Sommaire

Sommaire	Sommaire
lntroduction...................................................................................................................................................................................4
CHAPITRE 1 - PRESENTATION DU GROUPE ET DE SES ACTIVITES .....................................................5
1.1 L’essentiel..................................................................................................................................................................................6
1.2 Notre histoire..........................................................................................................................................................................9
1.3 La Fondation.........................................................................................................................................................................13
1.4 Chiffres clés..........................................................................................................................................................................15
1.5 Objectifs et Stratégie .......................................................................................................................................................19
1.6 Description des activités ...............................................................................................................................................28
1.7 Organisation .......................................................................................................................................................................36
CHAPITRE 2 - FACTEURS DE RISQUES ET CONTROLE INTERNE .......................................................38
2.1 Facteurs de risques et maîtrise des risques ..........................................................................................................40
2.2 Politique d’assurance et couverture des risques ...............................................................................................45
2.3 Procédure de contrôle interne et de gestion des risques ..............................................................................46
CHAPITRE 3 - RAPPORT DE DURABILITÉ....................................................................................................50 CSRD
3.1 Information générales......................................................................................................................................................55
3.2 Environnement..................................................................................................................................................................82
3.3 Social....................................................................................................................................................................................104
3.4 Gouvernance....................................................................................................................................................................123
CHAPITRE 4 - RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION	SUR
LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE.......................................................................................................145
4.1 Présentation de la gouvernance ...............................................................................................................................147
4.2 Rémunérations et avantages ...................................................................................................................................155
CHAPITRE 5 - CAPITAL ET ACTIONNARIAT .............................................................................................158
5.1 Actionnariat ........................................................................................................................................................................160
5.2 Données boursières .....................................................................................................................................................162
5.3 Communication avec les actionnaires .................................................................................................................165
5.4 Dividendes ........................................................................................................................................................................165
5.5 Programme de rachat d’actions ..............................................................................................................................166
5.6 Informations sur le capital..........................................................................................................................................166
CHAPITRE 6 - COMMENTAIRES SUR L’EXERCICE ................................................................................ 168 RFA
6.1 Rapport de gestion du groupe...................................................................................................................................170
6.2 Événements postérieurs à la clôture.....................................................................................................................174
6.3 Évolution et perspectives..........................................................................................................................................174
6.4 Rapport de gestion de la société.............................................................................................................................175
6.5 Résultats et autres renseignements au cours des 5 derniers exercices................................................178

CHAPITRE 7 - ÉTATS FINANCIERS .............................................................................................................179 RFA
7.1 Comptes consolidés ......................................................................................................................................................181
7.2 Comptes sociaux ...........................................................................................................................................................223
CHAPITRE 8 - ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ....................................................................................................247
8.1 Ordre du jour .....................................................................................................................................................................249
8.2 Texte des résolutions ..................................................................................................................................................250
CHAPITRE 9 - INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES ..........................................................................255
9.1 Renseignements sur la société ................................................................................................................................256
9.2 Contrôleurs légaux des comptes ...........................................................................................................................258
9.3 Documents accessibles au public .........................................................................................................................258
9.4 Personnes responsables ..........................................................................................................................................258
9.5 Attestation du responsable ......................................................................................................................................259
9.6 Glossaire...........................................................................................................................................................................260
9.7 Tables de concordance..............................................................................................................................................261

CSRD Corporate Sustainability Reporting Directive

RFA Rapport Financier Annuel

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Le Document d’ Enregistrement Universel a été déposé le 28 avril 2026 auprès de l’Autorité des Marchés Financiers en sa qualité d’autorité compétente au titre du règlement (UE) 2017 /1129 sans approbation préalable, conformément à l’article 9 dudit règlement.

Le Document d’ Enregistrement Universel peut être utilisé aux fins d’une offre au public de titres financiers ou de l’admission de titres financiers à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une note d’opération et le cas échéant, un résumé de tous les amendements apportés au Document d’Enregistrement Universel. L’ensemble alors formé est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) 2017 /1129.

Des exemplaires du Document d ‘ Enregistrement Universel sont disponibles auprès de la Société, sur le site internet de la Société www.delfingengroup.com, et sur le site internet de l’Autorité des Marchés Financiers www.amf-france.org.

Introduction

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Notre but est de parvenir à une croissance qualitative, éthique et responsable.”

Par Gérald Streit Président Directeur Général

Ces dernières années, nous avons dû faire face à d’importants défis : pandémies, guerres, ruptures de la chaîne d’approvisionnements, etc. Ces événements ont créé des incertitudes qui affectent les économies et tous les domaines d’activité du groupe Delfingen. À l’heure où nous rédigeons ces pages une nouvelle crise mondiale prend forme au niveau du Golfe Persique dont on ne peut encore mesurer les impacts.

Notre ambition est d’être le fournisseur de confiance de nos clients sur tous les produits de protection des fils électriques que ce soit par des tubes plastiques, des gaines textiles ou des pièces injectées.

géographique et la simplification de notre structure organisationnelle.

Il est important de noter que tout en relevant ces défis immédiats en matière de performance économique, nous restons attachés à nos objectifs permanents de réduction de notre impact CO2 et de lutte contre la pollution plastique.

Notre but est de parvenir à une croissance qualitative, éthique et responsable.

En 2024, dans le cadre du plan IMPULSE 2026, nous avons initié des actions clés de positionnement afin d’améliorer notre performance économique et d’assurer l’avenir à long terme de l’entreprise. L’année 2025 a montré la pertinence de ce plan et une nette amélioration de notre performance économique.

Nous poursuivons nos travaux dans le cadre de ce plan biannuel avec le recentrage sur nos activités stratégiques, l’augmentation des capacités de production dans les secteurs à fort potentiel, la rationalisation de notre présence

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CHAPITRE 1 PRÉSENTATION DU GROUPE ET DE SES ACTIVITÉS

1.1 L’essentiel

70 ans d’histoire

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D’une entreprise familiale... à un groupe industriel mondial

40 implantations dans le monde dédiées au développement des produits, à l’innovation, à la production, à la logistique et à la commercialisation, réparties dans 20 pays sur 4 continents.

Europe & Afrique

Amériques

Brésil
Allemagne • Portugal
Canada
Espagne
Roumanie
États-Unis
France
Tunisie
Honduras
Italie
Mexique
Maroc

Chiffres clés

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Une entreprise familiale depuis 3 générations

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Créée en 1954

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+3800 Collaborateurs

Leader des solutions de protection de câblages

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Expert dans les tubes techniques pour les transferts de fluides

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Présent dans 20 pays

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400 Millions d’euros de Chiffres d’affaires

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Bourse de Paris Euronext Growth

Asie

Chine
Japon
Corée
Philippines
Thaïlande
E.A.U.
Inde

Centres R&D

Centres de logistique

Usines

Bureaux de ventes

Une stratégie de marques au service de la stratégie du groupe

Le Groupe Delfingen est en pleine évolution. Guidés par notre plan stratégique IMPULSE 2026 , nous passons d’une entreprise historiquement mono-marque et mono-marché (DELFINGEN, axé sur l’automobile) à un Groupe multimarchés (Automobile, Robotique, Mobilité off-road, Agriculture) et multi-marques (DELFINGEN, DROSSBACH, REIKU, SCHLEMMER, etc.).

Pour différencier le groupe Delfingen de ses différentes marques, le logo du groupe évolue :

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Marques pour le marché chinois

Ce changement est essentiel pour mieux répondre aux attentes spécifiques de nos clients et assurer notre croissance.

Un partenaire de proximité

Partenaire mondial de confiance

Au-delà de la proximité géographique de ses usines et centres d’ingénierie, la proximité reflète le sens de la relation construite avec ses clients.

Delfingen est à leurs côtés par la réactivité de ses équipes, la flexibilité de son organisation industrielle et le codéveloppement des produits et process.

implantations mondiales dans 40 20 pays

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Delfingen s’engage

Fournisseur fiable et privilégié

Des produits et des services « best-in class » Qualité Logistique Réactivité

Une expertise unique

Développement et design de solutions auprès de ses clients

70 ans d’expérience au service de nos clients

Un acteur global proche de ses clients

L’offre la plus large du marché

Tubes plastiques Gaines textiles Cable channels Pièces de fixation et de dérivation

20 pays 40 implantations 24 usines de production Une proximité des centres de R&D et de décision avec ses clients

1.2 Notre histoire

C’est l’audace, le courage et la détermination des Femmes et des Hommes qui ont permis de transformer la petite affaire familiale en un équipementier automobile mondial, leader sur son marché ”

Gérald Streit, Président Directeur Général

1954 Emile Streit, or ~~iginaire de~~ Radelfingen en Suisse, crée SOFANOU à Anteuil, France.

1973 ~~Bernard Streit, fls d’Emile,~~ rejoint SOFANOU et en prend la direction en 1984.

1992 ~~Premier pas à l~~ ’étranger (Espagne). Déploiement et croissance en Europe.

1998 Acquisitions a ~~ux États-Unis~~ (APTC, Truesdell, Markel, Jenisco).

2000 ~~Nouvelles implantations en~~ Afrique du Nord, Europe de l’Est, Amériques du Sud et Asie.

2007 ~~SOFANOU dev~~ ient Delfingen.

2013 Nouvelles imp ~~lantations~~ en Chine, en Inde et en Allemagne.

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2015

~~Gérald Streit, fls de Bernard,~~ qui a rejoint le Groupe en 2011, en prend la direction générale.

2017 ~~A travers l’acqu~~ isition de DROSSBACH, Delfingen intègre le marché industriel.

2020 Acquisition de ~~Schlemmer~~ Europe / Afrique.

2023

~~Acquisition des~~ sociétés AHN Chem et REIKU.

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2024 ~~Célébration des~~ 70 ans de l’entreprise. Plan IMPULSE 2026

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Les racines

Tout commence dans le petit village suisse de Radelfingen, début 1900. Sans grande richesse, Christian STREIT, paysan, quitte Radelfingen pour trouver un travail en France. Son audace est alors guidée, comme pour tant de femmes et d’hommes dans le monde, par le devoir de faire vivre sa famille.

Son fils Emile sera donc paysan. Très vite il fait preuve d’habileté et de dextérité avec les outils. Il répare, fabrique, se passionne pour la mécanique et exerce son art dans les entreprises de la région.

Emile et son frère René créent une petite activité de production de pochettes plastiques pour fournir un emploi à leur soeur Jeanette, touchée par la poliomyélite. Dès le départ, l’entreprise s’est construite sur des valeurs d’entraide et de solidarité, des principes qui restent au cœur de l’aventure Delfingen à chaque étape de son développement.

Emile goûte à l’esprit d’entreprise, la production s’étend à la fabrication de sachets plastiques pour Peugeot. SOFANOU est née.

La première extrudeuse est achetée en 1958 et sera installée à Anteuil, dans la maison familiale. Puis l’entreprise s’agrandit dans un garage et dans un premier atelier en 1964.

Bernard, fils d’Emile, rejoint l’entreprise à son retour du service militaire en 1973. Autodidacte, il écoute et apprend. En 1984, Bernard prend les rênes de l’entreprise et engage un virage qui s’avèrera stratégique. Après 30 ans d’ère artisanale, SOFANOU entre dans l’ère industrielle.

S’ouvre une formidable période de mutation de la filière automobile. Devenir un spécialiste, diversifier son portefeuille clients et grandir. L’entreprise s’oriente alors dans l’extrusion de gaines annelées pour la protection des faisceaux électriques embarqués.

Une stratégie de croissance

(Brésil, Chine, Inde, Thaïlande), avec pour objectif de renforcer sa présence en Asie, l’un des principaux défis stratégiques de Delfingen. Cette dynamique illustre sa volonté constante d’oser, d’évoluer et d’entreprendre.

Deux plans ambitieux ont été mis en place pour donner à l’entreprise une dimension mondiale : un premier axé sur le marché européen dans les années 1990, suivi d’un second tourné vers le marché américain dans les années 2000. L’objectif est de positionner l’entreprise comme un leader sur ces zones géographiques stratégiques.

En 2007, toutes les entités du Groupe se rassemble sous une entité commune : Delfingen, un nom choisi en hommage aux origines du Groupe, né dans un petit village suisse de Radelfingen, devenu depuis une entreprise à vocation mondiale.

Ces initiatives ont été soutenues par des partenaires financiers et renforcées par une introduction en bourse à Paris en 1996.

Dans les années 2000, le Groupe Delfingen se positionne sur des pays émergents

De nouveaux marchés et de nouvelles activités

2010

Désireux de diversifier ses produits, le Groupe Delfingen lance en 2010 une nouvelle activité dans les transferts de fluides, qui fait de l’entreprise un acteur référent dans l’environnement réservoir à carburant. Du fait des nouveaux modes de transmission des véhicules (électrification, hybridation), qui nécessitent notamment un refroidissement des batteries, cette activité occupe aujourd’hui une place encore plus stratégique pour le Groupe Delfingen.

2014

L’acquisition des sociétés allemandes LANGENDORF et MBG renforce la présence de Delfingen auprès des équipementiers et constructeurs allemands, ainsi que son contenu technologique dans les gaines textiles, offrant la gamme la plus complète sur le marché de la protection des faisceaux électriques et durites.

2017

En 2017, le Groupe Delfingen fait l’acquisition du groupe DROSSBACH North America, spécialisé dans la fabrication et la distribution de solutions de protection de câblage à destination des marchés du transport, de l’industrie, de l’environnement et de la robotique.

2020

Delfingen poursuit sa stratégie de croissance avec l’acquisition des activités Europe/Afrique de Schlemmer. Cette opération de croissance est particulièrement structurante : elle permet au Groupe de devenir le leader de son secteur, de conforter sa position sur le marché automobile allemand, et de renforcer ses capacités d’innovation dans les solutions pour véhicules hybrides et électriques.

2023

Développement des leviers de croissance du groupe avec l’acquisition des sociétés AHN Chem (Corée du sud), spécialisée dans les gaines textiles et REIKU (Allemagne), reconnue sur le marché industriel pour ses solutions de gestion et de protection des câblages dans la robotique.

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Une gouvernance robuste

Gérald STREIT, représentant la 3ème génération, devient Directeur Général en 2015, puis Président-Directeur Général en 2018. Il préside un Conseil d’administration de 8 membres. Gérald STREIT est entouré d’un Comité Exécutif de 9 membres, représentant les principales fonctions, activités et zones géographiques du Groupe Delfingen.

Soucieux du bon équilibre avec les actionnaires de Delfingen, Gérald STREIT et les membres du Comité Exécutif participent régulièrement à des rencontres investisseurs afin d’échanger sur la stratégie du Groupe et sur les différents marchés (automobile, industriel, etc).

Sous l’impulsion de Gérald STREIT, une stratégie axée autour d’un leadership éthique et responsable est mise en œuvre, avec notamment un fort volet environnemental. Le Groupe développe aussi sa présence sur le marché industriel, avec plusieurs acquisitions de marques renommées sur ce marché (DROSSBACH, SCHLEMMER, REIKU), apportant ainsi ses produits et son approche client sur ce marché mondial.

1.3 La Fondation Delfingen

La Fondation Delfingen se réinvente : un cœur solidaire, de nouveaux outils, et une vision d’avenir

La Fondation Delfingen a toujours été un pilier essentiel de notre culture d’entreprise. Elle est le lien qui unit nos collaborateurs et les territoires où nous sommes présents, agissant concrètement pour le développement de l’Homme et des générations futures, ainsi que la Protection de l’environnement . Après plus de 15 années d’engagement, notre Fondation entre dans une nouvelle phase de son histoire, marquée par des changements qui vont amplifier son impact.

Nous partageons avec vous les moments forts de 2025, nos ambitions pour 2026, et les grandes nouveautés qui nous permettront d’aller plus loin.

Nouveau Site Web

Notre nouveau site est désormais la plateforme centrale de notre engagement.

L’objectif est triple :

1. Rendre l’impact visible en racontant les histoires de nos projets.

2. Mettre à l’honneur nos bénévoles du Groupe Delfingen qui donnent de leur temps.

3. Simplifier le processus de donation pour que chaque geste de soutien soit facile.

Notre nouveau visage : mieux voir et être vu

Pour mieux servir nos bénéficiaires et nos donateurs, la Fondation se transforme :

Nouveau Logo

Nous avons décidé de moderniser notre identité visuelle. Ce nouveau logo est plus qu’un simple changement esthétique ; il est conçu pour être plus impactant et mémorable, assurant une meilleure reconnaissance sur le terrain auprès des communautés que nous aidons. C’est le symbole de notre engagement renouvelé.

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2025 : L’Année de l’action et de l’engagement

Ce site met également en lumière l’engagement du groupe à travers sa stratégie de Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE), renforçant ainsi la transparence et le dialogue avec l’ensemble de son écosystème.

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Le Partenariat majeur avec la Solar Impulse Foundation

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Le point culminant de cette nouvelle ère est l’annonce de notre collaboration stratégique avec la prestigieuse Solar Impulse Foundation , menée par l’explorateur et visionnaire Bertrand PICCARD .

Ce partenariat trouve ses racines dans les valeurs communes de notre famille dirigeante et de celle de la Fondation : l’audace, l’innovation, et la conviction que le progrès doit être à la fois profitable aux humains et à la planète.

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Concrètement, qu’est-ce que cela signifie ?

Une plus grande portée : nous donnons plus de voix à nos actions environnementales grâce à la notoriété de Solar Impulse.

Des solutions garanties : nous pourrons nous associer aux « Solutions Efficientes » labellisées par la Fondation de Bertrand Piccard. Cela signifie que lorsque nous finançons un projet, par exemple la rénovation d’un logement ou l’installation d’un équipement (pilier Habitat ou Environnement), nous nous assurerons qu’il utilise des solutions écologiquement saines et économiquement viables.

C’est une nouvelle étape pour garantir que nos actions contribuent non seulement à la dignité humaine, mais aussi à la protection de notre environnement, de la manière la plus intelligente possible.

1.4 Chiffres clés 2025

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Structure de l’actionnariat

AU 31 DÉCEMBRE 2025

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Engagement éthique

94%*

Taux de collaborateurs heureux de travailler chez Delfingen *enquête interne 2025

81/100

Index égalité Hommes/Femmes

63 315

Heures de formation

+70 ans d’histoire

1.5 Objectifs et stratégie

Delfingen est une aventure humaine et industrielle qui dure depuis plus de 70 ans. Que de chemin parcouru !

Le Groupe Delfingen se renouvelle en permanence pour anticiper les exigences des marchés et des clients : mouvement, dynamisme, croissance.

C’est pourquoi, au-delà de la qualité de ses produits, de l’excellence de son organisation industrielle et de sa capacité d’innovation, le Groupe Delfingen a investi depuis de nombreuses années dans les femmes et les hommes. Ces mêmes femmes et hommes sont capables de comprendre leur environnement et de s’y adapter individuellement et collectivement en permanence pour répondre aux défis qui chaque jour se dressent devant eux.

Talents, Valeurs, Liens, Échanges donnent du sens à notre action et contribuent à faire de Delfingen une entreprise pérenne, une entreprise pas comme les autres.

94% de nos collaborateurs pensent que Delfingen est une entreprise où il fait bon travailler.

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ENTREPRENEURIAT

Avoir la liberté de transformer une idée en résultat par des actions,

dans l’espace de sa mission et de son poste.

Favoriser l’initiative, oser le changement, tirer profit de ses erreurs.
Être exigeant avec soi-même.

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SOLIDARITÉ

Favoriser l’intérêt collectif en toutes circonstances pour assurer la pérennité de l’entreprise.
Apporter son aide et son soutien pour que chacun puisse mener à bien sa mission.
Être bienveillant.

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HARMONIE

Rechercher l’équilibre dans les relations humaines.
Développer une relation de confiance, exposer ses désaccords pour trouver un consensus.
Écouter et faire l’effort de se remettre en question.

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RESPONSABILITÉ

Prendre les décisions liées à sa fonction et en rendre compte.
Avoir conscience des conséquences de ses actes et les assumer.
Respecter ses engagements individuels et collectifs.

Une organisation pour soutenir la croissance

Clients

Orientation “customer centric”, au plus près des besoins du client.

Les femmes et les hommes

Une organisation locale fortement basée sur des valeurs communes et tenant compte des spécificités de chaque région.

Profits

L’amélioration de nos performances économiques, garantie de notre pérennité.

Robustesse

L’intégration complète des démarches qualité dans tous nos processus.

Plan de décarbonation

Viser à réduire nos émissions de gaz à effet de serre et promouvoir une démarche de sobriété.

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L’innovation, un enjeu majeur

Delfingen, tout en rationalisant son offre, adapte en permanence ses produits et services aux attentes des marchés. Delfingen est l’entreprise qui propose la plus large palette de technologies de protection des câblages par son expertise en extrusion, en textile et en injection, permettant ainsi de proposer une solution unique à ses clients.

Pour accélérer sa croissance, Delfingen investit afin d’être à la pointe des évolutions technologiques dans le cadre du développement de nouveaux produits et de l’optimisation de ses process de production.

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L’innovation : créativité & codéveloppement

Le développement de partenariats

avec des acteurs stratégiques tels que les Centres de Recherche, les Pôles de Compétitivité, les Écoles d’Ingénieurs et les Universités, permet l’élargissement du champ des connaissances

Le processus d’innovation

L’animation de l’innovation se traduit au quotidien par une interaction forte au sein d’équipes pluridisciplinaires, qui dépasse le cadre de la R&D et implique les équipes marketing, ventes, achats, qualité, industrialisation et production. Ces échanges réguliers, véritables laboratoires d’idées, créent une dynamique et favorisent l’émergence de nouveaux concepts.

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L’expérimentation et l’amélioration continue s’appliquent au processus d’innovation :

• des ateliers dédiés afin de répondre efficacement aux besoins de prototypage et de validation de faisabilité ;

• des laboratoires d’essais et de métrologie pour tester les solutions aux limites des performances et mener des plans d’expérience ;

• un processus de développement conforme à la norme IATF 16949 et qui intègre une validation technicoéconomique à chaque étape clé du projet : de l’idée à l’industrialisation ;

une équipe d’advance engineering.

Les axes d’innovation

L’atout de Delfingen : son expertise technique unique très étendue

• développement de solutions complètes et innovantes, plastiques et/ou textiles

• ingénierie simultanée produits/process

développement de machines spéciales adaptées à ces nouveaux process

• développement et qualification de nouvelles formulations matières

• sourcing de matières au niveau mondial

• certification ISO 14001 : recyclage et réduction de l’empreinte écologique des produits et des process

• maîtrise du niveau de propreté : production en salle à environnement contrôlé

Anticiper et répondre aux besoins de ses clients guident en permanence les travaux et réflexions des groupes d’innovation de Delfingen.

Pour ce faire, Delfingen assure une veille technologique sur ses domaines d’activité et de compétences : évolution des normes, matières premières, nouvelles technologies, dépôts de brevets… Le codéveloppement des produits avec ses clients est également un facteur clé de succès, essentiel à toute nouvelle mise sur le marché. L’association des équipes Delfingen avec celles de ses clients, et leur engagement sur le long terme, renforcent la coopération et contribuent à l’atteinte d’objectifs communs.

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La R&D chez Delfingen

La R&D s’organise autour de pôles de compétences :

transformation des matières plastiques (extrusion, injection...)
textile technique & enduction
technologies de formage, d’assemblage & nouveaux process

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L’équipe R&D est structurée en réseau avec des équipes réparties à travers le monde :

FRANCE ALLEMAGNE CHINE CORÉE (ANTEUIL) (MARKTRODACH, ASCHHEIM) (HEBI) (DAEGU) ROUMANIE ÉTATS-UNIS (ROCHESTER PHILIPPINES INDE (SATU MARE) HILLS, NIAGARA FALLS) (CEBU) (CHENNAI)

La R&D en quelques chiffres

Le Groupe poursuit ses efforts de recherche et développement, avec une enveloppe annuelle de dépenses de 7,9 M€ en 2025, comparé à 10,3 M€ en 2024. Ces dépenses comprennent l’ensemble des frais de recherche et de développement, à l’exclusion :

des frais directs de brevets, modèles et marques qui sont immobilisés ;
des frais de développement qui sont immobilisés.

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L’excellence opérationnelle dans notre ADN

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Une organisation industrielle mondiale

Delfingen déploie son dispositif d’excellence opérationnelle à tous les stades de son organisation en faisant partager cet état d’esprit aussi bien à ses collaborateurs qu’à ses clients.

Afin d’être au plus près des organisations, d’une part, et des équipes du Groupe Delfingen, d’autre part, la Direction s’est réorganisée afin de mettre en place un centre de décision par région (Amériques, Europe/ Afrique et Asie). A la tête de chaque région, un membre du Comité Exécutif pilote une équipe d’experts.

Suite à l’acquisition du groupe DROSSBACH North America en 2017, de SCHLEMMER Europe/Afrique en 2020, et de REIKU en 2023, Delfingen jouit d’une vraie reconnaissance de marque sur le marché Industriel.

Excellence, proximité, réactivité, pour répondre à ses clients dans le monde entier

Delfingen, un acteur “global et local”

Global car son déploiement international permet à Delfingen de servir le client là où sont ses besoins avec le même niveau de qualité et d’excellence. Local car implanté au plus près des équipementiers, constructeurs et industriels, Delfingen apporte des solutions personnalisées et de proximité en termes de délai et de conditionnement.

Proche de ses clients

Avec 40 implantations, dans 20 pays, les usines de production et d’assemblage de Delfingen sont situées à proximité des usines de ses clients, assurant une livraison en juste-à-temps, dans des délais très courts à compter de la réception de la commande.

Réactivité et implication

Au-delà de la proximité physique de ses usines, l’étroite collaboration avec les équipes de ses clients, la volonté permanente de toujours mieux les servir, la standardisation de son outil de production et l’homogénéisation de ses méthodes, permettent à Delfingen de s’adapter en temps réel aux demandes de ses clients, notamment dans les situations d’urgence.

Amélioration continue

L’Amélioration Continue est au cœur du fonctionnement de Delfingen. Déployé dans tous les sites, suivant les mêmes méthodes, le Plan d’Amélioration Continue contribue à l’efficience et à la performance des processus internes à Delfingen et à l’optimisation du QCDR (Qualité, Coûts, Délais, Réactivité) pour le client.

La performance industrielle

Au sein de Delfingen, l’outil de production s’organise autour de ses expertises métiers.

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Le textile technique (tressage, tissage, tricotage et enduction)

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La transformation des matières plastiques (extrusion)

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La conception personnalisée de pièces injectées (accessoires, goulottes et connecteurs)

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Les technologies d’assemblage et de formage

La performance “Supply Chain”

Un modèle intégré

La supply chain est un enjeu opérationnel déterminant dans une industrie en juste-à-temps à l’échelle mondiale. Anticiper les fluctuations d’activités, éviter les ruptures d’approvisionnement et de livraisons, maîtriser les stocks, réduire les coûts de transport, sont autant de challenges que relèvent au quotidien les équipes Delfingen.

Le processus de Supply Chain intègre à la fois les compétences et les savoir-faire liés à son management :

planification des approvisionnements ;
appels de livraison clients ;
gestion des stocks ;
management des données ;
sourcing des achats ;
management de la relation fournisseurs.

Conscient de l’impact de l’activité Supply Chain sur les enjeux environnementaux, Delfingen fait évoluer ses indicateurs et, à côté des indicateurs financiers (coût de transport, coût de stockage) et opérationnels (niveau de stock, taux de service, lead time), intègre des indicateurs tels que la mesure de l’empreinte CO2.

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La performance qualité

Un état d’esprit

Totalement intégrés à son Système de Performance Qualite, les enjeux environnementaux occupent une place prépondérante au sein de Delfingen. Le respect des réglementations locales, l’optimisation permanente des consommations de ressources naturelles et énergétique ainsi que la réduction des déchets sont cœur de ses actions. La préservation de l’environnement est au cœur de son action.

La qualité est une exigence des industriels et équipementiers. La mise en œuvre de la démarche qualité au sein de Delfingen dépasse les méthodes et outils, pour s’ancrer dans la culture d’entreprise. Ainsi, la démarche qualité s’inscrit dans les valeurs partagées par l’ensemble des collaborateurs du Groupe . Delfingen

Au-delà de s’astreindre exclusivement aux exigences normatives, Delfingen oriente ses activités qualité avant tout vers la satisfaction client, l’efficacité mais aussi l’efficience de son Système de Management.

L’amélioration continue de nos process, de nos méthodes de production et de notre SMQ contribue, d’une part, à la réduction des incidents qualité (toutefois, dans le cas de survenance de problèmes qualité, notamment en clientèle, Delfingen s’engage à la plus grande réactivité supportée par des équipes formées, d’expérience, multidisciplinaire et utilisant des outils reconnus type 8D). D’autre part, la capitalisation et la transversalisation, étapes essentielles du 8D, sont indispensables à Delfingen pour servir tous ses clients avec le même degré d’exigence.

1.6 Description des activités

Impulse 2026

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Automobile

Un positionnement stratégique qui répond aux enjeux du secteur

L’industrie automobile se trouve au cœur d’une transformation radicale. D’ici 10 ans, les voitures que nous connaissons seront bien différentes de celles que l’on croise sur nos routes.

Confrontées au double défi de la transition écologique et de la transition numérique, les mobilités doivent s’adapter pour mieux répondre aux attentes des usagers et de la société. Delfingen a anticipé ces tendances et a élaboré sa stratégie en conséquence.

Son statut de leader mondial dans la protection des câblages et des réseaux embarqués et ses récentes acquisitions, lui ouvrent des opportunités de développement de plus en plus nombreuses.

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Les mobilités traversent une période de mutation.”

Delfingen adresse les besoins de ses clients automobiles à travers deux marques dont l’histoire et la reconnaissance technique sont des marqueurs importants:

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Fondé en 1954 en France, DELFINGEN est un équipementier automobile mondial, qui déploie des solutions avancées de protection des réseaux embarqués pour la sécurité (haut voltage) et le confort (bas voltage).

Face aux nouveaux défis de la mobilité, DELFINGEN développe des solutions innovantes adaptées à l’électrification et à l’évolution technologique du secteur vers une mobilité plus durable. DELFINGEN accompagne ces transformations en développant une gamme à faible empreinte carbone offrant des solutions de protection conçues pour répondre aux normes rigoureuses de l’industrie ainsi que des protections dédiés à l’électrification des véhicules.

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Lancée en 2018, la marque PROTECABLE apporte tout le savoir-faire du groupe aux passionnés de véhicules anciens et de courses automobiles. La gamme développée par PROTECABLE – vendue exclusivement sur internet via son site de vente en ligne protecable.com – est dédiée aux besoins des préparateurs automobiles, collectionneurs et autres amoureux de sports mécaniques.

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Une mobilité plus durable, connectée, partagée et pensée

Le secteur de l’automobile est en pleine évolution, avec le développement de nouvelles technologies (IA, robotique, voiture autonome ... ) toujours plus ambitieuses. À mesure que la population prend conscience des enjeux climatiques pour les futures générations, la demande mondiale se tourne de plus en plus vers des solutions de transport plus durables et reponsables mais aussi vers des véhicules autonomes et connectés qui améliorent notre sécurité. Ces évolutions agitent la recherche et l’innovation de tout un écosystème d’acteurs.

Parmi les tendances sous-jacentes, nous retrouvons l’émergence des voitures électriques depuis une dizaine d’années. Le déploiement de l’électrification devrait suivre une croissance exponentielle plutôt que linéaire. Ce mouvement a récemment pris de l’ampleur avec l’arrivée de nouveaux concurrents et la sortie de nouveaux modèles de véhicules.

Même si les véhicules électriques ne constituent pas une solution miracle, les potentielles améliorations des méthodes de fabrication et des composants des batteries permettront vraisemblablement de réduire l’impact carbone total de ces moyens de transport.

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79%
D’ici 2030, 79 % des véhicules
vendus dans le monde auront une
autonomie de niveau 2 ou plus.
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70%

des véhicules en service seront électriques d’ici 2030.

L’électrification du parc automobile mondial devrait poursuivre sa progression rapide et représenter ainsi 70% des véhicules en service d’ici 2030. L’électrification généralisée sera nécessaire pour atteindre les objectifs de l’Union Européenne de zéro émission nette de carbone d’ici à 2050.

Les véhicules autonomes prennent aussi de l’ampleur. Ils promettent de réduire le nombre d’accidents graves et de fluidifier le trafic grâce à la communication intervéhicules. D’ici 2030, 79% des véhicules vendus dans le monde auront une autonomie de niveau 2 ou plus* (Source: Rapport UBS, 2021). Avec la création de voitures autonomes, c’est tout l’habitacle du véhicule qui doit être repensé. C’est également tout le réseau et les infrastructures urbaines qui bénéficieront de cette avancée. La prochaine décenie sera clé pour le véhicule autonome: l’assouplissement de la législation, à venir, va permettre des phases de test plus poussées.

Nos véhicules seront remplis d’électronique, d’intelligence artificielle, de batteries, de capteurs, de logiciels... Cette tendance à la mobilité zéro émission dépend donc de la constitution d’un écosystème coordonné qui inclut des fournisseurs d’infrastructures et d’énergie.

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LES 6 NIVEAUX D’AUTONOMIE D’UN
VÉHICULE
ACCÉLÉRATION SURVEILLANCE DE CONTRÔLE EN CAS
FREINAGE & VOLANT LA ROUTE DE PROBLÈME
Niveau 0
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Niveau 4
Niveau 5
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Protection des réseaux embarqués

Sécurité, confort, aide à la conduite, réduction des émissions, etc… les innovations ne cessent de se multiplier. Le développement des propulsions hybrides et électriques, la quantité grandissante de capteurs dans les véhicules, génèrent une complexification des systèmes et architectures des véhicules.

NOTRE SAVOIR-FAIRE: Protéger les réseaux électriques et de fluides dans des environnements très contraignants.

Nous proposons des solutions performantes et fiables de protection des réseaux électriques et de fluides pour l’industrie et l’automobile.

Que ce soit par des tubes plastiques, ou des gaines textiles, nous offrons un large choix de solutions de protection face aux environnements les plus exigeants : abrasion, température, radiation, bruit, vibration, nuisances électromagnétiques….

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est le seul acteur à Delfingen 68 % proposer à la fois des solutions DU CHIFFRE de protection par des tubes D’AFFAIRES TOTAL plastiques et des gaines textiles. Sur le marché de la protection par des tubes plastiques, le principal concurrent est Fränkische.

La gamme des produits de protection est enrichie par des produits de cheminement, de fixation et de dérivation, de manière à offrir des solutions complètes aux clients.

Les réseaux électriques et de fluides sont le véritable système nerveux du véhicule. Avec l’enrichissement des contenus média, des fonctions de sécurité, de confort, d’autonomie et le développement des motorisations hybrides et électriques, l’architecture de ce système nerveux se complexifie. Grâce à notre expérience et nos savoir-faire, nous proposons les solutions les plus adaptées, répondant aux attentes du secteur automobile en termes de qualité et de performance.

Concernant les tubes plastiques, Delfingen est le leader sur les Amériques, leader en Europe et challenger sur la région Asie. Concernant le marché de la protection par des gaines textiles, le numéro 1 mondial est l’américain Tennecco, challengé par Delfingen et Relats.

Tubes techniques pour les transferts de fluides

L’électrification tout comme le durcissement des normes pour les moteurs thermiques, entraînent une évolution à la hausse des attentes pour les systèmes de transfert de fluides (augmentation des pressions, propriétés physiques des matériaux).

Le challenge : répondre à ces contraintes physico-chimiques tout en assurant une montabilité et une longévité de ses produits.

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----- Start of picture text -----

12 %
DU CHIFFRE
D’AFFAIRES TOTAL
----- End of picture text -----

Forts de notre expertise dans l’extrusion et dans la transformation des matières plastiques, nous concevons et réalisons, en étroite collaboration avec nos clients, des solutions dédiées pour répondre à leurs besoins de transfert de fluides dans les véhicules. Intégrés dès la conception, nous proposons aux constructeurs et équipementiers, des tuyaux pour l’acheminement, le remplissage, l’évacuation, le transfert et la distribution des fluides basse pression.

Système de refroidissement :

Dans un environnement contraint, comme l’est la zone interne d’un bac batterie, les exigences techniques sont diverses et nombreuses. Au travers de nos solutions éprouvées, nous répondons aux attentes tant en termes de compatibilité matière, souplesse et encombrement que de fiabilité.

Système de lavage :

C’est un élément important dans la sécurité d’un véhicule, nos solutions de lavage acheminent le liquide depuis la tubulure de remplissage, jusqu’aux gicleurs sur le véhicule. La diversité des matières utilisées pour les tubes ainsi que les connectiques associées répondent idéalement aux besoins de la fonction de nettoyage des pare-brises, projecteurs et capteurs.

Environnement carburant :

Au travers des millions de tubes que nous produisons chaque année, nous apportons notre expertise dès lors que les contraintes requièrent technicité et maîtrise. Nos solutions validées et homologuées de tubes tant pour les vapeurs que pour les liquides, intègrent les réponses produit (i.e. matières) et process (i.e. extrusion annelée multi-couches) assurant efficacité et qualité pour nos clients.

Sur ce marché, Delfingen se positionne comme un acteur de niche, expert dans la conception et la réalisation de tubes très techniques pour le compte de clients tels que Phinia, Coavis, Vitesco, TI Automotive… Delfingen est reconnu comme étant le “no issue supplier”.

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----- Start of picture text -----

17 %
DU CHIFFRE
D’AFFAIRES TOTAL
----- End of picture text -----

Marché industriel

La protection des câblages sur le marché industriel est un objectif prioritaire pour Delfingen. Au travers de son expérience, Delfingen apporte à ses clients présents au sein de plusieurs segments de marché (machines et équipements industriels, chemins de fers, énergies renouvelables, agriculture, robotique, …) les solutions pour répondre aux multiples besoins de protection des câblages.

À mesure que la population prend conscience des enjeux climatiques pour les générations futures, les industriels mondiaux se tournent de plus en plus vers des moyens de production durables. Ces évolutions agitent la recherche et l’innovation de tout un écosystème d’acteurs.

Le déploiement de l’électrification, enclenché dans l’industrie, s’accompagne aujourd’hui de celui de la digitalisation. Ce mouvement, de plus en plus soutenu par l’Intelligence Artificielle pour accélérer la décarbonation de notre planète, est favorisé aussi par le recours aux énergies renouvelables.

L’industrie doit donc s’adapter pour mieux répondre aux attentes des donneurs d’ordres et de la société. Delfingen a anticipé ces tendances et a élaboré sa stratégie en conséquence. Son statut de leader mondial dans la protection des câblages et des réseaux embarqués dans les secteurs associés à l’économie durable, une adaptabilité aux grands marchés régionaux par une gestion des marques différenciée et ses récentes acquisitions lui ouvrent des opportunités de développement de plus en plus nombreuses.

Par exemple, les contraintes d’accès dans les centresvilles des grandes agglomérations devraient permettre l’intensification de mise en œuvre de nouveaux véhicules ferroviaires urbains, légers et/ou autonomes avec une croissance de 8 à 9% par an d’ici 2031. L’électrification généralisée sera nécessaire pour atteindre les objectifs de l’Union Européenne de zéro émission nette de carbone d’ici à 2050. Cette tendance à la décarbonation dans l’industrie dépend donc de la constitution d’un écosystème coordonné qui inclut des fournisseurs d’infrastructures et d’énergie.

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Delfingen adresse les besoins de ses clients industriels à travers trois marques dont l’histoire et la reconnaissance technique sont des marqueurs importants:

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DROSSBACH, l’un des pionniers de l’industrie des tubes annelés, a débuté son activité en Allemagne en 1919, avant de prendre son essor dans sa forme actuelle, aux Etats-Unis et au Canada, il y a plus de 45 ans. Aujourd’hui, la marque est reconnue sur le marché industriel pour la qualité de ses produits et sa capacité à personnaliser les composants. Grâce à son large catalogue produits, DROSSBACH sert ses clients au sein de nombreux marchés tels que la construction, les engins de loisir (bateaux, quads, ...), mais aussi les véhicules d’urgence et les poids lourds.

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Fondé à Munich en 1954 en tant que détaillant de pièces détachées, SCHLEMMER excelle dans les solutions innovantes pour la gestion des câbles et les systèmes d’air et de fluides, au service de secteurs clés tels que les équipements agricoles, les chemins de fer, la construction, les énergies renouvelables et les installations de machines. Les produits SCHLEMMER sont conçus pour l’excellence, répondant à des besoins précis de nos clients. Avec une équipe mondiale dédiée, l’expérience de SCHLEMMER permet de participer à la construction des normes de l’industrie en matière de qualité, d’efficacité et de durabilité.

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REIKU a été fondée en 1969 par M. Hans HENNEMANN, pour vendre un produit de niche (tube en plastique à fermeture éclair), dont la dénomination en allemand (Reißverschluss-Kunststoff-Ummantelungen) inspirera le nom de l’entreprise. Dotée de sa propre usine de développement, de transformation et de fabrication située à Wiehl (à environ 40 km à l’est de Cologne), REIKU est aujourd’hui synonyme d’une dynamique d’innovation de qualité supérieure. Avec plus de 50 ans d’expérience, REIKU, à travers sa capacité à innover et sa connaissance des besoins clients, se concentre constamment sur l’optimisation du processus de production de ses partenaires.

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À travers ses marques, Delfingen propose sa large gamme de produits au service de secteurs clés tels que les équipements agricoles, la robotique, les chemins de fer, la construction, les énergies renouvelables, les installations de machines et les équipements de loisir. Nos produits sont conçus pour l’excellence, répondant à des besoins tels que la protection mécanique et contre l’abrasion, la résistance à la compression, la résistance aux chocs, la réduction du bruit, la protection contre la chaleur rayonnante, le blindage électromagnétique, la résistance aux contraintes climatiques, ainsi que le routage et la fixation des câbles et des conduits.

Notre gamme complète de solutions de protection et de routage des réseaux, comprenant des tubes annelés et des textiles techniques, est fabriquée à partir de matériaux hautes performances tels que le polyamide (PA6, PA66), le polypropylène (PP), le polyester (PET) et le cuivre étamé (CuSn). Ces matériaux sont choisis pour leur durabilité et leur flexibilité exceptionnelles, faisant de nos produits le choix idéal pour protéger et organiser les câbles et les conduits. Spécialement conçus pour résister aux défis environnementaux rencontrés par nos clients, allant de l’exposition aux UV, aux rongeurs, aux huiles et à l’abrasion, nos systèmes de protection des réseaux garantissent un acheminement optimal dans les assemblages complexes tout en préservant l’intégrité et la fonctionnalité des câblages et des conduits.

Maintenue par une équipe de spécialistes des différentes composantes du marché industriel, notre gamme de produit est méticuleusement adaptée aux besoins de nos clients, et est conçue pour surmonter tous les facteurs de risques pour les câblages et conduits de leurs applicatifs.

Enfin, Delfingen, afin d’être au plus proche des besoins de ses clients, peut s’appuyer sur :

u n l a r g e r é s e a u d e distributeurs de confiance, dont la présence historique sur certains segments de marchés permet de fournir les besoins clients au mieux de leurs besoins;
une stratégie digitale forte, orientée vers la facilité d’accès à certaines informations produits (caractéristiques, dessins 3D, …), et permettant une intégration rapide de nos pièces dans les plans clients.

Les gaines de protection et d’isolation Delfingen sont utilisées par ABB, Alstom, Baldor, CAT, DB, Emerson, General Electric, Kuka, Leroy Somer, Liebherr, Schneider Electric, Siemens, SNCF, Toshiba, ….

Les principaux concurrents sont les sociétés Atkins & Pearce, Flexa, Fränkische, Techflex, Tenneco Systems Protection et Varflex.

1.7 Organisation

Structure juridique

Schéma des sociétés consolidées détenues par Delfingen au 31/12/2025*.

Delfingen Group (France)

Delfingen (France)

Amériques

Delfingen US Holding (USA)

Delfingen US Inc. (USA) Delfingen US-Texas (USA) Delfingen US-New York (USA) Drossbach CN-Ontario (CAN) Drossbach US-Ohio (USA) Delfingen US-Central America

(USA)

o Delfingen HN-Cortes (HN) Delfingen US-Mexico (USA) o Delfingen MX-Coahuila (MX) Delfingen BR-Sao Paulo (BR)[1]

1 Delfingen BR-Sao Paulo est détenue à 100 % par Delfingen

Europe / Afrique

Delfingen (FR)

Delfingen Europe Africa Delfingen DE-Marktrodach (DE) Delfingen DE-Aschheim (DE) o Delfingen DE-Hassfurt (DE) Delfingen FR-Anteuil (FR) Delfingen IT-Verona (IT)

o Delfingen MA-Tanger 2 (MA) o Delfingen TN-Fouchana (TN) Delfingen MA-Casablanca (MA) Delfingen PT-Porto (PT)

Delfingen RO-Satu Mare (RO) Delfingen RO-Transilvania (RO)

Delfingen SK-Nitra (SK) Delfingen TN-Tunis (TN) REIKU (DE)

Asie

Delfingen Asia Pacific Holding (SG)

Delfingen Automotive Parts (Hebi) (CN)

o Delfingen CN-Shanghai (CN) o Wuhan Delfingen Automotive

Tubing (CN)

Delfingen lndia PVT (IN) Delfingen Japan-K.K. (JP) Delfingen PH-ROHQ (PH) Delfingen SG-Filipinas (SG) o Delfingen PH-Cavite (PH) o Delfingen PH-Filipinas (PH) Delfingen ROH (Asia) (TH) Delfingen SIAM (TH) Delfingen Middle-East (EAU) Delfingen Korea (KR)

Ce schéma présente l’organisation juridique simplifiée du Groupe au 31/12/2025. La liste exhaustive des sociétés consolidées figure en Note 5 des annexes aux comptes consolidés.

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Relations intra-groupe

Relations société-mère/filiales

Le Groupe comprend 44 entités juridiques, toutes consolidées (cf. note 5 de l’annexe aux états financiers consolidés pour une information plus détaillée sur les filiales et leur pays d’immatriculation). Le nombre d’entités juridiques est principalement lié à l’organisation du Groupe : un marché mondial et une présence locale.

Delfingen fournit à ses différentes filiales des services qui peuvent être regroupés en deux volets: un volet financier et un volet d’assistance.

Volet financier

Volet assistance

Delfingen finance les activités d’un grand nombre de ses filiales. Au 31 décembre 2025, environ 92 % des passifs financiers sont portés par Delfingen. Elle a vocation à assurer une part significative des financements du Groupe, directement ou indirectement, par des prêts grâce à son accès aux réseaux bancaires.

Toutefois, par exception, dans la zone « dollar », une partie du financement est portée directement par Delfingen US-Holding, filiale détenue à 100 % par Delfingen.

Dans le cadre de la régionalisation des opérations du Groupe, la consolidation et la gestion de trésorerie quotidienne des filiales de la région Europe/Afrique est assurée par Delfingen, de la région Asie, par Delfingen Asia Pacific Holding, et de la région Amériques par Delfingen USHolding.

Delfingen assiste ses filiales soit directement pour les questions de directions opérationnelles (Direction Générale, Commerciale, Supply Chain…), soit indirectement en matière administrative, financière, de ressources humaines, juridique, des systèmes d’information et communication, par son intermédiaire ou par l’intermédiaire de personnels mis à disposition par Delfingen Group (cf. chapitre N de l’annexe aux états financiers consolidés).

Il est à noter que les brevets et savoir-faire industriels sont la propriété de Delfingen S.A, qui concède les droits d’utilisation et savoir-faire à ses filiales, dans le monde entier.

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CHAPITRE 2 FACTEURS DE RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE

CHAPITRE 2

FACTEURS DE RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE

2.1 Facteurs de risques et maîtrise des risques................................................................40 2.1.1 Principaux facteurs de risques.....................................................................................................40 2.1.1.1 Matrice des risques principaux identifiés..............................................................................41 2.1.1.2 Facteurs de risques.....................................................................................................................42 2.2 Politique d’assurance et couverture des risques......................................................45 2.3 Procédure de contrôle interne et de gestion des risques.......................................46 2.3.1 Description de l’environnement de contrôle interne du Groupe Delfingen.............46 2.3.2 Les organes de contrôle du Groupe Delfingen...................................................................47 2.3.2.1 Le Conseil d’administration.......................................................................................................47 2.3.2.2 Le Comité d’audit........................................................................................................................47 2.3.2.3 La cellule d’audit interne.............................................................................................................48 2.3.2.4 Les contrôleurs externes........................................................................................................49 2.3.2.5 Le référentiel de contrôle interne du Groupe................................................................49

2.1 Facteurs de risques et maîtrise des risques

Introduction

Conformément aux exigences de la réglementation dite « Prospectus 3 », applicable depuis le 21 juillet 2019, la présentation du chapitre « Facteurs de Risques » du présent Document a été revue afin d’en améliorer la lisibilité. Seuls les risques significatifs et spécifiques à la Société sont exposés dans le présent chapitre.

La matrice des risques établie par la Direction de la Société a été revue par le Comité d’Audit lors de sa réunion du 23 avril 2026.

Dans le cadre de la démarche de gestion des risques de la Société, l’ensemble de ces risques identifiés est régulièrement analysé.

2.1.1 Principaux facteurs de risques

Le Groupe Delfingen exerce ses activités dans un environnement en constante évolution.

Il est, dès lors, exposé à des risques dont la matérialisation pourrait avoir un effet négatif sur ses activités, ses résultats, sa situation financière, son image et ses perspectives. Ce chapitre présente les risques les plus significatifs auxquels le Groupe Delfingen estime être exposé.

Toutefois, le Groupe Delfingen ne peut fournir une garantie absolue sur l’atteinte des objectifs et l’élimination totale des risques. Le dispositif de contrôle interne, dont la mise en œuvre est assurée par la Direction Générale et les équipes du Groupe Delfingen, a pour objectif de les identifier, de les qualifier et d’en réduire la probabilité de réalisation et l’impact potentiel sur le Groupe.

Enfin, au vu de la situation vécue à l’échelle mondiale à la date de parution du présent Document d’Enregistrement Universel, ces risques sont susceptibles de varier en intensité et en probabilité.

2.1.1.1 Matrice des risques principaux identifiés

Le tableau ci-dessous présente de manière synthétique les risques les plus significatifs pesant sur les activités du Groupe, qu’ils soient d’origine interne ou externe.

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2.1.1.2 Facteurs de risques

Risques internes

Facteurs de risques	Détail	Impact	Probabilité	Criticité résiduelle	Mesures de gestion
Perte des clients clés	Perte de parts de marché du fait de la non-satisfaction des clients ou de la pression concurrentielle (gammes, prix, ...)	Mineur	Peu probable	Faible	Réductionde l’exposition clients : le plus gros client représente 8,2% des ventes (les 5 plus importants : 33%) Qualitéet service “best-in-class” dans le secteur Efortcontinu d’amélioration de l’excellence opérationnelle Compétitivitéde notre ofre
Qualité et sécurité des produits	Non-qualité sur les produits fabriqués par le Groupe Delfingen et pouvant générer des rappels constructeurs	Modéré	Peu probable	Faible	Renforcementdes process et plan qualité depuis le développement jusqu’à la livraison client Conduited’audits internes et externes CertificationIATF sur l’ensemble du périmètre Mise en placedes couvertures d’assurance adéquates
Perturbation d'une usine stratégique	Perturbation dans le fonctionnement de certaines usines considérées comme critiques par leur taille et/ou leurs spécifcités métiers	Majeur	Possible	Modérée	Mise en placed’un plan de prévention des risques et d’un plan de reprise d’activités (PRA) Auditdes sites stratégiques par des tiers
Accès aux fnancements	Limitation ou refus de l’accès au fnancement, désintérêt des investisseurs du fait du niveau de la dette	Mineur	Peu probable	Faible	Mise en placede facilités de crédit pluriannuelles, renouvelées en septembre 2023 Diversificationdes sources de financement (emprunts classiques, EuroPP, BPIfrance, ...) Fidélisationde nos partenaires financiers dans la durée Qualité de signaturede nos partenaires financiers Historiquede la performance financière
Cyber- attaque / défaillance numérique	Arrêt de certaines opérations (fabrication, ordonnancement, livraison, facturation...) Piratage et/ou altération des données	Majeur	Possible	Modérée	Mise en placed’une politique globale de sécurité des systèmes d’information Sensibilisationet formation du personnel Audits de sécuritépar des prestataires externes Renforcementde la gouvernance des systèmes d’information Recoursaux technologies à “l’état de l’art” Sécurisationdes accès au système etplan de continuité

==> picture [525 x 486] intentionally omitted <==

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Facteurs de Criticité
Détail Impact Probabilité Mesures de gestion
risques résiduelle
Mise en place de politiques
d’attractivité de l’entreprise
Agir en toutes circonstances en
Ne pas avoir adéquation avec nos Valeurs
Difficulté
accès aux Talents, Importance accordée à
d’attraction et Peu
ne pas avoir des Mineur Faible la prévention des risques
de rétention des probable
femmes et des physiques/psychologiques
talents
hommes engagés 94 % des collaborateurs
satisfaits de travailler au sein
du Groupe Delfingen (enquête
interne 2025)
Mise en place : plan de
décarbonation, alignement
objectifs de Paris
Porter atteinte à Mise en œuvre d’une
l’environnement démarche responsabilisante :
Dommages (pollution, Peu consommation des ressources,
Mineur Faible
environnementaux surconsommation probable gestion des déchets, ...
des ressources, Utilisation de matières
...) non polluantes ou à forte
recyclabilité
Réduction des flux de transport
internationaux
Application des règles OCDE
Analyse par des cabinets
Ne pas respecter tiers des politiques de prix
les législations de cessions internes, prix de
Fiscalité et
locales dans Modéré Possible Faible transfert et des rémunérations
douanes
le cadre d’une de services de groupe, des
gestion de groupe procédures, export control, etc
Présence d’auditeurs dans la
majorité des entités du groupe
Ne pas respecter
les législations
Application des règles et
dans le cadre
Conformité, politiques applicables au
d’une gestion
éthique & Mineur Possible Faible Groupe Delfingen
de groupe et ne
compliance Mise en place d’un programme
pas respecter
de conformité adéquat
l’engagement
éthique
----- End of picture text -----

Risques externes

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Criticité
Facteurs de risques Détail Impact Probabilité Mesures de gestion
résiduelle
Le Groupe Delfingen ,
Hausse des coûts acteur global et local :
Limitation de la liberté approvisionnement,
de circulation des production et vente
Tensions géopolitiques Modéré Certaine Modérée
marchandises et sur une même zone
baisse de la demande géographique
mondiale Limitation
des flux inter-
régions
Avoir une part de
marché significative pour
Hausse significative renforcer notre position
Prix des matières
du coût des matières Modéré Certaine Modérée de négociation
premières
plastiques Développer une offre
produits à plus forte
valeur ajoutée
Le Groupe Delfingen ,
Exposition à
acteur global et local
l’évolution de la parité
: approvisionnements,
€/$, une part des
Évolution du taux de production et ventes
ventes et des actifs
change et/ou taux Modéré Possible Modérée sur une même zone
étant en zone USD
d’intérêts monétaire
Taux d’intérêts en
Mise en place de
hausse, au regard du
couverture à terme, sur
poids de la dette
la base de taux budget
Certains sites sont
Mise en place de plans
Événements confrontés à des de continuité et de
Mineur Certaine Faible
climatiques risques climatiques reprise d’activité validés
avec les clients
(typhons...)
Risque que nos
produits et services
ne répondent plus aux
attentes du marché Co-développement
automobile, dans un avec les clients
Obsolescence de contexte de disruption
technologique Modéré Peu Modérée Conduite d’études
l’offre et/ou rupture
probable de marchés et Cellule
(véhicule électrique,
technologique
architecture zonale, d’ advance engineering ,
veille et innovation
etc.)
Aléas relatifs à
la volatilité de
l’électrification
Risques liés à une
Avoir une capacité
pandémie, épidémie, d’adaptation et une
Crises sanitaires Modéré Possible Modérée
et plus généralement flexibilité pour faire face
à la situation sanitaire aux risques sanitaires
----- End of picture text -----

Risques externes

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Criticité
Facteurs de risques Détail Impact Probabilité Mesures de gestion
résiduelle
Réduction de l’exposition
Perturbations de fournisseurs : le premier
la Supply Chain fournisseur représente
et/ou Rupture 7% des achats (les 5 plus
dans la chaine importants 19,7%)
Perturbations de Qualification /évaluation
d’approvisionnement
la Supply chain et Mineur Possible Modérée des fournisseurs
du fait de la
transports Multisourcing des
défaillance d’un
matières stratégiques et
fournisseur ou de évaluation des besoins en
tensions sur l’accès amont
à certaines matières Constitution de stocks de
sécurité
Baisse de la
production
Actions de
Des dynamiques
Baisse structurelle différentes sur les diversification vers
de la demande Majeur Possible Modérée d’autres marchés (telles
régions
automobile que les applications
Position industrielles)
d’équipementier
automobile
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2.2 Politique d’assurance et couverture des risques

Les risques majeurs identifiés par le Groupe Delfingen bénéficient de couvertures d’assurances dans le cadre de programmes internationaux.

Le schéma d’assurance du Groupe Delfingen pour 2025 repose sur les principes suivants :

• La gestion des risques est conduite avec l’appui d’un courtier d’assurances, spécialisé dans la couverture des grands risques, auprès d’assureurs reconnus dans le secteur de l’assurance des risques industriels bénéficiant d’un réseau international pour couvrir l’ensemble des sites. Cette gestion des risques se matérialise, chaque année, par la visite au sein des sites industriels de Delfingen d’experts et d’ingénieurs des compagnies d’assurances. À l’issue de ces visites, des rapports sont émis, contenant des recommandations visant à adapter les procédures et

conditions de sécurité des sites. Le Groupe Delfingen, en relation avec lesdits experts, s’efforce d’élever, chaque année le niveau de sécurité de ses sites, tant sur le plan matériel que sur le plan humain ;

• Les programmes d’assurances internationaux sont définis par la Direction Juridique du Groupe. Ces programmes sont établis pour garantir l’ensemble des sites et filiales du Groupe conformément à la réglementation des pays où le Groupe Delfingen a un intérêt assurable. Ces polices dites « master » sont souscrites au niveau du Groupe offrant des garanties renforcées pour l’ensemble des filiales et visant à compléter les garanties locales (intégrées ou non) si celles-ci sont insuffisantes.

Les principales polices d’assurance sont les suivantes :

Assurance Dommages aux Biens et Pertes d’Exploitation consécutives

Ce programme couvre les dommages subis par les biens sous la responsabilité du Groupe, tels que les bâtiments, le matériel ou les marchandises, ainsi que les pertes d’exploitation consécutives. Il peut s’agir d’évènements majeurs tels que l’incendie, l’explosion, les événements climatiques, mais également le bris de machines ou un vol. Ce contrat « Master » prévoit une limitation contractuelle d’indemnité par sinistre en adéquation avec l’appréciation des risques.

Assurance Responsabilité Civile

Ce programme garantit la société et ses filiales contre les conséquences pécuniaires de sa responsabilité dans tous les cas où elle viendrait à être recherchée du fait de dommages corporels (atteintes physiques ou morales et préjudices immatériels en découlant), dommages matériels, dommages immatériels consécutifs ou non (dommages ou préjudices tels que, notamment, privation de jouissance, immobilisation, perte de production, perte de bénéfice) causés à des tiers dans le cadre des activités de la société et de ses filiales.

Ce contrat « Master » couvre la responsabilité civile exploitation ainsi que la responsabilité civile produits livrés. Les limites de garanties sont en adéquation avec l’analyse et l’appréciation des risques identifiés.

Assurance Responsabilité Civile des dirigeants

Cette garantie a pour objet le règlement par l’assurance des conséquences pécuniaires des sinistres résultant de réclamations introduites à l’encontre des dirigeants (mandataires sociaux et Administrateurs) ou mettant en jeu leur responsabilité civile individuelle et imputable à toute faute professionnelle réelle ou alléguée.

Elle garantit les dirigeants de l’ensemble des sociétés du Groupe.

De plus, Delfingen a adopté une politique de prévention / protection des risques et de protection qui lui permet
d’identifier, d’évaluer et de réduire les risques grâce :
À l’audit des sites opérationnels par la Direction Juridique ainsi que par les assureurs/courtiers ;
À l’expertise annuelle des valeurs en risque ;
Au suivi des recommandations d’organisation/ d’équipements de ses assureurs ;
À la formation du personnel ;
À la mise en place de plans de secours appropriés.

2.3 Procédure de contrôle interne et de gestion des risques

2.3.1 Description de l’environnement de contrôle interne du Groupe Delfingen

Delfingen a mis en place des outils et des procédures dans le cadre de son contrôle interne. Le contrôle interne comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société et du Groupe pris dans son ensemble.

Périmètre du contrôle interne et de gestion des risques

Le dispositif de contrôle interne s’applique à la société mère Delfingen ainsi qu’à l’ensemble des sociétés consolidées par intégration globale.

Environnement de contrôle

Le système de contrôle interne s’appuie sur une organisation structurée entre :

Les Directions Opérationnelles qui regroupent l’ensemble des filiales des trois régions (Amériques, Europe/Afrique, Asie), sous la responsabilité d’un Directeur de Région.

La Direction Générale et les Directeurs de région s’appuient sur :

Les Directions Commerciales ;
La Direction Recherche et Développement ;
Des Directions Centrales Opérationnelles (Qualité, Achats, Supply Chain, Gestion des données et Direction Industrielle).
Les Directions Centrales : elles assurent les fonctions expertes (Finance, Ressources Humaines, Juridique, Communication et Systèmes d’Information).

Pour chacune de ses entités, le Groupe définit sa mission, son organisation, sa contribution aux décisions critiques, la mesure de sa performance et ses échanges avec les autres entités.

Le Groupe est attaché aux valeurs d’intégrité et d’éthique, qui fournissent une référence pour la conduite des activités quotidiennes et des affaires.

Évaluation et gestion des risques

L’identification et l’analyse des risques relèvent de la responsabilité du Comité Exécutif du Groupe.

Les directions fonctionnelles assurent le suivi des risques dans leurs domaines respectifs :

La Direction des Opérations suit plus spécifiquement les risques opérationnels, notamment les risques industriels et les risques liés aux matières premières, à la sécurité et à l’environnement ;
La Direction Juridique gère les risques juridiques du Groupe, notamment ceux liés à la propriété industrielle, et aux actions en responsabilité ;
La Direction des Ressources Humaines s’assure de la bonne application des législations sociales locales et du respect de nos valeurs ;
La Direction Financière gère les risques liés aux activités financières du Groupe, en particulier, la conformité des états financiers aux normes comptables locales et internationales (IFRS), les risques de change, de taux, de liquidité, fiscaux et de fraude ;
La Direction des Systèmes d’Information s’assure de la réplicabilité des informations stockées, mais aussi de la gestion des risques cyber ;
La Direction de la Supply Chain s’assure de la bonne application des législations douanières et relatives aux imports/exports au niveau du Groupe et au niveau local.

activités.

Chaque Directeur est responsable de son activité et de ses performances financières et opérationnelles, conformément au plan d’actions et au budget prévisionnel discutés et approuvés par le Conseil d’administration.

Le suivi et le contrôle des performances sont basés sur un processus de reporting. Dans ce cadre, chaque société du Groupe prépare :

Un reporting mensuel concernant l’ensemble des informations financières et opérationnelles (indicateurs RH, analyse du chiffre d’affaires, analyse des créances échues…) ;
Un reporting mensuel sur la trésorerie réelle et prévisionnelle ;
Un cycle budgétaire annuel.

Ces éléments, définis au niveau du Groupe, sont consolidés et diffusés auprès du Comité Exécutif et des différents responsables. Ils constituent des outils essentiels dans le pilotage de l’activité du Groupe et dans le choix de ses orientations stratégiques. Ils permettent d’identifier, d’analyser et de traiter toute dérive éventuelle.

La Direction Financière, au travers du Contrôle de gestion, analyse et valide les reportings mensuels intégrés dans la consolidation.

Le Comité Exécutif se réunit chaque mois pour analyser l’évolution des résultats financiers et de la performance du Groupe, et proposer des plans d’actions en vue de les améliorer. Des revues supplémentaires sont également réalisées préalablement à chaque séance de travail du Conseil d’administration.

La prise en compte de l’exposition au risque fait partie intégrante des processus décisionnels et opérationnels.

Activités de contrôle

Le système qualité de Delfingen décrit les processus de l’entreprise. Des procédures et instructions fixent les responsabilités de chacun et précisent les modes opératoires et les contrôles associés. Dans le cadre de ce système, des audits sont organisés pour vérifier l’application des normes du Groupe. Des auditeurs qualifiés sont formés à cet effet. À ces audits internes s’ajoutent les certifications attribuées par les organismes externes, les clients et les fournisseurs.

Les activités de contrôle, conduites à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels, reposent sur des normes et procédures contribuant à garantir la mise en œuvre des orientations émanant de la Direction.

2.3.2 Les organes de contrôle du Groupe Delfingen

2.3.2.1 Le Conseil d’administration

Le Conseil d’administration, assisté par le Comité d’audit dans son rôle de surveillance, s’assure de la qualité du contrôle interne et de la fiabilité des informations fournies aux actionnaires ainsi qu’aux marchés financiers.

2.3.2.2 Les travaux du Conseil d’administration en formation de comité d’audit

Information et communication

Les informations issues des systèmes de gestion sont analysées et diffusées auprès des managers concernés qui disposent ainsi de tableaux de bord pour gérer leurs

Le Conseil d’administration de la Société a fait le choix de ne pas créer de comité d’audit distinct. Il exerce lui-même les missions de suivi et de surveillance dévolues au comité d’audit par l’article L. 821-67 du Code de commerce, lors

de séances spécifiques tenues en formation de « Comité d’Audit ». Dans ce cadre, le Conseil d’administration assure notamment :

le suivi du processus d’élaboration de l’information financière et de durabilité ; • l’efficacité des systèmes de gestion des risques et de contrôle interne ;
le suivi du contrôle légal des comptes.

Les travaux réalisés sous cette formation au cours de l’exercice sont synthétisés à la section 4.1.2.6.

2.3.2.3 La cellule d’audit interne

Le système de contrôle interne est piloté conjointement par la Direction Générale avec l’appui de la Direction Financière.

En accord avec le Comité d’audit, un plan de visites des filiales, basé sur l’analyse des risques généraux du Groupe et des risques spécifiques à chaque filiale est défini et mis en œuvre. Les constatations faites lors de ces missions font l’objet de recommandations aux entités opérationnelles auditées, qui doivent alors mettre en place des plans d’actions appropriés.

Des missions ponctuelles sur des problématiques spécifiques sont également mises en œuvre.

Procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière pour les comptes annuels et états financiers consolidés

La Direction Financière est responsable des procédures de contrôle interne liées à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Ces procédures sont mises en place au niveau local.

La Direction Financière assure le suivi de l’évolution des normes et l’homogénéité des principes comptables et, en liaison avec le Contrôle de Gestion, un suivi régulier de la correcte traduction comptable des opérations.

Le service dédié à la Consolidation, rattaché à la Direction Financière, a la responsabilité de l’établissement des comptes consolidés semestriels et annuels selon les normes IFRS. Il définit des instructions de clôture détaillées, comprenant notamment le calendrier de clôture, les mouvements de périmètre, le classement et les flux des principaux postes de bilan ainsi que le processus de réconciliation des transactions entre les sociétés du Groupe.

Des comptes sociaux et consolidés sont établis mensuellement dans des conditions similaires à celles des clôtures semestrielles et annuelles.

Le Contrôle de Gestion analyse la pertinence et la cohérence des informations reportées au niveau de chaque filiale, il mesure leur performance ainsi que la performance économique du Groupe. Il prépare une synthèse des indicateurs de gestion à l’attention de la Direction Générale. Les analyses effectuées portent notamment sur les ventes,

les marges, les dépenses, la masse salariale et le résultat opérationnel par zones géographiques et/ou marchés.

Les variations mensuelles sont analysées, ainsi que les écarts par rapport au budget et/ou à l’exercice précédent. Ces éléments sont examinés mensuellement par le Comité Exécutif.

La Direction Financière du Groupe est en charge de concevoir et diffuser l’ensemble de la communication financière à destination des marchés financiers :

Les Rapports financiers semestriels et annuels ;
Les Communiqués à caractère financier ;
Les Documents utilisés lors des rencontres avec les analystes financiers et investisseurs.

La conception du Document d’Enregistrement Universel est partagée entre la Direction Financière et la Direction Juridique, revue par la Direction des Services Support et validée par le Conseil d’administration. Sa rédaction fait appel à de nombreux intervenants, experts dans leur domaine et contribuant à la richesse et à la qualité des informations données.

Les informations financières communiquées sont systématiquement revues par la Direction des Services Support. Les annonces des résultats sont également revues par le Conseil d’administration en formation de comité d’audit

Démarche d’analyse et perspectives

L’objectif du Groupe est :

De poursuivre l’amélioration du processus relatif à l’élaboration et au traitement de l’information financière, et à l’identification et l’analyse des risques ;
D’adapter en permanence ces outils de gestion et de contrôle à l’évolution du Groupe.

Pour atteindre ces objectifs, le Groupe s’est doté de dispositifs de contrôle interne pertinents et performants à chaque niveau de responsabilité :

Basés sur :

Un ensemble de procédures plus exhaustif ;
La responsabilisation de l’ensemble des opérationnels qui sont au cœur des processus ;
La mise en place d’une plateforme comptable et financière commune à tous les sites.

Permettant de :

Contrôler et renforcer l’application des méthodes comptables et financières adoptées pour l’établissement des comptes ;
Mieux contrôler et renforcer le suivi des procédures internes de collecte et de contrôle des informations financières et comptables transmises ; • Limiter les risques.

L’ensemble de cette démarche est soutenu activement par la Direction Générale du Groupe ainsi que par le Conseil d’administration en formation de comité d’audit.

2.3.2.4 Les contrôleurs externes

Cette organisation est complétée par les travaux des Commissaires aux comptes qui attestent au 30 juin et certifient au 31 décembre, les états financiers consolidés du Groupe. L’examen des états financiers des sociétés concourant à l’établissement des comptes consolidés est réalisé de manière concertée entre les Commissaires aux comptes de la société mère et les auditeurs locaux. Cette concertation se concrétise par l’envoi d’instructions d’audit, l’établissement et l’exploitation de questionnaires d’audit, l’envoi par les auditeurs locaux d’un rapport d’examen limité au 30 juin et d’un rapport d’audit au 31 décembre et d’une communication sur des points particuliers.

Les travaux d’audit des Commissaires aux comptes de la société mère sont enrichis par des visites réalisées, chaque année, sur plusieurs sites du Groupe.

2.3.2.5 Le référentiel de contrôle interne du Groupe

Le système de contrôle interne mis en place fournit une assurance raisonnable de la maîtrise des opérations au regard des objectifs suivants :

La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur ;
Le respect des instructions et orientations fixées par la Direction ;
La sauvegarde des actifs ;
La prévention et la détection des fraudes ;
La fiabilité, l’exhaustivité et la qualité de l’information produite, notamment l’information financière.

Dans le cadre du Groupe, la société mère veille à l’existence de dispositifs de contrôle interne au sein de ses filiales. Ces dispositifs sont adaptés aux caractéristiques propres des filiales et aux relations entre société mère et sociétés consolidées.

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CHAPITRE 3 RAPPORT DE DURABILITÉ

3.1 Informations générales.....................................................................................................55 3.1.1 Base d’établissement des déclarations....................................................................................55 3.1.2 Gouvernance....................................................................................................................56 3.1.3 Stratégie et modèle d’affaires.......................................................................................................61 3.1.4 Impacts, risques, et opportunités...............................................................................................75 3.2 Informations générales.....................................................................................................................82 3.2.1 Changement climatique..................................................................................................................82 3.2.2 Pollution.............................................................................................................................................87 3.2.3 Ressources aquatiques et marines.........................................................................................98 3.2.4 Utilisation des ressources et économie circulaire............................................................100 3.3 Social..................................................................................................................................104 3.3.1 Main d'oeuvre de l'entreprise....................................................................................................104 3.3.2 Travailleurs de la chaîne de valeur...........................................................................................117 3.3.3 Communautés touchées.............................................................................................................118 3.3.4 Consommateurs et utilisateurs finaux...................................................................................121 3.4 Gouvernance....................................................................................................................123 3.4.1 Conduite des affaires......................................................................................................................123 3.4.2 Sécurité des systèmes d’information et gestion responsable des données........127

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Préambule

“Delfingen : un héritage familial au service d’un avenir durable”

Fondée en 1954, Delfingen est une entreprise familiale ancrée dans une tradition d’engagement sociétal. Groupe engagé et citoyen, fondé par la famille STREIT, en solidarité avec une tante atteinte de la poliomyélite, Delfingen porte historiquement dans son ADN des valeurs fortes qui impactent au quotidien la conduite de ses activités.

Depuis trois générations, nous œuvrons pour concilier croissance économique et responsabilité sociale, reposant sur 3 piliers :

Capital humain : nous valorisons nos collaborateurs et
contribuons à leur développement personnel et professionnel ;
Engagement sociétal : nous soutenons les communautés
locales et nous nous impliquons dans des actions solidaires ;
Développement durable : nous limitons notre empreinte
environnementale et favorisons une économie circulaire.

Delfingen s’est développé dans le monde entier en faisant le choix de s’approvisionner, produire et vendre localement, autant que faire se peut. Le Groupe est implanté ainsi essentiellement dans les grandes zones de production de câblage automobile.

Partout où nous sommes implantés, Delfingen contribue activement au développement économique local en créant des emplois et en favorisant la formation. Nous sommes convaincus que la mondialisation est une chance pour tous, dès lors qu’elle est solidaire.

Au-delà de notre performance économique, nous accordons donc une importance primordiale au développement de nos collaborateurs. Nous croyons fermement que notre succès repose sur leur engagement et leur bien-être. C’est pourquoi nous favorisons leur développement professionnel et nous nous assurons que les conditions de travail sont adaptées et respectueuses.

Ces actions sont mises en œuvre dans le respect de la Charte du travail décent en vigueur dans l’ensemble des sites du Groupe depuis 2007, et amendée en 2017 pour prendre en considération les situations liées au handicap.

Ces convictions fortes sous-tendent les actions conduites à travers les valeurs du Groupe et de nos Fondations.

Les valeurs du groupe

ENTREPRENEURIAT

Les valeurs du Groupe sont le socle des fondamentaux du « travailler » et du « vivre ensemble » des collaborateurs de Delfingen. Créé en Franche-Comté (France), Delfingen s’est développé à l’international dans 20 pays, intégrant en son sein de multiples cultures. Ces valeurs communes unissent les femmes et les hommes de Delfingen dans le monde.

Les valeurs, historiquement présentes, n’ont de sens que si elles sont partagées par tous. Ce sont les collaborateurs eux-mêmes, riches de leurs différences et de leurs cultures, qui ont défini dans les années 2000 le corps de valeurs de Delfingen (liberté, responsabilité, amélioration continue et partage) et les comportements en découlant.

Au fil des années, l’empreinte du Groupe s’est accentuée dans le monde et particulièrement en Asie, et le Comité exécutif, sous l’impulsion de Gérald STREIT, a décidé de lancer en 2019 une réflexion de fond sur le sujet des valeurs qui s’est achevée en 2020. Le défi a consisté à revisiter les quatre valeurs historiques afin de s’adapter à nos nouveaux collaborateurs. Les quatre nouvelles valeurs du groupe sont donc issues de ces évolutions.

Cette valeur correspond à l’ADN et à l’histoire de Delfingen : dès le départ, la création de l’entreprise a été initiée par un entrepreneur, Emile STREIT. Ensuite, le Groupe s’est étendu grâce à d’autres entrepreneurs, qui sont partis à l’étranger, pour créer de nouveaux sites dans des pays encore inconnus par le Groupe Delfingen. Cela nous donne, aujourd’hui, une énorme agilité dans le monde complexe dans lequel nous vivons.

SOLIDARITÉ

En cas d’erreur, de contrainte, de crise, les collègues du Groupe font bloc, et démontrent une solidarité dans l’effort. Cela permet aussi, à travers nos Fondations, de montrer notre solidarité avec ceux qui en ont besoin.

HARMONIE

L’harmonie est une valeur profondément enracinée dans la culture asiatique. Elle se manifeste par la recherche constante d’un équilibre entre les différentes perspectives, en opposition à une vision du monde simpliste et binaire. Nous privilégions le consensus et la construction d’une troisième voie, fruit de l’écoute et de la prise en compte des avis de chacun.

RESPONSABILITÉ

SEUL LE RESPECT DE CES VALEURS DONNE LA LÉGITIMITÉ AU GROUPE D’ÊTRE EXIGEANT ENVERS SES COLLABORATEURS

Il est important de prendre ses responsabilités lors d’une prise de décision. Mais aussi en cas d’erreur, d’en tirer les enseignements pour ne plus la recommencer. C’est un apprentissage perpétuel, dans la bienveillance.

Évaluation

Delfingen s’engage à évaluer sa responsabilité sociétale auprès de trois organismes reconnus : CDP, EcoVadis et EthiFinance. Ces évaluations, qui témoignent de notre conscience des enjeux de durabilité, sont un levier essentiel pour notre progression.

	2024	2025
	• Climate change : C • Water security : C-	• Climate change : C • Water security : C
	• 48/100 • Commitment badge • Top38%	• 64/100 • Bronze medal • Top35%
	• 58	• 59

CDP (Carbon Disclosure Project) est une organisation à but non lucratif qui aide notamment les entreprises à rendre leur impact environnemental transparent. Un score CDP est une note attribuée aux entreprises pour leur transparence environnementale et leur engagement en faveur du changement climatique, de la sécurité hydrique et des forêts. Le score va de D- (note la plus basse) à A (note la plus élevée). Les entreprises qui ne s’évaluent pas sont classées F par défaut.

La note C indique que l’entreprise est sensibilisée. Delfingen est noté C au titre du climat, et C au titre de l’eau.

EcoVadis fournit des évaluations de développement durable aux entreprises, les aidant à évaluer leurs performances environnementales, sociales et éthiques. Ce système est conçu pour promouvoir la transparence et la responsabilité dans les pratiques de développement durable des entreprises. EcoVadis évalue les entreprises selon quatre thèmes clés : Environnement, Travail et droits de l’homme, Éthique, Achats responsables. Les évaluations EcoVadis sont largement utilisées par les entreprises pour évaluer la performance de leurs fournisseurs en matière de développement durable. Cela contribue à promouvoir des pratiques durables tout au long des chaînes d’approvisionnement mondiales.

Delfingen est titulaire de la médaille de bronze, et fait à ce titre partie du top 35% des entreprises évaluées par Ecovadis.

EthiFinance ESG Ratings, agence de notation extra-financière du groupe EthiFinance, évalue les entreprises selon un référentiel d’environ 140 critères répartis en 4 piliers : Environnement, Social, Gouvernance et Parties Prenantes Externes.

Les résultats de Delfingen étaient de 59/100 au titre de 2025 , en amélioration de 1 point par rapport à l’année précédente et 1 point au-dessus du benchmark sectoriel.

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Label RFAR en février 2025. Ce Label « Relations En parallèle, Delfingen a formellement obtenu le Fournisseurs et Achats Responsables » distingue les entreprises qui entretiennent des relations durables et équilibrées avec leurs fournisseurs, et vise à promouvoir des pratiques d’achats responsables.

Il s’agit du premier label dans ce domaine décerné par les pouvoirs publics français.

Le groupe Delfingen a fait valider début 2025 sa trajectoire de décarbonation court terme par l’organisme SBTi. SBTi fournit des cadres de décarbonation aux entreprises, les aidant à définir des objectifs de réduction de leurs émissions de gaz à effet de serre basés sur les données scientifiques les plus récentes. Ce système est conçu pour promouvoir la rigueur et l’alignement des stratégies climatiques avec les objectifs de l’Accord de Paris. SBTi évalue les engagements des entreprises selon deux piliers clés : la réduction des émissions opérationnelles et la transformation de la chaîne de valeur (Scopes 1, 2 et 3).

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3.1 Informations générales

3.1.1 Base d’établissement des déclarations

Le périmètre du présent rapport de durabilité consolidé couvre toutes les activités de Delfingen. Il est identique à celui des états financiers publiés dans le document d’enregistrement universel (URD). La liste des sociétés incluses dans le périmètre de consolidation est présentée à la section 1.3 ORGANISATION de cet URD. Le présent Rapport de durabilité fait partie intégrante du rapport de gestion et a fait l’objet d’une certification des commissaires aux comptes habilités à vérifier l’information de durabilité conformément aux exigences de la CSRD.

Le rapport inclut les informations concernant la chaîne de valeur amont et aval qui ont été identifiées comme matérielles dans le cadre de l’analyse des impacts, risques, et opportunités lors de l’analyse de double matérialité.

Il n’est pas fait usage de l’option permettant à l’entreprise d’omettre des informations particulières relatives à la propriété intellectuelle, au savoir-faire ou aux résultats d’innovations, ni de l’exemption de publication d’informations portant sur des évolutions imminentes ou des affaires en cours de négociation.

Toutefois, nous ne divulguons pas en détail certaines politiques, actions, cibles et indicateurs liés à la cybersécurité. Cette confidentialité est essentielle pour préserver la sécurité de nos systèmes d’information, car la publication de ces informations, en particulier de nos systèmes défensifs, pourrait être exploitée par des attaquants potentiels.

Conformément aux lignes directrices de mise en œuvre publiées par l’EFRAG, les horizons de temps considérés pour l’occurrence, tant en termes d’évaluation de la matérialité d’impact que de la matérialité financière, sont les suivants :

Court terme : dans les 12 prochains mois
Moyen terme : de 1 à 5 ans
Long terme : au-delà de 5 ans (jusqu’à 10 ans).

La méthodologie de l’empreinte carbone a été mise à jour, et les chiffres des années précédentes ont été corrigés en conséquence. Voir section E1 - 4 E1-4 : Changement Méthodologique.

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3.1.2 Gouvernance

3.1.2.1 Le rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance (GOV1)

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La démarche de durabilité est organisée autour d‘un comité de pilotage (CSR = “Corporate Sustainability and Responsibility” committee), composé :

Du Vice-Président “Corporate”, membre du Comité exécutif ;
Du Vice-Président en charge des achats, membre du Comité exécutif ;
De la Responsable du Pacte social (Global Social Policy Manager) ;
Du Responsable décarbonation (CSR Environnement leader) ;
Du Vice-Président “Global Market Intelligence”, membre du comité exécutif.

Le comité est également chargé de collecter et de synthétiser les informations pour les différentes revues, telles que l’avancement de la feuille de route de décarbonation, la relation avec les clients et les fournisseurs sur la durabilité, ainsi que de soutenir la communication interne et externe sur la durabilité.

La démarche de durabilité est portée auprès du conseil d’administration (cf ci-dessous) par Gérald STREIT, Président-Directeur Général. Le conseil d’administration et le comité d’audit sont ainsi informés et consultés à minima 2 fois par année sur les sujets de durabilité.

En parallèle, les managers du groupe sont informés régulièrement lors des réunions LSM (Leadership Meetings) et RISE (Reunion Information Share Exchange).

La démarche de durabilité nécessite une collaboration entre tous les services. Afin d’aider tous les acteurs potentiellement concernés à mieux s’informer et à partager leurs connaissances et leurs bonnes pratiques, il existe une communauté de travail plus large avec plus de 120 membres, dont les directeurs de département (Directions) et les directeurs des sites locaux, ainsi que les responsables QSE et RH de ces sites.

Le comité est missionné par le comité exécutif, à qui il reporte trimestriellement.

Conseil d’administration :

La famille Streit détient 3 sièges au Conseil d’Administration qui est composé de 5 autres administrateurs dont 4 sont considérés comme indépendants au sens défini par le Code de Gouvernance de l’Autorité des Marchés Financiers. Le Comité Exécutif est représenté par 1 siège au sein du Conseil. Il n’y a pas de représentation des salariés et autres travailleurs au sein du conseil.

Selon les critères du Code de gouvernement d’entreprises Middlenext, auquel Delfingen se réfère, le Conseil d’administration est composé au total de quatre administrateurs indépendants, soit 50% des administrateurs :

• Cataldo MANGIONE : ancien cadre dirigeant du Groupe SCHNEIDER ELECTRIC, Cataldo MANGIONE était chargé du développement d’activités sur le plan international. Il apporte son expérience industrielle et internationale ;

• Patrick CHERRIER : Patrick Cherrier a été directeur général et directeur exécutif d’Essilor International pour la région Asie-Pacifique, Moyen Orient, Russie et Afrique. Il était membre du comité exécutif de l’entreprise. Au cours des 24 années passées chez Essilor, Patrick Cherrier a été le fer de lance de l’expansion de l’entreprise sur le marché par le biais de la croissance organique, de jointventures et d’acquisitions dans des pays d’Asie, d’Océanie, d’Afrique, du Moyen-Orient, de la région méditerranéenne et de la CEI, ainsi qu’en Russie.

Deux des administrateurs indépendants ont une expérience spécifique en lien avec les questions de durabilité :

• Annie KAHN était journaliste au journal « Le Monde » depuis 1987 et chargée du développement et de la diversification du Monde. Annie Kahn tenait également une chronique sur le management et les relations humaines en entreprise. Annie Kahn est membre du Conseil d’orientation des Ateliers Entreprises et Mixité, un think-et do-tank du groupe Essec, composé de dirigeants de grandes entreprises et d’experts, qui visent à identifier et à diffuser les meilleures pratiques pour favoriser un environnement professionnel mixte et inclusif ;

• Depuis 2006, Dinah LOUDA a rejoint le groupe VEOLIA Eau en tant que Directrice de la communication, membre du Comité exécutif. Elle est Conseillère auprès du Président-Directeur Général de ce Groupe pour les relations internationales depuis 2011. Elle est également depuis mai 2020 Présidente de l’Institut Véolia. Cet institut est un instigateur d’idées et une plateforme d’échanges sur les sujets à l’interface entre environnement et société, et correspond aux besoins actuels d’une société en pleine mutation, à l’heure où les défis à relever, qu’ils soient planétaires ou locaux, nécessitent des approches, des décisions et des alliances innovantes. L’institut publie notamment des travaux sur la sobriété, l’économie circulaire et la transition écologique.

nouveau proposé en 2026 aux administrateurs.

En 2025, un membre du comité exécutif a suivi le module de formation “Comprendre la crise écologique pour réinventer l’entreprise” proposé par le Collège des Directeurs du Développement Durable.

Le taux de mixité Femmes/Hommes du Conseil d’administration est de 25%. Il n’est pas tenu compte d’autres critères de diversité dans nos indicateurs.

3.1.2.2 Informations transmises aux organes d’administration, de direction et de surveillance de l’entreprise et questions de durabilité traitées par ces organe (GOV2)

Comme indiqué plus haut, le comité de pilotage CSR est missionné par le comité exécutif, à qui il reporte trimestriellement.

La démarche de durabilité est portée auprès du conseil d’administration par Gérald STREIT, Président-Directeur Général. Le conseil d’administration en formation de comité d’audit sont ainsi informés et consultés 2 fois par année sur les sujets de durabilité.

Le conseil d’administration en formation de comité d’audit a été informé sur cette procédure deux fois lors de l’année 2025. La mise à jour des résultats finaux (cartographie de la chaîne de valeur, identification des IROs potentiels, analyse de double matérialité) validés par le Conseil d’administration du 10 décembre 2024, a été présentée et validée lors du conseil d’administration le 23 avril 2026.

Du fait de la procédure d’élaboration de l’analyse de double matérialité, tous les IROs ont été revus par le Conseil d’administration, qui a validé les travaux du Comité lors de sa réunion du 10 décembre 2024. Pour l’exercice suivant, le processus d’élaboration n’a pas connu de changement de méthodologie ; celui-ci a été présenté au Conseil d’administration au début de l’année 2026. Ces mêmes travaux ont été soumis à la consultation du Comité social et économique (CSE) au début de l’année 2026.

Les IROs importants ont été déterminés suite à l’analyse de matérialité réalisée au cours de l’année 2024. Voir 3.1.4. Les principaux IROs importants sont listés dans la section 3.1.3.3.

La responsabilité des cibles et métriques associées aux IROS est déléguée aux directions de départements, selon les cas décrits dans la partie 3.1.2.5 et dans les différentes sections du présent rapport. Un tableau de bord reprenant les principaux éléments en lien avec la durabilité fait maintenant l’objet d’un suivi trimestriel par le Comité exécutif, et d’un suivi bi annuel par le Conseil d’administration.

Un module de formation aux questions éthiques sera de

3.1.2.3 Intégration des résultats en matière de durabilité dans les systèmes d’incitation (GOV3)

La rémunération des membres du conseil d’administration est basée sur des “jetons de présence”, il n’y a donc pas de système d’incitation lié à la durabilité.

La part variable de rémunération des membres du Comité Exécutif, ainsi que des responsables des différentes Directions, est essentiellement liée à des objectifs de performance financière du groupe (EBIT). Il n’y a pas d’objectifs directs fixés sur des critères de durabilité. Toutefois, nous considérons qu’une part non négligeable de la performance financière du groupe est indirectement liée à des questions sociales et environnementales. A titre d’illustration, les risques suivants identifiés dans l’analyse de double matérialité sont bien susceptibles d’avoir des impacts importants, court ou moyen terme, sur la performance de l’entreprise :

Risques physiques extrêmes ou progressifs affectant les installations ;
Catastrophe environnementale affectant les installations de la chaîne d’approvisionnement non préparées au
changement climatique ;
Perte d’opportunités commerciales en raison d’un manque d’engagement pour réduire les émissions ;
Augmentation des charges d’exploitation en raison de la volatilité des prix de l’énergie ;
Inadaptation du modèle économique à une économie bas carbone (marché de l’électromobilité) ;
• Hausse significative du prix du plastique ;
Défaillance ou retard dans la livraison des matières premières ou des composants ;
Arrêt de certaines opérations (fabrication, planification, livraison, facturation) ;
Taux de turnover élevé parmi les employés ;
Dégradation du climat social et/ou risques de conflits entraînant une dégradation des performances ;
Refus des clients d’acheter des produits de Delfingen en cas de problèmes éthiques liés à la main-d’œuvre dans
la chaîne de valeur ;
Perte de parts de marché et atteinte à l’image de l’entreprise en cas de défauts de sécurité et de qualité.

3.1.2.4 Déclaration sur la diligence raisonnable (GOV4)

Delfingen n’est pas soumis à la loi n° 2017-399 du 27 mars 2017 relative au devoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d’ordre et ne publie donc pas de plan de vigilance.

Table de correspondance entre sections du document d’enregistrement unique et éléments de diligence raisonnable :

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----- Start of picture text -----

Éléments essentiels de la diligence
Chapitre et/ou Sections
raisonnable
----- End of picture text -----

Éléments essentiels de la diligence raisonnable	Chapitre et/ou Sections

Intégrer la diligence raisonnable dans la gouvernance	INFORMATION GENERALES - ESRS 2 - GOV-1 INFORMATION GENERALES - ESRS 2 - GOV-2 Chapitre 2 URD
Dialoguer avec les parties prenantes affectées à toutes les étapes du processus de diligence raisonnable	INFORMATION GENERALES - SBM-2 S1 - Effectifs de l’entreprise - S1-2
Identifier et évaluer les impacts négatifs	INFORMATION GENERALES - IRO-1 Chapitre 2 URD
Prendre des mesures pour remédier à ces impacts négatifs	E1 Climate change - E1-3 E2 - Pollution - E2-2 E3 - Ressources aquatiques et marines - E3-2 E5 - Utilisation des ressources et économie circulaire - E5-2 S1 - Effectifs de l’entreprise - S1-4 S3 - Communautés touchées S3-4 S4 - Consommateurs et utilisateurs finaux S4-4
Surveiller et rendre compte de l’efficacité de ces efforts	E1 Climate change - E1-4 E2 - Pollution - E2-3 & 2-4 E3 - Ressources aquatiques et marines - E3-3 & E3-4 E5 - Utilisation des ressources et économie circulaire - E5-3 S1 - Effectifs de l’entreprise - S1-4 à S1-17 S3 - Communautés touchées S3-5 S4 - Consommateurs et utilisateurs finaux S4-5

3.1.2.5 Gestion des risques et contrôles internes de l’information en matière de durabilité (GOV5)

Pour évaluer les risques liés à la durabilité, Delfingen a adopté une méthodologie rigoureuse s’appuyant sur une analyse de double matérialité. Cette approche a permis d’identifier les enjeux les plus importants pour l’entreprise, tant d’un point de vue interne (impacts de l’entreprise sur l’environnement et la société) qu’externe (impacts du contexte externe sur l’entreprise). Ces IROs ont ensuite été classés par ordre d’importance. Voir IRO-1 – Description des procédures d’identification et d’évaluation des IRO importants

Cette démarche s’inscrit dans un cadre plus large de gestion des risques d’entreprise, qui permet d’identifier et de traiter l’ensemble des risques auxquels le Groupe est exposé (voir chapitre 2 du document d’enregistrement universel).

Dispositif de contrôle interne :

Pour garantir la fiabilité et la transparence de l’information y compris relative à la durabilité, Delfingen a mis en place un dispositif de contrôle interne solide.

Par essence, le système de contrôle interne ne peut fournir une garantie absolue que les risques ont été totalement éliminés. Il a pour objectif d’en réduire la probabilité de réalisation et l’impact potentiel. Dans le cadre du Groupe, la société mère veille à l’existence de dispositifs de contrôle interne au sein de ses filiales. Ces dispositifs sont adaptés aux caractéristiques propres des filiales et aux relations entre société mère et sociétés consolidées.

Le contrôle interne comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société et du Groupe pris dans son ensemble.

Le dispositif de contrôle interne est appliqué à l’ensemble du Groupe, le Groupe étant défini comme la société mère, Delfignen, ainsi que toutes les sociétés consolidées selon la méthode de l’intégration globale.

Le système de contrôle interne contribue à la maîtrise des activités, à l’efficacité des opérations et à l’utilisation efficiente des ressources. Il doit permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers, juridiques ou environnementaux, et donc à ce titre des risques liés à la durabilité en général. Le système de contrôle interne est construit autour d’une organisation basée sur :

La Direction Générale ;
Les Directions Opérationnelles qui regroupent
l’ensemble des filiales des trois régions (Amériques, Europe/Afrique, Asie), sous la responsabilité d’un Directeur de Région.
La Direction Recherche et Développement ;
Des Directions Centrales Opérationnelles (Qualité,
Achats, Supply Chain, Gestion des données et Direction Industrielle) ;
La Direction Centrale Corporate (métiers de la
Finance, des Ressources Humaines, du Juridique, de la Communication) ;
La Direction des Systèmes d’Information ;
• Plus spécifiquement sur les questions de durabilité,
le comité de pilotage CSR appuie les différentes directions.

Pour chacune des directions précédemment citées, le Groupe a défini sa mission, son organisation, sa contribution aux décisions critiques, la mesure de sa performance et ses échanges avec les autres entités.

La Direction des Opérations suit plus spécifiquement
les risques opérationnels, notamment les risques industriels et les risques liés aux matières premières, à la sécurité et à l’environnement.
La Direction Juridique gère les risques juridiques
du Groupe, notamment ceux liés à la propriété industrielle, à la corruption, à l’éthique et aux actions en responsabilité.
La Direction des Ressources Humaines s’assure de
la bonne application des législations sociales locales et du respect de nos valeurs.
La Direction Financière gère les risques liés aux
activités financières du Groupe, en particulier, la conformité des états financiers aux normes comptables locales et internationales (IFRS), les risques de change, de taux, de liquidité, fiscaux et de fraude.
La Direction des Systèmes d’Information s’assure
de la réplicabilité des informations stockées, mais aussi de la gestion des risques cyber.
La Direction des Achats s’assure du respect des
politiques d’achats du groupe, de l’évaluation des fournisseurs, et du respect du code de conduite par nos partenaires.
La Direction de la Supply Chain s’assure de
la bonne application des législations relatives aux imports/exports au niveau du Groupe et au niveau local, et de l’efficience logistique.

• La direction de la Qualité est responsable du système qualité, qui décrit les processus de l’entreprise selon le standard IATF 16949:2016, qui est une norme de gestion de la qualité pour l’industrie automobile. Des procédures et instructions fixent les responsabilités de chacun et précisent les modes opératoires et les contrôles associés. Dans le cadre de ce système, des audits sont organisés pour vérifier l’application des normes du Groupe. Des auditeurs qualifiés sont formés à cet effet. À ces audits internes s’ajoutent les certifications attribuées par les organismes externes, les clients et les fournisseurs. L’ensemble de nos sites de production sont certifiés IATF 16949-2016 et ISO 9001-2015.

La Direction Générale et les Directeurs de région s’appuient

sur :

Les Directions Commerciales des BU et/ou de leurs
régions ;

Chaque Directeur est responsable de son activité et de ses performances financières et opérationnelles, conformément :

aux plans stratégiques 3 ans discutés et approuvés
par le Conseil d’administration ;
aux éventuels plans additionnels (tels que Impulse
2026) ;
au plan d’actions au budget prévisionnel annuels
discutés et approuvés par le Conseil d’administration, y compris dorénavant ce qui concerne les IROs identifiées dans ce rapport de durabilité le cas échéant.

Information et communication

Les informations issues des systèmes de gestion sont analysées et diffusées auprès des managers concernés qui disposent ainsi de tableaux de bord pour gérer leurs activités.

La Direction Opérationnelle effectue une revue avec chaque Directeur de Site pour analyser l’évolution des résultats et de la performance du site, et proposer des plans d’actions en vue de les améliorer. Ces revues s’effectuent sur une base mensuelle au niveau local et bimensuelle au niveau régional.

La Direction Financière, au travers du Contrôle de gestion, analyse et valide les reportings mensuels intégrés dans la consolidation. Une équipe de contrôle interne existe également.

Organes de contrôle

Le Comité d’audit

Le Comité d’audit a pour mission, conformément à l’article L. 821-67 du Code de commerce et au règlement intérieur, d’assister le Conseil d’administration dans son rôle de surveillance afin que celui-ci puisse s’assurer de la qualité du contrôle interne et de la fiabilité des informations fournies aux actionnaires ainsi qu’aux marchés financiers. Sans préjudice des compétences des organes chargés de l’administration, de la direction et de la surveillance, le comité d’audit est notamment chargé des missions suivantes en matière de durabilité :

Suivre le processus d’élaboration de l’information
en matière de durabilité, et le processus mis en œuvre pour déterminer les informations à publier conformément aux normes pour la communication d’informations en matière de durabilité ;
Suivre l’efficacité des systèmes de contrôle interne
et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l’audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information en matière de durabilité ;
Suivre la réalisation par les auditeurs de leur
mission ;
S’assurer du respect par ces auditeurs des
conditions d’indépendance qui leur sont applicables ;

Les contrôleurs externes

Cette organisation est complétée par les travaux des auditeurs en matière d’informations extra financières, qui sont également Commissaires aux comptes du groupe, et qui vérifient la conformité du présent rapport de durabilité et se prononcent sur :

La conformité du processus de « double matérialité
» avec les normes European Sustainability Reporting Standards (ESRS) ;
La conformité aux ESRS, notamment en termes
de pertinence, représentation fidèle, comparabilité, vérifiabilité et compréhensibilité ;
Le respect des exigences de publication des
informations prévues par le Règlement (UE) 2020/852, qui impose de rendre compte des activités économiques durables selon la taxonomie européenne (article 8).

Le tableau présenté en annexe 1 détaille les IROs matériels, les directions en charge des politiques associées, les contrôles en vigueur, et la source des données quantitatives.

Le Conseil d’administration

Le conseil d’administration est responsable de la stratégie de l’entreprise et de son exécution. Il intègre pleinement les enjeux sociaux et environnementaux, afin de favoriser une création de valeur à long terme qui prend en compte les impacts, risques et opportunités liés à ces dimensions.

Via le Comité d’audit, le conseil d’administration s’assure également de la qualité du contrôle interne et de la fiabilité des informations fournies aux actionnaires ainsi qu’aux marchés financiers.

3.1.3 Stratégie et modèle d’affaires

3.1.3.1 Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur (SBM-1)

De leader de l’industrie automobile à fournisseur Multiindustries dynamique, Delfingen propose des solutions simples et fiables pour la protection des systèmes de câblage électrique. Partenaire de confiance de ses clients, Delfingen privilégie une approche locale et personnalisée tout au long de la chaîne de valeur, à l’échelle mondiale.

Le groupe et ses activités sont présentés plus amplement dans le Chapitre 1 du document d’enregistrement universel.

Les activités principales identifiées dans nos états financiers sont :

Protection :

Automobile : 67,7 %
Industriel : 16,7 % Autres : 15,6 %

En 2025, dans un environnement en constante évolution tant au niveau économique, réglementaire que géopolitique, Delfingen a poursuivi sa feuille de route IMPUSLE 2026 pour orienter et structurer le développement du groupe et de ses performances financières. Elle s’articule autour de trois axes principaux (optimisation, rationalisation et accélération) pour mobiliser efficacement les ressources du Groupe, s’adapter aux défis de ses marchés et en saisir toutes les opportunités.

Axe 1 : optimisation des positions de leadership dans l’activité de systèmes de protection (PS)- Automobile

Avec 40 implantations dans le monde réparties dans 20 pays sur 4 continents, Delfingen est un leader mondial dans les solutions de protection des câblages pour le marché de l’automobile. Ancré localement partout dans le monde, Delfingen offre à ses clients proximité, agilité et réactivité. Seul acteur à proposer à la fois des solutions de protection par des tubes plastiques et des gaines textiles, Delfingen dispose de la gamme la plus large du marché, avec des produits et services « best-in-class », lui conférant un statut de Preferred Reliable Supplier auprès de ses clients, principaux câbleurs mondiaux.

Dans un marché Automobile en pleine mutation, Delfingen continue de s’adapter pour répondre aux enjeux de la filière (électrification, concurrence chinoise, pression tarifaire, décarbonation). Pour y parvenir, Delfingen poursuit les actions suivantes :

Concentration de ses activités d’Europe de l’Est
en Roumanie et fermeture du site slovaque ;
Effort de “Deep localisation” en étendant ses
capacités de production de ses sites implantés dans des zones géographiques à fort potentiel telles que la Chine, l’Inde, le Maroc et la Thaïlande ;

trois régions pour répondre aux enjeux de l’industrie du véhicule électrique ;

Plan d’amélioration de l’efficience et de la
performance opérationnelle ;
Simplification de l’organisation et réduction des
coûts de structure.

Axe 2 : rationalisation des activités d’assemblage de tube pour les transferts de fluides (FTT) Automobile

Delfingen achève la restructuration de sa business unit (BU) de tubes pour les transferts de fluides (FTT), dont la sous-performance dégradait significativement les résultats du Groupe. La BU est maintenant recentrée sur l’extrusion de tubes techniques (annelés, multicouches, matériaux composites, ...). Les effets de cette restructuration achevée le premier semestre 2025, sont présentés au paragraphe 6.1.1 du document de référence.

Axe 3 : accélération sur le marché industriel

Pour saisir les opportunités et accélérer sur les marchés porteurs de la robotique, des énergies renouvelables, du ferroviaire et des machines agricoles, Delfingen s’appuie sur :

Le déploiement de sa plateforme de marques :
DROSSBACH, SCHLEMMER, REIKU ; • La densification de son réseau de distribution ;

La mise en place de la feuille de route “IMPULSE 2026”permet à Delfingen d’entrer dans un cycle de croissance qualitative en priorisant la valeur aux volumes, atteindre une rentabilité parmi les meilleures du secteur et de devenir plus résilient pour mieux faire face aux cycles économiques.

D’un point de vue environnemental, cette feuille de route propose une rationalisation des ressources et une réduction de l’empreinte environnementale globale. Delfingen s’adapte également aux enjeux de la filière automobile, notamment la décarbonation, en proposant notamment des produits pour les véhicules électriques et des produits bas carbone, et en renforçant la relation de confiance avec nos clients et fournisseurs, ce qui se traduit par des pratiques commerciales éthiques et responsables et un souci de qualité constant.

L’orientation vers les marchés industriels (robotique, énergies renouvelables, ferroviaire, machines agricoles) positionne en parallèle Delfingen comme un acteur de la transition environnementale dans ces secteurs par ailleurs moins carbonés que l’industrie automobile. Le développement sur de nouveaux marchés crée de nouvelles opportunités d’emploi et nécessite le développement de nouvelles compétences au sein de l’entreprise.

Montée en puissance de l’activité textile sur les

CHAINE DE VALEUR

En 2024, un groupe de travail dédié à la CSRD, principalement constitué de membres du comité de pilotage CSR, a démarré les analyses nécessaires à la rédaction de notre rapport de durabilité. Ils ont été accompagnés par Tennaxia sur ce sujet. Cette responsabilité a été partagée avec plusieurs responsables des Directions, qui ont participé au projet lors du lancement de la mission, lors d’entretiens individuels, d’ateliers et lors de la restitution finale. En 2025, la mise à jour de la chaine de valeur s’est appuyée sur le travail effectué en 2024, piloté par le comité CSR et enrichie par des entretiens individuels avec plusieurs responsable des Directions.

Cartographie de la chaîne de valeur :

Périmètre des activités au sein de Delfingen : Nous avons considéré en priorité les activités “Automobile” du Groupe Delfingen, qui constituent 83% de ses revenus. Il n’a toutefois pas été identifié de différences significatives avec les activités Industrielles. Une chaîne de valeur commune aux deux activités a été réalisée afin de cartographier les sites où des enjeux de durabilité pourraient émerger (Impacts, Risques, Opportunités).

Analyse de double matérialité

Pour réaliser l’analyse de double matérialité, nous avons suivi différentes étapes :

Cartographie de la chaîne de valeur (présente section 3.1.3.1)
• Identification des parties prenantes (voir 3.1.3.2)
• Identification des enjeux et des IRO (voir 3.1.3.3)
Benchmark
Définition des risques, opportunités et impacts de Delfingen
Identification des dépendances
Evaluation des IRO (voir 3.1.3.3 et 3.1.4) :
Évaluation par les référents internes à travers des ateliers
Liste des risques, opportunités et impacts importants
Construction de la matrice de matérialité

AMONT

MATIÈRES PREMIÈRES

Matériaux sourcés

PP PE - PVC - PA - PET
rPP - rPA - rPET
• Polyamides (biosourcés) • Cuivre • Silicone / fibre de verre.

Composants

Composants plastiques mécatroniques, valves, composants métalliques

Matériaux critiques

Minéraux de conflit (achats d’additifs qui comportent ces minéraux)

LOGISTIQUE AMONT

Types de transports utilisés pour le transport des matières premières et du matériel de production Train / Route / Avion

Matières dangereuses
• (PFAS, fluor)
Matériels techniques
• (machines, process, matériels IT...)

Travailleurs de la chaîne de valeur (hors effectifs Delfingen)

Fournisseurs de 1er rang Prestataires de transports Fournisseurs de 2ème rang Communautés locales La nature, l’environnement, la biodiversité (partie prenante silencieuse) Assureurs

Associations, ONG

Fournisseurs

Prestataire logistique

Sélection de fournisseurs locaux au plus près de chaque zone de production. Importation possible d’autres régions selon la disponibilité de la matière.

Choix des prestataires sur l’ensemble des régions d’implantations entre les fournisseurs et les régions Asie, Amériques, Europe-Afrique

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Risques météorologiques
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OPÉRATIONS PROPRES

R&D / INNOVATION

Delfingen pôles de compétences

Textiles techniques
Transformation des matières plastiques
Conception personnalisée de pièces injectées
Technologies d’assemblage et de formage

Solutions complètes et innovantes Ingénieurie simultanée pdts/ process Machines spéciales adaptées Nouvelles formulations matières Maitrise du niveau de propreté

PRODUCTION ET QUALITÉ

Expertises métiers

Textiles techniques
• Transformation des matières plastiques
• Conception personnalisée de pièces injectées
• Technologies d’assemblage et de formage

VENTE ET LOGISTIQUE

Marché automobile (83 CA%)

Systèmes de protection (68 % CA)
Transfert de fluides (12 % CA)
• Autre (3 % CA)

Marché industriel (17 CA%)

Services

Optimisation du processus et de la chaîne logistique des clients

Logistique Stockage, préparation de commande et distribution

Collaborateurs (CSE et partenaires sociaux, employés)

Fonctions support et IT

Communautés locales

La nature, l’environnement, la biodiversité (partie prenante silencieuse)

Partenaires financiers : banques, investisseurs, actionnaires

Assureurs

Partenaires R&D

Centres R&D externes - Pôles de compétitivité - Laboratoires extérieurs Ecoles, universités - Prestataires / conseils

Fédérations professionnelles, syndicats professionnels domaine plasturgie

Associations, ONG

25 usines

10 centres R&D

France (Anteuil) Allemagne (Aschheim, Marktrodach) Chine (Hebi) États-Unis (Rochester Hills, Niagara Falls) Corée (Daegu) Philippines (Cebu) Inde (Chennai) Roumanie (Satu Mare)

Wuhan, Hebi (Chine) Cebu, Cavite (Philippines) Pune, Chennai (Inde) Gyeongsan-si (Corée du sud) Arad, Satu Mare (Roumanie) Korat (Thaïlande) Anteuil (France) Marktrodach, Hassfurt, Reiku (Allemagne) Porto (Portugal) Tanger, Casablanca (Maroc) Fouchana (Tunisie) Coahuila, Guanajuato (Mexique) Cortes (Honduras) El Paso, Niagara falls (État-Unis) Sao-Paulo (Brésil) Trenton (Canada)

11 bureaux de vente Marché automobile Europe-Afrique / Amériques / Asie Marché industriel 6 centres de logistique Siam (Thaïlande) Verona (Italie) Chanqchung, Chongqing (Chine) Roseville, Stow (Etat-Unis)

AVAL

USAGE / MONTAGE DES PRODUITS / SAV

DISTRIBUTION

Transport vers clients BtoB

Clients BtoB

Intégration du produit dans un process de production Aide au montage sur les chaines de production SAV( collaborateurs)

FIN DE VIE

Valorisation et élimination Récupération des déchets par les prestataires des filières de recyclage,

Usagers sur la partie mobilité (clients des constructeurs automobiles ou autres industries)

Distributeurs

Travailleurs de la chaîne de valeur (hors effectifs Delfingen)

Clients Equipementiers et constructeurs automobiles (OEM) Autres secteurs industriels

Partenaires, prestataires de gestion e t valorisation des déchets

Communautés locales

La nature, l’environnement, la biodiversité (partie prenante silencieuse)

Partenaires financiers : banques, investisseurs, actionnaires

Assureurs

Fédérations professionnelles, syndicats professionnels domaine plasturgie

Associations, ONG

Prestataire logistique

Choix des prestataires sur l’ensemble des régions d’implantations entre les fournisseurs et les régions Asie, Amériques, Europe-Afriqu e

Monde entier

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AMONT
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MATIÈRES PREMIÈRES LOGISTIQUE AMONT
Tensions sur les approvisionnements de
Défaillance ou retard de livraison des matières
certaines matières. Impacts de zones à forts
premières ou des composants
risques météorologiques
Perte d’opportunités d’affaires en raison du manque d’engagement sur la réduction des émissions
de GES
Risques physiques extrêmes ou graduels
Hausse significative du prix du plastique
Dépendances aux matières permettant la
production de plastiques
Dépendances à certains fournisseurs
monopolistiques et/ou imposés par les
constructeurs automobiles
Risques liés aux conditions de travail en amont
de la chaîne de valeur
Risques liés à la corruption et aux pots-de-vin
E1 : Changement climatique
E5 : Gestion des ressources et économi e circulaire
S2 : Travailleurs de la chaîne de valeur
G1 : Conduite des affaires
valeur
Étapes de la chaine de
Dépendances & risques
Thématique CSRD
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OPÉRATIONS PROPRES

R&D / INNOVATION

PRODUCTION ET QUALITÉ

VENTE ET LOGISTIQUE

Dépendances disponibilités des ressources (eau, énergie) selon les régions d’implémentation

Dépendances aux évolutions des marchés et demandes des constructeurs automobiles Perte d’opportunités d’affaires en raison du manque d’engagement sur la réduction des émissions de GES

Incapacité à adapter le modèle économique à une économie bas carbone (marché de l’électromobilité)

Risques physiques extrêmes ou graduels

Augmentation des coûts d’exploitation en raison de la hausse des prix de l’énergie Risques liés à la qualité de vie au travail

Risques liés à la discrimination

Risques liés à la corruption et aux pots-de -vin

E1 : Changement climatique

E2 : Pollution

E3 : Eau et ressources marines

E5 : Gestion des ressources et économie circulaire S1 : Effectif propre

S3 : Communautés affectées

G1 : Conduite des affaires

AVAL

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valeur
Étapes de la chaine de
Dépendances & risques
----- End of picture text -----

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----- Start of picture text -----

USAGE / MONTAGE
DISTRIBUTION FIN DE VIE
DES PRODUITS / SAV
Perte de part de marché et de
Faille des systèmes informatiques la crédibilité de l’entreprise en
menant à un retard ou à un arrêt des raison de défauts de fabrication
livraisons aux clients
Dépendances aux évolutions des marchés et demandes des
constructeurs automobiles
Perte d’opportunités d’affaires en raison du manque d’engagement sur la réduction des émissions de GES
Risques physiques extrêmes ou
graduels
Augmentation des coûts d’exploitation en
raison de la hausse des prix de l’énergie
Risques liés à la corruption et aux pots-de-vin
E1 : Changement climatique
E5 : Gestion des ressources et économie circulaire
----- End of picture text -----

G1 : Conduite des affaires

3.1.3.2 Intérêts et points de vue des parties prenantes (SBM-2)

Concernant l’identification des parties prenantes, elles ont été déterminées sur la base d’un travail réalisé par Tennaxia et validé par le Comité de projet, par l’analyse des principaux flux et interactions entre le groupe et les éléments de la chaîne de valeur.

Afin d’éviter que la non-sollicitation des parties prenantes externes ne constitue une limite méthodologique, un panel de représentants des parties prenantes issus de nos différents départements a été sélectionné. Les personnes sollicitées sont reconnues comme des experts internes dans leur domaine de compétence et sont représentatives des enjeux sélectionnés. Les référents internes identifiées ont représenté les parties prenantes externes en fonction de leur intérêt pour les enjeux de durabilité et/ou de la manière dont elles sont affectées par ces enjeux :

Par ailleurs, nous pensons que l’entreprise n’est pas “horssol” et que son écosystème a aussi une réalité territoriale. C’est pourquoi Delfingen s’investit dans la vitalité des territoires où elle est implantée en favorisant les partenariats avec les écoles et universités, les grappes d’entreprises, les start-up ou encore dans des démarches citoyennes.

Les attentes de ces parties prenantes à l’égard de l’entreprise sont croissantes. Notre conviction est d’être en mesure d’y répondre, en apportant notre pierre à l’intérêt collectif tout en assurant la pérennité et la durabilité de Delfingen.

Parties prenantes en amont : fournisseurs
stratégiques (matières premières), fournisseurs de rang 1 et 2 (composants, machines et procédés), autorités de contrôle, environnement (extraction des matériaux...), bureaux d’études, centres de recherche ;
Parties prenantes liées aux opérations internes :
salariés, banques, financeurs et investisseurs, compagnies d’assurance, communautés locales des sites, fédérations professionnelles, agences de notation, autorités administratives, associations, ONG et pouvoirs publics ;
Parties prenantes en aval : clients (distributeurs,
équipementiers, OEM), environnement (émissions), communautés locales (si impactées par l’utilisation des produits), organisations non gouvernementales, prestataires de transport, clients de la chaîne d’approvisionnement.

L’environnement, une partie prenante silencieuse : l’environnement, en tant que partie prenante silencieuse, c’est-à-dire incapable de s’exprimer directement, a été considéré comme potentiellement affecté par les activités de Delfingen.

Enfin, le Comité social et économique (CSE) a été consulté en début d’année 2025 sur l’ensemble du processus d’analyse de double matérialité et consulté en début d’année 2026 sur les mises à jour apportées.

Au-delà de cet exercice de reporting de durabilité, nous sommes conscients que l’entreprise contribue à un ensemble économique et social plus vaste qu’elle-même. Delfingen prend donc plus généralement en considération les impacts de son activité sur ses clients, les utilisateurs finaux de ses produits et services, ses collaborateurs, ses fournisseurs, ses partenaires industriels, la communauté financière, les citoyens, l’État et les administrations.

Être le partenaire préférentiel de nos clients, nouer des stratégies d’alliance, favoriser des approvisionnements responsables, s’engager dans une démarche éthique et de loyauté des affaires, faire grandir nos collaborateurs et adopter une charte du travail décent, co-développer les produits de demain, inscrire ses actions dans la lutte contre le réchauffement climatique sont autant d’illustrations de la prise en compte de l’intérêt des parties prenantes.

3.1.3.3 IRO importants et leur lien avec la stratégie et le modèle économique (SBM-3)

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Matérialité de l’impact
----- End of picture text -----

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----- Start of picture text -----

90%
Qualité de vie au travail
80%
Qualité et sécurité des produits
70%
Sécurité des systèmes Formation et
d’information et gestion développement des
responsable des données compétences Éthique et conformité
60%
Engagement envers les
communautés et les Adaptation des
50% territoires changement climatiqueactivités aux efets du l’empreinte carbone Réduction de
40% Santé et sécurité des
Gestion des
collaborateurs
ressources et des
déchets Achats responsables
30%
Dialogue social juste
et équitable
Éco-conception et R&D
20%
Protection de la Consommation d’eau
biodiversité
Main d’oeuvre dans la
chaîne de valeur
10%
Risques industriels et
Diversité, équité et de pollution
inclusion au sein des
effectifs
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Matérialité financière
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----- Start of picture text -----

Double matérialité
Products
Non matériel
Environnement
Éthique et bonnes pratiques
Sociétal
Social
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Notes :

Le seuil de matérialité (30%) à été fixé conformément au recommandations de notre prestataire externe. Ce seuil de matérialité a été reconduit suite au retour d’expérience du comité RSE. - Les enjeux sont positionnés en fonction du pourcentage maximum d’un impact, d’un risque ou d’une opportunité appartenant aux mêmes enjeux.

Synthèse des IRO matériels, horizons temporels, et lien avec les Objectifs de Développement Durable (ODD) des Nations Unies :

Impact négatif = I - Impact positif = I + Risque = R Oppportunité = O

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----- Start of picture text -----

ESRS Thèmes Enjeux Matérialité Description Horizon ODD
----- End of picture text -----

ESRS	Thèmes	Enjeux	Matérialité	Description	Horizon	ODD
E1	Adaptation des activités aux efets du changement climatique	I -	60 %	Les conséquences des risques climatiques impactent les salariés situés sur des sites exposés et peuvent aggraver leurs conditions de travail : canicules, sécheresse. L’activité de l’entreprise (dégradation ou destruction des sites) peut être perturbée, entraînant une réduction d’emplois ou de commandes auprès des fournisseurs.	1-5 ans	3, 8, 13
E1	Adaptation des activités aux effets du changement climatique	R	60 %	Risques physiques extrêmes ou progressifs affectant les installations	1-5 ans	9, 13
E1	Adaptation des activités aux effets du changement climatique	R	60 %	Catastrophe environnementale affectant les installations de la chaîne d’approvisionnement non préparées au changement climatique	1-5 ans	8, 13
E1	Réduction de l’empreinte carbone	R	60 %	Perte d’opportunités commerciales en raison d’un manque d’engagement pour réduire les émissions	1-5 ans	12, 13
E1	Réduction de l’empreinte carbone	R	60 %	Augmentation des charges d’exploitation en raison de la volatilité des prix de l’énergie	1-5 ans	7, 8, 13
E1	Réduction de l’empreinte carbone	O	30 %	Attirer des partenaires (clients, investisseurs...) avec un objectif de réduction des émissions	1-5 ans	8, 13
E1	Réduction de l’empreinte carbone	I -	57 %	Les émissions de GES sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement contribuent au changement climatique et impactent la résilience de la biodiversité ainsi que des sociétés civiles (événements climatiques extrêmes : chaleurs extrêmes, inondations, etc.). L’utilisation d’électricité et d’énergies fossiles dans le processus de production entraîne des émissions directes et indirectes qui peuvent avoir une empreinte significative.	1-5 ans	13, 15
E1	Adaptation des activités aux effets du changement climatique	R	60 %	Inadaptation du modèle économique à une économie bas carbone (marché de l’électromobilité)	1-5 ans	9, 13
E2	Risques industriels et depollution	R	36 %	Non-conformité aux contraintes légales sur la pollution de l’air, de l’eau et des sols liée aux activités industrielles	> 5 ans	6, 14, 15

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ESRS Thèmes Enjeux Matérialité Description Horizon ODD
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ESRS	Thèmes	Enjeux	Matérialité	Description	Horizon	ODD
E3	Consommation d’eau	R	36 %	Limitation de la consommation d’eau	1-5 ans	6
E5	Gestion des ressources et des déchets	I +	45 %	L’utilisation de matériaux recyclés et la réutilisation de déchets post-industriels favorisent la réduction de l’utilisation de matières premières et favorisent l’économie circulaire avec le développement d’industries pouvant utiliser les déchets plastiques de Delfngen. La mise en œuvre d’une politique visant à limiter le volume des déchets ultimes et à augmenter l’efcacité de la consommation de matières de chaque site réduit le risque de mise en décharge de déchets qui ne feraient pas partie d’un processus de recyclage ou de valorisation approprié.	1-5 ans	12
E5	Gestion des ressources et des déchets	I -	40 %	L’achat de matières premières non biosourcées contribue à la raréfaction des ressources naturelles. Le plastique représente 87% des émissions totales liées aux intrants. Les déchets industriels contribuent à la pollution de l’environnement s’ils ne sont pas traités et valorisés par des filières appropriées (décharge).	1-5 ans	12, 15
E5	Gestion des ressources et des déchets	R	36 %	Hausse signifcative du prix du plastique	1-5 ans	12, 15
E5	Gestion des ressources et des déchets	O	36 %	Fabriquer des produits recyclables qui répondent aux exigences du marché	1-5 ans	8, 12
G1	Achats responsables	R	60 %	Défaillance ou retard dans la livraison des matièrespremières ou des composants	1-5 ans	8
G1	Éthique et conformité	I +	60 %	Un dispositif appliqué à toutes les fliales du Groupe permet à chaque collaborateur de se sentir protégé et de dénoncer toute situation dangereuse. Ceci est important dans les pays où la loi ne protège pas les lanceurs d’alerte ou les collaborateurs.	< 1 an	16
G1	Éthique et conformité	O	60 %	Attractivité de l’entreprise à travers une image positive (recrutement, investisseurs, partenaires, etc.)	1-5 ans	8
G1	Achats responsables	I +	36 %	Accompagner les fournisseurs et prestataires dans l’adoption d’une démarche de durabilité engagée au travers d’une politique d’achat responsable pourrait les aider à obtenir des labels et une meilleure notation auprès des agences de notation et des partenaires fnanciers	1-5 ans	12
G1	Éthique et conformité	R	30 %	Non-respect des règles d’entreprise et juridiques en matière de protection des lanceurs d’alerte et de corruption	1-5 ans	16

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ESRS Thèmes Enjeux Matérialité Description Horizon ODD
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ESRS	Thèmes	Enjeux	Matérialité	Description	Horizon	ODD
G1	Sécurité des systèmes d’information et gestion responsable des donnée	R	30 %	Arrêt de certaines opérations (fabrication, planifcation, livraison, facturation)	< 1 an	9
G1	Sécurité des systèmes d’information et gestion responsable des donnée	I +	60 %	Garantir un système de management de la sécurité de l’information robuste, voire certifé TISAX	< 1 an	9
G1	Sécurité des systèmes d’information et gestion responsable des donnée	I -	50 %	Des failles de sécurité non corrigées ou des mesures de protection insufsantes peuvent perturber les activités de Delfngen (gestion et suivi des commandes, retards de livraisons, etc.) et entraîner des perturbations dans les activités des clients eux-mêmes s’ils ne sont pas livrés.	< 1 an	9
S1	Qualité de vie au travail	I +	80 %	Impact positif sur le bien-être des salariés au travail en sécurisant les postes de travail, en limitant les accidents et les maladies professionnelles et en favorisant un meilleur équilibre entre vie privée et vie familiale par des politiques sociales (parentalité, télétravail, etc.).	< 1 an	3
S1	Formation et développement des compétences	I +	60 %	Déployer un processus de gestion de carrière permet d’anticiper plus facilement les besoins d’évolution professionnelle par rapport aux besoins de l’entreprise. Les salariés bénéficient d’une meilleure projection des formations adaptées à leurs projets personnels. Cela peut également réduire les inégalités en permettant à chacun d’améliorer ses compétences et de favoriser son employabilité.	1-5 ans	4, 8
S1	Qualité de vie au travail	R	36 %	Taux de turnover élevé parmi les employés	< 1 an	3, 8
S1	Diversité, équité et inclusion au sein des efectifs	O	36 %	Favorise une image d’entreprise positive	1-5 ans	8
S1	Dialogue social	R	36 %	Dégradation du climat social et/ou risques de confits entraînant une dégradation des performances	1-5 ans	8
S1	Santé et sécurité des collaborateurs	I -	33 %	Impact sur les salariés en cas d’exposition non contrôlée aux risques de manutention, au bruit et à la poussière, à l’ergonomie des postes de travail entraînant des maladies professionnelles ou une incapacité/invalidité de travail de longue durée et donc une employabilité	< 1 an	3

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ESRS Thèmes Enjeux Matérialité Description Horizon ODD
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ESRS	Thèmes	Enjeux	Matérialité	Description	Horizon	ODD
S1	Formation et développement des compétences	O	30 %	Marque employeur attractive pour favoriser le recrutement et la fdélisation des collaborateurs	> 5 ans	8
S1	Qualité de vie au travail	O	30 %	Attirer et retenir les talents	> 5 ans	8, 4
S1	Diversité, équité et inclusion au sein des efectifs	R	30 %	Cas de harcèlement et de discrimination donnant lieu à des litiges et à la responsabilité des entreprises	1-5 ans	5, 8
S2	Travailleurs de la chaine de valeur	R	36 %	Refus des clients d’acheter des produits de Delfngen en cas de problèmes éthiques liés à la main-d’œuvre dans la chaîne de valeur	1-5 ans	8
S3	Engagement envers les communautés et les territoires	I +	45 %	Avec ses fondations, l’entreprise améliore les conditions de vie de ses salariés et de leurs familles, leur ofre la possibilité d’être plus autonomes et dignes, et les accompagne dans la prise en main de leur vie en termes de logement, d’éducation et de santé.	1-5 ans	1, 3, 4, 17
S3	Engagement envers les communautés et les territoires	O	30 %	Image positive auprès des acteurs locaux liés à les Fondations Delfngen	1-5 ans	8, 17
S4	Qualité et sécurité des produits	I +	60 %	Une information claire et transparente sur les produits (par exemple la notation de l’impact environnemental), permettant aux clients et utilisateurs de faire un choix éclairé lors de lapassation de commande.	1-5 ans	12
S4	Qualité et sécurité des produits	R	60 %	Perte de parts de marché et atteinte à l’image de l’entreprise en cas de défauts de sécurité et dequalité	1-5 ans	9

La méthodologie d’identification et d’évaluation 36 IROs matériels est développée dans la partie 3.1.4.1.

Les éléments importants liés à chacun d’entre eux (gouvernance, politiques, actions etc.) sont expliqués plus précisément dans chaque ESRS thématique correspondante.

Informations financières quantitatives relatives aux impacts, risques et opportunités (IRO) :

Dans le cadre de notre rapport de durabilité, nous avons fait le choix de ne pas divulguer d’informations financières quantitatives relatives aux impacts, risques et opportunités (IRO) liés aux enjeux de durabilité, sauf cas particuliers.

Cette décision repose sur les considérations suivantes :

Priorité à la transparence et à la qualité des
données : nous souhaitons avant tout présenter une analyse rigoureuse et exhaustive de nos enjeux de durabilité, en mettant l’accent sur la qualité des données et la transparence de notre démarche. La collecte et l’analyse d’informations financières quantitatives nécessitent du temps et des ressources.

Nous privilégions une approche progressive, en nous concentrant dans un premier temps sur la description qualitative de nos IRO.

Développement de méthodologies robustes :
l’évaluation financière des IRO est un domaine en pleine évolution. Des méthodologies seront progressivement mises en œuvre et les données financières seront intégrées dans nos futurs rapports de durabilité.
Concentration sur les actions et la performance
extra-financière : ce rapport met l’accent sur nos actions concrètes et nos indicateurs de performance extrafinancière en matière de durabilité. Nous souhaitons démontrer notre engagement et notre progrès dans des domaines clés tels que la décarbonation de nos activités.

Il convient cependant de noter que dans le cadre de la gestion des risques du Groupe couvrant les risques financiers matériels (Chapitre 2 de l’URD), le Groupe ne s’attend à aucun ajustement significatif de ses états financiers en raison de ces enjeux matériels.

Nous nous engageons à renforcer la dimension financière de notre reporting de durabilité dans les années à venir, notamment sur la partie risque climatique. Notre objectif

est de fournir à nos parties prenantes une vision complète et transparente de la performance de notre entreprise en matière de durabilité, en intégrant les aspects financiers, environnementaux et sociaux.

3.1.4 Impacts, risques, et opportunités

Evaluation des IRO matériels :

Six ateliers ont été organisés avec les référents internes, et avec le support de Tennaxia, pour évaluer la matérialité des risques, opportunités et impacts du Groupe. Ils ont couvert les thèmes suivants :

Social ;
Environnement ;
Éthique des affaires ;

3.1.4.1 Description des procédures d’identification et d’évaluation des IRO importants (IRO-1)

Après avoir identifié la chaine de valeur et les parties prenantes (cf sections précédentes), il a été réalisé un benchmark des IRO potentiels.

L’ensemble des “enjeux de durabilité” (thèmes, sousthèmes et sous-sous-thèmes) des normes ESRS ont été sélectionnés après une première lecture qui a permis d’éliminer certains sujets non significatifs pour le Groupe, sur la base d’une analyse comparative de diverses sources d’information.

Cette analyse comparative, basée sur des données sectorielles et des informations provenant d’entreprises comparables, a également permis de mettre en évidence les enjeux spécifiques au secteur.

Caractérisation des enjeux de durabilité :

Chaque enjeu de durabilité a été caractérisé selon qu’il avait des implications pour la société ou l’environnement (communément appelés “impacts”), ou des incidences sur Delfingen (appelés dans ce cas “risques et opportunités”).

Ces impacts, risques et opportunités ont été examinés avec la direction du Groupe afin de s’assurer qu’ils correspondent au contexte de Delfingen et à la cartographie des risques existants.

Regroupement des enjeux :

Compte tenu du nombre important d’enjeux de durabilité, ceux-ci ont été regroupés en thématiques, chaque thématique représentant plusieurs impacts, risques et/ou opportunités. Le sujet “Sécurité des systèmes d’information et gestion responsable des données”, non listé dans les ESRS, a également été ajouté dans la thématique gouvernance.

Identification des dépendances :

Une première identification des dépendances du Groupe vis-à-vis des ressources (matérielles et immatérielles) qui l’affectent a été réalisée, classée par pilier (environnement, conduite des affaires, social, sociétal).

Sociétal ;
Chaîne de valeur ;
Technologies de l’information.

Les participants ont évalué les enjeux sur lesquels ils se sentaient pertinents, puis les différentes réponses ont été consolidées, sans pondération des réponses.

Critères d’évaluation des impacts :

Pour chaque impact, les participants ont évalué les critères suivants :

Échelle : le niveau de gravité/bénéfice des impacts ;
• Portée : le périmètre affecté par les impacts. Il peut
s’agir d’individus (employés, employés de la chaîne de valeur, consommateurs, etc.), de sites (usines, fournisseurs, etc.) et de communautés (populations voisines ou non, comprenant l’environnement, impactées par les activités) ;
Irrémédiabilité (applicable aux impacts négatifs
uniquement) : le niveau de réparabilité des impacts (coût, temps, etc.) ;
Probabilité : la probabilité que les impacts se
produisent dans le temps ;
Évolution et horizon temporel : si ces impacts
vont augmenter, rester stables ou diminuer, ainsi que l’horizon temporel anticipé pour cette évolution.

Critères d’évaluation des risques/ opportunités :

Pour chaque risque/opportunité, les participants ont évalué les critères suivants :

Niveau du risque ou de l’opportunité : évaluation
du risque (financier, opérationnel, réputationnel ou réglementaire) ou de l’opportunité (mêmes critères) pour Delfingen ;
Probabilité : la probabilité d’occurrence des risques
a été évaluée comme une probabilité résiduelle (c’està-dire en tenant compte du contexte de l’entreprise et des actions en place).

Les impacts, risques et opportunités ont été évalués sur une échelle de 1 à 4, selon les critères et pondérations suivants :

Cette approche a permis d’identifier 91 IRO, qui ont ensuite été soumis à évaluation.

IMPACTS

RISQUES & OPPORTUNITIES

ÉCHELLES DE NOTATION CRITÈRES	PONDÉRATION ÉCHELLES DE NOTATION PONDÉRATION CRITÈRES	PONDÉRATION ÉCHELLES DE NOTATION PONDÉRATION CRITÈRES
Ampleur de l’impact (gravité/avantage) • Faible • Modérée • Élevée • Critique	• 1 • 3 • 6 • 10	Niveau du risque/de l’opportunité • Faible • Modérée • Élevée • Critique • 1 • 3 • 6 • 10
Périmètre • Limité • Moyen • Grand • Répandu	• 1 • 3 • 6 • 10	Probabilité d’occur- rence • Limité • Moyen • Grand • Répandu • 1 • 3 • 6 • 10
Remédiabilité (en cas d’impact négatif) • Facile • Moyen • Difcile • Impossible	• 1 • 3 • 6 • 10
Probabilité d’occurrence • Peu probable • Possible • Probable • Certain/réel • Droits de	• 1 • 3 • 6 • 10 10
l’Homme	•

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SÉVÉRITÉ PROBABILITÉ
ÉCHELLE PÉRIMÈTRE REMÉDIABILITÉ
IMPORTANCE IMPACT NÉGATIF IMPORTANCE MODÉRÉE CONSÉQUENT MOYENNE IMPORTANCE POSSIBLE
DES IMPACTS DES IMPACTS( 3 + 6 + 3) / 30 DES IMPACTSX 3
IMPORTANCE
DES IMPACTS
IMPACT POSITIF IMPORTANCE MODÉRÉE CONSÉQUENT IMPORTANCE CERTAIN
( DES IMPACTS3 + 6 ) / 30 DES IMPACTSX 10
AMPLEUR PROBABILITÉ
RISQUE OPPORTUNITÉ
IMPORTANCE IMPORTANCE FORTE IMPORTANCE CERTAIN
RISQUE
DES IMPACTS DES IMPACTS6 DES IMPACTSX 10
IMPORTANCE
FINANCIÈRE
IMPORTANCE FORTE IMPORTANCE
OPPORTUNITÉ
DES IMPACTS 6 DES IMPACTSX 8.67
45%
52%
12%
60%
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Consolidation et seuil de matérialité :

Pour les R&O :

Niveau de R/O x Probabilité/ 100 ≥ 30% = matériel

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CONCLUSION SUR LA MATÉRIALITÉ FINANCIÈRE
(MATÉRIEL ≥ 30%)
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	CERTAIN/RÉEL	PROBABLE	POSSIBLE	IMPROBABLE
Faible	1x10=10%	1x6=6%	1x3=3%	1x3=1%
Modéré	3x10=30%	3x6=18%	3x3=9%	3x1=3%
Élevé	6x10=60%	6x6=36%	6x3=18%	6x1=6%
Critique	10x10=100%	10x6=60%	10x3=30%	10x1=10%

Pour les impacts :

Détermination des impacts négatifs :

Pour déterminer les impacts négatifs importants, la formule suivante a été utilisée : (Portée + Échelle + Irrémédiabilité) / 30 x Probabilité > 30 % = important

Détermination des impacts positifs :

Pour les impacts positifs, la formule est identique, sans le critère d’irrémédiabilité (et en remplaçant /20 par /30).

Impacts sur les droits humains :

Dans le cas où un enjeu est déterminé comme ayant un impact sur les droits humains, la gravité (magnitude + portée + réparabilité) est retenue comme seul critère (sans probabilité).

Biodiversité :

Concernant la biodiversité, notre analyse de matérialité a révélé que les principaux impacts de notre entreprise sur la biodiversité sont liés à nos émissions de gaz à effet de serre et à la pollution potentielle générée par nos activités. En effet :

L’implantation de nos sites se fait à proximité de nos
clients. Ils sont localisés dans des zones industrielles existantes ou en création, de façon à bénéficier des infrastructures locales. Les sites sont tous éloignés de zones environnementales protégées. Une analyse du milieu est disponible dans l’analyse de risques environnementaux de chaque site (impact sur l’eau, l’air, le sol, la faune et le voisinage) ;
Seuls les bâtiments du site d’Anteuil, de REIKU et
l’un des bâtiments des Philippines ont été construits par le Groupe, ainsi que quelques extensions. Les bâtiments des sites allemands acquis en 2014, du site canadien du groupe Drossbach North America acquis en 2017, ainsi que plusieurs bâtiment du site de Hassfurt, Satu Mare, et un bâtiment sur le site de Tanger, suite à l’acquisition de Schlemmer en 2020, sont la propriété du Groupe. Tous les autres bâtiments sont en location et préexistants ;
Mais nos émissions de CO2 contribuent au
changement climatique, qui a des conséquences directes sur les écosystèmes et la biodiversité ;

atmosphériques, si non traités correctement, peuvent polluer l’environnement et impacter la faune et la flore aquatiques.

C’est pourquoi nous avons choisi d’intégrer la thématique de la biodiversité au sein de nos enjeux “Pollution” et “Gaz à effet de serre”. Cette approche nous permet de prendre en compte la biodiversité de manière globale et de mettre en place des actions concrètes pour la préserver, plus précisément:

Nous avons mis en place un système de
management environnemental certifié ISO 14001 pour réduire notre empreinte écologique ;
Nous investissons dans des technologies propres
et des énergies renouvelables pour diminuer nos émissions de gaz à effet de serre ;
Nous optimisons nos processus de production
afin de minimiser notre consommation d’eau et de ressources naturelles.

Nous sommes conscients que la compréhension des enjeux liés à la biodiversité est en constante évolution. Nous restons attentifs aux constats scientifiques, aux émergences de cadre de calculs d’impact et aux nouvelles réglementations en la matière, et nous adapterons notre analyse de matérialité si nécessaire. Notre engagement en faveur de la préservation de la biodiversité s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue.

Nos rejets potentiels d’eaux usées ou de polluants

3.1.4.2 Mise à jour des IRO pour l’année 2025

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Matérialité Matérialité
ESRS Thèmes Enjeux Description Horizon ODD
2024 2025
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ESRS	Thèmes	Enjeux	Matérialité 2024	Matérialité 2025	Description	Horizon	ODD
E1	Réduction de l’empreinte carbone	O	60 %	30 %	Attirer des partenaires (clients, investisseurs...) avec un objectif de réduction des émissions	1-5 ans	8, 13
S3	Qualité de vie au travail	I +	45 %	18 %	Delfngen, à travers ses produits destinés à l’industrie automobile et aux autres industries de la mobilité, permet à toutes les collectivités de bénéfcier d’une ofre de mobilité variée, sûre et de plus enplus décarbonée	1-5 ans	9, 11
S4	Qualité et sécurité des produits	O	36 %	20 %	Gagner des parts de marché et augmenter les revenus en répondant aux attentes en matière de durabilité (clients, fournisseurs…)	1-5 ans	8, 12

L’exercice 2025 a été marqué par une mise à jour de la matrice des Impacts, Risques et Opportunités (IRO), enrichie par les retours d’expérience opérationnels et les entretiens menés auprès de nos parties prenantes internes. Ce travail de revue a conduit le Groupe à réévaluer à la baisse la matérialité de deux opportunités : d’une part, l’attractivité auprès de nouveaux partenaires via nos objectifs de décarbonation et, d’autre part, la croissance des revenus portée par les attentes de durabilité du marché.

Cette révision s’explique notamment par la difficulté de valoriser économiquement les gammes intégrant des matières recyclées. Dans un marché automobile soumis à de fortes tensions inflationnistes sur l’ensemble de la chaîne de valeur, la conversion de ces attentes environnementales en chiffre d’affaires effectif s’est avérée plus lente que prévu.

Parallèlement, l’atténuation de la matérialité de l’impact de Delfingen au sein du secteur automobile reflète la mutation du profil du Groupe : notre stratégie de diversification vers le secteur industriel réduit mécaniquement notre exposition et notre poids relatif dans le seul domaine automobile.

À l’issue de cette réévaluation, l’opportunité : « Gagner des parts de marché et augmenter les revenus en répondant aux attentes en matière de durabilité (clients, fournisseurs…) » et l’impact positif : « Delfingen, à travers ses produits destinés à l’industrie automobile et aux autres industries de la mobilité, permet à toutes les collectivités de bénéficier d’une offre de mobilité variée, sûre et de plus en plus décarbonée », ont été déclassés et ne font plus partie du périmètre de matérialité du Groupe.

3.1.4.3 Exigences de publication au titre des ESRS couvertes par la déclaration relative à la durabilité de l’entreprise (IRO-2)

ESRS	DR et intitulé	Section	Page
ESRS2	BP-1 – Basegénérale d’établissement de la déclaration relative à la durabilité	3.1.1	55
ESRS2	BP-2 – Publication d’informations relatives à des circonstancesparticulières	3.1.1	55
ESRS2	GOV-1 – Le rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance	3.1.2.1	56
ESRS2	GOV-2 – Informations transmises aux organes d’administration, de direction et de surveillance de l’entreprise etquestions de durabilité traitéespar ces organes	3.1.2.2	57
ESRS2	GOV-3 – Intégration des résultats en matière de durabilité dans les systèmes d’incitation	3.1.2.3	58
ESRS2	GOV-4 – Déclaration sur la diligence raisonnable	3.1.2.4	58
ESRS2	GOV-5 – Gestion des risques et contrôles internes de l’information en matière de durabilité	3.1.2.5	59
ESRS2	SBM-1 – Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur	3.1.3.1	61
ESRS2	SBM-2 – Intérêts etpoints de vue despartiesprenantes	3.1.3.2	69
ESRS2	SBM-3 – IRO importants et leur lien avec la stratégie et le modèle économique	3.1.3.3	70
ESRS2	IRO-1 – Description desprocédures d’identifcation et d’évaluation des IRO importants	3.1.4.1	75
ESRS2	IRO-2 – Exigences de publication au titre des ESRS couvertes par la déclaration relative à la durabilité de l’entreprise	3.1.4.2	78
E1	GOV-3 – Intégration des performances en matière de durabilité dans les mécanismes incitatifs en lien avec l’ESRS 2 GOV-3	3.2.1.1	82
E1	E1-1 – Plan de transitionpour l’atténuation du changement climatique	3.2.1.2	82
E1	SBM-3 – IRO importants et leur interaction avec la stratégie et le modèle économique	3.2.1.2	82
E1	IRO-1 – Description desprocessuspermettant d’identifer et d’évaluer les IRO	3.2.1.3	84
E1	E1-2 – Politiques liées à l’atténuation du changement climatique et à l’adaptation à celui- ci	3.2.1.4	85
E1	E1-3 – Actions et ressources en rapport avec les politiques en matière de changement climatique	3.2.1.5	86
E1	E1-4 – Cibles liées à l’atténuation du changement climatique et à l’adaptation à celui-ci	3.2.1.6	87
E1	E1-5 – Consommation d’énergie et mix énergétique	3.2.1.6	87
E1	E1-6 – Émissions brutes de GES de scope 1, 2, 3 et émissions totales de GES	3.2.1.6	87
E1	E1-7 – Projets d’absorption et d’atténuation des GES fnancés au moyen de crédits carbone	3.2.1.7	96
E1	E1-8 – Tarifcation interne du carbone	3.2.1.8	96
E1	E1-9 – Incidences fnancières escomptées des risques physiques et de transition importants et opportunitéspotentielles liées au changement climatique	3.2.1.9	96
E2	IRO-1 – Description des procédures d’identifcation et d’évaluation des IRO importants en matière depollution	3.2.2.1	96
E2	E2-1 — Politiques en matière depollution	3.2.2.2	96
E2	E2-2 – Actions et ressources relatives à lapollution	3.2.2.3	97
E2	E2-3 — Cibles en matière depollution	3.2.2.4	97
E2	E2-4 – Pollution de l’air, de l’eau et des sols	3.2.2.5	98
E2	E2-5 – Substancespréoccupantes et substances extrêmementpréoccupantes	3.2.2.6	98
E2	E2-6 – Incidences fnancières escomptées des risques et opportunités importants en matière depollution	3.2.2.7	98
E3	E3-1 – Politiques en matière de ressources aquatiques et marines	3.2.3.1	98
E3	E3-2 - Actions et ressources relatives aux ressources aquatiques et marines	3.2.3.2	99
E3	E3-3 – Cibles en matière de ressources aquatiques et marines	3.2.3.3	99
E3	E3-4 – Consommation d’eau	3.2.3.4	99

ESRS	DR et intitulé	Section	Page
E2	E2-2 – Actions et ressources relatives à lapollution	3.2.2.3	97
E2	E2-3 — Cibles en matière depollution	3.2.2.4	97
E2	E2-4 – Pollution de l’air,de l’eau et des sols	3.2.2.5	98
E2	E2-5 – Substancespréoccupantes et substances extrêmementpréoccupantes	3.2.2.6	98
E2	E2-6 – Incidences financières escomptées des risques et opportunités importants en matière depollution	3.2.2.7	98
E3	E3-1 – Politiques en matière de ressources aquatiques et marines	3.2.3.1	98
E3	E3-2 - Actions et ressources relatives aux ressources aquatiques et marines	3.2.3.2	99
E3	E3-3 – Cibles en matière de ressources aquatiques et marines	3.2.3.3	99
E3	E3-4 – Consommation d’eau	3.2.3.4	99
E3	E3-5 – Incidences financières escomptées des IRO importants liés aux ressources aquatiques et marines	3.2.3.5	100
E5	IRO-1 - Description des procédures d’identification et d’évaluation des IRO importants liés à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire	3.2.4.1	100
E5	E5-1 - Politiques en matière d’utilisation des ressources et d’économie circulaire	3.2.4.2	100
E5	E5-2 - Actions et ressources relatives à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire	3.2.4.3	101
E5	E5-3 - Cibles relatives à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire	3.2.4.4	102
E5	E5-4 - Ressources entrantes	3.2.4.4	102
E5	E5-5 - Ressources sortantes	3.2.4.4	102
E5	E5-6 - Efets financiers attendus des risques et opportunités matériels liés à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire	3.2.4.4	102
S1	SBM-3 - IRO importants et leur interaction avec la stratégie et le modèle économique	3.3.1.1	104
S1	S1-1 - Politiques liées aux efectifs de l’entreprise	3.3.1.2	104
S1	S1-2 - Processus d’interaction au sujet des incidences avec les efectifs de l’entreprise et leurs représentants	3.3.1.3	110
S1	S1-3 - Procédures de réparation des incidences négatives et canaux permettant aux travailleurs de fairepart de leurspréoccupations	3.3.1.4	111
S1	S1-4 - Actions concernant les incidences importantes, approches visant à atténuer les risques importants et à saisir les opportunités importantes concernant les efectifs	3.3.1.5	112
S1	S1-5 - Cibles liées à la gestion des incidences négatives significatives, à la promotion des incidences positives et à la gestion des risques et opportunités significatifs	3.3.1.6	112
S1	S1-6 - Caractéristiques des salariés de l’entreprise	3.3.1.6	112
S1	S1-7 - Caractéristiques des travailleurs externes faisant partie des efectifs de l’entreprise	3.3.1.6	112
S1	S1-8 - Couverture des négociations collectives et dialogue social	3.3.1.6	112
S1	S1-9 - Métriques de diversité	3.3.1.6	112
S1	S1-10 - Salaires décents	3.3.1.6	112
S1	S1-11 - Protection sociale	3.3.1.6	112
S1	S1-12 - Personnes handicapées	3.3.1.6	112
S1	S1-13 - Métriques de la formation et du développement des compétences	3.3.1.6	112
S1	S1-14 - Métriques de santé et sécurité	3.3.1.6	112
S1	S1-15 - Equilibre entre vieprofessionnelle et vieprivée	3.3.1.6	112
S1	80 S1-16 - Métriques de rémunération	3.3.1.6	112

ESRS	DR et intitulé	Section	Page
S1	S1-17 - Cas, plaintes et incidencesgraves en matière de droits de l’Homme	3.3.1.7	113
S2	SBM-3 – IRO importants et interaction avec la stratégie et le modèle économique	3.3.2.1	117
S2	S2-1 – Politiques relatives aux travailleurs de la chaîne de valeur	3.3.2.2	117
S2	S2-2 – Processus d’interaction au sujet des incidences avec les travailleurs de la chaîne de valeur	3.3.2.2	117
S2	S2-3 - Procédures visant à remédier aux incidences négatives et canaux permettant aux travailleurs de la chaîne de valeur de faire part de leurs préoccupations	3.3.2.2	117
S2	S2-4 - Actions concernant les IROs importants sur les travailleurs de la chaîne de valeur et eficacité de ces actions	3.3.2.2	117
S2	S2-5 - Cibles liées à la gestion des incidences négatives importantes, à la promotion des incidences positives et à la gestion des risques et opportunités importants	3.3.2.2	117
S3	SBM-3 - IRO importants et interaction avec la stratégie et le modèle économique	3.3.3.1	118
S3	S3-1 – Politiques relatives aux communautés touchées	3.3.3.2	119
S3	S3-2 – Processus d’interaction au sujet des incidences avec les communautés touchées	3.3.3.3	119
S3	S3-4 - Actions concernant les IROS importants sur les communautés touchées et eficacité de ces actions	3.3.3.4	119
S3	S3-5 - Cibles liées à la gestion des incidences négatives importantes, à la promotion des incidences positives et à la gestion des risques et opportunités importants	3.3.3.5	121
S4	SBM-3 - IRO importants et leur lien avec la stratégie et le modèle économique	3.3.4.1	121
S4	S4-1 – Politiques relatives aux consommateurs et utilisateurs finaux	3.3.4.2	121
S4	S4-2 – Processus d’interaction au sujet des incidences avec les consommateurs et/ou utilisateurs finaux	3.3.4.3	122
S4	S4-4 - Actions concernant les IROS importants sur les consommateurs et utilisateurs finaux	3.3.4.4	122
S4	S4-5 - Cibles liées à la gestion des incidences négatives importantes, à la promotion des incidences positives et à la gestion des risques et opportunités importants	3.3.4.5	122
G1	GOV-1 – Le rôle des organes d’administration,de direction et de surveillance	3.4.1.1	123
G1	IRO-1 – Description des procédures d’identification et d’évaluation des IRO importants	3.4.1.2	124
G1	G1-1 – Culture d’entreprise etpolitiques en matière de conduite des afaires	3.4.1.3	124
G1	G1-2 – Gestion des relations avec les fournisseurs	3.4.1.4	125
G1	G1-3 – Prévention et détection de la corruption et despots-de-vin	3.4.1.5	127
G1	G1-4 – Cas de corruption ou de versement depots-de-vin	3.4.1.6	127
G1	G1-6 – Pratiques en matière depaiement	3.4.1.7	127

3.2 Environnement

Le Groupe est, depuis sa création, sensible aux questions environnementales. Il a donc formalisé une politique et des objectifs environnementaux mis en place sur les sites du Groupe pour minimiser l’ensemble des impacts environnementaux du Groupe, qui sont présentés dans les parties 3.2.1 (Climat), 3.2.2 (Pollution), 3.2.3 (ressources aquatiques) et 3.2.4 (ressources et circularité) ci-après.

3.2.1 Changement climatique

Delfingen a conscience du bouleversement climatique en cours et de la rapidité de ces changements.

En effet, réalisant plus de 80% de son chiffre d’affaires avec le secteur automobile, transformant chaque année des dizaines de milliers de tonnes de matières plastiques et présent dans de nombreux pays présentant des conséquences physiques liés au changement climatique, Delfingen fait de la lutte contre le réchauffement climatique, un pilier essentiel de son plan stratégique.

Devant ce problème systémique, Delfingen déroule une stratégie, basée sur les recommandations scientifiques, de réduction de ces émissions de gaz à effet de serre. Delfingen s’engage ainsi pour la lutte contre le réchauffement climatique et apporte sa contribution aux objectifs des Accords de Paris (COP21).

Pour une mobilité durable et responsable

Les transports représentent au niveau mondial près du quart des émissions de C02.Toute la filière automobile s’est engagée dans des programmes d’investissement et d’innovation pour assurer une transition vers des véhicules à motorisations moins polluantes. Delfingen contribue à ce mouvement en proposant des solutions toujours plus innovantes pour protéger les faisceaux électriques dans des environnements toujours plus contraignants (chaleur, radiation, électromagnétique) induits par ces nouvelles motorisations. Par ailleurs, Delfingen propose des solutions de refroidissement de batterie et de lavage des capteurs, indispensables au bon fonctionnement de ces véhicules. Dans sa stratégie de diversification des secteurs d’activité lié à la mobilité, Delfingen développe son chiffre d’affaires dans le ferroviaire.

3.2.1.1 Gouvernance

La question du changement climatique est portée par le Responsable décarbonation (CSR Environnement leader), membre du comité CSR. Il intervient en support technique auprès des différentes directions, services et de la communauté de travail sur le sujet. La gouvernance des sujets durabilité est décrite au 3.1.2. À

ce jour, la politique de rémunération de Delfingen ne prévoit pas de mécanisme d’incitation financière (bonus, primes) directement lié à l’atteinte d’objectifs environnementaux pour les organes de gouvernance, de direction et de management. Voir 3.1.2.3.

3.2.1.2 Stratégie

Pour une mobilité durable et responsable

Delfingen s’engage à réduire ses émissions de gaz à effet de serre via deux mécanismes :

Delfingen s’engage auprès de ses financeurs via des prêts ESG indexés sur deux critères environnementaux :
Critère 1 : 38% en valeur absolue sur le scope 1&2 (market based) en 2029 comparé à 2022 ;
Critère 2 : 32% en intensité par rapport à la valeur ajoutée sur le scope 3 en 2029 comparé à 2022 sur 100% du scope 3 du groupe.
Le Groupe c’était aussi engagé dans la procédure SBTi en 2022. Notre trajectoire de décarbonation a été validé en début 2025 selon les critères SBTi (scénario 1.5°C) :
Critère 1 : 45% en valeur absolue sur le scope 1&2 (market based) en 2030 comparé à 2022 ;
Critère 2 : 51.6% en intensité par rapport à la valeur ajoutée sur le scope 3 en 2030 comparé à 2022 sur un périmètre spécifique.

Précisions sur le périmètre de validation du Scope 3 :

Conformément aux règles de la SBTi, le périmètre d’engagement doit couvrir au minimum les deux tiers (67 %) des émissions totales du Scope 3. Cette flexibilité permet de concentrer les efforts sur les catégories où l’entreprise exerce un contrôle direct ou une influence majeure. Pour Delfingen, ce périmètre validé présente les spécificités suivantes :

Achats de biens et services (Catégorie 3.1) : 51 % des émissions liées aux achats sont intégrées dans le calcul de l’objectif ;
Usage des produits vendus (Catégorie 3.11) : Seules les solutions de tubes liées au système de carburant (Fuel Tank Environment) sont comptabilisées. Selon les directives de la SBTi, ces composants sont les seuls à pouvoir être considérés comme ayant un impact direct lors de la phase d’usage, et doivent donc être reportés spécifiquement. Ce segment représentait 3,4 % des émissions totales liées à l’usage des produits en 2022.

Delfingen affiche une volonté d’intégrer les enjeux environnementaux à sa stratégie globale. L’entreprise s’est fixé des objectifs environnementaux ambitieux à court et moyen terme, en cohérence avec les Accords de Paris, et validé par une démarche SBTi (Science Based Targets initiative) pour garantir leur pertinence scientifique.

Pour atteindre ces objectifs, Delfingen mobilise plusieurs

leviers :

Énergie : maîtrise de la consommation énergétique, développement de l’autoconsommation et recours accru aux énergies bas carbone.
Matières premières : Augmentation de l’utilisation de matières recyclées, optimisation du mix matière.
Production : Localisation de la production et écoconception des produits.
Transport : report modal vers des modes de transport moins émetteurs de CO2.
Offre : Développement des ventes dans des secteurs bas carbone.

Nous sommes conscients que plus de 10% de notre chiffre d’affaires est encore lié à des produits spécifiques à l’alimentation en carburant de véhicules thermiques, générant des émissions de gaz à effet de serre “verrouillées”. Cependant, nous avons mis en place une stratégie de diversification, axée sur le développement de solutions pour la mobilité électrique et les véhicules hybrides nous permettant d’atteindre nos objectifs de décarbonation.

Le groupe Delfingen n’investit pas dans des activités liées aux énergies fossiles et n’est pas exclue des indices de référence “Accord de Paris”, conformément à l’article 12 du Règlement Délégué (UE) 2020/1818 de la Commission Européenne puisque Delfingen ne tire pas ses revenus de vente d’arme controversé, du tabac, du charbon, de combustible pétrolier et gazeux ou bien de production d’électricité à haute intensité de gaz à effet de serre. De même, Delfingen n’a pas violé les normes internationales de l’OCDE ou bien causé de préjudice environnemental important.

Notre plan de transition est une composante essentielle de la stratégie globale de l’entreprise, validée par nos instances de gouvernance. Un nouveau plan stratégique à 3 ans, qui approfondira l’intégration de la dimension environnementale dans l’ensemble de nos activités, sera élaboré courant 2026.

Nous mesurons notre empreinte carbone annuellement afin de suivre nos progrès et d’ajuster nos actions si nécessaire. Les résultats de cette analyse sont communiqués de manière transparente à nos parties prenantes.

Delfingen a analysé son modèle économique à l’aune de la taxonomie européenne. Actuellement, 0% de son chiffre d’affaires (CA), de ses dépenses opérationnelles (OPEX) et de ses dépenses d’investissement (CAPEX) est aligné à cette taxonomie.

Pour rappel, les critères d’alignement à la taxonomie européenne exigent que le CA, les OPEX et les CAPEX soient à la fois :

Éligibles : c’est-à-dire que les activités concernées

doivent correspondre à des marchés identifiés par la Commission Européenne comme contribuant de manière significative à la décarbonation de l’économie. Delfingen est présente sur certains de ces marchés éligibles, notamment :

La fabrication de composants pour les trains ;
La fabrication de composants pour l’électroménager ;
La fabrication de composants pour les pompes à chaleur ;
D’autres technologies de fabrication à faible intensité carbone.
Alignés : Ces activités doivent satisfaire des critères
techniques de sélection précis, tout en respectant les principes de non-nuisance environnementale et de garanties sociales minimales.
L’un des principes de non-nuisance environnementale étudié est l’évaluation des risques climatique. À ce jour, Delfingen a évalué son exposition au risque climatique pour ses propres activités. L’entreprise est en cours d’évaluation de son exposition et de sa vulnérabilité face aux principaux risques climatiques physiques qui pourraient affecter son développement sur l’ensemble de sa chaîne de valeur. Cependant, cette méthodologie n’a pas encore été appliquée à tous les sites de solutions d’adaptation, conformément aux étapes définies dans l’Annexe A de l’Acte délégué de la Taxonomie relatif aux objectifs climatiques, dérogeant ainsi au principe de non-nuisance environnementale

; o Un second principe de non-nuisance environnementale est l’écoconception. Bien que Delfingen ait initié une démarche d’écoconception de ses produits, cette démarche reste actuellement limitée à l’évaluation de l’empreinte carbone et n’est pas soumise à un audit externe, ce qui est perfectible au regard des critères techniques de sélection.

En conséquence, malgré les efforts de Delfingen pour développer une gamme de produits bas carbone contenant des matières recyclée, l’alignement de son CA, de ses OPEX et de ses CAPEX avec la taxonomie européenne est actuellement de 0%.

Les tableaux normés sont disponibles en annexes.

Bien que les résultats de l’analyse taxonomique ne progressent pas, Delfingen maintient une surveillance étroite de son chiffre d’affaires réalisé sur les segments des véhicules hybrides et électriques. Ce suivi constitue un indicateur clé de la stratégie de transition environnementale du Groupe. Pour l’exercice 2025, ces ventes ont représenté 8 % du chiffre d’affaires global.

IRO importants et leur interaction avec la stratégie et le modèle économique

L’analyse des risques et des opportunités liés au changement climatique révèle des enjeux significatifs pour

Delfingen, tant en termes de risques physiques que de risques de transition sur toute sa chaine de valeur.

Les risques physiques se manifestent principalement par l’adaptation des activités aux effets du changement climatique. Ces risques incluent :

L’impact des conséquences climatiques (canicules, sécheresses) sur les conditions de travail des salariés situés sur des sites exposés et le risque de perturbation de l’activité de l’entreprise (dégradation ou destruction des sites), pouvant entraîner une réduction d’emplois ou de commandes auprès des fournisseurs ;
Les risques physiques extrêmes ou progressifs affectant les installations ;
Les catastrophes environnementales affectant les installations de la chaîne d’approvisionnements non préparées au changement climatique.

Ces risques soulignent la nécessité de renforcer la résilience des opérations et de protéger les collaborateurs face aux événements climatiques extrêmes. Parallèlement, les risques de transition sont liés à la réduction de l’empreinte carbone et à l’adaptation des activités aux effets du changement climatique. Ils se traduisent par :

La perte d’opportunités commerciales en raison d’un manque d’engagement pour réduire les

émissions ;

L’augmentation des charges d’exploitation en raison de la volatilité des prix de l’énergie ;
L’inadaptation du modèle économique à une économie bas carbone (marché de l’électromobilité).

Cependant, la transition vers une économie bas carbone présente également des opportunités, notamment celle d’attirer des partenaires (clients, investisseurs...) partageant un objectif de réduction des émissions.

Il est important de souligner que les émissions de GES sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement contribuent au changement climatique et impactent la résilience de la biodiversité ainsi que des sociétés civiles (événements climatiques extrêmes) pouvant accélérer les risques physiques et de transition impactant Delfingen.

Sur tous ses sites et conformément aux attentes de l’ISO14001, Delfingen a fait une étude environnementale pour constater les risques physiques sur ses propres activités. Cette analyse a été complétée par une étude concernant les risques physiques sur les opérations propres des sites considérés comme représentatifs pour le groupe (régions et taille). Sur le long terme, ces études seront complétées par des projections et scénarios d’impacts climatiques basés sur la science du climat.

3.2.1.3 IRO matériels

Les IROS suivant ont été identifiés en ce qui concerne le Changement climatique :

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Thèmes Enjeux Matérialité Impacts
----- End of picture text -----

Thèmes	Enjeux	Matérialité	Impacts
Adaptation des activités aux efets du changement climatique	I -	60 %	Les conséquences des risques climatiques impactent les salariés situés sur des sites exposés et peuvent aggraver leurs conditions de travail : canicules, sécheresse. L’activité de l’entreprise (dégradation ou destruction des sites) peut être perturbée, entraînant une réduction d’emplois ou de commandes auprès des fournisseurs.
Adaptation des activités aux efets du changement climatique	R	60 %	Risques physiques extrêmes ou progressifs afectant les installations
Adaptation des activités aux efets du changement climatique	R	60 %	Catastrophe environnementale afectant les installations de la chaîne d’approvisionnement non préparées au changement climatique
Réduction de l’empreinte carbone	R	60 %	Perte d’opportunités commerciales en raison d’un manque d’engagementpour réduire les émissions
Réduction de l’empreinte carbone	R	60 %	Augmentation des charges d’exploitation en raison de la volatilité des prix de l’énergie
Réduction de l’empreinte carbone	O	30 %	Attirer des partenaires (clients, investisseurs...) avec un objectif de réduction des émissions
Reduction de l’empreinte carbone	I -	57 %	Les émissions de GES sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement contribuent au changement climatique et impactent la résilience de la biodiversité ainsi que des sociétés civiles (événements climatiques extrêmes : chaleurs extrêmes, inondations, etc.). L’utilisation d’électricité et d’énergies fossiles dans le processus de production entraîne des émissions directes et indirectes qui peuvent avoir une empreinte signifcative.
Adaptation des activités aux efets du changement climatique	R	60 %	Inadaptation du modèle économique à une économie bas carbone (marché de l’électromobilité)

Le processus d’évaluation de leur matérialité est décrit dans la section 3.1.4.

3.2.1.4 Politiques liées à l’atténuation du changement climatique et à l’adaptation à celui-ci

Delfingen n’a pas encore de politique dédiée à l’adaptation aux risques physiques induits par le dérèglement climatique. Toutefois, il existe déjà pour chaque site des plans de contingence incluant les risques de catastrophes naturelles. En septembre 2024, Delfingen a diligenté sa première analyse résilience climatique portant sur les risques physiques actuels sur la chaîne de valeur (amont et aval) de son siège social basée sur la méthodologie OCARA (Référentiel d’analyse de la résilience des entreprises aux impacts du changement climatique développé par le Cabinet Carbone 4, en partenariat avec l’Ademe, HDI Global France, Bureau Veritas et la CCI Grand Est). Delfingen a déployé, en 2025, cette analyse sur les sites considérés comme représentatifs pour le groupe (régions et taille). Cette analyse a abouti à la mise à jour des plans de contingences.

A long terme, il y sera intégré des projections et scénarios d’impacts climatiques basés sur la science du climat.

Concernant le risque d’inadaptation du modèle de Delfingen à une économie bas carbone (marché de l’électromobilité), la politique associée provient du processus plus général de définition et déploiement de la stratégie de l’entreprise, sous la responsabilité du comité exécutif qui élabore les plans stratégiques 3 ans, ses axes et objectifs.

Il a déjà été identifié dans le précédent plan que le marché automobile évolue vers des véhicules toujours plus connectés, autonomes et électrifiés. En parallèle, la feuille de route IMPULSE 2026 a des conséquences sur la stratégie environnementale du groupe.

• Systèmes de protection (PS) pour l’automobile : Delfingen souhaite renforcer sa position de leader sur ce marché, en se concentrant sur les produits textiles pour les batteries de véhicules. Ces produits textiles majoritairement utilisés dans les environnements batterie ont un impact relativement plus faible

pendant l’utilisation du produit.

• Tubes pour les transferts de fluides (FTT) pour les véhicules à combustion interne : Delfingen prévoit de rationaliser cette activité. Cela implique deux choses :

Réduire les ventes de produits pour les technologies thermiques, ce qui diminue l’impact carbone lié à l’utilisation de ces produits.
Réduire la consommation de matières premières techniques qui ont un impact carbone important lors de leur production, par rapport aux autres polymères utilisés par l’entreprise. Cela implique moins d’émissions liées aux achats de matières premières.
Marché industriel hors automobile : Delfingen
souhaite se développer davantage dans ce secteur dont les impacts carbones lors de l’utilisation des produits sont relativement moins importants que dans le secteur automobile.

Concernant l’atténuation, Delfingen s’engage à réduire significativement ses émissions de gaz à effet de serre (GES) à court et moyen terme, en prenant comme référence l’année 2022. Les objectifs sont décrits en 3.2.1.2.

Pour atteindre ces objectifs, Delfingen met en œuvre une stratégie multi-facettes reposant sur les axes suivants :

Maîtrise de l’énergie : optimisation des
consommations énergétiques et recours accru aux énergies renouvelables.
Éco-conception : intégration de matières
recyclées, biosourcé dans les produits et optimisation de leur cycle de vie.
Logistique : amélioration de la gestion de la
chaîne d’approvisionnement et localisation des productions.

• Diversification de l’offre : développement des ventes dans l’électromobilité et sur des secteurs d’activité dont l’impact à l’usage est moindre que la mobilité.

Le Groupe Delfingen a développé durant l’année 2025 une répartition chiffrée de l’effort de décarbonation à fournir pour atteindre ses objectifs en prenant en compte les scénarios de développement financier :

Stratégie de décarbonation Delfingen

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----- Start of picture text -----

- Maitrise de la
consomation
d’électricité
- Certificat de
Scope 1 consommation d’énergie
renouvelable
- Autoproduction
- Augmentation - Amélioration - Régionalisation
Scope 2 - Diversification par de marché NEV - Incorporation fournisseur matière logistiquesdes flux
- Réduction du marché aval biosourcée recyclé,
poids au mètre - Réduction
des déchets de
Scope 3 production
Empreinte Volume activité Scope 1 & 2 Phase d’usage Achat de bien & Transport Empreinte
carbone services carbone
Delfingen 2022 Delfingen 2030
----- End of picture text -----

Un des enjeux principaux de 2026 sera de quantifier les coûts de transitions de l’entreprise.

Périmètre de l’application de cette politique

La politique de réduction des émissions de GES de Delfingen couvre l’ensemble de ses activités et de sa chaîne de valeur, tant en amont qu’en aval. Elle s’applique à tous les sites et à toutes les zones géographiques où l’entreprise opère.

La prise en compte des parties prenantes est détaillée au 3.1.3.2.

Gouvernance

La gouvernance de la politique de réduction des émissions de GES est assurée comme décrite dans le paragraphe GOV-1. La stratégie est pilotée par le comité CSR. La mise en œuvre de la stratégie est portée par les responsables des différents départements.

Mécanismes de contrôle

Delfingen a mis en place plusieurs mécanismes pour suivre et contrôler la mise en œuvre de sa politique d’adaptation et d’atténuation lié au changement climatique :

Validation SBTi : les objectifs de réduction des émissions ont été validé par l’initiative Science Based Targets
(SBTi), garantissant leur alignement avec les Accords de Paris ;
Indicateurs de performance : une empreinte carbone est réalisée annuellement en interne par le CSR environmental leader. Cela permet de mesurer les progrès réalisés en matière de réduction des émissions de GES ;
Analyse critique de l’empreinte carbone : chaque année, une analyse critique de l’empreinte carbone est réalisée par un organisme externe pour certifier la méthodologie de calcul ;
Audit extra-financier : Chaque année le rapport de durabilité est audité par les auditeurs des données extra financières.

3.2.1.5 Actions et ressources en rapport avec les politiques en matière de changement climatique

À partir de la politique d’atténuation liée au changement climatique, Delfingen a élaboré les axes de travail sur toute sa chaîne de valeur.

Achat de biens et services	• Améliorer les mesures d’empreinte carbone des matières achetées • Orienter les achats vers des matières moins impactantes pour l’environnement • Sensibilisation des équipes et de la chaîne de valeur aux enjeux environnementaux liés au plastique • Améliorer les processus en réduisant la perte de matière lors des productions
Voyages d’affaires	• Electrification des véhicules opérés par l’entreprise • Réduction des vols intercontinentaux
Energie	• Mesure des consommations électriques • Amélioration de la performance électrique des processus • Développement des contrats d’énergie bas carbone
Déchets	• Amélioration de la gestion de données liées aux déchets • Réduction de laquantité de déchets
Utilisation des produits vendus	• Développement d’une gamme de produits bas carbone à destination des véhicules électriques • Orientation des débouchés vers des secteurs industriels bas carbone
Fin de vie des produits vendus	• Amélioration de la recyclabilité des produits

Au cours de l’exercice 2025, Delfingen a défini des indicateurs de performance plus précis, assortis de trajectoires de référence et d’objectifs chiffrés. Ces nouveaux outils de pilotage ciblent spécifiquement deux enjeux majeurs de notre chaîne de valeur : les achats de matières premières et l’impact lié à l’usage des produits vendus.

L’orientation de l’année 2026 est d’ancrer ces objectifs dans le prochain plan stratégique en 2026. Delfingen n’est actuellement pas en mesure de communiquer sur les horizons temporels de chaque action, ni sur le type et montant des ressources financières actuelles et futures liées au plan d’action.

3.2.1.6 Métriques et cibles

Objectifs de réduction de l’empreinte carbone de Delfingen

Engagement	Périmètre	Type d’objectif	Unité	Année de référence : 2022	Objectif de temporalité	Objectif
Prêt ESG	Scope 1&2 (market based)	Absolue	Tonne CO2	24 947 tCO2	38 % de réduction(2029)	15 473 tCO2
	Scope 3	Intensité valeur ajouté	Tonne CO2 / m€	15.5 tCO2/k€	32 % de réduction (2029)	9.86 tCO2/k€ ou 1 530 020 tCO2*
SBTi	Scope 1&2 (market based 100%)	Absolue	Tonne CO2	24 947 tCO2	45 % de réduction (2030)	13 724 tCO2
	Scope 3 (11.9%)	Intensité valeur ajouté	Tonne CO2 / m€	1.72 tCO2/k€	51,6 % de réduction (2030)	0.84 tCO2/k€*

*basé sur les scénarios de valeur ajouté

Les objectifs validés par la SBTi (Science Based Targets initiative) ne couvrent qu’une partie de la catégorie “utilisation des produits vendus”, laquelle représente pourtant 85% des émissions du Scope 3 du Groupe. Ce périmètre d’action SBTi se concentre sur les produits dédiés à l’alimentation en carburant des véhicules thermiques, segments qui correspondent à 10% du chiffre d’affaires global.

Dès lors, les deux engagements environnementaux de Delfingen s’avèrent complémentaires : les indicateurs liés aux prêts ESG exigent des efforts accrus sur l’aval de la chaîne de valeur, tandis que l’engagement SBTi mobilise des leviers d’action situés plus en amont de celle-ci.

Suivi des objectifs de réduction de l’empreinte carbone engagement ESG

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Suivi des objectifs de réduction de l’empreinte carbone engagement SBTi

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Méthode et hypothèses de définition des cibles

Delfingen a défini des cibles ambitieuses de réduction de ses émissions de gaz à effet de serre (GES) à horizon 2029 et 2030, en s’appuyant sur une méthodologie rigoureuse :

Méthodologie SBTi : Les cibles ont été définies en suivant une méthodologie scientifique alignée sur l’accord de
Paris. Delfingen a depuis transcrit ces cibles pour un périmètre conforme à la méthodologie de l’initiative Science Based Targets (SBTi). Ces objectifs ont été validés par SBTi en début 2025 ;
Méthodologie GHG protocol : Les émissions CO2 de Delfingen sont calculées selon la méthodologie GHG
protocol ;
Approche globale : Les cibles couvrent l’ensemble de la chaîne de valeur de Delfingen, tant en amont qu’en
aval, reflétant une approche globale de la responsabilité environnementale de l’entreprise ;
Valeur ajoutée : La valeur ajoutée est définie comme : VA = Ebitda + charge de personnel + impôt et taxes -
subventions d’exploitation .

Moyens de contrôle des résultats

Delfingen a mis en place un système de suivi et de contrôle rigoureux pour garantir l’atteinte de ses cibles environnementales : • Collecte et consolidation des données : Les données relatives à l’empreinte carbone de Delfingen sont
collectées et consolidées en interne, à partir des différents sites et activités de l’entreprise ;
Analyse critique externe : Les données d’empreinte carbone font l’objet d’une analyse critique externe, permettant de garantir leur fiabilité et leur cohérence ;
Audit des données : Les données financières et extra-financières, y compris celles relatives à l’empreinte
carbone, sont auditées pour assurer leur exactitude et leur transparence ;
Reporting extra-financier : Les résultats obtenus en matière de réduction des émissions de GES sont publiés de manière transparente dans le rapport extra-financier de Delfingen ;
Dialogue avec les parties prenantes : Les cibles environnementales de Delfingen ont été élaboré avec SBTi, discutées et soutenues par les investisseurs, et conçues en prenant en compte les engagements de nos principaux clients et les trajectoires de décarbonations de nos principaux fournisseurs.

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Résultats de l’empreinte carbone Delfingen

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----- Start of picture text -----

Changement Changement Changement
2022 2023 2024 2025 2025 par 2025 par 2025 par
Postes d'émissions
(t CO2) (t CO2) (t CO2) (t CO2) rapport à 2022 rapport à rapport à
tCO2 2022 tCO2 (%) 2024 tCO2 (%)
Emissions directes des
sources fixes de combustion 1 422 1 372 975 1388 -34 -2 % 42 %
Emissions directes des
sources mobiles de 384 321 382 241 -143 -37 % -37 %
combustion
Emissions directes des
0 0 0 0 0 0 % 0 %
procédés
Emissions directes fugitives 399 981 135 765 366 92 % 467 %
Total Scope 1 2 205 2 674 1 492 2 394 189 -9 % 60 %
Emissions indirectes liées à
la consommation d’électricité 22 751 16 005 14 806 4 122 -18 629 -82 % -72%
(market based)
Emissions indirectes liées à
la consommation d’électricité 22 751 21 243 22 234 991 -2 %
(location based)
Emissions indirectes liées à
la consommation de vapeur, 1 0 0 0 -1 -100 % 0 %
chaleur ou froid
Total Scope 2 (market
22 752 16 005 14 806 4 122 -18 630 -82 % -74 %
based)
Total Scope 2 (lmarket
22 752 21 243 22 234 20 168 -2 584 -11 % -9 %
based)
Produits et services achetés 185 820.20 195 109.01 165 198.43 167 990 -17 830 -10 % 2 %
Biens immobilisés 3 552 7 371 7 646 9 992 6 440 181 % 31 %
Emissions liées aux
combustibles et à l’énergie
3 042 1 789 1 742 3 389 347 11 % 95 %
(non inclus dans le scope 1
ou le scope 2) (market base)
Emissions liées aux
combustibles et à l’énergie
(non inclus dans le scope 5 696
1 ou le scope 2) (location
base)
Transport de marchandise
5 327 7 153.65 7 253 7 832 2 505 47 % 8 %
amont et distribution
Déchets générés 3 704 2 148 1 091 1 044 -2 660 -72 % -4 %
Déplacements
776 473 558 635 -141 -18 % 14 %
professionnels
Déplacements domicile
4 150 3 036 4 510 4 168 18 0 % -8 %
travail
Autres émissions indirectes
17 0 0 -17 -100 % 0 %
amont
Total Scope 3 Amont 206 388 217 080 187 998.43 200 746 -9 814 -5 % 7 %
Transport de marchandise
10 653 10 720.04 9 741 12 040 1 387 13 % 24 %
aval et distribution
Transformation des produits
0 0 0 0 0 0 % 0 %
vendus
Utilisation des produits
1 714 979.66 1 639 301 1 406 691 1 329 728 -385 252 -22 % -5 %
vendus
Fin de vie des produits
55 717.07 57 666 48 921 53 171 -2 546 -5 % 9 %
vendus
Total Scope 3 Aval 1 781 350 1 707 688 1 465 353 1 394 939 -386 411 -22 % -5 %
Total Scope 3 1 987 738 1 924 768 1 653 351.43 1 589 989 -397 748 -20 % -4 %
Total 2 012 695 1 943 447 1 670 848.43 1 596 505 -416 190 -21 % -4 %
----- End of picture text -----**

**Les données d’émissions de l’exercice 2024 relatives aux achats de biens et services ont été retraitées afin d’intégrer l’impact carbone du site de Trenton.

Actuellement, Delfingen ne prend pas en compte ses émissions de gaz à effet de serre par produit ou par secteur d’activité. Delfingen ne présente pas ses émissions de gaz à effet de serre par filiale, région ou site. Delfingen ne pratique pas d’échange de quotas d’émissions réglementées.

Tableau des incertitudes

==> picture [525 x 30] intentionally omitted <==

----- Start of picture text -----

Incertitudes
Numéros Postes d’émissions
globale
----- End of picture text -----

Numéros	Postes d’émissions	Incertitudes globale

1-1	Emissions directes des sources fixes de combustion	Basse
1-2	Emissions directes des sources mobiles de combustion	Moyenne
1-3	Emissions directes desprocédés	/
1-4	Emissions directes fugitives	Basse
2-1	Emissions indirectes liées à la consommation d’électricité	Basse
2-2	Emissions indirectes liées à la consommation de vapeur, chaleur ou froid	/
3-1	Produits et services achetés	Moyenne
3-2	Biens immobilisés	Moyenne
3-3	Emissions liées aux combustibles et à l’énergie (non inclus dans le scope 1 ou le scope 2)	Basse
3-4	Transport de marchandise amont et distribution	Haute
3-5	Déchetsgénérés	Moyenne
3-6	Déplacementsprofessionnels	Moyenne
3-7	Déplacements domicile travail	Moyenne
3-8	Actifs en leasingamont	/
	Autres émissions indirectes amont	/
3-9	Transport de marchandise aval et distribution	Haute
3-10	Transformation desproduits vendus	/
3-11	Utilisation desproduits vendus	Haute
3-12	Fin de vie desproduits vendus	Haute
3-13	Actifs en leasingaval	/
3-14	Franchises	/
3-15	Investissements	/
	Autres émissions indirectes aval	/

L’analyse de l’empreinte carbone de Delfingen met en évidence la dynamique de réduction de nos émissions de gaz à effet de serre.

Scope 1

Même si ces enjeux représentent moins de 0,1% de l’empreinte carbone du groupe, il s’agit des émissions sur lesquelles Delfingen a le plus de capacité d’action. Dans cette optique, la stratégie d’électrification de son parc automobile d’entreprise opéré par Delfingen est un levier que nous continuons à déployer.

Scope 2 (market based)

La diminution des émissions liées à la consommation d’électricité est un axe d’amélioration qui reste une priorité pour Delfingen. Au-delà de la maîtrise de la consommation d’électricité, le développement de contrats d’énergie renouvelable pour nos sites européen est le levier d’action expliquant le plus la diminution de nos émissions de gaz à effet de serre. Les contrats d’énergie renouvelable représentent en 2025 73% de l’électricité totale consommée par Delfingen.

Scope 3

L’évolution des émissions de Delfingen relatives au scope 3 est issu des principaux facteurs suivants : Usage des produits : L’orientation de nos marchés constitue un paramètre clé impactant la performance extra-financière du Groupe. Cette évolution repose sur deux leviers principaux :

D’une part, la réduction stratégique de nos ventes sur le marché des tubes de transfert de fluides (FTT) dédiés aux moteurs thermiques, l’un de nos segments les plus émissifs. D’autre part, la croissance du chiffre d’affaires réalisé sur les solutions destinées aux motorisations hybrides et électriques, ainsi qu’à la croissance du chiffre d’affaires dans le secteur industriel dont l’impact environnemental à l’usage est significativement moindre.

À ces leviers volontaristes s’ajoute un facteur structurel lié à l’électrification croissante du parc automobile mondial : l’augmentation de la proportion de véhicules électriques réduit mécaniquement le facteur d’émission moyen lié à l’utilisation de nos produits.

Achats de biens et services : L’empreinte carbone du Groupe sur cette catégorie a enregistré une hausse de 2% entre 2024 et 2025. Cette évolution s’explique par la combinaison de plusieurs facteurs de sens opposés :

Volume et Mix matière : Le premier facteur de hausse réside dans l’augmentation modérée des volumes de matières premières achetées. Par ailleurs, l’orientation du mix matière vers des références plus ou moins émissives influence directement ce bilan.
Données fournisseurs : La collaboration accrue avec nos partenaires permet une connaissance plus fine de
l’empreinte réelle de nos composants. À ce jour, 56% des facteurs d’émissions de nos matières premières sont issus de données primaires fournies par nos fournisseurs, ce qui fiabilise et affine le calcul de nos émissions.
Substitution et Recyclage : Delfingen poursuit sa stratégie de remplacement de certaines matières par des alternatives à faible impact (recyclées ou biosourcées). En 2025, la part des achats de matières recyclées stagne toutefois à 3,26%, limitant ainsi l’effet compensatoire de ce levier sur l’augmentation globale des émissions liées aux achats.

Fin de vie des produits vendus : Les facteurs d’émission liés à la fin de vie de nos produits ont été réévalués. Cette révision intègre une mise à jour des hypothèses concernant la répartition des modes de traitement (valorisation, recyclage, élimination) par type de matière au sein de l’industrie automobile. L’ajustement de ces paramètres a entraîné une augmentation mécanique de l’impact carbone calculé pour la fin de vie de nos produits.

Transport : L’empreinte carbone liée au transport a enregistré une légère augmentation en 2025, résultant de plusieurs facteurs opérationnels et méthodologiques. Sur le plan logistique, l’évolution de notre stratégie d’approvisionnement a entraîné un accroissement des volumes d’achats en Chine à destination de l’Europe, allongeant mécaniquement les distances parcourues. Parallèlement, des saturations ponctuelles de capacité sur certains sites de production ont nécessité une intensification des flux de transferts intragroupe. Sur le plan méthodologique, l’empreinte a également été impactée par la mise à jour des facteurs d’émissions applicables aux camions. L’intégration de ces nouvelles données de calcul, plus précises mais plus exigeantes, a contribué à la révision à la hausse du bilan carbone de nos flux de transport.

Globalement, Delfingen est engagée dans une démarche de progrès continu pour réduire son empreinte carbone, nous respectons, par les actions engagées, nos objectifs de réduction des émissions.

Méthodologie

L’empreinte carbone de Delfingen est calculée en année calendaire, suivant la méthodologie GHG protocol. L’entreprise ne possédant pas d’actif amont ou aval, ni même d’investissement, ces catégories ont été exclues du calcul de l’empreinte carbone. Par ailleurs les produits manufacturés par Delfingen sont montés posés manuellement, la catégorie “transformation des produits vendus” n’a donc pas d’impact sur le résultat. Delfingen consolide toutes les émissions de gaz à effet de serre avec le même périmètre que la consolidation financière.

L’empreinte carbone est basé sur les hypothèses suivantes :

==> picture [524 x 172] intentionally omitted <==

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Hypothèse Source des données / facteur
Hypothèse d’incertitudes
structurelle d’émission (FE)
Donnée : consolidée via l’aide des
Emissions
sites Delfingen
directes des - Incertitude donnée : basse
FE : ADEME
sources fixes de - Incertitude FE : basse
- mise à jour FE gaz naturel europe
combustion
avec base empreinte (ADEME)
Emissions
Donnée : consolidée via l’aide des
directes des - Incertitude donnée : basse
sites Delfingen
sources mobiles - Incertitude FE : basse
FE : ADEME
de combustion
Emissions Donnée : consolidée via l’aide des
- Incertitude donnée : basse
directes des sites Delfingen
- Incertitude FE : basse
procédés FE : ADEME
----- End of picture text -----

==> picture [525 x 761] intentionally omitted <==

----- Start of picture text -----

Source des données
Hypothèse
Hypothèse structurelle / facteur d’émission
d’incertitudes
(FE)
Donnée : consolidée - Incertitude donnée
Emissions via l’aide des sites : basse
directes fugitives Delfingen - Incertitude FE :
FE : ADEME basse
Donnée : extraction
ERP + consolidée
via l’aide des sites
Les pertes en ligne de l’électricité ont été Delfingen
Emissions - Incertitude donnée
considéré de 10% FE : Mix énergétique
indirectes liées à : basse
La ventilation des impacts combustion (2.1) / pays : Base Ember
la consommation - Incertitude FE :
amont (3.3) ont été effectué. (2024) / FE énergie
d’électricité basse
renouvelable : ADEME
Ventilation Amont /
combustion : IEA
Emissions
Donnée : consolidée - Incertitude donnée
indirectes liées à
via l’aide des sites : basse
la consommation
Delfingen - Incertitude FE :
de vapeur,
FE : ADEME basse
chaleur ou froid
• Hiérarchie des données : Priorisation
des données primaires fournisseurs (évaluées
selon ISO 14040/14067) face aux données
secondaires.
• Site de Daegu (Corée): Intégration de
l’empreinte des matières premières basée sur
données financières.
• Précision du Mix Matière : Application
- Incertitude donnée
d’un facteur d’émission spécifique pour le PBT,
: basse
désormais distinct de celui du PET.
Donnée : extraction - Incertitude FE :
• Règle d’extrapolation : Calcul des
ERP + consolidée basse -> donnée
facteurs d’émission par “recette”, au prorata de
via l’aide des sites fournisseur /
la part de chaque composant dans le matériau.
Produits et Delfingen moyenne -> dataset /
• Services achetés : Introduction d’un
services achetés FE : Base Impact haute -> extrapolation
facteur de Parité de Pouvoir d’Achat (PPA)
(ADEME), EcoInvent, dataset / haute
pour ajuster l’impact carbone des dépenses
Industry data 2.0, Higg, -> average plastic
financières internationales.
données fournisseur dataset / haute -> FE
financier
• Approximation des polymères :
Utilisation de facteurs d’émission par grandes
familles (PA, PP, PET, PVC, etc.) en l’absence de
données fournisseurs spécifiques.
• Traitement des matières complexes :
Attribution d’un facteur d’émission “plastique
moyen” pour les matières premières
difficilement classifiables.
• Ventilation du mobilier : Intégration des
données relatives au mobilier via la catégorie
des achats de services, sur la base des données
Donnée : Extraction
financières. - Incertitude donnée
ERP + consolidée
Biens • Données machines : Extrapolation basée : basse
via l’aide des sites
immobilisés sur le poids moyen des machines Delfingen. - Incertitude FE :
Delfingen
Calcul réalisé à partir des données de l’exercice haute
FE : ADEME
précédent, ajusté proportionnellement à
l’évolution du chiffre d’affaires de l’entreprise.
Emissions liées
aux combustibles Donnée : consolidée - Incertitude donnée
et à l’énergie La ventilation des impacts combustion (2.1) / via l’aide des sites : basse
(non inclus dans amont (3.3) a été effectuée. Delfingen - Incertitude FE :
le scope 1 ou le FE : ADEME basse
scope 2)
----- End of picture text -----

==> picture [525 x 745] intentionally omitted <==

----- Start of picture text -----

Source des données / facteur Hypothèse
Hypothèse structurelle
d’émission (FE) d’incertitudes
Donnée : Extraction ERP
FE : Extrapolation,
La part de chaque type de
processus de fin de vie par
• Calcul de la fin de vie :
matériau pour l’industrie
Détermination de la part globale
automobile française en 2020 a
des modes de traitement par
été considérée et appliquée au
matériau, sur la base de facteurs
marché européen.
d’émission (FE) et d’hypothèses de
Source : Véhicules - Données
répartition spécifiques à l’industrie
2020 - Rapport annuel (ademe.fr)
automobile (revues en 2025).
• Périmètre temporel :
La part de chaque type de
Analyse limitée aux impacts de la
processus de fin de vie des
fin de vie des produits vendus au - Incertitude
plastiques par zone géographique
cours de l’année civile concernée. donnée : basse
Fin de vie des a été utilisée pour pondérer
• Réutilisation : Application - Incertitude FE :
produits vendus l’industrie automobile française
d’un facteur d’émission nul pour moyenne
et appliquée au reste du marché
les produits réutilisés, considérant
mondial.
l’absence de processus de
Source : 2. Plastics flows and
transformation polluant.
their impacts on the environment
• Précision des matériaux :
| Global Plastics Outlook :
Introduction d’un facteur d’émission
Economic Drivers, Environmental
spécifique pour les métaux
Impacts and Policy Options |
et exclusion des emballages,
OECD iLibrary (oecd-ilibrary.org)
considérés comme négligeables
dans le calcul final.
Ces parts “Europe” et “Reste
du monde” de chaque type de
processus de fin de vie par
matériau ont été pondérées par
la part de marché des voitures
particulières en 2020
• Segmentation des flux
: Distinction de quatre modes
de transport (routier, ferroviaire,
maritime et aérien) avec
application de facteurs d’émission
(FE) spécifiques par mode,
distance et type de véhicule.
• Transport routier :
Utilisation de trois catégories de
- Incertitude
FE pour refléter l’impact variable
donnée : basse
Transport de selon la taille des porteurs (petits, Donnée : Extraction ERP
- Incertitude
marchandise moyens et grands tonnages). FE : DEFRA (2024)
FE : dataset ->
amont et aval • Transport aérien :
moyenne / FE
Différenciation des FE selon la
financier -> haute
distance (court ou long-courrier)
et intégration des effets non-CO2
(traînées de condensation).
• Calcul des émissions
(Camions affrétés) : Application
de la formule : Distance moyenne
parcourue × Poids total transporté
× Facteur d’émission moyen.
Réutilisation : nous avons - Incertitude
Donnée : consolidée via l’aide des
Déchets considéré qu’aucune émission donnée : basse
sites Delfingen
générés n’est provoquée par un déchet - Incertitude FE :
FE : ADEME
réutilisé moyenne
----- End of picture text -----

==> picture [531 x 678] intentionally omitted <==

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Source des données / facteur Hypothèse
Hypothèse structurelle
d’émission (FE) d’incertitudes
- Incertitude
donnée :
Donnée : consolidée via l’aide des sites
Déplacements Véhicules routiers : facteur basse
Delfingen
professionnels d’émission moyen des voitures - Incertitude
FE : ADEME
FE :
moyenne
- Incertitude
Lorsque la part modale de transport donnée :
Donnée : consolidée via l’aide des sites
Déplacements était inconnue, les données du basse
Delfingen
domicile travail même pays/similaire le pays a été - Incertitude
FE : ADEME
appliqué FE :
moyenne
• Calcul de l’impact à
l’usage (Automobile) : L’empreinte
environnementale est déterminée Donnée : Extraction ERP
par un facteur d’émission spécifique FE : Extrapolation,
intégrant le type de véhicule, sa Poids du véhicule :
durée de vie, son intensité carbone • États-Unis : poids moyen
et le poids relatif de notre produit mondial des nouveaux véhicules de
par rapport au poids total du 2022 pour les véhicules thermiques
véhicule. (ICEV), les véhicules électriques à
• Régionalisation des batterie (BEV) et les véhicules hybrides
données : Ce facteur est ajusté rechargeables (PHEV).
selon la répartition géographique • Europe, Chine, Reste du
de nos ventes. Pour chaque région, monde : poids des nouveaux véhicules
les calculs intègrent les spécificités européens de 2023 par type de
locales : facteur d’émission moyen motorisation.
du parc roulant, durée de vie Source : Surveillance des émissions de
moyenne et poids moyen des CO2 des voitures particulières (europa.
véhicules. eu)
• Gestion du mix motorisation Distance parcourue par le véhicule
: En l’absence de données précises pendant sa durée de vie :
sur le type de propulsion, nous Données moyennes sur la durée de vie
- Incertitude
appliquons une pondération basée (ICEV, BEV, PHEV) par région (États-
donnée :
Utilisation des sur le mix régional (thermique, Unis, Chine, Inde, Europe).
basse
produits vendus électrique, hybride). Source : Global-Vehicle-LCA-White-
- Incertitude
• Marché Industriel : Faute de Paper-A4-revised-v2.pdf (theicct.org)
FE : haute
référentiel spécifique, les émissions mise à jour 2025 Europe Life-cycle-
liées aux produits destiné au GHG_report_final.pdf (theicct.org)
marché industriel sont calculées Marché des véhicules :
sur la base du facteur d’émission La part de marché des voitures
moyen du marché automobile. particulières de 2025 a été appliquée
• Cas spécifique de l’usine aux zones géographiques suivantes :
REIKU : En raison de l’absence de Europe, États-Unis, Chine, Reste du
données sur les quantités physiques monde.
(poids), l’empreinte de ce site est Source :
évaluée à partir de ses données IHS LV PowertrainEngine Global - S&P
financières. Un facteur d’émission 2025
monétaire moyen (kgCO2e/€), Part du type de motorisation des
basé sur les ventes industrielles du véhicules :
Groupe, a été appliqué. Part des ICEV, BEV et PHEV 2022
• Consolidation : L’estimation par région (Europe, États-Unis, Chine,
totale des émissions liées à l’usage Reste du monde).
est obtenue en multipliant ces Source : IHS LV PowertrainEngine
facteurs d’émission spécifiques par Global - S&P 2025
les volumes (ou valeurs financières)
vendus sur chaque marché.
----- End of picture text -----

Changement Méthodologique

Delfingen a affiné la répartition de son empreinte carbone pour les catégories 2.1 (émissions liées à la combustion) et 3.3 (émissions liées à l’amont de l’énergie). Lors de l’exercice précédent, l’absence de données détaillées ne permettait pas de distinguer ces deux composantes. Cette distinction est désormais opérationnelle grâce à l’intégration des bases de données de l’IEA (Agence Internationale de l’Énergie), permettant d’isoler précisément les émissions de combustion de celles liées à la production et au transport de l’électricité en amont.

Mise à jour des sources de données

Afin de tenir compte des évolutions impactant l’empreinte carbone de Delfingen, les sources de données suivantes ont été mises à jour avec les derniers rapports disponibles.

Les hypothèses pour les calculs d’émission des utilisations des produits ont été mises à jour avec les pourcentages de types de propulsion par région en 2025 ainsi que les répartitions des ventes entre région (données IHS LV Powertrain Engine Global - S&P 2025) ;
Les facteurs d’émissions des transports ont été mis à jour avec les données DEFRA 2024 ;
Les facteurs d’émissions des mix énergétiques ont été mis à jour avec la base de données EMBER 2024 pour les facteurs d’émissions des mix énergétiques ;
Les facteurs d’émissions concernant les fluides frigorigènes, le traitement des déchets, les achats de services et sur les déplacements ont été mis à jour avec les données de la base ADEME

Changement de périmètre de l’analyse

Les émissions liées aux achats de biens et services de l’exercice 2024 ont été retraitées afin d’intégrer l’impact environnemental du site de Trenton, permettant ainsi une base de comparaison cohérente avec les données de 2025.

Consommation d’énergie et mix énergétique

Consommation d’énergie et mix énergétique
	2025	2024
Consommation totale d’énergie en MWh liée aux opérationspropres	58 474	56 101
Consommation totale d’énergieproduite àpartir de sources fossiles(MWh) (opérations)	8 655	18 900
Consommation totale d’énergieproduite àpartir de sources nucléaires(MWh) (opérations)	841	1 800
Part (%) de la consommation provenant de sources nucléaires dans la consommation totale d’énergie	1,4%	3%
Consommation totale d’énergie produite à partir de sources renouvelables (MWh) (opérations)	41 349	28 300
Consommation de combustible (biomasse - incluant également des déchets industriels et municipaux d’origine biologique-, les biocombustibles, l’hydrogène provenant de sources renouvelables(MWh) (opérations)	7 245	0
Consommation d’électricité, de chaleur, de vapeur et de froid achetés ou acquis à partir de sources renouvelables(MWh) (opérations)	41 349	28 300
Consommation d’énergie renouvelable non combustible autoproduite(MWh) (opérations)	0,225	0
Part (%) de la consommation provenant de sources renouvelables dans la consommation totale d’énergie	70%	51%
Consommation de combustible provenant du charbon et des produits à base de charbon (MWh) (opérations) (obligatoirepour les entreprises à fort impact climatique)	0	0
Consommation de combustible provenant du pétrole brut et de produits pétroliers (MWh) (opérations) (obligatoirepour les entreprises à fort impact climatique)	0	0
Consommation de combustible provenant du gaz naturel (MWh) (opérations) (obligatoire pour les entreprises à fort impact climatique)	0	0
Consommation de combustible provenant d’autres sources fossiles (MWh) (opérations) (obligatoirepour les entreprises à fort impact climatique)	0	0
Consommation d’électricité, de chaleur, de vapeur et de froid achetés ou acquis à partir de sources fossiles (MWh) (opérations) (obligatoire pour les entreprises à fort impact climatique)	6 128	17 600
Part (%) de la consommation provenant de sources fossiles dans la consommation totale d’énergie	14,8%	46%
Production d’énergie non renouvelable(MWh) (opérations)	0	0
Production d’énergie renouvelable(MWh) (opérations)	0,225	0
Intensite énergétique pour chaque activité à fort impact climatique : consommation totale d’énergieparproduit net(entreprise à fort impact climatique seulement)	/	/
Publication de la consommation totale d’énergie et du produit net provenant d’activités réalisées dans des secteurs à fort impact climatique.	/	/

Les données sur les pourcentages de part d’énergie fossile, nucléaire, renouvelable sont issues du site Ourworldindata.

Ces données sont calculées en prenant en compte les contrats d’énergie bas carbone.

3.2.1.7 Projets d’absorption et d’atténuation des GES financés au moyen de crédits carbone

Delfingen ne contribue pas à des projets de séquestration de GES.

3.2.1.8 Tarification interne du carbone

Delfingen n’a pas mis en place de tarification interne du carbone.

3.2.1.9 Incidences financières escomptées des risques physiques et de transition importants et opportunités potentielles liées au changement climatique

Comme décrit au 3.1.3.3, Delfingen ne communique pas encore sur les potentielles incidences financières impliquées par sa transition environnementale.

3.2.2 Pollution

Notre activité n’est pas à la source de pollution notable de l’air, de l’eau et du sol, mais le Groupe souhaite réduire le plus possible son impact sur l’environnement.

L’impact des sites sur le sol est inexistant puisque aucun effluent n’est rejeté dans la nature : les systèmes de refroidissement sont en circuit fermé et la consommation domestique et sanitaire de l’eau est branchée sur un réseau d’assainissement géré par les autorités locales. Des contrôles réglementaires imposés par la législation locale sont effectués pour surveiller l’impact sur le réseau d’eau.

Dans ce paragraphe lié à la pollution, les données publiées ne représentent que le périmètre des 20 sites certifiés ISO 14001. Le périmètre de l’analyse n’intègre pas les sites de New York, ni les sites issus de l’acquisition du groupe Drossbach (BU Industrie Nord Américaine) À ce jour, tous les sites sont conformes à la réglementation.

3.2.2.1 IRO matériels

Description des procédures d’identification et d’évaluation des IRO importants en matière de pollution

Thèmes	Enjeux	Matérialité	Impacts
Risques industriels et de pollution	R	36 %	Non-conformité aux contraintes légales sur la pollution de l’air, de l’eau et des sols liée aux activités industrielles

L’analyse de double matérialité a été effectuée en prenant en compte les pollutions liées aux activités de Delfingen sur toute la chaîne de valeur. Voir 3.1.4.

3.2.2.2 Politiques en matière de pollution

Politique en matière de pollution

Delfingen s’engage à minimiser l’impact de ses activités sur l’environnement et à respecter les réglementations locales et internationales en matière de pollution de l’air, de l’eau et des sols.

Cet engagement se traduit par :

La prévention des risques de pollution, notamment par la protection des sols contre les déversements de produits polluants ;
Le contrôle des rejets atmosphériques et la mise en place d’actions correctives si nécessaire ;
La gestion responsable des déchets, en privilégiant le tri à la source, la réduction des déchets ultimes et la recherche de filières de recyclage.

À noter, dans le cas de la loi AGEC (Anti Gaspillage et Économie Circulaire), le décret n° 2021-461 du 16 avril 2021 relatif à la prévention des pertes de granulés de plastiques industriels dans l’environnement impose aux sites de production, de manipulation et de transport de granulés de plastiques industriels (GPI) de faire auditer leurs dispositions de prévention des pertes et rejets dans l’environnement. Notre site France (Anteuil) a reçu un avis favorable en janvier 2023 lors de cet audit.

Delfingen ne comptabilise pas de provisions pour risques en matière d’environnement, aucun risque significatif n’étant identifié à ce jour.

L’impact sonore sur l’environnement proche des usines est quasi nul et une surveillance est réalisée par des relevés périodiques effectués par des organismes agréés. À ce jour, aucune usine ne dépasse le seuil réglementaire autorisé.

Périmètre de la politique appliquée

La politique de Delfingen en matière de pollution s’applique à l’ensemble de ses activités et de ses sites, couvrant:

Les sites de production disposent tous d’un service Qualité et Environnement ;
Les activités propres de Delfingen sur ses usines, incluant la gestion des déchets et les rejets atmosphériques ;
L’impact sur l’environnement en général, englobant la qualité de l’air, les ressources en eau et la qualité des sols, ainsi que l’impact potentiel sur la faune et les zones résidentielles voisines.

Gouvernance

La gestion de la pollution est une responsabilité partagée au sein de Delfingen :

La direction QSE définit les orientations générales pour la conformité légale en matière de pollution et met en place les procédures et les outils pour atteindre cet objectif ;
Les responsables de site, en collaboration avec le service QSE local, développent et appliquent les plans d’actions issus de l’analyse environnementale. Ils sont responsables du respect de la réglementation ;
La qualité régionale surveille la performance environnementale, supporte les services QSE locaux et fait le lien avec la direction QSE du groupe.

Contrôle d’application de cette politique

Delfingen a mis en place un système de contrôle rigoureux pour garantir le respect de sa politique en matière de pollution :

l’ensemble des sites
• Certification ISO 14001 : du Groupe (à l’exception de la BU Industrielle Nord Amériques) sont certifiés ISO 14001 : 2015. 20 sites au total sont certifiés. Le site allemand (Marktrodach) dispose également de certificats Oeko-Tex Standard 100 (engagement de respect environnemental des produits textiles), en raison de son activité ;
REACH : Delfingen respecte la réglementation
REACH en suivant les règles d’enregistrement, d’évaluation et de restriction liées aux substances chimiques ;
Veille réglementaire : un suivi constant des évolutions législatives et réglementaires est assuré par le service QSE local pour garantir la conformité ;
Analyses d’impact environnemental : des analyses d’impact sont réalisées pour chaque site afin d’identifier et de gérer les risques de pollution ; • Audits internes : des audits internes sont menés pour vérifier la conformité aux procédures et aux

réglementations. Les auditeurs internes sont des membres des services QSE des régions ou des différents sites, qui ont été formés à l’audit, et sont à même de conduire ces audits sur les autres sites.

3.2.2.3 Actions et ressources relatives à la pollution

Les processus de production sont centralisés et standardisés afin que tous les sites bénéficient des dernières avancées technologiques (diminution de consommations énergétiques, réduction des déchets, efficience d’utilisation de la matière plastique).

Tous les sites dans le monde trient leurs déchets et tendent à réduire à la source les DND (Déchets non dangereux selon la nouvelle nomenclature relative aux Déchets Industriels Banals) :

Les matières plastiques de composition simple sont recyclées dans les process de fabrication d’extrusion après broyage ;
Des actions d’optimisation permanentes sont en place sur l’ensemble des sites ;
Une recherche systématique de nouvelles filières de retraitement est effectuée (extension à de nouveaux sites et à de nouvelles matières) ;
Des diagnostics sont régulièrement menés avec les agences environnementales locales.

Conforme à l’ISO 14001, Delfingen possède au niveau local une AMDEC (Analysis of Failure Modes, Their Effects, and Criticality) environnementale, pilotée par la direction locale. Dans chaque site du groupe, l’outil de veille réglementaire utilisé permet d’être au fait de toutes les nouvelles réglementations émises pour le périmètre HSE (Hygiène, Sécurité, Environnement). Des actions de formation et d’information des collaborateurs sont menées en matière de protection de l’environnement à fréquence régulière sur tous les sites. Ces actions d’atténuations sont menées de manière systématique par les responsables QSE des sites, en adéquation avec les impacts environnementaux significatifs identifiés (déversement accidentel, gestion des déchets, tri sélectif, manipulation des produits chimiques et autres). Les sites sont audités sur le respect des réglementations environnementales locales via l’ISO 14001. Le suivi des actions et de leur effet escompté est piloté au niveau local, par les directeurs de sites et les responsables locaux QSE. Il en va de même pour les ressources actuelles et à venir allouées au respect des contraintes sur la pollution de l’air, de l’eau et des sols.

3.2.2.4 Métriques et cibles

Cibles en matière de pollution

Dans le cadre de sa stratégie d’économie circulaire, Delfingen s’attache à minimiser ses déchets de production en optimisant l’utilisation de ses matières premières. Le Groupe s’est fixé pour objectif, à l’horizon 2026, de réduire sa surconsommation de matière de 30% par rapport à l’exercice 2025, c’est à dire pour objectif 0,21% de surconsommation vis à vis des consommations théoriques. Dès 2025, Delfingen a surpassé ses ambitions annuelles :

alors que la trajectoire prévoyait une surconsommation de 1,31 %, la performance effective a été ramenée à seulement 0,3 % au-dessus de la valeur théorique.

Cette performance est partiellement expliquée par l’ajout dans le périmètre de reporting, élargi en 2025 pour intégrer les sites de Hassfurt, Satu Mare et les sites de l’État de New York. Les sites de Trenton (Canada) et Korat (Thailand) ne sont pas encore inclus dans le périmètre de cette analyse.

Ce travail sur l’efficience des matières premières est intrinsèquement lié à la réduction de la pollution. En diminuant la quantité de matière utilisée, Delfingen réduit mécaniquement la quantité de déchets générés en fin de production. Cette diminution des déchets contribue directement à limiter la pollution des sols et peut réduire les besoins en incinération, diminuant ainsi les émissions polluantes dans l’air. De plus, une consommation plus efficace peut signifier une moindre extraction de ressources, ce qui réduit les impacts environnementaux liés à l’amont de la chaîne d’approvisionnement (pollution de l’eau et des sols due à l’extraction minière, émissions de gaz à effet de serre liées au transport, etc.).

Parallèlement, Delfingen s’engage fermement à respecter les réglementations locales relatives à la pollution de l’air, de l’eau et des sols. Un processus structuré, conforme à la norme ISO 14001, garantit une analyse environnementale rigoureuse, une veille réglementaire constante et la mise en œuvre de plans d’action adaptés aux spécificités de chaque site. Ces actions sont soumises à des contrôles internes réguliers, assurant une conformité continue et une amélioration continue de la performance environnementale. Parce que les processus de l’entreprise ne sont pas source notoire de pollution de l’air, du sol et des eaux, que l’entreprise a un processus de contrôle normé lié aux enjeux de pollution, Delfingen n’a pas pour priorité de se doter de cible en matière de pollution.

3.2.2.5 Pollution de l’air, de l’eau et des sols

Delfingen ne publie pas de montant consolidés par polluants ni par secteur géographique ni de leur évolution dans le temps. En fonction des règlements locaux, les polluants, les seuils ainsi que les temporalités de contrôles varient et rendent la consolidation du suivi complexe. La gouvernance de cette politique est déléguée au niveau local et suivie par une veille réglementaire, une mise à jour de l’AMDEC environnemental suivie d’un plan d’actions de mise en conformité et un système d’audit annuel lié au référentiel ISO14001.

3.2.2.6 Substances préoccupantes et substances extrêmement préoccupantes

éliminer progressivement ces substances de nos produits et processus, conformément aux exigences réglementaires telles que le règlement REACH. Notre objectif est de minimiser l’impact environnemental de nos activités et de garantir la sécurité de nos produits pour nos clients et les utilisateurs finaux. Cette démarche s’inscrit dans notre engagement global en faveur d’une approche responsable et durable.

3.2.2.7 Incidences financières escomptées des risques et opportunités importants en matière de pollution

Delfingen ne publie pas d’information financière sur les enjeux financiers liés aux conséquences de pollution ou de risque de transition lié aux substances préoccupantes. Les incidences les plus importantes seraient liées à une demande d’arrêt de production par les autorités locales, qui ne viserait par définition qu’un site de production la fois.

3.2.3 Ressources aquatiques et marines

Delfingen est conscient de la pression croissante sur les ressources aquatiques et marines. Nos processus privilégient l’utilisation de circuits fermés. Cette approche permet de réduire considérablement la consommation d’eau, en limitant les prélèvements et les rejets.

3.2.3.1 IRO matériels

Description des procédures d’identification et d’évaluation des IRO importants liés aux ressources aquatiques et marines

Thèmes	Enjeux	Matérialité	Impacts
Consommation d’eau	R	36 %	Limitation de la consommation d’eau

Le processus d’évaluation de leur matérialité est décrit dans la section 3.1.4.

Delfingen a pris en compte le périmètre de ses propres opérations pour identifier ses impacts liés aux ressources aquatiques et marines. La consommation d’eau dans les processus de Delfingen se fait globalement en circuit fermé et utilisé majoritairement pour du refroidissement et non pas en tant que matière première.

Il n’a pas été réalisé de consultation des parties prenantes externes. Nous avons utilisé les données du World Resources Institute (WRI) pour identifier les zones à risque ou nos usines sont implantées.

Delfingen s’engage pleinement à respecter les réglementations en vigueur concernant les substances préoccupantes et extrêmement préoccupantes (SVHC). Nous assurons une veille constante pour identifier et

3.2.3.2 Politiques en matière de ressources aquatiques et marines

Delfingen s’engage à maîtriser et à réduire sa consommation d’eau, une ressource essentielle. Cette politique, dont la mise en œuvre est supervisée par les chefs de site et les responsables QSE locaux, se traduit par des procédures de contrôle rigoureuses. L’entreprise veille au strict respect des réglementations locales relatives à l’utilisation et au rejet de l’eau, et ces contrôles sont intégrés au système de management environnemental certifié ISO 14001, qui inclut des exigences spécifiques en matière de gestion de la ressource en eau.

3.2.3.3 Actions et ressources relatives aux ressources aquatiques et marines

Tout comme sur les enjeux liés à la pollution, Delfingen a mis en place sur chaque site une analyse environnementale prenant en compte les enjeux liés à l’eau et la situation hydrique des zones où sont implantées les usines Delfingen. Un plan d’action lié à cette analyse est piloté par le responsable QSE du site en collaboration avec le directeur de site. Ces actions sont auditées en interne et en externe via l’ISO14001. Le directeur QSE du groupe est responsable du suivi de ces objectifs. Ces plans spécifiques aux différents sites en fonction de l’évolution de leur production, des réglementations locales, ont généralement pour objectif un suivi de la consommation au vu de l’utilisation de l’eau dans les processus de Delfingen.

3.2.3.4 Métriques et cibles

Cibles en matière de ressources aquatiques et marines

Delfingen rend publiques ses cibles et ses objectifs en matière de gestion des ressources aquatiques et marines. L’entreprise se fixe annuellement des objectifs de réduction de sa consommation d’eau. Ces objectifs sont définis à la suite d’une discussion entre les directeurs de site et le directeur Qualité, Sécurité et Environnement (QSE) du groupe. Ils tiennent compte des variations prévues de la capacité de production dans les années à venir.

Delfingen a fait évoluer le périmètre de collecte des données de sa consommation d’eau pour l’année 2025. L’analyse prends maintenant en compte l’ensemble des sites de production du groupe ainsi que la consommation des bureaux du groupe.

Delfingen n’a pas d’objectif de réduction de consommation d’eau formalisé.

Delfngen n’a pas d’objectif de réduction de consommation d’eau formalisé.
	2024	2025
Consommation réelle(m3)	59 392	65 865
La consommation d’eau totale en m3 dans les aires exposées aux risques hydriques, ycompris les aires soumises à un stress hydrique élevé en 2024(m3)	51 477	51 962
La quantité totale d’eau recyclée et réutilisée, en m3	/	/
Laquantité totale d’eau stockée, en m3	/	/
Les changements dans le stockage d’eau, en m3	/	/
part des mesures obtenues àpartir de mesures directes	100 %	100 %
L’entreprise fournit des informations sur son intensité hydrique: la consommation d’eau totale en m3 résultant de ses opérations propres, par million EUR de chiffre d’affaires	139	163

Les chiffres présentés dans ce tableau concernent exclusivement la consommation d’eau directement liée aux activités des sites de production de Delfingen. Ils n’incluent ni la consommation d’eau liée aux activités en amont (par exemple, chez les fournisseurs) ni celle liée aux activités en aval (par exemple, chez les clients).

Les chiffres proviennent des relevés de consommation remontée pour le calcul de l’empreinte carbone, consolidés par les responsables Qualité, Sécurité et Environnement (QSE) locaux.

L’eau utilisée dans les processus de production sert principalement au refroidissement des produits de Delfingen. Une partie de cette eau est stockée en vue d’une réutilisation. Cependant, à ce stade, Delfingen n’est pas en mesure de quantifier précisément la quantité d’eau stockée ou réutilisée.

La méthodologie utilisée pour identifier les sites exposés au stress hydrique repose sur les données de la carte interactive du World Resources Institute (WRI). Les sites classés comme ayant un risque hydrique “élevé” ou “très élevé” sont considérés comme étant exposés au stress hydrique.

La mise en œuvre du plan d’action lié à ces objectifs est supervisée par les responsables QSE et les responsables de site.

3.2.3.5 Incidences financières escomptées des IRO importants liés aux ressources aquatiques et marines

Comme décrit au 3.1.3.3, Delfingen ne communique pas encore sur les potentielles incidences financières impliquées par les IRO liés aux ressources aquatiques et marines. Cependant au vu des processus en circuit fermé utilisés, l’impact financier à court terme lié à l’usage de l’eau dans les opérations propres à Delfingen est très limité.

3.2.4 Utilisation des ressources et économie circulaire

Dans une économie mondialisée, Delfingen s’est concentré, dès les années 1990, à s’approvisionner, produire et vendre localement, ce qui explique en grande partie que son dispositif industriel soit déployé dans plus de 20 pays. Au cours des dernières années, Delfingen a accéléré la régionalisation de l’essentiel de ses activités, pour limiter les flux transcontinentaux.

Afin de s’assurer de mettre en œuvre des actions concrètes, ayant des effets mesurables et tangibles, Delfingen a lancé une étude de son empreinte carbone suivant les normes du GHG Protocol avec le soutien du cabinet EcoAct. À l’issue de cette étude, ont été définis des objectifs clairs et ambitieux de réduction des émissions de gaz à effet de serre sur l’ensemble de l’activité de l’entreprise à horizon 2029.

Démontrant tout l’intérêt que l’entreprise porte aux risques climatiques et à leurs enjeux stratégiques, Delfingen en a fait un pilier essentiel de son plan IMPULSE 2026. L’utilisation de matières premières recyclées est un levier important de la décarbonation de l’activité de Delfingen, une des solutions à apporter est l’augmentation de matières recyclées dans le mix matière de Delfingen.

3.2.4.1 IRO matériels

Description des procédures d’identification et d’évaluation des IRO importants :

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Thèmes Enjeux Matérialité Impacts
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Thèmes	Enjeux	Matérialité	Impacts
Gestion des ressources et des déchets	I +	45 %	L’utilisation de matériaux recyclés et la réutilisation de déchets post-industriels favorisent la réduction de l’utilisation de matières premières et favorisent l’économie circulaire avec le développement d’industries pouvant utiliser les déchets plastiques de Delfngen. La mise en œuvre d’une politique visant à limiter le volume des déchets ultimes et à augmenter l’efcacité de la consommation de matières de chaque site réduit le risque de mise en décharge de déchets qui ne feraient pas partie d’un processus de recyclage ou de valorisation approprié.
Gestion des ressources et des déchets	I -	40 %	L’achat de matières premières non biosourcées contribue à la raréfaction des ressources naturelles. Le plastique représente 87% des émissions totales liées aux intrants. Les déchets industriels contribuent à la pollution de l’environnement s’ils ne sont pas traités et valorisés par des flières appropriées (décharge).
Gestion des ressources et des déchets	R	36 %	Hausse signifcative du prix du plastique
Gestion des ressources et des déchets	O	36 %	Fabriquer des produits recyclables qui répondent aux exigences du marché

Le processus d’évaluation de leur matérialité est décrit dans la section 3.1.4.

3.2.4.2 Politiques en matière d’utilisation des ressources et d’économie circulaire

Politique

La politique de Delfingen en matière d’utilisation des ressources et d’économie circulaire est intégrée à celle sur la réduction de l’empreinte carbone du groupe, opérant avec la même gouvernance.

100

Dans ce domaine, Delfingen s’engage principalement autour de trois axes :

La réduction des déchets
La recyclabilité des produits
L’augmentation de la proportion des matières recyclées dans le mix de matière entrante.

À l’échelle mondiale, selon l’OCDE, seules 9% des matières plastiques sont recyclées. En réduire la quantité et en améliorer la capacité de valorisation répond à la fois à un enjeu environnemental mais est aussi une source d’avantages économiques. À ce titre, Delfingen conduit pour chaque nouveau développement des analyses de cycle de vie des produits.

Delfingen utilise les indicateurs du CTI, pour identifier la “circularité” de l’entreprise. Ce référentiel CTI s’appuie sur trois indicateurs clefs : le pourcentage de matière recyclée sur les matières entrantes, le pourcentage de produits recyclables, enfin le pourcentage de produits effectivement recyclés.

Périmètre de l’application de cette politique

La prise en compte des parties prenantes est détaillée dans le paragraphe 3.1.3.2

Gouvernance

La gouvernance de la politique de l’utilisation des ressources et économie circulaire est la même que celle de réduction des émissions de GES est assurée comme décrite dans le paragraphe GOV-1. La stratégie est pilotée par le comité CSR. La mise en œuvre de la stratégie est portée par les responsables des différents départements.

Mécanismes de contrôle

Delfingen a mis en place plusieurs mécanismes pour suivre et contrôler la mise en œuvre de sa politique d’adaptation et d’atténuation lié au changement climatique, dont fait partie l’utilisation des ressources et économie circulaire :

Validation SBTi : Les objectifs de réduction des émissions sont en cours de validation par l’initiative Science
Based Targets (SBTi), garantissant leur alignement avec les Accords de Paris.
Indicateurs de performance : Une empreinte carbone est réalisée annuellement en interne par le CSR
environmental leader. Cela permet de mesurer les progrès réalisés en matière de réduction des émissions de GES.
Analyse critique de l’empreinte carbone : Chaque année, une analyse critique de l’empreinte carbone est
réalisée par un organisme externe pour certifier la méthodologie de calcul.

L’utilisation des ressources et les enjeux de l’économie circulaire sont traités dans les calculs d’empreinte carbone via les facteurs d’émissions des matières premières recyclées en amont et en aval via les facteurs d’émissions liés au mode de traitement de déchets (incinération, enfouissement et recyclage).

3.2.4.3 Actions et ressources relatives à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire

Delfingen possède des objectifs globaux dans lesquels sont compris une augmentation de la durabilité (avec une augmentation de la circularité de nos matières).

Delfingen a déjà des axes de travail tournés vers une meilleure circularité sans pour autant avoir défini des objectifs chiffrés. Ces axes de travaux prennent en compte toute la chaîne de valeur de l’entreprise, l’amont notamment avec la proportion de matière vierge et l’aval avec la gestion des déchets, des produits en fin de vie et leur moyen de traitement.

101

3.2.4.4 Métriques et cibles, ressources entrantes, ressources sortantes, effets

financiers attendus

fnanciers attendus
	2024	2025
a) le poids total global des produits et des matières techniques et biologiques utilisés au cours de lapériode de référence(kg)	59 704 282	65 516 858 (40 119 199 kg deplastique)
b) le pourcentage de matières biologiques (dont les biocarburants utilisés à des fins non énergétiques) utilisés pour produire les produits et services de l’entreprise (y compris les emballages) qui sont issues de sources durables, en précisant le système de certification utilisé et la façon dont le principe d’utilisation en cascade a été appliqué	/	/
c) le poids en valeur absolue des composants secondaires réutilisés ou recyclés et des produits et matières secondaires intermédiaires qui sont utilisés pour produire les produits et services de l’entreprise (y compris les emballages).(kg)	876 771	1 677 921
c) le poids en pourcentage des composants secondaires réutilisés ou recyclés et des produits et matières secondaires intermédiaires qui sont utilisés pour produire les produits et services de l’entreprise (y compris les emballages).(%)	1.47	2,7

En 2025, la performance de Delfingen en matière d’économie circulaire s’articule autour de trois indicateurs de référence CTI :

le pourcentage de matière recyclée sur les matières entrantes : 2,7%
le pourcentage de produits recyclables : 75%
le pourcentage de produits effectivement recyclés : 32%

En 2025, la stratégie d’économie circulaire de Delfingen s’articule autour de trois indicateurs de performance clés. Le taux d’incorporation de matières recyclées dans nos achats de polymères s’établit à 2,7%. Parallèlement, une analyse exhaustive de nos ventes révèle que 75% de notre offre est techniquement recyclable, ce taux se concentrant sur les solutions monomatériaux bénéficiant de filières de valorisation industrielles matures. Toutefois, la part des produits effectivement recyclés en fin de vie est estimée à 32%. Ce résultat, aligné sur notre méthodologie de calcul Scope 3 mise à jour en 2025, repose sur la réalité des modes de traitement par matériau au sein de l’industrie automobile mondiale. L’écart observé entre la recyclabilité technique (75%) et le taux de recyclage effectif (32%) souligne la dépendance du cycle de vie de nos produits aux capacités de collecte et de tri post-consommation propres à chaque marché final.

Ressources sortantes

Les principales ressources sortantes issues de l’activité de Delfingen sont des produits en plastiques, du carton et des palettes liés à l’emballage de nos produits et matières premières. A ce stade, Delfingen ne publie pas d’informations sur la pérennité de ses produits par rapport à d’autres technologies, bien que des études de vieillissement fassent partie du cahier des charges attendu par nos clients, Delfingen ne publie pas d’informations relatives à la réparabilité de ses produits.

La proportion de matière recyclée dans les produits de Delfingen est un levier important de réduction de son empreinte carbone.

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	2024	2025
a)laquantité totale de déchetsproduite(kg)	1 820 536(1)	2 394 557
b) la quantité totale (kg) de déchets dangereux qui n’est pas éliminée en ventilant les donnéespar types d’opérations de valorisation, à savoir :
i. lapréparation en vue du réemploi	/	/
ii. le recyclage	/	/
iii. les autres opération de valorisation	/	/
b) la quantité totale (kg) de déchets non dangereux qui n’est pas éliminée en ventilant les donnéespar types d’opérations de valorisation, à savoir :
i. lapréparation en vue du réemploi	/	/
ii. le recyclage	/	1 039 479
iii. les autres opération de valorisation	/	/
c) la quantité (kg) de déchets dangereux qui est éliminée, par type de traitement des déchets et au total, pour les trois types de traitement. Les types de traitement des déchets sur lesquels des informations doivent être publiées sont:
i. l’incinération		18 756
ii. la mise en décharge
iii. les autres opérations d’élimination		19 893
c) la quantité (kg) de déchets non dangereux qui est éliminée, par type de traitement des déchets et au total, pour les trois types de traitement. Les types de traitement des déchets sur lesquels des informations doivent être publiées sont:
i. l’incinération	/	556 046
ii. la mise en décharge	/	515 179
iii. les autres opérations d’élimination	/	234 605
d)laquantité totale de déchets non recyclés		1 344 480
d)lepourcentage de déchets non recyclés		56 %

les sites de Hassfurt, Trenton et Satu Mare n’étaient pas pris en compte dans l’analyse de 2024. En 2025, ces trois sites représentent 621 t de déchets.

3.2.4.5 Effets financiers attendus des risques et opportunités matériels liés à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire

Les plastiques recyclés coûtent généralement plus cher que leurs homologues vierges limitant leur acceptation par les clients. Un travail de fond est engagé pour réduire nos références de matières, afin de disposer d’un meilleur pouvoir de négociation achats / volumes, et ainsi éliminer à terme le différentiel de coûts avec les matières vierges.

103

3.3 Social

3.3.1 Main d’oeuvre de l’entreprise

3.3.1.1 IRO matériels

Delfingen a déterminé 9 IROs matériels “sociaux” listés dans le tableau ci-dessous avec leur description détaillée.

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Thèmes Enjeux Matérialité Impacts
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Thèmes	Enjeux	Matérialité	Impacts
Qualité de vie au travail	I +	80%	Impact positif sur le bien-être des salariés au travail en sécurisant les postes de travail, en limitant les accidents et les maladies professionnelles et en favorisant un meilleur équilibre entre vie privée et vie familiale par des politiques sociales(parentalité, télétravail, etc.)
Formation et développement des compétences	I +	60%	Déployer un processus de gestion de carrière permet d’anticiper plus facilement les besoins d’évolution professionnelle par rapport aux besoins de l’entreprise. Les salariés bénéficient d’une meilleure projection des formations adaptées à leurs projets personnels. Cela peut également réduire les inégalités en permettant à chacun d’améliorer ses compétences et de favoriser son employabilité
Qualité de vie au travail	R	36%	Taux de turnover élevéparmi les employés
Diversité, équité et inclusion au sein des effectifs	O	36%	Favorise une image d’entreprise positive
Dialogue social	R	36%	Dégradation du climat social et/ou risques de conflits entraînant une dégradation desperformances
Santé et sécurité des collaborateurs	I -	33%	Impact sur les salariés en cas d’exposition non contrôlée aux risques de manutention, au bruit et à la poussière, à l’ergonomie des postes de travail entraînant des maladies professionnelles ou une incapacité/invalidité de travail de longue durée et donc une employabilité.
Formation et développement des compétences	O	30%	Marque employeur attractive pour favoriser le recrutement et la fidélisation des collaborateurs
Qualité de vie au travail	O	30%	Attirer et retenir les talents
Diversité, équité et inclusion au sein des effectifs	R	30%	Cas de harcèlement et de discrimination donnant lieu à des litiges et à la responsabilité de l’entreprise

Le processus d’évaluation de leur matérialité, la prise en compte des intérêts et points de vue des parties prenantes sont décrits plus haut.

3.3.1.2 Politiques liées aux effectifs de l’entreprise

Une formidable aventure humaine

Les femmes et les hommes de Delfingen constituent, partout dans le monde, son premier capital, et le Groupe accorde une grande importance à la gestion des ressources humaines. Favoriser l’engagement en proposant un cadre de travail plaisant et motivant où les relations humaines tiennent une place primordiale est un défi de tous les jours. Nos collaborateurs bénéficient d’opportunités de s’exprimer, en particulier l’entretien annuel avec leur manager et l’enquête de satisfaction annuelle. Ils peuvent avancer, se former et évoluer dans un cadre sécurisant.

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« C’est l’audace, le courage et la détermination des Femmes et des Hommes de Delfingen qui ont permis de transformer la petite affaire familiale de sacs plastiques en un équipementier automobile mondial, leader sur son marché».

Les politiques sociales de Delfingen sont listées dans notre système de management de la qualité. Elles visent à encadrer et guider l’ensemble des collaborateurs sur les thématiques ressources humaines.

Politique ressources humaines et document de roadmap associée
Instructions de recrutement pour les RHs et les managers
Motivation et responsabilisation du personnel avec l’enquête de satisfaction associée
Formation
Intégration d’un nouveau collègue
Revue des talents
Evaluation de la performance

A celles-ci s’ajoutent les programmes et documents suivants :

Charte du travail décent
Code de conduite
Charte du manager
Programme de rémunération et avantages sociaux
Programme de formation présentiel et digital
Charte de la Parentalité
Accords de télétravail (France, Rochester, Houston, Aschheim)

Le déploiement de nos politiques sociales

La responsabilité de la politique des ressources humaines incombe au Directeur Ressources Humaines du Groupe.

Elle est déployée dans les filiales et gérée par les départements des ressources humaines locaux.

De plus, une fonction Responsable de la Politique Sociale du groupe est chargée de :

déployer plus spécifiquement les actions et les priorités RH de durabilité ;
assurer le lien fonctionnel avec le comité de durabilité (comité RSE) ;
être l’interlocuteur unique de référence pour l’ensemble des Directions RH des filiales sur les sujets liés aux engagements de durabilité de Delfingen dans ce domaine.

La mise en place en 2023 d’un Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH, Workday) pour l’ensemble du Groupe permet dorénavant une consolidation plus fine des données, et renforce en parallèle notre capacité à diffuser largement des formations sur des sujets spécifiques (ex. éthique, cybersécurité, etc.).

105

Principales politiques mises en oeuvre et rattachement aux IROs :

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Enjeux Impacts Politiques et actions Indicateurs clés
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Enjeux	Impacts	Politiques et actions	Indicateurs clés

IRO 1: Qualité de vie au travail (QVT) - amélioration des conditions de travail et du bien-être des collaborateurs. Une QVT élevée est essentielle pour attirer et fidéliser les talents, et créer un environnement de travail performant et innovant
Impact positif majeur (I+) sur le bien-être des salariés, la motivation, l’engagement et la performance globale de l’entreprise	Sécurisation des postes de travail Limitation des accidents et des maladies professionnelle Meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle	Mise en place d’espaces de travail collaboratifs et conviviaux Aménagement des horaires de travail (flexibilité, télétravail) Soutien à la parentalité (crèche d’entreprise en France) Organisation d’événements et d’activités pour les collaborateurs Enquête de satisfaction annuelle pour identifier les axes d’amélioration	Taux de satisfaction des collaborateurs Taux d’absentéisme Taux de turnover
IRO 2: Formation et développement des compétences - investissement dans le capital humain pour accompagner les évolutions des secteurs Automobile et Industrie Le développement des compétences est crucial pour innover, se transformer et maintenir la compétitivité de Delfingen.
Impact positif (I+) sur l’employabilité des collaborateurs, l’adaptation aux nouvelles technologies et la performance de l’entreprise	Meilleure anticipation des besoins d’évolution professionnelle Développement des compétences Réduction des inégalités Renforcement de l’attractivité de l’entreprise	Mise en place d’un plan de formation annuel adapté aux besoins des collaborateurs et de l’entreprise Accès à des plateformes de formation en ligne et à des programmes de management Encouragement à la mobilité interne et à la prise de responsabilités Évaluation régulière des compétences et des besoins de formation	Nombre d’heures de formation par collaborateur Budget formation Taux de collaborateurs formés à au moins une formation

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Enjeux

Impacts

Politiques et actions

Indicateurs clés

IRO 3: Qualité de vie au travail - Risque (R) de dégradation de la QVT lié à des facteurs organisationnels, managériaux ou environnementaux

La gestion du risque de turnover est essentielle pour assurer la stabilité et la performance de Delfingen

Enjeux	Impacts	Politiques et actions	Indicateurs clés
IRO 3: Qualité de vie au travail - Risque (R) de dégradation de la QVT lié à des facteurs organisationnels, managériaux ou environnementaux La gestion du risque de turnover est essentielle pour assurer la stabilité et la performance de Delfingen
Un turnover élevé peut entraîner une perte de compétences, une baisse de la motivation et une augmentation des coûts de recrutement	Difficultés à attirer et fidéliser les talents Baisse de la productivité Dégradation du climat social	Analyse des causes du turnover (entretiens de sorties par exemple ) et mise en place d’actions correctives Amélioration des conditions de travail et de la communication interne Promotion de la reconnaissance et de la valorisation des collaborateurs Mise en place d’un système d’écoute et de dialogue social	Taux de turnover Durée moyenne d’ancienneté Motifs de départ des collaborateurs
IRO 4: Diversité, équité et inclusion (DEI) - promotion d’un environnement de travail inclusif et respectueux des différences La DEI est un levier de performance et d’innovation pour Delfingen, et contribue à son engagement en faveur d’une société plus juste et inclusive
Opportunité (O) de favoriser l’innovation, la créativité et la performance collective	Amélioration de l’image de marque employeur Attraction de talents diversifiés Renforcement de la cohésion sociale	Promotion de l’égalité des chances et de la non- discrimination à toutes les étapes de la vie professionnelle Création d’un environnement de travail inclusif et respectueux des différences	Représentation des femmes dans l’encadrement de l’entreprise Egalité salariale
IRO 5: Dialogue social - établissement d’une relation de confiance et de coopération avec les partenaires sociaux Un dialogue social constructif est essentiel pour garantir la paix sociale, la motivation des collaborateurs et la performance de Delfingen.
Risque (R) de dégradation du climat social et de conflits sociaux pouvant impacter la performance de l’entreprise	Perturbations de l’activité Perte de productivité Atteinte à l’image de l’entreprise	Mise en place d’instances de représentation du personnel et de mécanismes de consultation des collaborateurs (certains pays) Négociation d’accords collectifs sur les conditions de travail, la rémunération et les avantages sociaux (certains pays) Communication transparente et régulière avec les partenaires sociaux. Enquête satisfaction - climat social	Taux de couverture des représentants des salariés Nombre de conflits sociaux Résultat enquête satisfaction

107

Indicateurs clés

Enjeux

Impacts

Politiques et actions

IRO 6: Santé et sécurité des collaborateurs - prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles La santé et la sécurité des collaborateurs sont une priorité absolue pour Delfingen, qui s’engage à garantir un environnement de travail sûr et sain

Enjeux	Impacts	Politiques et actions	Indicateurs clés
IRO 6: Santé et sécurité des collaborateurs - prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles La santé et la sécurité des collaborateurs sont une priorité absolue pour Delfingen, qui s’engage à garantir un environnement de travail sûr et sain
Incidence négative (I-) potentielle sur la santé et la sécurité des collaborateurs, avec des conséquences humaines, sociales et économiques importantes	Risques de maladies professionnelles, d’incapacité de travail, voire d’invalidité, pouvant affecter l’employabilité des collaborateurs	Mise en place d’un système de management de la sécurité et de la santé au travail (SMSST) Évaluation des risques professionnels et mise en place de mesures de prévention adaptées Formation des collaborateurs à la sécurité et à la prévention des risques	Taux de fréquence et de gravité des accidents du travail Indicateur d’actions préventives du groupe sur le volet sécurité
IRO 7: Formation et développement des compétences - opportunité (O) de renforcer l’attractivité de l’entreprise et de fidéliser les collaborateurs L’investissement dans la formation et le développement des compétences est un levier d’attractivité et de fidélisation des talents, et contribue à la performance de Delfingen
Dans un contexte de concurrence accrue, l’attractivité de la marque employeur est essentielle pour attirer et retenir les talents	Amélioration de l’image de marque employeur Attraction de profils qualifiés Renforcement de la fidélisation des collaborateurs	Communication sur les opportunités de formation et de développement offertes par l’entreprise Mise en place de programmes de développement des compétences et de gestion des carrières Valorisation des parcours professionnels et des réussites des collaborateurs	Taux de satisfaction des collaborateurs Taux de fidélisation / taux de démission sur effectifs moyens annuels Taux de réalisation formation
IRO 8: Qualité de vie au travail (QVT) - opportunité (O) d’attirer et de retenir les talents en proposant un environnement de travail attractif La QVT est un facteur clé de la performance et de l’innovation, et contribue à l’attractivité de Delfingen sur le marché du travail
La QVT est un critère de plus en plus important pour les candidats et les collaborateurs, et peut influencer leur choix de rejoindre ou de rester dans l’entreprise	Amélioration de l’attractivité de l’entreprise Renforcement de la fidélisation des talents Création d’un environnement de travail positif et stimulant	Amélioration des conditions de travail et de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle Promotion d’un management bienveillant et responsabilisant Création d’un environnement de travail convivial et collaboratif	Taux de satisfaction des collaborateurs Taux d’absentéisme Taux de turnover Moyenne de l’ancienneté sur 3 ans
IRO 9: Diversité, équité et inclusion (DEI) - risque (R) de cas de harcèlement et de discrimination, pouvant entraîner des litiges et nuire à la réputation de l’entreprise La prévention du harcèlement et de la discrimination est essentielle pour garantir un environnement de travail respectueux et inclusif, et protéger la réputation de Delfingen.
Le harcèlement et la discrimination sont des comportements inacceptables qui peuvent avoir des conséquences graves pour les victimes et pour l’entreprise	Atteinte à la réputation de l’entreprise Perte de confiance des collaborateurs Risques juridiques et financiers	Mise en place d’une politique de tolérance zéro face au harcèlement et à la discrimination Communication sur la procédure de signalement Sanctions disciplinaires en cas de comportement inapproprié	Nombre de cas de harcèlement et de discrimination signalés

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Concrètement, chaque nouvel embauché bénéficie d’un parcours d’intégration complet et adapté localement. Un des points importants lié à notre culture d’entreprise est la rencontre physique d’un certain nombre d’interlocuteurs clés en interne dès les premiers jours. En effet, Delfingen attache une importance particulière à la création de la relation qui est un socle important d’intégration et de rétention des talents. La charte du manager basée sur les valeurs du groupe est un guide fondamental pour nos managers dans l’exercice de leur encadrement. Selon leur expérience et leur besoin, ils peuvent également bénéficier de formations de management digitales (internes ou externes). Le groupe travaille d’ailleurs à relancer un parcours de formation management interne avec un mix de digital et présentiel, fonctionnant comme une boîte à outils, possiblement à la carte, selon le profil de manager.

D’une manière plus générale, un budget est alloué chaque année sur l’ensemble des sites pour l’établissement et la mise en œuvre d’un plan de formation interne et externe. Cette politique est soutenue par des licences Workday digitales donnant l’accès à un nombre important de contenus digitaux divers. La réussite de Delfingen passe par le développement et l’épanouissement de ses collaborateurs.

A cet effet, le Groupe, dans le respect de ses valeurs, a mis en place une évaluation de la performance depuis de nombreuses années afin de permettre un échange réel formalisé entre le Responsable hiérarchique et son collaborateur. Ce processus a été intégré dans notre outil SIRH Workday permettant de gagner en harmonisation et implémentation au niveau mondial.

Delfingen propose des parcours professionnels épanouissants dès l’embauche et tout au long de la carrière des collaborateurs. Une attention particulière est portée au développement des talents avec des offres de formation adaptées et variées. Cette politique de formation, de promotion et de développement des compétences vise à garantir l’adéquation entre nos compétences et nos marchés et à développer l’employabilité de nos collaborateurs.

Delfingen mène chaque année depuis plus de 15 ans une enquête auprès de ses collaborateurs pour mesurer la motivation et le climat social dans le Groupe. Cette enquête a été refondue tant sur le fond que sur l’outil et a été déployée sur tous les sites en mai 2025. Elle aborde notamment des nouveaux thèmes comme la rémunération et la RSE. Elle mesure également maintenant le score e-NPS (Employee Net Promoter Score) lequel est internationalement reconnu.

L’enquête satisfaction génère un plan d’action annuel ayant un impact sur la motivation et la fidélisation. L’approche du dialogue social vise à partager les projets du Groupe pouvant influencer l’emploi et les conditions de travail des salariés. Elle offre à chacun l’opportunité d’exprimer son point de vue, favorisant ainsi la co-construction des évolutions majeures de l’entreprise. Ces actions de motivation ou d’attractivité sont complétés par les dispositifs de rémunération tels le plan d’intéressement (groupe), la mutuelle ou la retraite complémentaire (certains pays).

À travers sa charte du travail décent et son code de

conduite, Delfingen a établi des principes de gestion de ses ressources humaines visant à maîtriser les impacts de ses activités sur ses parties prenantes. La «Charte du travail décent» trouve son origine dans les principes des Droits de l’Homme, du droit du travail et du respect de l’environnement. Elle est désormais renforcée par la partie “société et standards sociaux” du code de conduite.

Les deux suivent les principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme.

Le groupe a mis en place un comité éthique et une procédure lanceur d’alerte au niveau du groupe visant notamment à traiter les éventuelles remontées de cas de harcèlement ou discrimination.

Chez Delfingen, conformément à la « Charte du Travail Décent », tous les collaborateurs ont accès à un environnement de travail sécurisé et faisant l’objet d’une importante attention accordée par la Direction Qualité, Sécurité, Environnement (QSE) et par la direction de chaque site.

Notre politique sécurité vise à :

informer et former l’ensemble du personnel à la sécurité en accord avec la réglementation du pays ;
harmoniser nos pratiques de sécurité au regard de la gestion des incidents/ accidents et par une approche par l’analyse des risques et un déploiement d’outils et méthodologies communs à l’ensemble de nos sites.

L’analyse des risques sécurité de tous les postes de travail est effectuée et tous les collaborateurs bénéficient des équipements de protection individuelle adaptés. Grâce à cela, nous protégeons nos collaborateurs des risques d’accident ou maladie professionnelle.

Le code de conduite à destination des partenaires a été publié sur le site web de Delfingen. Il est disponible depuis février 2025 et a été mis à jour en novembre 2025. Il sera mis à jour si nécessaire cette année. Il est communiqué automatiquement aux partenaires commerciaux (clients, fournisseurs…) dès que ceux-ci nous communiquent/ partagent le leur.

Perspectives des politiques sociales pour 2026

Delfingen affiche sa volonté d’aller plus loin dans ses politiques sociales pour les prochaines années. En 2026, l’objectif est de communiquer officiellement sur notre nouvelle charte du travail décent globale laquelle s’inspire des évolutions intervenues dans le pacte mondial de l’ONU. Delfingen souhaite par-là renforcer ses engagements en se comparant avec les meilleurs standards internationaux récents tout en continuant à promouvoir les actions adaptées localement. Deux thèmes en particulier ont fait l’objet d’une analyse détaillée en 2025 : la notion de salaire décent et l’étude de prévoyance décès pour tous les pays. Le résultat de ces 2 études va permettre d’affiner et mettre en place des mesures concrètes en 2026.

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Ainsi, l’objectif du groupe serait de pouvoir garantir un capital équivalent à 6 mois de salaire minimum en cas de décès d’un collègue.

Delfingen souhaite aussi mieux connaître les pratiques locales en matière de handicap et protection sociale en dressant un état des lieux détaillé.

hors intérim. La population intérimaire étant par nature temporaire et avec des données sociales limitées, elle est exclue des effectifs pris en compte dans les données ci-dessous.

Il n’y a pas de salariés au nombre d’heures non garanti chez Delfingen.

Effectifs par type de contrat et genre (PP)

3.3.1.3. Caractéristiques des salariés de l’entreprise

Delfingen a mis en place un SIRH (système d’information ressources humaines) actif depuis avril 2023. Cette base est donc la source des données présentées ci-dessous.

Salarié internes

Delfingen est en mesure de fournir la répartition du nombre de salariés permanents par genre (personnes physiques) :

Les femmes représentent 37% de l’effectif permanent total.
Le nombre total de permanents (équivalents au CDI France) au 31 décembre 2025 est de 3 298.

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Permanents par genre (PP)
Genre Counta de ID
Femme 1 219
Homme 2 078
Non déclaré 1
Total général 3 298
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Type de contrat	Femme	Homme	Non déclaré	Total général
Apprentissage	2	10		12
CDD	43	89		132
CDI	1 219	2 078	1	3 298
Totalgénéral	1 264	2 177	1	3 442

Effectifs par type de contrat et genre (ETP)

Type de contrat	Femme	Homme	Non déclaré	Total général
Apprentissage	2	9		11
CDD	43	88		131
CDI	1 202	2 072	1	3 275
Totalgénéral	1 247	2 169	1	3 417

Rotation des effectifs

Les cibles en termes de taux mensuel de rotation (turnover) sont fixées par région et également localement par site :

ASIE : 1%
AMÉRIQUES : 7,5%
Le nombre moyen de permanents en 2025 est de 3 321 (personnes physiques).
Le nombre moyen de collaborateurs en 2025 (hors intérimaires) est de 3 465 (personnes physiques).

Les pays comptant un nombre total de salariés permanents représentant plus de 10% de l’effectif total du groupe (seuil à 329 personnes) sont les suivants (en personnes physiques) :

Allemagne : 126 femmes et 252 hommes soit 378 au total
Mexique : 170 femmes et 163 hommes soit 333 au total
Roumanie : 285 femmes et 298 hommes soit 583 au total

En incluant les apprentis et salariés à contrats à durée déterminée, les pays comptant un nombre total de salariés représentant plus de 10% de l’effectif total du groupe (seuil à 357 personnes) sont les mêmes :

EUROPE AFRIQUE : 2,5%

En effet, les effets de rotation sont disparates entre les régions et ne sont pas forcément comparables entre eux.

Néanmoins, on peut noter que 944 personnes ont quitté Delfingen au cours de l’année 2025 et que le taux de rotation des permanents est de 28,5% soit 2,37% en moyenne mensuelle globale (nombre total de départs divisé par l’effectif total au 31 décembre 2025).

Le taux de démissions des permanents sur 3 ans montre une variation à la hausse en 2024 et un taux 2023 et 2025 similaires :

2025 : 12,8%
2024 : 18,2% • 2023 : 12,7%

La moyenne de l’ancienneté en 2025 est de presque 7 ans avec une augmentation d’environ 1 an depuis 3 ans :

2025 : 6,8 ans
2024 : 6,4 ans
Allemagne : 138 femmes et 272 hommes soit 410 au total
Roumanie : 288 femmes et 298 hommes soit 586 au total

Delfingen est en mesure de fournir la répartition des effectifs par contrat et par genre au 31 décembre 2025 pour tous les salariés permanents et les contrats à durée déterminée

2023 : 5,6 ans

Dans un environnement en constante évolution tant au niveau économique, réglementaire que géopolitique, Delfingen a défini au milieu de l’année 2024 une nouvelle feuille de route (plan “Impulse 2026”) pour orienter et structurer le développement de l’entreprise et de ses performances financières.

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Dans le cadre de l’axe de rationalisation de ses activités, Delfingen a décidé de restructurer sa business unit (BU) de tubes pour les transferts de fluides (FTT), dont la sousperformance dégradait significativement les résultats du Groupe. Cette restructuration a commencé sur le deuxième semestre 2024 et s’est poursuivie sur le premier semestre 2025. Elle s’est traduite par :

L’arrêt de certains contrats clients non contributifs, représentant un chiffre d’affaires annuel de l’ordre de 25 m€ ;
Des mesures de réduction des effectifs qui se sont poursuivies en 2025 concernant au total 450 postes. La poursuite de ce plan explique une large partie du taux de rotation encore élevé en 2025.

Absentéisme

Le taux d’absentéisme est fixé à 3% en moyenne mensuelle au niveau groupe avec une déclinaison par région et par site.

Les taux d’absentéisme sur les 3 dernières années ont été respectivement :

Taux 2025 : 2,41%
Taux 2024 : 2,43%
Taux 2023 : 2,96%

Delfingen atteint son objectif et montre une amélioration de cet indicateur, en baisse depuis 3 ans.

Travailleurs externes faisant partie des effectifs de l’entreprise

Le nombre de travailleurs externes (stagiaires ou intérimaires) représente à peine 10% de l’effectif total. Cette proportion n’étant pas significative, il n’est donc pas nécessaire de fournir plus de renseignements que ceux déjà présents.

3.3.1.4. Qualité de vie au travail

« Faire de Delfingen une entreprise où il fait bon travailler est une des principales missions des ressources humaines. Favoriser l’engagement en proposant un cadre de travail plaisant et motivant où les relations humaines tiennent une place primordiale est un challenge de tous les jours. Afin de mettre en résonance les actions engagées avec leur perception par les collègues, nous mettons en œuvre chaque année un baromètre du climat social et de mesure de la satisfaction de nos collaborateurs. Nous sommes fiers des résultats. Delfingen est réellement une entreprise où il fait bon travailler. »

Ainsi, Delfingen mène chaque année depuis plus de 15 ans une enquête auprès de ses collaborateurs pour mesurer la motivation et le climat social dans le Groupe. Des plans d’actions sont ensuite établis sur chaque site pour répondre aux souhaits exprimés. L’enquête de satisfaction de mai 2025 a atteint un taux de participation de 78%. Le niveau de satisfaction affiché est de 87% (+ 3 points), est stable et sensiblement identique aux années précédentes. 94% des répondants pensent que Delfingen est un Groupe où

il fait bon travailler. Le score e-NPS est de 10 ce qui est classé en “bon” sur l’échelle E-NPS et permet au groupe de dépasser sa cible fixée à 0.

Le taux consolidé cible de réalisation des plans motivation est de 75%.

La qualité des relations avec les collègues est reconnue comme un point fort. L’axe d’amélioration principal reste la reconnaissance, malgré une progression constante. La prochaine enquête, actualisée, sera diffusée en mai 2026.

Sur chaque site, des plans d’actions issus de l’enquête de satisfaction de mai 2025 sont en cours sur 2025-2026. Grâce notamment à ce fonctionnement à l’écoute du terrain, le dialogue social dans le Groupe est fluide. Lors de leur définition, la cohérence et la faisabilité des actions sont étudiées.

Les plans d’actions issues de l’enquête satisfaction sont majoritairement ciblés sur des actions en lien avec la qualité de vie au travail et l’engagement des collaborateurs sur chacun des sites. Il peut s’agir d’améliorations de conditions de travail et postes (chauffage, climatisation, réaménagement d’espaces de travail...), de cérémonies de récompenses, de célébrations culturelles, de présentation de l’entreprise et du lieu de travail aux familles des collaborateurs, d’événements sportifs intra ou interentreprises, etc.

En parallèle, notre fondation mène aussi de façon très active des actions qui peuvent directement influer sur le bien-être ou la santé des collaborateurs comme par exemple l’organisation de campagnes d’apprentissage de l’auto-dépistage du cancer du sein ou de la prostate, d’assistance psychologique, etc.

Certaines actions se sont définitivement inscrites dans le temps : on peut citer la mise en place d’un accord télétravail en France dès 2017 à raison d’un jour par semaine, étendu à 2,5 jours par la suite et toujours en vigueur en 2025.

Les taux d’absentéisme au niveau groupe sont plutôt bas comparé à d’autres industries similaires et tend à montrer que toutes ces actions, supportées par notre culture et fonctionnement global portent leurs fruits.

Le taux de turnover a aussi été sur la fourchette basse ces dernières années, mis à part le cas exceptionnel de 2024 légèrement poursuivi en 2025, années pendant lesquelles le groupe a dû réduire ses effectifs conformément à son plan Impulse 2026 développé plus haut. L’ancienneté moyenne des collaborateurs demeure à un niveau solide, illustrant la capacité de Delfingen à retenir ses talents sur le long terme.

Les 2 IRO dialogue social et diversité, équité, inclusion ne font pas l’objet à ce jour de cibles définies.

La nouvelle mouture de l’enquête satisfaction de mai 2025 couvre désormais la DEI en termes de ressenti des collaborateurs via ses questions dédiées à perception de la RSE.

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3.3.1.5. Couverture des négociations collectives et dialogue social

Le dialogue social est formalisé via des instances de représentation du personnel dans les pays suivants : France, Allemagne, Italie, Roumanie, Maroc, Tunisie, Inde, Mexique et Corée.

Les fondamentaux de notre culture favorisent grandement un dialogue quotidien de proximité direct et convivial permettant des interactions humaines fortes et le traitement des besoins, difficultés ou autre de manière efficace. L’oralité, bien que non formalisée et moins traçable, est bien présente et pertinente.

L’esprit de dialogue entre les directions et les collaborateurs est fortement présent de par la culture et l’histoire de Delfingen.

En France, par exemple, tous les services se retrouvent à la même heure pour prendre leur pause, favorisant les échanges informels inter-métiers.

27% des effectifs sont couverts par une convention collective de branche. A Pune (Inde) et Guanajuato (Mexique), qui représentent 15% des effectifs du groupe, une partie du personnel est couverte par une convention collective, laquelle vient s’ajouter aux 27% couverts entièrement.

29% des effectifs sont couverts par un accord d’entreprise local et 21% sont couverts partiellement.

Les pays de l’EEE dépassant le seuil de 10% de notre effectif global sont couverts à 23% des effectifs par une convention collective et à 50% par des accords d’entreprise. En-dehors de l’EEE, environ 25% de nos effectifs sont couverts soit par une convention collective, soit par un accord d’entreprise.

59% de nos effectifs ont des représentants du personnel sur leur site, lesquels n’appartiennent pas à un syndicat sauf à Pune (Inde), Guanajuato (Mexique) et Tunisie.

3.3.1.6. Formation et développement des compétences

Formation

En 2025, chaque site a recueilli les besoins formation exprimés par les managers qui ont ensuite été validés et consolidés dans un plan de formation site. Ce plan est mis à jour en continu selon les besoins en temps réel. De même, l’accent a été mis fortement sur les formations digitales disponibles sur notre plateforme dédiée. Delfingen a défini un budget à allouer aux actions de formation représentant entre 1% et 2% de la masse salariale selon les spécificités des sites. Ce budget a été plus contraint que les années précédentes par rapport au contexte économique. Les orientations de 2025 étaient les formations sur nos compétences critiques internes telle que le textile, l’extrusion, sur les différents modules de notre ERP SOLAR, à la langue anglaise et à l’environnement de Google Workspace. L’objectif est que nos collègues aient toutes les compétences nécessaires à niveau sur leur poste et sur la maîtrise des outils. Au-delà du poste occupé en

lui-même, Delfingen attache une importance à développer l’employabilité de ses collaborateurs et à favoriser les mobilités ou promotions professionnelles.

Ces 2 thèmes de la qualité de vie au travail et de la formation sont de vraies opportunités de développement et de rétention des talents. La refonte de l’enquête de satisfaction en 2025 et l’expansion du module formation et des formations digitales de notre SIRH nous permettent de renforcer nos capacités dans ce domaine.

L’implémentation du plan de formation sur chaque site doit atteindre 85% au 31 décembre de l’année et est suivie au trimestre. Cet objectif a été dépassé en 2025 avec un taux de réalisation de 96,7%.

de réalisation de	96,7%.
Catégorie	Nombre moyen d’heures de formation sur total d’heures formations	Nombre moyen d’heures formation sur effectif total
Collaborateur	9,18	7,01
Femme	7,70	3,81
Homme	9,63	8,87

Entretien annuel

L’entretien annuel entre le manager et le collaborateur, audelà de l’évaluation, est aussi une opportunité importante d’échange et de dialogue social individuel. En effet, Delfingen énonce clairement les objectifs de cet entretien individuel comme ceci :

Pour le Collaborateur :

mesurer ses résultats et mieux orienter ses efforts pour progresser ;
faire le point sur ses missions et leur évolution, sur ses compétences et ses points de progrès ;
s’exprimer, évoquer ses aspirations professionnelles ;
connaître l’appréciation de son responsable hiérarchique.

Pour le Responsable Hiérarchique :

clarifier les responsabilités et les objectifs ;
évaluer les résultats des missions et objectifs fixés durant la période écoulée ;
faire adhérer le collaborateur aux projets et enjeux de l’entreprise ;
fonder les décisions de progression individuelle.

Pour l’entreprise :

identifier les compétences et les aspirations de chacun ;
recueillir les besoins de développement (formation…) et les souhaits d’évolution ;
préparer les évolutions souhaitables ;
adapter l’organisation ;
assurer la compréhension et la contribution de tous aux objectifs stratégiques.

Delfingen lance tous les ans une campagne d’entretiens annuels d’évaluation de la performance sur tous les sites. En 2025, cette campagne s’est tenue du 1er janvier au 15 février pour les cadres et du 1er octobre au 15 novembre

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pour les non-cadres. Il y a eu en moyenne 96% des collègues permanents et présents sur la période qui ont effectué leur entretien annuel.

Les tableaux ci-après montrent la répartition par genre de la moyenne des entretiens annuels des permanents.

Genre	Pourcentage d’entretiens annuels effectués
Femme	96 %
Homme	96 %
Total	96 %

3.3.1.7. Diversité, équité, inclusion

Comme développé plus haut, Delfingen n’a pas formalisé de politique DEI particulière même si notre histoire, notre culture, nos valeurs et nos relations professionnelles ont toujours été orientées vers la prise en compte de ce type d’aspect. Nous rappelons ici à nouveau l’existence du comité éthique et système d’alerte si toutefois il y avait des cas de harcèlement, discrimination ou autre.

Métriques de diversité

Le comité exécutif de Delfingen répond à la définition d’instances dirigeantes du présent rapport. Celui-ci est au nombre de 10 hommes. L’élargissement de cette vision aux postes de direction, responsables de service et autres cadres du groupe permet de voir que le management de Delfingen comporte 26% de femmes et 74% d’hommes.

La pyramide d’âges de Delfingen des salariés permanents est la suivante et est relativement équilibrée :

Moins de 30 ans : 706 salariés dont 203 femmes et 503 hommes (et 1 non déclaré) soit 21% du total
30 - 50 ans : 1 863 salariés dont 712 femmes et 1 151 hommes soit 56% du total
Plus de 50 ans : 729 salariés dont 298 femmes et 431 hommes soit 22% du total

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3.3.1.8. Protection sociale

informations sont gérées et suivies de manière autonome par nos sites locaux, chacun se conformant à minima aux exigences légales nationales.

Cette approche décentralisée rend difficile une vue d’ensemble homogène des pratiques en matière de protection sociale à l’échelle du groupe.

Une analyse des régimes de sécurité sociale nationaux, basée notamment sur les informations fournies par le Centre des Liaisons Européennes et Internationales de Sécurité Sociale (CLEISS), révèle que l’ensemble des pays où Delfingen est présent assure une couverture légale pour les risques maladie, accidents du travail/invalidité et retraite. En revanche, la couverture chômage présente des disparités selon les lois des pays : elle est prévue dans tous les pays, à l’exception du Mexique et du Honduras.

Toutefois, l’étendue de ces protections varie considérablement d’un pays à l’autre, allant d’une indemnisation minimale à une prise en charge substantielle des risques sociaux.

Concernant le congé parental, la législation prévoit une indemnisation dans 9 des 20 pays où Delfingen opère. Toutefois, dans 2 de ces 9 pays, cette indemnisation est exclusivement réservée aux mères.

Afin de mieux appréhender et harmoniser nos pratiques en matière de protection sociale, Delfingen s’engage à renforcer la collecte d’informations auprès de ses sites locaux. L’objectif est de consolider ces données au niveau du groupe et d’établir un référentiel commun.

3.3.1.9. Personnes handicapées

La moitié de nos sites a une obligation légale et répertorie le nombre de personnes handicapées. Sur ce périmètre soumis à obligation légale, le taux d’emploi s’établit à 1,67% des effectifs totaux, se décomposant à hauteur de 1% pour les hommes et 0,67% pour les femmes.

Il convient également de noter que le handicap est l’un des axes d’action de la fondation d’entreprise.

Également, selon notre charte du travail décent, et pour toute personne travaillant chez Delfingen depuis plus d’un an qui se retrouverait porteuse d’un handicap, suite à un accident ou une maladie, Delfingen s’engage à mettre tout en œuvre pour continuer à lui offrir un emploi. Pour tout collaborateur ayant à charge un conjoint et/ou enfant(s) porteur(s) de handicap, Delfingen s’engage à mettre tout en œuvre pour aménager ses horaires de travail.

3.3.1.10. Equilibre entre vie professionnelle et vie privée

Delfingen a toujours veillé à cet équilibre et aborde d’ailleurs ce facteur dans l’enquête de satisfaction annuelle. Cependant, il n’y a pas de données consolidées au niveau groupe sur les congés familiaux.

Actuellement, Delfingen ne dispose pas de données consolidées relatives à la protection sociale. Ces

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3.3.1.11. Santé et sécurité des collaborateurs

Notre incidence négative matérielle a été identifiée au niveau de la santé et de la sécurité des collaborateurs, notamment le risque d’accident de travail ou de maladie professionnelle. Delfingen s’est doté d’une procédure formalisée de gestion des risques de sécurité sur les personnes depuis 2020, appliquée sur l’ensemble des sites dans le monde. Cette procédure prévoit une évaluation des risques de sécurité des personnes sur chacun des sites afin de mettre en place les actions préventives ou correctives nécessaires pour la suppression ou la réduction du risque identifié. Dans le cas où un accident surviendrait, la procédure prévoit une déclaration formalisée et une enquête. L’enquête détermine ensuite les actions à mettre en place.

La Direction Qualité, Santé, Environnement et Sécurité assure un suivi et un reporting au niveau site, région et groupe de toutes les situations suivantes :

Situation à risque

« Campagne de sécurité chariots élévateurs »

Campagne lancée pour confirmer que toutes les usines respectent les réglementations locales (vérification périodique, autorisations de conduite valides...).

Message de sécurité mensuel dédié... par exemple : risque lié aux cheveux longs ou aux bijoux, renforcement des EPI...

Poursuite de l’amélioration des règles de la mise en consignation des machines (LOTO : Lock Out Tag Out). A ce jour, il n’y a pas de suivi des maladies professionnelles de manière consolidée. Néanmoins l’évaluation des risques permet de réduire également le risque de maladie professionnelle. De même, si l’ergonomie n’est pas citée en tant que telle dans la procédure, elle est aussi régulièrement travaillée en parallèle pour adapter les postes de travail. La donnée budget sécurité consolidée groupe n’est pas disponible. Enfin, nous rappelons ici l’existence de la procédure d’alerte au comité éthique décrite plus bas.

Presqu’accident
Soins internes
Soins externes
Accidents du travail

Selon la situation, une analyse et des actions de réduction du risque sont mises en place. Les améliorations sont partagées et implémentées sur les sites. Delfingen s’est fixé un taux de fréquence de 6.5 et un taux de sévérité 0.3 en 2025 au niveau groupe, lesquels ont été atteints. Le taux de fréquence fait d’ailleurs partie des critères de prêt suivis par nos banques.

Delfingen s’attache également à mener des actions de sécurité préventives. Cette année, un accent particulier a été mis sur les actions suivantes :

« Risques liés à la sécurité des mains et des doigts - Projet d’interdiction des cutters »

Les cutters ont été identifiés comme présentant un risque important de coupure pour les mains et les doigts. Un projet a donc été lancé afin d’analyser l’utilisation de cet outil dans tous les sites à travers le monde.

Cette analyse a été réalisée au cours des troisième et quatrième trimestres 2025, en collaboration avec des experts de l’entreprise et des experts locaux, afin de trouver des solutions alternatives pour chaque processus utilisant cet outil. Le projet s’est achevé en décembre 2025, à quelques exceptions près (exigences de coupe spécifiques pour les tubes, comme FTT...). Mais la grande majorité des couteaux ont été retirés et remplacés par des outils de coupe alternatifs plus sûrs (par exemple, des outils développés en interne par le département technique de l’entreprise).

« Campagne de sécurité Racks (étagères)»

Campagne lancée pour confirmer que toutes les usines sont en totale conformité avec toutes les exigences et réglementations locales relatives aux racks.

Métriques de santé et sécurité

L’ensemble de l’effectif est couvert par un système de gestion de la santé et de la sécurité. Les intervenants extérieurs sont couverts par des plans de prévention spécifiques. En 2025, il n’y a eu aucun décès suite à un accident de travail ou une maladie professionnelle tant chez nos salariés internes que nos travailleurs externes travaillant sur nos sites. Le nombre total d’accidents du travail a été de 31 en 2025. Le nombre de jours perdus des salariés en raison d’accidents du travail, à des problèmes de santé liés au travail est de 383, soit 17% de moins de jours qu’en 2024. L’information n’est pas disponible pour les non-salariés. L’objectif est de diminuer de 10% le nombre d’accidents en 2026. Le taux de fréquence d’accidents du travail comptabilisables est de 4,01 et est donc en amélioration par rapport à l’année passée (5,97). Ce taux est d’ailleurs l’un des critères suivis par nos financeurs dans le cadre d’un prêt à impact positif (objectif à 7,43 à fin 2024 et 6,83 à fin 2025).

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31 accidents
du travail avec arrêt
12 soins externes
74 soins internes
24 presqu’accidents
25 situations dangereuses
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Le pourcentage des effectifs couverts par un système de gestion de santé et sécurité fondé sur les exigences légales et/ou des normes ou lignes directrices reconnues et ayant fait l’objet d’un audit interne et/ou d’un audit ou d’une certification de la part d’un tiers, n’est pas disponible. Néanmoins, Delfingen suit les lignes directrices de l’ISO 45001 et OSHA 18001 sans être officiellement certifié.

114

3.3.1.12 Rémunération

Ecart de rémunération Hommes Femmes

Delfingen a adopté la méthodologie utilisée pour le calcul de l’écart de rémunération de l’index égalité hommes femmes de la France sur l’aspect validité des groupes de comparaison. Ainsi, il a été retenu qu’il fallait au moins 3 femmes et 3 hommes dans un même niveau de management pour que celui-ci soit comparable. Dans le cas inverse, il est jugé non valide. La donnée utilisée est uniquement le salaire de base horaire. De plus, les données de salaire sont comparées en monnaie locale et en proportion de l’effectif total valide de chaque pays. Elles ne sont pas consolidées au niveau global. Un écart positif est en faveur des hommes, un écart négatif est en faveur des femmes.

PAYS	Niveau de management	Écart rémunération femmes hommes en %
BRÉSIL	Opérateur / Employé	Non valide
CANADA	Opérateur / employé	1%
CHINE	Cadre / Expert	2,8%
CHINE	Superviseur / Assimilé cadre	-3,4%
CHINE	Technicien	5,9%
CHINE	Opérateur / employé	3,1%
FRANCE	Responsable de service	1,8%
FRANCE	Cadre / Expert	3,2%
FRANCE	Superviseur / Assimilé cadre	0,7%
FRANCE	Technicien	-0,1%
FRANCE	Opérateur / employé	2,6%
ALLEMAGNE	Responsable de service	1,4%
ALLEMAGNE	Cadre / Expert	1,7%
ALLEMAGNE	Superviseur / Assimilé cadre	3,4%
ALLEMAGNE	Technicien	2,3%
ALLEMAGNE	Opérateur / employé	3,0%
HONDURAS	Technicien	-9,1%
HONDURAS	Opérateur / employé	-2,8%
INDE	Superviseur / Assimilé cadre	0,9%
INDE	Opérateur / employé	-4,1%
ITALIE		Non valide
JAPON		Non valide
CORÉE		Non valide
LUXEMBOURG		Non valide
MEXIQUE	Superviseur / Assimilé cadre	-0,3%
MEXIQUE	Technicien	0,8%
MEXIQUE	Opérateur / employé	4,6%
MAROC	Cadre / Expert	3,0%
MAROC	Superviseur / Assimilé cadre	-11,9%
MAROC	Technicien	-1,0%

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PAYS	Niveau de management	Écart rémunération femmes hommes en %
PHILIPPINES	Cadre / Expert	0,70%
PHILIPPINES	Superviseur / Assimilé cadre	-1,2%
PHILIPPINES	Technicien	-0,9%
PHILIPPINES	Opérateur / employé	0,9%
PORTUGAL	Superviseur / Assimilé cadre	0,9%
PORTUGAL	Technicien	3,7%
PORTUGAL	Opérateur / employé	10,4%
ROUMANIE	Responsable de service	0,6%
ROUMANIE	Cadre / Expert	2,0%
ROUMANIE	Superviseur / Assimilé cadre	0,2%
ROUMANIE	Technicien	-0,6%
ROUMANIE	Opérateur / employé	6,3%
SLOVAQUIE	Technicien	1,37%
SLOVAQUIE	Opérateur / employé	5,15%
SLOVAQUIE		Non valide
ESPAGNE		Non valide
TUNISIE	Cadre / Expert	-1,4%
TUNISIE	Superviseur / Assimilé cadre	1,7%
TUNISIE	Technicien	4,9%
TUNISIE	Opérateur / employé	0,5%
USA	Directeur	0,5%
USA	Cadre / Expert	2,6%
USA	Superviseur / Assimilé cadre	2,1%
USA	Technicien	-10,9%
USA	Opérateur / employé	5,4%
UAE Non valide

Ratio de rémunération

En 2025, le ratio de rémunération annuelle totale de la personne la plus payée par rapport à la rémunération totale annuelle médiane de tous les salariés (à l’exclusion de la personne la mieux rémunérée) en France est de 7,89. Les données paie complètes ne sont pas disponibles à l’échelle du groupe pour 2025 rendant impossible le calcul sur ce périmètre pour cette année.

3.3.1.13 Salaires décents

Delfingen est en mesure de garantir que tous ses salariés perçoivent le salaire minimum légal applicable à chaque site ainsi que le point mentionné dans sa charte du travail décent “Salaire équivalent pour travail équivalent par site sans discrimination”. La notion de salaire décent récemment développée, notamment dans le pacte mondial de l’ONU, a fait l’objet d’une analyse poussée en 2025 pour dresser l’état des lieux sur chaque site / pays. Delfingen a retenu la méthodologie Anker comme montant de salaire décent de comparaison, celle-ci étant préconisée par la directive CSRD et reprise au niveau du Middlenext. Elle précise que tous les salaires minimaux européens sont considérés comme salaires décents. L’entreprise a mené l’analyse sur la base des montants disponibles et en échangeant avec les responsables locaux des sites. Le résultat montre que Delfingen respecte largement le salaire décent local pour 97% de ses collaborateurs permanents. Les 3% de collaborateurs identifiés comme potentiellement en-dessous dans deux pays feront l’objet d’une analyse plus poussée et mise à jour avec les données salariales 2026.

116

3.3.1.14 Cas, plaintes et incidences graves en matière de droits de l’Homme

Le système d’alerte est en place au niveau du groupe Delfingen via un système externe dédié, nommé IntergrityLine. Ce système est accessible à tous (ie collaborateurs, clients, fournisseurs, administrations, partenaires, etc, gratuitement, sur le site internet www. delfingengroup.com. En interne, une communication régulière est réalisée à travers notamment la “Minute compliance” dans le DNN (journal d’entreprise niveau monde) et via un flashcode disponible sur tous les écrans sur tous les sites du groupe Delfingen et affichés sur tous les sites du groupe. Le nombre d’alertes au niveau monde est donc à prendre en considération de cette large communication. Aussi, il est à préciser que le nombre d’alertes ne doit pas préjuger du nombre de situations sanctionnables. Il est en effet ici pris en compte uniquement le nombre d’alertes en valeur absolue. En 2025, il n’y a eu aucun cas de plainte ou d’incidence grave remontée en matière de droits de l’homme (harcèlement, discrimination, travail forcé, travail des enfants, traitement des êtres humains…). Par conséquent, aucune amende, sanction ou indemnisation n’est à reporter.

3.3.2 Travailleurs de la chaîne de valeur

3.3.2.1 IRO matériels

Le risque suivant a été identifié en ce qui concerne les travailleurs de la chaîne de valeur :

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Thèmes Enjeux Matérialité Impacts
----- End of picture text -----

Thèmes	Enjeux	Matérialité	Impacts
Travailleurs de la chaine de valeur	R	36 %	Refus des clients d’acheter des produits de Delfngen en cas de problèmes éthiques liés à la main-d’œuvre dans la chaîne de valeur

Le processus d’évaluation de leur matérialité est décrit dans la section 3.1.4.

Ce risque ne concerne pas une catégorie spécifique de travailleurs, mais tous les types de travailleurs rattachés à l’un de nos fournisseurs.

3.3.2.2 Politiques, actions métriques et cibles relatives aux travailleurs de la chaîne de valeur

Le rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance est globalement décrit dans les sections 3.1.2.1 à 3.1.2.5.

En particulier sur le sujet des travailleurs dans la chaine de valeur :

la Direction Juridique gère les risques juridiques du Groupe, notamment ceux liés à la propriété industrielle, à l’éthique et aux actions en responsabilité.
La Direction des achats s’assure du respect des politiques d’achats du groupe, de l’évaluation des fournisseurs, et du respect du code de conduite par nos partenaires.

La politique achats du groupe est exposée au 3.4.1.4.

En particulier, nous suivons un processus de sélection rigoureux des fournisseurs qui intègre notamment les pratiques éthiques et durables dans l’évaluation. Nous effectuons également des audits approfondis sur site pour les nouveaux fournisseurs, les produits à haut risque ou ceux qui ont un impact sur la sécurité et les réglementations.

Nos fournisseurs doivent également répondre à une enquête sur la responsabilité sociale et environnementale des entreprises. Ce critère évalue l’engagement du fournisseur en matière de durabilité, couvrant des aspects sociaux et environnementaux.

Notre “Supplier Requirement Agreement “ requiert également que tous les sous-traitants et fournisseurs respectent des conditions de travail décentes et n’emploient que des salariés de 16 ans ou plus, en conformité avec notre charte du travail décent. Le nouveau code de conduite, formalisé en 2024, a fait l’objet d’un déploiement à grande échelle en 2025 auprès de l’ensemble de nos sous-traitants et fournisseurs.

Cette année constitue une première phase de retour d’expérience, focalisée sur un périmètre restreint des achats du Groupe. Pour cette première salve d’envoi, les efforts ont été concentrés sur les fournisseurs hors production en France : à ce jour, 29% d’entre eux, représentant 80% du Pareto des achats facturés sur ce territoire, ont déjà signé et retourné le document. Delfingen prévoit d’étendre progressivement ce suivi et la consolidation des données à l’ensemble de son périmètre mondial. Ce Code de conduite décrit les valeurs et les principes de conduite qui sont attendus de tous les Partenaires, de leurs collaborateurs et de leur chaîne d’approvisionnement. Ces valeurs et principes de conduite constituent une base obligatoire pour la collaboration de Delfingen avec ses Partenaires commerciaux et ses collaborateurs.

Il leur est désormais demandé de se conformer aux mêmes standards sociaux que ceux respectés par Delfingen :

Les droits des collaborateurs : Pour Delfingen, l’observation et le respect des droits de l’Homme internationalement reconnus constituent la base de toutes les relations commerciales. Nous nous conformons aux principes et règles énoncés cidessous ainsi qu’au droit du travail des différents pays dans lesquels nous sommes présents.

117

• Respect des droits de l’Homme : Dans tous les lieux d’activité, Delfingen se conforme aux lois applicables en matière de droits de l’Homme et notamment les lois relatives à l’esclavage, au trafic d’êtres humains ainsi qu’aux lois applicables en matière de diligence raisonnable dans la chaîne d’appprovisionnement. • Delfingen n’utilisera ou ne tolérera l’esclavage, le trafic d’êtres humains, les pratiques proches de l’esclavage ou tout autre forme d’oppression sur le lieu de travail.

• Pas de travail forcé et obligatoire : Delfingen rejette toute utilisation délibérée du travail forcé et obligatoire.

• Pas de travail des enfants : Le travail des enfants est interdit chez Delfingen. L’âge minimum pour autoriser le travail est respecté conformément aux dispositions légales en vigueur dans les différents pays. Delfingen respecte l’âge minimal d’admission à l’emploi, soit au moins 16 ans selon la Convention nº138 de l’OIT sur l’âge minimum. Nous ne tolérons en aucun cas l’exercice de pression ou de contrainte.

• Protection et sécurité au travail : Nous sommes conscients au sein de Delfingen de notre responsabilité en matière de pénibilité, de protection et de sécurité au travail au quotidien.

• La santé, la vie et la sécurité de nos collègues sont pour nous une priorité absolue. Delfingen s’engage à assurer le même niveau de sécurité sur tous ses sites.

• Respect des temps de travail, de l’octroi de congés et paiement d’une juste rémunération : Delfingen respecte les lois locales en matière de salaire minimum, d’horaires et de conditions de travail, et accorde à ses collaborateurs des périodes de repos raisonnables et des congés en cas de maladie ou d’urgence. Nous veillons à ce que les horaires de travail légaux soient respectés et à ce que les congés minimaux légaux soient accordés.

• Delfingen s’engage à appliquer des salaires et des avantages équivalents pour un travail équivalent sur chaque site, sans discrimination.

• Politique de lutte contre le harcèlement : Delfingen applique une tolérance zéro face à toute forme de harcèlement (moral, sexuel…), de menace ou abus physique et face aux comportements atteignant la dignité humaine.

• Liberté d’association : Delfingen respecte le droit des employés à la liberté d’association et de réunion et leur accorde le droit à la négociation collective dans le but de réglementer les conditions de travail.

• Préservation de l’égalité de traitement et de l’égalité des chances : Delfingen est engagée dans la lutte contre la discrimination et promeut l’égalité des chances.

• Egalité & Diversité : Delfingen promeut l’égalité de traitement, l’égalité des chances, la diversité, l’équité et l’inclusion à tous les niveaux pour ses collaborateurs et sa chaîne d’approvisionnement. Delfingen s’engage à ne pas pratiquer de discrimination fondée sur l’apparence physique, la religion ou les croyances, les opinions politiques, le sexe, l’âge, l’origine sociale ou nationale, l’orientation sexuelle, l’identité de genre, l’état civil, l’état de santé ou le handicap, ou toute autre caractéristique protégée

par la loi et pour peu qu’elles soient fondées sur la tolérance et les principes démocratiques.

Embauche & carrière : Delfingen a pour politique de sélectionner, d’engager et de promouvoir les employés en fonction de leurs capacités, expérience et de leurs compétences, et de poursuivre leur développement en conséquence en fournissant les formations adéquates.
Handicap : Delfingen met tout en œuvre pour maintenir en poste un collaborateur ayant plus d’un an d’ancienneté et porteur d’un handicap. Delfingen s’efforce d’aménager les horaires de travail pour un proche aidant porteur de handicap.
Formations et développement personnel : Delfingen s’engage à permettre une formation adéquate à ses collaborateurs ainsi qu’à soutenir le développement personnel de tous ses collaborateurs afin qu’ils deviennent plus autonomes au quotidien.

La diffusion de ce nouveau code de conduite auprès de nos fournisseurs et sous-traitants constitue l’essentiel de notre plan d’actions 2025 sur le sujet, avec pour objectif qu’il soit diffusé à tous.

Il n’y a pas de métrique associée spécifiquement au risque identifié. Mais un critère de sélection des fournisseurs évalue l’engagement du fournisseur en matière de durabilité, couvrant des aspects sociaux et environnementaux (3.4.1.4).

14 audits fournisseurs ont été effectué en 2025, couvrant les critères de sélection de ces fournisseurs.

3.3.3 Communautés touchées

3.3.3.1 IRO matériels

Les IRO suivants ont été identifiés en ce qui concerne les communautés touchées par nos activités.

Le processus d’évaluation de leur matérialité est décrit dans la section 3.1.4.

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Thèmes Enjeux Matérialité Impacts
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Thèmes	Enjeux	Matérialité	Impacts
Engagement envers les communautés et les territoires	I +	45 %	Avec les Fondations Delfngen, l’entreprise améliore les conditions de vie de ses salariés et de leurs familles, leur ofre la possibilité d’être plus autonomes et dignes, et les accompagne dans la prise en main de leur vie en termes de logement, d’éducation et de santé.
Engagement envers les communautés et les territoires	O	30 %	Image positive auprès des acteurs locaux liés à les Fondations Delfngen

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Les communautés touchées dans le cadre de notre analyse de double matérialité sont de 2 types:

Les communautés vivant ou travaillant à proximité des sites d’exploitation de l’entreprise, en particulier dans les pays à faible ou moyen niveaux de revenus (famille proche des collaborateurs, famille éloignée, écoles, collectivités, etc.). Les politiques et actions visant ces communautés sont celles de la Fondation d’entreprise et sont décrites ci-après.
Les communautés se trouvant à l’extrémité de la chaîne de valeur aval, à savoir les utilisateurs indirects de nos produits dans le monde, qui peuvent bénéficier d’une offre de mobilité variée, sûre et de plus en plus décarbonée. Cet aspect n’est pas décrit plus avant ici, et relève des politiques et actions menées notamment au titre du changement climatique (E1), de l’économie circulaire (E5), et de la qualité et sécurité des produits pour les utilisateurs finaux (S4).

3.3.3.2 Politiques relatives aux communautés touchées

collectes de dons et du financement des actions régionales.

Il existe également une entité spécifique pour les Philippines, très active depuis sa création en 2007.
Sur les sites où il n’existe pas d’entité légale spécifique, des comités ad hoc conduisent des actions pour le compte des fondations.

C’est ainsi qu’une centaine de volontaires engagés autour du monde agissent en faveur des axes santé, éducation, habitat, handicap et environnement, en faveur des familles des salariés du Groupe Delfingen et des communautés locales.

Les ressources des fondations :

LE GROUPE Delfingen

En 2024, Delfingen a versé 1% de son résultat net 2023 à la Fondation d’entreprise Delfingen (entité Française). A compter de 2025, Delfingen verse 1% de son résultat net annuel à la SWISS Delfingen Foundation, devenue l’entité principale.

• LES DONS

Les Fondations d’entreprise de Delfingen.

« La mondialisation est une chance pour l’humanité, dès lors qu’elle est solidaire »

Les Fondations d’entreprise Delfingen sont nées en 2007 de la volonté d’inscrire notre action dans les territoires où le Groupe est implanté. Véritable lien entre le Groupe, ses collaborateurs et les territoires, elles visent à développer des solutions pérennes permettant de rendre les individus plus autonomes, plus dignes, et les aider à prendre leur propre destin en main. Sur les sites où il n’existe pas d’entité légale spécifique de type fondation, des comités ad hoc agissent en tant que tels.

Leurs domaines d’intervention sont : la santé, l’éducation, l’habitat, la compensation du handicap et depuis 2022, l’environnement. Grâce à ce nouveau pilier, Delfingen permet de sensibiliser les collègues, leurs familles et leurs communautés aux diverses problématiques liées à l’environnement (CO2, pollution plastique).

Entités et gouvernance :

La SWISS Delfingen Fondation est présidée par le CEO de Delfingen. Elle définit les grands axes d’intervention des autres fondations et comités locaux, et les campagnes annuelles préconisées, et valide les dépenses importantes des autres fondations locales ou sites de production sur les périmètres d’intervention précités.
En France, la Fondation d’entreprise Delfingen intervient plus particulièrement sur la zone Europe / Afrique, en lien avec les sites de production présents sur la région. Elle collecte les dons des salariés et finance les activités dans la région ou en dehors, avec l’aide du Fonds de dotation Delfingen (qui collecte les dons des parties tierces).
Aux Etats-Unis, Delfingen US Foundation procède de même sur la région “Americas” et se charge des

Des dons de collègues, notamment, permettent d’augmenter ses ressources ainsi que des dons externes de partenaires, amis, fournisseurs, clients. Un formulaire de don en ligne est notamment disponible sur le site web de la fondation. Les entités locales organisent également diverses actions de récolte de fonds (ex. vente de PC obsolètes sur les différents sites de Delfingen, événements dédiés, etc).

PERSPECTIVES DE LA FONDATION

Au cours des 3 dernières années, la fondation Delfingen s’est réorganisée afin de redynamiser les fondations locales. De nouvelles personnes ont rejoint la fondation, de nouvelles actions ont été initiées par les équipes afin de faire vivre et rendre la fondation visible, notamment pour les nouveaux collaborateurs. La fondation va continuer ses partenariats avec d’autres fondations, organismes et autres acteurs locaux afin d’avoir un pouvoir de rayonnement et d’actions plus large.

3.3.3.3 Processus d’interaction au sujet des incidences avec les communautés touchées

Les interactions avec les communautés locales se font essentiellement par le biais de la centaine de volontaires autour du monde, localisés au plus près des besoins spécifiques identifiés. Ces interactions ont lieu notamment au moment du montage de projets spécifiques, parfois avec d’autres acteurs locaux spécialisés.

3.3.3.4 Actions concernant les IROS importants sur les communautés touchées et efficacité de ces actions

119

Liste des montants engagés en 2025 par les différentes entités et comités :

DÉPENSES		PILIER
2025	RÉGION	HANDICAP	ÉDUCATION	ENVIRONNEMENT	SANTÉ	HABITAT	TOTAL
	AMERICAS	1 256€			4 653€	661€	19 449€
	ASIA	5 783€	12 879€	32 168€	22 193€	6 297€	88 016€
	ENA	750€	21 575€	168€	14 390€	988€	49 951€
TOTAL		7 789€	33 655€	32 336€	41 236€	7 946€	157 416€

Engagements notables en 2025 :

• Protection de la Biodiversité Marine à Cebu

L’année a été marquée par une accélération majeure de nos actions aux Philippines. Nous avons lancé notre second projet de réhabilitation de coraux à Cebu, renforçant ainsi notre empreinte écologique dans cette zone de biodiversité critique. Ce déploiement témoigne de notre volonté de passer de l’expérimentation à une stratégie de restauration durable des écosystèmes marins.

Santé Publique : Une Approche Globale et de Proximité

Parallèlement à nos actions environnementales, nous avons inauguré à Cebu notre premier projet de contrôle dentaire, répondant à un besoin de santé primaire essentiel pour les populations locales. Au niveau international, la Fondation a franchi une étape clé en globalisant ses campagnes de prévention : qu’il s’agisse d’Octobre Rose pour le cancer du sein ou de Movember pour les cancers masculins, nos messages de sensibilisation traversent désormais les frontières pour un impact unifié.

• Innovation Circulaire avec Plastic Odyssey

Nous poursuivons avec fierté le développement des Micro Factories Plastic Odyssey. En étroite collaboration avec les acteurs locaux, ces unités transforment les déchets plastiques en ressources, prouvant que l’économie circulaire est un levier puissant d’émancipation économique et de protection de l’environnement à l’échelle territoriale.

• Alliances Stratégiques et Solutions d’Avenir

Le partenariat noué avec la Fondation Solar Impulse marque un tournant dans notre quête de solutions efficientes. Cette synergie s’est concrétisée par l’initiation d’un projet ambitieux avec Rrreefs, une entreprise labellisée par Solar Impulse. Ensemble, nous déployons une technologie de pointe pour la réhabilitation d’un récif de corail à Cebu, alliant ingénierie de précision et préservation de la nature.

• Sensibilisation et Mobilisation Citoyenne

Le lien avec nos donateurs et le grand public reste au cœur de notre mission. Le marché solidaire organisé à Anteuil a été un moment fort de partage, permettant de sensibiliser les visiteurs à nos causes tout en collectant

des fonds précieux. Dans cet esprit de convivialité, nous avons également lancé un livret de “Cuisine du Monde”, une initiative solidaire dont les bénéfices soutiennent directement nos programmes de terrain.

• Une Nouvelle Vitrine Digitale

Pour accompagner cette croissance, la Fondation a officiellement lancé son site web dédié. Cet outil de communication moderne et transparent permet désormais à nos partenaires, donateurs et au public de suivre en temps réel l’avancée de nos projets et de mesurer l’impact concret de leurs contributions.

Focus “Solar Impulse”

Le Groupe Delfingen s’allie à la Solar Impulse Fondation pour un engagement environnemental amplifié. Le Groupe Delfingen franchit un nouveau cap dans la mise en œuvre de ses engagements environnementaux en annonçant un partenariat stratégique avec la prestigieuse Solar Impulse Fondation, menée par l’explorateur et visionnaire Bertrand PICCARD. Cette alliance est le fruit d’une convergence de valeurs profondes avec celles de la famille dirigeante du Groupe, et vise à donner une nouvelle dimension à l’engagement du Groupe en faveur du développement durable. Ce rapprochement s’articule autour de deux objectifs majeurs :

Amplifier la résonance : utiliser la notoriété et le réseau de la Solar Impulse Fondation pour mieux faire connaître l’engagement et les actions de terrain du Groupe Delfingen, notamment à travers sa Fondation.

S’associer aux solutions : intégrer et soutenir certaines des “Solutions Efficientes” sélectionnées par l’équipe de Bertrand PICCARD. Ces solutions, économiquement viables et écologiquement protectrices, permettront à Delfingen d’optimiser l’impact environnemental de ses propres initiatives, notamment celles relatives à l’accès à un logement décent, aux projets d’éducation et pour l’environnement.

“Nous sommes convaincus que l’efficacité passe par l’innovation. En nous associant à la Solar Impulse Fondation, nous intégrons une expertise de pointe qui garantira la pertinence et la pérennité de nos actions environnementales. C’est un pas audacieux pour montrer l’exemple aux générations futures” commente Gérald STREIT, PDG du Groupe Delfingen et Président de la

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Fondation Delfingen.

“Insuffler l’esprit d’exploration pour bousculer notre perception du monde et des lois qui le gouverne, inspirer des industries à repenser leurs manières de produire et d’utiliser l’énergie, avancer avec responsabilité vers une croissance qualitative, voici les clés des solutions de demain” Bertrand PICCARD, Initiateur Président de La Fondation Solar Impulse.

Ce partenariat est une suite logique aux actions mises en œuvre avec l’initiative Plastic Odyssey, en 2021.

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(De gauche à droite) Gérald STREIT, Bertrand PICCARD et Michèle PICCARD lors du

Les IRO suivants ont été identifiés en ce qui concerne les Consommateurs et utilisateurs finaux.

Le processus d’évaluation de leur matérialité est décrit dans la section 3.1.4.

Les consommateurs finaux pris en compte dans l’analyse sont tous ceux susceptibles d’acheter ou d’utiliser des véhicules (Véhicules personnels, véhicules commerciaux) sur lesquels sont installés des produits Delfingen.

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Thèmes Enjeux Matérialité Impacts
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Thèmes	Enjeux	Matérialité	Impacts
Qualité et sécurité des produits	I +	60 %	Une information claire et transparente sur les produits (par exemple la notation de l’impact environnemental), permettant aux clients et utilisateurs de faire un choix éclairé lors de la passation de commande.
Qualité et sécurité des produits	R	60 %	Perte de parts de marché et atteinte à l’image de l’entreprise en cas de défauts de sécurité et de qualité

3.3.4.2 Politiques relatives aux consommateurs et utilisateurs finaux

Pioneers Forum, le 8 octobre 2025 à Bruxelles

3.3.3.5 Métriques et cibles

Cibles liées à la gestion des incidences négatives importantes, à la promotion des incidences positives et à la gestion des risques et opportunités importants

Le Groupe verse 1 % de son résultat net consolidé à la Fondation d’entreprise pour ses activités. La fondation ne fixe pas de cibles mesurables sur ses différents domaines d’intervention que sont la santé, l’éducation, l’habitat, le handicap, l’environnement, et n’envisage pas d’en fixer. En effet, une grande partie des actions potentiellement engagées sont en réponse à de potentielles situations d’urgence, qui par définition sont imprévues (ex. Événement climatique, accident, problème de santé, etc.) ou dépendante de la démographie de nos sites (bourses scolaires, vaccination, etc.).

Toutefois, comme précisé au S3-4, un compte rendu précis des actions et des budgets associés est réalisé à minima trimestriellement, ce qui permet de suivre l’efficacité de nos engagements locaux.

3.3.4 Consommateurs et utilisateurs finaux

3.3.4.1 IRO matériels

Politique et Système de Management QSE : un engagement pour la qualité, la sécurité et l’environnement

Delfingen a placé la satisfaction client, la sécurité des personnes et la préservation de l’environnement au cœur de ses préoccupations. Cet engagement se traduit par une politique QSE formalisée et un système de management certifié IATF 16949 et ISO 14001, couvrant l’ensemble de ses sites et activités, de la conception à la fourniture de produits et services.

La politique de Delfingen se concentre sur :

La satisfaction client : En livrant des produits de qualité supérieure dans les délais impartis, grâce à une organisation robuste et des processus dédiés. La qualité est gérée à chaque étape, de la conception à l’expédition.
La sécurité : En respectant les lois et règlements, en améliorant continuellement la sécurité par des actions correctives, et en intégrant la sécurité dès la conception des produits et des processus.
L’environnement : En considérant l’impact environnemental tout au long du cycle de vie des produits, depuis la relation avec les fournisseurs jusqu’à la livraison, et en étendant sa sphère d’influence à ses fournisseurs et clients de premier rang. Les aspects environnementaux (I+ et opportunité) sont essentiellement traités dans les sections 3.2.1 à 3.2.4.

121

études de marchés etc.).

Une démarche structurée

Delfingen a adopté une approche processus pour son système de management QSE.

12 processus clés ont été définis, couvrant la gestion, la réalisation et le support, avec des responsabilités clairement attribuées à différents niveaux de l’organisation (usine, région, groupe). Cette approche garantit une gestion structurée et cohérente des activités.

Conformément aux exigences de la norme ISO 9001:2015, le système de management de Delfigen est basé sur une approche de gestion des risques. Des analyses de risques sont effectuées à chaque niveau (processus, usine, groupe), prenant en compte le contexte interne et externe ainsi que les besoins des parties prenantes. Ces analyses sont le cas échéant mises à jour annuellement lors de la revue de direction.

Delfingen s’engage dans une démarche d’amélioration continue de son système de management QSE. Les revues de direction, les audits internes et externes de la part d’organismes de certification, et/ou des clients, et le suivi des indicateurs de performance permettent d’identifier les axes d’amélioration et de mettre en place des actions correctives et préventives.

L’entreprise reste également attentive aux évolutions des normes et réglementations, ainsi qu’aux meilleures pratiques du secteur, pour adapter son système et renforcer sa performance en matière de qualité, de sécurité et d’environnement.

Concernant plus spécifiquement le risque identifié lié à la qualité et la sécurité des produits, le système de management QSE de Delfingen, avec son approche processus, sa gestion des risques et son engagement pour la qualité et la sécurité, vise à prévenir les défauts et les nonconformités. Les procédures de contrôle qualité à chaque étape du processus, les audits internes et externes, et les actions correctives et préventives contribuent à minimiser les risques de problèmes qualité/sécurité qui pourraient nuire à l’image de l’entreprise et entraîner une perte de parts de marché.

3.3.4.3 Processus d’interaction au sujet des incidences avec les consommateurs et/ou utilisateurs finaux

Il n’y a pas d’interaction directe et formelle entre Delfingen et les consommateurs finaux. Cette interaction a essentiellement lieu par l’intermédiaire de nos clients, équipementiers et/ou OEMs lors de leur requêtes de produits existants ou de nouveaux produits (ex. nouvelle référence pour le client comme pour un nouveau véhicule ou une nouvelle plateforme).

Certains nouveaux produits sont également développés sans requêtes clients initiales par nos services d’innovation, sur la base de notre connaissance du marché et de ses tendances. (benchmarks, teardown, études techniques,

3.3.4.4 Actions concernant les IROS importants sur les consommateurs et utilisateurs finaux

Les actions relatives aux incidences, risques et opportunités (IRO) concernant les consommateurs finaux s’articulent autour de deux axes principaux :

Qualité et sécurité des produits : Ces enjeux
sont portés par la politique qualité du Groupe, visant à respecter scrupuleusement nos obligations contractuelles envers nos clients de rang 1 et les constructeurs automobiles (OEMs).
Durabilité et transparence : Les attentes en la
matière sont détaillées dans les sections 3.2.1 à 3.2.4 du présent document.

En 2025, la performance qualité confirme la trajectoire d’amélioration continue du Groupe. Le tableau ci-dessous présente l’évolution des principaux indicateurs sur les trois derniers exercices :

Indicateurs Qualité	2025	2024	2023
Réclamations ofcielles	201	236	281
Réclamations informatives	418	432	557
PPM (parties par million)	1,11	1,39	1,44

Remarque : ces indicateurs incluent potentiellement des problématiques logistiques (délais de livraison) n’affectant pas directement la conformité technique ou la sécurité des produits.

En 2025, 15.43 % des actions de formation réalisées au sein du groupe étaient consacrées à la thématique QSE, preuve de l’importance de ce sujet au sein du groupe.

Par ailleurs, conformément aux procédures du Système Qualité, l’ensemble des sites a fait l’objet d’audits internes et externes rigoureux en 2025. Ces contrôles ont été complétés par les audits spécifiques de nos clients et le renouvellement des certifications qualité de nos unités de production.

3.3.4.5 Métriques et cibles

Afin de mieux refléter la perception client et d’accroître sa satisfaction, le Groupe fait évoluer ses indicateurs de suivi pour 2026.

Le nouveau périmètre de reporting ne distinguera plus les réclamations officielles des réclamations informatives afin de ne plus minimiser l’impact de ces dernières.

Ce périmètre sera également élargi pour englober les causes fournisseurs ainsi que les erreurs provenant des services supports. Cette approche globalisée permettra une traçabilité accrue de toute forme de rejet client, quelle

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qu’en soit la cause.

Les cibles fixées pour 2026 sont les suivantes :

Réclamations globalisées (officielles + informationnelles) et élargissement périmètre (cause fournisseurs ou/
et cause service support) : Réduction de 10% par rapport à 2025.

• PPM (pièces par million) : Maintenir un niveau < 9.

3.4 Gouvernance

3.4.1 Conduite des affaires

Engagement éthique

Delfingen attache la plus grande importance à agir de façon irréprochable avec nos parties prenantes. Delfingen s’attache à agir d’une manière responsable et éthique avec ses clients, ses fournisseurs, les États et administrations, et ses collaborateurs. L’intégrité en affaires participe d’ailleurs à la bonne réputation du groupe.

3.4.1.1 Gouvernance

Le rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance est décrit dans les sections 3.1.2.1 à 3.1.2.5. En particulier,

la Direction Juridique gère les risques juridiques du Groupe, notamment ceux liés à la propriété industrielle, à l’éthique et aux actions en responsabilité.
La Direction des Ressources Humaines s’assure de la bonne application des législations sociales locales
La Direction Financière gère les risques liés aux activités financières du Groupe, en particulier, la conformité des états financiers aux normes comptables locales et internationales (IFRS), les risques de change, de taux, de liquidité, fiscaux et de fraude.
La Direction des Systèmes d’Information s’assure de la réplicabilité des informations stockées, mais aussi de la gestion des risques cyber.
La Direction des achats s’assure du respect des politiques d’achats du groupe, de l’évaluation des fournisseurs, et du respect du code de conduite par nos partenaires.
La Direction de la Supply Chain s’assure de la bonne application des législations douanières et relatives aux imports/exports au niveau du Groupe et au niveau local.

Un comité éthique est chargé de traiter les différentes alertes soumises via les différents canaux possibles. Les membres du Comité éthique sont désignés par le Conseil d’administration et signent une Charte les engageant notamment à la confidentialité et au respect des règles relatives à la gestion des investigations. Tant la composition que l’engagement des membres du Comité éthique et de l’instance dirigeante concernant la Charte sont renouvelés chaque année. En parallèle, un Comité Conformité se réunit régulièrement pour piloter les actions liées à la conformité dans son ensemble. Ce Comité a pour rôle d’animer les actions de conformité avec les départements, métiers concernés et responsables qui remontent les problématiques ou enjeux. En parallèle, le risque cyber est suivi et présenté en COMEX par le DSI du groupe.

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3.4.1.2 IRO matériels

Les IRO suivants ont été identifiés en ce qui concerne la conduite des affaires :

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----- Start of picture text -----

Thèmes Enjeux Matérialité Impacts
----- End of picture text -----

Thèmes	Enjeux	Matérialité	Impacts
Achats responsables	R	60 %	Défaillance ou retard dans la livraison des matières premières ou des composants
Éthique et conformité	I +	60 %	Un dispositif appliqué à toutes les fliales du Groupe permet à chaque collaborateur de se sentir protégé et de dénoncer toute situation dangereuse. Ceci est important dans les pays où la loi ne protège pas les lanceurs d’alerte ou les collaborateurs.
Éthique et conformité	O	60 %	Attractivité de l’entreprise à travers une image positive (recrutement, investisseurs, partenaires, etc.)
Achats responsables	I +	36 %	Accompagner les fournisseurs et prestataires dans l’adoption d’une démarche de durabilité engagée au travers d’une politique d’achat responsable pourrait les aider à obtenir des labels et une meilleure notation auprès des agences de notation et des partenaires fnanciers
Éthique et conformité	R	30 %	Non-respect des règles d’entreprise et juridiques en matière de protection des lanceurs d’alerte et de corruption
Sécurité des systèmes d’information et gestion responsable des données	R	30 %	Arrêt de certaines opérations (fabrication, planifcation, livraison, facturation)
Sécurité des systèmes d’information et gestion responsable des données	I +	60 %	Garantir un système de management de la sécurité de l’information robuste, voire certifé TISAX
Sécurité des systèmes d’information et gestion responsable des données	I -	50 %	Des failles de sécurité non corrigées ou des mesures de protection insufsantes peuvent perturber les activités de Delfngen (gestion et suivi des commandes, retards de livraisons, etc.) et entraîner des perturbations dans les activités des clients eux-mêmes s’ils ne sont pas livrés.

Le processus d’évaluation de leur matérialité est décrit dans la section 3.1.4.

3.4.1.3 Culture d’entreprise et politiques en matière de conduite des affaires

Delfingen s’attache à agir d’une manière responsable et éthique avec ses clients, ses fournisseurs, les États et administrations, et ses collaborateurs. L’intégrité en affaires participe d’ailleurs à la bonne réputation du groupe. Cela se traduit, notamment par :

Nos valeurs, énoncées très tôt, amendées en 1984 pour les rendre internationales (la liberté, le partage, l’amélioration continue et responsabilité) et mises à jour en 2020 : Entrepreneuriat, Solidarité, Harmonie, et Responsabilité ;
Notre politique en matière d’achats responsables. Voir 3.4.1.4.
Notre politique en matière de lutte contre la corruption. Voir 3.4.1.5 et 3.4.1.6.
Un comité éthique au niveau du groupe
Un état d’esprit général de responsabilité dans le monde des affaires, illustré aussi par la Fondation d’entreprise du groupe, dont le but est d’agir en faveur des populations les plus défavorisées, en France et dans le Monde. Voir 3.3.3.
Un système d’alerte décrit ci-dessous.

Depuis 2022, Delfingen dispose d’un système d’alertes tant pour les parties internes que les parties externes (clients, fournisseurs, administrations, partenaires, etc) à travers une application dédiée, IntegrityLine. Ce système est accessible à tous (ie collaborateurs, clients, fournisseurs, administrations, partenaires, etc,) gratuitement, sur le site internet https:// delfingengroup.com/, et dans toutes les langues du groupe.

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Le Comité éthique est chargé de traiter les différentes alertes soumises via les différents canaux : IntegrityLine, remontée hiérarchique, courriers, etc. Les membres du Comité éthique sont désignés par le Conseil d’administration et signent une Charte les engageant notamment à la confidentialité et au respect des règles relatives à la gestion des investigations. Tant la composition que l’engagement des membres du Comité éthique et de l’instance dirigeante concernant la Charte sont renouvelés chaque année. Le Comité éthique rend compte de ses missions et de l’avancement au minimum deux fois par an au Comité d’audit.

Les lanceurs d’alerte sont protégés par la Whistleblowing Policy qui prévoit notamment que tous les rapports, y compris les références au dénonciateur, sont traités de manière confidentielle et conformément aux lois applicables.

En interne, une communication régulière est réalisée à travers notamment la “Minute compliance” dans le DNN (journal d’entreprise niveau monde) et via un flashcode disponible sur tous les écrans sur tous les sites du groupe et affichés sur tous les sites du groupe. Il y a donc une large communication. Aussi, il est à préciser que le nombre d’alertes ne doit pas préjuger du nombre de situations sanctionnables. Il est en effet ici pris en compte uniquement le nombre d’alertes en valeur absolu : 2 alertes ont été reçues en 2025, contre 7 en 2024.

Outre les canaux de communication et de sensibilisation, des formations spécifiques sont dispensées à des publics particuliers : commerciaux, acheteurs, RH, instances dirigeantes, etc. Concernant les risques de corruption, versement de pots-de-vin et/ou cadeaux, Delfingen a mis en place une Politique cadeaux, disponible sur le site internet https://delfingengroup.com/ de manière à préciser les règles et la conduite à tenir dans différentes situations. La Politique cadeaux complète le Code de conduite anticorruption du groupe Delfingen et permet, notamment aux collaborateurs, de prendre les décisions adaptées, en fonction du contexte, concernant les cadeaux et marques d’hospitalité reçus ou offerts dans le cadre des activités professionnelles. La règle qui prévaut est le respect de la loi et des réglementations en vigueur. Dans des situations particulières non précisément décrites, il revient à chaque collaborateur de prendre la meilleure décision en faisant appel à son bon sens, à son expérience, selon les critères établis dans la Politique cadeaux.

3.4.1.4 Gestion des relations avec les fournisseurs

DES ACHATS RESPONSABLES COMME MAILLON INDISPENSABLE DE LA CONFIANCE AVEC NOS CLIENTS

Compte tenu de l’importance du montant des achats, les enjeux sur la supply chain sont fondamentaux. La qualité de nos produits finis destinés à nos clients est en effet intrinsèquement liée à celle des matières premières. Le choix des fournisseurs répond donc à des exigences en termes de qualité, qui doivent perdurer tout au long de la vie des produits, mais également de durabilité.

L’engagement de Delfingen envers la qualité des produits et le développement durable est profondément ancré dans notre processus d’approvisionnement pour les produits achetés de la nomenclature (BOM).

Une procédure rigoureuse garantit un approvisionnement responsable et le respect des meilleures pratiques tout au long de notre chaîne d’approvisionnement.

Étapes clés de notre processus d’approvisionnement :

Définition précise des besoins : nous définissons
méticuleusement nos besoins, y compris les spécifications techniques, les dessins et les volumes anticipés, garantissant ainsi la clarté et la transparence pour nos fournisseurs.
Sélection rigoureuse des fournisseurs : nous
suivons un processus de sélection rigoureux des fournisseurs qui privilégie les pratiques éthiques et durables. Cela comprend une évaluation approfondie des risques pour évaluer les impacts sociaux, environnementaux et économiques potentiels. • Audits et évaluations sur site : nous effectuons
des audits approfondis sur site pour les nouveaux fournisseurs, les produits à haut risque ou ceux qui ont un impact sur la sécurité et les réglementations. Cela garantit la conformité avec nos normes de durabilité et celles de nos clients.
nous validons
Qualification des processus :
les processus des fournisseurs par le biais d’audits et d’évaluations rigoureux, en veillant à ce qu’ils répondent à nos critères de qualité et de durabilité. • Amélioration continue : nous collaborons avec les fournisseurs pour élaborer et mettre en œuvre des plans d’action, favorisant ainsi l’amélioration continue de leurs performances en matière de durabilité.
Traçabilité et transparence : nous maintenons un système de codification complet pour tous les composants et matières premières achetés, garantissant une traçabilité et une transparence complètes dans notre chaîne d’approvisionnement.
Validation des échantillons : nous exigeons que les échantillons initiaux répondent à des normes strictes de qualité et de conformité (ex. PPAP 4e édition ou VDA 2 PPA), garantissant la sécurité et les performances des produits.
Conformité des matériaux : nous vérifions méticuleusement les déclarations et les certifications de matériaux (Reach et Rohs) pour toutes les matières premières, garantissant le respect des réglementations environnementales.
Conformité douanière : nous collaborons avec
notre référent GSC-Douanes pour valider les codes douaniers (codes SH), garantissant la conformité légale et l’approvisionnement éthique.
nous utilisons
Planification efficace des achats :
des méthodologies d’approvisionnement efficaces (Kanban, Juste-à-temps, etc.) pour optimiser la gestion des stocks et minimiser le gaspillage.
Inspection à la réception et gestion des nonconformités : nous effectuons des inspections approfondies à la réception et disposons d’un processus robuste de gestion des non-conformités

125

des fournisseurs.

Évaluation de la qualité des fournisseurs : nous
évaluons en permanence les performances des fournisseurs en matière de qualité afin de garantir le respect continu de nos normes de durabilité.

La sélection des fournisseurs suit une procédure rigoureuse, en accord avec les objectifs de l’entreprise et les exigences de la norme IATF 16949. Pour les fournisseurs non imposés par nos clients finaux, la procédure d’évaluation des fournisseurs de Delfingen est un processus complet qui vise à minimiser les risques et à maximiser la performance de la chaîne d’approvisionnement. Elle s’articule autour de plusieurs critères clés, notamment en matière de durabilité et de gestion des risques.

Critères clés liés à la durabilité :

Certification ISO 14001 : privilégier les fournisseurs
certifiés ISO 14001 témoigne d’un engagement envers la gestion environnementale.
Empreinte carbone du produit : la capacité du
fournisseur à fournir des données sur l’empreinte carbone de ses produits permet de mieux comprendre et gérer l’impact environnemental de la chaîne d’approvisionnement.
Réponses à l’enquête sur la responsabilité
sociale et environnementale des entreprises : ce critère évalue l’engagement du fournisseur en matière de durabilité, couvrant des aspects sociaux et environnementaux.

Critères clés liés à la gestion des risques :

• Criticité du produit : identifier les produits critiques permet de concentrer les efforts de gestion des risques sur les éléments les plus sensibles.

• Position du fournisseur sur le marché automobile : l’expérience du fournisseur dans le secteur automobile et sa dépendance à ce marché sont des indicateurs de stabilité et de résilience.

• Technologie du fournisseur : les fournisseurs avec des technologies éprouvées présentent moins de risques d’innovation et de développement.

Usine et installations de fabrication : la stabilité
et la capacité des installations de production sont essentielles pour garantir la continuité de l’approvisionnement.

• Capacité de la ligne de production / outillage : une capacité de production suffisante permet d’éviter les ruptures d’approvisionnement et les retards.

Évaluation du fournisseur : l’historique du
fournisseur en matière de qualité, de coûts et de délais est un indicateur important de sa performance globale.
Plan d’urgence : la présence d’un plan d’urgence témoigne de la capacité du fournisseur à gérer les situations de crise.
Santé financière : la stabilité financière du fournisseur est cruciale pour garantir la pérennité de la relation commerciale.

• Historique du fournisseur : l’expérience du fournisseur avec Delfingen et son historique en matière de force majeure sont des indicateurs de

fiabilité.

• Distance entre le fournisseur et le client final : la proximité géographique peut réduire les risques logistiques et les délais de livraison.

• Risque de pénurie : l’évaluation du risque de pénurie permet d’anticiper les perturbations potentielles de la chaîne d’approvisionnement.

En conclusion :

La procédure d’évaluation des fournisseurs de Delfingen est un outil essentiel pour identifier et gérer les risques liés à la chaîne d’approvisionnement tout en intégrant des critères de durabilité. Cette approche permet de sélectionner des fournisseurs performants et responsables, contribuant ainsi à la performance globale et à la réputation de Delfingen.

Nous maintenons la visualisation de nos cartographies fournisseurs afin de les suivre de manière plus aisée et plus lisible et d’être plus réactifs en cas de dérive.

Nous suivons attentivement toutes les évolutions technologiques nous permettant d’améliorer les consommations énergétiques de nos processus industriels avec une volonté forte de favoriser les contrats de fourniture en énergie d’origine renouvelable. Voir 3.2.1 Changement climatique.

Un paragraphe portant sur la « compliance » a été ajouté dans nos conditions générales d’achats et notre charte éthique est disponible sur notre site internet.

En 2024, Delfingen a également mis en place un Code de conduite destiné à ses partenaires commerciaux (clients, fournisseurs, etc) afin de les engager contractuellement sur différents enjeux environnementaux, sociaux, éthiques, etc. La diffusion de ce code de conduite est engagée en 2025.

En complément, les Achats du groupe Delfingen ont signé la Charte RFAR « Relations Fournisseurs et Achats Responsables » en début d’année 2024. Une façon de concrétiser des méthodes de travail et une éthique déjà en place depuis de nombreuses années.

Créée en 2010, la Charte Relations fournisseurs responsables vise à inciter les entreprises, organismes publics et privés à adopter des pratiques responsables visà-vis de leurs fournisseurs. Elle est aujourd’hui pilotée par le Médiateur des entreprises et le CNA (Conseil National des Achats).

Delfingen a été auditée en France en novembre 2024 sur ce sujet, en vue de l’obtention du Label Relations fournisseurs et achats responsables. Ce label est le premier et seul label décerné par les pouvoirs publics en la matière. Il est remis pour une durée de 3 ans sous réserve de vérification annuelle sur des critères majeurs par un des organismes agréés par le Médiateur des entreprises et le CNA.

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Delfingen a formellement obtenu le Label RFAR en février 2025. Le premier audit de suivi début 2026 a confirmé le maintien du label.

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3.4.1.5 Prévention et détection de la corruption et des pots-de-vin

Delfingen est engagée dans un dispositif de prévention des risques de corruption et dans une politique de lutte contre la corruption sous toutes ses formes et s’efforce de la faire appliquer partout dans ses sites. Il est précisé que la couverture des actions relatives à l’éthique et à la conformité s’étend à toutes les entités Delfingen et couvre l’intégralité du périmètre.

Delfingen a mis en place plusieurs procédures qui se recoupent afin de prévenir, détecter et empêcher les potentiels cas de corruption, de versements de pots-de-vin ou de cadeaux, mais aussi de manière à traiter les affaires qui s’y rapportent :

Code de conduite anti-corruption rédigé avec Middlenext et les sociétés adhérentes, destiné principalement aux collaborateurs du groupe,
Code de conduite destiné aux partenaires commerciaux (clients, fournisseurs, tiers, etc),
Politique cadeaux
Système d’alerte fiable et efficace (voir 3.4.1.1)
Comité éthique au niveau du groupe
Comité Conformité qui se réunit tous les mois pour piloter les actions notamment liées à la protection des données personnelles, à la lutte contre la corruption et aux délits d’initiés.

Code de conduite anti-corruption

En 2018, notamment sous l’impulsion de la loi dite “Sapin 2”, Delfingen a rédigé un Code de conduite anti-corruption, en co-construction avec MIDDLENEXT et ses entreprises adhérentes. Ce Code de conduite :

Définit les normes de comportement applicables à nos activités et expose les lignes directrices pour les décisions que les collaborateurs du groupe peuvent être conduits à prendre sur divers sujets d’ordre éthique ;
Décrit les règles fondamentales en ce qui concerne notamment les sujets suivants : cadeaux (à travers notre politique “cadeaux”), signes de courtoisie, divertissements, dons à des organisations caritatives ou politiques, paiements de facilitation, etc ;
Complète les règles, les procédures et les normes définies dans chaque pays auxquelles les collaborateurs doivent continuer à se référer ;
S’adresse à tous les collaborateurs, aux membres du Comité Exécutif et de direction, aux mandataires sociaux de Delfingen et de ses filiales dans le monde ; • S’adresse aussi aux partenaires de Delfingen, clients et fournisseurs, qui doivent partager les mêmes valeurs.

En France, l’adhésion au code de conduite est une condition d’emploi de tout collaborateur de notre groupe, qui n’en tolère aucune violation.

100% des personnes identifiées à risque et 100% des instances dirigeantes ont été formées à l’anticorruption ces dernières années.

3.4.1.6 Cas de corruption ou de versement de pots-de-vin

Suite à la procédure d’enquête, aucune conclusion ou recommandation n’a été émise par le comité auprès des directions ou sites concernés.

À ce jour, Delfingen ne fait pas l’objet et n’a pas fait l’objet de plainte relative à des faits de corruption et/ou de versements de pots-de-vin. Delfingen n’a jamais été condamné pour des faits relevant du champ de la corruption ou s’y rapprochant.

3.4.1.7 Pratiques en matière de paiement

Le délai moyen (en nombre de jours, tout fournisseur sans distinction de sa taille) qu’il faut au groupe pour payer une facture à compter de la date à laquelle le délai de paiement contractuel ou statutaire commence à courir est de 47 jours en 2025.

Le groupe a mis en place un suivi des retards de paiements aux fournisseurs. Le ratio de respect des délais de paiement est à 97% en 2025. Les retards généralement constatés sont en grande majorité dus à des problèmes de qualité.

Il n’y a pas de procédure judiciaire en cours concernant des non paiements.

3.4.2 Sécurité des systèmes d’information et gestion responsable des données

3.4.2.1 IRO matériels

Les IRO suivants ont été identifiés en ce qui concerne la sécurité des systèmes d’information et gestion responsable des données :

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Thèmes Enjeux Matérialité Impacts
----- End of picture text -----

Thèmes	Enjeux	Matérialité	Impacts
Sécurité des systèmes d’information et gestion responsable des données	I +	30 %	Arrêt de certaines opérations (fabrication, planifcation, livraison, facturation)
Sécurité des systèmes d’information et gestion responsable des données	R	60 %	Garantir un système de management de la sécurité de l’information robuste, voire certifé TISAX
Sécurité des systèmes d’information et gestion responsable des données		50 %	Des failles de sécurité non corrigées ou des mesures de protection insufsantes peuvent perturber les activités de Delfngen (gestion et suivi des commandes, retards de livraisons, etc.) et entraîner des perturbations dans les activités des clients eux- mêmes s’ils ne sont pas livrés.

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Le processus d’évaluation de leur matérialité est décrit dans la section 3.1.4.

Nous ne divulguons pas en détail certaines politiques, actions, cibles et indicateurs liés à la cybersécurité. Cette confidentialité est essentielle pour préserver la sécurité de nos systèmes d’information, car la divulgation de ces informations, en particulier de nos systèmes défensifs, pourrait être exploitée par des attaquants potentiels.

3.4.2.2 Système de Management de la Sécurité de l’Information

composés de politiques thématiques, de chartes pour les administrateurs et les utilisateurs des SI, ou encore du plan d’assurance sécurité (PAS).

Niveau opérationnel :

Ces documents fournissent des recommandations et des bonnes pratiques pour mettre en œuvre la sécurité conformément aux exigences définies par Delfignen. Ils sont composés de processus opérationnels (gestion d’un sujet de sécurité spécifique), de guides (documents d’aide à la classification ou à la mise en œuvre d’un sujet de sécurité), de procédures et formulaires.

Gouvernance

Les nouvelles technologies sont nécessaires au fonctionnement de l’entreprise et donc à sa pérennité. Elles interviennent dans tous ses domaines d’activité : production, distribution, gestion, management, etc. Les collaborateurs traitent et stockent ainsi une grande quantité d’informations dont la protection doit être assurée par des obligations morales, contractuelles ou réglementaires. Ces ressources informatiques peuvent devenir la cible d’activités malveillantes en constante évolution.

La sécurité de nos systèmes d’information et notre gestion responsable des données constituent donc un enjeu majeur, tant au niveau individuel que collectif. Des politiques, procédures et documents (Système de Management de la Sécurité de l’Information) décrivent précisément tous ces aspects :

Niveau Stratégique :

Ces documents définissent les orientations et les lignes directrices en matière de sécurité, en accord avec les besoins métier et les exigences des parties prenantes. On y trouve :

La Politique Générale de Sécurité des Systèmes d’Information (PGSSI) : Document stratégique fondateur et structurant du Système de Management de la Sécurité de l’Information (SMSI).
Le plan de traitement des risques du SMSI : Ce plan identifie, évalue les options de traitement des risques, et sélectionne les objectifs et mesures de sécurité du SMSI.
La Déclaration d’Applicabilité (DdA) et le VDA ISA : Ce document décrit les objectifs de sécurité ainsi que les mesures appropriées et applicables au SMSI (document combinant la Déclaration d’applicabilité et les exigences de l’ISA VDA). VDA ISA est l “’Information Security Assessment of the Verband der Automobilindustrie”, une norme de sécurité spécialement conçue pour l’industrie automobile.

Niveau Tactique :

Ces documents décrivent l’ensemble des exigences de sécurité à mettre en œuvre, conformément aux lignes directrices définies dans la Politique de Sécurité de l’Information. Ils formalisent les objectifs de sécurité à atteindre et précisent les moyens pour les réaliser. Ils sont

La mission de traiter les enjeux de sécurité des systèmes d’information est confiée au Responsable de la Sécurité des Systèmes d’Information (RSSI). Il assiste la Direction dans la définition des objectifs et des priorités en matière de sécurité des systèmes d’information.

En collaboration avec la Direction des Systèmes d’Information (DSI), il élabore, formalise et diffuse les politiques de sécurité (PGSSI, normes opérationnelles, procédures, etc.) pour atteindre ces objectifs. Aux côtés des acteurs opérationnels, il participe à la définition des mesures de sécurité concrètes à mettre en œuvre et assure la validation de ces mesures. Il pilote la mise en œuvre de ces mesures, planifie et coordonne toutes les actions relatives à la sécurité des systèmes d’information.

En collaboration avec l’équipe d’audit interne, il organise et gère le contrôle et l’évaluation de la sécurité des systèmes d’information. Il participe à la gestion des incidents et des crises de sécurité qui peuvent survenir. Il rend compte au DSI de l’atteinte des objectifs de sécurité, et communique sur l’état général de la sécurité et l’avancement des projets majeurs lors d’une revue annuelle.

Comité Exécutif (COMEX) : le COMEX supervise l’ensemble du programme de sécurité de l’information de l’organisation et approuve la politique de sécurité de l’information. Le COMEX attribue les responsabilités, l’obligation de rendre compte et l’autorité pour les différentes fonctions de sécurité au personnel compétent de l’organisation et nomme un RSSI. Le COMEX gère tous les risques concernant les services d’information, y compris les objectifs de sécurité pour développer les normes de sécurité de l’information.

Directeur des Systèmes d’Information (DSI) : le DSI fait partie du COMEX et est directement responsable de la stratégie de cybersécurité. Le DSI est chargé de définir la stratégie de haut niveau, de gérer le budget des initiatives de cybersécurité et de définir un sponsor pour chaque projet. Le DSI, en coordination avec le RSSI, peut approuver toute dérogation aux normes de sécurité.

Responsables Informatiques : les Responsables Informatiques sont chargés d’appliquer les normes de sécurité de l’information tout au long de la prestation de services. Tous les nouveaux systèmes d’information doivent être conformes aux dispositions des normes, les systèmes existants doivent également être mis en conformité.

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Délégué à la Protection des Données (DPD/DPO) : le DPD informe et conseille Delfingen et ses collaborateurs sur les règles applicables en matière de données personnelles. Le DPD contrôle le respect des réglementations et de la législation nationale en matière de protection des données. Le DPD conseille Delfingen sur la réalisation d’analyses d’impact relatives à la protection des données et vérifie leur exécution. Le DPD est contacté par les collaborateurs de Delfingen pour toute question relative à la protection des données personnelles. Le DPD coopère avec les administrations locales en matière de protection des données personnelles.

Direction Juridique : la Direction Juridique assure la veille sur les risques métiers et la conformité. La Direction Juridique examine et mesure le risque pour tous les contrats devant être signés par une société du groupe Delfingen. La Direction Juridique s’assure que, dans l’ensemble contractuel à signer, les partenaires externes respectent les exigences minimales du Groupe en matière de sécurité et de protection des données personnelles.

Responsable des Opérations SI Industriels : le Responsable des Opérations SI Industriels est responsable de la mise en œuvre des normes de sécurité des ICS (systèmes de contrôle industriel), tout en tenant compte de leurs exigences spécifiques en matière de performance, de fiabilité et de sécurité.

Responsables Régionaux : les Directeurs Régionaux sont responsables de la mise en œuvre des normes de sécurité de l’information dans leur région afin de garantir le respect par les effectifs régionaux des normes de sécurité de l’information de Delfignen.

Les utilisateurs doivent connaître les normes de sécurité de l’information de Delfingen et participer aux programmes de formation. Ils s’engagent à respecter l’ensemble des principes, règles et obligations énoncés dans la charte de l’utilisateur.

Un état des lieux des questions de cybersécurité est réalisé chaque mois par le Directeur des Systèmes d’Information auprès du COMEX.

Un Comité de Pilotage de la Sécurité des SI se réunit tous les trois mois. Il assure l’applicabilité des politiques de sécurité au sein des unités opérationnelles dans les différentes filiales, communique les politiques en vigueur au sein de l’organisation, et identifie les différents besoins et/ou points d’amélioration en matière de sécurité.

Le Comité Stratégique de Sécurité des SI se réunit une fois par an. Il est composé des membres du Comité Exécutif, de la Direction des Systèmes d’Information, du Responsable des Risques, et des Responsables Informatiques. Un rapport annuel de sécurité y est présenté, et le plan d’action annuel de sécurité de Delfingen y est proposé et approuvé.

Principes de sécurité :

La Politique Générale de Sécurité des Systèmes d’Information est déclinée par le RSSI en différents principes de sécurité:

Mettre en place un cadre de gestion pour maîtriser la sécurité de l’information.
Identifier et maîtriser les risques de sécurité auxquels Delfingen est exposé.
Identifier les actifs informationnels de l’organisation et définir les responsabilités de protection appropriées. • Sensibiliser et former le personnel.
Protéger les systèmes et les infrastructures.
Sécuriser les communications réseau.
Assurer une utilisation correcte et efficace de la cryptographie.
Gérer les identités et les accès physiques et logiques des collaborateurs.
Contrôler l’accès aux données, en particulier les données personnelles, confidentielles, financières ou sensibles.
Sécuriser l’accès à l’information en situation de mobilité.
Détecter et analyser les événements de sécurité.
Gérer les incidents et les crises, et assurer la continuité des activités de Delfignen.
Surveiller le niveau de sécurité, la conformité à la PGSSI et aux réglementations.
Intégrer la sécurité dans les projets à toutes les étapes, du cadrage à la mise en production.
Gérer les partenaires externes ayant accès au système d’information.
Gérer les fusions et acquisitions.
Encadrer les dérogations et les écarts éventuels aux politiques et règles de sécurité.

Chacun de ces principes est détaillé en procédures spécifiques faisant partie du système de management de la qualité du groupe.

3.4.2.3 Actions, Cibles et métriques

Pour des raisons de sécurité, nous ne communiquons pas le détail de toutes les actions, objectifs et indicateurs, à l’exception des éléments suivants :

TISAX :

À ce jour, 3 sites de Delfingen sont évalués “TISAX”, dont le siège du groupe. Ces évaluations sont basées sur les préconisations VDA ISA. Les autres sites du groupe, bien que non évalués, partagent les mêmes règles, procédures et outils, et donc le même niveau général de sécurité, du fait de la très grande centralisation de nos systèmes.

Chromebooks :

Delfingen a commencé dès 2012 à utiliser Google Workspace (anciennement G Suite). La suite logique a été de déployer progressivement des chromebooks auprès de ses utilisateurs. La migration vers les Chromebooks représente un choix stratégique et permet notamment d’améliorer la sécurité. En effet, leur intégration pleine à Google Workspace permet notamment aux administrateurs de gérer et de déployer des politiques de sécurité, des applications et des paramètres vers tous les utilisateurs via la console d’administration Google.

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Les Chromebooks se distinguent également par :

Leur simplicité d’utilisation : Leur interface conviviale facilite l’adoption par les utilisateurs et réduit le besoin de formation.
Leur performance au quotidien : Démarrage ultra-rapide et grande réactivité pour les tâches bureautiques et collaboratives.
Leur collaboration intégrée : L’intégration native de Google Workspace facilite le travail collaboratif et la communication.
Une gestion informatique simplifiée et économique : La gestion centralisée des Chromebooks, avec des mises à jour automatiques et une configuration initiale en un clic, réduit considérablement la charge de travail de l’équipe informatique, comparé à la complexité de la gestion des PC traditionnels.
Et leur sécurité renforcée : Les Chromebook
intègrent des mécanismes de sécurité robustes qui les protègent efficacement contre les virus et les logiciels malveillants. À ce jour, aucune cyberattaque réussie n’a été rapportée sur un Chromebook, offrant un niveau de sécurité supérieur aux PC Windows, qui restent vulnérables à des menaces majeures (comme le bug Crowstrike ayant impacté 8,5 millions d’appareils).

Le déploiement des Chromebook s’est accéléré en 2023 et 2024. Aujourd’hui, 90% des utilisateurs utilisent des Chromebook. La phase finale du projet vise à adapter les Chromebook aux quelques cas d’utilisation qui présentent encore des défis.

Rôle et Responsabilités des Utilisateurs dans la Sécurité des SI chez Delfingen

Les utilisateurs des systèmes d’information de Delfingen ont un rôle crucial à jouer dans la protection des données et la sécurité globale de l’entreprise. Ils sont tenus de respecter un ensemble de règles et de bonnes pratiques définies dans la charte informatique. Cette charte a été revue en 2024 pour intégrer les questions relatives à l’intelligence artificielle, et a été diffusée à tous les utilisateurs en 2025.

Engagements clés des utilisateurs :

Respect de la charte informatique : Les utilisateurs s’engagent à respecter toutes les règles et obligations de la charte. Le non-respect de ces règles engage leur responsabilité personnelle ou celle de leur employeur (prestataire, consultant, etc.) et peut entraîner des sanctions (avertissements, restrictions d’accès, sanctions disciplinaires, voire poursuites civiles et pénales).
Utilisation responsable des ressources : Les utilisateurs doivent utiliser les ressources informatiques (matériel, logiciels, accès Internet, etc.) mises à leur disposition de manière responsable et conforme aux besoins professionnels, dans le respect des droits de propriété intellectuelles.
Protection des données personnelles : Ils doivent se conformer au RGPD (Réglement général sur la protection des données) et aux lois locales

concernant le traitement des données personnelles. Les utilisateurs disposent d’un droit d’accès, de rectification et d’opposition concernant leurs propres données personnelles.

• Confidentialité et discrétion : Les utilisateurs, en particulier ceux ayant accès aux outils de surveillance, doivent faire preuve de discrétion et respecter la confidentialité des informations, en particulier celles concernant les autres utilisateurs.

• Séparation des données professionnelles et personnelles : Les utilisateurs doivent clairement distinguer leurs données professionnelles de leurs données personnelles. Seules les données professionnelles sont accessibles à Delfingen (sauf exceptions légales).

Supervision Humaine de l’IA : Les utilisateurs qui génèrent des résultats avec des outils d’Intelligence Artificielle ont la responsabilité de les vérifier. Droits et contrôles de Delfingen :
Delfingen peut accéder à toutes les données professionnelles stockées sur son système d’information, dans le respect des lois en vigueur (notamment sur la protection de la vie privée et RGPD/IA Act). Cela inclut l’analyse des journaux d’événements et le contrôle des données professionnelles.
L’accès aux données personnelles est par contre strictement encadré et n’est possible qu’en présence de l’utilisateur (ou après l’avoir informé), sauf cas exceptionnels (demande judiciaire, danger imminent pour l’entreprise).

La sécurité des systèmes d’information chez Delfingen repose sur une responsabilité partagée. L’entreprise met en place des outils et des procédures de sécurité, mais la vigilance et le comportement responsable de chaque utilisateur sont essentiels pour garantir la protection des informations et le respect des lois. Delfingen utilise son SIRH pour diffuser des bonnes pratiques sur le sujet de la cybersécurité par le biais de formations en ligne. En 2024, 570 utilisateurs différents ont suivi 650 sessions de formations sur le sujet.

Autres Indicateurs de sécurité :

La gouvernance de la sécurité des systèmes d’information s’appuie sur un tableau de bord de sécurité présentant un ensemble d’indicateurs (confidentiels), qui permettent d’évaluer :

Le niveau d’exposition des systèmes d’information (le niveau de risque est-il élevé ? Les incidents rencontrés sont-ils graves et/ou fréquents ?).
Le niveau de protection des systèmes d’information (quel est l’état des protections en place ? Quelle proportion d’attaques échoue ? Quel est l’impact des attaques réussies ? Quelle est l’efficacité des mesures prises pour assurer la continuité et la reprise d’activité ?).
Les efforts de sécurité consentis (quel est le volume d’efforts consacrés à l’anticipation, à la protection, à la préparation aux incidents ou à la reprise après sinistre ? Ce volume est-il élevé ou faible ? Est-il suffisant ?).

130

La liste de ces indicateurs est proposée par le RSSI et validée par le Comité de Pilotage de la Sécurité des SI. Ces indicateurs peuvent être complétés, à intervalles réguliers, par des évaluations formelles du niveau de sécurité des systèmes d’information et du niveau de maturité des pratiques de sécurité par rapport aux normes ISO 27001 et 27002.

ANNEXES

Annexe 1 : IROs matériels, indicateurs et contrôles associés

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Source des
Thèmes Impacts Direction (s) Contrôle par indicateur(s) données
quantitatives
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Thèmes	Impacts	Direction (s)	Contrôle par	indicateur(s)	Source des données quantitatives

Notation ESG		Corporate (CSR) Achats	notation ESG annuelle : CDP Ecovadis Ethifiance + certification Label RFAR	notes : CDP Ecovadis Ethifinance	NA
Adaptation des activités aux effets du changement climatique	Les conséquences des risques climatiques impactent les salariés situés sur des sites exposés et peuvent aggraver leurs conditions de travail : canicules, sécheresse. L’activité de l’entreprise (dégradation ou destruction des sites) peut être perturbée, entraînant une réduction d’emplois ou de commandes auprès des fournisseurs.	CSR Operations QSE	audits internes et externes IATF incluant les plans de contingence	Nombre de jours de perturbations de l’activité Nombre d’évenements extremes touchant nos sites % de sites ayant mis à jour leur plan de contingence	ad-hoc
	Risques physiques extrêmes ou progressifs affectant les installations
	Catastrophe environnementale affectant les installations de la chaîne d’approvisionnement non préparées au changement climatique	Direction SCM et Achats	NA	Nombre de fournisseurs perturbés	ad-hoc
	Inadaptation du modèle économique à une économie bas carbone (marché de l’électromobilité)	Directions commerciales, R&D	audit états financiers Audits externes IATF (processus «écouter les clients»)	% part de marché NEVs (new energy vehicles) dans le monde % de ventes dédiés NEVS, % produits vendus bas carbone	états financiers, ERP

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Source des
Thèmes Impacts Direction (s) Contrôle par indicateur(s) données
quantitatives
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Thèmes	Impacts	Direction (s)	Contrôle par	indicateur(s)	Source des données quantitatives

Réduction de l’empreinte carbone	Augmentation des charges d’exploitation en raison de la volatilité desprix de l’énergie	Achats	Performance financière / audit états financiers	% energy/sales (P&L)	états financiers, ERP
	Perte d’opportunités commerciales en raison d’un manque d’engagement pour réduire les émissions	Directions commerciales, R&D	Performance financière / audit états financiers (long terme)	Nombre de PCF et LCA demandées, alignement des cibles avec celles des clients (benchmark), signature d’engagements auprès des clients pour produits recyclés / décarbonés	ad-hoc états financiers
	Attirer des partenaires (clients, investisseurs...) avec un objectif de réduction des émissions	Commerciale, Corporate	Performance financière / audit états financiers (long terme)
	Les émissions de GES sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement contribuent au changement climatique et impactent la résilience de la biodiversité ainsi que des sociétés civiles (événements climatiques extrêmes : chaleurs extrêmes, inondations, etc.). L’utilisation d’électricité et d’énergies fossiles dans le processus de production entraîne des émissions directes et indirectes qui peuvent avoir une empreinte significative.	Corporate (CSR) Achats (scope 2)	empreinte carbone annuelle, méthodologie revue par EcoAct, données auditées	Consommation d’électricité KwH Consommation d’électricité par Kg : KwH fabriqué/Kg Nombres de sites avec contrats d’électricité verte Périmètre 2 - TCO2eq Consommation de carburant en M3 & Périmètre 1 en TCO2eq Périmètre 3 – TCO2eq Intensité Carbone / VA Indicateur fret premium	ERP, D365, données QSE

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Source des
Thèmes Impacts Direction (s) Contrôle par indicateur(s) données
quantitatives
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Thèmes	Impacts	Direction (s)	Contrôle par	indicateur(s)	Source des données quantitatives

Risques industriels et de pollution	Non-conformité aux contraintes légales sur la pollution de l’air, de l’eau et des sols liée aux activités industrielles	QSE	audits internes annuels audits externes IATF	Nombre de non conformité constatées	ad-hoc
Consommation d’eau	Limitation de la consommation d’eau	QSE	audits internes annuels audits externes IATF / ISO14001	consommation d’eau en M3	données QSE
Gestion des ressources et des déchets	L’utilisation de matériaux recyclés et la réutilisation de déchets post-industriels favorisent la réduction de l’utilisation de matières premières et favorisent l’économie circulaire avec le développement d’industries pouvant utiliser les déchets plastiques de Delfingen. La mise en œuvre d’une politique visant à limiter le volume des déchets ultimes et à augmenter l’efficacité de la consommation de matières de chaque site réduit le risque de mise en décharge de déchets qui ne feraient pas partie d’un processus de recyclage ou de valorisation approprié.	Achats, QSE, opérations	audits internes annuels et audits externes IATF sur les indicateurs de consommation matière, déchets de production, etc.	Déchets (%) Déchets chimiques (litres) Déchets de papier et de carton (kg) Déchets recyclables (kg) Déchets non recyclables (kg) Déchets techniques (kg) Déchets réutilisables (internes) Déchets réutilisables (externes) % produits bas carbone vendus / total	ERP, données QSE
	L’achat de matières premières non biosourcées contribue à la raréfaction des ressources naturelles. Le plastique représente 87% des émissions totales liées aux intrants. Les déchets industriels contribuent à la pollution de l’environnement s’ils ne sont pas traités et valorisés par des filières appropriées (décharge).
	Fabriquer des produits recyclables qui répondent aux exigences du marché	Directions commerciales, R&D	Performance financière / audit états financiers (long terme)		états financiers, ERP
	Hausse significative du prix du plastique	Achats	NA	NA dans partie ESG	états financiers

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Source des
Thèmes Impacts Direction (s) Contrôle par indicateur(s) données
quantitatives
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Thèmes	Impacts	Direction (s)	Contrôle par	indicateur(s)	Source des données quantitatives

Diversité, équité et inclusion au sein des effectifs	Favorise une image d’entreprise positive	HR	enquête annuelle	E-NPS (employee net promoting score) notation e-reputation % Femmes / total dans le management (cat. A1 à D2)	ad-hoc
	Cas de harcèlement et de discrimination donnant lieu à des litiges et à la responsabilité des entreprises	HR & Juridique	compliance comittee	Nombre de cas remontés en direct ou par la ligne dédiée	ad-hoc
Formation et développement des compétences	Déployer un processus de gestion de carrière permet d’anticiper plus facilement les besoins d’évolution professionnelle par rapport aux besoins de l’entreprise. Les salariés bénéficient d’une meilleure projection des formations adaptées à leurs projets personnels. Cela peut également réduire les inégalités en permettant à chacun d’améliorer ses compétences et de favoriser son employabilité.	HR	audits internes annuels audits externes IATF	% de réalisation du plan de formation nombre d’ heures de formation par employé	SIRH
	Marque employeur attractive pour favoriser le recrutement et la fidélisation des collaborateurs	HR	enquête annuelle	E-NPS (employee net promoting score) notation e-reputation	ad-hoc
Qualité de vie au travail	Impact positif sur le bien- être des salariés au travail en sécurisant les postes de travail, en limitant les accidents et les maladies professionnelles et en favorisant un meilleur équilibre entre vie privée et vie familiale par des politiques sociales (parentalité, télétravail, etc.).	HR, QSE, Opérations	audits internes annuels audits externes IATF	Taux de rotation des permanents Taux d’absentéisme	SIRH & données du logiciel consolidation
	Taux de rotation des effectifs élevé parmi les employés	HR	audits internes annuels audits externes IATF	Taux de rotation des permanents	SIRH
	Attirer et retenir les talents	HR	sur le taux de rotation des effectifs : audits internes annuels & audits externes IAT	Taux de rotation des permanents E-NPS (employee net promoting score) notation e-reputation	SIRH ad-hoc

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Source des
Thèmes Impacts Direction (s) Contrôle par indicateur(s) données
quantitatives
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Thèmes	Impacts	Direction (s)	Contrôle par	indicateur(s)	Source des données quantitatives

Dialogue social	Dégradation du climat social et/ou risques de conflits entraînant une dégradation desperformances	HR	enquête annuelle	Nombre de conflits potentiels	ad-hoc
Santé et sécurité des collaborateurs	Impact sur les salariés en cas d’exposition non contrôlée aux risques de manutention, au bruit et à la poussière, à l’ergonomie des postes de travail entraînant des maladies professionnelles ou une incapacité/invalidité de travail de longue durée et donc une employabilité.	QSE	audits internes annuels audits externes IATF	Incidents/Accidents du travail taux d’accidents du travail comparé au benchmark sectoriel	Données QSE
Travailleurs de la chaine de valeur	Refus des clients d’acheter des produits de Delfingen en cas de problèmes éthiques liés à la main- d’œuvre dans la chaîne de valeur	Juridique Achats	comité d’éthique, comité conformité	Nombre de non conformité	ad-hoc
Engagement envers les communautés et les territoires	Avec ses fondations, l’entreprise améliore les conditions de vie de ses salariés et de leurs familles, leur offre la possibilité d’être plus autonomes et dignes, et les accompagne dans la prise en main de leur vie en termes de logement, d’éducation et de santé.	Conseil de la fondation	audit annuel des actions de la fondation française	rapport des activités des fondations et budgets	rapport ad-hoc
	Image positive auprès des acteurs locaux liés aux activités des fondations.
	Delfingen, à travers ses produits destinés à l’industrie automobile et aux autres industries de la mobilité, permet à toutes les collectivités de bénéficier d’une offre de mobilité variée, sûre et de plus en plus décarbonée	cf E1 réduction des GHG			NA

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Thèmes Impacts Direction (s) Contrôle par indicateur(s) données
quantitatives
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Thèmes	Impacts	Direction (s)	Contrôle par	indicateur(s)	Source des données quantitatives

Qualité et sécurité des produits	Une information claire et transparente sur les produits (par exemple la notation de l’impact environnemental), permettant aux clients et utilisateurs de faire un choix éclairé lors de la passation de commande.	cf E1; E5			NA
	Perte de parts de marché et atteinte à l’image de l’entreprise en cas de défauts de sécurité et de qualité	Direction commerciale, QSE	Performance financière / audit états financiers (long terme)	Nombre de non conformités, PPM	états financiers données QSE
	Gagner des parts de marché et augmenter les revenus en répondant aux attentes en matière de durabilité (clients, fournisseurs…)	Directions commerciales, R&D	Performance financière / audit états financiers (long terme)	NA (cf E1; E5)	NA
Achats responsables	Défaillance ou retard dans la livraison des matières premières ou des composants	Achats	audits fournisseurs certifications ISO/IATF	PPM & IPM, réclammations, taux de service	données QSE
	Accompagner les fournisseurs et prestataires dans l’adoption d’une démarche RSE engagée au travers d’une politique d’achat responsable pourrait les aider à obtenir des labels et une meilleure notation auprès des agences de notation et des partenaires financiers	Achats	audits fournisseurs certifications ISO / IATF notation ESG fournisseurs	Label RFAR	NA

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Thèmes Impacts Direction (s) Contrôle par indicateur(s) données
quantitatives
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Thèmes	Impacts	Direction (s)	Contrôle par	indicateur(s)	Source des données quantitatives

Éthique et conformité	Un dispositif appliqué à toutes les filiales du Groupe permet à chaque collaborateur de se sentir protégé et de dénoncer toute situation dangereuse. Ceci est important dans les pays où la loi ne protège pas les lanceurs d’alerte ou les collaborateurs.	Juridique	ligne d’alerte, comité d’éthique, comité conformité	nombre cas remontés en direct ou par la ligne dédiée Nombre de plaintes pénales Nombre de comdamnations	Ad-hoc
	Non-respect des règles d’entreprise et juridiques en matière de protection des lanceurs d’alerte et de corruption
	Attractivité de l’entreprise à travers une image positive (recrutement, investisseurs, partenaires, etc.)	Corporate	Performance financière / audit états financiers (long terme)	NA (cf S1)	états financiers
Sécurité des systèmes d’information et gestion responsable des données	Arrêt de certaines opérations (fabrication, planification, livraison, facturation)	DSI	NA	% d’exposition aux attaques : anomalies du réseau et des applications, anomalies des comptes, malwares, anomalies des systèmes, violations des politiques de sécurité, ingénierie sociale	Ad-hoc
	Des failles de sécurité non corrigées ou des mesures de protection insuffisantes peuvent perturber les activités de Delfingen (gestion et suivi des commandes, retards de livraisons, etc.) et entraîner des perturbations dans les activités des clients eux-mêmes s’ils ne sont pas livrés.
	Garantir un système de management de la sécurité de l’information robuste, voire certifié TISAX	DSI	évaluation TISAX	Nombre de sites certifiés	Ad-hoc

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ANNEXES

Annexe 2 : Tableau normé taxonomique

Exercice 2025
					Ventilation par objectif environnemental des activités alignées sur la taxinomie
ICP	Total	Part d’activités éligibles à la taxinomie	Activités alignées sur la taxinomie	Part d’activités alignées sur la taxinomie	Atténuation du changement climatique	Adaptation au changement climatique	Eau	Economie circulaire	Pollution	Biodiversité	Part d’activités habilitantes	Part des activités transitoires	Activités non évaluées considérées comme non significatives	Activités alignées sur la taxinomie au cours de l’exercice précédent (N – 1)	Part d’activités alignées sur la taxinomie au cours de l’exercice précédent (N – 1)
(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	(6)	(7)	(8)	(9)	(10)	(11)	(12)	(13)	(14)	(15)	(16)
Texte	Millions €	%	Devise	%	%	%	%	%	%	%	%	%	%	Devise	%
Chiffre d'affaires	3,673	0,876	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
CapEx	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
OpEx	0,494	0,013	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0

AUDITIS EXCO P2B AUDIT 1 rue Louis de Broglie 16 rue Frédéric Japy 21000 DIJON 25200 MONTBELIARD

DELFINGEN SA

Société Anonyme au capital de 4 004 058,52 € Siège social : Rue Emile STREIT 25340 ANTEUIL

RAPPORT DE CERTIFICATION DES INFORMATIONS EN MATIERE DE DURABILITE ET DE CONTROLE DES EXIGENCES DE PUBLICATION DES INFORMATIONS PREVUES A L’ARTICLE 8 DU REGLEMENT (UE) 2020/852

EXERCICE CLOS LE 31 DECEMBRE 2025

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A l’Assemblée générale de la société DELFINGEN S.A.,

Le présent rapport est émis en notre qualité de commissaires aux comptes de DELFINGEN S.A. Il porte sur la vérification des informations en matière de durabilité et sur les informations prévues à l'article 8 du règlement (UE) 2020/852, relatives à l’exercice clos le 31 décembre 2025 et incluses dans les sections 3.1 à 3.4 du chapitre 3 figurant dans le Document d’Enregistrement Universel.

En application de l’article L.233-28-4 du Code de commerce, DELFINGEN S.A. est tenue d’inclure les informations précitées au sein d’une section distincte du rapport de gestion du groupe. Ces informations ont été établies dans un contexte de première application des articles précités caractérisé par des incertitudes sur l’interprétation des textes, le recours à des estimations significatives, l’absence de pratiques et de cadre établis notamment pour l’analyse de double matérialité ainsi que par un dispositif de contrôle interne évolutif. Elles permettent de comprendre les impacts de l'activité du Groupe sur les enjeux de durabilité, ainsi que la manière dont ces enjeux influent sur l'évolution des affaires du groupe. Les enjeux de durabilité comprennent les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernement d'entreprise.

En application du II de l’article L.822-24 du code précité, notre mission consiste à mettre en œuvre les travaux nécessaires à l’émission d’un avis, exprimant une assurance limitée, portant sur :

• La conformité aux normes d'information en matière de durabilité adoptées en vertu de l'article 29 ter de la directive (UE) 2013/34 du Parlement européen et du Conseil du 14 décembre 2022 (ci-après ESRS pour European Sustainability Reporting Standards) du processus mis en œuvre par DELFINGEN S.A. pour déterminer les informations publiées, et le respect de l'obligation de consultation du comité social et économique prévue au sixième alinéa de l'article L.2312-17 du Code du travail ;

• La conformité des informations en matière de durabilité incluses dans les sections 3.1 à 3.4 du chapitre 3 figurant dans le document d’enregistrement universel avec les exigences de l’article L. 233-28-4 du code de commerce, y compris avec les ESRS ; et

• Le respect des exigences de publication des informations prévues à l'article 8 du règlement (UE) 2020/852. L’exercice de cette mission est réalisé en conformité avec les règles déontologiques, y compris d’indépendance, et les règles de qualité prescrites par le Code de commerce.

Il est également régi par les lignes directrices de la Haute Autorité de l’Audit « Mission de certification des informations en matière de durabilité et de contrôle des exigences de publication des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 ».

Dans les trois parties distinctes du rapport qui suivent, nous présentons, pour chacun des axes de notre mission, la nature des vérifications que nous avons opérées, les conclusions que nous en avons tirées, et, à l’appui de ces conclusions, les éléments qui ont fait l’objet, de notre part, d’une attention particulière et les diligences que nous avons mises en œuvre au titre de ces éléments. Nous attirons votre attention sur le fait que nous n’exprimons pas de conclusion sur ces éléments pris isolément et qu’il convient de considérer que les diligences explicitées s’inscrivent dans le contexte global de la formation des conclusions émises sur chacun des trois axes de notre mission.

Enfin, lorsqu’il nous semble nécessaire d’attirer votre attention sur une ou plusieurs informations en matière de durabilité fournies par DELFINGEN S.A. dans le rapport de gestion du groupe, nous formulons un paragraphe d’observations.

Limites de notre mission

Notre mission ayant pour objectif d’exprimer une assurance limitée, la nature (choix des techniques de contrôle) des travaux, leur étendue (amplitude), et leur durée, sont moindres que ceux nécessaires à l’obtention d’une assurance raisonnable.

En outre, cette mission ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion du Groupe, notamment à porter une appréciation, qui dépasserait la conformité aux prescriptions d’information des ESRS sur la pertinence des choix opérés par DELFINGEN S.A. en termes de plans d’action, de cibles, de politiques, d’analyses de scénarios et de plans de transition.

Notre mission permet cependant d’exprimer des conclusions concernant le processus de détermination des informations en matière de durabilité publiées, les informations elles-mêmes, et les informations publiées en application de l'article 8 du règlement (UE) 2020/852, quant à l’absence d’identification ou, au contraire, l’identification, d’erreurs, omissions ou incohérences d’une importance telle qu’elles seraient susceptibles d’influencer les décisions que pourraient prendre les lecteurs des informations objet de nos vérifications.

Les informations en matière de durabilité et les informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) n°2020/852

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peuvent être sujettes à une incertitude inhérente à l’état des connaissance scientifiques et à la qualité des données externes utilisées. Certaines informations sont sensibles aux choix méthodologiques, hypothèses et/ou estimations retenus pour leur établissement et présentés dans le rapport sur la gestion du groupe.

1°) Conformité aux ESRS du processus mis en œuvre par DELFINGEN S.A. pour déterminer les informations publiées, et respect de l'obligation de consultation du Comité Social et Economique prévue au sixième alinéa de l'article L. 2312-17 du code du travail

Nature des vérifications opérées

Nos travaux ont consisté à vérifier que :

• Le processus défini et mis en œuvre par DELFINGEN SA lui a permis, conformément aux ESRS, d’identifier et d’évaluer ses impacts, risques et opportunités (IRO) liés aux enjeux de durabilité, et d’identifier ceux de ces impacts, risques et opportunités matériels qui ont conduit à la publication des informations en matière de durabilité dans les sections 3.1 à 3.4 du chapitre 3 figurant dans le document d’enregistrement universel, et • Les informations fournies sur ce processus sont également conformes aux ESRS.

En outre, nous avons contrôlé le respect de l’obligation de consultation du comité social et économique.

Conclusion des vérifications opérées

Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions ou incohérences importantes concernant la conformité du processus mis en œuvre par DELFINGEN S.A. avec les ESRS.

Concernant la consultation du Comité Social et Economique prévue au sixième alinéa de l'article L.2312-17 du code du travail, nous vous informons que cette obligation a été respectée.

Eléments qui ont fait l’objet d’une attention particulière

Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l’objet d’une attention particulière de notre part concernant la conformité aux ESRS du processus mis en œuvre par DELFINGEN S.A. pour déterminer les informations publiées.

▪ Concernant l’identification des parties prenantes :

Les informations relatives à l’identification des parties prenantes sont mentionnées dans le rapport sur la gestion du Groupe et présentées dans la section 3.1.3.2 « Intérêts et points de vue des parties prenantes » du chapitre 3 figurant dans le document d’enregistrement universel.

Nous avons pris connaissance de l’analyse réalisée par le Groupe pour identifier :

• Les parties prenantes, qui peuvent affecter les entités du périmètre des informations ou peuvent être affectées par elles, par leurs activités et relations d’affaires directes ou indirectes dans la chaîne de valeur ; • Les principaux utilisateurs des états de durabilité (y compris les principaux utilisateurs des états financiers). Nous nous sommes entretenus avec les personnes que nous avons jugé appropriées, et avons inspecté la documentation disponible.

Nos diligences ont notamment consisté à :

Apprécier la cohérence des principales parties prenantes identifiées par DELFINGEN S.A. avec la nature
de ses activités et son implantation géographique, en tenant compte de ses relations d’affaires et de sa chaîne de valeur ;

• Apprécier le caractère approprié de la description donnée dans la section 3.1.3.2 « Intérêts et points de vue des parties prenantes » du chapitre 3 figurant dans le document d’enregistrement universel., notamment, en ce qui concerne les modalités de collecte des intérêts et des points de vue des parties prenantes mises en place par DELFINGEN S.A.

▪ Concernant l’identification des impacts, risques et opportunités :

Les informations relatives à l’identification des impacts, risques et opportunités sont mentionnées au 3.1.4.1 « Description des procédures d’identification et d’évaluation des IRO importants » du chapitre 3 figurant dans le document d’enregistrement universel.

Nous avons pris connaissance du processus mis en œuvre par DELFINGEN S.A. concernant l’identification des impacts (négatifs ou positifs), risques et opportunités (« IRO »), réels ou potentiels, en lien avec les enjeux de durabilité, la stratégie et le modèle économique mentionnés dans le paragraphe 3.1.3.3 « IRO importants et leur lien avec la stratégie et le modèle économique ».

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En particulier, nous avons apprécié la démarche mise en place par DELFINGEN S.A. pour déterminer ses impacts et ses dépendances, qui peuvent être source de risques ou d’opportunités.

Nous avons pris connaissance de la cartographie réalisée par le Groupe des IRO identifiés, incluant notamment la description de leur répartition dans les activités propres et la chaîne de valeur, et apprécié la cohérence de cette cartographie avec notre connaissance du Groupe.

Nous avons :

Apprécié la cohérence des impacts, risques et opportunités réels et potentiels identifiés par le Groupe ;
Apprécié la cohérence des impacts, risques et opportunités actuels et potentiels identifiés par le Groupe,
notamment ceux qui lui sont spécifiques ;
Apprécié si DELFINGEN S.A. a pris en compte les risques et opportunités pouvant découler d’événements
à la fois passés et futurs du fait de ses activités propres ou de ses relations d’affaires, y compris les actions entreprises pour gérer certains impacts ou risques ;

• Apprécié si DELFINGEN S.A. a tenu compte de ses dépendances aux ressources naturelles, humaines et sociales dans l’identification des risques et opportunités.

▪ Concernant l’évaluation de la matérialité d’impact et de la matérialité financière :

Les informations relatives à l’évaluation de la matérialité d’impact et de la matérialité financière sont mentionnées au 3.1.4.1 « Description des procédures d’identification et d’évaluation des IRO importants » du chapitre 3 figurant dans le document d’enregistrement universel.

Nous avons pris connaissance, par entretien avec la direction et inspection de la documentation disponible, du processus d’évaluation de la matérialité d’impact et de la matérialité financière mis en œuvre par DELFINGEN S.A., et apprécié sa conformité au regard des critères définis par ESRS 1.

Nous avons notamment apprécié la façon dont le Groupe a établi et appliqué les critères de matérialité de l’information définis par la norme ESRS 1, y compris relatifs à la fixation de seuils, pour déterminer les informations matérielles publiées : • Au titre des indicateurs relatifs aux IRO matériels identifiés conformément aux normes ESRS thématiques concernées ;

Au titre des informations spécifiques à DELFINGEN S.A.

2°) Conformité des informations en matière de durabilité incluses dans le rapport sur la gestion du groupe et présentées dans les sections 3.1 à 3.4 du chapitre 3 figurant dans le Document d’Enregistrement Universel avec les exigences de l’article L.233-28-4 du code de commerce, y compris avec les ESRS

Nature des vérifications opérées

Nos travaux ont consisté à vérifier que, conformément aux prescriptions légales et règlementaires, y compris aux ESRS :

Les renseignements fournis permettent de comprendre les modalités de préparation et de gouvernance
des informations en matière de durabilité incluses le rapport sur la gestion du groupe et présentées dans les sections 3.1 à 3.4 du chapitre 3 figurant dans le document d’enregistrement universel, y compris les modalités de détermination des informations relatives à la chaîne de valeur et les exemptions de divulgation retenues ;
La présentation de ces informations en garantit la lisibilité et la compréhensibilité ;
Le périmètre retenu par DELFINGEN S.A. relativement à ces informations est approprié ; et
Sur la base d’une sélection, fondée sur notre analyse des risques de non-conformité des informations fournies
et des attentes de leurs utilisateurs, que ces informations ne présentent pas d’erreurs, omissions, incohérences importantes, c’est-à-dire susceptibles d’influencer le jugement ou les décisions des utilisateurs de ces informations.

Conclusion des vérifications opérées

Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions, incohérences importantes concernant la conformité des informations en matière de durabilité incluses le rapport sur la gestion du groupe et présentées dans les sections 3.1 à 3.4 du chapitre 3 figurant dans le Document d’Enregistrement Universel, avec les exigences de l’article L.233-28-4 du code de commerce, y compris avec les ESRS.

Observation

Sans remettre en cause la conclusion exprimée ci-dessus, nous attirons votre attention sur les informations figurant dans les sections 3.1.1 « Base d’établissement des déclarations » et 3.1.3.3 relatives aux Informations financières

142

quantitatives relatives aux impacts, risques et opportunités (IRO), figurant dans le document d’enregistrement universel qui précisent le contexte dans lequel les informations relatives à la durabilité ont été établies et les principes méthodologiques appliqués.

Le rapport de durabilité présente dans la section 3.1.3.3 IRO Importants et leur lien avec la stratégie et le modèle économique, des précisions sur les orientations méthodologiques retenues pour l’établissement du rapport incluant les marges de progression. Les voies de progrès citées portent notamment sur l’engagement à renforcer la dimension financière du reporting de durabilité et plus particulièrement sur la partie du risque climatique.

Eléments qui ont fait l’objet d’une attention particulière

▪ Concernant les informations relatives au bilan des émissions de gaz à effet de serre :

Les informations publiées au titre du changement climatique et notamment les émissions de gaz à effet de serre sont mentionnées dans la section 3.2.1 « Changement climatique » du chapitre 3 figurant dans le document d’enregistrement universel et celles au titre de la pollution en section 3.2.2. « Pollution ».

Nos diligences ont notamment consisté à :

• Apprécier, sur la base des entretiens menés avec la direction et les personnes concernées, en particulier, Responsable décarbonation (CSR Environnement leader), membre du comité CSR, si la description des politiques, actions et cibles mises en place par DELFINGEN S.A. couvre les enjeux suivants : atténuation du changement climatique et l’adaptation au changement climatique.

• Apprécier le caractère approprié de l'information présentée dans la section 3.2.1.2 « Stratégie » de la section environnementale des informations en matière de durabilité incluses dans le rapport sur la gestion du groupe et sa cohérence d’ensemble avec notre connaissance de DELFINGEN S.A.

En ce qui concerne les informations publiées au titre du bilan des émissions gaz à effet de serre, nos travaux ont notamment consisté à :

• Apprécier la cohérence du périmètre considéré pour l’évaluation du bilan d’émissions de gaz à effet de serre avec le périmètre des états financiers consolidés, et la chaîne de valeur amont et aval ;

• Prendre connaissance du protocole d’établissement, de l’inventaire des émissions de gaz à effet de serre utilisé par DELFINGEN S.A. pour établir le bilan d’émissions de gaz à effet de serre et apprécier ses modalités d’application, sur une sélection de catégories d’émissions ;

• Apprécier le caractère approprié des facteurs d’émission utilisés et le calcul des conversions afférentes ainsi que les hypothèses de calcul et d’extrapolation, compte tenu de l'incertitude inhérente à l’état des connaissances scientifiques ou économiques et à la qualité des données externes utilisées ;

• Par entretien avec la direction, nous avons pris connaissance de la méthodologie de calcul des données estimées et des sources d’informations sur lesquelles reposent ces estimations ;

Nous avons apprécié si les méthodes ont été appliquées de manière cohérente ;
Nous avons vérifié l’exactitude arithmétique des calculs servant à établir ces informations.

▪ Concernant les vérifications au titre du Plan de transitions pour l’atténuation du changement climatique :

Les informations publiées au titre du Plan de Transition pour l’atténuation du changement climatique sont mentionnées dans la section 3.2.1.2 « Stratégie » du chapitre 3 figurant dans le document d’enregistrement universel.

• Nous avons pris connaissance des objectifs environnementaux du groupe de réduire ses émissions de gaz à effet de serre en 2029 par rapport à 2022µ. Le groupe souhaite formaliser un plan de transition accompagnant son futur plan stratégique ;

Nos diligences ont notamment consisté à :

o Apprécier le caractère approprié de l’information présentée dans les sections 3.2.1 « Changement climatique

» ;

o Apprécier si les informations publiées au titre du plan de transition répondent aux prescriptions d’ESRS E1 et décrivent de manière appropriée le contexte du groupe qui repose sur une exception : report de l’élaboration du plan de transition qui sera inclus dans son futur plan stratégique ;

3°) Respect des exigences de publication des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852

Nature des vérifications opérées

Nos travaux ont consisté à vérifier le processus mis en œuvre par DELFINGEN S.A. pour déterminer le caractère éligible et aligné des activités des entités comprises dans la consolidation.

Ils ont également consisté à vérifier les informations publiées en application de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, ce qui implique la vérification :

143

De la conformité aux règles de présentation de ces informations qui en garantissent la lisibilité et la
compréhensibilité ;
Sur la base d’une sélection, de l’absence d’erreurs, omissions, incohérences importantes dans les
informations fournies, c’est-à-dire susceptibles d’influencer le jugement ou les décisions des utilisateurs de ces informations.

Conclusion des vérifications opérées

Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions, incohérences importantes concernant le respect des exigences de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852.

Les Commissaires aux comptes

Dijon, le 28 avril 2026 Montbéliard, le 28 avril 2026 AUDITIS EXCO P2B AUDIT Yamna BENHADDA Pierre BURNEL Associée Associé

144

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CHAPITRE 4 RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

145

CHAPITRE 4 RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

4.1 Présentation de la gouvernance..................................................................................147 4.1.1 Code de gouvernement d’entreprise.......................................................................................147 4.1.1.1 Liste des services concernés par l’établissement de ce rapport...............................147 4.1.1.2 Principes et règles de détermination de la rémunération des mandataires sociaux ..........................................................................................................................................................147 4.1.2 Gouvernance et Conseil d’administration............................................................................147 4.1.2.1 L’actionnaire de référence.........................................................................................................147 4.1.2.2 Le Président-Directeur Général...........................................................................................148 4.1.2.3 Conseil d’administration, composition et travaux.........................................................150 4.1.2.4 Le Comité Exécutif.....................................................................................................................154 4.1.3 Conflits d’intérêts............................................................................................................................155 4.2 Rémunérations et avantages.......................................................................................155 4.2.1 Rémunération des dirigeants mandataires sociaux........................................................155 4.2.2 Rémunération des mandataires sociaux non dirigeants.............................................156 4.2.3 Autres rémunérations.................................................................................................................157 4.2.4 Conventions réglementées de l’exercice............................................................................157

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4.1 Présentation de la gouvernance

4.1.1 Code de gouvernement d’entreprise

4.1.1.1 Liste des services concernés par l’établissement de ce rapport

Afin de se conformer aux recommandations de l’Autorité des Marchés Financiers, et aux dispositions de l’article L225-37 du Code de commerce, le Président précise les services ayant contribué à la réalisation du présent rapport, à savoir :

Direction Générale ;
Direction Financière ;
Direction Juridique ;
Direction des Ressources Humaines ;
Direction de la Communication ;
Directions Opérationnelles.

(Article L.225-37 du code de commerce)

En application des dispositions légales, nous vous rendons compte des conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil ainsi que des principes et règles arrêtés pour déterminer les rémunérations et avantages de toute nature accordés aux mandataires sociaux.

La société s’est attachée à respecter l’esprit du cadre de référence complété du guide d’application rédigé par le Groupe de Place créé par l’Autorité des Marchés Financiers pour faire évoluer et améliorer l’organisation et la mise en œuvre de son dispositif de contrôle interne tout en veillant à la bonne adéquation de cette organisation avec ses processus opérationnels et la taille du Groupe.

Le présent rapport a été approuvé par le Conseil d’administration lors de sa réunion du 23 avril 2026.

4.1.1.2 Principes et règles de détermination de la rémunération des mandataires sociaux

La Société se réfère au Code de gouvernement d’entreprise Middlenext depuis son adoption initiale le 5 mars 2010. Le Conseil d’administration veille à la mise en œuvre de ses recommandations et a réitéré, lors de sa réunion du 5 décembre 2025, son engagement à appliquer ce référentiel dans sa version la plus récente. En ce qui concerne les auditeurs durabilité, en déviation des recommandations Middlenext, l’Assemblée Générale en date du 5 juin 2025, sur proposition du Conseil d’administration, a décidé de

renouveler les mandats des Co-Commissaires aux comptes actuels en qualité d’auditeurs aux fins de certifier les informations en matière de durabilité.

En conséquence de cette adhésion, la société Delfingen déclare se référer plus particulièrement aux stipulations des recommandations dudit code concernant l’information sur les rémunérations versées aux dirigeants (et notamment les rémunérations des administrateurs, tel que stipulé dans l’article 14 du Règlement intérieur du Conseil d’administration, qui instaure la règle d’attribution suivante : assiduité aux réunions du Conseil d’administration ainsi qu’à tout comité ou commission annexe, apport technique particulier lors d’opérations spécifiques).

Les informations relatives aux rémunérations sont présentées sous forme de tableaux conformément au cadre réglementaire en vigueur et couvrent les trois derniers exercices sociaux. Il est précisé que Monsieur Gérald STREIT n’est lié à la société Delfingen (ou d’ailleurs à toute autre société composant le Groupe Delfingen, à savoir Delfingen Group S.A.S, Delfingen et ses filiales étrangères et françaises) par aucun contrat de travail à quelque titre que ce soit.

Aucun mandataire social dirigeant ou non dirigeant ne perçoit de rémunération au sein de la société Delfingen depuis le 1er juillet 2007, date de l’activation de la société Delfingen Group. Les personnes concernées sont rémunérées au sein de la société Delfingen Group au titre de leur mandat social ou en tant que salariés.

4.1.2 Gouvernance et Conseil d’administration

Entreprise familiale, Delfingen s’est dotée des outils de gouvernance de nature à assurer la continuité de l’actionnariat, à partager les décisions au mieux des intérêts de l’entreprise, des actionnaires et des collaborateurs, ainsi qu’à piloter l’entreprise avec efficacité et performance.

4.1.2.1 L’actionnaire de référence

La famille STREIT, fondatrice du Groupe Delfingen, est l’actionnaire de référence et détient directement ou indirectement plus de deux tiers des droits de vote. La pérennité de l’actionnariat familial a été organisée dès 2007. Aujourd’hui, Gérald STREIT, petit-fils du fondateur Emile STREIT, et fils de Bernard STREIT, assure la fonction de Président-Directeur Général. La famille STREIT est aussi représentée au sein du Conseil d’administration de Delfingen par 3 administrateurs : Gérald STREIT et ses enfants, Victor et Benoit.

Il est précisé qu’il est important pour l’actionnaire de référence de s’assurer de la protection des intérêts des actionnaires minoritaires, au sein du capital de Delfingen. Aussi, le résultat du vote des résolutions en Assemblées Générales, notamment, est analysé. Il en ressort que, pour toutes les résolutions proposées, la majeure partie des actionnaires minoritaires votent à l’identique du vote de l’actionnaire de référence.

147

4.1.2.2 Le Président-Directeur Général

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SOCIETES ETRANGERES

Président PAKEM SA Administrateur Delfingen PT-PORTO SA Administrateur Delfingen RO-SATU MARE Administrateur Delfingen US-HOLDING Inc. Administrateur Delfingen US TEXAS Inc. Administrateur Delfingen US-NEW YORK Inc. Administrateur Delfingen US Inc. Administrateur Delfingen US-CENTRAL AMERICA Administrateur Delfingen US-MEXICO Inc. Administrateur Delfingen MX-COAHUILA Srl Administrateur Delfingen HN-CORTES Administrateur Delfingen INDIA Pvt. Ltd. Administrateur Delfingen (Hebi) Automative Parts Co., Ltd Administrateur Delfingen SIAM Co. Administrateur Delfingen ROH Co. Administrateur Delfingen ASIA PACIFIC HOLDING Pte. Ltd Administrateur Delfingen SG-FILIPINAS Pte. Ltd. Administrateur Delfingen PH-CAVITE Inc. Administrateur Delfingen PH-FILIPINAS Inc. Administrateur Delfingen JAPAN-K.K. Administrateur Delfingen Korea Co.,Ltd Administrateur Delfingen Middle East FZ-LLC Administrateur SOFANOU of Mexico Administrateur Delfingen BR São Paulo Equipamentos Automotivos Ltda Administrateur DROSSBACH CN-Ontario Inc. Administrateur Delfingen LU-Luxembourg

Limitation des pouvoirs du Directeur Général

Les statuts de la Société et le Conseil d’administration n’ont fixé aucune limitation aux pouvoirs du Directeur Général.

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4.1.2.3 Conseil d’administration, composition et travaux

A l’introduction en Bourse de Delfingen, en 1996, la Famille STREIT a souhaité élargir le Conseil d’administration à des membres indépendants. La diversité des parcours et des expériences contribue à la richesse des débats et des échanges au sein du Conseil.

Le Conseil d’administration est composé de huit membres, dont trois représentants de la Famille STREIT, un représentant d’ASCOM Participation (Cf encadré page 111[CM10.1]) et quatre administrateurs indépendants au sens défini par le Code de gouvernement d’entreprise MIDDLENEXT.

En vertu des dispositions statutaires, la société est administrée par un Conseil d’administration de trois membres au moins et de dix-huit membres au plus.

Les administrateurs appartenant à la famille STREIT sont Monsieur Gérald STREIT, Monsieur Victor STREIT et Monsieur Benoit STREIT. Dans le souci de bénéficier d’une vision extérieure et d’avis indépendants, le Conseil d’administration a souhaité s’ouvrir à des personnes extérieures au Groupe. Depuis 2001, il compte parmi ses membres des personnes d’horizons et d’expériences différents, apportant leurs savoir-faire, compétences, et expertises des pratiques managériales, issues des affaires internationales dans le domaine de l’automobile.

Le critère d’indépendance retenu au sein de la société est conforme au Code de gouvernement d’entreprise MIDDLENEXT. Les administrateurs indépendants sur la base de ce critère sont :

Madame Annie KAHN ;
Madame Dinah LOUDA ;
Monsieur Cataldo MANGIONE ;
Monsieur Patrick CHERRIER.

Au 31 décembre 2025, la composition du Conseil est la suivante :

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Conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration

Fonctionnement et Réunion

Conformément aux statuts et au Règlement intérieur, le Conseil d’administration se réunit aussi souvent que l’intérêt de la société l’exige, au minimum quatre fois par an. En 2025, le Conseil s’est réuni 5 fois avec un taux de présence effectif de 90%. L’ensemble des séances a été présidé par Monsieur Gérald STREIT.

Le Président établit le calendrier annuel, fixe les ordres du jour et dirige les débats. Les procès-verbaux sont établis à l’issue de chaque séance et soumis à approbation lors de la réunion suivante.

la situation générale du Groupe : ressources humaines, finances, affaires commerciales. Ils soumettent les points sur lesquels le Conseil est amené à débattre, à prendre position et à arrêter les mesures à mettre en œuvre.

Au cours de ces réunions, sont aussi examinées les questions et problématiques posées par le Conseil d’administration. Des experts internes ou externes au Groupe peuvent aussi être invités, afin d’apporter leur expertise en fonction du sujet à traiter.

Le Comité d’audit

Le Conseil d’administration a fait le choix d’exercer luimême, en formation de « Comité d’Audit », les missions de surveillance dévolues par l’article L. 821-67 du Code de commerce.

Information des administrateurs

Missions

Préalablement à chaque réunion, le Président transmet aux administrateurs, dans un délai raisonnable, les informations et documents nécessaires à l’examen des points inscrits à l’ordre du jour. Entre les séances, les membres du Conseil sont tenus informés de manière régulière des évènements significatifs et de la marche de affaires du Groupe.

Activités du Conseil au cours de l’exercice

Outre l’examen et l’arrêté des comptes sociaux et consolidés (annuels et semestriels), les travaux du Conseil en 2025 ont principalement porté sur :

Stratégie et Gestion prévisionnelle : Examen des documents de gestion prévisionnelle, révision des comptes de résultat prévisionnels et mise au vote du budget 2025 ;
Gouvernance et Rémunération : Adoption du Document d’Enregistrement Universel (URD), préparation des rapports et projets de résolutions pour l’Assemblée Générale, auto-évaluation des travaux du Conseil et renouvellement de l’adhésion au Code Middlenext. Le Conseil a également statué sur la rémunération des mandataires sociaux et le remboursement de leurs frais ;
Responsabilité Sociétale et Durabilité (CSRD) : Validation d’informations relatives à la durabilité, nomination des auditeurs certificateurs, et analyse de la chaîne de valeur, de la double matérialité et du Gap analysis conformément aux exigences CSRD ;
Financement et Juridique : Délégation de compétence pour l’octroi de garanties bancaires et corporatives, approbation des conventions réglementées et avenants aux conventions de crédits (Pool bancaire) ;

Éthique et Conformité : Point de situation sur la conformité et renouvellement de l’engagement envers le Comité éthique.

Réunions mixtes

Des réunions mixtes rassemblent périodiquement les administrateurs et les membres du Comité Exécutif.

Au cours de ces réunions, le Président et les membres du Comité Exécutif présentent un rapport sur l’activité et sur

Dans cette formation, le Conseil d’administration s’assure notamment :

du suivi du processus d’élaboration de l’information financière et de durabilité (CSRD) ;
de l’efficacité des systèmes de contrôle interne, d’audit interne et de gestion des risques significatifs ;
du suivi du contrôle légal des comptes et de l’indépendance des Commissaires aux comptes.

Composition et Fonctionnement

Le Conseil d’administration siégeant en formation de Comité d’Audit réunit l’ensemble des administrateurs. Ses membres disposent des compétences financières et comptables requises.

Les Commissaires aux comptes assistent aux séances tenues sous cette formation, à l’exclusion des délibérations qui les concernent. Au cours de l’exercice 2025, le Conseil s’est réuni trois fois en formation de Comité d’Audit avec un taux de présence de 80%.

Travaux du Conseil en formation de « Comité d’audit »

Le Conseil d’administration exerce lui-même, en formation de « Comité d’Audit », les missions de surveillance prévues par la loi. Cette formation s’est réunie 3 fois en 2025 (mars, avril et septembre).

Synthèse des activités de la formation Comité d’Audit :

Information financière : examen détaillé des comptes sociaux et consolidés, revue des présentations financières (SFAF) et des communiqués de presse sur les résultats semestriels et annuels
Risques et Contrôle interne : revue des risques identifiés dans l’URD, suivi des délégations de pouvoirs et points d’avancement sur les processus de conformité (anti-corruption et protection des données).
Audit et Durabilité : suivi des travaux des Commissaires aux comptes, suivi de la feuille de route décarbonation et validation des informations de durabilité dans le cadre de la CSRD.
Systèmes d’information : suivi de l’avancement des projets de transformation numérique du Groupe.

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4.1.2.4 Le Comité Exécutif

Le Comité Exécutif est composé d’une équipe resserrée (Vice-Présidents Exécutifs) autour du Président-Directeur Général, Gérald STREIT. Il pilote les projets stratégiques, fixe les objectifs financiers et opérationnels, décide les priorités, alloue les moyens nécessaires.