in diesem Jahr entlastend auf den Personalaufwand. Die Abschreibungen sind im Vergleich zum Vorjahr um 12,6 Prozent auf 482 Mio. EUR gestiegen. Der Anstieg ergab sich im Wesentlichen aus der Teilflottenübernahme von der Air Berlin-Gruppe sowie aus einer außerplanmäßigen Abschreibung auf ein stillgelegtes Flugzeug des Musters A340-600. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind um 1,7 Prozent auf 3,0 Mrd. EUR gestiegen. Der Anstieg erklärt sich mit erhöhten Aufwendungen für die Nutzung von Reservierungssystemen sowie aus Rückstellungen für verschiedene Rechtsrisiken.

GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG DER DEUTSCHEN LUFTHANSA AG NACH HGB

	in Mio. €
	2017	2016
Erlöse aus den Verkehrsleistungen	15.012	14.063
Andere Betriebserlöse	1.172	1.146
Umsatzerlöse	16.184	15.209
Sonstige betriebliche Erträge	1.521	1.649
Materialaufwand	-10.289	-9.780
Personalaufwand	-2.818	-2.855
Abschreibungen	-482	-428
Sonstige betriebliche Aufwendungen	-2.995	-2.946
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit	1.121	849
Beteiligungsergebnis	1.845	598
Zinsergebnis	-128	94
Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens	-38	-26
Finanzergebnis	1.679	666
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit	2.800	1.515
Laufende Steuern vom Einkommen und vom Ertrag	-650	-233
Latente Steuern vom Einkommen und vom Ertrag	353	-62
Sonstige Steuern	-48	-51
Jahresergebnis	2.455	1.169
Einstellungen in andere Gewinnrücklagen	-1.228	-935
Bilanzgewinn	1.227	234

Ergebnisentwicklung

Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit steigt um 272 Mio. EUR

Das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit stieg im Geschäftsjahr 2017 um 32,0 Prozent auf 1,1 Mrd. EUR. Dem Anstieg der betrieblichen Erträge um 5,0 Prozent auf 17,7 Mrd. EUR stand ein geringerer Anstieg der betrieblichen Aufwendungen von 3,6 Prozent auf 16,6 Mrd. EUR gegenüber. Das in Anlehnung an die Konzernergebnisgröße ermittelte Adjusted EBIT betrug im Geschäftsjahr 1,8 Mrd. EUR.

Finanzergebnis steigt um 1,0 Mrd. EUR

Das Finanzergebnis stieg um 1,0 Mrd. EUR auf 1,7 Mrd. EUR. Es setzt sich aus einem Beteiligungsergebnis von 1,8 Mrd. EUR (Vorjahr: 598 Mio. EUR), einem Zinsergebnis von -128 Mio. EUR (Vorjahr: 94 Mio. EUR) und den übrigen Finanzposten von -38 Mio. EUR (Vorjahr: -26 Mio. EUR) zusammen. Das Beteiligungsergebnis beinhaltet Ergebnisabführungen in Höhe von 1,1 Mrd. EUR (Vorjahr: 107 Mio. EUR) und sonstige Beteiligungserträge in Höhe von 713 Mio. EUR (Vorjahr: 491 Mio. EUR). Der Anstieg der Ergebnisabführungen im Vergleich zum Vorjahr ist im Wesentlichen auf das Abführungsergebnis der Lufthansa Commercial Holding (882 Mio. EUR) zurückzuführen, was insbesondere aus der 2017 gezahlten Dividende von der Lufthansa Malta Aircraft-Leasing in Höhe von 862 Mio. EUR resultierte. Die Ergebnisse der übrigen Gesellschaften mit Ergebnisabführungsverträgen haben sich im Vergleich zum Vorjahr unterschiedlich entwickelt. Während die Eurowings GmbH (-74 Mio. EUR), die Lufthansa CityLine GmbH (-90 Mio. EUR) und die LSG Lufthansa Service Holding AG (-113 Mio. EUR) ihre Verluste gegenüber Vorjahr weiter erhöht haben, konnten die Lufthansa Cargo AG (136 Mio. EUR), die Lufthansa Technik AG (257 Mio. EUR) und die Delvag GmbH (11 Mio. EUR) ihre Vorjahresergebnisse zum Teil deutlich übertreffen. Die größte positive Veränderung bei den sonstigen Beteiligungserträgen fiel mit einem Anstieg gegenüber Vorjahr von 248 Mio. EUR auf die Air Trust. Das Zinsergebnis betrug im Geschäftsjahr -128 Mio. EUR (Vorjahr: 94 Mio. EUR). Das im vergangenen Jahr positive Zinsergebnis war insbesondere auf die niedrigere Bewertung der Pensionsrückstellungen infolge der Umstellung des anzuwendenden Abzinsungssatzes zurückzuführen. Der für die Abzinsung der Pensionsrückstellungen in diesem Geschäftsjahr zugrunde gelegte Zinssatz betrug 3,68 Prozent (Vorjahr: 4,01 Prozent), woraus sich eine Belastung des Zinsaufwands in Höhe von 729 Mio. EUR ergab (Vorjahr: 189 Mio. EUR). Gegenläufig wirkte sich die im Vergleich zum Vorjahr deutlich höhere Marktbewertung des zur Erfüllung von Altersversorgungsverpflichtungen dienenden Deckungsvermögens in Höhe von 733 Mio. EUR (Vorjahr: 335 Mio. EUR) ergebnisentlastend aus. Die unter den übrigen Finanzposten erfassten Abschreibungen auf Finanzanlagen und Wertpapiere des Umlaufvermögens lagen um 12 Mio. EUR über Vorjahr und betrugen 38 Mio. EUR. Sie erklären sich unter anderem mit der Abschreibung auf die Beteiligungsbuchwerte der österreichischen Leasinggesellschaft Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 29 und der Crane Strategic Investment S.C.S. in Höhe von 19 Mio. EUR beziehungsweise 5 Mio. EUR.

Jahresüberschuss steigt um 1,3 Mrd. EUR

Betriebliches Ergebnis und Finanzergebnis addieren sich auf 2,8 Mrd. EUR (Vorjahr: 1,5 Mrd. EUR). Im Geschäftsjahr ergab sich ein Steueraufwand vom Einkommen und Ertrag (inklusive latenter Steuern) in Höhe von 297 Mio. EUR sowie ein Aufwand für sonstige Steuern in Höhe von 48 Mio. EUR. Insgesamt ergab sich im Geschäftsjahr 2017 ein Jahresüberschuss von 2,5 Mrd. EUR (Vorjahr: 1,2 Mrd. EUR).

FINANZLAGE

Operativer Cashflow

Operativer Cashflow steigt auf 1,9 Mrd. EUR

Der operative Cashflow ist um 657 Mio. EUR auf 1,9 Mrd. EUR gestiegen. Die Deutsche Lufthansa AG hat im Berichtsjahr 2017 1,8 Mrd. EUR (Vorjahr: 559 Mio. EUR) in Flugzeuge und Anzahlungen auf Fluggeräte investiert. Davon entfielen 180 Mio. EUR (Vorjahr: 122 Mio. EUR) auf Anzahlungen. Die Deutsche Lufthansa AG hat zur Finanzierung ihrer künftigen Zahlungsverpflichtungen aus Altersversorgungsansprüchen der Mitarbeiter im Geschäftsjahr 2017 insgesamt 1,7 Mrd. EUR (Vorjahr: 14 Mio. EUR) in verschiedene insolvenzgeschützte Fondsanlagen übertragen. Insgesamt ergab sich aus für Investitionstätigkeit und Geldanlagen eingesetzten Nettozahlungsmitteln ein Mittelabfluss von 1,7 Mrd. EUR. Der Mittelabfluss aus Finanzierungstätigkeit betrug im Geschäftsjahr 330 Mio. EUR.

VERMÖGENSLAGE

Die Bilanzsumme stieg um 13,7 Prozent oder 3,4 Mrd. EUR auf 28,5 Mrd. EUR. Das Anlagevermögen macht 76,5 Prozent der Bilanzsumme aus (Vorjahr: 80,2 Prozent).

BILANZ DER DEUTSCHEN LUFTHANSA AG NACH HGB

(T062)

Jahresabschluss 2017

Bilanz zum 31. Dezember 2017

Aktiva

	Anhang	31.12.2017	31.12.2016
Immaterielle Vermögensgegenstände		326	339
Flugzeuge		6.043	4.933
Übrige Sachanlagen		101	103
Finanzanlagen 4)		15.319	14.702
Anlagevermögen 3)		21.789	20.077
Vorräte 5)		67	77
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 6)		416	448
Übrige Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 6)		2.383	1.384
Wertpapiere 7)		685	805
Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks 7)		763	641
Umlaufvermögen		4.314	3.355
Rechnungsabgrenzungsposten 8)		53	51
Aktive latente Steuern 9)		1.430	1.077
Aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung 10)		885	489
Bilanzsumme		28.471	25.049

Passiva

	Anhang	31.12.2017	31.12.2016
Gezeichnetes Kapital 11)		1.206	1.200
Kapitalrücklage 12)		263	223
Gewinnrücklagen 12)		5.094	3.865
Bilanzgewinn 30)		1.227	234
Eigenkapital		7.790	5.522
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen		903	2.652
Steuerrückstellungen		740	275
Sonstige Rückstellungen		5.215	4.416
Rückstellungen 13)		6.858	7.343
Anleihen		1.000	1.000
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten		2.024	1.673
Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen		6.359	5.447
Übrige Verbindlichkeiten		4.435	4.059
Verbindlichkeiten 14)		13.818	12.179
Rechnungsabgrenzungsposten		5	5
Bilanzsumme		28.471	25.049

Gewinn- und Verlustrechnung für das Geschäftsjahr 2017

In den Gliederungsvorschriften für die Gewinn- und Verlustrechnung nach BilRUG ist das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit nicht mehr vorgesehen. Zur besseren Übersicht und aus Transparenzgründen wird diese Ergebnisgröße als Summe aus Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit und Finanzergebnis weiterhin gezeigt.

	Anhang	2017	2016
Erlöse aus den Verkehrsleistungen 18)		15.012	14.063
Andere Betriebserlöse 19)		1.172	1.146
Umsatzerlöse		16.184	15.209
Sonstige betriebliche Erträge 20)		1.521	1.649
Materialaufwand 21)		- 10.289	- 9.780
Personalaufwand 22)		- 2.818	- 2.855
Abschreibungen 23)		- 482	- 428
Sonstige betriebliche Aufwendungen 24)		- 2.995	- 2.946
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit		1.121	849
Beteiligungsergebnis 25)		1.845	598
Zinsergebnis 26)		- 128	94
Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens 27)		- 38	- 26
Finanzergebnis		1.679	666
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit		2.800	1.515
Laufende Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 28)		- 650	- 233
Latente Steuern vom Einkommen und vom Ertrag 28)		353	- 62
Ergebnis nach Steuern		2.503	1.220
Sonstige Steuern 28)		- 48	- 51
Jahresergebnis		2.455	1.169
Einstellungen in andere Gewinnrücklagen 12)		- 1.228	- 935
Bilanzgewinn 30)		1.227	234

Anlagenspiegel 2017

Entwicklung der Anschaffungswerte

Angaben in Mio Euro

	Stand 01.01.2017	Zugänge	Abgänge	Umbuchungen	Stand 31.12.2017
I. Immaterielle Vermögensgegenstände
1. Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten	560	6	15	3	554
2. Geleistete Anzahlungen	34	17	0	-3	48
	594	23	15	-	602
II. Flugzeuge
1. Flugzeuge mit Zubehör	6.802	1.586	713	97	7.772
2. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	826	180	18	-97	891
	7.628	1.766	731	-	8.663
III. Übrige Sachanlagen
1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken	182	5	4	3	186
2. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung	156	17	12	0	161
3. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	8	3	0	-3	8
	346	25	16	-	355
IV. Finanzanlagen
1. Anteile an verbundenen Unternehmen	11.460	640	519	65	11.646
2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen	4.100	469	155	45	4.459
3. Beteiligungen	229	5	-65	169	338
4. Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	45	-	-45	-	-
5. Wertpapiere des Anlagevermögens	8	15	18	5	0
6. Sonstige Ausleihungen	47	2	7	42	84
7. Vorfinanzierung von Mietobjekten	6	-	0	6	12
	15.895	1.131	699	-	16.327
Summe Anlagevermögen	24.463	2.945	1.461	-	25.947

Entwicklung der kumulierten Abschreibungen

Angaben in Mio Euro

	Stand 01.01.2017	Zugänge	Abgänge	Zuschreibungen	Umbuchungen	Stand 31.12.2017
I. Immaterielle Vermögensgegenstände
1. Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten	240	36	15	-	-	261
2. Geleistete Anzahlungen	15	-	-	-	-	15
	255	36	15	-	-	276
II. Flugzeuge
1. Flugzeuge mit Zubehör	2.695	421	496	-	-	2.620
2.

1) Anwendung des HGB

Der Jahresabschluss der Deutsche Lufthansa AG, Köln, eingetragen beim Amtsgericht Köln unter der Registernummer HRB 2168, wurde nach den Vorschriften des Handelsgesetzbuchs (HGB) sowie der ergänzenden Bestimmungen des Aktiengesetzes (AktG) und der Satzung aufgestellt und vom Abschlussprüfer PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, geprüft.

Als Mutterunternehmen des Konzerns Deutsche Lufthansa AG erstellt die Deutsche Lufthansa AG nach § 315a Abs. 1 HGB einen Konzernabschluss auf Grundlage der International Financial Reporting Standards (IFRS). Daher wird ein Konzernabschluss nach den handelsrechtlichen Vorschriften nicht aufgestellt.

Das Geschäftsjahr ist das Kalenderjahr.

Der Jahresabschluss wird im elektronischen Bundesanzeiger bekannt gemacht. Er ist im Internet dauerhaft verfügbar unter http://investor-relations.lufthansagroup.com/de/finanzberichte.html.

Die Gewinn- und Verlustrechnung ist nach dem Gesamtkostenverfahren aufgestellt. Zur Verbesserung der Klarheit der Darstellung werden einzelne Posten der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung zusammengefasst und im Anhang aufgegliedert und erläutert. Um die Aussagefähigkeit des Abschlusses zu erhöhen, wird über das gesetzliche Gliederungsschema hinaus der Posten Flugzeuge gesondert ausgewiesen ebenso wie das weithin geläufige Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit.

2) Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden

Währungsumrechnung

In Anlehnung an die Devisenkurse der internationalen Börsen werden monatlich für Fremdwährungen interne Verrechnungskurse im Voraus festgelegt, die als Basis der Umrechnung von Fremdwährungsposten in EUR im Buchungsmonat dienen. Währungsforderungen/-verbindlichkeiten, liquide Mittel und Rückstellungen werden grundsätzlich gemäß § 256a HGB zum Devisenkassamittelkurs am Bilanzstichtag angesetzt. Für langfristige übrige Währungsforderungen/-verbindlichkeiten wird die Einhaltung des Niederst-/ Höchstwertprinzips durch den Vergleich von Anschaffungs- und Bewertungskurs sichergestellt.

Die Anschaffungskosten der in Fremdwährung beschafften Anlagegüter - im Wesentlichen in US-Dollar fakturierte Flugzeuge - werden durch Umrechnung mit den im Zahlungszeitpunkt gültigen Währungskursen ermittelt. Kursgesicherte Zahlungen werden im Rahmen von Bewertungseinheiten aktiviert. Die zum Ausgleich gegenläufiger Wertänderungen oder Zahlungsströme aus Zins-, Wechselkurs- und Treibstoffpreisrisiken abgeschlossenen Sicherungsgeschäfte sind in Erläuterung 17) dargestellt.

Immaterielle Vermögensgegenstände

Die immateriellen Vermögensgegenstände werden zu Anschaffungskosten bewertet und generell über fünf Jahre oder die längere vertragliche Nutzungsdauer abgeschrieben. Selbsterstellte immaterielle Vermögensgegenstände werden nicht aktiviert. Erworbene Start- und Landerechte werden nicht planmäßig abgeschrieben.

Sachanlagevermögen

Die planmäßigen Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen werden - abhängig von der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer - auf Basis der Anschaffungs- und Herstellungskosten errechnet. Zinsen für Fremdkapital werden dabei nicht als Teil der Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten angesetzt. Abnutzbare bewegliche Vermögensgegenstände mit Anschaffungskosten bis 150 EUR werden im Zugangsjahr voll aufwandswirksam erfasst. Geringwertige Wirtschaftsgüter mit Anschaffungskosten zwischen 151 EUR und 1.000 EUR werden in einem jahresbezogenen Sammelposten erfasst, der über fünf Jahre abgeschrieben wird.

Flugzeuge

Seit 1. Januar 2013 werden neue Verkehrsflugzeuge über einen Zeitraum von 20 Jahren bis auf einen Restwert von fünf Prozent abgeschrieben. Gebraucht erworbene Flugzeuge werden individuell in Abhängigkeit vom Alter im Erwerbszeitpunkt abgeschrieben. Flugzeuge zum Erwerbszeitpunkt jünger als 16 Jahre werden bis zu einem Alter von 20 Jahren auf einen Restbuchwert von fünf Prozent abgeschrieben. Flugzeuge im Erwerbszeitpunkt älter als 16 Jahre werden über vier Jahre ohne Berücksichtigung von Restbuchwerten abgeschrieben.

Flugzeuge befinden sich entweder im rechtlichen Eigentum oder werden von Flugzeugbesitzgesellschaften, an denen eine mittelbare oder unmittelbare Beteiligung besteht, geleast. Geleaste Flugzeuge werden im Anlagevermögen ausgewiesen, wenn sie wirtschaftlich zugerechnet werden. Die wirtschaftliche Zurechnung erfolgt auf Grundlage der allgemeinen handelsrechtlichen Grundsätze und - soweit einschlägig - auf Grundlage der steuerlichen Leasingerlasse.

Übrige Sachanlagen

Für Gebäude wird eine Nutzungsdauer zwischen 20 und 50 Jahren zugrunde gelegt, Bauten und Einbauten auf fremden Grundstücken werden entsprechend der Laufzeit der Mietverträge beziehungsweise einer kürzeren Nutzungsdauer abgeschrieben. Betriebs- und Geschäftsausstattung wird bei normaler Beanspruchung über drei bis 14 Jahre abgeschrieben.

Finanzanlagen

Finanzanlagen werden zu Anschaffungskosten unter Berücksichtigung notwendiger Wertberichtigungen oder erforderlicher Wertaufholungen bilanziert.

Umlaufvermögen

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe werden zu Anschaffungskosten bilanziert, Bestandsrisiken werden durch angemessene Abschläge berücksichtigt. Wertpapiere werden zu Anschaffungskosten unter Berücksichtigung notwendiger Wertberichtigungen bilanziert. Kostenlos zugeteilte Emissionszertifikate werden zum Erinnerungswert, erworbene mit den Anschaffungskosten bilanziert. Beim übrigen Umlaufvermögen wird neben den erforderlichen Einzelwertberichtigungen aus erkennbaren Risiken dem allgemeinen Kreditrisiko durch eine pauschalierte Einzelwertberichtigung ausreichend Rechnung getragen.

Vermögensverrechnung

Zur Erfüllung von Verpflichtungen aus der Altersversorgung, aus Altersteilzeitansprüchen sowie in diesem Jahr erstmalig auch aus Lebensarbeitszeitkonten der Mitarbeiter sind entsprechende Mittel in insolvenzgeschützten Fondsanlagen beziehungsweise Rückdeckungsversicherungen angelegt, die dem Zugriff der übrigen Gläubiger entzogen sind.

Die Deckungsvermögen werden zum beizulegenden Zeitwert unter Zugrundelegung von extern bereitgestellten Kursinformationen bewertet und mit den jeweils zugrundeliegenden Verpflichtungen verrechnet. Ergibt sich ein Verpflichtungsüberhang, wird dieser unter den Rückstellungen erfasst. Übersteigt der Zeitwert des jeweiligen Deckungsvermögens die korrespondierende Verpflichtung, erfolgt ein gesonderter Ausweis als "aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung" auf der Aktivseite der Bilanz. Soweit die Zeitbewertung des jeweiligen Deckungsvermögens über den historischen Anschaffungskosten liegt, unterliegen die daraus resultierenden Erträge gemäß § 268 Abs. 8 Satz 3 HGB der Ausschüttungssperre.

Rückstellungen

Die Pensionsverpflichtungen werden nach versicherungsmathematischen Grundsätzen auf Basis des Anwartschaftsbarwertverfahrens unter Verwendung der Richttafeln 2005 G von Prof. Dr. Klaus Heubeck ermittelt. Neben angemessenen Fluktuations- und Karrieretrends werden dabei wie im Vorjahr ein Gehaltstrend von grundsätzlich 2,5 Prozent und ein unveränderter Rententrend von grundsätzlich 1 Prozent bzw. in Einzelfällen von 1,5 Prozent berücksichtigt.

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Buchwerte Angaben in Mio Euro Stand 31.12.2017

I. Immaterielle Vermögensgegenstände
1. Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten	293					293
2. Geleistete Anzahlungen	33					33
Summe Immaterielle Vermögensgegenstände	326					326
II. Flugzeuge
1. Flugzeuge mit Zubehör	5.152					5.152
2. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	891					891
Summe Flugzeuge	6.043					6.043
III. Übrige Sachanlagen
1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken	57					57
2. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung	36					36
3. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	8					8
Summe Übrige Sachanlagen	101					101
IV. Finanzanlagen
1. Anteile an verbundenen Unternehmen	10.700					10.700
2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen	4.397					4.397
3. Beteiligungen	169					169
4. Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	-					-
5. Wertpapiere des Anlagevermögens	5					5
6. Sonstige Ausleihungen	42					42
7. Vorfinanzierung von Mietobjekten	6					6
Summe Finanzanlagen	15.319					15.319
Summe Anlagevermögen	21.789					21.789

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Buchwerte Angaben in Mio Euro Stand 31.12.2016

I. Immaterielle Vermögensgegenstände
1. Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten	320					320
2. Geleistete Anzahlungen	19					19
Summe Immaterielle Vermögensgegenstände	339					339
II. Flugzeuge
1. Flugzeuge mit Zubehör	4.107					4.107
2. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	826					826
Summe Flugzeuge	4.933					4.933
III. Übrige Sachanlagen
1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken	61					61
2. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung	34					34
3. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	8					8
Summe Übrige Sachanlagen	103					103
IV. Finanzanlagen
1. Anteile an verbundenen Unternehmen	10.333					10.333
2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen	4.050					4.050
3. Beteiligungen	216					216
4. Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	42					42
5. Wertpapiere des Anlagevermögens	8					8
6. Sonstige Ausleihungen	47					47
7. Vorfinanzierung von Mietobjekten	6					6
Summe Finanzanlagen	14.702					14.702
Summe Anlagevermögen	20.077					20.077

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scroll Buchwerte Angaben in Mio Euro

I. Immaterielle Vermögensgegenstände
1. Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten	293						293
2. Geleistete Anzahlungen	33						33
II. Flugzeuge
1. Flugzeuge mit Zubehör	5.152						5.152
2. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	891						891
III. Übrige Sachanlagen
1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken	57						57
2. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung	36						36
3. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	8						8
IV. Finanzanlagen
1. Anteile an verbundenen Unternehmen	10.700	25	208	11	13		946
2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen	4.397	12	3	-	3		62
3. Beteiligungen	169	-	-	-	-		13
4. Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	-	-	-	-	-		-
5. Wertpapiere des Anlagevermögens	5	-	-	-	-		-
6. Sonstige Ausleihungen	42	-	-	-	-		-
7. Vorfinanzierung von Mietobjekten	6	-	-	-	-		-
Summe Finanzanlagen	15.319	37	211	11	16		1.008
Summe Anlagevermögen	21.789	37	211	11	16		1.008

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scroll Buchwerte Angaben in Mio Euro

I. Immaterielle Vermögensgegenstände
1. Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten	320						320
2. Geleistete Anzahlungen	19						19
II. Flugzeuge
1. Flugzeuge mit Zubehör	4.107						4.107
2. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	826						826
III. Übrige Sachanlagen
1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken	61						61
2. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung	34						34
3. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	8						8
IV. Finanzanlagen
1. Anteile an verbundenen Unternehmen	10.333	25	208	11	13		946
2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen	4.050	12	3	-	3		62
3. Beteiligungen	216	-	-	-	-		13
4. Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	42	-	-	-	-		-
5. Wertpapiere des Anlagevermögens	8	-	-	-	-		-
6. Sonstige Ausleihungen	47	-	-	-	-		-
7. Vorfinanzierung von Mietobjekten	6	-	-	-	-		-
Summe Finanzanlagen	14.702	37	211	11	16		1.008
Summe Anlagevermögen	20.077	37	211	11	16		1.008
Die Abzinsung erfolgt mit dem von der Bundesbank veröffentlichten durchschnittlichen Marktzinssatz der vergangenen zehn Jahre, der sich bei einer angenommenen Restlaufzeit von 15 Jahren ergibt. Für die Bewertung zum 31. Dezember 2017 wird der entsprechende Zinssatz auf Basis der zum 30. November 2017 veröffentlichten Zinsinformationen auf den 31. Dezember 2017 prognostiziert. Er beträgt 3,68 Prozent (Vorjahr: 4,01 Prozent). Der Effekt aus dieser Zinssatzänderung wird im Zinsaufwand erfasst. Die Differenz zwischen den mit dem 10-Jahres- bzw. 7-Jahresdurchschnittszinssatz per 31. Dezember 2017 ermittelten Rückstellungsbeträgen ist ausschüttungsgesperrt. Der für die Ermittlung dieses Unterschiedsbetrages korrespondierende 7-Jahresdurchschnitts-zinssatz beträgt zum 31. Dezember 2017 2,80 Prozent (Vorjahr: 3,24 Prozent). Versorgungsverpflichtungen aus kapitalmarktabhängigen bzw. versicherungsförmig rückgedeckten Altersversorgungszusagen werden zum beizulegenden Zeitwert der zugrundliegenden Wertpapiere angesetzt, soweit dieser Wert den zugesagten Mindestbetrag überschreitet. Die Rückstellung für Altersteilzeitverpflichtungen wird mit dem Erfüllungsbetrag angesetzt. Die Höhe des Erfüllungsrückstandes ergibt sich aus den bis zum 31. Dezember 2017 ausstehenden Gehaltszahlungen, die in der Freistellungsphase fällig werden, sowie den zusätzlichen Arbeitgeberbeiträgen zur gesetzlichen Rentenversicherung und den Aufstockungsbeträgen. Die Rückstellung wird unter angemessener Berücksichtigung biometrischer Wahrscheinlichkeiten und eines Gehaltstrends von weiterhin 2,5 Prozent ermittelt. Die Abzinsung erfolgt auf Basis der durchschnittlichen vertraglichen Restlaufzeiten mit einem auf den 31. Dezember 2017 prognostizierten 7-Jahresdurchschnitts-zinssatz. Er beträgt 1,44 Prozent (Vorjahr: 1,81 Prozent). Die übrigen Rückstellungen sind in Höhe des nach vernünftiger kaufmännischer Beurteilung notwendigen Erfüllungsbetrags anzusetzen. Rückstellungen mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr werden mit dem ihrer Restlaufzeit entsprechenden durchschnittlichen Marktzinssatz der vergangenen sieben Jahre abgezinst.

Verbindlichkeiten

Die Verbindlichkeiten sind mit dem Erfüllungsbetrag passiviert.

Latente Steuern

Für zeitliche Unterschiede zwischen den handelsrechtlichen und steuerlichen Wertansätzen von Vermögensgegenständen, Schulden und Rechnungsabgrenzungsposten werden latente Steuern ermittelt. Dabei werden bei der Deutschen Lufthansa AG nicht nur die Unterschiede aus den eigenen Bilanzpositionen einbezogen, sondern auch solche, die bei ertragsteuerlichen Organtöchtern bestehen.

Ausübung Bewertungswahlrechte

Für einen sich nach Saldierung von aktiven und passiven latenten Steuern insgesamt ergebenden Aktivüberhang in Höhe von 1,4 Mrd. EUR wird zur besseren Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage seit 2015 vom Aktivierungswahlrecht nach § 274 Abs. 1 Satz 2 HGB Gebrauch gemacht. Treibstoffpreissicherungsgeschäfte zur Absicherung des künftigen Treibstoffbedarfs werden zur besseren Darstellung der Ertragslage mit den Grundgeschäften in Bewertungseinheiten nach § 254 HGB zusammengefasst. Die Ermittlung eines etwaigen drohenden Verlusts aus dem schwebenden Geschäft in Form der Bewertungseinheit erfolgt absatzmarktorientiert, so dass gemäß dem Grundsatz der verlustfreien Bewertung keine drohenden Verluste zu berücksichtigen sind, soweit aus den künftigen Absatzgeschäft kein Verlust entsteht.

Erläuterungen zur Bilanz Aktiva

3) Anlagevermögen

Die Entwicklung der einzelnen Posten des Anlagevermögens im Jahr 2017 ist in einer gesonderten Übersicht dargestellt. Neben den im Anlagenspiegel und in der Bilanz ausgewiesenen eigenen Flugzeugen wurde Fluggerät, teilweise mit Besatzung, erchartert. Darüber hinaus hat die Deutschen Lufthansa AG folgende Flugzeuge gemietet, die für sie im Einsatz sind:

Flugzeugtyp	Anzahl geleaste Flugzeuge	31.12.2017	31.12.2016
A319-100	25	25	25
A320-200	27	25	25
A321-100	20	20	20
A321-200	23	24	24
A330-200	7	6	6
A330-300	14	14	14
A340-300	18	18	18
A340-600	19	19	19
A380-800	3	3	3
B737-300	0	1	1
B747-400	13	11	11
B747-8	17	17	17
CRJ 900	6	0	0
EMB 190	9	9	9
EMB 195	17	14	14
Gesamt	218	206	206

Im Geschäftsjahr überstieg die Zahl der in die verschiedenen Mieterbeteiligungsmodelle eingebrachten Flugzeuge die der verkauften.

4) Finanzanlagen

Die wesentlichen mittelbaren und unmittelbaren Beteiligungen der Deutschen Lufthansa AG sind in der Anlage Aufstellung des Anteilsbesitzes zum Anhang aufgeführt.

5) Vorräte

	in Mio. EUR	31.12.2017	31.12.2016
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe	20	24
Emissionszertifikate	33	39
Fertige Erzeugnisse und Waren	14	14
Gesamt	67	77

6) Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände

	in Mio. EUR	31.12.2017	davon Restlaufzeit mehr als ein Jahr	31.12.2016
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	416	0	448
Forderungen gegen verbundene Unternehmen	1.575	0	693
Forderungen gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	2	0	5
Sonstige Vermögensgegenstände	806	242	686
Gesamt	2.799	242	1.832

7) Wertpapiere und flüssige Mittel

Der Posten Wertpapiere enthält Geldmarktfonds mit einem Wert von 600 Mio. EUR sowie einen Direktbestand an Wertpapieren im Wert von 85 Mio. EUR. Die Kassen- und Bankbestände bestehen fast ausschließlich aus Guthaben bei Kreditinstituten. Verpfändete Bankguthaben in Höhe von 22 Mio. EUR und Währungsguthaben in Höhe von 11 Mio. EUR, mit deren Transfer in absehbarer Zeit nicht zu rechnen ist und die mit einem angemessenen Abschlag versehen wurden, werden als sonstige Vermögensgegenstände ausgewiesen.

8) Rechnungsabgrenzungsposten

Der Posten enthält abgegrenzte Versicherungsprämien in Höhe von 16 Mio. EUR für Folgejahre sowie ein Disagio in Höhe von 5 Mio. EUR (Vorjahr: 7 Mio. EUR).

9) Aktive latente Steuer

Der Posten besteht aus dem Aktivüberhang nach Saldierung aktiver und passiver latenter Steuern auf temporäre Differenzen zwischen Handels- und Steuerbilanz in Höhe von 1.430 Mio. EUR. Sie teilen sich wie folgt auf:

	scroll in Mio. EUR	31.12.2017	31.12.2016
Anlagevermögen	-37	-38
Vorräte, Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände	69	65
Rückstellungen	1.357	1.026
Verbindlichkeiten	41	24
Gesamt	1.430	1.077

Aktive latente Steuern resultieren im Wesentlichen aus unterschiedlichen Wertansätzen von Rückstellungen für Pensionen und ähnlichen Verpflichtungen, von Rückstellungen für drohende Verluste und von sonstigen Rückstellungen. Passive latente Steuern resultieren insbesondere aus unterschiedlichen Wertansätzen von Flugzeugen und übrigem Sachanlagevermögen. Die Ermittlung der latenten Steuern erfolgt auf Basis des kombinierten Ertragsteuersatzes des steuerlichen Organkreises der Deutschen Lufthansa AG von aktuell 25 Prozent. Der kombinierte Ertragsteuersatz umfasst Körperschaftsteuer, Gewerbesteuer und Solidaritätszuschlag.

10) Aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung

Der Posten enthält den aktiven Überhang aus der Verrechnung des Deckungsvermögens mit den Verpflichtungen aus der Altersversorgung in Höhe von 885 Mio. EUR.

Erläuterungen zur Bilanz Passiva

11) Gezeichnetes Kapital

Grundkapital

Das Grundkapital der Deutschen Lufthansa AG beträgt 1.206 Mio. EUR. Es ist in 471.259.644 auf den Namen lautende Stückaktien eingeteilt, auf jede Stückaktie entfällt ein Anteil von 2,56 EUR am Grundkapital.

Genehmigtes Kapital

Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 29. April 2015 wurde der Vorstand dazu ermächtigt, bis zum 28. April 2020 mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital der Gesellschaft um bis zu 561.160.092 EUR durch ein- oder mehrmalige Ausgabe von neuen, auf den Namen lautenden Stückaktien gegen Bar- und Sacheinlagen zu erhöhen (Genehmigtes Kapital A). Das Bezugsrecht der Aktionäre kann in bestimmten Fällen mit Zustimmung des Aufsichtsrats ausgeschlossen werden. Zur Ausgabe neuer Aktien zum Ausgleich von Dividendenansprüchen hat der Vorstand der Deutschen Lufthansa AG mit Zustimmung des Aufsichtsrats beschlossen, durch teilweise Ausnutzung der Ermächtigung der Hauptversammlung vom 29. April 2015 (Genehmigtes Kapital A), das Grundkapital der Gesellschaft um 1.456.465 neue, auf den Namen lautende vinkulierte Stückaktien mit Gewinnberechtigung ab dem 1. Januar 2017 um 3.728.550,40 EUR zu erhöhen. Die Durchführung der Kapitalerhöhung wurde am 01. Juni 2017 in das Handelsregister beim Amtsgericht Köln (HRB 2168) eingetragen. Das Genehmigte Kapital A beträgt zum 31. Dezember 2017 noch 553.310.730,08 EUR.

Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 29. April 2014 wurde der Vorstand ermächtigt, bis zum 28. April 2019 mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital um 29 Mio. EUR durch Ausgabe von neuen, auf den Namen lautenden Aktien an die Mitarbeiter (Genehmigtes Kapital B) gegen Bareinlage zu erhöhen. Das Bezugsrecht der Aktionäre ist ausgeschlossen. Zur Ausgabe neuer Aktien an Mitarbeiter der Deutschen Lufthansa AG sowie der mit ihr verbundenen Unternehmen hat der Vorstand der Deutschen Lufthansa AG mit Zustimmung des Aufsichtsrats beschlossen, durch teilweise Ausnutzung der Ermächtigung der Hauptversammlung vom 29. April 2014 (Genehmigtes Kapital B), das Grundkapital der Gesellschaft unter Ausschluss des Bezugsrechts der Aktionäre um 985.125 neue, auf den Namen lautende vinkulierte Stückaktien mit Gewinnberechtigung ab dem 1. Januar 2017 gegen Bareinlage um 2.521.920,00 EUR zu erhöhen. Die Durchführung der Kapitalerhöhung wurde am 23. Oktober 2017 in das Handelsregister beim Amtsgericht Köln (HRB 2168) eingetragen. Das Genehmigte Kapital B beträgt zum 31. Dezember 2017 noch 10.776.673,28 EUR.

Bedingtes Kapital

Durch Beschluss der Hauptversammlung vom 28. April 2016 wurde der Vorstand bis zum 27. April 2021 ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats einmalig oder mehrmals auf den Inhaber oder auf den Namen lautende Wandelschuldverschreibungen, Optionsschuldverschreibungen, Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen (bzw. Kombinationen dieser Instrumente) bis zu 1,5 Mrd.# 12) Rücklagen

Die Kapitalrücklage enthält das Agio aus Kapitalerhöhungen und den aus der Ausgabe von Schuldverschreibungen für Wandlungsrechte zum Erwerb von Anteilen erzielten Betrag. Im Geschäftsjahr 2017 wurde das Agio aus einer Kapitalerhöhung für Mitarbeiteraktien in Höhe von 21 Mio. EUR sowie aus einer Kapitalerhöhung gegen Sacheinlage zur anteiligen Dividendenforderung in Höhe von 20 Mio. EUR eingestellt. Die in den Gewinnrücklagen enthaltene gesetzliche Rücklage beträgt unverändert 26 Mio. EUR, im Übrigen handelt es sich um andere Gewinnrücklagen. Es besteht eine Ausschüttungssperre in Höhe von 5,5 Mrd. EUR, die sich ergibt aus der Bewertung von Vermögensgegenständen zum beizulegenden Zeitwert in Höhe von 2,2 Mrd. EUR, der Aktivierung latenter Steuern aus unterschiedlichen Wertansätzen zwischen Handels- und Steuerbilanz in Höhe von 1,4 Mrd. EUR sowie aus dem Unterschiedsbetrag zwischen dem auf die Abzinsung der Pensionsverpflichtungen anzuwendenden 10-Jahresdurchschnittszinssatz gegenüber dem 7-Jahresdurchschnittszinssatz in Höhe von 1,9 Mrd. EUR. Dem ausschüttungsgesperrten Betrag stehen freie Gewinnrücklagen in ausreichender Höhe gegenüber. Den anderen Gewinnrücklagen wurden 1,2 Mrd. EUR zugeführt.

13) Rückstellungen

Rückstellungen in Mio. EUR	31.12.2017	31.12.2016
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen	903	2.652
Steuerrückstellungen	740	275
Verpflichtungen aus noch nicht ausgeflogenen Flugdokumenten	2.072	1.787
Sonstige Rückstellungen	3.143	2.629
Gesamt	6.858	7.343

Für Mitarbeiter im Inland sowie für die ins Ausland entsandten Mitarbeiter bestehen betriebliche Altersversorgungszusagen. Die Versorgungsansprüche sind überwiegend durch Dotierungen in externes, zugriffsbeschränktes Treuhandvermögen ausfinanziert. Daneben existieren Verpflichtungen aus Gehaltsumwandlungen, denen Vermögen aus Rückdeckungsversicherungen gegenübersteht. Für den Bilanzausweis werden die versicherungsmathematischen Verpflichtungen mit dem jeweiligen Deckungsvermögen zum beizulegenden Zeitwert am 31. Dezember 2017 saldiert. Die historischen Anschaffungskosten des Deckungsvermögens betragen zum 31. Dezember 2017 6,9 Mrd. EUR, der beizulegende Zeitwert liegt zum 31. Dezember 2017 bei 9,2 Mrd. EUR. Der versicherungsmathematische Erfüllungsbetrag zum 31. Dezember 2017 wird mit 9,2 Mrd. EUR angesetzt.

EUR mit oder ohne Laufzeitbegrenzung zu begeben. In diesem Zusammenhang wurde bedingtes Kapital (Bedingtes Kapital II) zur bedingten Erhöhung des Grundkapitals um bis zu 237.843.840 EUR durch Ausgabe von bis zu 92.907.750 neuen, auf den Namen lautenden Stückaktien geschaffen. Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, als die Inhaber von Wandelschuldverschreibungen oder von Optionsscheinen aus Optionsschuldverschreibungen von ihrem Wandlungs- und/oder Optionsrecht Gebrauch machen.

Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien

Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 29. April 2015 wurde der Vorstand gemäß § 71 Abs. 1 Nr. 8 AktG bis zum 28. April 2020 zum Erwerb eigener Aktien ermächtigt. Der Erwerb ist auf 10 Prozent des derzeitigen Grundkapitals beschränkt und kann über die Börse oder mittels eines an sämtliche Aktionäre gerichteten öffentlichen Kaufangebots erfolgen. Die Ermächtigung sieht vor, dass der Vorstand sie insbesondere zur Verfolgung der im Beschluss der Hauptversammlung genannten Zwecke verwenden kann. Der Vorstand ist gemäß dem Hauptversammlungsbeschluss vom 28. April 2016 ermächtigt, eigene Aktien auch unter Einsatz von Derivaten zu erwerben und entsprechende Derivatgeschäfte abzuschließen.

Im Geschäftsjahr 2017 hat die Deutsche Lufthansa AG 28.539 eigene Aktien zum Durchschnittskurs von 26,08 EUR erworben. Dies entspricht 0,01 Prozent vom Grundkapital. Die erworbenen bzw. durch Kapitalerhöhung entstandenen Aktien wurden wie folgt verwendet:

• 625.673 Aktien wurden an Mitarbeiter der Deutschen Lufthansa AG und 38 weiterer verbundener Unternehmen und Beteiligungsgesellschaften aus der Ergebnisbeteiligung 2016 zum Kurs von 23,66 EUR übertragen.
• 381.079 Aktien wurden als Teil der leistungsorientierten variablen Vergütung 2017 an Führungskräfte und außertariflich beschäftigte Mitarbeiter der Deutschen Lufthansa AG und 40 weiterer verbundener Unternehmen und Beteiligungsgesellschaften zum Kurs von 27,47 EUR übertragen.
• 4.368 Aktien wurden im Rahmen des Aktienprogramms 2017 zum Kurs von 27,47 EUR an Mitglieder des Vorstands übertragen.
• 2.273 Aktien wurden für Vorjahresprogramme (leistungsorientierte variable Vergütung des Jahres 2016 an Führungskräfte und außertariflich beschäftigte Mitarbeiter sowie Mitarbeiter der Deutschen Lufthansa AG und weiterer verbundener Unternehmen und Beteiligungsgesellschaften aus der Ergebnisbeteiligung 2015) zum Kurs von 11,13 EUR übertragen.
• 1.456.465 Aktien wurden zum Ausgleich von Dividendenansprüchen für 2016 an Aktionäre übertragen.
• 271 Aktien wurden zum Kurs von 13,93 EUR wieder veräußert.

Zum Bilanzstichtag waren keine eigenen Aktien mehr im Bestand.

Aktionärsstruktur

Im Folgenden werden die Meldungen gemäß § 33 Abs. 1 Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) (vormals § 21 Abs. 1 WpHG) zu Veränderungen hinsichtlich der von Dritten gehaltenen Stimmrechtsanteile am Aktienkapital in verkürzter Form wiedergeben. Im Falle eines mehrfachen Erreichens, Über- oder Unterschreitens der in § 33 Abs. 1 WpHG (vormals 21 Abs. 1 WpHG) genannten Schwellenwerte durch einen Meldepflichtigen wird grundsätzlich nur die zeitlich jeweils letzte Mitteilung aufgeführt, die zu einer Über- oder Unterschreitung bzw. Erreichung des Schwellenwertes geführt hat.

• Die Deutsche Asset & Wealth Management Investment GmbH, Frankfurt, Deutschland, hat uns am 30. Mai 2016 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 19. Mai 2016 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und zu diesem Tag 2,90 % (13.471.331 Stimmrechte) betrug. 2,90 % (13.471.331 Stimmrechte) sind der Deutsche Asset & Wealth Management Investment GmbH gemäß § 22 WpHG (jetzt § 34 WpHG) zuzurechnen.
• Die Franklin Templeton Investment Funds, Luxemburg, hat uns am 14. November 2016 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 8. November 2016 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und an diesem Tag 2,96 % (13.861.910 Stimmrechte) betrug. 2,96 % (13.861.910 Stimmrechte) sind der Franklin Templeton Investment Funds direkt nach § 21 WpHG (jetzt § 33 WpHG) zuzurechnen.
• Die Franklin Templeton International Services S.a.r.l, Luxemburg, hat uns am 14. November 2016 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 8. November 2016 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und an diesem Tag 2,96 % (13.861.910 Stimmrechte) betrug. 2,96 % (13.861.910 Stimmrechte) sind der Franklin Templeton International Services S.a.r.l nach § 22 WpHG (jetzt § 34 WpHG) zuzurechnen.
• Die Templeton Investment Counsel, LLC, Fort Lauderdale, Florida, Vereinigte Staaten von Amerika, hat uns am 22. März 2017 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 17. März 2017 die Schwelle von 3% der Stimmrechte unterschritten hat und zu diesem Tag 2,98% (13.959.454 Stimmrechte) betrug. 2,98% (13.959.454 Stimmrechte) waren der Templeton Investment Counsel, LLC gemäß § 22 WpHG (jetzt § 34 WpHG) zuzurechnen.
• Die Templeton Growth Fund, Inc., Maryland, Vereinigte Staaten von Amerika, hat uns mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 6. April 2017 die Schwelle von 3% der Stimmrechte unterschritten hat und zu diesem Tag 2,90% (13.611.171 Stimmrechte) betrug.
• Die Templeton Global Advisors Limited, Nassau, Bahamas hat uns mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 23. Mai 2017 die Schwelle von 5% der Stimmrechte unterschritten hat und zu diesem Tag 4,72% (22.134.703 Stimmrechte) betrug. 4,72% (22.134.703 Stimmrechte) waren der Templeton Global Advisors Limited gemäß § 22 WpHG (jetzt § 34 WpHG) zuzurechnen.
• Die Templeton Global Advisors Limited, Nassau, Bahamas hat uns mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 13. Juni 2017 die Schwelle von 3% der Stimmrechte unterschritten hat und zu diesem Tag 2,87% (13.508.944 Stimmrechte) betrug. 2,87% (13.508.944 Stimmrechte) waren der Templeton Growth Fund, Inc indirekt gemäß § 22 WpHG (jetzt § 34 WpHG) zuzurechnen.
• Die BlackRock, Inc., Wilmington, DE, Vereinigte Staaten von Amerika, hat uns mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 07. Februar 2018 die Schwelle von 3% der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 4,50% (21.220.527 Stimmrechte) betrug. 4,50 % (21.220.527 Stimmrechte) sind der BlackRock, Inc. indirekt nach § 34 WpHG zuzurechnen.
• Die Norges Bank, Oslo, Norwegen hat uns mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 07. Februar 2018 die Schwelle von 3% der Stimmrechte überschritten hat und zu diesem Tag 3,03% (14.281.003 Stimmrechte) betrug. 3,03% (14.281.003 Stimmrechte) waren der Norges Bank indirekt gemäß § 34 WpHG zuzurechnen.
• Die Norges Bank, Oslo, Norwegen hat uns mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 08. Februar 2018 die Schwelle von 3% der Stimmrechte unterschritten hat und zu diesem Tag 2,87% (13.547.064 Stimmrechte) betrug. 2,87% (13.547.064 Stimmrechte) waren der Norges Bank indirekt gemäß § 22 WpHG (jetzt § 34 WpHG) zuzurechnen.
• Die Lansdowne Partners International Ltd., George Town, Grand Cayman Kaimaninseln hat uns mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am 13. November 2017 die Schwelle von 3% der Stimmrechte überschritten hat und zu diesem Tag 3,62% (17.045.008 Stimmrechte) betrug. 3,62% (17.045.008 Stimmrechte) waren der Lansdowne Partners International Ltd. indirekt gemäß § 22 WpHG (jetzt § 34 WpHG) zuzurechnen.# Tarifverträge im Personalwesen

Mit dem "Tarifvertrag Lufthansa Rente Boden" wurde eine neue betriebliche Altersversorgung in Form einer beitragsorientierten Leistungszusage für in Deutschland beschäftigte Bodenmitarbeiter abgeschlossen. Für vor dem 1. Januar 2016 eingestellte Mitarbeiter bleiben die bis zum 31. Dezember 2015 erworbenen Anwartschaften erhalten. Für Dienstzeiten ab dem 1. Januar 2016 können die Mitarbeiter grundsätzlich unter Berücksichtigung der Eigenleistungen das gleiche Versorgungsniveau erreichen. Für ab dem 1. Januar 2016 eingestellte Mitarbeiter werden die Beiträge in das neue Modell am Kapitalmarkt angelegt. Im Versorgungsfall wird das gesamte Versorgungsguthaben unter Garantie des Beitragserhalts auf Basis des jeweils gültigen BilMoG-Zinssatzes und unter Berücksichtigung einer jährlichen Rentenanpassung von 1 Prozent verrentet.

Am 17. März 2017 wurde mit der Unabhängigen Flugbegleiter Organisation (UFO) der Tarifvertrag "Lufthansa Rente Kabine" für die Kabinenmitarbeiter abgeschlossen. Darin wurde festgelegt, dass bis zum 30. Juni 2016 eingestellte Mitarbeiter ihre bis zu diesem Zeitpunkt erworbenen Anwartschaften in der Altersversorgung behalten. Für Dienstzeiten ab dem 01. Juli 2016 erhalten die Mitarbeiter Arbeitgeberbeiträge in Abhängigkeit vom versorgungsfähigen Bruttoeinkommen in die betriebliche Altersversorgung. Darüber hinaus wurden die bisherigen Übergangsversorgungs-Expektanzen durch eine zum Umstellungszeitpunkt berechnete Initialdotierung in das neue kapitalmarktorientierte Versorgungssystem abgelöst. Die sich aus dieser Ablösung ergebenden Umstellungseffekte sind bereits im Jahresabschluss 2016 auf Basis des damaligen Eckpunktepapiers erfasst worden. Für alle Mitarbeiter besteht die Möglichkeit freiwilliger Eigenbeiträge. Sowohl die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge als auch die ÜV-Initialdotierung werden unter Garantie des Beitragserhalts am Kapitalmarkt angelegt. Im Versorgungsfall wird das auf den Konten vorhandene Versorgungsguthaben auf Basis des jeweils gültigen BilMoG-Zinssatzes und unter Berücksichtigung einer jährlichen Rentenanpassung von 1 Prozent verrentet. Zusätzlich wurden im Berichtsjahr erstmalig 75 Mio. EUR in Zeitwertkonten für Kabinen Mitarbeiter eingestellt.

Am 21. Dezember 2017 wurde mit der Vereinigung Cockpit (VC) der "Tarifvertrag Lufthansa Rente Cockpit" für die Cockpitmitarbeiter abgeschlossen. Gleichzeitig wurde ebenfalls ein neuer "Tarifvertrag Übergangsversorgung Cockpit" geschlossen. Für vor dem 1. Januar 2017 eingestellte Mitarbeiter bleiben die bis zum 31. Dezember 2016 erworbenen Anwartschaften in der Altersversorgung erhalten. Mitarbeiter mit Dienstzeiten ab dem 1. Januar 2017 erhalten Arbeitgeberbeiträge in Abhängigkeit vom versorgungsfähigen Bruttoeinkommen in die betriebliche Altersversorgung. Für alle Mitarbeiter besteht die Möglichkeit freiwilliger Eigenbeiträge. Das Kapital wird unter Garantie des Beitragserhalt, welche für das Cockpitpersonal ergänzt wird um eine Zusage in Höhe des Garantiezinses der Lebensversicherer (derzeit 0,9 Prozent p.a.) am Kapitalmarkt angelegt. Im Versorgungsfall wird das auf den Konten vorhandene Versorgungsguthaben auf Basis des jeweils gültigen BilMoG-Zinssatzes und unter Berücksichtigung einer jährlichen Rentenanpassung von 1 Prozent verrentet. Für die Übergangsversorgung gelten grundsätzlich die alten Regelungen fort. Das zu erreichende kollektive Ausscheidealter erhöht sich bei den Piloten schrittweise bis 2021 von Alter 58 auf Alter 60. Die Umstellung der Cockpit-Versorgung führte in 2017 zu einem Entlastungseffekt in Höhe von 912 Mio. EUR.

Der Verpflichtungsumfang aus den kapitalmarktorientierten Komponenten der neu geregelten betrieblichen Altersversorgung für Boden-, Kabinen- und Cockpitmitarbeiter wird in Höhe des Zeitwerts des korrespondierenden Planvermögens angesetzt, soweit dieser Wert den zugesagten Mindestbetrag überschreitet, und mit dem vorhandenen Planvermögen verrechnet. Der Dienstzeitaufwand ergibt sich aus den Arbeitgeberbeiträgen. Mit den Aufwendungen aus der Aufzinsung der Rückstellungen und der Umbewertung der Verpflichtung auf den im Vergleich zum vorjährigen Stichtag gesunkenen Rechnungszins in Höhe von insgesamt 729 Mio. EUR wurden Erträge aus der Marktbewertung des Deckungsvermögens in Höhe von 733 Mio. EUR verrechnet. Aus dem Vergleich der mit dem 10-Jahresdurchschnitts-zinssatz bzw. dem 7-Jahresdurchschnittszinssatz ermittelten Erfüllungsbeträge ergibt sich zum 31. Dezember 2017 ein ausschüttungsgesperrter Unterschiedsbetrag in Höhe von 1,2 Mrd. EUR.

Die Verpflichtungen aus Altersteilzeit werden unter den sonstigen Rückstellungen ausgewiesen. Mit den Verpflichtungen in Höhe von 110 Mio. EUR wird das Deckungsvermögen mit einem beizulegenden Zeitwert von 48 Mio. EUR verrechnet. Im Geschäftsjahr wurden die bislang thesaurierten Gewinne der als Deckungsvermögen gehaltenen Fonds ausgeschüttet und in neue Anteile angelegt, sodass die fortgeführten Anschaffungskosten des Deckungsvermögens zum 31.12.2017 51 Mio. EUR betragen.

Die sonstigen Rückstellungen enthalten im Wesentlichen Beträge für bezogene Leistungen, für drohende Verluste, für Instandhaltung, für Restrukturierung, für Ergebnisbeteiligung sowie für Provisionen.

14) Verbindlichkeiten

	Restlaufzeit bis ein Jahr	Restlaufzeit über ein Jahr	Restlaufzeit über fünf Jahre	Insgesamt 31.12.2017	Insgesamt 31.12.2016
Anleihen	-	1.000	1.000	1.000	-
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten	168	1.633	223	2.024	1.673
Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen	0	-	0	0	0
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	525	-	525	525	428
Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen	6.359	0	6.359	6.359	5.447
Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	10	-	10	10	6
Sonstige Verbindlichkeiten	745	1.507	1.648	3.900	3.625
- davon aus Steuern	(73)	-	(73)	(73)	(57)
- davon im Rahmen der sozialen Sicherheit	(2)	-	(2)	(2)	(5)
Insgesamt	7.807	4.140	1.871	13.818	12.179

Von den Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten sind 85 Mio. EUR durch Flugzeuge besichert. Von den sonstigen Verbindlichkeiten sind Verpflichtungen aus Finanzierungs-Leasingverträgen von 3,0 Mrd. EUR durch die entsprechenden Flugzeuge besichert.

15) Haftungsverhältnisse

	31.12.2017	31.12.2016
Verbindlichkeiten aus Bürgschaften, Wechsel- und Scheckbürgschaften	990	1.066
- davon gegenüber verbundenen Unternehmen	(114)	(161)
Verbindlichkeiten aus Gewährleistungsverträgen	375	702
- davon gegenüber verbundenen Unternehmen	(109)	(114)
- davon gegenüber Joint Venture	(261)	(415)
- davon gegenüber assoziierten Unternehmen	0	(1)
Haftung aus der Bestellung von Sicherheiten für fremde Verbindlichkeiten	25	25

Der Ausweis der Verbindlichkeiten aus Bürgschaften beinhaltet mit 876 Mio. EUR die Übernahme gesamtschuldnerischer Bürgschaften zugunsten nordamerikanischer Betankungs- und Abfertigungsgesellschaften. Die Verpflichtungen aus Bürgschaften waren nicht zu passivieren, da die zugrunde liegenden Verbindlichkeiten durch die Betankungs- und Abfertigungsgesellschaften voraussichtlich erfüllt werden können und daher mit einer Inanspruchnahme nicht zu rechnen ist. Des Weiteren stehen diesem Betrag Ausgleichsansprüche gegen die übrigen Gesamtschuldner in Höhe von 852 Mio. EUR gegenüber. Wegen noch nicht vorliegender Jahresabschlüsse sind die vorgenannten Beträge zum Teil vorläufig.

Von den Verbindlichkeiten aus Gewährleistungsverträgen entfallen 261 Mio. EUR auf gesamtschuldnerische Haftungen zugunsten der als Joint Venture geführten Terminal One Group Association, L.P. am New Yorker Flughafen JFK. Die Passivierung einer Rückstellung ist unterblieben, da mit einer Inanspruchnahme nicht gerechnet wird. Es ist davon auszugehen, dass die Gesellschaft ihre Verpflichtungen selbst erfüllen kann. Den Verpflichtungen aus Gewährleistungsverträgen stehen Ausgleichsansprüche gegen die übrigen Gesamtschuldner in Höhe von 196 Mio. EUR gegenüber.

16) Sonstige finanzielle Verpflichtungen

Bestellobligo für Investitionen

Das Bestellobligo für Investitionen im Sachanlagevermögen beträgt zum 31. Dezember 2017 11,5 Mrd. EUR. Von den daraus resultierenden Zahlungsverpflichtungen werden 8,3 Mrd. EUR in den Jahren 2018 bis 2022 und 3,2 Mrd. EUR in den Jahren 2023 bis 2025 fällig. Zum Bilanzstichtag bestehen Übernahmeverpflichtungen von Gesellschaftsanteilen und Einlageverpflichtungen bei Beteiligungen in Höhe von 206 TEUR. Zudem bestehen Darlehenszusagen in Höhe von 1.018 Mio. EUR, davon gegenüber verbundenen Unternehmen in Höhe von 1.016 Mio. EUR und gegenüber assoziierten Unternehmen in Höhe von 2 Mio. EUR.

Verpflichtungen aus Mietverträgen

Die Geschäftstätigkeit wird fast ausschließlich in gemieteten Räumen ausgeübt. Die Mietverträge laufen in der Regel bis zu zehn Jahren. Die Einrichtungen auf den Flughäfen Frankfurt und München sind längerfristig, teilweise bis auf 30 Jahre gemietet und zum Teil von Lufthansa vorfinanziert. Insgesamt werden jährlich rund 160 Mio. EUR für Mieten aufgewendet. Auf längerfristige Operate Leasing-Verträge für Fluggerät mit Laufzeiten bis 2023 entfielen im Geschäftsjahr Aufwendungen in Höhe von 815 Mio. EUR. Die Operating Lease Aufwendungen fielen überwiegend gegenüber verbundenen Unternehmen an, lediglich ein Anteil von 24 Mio. EUR betraf einen externen Leasinggeber (Vorjahr: 13 Mio. EUR).

Verpflichtungen aus langfristigen Wartungsverträgen

Aus bis zum Bilanzstichtag abgeschlossenen langfristigen Wartungsverträgen mit externen Dienstleistern mit Laufzeiten bis 2030 entstanden im Geschäftsjahr Aufwendungen von 174 Mio. EUR. Von den daraus resultierenden Zahlungsverpflichtungen werden 860 Mio. EUR in den Jahren 2018 bis 2022 und 1,3 Mrd. EUR in den Jahren 2023 bis 2030 fällig.

17) Sicherungspolitik und Finanzderivate

Die Deutsche Lufthansa AG unterliegt als international tätiges Luftverkehrsunternehmen Risiken aus Wechselkurs- und Zinsschwankungen sowie Treibstoffpreisschwankungen in US-Dollar.

Devisensicherung

Zum 31.## Devisen- und Zinssicherung

Dezember 2017 bestanden folgende Risikopositionen aus Sicherungsgeschäften zur Abdeckung von Wechselkursschwankungen:

Währungen	Volumen	Derivatart	Durchschnittskurs in EUR	Laufzeiten bis max.
Mio. AED	17	Terminverkauf	0,2296	2018
Mio. AUD	209	Terminverkauf	0,6532	2019
Mio. CAD	329	Terminverkauf	0,6639	2020
Mio. CHF	1.149	Terminverkauf	1,0962	2022
Mio. CNY	3.763	Terminverkauf	0,1239	2019
Mio. CZK	2.143	Terminverkauf	0,0380	2019
Mio. DKK	10	Terminverkauf	0,1343	2018
Mio. GBP	281	Terminverkauf	1,1354	2019
Mio. HKD	1.436	Terminverkauf	0,1107	2019
Mio. HUF	16.316	Terminverkauf	0,0032	2019
Mio. INR	12.329	Terminverkauf	0,0128	2018
Mio. JPY	45.266	Terminverkauf	0,0080	2019
Mio. KRW	107.441	Terminverkauf	0,0008	2018
Mio. MXN	58	Terminverkauf	0,0438	2018
Mio. NOK	1.216	Terminverkauf	0,1053	2019
Mio. NZD	82	Terminverkauf	0,6033	2019
Mio. PHP	314	Terminkauf	0,0173	2018
Mio. PLN	655	Terminverkauf	0,2269	2019
Mio. SEK	2.823	Terminverkauf	0,1039	2019
Mio. SGD	128	Terminverkauf	0,6262	2019
Mio. THB	952	Terminverkauf	0,0255	2018
Mio. USD	12.289	Terminkauf	0,7836	2025
Mio. ZAR	1.199	Terminverkauf	0,0586	2019

Darüber hinaus bestehen mit Konzerngesellschaften folgende Währungssicherungsgeschäfte:

Währungen	Volumen	Derivatart	Durchschnittskurs in EUR	Laufzeiten bis max.
Mio. AED	17	Terminkauf	0,2295	2018
Mio. AUD	101	Terminkauf	0,6526	2019
Mio. CAD	111	Terminkauf	0,6620	2020
Mio. CHF	606	Terminkauf	0,9595	2022
Mio. CNY	1.500	Terminkauf	0,1241	2019
Mio. CZK	1.158	Terminkauf	0,0380	2019
Mio. DKK	133	Terminkauf	0,1333	2019
Mio. GBP	82	Terminkauf	1,1334	2019
Mio. HKD	966	Terminkauf	0,1114	2019
Mio. HUF	1.616	Terminkauf	0,0032	2019
Mio. INR	5.411	Terminkauf	0,0129	2018
Mio. JPY	14.188	Terminkauf	0,0080	2019
Mio. KRW	19.144	Terminkauf	0,0008	2018
Mio. MXN	58	Terminkauf	0,0438	2018
Mio. NOK	343	Terminkauf	0,1051	2019
Mio. NZD	20	Terminkauf	0,6071	2019
Mio. PHP	190	Terminverkauf	0,0181	2018
Mio. PLN	7	Terminkauf	0,2537	2019
Mio. SEK	830	Terminkauf	0,1038	2019
Mio. SGD	49	Terminkauf	0,6284	2019
Mio. THB	843	Terminkauf	0,0256	2018
Mio. USD	2.554	Terminverkauf	0,8499	2022
Mio. ZAR	681	Terminkauf	0,0580	2019

Die Sicherungspolitik zur Eingrenzung der Währungsrisiken erfolgt im Rahmen des systematischen Finanzmanagements des Lufthansa Konzerns. Eine eigenständige Sicherungspolitik ist bezogen auf die rechtliche Einheit Deutsche Lufthansa AG grundsätzlich nicht gegeben. Die Bildung von Bewertungseinheiten nach § 254 HGB kann und wird daher nur insoweit vorgenommen, als abgeschlossenen Währungssicherungsgeschäften gegenläufige Derivatgeschäfte gleicher Währung und Fälligkeit gegenüberstehen. Für drohende Verluste aus darüber hinaus abgeschlossenen Währungssicherungsgeschäften wurden zum 31. Dezember 2017 Rückstellungen in Höhe von 36 Mio. EUR gebildet. Die abgeschlossenen Termingeschäfte weisen zum Stichtag einen Marktwert von 389 Mio. EUR auf. Devisentermingeschäfte und -swaps werden einzeln mit ihren jeweiligen Terminkurven bewertet und auf Basis der entsprechenden Zinskurve auf den Stichtag diskontiert. Die Marktpreise von Devisenoptionen werden über anerkannte Optionspreismodelle ermittelt.

Devisensicherung	Volumen	Währung	Derivatart	Jahr der Fälligkeit	schwebendes Geschäft	abgesichertes Risiko
	AED	Terminverkauf	2018	17	17
	AUD	Terminverkauf	2018	74	74
			2019	27	27
	CAD	Terminverkauf	2018	70	70
			2019	34	34
			2020	8	8
	CHF	Terminverkauf	2018	658	658
			2019	155	155
	CNY	Terminverkauf	2018	1.134	1.134
			2019	366	366
	CZK	Terminverkauf	2018	1.029	1.029
			2019	311	311
	DKK	Terminkauf	2018	35	35
	GBP	Terminverkauf	2018	85	85
			2019	12	12
	HKD	Terminverkauf	2018	745	745
			2019	271	271
	HUF	Terminverkauf	2018	12.389	12.389
			2019	3.484	3.484
	INR	Terminverkauf	2018	5.411	5.411
	JPY	Terminverkauf	2018	11.599	11.599
			2019	3.480	3.480
	KRW	Terminverkauf	2018	19.144	19.144
	MXN	Terminverkauf	2018	58	58
	NOK	Terminverkauf	2018	249	249
			2019	95	95
	NZD	Terminverkauf	2018	18	18
			2019	6	6
	PHP	Terminkauf	2018	1.465	1.465
	PLN	Terminverkauf	2018	148	148
			2019	42	42
	SEK	Terminverkauf	2018	676	676
			2019	226	226
	SGD	Terminverkauf	2018	40	40
			2019	13	13
	THB	Terminverkauf	2018	843	843
	USD	Terminkauf	2018	1.570	1.570
			2019	471	471
	ZAR	Terminverkauf	2018	554	554
			2019	197	197

Sicherung von Investitionen

Die Währungssicherungsgeschäfte werden mit erwarteten Flugzeuglieferungen zu Bewertungseinheiten zum Ausgleich von währungsbedingten Preissteigerungsrisiken zusammengefasst. Flugzeugkäufe werden nur noch mit Termingeschäften gesichert. Das Exposure für Investitionen zum Jahresende 2017, das dazugehörige Sicherungsvolumen sowie die Auswirkungen der Sicherungsgeschäfte in den Anschaffungskosten von gesicherten Investitionen stellen sich wie folgt dar:

Sicherung von Investitionen	Geschäftsjahr	in Mio. USD	Exposure in USD	Sicherungsvolumen in USD	Marktwerte in EUR	Sicherungsgrad
	2018		1.091	986	5	90%
	2019		1.324	1.027	21	78%
	2020		1.593	1.149	56	72%
	2021		1.703	1.151	48	68%
	2022		1.751	1.530	91	87%
	2023		1.588	1.411	74	89%
	2024		1.317	1.023	48	78%
	2025		578	396	12	68%
	Gesamt		10.945	8.672	355	79%

Zinssicherung

Zur Absicherung der Zinsrisiken aus bilanzierten Anleihen, Darlehen und Leasingverbindlichkeiten werden geeignete Zinsswaps und kombinierte Zins-/ Währungsswaps mit externen Vertragspartnern abgeschlossen. Diese werden in Bewertungseinheiten zusammengefasst. Grund- und Sicherungsgeschäfte haben identische Laufzeiten bis maximal 2028. Da sich die gegenläufigen Zahlungsströme jeweils ausgleichen, wurden die Zinsswaps nicht bilanziert. Für drohende Verluste aus Zinssicherungsgeschäften ohne Grundgeschäft werden zum 31. Dezember 2017 Rückstellungen in Höhe von 4 Mio. EUR ausgewiesen. Des Weiteren werden zwischen der Deutschen Lufthansa AG und den Tochtergesellschaften kombinierte Zins-/ Währungsswaps abgeschlossen, denen extern abgeschlossene Zins-/ Währungsswaps in gleicher Art, Höhe und Laufzeit gegenüberstehen. Auch diese werden als Bewertungseinheit zusammengefasst. Grund- und Sicherungsgeschäfte haben identische Laufzeiten bis maximal 2031. Die abgesicherten Zahlungsströme gleichen sich vollständig aus, so dass die Bewertungseinheiten vollständig wirksam sind. Für drohende Verluste aus darüber hinaus abgeschlossenen internen Zinssicherungsgeschäften werden zum 31. Dezember 2017 Rückstellungen in Höhe von 15 Mio. EUR ausgewiesen.

Zinssicherung	31.12.2017 in Mio. EUR	Volumen	Grundgeschäft Marktwert	Laufzeiten bis max.	Buchwerte	Sonstige Rückstellungen
Externe Sicherungen mit Grundgeschäft		4.211	37	2028	-	-
Externe Sicherungen ohne Grundgeschäft		1.243	2	2027	4	4
Externe Sicherungen für Tochtergesellschaften		619	0	2028	-	-
Interne Sicherungen mit Tochtergesellschaften		326	-	2031	12	15

Die beizulegenden Zeitwerte der Zinsderivate entsprechen dem jeweiligen Marktwert, der durch geeignete finanzmathematische Verfahren, wie durch Diskontierung künftiger Cashflows, bestimmt wird. Die Diskontierung berücksichtigt marktübliche Zinsen und die Restlaufzeiten der jeweiligen Instrumente.

Treibstoffsicherung

Zum 31. Dezember 2017 stellt sich das Treibstoffexposure wie folgt dar:

Treibstoffexposures		2018	2019
Treibstoffbedarf in Tsd. t		6.027	6.079
Sicherungen in Tsd. t		4.557	1.414
Sicherungsgrad in %		76%	23%

Für das Geschäftsjahr 2017 bestehen zum Stichtag keine Sicherungen über die Preisdifferenz zwischen Gasoil und Rohöl und zwischen Kerosin und Rohöl. Zur Absicherung der Preisrisiken aus dem künftigen Treibstoffbedarf werden geeignete Termingeschäfte, Bandbreitenoptionen und Sicherungskombinationen mit externen Vertragspartnern abgeschlossen. Diese werden zur besseren Darstellung der Ertragslage mit den Grundgeschäften in Bewertungseinheiten zusammengefasst.

Treibstoffpreissicherung	31.12.2017 in Mio. EUR	Volumen Grundgeschäft in Tsd. t	Marktwert	Laufzeiten bis max.	Buchwerte	Sonstige Vermögensgegenstände
Bandbreitenoptionen Treibstoff-Preissicherung		5.205	292	2019	72
Rohwarenswaps		10	2	2018	-
Sicherungskombinationen Treibstoff-Preissicherung		756	45	2018	10

Die Marktpreise von Optionen, die im Rahmen der Treibstoffpreissicherung verwendet werden, werden über anerkannte Optionspreismodelle ermittelt. Die Marktwerte entsprechen jeweils dem Preis, zu dem ein unabhängiger Dritter die Rechte und/oder Pflichten aus diesem Finanzinstrument übernehmen würde.

Finanzinstrumente des Finanzanlagevermögens

Die Finanzinstrumente des Finanzanlagevermögens liegen mit ihren beizulegenden Zeitwerten zum 31. Dezember 2017 über den Buchwerten.

Bilanzposten	Marktwerte	Buchwerte
	in Mio. EUR
	31.12.2017	31.12.2017
Anteile an verbundenen Unternehmen	1.805	1.805
Ausleihungen an verbundene Unternehmen	189	194
Sonstige Ausleihungen	2	2

Bei den Anteilen an verbundenen Unternehmen handelt es sich um eine Beteiligung an der Crane Strategic Investment S.C.S., Belgien, in Höhe von 100 Prozent. Dies ist eine Beteiligung an einem ausländischen Investmentvermögen im Sinne des § 1 Abs. 1 bzw. Abs. 2 KAGB. Die Ausschüttung beträgt im Geschäftsjahr 31 Mio. EUR. Eine Beschränkung in der Möglichkeit der täglichen Rückgabe besteht nicht. Ziel der Anlage ist das Vorhalten einer strategischen Mindestliquidität.

Erläuterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung

18) Erlöse aus Verkehrsleistungen

Verkehrserlöse nach Strecken

	in Mio. EUR	2017	2016
Europa		5.871	5.428
Nordamerika		4.177	3.883
Asien/Pazifik		2.816	2.678
Südamerika		1.051	1.037
Afrika		576	496
Nahost		521	541
Summe		15.012	14.063

Verkehrserlöse nach Tätigkeitsbereichen

	in Mio. EUR	2017	2016
Liniendienste		14.509	13.576
Charter		503	487
Summe		15.012	14.063

19) Andere Betriebserlöse

Aufteilung nach Tätigkeitsbereichen

	in Mio. EUR	2017	2016
Mieten für Grundstücke/Bauten		49	49
Operating Lease Flugzeuge		148	155
Serviceleistungen		169	144
Personalüberlassung		58	64
Reiseleistungen (Provisionen/Gebühren)		530	513
Abfertigungsleistungen/Bordverkauf		170	162
Sonstige		48	59
Summe		1.172	1.146

Die anderen Betriebserlöse wurden zu 84 Prozent in Europa (Vorjahr: 87 Prozent) erwirtschaftet.

20) Sonstige betriebliche Erträge

Sonstige betriebliche Erträge

| | in Mio. |# EUR 2017 2016
Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen | 7 | 11
Kursgewinne aus Fremdwährungsbewertung | 1.001 | 1.095
Auflösung von Rückstellungen | 283 | 269
Schadenersatzleistungen | 11 | 15
Erträge aus der Wertaufholung von Vermögensgegenständen | 18 | 54
Übrige betriebliche Erträge | 201 | 205
| 1.521 | 1.649

In den Auflösungen von Rückstellungen sind Auflösungen von Pensionsrückstellungen im Zusammenhang mit der Umstellung auf das neue Altersversorgungsmodell für Cockpit-Mitarbeiter in Höhe von 185 Mio. EUR enthalten.

21) Materialaufwand

Materialaufwand scroll in Mio. EUR	2017	2016
Betriebsstoffe für Flugzeuge	2.911	2.847
Übrige Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren	66	72
Aufwendungen für bezogene Leistungen	7.312	6.861
	10.289	9.780

22) Personalaufwand

Personalaufwand scroll in Mio. EUR	2017	2016
Löhne und Gehälter	2.422	2.272
Soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung	396	583
- davon für Altersversorgung	(90)	(287)
	2.818	2.855

Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt scroll	2017	2016
Bordpersonal im Einsatz	24.482	23.341
Bodenpersonal	11.992	12.299
Personal in Ausbildung	57	63
	36.531	35.703

23) Abschreibungen

Die Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände, Flugzeuge und übrige Sachanlagen sind im Anlagenspiegel aufgegliedert. Im Geschäftsjahr fielen außerplanmäßige Abschreibungen in Höhe von 25 Mio. EUR für eine stillgelegte A340-600 sowie für weiteres bei der Lufthansa AG bilanzielles Zubehör für mehrere A340-600 Flugzeuge an. Die im Anlagenspiegel ausgewiesene Summe der Abschreibungen im Geschäftsjahr 2017 beinhaltet auch die Abschreibungen auf Finanzanlagen.

24) Sonstige betriebliche Aufwendungen

Sonstige betriebliche Aufwendungen scroll in Mio. EUR	2017	2016
Verkaufsprovisionen für Agenturen	221	222
Mieten und Erhaltungsaufwendungen	167	181
Aufwendungen für EDV-Vertriebssysteme	278	263
Wertberichtigungen / Abschreibungen auf Umlaufvermögen	15	17
Schulung / Training fliegendes Personal	82	87
Werbung und Verkaufsförderung	207	203
Kursverluste aus Fremdwährungsbewertung	821	839
Aufwendungen für den Zahlungsverkehr (insb. Kreditkartenprovisionen)	166	155
Versicherungsaufwand für den Flugbetrieb	24	23
Reiseaufwendungen	233	236
Prüfungs-, Beratungs- und Rechtsaufwendungen	122	108
Übrige betriebliche Aufwendungen	659	612
	2.995	2.946

25) Beteiligungsergebnis

Beteiligungsergebnis scroll in Mio. EUR	2017	2016
Erträge aus Gewinnabführungsverträgen	1.409	374
Aufwendungen aus Verlustübernahme	277	267
Erträge aus Beteiligungen	713	491
- davon von verbundenen Unternehmen	(710)	(488)
	1.845	598

Erträge/Aufwendungen aus Gewinnabführungsverträgen sind einschließlich Organsteuerumlagen/-gutschriften ausgewiesen. Die Erträge aus Beteiligungen enthalten im Wesentlichen die Dividende der AirTrust AG, des Lufthansa SICAV-FIS-Fonds sowie aufgrund der phasengleichen Gewinnvereinnahmung die abgegrenzte Dividende der österreichischen Leasinggesellschaften für das Geschäftsjahr 2017.

26) Zinsergebnis

Zinsergebnis scroll in Mio. EUR	2017	davon verbundene Unternehmen	2016	davon verbundene Unternehmen
Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens	46	41	61	57
Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge	78	11	78	10
Zinsen und ähnliche Aufwendungen	-	252	-	16
- davon aus Aufzinsungen	(- 744)	-	(- 207)	-
- davon aus Marktbewertung Deckungsvermögen	(733)	-	(336)	-
	128	36	94	58

Der signifikante Anstieg der Aufwendungen aus Aufzinsung resultiert aus der Entwicklung des anzuwendenden Zinssatzes für die Pensionsrückstellungen.

27) Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens

Auf das Finanzanlagevermögen wurden Abschreibungen in Höhe von 37 Mio. EUR vorgenommen. Es handelt sich hierbei um Abschreibungen auf die Beteiligungsbuchwerte des Lufthansa Crane Strategic Investment S.C.S. in Höhe von 5 Mio. EUR und der österreichischen Leasinggesellschaft Lufthansa Leasing Austria Nr. 29 in Höhe von 19 Mio. EUR sowie um Abschreibungen auf Ausleihungen an die Lufthansa Super Star gGmbH in Höhe von 11 Mio. EUR und an die LSG Holding AG in Höhe von 2 Mio. EUR. Zusätzlich wurde eine Abschreibung in Höhe von 1 Mio. EUR auf Wertpapiere des Umlaufvermögens vorgenommen.

28) Steuern

Steuern scroll in Mio. EUR	2017	2016
Steuern vom Einkommen und vom Ertrag	297	295
- davon latente Steuern	(- 353)	(62)
Sonstige Steuern	48	51
	345	346

In den Steuern vom Einkommen und vom Ertrag und in den sonstigen Steuern sind Posten für Vorjahre im Saldo von 198 Mio. EUR enthalten.

29) Aufsichtsrat und Vorstand

Die Mitglieder des Aufsichtsrats und des Vorstands sind auf S. 28 angegeben. Die Grundzüge des Vergütungssystems und die Höhe der Vergütung der einzelnen Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat sind im ausführlichen Vergütungsbericht dargestellt und näher erläutert. Der Vergütungsbericht ist Bestandteil des zusammengefassten Lageberichts.

Vorstand

Die Vergütung der im Geschäftsjahr tätigen Vorstandsmitglieder setzt sich wie folgt zusammen:

Gesamtbezüge des Vorstands scroll In TEUR	2017	2016
Grundvergütung	4.831	4.544
Sonstiges	449	500
Einjährige variable Vergütung	5.430	2.747
Mehrjährige variable Vergütung	990	545
Aktienprogramm1	3.031	2.053
Gesamtbezüge	14.731	10.389
Personalaufwand Pensionszusagen	3.119	2.253

1 Beizulegender Zeitwert zum Gewährungszeitpunkt

Die Vorstandsvergütung setzt sich aus folgenden Komponenten zusammen:

• Fixe Jahresgrundvergütung
  Die Grundvergütung wird monatlich als Gehalt ausgezahlt.

• Variable Jahresvergütung
  Die variable Vergütung richtet sich nach der EBIT-Marge des Lufthansa Konzerns. Sie wird zu 50 Prozent im Folgejahr und somit im einjährigen Turnus mit einem individuellen Leistungsfaktor gezahlt. Die übrigen 50 Prozent werden zwei weitere Jahre vorgetragen. Am Ende des insgesamt dreijährigen Betrachtungszeitraums wird der vorgetragene Betrag mit einem Faktor multipliziert, der zwischen 0 und 2 liegen kann (Bonus-Malus-Faktor). Die Ausprägung des Faktors hängt zu 70 Prozent von dem über drei Jahre erreichten EACC und zu 30 Prozent von Nachhaltigkeitsparametern wie Umweltschutz, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiter-Commitment ab.

• Aktienkursbasierte Vergütung
  Der Vorstand nimmt zudem verpflichtend an den Aktienprogrammen für Führungskräfte teil (mit abweichend vom allgemeinen Führungskräfteprogramm strukturierten Parametern). Die Laufzeit der Programme beträgt jeweils vier Jahre. Mit dieser Ausgestaltung ist insgesamt die überwiegende Mehrjährigkeit der variablen Vergütungskomponenten sichergestellt.

• Sonstige Bezüge
  Sonstige Bezüge beinhalten insbesondere geldwerte Vorteile aus der Nutzung von Dienstwagen und der Rabattgewährung in Zusammenhang mit der Ausgabe von Aktienprogrammen, aus Beförderungsvergünstigungen unter Berücksichtigung einschlägiger IATA-Bestimmungen sowie Sitzungs- und Tagegelder aus der Tätigkeit in den Aufsichtsräten verbundener Unternehmen.

Neben der Rückstellung für die einjährige variable Vergütung in Höhe von 5.430 TEUR (Vorjahr: 2.747 TEUR) wurden für die zukünftige Auszahlung der mehrjährigen variablen Vergütung für die zum 31. Dezember 2017 aktiven Vorstandsmitglieder insgesamt 990 TEUR (Vorjahr: 545 TEUR) zurückgestellt.

In den derzeit laufenden Aktienprogrammen werden von den Vorstandsmitgliedern folgende gehalten:

	2017	2016	2015	2014
Carsten Spohr	6.525	15.120	13.365	15.255
Karl-Ulrich Garnadt	-	10.080	8.910	10.170
Harry Hohmeister	4.350	10.080	8.910	10.170
Ulrik Svensson	4.350	-	-	-
Dr. Bettina Volkens	4.350	10.080	8.910	10.170
Thorsten Dirks	4.350	-	-	-

Für die laufenden Aktienprogramme wurden im Aufwand für aktienbasierte Vergütungen der beizulegende Zeitwert der im Geschäftsjahr gewährten Optionen und die Wertänderung von in Vorjahren gewährten Optionen in Höhe von 9.420 Mio. EUR erfasst. Die laufenden Zahlungen an ehemalige Vorstandsmitglieder und ihre Hinterbliebenen betrugen 5,2 Mio. EUR (Vorjahr: 5,7 Mio. EUR). Darin enthalten sind von Tochterunternehmen gewährte Bezüge sowie geldwerte Leistungen und Beförderungsvergünstigungen. Für ehemalige Mitglieder des Vorstands und ihre Hinterbliebenen bestehen Pensionsverpflichtungen in Höhe von 62,8 Mio. EUR (Vorjahr: 63,7 Mio. EUR).

Aufsichtsrat

Der Aufwand für die fixe Vergütung des Aufsichtsrats betrug 2.164 TEUR für das Geschäftsjahr 2017 (Vorjahr: 2.170 TEUR). Sonstige Bezüge, überwiegend Sitzungsgelder, fielen in Höhe von insgesamt 89 TEUR (Vorjahr: 111 TEUR) an. Darüber hinaus erhielten Mitglieder des Aufsichtsrats der Deutschen Lufthansa AG, die Aufsichtsratsmandate bei Konzerngesellschaften wahrnehmen, für diese Tätigkeit 17 TEUR (Vorjahr: 17 TEUR) vergütet. Die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat erhielten neben ihren Aufsichtsratsbezügen Vergütungen in Form von Löhnen und Gehältern einschließlich Altersversorgungsansprüchen für die von ihnen erbrachten Arbeitsleistungen in Höhe von insgesamt 1,0 Mio. EUR (Vorjahr: 0,9 Mio. EUR). Im Berichtsjahr wurden, wie im Vorjahr, keine Kredite oder Vorschüsse an Mitglieder des Vorstands oder Aufsichtsrats gewährt.

30) Gewinnverwendungsvorschlag

Dem Abschluss liegt der Vorschlag zugrunde, den Bilanzgewinn von 1.227 Mio. EUR zur Zahlung einer Dividende von 0,80 EUR je Stückaktie (377 Mio. EUR) und zur Einstellung in die Gewinnrücklagen in Höhe von 850 Mio. EUR zu verwenden.

31) Ereignisse nach dem Bilanzstichtag

Mit Wirkung zum 8. Januar 2018 hat die Lufthansa Commercial Holding GmbH sämtliche Anteile an der Luftfahrtgesellschaft Walter mbH übernommen. Der Erwerb basiert dabei auf dem zwischen der Lufthansa Group und der Air Berlin Gruppe am 13. Oktober 2017 geschlossenen Vertrag. Der vorläufige Kaufpreis beläuft sich dabei auf 22 Mio. EUR. Die Lufthansa Group und die Gewerkschaft ver.di haben am 7. Februar 2018 für die rund 28.000 Bodenmitarbeiter von Lufthansa German Airlines, Lufthansa Cargo, Lufthansa Technik und LSG Group in Deutschland langfristige Tarifvertrage geschlossen. Der Vergütungstarifvertrag sieht eine Erhöhung der Vergütung von insgesamt 4,9 bis zu 6,1 Prozent vor.# Jahresabschluss und Lagebericht

Die Erhöhung erfolgt abhängig von der geschaftsfeldspezifischen Adjusted EBIT-Marge, wobei eine Steigerung von mindestens 4,9 Prozent - unabhängig von der erreichten Marge - garantiert wird. Damit tragt der Tarifabschluss der wirtschaftlichen Entwicklung der Konzerngesellschaften Rechnung. Der Tarifvertrag hat eine Laufzeit von 33 Monaten,vom 1. Januar 2018 bis zum 30. September 2020.

32) Entsprechenserklärung nach § 161 AktG

Die nach § 161 AktG geforderte Entsprechenserklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex wurde vom Vorstand und Aufsichtsrat abgegeben und als Bestandteil der Erklärung zur Unternehmensführung nach § 289f HGB auf der Internetseite der Gesellschaft unter www.lufthansagroup.com/entsprechenserklaerung dauerhaft öffentlich zugänglich gemacht.

33) Honorar des Abschlussprüfers

Das im Geschäftsjahr als Aufwand erfasste Honorar für den Abschlussprüfer nach § 319 Abs. 1 HGB setzt sich wie folgt zusammen:

Honorar des Abschlussprüfers (in Mio. EUR)	2017	2016
Abschlussprüfungsleistungen	3,6	3,0
Andere Bestätigungsleistungen	0,2	0,3
Steuerberatungsleistungen	0,7	1,3
Sonstige Leistungen	0,1	0,1
Gesamt	4,6	4,7

Die Abschlussprüfungsleistungen beinhalten vor allem die Honorare für die Konzernabschlussprüfung, die prüferische Durchsicht des Halbjahresabschlusses sowie die Jahresabschlussprüfungen der Deutsche Lufthansa AG und in den Konzernabschluss einbezogener Tochterunternehmen.

Die anderen Bestätigungsleistungen betreffen insbesondere verschiedene Prüfungen im Zusammenhang mit EDV-Systemumstellungen sowie die prüferische Begleitung der Einführung von SAP HANA.

Die Steuerberatungsleistungen umfassen im Wesentlichen steuerliche Beratungen zu Verrechnungsfragestellungen und internationalen Steuern.

Die sonstigen Leistungen betreffen insbesondere sonstige betriebswirtschaftliche Beratungen bezüglich des Einsatzes biometrischer Erkennungsverfahren.

Versicherung der gesetzlichen Vertreter

"Wir versichern nach bestem Wissen, dass gemäß den anzuwendenden Rechnungslegungsgrundsätzen der Jahresabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft vermittelt und im Lagebericht, der mit dem Konzernlagebericht zusammengefasst ist, der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage der Gesellschaft so dargestellt sind, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird, sowie die wesentlichen Chancen und Risiken der voraussichtlichen Entwicklung der Gesellschaft beschrieben sind."

Köln, den 7. März 2018
Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft
Der Vorstand

Bestätigungsvermerk

Prüfungsurteile

Wir haben den Jahresabschluss der Deutsche Lufthansa AG, Köln, - bestehend aus der Bilanz zum 31. Dezember 2017 und der Gewinn- und Verlustrechnung für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2017 sowie dem Anhang, einschließlich der Darstellung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden - geprüft.

Darüber hinaus haben wir den Lagebericht der Deutschen Lufthansa AG, der mit dem Konzernlagebericht zusammengefasst ist, für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2017 geprüft. Die im Abschnitt "Sonstige Informationen" unseres Bestätigungsvermerks genannten Bestandteile des Lageberichts haben wir in Einklang mit den deutschen gesetzlichen Vorschriften nicht inhaltlich geprüft.

Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse

• entspricht der beigefügte Jahresabschluss in allen wesentlichen Belangen den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung der deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens- und Finanzlage der Gesellschaft zum 31. Dezember 2017 sowie ihrer Ertragslage für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2017 und
• vermittelt der beigefügte Lagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft.

In allen wesentlichen Belangen steht dieser Lagebericht in Einklang mit dem Jahresabschluss, entspricht den deutschen gesetzlichen Vorschriften und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar. Unser Prüfungsurteil zum Lagebericht erstreckt sich nicht auf den Inhalt der im Abschnitt "Sonstige Informationen" genannten Bestandteile des Lageberichts.

Gemäß § 322 Abs. 3 Satz 1 HGB erklären wir, dass unsere Prüfung zu keinen Einwendungen gegen die Ordnungsmäßigkeit des Jahresabschlusses und des Lageberichts geführt hat.

Grundlage für die Prüfungsurteile

Wir haben unsere Prüfung des Jahresabschlusses und des Lageberichts in Übereinstimmung mit § 317 HGB und der EU-Abschlussprüferverordnung (Nr. 537/2014; im Folgenden "EU-APrVO") unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführt. Unsere Verantwortung nach diesen Vorschriften und Grundsätzen ist im Abschnitt "Verantwortung des Abschlussprüfers für die Prüfung des Jahresabschlusses und des Lageberichts" unseres Bestätigungsvermerks weitergehend beschrieben.

Wir sind von dem Unternehmen unabhängig in Übereinstimmung mit den europarechtlichen sowie den deutschen handelsrechtlichen und berufsrechtlichen Vorschriften und haben unsere sonstigen deutschen Berufspflichten in Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt.

Darüber hinaus erklären wir gemäß Artikel 10 Abs. 2 Buchst. f) EU-APrVO, dass wir keine verbotenen Nichtprüfungsleistungen nach Artikel 5 Abs. 1 EU-APrVO erbracht haben.

Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unsere Prüfungsurteile zum Jahresabschluss und zum Lagebericht zu dienen.

Besonders wichtige Prüfungssachverhalte in der Prüfung des Jahresabschlusses

Besonders wichtige Prüfungssachverhalte sind solche Sachverhalte, die nach unserem pflichtgemäßen Ermessen am bedeutsamsten in unserer Prüfung des Jahresabschlusses für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2017 waren. Diese Sachverhalte wurden im Zusammenhang mit unserer Prüfung des Jahresabschlusses als Ganzem und bei der Bildung unseres Prüfungsurteils hierzu berücksichtigt; wir geben kein gesondertes Prüfungsurteil zu diesen Sachverhalten ab. Aus unserer Sicht waren folgende Sachverhalte am bedeutsamsten in unserer Prüfung:

1. Umsatzrealisierung aus Verkehrserlösen einschließlich Rückstellung für noch nicht ausgeflogene Flugdokumente
2. Bilanzierung von Flugzeugen einschließlich Beteiligungen an Flugzeugbesitzgesellschaften
3. Pensionsrückstellungen
4. Bilanzierung von Sicherungsgeschäften

Unsere Darstellung dieser besonders wichtigen Prüfungssachverhalte haben wir jeweils wie folgt strukturiert:

1. Sachverhalt und Problemstellung
2. Prüferisches Vorgehen und Erkenntnisse
3. Verweis auf weitergehende Informationen

Nachfolgend stellen wir die besonders wichtigen Prüfungssachverhalte dar:

1. Umsatzrealisierung aus Verkehrserlösen, einschließlich der Rückstellung für noch nicht ausgeflogene Flugdokumente

1. Sachverhalt und Problemstellung
   Verkaufte Flugdokumente werden im Jahresabschluss der Gesellschaft bis zu ihrer Ausnutzung durch Abflug als Rückstellung für noch nicht ausgeflogene Flugdokumente passiviert. Mit der Ausnutzung des Passagierkupons durch Abflug werden die entsprechenden Verkehrserlöse erfolgswirksam in den Umsatzerlösen vereinnahmt. Zunächst wird der Teil der Flugdokumente in die Rückstellung für noch nicht ausgeflogene Flugdokumente eingestellt, der im Geschäftsjahr noch nicht abgeflogen ist und im Folgejahr noch Gültigkeit hat. Auf Basis von Vergangenheitsdaten wird zudem der Umfang von verfallenen Flugdokumenten geschätzt, die voraussichtlich noch ausgenutzt werden können; diese werden ebenfalls als Rückstellung für noch nicht ausgeflogene Flugdokumente passiviert. Im Geschäftsjahr 2017 realisierte die Gesellschaft Verkehrserlöse von insgesamt € 15,0 Mrd. Aus unserer Sicht war die Umsatzrealisierung aus Verkehrserlösen von besonderer Bedeutung für unsere Prüfung, da der Ansatz und die Bewertung dieses geschäftsmodellspezifischen und betragsmäßig bedeutsamen Postens in hohem Maße Einschätzungen und Annahmen der gesetzlichen Vertreter über das Ausnutzungsverhalten von Flugdokumenten bedürfen, für die teilweise komplexe Berechnungsverfahren angewendet werden.

2. Prüferisches Vorgehen und Erkenntnisse
   Zur Prüfung der Verkehrserlöse haben wir auch unsere Spezialisten aus dem Bereich Risk Assurance Services (RAS) mit einbezogen. Mit deren Unterstützung haben wir unter anderem die Angemessenheit und Wirksamkeit des eingerichteten internen Kontrollsystems zur Abwicklung und Realisation der Verkehrserlöse einschließlich der zum Einsatz kommenden IT-Systeme der Gesellschaft beurteilt. Soweit wir bei an Dritte ausgelagerte Leistungen in Bezug auf IT-Systeme oder Prozesse das interne Kontrollsystem nicht selbst prüfen konnten, haben wir eine Prüfungsbescheinigung über die Angemessenheit und Wirksamkeit des beim Dienstleister eingerichteten internen Kontrollsystems (ISAE 3402 Typ II bzw. SSAE 16) erhalten, die von unseren Spezialisten gewürdigt worden ist. Im Rahmen der Prüfung der Rückstellung für nicht ausgeflogene Flugdokumente haben wir unter anderem die einzelnen Ermittlungsschritte nachvollzogen. Im Einzelnen haben wir die Bestände offener Flugdokumente und deren Bewertung in Abhängigkeit vom Verkaufsjahr und Gültigkeit überprüft. Ferner haben wir Stetigkeit und Konsistenz der angewandten Berechnungsverfahren zur Ermittlung der auf voraussichtlich nicht mehr ausgenutzte Flugdokumente entfallende Flugpreise, Gebühren, Steuern und sonstigen Abgaben nachvollzogen. Hierbei konnten wir uns davon überzeugen, dass die von den gesetzlichen Vertretern vorgenommenen Einschätzungen und getroffenen Annahmen stetig abgeleitet und hinreichend dokumentiert sind.

3. Verweis auf weitergehende Informationen
   Die Angaben zu den Verkehrserlösen und den Rückstellungen für nicht ausgeflogene Flugdokumente sind in den Abschnitten 13) und 18) des Anhangs enthalten.# Bilanzierung von Flugzeugen einschließlich Beteiligungen an Flugzeugbesitzgesellschaften

1) Unter dem Bilanzposten "Flugzeuge" weist die Gesellschaft in ihrem Jahresabschluss Flugzeuge sowie geleistete Anzahlungen auf neu bestellte Flugzeuge in Höhe von € 6,0 Mrd. aus. Zu den ausgewiesenen Flugzeugen gehören zum einen die Flugzeuge, die im rechtlichen Eigentum der Gesellschaft stehen und von dieser genutzt werden. Zum anderen least die Gesellschaft von Flugzeugbesitzgesellschaften, an denen die Gesellschaft mittelbar oder unmittelbar beteiligt ist und deren Beteiligungen unter den "Finanzanlagen" mit einem Umfang von € 1,3 Mrd. ausgewiesen werden, sowie von externen Leasinggebern Flugzeuge. Geleaste Flugzeuge weist die Gesellschaft dann in ihrem Jahresabschluss aus, wenn sie ihr wirtschaftlich zuzurechnen sind. Die wirtschaftliche Zurechnung erfolgt auf Grundlage der allgemeinen handelsrechtlichen Grundsätze und - soweit einschlägig - auf Grundlage der steuerlichen Leasingerlasse. Durch den Kauf von 40 Flugzeugen von den ehemaligen Leasinggebern der Air Berlin Gruppe ist der Bilanzposten "Flugzeuge" deutlich angestiegen. Die handelsrechtliche Bewertung der Flugzeuge erfolgt zu Anschaffungskosten vermindert um planmäßige oder außerplanmäßige Abschreibungen. Die planmäßigen Abschreibungen wurden auf Basis der durchschnittlichen tatsächlichen Nutzungsdauer der Flugzeuge bei der Gesellschaft ermittelt. Sofern eine dauerhafte Wertminderung durch Änderungen des Nutzungszusammenhangs eines Flugzeugs verursacht wird, wird eine außerplanmäßige Abschreibung auf den niedrigeren beizulegenden Wert unter Berücksichtigung einer regelmäßig publizierten Marktpreisübersicht der Aircraft Value Analysis Company Ltd. vorgenommen. Die handelsrechtliche Bewertung der Anteile an Flugzeugbesitzgesellschaften richtet sich nach den Anschaffungskosten und dem niedrigeren beizulegenden Wert. Der beizulegende Wert der Beteiligung wird ausgehend vom beizulegenden Wert des von der Flugzeugbesitzgesellschaft gehaltenen Flugzeugs bestimmt, der aus den am Markt beobachtbaren Preisen unter Berücksichtigung einer regelmäßig publizierten Marktpreisübersicht der Aircraft Value Analysis Company Ltd. abgeleitet wird. Aus unserer Sicht waren diese Sachverhalte im Rahmen unserer Prüfung von besonderer Bedeutung, da der Ansatz und die Bewertung dieser betragsmäßig bedeutsamen Posten in einem wesentlichen Maß auf Einschätzungen und Annahmen der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft basieren.

2) Im Rahmen der Prüfung haben wir die vollständige und richtige Erfassung der Flugzeugzugänge und -abgänge sowie der geleisteten Anzahlungen auf Flugzeuge unter anderem anhand von Kaufverträgen und Übertragungsdokumenten bzw. anhand der aus den Flugzeugbestellungen abgeleiteten Zahlungspläne und Zahlungsnachweise überprüft. Die Prüfung der vollständigen und richtigen Erfassung der Beteiligungsbuchwerte der Flugzeugbesitzgesellschaften erfolgte anhand von Gesellschaftsbeschlüssen, Übertragungsdokumenten und Zahlungsnachweisen. Die Angemessenheit und Wirksamkeit des eingerichteten internen Kontrollsystems bezogen auf das zum Einsatz kommende IT-System wurde von uns gemeinsam mit unseren Spezialisten aus dem Bereich Risk Assurance Service (RAS) beurteilt. Zusätzlich haben wir uns die Eigentümerschaft und die Halterschaft der Flugzeuge über eine Bestätigung des Luftfahrt-Bundesamtes in Stichprobe nachweisen lassen. Des Weiteren haben wir nachvollzogen, ob für Flugzeugbestellungen entsprechende Genehmigungen des Aufsichtsrats vorlagen. Die abgeschlossenen Leasingverträge für Flugzeuge wurden von uns hinsichtlich der zutreffenden Zuordnung des wirtschaftlichen Eigentums beurteilt. Ferner haben wir die Angemessenheit der von den gesetzlichen Vertretern zugrunde gelegten Bewertungsannahmen zur Ableitung der planmäßigen Abschreibung der Flugzeuge sowie des beizulegenden Werts der Flugzeuge und Flugzeugbesitzgesellschaften unter Berücksichtigung der verfügbaren Informationen gewürdigt. In Einzelfällen, bei denen der beizulegende Wert unter dem Buchwert lag und keine außerplanmäßigen Abschreibungen vorgenommen wurden, haben wir beurteilt, ob eine dauerhafte Wertminderung vorliegt. Des Weiteren haben wir die vollständige und richtige Erfassung der Ergebnisabführungen anhand von Gesellschaftsbeschlüssen und Jahresabschlüssen nachvollzogen. Auf Basis unserer Prüfungshandlungen konnten wir uns davon überzeugen, dass die von den gesetzlichen Vertretern vorgenommenen Einschätzungen und getroffenen Annahmen begründet und hinreichend dokumentiert sind.

3) Die Angaben zu den Flugzeugen und Anzahlungen auf Flugzeuge und der Finanzanlagen sind in den Abschnitten 2) und 3) des Anhangs enthalten.

Pensionsrückstellungen

1) Für die einzelnen Mitarbeitergruppen der Lufthansa bestehen unterschiedliche Pensionspläne sowie Deckungsvermögen. Soweit der handelsrechtliche Erfüllungsbetrag der jeweilige Pensionsverpflichtung den Zeitwert des zugehörigen Deckungsvermögens übersteigt, wird der saldierte Betrag für den jeweiligen Versorgungsplan auf der Passivseite unter dem Bilanzposten "Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen" ausgewiesen, andernfalls erfolgt der Ausweis auf der Aktivseite unter dem Bilanzposten "Aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung". Die in der Bilanz ausgewiesenen "Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen" in Höhe von € 0,9 Mrd. ergibt sich als Saldo aus der unmittelbaren Verpflichtungen aus den Pensionsplänen der Gesellschaft in Höhe von € 3,1 Mrd. und dem beizulegenden Zeitwert des Deckungsvermögens in Höhe von € 2,2 Mrd. Der "Aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung" von € 0,9 Mrd. ergibt sich als Saldo aus dem handelsrechtlichen Erfüllungsbetrag der unmittelbaren Verpflichtungen aus den Pensionsplänen der Gesellschaft in Höhe von € 6,1 Mrd. und dem beizulegenden Zeitwert des Deckungsvermögens in Höhe von € 7,0 Mrd. Die Bewertung der unmittelbaren Pensionsverpflichtungen erfolgt nach der Anwartschaftsbarwertmethode. Dabei sind insbesondere Annahmen über die langfristigen Gehalts- und Rententrends, die durchschnittliche Lebenserwartung und die Fluktuation zu treffen. Die Bewertung des Deckungsvermögens der Gesellschaft erfolgt zum beizulegenden Zeitwert, der wiederum mit Schätzungsunsicherheiten verbunden ist. Im Berichtszeitraum war im Rahmen der Bewertung zu berücksichtigen, dass die Zusagen zur Alters- und Übergangsversorgung des Cockpit-Personals der Gesellschaft neu geregelt wurden. Betriebliche Altersversorgungsansprüche, die nach dem Umstellungsstichtag entstehen, entsprechen unter der Garantie des Beitragserhalts und einer Mindestverzinsung in Höhe des Höchstrechnungszinses der Lebensversicherer den Marktwerten des entsprechenden Deckungsvermögens aus verpflichtenden Beiträgen des Arbeitgebers und Arbeitnehmers sowie Kapitalerträgen. Zudem wurde der kollektive Bezugszeitraum der Übergangsversorgung um zwei Jahre gekürzt. Aus der bilanziellen Neubewertung der entsprechenden Altersversorgungsverpflichtungen einschließlich der Übergangsversorgung und unter Berücksichtigung der Änderung einzelner Bewertungsannahmen resultieren zum Umstellungsstichtag um € 971 Mio niedrigere Versorgungsverpflichtungen. Aus unserer Sicht waren diese Sachverhalte im Rahmen unserer Prüfung von besonderer Bedeutung, da die vereinbarten Neuregelungen der Alters- und Übergangsversorgungen erhebliche Auswirkungen auf die Vermögens- und Ertragslage der Gesellschaft haben. Zudem basieren der Ansatz und die Bewertung dieser betragsmäßig bedeutsamen Posten in einem wesentlichen Maß auf Einschätzungen und Annahmen der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft.

2) Im Rahmen unserer Prüfung haben wir unter anderem die eingeholten versicherungsmathematischen Gutachten und die fachliche Qualifikation der externen Gutachter gewürdigt. Angesichts der spezifischen Besonderheiten der versicherungsmathematischen Berechnungen haben uns dabei Spezialisten aus dem Bereich Pension Consulting unterstützt. Mit diesen gemeinsam haben wir das Mengengerüst, die versicherungsmathematischen Parameter sowie die den Bewertungen zugrundeliegende Bewertungsverfahren und -annahmen auf Angemessenheit überprüft. Darauf aufbauend haben wir die Bilanzableitungen, Rückstellungsbuchungen und die Darstellung in Bilanz und Anhang auf Basis der Gutachten nachvollzogen. Zudem haben wir die vom Gutachter angewendeten Grundsätze zur Bewertung der Alters- und Übergangsversorgung des Cockpit-Personals umfassend gewürdigt und die Bewertung anhand von Plausibilitätsprüfungen und - in Stichproben - einzeln nachvollzogen. Für die Prüfung der beizulegenden Zeitwerte der Deckungsvermögen lagen uns entsprechende Bankbestätigungen vor. Auf Basis unserer Prüfungshandlungen konnten wir uns davon überzeugen, dass die von den gesetzlichen Vertretern vorgenommenen Einschätzungen und getroffenen Annahmen begründet und hinreichend dokumentiert sind.

3) Die Angaben zu den Pensionsrückstellungen und zu den Deckungsvermögen sind in den Abschnitten 2) und 13) des Anhangs enthalten.

Bilanzierung von Sicherungsgeschäften

1) Die Gesellschaft schließt eine Vielzahl unterschiedlicher derivativer Finanzinstrumente zur Absicherung gegen Währungs-, Treibstoffpreis- und Zinsänderungsrisiken aus dem gewöhnlichen Geschäftsbetrieb ab. Basis dafür ist die von den gesetzlichen Vertretern vorgegebene Sicherungspolitik, die in entsprechenden internen Richtlinien dokumentiert ist. Das Währungsrisiko resultiert im Wesentlichen aus Absatzgeschäften, Beschaffungsgeschäften (insbesondere Treibstoff und Investitionen in Flugzeuge) und Finanzierungen in Fremdwährung. Das Treibstoffpreisänderungsrisiko resultiert aus künftigen Beschaffungsgeschäften, die Marktpreisschwankungen unterliegen. Das Zinsänderungsrisiko resultiert aus variabel- und festverzinslichen Finanzierungen.# Anhang

2) Derivative Finanzinstrumente und Sicherungsgeschäfte

Neben den Sicherungsinstrumenten für die eigene Geschäftstätigkeit schließt die Gesellschaft auch mit ihren Tochtergesellschaften derivative Finanzinstrumente zur Absicherung gegen Zins- und Währungsrisiken ab, die im Rahmen von konzerninternen Sicherungsgeschäften von Tochtergesellschaften übernommen wurden. Die positiven beizulegenden Zeitwerte der insgesamt zur Sicherung eingesetzten derivativen Finanzinstrumente betragen zum Bilanzstichtag € 1,9 Mrd.; die negativen beizulegenden Zeitwerte betragen € 1,2 Mrd. Die derivativen Finanzinstrumente werden - soweit möglich - zusammen mit den jeweiligen Grundgeschäften in Bewertungseinheiten für handelsrechtliche Zwecke einbezogen. Dies hat zur Folge, dass Wert- oder Zahlungsstromänderungen der derivativen Finanzinstrumente über die Dauer der Sicherungsbeziehung unter Anwendung der Einfrierungsmethode bilanziell unberücksichtigt bleiben, soweit die Sicherungsbeziehung wirksam ist. Soweit die Sicherungsbeziehung unwirksam ist und ein Verlust verbleibt, wird eine Drohverlustrückstellung gebildet. Aus unserer Sicht waren diese Sachverhalte aufgrund der hohen Komplexität und Anzahl der Sicherungsinstrumente sowie der umfangreichen Anforderungen an die Bilanzierung von besonderer Bedeutung.

Im Rahmen unserer Prüfung haben wir mit Unterstützung unserer internen Spezialisten aus dem Bereich Corporate Treasury Solutions unter anderem die vertraglichen und finanztechnischen Grundlagen des Sicherungszusammenhangs zwischen den Grundgeschäften und den derivativen Finanzinstrumenten als Sicherungsinstrumente sowie die Bilanzierung einschließlich der Ergebniseffekte gewürdigt. Die Voraussetzungen für die Bildung von Bewertungseinheiten und deren Bilanzierung einschließlich der unwirksamen Beträge haben wir nachvollzogen. Mit unseren Spezialisten gemeinsam haben wir auch das eingerichtete Risikomanagementsystem der Gesellschaft bezogen auf die derivativen Finanzinstrumente einschließlich der internen Überwachung der Einhaltung der Sicherungspolitik beurteilt. Die internen Richtlinien der Gesellschaft zur Absicherung gegen Währungs-, Zins- und Treibstoffpreisrisiken haben wir insbesondere hinsichtlich einer schriftlich dokumentierten Risikomanagementstrategie und der Zuordnung von Verantwortlichkeiten durch die gesetzlichen Vertreter gewürdigt und hinsichtlich ihrer Angemessenheit und Funktionsfähigkeit beurteilt. Bei der Prüfung der beizulegenden Zeitwerte haben wir auch die Berechnungsmethoden auf Basis von Marktdaten und den vertraglichen Basisdaten nachvollzogen. Zur Beurteilung der Vollständigkeit der Sicherungsinstrumente und der Richtigkeit der beizulegenden Zeitwerte der Währungs-, Zins- und Treibstoffpreisderivate haben wir Bankbestätigungen zum Bilanzstichtag eingeholt. Hinsichtlich der Wirksamkeit der Sicherungsbeziehungen haben wir im Wesentlichen rückblickend die Sicherungsgrade in der Vergangenheit und die erwarteten Sicherungsgrade in der Zukunft beurteilt. Hierbei konnten wir uns davon überzeugen, dass die Voraussetzungen für die Bildung von Bewertungseinheiten hinreichend begründet und dokumentiert sind.

Die Angaben zu den Sicherungsgeschäften sind in den Abschnitten 2) und 17) des Anhangs enthalten.

Sonstige Informationen

Die gesetzlichen Vertreter sind für die sonstigen Informationen verantwortlich. Die sonstigen Informationen umfassen die folgenden nicht inhaltlich geprüften Bestandteile des Lageberichts:

• die in Abschnitt "Corporate Governance" des Lageberichts enthaltene Erklärung zur Unternehmensführung nach § 289f HGB und § 315d HGB
• den Corporate Governance-Bericht nach Nr. 3.10 des Deutschen Corporate Governance Kodex.

Die sonstigen Informationen umfassen zudem den gesonderten nichtfinanziellen Bericht nach § 289b Abs. 3 HGB und § 315b Abs. 3 HGB.

Unsere Prüfungsurteile zum Jahresabschluss und zum Lagebericht erstrecken sich nicht auf die sonstigen Informationen, und dementsprechend geben wir weder ein Prüfungsurteil noch irgendeine andere Form von Prüfungsschlussfolgerung hierzu ab. Im Zusammenhang mit unserer Prüfung haben wir die Verantwortung, die sonstigen Informationen zu lesen und dabei zu würdigen, ob die sonstigen Informationen

• wesentliche Unstimmigkeiten zum Jahresabschluss, zum Lagebericht oder unseren bei der Prüfung erlangten Kenntnissen aufweisen oder
• anderweitig wesentlich falsch dargestellt erscheinen.

Verantwortung der gesetzlichen Vertreter und des Aufsichtsrats für den Jahresabschluss und den Lagebericht

Die gesetzlichen Vertreter sind verantwortlich für die Aufstellung des Jahresabschlusses, der den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften in allen wesentlichen Belangen entspricht, und dafür, dass der Jahresabschluss unter Beachtung der deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft vermittelt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die internen Kontrollen, die sie in Übereinstimmung mit den deutschen Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung als notwendig bestimmt haben, um die Aufstellung eines Jahresabschlusses zu ermöglichen, der frei von wesentlichen - beabsichtigten oder unbeabsichtigten - falschen Darstellungen ist. Bei der Aufstellung des Jahresabschlusses sind die gesetzlichen Vertreter dafür verantwortlich, die Fähigkeit der Gesellschaft zur Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu beurteilen. Des Weiteren haben sie die Verantwortung, Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortführung der Unternehmenstätigkeit, sofern einschlägig, anzugeben. Darüber hinaus sind sie dafür verantwortlich, auf der Grundlage des Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu bilanzieren, sofern dem nicht tatsächliche oder rechtliche Gegebenheiten entgegenstehen. Außerdem sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die Aufstellung des Lageberichts, der insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Jahresabschluss in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die Vorkehrungen und Maßnahmen (Systeme), die sie als notwendig erachtet haben, um die Aufstellung eines Lageberichts in Übereinstimmung mit den anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften zu ermöglichen, und um ausreichende geeignete Nachweise für die Aussagen im Lagebericht erbringen zu können.

Der Aufsichtsrat ist verantwortlich für die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses der Gesellschaft zur Aufstellung des Jahresabschlusses und des Lageberichts.

Verantwortung des Abschlussprüfers für die Prüfung des Jahresabschlusses und des Lageberichts

Unsere Zielsetzung ist, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob der Jahresabschluss als Ganzes frei von wesentlichen - beabsichtigten oder unbeabsichtigten - falschen Darstellungen ist, und ob der Lagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Jahresabschluss sowie mit den bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnissen in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt, sowie einen Bestätigungsvermerk zu erteilen, der unsere Prüfungsurteile zum Jahresabschluss und zum Lagebericht beinhaltet.

Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Maß an Sicherheit, aber keine Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit § 317 HGB und der EU-APrVO unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführte Prüfung eine wesentliche falsche Darstellung stets aufdeckt. Falsche Darstellungen können aus Verstößen oder Unrichtigkeiten resultieren und werden als wesentlich angesehen, wenn vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie einzeln oder insgesamt die auf der Grundlage dieses Jahresabschlusses und Lageberichts getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Adressaten beeinflussen.

Während der Prüfung üben wir pflichtgemäßes Ermessen aus und bewahren eine kritische Grundhaltung. Darüber hinaus

• identifizieren und beurteilen wir die Risiken wesentlicher - beabsichtigter oder unbeabsichtigter - falscher Darstellungen im Jahresabschluss und im Lagebericht, planen und führen Prüfungshandlungen als Reaktion auf diese Risiken durch sowie erlangen Prüfungsnachweise, die ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unsere Prüfungsurteile zu dienen. Das Risiko, dass wesentliche falsche Darstellungen nicht aufgedeckt werden, ist bei Verstößen höher als bei Unrichtigkeiten, da Verstöße betrügerisches Zusammenwirken, Fälschungen, beabsichtigte Unvollständigkeiten, irreführende Darstellungen bzw. das Außerkraftsetzen interner Kontrollen beinhalten können.
• gewinnen wir ein Verständnis von dem für die Prüfung des Jahresabschlusses relevanten internen Kontrollsystem und den für die Prüfung des Lageberichts relevanten Vorkehrungen und Maßnahmen, um Prüfungshandlungen zu planen, die unter den gegebenen Umständen angemessen sind, jedoch nicht mit dem Ziel, ein Prüfungsurteil zur Wirksamkeit dieser Systeme der Gesellschaft abzugeben.
• beurteilen wir die Angemessenheit der von den gesetzlichen Vertretern angewandten Rechnungslegungsmethoden sowie die Vertretbarkeit der von den gesetzlichen Vertretern dargestellten geschätzten Werte und damit zusammenhängenden Angaben.# SONSTIGE GESETZLICHE UND ANDERE RECHTLICHE ANFORDERUNGEN

Übrige Angaben gemäß Artikel 10 EU-APrVO

Wir wurden von der Hauptversammlung am 5. Mai 2017 als Abschlussprüfer gewählt. Wir wurden am 24. Oktober 2017 vom Aufsichtsrat beauftragt. Wir sind ununterbrochen seit dem Geschäftsjahr 1955 als Abschlussprüfer der Deutschen Lufthansa AG, Köln, tätig. Wir erklären, dass die in diesem Bestätigungsvermerk enthaltenen Prüfungsurteile mit dem zusätzlichen Bericht an den Prüfungsausschuss nach Artikel 11 EU-APrVO (Prüfungsbericht) in Einklang stehen.

VERANTWORTLICHER WIRTSCHAFTSPRÜFER

Der für die Prüfung verantwortliche Wirtschaftsprüfer ist Dr. Bernd Roese.

Düsseldorf, den 7. März 2018

PricewaterhouseCoopers GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Petra Justenhoven, Wirtschaftsprüferin
Dr. Bernd Roese, Wirtschaftsprüfer

Aufsichtsrat und Vorstand

Aufsichtsrat

Dr. Wolfgang Röller (verstorben am 9. März 2018)
Ehemaliger Vorsitzender des Aufsichtsrats

Deutsche Lufthansa AG
Ehrenvorsitzender

Dipl.-Ing. Dr.-Ing. E.h. Jürgen Weber
Ehemaliger Vorsitzender des Aufsichtsrats

Deutsche Lufthansa AG
Ehrenvorsitzender

Stimmberechtigte Mitglieder

Wolfgang Mayrhuber
Ehemaliger Vorsitzender des Vorstands
Deutsche Lufthansa AG
Vorsitzender (bis 24. September 2017)

Dr. Karl-Ludwig Kley
Vorsitzender des Aufsichtsrats
E.ON SE
Vorsitzender (seit 25. September 2017)

Christine Behle
Mitglied des Bundesvorstands der Gewerkschaft ver.di
Arbeitnehmervertreterin
Stellvertretende Vorsitzende

Nicoley Baublies
Purser und Mitglied des Vorstands der Gewerkschaft UFO e.V. und Vorsitzender des Vorstands der Industriegewerkschaft Luftverkehr (IGL)
Arbeitnehmervertreter

Dr. Werner Brandt
Ehemaliges Mitglied des Vorstands
SAP SE (bis 31. Dezember 2017)

Jörg Cebulla
Flugkapitän
Arbeitnehmervertreter

Herbert Hainer
Ehemaliger Vorstandsvorsitzender
adidas AG

Dr. h.c. Robert Kimmitt
Senior International Counsel
Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr LLP, USA

Carsten Knobel
Mitglied des Vorstands und CFO
Henkel AG & Co. KGaA (seit 9. Januar 2018)

Martin Koehler
Selbstständiger Unternehmensberater und ehemaliger Leiter Competence Center "Aviation" bei der Boston Consulting Group

Doris Krüger
Senior Director Future Innovation Strategy, Lufthansa Group
Arbeitnehmervertreterin

Eckhard Lieb
Bildungsreferent
Arbeitnehmervertreter

Jan-Willem Marquardt
Flugkapitän und Mitglied der Vereinigung Cockpit
Arbeitnehmervertreter

Martina Merz
Ehemalige CEO Chassis Brakes International, Niederlande

Ralf Müller
Staatl. gepr. Techniker
Arbeitnehmervertreter

Monika Ribar
Präsidentin des Verwaltungsrats (VRP)
Schweizerische Bundesbahnen SBB AG, Schweiz

Miriam E. Sapiro
Managing Director bei Sard Verbinnen und Co., USA (seit 24. Oktober 2017)

Andreas Strache
Flightmanager
Arbeitnehmervertreter

Stephan Sturm
Vorsitzender des Vorstands
Fresenius Management SE

Christina Weber
Kaufm. Angestellte
Arbeitnehmervertreterin

Birgit Weinreich
Flugbegleiterin
Arbeitnehmervertreterin

Matthias Wissmann
Präsident der International Organization of Motor Vehicle Manufacturers (OICA)

Vorstand

Carsten Spohr
Vorsitzender des Vorstands

Thorsten Dirks
Mitglied des Vorstands Ressort Eurowings und Aviation Services (seit 1. Mai 2017)

Karl Ulrich Garnadt
Mitglied des Vorstands Ressort Eurowings und Aviation Services (bis 30. April 2017)

Harry Hohmeister
Mitglied des Vorstands Ressort Hub Management

Ulrik Svensson
Mitglied des Vorstands Ressort Finanzen

Dr. Bettina Volkens
Mitglied des Vorstands Ressort Personal und Recht

Andere Mandate der Aufsichtsratsmitglieder der Deutschen Lufthansa AG

Stand: 31. Dezember 2017

Wolfgang Mayrhuber (Stand beim Ausscheiden am 24. September 2017)

a) Infineon Technologies AG (Vorsitz)
b) HEICO Corporation, USA

Dr. Karl-Ludwig Kley

a) BMW AG (stellv. Vorsitz)
E.ON SE (Vorsitz)
b) Verizon Communications Inc., USA (bis 3. Mai 2018)

Christine Behle

a) Bochum-Gelsenkirchener Straßenbahnen AG
BREMER LAGERHAUS-GESELLSCHAFT -Aktiengesellschaft von 1877- (stellv. Vorsitz)
Hapag-Lloyd AG (stellv. Vorsitz)

Dr. Werner Brandt1

a) innogy SE (Vorsitz) (bis 31. Dezember 2017)
OSRAM Licht AG (bis 31. Dezember 2017)
ProSiebenSat.1 Media SE (Vorsitz)
RWE AG (Vorsitz)

Herbert Hainer

a) Allianz SE
FC Bayern München AG (stellv. Vorsitz)
b) Accenture plc, Irland
Sportradar AG, Schweiz (Vorsitz)

Carsten Knobel (Stand bei Eintritt in den Aufsichtsrat am 9. Januar 2018)

b) Henkel Central Eastern Europe GmbH, Österreich (Vorsitz)
Henkel (China) Investment Co. Ltd., China
Henkel & Cie. AG, Schweiz
Henkel Consumer Goods, Inc., USA (Vorsitz)
Henkel Ltd., Großbritannien
Henkel of America Inc. (Vorsitz)

Martin Koehler

a) Delton AG
b) American Funds Investment-Fonds, managed by the Capital Group, USA
Enfold Inc., USA
FlixMobility GmbH

Eckhard Lieb

b) Albatros Versicherungsdienste GmbH

Martina Merz

b) AB Volvo, Schweden
Imerys SA, Frankreich
NV Bekaert SA, Belgien
SAF-HOLLAND S.A., Luxemburg ( stellv. Vorsitz)

Ralf Müller

a) Lufthansa Cargo AG (bis 31.Dezember 2017)

Monika Ribar

b) Chain IQ Group AG, Schweiz
Schweizerische Bundesbahnen SBB AG, Schweiz (Präsidentin des Verwaltungsrats, VRP)
Sika AG, Schweiz

Miriam E. Sapiro

b) Project HOPE, USA

Stephan Sturm

a) Fresenius Kabi AG (Vorsitz)
Fresenius Medical Care Management AG (Vorsitz)
b) VAMED AG, Österreich (stellv. Vorsitz)

Christina Weber

a) LSG Lufthansa Service Holding AG

1 Bis zum 31. Dezember 2017
a) Mitgliedschaft in deutschen gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten
b) Mitgliedschaft in vergleichbaren in- und ausländischen Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen

Mandate der Vorstandsmitglieder der Deutschen Lufthansa AG

Stand: 31. Dezember 2017

Carsten Spohr

a) Lufthansa Technik AG * (Vorsitz)
ThyssenKrupp AG
b) Dr. August Oetker KG
SN Airholding SA/N.V., Belgien

Thorsten Dirks

a) Eurowings GmbH * (Vorsitz)
Germanwings GmbH * (Vorsitz)
b) Günes Ekspres Havacilik A.S. (SunExpress), Türkei
SN Airholding SA/N.V., Belgien

Karl Ulrich Garnadt (Stand zum Ausscheiden am 30. April 2017)

a) Eurowings GmbH * (Vorsitz)
Germanwings GmbH * (Vorsitz)
LSG Lufthansa Service Holding AG *
Lufthansa CityLine GmbH * (Vorsitz)
Lufthansa Aviation Training Germany GmbH * (Vorsitz)
b) Air Dolomiti S.p.A. Linee Aeree Regionali Europee (BoD), Italien
Austrian Airlines AG, Österreich (stellv. Vorsitz)
Edelweiss Air AG, Schweiz (Vorsitz)
Günes Ekspres Havacilik A.S. (SunExpress), Türkei (stellv. Vorsitz)
ÖLH Österreichische Luftverkehrs-Holding GmbH, Österreich (stellv.# Vorsitz) SN Airholding SA/N.V., Belgien Harry Hohmeister Lufthansa Cargo AG * (Vorsitz) Aircraft Maintenance and Engineering Corporation (AMECO), China a) Austrian Airlines AG, Österreich (Vorsitz) b) Miles & More GmbH (Vorsitz) Swiss International Air Lines AG, Schweiz Ulrik Svensson a) Delvag Luftfahrtversicherungs-AG * (Vorsitz) LSG Lufthansa Service Holding AG * Lufthansa Cargo AG * Lufthansa Technik AG * b) Austrian Airlines AG, Österreich (stellv. Vorsitz), (seit 1. Mai 2017) Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH (Vorsitz) Miles & More GmbH (stellv. Vorsitz) ÖLH Österreichische Luftverkehrs-Holding GmbH, Österreich (stellv. Vorsitz) SN Airholding SA/N.V., Belgien Swiss International Air Lines AG, Schweiz Dr. Bettina Volkens a) LSG Lufthansa Service Holding AG * (Vorsitzende) a) Mitgliedschaft in deutschen gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten b) Mitgliedschaft in vergleichbaren in- und ausländischen Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen * Konzernmandat gemäß § 100 Abs. 2 Satz 2 AktG Anlage zum Anhang Aufstellung des Anteilsbesitzes scroll Wesentliche Beteiligungen Anteil in % Ergebnis nach Steuern in Mio. EUR Eigenkapital in Mio. EUR Aerococina S.A. de C.V., Mexiko-Stadt, Mexiko 52 1 4 Aerologic GmbH, Leipzig 50 1 4 Air Dolomiti S.p.A. Linee Aeree Regionali Europee, Dossobuono di Villafranca (Verona), Italien 100 3 23 Aircraft Maintenance and Engineering Corp., Peking, China 25 3 2 602 AIRO Catering Services - Ukraine, Boryspil, Ukraine 100 1 3 AIRO Catering Services Eesti OÜ, Tallinn, Estland 100 1 2 Airo Catering Services Latvija SIA, Marupe, Lettland 100 3 -0 AIRO Catering Services Sweden AB, Stockholm-Arlanda, Schweden 100 -0 11 AirPlus Air Travel Card Vertriebsgesellschaft mbH, Wien, Österreich 100 3 12 AirPlus Holding GmbH, Wien, Österreich 100 5 6 AirPlus International AG, Kloten, Schweiz 100 2 26 AirPlus International Limited, London, Großbritannien 100 6 25 AirPlus International S.r.l., Bologna, Italien 100 4 23 AirPlus International, Inc., Alexandria, VA 22314, USA 100 1 15 AirPlus Payment Management Co., Ltd., Shanghai, China 100 5 37 AirTrust AG, Zug, Schweiz 100 356 98 Alpha LSG Limited, Manchester, Großbritannien 50 1 1 Arlington Services Mexico, S.A. de C.V., Mexiko-Stadt, Mexiko 100 -1 13 Arlington Services Panama S.A., Panama-Stadt, Panama 100 -0 10 Arlington Services, Inc., Wilmington, USA 100 1 2 AUA Beteiligungen Gesellschaft m.b.H., Wien-Flughafen, Österreich 100 3 11 Austrian Airlines AG, Wien-Flughafen, Österreich 100 102 341 Austrian Airlines Lease and Finance Company Ltd., Guernsey, Großbritannien 100 22 43 AVIAPIT-SOCHI OOO, Sotschi, Russland 100 3 6 Bahia Catering Ltda., Sao Cristovao (Salvador), Brasilien 100 -0 3 BCC Corporate NV/AS 100 -1 9 Belém Serviços de Bordo Ltda., Belém, Brasilien 70 3 3 BizJet International Sales & Support, Inc., Tulsa, USA 100 1 7 Brussels Airlines NV/SA, Brüssel, Belgien 100 -0 29 Capital Gain International (1986) Ltd., Hongkong, China 100 1 4 Cater Suprimento de Refeicoes, Ltda., Rio de Janeiro, Brasilien 100 -0 -6 Caterair Servicos de Bordo e Hotelaria Ltda., Rio de Janeiro, Brasilien 100 1 6 CateringPor - Catering de Portugal, S.A., Lissabon, Portugal 49 12 3 2 Charm Food Service Co. Ltd., Incheon, Südkorea 80 1 3 CLS Catering Services Ltd., Vancouver, British Columbia, Kanada 70 3 16 Comercializadora de Servicios Limitada, Santiago de Chile, Chile 100 -0 3 Comisariato de Baja California, S.A. de C.V., Tijuana, Mexiko 51 -0 3 Comisariatos Gotre, S.A. de C.V., Torreon, Mexiko 51 -0 3 Constance Food Group, Inc., New York, USA 100 3 17 Cosmo Enterprise Co., Ltd., Narita City, Japan 20 1 1 Crane Strategic Investment S.C.S., Grevenmacher, Luxemburg 100 1 1 Diners Club Spain S.A., Madrid, Spanien 25 1 3 Edelweiss Air AG, Kloten, Schweiz 100 34 69 EME Aero Sp.z.o.o, Jasionka, Polen 50 1 -0 Eurowings Aviation GmbH, Köln 100 7 1 Eurowings Europe GmbH , Wien-Flughafen, Österreich 100 1 -2 Eurowings GmbH, Düsseldorf 100 -32 58 Eurowings Technik GmbH 1003 3 3 Fortaleza Serviços de Bordo Ltda., Fortaleza, Brasilien 70 3 3 Gansu HNA LSG Sky Chefs Co., Ltd, Lanzhou, China 49 1 1 Germanwings GmbH, Köln 100 -28 64 Global Brand Management AG, Basel, Schweiz 100 39 394 Guangzhou Baiyun International Airport LSG Sky Chefs Co Ltd, Guangzhou, China 50 3 2 342 Günes Ekspres Havacilik Anonim Sirketi (Sun Express), 07300 Antalya, Türkei 50 26 95 Hamburger Gesellschaft für Flughafenanlagen mbH, Hamburg 100 10 205 Hawker Pacific Aerospace , Sun Valley, USA 100 -4 26 HEICO Aerospace Holdings Corp., 33021 Florida, USA 20 8 2 492 Hongkong Beijing Air Catering Ltd., Hong Kong, China 45 2,3 3 2 Hongkong Shanghai Air Catering Ltd., Hong Kong, China 45 12 5 2 Inflight Catering (Pty) Ltd., Johannesburg, Südafrika 100 1 1 Inflight Catering Services Limited, Dar es Salaam, Tansania 62 3 2 Inflite Holdings (Cayman) Ltd., Grand Cayman, Kaimaninseln 49 2 8 Inflite Holdings (St. Lucia) Ltd., Castries, St. Lucia 49 2 11 International Food Services Ltd., Hongkong, China 100 -0 4 Inversiones Turisticas Aeropuerto Panama, S.A., Panama-Stadt, Panama 100 1 1 JASEN Grundstücksgesellschaft mbH & Co. oHG, Grünwald 100 2 25 Jettainer Americas, Inc., Wilmington, USA 100 1 4 Jettainer GmbH, Raunheim 100 1 5 LeaseAir GmbH & Co. Verkehrsflugzeuge V KG, Düsseldorf 100 4 30 LHAMI LEASING LIMITED, Dublin, Irland 100 -1 165 LHAMIH LIMITED, Dublin, Irland 100 632 3.997 LHBD Holding Limited, London, Großbritannien 100 -0 3 LSG Asia GmbH, Neu-Isenburg 100 17 -0 LSG Catering (Thailand) Ltd., Bangkok, Thailand 100 2 2 LSG Catering China Ltd., Hongkong, China 100 -0 -4 LSG Catering Guam, Inc., Guam, USA 100 -0 -1 LSG Catering Hong Kong Ltd., Hongkong, China 100 8 97 LSG Catering Saipan, Inc., Saipan, Mikronesien 100 1 3 LSG France SAS, Paris, Frankreich 100 -1 1 LSG Helvetia SAS 100 3 3 LSG Holding Asia Ltd., Hongkong, China 87 4 16 LSG Linearis S.A.S., Paris, Frankreich 100 3 1 LSG Lufthansa Service - Sky Chefs do Brasil Catering, Refeições Ltda., Sao Paulo, Brasilien 100 -2 -19 LSG Lufthansa Service Asia Ltd., Hongkong, China 100 3 34 LSG Lufthansa Service Cape Town (Pty) Ltd., Kapstadt, Südafrika 100 1 3 LSG Lufthansa Service Catering- und Dienstleistungsgesellschaft mbH, Neu-Isenburg 100 -1 1 LSG Lufthansa Service Enterprises Ltd., Hongkong, China 100 3 2 LSG Lufthansa Service Europa/Afrika GmbH, Neu-Isenburg 100 3 197 LSG Lufthansa Service Guam, Inc., Guam, USA 100 2 13 LSG Lufthansa Service Holding AG, Neu-Isenburg 100 -89 683 LSG Lufthansa Service Hong Kong Ltd., Hongkong, China 41,624 4 10 LSG Lufthansa Service Saipan, Inc., Saipan, Mikronesien 100 1 13 LSG Sky Chefs - First Catering Schweiz AG, Bassersdorf, Schweiz 60 3 3 LSG Sky Chefs (India) Private Ltd., Mumbai, Indien 100 3 6 LSG Sky Chefs (Qingdao) Co., Ltd., Laixi City, China 100 1 1 LSG Sky Chefs (Thailand) Ltd., Bangkok, Thailand 64 2 8 LSG Sky Chefs Argentina S.A., Buenos Aires, Argentinien 100 3 9 LSG Sky Chefs Belgium N.V., Zaventem, Belgien 100 -2 6 LSG Sky Chefs Berlin GmbH, Neu-Isenburg 100 -0 1 LSG Sky Chefs Bremen GmbH, Neu-Isenburg 100 -0 -2 LSG Sky Chefs Brussels International BVBA, Zaventem, Belgien 100 -0 -4 LSG Sky Chefs Czechia spol. s.r.o., Bor, Tschechien 100 -0 3 LSG Sky Chefs Danmark A/S, Dragør, Dänemark 100 -6 -1 LSG Sky Chefs de Venezuela C.A., Caracas, Venezuela 100 2 1 LSG Sky Chefs Düsseldorf GmbH, Neu-Isenburg 100 -3 -1 LSG Sky Chefs Europe GmbH, Neu-Isenburg 100 -0 -0 LSG Sky Chefs Frankfurt International GmbH, Neu-Isenburg 100 -27 -6 LSG Sky Chefs Frankfurt ZD GmbH, Neu-Isenburg 100 -12 -7 LSG Sky Chefs Hamburg GmbH, Neu-Isenburg 100 -6 -20 LSG Sky Chefs Havacilik Hizmetleri A.S., Sefaköy-Istanbul, Türkei 100 -1 -3 LSG Sky Chefs Istanbul Catering Hizmetleri A.S., Istanbul, Türkei 1006 -1 10 LSG Sky Chefs Kenya Limited, Nairobi, Kenia 50 -0 2 LSG Sky Chefs Köln GmbH, Neu-Isenburg 100 1 5 LSG Sky Chefs Korea Co Ltd., Incheon, Südkorea 80 20 101 LSG Sky Chefs Leipzig GmbH, Neu-Isenburg 100 -4 -3 LSG Sky Chefs Lounge GmbH, Neu-Isenburg 100 1 3 LSG Sky Chefs Malmö AB, Stockholm, Schweden 100 -2 1 LSG Sky Chefs München GmbH, Neu-Isenburg 100 -12 -26 LSG Sky Chefs New Zealand Limited, Auckland, Neuseeland 100 -0 25 LSG Sky Chefs Norge AS, Gardermoen, Norwegen 100 -2 -1 LSG Sky Chefs North America Solutions, Inc., Wilmington, Delaware, USA 100 5 5 LSG Sky Chefs Objekt- und Verwaltungsgesellschaft mbH, Neu-Isenburg 100 4 114 LSG Sky Chefs Rus, Moskau, Russland 100 1 1 LSG Sky Chefs S.p.A., Fiumicino (Roma), Italien 100 -8 24 LSG Sky Chefs Schweiz AG, Bassersdorf, Schweiz 100 --3 4 LSG Sky Chefs Solutions Asia Limited, Hongkong, China 100 -0 2 LSG Sky Chefs South Africa (Proprietary) Ltd., Johannesburg, Südafrika 100 -6 -4 LSG Sky Chefs Spain, S.A., Madrid, Spanien 100 -0 --3 LSG Sky Chefs Supply Chain Solutions, Inc., Wilmington, Delaware, USA 100 17 9 LSG Sky Chefs Sverige AB, Stockholm, Schweden 100 -4 --3 LSG Sky Chefs TAAG Angola S.A., Luanda, Angola 40 1 3 LSG Sky Chefs UK Ltd., West Drayton, Großbritannien 100 --3 -0 LSG Sky Chefs USA, Inc., Wilmington, Delaware, USA 100 --1 472 LSG Sky Chefs Verwaltungsgesellschaft mbH, Neu-Isenburg 100 -58 96 LSG South America GmbH, Neu-Isenburg 100 -2 5 LSG/Sky Chefs Europe Holdings Ltd., West Drayton, Großbritannien 100 4 44 LSG-Food & Nonfood Handel GmbH, Neu-Isenburg 100 --3 --3 LSG-Sky Food GmbH, Alzey 100 4 --3 LSY GmbH , Norderstedt 100 8 518 Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH, Neu-Isenburg 100 13 92 Lufthansa Asset Management GmbH, Frankfurt am Main 100 843 4.007 Lufthansa Asset Management Leasing GmbH, Frankfurt am Main 100 1 --3 Lufthansa Aviation Training Berlin GmbH, Berlin 100 1 8 Lufthansa Aviation Training Germany GmbH, Frankfurt am Main 100 24 24 Lufthansa Aviation Training GmbH, Hallbergmoos 100 -3 112 Lufthansa Aviation Training Switzerland AG, Kloten, Schweiz 100 10 49 Lufthansa Bombardier Aviation Services GmbH, Schönefeld 51 --2,3 22 Lufthansa Cargo AG, Frankfurt am Main 100 134 269 Lufthansa CityLine GmbH, München-Flughafen 100 -48 20 Lufthansa

Wesentliche Beteiligungen	Anteil in %	Ergebnis nach Steuern in Mio. EUR*	Eigenkapital in Mio. EUR*
Aerococina S.A. de C.V., Mexiko-Stadt, Mexiko	52	1	4
Aerologic GmbH, Leipzig	50	1	4
Air Dolomiti S.p.A. Linee Aeree Regionali Europee, Dossobuono di Villafranca (Verona), Italien	100	3	23
Aircraft Maintenance and Engineering Corp., Peking, China	25	3	2 602
AIRO Catering Services - Ukraine, Boryspil, Ukraine	100	1	3
AIRO Catering Services Eesti OÜ, Tallinn, Estland	100	1	2
Airo Catering Services Latvija SIA, Marupe, Lettland	100	3	-0
AIRO Catering Services Sweden AB, Stockholm-Arlanda, Schweden	100	-0	11
AirPlus Air Travel Card Vertriebsgesellschaft mbH, Wien, Österreich	100	3	12
AirPlus Holding GmbH, Wien, Österreich	100	5	6
AirPlus International AG, Kloten, Schweiz	100	2	26
AirPlus International Limited, London, Großbritannien	100	6	25
AirPlus International S.r.l., Bologna, Italien	100	4	23
AirPlus International, Inc., Alexandria, VA 22314, USA	100	1	15
AirPlus Payment Management Co., Ltd., Shanghai, China	100	5	37
AirTrust AG, Zug, Schweiz	100	356	98
Alpha LSG Limited, Manchester, Großbritannien	50	1	1
Arlington Services Mexico, S.A. de C.V., Mexiko-Stadt, Mexiko	100	-1	13
Arlington Services Panama S.A., Panama-Stadt, Panama	100	-0	10
Arlington Services, Inc., Wilmington, USA	100	1	2
AUA Beteiligungen Gesellschaft m.b.H., Wien-Flughafen, Österreich	100	3	11
Austrian Airlines AG, Wien-Flughafen, Österreich	100	102	341
Austrian Airlines Lease and Finance Company Ltd., Guernsey, Großbritannien	100	22	43
AVIAPIT-SOCHI OOO, Sotschi, Russland	100	3	6
Bahia Catering Ltda., Sao Cristovao (Salvador), Brasilien	100	-0	3
BCC Corporate NV/AS	100	-1	9
Belém Serviços de Bordo Ltda., Belém, Brasilien	70	3	3
BizJet International Sales & Support, Inc., Tulsa, USA	100	1	7
Brussels Airlines NV/SA, Brüssel, Belgien	100	-0	29
Capital Gain International (1986) Ltd., Hongkong, China	100	1	4
Cater Suprimento de Refeicoes, Ltda., Rio de Janeiro, Brasilien	100	-0	-6
Caterair Servicos de Bordo e Hotelaria Ltda., Rio de Janeiro, Brasilien	100	1	6
CateringPor - Catering de Portugal, S.A., Lissabon, Portugal	49	12	3
Charm Food Service Co. Ltd., Incheon, Südkorea	80	1	3
CLS Catering Services Ltd., Vancouver, British Columbia, Kanada	70	3	16
Comercializadora de Servicios Limitada, Santiago de Chile, Chile	100	-0	3
Comisariato de Baja California, S.A. de C.V., Tijuana, Mexiko	51	-0	3
Comisariatos Gotre, S.A. de C.V., Torreon, Mexiko	51	-0	3
Constance Food Group, Inc., New York, USA	100	3	17
Cosmo Enterprise Co., Ltd., Narita City, Japan	20	1	1
Crane Strategic Investment S.C.S., Grevenmacher, Luxemburg	100	1	1
Diners Club Spain S.A., Madrid, Spanien	25	1	3
Edelweiss Air AG, Kloten, Schweiz	100	34	69
EME Aero Sp.z.o.o, Jasionka, Polen	50	1	-0
Eurowings Aviation GmbH, Köln	100	7	1
Eurowings Europe GmbH , Wien-Flughafen, Österreich	100	1	-2
Eurowings GmbH, Düsseldorf	100	-32	58
Eurowings Technik GmbH	100	3	3
Fortaleza Serviços de Bordo Ltda., Fortaleza, Brasilien	70	3	3
Gansu HNA LSG Sky Chefs Co., Ltd, Lanzhou, China	49	1	1
Germanwings GmbH, Köln	100	-28	64
Global Brand Management AG, Basel, Schweiz	100	39	394
Guangzhou Baiyun International Airport LSG Sky Chefs Co Ltd, Guangzhou, China	50	3	2 342
Günes Ekspres Havacilik Anonim Sirketi (Sun Express), 07300 Antalya, Türkei	50	26	95
Hamburger Gesellschaft für Flughafenanlagen mbH, Hamburg	100	10	205
Hawker Pacific Aerospace , Sun Valley, USA	100	-4	26
HEICO Aerospace Holdings Corp., 33021 Florida, USA	20	8	2 492
Hongkong Beijing Air Catering Ltd., Hong Kong, China	45	2,3	3
Hongkong Shanghai Air Catering Ltd., Hong Kong, China	45	12	5
Inflight Catering (Pty) Ltd., Johannesburg, Südafrika	100	1	1
Inflight Catering Services Limited, Dar es Salaam, Tansania	62	3	2
Inflite Holdings (Cayman) Ltd., Grand Cayman, Kaimaninseln	49	2	8
Inflite Holdings (St. Lucia) Ltd., Castries, St. Lucia	49	2	11
International Food Services Ltd., Hongkong, China	100	-0	4
Inversiones Turisticas Aeropuerto Panama, S.A., Panama-Stadt, Panama	100	1	1
JASEN Grundstücksgesellschaft mbH & Co. oHG, Grünwald	100	2	25
Jettainer Americas, Inc., Wilmington, USA	100	1	4
Jettainer GmbH, Raunheim	100	1	5
LeaseAir GmbH & Co. Verkehrsflugzeuge V KG, Düsseldorf	100	4	30
LHAMI LEASING LIMITED, Dublin, Irland	100	-1	165
LHAMIH LIMITED, Dublin, Irland	100	632	3.997
LHBD Holding Limited, London, Großbritannien	100	-0	3
LSG Asia GmbH, Neu-Isenburg	100	17	-0
LSG Catering (Thailand) Ltd., Bangkok, Thailand	100	2	2
LSG Catering China Ltd., Hongkong, China	100	-0	-4
LSG Catering Guam, Inc., Guam, USA	100	-0	-1
LSG Catering Hong Kong Ltd., Hongkong, China	100	8	97
LSG Catering Saipan, Inc., Saipan, Mikronesien	100	1	3
LSG France SAS, Paris, Frankreich	100	-1	1
LSG Helvetia SAS	100	3	3
LSG Holding Asia Ltd., Hongkong, China	87	4	16
LSG Linearis S.A.S., Paris, Frankreich	100	3	1
LSG Lufthansa Service - Sky Chefs do Brasil Catering, Refeições Ltda., Sao Paulo, Brasilien	100	-2	-19
LSG Lufthansa Service Asia Ltd., Hongkong, China	100	3	34
LSG Lufthansa Service Cape Town (Pty) Ltd., Kapstadt, Südafrika	100	1	3
LSG Lufthansa Service Catering- und Dienstleistungsgesellschaft mbH, Neu-Isenburg	100	-1	1
LSG Lufthansa Service Enterprises Ltd., Hongkong, China	100	3	2
LSG Lufthansa Service Europa/Afrika GmbH, Neu-Isenburg	100	3	197
LSG Lufthansa Service Guam, Inc., Guam, USA	100	2	13
LSG Lufthansa Service Holding AG, Neu-Isenburg	100	-89	683
LSG Lufthansa Service Hong Kong Ltd., Hongkong, China	41,624	4	10
LSG Lufthansa Service Saipan, Inc., Saipan, Mikronesien	100	1	13
LSG Sky Chefs - First Catering Schweiz AG, Bassersdorf, Schweiz	60	3	3
LSG Sky Chefs (India) Private Ltd., Mumbai, Indien	100	3	6
LSG Sky Chefs (Qingdao) Co., Ltd., Laixi City, China	100	1	1
LSG Sky Chefs (Thailand) Ltd., Bangkok, Thailand	64	2	8
LSG Sky Chefs Argentina S.A., Buenos Aires, Argentinien	100	3	9
LSG Sky Chefs Belgium N.V., Zaventem, Belgien	100	-2	6
LSG Sky Chefs Berlin GmbH, Neu-Isenburg	100	-0	1
LSG Sky Chefs Bremen GmbH, Neu-Isenburg	100	-0	-2
LSG Sky Chefs Brussels International BVBA, Zaventem, Belgien	100	-0	-4
LSG Sky Chefs Czechia spol. s.r.o., Bor, Tschechien	100	-0	3
LSG Sky Chefs Danmark A/S, Dragør, Dänemark	100	-6	-1
LSG Sky Chefs de Venezuela C.A., Caracas, Venezuela	100	2	1
LSG Sky Chefs Düsseldorf GmbH, Neu-Isenburg	100	-3	-1
LSG Sky Chefs Europe GmbH, Neu-Isenburg	100	-0	-0
LSG Sky Chefs Frankfurt International GmbH, Neu-Isenburg	100	-27	-6
LSG Sky Chefs Frankfurt ZD GmbH, Neu-Isenburg	100	-12	-7
LSG Sky Chefs Hamburg GmbH, Neu-Isenburg	100	-6	-20
LSG Sky Chefs Havacilik Hizmetleri A.S., Sefaköy-Istanbul, Türkei	100	-1	-3
LSG Sky Chefs Istanbul Catering Hizmetleri A.S., Istanbul, Türkei	100	-1	10
LSG Sky Chefs Kenya Limited, Nairobi, Kenia	50	-0	2
LSG Sky Chefs Köln GmbH, Neu-Isenburg	100	1	5
LSG Sky Chefs Korea Co Ltd., Incheon, Südkorea	80	20	101
LSG Sky Chefs Leipzig GmbH, Neu-Isenburg	100	-4	-3
LSG Sky Chefs Lounge GmbH, Neu-Isenburg	100	1	3
LSG Sky Chefs Malmö AB, Stockholm, Schweden	100	-2	1
LSG Sky Chefs München GmbH, Neu-Isenburg	100	-12	-26
LSG Sky Chefs New Zealand Limited, Auckland, Neuseeland	100	-0	25
LSG Sky Chefs Norge AS, Gardermoen, Norwegen	100	-2	-1
LSG Sky Chefs North America Solutions, Inc., Wilmington, Delaware, USA	100	5	5
LSG Sky Chefs Objekt- und Verwaltungsgesellschaft mbH, Neu-Isenburg	100	4	114
LSG Sky Chefs Rus, Moskau, Russland	100	1	1
LSG Sky Chefs S.p.A., Fiumicino (Roma), Italien	100	-8	24
LSG Sky Chefs Schweiz AG, Bassersdorf, Schweiz	100	--3	4
LSG Sky Chefs Solutions Asia Limited, Hongkong, China	100	-0	2
LSG Sky Chefs South Africa (Proprietary) Ltd., Johannesburg, Südafrika	100	-6	-4
LSG Sky Chefs Spain, S.A., Madrid, Spanien	100	-0	--3
LSG Sky Chefs Supply Chain Solutions, Inc., Wilmington, Delaware, USA	100	17	9
LSG Sky Chefs Sverige AB, Stockholm, Schweden	100	-4	--3
LSG Sky Chefs TAAG Angola S.A., Luanda, Angola	40	1	3
LSG Sky Chefs UK Ltd., West Drayton, Großbritannien	100	--3	-0
LSG Sky Chefs USA, Inc., Wilmington, Delaware, USA	100	--1	472
LSG Sky Chefs Verwaltungsgesellschaft mbH, Neu-Isenburg	100	-58	96
LSG South America GmbH, Neu-Isenburg	100	-2	5
LSG/Sky Chefs Europe Holdings Ltd., West Drayton, Großbritannien	100	4	44
LSG-Food & Nonfood Handel GmbH, Neu-Isenburg	100	--3	--3
LSG-Sky Food GmbH, Alzey	100	4	--3
LSY GmbH , Norderstedt	100	8	518
Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH, Neu-Isenburg	100	13	92
Lufthansa Asset Management GmbH, Frankfurt am Main	100	843	4.007
Lufthansa Asset Management Leasing GmbH, Frankfurt am Main	100	1	--3
Lufthansa Aviation Training Berlin GmbH, Berlin	100	1	8
Lufthansa Aviation Training Germany GmbH, Frankfurt am Main	100	24	24
Lufthansa Aviation Training GmbH, Hallbergmoos	100	-3	112
Lufthansa Aviation Training Switzerland AG, Kloten, Schweiz	100	10	49
Lufthansa Bombardier Aviation Services GmbH, Schönefeld	51	--2,3	22
Lufthansa Cargo AG, Frankfurt am Main	100	134	269
Lufthansa CityLine GmbH, München-Flughafen	100	-48	20
---	---	---	---
Commercial Holding GmbH, Frankfurt	100	866	5.467
Lufthansa Global Business Services GmbH, Frankfurt am Main	100	-1	-9
Lufthansa Industry Solutions AS GmbH, Norderstedt	100	6	10
Lufthansa Industry Solutions BS GmbH, Raunheim	100	6	1
Lufthansa Industry Solutions GmbH & Co. KG., Norderstedt	100	11	32
Lufthansa Leasing Austria 1. Beteiligungs GmbH, Salzburg, Österreich	100	4	4
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 10, Salzburg, Österreich	100	41	49
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 12, Salzburg, Österreich	100	29	35
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 14, Salzburg, Österreich	100	49	62
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 15, Salzburg, Österreich	100	17	25
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 16, Salzburg, Österreich	100	11	27
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 17, Salzburg, Österreich	100	12	16
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 18, Salzburg, Österreich	100	6	15
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 19, Salzburg, Österreich	100	15	16
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 20, Salzburg, Österreich	100	13	17
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 21, Salzburg, Österreich	100	31	44
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 22, Salzburg, Österreich	100	13	125
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 23, Salzburg, Österreich	100	37	124
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 24, Salzburg, Österreich	100	5	83
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 25, Salzburg, Österreich	100	2	79
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 26, Salzburg, Österreich	100	9	243
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 27, Salzburg, Österreich	100	6	39
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 28, Salzburg, Österreich	100	33	294
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 29, Salzburg, Österreich	100	-6	56
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 30, Salzburg, Österreich	100	-17	32
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 31, Salzburg, Österreich	100	2	28
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 32, Salzburg, Österreich	100	9	130
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 33, Salzburg, Österreich	100	19	69
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 34, Salzburg, Österreich	100	1	1
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 35, Salzburg, Österreich	100	1	1
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 36, Salzburg, Österreich	100	1	1
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 37, Salzburg, Österreich	100	1	1
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 38, Salzburg, Österreich	100	1	1
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 39, Salzburg, Österreich	100	1	1
Lufthansa Leasing Austria GmbH & Co. OG Nr. 50, Salzburg, Österreich	100	25	63
Lufthansa Malta Aircraft-Leasing Ltd, St. Julians , Malta	100	127	1.521
Lufthansa Malta Blues LP, St. Julians STJ 3140, Malta	100	3	-562
Lufthansa Malta Corporate Finance Limited, St. Julians STJ, Malta	100	-10	61
Lufthansa Malta Finance Holding Limited, St. Julians STJ, Malta	100	6	63
Lufthansa Malta Holding Ltd, St. Julians STJ 3140, Malta	100	769	1.299
Lufthansa Malta Working Capital Solutions Limited, St. Julians STJ, Malta	100	-8	3
Lufthansa Process Management GmbH, Neu-Isenburg	100	1	-0
Lufthansa Seeheim GmbH, Seeheim-Jugenheim	100	-0	3
Lufthansa SICAV-FIS-Fonds, Saint-Josse-ten-Noode, Belgien	100	1	1
Lufthansa Systems Americas, Inc., Irving, USA	100	2	3
Lufthansa Systems GmbH & Co. KG , Raunheim	100	9	-14
Lufthansa Technik AERO Alzey GmbH, Alzey	100	34	42
Lufthansa Technik AG, Hamburg	100	280	742
Lufthansa Technik Airmotive Ireland Holdings Ltd., Dublin, Irland	100	3	157
Lufthansa Technik Airmotive Ireland Leasing Ltd., Dublin, Irland	100	29	162
Lufthansa Technik Airmotive Ireland Ltd., Dublin, Irland	100	-0	-6
Lufthansa Technik Budapest Repülögép Nagyjavító Kft., Budapest, Ungarn	100	2	9
Lufthansa Technik Component Services LLC, Tulsa, USA	100	2	8
Lufthansa Technik Immobilien- und Verwaltungsgesellschaft mbH, Hamburg	100	-1	35
Lufthansa Technik Landing Gear Services UK Ltd., Kestrel Way, Hayes, Großbritannien	100	-6	-3
Lufthansa Technik Logistik GmbH, Hamburg	100	3	-5
Lufthansa Technik Logistik Services GmbH, Hamburg	100	1	3
Lufthansa Technik Maintenance International GmbH, Frankfurt am Main	100	-3	-17
Lufthansa Technik Malta Limited, Luqa LQA 05, Malta	92	1	1
Lufthansa Technik North America Holding Corp., Tulsa, USA	100	1	230
Lufthansa Technik Objekt- und Verwaltungsgesellschaft mbH, Hamburg	100	7	134
Lufthansa Technik Philippines, Inc., Manila, Philippinen	51	17	35
Lufthansa Technik Puerto Rico LLC, San Juan, Puerto Rico	100	1	8
Lufthansa Technik Shannon Limited, Claire, Irland	100	1	33
Lufthansa Technik Sofia OOD, Sofia, Bulgarien	75	2	13
MARDU Grundstücks-Verwaltungsgesellschaft mbH & Co. oHG, Grünwald	100	12	165
Miles & More GmbH, Neu-Isenburg	100	73	32
MIM IFE Limited, Dublin, Irland	100	-1	1
MUSA Grundstücks-Verwaltungsgesellschaft mbH & Co. oHG, Grünwald	100	4	36
Myanmar LSG Lufthansa Service Ltd., Yangon, Myanmar	100	2	7
N3 Engine Overhaul Services GmbH & Co. KG, Arnstadt	50	1	1
N3 Engine Overhaul Services GmbH & Co. KG, Arnstadt	50	132	522
Nanjing Lukou International Airport LSG Catering Co Ltd., Nanjing, China	40	12	4
Natal Catering Ltda., Natal, Brasilien	70	3	3
Oakfield Farms Solutions Europe Ltd., West Drayton, Großbritannien	51	1	3
Oakfield Farms Solutions, L.L.C., Wilmington, Delaware, USA	100	3	9
ÖLB Österreichische Luftverkehrs-Beteiligungs GmbH, Wien-Flughafen, Österreich	100	-0	-3
ÖLH Österreichische Luftverkehrs-Holding GmbH, Wien-Flughafen, Österreich	1007	-5	170
ÖLP Österreichische Luftverkehrs-Privatstiftung, Wien Flughafen, Österreich	08	3	3
Quinto Grundstücksgesellschaft mbH & Co. oHG, Grünwald	100	3	81
Retail in Motion GmbH, Neu-Isenburg	100	5	9
Retail in Motion Latin America SpA, Santiago de Chile, Chile	100	-2	-2
Retail in Motion Limited, Dublin, Irland	100	2	45
SC International Services, Inc., Wilmington, USA	100	2	447
SCIS Air Security Corporation, Wilmington, Delaware, USA	100	11	15
ServCater Internacional Ltda., Guarulhos, Brasilien	90	-1	-15
Shanghai Pudong International Airport Cargo Terminal Co. Ltd., Shanghai, China	29	1	1
Siam Flight Services Ltd., Bangkok, Thailand	49	1	2
Silver Wings Bulgaria OOD, Sofia, Bulgarien	0	4	1
Sky Chefs Argentine, Inc., Wilmington, Delaware, USA	100	1	1
Sky Chefs Chile SpA, Santiago de Chile, Chile	100	-0	18
Sky Chefs De Mexico, S.A. de C.V., Mexiko-Stadt, Mexiko	51	1	5
Sky Chefs de Panama, S.A., Panama-Stadt, Panama	100	6	30
Sky Chefs Things Remembered Services FZE	51	-0	-1
Sky Chefs Things Remembered Services Limited, Lagos, Nigeria	51	-0	3
Sky Chefs, Inc., Wilmington, Delaware, USA	100	125	-141
SkylogistiX GmbH, Neu-Isenburg	51	3	3
SN Airholding SA/NV, Brüssel, Belgien	100	3	194
Spairliners GmbH, Hamburg	50	1	1
Spiriant Asia Pacific Limited, Hong Kong, China	100	3	1
Spiriant Bahrain Limited W.L.L., Manama, Bahrain	60	--	3
Spiriant GmbH, Neu-Isenburg	100	8	7
Starfood Finland Oy, Vantaa, Finnland	100	-1	-0
Starfood S.r.l., Fiumicino, Italien	100	3	4
Supply Chain S.a.r.l., Senningerberg, Luxemburg	100	7	13
Swiss Aviation Software AG, Basel, Schweiz	100	8	14
Swiss Global Air Lines AG, Basel, Schweiz	100	3	3
Swiss International Air Lines AG, Basel, Schweiz	100	357	1.738
Terminal 2 Gesellschaft mbH & Co oHG, München-Flughafen	40	11	28
TGV DLH , Düsseldorf	100	21	1.805
time:matters GmbH, Neu-Isenburg	100	7	1
time:matters Holding GmbH, Neu-Isenburg	100	7	71
time:matters Spare Parts Logistics GmbH, Neu-Isenburg	100	2	11
Tolmachevo Catering OOO, Novosibirsk, Russland	26	2,3	2,3
Tyrolean Airways Luftfahrzeuge Technik GmbH, Innsbruck, Österreich	100	-0	5
Wenzhou Longwan International Airport LSG Sky Chefs Co Ltd, Wenzhou City, China	40	3	1
Western Aire Chef, Inc., Wilmington, USA	100	3	2
XEOS Sp.z.o.o., Warschau, Polen	51	74	-11
Xian Eastern Air Catering Co. Ltd, Xian, China	30	12	2
Yunnan Eastern Air Catering Co. Ltd., Kunming, China	25	1	1
ZAO Aeromar, Moskau Region, Russland	49	7	2
ZAO AeroMEAL, Yemelyanovo, Russland	100	3	1

• IFRS Angaben
  1 keine vorliegenden Zahlen
  2 lokales Recht 2016
  3 kleiner 500 TEUR
  4 die Managementverantwortung dieser Gesellschaft liegt bei der LH Group
  5 100 % der Anteile und der Stimmrechte sind über eine Call-Option zuzurechnen
  6 33,34 % der Anteile und 50,01 % der Stimmrechte sind über eine Call-Option zuzurechnen
  7 50,20 % des Eigenkapitals und der Stimmrechte kommen über die ÖLP
  8 Beherrschung der ÖLP entsteht durch die Mehrheit der Stimmrechte in der Geschäftsführung
  9 HGB Werte

Impressum

Herausgeber: Deutsche Lufthansa AG, Linnicher Straße 48, 50933 Köln
Registereintragung: Amtsgericht Köln HRB 2168

Kontakt
Andreas Hagenbring
Leiter Investor Relations
+49 69 696-2 80 01

Deutsche Lufthansa AG
Investor Relations
LAC, Airportring
60546 Frankfurt / Main, Germany
Phone: +49 69 696-2 80 01
Fax: +49 69 696-9 09 90
E-mail: investor.relations@dlh.de

Weitere Informationen
Geschäftsberichte in deutscher Sprache können über unseren Bestellservice im Internet - www.lufthansagroup.com/investor-relations - oder unter oben genannter Adresse angefordert werden. Umfassende Informationen über die wirtschaftliche Entwicklung der Lufthansa einschließlich Konzern-Geschäftsbericht und Zwischenberichte sind aktuell im Internet abzurufen unter: http://www.lufthansagroup.com/investor-relations

Vorbehalt bei zukunftsgerichteten Aussagen

Bei den in unserem Jahresabschluss 2017 veröffentlichten Angaben, die sich auf die zukünftige Entwicklung der Deutschen Lufthansa AG beziehen, handelt es sich lediglich um Prognosen und Einschätzungen und damit nicht um feststehende historische Tatsachen. Sie dienen allein informatorischen Zwecken und sind gekennzeichnet durch Begriffe wie "glauben", "erwarten", "vorhersagen", "beabsichtigen", "prognostizieren", "planen", "schätzen", "rechnen mit" oder "bestreben". Diese zukunftsgerichteten Aussagen beruhen auf allen uns derzeit erkennbaren und verfügbaren Informationen, Fakten und Erwartungen. Sie können daher nur zum Zeitpunkt der Veröffentlichung Gültigkeit beanspruchen.# ZUSAMMENGEFASSTER NICHTFINANZIELLER BERICHT

Dieser zusammengefasste nichtfinanzielle Bericht orientiert sich an den Sustainability Reporting Standards der Global Reporting Initiative (GRI Standards 2016). Die vorliegenden Informationen beziehen sich auf die in der Übersicht auf → S. 214 dargestellten Angaben. Zusätzlich erfolgt eine umfassende Berichterstattung zu nichtfinanziellen Themen im jährlich erscheinenden Nachhaltigkeitsbericht "Balance", der einen GRI-Inhaltsindex enthält. → www.lufthansagroup.com/de/verantwortung.html

Zusammengefasster nichtfinanzieller Bericht

Lufthansa Group will ihrer Rolle als führende Gesellschaft in der Aviation-Industrie auch in Sachen Nachhaltigkeit gerecht werden. Unternehmerische Verantwortung ist fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Zusammengefasster nichtfinanzieller Bericht fokussiert auf die Aspekte Umweltbelange, Arbeitnehmerbelange, Bekämpfung von Korruption und Bestechung, Achtung der Menschenrechte sowie Sozialbelange. Bericht orientiert sich an den Sustainability Reporting Standards der Global Reporting Initiative (GRI Standards 2016).

Über diesen zusammengefassten nichtfinanziellen Bericht

Für das Geschäftsjahr 2017 veröffentlicht die Deutsche Lufthansa AG entsprechend dem am 19. April 2017 verabschiedeten CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz (CSR-RUG) erstmals und ab dann jährlich einen zusammengefassten gesonderten nichtfinanziellen Bericht in Übereinstimmung mit den §§ 315b und 315c in Verbindung mit 289c bis 289e HGB. Die Deutsche Lufthansa AG wird einen gesonderten nichtfinanziellen Bericht auf Gesellschaftsebene sowie einen gesonderten nichtfinanziellen Konzernbericht gemeinsam als zusammengefassten nichtfinanziellen Bericht vorlegen. Er fasst die wesentlichen Sachverhalte zu den fünf Aspekten Umweltbelange, Arbeitnehmerbelange, Bekämpfung von Korruption und Bestechung, Achtung der Menschenrechte sowie Sozialbelange inhaltlich zusammen. Zusätzlich werden an anderen Stellen im zusammengefassten Lagebericht Maßnahmen und Initiativen der Lufthansa Group erläutert, die das vielfältige Engagement des Unternehmens im Bereich der unternehmerischen Verantwortung belegen. Darauf wird in diesem Bericht an den jeweiligen Stellen verwiesen.

Die Lufthansa Group hat ihr Konzern-RisikomanagementSystem um Auswirkungen aus den nichtfinanziellen Aspekten auf externe Stakeholder erweitert. → Chancen- und Risikobericht, S. 64 ff.

Unter Berücksichtigung der beschriebenen Maßnahmen und Konzepte gibt es gegenwärtig unter Anwendung der Nettomethode keine Anhaltspunkte für Risiken, die schwerwiegend negative Auswirkungen auf die Aspekte haben und deren Eintritt sehr wahrscheinlich ist. Dies gilt sowohl für die Lufthansa Group als auch für deren Lieferkette. Sofern nicht anders angegeben, beziehen sich die hier gemachten Angaben auf die im Konsolidierungskreis des Konzernabschlusses erfassten Gesellschaften. Falls nicht anders vermerkt, spiegeln die Angaben die Konzernperspektive und die Gesellschaftsperspektive gleichermaßen wider.

Der vorliegende zusammengefasste nichtfinanzielle Bericht wurde einer freiwilligen betriebswirtschaftlichen Prüfung nach ISAE 3000 (revised) mit begrenzter Sicherheit unterzogen. Vermerk des unabhängigen Wirtschaftsprüfers über eine betriebswirtschaftliche Prüfung zur Erlangung begrenzter Sicherheit der nichtfinanziellen Berichterstattung, S. 215 f. Verweise auf Angaben außerhalb des zusammengefassten Lageberichts sind weiterführende Informationen und nicht Bestandteil des zusammengefassten nichtfinanziellen Berichts.

Angaben zum Geschäftsmodell

Die Lufthansa Group ist ein weltweit operierender Luftverkehrskonzern mit insgesamt mehr als 550 Tochterunternehmen und Beteiligungsgesellschaften. Das Geschäftsmodell der Lufthansa Group ist ausführlich im zusammengefassten Lagebericht beschrieben. * Grundlagen des Konzerns, S. 13 ff.

Nachhaltigkeitsstrategie ist im Unternehmen fest verankert

Verantwortungsbewusstes und gesetzeskonformes Verhalten ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur der Lufthansa Group und Grundpfeiler des täglichen Arbeitens. Bereits seit 2002 bekennt sich das Unternehmen zu den Prinzipien des UN Global Compact für eine nachhaltige und verantwortungsvolle Unternehmensführung. Darüber hinaus unterstützt es die 2015 von den Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen verabschiedeten Sustainable Development Goals (SDGs) der Agenda 2030. Um die auf Vertrauen und Integrität basierende Unternehmenskultur fortzuschreiben und den nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern, wurde im Jahr 2017 für alle Organe, Führungskräfte und Mitarbeiter der Lufthansa Group ein Code of Conduct verbindlich eingeführt. → https://investor-relations. lufthansagroup.com/de/corporate-governance/compliance/ code-of-conduct.html.

Die darin verankerten Grundsätze sind nicht nur Grundlage für einen fairen Wettbewerb, sondern sollen auch dabei unterstützen, rechtliche Risiken und Reputationsrisiken zu erkennen und zu vermeiden. Die Lufthansa Group erwartet, dass diese Grundsätze auch von ihren Geschäftspartnern und Lieferanten eingehalten werden.

Das oberste Kontrollgremium im Bereich der nachhaltigen Unternehmensführung ist der Aufsichtsrat. Die Koordination und Weiterentwicklung nachhaltigkeitsrelevanter Aktivitäten übernimmt das Corporate Responsibility Council (CRC). Dieses ist auf oberer Managementebene angesiedelt und besteht aus den Leitern der Konzernabteilungen Strategie, Politik, Umweltkonzepte, Investor Relations, Controlling, Recht, Personal, Kommunikation und Corporate Sourcing. Die jeweiligen Führungskräfte sind für die Umsetzung konkreter Maßnahmen und Projekte verantwortlich.

Herleitung der wesentlichen Aspekte

Der kontinuierliche Austausch mit den Stakeholdern leistet einen wichtigen Beitrag für die Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie der Lufthansa Group. Im Jahr 2016 wurde eine breit angelegte Stakeholder-Befragung durchgeführt und auf Basis der dabei gewonnenen Erkenntnisse eine umfassende Wesentlichkeitsanalyse erstellt. → Nachhaltigkeitsbericht "Balance 2016".

Die dabei gewonnenen Erkenntnisse wurden zusätzlich der Wesentlichkeitsbetrachtung nach § 289c (3) HGB unterzogen, das heißt, es wurde untersucht, inwiefern die Aspekte für das Verständnis des Geschäftsverlaufs, des Geschäftsergebnisses, der Lage der Lufthansa Group und der Auswirkungen ihrer Tätigkeit auf die Aspekte tatsächlich von besonderer Bedeutung sind. Dies bildet die Basis für die Auswahl der zu berichtenden Aspekte und Sachverhalte im vorliegenden zusammengefassten nichtfinanziellen Bericht.

Für die Geschäftstätigkeit der Lufthansa Group sind insbesondere die beiden Aspekte Umweltbelange und Arbeitnehmerbelange von großer Bedeutung. Der bestehende Flugbetrieb ist ohne Kerosin und damit CO2 -Emissionen sowie ohne Geräuschentwicklung nicht möglich. Als Dienstleistungsunternehmen hängt der wirtschaftliche Erfolg der Lufthansa Group zudem maßgeblich vom Engagement und der Motivation ihrer Mitarbeiter ab. Daneben sind die Bekämpfung von Korruption und Bestechung, die Achtung der Menschenrechte und eine nachhaltige Lieferkette für die Lufthansa Group auch von hoher Relevanz.

Die wertorientierte Unternehmenssteuerung ist für die Lufthansa Group ebenfalls ein integraler Bestandteil nachhaltiger Unternehmensführung. Das Konzept und die dazugehörigen Kennzahlen werden ausführlich im Kapitel → Finanzstrategie und wertorientierte Steuerung, S. 16 ff, dargestellt.

G30 ASPEKTE, SACHVERHALTE UND LEISTUNGSINDIKATOREN
Umweltbelange	Klimaschutz	Arbeitgeberattraktivität	Integraler Bestandteil des Lufthansa Group Compliance Management	Wesentlicher Teil der Unternehmenskultur	Gesellschaftliches Engagement
	CO2 -Emissionen	LH Engagement Index	Systems Code of Conduct	-verankert im	help alliance gGmbH
	Aktiver Schallschutz	Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
	Anteil der Flugzeuge, die das 10 dB-Kriterium des ICAO Kapitel 4 erfüllen	Gesundheitsindex	Nachhaltigkeit in der Lieferkette: als Querschnittsthema mit eigenem Kapitel innerhalb des nichtfinanziellen Berichts qualitativ berücksichtigt
1) Nicht wesentlich gemäß § 289c Abs. 3 HGB; freiwillige Darstellung aufgrund spezifischer Adressatenanforderung.

Umweltbelange

Konzepte

Klimaschutz und aktiver Schallschutz sind Eckpfeiler der Umweltstrategie. Der globale Luftverkehr ist ein Wachstumssektor und wird für einen nicht absehbaren Zeitraum weiterhin fossile Treibstoffe benötigen.# Lufthansa Group Environmental Statement 2017

Environmental Protection

The significant environmental impacts of flight operations are primarily climate effects resulting from CO2 emissions from burning the necessary aviation fuel, as well as noise caused by taking off and landing aircraft. The Lufthansa Group has been committed for many years to limiting the environmental impacts of its business activities. This is also in line with economic interests, as both fuel consumption and the purchase of CO2 certificates and noise-dependent fees incur costs. For this reason too, the Lufthansa Group pursues a strategic environmental program. The central fields of action are emission reduction, active noise protection, energy and resource management, as well as research commitment and the implementation of environmental management systems according to ISO 14001 or EMAS (European Management and Audit Scheme). The implementation of the environmental strategy thus has an effect in all areas of the Lufthansa Group – from operational business and technical maintenance to purchasing, facility management, and administration.

Environmental Management is Established Across All Group Companies

The "Umweltkonzepte" (Environmental Concepts) department, which reports to the CEO, is responsible for defining, coordinating, and setting the overarching goals and measures of the Lufthansa Group. In addition, all larger subsidiaries have their own environmental department, an environmental officer, or a coordinator. The environmental officers and coordinators meet at least once a year for the Group-wide Environmental Forum to coordinate strategies, measures, and processes, as well as to exchange experiences. Furthermore, new or planned legal regulations and their impact on the Lufthansa Group are discussed here. The Lufthansa Group has operated a central environmental database for many years to collect and process environmentally relevant information, such as CO2 emissions, and to use it as relevant aspects in corporate decisions, among other things.

CLIMATE PROTECTION

Goals

Lufthansa Group Supports Climate Protection Goals of the Aviation Industry

According to the International Energy Agency (IEA), CO2 emissions from air traffic currently account for about 2.6 percent of all human-caused CO2 emissions and are among the significant global environmental impacts of the industry. Due to the foreseeable continued growth in demand for mobility, air traffic and associated emissions will also increase in the future. The aviation industry has responded to this and agreed on the following global goals in 2009:

1. The fuel efficiency is to be increased by 1.5 percent per year by 2020.
2. From 2020 onwards, air traffic growth is to be CO2-neutral.
3. By 2050, net CO2 emissions from aviation are to be reduced by 50 percent compared to 2005.

The Lufthansa Group has played a significant role in this and shares the industry goals. The company was involved in various working groups of the International Air Transport Association (IATA), such as the Environmental Committee and the Industry Affairs Committee, as well as in the Board of Governors.

Measures

Four-Pillar Strategy Defines Measures for Climate Protection

The aforementioned goals are to be achieved by bundling various measures from different stakeholders (manufacturers, airports, air traffic control, airlines, politics). These were summarized in the four-pillar climate protection strategy of the aviation industry at the IATA assembly in 2007. This strategy is also the basis for the fuel efficiency activities of the Lufthansa Group.

1. TECHNOLOGICAL PROGRESS
   The most important lever for reducing CO2 emissions from flight operations is to continuously invest in modern and particularly fuel-efficient aircraft and engine technologies. The airlines of the Lufthansa Group received 29 new aircraft in the reporting year. For example, five more Airbus A350-900s were put into operation, which generate around 25 percent fewer emissions than comparable aircraft types.

   G31 FOUR PILLARS FOR CLIMATE PROTECTION	By the end of 2025, the Lufthansa Group is to receive 176 new aircraft, which are characterized primarily by low consumption and noise emission values.
   	* Fleet, p. 20 ff.

In addition, the Lufthansa Group has been involved in the research and use of alternative fuels in air traffic for several years. This includes, for example, the research project airegEM, which investigated the properties of biofuels with the support of the Federal Ministry for Economic Affairs and Energy.

1. IMPROVED INFRASTRUCTURE
   With an improved organization of European air safety systems and authorities with the aim of creating a unified airspace over Europe, airlines could save up to 10 percent of fuel and reduce their CO2 emissions accordingly, according to Eurocontrol. The EU's Single European Sky project is intended to achieve this. The Lufthansa Group airlines publicly highlight the advantages of the Single European Sky and thus drive forward the consolidation process. Lufthansa Systems, as an IT provider, is actively involved with its expertise in a variety of standardization initiatives as well as research and demonstration projects.

2. OPERATIONAL MEASURES
   Operational measures of the Lufthansa Group include the use of efficient aircraft sizes, better flight utilization, the examination and introduction of new flight procedures, and the determination of optimal routes and speeds. In addition, there are programs for sustainable weight reduction and the increased use of flight operational data and software, as well as more efficient ground processes, which contribute to reducing kerosene consumption. An example of this is the IT system OMEGA. With this, pilots in the flight operations of the Lufthansa Group will be supported in the future with better, digitally prepared information. In addition, OMEGA contributes to further increasing efficiency and safety through systematic analysis capabilities. In 2017, the Lufthansa Group implemented a total of 34 fuel-saving projects across the Group, which sustainably reduced CO2 emissions by around 64.4 thousand tons. The amount of kerosene saved was 25.5 million liters – this corresponds to the consumption of approximately 250 round-trip flights from Munich to New York with an Airbus A350-900. The positive financial effect of these measures was EUR 7.7 million.

3. ECONOMIC INSTRUMENTS
   The agreement on climate protection reached at the International Civil Aviation Organization (ICAO) in October 2016 (CORSIA - Carbon Offsetting and Reduction Scheme for International Aviation) aims to offset CO2 emissions from international air traffic related to growth through climate protection projects from 2020 onwards. The Lufthansa Group will therefore have to pay the corresponding CO2 offsetting costs for the increase in CO2 emissions from international flights from 2020 onwards, if it fails to limit CO2 emissions accordingly. In the EU Emissions Trading System for air traffic, CO2 emissions have been controlled and limited through certificate trading since 2012. The Lufthansa Group is subject to this system with all flights within Europe. These emit around 7.6 million tons of CO2, of which 60 percent are offset and neutralized by purchasing certificates. Within Europe, the goal of CO2-neutral growth has thus already been achieved. For the formation of provisions in connection with the obligation to submit CO2 emission certificates to the competent authorities, see Notes to the Consolidated Financial Statements, Explanation 33, p. 147 ff. The Lufthansa Group already offers its customers the option of voluntary CO2 offsetting in many areas.

Performance Indicator: CO2 Emissions Increase by 6.9 Percent

The Lufthansa Group calculates absolute CO2 emissions annually. In 2017, they amounted to 30.4 million tons for the aircraft of Lufthansa Group Airlines (previous year: 28.5 million tons). This growth is primarily due to the expanded consolidation scope resulting from the full takeover of Brussels Airlines. This was offset by positive effects from the implementation of operational measures for fuel reduction and further efficiency improvements through the use of new aircraft models.

ACTIVE NOISE PROTECTION

Goals

Aircraft Noise is to be Reduced at the Source

The Lufthansa Group is continuously committed to significantly reducing aircraft noise through diverse activities and measures. The primary goal is to sustainably reduce noise at the source and to develop optimized flight procedures together with system partners.

Measures

Active Noise Protection Encompasses Five Dimensions

Since 2001, the Lufthansa Group has been actively and continuously participating in research projects and measures packages for noise reduction within the framework of dialogue forums – such as the Alliance for Noise Protection in Frankfurt. The Hessian state government, Fraport AG, Deutsche Lufthansa AG, the Forum Airport and Region, German Air Traffic Control, and the BARIG aviation association are involved in the Alliance. Active noise protection at the Lufthansa Group encompasses five dimensions, which are presented as follows:

1. INVESTMENTS IN MODERN AND THEREFORE QUIETER AIRCRAFT
   The greatest lever for reducing aircraft noise lies in the modernization of the fleet. The Lufthansa Group is continuously modernizing its fleet. In 2017, 29 new aircraft were put into operation, including five more Airbus A320neo aircraft and eleven Bombardier C Series, which are equipped with modern engines.# Gleiches gilt für die A350-900, die weltweit zu den modernsten und umweltfreundlichsten Langstreckenflugzeugen zählt und wesentlich leiser als vergleichbare Flugzeugtypen ist.

Dafür haben insgesamt 36 ältere Flugzeuge die Konzernflotte verlassen.

2. NACHRÜSTEN VON FLUGZEUGEN DER BESTANDSFLOTTE

Neben der Modernisierung kann auch die Nachrüstung der Bestandsflotte zu messbarer Fluglärmminderung führen. Lufthansa German Airlines stellte Anfang 2014 als weltweit erste Airline eine mit schallreduzierenden Wirbelgeneratoren ausgestattete A320 in Dienst und setzte damit einen Industriestandard. Flugzeuge mit Wirbelgeneratoren sind im Landeanflug bis zu vier Dezibel leiser und werden deshalb in Frankfurt im Rahmen der Lärmentgelteabrechnung günstiger eingestuft als vergleichbare Flugzeuge ohne diese Bauteile. Mittlerweile wurden alle Flugzeuge der A320-Familie von Lufthansa German Airlines und SWISS mit diesen Wirbelgeneratoren nachgerüstet. Ebenso startete Austrian Airlines im Herbst 2016 die Nachrüstung ihrer A320-Flugzeuge mit Wirbelgeneratoren und beschloss im Jahr 2017, auch ihre A319- und A321-Flugzeuge mit dieser technischen Verbesserung auszustatten. Die Umsetzung der Modifikation erfolgt im Rahmen der routinemäßigen technischen Wartungszyklen.

G32 MASSNAHMEN FÜR AKTIVEN SCHALLSCHUTZ

3. BETEILIGUNG AN DER LÄRMFORSCHUNG

Die Lufthansa Group engagiert sich seit vielen Jahren in der Lärmforschung über Projekte wie MODAL (Modelle und Daten zur Entwicklung von aktiven Schallschutzmaßnahmen im Luftverkehr) und EffFlug (Effizienzsteigerung im Flugbetrieb), die die Grundlagen für einen erfolgreichen aktiven Schallschutz legen. Diese aufwendigen Forschungs- und Entwicklungsarbeiten tragen wesentlich zur Optimierung der Bestandsflotte bei.

4. ENTWICKLUNG OPTIMIERTER FLUGVERFAHREN GEMEINSAM MIT DEN SYSTEMPARTNERN

Auch die Optimierung von Flugverfahren und Flugrouten trägt zur Lärmreduktion bei. Die Lufthansa Group ist auf diesem Gebiet auf vielfältige Weise mit internationalen Partnern wie Eurocontrol aktiv.

5. DIALOG MIT DEN ANRAINERN

Neben technischen und operativen Verfahren engagiert sich die Lufthansa Group in verschiedenen Dialogforen, unter anderem in Frankfurt und Wien. Darüber hinaus arbeitet die Lufthansa Group auch aktiv in einigen vom Luftverkehrsgesetz vorgegebenen deutschen Fluglärmkommissionen mit.

Leistungsindikator

99,5 Prozent der operativen Konzernflotte erfüllt Fluglärmstandard

Verbesserungen im Schallschutz durch die Modernisierung der operativen Konzernflotte zeigen sich in der Anzahl der Flugzeuge, die das 10-Dezibel-Kriterium des ICAO-Kapitel 4-Standards erfüllen oder übererfüllen. Dieser Standard gibt Lärmgrenzwerte vor, wonach alle ab 2006 neu zugelassenen Flugzeuge die älteren Kapitel 3-Lärmgrenzwerte kumulativ um 10 Dezibel oder mehr unterschreiten müssen. Im Jahr 2017 erfüllte 99,5 Prozent - und damit nahezu die gesamte operative Konzernflotte - dieses Kriterium.

Arbeitnehmerbelange

Konzepte

Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeitergesundheit stehen im Fokus

Der Erfolg der Lufthansa Group hängt in hohem Maß von den Ideen, der Kompetenz, der Begeisterung, dem Engagement und der Gesundheit ihrer Mitarbeiter ab. Daher sind vor allem die Stärkung des Mitarbeiterengagements, eine zeitgemäße Personalstrategie, passgenaue Weiterbildungsangebote sowie Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber von besonderer Bedeutung. Die Lufthansa Group legt größten Wert darauf, ihren Beschäftigten ein attraktives Arbeitsumfeld mit transparenten Strukturen und Prozessen anzubieten, um auch zukünftigen Anforderungen gerecht werden zu können und die Innovationskraft im Unternehmen zu stärken.

Reorganisation der Lufthansa Group schreitet voran

Die Lufthansa Group wird seit Januar 2016 sukzessive prozessorientiert ausgerichtet, um so Verantwortungen zu bündeln und Hierarchien zu verschlanken. Die Anzahl der Führungsebenen unterhalb des Vorstands wurde von vier auf drei reduziert. Im Berichtsjahr wurde die Anzahl der Managementpositionen gruppenweit reduziert. Ziel ist es, die verschiedenen Einheiten der Lufthansa Group konsistent und auf Basis der definierten Prozesse zu steuern sowie einheitliche Standards zu sichern. In diesem Rahmen wurden zur Erhöhung der Transparenz und zur gezielten Steuerung gemeinsame, verbindliche Kennzahlen wie der Engagement Index entwickelt und seitdem jährlich erhoben. Der Vorstand erhält regelmäßig Informationen in Form von standardisierten Berichten und detaillierten Auswertungen.

ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT

Ziele

Die Mitarbeiter der Lufthansa Group tragen entscheidend zur Zufriedenheit der Kunden bei. Ziel der Lufthansa Group ist es daher, sich dauerhaft als attraktiver Arbeitgeber zu etablieren. Um eine kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung zu fördern, wurden im Jahr 2017 die Verantwortlichkeiten im Rahmen der prozessorientierten Reorganisation in den Bereichen Corporate Cultural Transformation, Corporate HR Steering & Labor Relations sowie HR Management & People Development neu zugeordnet. Diese berichten direkt an den Vorstand für das Ressort Personal und Recht.

Maßnahmen

Um die Mitarbeiterzufriedenheit und damit auch die Attraktivität als Arbeitgeber weiter zu steigern, hat die Lufthansa Group verschiedene Maßnahmen initiiert.

Flexible Arbeitszeitmodelle

Die Lufthansa Group unterstützt ihre Mitarbeiter und Führungskräfte seit vielen Jahren durch das Angebot flexibler Arbeitszeitmodelle, wie zum Beispiel unterschiedlicher Teilzeit- und Home-Office-Regelungen. Seit 2016 werden gezielt zeitgemäße Modelle wie befristete Auszeiten sowie Shared Leadership auch für leitende Angestellte angeboten und gefördert. Durch verschiedene Kommunikationsmaßnahmen konnte die Transparenz der Angebote verbessert und die Nachfrage danach erhöht werden.

Förderung von Vielfalt

Die Lufthansa Group verfolgt einen umfassenden Managementansatz, der Vielfalt auch im Sinne von Vielseitigkeit, Ideenreichtum und Durchmischung von Perspektiven versteht und die Wettbewerbsfähigkeit stärken soll. So gibt es für Neubesetzungen interne Betriebsvereinbarungen, die beispielsweise die Förderung von Frauen in Führungspositionen unterstützen. Diversität und Chancengleichheit sind wesentliche Bestandteile der Unternehmensstrategie. Sie sind zudem in der aktuellen Personalstrategie verankert. Die Lufthansa Group repräsentiert den Kerngedanken von Vielfalt bereits heute: Weltweit sind 147 verschiedene Nationalitäten in der Belegschaft vertreten.

Talent-Management

2014 hat die Lufthansa Group die Talent-Management-Philosophie unter dem Leitmotto "Jeder Mitarbeiter hat Talent!" im Unternehmen implementiert. Dadurch haben alle Mitarbeiter die Möglichkeit, die eigene Karriere entsprechend den individuellen Talenten und Interessen im Konzern selbst zu gestalten. Dazu tragen ein konzernweit einheitlicher Potenzialerhebungsprozess sowie anschließende Programme bei. Dies führt zugleich zu einer erhöhten Transparenz und Sichtbarkeit von Talenten. Die Lufthansa Group ist darüber hinaus bestrebt, ihre Attraktivität für externe Talente stetig zu steigern. Das TalentManagement ist dabei von entscheidender Bedeutung, um passendes Personal für alle Führungs- und Mitarbeiterebenen intern wie auch außerhalb des Konzerns zu finden und zu entwickeln. So wirkt das Unternehmen zugleich dem zunehmenden Fachkräftemangel entgegen und kann gefragte Kompetenzen im Unternehmen sicherstellen.

Weiterbildungsangebot und Change-Management

Gut ausgebildete und engagierte Mitarbeiter sind unverzichtbar für den nachhaltigen Geschäftserfolg der Lufthansa Group. Der im Jahr 2016 neu ausgerichtete Lufthansa Group CAMPUS bietet kontinuierlich Formate sowohl zur Entwicklung der individuellen (Führungs-)Kompetenzen als auch zur Teamförderung und Organisationsveränderung an. Im Fokus stehen Weiterbildungsangebote, die das lebenslange Lernen fördern und die Mitarbeiter in die Lage versetzen, den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt erfolgreich zu begegnen.

Weiterentwicklung der Sozialpartnerschaft und Vergütungsstrategie

Ziel der Lufthansa Group ist es, mit ihren Tarifpartnern langfristige und wirtschaftlich tragfähige Vereinbarungen zu schließen. Dies ermöglicht nachhaltigen Erfolg sowie Planbarkeit und Sicherheit sowohl für das Unternehmen als auch für seine Beschäftigten. Dabei spielt Flexibilisierung eine immer wichtigere Rolle. So wurde im Oktober 2017 mit der Grundsatzeinigung mit der Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit, die eine Laufzeit von über fünf Jahren umfasst, ein wichtiger Meilenstein erreicht.

Leistungsindikator

Engagement Index schafft Transparenz bezüglich Arbeitgeberattraktivität

Der Engagement Index dient als zentrale Kennzahl der Arbeitgeberattraktivität. Er wird mittels der jährlichen Mitarbeiterbefragung "involve me!" erhoben und ermöglicht einen branchenübergreifenden Vergleich mit anderen Arbeitgebern. Der Engagement Index misst die Verbundenheit von Mitarbeitern mit dem Unternehmen sowie deren Einsatzbereitschaft und die Bereitschaft zur Weiterempfehlung. Im Jahr 2015 wurde erstmals eine einheitliche freiwillige Mitarbeiterbefragung durchgeführt, die 2017 auf die wesentlichen Konzerngesellschaften (ohne LSG Group) ausgeweitet wurde. Das Ergebnis wird auf einer Skala von 1 (bester Wert) bis 5 (niedrigster Wert) dargestellt. Im Berichtsjahr wurde ein Engagement Index von 2,3 erreicht. Dies entspricht zwar einem leicht unterdurchschnittlichen Wert im deutschen Umfeld; gegenüber dem Vorjahr konnte aber trotz zahlreicher Arbeitskämpfe in den vergangenen Jahren eine Verbesserung von 0,1 Punkten erreicht werden. In den kommenden Jahren soll sich der Engagement Index jährlich verbessern und bis 2020 das Durchschnittsniveau vergleichbarer Unternehmen in Deutschland erreichen. Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung werden unter anderem dem Aufsichtsrat und dem Vorstand vorgelegt.# Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

Arbeits- und Gesundheitsschutz sind seit mehreren Jahrzehnten zentrale Handlungsfelder der Lufthansa Group, die gemeinschaftlich durch die Medizinischen Dienste (inklusive psychosozialer Beratung), den Arbeitsschutz und das Gesundheitsmanagement gestaltet werden. Diese drei Bereiche berichten direkt an den Vorstand für das Ressort Personal und Recht und informieren ihn regelmäßig über aktuelle Entwicklungen.

Ziele

Gesundheitsmanagement wird gruppenweit weiterentwickelt

Die permanente Kernaufgabe der Medizinischen Dienste ist es, die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter in der Lufthansa Group sicherzustellen und so die Geschäftstätigkeit sowie einen zuverlässigen Flugbetrieb zu gewährleisten. Ein zentrales Steuerungsgremium für alle arbeitssicherheitsrelevanten Fragestellungen der Lufthansa Group ist das regelmäßig tagende Occupational Safety Committee (OSC), das gruppenweit alle Aspekte in Bezug auf die Arbeitssicherheit bündelt und deren Umsetzung überwacht. Um das Gesundheitsmanagement gruppenübergreifend weiterzuentwickeln, hat der Konzern 2016 das Programm Health Management@Lufthansa Group erfolgreich gestartet. Ziel ist es, die Mitarbeitergesundheit und -leistungsfähigkeit langfristig und nachhaltig zu erhalten sowie den eigenverantwortlichen Umgang der Mitarbeiter mit ihrer Gesundheit zu fördern.

Maßnahmen

Mitarbeitergesundheit wird durch zahlreiche Maßnahmen gefördert

Zur Förderung der Mitarbeitergesundheit haben die involvierten Bereiche verschiedene Maßnahmen implementiert.

MEDIZINISCHE DIENSTE

Die Medizinischen Dienste von Lufthansa German Airlines, SWISS und Austrian Airlines bieten dauerhaft als ganzheitliches Kompetenzzentrum das volle Leistungsspektrum der Flugmedizin, Arbeitsmedizin, Impf- und Reisemedizin, eine Ambulanzversorgung, eine umfassende sozialmedizinische Beratung sowie weitere Präventions- und Versorgungsleistungen an. Über diese individuellen Leistungen hinaus erfolgt eine Beratung von Entscheidungsträgern, Gremien und Arbeitnehmervertretungen in allen Fragen des medizinischen Arbeits- und Gesundheitsschutzes.

Psychische und psychosoziale Faktoren bestimmen Gesundheit, Sicherheit und Leistungsvermögen am Arbeitsplatz in hohem Maß. Daher bietet die Lufthansa Group seit dem Jahr 1985 Mitarbeitern, Teams und Organisationseinheiten eine individuelle Beratung und Vermittlung mit Schweigepflicht sowie verschiedene Dienstleistungen der psychosozialen Organisationsberatung an.

ARBEITSSICHERHEIT

In dem seit langem bestehenden Bereich Arbeitssicherheit werden präventive Maßnahmen konsequent umgesetzt, um Unfälle, Gesundheitsbeeinträchtigungen und Berufskrankheiten zu vermeiden. Mit Hilfe von Gefährdungsbeurteilungen und regelmäßigen Sicherheitsbegehungen überprüfen die Arbeitsschutzexperten des Konzerns sämtliche Tätigkeiten in den Gesellschaften in Deutschland.

GESUNDHEITSMANAGEMENT

Durch Health Management@Lufthansa Group werden Rahmenbedingungen und Strukturen geschaffen, die insbesondere auf die Entwicklung der Organisation und das Führungsverhalten der Führungskräfte einzahlen. Dazu zählen Beratungsangebote und Informationsveranstaltungen für Mitarbeiter und Führungskräfte. Gezielte Maßnahmen werden unter anderem aus den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung "involve me!" abgeleitet.

Leistungsindikator

Gesundheitsindex wird zur zentralen Kennzahl für Mitarbeitergesundheit

Als übergeordnete Kennzahl zur Messung des individuellen Gesundheitsempfindens der gesamten Belegschaft wurde 2017 erstmals ein Gesundheitsindex erhoben, der aus relevanten Fragen aus der Mitarbeiterbefragung "involve me!" ermittelt wurde. Der Gesundheitsindex wird aktuell als zentrale Kennzahl zur Steuerung des Gesundheitsmanagements innerhalb der Lufthansa Group aufgebaut. Die Ergebnisse dienen dazu, gestaltungsbedürftige Tätigkeitsmerkmale zu identifizieren und zielgerichtete Maßnahmen zur Stärkung der individuellen Gesundheitsressourcen und Minimierung der Fehlbeanspruchungsrisiken abzuleiten und zu entwickeln. Sie werden - analog zum Engagement Index - dem Top-Management, den Führungskräften sowie der gesamten Belegschaft kommuniziert und dienen zukünftig auch als Grundlage für die gemeinsame Entwicklung von Maßnahmen im zentralen Steuerkreis "Gesundheit", der seit 2016 etabliert ist.

Der Gesundheitsindex wird auf einer Skala von 1 (bester Wert) bis 5 (niedrigster Wert) dargestellt. Im Jahr 2017 lag der Gesundheitsindex bei 2,3, was exakt der externen Benchmark für die Region Deutschland, Österreich und Schweiz sowie für jedes einzelne dieser Länder entspricht. Da der Gesundheitsindex 2017 zum ersten Mal erhoben wurde, werden darauf aufbauende Ziele und Maßnahmen erst im Jahr 2018 abgeleitet und definiert.

Bekämpfung von Korruption und Bestechung

Konzepte

Bekämpfung von Korruption und Bestechung ist integraler Bestandteil des Lufthansa Group Compliance Management Systems

Die Lufthansa Group ist bestrebt, eine gute Unternehmensführung im Sinne einer wirkungsvollen Corporate Governance auszuüben. Hierunter ist insbesondere auch integres Verhalten der Mitarbeiter als wesentliche Voraussetzung für nachhaltigen Unternehmenserfolg zu verstehen. Durch ihre weltweite Geschäftstätigkeit ist die Lufthansa Group zur weltweiten Einhaltung der jeweils landesspezifischen und teilweise auch exterritorial geltenden Gesetze gegen Korruption verpflichtet. Verstöße können für die befassten Personen und das Unternehmen nicht nur Straf- und Bußgeldrisiken zur Folge haben, sondern ebenfalls zu nicht abschätzbaren Reputationsschäden führen. Die Bekämpfung und Verhinderung von Korruption und Bestechung ist ebenfalls integraler Bestandteil des Code of Conduct und wesentlich für die Geschäftstätigkeit der Lufthansa Group.

→ https://investor-relations.lufthansagroup.com/de/corporate-governance/compliance/code-of-conduct.html

Um dies sicherzustellen, verfügt die Lufthansa Group über ein Compliance Management System, mit dem die Mitarbeiter und das Unternehmen vor Gesetzesverstößen bewahrt und gleichzeitig darin unterstützt werden sollen, Gesetze richtig anzuwenden. Es setzt sich aus den Bausteinen Competition-, Kapitalmarkt-, Integrity- (Antikorruption), Embargo- und Corporate-Compliance zusammen.

→ Corporate Governance Bericht, S. 85 ff.

Für die konzernweite Implementierung, Weiterentwicklung und Kommunikation des Lufthansa Group Compliance Management Systems ist das zur zentralen Rechtsabteilung gehörende Corporate Compliance Office zuständig. Der Leiter der Rechtsabteilung und Chief Compliance Officer untersteht direkt dem Vorstand für Personal und Recht und berichtet zweimal jährlich im Rahmen von Compliance-Berichten an den Vorstand. Das Corporate Compliance Office wird durch ein weltweites Netz von Compliance Managern in den Konzerngesellschaften unterstützt.

Ziele

Compliance Management System soll Rechtsverletzungen verhindern

Ziel des Compliance Management Systems ist es, konzernweit rechtskonformes Verhalten zu gewährleisten und damit Rechtsverletzungen zu vermeiden, die neben Reputations- und finanziellen Risiken insbesondere auch persönliche straf- und arbeitsrechtliche Konsequenzen nach sich ziehen können.

→ Chancen- und Risikobericht, S. 64 ff.

Maßnahmen

Antikorruptions-Training schafft Bewusstsein

Sämtliche Führungskräfte, Teamleiter sowie Mitarbeiter aus relevanten Bereichen werden im zweijährigen Turnus über ein IT-basiertes Antikorruptions-Training verpflichtend geschult, um sie für potenzielle Gefahren zu sensibilisieren.

Ombudssystem ermöglicht vertraulichen Umgang bei Verdachtsfällen

Die Lufthansa Group hat bereits im Jahr 2008 ein Ombudssystem eingerichtet, um vertrauliche Hinweise bei Verdacht auf Straftaten, insbesondere bei potenziellen Verstößen gegen Antikorruptions-Gesetze oder -Regelungen, zu ermöglichen. Die Funktion des Ombudsmanns nimmt ein externer, unabhängiger Rechtsanwalt wahr, der kein Angestellter der Lufthansa Group ist. Hinweisgeber können Informationen telefonisch, schriftlich oder persönlich an den Ombudsmann übermitteln.

→ https://investor-relations.lufthansagroup.com/de/corporate-governance/compliance/ombudssystem.html

Risikobasierte Third Party Due Diligence soll Integrität von Lieferanten und Dienstleistern sicherstellen

Die Integrität von Lieferanten und Dienstleistern soll durch einen risikobasierten Third Party Due Diligence-Prozess sichergestellt werden. Im Rahmen der Prüfung werden von den Mitarbeitern des Corporate Compliance Offices sogenannte Compliance-Screenings durchgeführt. Hierfür wird zunächst die Identität des Geschäftspartners sichergestellt, um dann einen sogenannten Negativ-Datenbankabgleich in den Kategorien Compliance, Embargo, Sanktionen, PEP (Politically Exposed Person) und Watch Lists hinsichtlich vorhandener Einträge durchzuführen. In Abhängigkeit von dem Resultat können für den Umgang mit dem geprüften Geschäftspartner verschiedene Maßnahmen notwendig werden, die das Corporate Compliance Office gemeinsam mit Corporate Security vorschlägt.

Alle Konzerngesellschaften weltweit werden auf Korruptionsrisiken geprüft

Über die oben genannten Maßnahmen hinaus werden derzeit alle Konzerngesellschaften weltweit auf Korruptions- und Kartellrechtsrisiken mittels eines Compliance Risk Assessments geprüft. Abschließende Ergebnisse mit Empfehlungen für weitere Verbesserungen werden im Jahr 2018 für alle untersuchten Einheiten vorliegen.

Achtung der Menschenrechte

Konzepte

Achtung der Menschenrechte ist im Code of Conduct manifestiert

Die Sicherstellung der Menschenrechte ist für die Lufthansa Group als weltweit agierendes Unternehmen selbstverständlich und integraler Bestandteil der Unternehmenskultur.# Konzernlagebericht

2. Nachhaltigkeitsbericht

2.3 Umweltschutz

Dies spiegelt sich unter anderem in den Arbeitsbedingungen, der Vereinigungs- und Versammlungsfreiheit, in Regelungen zur Geschlechtergleichstellung sowie der selbstverständlichen Inklusion von Minderheiten wider. Der im Jahr 2017 verabschiedete Code of Conduct bringt unter anderem die Bedeutung von Menschenrechten für die Lufthansa Group zum Ausdruck. → https://investor-relations.lufthansagroup.com/de/corporate-governance/compliance/code-of-conduct.html.

Ziele

Einhaltung der Menschenrechte ist übergeordnetes Ziel. Übergeordnetes Ziel ist es, durch organisatorische und prozessuale Maßnahmen Menschenrechtsverletzungen zu vermeiden. Der Code of Conduct ist für alle Organe, Führungskräfte und Mitarbeiter der Lufthansa Group verpflichtend. In der Konzerneinkaufsrichtlinie (Nachhaltigkeit in der Lieferkette, S. 213) ist darüber hinaus festgehalten, dass die Lufthansa Group auch von ihren Lieferanten die Einhaltung von Menschenrechten erwartet. So sollen Verträge Sanktionsmöglichkeiten bis hin zur sofortigen Kündigung des Geschäftsverhältnisses enthalten.

Maßnahmen

Arbeitsgruppe sichert Sensibilisierung. Im Jahr 2017 wurde eine Arbeitsgruppe Menschenrechte im Vorstandsressort Personal und Recht etabliert, in der alle relevanten Stabsfunktionen sowie potenziell risikobehafteten Konzerngesellschaften vertreten sind. Basierend auf einer Auswertung der Beratungsgesellschaft Maplecroft wurde eine Übersicht aller Konzerngesellschaften erstellt, die in "High Risk"- und "Extreme Risk"-Ländern operieren, das heißt, in denen die Gefahr für Menschenrechtsverletzungen besonders hoch ist. Die Führungskräfte und Personaldienste der Gesellschaften sollen hinsichtlich ihrer Sorgfaltspflichten zur Vermeidung von Menschenrechtsverletzungen sensibilisiert werden.

Verfahren zur Anzeige von Menschenrechtsverletzungen werden implementiert. Die betreffenden Gesellschaften werden aufgefordert, Menschenrechtsrisiken zu erfassen und diese zentral zurückzumelden. Individuelle Beschwerden können an Vorgesetzte oder an die Personalabteilungen adressiert werden. Der Vorstand soll jährlich über Art und Anzahl von Verdachtsfällen informiert werden. Das bereits in der Lufthansa Group bewährte interne Beschwerdeverfahren, das für die in Deutschland ansässigen Mitarbeiter in einer Betriebsvereinbarung geregelt ist und das schon für viele Arten von Beschwerden zum Einsatz kommt, soll auch für Beschwerden bezüglich Menschenrechtsverletzungen genutzt werden. Für Dritte soll neben einer E-Mail-Adresse auch die Möglichkeit eröffnet werden, das Ombudssystem zu nutzen. → https://investor-relations.lufthansagroup.com/de/corporate-governance/compliance/ombudssystem.html.

2.4 Sozialbelange

Konzepte

Lufthansa Group engagiert sich für Sozialbelange. Als international agierender Luftfahrtkonzern übernimmt die Lufthansa Group auch Verantwortung für soziale beziehungsweise gesellschaftliche Belange. Als Ergebnis einer umfassenden Analyse und Bewertung des bisherigen Engagement-Portfolios wird sich die Lufthansa Group künftig im Bereich gesellschaftliches Engagement (Corporate Citizenship) auf die Kernthemen Education/Enabling und Life/Health konzentrieren. Schwerpunkt der Corporate Citizenship-Aktivitäten bilden weltweite soziale und humanitäre Projekte, die unter dem Dach der help alliance, der gemeinnützigen Hilfsorganisation der Lufthansa Group, gebündelt und gesteuert werden. Die help alliance, 1999 von engagierten Lufthanseaten als eingetragener Verein gegründet, wurde zum 1. Januar 2017 in eine gemeinnützige GmbH (gGmbH) unter dem Dach der Lufthansa Group mit Sitz in Frankfurt am Main transformiert. Die Lufthansa Group hatte die Arbeit der Mitarbeiterinitiative help alliance e.V. bereits zuvor viele Jahre lang finanziell und ideell unterstützt und gefördert. → www.helpalliance.org. Die Bedeutung der help alliance wird durch die Zuordnung der Gesellschaft in die Ressortzugehörigkeit des Vorstandsvorsitzenden unterstrichen.

Ziele

Beitrag zur nachhaltigen gesellschaftlichen Entwicklung soll geleistet werden. Ziel des Engagements ist es, mit gemeinnützigen Aktivitäten und Projekten einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung in der Gesellschaft zu leisten, der die Bedeutung und Größe der Lufthansa Group widerspiegelt und zugleich transparent, glaubwürdig und nachvollziehbar ist.

Maßnahmen

help alliance fokussiert sich auf soziale und humanitäre Projekte. Die help alliance dient als Katalysator für ein stärkeres gesellschaftliches Engagement und kombiniert bewährte, durch Mitarbeiter initiierte Projekte mit der Kraft und dem Netzwerk der Lufthansa Group. Die Nachhaltigkeit der unterstützten Projekte wird anhand definierter Kriterien sichergestellt. Die beschlossene Fokussierung auf soziale und humanitäre Projekte in den Kernbereichen Education/Enabling und Life/Health führt zu einer Harmonisierung der gemeinnützigen Initiativen der Konzerngesellschaften. Zugleich ermöglicht sie eine effiziente und zielgerichtete Nutzung der zur Verfügung stehenden Mittel. Fundraising-Modelle lassen sich stärker systematisieren und Spendengelder effektiver akquirieren. Schwerpunkt im Themenfeld Education/Enabling ist es, benachteiligten Menschen zu einem erfolgreichen, gesunden und selbstbestimmten Leben zu verhelfen. Dies geschieht insbesondere über Bildungsangebote. Im Berichtsjahr 2017 verantwortete die help alliance 37 Hilfsprojekte mit einem Projektvolumen von 2,0 Mio. EUR. Ein Schwerpunkt des Engagements lag auf dem help alliance-Projekt iThemba in Südafrika, das Kindern in den Townships von Kapstadt eine hochwertige Frühschulerziehung ermöglicht. Die fortlaufende Überwachung und die regelmäßige Evaluation der Projekte nach einem festgelegten Kriterienkatalog gewährleisten, dass die geförderten Projekte und Programme die Lebenssituation von Kindern, ihren Familien und dem Gemeinwesen nachhaltig und wirksam verbessern und Projektmittel effektiv und effizient eingesetzt werden. Über das zweite Themenfeld Life/Health leistet der Konzern mit Hilfsflügen seit vielen Jahren schnelle und professionelle Soforthilfe bei humanitären Krisen und Katastrophen. Lufthansa Cargo kooperiert hierzu mit renommierten Nothilfeorganisationen. Dies stellt eine schnelle und unkomplizierte Hilfe im Bereich der logistischen Erstversorgung sicher. So hat Lufthansa Cargo am 30. September 2017 einen Hilfsflug von Frankfurt nach Aguadilla, Puerto Rico, durchgeführt. Die rund 80 Tonnen Hilfsgüter, darunter Trinkwasser, Kleidung und Lebensmittel, kamen den rund 400 Mitarbeitern von Lufthansa Technik mit ihren Familien an diesem Standort und in den nahegelegenen Gemeinden zugute, die unter den Auswirkungen des Hurrikans Maria litten.

Finanzierungskonzept der help alliance gGmbH

Die Lufthansa Group deckt in den Jahren 2017 und 2018 die Kosten für Administration, Projektbegleitung, Fundraising und Kommunikation der help alliance gGmbH vollständig ab. Damit ist gewährleistet, dass sämtliche sonstigen Spenden zu 100 Prozent in die Mittelverwendung für die Hilfsprojekte fließen können. Dies umfasst auch freiwillige Gehaltsspenden von Mitarbeitern der Lufthansa Group: An der Anfang 2017 eingeführten Option des sogenannten Payroll Giving können sich im ersten Schritt rund 80.000 Mitarbeiter und Pensionäre, die über das gemeinsame Abrechnungssystem der Lufthansa Group betreut werden, beteiligen.

2.5 Nachhaltigkeit in der Lieferkette

Konzepte

Nachhaltigkeit in der Lieferkette wird durch Reorganisation unterstützt. Um den Ansprüchen an die Nachhaltigkeit der eigenen Produkte zu genügen, setzt die Lufthansa Group auf eine enge Zusammenarbeit mit Lieferanten, die diese Ansprüche teilen und umsetzen. Dies ist auch Bestandteil des Lufthansa Group Code of Conduct. → https://investor-relations.lufthansagroup.com/de/corporate-governance/compliance/code-of-conduct.html. Seit Oktober 2017 sind die Einkaufseinheiten der Lufthansa Group im Rahmen einer einheitlichen Berichtslinie innerhalb des Vorstandsressorts Finanzen organisiert. Sie informieren den Vorstand regelmäßig über aktuelle Entwicklungen. Die Einkaufseinheiten sind teilweise zentral organisiert, vor allem für airlinespezifische Leistungen wie Flugzeug- oder Kerosineinkauf, sowie dezentral in eher speziellen Einkaufsgattungen in den Konzerngesellschaften. Die Berichtslinien sind entlang von Warengruppenverantwortlichkeiten und Konzerngesellschaften angeordnet. Die Warengruppenorientierung optimiert die Aufstellung des Einkaufs in den Beschaffungsmärkten. Die Berichtslinie entlang der Konzerngesellschaften stellt die Versorgung sicher.

Ziele

Auf- und Ausbau einer nachhaltigen Lieferkette hat für die Lufthansa Group strategische Bedeutung. Durch die Einführung einer prozessorientierten Matrixorganisation wird die Etablierung der Nachhaltigkeitsstandards vereinfacht, da zunehmend einheitliche Verfahren und IT-Systeme angewendet werden. Zusätzlich wird angestrebt, die Nachhaltigkeitsstandards dadurch besser durchsetzen zu können. Die zum 1. Oktober 2017 in Kraft getretene Umstrukturierung der Organisation dient dazu, die Effizienz zu erhöhen, die Kosten langfristig zu senken und durch ein stringentes Prozessmanagement Risiken in der Lieferkette noch besser vorzubeugen.

Maßnahmen

Die Lufthansa Group erwartet von ihren Zulieferern, dass sie im Hinblick auf fairen Wettbewerb, Integrität und verantwortungsvolles Handeln geltende Gesetze, Richtlinien und Regelungen uneingeschränkt einhalten. Die Konzerneinkaufsrichtlinie beinhaltet die Verpflichtung zu sozialer und ökologischer Verantwortung. Sie ist eine übergeordnete Vorgabe für alle Einkaufsrichtlinien der Konzerngesellschaften. Darüber hinaus dient sie als Handbuch für Einkäufer und alle Mitarbeiter mit Kontakten im Beschaffungsmarkt.# Zusammenfassung

Neben der langfristigen finanziellen Stabilität sichert der verantwortungsvolle und nachhaltige Umgang mit Ressourcen, der Umwelt und den Mitarbeitern innerhalb und außerhalb des Unternehmens die Akzeptanz für das Geschäftsmodell und die Attraktivität der Lufthansa Group für Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre und Partner. Mit den beschriebenen Maßnahmen und Konzepten unterstreicht die Lufthansa Group ihren Anspruch, ihrer Rolle als führende Gesellschaft in der Aviation-Industrie auch in Sachen Nachhaltigkeit weiterhin gerecht zu werden. Der vorliegende zusammengefasste nichtfinanzielle Bericht orientiert sich an den GRI Standards 2016. Die in diesem Bericht enthaltenen Informationen beziehen sich auf die nachfolgend genannten Angaben und Managementansätze.

GRI-Bezüge

GRI-Bezug	Angabe	Seite
GRI 102-1	Name der Organisation	S. 202
GRI 102-50	Berichtszeitraum	S. 202
GRI 102-52	Berichtszyklus	S. 202
GRI 102-56	Externe Prüfung	S. 202
GRI 102-16	Werte, Richtlinien, Standards und Verhaltensnormen	S. 203
GRI 102-46	Bestimmung des Berichtsinhalts und Themenabgrenzung	S.203

Umweltbelange

Klimaschutz

• GRI 103-1, 103-2, 103-3 Managementansatz → S. 204 f.
• GRI 305-1 Direkte THG-Emissionen Scope 1 → S. 206
• GRI 305-5 Senkung der THG-Emissionen → S. 205

Aktiver Schallschutz

• GRI 103-1, 103-2, 103-3 Managementansatz → S. 206 f.

Arbeitnehmerbelange

Arbeitgeberattraktivität

• GRI 103-1, 103-2, 103-3 Managementansatz → S. 207 f.

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

• GRI 103-1, 103-2, 103-3 Managementansatz → S. 209

Bekämpfung von Korruption und Bestechung

• GRI 103-1, 103-2, 103-3 Managementansatz → S. 210
• GRI 205-1 Geschäftsstandorte, die im Hinblick auf Korruptionsrisiken überprüft wurden → S. 210
• GRI 205-2 Informationen und Schulungen zu Strategien und Maßnahmen zur Korruptionsbekämpfung → S. 210

Achtung der Menschenrechte

• GRI 103-1, 103-2 Managementansatz → S. 211

Sozialbelange

• GRI 103-1, GRI 103-2 Managementansatz → S. 212

Nachhaltigkeit in der Lieferkette

• GRI 103-1, 103-2 Managementansatz → S. 213

Vermerk des unabhängigen Wirtschaftsprüfers über eine betriebswirtschaftliche Prüfung zur Erlangung begrenzter Sicherheit der nichtfinanziellen Berichterstattung

An die Deutsche Lufthansa AG, Köln

Wir haben den zusammengefassten gesonderten nichtfinanziellen Bericht nach §§ 289b Abs. 3 und 315b Abs. 3 HGB der Deutsche Lufthansa AG, Köln, (im Folgenden die "Gesellschaft") für den Zeitraum vom 1. Januar 2017 bis 31. Dezember 2017 (im Folgenden der "nichtfinanzielle Bericht") einer betriebswirtschaftlichen Prüfung zur Erlangung begrenzter Sicherheit unterzogen.

Verantwortung der gesetzlichen Vertreter

Die gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft sind verantwortlich für die Aufstellung des nichtfinanziellen Berichts in Übereinstimmung mit den §§ 315b und 315c i. V. m. 289c bis 289e HGB. Diese Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft umfasst die Auswahl und Anwendung angemessener Methoden zur nichtfinanziellen Berichterstattung sowie das Treffen von Annahmen und die Vornahme von Schätzungen zu einzelnen nichtfinanziellen Angaben, die unter den gegebenen Umständen angemessen sind. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die internen Kontrollen, die sie als notwendig bestimmt haben, um die Aufstellung eines nichtfinanziellen Berichts zu ermöglichen, der frei von wesentlichen - beabsichtigten oder unbeabsichtigten - falschen Angaben ist.

Unabhängigkeit und Qualitätssicherung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Wir haben die deutschen berufsrechtlichen Vorschriften zur Unabhängigkeit sowie weitere berufliche Verhaltensanforderungen eingehalten. Unsere Wirtschaftsprüfungsgesellschaft wendet die nationalen gesetzlichen Regelungen und berufsständischen Verlautbarungen - insbesondere der Berufssatzung für Wirtschaftsprüfer und vereidigte Buchprüfer (BS WP/vBP) sowie des vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) herausgegebenen IDW Qualitätssicherungsstandards 1 "Anforderungen an die Qualitätssicherung in der Wirtschaftsprüferpraxis" (IDW QS 1) - an und unterhält dementsprechend ein umfangreiches Qualitätssicherungssystem, das dokumentierte Regelungen und Maßnahmen in Bezug auf die Einhaltung beruflicher Verhaltensanforderungen, beruflicher Standards sowie maßgebender gesetzlicher und anderer rechtlicher Anforderungen umfasst.

Verantwortung des Wirtschaftsprüfers

Unsere Aufgabe ist es, auf Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung ein Prüfungsurteil mit begrenzter Sicherheit über die Angaben in dem nichtfinanziellen Bericht abzugeben. Nicht Gegenstand unseres Auftrages ist die Beurteilung von externen Dokumentationsquellen oder Expertenmeinungen, auf die im nichtfinanziellen Bericht verwiesen wird. Wir haben unsere betriebswirtschaftliche Prüfung unter Beachtung des International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000 (Revised): "Assurance Engagements other than Audits or Reviews of Historical Financial Information", herausgegeben vom IAASB, durchgeführt. Danach haben wir die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass wir mit begrenzter Sicherheit beurteilen können, ob uns Sachverhalte bekannt geworden sind, die uns zu der Auffassung gelangen lassen, dass der nichtfinanzielle Bericht der Gesellschaft für den Zeitraum vom 1. Januar 2017 bis 31. Dezember 2017 in allen wesentlichen Belangen nicht in Übereinstimmung mit den §§ 315b und 315c i. V. m. 289c bis 289e HGB aufgestellt worden ist.

Bei einer betriebswirtschaftlichen Prüfung zur Erlangung einer begrenzten Sicherheit sind die durchgeführten Prüfungshandlungen im Vergleich zu einer betriebswirtschaftlichen Prüfung zur Erlangung einer hinreichenden Sicherheit weniger umfangreich, sodass dementsprechend eine erheblich geringere Prüfungssicherheit erlangt wird. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemäßen Ermessen des Wirtschaftsprüfers. Im Rahmen unserer Prüfung haben wir u. a. folgende Prüfungshandlungen und sonstige Tätigkeiten durchgeführt:

• Verschaffung eines Verständnisses über die Struktur der Nachhaltigkeitsorganisation, die Einbindung von Stakeholdern sowie die Durchführung der Wesentlichkeits-analyse
• Befragung relevanter Mitarbeiter, die in die Aufstellung des nichtfinanziellen Berichts einbezogen wurden, über den Aufstellungsprozess, über das auf diesen Prozess bezogene interne Kontrollsystem sowie über Angaben im nichtfinanziellen Bericht
• Identifikation wahrscheinlicher Risiken wesentlicher falscher Angaben in dem nichtfinanziellen Bericht
• Analytische Beurteilung von Angaben des nichtfinanziellen Berichts
• Abgleich von Angaben mit den entsprechenden Daten im Jahres- bzw. Konzernabschluss und zusammengefassten Lagebericht
• Beurteilung der Darstellung der Angaben

Prüfungsurteil

Auf der Grundlage der durchgeführten Prüfungshandlungen und der erlangten Prüfungsnachweise sind uns keine Sachverhalte bekannt geworden, die uns zu der Auffassung gelangen lassen, dass der nichtfinanzielle Bericht der Gesellschaft für den Zeitraum vom 1. Januar 2017 bis 31. Dezember 2017 in allen wesentlichen Belangen nicht in Übereinstimmung mit den §§ 315b und 315c i.V.m. 289c bis 289e HGB aufgestellt worden ist.

Verwendungszweck des Vermerks

Wir erteilen diesen Vermerk auf Grundlage des mit der Gesellschaft geschlossenen Auftrags. Die Prüfung wurde für Zwecke der Gesellschaft durchgeführt und der Vermerk ist nur zur Information der Gesellschaft über das Ergebnis der Prüfung bestimmt. Der Vermerk ist nicht dazu bestimmt, dass Dritte hierauf gestützt (Vermögens-)Entscheidungen treffen. Unsere Verantwortung besteht allein der Gesellschaft gegenüber. Dritten gegenüber übernehmen wir dagegen keine Verantwortung.

Frankfurt am Main, den 7. März 2018

PricewaterhouseCoopers GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Hendrik Fink, Wirtschaftsprüfer
ppa. Nicolette Behncke, Wirtschaftsprüfer

Bericht zur Gleichstellung und zur Entgeltgleichheit

Veröffentlichung als Anlage zum Lagebericht 2017

Die Deutsche Lufthansa AG verfolgt bezüglich der Gleichstellung von Männern und Frauen vorrangig zwei Ziele: die Erhöhung des Frauenanteils im Management sowie die Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Die Deutsche Lufthansa AG fördert die Entgeltgleichheit von Männern und Frauen und verfolgt dieses Ziel nicht zuletzt auch als tarifgebundenes Unternehmen.

Maßnahmen zur Förderung der Gleichstellung von Frauen und Männern

Fokus: Erhöhung der Frauenquote im Management

Die Deutsche Lufthansa AG hat für ihre Unternehmen eine konkrete Zielquote zur Erhöhung des Anteils von Frauen im Management definiert. Zur Sicherstellung der Zielerreichung wurde das gruppenweite Projekt "GenderBalance" aufgesetzt, das Maßnahmen zur Förderung der Frauenquote initiiert und umsetzt. Die Aufmerksamkeit innerhalb des Unternehmens auf diese Thematik konnte dadurch bereits erhöht werden.

Fokus: Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Die Deutsche Lufthansa AG unterstützt ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter seit vielen Jahren bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie durch verschiedene Angebote wie zum Beispiel in den Bereichen Ad-hoc-Kinderbetreuung, Regelbetreuung, Ferienbetreuung und Pflege von pflegebedürftigen Angehörigen.# Ferner unterstützt die Deutsche Lufthansa AG ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter seit vielen Jahren durch das Angebot flexibler Arbeitszeitmodelle, wie zum Beispiel unterschiedliche Teilzeit- und Home-Office-Regelungen. Seit dem Jahr 2016 werden gezielt zeitgemäße Modelle wie befristete Auszeiten (zum Beispiel Sabbaticals) sowie Shared Leadership, also das Teilen einer Führungsposition, auch für leitende Angestellte angeboten und gefördert. Durch verschiedene Kommunikationsmaßnahmen konnte die Transparenz der Angebote verbessert und die Nachfrage nach den verschiedenen Angeboten erhöht werden.

Maßnahmen zur Herstellung von Entgeltgleichheit für Frauen und Männer

Die Deutsche Lufthansa AG ist ein tarifgebundenes und mitbestimmtes Unternehmen. Ziel der Lufthansa Group ist es, mit ihren Tarif- und Betriebspartnern langfristige und wirtschaftlich tragfähige Vereinbarungen zu schließen. Dies ermöglicht nachhaltigen Erfolg sowie Planbarkeit und Sicherheit sowohl für das Unternehmen als auch für seine Beschäftigten. Dabei spielt Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort für Unternehmen und Mitarbeiter eine zunehmend wichtigere Rolle.

Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die nach Tarifvertrag vergütet werden, definieren die Tarifverträge geschlechtsunabhängige Kriterien zur Stellenbewertung sowie die dazugehörige Vergütung, so dass Entgeltgleichheit für Männer und Frauen bereits im tariflichen Vergütungssystem angelegt ist.

Vergütung und Vergütungsentwicklung für außertariflich vergütete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in einer Betriebsvereinbarung definiert. Für Gruppen von Stellen vergleichbarer Wertigkeit sind einheitliche Vergütungsstrukturen (Grundvergütungsbänder, variable Bestandteile und Nebenleistungen) festgelegt. Die Feststellung der Stellenwertigkeit erfolgt geschlechtsneutral über ein analytisches Bewertungsverfahren.

Der Bereich der Leitenden Angestellten unterteilt sich in drei Leadership Circle. Positionen werden gemäß ihrer Wertigkeit einem Leadership Circle zugeordnet. Auch hier gilt, dass die Positionswertigkeit mit Hilfe eines analytischen Bewertungsverfahrens erfolgt, das auf geschlechtsneutralen Kriterien aufbaut. Für jeden Leadership Circle ist ein einheitliches Vergütungspacket festgelegt.

Beschäftigte der Deutschen Lufthansa AG in Deutschland 2016 (Durchschnittswert auf Basis Quartalszahlen)

	Gesamt	Männer	Frauen
Gesamt	32.922	10.926	21.996
in Teilzeit	18.417	3.336	15.081
in Vollzeit	14.505	7.590	6.915

Beschluss über die Gewinnverwendung - ISIN DE0008232125 (WKN 823 212)

Die ordentliche Hauptversammlung vom 08. Mai 2018 hat beschlossen, den Bilanzgewinn des Geschäftsjahres 2017 in Höhe von EUR 1.227.427.940,13 zur Ausschüttung einer Dividende von EUR 0,80 je dividendenberechtigter Stückaktie zu verwenden.

Frankfurt am Main/Köln, im Mai 2018

Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft

Der Vorstand