Annual Report (ESEF) • Mar 21, 2025
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Download Source FileCapgemini, partenaire de la transformation business et technologique de ses clients, les accompagne dans leur transition vers un monde plus digital et durable, tout en créant un impact positif pour la société. Le Groupe, responsable et multiculturel, rassemble 340 000 collaborateurs dans plus de 50 pays.
Depuis plus de 55 ans, ses clients lui font confiance pour répondre à l’ensemble de leurs besoins grâce à la technologie. Capgemini propose des services et solutions de bout en bout, allant de la stratégie et du design jusqu’à l’ingénierie, en tirant parti de ses compétences de pointe en intelligence artificielle et IA générative, en cloud, et en data, ainsi que de son expertise sectorielle et de son écosystème de partenaires. Le Groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 22,1 milliards d’euros en 2024.
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Ce Document d’Enregistrement Universel a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers le 21 mars 2025, en tant qu’autorité compétente au titre du règlement (UE) 2017/1129, sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement. Le Document d’Enregistrement Universel peut être utilisé aux fins d’une offre au public de valeurs mobilières ou de l’admission de valeurs mobilières à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une note relative aux valeurs mobilières et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au Document d’Enregistrement Universel. L’ensemble alors formé est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) 2017/1129.
De 1967 à aujourd’hui, les dates clés d’un leader mondial
Fondé en 1967 par M. Serge Kampf à Grenoble, le Groupe s’est développé autour de principes qui nous gouvernent toujours : l’esprit entrepreneurial, la passion des clients, l’obsession de faire progresser nos collaborateurs, l’exigence absolue de la performance et une éthique de chaque instant.
Aujourd’hui dirigé par M. Aiman Ezzat et présidé par M. Paul Hermelin, Capgemini est fort de plus de 340 000 collaborateurs et est présent dans plus de 50 pays. Comme en 1967, Capgemini est toujours animé de la même passion : aider les entreprises à être plus performantes, plus innovantes et plus agiles grâce aux technologies.
Cap Gemini qui fait disparaître le nom d’origine de la Société (Sogeti).
1998 Signature d’un contrat multinational avec General Motors sur le développement de nouveaux systèmes client/serveur dans 42 pays.
2000 Cap Gemini réalise la méga-acquisition du pôle conseil d’Ernst & Young. Une intégration qui se révèle plus difficile que prévue. Le Groupe ouvre à Mumbai, en Inde, son premier centre de production offshore. Cap Gemini compte alors plus de 50 000 collaborateurs.
2002 M. Paul Hermelin, qui travaille aux côtés de M. Serge Kampf depuis 1993, devient Directeur général du Groupe. Le nom Sogeti renaît avec la création de la filiale spécialisée dans les services informatiques de proximité.
2003 Le Groupe signe l’un des contrats d’outsourcing les plus importants de son histoire avec le Ministère des Finances britannique.
2007 Le Groupe réalise une nouvelle acquisition marquante avec Kanbay International. Cette SSII américaine spécialisée dans les Services financiers est très implantée en Inde (7 000 collaborateurs). Le Groupe y compte désormais 12 000 collaborateurs. 2007 marque aussi l’engagement de Capgemini en faveur du rugby en devenant le sponsor officiel de la Coupe du Monde en France.
2010 Capgemini, déjà présent dans 30 pays, s’implante en Amérique du Sud avec l’acquisition de CPM Braxis, la première SSII brésilienne. Le Groupe regroupe désormais plus de 100 000 collaborateurs dans le monde.
2012 45 ans après la création du Groupe, M. Serge Kampf quitte la présidence de Capgemini et transmet le flambeau à M. Paul Hermelin qui devient Président-directeur général du Groupe.
2015 Capgemini fait l’acquisition de la société américaine IGATE et renforce ainsi significativement sa présence aux États-Unis et en Inde.
2016 M. Serge Kampf décède à l’âge de 81 ans à Grenoble, où il a créé Capgemini 49 ans plus tôt.
2017 Capgemini lance sa nouvelle identité de marque l’année de ses 50 ans. Le Groupe renforce ses métiers phares du Digital et du Cloud avec les acquisitions ciblées d’Itelios, TCube Solutions, Idean, Lyons Consulting Group.
2018 Capgemini crée Capgemini Invent, une nouvelle ligne de services mondiale dédiée à l’innovation digitale, au conseil et à la transformation. Le Groupe devient le Global Innovation Partner des séries féminines et masculines du HSBC World Rugby Sevens Series.
2019 Capgemini acquiert Leidos Cyber, renforçant ainsi ses services et solutions de cybersécurité. Capgemini signe un contrat de plus d’un milliard d’euros avec le groupe Bayer AG pour transformer son environnement informatique et accélérer la digitalisation de son organisation.
2020 M. Aiman Ezzat succède à M. Paul Hermelin en tant que Directeur général de Capgemini. M. Paul Hermelin conserve la Présidence du Conseil d’Administration. Capgemini dévoile sa Raison d’Être : « Libérer les énergies humaines par la technologie pour un avenir inclusif et durable ».
2021 Une année record durant laquelle Capgemini avance à grands pas vers la concrétisation de ses ambitions 2025. Capgemini finalise l’acquisition d’Altran, réunit ses expertises en ingénierie et en R&D. L’année a marqué une étape importante pour le Groupe en matière de développement durable, avec la publication d’une nouvelle politique ESG ambitieuse couvrant les enjeux du changement climatique, de l’investissement dans le capital humain et de la gouvernance responsable. Le Groupe étend sa présence mondiale avec quatre acquisitions dans la région APAC.
2022 Le Groupe a consolidé son positionnement de partenaire stratégique en créant une véritable valeur commerciale pour ses clients. Capgemini a aidé ses clients à relever leurs défis les plus pressants, et notamment devenir des entreprises plus durables. Capgemini est l’une des premières entreprises à avoir vu ses objectifs zéro émission nette validés par la SBTi (Science Based Target Initiative). Le Groupe renforce ses principales expertises dans le consulting, le design et les Services financiers grâce à un certain nombre d’acquisitions stratégiques, tout en étendant sa présence géographique en Amérique du Nord et dans la région Asie-Pacifique.
d’ingénierie en semi-conducteurs avec l’acquisition de HDL Design House.
Cette année, Capgemini a poursuivi le renforcement de son écosystème de partenaires. Le Groupe a notamment collaboré avec Schneider Electric pour proposer sa solution « Energy Command Center » à ses clients. Capgemini a également signé de nouveaux partenariats en matière d’IA générative avec Mistral AI et C3 AI, tout en consolidant ses collaborations stratégiques de longue date avec AWS, SAP ainsi qu’avec Microsoft et Mistral AI (l’Intelligent App Factory sur Microsoft Azure).
En outre, le Groupe a renforcé ses capacités de transformation numérique grâce à quatre acquisitions stratégiques, consolidant sa présence dans les Amériques ainsi que ses services dans l’Intelligent Industry : l’activité de services aux entreprises spécialisées en jumeaux numériques d’Unity, D+I (l’un des principaux cabinets de conseil en conception et développement de produits, basé en Australie), Lösch & Partner (un expert en gestion du cycle de vie des applications et en ingénierie système pour les constructeurs automobiles, basé à Munich) et Syniti (un leader dans le domaine des services et logiciels de gestion des données d’entreprise).
Depuis la création du Groupe par M. Serge Kampf en 1967, sept Valeurs fondamentales inspirent l’ensemble de nos collaborateurs, guident nos décisions et nos actions. Elles façonnent les pratiques professionnelles et la culture éthiques qui font notre fierté.
L’Honnêteté, c’est-à-dire la loyauté, l’intégrité, la droiture, le refus de toute méthode déloyale visant à favoriser l’obtention d’un contrat ou d’un avantage particulier. Ni la croissance, ni le profit, ni même l’indépendance ne sont méritoires, s’ils n’ont pas été acquis avec la plus parfaite probité. Et chacun sait dans le Groupe que tout manquement à l’obligation d’une action commerciale loyale et transparente serait immédiatement sanctionné.
L’Audace, c’est-à-dire le goût d’entreprendre, l’envie de prendre des risques et de s’engager (associée évidemment à la ferme résolution de tenir ses engagements). C’est l’esprit de compétition : la fermeté au moment de décider ou de faire appliquer des décisions, l’acceptation d’une remise en cause périodique des orientations prises et des situations acquises. Audace qui doit se doubler d’une certaine prudence et d’une grande lucidité sans lesquelles le manager audacieux ne serait en réalité qu’un dangereux casse-cou.
La Confiance, c’est-à-dire la volonté de responsabiliser les hommes et les équipes, de faire prendre les décisions à un niveau aussi proche que possible de ceux qui auront à les exécuter. La confiance consiste aussi à privilégier, au sein de l’entreprise, une grande ouverture aux autres et une circulation aussi large que possible des idées et des informations.
La Liberté, c’est-à-dire l’indépendance d’esprit, de jugement et d’action, l’esprit d’initiative, la créativité. C’est aussi la tolérance, le respect de l’autre, de sa culture et de ses coutumes : une qualité essentielle dans un groupe mondial multiculturel.
Le Plaisir, c’est-à-dire ce que l’on ressent quand on est heureux de travailler dans l’entreprise ou l’équipe à laquelle on appartient, quand on est fier de ce que l’on fait, quand on « s’accomplit » dans la recherche d’une meilleure qualité, d’une plus grande efficacité, quand on participe à la réalisation d’un projet difficile.
La Modestie, c’est-à-dire le contraire de l’artificiel, de la prétention, de la grandiloquence, de l’arrogance et de la vantardise. La modestie, ce n’est pas la naïveté, c’est la discrétion, le bon sens, c’est être attentif aux autres et prendre la peine de se faire comprendre d’eux. C’est l’attention portée dans le travail, la décontraction, le sens de l’humour.
L’Esprit d'équipe, c’est-à-dire la solidarité, l’amitié, la fidélité, la générosité, le partage équitable des fruits du travail collectif, l’acceptation des responsabilités, la contribution spontanée à l’effort commun y compris quand la tempête fait rage.
En appuyant nos décisions et nos actions sur ces valeurs, notre Groupe cherche à établir des relations commerciales durables et de confiance avec toutes les parties prenantes, en étendant les bénéfices de notre culture éthique aux écosystèmes dans lesquels nous évoluons.
À nos yeux, la technologie est une promesse de progrès. En encourageant la durabilité, la diversité, l’égalité des chances et l’inclusion numérique, nous sommes déterminés à incarner une référence en termes de contribution à la société, pour nos propres activités et celles de nos clients. Nos valeurs inspirent à la fois notre conviction que la transformation numérique doit bénéficier à toute l’humanité, et les comportements éthiques qui nous aident à atteindre notre raison d’être : « Libérer les énergies humaines par la technologie pour un avenir inclusif et durable ».
Pour aider nos clients à relever leurs défis, Capgemini adapte et transforme continuellement son portefeuille d’offres de services. Le rythme soutenu de l’évolution du besoin des clients et des évolutions technologiques a incité Capgemini à mettre en œuvre une gestion agile de ce portefeuille pour anticiper en permanence les évolutions du marché. Nous avons ainsi accéléré notre développement autour de trois playing fields dédiés à la transformation digitale des entreprises : Customer First, Intelligent Industry et Enterprise Management. Pour y parvenir, nous nous appuyons sur les deux piliers que sont la data et le cloud, essentiels à toute transformation digitale, en mettant au cœur de cette transformation les enjeux clés de cybersécurité et de développement durable.
Customer First se concentre sur la transformation de l’expérience que les entreprises proposent à leurs clients, qui comprend la valeur intrinsèque de leurs produits et services, et la qualité de chacune des interactions qu’elles ont avec eux.
Intelligent Industry adresse la transformation de la chaîne de valeur, qui comprend la conception et le développement des produits et services intelligents, leur chaîne logistique (intelligent supply chain), mais aussi la fabrication des produits (smart manufacturing) et l’opération des services.
Enterprise Management est centré sur la transformation des processus, des équipes, des solutions et des opérations, pour gérer l’entreprise avec plus d’agilité et d’efficacité opérationnelle, et ainsi offrir une expérience fluide et personnalisée aux employés.
Omniprésentes dans nos offres, la data et l’IA – machine learning, IA générative et IA agentique – sont au cœur des stratégies et des feuilles de route conçues avec nos clients, leur permettant ainsi de proposer des expériences client exceptionnelles ainsi que des produits, processus de fabrication et solutions de chaîne d’approvisionnement à la fois intelligents et durables. Nos équipes Data & IA conçoivent, déploient et administrent, à l’échelle, des solutions de gestion de données, des plateformes de données et des solutions d’IA personnalisées avec les données propriétaires de l’entreprise. Elles intègrent la confidentialité, la sécurité et des garde-fous pour créer de nouvelles sources de revenus et générer des gains d’efficacité opérationnelle mesurables. Nous nous engageons à utiliser la data et l’IA pour contribuer à la construction d’avenirs positifs, inclusifs et durables, au bénéfice de la planète, des populations et de la société.
Sources d’innovation pour tous les métiers de l’entreprise, nos offres cloud sont des leviers de transformation des systèmes IT et de sécurité. Nous concevons et développons des applications cloud native et des API métier adaptées aux spécificités sectorielles, en tirant parti de méthodologies agiles et de chaînes DevSecOps outillées par l’IA. Dans le métier de l’ingénierie logicielle, nous proposons à nos clients une nouvelle approche de Software House, dans laquelle nous partageons les mêmes KPIs de transformation. Nous proposons également des infrastructures orientées produit et des systèmes de sécurité. Nous les accompagnons dans leurs projets de migration applicatives et data vers le cloud et dans la rationalisation de leurs processus et dans l’hyper-automatisation avec l’IA de leurs opérations. Nos clients ont ainsi les clés pour exploiter les dernières technologies cloud et lancer des produits et services intelligents, innovants et créateurs de valeur.
La cybersécurité est au cœur de toutes nos offres. Nous aidons les équipes informatiques et sécurité à renforcer la sécurité de l’entreprise : identifier et évaluer les risques de sécurité et les points faibles, établir des plans d’atténuation des risques, mettre en place les processus, les architectures de sécurité et les moyens de détection et de réaction face aux cyberattaques. Nous déployons des solutions de protection – sécurité des data centers et du cloud, des applications, des points terminaux, gestion des identités et des accès et sécurité des données – visant à éviter les cyberattaques et violations de données et à réduire les menaces. En détectant et en répondant activement aux cyberattaques, nos Centres opérationnels de sécurité (Security Operation Centres ou SOC), outillés avec des technologies d’automatisation et d’IA, permettent d’en minimiser l’impact et d’assurer une continuité opérationnelle.
Toutes nos offres intègrent une dimension de durabilité. Nous travaillons avec les équipes dirigeantes de nos clients pour faire face à l’urgence climatique et les aider à atteindre plus rapidement la neutralité carbone. Avec les responsables des opérations, notre mission est de décarboner les chaînes de valeur, de la production à la distribution. Nous les aidons à traiter de nombreuses problématiques clés : écoconception, suivi des émissions de Scope 3, conformité réglementaire ou encore réutilisation des déchets dans un schéma d’économie circulaire. Le développement durable et le respect de la planète sont au cœur de leurs préoccupations et de leurs décisions.
Le Groupe exerce ses compétences dans sept grands secteurs d’activité. Au cours des années, Capgemini a renforcé son expertise et son organisation afin de toujours mieux répondre aux besoins de ses clients tout en leur proposant des solutions à la pointe de l’innovation.
Les consommateurs sont au centre de toutes les attentions et souhaitent interagir avec les marques de façon toujours plus personnalisée, intelligente et digitale. Capgemini guide ses clients dans l’évolution rapide de leur contexte commercial, technologique et environnemental. Nos équipes interviennent auprès d’acteurs de la grande consommation et de la distribution pour les aider à définir des stratégies pertinentes de transformation digitale.
Les entreprises du secteur de l’énergie et des utilities sont confrontées à des changements sans précédent, ces industries accélérant sur la voie de la transition énergétique. De nouveaux acteurs sont entrés sur le marché en créant des modèles économiques plus efficaces, pour saisir toutes les opportunités offertes par les sources d’énergie durables et les nouvelles technologies. Notre approche sectorielle est conçue pour aider les entreprises du secteur de l’énergie et des utilities à maîtriser ces transformations de marché et ces tendances technologiques.
Capgemini pilote la transformation digitale et opérationnelle des plus grandes institutions financières. Se concentrant sur les open enterprises, la data compliance, l’approfondissement de l’expérience client et l’automatisation, le Groupe crée des systèmes évolutifs et flexibles au service de ses clients. Nous nous appuyons sur toutes nos expertises internes afin de créer des solutions de bout en bout, permettant d’inventer, construire et gérer des technologies intelligentes spécifiques aux enjeux du secteur. Reposant notamment sur l’intelligence artificielle, nos solutions aident également nos clients à mieux gérer les risques, assurer la conformité avec les réglementations en vigueur et à tirer parti de tout le potentiel des FinTech.
Ayant la croissance rentable pour priorité, les entreprises industrielles (l’automobile, l’aéronautique et la défense, par exemple) s’efforcent d’innover encore plus rapidement, de se rapprocher de leurs clients et d’améliorer significativement leur efficacité opérationnelle. Les clients souhaitent des compétences de bout en bout pour une approche holistique de leur transformation, ainsi que la possibilité d’exploiter toute la puissance des données pour rendre leurs opérations plus intelligentes. Notre connaissance approfondie du secteur, associée à l’expertise de nos équipes, nous permettent de leur proposer des solutions adaptées et éprouvées, qui accélèrent la croissance de leurs activités, tout en les accompagnant sur leurs enjeux environnementaux.
Le secteur des sciences de la vie est l’un des secteurs de Capgemini qui connaît la plus forte croissance. Nous travaillons avec les plus grandes marques de produits pharmaceutiques, des dispositifs médicaux et de soins de santé du monde entier pour aider nos clients à transformer leur activité et à créer de meilleures expériences clients et patients. En s’appuyant sur l’expertise de ses spécialistes des sciences de la vie, de ses scientifiques et de ses ingénieurs, Capgemini apporte à ses clients toute la puissance des données et de l’intelligence artificielle à grande échelle.
Les acteurs du secteur public font face aux défis majeurs de notre époque tel que le changement climatique ou la transformation numérique. La digitalisation est l’une des principales clés pour apporter des réponses à ces enjeux sociétaux. Capgemini dispose d’une grande expérience de collaboration avec les organisations publiques à tous les niveaux et leur offre des résultats par la transformation digitale et l’innovation citoyenne. Le Groupe fournit des solutions éprouvées pour des services publics numériques modernes et efficaces. Il soutient les organisations dans le choix d’un «Cloud de Confiance », contribue à une culture de gouvernement transparent et axé sur les données, et développe des solutions qui répondent aux objectifs de durabilité. Le Groupe aide également les clients à préserver leur souveraineté et leur indépendance dans le domaine numérique. Capgemini apporte une expertise mondiale approfondie dans les domaines de la fiscalité et des douanes, de la sécurité publique, de l’administration publique, de la protection sociale, de la défense, de la santé et de l’aide sociale.
Capgemini apporte l’innovation, la créativité et l’expertise de ses équipes pour répondre aux plus grands défis de ses clients dans le domaine des télécommunications. Nous fournissons un service de bout en bout dans les domaines de la stratégie, de l’implémentation et des opérations – grâce à nos capacités de pointe en matière de technologie, d’ingénierie et de data sciences. L’évolution constante des attentes d’une nouvelle génération de consommateurs entraîne des bouleversements sans précédent au sein de ces industries. Les entreprises cherchent alors à créer des expériences plus immersives tout en s’adaptant à de nouvelles plateformes technologiques et innovantes. De l’importance croissante de la 5G pour les télécoms à l’évolution des contenus et des modèles de distribution pour les clients spécialisés dans les médias et le divertissement, en passant par l’accélération des changements technologiques pour tous les acteurs, Capgemini aide les clients de ces industries à relever les principaux défis auxquels ils sont confrontés.
Le secteur des services évolue de manière exponentielle, à l’heure où les avancées technologiques permettent des interactions plus personnalisées et efficaces avec les clients. Qu’ils évoluent dans le secteur des transports et voyages, de l’ingénierie et de la construction, ou plus généralement, des services professionnels, nous construisons avec nos clients une approche globale pour les accompagner dans la transformation digitale de leur modèle, et ainsi proposer des services toujours plus adaptés aux attentes de leurs propres clients.
En 2024, Capgemini a reçu de nombreuses récompenses de la part de ses partenaires technologiques, d’analystes et d’organismes indépendants.
Capgemini reconnu pour son leadership en matière d’IA générative en remportant le prix Google Cloud Partner of the Year, ainsi que deux autres distinctions. Capgemini a remporté trois prix Google Cloud Partner of the Year, dont le prestigieux prix Google Cloud Global Industry Solution Partner of the Year pour ses services d’IA générative. Il s’est également vu décerné les prix Global Industry Partner of the Year pour ses services financiers et d’assurance, et Global Specialization Partner of the Year pour sa spécialisation SAP sur Google Cloud. Attribuées par Google Cloud, ces récompenses ont démontré le leadership de Capgemini en matière de solutions stratégiques et impactantes pour des clients issus de divers secteurs.
Pour en savoir plus : https://www.capgemini.com/news/press-releases/capgeminis-leadership-in-generative-ai-recognized-with-google-cloud-partner-of-the-year-award/
Capgemini a été distingué pour son leadership en matière de services cloud en remportant le prix Microsoft Partner of the Year 2024 dans la catégorie « Migration to Azure ». Le travail exceptionnel de nos équipes pour proposer des solutions et des services sur les plateformes Microsoft a également été souligné par des récompenses par pays et secteur, notamment les prix 2024 Microsoft Netherlands Partner of the Year et 2024 Microsoft Financial Services Partner of the Year.
Pour en savoir plus : https://www.capgemini.com/insights/expert-perspectives/capgemini-is-the-microsoft-global-financial-services-partner-of-the-year/
Les travaux de Capgemini, leader du marché en matière de durabilité, ont été salués par AWS avec le prix Sustainability Partner of the Year (Global). Cette récompense a mis en lumière l’Émissions Experience Center (EEC), un écosystème de co-innovation établi avec AWS pour aider les entreprises énergétiques à atteindre leurs objectifs de neutralité carbone. D’autres distinctions ont mis en avant notre leadership dans divers secteurs et régions, notamment les prix Industry Partner of the Year – Auto and Manufacturing – EMEA, Industry Partner of the Year – Travel and Hospitality – EMEA, et GSI Partner of the Year – France.
Pour en savoir plus : https://www.capgemini.com/insights/expert-perspectives/four-of-a-kind-capgeminis-partnership-recognized-with-four-aws-partner-of-the-year-2024-awards/
Capgemini reconnu « leader » dans le rapport The Forrester Wave™ : AI services, Q2 2024 report. Selon le rapport, le leadership intellectuel du Groupe a été salué par ses clients de référence. Capgemini a reçu les meilleurs résultats possibles dans les critères de vision, de communauté et d’innovation. Avec une approche intégrée de la gestion du changement appliquée à l’IA, identifiant les principaux cas d’usage par secteur, la gestion des risques liés à l’IA, ainsi que son engagement envers une IA éthique, la gouvernance et le changement organisationnel, le rapport salue Capgemini pour son accompagnement des clients dans l’adoption et la gestion de l’IA au sein de leurs entreprises.
Il souligne que Capgemini excelle dans la gestion du changement et dans la formation et le coaching continus des cadres, pour permettre à ses clients d’adopter l’IA au sein de leur entreprise.
Lien vers le communiqué de presse : https://www.capgemini.com/news/press-releases/capgemini-recognized-as-a-leader-in-ai-services-by-independent-research-firm/
Capgemini reconnu comme « Leader » dans le classement IDC MarketScape : Worldwide Cloud Professional Services 2024. Capgemini a été nommé leader parmi 24 prestataires de services spécialisés dans les solutions cloud native associées aux services gérés et professionnels pour le cloud public. « Les principaux atouts de Capgemini résident dans ses capacités de delivery, sa communication efficace et l’étendue de son portefeuille complet. De plus, grâce à ses capacités d’innovation, notamment sa faculté à les transférer à ses clients via des services novateurs et le déploiement rapide de ressources locales pour résoudre les problèmes efficacement, l’entreprise démontre un engagement indéfectible envers la satisfaction de ses clients », a déclaré Gard Little, Vice-Président chez IDC.
Lien vers le communiqué de presse : https://www.capgemini.com/news/press-releases/capgemini-positioned-as-a-leader-in-the-idc-marketscape-worldwide-cloud-professional-services-2024/
Ce classement évalue leurs capacités en matière de services dans des domaines tels que l’ingénierie, la recherche et le développement, le numérique, l’Internet des Objets (IoT) ainsi que les médias et technologies.
L’évaluation 2024 Zinnov Zones for ER&D Services offre une vue d’ensemble complète de la sphère mondiale de la l’ingénierie, de la recherche et du développement (ER&D) et des dépenses associées sur plusieurs segments horizontaux et verticaux. Capgemini s’est positionné comme leader dans les services d’ingénierie numérique, d’ingénierie des données et de l’IA, d’ingénierie de l’IA générative, d’ingénierie de l’expérience, de services hyperscalers et d’Industrie 4.0.
Lien vers le communiqué de presse : https://www.capgemini.com/news/press-releases/capgemini-positioned-as-a-global-leader-by-zinnov-for-its-overall-engineering-research-and-development-and-digital-engineering-services/
Capgemini a été reconnu comme « Leader » dans le Magic Quadrant™ 2024 de Gartner® pour les services d’intégration et de gestion des services (SIAM). Cette distinction souligne l’engagement sans faille de Capgemini envers l’innovation, l’excellence et la création de valeur pour les clients. Elle met l’accent sur notre approche avant-gardiste de la mise en œuvre des services SIAM, adaptés aux écosystèmes informatiques numériques hybrides modernes et optimisés par un niveau élevé d’automatisation intégrée dans les services et les flux de travail.
Lien vers le communiqué de presse : https://www.capgemini.com/news/press-releases/capgemini-named-a-leader-in-2024-gartner-magic-quadrant-for-service-integration-and-management-services/
« IDC considère les stratégies de Capgemini en matière d’offres, d’adoption client, de gestion de portefeuille, de ventes, de marketing et de partenariats de mise sur le marché comme des atouts majeurs. Capgemini a également démontré ses capacités à obtenir des résultats concrets pour ses clients grâce à des solutions de modernisation des données, soutenues par des cas pratiques dans divers secteurs et fonctions d’entreprise », a déclaré Jennifer Hamel, directrice de recherche senior, Enterprise Intelligence Services, chez IDC.
Lien vers le communiqué de presse : https://www.capgemini.com/news/press-releases/capgemini-is-recognized-as-a-leader-in-idc-marketscape-worldwide-data-modernization-services-2024/
Dans son rapport Worldwide ESG Program Management Services 2023-2024 Vendor Assessment, IDC a évalué la performance des prestataires mondiaux de services de gestion de programmes environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG).
Lien vers la page internet dédiée : https://www.capgemini.com/news/analyst-recognition/capgemini-named-a-leader-in-worldwide-esg-program-management-services/
Le leadership de Capgemini dans ces cinq quadrants souligne notre engagement envers l’innovation et l’excellence dans la transformation numérique des sciences de la vie.
Lien vers la page internet dédiée : https://www.capgemini.com/news/analyst-recognition/capgemini-recognized-as-a-leader-in-all-five-quadrants-of-the-life-sciences-digital-services-2024-isg-provider-lens-report/
Udit Singh, Vice-Président d’Everest Group, a souligné : « Capgemini a renforcé son approche de l’environnement de travail centrée sur l’expérience en privilégiant des accords axés sur les résultats et des investissements stratégiques. Sa stratégie de transformation par le conseil et son engagement envers des solutions intégrées ESG ont collectivement consolidé sa position de leader et de Star Performer dans l’évaluation PEAK Matrix® 2024 Digital Workplace Services – Europe d’Everest Group. Les clients apprécient également Capgemini pour sa profonde compréhension et expertise dans la gestion des défis et complexités régionales spécifiques. »
Lien vers la page internet dédiée : https://www.capgemini.com/news/analyst-recognition/capgemini-recognized-as-a-leader-in-the-everest-groups-digital-workplace-services-peak-matrix-assessment-2024-europe/
Capgemini a été classé comme « Leader » pour ses capacités à offrir des avantages immédiats et durables à ses clients et à répondre rapidement à leurs exigences futures.
Lien vers la page internet dédiée : https://www.capgemini.com/news/analyst-recognition/nelsonhall-recognizes-capgemini-for-its-commitment-to-sustainable-supply-chain-transformations/
Capgemini obtient la certification mondiale EDGE du niveau supérieur, une reconnaissance des progrès continus accomplis dans la création de lieux de travail inclusifs.
En 2024, nous sommes devenus la seule entreprise du secteur technologique à obtenir les certifications EDGEplus et EDGE Move, soulignant nos progrès constants et notre maturité croissante dans la promotion de l’égalité des genres, de la diversité et de l’inclusion sur le lieu de travail.
Lien vers le communiqué de presse : https://www.capgemini.com/news/press-releases/upgraded-edge-certifications-recognize-capgeminis-progress-in-building-inclusive-workplaces/
Capgemini conserve sa médaille Platine dans le cadre de l’évaluation de durabilité d’EcoVadis.
Capgemini s’est vu attribuer la notation « Platine » dans l’évaluation d’EcoVadis. S’agissant du score le plus élevé, il classe Capgemini dans le Top 1 % des entreprises évaluées. Avec plus de 75 000 entreprises évaluées, EcoVadis est l’une des plateformes de référence de l’industrie pour mesurer le niveau d’intégration des principes de durabilité et RSE au sein des activités et du système de gestion des organisations. Le score de Capgemini ne cesse de progresser d’année en année, et nous avons même obtenu la note maximale de 100 dans la catégorie Environnement, illustrant ainsi la force de notre engagement envers des pratiques et produits respectueux de la planète.
Capgemini salué pour son engagement en faveur de l’inclusion des personnes en situation de handicap.
de neuroinclusion dont l’objectif est de favoriser l’autonomie et l’intégration des talents neurodivergents dans le milieu professionnel, ainsi que du MAPFRE Inclusión Responsable Award 2024, qui salue nos efforts pour créer un environnement de travail inclusif qui soutient les personnes en situation de handicap.
Capgemini a été reconnu par Ethisphere, leader mondial de la promotion des meilleures pratiques en matière d’éthique des affaires, comme l’une des « Entreprises les Plus Ethiques au Monde en 2024 » (World’s Most Ethical Companies®). En 2024, 136 lauréats de 20 pays et 44 secteurs ont été récompensés. Pour la douzième année consécutive, cette reconnaissance illustre, une fois de plus, la forte culture éthique de Capgemini, ancrée dans ses valeurs fondamentales et dans sa Charte Éthique.
Capgemini s’est maintenu dans le Dow Jones Sustainability Europe Index.
Capgemini est de nouveau listé au sein du Dow Jones Sustainability Europe Index, qui distingue 147 entreprises et reconnaît leur engagement envers des pratiques durables. L’indice évalue les sociétés sur la base d’une série de critères économiques, environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Ce classement distingue la pertinence de la stratégie globale de durabilité de Capgemini, qui inclut ces piliers-clés. Il illustre également l’importance de la transparence dans le reporting, de notre responsabilité vis-à-vis de la politique ESG et de nos rapports extra-financiers, et des collaborations au sein même de l’entreprise.
Capgemini continue à figurer sur la liste A de CDP relative au climat, reconnaissant notre engagement à agir contre le changement climatique.
Capgemini opère sur le marché des services aux entreprises et des services technologiques, ainsi que de l’ingénierie, la recherche et développement (ER&D). Ensemble, ces marchés sont estimés à 1,8 trillion(1) de dollars et affichent tous deux des taux de croissance solides à un chiffre.
S’appuyant sur la forte dynamique du rebond post-pandémie en 2021, le marché des services informatiques a poursuivi sa croissance en 2022 et 2023, portée par des projets de transformation numérique accélérée initiés au sein de divers secteurs. En 2024, malgré un contexte macroéconomique incertain, le marché a su faire preuve de résilience.
| Marché Capgemini | Amérique du Nord | France | Royaume-Uni et Irlande | Reste de l’Europe | Asie-Pacifique, Amérique latine et Reste du monde |
|---|---|---|---|---|---|
| Taille du marché potentiel global | > 760 Md$ | > 65 Md$ | > 130 Md$ | > 300 Md$ | > 520 Md$ |
| Panel de concurrents de Capgemini sur le marché régional | Accenture, Deloitte, Infosys, TCS, Wipro et Cognizant | Accenture, Atos, CGI, IBM, Sopra Steria et Alten | Accenture, CGI, IBM, Infosys et TCS | Accenture, Deloitte, IBM, Tieto, TCS et Alten | Accenture, NTT Data, Cognizant, Deloitte, IBM et TCS |
Au sein de ces marchés :
Capgemini prévoit l’existence d’un marché croissant au-delà du périmètre « traditionnel » des Directeurs des systèmes d’information (CIO), porté principalement par l’essor de la digitalisation au sein de l’entreprise, le cloud et l’intelligence artificielle, obligeant les entreprises à envisager leur transformation de manière holistique, en impliquant l’ensemble des dirigeants dans leurs échanges.
— Le Directeur des systèmes d’information (CIO) est devenu essentiel au pilotage des stratégies de transformation numérique dans l’ensemble de l’infrastructure informatique de l’organisation. En tant qu’architecte de la stratégie numérique, le CIO impulse l’innovation, l’agilité et la croissance en mobilisant des technologies telles que le Cloud, l’analyse des données et l’IA générative. Ce rôle transcende la gestion de l’infrastructure IT pour réinventer les processus opérationnels et optimiser les expériences client. En alignant les initiatives technologiques avec les objectifs stratégiques, en étroite collaboration avec la direction, le CIO garantit que l’organisation s’adapte aux avancées technologiques rapides et reste compétitive. Les priorités d’investissement se tournent de plus en plus vers des solutions d’IA évolutives, la cybersécurité et les plateformes numériques, permettant ainsi une prise de décision plus éclairée. Bien plus qu’un leader technologique, le CIO moderne est également un moteur stratégique de l’entreprise et de sa compétitivité à long terme.
— Les Directeurs du marketing (CMO), dont les dépenses en technologies continuent à augmenter en raison notamment de la croissance du marketing digital qui est devenu, pour les CMO, un vecteur-clé pour exécuter leur « expérience client personnalisée de bout en bout ». Les dépenses informatiques en marketing numérique représentent un complément significatif au budget informatique classique. Pour les Directeurs du marketing, les technologies gagnent en importance au sein de l’expérience client (Customer experience, CX). Ils axent de plus en plus leur budget sur les technologies et les données afin d’attirer et de fidéliser les clients.
— Les Directeurs des opérations (COO), Product Owners et/ou responsables de la production contrôlent les dépenses importantes dans le domaine du développement de produit, des opérations et des processus. Les modes de production plus intelligents, adaptables et rapides, ainsi que les gains d’efficience, la production intelligente et la personnalisation continue des produits (pour répondre à l’évolution de la demande des consommateurs), suscitent un intérêt grandissant. Dans ce domaine également, les dépenses informatiques viennent largement s’ajouter au budget informatique classique.
— Le Chief Sustainability Officer (CSO), dont le rôle s’étend rapidement dans toute l’entreprise, est de plus en plus impliqué dans les décisions de l’entreprise. Les éléments liés à la stratégie, aux finances, aux opérations, aux Ressources Humaines et à la technologie doivent faire partie intégrante des discussions afin de garantir une performance environnementale, sociale et de gouvernance (ESG) à long terme. Plus précisément, le CSO commence à engager des dépenses technologiques afin de suivre les impacts environnementaux de manière industrialisée, à travers la chaîne de valeur de l’entreprise, d’en comprendre les sources et de prendre rapidement des mesures pour les réduire.
— Le Chief Digital Officer (CDO), dont le rôle est d’insuffler, d’orchestrer et de concrétiser la véritable valeur des données dans l’ensemble de l’organisation, dans les limites des environnements réglementaires et juridiques.
Customer First cible les relations entre nos clients et leurs consommateurs, tout en s’intéressant à la façon dont ils peuvent mieux répondre aux attentes de ces consommateurs dans un monde en constante évolution.
Au sein du parcours client, les données et l’intelligence artificielle gagnent en importance : les données ont une valeur stratégique intrinsèque indépendante de la technologie. Aujourd’hui, les données sont omniprésentes : elles proviennent des consommateurs, des équipements et des environnements. La révolution des données a commencé dans le marketing et se poursuit avec la fourniture d’expériences connectées, alimentées par les données sur tous les canaux, répondant aux signaux des clients en temps réel avec une personnalisation à l’échelle. Pour les marques, la réussite reposait généralement sur les données pour obtenir des informations intéressantes afin de justifier les décisions à prendre. Aujourd’hui, l’IA générative offre d’innombrables opportunités pour la création de contenus et d’interactions marketing hyper-personnalisés, repensant la manière dont les clients interagissent avec la marque. Riche en données et dynamique, le paysage technologique requiert une approche différente.
Le succès réside désormais dans l’activation instrumentale des données pour générer de la valeur. Les marques data-native, axées sur la capture, la mobilisation et l’activation des données, ont une longueur d’avance. Notre capacité unique à maîtriser le contexte technologique grâce à des partenariats exclusifs et à des approches de la création d’expériences permet aux spécialistes traditionnels du marketing de prendre les devants.
L’Intelligent Industry va au-delà de l’Industrie 4.0, en appliquant les technologies numériques pour connecter l’intégralité de la chaîne de valeur industrielle, depuis la conception, la recherche-développement, et l’ingénierie jusqu’à la production, l’exploitation, la chaîne logistique et le support – tout en valorisant les données en temps réel au sein du secteur manufacturier et du monde industriel dans son ensemble.
L’industrie manufacturière va passer d’un mode unidirectionnel (les hommes dirigent les machines pour produire les biens vendus par la suite aux consommateurs) à un mode pluridirectionnel dans lequel les consommateurs demandent directement les produits aux entreprises. L’IA générative jouera un rôle important dans cette transformation car elle permettra de simuler divers scénarios, d’optimiser les plans de production et même de créer de nouveaux designs de produits basés sur les préférences des consommateurs. Les systèmes de planification de la fabrication, alimentés par l’IA générative, dirigeront la production (en s’appuyant sur l’automatisation et l’IoT) et organiseront en conséquence les matières premières (via des chaînes d’approvisionnement numériques) et la logistique concernée (via des véhicules autonomes/des entrepôts robotisés).
Devenir data-driven est au cœur de cette logique pour les entreprises et l’ensemble de leurs activités.
En tant que leader mondial du conseil en technologie, de services informatiques, d’ingénierie et de R&D, Capgemini est idéalement positionné pour travailler avec ses clients sur l’ensemble de la chaîne de valeur de bout en bout de l’Intelligent Industry, du modèle économique aux produits, opérations et services.
Tandis que la transformation numérique ne concerne plus seulement l’expérience client front-end mais s’étend également à l’entreprise dans un sens plus large, nous observons une augmentation des nouveaux acheteurs sur le marché. Un indicateur de cette tendance est la collégialité croissante dans le comportement d’achat des cadres dirigeants, avec des CIO (Directeurs informatiques) qui travaillent en collaboration avec les différentes directions. À l’heure où le marché poursuit son évolution et où les clients cherchent à exploiter les avantages des nouvelles solutions liées à l’émergence de nouveaux acquéreurs d’entreprises, il importe de renforcer notre intimité avec les décideurs, y compris désormais les responsables du marketing et des opérations, pour répondre à leurs nouveaux besoins. Nous sommes idéalement positionnés pour y parvenir.
Cette évolution s’appuie sur les éléments suivants :
Face à la crise environnementale actuelle, les entreprises du monde entier sont confrontées à un défi majeur en matière de changement, donnant ainsi lieu à un nouveau marché des services de durabilité en pleine expansion. Ce marché entraîne une accélération massive de la transformation des entreprises vers une durabilité environnementale fondée sur la science, sous l’impulsion de quatre tendances sous-jacentes :
le besoin de nouvelles technologies et l’intensification des technologies existantes: comme le souligne le GIEC, des technologies à faible taux d’émission existent dans tous les secteurs. Certaines sont plus matures et doivent être mises à l’échelle (énergies renouvelables, véhicules électriques, pompes à chaleur, etc.). D’autres (telles que le captage de carbone, l’acier à base d’hydrogène, etc.) sont encore en développement ou en phase de R&D et nécessiteront une expertise en ingénierie, des technologies numériques ad hoc ou des analyses de marché.
Globalement, le coût de la décarbonation complète de nos économies pourrait atteindre 150 000 milliards de dollars au cours des 30 prochaines années4. Dans ce contexte, cela entraînerait inévitablement une demande de services de durabilité dans trois domaines :
En tant que leader et pionnier mondial dans le domaine des services de durabilité56, Capgemini est idéalement positionné pour travailler avec ses partenaires à l’élaboration de nouvelles normes et solutions dédiées et aider ses clients à relever tous les aspects de leurs défis en matière de durabilité : de la stratégie et de la feuille de route pour le climat à la conception et à l’ingénierie de produits durables, en passant par la décarbonation des chaînes d’approvisionnement et des opérations, jusqu’aux enjeux de la comptabilisation du carbone et de la biodiversité.
Le marché mondial continue d’évoluer rapidement et nous sommes en concurrence avec une série d’entreprises proposant des services comparables aux nôtres :
Par ailleurs, nous assistons également à l’essor constant des dépenses de nos clients en Engineering Research & Development et à l’émergence d’un possible marché du Digital Engineering qui cherche de plus en plus à consommer, intégrer, déployer et sécuriser de nouvelles technologies en intelligence artificielle, cloud, Internet des Objets, cybersécurité, etc.
Selon nous, les principaux facteurs concurrentiels en présence sur le marché sont les suivants :
Capgemini noue des partenariats stratégiques avec des entreprises technologiques de renom et des startups novatrices aux compétences pointues. En restant indépendant de ses partenaires, le Groupe s’assure de pouvoir choisir ceux proposant les solutions les plus adaptées aux attentes et enjeux uniques de ses clients.
La majorité de nos missions clients est réalisée en collaboration avec un ou plusieurs partenaires. Nous suivons et évaluons en permanence nos partenaires afin de garantir qu’ils fournissent des capacités et une stabilité professionnelles optimales pour nos clients. De plus, Capgemini privilégie une approche proactive et éclairée dans la sélection des technologies adaptées aux besoins de ses clients, accélérant ainsi leurs parcours de transformation.
Nous promouvons et animons un nouvel écosystème de partenaires incluant des hyperscalers, des ISV (Independent Software Vendors), ainsi que des partenaires sectoriels spécialisés, pour permettre à nos clients de réaliser rapidement leurs retours sur investissement.
Nous avons poursuivi des initiatives communes avec des partenaires privilégiés, pour aider nos clients à gérer et à accélérer leur transformation (digitale et IA) tout en générant des résultats :
En capitalisant sur l’intégralité des produits et solutions de Microsoft, de la migration vers le Cloud à Azure, en passant par les applications métiers, Modern Workplace et la cybersécurité, nous permettons aux organisations de bénéficier des avantages économiques du cloud et de l’intelligence artificielle pour gagner en vitesse et agilité. Toutes nos initiatives conjointes avec Microsoft sont alimentées par leurs dernières innovations en matière d’IA et d’IA générative, et plus particulièrement CoPilot. Nous développons des solutions verticales pour des secteurs stratégiques tels que l’Industrie, les Services financiers, les Biens de consommation et les Sciences de la vie afin d’accélérer la création de valeur pour nos clients.
Cette nouvelle initiative peut accélérer l’efficacité à grande échelle des opérations de Digital Manufacturing des clients. Elle repose sur une Plateforme d’opérations intelligentes qui s’intègre à la pile technologique existante ; sa mise en œuvre peut être rapide grâce à un ensemble d’architectures de référence. Nous la complétons avec toute une offre de services professionnels tels que des jumeaux numériques, l’assistance immersive à distance, une vision par ordinateur générique et adaptable, une maintenance prédictive, et des ICP en temps réel dédiés à l’optimisation de l’usine. Capgemini a également adhéré à l’Open Manufacturing Platform pour aider les entreprises de production à concevoir les nouveaux modèles de référence de leur secteur.
La stratégie customer-first commence par les données et leur traitement pour obtenir des informations en temps réel afin de créer de la valeur tout au long du parcours client. Nous nous attachons à offrir aux marques que nous accompagnons, en collaboration avec Adobe, une expérience client final fondée sur les informations. Connected Marketing, notre offre signature, vise à exceller dans l’activation des clients et des données, tout en capitalisant sur le nouvel ensemble d’offres d’IA générative proposé par Adobe. Notre approche axée sur l’industrie, avec des actifs différenciés forts dans des secteurs précis, permet à nos clients de se démarquer et de se distinguer. Rendue possible par l’offre IA d’Adobe, l’expérience client data-driven permet d’atteindre en temps réel les résultats commerciaux souhaités par le client.
En collaboration avec Dassault, nous aidons les clients à concevoir des produits plus innovants et sophistiqués, fabriqués avec de nouveaux niveaux d’efficacité et mis sur le marché plus rapidement. Cinq solutions conjointes appliquent des outils numériques basés sur des modèles et des données aux domaines de l’ingénierie, de la fabrication et de la chaîne d’approvisionnement. Les capacités qui en résultent aident les clients à conserver un avantage concurrentiel sur le marché.
Pour créer un monde plus durable, nous avons lancé un Energy Command Center (Centre de Commandes d’Énergie, ECC) unique, qui repose sur une architecture IoT pour une gestion intuitive de nos ressources. Il adopte une approche axée sur les données et la numérisation pour superviser et gérer la performance énergétique des actifs, et soutenir toujours plus les initiatives commerciales de durabilité de nos clients.
Nous nous sommes associés à Siemens pour accélérer la mise sur le marché, réduire le taux de rebut, soutenir la traçabilité de l’ensemble de la chaîne de valeur des batteries en adoptant une approche axée sur la simulation du développement de la gigafactory et en la rendant data-driven.
Capgemini s’engage à accélérer l’adoption de pratiques durables pour les entreprises de nos clients, grâce à des partenariats innovants avec Watershed, Sweep et d’autres acteurs spécialisés.
En réunissant des professionnels, des processus, des données et services, nous proposons des expériences d’exception et des résultats commerciaux durables avec ServiceNow. En aidant nos clients à créer et à optimiser des flux de travail interfonctionnels en connectant des systèmes d’entreprise disparates dans des expériences intégrées et transparentes, Capgemini et ServiceNow offrent aux clients à la fois l’innovation des processus et l’extension de la durée de vie des investissements existants, tout en assurant une efficacité et productivité optimales.
Nous aidons nos clients à accélérer leur transformation digitale en créant, transformant (y compris la modernisation du système informatique) et gérant les applications rapidement et efficacement grâce à un outil cloud native.
Nous améliorons et élargissons notre offre de services pour proposer des fonctionnalités concernant des immobilisations complexes nécessitant des interventions sur site. Avec Salesforce, nous avons également lancé la GenAI for CX Foundry pour aider les clients utilisant Salesforce Einstein à dynamiser leurs investissements en IA générative et à explorer des expériences client personnalisées en fonction des secteurs.
Pour répondre aux enjeux commerciaux les plus difficiles dans des secteurs tels que l’automobile et la grande distribution, Capgemini et SAP ont élargi leur collaboration en faisant du cloud computing un outil essentiel d’agilité et de transformation. SAP et Capgemini collaborent pour aider les fournisseurs automobiles à répondre à toutes ces exigences, en tirant parti des avantages de la technologie du cloud. Des accélérateurs, tels que les systèmes préconfigurés pour les équipementiers automobiles, permettent d’être opérationnel en quelques mois seulement, tandis que le mode SaaS (Software-as-a-Service) réduit considérablement la charge informatique permanente sans sacrifier la richesse fonctionnelle de SAP S/4HANA®. Pour les détaillants, la pandémie a imposé une courbe d’apprentissage abrupte à de nombreux acheteurs qui sont là pour rester, mais cela s’est accompagné d’une pression sur les marges dans un secteur déjà en difficulté. Pour renouer avec une croissance rentable, les détaillants doivent réaliser le plein potentiel de la transformation numérique. Avec SAP, nous avons lancé de nouveaux programmes pour aider à relever ces défis. Pour les principaux fournisseurs automobiles, nos offres Automotive, qui utilisent les solutions SAP S/4HANA Cloud et SAP Cloud Platform, leur permettront de devenir des « entreprises renouvelables », capables d’évoluer constamment et de s’adapter à des environnements commerciaux nouveaux et en mutation, en exploitant le potentiel des nouvelles technologies numériques.
Dorénavant partie intégrante de Capgemini, Syniti est spécialisée dans la gestion de projets complexes de qualité, de migration et de gouvernance de données pour certaines des plus grandes entreprises au monde. Son équipe dispose d’une expertise de pointe, reconnue par l’industrie, notamment dans les secteurs des sciences de la vie, de l’aéronautique et de la défense, de l’industrie, des produits de grande consommation, de la distribution et de l’automobile. Syniti accompagne ses clients dans leurs projets stratégiques de transformation tels que les migrations complexes de données ERP, les migrations cloud, ou bien encore dans le contexte de fusions et acquisitions, ainsi que pour la mise en conformité des données. « Syniti Knowledge Platform », sa plateforme cloud unifiée de gestion des données, est leader sur le marché. Conçue pour briser les silos traditionnellement présents dans ce domaine, c’est une plateforme collaborative pour les parties prenantes. Application certifiée par SAP et extension de solution SAP (SAP Advanced Data Migration & Management), cette plateforme mène à bien des projets de transformation business reproductibles depuis près d’une décennie.
En définissant des stratégies sectorielles sur mesure pour les jumeaux numériques, en développant des solutions disruptives exploitables et une expertise technologique pour déployer et faire évoluer le futur Web3 métavers/décentralisé.
En exploitant la 5G et Edge en associant des technologies (Microsoft, AWS, Verizon, Qualcomm, etc.), l’intégration des systèmes et l’expertise d’ingénierie au sein des dispositifs informatiques, des technologies d’exploitation et des réseaux.
En collaborant avec nos plus grands partenaires (SAP, Microsoft, Google, Amazon, Salesforce et Nvidia) et en s’associant à de nouvelles entreprises (MistralAI, Aleph Alpha, Cohere, Anthropic, Liquid Ai) pour aider nos clients à exploiter ces nouvelles technologies et générer des résultats plus rapidement, ou pour améliorer leurs équipes actuelles.
Ce partenariat entre Capgemini et Mistral AI est axé sur un déploiement à l’échelle d’une IA générative plus accessible et plus efficiente, intégrant les modèles de fondation de Mistral AI dans les solutions clients pour des résultats innovants. Nous unissons également nos forces avec Microsoft et Mistral AI pour accélérer l’adoption et le succès de l’IA générative auprès de nos clients.
En élargissant son partenariat avec C3.ai, Capgemini propose des solutions d’IA d’entreprise, afin d’améliorer l’efficacité, la productivité et de réduire les coûts.
Capgemini dispose d’un réseau mondial de vente et de delivery avec des entreprises proposant des solutions complémentaires aux nôtres. Notre expertise unique, renforcée par les produits et services de nos partenaires, nous permet de présenter à nos clients un grand nombre de solutions innovantes et impactantes pour leur entreprise, avec rapidité et précision. Les synergies offertes par notre écosystème de partenaires sont essentielles pour relever les défis commerciaux les plus complexes de nos clients, que ce soit dans la création de nouveaux business models, la mise en œuvre de nouvelles solutions technologiques ou la progression sur de nouveaux marchés internationaux.
| Adobe | Majesco | |||
|---|---|---|---|---|
| AWS | Microsoft | Schneider Electric | ||
| Aveva | Mistral AI | Siemens | ||
| C3.ai | Nvidia | ServiceNow | ||
| Dassault Systèmes | OpenText | Sweep | ||
| DELL | Oracle | Teneamos | ||
| Duck Creek | Pega | UiPath | ||
| PTC | Unity | |||
| Guidewire | Qualcomm | Verizon | ||
| IBM/Redhat | Salesforce | VMware | ||
| Intel | SAP |
L’innovation ne peut se faire à huis clos. Pour éclore, elle a besoin d’énergie, d’impulsion et d’un écosystème florissant qui offre des possibilités de partenariats et d’investissement tant aux grandes organisations qu’aux meilleures startups.
Capgemini a poursuivi la construction de son programme de partenaires émergents axé sur l’innovation. Avec plusieurs centaines de partenaires couvrant les domaines de l’intelligence artificielle, des données, de l’analytique avancée, de l’Internet des Objets, de la 5G, de l’automatisation intelligente, de l’Edge computing, de la réalité augmentée et de la réalité virtuelle, de la cybersécurité et des technologies FinTech, Capgemini continue de développer ses partenariats de façon flexible et prospective. Plus de 200 clients ont collaboré avec l’écosystème de partenaires émergents en adoptant des innovations qui mettront leurs entreprises en avant et permettront l’adoption d’un nouvel écosystème de business models pour créer des solutions innovantes et une nouvelle valeur commerciale.
En s’appuyant sur notre réseau mondial d’Applied Innovation Exchange (AIE), notre écosystème de partenaires technologiques travaille constamment aux côtés des clients pour les aider à transformer rapidement les innovations en solutions professionnelles valorisantes pour leur activité.
Par ailleurs, Capgemini Ventures ambitionne de cocréer et d’apporter de la valeur entre les startups, les clients et les partenaires technologiques. En créant une mise sur le marché commune avec des startups et des écosystèmes partenaires et, dans certains cas, en réalisant des investissements minoritaires, nous sommes en mesure d’offrir une plus grande valeur à nos clients.
Nous avons lancé Startup Catalyst, un programme de bout en bout pour la gestion de l’écosystème des startups, conçu pour permettre une collaboration structurée entre Capgemini et les startups et ainsi apporter de la valeur à nos clients.
Le solide écosystème de partenaires de Capgemini témoigne de notre engagement indéfectible à résoudre les défis complexes, à stimuler l’innovation et à fournir des résultats mesurables à nos clients à l’échelle mondiale.
Fort de son expertise, Capgemini dispose de tous les atouts pour tirer parti des opportunités de croissance qu’offre le marché mondial du conseil, des services professionnels informatiques et du Digital Engineering, ainsi que pour aider ses clients à se transformer à grande échelle. Nous évoluons dans un secteur qui est à la pointe du changement ; le numérique reste à l’ordre du jour de tous les dirigeants d’entreprise. Dans tous les secteurs, la technologie est le moteur de la transformation : le cloud, les données et l’intelligence artificielle sont partout.
Une stratégie reconnue autour de la technologie et de l’innovation. Nous nous concentrons sur la création de valeur stratégique pour répondre aux besoins de nos clients dans des industries ciblées, alors qu’ils cherchent à conduire l’une des plus importantes vagues de digitalisation jamais vues. Nous sommes fiers de notre niveau d’expertise concernant les nouvelles technologies : nous mesurons leur potentiel et leur impact futur sur les activités professionnelles de nos clients. Cette expertise hors pair est fondamentale pour gagner la confiance de nos clients et pour incarner le partenaire privilégié de leur transformation stratégique.
Nous évaluons les tendances technologiques avec l’aide de nos meilleurs spécialistes mondiaux dans des domaines tels que l’intelligence artificielle, la blockchain, le cloud, l’Edge computing, la connectivité, la cybersécurité, les données, l’IoT, la 5G, les jumeaux numériques, le métavers et les données quantiques.
Nous aidons les entreprises à saisir des opportunités commerciales attractives avec TechnoVision, notre guide technologique annuel axé sur la mise en œuvre de technologies innovantes au sein des systèmes complexes de nos clients.
Notre Applied Innovation Exchange (AIE), réseau mondial de 22 innovation labs, propose aux entreprises un cadre structuré et un environnement d’exploration, d’expérimentation et d’application de technologies émergentes. Les besoins impérieux de transformation de nos clients nous animent.
Notre écosystème de partenaires métier et technologiques représente un atout stratégique pour Capgemini et nos clients. Grâce à une étroite collaboration avec nos partenaires et à notre compréhension profonde de l’environnement de nos clients, nous pouvons créer un avantage compétitif et de nouvelles compétences métier.
Par conséquent, nous investissons sans relâche dans le contenu, la connaissance du secteur et les offres.
Nos collaborateurs, notre atout le plus précieux. Notre esprit de conquête et notre passion de l’entrepreneuriat pour le compte de nos clients ont toujours été essentiels pour nos collaborateurs. Spécialistes reconnus dans leur domaine d’expertise, les femmes et hommes de Capgemini sont notre meilleur atout. Ils sont à l’avant-garde de la transformation des entreprises, incarnent notre culture de la performance et fournissent des services de pointe à nos clients. Grâce à eux, nous sommes en mesure de garantir des livrables de grande qualité et d’atteindre les plus ambitieux de nos objectifs.
En 2024, nous avons continué à investir dans nos talents, y compris dans les viviers de talents émergents, afin d’attirer, fidéliser et former les meilleurs profils du secteur. Nous avons également proposé des opportunités de leadership à nos talents représentatifs et émergents, reconnaissant ainsi l’importance de cultiver de nouvelles perspectives et compétences. En investissant dans nos talents et en favorisant une culture d’inclusion, nous sommes en mesure de stimuler l’innovation et de rester compétitifs face aux évolutions rapides du marché.
Nous travaillons main dans la main avec nos clients afin qu’ils atteignent leurs objectifs en termes d’innovation, de développement, d’efficacité ; leurs défis nous galvanisent. Nous sommes convaincus qu’un programme de transformation ne doit pas être digital uniquement par principe. Au contraire, il doit répondre à des besoins spécifiques de l’entreprise et être conçu avec une architecture optimale afin de valoriser au mieux l’innovation.
Par ailleurs, en tant que partenaire stratégique global, nous estimons qu’une connaissance approfondie du secteur est nécessaire. Pour transformer les entreprises de nos clients, nous alignons nos compétences et expertise dans sept secteurs-clés.
Pilier fondamental de notre vision et de notre modèle économique, l’ESG (pour Environnement, Social et Gouvernance) est totalement intégrée dans notre stratégie et notre organisation. Nous sommes déterminés à aider nos clients à atteindre leurs objectifs de neutralité carbone, tout en réduisant simultanément nos propres impacts environnementaux. Nous collaborons avec nos parties prenantes et déployons des politiques qui préservent leurs intérêts à long terme ainsi que ceux de Capgemini, pour créer un impact positif et atténuer de potentiels effets négatifs au sein de notre chaîne de valeur.
La durabilité fait également partie de nos offres et permet ainsi à nos clients d’atteindre leurs objectifs environnementaux pour un avenir durable en transitionnant vers une économie numérique et durable, et en redéfinissant la manière dont ils créent de la valeur. Nos nouvelles solutions transforment en profondeur la façon de travailler et d’utiliser les technologies de l’information tout en développant une culture numérique durable. En adoptant une approche globale, nous facilitons l’identification des sources majeures d’émissions et la mise en œuvre de stratégies pour réduire l’impact environnemental.
Nous capitalisons sur de nouvelles technologies telles que l’Internet des Objets (IoT), l’intelligence artificielle (IA), la réalité virtuelle (RV) et l’analytique pour relever les enjeux environnementaux des entreprises. Ces nouvelles technologies nous permettent de collecter efficacement les données, de procéder à leur évaluation, analyse, suivi et contrôle, pour prendre des décisions.
Les activités de Capgemini contribuent principalement aux pressions environnementales suivantes : le changement climatique, l’utilisation des sols et l’écotoxicité. Dans notre quête incessante d’excellence en matière de durabilité, nous pilotons activement et atténuons nos impacts. Ainsi, nous privilégions les bâtiments les plus durables et dotés d’une efficacité énergétique performante et, nous passons rapidement à l’électricité renouvelable. De même, nous nous sommes engagés, d’ici 2030, à réduire de 55 % les émissions liées aux déplacements professionnels et aux trajets domicile-lieu de travail par collaborateur, par rapport à 2019. Nous restons déterminés à agir sur toute notre chaîne de valeur pour contribuer à limiter la concentration atmosphérique de gaz à effet de serre.
Entreprise centrée sur l’humain, nous relevons les défis d’aujourd’hui et de demain, au sein d’un environnement exigeant et en constante évolution, pour construire, en étroite collaboration avec nos clients, l’avenir auquel ils aspirent. Cela nécessite un renouvellement permanent de nos savoir-faire collectifs, rendu possible grâce à l’expertise, la créativité et l’engagement de l’ensemble de nos collaborateurs. À nos yeux, quiconque rejoignant Capgemini est un talent en devenir. En proposant des parcours d’apprentissage individualisés, un accompagnement et un coaching adaptés, le tout dans un environnement de travail positif et sain, nous créons une culture inclusive au sein de laquelle le potentiel de chacun peut s’exprimer.
Enfin, notre réussite repose sur notre capacité à nouer des relations exigeantes et de confiance avec l’ensemble de nos parties prenantes. Aussi, nous nous efforçons de communiquer régulièrement chacune d’entre elles, et exigeons de nos fournisseurs qu’ils mènent leurs activités dans le respect des normes environnementales et sociales les plus élevées, en évitant notamment toute forme de corruption, de versements indus, d’extorsion ou de détournement de fonds, ainsi que les pratiques commerciales déloyales. Nous nous engageons aussi à protéger la vie privée de leurs clients, salariés et partenaires.
Trois ans après la publication de notre première politique ESG (2021-2024), nous sommes fiers d’avoir franchi des étapes déterminantes en matière, entre autres, d’atténuation et d’adaptation au changement climatique, d’inclusion, de pratiques commerciales responsables ainsi que de protection des données et de cybersécurité. Ces résultats probants témoignent de notre capacité spécifique à mobiliser notre expertise et nos réseaux pour résoudre certains des enjeux mondiaux les plus complexes.
En septembre 2015, les 193 États membres des Nations Unies se sont réunis pour adopter un plan mondial visant à créer un avenir meilleur pour tous. Ce plan ouvre une voie claire pour en finir avec l’extrême pauvreté, lutter contre les inégalités et les injustices et protéger la planète d’ici 2030. Au cœur de cet agenda se trouvent les 17 Objectifs de Développement Durable (ODD), qui définissent clairement le monde auquel nous aspirons, car ils concernent toutes les nations et n’excluent personne.
Capgemini se mobilise pour contribuer à l’atteinte de onze de ces 17 ODD, qui correspondent le mieux à notre capacité à relever les enjeux ESG dans nos activités. Ces objectifs sont également conformes avec notre engagement continu vis-à-vis des dix principes du Pacte mondial des Nations Unies, dont nous sommes signataires depuis 2004.
En tant qu'acteur majeur de l’économie éco-numérique – un système qui vise à permettre à nos clients de générer de la croissance tout en favorisant une durabilité environnementale et sociétale transparente, nous devons être à l’avant-garde de la transition vers une économie plus durable et œuvrer, en toute transparence, à des avancées substantielles pour un avenir positif.
Ainsi, notre Politique ESG 2025-2030 constitue la pierre angulaire de nos initiatives en matière de durabilité. Nous redoublons d’efforts dans les domaines où nous sommes exceptionnellement bien positionnés pour concrétiser notre Raison d’être : « Libérer les énergies humaines par la technologie pour un avenir inclusif et durable ». L’objectif est de créer un cercle vertueux qui génère une valeur économique, environnementale et sociale pour toutes les communautés dans lesquelles nous opérons à travers le déploiement rigoureux d’une stratégie environnementale, sociale et de gouvernance (ESG) cohérente au sein de toutes nos activités, et en tirant parti de la technologie, des capacités humaines et des alliances avec nos partenaires majeurs.
Nous sommes convaincus qu’une gestion durable efficace et des pratiques commerciales responsables doivent être motivées par une compréhension approfondie des enjeux les plus importants pour nos parties prenantes. Ainsi, le Groupe a aligné les axes de sa politique ESG 2025-2030 sur les résultats de l’analyse de double matérialité réalisée en 2024.
Notre Politique ESG 2025-2030 s’articule donc autour de neuf priorités et de quatorze objectifs, conformes à nos enjeux de durabilité, et toujours axés sur la lutte contre le changement climatique, la création d’un environnement de travail sûr, inclusif et propice à l’épanouissement de nos talents, la promotion de l’inclusion numérique, le respect des normes éthiques les plus exigeantes dans chacune de nos décisions et actions, ainsi que sur une gestion rigoureuse de la confidentialité, de la protection des données, et de la cybersécurité.
Au cours des cinq prochaines années, nous veillerons à privilégier utilisation éthique de l’IA car celle-ci modèlera de nouveau en profondeur nos économies et les offres du Groupe et nous élargirons notre portefeuille d’offres de développement durable, afin de mieux aider nos clients à atteindre leurs engagements ESG.
Notre Politique ESG détaille notre approche holistique visant à relever les défis environnementaux, sociaux et de gouvernance les plus urgents, et à induire des changements positifs pour notre entreprise, nos parties prenantes et la société au sens large. Elle consolide non seulement notre engagement en faveur de la durabilité, mais également le positionnement de Capgemini en tant que leader responsable dans le domaine de la transformation éo-numérique.
L’acquisition de l’activité de services aux entreprises d’Unity en février (enrichissant nos solutions de visualisation 3D en temps réel pour les applications de jumeaux numériques industriels), celle de Lösch & Partner en juin (qui a renforcé notre expertise en gestion du cycle de vie des applications et en ingénierie système), et celle de D+I en septembre (faisant progresser la conception et l’ingénierie produits) ont consolidé notre leadership dans l’Intelligent Industry. Ces acquisitions stratégiques nous ont également permis de renforcer notre présence et notre expertise aux États-Unis, en Allemagne, et en Australie.
Enfin, en décembre, le Groupe a finalisé l’acquisition de Syniti (États-Unis), renforçant ainsi les solutions axées sur les données, en particulier pour les transformations SAP à grande échelle.
En 2025, le Groupe continuera d’évaluer le marché et ses opportunités de développement dans des domaines à forte croissance. Ces futures acquisitions seront rendues possibles par la situation financière très solide du Groupe et sa position de leader sur le marché.
La politique de financement de Capgemini vise à assurer au Groupe une bonne flexibilité financière et répond principalement aux critères suivants :
Notation financière
La capacité et le coût d’accès du Groupe aux marchés financiers et bancaires dépendent au moins en partie de la notation de crédit attribuée par l’agence de notation Standard & Poor’s, qui est au 1er mars 2025 de « BBB+/perspective stable ».
Le Groupe exerce son activité dans plus de 50 pays et au travers de filiales dont la liste des principales est donnée à la Note 33 des comptes consolidés.
La société mère Capgemini SE, viason Conseil d’Administration, détermine les orientations stratégiques du Groupe et veille à leur mise en œuvre. Dans son rôle d’actionnaire, elle contribue notamment au financement de ses filiales, soit en fonds propres, soit sous forme de prêts. Enfin, elle met à la disposition de ses filiales des marques et méthodologies qui lui appartiennent, notamment Deliver, et perçoit à ce titre des redevances.
Capgemini SE détient notamment :
Enfin, le Groupe a pour politique de ne pas être propriétaire des bureaux qu’il occupe, au titre de ses activités opérationnelles, à l’exception de l’Inde, dont la croissance importante et la concentration des effectifs justifient la propriété immobilière. Les autres filiales du Groupe louent leurs locaux auprès de bailleurs externes, étant précisé qu’aucun lien n’existe entre ces bailleurs et le Groupe et ses dirigeants.
Les seuls actifs immobiliers significatifs appartenant au Groupe sont constitués :
Cohérente, unifiée, et résolument orientée clients, l’organisation de Capgemini dispose de grandes unités opérationnelles (Strategic Business Units ou SBU) qui s’adressent aux marchés et aux clients pour tous les services fournis par le Groupe. Elles tirent profit de toutes ses expertises et développent des synergies entre les métiers et les zones géographiques, au bénéfice de ses clients.
À l’échelle mondiale, Capgemini est organisé en grandes unités opérationnelles (SBU) afin d’être proche de ses clients et de répondre aux évolutions du marché. Le Groupe est composé de cinq SBU, quatre géographiques et une sectorielle :
Ces SBU sont elles-mêmes composées de Business Units (BU) qui regroupent plusieurs Market Units (MU). Les Business Units promeuvent et fournissent l’ensemble du portefeuille d’offres de Capgemini auprès de tous les clients sur leur marché, en totale collaboration avec les Global Business Lines.
Les Market Units orchestrent les relations clients. Elles ont pour rôle de promouvoir, délivrer et faire croître l’ensemble du portefeuille d’offres de Capgemini pour le compte des Business Units. Les Market Units sont pour la plupart sectorielles.
Les Strategic Business Units sont organisées en 30 Business Units:
Les Market Units sont le plus souvent organisées par secteurs :
Certaines Market Units regroupent au niveau géographique des services de proximité en technologie. Elles opèrent sous la marque Sogeti part of Capgemini.
Les Global Business Lines et les Application Business Lines (ABL) ont des responsabilités liées au portefeuille d’offres : gérer les offres, les avant-ventes et assurer la qualité du delivery. Ces entités s’assurent que les livrables du Groupe sont compétitifs, qu’ils répondent à des critères d’excellence ainsi qu’aux besoins des clients. Elles doivent enfin développer les talents et diriger les équipes afin de s’assurer que le Groupe possède les compétences dans les marchés matures, en forte croissance ou émergents.
Les Application Business Lines viennent en appui des Market Units grâce à des offres, des expertises et des compétences spécifiques. Elles ont pour rôle d’aider Capgemini à devenir un leader du marché et de s’assurer que les livrables du Groupe sont compétitifs, qu’ils répondent à des critères d’excellence ainsi qu’aux besoins des clients.
Les Application Business Lines du Groupe sont les suivantes :
Les Group Business Lines ont pour mission de développer et renforcer les compétences et expertises dans des domaines qui seront clés pour la croissance du Groupe dans les années à venir. Les Global Business Lines du Groupe sont les suivantes :
L’organisation du Groupe renforce les synergies entre les Global Business Lines, les Application Business Lines et les Market Units. Grâce à cette approche commerciale unifiée, nos clients bénéficient d’un point de contact unique pour tous leurs projets via l’orchestration de l’accès au marché par les Market Units.
À travers sa promesse de marque, «Get the future you want », le Groupe s’engage à placer l’innovation au cœur de ses relations avec ses clients, ses partenaires, ses collaborateurs et les communautés au sein desquelles il opère. Afin de libérer tout le potentiel d’innovation du Groupe, Capgemini a développé plusieurs programmes.
Les compétences de Capgemini en matière de technologie, d’innovation et d’investissements startups sont réunies pour répondre aux besoins de nos clients. La mission du programme TIV est d’orchestrer les efforts du Groupe pour le positionner comme entreprise innovante auprès de ses parties prenantes. TIV participe de la raison d’être de Capgemini en contribuant de manière responsable au développement des nouvelles technologies et de l’innovation. Le programme TIV poursuit trois objectifs :
Pour en savoir plus : https://www.capgemini.com/about-us/who-we-are/innovation-ecosystem/
Le réseau des Directeurs des Technologies et de l’Innovation du Groupe assure la mise en œuvre de sa stratégie, au sein de chaque Strategic Business Unit (SBU) ou Global Business Lines (GBL). Il veille également, au développement de la stratégie du Groupe, dans ses domaines technologiques spécifiques. Ils disposent pour cela des meilleurs outils et collaborent avec des communautés d’experts internes et externes pour évaluer, valider et exploiter les solutions technologiques les plus récentes et celles en devenir.
Leur clairvoyance se traduit notamment par le programme TechnoVision, qui expose le point de vue approfondi de Capgemini sur les tendances technologiques, aide les entreprises à innover et se réinventer sur le long terme. Le réseau a également permis la création de laboratoires d’innovation spécialisés comme par exemple dans les technologies quantiques, l’intelligence artificielle générative ou encore le métavers.
Les Applied Innovation Exchanges (AIE) constituent la plateforme d’innovation mondiale de Capgemini. Ces centres d’innovation opérant sous forme d’un réseau mondial sont conçus pour appliquer l’innovation au service des cas d’usages concrets de nos clients. Ce réseau s’appuie sur un cadre éprouvé, intégrant des écosystèmes de partenaires soigneusement sélectionnés et les capacités de pointe de Capgemini – pour aider nos clients à devenir les leaders de leur secteur et à se projeter vers l’avenir. Le maillage mondial de notre réseau d’AIE permet à nos clients de bénéficier d’une expertise à la pointe de la technologie où qu’ils se trouvent dans le monde.
Nous comptons 22 centres dans le monde : Bordeaux (France), Grenoble (France), Hyderabad (Inde), Lille (France), Londres (Royaume-Uni), Madrid (Espagne), Malmö-Stockholm (Suède), Melbourne (Australie), Milan (Italie), Mumbai (Inde), Munich (Allemagne), Nantes (France), New York (USA), Paris (France), Rennes (France), San Francisco (USA), São Paulo (Brésil), Shenzhen (Chine), Singapour, Toulouse (France), Utrecht (Pays-Bas) et Wroclaw (Pologne).
En s’appuyant sur notre cadre rigoureux et sur notre plateforme mondiale d’innovation, nos clients peuvent partir d’un problème à résoudre ou d’une opportunité à saisir pour en tirer un bénéfice commercial concret. Les AIE offrent par conséquent un cadre unique, à distance comme en présentiel, pour développer des solutions innovantes. Les entreprises apprennent ainsi à déployer l’innovation de manière sûre et durable (au bon rythme, à la bonne échelle et selon les bonnes modalités).
Le réseau des AIE est également spécialisé dans le partage d’expériences et d’expertises. Les AIE structurent et améliorent la capacité de Capgemini à relever les défis sectoriels de ses clients en sélectionnant les technologies émergentes et les méthodes les plus adaptées à leurs besoins. Grâce aux AIE, les clients peuvent tester les technologies les plus novatrices au service de leur transformation numérique : l’intelligence artificielle, les réalités augmentée et virtuelle, l’informatique quantique, le cloud, la cybersécurité, etc. Et ils peuvent les contextualiser pour répondre aux besoins spécifiques de leur secteur d’activité.
L’innovation a besoin d’un écosystème florissant qui offre des possibilités de partenariats et d’investissement tant aux grandes organisations qu’aux meilleures startups. C’est dans ce but que Capgemini Ventures a été créé :
Le Capgemini Research Institute (CRI) est le « think tank » interne de Capgemini. Grâce à son réseau mondial d’experts, d’universitaires et de partenaires du secteur technologique, il est un centre d’études et de recherche reconnu de l’écosystème numérique.
Avec le concours de ses centres de recherche dédiés au Royaume-Uni, aux États-Unis, en Inde et à Singapour, le CRI publie chaque année de nombreux rapports sur les grandes tendances, notamment disruptives, du digital, de l’innovation et de la transformation des entreprises.
Les rapports et études de notre Institut se distinguent notamment par leurs recommandations et données concrètes et inédites.
Tous les trimestres, le Capgemini Research Institute publie également sa revue Conversations for Tomorrow, qui permet aux dirigeants d’identifier les impératifs stratégiques pour l’avenir de leurs entreprises et de la Société dans laquelle elles évoluent. En 2024, de nouvelles éditions de qualité ont ainsi été publiées : « Conversations for Tomorrow #8 : la double transition vers une économie numérique et durable » a été consacrée aux liens étroits liant les transitions numériques et climatiques de notre société. La toute dernière publication « Conversations for Tomorrow #9 : IA générative » a quant à elle été consacrée à la véritable révolution que les technologies d’IA Générative (Gen AI) sont en train d’opérer au sein des organisations.
Le Capgemini Research Institute collabore régulièrement avec de grandes institutions académiques et coopère avec des startups de premier plan dans le monde entier. Il a de nouveau été classé numéro un dans le monde pour la qualité de ses recherches par les analyses indépendantes de Source Global Research.
Pour une liste des principaux rapports et études publiés en 2024, consulter la section 1.5.1.
Les Centres d’excellence Capgemini sont déployés au sein des organisations opérationnelles, des Business Lines et des Global Business Lines(GBL). Ils sont coordonnés et orchestrés au niveau mondial par des Group Offer leaders et plus globalement par le Group Chief Portfolio Officer. Leur mission comprend quatre volets :
Un écosystème mondial de partenaires technologiques de premier plan et de partenaires émergents
Pour se maintenir à la pointe de la technologie, Capgemini noue des partenariats stratégiques fondés sur l’innovation continue avec les entreprises technologiques les plus innovantes du monde – des startups aux grands groupes internationaux. Ces entreprises constituent une plateforme de référence avec laquelle le Groupe collabore pour faire de l’innovation un facteur de différenciation commerciale. Avec elles, le Groupe crée de nouvelles offres et des synergies à même de répondre aux défis les plus exigeants, qu’il s’agisse de concevoir de nouveaux business models, d’améliorer les niveaux de performance grâce à l’automatisation ou encore de conquérir de nouveaux marchés.
Cet écosystème mondial, qui réunit les meilleurs experts dans leurs domaines, offre une nouvelle perspective sur la technologie et les tendances du digital. Il favorise également l’expérimentation et la conception d’offres innovantes, en prenant en compte une approche sectorielle et industrielle inédite.
Pour plus d’information sur l’écosystème de partenaires technologiques, veuillez consulter la section 1.2.4.
Pour aider nos clients à analyser les grandes tendances de leurs marchés, l’impact des nouvelles technologies sur leur activité et anticiper leurs défis, le Capgemini Research Institute publie, chaque année, de nombreux rapports et études thématiques.
24 études ont été publiées par le Capgemini Research Institute en 2024.
Découvrez les principaux rapports publiés en 2024 sur les thèmes les plus importants pour nos clients, ainsi que toutes les publications du Groupe, sur :
https://www.capgemini.com/insights/research-institute
Dans notre rapport « Embracing a brighter future : Investment priorities for 2024 », nous avons étudié comment la confiance des cadres dirigeants dans le potentiel de croissance de leur entreprise pour l’année 2024 a influencé leurs priorités d’investissement et, en particulier, modifié les stratégies d’investissement dans des domaines tels que les technologies, la durabilité et la chaîne d’approvisionnement, malgré un contexte de risques commerciaux, macroéconomiques et politiques. Pour ce faire, nous avons interrogé les cadres dirigeants de 2 000 entreprises opérant dans 15 pays et dans de multiples secteurs.
Une économie numérique et durable
Dans notre étude « The Eco-Digital Era™ : The dual transition to a sustainable and digital economy » (L’ère Eco-digitale™ : La double transition vers une économie durable et digitale), développée en collaboration avec le Digital Value Lab du Digital Data Design Institute de Harvard, nous avons minutieusement étudié l’économie numérique et, au-delà ses avantages commerciaux, son potentiel à fournir une valeur environnementale et sociale significative. Nous avons interrogé 1 500 cadres dirigeants de 1 350 grandes entreprises réalisant un chiffre d’affaires annuel supérieur à un milliard de dollars, et de 150 startups valorisées chacune à plus d’un milliard de dollars, toutes activement engagées dans de multiples initiatives numériques et/ou ayant mis en place une stratégie numérique globale.
Les entreprises du monde entier font des progrès significatifs en matière de durabilité environnementale et sociale. Dans le rapport « A world in balance 2024 : Accelerating sustainability amidst geopolitical challenges » (Un Monde en Équilibre 2024 : Accélérer sur la durabilité malgré les freins géopolitiques), nous soulignons les avances réalisées dans des domaines tels que la circularité, l’écoconception ou la biodiversité. Malgré ces progrès, des défis restent à relever, notamment les difficultés à s’attaquer aux émissions de Scope 3 et le scepticisme croissant des consommateurs. Nous avons mené une vaste enquête auprès de 2 152 cadres dirigeants dans 727 entreprises (réalisant un chiffre d’affaires annuel supérieur à un milliard de dollars), dans 13 pays, et interrogé 6 500 consommateurs.
L’IA générative pour les organisations
Les entreprises adoptent rapidement l’IA générative, encouragées par une augmentation des investissements et la valeur de cette technologie transformatrice. Elle s’est introduite dans tous les secteurs et dans diverses fonctions au sein des entreprises, entraînant ainsi une évolution des opérations et des modèles économiques. Le rapport « Harnessing the value of generative AI 2d edition : Use cases across sectors » révèle que la courbe d’adoption s’est accélérée avec l’utilisation de cas d’usage à travers tout le spectre. Entre mai et juin 2024, nous avons interrogé 1 100 cadres dans 14 pays dans des entreprises dont le chiffre d’affaires annuel est supérieur à un milliard de dollars.
L’IA générative dans l’ingénierie logicielle
L’IA générative devrait jouer un rôle crucial dans l’accompagnement des professionnels du secteur des logiciels en assistant plus de 25 % de leurs travaux de conception, de développement et de tests au cours des deux prochaines années. Selon notre rapport « Turbocharging software with generative AI : How organizations can realize the full potential of generative AI for software engineering », une grande majorité (80 %) des professionnels du logiciel estiment qu’en automatisant les tâches répétitives simples, les outils et solutions d’intelligence artificielle générative transformeront considérablement leur fonction en leur permettant de se concentrer sur des activités à plus haute valeur ajoutée. Nous avons interrogé 1 098 cadres supérieurs (directeurs et plus) et 1 092 professionnels du logiciel (architectes, développeurs, testeurs et gestionnaires de projets, entre autres). Vingt entretiens approfondis ont été menés avec des leaders de l’industrie, des partenaires et des startups, ainsi qu’avec plusieurs professionnels du logiciel.
L’IA générative au travail
Notre rapport sur l’IA générative dans le management intitulé « Gen AI at work : Shaping the future of organizations » (L’IA générative au travail : Façonner l’avenir des entreprises), suggère qu’elle pourrait avoir un impact positif en début de carrière. À plus long terme, le rapport conclut que l’IA générative a le potentiel de créer de nouveaux métiers, de transformer les structures organisationnelles, de favoriser les équipes mixtes humain-IA, et d’entraîner une spécialisation des fonctions managériales. Cependant, son adoption reste faible et naissante. Le rapport souligne que la plupart des salariés n’ont pas reçu la formation nécessaire pour développer des compétences en IA générative. L’enquête a été menée en mai 2024 dans 15 pays et 11 secteurs clés ; 1 500 personnes issues de 500 entreprises dont le chiffre d’affaires annuel est supérieur à un milliard de dollars ont été interrogées.
(Nouvelles défenses, nouvelles menaces : ce que l’IA et l’IA générative apportent à la cybersécurité) suggère que, même si de nouveaux risques de cybersécurité liés à la prolifération de l’IA et de l’IA générative émergent, ces technologies permettent une transformation des stratégies de cyberdéfense à long terme, pour prédire, détecter et répondre aux menaces. Deux tiers des entreprises privilégient désormais l’IA pour leurs opérations de sécurité. Pour ce rapport, nous avons interrogé 1 000 entreprises ayant un chiffre d’affaires annuel supérieur à un milliard de dollars, issues de 12 secteurs d’activités et de 13 pays d’Asie-Pacifique, d’Europe et d’Amérique du Nord en mai 2024. Toutes envisageaient d’utiliser ou utilisaient déjà l’IA pour assurer leur cybersécurité.
La neuvième édition de Conversation for Tomorrow, la revue trimestrielle de Capgemini, évoque des thèmes clés qui montrent le potentiel de l’IA générative pour les organisations, les collaborateurs et la société dans son ensemble. Cette édition évoque également le rôle central de l’IA dans la lutte contre le changement climatique. Un sujet majeur dans le débat sur le développement durable est l’utilisation des Small Language Models (SLM), qui ont un moindre impact en matière de coûts, d’usage de ressources et environnementaux. Les contributeurs de cette édition comprennent le PDG d’une startup leader dans le domaine de l’IA, un scientifique de l’IA respecté dans le monde entier et membre du Conseil d’Administration d’Amazon, un ancien membre du Parlement européen qui a joué un rôle déterminant dans l’AI Act, un professeur de l’Université de Stanford, des directeurs d’Adobe, de Salesforce, de l’OCDE, de Telefónica et d’Itaú Unibanco, ainsi que des experts de Capgemini.
Aujourd’hui, les données possèdent un potentiel sans précédent. Dans le rapport « Data-powered enterprises : The path to data mastery », nous observons que, si certains défis identifiés dans l’édition 2020 du rapport persistent, ils sont moins représentés, et de nouvelles priorités ont émergé, telles que l’IA générative. Nous y examinons également l’état de préparation des entreprises à l’intégration de l’IA générative dans leurs processus. Ce rapport est basé sur des enquêtes menées auprès de 500 cadres dans les métiers Data et 500 dirigeants d’entreprise, de 500 entreprises issues de 12 pays et 10 secteurs différents.
De la commodité des assistants vocaux aux avantages pour la santé des technologies portables, les consommateurs ont accueilli favorablement les produits connectés dans leur quotidien, évoquant des avantages tels que l’amélioration de la sécurité et de la santé, ainsi qu’une amélioration de leur style de vie. Dans le rapport « Connected products : Enhancing consumers’ lives with technology » (Objets connectés : Améliorer la vie des consommateurs grâce à la technologie), nous examinons le rôle des produits connectés comme composante essentielle du mode de vie moderne des consommateurs, dont un tiers les utilisent désormais en permanence. Nous avons interrogé 10 000 consommateurs âgés de plus de 18 ans dans 13 pays en Asie-Pacifique, en Europe, au Royaume-Uni et en Amérique du Nord.
Les soins de santé connaissent une profonde transformation sous l’impulsion des technologies connectées. Dans notre rapport « The connected health revolution », nous soulignons l’importance croissante de la santé connectée et identifions également des défis clés qui doivent être relevés pour exploiter tout son potentiel. Il est basé sur une enquête menée auprès de 420 cadres du secteur issus d’organisations biotechnologiques, pharmaceutiques et MedTech, dans 9 pays.
Ces dernières années, l’Europe et les États-Unis ont connu une tendance à la réindustrialisation : le rétablissement de chaînes d’approvisionnement et d’opérations de fabrication plus proches de – ou à l’intérieur de – leurs marchés nationaux. Dans le rapport « The resurgence of manufacturing : Reindustrialization strategies in Europe and the US » (La renaissance de l’industrie : stratégies de réindustrialisation en Europe et aux États-Unis), nous démontrons que la réindustrialisation est motivée par la nécessité d’accroître la résilience et la flexibilité des chaînes d’approvisionnement, le désir de créer et de conserver des emplois manufacturiers qualifiés, la poursuite d’objectifs climatiques et la volonté de retrouver un avantage concurrentiel dans le secteur manufacturier. Nous avons interrogé 1 300 cadres dirigeants d’entreprises ayant un chiffre d’affaires annuel supérieur à un milliard de dollars, et opérant dans 13 secteurs industriels clés aux États-Unis, au Royaume-Uni et dans neuf autres pays d’Europe.
Dans le rapport « What matters to today’s consumer : 2024 consumer behaviour tracker for the consumer product and retail industries », nous avons constaté que de nombreuses tendances de notre rapport précédent ont perduré, notamment en ce qui concerne les préoccupations des consommateurs quant à leur situation financière personnelle dans un contexte d’inflation. Par ailleurs, l’IA générative fait souffler des vents contraires dans tous les secteurs, et son impact sur les comportements d’achat se fait également sentir. Pour ce rapport, nous avons interrogé 11 681 consommateurs âgés de plus de 18 ans, dans 11 pays d’Amérique du Nord, d’Europe et d’Asie-Pacifique.
Des standards élevés en matière d’expérience client (CX) font grimper les attentes des consommateurs, mais l’industrie automobile accuse un retard par rapport à d’autres secteurs. Notre rapport « Automotive’s drive to catch up with customer experience » (La course à l’expérience client dans le secteur automobile) souligne l’importance de l’expérience client dans l’industrie automobile et suggère des solutions pour permettre aux dirigeants du secteur de l’améliorer. Nous avons interrogé 600 cadres dirigeants travaillant pour de grands constructeurs automobiles, gestionnaires de flottes automobiles, concessionnaires, prestataires de services d’après-vente et fournisseurs de services de mobilité (MaaS) dans 10 pays.
Les organisations de tous les secteurs se préparent à l’impact transformateur de la biologie d’ingénierie et cherchent à exploiter les récents progrès en bio-ingénierie pour obtenir des avantages environnementaux et améliorer les performances des produits. Dans le rapport « Unlocking the power of engineering biology : The time is now », nous examinons comment l’ingénierie biologique peut être appliquée dans différents secteurs et son potentiel à transformer les industries. Il explore également les biosolutions sous l’angle de la durabilité. Nous avons interrogé 1 100 dirigeants de grandes organisations de 11 secteurs à travers le monde, ainsi que 500 dirigeants de startups dans le domaine de l’ingénierie biologique et des domaines connexes.
La création de laboratoires pharmaceutiques de nouvelle génération est essentielle pour répondre à la demande de thérapies innovantes, améliorer les taux d’approbation, minimiser les dépenses, accélérer les délais de mise sur le marché et respecter les obligations réglementaires. Dans notre rapport « Building the next-gen pharma lab : Digitally connected, environmentally sustainable », nous nous intéressons au positionnement actuel des laboratoires pharmaceutiques, à leur transformation, aux défis à surmonter et aux bénéfices attendus de la création de laboratoires du futur.
En 2024, les banques de détail du monde entier ont été confrontées à un environnement volatile et incertain : naviguer sur ce terrain complexe a été un défi et a nécessité des solutions intelligentes pour maintenir la rentabilité tout en offrant une expérience client de qualité supérieure. Dans notre rapport «World Retail Bank Report 2024 », nous avons analysé la tendance du secteur en présentant les réponses de 250 cadres dirigeants de banques de détail, de 1 500 employés de banque et de 4 500 clients.
Le secteur mondial de l’assurance dommages est confronté à d’importants défis, avec des taux de couverture globaux qui ont atteint 103 % en 2022. La pression inflationniste et la volatilité des risques ont mis à l’épreuve les stratégies de souscription traditionnelles ; la prévision et la tarification précises des risques deviennent de plus en plus difficiles et suscitent des inquiétudes quant à l’assurabilité. Dans le « World Property and Casualty Insurance Report 2024 » (Rapport sur l’Assurance dommages 2024), nous dévoilons que les assureurs multirisques doivent repenser leur stratégie de souscription afin d’obtenir des avantages commerciaux tangibles. Nous y présentons les réponses de 294 dirigeants d’entreprises du secteur de l’assurance, de 201 souscripteurs d’assurance et de 3 323 assurés.
Le secteur mondial des paiements est en pleine mutation, les consommateurs privilégient majoritairement les transactions numériques au détriment de l’argent liquide. Les réglementations favorables et les innovations du secteur, en particulier la finance ouverte et les paiements instantanés, jouent toutes deux un rôle clé dans cette transformation. Dans notre rapport « World Payments Report 2025», nous présentons les points de vue de 600 responsables financiers d’entreprise issus de trois secteurs : l’assurance, le commerce de détail et l’automobile. Il comprend également des informations sur la gestion des paiements issues d’entretiens et d’enquêtes ciblés auprès de plus de 200 responsables des paiements de banques de premier plan (Tier I et Tier II), d’organisations de services financiers, de prestataires de services de paiement, d’associations sectorielles et de banques centrales représentant toutes les régions du monde – les Amériques, l’Europe et l’Asie-Pacifique/Moyen-Orient.
Les assureurs vie sont aujourd’hui confrontés à des taux de pénétration en baisse sur les marchés matures. De nombreux consommateurs ne sont pas intéressés par les produits d’assurance-vie traditionnels, et le secteur s’efforce de répondre aux attentes nouvelles et plus exigeantes des clients, les technologies existantes constituant un obstacle majeur à la mise en œuvre de changements significatifs. Notre «World Life Insurance Report 2025 » reflète l’opinion de 6 186 clients d’assurance-vie dans 18 pays, ainsi que les résultats d’entretiens avec 213 dirigeants de compagnies d’assurance-vie sur 16 marchés, rassemblant ainsi des données dans toutes les régions du monde.
Les banques et les assureurs du monde entier se sont lancés dans des parcours de transformation numérique en s’appuyant sur le cloud– cherchant à catalyser la croissance dans l’environnement commercial de plus en plus complexe d’aujourd’hui. Mais une gestion inefficace des coûts du cloud, des stratégies de migration lift-and-shift, une mise à l’échelle rapide des applications, et bien d’autres choses encore, ont empêché de nombreuses entreprises de services financiers de tirer le maximum de bénéfices de leurs investissements dans le cloud à ce jour. Le rapport reflète les points de vue de 600 leaders des services financiers dans les domaines de la banque et de l’assurance, ainsi que de 120 cadres supérieurs FinTech et InsurTech, les deux groupes provenant de 13 marchés, représentant toutes les régions du globe.
Albertsons Media Collective, la branche média du groupe Albertsons, et Capgemini ont conclu un nouvel accord concernant la planification des médias, les opérations médias et la création de contenu. Grâce à l’expertise de Capgemini en automatisation des processus intelligents et en intelligence artificielle générative (IA), Albertsons Media Collective bénéficiera de technologies avancées, comme l’automatisation par robots (RPA) et l’IA générative, pour optimiser la planification média et les opérations créatives en temps réel. Dans le cadre de ce partenariat, Capgemini mettra en œuvre des technologies de pointe pour automatiser et améliorer les workflows de planification et d’activation des campagnes, et la création de versions, et proposera des perspectives d’optimisation des campagnes en direct.
Capgemini Government Solutions LLC a signé une nouvelle initiative avec la Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) pour étudier l’utilisation de l’informatique quantique dans le domaine du captage du carbone. Au-delà de repousser les limites de l’innovation technologique, ce projet offre à Capgemini l’opportunité de collaborer avec le gouvernement américain pour faire progresser les efforts de durabilité et promouvoir un avenir plus vert. Pour soutenir cette initiative, Capgemini mobilisera ses talents en ingénierie à travers le monde pour naviguer dans l’écosystème complexe du captage du carbone. Dans le cadre de cet accord, Capgemini mettra à disposition les compétences de son équipe spécialisée en intelligence hybride pour mener des projets exploratoires à fort impact et détecter des technologies de rupture susceptibles d’accélérer l’innovation et la transformation numérique.
AutoRek et Capgemini ont conclu un nouvel accord qui positionnera Capgemini comme le premier partenaire technologique et de services professionnels d’AutoRek. Il permettra à AutoRek d’être à l’avant-garde des évolutions réglementaires et des exigences de reporting pour ses clients. Capgemini mobilisera ses experts sur la solution de réconciliation d’AutoRek et guidera ses clients avec un support quotidien lors des déploiements. Grâce à une expertise sectorielle combinée, Capgemini enrichira son portefeuille avec une nouvelle offre de mise sur le marché aux côtés d’AutoRek pour répondre à la demande croissante du marché en matière de gestion de trésorerie en temps réel et de réconciliation des transactions.
Capgemini a signé un accord-cadre pluriannuel avec les forces armées suédoises pour devenir l’un de leurs trois fournisseurs de services de conseil en solutions SAP. Dans le cadre de cet accord, Capgemini assurera la continuité, la compétence et la qualité des systèmes de gestion opérationnelle, en gérant notamment la logistique, le personnel et les finances. Capgemini a été sélectionné sur la base des compétences de son équipe, de ses expériences passées sur des projets similaires et de ses capacités éprouvées de collaboration pour les mener à bien tout en optimisant les coûts. Dans le cadre de l’accord-cadre, ses experts SAP apporteront un soutien continu aux forces armées en renforçant la répartition des ressources et des missions durant toute la durée du projet.
Capgemini et le Defence Science and Technology Laboratory (Dstl) du Royaume-Uni ont signé un accord de trois ans qui aide le Dstl à mettre en œuvre sa stratégie et sa vision numériques transformatrices. Cet accord soutiendra l’innovation numérique et permettra de renforcer les projets scientifiques et technologiques vitaux qui soutiennent la défense et la sécurité nationale du Royaume-Uni. Capgemini apportera à Dstl un changement radical en matière d’expérience de l’utilisateur final, de prestation de services et de réactivité. Conçu autour des piliers clés de l’agilité, de la fiabilité et de la sécurité, le travail se concentrera sur le développement des capacités scientifiques et technologiques de Dstl et aidera à développer des solutions qui peuvent être gérées efficacement par des partenaires industriels et académiques.
Capgemini a signé un nouvel accord avec AJ Vaccines, un fabricant de vaccin danois, pour lui permettre d’entamer une transformation numérique totale. Dans le cadre de cet accord, Capgemini créera une toute nouvelle plateforme commerciale visant à optimiser son efficacité opérationnelle et son agilité. Capgemini a été sélectionné sur la base de ses réussites antérieures en matière d’initiatives de transformation technologique dans le secteur pharmaceutique au Danemark.
le secteur de l’énergie et des utilities, ainsi que sur ses compétences en matière de transformation business et technologique, afin de concevoir une plateforme qui contribuera à la réduction de la dépendance vis-à-vis des centrales électriques centralisées traditionnelles.
Capgemini a signé un nouvel accord avec Kallio Software pour développer un système unifié de gestion des prestations destiné à accompagner près d’un million de bénéficiaires d’allocations chômage en Finlande. Cette nouvelle plateforme est conçue pour accélérer le traitement des demandes de prestations et le centrer davantage sur le client, pour une expérience client améliorée. Capgemini contribuera à réinventer et transformer les conventions existantes du secteur des allocations chômage en Finlande en créant un système mutualisé, permettant aux membres de bénéficier de la synergie des trois fonds réunis pour la première fois. Capgemini a été sélectionné comme partenaire principal pour piloter cette transformation suite à un appel d’offres public, dans lequel il a obtenu les meilleurs résultats en termes de qualité et d’efficacité des coûts. Le développement de cette plateforme est estimé à deux ans avant son déploiement.
Capgemini a conclu un accord stratégique avec la Norwegian Public Roads Administration (NPRA) pour lui permettre d’entamer sa transformation numérique et de gérer sa transition vers un modèle plus axé sur les données. Dans le cadre de cet accord de quatre ans, Capgemini contribuera au développement de systèmes numériques garantissant aux citoyens l’accès à des données pertinentes et fiables concernant le trafic et les transports. Cela permettra d’améliorer la circulation à travers le pays et d’aider la NPRA à respecter son engagement à fournir un service fiable et sécurisé.
Capgemini a signé un contrat de 12 ans avec TenneT, l’un des principaux opérateurs européens de réseaux de transmission aux Pays-Bas et en Allemagne, pour concevoir, créer et déployer une plateforme cloud qui permettra à TenneT de travailler plus efficacement au sein d’un écosystème élargi de partenaires. Cette plateforme fournira également à TenneT des informations plus précises et plus de flexibilité pour gérer le volume croissant de données relatives aux consommateurs, mais aussi opérationnelles et financières. Dans le cadre de ce contrat de plus de 100 millions d’euros, Capgemini permettra également à TenneT d’adopter plus rapidement les technologies émergentes en réalisant une migration de bout en bout des centres de données en local vers le cloud, et bénéficiera d’une infrastructure cloud conforme, hautement sécurisée et entièrement gérée.
| Comptes consolidés | (en millions d’euros) | 2020 (2) | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires | 15 848 | 18 160 | 21 995 | 22 522 | 22 096 | |
| Charges opérationnelles | (13 969) | (15 820) | (19 128) | (19 531) | (19 162) | |
| Marge opérationnelle (1) | 1 879 | 2 340 | 2 867 | 2 991 | 2 934 | |
| % du chiffre d’affaires | 11,9 % | 12,9 % | 13,0 % | 13,3 % | 13,3 % | |
| Résultat d’exploitation | 1 502 | 1 839 | 2 393 | 2 346 | 2 356 | |
| % du chiffre d’affaires | 9,5 % | 10,1 % | 10,9 % | 10,4 % | 10,7 % | |
| Résultat net (part du Groupe) | 957 | 1 157 | 1 547 | 1 663 | 1 671 | |
| % du chiffre d’affaires | 6,1 % | 6,4 % | 7,0 % | 7,4 % | 7,6 % | |
| Résultat par action | ||||||
| Nombre moyen d’actions de la période | 167 620 101 | 168 574 058 | 170 251 066 | 171 350 138 | 170 201 409 | |
| Résultat de base par action (en euros) | 5,71 | 6,87 | 9,09 | 9,70 | 9,82 | |
| Résultat normalisé par action (1)(en euros) | 7,23 | 9,19 | 11,52 | 12,44 | 12,23 | |
| Dividende par action au titre de l’exercice (en euros) (3) | 1,95 | 2,40 | 3,25 | 3,40 | 3,40 | |
| Écarts d’acquisition (au 31 décembre) | 9 795 | 10 633 | 11 090 | 11 213 | 12 343 | |
| Capitaux propres part du Groupe (au 31 décembre) | 6 103 | 8 467 | 9 727 | 10 454 | 11 775 | |
| (Endettement net)/Trésorerie nette (1) (au 31 décembre) | (4 904) | (3 224) | (2 566) | (2 047) | (2 107) | |
| Free cash flow organique (1)(au 31 décembre) | 1 119 | 1 873 | 1 852 | 1 963 | 1 961 |
Code de gouvernement d’entreprise de référence et rapport du Conseil d’Administration sur le gouvernement d’entreprise
Le rapport du Conseil d’Administration sur le gouvernement d’entreprise a été établi en application :
Ce rapport a été approuvé par le Conseil d’Administration lors de sa séance du 17 février 2025 après examen par le Comité des Rémunérations et le Comité Éthique et Gouvernance.
Une table de concordance détaillée du rapport sur le gouvernement d’entreprise figure en section 9.3 (Table de concordance du Rapport de gestion) du Document d’Enregistrement Universel, dont l’essentiel figure dans le présent chapitre 2.
Dans le cadre de la règle « Appliquer ou Expliquer » prévue à l’article L. 22-10-10 4° du Code de commerce et visée à l’article 28.1 du Code AFEP-MEDEF sur le gouvernement d’entreprise des sociétés cotées revu en décembre 2022, la Société estime que la totalité de ses pratiques se conforme aux recommandations du Code AFEP-MEDEF actuellement en vigueur.
Le groupe Capgemini fut fondé il y a plus de 50 ans en 1967 par M. Serge Kampf, qui en était encore le Président d’Honneur et Vice-Président lors de sa disparition, le 15 mars 2016. Capgemini a été marqué par sa personnalité en tous points exceptionnelle. M. Serge Kampf fut un bâtisseur hors du commun et un grand capitaine d’industrie comme il y en a peu. En 1967, il est l’un des premiers à comprendre la mission d’une entreprise de services informatiques. Il aura porté le Groupe au premier rang de son secteur lorsqu’il transmet la Direction générale en 2002, puis la Présidence du Conseil d’Administration en 2012 à M. Paul Hermelin. Il a fait grandir ce Groupe autour de principes qui le gouvernent toujours : l’esprit d’entreprise, la passion des clients, l’obsession de faire grandir les collaborateurs, une éthique de chaque instant et une exigence absolue de la performance.
L’histoire de ce demi-siècle d’existence peut se découper en quatre grandes périodes :
première période (1967-1996) : 29 années d’indépendance
Sogeti a été créée à Grenoble en octobre 1967 sous la forme d’une Société anonyme de type « classique » dirigée pendant près de 30 ans par le même Président-directeur général, M. Serge Kampf, son fondateur, leader incontesté de la brillante équipe de managers qu’il a constituée autour de lui et ne cessera jamais de mettre en valeur. Tout à fait conscient que le Groupe – si celui-ci voulait vraiment atteindre les objectifs toujours plus ambitieux qu’il lui fixait chaque année – ne pourrait plus très longtemps limiter ses capacités financières à celles de son Président fondateur, M. Serge Kampf va finalement accepter en janvier 1996 sous l’amicale pression des deux autres « grands actionnaires » (la CGIP, partenaire depuis 1988 et Daimler Benz, entré en 1991) :
de proposer à l’Assemblée générale du 24 mai 1996 la fusion/absorption au sein de Capgemini des 2 holdings qui lui avaient permis de garder jusqu’ici le contrôle du capital ;
En mai 1996, au terme de cette première période, le Groupe comptait 25 000 salariés (7 000 en France, près de 4 000 aux États-Unis, un total de 12 000 collaborateurs dans le triangle UK/Benelux/Pays nordiques et environ 2 000 répartis dans une dizaine d’autres pays) – soit une multiplication par 625 de son effectif de départ ! – et réalisait un chiffre d’affaires d’environ 13 milliards de francs (2 milliards d’euros), c’est-à-dire un revenu per capita de l’ordre de 520 000 francs (80 000 euros).
- deuxième période (1996-2002) : un actionnariat en mutation
Le 24 mai 1996, comme il l’avait annoncé dès janvier aux principaux managers du Groupe, M. Serge Kampf soumet ses propositions à l’Assemblée générale qui les adopte à une large majorité. Dans la foulée, une structure à deux niveaux – plus familière à l’actionnaire allemand que ne l’est la SA « à la française » – est mise en place pour une durée de 4 ans dans laquelle M. Serge Kampf préside le Directoire et M. Klaus Mangold (Daimler-Benz) préside le Conseil de Surveillance. Un an plus tard, suite à la décision prise par Daimler-Benz de se recentrer sur ses métiers de base (recentrage confirmé peu après par le rachat spectaculaire de Chrysler), ce dernier est remplacé dans sa fonction par M. Ernest-Antoine Seillière, le Président de la CGIP (devenue le premier actionnaire du Groupe avec 30 % du capital). Au terme de ces 4 ans, l’Assemblée des actionnaires réunie le 23 mai 2000 pour approuver les comptes de l’exercice 1999 décide de ne pas reconduire cette structure à deux niveaux, de rétablir M. Serge Kampf dans ses fonctions de Président-directeur général et de créer à sa demande une fonction de Directeur général qui n’a jamais vraiment existé dans l’histoire du Groupe et dont le premier titulaire sera Geoff Unwin, déjà considéré comme n° 2 du Groupe au sein du Directoire.
À la fin des années 1990, ayant recouvré son indépendance, Capgemini profite pleinement de l’euphorie suscitée par la « bulle internet », l’arrivée prochaine de l’An 2000 et la naissance de l’Euro. Le Groupe affiche alors de grandes ambitions. En 2000, une étape majeure est franchie avec l’acquisition d’Ernst & Young Consulting qui fait de Capgemini un nouveau champion mondial dans son secteur et consolide ses positions aux États-Unis. Mais la crise de 2001 provoquée par l’éclatement de la bulle internet, conjuguée aux difficultés de l’intégration d’Ernst & Young Consulting, frappe durement le Groupe.
En décembre 2001, au terme d’une année difficile dont les résultats décevants ne font que confirmer les menaces de récession qui pèsent alors sur l’économie mondiale, le Groupe compte 55 000 collaborateurs pour un chiffre d’affaires d’environ 7 milliards d’euros, soit un revenu per capita de l’ordre de 125 000 euros, supérieur de plus de 50 % à celui de la première période mais qui n’est que le reflet de l’incorporation dans les effectifs en mai 2000 des 16 643 consultants venus d’Ernst & Young.
Prenant acte de la décision prise – et confirmée – par M. Geoff Unwin de prendre très bientôt sa retraite, le Conseil d’Administration décide sur proposition de son Président de nommer à sa place M. Paul Hermelin qui, le 1er janvier 2002, devient donc Directeur général du Groupe aux côtés de M. Serge Kampf, Président-directeur général.
- troisième période (2002-2012) : une passation de pouvoir bien préparée
Le 24 juillet 2002, M. Serge Kampf prend l’initiative de proposer au Conseil d’Administration – qui l’accepte – de dissocier les fonctions de Président et celles de Directeur général ainsi que la loi NRE (Nouvelles Régulations Économiques) vient de le rendre possible. Il estime en effet qu’après avoir créé, développé, animé et dirigé ce Groupe pendant 35 ans, le moment est venu pour lui de donner davantage de pouvoir et de visibilité à celui qu’il avait jugé le plus apte parmi ses collaborateurs à lui succéder un jour. Ce tandem « dissocié » va fonctionner pendant 10 ans de façon harmonieuse et efficace, sachant que cela a tenu, selon M. Serge Kampf lui-même, davantage aux relations de confiance, d’amitié et de respect mutuel existant entre les deux protagonistes qu’à ce que dit la loi NRE sur les missions, les pouvoirs ou les responsabilités respectives du Président et du Directeur général.
Malgré la forte tempête « essuyée » pendant les quatre premières années de cette période, le Groupe investit des sommes considérables dans de lourdes opérations de restructuration dont le plus clair résultat est d’avoir redonné des couleurs à toutes les sociétés du Groupe : ainsi peut-on constater par exemple qu’à la clôture de l’exercice 2011, celui-ci compte 120 000 collaborateurs (contre 55 000 dix ans plus tôt) et qu’il a réalisé un chiffre d’affaires de près de 10 milliards d’euros contre 7 pour l’exercice 2001.
- quatrième période (2012 à nos jours) : une nouvelle dimension pour le Groupe
Capgemini a poursuivi plus que jamais le même objectif qu’en 1967 : aider les entreprises à être plus performantes, plus innovantes et plus agiles grâce aux technologies. Depuis sa fondation, Capgemini se caractérise par son audace, son envie de bâtir, de grandir et de faire grandir ses talents, au service de ses clients.
Le 4 avril 2012, comme il l’avait déjà laissé entendre deux ans auparavant lors de la reconduction de son mandat, M. Serge Kampf informe les administrateurs qu’après « avoir goûté pendant 10 ans aux charmes de la dissociation », il a pris la décision de remettre ce mandat à la disposition du Conseil d’Administration mais en lui recommandant de revenir à cette occasion au mode de gouvernance « classique » (celui d’une société dans laquelle les fonctions de Président et de Directeur général sont exercées par la même personne) et de nommer Président-directeur général l’actuel Directeur général, M. Paul Hermelin, qui a largement démontré, au long d’une « période probatoire » d’une durée plutôt exceptionnelle, sa capacité à tenir ce rôle.
Lors de sa réunion du 4 avril 2012, le Conseil a suivi ces recommandations et a par ailleurs conféré solennellement le titre de « Président d’Honneur » et la fonction de Vice-Président à M. Serge Kampf qu’il a conservée jusqu’à son décès survenu le 15 mars 2016. Lors de l’Assemblée générale du 24 mai 2012, M. Serge Kampf transmet donc le flambeau à M. Paul Hermelin, qui devient Président-directeur général de Capgemini. « Le Groupe bénéficie de la garantie de continuer sa belle histoire », souligne alors le fondateur. L’Assemblée générale a salué debout l’immense contribution de M. Serge Kampf au développement et à la réputation de la Société. Depuis la nomination de M. Paul Hermelin en tant que Directeur général en 2002 puis Président-directeur général en 2012, et avec le retour de la croissance en 2004, le Groupe s’oriente vers de nouveaux horizons. D’abord géographiques avec les développements en Inde, pièce maîtresse de l’industrialisation du Groupe. Celui-ci franchit deux étapes majeures avec l’acquisition de Kanbay en 2007 puis d’IGATE en 2015, deux entreprises américaines spécialisées dans les Services financiers et fortement implantées en Inde. Le Groupe se développe en outre au Brésil en prenant le contrôle en 2010 de CPM Braxis, un des tout premiers acteurs brésiliens. Les nouveaux horizons sont également technologiques avec le lancement de nouvelles offres intégrant ces virages majeurs que sont le cloud, le digital et le big data ou répondant aux défis de la cybersécurité.
Suite à l’acquisition en avril 2020 d’Altran, l’un des premiers acteurs mondiaux des services d’ingénierie et de R&D, Capgemini et Altran ont donné naissance à un leader mondial de la transformation digitale pour les entreprises industrielles et technologiques, capable de déployer toute la promesse de l’Industrie Intelligente. Le nouvel ensemble jouit désormais d’une position unique pour apporter toute la puissance des nouvelles technologies et de la donnée aux plus grands acteurs industriels et de technologie, partout dans le monde.
C’est dans ce contexte dynamique que le Conseil d’Administration, lors de sa réunion du 16 septembre 2019, a porté son choix sur M. Aiman Ezzat, Directeur général délégué, pour succéder à M. Paul Hermelin en tant que Directeur général à l’issue de l’Assemblée générale du 20 mai 2020. Ce choix est intervenu à l’issue d’un processus interne de succession managériale engagé depuis 2017. Une gouvernance dissociant les fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur général, dans laquelle M. Paul Hermelin conserve la Présidence du Conseil d’Administration tandis que M. Aiman Ezzat assure la Direction générale en tant que seul dirigeant mandataire social exécutif, a ainsi été mise en place par le Conseil d’Administration réuni à l’issue de l’Assemblée générale du 20 mai 2020. Cette nouvelle gouvernance, reconduite en mai 2022, permet à Capgemini d’écrire la suite de son histoire avec la passion et l’énergie collective qui caractérisent le Groupe pour continuer de faire de Capgemini un leader de son secteur, global et responsable.
Une gouvernance équilibrée et adaptée aux spécificités de Capgemini
Le Conseil d’Administration de la Société s’attache à mettre en place une structure de gouvernance équilibrée et adaptée à Capgemini, capable de faire face aux circonstances et aux enjeux propres au Groupe ainsi qu’à l’évolution des meilleures pratiques de place en la matière. Il choisit entre les deux modes d’exercice de la Direction générale : cumul ou dissociation des fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur général.
Le mode de gouvernance actuel de la Société dissocie les fonctions de Président du Conseil d’Administration, exercées par M. Paul Hermelin, de celles de Directeur général, exercées par M. Aiman Ezzat.
C’est dans le contexte de la succession managériale de M. Hermelin, anticipée depuis 2017, que le Conseil d’Administration du 20 mai 2020 a décidé, à l’unanimité et sur recommandation du Comité Éthique et Gouvernance, de dissocier les fonctions de Président et de Directeur général avec effet immédiat. Lors de cette réunion, M. Paul Hermelin, jusqu’alors Président-directeur général, a été confirmé en tant que Président du Conseil d’Administration pour la durée restant à courir de son mandat d’administrateur, et M. Aiman Ezzat a été nommé Directeur général pour la durée de son mandat d’administrateur.
Cette gouvernance dissociée a été reconduite par le Conseil d’Administration du 19 mai 2022 à l’occasion du renouvellement du mandat d’administrateur de M. Paul Hermelin par l’Assemblée générale pour une durée de quatre ans. Les membres du Conseil d’Administration ont par ailleurs réélu M. Hermelin dans ses fonctions de Président du Conseil d’Administration.
À l’occasion du renouvellement pour une durée de quatre ans du mandat d’administrateur de M. Aiman Ezzat par l’Assemblée générale du 16 mai 2024, les membres du Conseil d’Administration l’ont confirmé à l’unanimité dans ses fonctions de Directeur général, lui réaffirmant ainsi son plein soutien pour la poursuite de la mise en œuvre de la stratégie du Groupe.
Le Conseil d’Administration considère qu’une dissociation des fonctions de Président et de Directeur général correspond au modèle de gouvernance le plus approprié pour la Société à la suite d’une phase de transmission managériale réussie sur une période de deux ans. Il souhaite que la Société puisse continuer de bénéficier de l’expérience et de l’expertise de M. Paul Hermelin ainsi que de sa connaissance approfondie du Groupe. Les missions étendues précédemment confiées au Président du Conseil d’Administration pour la période de transmission managériale ont pris fin en mai 2022 à l’issue de l’Assemblée générale (voir ci-dessous Rôle et missions du Président du Conseil d’Administration).
Par ailleurs, le Conseil d’Administration a également décidé de maintenir la fonction d’Administrateur Référent tant que la présidence du Conseil sera confiée à un administrateur non indépendant au sens du Code AFEP-MEDEF auquel la Société se réfère, comme c’est le cas actuellement. M. Frédéric Oudéa a été reconduit dans ses fonctions d’Administrateur Référent par le Conseil d’Administration du 19 mai 2022 à l’occasion du renouvellement de son mandat d’administrateur pour une durée de quatre ans (voir ci-dessous pour plus d’information sur son rôle et ses missions).
Le Comité Éthique et Gouvernance a pour mission de préparer les travaux et délibérations du Conseil d’Administration s’agissant de la nomination par celui-ci des dirigeants mandataires sociaux.
Au titre de la préparation des transitions de dirigeants mandataires sociaux, le Comité établit et met à jour un plan de succession : Président, Président-directeur général ou Directeur général, Directeurs généraux délégués. Il procède à l’examen des « réservoirs » de talents du Groupe, susceptibles de devenir dirigeant mandataire social, en particulier parmi les membres du Comité Exécutif. À ce titre, le Comité est informé des performances annuelles de ces derniers et des évolutions les concernant.
Le Président du Conseil d’Administration est associé aux travaux du Comité Éthique et Gouvernance sur ces sujets à l’exclusion de ceux le concernant.
En 2024, le Comité Éthique et Gouvernance a procédé à la revue annuelle des procédures mises en place par la Direction générale pour la gestion des plans de succession des équipes dirigeantes (Comité de Direction générale et Comité Exécutif) afin de s’assurer que les talents capables d’occuper les plus hautes responsabilités opérationnelles et fonctionnelles au sein du Groupe soient bien identifiés tout en faisant place à l’adjonction de nouveaux talents. Le Comité a également procédé à une revue du processus mis en place par la Direction générale afin d’identifier et de préparer des potentiels candidats internes à la succession du Directeur général le jour venu.
Par ailleurs, le Conseil d’Administration a mis en place un dispositif de succession permettant de désigner sans délai un successeur par intérim en cas de disparition ou d’incapacité soudaine du Président du Conseil d’Administration ou du Directeur général, l’objectif étant d’assurer la continuité des opérations dans l’attente de la désignation d’un futur successeur par le Conseil d’Administration. Ce dispositif est réexaminé annuellement par le Comité Éthique et Gouvernance.
Depuis le 20 mai 2020, M. Aiman Ezzat exerce les fonctions de Directeur général de la Société. Son mandat d’administrateur ayant été renouvelé pour une durée de quatre ans lors l’Assemblée générale du 16 mai 2024, le Conseil d’Administration a décidé, à l’issue de l’Assemblée, de confirmer M. Aiman Ezzat en qualité de Directeur général pour la durée de son mandat.
Conformément à l’article 15-4 des statuts de la Société, le Directeur général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la Société. Il exerce ces pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux que la loi attribue expressément aux Assemblées d’actionnaires et au Conseil d’Administration. Il représente la Société dans ses rapports avec les tiers.
Le règlement intérieur précise que le Directeur général doit demander et recevoir l’approbation préalable du Conseil d’Administration pour toute décision à caractère stratégique majeur ou susceptible d’avoir un effet significatif direct ou indirect sur la situation financière ou les engagements de la Société ou ceux d’une ou plusieurs de ses principales filiales. Il en est ainsi en particulier :
— des acquisitions ou cessions d’actifs, ou des investissements non-inscrits au budget annuel d’investissements d’un montant unitaire supérieur à 100 millions d’euros, ou pour les investissements inférieurs à ce seuil, conduisant au dépassement d’une enveloppe annuelle cumulée de 300 millions d’euros ;
— des opérations financières ayant un impact significatif sur les comptes sociaux ou sur les comptes consolidés du Groupe et notamment l’émission de valeurs mobilières donnant accès au capital ou d’instruments de dette de marché ;
— de l’attribution aux salariés d’instruments de motivation donnant accès au capital de la Société, notamment d’actions sous condition de performance ;
— des opérations significatives de réorganisation interne ;
— des modifications significatives du périmètre ou de la gamme d’activités ;
— de la réduction ou l’augmentation du capital d’une filiale directe de la Société portant sur un montant supérieur à 100 millions d’euros ;
— des autorisations spécifiques en matière de cautions, avals ou garanties, outre la délégation qui lui est consentie annuellement à l’intérieur d’une enveloppe fixée par le Conseil d’Administration.
Ces limites aux pouvoirs du Directeur général s’appliquent également, le cas échéant, aux Directeurs généraux délégués.
Depuis le 20 mai 2020, M. Paul Hermelin exerce les fonctions de Président du Conseil d’Administration. Après une période de transition managériale de deux ans, le Conseil d’Administration a décidé, à l’issue de l’Assemblée générale du 19 mai 2022, de reconduire M. Paul Hermelin en qualité de Président du Conseil d’Administration non exécutif pour la durée de son mandat, mettant fin aux missions étendues du Président du Conseil d’Administration afin de revenir à une présidence « classique ».
Ainsi, conformément à l’article 14.2 des statuts de la Société ainsi qu’au règlement intérieur du Conseil d’Administration, le Président du Conseil d’Administration préside les réunions du Conseil d’Administration. Il prépare, organise et dirige les travaux du Conseil d’Administration dont il fixe l’ordre du jour. Il veille au bon fonctionnement des organes de la Société et à la bonne exécution des décisions prises par le Conseil. Il s’assure que les administrateurs sont mis en mesure d’accomplir leur mission et veille en particulier à ce qu’ils disposent de toutes les informations disponibles nécessaires au bon exercice de celle-ci.
Il est tenu régulièrement informé par le Directeur général des événements significatifs relatifs à la vie du Groupe et peut lui demander toute information propre à éclairer le Conseil et ses Comités.
Le Président du Conseil d’Administration est le seul à pouvoir s’exprimer au nom du Conseil d’Administration, sauf mission particulière confiée à l’Administrateur Référent dans le cadre du dialogue avec les actionnaires prévu par le règlement intérieur.
Le Président du Conseil d’Administration rend compte des travaux du Conseil d’Administration à l’Assemblée générale des actionnaires dont il préside les réunions.
Le Président du Conseil d’Administration préside et anime le Comité Stratégie et RSE.
Dans toutes ses missions autres que celles qui lui sont conférées par la loi, le Président agit en étroite coordination avec le Directeur général qui assure la direction et la gestion opérationnelle de la Société. Dans ce cadre, le Président du Conseil d’Administration peut représenter le Groupe, notamment auprès d’instances, institutions et pouvoirs publics. Le Président du Conseil d’Administration consacre ses meilleurs efforts à promouvoir les valeurs, la culture et l’image du Groupe.
Le règlement intérieur du Conseil d’Administration précise que lorsque les fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur général sont exercées par la même personne, le Conseil d’Administration nomme un Administrateur Référent. En cas de dissociation des fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur général, le Conseil d’Administration peut également choisir de nommer un Administrateur Référent. Cette nomination est impérative lorsque le Président du Conseil d’Administration n’a pas la qualité d’administrateur indépendant au sens du Code AFEP-MEDEF, comme c’est le cas actuellement.
Les fonctions d’Administrateur Référent sont attribuées par le Conseil au Président du Comité Éthique et Gouvernance, élu par le Conseil d’Administration parmi ceux de ses membres ayant la qualité d’administrateur indépendant. Ses fonctions d’Administrateur Référent et de Président du Comité Éthique et Gouvernance peuvent être révoquées à tout moment par le Conseil d’Administration.
L’Administrateur Référent peut être, au même titre que tout administrateur, membre d’un ou plusieurs Comités Spécialisés en sus du Comité Éthique et Gouvernance qu’il préside. Il peut également participer aux réunions des Comités Spécialisés dont il n’est pas membre.
Lors des dernières évaluations du Conseil, les administrateurs ont exprimé leur pleine satisfaction suite à la création de la fonction d’Administrateur Référent, son rôle et son action permettant d’obtenir l’équilibre souhaité par le Conseil, en ligne avec les bonnes pratiques de gouvernance.
Depuis le 20 mai 2021, la fonction d’Administrateur Référent est exercée par M. Frédéric Oudéa, administrateur indépendant. Le Conseil d’Administration a reconduit M. Frédéric Oudéa en tant qu’Administrateur Référent, à l’issue de l’Assemblée générale du 19 mai 2022 ayant approuvé le renouvellement de son mandat d’administrateur pour une durée de quatre années.
Conformément au Règlement intérieur du Conseil d’Administration et aux décisions du Conseil d’Administration, les missions de l’Administrateur Référent sont les suivantes :
— il est consulté par le Président du Conseil d’Administration sur le projet de calendrier des réunions soumis à l’approbation du Conseil et sur le projet d’ordre du jour de chaque réunion du Conseil d’Administration ;
— il peut proposer au Président l’inscription de points à l’ordre du jour des réunions du Conseil d’Administration de sa propre initiative ou à la demande d’un ou de plusieurs membres du Conseil d’Administration ;
— il peut réunir les membres du Conseil d’Administration en dehors de la présence des dirigeants mandataires sociaux en sessions dites « sessions exécutives », de sa propre initiative ou à la demande d’un ou plusieurs membres du Conseil d’Administration, sur un ordre du jour précis ; il en préside alors les séances ;
— il conduit l’évaluation de la composition et du fonctionnement du Conseil d’Administration et de ses Comités ;
— il pilote le processus de recherche et de sélection de nouveaux administrateurs ;
— il préside les réunions du Conseil d’Administration appelées à évaluer la performance et/ou la rémunération du Président-directeur général ou du Président en cas de dissociation des fonctions ;
— il entretient un dialogue régulier avec les autres administrateurs pour s’assurer qu’ils disposent des moyens d’exercer leur rôle de manière satisfaisante, et notamment d’un niveau d’information suffisant en amont des réunions du Conseil ;
— il conduit des diligences particulières afin de vérifier l’absence de conflit d’intérêts au sein du Conseil d’Administration ;
— il rend compte de son action à l’Assemblée générale annuelle des actionnaires.
L’Administrateur Référent bénéficie de l’assistance du Secrétariat du Conseil pour les tâches administratives relevant de ses fonctions.
Pour le compte rendu de son activité en 2024, se référer à la section 2.2.2 (Travaux du Conseil d’Administration en 2024).
Ainsi, la gouvernance du Groupe bénéficie d’un Conseil d’Administration actif, assidu, indépendant dans sa composition et collégial dans son fonctionnement, ainsi que de l’autorité vigilante d’un Administrateur Référent doté de pouvoirs et missions propres.
Au 31 décembre 2024, le Conseil d’Administration de Capgemini SE est composé de 14 membres, dont 12 sont élus par l’Assemblée générale et deux sont désignés dans le cadre du dispositif de représentation des salariés. Il compte parmi ses membres 82 % d’administrateurs indépendants, 43 % d’administrateurs ayant des profils internationaux et 45 % de femmes. Le mandat des administrateurs est de quatre ans. Les administrateurs sont nommés par l’Assemblée générale des actionnaires, à l’exception des administrateurs salariés, désignés conformément aux statuts de la Société.
Voir la section 8.1.17 pour plus d’informations sur les dispositions statutaires régissant le Conseil d’Administration.
Le Conseil d’Administration évalue régulièrement sa composition, les différentes compétences et expériences apportées par chacun de ses membres et identifie les orientations à donner afin d’assurer le meilleur équilibre possible au regard de l’internationalisation et de la diversité des effectifs du Groupe, de l’évolution de l’actionnariat, des différents enjeux auxquels Capgemini est confronté, y compris en matière de durabilité, ainsi que des orientations stratégiques moyen terme du Groupe. Il veille à ce qu’une diversité d’expériences et d’expertises, de nationalités et de genre soit maintenue tout en s’assurant de l’adhésion de chacun aux valeurs fondamentales du Groupe. Il s’appuie à cet effet sur les travaux du Comité Éthique et Gouvernance, présidé par l’Administrateur Référent.
Le Conseil d’Administration, lors de sa réunion du 14 février 2022 et sur recommandation du Comité Éthique et Gouvernance, avait décidé de renouveler les objectifs suivants relatifs à sa composition pour la période 2022-2026 :
| Objectifs | Mise en œuvre et résultats au cours de l’exercice 2024 |
|---|---|
| Internationalisation reflétant l’évolution de la géographie et des métiers du Groupe | Les renouvellements des mandats de Mmes Siân Herbert-Jones, de nationalité britannique, et Belen Moscoso del Prado, de nationalité espagnole, en qualité d’administrateur par l’Assemblée générale du 16 mai 2024, ont permis de maintenir l’internationalisation de la composition du Conseil. Au 31 décembre 2024, 43 % des administrateurs ont un profil international. Les renouvellements de Mmes Siân Herbert-Jones et Belen Moscoso del Prado permettent au Conseil de maintenir la diversité de ses profils et de bénéficier de leur solide expérience. Mme Sian Herbert-Jones fait bénéficier le Conseil de ses solides compétences en matière de finance et d’audit et de son expérience de transactions dans un contexte international, notamment dans le secteur des services (« BtoB »). Elle apporte également au Conseil d’Administration son expérience de dirigeant à l’expertise multiculturelle et d’administrateur indépendant au sein de Conseils d’Administration de grandes entreprises internationales. Mme Belen Moscoso del Prado Lopez-Doriga a acquis au cours de sa carrière une solide expérience de l’innovation et de la transformation appliquée au Digital et à la stratégie Data de groupes de dimension mondiale. Son expérience et sa fonction au sein d’un groupe leader mondial de la fermentation et des micro-organismes lui-même confronté à des enjeux de durabilité lui permettent également d’apporter au Conseil ses connaissances en lien avec les enjeux climatiques et environnementaux. |
| Échelonnement régulier des mandats | L’échelonnement régulier des mandats dans la durée s’est poursuivi en 2024 compte tenu du renouvellement de trois administrateurs et du souhait de M. Olivier Roussat de se retirer du Conseil d’Administration à compter du 29 octobre 2024. |
| Maintien d’un nombre mesuré d’administrateurs permettant cohérence et collégialité | En 2024, le nombre d’administrateurs est passé de 15 à 14 du fait de la démission de M. Olivier Roussat à compter du 29 octobre 2024. Le Conseil considère qu’un nombre de 14-15 permet de maintenir cohérence et collégialité. |
Lorsqu’un ou plusieurs sièges d’administrateurs viennent à être vacants ou plus généralement lorsque le Conseil a exprimé le vœu d’élargir ou de modifier sa composition, le Comité Éthique et Gouvernance formalise et hiérarchise les critères de sélection des personnes susceptibles de devenir administrateur de la Société au vu de l’équilibre et de la diversité souhaitables de la composition du Conseil, ainsi que des enjeux stratégiques du Groupe et des expériences et expertises présentes au Conseil, y compris en matière de durabilité. Le Comité tient compte de la politique de diversité et des objectifs 2022-2026 définis par le Conseil d’Administration, tels que présentés ci-dessus.
Sur la base de ces critères, le Président du Comité pilote le processus de recherche et de sélection des nouveaux administrateurs, le cas échéant avec l’aide d’un consultant externe, et procède aux vérifications nécessaires.
Des entretiens avec ces candidats sont ensuite menés par les membres du Comité Éthique et Gouvernance en vue d’une recommandation au Conseil d’Administration. Le Président du Conseil et le Directeur général sont associés au processus de sélection.
En vue de l’Assemblée générale 2024, le Comité Éthique et Gouvernance avait recommandé de renouveler les trois administrateurs dont le mandat arrivait à échéance à l’issue de l’Assemblée et ainsi de maintenir la composition du Conseil d’Administration inchangée, considérant que celle-ci était conforme aux objectifs du Conseil en termes de diversité des profils, d’internationalisation, d’élargissement de connaissances sectorielles et géographiques, et d’approfondissement de son expertise.
Un processus de sélection spécifique existe par ailleurs pour les administrateurs représentant les salariés d’une part et les salariés actionnaires d’autre part, conformément aux dispositions réglementaires en vigueur. Se référer à la section 8.1.17 pour plus d’information.
L’évolution de la composition du Conseil d’Administration ces dernières années a permis un large renouvellement de ses membres, un facteur d’indépendance accrue, une féminisation croissante et un rajeunissement. Il s’est notamment ouvert à une représentante des salariés actionnaires depuis 2012 puis à deux représentants des salariés depuis septembre 2016, contribuant ainsi à la diversité des expériences et des points de vue exprimés.
Le Conseil d’Administration considère que les administrateurs exerçants ou ayant exercé des fonctions de Directeur général ou Directeur général délégué d’un groupe international coté en bourse apportent au Conseil l’ensemble des compétences générales indiquées ci-dessus (Stratégie ; Ressources Humaines et Gestion des talents ; Finance, Audit et Risques ; RSE, Éthique et Conformité ; Gouvernance et Rémunérations). Sont ainsi concernés Mme Clarken, MM. Oudéa, Musca, Pouyanné et Sievers. Le Conseil considère par ailleurs que M. Aiman Ezzat, administrateur et Directeur général de Capgemini SE, et M. Hermelin, ancien Directeur général de Capgemini, apportent l’ensemble des expériences et compétences ci-dessus au Conseil d’Administration.
Parmi les administrateurs démontrant une compétence en matière de RSE, le Conseil d’Administration considère que Mmes Clarken, Fearn, Ferraro, Herbert-Jones et Moscoso del Prado, ainsi que MM. Ezzat, Hermelin, Oudéa, Musca, Pouyanné et Sievers apportent une expertise spécifique en lien avec les enjeux de changement climatique. Pour une présentation plus détaillée des expériences et compétences au sein du Conseil en lien avec le climat et les enjeux de durabilité de façon générale, se référer à la section 4.1.6.1 du présent Document d’Enregistrement Universel.
Enfin, une présentation détaillée individuelle des administrateurs au 31 décembre 2024, détaillant leurs parcours respectifs ainsi que les mandats et fonctions exercés et permettant de faire le lien avec les compétences apportées par chacun au Conseil, figure en section 2.1.4 du présent Document d’Enregistrement Universel.
Le Conseil d’Administration de Capgemini SE réuni le 13 février 2024 sous la présidence de M. Paul Hermelin, Président du Conseil d’Administration, a délibéré, sur le rapport du Comité Éthique et Gouvernance, sur l’évolution de sa composition en vue de l’Assemblée générale des actionnaires du 16 mai 2024.
Conformément aux ambitions du Conseil de poursuivre l’internationalisation de sa composition, d’approfondir son expertise sectorielle et d’enrichir la diversité de ses profils, l’Assemblée générale du 16 mai 2024 a renouvelé le mandat d’administrateur de M. Aiman Ezzat pour une durée de quatre ans. Le Conseil d’Administration qui s’est réuni à l’issue de cette Assemblée générale l’a confirmé à l’unanimité dans ses fonctions de Directeur général, lui réaffirmant ainsi son plein soutien pour la poursuite de la mise en œuvre de la stratégie du Groupe.
L’Assemblée générale a également approuvé le renouvellement pour une durée de quatre ans du mandat de Mmes Siân Herbert-Jones et Belen Moscoso del Prado.
Dans le cadre du dispositif de représentation des salariés, l’Assemblée générale a approuvé la nomination de M. Christophe Merveilleux du Vignaux, candidat au poste d’administrateur représentant les salariés actionnaires, en remplacement de Mme Lucia Sinapi Thomas dont le mandat arrivait à échéance. Les mandats d’administrateur de MM. Pierre Goulaieff et Hervé Jeannin ont été renouvelés dans le cadre du dispositif statutaire de représentation des salariés.
Par ailleurs, le Conseil d’Administration, lors de sa réunion du 29 octobre 2024, a pris acte de la démission de M. Olivier Roussat de son mandat d’administrateur avec effet immédiat.
| Aiman Ezzat | Lucia Sinapi-Thomas | Administrateur – Directeur général | (AG et CA 16/05/2024) |
|---|---|---|---|
| Administrateur représentant les salariés | Christophe Merveilleux du Vignaux | Siân Herbert-Jones | |
| Conseil d’Administration | (AG 16/05/2024) | Administrateur représentant les salariés | Administrateur |
| Olivier Roussat | Administrateur | (AG 16/05/2024) | Belen Moscoso del Prado |
| (CA 29/10/2024) | Administrateur | (AG 16/05/2024) | |
| Siân Herbert-Jones | |||
| Comité d’Audit et des Risques | n/a | n/a | (16/05/2024) |
| Lucia Sinapi-Thomas | Christophe Merveilleux du Vignaux | Belen Moscoso del Prado | |
| Comité des Rémunérations | (16/05/2024) | (25/07/2024) | (16/05/2024) |
| Siân Herbert-Jones | |||
| Comité Éthique et Gouvernance | n/a | n/a | (16/05/2024) |
| Olivier Roussat | Aiman Ezzat | ||
| Comité Stratégie et RSE | (29/10/2024) | n/a | (16/05/2024) |
Au 31 décembre 2024, le Conseil d’Administration était ainsi composé de 14 administrateurs, dont 82 % d’indépendants et 45 % de femmes (les administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires n’étant pas pris en compte pour le calcul de ces pourcentages).
Le Conseil d’Administration réuni le 17 février 2025 a décidé de proposer à l’Assemblée générale 2025 d’une part le renouvellement du mandat d’administrateur de MM. Patrick Pouyanné et Kurt Sievers et d’autre part la nomination de M. Jean-Marc Chéry en qualité de membre du Conseil d’Administration, pour une durée de quatre ans. Cette proposition répond à l’ambition du Conseil d’enrichir la diversité de ses profils et d’approfondir ses expertises sectorielles.
De nationalité française, M. Jean-Marc Chéry est le dirigeant de STMicroelectronics, un acteur mondial dans l’industrie des semi-conducteurs au cœur de l’Industrie Intelligente, engagé dans la fabrication de technologies durables et proposant à ses clients des solutions innovantes. Il apporterait par ailleurs son expertise en matière de technologie, d’intelligence artificielle, et sa connaissance de l’industrie, particulièrement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie.
Le Conseil d’Administration considère M. Jean-Marc Chéry comme indépendant au regard des critères du Code AFEP-MEDEF auquel la Société se réfère.
Dans l’hypothèse de l’approbation de ces résolutions par l’Assemblée générale du 7 mai 2025, la composition du Conseil d’Administration serait ainsi de 15 administrateurs, dont deux administrateurs représentant les salariés et un administrateur représentant les salariés actionnaires. Il compterait parmi ses membres 83 % d’administrateurs d’indépendants(1), 40 % d’administrateurs ayant des profils internationaux et 42 % de femmes(1).
Conformément à la définition de l’indépendance retenue par le Code AFEP-MEDEF, un administrateur est indépendant lorsqu’il n’entretient pas de relation avec la Société, son Groupe ou sa direction, qui puisse compromettre l’exercice de sa liberté de jugement.
Les critères examinés, d’abord par le Comité Éthique et Gouvernance puis par le Conseil, afin de qualifier un administrateur d’indépendant sont les suivants (article 10.5 du Code AFEP-MEDEF) :
Ne pas être ou ne pas avoir été au cours des cinq années précédentes :
Ne pas être client, fournisseur, banquier d’affaires, banquier de financement, conseil :
Ne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social.
Ne pas avoir été Commissaire aux Comptes de la Société au cours des cinq années précédentes.
Ne pas être administrateur de la Société depuis plus de douze ans (la perte de la qualité d’administrateur indépendant intervenant à la date anniversaire des douze ans).
Par ailleurs, le Conseil applique également les dispositions spécifiques du Code AFEP-MEDEF applicables aux dirigeants mandataires sociaux non-exécutifs et aux représentants d’actionnaires importants :
Selon les prescriptions du Code AFEP-MEDEF, la part des administrateurs indépendants dans les sociétés au capital dispersé comme Capgemini SE doit représenter la moitié des membres du Conseil.
Les administrateurs représentant les salariés actionnaires ainsi que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas comptabilisés pour le calcul de l’indépendance du Conseil, conformément aux dispositions du Code AFEP-MEDEF. Ainsi, pour Capgemini SE, le calcul du pourcentage d’indépendance du Conseil d’Administration, à la date du présent Document d’Enregistrement Universel, s’effectue sur la base de 11 membres et non pas sur la totalité de ses 14 membres.
Lors de sa séance du 17 février 2025 et sur le rapport du Comité Éthique et Gouvernance, le Conseil d’Administration a examiné la situation personnelle de chacun des membres du Conseil d’Administration au regard des critères d’indépendance du Code AFEP-MEDEF décrits ci-dessus.
| Ne pas être ou avoir été salarié ou dirigeant mandataire social au cours des 5 dernières années | Absence de mandats croisés | Absence de relations d’affaires significatives | Absence de lien familial | Absence de relation de commissariat aux comptes au cours des 5 dernières années | Ne pas être administrateur depuis plus de 12 ans | Qualification retenue | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Paul Hermelin | x | √ | √ | √ | √ | x | Non indépendant |
| Aiman Ezzat | x | √ |
| Name | Status | Check 1 | Check 2 | Check 3 | Check 4 | Check 5 | Check 6 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Megan Clarken | Non indépendant | √ | √ | √ | √ | √ | √ |
| Ulrica Fearn | Indépendant | √ | √ | √ | √ | √ | √ |
| Maria Ferraro | Indépendant | √ | √ | √ | √ | √ | √ |
| Siân Herbert-Jones | Indépendant | √ | √ | √ | √ | √ | √ |
| Belen Moscoso del Prado | Indépendant | √ | √ | √ | √ | √ | √ |
| Xavier Musca | Indépendant | √ |
| Nom | Statut | Critère d’indépendance |
|---|---|---|
| Frédéric Oudéa | Indépendant | √ |
| Patrick Pouyanné | Indépendant | √ |
| Kurt Sievers | Indépendant | √ |
| TOTAL | 9 indépendants, soit 82 % |
x Critère d’indépendance non satisfait.
√ Critère d’indépendance satisfait.
Le Conseil a également confirmé que M. Paul Hermelin, Président du Conseil d’Administration, ne perçoit aucune rémunération variable en numéraire ou des titres ou toute rémunération liée à la performance de la Société ou du Groupe et qu’il n’existe par ailleurs aucun administrateur représentant d’actionnaire important au sein du Conseil d’Administration (outre l’administrateur représentant les salariés actionnaires, déjà considéré comme non indépendant).
Au regard des critères d’indépendance exposés ci-dessus, le Conseil a estimé que 9 de ses 11 membres (hors administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires), soit 82 %, peuvent être considérés comme indépendants, à savoir : Megan Clarken, Ulrica Fearn, Maria Ferraro, Siân Herbert-Jones, Belen Moscoso del Prado, Xavier Musca, Frédéric Oudéa, Patrick Pouyanné, et Kurt Sievers.
L’évaluation a été menée au regard de critères à la fois quantitatifs et qualitatifs. La partie quantitative repose sur un état des flux d’affaires croisés constatés entre le groupe Capgemini et des entités étant fournisseur et/ou client du groupe Capgemini et ayant des administrateurs communs avec Capgemini SE. Cette analyse est complétée par une revue d’éléments plus qualitatifs et contextuels adaptés aux situations examinées tels que les conditions de négociation lors de la prestation de services, l’organisation de la relation entre les parties prenantes et la position de l’administrateur concerné dans la société contractante, l’existence d’une relation dans la durée ou encore une situation éventuelle de dépendance économique.
Cet exercice fait partie des diligences particulières menées par l’Administrateur Référent dans le cadre de la procédure d’évaluation de l’absence de conflit d’intérêts (cf. Section ci-après). Après évaluation des critères mentionnés ci-dessus et sur la base des travaux du Comité Éthique et Gouvernance, les conclusions du Conseil d’Administration ont été les suivantes :
Outre les diligences relatives à la conclusion de contrats de prestations de services, un examen particulier a été fait concernant les relations avec Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (CACIB), M. Xavier Musca étant Directeur général de CACIB et Directeur général délégué de Crédit Agricole SA. Le Conseil d’Administration a noté d’une part que CACIB a déclaré franchir à la hausse le seuil de 10 % du capital et des droits de vote de la Société en date du 19 décembre 2024 et d’autre part que CACIB intervient en tant que banque structuratrice des dernières opérations d’actionnariat salarié du Groupe (dont la dernière augmentation de capital a eu lieu le 19 décembre 2024).
La mise en place d’offres à effet de levier et sécurisées implique de la part de l’établissement financier structurant l’offre des opérations de couverture sur les marchés et hors marchés, au moyen d’achats et/ou de ventes d’actions, d’achat d’options d’achat et/ou de toutes autres transactions pendant toute la durée des opérations. Dans sa déclaration de franchissement de seuil, CACIB a indiqué détenir 10,90 % du capital et des droits de vote de la Société dont 9,24 % au titre d’instruments dérivés et 0,40 % à titre de garantie.
En outre, il est indiqué que Capgemini SE détient 17,14 % d’Azqore, filiale de CA Indosuez SA (filiale de Crédit Agricole) qui opère une plateforme spécialisée dans les opérations bancaires pour les acteurs de la gestion de fortune. Conformément au règlement intérieur de la Société, M. Xavier Musca s’abstient d’assister au débat et de participer au vote de toute délibération qui pourrait conduire à une situation de conflit d’intérêt (même potentiel).
Par ailleurs, la Société a été informée d’un dispositif mis en place par le groupe Crédit Agricole afin de gérer les conflits d’intérêt potentiels. Dans ce cadre, M. Xavier Musca ne prend pas part au processus décisionnel concernant toute opération avec Capgemini. Le Conseil d’Administration a considéré que ces relations d’affaires n’avaient pas de caractère significatif du point de vue de Capgemini, ni des sociétés respectivement concernées ou indiquant une situation de dépendance économique ou d’exclusivité et n’étaient pas susceptibles de remettre en cause l’indépendance de M. Xavier Musca.
Dans l’hypothèse du renouvellement de MM. Patrick Pouyanné et Kurt Sievers, et de la nomination de M. Jean-Marc Chéry, le pourcentage d’administrateurs indépendants serait de 83 % (10 membres sur 12).
| Pourcentage d’indépendance (1) | Classification des membres du Conseil (2) |
|---|---|
| À la date du Document d’Enregistrement Universel 2024 | 82 % |
| Megan Clarken, Ulrica Fearn, Maria Ferraro, Siân Herbert-Jones, Belen Moscoso del Prado, Xavier Musca, Frédéric Oudéa, Patrick Pouyanné et Kurt Sievers | |
| Paul Hermelin et Aiman Ezzat | |
| À l’issue de l’Assemblée générale du 7 mai 2025 | 83 % |
| Jean-Marc Chéry, Megan Clarken, Ulrica Fearn, Maria Ferraro, Siân Herbert-Jones, Belen Moscoso del Prado, Xavier Musca, Frédéric Oudéa, Patrick Pouyanné et Kurt Sievers | |
| Paul Hermelin et Aiman Ezzat |
(1) Les administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires ne sont pas comptabilisés conformément aux dispositions du Code AFEP-MEDEF.
(2) En gras : les membres considérés comme indépendants par le Conseil.
Aucune convention au sens de l’article L. 225-38 du Code de commerce n’a été autorisée par le Conseil d’Administration au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2024.
Conformément à l’article L. 225-39 du Code de commerce, le Conseil d’Administration du 12 février 2020 a approuvé une Charte interne visant à préciser la méthodologie utilisée afin (i) d’identifier et de qualifier les conventions devant être soumises à la procédure des conventions réglementées au niveau de la Société préalablement à leur conclusion, renouvellement ou résiliation, et (ii) d’évaluer régulièrement si les conventions portant sur des opérations courantes et conclues à des conditions normales remplissent bien ces conditions.
La Charte interne, et en particulier la procédure de qualification des conventions en opération courante conclue à des conditions normales, fait l’objet d’une revue annuelle par le Conseil d’Administration, qui s’appuie sur une étude préliminaire du Comité Éthique et Gouvernance. Un compte rendu de la mise en œuvre de la Charte interne a été présenté au Comité Éthique et Gouvernance, lors de sa réunion du 22 novembre 2024. Après analyse des critères retenus pour qualifier les conventions réglementées et les conventions courantes conclues à des conditions normales au cours de l’exercice, le Comité Éthique et Gouvernance a recommandé au Conseil d’Administration de ne pas modifier la Charte interne en ce qui concerne les critères de qualification de ces conventions.
L’article 7.1 du règlement intérieur du Conseil d’Administration de Capgemini SE prévoit une obligation pour les administrateurs de se conformer à la recommandation n° 21 du Code AFEP-MEDEF concernant la prévention des conflits d’intérêts :
« Bien qu’étant eux-mêmes actionnaires, les administrateurs représentent l’ensemble des actionnaires et doivent agir en toutes circonstances dans l’intérêt de la Société. Ils ont l’obligation de faire part au Président du Comité Éthique et Gouvernance ou au Conseil de toute situation de conflit d’intérêt ponctuel (même potentiel) ainsi que de s’abstenir d’assister au débat et de participer au vote de la délibération correspondante. Ils doivent proposer leur démission en cas de conflit d’intérêt permanent ».
En outre, au vu des recommandations de l’Autorité des marchés financiers et du Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise, le Conseil d’Administration a mis en place une procédure afin d’apprécier les éventuels conflits d’intérêts pouvant découler de relations d’affaires.
À cet effet, un état des flux d’affaires croisés constatés entre le groupe Capgemini et des entités étant fournisseur et/ou client du groupe Capgemini et ayant des administrateurs communs avec Capgemini SE est établi annuellement et transmis à l’Administrateur Référent et Président du Comité Éthique et Gouvernance. Une appréciation qualitative est également portée sur les situations rencontrées selon différents critères, tels que décrits dans la section « Indépendance du Conseil d’Administration » ci-dessus. Par ailleurs, chaque année, les administrateurs sont amenés à faire une déclaration à la Société concernant l’existence ou non à leur connaissance de conflits d’intérêts.
Au vu de ces informations, l’absence de conflit d’intérêts a été confirmée par l’Administrateur Référent.
Ces dispositifs de prévention des conflits d’intérêts complètent l’une des missions générales du Comité Éthique et Gouvernance consistant à porter à l’attention du Président et du Conseil d’Administration les éventuelles situations de conflits d’intérêts qu’il aurait identifiées entre un administrateur et la Société ou son Groupe d’une part, et entre administrateurs d’autre part. Ils permettent également de nourrir les travaux du Conseil d’Administration sur la qualification de l’indépendance des administrateurs.
Néant
À la connaissance de la Société, aucun des membres actuels du Conseil d’Administration :
À la connaissance de la Société, il n’existe pas :
À la connaissance de la Société, il n’existe pas de lien familial entre les membres du Conseil d’Administration.
| Admini- | strateur | Taux de | participa- | tion | Comités du | Conseil | Date initiale | Terme du | Nombre | Nombre | Nombre de | Nationalité | Âge | Sexe | mandats dans | des sociétés | cotées (2) | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Paul Hermelin | Président du | Non | 100 % | Stratégie et | RSE (P) | 2000 | 2026 | 24 | 200 388 | Française | 72 | M | 1 | |||||
| Aiman Ezzat | Directeur général | Non | 100 % | Stratégie et | RSE | 2020 | 2028 | 4 | 109 513 | Française | 63 | M | 2 | |||||
| Megan Clarken | Oui | 100 % | Stratégie et | RSE | 2023 | 2027 | 1 | 500 | Néo- | zélandaise | 58 | F | 2 | |||||
| Ulrica Fearn | Oui | 86 % | Audit et | Risques | 2023 | 2027 | 1 | 1 000 | Suédoise | 51 | F | 2 |
| Noms | AG 2025 | AG 2026 | AG 2027 | AG 2028 |
|---|---|---|---|---|
| Paul Hermelin, Président du Conseil | √ | |||
| Aiman Ezzat, Directeur général | √ | |||
| Megan Clarken(1) | √ | |||
| Ulrica Fearn (1) | √ | |||
| Maria Ferraro(1) | √ |
| Nom | Administrateur | Oui/Non | Pourcentage | Fonction | Année de début | Année de fin | Mandats | Rémunération | Nationalité | Âge | Sexe | Nombre de mandats |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Maria Ferraro | Administrateur | Oui | 100 % | Audit et Risques | 2022 | 2026 | 2 | 500 | Canadienne | 51 | F | 2 |
| Pierre Goulaieff | Administrateur | Non | 100 % | Rémunérations | 2022 | 2028 | 2 | 322 | Française | 58 | M | 1 |
| Siân Herbert-Jones | Administrateur | Oui | 100 % | Audit et Risques, Éthique et Gouvernance | 2016 | 2028 | 8 | 1 000 | Britannique | 64 | F | 1 |
| Hervé Jeannin | Administrateur | Non | 100 % | Stratégie et RSE | 2020 | 2028 | 4 | 12 | Française | 61 | M | 1 |
| Christophe Merveilleux du Vignaux | Administrateur | Non | 100 % | Rémunérations | 2024 | 2028 | 0 | 13 443 | Française | 57 | M | 1 |
| Belen Moscoso del Prado | Administrateur | Oui | 100 % | Rémunérations | 2020 | 2028 | 4 | 1 000 | Espagnole | 51 | F | 1 |
| Xavier Musca | Administrateur | Oui | 100 % | Audit et Risques (P), Éthique et Gouvernance | 2014 | 2026 | 10 | 1 000 | Française | 64 | M | 2 |
| Frédéric Oudéa | Administrateur | Oui | 100 % | Éthique et Gouvernance (P) | 2018 | 2026 | 6 | 1 000 | Française | 61 | M | 3 |
| Patrick Pouyanné | Administrateur | Oui | 100 % | Rémunérations (P), Éthique et Gouvernance | 2017 | 2025 | 7 | 1 000 | Française | 61 | M | 2 |
| Kurt Sievers | Administrateur | Oui | 86 % | RSE, Rémunérations | 2021 | 2025 | 3 | 1 000 | Allemande | 55 | M | 2 |
| Siân Herbert-Jones | (1) (2) | √ |
|---|---|---|
| Christophe Merveilleux du Vignaux | (3) | √ |
| Belen Moscoso del Prado | (1) | √ |
| Xavier Musca | (1) (2) | √ |
| Frédéric Oudéa | (1) | √ |
| Patrick Pouyanné | (1) | √ |
| Kurt Sievers | (1) | √ |
(1) Administrateur indépendant.
(2) Administrateur perdant la qualification d’administrateur indépendant à l’occasion de son renouvellement (mandat de plus de 12 ans).
(3) Administrateur représentant les salariés actionnaires.
Président du Conseil d’Administration
Président du Comité Stratégie et RSE
Paul Hermelin est diplômé de l’École Polytechnique et ancien élève de l’École Nationale d’Administration (ENA). Il a passé les quinze premières années de sa vie professionnelle dans l’administration française, principalement au Ministère des Finances. Il a occupé plusieurs fonctions à la Direction du Budget et au sein de plusieurs cabinets ministériels dont celui de M. Jacques Delors lorsqu’il était Ministre des Finances. De 1991 à 1993, il dirige le Cabinet du Ministre de l’Industrie et du Commerce Extérieur.
Il rejoint le groupe Capgemini en mai 1993 où il est d’abord chargé de la coordination des fonctions centrales. En mai 1996, il est nommé membre du Directoire tout en prenant la Direction générale de Capgemini France. En mai 2000, au lendemain de la fusion entre Capgemini et Ernst & Young Consulting, il devient Directeur général délégué et administrateur. À compter du 1er janvier 2002, il est Directeur général du groupe Capgemini et en devient Président-directeur général le 24 mai 2012. Sous son impulsion et leadership, Capgemini est devenu un des leaders mondiaux de la transformation et de la digitalisation des entreprises, ayant à cœur de mettre la technologie au service d’un progrès durable et inclusif.
M. Paul Hermelin est également Senior Advisor du Groupe Eurazeo depuis février 2022. M. Paul Hermelin apporte au Conseil son expérience de la croissance, de la transformation et de la digitalisation des entreprises, son expertise de l’innovation et de la technologie et sa connaissance approfondie du Groupe qu’il a dirigé pendant 18 ans.
M. Paul Hermelin est Président du Conseil d’Administration de Capgemini SE depuis le 20 mai 2020.
Président du Conseil d’Administration de :
Senior Advisor de :
Président de :
Autres fonctions exercées au sein du groupe Capgemini :
Administrateur de :
Président-directeur général de :
Fonctions exercées au sein du groupe Capgemini :
Président de :
Président du Conseil d’Administration de :
Gérant de :
Directeur général de :
Administrateur de :
Président du Conseil de Surveillance de :
CAPGEMINI NV (Pays-Bas) (jusqu’au 27 novembre 2020)
Société cotée.
22 mai 1961
Française
Adresse professionnelle :
Capgemini SE, 11, rue de Tilsitt 75017 Paris
Date du 1er mandat :
2020
Date d’échéance du mandat :
2028 (Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2027)
Nombre d’actions détenues au 31/12/2024 :
109 513
Administrateur
Directeur général
Membre du Comité Stratégie et RSE
M. Aiman Ezzat, né le 22 mai 1961, est titulaire d’un Master of Sciences en ingénierie chimique obtenu à l’École Supérieure de Chimie, Physique et Electronique de Lyon et d’un MBA de l’Anderson School of Management (UCLA).
M. Aiman Ezzat est Directeur général de Capgemini SE depuis le 20 mai 2020. Il est également administrateur de Capgemini SE et membre du Comité Stratégie et RSE à compter de cette même date. En outre, il est administrateur d’Air Liquide depuis le 4 mai 2021. En septembre 2021, il a été nommé « Meilleur Directeur général européen » dans la catégorie « technologie et logiciels » du palmarès 2021 All Europe Executive Team, classement annuel réalisé par Institutional Investor.
M. Aiman Ezzat a été Directeur général délégué de Capgemini SE entre le 1er janvier 2018 et le 20 mai 2020. Il a été Directeur Financier du Groupe de décembre 2012 à fin mai 2018. En mars 2017, il a été nommé « Meilleur Directeur Financier européen » dans la catégorie « technologie et logiciels » du palmarès 2017 All European Executive Team, classement annuel réalisé par Institutional Investor.
De décembre 2008 à 2012, il a dirigé l’entité Services Financiers du Groupe après avoir été le Directeur des Opérations à partir de novembre 2007. De 2005 à 2007, M. Aiman Ezzat a occupé la fonction de Directeur Adjoint de la Stratégie. Il a joué un rôle clé dans le développement du plan Booster dédié au redressement des activités du Groupe aux États-Unis, ainsi que dans le développement de sa stratégie offshore. En 2006, il fait ainsi partie de l’équipe en charge de l’acquisition et de l’intégration de Kanbay, société internationale de services informatiques spécialisée dans le secteur des services financiers.
Avant de rejoindre Capgemini, M. Aiman Ezzat était, entre 2000 et 2004, Directeur des Opérations internationales chez Headstrong, société de conseil spécialisée dans la technologie intervenant dans le secteur des services financiers.
Auparavant, M. Aiman Ezzat a occupé plusieurs fonctions pendant 9 ans chez Gemini Consulting (Gemini Consulting était la marque de l’entité de conseil en stratégie et transformation du groupe Capgemini, devenue Capgemini Consulting puis Invent par la suite), où il a notamment occupé la fonction de responsable mondial des activités pétrolières, gazières et chimiques.
M. Aiman Ezzat est Chevalier de la Légion d’Honneur.
M. Aiman Ezzat est Directeur général de Capgemini SE depuis le 20 mai 2020.
Directeur général de :
— CAPGEMINI SE* (depuis le 20 mai 2020)
Administrateur de :
— CAPGEMINI SE* (depuis le 20 mai 2020)
— L’AIR LIQUIDE S.A.* (depuis le 4 mai 2021)
Autres fonctions exercées au sein du groupe Capgemini :
Président de :
— SOGETI FRANCE 2005 S.A.S. (depuis mai 2018)
— CAPGEMINI SERVICE S.A.S. (depuis le 20 mai 2020)
— CAPGEMINI LATIN AMERICA S.A.S. (depuis le 20 mai 2020)
— CAPGEMINI VENTURES SAS (depuis le 1er janvier 2024)
— CAPGEMINI FRANCE SAS (depuis le 22 novembre 2024)
— CAPGEMINI 2024 SAS (depuis le 28 novembre 2024)
— CAPGEMINI 2023, renommée BLEU SAS (jusqu’au 10 janvier 2024)
Administrateur et Directeur général de :
SOGETI NEDERLAND BV (Pays-Bas) (jusqu’au 27 novembre 2020)
Société cotée.
Date de naissance : 30 octobre 1966
Nationalité : Néo-zélandaise
Adresse professionnelle : Criteo S.A., 32 rue Blanche 75009 Paris
Date du 1er mandat : 2023
Tout au long de sa carrière, Mme Megan Clarken a acquis une solide expertise en matière de technologies, de données et de transformation numérique ainsi qu’une expérience dans les secteurs des médias et du commerce de détail. Elle apporte également au Conseil ses compétences en matière d’inclusion et de diversité ainsi que sa connaissance des marchés aux États-Unis et en Asie-Pacifique.
Fonction principale :
Chief Executive Officer de Criteo S.A. (jusqu’au 15 février 2025)
Chief Executive Officer de :
— CRITEO S.A.* (France) (depuis le 25 novembre 2019)
Administrateur de :
— CAPGEMINI SE* (depuis mai 2023)
— CRITEO S.A.* (France) (depuis août 2020)
n/a
Administratrice indépendante
Membre du Comité d’Audit et des Risques
De nationalité suédoise, Mme Ulrica Fearn est titulaire d’une maîtrise en commerce et finance de l’Université de Halmstad (Suède). Depuis le 1er janvier 2023, Mme Ulrica Fearn est Directrice Financière du groupe Carlsberg. Avant de rejoindre Carlsberg, elle occupait le poste de Directrice Financière d’Equinor, une société énergétique norvégienne majeure. Auparavant, elle était Directrice des finances du Groupe de BT Group, une entreprise de télécommunications britannique. Elle a débuté sa carrière au sein de Diageo, où elle a passé près de 20 ans à occuper divers postes de Direction Financière et d’autres postes de gestion en Europe, dans la région APAC et aux États-Unis.
Date de naissance :
24 janvier 1973
Nationalité :
Suédoise
Adresse professionnelle :
Carlsberg A/S,
1 J.C. Jacobsens Gade 1799 Copenhague
Danemark
Date du 1er mandat :
2023
Date d’échéance du mandat :
2027 (Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2026)
Nombre d’actions détenues au 31/12/2024 :
1 000
Administrateur de :
— CAPGEMINI SE* (depuis le 16 mai 2023)
Membre du Directoire de :
— CARLSBERG A/S* (Danemark) (depuis le 1er janvier 2023)
Date de naissance : 21 mai 1973
Nationalité : Canadienne
Adresse professionnelle : Siemens Energy AG, Siemenspromenade 9, 91058 Erlangen Allemagne
Date du 1er mandat : 2022
Date d’échéance du mandat : 2026 (Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2025)
Nombre d’actions détenues au 31/12/2024 : 500
Administrateur indépendant
Membre du Comité d’Audit et des Risques
Mme Maria Ferraro a été nommée Membre du Directoire et Directrice Financière de Siemens Energy AG et Membre du Directoire et Directrice Financière de Siemens Energy Management GmbH à compter du 1er mai 2020. Avant cette nomination, elle a occupé plusieurs postes de direction dans le domaine du Corporate Finance au sein de Siemens au Royaume-Uni, ainsi qu’au Canada, en Allemagne et aux États-Unis.
Avant de devenir Directrice Financière de Siemens Energy, Mme Maria Ferraro était Directrice Financière de l’entité opérationnelle Digital Industries, ainsi que Chief Diversity Officer au sein de Siemens AG.
Mme Maria Ferraro est née et a fait ses études au Canada. Experte-comptable, elle a débuté sa carrière chez PricewaterhouseCoopers (PwC) et Nortel Networks, et a occupé diverses fonctions au Canada et à l’échelle mondiale, tout en acquérant une expérience approfondie des marchés européens et asiatiques.
Elle a rejoint le Conseil d’Administration de Capgemini SE le 19 mai 2022 et a été nommée membre du Comité d’Audit et des Risques à cette même date.
Mme Maria Ferraro a acquis au cours de sa carrière une expertise en matière financière et une solide expérience dans le secteur de l’industrie, de la technologie et de l’énergie au sein d’un groupe de dimension mondiale au cœur du développement de l’Industrie Intelligente. Elle apporte également au Conseil ses compétences en matière d’inclusion et de diversité ainsi que sa connaissance des marchés européens et asiatiques.
Membre du Directoire et Directrice Financière de Siemens Energy AG et de Siemens Energy Management GmbH
Responsable de l’inclusion et de la diversité (Chief Inclusion and Diversity Officer)
Administrateur de :
Membre du Directoire de :
Administrateur représentant les salariés
Membre du Comité des Rémunérations
M. Pierre Goulaieff a une formation initiale d’ingénieur en électronique (ISEN) qui l’a conduit dans un premier temps à concevoir des outils de maintenance et de simulation pour des moyens de transport automatisés puis à prendre la responsabilité de la production d’un site deco-manufacturing.
Il est également titulaire d’un MBA de l’Université de Nancy 2 et d’un Master en Ressources Humaines de l’Université Paris 2 Panthéon-Assas/CIFFOP et a suivi le cursus d’un Master en Informatique et Innovation (Universités de Nancy 2 et de Namur).
Date de naissance : 14 mai 1966
Nationalité : Française
Adresse professionnelle : Sogeti Luxembourg, 36 route de Longwy L-8080 Bertrange Luxembourg
Date du 1er mandat : 2022
Date d’échéance du mandat : 2028 (Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2027)
Nombre d’actions détenues au 31/12/2024 : 322
Administrateur de :
n/a
Administrateur indépendant
Membre du Comité d’Audit et des Risques
Membre du Comité Éthique et Gouvernance
13 septembre 1960
Britannique
n/a
11, rue de Tilsitt 75017 Paris
Date du 1er mandat : 18 mai 2016
Date d’échéance du mandat : 2028 (Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2027)
Nombre d’actions détenues au 31/12/2024 : 1 000
De nationalité britannique, elle fait bénéficier le Conseil de ses solides compétences en matière de finance et d’audit et de son expérience de transactions dans un contexte international, notamment dans le secteur des services (« BtoB »). Elle apporte également au Conseil d’Administration son expérience de dirigeant à l’expertise multi-culturelle et d’administrateur indépendant au sein de Conseils d’Administration de grandes entreprises internationales cotées engagées en matière de durabilité.
Administrateur indépendant
Administrateur de :
Administrateur de :
Administrateur représentant les salariés
Membre du Comité Stratégie et RSE
Date de naissance : 21 août 1963
Nationalité : Française
Adresse professionnelle : Capgemini Technology Services, 43, rue Pré Gaudry, 69007 Lyon
M. Hervé Jeannin intègre Capgemini en février 1984 à la sortie de ses études comme analyste. Jusqu’en 1999, il conçoit et gère des projets informatiques chez divers clients. De 2000 à 2004, il développe un compte client en tant qu’ingénieur commercial au sein du Groupe. De 2005 à 2015, il gère les relations sociales à divers postes (DP, CE, CHSCT, DS, RS, Secrétaire Général de syndicat), postes qu’il occupait à temps partiel depuis 1993, date de son premier mandat de représentant du personnel.
De 2016 à 2022, il s’occupe des formations SST (Sauveteurs Secouristes du Travail) et évacuation au sein du Groupe sur le périmètre France. Il fait bénéficier le Groupe de son expérience terrain de secouriste et soutien socio psychologique auprès de la FFSS et de la protection civile. Depuis mai 2022, il est conseiller auprès de la Commission Européenne sur les mutations industrielles essentiellement dans les domaines technologiques.
Date du 1er mandat : 2020
Date d’échéance du mandat : 2028 (Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2027)
Nombre d’actions détenues au 31/12/2024 : 12
M. Hervé Jeannin apporte au Conseil d’Administration la vision d’un salarié possédant une grande connaissance des relations sociales, de dialogue et de négociations durant ses 30 ans de représentation du personnel et sa connaissance de l’entreprise et de ses métiers avec 40 années passées dans le Groupe dans divers métiers et six villes différentes. Il apporte également son expérience en matière de dialogue social et sa connaissance des enjeux de santé et sécurité au travail.
M. Hervé Jeannin est depuis mai 2022 conseiller auprès de la Commission Européenne sur les mutations industrielles essentiellement dans les domaines technologiques.
Administrateur représentant les salariés actionnaires
Membre du Comité des Rémunérations (depuis le 25 juillet 2024)
Date de naissance : 26 juillet 1967
Nationalité : Française
Adresse professionnelle : Capgemini Technology Services, 76 avenue Kleber 75016 Paris
M. Merveilleux du Vignaux est diplômé d’HEC (1989). Il a débuté sa carrière en 1991 chez Coopers & Lybrand (PWC), en tant qu’auditeur financier, puis consultant en corporate finance, avant de rejoindre Capgemini en 1998.
Il a 25 ans d’expérience au sein du Groupe, successivement dans le département Fusions & Acquisitions, puis en tant que Business Risk Manager, avant de devenir Directeur Financier de Capgemini en Inde entre 2004 et 2008.
Il a ensuite été Directeur Financier de plusieurs Strategic Business Units (SBU), sur des périmètres variés comprenant les régions Europe, Apac et Americas. Il a notamment été Directeur Financier de la SBU Americas entre 2016 et 2022.
Depuis 2022, il est Responsable de la Transformation au sein de la Direction Financière du Groupe, pour mettre en œuvre le programme de transformation OneFinance.
Il est Président du Conseil de Surveillance du FCPE CAPGEMINI depuis avril 2022.
Date du 1er mandat : 2024
Date d’échéance du mandat : 2028 (Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2027)
M. Merveilleux du Vignaux a intégré le Conseil d’Administration de Capgemini SE, en qualité d’administrateur représentant les salariés actionnaires, le 16 mai 2024. Il est membre du Comité des Rémunérations depuis le 25 juillet 2024.
Nombre d’actions détenues au 31/12/2024 : 13 443
M. Merveilleux du Vignaux apporte au Conseil son expertise financière et sa connaissance approfondie du Groupe et de ses opérations.
Responsable de la Transformation de la fonction Finance.
Administrateur de :
Président du Conseil de Surveillance du :
Administrateur suppléant de :
Administrateur indépendant
Membre du Comité des Rémunérations
Mme Belen Moscoso del Prado Lopez-Doriga a été nommée, en 2023, Directrice Digital & Data et membre du Comité Exécutif du Groupe Lesaffre, leader mondial de la fermentation et des micro-organismes. En 2024, elle a également été chargée de diriger la fonction IT/technology.
Avant de rejoindre Lesaffre, elle a été Directrice Digital & Innovation de Sodexo et membre du Comité Exécutif de Sodexo. Elle a également siégé au Comité d’investissement en capital-risque de Sodexo et a été Présidente du Conseil d’Administration de Foodchéri.
Conformément à ses engagements, elle a également été sponsor au sein du Comité Exécutif de SoTogether, programme mondial de diversité et d’inclusion au sein de Sodexo.
Entre 2008 et 2015, elle a occupé plusieurs postes de direction liés aux transformations numériques. Dans le groupe Axa, en tant que Directrice de la Stratégie numérique, de la Transformation et de l’innovation, et chez Solocal, en tant que Responsable de la Stratégie, M&A et Partenariats.
Durant 8 ans, elle a été consultante chez Bain & Company, travaillant notamment sur des missions de revue stratégique, d’amélioration des performances et d’intégration post acquisition en Europe et en Amérique Centrale. Elle a débuté sa carrière en 1995, en Espagne, au sein de The Walt Disney Company, société dans laquelle elle a occupé différents postes dans le marketing.
15 juin 1973
Espagnole
Capgemini SE, 11, rue de Tilsitt 75017 Paris
2020
2028 (Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2027)
1 000
Mme Belen Moscoso del Prado Lopez-Doriga est Directrice Digital & Data & Technologie et membre du Comité Exécutif du Groupe Lesaffre.
Administratrice de :
Présidente du Conseil d’Administration de :
Membre du Consultative Advisory Board de :
Date de naissance : 23 février 1960
Nationalité : Française
Adresse professionnelle : Crédit Agricole S.A., 12 place des États-Unis 92120 Montrouge
Date du 1er mandat : 2014
Date d’échéance du mandat : 2026 (Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2025)
Nombre d’actions détenues au 31/12/2024 : 1 000
Administrateur indépendant
Président du Comité d’Audit et des Risques
Membre du Comité Éthique et Gouvernance
Lauréat de l’Institut d’Études Politiques de Paris et ancien élève de l’École Nationale d’Administration, M. Xavier Musca commence sa carrière à l’Inspection générale des finances en 1985. En 1989, il entre à la Direction du Trésor, où il devient chef du bureau des affaires européennes en 1990. En 1993, il est appelé au cabinet du Premier Ministre, puis retrouve la Direction du Trésor en 1995. Entre 2002 et 2004, il est Directeur de cabinet de Francis Mer, Ministre de l’Économie, des Finances et de l’Industrie, puis est nommé Directeur du Trésor en 2004. Il est ensuite nommé Directeur général du Trésor et de la Politique Économique en juin 2005. À ces titres, il a joué un rôle essentiel dans la préparation des grands sommets européens et mondiaux depuis le début de la crise financière. Il a été le négociateur français dans les réunions du FMI et de la Banque Mondiale et a coordonné avec ses homologues européens le sauvetage du secteur bancaire dans l’Union. Il devient Secrétaire Général adjoint de la Présidence de la République française en 2009, en charge des affaires économiques et se voit assigner les négociations du G20 de Londres du 2 avril 2009, sur l’assainissement et le contrôle du système financier mondial et la lutte contre les paradis fiscaux. Il devient Secrétaire Général de la Présidence de la République française en 2011.
Le 13 juin 2012, il rejoint Crédit Agricole S.A. comme Directeur général délégué, responsable du pôle banque de proximité à l’international, du pôle gestion d’actifs et du pôle assurances. Depuis mai 2015, il est Directeur général délégué de Crédit Agricole S.A., en qualité de second Dirigeant effectif de Crédit Agricole S.A. Il est également Directeur général de Crédit Agricole Corporate & Investment Bank (CACIB) depuis le 1er septembre 2022.
M. Xavier Musca est Chevalier (2009) et Officier (2022) de la Légion d’Honneur, du Mérite National et du Mérite Agricole.
M. Xavier Musca a rejoint le Conseil d’Administration de Capgemini SE le 7 mai 2014. Il est membre du Comité d’Audit et des Risques (antérieurement le Comité d’Audit) depuis cette date et en est devenu le Président le 7 décembre 2016. M. Xavier Musca est également membre du Comité Éthique et Gouvernance depuis le 20 mai 2021.
M. Xavier Musca apporte au Conseil d’Administration son expérience de dirigeant d’un grand groupe international et son expertise financière. Il possède une connaissance intime du secteur financier, à la fois dans le Retail et le BtoB, au sein d’un groupe engagé dans une démarche de financement de la transition énergétique et d’investissement responsable. Il apporte également au Conseil sa connaissance des enjeux de la globalisation de l’économie.
M. Xavier Musca est Directeur général délégué de Crédit Agricole S.A. et Directeur général de CACIB.
Administrateur de :
Fonctions exercées au sein du Groupe Crédit Agricole :
Directeur général de :
Président du Conseil d’Administration de :
PACIFICA (jusqu’en septembre 2022)
Société cotée.
Administrateur indépendant
Administrateur Référent, Vice-Président et Président du Comité Éthique et Gouvernance
Date de naissance : 3 juillet 1963
Nationalité : Française
Adresse professionnelle : Sanofi, 46 avenue de la Grande Armée, 75017 Paris
Date du 1er mandat : 2018
Date d’échéance du mandat : 2026 (Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2025)
Nombre d’actions détenues au 31/12/2024 : 1 000
M. Frédéric Oudéa est ancien élève de l’École Polytechnique et de l’École Nationale d’Administration.
De 1987 à 1995, M. Frédéric Oudéa a occupé divers postes au sein de l’Administration (Service de l’Inspection générale des finances, Ministère de l’Économie et des Finances, Ministère du Budget et Cabinet du Ministre du Budget et de la Communication). En 1995, il rejoint la Société Générale et prend successivement les fonctions d’adjoint au Responsable, puis Responsable du département Corporate Banking à Londres. En 1998, il devient Responsable de la supervision globale et du développement du département Actions. En mai 2002, il est nommé Directeur Financier délégué du Groupe, puis Directeur Financier du Groupe en janvier 2003. Il est nommé Directeur général du Groupe en 2008, puis Président-directeur général en 2009. En mai 2015, suite à la scission réglementaire des fonctions de Président et de Directeur général, il prend la Direction générale du Groupe. Il exerce ce mandat jusqu’en mai 2023.
M. Frédéric Oudéa est Président du Conseil d’Administration de Sanofi depuis le 25 mai 2023. Il est Président de la Fondation de l’École polytechnique et membre du Conseil d’Administration de l’École polytechnique depuis janvier 2022. En outre, il est Senior Executive Advisor de Groupe Bruxelles Lambert (GBL) depuis le 1er novembre 2023 et membre du Conseil de Surveillance de Umicore depuis le 25 avril 2024.
M. Frédéric Oudéa est Chevalier de la Légion d’Honneur et Officier de l’Ordre National du Mérite.
M. Frédéric Oudéa a rejoint le Conseil d’Administration de Capgemini SE le 23 mai 2018 et a été nommé à la même date, membre du Comité Éthique et Gouvernance. Il est Administrateur Référent, Vice-Président et Président du Comité Éthique et Gouvernance depuis le 20 mai 2021.
M. Frédéric Oudéa apporte au Conseil son expérience d’ancien dirigeant d’un groupe bancaire de premier plan au développement international ambitieux, particulièrement innovant en matière digitale et engagé en faveur de la transition énergétique dans une démarche de finance durable.
Administrateur de :
Président du Conseil d’Administration de :
— GROUPE BRUXELLES LAMBERT (GBL)* (Belgique) (depuis le 1er novembre 2023)
— UMICORE* (Belgique) (depuis le 25 avril 2024)
Directeur général de :
— SOCIÉTÉ GÉNÉRALE* (jusqu’en mai 2023)
Censeur au Conseil d’Administration de :
SANOFI* (jusqu’en mai 2023)
Administrateur de :
— ALD* (jusqu’en décembre 2023)
24 juin 1963
Française
TotalEnergies, 2, place Jean Millier 92400 Courbevoie
2017
2025 (Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2024)
1 000
Président du Comité des Rémunérations
Membre du Comité Éthique et Gouvernance
Diplômé de l’École Polytechnique et Ingénieur en Chef au Corps des Mines, M. Patrick Pouyanné occupe de 1989 à 1996 divers postes dans l’administration du Ministère de l’Industrie et dans des cabinets ministériels (conseiller technique pour l’Environnement et l’Industrie auprès du Premier Ministre – Edouard Balladur – de 1993 à 1995, Directeur de Cabinet du Ministre des Technologies, de l’Information et de l’Espace – François Fillon – de 1995 à 1996). En janvier 1997, il rejoint Total en Angola puis, en 1999, au Qatar. En août 2002, il est nommé Directeur Finances, Économie, Informatique de l’Exploration-Production. En janvier 2006, il devient Directeur Stratégie, Croissance, Recherche et membre du Comité Directeur du Groupe en mai 2006. En mars 2011, M. Patrick Pouyanné est nommé Directeur général adjoint, Chimie et Directeur général adjoint, Pétrochimie. En janvier 2012, il devient Directeur général Raffinage-Chimie et membre du Comité Exécutif du Groupe.
Le 22 octobre 2014, il est nommé Directeur général de TOTAL S.A. et Président du Comité Exécutif du Groupe. Le Conseil d’Administration de TOTAL le nomme Président du Conseil d’Administration à compter du 19 décembre 2015. À la suite du renouvellement du mandat d’administrateur de M. Pouyanné par l’Assemblée générale des actionnaires du 1er juin 2018, puis par celles du 28 mai 2021 et du 24 mai 2024 pour une durée de trois ans, le Conseil d’Administration a reconduit M. Pouyanné dans ses fonctions de Président et de Directeur général pour une durée égale à celle de son mandat d’administrateur.
M. Pouyanné a été nommé le 1er juin 2022 Président de l’association française des Entreprises pour l’Environnement (EpE). M. Pouyanné est par ailleurs Président de l’Association L’Alliance pour l’Éducation-United Way depuis juin 2018. Il est également membre du Conseil d’Administration de l’École Polytechnique (depuis septembre 2018), de l’Association Française des Entreprises Privées (depuis 2014), de l’Institut du Monde Arabe (depuis 2017) et de la Fondation La France s’engage (depuis 2017).
M. Pouyanné est administrateur de Capgemini SE depuis le 10 mai 2017 et Président du Comité des Rémunérations depuis le 19 mai 2022. Il est également membre du Comité Éthique et Gouvernance depuis le 20 mai 2021.
Il apporte au Conseil d’Administration de Capgemini SE sa connaissance des enjeux macroéconomiques et géopolitiques ainsi que son expérience de dirigeant d’un groupe international leader dans un secteur, l’énergie, faisant face aux enjeux liés au changement climatique et où les nouvelles technologies ont un rôle essentiel à jouer.
Depuis décembre 2015, M. Patrick Pouyanné est Président-directeur général de TotalEnergies SE (anciennement TOTAL SE). Il occupe les fonctions d’administrateur de TotalEnergies SE depuis mai 2015 et de Président du Comité Stratégie et RSE.
| Administrateur de : | |
|---|---|
| — CAPGEMINI SE* | (depuis mai 2017) |
| — l’École Polytechnique (Établissement public national scientifique, culturel et professionnel) | (depuis septembre 2018) |
| — l’AFEP (Association Française des Entreprises Privées) | (depuis 2014) |
| — l’Institut du Monde Arabe | (depuis 2017) |
| — la Fondation La France s’engage | (depuis 2017) |
| Président-directeur général de : | |
| — TOTALENERGIES SE* | (depuis décembre 2015) |
| Président de : | |
| — l’Association L’Alliance pour l’Éducation-United Way | (depuis juin 2018) |
| — l’Association française des Entreprises pour l’Environnement (EpE) | (depuis juin 2022) |
n/a
9 avril 1969
Allemande
NXP Semiconductors N.V.,
High Tech Campus, 5656 AG, Eindhoven,
Pays-Bas
2021
2025 (Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2024)
1 000
Administrateur indépendant
Membre du Comité Stratégie et RSE
M. Kurt Sievers, citoyen allemand, est titulaire d’un Master of Science en physique et technologie de l’information de l’Université d’Augsbourg (Allemagne).
Depuis mai 2020, M. Kurt Sievers est Président-directeur général de NXP Semiconductors N.V. En 1995, il rejoint NXP et occupe rapidement différentes fonctions dirigeantes (Marketing et Ventes, Définition et développement de produits, Stratégie et Direction générale) sur un grand nombre de segments de marché. Dès 2009, il est membre de la direction exécutive et contribue à la définition et à la mise en œuvre de la stratégie de signaux mixtes haute performance de NXP. Il a joué un rôle majeur dans la fusion entre NXP et Freescale Semiconductor, qui a permis la création de l’une des principales entreprises de semi-conducteurs et un leader des semi-conducteurs automobiles.
M. Kurt Sievers siège au Conseil de l’Association allemande de l’industrie électrotechnique et électronique (ZVEI), au Conseil de l’Alliance mondiale des semi-conducteurs (GSA). Il est également Président de AENEAS, plateforme européenne dans les domaines de la recherche applicative et technologique et de la nanoélectronique. Il est membre du Comité Asie-Pacifique des entreprises allemandes (APA) et du Conseil de l’Association allemande des entreprises d’Asie-Pacifique (OAV) en tant que porte-parole de la République de Corée.
Il a rejoint le Conseil d’Administration de Capgemini SE le 20 mai 2021 et a été nommé à la même date, membre du Comité Stratégie & RSE et du Comité des Rémunérations. Il apporte au Conseil son expérience en tant que dirigeant d’un groupe international leader dans l’industrie des semi-conducteurs, un secteur au cœur du développement de l’Industrie Intelligente et des défis de transition écologique ainsi que de souveraineté industrielle. M. Sievers apporte par ailleurs son expertise du secteur automobile, de la technologie et de l’intelligence artificielle ainsi que sa connaissance de l’Amérique du Nord et de la gouvernance américaine.
M. Kurt Sievers est Président-directeur général et Directeur Exécutif de NXP Semiconductors N.V.
| Administrateur de : | CAPGEMINI SE* (depuis le 20 mai 2021) |
|---|---|
| Président-directeur général de : | NXP SEMICONDUCTORS N.V.* (Pays-Bas) (depuis le 27 mai 2020) |
| Membre du : | * CONSEIL DE L’ALLIANCE MONDIALE DES SEMI-CONDUCTEURS (GSA) (depuis mars 2021) |
| * CONSEIL DE L’ASSOCIATION ALLEMANDE DE L’INDUSTRIE ELECTROTECHNIQUE ET ELECTRONIQUE (ZVEI) (depuis 2012) | |
| * COMITÉ ASIE-PACIFIQUE DES ENTREPRISES ALLEMANDES (APA) (depuis 2018) | |
| * CONSEIL DE L’ASSOCIATION ALLEMANDE DES ENTREPRISES D’ASIE-PACIFIQUE (OAV) (depuis 2018) | |
| Président de : | CONSEIL DE L’ASSOCIATION INDUSTRIELLE AENEAS (depuis 2021) |
| Directeur général de : | NXP SEMICONDUCTORS GERMANY GMBH (jusqu’en mai 2020) |
|---|---|
| Président de : | ESIA (Association européenne de l’industrie des semi-conducteurs) (jusqu’en décembre 2023) |
| Président de l’Advisory Board de : | SALON INTERNATIONAL ELECTRONICA (jusqu’en juin 2021) |
Depuis le 20 mai 2020, la Direction générale de Capgemini SE est assurée par M. Aiman Ezzat, dont la biographie figure en section 2.1.4 du présent Document d’Enregistrement Universel.
La Direction générale s’appuie sur deux instances regroupant les principaux dirigeants opérationnels et fonctionnels du Groupe : le Comité de Direction générale et le Comité Exécutif.
Par ailleurs, quatre Comités Spécialisés assistent la Direction générale, le Comité de Direction générale et le Comité Exécutif :
À la connaissance de la Société, aucun membre de la Direction générale n’a, au cours des cinq dernières années, fait l’objet d’une condamnation pour fraude, été associé à une faillite, mise sous séquestre, liquidation ou mise sous administration judiciaire, fait l’objet d’une incrimination et/ou sanction publique officielle ou été empêché par un tribunal d’agir en qualité de dirigeant ou d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur.
À la date du présent Document d’Enregistrement Universel et à la connaissance de la Société, il n’existe pas :
Pour une description de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux, se référer à la section 2.3 du présent Document d’Enregistrement Universel.
Le Comité de Direction générale a pour mission d’animer la conduite des opérations du Groupe et prend les mesures nécessaires notamment en termes de fixation des objectifs quantitatifs et de nomination et appréciation de la performance des cadres aux responsabilités les plus larges. Il prépare les grandes orientations et les dossiers soumis pour décision au Comité Exécutif et veille à leur application par les grandes unités opérationnelles.
À la date du présent Document d’Enregistrement Universel, le Comité de Direction générale regroupe autour de la Direction générale les membres ci-dessous :
| Aiman Ezzat | Directeur général |
|---|---|
| Fernando Alvarez | Directeur de la Stratégie et du Développement, et des Alliances |
| Nive Bhagat | Directrice Financière du Groupe |
| Jean-Philippe Bol | Directeur de la Transformation et de l’Industrialisation des opérations |
| Anirban Bose | Directeur Strategic Business Unit Amériques |
| Andrea Falleni | Directeur Strategic Business Unit Europe du Sud |
| Cyril Garcia | Responsable mondial des offres «Sustainability » et de la Responsabilité Sociétale d’Entreprise |
Le Comité Exécutif a pour mission d’aider la Direction générale à définir les orientations et instruire les décisions concernant l’organisation opérationnelle du Groupe, le choix des offres prioritaires, les règles et l’organisation de la production ou les modalités de mise en œuvre de la gestion des Ressources Humaines. Il se réunit une fois par mois et comprend en outre le Directeur général et les autres membres du Comité de Direction générale.
Le Comité Exécutif est l’instance dirigeante pour laquelle des objectifs liés à la diversité et à l’internationalisation ont été fixés. Ces objectifs sont décrits ci-dessous dans le paragraphe « Politique de diversité des instances dirigeantes ».
À la date du présent Document d’Enregistrement Universel, le Comité Exécutif est composé de 35 membres, dont 23 % sont des femmes et 57 % sont des personnes de nationalité étrangère.
À la date du présent Document d’Enregistrement Universel, le Comité Exécutif regroupe les membres ci-dessous :
| Aiman Ezzat | Directeur général |
|---|---|
| Fernando Alvarez | Directeur de la Stratégie et du Développement, et des Alliances |
| Nive Bhagat | Directrice Financière du Groupe |
| Jean-Philippe Bol | Directeur de la Transformation et de l’Industrialisation des opérations |
| Anirban Bose | Directeur Strategic Business Unit Amériques |
| Andrea Falleni | Directeur Strategic Business Unit Europe du Sud |
| Cyril Garcia | Responsable mondial des offres « Sustainability » et de la Responsabilité Sociétale d’Entreprise |
| Franck Greverie | Chief Portfolio Officer & Technology Officer, Directeur Cloud Infrastructure Services, Business Services, Insights & Data |
| Roshan Gya | Directeur général Capgemini Invent |
| Anne Lebel | Directrice des Ressources Humaines du Groupe et Responsable de l’Éthique |
| Kartik Ramakrishnan | Directeur Strategic Business Unit Services Financiers |
| William Rozé | Directeur exécutif de Capgemini Engineering |
| Michael Schulte | Directeur Strategic Business Unit Europe du Nord |
| Jérôme Siméon | Chief Revenue Officer |
Jérôme Siméon
Pascal Brier
Karine Brunet
Inma Casero
Steffen Elsaesser
Patrick Ferraris
Olivier Lepick
Ted Levine
Karine Marchat
Paul Margetts
Rainer Mehl
Sarika Naik
Rajnish Nath
Niraj Parihar
Maria Pernas
Olivier Pfeil
Virginie Régis
Shin Tonomura
Erwoan Touche
Volkmar Varnhagen
Jeroen Versteeg
Ashwin Yardi
La diversité est l’un des trois piliers de la stratégie du Groupe en matière de Responsabilité Sociale, Sociétale et Environnementale (RSE). Dans un marché globalisé en constante mutation et confronté à une pénurie de talents, Capgemini croit en la diversité comme moteur de l’innovation et de la créativité. La diversité des profils et l’existence de pratiques inclusives dans notre environnement de travail sont essentielles à l’attractivité du Groupe et à sa réussite sur le long terme.
Dans le cadre de sa stratégie RSE et afin d’accompagner ces changements, le Groupe a décidé concernant la politique de diversité de ses instances dirigeantes :
| Au 31 décembre 2024, l’internationalisation du Comité Exécutif du Groupe représente | 60 %, soit 21 membres sur les 35 membres |
|---|---|
| Concernant la représentation des femmes, cela a conduit à une augmentation régulière depuis 2016 du pourcentage de femmes dans cet organe de direction, passant successivement de | moins 10 % en 2016 à 24 % en 2018, 26,9 % en 2019, 27,6 % en 2020, 2021 et 2022, et 28,9 % en 2023. |
| Toutefois, les changements intervenus en 2024 au sein de l’instance dirigeante ont fait baisser ce pourcentage à | 25,7 %. |
| L’objectif à moyen terme est d’atteindre au moins | 30 % |
| et à long terme d’atteindre le même pourcentage de femmes au Comité Exécutif du Groupe que celui de l’effectif du Groupe. |
| En 2018, | 14 % des postes de leaders exécutifs du Groupe étaient occupés par des femmes. |
|---|---|
| Le pourcentage est passé à | 17 % à fin 2019, à 20,3 % à fin 2020 pour un objectif de 20 %, à 22,4 % à fin 2021 pour un objectif de 22 %, plus 2 pts en 2022 à 24,4 %, et à 26,2 % à fin 2023. |
| L’objectif fixé pour 2024 était d’augmenter cette proportion à | 28 %. |
| Le pourcentage atteint fin 2024 était de | 29 % |
| et désormais l’objectif est d’atteindre un pourcentage de | 30 % en 2025, représentant une progression ambitieuse de 2 points par an de 2020 à 2025, et ensuite de 1 point par an jusqu’en 2035. |
Ces objectifs sont associés à un renforcement des politiques internes du Groupe afin d’assurer le suivi de processus réguliers et équitables à l’appui de cette orientation stratégique, permettant une représentation globale diversifiée et non discriminatoire aux différents niveaux de l’organisation, l’accent étant mis spécifiquement sur la parité hommes-femmes avec pour objectif à long terme d’aligner et d’améliorer progressivement le taux de féminisation des cadres dirigeants du Groupe sur le taux de féminisation global au sein de la population des Vice-Présidents.
Une description plus détaillée des politiques et indicateurs concernant la diversité hommes-femmes en général ainsi que des mesures prises concernant la féminisation des postes de direction figure au chapitre 4 du présent Document d’Enregistrement Universel.
Le Conseil d’Administration de Capgemini SE assure un suivi à divers titres de la mise en œuvre par la Direction générale de cette politique de non-discrimination et de diversité notamment en matière de représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des instances dirigeantes du Groupe.
La stratégie RSE du Groupe, qui fait depuis octobre 2018 l’objet d’une mission de suivi particulier par le Comité Stratégie et RSE, et dont la diversité est un pilier important, est revue annuellement par le Conseil d’Administration. Par ailleurs, une nouvelle mission a été confiée au Comité des Rémunérations en 2019 afin de s’assurer de la mise en œuvre de cette politique de diversité des instances dirigeantes. Les différents indicateurs chiffrés sur la diversité font l’objet de vérifications externes dans le cadre de l’état de durabilité.
Enfin, le Conseil d’Administration a intégré des objectifs de mixité dans la rémunération variable des dirigeants mandataires sociaux. Depuis 2018, le Conseil d’Administration a intégré un critère de mixité dans les plans d’actions de performance : d’abord lié à l’évolution du nombre de femmes intégrant la population des Vice-Présidents, puis depuis 2023, à l’évolution du pourcentage de femmes dans la population des postes de leaders exécutifs.
(voir la section 2.3 du présent Document d’Enregistrement Universel pour plus d’information sur les objectifs individuels des dirigeants mandataires sociaux, la diversité étant incluse dans l’objectif de déploiement de la stratégie RSE du Groupe, ainsi que la description des critères applicables aux actions de performance attribuées en 2024 en Note 12 des états financiers).
Les opérations réalisées au cours de l’exercice 2024 sur les titres de la Société ou les instruments financiers qui leur sont liés, par les personnes visées à l’article L. 621-18-2 du Code monétaire et financier et dont la Société a eu connaissance, sont les suivantes :
| Nature des opérations | Date de l’opération | Prix moyen (en euros) | Référence de la déclaration |
|---|---|---|---|
| Paul Hermelin | 12 avril 2024 | 210,03 | 2024DD960822 |
| Cession de 5 000 actions | |||
| Donation de 800 actions |
| 184,85 | 2024DD992814 | Souscription à 655,5679 parts du compartiment « Capgemini Classic » (réinvestissement au terme du plan d’actionnariat salarié 2019) |
|---|---|---|
| 153,38 | 2024DD1012583 | Aiman Ezzat | Directeur général | Cession de 20 000 actions |
|---|---|---|---|---|
| 211,94 | 2024DD957574 | Acquisition définitive de 16 244 actions de performance (plan du 06/10/2021) |
|---|---|---|
| 0,00 | 2024DD999848 | Souscription à 136,6281 parts du FCPE « ESOP Capgemini » (plan d’actionnariat salarié 2024) |
|---|---|---|
| 153,66 | 2024DD1012364 | Nive Bhagat | Directrice Financière du Groupe | Acquisition définitive de 6 000 actions de performance (plan du 07/10/2020) |
|---|---|---|---|---|
| 0,00 | 2024DD999950 | Cession de 2 961 actions |
|---|---|---|
| 183,73 | 2024DD1000199 | Ulrica Fearn | Administrateur | Acquisition de 500 actions |
|---|---|---|---|---|
| 222,26 | 2024DD956833 | Pierre Goulaieff | Administrateur représentant les salariés | Cession de 11,7547 parts du FCPE « ESOP Capgemini » (terme du plan d’actionnariat salarié 2019) |
|---|---|---|---|---|
| 509,77 | 2024DD1012316 | Souscription à 7,7281 parts du FCPE « ESOP Capgemini » (plan d’actionnariat salarié 2024) |
|---|---|---|
| 153,66 | 2024DD1012319 |
|---|---|
Administrateur représentant les salariés
| Cession de 10,0405 parts du FCPE « ESOP Capgemini » (terme du plan d’actionnariat salarié 2019) | 18 décembre 2024 | 509,81 | 2024DD1012308 |
|---|---|---|---|
| Souscription à 7,8307 parts du FCPE « ESOP Capgemini » (plan d’actionnariat salarié 2024) | 19 décembre 2024 | 153,66 | 2024DD1012309 |
Administrateur représentant les salariés actionnaires
| Acquisition définitive de 1 406 actions de performance (plan du 06/10/2021) | 8 octobre 2024 | 0,00 | 2024DD1000207 |
|---|---|---|---|
| Souscription à 19,6223 parts du FCPE « ESOP Capgemini » (plan d’actionnariat salarié 2024) | 19 décembre 2024 | 153,66 | 2024DD1012312 |
Administrateur représentant les salariés actionnaires
| Cession de 1 000 actions | 19 février 2024 | 220,36 | 2024DD951531 |
|---|---|---|---|
| Cession de 620 actions | 1er mars 2024 | 224,02 | 2024DD953360 |
(1) Administrateur nommé par l’Assemblée générale du 16 mai 2024.
(2) Administrateur dont le mandat est arrivé à échéance lors de l’Assemblée générale du 16 mai 2024.
Le Conseil d’Administration est une instance collégiale qui représente collectivement l’ensemble des actionnaires et à qui s’impose l’obligation d’agir en toutes circonstances dans l’intérêt social de l’entreprise. Il s’attache à promouvoir la création de valeur à long terme par la Société en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de ses activités.
La mission principale du Conseil est de déterminer les grandes orientations stratégiques de l’activité de la Société et du Groupe qu’elle contrôle et veiller à leur mise en œuvre. Il nomme le ou les dirigeants mandataires sociaux chargés de les mettre en œuvre et fixe leur rémunération. Il arrête les comptes, convoque l’Assemblée générale et propose le dividende. Il procède ou fait procéder aux contrôles et vérifications qu’il juge opportuns et s’assure notamment de l’existence et de l’efficacité de systèmes de contrôle interne, d’Audit Interne et de gestion des risques, notamment en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière et de l’information en matière de durabilité. Il s’assure de la diversité de sa composition et de celles des instances dirigeantes.
Plus généralement, le Conseil d’Administration se prononce sur les grandes questions relatives à la bonne marche et à l’avenir de Capgemini afin de promouvoir une création de valeur durable pour ses actionnaires et l’ensemble de ses parties prenantes. Il lui appartient notamment de suivre et de piloter la stratégie ESG du Groupe, déclinée en un ensemble de priorités et d’objectifs moyen-terme ambitieux, en veillant à ce que l’ESG s’inscrive pleinement dans les orientations stratégiques majeures du Groupe. Les métiers exercés par le Groupe étant des activités de services, une attention toute particulière est portée à la gestion de ses 341 100 collaborateurs et des milliers de managers qu’il emploie de par le monde.
Les travaux du Conseil d’Administration et de ses comités en 2024 conformément à ses missions sont décrits de façon plus détaillée en sections 2.2.2 et 2.2.4. En complément, la supervision des enjeux de durabilité par le Conseil et ses comités est détaillée dans la section 4.1.6 du présent Document d’Enregistrement Universel.
Des informations sur la politique de diversité du Conseil et des instances dirigeantes figurent en sections 2.1.3 et 2.1.5 respectivement. Les dispositifs de contrôle interne, de gestion des risques et de conformité du Groupe sont décrits en section 3.1. Le détail de la mise en œuvre de la politique ESG du Groupe figure au chapitre 4 du présent Document d’Enregistrement Universel.
Capgemini SE se réfère au Code AFEP-MEDEF de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées (version de décembre 2022), en complément des dispositions législatives et réglementaires lui étant applicables.
Le Conseil d’Administration de Capgemini SE fonctionne depuis déjà de nombreuses années selon des règles de « bonne gouvernance » aujourd’hui alignées sur les recommandations du Code AFEP-MEDEF et s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de sa gouvernance.
C’est ainsi qu’il a :
Capgemini SE s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de sa gouvernance et veille régulièrement à se mettre en conformité avec les dispositions du Code AFEP-MEDEF.
Dans le cadre de la règle « Appliquer ou Expliquer » prévue à l’article L. 22-10-10 du Code de commerce et visée à l’article 28.1 du Code AFEP-MEDEF sur le gouvernement d’entreprise des sociétés cotées de décembre 2022, la Société estime que la totalité de ses pratiques se conforme aux recommandations du Code AFEP-MEDEF.
| Néant | n/a |
|---|---|
Il est rappelé que le Code AFEP-MEDEF a été modifié en décembre 2022 avec l’insertion de nouvelles recommandations renforçant les missions du Conseil d’Administration en lien avec les enjeux de développement durable. La Société estime se conformer à ces nouvelles recommandations y inclus la présentation de la stratégie climatique du Groupe à l’Assemblée qui a été faite de manière anticipée dès l’Assemblée générale du 16 mai 2023.
Le règlement intérieur du Conseil et de chacun de ses Comités Spécialisés est disponible sur le site internet de la Société : www.capgemini.com.
Le règlement intérieur définit les modalités d’organisation et de fonctionnement du Conseil d’Administration en complément des dispositions légales et statutaires en vigueur. Il s’inscrit dans le cadre des recommandations de place visant à garantir le respect des principes fondamentaux du gouvernement d’entreprise, notamment le Code AFEP-MEDEF de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées auquel se réfère la Société.
À l’occasion du retour en mai 2000 à une forme de société anonyme de type classique, un nouveau règlement intérieur avait été discuté et adopté par le Conseil d’Administration. Il a depuis lors été modifié à plusieurs reprises, en fonction de l’évolution des dispositions législatives et réglementaires, des évolutions propres à la Société et dans une démarche d’amélioration continue de la gouvernance dans un double souci d’animation collégiale des travaux du Conseil d’Administration et d’attention aux exigences des actionnaires et de leurs représentants en termes de gouvernement d’entreprise.
Le règlement intérieur du Conseil d’Administration a été mis à jour en février et en octobre 2024 afin (i) de tenir compte de la directive 2022/2464 du 14 décembre 2022 dite « Corporate Sustainability Reporting Directive » transposée en droit français par l’ordonnance 2023-1142 du 6 décembre 2023, et (ii) de bénéficier des dispositions de la loi n° 2024-537 du 13 juin 2024 dite Attractivité relatives à la modernisation des modes de réunion et de délibération des conseils d’administration et des assemblées générales.
Le règlement intérieur du Conseil d’Administration de Capgemini SE rappelle ou précise le contenu et les modalités d’exercice des prérogatives respectives du Conseil d’Administration, des quatre Comités Spécialisés créés en son sein, du Président du Conseil d’Administration, du Vice-Président et de l’Administrateur Référent.
Le Conseil d’Administration est une instance collégiale qui représente collectivement l’ensemble des actionnaires et à qui s’impose l’obligation d’agir en toutes circonstances dans l’intérêt social de l’entreprise, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité.
Les quatre Comités Spécialisés ont pour mission d’étudier et de documenter les dossiers dont le Conseil a prévu de débattre et de lui présenter en séance plénière des recommandations sur les sujets et dans les domaines relevant de leur compétence respective. Les comités sont des organes consultatifs et n’ont pas le pouvoir de décider eux-mêmes. Leurs membres et leur Président sont nommés par le Conseil et sont choisis exclusivement parmi les administrateurs de Capgemini SE. Nommés à titre personnel, ils ne peuvent en aucun cas se faire représenter dans les réunions du ou des comités dont ils sont membres. Le Conseil se réserve le droit de modifier à tout moment le nombre et/ou la composition de ces comités ainsi que l’étendue de leur mission. Enfin, il est précisé que le règlement intérieur de chacun des quatre comités – de même que toute modification que le comité pourra ultérieurement proposer de lui apporter – doit recevoir l’approbation formelle du Conseil.
Le Président du Conseil d’Administration prépare, organise et dirige les travaux de celui-ci, il arrête l’ordre du jour de ses réunions, il communique aux administrateurs toutes les informations nécessaires à l’exercice de leur mission, il veille au bon fonctionnement des organes de la Société, à la bonne exécution des décisions prises par le Conseil et au respect des règles de bonne conduite adoptées par Capgemini. Il préside l’Assemblée générale des actionnaires et lui rend compte du fonctionnement, des travaux et des décisions du Conseil (voir la section 2.1.2 pour une description détaillée du rôle et des missions du Président du Conseil d’Administration).
Le Vice-Président : en cas d’absence du Président, il préside les séances du Conseil d’Administration et de l’Assemblée générale.
Un Administrateur Référent est impérativement désigné parmi les administrateurs indépendants en cas d’unicité des fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur général ou en cas de dissociation des fonctions lorsque la présidence du Conseil d’Administration est confiée à un administrateur ne pouvant être qualifié d’indépendant au sens du Code AFEP-MEDEF.
Les missions et la composition des Comités Spécialisés sont décrits en section 2.2.4. Le rôle et les prérogatives de l’Administrateur Référent sont détaillés à la section 2.1.2.
Le Directeur général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la Société, sous réserve des limitations décrites à la section 2.1.2. Il peut éventuellement se faire assister dans ses missions par des Directeurs généraux délégués.
Le règlement intérieur du Conseil indique les principales obligations du Code d’Éthique que les administrateurs de Capgemini SE s’engagent à respecter tout au long de leur mandat. Un extrait du Code d’Éthique figurant dans le règlement intérieur du Conseil est repris ci-dessous :
« Les administrateurs (ainsi que toute autre personne assistant à ses réunions ou à celles de ses comités) sont astreints à une obligation générale de confidentialité s’appliquant aux discussions et décisions du Conseil et de ses comités ainsi qu’aux informations de nature confidentielle ou présentées comme telles par le Président-directeur général ou le Président (selon le cas), ou par tout autre administrateur. Chaque administrateur s’engage à respecter les obligations suivantes, sauf s’il a communiqué par écrit au Président-directeur général ou au Président (selon le cas) une objection à l’une ou plusieurs d’entre elles :
informé des affaires entre la Société et les sociétés ou structures avec lesquelles ils sont liés ainsi que des propositions de mandats dont ils font l’objet (voir 3 ci-dessous) pour s’assurer de leur compatibilité avec les mandats et fonctions exercés au sein de la Société.
Chaque administrateur s’engage à détenir (ou acquérir dans les 6 mois suivant son élection) un nombre d’actions de la Société au moins égal à 500. Les actions acquises pour satisfaire à cette obligation doivent être détenues sous la forme nominative. Cette obligation ne s’applique pas aux administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires.
Les administrateurs doivent consacrer à leurs fonctions le temps et l’attention nécessaires. Les administrateurs ne peuvent exercer qu’un maximum de quatre autres mandats dans des sociétés cotées françaises ou étrangères extérieures au groupe Capgemini et plus généralement se conformer à l’ensemble des réglementations en vigueur en matière de limitation du nombre de mandats d’administrateur détenus par une même personne. Le Directeur général, les éventuels Directeurs généraux délégués ne peuvent exercer plus de deux autres mandats d’administrateur dans des sociétés cotées françaises ou étrangères extérieures au groupe Capgemini ; ils doivent recueillir l’avis du Conseil avant d’accepter un nouveau mandat social dans une société cotée. En ce qui concerne le Président dissocié, le Conseil peut formuler des recommandations spécifiques eu égard à son statut. Au cours de son mandat d’administrateur de la Société, l’administrateur doit tenir informé le Président du Conseil des propositions de mandat qu’il souhaiterait exercer dans d’autres sociétés françaises ou étrangères et de participation aux comités du Conseil de ces sociétés, ainsi que de toute modification à ces mandats ou participations à ces comités. Lorsque le Président du Conseil exerce également les fonctions de Directeur général, il porte ces informations à la connaissance du Président du Comité Éthique et Gouvernance. Le Président informe le Conseil des mandats acceptés.
Les membres du Conseil d’Administration doivent être assidus et participer à toutes les séances du Conseil et des comités auxquels ils appartiennent ainsi qu’aux Assemblées générales d’actionnaires. La Société publie dans son Document d’Enregistrement Universel annuel le taux de participation individuel des administrateurs aux séances du Conseil et des comités dont ils sont membres, ainsi que le taux moyen de participation à ceux-ci.
Les administrateurs ont l’obligation de se tenir informés de la situation de la Société et de son évolution. À cet effet, ils peuvent se faire communiquer dans les délais appropriés par le Président les informations indispensables à une intervention utile sur les sujets figurant à l’ordre du jour de la prochaine réunion du Conseil. S’agissant des informations non publiques acquises dans le cadre de leurs fonctions, les administrateurs sont astreints à un véritable secret professionnel dépassant la simple obligation de discrétion prévue par la loi.
En application des dispositions légales et réglementaires relatives aux opérations d’initiés telles qu’instituées notamment par le Code monétaire et financier et par le règlement général de l’Autorité des marchés financiers, les membres du Conseil d’Administration doivent s’abstenir :
de procéder à toute opération directe, indirecte ou au moyen d’instruments dérivés portant sur les titres de la Société :
pendant une période commençant le trentième jour calendaire précédant l’annonce des résultats semestriels et des résultats annuels et se terminant après la clôture du jour de bourse de ladite annonce,
et pendant une période commençant le quinzième jour calendaire précédant l’annonce de l’information trimestrielle et se terminant après la clôture du jour de bourse de ladite annonce.
Conformément aux dispositions du Code monétaire et financier et du règlement général de l’Autorité des marchés financiers, chaque administrateur doit déclarer par voie électronique à l’Autorité des marchés financiers (AMF) et à la Société les opérations qu’il effectue sur les titres de la Société, et ce dans un délai de 3 jours ouvrés suivant leur réalisation.
Le Conseil s’attache à respecter et à faire respecter l’ensemble des règles de « bonne gouvernance » en même temps qu’un certain nombre de valeurs auxquelles chacun de ses membres a solennellement adhéré. C’est ainsi qu’à son initiative, une Charte Éthique a été rédigée et remise à tous les collaborateurs du Groupe (et est obligatoirement signée par chaque nouvel embauché) avec pour principaux objectifs :
Le compte rendu des travaux du Comité Éthique et Gouvernance (voir la section 2.2.4 ci-après) détaille les actions entreprises en 2024 par la Direction Éthique et la Direction Conformité ainsi que la mise en œuvre de la Charte Éthique. À l’occasion de sa mise à jour début 2019, chacun des administrateurs a de nouveau signé la Charte, matérialisant ainsi son adhésion et son soutien (tant individuel que collectif) à l’ensemble des dispositions qu’elle contient. La mise en œuvre en 2024 par le Groupe de ses Programmes Éthique et Conformité est détaillée au chapitre 4 du présent Document d’Enregistrement Universel (voir en particulier la section 4.11 sur la Conduite des Affaires).
Le Conseil d’Administration est informé de l’évolution des marchés, de l’environnement concurrentiel et des principaux enjeux auxquels l’entreprise est confrontée, y compris dans le domaine de la responsabilité sociale et environnementale.
Capgemini veille à ce que les administrateurs rejoignant le Conseil bénéficient d’une formation sur les spécificités du Groupe, ses métiers et ses secteurs d’activités, notamment au travers de rencontres avec différents membres de la Direction générale. Les nouveaux administrateurs sont également guidés sur les spécificités du Conseil d’Administration de la Société lors de différents entretiens avec le Président du Conseil d’Administration, le Directeur général, l’Administrateur Référent, les Présidents des comités, le Secrétaire du Conseil et les membres du Comité Exécutif du Groupe. Par ailleurs, les nouveaux membres rejoignant le Comité d’Audit et des Risques bénéficient d’une information sur les particularités comptables, financières, opérationnelles et en matière de durabilité de la Société.
Capgemini veille à ce que les administrateurs aient une connaissance suffisante du Groupe, de son écosystème et de ses enjeux. Ainsi, les membres du Conseil sont amenés à rencontrer régulièrement les membres du Comité de Direction générale à l’occasion de réunions du Conseil et des comités. Ils sont également invités aux « Rencontres » du Groupe, événement périodique qui réunit pendant quelques jours plus de 500 principaux dirigeants et talents émergents du Groupe. Par ailleurs, chaque année une séance du Conseil est consacrée à la stratégie sous forme de séminaire et associant les principaux dirigeants du Groupe aux réflexions du Conseil. Ces séminaires permettent également aux administrateurs de parfaire de façon continue leur compréhension des enjeux du Groupe au travers de présentations thématiques et de visites de sites.
Par ailleurs, le Conseil veille à organiser tout au long de l’année différentes sessions de formation continue spécifiques afin de permettre aux administrateurs d’approfondir leur connaissance à la fois du Groupe (par des présentations de son écosystème, de ses enjeux, de ses métiers, de ses offres ou de certaines de ses régions), de son environnement concurrentiel ainsi que des dernières tendances en termes de disruption des marchés et d’évolutions technologiques. En 2024, en plus des présentations opérationnelles et des thématiques abordées à l’occasion des réunions du Conseil (décrites dans la partie travaux du Conseil ci-dessous), deux sessions de formation ont été organisées en amont des réunions du Conseil d’Administration. Elles ont porté sur la biologie synthétique, les offres du Groupe dans le secteur des sciences de la vie, les tendances de marchés et les analystes de marchés, le modèle opérationnel du Groupe en matière de staffing des collaborateurs et les programmes de transformation en cours au sein du Groupe.
Chaque administrateur peut bénéficier, s’il le juge nécessaire, d’une formation complémentaire sur les spécificités du Groupe, ses métiers, son secteur d’activité et ses enjeux en matière de responsabilité sociale et environnementale, en particulier sur les sujets climatiques.
Le Conseil se réunit au moins six fois par an sur convocation de son Président et selon un calendrier décidé en commun très en amont. Ce calendrier peut être modifié en cours d’année si plusieurs administrateurs le demandent ou si des événements imprévus le justifient.
En 2024, le Conseil s’est réuni 7 fois durant l’exercice (y compris par visioconférence et audioconférence), quatre fois au cours du premier semestre et trois fois au cours du second.
La réunion du Conseil consacrée essentiellement à la stratégie du Groupe s’est tenue les 12 et 13 juin 2024, sous la forme de séminaire.
Par ailleurs, le Conseil a tenu quatre sessions exécutives sous la présidence de l’Administrateur Référent auxquelles tous les administrateurs ont participé à l’exception du Directeur général.
Le taux moyen de participation aux réunions du Conseil a atteint 95 %, démontrant l’implication et la disponibilité dont les administrateurs ont fait preuve tout au long de l’exercice sur des sujets particulièrement engageants pour le Groupe. Les taux individuels de participation des administrateurs aux séances du Conseil d’Administration et des comités dont ils sont membres figurent dans le tableau ci-dessous.
| Conseil d’Administration | Comité Éthique et Gouvernance | Comité Stratégie et RSE | Comité d’Audit et des Risques | Comité des Rémunérations | |
|---|---|---|---|---|---|
| Nombre total de réunions | 7 | 5 | 6 | 7 | 3 |
| Taux de participation moyen | 95 % | 100 % | 83 % | 100 % | 87 % |
| Nom | Conseil d’Administration | Comité Éthique et Gouvernance | Comité Stratégie et RSE | Comité d’Audit et des Risques | Comité des Rémunérations | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Paul Hermelin | 7 | 100 % | - | - | 6 | 100 % | - | - | - |
| 7 | 100 % |
|---|---|
| 6 | 100 % |
| 7 | 100 % |
|---|---|
| 6 | 100 % |
| 6 | 86 % |
|---|---|
| 7 | 100 % |
| 7 | 100 % |
|---|---|
| 7 | 100 % |
| 7 | |
|---|---|
7
7
5/5
| Xavier Musca | 7 | 100 % |
|---|---|---|
| Frédéric Oudéa | 7 | 100 % |
| Patrick Pouyanné | 7 | 100 % |
| Olivier Roussat(2) | 3/6 | 50 % |
| Kurt Sievers | 6 | 86 % |
|---|---|---|
| Lucia Sinapi-Thomas(3) | 2/2 | 100 % |
| 1 | 33 % | |
| 2 | 33 % |
(1) M. Christophe Merveilleux du Vignaux a été nommé en qualité d’administrateur représentant les salariés actionnaires lors de l’Assemblée générale du 16 mai 2024. Il est membre du Comité des Rémunérations depuis le 25 juillet 2024.
(2) M. Olivier Roussat a démissionné de son mandat d’administrateur à compter du 29 octobre 2024.
(3) Le mandat de Mme Lucia Sinapi-Thomas, administrateur représentant les salariés actionnaires, est arrivé à échéance lors de l’Assemblée générale du 16 mai 2024.
Dans la convocation envoyée aux administrateurs deux semaines avant la date de la réunion, figure l’ordre du jour arrêté après que le Président du Conseil d’Administration ait consulté l’Administrateur Référent et celui ou ceux des administrateurs qui lui ont proposé des points spécifiques à discuter en Conseil.
Conformément au règlement intérieur du Conseil d’Administration, un dossier préparatoire est adressé aux administrateurs dans la semaine précédant la réunion du Conseil.
Par ailleurs, les communiqués de presse majeurs (signature de grands contrats, d’alliances… ) diffusés par la Société ainsi que les études d’analystes financiers portant sur Capgemini ou le secteur sont régulièrement portés à la connaissance des administrateurs.
Les documents relatifs au Conseil d’Administration ainsi que les informations précitées sont communiqués par la voie d’une plateforme sécurisée, hébergée sur un serveur situé en France.
L’ordre du jour des séances du Conseil d’Administration est déterminé avec la préoccupation de donner aux administrateurs une vue d’ensemble de la situation du Groupe mais aussi au regard des principes de gouvernance du Groupe qui, en application des textes en vigueur comme du règlement intérieur du Conseil, supposent une décision de leur part sur des sujets particuliers.
M. Frédéric Oudéa a été nommé Administrateur Référent et Président du Comité Éthique et Gouvernance à l’issue de l’Assemblée générale du 20 mai 2021. Compte tenu du renouvellement de son mandat d’administrateur par l’Assemblée générale du 19 mai 2022, il a été renouvelé en qualité d’Administrateur Référent et Président du Comité Éthique et Gouvernance à l’issue de cette Assemblée, et nommé Vice-Président du Conseil.
Au cours de l’exercice 2024, les missions de l’Administrateur Référent ont été les suivantes :
Implication dans la préparation des réunions du Conseil d’Administration, notamment sur les différents aspects gouvernance soumis au Conseil d’Administration et consultation par le Président du Conseil d’Administration sur les ordres du jour de chaque réunion du Conseil.
Conduite, fin 2024 et début 2025, de l’évaluation interne du Conseil et de ses comités au titre de l’exercice 2024 au travers d’un questionnaire et d’entretiens individuels avec chacun des membres du Conseil (voir la section 2.2.3).
Être tenu informé des relations d’affaires entre la Société et les sociétés ou structures avec lesquelles les administrateurs sont liés ainsi que des propositions de mandats dont ils font l’objet, et ce, afin d’éviter toute situation éventuelle de conflit d’intérêts.
Revue annuelle des critères d’indépendance des administrateurs.
Mener, dans le cadre des travaux du Comité Éthique et Gouvernance, les réflexions sur la composition du Conseil en amont de l’Assemblée générale du 16 mai 2024 ayant renouvelé trois administrateurs et nommé un nouvel administrateur représentant les salariés actionnaires.
Initier la réflexion sur l’évolution de la composition du Conseil pour la période 2024-2026 et préparation des échéances de gouvernance moyen-terme.
Rencontrer conjointement avec le Président du Conseil d’Administration, plusieurs investisseurs institutionnels afin de leur présenter notamment les principes de gouvernance, les politiques de rémunération ou encore la politique ESG de Capgemini dans le cadre du dialogue entre la Société et ses actionnaires ; ces échanges ont fait l’objet d’un rapport au Comité Éthique et Gouvernance, dont est membre par ailleurs le Président du Comité des Rémunérations, ainsi qu’au Conseil d’Administration.
Par ailleurs, l’Administrateur Référent, en la personne de M. Oudéa, a rendu compte aux actionnaires de la Société de son action ainsi que de l’activité du Conseil et de ses comités au titre de l’exercice 2023 lors de l’Assemblée générale du 16 mai 2024, conformément au Règlement intérieur du Conseil d’Administration.
Un tableau récapitulatif des délégations en cours de validité accordées par l’Assemblée générale des actionnaires au Conseil d’Administration dans le domaine des augmentations de capital et faisant apparaître l’utilisation faite de ces délégations au cours de l’exercice 2024 figure à la section 6.1.2 du présent Document d’Enregistrement Universel.
La composition et le fonctionnement du Conseil d’Administration et de ses comités en 2023 avaient fait l’objet d’une évaluation interne, sous la responsabilité de l’Administrateur Référent et présentée de façon détaillée dans le Document d’Enregistrement Universel 2023 de la Société.
À la suite de cette évaluation, les actions suivantes ont été mises en œuvre en 2024 pour les trois priorités arrêtées par le Conseil d’Administration :
| Priorités 2024 | Actions mises en œuvre |
|---|---|
| Suivi des orientations stratégiques à moyen terme | — Le séminaire stratégique, qui s’est tenu les 12 et 13 juin 2024, a été l’occasion de présentations et d’échanges sur les chantiers stratégiques du Groupe. Il a permis de faire un point sur les indicateurs de suivi des orientations stratégiques à moyen terme du Groupe. Par ailleurs, différentes présentations ont été faites lors de réunions du Conseil en 2024 autres que le séminaire stratégique afin de permettre aux administrateurs de suivre la mise en œuvre des priorités stratégiques. |
| Suivi des acquisitions | — Une présentation détaillée de la stratégie d’acquisition du Groupe a été effectuée lors du séminaire stratégique des 12 et 13 juin 2024. Un focus sur l’intégration des acquisitions a également été fait lors de la réunion du Conseil du 4 décembre 2024. Enfin, un point régulier sur le suivi des projets d’acquisition en cours est fait à chaque réunion du Conseil. |
| Gestion des talents | — Implication encore accrue du Comité Éthique et Gouvernance et du Conseil d’Administration sur les questions de gestion des talents et de suivi des plans de succession. Poursuite de l’organisation de rencontres avec les dirigeants opérationnels du Groupe à l’occasion de réunions du Conseil ou de sessions de formation. |
Au titre de l’exercice 2024, l’Administrateur Référent a conduit une évaluation interne portant essentiellement sur la composition du Conseil d’Administration, son fonctionnement et la contribution individuelle des administrateurs.
Un questionnaire a été adressé à tous les administrateurs à la fin de l’année 2024. Ce questionnaire a porté à la fois sur la composition du Conseil et sur le fonctionnement du Conseil d’Administration et celui du ou des Comités auxquels ils ou elles appartenaient. Il a également permis de faire le point sur les actions mises en œuvre en 2024 à la suite de l’évaluation interne de 2023.
L’Administrateur Référent s’est par la suite entretenu individuellement avec chacun des membres du Conseil d’Administration, avec la garantie d’un respect total de l’anonymat, afin d’échanger sur les commentaires ressortant de ce questionnaire ainsi que pour évoquer la contribution effective de chacun aux travaux du Conseil. Les évaluations de la contribution effective de chacun ont par ailleurs fait l’objet de restitutions individuelles par l’Administrateur Référent.
À l’occasion de cette évaluation, les administrateurs ont considéré que la composition du Conseil d’Administration était équilibrée au regard des enjeux du Groupe et des objectifs fixés par le Conseil pour la période 2022-2026. Ils ont également souligné l’excellente qualité des discussions et la possibilité pour chacun de participer au débat.
Concernant le fonctionnement du Conseil et des Comités, les administrateurs ont exprimé leur satisfaction sur les ordres du jour des réunions ainsi que la qualité des documents communiqués en amont des réunions, et le passage à l’anglais comme langue de travail du Conseil. L’augmentation du nombre de sessions exécutives en 2024 et l’organisation de sessions de formation ont également été appréciées et considérées comme très utiles. Les administrateurs sont également satisfaits du niveau d’information fourni par la Direction générale sur la stratégie du Groupe, le suivi des performances et les leviers de compétitivité.
Compte tenu de cette évaluation, le Conseil d’Administration a souhaité arrêter les priorités suivantes pour l’exercice 2025 :
| Membres | Taux individuel de participation |
|---|---|
| Xavier Musca (Président) (1) | 100 % |
| Ulrica Fearn (1) | 100 % |
| Maria Ferraro (1) | 100 % |
| Siân Herbert-Jones (1) | 100 % |
(1) Indépendant.
Conformément aux prescriptions de l’article L. 821-67 du Code de commerce, de la recommandation émise par l’Autorité des marchés financiers le 22 juillet 2010 et des meilleures pratiques de place, les missions du Comité d’Audit et des Risques au cours de l’exercice 2024 ont été de trois ordres.
Premièrement, le Comité d’Audit et des Risques assure le suivi des questions relatives à l’élaboration et au contrôle de l’information comptable et financière. Il suit le processus d’élaboration de l’information financière, y compris sous la forme numérique, et, le cas échéant, formule des recommandations pour en garantir l’intégrité. Il examine les projets de comptes annuels et semestriels consolidés du Groupe, les comptes annuels de la société Capgemini SE ainsi que la présentation faite par la direction décrivant les principales options comptables retenues et les engagements hors-bilan significatifs de la Société.
Deuxièmement, le Comité d’Audit et des Risques s’assure de l’existence et de l’efficacité des systèmes de contrôle interne, de l’Audit Interne ainsi que de la gestion des risques les plus significatifs auxquels le Groupe peut être confronté dans le cadre de ses activités en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière (tels que les risques financiers, juridiques, opérationnels, sociaux et environnementaux ainsi que les mesures prises en conséquence). À la suite du renforcement de ses missions sur le suivi des risques, il doit notamment procéder au moins une fois par an à une revue d’ensemble des principaux risques auxquels le Groupe peut être confronté, notamment par l’examen d’une cartographie des risques établie et mise à jour par le Comité des Risques de la Direction générale.
Dans le cadre des missions qui précèdent, il procède à une revue des éléments du projet de rapport sur le gouvernement d’entreprise portant sur les procédures de contrôle interne et de gestion des risques.
Enfin, le comité assure le suivi du contrôle légal des comptes consolidés annuels et semestriels du Groupe et des comptes annuels de la Société. Il veille à l’indépendance des Commissaires aux Comptes et généralement assure le suivi de la réalisation de leurs missions.
S’il le juge utile ou nécessaire, le Comité d’Audit et des Risques peut se faire assister d’experts dûment mandatés à cet effet.
En outre, le Conseil d’Administration, lors de sa réunion du 13 février 2024, a désigné le Comité d’Audit et des Risques comme le comité spécialisé en charge des missions relatives à l’information en matière de durabilité, suite à la transposition en droit français de la directive 2022/2464 du 14 décembre 2022 dite « Corporate Sustainability Reporting Directive » (CSRD). Le Conseil d’Administration qui s’est réuni le 25 juillet 2024 a approuvé la nouvelle version du règlement intérieur du Comité d’Audit et des Risques qui prend en compte ces nouvelles missions.
Dans ce cadre, le Comité d’Audit et des Risques assure le suivi des questions relatives au processus d’élaboration de l’information en matière de durabilité, y compris sous la forme numérique, et, le cas échéant, formule des recommandations pour en garantir l’intégrité. Il suit le processus mis en œuvre pour déterminer les informations publiées conformément aux normes pour la communication d’informations en matière de durabilité. Le Comité s’assure également de l’existence et de l’efficacité de systèmes de contrôle interne, de l’Audit Interne et de gestion des risques auxquels le Groupe peut être confronté dans le cadre de ses activités en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information en matière de durabilité. Il procède à une revue du projet de rapport de durabilité.
Il assure le suivi de la mission de certification de l’information en matière de durabilité. Il veille à l’indépendance du ou des Auditeurs de Durabilité et généralement assure le suivi de la réalisation de leurs missions. Enfin, il émet une recommandation au Conseil sur le ou les Auditeurs de Durabilité proposés à la désignation par l’Assemblée générale.
Au 31 décembre 2024, ce comité est composé de quatre administrateurs, tous indépendants : M. Xavier Musca (Président), Mme Ulrica Fearn, Mme Maria Ferraro et Mme Siân Herbert-Jones.
Le parcours des membres du Comité d’Audit et des Risques leur permet de bénéficier des compétences financières et comptables nécessaires à l’accomplissement de leur mission. C’est ainsi que M. Xavier Musca a acquis une grande connaissance des domaines financiers et bancaires français et internationaux tout au long de sa carrière dans l’administration, les cabinets ministériels et le secteur privé. Mme Siân Herbert-Jones a été Directrice Financière de Sodexo de 2001 à 2016. Mme Maria Ferraro a un parcours professionnel en tant que Directrice Financière au sein de groupes internationaux dans différents secteurs dont celui de l’industrie intelligente qui lui permet d’apporter une expertise financière doublée d’une compréhension métier. Mme Ulrica Fearn a acquis tout au long de sa carrière une solide expérience financière en tant que Directrice Financière d’entreprises internationales majeures dans des secteurs qui s’appuient sur la technologie pour leur transformation durable (énergie, télécommunication, biens de consommation et commerce).
Au cours de l’exercice 2024, ce comité s’est réuni sept fois et le taux de participation a été de 100 %.
Le comité a suivi la valorisation des écarts d’acquisitions, la provision pour retraite et engagements assimilés, l’analyse des autres produits et charges opérationnels, l’évolution du taux d’imposition et l’application de la norme IFRS 2.
Les Commissaires aux Comptes ont fait part au comité de la qualité du suivi comptable des projets ainsi que de la bonne maîtrise du processus d’arrêté des comptes et de son anticipation.
En ce qui concerne les travaux du comité relatifs à la supervision de la gestion des risques, le comité a pris connaissance de la mise à jour annuelle de la cartographie des risques sur la base d’entretiens réalisés avec une cinquantaine de dirigeants du Groupe ou de collaborateurs traitant de problématiques de risques spécifiques. Les résultats ont confirmé quatorze risques critiques pour lesquels des plans d’actions sont élaborés, suivis par des responsables de risques, et revus par le Comité des Risques de la Direction générale. Des responsables de risques critiques (défaillance de la protection des données ; échec de la gestion de crise ; perte de compétitivité) ont présenté au Comité d’Audit et des Risques un état détaillé sur la gestion de ces risques.
Le Comité d’Audit et des Risques a également procédé à l’audition :
Le comité a aussi revu une présentation spécifique relative à la gestion des provisions pour retraite et engagements assimilés. Il a également suivi le processus d’appel d’offres pour le choix d’un nouveau Commissaire aux Comptes du Groupe qui a été lancé en 2024, en anticipation de l’échéance des mandats des Commissaires aux Comptes actuels en 2026.
Le comité a revu le projet de déclaration de performance extra-financière portant sur l’exercice 2023 et a auditionné les représentants de l’organisme tiers indépendant chargé d’émettre un rapport sur cette déclaration (OTI). Le comité a revu la méthodologie suivie concernant la mise en œuvre du règlement taxonomie ainsi que la méthodologie applicable à la déclaration de performance extra-financière. Le comité a revu son règlement intérieur afin d’y détailler ses nouvelles missions en lien avec l’information de durabilité et a également auditionné la Responsable de l’information en matière de durabilité pour comprendre l’approche suivie par le Groupe en préparation de la mise en œuvre de la directive CSRD, notamment en ce qui concerne l’analyse de double matérialité ainsi que le dispositif de contrôle interne applicable à l’élaboration de l’information en matière de durabilité. Il a recommandé au Conseil d’Administration le choix de l’auditeur de durabilité, désigné par les actionnaires lors de l’Assemblée générale du 16 mai 2024.
Le comité a rencontré les Commissaires aux Comptes ainsi que l’auditeur de durabilité lors d’une réunion se tenant hors la présence des dirigeants et dédiée à l’approche d’audit financier, aux points clés de l’audit, au périmètre de l’audit, à son planning, aux seuils de matérialité et à la revue du contrôle interne ainsi qu’à l’approche d’audit de l’état de durabilité à paraitre en 2025.
Enfin le comité a pris connaissance des services autres que la certification des comptes approuvés durant l’exercice et réalisés par les auditeurs externes.
NB : Information à jour au 31 décembre 2024.
| Membres | Taux individuel de participation |
|---|---|
| Patrick Pouyanné (Président) (1) | 100 % |
| Pierre Goulaieff | 100 % |
| Christophe Merveilleux du Vignaux (2) | 100 % |
| Belen Moscoso del Prado (1) | 100 % |
| Kurt Sievers (1) | 33 % |
(1) Indépendant.
(2) M. Christophe Merveilleux du Vignaux a été nommé membre du Comité des Rémunérations à compter du 25 juillet 2024, en remplacement de Mme Lucia Sinapi-Thomas.
Il doit, en premier lieu, faire part au Conseil d’Administration de ses propositions sur les rémunérations fixes et variables des dirigeants mandataires sociaux, et, concernant la partie variable, le cas échéant, lui propose une liste détaillée d’objectifs individuels (quantitatifs et qualitatifs), qui permettra une évaluation de la performance et le calcul de la (ou des) composante(s) de cette rémunération variable. Le comité revoit l’information soumise aux actionnaires relative au vote sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux (dite du Say on Pay) et est consulté sur les conditions financières en cas de nomination ou de départ d’un dirigeant mandataire social. Il revoit également les informations soumises aux actionnaires relatives au vote de la rémunération des administrateurs et propose au Conseil d’Administration les règles d’attribution ainsi que le montant de l’enveloppe globale.
Le Comité des Rémunérations doit être informé des politiques de rémunération suivies par les sociétés du groupe Capgemini dans la gestion des cadres dirigeants et de l’application de ces politiques au regard de la stratégie à moyen et long terme du Groupe présentée au Conseil d’Administration. Le comité doit également être informé annuellement par la Direction générale de la rémunération (fixe et variable) des membres du Comité Exécutif.
À la suite de la modification de son règlement intérieur en mars 2019, le comité s’assure que la Direction générale met en œuvre une politique et des objectifs de diversité des instances dirigeantes du Groupe. Il s’appuie à cet effet sur les travaux du Comité Stratégie et RSE.
Enfin, le comité étudie différents systèmes permettant une meilleure association des cadres dirigeants aux résultats du Groupe (attribution d’instruments de motivation à long terme, notamment d’actions sous conditions de performance, plans d’épargne, etc.) et propose au Conseil les instruments de motivation qu’il estime utile et possible de mettre en œuvre dans l’ensemble (ou dans certaines) des sociétés du groupe Capgemini.
Au 31 décembre 2024, ce comité est composé des cinq administrateurs suivants, tous indépendants à l’exception des administrateurs représentant les salariés ou salariés actionnaires (qui ne sont pas pris en compte pour le calcul du taux d’indépendance, conformément au Code AFEP-MEDEF) :
Mme Lucia Sinapi-Thomas, administrateur représentant les salariés actionnaires, était membre jusqu’au 16 mai 2024, date de fin de son mandat d’administrateur.
Ce comité s’est réuni trois fois au cours de l’exercice 2024 et le taux moyen de participation a été de 87 %.
Conformément à sa mission, le comité a veillé tout au long de l’exercice 2024 à la cohérence de la politique de rémunération des cadres dirigeants du Groupe. Son Président a régulièrement rendu compte de ses travaux et présenté au Conseil d’Administration des recommandations concernant :
Le comité a étudié le principe et les modalités d’attribution d’actions sous conditions de performance et/ou de présence, s’est assuré de la cohérence des conditions de performance des indicateurs financiers et, en lien avec la politique de responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, des indicateurs extra-financiers. Il a également étudié le principe et les modalités d’attribution à certains managers de ces actions sous conditions de performance et/ou présence pour accord du Conseil d’Administration lors de sa réunion du 29 octobre 2024.
- Le comité a par ailleurs fait un suivi des plans d’actionnariat salarié du Groupe et s’est tenu régulièrement informé sur l’impact que les évolutions réglementaires pourraient entrainer sur les modalités de rémunérations des dirigeants mandataires sociaux.
- Enfin, le comité a fait un suivi de la politique et des objectifs de diversité des instances dirigeantes du Groupe.
NB : Information à jour au 31 décembre 2024.
| Membres | Taux individuel de participation |
|---|---|
| Frédéric Oudéa (Président)(1) | 100 % |
| Siân Herbert-Jones (1) | 100 % |
| Xavier Musca (1) | 100 % |
| Patrick Pouyanné (1) | 100 % |
Depuis le 8 octobre 2014, les attributions du Comité Éthique et Gouvernance incluent désormais non seulement la nomination et les plans de succession des dirigeants mandataires sociaux, la proposition de nouveaux administrateurs pour assurer une composition équilibrée du Conseil mais aussi les nominations et plans de succession des principaux dirigeants du Groupe.
La première mission de ce comité (créé par décision du Conseil en juillet 2006) est de vérifier que dans tous les métiers qu’il exerce, dans toutes les filiales qu’il contrôle, dans tous les messages qu’il délivre à l’intérieur comme à l’extérieur (publicité… ) et dans tous les actes passés en son nom, les sept valeurs fondamentales du Groupe (honnêteté, audace, confiance, liberté, solidarité, modestie et plaisir) sont respectées, défendues et promues par ses mandataires sociaux, ses dirigeants et ses salariés.
Il a pour mission plus générale de vérifier l’application des règles de bonne gouvernance dans la société Capgemini SE et dans ses filiales. Il est en charge de toutes les questions relatives à la sélection, à l’évaluation et à la revue annuelle de l’indépendance des administrateurs de la Société. Il porte à l’attention du Président et du Conseil d’Administration les éventuelles situations de conflits d’intérêts entre un administrateur et la Société ou son Groupe et entre administrateurs qu’il aurait identifiées. Il s’assure de la mise en place d’un dispositif de prévention et de détection de la corruption et du trafic d’influence et veille à la conformité du Groupe aux règles et conventions relatives au respect des droits humains et des libertés fondamentales dans l’exercice de ses activités.
Il doit se tenir prêt à mettre en œuvre les dispositions à prendre au cas où se poserait brutalement la question du remplacement du Directeur général. Il doit instruire et proposer au Conseil les modifications qui lui paraissent utiles ou nécessaires d’apporter à son fonctionnement ou à sa composition notamment dans le cadre de la politique de diversité du Conseil (cooptation ou remplacement d’un administrateur démissionnaire, augmentation de la proportion de femmes parmi les administrateurs, diversité des profils et des compétences des administrateurs… ) ou encore au mode de gouvernance pratiqué dans le Groupe.
Le comité est informé des plans de succession des principaux dirigeants opérationnels et fonctionnels du Groupe. Il est également informé du dispositif de détection, développement et rétention de cadres à haut potentiel. Le Président du Conseil d’Administration et le Directeur général sont associés aux travaux du comité et assistent aux réunions, sauf pour les délibérations du comité qui les concernent. Le comité doit être consulté par la Direction générale préalablement à toute nomination au Comité Exécutif.
Au 31 décembre 2024, ce comité est composé des quatre administrateurs suivants, tous indépendants : M. Frédéric Oudéa (Président), Mme Siân Herbert-Jones, MM. Xavier Musca et Patrick Pouyanné.
Il est rappelé que le règlement intérieur du Conseil d’Administration prévoit que les fonctions d’Administrateur Référent soient attribuées par le Conseil au Président du Comité Éthique et Gouvernance.
Au cours de l’exercice 2024, ce comité s’est réuni cinq fois et le taux moyen de participation a été de 100 %.
En 2024, les travaux du Comité Éthique et Gouvernance ont porté sur les points suivants :
Le Comité Éthique et Gouvernance a :
Le comité a également auditionné la Directrice de l’Éthique. Celle-ci a remis au comité un rapport présentant l’évolution et le renforcement de la gouvernance autour de l’éthique, les différents aspects de la mise en œuvre de la politique éthique du Groupe en 2024 : la transformation des outils IT du programme, la communication auprès des collaborateurs, le bilan du dispositif d’alerte (SpeakUp), de la formation, du dispositif de prévention des conflits d’intérêts (Declare), ainsi que les axes de la politique 2025, dont la mise à jour de la Charte Éthique du Groupe. La politique des droits humains du Groupe a également été présentée ainsi que les différentes actions qui seront menées en 2025.
Le comité a également été informé des principales actions mises en œuvre par le Groupe en 2024 dans le cadre du plan de vigilance au sein du Groupe comme auprès de ses fournisseurs et des axes prioritaires pour 2025.
Enfin, le Directeur de l’Audit Interne a présenté au comité les résultats de l’Audit Interne sur la bonne compréhension et l’application des programmes éthiques et conformité du Groupe.
NB : Information à jour au 31 décembre 2024.
(1) Les administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires ne sont pas pris en compte pour le calcul du taux d’indépendance, conformément au Code AFEP-MEDEF.
| Membres | Taux individuel de participation |
|---|---|
| Paul Hermelin (Président) | 100 % |
| Megan Clarken(1) | 100 % |
| Aiman Ezzat | 100 % |
| Hervé Jeannin | 100 % |
| Kurt Sievers (1) | 33 % |
(1) Indépendant.
Fin 2018, le Conseil d’Administration a souhaité confier une mission de suivi de la stratégie du Groupe en matière de responsabilité sociale et environnementale (« RSE ») au Comité Stratégie et Investissement, renommé en conséquence « Comité Stratégie et RSE », permettant ainsi une cohérence dans la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux dans les axes stratégiques du Groupe.
Ce comité a pour mission :
Plus généralement, il lui appartient d’identifier et de débattre de toute orientation ou initiative jugée intéressante pour l’avenir du Groupe pour autant qu’elle ne mette pas en danger son bon fonctionnement opérationnel et garantisse le maintien de ses grands équilibres financiers.
Au 31 décembre 2024, ce comité est composé des cinq administrateurs suivants dont deux indépendants :
M. Paul Hermelin(Président), Mme Megan Clarken (administrateur indépendant), M. Aiman Ezzat (Directeur général), M. Hervé Jeannin (administrateur représentant les salariés) et M. Kurt Sievers(administrateur indépendant).
M. Olivier Roussat était membre du comité jusqu’au 29 octobre 2024, date effective de sa démission de son mandat d’administrateur.
Le comité s’est réuni six fois au cours de l’exercice 2024 avec un taux de participation moyen de 83 %.
Pour préparer les décisions du Conseil d’Administration, le Comité :
— a analysé le portefeuille des offres, la stratégie partenariale, le paysage concurrentiel, la situation de l’industrie automobile et l’évolution du paysage technologique à partir de présentations du Directeur général ;
— a revu les indicateurs proposés et destinés à mesurer les progrès du Groupe sur les priorités stratégiques ;
— a passé en revue, en application de sa mission de suivi des actions pour la responsabilité sociétale et environnementale (RSE), la stratégie RSE du Groupe, fondée sur trois piliers, la diversité et l’inclusion, l’inclusion numérique et la soutenabilité environnementale et en a rendu compte au Conseil ;
— a revu les différents objectifs RSE proposés pour les membres du Comité Exécutif et le Directeur général. Ces derniers ont été soumis et approuvés par le Conseil à l’occasion de la fixation de la rémunération du Directeur général.
S’agissant des domaines délégués au Directeur général, le comité a été informé tout au long de l’année des projets d’acquisition en cours et a vérifié que ces acquisitions s’inscrivaient en cohérence avec les priorités définies par le Conseil d’Administration.
Enveloppe globale de rémunération
En rémunération de leur participation aux réunions du Conseil et des Comités, la Société est autorisée depuis l’Assemblée générale du 19 mai 2022 à verser aux administrateurs une enveloppe de rémunération d’un montant maximum total fixé à 1 700 000 euros par an.
L’autorisation donnée par l’Assemblée générale du 19 mai 2022 d’augmenter le montant maximum total de la rémunération des administrateurs a permis de poursuivre l’objectif d’internationalisation du Conseil afin de refléter l’évolution de la géographie et des métiers de Capgemini, de diversité des profils et compétences représentés, mais également d’impliquer des administrateurs compétents et très engagés. Cette augmentation du montant total a aussi permis de faire évoluer les modalités de rémunération du Président du Conseil d’Administration, dans le but de supprimer sa rémunération fixe et de lui accorder uniquement sa rémunération d’administrateur. Cette modification a entrainé une réduction globale des dépenses pour la Société.
Règles de répartition
La méthode de répartition de la rémunération des administrateurs a fait l’objet d’une révision en 2014, à la suite de l’évaluation externe du Conseil d’Administration réalisée en 2013, qui visait à mieux prendre en compte la charge de travail croissante des Présidents de Comités, à encourager la participation aux réunions et à tenir également compte des temps de déplacement des administrateurs résidant hors de France. Ces règles sont restées globalement inchangées à l’exception de l’ajout d’un montant annuel fixe pour le Président du Conseil d’Administration tels que mentionnés dans la section 2.3.2.3 ci-après. D’autre part, de manière à être plus attractif vis-à-vis d’administrateurs étrangers, le Conseil avait décidé de revaloriser la rémunération des administrateurs. En conséquence, la rémunération des administrateurs est versée selon les principes suivants :
paiement d’un montant fixe pour chaque participation à une séance de l’un des quatre Comités Spécialisés du Conseil de 3 000 euros ;
- paiement d’une somme complémentaire par Conseil ou Comité afin de prendre en compte les temps de déplacement des administrateurs résidant hors d’Europe de 5 500 euros ;
- paiement d’une somme complémentaire par Conseil ou Comité afin de prendre en compte les temps de déplacement des administrateurs résidant en Europe mais hors de France (cette somme complémentaire n’étant pas allouée aux administrateurs représentant les salariés, leurs frais de déplacement étant couverts selon d’autres modalités) de :
- - 3 000 euros pour les participations aux Conseils,
- 2 200 euros pour les participations aux Comités ;
le montant de ces rémunérations est calculé sur deux périodes : à la fin du premier semestre et à la fin de l’année, et est payé en deux versements ;
- dans le cadre du barème en vigueur pour une année donnée et si les circonstances imposaient de tenir un nombre de réunions plus élevé que prévu conduisant à dépasser le plafond autorisé par l’Assemblée générale, ces montants fixes seraient alors réduits de manière à respecter le plafond autorisé par l’Assemblée générale.
En application des principes évoqués ci-avant, le montant total de la rémunération due aux administrateurs au titre de l’exercice 2024 s’est élevé à 1 449 125 euros, soit 85,2 % du plafond autorisé par l’Assemblée générale mixte. Après déduction des retenues à la source françaises et étrangères, le montant net versé au titre de l’exercice 2024 a été de 1 090 683 euros.
Il est rappelé que M. Paul Hermelin a volontairement renoncé au titre de l’exercice 2022 (comme cela avait été le cas lors des onze années précédentes) et ce jusqu’à fin mai 2022, mois lors duquel l’Assemblée générale a autorisé le changement dans la politique de rémunération des administrateurs, à percevoir la rémunération qui aurait dû lui être versée en sa qualité d’administrateur de Capgemini SE et que M. Aiman Ezzat a également renoncé à percevoir la rémunération qui aurait dû lui être versée en sa qualité d’administrateur de Capgemini SE à compter du 20 mai 2020. M. Frédéric Oudéa a également renoncé à percevoir sa rémunération en qualité de Vice-Président du Conseil d’Administration depuis sa nomination.
| (en euros) | Montants attribués au titre de l’exercice 2024 | Montants attribués au titre de l’exercice 2023 | Montants bruts versés en 2024 | Montants bruts versés en 2023 |
|---|---|---|---|---|
| Megan Clarken | 106 000 | 41 500 | 89 000 | 13 750 |
| Xiaoqun Clever (2) | n/a | 35 375 | n/a | 74 075 |
|---|---|---|---|---|
| Aiman Ezzat | (renonciation) | (renonciation) | (renonciation) | (renonciation) |
| Ulrica Fearn | 88 500 | 48 500 | 88 500 | 5 750 |
| Maria Ferraro (2) | 97 000 | 86 700 | 85 000 | 85 650 |
| Pierre Goulaieff (2) | 64 000 | 72 500 | 64 000 | 68 700 |
| Siân Herbert-Jones | 91 000 | 93 500 | 85 000 | 88 950 |
| Paul Hermelin | 336 500 | 324 000 | 327 500 | 319 700 |
| Hervé Jeannin (1) | 73 000 | 75 500 | 70 000 | 71 700 |
| Christophe Merveilleux du Vignaux | 44 500 | n/a | 13 750 | n/a |
| Belen Moscoso del Prado | 64 000 | 67 000 | 64 000 | 63 200 |
| Xavier Musca | 131 000 | 112 500 | 116 000 | 108 200 |
| Frédéric Oudea | 120 000 | 110 500 | 108 000 | 107 200 |
| Patrick Pouyanné | 109 000 | 102 500 | 97 000 | 97 700 |
| Olivier Roussat | 39 250 | 70 000 | 59 000 | 71 700 |
| Tanja Rueckert (2) | n/a | 26 875 | n/a | 56 825 |
| Kurt Sievers (2) | 64 500 | 79 500 | 67 500 | 85 300 |
| Lucia Sinapi-Thomas | 20 875 | 72 500 | 51 625 | 68 700 |
| TOTAUX | 1 449 125 | 1 418 950 | 1 385 875 | 1 387 100 |
(1) Pour ce bénéficiaire, la rémunération de son mandat est reversée à son organisation syndicale française.
(2) Pour ces bénéficiaires non-résidents, la Société a déduit la retenue à la source prévue par la loi. Pour les bénéficiaires résidents français, un prélèvement à la source de 30 % a également été appliqué au titre de l’IR et de la CSG/CRDS.
Les administrateurs non dirigeants n’ont perçu aucune autre rémunération que les rémunérations ci-dessus à l’exception des administrateurs représentant les salariés actionnaires (Mme Lucia Sinapi-Thomas et M. Christophe Merveilleux du Vignaux) ou les salariés du Groupe (MM. Pierre Goulaieff et Hervé Jeannin) qui sont titulaires de contrats de travail les liant à leurs entités juridiques respectives dans le cadre de leurs fonctions locales, sans lien avec leur mandat dans la Société.
Le détail des rémunérations qui ont été versées au cours de l’exercice 2024 ou attribuées au titre du même exercice aux dirigeants mandataires sociaux figurent à la section 2.3.3.
Il n’existe aucun pacte entre actionnaires ni aucune convention entre actionnaires.
Depuis le 20 mai 2020, la structure de gouvernance du Groupe est constituée d’un Directeur général (M. Aiman Ezzat) et d’un Président du Conseil d’Administration (M. Paul Hermelin).
Par conséquent, deux politiques de rémunération applicables aux dirigeants mandataires sociaux exécutifs ou non exécutifs ont été soumises au vote des actionnaires lors de l’Assemblée générale de mai 2024, compte tenu des différences dans la nature des mandats. Les éléments de rémunérations versés ou attribués au titre de l’exercice 2024 ont été définis sur la base de ces politiques approuvées par l’Assemblée générale du 16 mai 2024 et se décomposent comme suit :
Les modalités de fixation de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux sont conformes aux recommandations de la dernière version du Code AFEP-MEDEF. Les éléments et la structure de la rémunération sont déterminés en application des préconisations de ce Code, qu’il s’agisse de la rémunération fixe ou variable, de l’attribution d’instruments de capitaux ou du régime de retraite complémentaire, et sont en phase avec les pratiques existantes du Groupe ainsi que les règles de marché. Ces principes sont revus régulièrement et discutés au sein du Comité des Rémunérations qui soumet la synthèse de ses travaux et des propositions qui en découlent à l’approbation du Conseil d’Administration. Les éléments constitutifs de la rémunération sont exposés et détaillés dans le cadre de la procédure dite du Say on Pay.
Le Comité des Rémunérations s’appuie notamment sur des études comparatives pour s’assurer de la cohérence et de la compétitivité de la rémunération au regard des pratiques de marché tant en termes de niveau que de structure et de modalités de calcul. Les recommandations du Comité prennent en compte le niveau et les composantes de rémunérations des dirigeants exécutifs des sociétés du CAC 40 ainsi que les pratiques observées dans les principales sociétés françaises et étrangères du secteur des services informatiques et du conseil concurrentes du Groupe. Il est rappelé à ce sujet que les pratiques en matière de publicité des rémunérations sont très différentes selon les pays d’origine et les structures juridiques de ces concurrents, en particulier lorsqu’il s’agit de sociétés de personnes. Les sociétés du CAC 40 constituent de fait le référentiel le plus pertinent et le plus transparent, mais des analyses complémentaires prennent en compte la dimension internationale et concurrentielle du secteur et des zones géographiques dans lesquelles évolue la Société.
S’agissant de la comparaison avec les entreprises françaises de taille et d’ambition comparables, le Comité des Rémunérations veille ainsi à ce que Capgemini soit au niveau des meilleures pratiques du CAC40 en termes de clarté et de cohérence des méthodes appliquées. Le Groupe participe régulièrement à des études comparatives des principales sociétés françaises menées par des cabinets spécialisés. En conséquence, une étude a également été demandée pour aider à la fixation du niveau de rémunération du Président du Conseil d’Administration, suite à la fin de la période de transmission de la Direction. De même, comme cela a été fait pour fixer le niveau de rémunération du Directeur général pour son premier mandat en 2020, une étude a de nouveau été demandée à un cabinet international, afin d’aider le Conseil d’Administration à établir la structure de rémunération proposée au vu du renouvellement du mandat du Directeur général. Le Comité des Rémunérations veille également à ce que les proportions respectives des composantes fixe, variable et attributions d’actions soient équilibrées, correspondent aux pratiques habituelles du marché, qu’elles soient liées à la performance de l’entreprise et alignées sur la stratégie du Groupe.
La politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux respecte l’intérêt social et contribue à la stratégie commerciale ainsi qu’à la pérennité de la Société dans la mesure où elle :
Le Conseil d’Administration a mis en œuvre une procédure de gestion des conflits d’intérêts au titre de laquelle les administrateurs ont l’obligation de faire part au Président du Comité Éthique et Gouvernance de toute situation de conflit d’intérêt ponctuel (même potentiel) ainsi que de s’abstenir d’assister au débat et de participer au vote de la délibération correspondante (voir la section 2.1.3 sur l’absence de conflit d’intérêts). Par ailleurs, le Conseil d’Administration délibère sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux hors de la présence de ces derniers.
Associés aux principes généraux ci-avant exposés, les éléments présentés ci-après sont conformes à l’article L. 22-10-8 du Code de commerce et constituent le rapport du Conseil d’Administration sur la politique de rémunération du Directeur général qui sera soumis à l’approbation des actionnaires lors de l’Assemblée générale du 7 mai 2025.
La politique de rémunération du Directeur général vise un équilibre entre la performance à court terme et à long terme afin d’assurer un développement durable de l’entreprise et s’attache à préserver une cohérence entre l’évolution de la rémunération globale et l’évolution de la performance de l’entreprise.
Les modalités de fixation de la rémunération du dirigeant mandataire social au titre d’une année N sont arrêtées par le Conseil d’Administration de l’année N statuant sur les comptes de l’année N-1. Le Conseil d’Administration arrête ainsi au début de chaque année et pour l’année en cours :
La rémunération fixe vise à rétribuer les responsabilités attachées au mandat. Elle prend en considération le niveau et la complexité des missions et responsabilités de la fonction, les compétences, l’expertise et l’expérience ainsi que le positionnement concurrentiel. La partie fixe ne fait pas l’objet d’une révision annuelle et, en conformité avec le Code AFEP-MEDEF, n’est revue qu’après plusieurs années. À cet égard, la partie fixe du Directeur général n’a pas été modifiée durant son premier mandat de quatre ans, débuté en 2020. À la suite du renouvellement du mandat d’administrateur de M. Ezzat lors de l’Assemblée générale du 16 mai 2024 et de la confirmation de ses fonctions de Directeur général, le Conseil d’Administration considérant que le renouvellement de mandat était l’occasion adéquate pour revoir la rémunération fixe de M. Ezzat pour son second mandat, a proposé une révision de la partie fixe approuvée par les actionnaires qui restera inchangée pendant toute la durée du second mandat, c’est-à-dire jusqu’en mai 2028.
Pour déterminer la nouvelle rémunération fixe du Directeur général, le Conseil d’Administration, sur proposition du Comité des Rémunérations a pris en compte les éléments suivants :
La rémunération fixe est versée en 12 mensualités égales.
Au vu des pratiques de marché concernant les dirigeants mandataires sociaux et soucieux d’augmenter le poids de la rémunération basée sur la performance afin de s’assurer que l’essentiel de la rémunération soit lié à la performance, le Conseil d’Administration a fixé les principes régissant la partie variable de la rémunération du Directeur général sur la base des modalités en vigueur et a défini les indicateurs de performance retenus dans le calcul de la partie variable ainsi que les objectifs individuels stratégiques fixés pour l’exercice considéré.
La partie variable de la rémunération se décompose comme suit et porte essentiellement sur des indicateurs de performance quantitatifs :
Le Conseil d’Administration a ainsi veillé à fixer des objectifs qui peuvent être évalués objectivement et qui sont mesurables de sorte que l’essentiel de la rémunération variable totale de l’année repose sur des données quantitatives et à ce que ces objectifs soient clairement liés à la mise en œuvre des priorités stratégiques du Groupe décidées par le Conseil d’Administration, prérequis à la réalisation du plan stratégique à long terme.
Ainsi, compte tenu de ce système, la partie variable et la rémunération fixe et variable totale sont toutes deux plafonnées et la partie variable au titre de l’exercice considéré peut évoluer entre un plancher à zéro et un plafond qui ne peut excéder 180 % de la rémunération fixe en fonction de la pondération et des plafonds respectifs des objectifs financiers et extra-financiers quantitatifs et qualitatifs fixés au titre de l’année.
Le niveau d’atteinte des objectifs et le montant de la partie variable de la rémunération sont arrêtés, sur recommandations du Comité des Rémunérations, par le Conseil d’Administration statuant sur les comptes de l’année N se réunissant en N+1. Le Comité s’est réuni à plusieurs reprises avant le Conseil d’Administration afin d’examiner le taux d’atteinte des objectifs du dirigeant mandataire social. Le Comité s’est réuni fin 2024 et début 2025 pour formuler ses recommandations au Conseil d’Administration qui décide du niveau d’atteinte des objectifs du dirigeant mandataire social et qui arrête le montant de sa rémunération variable. Les pourcentages de réalisation des objectifs sont communiqués annuellement pour chaque critère.
Dans l’hypothèse d’une nomination ou d’un départ en cours d’année, la partie variable se calcule alors sur la base du pourcentage ainsi défini et au prorata de la durée d’exercice du mandat au cours de l’exercice considéré.
Le Conseil d’Administration pourrait le cas échéant, en cas de circonstances exceptionnelles et ce de manière temporaire et en conformité avec l’intérêt social, exercer son pouvoir discrétionnaire concernant l’application de la politique de rémunération du dirigeant mandataire social exécutif, conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-8 III alinéa 2 du Code de commerce. Les circonstances exceptionnelles peuvent résulter notamment d’un événement majeur affectant les marchés, l’économie et/ou le secteur d’activité du Groupe. Un tel ajustement des critères de performance de la rémunération variable annuelle, pouvant jouer tant à la hausse qu’à la baisse, serait décidé par le Conseil sur proposition motivée du Comité des Rémunérations, dans le strict respect du plafond défini dans la politique de rémunération soumise au vote des actionnaires et en veillant à maintenir l’alignement d’intérêts de la Société et de ses actionnaires avec ceux du dirigeant mandataire social. Les éléments de rémunération variable tels qu’ajustés feront l’objet d’une communication dûment motivée et resteront soumis au vote des actionnaires a posteriori lors de l’Assemblée générale.
Le versement de la partie variable de la rémunération se fait après l’approbation par les actionnaires lors de l’Assemblée générale de l’année N+1 statuant sur des éléments de rémunération dus au titre de l’année N pour l’ensemble des dirigeants mandataires sociaux.
| Rémunération fixe en base 100 | Min | Max |
|---|---|---|
| Rémunération brute fixe | 100 | 100 |
| Rémunération variable annuelle – objectifs financiers | 0 | 120 |
| Rémunération variable annuelle – objectifs extra-financiers | 0 | 60 |
| Rémunération variable pluriannuelle | 0 | 0 |
| Total | 100 | 280 |
| % variable/fixe | 0 % | 180 % |
Depuis 2009, le Groupe a cessé d’attribuer des stock-options. Il octroie désormais des actions de performance conformément aux principes inchangés suivants :
— les conditions de performance intègrent des conditions internes (dont depuis 2018 des conditions RSE) et externes de performance, en conformité avec la recommandation de l’Autorité des marchés financiers, qui sont calculées sur une période de trois ans afin de garantir une performance durable et d’aligner les intérêts des dirigeants mandataires sociaux avec ceux des actionnaires et des parties prenantes sur le long terme ;
— volume limité : le volume attribué aux dirigeants mandataires sociaux dans le cadre des résolutions présentées au vote des actionnaires en Assemblée générale est limité (montant maximum de 10 % du volume attribuable fixé lors de la dernière résolution approuvée le 16 mai 2024). Globalement, en 2024, pour le dirigeant mandataire social, le volume attribué était bien en dessous de la limite stipulée dans la résolution, avec des pourcentages totaux de 1,15 % du montant maximum autorisé et 1,38 % du montant effectivement attribué contre respectivement 0,94 % et 1,04 % en 2023, 1,02 % et 1,05 % en 2022, 0,91 % et 1,01 % en 2021, 1,23 % et 1,32 % en 2020, 3,78 % et 4,17 % en 2019 et, 2,07 % et 2,12 % en moyenne au cours des dernières années ;
— montant plafonné: la valorisation IFRS d’attribution d’actions vise à ne pas excéder près de 100 % de la rémunération en numéraire annuelle à objectifs atteints pour une année donnée ;
— obligation de conservation: conformément aux dispositions légales, le Conseil d’Administration doit fixer le nombre d’actions définitivement acquises en fonction des mandats que les dirigeants mandataires sociaux continueront à occuper jusqu’à leur terme. Le Conseil d’Administration a décidé que l’obligation de conservation des actions de performance effectivement acquises doit représenter au moins 50 % des actions tant que le montant des actions détenues, évalué au cours de l’action à la date d’acquisition, représente moins d’un seuil exprimé sous la forme d’un multiple de la rémunération annuelle à objectifs atteints (fixe et variable). Une fois ce seuil atteint, l’obligation de conservation ne porte alors plus que sur un tiers des actions qui seraient définitivement acquises. Enfin, le 14 février 2018, le Conseil d’Administration a décidé que si le nombre d’actions évalué à la date d’acquisition représentait plus de deux fois le seuil susmentionné, l’obligation de conservation des actions qui deviendraient définitivement acquises au titre de ces attributions serait fixée à 5 % des actions définitivement acquises. Les dirigeants mandataires sociaux sont alors autorisés à librement céder leurs actions sous réserve que i) la valeur de leurs actions reste supérieure à ce dernier seuil, et que ii) au moins 5 % de chaque attribution d’actions soit détenu jusqu’au terme de leur mandat de dirigeants mandataires sociaux.
Le seuil en deçà duquel les 50 % d’actions définitivement acquises doivent être détenus jusqu’au terme du mandat a été fixé pour le Directeur général à une année de sa rémunération annuelle à objectifs atteints (fixe et variable) applicable à la date d’acquisition.
| Si la valorisation du portefeuille détenue à la date d’attribution définitive | < à un an du fixe et du variable | > à un an du fixe et du variable | > à deux ans du fixe et du variable |
|---|---|---|---|
| est : | annuel à objectifs atteints | objectifs atteints et < à deux ans | annuel à objectifs atteints |
| Obligation de conservation des actions définitivement acquises jusqu’à la | 50 % | 33,3 % | 5 % sous réserve de rester au-delà du seuil de deux ans |
Interdiction de couverture : les opérations de couverture sur les actions avant la fin de la période de conservation obligatoire sont interdites. Cette interdiction fait partie du règlement du plan d’attribution et s’applique à l’ensemble des bénéficiaires, qui doivent accepter par écrit de respecter le règlement du plan. Elle s’applique depuis le premier plan d’attribution d’actions de performance de 2009. Conformément aux recommandations du Code AFEP/MEDEF, le Directeur général a pris l’engagement formel de respecter cette interdiction.
Présence effective requise sauf trois cas: la présence effective à la date d’acquisition est requise pour l’attribution définitive des actions conformément au règlement du plan, exception faite du décès, de l’invalidité ou de la retraite. Il est néanmoins spécifié qu’en cas de retraite, les actions seront acquises, dans les conditions et aux dates prévues en stricte conformité au règlement du plan concerné. Ces conditions, et exceptions, de présence s’appliquent depuis le premier plan d’attribution d’actions de performance. Dans toutes les autres circonstances, les actions sont forcloses.
Attributions aux mêmes périodes : conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF, les attributions d’actions de performance se font désormais aux mêmes périodes calendaires et sont décidées soit par le Conseil d’Administration de fin juillet, soit par le Conseil suivant. Cela a été le cas depuis 2015, avec des attributions en juillet 2015 et 2016, en octobre (de 2017 à 2022), puis en novembre 2023 et de nouveau en octobre 2024.
Si les évolutions réglementaires ou toute autre circonstance rendaient l’utilisation d’un instrument d’intéressement en actions, contraignant, impossible ou économiquement inadéquat, il pourrait être envisagé d’utiliser selon les mêmes modalités, critères, et plafonds un mécanisme d’intéressement de long terme ad hoc.
Le cas échéant, une indemnité exceptionnelle serait uniquement applicable dans le cas de l’embauche externe d’un dirigeant, nécessitant le rachat de droits susceptibles d’être perdus à la suite de cette décision d’embauche. Dans ce cas précis, l’indemnité serait proportionnelle aux montants perdus par celui-ci et une telle rémunération ne pourrait toutefois être mise en œuvre ou versée que sous réserve de l’approbation de l’Assemblée générale en application de l’article L. 22-10-8 du Code de commerce.
Lors de sa réunion du 11 mars 2020, le Conseil d’Administration avait jugé qu’il était dans l’intérêt de la Société de maintenir le dispositif existant pour le Directeur général délégué, au profit du Directeur général dans le strict respect du Code AFEP-MEDEF. Le Conseil d’Administration a considéré à nouveau, lors de sa réunion du 17 février 2025, qu’il était dans l’intérêt de la Société de maintenir ce dispositif, celui-ci recouvrant :
— Une obligation de non-concurrence
Une indemnité de départ, plafonnée et sous conditions de performance à verser en cas de cessation des fonctions de Directeur général. Une indemnité de départ ne sera due au Directeur général au terme de son mandat qu’en cas de départ contraint soit dans le cadre (i) d’une fusion ou scission affectant la Société, (ii) d’un changement de contrôle au sens de l’article L. 233-3 du Code de commerce ou (iii) d’un changement significatif de stratégie de la Société ou désaccord fondamental avec le Conseil d’Administration. Ainsi, cette indemnité de départ ne sera pas due en cas de départ du Directeur général de la Société à son initiative, de possibilité pour le Directeur général concerné de faire valoir ses droits à la retraite ou s’il est âgé de 65 ans lors de la cessation de son mandat, ou en cas de faute grave ou lourde.
Le Conseil a veillé à la fixation de conditions de performance exigeantes applicables à l’indemnité de départ en cas de cessation du mandat social, fonction de la performance pondérée après application de la formule d’accélération des indicateurs financiers applicable au Directeur général au titre de sa partie variable (liée aux indicateurs de performance et aux résultats consolidés du Groupe) observée annuellement au cours des deux derniers exercices révolus précédant la cessation de ses fonctions, la dernière année étant surpondérée (60 %, tandis que l’exercice précédent comptera pour 40 %).
Il appartiendra au Conseil d’Administration de constater la réalisation de ces critères de performance.
Conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF, le montant cumulé (i) de l’indemnité de départ effectivement versée et (ii) de toute indemnité pour laquelle il existe un engagement définitif de versement en contrepartie de l’engagement de non-concurrence ne pourra excéder un montant maximum égal à deux fois la rémunération annuelle à objectifs atteints (fixe et variable) applicable à la date de cessation des fonctions du Directeur général.
| Indemnité de départ en cas de cessation du mandat social basée sur la performance des 2 derniers exercices | Plafond absolu de 2 années de rémunération annuelle (fixe + variable) à objectifs atteints applicable à la date de cessation des fonctions |
|---|---|
| due, en cas de départ contraint uniquement | ≤ 1 année |
| égale à la moitié de la rémunération brute annuelle à objectifs atteints (fixe + variable) applicable à la date de cessation des fonctions de Directeur général |
Dans le cadre de la politique de rémunération des administrateurs présentée à la section 2.3.1, le Directeur général est éligible à recevoir une rémunération à raison d’un mandat d’administrateur. M. Aiman Ezzat a toutefois fait savoir qu’il renonçait à percevoir sa rémunération en qualité d’administrateur de la Société.
Outre les éléments précités, la structure de rémunération du Directeur général peut également inclure la fourniture d’un véhicule de fonction, dans le cadre des conditions prévues dans le régime en vigueur en France. Toutefois, le Directeur général n’a pas souscrit à cette offre. Le Directeur général dispose des régimes collectifs relatifs à la couverture de santé et de prévoyance applicables au sein de la Société.
Le Conseil d’Administration, sur proposition du Comité des Rémunérations, a décidé que le Directeur général peut être éligible au dispositif d’épargne longue. Ce régime collectif a été mis en place depuis 2016 afin de rester attractif pour les dirigeants éligibles tout en leur proposant un instrument d’intéressement à long terme qui offre de meilleures conditions économiques, tant pour la Société que pour les bénéficiaires du régime antérieur fermé à de nouveaux entrants fin 2015 avec gel des droits. Un tel système est en effet davantage en phase avec les évolutions du marché et du cadre juridique européen (portabilité, conditions de performance, souplesse) et vise à couvrir l’absence de cotisations et donc de droits à retraite au-delà de 8 PASS.
Ce plan collectif, qui n’est pas réservé qu'aux dirigeants mandataires sociaux exécutifs, se caractérise par le versement d’une allocation annuelle dont la moitié au moins est versée à un organisme tiers dans le cadre d’un contrat d’assurance supplémentaire à adhésion facultative (article 82), le reste de l’allocation numéraire étant conservé par les bénéficiaires compte tenu de la fiscalisation immédiate à l’entrée de ce dispositif.
L’allocation est faite dans les conditions suivantes :
Les modalités de calcul et les objectifs liés à cette allocation seront fixés chaque année par le Conseil d’Administration sur proposition du Comité des Rémunérations. Le Conseil d’Administration a décidé que les modalités de calcul, les indicateurs de performance internes à la Société entrant dans le calcul de la partie variable liée aux indicateurs de performance financiers et le niveau de pondération associé à chaque indicateur au titre de l’exercice 2025 seront fixés par le Conseil d’Administration, sur proposition du Comité des Rémunérations, lors de la réunion au cours de laquelle les résultats de l’exercice clos le 31 décembre 2024 seront arrêtés. Le calcul se fait sur la durée effective du mandat au cours d’une année donnée en cas d’arrêt ou de prise de fonction en cours d’année.
Absence de régime de retraite supplémentaire pour le Directeur général.
Sur recommandation du Comité des Rémunérations, le Conseil d’Administration a décidé, de maintenir la rémunération fixe de M. Aiman Ezzat pour l’année 2025 inchangée, soit un montant de 1 300 000 euros, montant payable mensuellement et au prorata de la durée du mandat pour une année donnée. Cela est conforme à sa décision de maintenir inchangée la rémunération fixe pendant la durée du second mandat.
Associés aux principes généraux ci-avant exposés, les éléments présentés ci-après sont conformes à l’article L. 22-10-8 du Code de commerce et constituent le rapport du Conseil d’Administration sur la politique de rémunération du Président du Conseil d’Administration qui sera soumis à l’approbation des actionnaires lors de l’Assemblée générale du 7 mai 2025.
Conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF, la politique de rémunération du Président du Conseil d’Administration est composée uniquement de sa rémunération d’administrateur selon les modalités définies à la section 2.3.1, étant précisé par ailleurs que M. Paul Hermelin a fait valoir ses droits à la retraite à compter du 1er juin 2022.
Ainsi, la structure de rémunération exclut le paiement au bénéfice du Président du Conseil d’Administration :
Dans le cadre de la politique de rémunération des administrateurs présentée à la section 2.3.1, le Président du Conseil d’Administration est éligible à recevoir une rémunération à raison de son mandat d’administrateur. Sa rémunération est établie dans le respect strict des règles précisées à la section 2.3.1, qui prévoient une rémunération d’administrateur de 250 000 euros pour
La partie assise sur des objectifs de performance non-financiers et sur objectifs personnels qualitatifs repose sur des objectifs individuels fixés par le Conseil d’Administration pour l’année 2025.
La partie assise sur les indicateurs non-financiers représente 20 % de la rémunération fixe en cas d’atteinte de deux objectifs équitablement répartis, basée sur la mise en application de la stratégie ESG. Ces deux objectifs sont relatifs à la diversité d’une part, et à la cybersécurité d’autre part.
La partie assise sur les objectifs personnels qualitatifs est composée de trois objectifs équirépartis, basés sur i) le déploiement des activités AI et GenAI, ii) le partenariat stratégique avec nos clients et iii) l’exécution et le suivi d’un plan stratégique géographique. Ces trois objectifs sont mesurés par des Indicateurs Clés de Performance spécifiques en support de leur évaluation annuelle et par une estimation qualitative. Ils sont chacun plafonnés à 10 % de la rémunération fixe.
Compte tenu de la rémunération fixe annuelle de 1 300 000 euros, le montant applicable au titre du plan d’épargne longue a été fixé à un montant de 520 000 euros en 2025.
La partie assise sur les indicateurs financiers représente 60 % de la rémunération fixe en cas d’atteinte des objectifs fixés. La composition et les poids respectifs des indicateurs de performance financiers pour 2025 sont (comme depuis 2013) :
Les principes généraux décrits à la section 2.3.2.1, la politique de rémunération à la section 2.3.2.2, et le tableau de synthèse à la section 2.3.3.4 correspondent au rapport du Conseil d’Administration aux actionnaires établi conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-8 du Code de commerce concernant les principes et critères régissant la rémunération du Directeur général. Ces principes et critères restent sujets à l’approbation des actionnaires lors de l’Assemblée générale mixte du 7 mai 2025 (pour plus d’information, se référer au chapitre 7 du présent Document d’Enregistrement Universel).
| (montant brut) | Rémunération pour 2023 | Rémunération pour 2024 | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Aiman Ezzat, Directeur général | Versée en 2023 | Attribuée en 2023, versée en 2024 | Attribuée en 2023, versée en 2025 | Total 2023 | ||||
| Versée en 2024 | Attribuée en 2024, versée en 2025 | Attribuée en 2024, versée en 2026 | Total 2024 | |||||
| Rémunération fixe | 1 000 000 | - | - | 1 000 000 | 1 300 000 | - | - | 1 300 000 |
| Rémunération variable annuelle | - | 1 020 770 | - | 1 020 770 | - | 1 297 036 | 1 297 036 | |
| Rémunération variable pluriannuelle | - | 200 620 | 200 620 | 401 240 | - | 251 628 | 251 628 | 503 256 |
| Rémunération exceptionnelle |
| Total des rémunérations versées au cours de l’exercice ou attribuées au titre de l’exercice | 1 000 000 | 1 221 390 | 200 620 | 2 422 010 | 1 300 000 | 1 548 664 | 251 628 | 3 100 292 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Par ailleurs, la valeur des actions de performance attribuées au cours de l’année et valorisées à la date d’attribution selon les normes IFRS est indiquée ci-dessous :
(montant brut)
| Aiman Ezzat, Directeur général | Attribuée en 2023 | Total 2023 | Attribuée en 2024 | Total 2024 |
|---|---|---|---|---|
| Valeur des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au titre de l’exercice | - | - |
| 2 398 199 | 2 398 199 | 3 041 853 | 3 041 853 | |
|---|---|---|---|---|
| TOTAL ATTRIBUÉ | 2 398 199 | 3 041 853 | ||
| TOTAL | 4 820 209 | 6 142 145 |
Selon les règles du Say on Pay et selon la dernière version du Code AFEP-MEDEF auquel adhère Capgemini, la rémunération de chaque dirigeant mandataire social versée au cours de l’exercice ou attribuée au titre du même exercice clos doit être présentée à l’Assemblée générale pour être soumise au vote des actionnaires. Le tableau ci-après récapitule ces éléments de rémunération pour l’exercice 2024 soumis au vote des actionnaires dans le cadre du Say on Pay.
| Montants ou valorisation comptable soumis au vote | Présentation |
|---|---|
| Rémunération fixe | 1 300 000 € (versée en 2024) |
| La rémunération fixe brute de 1 300 000 € pour l’exercice 2024 a été arrêtée par le Conseil d’Administration le 13 février 2024, sur recommandation du Comité des Rémunérations suite à la proposition de renouvellement du mandat de M. Aiman Ezzat en tant que Directeur général. Cette rémunération fixe est définie pour la durée du nouveau mandat et ne sera pas révisée conformément au Code AFEP-MEDEF. Ce montant a été approuvé suite au renouvellement. |
de M. Aiman Ezzat en tant que Directeur général lors de l’Assemblée générale du 16 mai 2024.
Au cours de sa réunion du 17 février 2025, le Conseil d’Administration a, sur la base des comptes audités et arrêtés, et sur recommandation du Comité des Rémunérations, évalué le montant de la rémunération variable de M. Aiman Ezzat au titre de l’exercice 2024. Le montant cible à objectifs atteints se décompose entre des objectifs financiers à hauteur de 60 % de la rémunération fixe, des objectifs individuels quantitatifs extra-financiers pour 20 % de la rémunération fixe, des objectifs individuels qualitatifs plafonnés à un maximum de 30 % de la rémunération fixe. La part financière peut varier entre 0 % et 200 % du montant à objectifs atteints et les objectifs extra-financiers peuvent varier entre 0 % et un plafond de 150 %.
La partie variable assise sur des indicateurs financiers : celle-ci a été calculée sur la base de critères quantitatifs et des pondérations correspondantes suivantes, tous relatifs à des résultats financiers et comparés aux objectifs fixés par le Conseil en début d’année :
| Rémunération variable annuelle | (versée en 2025 au titre de 2024) |
|---|---|
| 1) | le % de réalisation du chiffre d’affaires : pour 30 % ; |
| 2) | le % de réalisation du taux de marge opérationnelle : pour 30 % ; |
| 3) | le % de réalisation du résultat net avant impôts : pour 20 % ; |
| 4) | le % de réalisation du free cash flow organique : pour 20 %. |
Ces objectifs ont été calculés par rapport aux objectifs arrêtés lors du Conseil d’Administration du 13 février 2024. Pour ces quatre éléments, les taux de réalisation ont été respectivement de 95,8%, 98,4 %, 99,5% et de 98,1 %, ce qui en fonction du poids relatif de chaque élément et de l’impact du multiplicateur de revenu, qui a pour effet d’ajuster à la baisse le pourcentage de réalisation de 95,8 % à 92,6 %, donne un résultat global pondéré de 96,8 %.
La formule de calcul historique du Groupe accélère la performance réalisée tant à la hausse qu’à la baisse telle que, pour l’exercice 2024 :
La partie variable assise sur des indicateurs non-financiers et sur des objectifs individuels qualitatifs : l’évaluation et la proposition connexe ont été préparées sur la base des travaux effectués par le Comité des Rémunérations, qui a procédé à un examen approfondi de chaque objectif au regard des réalisations de l’année. Cette revue des objectifs individuels couvre d’une part les « objectifs quantitatifs non-financiers » à hauteur de 50 %, et d’autre part les « objectifs individuels qualitatifs » à hauteur de 50 %. Les objectifs quantitatifs fixés par le Conseil d’Administration en début d’année sont restés inchangés.
rapport à l’année précédente, soit 1 % au-delà de l’objectif initial de 28 % au titre de 2024. En ce qui concerne la croissance des offres de durabilité, l’objectif était d’atteindre une croissance de 25 % des ventes par rapport à l’année précédent, objectif qui a été atteint. Sur cette base, le Conseil a acté que le taux de réalisation des objectifs non-financiers quantitatifs a été dépassé et a fixé le seuil de réalisation à 112,5%.
Le Conseil avait défini trois objectifs individuels qualitatifs. Le premier objectif concernait l’attractivité des talents, considéré comme pleinement réussi au regard des différents critères fixés par le Conseil en début d’année en support de sa décision, tels que le faible taux d’attrition parmi les Vice-Présidents les plus performants, avec moins de 2 % de cette population ayant quitté l’entreprise en 2024, l’intégration de plusieurs rôles-clés à l’échelle du Groupe, démontrant l’attractivité externe continue du Groupe, le suivi et la réduction du niveau d’attrition comparativement au marché et le déploiement de nouveaux programmes pour les talents. Le Conseil a statué que les objectifs fixés pour cette catégorie avaient été dépassés et a fixé le taux de réalisation au plafond.
Le deuxième objectif concernait la stratégie grands comptes, mesurée par le degré de la satisfaction de nos principaux clients selon différentes métriques préétablies par rapport à 2023, et plus particulièrement les trois métriques principales retenues (capacité d’innovation, satisfaction globale et score NPs) ont toutes été atteintes ou dépassées. Le Conseil a statué que les objectifs fixés pour cette catégorie avaient été globalement dépassés et a défini le taux de réalisation à 80 % du plafond.
Le troisième objectif concernait l’évolution du portefeuille d’offres avec d’une part la constatation du déploiement des offres GenAI dans 85 % de nos principaux comptes au-delà de la cible fixée. Cependant, la croissance de nos offres Intelligent Industry n’a atteint que partiellement l’autre objectif fixé par le Conseil en raison de conditions de marché plus difficiles dans certains secteurs. Le Conseil a statué que l’un des deux objectifs fixés pour cette catégorie n’avait été que partiellement atteint et a défini le taux de réalisation à 70 % du plafond.
Ainsi, le taux de réalisation des objectifs individuels qualitatifs a été fixé à 83,3 % du montant à objectifs atteints.
| Objectif | Min | À objectifs atteints | Max | Niveau de réalisation | Montant |
|---|---|---|---|---|---|
| Stratégie RSE – diversité | 0 % | 10 % | 15 % | 125 % | 162 500 € |
| Stratégie RSE – développement durable | 0 % | 10 % | 15 % | 100 % | 130 000 € |
| Attractivité des Talents | 0 % |
| Fourchette (€) | Montant proposé (€) |
|---|---|
| 0 | 780 000 |
| 0 % | 617 500 € |
| 10 % | 130 000 € |
| 10 % | 104 000 € |
| 10 % | 91 000 € |
Le calcul de la partie variable, basée sur les objectifs individuels non financiers, s’élève donc en fonction des réalisations constatées à un montant final de 617 500 €, soit 95 % du montant à objectifs atteints.
En conséquence, le Conseil a approuvé une rémunération variable de 1 297 036 euros pour 2024, soit 99,8 % de la rémunération fixe pour cet exercice, comme indiqué dans le tableau ci-après, et la rémunération fixe et variable au titre de l’exercice 2024 s’élève donc à 2 597 036 euros soit 95,13 % de la rémunération à objectifs atteints;
Partie quantitative basée sur les indicateurs financiers cibles du budget
| Indicateurs | Min | À objectifs atteints | Max | Niveau de réalisation | Niveau pondéré |
|---|---|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires (* post impact du revenu multiplicateur) |
| Taux de marge opérationnelle (%) | 30 % | 92,6 %* | 27,77 % |
|---|---|---|---|
| Résultat net avant impôts | 20 % | 99,5 % | 19,89 % |
| Free cash flow organique | 20 % | 98,1 % | 19,61 % |
| Performance totale pondérée avant multiplicateur | 0 % | 100 % | 200 % |
| Total pondéré après multiplicateur 75/125 (4 x performance pondérée – 3) | 96,78 % | ||
| Rémunération variable à objectifs atteints sur indicateurs financiers | 87,12 % | 780 000 | |
| Montant calculé sur partie variable financière | 679 536 € |
| Catégorie | Min | À objectifs atteints | Max | Montant |
|---|---|---|---|---|
| Stratégie RSE – diversité | 0 % | 10 % | 15 % | 617 500 € |
| Stratégie RSE – développement durable | 0 % | 10 % | 15 % | |
| Attractivité des Talents | 0 % | 10 % | ||
| Partenaire stratégique de nos clients | 0 % | 10 % | ||
| Évolution du portefeuille d’offres | 0 % | 10 % |
1 297 036
En % de la rémunération fixe: 99,8 %
En % de la rémunération variable à objectifs atteints: 90,7 %
Le montant de la partie variable due au titre d’une année est calculé sur la base des comptes audités et arrêtés par le Conseil en début d’année N+1 et fait l’objet d’un paiement après l’approbation par les actionnaires des éléments de la politique de rémunération.
n/a
503 256 € au titre de 2024 dont 50 % versé en juillet 2025 et 50 % en juillet 2026
Au cours de sa réunion du 17 février 2025, le Conseil d’Administration a, sur la base des comptes audités et arrêtés, et sur recommandation du Comité des Rémunérations, évalué le plan d’épargne longue de M. Aiman Ezzat pour l’exercice 2024, d’un montant cible à objectifs atteints de 520 000 euros. Cette indemnité est sujette à une condition de performance basée sur la performance pondérée non flexée des indicateurs financiers. Pour 2024, le taux de réalisation pondérée est de 96,78 %, soit un montant de 96,78 % x 520 000 = 503 256 € pour l’année complète.
Action de performance 3 041 853 € (valorisation IFRS comptable à la date d’attribution)
Attribution de 24 000 actions sous conditions de performance et de présence.
L’acquisition définitive d’actions de performance repose, d’une part, sur la réalisation d’une condition de performance externe et, d’autre part, sur la réalisation de deux conditions de performance interne. La condition de performance externe représente 40 % du volume attribuable et repose sur la performance comparative de l’action Capgemini sur trois ans par rapport à la performance moyenne d’un panier de neuf sociétés comparables évoluant dans le même secteur et dans au moins cinq pays différents (Accenture/Alten/Indra/Atos/Tieto/Sopra Steria/CGI Group/Infosys et Cognizant), de l’indice CAC 40 et de l’indice Euro Stoxx Techno 600. Ainsi il n’y a pas d’attribution si la performance relative de l’action Capgemini est inférieure à 100 % de la performance de ce panier de sociétés comparables, et pour atteindre une attribution de 100 %, la performance relative doit être supérieure ou égale à 110 %. Pour une performance similaire à celle du marché, l’attribution n’est que de 50 % du montant initial. La surperformance de 110 % s’applique si la performance relative est égale ou supérieure à 120 % de la performance du panier.
La condition de performance externe a été renforcée depuis 2016, l’attribution effective des actions s’effectuant à compter d’un pourcentage minimum de 100 % du panier de sociétés comparables, contre le niveau historique de 90 %.
La condition de performance interne basée sur la génération de free cash flow organique sur la période de trois ans allant de 2024 à 2026 représente 40 % de l’attribution. Le montant minimal à atteindre pour commencer à acquérir des actions est de 5,7 milliards d’euros. Au-delà de ce seuil, l’allocation se fait de manière progressive et linéaire, avec une allocation de 100 % pour une génération de free cash flow organique de 6,1 milliards d’euros et une allocation de 110 % pour une génération de free cash flow organique supérieure ou égale à 6,5 milliards d’euros. La condition de performance interne portant sur les indicateurs de performance RSE mesurés fin 2026 est basée à 50 % sur le pourcentage de cadres dirigeants femmes. Ce pourcentage doit atteindre 31 % pour que l’allocation soit attribuée dans son intégralité ; aucune allocation n’étant attribuée si ce pourcentage est inférieur à 29,5 %. Quant aux 50 % restants, ils sont basés sur la réduction des émissions de gaz à effet de serre par salarié (à l’exception des trajets domicile-travail) d’au moins 70 % en 2026 (par rapport au référentiel de 2019), avec attribution de l’allocation dans son intégralité si la réduction atteint 75 %.
Le pourcentage du capital social représenté par le nombre maximum d’actions attribuables aux dirigeants mandataires sociaux est de 0,0012 %.
Date d’autorisation de l’Assemblée générale mixte : 16 mai 2024
Décision d’attribution par le Conseil en date du 29 octobre 2024
Options = n/a Autre élément = n/a
Absence d’attribution
Renonciation volontaire
Le Conseil d’Administration a pris acte de la décision prise par M. Aiman Ezzat de renoncer à percevoir toute rémunération au titre de l’exercice 2024 en sa qualité d’administrateur de Capgemini SE (et ce depuis l’année 2020).
0 €
Pas de véhicule de fonction
| Montant soumis au vote | Présentation |
|---|---|
| Indemnité de cessation de fonction | 0 € |
| Aucun montant n’est dû au titre de l’exercice clos. | |
| À la suite de la nomination de M. Aiman Ezzat en tant que Directeur général délégué le 1er janvier 2018, sur la proposition du Comité des Rémunérations, le Conseil a autorisé le principe d’une indemnité de départ due au terme de son mandat. Lors de sa réunion du 13 février 2024, le Conseil d’Administration a de nouveau jugé qu’il était dans l’intérêt de la Société de maintenir ce dispositif au profit du Directeur général en cas de départ contraint. Ainsi, cette indemnité de départ ne sera pas due en cas de départ du Directeur général de la Société à son initiative, de changement de ses fonctions à l’intérieur du Groupe, de la possibilité pour le Directeur général de faire valoir à brève échéance ses droits à la retraite, ou s’il est âgé de 65 ans lors de la cessation de son mandat ou encore en cas de faute grave ou lourde. | |
| Conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF, le montant cumulé (i) de l’indemnité de départ effectivement versée, et (ii) de toute indemnité pour laquelle |
Il existe un engagement définitif de versement en contrepartie de l’engagement de non-concurrence ne pourra excéder un montant maximum égal à deux fois la rémunération fixe plus variable annuelle à objectifs atteints applicable à la date de cessation des fonctions.
Le versement et le montant de l’indemnité de départ seront fonction du pourcentage de réalisation de la performance pondérée des indicateurs financiers applicables au Directeur général au titre de la partie variable assise sur la performance financière observée annuellement au cours des deux derniers exercices sociaux révolus précédant la cessation de ses fonctions de Directeur général, la dernière année étant surpondérée à 60 % et l’exercice précédent étant pondéré à hauteur de 40 %. Le versement et le montant de la partie variable de la rémunération déterminée selon des indicateurs financiers étant soumis à des critères de performance et aux résultats consolidés du Groupe, l’indemnité de départ sera dès lors subordonnée à la réalisation de ces mêmes conditions de performance.
Il appartiendra au Conseil d’Administration de constater la réalisation de ces critères de performance.
Approbation du Conseil le 13 février 2024
Date d’autorisation de l’Assemblée générale mixte : 16 mai 2024
Aucun montant n’est dû au titre de l’exercice clos.
Sur proposition du Comité des Rémunérations, le Conseil a décidé que le Directeur général peut bénéficier, en contrepartie du respect d’une obligation de non-concurrence d’une durée de douze mois à compter de la cessation de son contrat de travail consécutive à la cessation de son mandat de Directeur général, d’une indemnité égale à la moitié de la rémunération brute annuelle à objectifs atteints (fixe et variable) applicable à la date de cessation des fonctions de Directeur général. Le Conseil d’Administration pourra unilatéralement renoncer à la mise en place de cette clause.
Approbation du Conseil le 13 février 2024
Date d’autorisation de l’Assemblée générale mixte : 16 mai 2024
| Indemnité de non-concurrence | 0 € | ||
|---|---|---|---|
| Régime de retraite supplémentaire | n/a | ||
| Pas de régime de retraite supplémentaire. |
Les principes généraux décrits à la section 2.3.2.1, la politique de rémunération à la section 2.3.2.4, et le tableau de synthèse à la section 2.3.3.4 correspondent au rapport du Conseil d’Administration aux actionnaires établi conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-8 du Code de commerce. Ces principes et critères restent sujets à l’approbation des actionnaires lors de l’Assemblée générale mixte du 7 mai 2025 (pour plus d’information, se référer au chapitre 7 du présent Document d’Enregistrement Universel).
| (montant brut) | Rémunération pour 2023 | Rémunération pour 2024 |
|---|---|---|
| M. Paul Hermelin, Président du Conseil d’Administration | Versée en 2023 | Attribuée en 2023, versée en 2024 |
| Total 2023 | Versée en 2024 | Attribuée en 2024, versée en 2025 |
| Total 2024 | Rémunération fixe | - |
| 167 500 | 156 500 | 324 000 | 171 000 | 165 500 | 336 500 |
|---|---|---|---|---|---|
| - | - | - | - | - | - |
|---|---|---|---|---|---|
| 167 500 | 156 500 | 324 000 | 171 000 | 165 500 | 336 500 |
|---|---|---|---|---|---|
| Versée en 2023 | Attribuée en 2023, versée en 2024 | Total 2023 | Versée en 2024 | Attribuée en 2024, versée en 2025 | Total 2024 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Valeur des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au titre de l’exercice | - | - | - | - | - | - |
| Valeur des options attribuées au cours de l’exercice | - | - | - | - | - | - |
| Valeur des actions de performance attribuées au cours de l’exercice | - | - | - | - | - | - |
| TOTAL | 167 500 | 156 500 | 324 000 | 171 000 | 165 500 | 336 500 |
Selon les règles du Say on Pay et selon la dernière version du Code AFEP-MEDEF auquel adhère Capgemini, la rémunération de chaque dirigeant mandataire social versée au cours de l’exercice ou attribuée au titre du même exercice clos doit être présentée à l’Assemblée générale pour être soumise au vote des actionnaires. Le tableau ci-après récapitule ces éléments de rémunération pour l’exercice 2024 soumis au vote des actionnaires dans le cadre du Say on Pay.
n/a
Absence de rémunération fixe
n/a
Absence de rémunération variable annuelle
n/a
Il n’existe pas de rémunération variable différée.
n/a
Il n’existe pas de mécanisme de rémunération variable pluriannuelle.
n/a
Absence de rémunération exceptionnelle
n/a
Pas d’attribution d’actions sous conditions de performance et de présence en 2024.
Options = n/a
Autre élément = n/a
Absence d’attribution
336500 €
En conformité avec la politique de rémunération approuvée par l’Assemblée générale du 16 mai 2024, la rémunération à raison du mandat d’administrateur de M. Paul Hermelin s’est élevée à 336 500 € au titre de l’exercice 2024.
0 €
Pas de véhicule de fonction
| Montant soumis au vote | Présentation |
|---|---|
| Indemnité de cessation de fonction | Il n’existe pas d’indemnité de départ. |
| Indemnité de non-concurrence | Il n’existe pas d’indemnité de non-concurrence. |
M. Paul Hermelin bénéficiait du régime collectif de retraite supplémentaire à prestations définies (article 39) mis en place en 2006 au sein de Capgemini Service et ce, dans les mêmes conditions que celles applicables aux autres salariés bénéficiaires. Il a fait valoir ses droits à la retraite à l’issue de son 70e anniversaire et a donc bénéficié des modalités de ce plan, fermé à de nouveaux bénéficiaires en 2015 avec gel des droits au 31 octobre 2015. Les conditions sont strictement celles approuvées dans le cadre du Say on Pay lors de chaque Assemblée générale des années passées.
Concernant M. Aiman Ezzat, son contrat de travail a été suspendu à la suite de sa nomination en tant que dirigeant mandataire social du Groupe en qualité de Directeur général délégué à compter du 1er janvier 2018. M. Aiman Ezzat a par ailleurs informé le Conseil d’Administration lors de sa séance du 11 mars 2020, de sa décision de renoncer à son contrat de travail à compter de sa nomination effective en tant que Directeur général. Cette renonciation est effective depuis le 20 mai 2020.
| Nom | Contrat de Travail | Régime de retraite supplémentaire | Indemnités relatives à une clause de non-concurrence | ||
|---|---|---|---|---|---|
| Indemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la prise, cessation ou changement de fonctions | Non | Oui, clôturé avec droits gelés | Non | Non | |
| M. Paul Hermelin | Directeur général jusqu’au 24 mai 2012 puis Président-directeur général jusqu’au 20 mai 2020 puis Président du Conseil d’Administration à compter de cette date | Non | Oui, clôturé avec droits gelés | Non | Non |
| M. Aiman Ezzat | Directeur général délégué du 1er janvier 2018 au 20 mai 2020 puis Directeur général à compter de cette date | Non | Non | Oui | Oui |
| Rémunération à raison du mandat des administrateurs non dirigeants mandataires sociaux | Versée en 2024 | Attribuée en 2024 | Présentation |
|---|---|---|---|
| Total des rémunérations versées au cours de l’exercice ou attribuées au titre de l’exercice aux administrateurs à raison de leur mandat | 1 058 375 | 1 112 625 | Cf. section 2.3.1 sur la politique de rémunération des administrateurs et non compris la rémunération d’administrateur de Paul Hermelin |
| Rémunération à raison du mandat | Versée en 2024 | Attribuée en 2024 | Présentation | |
|---|---|---|---|---|
| Paul Hermelin, Président du Conseil d’Administration | Rémunération fixe 2024 | - | - | Cf. section 2.3.2.3 sur la politique de rémunération du Président |
| Rémunération variable annuelle 2023 | - | - | n/a | |
| Rémunération variable annuelle 2024 | - | - | n/a | |
| Rémunération variable pluriannuelle | - | - | n/a | |
| Rémunération exceptionnelle | - | - | n/a | |
| Actions de performance | - | - | n/a | |
| Rémunération à raison du mandat d’Administrateur | 324 000 | 336 500 | Cf. section 2.3.3.2 sur la politique de rémunération du Président | |
| Avantages en nature | - | - | n/a | |
| Indemnité de prise de fonction | - | - | n/a |
| 324 000 | 336 500 | |
|---|---|---|
| Au Président du Conseil d’Administration | ||
| Dirigeants mandataires sociaux (montant brut) | Versée en 2024 | Attribuée en 2024 |
| Aiman Ezzat, Directeur général | ||
| Rémunération fixe 2024 | 1 300 000 | - |
| Rémunération variable annuelle 2023 | 1 020 770 | - |
| Rémunération variable annuelle 2024 | - | 1 297 036 |
| Rémunération variable pluriannuelle | 407 980 | 503 256 |
| Rémunération exceptionnelle | - | - |
| Actions de performance | - | 3 041 853 |
| Rémunération à raison du mandat d’Administrateur | - | - |
| Avantages en nature | - | - |
| Indemnité de prise de fonction | - | - |
| Indemnité de cessation de fonction | - | - |
| Régime de retraite supplémentaire | - | - |
| TOTAL DES RÉMUNÉRATIONS VERSÉES AU COURS DE L’EXERCICE OU ATTRIBUÉES AU TITRE DE L’EXERCICE | 2 728 750 | 4 842 145 |
| TOTAL DES RÉMUNÉRATIONS VERSÉES | 4 111 125 | 6 291 270 |
Par ailleurs, en complément des éléments ci-avant mentionnés, conformément à l’ordonnance 2019-1234 du 27 novembre 2019 relative à la rémunération des mandataires sociaux des sociétés cotées, il est précisé que :
En application de l’article L. 225-37-3- 6°du Code de commerce, le Groupe est tenu de calculer, sur une période de cinq ans, le ratio entre le niveau de rémunération de chacun des dirigeants mandataires sociaux et la rémunération moyenne et médiane sur une base équivalent temps plein des salariés du périmètre concerné (autres que les mandataires sociaux). Le périmètre retenu par le Groupe, conformément au Code AFEP-MEDEF, couvre plus de 80 % des sociétés françaises de l’Unité Économique et Sociale (UES), auquel est venu s’ajouter les sociétés françaises du Groupe Altran depuis 2020, exception faite d’une petite société récemment acquise et non encore intégrée. La France pays d’origine du Groupe et second pays du Groupe par la taille est apparu comme le périmètre naturel de référence pour déterminer ce ratio, la holding du Groupe et la moitié du Comité de Direction étant par ailleurs basées en France.
Les lignes directrices de l’AFEP-MEDEF ont été appliquées et les éléments compris dans le calcul des ratios d’équité concernent l’ensemble des éléments de rémunération versés dans l’année concernée que ce soit au numérateur ou au dénominateur (rémunération fixe, rémunération variable, rémunération exceptionnelle ou différée, avantages en nature, participation, intéressement, cotisations sociales… ) ainsi que la valorisation en normes IFRS des attributions d’actions réalisées dans l’année considérée et pour les dirigeants mandataires sociaux éventuellement concernés l’attribution du plan d’épargne longue attribué au titre d’une année.
Les salariés compris dans le dénominateur sont les salariés qui ont été présents et actifs pendant toute l’année concernée, leur rémunération étant prise sur la base d’un temps plein. Les stagiaires, les contrats professionnels, les personnes en congé sabbatique ou en absence de longue durée ne sont ainsi pas intégrés dans le dénominateur. Ces règles sont également celles qui ont été utilisées pour toutes les sociétés intégrées dans le périmètre. Par ailleurs, pour rappel, compte tenu de l’évolution de la gouvernance du Groupe au cours de l’année 2020, le salaire des dirigeants mandataires sociaux au titre de l’année 2020 utilisés pour calculer les ratios ci-dessous ont été rétablis sur la base d’une année pleine et tous les dirigeants mandataires sociaux ont été reportés dans le tableau ci-après sur une base annualisée pour 2020. Il est également rappelé que la réduction de la rémunération 2020 liée à la crise sanitaire doit être prise en compte dans l’évolution entre 2020 et 2021 et entre 2024 et 2020.
| Année | Commentaires |
|---|---|
| 2020(1) | Évolution de la rémunération brute annualisée des mandataires sociaux payée ou attribuée sur l’année (en k€) |
| Président du Conseil d’Administration – Paul Hermelin | Évolution en % |
| Depuis le 20 mai 2020 | n/a |
| 33,3 % | |
| - 54,9 % | |
| - 11,4 % | |
| 2,4 % | |
| Président-directeur général – Paul Hermelin : | Évolution en % |
| Du 24 mai 2012 au 20 mai 2020 | - 43,2 %(2) |
| n/a |
Depuis le 20 mai 2020
| 18,3 % | 16,1 % | - 6,5 % | 16,6 % |
|---|---|---|---|
Du 1er janvier 2018 au 20 mai 2020
| Altran en 2020 | - 5,2 %(3) | 3,8 % | 8,3 % | 0,0 % | 2,2 % |
|---|---|---|---|---|---|
| 10,9 | 13,8 | 5,4 | 4,5 | 4,6 |
|---|---|---|---|---|
Depuis le 20 mai 2020
| n/a | 26,6 % | - 61,1 % | - 15,7 % | 0,5 % |
|---|---|---|---|---|
| 47,7(2) | n/a |
|---|---|
| 63,8(4) | 73,1 | 78,7 | 73,3 | 84,0 |
|---|---|---|---|---|
| n/a | 14,6 % | 7,6 % | - 6,8 % | 14,5 % |
|---|---|---|---|---|
| 30,9(2) | n/a | n/a | n/a | n/a |
|---|---|---|---|---|
| Altran en 2020 | - 2,7 %(3) | 2,0 % | 6,7 % | 0,0 % | 3,1 % |
|---|---|---|---|---|---|
| Poste | Évolution en % | ||||
|---|---|---|---|---|---|
| Depuis le 20 mai 2020 | Du 24 mai 2012 au 20 mai 2020 | ||||
| Président du Conseil d’Administration – Paul Hermelin | 13,3 | 17,2 | 6,8 | 5,7 | 5,6 |
| n/a | 28,5 % | - 60,9 % | - 15,7 % | - 2,2 % | |
| Président-directeur général – Paul Hermelin | 58,3(2) | n/a | n/a | n/a | n/a |
| - 39,5 % | n/a | n/a | n/a | n/a | |
| Directeur général – Aiman Ezzat | 77,9(4) | 90,6 | 99,0 | 92,2 | 102.9 |
| n/a | 16,3 % | 9,2 % | - 6,8 % | 11,5 % | |
| Directeur général délégué – Aiman Ezzat | 37,7(2) |
Sur les cinq dernières années, deux mandats sociaux (Président du Conseil d’Administration et Directeur général) ont été détenus plus de trois années. Les évolutions de rémunération pour les deux fonctions exécutives sont liées d’une part à l’impact sur la part variable des performances annuelles du Groupe, comparativement à ses objectifs annuels, et d’autre part à la valorisation des actions de performance attribuées. Par ailleurs, la rémunération du Président Directeur général au titre de l’année 2020 a fortement baissé du fait de l’absence d’attribution d’actions en 2020 (la fin du mandat étant intervenu en mai 2020) et compte tenu également de l’impact de la réduction de 25 % de la rémunération fixe et variable liée à la crise du Covid-19. Cette réduction de 25 % qui allait au-delà de la recommandation de l’AFEP liée à la crise sanitaire a également impacté la rémunération du mandat de Directeur général au titre de l’année 2020 ainsi que celle du Président du Conseil d’Administration. Il convient donc d’analyser les variations de rémunération au regard de l’impact de la crise sanitaire, l’arrêt des mesures liées à la crise sanitaire en 2021, associé à la reprise économique, expliquant en grande partie les évolutions ci-dessus constatées sur les dernières années.
Au regard de la performance globale enregistrée sur la période considérée, que ce soit au niveau de la croissance (+ 39 %) qu’au niveau de la rentabilité (+ 56 %), les tendances et l’évolution de la rémunération consolidée du Président et du Directeur général ne suivent pas l’évolution réussie du Groupe sur la période et reflètent le caractère ambitieux des objectifs du Groupe. Si l’évolution récente de la performance économique des Indicateurs Clés de Performance s’est stabilisée dans un contexte plus difficile, l’évolution de la rémunération des deux mandataires sociaux est restée inférieure à la progression économique. La rémunération moyenne ou la rémunération médiane calculée sur l’effectif présent en année pleine sur le périmètre de consolidation, ont évolué positivement sur la période de respectivement 14,9 % et 12,4 %.
| Indicateurs | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires | 15 848 | 18 160 | 21 995 | 22 522 | 22 096 |
| Évolution annuelle en % | 12,2 % | 14,6 % | 21,1 % | 2,4 % | - 1,9 % |
| Marge opérationnelle | 1 879 | 2 340 | 2 867 | 2 991 | 2 934 |
| Évolution annuelle en % | 7,9 % | 24,5 % | 22,5 % | 4,3 % | - 1,9 % |
Les tableaux présentés ci-après donnent le détail des options de souscription ou d’achat d’actions et des actions de performance attribuées, levées ou définitivement acquises aux dirigeants mandataires sociaux au cours de l’exercice 2024, ainsi que l’historique des attributions d’options de souscription et des attributions d’actions de performance. Il convient de noter que le Groupe n’a pas attribué d’options de souscription depuis 2009.
| N° et date du plan | Nombre d’options attribuées durant l’exercice | Valorisation des options selon la méthode retenue pour les comptes consolidés | Prix | Période d’exercice |
|---|---|---|---|---|
| Paul Hermelin | n/a | n/a | n/a | n/a |
| Aiman Ezzat | n/a | n/a | n/a | n/a |
| N° et date du plan | Nombre d’options levées durant l’exercice | Prix | Période d’exercice |
|---|---|---|---|
| Paul Hermelin | n/a | n/a | n/a |
| Aiman Ezzat | n/a | n/a | n/a |
| N° et date du plan | Nombre théorique maximal d’actions attribuées durant l’exercice | Valorisation des actions selon la méthode retenue pour les comptes consolidés | Date d’acquisition | Date de disponibilité éventuelle | Condition de performance éventuelle |
|---|---|---|---|---|---|
| Aiman Ezzat | 19e plan du 29/10/2024 | 24 000 | 3 041 853 € | 10/11/2027 | Date la plus lointaine entre la date d’expiration du mandat social et le 12/11/2028 dans le cadre des règles de conservation des actions de la politique de rémunération |
| N° et date du plan | Nombre d’actions de performance définitivement attribuées au cours de l’exercice | Conditions d’acquisition | Année d’attribution |
|---|---|---|---|
| Paul Hermelin | n/a | n/a | n/a |
| Aiman Ezzat | 14e plan octobre 2021 | 16 244 | Performance et 2021 |
Le Groupe ne procède plus à l’attribution d’options de souscription ou d’achat d’actions depuis l’année 2009 et la dernière attribution datant du 1er juin 2008 est arrivée à échéance en 2013.
| Plan concerné | Plan 2009 | Plan 2010 | Plan 2012 | Plan 2013 | Plan 2014 | Plan 2015 | Plan 2015 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Date d’attribution | 05/03/2009 | 01/10/2010 | 12/12/2012 | 20/02/2013 | 30/07/2014 | 29/07/2015 | 17/02/2016 |
| Nombre d’actions de performance attribuées initialement | 1 148 250 | 1 555 000 | 1 003 500 | 1 209 100 | 1 290 500 | 1 068 550 | 180 500 |
| dont à Paul Hermelin* | 50 000 | (Aucune) | 50 000 | 50 000 | 50 000 | 40 000 | (Aucune) |
| Nombre total d’actions attribuées/définitivement acquises | 485 750 | 881 048 | 882 500 | 1 014 700 | 1 065 000 | 881 510 | 111200 |
| dont à Paul Hermelin* | 25 000 | (Aucune) | 50 000 | 50 000 | 50 000 | 39 200 | n/a |
| Nombre cumulé d’actions annulées ou caduques | 662 500 | 673 952 | 121 000 | 194 400 | 225 500 | 187 040 | 69 300 |
| Date d’acquisition – France | 05/03/2011 | 01/10/2012 | 01/01/2015 | 01/03/2015 | 01/08/2016 | 01/03/2018 | 01/03/2018 |
| Date d’acquisition – étranger | 05/03/2013 | 01/10/2014 | 01/01/2017 | 01/03/2017 | 01/08/2018 | 01/08/2019 | 01/03/2020 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Date de fin de période de conservation – France | 05/03/2013 | 01/10/2014 | 01/01/2019 | 01/03/2019 | 01/08/2020 | 01/03/2021 | 01/03/2020 |
| Date de fin de période de conservation – étranger | 05/03/2013 | 01/10/2014 | 01/01/2017 | 01/03/2017 | 01/08/2018 | 01/08/2019 | 01/03/2020 |
| Prix de l’action à l’attribution (en euros) | 23,3 | 37,16 | 33,15 | 36,53 | 53,35 | 87,6 | 71,61 |
| Plan concerné | Plan 2016 | Plan 2017 | Plan 2017 | Plan 2018 | Plan 2019 | Plan 2020 | Plan 2021 |
| Date d’attribution | 26/07/2016 | 26/07/2017 | 05/10/2017 | 03/10/2018 | 02/10/2019 | 20/05/2020 | 01/12/2021 |
| Nombre d’actions de performance attribuées initialement | 1 663 500 | 63 597 | 1 522 500 | 1 384 530 | 1 523 015 | 1 900 000 | 14 325 |
| dont à Paul Hermelin* | 42 000 | (Aucune) | 35 000 | 28 000 | 28 000 | - | - |
| dont à Aiman Ezzat | - | - | - | 16 500 | 19 000 | 25 000 | - |
| Nombre total d’actions attribuées/définitivement acquises | 1 178 005 | 32 384 | 984 690 | 1 077 863 | 1 249 112 | 1 540 625 | 5 440 |
| dont à Paul Hermelin* | 37 800 | n/a | 28 000 | 26 040 | 28 000 | - | - |
| dont à Aiman Ezzat | - | - | - | 15 345 | 19 000 | 25 000 | - |
| Nombre cumulé d’actions annulées ou caduques | 485 495 | 31 213 | 537 810 | 306 667 | 273 903 | 359 375 | 8 885 |
| Date d’acquisition – France | 01/08/2019 | n/a | 05/10/2020 | 03/10/2021 | 02/10/2022 | 07/10/2023 | n/a |
| Date d’acquisition – étranger | 01/08/2020 | 01/08/2020 | 05/10/2021 | 03/10/2022 | 02/10/2023 | 07/10/2024 | 01/12/2024 |
| Date de fin de période de conservation – France | 01/08/2021 | n/a | 05/10/2022 | 03/10/2023 | 02/10/2024 | 07/10/2024 | n/a |
| Date de fin de période de conservation – étranger | 01/08/2020 | 01/08/2020 | 05/10/2021 | 03/10/2022 | 02/10/2023 | 07/10/2024 | 01/12/2024 |
| Prix de l’action à l’attribution (en euros) | 83,78 | 94,2 | 100,25 | 112,35 | 107,35 | 107,55 | 207,3 |
| Plan concerné | Plan 2021 | Plan 2022 | Plan 2022 | Plan 2023 | Plan 2024 |
|---|---|---|---|---|---|
| Date d’Assemblée générale | 20/05/2021 | 19/05/2022 | 19/05/2022 | 16/05/2023 | 16/05/2024 |
| Date d’attribution | 06/10/2021 | 03/10/2022 | 03/10/2022 | 06/11/2023 | 29/10/2024 |
| Nombre d’actions de performance attribuées initialement | 1 834 500 | 1 982 000 | 13 750 | 1 872 500 | 1 729 500 |
| dont à Paul Hermelin* | - | - | - | - | - |
| dont à Aiman Ezzat | 18 500 | 21 000 | - | 19 500 | 24 000 |
| Nombre total d’actions attribuées/ définitivement acquises | 418 821 | 4 560 | n/a | 3 240 | n/a |
| dont à Paul Hermelin* | - | - | - | - | - |
| dont à Aiman Ezzat | 16 244 | n/a | n/a | n/a | n/a |
| Nombre cumulé d’actions annulées ou caduques | 345 942 | 202 560 | 5 000 | 74 610 | 7 680 |
| Options de souscription ou d’achat d’actions consenties aux/levées par les dix premiers salariés (non dirigeants mandataires sociaux) attributaires | Nombre total d’options attribuées/levées | Prix moyen pondéré | Plan concerné |
|---|---|---|---|
| Options consenties durant l’exercice par Capgemini SE aux dix salariés de toute société éligible dont le nombre d’actions reçues est le plus élevé | Aucune | n/a | Non |
| Options levées (détenues précédemment sur Capgemini SE) par les dix salariés du Groupe dont le nombre d’options ainsi levées est le plus élevé | Aucune | n/a | Non |
| Nombre total d’actions attribuées/définitivement acquises | Plan concerné |
|---|---|
| 98 000 | 19e plan d’attribution d’actions de performance |
| 87 292 | 14e et 15e plans d’attribution d’actions |
(1) Les administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires ne sont pas pris en compte pour le calcul de ce pourcentage, conformément aux dispositions du Code AFEP-MEDEF et du Code de commerce.
(2) Conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF, le nombre total de mandats exercés par un administrateur dans des sociétés cotées ne doit pas excéder cinq (y compris celui au sein de Capgemini SE) ou trois pour les dirigeants mandataires sociaux exécutifs (Président-directeur général, Directeur général, Directeurs généraux délégués, Président ou membres du directoire).
La rédaction de cette section a été réalisée conjointement par différentes parties prenantes internes du Groupe. Parmi toutes ces fonctions qui jouent, par ailleurs, un rôle clé dans l’identification et la maîtrise des risques principaux, on peut citer les Directions de l’Audit Interne, de l’Éthique, de la Conformité, de la Finance, des Risques et Assurances, du Juridique, des Ressources Humaines, de la Sécurité et de la Mobilité.
Elle a été revue et approuvée par le Conseil d’Administration le 17 février 2025, conformément à la loi du 3 juillet 2008, après examen par le Comité d’Audit et des Risques.
a) Référentiel
Le Groupe s’appuie sur le cadre de référence et son guide d’application publiés initialement en janvier 2007, et mis à jour le 22 juillet 2010 par l’Autorité des marchés financiers (AMF). Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne participent à la maîtrise des activités du Groupe et répondent à des objectifs complémentaires.
b) Les objectifs des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne
Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne du Groupe visent à créer et préserver la valeur, les actifs et la réputation du Groupe, ainsi qu’à identifier et mesurer les risques majeurs auxquels le Groupe est confronté, à anticiper et prévoir leur évolution, et enfin mettre en place des actions de prévention et de transfert.
Dans ce cadre, Capgemini a défini et mis en œuvre un système de contrôle qui vise à assurer :
c) Périmètre du dispositif de gestion des risques et de contrôle interne
Capgemini veille à la mise en œuvre d’un dispositif de gestion des risques et de contrôle interne qui couvre l’ensemble des filiales consolidées et des activités du Groupe sur l’exercice 2024. Les sociétés acquises sont intégrées progressivement dans le dispositif de gestion des risques et de contrôle interne. À date, il n’existe pas, au sein du Groupe, de filiales significatives non intégrées dans le dispositif général présenté dans ce rapport.
d) Limites
Contribuant à une meilleure efficacité de ses fonctions de support aux opérations, à l’utilisation optimum de ses ressources et à une bonne maîtrise des risques, ce dispositif ne constitue pourtant pas la garantie absolue que tous les risques possibles ou imaginables sont maîtrisés, pas plus qu’il ne peut – quelles que soient les compétences des collaborateurs qui exercent ces contrôles – garantir à lui seul la parfaite réalisation des objectifs affichés par le Groupe.
e) Organisation des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne
Valeurs du Groupe
Capgemini attache depuis sa création une grande importance au respect d’un ensemble de valeurs et de principes qui guident et inspirent toutes ses actions et notamment ses pratiques commerciales. Ces valeurs, au nombre de sept, définies par son fondateur M. Serge Kampf, sont : l’honnêteté, l’audace, la confiance, la liberté, le plaisir, la simplicité et la solidarité. Parmi ces valeurs, l’une d’entre elles, l’honnêteté, joue un rôle essentiel en tant que point d’ancrage de la rigueur et de la discipline nécessaires pour toujours respecter les lois et règlements, ainsi que les procédures internes, qui encadrent nos activités.
Principes généraux en matière de gestion des risques et de contrôle interne
La Direction générale du Groupe a discuté, rédigé, approuvé et diffusé un recueil de « règles et procédures » (appelé Blue Book) que chacun des collaborateurs du Groupe est tenu de respecter. Ce Blue Book indique et commente les sept valeurs fondamentales de Capgemini, dessine le cadre de sécurité général dans lequel les activités du Groupe doivent s’inscrire, et enfin détaille les comportements encouragés et précise les interdits dans chacune des grandes fonctions de l’entreprise.
Ces principes permettent d’assurer la cohérence, l’efficacité et la traçabilité des décisions prises. Ils concernent :
Ce processus formalisé dans une « matrice d’autorisation » implique une consultation préalable et une information suffisante des parties prenantes internes, et les recommandations soumises au décideur final doivent rapporter l’opinion de tous les acteurs concernés et comporter obligatoirement une mesure des avantages et des inconvénients de chacune des solutions possibles.
- le référentiel des politiques et procédures générales ; le Blue Book, définit la gouvernance et l’organisation du Groupe, ainsi que les grands principes et les règles fondamentales sur lesquels reposent les procédures de contrôle interne en vigueur au sein du Groupe, et précise les exigences du Groupe dans chacun des domaines suivants :
La gestion des risques, l’établissement des prix, les règles contractuelles et juridiques, liés aux contrats clients en avant-vente, les règles et directives relatives à la gestion financière, aux fusions, aux acquisitions, aux cessions et aux assurances, les politiques de Ressources Humaines, les directives relatives au marketing, à la communication, à la gestion des connaissances et des technologies de l’information du Groupe, les politiques d’achat, y compris l’éthique et la sélection des fournisseurs, les politiques environnementales et celles à destination de la société civile.
Ce recueil des règles et procédures qui ont force de loi au sein du Groupe, rappelle aux collaborateurs quelles sont leurs obligations en la matière et recense les outils et les méthodes leur permettant de maîtriser les risques identifiés dans l’exercice des métiers du Groupe. Ces « règles et procédures » font l’objet de mises à jour périodiques tenant compte de l’évolution de l’activité du Groupe et de son environnement.
Le Groupe a développé un dispositif de maîtrise de ses risques, administré par un Comité des Risques qui mobilise des acteurs intervenant à différents niveaux de l’organisation. Ces principaux acteurs sont présentés ci-après conformément au modèle des trois lignes de maîtrise.
En matière de gestion des risques, le Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration de Capgemini SE a en charge notamment de s’assurer de l’existence et de l’efficacité des systèmes de gestion des risques et de contrôle interne. Dans ce cadre, le Comité d’Audit et des Risques est amené à revoir l’ensemble du dispositif mis en place par la Direction générale. Ces revues intègrent :
Le coordinateur des risques du Groupe présente à minima deux fois par an au Comité d’Audit et des Risques, les activités de gestion des risques. Une cartographie actualisée des risques du Groupe est présentée lors d’une première session, et une deuxième réunion est tenue afin de partager notamment une vue d’ensemble des risques critiques. Enfin, sur proposition du Comité des Risques du Groupe ou à la demande du Comité d’Audit et des Risques, des sessions dédiées sont organisées pour présenter des risques critiques sélectionnés ou d’autres sujets afférents aux risques.
La Direction générale du Groupe a délégué à un Comité des Risques, créé en 2016, la définition et la mise en œuvre des différentes activités liées au processus de gestion des risques au sein du Groupe. Le Comité des Risques, présidé par le Directeur Financier du Groupe, et coordonné par le Directeur des Risques et Assurances, a en charge la mise en œuvre effective du dispositif de gestion des risques et de contrôle interne au sein du Groupe. À ce titre, il rend compte au Comité d’Audit et des Risques pour toute question relative à ces dispositifs.
Le Comité des Risques, qui regroupe les principaux membres de la Direction générale et les acteurs clés de la maîtrise des risques au sein du Groupe, se tient à minima deux fois par an en vue de traiter les points principaux suivants :
Le Comité des Risques est également en charge :
Le Comité des Risques s’appuie sur l’action du Directeur des Risques et Assurances en charge de la coordination de la gestion des risques du Groupe et sur les responsables des différentes directions des entités opérationnelles et directions fonctionnelles, en matière de gestion des risques. À ce titre, le coordinateur de la gestion des risques :
Les directions opérationnelles et métiers complètent et adaptent le Blue Book défini par la Direction générale, en mettant en cohérence ces procédures de contrôle interne avec les lois, règlements et usages en vigueur dans le pays dans lequel elles opèrent, afin de contrôler plus efficacement les risques spécifiques à ce pays, et à la culture locale.
Dans le cadre de leurs compétences managériales, les directions opérationnelles et métiers sont entre autres responsables de l’identification et de la maîtrise des risques relatifs à leur environnement propre et ce, dans le respect des règles et procédures mises en œuvre et diffusées par les directions fonctionnelles du Groupe.
Les différentes directions fonctionnelles du Groupe contribuent, en lien avec le Comité des Risques, à l’identification et à la hiérarchisation des risques. Sur son domaine d’activité, chaque direction définit et déploie des dispositifs de maîtrise des risques et s’assure notamment de la cohérence des actions menées au sein des directions opérationnelles. Elles apportent une assistance à l’ensemble des entités du Groupe en facilitant le partage des bonnes pratiques en matière de gestion des risques et de contrôle interne.
Conformément aux normes professionnelles régissant cette activité, l’Audit Interne évalue de manière indépendante l’efficacité des procédures de gestion des risques et de contrôle interne. Ces procédures, aussi bien conçues et rigoureuses soient-elles, elles ne peuvent fournir qu’une assurance raisonnable et ne sauraient constituer une garantie absolue contre la survenance de tous les risques.
L’Audit Interne a ainsi pour mission de :
Depuis plus de 40 ans, le Groupe s’est doté d’une Direction Centrale de l’Audit Interne, dont le Directeur est directement rattaché au Directeur général du Groupe, ce rattachement direct constituant une garantie d’indépendance de la fonction d’Audit Interne envers les fonctions et unités auditées. L’équipe d’Audit Interne est constituée à la fin de l’année 2024 de 41 professionnels (équivalent temps plein) représentant 11 nationalités différentes. La composition internationale de l’équipe d’Audit Interne reflète l’identité multiculturelle du Groupe et les régions du monde dans lesquelles le Groupe est présent ; le département d’Audit Interne dispose également d’une antenne basée à Mumbai comptant 23 auditeurs dont 4 experts opérationnels spécialisés dans la revue des projets informatiques.
Par ailleurs, afin de renforcer la couverture du risque Cybersécurité, l’Audit Interne s’est doté en 2024 d’une équipe de 4 spécialistes en la matière.
Chaque unité opérationnelle est auditée dans le cadre d’un programme triennal couvrant l’ensemble du Groupe. L’inclusion d’une unité opérationnelle sur le planning annuel des audits internes dépend notamment du résultat de l’audit précédent et de son degré d’exposition aux risques ; le Directeur général du Groupe se réserve le droit de le modifier en cas d’urgence (par exemple, apparition de retards ou d’anomalies, révélation de graves distorsions dans la réalisation des engagements budgétaires, etc.). Le Département de l’Audit Interne peut également mener des missions spéciales à la demande du Directeur général du Groupe.
Au cours de l’année 2024, le département de l’Audit Interne a conduit 68 audits concernant toutes les grandes unités opérationnelles du Groupe et représentant une couverture de 56 % du chiffre d’affaires du Groupe.
Chaque mission s’est conclue par l’émission d’un plan d’action que le management de l’unité auditée s’engage à mettre en œuvre dans les plus courts délais afin d’améliorer ou de corriger les faiblesses de contrôle interne relevées par l’audit. L’Audit Interne dispose d’un outil de supervision déployé à travers le Groupe permettant le pilotage en temps réel de la mise en œuvre des plans d’actions définis par les équipes de management la suite aux audits internes. Une attention particulière est portée sur les plans d’actions jugés prioritaires. À fin 2024, il n’y avait aucun retard sur les plans d’actions définis.
Le Directeur de l’Audit Interne présente deux fois par an au Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration de Capgemini SE un rapport complet sur son activité, notamment en ce qui concerne la conformité avec les principes et règles du Groupe, ainsi que l’efficacité du contrôle interne et de la gestion des risques dans l’élaboration et le traitement de l’information comptable et financière.
Ces procédures assurent la mise en œuvre et le respect des règles financières et comptables définies par le Groupe en matière budgétaire, d’élaboration des prévisions, de reporting opérationnel, de consolidation, de contrôle de gestion et de communication financière des résultats.
L’organisation financière du Groupe est intégrée à l’organisation opérationnelle, c’est-à-dire à la fois aux unités opérationnelles et aux pays. Elle dispose de moyens communs en termes de procédures et règles comptables, de systèmes d’information et de gestion ainsi que de centres de services partagés.
Chaque unité opérationnelle dispose d’un contrôleur financier rapportant au contrôleur financier de la grande unité opérationnelle et dont le rôle est de fournir une traduction comptable des résultats de son unité respectant les règles et les méthodes comptables arrêtées par le Groupe. Pour cela, il vérifie la facturation des prestations rendues, il s’assure du recouvrement des factures émises, il contrôle les estimations de résultats des projets en cours et en tire les conséquences comptables. Enfin, il atteste de la qualité des informations transmises dans le reporting opérationnel et des liasses comptables qui serviront à l’établissement des comptes consolidés du Groupe. Les contrôleurs financiers des grandes unités opérationnelles – dont la responsabilité principale est de veiller à ce qu’une information financière et comptable de qualité soit transmise à la société mère dans les délais fixés – sont rattachés hiérarchiquement au Directeur Financier Groupe afin d’assurer la liberté d’opinion nécessaire à l’arrêté des résultats comptables : le contrôle financier des opérations est ainsi décentralisé.
Les pays et les zones géographiques disposent d’un Directeur Financier statutaire (Legal Financial Director) dont le rôle est de déployer les systèmes et procédures du Groupe dans son pays, de contribuer au maintien d’un environnement de contrôle interne efficace, d’assurer au sein de la communauté financière de son pays ou de sa région, la formation des personnels aux règles et méthodes comptables du Groupe, de veiller au respect des règles fiscales et statutaires locales, de gérer la relation avec les centres de services partagés et avec les auditeurs externes, de définir les calendriers d’établissement des informations comptables et financières, de signer les liasses de consolidation des filiales placées sous sa responsabilité, de signer la lettre de représentation, conjointement avec le responsable de l’unité opérationnelle, et enfin, d’informer directement le Directeur Financier du Groupe de tout point sur lequel il estime important d’attirer son attention.
L’ensemble de la communauté financière du Groupe est tenu d’appliquer les procédures et règles comptables rassemblées dans le manuel « TransFORM » qui définit :
Par ailleurs, le Groupe dispose d’un système de gestion intégrée global (GFS) déployé dans la quasi-totalité des filiales.
Enfin, des centres de services partagés, dont les moyens les plus importants sont installés à Calcutta (Inde) et Cracovie (Pologne), mutualisent les moyens de traitement comptables des filiales du Groupe. Ces différents centres sont regroupés dans une organisation globalisée.
Afin d’assurer un contrôle efficace de ses activités, le Groupe soumet ses entités opérationnelles à des obligations de reporting (hebdomadaire, mensuel, trimestriel, semestriel et annuel) portant sur toutes informations de nature budgétaire, prévisionnelle, opérationnelle et comptable dont il lui faut disposer pour le pilotage général du Groupe comme suit :
Des contrôles spécifiques portant sur l’information financière et sa communication sont effectués sur les arrêtés semestriels et annuels. Il s’agit entre autres de :
À ces contrôles diligentés par la Direction Financière s’ajoutent les contrôles pratiqués par deux organes indépendants de celle-ci et qui ont pour mission de vérifier l’environnement du contrôle interne et la qualité des états financiers : les auditeurs internes et les Commissaires aux Comptes :
les Commissaires aux Comptes ; il convient de rappeler ici qu’au titre de leur mission de certification des comptes, ils assurent une revue des procédures de contrôle interne qui concourent à l’élaboration et à la qualité des états financiers.
La communication de cette information financière fait l’objet d’un contrôle interne rigoureux qui porte en particulier sur les trois vecteurs suivants :
Les rapports financiers et le Document d’Enregistrement Universel rassemblent toutes les informations dont la diffusion répond aux exigences légales et réglementaires : ils sont rédigés sous la responsabilité de la Direction Financière.
Les communiqués de presse comportant une information financière ne sont publiés qu’après avoir reçu l’approbation formelle du Conseil d’Administration ou du Directeur général. Sauf circonstances exceptionnelles, ils sont publiés en-dehors des horaires d’ouverture de la Bourse de Paris.
Les réunions d’analystes et d’investisseurs font l’objet d’une préparation spéciale et d’une présentation préalable au Conseil d’Administration qui sert de cadre aux commentaires et aux explications qui seront fournis par le Directeur général, le Directeur Financier ou par les collaborateurs en charge des relations avec les investisseurs au cours de ces réunions.
Veuillez-vous référer à la section 4 du Document d’Enregistrement Universel pour une présentation de l’État de Durabilité 2024 et en particulier à la section 4.1 « Introduction – La durabilité dans le contexte de Capgemini », pour plus d’information sur les procédures de gestion des risques et de contrôle interne relatifs à l’élaboration et au traitement de l’information de durabilité.
Au cours de l’année 2024, le Groupe a mené et poursuivi un certain nombre d’actions visant à déployer et harmoniser les processus et procédures au sein du Groupe, et qui ont pour objectif de renforcer l’environnement de contrôle et d’améliorer la gestion des risques au sein de Capgemini. Parmi ces actions, il convient de souligner :
En 2025, le processus de gestion des risques continuera à se déployer et à se renforcer en s’appuyant sur la dernière cartographie des risques actualisée fin 2024. Une attention particulière sera portée sur l’adéquation entre le plan d’Audit Interne (troisième ligne de maîtrise) et les actions mises en place en vue de la réduction des risques critiques.
Dans le cadre de la recherche de renforcement des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne, l’année 2025 permettra également au Groupe de :
L’analyse des risques liés aux activités du Groupe fait partie intégrante des différents processus de décision du Groupe, qu’il s’agisse à court terme des plans annuels ou à moyen terme du plan stratégique.
Le Groupe dispose d’une vision actualisée et consolidée de ses principales expositions aux risques dans le cadre de l’exercice de cartographie des risques, y inclut les risques émergents, et a défini une stratégie de gestion spécifique pour chacun des risques jugés critiques.
Les différents risques sont présentés ci-après par catégories et par ordre décroissant de criticité (résultant d’un croisement entre l’ampleur estimée de leur impact négatif et leur probabilité d’occurrence) au sein de chacune de ces catégories :
Le Groupe pourrait par ailleurs être soumis à des risques financiers (par exemple des risques de liquidité, des risques de change, des risques de taux d’intérêt, des risques de crédit ou des risques relatifs aux engagements de retraite et engagements assimilés) qui ne sont pas évalués comme critiques à ce jour. Pour plus d’informations sur ces risques financiers, veuillez-vous référer à la partie 5 relative aux comptes consolidés.
L’évaluation est réalisée sur la base du risque net (après prise en compte des mesures de réduction du risque mises en place).
Dans le cadre de l’actualisation de sa cartographie des risques majeurs réalisée fin 2024, Capgemini a procédé à une évaluation des risques susceptibles d’avoir un effet défavorable significatif sur son activité, sa situation financière ou ses résultats. Cette analyse a porté sur les risques identifiés lors de l’exercice 2022, et sur l’identification de nouveaux risques émergents.
À ce titre, l’année 2024 a été marquée par des événements d’ampleur mondiale dont certains perdurent : un environnement géopolitique mondial instable (avec notamment la poursuite du conflit entre la Russie et l’Ukraine, au Moyen-Orient, ainsi que les tensions entre la Chine et Taiwan, la crise économique au Royaume-Uni, etc.), un contexte inflationniste, l’augmentation des taux d’intérêts bancaires, l’émergence de nouveaux usages ou outils basés sur les nouvelles technologies, comme par exemple l’IA générative qui peut être perçue comme une opportunité ou une menace. Ces événements majeurs ont un impact sur les activités de Capgemini, ainsi ils sont soit intégrés dans des risques critiques identifiés, soit des facteurs de risques qui viennent peser sur les risques critiques.
Il est possible que l’évolution des conditions économiques ou de l’environnement juridique fasse apparaître certains risques non identifiés à ce jour comme critiques, qui pourraient affecter les résultats du Groupe, ses objectifs, son image ou le cours de son action.
À noter qu’aucun nouveau risque critique n’a été identifié durant l’exercice 2024.
| Catégories des risques | Natures des risques | Pages | |||
|---|---|---|---|---|---|
| a) Risques liés à la stratégie et risques de marché | — Ralentissement du marché | 117 | |||
| — Risques pays/violences politiques et catastrophes naturelles | 118 | ||||
| — Difficulté/absence d’adaptation du portefeuille de services à une vitesse suffisante pour répondre aux besoins du marché | 119 | ||||
| — Risques liés à l’intégration d’acquisitions significatives | |||||
| — Perte de compétitivité | 120 |
Ralentissement du marché
De manière globale, une crise majeure affectant les marchés financiers, ou une évolution défavorable des indicateurs macro-économiques, seraient potentiellement de nature à limiter la capacité du Groupe à atteindre ses objectifs et à poursuivre son développement.
Bien que les dépenses en matière de technologie et de conseil se poursuivent dans un contexte de ralentissement économique, la croissance et les résultats du Groupe pourraient néanmoins être impactés par un report de certains projets ou par une diminution des budgets alloués aux prestataires de services chez nos clients, entraînant une modification de la demande sur le marché des services dans lequel le Groupe intervient, ou d’un secteur d’activité clients dans lequel Capgemini est fortement implanté. Un ralentissement continu de l’activité de certaines industries dans lesquelles nos clients opèrent pourraient également les obliger à revoir leur stratégie d’investissements.
Les autres facteurs de risques susceptibles d’avoir un impact sur notre modèle économique et sur celui de nos clients sont, entre autres, les suivants :
Les possibilités d’un ralentissement de l’activité, qu’elle soit globale ou régionale, s’amplifient enfin avec l’augmentation des tensions géopolitiques à différents endroits du globe (avec par exemple les tensions commerciales multilatérales, les conflits etc.). Chacun de ces risques, ainsi que d’autres que le Groupe ne peut anticiper, pourraient avoir une incidence défavorable sur ses activités, ses performances opérationnelles, sa condition financière ainsi que sa génération de trésorerie.
Le Groupe est organisé autour de Business Units Stratégiques couvrant différentes régions du monde et de Business Units nationales (proches de leur marché cible), ce qui permet une compréhension rapide des changements du marché et une réponse rapide aux changements de l’environnement commercial.
Capgemini a démontré sa résilience lors de la crise du Covid-19, notamment grâce à son portefeuille diversifié, ses offres transverses et ses contrats contracycliques. Le Groupe surveille et anticipe, dans la mesure du possible, les développements macro-économiques au niveau mondial et au niveau régional où il opère, et analyse les impacts potentiels de ces changements sur ses propres activités et celles de ses clients.
Capgemini pourrait connaître des perturbations ou une interruption de ses activités dans un pays ou une région, compte tenu de la diversité de ses implantations à travers le monde.
Capgemini est établi de manière stable dans plus de 50 pays. L’essentiel du chiffre d’affaires est réalisé en Europe et en Amérique du Nord, qui sont des zones relativement stables sur le plan économique et politique. Son modèle industriel dit de Rightshore®, consiste à répartir la production d’une partie de ses services dans des centres de production qui peuvent être éloignés du lieu de leur utilisation, ou dans des pays autres que ceux où sont situés les clients servis, notamment en Inde (qui concentre à elle seule environ 50 % des effectifs totaux du Groupe), en Pologne, au Portugal, en Roumanie, en Chine, au Guatemala, au Maroc, en Tunisie et dans d’autres pays d’Asie ou d’Amérique latine. Les conséquences des conflits armés au moyen orient, entre la Russie et l’Ukraine, ainsi que les tensions géopolitiques entre les États-Unis et la Chine font l’objet d’une surveillance interne. Ces tensions pourraient notamment générer de nouvelles sanctions et embargos au niveau mondial.
Certaines géographies, dont l’Inde qui regroupe 50 % des effectifs, sont plus exposées au risque d’interruption d’activité d’un centre de production à la suite d’une catastrophe naturelle (inondations, tempêtes, vagues de chaleur, etc.) dont la probabilité de survenance a tendance à augmenter du fait des effets du réchauffement climatique, ou à la suite d’un incident rendant l’accès aux réseaux de télécommunications difficile voire impossible.
Des violences politiques dans un pays, voire une région, ou une crise géopolitique pourraient impacter plusieurs unités présentes dans ce pays. À titre d’exemples, une crise politique ou des troubles sociaux dans une région, des activités terroristes ou même les conséquences d’une crise géopolitique, pourraient potentiellement déstabiliser le pays et nos opérations en Inde.
Si le Groupe devait faire face à une interruption durable de son activité dans un pays en raison de la survenance de l’un de ces différents facteurs, cela pourrait impacter sa performance et sa réputation.
Le Groupe a mis en place un suivi rigoureux de ses principaux clients dans une logique d’identification le plus en amont possible de tous les signaux faibles en provenance des marchés où il opère, et de ses clients les plus exposés à certains risques, par exemple les risques de catastrophes naturelles ou ceux liés à l’instabilité géopolitique.
En outre, Capgemini porte une attention particulière aux tensions géopolitiques à travers le monde et à leurs impacts possibles sur son activité. Dans le cadre des tensions géopolitiques émergentes en Asie, le Groupe évalue les impacts sur son activité vis-à-vis de la Chine et sur les conséquences que pourrait avoir un tel scénario plus largement à l’échelle mondiale, afin de réagir rapidement en cas de crise. Il convient de noter que l’exposition directe du Groupe en Chine est faible.
À la suite de la crise sanitaire mondiale, le Groupe a déployé le télétravail sur l’ensemble de ses centres de production afin d’assurer la continuité de ses services auprès de ses clients. À titre d’exemple, tous les projets en Inde peuvent être gérés en télétravail.
En outre, au-delà de la crise mondiale sanitaire, le fait d’utiliser un grand nombre de centres de production à travers le monde réduit le risque de discontinuité de service en favorisant les solutions de secours. Les services et systèmes de production fournis par le Groupe à ses filiales font l’objet d’une duplication et de plans de secours qui sont testés périodiquement. La filiale indienne du Groupe a mis en place un plan dénommé Business Continuity Management (BCM), qui assure la continuité de ses services : l’ensemble des sites indiens sont certifiés ISO 22301. Tous nos projets critiques en Inde disposent d’un Plan de Continuité d’Activité (Business Continuity Plan) testé annuellement.
Capgemini bénéficie d’une stratégie de localisation bien définie en Inde, avec une répartition géographique équilibrée des sites et un réservoir de talents en matière technologique. Des systèmes de production et de service dupliqués, appuyés par des plans de secours régulièrement testés, renforcent notre résilience.
Les réseaux de télécommunications sont dupliqués. Ainsi, en cas de rupture des connexions préférentielles (primaires) entre l’Europe et l’Inde, le service serait assuré par des routes alternatives, dispositif qui a déjà prouvé son efficacité.
La prévention et la réduction des risques sont suivies par nos équipes de gestion des sites.
Enfin, Capgemini a mis en place un programme d’audit des risques internes et externes de ses sites opérationnels, en partenariat avec un consultant extérieur, couvrant les aspects environnement, santé et sécurité des hommes et des bâtiments. Ce programme est déployé en ciblant les sites et les risques principaux du Groupe à travers le monde. Les recommandations de ces audits sont ensuite suivies par l’équipe de gestion des sites.
Pour plus d’informations sur les dispositifs de gestion de ce risque, veuillez-vous reporter aux sections 4.3.1.1 et 4.7.6.
Capgemini pourrait être confronté à l’adaptation trop lente de son portefeuille d’offres de services pour faire face aux changements rapides des technologies et pour répondre aux nouvelles attentes des clients.
In fine, un portefeuille d’offres inadapté pourrait se traduire par une baisse des ventes du Groupe et une dégradation de sa marge.
Nous adressons aujourd’hui les objectifs business et opérationnels de différents CXOs chez nos clients (Chief Information Officer, Chief Sales Officer, Chief Marketing Officer, Head of product Development, Head of R&D, Head of Manufacturing, Head of Supply Chain…) en leur proposant un portefeuille d’offres de services leur permettant de se transformer afin de remplir leurs objectifs.
La prise en compte par le Groupe des évolutions technologiques et des nouvelles demandes des clients fait l’objet d’un focus particulier au travers d’un portefeuille d’offres de services adapté et renouvelé régulièrement. À ce titre, nous avons lancé un portefeuille d’offres sur l’IA générative.
Les lignes de métiers ont en charge la définition et le pilotage du portefeuille des offres de services de leur ligne de métier en coordination avec le Chief Portfolio Officer du Groupe. La méthodologie, la cohérence et l’orchestration des différentes offres de services est assurée par le Chief Portfolio Officer du Groupe et son équipe. Cette organisation est de nature à permettre au Groupe de disposer de l’agilité nécessaire pour prendre en compte les évolutions des attentes de nos clients et du marché, et d’adapter en conséquence nos offres de services. À cette fin, les équipes travaillent sur trois axes complémentaires : (1) l’identification des besoins de nos clients et des attentes du marché, (2) le packaging des offres via des outils de go-to-market et (3) le déploiement des offres via des Centres d’excellence et des programmes de formation pour les leaders des lignes de métiers, les Directeurs de compte, les vendeurs et les Business Developpers.
Afin de renforcer sa présence sur certaines zones géographiques ou en vue de compléter son portefeuille d’industries ou de services, Capgemini procède régulièrement à des acquisitions de sociétés de tailles différentes.
Il existe toujours un risque lié à une opération d’acquisition qui peut être lié, entre autres, à la solidité financière de la cible, la complémentarité des activités ou à l’intégration de ses activités au sein de Capgemini. En particulier, le processus d’intégration peut se révéler plus complexe que prévu, ne produire qu’une partie des synergies attendues (sur les plans financier, commercial, technique, humain, etc.), générer le départ de collaborateurs clés, mobiliser de façon importante les équipes concernées et in fine, ne pas permettre d’atteindre les objectifs fixés et affecter négativement les résultats financiers du Groupe.
Le Comité des Fusions/Acquisitions, présidé par le Directeur général, examine les projets d’acquisitions en cours d’identification, de sélection, d’évaluation ou de négociation.
Avant tout projet d’acquisition, le Groupe procède à des due diligences notamment pour analyser les expositions potentielles de la cible aux risques critiques du Groupe, en s’appuyant sur des consultants externes. Ces audits portent à la fois sur la dimension financière et la valorisation de la cible, ainsi que sur les aspects juridiques et fiscaux, Ressources Humaines, gouvernance, conformité et éthique. Des revues spécifiques sont réalisées sur les risques liés à la Cybersécurité et à la protection des données.
Toute opération d’acquisition fait l’objet d’un plan d’intégration, permettant d’anticiper puis de suivre l’ensemble des étapes clés du processus, sous l’angle stratégique, opérationnel, financier et humain, et ce pendant les phases d’intégration et de passation au sein des Business Units de Capgemini. Pour toutes les acquisitions, le plan d’intégration fait l’objet d’un reporting ad’hoc auprès du Comité de Direction générale du Groupe.
Capgemini met en place un processus d’intégration centralisé robuste reposant sur une gouvernance forte et des équipes dédiées à l’alignement des pratiques internes.
Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, intensifié par l’inflation, et les vagues disruptives liées à l’IA Générative, attendues en matière de standards de productivité, l’adaptation permanente des capacités de production à la fluctuation du carnet de commandes, constitue un défi majeur. Le type et la complexité grandissante des projets, accompagné des attentes des clients souhaitant des prestations délivrées globalement, axées sur les résultats, des budgets serrés et des durées de missions toujours plus courtes, nécessitent des ajustements continuels.
Les risques principaux de compétitivité englobent l’évolution constante et rapide des technologies, et les attentes d’amélioration de productivité grâce à l’utilisation de l’IA générative, la disponibilité des talents, les changements dans la stratégie commerciale des clients augmentant les coûts de production, l’évolution des modèles de travail en distanciel et globaux, ainsi que l’augmentation significative des investissements dans la Cybersécurité et le développement durable.
Dans ce cadre, Capgemini contrôle étroitement différents facteurs de risques identifiés qui, s’ils venaient à augmenter, seraient de nature à limiter la capacité d’adaptation de l’outil de production du Groupe. Parmi ces facteurs identifiés, on peut citer d’une part, les restrictions imposées par certains pays, dont les États-Unis, sur la localisation des ressources, les évolutions réglementaires relatives notamment aux problématiques de rémunération, ou les évolutions technologiques pourraient augmenter les coûts pour les ressources spécialisées, et donc demandant une anticipation accrue pour sécuriser ces profils rares. La maîtrise des actifs technologiques clés est essentielle pour la conformité en matière d’export control et pour éviter la dette technologique. En outre, l’augmentation des coûts liés à l’inflation sur les salaires d’une part, et sur les frais de fonctionnement d’autre part (énergie, immobilier, matériel informatique et prestataires de solutions technologiques critiques), fait l’objet d’une surveillance rigoureuse.
De manière globale, le Groupe pourrait être dans l’incapacité de maîtriser l’évolution de sa base de coûts, ce qui impacterait de manière significative la rentabilité globale de ses opérations.
La mise en place d’un niveau de productivité optimal de nos centres de production est essentielle pour le Groupe. Plusieurs initiatives, processus et organisations existent au sein du Groupe pour relever ce défi, tant au niveau de la gestion des Ressources Humaines que des systèmes.
En termes de gouvernance et d’organisation, le projet LEAD concourt à une plus grande responsabilisation des rôles en matière de Delivery dans la connaissance de leurs marchés et de leurs clients, leur permettant d’utiliser les meilleures façons d’industrialiser les méthodes de travail de Capgemini afin de d’adapter plus rapidement leurs capacités de production selon l’évolution de la situation.
En termes de processus, la technologie joue un rôle déterminant dans sa capacité à permettre une industrialisation plus forte de ses opérations. Des initiatives récentes concernant nos centres de production sont conçues afin de fournir une base solide pour la délivrance globale des services, et améliorer l’automatisation et l’agilité de nos capacités de production. Par ailleurs, l’IA générative a été intégrée dans les processus opérationnels et une première gamme d’actifs et de services industrialisés a été développée pour développer notre avantage concurrentiel en matière d’engagements et pour soutenir les activités de Capgemini.
Au niveau financier et opérationnel, des mesures sont prises visant à préserver nos marges et assurer notre compétitivité : ajustement des prix et intégration de l’augmentation des coûts au travers de clauses contractuelles optimisant notre structure de coûts (incluant les salaires, les frais de fonctionnement, et les coûts de l’énergie, incluant une initiative pour produire notre propre énergie).
Afin de maîtriser le risque, le Groupe a lancé différentes initiatives stratégiques incluant l’expansion de nos centres de production globaux, le recours aux hubs de données et au cloud. Ceci a pu être réalisé en adoptant un modèle d’opération industriel avec les services at actifs associés, les services partagés, ainsi que l’amélioration globale de nos capacités en matière d’IA générative.
La difficulté d’exécution d’une prestation dans le cadre d’engagements contractuels pris par le Groupe avec ses clients pourrait être sous-estimée et/ou son coût sous-évalué, étant donné que les clients sont plus exigeants du fait de leurs propres contraintes en matière financière. Il peut en résulter des dépassements de dépenses non couverts par des recettes, notamment dans les projets de développement dits « au forfait », du fait de marges réduites et de défis concernant certaines ressources, ou des réductions de recettes sans diminution de dépenses dans certains contrats d’externalisation comportant des engagements de niveaux de services.
Par ailleurs, malgré le niveau élevé d’attention et de contrôle qui entoure l’exécution des projets, il est impossible de garantir que tous les risques sont entièrement contenus et maîtrisés. En particulier, la non-disponibilité ou la rareté de certaines compétences clés sur les projets, des erreurs humaines, des omissions, des infractions aux règles internes, aux réglementations ou aux lois qui ne seraient pas, ou ne pourraient être en pratique, identifiées à temps pourraient causer des dommages dont Capgemini pourrait être tenu responsable.
Ainsi, toute défaillance majeure dans l’exécution des projets pourrait avoir à la fois des impacts financiers et des impacts sur la réputation de Capgemini.
Pour assurer la qualité d’exécution des projets clients, le Groupe a développé un ensemble de méthodes et de processus de contrôle, regroupés et formalisés dans la méthodologie Unique. Ainsi, les responsables de projets sont formés et certifiés, et le groupe Capgemini est lui-même certifié (CMM, ISO 9001, etc.).
Le Groupe a arrêté un processus formalisé permettant d’identifier et de contrôler les risques liés à la mise en œuvre des projets qui lui sont confiés par ses clients (ci-après appelés les « projets »), depuis la phase d’avant-vente jusqu’à la livraison finale et au règlement par le client de la dernière facture soldant le projet. Ce processus distingue de manière simplifiée :
Les décisions d’engager le Groupe dans des opportunités commerciales, en particulier dans des projets à prix fixes et dans le métier de l’infogérance (impliquant des engagements à long terme, parfois assortis de transferts d’actifs, de reprises de personnel, et du transfert des obligations associées) font l’objet d’analyses de risques et de processus d’approbation proportionnels à leur taille, leur complexité et leur exposition aux risques anticipés. L’analyse des risques est produite par les équipes de gestion des risques avant-vente (Business Risk Management) présentes aux différents niveaux du Groupe. Les projets de contrats clients présentant certains critères prédéfinis de taille ou de niveau de complexité sont du seul ressort du Comité des Engagements (Group Review Board).
Des procédures de suivi de la bonne exécution des contrats ont été arrêtées par le Groupe et sont mises en œuvre tout au long de la vie des projets afin qu’il puisse s’assurer en permanence de leur bon déroulement.
Tous les projets sont revus aux différents niveaux de l’organisation à un rythme mensuel.
Par ailleurs, le Groupe mène des revues spécifiques (dites flying squads) sur les projets en difficulté ou qui présentent potentiellement des risques supérieurs.
Chaque unité opérationnelle dispose, selon sa taille, d’un ou de plusieurs contrôleurs financiers de projets qui ont pour mission :
En cas de dégradations significatives d’indicateurs de performance financière clés, le Groupe peut mener des revues spécifiques (dites flying squads).
Les fortes préoccupations en matière de Cybersécurité en 2024 reflètent la reconnaissance croissante continue d’un paysage complexe de risques cyber, impacté par la courbe exponentielle des progrès technologiques, l’interconnexion de l’économie numérique, la dépendance croissante de tierce-partis et d’autres forces perturbatrices du marché. À l’instar d’autres multinationales, le groupe Capgemini est confronté à un environnement cyber de plus en plus complexe et dynamique dans un monde fortement façonné par les conflits géopolitiques, l’évolution rapide du paysage des menaces de Cybersécurité et l’évolution des réglementations.
Les acteurs malveillants (individus, organisations criminelles ou groupes sponsorisés par des états) déploient des moyens de plus en plus élaborés afin de porter atteinte à la sécurité des systèmes d’information. Ils opèrent de manière collaborative et structurée en s’appuyant sur des technologies innovantes intégrant parfois l’intelligence artificielle générative et le recours à des places de marché d’outils d’attaque. Leurs tactiques ciblent spécifiquement l’erreur humaine, la confiance mal placée, les faiblesses liées à la supply chain, les systèmes non sécurisés et les processus défectueux, qui ouvrent la voie à des actes malveillants tels que le vol de données, l’usurpation d’identité ou la divulgation et la violation d’infrastructures, aboutissant parfois à des demandes de rançon.
Il y a une menace croissante et persistante au travers l’ensemble de la chaine de distribution digitale, étant donné que les cybercriminels ciblent particulièrement les fournisseurs de services digitaux pour infiltrer et accéder aux cibles visées. Dans l’économie actuelle interactive, le risque de ces menaces et de ces violations s’étendant à nos clients ou fournisseurs par notre intermédiaire – et inversement – augmente. Ainsi, la capacité à isoler rapidement de manière contrôlée, des environnements dangereux, est devenu un sujet opérationnel critique. Les menaces pesant sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement numérique (supply chain) restent d’actualité. Les cybercriminels cherchent à compromettre les fournisseurs de service numérique pour atteindre leurs entreprises-cibles. Dans l’économie interconnectée d’aujourd’hui, il existe un risque accru de diffusion de ces menaces et de ces atteintes à nos clients ou à nos fournisseurs, et vice-versa. La capacité de s’isoler rapidement des environnements dangereux de manière contrôlée est devenue une préoccupation opérationnelle critique.
Les risques liés à la Cybersécurité et leur concrétisation pourraient se traduire par des retards dans nos programmes internes de transformation, entraver notre capacité à fournir des services, avoir des répercussions en matière réglementaire et engendrer des coûts significatifs ayant un impact sur la réputation et les résultats financiers. De plus, les évolutions dynamiques des lois, des réglementations et des normes aux niveaux national, européen et international, conjuguées aux exigences contractuelles des clients, escaladent le risque de non-conformité, particulièrement dans les domaines de la Cybersécurité (en tant que fournisseur de service essentiel) et de la protection des données (en tant que responsable de traitement ou sous-traitant). Enfin, une pénurie persistante de compétences de professionnels de la Cybersécurité, reste un défi critique dans le cadre de ces demandes accrues.
Le Groupe veille, en permanence, à assurer la sécurité de ses actifs matériels et immatériels, à la conformité à ses engagements contractuels, et aux dispositions législatives et réglementaires qui leur sont, le cas échéant, applicables. Il s’emploie à mettre en œuvre, avec toutes les parties prenantes, les mesures d’anticipation, de prévention/protection et de détection/réaction nécessaires et adaptées.
Le Groupe dispose à cet effet d’une Direction de la Cybersécurité qui a pour mission de maîtriser les risques cyber concernant les systèmes d’information internes et ceux exploités pour les projets menés avec nos clients. Cette gouvernance dédiée est placée sous la responsabilité d’un membre du Comité de Direction générale.
Cette Direction gère en permanence l’exposition aux risques cyber. Elle se structure en trois domaines :
La communauté Cybersécurité du Groupe s’appuie sur le modèle de gouvernance ci-dessous :
Les politiques de Cybersécurité sont déployées de manière uniforme à toutes les entités du Groupe. Celles-ci sont fondées sur les normes internationales (notamment ISO 27001 et US NIST – National Institute for Standards and Technology) ; elles comprennent également des composants de la directive NIS-2 (Network and Information Security). Elles sont complétées par des standards techniques obligatoires ainsi que par des exigences de sécurité.
La certification ISO 27001 est obligatoire pour les Delivery centers et les Data Centers critiques. En 2023, Group Cybersecurity a obtenu avec succès le certificat ISO 27001 pour l’ensemble du Groupe et a consolidé toutes les entités sous une certification ISO 27001 globale, ce qui a permis de garantir l’efficacité opérationnelle, la cohérence, l’optimisation des coûts et l’alignement sur les normes internationales du secteur.
Un nouveau module global en ligne obligatoire sur la Cybersécurité a été lancé en 2023, axé sur les derniers défis cyber et leurs contre-mesures. Le programme a été rendu obligatoire pour tous les employés sur base annuelle afin de réitérer la criticité de la sensibilisation à la Cybersécurité en 2024. Le Groupe a introduit le programme « Cyber Academy » afin de sensibiliser à la Cybersécurité, adapté à des rôles spécifiques et aux risques associés. Des tests de simulation d’hameçonnage (phishing) sont régulièrement mis en place pour évaluer l’efficacité de notre programme de sensibilisation et pour assurer un processus uniforme, afin que nos employés soient informés des derniers exploits d’ingénierie sociale et des contre-mesures correspondantes.
Sur le plan opérationnel, le Groupe est très vigilant sur la sécurité de ses réseaux de communication et de ses applications critiques, protégées grâce à ses règles de sécurité respectant les standards internationaux associés à, des contrôles des vulnérabilités et des tests d’intrusion.
Un indice de cyber-risque est géré pour évaluer quantitativement l’exposition aux cyber-risques sous différents angles : obsolescence technologique, formation et sensibilisation, résultats des audits internes, comportement des utilisateurs, gestion des risques liés aux tiers. L’indice est calculé mensuellement pour chaque entité, agrégé au niveau du Groupe, et fait l’objet d’un rapport aux Conseils d’administration. Il est également corrélé à plusieurs agences de notation cyber évaluant le système de gestion interne et l’exposition externe à Internet. Cette démarche s’inscrit dans le cadre de notre Politique ESG (Environnement, Social, Gouvernance).
Pour s’adapter à l’évolution constante du contexte de Cybersécurité, Capgemini a considérablement amélioré sa résilience à la Cybersécurité. Grâce à de solides investissements dans les technologies Zéro Trust, nous positionnons l’entreprise parmi les plus matures, à grande échelle, sur le marché. Par la mise en œuvre du modèle Zéro Trust, incluant la micro-segmentation et l’accès contextuel, nous avons renforcé la gestion des identités et des applications, dissuadant efficacement les tentatives d’intrusion et en réduisant l’impact. En sus, des mesures de protection renforcées en matière de Cybersécurité sont fournies sur une base contractuelle, au besoin, dans le contexte de prestations de services stratégiques et clients à haut risques.
En termes de continuité d’activité, le Groupe a mis en place des procédures de continuité de ses activités en cas de cyber attaque ou d’interruption informatique. La Cybersécurité du Groupe réalise régulièrement des simulations de crise pour revoir les plans, en valider l’exhaustivité et améliorer sa maturité à partir des enseignements tirés de ces tests.
Capgemini est un groupe mondial regroupant environ 340 000 personnes dans plus de 50 pays. Les employés de Capgemini représentent le principal actif du Groupe : les hommes et femmes collaborateurs de Capgemini sont clés, leur sécurité est fondamentale.
La survenance soudaine d’événements extérieurs significatifs partout dans le monde (catastrophes naturelles, attaque terroriste, soulèvement populaire ou guerre civile, acte de banditisme, guerre, environnement instable, etc.) ou bien les déplacements de collaborateurs dans des zones géographiques instables (accidents, assauts, kidnappings, harcèlement, vol, etc.) sont des risques intrinsèquement liés à l’organisation et aux activités de notre Groupe.
Si l’évolution des pratiques de travail, avec la mise en place du mode « New Normal » et la généralisation du télétravail, renforcée par la crise sanitaire, a permis de réduire certaines situations à risques, elle peut également générer de nouveaux risques, notamment sur la santé physique ou psychologique des collaborateurs du Groupe.
Une absence de gouvernance santé et sécurité pourrait impacter les risques de menace interne et aurait une incidence sur la mise en conformité avec les demandes de déploiement en matière de CSRD.
La survenance de l’un de ces risques pourrait ainsi porter atteinte à l’intégrité physique ou à la sécurité psychologique des collaborateurs avec un niveau de sévérité important et pourrait avoir des impacts sur la réputation de Capgemini, et en conséquence sur les activités de Capgemini.
D’un point de vue opérationnel, les managers d’entités sont responsables de la sécurité de leurs équipes. Le Groupe a mis en place différents dispositifs de manière à limiter l’impact et la survenance des risques de sûreté et de sécurité des personnes.
Group Security et son Group Security Center, appuyés localement par les Countries Security Officers, accompagnent les collaborateurs et les managers en mode 24/7, lors de leurs déplacements à travers le monde.
Dans ce cadre, les missions professionnelles dans certains pays classés à « haut » et « moyen » risques sont soumises à l’approbation de Group Security. En complément, les voyageurs doivent suivre des formations sécurité et des sessions d’information avant leurs déplacements professionnels.
Par ailleurs, des contrats ont été conclus avec des opérateurs de voyages spécialisés dans la gestion de ces risques pour :
Parallèlement, Group Security, en relation très étroite avec le CRES (Corporate Real Estate Services) ainsi que le management local, assure la sécurité des bâtiments de Capgemini, ainsi que la politique des droits d’accès.
Pour plus d’informations sur la politique de sécurité et de santé au travail du Groupe, veuillez-vous référer à la section 4.7.6 du présent document.
Beaucoup d’entreprises ont accéléré leur transformation digitale, et le développement de l’intelligence artificielle, ainsi que l’utilisation d’internet, contribue à la multiplication de collecte et de traitement des données personnelles. Les données personnelles sont donc centrales pour nos clients. En tant que partenaire stratégique, Capgemini joue un rôle central en s’assurant que les données personnelles confiées par ses clients sont traitées en accord avec les règlementations applicables tout en en tirant le meilleur parti. En outre, Capgemini protège de façon très sérieuse les données personnelles de ses employés.
Dans ce contexte, les clients ont des demandes de plus en plus pressantes et attendent de Capgemini que nous apportions des garanties et que nous ayons des programmes solides pour s’assurer que la protection des données est en conformité avec les exigences légales de plus en plus strictes.
En outre, du fait de l’augmentation des tensions géopolitiques au cours des dernières années, favorisant la surveillance accrue des gouvernements, et les attaques cyber sponsorisées par les états, la protection des données est devenue encore plus difficile. Ces facteurs complexes démontrent l’important d’une gestion des risques proactive afin de garantir la confidentialité des données personnelles à l’échelle mondiale.
D’autre part, les acquisitions successives du Groupe imposent une attention particulière afin de s’assurer de l’alignement des politiques et procédures en matière de protection des données. Enfin, la protection des données est aujourd’hui un élément important de la stratégie ESG de notre Groupe. L’ensemble des acteurs apportent une attention particulière au programme de protection des données de Capgemini afin de soutenir l’approche en matière de gouvernance du Groupe.
Afin de répondre aux exigences légales applicables en matière de protection des données personnelles traitées par le groupe Capgemini, que cela soit pour son compte ou pour celui de ses clients, le Groupe a adopté des Binding Corporate Rules (ou Règles internes d’entreprises) approuvées par les autorités européennes dès 2016, mises à jour en 2019 puis en 2023 afin de refléter les exigences posées par le Règlement sur la protection des données 2016/679 ainsi que les évolutions induites notamment par l’arrêt dit Schrems II (C-311/18) rendu par la Cour de Justice de l’Union européenne invalidant le Privacy Shield.
Les BCR constituent notre politique globale de protection des données. Capgemini s’engage à respecter les législations qui imposeraient un niveau de protection plus strict que celui défini aux termes des BCR. Cette politique Groupe s’applique à tous les employés de Capgemini et toutes les entités quelles que soient leurs localisations, et fixe les standards minimums selon lesquels Capgemini doit collecter et traiter les données personnelles.
Capgemini s’engage à traiter les données personnelles pour le compte de ses clients en conformité avec leurs instructions et les accords en place. Étant donné que la protection des données est une pratique règlementée en évolution rapide, le Groupe contrôle les changements de règlementation pour les intégrer dans son programme de conformité. Là où la législation locale inclut des demandes additionnelles autres que celles qui sont reflétées dans les BCR, Capgemini doit s’y conformer.
La mise en œuvre de cette politique est assurée par un réseau solide de Délégués à la protection des données personnelles qui couvre les pays et les régions dans lesquels Capgemini est implanté. Cette communauté est animée par un responsable protection des données au niveau du Groupe. Chaque membre de notre réseau de protection des données doit suivre le programme de formation obligatoire sur les données et la Cybersécurité. Plus de 70 % de nos délégués à la protection des données sont certifiés par l’Association Internationale des Professionnels de la vie privée. Ce réseau s’appuie sur des champions qui représentent les fonctions et les Global Business Lines et qui ont la charge de traduire la politique du Groupe sur leurs périmètres respectifs.
Le Groupe assure par ailleurs un suivi des évolutions législatives et les intègre en permanence dans son programme de protection des données.
Une des procédures les plus importantes définie et mise en place aux termes des BCR concerne : le principe de Privacy by Design. Celui-ci vise à assurer la protection des individus en intégrant la confidentialité dès les premières phases du développement des produits, des services, des pratiques commerciales et des infrastructures physiques. Des mécanismes de contrôle sont ainsi mis en place, tel que le maintien de registres de traitement pour les activités de responsable de traitement et de sous-traitant, la définition d’une durée maximale de conservation des données, ou encore l’évaluation de bout en bout de la maturité des projets en matière de protection des données. En outre, nous avons une approche robuste de gestion des risques et des contrôles composés de 3 niveaux de contrôles.
La formation continue des employés autour de la protection des données étant essentielle pour renforcer la confiance numérique, le Groupe propose des modules d’apprentissage en ligne obligatoires pour l’ensemble des salariés, ainsi que des formations ciblées pour des fonctions spécifiques.
Capgemini a par ailleurs mis en place des contrôles de ses prestataires, tant au moment des appels d’offres que pendant la vie du contrat, afin de limiter son exposition au risque dans le cadre de ses relations avec ses sous-traitants. Face à ces défis, le Groupe renforce continuellement ses procédures en matière de protection des données, notamment en tenant compte des risques liés à l’IA générative.
La gestion des incidents de sécurité et des pertes de données est encadrée grâce à une politique rédigée conjointement avec l’équipe en charge de la Cybersécurité. L’objectif de ce document est de présenter les règles, contrôles et exigences qui s’appliquent à toutes les entités de Capgemini lors de la gestion des incidents. Il comprend également les règles de calcul des risques ainsi que le processus d’escalade. La collaboration renforcée entre les équipes de Cybersécurité et de protection des données assure une mise en œuvre efficace de cette politique, mais également des mécanismes de prévention de tels incidents.
Le Groupe évolue dans un contexte compétitif et doit prendre un certain nombre de risques dans ses engagements contractuels. Le Groupe a conclu et signe de nombreux contrats, nécessitant le respect strict d’obligations exigeants.
Les risques juridiques relatifs aux contrats peuvent augmenter en l’absence ou en cas de limite excessivement élevée de plafond de responsabilité de Capgemini pour certains manquements ou en l’absence de clause de protection particulière dans le cas de prestations touchant particulièrement à la Cybersécurité, la protection des données, la sécurité ou la santé des personnes, à l’environnement, et au non-respect des droits des tiers. La politique de Capgemini est de refuser d’accepter des responsabilités illimitées, néanmoins il est à noter que la responsabilité illimitée ne peut pas être évitée du fait de la loi (par exemple, en cas de décès ou dommage corporel dû à notre négligence ou en cas de fraude), ou lorsque nos clients sont liés par la politique publique requérant une responsabilité illimitée, ou également pour des cas exceptionnels.
Dans un environnement réglementaire en mutation, la part prépondérante prise par les différents projets liés à la digitalisation des activités clés de nos clients, expose de fait le Groupe à de nouveaux risques potentiels accrus en termes de niveau de responsabilité. Ces risques incluent et concernent la protection et la sécurité des données (cf. Protection des données et Cybersécurité, section 4.10.5 du présent document), la propriété intellectuelle, ainsi que le développement de nouvelles offres de services (intelligence artificielle, IoT, big data, etc.).
En outre, le risque peut également provenir de conditions défavorables héritées de contrats existants négociés par des entreprises acquises par Capgemini que nous n’avons pas été en mesure de modifier.
Outre les responsabilités à l’égard de nos clients découlant du non-respect des exigences contractuelles et réglementaires, le Groupe peut également s’exposer à des pénalités financières et d’autres pertes.
Le Groupe a actualisé récemment sa politique de contractualisation et a publié les « Winning Contracts Principles », qui identifient les problématiques l’exposant à des risques particuliers et les fonctions spécifiques devant les analyser. En cas de dérogation aux positions normatives admises, et avant d’accepter de tels risques, la fonction concernée doit prendre des mesures de réduction de ces risques, et les signaler lors de l’analyse contractuelle visée. Ces principes sont en cours de révision afin de s’assurer qu’ils restent pertinents et qu’ils traitent bien de tout risque contractuel émergent.
Des critères de remontée d’informations au Comité des Engagements (Group Review Board) ont également été définis pour les contrats identifiés par le Groupe comme particulièrement porteurs des plus grands risques en raison de leur taille ou de leur complexité ou s’ils sont soumis à des conditions financières particulièrement élevées. Ces critères sont également revus régulièrement afin de s’assurer qu’ils restent alignés avec les nouvelles technologies, les nouveaux services, les changements de pratiques du marché et les risques.
En ce qui concerne certains risques, la direction juridique du Groupe ou le Comité des Engagements sont les seules habilités à approuver des clauses dérogatoires après examen approfondi des conséquences potentielles.
La revue des réponses aux appels d’offres est en place, intégrant notamment une analyse des risques contractuels et opérationnels, ainsi que l’identification des mesures d’atténuation à mettre en place.
Une procédure de remontée d’informations à la direction juridique du Groupe sur les litiges significatifs réels ou potentiels, ou autres contentieux et enquêtes gouvernementales, est en place. Un réseau de juristes dédiés a été créé pour accompagner les Global Business Lines, les comptes clients globaux, les contrats les plus significatifs ou encore les activités du Groupe dans le secteur des services financiers.
Il n’existe pas de procédure gouvernementale, judiciaire ou d’arbitrage, y compris toute procédure dont le Groupe a connaissance, qui est en suspens ou dont il est menacé, susceptible d’avoir ou ayant eu au cours des douze derniers mois des effets significatifs sur la situation financière ou la rentabilité du Groupe, autres que celles qui sont reflétées dans les comptes ou mentionnées dans les notes aux états financiers (cf. Note 26, Note 27 et Note 30 aux comptes consolidés).
Le Groupe opère dans de nombreux pays, assurant des services à des clients qui, eux aussi, opèrent dans le monde entier, et sont soumis à des lois et réglementations multiples et en constante évolution. Nous pouvons à titre d’exemple, évoquer les lois anticorruption, les contrôles à l’import et à l’export, les lois sur le droit de la concurrence, les réglementations sur la protection des données, les sanctions, les règles liées à l’immigration (capacité du Groupe à délocaliser à l’international des ressources pour servir des projets), les obligations en matière d’environnement, de santé, sécurité et Cybersécurité, et les lois relatives au droit du travail, la réglementation en matière de droit boursier (abus de marché, reporting extra-financier) ou encore les modifications éventuelles en matière de fiscalité (ex : prix de transfert).
La diversité des lois et réglementations locales applicables, ainsi que leur constante évolution, exposent le Groupe au risque de violation par des collaborateurs insuffisamment avertis, notamment ceux intervenant dans des pays de culture différente de la leur, ou à des indiscrétions ou fraudes commises par ces collaborateurs. Les précautions juridiques, notamment contractuelles ou opérationnelles, prises par le Groupe pour protéger ses activités, ou s’assurer du respect par ses collaborateurs des règles du Groupe, aussi rigoureuses soient-elles, ne peuvent fournir qu’une assurance raisonnable et ne sauraient en aucun cas garantir une sécurité absolue. L’accroissement des tensions géopolitiques et de la démondialisation du commerce international, s’accompagnant en parallèle d’une accélération des nouvelles réglementations applicables (exemple, intelligence artificielle) aux activités du Groupe dans les grandes régions où il est présent, avec un niveau de complexité accru, conduisent à des exigences de plus en plus fortes à travers le monde.
En cas de non-respect de dispositions législatives ou réglementaires, le Groupe pourrait être exposé à des conséquences financières ou des sanctions pénales.
Le Groupe a adopté une Charte Éthique visant à renforcer et déployer au sein de ce dernier une culture éthique promouvant l’intégrité des comportements de chacun. Cette Charte définit, explique et formalise les valeurs, les principes d’actions du Groupe et les règles de conduite et de comportement concernant : les collaborateurs, l’intégrité des affaires, les relations commerciales, les actifs du Groupe et des tiers ainsi que la responsabilité sociale d’entreprise.
Le Groupe a mis en place des politiques détaillées portant notamment sur la lutte contre la corruption, la prévention des conflits d’intérêts, la prévention des délits d’initiés, le respect et la protection des droits humains, la diversité et l’inclusion, ou encore le respect de la réglementation en matière de concurrence ou de protection des données. Le Groupe dispose également d’une politique fiscale, d’un référentiel de politiques Cybersécurité, ainsi que de directives en matière de santé et de sécurité des personnes, ainsi que d’un programme relatif au contrôle des exportations et aux sanctions économiques.
Les différentes directions fonctionnelles du Groupe contribuent au dispositif de gestion des risques dans leurs domaines d’activité, en s’appuyant sur un réseau de correspondants dans les pays où le Groupe opère, et différents comités de pilotage sont en place afin de superviser la mise en œuvre des différentes politiques de gestion du risque de non-conformité réglementaire.
Le Groupe a notamment mis en place un Programme Conformité couvrant : la lutte contre la corruption et le blanchiment d’argent, le devoir de vigilance, la concurrence, les sanctions et le contrôle des exportations ainsi que la protection des données. Ce Programme est animé au travers d’un Comité Conformité piloté par le Directeur de la Conformité en lien étroit avec la Direction Juridique, permettant une veille et une coordination de l’action des différentes fonctions autour de ces enjeux réglementaires. La Direction Conformité et la Direction de l’Éthique s’appuient, pour la mise en œuvre de leurs politiques et programmes, sur un réseau mondial de Directeurs Éthique et Conformité locaux, en place dans les principales géographies où le Groupe est présent.
Le Groupe est également doté d’une Direction Juridique dont la présence tant au niveau du Groupe que dans chacune des principales zones géographiques est bien établie. Son rôle est de suivre les évolutions des législations relatives aux activités contractuelles et corporatives du Groupe, et d’assurer une formation sur les grands thèmes juridiques.
Pour plus d’informations sur la gouvernance et la politique de gestion des différents risques de non-conformité du Groupe, veuillez-vous référer aux sections 4.10 et 4.11 du présent Document d’Enregistrement Universel. Une description des procédures assurant la mise en œuvre et le respect des règles financières et comptables figure par ailleurs en section 3.1.2 et notre politique fiscale en section 3.3. Enfin, la gouvernance et les initiatives permettant de gérer les risques en lien avec la santé et la sécurité, ainsi que la réglementation sur le droit du travail sont décrites en section 4.7.
L’essentiel de la valeur du Groupe repose sur son capital humain et sur sa capacité à attirer, développer et fidéliser des collaborateurs disposant des compétences et de l’expérience adéquates nécessaires à la réalisation de leur travail. Cela implique en particulier de disposer d’une forte capacité d’attraction et de gestion des Talents, incluant les managers et les leaders. Ceci englobe par exemple une marque employeur impactante, un système de la gestion de la performance juste, ainsi que des capacités adaptées en matière d’apprentissage et de développement, soutenant le développement des carrières et la rétention, tout en tenant compte du bien-être des employés dans un contexte difficile.
Le besoin grandissant de compétences techniques spécifiques (par exemple, cloud, intelligence artificielle, etc.) dans un environnement concurrentiel, peut également créer des tensions sur le marché des talents afin de trouver des profils adaptés et les compétences associées.
Des événements accidentels, à la suite d’une acquisition ou lors d’un changement dans le management du Groupe ou d’une entité, peuvent conduire à une perte de talents. Parallèlement, le Groupe pourrait être affecté par le départ non anticipé de dirigeants expérimentés, impactant négativement les activités opérationnelles de projets pour des clients stratégiques du Groupe.
Dans l’ensemble, si Capgemini ne parvenait pas à attirer, accueillir, développer et retenir ses talents, cela pourrait, à terme, affecter le Groupe dans l’atteinte de ses objectifs stratégiques, de développement de son portefeuille d’activités et de clients et in fine, dégrader ses résultats financiers et la valeur de l’entreprise.
Le Groupe porte une grande attention aux conditions de travail (incluant la diversité, et l’égalité des chances), tirant partie d’une communication interne optimisée, et en contrôlant l’engagement des employés. Ainsi, le Groupe a déployé en 2019 au niveau mondial une enquête interne (appelée Pulse) sur base continue qui a pour objet de mesurer le degré d’engagement et les attentes des employés du Groupe, notamment dans le cadre des changements des conditions de travail suite à la crise sanitaire de 2020 et le développement d’accords sur la flexibilité du travail en 2021. Cette enquête est un outil de diagnostic qui donne lieu à des plans d’actions spécifiques, en fonction des résultats relevés, tant au niveau du Groupe que localement.
travers ces initiatives globales et locales, nous voulons accompagner de manière proactive et réactive nos collaborateurs et d’offrir une organisation dynamique, saine et durable.
En outre, nous développons actuellement une plateforme technologique unifiée pour assurer une gestion harmonisée, digitalisée et simplifiée des processus principaux s’appliquant aux Talents – incluant le recrutement, l’accueil, la gestion de la performance et des carrières, la mobilité, les plans de succession, la rémunération et la formation. Ceci devrait consolider notre efficience opérationnelle et offrir une expérience plus cohérente, pour le bénéfice de nos employés et de nos clients, en ligne avec les objectifs stratégiques du Groupe.
Le Groupe a mis en place différents dispositifs de manière à limiter l’impact et la survenance du risque lié à la sécurité des personnes. (cf. Risques liés à la sécurité et la sureté des personnes, section 4.7.6 du présent document).
De nombreux événements de nature diverse pourraient potentiellement survenir et conduire à une crise majeure pour le Groupe. Grâce au benchmark et à l’observation des crises survenues dans les entreprises internationales ces dernières années, il apparaît que la plupart des crises, à l’origine de dommages conséquents, sont principalement liées à des problèmes de « bad buzz » et de réputation, de fuites de données sensibles et personnelles, de cyberattaques, ou de tensions géopolitiques.
Une défaillance dans le processus de gestion d’une crise (escalade manquée, mauvaises parties prenantes impliquées, prise de décision ou réaction tardive, absence de réponse aux médias, notamment) pourrait porter gravement atteinte aux actifs clés du Groupe, à savoir : ses collaborateurs, ses biens (matériels ou immatériels) et sa réputation (image et marque). Ainsi, cela pourrait affecter la crédibilité du Groupe et la confiance qu’il inspire auprès de ses clients et des tiers en général, et par voie de conséquence, sa capacité à maintenir ou développer certaines activités opérationnelles.
L’ensemble des dispositifs de gestion des risques décrits dans le présent document, notamment ceux relatifs aux risques liés à la santé et à la sécurité des collaborateurs, à l’exécution des projets, aux systèmes d’informations, et à la continuité de services, contribue à prévenir le risque d’échec d’une gestion de crise et réduit très significativement l’exposition du Groupe, entre autres, en matière de risque de réputation.
En particulier, depuis 2017, le Groupe a mis en place un outil de mesure et de suivi des conversations concernant les marques du Groupe sur les réseaux sociaux. Les plateformes internes de réseaux sociaux sont contrôlées afin de répondre au mieux aux commentaires de nos collaborateurs. Afin de renforcer les règles de gouvernance concernant l’activité des collaborateurs du Groupe sur les réseaux sociaux internes et externes, une charte de bonne conduite sur les réseaux sociaux a également été élaborée et un module e-learning dédié et obligatoire est accessible à tous les employés sur le site intranet du Groupe.
En matière de communication, le Groupe, coté à la Bourse de Paris et qui est l’un des leaders mondiaux dans son secteur d’activité, est fréquemment sollicité par les médias et la communauté financière pour faire part de ses commentaires et l’obtention d’informations liées à son activité. Aussi, pour contrôler et limiter les risques en matière d’image, seules des personnes dûment habilitées par la Direction générale sont autorisées à s’exprimer au nom du Groupe.
Depuis 2020, le Groupe travaille à la mise en place d’une approche générale cohérente basée sur les bonnes pratiques et les normes liées aux crises. En 2021, le département Sécurité fut créé au niveau du Groupe pour notamment renforcer la gouvernance, définir des processus clairs et mettre en place une méthodologie de réponse à la gestion de crise concernant tout type de crise auquel le Groupe pourrait être confronté. En 2022 et 2023, le Groupe a consolidé l’organisation et la mise en place de directives de gestion de crise, afin d’être en capacité d’apporter une réponse rapide et efficace en cas d’événements majeurs ou sensibles. Depuis 2024, un Plan de gestion de crise Groupe a été publié, constituant des principes généraux à déployer au niveau du Groupe et dans les pays où le Groupe opère. Une équipe dédiée au niveau du Groupe a été mise en place et le sera dans les différents pays. Une première simulation de crise – impliquant le Groupe et les pays – a été réalisée mi-2024 pour tester l’efficacité de l’organisation et des processus définis. Durant cette 1ère simulation au niveau Groupe, les personnes impliquées ont capitalisé sur les capacités de gestion de crise opérationnelle dont fait preuve le Groupe au quotidien, ainsi que sur les enseignements tirés des dernières crises, ayant démontré le savoir-faire et la résilience du Groupe.
Chez Capgemini, l’éthique s’étend au-delà du droit et concerne des questions liées à la mission, aux valeurs et à la culture de l’entreprise. Nous sommes conscients qu’elle peut notamment être influencée par l’évolution des mentalités qui expriment de nouvelles attentes sociétales et réclament des changements de comportements dans l’entreprise, pour nombre d’entre eux en avance sur le droit. À titre d’exemple, nous pouvons évoquer : l’exemplarité des dirigeants ou le respect des collaborateurs, l’équité des décisions qui les concernent, la gestion des conflits d’intérêts, l’exigence de transparence dans la communication interne ou encore la finalité des produits et services.
L’évolution de notre portefeuille d’offres, notamment vers l’utilisation croissante de l’intelligence artificielle, suscite de nouvelles problématiques de nature éthique.
Un comportement contraire à l’éthique pourrait avoir un impact significatif sur notre réputation et notre marque, ainsi que sur nos performances financières (par le biais de litiges et de pénalités coûteuses). Il pourrait également nuire à notre position d’employeur de choix et à l’engagement de nos employés ainsi que de nos parties prenantes externes, qui soutiennent de plus en plus les entreprises ayant une forte culture éthique. Enfin, un comportement contraire à l’éthique dans le cadre des activités ou des relations commerciales de Capgemini, impactant les personnes, pourrait également avoir un effet négatif sur le respect des droits humains.
Depuis sa création en 1967, Capgemini est guidé par sept valeurs fondamentales. Bien que l’honnêteté et la confiance fassent partie de ces valeurs, le Groupe ne peut être totalement à l’abri de comportements contraires à l’éthique de la part de ses collaborateurs et managers : de telles actions seraient potentiellement de nature à altérer durablement la réputation du Groupe.
C’est pourquoi le Groupe a mis en place une fonction « Éthique » indépendante dès 2009 afin de nourrir notre culture en matière d’éthique et d’améliorer de manière continue notre approche de l’éthique, au sein de l’organisation comme vis-à-vis des tiers.
En 2024, pour la douzième année consécutive, Capgemini a été reconnu par Ethisphere Institute comme l’une des World’s Most Ethical Companies® (entreprises les plus éthiques au monde). Cette distinction est attribuée aux entreprises qui adoptent des stratégies responsables sur le long terme et qui jouent un rôle moteur dans l’évolution positive des pratiques dans le monde des affaires et dans la société civile sur le plan international.
La fonction Éthique du Groupe est rattachée au Directeur de l’Éthique, qui lui-même rend compte directement au Directeur général. Cette Direction s’appuie localement sur le réseau des responsables Éthique et Conformité. Son objectif est de s’assurer de la promotion des Valeurs fondamentales du Groupe, de favoriser une culture éthique et de conduire la mise en œuvre des engagements de Capgemini en matière de droits humains par le biais d’un programme dédié.
La Charte Éthique du Groupe énonce les réflexes culturels éthiques déjà profondément ancrés au sein de Capgemini. Elle est complétée par des politiques détaillées, notamment sur notre engagement en faveur du respect des droits humains, de la promotion de notre speaking up culture, de notre gestion des situations de conflits d’intérêts et de la proposition de solutions d’intelligence artificielle éthiques.
Tous nos collaborateurs sont formés à la Charte Éthique grâce à un programme d’e-learning, entièrement revu en 2024 et dispensé chaque année depuis 2021 : Ethics@Capgemini. Cet e-learning est introduit par une vidéo de notre Directeur général, et présente nos valeurs et nos principes éthiques de façon moderne et modulaire, au travers des scenarii éthiques. Il comprend également des thèmes supplémentaires axés sur des sujets éthiques clés, telles que la compréhension des conflits d’intérêts, la prise de parole et la non-représailles, la garantie d’un environnement de travail sans harcèlement (y compris le harcèlement sexuel et la discrimination) et la compréhension de nos engagements en matière de droits humains pour sensibiliser aux engagements de Capgemini en matière de politique des droits humains et à la manière de les mettre en œuvre dans l’ensemble de l’entreprise. Tous les collaborateurs reconnaissent avoir reçu les politiques du Groupe (notre Charte Éthique, les politiques SpeakUp, Conflits d’intérêts et Droits humains) par le biais de ces formations et s’engagent à suivre les directives énoncées dans les politiques. Des actions complémentaires de formation présentielle, ou sous forme de webinaires, sont régulièrement mises en œuvre localement par les responsables Éthique et Conformité afin de sensibiliser l’ensemble des collaborateurs et managers aux différents comportements à adopter – et à bannir – tant au sein de l’entreprise qu’auprès de ses parties prenantes externes.
En 2022, Capgemini a élaboré un questionnaire pays d’évaluation relatif aux droits de l’homme afin d’examiner par pays tous les aspects de notre activité et de notre chaîne de valeur et d’évaluer où l’exposition est la plus importante en matière d’impacts sur ces droits. L’objectif de ce questionnaire d’évaluation est de fournir une vue d’ensemble des actions déjà en place, mais aussi d’identifier les lacunes et les domaines de progrès en termes de promotion et de protection des droits humains. Un test pilote a d’ores et déjà été mené en Inde qui concentre 50 % de notre personnel, et le questionnaire d’évaluation sur les droits humains est en cours de déploiement dans d’autres pays.
Capgemini communique régulièrement sur les valeurs du Groupe et sur sa politique de « zéro tolérance » à l’égard des comportements contraires à l’éthique. Le tone from the top des leaders et managers sur l’importance de nos Valeurs et du respect de nos principes éthiques est promu et diffusé à tous les niveaux de l’organisation.
La ligne d’alerte éthique du Groupe, SpeakUp, permet aux collaborateurs et à toutes les parties prenantes externes de signaler des comportements non éthiques éventuels en lien avec les activités du Groupe, et de poser des questions pour obtenir des conseils lorsqu’ils sont confrontés à une problématique éthique. Tous les signalements sont instruits par la Direction Éthique et ses correspondants locaux (General Counsels, Ethics & Compliance Officers, investigateurs de SpeakUp). Les signalements fondés sont sanctionnés de manière appropriée.
La gestion des conflits d’intérêts en ligne avec notre politique relative aux Conflits d’intérêts a été renforcée par la mise en place d’un outil spécifique, Declare, qui a été déployé dans plus de 43 pays en 2024, pour couvrir ~93 % de l’effectif du Groupe. Le déploiement se poursuivra pour les pays restants en 2025.
Enfin, en tant que leader éthique, nous nous sommes engagés à inscrire l’intelligence artificielle dans un cadre éthique qui en assure des bénéfices tangibles tout en développant la confiance dans son utilisation. Nous avons élaboré notre Code of Ethics for AI (Code d’éthique de l’intelligence artificielle), qui intègre une réflexion éthique dans le développement des solutions d’IA. L’un des engagements de Capgemini en matière de droits de l’homme concerne la protection des droits de l’homme grâce à une approche éthique des solutions d’IA. Pour plus d’informations sur le cadre de référence en matière d’éthique et de respect des droits humains, veuillez-vous référer à la section 4.7.8 du présent document.
Face à un monde en perpétuel mutation, Capgemini anticipe, évalue et atténue ses expositions aux risques. La cartographie des risques se révèle être un outil essentiel dans cette démarche, fournissant une vision panoramique des diverses vulnérabilités auxquelles Capgemini peut être exposée. Le Groupe identifie et étudie les signaux faibles et les risques émergents pouvant avoir un impact significatif sur ses activités et sa chaîne de valeur à moyen et long terme. L’analyse approfondie des études publiées par les organismes de veille socio-économiques internationaux, des rapports prospectifs d’assureurs et réassureurs, et des informations issues du dialogue avec ses principales parties prenantes s’avèrent être tout aussi importants, car ils permettent de contextualiser ces risques émergents. Capgemini aidant également ses clients à anticiper et maîtriser ces risques, ils constituent aussi une opportunité pour le Groupe, et font l’objet d’une revue régulière conformément au processus systématique et dynamique de gestion des risques décrit à la section 3.2.1.
| Risque émergent | Description | Facteur de risques | Atténuation du risque |
|---|---|---|---|
| Le déploiement rapide de l’intelligence artificielle générative | L’intelligence artificielle générative peut générer du contenu au-delà d’analyser ou d’agir sur des données existantes. | L’IA générative va transformer de nombreux emplois ou en créer au sein de notre organisation et de celle de nos clients. | Nous nous appuyons sur nos expertises internes et continuons de les développer afin de créer des solutions reposant notamment sur l’intelligence artificielle, pour aider nos clients à tirer parti de tout le potentiel de l’IA générative tout en gérant leurs risques. |
| L’IA générative est utilisée dans le cadre de nos missions clients afin d’analyser des données, d’améliorer la productivité et peut être intégrée dans des solutions ad-hoc. Elle contribue également à l’amélioration de nos processus internes. | Alors que l’IA générative peut accélérer le développement des codes et optimiser les architectures complexes, elle introduit des risques de non-alignements entres les attentes des clients et ce qu’apporte l’IA générative. | Nous investissons stratégiquement dans les technologies de l’IA générative afin de rester compétitifs et nous collaborons de façon très rapprochée avec des partenaires de confiance. | |
| D’après une étude du Capgemini Research Institute, environ un cinquième des organisations anticipent une perturbation importante de la part de l’IA générative, près de 3/4 d’entre elles restent convaincues que l’IA générative est une opportunité plutôt qu’un risque. | D’un point de vue sociétal, l’IA générative menace d’aggraver les fractures sociales et soulève des défis pour la démocratie et les droits humains, notamment en raison du manque de transparence de son fonctionnement, ou de ses résultats inappropriés ou biaisés. | Notre Groupe a défini une charte d’utilisation de l’IA générative et les principes contractuels associés. | |
| Les modèles actuels d’IA générative sont statistiques et pourraient manquer de cadre inhérent au savoir, à l’éthique, ou à la sensibilité culturelle, créant des problèmes associés pour les applications critiques. | Notre culture éthique est le moteur de notre vision de l’IA. En tant que leader de la transformation numérique, nous nous engageons à adopter l’IA dans un cadre de confiance, en élaborant une Charte Éthique pour l’IA. | ||
| La gestion des droits de la propriété intellectuelle et de la protection des données personnelles, telle que l’utilisation involontaire de documents clients ou une exposition de données de formation, pourrait avoir un impact en matière de conformité et de confiance. | Notre Charte traite à la fois de l’objectif visé par la solution d’IA et de la façon dont nous intégrons l’éthique dans la conception et la prestation de solutions et de services d’IA à nos clients. | ||
| Il y a un risque que l’IA générative soit instrumentalisée comme une arme puisque les hackers développent des scenarii pour exploiter les capacités de l’IA générative. | Des mesures de sécurité avancées sont en place pour prévenir de l’utilisation de l’IA en tant qu’arme et s’assurer de l’intégrité des données utilisées dans le cadre de la formation IA. | ||
| Nous formons et sensibilisons nos employés aux risques potentiels associés à l’IA générative grâce à la formation. Nous effectuons également des suivis de |
vulnérabilité et des contrôles de sécurité des outils d’IA générative approuvés. Le Groupe a déployé ses activités à travers le monde afin d’améliorer sa résilience, en cas de conflits géopolitiques touchant une partie du monde.
Présent dans plus de 50 pays, l’engagement de nos collaborateurs et de nos partenaires pourrait être impacté dans certains pays ou régions, par la recrudescence des tensions géopolitiques et sociales. En outre, la fonction Sécurité coordonne les équipes locales pour veiller à la sécurité et la sureté de nos équipes, avec la mise en place de processus en matière de gestion de crise et le déploiement de plan de continuité d’activité adaptés.
Après des décennies d’intégration économique, le monde doit faire face aux risques de fragmentation sociale et géopolitique. Les tensions géopolitiques, l’intensification des tensions commerciales, et la multiplication des sanctions, touchent les pays, les entreprises et leurs chaînes de valeur. La recrudescence des tensions sociales et géopolitiques.
En parallèle, les gouvernements font également face à une pression croissante en raison des contraintes économiques, de l’inflation, des défis démographiques et environnementaux. Il en résulte une défiance grandissante à l’égard des institutions au sein de la Société. Le Groupe pourrait être confronté à des risques de détérioration de la sécurité des employés et d’instabilité économiques au sein des régions au sein desquelles il opère. La volatilité économique et sociétale dans certains marchés clés pourrait avoir un impact sur le bien-être des employés.
Des problèmes de sécurité sur les équipements d’infrastructures et les possibles interruptions de services des réseaux de nos clients, pourraient survenir du fait de cette globale instabilité grandissante. Les pressions réglementaires, incluant les contrôles des exportations, pourraient avoir un impact sur les activités, les partenariats globaux et la planification stratégique à long terme.
La diversification des localisations de nos opérations, les plans de continuité d’activité et notre stratégie robuste en matière de chaine de distribution, permettent de réduire les risques associés aux perturbations économiques et commerciales.
Le Groupe a mis à jour en 2024 son évaluation de la double matérialité afin d’être en conformité avec le cadre de la directive CSRD («Corporate Sustainability Reporting Directive »), et standards européens en matière de durabilité (« European Sustainability Reporting Standards » – ESRS). Le Groupe a utilisé la matrice de double matérialité réalisée en 2021, la cartographie des risques ESG 2021, et la cartographie des risques du Groupe 2023, comme point de départ pour l’évaluation de la double matérialité 2024, tout en restructurant l’analyse afin de répondre aux demandes de la CSRD et de croiser les résultats avec les standards ESRS.
Dans le cadre de la CSRD, l’évaluation de la double matérialité est un prérequis fondamental afin d’identifier et d’évaluer les sujets de durabilité, dénommés « Impacts Risques et Opportunités » (ou « IROs »). L’impact matériel (vision « inversée ») se concentre sur les impacts, positifs ou négatifs, réels ou potentiels, sur la population ou l’environnement liés aux propres activités du Groupe et à sa chaîne de valeur, incluant les services et les relations d’affaires.
La matérialité financière (vision interne) traite des problématiques de durabilité qui ont une influence significative ou qui pourrait avoir raisonnablement une influence significative sur les activités du Groupe et la performance financière (résultats, cash flow, position de marché, accès à des financements etc.), c’est à dire les risques et opportunités.
L’évaluation de double matérialité considère les sujets de durabilité qui sont soient matériels pour une seule perspective (impact ou financier) ou les 2 perspectives conjointement (impact et financier). Plus de 30 parties prenantes internes et externes directement concernées par les activités de Capgemini et/ou qui influencent nos opérations, ont été consultées dans le cadre de cette évaluation.
Pour obtenir plus d’informations sur le processus d’identification et d’évaluation des impacts matériels, des risques et opportunités, veuillez-vous référer à la section 4.1.4 « Aperçu de la méthodologie d’évaluation de la matérialité ».
La consultation des parties prenantes internes et externes réalisée en 2021 a permis de contribuer à la mise à jour de cette cartographie des risques extra-financiers (cartographie ESG) et d’établir une sous-cartographie des risques relatifs aux droits humains. Lors de cette mise à jour, les risques extra-financiers identifiés ont été agrégés en 12 macro-risques afin de garantir une cohérence avec le processus de gestion des risques du Groupe et le pilotage des plans d’actions.
Les résultats de ces travaux ont été présentés au Comité Conformité du Groupe, ainsi qu’au Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration. Pour cette actualisation, les risques extra-financiers identifiés ont été regroupés en 12 risques macros pour assurer la cohérence avec le processus de gestion des risques du Groupe et le pilotage des plans d’actions. Les résultats de ces travaux furent présentés au Comité de Conformité du Groupe, et au Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration.
Les résultats finaux ont été validés par le Directeur général et les membres du Comité Exécutif en charge des risques, opportunités et impacts pertinents, et présentés au Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration de Capgemini SE, le 22 octobre 2024. Le rapport de durabilité 2024 (2024 Sustainability Statement), incluant les résultats de l’évaluation de double matérialité, ont été approuvés par le Conseil d’Administration du 17 février 2025.
Suite à la mise à jour de l’évaluation de double matérialité, nos 25 impacts, risques et opportunités matériels, peuvent être regroupés en 15 enjeux de durabilité macros, qui sont présentés en section 4.1.3.1 « Présentation des enjeux de durabilité de Capgemini ».
Sur les 25 impacts, risques et opportunités matériels, 8 correspondent à des risques matériels du Groupe du fait de leur matérialité financière ou selon la vision interne décrite ci-dessous.
| Enjeux de durabilité (évaluation de la double matérialité en 2024) | Risques matériels (évaluation de la double matérialité en 2024) | Risques critiques Groupe | Sections |
|---|---|---|---|
[GRI 207-1] ; [GRI 207-2] ; [GRI 207-3]
En tant que leader mondial dans les domaines du conseil, des services technologiques et de la transformation digitale, nous sommes implantés dans plus de 50 pays et opérons dans un secteur en constante évolution.
Le Groupe est exposé aux risques fiscaux en raison du caractère international de ses activités ainsi que de la complexité et/ou du manque de clarté de certaines dispositions fiscales nationales ou internationales. Nous nous efforçons de prendre en compte tous les facteurs existants au sein de cet environnement afin de prendre les bonnes décisions en matière de fiscalité, même en cas d’incertitude.
Nous travaillons dans le respect de valeurs bien établies et défendues publiquement, telles que l’honnêteté et la confiance, ainsi que d’une Charte Éthique interne forte, pour laquelle nous sommes internationalement reconnus (se référer aux sections 4.7.5 et 4.10.6).
L’engagement du Groupe en faveur d’un comportement éthique se reflète directement dans sa gestion des affaires fiscales, de la manière suivante :
Les valeurs du Groupe s’appliquent également aux relations avec les autorités fiscales. Capgemini entretient ainsi une relation coopérative, transparente et courtoise avec ces administrations, dans tous les pays. Capgemini s’engage à respecter la réglementation fiscale, tant dans la lettre que dans l’esprit, à répondre, dans les délais impartis, à toutes les requêtes des autorités fiscales, à respecter toutes les exigences déclaratives et à s’acquitter de ses impôts dans les temps. La situation et les pratiques fiscales de Capgemini sont régulièrement auditées. En cas de divergence d’interprétation avec les autorités fiscales sur des concepts fiscaux ambigus, Capgemini peut décider de porter l’affaire en justice, sur la base de motifs solides.
Étant donné la complexité de l’environnement fiscal dans lequel Capgemini évolue, une fonction fiscale interne suit les évolutions normatives et fournit aux sociétés du Groupe les conseils et l’information appropriés. Cette fonction est composée d’un réseau d’experts fiscaux dédiés et expérimentés, basés dans nos principales régions, qui sensibilisent leurs interlocuteurs aux problématiques fiscales et promeuvent une bonne gouvernance fiscale, conforme à la Politique fiscale du Groupe. Une interaction régulière avec les parties prenantes, associée à une implication appropriée de la fonction fiscale, permet de s’assurer que les risques éventuels sont identifiés à temps et que des mesures d’atténuation appropriées sont mises en place le cas échéant. Cette fonction fiscale évalue en permanence ses moyens afin de s’assurer de leur adéquation avec les besoins du Groupe. Le Directeur Fiscal Groupe interagit régulièrement avec le Comité d’Audit et des Risques de Capgemini, et rend directement compte à la Directrice Financière du Groupe.
Capgemini estime que l’assistance de conseils fiscaux externes, choisis par le Groupe en fonction de leurs qualifications et de leur réputation, est utile, notamment lorsqu’ils dispensent des conseils sur les nouvelles législations et sur l’interprétation de la jurisprudence. Tous les conseils ainsi reçus sont revus en interne afin de s’assurer que toute action qui en résulte est conforme aux principes fiscaux du Groupe. Les principes susmentionnés, approuvés par le Conseil d’Administration du Groupe, s’appliquent à toutes les entités du Groupe, dans tous les pays et à tous les impôts dus.
La politique de gestion des risques et des assurances du groupe Capgemini comprend l’identification, l’estimation, la prévention, la protection et le transfert de tout ou partie des risques associés aux personnes, aux actifs et aux biens du Groupe ou ceux dont il a la charge, ainsi qu’aux services délivrés.
En matière de transfert au marché de l’assurance et de la réassurance, la stratégie du Groupe consiste à définir des politiques globales en tenant compte des obligations et spécificités locales, à déployer des programmes internationaux, à rechercher la transparence en matière de coûts, à utiliser les meilleurs standards locaux et globaux, et à maximiser les économies d’échelle. L’objectif prioritaire est d’ajuster les limites de couvertures d’assurance à hauteur de l’exposition maximum estimée de chacun des risques majeurs du Groupe. Cela signifie, à titre d’exemples, en matière de responsabilité civile, l’estimation de ses propres risques et des risques raisonnablement envisageables dans son secteur d’activité vis-à-vis des tiers, ou, en matière de dommages aux biens, la valeur maximum de remplacement des bâtiments et des biens à assurer, ainsi que les pertes d’exploitation et/ou les dépenses nécessaires à la reprise des activités.
En matière de transfert au marché de l’assurance, sont également pris en compte :
Le niveau des franchises et des rétentions incite les pays à s’impliquer dans la prévention et la protection, ainsi qu’à rechercher la résolution amiable des litiges, sans faire courir de risque financier significatif à l’ensemble du Groupe.
La Direction des Risques & Assurances du Groupe, rapportant à la Direction Financière, est en charge de la conception, du placement et du suivi de toutes les assurances « non-vie ». La gestion et la coordination des assurances de personnes sont régies par une gouvernance conjointe entre la Direction des Risques & Assurances du Groupe et la Direction des Ressources Humaines du Groupe, avec le support de la Direction des Achats du Groupe.
Le programme d’assurance responsabilité civile générale et responsabilité civile professionnelle, est clé notamment pour les clients de Capgemini. Il est conçu, mis en place et géré de façon centralisée au niveau du Groupe. Capgemini SE et l’ensemble de ses filiales contrôlées directement ou indirectement à plus de 50 %, sont assurés, au sein d’un programme mondial intégré, contre les conséquences pécuniaires de la responsabilité civile générale (responsabilité civile exploitation et produits) et professionnelle, tous dommages combinés (dommages corporels, matériels et pertes financières consécutives ou non) pouvant leur incomber en raison de leurs activités, partout dans le monde.
Cette couverture est structurée en plusieurs lignes qui sont placées auprès de compagnies d’assurance de premier plan. Les termes et conditions de ce programme, y compris les limites de couvertures, sont revus et ajustés périodiquement pour tenir compte de l’évolution des risques encourus du fait notamment des lois et règlementations, des activités exercées, des nouveaux pays dans lesquels Capgemini intervient, des sinistres survenus et de l’évolution des contrats clients, ainsi que de l’évolution de la situation des marchés d’assurance et de réassurance.
Historiquement, la première ligne de ce programme est réassurée auprès d’une société captive de réassurance consolidée, actuellement à hauteur de 35 millions d’euros.
Le Groupe a mis en place un programme intégré d’assurance dommages aux biens et pertes d’exploitation, couvrant l’ensemble de ses filiales dans le monde.
La politique immobilière de Capgemini est de louer, et non d’être propriétaire des locaux dans lequel il exerce son activité. Il possède peu de biens immobiliers en propriété, à l’exception de l’Inde dont la croissance importante et la concentration des effectifs justifient la propriété immobilière. Ses locaux sont répartis dans plusieurs pays et sur plusieurs sites dans la plupart des pays. Ils totalisent un peu plus de 455 sites pour une surface moyenne d’environ 4 101 m². Une partie des consultants travaille dans les locaux des clients. Cette dispersion géographique limite les risques, notamment de pertes d’exploitation, qui pourraient résulter d’un sinistre. Le plus important site du Groupe, réparti en plusieurs bâtiments, regroupe près de 19 666 places de bureau et se situe en Inde.
Le risque de carence clients et fournisseurs est appréhendé et assuré dans la mesure du possible, en fonction de la connaissance de la matérialité du risque et de l’offre du marché de l’assurance.
Capgemini déploie un programme d’audit des risques internes et externes de ses sites opérationnels, en partenariat avec un consultant extérieur, couvrant les aspects environnement, santé et sécurité des hommes et des bâtiments. Ce programme cible les sites principaux du Groupe à travers le monde. Les recommandations de ces audits sont ensuite suivies par l’équipe de gestion des sites. En outre, l’offre d’assurance inclut des visites de prévention des sites du Groupe effectuées par les services spécialisés de l’assureur du programme d’assurance.
Le Groupe fait appel à des sociétés spécialisées pour former ses collaborateurs en vue de préparer leurs déplacements à travers le monde. Les risques concernant les urgences médicales et sécuritaires des personnes, l’assistance et le rapatriement des collaborateurs en déplacement, sont traités par des couvertures mondiales gérées au niveau du Groupe.
Les programmes d’assurances de personnes (décès, invalidité, santé, frais médicaux, vie, retraite, etc.) sont liés aux différents avantages sociaux des collaborateurs et sont généralement gérés par les Ressources Humaines dans chaque pays. La gestion et la coordination internationale de ces couvertures sont placées sous la responsabilité conjointe des Directions Risques & Assurances du Groupe et des Ressources Humaines du Groupe, avec le soutien de la Direction des Achats du Groupe. Les décisions sont prises conjointement par le Groupe et les pays, dans le respect de la structure de gouvernance.
La responsabilité des mandataires sociaux, les risques liés aux rapports sociaux, les actes de fraude et de malveillance, et la responsabilité fiduciaire dans le cadre de la gestion des fonds de pension, sont couverts par des programmes d’assurances mondiaux coordonné au niveau du Groupe. Les autres risques, notamment le risque automobile, le risque lié au transport des biens, ainsi que la couverture des accidents au travail (employer’s liability, worker’s compensation), sont assurés localement en fonction de la réglementation de chaque pays. Certains risques font l’objet de restrictions ou d’exclusions imposées par le marché de l’assurance et de la réassurance.
L’état de durabilité a été examiné et approuvé par le Conseil d’Administration de Capgemini SE le 17 février 2025 après revue du Comité d’Audit et des Risques.
Pilier fondamental de notre vision stratégique et de notre modèle économique, l’ESG (performance Environnementale, Sociale et de Gouvernance) est profondément ancrée au sein de notre Groupe. Nous sommes déterminés à aider nos clients à atteindre leurs objectifs de neutralité carbone, tout en réduisant simultanément nos propres impacts environnementaux. Capgemini est centré sur l’humain et, à ce titre, nous collaborons avec nos parties prenantes pour créer un impact positif au sein de notre chaîne de valeur, tout en surveillant activement et en atténuant les potentiels effets négatifs. Nous nous engageons à respecter les normes les plus exigeantes de gouvernance d’entreprise, en adoptant des politiques qui préservent les intérêts à long terme de Capgemini et de ses parties prenantes. La durabilité est également intégrée à nos offres, permettant ainsi aux entreprises d’atteindre leurs objectifs environnementaux pour un avenir durable. Nos clients sont aujourd’hui pleinement engagés dans une double transition vers une économie digitale et durable qui transforme en profondeur la façon dont ils créent de la valeur.
Avec nos nouvelles solutions, nous transformons en profondeur la consommation des technologies de l’information et les pratiques de travail, tout en accompagnant nos clients dans le développement d’une culture de transformation digitale durable. En adoptant une approche globale, nous facilitons l’identification des sources majeures d’émissions au sein des organisations et la mise en œuvre de stratégies pour réduire l’impact environnemental. Nous capitalisons sur de nouvelles technologies telles que l’Internet des Objets (IoT), l’intelligence artificielle (IA), la réalité virtuelle (RV) et l’analytique pour relever les enjeux environnementaux des entreprises. Ces nouvelles technologies nous permettent de collecter efficacement les données, de procéder à leur évaluation, analyse, suivi et contrôle, et ce afin d’aider à la prise de décisions.
Dans notre quête incessante d’excellence en matière de durabilité, nous reconnaissons l’urgence de comprendre et d’atténuer nos impacts sur le climat et l’environnement. Nous privilégions les bâtiments les plus durables et dotés d’une efficacité énergétique optimale, nous passons rapidement à l’électricité renouvelable. Nous nous sommes engagés, d’ici 2030, à réduire de 55 % les émissions liées aux déplacements professionnels et aux trajets domicile-travail par collaborateur, par rapport à 2019. Nous restons déterminés à agir au-delà de notre chaîne de valeur pour contribuer à limiter la concentration atmosphérique de gaz à effet de serre.
Capgemini est une entreprise centrée sur l’humain. Ensemble, nous relevons les défis d’aujourd’hui et de demain, posés par un environnement exigeant et en constante évolution, afin de construire, en étroite collaboration avec nos clients, l’avenir auquel ils aspirent. Cela nécessite un renouvellement permanent de nos capacités collectives, rendu possible grâce à l’expertise, la créativité et l’engagement de l’ensemble de nos collaborateurs. À nos yeux, quiconque rejoint Capgemini est un talent en devenir. En proposant des parcours d’apprentissage individualisés, un accompagnement et un coaching adapté, le tout dans un environnement de travail positif et sain, nous créons une culture inclusive au sein de laquelle le potentiel de chacun peut s’exprimer.
Notre réussite repose sur notre capacité à nouer des relations exigeantes et de confiance avec l’ensemble de nos parties prenantes. Aussi, nous nous efforçons de communiquer régulièrement avec toutes les parties prenantes et exigeons de nos fournisseurs qu’ils mènent leurs activités dans le respect des normes environnementales et sociales les plus élevées, en évitant notamment toute forme de corruption, d’extorsion ou de détournement de fonds, ainsi que les pratiques commerciales déloyales. Nous nous engageons à protéger la vie privée de leurs clients, salariés et partenaires.
Notre ambition et notre vision en matière de durabilité sont intégrées dans notre Politique ESG, qui relève d’une approche holistique visant à relever les défis environnementaux, sociaux et de gouvernance les plus urgents, et à induire des changements positifs pour notre entreprise, nos parties prenantes et la société au sens large. Cet alignement renforce non seulement notre engagement en faveur de la durabilité, mais consolide également le positionnement de Capgemini en tant que leader responsable dans le domaine de la transformation digitale.
Pour plus d’information sur notre Politique ESG, se référer au chapitre 1 « Présentation de la Société et de ses activités » du présent Document d’Enregistrement Universel.
Capgemini, partenaire de la transformation business et technologique de ses clients, les accompagne dans leur transition vers un monde plus digital et durable, tout en créant un impact positif pour la société. Le Groupe, responsable et multiculturel, rassemble plus de 340 000 collaborateurs dans plus de 50 pays. Depuis plus de 55 ans, ses clients lui font confiance pour répondre à l’ensemble de leurs besoins grâce à la technologie. Capgemini propose des services et solutions de bout en bout, allant de la stratégie et du design jusqu’à l’ingénierie, en tirant parti de ses compétences de pointe en intelligence artificielle et IA générative, en cloud, et en data, ainsi que de son expertise sectorielle et de son écosystème de partenaires.
En 2024, le Groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 22,1 milliards d’euros. Se référer au chapitre 5 « Informations financières » du Document d’Enregistrement Universel 2024 pour une présentation de nos états financiers 2024, et plus précisément à la section 5.2.1 et la Note 6 des états financiers consolidés pour plus d’informations sur notre chiffre d’affaires de l’exercice.
| Indicateurs | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Nombre total de salariés (effectif) | 340 443 | 341 118 |
| Répartition par zones géographiques | ||
| Europe, Moyen-Orient et Afrique | 129 045 | 126 395 |
| dont France | 38 193 | 36 877 |
| Asie-Pacifique | 181 402 | 184 758 |
| dont Inde | 170 337 | 173 866 |
29 996
29 965
Capgemini opère sur le marché des services aux entreprises et des services technologiques, ainsi que de l’ingénierie, la recherche et développement (ER&D). Ensemble, ces marchés sont estimés à 1,8 trillion de dollars(1) et affichent tous deux des taux de croissance solides à un chiffre.
Notre portefeuille d’offres est spécifiquement conçu pour offrir des propositions de valeur aux clients, incluant la transformation, les solutions et les opérations, tout en générant des résultats commerciaux et opérationnels tangibles. Nous capitalisons sur notre maîtrise des technologies en perpétuelle évolution, notre connaissance sectorielle approfondie, ainsi que notre compréhension des défis commerciaux les plus pressants de nos clients, pour concevoir des offres adaptées à chaque secteur d’activité et aux dirigeants d’entreprise. Pour obtenir des résultats concrets, nous contextualisons nos solutions en les adaptant aux besoins spécifiques de chaque client. À l’instar de la cybersécurité, des données et de l’IA/le cloud, la durabilité est intégrée dans nos offres.
Pour plus d’informations, se référer au chapitre 1 « Présentation de la Société et de ses activités » du Document d’Enregistrement Universel 2024, sections 1.1.3 et 1.1.4.
Capgemini opère sur une multitude de marchés, en capitalisant sur son expertise pour promouvoir la transformation digitale et l’innovation dans divers secteurs. Au fil des années, Capgemini a renforcé son expertise et son organisation afin de toujours mieux répondre aux besoins de ses clients tout en leur proposant des solutions à la pointe de l’innovation.
Les consommateurs sont au centre de toutes les attentions et souhaitent interagir avec les marques de façon toujours plus personnalisée, intelligente et digitale. Capgemini guide ses clients dans l’évolution rapide de leur contexte commercial, technologique et environnemental. Nos équipes interviennent auprès d’acteurs de la grande consommation et de la distribution pour les aider à définir des stratégies pertinentes de transformation digitale.
Les entreprises du secteur de l’énergie et des Utilities sont confrontées à des changements sans précédent, ces industries accélérant sur la voie de la transition énergétique. De nouveaux acteurs sont entrés sur le marché en créant des modèles économiques plus efficaces, pour saisir toutes les opportunités offertes par les sources d’énergie durables et les nouvelles technologies. Notre approche sectorielle est conçue pour aider les entreprises du secteur de l’énergie et des Utilities à maîtriser ces transformations de marché et ces tendances technologiques.
Capgemini pilote la transformation digitale et opérationnelle des plus grandes institutions financières. Se concentrant sur les open enterprises, la data compliance, l’approfondissement de l’expérience client et l’automatisation, le Groupe crée des systèmes évolutifs et flexibles au service de ses clients. Nous nous appuyons sur toutes nos expertises internes afin de créer des solutions de bout en bout, permettant d’inventer, construire et gérer des technologies intelligentes spécifiques aux enjeux du secteur. Reposant notamment sur l’intelligence artificielle, nos solutions aident également nos clients à mieux gérer les risques, assurer la conformité avec les réglementations en vigueur et à tirer parti de tout le potentiel des FinTech.
l’expertise de nos équipes, nous permet de leur proposer des solutions adaptées et éprouvées, qui accélèrent la croissance de leurs activités, tout en les accompagnant sur leurs enjeux environnementaux.
Le secteur des sciences de la vie est l’un des secteurs de Capgemini qui connaît la plus forte croissance. Nous travaillons avec les plus grandes marques de produits pharmaceutiques, de dispositifs médicaux et de soins de santé du monde entier pour aider nos clients à transformer leur activité et à créer de meilleures expériences clients et patients. En s’appuyant sur l’expertise de ses spécialistes des sciences de la vie, de ses scientifiques et de ses ingénieurs, Capgemini apporte à ses clients toute la puissance des données et de l’intelligence artificielle à grande échelle.
Les acteurs du secteur public font face aux défis majeurs de notre époque tels que le changement climatique ou la transformation digitale. La digitalisation est l’une des principales clés pour apporter des réponses à ces enjeux sociétaux. Capgemini dispose d’une grande expérience de collaboration avec les organisations publiques à tous les niveaux et leur offre des résultats par la transformation digitale et l’innovation citoyenne. Le Groupe fournit des solutions éprouvées pour des services publics numériques modernes et efficaces. Il soutient les organisations dans le choix d’un «Cloud de Confiance », contribue à une culture de gouvernement transparent et axé sur les données, et développe des solutions qui répondent aux objectifs de durabilité. Le Groupe aide également les clients à préserver leur souveraineté et leur indépendance dans le domaine numérique. Capgemini apporte une expertise mondiale approfondie dans les domaines de la fiscalité et des douanes, de la sécurité publique, de l’administration publique, de la protection sociale, de la défense, de la santé et de l’aide sociale.
Capgemini apporte l’innovation, la créativité et l’expertise de ses équipes pour répondre aux plus grands défis de ses clients dans le domaine des télécommunications. Nous fournissons un service de bout en bout dans les domaines de la stratégie, de l’implémentation et des opérations – grâce à nos capacités de pointe en matière de technologie, d’ingénierie et de data sciences. L’évolution constante des attentes d’une nouvelle génération de consommateurs entraîne des bouleversements sans précédent au sein de ces industries. Les entreprises cherchent alors à créer des expériences plus immersives tout en s’adaptant à de nouvelles plateformes technologiques et innovantes. De l’importance croissante de la 5G pour les télécoms à l’évolution des contenus et des modèles de distribution pour les clients spécialisés dans les médias et le divertissement, en passant par l’accélération des changements technologiques pour tous les acteurs, Capgemini aide les clients de ces industries à relever les principaux défis auxquels ils sont confrontés.
Le secteur des services évolue de manière exponentielle, à l’heure où les avancées technologiques permettent des interactions plus personnalisées et efficaces avec les clients. Qu’ils évoluent dans le secteur des transports et voyages, de l’ingénierie et de la construction, ou plus généralement, des services professionnels, nous construisons avec nos clients une approche globale pour les accompagner dans la transformation digitale de leur modèle, et ainsi proposer des services toujours plus adaptés aux attentes de leurs propres clients.
Par ailleurs, Capgemini ne fournit aucun produit ou service interdit sur certains marchés et ne participe à aucune activité en lien avec des combustibles fossiles, la production de substances chimiques, des armes controversées, la culture ou la production de tabac.
Nous avons enrichi notre proposition de valeur en y intégrant des offres axées sur l’ESG et en développant des solutions sur mesure destinées aux innovateurs dans le domaine des technologies climatiques. Nos services englobent la stratégie de durabilité, les produits durables, les opérations, la technologie et le reporting ESG, offrant ainsi un soutien global aux organisations qui entreprennent leur transition vers des pratiques plus durables. Un élément majeur de cette transformation repose sur la promotion et le développement d’un écosystème de partenariats. En collaboration avec nos partenaires, nous codéveloppons des solutions novatrices visant à répondre à des problématiques telles que le gaspillage alimentaire, l’efficacité énergétique et la gestion des données carbone.
La durabilité est désormais intégrée à nos activités grâce à la formation obligatoire des salariés et à la mesure systématique de l’empreinte carbone de chacun de nos projets. Notre Sustainability Campus primé dote l’ensemble de nos salariés des connaissances et des outils nécessaires pour contribuer efficacement aux objectifs de durabilité, tout en réduisant les émissions de Scope 3 de nos clients.
Cette approche holistique, renforcée par notre Sustainability Accelerator lancé en 2021, nous positionne comme leader dans le domaine des services de durabilité tout en créant de la valeur à long terme pour nos clients et la planète.
Pour plus d’informations sur nos offres de durabilité, se référer à la section 4.3.4 « Accompagner nos clients dans l’atteinte de leurs objectifs en matière de durabilité (enjeu de durabilité n° 2) ».
Le modèle économique de Capgemini est axé sur les opportunités qu’offre le marché mondial du conseil, des services professionnels informatiques et de l’ingénierie numérique, en fournissant l’expertise nécessaire pour aider ses clients à se transformer à grande échelle et à opérer leur transition vers une économie numérique et durable. Nos clients affichent un engagement total envers la double transition vers une économie numérique et durable, ce qui redéfinit en profondeur leurs stratégies de création de valeur.
Aujourd’hui, à travers le monde, nous capitalisons sur l’expertise de nos 340 000 salariés, tous animés d’une raison d’être commune : Libérer les énergies humaines par la technologie pour un avenir inclusif et durable. Nous accompagnons les entreprises et les organisations dans leur transformation et le développement de nouvelles opportunités de création de valeur. Nous soutenons nos clients lorsqu’ils repensent leurs stratégies d’innovation, de production et de relation client.
Notre modèle économique repose sur divers leviers, incluant les partenaires et leur écosystème, le capital humain, les ressources financières, ainsi que les relations avec les clients. Ils permettent à Capgemini de fournir à ses clients des solutions innovantes et de haute qualité, de promouvoir une croissance durable pour les investisseurs, et de répondre aux attentes de l’ensemble de nos parties prenantes.
Capgemini a toujours noué des partenariats stratégiques avec des entreprises technologiques de renom et des startups aux compétences pointues. Le Groupe est toujours resté indépendant de ses partenaires ; nous sommes donc libres de choisir au cas par cas ceux qui offrent la meilleure réponse aux attentes et aux défis de nos clients. La majeure partie de notre chiffre d’affaires client est réalisée avec un ou plusieurs partenaires : nous sélectionnons et suivons en continu nos partenaires afin de garantir qu’ils fournissent les capacités et la stabilité professionnelles qu’exigent nos clients. Nous avons également conscience de la nécessité de guider nos clients dans le choix de la technologie adaptée à leurs besoins et de les aider à accélérer leur transformation. Nous pensons que ce nouvel écosystème de partenaires aboutira à toujours plus d’associations : des Hyperscalers, ISV (Independent Software Vendors) ainsi que des partenaires spécialisés pour aider nos clients à prendre les mesures nécessaires à leur transformation digitale totale. Concernant les résultats commerciaux, se référer à la section 1.2.4 du Document d’Enregistrement Universel 2024.
En tant qu’entreprise mondiale et diversifiée, nous attachons une grande importance au développement et à l’enrichissement mutuel des compétences. Grâce à nos communautés professionnelles d’experts de tous horizons, nos collaborateurs peuvent bénéficier d’un accompagnement personnalisé en ligne, d’un apprentissage par les pairs et participer à des événements communautaires. Chacun peut ainsi développer les compétences requises et progresser dans un cadre plus informel. L’apprentissage par l’expérience joue également un rôle capital. Nous nous attachons à créer des parcours professionnels enrichissants qui facilitent l’approfondissement des expertises, en permettant une transition aisée entre différents rôles et en offrant la possibilité d’explorer divers domaines d’activité. Pour plus d’informations sur notre approche concernant les Talents, se référer à la section 4.7 « S1 – Personnel de l’entreprise (capital humain) », du présent État de durabilité.
Le Groupe a poursuivi sa stratégie axée sur le digital par le biais d’acquisitions afin de renforcer sa position de leader dans son portefeuille. La politique financière de Capgemini vise à assurer au Groupe une bonne flexibilité financière et répond principalement aux critères suivants : un recours mesuré à l’effet de levier de la dette, des sources de financement diversifiées et adaptées au profil financier du Groupe, et un bon niveau de liquidités et de ressources financières pérennes. Pour plus d’information, se référer au chapitre 1 « Présentation de la Société et de ses activités » du Document d’Enregistrement Universel 2024.
Les résultats génèrent des avantages concrets pour nos clients, investisseurs et parties prenantes grâce à des solutions technologiques novatrices, une efficacité accrue et un engagement envers la durabilité. Notre modèle économique garantit que ces résultats évoluent au fil du temps, apportant une valeur durable à l’ensemble de nos parties prenantes. Le rythme soutenu de l’évolution des besoins des clients et des technologies a incité Capgemini à mettre en œuvre une gestion agile de ce portefeuille, pour anticiper en permanence les dynamiques du marché : Customer First, Intelligent Industry et Enterprise Management. Pour y parvenir, nous nous appuyons sur les deux piliers que sont la data et le cloud, essentiels à toute transformation digitale, en mettant au cœur de cette transformation les enjeux clés de cybersécurité et de développement durable. L’ensemble de nos offres s’appuie sur les différents types de services que le Groupe propose : stratégie, transformation vers de nouveaux modèles opérationnels et commerciaux, solutions, services d’ingénierie, services d’intégration, services de maintenance et services de gestion des processus métier de nos clients.
Tous ces services soutiennent nos clients dans la résolution de leurs enjeux.
En septembre 2015, les 193 États membres des Nations Unies se sont réunis pour adopter un plan mondial visant à créer un avenir meilleur pour tous. Ce plan ouvre une voie claire pour en finir avec l’extrême pauvreté, lutter contre les inégalités et les injustices et protéger la planète d’ici 2030. Au cœur de cet agenda se trouvent les 17 Objectifs de Développement Durable (ODD), qui définissent clairement le monde auquel nous aspirons, car ils concernent toutes les nations et n’excluent personne.
Capgemini se mobilise pour contribuer à l’atteinte de 11 de ces 17 ODD, qui correspondent le mieux à notre capacité à relever les enjeux ESG dans nos activités. Ces objectifs sont également conformes avec notre engagement continu vis-à-vis des dix principes du Pacte mondial des Nations Unies, dont nous sommes signataires depuis 2004.
Nous sommes déterminés à consommer 100 % d’électricité d’origine renouvelable d’ici 2025. En 2024, 98 % de notre électricité était d’origine renouvelable. Forts de notre adhésion au RE100, nous soutenons activement l’accélération des marchés d’électricité renouvelable, et accompagnons nos clients dans leur transition vers les énergies renouvelables.
Nous avons développé toute une gamme de services pour permettre à nos clients d’accroître la part d’énergies renouvelables dans leur mix énergétique. Citons, notamment, notre maîtrise de la négociation et de la mise en œuvre de contrats d’achat d’électricité pour les entreprises, ainsi que notre soutien spécifique aux clients du secteur des technologies climatiques, en les aidant à se développer dans les domaines de l’hydrogène et des énergies renouvelables.
Nous proposons également une assistance essentielle dans le domaine de l’efficacité et de l’optimisation énergétiques. Notre Energy Command Center permet une gestion intelligente de la consommation énergétique, ouvrant ainsi la voie à un mix énergétique plus résilient et durable.
Nous collaborons étroitement avec nos clients pour optimiser l’utilisation de leurs infrastructures et leurs processus industriels, les rapprochant ainsi de leurs objectifs de durabilité. Deux des principales offres du Groupe répondent à cette ambition : Opérations, Manufacturing et Supply Chain durables, et Technologies durables. Grâce à ces services, nous aidons nos clients à cartographier et à comprendre l’empreinte de leur chaîne d’approvisionnement, de leurs infrastructures, ainsi que de leurs biens et services. Nous les accompagnons dans la mise en œuvre des meilleurs méthodologies et processus pour réduire le gaspillage de matériaux, minimiser l’utilisation de l’eau et les émissions de gaz à effet de serre, tout en limitant l’utilisation des ressources critiques et en promouvant la circularité, afin de diminuer l’empreinte carbone de leurs biens et services.
Avec plus de 340 000 salariés, vivant et travaillant principalement en ville, les décisions prises en termes de mobilité et de gestion des déchets ont un impact majeur. Nous nous employons à réduire les émissions et polluants atmosphériques liés aux déplacements professionnels et aux trajets quotidiens (domicile – lieu de travail) avec des objectifs de réduction des émissions de GES de 55 % par collaborateur d’ici 2030 et de 90 % d’ici 2040. Nous déployons des initiatives visant à réduire la production de déchets et à maximiser les taux de recyclage en intégrant des pratiques de circularité et zéro déchet.
Nous œuvrons pour l’efficacité des ressources et l’économie circulaire, principalement en décidant quoi acheter, comment utiliser, recycler et éliminer les ressources, et avons pour objectif de réduire de 80 % les déchets totaux par collaborateur d’ici 2030 (par rapport à 2019) et à réduire à zéro le volume de déchets mis en décharge.
Parallèlement, compte tenu de l’importance de l’utilisation et de la gestion des ressources naturelles pour bon nombre de nos clients, nous avons développé des offres de services pour les accompagner dans cette transformation.
Cela consiste avant tout à les aider à analyser l’impact de leur chaîne d’approvisionnement en amont et soutenir leur transformation vers la durabilité incluant la refonte de leurs stratégies d’approvisionnement, l’amélioration de la transparence avec les fournisseurs et la mise en place de systèmes de collecte de données précises sur leur chaîne d’approvisionnement.
Nous leur proposons également une expertise technique de haut niveau en développement et formulation de produits afin de réduire l’impact de chaque produit. En intégrant les principes de circularité, nous maximisons l’efficacité de l’utilisation des matières premières et encourageons la réutilisation, contribuant ainsi à une réduction significative des déchets et de la consommation de ressources.
Enfin, sachant que la dépendance aux ressources naturelles entraîne également des problèmes de vulnérabilité, nos clients doivent anticiper les risques auxquels ils peuvent être exposés. Notre solution Business for Planet Modeling est conçue pour visualiser des scénarios à long terme tenant compte du contexte spécifique de nos clients ainsi que des risques liés au climat, aux menaces physiques et à l’accès aux ressources naturelles. Cet outil contribue au renforcement de leur résilience face aux risques physiques, à l’amélioration de leur approvisionnement en ressources naturelles et soutient des décisions stratégiques visant à accroître leur résilience à long terme ainsi que leurs ambitions de durabilité.
« Améliorer l’éducation, la sensibilisation et les capacités individuelles et institutionnelles en ce qui concerne l’adaptation aux changements climatiques, l’atténuation de leurs effets et la réduction de leur impact et les systèmes d’alerte rapide »
Notre programme de responsabilité environnementale est structuré autour de mesures fortes pour lutter contre le changement climatique. Nous développons les compétences à travers la formation et la sensibilisation au changement climatique, au sein de nos équipes et chez nos clients. Ainsi, en 2024, nous avons lancé une nouvelle version de notre module de sensibilisation générale et l’avons intégré au cursus obligatoire pour tous les salariés, aux côtés d’autres formations essentielles comme l’éthique et la cybersécurité. Nous avons, par ailleurs, conçu 20 nouveaux programmes de formation et actualisé cinq cours existants. Cet effort constant vise à garantir que nos offres demeurent parfaitement alignées avec les besoins des salariés, répondant ainsi efficacement aux défis de leur travail quotidien, tout en comblant les attentes de nos clients.
En reconnaissance de notre engagement et de nos réalisations dans le cadre de notre stratégie de montée en compétences, le Sustainability Campus a été distingué en septembre 2024 lors des Brandon Hall Awards for Learning and Development, remportant les distinctions suivantes :
« Faire en sorte que chacun bénéficie d’une couverture santé universelle, comprenant une protection contre les risques financiers et donnant accès à des services de santé essentiels de qualité et à des médicaments et vaccins essentiels sûrs, efficaces, de qualité et d’un coût abordable »
Nous fournissons un environnement professionnel stimulant, gratifiant et sûr à l’ensemble de nos salariés et portons une attention particulière à leur bien-être physique et mental. Au sein de modèle de travail hybride, il est essentiel que les collaborateurs se sentent bien orientés, inclus et intégrés dans la culture de l’entreprise, quel que soit l’endroit où ils travaillent. À cette fin, nous avons déployé un ensemble de mesures – des parcours de formation personnalisés, une culture du feedback, une assistance en ligne, une couverture médicale, des initiatives de bien-être, etc. – reflétant notre engagement à offrir un environnement de travail permettant à chacun d’évoluer et de s’épanouir.
Capgemini a adopté sa Politique Santé et Sécurité pour le Groupe en 2024 afin d’harmoniser notre approche dans l’ensemble des pays dans lesquels nous opérons. Capgemini attache la plus grande importante à la santé et la sécurité, et le bien-être général de nos salariés est au cœur de nos activités et de notre réussite. Cette Politique est l’occasion de réaffirmer cet engagement et d’assurer sa cohérence au sein du Groupe. La Politique Santé et Sécurité constituera la pierre angulaire de notre vision et de notre gouvernance future, jetant ainsi les bases d’un système de gestion de la Santé et Sécurité commun à l’ensemble du Groupe.
« D’ici à 2030, augmenter considérablement le nombre de jeunes et d’adultes disposant des compétences, notamment techniques et professionnelles, nécessaires à l’emploi, à l’obtention d’un travail décent et à l’entrepreneuriat »
Avec notre programme Digital Literacy, Capgemini s’engage à développer les compétences numériques de populations marginalisées et à fournir un accès aux outils numériques aux plus défavorisés. Nos programmes Digital Academy s’attachent à proposer des formations spécialisées en technologies de l’information et services informatiques à des populations fragilisées, afin d’accélérer leur indépendance sociale et économique.
Dans plus de 50 pays, nous veillons à ce que nos salariés accèdent aux mêmes opportunités de formations inclusives et de qualité, en investissant massivement dans des technologies d’apprentissage numérique de premier plan. Au-delà des savoir-faire nécessaires à leur réussite, nous veillons au développement continu de leurs compétences, à tous les niveaux, afin qu’ils acquièrent, tout au long de leur vie, des réflexes d’apprentissage qui leur serviront tant chez Capgemini que personnellement. Leur employabilité sur un marché du travail de plus en plus exigeant, en est ainsi augmentée.
« Mettre fin, dans le monde entier, à toutes les formes de discrimination à l’égard des femmes et des filles »
« Garantir la participation entière et effective des femmes et leur accès en toute égalité aux fonctions de direction à tous les niveaux de décision, dans la vie politique, économique et publique »
réussir dans le monde de l’entreprise et la société au sens large. L’un de nos objectifs définis dans la mise à jour de notre Politique ESG est d’atteindre et de maintenir 40 % de femmes dans nos effectifs et 35 % de femmes parmi les leaders exécutifs d’ici 2030.
Nos initiatives ACE of STEM et nos Digital Academies encouragent et soutiennent les groupes sous-représentés, en commençant par les femmes, afin qu’ils accèdent à des emplois gratifiants dans l’économie numérique.
Notre programme Women in Rugby leadership renforce les compétences des femmes afin qu’elles accèdent à des postes de direction dans la sphère sportive.
Grâce à des programmes comme le Leadership Campus, Leadership Series, Connected Manager et Emerging leaders Program (ELP), nous mettons l’accent sur le leadership inclusif et la gestion de la diversité. Ces programmes permettent aux dirigeants de gérer des équipes diversifiées et de promouvoir des pratiques inclusives, favorisant ainsi une culture d’égalité et de diversité dans l’ensemble de l’organisation.
« Renforcer l’utilisation des technologies clefs, en particulier l’informatique et les communications, pour promouvoir l’autonomisation des femmes »
Capgemini s’engage à ouvrir les carrières dans les Sciences, Technologies, Ingénierie et Mathématiques (STIM) à davantage de femmes. À ce titre, plusieurs de nos programmes de Digital Literacysont conçus pour sensibiliser et inciter les filles et les jeunes femmes à suivre des carrières dans le secteur des technologies. En plus d’assurer une représentation équitable des femmes parmi nos bénéficiaires, nous avons également conçu plusieurs Digital Academies entièrement dédiées aux femmes.
« D’ici à 2030, parvenir au plein emploi productif et garantir à toutes les femmes et à tous les hommes, y compris les jeunes et les personnes handicapées, un travail décent et un salaire égal pour un travail de valeur égale »
Nous nous engageons à favoriser l’inclusion et la progression des personnes en situation de handicap, en prenant en compte non seulement les déficiences physiques, mais également les maladies chroniques, de longue durée ou invalidantes, les conditions de santé mentale et la neurodiversité au sein du milieu professionnel.
Aussi, le Groupe récompense les performances individuelles et collectives grâce à un modèle de rémunération compétitif, motivant et flexible et propose une rémunération égale à rôle, niveau d’expertise, ancienneté et performance équivalents.
Nous avons mis en œuvre un ensemble de politiques relatives à l’inclusion, la santé et la sécurité des salariés et échangeons constamment avec nos salariés afin de mesurer leur niveau de satisfaction et de bien-être au travail.
« D’ici à 2020, réduire considérablement la proportion de jeunes non scolarisés et sans emploi ni formation »
À fin 2024, nos effectifs comptaient 341 118 salariés, dont 39,50 % étaient âgés de moins de 30 ans.
Avec notre programme Digital Academy, Capgemini contribue à l’amélioration des compétences des populations défavorisées dans les domaines suivants : technologies de l’information et services informatiques, développement web, cybersécurité, etc. Nous sommes intimement convaincus que nos diplômés représentent un vivier alternatif de talents divers, formés à des compétences clés. En conséquence, chaque année, nous nous engageons à intégrer ces diplômés au sein de notre organisation, en stages ou à temps plein.
« Prendre des mesures immédiates et efficaces pour supprimer le travail forcé, mettre fin à l’esclavage moderne et à la traite d’êtres humains, interdire et éliminer les pires formes de travail des enfants, y compris le recrutement et l’utilisation d’enfants soldats et, d’ici à 2025, mettre fin au travail des enfants sous toutes ses formes »
« Défendre les droits des travailleurs, promouvoir la sécurité sur le lieu de travail et assurer la protection de tous les travailleurs, y compris les migrants, en particulier les femmes, et ceux qui ont un emploi précaire »
Signataire du Pacte mondial des Nations Unies, Capgemini s’engage à protéger et à préserver les droits humains conformément à la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme des Nations Unies, aux Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’Homme et à la Déclaration de l’Organisation Internationale du Travail relative aux principes et droits fondamentaux au travail (« Déclaration de l’OIT ») avec ses conventions fondamentales. La Politique sur les droits humains de Capgemini énonce nos dix engagements sur les problématiques majeures des droits humains, y compris un engagement spécifique à la protection contre le travail des enfants, le travail forcé et la traite des êtres humains.
Notre Politique en matière de droits humains énonce outre nos engagements, notre programme et notre gouvernance dédiés, et couvre toutes les activités de Capgemini.
Nous déployons en permanence des mesures, notamment de formation et de sensibilisation, ainsi que l’analyse des risques en matière de droits humains et la vigilance raisonnable tout au long de notre chaîne de valeur.
« D’ici à 2030, autonomiser toutes les personnes et favoriser leur intégration sociale, économique et politique, indépendamment de leur âge, de leur sexe, de leur handicap, de leur race, de leur appartenance ethnique, de leurs origines, de leur religion ou de leur statut économique ou autre »
Nous recrutons et promouvons activement des profils diversifiés, avec près de 42,7 % de femmes parmi nos nouvelles recrues et 4 344 personnes en situation de handicap. Notre réseau LGBT+ est actif dans 26 pays.
Nous incitons tous les salariés de Capgemini à contribuer à notre stratégie de Diversité et Inclusion (D&I) et à notre culture d’inclusion en participant à nos Employee Networks (réseaux de salariés), tels que @women@capgemini, OutFront, CapAbility et Neuroability, ainsi que CulturAll.
Avec nos programmes Digital Academy et Digital Literacy, le Groupe participe à l’inclusion économique et sociale des populations défavorisées, et notamment des jeunes en dehors du système éducatif, de l’emploi ou de la formation professionnelle, des réfugiés, des groupes marginalisés, des femmes, des personnes âgées, des anciens délinquants, des personnes en situation de handicap, etc.
Objectif 16.5: « Réduire nettement la corruption et la pratique des pots-de-vin sous toutes leurs formes »
Notre tolérance zéro à l’égard de la corruption constitue le socle de notre programme anti-corruption. Il s’inscrit dans l’engagement de Capgemini vis-à-vis de la société en général, qui se reflète dans les Dix principes du Pacte mondial des Nations Unies signé par le Groupe en 2004. « Les entreprises doivent agir contre la corruption sous toutes ses formes, y compris l’extorsion de fonds et les pots-de-vin ». Les entreprises membres de ce programme soutiennent et respectent dix principes liés aux domaines de l’environnement, des droits humains, des droits du travail et de la lutte contre la corruption.
Objectif 16.b : « Promouvoir et appliquer des lois et politiques non discriminatoires pour le développement durable »
Depuis 2015, Capgemini a mis en œuvre son Code de Conduite des Fournisseurs, qui formalise les exigences requises par Capgemini dans le cadre de ses relations d’affaires avec ses fournisseurs de premier rang, y compris respecter des normes éthiques élevées, préserver l’environnement et adhérer à toutes les lois en vigueur, dont les lois sur les droits humains et la lutte contre la corruption, tout en évitant les conflits d’intérêts potentiels.
En 2021, Capgemini a publié sa Politique sur les droits humains, qui établit ses dix engagements en matière de droits humains sur l’ensemble de notre chaîne de valeur. En 2024, Capgemini a mis à jour son Code de Conduite des Fournisseurs afin d’être pleinement aligné sur les engagements de la Politique sur les droits humains du Groupe.
Le programme Ethics@Capgemini aborde des sujets comme les droits humains, les environnements professionnels exempts de harcèlement, la gestion des conflits d’intérêts et la promotion d’une culture de la parole et d’absence de représailles.
En juillet 2024, Capgemini France a renouvelé pour la deuxième fois son partenariat avec le Ministère des Armées, afin de favoriser l’engagement des réservistes au sein de notre effectif, contribuant ainsi à l’ambition nationale d’atteindre 160 000 réservistes en six ans.
Capgemini participe également à plusieurs initiatives et a pris divers engagements publics afin de sensibiliser et de mobiliser ses pairs, ses partenaires, ses clients, ainsi que des experts et le grand public.
Depuis 2004, nous sommes signataires du Pacte mondial des Nations Unies. Les entreprises membres de ce programme soutiennent et respectent dix principes liés aux domaines de l’environnement, des droits humains, des droits du travail et de la lutte contre la corruption.
L’engagement de Capgemini s’étend également à des initiatives nationales, régionales et mondiales ambitieuses sur diverses thématiques ESG :
— Nous sommes membre de l’alliance d’entreprises «1t.org » du Forum économique mondial (plateforme pour conserver, restaurer et protéger la croissance de 1 trillion d’arbres d’ici 2030), en nous engageant à planter 20 millions d’arbres d’ici 2030 pour lutter contre le changement climatique et soutenir la biodiversité.
— Nous sommes membre de l’European Green Digital Coalition (Coalition européenne du numérique vert), un groupe d’entreprises soutenant la transformation digitale et écologique de l’UE.
— En 2023, nous sommes devenus signataires du Sustainable Consumption Pledge de la Commission européenne, réaffirmant ainsi notre engagement à lutter contre le changement climatique et à accroître la circularité de nos activités.
— Nous sommes membre de la Coalition LEAF, dont l’objectif est de mettre fin à la déforestation en finançant la protection des forêts tropicales à grande échelle.
— Nous sommes devenus membre de First Movers Coalition pour l’élimination du carbone, en nous engageant à garantir au moins 50 000 tonnes ou 25 millions de dollars d’absorptions nettes de dioxyde de carbone d’ici la fin 2030.
— Capgemini s’engage à protéger et préserver les droits humains conformément à la Déclaration universelle des Droits de l’Homme, à la Déclaration de l’Organisation Internationale du Travail relative aux principes et droits fondamentaux au travail (« Déclaration de l’OIT ») et ses conventions fondamentales, et aux Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme.
— Capgemini est signataire du Pacte européen sur l’IA, une initiative de la Commission européenne lancée en 2024 visant à favoriser le développement et l’utilisation fiables et sûrs de l’IA.
— Depuis 2011, nous sommes signataires des Principes d’autonomisation des femmes, fruit d’une alliance entre ONU Femmes et le Pacte Mondial de l’ONU (Global Compact).
— En 2020, nous avons rejoint le Valuable 500, un réseau mondial de PDG impliqués dans l’inclusion des personnes en situation de handicap.
— Nous sommes membre du comité de pilotage du réseau mondial Entreprises et handicap de l’Organisation Internationale du Travail (OIT). En novembre 2024, M. Aiman Ezzat a été le premier dirigeant à signer l’Engagement des chefs d’entreprise sur les pratiques de durabilité incluant le handicap (Business leaders’ Pledge on Disability-Inclusive Sustainability Practices) afin de promouvoir l’inclusion des personnes handicapées par le biais de l’ESG et d’autres cadres de durabilité.
— Capgemini s’engage à être solidaire de la communauté LGBT+. En 2022, notre Directeur général a signé les Normes mondiales de conduite à l’intention des entreprises : Lutte contre la discrimination à l’égard des lesbiennes, gays, bisexuels, transgenres et intersexués, publiées par les Nations Unies.
— Capgemini est un membre fondateur de l’initiative Partnering for Racial Justice in Business du Forum économique mondial.
— En 2024, en tant que membre de l’organisation European Round Table for Industry, notre Directeur général a signé l’engagement « Embrace Difference », par lequel les chefs d’entreprise s’engagent à promouvoir l’inclusion et la diversité dans leurs propres entreprises.
— En 2023, nous avons signé un engagement avec l’Alliance Edison (initiative du Forum économique mondial), réunissant des gouvernements, des entreprises, des universités et la société civile pour garantir un accès équitable à l’économie numérique et réduire la fracture numérique. Notre objectif initial était d’avoir un impact sur un milliard de vies d’ici 2025, et cet objectif a été atteint avec succès au troisième trimestre 2024.
— En 2024, en partenariat avec UNICEF, nous avons rejoint La Coalition mondiale pour la santé mentale des jeunes.
— En 2023, nous avons noué un partenariat de trois ans avec Generation Unlimited (UNICEF) visant à autonomiser les enfants et les adolescents des pays du Sud grâce à l’éducation, aux compétences et aux opportunités d’emploi, leur permettant de devenir des champions pour la planète et de contribuer aux ODD.
— Nous nous référons au Code de gouvernement d’entreprise de l’AFEP-MEDEF pour les sociétés cotées sur la Bourse de Paris depuis sa publication d’origine en 2008.
— Nous suivons le cadre de référence du reporting intégré, sous la responsabilité de l’International Accounting Standards Board (IASB) et de l’ISSB depuis la fusion entre la Value Reporting Foundation et la Fondation IFRS en août 2022.
— Nous sommes signataires de l’Appel de Paris pour la confiance et la sécurité dans le cyberespace, depuis son lancement en novembre 2018.
En 2024, le Groupe a répondu aux principales agences de notation extra-financière et a fait partie des indices majeurs tels que présentés ci-après.
— Capgemini s’est maintenu dans l’indice DJSI Europe avec un score de 79/100, contre une moyenne sectorielle de 49/100.
— Capgemini a obtenu la notation « A » dans l’Indice du MSCI.
— Capgemini reste classé dans le FTSE4Good Index.
— Capgemini fait partie de l’indice Euronext Vigeo Europe 120, qui regroupe les 120 entreprises les plus avancées en Europe.
— Capgemini fait partie de l’indice CAC40 ESG®, un indice reposant sur la capitalisation boursière du flottant (free float) pondérée en fonction de la performance ESG des entreprises comprises dans l’indice CAC Large 60.
— Capgemini est classé en 21e position sur 40 au sein du CAC 40® Governance, qui suit la sélection du CAC 40 mais dont les indices sont pondérés en fonction des scores en matière de gouvernance d’entreprise responsable attribués par Moody’s ESG.
— Capgemini fait partie d’Euronext Climate Europe. Cet indice est composé des 200 entreprises les mieux classées en termes de score climatique parmi l’indice Euronext® Europe 500. L’indice est pondéré par rapport à la capitalisation boursière du flottant (free float).
— Capgemini fait partie de l’indice Low Carbon 100 Europe.
— Capgemini fait partie de l’indice Euronext Eurozone ESG Large 80, un indice pondéré de la capitalisation boursière du flottant (free float), qui inclut les entreprises ayant les meilleurs scores de Transition Énergétique dans chaque secteur de l’indice Euronext Eurozone 300. L’indice exclut les entreprises ayant des controverses critiques selon les principes du Pacte mondial des Nations Unies (UNGC), les 20 % des entreprises les moins bien notées en termes de scores sociaux et de gouvernance, ainsi que les entreprises impliquées dans des activités relatives au charbon, au tabac ou aux armes. Les scores sont fournis par Moody’s ESG.
— Capgemini a conservé sa médaille Platinum dans l’évaluation de durabilité d’Ecovadis, soit la meilleure notation possible, avec un score qui nous classe dans le top 1 % des entreprises évaluées depuis 2020.
— Capgemini a conservé son statut « Prime » dans l’indice ISS ESG Corporate Performance, maintenant ainsi son score à B (le premier décile des entreprises de notre secteur).
— Sustainalytics a évalué Capgemini comme ayant des risques ESG négligeables (7,6) en 2024, classant l’entreprise 3e parmi les 962 entreprises du secteur (Logiciels et Services) en 2024 (premier centile).
— Capgemini a été inclus dans le S&P Global Sustainability Yearbook 2025 regroupant le premier décile des entreprises les plus performantes de leur industrie. Ce classement représente une reconnaissance éminente de notre leadership dans le domaine de la durabilité.
— En 2024, Capgemini s’est vu décerner le « Grand Prix Durabilité 2022-2024 » par l’AGEFI, groupe média français spécialisé dans la finance. Cette distinction récompense l’orientation stratégique du Groupe en faveur d’une croissance durable à long terme et valide les efforts constants déployés au cours des trois dernières années pour créer de la valeur durable pour l’ensemble de ses parties prenantes.
La réussite de Capgemini repose sur sa capacité à nouer des relations de confiance avec les parties prenantes de sa chaîne de valeur. Nous communiquons avec nos parties prenantes à trois niveaux : à l’échelle du Groupe, de ses entités locales, mais également à l’échelle de chaque salarié. Capgemini a défini et développé une méthode d’interaction ad hoc avec les acteurs de chacune des cinq catégories constituant notre chaîne de valeur, comme décrite précédemment à la section 4.1.1.2 « Notre modèle économique et notre chaîne de valeur ». Elle peut être décrite comme suit :
Capgemini consulte régulièrement ses parties prenantes sur des thèmes dédiés. Ces consultations sont généralement orchestrées sous forme d’entretiens individuels, d’ateliers et d’enquêtes, impliquant des représentants des cinq catégories de parties prenantes de la chaîne de valeur du Groupe. La dernière consultation conduite en 2024 a permis au Groupe d’identifier i) les enjeux de durabilité matériels présentés dans l’analyse de double matérialité détaillée dans la section 4.1.3 « Enjeux de durabilité matériels et leurs interactions avec notre stratégie », et ii) d’actualiser la cartographie des risques du devoir de vigilance du Groupe, décrite dans la section 4.1.6.4 « Processus de vigilance raisonnable et devoir de vigilance ». Une description plus détaillée de la consultation des parties prenantes menée en 2024 est présentée à la section 4.1.4.3 « Étape 2 : consultation des parties prenantes ».
Préalablement à la consultation de 2024, les parties prenantes de Capgemini avaient été sollicitées sur les précédentes analyses de matérialité réalisées en 2018 et 2021, ainsi que sur la cartographie des risques du devoir de vigilance de 2021. En 2020, une consultation des parties prenantes internes et externes avait également eu lieu lorsque Capgemini avait dévoilé sa raison d’être : « libérer les énergies humaines par la technologie pour un avenir inclusif et durable », pierre angulaire de la stratégie du Groupe pour des impacts ESG positifs et durables.
Capgemini s’efforce d’être un membre estimé des communautés dans lesquelles il évolue. Nous avons donc mis en place des politiques visant à exercer nos activités en toute sécurité et de manière éthique, tout en respectant les droits humains et les normes les plus exigeantes en matière d’environnement et de conduite des affaires. Ces politiques prennent en considération les points de vue de nos parties prenantes, tels qu’ils sont exprimés régulièrement dans le cadre du dialogue permanent décrit à la section 4.1.2.1. Ils englobent également les points de vue exprimés lors de la dernière consultation générale menée en 2024 pour identifier i) les enjeux de durabilité matériels du Groupe et ii) actualiser la cartographie des risques du devoir de vigilance du Groupe. Une description plus détaillée de la consultation des parties prenantes menée en 2024 est présentée à la section 4.1.4.3 « Étape 2 : consultation des parties prenantes ».
Les résultats de la consultation des parties prenantes de 2024 et de l’analyse de double matérialité ont été pris en compte par le Groupe pour mettre à jour sa Politique ESG fin 2024, avec des priorités et des objectifs renouvelés pour la période 2025-2030. De nouvelles préoccupations ont notamment été soulevées concernant l’utilisation contraire à l’éthique de l’intelligence artificielle (IA) et de la technologie en général. Capgemini accorde une attention particulière aux défis éthiques que pose l’utilisation accrue de l’IA à l’échelle mondiale. Pour répondre à ces enjeux, nous avons intégré une nouvelle priorité à notre Politique ESG : « Accroître la sensibilisation et favoriser l’adoption de pratiques éthiques en matière d’IA » et l’objectif 2030 associé, décrits plus en détail à la section 4.10 « S4 – Utilisateurs finaux », et en particulier à la section 4.10.6 « Utilisation éthique de la technologie (y compris l’IA) ».
D’autres préoccupations émergentes soulevées lors de la consultation des parties prenantes de 2024 concernaient les non-salariés et l’impact indirect de nos achats de matériel informatique sur l’environnement. Ces défis, déjà relevés par le Groupe, ont connu une accélération en 2024. En 2025, le Groupe adoptera notamment une nouvelle politique afin de répondre aux enjeux spécifiques inhérents aux non-salariés (voir section 4.7.1.2.b « Non-salariés travaillant pour Capgemini ») et poursuivra la mise en œuvre de sa feuille de route dédiée à l’économie circulaire (voir section 4.4 « E – Économie circulaire et ressources »).
Enfin, les opportunités commerciales liées aux offres soutenant nos clients dans l’atteinte de leurs engagements en matière de durabilité sont également devenues une priorité à part entière dans la version révisée de notre Politique ESG, avec son objectif connexe (cf. Section 4.3.4 « Accompagner nos clients dans l’atteinte de leurs objectifs en matière de durabilité – enjeu de durabilité n° 2) ».
À l’avenir, nos efforts dans le cadre de notre plan de vigilance raisonnable nous permettront d’aborder de manière plus approfondie et précise des thèmes tels que l’utilisation éthique de la technologie et de l’IA, l’impact de notre chaîne de valeur sur la circularité, et les droits humains au sein de notre chaîne d’approvisionnement, en tenant compte, le cas échéant, des contributions supplémentaires de nos parties prenantes. Se référer à la section 4.8 « Travailleurs de la chaîne de valeur (enjeu de durabilité n° 8) », pour des exemples de missions actuelles et à venir avec les travailleurs de notre chaîne d’approvisionnement en matière de droits humains et de nos mesures en matière de vigilance raisonnable.
Pour plus d’informations sur notre Politique ESG et l’actualisation de ses priorités pour la période 2025-2030, se référer au chapitre 1 « Présentation de la Société et de ses activités » du présent Document d’Enregistrement Universel.
| Politiques | Partenaires commerciaux | Communauté financière | Collaborateurs | Clients | Utilisateurs finaux | Société civile | Autorités publiques |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Politique ESG | √ | √ | √ | √ | √ | √ | |
| Politique Anti-corruption | √ | √ | √ | √ | √ | √ | |
| Charte Éthique | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ |
| Charte Éthique sur l’intelligence artificielle (Code of Ethics for AI) | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ |
| Politique sur le Droit de la concurrence | √ | √ | √ | √ | √ | √ | |
| Politique sur les conflits d’intérêts | √ | √ | √ | √ | |||
| Politique sur la protection des données | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ |
| Politique diversité et inclusion | √ | √ | √ | √ | √ | √ | |
| Politique relations sociales | √ | √ | √ | √ | √ | √ | |
| Politiques environnementales | √ | √ | √ | √ | √ | √ | |
| Politique santé et sécurité | √ | √ | √ | √ | √ | √ | |
| Politique sur les Droits humains | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ |
| Code de conduite des fournisseurs | √ | √ | √ | √ | √ |
En 2024, le Groupe a actualisé son analyse de double matérialité afin de se conformer au référentiel de la directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) et aux normes ESRS (European Sustainability Reporting Standards). Le Groupe s’est basé sur sa matrice de double matérialité 2021, sa cartographie des risques ESG 2021 et sa cartographie des risques du Groupe 2023 pour procéder à son analyse de double matérialité 2024. En outre, cette analyse a été restructurée de manière à répondre aux exigences de la CSRD et à croiser les résultats avec les normes ESRS. Dans le cadre de la directive CSRD, l’analyse de double matérialité est un prérequis fondamental à l’identification et à l’évaluation des enjeux de durabilité, qualifiés sous le terme « Impacts, Risques et Opportunités » (ou « IRO »).
La matérialité d’impact (vision « Inside-Out ») se concentre sur les impacts, positifs ou négatifs, réels ou potentiels, sur la population ou l’environnement liés aux activités propres du Groupe et de sa chaîne de valeur, y compris ses services et relations commerciales.
La matérialité financière (vision « Outside-In ») est, quant à elle, axée sur les enjeux de durabilité ayant une influence importante ou étant susceptibles d’avoir une influence importante sur l’activité du Groupe et sa performance financière (résultats, flux de trésorerie, position de marché, accès au financement, etc.) : c’est-à-dire les risques et opportunités.
L’analyse de double matérialité prend en compte les enjeux de durabilité matériels d’un seul point de vue (impact ou financier) ou des deux (impact et financier).
Pour plus d’informations sur le processus suivi pour identifier et évaluer les impacts, risques et opportunités matériels, se référer à la section 4.1.4 « Aperçu de notre méthodologie d’évaluation de la matérialité ».
Suite à l’actualisation de l’analyse de double matérialité, nos impacts, risques et opportunités matériels peuvent être regroupés en quinze grands enjeux de durabilité, tels que synthétisés ci-après.
La numérotation des enjeux de durabilité correspond à l’ordre dans lequel ils apparaissent dans le présent État de durabilité.
Nos 25 impacts, risques et opportunités matériels, regroupés en quinze enjeux de durabilité, peuvent être résumés comme suit. Pour plus d’informations sur chaque impact, risque et opportunité matériels, se référer à l’infographie dans chaque section concernée du présent Rapport. Chaque impact, risque et opportunité matériels listé ci-après a été évalué à des horizons à court, moyen et long terme.
| ESRS | Enjeux de durabilité (titres) | Risques/opportunités(1) matériels | Impacts matériels(2) | Section |
|---|---|---|---|---|
| E1 | Changement climatique | Atténuation du changement climatique | n/a | |
| ● Contribution des émissions directes et indirectes de GES de Capgemini au changement climatique (amont et opérationnelles) | ||||
| ● Consommation d’énergie indirecte et émissions de GES liées aux data centers externes, aux services cloud et au développement de l’IA |
Accompagner nos clients dans l’atteinte de leurs objectifs en matière de durabilité
Consommation des ressources et impacts indirects sur la chaîne d’approvisionnement
Dialogue social et négociation collective
Droits humains dans la chaîne d’approvisionnement
Inclusion numérique et développement socioéconomique
(& S1, S2, Personnel de l’entreprise, Travailleurs de la chaîne de valeur)
Suite à l’analyse de double matérialité effectuée en 2024, le Groupe a identifié de nouveaux enjeux de durabilité par rapport à l’analyse de 2021 :
D’autres enjeux, identifiés en 2021, ont été considérés comme non pertinents du point de vue de la durabilité pour l’analyse de double matérialité de 2024, car purement liés à des thèmes relatifs aux « opérations » et à la « croissance » (tels que la satisfaction des clients et la collaboration, l’innovation, l’expertise sectorielle et commerciale, la résilience et l’agilité, le rendement pour les actionnaires, la croissance rentable et durable).
En 2021, le thème du « management environnemental », qui couvrait la gestion des impacts environnementaux tels que la consommation d’énergie, les déplacements professionnels, la production et le traitement des déchets, ainsi que la consommation d’eau, avait été identifié comme matériel. Suite à l’analyse de double matérialité réalisée en 2024, le Groupe a inclus la consommation indirecte d’énergie dans l’enjeu de durabilité « Atténuation du changement climatique » mais a évalué la gestion des déchets et de l’eau comme des impacts non matériels.
Se référer à la section 4.1.5 « Traduire les résultats de la matérialité en informations en matière de durabilité » pour plus d’informations sur ce point.
Le Groupe a identifié un enjeu de durabilité présentant des impacts, risques et opportunités ne figurant pas dans la liste des normes ESRS : la cybersécurité. Par conséquent, un thème spécifique à l’entreprise a été créé. Il est spécifiquement demandé par les utilisateurs des informations (en particulier les investisseurs), mais aussi par les normes et les questionnaires ESG, et représente l’un des principaux enjeux sectoriels spécifiques pour le Groupe.
La protection de la vie privée est perçue comme un thème étroitement lié mais distinct de la cybersécurité. En effet, elle se concentre sur la protection des données personnelles des salariés et des utilisateurs finaux (tandis que la cybersécurité est plus globalement axée sur les données sensibles des entités juridiques, principalement des clients). La protection de la vue privée ne constitue pas un thème spécifique à l’entreprise dans le sens où elle est liée au sous-thème « Protection de la vie privée » des ESRS S1, S2 et S4, et est développée dans le cadre de S4.
En outre, certains thèmes ESRS ont été déclinés en impacts, risques et opportunités très spécifiques pour le Groupe ou le secteur qui peuvent sembler « spécifiques à une entreprise », mais ils ont tous été conceptuellement rattachés aux normes ESRS existantes. L’inclusion numérique relève, par exemple, de S3 « Communautés », et l’utilisation éthique de la technologie et de l’IA est rattachée à S4 « Utilisateurs finaux ».
En tant que partenaire mondial de la transformation business et technologique de ses clients, Capgemini les accompagne dans leur transition vers un monde plus digital et durable, tout en créant un impact positif pour la société. Conscients de l’impact croissant de la technologie sur l’environnement ainsi que des défis sociaux et éthiques qui y sont associés, amplifiés par l’émergence de l’IA générative, nous croyons au potentiel de la technologie pour bâtir une économie numérique et durable et nous nous engageons à placer l’humain au cœur de cette transformation.
La convergence de la transformation digitale et de la durabilité est indéniable et impose une double transition vers une économie numérique et durable qui redéfinit les paradigmes industriels. Pour transformer ces défis en opportunités, nous capitalisons sur notre expertise sectorielle, notre leadership en matière de protection des données et de cybersécurité, ainsi que notre maîtrise des nouveaux leviers technologiques, avec l’IA en première ligne, afin de créer de la valeur et maximiser l’impact pour nos clients. En intégrant le numérique dans l’ensemble de leurs processus, de la conception des produits à la fabrication et aux opérations, les entreprises peuvent exploiter de vastes quantités de données et adopter une approche insights-driven en temps réel. Cela ouvre la voie à des modèles économiques plus efficaces, résilients et durables. En matière d’offres de durabilité sectorielles, notre portefeuille et notre stratégie sont conçus pour offrir des propositions de valeur à nos clients, les aidant ainsi à atteindre leurs objectifs de durabilité. Cela renforcera par conséquent la résilience de notre propre modèle économique en multipliant les opportunités au fur et à mesure que les transitions de nos clients s’accélèrent.
En tant qu’entreprise responsable, nous sommes déterminés à jouer un rôle moteur pour que la technologie façonne un avenir durable. Nous encourageons les changements internes au sein de nos activités et de notre chaîne d’approvisionnement afin de minimiser les impacts de nos émissions totales de GES et d’améliorer la circularité. La nature diverse et agile de nos activités, la variété de notre portefeuille de services et des secteurs dans lesquels nous évoluons, nous garantissent une protection face aux effets transitoires les plus graves du changement climatique. Nous estimons que notre modèle économique est fort et résilient pour répondre aux risques et opportunités climatiques sur toute notre chaîne de valeur.
Nous voyons la technologie comme une promesse de progrès. Nos valeurs soutiennent notre conviction que la transformation digitale doit profiter à toute l’humanité, tout en guidant les comportements éthiques qui nous permettent de concrétiser notre raison d’être : Libérer les énergies humaines par la technologie pour un avenir inclusif et durable.
À nos yeux, quiconque rejoint Capgemini est un talent en devenir. En proposant des parcours d’apprentissage individualisés, un accompagnement et un coaching adapté, le tout dans un environnement de travail positif et sain, nous créons une culture inclusive au sein de laquelle le potentiel de chacun peut s’exprimer. Nous sommes intimement convaincus qu’un environnement de travail plus représentatif et qu’une culture inclusive et équitable stimulent la créativité et l’innovation, et qu’ils sont indissociables d’une entreprise performante. La formation et le développement de compétences de nos salariés restent notre priorité absolue, en transformant le potentiel de chacun en valeur pour l’entreprise et en assurant l’employabilité sur le long terme de nos salariés tout au long de leur carrière au sein de Capgemini et au-delà.
Tout en ouvrant de nouvelles opportunités de croissance et en permettant des avancées transformatrices en matière de durabilité, les technologies peuvent également poser des défis sociaux et éthiques inattendus. L’approche de Capgemini en matière d’utilisation éthique des technologies, y compris l’IA, ainsi que ses programmes de cybersécurité et de protection des données visent à créer un environnement de confiance propice à l’innovation. Chez Capgemini, nous pensons que les droits humains fondamentaux ne doivent jamais être remis en cause par l’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) par les entreprises. Notre Charte Éthique sur l’intelligence artificielle place les droits humains au cœur de notre approche de conception, de création et de construction des solutions d’IA. Elle énonce les principes directeurs pour un développement et un déploiement responsables de l’IA.
Nous tenons également à mener des initiatives d’inclusion numérique impactantes afin de doter les personnes défavorisées des compétences numériques nécessaires. S’assurer que chacun possède les compétences numériques essentielles répond aux besoins de notre secteur et prévient l’aggravation des inégalités sociales et des risques d’exclusion. Nous avons besoin de talents qualifiés, et il nous incombe de rendre les carrières dans la technologie accessibles à ceux qui bénéficient de moins d’opportunités et de privilèges.
Les défis et opportunités susmentionnés correspondent aux enjeux de durabilité considérés comme matériels pour Capgemini, tels que présentés dans la section 4.1.3.1 « Aperçu des enjeux de durabilité de Capgemini » ci-dessus, et susceptibles d’impacter le plus notre modèle économique et notre stratégie (Accompagner nos clients dans l’atteinte de leurs objectifs en matière de durabilité ; cybersécurité et protection des données ; attirer, retenir et développer les talents ; utilisation non éthique de la technologie et de l’IA ; atténuation du changement climatique). Nous pensons que la maturité des politiques mises en place par le Groupe pour traiter ces enjeux, ainsi que les résultats obtenus à ce jour, tels que décrits dans le présent État de durabilité, positionnent Capgemini pour une résilience à long terme.
Vue globale des trois étapes du projet
Pour réaliser son analyse de double matérialité, Capgemini a mobilisé un Comité de pilotage dédié associant trois fonctions majeures de l’entreprise : Conformité, Risques et Assurances, et ESG. Le Comité de pilotage a été assisté par un cabinet de conseil externe spécialisé dans la transformation durable et les services de gestion des risques d’entreprises.
Conçu conformément au « Materiality Assessment Implementation Guidance » publié par l’EFRAG en mai 2014, le projet prévoyait trois étapes :
Le Groupe s’est également appuyé sur l’analyse de double matérialité et la consultation de ses parties prenantes pour actualiser sa cartographie des risques spécifiques au titre de la loi française relative au devoir de vigilance, en veillant à l’alignement sur l’identification et l’évaluation des impacts. Les résultats de cette actualisation sont consultables dans la section 4.1.6.4 « Processus de vigilance raisonnable et devoir de vigilance ».
a) Activités propres à Capgemini
L’analyse couvrait le périmètre consolidé du Groupe, dont les activités sont confrontées à des risques et opportunités similaires et génèrent des impacts relativement homogènes. Les zones géographiques les plus pertinentes ou exposées à des risques ont été identifiées au cas par cas et, le cas échéant, en tenant compte des éléments tirés de la documentation analysée ou des commentaires soulevés par les parties prenantes interrogées (la question de la localisation des opérations ayant été posée). Des parties prenantes spécifiques ont été consultées pour couvrir à la fois les régions à risque et les régions importantes telles que l’Inde, le Brésil et les États-Unis.
b) La chaîne de valeur en amont et en aval
de la chaîne de valeur, contribuant ainsi aux activités ou aux services de l’entreprise. Concernant les impacts, ceux-ci doivent identifier les parties prenantes affectées positivement ou négativement (fournisseurs, communautés, clients, utilisateurs, etc.). Du point de vue financier, les risques et opportunités doivent déterminer les dépendances vis-à-vis des ressources affectées par les impacts identifiés (naturels, sociaux, culturels) ou les relations d’affaires ayant ou susceptibles d’avoir des effets financiers matériels.
Le Groupe a considéré sa chaîne de valeur en amont et en aval (au-delà du premier rang) en mettant l’accent sur les biens et services utilisés et fournis par le Groupe, considérés comme présentant un risque accru d’impacts négatifs et/ou d’effets financiers. Concernant la chaîne de valeur, des liens importants ont été identifiés pour chaque IRO au cas par cas et, le cas échéant, en tenant compte des éléments issus de la documentation analysée ou des commentaires soulevés par les parties prenantes interrogées (la question de la localisation des opérations ayant été posée). À ce stade, la précision des éléments collectés reste hétérogène mais permet d’obtenir une macro-vision.
L’analyse a porté sur des catégories d’achat telles que les fournisseurs de voyages, les services cloud, les fournisseurs d’IA ou des data centers tiers pour leurs impacts environnementaux, et en particulier les émissions indirectes de GES. D’autres catégories d’achats à impact (jusqu’à la phase d’extraction), telles que le matériel informatique et le mobilier et le matériel de bureau, qui contribuent largement à l’épuisement des ressources et aux impacts sur l’économie circulaire, etc., ont également été prises en compte.
Concernant les atteintes potentielles aux droits humains et l’impact sur les communautés en amont, l’analyse s’est concentrée sur les catégories d’achat telles que le matériel informatique, l’extraction de métaux ou les sous-traitants de notre cœur de métier.
Concernant la chaîne de valeur en aval, l’évaluation était axée sur les éléments suivants :
Pour identifier les impacts, risques et opportunités potentiels, l’équipe du projet a examiné plus de 40 documents internes, dont le Document d’Enregistrement Universel 2023, la Cartographie des risques 2023 du Groupe et la Cartographie des risques ESG 2021 du Groupe, ainsi que des études spécifiques telles que l’analyse d’impact réalisée en 2023 sur la biodiversité, les émissions carbone et l’empreinte socioéconomique. Elle a également étudié des documents externes complémentaires tels que la norme sectorielle SASB « software and IT services », l’indice Water Watch du Carbon Disclosure Project, le Biodiversity impact-ranking of industries de la Fondation Finance for Biodiversity, et l’étude prospective ADEME-ARCEP sur l’impact du numérique jusqu’en 2050.
Parallèlement à la revue documentaire, des ateliers ont été organisés avec les principaux dirigeants et les salariés des fonctions concernées au niveau du Groupe afin de discuter et d’explorer tous les thèmes et sous-thèmes des normes ESRS. Ces ateliers ont fourni des informations contextuelles et des éclairages opérationnels qui ont permis de dresser une liste d’IRO pré-qualifiés.
Sur la base de la revue documentaire et des ateliers, des IRO potentiels ont été progressivement qualifiés. Afin d’assurer la conformité avec les normes ESRS, chaque IRO a été défini en tenant compte des éléments suivants :
Le processus d’identification des IRO a été initié en mettant l’accent sur les impacts réels et potentiels, ainsi que sur les dépendances possibles (aux ressources naturelles, au capital humain ou aux ressources immatérielles telles que la confiance du marché). Par la suite, les risques et opportunités ont été définis en considérant des scénarios ayant ou pouvant raisonnablement avoir des effets financiers (potentiellement matériels) comme conséquences ou répercussions de ces impacts et dépendances. Un contrôle complémentaire a été effectué au terme de la phase de consultation des parties prenantes et avant la phase d’évaluation, pour s’assurer que les thèmes avaient été pris en compte selon les deux perspectives, le cas échéant.
Le Groupe a uniquement considéré les opportunités se traduisant par une augmentation des flux de trésorerie positifs (chiffre d’affaires, ventes), ou une réduction des flux de trésorerie négatifs (économies, réduction des charges). En conséquence, cinq opportunités ont été clairement identifiées, toutes liées à des scénarios de flux de trésorerie positifs potentiels (opportunités commerciales). Aucune opportunité d’économies n’a été identifiée, aucun des scénarios discutés n’étant raisonnablement susceptible d’atteindre les seuils de matérialité financière au niveau du Groupe.
Lors de l’identification des impacts positifs, le Groupe n’a pas pris en compte les politiques ou actions visant à prévenir ou à atténuer un impact négatif généré par le Groupe ou ses relations d’affaires, car il s’agit plutôt d’un levier d’atténuation. Le Groupe a toutefois envisagé des politiques ou des actions qui réduisent l’impact négatif d’autres acteurs (utilisateurs finaux ou clients en particulier).
En vertu des normes ESRS, les points de vue, les intérêts et les attentes des parties prenantes internes et externes doivent être pris en compte. Plusieurs types de parties prenantes doivent être considérées :
L’équipe du projet a consulté plus de trente parties prenantes internes et externes, directement affectées par les activités du Groupe et/ou susceptibles d’influencer l’activité. Les catégories de parties prenantes suivantes ont été consultées : clients et partenaires, acteurs du marché, fournisseurs et sous-traitants, salariés (y compris les représentants du personnel par le biais de notre International Works Council), investisseurs, communautés locales, organisations non gouvernementales (ONG), agences de notation ESG, autorités gouvernementales, etc. Parmi les experts interrogés figuraient des spécialistes des droits humains, de la sécurité et de la technologie de l’IA, ainsi que de l’environnement.
Chaque partie prenante consultée a eu l’occasion de proposer de nouveaux enjeux non identifiés par l’équipe projet, afin d’avoir une vision la plus large possible et de contribuer à l’identification de tous les thèmes pertinents. Les informations recueillies lors des entretiens ont été consignées dans des rapports et utilisées comme données qualitatives pour la phase d’évaluation.
En outre, des informations pertinentes ont été extraites des résultats d’enquêtes internes menées auprès des salariés du Groupe (les enquêtes «Pulse »). Pour plus de détails, se référer à la section 4.7.3 « Dialogue avec notre personnel ».
En vertu des normes ESRS, des critères de cotation spécifiques, définis conceptuellement par les normes (gravité des impacts, ampleur des effets financiers et probabilité) doivent être appliqués. Toutefois, les normes permettent aux entreprises de personnaliser ou d’adapter ces critères afin d’assurer la cohérence avec les méthodologies internes existantes.
Les critères de cotation ont été définis par le Groupe et personnalisés sur la base des principales sources documentaires utilisées pour l’évaluation de la double matérialité ainsi que des ateliers de co-construction avec le Comité de Pilotage, assurant ainsi la cohérence avec les cartographies existantes (Risques Groupe et Risques ESG du Groupe). Pour l’évaluation des opportunités, l’atelier a également réuni des participants des fonctions Finance, Stratégie et du Sustainability Accelerator.
Afin de répondre aux attentes réglementaires, l’évaluation de chaque IRO a été menée sur une base « brute » ou « inhérente », ce qui diffère des résultats « nets » préexistants dans les cartographies antérieures du Groupe (Risques et Risques ESG), conduisant dans certains cas à des niveaux plus élevés de gravité ou d’ampleur des effets financiers. Cependant, un contrôle de cohérence a été effectué entre cette analyse de double matérialité et la cartographie des risques du Groupe.
Les normes ESRS imposent également la prise en compte de trois horizons temporels, qui sont par défaut à court (< 1 an), moyen (2-5 ans) et long terme (> 5 ans). Pour son analyse, le Groupe a opté pour les horizons temporels prédéfinis de ESRS 1. Ces horizons temporels ont été intégrés à deux niveaux différents de la méthodologie :
Enfin, conformément aux normes ESRS, les IRO doivent être évalués sur une base brute/inhérente, sans tenir compte des mesures d’atténuation réduisant l’exposition aux impacts/risques. La méthodologie a été appliquée sur une base brute. Néanmoins, des faits et circonstances spécifiques ont été pris en compte dans l’évaluation, dans la mesure où ils ne correspondaient pas à des mesures d’atténuation, mais plutôt à des environnements de marché ou à des tendances sectorielles.
Le cadre réglementaire impose l’évaluation de deux critères principaux :
L’évaluation des risques et des opportunités a été réalisée à l’aide d’une échelle allant de 1 à 4, 1 correspondant à « faible » et 4 à « majeur ».
Les échelles utilisées pour évaluer les effets financiers des risques sont identiques à celles de l’exercice de cartographie des Risques du Groupe (les fourchettes financières sont exprimées en termes d’impact sur la marge opérationnelle du Groupe). Les fourchettes financières s’appuient également sur une analyse qualitative, à l’instar de la méthodologie de gestion des risques du Groupe : impact sur les objectifs stratégiques, la réputation, les salariés et la conformité.
Les critères de probabilité utilisent également une échelle de 1 à 4, 1 correspondant à « improbable », 4 à « presque certain », et sont basés sur la même échelle que celle utilisée pour les différentes cartographies des risques au sein de Capgemini. La probabilité a également été appréciée sur la base d’une évaluation qualitative incluant des antécédents connus ou des cas passés pour le Groupe ou le secteur ; les changements prévus dans la réglementation, la technologie, les ressources, l’évolution anticipée des attentes et de l’examen des parties prenantes.
La probabilité de chaque risque et opportunité a été évaluée à court, moyen et long terme, afin de déterminer la probabilité de survenance d’un scénario au fil du temps. La moyenne des trois scores a été calculée pour déterminer l’évaluation finale de la probabilité sur une échelle de 1 à 4, 1 étant « improbable », 4 « presque certain ».
La matérialité finale de chaque risque et opportunité a été évaluée en fonction du niveau d’appétit pour le risque utilisé pour la cartographie des risques du Groupe.
Cinq opportunités ont été agrégées à des fins de cotation et sont présentées dans une seule macro-opportunité « Accompagner nos clients dans l’atteinte de leurs objectifs en matière de durabilité », conformément à la stratégie et au contexte opérationnel de Capgemini. Elles partagent une stratégie/politique commerciale de développement et un objectif communs. Au vu des besoins importants des clients en matière de climat et de sa forte représentation dans les offres, cette macro-opportunité est présentée dans E1 Changement climatique, bien qu’elle couvre un spectre ESG plus vaste.
Le cadre réglementaire impose l’évaluation de deux critères :
la probabilité de l’impact.
Le Groupe a défini plusieurs critères de gravité, sur une échelle de 1 à 4, 1 étant « faible », 4 étant « majeure ». L’échelle de probabilité des impacts est identique à celle utilisée pour l’évaluation des risques et des opportunités.
En vertu des normes ESRS, il importe d’identifier si un impact est réel ou potentiel :
Si l’impact est considéré « positif », le critère de « caractère irrémédiable » n’est pas évalué car il ne s’avère pas pertinent.
Comme indiqué dans les normes ESRS, la gravité prévaut sur la probabilité lors de l’évaluation des impacts potentiels sur les droits humains. Par conséquent, pour les impacts liés à « d’autres droits liés au travail » (notamment le travail des enfants et le travail forcé) combinés aux libertés fondamentales (« négociations collectives », « dialogue social », « liberté d’association »), les impacts négatifs potentiels sur la chaîne de valeur ont été notés en utilisant uniquement les critères de gravité, la probabilité n’ayant pas été évaluée. Toutefois, lorsque ces thèmes ont été évalués dans le cadre des activités propres du Groupe, les faits et circonstances spécifiques du Groupe ont été pris en compte.
L’évaluation d’un impact potentiel est la combinaison des règles suivantes :
La matérialité finale des impacts potentiels a été évaluée en fonction du niveau d’appétit pour le risque utilisé pour la cartographie des risques du Groupe.
L’évaluation de l’impact réel repose uniquement sur la gravité, constituée de la moyenne des deux ou trois critères évalués (ampleur, étendue et caractère irrémédiable). La matérialité finale des impacts réels a été évaluée en fonction du niveau d’appétit pour le risque utilisé pour la cartographie des risques du Groupe.
En 2024, une évaluation distincte des risques physiques liés au climat et des risques et opportunités de transition liés au climat a été réalisée pour éclairer l’analyse de double matérialité. Pour plus d’informations sur la méthodologie de notre évaluation des risques liés au changement climatique, se référer à la section 4.3.1.1 « Impacts, risques et opportunités matériels ».
Afin d’enrichir notre évaluation de l’utilisation des ressources et de l’économie circulaire, nous avons procédé à une analyse de notre empreinte en 2023, avec UTOPIES, un cabinet de conseil environnemental. En tenant compte de la consommation des ressources, cette étude a révélé que les impacts de notre chaîne d’approvisionnement se concentrent sur une proportion relativement faible de nos achats. Pour plus de détails, se référer à la section 4.4.1.2 « Impacts matériels sur l’économie circulaire ».
L’évaluation de chaque IRO a été déterminée sur la base des éléments suivants :
Les résultats finaux ont été validés par le Directeur général et les membres du Comité Exécutif responsables des risques, opportunités et impacts concernés. Ils ont ensuite été présentés au Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration de Capgemini SE lors de sa réunion du 22 octobre 2024. L’État de durabilité 2024, incluant les résultats de l’analyse de la double matérialité, a été approuvé par le Conseil d’Administration le 17 février 2025.
Dans le cadre de cet exercice standardisé, plusieurs éléments méthodologiques sont nouveaux pour Capgemini par rapport à l’exercice de cartographie des risques ESG 2021 et à l’analyse de double matérialité 2021 :
Il incombe au Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration de Capgemini SE de s’assurer de l’existence et du suivi de l’efficacité des dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques du Groupe. Depuis 2024, le Comité d’Audit et des Risques confirme également l’existence et l’efficacité des dispositifs de contrôle interne et d’Audit Interne, ainsi que des systèmes de gestion des risques auxquels le Groupe peut être exposé dans le cadre de ses activités commerciales, en ce qui concerne les procédures régissant la préparation et le traitement des informations de durabilité.
La Direction du Groupe a délégué à un Comité des Risques, créé en 2016, la définition et la mise en œuvre des différentes activités liées au processus de gestion des risques au sein du Groupe. Le Comité des Risques, présidé par le Directeur Financier du Groupe, et coordonné par le Directeur des Risques et Assurances, a en charge la mise en œuvre effective du dispositif de gestion des risques et de contrôle interne au sein du Groupe. À ce titre, il rend compte au Comité d’Audit et des Risques pour toute question relative à ces dispositifs.
En outre, le Comité Conformité, présidé par le Secrétaire Général du Groupe et coordonné par la Directrice de la Conformité, surveille la mise en œuvre efficace du programme de Conformité du Groupe pour gérer des risques spécifiques (corruption, concurrence déloyale, contrôles des exportations et sanctions internationales) et les impacts identifiés dans le cadre du plan de vigilance établi conformément à la loi française relative au devoir de vigilance. Le Comité Conformité s’appuie sur les travaux d’un Comité de pilotage du devoir de vigilance dédié. Le rapport sur les risques de concurrence déloyale et les contrôles des exportations et sanctions internationales est présenté au Comité d’Audit et des Risques, tandis que le risque de corruption et le plan de vigilance sont soumis au Comité Éthique et Gouvernance du Conseil d’Administration de Capgemini SE, dont le Président du Comité d’Audit et des Risques est membre.
Pour réaliser l’analyse de double matérialité aux fins de la conformité avec la directive CSRD, Capgemini a mobilisé un Comité de pilotage dédié associant trois fonctions majeures de l’entreprise : Conformité, Risques & Assurance et ESG, afin de garantir que i) la méthodologie utilisée était conforme au processus de gestion des risques du Groupe et particulièrement la méthodologie de l’exercice de cartographie des risques du Groupe, ii) les éléments connus dans le cadre du processus de gestion des risques (risques Groupe et devoir de vigilance notamment) étaient convenablement pris en compte, et iii) les estimations de risques réalisées dans la cadre de la cartographie des risques du Groupe étaient cohérentes avec les risques identifiés dans l’approche de double matérialité.
Les différents responsables des risques critiques du Groupe et les contributeurs aux autres risques du Groupe pertinents pour l’analyse de double matérialité ont également été interrogés dans le cadre de l’identification des IRO pertinents.
En termes de méthodologie, les échelles utilisées pour évaluer les effets financiers des risques de durabilité étaient identiques à celles de la cartographie des risques du Groupe et basées sur une analyse qualitative, similaire à la méthodologie de gestion des risques du Groupe. Le critère de probabilité était également identique à celui utilisé pour les différentes cartographies des risques au sein de Capgemini. La matérialité finale de chaque risque et opportunité a été évaluée en fonction du niveau d’appétit pour le risque utilisé pour la cartographie des risques du Groupe.
Le Groupe s’est également appuyé sur l’analyse de double matérialité et la consultation de ses parties prenantes (dans le cadre de l’analyse de matérialité) pour mettre à jour sa cartographie des risques spécifiques au titre de la loi française sur le devoir de vigilance, en veillant à l’alignement sur l’identification et l’évaluation des impacts.
Les résultats finaux de l’analyse de double matérialité ont été présentés au Comité Conformité, validés par le Directeur général et les membres du Comité Exécutif responsables des risques, opportunités et impacts concernés. Ils ont ensuite été présentés au Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration de Capgemini SE lors de sa réunion du 22 octobre 2024.
Se référer à la section 3.1.1 « Définition du dispositif de gestion des risques et de contrôle interne », pour plus de détails sur nos dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne.
La correspondance entre les risques identifiés dans le cadre de l’analyse de double matérialité et les risques critiques de la cartographie des risques du Groupe est consultable dans la section 3.2.3 « Les enjeux de durabilité matériels ». Pour plus d’informations sur la gouvernance du devoir de vigilance, la cartographie des risques et le plan de vigilance, se référer à la section 4.1.6.4 « Processus de vigilance raisonnable et devoir de vigilance ».
Au terme de l’évaluation de double matérialité, une analyse a été réalisée afin de déterminer les points de données matériels pour le Groupe et à publier dans l’État de durabilité 2024, conformément à ses enjeux de durabilité matériels identifiés et aux impacts, risques et opportunités matériels associés. Le processus a suivi trois étapes.
Tout d’abord, les exigences en matière d’informations à publier et les points de données de la liste de l’EFRAG ont été examinés et cartographiés en association avec leurs impacts, risques et opportunités pertinents (le cas échéant).
Ensuite, une conclusion a été tirée pour chaque point de données, qui pouvait être soit : « associé à des IRO matériels », « non associé à des IRO matériels » ou « non applicable » (si les données requises étaient incompatibles avec les IRO matériels spécifiques concernés), en tenant compte de l’importance des informations et de leur utilité pour les besoins des principaux utilisateurs du Rapport.
Enfin, le périmètre des points de données à publier dans l’État de durabilité 2024 a été déterminé en considérant le caractère obligatoire ou volontaire de chaque point de données et de l’existence ou non d’éventuelles dispositions transitoires dans les normes ESRS.
Bien que la biodiversité et l’eau aient été évaluées comme des thèmes non-matériels, Capgemini reconnaît néanmoins que la perte de biodiversité et la pénurie d’eau constituent des problématiques mondiales majeures sur lesquelles nous avons la responsabilité d’agir, en commençant par gérer de manière optimale notre propre consommation d’eau et en réduisant l’impact de nos activités sur la biodiversité. Pour de plus amples informations sur les stratégies et les actions du Groupe en matière de gestion de l’eau et de biodiversité, se référer à la section 4.5 « Autres thèmes environnementaux ».
Capgemini ne possède ni n’exploite aucune installation industrielle. En conséquence, il n’était pas pertinent d’examiner particulièrement nos sites ou activités ni de mener des consultations sur ce thème. Les impacts de nos propres activités en termes de pollution de l’air, de l’eau et du sol sont considérés comme quasiment inexistants.
La pollution potentiellement générée par les acteurs de la chaîne de valeur du Groupe (fournisseurs) a été étudiée indirectement à un niveau macro, en utilisant les mêmes sources que l’évaluation de la biodiversité. En 2023, nous avons chargé UTOPIES, un cabinet de conseil en durabilité, d’entreprendre une évaluation d’impact Global Biodiversity Score (GBS), qui a pris en compte l’écotoxicité dans l’analyse et examiné nos catégories d’achat. Cette analyse d’impact a montré que la chaîne d’approvisionnement du Groupe peut générer indirectement de la pollution par l’achat de matériel informatique (extraction, fabrication et expédition). L’écotoxicité aquatique a été évaluée comme proche de zéro. D’un point de vue statique, l’écotoxicité terrestre représente moins de la moitié des impacts historiques sur la biodiversité. D’un point de vue dynamique, les émissions de GES de l’ensemble de notre chaîne de valeur restent le principal type de pollution auquel nous sommes confrontés. Nous avons défini des objectifs scientifiques pour réduire nos émissions de GES ainsi que des plans d’action connexes, présentés à la section 4.3 « Changement climatique ». Nous nous sommes également engagés à prévenir et réduire les impacts de la chaîne d’approvisionnement de notre matériel informatique grâce à des pratiques d’achat et d’optimisation de l’utilisation, présentées dans la section 4.4.2 « Consommation des ressources et impacts indirects sur la chaîne d’approvisionnement ». Ces objectifs et plans d’action constituent le seul moyen pour Capgemini de traiter les impacts indirects en amont. Enfin, il convient de noter que la pollution n’est pas visée par les normes d’informations ESG volontaires pour le secteur des services informatiques et n’a pas été mentionnée une seule fois par une partie prenante ou un expert consulté lors de notre analyse de double matérialité.
L’indice Water Watch du CDP fournit des scores globaux d’impact sur l’eau par secteur, en tenant compte des impacts sur la disponibilité et la qualité des ressources hydriques, au niveau des opérations, de la chaîne de valeur en amont et en aval. Toutes ces informations sont ensuite combinées en un score global. La note pour le secteur « services informatiques » (conseil, informations, services professionnels et autres pour les entreprises) est « non pertinente ». Notons que le score du secteur « développement logiciel » – qui ne correspond pas à l’activité du Groupe – est de 5, ce qui le classe dans la catégorie « moyen » de 5 à 7, sur une échelle d’évaluation de dix-huit niveaux.
Sur les plus de 470 sites du Groupe au 31 décembre 2023 évalués lors de l’analyse de double matérialité, 115 sites sont situés dans des bassins présentant un risque hydrique de base élevé ou extrêmement élevé selon l’Aqueduct Water Risk Atlas. Cependant, du point de vue de l’impact, plus de 99 % de nos consommations opérationnelles sont uniquement liées aux cafétérias, à l’usage sanitaire et à l’aménagement paysager. Cette consommation des bureaux n’est pas spécifique au secteur et est très courante pour tout type de fournisseur de services. D’un point de vue intersectoriel, il est peu probable qu’elles influent de manière significative sur l’équilibre entre les ressources disponibles et la demande au niveau du bassin (ou sur la qualité, en l’absence de pollution notable), surtout par rapport aux acteurs industriels ou agricoles partageant la même ressource. Du point de vue des risques, l’utilisation de l’eau n’est généralement pas essentielle à la continuité des activités et pourrait être réduite en cas de scénario de crise locale de stress hydrique sans compromettre considérablement les capacités de delivery (si des systèmes d’approvisionnement alternatifs sont mis en place pour couvrir les besoins fondamentaux du personnel). Bien que certaines situations difficiles puissent survenir localement, les coûts potentiels ou pertes de productivité encourus sont jugés peu susceptibles d’atteindre les seuils de matérialité financière à l’échelle du Groupe.
Sur les 26 data centers externalisés au 31 décembre 2023 évalués lors de l’analyse de double matérialité, seule une portion de ces sites est située dans des bassins présentant un risque de stress hydrique de base élevé (six sites) ou extrêmement élevé (trois sites) selon l’Aqueduct Water Risk Atlas. Bien qu’il ait été jugé inutile de mener des consultations spécifiques sur ce thème, l’équipe de Capgemini pourrait tirer parti de sa connaissance du contexte spécifique du Groupe. Tous les data centers sont externalisés à des tiers (à l’exception d’un data center loué). Les data centers consomment de l’eau lors de la phase de refroidissement et peuvent être affectés en cas d’épisode intense et prolongé de stress hydrique se produisant dans un (ou plusieurs) de ces endroits à risque. Des solutions permettent d’éviter ou de remédier aux impacts locaux potentiels : boucles fermées d’eau, utilisation d’eau non potable ou d’eaux usées, utilisation d’huile, etc., le scénario est donc évalué comme non-matériel. En outre, Capgemini assure la continuité de service de ses data centers, en cas de perturbation due au stress hydrique ou autre, par le biais de différents leviers :
Du point de vue de l’impact, en 2023, le Groupe a chargé UTOPIES, un cabinet de conseil en durabilité, d’entreprendre une étude d’impact sur la biodiversité en utilisant l’approche Global Biodiversity Score (GBS). L’analyse a couvert à la fois nos propres activités et notre chaîne de valeur, en s’appuyant sur les données de l’empreinte carbone (consommations d’énergie, émissions de GES) et d’autres données supplémentaires (consommation d’eau, surface des actifs incluant les data centers, dépenses d’achat par catégories). Ces données ont été analysées avec une base de données macro-économiques et des outils pour calculer les impacts (à savoir Exiobase, Image, Globio). Les écosystèmes terrestres et d’eau douce ont été étudiés, couvrant quatre des cinq pressions identifiées par l’IPBES (les espèces envahissantes exotiques étant exclues du calcul). De plus, le thème a été abordé avec un expert en biodiversité (scientifique en écologie et chercheur, PhD) pour confirmer la perspective pour notre industrie. Dans l’ensemble, le processus d’évaluation confirme que les impacts de Capgemini sont typiques des organisations de notre secteur, avec trois pressions sur la biodiversité qui sont les plus importantes : le changement climatique (principale pression), l’utilisation des terres et l’écotoxicité. De plus, en tant que prestataire de services, nos impacts se situent principalement en amont de notre chaîne d’approvisionnement.
L’étude d’impact a conclu que seul 1 % des impacts du Groupe sur la biodiversité se situe au niveau de ses propres activités. D’un point de vue géographique, sur plus de 470 sites, seuls neuf sont situés dans des zones présentant un profil de risque élevé pour la biodiversité selon le Biodiversity Risk Filter du WWF. L’impact se limite aux effets secondaires de la présence de bureaux partout dans le monde, qui ne génèrent pas d’impacts négatifs sectoriels ou significatifs.
De plus, un risque de transition lié à l’incapacité de répondre aux attentes des parties prenantes concernant la biodiversité a été évalué, en tenant compte des demandes potentielles des clients. La biodiversité ne constitue pas une priorité pour nos parties prenantes lorsqu’elles considèrent notre industrie et nos services, et n’est pas perçue comme une source potentielle de rupture des relations commerciales ou des principaux partenariats.
L’étude d’impact (réalisée selon l’approche GBS) a révélé que 99 % des impacts du Groupe sur la biodiversité se situent dans la chaîne d’approvisionnement, et sont plus précisément liés aux catégories d’achat de matériel informatique et de mobilier et matériel de bureau. Dans les impacts dynamiques, causés par une année d’activité, l’impact global sur les pressions terrestres est estimé à 6 MSA.km².
Si l’existence d’un impact indirect sur la biodiversité est indéniable, il faut le contextualiser et l’évaluer à l’aide d’une base de comparaison. Quatre fournisseurs d’outils, dirigés par la Fondation Finance for Biodiversity, ont collaboré pour créer un classement de l’empreinte biodiversité. Publiée en avril 2023, l’analyse a identifié les secteurs ayant l’impact négatif potentiel le plus élevé sur la biodiversité en utilisant le classement des 250 entreprises du MSCI World Index comme univers initial. En termes absolus (somme des scores d’impact normalisés), le secteur « services informatiques » représente moins de 1 % de l’impact sur la biodiversité et se classe 44e sur 50 industries utilisant les catégories sectorielles GICS (isolant les « services informatiques ») ou 36e pour les catégories sectorielles SICS (combinant les « services informatiques » et le « développement logiciel » – ce dernier ne correspondant pas à l’activité de Capgemini).
L’économie numérique est un écosystème très complexe et interdépendant, au sein duquel Capgemini est pleinement intégré. Comme décrit précédemment, les enjeux de durabilité liés à la pollution, aux ressources hydriques et à la biodiversité sont considérés comme non-matériels lorsqu’ils sont évalués séparément.
Néanmoins, tous ces impacts indirects partagent une caractéristique commune : les sources initiales des impacts et les leviers disponibles pour agir sur eux. En effet, quelques catégories d’achat représentent l’écrasante majorité des effets négatifs sur la pollution, les ressources hydriques et la biodiversité. En 2023, par exemple, la fabrication d’ordinateurs, de matériel et de mobilier de bureau, ainsi que les activités postales et de télécommunications ont généré 24 % des impacts statiques sur la biodiversité pour seulement 9 % des dépenses. Les impacts sont principalement liés à l’extraction et à la transformation des ressources, notamment des minéraux.
Par conséquent, les pratiques d’achat et la gestion des ressources sont essentielles pour répondre à la fois aux défis de la disponibilité des ressources et à tous les impacts indirects et combinés. L’économie circulaire est très matérielle du point de vue des impacts entrants ; elle nous permet de saisir les thèmes environnementaux que nous ne couvrons pas individuellement dans le présent État de durabilité.
Un tableau résumant les points de données découlant d’autres législations européennes et leur emplacement dans le présent État de durabilité figure à l’Annexe B.
Une liste des exigences de publication ESRS respectées lors de la préparation de cet État de durabilité conformément aux résultats de notre analyse de double matérialité est proposée à l’Annexe C.
Un tableau recensant tous les points de données quantitatifs publiés dans le présent État de durabilité, y compris des références croisées aux normes de reporting volontaire, est consultable en Annexe D.
Le Conseil d’Administration de Capgemini SE définit l’orientation stratégique de la Société et du groupe Capgemini et veille à promouvoir la création de valeur à long terme pour toutes les parties prenantes. Il lui appartient de suivre et de piloter la stratégie de durabilité du Groupe dans son ensemble, en veillant à ce que la durabilité s’inscrive pleinement dans les orientations stratégiques majeures du Groupe. Il nomme le Directeur général chargé de la mise en œuvre de cette stratégie et veille à ce que la rémunération de ce dernier intègre des objectifs et des conditions de performance conformes à la stratégie de durabilité du Groupe. Il se prononce sur les grandes questions relatives à la bonne marche et à l’avenir de Capgemini, afin de promouvoir une création de valeur durable pour ses actionnaires et l’ensemble de ses parties prenantes.
Le Conseil d’Administration confirme l’existence et l’efficacité des systèmes de contrôle interne, d’audit interne et de gestion des risques, en particulier concernant les procédures régissant la préparation et le traitement des informations sur la durabilité, et approuve l’état de durabilité. Il suit tous les impacts, risques et opportunités liés à la durabilité ainsi que leurs objectifs correspondants, directement ou indirectement par le biais de ses quatre Comités Spécialisés.
Enfin, le Conseil d’Administration s’attache à mettre en place une structure de gouvernance équilibrée et adaptée à Capgemini, capable de faire face aux circonstances et aux enjeux propres au Groupe, en veillant notamment à réunir les compétences et expertises appropriées aux enjeux de durabilité de Capgemini.
Fidèle à son histoire et aux valeurs du Groupe, l’action du Conseil d’Administration s’efforce d’atteindre la croissance durable et responsable qui caractérise Capgemini depuis plus de 50 ans.
Le Conseil d’Administration s’efforce de maintenir les meilleures pratiques en matière de gouvernance d’entreprise.
La notation ESG du MSCI sur la Gouvernance d’entreprise permet d’évaluer la performance et l’efficacité de notre gouvernance d’entreprise. Notre objectif à long terme est de nous positionner dans le quartile supérieur de la notation ESG du MSCI par rapport à nos homologues du secteur. Cette évaluation est calculée selon la méthodologie du MSCI, sur la base des informations publiées relatives à nos pratiques de gouvernance. MSCI est un prestataire externe reconnu pour ses benchmarks.
| Indicateur | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Notation ESG MSCI sur la Gouvernance d’entreprise | Notation atteinte | Notation atteinte |
| a) Composition, diversité et indépendance des instances de gouvernance |
NB : Informations au 31 décembre 2024.
Au 31 décembre 2024, le Conseil d’Administration de Capgemini SE est composé de quatorze membres, dont douze sont élus par les actionnaires lors de l’Assemblée générale, et deux sont désignés dans le cadre du dispositif de représentation des salariés. Il compte parmi ses membres 82 % d’administrateurs indépendants, 43 % d’administrateurs ayant des profils internationaux et cinq des quatorze membres sont des femmes2. Le Directeur général est le seul administrateur exécutif sur les quatorze membres du Conseil.
| Nombre d’administrateurs par catégorie | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Nombre d’administrateurs non exécutifs | 14 | 13 |
| Nombre d’administrateurs exécutifs | 1 | 1 |
| Pourcentage d’administrateurs indépendants | 83,0 % | 82,0 % |
La définition des administrateurs indépendants correspond à la définition figurant dans le Code de gouvernement d’entreprise de l’AFEP-MEDEF auquel la Société adhère. Chaque année, le pourcentage de membres indépendants est confirmé par le Conseil d’Administration. Pour de plus amples informations, se référer à la section 2.1.3 « Composition du Conseil d’Administration » du Document d’Enregistrement Universel 2024.
| Genre | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Femmes | 6 | 5 |
| Hommes | 9 | 9 |
| Taux de diversité au sein du Conseil d’Administration | 6/15 | 5/14 |
Le Conseil d’Administration s’est notamment ouvert à un représentant des salariés actionnaires depuis 2012 puis à deux représentants des salariés depuis septembre 2016, contribuant ainsi à la diversité des expériences et des points de vue exprimés. Les deux administrateurs représentant les salariés sont désignés comme suit :
Le Conseil d’Administration considère que ses membres ont de l’expérience dans les secteurs, services et zones géographiques suivants :
| Secteurs | Services |
|---|---|
| Biens de consommation, commerce de détail, distribution | Énergie et services publics |
| Services financiers | Industrie |
| Secteur public | TMT |
| Services | Data, digital et cloud |
| Services | Industrie |
| Europe, Moyen-Orient et Afrique | Asie-Pacifique |
| Amériques |
| Nom | Paul Hermelin | Aiman Ezzat |
|---|---|---|
| Président du Conseil | √ | √ |
| Directeur général et Administrateur | √ | √ |
| Expérience | √ | √ |
| Expérience | √ | √ |
| Expérience | √ | √ |
| Expérience | √ | √ |
| Expérience | √ | √ |
| Expérience | √ | √ |
| Expérience | √ | √ |
| Expérience | √ | √ |
| Nom | Rôle | Présence |
|---|---|---|
| Megan Clarken | Administrateur | √ |
| Ulrica Fearn | Administrateur | √ |
| Maria Ferraro | Administrateur | √ |
| Pierre Goulaieff | Administrateur représentant les salariés | √ |
| Siân Herbert-Jones | Administrateur |
|---|---|
| Hervé Jeannin | Administrateur représentant les salariés |
| Christophe Merveilleux du Vignaux | Administrateur représentant les salariés actionnaires |
Administrateur
Administrateur
Administrateur Référent
| Total | Pourcentage |
|---|---|
| 6 | 43 % |
| 6 | 43 % |
| 4 | 29 % |
| 6 | 43 % |
| 5 | 36 % |
| 6 | |
| 10 | |
| 10 | |
| 13 | |
| 9 | |
| 14 | |
| 11 | |
| 12 |
Le rôle du Conseil d’Administration de Capgemini SE et de ses Comités Spécialisés en matière de surveillance des enjeux de durabilité et des objectifs correspondants peut se résumer comme suit :
Le Conseil d’Administration
Le Conseil d’Administration :
suit le processus de préparation des informations en matière de durabilité;
- confirme l’existence et l’efficacité des dispositifs de contrôle interne et d’audit interne, ainsi que des systèmes de gestion des risques dans le cadre de la préparation et du traitement des informations en matière de durabilité;
- examine le projet de état de durabilité.
Le Conseil d’Administration de Capgemini SE encourage la création de valeur sur le long terme par la Société, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de ses activités dans le processus décisionnel. C’est notamment le cas lors de la définition des grandes orientations stratégiques du Groupe ou lors de l’examen de transactions telles que des acquisitions ou des cessions.
Le Conseil d’Administration a approuvé les priorités et les objectifs à moyen terme du Groupe en matière de durabilité, énoncés dans la Politique ESG du Groupe (adoptée en 2021 et actualisée en 2024) et présentée dans le chapitre 1 « Présentation de la Société et de ses activités » du Document d’Enregistrement Universel. Ces priorités et objectifs à moyen terme ont été établis en fonction des résultats de l’analyse de matérialité menée en 2021 puis actualisée en 2024.
Capgemini a également dévoilé sa Raison d’être en 2020, l’un des fondamentaux du Groupe : « Libérer les énergies humaines par la technologie pour un avenir inclusif et durable ». La conviction du Groupe est que la transformation digitale et la technologie doivent bénéficier à l’humanité dans son ensemble. Capgemini entend être une référence en termes de contribution à la société, tant dans ses propres activités que dans celles de ses clients, en luttant contre l’exclusion et en agissant pour la diversité, l’égalité des chances et la préservation des ressources naturelles.
L’essence même de notre Raison d’être est de construire un avenir inclusif et durable pour tous, facilité par la technologie, en s’appuyant sur l’énergie de nos salariés, ainsi que celle de nos clients et partenaires. Notre conviction : il n’y a jamais eu de meilleur moment pour mobiliser la technologie et libérer les énergies humaines afin de relever les enjeux ESG.
Notre Raison d’être se concrétise dans notre Politique ESG précitée, qui a été actualisée en 2024 pour tenir compte, notamment, de l’évolution des orientations stratégiques et du modèle économique du Groupe ainsi que des résultats de l’analyse de double matérialité réalisée en 2024.
Les Indicateurs Clés de Performance de la Politique ESG sont suivis annuellement par le Conseil d’Administration, et des indicateurs spécifiques en matière d’ESG font également partie des indicateurs surveillés par le Conseil en lien avec les orientations stratégiques à moyen terme du Groupe, permettant ainsi de suivre régulièrement les progrès liés aux enjeux de durabilité.
Le suivi de la stratégie RSE du Groupe (construite autour de trois piliers fondamentaux : Diversité & Inclusion, Inclusion numérique, et Durabilité environnementale) est supervisé chaque année par le Comité Stratégie et RSE. Ce Comité s’assure également de la prise en compte cohérente des enjeux sociaux et environnementaux dans les principaux axes stratégiques du Groupe. Chaque année, le Conseil d’Administration examine la mise en œuvre de la stratégie RSE du Groupe et les progrès accomplis dans la réalisation de nos objectifs, en s’appuyant sur le rapport du Comité Stratégie et RSE.
Le Comité d’Audit et des Risques confirme l’existence et l’efficacité des dispositifs de contrôle interne et d’audit interne, ainsi que des systèmes de gestion des risques auxquels le Groupe peut être exposé dans le cadre de ses activités commerciales, tels que les risques financiers, juridiques, opérationnels, sociaux et environnementaux. Le Comité d’Audit et des Risques confirme également l’existence et l’efficacité des dispositifs de contrôle interne et d’audit interne, ainsi que des systèmes de gestion des risques, en ce qui concerne les procédures régissant la préparation et le traitement des informations de durabilité.
Dans le cadre de son examen annuel des risques, le Comité d’Audit et des Risques tient des réunions dédiées au moins une ou deux fois par an. Il passe en revue la méthodologie d’actualisation de la cartographie des risques du Groupe et les résultats de cette mise à jour. Il se concentre en particulier sur les enjeux de durabilité suivants et les objectifs correspondants lors de présentations dédiées : cybersécurité ; protection des données ; attirer, retenir et développer des talents ; santé & sécurité ; anti-corruption et sanctions/contrôle des exportations.
Chaque année, le Comité d’Audit et des Risques rapporte également au Conseil d’Administration sur la gestion des risques. Il suit également la certification des informations en matière de durabilité, veille à l’indépendance des Commissaires aux Comptes chargés de la certification de l’information de durabilité et formule des recommandations au Conseil d’Administration quant à leur nomination.
Chaque année, le Conseil d’Administration, sur recommandation du Comité des Rémunérations, fixe les objectifs du Directeur général en matière de durabilité (Diversité, Offres liées à la durabilité et Talents pour 2024). Les progrès réalisés par rapport à ces objectifs sont examinés l’année suivante par le Comité des Rémunérations pour recommandation au Conseil d’Administration lors de l’évaluation de la rémunération finale du Directeur général. Le processus est le même pour les conditions de performance liées à la durabilité incluses dans les plans d’attribution d’actions de performance du Directeur général et des cadres dirigeants (diversité et réduction des émissions de GES pour 2024).
Le rôle du Conseil d’Administration et de chacun de ses comités est défini dans le Code de commerce français, le Code de gouvernement d’entreprise de l’AFEP-MEDEF des sociétés cotées en France (le « Code AFEP-MEDEF ») et son guide d’application, ainsi que dans le règlement intérieur du Conseil d’Administration de Capgemini SE et le règlement intérieur de chacun de ses Comités Spécialisés.
Le Code AFEP-MEDEF ainsi que son guide d’application peuvent être consultés sur les sites internet www.afep.com ou www.medef.com. Les règlements intérieurs du Conseil d’Administration et de ses comités sont disponibles sur notre site internet (www.capgemini.com).
Des détails sur la façon dont les informations ont été fournies au Conseil et à ses comités et sur la façon dont il a abordé et supervisé les enjeux de durabilité ainsi que les informations en matière de durabilité au cours de l’exercice sont disponibles à la section 4.1.6.2 « Processus de gouvernance pour gérer efficacement nos enjeux de durabilité ». Se référer également à la section 4.1.6.5 « Gestion des risques et contrôle interne concernant l’information en matière de durabilité », pour de plus amples informations sur la façon dont le Conseil d’Administration et le Comité d’Audit et des Risques s’assurent du suivi des risques et des contrôles internes en matière de reporting de durabilité.
Des informations plus détaillées concernant l’intégration des conditions de performance liées à la durabilité dans les dispositifs de rémunération et d’incitations figurent à la section 4.1.6.3 « Incitations et rémunérations liées aux enjeux de durabilité » ci-après.
La surveillance des enjeux de durabilité et des impacts, risques et opportunités associés par la direction de Capgemini peut se résumer comme suit :
Le Net Zéro Board est le comité de direction le plus élevé en charge du programme environnemental de Capgemini, y compris de la stratégie du Groupe en matière de climat et de durabilité. Il est responsable de l’approbation des politiques et des actions, du suivi des risques climatiques et autres risques liés à la durabilité, ainsi que de notre performance globale.
L’approbation finale des décisions majeures en matière de climat et de durabilité incombe au Directeur général. Le Net Zéro Board est présidé par notre Responsable mondial des offres « Sustainability » et de la RSE, membre du Comité de Direction générale du Groupe. Le Responsable mondial des offres « Sustainability » et de la RSE et la Directrice de la Responsabilité Sociétale d’Entreprise rendent compte chaque année au Comité Stratégie et RSE du Conseil d’Administration de Capgemini SE, ainsi qu’au Conseil d’Administration de Capgemini SE. Se référer à la section 4.3.2 « Notre gouvernance dédiée au changement climatique », pour plus de détails.
Le Sustainability Accelerator orchestre notre proposition de valeur en matière de durabilité et intègre cette dimension dans l’ensemble de nos métiers, géographies et secteurs. Il opère sous la direction du Head of the Group Sustainability Accelerator, qui relève du Responsable mondial des offres « Sustainability » et de la RSE, membre du Comité de Direction générale du Groupe. Le Responsable mondial des offres « Sustainability » et de la RSE rend régulièrement compte au Conseil d’Administration de Capgemini SE.
Le Directeur général, le Comité de Direction générale et le Comité Exécutif du Groupe pilotent collectivement l’ambition et la feuille de route stratégique en matière de Ressources Humaines, et veillent à l’alignement de cette stratégie avec la stratégie globale du Groupe. Le HR Board et le HR Executive Committee, présidé par la Directrice des Ressources Humaines du Groupe (membre du Comité de Direction générale du Groupe) déclinent la feuille de route stratégique des Ressources Humaines, en maintenant une cohérence globale entre les métiers et les zones géographiques du Groupe, et veillent à sa bonne exécution. La Directrice des Ressources Humaines du Groupe rend régulièrement compte au Conseil d’Administration de Capgemini SE sur la stratégie RH et ses résultats.
La stratégie D&I est élaborée par une équipe centrale dédiée du Groupe et discutée lors des réunions du D&I Board. Le D&I Board est composé de représentants des entités et des principaux pays et est présidé par la Directrice de la Responsabilité Sociétale d’Entreprise, membre du Comité Exécutif du Groupe. Il fournit des informations sur les priorités et la feuille de route stratégique. Les résultats en matière de diversité et d’inclusion sont suivis régulièrement par le Comité Exécutif du Groupe et sont rapportés annuellement au Comité Stratégie et RSE du Conseil d’Administration de Capgemini SE, ainsi qu’au Conseil d’Administration de Capgemini SE par le Responsable mondial des offres « Sustainability » et de la RSE et par la Directrice de la Responsabilité Sociétale d’Entreprise.
Le Responsable de la Sécurité du Groupe, qui relève directement du Secrétaire Général du Groupe – membre du Comité Exécutif du Groupe, est responsable de la conception et de la surveillance de la stratégie du Groupe en matière de sécurité au travail ou lors des déplacements et peut s’appuyer sur un réseau de Country Security Officers pour la mise en œuvre au niveau local. Il rend régulièrement compte au Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration de Capgemini SE.
Le Responsable de l’Éthique au niveau mondial, membre du Comité de Direction générale du Groupe, est responsable du programme d’éthique au niveau mondial (y compris les droits humains) et rend compte directement au Directeur général. La responsabilité ultime de l’engagement de Capgemini en matière de politique sur les droits humains incombe au Directeur général. La responsabilité de la mise en œuvre de la politique incombe aux dirigeants opérationnels et fonctionnels du Groupe, soutenus par un programme de mise en œuvre dirigé par le Chief Ethics Officer et les Ethics & Compliance Officers des pays. Le Responsable de l’Éthique au niveau mondial et le Chief Ethics Officer rendent compte, chaque année, au Comité Éthique et Gouvernance du Conseil d’Administration de Capgemini SE.
Le Group Chief Procurement Officer dirige la fonction Achats du Groupe au niveau mondial, y compris la gestion des fournisseurs. Il rend compte à la Directrice Financière du Groupe – membre du Comité de Direction générale du Groupe.
Le Group Digital Inclusion Lead (Responsable de l’inclusion numérique du Groupe) relevant de la Directrice de la Responsabilité Sociétale d’Entreprise – membre du Comité Exécutif du Groupe, est responsable de la conception et de la supervision de la stratégie pour les initiatives d’inclusion numérique du Groupe (Digital Academies, Digital Literacy, Tech for Positive Futures et bénévolat), tandis que les responsables de l’inclusion numérique des pays (Country Digital Inclusion Leads) sont chargés de lancer et de mettre en œuvre les initiatives d’inclusion numérique au niveau local. Le Responsable mondial des offres « Sustainability » et de la RSE, membre du Comité de Direction générale du Groupe, et la Directrice de la Responsabilité Sociétale d’Entreprise rendent compte chaque année au Comité Stratégie et RSE du Conseil d’Administration de Capgemini SE, ainsi qu’au Conseil d’Administration de Capgemini SE.
Le Group Chief Information Security Officer (Group CISO), qui reporte au Head of Operations Transformation and Industrialization, membre du Comité de Direction générale du Groupe, définit la stratégie de cybersécurité et applique le cadre de la politique du Groupe pour garantir la sécurité des actifs numériques, gérer les risques cyber, se protéger contre les cyberattaques, et maintenir la confidentialité, l’intégrité et la disponibilité des données et systèmes critiques. Il peut s’appuyer sur un réseau de Chief Information Security Officers régionaux et locaux. Se référer à la section 4.10.5.1 « Politiques relatives à la protection et à la sécurisation des données », pour plus d’informations. Le Group CISO rend régulièrement compte au Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration de Capgemini SE.
Le Group Data Protection Officer (Group DPO, Responsable Groupe à la protection des données), qui reporte au Directeur Juridique Groupe, membre du Comité Exécutif du Groupe, conçoit le programme de protection des données, suit et évalue la conformité avec les lois locales applicables en matière de protection des données ainsi qu’avec les Binding Corporate Rules de Capgemini grâce à ses Délégués à la Protection des Données (DPO) locaux. Le Group Data Protection Officer et l’équipe centrale du Groupe chargée de la protection des données s’appuient sur des délégués régionaux et locaux à la protection des données, des Data Protection Champions et des points de contact spécifiques. Se référer à la section 4.10.5.1 « Politiques relatives à la protection et à la sécurisation des données », pour plus d’informations. Le Directeur Juridique Groupe rend régulièrement compte au Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration de Capgemini SE.
Le Responsable de l’Éthique au niveau mondial, membre du Comité de Direction générale du Groupe, est responsable du programme d’éthique au niveau mondial (y compris l’utilisation éthique de la technologie et de l’IA) et rend compte directement au Directeur général. La Directrice Éthique du Groupe est rattachée au Responsable de l’Éthique au niveau mondial et promeut notre approche éthique dans le monde entier. Le Responsable de l’Éthique au niveau mondial et la Directrice Éthique du Groupe rendent compte, chaque année, au Comité Éthique et Gouvernance du Conseil d’Administration de Capgemini SE.
Le Directeur général est responsable de l’ensemble du programme de conformité du Groupe. Le Comité Conformité, un Comité transverse présidé par le Secrétaire Général – membre du Comité Exécutif du Groupe, veille à la mise en œuvre appropriée et opportune des programmes de i) lutte contre la corruption, ii) concurrence loyale et iii) contrôle des exportations et sanctions internationales, en coordination avec toutes les fonctions de l’entreprise. Il suit également la mise en œuvre du plan de vigilance du Groupe (se référer à la section 4.1.6.4 « Processus de vigilance raisonnable et devoir de vigilance », pour plus de détails).
Il revient à la Directrice de la Conformité, rattachée au Secrétaire Général du Groupe, de superviser l’élaboration, la mise en œuvre au quotidien, et l’amélioration continue de notre programme de lutte contre la corruption. L’équipe centrale chargée de la Conformité du Groupe, dirigée par la Directrice de la Conformité, peut s’appuyer sur un réseau de Responsables locaux de l’Éthique et de la Conformité pour veiller au déploiement local du programme. Se référer à la section 4.11.4.1 « Politiques et processus relatifs à notre programme de conformité en matière de lutte contre la corruption », pour plus d’informations sur la gouvernance de notre programme de lutte contre la corruption. La Directrice de la Conformité rend compte, chaque année, au Comité Éthique et Gouvernance du Conseil d’Administration de Capgemini SE.
La Politique sur le Droit de la Concurrence et le programme relatif au contrôle des exportations et aux sanctions internationales sont mis en œuvre sous la responsabilité du Directeur Juridique Groupe, un membre du Comité Exécutif du Groupe. Le Directeur Juridique Groupe rend régulièrement compte au Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration de Capgemini SE.
Par ailleurs, le comité de direction ESG élabore la stratégie transversale de durabilité et est responsable du suivi de la Politique ESG. Le comité, présidé par le Secrétaire Général du Groupe, est composé des Responsables de Fonctions du Groupe (membres du Comité de Direction et du Comité Exécutif) et se réunit au moins deux fois par an. Se référer à la section 4.1.6.5 pour plus d’informations sur le rôle de la direction dans la gestion des risques et le contrôle interne concernant l’information en matière de durabilité.
Le Conseil d’Administration évalue régulièrement sa composition, les différentes compétences et expériences apportées par chacun de ses membres et identifie les orientations à donner, afin d’assurer le meilleur équilibre possible au regard de l’internationalisation et de la diversité des effectifs du Groupe, de l’évolution de l’actionnariat, des différents enjeux auxquels Capgemini est confronté, y compris en matière de durabilité, ainsi que des orientations stratégiques à moyen terme du Groupe. Il veille à ce qu’une diversité d’expériences et d’expertises, de nationalités et de genre soit maintenue tout en s’assurant de l’adhésion de chacun aux valeurs fondamentales du Groupe. Il détermine les objectifs permettant de mesurer la mise en œuvre de cette politique. Cette politique relative à la diversité du Conseil est énoncée dans le règlement intérieur de ce dernier.
Lorsqu’un ou plusieurs sièges d’administrateurs viennent à être vacants ou plus généralement lorsque le Conseil a exprimé le vœu d’élargir ou de modifier sa composition, le Comité Éthique et Gouvernance formalise et hiérarchise les critères de sélection des personnes susceptibles de devenir administrateur de la Société au vu de l’équilibre et de la diversité souhaitables de la composition du Conseil, ainsi que des enjeux stratégiques du Groupe et des expériences et expertises présentes au Conseil, y compris en matière de durabilité. Le Comité tient compte de la politique de diversité et des objectifs 2022-2026 définis par le Conseil d’Administration :
Sur la base de ces critères, le Président du Comité pilote le processus de recherche et de sélection des nouveaux administrateurs, le cas échéant avec l’aide d’un consultant externe, et procède aux vérifications nécessaires. Des entretiens avec ces candidats sont ensuite menés par les membres du Comité Éthique et Gouvernance en vue d’une recommandation au Conseil d’Administration. Le Président du Conseil et le Directeur général sont associés au processus de sélection.
Un processus de sélection spécifique existe par ailleurs pour les administrateurs représentant les salariés d’une part, et les salariés actionnaires d’autre part, conformément aux dispositions règlementaires en vigueur. Pour plus de détails, se référer à la section 8.1.17 du Document d’Enregistrement Universel 2024.
Le Conseil d’Administration considère que les administrateurs exerçant ou ayant exercé les fonctions de Directeur général, de Directeur général délégué ou de membre d’un Directoire (pour les entités avec une structure duale) d’un groupe international coté en bourse apportent au Conseil l’ensemble des expertises générales suivantes : gestion des talents (tous les enjeux de durabilité) ; climat et circularité (tous les enjeux de durabilité) ; technologie responsable (cybersécurité et protection des données) ; conduite des affaires (tous les enjeux de durabilité). Sont ainsi concernés Mmes Clarken et Fearn, ainsi que MM. Ezzat, Hermelin, Oudéa, Musca, Pouyanné et Sievers.
Le Conseil d’Administration considère que les administrateurs étant actuels ou anciens Directeurs généraux, Directeurs généraux délégués ou membres de Directoire de sociétés ayant une structure duale, ont une expérience en gestion des talents et notamment en recrutement, développement des compétences et rétention, diversité et inclusion, santé et sécurité et dialogue social (Mmes Megan Clarken et Ulrica Fearn, MM. Aiman Ezzat, Paul Hermelin, Xavier Musca, Frédéric Oudéa, Patrick Pouyanné et Kurt Sievers).
En outre, les administrateurs suivants possèdent une expertise spécifique en matière de diversité et d’inclusion : avant de rejoindre Lesaffre, Mme Belen Moscoso del Prado était sponsor au sein du Comité Exécutif de SoTogether, le programme mondial de diversité et d’inclusion de Sodexo ; avant d’être nommée Directrice Financière de Siemens Energy, Mme Maria Ferraro occupait le poste de Responsable de la Diversité chez Siemens AG ; lorsqu’elle était Directrice Financière de Sodexo, Mme Herbert-Jones était membre du Women International Forum for Talent de Sodexo, une initiative visant à promouvoir la diversité à l’échelle mondiale au sein de Sodexo.
MM. Hervé Jeannin et Pierre Goulaieff apportent également au Conseil la perspective des salariés du Groupe, avec une expérience considérable des relations avec les salariés et du dialogue social en tant que représentants du personnel. M. Hervé Jeannin maîtrise également les questions de santé et de sécurité grâce à ses précédents rôles au sein de Capgemini.
Le Conseil d’Administration considère que les administrateurs étant actuels ou anciens Directeurs généraux, Directeurs généraux délégués ou membres de Directoire de sociétés ayant une structure duale, ont une expérience en cybersécurité et protection des données (Mmes Megan Clarken et Ulrica Fearn, MM. Aiman Ezzat, Paul Hermelin, Xavier Musca, Frédéric Oudéa, Patrick Pouyanné et Kurt Sievers).
Outre MM. Paul Hermelin et Aiman Ezzat, respectivement ancien et actuel Directeur général de Capgemini, les administrateurs suivants ont une expérience dans l’accompagnement des clients vers l’atteinte de leurs objectifs de durabilité dans les secteurs suivants :
Les administrateurs suivants apportent également une expertise spécifique en matière d’utilisation éthique de la technologie, y compris l’intelligence artificielle, grâce à leurs fonctions exécutives actuelles ou passées : Mme Megan Clarken (CEO de Criteo), M. Aiman Ezzat (Directeur général de Capgemini), M. Paul Hermelin (ancien Directeur général de Capgemini), Mme Belen Moscoso del Prado (Directrice Digital, Data & Technology du Groupe Lesaffre), M. Frédéric Oudéa (Président de Sanofi), et M. Kurt Sievers (Président-directeur général de NXP Semiconductors N.V.).
Enfin, en plus de M. Ezzat, actuel Directeur général de Capgemini, M. Paul Hermelin apporte sa solide expérience en innovation et technologie en général, incluant l’inclusion numérique, l’un des trois piliers de la stratégie RSE de Capgemini qu’il a initiée en 2018 en tant que Directeur général du Groupe.
Plusieurs administrateurs apportent leur expertise spécifique sur le changement climatique et l’économie circulaire grâce à leurs rôles dans des groupes internationaux au cœur de la transition climatique.
Outre les administrateurs mentionnés dans la section précédente « Technologie Responsable », qui ont une expertise dans la mise en œuvre de stratégies aidant leurs propres clients à relever leurs enjeux de durabilité, les administrateurs suivants apportent également leur expérience en tant que dirigeants de groupes internationaux dans divers secteurs confrontés aux défis du changement climatique et de l’économie circulaire :
M. Hervé Jeannin, en tant que membre de la Commission Consultative des Mutations Industrielles (CCMI) du Comité Économique et Social Européen, apporte également son expérience en matière de défis du changement climatique, celle-ci faisant partie du mandat de la CCMI.
Pour plus d’informations sur les expériences et expertises du Conseil d’Administration concernant la conduite des affaires, se référer à la section 4.11.2 « Les instances de gouvernance et la gestion de la conduite des affaires ».
Les administrateurs qui en font la demande ainsi que les administrateurs représentant les salariés bénéficient régulièrement de formations externes spécifiques permettant l’acquisition et le perfectionnement de connaissances et techniques requises à l’exercice de leur mandat.
Pour de plus amples informations sur l’expérience des membres du Conseil d’Administration, se référer aux biographies individuelles proposées dans le chapitre 2 (section 2.1.4) du présent Document d’Enregistrement Universel.
Au cours de l’exercice 2024, le suivi des enjeux de durabilité et des impacts, risques et opportunités correspondants par le Conseil d’Administration de Capgemini SE et ses Comités Spécialisés peut se résumer comme suit :
En 2024, le Conseil d’Administration de Capgemini SE a :
En s'appuyant sur les travaux de ses Comités Spécialisés :
a suivi la stratégie RSE du Groupe grâce à une présentation du Responsable mondial des offres « Sustainability » et de la RSE et de la Directrice de la Responsabilité sociale de l’Entreprise (14 octobre 2024), avec un accent particulier sur les enjeux de durabilité suivants (impacts) :
inclusion numérique et développement socioéconomique (impact positif).
Depuis 2018, des critères de performance liés à une sélection d’enjeux de durabilité ont été intégrés dans nos plans d’attribution d’actions de performance approuvés annuellement, avec des objectifs à long terme alignés sur notre Politique ESG. En outre, des critères de performance liés aux enjeux de durabilité sont également intégrés dans le dispositif de rémunération variable de notre population de Vice-Présidents, soit par le biais d’objectifs de durabilité spécifiques au pays, soit par le biais d’un multiplicateur ayant un impact sur la rémunération variable.
La politique de rémunération du Directeur général vise, notamment, un équilibre entre la performance à court et à long terme afin d’assurer un développement durable de la Société et s’attache à préserver une cohérence entre la rémunération du Directeur général et la performance de l’entreprise. Elle intègre des éléments incitatifs qui reflètent la stratégie du Groupe orientée vers une croissance rentable sur le long terme, et prévoit une rémunération variable et de long terme conditionnée, pour partie, à des critères de durabilité.
Les caractéristiques des conditions de performance ESG pour les plans d’attribution d’actions de performance sont communiquées annuellement dans la résolution soumise à l’approbation de nos actionnaires et sont généralement basées sur deux types d’indicateurs, l’un lié à la diversité et l’autre à la réduction de nos émissions de GES. Les objectifs sont fixés sur une période de performance de trois ans. Les indicateurs impactant la rémunération variable sont définis annuellement et se rapportent, d’une part, à notre stratégie à long terme de réduction du carbone, et d’autre part, à nos principaux indicateurs sociaux ESG, à savoir la formation ou la diversité.
Concernant la rémunération variable du Directeur général, les objectifs de performance financière et individuelle fixés par le Conseil d’Administration sont tels que décrits dans le graphique ci-après pour 2024, avec des objectifs liés à notre stratégie RSE (diversité et durabilité) représentant 50 % des objectifs personnels du Directeur général et 20 % de sa rémunération variable globale.
Par ailleurs, 20 % des actions de performance attribuées au Directeur général sont conditionnés à des objectifs du Groupe en matière de diversité et de développement durable, chaque objectif disposant du même poids. L’objectif de diversité pour l’attribution d’actions de performance de 2024 est basé sur une augmentation cible du pourcentage de femmes occupant des postes de leaders exécutifs d’ici la fin de 2026 à 31 %. L’objectif de développement durable concerne la réduction des émissions opérationnelles de GES (hors trajets domicile-travail) de 75 % d’ici fin 2026 par rapport à la situation de 2019, conformément à l’ambition du Groupe.
| Indicateur | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Pourcentage de la rémunération variable dépendant d’objectifs et (ou) d’impacts liés à la durabilité | 20,0 % | 20,0 % |
En 2024, dans la résolution concernant les actions de performance présentée aux actionnaires, les objectifs à atteindre d’ici la fin de 2026 étaient liés à l’amélioration de la répartition hommes-femmes dans la population de nos leaders exécutifs et à la réduction de nos émissions de GES par salarié par rapport à 2019 (année de référence) pour nos émissions opérationnelles (hors déplacements domicile-lieu de travail).
Les indicateurs des actions de performance sont approuvés par le Conseil d’Administration et soumis au vote des actionnaires.
Par ailleurs, concernant les salariés, les indicateurs inclus dans notre dispositif annuel de rémunération variable sont approuvés par le Comité de Direction générale et, en dernier ressort, par le Directeur général.
La loi française sur le devoir de vigilance du 27 mars 2017 (« loi sur le devoir de vigilance ») demande à Capgemini d’établir, de mettre en œuvre de manière effective et de publier un plan de vigilance. Celui-ci doit comprendre les mesures de vigilance raisonnable propres à identifier les risques et prévenir les atteintes graves sur les droits humains et les libertés fondamentales, la santé et à la sécurité des personnes, ainsi que sur l’environnement. Ces mesures s’appliquent aux activités de la Société, de ses filiales directes et indirectes, ainsi qu’à celles de ses sous-traitants et fournisseurs avec lesquels elle entretient une relation commerciale établie, lorsque ces activités sont rattachées à cette relation.
Le plan de vigilance doit inclure les éléments suivants :
Le Groupe a mis à jour et renforcé son plan de vigilance en 2023 et 2024, notamment grâce à l’élaboration d’une cartographie des risques liée aux achats et à la mise à jour de sa cartographie globale des risques relatifs au devoir de vigilance. Cet exercice a été mené en coordination avec les exercices d’analyse de double matérialité et de reddition des informations exigées par la directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive).
Le présent chapitre présente les informations spécifiques à la démarche de vigilance du Groupe, il renvoie pour la gestion des enjeux identifiés comme à risque aux autres chapitres de l'état de durabilité relatifs aux impacts matériels négatifs.
Le plan de vigilance est coordonné par la Direction Conformité du Groupe, qui s’appuie sur un Comité de Pilotage dédié au devoir de vigilance. Le Comité de Pilotage a la charge d’analyser la cartographie des risques et les plans d’actions connexes et de suivre les avancées des initiatives prises dans le cadre du devoir de vigilance. Piloté par la Direction Conformité, il est composé de représentants des fonctions propriétaires des enjeux de vigilance (Ressources Humaines – Santé et Bien-être, Sûreté, Real Estate (CRES), Environnement, Achats, Éthique).
En 2024, il s’est réuni quatre fois et ses discussions ont particulièrement porté sur le suivi de la règlementation européenne relatif à la vigilance raisonnable, le suivi des plans d’actions et des indicateurs du plan en cours, la mise à jour de la cartographie globale des risques sur le devoir de vigilance, les évaluations de fournisseurs par des tiers et les évolutions des législations applicables.
La démarche de vigilance globale ainsi que les mesures relatives à la gestion de certains enjeux de vigilance sont régulièrement discutées au sein du Comité d’entreprise international (International Works Council – IWC). Directement informé des plans et projets pour l’entreprise et de leur impact sur les salariés, l’IWC a en effet pour mission de porter à l’attention de la Direction les intérêts des salariés. Les salariés de l’entreprise y sont représentés par les délégués de leurs pays, et par une instance permanente, le Bureau de l’IWC. Ce dernier tient quatre réunions annuelles sur des problématiques générales et sociales et se réunit également tous les mois dans une optique de dialogue continu (voir la section 4.7.7 « Dialogue social et négociations collectives » pour plus de détails). En 2024, les échanges ont notamment porté sur :
Lors de l’exercice de revue du plan de vigilance en 2024, des entretiens ont été organisés avec l’IWC, des fournisseurs et des organisations de la société civile choisies en lien avec les risques identifiés. Les attentes des parties prenantes potentiellement impactées ont aussi été intégrés dans l’évaluation des risques, via des analyses documentaires externes sur le secteur d’activité du Groupe, et des entretiens (voir la section ci-après sur la méthodologie de cartographie des risques).
Conformément aux exigences légales, Capgemini identifie des atteintes graves aux droits humains, à la santé-sécurité et à l’environnement liées à ses propres activités ainsi qu’à celles de ses fournisseurs et sous-traitants. Les méthodologies utilisées pour ces exercices sont spécifiques au devoir de vigilance, pour s’assurer d’identifier et d’évaluer les impacts négatifs sur les personnes et l’environnement.
Une cartographie des risques liés aux activités des fournisseurs et sous-traitants (ci-après « la cartographie achats ») a été effectuée en 2023. Une cartographie globale des risques du devoir de vigilance a été réalisée en 2024, intégrant les résultats de la cartographie achats. Elle couvre l’ensemble des activités du groupe Capgemini.
L’univers des risques
Les risques d’atteintes graves ont été identifiés et évalués au regard des enjeux suivants : droits humains, santé et sécurité et environnement, tels que décrits dans le tableau qui suit. Cette liste a été élaborée à partir du périmètre défini par la loi française sur le devoir de vigilance et l’annexe de la directive européenne sur le devoir de vigilance des entreprises (Corporate Sustainability Due Diligence Directive) par anticipation.
| Droits humains | Enjeux environnementaux |
|---|---|
| ● La santé-sécurité physique au travail | ● La consommation d’eau et la contribution au stress hydrique |
L’enjeu du changement climatique a aussi été considéré dans le cadre de l’exercice de cartographie des risques.
La cotation des risques bruts des activités propres de Capgemini s’est fondée sur l’évaluation de la probabilité d’occurrence des risques et de leur sévérité (ampleur, étendue et caractère irrémédiable de l’impact négatif). Les travaux effectués dans le cadre de l’identification des impacts négatifs matériels au titre de l’analyse de double matérialité (méthodologie et consultation des parties prenantes) ont également été utilisés pour la cotation des risques devoir de vigilance, assurant ainsi un alignement sur l’identification et l’évaluation des impacts (se référer à la section 4.1.4 « Aperçu de notre méthodologie d’évaluation de la matérialité », pour plus d’information sur l’analyse de double matérialité et sa méthodologie).
L’évaluation des mesures de maîtrise des risques a reposé sur plusieurs critères, tels que la mise en place d’une approche Groupe (gouvernance, acteurs identifiés, engagements) la définition d’actions corrélées aux risques identifiés ou encore l’existence de dispositifs de contrôle et de suivi.
L’identification et l’évaluation des risques ont été décidées à partir :
Tous ces éléments ont permis de coter les risques bruts et de définir des scenarii de risques les plus granulaires possibles, d’évaluer l’efficacité des réponses existantes au sein du Groupe par rapport aux risques identifiés et de définir les plans d’actions correspondants.
L’exercice 2024 de cartographie des risques a permis d’identifier et de prioriser les risques ci-après comme étant les plus saillants.
impacts potentiels sur l’environnement dans l’approvisionnement en matériel utilisé par Capgemini : surconsommation des ressources en eau et contribution au stress hydrique, changement d’affectation des terres, pollutions tout au long du cycle de vie du produit.
Les impacts potentiels de la contribution des émissions directes et indirectes de gaz à effet de serre de Capgemini au changement climatique (opérations propres et activités des sous-traitants ou fournisseurs) ont également été évalués comme saillants et s’inscrivent dans le cadre du plan de transition climatique de Capgemini, tel que présenté dans la section 4.3.3 « Atténuation du changement climatique ».
SpeakUp, notre ligne d’alerte éthique, fait partie des mesures transverses mises en œuvre par le Groupe pour prévenir et atténuer les risques devoir de vigilance. Pour plus d’informations, se référer à la section e) « Mécanisme d’alerte et de recueil des signalements » ci-dessous.
Par ailleurs, les mesures principales mises en œuvre pour prévenir et atténuer chaque risque sont classées et détaillées par enjeux selon le tableau de concordance suivant :
| Risques saillants | Actions de maîtrise des risques/évaluation régulière des filiales/mécanismes spécifiques de suivi | Références dans l’État de durabilité |
|---|---|---|
| Impacts potentiels sur la santé-sécurité physique au travail | Politique sur les droits humains | 4.7.8 « Nos engagements et notre stratégie mondiaux en matière de droits humains » |
| Politique ESG | 4.1.1. « Une ambition de durabilité pleinement inscrite dans notre stratégie et notre modèle économique » | |
| Politique Santé et Sécurité | 4.7.6.1 a) « Politiques relatives aux risques professionnels du personnel » | |
| Actions relatives à la santé et à la sécurité | 4.7.6.1 b) « Actions relatives aux risques professionnels du personnel » | |
| ISO 45001 Allemagne, Pays-Bas, Italie et Inde | 4.7.6.1 b) « Actions relatives aux risques professionnels du personnel » | |
| Système de gestion de la santé et de la sécurité | 4.7.6.1 c) « Objectifs relatifs aux risques professionnels du personnel » | |
| Impacts potentiels sur la santé mentale des salariés | Politique Relations Sociales | 4.7.7.1 « Politiques et gouvernance relatives au dialogue social et à la négociation collective » |
| Politique Santé et Sécurité | 4.7.6.1 a) « Politiques relatives aux risques professionnels du personnel » | |
| Politique ESG | 4.1.1 « Une ambition de durabilité pleinement inscrite dans notre stratégie et notre modèle économique » | |
| Enquête Pulse | 4.7.5.1 « Égalité de traitement, comportements inclusifs et diversité » | |
| 4.7.4.4 c) « Objectifs relatifs à l’équilibre vie professionnelle/vie privée et au bien-être » | ||
| Politique de flexibilité au travail du Groupe | 4.7.4.4 a) « Politiques relatives à l’équilibre vie professionnelle/vie privée et au bien-être » | |
| Actions relatives au bien-être des salariés | 4.7.4.4 « Équilibre entre vie professionnelle/vie privée et bien-être » | |
| Actions relatives à la santé et à la sécurité | 4.7.6.1 b) « Actions relatives aux risques professionnels du personnel » | |
| Système de gestion de la santé et de la sécurité | 4.7.6.1 c) « Objectifs relatifs aux risques professionnels du personnel » | |
| Impacts potentiels sur les conditions de travail (durée du travail) | Politique Relations Sociales | 4.7.7.1 « Politiques et gouvernance relatives au dialogue social et à la négociation collective » |
| Actions relatives au bien-être des salariés |
— l’exposition des travailleurs de la chaîne d’approvisionnement aux atteintes aux droits humains (gestion des immeubles/bureaux et matériel informatique) ; et
— des dommages environnementaux causés par la chaîne d’approvisionnement.
Ils sont couverts par des plans d’actions spécifiques (se référer au paragraphe f) 2. « Perspectives 2025 », ci-après).
Le suivi du plan de vigilance repose sur les différents dispositifs de suivi des démarches droits humains, santé-sécurité et environnement (se référer au tableau d’actions de maîtrise des risques ci-avant) ainsi que sur le suivi global de la démarche de vigilance par le Comité de pilotage dédié (se référer à la section a) « Gouvernance de la démarche de vigilance raisonnable » pour plus de détails).
Des indicateurs quantitatifs ont été sélectionnés pour rendre compte de l’exercice de vigilance au regard des risques identifiés (tels que décrits dans le paragraphe f) pour la mise en œuvre 2024 et les perspectives 2025).
Capgemini a mis en place un mécanisme d’alerte et de recueil de signalements, dénommé SpeakUp. Il s’agit d’un outil internet et téléphonique de signalement éthique, de gestion des incidents et de conseil, hébergé par un fournisseur de services indépendant.
Géré par la Direction Éthique et soutenu par un réseau mondial de juristes, de responsables de la conformité et de l’éthique et d’enquêteurs RH, il donne la possibilité de conserver l’anonymat pour les personnes qui y ont recourt.
La ligne d’assistance SpeakUp est ouverte aux salariés de Capgemini, à ses clients, fournisseurs et partenaires commerciaux pour signaler des alertes, y compris relatives à des enjeux de vigilance (se référer aux sections 4.7.8.2 « Processus de réparation des impacts négatifs et canaux permettant au personnel de l’entreprise de faire part de ses préoccupations », section 4.8.5 « Actions visant à prévenir les atteintes aux droits humains dans notre chaîne d’approvisionnement » et 4.10.4 « Processus visant à remédier aux impacts négatifs et canaux permettant aux utilisateurs finaux de faire part de leurs préoccupations » dans l’État de durabilité).
Les fournisseurs de Capgemini sont informés de leur possibilité de recourir à la ligne d’alerte du Groupe dans le Code de Conduite des Fournisseurs de Capgemini (se référer à la section 4.8.1.1 « Notre vigilance à l’égard de la protection des travailleurs de la chaîne d’approvisionnement » dans l’État de durabilité).
Outre les actions mises en place en 2024, décrites dans les paragraphes précédents, les indicateurs décrits dans les sections 4.7 « Personnel de l’entreprise » et 4.8 « Travailleurs de la chaîne d’approvisionnement », permettent de rendre compte de la mise en œuvre du plan de vigilance sur l’année 2024.
La Direction Conformité en charge du pilotage du plan de vigilance prévoit les étapes suivantes pour l’année 2025 :
En 2025, le Groupe concentrera ses plans d’action sur les enjeux suivants :
| Enjeu | Risques saillants | Plan d’action 2025 |
|---|---|---|
| Santé et sécurité des salariés | La santé-sécurité physique au travail La santé mentale des salariés | Déploiement d’une Politique Santé et Sécurité du Groupe Création d’un dispositif de gouvernance de la santé et de la sécurité du Groupe |
| Droits humains | Conditions de travail | Actualisation de la Politique sur les droits humains et des formations dédiées |
| Utilisation non éthique de la technologie, y compris l’intelligence artificielle | Déploiement d’une formation spécifique sur l’utilisation de l’intelligence artificielle (se référer à la section 4.10.6) | |
| Impacts des sous-traitants et des fournisseurs | Impacts potentiels liés aux atteintes aux droits humains des travailleurs « ressources externes » auxquels recourt Capgemini Impacts potentiels liés aux atteintes aux droits humains des travailleurs intervenant dans la gestion des installations et dans la chaîne d’achat du matériel utilisé par Capgemini Impacts environnementaux potentiels dans la chaîne d’achat du matériel de Capgemini | Plans d’actions achats tel que décrit aux sections 4.7.1.2 b), 4.8.6 et 4.11.7. |
Le tableau suivant présente la cartographie des informations fournies dans l’État de durabilité 2024 concernant le processus de vigilance raisonnable du Groupe.
| Éléments essentiels de la vigilance raisonnable | Références croisées (sections) |
|---|---|
| Intégrer la vigilance raisonnable dans la gouvernance, la stratégie et le modèle économique | 4.1.1, 4.1.3, 4.1.6 |
| Dialoguer avec les parties prenantes affectées à toutes les étapes du processus de vigilance raisonnable | 4.1.2, 4.1.4.3, 4.1.6.4 (a) 2. |
| Identifier et évaluer les impacts négatifs | 4.1.3, 4.1.4, 4.1.5, 4.1.6.4 (b) |
| Agir pour remédier à ces impacts négatifs | 4.1.6.4 (c), 4.1.6.5 |
| Suivre l’efficacité de ces efforts et communiquer | 4.1.6.1 (b), 4.1.6.2 4.1.6.4 (d) & (f), 4.1.6.5, 4.2, 4.3, 4.4, 4.7, 4.8, 4.9, 4.10 et 4.11 |
Le Conseil d’Administration confirme l’existence et l’efficacité des systèmes de contrôle interne, d’Audit Interne et de gestion des risques, en particulier concernant les procédures régissant la préparation et le traitement des informations sur la durabilité, et approuve l’État de durabilité. Il peut compter sur le travail du Comité d’Audit et des Risques, qui suit les questions liées au processus de préparation des informations de durabilité, y compris sous forme numérique et, le cas échéant, émet des recommandations pour en assurer l’intégrité. Le Comité d’Audit et des Risques surveille également le processus mis en œuvre pour déterminer l’information publiée conformément aux normes applicables aux informations en matière de durabilité. Il confirme également l’existence et l’efficacité des dispositifs de contrôle interne et d’Audit Interne, ainsi que des systèmes de gestion des risques auxquels le Groupe peut être exposé dans le cadre de ses activités commerciales, en ce qui concerne les procédures régissant la préparation et le traitement des informations de durabilité. Le Comité d’Audit et des Risques peut consulter un autre comité sur toute question spécifique relative aux informations en matière de durabilité lorsque ce comité possède une expertise spécifique. Il peut inviter la personne en charge de ses informations à ses réunions, en fonction de l’ordre du jour.
Le Comité d’Audit et des Risques surveille également la certification des informations sur la durabilité. Il garantit l’indépendance des auditeurs de durabilité et surveille généralement la réalisation de leur mission. Les auditeurs de durabilité peuvent être invités, le cas échéant, aux réunions du Comité d’Audit et des Risques, notamment pour présenter les résultats de leur mission de certification d’informations en matière de durabilité.
La méthodologie et les résultats de l’analyse de double matérialité 2024 du Groupe ont été présentés au Comité d’Audit et des Risques le 22 octobre 2024. L’État de durabilité 2024 a été examiné par le Comité d’Audit et des Risques lors de sa réunion du 12 février 2025, au cours de laquelle les auditeurs de durabilité ont également rendu compte de leur mission de certification d’informations en matière de durabilité. L’État de durabilité 2024 a été approuvé par le Conseil d’Administration le 17 février 2025 sur la base du rapport du Comité d’Audit et des Risques.
La Directrice de la Conformité, qui relève du Secrétaire Général, a la responsabilité générale de veiller à ce que les informations du Groupe en matière de durabilité soient conformes aux lois et réglementations en vigueur et anticipent les réglementations à venir. Elle rend compte, le cas échéant, au Comité d’Audit et des Risques de la préparation et du traitement de ces informations.
Il incombe à chaque fonction du Groupe de produire des informations de durabilité au sein de son périmètre et de veiller à la pertinence, l’exhaustivité et la qualité globale des données et du narratif dans ce même périmètre.
Les processus de reporting pour l’ensemble des objectifs et indicateurs mentionnés dans le présent État de durabilité ont été documentés en 2024 dans le but d’atteindre un niveau de rigueur comparable à celui des contrôles financiers. Dans la mesure du possible, les processus et méthodes de reporting financier existants ont été utilisés, pour en assurer notamment l’alignement et la connectivité avec les états financiers. En outre, les contrôles de premier et deuxième niveaux ont été conçus conformément aux principes généraux décrits au chapitre 3 (se référer à la section 3.1 « Dispositif de gestion des risques et de contrôle interne ») pour tous les indicateurs et objectifs mentionnés dans le présent État de durabilité et ont été mis en œuvre progressivement au cours de l’année 2024. Les contrôles de deuxième niveau, effectués par les fonctions Conformité et Financière du Groupe, suivent une approche basée sur les risques afin de limiter les risques associés aux anomalies ou erreurs significatives. Il s’agit notamment des risques liés à l’exhaustivité, à l’intégrité et à l’exactitude des données, ainsi qu’à la disponibilité et mise à disposition des informations. Ces contrôles impliquent d’examiner la robustesse de la conception des contrôles de premier niveau et leur efficacité opérationnelle.
Enfin, conformément aux normes professionnelles régissant cette activité, l’Audit Interne évalue de manière indépendante l’efficacité des procédures de gestion des risques et de contrôle interne régissant la préparation et le traitement des informations de durabilité. Dans le cadre de la démarche d’amélioration continue du Groupe, les conclusions des contrôles de deuxième niveau mis en œuvre en 2024, les audits internes effectués en 2025 ainsi que les remarques ou observations des auditeurs de durabilité suite à leur campagne de certification 2024 seront pris en considération au cours de l’année 2025 pour améliorer les processus de reporting et les contrôles internes relatifs aux informations de durabilité.
Le Groupe publie son premier rapport sur les informations en matière de durabilité (ci-après dénommé l’« État de durabilité 2024 »), conformément à l’article L. 233-28-4 du Code de commerce français, suite à la transposition en droit français de la Directive (UE) 2022/2464, connue sous le nom de Directive CSRD, par l’Ordonnance 2023-1142 du 6 décembre 2023 relative à la publication et à la certification d’informations en matière de durabilité et aux obligations environnementales, sociales et de gouvernement d’entreprise des sociétés commerciales.
L’État de durabilité est inclus dans une section spécifique et distincte du Rapport de gestion du Groupe conformément à l’article susmentionné. Le présent État de durabilité est soumis à la certification par notre Commissaire aux Comptes responsable de la certification des informations en matière de durabilité, dont le rapport, établi conformément à l’article L. 821-54 du Code de commerce français, est présenté en pages 362 à 366 de l’État de durabilité 2024.
S’agissant du plan de transition pour l’atténuation du changement climatique, il vise à permettre une compréhension des efforts d’atténuation passés, actuels et futurs du Groupe afin de garantir la compatibilité de sa stratégie et de son modèle économique avec la transition vers une économie durable. Il est entendu néanmoins qu’il n’existe pas à ce jour de consensus sur des objectifs ou trajectoires de réduction des émissions de gaz à effet de serre déclinées au niveau d’une entreprise (les objectifs étant fixés au niveau des états) et qui puissent permettre de garantir la compatibilité d’une stratégie avec un scenario limitant le réchauffement de la planète à 1,5° conformément à l’accord de Paris (voir la section 4.3.3).
La Directrice de la Conformité, qui relève du Secrétaire Général, a la responsabilité générale de veiller à ce que les informations du Groupe en matière de durabilité soient conformes aux lois et réglementations en vigueur et anticipent les réglementations à venir.
Il incombe à chaque fonction du Groupe de produire des informations de durabilité au sein de son périmètre et de veiller à la pertinence, l’exhaustivité et la qualité globale des données et du narratif dans ce même périmètre.
Pour de plus amples informations sur la gestion des risques et le contrôle interne sur l’information en matière de durabilité, se référer à la section 4.1.6.5 « Gestion des risques et contrôle interne concernant l’information en matière de durabilité ».
Le présent État de durabilité a été établi sur une base consolidée. Le périmètre de consolidation est le même que pour les états financiers du Groupe. Se référer au chapitre 5 « Informations financières » du Document d’Enregistrement Universel 2024 et notamment la Note 2 pour des informations sur les principes de consolidation et la Note 33 pour une liste des principales sociétés consolidées.
Les données de l’État de durabilité sont présentées sur une base calendaire, du 1er janvier au 31 décembre, correspondant à la période de reporting des états financiers du Groupe.
L’État de durabilité 2024 couvre une période de douze mois, entre le 1er janvier et le 31 décembre 2024.
Lorsqu’elles sont disponibles, des informations comparatives portant sur la période précédente sont publiées pour les indicateurs quantitatifs. S’agissant de la première application de la directive CSRD et des normes ESRS, certains indicateurs n’étaient pas précédemment publiés par le Groupe, et certains précédemment publiés ont vu leur définition modifiée pour se conformer aux normes ESRS. En conséquence, les données de 2023 peuvent ne pas être disponibles ou avoir été retraitées conformément à la nouvelle définition, ou être publiées pour la première fois dans le présent État de durabilité.
Par dérogation à ce qui précède, les données relatives à l’écart de rémunération entre les hommes et les femmes et au ratio de rémunération totale présentées dans cet État de durabilité sont rapportées sur un périmètre réduit (près de 75 % des effectifs). L’écart de rémunération entre les hommes et les femmes est rapporté pour l’exercice financier 2023 avec une méthodologie différente de celle des ESRS, que Capgemini juge plus appropriée pour un Groupe opérant dans plus de cinquante pays, présentant chacun une diversité de modèles économiques, de structures de genre et de pyramide. Veuillez vous référer à la section 4.7.5.1 d) 2. « Focus sur les écarts de rémunération et le ratio de rémunération totale » pour plus d’informations.
Le cas échéant, les progrès vers les objectifs peuvent être rapportés en publiant des informations comparatives par rapport à l’année de référence pertinente pour chaque objectif et en présentant les informations historiques sur les jalons atteints entre l’année de référence et la période de reporting. L’année 2019 est l’année de référence utilisée pour le reporting de nos objectifs environnementaux, y compris celles soutenant notre engagement zéro émission nette.
Lors de la préparation de son État de durabilité 2024, Capgemini a utilisé la définition du court, moyen et long terme spécifiée dans les normes ESRS :
Les données publiées sur nos émissions de Scope 3 dans la section 4.3.3 « Atténuation du changement climatique » incluent les données de la chaîne de valeur amont relatives à nos biens et services achetés. Notre méthodologie pour la collecte des émissions de Scope 3, qui contient un mélange de données spécifiques aux fournisseurs et aux biens, de données basées sur les dépenses, de données internes, de références aux données moyennes sectorielles ou autres approximations est décrite plus en détail dans la section 4.3.3.5 « Indicateurs relatifs à notre programme Zéro émission nette ».
Lorsque disponibles et pertinentes, les informations relatives au Groupe par le biais de relations commerciales directes et indirectes dans la chaîne de valeur amont et/ou aval ont été prises en compte pour notre analyse de double matérialité et sont décrites dans l’État de durabilité afin de permettre aux utilisateurs de comprendre nos impacts, risques et opportunités matériels et d’identifier à quel niveau de notre chaîne de valeur un enjeu de durabilité matériel se pose. À l’exception des données relatives aux émissions de Scope 3, les informations de la chaîne de valeur communiquées dans cet État de durabilité sont essentiellement qualitatives. Cette approche résulte des défis posés par la collecte d’informations quantitatives au sein de notre chaîne de valeur, conformes aux caractéristiques qualitatives requises par les normes ESRS 1, en raison du manque de contrôle.
Toute modification significative des informations comparatives par rapport aux informations publiées lors des périodes précédentes est présentée et expliquée dans la section correspondante de l’État de durabilité, et les informations retraitées sont publiées lorsque cela est possible.
Certaines des données environnementales de 2019 et 2023 présentées dans la section 4.3.3.5 « Indicateurs relatifs à notre programme Zéro émission nette », la section 4.4.2.4 « Indicateurs de circularité » et la section 4.5.3 « Données relatives à la gestion de l’eau », ont été retraitées en remplaçant les estimations par des données réelles ou en appliquant des corrections mineures aux données, bien que ces retraitements ne soient pas jugés significatifs.
Des contrôles internes, y compris des vérifications de cohérence et des analyses de tendances, sont régulièrement effectués pour garantir la qualité des données. En cas de doute ou d’inexactitudes, les données correspondantes sont exclues.
Toutes les données figurant dans cet État de durabilité correspondent à des données réelles, à l’exception des données environnementales qui incluent également des données estimées lorsque les données réelles ne sont pas disponibles.
Nous mesurons et suivons notre impact environnemental par le biais de notre programme international de comptabilisation des émissions carbone. Ce processus est facilité par un outil de comptabilité carbone basé sur le web, grâce auquel nous recueillons des millions de points de données chaque année, nous permettant ainsi d’analyser nos données de manière très granulaire. Les données réelles sont recueillies lorsque cela est possible, mais sont estimées lorsqu’elles sont indisponibles. Le traitement et la validation des données sont gérés par une équipe centrale afin d’assurer la cohérence, la qualité, et l’exactitude des données carbone au sein du Groupe. Les informations sur les méthodologies de collecte des données environnementales et sur l’utilisation des données estimées se trouvent dans les sections 4.3.3.5 « Indicateurs relatifs à notre programme Zéro émission nette », 4.4.2.4 « Indicateurs de circularité », et 4.5.3 « Données relatives à la gestion de l’eau ».
été évalués comme étant en-deçà du seuil de matérialité pour être publiés. Les investissements engagés en lien avec notre plan de transition climatique sont présentés dans la section 4.3.3.1 « Notre cheminement vers la neutralité carbone ».
Le reporting extra-financier de Capgemini respecte les obligations réglementaires françaises et européennes. Il est aligné avec les référentiels et normes internationaux suivants :
Se référer aux références croisées vers les standards volontaires SASB/ISSB, GRI et ODD dans le Tableau de l’Annexe D répertoriant tous les points de données quantitatifs publiés dans cet État de durabilité pour plus d’informations sur notre conformité aux standards volontaires.
Chez Capgemini, nous nous engageons à respecter les standards les plus stricts de qualité, de sécurité et d’excellence opérationnelle. Dans le cadre de cet engagement, nous alignons nos activités sur des certifications dédiées. Ces certifications nous aident à maintenir un niveau de qualité constant dans l’ensemble de nos services, garantissant ainsi à nos clients et parties prenantes de bénéficier des normes les plus élevées en matière de prestation de services.
Capgemini a obtenu et maintient une large gamme de certifications ISO :
Outre nos certifications ISO, Capgemini SE conforme également à la norme de sécurité des données de l’industrie des cartes de paiement : PCI : DSS : Payment Card Industry Data Security Standard (Norme de sécurité des données de l’industrie des cartes de paiement).
Depuis de nombreuses années, Capgemini a défini et déployé une stratégie de gestion et de réduction de son impact environnemental, tout en capitalisant sur ses expertises pour aider ses clients à faire face à leurs propres enjeux.
Nous nous sommes engagés à atteindre le zéro émission nette d’ici 2040. Cet engagement repose sur un objectif de réduction de nos émissions de gaz à effet de serre des Scopes 1, 2 et 3 de 90 % d’ici 2040, par rapport à 2019, année de référence. Pour nous assurer d’être sur la bonne voie, nous avons également défini des objectifs à court terme axés sur la réduction des Scopes 1 et 2, et de tous nos principaux impacts du Scope 3, y compris les émissions liées aux déplacements professionnels, aux trajets domicile-lieu de travail et aux biens et services achetés. Nous avons fixé des objectifs supplémentaires concernant l’électricité renouvelable et les véhicules électriques.
Si la décarbonation de nos activités reste notre priorité, nous nous sommes également engagés à augmenter nos investissements dans les solutions pour la nature et le climat. Nous investissons dans des projets qui généreront des crédits carbone de haute qualité (tels que définis par des normes indépendantes), qui auront un impact positif sur la planète et présenteront des co-bénéfices sociaux et environnementaux plus larges.
Au-delà des actions climatiques, nous continuons à nous concentrer sur d’autres domaines (tant matériels que non-matériels), tels que la promotion de la circularité, la maximisation de la biodiversité, la lutte contre la production de déchets et la consommation d’eau.
Énergie
Notre stratégie énergétique se concentre sur l’amélioration de l’efficience énergétique de nos bureaux et data centers détenus et loués, de la transition vers l’électricité renouvelable sur ces sites et de l’exploitation d’installations durables. Nous sommes en bonne voie pour atteindre une consommation de 100 % d’électricité renouvelable d’ici 2025, atteignant déjà 98 % pour tout le Groupe en 2024, avec l’ensemble de nos data centers détenus et loués s’alimentant déjà à 100 % en électricité renouvelable. Nos avancées reposent sur des innovations telles que l’Energy Command Center (ECC), qui a permis de réduire de 29 % la consommation énergétique des principaux campus, ou les systèmes de stockage d’énergie par batterie qui stockent l’énergie solaire excédentaire pour réduire la dépendance au réseau pendant les heures de pointe. En 2024, Capgemini a mis à jour son référentiel de baux verts (Green Lease) afin d’intégrer des critères de durabilité dans les contrats de location, favorisant ainsi la collaboration avec les propriétaires pour adopter les énergies renouvelables et privilégier l’efficacité énergétique.
Concernant les émissions de Scope 1, 2 et 3, nous nous efforçons de réduire la consommation d’énergie informatique, de minimiser l’empreinte carbone intégrée des équipements et de promouvoir des pratiques durables grâce à des outils innovants, des formations et des modèles de travail hybrides. À la fin de l’année 2024, nous avons reconditionné près de 7 000 ordinateurs portables, réduisant ainsi le carbone intégré et le besoin d’extraction de matières premières, tandis que l’optimisation de notre infrastructure informatique a permis une réduction de 10 % de la quantité d’équipements informatiques (y compris les serveurs, les réseaux, les communications, les ordinateurs portables, les téléphones et autres équipements terminaux) nécessaires en 2024 (par rapport à 2023) grâce à la mise hors service des équipements. Par ailleurs, nos programmes de formation à l’informatique durable ont permis aux salariés d’adopter des pratiques respectueuses de l’environnement.
Notre stratégie de déplacements et de digitalisation de nos activités est axée sur la réduction des émissions liées aux déplacements professionnels grâce à un modèle de digitalisation à faible émission de carbone, sur la transition vers un parc de véhicules 100 % électriques d’ici 2030 et sur la minimisation des impacts des déplacements quotidiens des salariés grâce à des options d’aide au travail à distance et à la mobilité durable. En 2024, nos émissions liées aux déplacements professionnels ont diminué de 51 % par rapport à 2019, notamment grâce à des tableaux de bord dédiés et améliorés offrant des informations détaillées sur les émissions et les habitudes de voyage. Concernant la transition vers un parc de véhicules électriques, nos progrès ont été conséquents : la part des véhicules purement électriques était de 26 % et de 71 % en incluant les véhicules hybrides rechargeables (PHEV). De plus, nous comptons plus de 2 600 bornes de recharge pour véhicules électriques au sein du Groupe, permettant à nos salariés de recharger leur véhicule.
Notre stratégie accompagne nos fournisseurs dans leur parcours vers le zéro émission nette, en ciblant les catégories à forte émission (particulièrement l’informatique, les télécommunications, l’immobilier et la gestion des bâtiments) avec des stratégies de réduction exploitables et en intégrant la durabilité dans leurs décisions d’achats. Notre approche en matière de chaîne d’approvisionnement durable est visible dans notre objectif à court terme de réduire de 50 % les émissions absolues de carbone de nos biens et services achetés d’ici 2030, et de les réduire encore de 90 % d’ici 2040, conformément à notre objectif zéro émission nette validé par la SBTi. En 2024, les fournisseurs représentant 35 % des dépenses de l’entreprise s’étaient alignés sur notre engagement ESG (ESG Pledge), qui exige la publication d’informations relatives aux émissions et des objectifs scientifiques. En adhérant à la chaîne d’approvisionnement du CDP, nous soutenons nos fournisseurs dans le calcul de leurs émissions et renforçons leur compréhension des enjeux liés au changement climatique.
Outre la réduction de nos propres émissions, nous investissons dans des solutions technologiques fondées sur la nature pour éliminer le carbone atmosphérique. Nous nous engageons à retirer des crédits carbone équivalant à nos émissions opérationnelles d’ici 2025 et à nos émissions de la chaîne d’approvisionnement d’ici 2030, tout en respectant des principes rigoureux qui garantissent la transparence, la qualité des projets et des co-bénéfices environnementaux et sociaux plus larges. En 2024, nous avons retiré 314 312 crédits carbone de onze projets, soit 72 % de nos émissions opérationnelles résiduelles. Les détails des crédits retirés se trouvent dans la section 4.3.3.5 « Indicateurs relatifs à notre programme Zéro émission nette » ci-après. En outre, cette année, nous avons conclu des accords à long terme avec Neustark, Charm Industrial et Climeworks pour éliminer durablement 39 500 tonnes de carbone. Nos efforts de reboisement se sont également intensifiés, avec la plantation de 17 millions d’arbres en 2024, contribuant à notre objectif de planter 20 millions d’arbres à l’horizon 2030.
La stratégie d’économie circulaire de Capgemini SE concentre sur la réduction et la réutilisation des ressources, en intégrant des principes circulaires dans nos achats et nos activités. En 2024, nous avons réduit les déchets par salarié de 56 % par rapport à 2019, avec un objectif de zéro déchet mis en décharge d’ici 2030. En travaillant avec les fabricants de matériel informatique, nous avons remis en circulation 7 000 ordinateurs portables mis hors service cette année grâce au reconditionnement, ce qui a permis d’économiser environ 1 000 tonnes de CO2 par an. Des campagnes telles que Zéro Hero ont mobilisé les salariés du monde entier pour faire évoluer leur réflexion et leur comportement concernant la circularité et les déchets.
La biodiversité décline plus rapidement que jamais dans l’histoire de l’humanité. Bien que nos propres impacts aient été évalués comme non-matériels, nous mesurons notre responsabilité d’agir pour contribuer à inverser cette tendance. Nous avons réalisé une analyse des risques pour la biodiversité pour certains sites prioritaires afin de comprendre où concentrer nos efforts et de concevoir des plans d’amélioration pour 2024 et au-delà. Capgemini s’attache également à fournir à ses clients des solutions axées sur l’impact, notamment des outils pour promouvoir les pollinisateurs et accroître la biodiversité, en utilisant l’IA et en aidant les clients à adapter leur technologie pour un impact pérenne. La perte de biodiversité est un défi complexe et systémique nécessitant une réflexion innovante et une collaboration à tous les niveaux de la chaîne de valeur. En 2024, Capgemini a également mené une analyse de l’impact sur la biodiversité et l’eau des principaux produits des chaînes d’approvisionnement. L’étude comparait des alternatives recyclées et d’autres solutions artificielles afin d’aider les clients à réduire les risques et à renforcer la résilience de leurs chaînes d’approvisionnement, en prenant notamment en compte les lieux d’approvisionnement. Dans le cadre de notre défi TeCH4Positive Futures, nous avons également continué à collaborer avec des organisations externes pour soutenir le développement de solutions technologiques.
Capgemini adopte une approche proactive pour gérer son empreinte hydrique en minimisant l’impact de ses opérations et de sa chaîne d’approvisionnement sur les ressources en eau. Nous sommes parvenus à réduire de 50 % les prélèvements d’eau depuis 2019, grâce à des initiatives telles que des systèmes de récupération des eaux pluviales et des installations avancées de traitement des eaux usées. Ces mesures ont eu un impact particulièrement significatif dans les régions soumises au stress hydrique comme l’Inde, où les campus recyclent désormais des volumes importants d’eau pour les réutiliser. De plus, nous avons déployé des technologies d’économie d’eau sur plusieurs sites, contribuant ainsi à une gestion et une préservation durables de l’eau.
L’action collective est essentielle à la réussite de notre programme environnemental en mobilisant les salariés, les clients et les partenaires mondiaux pour promouvoir la durabilité. En 2024, nous avons réalisé des progrès significatifs dans l’engagement de nos salariés en rendant le module Global Sustainability Awareness obligatoire pour tous. Ce module, qui s’inscrit dans le cadre de notre Sustainability Campus, a reçu une note d’approbation de 4,6/5 par les salariés et a été traduit en huit langues pour en améliorer l’accessibilité. Nos efforts pour intégrer la durabilité à notre culture ont été récompensés par des prix prestigieux, dont deux Gold Brandon Hall Awards pour des programmes de formation innovants et un Bronze Award pour notre stratégie globale de formation. Grâce à notre défi TeCH4Positive Futures, nous nous associons également à des organisations externes pour soutenir le développement de solutions technologiques dans l’un des trois grands domaines suivants : adaptation climatique, biodiversité et économie circulaire.
Capgemini a continué d’être reconnu pour son leadership en matière de durabilité en 2024, notamment en obtenant une place dans la « A List » du changement climatique du CDP et une notation Platinum par Ecovadis. Les engagements publics du Groupe, tels que RE100 et EV100, soulignent son action en faveur des énergies renouvelables et de la mobilité électrique. Les partenariats stratégiques avec le Forum économique mondial et l’UNICEF renforcent le rôle de Capgemini en tant que leader technologique responsable, contribuant activement à la décarbonation mondiale.
En 2024, nous avons lancé un processus actualisé d’évaluation des risques et opportunités climatiques avec les principales parties prenantes du Groupe. Depuis de nombreuses années déjà, nous évaluons nos risques climatiques et ce processus a considérablement évolué ces dernières années. Nous avons notamment veillé à améliorer la quantification des impacts potentiels, en généralisant l’analyse des scénarios climatiques et en améliorant la quantification des impacts financiers des risques climatiques propres à Capgemini.
En 2024, nous avons élaboré notre plan de transition climatique pour relever les défis de la réduction des émissions et du renforcement de la résilience dans un environnement en mutation. Dans le cadre de ce processus, nous avons passé en revue les avancées réalisées entre 2019 et 2023 sur notre chaîne de valeur, en identifiant les domaines d’amélioration les plus efficaces et en hiérarchisant les informations exploitables. Forts de ces enseignements, nous avons établi des plans d’actions futurs axés sur des objectifs ambitieux de réduction des émissions, des initiatives de durabilité renforcées et une collaboration à long terme pour un changement systémique.
Nous sommes déterminés à jouer un rôle moteur pour que la technologie façonne un avenir durable. Nous encourageons les changements internes au sein de nos activités, de notre chaîne de valeur et aidons nos clients à relever leurs propres défis environnementaux. La collaboration est au cœur de notre approche, et nous continuons à mobiliser les parties prenantes pour encourager avec succès les changements dans notre chaîne de valeur. Nous collaborons avec des fournisseurs, des startups et des hyperscalers pour réaliser ensemble des progrès durables, alignés sur les objectifs de l’Accord de Paris. Nous nous engageons également auprès de partenaires communautaires tels que l’UNICEF et l’initiative Green Rising pour les jeunes, ainsi qu’avec des alliances mondiales comme l’Alliance of CEO Climate leaders du Forum économique mondial.
En tant que société informatique de premier plan, nous nous engageons à exploiter les technologies émergentes pour stimuler le progrès. Les technologies telles que l’IA, le jumelage numérique et l’IoT ouvrent de nouvelles opportunités de croissance et permettent des avancées transformatrices en matière de durabilité environnementale. Si ces technologies offrent un potentiel considérable, elles peuvent également avoir des impacts climatiques inattendus. Nous devons atténuer activement ces effets et veiller à ce qu’elles soient déployées de manière stratégique et responsable afin d’obtenir des résultats positifs et durables pour nos clients.
Depuis longtemps, Capgemini a défini et déployé une stratégie de gestion et de réduction de son impact environnemental, tout en capitalisant sur ses expertises pour aider ses clients à faire face à leurs propres enjeux.
Notre Politique environnementale détaille l’approche environnementale du Groupe, y compris notre engagement en faveur du zéro émission nette et les actions proactives menées dans le cadre de notre programme de contribution carbone, y compris les initiatives d’absorptions visant à l’atténuation du changement climatique.
Nous nous sommes engagés à atteindre le zéro émission nette d’ici 2040. Cet engagement repose sur un objectif de réduction de nos émissions de gaz à effet de serre (GES) des Scopes 1, 2 et 3 de 90 % d’ici 2040, par rapport à 2019 (année de référence). Cela signifie réduire nos émissions totales de 2019 de 1,13 million de tonnes de CO2e à environ 113 000 tonnes de CO2e d’ici 2040, ce qui équivaut à une réduction absolue de 1,02 million de tonnes de CO2e. Pour nous assurer d’être sur la bonne voie, nous avons également défini des objectifs à court terme axés sur la réduction des Scopes 1 et 2, et de tous nos principaux impacts de Scope 3, y compris les émissions liées aux déplacements professionnels, aux trajets domicile-lieu de travail, et aux biens et services achetés. Parallèlement, nous avons défini des objectifs supplémentaires concernant l’électricité renouvelable et les véhicules électriques (VE).
Pour le zéro émission nette, notre objectif consiste à réduire de 90 % nos émissions de gaz à effet de serre à travers tous les Scopes d’ici 2040 (1)
| Catégorie | Objectif à court terme (2030) par rapport à 2019 | Objectif à long terme (2040) par rapport à 2019 |
|---|---|---|
| Émissions de scope 1 et 2 | - 80 % en valeur absolue | - 90 % en valeur absolue |
| Émissions liées aux déplacements professionnels | - 55 % par salarié | - 90 % en valeur absolue |
| Émissions liées aux déplacements domicile – lieu de travail | - 55 % par salarié | - 90 % en valeur absolue |
| Émissions liées aux biens et services achetés | - 50 % en valeur absolue | - 90 % en valeur absolue |
Part d’électricité renouvelable (bureaux et data center) : 100 % d’ici 2025
Part des véhicules électriques dans le parc automobile du Groupe : 100 % d’ici 2030
(1) Les 10 % restants des émissions résiduelles seront neutralisés grâce à des solutions de suppression du carbone de haute qualité pour nous amener à « zéro net ».
Capgemini suit scrupuleusement l’impact de ses activités sur le changement climatique depuis plus d’une décennie. Par conséquent, nous disposons d’un processus fiable et mature de comptabilisation des émissions gaz à effet de serre (GES) pour garantir que les domaines d’impact des émissions sont pris en compte aussi précisément que possible, conformément à la méthodologie d’évaluation de la Corporate Reporting and Accounting Standard du GHG Protocol.
Au vu de la nature de nos activités, nos émissions directes de GES (Scope 1), qui comprennent les émissions d’énergie et de gaz fluorés de nos sites, sont relativement faibles, représentant environ 1 % de nos émissions de GES en 2024. De même, nos émissions basées sur la localisation (market-based) de Scope 2, provenant de l’électricité, de la chaleur et du froid achetés sont très faibles (moins de 0,5 % des émissions totales de GES en 2024) et ont considérablement diminué depuis 2019, en grande partie en raison de notre transition vers l’électricité renouvelable.
Par conséquent, la grande majorité de nos impacts totaux en matière d’émissions de GES provient de catégories d’émissions indirectes issues du Scope 3, y compris les émissions de biens et de services achetés (41 % des émissions totales de GES en 2024), les trajets domicile-lieu de travail des salariés (34 % des émissions totales de GES en 2024) et les déplacements professionnels (22 % des émissions totales de GES en 2024). Le 1,5 % restant des émissions de GES provient de sources plus modestes telles que les pertes de transmission et de distribution d’électricité, ou les déchets.
Les émissions de GES associées à nos achats se répartissent en trois domaines principaux : d’abord les achats liés à l’informatique (y compris les logiciels, le matériel, les data centers gérés par des tiers, les télécommunications, le cloud et l’IA) qui représentent 15 % des émissions totales et ont un impact élevé sur les émissions par rapport aux dépenses, ensuite l’achat de services (y compris les services professionnels, la formation, le marketing et les communications), qui représente la plus grande partie de nos dépenses mais tend à avoir un impact plus faible sur les émissions par rapport aux dépenses, et enfin les achats liés à l’exploitation de nos installations (gestion immobilière, matériel de bureau, etc.).
Compte tenu de l’ampleur croissante des émissions mondiales de GES provenant des services d’IA et du cloud, notre analyse de double matérialité a identifié qu’il s’agit d’un sous-thème important dans nos impacts totaux en matière d’émissions de GES. Le suivi minutieux des impacts environnementaux de l’IA et du cloud reste un défi majeur pour Capgemini et pour l’ensemble du secteur informatique, mais il s’agit d’un domaine d’impact pour lequel nous nous engageons à prendre des mesures. Dans un premier temps, nos principaux partenaires en IA et en cloud sont invités à communiquer leurs impacts climatiques par le biais du programme de la chaîne d’approvisionnement du CDP (détaillé à la section 4.3.3.3 « Actions contribuant à notre programme Zéro émission nette »).
Conformément aux recommandations de la Taskforce on Climate Related Financial Disclosures (TCFD), nous tenons compte des risques et opportunités du changement climatique sur notre activité et veillons à adopter une stratégie solide et résiliente pour y répondre. En termes d’exposition aux risques climatiques, la diversité et la versatilité de nos activités, la variété de notre portefeuille de services et des secteurs dans lesquels nous évoluons, garantissent une protection face aux effets transitoires les plus graves du changement climatique. Il est néanmoins primordial que nous comprenions les risques et opportunités potentiels liés au climat sur toute notre chaîne de valeur et que nous soyons prêts à y répondre. Depuis de nombreuses années déjà, nous évaluons nos risques climatiques et ce processus a considérablement évolué au cours des quatre dernières années, en nous concentrant notamment sur l’amélioration de la quantification des impacts potentiels. En 2024, nous avons lancé un nouveau processus d’évaluation des risques et opportunités climatiques avec les principales parties prenantes du Groupe, en généralisant l’analyse des scénarios climatiques et en améliorant notre quantification des impacts financiers des risques climatiques propres à Capgemini.
En 2024, l’évaluation des risques liés au changement climatique (Climate Change Risk Assessment – CCRA) a confirmé qu’aucun risque matériel découlant du changement climatique ne dépassait le seuil de matérialité défini dans l’analyse de double matérialité. Sur la base de cette conclusion, l’évaluation a révélé qu’il n’y a aucun actif ou activité commerciale incompatible ou nécessitant des efforts conséquents pour être compatible avec une transition vers une économie neutre pour le climat, compte tenu de la nature des actifs et des activités propres au Groupe. En effet, l’entreprise ne possède ni ne gère d’actifs à forte intensité de carbone, ou d’actifs échoués, susceptibles de nécessiter un effort important pour être compatibles avec les objectifs zéro émission nette.
Se référer à la section 4.3.4 « Accompagner nos clients dans l’atteinte de leurs objectifs en matière de durabilité (enjeu de durabilité n° 2) », pour plus de détails sur les opportunités climatiques matérielles identifiées.
En 2024, nous avons actualisé notre processus CCRA (évaluation des risques liés au changement climatique) en l’alignant davantage sur la directive CSRD. Nous avons également travaillé à l’élaboration et à la mise en œuvre d’un processus amélioré et durable d’évaluation des risques climatiques au cours de l’exercice. Nous avons révisé notre processus CCRA antérieur afin d’y intégrer plus activement l’analyse des scénarios climatiques ainsi que la quantification financière des impacts bruts et nets des risques climatiques.
Par souci de cohérence, nous avons amélioré notre processus global d’évaluation, de sorte que la totalité des risques climatiques soit examinée à l’échelle mondiale, avec une planification de gestion supplémentaire au niveau national ou régional lorsque l’exposition aux risques est particulièrement élevée. Pour les pays prioritaires, nous disposons de processus locaux spécifiques. Ils sont déployés en parallèle et sont gérés en conséquence au niveau régional.
La première phase de l’évaluation s’est concentrée sur la collecte et l’identification de tous les risques et opportunités affectant l’activité de Capgemini pour tous les éléments de la chaîne de valeur.
Dans un premier temps, un exercice de recueil d’informations a été mené pour consolider les données et les contributions des évaluations précédentes des risques liés au changement climatique. Des évaluations spécifiques au niveau national et des publications du Groupe d’experts intergouvernementaux sur l’évolution du climat (GIEC) et de l’Agence internationale de l’énergie (AIE), ainsi que des rapports gouvernementaux et des revues scientifiques ont aussi été utilisés. Les résultats et les enseignements tirés d’un exercice parallèle d’évaluation des risques liés à la biodiversité et à l’eau ont été mis à profit pour assurer une compréhension de l’interconnexion entre les différents thèmes environnementaux.
Dans un second temps, nous avons réalisé une série d’entretiens avec des parties prenantes représentant divers secteurs-clés de l’entreprise et couvrant l’intégralité de la chaîne de valeur. L’objectif de ces échanges était de saisir pleinement la maturité actuelle de l’activité d’évaluation des risques climatiques et d’identifier la gouvernance existante susceptible d’être mobilisée pour une gestion continue des risques climatiques. Afin d’assurer une communication continue avec ces parties prenantes, nous avons ensuite mis sur pied un groupe de travail dédié aux risques climatiques, afin d’aider à orienter le processus, d’obtenir l’adhésion des principales parties prenantes dès les premières étapes et de les sensibiliser à la gestion continue des risques climatiques.
Pour mieux comprendre les risques physiques et de transition, nous avons entrepris une recherche documentaire afin de définir les scénarios climatiques les plus pertinents pour l’activité de Capgemini. Nous avons sélectionné les scénarios appropriés en fonction du cycle de vie et des caractéristiques des actifs et des cycles de planification de Capgemini. L’application de ces scénarios nous a permis d’envisager les impacts du « scénario le plus pessimiste » des événements futurs, à la fois physiques et de transition, à court, moyen et long terme.
Soucieux d’étayer et d’accélérer notre compréhension de l’exposition des actifs et des revenus aux risques physiques et de transition, nous avons fait appel à un tiers pour permettre :
Pour garantir que l’ensemble de la chaîne de valeur de Capgemini est convenablement pris en compte dans notre évaluation des risques, nous avons inclus les entités suivantes dans notre analyse :
| Amont | Activités directes | Aval |
|---|---|---|
| Entités liées à notre chaîne d’approvisionnement, y compris les fournisseurs, les partenaires stratégiques et les investisseurs | Entités liées à notre stratégie commerciale, et salariés | Entités liées à nos clients et utilisateurs finaux |
| Nous nous sommes concentrés sur une sous-section de notre réseau de fournisseurs, en définissant nos fournisseurs les plus critiques qui assurent des opérations commerciales critiques et dont notre entreprise est la plus dépendante. | Notre infrastructure critique, y compris nos bureaux et data centers, et les emplacements-clés des projets (y compris les data centers détenus, loués et gérés par des tiers). | Notre activité client génératrice de revenus et notre capacité à fournir nos services dans toutes les Business Lines et Market Units. |
| Nos priorités pour les investisseurs. | Notre personnel ; en télétravail, au bureau et sur les sites du client | Les clients-clés sont définis comme nos clients les plus stratégiques, un sous-secteur de notre clientèle qui génère des revenus importants. |
| Notre stratégie commerciale et nos objectifs d’entreprise. | Notre activité client non génératrice de revenus et notre capacité à fournir nos services dans nos principaux centres de delivery. |
Aux fins de l’évaluation des risques, les horizons temporels suivants ont été définis :
| Court terme | 0-1 an | L’horizon temporel à court terme est défini en fonction des cycles de planification financière au sein du Groupe, permettant d’intégrer la gestion et l’atténuation des risques et opportunités identifiés à court terme dans les cycles de planification immédiats. |
|---|---|---|
| Moyen terme | 1-5 ans | L’horizon temporel à moyen terme est aligné sur les horizons temporels de la gestion des risques du Groupe, alignant ainsi le processus de gestion des risques climatiques à la fois sur la gouvernance et la planification internes des risques du Groupe et sur les horizons temporels de la directive CSRD. |
| Long terme | 5-16 ans | Le seuil supérieur de l’horizon temporel à long terme défini est fixé à 2040, conformément à nos objectifs zéro émission nette. |
Dans l’analyse des scénarios physiques et de transition, les scénarios sélectionnés ont permis d’explorer les scénarios de risques climatiques « les plus extrêmes » et d’améliorer notre compréhension de l’ensemble des risques et opportunités auxquels notre entreprise est confrontée. En premier lieu, l’analyse des scénarios a permis de communiquer les risques climatiques à nos parties prenantes internes, en élaborant des narratifs basés sur les scénarios RCP et SSP du GIEC. Ils fournissent ainsi une vision immersive des différentes versions de l’avenir auxquelles nous pourrions faire face et enrichissent les perspectives sur les risques et opportunités potentiels. Dans un second temps, grâce à l’analyse de scénarios, nous avons pu quantifier efficacement l’éventail des impacts possibles des différents risques et opportunités.
Tout au long de notre évaluation des risques, nous nous sommes appuyés sur des scénarios « extrêmes » pour explorer le scénario le plus pessimiste en termes de revenus à risque et de valeur des actifs exposés. Du point de vue du risque physique, nous avons, par exemple, envisagé un monde où la transition vers une économie à faibles émissions de carbone est retardée, entraînant une augmentation de la température mondiale moyenne de 4,4°C d’ici 2100. Cette approche a permis de comprendre l’exposition maximale aux risques physiques de notre portefeuille d’actifs mondial. En utilisant l’analyse de l’exposition aux risques physiques, nous avons évalué les revenus à risque et la valeur des actifs à risque, en tenant compte de l’impact potentiel des risques physiques sur nos équipes mondiales de vente et de delivery.
température de 2,7°C d’ici 2100, pour nous aider à gérer les risques et à planifier nos activités en continu. À l’aide de ce scénario, nous avons identifié les principales expositions aux risques et évalué les sites et les pays jugés prioritaires. Les perspectives fournies par ces analyses de scénarios orientent les enquêtes en cours sur les futurs plans de contrôle et les mesures d’atténuation dans les principaux secteurs et fonctions.
Nous avons sélectionné un scénario à fortes émissions aligné sur le dernier rapport du GIEC, qui indique que le scénario le plus pessimiste plausible prédit une augmentation de la température supérieure à 4°C. Ce scénario d’émissions élevées est basé sur le SSP5-8.5 du GIEC et reflète un monde dans lequel les émissions actuelles de CO2 doubleraient d’ici 2050. Il suppose une accélération de la croissance économique mondiale, accompagnée d’une dépendance persistante à l’exploitation des combustibles fossiles et de pratiques énergivores. Ce scénario, malgré son caractère extrême, est reconnu par le GIEC comme plausible.
Ce scénario a été choisi pour refléter le « scénario le plus pessimiste » climatiques physiques. L’inclusion de ce scénario est cruciale pour comprendre les risques physiques et les expositions géographiques qui émergent dans un monde où l’augmentation de la température mondiale dépasse 4°C d’ici 2100, ainsi que les impacts que cela pourrait avoir sur notre personnel et nos actifs. Il s’agit d’un outil utile pour communiquer les résultats extrêmes possibles du changement climatique à nos parties prenantes et identifier les risques du « scénario le plus pessimiste ».
Le scénario physique extrême – un monde où la transition vers une économie à faibles émissions de carbone est retardée et où la température moyenne augmente de 4,4°C d’ici 2100 – a permis d’évaluer le pire des cas d’exposition physique aux risques pour notre portefeuille d’actifs mondial. À l’aide d’une analyse de l’exposition aux risques physiques, nous avons évalué les revenus à risque et les impacts sur la valeur des actifs exposés en tenant compte de nos équipes mondiales de vente et de delivery.
Pour les risques de transition, l’analyse a essentiellement porté sur un scénario conforme à l’objectif de l’Accord de Paris qui est de limiter l’augmentation de la température à 1,5°C. Ce scénario climatique s’aligne sur le scénario SSP1-RCP1.9/2.6 du GIEC et décrit un monde où la hausse des températures est limitée à 1,5°C d’ici 2100 et les émissions mondiales de CO2 sont réduites à zéro vers 2050. Ce scénario a été choisi comme le scénario climatique futur « le plus optimiste » possible pour notre évaluation des risques, sur la base de l’hypothèse du GIEC selon laquelle il n’existe pas de scénario plausible où nous limitons le réchauffement à moins de 1,5°C.
Le scénario de 1,5°C présente un monde dans lequel notre entreprise serait confrontée à des défis et à des opportunités en termes de rythme de changement politique, économique et sociétal, avec une transformation très rapide au cours de la prochaine décennie vers un monde uni par une action mondiale sur le changement climatique. Ce scénario nous a également donné l’occasion d’explorer les impacts physiques du changement climatique dans un scénario plus optimiste et de comprendre que malgré ce niveau de réchauffement plus limité, des changements significatifs au cours des horizons temporels analysés persisteront. Ce scénario est principalement utilisé aux étapes d’identification et d’évaluation des risques du processus d’évaluation des risques, tandis qu’un scénario plus plausible aligné sur une augmentation de la température de 2,7°C d’ici 2100 est utilisé dans la gestion des risques et la planification stratégique.
Afin de comprendre dans quelle mesure les actifs et les activités commerciales de Capgemini sont exposés aux dangers climatiques définis, une analyse approfondie de l’exposition a été menée. Elle a permis de mieux comprendre le degré d’exposition de tous les actifs de Capgemini, tant en termes de probabilité que d’ampleur de l’exposition. Ces dimensions ont toutes été évaluées selon quatre horizons temporels et trois scénarios – afin d’évaluer l’exposition actuelle, au profit de la gestion continue, et l’exposition future à court, moyen et long terme. Sur la base de coordonnées (données obtenues), 99 % des actifs ont été analysés à l’emplacement exact du bâtiment, le 1 % restant étant analysé au niveau du code postal.
Les scores d’exposition aux risques sont définis sur une échelle de 1 à 5 et tiennent compte à la fois de la probabilité que le risque se produise (sur la base de prévisions géolocalisées) et de la durée du risque (sur la base de la criticité du risque), et les niveaux d’exposition sont définis distinctement pour chaque risque sur la base des seuils de Munich RE. Pour les risques chroniques, la probabilité que le risque chronique augmente en raison de la durée accrue d’un aléa (par exemple, stress thermique) constitue le critère d’un score d’exposition élevé.
Afin d’identifier les risques physiques, une analyse a été effectuée pour les aléas climatiques liés à la température, à l’eau et au vent, en partant du principe qu’il est peu probable que les aléas liés au sol présentent un risque matériel pour l’activité de Capgemini à court, moyen et long terme.
| Aigus | Chroniques |
|---|---|
| Cyclones, ouragans, typhons | Variabilité hydrologique ou des précipitations |
| Sécheresse | Élévation du niveau de la mer |
| Inondation (côtières, fluviales, pluviales, par remontée d’eaux souterraines) | Stress thermique |
| Vague de chaleur | |
| Fortes précipitations (pluie, grêle, neige/glace) | |
| Feu de forêt |
Pour chacun de ces aléas, chaque actif de Capgemini (sites de bureaux et data centers) a ensuite été examiné afin de comprendre son exposition et d’identifier les activités de l’entreprise susceptibles d’être affectées en conséquence. Le filtrage de l’ensemble du portefeuille mondial a été effectué conformément au standard Munich RE, et l’exposition sur chaque site a été évaluée sur une échelle de 1 à 5.
En se basant sur l’analyse des événements liés à la transition de la TCFD et des sources externes pour identifier les risques potentiels pour l’entreprise, nous avons pu comprendre la vulnérabilité relative que Capgemini pourrait rencontrer en raison de la transition vers une économie à faibles émissions de carbone.
Dans le cadre de l’étape d’identification des risques, tous les événements liés à la transition de la TCFD et les risques ou opportunités qui en découlent ont été considérés comme un résultat préliminaire, dans les catégories suivantes :
Les données recueillies via les échanges avec les parties prenantes, les recherches documentaires, les informations de tiers et la modélisation géospatiale ont permis de développer une approche cohérente pour l’évaluation quantitative et qualitative. Cette approche vise à déterminer la matérialité des risques et opportunités climatiques pour l’activité de Capgemini.
Chaque risque ou opportunité identifié a été initialement consigné comme un risque ou une opportunité brut et validé avec les principales parties prenantes en fonction de son impact. Les contrôles ont ensuite été documentés pour comprendre le risque inhérent qui subsiste. Pour chaque risque, l’impact brut et net a été évalué, afin de se conformer à la directive CSRD et aux référentiels de gestion des risques du Groupe.
Pour le calcul du risque ou de l’opportunité brut, seuls les impacts financiers ont été pris en compte dans l’analyse, afin de déterminer efficacement les risques ou opportunités matériels. Concernant le risque net, nous avons examiné un ensemble élargi de critères qualitatifs pour comprendre la gravité du risque. Nous nous sommes appuyés sur les seuils établis dans le cadre du dispositif de gestion des risques de l’entreprise et avons tenu compte des mécanismes de contrôle existants.
Cette étape de l’évaluation a confirmé qu’aucun risque physique ou de transition découlant du changement climatique ne dépassait le seuil de matérialité défini dans l’analyse de double matérialité. Il est prévu que certains des risques identifiés deviennent plus significatifs au fil du temps, et de nouvelles informations sur les impacts et la probabilité pourraient également être disponibles ; ainsi, nous nous engageons à poursuivre cette analyse dans les années à venir. En termes d’opportunités climatiques, une opportunité matérielle a été identifiée à la fois par l’analyse de double matérialité et l’évaluation CCRA concernant l’opportunité de soutenir les clients dans leur transition climatique, et cette opportunité est décrite plus en détail dans la section 4.3.4. Conformément à ces conclusions, l’évaluation a révélé qu’il n’y a pas d’actifs ou d’activités commerciales incompatibles, ou nécessitant des efforts considérables pour être compatibles, avec une transition vers une économie à faibles émissions de carbone, étant donné la nature des actifs et des activités inhérentes à la Société. En effet, l’entreprise ne possède ni ne gère d’actifs à forte intensité de carbone, ou d’actifs échoués, susceptibles de nécessiter un effort important pour être compatibles avec les objectifs zéro émission nette.
Bien qu’aucun risque matériel n’ait été identifié concernant l’adaptation au changement climatique, nous sommes conscients de la nécessité de gérer les risques liés au climat. À ce titre, nous avons identifié un ensemble de risques climatiques prioritaires à gérer et surveiller en permanence dans le cadre de l’évaluation des risques liés au changement climatique. Nous accorderons la priorité à leur intégration dans la planification continue de l’adaptation et de la résilience.
L’analyse géospatiale nous a permis d’identifier des sites d’actifs prioritaires présentant une exposition accrue aux risques liés au climat, à travers de multiples scénarios climatiques, à court, moyen et long terme. Pour nos actifs détenus, cela nous a permis de prioriser des bureaux et les campus en Inde, au Mexique et en France et d’examiner les impacts financiers possibles que les risques physiques pourraient avoir sur l’entreprise.
| Catégorie | Risques | Justification | Impact financier possible | Exposition au risque brut à court terme | Exposition au risque brut à moyen terme | Exposition au risque brut à long terme | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Risque physique aigu | Dommages causés aux actifs (bureaux, data centers, infrastructures-clés) et aux infrastructures critiques à la suite d’événements climatiques aigus tels que les inondations et les tempêtes. | La gravité accrue des événements climatiques, tels que les tempêtes et les inondations, pourrait causer des dommages aux infrastructures appartenant à Capgemini ou aux infrastructures critiques sur lesquelles s’appuie Capgemini. | Pertes engendrées par les coûts de réparations des bâtiments, de relocalisation du personnel. | Faible | Faible | Faible | |
| Perte de production en raison d’une perturbation des activités causée par des événements climatiques aigus tels que des inondations et des tempêtes. | Capgemini recourt à un modèle de delivery distribué pour proposer des services améliorés et accélérés à ses clients. À ce titre, l’entreprise s’appuie sur des centres de delivery, disposant d’effectifs importants, situés dans des régions fortement exposées aux risques de tempête et d’inondation. | Perte de chiffre d’affaires résultant de la réduction de la capacité de delivery et de l’incapacité à respecter les niveaux de service. | Faible | Faible | Faible | ||
| Risque physique chronique | Réduction de la productivité, de la santé et sécurité du personnel causée par l’augmentation des températures moyennes. | Capgemini compte un grand nombre de salariés basés en Inde, qui est fortement exposée à la hausse des températures moyennes à court, moyen et long terme. | Réduction de la capacité de delivery et impacts négatifs sur le bien-être, la santé et la sécurité du personnel. | Faible | Faible | Faible |
En adoptant une approche d’évaluation qualitative et quantitative pour comprendre l’impact des événements liés à la transition sur les activités de Capgemini, nous avons identifié le principal risque découlant de cette transition comme étant la capacité à générer des revenus malgré des perturbations et des changements majeurs affectant nos principaux marchés, nos secteurs et nos clients. En procédant à une analyse sectorielle, nous avons déterminé que l’exposition la plus élevée dans les principaux secteurs que nous soutenons provenait des secteurs de l’Énergie et des Utilities et de l’aviation. Afin d’approfondir cette démarche, nous avons sélectionné un certain nombre de clients-clés pour une analyse plus poussée. L’objectif est de comprendre dans quelle mesure leur propre chiffre d’affaires ou trajectoire de croissance peut être affecté par la transition, afin de quantifier efficacement l’impact sur Capgemini en conséquence.
| Catégorie | Risques | Justification | Impact financier possible | Exposition au risque brut à court terme | Exposition au risque brut à moyen terme | Exposition au risque brut à long terme |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Marché | Baisse du chiffre d’affaires résultant de perturbations climatiques ou de la déstabilisation de secteurs/clients-clés. | Capgemini opère auprès d’un large éventail de secteurs fortement exposés (tels que l’Énergie et les Utilities et l’aviation), qui pourraient être considérablement perturbés par la transition vers une économie à faibles émissions de carbone. | Baisse du chiffre d’affaires résultant d’une réduction de la demande. | Faible | Faible | Importante |
affecter leurs propres activités et leur rentabilité, réduisant ainsi leur capacité à acheter des services de Capgemini.
Alors que les clients continuent de prioriser la performance en matière de durabilité dans leurs propres processus d’achats, Capgemini fait l’objet d’une surveillance accrue concernant sa performance en matière de durabilité, ses références et sa capacité de compétitivité et à les communiquer efficacement. Cela permet de réduire le risque de perte d’appels d’offres ou de projets clients en raison de réponses jugées insuffisantes.
| Marché | Baisse du chiffre d’affaires due au manque de produits et de services. | Faible | Faible | Importante |
|---|---|---|---|---|
Pour les principaux risques de transition susmentionnés et les risques climatiques de transition restants identifiés dans le cadre de l’évaluation des risques liés au changement climatique, ne présentant aucun risque financier ou un risque moindre pour l’entreprise, un mécanisme de gouvernance a été mis en place pour assurer leur examen continu et leur gestion proactive. Ce dispositif nous permettra de continuer à réévaluer les risques, leur matérialité et leur impact sur l’entreprise, en tenant compte des mesures d’atténuation et des contrôles existants.
La troisième phase de la CCRA se définit comme un processus continu et itératif, conçu pour promouvoir la responsabilité des impacts, risques et opportunités identifiés. Elle assure également un examen et une gestion permanents, grâce aux pratiques établies de gestion des risques (Groupe et locales).
Une structure de gouvernance a été définie pour assurer une gestion centralisée des risques climatiques. Cependant, la responsabilité est répartie entre les équipes et les parties prenantes, chargées de la gestion continue et de l’atténuation de leurs impacts, de manière optimale. Les responsables des risques sont habilités à intégrer les risques dans leurs propres dispositifs de gestion et doivent en permanence assumer la responsabilité des activités d’évaluation, de contrôle et d’atténuation. Cela inclut les approches de gestion, de transfert, d’acceptation ou de maîtrise des risques. Cette activité fera l’objet d’un suivi par le biais du nouveau Climate Risk Review Board (Comité d’examen des risques climatiques) et des mécanismes d’examen de la qualité, ainsi que par l’utilisation du système de management environnementale existant.
Lorsqu’une exposition au risque physique a été identifiée à l’échelle d’un site, le système de management environnemental (EMS) nous fournira le mécanisme le plus approprié pour soutenir les équipes locales dans l’atténuation ou l’adaptation afin de gérer cette exposition de manière appropriée. Pour ce faire, des cycles d’audit internes et externes établis et des activités standardisées d’atténuation et d’adaptation seront réalisés.
Cette activité permanente garantit que les risques matériels sont gérés efficacement et que la planification, l’atténuation et l’adaptation des risques climatiques font partie intégrante de la planification des activités. Si cela reste à établir, à mesure que le processus gagnera en maturité, l’accent sera placé sur l’élaboration d’indicateurs et de contrôles destinés à soutenir la planification stratégique future en réponse aux risques identifiés, par le biais du processus CCRA.
Comme susmentionné, la diversité de nos activités versatiles et la variété de notre portefeuille de services et des secteurs dans lesquels nous évoluons, nous garantissent une certaine protection face aux risques et impacts les plus disruptifs du changement climatique. Afin de renforcer notre résilience, l’évaluation des risques liés au changement climatique de 2024 a également inclus une analyse de l’impact net des risques climatiques sur nos activités (c’est-à-dire une fois que les mesures d’atténuation et de contrôle ont été envisagées) afin de comprendre et d’assurer la résilience de notre modèle économique.
Nous avons évalué les risques climatiques confirmés en termes d’impact sur l’activité et de résilience de notre modèle économique à l’exposition. L’évaluation de l’impact net a tenu compte d’un ensemble de critères qualitatifs pour comprendre la gravité du risque et a tenu compte des mesures d’atténuation et des contrôles existants et instaurés. Nous avons ainsi évalué la résilience de notre modèle économique aux expositions spécifiques aux risques physiques et de transition.
L’évaluation d’impact et l’analyse de résilience ont exploité les seuils établis dans le cadre de gestion des risques de l’entreprise, en tenant compte des mécanismes de contrôle existants. Suite au processus de gestion des risques organisationnels et avec les contrôles d’atténuation en place, nous avons évalué les risques en fonction de leur impact financier et de leur probabilité d’occurrence. Cela nous a permis de déterminer la criticité de l’exposition de l’entreprise. L’impact net de chaque risque validé a été évalué à court, moyen et long terme, en fonction des horizons temporels adoptés pour le processus CCRA. Bien que l’impact des risques ait été évalué sur tous les horizons temporels, à des fins de gestion continue, l’impact observé à court et moyen terme a été priorisé car il s’alignait sur les horizons temporels de la gestion des risques du Groupe, et donc avec le processus de gestion des risques climatiques, tant en matière de gouvernance des risques du Groupe que de planification.
L’activité de Capgemini maintient un haut degré de résilience face aux impacts financiers liés aux risques climatiques physiques et de transition, grâce à toute une série de processus existants :
Le Groupe assure sa capacité à maintenir des prestations continues et ininterrompues et à protéger ses actifs et son personnel grâce à un processus solide de planification de la continuité des activités (PCA). Ce plan est conçu pour anticiper et répondre aux perturbations sur la delivery et les opérations à différents niveaux : contrat, mission client et pays. Il vise à préparer efficacement le personnel et les activités à toute disruption potentielle, qu’elle soit liée aux événements climatiques ou non, et à atténuer les impacts qui en résultent sur les revenus.
Le Système de management environnemental (EMS) nous permet de piloter la performance environnementale de nos activités et de contrôler notre conformité légale. Il garantit que les mesures et la gouvernance en place sont adaptées à une gestion efficace de notre activité. Enfin, il fournit les mécanismes de suivi de nos risques et de notre conformité réglementaire dans la majorité de nos bureaux. L’EMS mondial ISO 14001 de Capgemini soutient les opérations dans 38 pays, couvrant plus de 340 000 salariés, et facilite les activités de gestion et d’atténuation des risques au niveau des sites.
| Risques | Mesures de résilience actuelles |
|---|---|
L’analyse de résilience a pris en compte les impacts potentiels du changement climatique sur l’activité de Capgemini et a déterminé que son modèle économique est solide et résilient pour faire face aux risques et opportunités climatiques tout au long de la chaîne de valeur. La phase de gestion continue des risques de l’évaluation garantira un examen et une gestion permanents des risques climatiques, en s’appuyant sur les pratiques de gestion des risques du Groupe ainsi que sur celles des risques localisés. Notre entreprise sera donc en mesure d’intégrer efficacement la planification, l’atténuation et l’adaptation des risques climatiques à sa planification opérationnelle, garantissant ainsi la résilience de notre modèle économique aux changements climatiques.
La réussite de Capgemini repose sur sa capacité à nouer des relations de confiance avec ses différentes parties prenantes (tant en amont qu’en aval). Dans le cadre de notre stratégie ESG, nous avons établi une communication avec nos parties prenantes à trois niveaux principaux : à l’échelle du Groupe, de ses entités organisationnelles et locales, mais également de l’ensemble de ses salariés. Capgemini a développé une méthode d’engagement avec les parties prenantes des cinq catégories suivantes (entités en amont, entités incluses dans le périmètre de consolidation, entités en aval, autorités publiques et société civile). Ces catégories sont détaillées dans la section 4.1.1.2 « Notre modèle économique et notre chaîne de valeur ».
La responsabilité ultime des décisions relatives aux questions environnementales incombe au Directeur général de Capgemini SE, le poste de direction le plus élevé au sein de Capgemini. Le Directeur général est membre du Conseil d’Administration de Capgemini SE et du Net Zéro Board du Groupe.
Le Net Zéro Board est le comité de direction le plus élevé en charge du programme environnemental de Capgemini, y compris de notre stratégie en matière de climat et de durabilité. Il est responsable de l’approbation des politiques et des actions, du suivi des risques climatiques et autres risques liés à la durabilité, ainsi que de notre performance globale. L’approbation finale des décisions majeures en matière de climat et de durabilité incombe au Directeur général du Groupe.
Le Net Zéro Board est présidé par notre Responsable mondial des offres « Sustainability » et de la RSE, membre du Comité de Direction générale du Groupe. Il regroupe notamment la Directrice Financière, la Directrice de la Responsabilité Sociale d’entreprise, les responsables de diverses fonctions-clés (Achats, Real Estate, RH), le Responsable Environmental Sustainability du Groupe, ainsi que le Directeur général de Capgemini Inde (ce pays représentant plus de la moitié des effectifs du Groupe est le principal contributeur aux émissions de gaz à effet de serre). Ce comité se réunit tous les trimestres.
Le Responsable mondial des offres « Sustainability » et de la RSE et la Directrice de la Responsabilité Sociétale d’Entreprise rendent compte chaque année de la mise en œuvre de notre stratégie environnementale au Comité Stratégie et RSE du Conseil d’Administration de Capgemini SE, ainsi qu’au Conseil d’Administration de Capgemini SE.
Il est assisté par des Comités de pilotage pays ainsi que par le Global Cross-Function Sustainability Committee, qui réunit les responsables des principales fonctions (Real Estate, Group IT, Achats, RH) et les principaux membres de l’équipe Sustainability du Groupe. Le Cross-Function Sustainability Committee veille à l’exécution de la stratégie et se réunit tous les trimestres.
Enfin, un Net Zéro Management Committee coordonne le Système de management environnemental (EMS), les objectifs et les données, et l’exécution du programme Zéro émission nette. Il se réunit tous les mois.
Au quotidien, l’équipe expérimentée Environmental Sustainability soutient et encourage les changements à tous les échelons de l’entreprise, en collaborant avec les principales fonctions organisationnelles susmentionnées. Par ailleurs, une équipe dédiée d’experts mondiaux et locaux gère l’EMS en s’assurant que notre stratégie soit suivie de près et qu’elle se concrétise dans des plans d’actions.
Notre système mondial de management environnemental nous permet de piloter la performance environnementale de nos activités. Il garantit que les mesures et la gouvernance en place sont adaptées à une gestion efficace de notre activité. De plus, il veille au suivi de notre conformité réglementaire. Capgemini dispose d’une certification globale ISO 14001 pour son système de management environnemental (EMS), qui concrétise plus d’une décennie d’expérience en la matière.
La certification globale ISO 14001 obtenue par Capgemini pour son EMS couvre désormais les activités dans 38 pays, et plus de 340 000 salariés. En 2024, nous avons élargi le périmètre des pays déjà certifiés pour y intégrer la République d’Irlande, les Émirats arabes unis, la Slovaquie et la Nouvelle-Zélande. Au global, cela signifie qu’en termes d’effectifs, 98 % du groupe Capgemini est certifié ISO 14001.
Par ailleurs, le Groupe bénéficie d’une certification globale ISO 50001 (Système de Management de l’énergie) pour sept pays : la France, les Pays-Bas, le Royaume-Uni, l’Allemagne et l’Italie, rejoints par la République d’Irlande en 2024. L’Inde détient également une certification locale. ISO 50001 couvre désormais 33 % des sites de Capgemini, représentant 27 % de la consommation énergétique.
Nous nous conformons à la Directive sur l’Efficacité Énergétique (EED), lorsque applicable, qui exige que chaque site subisse un audit énergétique tous les quatre ans. Ce processus est géré et mis en œuvre par nos équipes Real Estate (CRES) respectives du Groupe dans chaque pays.
Nous visons à adopter progressivement la norme ISO 50001, en particulier dans toute l’Europe. Cette norme remplace l’exigence spécifique des audits énergétiques périodiques, comme dispose la directive EED, par un système plus holistique qui englobe non seulement les audits, mais également l’ensemble du processus de gestion de l’énergie. Cela inclut la mise en œuvre de politiques, la définition d’objectifs et de cibles, ainsi que le suivi énergétique régulier, complétant ainsi les exigences de la norme ISO 14001.
En 2025, nous prévoyons d’ajouter la Belgique, le Luxembourg et la Pologne à notre certification ISO 50001.
| Indicateurs | Unité | 2019 | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|---|
| Activités couvertes par la norme ISO 14001 – % de salariés couverts (nombre de salariés en fin d’année) | % | 80,0 % | 98,2 % | 98,0 % √ |
| Activités couvertes par la norme ISO 14001 – % de sites couverts (nombre de sites en fin d’année) |
73,0 %
81,0 %
√ Les données identifiées dans ces tableaux par une √ ont été validées par Forvis Mazars avec un niveau d’assurance raisonnable.
Chaque année, notre système centralisé de comptabilité carbone surveille des millions de points de données, couvrant plus de 99.8 % de nos opérations mondiales et garantissant un haut niveau de cohérence et de qualité des données. Nous utilisons cette large base de données afin d’analyser plus précisément nos émissions de gaz à effet de serre et de trouver les moyens de les réduire. En 2024, nous avons élargi la couverture de notre système de comptabilité carbone en intégrant à notre reporting les activités en Égypte et en Slovaquie, en remplaçant les données estimées précédemment. Nous recueillons désormais des informations auprès des entités Capgemini de 42 pays.
En 2018, nous avons introduit une nouvelle condition de performance liée à notre performance RSE (y compris notre objectif global de réduction des émissions de carbone), qui concerne les dirigeants mandataires sociaux de l’entreprise (dont le Directeur général), les membres de l’équipe de Direction générale et les principaux dirigeants du Groupe bénéficiant d’actions de performance. L’objectif de réduction des émissions de carbone est aligné sur notre objectif global d’atteindre le zéro émission nette ; depuis 2018, il figure systématiquement dans toutes les attributions.
Pour les actions de performance attribuées en 2024, la performance par rapport à cet objectif déterminera 10 % du total des attributions d’actions de performance proposées à ces bénéficiaires. Si, d’ici fin 2026, la réduction nette des émissions de GES des activités propres du Groupe et des salariés (à l’exclusion des trajets domicile-lieu de travail et avec un seuil maximum de crédits admissibles) est inférieure à 70 % par rapport à 2019, les bénéficiaires perdent l’intégralité des 10 % d’attributions d’actions proposées, ces attributions variant entre 50 % et 110 % du total en fonction du niveau de réduction atteint.
Depuis plusieurs années, des Indicateurs Clés de Performance (ICP) liés à l’ESG ont été inclus dans le système de rémunération variable des cadres dirigeants, soit par des objectifs personnels impactant l’évaluation de la performance annuelle et donc le versement de la rémunération variable, soit par un multiplicateur impactant le calcul de la rémunération variable. Concernant le Directeur général, 20 % de sa rémunération variable est liée à de tels objectifs (un objectif concernant la durabilité et un autre, la diversité). Pendant plusieurs années, l’indicateur de durabilité a été lié à la réduction des émissions de GES, et en 2024 a été conditionné au développement de nos offres de durabilité pour nos clients afin de les soutenir dans leur transition vers la neutralité carbone. En conséquence, 10 % de la rémunération variable et en actions du Directeur général sont conditionnés à l’atteinte d’objectifs environnementaux (auxquels s’ajoutent 10 % en lien avec la diversité). Concernant les dirigeants, ils partagent un objectif commun lié à la réduction des émissions de GES dans leurs pays respectifs. Les bénéficiaires jouent un rôle actif dans notre progression vers le zéro émission nette d’ici 2040.
Le rapport 2024 du PNUE (Programme des Nations Unie pour l’Environnement) sur l’écart entre les besoins et les perspectives en matière de réduction des émissions révèle que la prochaine série de contributions déterminées au niveau national (CDN), prévue début 2025 avant la COP30, doit considérablement accroître l’ambition de s’aligner sur l’objectif de 1,5°C de l’Accord de Paris. Pour y parvenir, il faut réduire les émissions mondiales de gaz à effet de serre de 42 % d’ici 2030 et de 57 % d’ici 2035 par rapport aux niveaux de 2015. Sans action immédiate et substantielle, le monde est en voie de connaître une hausse de la température de 2,6 à 3,1°C au cours de ce siècle, entraînant de graves répercussions sur les populations, les écosystèmes et les économies.
Capgemini s’est fixé des objectifs pour atteindre le zéro émission nette d’ici 2040. Cette série d’objectifs a été validée par l’initiative Science-Based Targets (SBTi) et est alignée avec sa norme Corporate Net Zéro. Nous intensifions nos efforts pour concrétiser rapidement notre ambition : nos progrès restent conséquents, tant en termes de décarbonation de nos activités que de collaboration pour faire évoluer l’ensemble de notre chaîne de valeur.
Depuis longtemps, Capgemini a défini et déployé une stratégie de gestion et de réduction de son impact environnemental, tout en capitalisant sur ses expertises pour aider ses clients à faire face à leurs propres enjeux.
Notre plan de transition climatique repose sur notre engagement à atteindre le zéro émission nette d’ici 2040 : ces cinq dernières années, nous avons réalisé des progrès rapides dans la mise en œuvre de ce plan. Cet engagement repose sur un objectif de réduction de nos émissions de gaz à effet de serre des Scopes 1, 2 et 3 de 90 % d’ici 2040, par rapport à 2019 (année de référence). Cela implique une réduction de nos émissions totales de 2019, qui s’élevaient à 1,13 millions de tonnes de CO2e, à environ 113 000 tonnes de CO2e d’ici 2040, soit une réduction absolue de 1,02 million de tonnes de CO2e.
Pour définir ces objectifs, nous avons analysé toutes les sources d’émission pertinentes, afin de nous assurer d’une couverture aussi complète que possible. Nos objectifs à court terme pour 2030 couvrent 100 % de nos émissions des Scopes 1 et 2 et 98 % de nos émissions de Scope 3, tandis que nos objectifs pour 2040 couvrent 100 % de toutes les émissions de GES de Scope 1, 2 et 3 déclarées.
Pour garantir des progrès optimaux dans les années à venir, nous avons également défini des objectifs à court terme (2030) axés sur la réduction des Scopes 1 et 2, et de tous nos principaux impacts de Scope 3, y compris les émissions liées aux déplacements professionnels, aux trajets domicile-lieu de travail, et aux biens et services achetés (se référer à la section 4.3.1 « Le changement climatique dans le contexte de Capgemini », pour des détails sur les objectifs). Ces objectifs ont été validés par l’initiative Science-based targets (SBTi) comme étant alignés avec sa norme Corporate Net Zéro. Cette validation confirme l’alignement de nos objectifs sur l’Accord de Paris et sur les efforts mondiaux visant à limiter la hausse de la température mondiale à 1,5°C.
Si notre priorité reste axée sur les actions de décarbonation de nos activités, nous investissons également dans des solutions technologiques pour la nature et le climat pour réduire et éliminer le carbone présent dans l’atmosphère. Nous investissons dans des projets qui généreront des crédits carbone de haute qualité (tels que définis par des normes indépendantes) et présenteront des co-bénéfices sociaux et environnementaux plus larges.
Outre la décarbonation de nos propres activités, nous sommes idéalement positionnés pour soutenir nos clients et être un catalyseur de changement positif.
La sensibilisation accrue au changement climatique a mis en lumière le rôle central du secteur privé dans la transition environnementale. Les entreprises sont confrontées à un double défi : atteindre leurs objectifs de durabilité tout en maintenant la trajectoire de leurs activités. Capgemini, grâce à la combinaison unique de ses compétences en conseil, ingénierie et innovation, dispose de capacités de bout en bout pour atteindre ces objectifs. Notre modèle économique actuel est non seulement compatible avec une transition bas carbone, mais positionne idéalement Capgemini pour saisir les opportunités qui en découlent (se référer à la section 4.3.4 « Accompagner nos clients dans l’atteinte de leurs objectifs en matière de durabilité », pour plus de détails).
Pour accompagner nos clients dans leurs parcours de transformation, nous avons mis en place une stratégie globale qui englobe deux axes stratégiques :
Après plusieurs années de mise en œuvre, nous continuons à être reconnus par les analystes dans le domaine des services de durabilité. Nous avons été nommés leader dans de nombreuses études, y compris dans les suivantes en 2024 :
Notre travail peut être déterminant pour aider nos clients à réduire leur empreinte carbone et à préparer leur entreprise à la transition climatique. Nous nous engageons également à fournir des services à moindre intensité de carbone. Plusieurs mesures ont été prises dans cette optique :
En résumé, outre notre propre engagement en faveur du zéro émission nette, notre portefeuille de services s’est enrichi grâce à l’accent mis sur la transition climatique. Nous sommes déterminés à poursuivre le développement de nouveaux services pour soutenir nos clients dans leurs propres transformations en matière de durabilité. Nous prenons également des mesures pour collaborer avec nos clients de manière à réduire les impacts liés à la réalisation des projets.
Nous avons structuré notre plan de transition climatique selon plusieurs phases clés, la première s’étendant du début de 2021 à la fin de décembre 2024 et la suivante de janvier 2025 à la fin de décembre 2028. Notre année de référence (à partir de laquelle nous mesurons nos réductions d’émissions) est l’année civile se terminant le 31 décembre 2019. Les deux premières phases ont été choisies pour s’aligner avec nos horizons habituels de planification commerciale et financière. Notre plan de transition climatique nous place sur une trajectoire conforme (et pour certains domaines, en avance) à nos objectifs scientifiques de 2030. Afin de garantir une réduction substantielle des émissions dès le début, nous profitons de ces phases initiales pour mieux identifier les stratégies efficaces et renforcer les capacités organisationnelles nécessaires pour atteindre des réductions d’émissions à plus long terme – nous maintenant ainsi sur la voie du zéro émission nette d’ici 2040.
En élaborant notre plan, nous avons pris en compte une variété de scénarios climatiques afin de comprendre les évolutions pertinentes en matière d’environnement, de société, de technologie, de marché et de politiques. Cela nous a permis d’identifier les leviers de décarbonation dont nous disposons. Nous nous sommes particulièrement concentrés sur deux scénarios principaux : un scénario optimiste de « décarbonation rapide », aligné sur une augmentation des températures mondiales de 1,5°C, ainsi qu’un scénario « intermédiaire » plus attendu et aligné sur une hausse des températures mondiales de 2 à 3°C.
Nous avons élaboré notre plan de transition en nous référant au cadre défini par le Transition Plan Taskforce (TPT) britannique. Notre intention est de donner à nos partenaires et parties prenantes une première projection du parcours qui nous attend, afin de progresser ensemble dans cette démarche. Nous comptons faire évoluer notre plan de transition à mesure que nous approfondirons notre compréhension des actions requises. Nous sommes impatients de partager les enseignements tirés avec nos parties prenantes au fil de nos avancées.
Certaines initiatives de ce plan de transition pourraient ne pas entraîner de réductions significatives des émissions au cours de la période couverte (à savoir d’ici la fin de 2028). Néanmoins, elles permettront de renforcer nos capacités et d’établir des bases essentielles pour parvenir à de futures réductions des émissions, conformément à nos objectifs climatiques de 2030 et 2040. Nous prévoyons d’ajuster ce plan de transition à la lumière des enseignements tirés de sa mise en œuvre continue.
Des évolutions majeures de notre activité – telles que des acquisitions ou des cessions – pourraient influencer notre trajectoire suivie vers nos objectifs climatiques. En cas de tels changements, nous réviserons notre inventaire des émissions de GES conformément au GHG Protocol Corporate Standard et nous définirons une nouvelle trajectoire pour atteindre ces objectifs.
Le concept « d’émissions verrouillées » a été jugé non pertinent pour Capgemini. La majorité de nos bureaux est louée dans le cadre de baux relativement courts, nos infrastructures de data centers sont principalement gérés par des tiers, et nous ne possédons aucune autre infrastructure à forte émission de GES. De plus, nous ne produisons pas de biens physiques. Par conséquent, nous estimons que les émissions verrouillées ne posent aucun risque significatif à la conduite de notre trajectoire de transition climatique.
Les émissions liées à nos installations (principalement la consommation d’énergie de nos bureaux et data centers) représentaient 16 % de nos émissions totales de GES lors de l’année de référence. À date, notre plan de transition climatique a déjà permis d’obtenir des résultats remarquables dans la réduction de ces émissions. À fin 2024, nous avons réduit nos émissions totales de Scope 1 et 2 de 93 % et celles de Scope 3 de 52 %. Les principales raisons de cette réduction sont notre transition vers l’électricité renouvelable et les améliorations considérables de notre efficacité énergétique.
Pour la prochaine phase de notre plan de transition climatique, nous nous attacherons à réaliser des améliorations progressives, notamment en finalisant notre transition vers les énergies renouvelables, en améliorant notre capacité à surveiller et à réduire la consommation d’énergie, en diminuant nos émissions de gaz fluorés et en adoptant des alternatives aux énergies fossiles.
1) À date, la réduction des émissions donne un aperçu des réductions déjà réalisées entre 2019 et 2024 pour nos émissions des Scopes 1, 2 et 3 (pertes de transmission et de distribution d’énergie) combinées. Pour plus d’informations sur les niveaux de réduction atteints, se référer aux sections 4.3.3.3 et 4.3.3.5.
2) Le graphique illustre les projections de réductions d’émissions, par levier de décarbonation, pour la période 2025-2028. Ces leviers comprennent l’efficacité énergétique, les énergies renouvelables et le passage à des carburants alternatifs. À noter que toutes les initiatives n’ont pas été entièrement quantifiées ou incluses dans ces chiffres.
3) L’impact de la croissance de l’entreprise (passée ou future) n’a pas été pris en compte dans le graphique ci-avant : notre expérience montre, en effet, que la relation entre la croissance et la consommation d’énergie n’est pas linéaire.
Les 84 % restants de nos émissions de GES durant l’année de référence provenaient principalement de trois sources : les biens et services achetés (27 %), les déplacements professionnels (30 %) et les trajets domicile-travail des salariés (27 %). Notre plan de transition climatique vise à garantir que notre trajectoire reste conforme à nos objectifs à court terme (2030) ainsi qu’à nos objectifs zéro émission nette à long terme (2040). En réalité, cette trajectoire n’aura rien de linéaire : nous assisterons probablement à des fluctuations annuelles des émissions de Scope 3, reflétant les évolutions de notre activité et les actions menées au sein de notre chaîne d’approvisionnement. Cependant, elle nous fournit une référence précieuse pour suivre nos avancées. Nous prévoyons de l’ajuster en continu à mesure que nous obtenons de nouvelles informations sur l’impact de nos actions sur la réduction des émissions.
Jusqu’à présent, notre plan de transition climatique nous a permis d’obtenir des résultats solides en matière de réduction des émissions liées aux déplacements professionnels (en baisse de 51 % depuis 2019) et aux trajets domicile-travail des salariés (en recul de 19 % depuis 2019, en incluant l’impact du télétravail). La pandémie de Covid a sans aucun doute accéléré notre adoption du travail hybride et de modèles d’activités durables. Toutefois, nous avons réussi non seulement à maintenir mais également à accroître les réductions des émissions liées aux déplacements professionnels (en baisse de 7 % en 2024 par rapport à 2023), en dépit d’une croissance significative de nos effectifs depuis 2019 (en hausse de 26 % depuis 2019).
Nos émissions de Scope 3 liées aux biens et services achetés se sont avérées particulièrement complexes et difficiles à réduire, en particulier dans un contexte de forte croissance de notre entreprise (avec un chiffre d’affaires en 2024 supérieur de 56 % à celui de 2019) ce qui augmente inévitablement nos dépenses et, par conséquent, les émissions associées. En conséquence, notre priorité pour les années à venir sera d’améliorer la qualité, l’accessibilité et la disponibilité des données sur les émissions de GES. Parallèlement, nous collaborerons avec nos fournisseurs pour réduire les émissions dans la mesure du possible.
À l’instar de l’ensemble du défi climatique, nos ambitions ne pourront se concrétiser qu’à travers la collaboration et les partenariats avec nos clients, nos partenaires, fournisseurs, pairs du secteur, ainsi qu’avec les pouvoirs publics et citoyens des pays où nous opérons. Chacun de nous doit jouer son rôle, et Capgemini reste déterminé à accélérer notre transition vers un avenir durable et zéro émission nette.
Dans cette section, nous proposons un aperçu des principaux progrès réalisés à ce jour dans le cadre de notre plan de transition climatique, ainsi qu’un aperçu des futures actions prévues. Pour plus de détails sur notre approche et nos principales actions en 2024, se référer aux sections 4.3.3.2 et 4.3.3.3. Certaines initiatives mentionnées ne sont pas destinées à réduire significativement les émissions d’ici 2028. Elles se concentrent plutôt sur le renforcement des capacités et l’établissement de bases essentielles pour progresser vers le zéro émission nette.
| Nos initiatives reflètent : | Pour réduire les émissions : | Nous prioriserons nos actions dans les domaines suivants : | Pour mener des actions et atteindre nos objectifs : |
|---|---|---|---|
| Les plus gros contributeurs de nos émissions de Scope 1 et 2 | Émissions de Scope 1 et 2 | A) Efficacité énergétique | ● Objectif à court terme pour les Scopes 1 et 2 : réduction absolue de 80 % d’ici 2030 |
| Total des émissions de Scope 1 et 2 | B) Carburants alternatifs | ● Objectif à long terme pour les Scopes 1 et 2 : réduction absolue de 90 % d’ici 2040 | |
| 11 159 tCO2 | C) Énergies renouvelables | ● Part d’électricité renouvelable pour les bureaux et les data | |
| D) Réduction des gaz fluorés |
centers : 100 % d’ici 2025
Nous avons d’ores et déjà atteint et dépassé notre objectif de 2040 pour les Scopes 1 et 2, avec une réduction de 93 % en 2024 par rapport à 2019. Notre transition vers l’électricité renouvelable a été le principal moteur de cette avancée, puisque 98 % de notre électricité provenait de sources renouvelables en 2024. Améliorer notre efficacité énergétique a également permis de réduire nos émissions. Notre initiative phare, l’Energy Command Center, associés à d’autres mesures de conservation, nous ont aidés à réduire notre consommation totale d’énergie de 42 % depuis 2019.
À l’avenir, notre stratégie d’efficacité énergétique se concentrera sur trois domaines principaux :
Capgemini recherche et adopte activement des solutions alternatives afin de diminuer notre dépendance au gaz naturel, au diesel et au GPL, qui sont actuellement utilisés dans plusieurs de nos bureaux pour le chauffage, la génération d’énergie de secours et la cuisine.
Nos émissions combinées de gaz naturel, de GPL et de diesel ont diminué de 58 % depuis 2019, car nous avons réduit l’utilisation de ces combustibles fossiles et adopté des solutions alternatives. Nous avons installé une alimentation électrique à double borne sur plusieurs de nos campus indiens, fournissant ainsi une connexion secondaire au réseau public et réduisant notre dépendance aux générateurs diesel en cas de coupure d’une des alimentations. À l’avenir, notre plan de transition climatique mettra l’accent sur le déploiement du gaz naturel biocomprimé dans nos bureaux en Inde. Cette solution offrira une alternative plus durable au GPL (utilisé dans les cuisines de nos campus) et au diesel (utilisé dans nos générateurs).
Nous avons également déployé des accords d’achat d’électricité et acquis des certifications de la haute qualité des énergies renouvelables lorsque cela était possible. En 2024, en collaboration avec les propriétaires, nous avons installé des panneaux solaires dans des bureaux en Allemagne et au Guatemala. Nous avons également commencé à déployer des solutions de stockage d’énergie par batteries de pointe en Inde. Ces systèmes permettent de stocker l’excédent d’énergie solaire pendant la journée pour l’utiliser pendant les heures de pointe en soirée, lorsque l’intensité carbone est plus élevée sur le réseau électrique.
À l’avenir, nous avons une feuille de route d’investissement pour le déploiement continu de solutions solaires sur site et de solutions de stockage d’énergie par batterie sur les sites concernés. Nous continuerons d’évaluer la faisabilité de l’installation de solutions solaires sur site en partenariat avec nos propriétaires.
Nous avons réduit de 17 % nos émissions de gaz fluorés provenant de nos systèmes de climatisation depuis 2019. Les principales priorités de cette phase de notre plan de transition climatique concernent :
Nous continuerons d’améliorer la maintenance et le fonctionnement de nos systèmes de refroidissement et d’extinction d’incendie afin de minimiser les rejets accidentels, en intégrant ces mesures dans nos normes d’exploitation. À l’avenir, nos investissements dans ce domaine se concentreront particulièrement sur la modernisation des systèmes CVC. Ces nouveaux systèmes, plus avancés, sont non seulement plus efficaces sur le plan énergétique, mais utilisent également des gaz réfrigérants ayant un PRP bien inférieur à celui des gaz fluorés classiques.
Si la majorité de nos achats concerne des services plutôt que des biens physiques, le matériel informatique et le mobilier sont deux achats majeurs pour lesquels nous cherchons à réduire les émissions de gaz à effet de serre en travaillant avec nos fournisseurs pour prolonger la durée de vie des produits. En partenariat avec un grand designer et fabricant mondial de mobilier de bureau, nous avons entrepris de cataloguer les meubles des bureaux en fermeture afin de maximiser les opportunités de réutilisation dans de nouveaux espaces ou de dons (se référer à la section 4.4.2.3 pour plus de détails).
Concernant notre matériel informatique, nous avons collaboré avec nos fabricants d’équipement (OEM) pour prolonger la durée de vie de nos ordinateurs portables grâce à un programme de maintenance et de reconditionnement. De plus, nous veillons à ce que des modèles plus efficaces soient utilisés lorsque le remplacement est inévitable. Cette approche permet de maintenir les équipements fonctionnels et efficaces plus longtemps tout en favorisant l’adoption progressive de pratiques de circularité. Nous nous sommes engagés à reconditionner 10 000 ordinateurs portables d’ici fin 2025. À la fin de l’année 2024, plus de 7 000 ordinateurs portables avaient déjà été reconditionnés, évitant ainsi environ 1 000 tonnes de CO2e jusqu’à présent (se référer aux sections 4.3.3.3 et 4.4.2.2 pour plus de détails).
À l’avenir, nous poursuivrons notre collaboration avec les fournisseurs pour élaborer une approche pragmatique de la gestion du prolongement de la durée de vie des appareils, tout en optimisant nos processus internes pour encourager la réparation et le réemploi.
Pour la plupart des entreprises, les émissions de la chaîne d’approvisionnement sont les plus difficiles à mesurer et à réduire. En 2024, 41 % de nos émissions de carbone provenaient de nos biens et services achetés, ce qui signifie que relever ce défi est fondamental pour atteindre le zéro émission nette.
Fin 2023, nous avons lancé notre Capgemini Supply Chain ESG Pledge afin de renforcer l’engagement des fournisseurs et de soutenir la réalisation de nos objectifs de réduction des émissions de carbone. Cet engagement requiert des fournisseurs qu’ils communiquent leurs émissions annuelles de gaz à effet de serre, fixent des objectifs scientifiques validés par la SBTi et partagent leurs stratégies en matière de transition climatique et de produits à faible intensité carbone.
Tout au long de l’année 2024, nous avons encouragé la collaboration par le biais d’événements avec les fournisseurs et de discussions avec les dirigeants, créant ainsi des opportunités de définir des objectifs, de suivre les émissions et d’explorer des options de décarbonation. Nos efforts ont été salués par le CDP, nous valant une place dans le 2023 Supplier Engagement Leaderboard, en reconnaissance de nos actions climatiques significatives au sein de notre chaîne d’approvisionnement.
En tant que membre de la chaîne d’approvisionnement du CDP, nous soutenons activement nos fournisseurs dans le calcul de leurs émissions et le renforcement de leurs capacités en matière de changement climatique. Ce partenariat a amélioré la précision de nos données de Scope 3 tout en fournissant des informations plus approfondies sur les progrès et les défis rencontrés par les fournisseurs dans leur parcours vers le zéro émission nette. Nous continuerons d’inciter et d’encourager davantage de nos fournisseurs à partager avec nous leurs données sur l’empreinte carbone (bilatéralement, à travers des forums industriels ou via des plateformes de données telles que le CDP).
Nous continuerons à renforcer les capacités de nos systèmes pour analyser les données carbone et mettre à jour nos modèles avec les dernières données disponibles de nos fournisseurs et partenaires, à mesure qu’ils décarbonent leurs produits et leurs activités. Nous améliorerons également nos capacités organisationnelles en approfondissant notre compréhension des méthodologies de calcul du carbone. Cela nous permettra d’extraire davantage de connaissances de nos données carbone, pour soutenir la prise de décision et la sélection des fournisseurs. De plus, nous renforcerons l’importance des critères d’évaluation environnementale dans nos processus d’appel d’offres.
Assurer la mise en œuvre de pratiques informatiques durables dans l’ensemble de nos activités et de notre chaîne de valeur est essentiel pour contribuer à améliorer notre intensité énergétique et à faire progresser notre transition vers le zéro émission nette.
Au cours de l’année 2024, nous avons poursuivi le développement de notre logiciel de gestion de l’énergie des ordinateurs portables du Groupe afin de suivre et d’optimiser la consommation énergétique. Ce logiciel permet une gestion optimisée des configurations, assurant ainsi une maintenance proactive et une efficacité maximale. De plus, nous avons remplacé les téléphones matériels par une solution de communication logicielle, ce qui nous a permis de mettre hors service plus de 75 000 téléphones IP depuis 2021.
Nous poursuivons la consolidation et la modernisation de nos environnements de data centers en utilisant des plateformes de cloud privé et en intégrant de plus en plus les services de cloud public, qui présentent généralement une consommation d’énergie et des émissions de carbone réduites.
Nous transformons également notre portefeuille d’applications d’entreprise en investissant dans des technologies plus modernes telles que le cloud et SaaS. Grâce à cette démarche de modernisation et de rationalisation, les applications héritées sont progressivement supprimées du portefeuille, réduisant ainsi l’empreinte de l’infrastructure sous-jacente.
Nous avons également installé plus de 2 600 bornes de recharge pour véhicules électriques (VE) dans tout le Groupe, offrant ainsi à nos salariés la possibilité de recharger leurs véhicules. À partir de 2025, la prochaine étape de nos initiatives consistera à éliminer progressivement les véhicules hybrides rechargeables, dans la mesure du possible. Nous étendrons également les infrastructures de recharge pour encourager l’adoption des véhicules électriques (de fonction et personnels) et offriront des incitations financières aux salariés qui optent pour la location ou l’achat de véhicules électriques. Nous poursuivrons nos partenariats avec des sociétés de leasing afin de proposer à nos salariés des offres attractives sur les véhicules électriques. En parallèle, nous lancerons des campagnes de sensibilisation et de formation pour informer notre personnel des avantages des véhicules électriques, tant pour l’environnement que pour leurs économies personnelles. En outre, nous travaillerons avec EV100 pour plaider en faveur de politiques et d’investissements dans les infrastructures publiques pour favoriser une adoption plus large des véhicules électriques. Cela inclut l’expansion des stations publiques de recharge sur les marchés où nous sommes implantés.
Nos efforts se sont essentiellement concentrés sur les investissements dans des solutions et des équipements informatiques destinés à soutenir le travail hybride et la collaboration virtuelle, permettant à nos salariés de travailler de manière fluide, partout et à tout moment. En tirant parti des enseignements de la crise sanitaire, nous avons modernisé nos espaces de bureaux avec des technologies audiovisuelles avancées. Cela facilite les connexions et l’efficacité des collaborations, tout en réduisant les émissions des trajets domicile-lieu de travail et des déplacements professionnels.
En 2023, nous avons rénové 49 salles de réunion en remplaçant leur infrastructure audiovisuelle obsolète par des équipements moins énergivores. Parallèlement, 185 salles de réunions standards ont été transformées en espaces équipés de vidéoconférence, afin d’optimiser l’expérience de travail hybride. En 2024, nous avons poursuivi dans cette dynamique en modernisant la technologie de collaboration dans 1 200 salles de réunion supplémentaires (se référer à la section 4.3.3.3 pour plus de détails).
À l’avenir, nous veillerons à explorer les dernières innovations et avancées technologiques afin de permettre à notre personnel de se connecter et de collaborer facilement, tout en réduisant les émissions de gaz à effet de serre.
Nous proposons tout un éventail de programmes de mobilité adaptés à chaque pays pour encourager les déplacements durables, en tenant compte des habitudes de déplacement et des opportunités d’amélioration spécifiques à chaque contexte. En Allemagne et aux Pays-Bas, les salariés bénéficient de forfaits de mobilité complets, incluant l’accès aux transports publics pour les déplacements personnels, tandis que d’autres pays comme l’Italie, l’Espagne et la France proposent des transports publics subventionnés ou à tarif réduit.
Pour promouvoir le cyclisme, nous offrons un soutien financier pour l’achat de vélos et de vélos électriques dans des pays tels que le Royaume-Uni, les Pays-Bas, la France et le Portugal. Nous soutenons également des initiatives telles que les clubs de cyclisme et les ateliers de réparation en Allemagne. Au Royaume-Uni, les salariés bénéficient de webinaires sur l’efficacité énergétique à domicile, l’accès aux bilans énergétiques et des prêts sans intérêt pour réaliser les améliorations recommandées.
Sachant que la voiture reste l’option privilégiée dans de nombreux pays, nous avons mis en place des initiatives telles que le covoiturage en Inde. De plus, nous développons des infrastructures de recharge pour véhicules électriques dans plusieurs régions afin de soutenir et encourager l’adoption des véhicules électriques au sein du Groupe. En Inde, nous investissons déjà depuis de nombreuses années dans la mise à disposition d’un service de navette d’entreprise complet pour nos salariés. À l’avenir, nous envisageons de convertir notre flotte de bus en véhicules alimentés au gaz naturel comprimé pour réduire les émissions liées aux trajets domicile-lieu travail.
Lancé en 2022, le Sustainability Campus propose une plateforme de formation dynamique conçue pour doter tous les salariés des connaissances et outils nécessaires pour relever les défis de la durabilité environnementale. Enrichi continuellement depuis sa création, le Campus propose des programmes sur mesure pour chaque rôle. Il permet aux salariés de comprendre l’impact de leur travail et de favoriser des changements positifs.
Le Campus offre une formation à trois niveaux :
Pour approfondir notre expertise, nous avons également lancé des programmes de formation avancés en collaboration avec des universités de premier plan telles que l’Université d’Exeter (Royaume-Uni), l’Université de Stanford (États-Unis) et l’ESSEC (France), permettant aux participants d’obtenir un certificat à l’issue de la formation.
En 2025, nous prévoyons d’inclure des questions sur la durabilité dans nos sondages mensuels d’opinion auprès des salariés. Cela nous permettra d’évaluer leur compréhension et leur ressenti, afin d’affiner notre approche et de favoriser un engagement significatif.
Lors de cette phase initiale de notre plan de transition climatique, notre première priorité en 2021 a été de repenser notre Politique de déplacements du Groupe afin d’y intégrer pleinement la durabilité. Des directives claires ont été établies pour prioriser les choix durables. Depuis, nous avons renforcé cette politique en exigeant que les salariés privilégient le train à l’avion pour tous les trajets pouvant être effectués en moins de trois heures. La politique encourage également le transport ferroviaire pour les trajets de quatre heures ou moins.
Les objectifs annuels en matière de déplacements sont transmis à chaque pays par notre Net Zéro Board. Chaque mois, nous suivons nos progrès grâce à des tableaux de bord carbone, nous permettant d’identifier les tendances inattendues et d’informer rapidement les principales parties prenantes. Ces deux dernières années, nous avons lancé et développé une nouvelle série de tableaux de bord dédiés aux déplacements dans l’ensemble de notre réseau mondial de durabilité ; ils améliorent le suivi des émissions liées aux déplacements et offrent une analyse plus précise des déplacements aériens. Ces tableaux de bord offrent un accès plus rapide aux informations sur les progrès de chaque pays par rapport à nos objectifs, ainsi qu’un suivi précis des unités opérationnelles et des différents modes de transport. Ils fournissent également des informations très détaillées, notamment les itinéraires de vol les plus fréquents en fonction des grades des salariés.
Pour s’assurer que chaque pays dispose de plans adaptés pour les déplacements professionnels, nous continuerons à définir des objectifs spécifiques pour chaque pays et à travailler en étroite collaboration avec les équipes Sustainability locales pour mettre en œuvre des plans d’actions concrets. Parallèlement, nous avons revu et amélioré les lignes directrices sur les meilleures pratiques pour les événements du Groupe, y compris les politiques sur les modes de déplacement, afin de garantir leur alignement avec nos objectifs de durabilité.
En 2025, nous publierons des recommandations complètes pour soutenir la décarbonation de nos événements annuels. En outre, nous veillerons à améliorer nos tableaux de bord d’informations de gestion et nos processus de comptabilité carbone pour fournir des informations précises et actualisées, afin de prendre des décisions éclairées et efficaces en matière de déplacements. Dans le cadre de notre stratégie d’approvisionnement continue, nous évaluons également la viabilité de l’utilisation des carburants d’aviation durables (CAD) pour réduire les émissions liées aux déplacements aériens.
Notre Net Zéro Board, gouvernance exécutive de notre programme de responsabilité environnementale et de notre transition climatique, est en charge du suivi des risques climatiques, de l’examen, des discussions et de l’approbation du plan de transition climatique, et des autres plans, politiques et pratiques de durabilité du Groupe.
Se référer à la section 4.3.2 « Notre gouvernance dédiée au changement climatique », pour plus de détails sur la gouvernance.
Atteindre le zéro émission nette d’ici 2050 nécessite des solutions technologiques pour la nature et le climat afin d’éliminer le carbone de l’atmosphère, en complément des efforts mondiaux de décarbonation. Le marché volontaire du carbone offre un mécanisme pour financer les investissements dans les solutions nécessaires. Les crédits d’élimination du carbone peuvent également jouer un rôle précieux lorsqu’une entreprise a atteint son objectif de réduction à long terme, en aidant à atténuer le pourcentage final d’émissions qui ne peut être réduit.
Si notre priorité reste axée sur les actions de décarbonation de nos activités, nous savons que ce processus prendra du temps. Nous investissons donc dans des solutions technologiques pour la nature et le climat afin de réduire et d’éliminer le carbone présent dans l’atmosphère.
Pour plus d’informations, se référer à la section relative aux solutions pour la nature et le climat de la section 4.3.3.3 « Actions contribuant à notre programme Zéro émission nette ».
La collaboration est essentielle pour mener à bien une transition à l’échelle de l’économie. Répondre aux enjeux systémiques du changement climatique requiert une action collective et une collaboration s’étendant au-delà de notre propre chaîne de valeur.
Se référer aux sections 4.3.3.3 « Actions contribuant à notre programme Zéro émission nette », et 4.3.4 « Accompagner nos clients dans l’atteinte de leurs objectifs en matière de durabilité », pour plus d’informations sur notre engagement à collaborer avec d’autres entreprises de notre secteur et au-delà, afin d’amplifier nos messages, de créer une dynamique et de faire pression pour accélérer l’action sur des sujets urgents.
La réussite de notre plan de transition climatique reposera sur des investissements adéquats, des ressources suffisantes et une action collective à l’échelle de l’ensemble du groupe Capgemini, comme décrit dans la section 4.3.3. En particulier, les investissements engagés pour la période 2025 à 2027 devraient s’élever à environ 16 millions d’euros en Capex et Opex.
L’investissement le plus important est prévu en Inde, où se trouve la majorité de notre personnel. Il sera axé sur l’efficacité énergétique des bâtiments, la production d’énergie renouvelable et des initiatives de transport. Des exemples d’investissements importants sont présentés tout au long de cette section 4.3.3, tandis que la section 4.6 fournit des détails supplémentaires sur les dépenses d’investissement éligibles à et alignées sur la Taxonomie européenne.
Les investissements engagés ont été évalués à l’aide du processus de test de dépréciation mis en œuvre pour les états financiers consolidés afin d’assurer la cohérence des informations.
Considérant la nature de notre activité, il est probable que des investissements supplémentaires seront décidés dans les années à venir à mesure que nous progresserons dans notre plan de transition.
À travers notre Politique environnementale, nous nous sommes engagés, à l’échelle mondiale, à améliorer continuellement nos performances environnementales en fonction des objectifs et cibles de notre Groupe (y compris des objectifs scientifiques lorsque cela est possible) et à collaborer avec nos clients pour les aider à réduire leurs impacts environnementaux.
Nous sommes également déterminés à former nos salariés sur les impacts de leur travail sur l’environnement et à consulter régulièrement nos principales parties prenantes sur les questions environnementales. Ainsi, nous veillons à ce que notre programme environnemental soit en adéquation avec leurs retours.
Se référer à la section 4.3.2 « Notre gouvernance dédiée au changement climatique », pour une description complète du processus de gouvernance régissant nos politiques et stratégies environnementales, y compris climatiques. La responsabilité ultime de la mise en œuvre de notre Politique environnementale du Groupe incombe au Directeur général du Groupe. De multiples parties prenantes et comités sont pris en compte dans la formulation et la mise en place des politiques et stratégies environnementales, en particulier les représentants des principales fonctions internes (Real Estate, Achats, Group IT, RH et Sustainability) ainsi que les responsables Sustainability des grandes entités Capgemini. Les sous-politiques et stratégies qui sous-tendent notre Politique environnementale du Groupe sont généralement formulées au niveau des fonctions, puis débattues et discutées à la fois par le Cross-Function Committee et le Net Zéro Board, les décisions les plus importantes étant soumises au Directeur général pour approbation finale. La Politique environnementale du Groupe est publiée sur notre site internet pour les parties prenantes externes, et est disponible en interne sur des tableaux d’affichage.
Notre priorité est de garantir la durabilité de nos bâtiments, leur fonctionnement avec une efficacité optimale et une transition rapide vers une électricité 100 % renouvelable d’ici 2025. Nous encourageons la réduction de la consommation d’énergie, lorsque cela est pratique et rentable, sur tous les sites où Capgemini opère, tout en préservant un environnement de travail confortable et productif.
Grâce à la mise en œuvre de notre politique énergétique, la certification ISO 50001 couvre sept pays, tout en maintenant notre engagement continu envers RE100. Nos bâtiments respectent également les certifications LEED, IGBC et BREEAM (se référer à la section 4.3.3.3 « Actions contribuant à notre programme Zéro émission nette », pour plus d’informations).
À l’avenir, notre stratégie privilégie l’atteinte des normes de durabilité les plus élevées pour nos bâtiments, l’optimisation de l’efficacité opérationnelle et la réalisation de la transition vers une électricité 100 % renouvelable.
En couvrant nos émissions des Scopes 1, 2 et 3, nous assurons la mise en œuvre de pratiques informatiques durables dans l’ensemble de nos opérations et de notre chaîne de valeur. Cette démarche est essentielle pour contribuer à améliorer notre intensité énergétique et progresser dans notre transition zéro émission nette.
Cette dernière s’articule autour de quatre domaines majeurs :
Dans nos propres data centers captifs, nous utilisons des équipements à haute efficacité énergétique pour alimenter les charges informatiques et des climatiseurs efficaces pour le refroidissement. Nous surveillons l’efficacité de l’utilisation de l’énergie (Power Usage Effectiveness, PUE) et nous nous approvisionnons en électricité issue de sources renouvelables (100 % de l’électricité utilisée dans les data centers détenus et loués provient de sources renouvelables en 2024). Nous gérons la PUE grâce à une technologie de confinement intelligente, utilisant des capteurs au niveau des racks contrôlés par un moteur alimenté par l’IA. Ce système module les climatiseurs et les dalles de sol actives pour optimiser à la fois les équipements de refroidissement et le débit d’air, ce qui améliore la PUE dans nos data centers. L’ensemble est géré, surveillé et contrôlé de manière centralisée via notre Energy Command Center (ECC). En travaillant avec les équipes Achats du Groupe et nos équipes d’infrastructure cloud, nous surveillons également, dans la mesure du possible, la consommation d’énergie, la PUE, la consommation d’eau et les émissions de carbone associées aux data centers gérés par des tiers.
Concernant la montée en puissance de l’IA, nos recherches révèlent que plus des trois quarts des organisations sont conscientes des préoccupations environnementales liées à l’IA générative(3). Nous reconnaissons qu’il est essentiel de peser l’immense potentiel de l’IA générative face à son impact sur la planète et la Société. Nous nous engageons à adopter une approche « durable dès la conception » pour développer des solutions d’IA générative exploitant les données de pointe, l’IA et les technologies climatiques pour maximiser durablement les résultats de l’entreprise.
Parmi les stratégies d’atténuation figurent l’optimisation de la quantité de données requises pour entraîner les modèles, le travail sur des modèles plus petits et plus efficaces, à faible consommation d’énergie, qui utilisent des algorithmes de formation et d’exploitation plus efficaces, et l’alimentation de l’infrastructure d’IA avec de l’énergie renouvelable ainsi que l’utilisation de data centers moins énergivores. Nous commençons à surveiller la consommation d’énergie et les émissions de carbone associées aux modèles d’IA afin de promouvoir la transparence dans les développements de cette technologie. Nos outils d’analyse du cycle de vie de l’IA générative aident les organisations à atténuer l’impact environnemental.
La Direction informatique du Groupe a également mis en place une politique interne pour s’assurer que l’IA ne se déploie pas sans cas d’utilisation qualifiés. Ces cas d’utilisation sont examinés et approuvés par la Direction informatique du Groupe au terme d’une évaluation approfondie. Conscients des avancées dans ce domaine, nous mettons actuellement en place un Board dédié à l’IA générative afin d’approuver les cas d’utilisation futurs. Nous disposons également d’une politique cloud-first pour la création et l’exploitation de solutions et de services informatiques.
Nos salariés reçoivent également une formation obligatoire sur l’IA générative, notamment concernant son utilisation durable et responsable. Pour les services de cloud public, nous collaborons avec les principaux fournisseurs d’hyperscalers, leaders en matière de pratiques durables.
En tant qu’entreprise mondiale comptant plus de 340 000 salariés répartis dans plus de 50 pays, les déplacements contribuent de manière significative à nos émissions de carbone. Notre stratégie de déplacements et de digitalisation de nos activités repose sur trois grands axes :
Notre Politique de déplacements du Groupe sera révisée en 2025 dans le cadre d’un processus d’examen annuel continu. Il impliquera toutes les fonctions centrales et placera la durabilité au cœur de sa démarche.
Nos processus d’achats encouragent nos fournisseurs et partenaires commerciaux à fournir des produits et des services conformes aux objectifs environnementaux de notre Groupe. Notre ESG Pledge (engagement ESG) fait désormais partie intégrante de notre processus d’engagement en matière d’achats responsables avec les fournisseurs. Collaborer avec nos principaux fournisseurs et partenaires sur cet engagement nous aidera à atteindre le zéro émission nette.
Notre stratégie couvre les principaux domaines suivants :
Notre approche en matière de chaîne d’approvisionnement durable est visible dans notre objectif à réduire les émissions absolues de carbone de nos biens et services achetés de 50 % d’ici 2030, validé par la SBTi. Capgemini est également membre de la chaîne d’approvisionnement du CDP pour mobiliser nos fournisseurs, aider à identifier les risques et opportunités climatiques et calculer plus précisément les émissions associées à nos achats.
Si notre priorité reste axée sur les actions de décarbonation de nos activités (avec l’objectif de réduire nos émissions de carbone de 90 % sur tous les Scopes d’ici 2040), nous investissons également dans des solutions technologiques pour la nature et le climat pour réduire et éliminer le carbone présent dans l’atmosphère.
Atteindre l’ambition zéro émission nette mondial d’ici 2050 nécessite des solutions technologiques pour la nature et le climat afin d’éliminer le carbone de l’atmosphère, en complément des efforts mondiaux de décarbonation. Le marché volontaire du carbone offre un mécanisme pour financer les investissements dans les solutions nécessaires.
C’est pourquoi, en plus de réduire nos émissions conformément à nos objectifs de diminution du carbone, nous compenserons les émissions résiduelles de carbone de nos activités directes par un retrait équivalent de crédits carbone à partir de 2025. À partir de 2030, cette compensation s’étendra également aux émissions résiduelles de notre chaîne d’approvisionnement.
Nous reconnaissons que l’intégrité des crédits de carbone demeure problématique. Nous pensons qu’il est primordial de suivre des normes optimales pour investir dans des solutions pour la nature et le climat visant à éliminer et réduire le carbone. Nous saluons les travaux actuels d’organisations telles l’Initiative sur l’intégrité des marchés volontaires du carbone (VCMI) et de l’Integrity Council for the Voluntary Carbon Market (IC-VCM) visant à renforcer l’intégrité de l’offre et de l’utilisation des crédits carbone et à aider à mettre fin aux allégations non fondées liées au carbone. Nous continuerons à examiner les directives et législations en cours d’élaboration.
Depuis le lancement de notre programme de crédits carbone, notre politique et notre approche se fondent sur un ensemble clair de principes pour l’investissement dans les crédits carbone, mis à jour dans ce document.
Notre approche en matière de solutions pour la nature et le climat est alignée sur de nombreuses normes ou initiatives tierces, y compris la First Movers Coalition (FMC) et notre engagement à garantir 50 000 tonnes d’ici 2030 et à planter 20 millions d’arbres par le biais de la plateforme 1t.org.
Nous nous engageons à collaborer activement pour bâtir un avenir plus durable. Cela commence avec nos salariés, ainsi qu’avec nos partenaires et clients à travers le monde. La formation et le perfectionnement des compétences constituent des piliers essentiels pour atteindre nos objectifs à travers l’ensemble de notre Groupe et de notre chaîne de valeur. Lancé en 2022, notre Sustainability Campus est accessible à tous nos salariés et centralise toutes les formations en lien avec la durabilité, y compris notre module Global Awareness. En 2024, le Groupe a rendu le module obligatoire pour tous les salariés.
Pour plus d’informations sur notre collaboration et nos actions avec les clients, se référer à la section 4.3.4.
Capgemini s’engage à nouer des partenariats mondiaux autour de l’action climatique et à plaider ouvertement en faveur de la décarbonation globale et du rôle de la technologie pour y parvenir. Notre adhésion à la Coalition LEAF (un partenariat public-privé axé sur l’arrêt de la déforestation tropicale d’ici 2030) et à la First Movers Coalition on Carbon Removal (qui vise à accélérer l’adoption de technologies climatiques émergentes) en sont quelques illustrations. Ces nouveaux engagements s’appuient sur plusieurs autres initiatives que nous continuons de soutenir, telles que Race to Zéro, RE100 et EV100. Pour une liste complète, se référer à la section 4.3.3.3 « Actions contribuant à notre programme Zéro émission nette ».
Transition vers une électricité 100 % renouvelable. Forts de notre adhésion au RE100, nous nous engageons à soutenir l’accélération de l’électricité renouvelable, avec l’objectif d’atteindre 100 % d’électricité renouvelable d’ici 2025. Nos avancées en la matière sont conséquentes, en témoigne l’augmentation de la part d’électricité renouvelable dans nos activités, qui est passée de 28 % en 2019 à 98 % en 2024. Parmi les pays dans lesquels nous opérons, 32 utilisent désormais 100 % d’électricité renouvelable. Notre transition vers l’électricité renouvelable a conduit à une réduction de 137 380 tCO2e depuis 2019. Elle repose sur des contrats d’achat d’énergie solaire et d’électricité (PPA) sur site lorsque cela est possible. Les certificats d’attributs énergétiques s’inscrivent également dans notre stratégie pour les sites dont l’approvisionnement en énergie est contrôlé par le propriétaire, ou dans des pays où notre consommation est trop faible pour qu’un PPA soit pertinent.
Capgemini Inde, qui représente plus de la moitié de notre consommation électrique, continue de s’approvisionner en électricité 100 % renouvelable. Cela signifie que plus de 14 000 MWh ont été générés par l’énergie solaire sur site en 2024, soit 14 % de la consommation d’électricité totale de Capgemini Inde. En outre, nos campus de Bangalore et Hyderabad, ainsi que nos deux bureaux de Chennai, produisent des excédents d’électricité, qui sont exportés vers leurs réseaux électriques respectifs. En 2024, 656 MWh d’électricité renouvelable ont été exportés vers le réseau électrique indien à partir de ces quatre sites, alimentant ainsi l’équivalent de près de 300-500 foyers. Nous veillons toujours à ce que nos data centers (loués directement par Capgemini ou gérés par des tiers) soient approvisionnés en électricité renouvelable. En 2024, nos data centers loués et détenus étaient alimentés à 100 % par de l’électricité renouvelable, contre 88 % pour les data centers gérés par des tiers. Cette année, nous avons également conclu un nouveau contrat mondial pour l’obtention de certificats d’attributs énergétiques dans l’ensemble du Groupe conformément aux critères RE100. Cela permettra une gestion plus centralisée et plus efficace de nos certificats d’énergie renouvelable, tout en garantissant le maintien de normes de qualité élevées dans l’ensemble du Groupe.
En plus de privilégier les énergies renouvelables, nous travaillons à améliorer l’efficacité énergétique de nos activités. Depuis son lancement en 2022, l’Energy Command Center a contribué à réduire de 29 % la consommation d’énergie (par rapport à 2019) de bureaux en Inde, avec une économie d’énergie de 25 GWh en 2024. Un total de sept sites répartis en France, en Allemagne, au Portugal, en Pologne et au Royaume-Uni a été analysé et des études de faisabilité ont été réalisées en 2024 pour la mise en œuvre de l’ECC. Il mesure divers paramètres tels que la qualité de l’air intérieur, l’intensité énergétique et hydrique, l’usure des actifs critiques, la production d’énergie renouvelable et la performance globale de tous les biens énergétiques. Évolutif tant sur le plan géographique qu’opérationnel, il nous permettra de gérer et de réduire notre consommation d’énergie dans l’ensemble de nos bureaux en Inde et au-delà.
Le Groupe a étendu le périmètre de son Energy Command Center (ECC) en Inde, en partenariat avec Schneider Electric, de six bâtiments et huit campus (intégrés depuis 2022) à 23 campus et plus de 66 bâtiments. En outre, l’ECC est désormais proposé en tant que service, tirant parti de l’expertise conjointe de Capgemini et Schneider Electric en matière d’optimisation énergétique pour aider les organisations à accélérer leur transition vers une gestion énergétique plus intelligente et plus durable.
Nous avons lancé la mise en place d’un outil automatisé de collecte et de validation des données énergétiques, intégré au ECC, visant à englober nos bureaux en France, en Europe, en Amérique latine, dans les Amériques et la région APAC. Avec l’intégration déjà complète de l’Inde, le système devrait être mis en œuvre et opérationnel d’ici 2025.
Nous continuons à réaliser des économies grâce à deux solutions avancées de stockage d’énergie par batterie (BESS) installées sur nos campus : l’une avec une capacité de 2,5 MWh sur le campus de Noida, et l’autre avec une capacité de 3,5 MWh sur le campus de Mumbai. Ces systèmes permettent à Capgemini de stocker l’excédent d’énergie renouvelable produite par les centrales solaires pendant la journée et de l’utiliser pendant les heures de pointe en soirée. Ainsi, nous réduisons considérablement la pression sur le réseau aux heures de pointe, tout en diminuant les émissions de GES et les coûts énergétiques. Cette solution stocke également l’énergie du réseau pendant la nuit lorsque l’intensité carbone est plus faible. L’énergie est alors déchargée pendant le pic matinal, lorsque l’intensité carbone est plus élevée et qu’il y a davantage de pression sur le réseau. Sur l’ensemble des campus, 525 MWh d’énergie solaire excédentaire ont été stockés et utilisés pour des opérations nocturnes, ce qui a permis d’économiser 376 tCO2e en 2024. Ces opérations sont programmées et surveillées par l’ECC. Grâce à l’écrêtement des pics, ce système a permis de stocker 1 417 MWh d’électricité pendant les heures creuses. Cette énergie a ensuite été utilisée pendant les heures de pointe, permettant d’économiser plus de 27 000 euros et de réduire la pression sur le réseau électrique.
Créer un environnement professionnel durable et efficace d’un point de vue énergétique repose sur une conception environnementale de taille. Plusieurs de nos bâtiments emblématiques situés en Inde, en France, en Allemagne, en Pologne, en Espagne et en Suède sont certifiés LEED, IGBC, BREEAM ou bénéficient d’accréditations équivalentes en matière de construction écologique. Les campus de Capgemini à Bangalore, Pune Hinjewadi, Talawade et Mumbai Airoli en Inde ont reçu la certification Net Zéro Energy Platinum de l’Indian Green Building Council (IGBC) en reconnaissance de leur excellente performance énergétique et de leur utilisation d’électricité 100 % renouvelable. Au sein des campus, les innovations en matière de durabilité ne manquent pas : un système de chauffage, de ventilation et de climatisation (CVC) à haut rendement énergétique, des panneaux solaires, la récupération des eaux de pluie, des bornes de recharge pour véhicules électriques et des lampadaires à énergie solaire. Par ailleurs, nous avons installé une alimentation électrique à double borne sur nos campus indiens, fournissant ainsi une connexion secondaire au réseau public et réduisant notre utilisation de générateurs diesel en cas de coupure d’une des alimentations. Le prix IGBC « Performance Challenge Award » pour l’amélioration continue a également été décerné à nos campus de Chennai, Hyderabad, Bangalore, Noida et Pune Hinjewadi. Le campus Capgemini de Bangalore a été, par ailleurs, reconnu comme l’un des 100 bâtiments durables emblématiques (Iconic Sustainable Buildings) par la présidence indienne du G20.
Notre référentiel de baux verts (Green Leases) nous permet d’appliquer des critères de durabilité lors de la signature de nouveaux baux ou du renouvellement de baux dans des emplacements stratégiques. Il couvre des sujets tels que les énergies renouvelables, l’efficacité énergétique, les infrastructures de recharge pour véhicules électriques et la proximité des transports publics.
En 2024, nous avons mis à jour ce référentiel, en élargissant notre approche initiale basée sur des clauses spécifiques à des intentions de baux verts plus larges. Les clauses imposent fréquemment des critères unilatéraux, tandis que les intentions encouragent une collaboration pérenne. Notre objectif est de conclure des accords mutuellement bénéfiques, où les deux parties – Capgemini, le gestionnaire d’actifs, le propriétaire, le courtier ou d’autres parties prenantes – s’engagent à collaborer étroitement pour obtenir des résultats durables.
Notre référentiel comprend seize intentions réparties en six grandes catégories : gouvernance, énergie et climat, autres impacts environnementaux, améliorations du capital, certifications, et diversité, équité et inclusion. Parmi ces intentions, douze sont obligatoires pour qu’un bail soit qualifié de bail vert. Si ces intentions obligatoires ne sont pas respectées, le bail n’est pas considéré comme un bail vert Capgemini. Cependant, nous travaillons avec les propriétaires pour les aider à obtenir une conformité totale.
Ces intentions sont étroitement alignées sur notre feuille de route de transition, notre Politique environnementale et l’initiative Science-based targets (SBTi), garantissant ainsi que nos contrats de location reflètent nos engagements en matière de durabilité. Les rôles pour la mise en œuvre de ces intentions sont clairement définis dans le cadre du bail, permettant aux propriétaires et aux locataires de suivre efficacement les progrès au niveau du site.
L’objectif principal de ce nouveau référentiel est de rationaliser la collaboration et de favoriser l’amélioration continue. En 2024, pour renforcer cette démarche, nous avons enrichi notre boîte à outils de formation du département Real Estate, en y incluant une formation sur les baux verts destinée à tous les salariés concernés ainsi qu’aux tiers. Ce programme de formation est dispensé en partenariat avec l’un de nos courtiers mondiaux.
Nous poursuivons le suivi et l’optimisation énergétique de nos ordinateurs portables grâce à notre logiciel de gestion énergétique. Ce logiciel permet une gestion optimisée des configurations, assurant ainsi une maintenance proactive et une efficacité maximale. Dans le cadre de l’optimisation permanente de notre infrastructure informatique, nous avons réussi à réduire de 10 % le nombre d’équipements informatiques nécessaires en 2024 par rapport à 2023, grâce à la mise hors service de certains d’entre eux. Cela inclut les serveurs, les équipements réseau, les systèmes de communication, les ordinateurs portables, les téléphones et autres périphériques. De plus, nous avons remplacé les téléphones par des solutions de communication logicielle, ce qui nous a permis de mettre hors service plus de 75 000 téléphones depuis 2021.
Nous poursuivons également la transformation de notre portefeuille d’applications d’entreprise en investissant dans des technologies plus modernes telles que les plateformes cloud et SaaS. Grâce à cette démarche de modernisation et de rationalisation, les applications héritées sont progressivement supprimées du portefeuille, réduisant ainsi l’empreinte de l’infrastructure sous-jacente : 16 applications ont ainsi été mises hors service en 2024.
Nous poursuivons la consolidation et la modernisation de nos environnements de data centers en utilisant des plateformes de cloud privé et en intégrant de plus en plus les services de cloud public, qui présentent généralement une consommation d’énergie et des émissions de carbone réduites.
En 2024, nous avons intensifié notre programme mondial de maintenance et de reconditionnement des ordinateurs portables, en continuant de collaborer avec les fabricants d’équipements (OEM) pour prolonger la durée de vie fonctionnelle de nos appareils. En prolongeant cette durée de vie, nous réduisons notre empreinte carbone informatique et diminuons la demande mondiale en extraction de matières premières nécessaire à la fabrication de nouveaux appareils (pour en savoir plus sur nos principes de circularité relatifs au matériel informatique, se référer à la section 4.4.2.2). En 2024, près de 7 000 ordinateurs portables ont été reconditionnés avec succès dans l’ensemble du Groupe, et il est prévu d’étendre cette approche au cours des prochaines années. En évitant le rachat de nouveaux ordinateurs portables, cela a permis une réduction estimée de 1 000 tonnes de CO2e des émissions de Scope 3.1.
Pour soutenir notre parcours de transformation durable de l’informatique, nous avons lancé plusieurs initiatives d’engagement des talents. Forts de nos initiatives précédentes d’engagement des salariés lors d’événements interactifs et ludiques sur site autour de l’informatique durable pour sensibiliser et encourager des comportements durables, nous avons lancé en 2024 un quiz sur l’informatique durable qui a réuni plus de 600 participants.
Nous continuons également de permettre aux professionnels de l’informatique d’améliorer leurs compétences en développant des parcours de formation axés sur la durabilité. En 2024, afin d’améliorer la sensibilisation aux sujets liés à l’informatique durable, des articles de connaissances sont publiés sur le portail communautaire à l’attention des salariés de la Direction informatique du Groupe. En moyenne, plus de 35 % d’entre eux ont consulté ces publications. En 2023, la Direction informatique du Groupe a organisé une masterclass intitulée « Sustainable-IT-by-design » (Informatique durable dès la conception) afin de promouvoir l’adoption des meilleures pratiques d’éco-conception dans les projets et initiatives informatiques.
Nous avions préalablement lancé notre campagne annuelle de nettoyage des données afin de promouvoir des comportements et des connaissances durables en lien avec le numérique parmi les salariés du Groupe. En 2024, nous avons également développé notre tableau de bord des ICP pour les opérations d’informatique durable, afin d’améliorer le suivi des initiatives à travers les différentes pratiques.
Nous avons poursuivi nos investissements pour favoriser une culture de travail hybride, en modernisant les espaces de bureaux avec des technologies audiovisuelles de pointe. Cela permet aux salariés de se connecter et de collaborer dans le monde entier et contribue à réduire notre empreinte liée aux déplacements.
En 2024, nous avons modernisé 808 salles de réunion haut de gamme et premium, nous avons mis en place des systèmes de présentation sans fil, offrant une expérience accrue aux salariés, clients et fournisseurs. Ainsi, 282 salles de réunion ont été équipées de nouveaux équipements audiovisuels à haute efficacité énergétique. Parallèlement, 413 salles de réunions standards ont été modernisées, pour y intégrer des fonctionnalités vidéo, améliorant ainsi les environnements de travail hybride.
Nous avons également procédé à une mise à niveau vers la dernière version de Microsoft Teams, en désactivant les anciennes applications Skype et Teams. Tous les salariés à travers le monde utilisent désormais une seule et même application de communication. À l’avenir, nos actions seront axées sur le renforcement et la promotion des quatre grandes initiatives thématiques susmentionnées. Elles prévoient de :
Nous constatons une nouvelle diminution des émissions liées aux déplacements professionnels, avec une réduction de 3,6 % par salarié par rapport à 2023. Globalement, nos émissions liées aux déplacements professionnels sont inférieures de 51 % à celles de 2019, soit une réduction absolue de 173 547 tCO2e depuis. Cette baisse témoigne de l’adoption durable du travail hybride et de la collaboration virtuelle avec nos clients, initiée suite à la pandémie de Covid. En 2024, nous avons renouvelé nos investissements dans des solutions et des équipements informatiques destinés à soutenir le travail hybride et la collaboration virtuelle, permettant à nos salariés de travailler de partout et à tout moment.
En 2024, nous avons lancé nos nouveaux tableaux de bord dédiés aux déplacements dans l’ensemble de notre réseau mondial de durabilité ; ils améliorent le suivi des émissions liées aux déplacements et offrent une analyse plus précise des déplacements aériens. Ces tableaux de bord offrent un accès plus rapide aux informations sur les progrès de chaque pays par rapport à nos objectifs, ainsi qu’un suivi précis des unités opérationnelles et des différents modes de transport. Ils fournissent également des informations très détaillées, notamment les itinéraires de vol les plus fréquents en fonction des grades des salariés.
Notre adhésion à l’EV100 nous engage à adopter un parc automobile 100 % électrique d’ici 2030. Nous n’autorisons plus la commande de véhicules uniquement essence et diesel. En 2023, nous avons introduit un plafond de 50 gCO2/km pour les nouvelles commandes de véhicules hybrides. Capgemini s’est engagé à convertir l’ensemble de son parc automobile de 12 000 véhicules en véhicules hybrides et électriques d’ici 2030, la Belgique par exemple ayant déjà commandé une flotte entièrement électrique. En 2024, la part des véhicules purement électriques était de 26 % et de 71 % en incluant les véhicules hybrides rechargeables (PHEV).
Nous comptons plus de 2 600 bornes de recharge pour véhicules électriques au sein du Groupe, permettant à nos salariés de recharger leur véhicule. À partir de 2025, la prochaine étape de nos initiatives consistera à éliminer progressivement les véhicules hybrides rechargeables.
En 2024, notre sixième enquête mondiale sur les déplacements domicile-travail a permis de mieux comprendre les habitudes de déplacement de nos salariés ainsi que les impacts du télétravail (dont les émissions liées au chauffage, à la climatisation et à l’alimentation des équipements informatiques). Au total, 81 000 salariés (près d’un quart de notre effectif) ont répondu à cette enquête. Les résultats ont révélé une augmentation de 10 % des émissions liées aux trajets domicile-travail par salarié depuis 2023 en raison du retour en présentiel suite à la pandémie de Covid. Néanmoins, l’adoption du travail hybride continue de maintenir les émissions à des niveaux inférieurs à ceux d’avant la pandémie : les émissions liées aux déplacements domicile-travail par salarié ont diminué de 49 % par rapport à 2019 (ou de 36 % par rapport à 2019 si l’on tient compte de l’impact du travail à distance). En 2024, nous avons réduit les émissions liées aux déplacements de nos salariés (télétravail inclus) par 60 084 tCO2e depuis 2019.
Nous poursuivrons notre enquête annuelle sur les trajets quotidiens afin de dresser un tableau complet des modes de transport de nos salariés et de leurs habitudes de télétravail. Cela nous permettra d’enrichir nos connaissances et de formuler des politiques efficaces pour rester alignés sur nos objectifs.
Principales actions pour aider les salariés à faire face aux impacts des trajets domicile-lieu de travail et de télétravail :
— Bus – Nous mettons à disposition des services de navettes d’entreprise sur tous nos principaux sites en Inde, ainsi que pour nos bureaux en Espagne (Madrid) et en Italie (Rome). En Inde, nous prévoyons de passer à des autobus alimentés au gaz naturel biocomprimé afin de réduire les émissions de nos trajets quotidiens ; et
— Covoiturage – Dans plusieurs régions, nous prévoyons de mettre en place ou avons déjà mis en place des initiatives de partage de trajet et de covoiturage pour réduire les émissions.
La collaboration avec nos fournisseurs est cruciale pour faire avancer notre stratégie environnementale. En 2024, l’engagement des fournisseurs s’est poursuivi avec notre Supplier Day et nos tables rondes avec les responsables Achats, offrant des plateformes pour discuter de la fixation d’objectifs, de la collecte de données sur les émissions et des stratégies à faible émission de carbone. Notre engagement continu avec les fournisseurs sur les enjeux du changement climatique a été de nouveau salué par le CDP, nous valant une place dans le Supplier Engagement Leaderboard du CDP en 2023.
En 2025, nous envisageons de renforcer notre collaboration et notre soutien aux fournisseurs en élaborant des supports de formation alignés sur les principes de notre ESG Pledge et notre Politique d’achats responsables. Cela permettra aux fournisseurs d’enrichir leurs connaissances et d’accéder à des outils leur permettant d’améliorer leurs actions, quel que soit le stade de leur propre parcours environnemental. Nous avons également commencé à intégrer des critères environnementaux dans le processus de sélection des fournisseurs pour nos principales catégories (matériel informatique, réseaux informatiques, et gestion des installations). En 2025, nous prévoyons de poursuivre ce déploiement et de développer des supports supplémentaires pour nos fournisseurs, en proposant des connaissances de base ainsi que des cas d’utilisation concrets pour réduire les émissions de carbone.
En 2024, nous avons poursuivi le déploiement de notre Supply Chain ESG Pledge (Engagement ESG de la chaîne d’approvisionnement) lancé l’année précédente. Son objectif est de renforcer l’implication des fournisseurs dans l’atteinte des objectifs de réduction des émissions de carbone de Capgemini. Cet engagement requiert des fournisseurs qu’ils communiquent leurs émissions annuelles de GES, fixent des objectifs scientifiques validés par la SBTi et partagent leurs stratégies en matière de transition climatique et de produits à faible intensité carbone. Fin 2024, les fournisseurs représentant 35 % de nos dépenses totales avaient accepté de respecter l’ESG Pledge ou s’étaient alignés sur ses principes. Toute autre mesure prise ou envisagée par les fournisseurs est encouragée et peut être formalisée sous forme de contributions volontaires dans le cadre de cet engagement.
À l’avenir, nous prévoyons d’élargir notre ESG Pledge en allant au-delà de la seule réduction du carbone, pour inclure des domaines essentiels tels que la biodiversité et les problématiques liées à l’eau, répondant ainsi à des préoccupations environnementales plus vastes. Cet engagement intégrera également des objectifs de durabilité et des aspects sociaux plus larges, favorisant une approche plus globale des priorités environnementales, sociales et de gouvernance.
En adhérant à la chaîne d’approvisionnement du CDP, nous soutenons activement nos fournisseurs dans le calcul de leurs émissions et renforçons leur compréhension des enjeux liés au changement climatique. Si cette collaboration a amélioré la précision de nos données de Scope 3, elle nous a également permis de mieux appréhender les défis et les avancées de nos fournisseurs dans leur démarche zéro émission nette. En 2024, les 184 fournisseurs qui ont répondu à notre sollicitation CDP ont démontré des progrès notables dans la lutte contre le changement climatique. Près de 49 % d’entre eux ont fixé des objectifs fondés sur des données scientifiques et 56 % disposent d’un plan de transition climatique aligné avec une limitation du réchauffement à 1,5ºC.
Pour garantir une approche cohérente de notre ambition zéro émission nette, il est crucial de sensibiliser les salariés aux impacts environnementaux de leurs décisions d’achat. En 2024, nous avons poursuivi la formation des équipes Achats sur la durabilité et la comptabilité carbone, en mettant particulièrement l’accent sur les catégories d’achat à fortes émissions. Nous avons également restructuré l’ensemble du programme de formation destiné aux professionnels des achats. Cette formation propose des connaissances fondamentales sur les enjeux ESG, des actions concrètes, et partage les meilleures pratiques à adopter avec les fournisseurs pour réduire les émissions de carbone.
Capgemini déploie actuellement une plateforme d’évaluation ESG dédiée, qui sera pleinement opérationnelle en 2025 (se référer à la section 4.11.7 pour plus de détails). Elle permettra à la Direction des Achats du Groupe d’évaluer la maturité des fournisseurs sur tout un éventail de thèmes environnementaux et d’identifier les risques au sein de notre chaîne d’approvisionnement. Une fois ces risques identifiés, Capgemini peut discuter de plans d’actions avec les fournisseurs afin d’améliorer leur conformité et leur résilience. Les quatre principaux domaines de risque environnemental classés dans notre évaluation des fournisseurs sont la pollution, les déchets, les substances préoccupantes, et les émissions de GES. En 2025, nous poursuivrons l’amélioration et l’adaptation de nos processus d’achats pour nous assurer que les critères environnementaux sont pleinement intégrés et jouent un rôle central dans nos décisions d’achat.
À l’avenir, nos actions seront axées sur le renforcement et la promotion des cinq principales initiatives thématiques susmentionnées. Au-delà des piliers spécifiques aux Achats susmentionnés, notre Direction des Achats du Groupe collabore activement avec la Direction informatique et les équipes Real Estate sur des initiatives transverses majeures. Ensemble, elles proposent un programme de reconditionnement informatique visant à prolonger la durée de vie des ordinateurs portables, réduisant ainsi la nécessité de nouveaux achats et promouvant des pratiques technologiques durables. Les équipes encouragent également la réutilisation du mobilier de bureau en identifiant des opportunités d’achat d’articles remis à neuf ou de rénovation de mobilier existant, renforçant ainsi notre engagement en faveur d’une utilisation durable des ressources lorsque cela est possible (se référer à la section 4.4.2.2 « Actions et initiatives relatives aux principales catégories d’achats », pour plus de détails). La Direction des Achats du Groupe collaborera étroitement avec la Direction informatique pour optimiser l’engagement des fournisseurs et la gestion de la demande concernant les services cloud.
Nous nous engageons à travailler en partenariat avec d’autres acteurs pour promouvoir le développement de solutions technologiques dédiées à la nature et au climat. Nous sommes membres de la Coalition Lowering Émissions by Accelerating Forest Finance (LEAF), un partenariat public-privé visant à mettre fin à la déforestation en finançant la protection à grande échelle des forêts tropicales au niveau des juridictions (pays ou États). L’année dernière, nous avons été parmi les premiers à acheter des crédits carbone forestiers de haute intégrité, dans le cadre d’un accord national avec le Ghana et l’État du Pará au Brésil. Nous avons également investi dans des fonds tels que le Mirova Climate Fund for Nature. Lancé en 2023 avec plusieurs membres corporatifs, ce fonds dépasse actuellement les 195 millions d’euros. Il est destiné à croître et cible des projets dédiés à la protection et la restauration de la nature dans les marchés émergents, ainsi qu’au soutien des agriculteurs dans leur transition vers l’agriculture régénérative.
En 2023, nous avons rejoint la First Movers Coalition pour l’élimination du carbone, en nous engageant à garantir au moins 50 000 tonnes ou 25 millions de dollars d’absorptions durables et évolutives de dioxyde de carbone d’ici la fin 2030. À ce jour, nous avons garanti 39 500 tonnes pour les prochaines années auprès des fournisseurs suivants :
Capgemini a signé un accord d’achat à long terme avec Charm Industrial, une entreprise basée aux États-Unis, pour éliminer définitivement 16 500 tonnes de dioxyde de carbone. Charm Industrial transforme les résidus de biomasse après la récolte (tels que la paille de maïs et les résidus forestiers) en bio-huile, en chauffant rapidement la biomasse à des températures très élevées. Charm utilise des résidus ligneux ou cellulosiques dans le processus de pyrolyse et s’assure que toutes les émissions associées à la croissance ou à la récolte de cette biomasse sont prises en compte. Cela signifie que les résidus de biomasse, qui se seraient autrement décomposés, sont privilégiés comme matière première. La bio-huile obtenue a une faible teneur énergétique mais est riche en carbone et peut être transportée puis injectée dans des réservoirs de stockage géologiques, tels que des réservoirs de pétrole et de gaz épuisés, des aquifères salins, et des cavernes salines réglementés par l’EPA aux États-Unis. Cette bio-huile, un liquide très visqueux et plus dense que le fluide de formation environnant, s’enfoncera dans le réservoir, réduisant ainsi le risque de flottabilité et de migration ascendante. La bio-huile se polymérise (se solidifie) sur une période de deux à vingt ans, la rendant effectivement immobile dans le sous-sol et donc durable sur des échelles de temps géologiques. Cela élimine définitivement le CO2 de l’atmosphère, le mettant hors de portée des incendies de forêt, de l’érosion des sols et des changements d’utilisation des terres.
Leader mondial de l’élimination du carbone, Climeworks a signé un accord d’achat à long terme avec Capgemini pour éliminer définitivement 13 000 tonnes de dioxyde de carbone grâce à sa technologie de capture directe de l’air (DAC). La DAC est une technologie qui capture le CO2 directement dans l’air. Contrairement aux méthodes traditionnelles de capture du carbone qui se concentrent sur les émissions industrielles à la source, la capture directe de l’air offre une solution polyvalente en captant le CO2 directement de l’air, puis en le stockant de manière permanente sous terre. Climeworks exploite déjà deux usines de capture directe de l’air en Islande et fournit à ses clients des services certifiés d’élimination du carbone via des tiers. Aux États-Unis, Climeworks a annoncé trois projets dans le cadre du programme Regional DACHubs du Département de l’Énergie, inaugurant le premier hub, appelé Project Cypress. D’autres projets prometteurs incluent le Canada, la Norvège et le Kenya.
Depuis 2019, nous avons diminué nos émissions opérationnelles de 47 %. Parallèlement à cette décarbonation, nous avons continué à intensifier notre contribution au climat.
En 2024, nous avons retiré 314 312 crédits carbone de onze projets, soit 72 % de nos émissions opérationnelles résiduelles. Les détails des crédits retirés se trouvent dans la section 4.3.3.5 « Indicateurs relatifs à notre programme Zéro émission nette » ci-après.
En collaboration avec nos partenaires, nous effectuons une diligence raisonnable sur chaque projet de crédit carbone auquel nous avons retiré des crédits. Depuis la publication des Core Carbon Principles (CCP) de l’IC-VCM, nous avons aligné notre référentiel d’évaluation afin d’en assurer la cohérence avec les dix principes. Il s’agit notamment d’examiner la gouvernance des normes de crédits de carbone pour s’assurer de leur efficacité, d’exploiter un registre garantissant le suivi des crédits, la transparence des informations sur les projets, et permettant la validation et la vérification par des tiers indépendants. Tous les crédits carbone retirés proviennent de programmes admissibles du CCP (VCS, Gold Standard et CAR).
Au niveau des projets, nous évaluons aussi la permanence et la quantification, veillons à ce qu’il n’y ait pas de double comptage et recherchons des projets qui contribuent aux Objectifs de Développement Durable des Nations Unies, disposent de mécanismes de sauvegarde appropriés et contribuent à la transition vers le zéro émission nette. Le marché volontaire du carbone a été, et devrait continuer d’être, dans une phase de renouvellement, d’apprentissage et d’amélioration de la fiabilité des processus, de l’évaluation et de la quantification. Au vu de l’évolution des méthodologies et du marché, notre processus de due diligence n’implique pas uniquement les crédits retirés qui recevront un label CCP de la part d’IC-VCM : ils représentent des crédits issus de projets qui ont satisfait à notre interprétation de ces principes au moment de l’achat. À l’avenir, ce processus continuera d’évoluer afin d’évaluer les nouveaux investissements et achats tout en appliquant les meilleures pratiques conformément à nos valeurs et à nos principes. Face à l’évolution constante des exigences et des normes, nous nous efforcerons toujours de suivre les dernières directives en date. Néanmoins, il existera toujours un décalage entre les engagements pris à l’égard de projets préexistants, la vitesse à laquelle les projets peuvent s’adapter aux changements méthodologiques, les nouveaux achats et investissements et les crédits pouvant être retirés.
Le cas échéant, tous les crédits peuvent être pris en compte dans la réalisation par les pays hôtes de leurs contributions déterminées au niveau national (CDN) en vertu de l’Accord de Paris.
Capgemini participe à la campagne 1 trillion d’arbres du Forum économique mondial afin de conserver, restaurer et planter un trillion d’arbres dans le monde d’ici 2030. Nous nous sommes engagés à planter 20 millions d’arbres d’ici 2030 et, à la fin de 2024, nous avions planté près de 17 millions d’arbres. Si la majorité de ces avancées est réalisée grâce à notre programme de crédits carbone, nous avons également lancé d’autres initiatives de reboisement, telles que Capgemini Forest (Forêt Capgemini). Avec l’aide de notre partenaire Ecologi, une plateforme d’action climatique certifiée B-Corp spécialisée dans le reboisement mondial, la Capgemini Forest compte désormais plus d’un million d’arbres plantés dans seize pays. Nous continuerons à rechercher des solutions pour la nature et le climat, conformément à nos objectifs de retrait de crédits équivalents à nos émissions opérationnelles en 2025. Nous inclurons notre chaîne d’approvisionnement d’ici 2030 et atteindrons le zéro émission nette en 2040.
Lancé en 2022, notre Sustainability Campus est accessible à tous nos salariés. Il centralise les formations en lien avec la durabilité et facilite la montée en compétences sur ce sujet stratégique. Dès septembre 2024, le Groupe a rendu le module de sensibilisation à la durabilité obligatoire pour tous les salariés. Le module a été très bien accueilli, avec une note moyenne de 4,6 sur 5 attribuée par le personnel. Nous avons également amélioré son accessibilité en le traduisant en huit langues et en proposant des transcriptions téléchargeables. De plus, nous l’avons rendu plus durable en optimisant la taille et le stockage des vidéos et en supprimant la fonctionnalité de lecture automatique.
Au-delà de ses actions de sensibilisation, le Sustainability Campus dispense des formations spécialisées, axées sur des rôles précis, ainsi que des modules de formation spécifiques à l’industrie et des approfondissements sur des thèmes de durabilité majeurs, adaptés à tous les niveaux d’expérience. Les salariés peuvent renforcer leurs compétences en durabilité en suivant des parcours de formation adaptés à leurs intérêts, à leur secteur d’activité et à leur portefeuille. Ils peuvent également se former sur nos offres spécifiques en matière de durabilité pour nos clients. Les professionnels de Capgemini occupant des postes informatiques sont, par exemple, encouragés à suivre le module Green IT Essentials, qui étudie l’impact du numérique sur l’environnement. En complément des formations sectorielles dispensées sur notre Campus, nos équipes Sustainability et Real Estate (CRES) du Groupe ont mené des campagnes internes sur l’efficacité énergétique à l’attention de nos salariés dans plusieurs pays, tant dans nos bureaux qu’à domicile.
En 2024, nous avons introduit dix-neuf nouveaux modules dans notre Sustainability Campus, notamment sur la conception de produits durables (Cradle to Cradle), l’énergie éolienne et solaire, l’hydrogène, et le gaspillage alimentaire. Nous avons également mis à jour cinq modules existants, garantissant que nos offres restent pertinentes pour les besoins des salariés, qu’elles répondent à leurs défis quotidiens et satisfont les attentes de nos clients. En outre, nous avons lancé nos podcasts Green Talk – Business to Planet, qui ont déjà enregistré plus de 7 000 écoutes.
Notre engagement envers l’excellence a été reconnu en septembre 2024, lorsque le Sustainability Campus a reçu les prestigieux prix Brandon Hall, dont :
Pour plus d’informations sur notre collaboration avec nos clients, se référer à la section 4.3.4 « Accompagner nos clients dans l’atteinte de leurs objectifs en matière de durabilité ».
stratégiques avec le Forum économique mondial et l’UNICEF renforcent le rôle de Capgemini en tant que leader technologique responsable, contribuant activement à la décarbonation mondiale.
| Indicateurs de performance net zéro | Objectifs SBTi principaux (tCO₂e) | Objectifs à court terme (2030) | Objectifs à long terme (2040) | Méthodologie liée à l’objectif |
|---|---|---|---|---|
| Émissions absolues – Scopes 1 et 2 | - 80 % en valeur absolue | - 90 % en valeur absolue | SBTi Standard zéro émission nette | 154 078 |
| Variation par rapport à 2019 | Variation par rapport à 2023 |
| - 55 % par salarié | - 90 % en valeur absolue | SBTi Standard zéro émission nette |
|---|---|---|
| 1,26 | 0,50 | 0,48 √ |
| - 61,9 % √ | - 4,0 % |
| - 55 % par salarié | - 90 % en valeur absolue | SBTi Standard zéro émission nette |
|---|---|---|
| 1,08 | 0,50 | 0,55 √ |
| - 49,1 % √ | 9,8 % |
| - 50 % en valeur absolue | - 90 % en valeur absolue | SBTi Standard zéro émission nette |
|---|---|---|
| 305 718 | 352 062 | 301 522 √ |
| - 1,4 % √ | - 14,4 % |
Les données identifiées dans ces tableaux par une √ ont été validées par Forvis Mazars avec un niveau d’assurance raisonnable.
| Objectif à court terme | Objectif à long terme | Méthodologie liée à l’objectif |
|---|---|---|
| 2019 | 2023 | 2024 |
| Consommation énergétique totale – % d’électricité issue de sources renouvelables | 100 % d’ici 2025 | Maintenir 100 % |
| RE100 | 28,3 % | 95,9 % |
| 98,0 % √ |
Capgemini a défini un objectif zéro émission nette validé par la SBTi, qui consiste à atteindre une réduction absolue de 90 % de nos émissions de Scope 1, 2 et 3 d’ici 2040, par rapport à 2019 (année de référence). Cela implique une réduction de nos émissions totales de 2019, qui s’élevaient à 1,13 million de tonnes de CO2e, à environ 113 000 tonnes de CO2e d’ici 2040, soit une réduction absolue de 1,02 million de tonnes de CO2e. Nos émissions combinées de Scope 1 et 2 représentaient 14 % de nos émissions lors de l’année de référence. En atteignant notre objectif de réduction de 90 % pour les Scopes 1 et 2, nous passerons de 154 078 tonnes de CO2e en 2019 à 15 408 tonnes de CO2e en 2040, soit une réduction absolue de 138 670 tonnes de CO2e. Nos émissions totales de Scope 3 étaient de 977 472 tonnes de CO2e en 2019 et, conformément à notre objectif SBTi, elles seront réduites à 97 747 tonnes de CO2e en 2040, soit une diminution de 879 725 tonnes de CO2e.
Pour nous assurer d’être sur la bonne voie, nous avons fixé plusieurs objectifs de réduction des émissions à court terme :
En outre, nous avons fixé deux objectifs connexes, qui contribuent également à notre stratégie de réduction des émissions :
2019 a été retenue comme année de référence pour tous les objectifs : elle représente, en effet, une année de fonctionnement type avant les impacts de la pandémie de Covid. Elle est également représentative des domaines d’activité et des activités couverts par Capgemini. Il s’agit également de l’année au cours de laquelle Capgemini a finalisé l’acquisition d’Altran, élargissant considérablement ses capacités en ingénierie et R&D, tout en augmentant les effectifs de plus de 47 000 personnes. En raison de la nature transformatrice de cette acquisition, il n’est pas pertinent de détailler les progrès réalisés avant 2019. Cependant, il importe de noter qu’en 2016, Capgemini a été pionnier dans son secteur en fixant des objectifs scientifiques, approuvés par la SBTi. L’objectif principal de Capgemini, qui était de réduire ses émissions de gaz à effet de serre (GES) de 30 % par salarié (vs 2015), a été atteint en janvier 2020, avant l’instauration des confinements sanitaires.
En 2024, Capgemini a accompli des avancées significatives vers l’atteinte de ses objectifs. Nous avons réduit nos émissions de Scope 1 et 2 de 93 % (par rapport à 2019), principalement grâce à notre transition à 98 % d’électricité renouvelable à l’échelle mondiale. Notamment, 32 pays où nous opérons s’alimentent désormais à 100 % d’énergie renouvelable et plus de 14 000 MWh d’énergie solaire y sont produits sur place. Ces avancées ont été soutenues par nos initiatives novatrices en matière d’économie d’énergie, telles que notre Energy Command Center en Inde, qui a permis de réduire de 42 % la consommation énergétique globale de nos bureaux depuis 2019. Nous avons aussi fait des progrès notables dans notre engagement à réduire les émissions de Scope 3, qui représentent un défi majeur. En 2024, les émissions liées aux déplacements professionnels sont restées inférieures de 51 % par rapport aux niveaux prépandémiques. Nos politiques de travail hybride continuent de maintenir les émissions liées aux trajets quotidiens des salariés inférieures de 49 % à celles de 2019. La collaboration avec nos fournisseurs occupe aussi une place centrale dans notre démarche, car 41 % de nos émissions sont liées aux biens et services que nous achetons. Grâce à nos ateliers sur l’engagement des fournisseurs et à notre ESG Pledge, les fournisseurs représentant 35 % de nos dépenses se sont engagés à s’aligner sur l’ESG Pledge.
La conservation de l’eau est un autre domaine dans lequel nous avons observé des progrès significatifs, avec une réduction totale des prélèvements d’eau de 50 % par rapport à 2019. Des initiatives comme la récupération des eaux de pluie et les installations de traitement des eaux usées de pointe sur nos campus ont été cruciales, notamment dans les régions soumises au stress hydrique telles que l’Inde. La réduction des déchets et la circularité sont au cœur de notre stratégie environnementale. Nous avons réduit les déchets par salarié de 56 % par rapport à 2019, et notre Global Zéro Waste Standard garantit que nous minimisons nos déchets et intégrons la circularité dans l’ensemble de nos opérations. Globalement, en 2024, nous avons réduit nos émissions totales de GES de 393 251 tonnes de CO2e en valeurs absolues, depuis 2019.
Parallèlement à notre objectif de réduction des émissions absolues de carbone de 90 % dans tous les Scopes d’ici 2040, nous nous sommes également engagés à contribuer davantage aux solutions pour la nature et le climat. Nous investissons actuellement dans des projets qui généreront des crédits carbone de haute qualité (tels que définis par des normes indépendantes), auront un impact positif sur la planète et présenteront des co-bénéfices sociaux et environnementaux plus larges.
de Paris, est audacieuse. Nous espérons ainsi encourager les autres acteurs de notre chaîne de valeur, tant clients que fournisseurs, à suivre notre exemple et à adopter des engagements tout aussi ambitieux. Cet objectif s’inscrit parfaitement dans le cadre des politiques internationales, en particulier celui de l’Accord de Paris de 2015. Il couvre toutes nos émissions de gaz à effet de serre (mesurées selon le Greenhouse Gas Protocol Corporate Standard et exprimées en tonnes de CO2e), incluant le dioxyde de carbone (CO2), le méthane (CH4), le protoxyde d’azote (N2O), ainsi que les hydrofluorocarbures (HFC) et les hydrocarbures perfluorés (PFC), principalement utilisés dans nos systèmes de climatisation et de réfrigération.
Nos objectifs climatiques ont été définis grâce à la consultation et à la collaboration avec les principales fonctions internes (Sustainability, Real Estate, Achats, Group IT), ainsi qu’avec les principaux responsables des pays et régions de Capgemini. Elles ont été approuvées en dernier ressort par notre Net Zéro Board, incluant notre Directeur général et le Conseil d’Administration du Groupe, avant d’être validées par la SBTi.
Nous n’avons apporté aucun changement à nos objectifs au cours de la période de reporting. Des ajustements mineurs ont été effectués dans la méthode de calcul des émissions et les données sur les émissions des années précédentes, comme détaillés dans la section 4.3.3.5 b) « Émissions de GES et performance ».
Les progrès réalisés par rapport à la majorité de nos objectifs sont examinés, chaque trimestre, par notre Net Zéro Board, ainsi que par notre Cross-Function Committee et nos réseaux Sustainability du Groupe. Le Conseil d’Administration est régulièrement informé de ces avancées. Nous anticipons également notre position en fin d’exercice pour faciliter la planification à court terme, tout en adoptant une perspective à long terme sur l’évolution de nos progrès par rapport aux objectifs au cours des prochaines années. Les détails de nos progrès vers l’atteinte de notre objectif avant 2024 sont présentés dans la section 4.3.3.1. « Notre cheminement vers la neutralité carbone : stratégie et transition ». La description de nos leviers de décarbonation et de leurs contributions quantitatives globales à l’atteinte de l’objectif de réduction des émissions de GES est disponible dans les sections 4.3.3.1 « Notre cheminement vers la neutralité carbone : stratégie et transition » et 4.3.3.3 « Actions contribuant à notre programme Zéro émission nette » du présent État de durabilité.
Nous évaluons notre performance environnementale via notre système mondial de comptabilité carbone, qui offre un ensemble complet de données sur divers indicateurs, tels que la consommation d’énergie, la consommation d’eau, les gaz fluorés, l’élimination des déchets et les émissions de GES sur les trois Scopes. Des millions de points de données sont continuellement collectés et analysés, puis présentés aux parties prenantes internes à travers une série de tableaux de bord interactifs. Nous parvenons à maintenir un niveau élevé de cohérence et de qualité de données grâce à notre équipe centralisée et à un système dédié à la collecte, au traitement et au reporting des données. Nous utilisons cette large base de données afin d’avoir une visibilité plus précise sur nos émissions de gaz à effet de serre et trouver les moyens de les réduire. En 2024, nous avons élargi la couverture de notre comptabilité carbone en intégrant à notre reporting les activités en Égypte et en Slovaquie. Les données détaillées sont collectées dans 42 pays représentant 99 % de nos opérations mondiales en termes d’effectif. Le 0,2 % restant fait l’objet d’une estimation.
Nous continuons de recueillir et communiquer des données mensuelles pour nos plus gros pays (représentant plus de 75 % des émissions liées aux bureaux et déplacements du Groupe) et nos principales sources d’émissions afin de réagir plus rapidement en fonction de ces données et résultats. Nous disposons également de tableaux de bord interactifs pour communiquer les données aux communautés Sustainability, Achats et Real Estate. Les données issues de notre système de comptabilité carbone alimentent également d’autres systèmes et processus.
Les données indisponibles sont calculées en se basant sur des hypothèses, des estimations ou des extrapolations convenues entre l’équipe Carbon Accounting (Comptabilité carbone), le Responsable Sustainability du pays concerné et le propriétaire des données de cette source, conformément à la procédure de reporting. Le processus d’estimation est validé par l’équipe Carbon Accounting afin d’assurer la cohérence de l’approche au sein du Groupe. Les méthodes d’estimation incluent, par exemple, l’extrapolation des données du même pays et de la même source pour couvrir les mois manquants, l’estimation de la consommation en fonction du coût par unité de consommation, ou l’utilisation des chiffres d’un autre site situé dans la même région ou le même pays pour combler les lacunes.
| Indicateurs | Unité | 2019 | 2023 | 2024 | Variation par rapport à 2019 | Variation par rapport à 2023 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Consommation totale d’énergie fossile | MWh | 254 635 | 35 982 | 31 270 | - 87,7 % | -13,1 % |
| a. Consommation de carburant provenant du pétrole brut et des produits pétroliers | MWh | 14 899 | 4 845 | 5 869 | - 60,6 % | 21,1 % |
| b. Gaz naturel | MWh | 21 282 |
| Électricité achetée d’origine fossile ou bien Électricité achetée issue de sources fossiles | MWh | 208 433 | 6 975 | 2 579 | - 98,8 % | - 19,4 % |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Achat de chauffage issu de sources non-renouvelables | MWh | 7 523 | 11 048 | 11 941 | 58,7 % | 8,1 % |
| Achat de climatisation issu de sources non-renouvelables | MWh | 2 498 | 1 591 | 1 590 | - 36,3 % | - 0,1 % |
| Consommation totale d’énergie d’origine nucléaire | MWh | - | - | 0 | - | - |
| Énergie totale consommée d’origines renouvelables | MWh | 82 481 | 165 041 | 164 213 | 99,1 % | - 0,5 % |
| a. Consommation de combustibles issus de sources renouvelables incluant la biomasse, le biogaz | MWh | - | 2 396 | 2 039 | - | -14,9 % |
| b. Électricité achetée issue de sources renouvelables |
| Indicateurs | Unité | 2019 | 2023 | 2024 | Variation par rapport à 2019 | ||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| MWh | 74 742 | 148 741 | 148 504 | 98,7 % | - 0,2 % | ||
| c. Consommation d’électricité renouvelable auto-produite | MWh | 7 739 | 13 904 | 13 670 | 76,6 % | - 1,7 % | |
| Consommation énergétique totale – % d’électricité issue de sources renouvelables | % | 28,3 % | 95,9 % | 98,0 % | √ | - | - |
| % de la consommation d’énergie provenant de sources renouvelables | % | 24,5 % | 82,1 % | 84,0 % | - | - | |
| Consommation totale d’énergie | MWh | 337 116 | 201 022 | 195 483 | √ | - 42,0 % | - 2,8 % |
√ Les données identifiées dans ces tableaux par une √ ont été validées par Forvis Mazars avec un niveau d’assurance raisonnable.
| MWh | 2 397 | 958 | 1 044 | - 56,4 % | 9,0 % |
|---|---|---|---|---|---|
| MWh | 7 739 | 13 904 | 14 326 | 85,1 % | 3,0 % |
|---|---|---|---|---|---|
1) La production d’énergie non renouvelable est en grande partie de l'électricité produite par des générateurs diesel et utilisée principalement comme source de secours en cas de panne de courant.
2) La production d’énergie renouvelable est de l'électricité renouvelable produite à partir de panneaux solaires sur site. La majorité de cette électricité est consommée sur site, mais une petite partie (656 MWh en 2024) est exportée vers le réseau et utilisée localement. Cela se produit lors des week-ends et des jours fériés, lorsque notre production dépasse notre consommation. C’est pourquoi ce chiffre est plus élevé dans ce tableau que dans celui sur l’électricité renouvelable autoproduite.
| Catégorie | Indicateurs | Unité | 2019 | 2023 | 2024 | Variation par rapport à 2019 | Variation par rapport à 2023 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Bureaux (loués et détenus) | Consommation énergétique des bureaux – Total | MWh | 327 347 | 195 438 | 190 316 | - 41,9 % | - 2,6 % |
| Bureaux (loués et détenus) | Consommation énergétique des bureaux – % d’électricité issue de sources renouvelables | % | 28,1 % | 95,8 % | 98,0 % | - | - |
| Bureaux (loués et détenus) | Consommation énergétique des bureaux par m² | MWh/m2 | 0,139 | 0,091 |
| 2019 | 2020 | Variation 2019-2020 | Variation 2019-2020 (%) | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Consommation énergétique totale (MWh) | 337 116 | 201 022 | 195 483 | - 42,0 % | ||
| Consommation énergétique des data centers (loués et détenus) – Électricité issue de sources renouvelables (MWh) | 9 769 | 5 584 | 5 168 | - 47,1 % | ||
| Consommation énergétique des data centers (loués et détenus) – % d’électricité issues de sources renouvelables | 36,8 % | 100 % | 100 % | - | ||
| Data centers gérés par des tiers | Consommation énergétique totale (MWh) | 83 736 | 41 525 | 41 734 | - 50,2 % | 0,5 % |
| Consommation énergétique des data centers (gérés par un tiers) – % d’électricité issue de sources renouvelables | 68,6 % | 86,6 % | 88,0 % | - |
| 2019 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | |
|---|---|---|---|---|---|
| Data centers (loués et détenus) – Efficacité de l’utilisation de l’énergie (PUE) | 1,7527 | 1,6198 | 1,6057 | 1,5853 | 1,5515 |
1) L’efficacité de l’utilisation de l’énergie (PUE) des data centers est une mesure standard de l’industrie pour évaluer l’efficacité énergétique d’un data center. Elle compare la quantité d’énergie utilisée pour des besoins non informatiques (comme le refroidissement et la distribution d’énergie) à la quantité d’énergie utilisée pour alimenter les équipements informatiques. Pour nous aider à suivre l’efficacité énergétique de nos data centers, nous calculons une moyenne pondérée de la PUE des data centers loués et détenus (la pondération étant basée sur la consommation énergétique totale de chaque data center).
Nos émissions de gaz à effet de serre (GES) sont calculées en suivant la méthodologie du Corporate Reporting and Accounting Standard du Greenhouse Gas Protocol en utilisant une approche de contrôle opérationnel. Pour la majorité des sources d’émissions de GES (consommation d’énergie, déplacements professionnels, gaz fluorés, déchets et eau), les données sont collectées mensuellement ou trimestriellement dans 42 pays. Les données sur les trajets domicile-lieu de travail et le télétravail sont, pour la plupart, recueillies annuellement dans le cadre d’une enquête mondiale, avec des données supplémentaires intégrées lorsque disponibles. Les données sur nos biens et services achetés sont collectées annuellement en collaboration avec la Direction des Achats du Groupe, en utilisant une combinaison de données sur les dépenses ainsi que de données spécifiques aux fournisseurs et aux produits.
Les émissions de GES du Scope 1 (énergie et gaz fluorés) et du Scope 3 (déplacements professionnels et trajets domicile-lieu de travail, déchets) sont calculées sur la base des facteurs d’émissions recommandés par les Émission Factors du gouvernement britannique. Les émissions de GES de la catégorie 3.1 (Biens et services achetés), sont calculées partiellement en utilisant des facteurs d’émission basés sur les dépenses, publiés par Exiobase, l’US EPA et le gouvernement britannique. Pour deux catégories spécifiques (services professionnels et ressources externes), nous avons calculé des facteurs d’émissions spécifiques basés sur les données internes de Capgemini. Nous avons ainsi observé que les profils d’émissions de nos prestataires externes sont plus proches de la moyenne de Capgemini que les facteurs basés sur les dépenses. En outre, nous utilisons les données d’empreinte carbone spécifiques aux produits fournies par les fabricants d’équipements pour les émissions liées au matériel, ainsi que les données spécifiques aux fournisseurs issues du programme de chaîne d’approvisionnement du CDP pour certains de nos principaux fournisseurs. Pour les émissions de Scope 3.1 liées aux data centers tiers, nous collaborons avec les fournisseurs pour recueillir des données réelles sur la consommation d’énergie et de combustible. Nous utilisons ensuite les facteurs d’émission fournis par le gouvernement britannique ainsi que les facteurs d’émission spécifiques aux fournisseurs pour la consommation d’électricité. Les émissions liées aux espaces de coworking sont incluses dans la catégorie 3.1 Biens et services achetés.
Pour l’électricité (Scope 2), conformément au GHG Protocol, nous calculons nos émissions de deux manières, en utilisant les approches market-based (fondée sur le marché) et location-based (fondée sur la localisation). Les données sur les émissions de GES présentées dans ce rapport sont agrégées selon l’approche market-based, qui constitue également la principale méthode utilisée pour évaluer les progrès par rapport aux objectifs fixés. Les émissions location-based sont uniquement indiquées dans le tableau de la présente section.
— Pour les émissions market-based de Scope 2, nous avons supposé un facteur d’émission de 0 pour l’électricité achetée dans le cadre de contrats d’achat d’énergie renouvelable (PPA) et/ou disposant de certificats de garantie d’origine renouvelable. Lorsque l’électricité renouvelable n’est pas disponible, nous avons utilisé un facteur basé sur le mix énergétique résiduel, provenant du RE-DISS pour les pays européens. Pour les régions où aucun facteur basé sur le fournisseur ou sur le mix énergétique résiduel n’était disponible, nous avons utilisé un facteur d’émissions location-based. Pour les émissions de Scope 2 liées à l’achat de chaleur ou de froid, nous avons privilégié les facteurs d’émission spécifiques aux fournisseurs lorsque disponibles, et les facteurs d’émission (Émission Factors) du gouvernement britannique en leur absence.
— Dans le cadre de l’approche location-based, des facteurs d’émissions régionaux ont été appliqués pour l’Inde (Central Electricity Authority), le Royaume-Uni (BEIS), l’Australie (NGA), le Canada (Canada National Inventory), la Chine (China National Bureau of Statistics) et les États-Unis (eGrid). Pour les autres pays, les facteurs d’émissions issus de l’Agence Internationale de l’énergie (AIE) ont été appliqués pour calculer les émissions de Scope 2 en fonction de la localisation (location-based).
Dans la mesure du possible, nous recueillons des données réelles comme les kWh des systèmes de compteurs numériques ou les factures et données en matière de kilométrage provenant des agences de voyage et des systèmes de notes de frais. Les données sont estimées dans les cas suivants :
| Année de référence | 2019 | 2023 | 2024 | % N/N-1 | 2030 | 2040 | Annuel % Objectif/année de base(6) |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Émissions de GES de Scope 1 | Émissions brutes de GES de Scope 1 (tCO2e) | 13 293 | 8 830 | 7 893 √ | - 10,6 % | - | - |
| Émissions de GES de Scope 2 | Émissions brutes de GES de Scope 2 fondées sur la localisation(tCO2e) | 169 430 | 78 337 | 77 752 | - 0,7 % | - | - |
| Émissions brutes de GES de Scope 2 fondées sur le marché (tCO2e) | 140 785 | 4 765 |
| Émissions absolues – Scopes 1 et 2 | 154 078 | 13 596 | 11 159 | √ | - 17,9 % | - 80 % en valeur absolue | - 90 % en valeur absolue | -7,3 % |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Émissions totales brutes indirectes de GES (Scope 3)(tCO2e) | 977 472 | 780 886 | 727 139 | √ | - 6,9 % | - 90 % en valeur absolue | -4,3 % |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Biens et services achetés – Scope 3 | 305 718 | 352 062 | 301 522 | √ | - 14,4 % | - 50 % en valeur absolue | -4,5 % | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Sous-catégorie : Services de data centers gérés par des tiers | 3 870 | 2 225 | 1 959 | - 12,0 % | |||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 23 370 | 12 350 | 11 188 | - 9,4 % |
|---|---|---|---|
| - | - | - | - |
|---|---|---|---|
| 459 | 197 | 135 | - 31,5 % |
|---|---|---|---|
| 337 203 | 175 465 | 163 656 √ | - 6,7 % |
|---|---|---|---|
| 310 722 | 240 812 | 250 638 √ | 4,1 % |
|---|---|---|---|
| 23 007 | 66 062 | 64 692 | - 2,1 % |
|---|---|---|---|
| 8 Actifs loués en amont | |||
| 9 Acheminement en aval | |||
| 10 Transformation des produits vendus | |||
| 11 Utilisation des produits vendus | |||
| 12 Traitement en fin de vie des produits vendus |
| Émissions totales de GES (fondées sur le marché)(tCO₂e) | 1 131 550 | 794 481 | 738 299 √ | - 7,1 % | - 90 % en valeur absolue | -4,3 % |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Émissions totales de GES (fondées sur le marché) par chiffre d’affaires net (tCO₂e/unité monétaire) | 80 | 35 | 33,41 | - 5,3 % |
Les données identifiées dans ces tableaux par une √ ont été validées par Forvis Mazars avec un niveau d’assurance raisonnable.
Il n’y a eu aucune acquisition, fusion ou autre changement significatif au sein de l’entreprise nécessitant le recalcul des émissions de GES pour les années précédentes. Des ajustements mineurs ont été apportés aux émissions déclarées pour les années précédentes pour les raisons suivantes :
Ces ajustements des données historiques ne sont pas significatifs à l’échelle du Groupe, représentant une variation de 0,02 % des émissions totales de GES en 2019 et de 0,24 % en 2023. Toutefois, ils sont importants au niveau d’un pays ou d’une source d’émission spécifique, et ont donc été appliqués afin de garantir la comparabilité annuelle des données détaillées.
Les émissions de Scope 1 correspondent aux émissions directes issues des bâtiments ou des actifs – pour Capgemini, cela englobe la consommation de combustible et les gaz fluorés utilisés dans les unités de climatisation des bureaux et des data centers sous contrôle opérationnel de la Société.
Les émissions de Scope 2 correspondent aux émissions associées à la consommation d’électricité, de chaleur et de froid achetés. La réduction de nos émissions de Scope 2 (par rapport à l’année de référence) résulte d’une augmentation significative de l’utilisation d’électricité renouvelable.
Les émissions de Scope 3 sont les émissions indirectes de gaz à effet de serre (autres que celles du Scope 2) se produisant sur la chaîne de valeur. Nous avons évalué l’importance de toutes les catégories de Scope 3 du GHG Protocol et déterminé que les catégories d’émissions pertinentes comprennent 3.1 biens et services achetés, 3.3 activités relevant des secteurs des combustibles et de l’énergie (non incluses dans les Scopes 1 et 2) – pour Capgemini, nous signalons en particulier les pertes de transmission et de distribution d’électricité, 3.5 gestion des déchets, 3.6 déplacements professionnels, 3.7 déplacements domicile-lieu de travail des salariés (y compris le télétravail). La catégorie 3.1 englobe également une faible part des émissions liées aux biens d’investissement (3.2) et au transport et à la distribution en amont (3.4), car il n’existe pas toujours de moyen satisfaisant de séparer ces émissions.
Les autres catégories du Scope 3 ont été évaluées selon les critères du GHG Protocol, en ciblant particulièrement l’ampleur des émissions, le niveau d’intérêt des parties prenantes et notre capacité à influencer ces émissions : elles ont été jugées non pertinentes.
Au cours des dernières années, Capgemini est passé d’une majorité de data centers loués à une majorité gérée par des tiers dont les émissions sont maintenant déclarées dans le Scope 3.1, au sein d’une ligne spécifique pour une transparence totale.
Conformément aux recommandations du GHG Protocol, les émissions de gaz fluorés non couvertes par le protocole de Kyoto (telles que les chlorofluorocarbures, CFC) ne sont pas identifiées comme émissions de Scope 1 et ne sont donc pas incluses ci-avant. Ces émissions de gaz fluorés ont toutefois été calculées et atteignent 258 tonnes de CO2e pour 2024.
Nos émissions liées aux déplacements professionnels ont été calculées en tenant compte de l’impact du forçage radiatif des déplacements en avion. Nous avons également pris en compte les émissions liées aux hôtels. Nous incluons également les véhicules de fonction dans la catégorie des déplacements professionnels, car ils ne sont pas détenus ou loués directement par Capgemini mais par ses salariés. Toutes les entreprises de notre secteur d’activité n’adoptent pas cette approche, et une attention particulière est donc requise lors de la comparaison des taux d’émissions liées aux déplacements professionnels.
Concernant la Belgique et le Luxembourg, les émissions liées aux véhicules ont été exclues des trajets domicile-lieu de travail, car elles sont déjà comptabilisées dans les déplacements professionnels.
En 2024, les émissions liées aux trajets domicile-travail des salariés ont augmenté, du fait que de plus en plus de salariés travaillent en présentiel (en particulier en Inde, qui représente plus de la moitié des effectifs).
Le total des émissions de GES par revenu unitaire a été calculé en divisant le total des émissions de GES (market-based) par le total des revenus. Les données relatives au chiffre d’affaires figurent au chapitre 5 « Informations financières » du Document d’Enregistrement Universel 2024.
| Indicateurs | Unité | 2019 | 2023 | 2024 | Variation par rapport à 2019 | Variation par rapport à 2023 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Total des émissions opérationnelles | tCO2e | 831 663 | 444 959 | 439 053 | - 47,2 % | - 1,3 % |
| Émissions opérationnelles par salarié (moyenne annuelle du nombre de salariés) | tCO2e/salarié | 3,11 |
| Région | Unité | 2024 |
|---|---|---|
| Europe, Moyen-Orient et Afrique | tCO2e | 275 897 |
| Scope 1 | 1 965 | |
| Scope 2 | 2 770 | |
| Scope 3 | 271 162 | |
| Asie-Pacifique | tCO2e | 372 399 |
| Scope 1 | 5 776 | |
| Scope 2 | 406 | |
| Scope 3 | 366 217 | |
| Amériques | tCO2e | 90 002 |
| Scope 1 | 152 |
tCO2e/salarié
2,19
58,2 %
48,2 %
| tCO2e | 91 |
|---|---|
| tCO2e | 89 760 |
|---|---|
| Indicateurs | Unité | Année de reporting 2024 |
|---|---|---|
| Pourcentage d’électricité de Scope 2 obtenue par le biais de contrats d’achat d’électricité renouvelable (en MWh) | % | 21,4 % |
| Pourcentage d’électricité de Scope 2 obtenue par le biais de contrats d’énergie renouvelable assortis de certificats d’attributs énergétiques (en MWh) | % | 24,8 % |
| Pourcentage d’électricité de Scope 2 associée à des certificats d’attributs énergétiques renouvelables non groupés (en MWh) | % | 43,9 % |
| Pourcentage d’émissions calculées à l’aide de données primaires obtenues auprès de fournisseurs ou d’autres partenaires de la chaîne de valeur | % | 30,0 % |
Atteindre le zéro émission nette mondial d’ici 2050 nécessite des solutions technologiques pour la nature et le climat afin d’éliminer le carbone de l’atmosphère, en complément des efforts mondiaux de décarbonation. Le marché volontaire du carbone offre un mécanisme pour financer les investissements dans les solutions nécessaires. Si notre priorité reste axée sur les actions de décarbonation de nos activités (avec l’objectif de réduire nos émissions de carbone de 90 % en termes absolus sur tous les Scopes d’ici 2040), nous investissons également dans des solutions technologiques pour la nature et le climat afin de réduire et d’éliminer le carbone présent dans l’atmosphère.
Bien que diverses perspectives existent sur le rôle des crédits carbone, notre approche s’aligne sur l’idée générale que les crédits d’élimination du carbone peuvent être utilisés une fois qu’une entreprise a atteint son objectif de réduction à long terme. Ceux-ci servent alors à compenser le pourcentage final d’émissions irréductibles, permettant ainsi d’atteindre le zéro émission nette. Cependant, nous estimons également que les objectifs à long terme de l’entreprise ne tiennent pas suffisamment compte des niveaux élevés de concentration de CO2 et d’autres gaz à effet de serre déjà présents dans l’atmosphère, ainsi que ceux qui continuent de s’y accumuler.
C’est pourquoi, en plus de réduire nos émissions conformément à nos objectifs de diminution du carbone, nous compenserons les émissions résiduelles de carbone de nos activités directes par un retrait équivalent de crédits carbone à partir de 2025. À partir de 2030, cette compensation s’étendra également aux émissions résiduelles de notre chaîne d’approvisionnement. Nous ne faisons aucune allégation publique sur la neutralité en matière de GES. Nous pensons qu’il est primordial de suivre des normes optimales pour investir dans des solutions pour la nature et le climat visant à éliminer et réduire le carbone. Nous saluons les travaux actuels d’organisations telles que l’Initiative sur l’intégrité des marchés volontaires du carbone (VCMI) et de l’Integrity Council for the Voluntary Carbon Market (IC-VCM) dans ce domaine. Pour plus de précisions sur notre approche des solutions pour la nature et le climat, ainsi que sur les principes que nous appliquons pour garantir leur intégrité et leur crédibilité, se référer à la section 4.3.3.2 « Politique contribuant à notre programme Zéro émission nette ».
| Nom du projet | Catégorie de projet | Type de projet | Registre | Normes | Méthodologie | Volume retiré en 2024 (tCO₂e) |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1. CAR | MFP v3.0 | 5 411 |
|---|---|---|
| 1. CAR | MFP v3.0 | 1 606 |
|---|---|---|
| 1. CAR | MFP v3.0 | 23 064 |
|---|---|---|
| 1. CAR | MFP v3.0 | 1 062 |
|---|---|---|
| 1. GS | AMS-I.E. | 39 000 |
|---|---|---|
| 1. GS | GS TPDDTEC v 2 | 136 153 |
|---|---|---|
| 1. VCS | 2. CCB |
|---|---|
| VM0007 | 76 | 243 | Élimination | Agroforesterie | Verra | 1. VCS | 2. CCB |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| AR-AMS0001 | 873 | Élimination | Reforestation | Verra | 1. VCS | 2. CCB | |
| AR-ACM0003 | 4 000 | Élimination | Prairie | Verra | 1. VCS | 2. CCB | |
| VM0026 | 21 900 | Élimination | Mangroves | Verra | 1. VCS | 2. CCB | |
| VM0033 | 5 000 | ||||||
| Sous total absorption | 62 916 | √ | |||||
| Sous-total évitement et réduction | 251 396 | √ | |||||
| Total | 314 312 | √ |
√ Les données identifiées dans ces tableaux par une √ ont été validées par Forvis Mazars avec un niveau d’assurance raisonnable.
Le tableau ci-avant fournit des détails sur les crédits carbone retirés en 2024 par projet, les normes et méthodologies reconnues utilisées, les types et emplacements des projets, ainsi que le volume des crédits carbone retirés. Pour plus d’informations sur certains projets dans lesquels nous investissons, se référer à la section 4.3.3.3 « Actions contribuant à notre programme Zéro émission nette ».
Au total, nous avons retiré 314 312 crédits en 2024, contre 236 191 en 2023. 0 % des crédits retirés en 2024 a été émis par l’UE et 0 % des crédits retirés n’est admissible à titre d’ajustement correspondant en vertu de l’article 6 de l’Accord de Paris.
Nous sommes idéalement placés pour non seulement réduire notre propre empreinte environnementale, mais aussi accompagner d’autres acteurs dans leur transition durable. Nous sommes convaincus que la durabilité est un levier de création de valeur, en parfaite cohérence avec notre mission.
Pour soutenir nos clients dans leur transformation, nous avons déployé une stratégie globale articulée autour de deux axes :
Cette stratégie s’appuie sur notre programme « Voice of the Client », qui nous permet d’intégrer les retours quantitatifs et qualitatifs de nos clients sur les enjeux de durabilité. Pour plus de détails, voir la section 4.1.2.1 « Capitaliser sur la dynamique de nos parties prenantes par le dialogue ».
En 2021, nous avons constitué une équipe dédiée et réunie au sein du Sustainability Accelerator. Celui-ci est chargé de structurer notre proposition de valeur en matière de durabilité et intégrer cette dimension dans l’ensemble de nos métiers, géographies et secteurs. Il opère sous la direction du Head of Group Sustainability Accelerator et est supervisé par le Responsable mondial des offres « Sustainability » et de la RSE de Capgemini, membre du Comité de Direction générale du Groupe.
Nous avons repensé notre proposition de valeur pour mieux répondre aux défis ESG auxquels nos clients sont confrontés. À cette fin, nous avons d’une part étoffé nos offres de services, et d’autre part développé une approche spécifique pour accompagner les acteurs émergents des technologies climatiques. Cette double orientation – renforcement de nos offres existantes et soutien à l’innovation climatique – nous confère un positionnement stratégique aligné sur l’évolution des besoins des organisations engagées dans la transition durable.
Notre portefeuille d’offres liées à la durabilité s’articule autour de cinq transformations majeures, structurées en fonction des échéances qu’elles impliquent pour nos clients. Ce cadre nous permet de les accompagner efficacement tout au long de leur démarche, en conciliant impératifs immédiats et objectifs à long terme :
Si la durabilité a d’abord été perçue comme un poids, plus de 60 % des cadres dirigeants déclarent aujourd’hui que la durabilité présente un intérêt économique pour leur entreprise. Nous aidons nos clients à structurer leurs initiatives en définissant des stratégies concrètes et des engagements mesurables, en élaborant des feuilles de route, en orientant leurs investissements, en identifiant de nouveaux modèles économiques et en impulsant un changement culturel. Cette approche crée une valeur tangible, tant économique qu’en termes de durabilité, au bénéfice de l’ensemble des parties prenantes et de la planète.
Nous avons, par exemple, accompagné Kyanos Biotechnologies, un développeur d’ingrédients à base de microalgues, en évaluant la circularité de son utilisation de l’eau et en recommandant des améliorations pour une gestion plus efficiente tout au long de sa chaîne de production.
D’après le Capgemini Research Institute, 73 % des entreprises constatent une augmentation de leur chiffre d’affaires, et 75 % une amélioration de leur capacité à attirer les capitaux, grâce à des initiatives de produits durables. Au sein de Capgemini, nous créons, concevons et transformons des produits en tenant compte de manière holistique des limites planétaires, du cycle de vie des produits, des réglementations actuelles et à venir, des contraintes de coûts et des valeurs de l’entreprise. Cette approche permet de dégager des avantages concurrentiels significatifs, notamment grâce aux brevets, à l’énergie verte, aux passeports numériques, à la circularité et aux technologies climatiques. Ainsi, nous accompagnons Mobilize dans le développement de micro-véhicules électriques, lesquels intègrent plus de 40 % de matériaux recyclés.
Selon les recherches communes menées par le CDP et Capgemini, si les émissions de Scope 3 représentent 92 % des émissions déclarées, seulement 37 % font aujourd’hui l’objet de mesures de décarbonation. En outre, si la neutralité carbone est une priorité, la collaboration systémique sur l’ensemble des chaînes de valeur est essentielle. Nous aidons nos clients à renforcer la transparence et la résilience de leurs opérations pour leur permettre d’atteindre leurs objectifs en matière d’achats responsables, de traçabilité, de biodiversité, d’efficacité des ressources et de gestion des déchets. Cette approche se traduit par une satisfaction et une fidélité accrues des clients, une augmentation des parts de marché, et une meilleure rentabilité.
Pour une grande marque de cosmétiques, nous avons mis en place une solution de gestion des entrepôts et de gestion de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, entraînant une réduction de 19 % des émissions de CO2e, ainsi qu’une diminution des stocks défectueux, et des retours.
L’empreinte carbone des infrastructures technologiques – appareils, data centers, réseaux – est considérable, et ne cesse de croître avec l’essor de l’IA et de l’usage des données. Nous accompagnons nos clients dans la mise en œuvre d’initiatives Green IT et IT for Green, réduisant leur impact numérique, intégrant des technologies durables, améliorant l’expérience collaborateur, et impulsant une transformation culturelle alignée sur leurs engagements environnementaux.
Pour un acteur majeur de l’aérospatial européen, nous assurons le traitement en temps réel des données collectées par satellite, améliorant leur précision et soutenant la recherche, ainsi que de nombreuses applications stratégiques.
Face à l’évolution rapide des normes et réglementations, notamment la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), la transparence s’impose comme un impératif. Elle est aussi de plus en plus scrutée par les consommateurs ; ainsi, 33 % des consommateurs estiment que les entreprises manquent de clarté sur leurs engagements durables. Nous aidons nos clients à structurer leur approche en matière de reporting, non seulement pour assurer une conformité avec les exigences réglementaires, mais aussi pour assurer un suivi précis, sécurisé et exploitable de leur performance ESG.
Nous accompagnons un leader mondial des semi-conducteurs dans la structuration et la coordination de son reporting CSRD, couvrant les ESRS E1, E3, E4 et E5 (climat, biodiversité, eau et ressources). Parallèlement, nous avons développé une approche spécifique pour soutenir les entreprises émergentes du secteur des technologies climatiques, combinant expertise en durabilité, et soutien stratégique à leur croissance.
Nous soutenons la montée en puissance des gigafactories et développons des passeports numériques pour la traçabilité et le recyclage des batteries. Nous accompagnons une grande joint-venture automobile dans la conception d’une pile à combustible pour véhicules électriques. Nos travaux visent à renforcer la robustesse des processus internes, à soutenir le déploiement de nouvelles usines et à réduire les délais de mise sur le marché de 20 %.
Nous optimisons l’efficacité, la fiabilité et les coûts des systèmes et infrastructures hydrogène pour accélérer leur adoption. Pour une joint-venture automobile spécialisée dans la mobilité hydrogène, nous soutenons les efforts de recherche et développement en concevant, prototypant et testant des moteurs à hydrogène, notamment grâce à l’utilisation de la technologie des jumeaux numériques.
Nous accompagnons la croissance des développeurs d’actifs renouvelables en accompagnant l’optimisation de leurs processus tout en réduisant les coûts et en améliorant la qualité, afin de faciliter le déploiement des énergies renouvelables. Pour un grand conglomérat énergétique, nous accompagnons le développement d’ingénierie des éoliennes et assistons le processus de conception, facilitant ainsi l’industrialisation des infrastructures de production d’énergie renouvelable.
Si notre nouvelle offre de services est spécialement conçue pour accompagner nos clients dans leur transformation ESG, nos services traditionnels apportent également une contribution significative. Celle-ci se traduit notamment par une réduction de l’intensité de production, une limitation des déchets et une accélération de la transition vers les énergies renouvelables.
Nous avons identifié plusieurs cas d’usage pour lesquels nos services traditionnels soutiennent la transformation durable de nos clients :
Nous déployons des programmes de transformation à grande échelle pour améliorer l’efficacité des opérations et l’utilisation des actifs, réduisant ainsi coûts et empreinte carbone. Pour une organisation publique, nous mettons en place des technologies AMI afin de créer un modèle de réseau en temps réel intégrant les flux énergétiques. Ce modèle soutient également des programmes d’équité énergétique pour les clients.
Pour un grand groupe de télécommunications, nous pilotons un vaste programme de transformation des applications visant à réduire leur nombre et à les migrer vers le cloud. Cette initiative améliore l’utilisation des actifs, optimise les coûts et réduit les émissions carbone en limitant la consommation d’énergie nécessaire à leur hébergement.
— Digitalisation : Nous mettons en œuvre des solutions visant à remplacer les mouvements physiques par des échanges numériques. Pour un acteur majeur de la restauration, nous transformons le système de gestion des commandes et de livraison. De plus, nous fournissons des solutions de marketing pour supprimer les brochures et supports papier en magasin.
Nous amplifions notre impact en collaborant avec un écosystème diversifié de partenaires, allant des grands acteurs technologiques aux startups et fonds de capital-risque. Cette approche nous permet de développer des solutions spécifiques à chaque industrie, tout en intégrant l’ensemble de l’écosystème dans notre démarche de transformation durable.
— En collaboration avec notre partenaire SAP, nous intégrons la durabilité dans les indicateurs de performance et processus de gestion d’entreprise pour renforcer la résilience et la performance durable de nos clients.
— Avec AWS, nous avons développé Life-A, une plateforme dédiée aux défis de la circularité dans l’industrie aérospatiale, afin d’optimiser la gestion des ressources et de réduire l’empreinte environnementale du secteur.
Enfin, notre positionnement est soutenu par le Capgemini Research Institute (CRI). Avec plus de 140 publications axées sur la durabilité, dont un Rapport Annuel sur les tendances en matière de durabilité depuis 2023, le CRI a été classé numéro un par la firme indépendante Source Global Research.
En parallèle du développement de nouvelles offres ESG pour nos clients, nous adaptons également nos méthodes de travail afin de rendre l’ensemble de nos services plus durables. En 2021, nous avons lancé le Sustainability Campus, un espace de formation dédié aux enjeux ESG, conçu pour tous les salariés, et intégré à l’Université Capgemini. Ce Sustainability Campus reflète notre engagement dans une stratégie de développement des compétences pour l’ensemble de nos collaborateurs.
Le Sustainability Campus est structuré autour de parcours de formation adaptés à chacun, indépendamment de son expertise initiale ou de son rôle. Son objectif est de sensibiliser davantage les collaborateurs aux implications de leur travail en matière de durabilité, et de leur permettre de contribuer à la transformation durable. Le Sustainability Campus propose actuellement les parcours de formation suivants :
Notre Sustainability Campus fait l’objet d’une amélioration continue. Pour ce faire, nous comptons sur les retours des participants, en les invitant à évaluer le contenu et l’expérience de la formation, et à rédiger un avis. Nous veillons également à ce que le contenu des formations corresponde aux besoins de nos clients en nous appuyant sur notre connaissance de l’évolution du marché. Le responsable du Sustainability Campus, membre du Sustainability Accelerator, est ainsi constamment informé des tendances du marché et des besoins de l’entreprise.
Outre le perfectionnement des compétences, la transformation de nos opérations repose également sur notre capacité à rendre compte de manière transparente des émissions de GES résultant de nos activités de delivery.
En 2024, nous avons fixé un objectif visant à accroître chaque année la valeur des prises de commandes générant un impact positif en matière de durabilité pour nos clients. Cet engagement s’étend sur une période de cinq ans. À partir de 2026, nous publierons les progrès réalisés, mettant en avant les avancées de 2025 par rapport à l’exercice 2024.
Les prises de commandes offrant des bénéfices concrets en matière de durabilité à nos clients se réfèrent à la fois à :
Objectif : Accroître chaque année la valeur des prises de commandes pour des contrats générant des avantages en matière de durabilité à nos clients.
Après plusieurs années de mise en œuvre, nous sommes reconnus par les analystes du marché comme acteur de premier plan en matière de services tenant à la transformation durable. Nous avons été nommés leader dans de nombreux rapports d’analystes, y compris, pour 2024 :
Nous renforçons notre engagement en étoffant notre portefeuille d’offres et en approfondissant notre approche sectorielle, afin de relever les défis propres à chaque industrie. En 2024, nous avons particulièrement travaillé sur les axes suivants :
— Pour un grand producteur de boissons, nous menons un programme mondial de transformation de la chaîne d’approvisionnement, intégrant la collecte de données sur l’utilisation de verre, de plastique et d’emballages réutilisables. Cette initiative contribue à réduire les déchets générés par le processus de fabrication et la production d’emballages à usage unique.
Pour un acteur majeur des Services financiers, nous déployons Business for Planet Modeling, notre outil interne d’évaluation et de modélisation de l’exposition du client aux risques climatiques physiques. Il permet d’anticiper les impacts et de projeter différents scénarios, renforçant ainsi la résilience du client face aux risques climatiques.
L’IA générative représente un tournant majeur et ouvre de nouvelles opportunités en matière de durabilité. Nous l’avons intégrée à notre offre tout en maîtrisant son impact environnemental afin d’en maximiser les bénéfices pour soutenir la transition durable.
Pour un grand groupe technologique, nous utilisons un outil d’IA générative interne afin d’automatiser le reporting ESG. Cette solution exploite les données et les documents du client pour rédiger les sections ESRS conformément aux exigences de la CSRD. La confidentialité totale des données est garantie tout au long du processus.
Nous avons également poursuivi et renforcé notre stratégie avec nos partenaires, atteignant plusieurs succès et étapes majeures en 2024 :
En 2024, nous avons participé à plusieurs événements majeurs sur la durabilité, incluant des forums emblématiques ainsi que des événements spécialisés. Capgemini est notamment partenaire platinium de la Climate Week NYC ; nous y avons organisé cette année un événement phare « Business to Planet Connect », réunissant plus de 400 participants de tous les secteurs.
Enfin, en 2024, le Capgemini Research Institute a poursuivi ses efforts de recherche en matière de durabilité, en produisant plus de 25 publications. Ces dernières incluaient notamment des rapports de référence (par exemple, l’édition 2024 de notre rapport phare « Tendances en matière de développement durable ») et des travaux sur des sujets de pointe (par exemple, « Generative AI : Accelerating Sustainability Through Responsible Innovation») ou spécifiques à certaines industries par exemple, le Baromètre européen des Corporate PPA.
Nous avons atteint des résultats significatifs dans nos efforts de montée en compétence de nos collaborateurs en 2024. Parmi nos principales réalisations, citons :
Enfin, afin de renforcer la responsabilité et d’offrir un reporting fiable à nos clients, nous avons mis en place en 2024 une approche systématique pour évaluer l’empreinte carbone de tous nos projets. Cette approche intègre divers paramètres tels que l’implantation des bureaux, les déplacements, le télétravail et les méthodologies de travail.
En tant que partenaire mondial de services aux entreprises et technologiques, nos impacts et risques directs sur l’économie circulaire sont relativement limités, du fait que nous ne fabriquons ni ne vendons de biens physiques. Néanmoins, nous sommes conscients de l’effet cumulatif indirect lié à nos achats et à la chaîne de valeur dans son ensemble. Malgré cela, la circularité demeure un élément central de notre stratégie environnementale globale. À l’échelle mondiale, les niveaux actuels d’extraction et d’utilisation des matériaux représentent 70 % des émissions mondiales de gaz à effet de serre (GES) et la consommation de matériaux a augmenté de 65 % au cours des deux dernières décennies. L’économie circulaire a le potentiel de jouer un rôle crucial dans la résolution des crises climatiques, de biodiversité et de pollution, tout en contribuant à la régénération de la nature. Conscient de ces nombreux co-bénéfices, Capgemini s’engage à transformer le système économique « linéaire » actuel – basé sur l’extraction de matières premières, la production de produits et leur élimination – en une culture de gestion durable des ressources et de démarche de circularité.
Dans le contexte de Capgemini, notre capacité à influencer et à contribuer à une économie circulaire dans la pratique se concrétise sur quatre piliers :
Les autres types de produits physiques que nous achetons sont courants à la plupart des entreprises – mobilier et équipements de bureau, fournitures pour les cafétérias et produits de nettoyage, etc. Toutefois, en raison de notre taille – opérant dans plus de 400 sites répartis dans 50 pays avec un effectif mondial d’environ 340 000 salariés – l’ampleur de nos achats et les impacts environnementaux qui en découlent ne sont pas négligeables. Nous mesurons donc l’importance de prendre des décisions d’achat durables et mettons en place des mesures pour nous assurer que nos politiques encouragent et facilitent cette approche. Par exemple, lors de l’achat de mobilier de bureau, nous prenons soin de minimiser les impacts environnementaux négatifs en optant pour un approvisionnement responsable et en veillant à ce que le mobilier respecte les principes de l’économie circulaire.
Nous nous engageons à réduire les déchets sur tous nos sites mondiaux. Nos objectifs de réduction des déchets pour 2030 incluent l’élimination totale de la mise en décharge, la limitation de l’incinération à moins de 5 %, ainsi que la réduction de 80 % de la quantité totale de déchets par salarié par rapport aux données de référence de 2019, avec pour ambition ultime d’atteindre le zéro déchet d’ici 2050.
Atteindre le zéro déchet exige un engagement collectif et un changement culturel au sein de notre personnel et de toutes les fonctions de l’entreprise. Ainsi, notre démarche de circularité requiert de sensibiliser et de transformer les mentalités de nos salariés. Nous avons identifié des opportunités pour utiliser la circularité et la gestion des déchets comme leviers d’engagement significatif des salariés. Par exemple, nos campagnes mondiales Zéro Hero, sont destinées à transformer la perception de notre personnel sur les déchets. De plus, grâce aux formations proposées et à nos défis TeCH4PositiveFutures, nous encourageons une culture qui valorise la circularité, en donnant à nos salariés les moyens d’être acteurs du changement.
Compte tenu de l’impact direct relativement limité de nos opérations, notre plus grande contribution à la circularité réside dans l’accompagnement de nos clients. La demande croissante pour des solutions circulaires est motivée par des pressions externes, notamment le rôle crucial d’une gestion efficace des ressources dans les plans de décarbonation, ainsi que les tensions croissantes sur la disponibilité et le coût des ressources critiques comme les terres rares, l’énergie et les matériaux biosourcés. Ces facteurs rendent indispensables des chaînes d’approvisionnement résilientes et durables.
La circularité est donc un élément central de nos offres de durabilité. Nous intégrons également la circularité dans nos partenariats avec les hyperscalers, en proposant des solutions technologiques de pointe pour aider nos clients à prolonger la durée de vie des produits, gérer les déchets et réduire les émissions de GES. Nos services permettent à nos clients non seulement de se conformer aux exigences réglementaires, mais également de stimuler leur croissance, d’améliorer leur résilience et de se doter d’un avantage concurrentiel dans un monde sensible à la gestion des ressources.
L’élaboration et la mise en œuvre de nos politiques et actions s’appuient sur les principes des « 6 R » (tels qu’illustrés ci-après) et les concepts hiérarchiques d’élimination, de circulation et de régénération, avec pour objectif premier de réduire nos achats et notre consommation.
Récupérer : Favoriser des partenariats innovants pour la gestion des déchets électroniques avec les prestataires de services de gestion des déchets ; identifier des solutions pour le recyclage ou le compostage des déchets. Par exemple, nous utilisons des convertisseurs de déchets organiques dans nos bureaux en Inde et aux Fontaines, en France.
En tant qu’entreprise de services et non de production de biens physiques, Capgemini n’est pas directement impliqué dans l’extraction de ressources non renouvelables. Pour mieux comprendre les impacts, risques et opportunités au sein de notre chaîne d’approvisionnement, Capgemini a évalué ses activités, y compris l’utilisation indirecte de ressources non renouvelables. Ce processus d’évaluation comprenait, en 2023, un exercice de cartographie des risques fournisseurs dans douze catégories d’achats. Notre analyse a révélé que peu de nos catégories d’achat affectent directement la disponibilité et la qualité des ressources. Cependant, plusieurs catégories contribuent indirectement au changement climatique, à la perte de biodiversité, à la pollution et à l’utilisation de l’eau.
En 2023, nous avons également mené une étude de notre empreinte avec UTOPIES, un cabinet de conseil environnemental. En tenant compte de la consommation des ressources, cette étude a révélé que les impacts de notre chaîne d’approvisionnement se concentrent sur une proportion relativement faible de nos achats. La fabrication d’ordinateurs, d’équipements de bureau et de mobilier, ainsi que les télécommunications, ont notamment représenté 24 % des impacts statiques sur la biodiversité, bien qu’elles n’aient constitué que 9 % des dépenses en 2022. Les impacts les plus significatifs sur les ressources proviennent de l’extraction et de la fabrication de métaux et de terres rares, particulièrement dans la production de matériel informatique.
En 2024, notre analyse de double matérialité a révélé que les flux de ressources sortants de nos activités ne sont pas matériels et que, parmi les flux de ressources entrants, seul l’équipement informatique se révèle matériel. En conséquence, l’étendue de nos opérations et celle de nos clients – qui s’appuient sur nos solutions technologiques – font du matériel informatique notre principal impact négatif matériel en raison de consommation indirecte de ressources non renouvelables. Cela alimente la demande mondiale de métaux et de minéraux et accroît les émissions de gaz à effet de serre. Néanmoins, en raison de notre taille et de notre compréhension globale des « ressources » au-delà des seules matières premières, nous cherchons à intégrer les principes de circularité au sein du Groupe, bien au-delà des seuls enjeux matériels. Si des thèmes tels que le mobilier de bureau et les déchets ne sont pas significatifs en soi, ils sont intégrés dans notre approche de circularité afin de refléter notre engagement envers un leadership responsable et de contribuer globalement à la transition vers une économie circulaire.
La contribution du matériel informatique à la surexploitation et à l’épuisement des ressources non renouvelables à l’échelle mondiale est désormais clairement établie et bien documentée dans les sphères universitaires et industrielles. Presque tous les éléments du tableau périodique se retrouvent dans les technologies numériques, en particulier les métaux tels que l’aluminium, le cuivre, le cobalt, le tantale, l’argent, l’or, l’indium, le palladium, l’yttrium, le gallium, ainsi que les terres rares comme le néodyme, le praséodyme, le dysprosium, le gadolinium, le cérium, l’europium, le lanthane et le terbium. Selon l’édition 2024 des Perspectives des ressources mondiales (PNUE), l’extraction mondiale de matières premières devrait augmenter de 60 % d’ici 2060, avec des conséquences désastreuses pour le climat et l’environnement.
Des informations spécifiques ont été recueillies pour mieux qualifier les impacts et les dépendances ainsi que leur gravité ou leur ampleur. Diverses sources documentaires ont été utilisées pour l’analyse de la double matérialité, notamment des publications d’institutions gouvernementales et de think tanks, offrant une vision globale des enjeux de l’économie numérique évaluée comme un écosystème allant au-delà du périmètre de Capgemini. L’avis d’experts scientifiques (géologues spécialisés dans les métaux) a été sollicité par le biais de consultations et d’entretiens.
Pour Capgemini, le volume des achats de matériel informatique est considérable, non seulement en raison de notre taille, mais surtout parce qu’il est au cœur de notre modèle économique. Nous sommes tributaires des appareils et des infrastructures numériques pour générer de la valeur. Nos clients, parallèlement, dépendent également des mêmes ressources pour atteindre leurs objectifs commerciaux.
Malgré ces facteurs, les informations issues du dialogue avec les parties prenantes et des entretiens internes avec des experts suggèrent qu’une hausse significative des coûts du matériel informatique, susceptible d’affecter les performances financières de Capgemini, est peu probable à court et moyen terme. Les scénarios à long terme restent, quant à eux, incertains en raison du manque de recherches spécifiques à l’industrie, rendant cette question non matérielle pour le moment. Toutefois, nous continuons à surveiller ce risque et le réévaluerons si les tendances du marché ou de nouvelles études révèlent un changement.
La majorité des déchets générés par le Groupe sont classés comme déchets de bureau non dangereux, ce qui est commun à toutes les industries de services. Les déchets représentent moins de 1 % des émissions de GES de Scope 3 du Groupe : ces émissions ont considérablement diminué depuis 2019 en raison de la réduction de l’occupation des bureaux et de l’augmentation des taux de recyclage. En ce qui concerne le matériel informatique – domaine d’impact significatif du point de vue de la circularité -, les impacts les plus importants du cycle de vie se concentrent généralement durant les phases d’extraction et de fabrication en amont. Néanmoins, l’élimination des déchets d’équipements électriques et électroniques reste une priorité essentielle. Il est particulièrement crucial que les matériaux, tels que les terres rares et les composants dangereux, soient recyclés et éliminés correctement. Dans l’ensemble, les impacts du secteur informatique liés au traitement des déchets sont limités par rapport à ceux d’autres secteurs. Prendre des mesures pour réduire la quantité de déchets et améliorer les taux de réacheminement reste un levier crucial pour promouvoir des pratiques circulaires et assurer l’intégration de la circularité à chaque étape du cycle de vie.
Les déchets sont également visibles par les salariés, ce qui en fait un outil efficace pour leur donner une compréhension concrète de la durabilité et les inciter à agir. Capgemini choisit donc de communiquer volontairement des informations sur les déchets tout au long de cette section. Bien qu’elle ne soit pas considérée comme matérielle du point de vue de la directive CSRD, la gestion des déchets est une composante essentielle de notre démarche de circularité.
Compte tenu de l’impact direct relativement limité de nos opérations, notre plus grande contribution à la circularité réside dans l’accompagnement de nos clients. Même si l’économie circulaire ne constitue pas actuellement une opportunité matérielle en soi, elle reste un élément crucial de notre stratégie globale de durabilité. En intégrant la circularité dans nos offres, nous aidons nos clients à générer de la valeur en optimisant l’efficacité des ressources, en réduisant les déchets et en favorisant la décarbonation. Pour plus de détails sur nos offres de circularité, se référer à la section 4.4.2.2. « Actions et initiatives relatives aux principales catégories d’achats ».
Du point de vue du Groupe, notre Politique environnementale couvre ces domaines liés à la circularité et définit nos engagements à gérer nos impacts environnementaux par le biais de pratiques circulaires, comme suit :
La responsabilité ultime de la mise en œuvre de notre Politique environnementale du Groupe incombe au Directeur général du Groupe. La Politique environnementale de Capgemini est certifiée ISO 14001 : 2015, incluant toutes les obligations volontaires couvertes par la politique. Dans le cadre des exigences de notre Système de management environnemental, les principales parties prenantes, en particulier les salariés, les partenaires commerciaux et les clients, sont pris en compte dans l’élaboration de la Politique. La Politique environnementale de Capgemini est accessible aux parties prenantes via une publication externe sur le site internet de Capgemini, et est généralement aussi affichée sur les panneaux d’informations de nos bureaux.
Notre approche Sustainable IT du Groupe assure la mise en œuvre de pratiques informatiques durables dans l’ensemble de nos activités et de notre chaîne de valeur, en mettant particulièrement l’accent sur la réduction de notre empreinte carbone informatique intégrée (se référer à la section 4.3.3.2 « Politique contribuant à notre programme Zéro émission nette », pour plus d’informations sur la stratégie complète). Au cœur de cette Politique se trouve notre engagement à réduire les impacts de notre matériel informatique, comme en témoignent nos programmes de reconditionnement des ordinateurs portables. En collaboration étroite avec nos fournisseurs, nous prolongeons la durée de vie de nos équipements et diminuons la nécessité d’acquérir de nouveaux ordinateurs portables, alignant ainsi nos efforts sur nos objectifs de durabilité plus larges visant à réduire les émissions de GES issues de nos biens et services achetés.
Cette collaboration avec nos fournisseurs est renforcée par notre Code de Conduite des Fournisseurs. Au travers de ce Code, nous exigeons de nos fournisseurs et de leurs sous-traitants qu’ils établissent leurs relations avec nous – ainsi qu’avec nos clients, partenaires et autres fournisseurs – en conformité avec notre Politique environnementale, nos objectifs sociaux et environnementaux, et notre philosophie plus large d’« achats réfléchis ».
Pour chaque achat, nous analysons notre chaîne d’approvisionnement afin d’optimiser les stratégies, les produits et les services grâce à des informations basées sur les données pour atteindre nos objectifs d’achats responsables. Nous encourageons également nos fournisseurs à prendre des engagements environnementaux visant à réduire les impacts de leurs activités, dans le cadre de notre ESG Pledge (se référer à la section 4.3.3.3 « Actions contribuant à notre programme Zéro émission nette, pour plus de détails »).
Notre pilier « déchets » est soutenu par notre Global Zéro Waste Standard (se référer à la section 4.4.1.1 « Notre démarche de circularité »), qui promeut une hiérarchie des déchets à travers les principes des « 6R » : d’abord prioriser l’élimination (Refuser, Réduire, Repenser), ensuite (re)faire circuler les matériaux (Réutiliser, Recycler) et enfin la régénération (Récupérer). En 2024, nous avons étendu cet engagement en collaborant avec des fournisseurs sélectionnés pour intégrer ces principes dans leurs offres. Au sein du Groupe, nous nous engageons à respecter les normes et réglementations locales en matière de gestion des déchets, lesquelles varient en fonction des zones géographiques.
Notre gouvernance pour les politiques et les actions de circularité est la même que la structure utilisée pour notre programme Zéro émission nette décrit dans E1 (se référer à la section 4.3.2 « Notre gouvernance dédiée au changement climatique »).
a) Promouvoir la circularité grâce à nos achats responsables
En 2024, nous avons lancé notre programme mondial de reconditionnement des ordinateurs portables avec nos fabricants d’équipements (OEM) pour prolonger la durée de vie fonctionnelle de nos appareils. En prolongeant la durée de vie de nos ordinateurs portables, nous réduisons notre empreinte carbone informatique et évitons de générer une demande supplémentaire pour l’extraction de matières premières nécessaires à la production de nouveaux équipements. En 2024, près de 7 000 ordinateurs portables ont été reconditionnés avec succès dans l’ensemble du Groupe, et il est prévu d’étendre cette approche au cours des prochaines années. Dans le cadre de la gestion responsable des déchets électroniques, nos équipements informatiques sont éliminés de manière responsable par des prestataires agréés, avec pour objectif de maximiser la réutilisation et le recyclage, tout en visant à atteindre l’objectif zéro déchet mis en décharge.
La circularité est au cœur de notre approche en matière d’approvisionnement et de gestion du mobilier de bureau. Concernant ce mobilier, nos contrats privilégient l’utilisation de matériaux recyclés, proposent des options de réparation et de remise à neuf et intègrent des meubles réutilisés lorsque la conception de l’espace le permet. En partenariat avec un concepteur et fabricant mondial de mobilier de bureau de premier plan, nous répertorions les meubles des bureaux fermés pour évaluer leur potentiel de réutilisation (dans de nouveaux espaces) ou de don. Cette méthode accroît significativement la quantité de mobilier réutilisé dans nos bureaux. Les aménagements des espaces sont minutieusement pensés pour assurer une intégration harmonieuse des meubles réutilisés, préservant ainsi la cohérence esthétique et évitant toute impression de mobilier inadapté. Lors des déménagements de bureaux, nous veillons à respecter les principes de l’économie circulaire en réutilisant autant de mobilier que possible entre les sites et en limitant les déchets au minimum.
Nous collaborons également avec plusieurs fournisseurs innovants capables de fournir des « moquettes circulaires » – fabriquées à partir de matériaux recyclés et pouvant être recyclés de nouveau pour en créer de nouvelles. Une avancée majeure en 2024 est l’intégration des « dalles de moquette circulaires » comme exigence dans tous nos appels d’offres d’achat de moquette. Tous les soumissionnaires doivent proposer un produit fabriqué à partir de matériaux recyclés et pouvant être recyclés à nouveau.
La circularité est également prise en compte lorsque nous accompagnons nos salariés dans le télétravail. Nous leur proposons des chaises ergonomiques fabriquées à partir de matériaux recyclés. Nous travaillons en partenariat avec notre fournisseur pour assurer la transition vers la fabrication de ces chaises entièrement recyclables en fin de vie. Dans certains pays, les chaises de bureau sont remises en état et redéployées localement, ce qui réduit la nécessité d’acheter du mobilier neuf.
À l’avenir, nous continuerons de collaborer avec nos fournisseurs mondiaux afin de renforcer la quantification des résultats de nos achats responsables. Par ailleurs, nous sommes impatients de signer des contrats avec des fournisseurs qui satisfont rigoureusement à nos exigences en matière de circularité.
Approche numérique de la gestion des déchets
Nous avons poursuivi notre collaboration avec des partenaires innovants qui utilisent des solutions numériques pour promouvoir la circularité et réduire les déchets. En 2024, Capgemini France s’est associé à une plateforme de gestion durable des déchets pour optimiser notre approche de gestion des déchets et obtenir des informations exploitables sur notre empreinte carbone. Nous avons fait don de 500 m² de moquette usagée et de 6 000 kg de meubles à nos salariés, ou avons réaffecté ou revendu d’autres articles par l’intermédiaire de courtiers.
En février 2024, nous avons déployé avec succès une nouvelle initiative de collecte et d’élimination responsable des déchets de cigarettes dans sept bureaux Capgemini en France. Avec une entreprise française spécialisée dans le recyclage des mégots de cigarettes et la gestion des espaces fumeurs, nous avons recyclé 159 600 mégots de cigarettes, réduisant ainsi la consommation d’eau nécessaire au nettoyage des zones fumeurs.
En Italie, en avril 2024, nous avons lancé un programme pilote visant à mettre en place un système intelligent de gestion des déchets. Le programme a été mis en œuvre dans 13 stations de collecte des déchets réparties dans six bureaux. Chaque station comprend quatre bacs dédiés aux déchets (papier, plastique, résiduels et organiques), placés dans les zones les plus fréquentées des bureaux. Chaque bac était doté de capteurs IoT (Internet des Objets) utilisant l’intelligence artificielle pour collecter quotidiennement des données sur les types et volumes de déchets. Des photos étaient également prises à l’intérieur des bacs pour assurer un tri correct des déchets. Pour se conformer aux réglementations locales en matière de protection des données en Italie, la caméra frontale de la tablette a été remplacée par une caméra arrière, évitant ainsi de filmer les visages des salariés et garantissant leur confidentialité. Le système IoT produit des tableaux de bord détaillés et des rapports sur les déchets conformes aux normes GRI, offrant des informations précises sur la quantité et la qualité des déchets produits. La surveillance des niveaux de remplissage des bacs permet au système d’optimiser les calendriers de collecte des déchets, réduisant ainsi la fréquence des vidages nécessaires. Chaque ensemble de poubelles est équipé d’une tablette interactive qui, de manière ludique, communique les erreurs courantes de tri des déchets, favorisant ainsi la sensibilisation et l’engagement du personnel. Le système permet également d’organiser des défis conviviaux internes entre les étages ou les sites, incitant à adopter de meilleures pratiques de gestion des déchets. De plus, les capteurs IoT guident les utilisateurs vers les bacs appropriés conformément aux règles locales de tri des déchets.
Campagne Zéro Hero 2024 : La révolution de la réutilisation
La campagne Zéro Hero est une initiative annuelle de Capgemini destinée à promouvoir la circularité et à réduire les déchets, en mobilisant les salariés à travers des activités à l’échelle nationale. Chaque année, nous prenons des mesures concrètes pour parvenir à l’objectif de zéro déchet, tout en favorisant et en renforçant une culture de la circularité et un sentiment de responsabilité chez nos salariés.
Lancée à l’occasion de la Journée de la Terre, le 22 avril 2024, la campagne Zéro Hero de cette année s’est distinguée par le thème de la réutilisation, incitant les salariés à repenser leur consommation, à réparer et donner des objets, et à remplacer les produits à usage unique pour minimiser les déchets. Plus de 35 pays ont uni leurs efforts dans un partenariat transverse et mondial pour réaliser un vaste éventail d’activités locales :
Cleanup Day et don de jouets en Belgique
En septembre 2024, Capgemini Belgique a fièrement participé au Cleanup Day (Journée mondiale du nettoyage de la planète) pour la cinquième année consécutive, démontrant ainsi notre engagement en faveur de la protection de l’environnement et de l’implication communautaire. Pendant deux jours, notre équipe a collecté plus de 135 kg de déchets lors de campagnes de nettoyage à Bruxelles et à Gand.
Les programmes de formation encouragent l’engagement des salariés en matière d’économie circulaire et de pollution grâce à des modules sur notre Sustainability Campus. Ils proposent des cours spécifiques sur la circularité, ainsi que sur l’immobilier et la gestion des installations, avec un accent particulier sur la réduction des déchets.
Forts de notre expertise qui s’étend du conseil stratégique à l’ingénierie produits et à la gestion des opérations, nous sommes idéalement positionnés pour relever les défis cruciaux de l’économie circulaire, en exploitant les ressources et les compétences de nos divers métiers. Nos services de circularité font partie de notre gamme plus large d’offres de durabilité, décrites plus en détail à la section 4.3.4 « Accompagner nos clients dans l’atteinte de leurs objectifs en matière de durabilité ».
Nous avons élaboré une offre de services pour aider nos clients à exploiter les opportunités commerciales offertes par l’économie circulaire. Notre approche leur permet non seulement de se conformer aux exigences réglementaires, mais également de découvrir de nouvelles opportunités de croissance, de résilience et d’avantage concurrentiel dans un monde de plus en plus sensible à la gestion des ressources.
Nous appliquons les principes de l’économie circulaire pour stimuler la croissance de l’entreprise, renforcer la rétention de la clientèle et minimiser l’impact environnemental, en maximisant l’efficacité des ressources et en réduisant les déchets, selon cinq axes-clés :
Nous avons aidé Airbus à élaborer une méthodologie personnalisée d’évaluation de la circularité. Nous avons procédé à une évaluation précise de la durabilité des produits et au suivi des progrès sur les ICP de circularité, fournissant à Airbus des informations exploitables pour optimiser l’efficacité des ressources et les performances en matière de durabilité.
Nous avons accompagné Kyanos Biotechnologies dans l’évaluation de la circularité de l’eau pour son site de production de microalgues. Cette évaluation a fourni des informations exploitables sur les flux d’eau entrants et sortants et le potentiel de circularité de l’eau.
En collaboration avec AWS, nous avons lancé en 2023 une plateforme pour prolonger la durée de vie des pièces d’avion. Testée avec des acteurs majeurs de l’industrie tels qu’Air France et Safran, la plateforme continue d’exploiter les informations issues de l’IA pour optimiser la réutilisation et le recyclage des pièces. Elle aide ainsi l’écosystème aérospatial à réduire son impact environnemental et à améliorer son efficacité opérationnelle.
Avec Microsoft, nous avons lancé en 2024 une solution de gestion dédiée au gaspillage alimentaire. Cette solution permet aux détaillants de réduire, réutiliser et revaloriser efficacement les déchets, en alignant les stratégies de gestion des déchets sur les principes de circularité et en améliorant l’efficacité des ressources dans toutes ses opérations.
Nous suivons nos avancées en matière de gestion des impacts sur la circularité dans trois principaux domaines cibles :
Dans le cadre de notre objectif global zéro émission nette SBTi (se référer à la section 4.3.3.4 visant à réduire nos émissions absolues des Scopes 1, 2 et 3 de 90 % d’ici 2040, nous nous sommes engagés à réduire de 50 % nos émissions absolues des biens et services achetés d’ici 2030 (par rapport à 2019). Cet engagement porte directement sur les émissions de gaz à effet de serre (GES) et les impacts climatiques associés à nos achats. Atteindre cet objectif nous permettra également de réduire indirectement les autres impacts environnementaux liés à nos achats, en particulier :
En privilégiant des achats réfléchis, la réutilisation des matériaux lorsque cela est possible et la réduction de la consommation globale de ressources, nous ambitionnons de diminuer les émissions tout en soutenant une économie plus circulaire. Ces actions atténuent non seulement l’impact environnemental, mais favorisent également l’efficacité, la résilience et l’innovation dans toute notre chaîne d’approvisionnement.
Ces trois domaines sont couverts par notre Politique environnementale. Celle-ci stipule que les processus d’achat doivent garantir que les fournisseurs et partenaires commerciaux fournissent des produits et services contribuant à l’atteinte des objectifs environnementaux du Groupe, en minimisant les déchets grâce à l’adoption des principes de circularité. En outre, elle insiste sur la réduction des déchets en suivant la hiérarchie des déchets, en privilégiant les stratégies d’évitement et de minimisation, dans le but d’atteindre le zéro déchet, par rapport aux stratégies de traitement des déchets.
En complément de notre objectif de réduction des émissions de Scope 3 (SBTi) axée sur les achats, nous avons formulé un objectif pour les déchets en nous basant sur les directives les plus récentes en la matière et notre ambition zéro déchets. Nous avons fixé un objectif de 80 % comme jalon, avec une mise en décharge inférieure à 5 %. Lorsque les données réelles de nos sites ne sont pas facilement disponibles, des hypothèses ont été formulées pour estimer les déchets, en procédant à des estimations raisonnables à l’aide de facteurs tels que l’effectif ou la surface des bureaux. Ces objectifs ont été établis en collaboration avec nos fonctions principales, qui ont participé activement au processus (de la recherche initiale des objectifs à l’évaluation de la performance actuelle, en passant par la proposition d’objectifs et l’élaboration des premières feuilles de route pour leur mise en œuvre).
Le reconditionnement de nos ordinateurs portables est un élément majeur de notre objectif de réduction des émissions liées aux biens et services achetés, avec un objectif de 10 000 ordinateurs portables reconditionnés dans l’ensemble du Groupe d’ici 2025.
Nos objectifs en matière de déchets visent à réduire l’utilisation des ressources et à intégrer toutes les étapes de la hiérarchie des déchets. Cela comprend la prévention, la réduction, la réutilisation, le recyclage, la valorisation, et enfin l’élimination, en limitant l’incinération. Notre ambition ultime est d’atteindre le zéro déchet.
À l’échelle mondiale, nos objectifs concernant les déchets pour 2030 visent à éliminer complètement les déchets mis en décharge, à limiter l’incinération à moins de 5 % et à réduire de 80 % la quantité totale de déchets par salarié d’ici 2030 (par rapport à 2019). Atteindre le zéro déchet impliquera un effort collectif de la part de tous les salariés et de tous les secteurs d’activité afin de concrétiser notre vision de la circularité. Pour atteindre cette ambition, nous nous efforçons d’éviter la production de déchets, de repenser la fourniture de nos services sur l’ensemble de nos sites, de réduire les déchets dès leur source et de réutiliser nos actifs. Au-delà de ces actions, le recyclage et la valorisation seront maximisés par des approches circulaires. Notre travail sur les déchets et la circularité s’inscrit dans notre objectif SBTi plus large du Groupe de réduire nos émissions absolues de Scope 3 de 90 % d’ici 2040.
Se référer aux sections 4.3.3.3 et 4.3.3.5, pour une description de nos avancées dans la réduction des émissions liées à nos biens et services achetés.
Tout au long de l’année 2024, concernant notre objectif Sustainable IT, nous avons collaboré avec nos fabricants d’équipement (OEM) pour prolonger la durée de vie de nos ordinateurs portables grâce à un programme de maintenance et de reconditionnement. De plus, nous veillons à ce que des modèles plus efficaces soient utilisés lorsque le remplacement est inévitable. Fin 2024, nous avons reconditionné près de 7 000 ordinateurs portables, prolongeant ainsi leur durée de vie et atteignant 70 % de notre objectif.
Au cours des dernières années, la quantité totale de nos déchets mis en décharge a considérablement diminué, passant de 3 470 tonnes, soit 56 % de nos déchets totaux en 2019, à 219 tonnes, soit 6 % de nos déchets totaux en 2024. Cette réduction nous rapproche significativement de notre objectif. Toutefois, la production totale de déchets a augmenté de 34 % en 2024, pour atteindre 3 477 tonnes. Cette hausse est due à une amélioration de la collecte des données sur les déchets et en partie au retour continu de notre personnel dans nos bureaux et sur nos sites. Cela représente une réduction de 44 % par rapport à notre performance de 2019, qui s’élevait à 6 237 tonnes. Le total des déchets produits par salarié a augmenté de 2,9 kg par personne, pour atteindre 10,3 kg par personne depuis 2023. En 2024, 85 % de nos déchets ont été détournés de la mise en décharge, marquant une augmentation significative par rapport aux 77 % atteints en 2023 ; 11 % de nos déchets ont été mis en décharge.
Nous poursuivrons notre collaboration avec les OEM pour élaborer une approche pragmatique de la gestion des appareils en fin de vie, tout en optimisant nos processus internes pour encourager la réparation et la réutilisation.
Notre réduction de la consommation de ressources est abordée dans E1, Changement climatique, et s’inscrit dans notre approche zéro émission nette pour les émissions de Scope 3. Nous travaillons actuellement sur des indicateurs pertinents pour le matériel, en termes de reconditionnement des ordinateurs portables et de prolongation de leur durée de vie. Cependant, nous disposons d’indicateurs bien établis pour les déchets, qui reflètent nos activités visant le zéro déchet par le biais d’initiatives telles que la réutilisation, le recyclage et la valorisation, pour les flux de déchets non dangereux et dangereux.
Concernant les biens et services achetés, nous collaborons avec les principaux fournisseurs dans les catégories pertinentes pour identifier les opportunités d’application des principes de circularité tels que la réutilisation, le recyclage, le prolongement de la durée de vie des produits et les offres circulaires. Ces initiatives peuvent ensuite être adoptées en tant qu’engagements volontaires supplémentaires. Dans notre catégorie « matériel », par exemple, nous avons reconditionné 7 000 ordinateurs portables à l’échelle du Groupe à fin 2024.
| Indicateurs | Unité | 2019 | 2023 | 2024 | Variation par rapport à 2019 | Variation par rapport à 2023 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Déchets non dangereux détournés de l’élimination | tonnes | 2 236 | 1 580 | 2 361 | 5,6 % | 49,4 % |
| Déchets non dangereux détournés de l’élimination en raison de leur préparation en vue de leur réutilisation | tonnes | - | - | 1 | - | - |
| Déchets non dangereux détournés de l’élimination en raison de leur recyclage | tonnes | 1 693 |
| Type de déchets | Année 1 | Année 2 | Variation (%) |
|---|---|---|---|
| Déchets non dangereux détournés de l’élimination en raison d’autres opérations de valorisation | 543 | 447 | - 2,1 % |
| Déchets non dangereux destinés à être éliminés | 3 749 | 604 | - 85,6 % |
| Déchets non dangereux incinérés avec valorisation énergétique | 279 | 307 | 14,3 % |
| Déchets non dangereux incinérés sans valorisation énergétique | - | - | - |
| Déchets non dangereux mis en décharge | 3 470 | 296 | - 93,7 % |
| Déchets non dangereux destinés à être éliminés par d’autres opérations d’élimination | - | - | - |
| Quantité totale de déchets non dangereux | - | - | - |
| tonnes | 5 985 | 2 184 | 2 899 | - 51,6 % | 32,7 % |
|---|---|---|---|---|---|
| tonnes | - | - | - | - | - |
|---|---|---|---|---|---|
| tonnes | 252 | 405 | 578 | 129,4 % | 42,7 % |
|---|---|---|---|---|---|
| tonnes | 6 237 | 2 589 | 3 477 | - 44,3 % | 34,3 % |
|---|---|---|---|---|---|
| kg/salarié | kgs/collaborateur | 23 | 7 | 10 √ | - 56,0 % √ | 39,2 % |
|---|---|---|---|---|---|---|
| tonnes | 3 749 | 604 | 538 | - 85,6 % |
|---|---|---|---|---|
Pourcentage de déchets non recyclés
%
60,0 %
23,0 %
15,0 %
-
-
√ Les données identifiées dans ces tableaux par une √ ont été validées par Forvis Mazars avec un niveau d’assurance raisonnable.
Note
La circularité et la gestion des déchets sont essentielles pour faire progresser la consommation et la production durables à travers les chaînes de valeur des entreprises. Nos actions restent axées sur l’objectif d’une consommation responsable et sur l’objectif zéro déchet, tout en intégrant la circularité à tous les niveaux de l’entreprise.
À l’échelle mondiale, nos objectifs concernant les déchets pour 2030 visent à éliminer complètement les déchets mis en décharge, à limiter l’incinération à moins de 5 % et à réduire de 80 % la quantité totale de déchets par salarié d’ici 2030 (par rapport à 2019). Atteindre l’ambition zéro déchet impliquera un effort collectif de la part de tous les salariés et de tous les secteurs d’activité.
Le cadre mondial de la biodiversité de Kunming-Montréal vise à enrayer et inverser la perte de biodiversité d’ici 2030 afin de s’aligner sur la vision d’une société vivant en harmonie avec la nature d’ici 2050. Il est capital de comprendre nos impacts sur la biodiversité et de prendre des mesures pour la sauvegarder et la restaurer. À l’échelle mondiale, le risque lié à l’eau et le stress hydrique de référence sont des enjeux cruciaux. L’UNICEF affirme que la moitié de la population mondiale pourrait faire face à une pénurie d’eau d’ici 2025. Même si l’eau et la biodiversité ne sont pas considérées comme des enjeux matériels pour Capgemini du point de vue des IRO, nous nous efforçons également de répondre aux attentes de nos parties prenantes, y compris les clients, les investisseurs et d’autres parties telles que le DJSI ou le CDP, en matière d’exigences de reporting sur les données de consommation d’eau. Cette section répond à leurs besoins.
Des commentaires supplémentaires sur la non-matérialité de l’eau pour Capgemini sont consultables dans la section 4.1.5 « Traduire les résultats de la matérialité en informations en matière de durabilité ».
La Politique environnementale de Capgemini décrit notre approche pour identifier, évaluer, gérer et atténuer les impacts, risques et opportunités, notamment ceux liés à la biodiversité et à l’eau, en accordant une attention particulière à la chaîne d’approvisionnement.
Pour nos opérations directes, nous appliquons les principes de la hiérarchie du cadre d’action AR3T (Éviter, réduire, restaurer, régénérer et transformer) à travers nos directives aux fonctions principales, notamment Real Estate, dans notre manuel global Sustainability and Health and Safety et notre Programme de baux verts. Ces initiatives se concentrent sur les actions que nous pouvons entreprendre pour améliorer la biodiversité et l’efficacité de l’eau sur les sites où nous exerçons un contrôle ou une influence. Nous reconnaissons que le changement climatique est l’un des principaux facteurs du risque de perte de biodiversité. Ainsi, l’objectif de réduction des émissions de Scope 3 est capitale pour atténuer les impacts associés à notre chaîne d’approvisionnement ainsi qu’à nos biens et services achetés.
Concernant les impacts de notre chaîne d’approvisionnement, nous cherchons à mieux comprendre et collaborer avec des catégories spécifiques où la perte de biodiversité et les risques liés à l’eau doivent être pris en compte. Cela passe par des pratiques d’achats responsables et un approvisionnement durable.
Nous reconnaissons également que notre programme de contribution carbone offre des avantages pour la nature. C’est pourquoi nous cherchons à maximiser ces opportunités dans le cadre de notre stratégie de compensation.
Enfin, notre Politique reconnaît également l’opportunité significative que nous avons d’influencer positivement nos clients et d’accélérer leur transition vers un avenir durable grâce à l’utilisation de la technologie et du numérique.
Conformément à notre analyse de matérialité, nous avons conclu que la biodiversité et l’eau n’étaient pas des thèmes matériels du point de vue des IRO. Cependant, dans le cadre de notre approche au-delà du carbone, nous poursuivons nos efforts dans ces domaines pour reconnaître le rôle de la nature dans la lutte contre le changement climatique. De plus, nous nous efforçons de répondre aux attentes des parties prenantes, y compris les clients et les investisseurs, en matière d’exigences de reporting, telles que celles du DJSI et du CDP, en fournissant, par exemple, des données sur la consommation d’eau. Pour plus d’informations sur notre matérialité, se référer à la section 4.1.5.
En outre, nous nous sommes basés sur les orientations de l’initiative Science Based Targets for Nature (SBTN) pour étayer l’élaboration de notre approche de la biodiversité. Nous avons effectué une sélection des risques dans nos opérations directes et notre chaîne d’approvisionnement, à l’aide d’outils tels que le Biodiversity Risk Filter du WWF et l’Integrated Biodiversity Assessment Tool (IBAT). Ce processus a révélé que notre exposition aux risques est probablement plus élevée au sein de notre chaîne d’approvisionnement que dans nos propres opérations.
En 2024, nous avons identifié un nombre limité de bureaux (9 sur 382 sites évalués) qui, en raison de leur localisation, peuvent être exposés à un risque accru pour la biodiversité. Nous avons sélectionné huit sites au sein du Groupe (dont six en Inde) présentant le meilleur potentiel d’amélioration de la biodiversité. En 2024, nous avons procédé à des évaluations poussées, aboutissant à des plans d’amélioration pour ces sites. Les actions ont été priorisées pour une mise en œuvre future. Nous allons désormais appliquer les enseignements de cet exercice à nos autres sites hautement prioritaires et les étendre aux sites à risque moyen. De plus, nous avons d’ores et déjà intégré les thèmes identifiés dans nos pratiques de travail.
À mesure que nous approfondirons notre compréhension de nos impacts, risques, opportunités et de nos dépendances, nous intégrerons nos impacts sur la biodiversité dans notre évaluation des risques liés au changement climatique et notre plan de transition climatique, notamment en ce qui concerne la résilience.
La principale utilisation de l’eau par Capgemini concerne l’approvisionnement des cafétérias et des sanitaires de nos bureaux. De plus, sur nos campus et sur un petit nombre de sites dotés d’espaces extérieurs, nous utilisons également l’eau pour l’entretien des aménagements paysagers. La quantité totale d’eau prélevée est estimée à un peu moins de 1 million de mètres cubes pour 2024, soit une augmentation de 12 % par rapport à 2023 en raison du retour massif des salariés dans nos bureaux depuis la levée des restrictions sanitaires. Dans l’ensemble, cependant, nos prélèvements d’eau sont toujours en baisse de 50 % par rapport à notre année de référence (2019).
L’Aqueduct Water Risk Atlas du WRI et le Water Risk Filter du WWF nous ont permis d’identifier les zones concernées par des risques liés à l’eau. La revue par Aqueduct a révélé que près d’un cinquième de tous les sites était situé dans des zones de stress hydrique à risque extrêmement élevé ou à haut risque. L’Inde figure parmi les régions du monde les plus touchées par le stress hydrique ; le pays ne disposant que de 4 % des réserves mondiales pour subvenir aux besoins de 18 % de la population mondiale. Avec plus de la moitié de nos effectifs basé en Inde et plus de 70 % de nos prélèvements d’eau provenant de nos opérations, ces sites représentant donc une priorité stratégique pour nos actions.
Nous avons sélectionné sept sites au sein du Groupe, offrant une couverture plus globale que celle de la biodiversité, et présentant le meilleur potentiel pour les projets liés à l’eau. En 2024, nous avons procédé à des évaluations poussées, aboutissant à des plans d’amélioration pour ces sites. Les actions ont également été priorisées pour une mise en œuvre future. Nous allons désormais appliquer les enseignements de cet exercice à nos autres sites hautement prioritaires et les étendre aux sites à risque moyen. De plus, nous avons d’ores et déjà intégré les thèmes identifiés dans nos pratiques de travail.
Dans le cadre de notre Manuel mondial sur la durabilité, la santé et la sécurité (Sustainability and Health & Safety Handbook), nous avons défini des pratiques de gestion durable de l’eau pour nos bureaux. Elles proposent à la fois des normes attendues en matière de conservation de l’eau, de détection et de prévention des fuites et des pratiques exemplaires recommandées en matière de récupération des eaux de pluie et de traitement des eaux grises.
Au sein du Groupe, nous avons investi dans un ensemble de mesures pour réduire notre consommation d’eau douce. Cela inclut des investissements majeurs dans des stations d’épuration membranaire, l’utilisation des eaux grises, la récupération des eaux de pluie et la technologie des tours de refroidissement, ainsi que des initiatives plus modestes telles que l’installation de robinets d’eau chaude pour boissons chaudes, de systèmes de chasse d’eau à faible débit et d’aérateurs de robinets économes en eau. De plus, bon nombre de nos data centers sont équipés de systèmes en boucle fermée permettant de réutiliser l’eau.
Des installations avancées de traitement des eaux usées sont présentes sur trois sites en Inde (Pune Talwade, Hinjewadi et Chennai SIPCOT). Ces technologies permettent de recycler les eaux grises et de réutiliser l’eau pour le rinçage et l’irrigation, assurant ainsi un rejet nul vers l’extérieur. Nous pratiquons le recyclage des eaux grises sur l’ensemble de nos campus indiens situés à Mumbai, Pune Talwade, Hinjewadi, Bangalore, Chennai SIPCOT, Noida et Hyderabad. Sur notre site de Pune Hinjewadi en Inde, le raccordement numérique de la station d’épuration des eaux usées à notre Energy Command Center permet de surveiller la quantité et la qualité de l’eau réutilisée dans l’installation, ainsi que l’énergie consommée pour le traitement de l’eau.
La récupération des eaux de pluie est utilisée sur huit campus en Inde, grâce à des réservoirs de collecte d’eau de pluie d’une capacité totale de 2 700 m³ sur tous les campus, soit un peu plus qu’une piscine olympique. Nos réservoirs collectent et stockent l’eau de pluie pour une utilisation directe de l’eau. Nous disposons également de fosses de recharge permettant à l’eau de pluie de renouveler les réserves aquifères souterraines en reconstituant les nappes phréatiques.
Nous avons équipé notre campus de Noida et de Bangalore (Inde) d’une tour de refroidissement en circuit fermé, qui a permis de réduire de 80 % les purges d’eau. La purge de l’eau est un processus crucial pour éliminer les impuretés et les minéraux accumulés dans nos échangeurs de chaleur. Cependant, grâce au refroidissement en circuit fermé, la quantité d’eau nécessaire est considérablement réduite.
Parmi les autres mesures adoptées, citons une étude d’Integrated Service Solutions (ISS) pour réduire la consommation d’eau en France, la mise en place de systèmes de recyclage des eaux grises et de récupération des eaux de pluie en Italie, ainsi que l’installation d’équipements d’efficacité hydrique automatisés en Amérique latine.
Capgemini a fourni à ses clients des solutions axées sur l’impact, notamment des outils pour promouvoir les pollinisateurs et accroître la biodiversité, en utilisant l’IA et en aidant les clients à adapter leur technologie pour un impact pérenne. La détection automatisée, couplée à l’imagerie aérienne, a également permis de suivre l’utilisation récréative des terres et les dommages connexes. Grâce à l’IA, des zones d’intérêt ont été identifiées pour des projets pilotes afin de surveiller l’impact des activités récréatives dans des sites naturels, et de protéger et conserver ces paysages naturels. Capgemini a également mené une analyse de l’impact sur la biodiversité et l’eau des principaux produits des chaînes d’approvisionnement. L’étude comparait les alternatives recyclées et d’autres solutions artificielles afin d’aider les clients à réduire les risques et à renforcer la résilience de leurs chaînes d’approvisionnement, en prenant notamment en compte les lieux d’approvisionnement.
Capgemini a identifié l’eau comme une opportunité parmi les exigences émergentes visant à mettre en place des solutions favorisant une gestion durable de l’eau et son utilisation en tant que ressource. Le Groupe a cherché à saisir cette opportunité commerciale en tirant parti des technologies, et peut illustrer son expertise par les exemples suivants :
solutions ;
| Indicateurs | Unité | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|
| Prélèvements totaux d’eau | m3 | 834 390 | 936 374 |
| Consommation totale d’eau | m3 | 41 719 | 46 819 |
| Consommation totale d’eau dans les zones à risque hydrique, y compris les zones à fort stress hydrique | m3 | 24 851 | 24 872 |
Le Règlement européen Taxonomie(7) est une composante fondamentale du Plan d’action pour une finance durable de la Commission européenne afin de réorienter les flux de capitaux vers une économie plus durable. Il marque une étape importante dans l’atteinte de la neutralité carbone d’ici 2050, la taxonomie Européenne étant un système de classification des activités économiques « durables » sur le plan environnemental.
En tant que Groupe soumis à l’obligation de publier des informations non-financières en vertu de l’article 29bis de la Directive 2013/34/UE, Capgemini entre dans le champ d’application de l’article 8 du Règlement Taxonomie. Nous sommes tenus de publier des informations sur la manière et la mesure dans laquelle nos activités sont :
Pour la période de reporting 2024, l’article 8 du Règlement délégué (8) demandait des publications d’informations intégrales pour l’ensemble des six objectifs environnementaux. Lorsqu’il est fait référence aux « chapitres » dans cette section 4.6, nous ne faisons pas référence aux autres sections du Document Universel d’Enregistrement mais aux chapitres du Règlement Taxonomie de l’UE.
Nous avons examiné toutes les activités économiques éligibles à la Taxonomie figurant dans le Règlement délégué sur le Climat en nous basant sur nos activités dans le marché des services professionnels informatiques et dans ceux de l’ingénierie, de la recherche et du développement. Le Règlement délégué sur le Climat concerne d’abord les activités et les secteurs économiques qui présentent le plus grand potentiel pour atteindre l’objectif d’atténuation du changement climatique, c’est-à-dire, la nécessité d’éviter la production d’émissions de gaz à effet de serre, de réduire ces émissions ou d’augmenter l’absorption des gaz à effet de serre et le stockage à long terme du carbone. Les secteurs inclus sont notamment l’énergie, certaines activités de production, le transport et la construction.
Nous en avons conclu que les activités de Capgemini couvertes par le Règlement délégué sur le Climat, et par conséquent éligibles à la Taxonomie, peuvent être résumées comme suit. Pour l’objectif d’atténuation du changement climatique (CCM), tel que décrit en Annexe 1 du Règlement délégué sur le Climat :
Aux fins dureporting éligible à la Taxonomie, nous prenons uniquement en compte ceux que nous pouvons affecter à nos propres data centers et à ceux en colocation.
Aux fins dureporting aligné sur la Taxonomie, nous recueillons des informations relatives à nos propres data centers et à ceux en colocation :
Conformément au chapitre « 8.2 Solutions fondées sur des données en vue de réductions des émissions de GES », les activités sous la forme de projets dans lesquels nous aidons nos clients à concevoir et à mettre en œuvre des solutions visant à réduire leurs émissions de gaz à effet de serre (GES). Ces projets concernent généralement les opérations, la fabrication, la chaîne d’approvisionnement ou l’informatique de nos clients.
Aux fins du reporting éligible à la Taxonomie, nous tenons compte des projets clients pour lesquels nous mettons en œuvre des offres répondant à des problématiques de durabilité, et plus précisément dédiées à réduire ou éviter les émissions de GES.
Aux fins du reporting aligné sur la Taxonomie, nous considérons les projets clients respectant les critères d’examen technique suivants :
Nous estimons que la première condition requiert que les économies de carbone liées au projet soient estimées selon une méthode convenue. La seconde condition n’est pas applicable dans le sens où Capgemini fournit toujours des solutions spécifiques au client.
Aux fins dureporting éligible à la Taxonomie, nous tenons compte des projets clients pour lesquels nous soutenons le développement et l’ingénierie de produits et services, et plus spécifiquement, des projets liés à des produits et des services à émissions réduites de GES.
Aux fins dureporting aligné sur la Taxonomie, nous considérons les projets clients respectant les critères d’examen technique suivants :
Pour l’objectif d’adaptation au changement climatique (« CCA ») Tel que décrit dans l’Annexe 2 du Règlement délégué sur le Climat, la seule activité décrite au chapitre 9.1 « Activités d’ingénierie et conseils techniques connexes consacrés à l’adaptation au changement climatique », les activités sous la forme de projets dans lesquels nous aidons nos clients à modéliser les risques et impacts, et à s’y adapter, pourraient être applicables à Capgemini. Il convient de noter que si les projets déclarés éligibles au titre des chapitres 8.1 ou 8.2 de l’Annexe 1 relatifs à la gestion du changement climatique servent également l’objectif de réduction des émissions de GES, ils seront éligibles à cet objectif dans le tableau multi-objectifs ci-après. En 2024, nous n’avons pas identifié de projets liés à l’objectif CCA.
Pour l’objectif relatif à l’utilisation durable et à la protection des ressources aquatiques et marines (« WTR »), tel que décrit dans l’Annexe 3 du Règlement délégué sur le Climat, seules les activités décrites au chapitre « 1.1 Fabrication, installation et services associés pour les technologies de contrôle des fuites permettant de réduire et de prévenir les fuites dans les systèmes d’approvisionnement en eau » et au chapitre « 4.1. Fourniture de solutions informatiques/opérationnelles fondées sur des données pour la réduction des fuites », pourraient être éligibles pour Capgemini. Aucun projet de ce type n’a été identifié en 2024.
Pour l’objectif relatif à l’économie circulaire (« CE »), tel que décrit dans l’Annexe 4 du Règlement délégué sur le Climat, seules les activités décrites au chapitre « 4.1 Fourniture de solutions informatiques/opérationnelles fondées sur des données », pourraient être applicables à Capgemini et donc éligibles. Aucun projet de ce type n’a été identifié en 2024.
Pour les deux objectifs restants, prévention de la pollution et contrôle (« PPC »), et protection et restauration de la biodiversité et des écosystèmes (« BIO »), aucune activité mentionnée dans les annexes du Règlement délégué sont applicables à Capgemini.
Comme les années précédentes, l’analyse de la liste des activités de la Taxonomie de l’UE liées aux objectifs climatiques permet de conclure que le chiffre d’affaires de Capgemini est, dans une large mesure, non éligible à la Taxonomie (c’est-à-dire qu’il n’entre pas dans le champ d’application du Règlement Taxonomie), et par conséquent non aligné, car nos principales activités économiques ne sont pas identifiées comme une source d’émissions matériellement pertinente et donc principalement non couvertes par le Règlement délégué sur le Climat à ce jour.
Le dénominateur des indicateurs de chiffre d’affaires est basé sur le chiffre d’affaires net consolidé du Groupe, conformément à la norme IAS 1.82(a) qui s’élève à 22 096 millions d’euros en 2024, et fut de 22 522 millions d’euros en 2023 (Voir Note 6 aux états financiers consolidés, section 5.2 du présent Document d’Enregistrement Universel 2024).
Le chiffre d’affaires éligible de l’activité « 8.1 Traitement de données, hébergement et activités connexes » a été déterminé par référence aux offres pertinentes du segment « Portefeuille de services » suivies dans notre Système financier mondial (GFS) par la Global Business Line Cloud Infrastructure Services. Étant donné qu’aucun des data centers analysés ne respecte tous les critères d’examen technique susmentionnés, nous ne sommes pas en mesure de communiquer de chiffre d’affaires aligné.
La détermination du chiffre d’affaires éligible des activités « 8.2 Solutions fondées sur des données en vue de réductions des émissions de GES » et « 9.1 Recherche, développement et innovation proches du marché » repose sur une liste de projets clients et leur association aux offres du Groupe visant à réduire les émissions de gaz à effet de serre des opérations ou des produits et services du client. Ces offres font l’objet d’un suivi dans notre système de reporting des ventes et le chiffre d’affaires correspondant a été estimé sur la base des informations contractuelles et opérationnelles qui y figurent également. Compte tenu de la FAQ13 de la communication de la Commission (C/2023/305), qui autorise les entreprises à déclarer toutes leurs activités éligibles comme n’étant pas alignées sur la Taxonomie, sans autre évaluation, lorsque ces activités éligibles à la Taxonomie ne sont pas significatives et dont la conformité avec les critères techniques de sélection n’a pu être vérifiée faute de données et de preuves, Capgemini a décidé de déclarer son chiffre d’affaires comme n’étant pas aligné sur la Taxonomie.
Par conséquent, pour l’exercice 2024, la part du chiffre d’affaires éligible à la Taxonomie s’élève à 3 % du chiffre d’affaires consolidé total, représentant 754 millions d’euros de chiffre d’affaires net consolidé provenant d’activités économiques éligibles à la Taxonomie (telles que définies dans la Table 1 figurant en Annexe A) et la part de chiffre d’affaires aligné sur la Taxonomie atteint 0 % de notre chiffre d’affaires consolidé total étant donné que nous n’avons pas évalué d’alignement supplémentaire, comme ce fut le cas en 2023.
Nous avons analysé l’existence de dépenses d’investissement (CapEx) directement liées aux activités éligibles et alignées du Groupe susmentionnées. Les investissements dans nos data centers entièrement gérés ou en colocation ne revêtent pas d’importance significative en 2024, comme c’était également le cas en 2023. Concernant les activités des chapitres 8.2 et 9.1, il s’agit de projets clients n’ayant pas entraîné de CapEx qui leur seraient directement attribuables.
L’affectation de nos dépenses d’investissement globales à des activités éligibles ou alignées est considérée comme non pertinente et ne revêt pas d’importance significative.
Nous avons identifié des activités entraînant des dépenses d’investissement qui peuvent être considérées comme des activités individuellement éligibles ou alignées. Nous avons considéré comme éligibles à ou alignées sur la Taxonomie, les CapEx relatives à cette catégorie lorsque la production acquise ou une mesure individuelle répond à la description de son activité économique respective, à savoir l’achat de la production d’une activité économique éligible à la Taxonomie ou alignée sur cette dernière.
Dans ces catégories, nous avons considéré les actifs que nous possédons (propriété légale) ainsi que les actifs que nous louons en tant que locataire (propriété économique).
En conséquence, nos CapEx éligibles ou alignées individuellement peuvent être résumées comme suit :
Notre parc automobile et notamment les véhicules de fonction loués.
| Investissements de Capgemini considérés comme | Éligibles à la Taxonomie pour 6.5 (CCM) | Alignés sur la Taxonomie pour 6.5 (CCM) | Alignés sur la Taxonomie pour 6.5 (CCA) | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| En 2024, l’ensemble de nos véhicules nouvellement acquis ou loués (y compris le renouvellement des contrats de location), quel que soit leur niveau d’émissions de GES. | Seuls les nouveaux véhicules acquis ou loués en 2024 et respectant : | Des critères de contribution substantielle | Pour les véhicules des catégories M1 et N1 (véhicules légers), des émissions spécifiques de CO2 inférieures à 50g CO2/km. | |||
| Ne pas causer de préjudice important | ● Adaptation au changement climatique – évaluation rigoureuse des risques et de la vulnérabilité liés au climat et mise en œuvre de mesures d’adaptation. | Seuls les nouveaux véhicules acquis ou loués en 2024 et respectant : | Des critères de contribution substantielle | |||
| Ne pas causer de préjudice important | ● Atténuation – Pour les véhicules des catégories M1 et N1 (véhicules légers), des émissions spécifiques de CO2 inférieures à respectivement 95g CO2/km et 147g CO2/km. | Transition vers une économie circulaire – (a) réutilisables ou recyclables au minimum à 85 % en poids ; (b) réutilisables ou valorisables au minimum à 95 % en poids. Des mesures sont en place pour gérer les déchets tant dans la phase d’utilisation (maintenance) qu’en fin de vie de la flotte. | ||||
| Prévention et contrôle de la pollution – Satisfaire aux exigences en matière d’émissions Euro 6 ; les pneumatiques sont conformes aux exigences en matière de bruit de roulement externe dans la classe d’efficacité énergétique la plus élevée et au coefficient de résistance au roulement. |
Nos acquisitions de nos immeubles de bureaux (essentiellement propriété économique en tant que locataire ayant un droit d’utilisation).
| Investissements de Capgemini considérés comme | Éligibles à la Taxonomie pour 7.7 (CCM) | Alignés sur la Taxonomie pour 7.7 (CCM) | Alignés sur la Taxonomie pour 7.7 (CCA) |
|---|---|---|---|
| En 2024, l’ensemble de nos bâtiments nouvellement acquis ou loués (y compris le renouvellement des contrats de location), quel que soit leur efficacité énergétique. | Seuls les nouveaux bâtiments acquis ou loués en 2024 et respectant : |
Atténuation du changement climatique – le bâtiment n’est pas destiné à l’extraction, au stockage, au transport ou à la fabrication de combustibles fossiles
- Dans le cas de bâtiments construits avant le 31 décembre 2020, un certificat de performance énergétique relevant au minimum de la classe C a été délivré ou le bâtiment fait partie des 30 % du parc immobilier national ou régional les plus performants en matière de consommation d’énergie primaire
- Dans le cas de bâtiments construits après le 31 décembre 2020, la consommation d’énergie primaire ne dépasse pas le seuil fixé pour les exigences applicables aux bâtiments dont la consommation d’énergie est quasi nulle (NZEB) et figurant dans la réglementation nationale mettant en œuvre la directive 2010/31/UE.
Concernant la conformité aux garanties minimales, les initiatives et processus du Groupe sont décrits dans la section 4.6.3.4 ci-après. Nos principaux fournisseurs de véhicules publient également un État de durabilité soulignant la manière dont ils respectent les directives et principes pertinents pour l’évaluation des garanties minimales. Pour les fournisseurs plus modestes, nous nous appuyons sur nos politiques d’achats (dont le Code de Conduite des Fournisseurs), ainsi que sur les exigences éthiques et la sélection des fournisseurs.
L’ICP CapEx est défini comme les CapEx éligibles à ou alignées sur la Taxonomie (numérateur) divisées par nos CapEx consolidées totales (dénominateur). Les dépenses d’investissement totales correspondent à des acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles durant l’exercice, avant amortissements et réévaluations éventuelles, y compris celles résultant de réévaluations et de dépréciations, ainsi qu’à l’exclusion des variations de la juste valeur. Cela englobe les acquisitions d’immobilisations corporelles (IAS 16), incorporelles (IAS 38) et les actifs au titre du droit d’utilisation (IFRS 16). Les acquisitions résultant de regroupements d’entreprises sont également prises en compte. L’écart d’acquisition n’est pas inclus dans les CapEx car il n’est pas défini comme une immobilisation incorporelle au sens d’IAS 38. En conséquence, les CapEx consolidées totales du Groupe s’élèvent à 765 millions d’euros en 2024 vs 678 millions d’euros en 2023 (voir Notes 13, 14 et 15 aux états financiers consolidés, section 5.2 du présent Document d’Enregistrement Universel 2024.
Le montant des CapEx pour « 6.5 Transport par motos, voitures particulières et véhicules utilitaires », il résulte de notre suivi centralisé des acquisitions pour la flotte de l’entreprise et du calcul du droit d’utilisation correspondant. Nous suivons également les émissions de CO2 spécifiques des véhicules et sommes donc en mesure d’indiquer que 84 % vs 72 % en 2023 de nos acquisitions totales répondent aux critères techniques de moins de 50 gCO2/km. Néanmoins, à date, nos partenaires de locations ne sont pas en mesure de nous fournir toutes les informations DNSH (ne pas causer de préjudice important) afin que nous puissions communiquer un alignement complet.
Le montant des CapEx pour « 7.7 Acquisition et propriété de bâtiments », il résulte également de notre suivi centralisé des nouveaux contrats de location immobiliers et du calcul du droit d’utilisation correspondant. Pour analyser si et quels bâtiments répondent aux critères techniques susmentionnés, notamment la demande d’énergie primaire, nous avons examiné les contrats de location et, dans certains cas, demandé des certificats énergétiques aux bailleurs. Nous avons ainsi pu évaluer la valeur et la part de droit d’utilisation des acquisitions 2023 qui respectent les critères techniques (à savoir top 15 % de DPE) soit 21 % de nos acquisitions totales vs 37 % en 2023. Toutefois, tous ces bâtiments ne remplissent pas les conditions DNSH (Ne pas causer de préjudice important) sur l’adaptation au changement climatique, et nous communiquons donc l’alignement de la taxonomie sur 19 % de nos nouvelles locations immobilières de l’année (vs 25 % en 2023).
En conséquence, pour l’exercice 2024, la part de CapEx éligibles à et alignées sur la Taxonomie s’élève respectivement à 53 % et 7 % de nos CapEx consolidées totales (à comparer à 59 % et 11 % en 2023), représentant 405 millions d’euros de CapEx éligibles à la Taxonomie et de 51 millions d’euros de CapEx alignées sur cette dernière. Se référer à la Table 2 en Annexe A pour plus d’information.
Les dépenses d’exploitation (OpEx) totales à la Taxonomie correspondent aux coûts non-inscrits à l’actif qui concernent la recherche-développement, les mesures de rénovation des bâtiments, les contrats de location à court terme, l’entretien et la réparation, et toute autre dépense directe liée à l’entretien courant d’immobilisations corporelles.
Notre évaluation de la part d’OpEx selon cette définition conduit à la conclusion que cette dépense ne revêt pas d’importance significative au regard de l’ensemble des OpEx consolidées de Capgemini et de notre modèle économique. En réalité, en tant qu’entreprise de services, 69 % des dépenses d’exploitation de Capgemini sont des « charges de personnel » et seules 13 % correspondent à des « achats et frais de sous-traitance », la plupart étant de la sous-traitance sur des projets clients (voir Note 7 de l’annexe aux comptes consolidés, section 5.2. du présent Document d’Enregistrement Universel 2024).
Le montant total des OpEx, selon la définition de la Taxonomie, s’élève à 335 millions d’euros en 2024, soit 1,7 % des OpEx consolidées de Capgemini (vs 291 millions d’euros et 1,5 % en 2023). Par conséquent, nous avons utilisé l’option d’exemption prévue par l’article 8 du Règlement Délégué et n’avons pas calculé la part des OpEx éligibles ou alignées qui sont donc considérées comme nulles. Se référer à la Table 3 en Annexe A pour plus d’information.
Le Groupe respecte les garanties minimales définies par le règlement de l’UE relatif à la Taxonomie. Pour une description détaillée des initiatives et des processus du Groupe, se référer aux sections suivantes du présent Document d’Enregistrement Universel 2024 :
a) Notre Groupe et notre Raison d’être
Capgemini est une entreprise centrée sur l’humain. Ensemble, nous relevons les défis d’aujourd’hui et de demain posés par un environnement exigeant et en constante évolution, pour construire, en étroite collaboration avec nos clients, l’avenir auquel ils aspirent en particulier dans la sphère technologique. Notre ambition globale est d’être identifié durablement comme le partenaire stratégique de nos clients. Cela nécessite un renouvellement permanent de nos compétences, rendu possible grâce à l’expertise, la créativité et l’engagement de l’ensemble de nos salariés. Nous considérons que tout collaborateur qui rejoint Capgemini est un talent en devenir. En proposant des parcours d’apprentissage individualisés et un accompagnement adapté, le tout dans un environnement de travail positif et sain, nous créons une culture inclusive au sein de laquelle le potentiel de chacun peut s’exprimer.
La Raison d’être de Capgemini guide nos salariés en les inspirant et en les incitant à poursuivre notre ambition commune d’avoir un impact positif sur notre environnement. Cette volonté transparaît également dans notre marque employeur «Get the future you want ». Celle-ci a pour but de responsabiliser nos talents pour qu’ils s’engagent activement et façonnent au quotidien leur avenir, celui de nos clients et partenaires, ainsi que celui de la planète et de la Société.
Nos sept valeurs fondamentales – Liberté, Confiance, Solidarité, Honnêteté, Audace, Simplicité et Plaisir – sont au cœur de notre identité. Ces valeurs inspirent et guident nos collaborateurs, chacun contribuant à notre culture éthique.
Pour M. Serge Kampf, fondateur de Capgemini, une éthique irréprochable constituait le socle fondamental de toute entreprise rentable et pérenne. Depuis la création du Groupe, nos pratiques commerciales éthiques et notre engagement à faire vivre nos valeurs ont su nous différencier.
Nous définissons notre culture éthique comme une aspiration, guidant le comportement de tous nos salariés à travers le monde. Elle suppose d’adopter une approche basée sur la remise en question de nos propres actions et décisions, pour définir ce que signifie agir de manière éthique dans nos métiers.
Quoique nos équipes soient implantées mondialement, nous partageons une culture commune basée sur l’honnêteté, la confiance, et le respect de l’expérience et de la contribution de chacun. Ces valeurs nous ont permis de développer un référentiel éthique très exigeant, tout en favorisant la diversité de nos équipes et en soutenant les libertés et initiatives individuelles.
Ces valeurs nous ont également guidés au gré des nombreux développements que notre Groupe a connus, tout en nous laissant la liberté d’adaptation nécessaire aux évolutions rapides de notre secteur. Elles ont façonné l’audace dont nous devons faire preuve en tant que leader. Notre approche éthique aide nos salariés à adopter un raisonnement approprié qui guide leurs actions et décisions au quotidien. Il encourage également la flexibilité nécessaire à la gestion d’imprévus en situation complexe. Ce cadre éthique crée aujourd’hui le lien entre tous les salariés de notre Groupe, dans le monde entier.
b) Impacts, risques et opportunités liés au capital humain
En tant que leader mondial de la transformation business et technologique, notre plus grand atout est notre capital humain. Nous sommes ainsi fermement déterminés à attirer, retenir et développer l’ensemble de nos talents et leaders dans un environnement de travail sain, sûr, diversifié et inclusif, quel que soit leur localisation et en adéquation avec leurs besoins spécifiques.
Compte tenu de notre taille et de la répartition mondiale de nos effectifs sur plusieurs continents, nous sommes confrontés à certains risques liés au capital humain ainsi qu’à des impacts potentiels que nous nous efforçons de maîtriser. Nous présentons ci-après un aperçu des principaux impacts négatifs et risques financiers possibles, détaillés plus amplement dans les sections dédiées du rapport :
— concernant un environnement diversifié et inclusif, l’exposition des salariés au harcèlement sur le lieu de travail, à des comportements non inclusifs ou discriminatoires et l’absence de diversité doivent être pris en compte (impacts négatifs) ;
— en termes d’attraction, de rétention et de développement des talents, nous avons identifié deux risques financiers et un impact négatif :
— enfin, concernant la confidentialité des données, un risque financier et/ou un risque de réputation pourraient résulter de violations de la confidentialité des données dont des données à caractère personnel (risque financier), les utilisateurs finaux/clients pouvant également être exposés à des violations de la confidentialité de données dont des données à caractère personnel (impact négatif).
Pour plus d’informations relatives aux modalités de prise en compte des opinions de nos salariés pour actualiser notre stratégie et notre modèle économique, se référer à la section 4.1.2 « Dialogue avec les parties prenantes de la chaîne de valeur ».
Nous définissons notre stratégie de Ressources Humaines (RH) et veillons à son déploiement efficace grâce à une gouvernance robuste :
Le Directeur général et la Directrice des Ressources Humaines du Groupe rendent régulièrement compte au Conseil d’Administration de Capgemini SE sur la stratégie RH et ses résultats.
Nous sommes convaincus que notre capital humain est un atout essentiel à notre réussite. Dans un contexte de marché du travail en tension, de volatilité et d’incertitudes économiques, nous avons pour objectifs d’attirer, retenir et développer les meilleurs talents et leaders.
Compte tenu des ruptures technologiques et de notre expertise sectorielle, notre stratégie RH repose sur trois grands piliers, établis pour soutenir l’ambition de croissance de Capgemini :
Nous intégrons également la durabilité dans notre feuille de route en matière de Ressources Humaines. Nous accompagnons nos talents, nos dirigeants et nos équipes RH afin d’accroître leur sensibilisation, leurs connaissances et leurs compétences dans ce domaine. Grâce à notre stratégie RH, nous sommes résolus à renforcer la capacité de notre entreprise à promouvoir la durabilité, tant en interne qu’auprès des clients, en l’intégrant de manière optimale dans les activités quotidiennes de notre personnel.
Cette stratégie se reflète dans nos priorités ESG, axées sur les questions d’ordre sociales et sociétales pour créer de la valeur et stimuler la croissance :
Le Groupe a franchi la barre des 300 000 salariés en septembre 2021, à la suite à l’acquisition d’Altran en 2020 et à une croissance organique dynamique en 2021 et 2022, post-Covid, pour atteindre près de 360 000 salariés fin 2022. À la suite d’une baisse de la demande due à l’évolution de l’environnement géopolitique international au cours des deux dernières années, le nombre de salariés s’est stabilisé autour de 340 000 et le Groupe a terminé l’année 2024 avec près de 341 000 salariés. Notre capital humain étant notre principal atout, la compréhension de sa structure et son évolution est un critère déterminant du modèle économique du Groupe.
Opérant selon divers modèles économiques, nos salariés sont présents dans plus de 50 pays répartis sur cinq continents, impliquant une multitude de législations, de cultures, d’environnements économiques et/ou d’obligations de reporting. Les données consolidées doivent donc être interprétées avec beaucoup de prudence, ces agrégats ayant peu de signification sans une compréhension approfondie des spécificités du contexte commercial et géographique.
Une population diversifiée et en constante évolution
À la suite de l’acquisition d’Altran en 2020, et de l’intégration de 50 000 salariés ayant une forte empreinte européenne, le rebond post-Covid a entraîné une croissance de la région Asie-Pacifique (APAC), dont l’Inde où se trouve le plus grand nombre de nos salariés, qui représente près de 55 % de notre effectif total. Le pourcentage de l’effectif de la région APAC, a diminué à 53,3 % en 2022, s’élevait à 54,2 % au 31 décembre 2024, l’Inde seule représentant près de 51 % de l’effectif total en fin d’année. La région Europe, Moyen-Orient et Afrique (EMEA) suivait avec 37 % et les Amériques avec 8,8 % de notre effectif total à la fin d’année 2024.
L’évolution du profil de nos salariés reflète l’accent mis par le Groupe sur la diversité de genre, avec 39,7 % de femmes au sein des effectifs à la fin de l’année 2024.
| 2023 | 2024 | Hommes |
|---|---|---|
| Europe, Moyen-Orient et Afrique | - | - | 129 045 | - | - | 126 395 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| dont France | 25 980 | 12 213 | 38 193 | 24 719 | 12 158 | 36 877 |
| Asie-Pacifique | - | - | 181 402 | - | - | 184 758 |
| dont Inde | 96 456 | 73 881 | 170 337 | 96 180 | 77 686 | 173 866 |
| Amériques | - | - | 29 996 | - | - | 29 965 |
| Total Groupe (1) | - | - | 340 443 | - | - | - |
(1) Ce tableau couvre 100 % de l’effectif total.
L’Inde et la France, deux des 51 pays dans lesquels nous sommes présents, représentent plus de 10 % de notre effectif total, 61,8 % des effectifs totaux de fin d’année et 66 % de la population féminine.
| Région | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Europe, Moyen-Orient et Afrique | 130 329 | 127 547 |
| dont France | 39 161 | 37 724 |
| Asie-Pacifique | 188 794 | 180 860 |
| dont Inde | 177 089 | 170 126 |
| Amériques | 30 670 | 29 406 |
| Total Groupe (1) | 349 793 | 337 813 |
(1) Ce tableau couvre 100 % de l’effectif total.
Après deux années exceptionnelles de forte croissance en 2021 et 2022 post-Covid caractérisées par des recrutements massifs et une forte attrition, ces deux indicateurs ont progressivement retrouvé au cours des deux dernières années, leurs niveaux d’avant Covid. Nous avons ainsi procédé à 60 à 70 000 recrutements par an, tout en enregistrant une baisse de l’attrition, revenant également aux niveaux habituels de notre secteur.
| Indicateurs | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Nombre de recrutements externes | 61 182 | 69 354 |
| Nombre de recrutements issus d’acquisitions | 1 472 | 1 262 |
(1) Ce tableau couvre 100 % de l’effectif total.
| < 30 ans | % des salariés embauchés | 59,6 % |
|---|---|---|
| ≥ 30 < 50 ans | % des salariés embauchés | 37,2 % |
| ≥ 50 ans | % des salariés embauchés | 3,2 % |
| % de femmes | % des salariés embauchés | 40,4 % |
|---|---|---|
| % d’hommes | % des salariés embauchés | 59,6 % |
| Europe Moyen-Orient et Afrique | % des salariés embauchés | 43,3 % |
|---|---|---|
| Asie-Pacifique | % des salariés embauchés | 48,6 % |
| Amériques | % des salariés embauchés | 8,1 % |
| A & B | % des salariés embauchés | 73,7 % |
|---|---|---|
| C | % des salariés embauchés | 20,7 % |
| D & E & F | % des salariés embauchés | 5,6 % |
Les grades A et B correspondent à des postes de niveaux débutants, C à des postes de management junior, D, E et F à des postes de direction et de leaders exécutifs.
| Tranche d’âge | 31 décembre 2023 | 31 décembre 2024 |
|---|---|---|
| < 30 ans | 41,6 % | 39,5 % |
| >= 30 < 50 ans | 50,0 % | 51,7 % |
| >= 50 ans | 8,4 % | 8,8 % |
Concernant la répartition des effectifs par âge, l’effectif total en 2024 est couvert à hauteur de 99,6 %.
| Régions | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Europe, Moyen-Orient et Afrique | 28 009 | 22 820 |
| Asie-Pacifique | 46 473 | 41 281 |
| Amériques | 7 225 | 5 840 |
| Total Groupe | 81 707 | 69 941 |
Pour le nombre de départs, la couverture est de 100 % de l’effectif total en 2024.
| Type de répartition | Indicateurs | Type | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|---|
| Taux d’attrition volontaire des effectifs | % d’attrition volontaire | 16,7 % | 15,7 % | |
| Taux total d’attrition | % total d’attrition |
| % total d’attrition – Hommes | Hommes | 21,6 % |
|---|---|---|
| 21,1 % | ||
| % total d’attrition – Femmes | Femmes | 24,3 % |
| 19,7 % |
| % total d’attrition | Asie-Pacifique | 17,1 % |
|---|---|---|
| 22,5 % | ||
| % total d’attrition | Europe Moyen-Orient et Afrique | 23,2 % |
| 17,9 % | ||
| % total d’attrition | Amériques | 11,6 % |
| 19,6 % |
| % total d’attrition | A et B | 25,6 % |
|---|---|---|
| 23,4 % | ||
| % total d’attrition | C | 20,0 % |
| 17,8 % | ||
| % total d’attrition | D, E et F | 14,8 % |
| 12,8 % |
| % total d’attrition | < 30 ans | 26,1 % |
|---|---|---|
| 24,7 % | ||
| % total d’attrition | ≥ 30 < 50 ans | 21,5 % |
| 18,6 % |
15,8 %
13,1 %
Concernant la catégorie des grades, les grades A et B correspondent à des postes de niveaux débutants, C à des postes de management junior, D, E et F à des postes de direction et de leaders exécutifs.
Les données du tableau ci-après, établissent que 98 % des salariés sont des salariés permanents.
La diversité se manifeste également dans nos conditions de travail, proposant à nos salariés des options de travail flexible dans leur pays d’appartenance et à l’étranger. Ainsi, les salariés optant pour le temps partiel représentent 2 % de l’effectif total, avec toutefois des différences locales significatives (principalement dans les pays européens et anglo-saxons). En excluant l’Inde où ce n’est pas une pratique locale, le pourcentage est supérieur à 4,04 %. Les Pays-Bas sont le pays où le pourcentage de salariés à temps partiel est le plus élevé, suivis par l’Allemagne et l’Autriche. Parmi les salariés à temps partiel, 58,9 % sont des femmes et 41,1 % des hommes.
| Type de contrat et genre | 2023 | 2024 | Nombre de salariés (effectif*) |
|---|---|---|---|
| Hommes | 208 000 | 205 259 | |
| Femmes | 131 711 | 135 237 | |
| Nombre de salariés permanents (effectif) | Hommes | - | 201 717 |
| Femmes | - | 133 344 | |
| Total Groupe | - | - | 335 061 |
| Nombre de salariés temporaires (effectif) | Hommes | - | 1 777 |
| Femmes | - | 2 794 | |
| Total Groupe | - | - | 4 571 |
| Nombre de salariés au nombre d’heures non garanti (effectif) |
| Hommes | 41,1 % |
|---|---|
| Femmes | 58,9 % |
| Total Groupe | 2,0 % |
| Hommes | 60,6 % |
|---|---|
| Femmes | 39,4 % |
| Total Groupe | 98,0 % |
La diversité est également reflétée par le nombre de nationalités présentes au sein de notre Groupe multiculturel, soit plus de 160.
| Nationalité | 31 décembre 2023 | 31 décembre 2024 |
|---|---|---|
| Indien | 66,0 % | 66,5 % |
| Français | 11,6 % |
| Catégorie | Indicateurs | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|
| Ressortissants étrangers | % de l’effectif, en fin d’année, nécessitant un visa de travail | 7,5 % | 5,2 % |
Les données de ce tableau couvrent 97 % de l’effectif total.
Nous compilons nos données relatives au personnel grâce à deux outils principaux :
Ces deux sources sont régulièrement rapprochées afin de s’assurer l’alignement et l’exactitude des indicateurs d’effectifs présentés dans ce rapport.
Les données déclarées concernent les effectifs et sont communiquées à la fin de chaque mois. L’effectif moyen pour une année donnée est calculé comme étant la moyenne entre l’effectif en début d’année et l’effectif de clôture de chacun des douze mois suivants (donc divisé par 13).
Dans le contexte actuel et compte tenu des évolutions rapides de notre activité, Capgemini doit pouvoir tirer parti d’une expertise externe et continuer à fournir le meilleur service à ses clients. En complément de notre solide vivier mondial de talents Capgemini, nous comptons sur d’autres ressources, y compris les prestataires.
Par « non-salariés », nous entendons les prestataires sous contrat avec une société intermédiaire, fournissant des services d’assistance technique à Capgemini. Cette définition s’applique aux prestataires indépendants, et aux salariés de petites, moyennes ou grandes entreprises.
L’ensemble des non-salariés est géré par notre système de gestion des prestataires appelé Vendor Management System (VMS). Cette plateforme gère de bout en bout la relation avec les non-salariés de Capgemini. Elle couvre principalement : l’expression du besoin, le sourcing, la sélection, la création d’ordre de mission et le paiement des factures fournisseur.
Afin de comprendre et d’évaluer la matérialité de ces risques et de recueillir des retours pour améliorer nos processus de gestion de la chaîne d’approvisionnement, nous avons mis en œuvre une stratégie de suivi. En 2025, nous lancerons un projet pilote en Amérique du Nord consistant à envoyer des enquêtes volontaires aux non-salariés au terme de leur mission avec Capgemini. Cette initiative sera, ensuite, étendue aux autres pays où le Groupe opère. Les questions permettront de déterminer leur satisfaction globale concernant leur relation avec Capgemini. L’enquête rappellera également aux non-salariés la mise à disposition de «SpeakUp », notre ligne d’assistance éthique (par téléphone et web) 24h/24 et 7j/7, pour signaler des préoccupations et demander des conseils sur des actions ou des comportements qui ne seraient pas en accord avec nos valeurs et aspirations éthiques, ne seraient pas conformes avec les réglementations applicables et/ou qui seraient susceptibles d’affecter de manière significative les intérêts vitaux de Capgemini et de ses filiales. Les résultats de l’enquête seront consolidés et analysés annuellement et les observations récurrentes et significatives seront consignées pour actions ultérieures.
En complément de ce suivi, nous avons travaillé en 2024, sur une nouvelle Politique « Prestataires » du Groupe qui sera publiée en 2025. Cette politique fournira un référentiel de règles cohérentes concernant les non-salariés chez Capgemini pour permettre que :
Cette politique couvrira divers aspects du cycle de vie des non-salariés, notamment le sourcing, les règles de contractualisation, la distinction avec l’effectif Capgemini, la sensibilisation à l’éthique et à la conformité, et la formation de nos Engagement Managers.
| Indicateurs | 2024 |
|---|---|
| Nombre de non-salariés dans le personnel de l’entreprise | 8 728 |
Les données relatives aux non-salariés sont collectées via un tableau de bord Group Procurement Power BI, actualisé par notre système de gestion des prestataires de services Vendor Management System (VMS), qui gère l’intégralité de la relation avec les non-salariés de Capgemini. Le nombre de non-salariés est ensuite extrait et contrôlé. L’unité de référence pour les chiffres des non-salariés est le nombre « d’effectif » de non-salariés et les données sont reportées annuellement sur une base N-1.
Afin d’attirer et de fidéliser les meilleurs talents au service de nos clients et de notre croissance, Capgemini a développé un vivier de talents dynamique et évolutif, alimenté en interne et en externe. La promesse de notre marque « Get the future you want » est à l’image des expériences proposées par Capgemini et contribue à améliorer notre attractivité. Chez Capgemini, nous investissons continuellement dans le développement de nos talents, en nous engageant à augmenter le nombre d’heures annuelles de formation par salarié, pour suivre l’évolution rapide du marché et des tendances technologiques (IA générative notamment).
Nous proposons une rémunération alignée sur le marché et une série d’avantages pour maintenir notre attractivité dans le cadre d’une approche de rémunération globale incluant diverses composantes.
De nombreux indicateurs concernant les talents, tels que le nombre de recrutements, les formations dispensées aux salariés de Capgemini et les résultats des promotions, sont disponibles dans notre tableau de bord interne People Insights.
Notre engagement en faveur de la diversité et de l’inclusion est profondément ancré dans l’identité de notre entreprise ; nous mesurons pleinement le potentiel transformatif d’un environnement de travail diversifié. En encourageant une culture inclusive, nous aspirons à tirer parti d’une diversité de talents, de compétences et de perspectives pour anticiper les besoins évolutifs de nos clients et créer une communauté d’entrepreneurs visionnaires.
Notre stratégie globale de Diversité et Inclusion va au-delà de la parité entre les genres et englobe tous les aspects de l’identité, en garantissant un environnement de travail ouvert, collaboratif et sûr à chacun, permettant l’épanouissement et l’expression authentique de soi, et prônant la valorisation et l’égalité des chances de personnes de tous horizons, identités et expériences.
Nous veillons particulièrement à ce que chacun soit traité avec dignité et respect, protégeant ainsi les droits fondamentaux tels qu’égalité des chances et traitement équitable, incluant la non-discrimination et la garantie d’un environnement de travail exempt de harcèlement. Nos politiques favorisent une culture de respect et d’égalité, contribuant à la performance de l’entreprise et la satisfaction des salariés.
Pour plus d’informations sur nos politiques et stratégie Diversité & Inclusion, se référer à la section 4.7.5 « Un environnement diversifié et inclusif ».
L’engagement de Capgemini pour la santé, la sécurité et le bien-être de ses salariés se traduit par une démarche de prévention des risques encourus par les salariés au sein des différents espaces de travail et lors de leurs activités. Grâce à une culture d’entreprise favorisant la bienveillance, la flexibilité et l’intégrité physique et mentale, soutenue par un cadre solide en matière de santé et de sûreté, le Groupe gère les risques potentiels liés au travail en mode présentiel (sur les sites Capgemini et ceux des clients) et à distance, aux accidents, aux urgences, à la sécurité des déplacements et aux problématiques de santé mentale.
Pour plus d’informations concernant nos politiques et notre stratégie Santé et Sécurité, se référer à la section 4.7.6 « Santé et Sécurité ».
Outre notre Charte Éthique, qui soutient notre engagement en faveur des droits humains, nous avons élaboré et publié une politique dédiée en décembre 2021. Elle couvre l’ensemble de notre chaîne de valeur et est conforme à la Déclaration universelle des droits de l’Homme, aux Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux Entreprises et aux Droits de l’Homme et à la Déclaration de l’Organisation Internationale du Travail relative aux principes et droits fondamentaux au travail (« Déclaration de l’OIT »). Notre Politique en matière de droits humains énonce nos engagements, notre programme et notre gouvernance dédiés et couvre toutes les activités de Capgemini.
Pour plus d’informations concernant notre stratégie et notre Politique en matière de droits humains, se référer à la section 4.7.8 « Nos engagements et notre stratégie en matière de droits humains ».
Capgemini harmonise l’expérience collaborateur à travers le Groupe en s’appuyant sur un cadre global commun, incluant des composantes internes et externes. L’écoute de nos salariés, à travers les évaluations externes comme Glassdoor, et les résultats de notre enquête mensuelle interne Pulse, sont essentielles pour identifier nos axes d’amélioration et renforcer l’alignement des mesures mises en œuvre. Le paragraphe suivant détaille les modalités d’écoute de nos salariés en interne et notre compréhension des différents facteurs d’engagement.
Pulse est un dispositif d'écoute continue des salariés. Des enquêtes portant sur l'engagement des salariés et d'autres aspects de l'expérience collaborateur sont envoyées mensuellement à tous les salariés et plus de 140 000 retours d'expérience sont reçus anonymement par mois. Ce programme est piloté par l’équipe Future of Work Global Expertise Hub, et est représenté à la direction, au HR Board du Groupe. Les changements, les réajustements et les programmes dédiés à Pulse sont discutés avec le HR Executive Committee et le HR Board, et les représentants des salariés de l’International Works Council. Les résultats de l’enquête sont présentés mensuellement au Comité de Direction générale du Groupe.
Le programme permet à plus de 15 000 People Managers de comprendre les perceptions de leurs équipes concernant leurs expériences de travail, sur la base d’un modèle d’engagement global. Pulse fournit des informations permettant d’identifier les priorités et d’adapter les stratégies, politiques et pratiques de gestion des Ressources Humaines, favorisant une expérience collaborateur personnalisée et alignée avec les attentes. La plateforme couvre divers domaines d’écoute, notamment l’engagement, la santé et le bien-être, la diversité, l’équité et l’inclusion, l’éthique et les valeurs ainsi que l’intention de rester dans l’entreprise. Parmi les questions posées, nous abordons, entre autres, le soutien du management, la liberté d’opinion, les relations entre salariés, le sentiment d’inclusivité et d’appartenance, la santé mentale et physique. Selon les résultats obtenus, des mesures et ajustements appropriés sont mis en œuvre à l’échelle mondiale et/ou nationale.
Aujourd’hui, la technologie nous permet des analyses plus avancées pour identifier les lacunes et les faiblesses dans l’expérience collaborateur selon différentes données démographiques, telles que l’âge, le sexe, l’ancienneté, le pays et l’entité. L’efficacité de ce programme d’écoute est suivie et rapportée au niveau du Groupe et des entités, en examinant des indicateurs clés tels que la participation des salariés et l’analyse des données relatives à l’engagement (score d’engagement et eNPS – Employee Net Promoter score, par exemple).
Quoiqu’il n’existe pas d’accord officiel avec les représentants des salariés, les analyses, résultats et mises à jour sont présentés deux fois par an à l’International Works Council (IWC). Les évolutions majeures apportées au programme d’écoute sont communiquées aux représentants locaux du personnel pour information ou négociation.
Notre démarche d’écoute des salariés sur une période de cinq ans (débutée à l’échelle du Groupe en septembre 2019) nous a permis de développer notre modèle d’écoute et d’affiner nos méthodes de création de valeur à partir des retours obtenus. En 2019, nous avons lancé un modèle d’engagement traitant de quatorze facteurs-clés (tels que la croissance, le soutien de la direction, la reconnaissance, la stratégie, la charge de travail, etc.), chacun accompagné de questions spécifiques. Nous avons renforcé nos capacités en intégrant l’éthique (en 2020), la diversité et le bien-être (en 2021), et des questions spécifiques pour les nouveaux arrivants (en 2022), dans le but d’adopter une approche plus holistique de l’expérience collaborateur.
Toutes les données d’écoute recueillies, avec quelques restrictions, sont disponibles et analysées à tous les niveaux organisationnels, des People Managers jusqu’à notre Comité de Direction générale. En outre, les équipes fonctionnelles (par exemple, Diversité & Inclusion, Éthique et autres) ont accès aux données les concernant, pour les prendre en compte dans leurs stratégies et ambitions.
Le programme d’écoute des salariés a joué un rôle déterminant dans l’évolution de l’analyse des données RH. Il a contribué à la création de tableaux de bord actualisé en temps réel pour la direction, offrant des analyses approfondies des retours des salariés recueillis lors des enquêtes mensuelles. L’un des fondements de notre programme d’écoute du personnel est de proposer des actions concrètes. Ces actions se concrétisent notamment par un accompagnement lors des périodes difficiles comme l’a été celle du Covid-19, des programmes de reconnaissance, des politiques parentales, de congé et de travail hybride, la refonte de notre Charte Éthique. Au total, les actions, majeures ou mineures entreprises au niveau mondial et local sur une période de cinq ans sont trop nombreuses pour être toutes évoquées.
| 2023 | 2024 | ||
|---|---|---|---|
| Taux d’engagement du Groupe | Taux d’engagement du Groupe – Niveau d’engagement moyen (échelle de 0 à 10) | 7,9 | 7,7 |
| Collaborateurs activement engagés | Taux d’engagement du Groupe – Collaborateurs activement engagés (% des répondants affichant un score d’Engagement entre 7 et 10) | 82,0 % | 82,0 % |
| Taux de participation à Pulse | Taux de participation à Pulse – Taux de participation des Salariés à Pulse agrégée sur l’année (en %) | 75,2 % | 71,0 % |
Les chiffres annuels relatifs à l’évaluation de l’engagement dans Pulse et au taux de participation des salariés proviennent de notre fournisseur externe et sont partagés avec l’équipe Group Pulse sous la responsabilité des RH du Groupe. Les données sont recueillies dans 47 des pays où le Groupe est présent.
La marque Capgemini est un atout précieux pour attirer les talents. En 2024, nous avons recruté près de 70 000 salariés, avec un ratio de parité de 42,7 % de femmes. Capgemini reçoit des distinctions pour ses performances en matière de diversité, de gestion des talents et de formation, illustrant ainsi le leadership de ses programmes d’inclusion et de gestion des talents sur le marché. Nous avons renforcé notre capacité à attirer et sourcer des profils experts sur les réseaux sociaux tels que LinkedIn, désormais sources d’une part substantielle des recrutements de profils cadres intermédiaires et supérieurs.
Capgemini estime que l’expérience proposée à ses salariés est un levier majeur de sa stratégie d’attractivité et de rétention des talents. Soucieux d’encourager et de développer un environnement inclusif, ouvert et porteur de sens, le Groupe invite ses salariés à partager leur ressenti pour constamment l’améliorer et l’adapter à l’évolution rapide des attentes. Ces efforts s’inscrivent directement dans les stratégies Diversité & Inclusion et Talent du Groupe. Ils ciblent la gestion des risques et des impacts matériels susmentionnés (formation et développement des compétences insuffisants, rémunération et avantages sociaux inadéquats, déséquilibre entre vie professionnelle et vie privée ainsi que la violation du droit à la déconnexion) selon notre analyse de double matérialité.
Notre stratégie Talent soutient la croissance et la stratégie de Capgemini dans quatre domaines principaux :
Chez Capgemini, notre promesse de marque «Get the future you want » est fondamentale pour attirer les talents. Nos nouveaux talents viennent renforcer une entreprise dynamique, et un réseau international regroupant des entrepreneurs et des experts du secteur. Nos clients nous confirment, fréquemment, que nos salariés nous démarquent de la concurrence. Si nous nous efforçons de recruter les meilleurs profils, ce sont les opportunités offertes à nos salariés qui leur permettent de s’épanouir professionnellement et de créer de la valeur pour les plus grandes entreprises mondiales.
Ce sont les expériences de nos salariés qui construisent notre « marque employeur » et nous présentent sur le marché comme un employeur de choix et attractif pour les meilleurs talents. Capgemini a établi des processus équitables et intégrés afin que nous puissions identifier, promouvoir et développer nos salariés vers de nouvelles opportunités.
En 2024, nous avons adopté des mesures pour optimiser l’expérience des candidats. Nous mettons un point d’honneur à accueillir et intégrer les jeunes professionnels qui rejoignent notre entreprise chaque année. Nous misons sur un environnement dynamique offrant régulièrement des opportunités de promotions, basées sur leurs contributions aux projets et sur la vitesse d’acquisition des compétences requises.
Nous faisons constamment évoluer l’expérience des salariés de Capgemini pour répondre aux exigences des talents d’aujourd’hui, qu’il s’agisse de développer notre politique de travail hybride pour donner aux salariés la liberté de travailler à l’étranger jusqu’à 45 jours sur une période de douze mois, ou de poursuivre le développement d’une offre de formation de premier plan.
Pour développer la marque employeur de Capgemini et maximiser notre attractivité et la rétention de nos talents, notre proposition de valeur est adaptée localement pour mettre en avant des témoignages pertinents, tout en respectant trois piliers :
Cette proposition de valeur et les retours d’expérience soutiennent le parcours des candidats : en ligne, sur les campus, lors des entretiens et de l’intégration.
Nous ambitionnons de poursuivre l’harmonisation de nos outils et processus pour garantir une expérience candidat cohérente pour quiconque aspire à mener une carrière chez Capgemini. En 2024, nous avons déployé notre nouveau système de suivi des candidatures dans de nouveaux pays, dont l’Inde. Cet outil unifié est essentiel pour offrir une expérience cohérente et qualitative à tous les candidats du Groupe d’ici fin 2025. Il est également dopé par l’utilisation des toutes dernières technologies permettant aux recruteurs d’associer les bons profils aux candidats et aux postes appropriés.
Nous investissons dans le développement des talents en interagissant avec ceux qui nous contactent chaque année via LinkedIn, d’autres réseaux sociaux, notre site carrière, des événements de recrutement ou par des candidatures. Notre objectif est de maintenir Capgemini en tête de leurs préférences, qu’ils soient prêts à postuler maintenant, à poursuivre leurs études ou même à envisager d’autres opportunités professionnelles pour le moment.
Nous déployons des outils et des équipes pour élaborer une stratégie multicanale, visant à partager des informations pertinentes avec les bonnes personnes, au bon moment, dans le format approprié et sur le canal adéquat. Grâce à cette approche, nous pouvons constituer un solide vivier de talents externes et développer une communauté engagée autour de Capgemini en tant qu’employeur.
Fort des améliorations significatives réalisées en 2023, Capgemini a encore renforcé l’aspect digital de l’intégration des nouveaux collaborateurs au sein du Groupe. La plateforme GetONBOARD propose une expérience uniforme et moderne à nos nouveaux salariés durant la phase de pré-intégration, tout en facilitant les échanges d’informations et les interactions des deux côtés. Toutes nos régions et entités seront amenées à adopter GetONBOARD d’ici fin 2025. Cette plateforme propose, notamment, des plans de formation, des programmes de parrainage et l’accès à des événements numériques.
Répondre à l’évolution rapide des attentes de nos clients, dans un contexte de technologies émergentes, implique que notre entreprise puisse identifier rapidement toute nouvelle demande, déterminer les compétences requises et créer des environnements de formation et d’évaluation pour son personnel. Nous disposons d’une approche solide pour gérer l’évolution des besoins en compétences, que nous explorerons dans le prochain chapitre dédié à la formation.
Notre gestion prévisionnelle des emplois et compétences à moyen terme nous permet d’anticiper proactivement les évolutions du marché et leur impact sur les besoins en Ressources Humaines. Nous avons construit un modèle opérationnel et nous sommes équipés d’un outil nous permettant de comprendre les attentes de nos clients, les compétences recherchées, les données propres à nos salariés et leurs priorités de mobilité, afin de pouvoir cartographier au mieux les profils et les projets disponibles. Cet outil est ensuite utilisé par nos équipes chargées de l’affectation et de la gestion des équipes pour s’assurer de la compatibilité entre le profil de nos salariés et le projet auquel ils sont assignés, pour garantir une qualité de service optimale à nos clients et l’épanouissement de nos talents. Cet outil permet également à chacun d’exprimer son intérêt pour des projets spécifiques, au service de son évolution professionnelle, plutôt qu’être affecté directement à une demande. Toute demande non satisfaite peut ensuite être publiée en externe, conformément à nos principes directeurs qui consiste à chercher en priorité en interne avant de recourir au marché externe.
Pour faciliter une gestion prévisionnelle des effectifs à long terme, Capgemini met en œuvre une planification stratégique pour garantir un développement fiable des compétences essentielles dans les domaines les plus exigeants. Nous nous intéressons, par exemple, aux compétences-clés à développer ou à acquérir pour aider nos clients à économiser dix millions de tonnes d’émissions de CO2 d’ici 2030.
Au travers de notre cadre commun de formation aux compétences, Capgemini propose des opportunités de développement du leadership à l’ensemble de ses salariés en se basant sur notre « Vision du leadership ».
C’est pourquoi la concrétisation des cinq dimensions de cette Vision par le développement des compétences et comportements de leadership à toutes les étapes de la carrière d’un salarié est au cœur de notre approche.
La Vision du leadership est pleinement intégrée à tous les niveaux de Capgemini – notamment dans nos offres de formation et de développement – et elle est activement appliquée au niveau des Vice-Présidents. Les dimensions et les comportements attendus du leadership se reflètent également dans les pratiques de promotion et de recrutement en particulier pour les promotions et la revue stratégique des Talents concernant les grades de Vice-Présidents et les postes « Next-in-line » pour les leaders exécutifs.
En 2024, nous avons poursuivi l’intégration de la Vision du leadership avec la création et le lancement d’un Leadership Campus, destiné à renforcer les compétences en leadership de tous nos salariés, indépendamment de leur expérience ou de leur grade.
En 2024, nous avons lancé le nouveau modèle global People Manager, dans le cadre de notre stratégie pour attirer les talents. Les People Managers disposent d’une offre de développement en trois volets via le Leadership Campus, axée sur les compétences et comportements attendus pour les managers de tous les grades, à partir du grade C. Leur rôle est crucial pour notre Groupe, c’est pourquoi une approche cohérente à l’échelle mondiale s’impose.
Le VP Learning Portal, lancé au deuxième semestre 2024, sert de plateforme unique pour toutes les formations des Vice-Présidents. Il leur permet de gérer leur propre développement en accord avec la Vision du leadership et la philosophie One Capgemini. Il propose également un aperçu des exigences de formations obligatoires et spécifiques, des informations pertinentes sur les offres mondiales, tout en veillant au respect des cinq dimensions suivantes : Efficacité personnelle, leadership, Expertises métiers et méthodologiques (Business & Methods), Compétences sectorielles (Industry) et Compétences techniques (Technology).
Le programme Emerging Leaders a été créé pour renforcer l’engagement et la rétention des salariés de grade B. Conçu pour ancrer la Vision du leadership, ce programme est axé sur le soutien aux nouveaux leaders – formels ou informels – pour faciliter leur transition vers des rôles de leadership et optimiser le soutien aux équipes avec lesquelles ils collaborent.
Capgemini procède à une revue stratégique des talents pour les grades de Vice-Présidents et de Directeurs à l’échelle des Business Units, des fonctions, des pays et du Groupe, avec l’objectif d’identifier, de développer et promouvoir un vivier solide et diversifié de dirigeants pour assurer la continuité d’activité et l’agilité organisationnelle. Dans le cadre de ces discussions relatives aux talents :
Des réunions formelles sont organisées tout au long de l’année pour assurer le suivi des actions décidées dans le cadre de la revue stratégique des Talents.
Le Comité de Direction générale du Groupe a créé un ensemble de postes « Next-in-line » pour les leaders exécutifs avec un double objectif :
En se fondant sur le contexte et les conditions de marché, le Comité de Direction générale du Groupe a défini des critères stratégiques pour identifier ces postes de leaders exécutifs du Groupe. Ces critères font l’objet d’une révision annuelle pour être ajustés à la situation actuelle et à venir. L’un des principaux objectifs concerne la rotation des salariés occupant ces postes tous les trois à cinq ans. La mobilité reste essentielle au développement continu de nos dirigeants actuels et futurs, car elle promeut une expérience riche et un état d’esprit ONE Capgemini.
Afin de constituer le vivier solide et représentatif des leaders de demain, nous nous concentrons également sur l’identification et le développement de la prochaine génération de leaders exécutifs, les successeurs des postes à plus haute responsabilité au sein du Groupe. Ce focus améliore la profondeur de nos plans de succession et constitue également une source précieuse de profils de futures dirigeantes. Pour renforcer notre vivier de femmes dirigeantes, nous avons déployé EMPOWHER, un programme de parrainage de femmes sur deux ans, pour les collaboratrices à fort potentiel du grade F. Les collaboratrices sélectionnées se voient attribuer des parrains issus des équipes dirigeantes pour les aider à acquérir la visibilité et l’expérience nécessaires pour accéder à ces postes aux plus hautes responsabilités.
En 2022, nous avons également initié Nexus, un nouveau programme de développement s’adressant à nos leaders les plus prometteurs issus du leadership exécutif et des viviers de succession. L’objectif principal de ce programme est d’aider les participants à évoluer en tant que leaders d’entreprise en :
Le programme est ancré dans la Vision du leadership de Capgemini et proposé en collaboration avec Harvard Business School. Il bénéficie d’un soutien et d’une implication accrus du Comité de Direction générale.
Enfin, nous approfondissons nos viviers de talents en instaurant une approche structurée pour identifier et accélérer le développement du leadership chez des talents grâce à la mobilité. Cette démarche est déployée plus tôt dans leur carrière, lorsque les mobilités entre entités et zones géographiques peuvent être plus aisément réalisées.
Ces dernières années, le Groupe s’est attaché à proposer une « expérience collaborateur » motivante, couvrant l’intégralité de l’expérience candidat et de l’expérience collaborateur. Le principe du « Promote first, hire second » garantit que les candidats internes présentant un haut potentiel de développement aient la priorité sur les candidats externes. Ce principe témoigne de la confiance que nous avons envers nos talents quant à leur évolution de carrière et leur capacité à s’épanouir dans de nouvelles fonctions. La publication de postes vacants et d’offres d’emploi internes (lorsque c’est possible) ainsi que l’examen des candidatures par les équipes Ressources Humaines de chaque Strategic Business Unit/Global Business Line sont des prérequis avant de se tourner vers un recrutement externe.
GetSUCCESS, notre solution mondiale de gestion de la performance, est capitale pour favoriser le développement de nos effectifs. Elle allie les avantages de la gestion continue de la performance (ajustement des priorités en cours d’année, retours réguliers et discussions avec les People Managers, People Reviews trimestrielles) à la rigueur d’un processus formel de fin d’année. Elle est basée sur les compétences et la performance et se concentre sur les perspectives futures. Au fil de notre transformation RH, nous avons intégré les priorités de carrière et de développement personnel comme des critères-clés. Cela permet à nos salariés de se concentrer sur l’accélération de leur carrière, l’optimisation de leurs performances futures et de leur valeur pour les clients.
En 2024, nous avons amélioré l’expérience collaborateur et des People Managers, en offrant une plus grande cohérence et efficacité. Nous avons également renforcé les contributions des responsables de mission afin de mettre l’accent sur la contribution au delivery.
la formation et au développement des compétences.
L’année 2025 marquera la dernière étape de notre transformation RH : les processus, outils et modèles opérationnels déployés dans tous les pays soutiendront le changement de mentalité vers une gestion continue de la performance, le développement personnel et l’autonomisation.
Nous souhaitons maintenir notre performance au meilleur niveau, rester un employeur de choix et avoir l’impact le plus positif possible sur nos salariés, nos candidats, nos clients, nos partenaires et nos fournisseurs.
Chez Capgemini, nous pensons qu’il est capital de donner aux salariés les moyens d’apprendre et d’acquérir une grande autonomie dans leur formation et dans leur développement personnel, pour préparer leur avenir et fournir les meilleurs services à nos clients. Nous veillons à leur offrir un environnement leur permettant d’accéder à la formation adéquate, dans le format d’apprentissage leur convenant et au bon moment, grâce à une expérience d’apprentissage holistique et centrée sur l’humain. Nous voulons construire une culture d’apprentissage ouvert et quotidien, qui transforme le potentiel de chacun en valeur pour l’entreprise et nos clients et qui assure l’employabilité sur le long terme de nos salariés tout au long de leur carrière au sein de Capgemini et au-delà.
Pour répondre aux évolutions rapides et permanentes du marché, des technologies, mais aussi des attentes de nos clients et de nos salariés, chaque salarié de Capgemini – quel que soit son niveau d’expérience – bénéficie du même accès, des mêmes standards de formation, d’environnements de formation digitale et d’accompagnement des SME (Subject Matter Experts) et de leurs pairs.
Tous nos salariés ont l’opportunité de développer leur carrière grâce à un programme de formation continu. Ce programme leur permet de rester à la pointe des derniers outils et technologies, tout en renforçant leurs compétences générales, ceci assurant leur employabilité tant au sein de Capgemini qu’en dehors.
En matière de formation et de développement de compétences, nos politiques s’appliquent à l’ensemble de nos salariés, indépendamment de leur localisation ou métier. Elles sont alignées avec notre stratégie ESG, axée sur huit grandes priorités ayant un impact positif sur notre modèle économique et nos leviers de valeur. En vertu du pilier social de notre stratégie ESG, nous nous engageons à investir continuellement dans nos talents en offrant une expérience de formation unique qui les prépare aux compétences de demain. Dans le cadre de cet engagement, nous avons défini un objectif ambitieux : accroître de 5 % par an le nombre moyen d’heures de formation par salarié. Notre objectif est d’augmenter le nombre moyen d’heures de formation par salarié, pour passer de 45,7 heures en 2021 à 71,0 heures d’ici 2030.
Grâce à des partenariats stratégiques avec des fournisseurs de contenu de premier plan tels que Pluralsight, Harvard ManageMentor, Coursera et Udemy, nous avons créé la plateforme de formation digitale Next.
La mise en œuvre de ces politiques est supervisée par une équipe de direction expérimentée et déterminée à en garantir l’efficacité au sein de l’entreprise. Cette équipe est notamment composée de : la Directrice des Ressources Humaines du Groupe, la Responsable de la Formation et des Talents du Groupe, la Responsable de la Formation du Groupe et le Group Learning Board, réunissant les responsables de diverses entités qui conseillent et supervisent les initiatives de formation.
Soucieux que nos politiques de formation et de développement des compétences soutiennent simultanément la croissance de l’entreprise et la durabilité sociale et environnementale, Capgemini aligne ses politiques avec plusieurs normes et initiatives tierces reconnues pour garantir la conformité de nos actions aux meilleures pratiques mondiales. Il s’agit notamment :
Nous mettons un point d’honneur à aligner les stratégies de formation avec les intérêts de nos principales parties prenantes pour assurer une approche globale intégrant à la fois les priorités de l’entreprise et les besoins de développement des salariés. Le Learning Board, dirigé par la Directrice des Ressources Humaines du Groupe, est le principal organe de gouvernance dédié. Il réunit des dirigeants expérimentés pour définir les orientations stratégiques, examiner les priorités en matière de formation et allouer des ressources aux initiatives de développement des compétences.
Pour assurer l’alignement et mesurer les progrès, nous réalisons des revues trimestrielles régulières avec les responsables de la formation et leurs partenaires. Cela permet d’évaluer l’efficacité des activités de formation, de suivre les indicateurs clés et de garantir la cohérence avec les objectifs de l’entreprise et de durabilité.
Notre approche de gouvernance repose sur l’implication active de nos salariés. Grâce au processus d’évaluation des performances (GetSuccess), les salariés reçoivent des objectifs de formation adaptés à leurs besoins de développement et aux objectifs de l’organisation, tout en conservant la liberté d’explorer d’autres domaines d’intérêt. Nous affinons nos offres grâce aux feedbacks réguliers et à l’analytique, garantissant ainsi qu’elles restent pertinentes, efficaces et conformes aux besoins de nos salariés.
Par ces processus structurés, nous veillons à ce que les politiques de formation de Capgemini soient continuellement adaptées pour répondre aux besoins évolutifs de toutes les parties prenantes—assurant ainsi l’alignement, l’engagement et la réussite pérenne de nos initiatives de développement des talents.
Chez Capgemini, nous veillons à ce que les politiques de formation et de développement soient transparentes et accessibles à toutes les parties prenantes concernées, tant internes qu’externes. La Politique ESG et nos engagements en matière de droits humains sont disponibles publiquement et nos initiatives de formation peuvent être consultées en détail sur notre page dédiée à la formation. Ces mesures favorisent la visibilité et l’accessibilité, tout en renforçant notre engagement envers des pratiques éthiques et inclusives.
Pour garantir un déploiement réussi et en adéquation avec nos objectifs, nous communiquons clairement les priorités en matière de formation à tous les niveaux de l’organisation. Les principales parties prenantes, y compris les dirigeants, reçoivent des conseils concernant leur rôle dans la promotion des objectifs stratégiques de formation. Parallèlement, les salariés travaillent avec leurs managers pour fixer des objectifs de développement personnalisés durant le processus de définition des objectifs.
Cette approche solide favorise la transparence, l’engagement et la responsabilité. Elle permet à toutes les parties prenantes de contribuer activement au succès des initiatives et des objectifs de formation et de développement de Capgemini pour l’année.
Priorité à la durabilité avec une cible à 100 % pour le module de sensibilisation
Pour tous les salariés
Story telling pour le personnel en contact avec les clients
Pour favoriser le développement des VP
Démarche de simplification visant à optimiser nos offres de formation pour offrir une expérience exceptionnelle et simplifiée.
En matière de formation et de développement de compétences, les priorités de Capgemini pour 2024 sont alignés stratégiquement avec nos cinq dimensions de compétences : (Efficacité personnelle, Leadership, Compétences sectorielles, Expertises métiers et méthodologiques et Compétences techniques) et les objectifs de l’entreprise. Ces priorités répondent à diverses attentes de nos salariés. Qu’il s’agisse de promouvoir la sensibilisation à la durabilité par des initiatives spécifiques, de développer les capacités de leadership à tous les niveaux ou de doter les salariés d’une expertise technique de pointe, nos programmes de formation permettent à chacun de s’épanouir dans un environnement professionnel en constante évolution. Ces priorités garantissent que tous les salariés sont prêts à relever les défis émergents, à stimuler l’innovation et à apporter une contribution significative au succès de Capgemini, tout en favorisant leur développement personnel et leur excellence professionnelle.
Les initiatives de formations impactantes de Capgemini reposent sur une organisation dédiée robuste et agile dirigée par la Responsable de la formation et du développement. Tous les professionnels de la formation sont alignés sur une organisation en quatre quadrants reflétant la chaine de valeur de la formation : Engage and Inspire, Design and Build, Deliver and Delight et Track and Assess. Avec ce cadre à la fois simple et performant, nous développons les compétences de nos équipes, stimulons la croissance et veillons à ce que notre organisation de formation soit capable de générer des impacts positifs tout en affrontant les défis avec agilité et précision. Au cœur de ce cadre réside un engagement fort à produire des résultats significatifs qui transforment la vie de nos salariés.
Pour assurer la pertinence et l’impact des stratégies de formation de Capgemini dans le contexte évolutif de la formation et du développement, nous adoptons un cycle annuel de revues et de mises en œuvre supervisé par le Capgemini Learning Board. Grâce à cette approche structurée, nous pouvons évaluer les priorités, ajuster les stratégies et nous assurer que nous nous concentrons sur les domaines essentiels pour promouvoir la croissance organisationnelle et individuelle. Notre calendrier garantit l’alignement avec les objectifs stratégiques, une communication claire et un suivi constant des progrès.
Le Learning Board détermine les priorités de formation de l’organisation pour l’année à venir, en veillant à leur alignement avec l’évolution des besoins de l’entreprise et les tendances du marché. Les priorités étant définies, nous les communiquons avec les objectifs à la communauté RH et à la direction, puis à l’ensemble des salariés lors du processus de fixation des objectifs.
Nous avons établi un processus de suivi formel au sein de chaque entité pour assurer une supervision et une traçabilité fiables des objectifs de formation. Par ailleurs, les responsables Learning & Development ont accès à des données en temps réel, pour suivre efficacement les progrès de leurs entités respectives. Cette transparence et cette immédiateté leur permettent d’identifier les tendances, de relever les défis et de prendre des décisions éclairées pour demeurer en phase avec les objectifs de l’entreprise.
En adoptant ce cycle annuel, nous maintenons la flexibilité indispensable pour nous adapter à un rythme de changement rapide, assurant ainsi que les initiatives de formation restent constamment alignées avec les priorités organisationnelles et les objectifs de développement des salariés. Cependant, malgré nos efforts, il est possible que des salariés rencontrent des difficultés ou éprouvent des retards dans l’accomplissement de leurs objectifs de formation. Pour répondre à ces situations et offrir le soutien nécessaire, nous avons mis en place des dispositifs qui autonomisent et responsabilisent notre personnel.
Nos solutions de formation numérique sont conçues pour être accessibles à tous, offrant ainsi la flexibilité de participer à la formation à tout moment et en tout lieu. Cette accessibilité permet aux salariés d’explorer un panel varié de formations et de privilégier des domaines alignés avec leur développement personnel et leurs aspirations professionnelles. Nous respectons également toutes les normes d’accessibilité.
des tableaux de bord personnalisés pour suivre leur progression et les principales parties prenantes sont régulièrement informées pour assurer la responsabilisation et l’alignement.
En complément, notre culture du feedback permanent encourage des échanges ouverts entre les salariés et leurs responsables, leur permettant ainsi de surmonter les défis et d’identifier le soutien nécessaire pour atteindre leurs objectifs de formation. Chaque entité contribue activement en organisant des événements de formation spécifiques et en offrant des solutions personnalisées pour répondre à des besoins particuliers, facilitant ainsi l’atteinte des objectifs.
Cet engagement à favoriser un écosystème de formation inclusif, solidaire et adaptable s’étend à la prise en charge proactive des défis et des risques potentiels susceptibles d’impacter négativement notre personnel. Chez Capgemini, nous comprenons que l’alignement des compétences des salariés avec les besoins de l’entreprise est essentiel non seulement à la réussite organisationnelle, mais également au développement professionnel et au bien-être de nos salariés. À dessein, nous adoptons une approche polyvalente pour atténuer les impacts négatifs potentiels, limiter les risques et responsabiliser notre personnel.
Nous soutenons également la croissance à long terme, la compétitivité et la progression de carrière des salariés avec nos programmes de montée en compétences dans des domaines critiques tels que l’IA générative et les technologies émergentes. Ces programmes les dotent de compétences de pointe, les préparent à des rôles en contact direct avec les clients et garantissent leur alignement avec les normes du secteur. Ils atténuent ainsi le risque de baisse de performance ou de perte de talents-clés liés à une formation inadaptée.
Pour garantir la pertinence et l’efficacité de ses programmes de formation, Capgemini mise sur sa culture dufeedback. En collectant et en suivant activement les retours des salariés, nous pouvons procéder aux ajustements nécessaires pour protéger la réputation de l’entreprise et maintenir la motivation du personnel. Ces retours sont examinés, pris en compte et traduits en améliorations concrètes, garantissant l’alignement avec les besoins du personnel et les objectifs de l’organisation. Ce processus renforce l’engagement des salariés, encourage une culture de collaboration et garantit que nos initiatives de formation restent efficaces et en adéquation avec nos objectifs globaux.
En alliant des priorités clairement définies, des ressources de formation ciblées, des mécanismes defeedbacks continus et des initiatives innovantes, Capgemini s’assure que son personnel est non seulement prêt à relever les défis actuels, mais également capable de s’épanouir dans le futur. Cette approche intégrée préserve la réputation de notre organisation, fidélise les meilleurs talents et consolide une culture de croissance, d’innovation et d’excellence.
Les mesures proactives de Capgemini pour atténuer les défis potentiels ne représentent qu’une facette de notre engagement envers le développement de notre personnel. Notre engagement à générer des impacts positifs qui non seulement répondent aux besoins immédiats, mais améliorent également l’engagement, la satisfaction et le développement pérenne de nos salariés, est tout aussi important. Parmi les initiatives déployées par Capgemini pour promouvoir une culture de formation et de développement continus, nous pouvons citer : notre plateforme numérique peer-to-peer, GARI, proposant un environnement dynamique où les salariés de divers rôles, grades et régions peuvent échanger des connaissances, construire des réseaux et recevoir la reconnaissance de leurs pairs. Nos Sandboxes et Labs, qui permettent aux salariés d’expérimenter de nouvelles applications et de tester leurs compétences dans un cadre sécurisé, favorisent ainsi l’innovation et la formation pratique tout en cultivant un esprit de découverte. Le catalogue de formation numérique centralisé de Capgemini, Universal, simplifie l’accès aux services de formation complets de Capgemini, organisés par dimension de compétences et met en avant les dernières actualisations. Citons également des parcours de certifications internes et externes qui reconnaissent les expertises des salariés, renforcent leur crédibilité professionnelle et leur progression de carrière. Enfin, nos événements de formation offrent à nos salariés des perspectives de réseautage, de développement de compétences et d’obtention de certifications, dans un esprit d’évolution individuelle et collective.
Si ces initiatives favorisent une culture de la formation continue dynamique, nous reconnaissons que l’atténuation des risques et la gestion des impacts négatifs potentiels sont tout aussi essentielles pour préserver la réussite de notre organisation.
Pour combler les éventuelles lacunes en matière de leadership, nous avons créé le Leadership Campus, qui intègre la Vision du leadership de Capgemini à l’échelle de toute l’organisation, quel que soit le grade ou l’expérience des salariés. En proposant des compétences fondamentales en leadership et des opportunités de développement, cette initiative garantit la cohérence et la conformité du perfectionnement en leadership aux valeurs de l’entreprise. En dotant nos salariés des compétences de leadership nécessaires, nous réduisons le risque de capacités inadaptées pouvant menacer la continuité des activités et le succès de l’organisation.
Il est essentiel pour Capgemini d’atténuer le risque de perte potentielle de talents et de connaissances pour motif d’insatisfaction à l’égard du leadership. C’est pourquoi nous avons lancé l’initiative People Manager: elle prépare les managers au leadership en renforçant leur engagement, en améliorant la satisfaction des salariés, en leur permettant de fournir un accompagnement adapté à l’avancement professionnel et en optimisant la rétention des talents à tous les niveaux.
Parallèlement, la formation et le développement ont un rôle crucial dans la capacité de Capgemini à attirer les meilleurs talents, tout en atténuant le risque de départ des salariés pour des organisations offrant de meilleures opportunités de développement. En participant et en remportant de prestigieuses distinctions, comme les Brandon Hall Group Excellence Awards, nous renforçons la crédibilité et la qualité de nos programmes de formation et de développement. Cette reconnaissance externe améliore non seulement la satisfaction et la rétention des salariés tout en validant la valeur de nos programmes, mais positionne également Capgemini en tant que leader en formation et en développement.
Avec nos actions d’atténuation des risques, nous tenons à protéger non seulement la réputation de Capgemini, mais également la confiance de nos clients et leur activité. Pour cette raison, nous avons pris en compte le risque de développement inefficace des compétences et les potentiels préjudices liés à l’apprentissage par essais et erreurs dans les environnements de production. Nous avons intégré à notre offre de formation plus de 3 000 Sandboxes et Labs dans des domaines tels que l’IA générative, la cybersécurité dans le cloud et les partenaires Hyperscalers technology, offrant ainsi un environnement sécurisé pour accéder à des opportunités de formation pratique et de perfectionnement des compétences.
L’efficacité de ces actions est suivie en permanence via les feedbacks des salariés, l’évaluation de la performance et la reconnaissance externe des distinctions sectorielles. Ceci garantit à notre personnel le soutien dans sa croissance et son développement tout en préservant la réputation de l’organisation et sa préparation aux enjeux à venir. Ensemble, ces initiatives reflètent l’approche holistique de Capgemini en matière de développement du personnel – une approche qui privilégie l’atténuation proactive des risques, l’amélioration continue et les impacts positifs qui favorisent le succès à long terme.
La stratégie de Capgemini en matière de capital humain ne consiste pas uniquement à relever des défis : elle vise également à identifier et exploiter des opportunités permettant de libérer le plein potentiel et de stimuler le développement des salariés. Dans un contexte en perpétuelle évolution, nous restons résolument engagés à préparer nos salariés pour l’avenir tout en leur garantissant un développement conforme à leurs aspirations personnelles et aux objectifs de l’entreprise. Notre approche globale de la planification des capacités, pierre angulaire de notre démarche, nous permet d’identifier les compétences essentielles pour relever les défis actuels et futurs et de veiller à ce que notre personnel reste flexible, compétitif et autonome.
Pour saisir les opportunités matérielles et soutenir le développement de salariés préparés à l’avenir, Capgemini a déployé une série d’initiatives favorisant la formation continue, l’évolution de carrière et l’innovation.
Au cœur de notre stratégie de développement des salariés, les plans de compétences alignent les besoins de l’entreprise avec les aspirations des salariés en identifiant les compétences essentielles pour relever les défis actuels et capitaliser sur les opportunités futures. Ces plans orientent les RH et les dirigeants dans la priorisation des domaines d’intervention, en veillant à ce que les salariés disposent des compétences nécessaires pour réussir dans un marché en constante évolution.
Ces plans, ainsi que la solide gouvernance instaurée par notre Learning Board, jouent un rôle essentiel dans l’identification et la priorisation des initiatives de formation en adéquation avec nos objectifs organisationnels annuels. Ce processus collaboratif garantit que nos offres de formation sont axées sur les domaines ayant le plus d’impact pour l’entreprise et son personnel. Il nous permet d’optimiser les investissements dédiés en nous concentrant sur les domaines à fort impact soutenant à la fois la croissance de l’entreprise et le développement des salariés, tels que les programmes de perfectionnement en IA générative, les solutions cloud et l’analytique avancée (Advanced Analytics). Ces initiatives positionnent nos salariés à la pointe des tendances de l’industrie, leur permettant ainsi d’offrir une valeur unique à nos clients et de soutenir la croissance de l’organisation.
Chez Capgemini, nous nous engageons activement à ce que nos pratiques de formation et de développement responsabilisent nos salariés et préservent leur expérience en prévenant de manière proactive tout impact négatif matériel. Grâce à une approche holistique reposant sur les retours d’expérience, la transparence et la collaboration, nous optimisons en permanence nos programmes et les adaptons aux besoins évolutifs de notre personnel.
En ciblant avec précision la satisfaction des besoins présents et à venir de ses salariés, Capgemini a déployé une série d’initiatives visant à impulser des changements significatifs et à promouvoir l’inclusion, générant ainsi un impact positif matériel. Ci-après quelques illustrations :
Conscients du potentiel transformationnel de la révolution numérique, nous avons lancé des Digital Academies pour doter nos communautés de compétences numériques essentielles. Ces programmes comblent les déficits de compétences en donnant accès à des outils numériques, en enseignant les compétences numériques fondamentales aux populations marginalisées et en incitant les jeunes et les femmes à poursuivre une carrière dans le domaine de la technologie. En responsabilisant les individus et en encourageant l’inclusion, nous veillons à ce que Capgemini reste compétitif dans un monde toujours plus numérique. Se référer à la section 4.9 « Communautés », pour plus d’informations sur nos Digital Academies.
Au-delà du développement des compétences de base, nous avons introduit une formation de sensibilisation à la santé mentale dans le cadre de notre engagement plus large envers le développement holistique des salariés. Cette initiative soutient le bien-être de notre personnel, en favorisant une approche équilibrée répondant à la fois à leurs besoins professionnels et personnels.
L’accessibilité est la pierre angulaire de notre stratégie de formation inclusive. En collaboration avec l’équipe Accessibilité du Groupe, nous élaborons de nouvelles lignes directrices pour rendre nos programmes de formation accessibles à tous. Ceci comprend la création de normes d’accessibilité dès la conception avec l’équipe Diversité et Inclusion (D&I) du Groupe, la garantie que les modules de formation obligatoires répondent aux critères d’accessibilité et la mise à niveau de nos équipes sur les sujets d’accessibilité. Ces efforts garantissent que les ressources de formation soient accessibles à tous, indépendamment des capacités physiques ou cognitives.
Capgemini est fier de soutenir les vétérans américains et leurs familles à travers des programmes de transition de carrière, facilitant leur intégration dans le secteur des technologies. En travaillant avec des organismes à but non lucratif, nous offrons aux vétérans et à leurs conjoints des opportunités chez Capgemini après leur service. Notre Veterans Employee Resource Group célèbre et soutient les salariés vétérans toute l’année, favorisant ainsi une culture d’inclusion et de gratitude.
Nous améliorons nos modules de formation obligatoires en mettant l’accent sur l’inclusion et la sensibilisation. Cela comprend des programmes essentiels tels que ceux consacrés à la cybersécurité, la lutte contre la corruption, la protection des données, la propriété intellectuelle, le nouveau module de sensibilisation à la durabilité et le programme Ethics@Capgemini. Ces modules abordent des sujets tels les droits humains, des environnements professionnels exempts de harcèlement, la gestion des conflits d’intérêts et la promotion d’une culture de la parole et d’absence de représailles. En intégrant ces valeurs dans notre formation, nous nous assurons que l’inclusivité demeure au cœur de notre culture d’entreprise.
Ces initiatives ne sont qu’un aperçu des centaines de programmes que Capgemini entreprend chaque année pour créer un environnement positif, inclusif et stimulant pour ses salariés. Ils témoignent de notre engagement à non seulement à satisfaire, mais également surpasser, les attentes de notre personnel et de notre communauté.
Voici quelques points forts de nos programmes phares et leurs impacts concrets :
Ces quelques exemples soulignent l’engagement de Capgemini à produire des impacts significatifs pour son personnel.
Nos programmes sont conçus non seulement pour répondre aux besoins de nos salariés, améliorer leurs compétences et soutenir leur développement personnel et professionnel, mais également pour contribuer à la réalisation des Objectifs de développement durable (ODD) des Nations Unies. Ils créent un impact positif sur les salariés tout en favorisant une croissance durable et inclusive. Voici quelques initiatives majeures alignées sur des ODD spécifiques :
Notre Sustainability Campus est une ressource complète pour la formation à la durabilité : ses outils et ressources aident les salariés à comprendre l’impact mondial de la durabilité et à intégrer des pratiques durables dans leurs rôles. En partenariat avec nos partenaires technologiques, cette initiative permet à nos salariés de piloter le changement environnemental au sein de Capgemini et au-delà, soutenant ainsi directement les efforts en faveur de l’action climatique.
- Offre de leadership (ODD 5 : Égalité des sexes et ODD 10 : Réduire les inégalités)
Grâce à des programmes comme le Leadership Campus, Leadership Series, Connected Manager et Emerging leaders Program (ELP), nous mettons l’accent sur le leadership inclusif et la gestion de la diversité. Ces programmes permettent aux dirigeants de gérer des équipes diversifiées et de promouvoir des pratiques inclusives, favorisant ainsi une culture d’égalité et de diversité dans l’ensemble de l’organisation.
- Ethics@Capgemini (ODD 8 : Travail décent et croissance économique et ODD 16 : Paix, justice et institutions efficaces)
Le programme Ethics@Capgemini aborde des sujets comme les droits humains, les environnements professionnels exempts de harcèlement, la gestion des conflits d’intérêts et la promotion d’une culture de la parole et d’absence de représailles. Ces initiatives encouragent des pratiques commerciales éthiques, créent un environnement de travail sûr et inclusif et nourrissent une culture dans laquelle chacun se sent en confiance pour exprimer ses préoccupations. Elles soutiennent directement le travail décent et renforcent des valeurs institutionnelles solides.
Elles illustrent également le double engagement de Capgemini envers ses salariés et la communauté mondiale au sens large. En alignant nos programmes de formation et de développement sur les ODD, nous veillons à ce que nos efforts contribuent à des impacts positifs significatifs et durables dépassant largement les frontières de notre organisation. Cette approche intégrée renforce notre capacité à créer de la valeur, à favoriser l’inclusion et à relever les défis d’aujourd’hui tout en nous préparant à un avenir meilleur.
Le développement des compétences ne se limite pas au développement professionnel ; il est également partie intégrante de la promotion du bien-être et de la satisfaction au travail. En aidant les individus à atteindre leur plein potentiel et à exceller dans leurs rôles, nous cultivons un sentiment de réussite, d’épanouissement et d’engagement. Cette approche holistique veille à ce que les salariés s’épanouissent non seulement professionnellement, mais qu’ils se sentent aussi personnellement valorisés et gratifiés.
Cette stratégie est essentielle pour atténuer un impact négatif potentiel : « Performance réduite, perte de capital humain-clé due à une formation et à un développement des compétences insuffisants » et respecter l’une des principales priorités de notre Politique ESG (« Investir continuellement dans nos talents en leur proposant une expérience enrichissante »). Afin d’atteindre cet objectif et conformément aux engagements de notre Politique ESG 2025-2030, nous avons l’intention d’atteindre et de maintenir 70 heures annuelles de formation par effectif au cours des cinq prochaines années, à compter de 2025. Cet objectif couvre l’ensemble des effectifs du Groupe en fin d’année.
En fixant ce nouvel objectif, nous renforçons les engagements définis dans notre Politique ESG de 2021, visant à augmenter de 5 % chaque année le nombre moyen d’heures de formation par salarié.
Depuis 2021, nous maintenons la cohérence de nos définitions et de nos méthodologies, assurant ainsi la fiabilité et la comparabilité de nos objectifs au fil du temps. Quoique notre approche de définition et de mesure des objectifs demeure constante, les objectifs eux-mêmes évoluent selon les résultats des années précédentes. Ce processus itératif nous permet de définir des objectifs de plus en plus ambitieux mais réalisables, avec l’optique d’une amélioration continue et d’un impact soutenu.
Durant notre analyse de double matérialité, nous avons soigneusement examiné les intérêts et les points de vue des parties prenantes internes et externes. Cette consultation approfondie nous a permis d’identifier les enjeux prioritaires, nous ayant à leur tour, aidés à affiner les objectifs de notre Politique ESG.
Ces objectifs pourraient nécessiter des ajustements en cas de modifications significatives du périmètre du Groupe à la suite à une acquisition ou à une cession importante.
| Indicateur | 2024 | Objectif 2030 |
|---|---|---|
| Nombre moyen d’heures de formation validées, y compris dans le flux de travail, par effectif à la fin de l’année | 81,27 | Heures de formation annuelles par effectif ≥ 70 |
L’indicateur publié dans le cadre de notre objectif 2030 a été révisé pour être pleinement aligné avec la définition des normes ESRS et concerne l’effectif total du Groupe à la fin de l’année, quoique notre objectif précédent, publié dans notre Politique ESG 2021, s’appliquait uniquement aux apprenants actifs formés au sein du Groupe à la fin de l’année.
Outre cet objectif, dans le cadre de notre Politique ESG 2025-2030, nous nous engageons également à suivre, chaque année, le nombre d’apprenants actifs ayant validé un module de formation dédié à un thème stratégique : ce thème sera défini annuellement en fonction des priorités stratégiques du Groupe en termes de compétences. Un reporting concernant ce nouvel objectif sera publié l’an prochain, sur la base des données 2025.
| Pourcentage de salariés ayant participé à des évaluations régulières des performances et de l’évolution de carrière | Par zone géographique et par genre |
|---|---|
| 2024 | |
| Europe, Moyen-Orient et Afrique | 94,5 % |
| Hommes | 94,2 % |
| Femmes | 95,0 % |
| Asie-Pacifique | 89,3 % |
| Hommes | 93,5 % |
| Femmes | 84,2 % |
| Amériques | 97,4 % |
| Hommes | 97,5 % |
| Femmes | 97,4 % |
| Total Groupe | 91,9 % |
| Hommes |
Femmes: 94,2 %
Hommes: 88,6 %
Le pourcentage de salariés ayant participé à des évaluations régulières de la performance et de l’évolution de carrière est extrait de notre solution globale de gestion des performances GetSUCCESS. Cette solution permet de suivre les formulaires de performance de fin d’année remplis à chaque étape de notre processus. GetSUCCESS est entièrement intégré à notre base centrale de données RH, ce qui permet une analyse simplifiée de la répartition par genre.
À la date du présent État de durabilité, Capgemini Engineering Allemagne n’est pas inclus dans le périmètre de ces chiffres.
| Nombre total d’heures de formation en 2024 (en millions d’heures) | Nombre moyen d’heures de formation par salarié en 2024 | |
|---|---|---|
| Par zone géographique et par genre | ||
| Europe, Moyen-Orient et Afrique | 5,53 | 45,07 |
| Hommes | 3,50 | 43,90 |
| Femmes | 2,03 | 48,13 |
| Asie-Pacifique | 18,34 | 97,29 |
| Hommes | 9,43 | 90,34 |
| Femmes | 8,91 | 106,89 |
| Amériques | 1,87 | 62,29 |
| Hommes | 1,21 | 60,05 |
| Femmes | 0,65 | 68,84 |
| Total Groupe | 25,73 | 75,44 |
| Hommes | 14,13 | 69,23 |
| Par niveau de management | A & B | - | 91,49 |
|---|---|---|---|
| C | - | 56,02 | |
| D & E & F | - | 48,05 |
| Par âge | < 30 ans | - | 112,28 |
|---|---|---|---|
| ≥ 30 < 50 ans | - | 59,40 | |
| > 50 ans | - | 41,93 |
| 2024 | Europe, Moyen-Orient et Afrique | 46,49 |
|---|---|---|
| Hommes | 45,25 | |
| Femmes | 49,71 | |
| Asie-Pacifique | 106,89 | |
| Hommes | 99,06 | |
| Femmes | 117,69 | |
| Amériques | 62,42 | |
| Hommes | 60,16 | |
| Femmes | 69,00 | |
| Total Groupe | 81,27 | Hommes |
La politique de rémunération du Groupe repose sur des principes communs définis dans le cadre d’une gouvernance globale et appliqués au niveau des pays et des métiers, après adaptation aux conditions et réglementations du marché de l’emploi local. Cette philosophie nous sert de base pour prendre des décisions cohérentes alignées sur notre stratégie, aux objectifs de l’entreprise et à notre Politique ESG. Elle vise à récompenser les compétences, expériences et pratiques favorisant une performance durable et l’engagement de nos salariés.
Le groupe Capgemini s’engage à proposer des opportunités de rémunération compétitives et équitables. Ainsi, notre philosophie vise à :
Le sujet des rémunérations et avantages sociaux des salariés de Capgemini s’articule autour de quatre piliers, supportant l’atteinte des objectifs susmentionnés :
Ces principes font l’objet d’une révision régulière pour en assurer la cohérence avec les tendances du marché mondial et local. Ils sont déployés et gérés localement pour garantir leur conformité avec les réglementations concernées. Notre objectif est de maintenir les niveaux actuels de rémunération et de protection sociale de tous nos salariés, qui soient alignés ou supérieurs à des niveaux équitables et conformes aux pratiques du marché.
Pour un salarié donné, la rémunération globale inclut un salaire fixe, une partie variable (pour le personnel éligible) basée sur la performance individuelle et collective et une série d’avantages non numéraires alignés sur les pratiques concurrentielles du marché en termes de :
Lorsque la réglementation locale le permet, les salariés peuvent choisir les composantes de leur rémunération au sein d’un dispositif prédéfini (dispositifs de rémunération flexible). Cette souplesse complémentaire permet aux salariés de concilier au mieux leur situation financière en fonction de leur situation personnelle. La participation aux bénéfices est également disponible pour les salariés, sous réserve des réglementations locales en vigueur dans le pays concerné.
Afin d’assurer l’alignement sur le marché, le Groupe a également mis en œuvre une gouvernance transverse s’appliquant à tous les pays du Groupe, avec le soutien d’un partenaire mondial pour contrôler, optimiser, développer et améliorer la couverture des avantages sociaux proposés à nos salariés.
Par ailleurs, les dispositifs de rémunération des Vice-Présidents sont conçus, revus et approuvés chaque année à l’échelle du Groupe (parties fixe et variable) conformément aux meilleures pratiques du marché. Pour les salariés éligibles aux dispositifs de rémunération variable, la conception et les principes sont élaborés dans un cadre mondial pour promouvoir la mobilité et en assurer la cohérence. Ces régimes sont régulièrement examinés et comparés aux pratiques du marché.
L’évolution de la rémunération (consultable dans la Note 7 des états financiers consolidés, section 5.2 du présent Document d’Enregistrement Universel) est régulièrement analysée. Dans toutes nos opérations, l’évolution des rémunérations moyennes fait l’objet d’un suivi régulier afin d’évaluer, suivre et anticiper l’impact de l’évolution de notre structure démographique (recrutements, départs, promotions, etc.) sur cet indicateur-clé.
Le Comité des Rémunérations du Conseil d’Administration de Capgemini SE fait des propositions au Conseil d’Administration concernant la rémunération des dirigeants mandataires sociaux de l’entreprise et est informé des politiques de rémunération des cadres dirigeants du Groupe, notamment concernant les instruments d’intéressement en actions soumis à l’approbation du Conseil d’Administration.
Capgemini s’engage à proposer des opportunités de rémunération compétitives et équitables qui attirent, retiennent et motivent nos salariés. Cette philosophie nous permet de prendre des décisions cohérentes en matière de Ressources Humaines, et alignées avec nos valeurs fondamentales et liées à nos ambitions commerciales et de talents. Ceci se reflète dans diverses politiques existantes au niveau du Groupe, telles que le Blue Book comportant une section dédiée aux rémunérations et avantages sociaux, la Politique du Groupe sur les droits humains ou encore la Politique Relations Sociales. Elle vise à encourager et soutenir les comportements appropriés qui génèrent des résultats durables et s’appuie sur cinq objectifs-clés :
— retenir les créateurs de valeur ;
— adopter des comportements appropriés ; et
— encourager les compétences et l’évolution de carrière et favoriser la mobilité.
Elle repose sur quatre piliers :
Pour soutenir cette ambition, nous nous assurons de rester alignés sur les marchés où nous opérons en réalisant régulièrement des benchmarks des rémunération et des avantages sociaux, en nous appuyant sur des études externes et des partenariats. Nous tirons également parti de nos outils internes pour effectuer diverses analyses et veillons à la bonne mise en œuvre des politiques de rémunération.
Les politiques de rémunération reposent sur des objectifs construits globalement, tout en s’adaptant localement aux législations, cultures, systèmes fiscaux, dynamiques du marché et spécificités des entreprises. Leur champ d’application couvre l’ensemble du Groupe avec un déploiement progressif pour les nouvelles acquisitions, pour garantir l’alignement de la culture et l’engagement des salariés. Nous veillons à respecter les législations locales et à rester informés des évolutions du marché grâce à des mises à jour régulières. Nous tirons parti de nos partenaires mondiaux pour nous soutenir dans le suivi des avantages. Nous réalisons également des benchmarks de rémunération, principalement locaux, mais également mondiaux, pour garantir que nos dispositifs de rémunération variable et d’actions demeurent compétitifs.
Le Comité de Direction générale du Groupe décide en dernière instance des changements apportés à la politique de rémunération et de ses principales évolutions au fil du temps.
Les changements majeurs dans la rémunération ou les principales politiques d’avantages sociaux ayant un impact sur le personnel, sont discutés au sein de l’International Works Council (IWC) pour les politiques impactant plusieurs pays au sein de l’UE (par exemple, nos plans d’actionnariat salarié sont présentés chaque année à l’IWC). En cas de changement substantiel de politique survenant dans un pays européen, il peut conduire à des informations et/ou consultations avec les représentants des salariés du pays concerné.
Les sujets de rémunération sont abordées, lorsqu’elles sont modifiées, avec les salariés par leurs People Managers. Les politiques d’avantages sociaux sont communiquées aux salariés par les sites internet/intranet locaux ou des programmes supervisés à l’échelle mondiale (comme le Plan d’actionnariat salarié proposé à 97 % de l’effectif).
La Direction Compensation and Benefits gère le déploiement des politiques et décisions du Groupe concernant ces aspects pour l’ensemble du Groupe et supervise leur bonne mise en œuvre. Elle collabore avec notre équipe d’analystes pour élaborer des rapports spécifiques, en utilisant les données de nos enquêtes Pulse, pour identifier les tendances pertinentes selon les périodes de l’année. Cette démarche permet de définir les préoccupations potentielles soulevées dans les commentaires et d’y répondre plus efficacement ou plus rapidement. Ce processus nous aide à mieux évaluer l’efficacité de nos actions et de nos initiatives. Pour plus d’informations sur Pulse, se référer à la section 4.7.3 « Dialogue avec notre personnel ».
Nous surveillons également les données relatives au personnel avec notre tableau de bord OneHR, en analysant les tendances et les signaux pouvant nécessiter des actions spécifiques. Cette gestion est à opérer dans chaque unité, car les mesures potentiellement nécessaires doivent être personnalisées et adaptées à de nombreuses situations spécifiques.
Les actions entreprises peuvent être multiples : l’analyse des causes profondes d’un problème, l’amélioration de la communication d’une nouvelle politique insuffisamment comprise en raison de la complexité de certains sujets, le développement de formations spécifiques, l’ajustement de politiques pour les aligner sur les pratiques du marché, la reformulation d’une politique existante, ou encore l’implémentation d’actions préventives, etc.
Lors du déploiement de nouvelles politiques, une attention particulière est accordée à la communication pour en garantir une compréhension claire et uniforme par les salariés grâce à un message cohérent.
De telles actions sont déployées ponctuellement, en fonction des besoins et des changements planifiés.
Un guide relatif à la rémunération et aux avantages sociaux a été élaboré pour offrir à la communauté Ressources Humaines un référentiel unique regroupant tous les éléments de la politique et des processus de rémunération. Son objectif est de favoriser une meilleure compréhension et explication des diverses politiques en vigueur, tout en soutenant la communauté Ressources Humaines et People Managers dans leurs interactions avec les salariés grâce à un outil cohérent.
Quand nécessaire, nous développons également des supports pour les Directeurs des Ressources Humaines (Chief Human Resources Officers) des pays pour les assister dans l’explication de décisions spécifiques relatives aux directives salariales, à la distribution de la rémunération variable et/ou aux programmes d’actions, garantissant ainsi une communication cohérente envers le personnel.
Pour garantir la perception par nos collaborateurs d’un salaire équivalent ou supérieur au salaire minimum dans chaque pays et idéalement un niveau d’un salaire décent, nous collaborons avec l’organisation Fair Wage depuis 2023. Nous utilisons leur base de données pour analyser chaque année notre position à cet égard. Les résultats de cette analyse ont démontré en 2024, que tous nos salariés ont perçu un salaire décent, conforme aux critères de référence applicables.
Une approche de rémunération toujours plus globale
Notre processus global vise à évaluer les augmentations salariales en fonction de diverses composantes et à les répartir entre le mérite, la promotion ou l’ajustement du marché sur une base annuelle. Une fois les orientations validées à l’échelle du Groupe par le Comité de Direction générale, les Ressources Humaines pilotent le processus d’allocation, avec la participation active de chaque unité opérationnelle. Les décisions sont fondées sur un système de gestion de la performance rigoureux, assurant ainsi une équité optimale.
Une attention particulière est accordée à l’équité salariale entre les genres, les équipes Compensation and Benefits collaborant étroitement avec l’équipe Diversité pour réaliser des analyses, soutenant ainsi le processus de certification EDGE.
Un accès au plan d’actionnariat salarié (ESOP)
Le Groupe offre à ses salariés la possibilité de participer et d’investir dans un Plan d’actionnariat salarié (ESOP). Lancé pour la première fois en 2009, il est désormais renouvelé chaque année depuis 2017 : 97 % de nos effectifs mondiaux y sont éligibles. Pour plus d’informations sur nos plans ESOP, se référer à la section 6.1.4 « Actionnariat salarié » du présent Document d’Enregistrement Universel.
Un système d’intéressement reposant sur l’attribution d’actions
La protection sociale représente également un aspect essentiel de notre approche globale en matière de rémunération. Dans cette perspective, nous avons développé une base de données en collaboration avec un partenaire externe. Celle-ci permet de surveiller la nature de nos avantages sociaux dans les pays où le Groupe opère et d’assurer une couverture globale alignée sur les standards du marché concernant les avantages sociaux offerts aux salariés.
Les salariés de Capgemini bénéficient de plusieurs niveaux de protection sociale, incluant notamment, nos prestations d’assurance santé, d’assurance invalidité de longue et de courte durée, d’assurance vie ou autre. Ils profitent également de la protection des régimes publics, grâce aux contributions sociales effectuées en leur nom par Capgemini.
Dans tous les pays où Capgemini opère, nos salariés sont protégés contre la perte de revenus en cas de chômage et bénéficient de prestations de chômage principalement fournies par les systèmes de protection nationaux.
Les salariés de Capgemini bénéficient d’une protection contre les pertes de revenus dues aux accidents du travail et à l’invalidité grâce à des assurances d’indemnisation et d’invalidité de courte et longue durée fournies par Capgemini. En complément, des sources de revenus supplémentaires peuvent être proposées par les organismes publics.
La grande majorité des salariés de Capgemini est protégée contre la perte de revenus grâce à nos politiques de congé parental et/ou aux prestations d’organismes publics. Ils sont protégés contre la perte de revenus liée à la retraite grâce à des régimes de retraite privés et/ou publics.
Conformément à nos engagements internes en matière de rémunération et d’avantages sociaux décrits dans notre Blue Book, comportant une section dédiée, à la Politique de Capgemini relative aux droits humains ou à la Politique Relations Sociales du Groupe, nous nous sommes fixé l’objectif de maintenir des niveaux de rémunération et de protection sociale pour notre personnel alignés ou supérieurs aux niveaux équitables et conformes aux pratiques des marchés locaux.
Se référer à la section 4.7.4.3 b) « Actions relatives à la rémunération et aux avantages sociaux » pour plus de détails concernant notre méthodologie pour assurer un salaire minimum dans chaque pays et notre couverture en matière de protection sociale.
| Objectif | Maintenir des niveaux de rémunération et de protection sociale pour notre personnel alignés ou supérieurs aux niveaux équitables et conformes aux pratiques des marchés locaux |
|---|---|
| En 2024 | Tous les salariés du Groupe ont été rémunérés à un niveau de salaire décent et ont bénéficié d’une protection sociale contre les pertes de revenus dues à des événements majeurs de la vie, comme décrit ci-dessus. À cet égard, l’exploitation des données issues de la base de données Fairwage nous a permis de mieux comprendre notre positionnement sur le marché. |
| Remarque | Cet objectif pourrait nécessiter des ajustements en cas de modifications significatives du périmètre du groupe à la suite d'une acquisition ou d’une cession importante. |
Chez Capgemini, notre approche vise à garantir un soutien proactif et holistique en matière de bien-être pour tous les employés en mettant en œuvre des programmes favorisant le bien-être, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et une culture de l’inclusion. En collaboration avec notre réseau de Directeurs des Ressources Humaines, de représentants nationaux du bien-être et de nos salariés, nous concevons et adaptons des initiatives répondant aux besoins spécifiques locaux.
Nos politiques globales visent à instaurer un environnement flexible, sûr et inclusif au sein duquel nos salariés peuvent s’épanouir pleinement. Les politiques mentionnées ci-après partagent un objectif commun : favoriser l’équilibre vie professionnelle/vie privée et le bien-être de nos salariés.
Notre Politique mondiale de flexibilité au travail, fondement de notre modèle de travail hybride, a été élaborée en 2021, puis adaptée localement dans chaque pays du Groupe, conformément aux législations, cultures, dynamiques des marchés locaux et aux spécificités de l’entreprise. Cette flexibilité au travail est proposée sur une base volontaire à tous les salariés du Groupe, selon leur rôle, leurs activités et sous réserve de l’acceptation de leur responsable.
Des rituels d’équipe ont également été définis comme levier d’accompagnement de cette Politique de flexibilité au travail. Une culture de la confiance, la capacité managériale à soutenir les contributions du personnel, le développement et le bien-être des salariés sont des facteurs de réussite déterminants. Cela se traduit par l’instauration de nouveaux rituels d’équipe répondant aux besoins de proximité et de bien-être, ainsi qu’au coaching de performance et à l’élaboration de perspectives. Tous les salariés – quelle que soit leur situation en matière de flexibilité de travail – doivent être traités avec équité et sans discrimination (en portant une attention particulière aux situations individuelles liées au surmenage, au stress ou à la garantie d’inclusion et à l’équilibre vie professionnelle/vie privée pérenne).
La Directrice des Ressources Humaines du Groupe (Group Chief Human Resources Officer, CHRO) porte la responsabilité du modèle de travail flexible de l’entreprise, tandis que les Directeurs des Ressources Humaines nationaux assurent la supervision des déclinaisons locales et procèdent aux ajustements nécessaires. Les politiques locales de flexibilité au travail sont disponibles sur l’intranet de l’entreprise.
Sous certaines conditions, les salariés ont la possibilité de travailler à distance depuis l’étranger jusqu’à 45 jours par an. La Politique FlexAbroad renforce la flexibilité des salariés et leur donne un niveau d’autonomie accru, pouvant avoir une influence positive sur leur équilibre vie professionnelle/vie privée, en particulier pour nos collègues internationaux et bi-nationaux.
La Directrice des Ressources Humaines du Groupe est responsable de la mise en œuvre continue de la Politique FlexAbroad du Groupe, consultable sur l’intranet de l’entreprise.
La Politique Santé et Sécurité du Groupe a été élaborée pour partager notre engagement mondial en faveur de la santé et du bien-être de nos salariés, éléments fondamentaux de notre réussite. Elle englobe l’écosystème que nous mobilisons pour promouvoir le bien-être de nos salariés, identifier les préoccupations et y répondre. Cette politique est consultable sur le site www.capgemini.com. Pour en savoir plus sur la Politique Santé et Sécurité, se référer à la section 4.7.6.1 a) « Politiques relatives aux risques professionnels du personnel ».
Dans le cadre des Politiques de Flexibilité au Travail et de Santé et Sécurité, le point de vue des salariés est pris en compte par l’intermédiaire de l’International Works Council (IWC) et ses représentants.
Dans notre Politique ESG, divers acteurs collaborent pour soutenir efficacement le bien-être de notre personnel, notamment les équipes Learning & Development qui s’attachent à promouvoir des programmes de formation et des e-learnings dédiés. Nous collaborons également avec des partenaires, tels que les assureurs et les fournisseurs de soins de santé, qui mènent des initiatives en faveur du bien-être global et du soutien en cas de deuil, de perte ou de stress. Cette politique est consultable sur le site internet de Capgemini.
Le Directeur général du Groupe est responsable de la mise en œuvre permanente de la Politique ESG.
Pour plus d’informations sur notre Politique ESG, se référer à la section 4.1 « Introduction – La durabilité dans le contexte de Capgemini ».
Nos initiatives au niveau mondiale s’articulent autour des cinq grands piliers du bien-être définis dans notre cadre : physique, social, mental, sociétal et professionnel. Quelques exemples d’initiatives mondiales sont présentés ci-après, chaque pays déployant, simultanément, de nombreux autres projets locaux, adaptés aux cultures locales. Selon la nature des actions envisagées, un panel de salariés peut être sollicité pour contribuer à la conception des actions, afin de garantir leur adéquation avec les besoins de la population cible.
Nous considérons être de notre responsabilité d’accompagner le bien-être de nos salariés dans notre environnement de travail hybride et d’identifier des sources d’améliorations et de développement. En 2022, nous avons donc conçu et lancé le Well Being Hub, une plateforme dédiée au bien-être des salariés les accompagnant de manière proactive et réactive. Cette application est accessible via Microsoft Teams pour les salariés. Elle favorise les échanges avec leurs collègues et permet d’obtenir des conseils et du soutien concernant leur bien-être mental, physique et social.
Le Well-Being Hub s’articule autour de cinq caractéristiques principales :
L’Employee Assistance Program (EAP) propose un soutien anonyme et confidentiel du bien-être mental, disponible 24h/24 et 7j/7, pour les salariés et leurs familles. Le cadre global de ce programme, conçu en 2024, devrait être adopté par l’ensemble des pays Capgemini d’ici 2026, garantissant ainsi un niveau de soutien uniforme pour l’ensemble du personnel.
Le bien-être et le sentiment d’appartenance des salariés du Groupe font l’objet d’un suivi rigoureux et régulier, en particulier dans le contexte de l’évolution des conditions de travail. Nos responsables bien-être nationaux examinent fréquemment les scores et les commentaires pour élaborer des plans d’actions locaux. Ensemble, avec l’équipe Groupe dédiée au bien-être, et en collaboration avec les managers et la direction, nous maintenons et développons le bien-être au sein de Capgemini.
Outre ces initiatives, des guides ont été élaborés pour aider les équipes locales à déployer le modèle hybride :
L’une des priorités de notre Politique ESG actualisée fin 2024 est d’investir continuellement dans nos talents en leur proposant une expérience enrichissante.
Nous avons développé un indice (« indice d’appartenance ou belonging index ») englobant des dimensions-clés liées à l’affinité de nos salariés avec les valeurs et l’organisation de Capgemini, les relations entre collègues, la capacité à s’exprimer et le bien-être. Cet indice reposera sur :
Cette approche équilibrée et holistique nous permet d’évaluer les différentes dimensions de l’expérience collaborateur, y compris l’équilibre vie professionnelle/vie privée et le bien-être afin de prendre des décisions éclairées en vue d’une amélioration continue.
Notre objectif annuel est de maintenir l’indice d’appartenance de nos salariés au-dessus de 80 points (selon la formule de calcul), par rapport à l’année précédente. Ce nouvel objectif s’appliquera à compter de 2025 et couvrira l’ensemble de nos salariés. Les progrès réalisés seront communiqués dans notre État de durabilité 2025.
| Objectif 2030 | Indice d’appartenance des salariés |
|---|---|
| > 80 |
Lors de notre analyse de double matérialité, nous avons soigneusement examiné les intérêts et les points de vue des parties prenantes internes et externes. Cette consultation approfondie nous a permis d’identifier les enjeux prioritaires, qui, à leur tour, nous ont aidés à affiner les objectifs de notre Politique ESG (y compris celles susmentionnées). Pour plus d’informations sur notre Politique ESG, se référer à la section 4.1 « Introduction – La durabilité dans le contexte de Capgemini ».
Ces objectifs pourraient nécessiter des ajustements en cas de modifications significatives du périmètre du groupe à la suite d’une acquisition ou d’une cession importante.
En tant que leader mondial de la transformation business et technologique, nous sommes intimement persuadés qu’un environnement de travail plus représentatif et qu’une culture inclusive et équitable stimulent la créativité et l’innovation et qu’ils sont indissociables d’une entreprise performante.
Notre définition de la diversité englobe toutes les caractéristiques personnelles et reflète ainsi la Société dans toute sa richesse. Elle comprend, notamment : le sexe et l’identité de genre, l’âge, l’appartenance ethnique ou la nationalité, l’orientation sexuelle, le handicap, les origines sociales, l’identité culturelle, les croyances, les modes de travail, les compétences et expériences. Nous valorisons les différences et spécificités de chacun, tout en cultivant nos points communs et garantissons un environnement de travail ouvert, sûr, collaboratif, au sein duquel chacun se sent reconnu à sa juste valeur et contribue efficacement à la réussite du Groupe.
Notre stratégie est décrite dans la Politique du Groupe sur la Diversité et l’Inclusion récemment publiée et mise en évidence dans notre Politique ESG. Elle contribue activement à la réalisation des objectifs fixés par les grands Objectifs de Développement Durable des Nations Unies (se référer à la section 4.1.1.3 a) « Notre contribution aux Objectifs de Développement Durable des Nations Unies ».
Nos politiques et plus précisément la Politique Diversité et Inclusion, établissent un cadre global clair, pour pouvoir, en tant que Groupe et à travers nos salariés, continuer à construire l’avenir que nous voulons.
L’engagement de Capgemini en faveur de la diversité et de l’inclusion est profondément ancré dans l’identité de notre entreprise ; nous mesurons pleinement le potentiel de transformation d’équipes représentatives de la diversité de notre société. En encourageant une culture inclusive, nous aspirons à tirer parti d’une diversité de talents, de compétences et de perspectives pour anticiper les besoins changeants de nos clients et créer une communauté d’entrepreneurs visionnaires.
En matière de Diversité et d’Inclusion, notre stratégie globale va au-delà de la parité entre les genres et englobe tous les aspects de l’identité, en garantissant pour chacun un environnement de travail ouvert, collaboratif et sûr permettant l’épanouissement de chacun et l’expression authentique de son identité.
Notre engagement envers un milieu de travail représentatif, équitable, inclusif et exempt de harcèlement se manifeste dans plusieurs de nos politiques mondiales fondamentales, telles que :
Ces principes sont également inscrits dans les règles internes au Groupe ou Blue Book.
Notre Charte Éthique présente nos valeurs, nos principes éthiques et les comportements attendus dans cinq domaines-clés, y compris un environnement de travail sûr et inclusif et une culture favorisant l’expression.
Concernant un environnement sûr et inclusif, la Charte Éthique énonce notre engagement global à garantir l’égalité, la diversité et l’intégration et à offrir un environnement professionnel exempt de harcèlement, avec d’éventuelles sanctions disciplinaires en cas de non-respect de ces règles.
Pour plus d’informations sur notre culture et notre gouvernance éthique, se référer à la section 4.11.3 « Aperçu de notre culture d’entreprise et de notre gestion de la conduite des affaires ».
La Politique Diversité et Inclusion de Capgemini énonce nos engagements et nos orientations pour parvenir à un environnement de travail plus diversifié, équitable et inclusif. Notre définition de la diversité englobe toutes les caractéristiques personnelles et reflète ainsi la Société dans toute sa richesse. Elle comprend, notamment : le sexe et l’identité de genre, l’âge, l’appartenance ethnique ou la nationalité, l’orientation sexuelle, le handicap, les origines sociales, l’identité culturelle, les croyances, les modes de travail, les compétences et expériences.
La Politique de Capgemini sur la Diversité et l’Inclusion poursuit quatre ambitions majeures pour le Groupe :
La Politique relative aux droits humains de Capgemini énonce notre engagement ferme à l’égard des principales questions relatives aux droits humains. Elle énonce un engagement spécifique envers l’égalité des chances et un traitement équitable, quelles que soient les origines sociales, culturelles, ethniques ou nationales, les convictions religieuses ou autres, la caste, l’identité/l’expression de genre, le statut marital, l’éventuel état de grossesse, l’orientation sexuelle, le handicap, l’âge, la couleur de peau, la race, le statut parental, l’idéologie politique, le statut militaire/vétéran et l’activité syndicale, etc. Elle prévoit également un engagement dédié au maintien d’un environnement de travail exempt de harcèlement.
Les cas déclarés concernant des atteintes ou risques potentiels d’atteinte aux droits humains, dont la discrimination et le harcèlement, font l’objet d’un suivi grâce à SpeakUp, notre ligne d’assistance. Les cas avérés donnent lieu à des mesures correctives adaptées, y compris des sanctions disciplinaires, du conseil, de la formation et des améliorations de la culture.
Notre Politique Relations Sociales repose sur nos fondements sociaux, comprenant l’égalité des chances, un traitement équitable et le maintien d’un environnement exempt de harcèlement. Se référer à la section 4.7.7 « Dialogue social et négociation collective », pour plus d’informations.
Enfin, la Politique Santé et Sécurité, publiée en 2024, réaffirme notre engagement de maintenir un environnement de travail exempt de harcèlement et interdisant toute forme de représailles. Se référer à la section 4.7.6 « Santé et sécurité », pour plus de détails sur la politique dédiée.
Toutes nos politiques sont accessibles à l’ensemble de nos salariés sur notre site intranet. La plupart d’entre elles (à l’exception du Blue Book) sont également consultables par toutes nos parties prenantes sur notre site internet www.capgemini.com.
Nous proposons un environnement de travail inclusif et garant d’une égalité des chances pour tous. Nous veillons constamment à ce que nos programmes ne créent pas d’avantage indu ou ne représentent pas une limite pour tout salarié affichant les compétences, les performances et le potentiel requis pour être recruté, promu et récompensé.
Les politiques de recrutement aspirent à attirer les meilleurs talents. Tous les candidats qualifiés, possédant les compétences et l’expérience requises pour un poste vacant, seront pris en considération pour un emploi, indépendamment de leur identité et de leurs antécédents.
Nous révisons régulièrement nos descriptions de poste pour retenir uniquement les critères objectivement indispensables à l’exercice des fonctions. En complément, afin d’atténuer les biais inconscients, nous :
Chaque candidat éligible, répondant aux critères attendus pour réussir au grade supérieur, a des chances égales d’être promu. Pour construire un vivier interne à travers les grades, jusqu’aux postes de direction, la politique de promotion s’appuie sur l’analyse de nos données. Nous prenons en considération les évaluations de performance et l’ancienneté dans les postes et nous nous assurons que les femmes soient promues dans une proportion équitable correspondant à leur représentation à chaque échelon de notre pyramide.
Nous soumettons les politiques et pratiques en matière de diversité et d’inclusion, y compris les politiques d’examen des salaires, à une évaluation externe volontaire. Nous veillons à améliorer et mettre en place une approche cohérente à l’échelle mondiale en matière d’égalité salariale, en tenant compte, notamment, de l’incidence des compétences, de l’expérience au sein des grades, de la performance et du lieu de travail.
Les politiques dédiées aux avantages sociaux garantissent une prise en compte de toutes les situations de vie des salariés (célibataire, partenaires de même sexe, parents ou aidants, maternité de substitution et adoption) conformément à la législation locale. Nous accordons également une attention particulière au congé parental et au retour après un congé maternité.
Notre démarche Diversité & Inclusion (D&I) est guidée par des principes solides définis par des affiliations externes et des normes mondiales de premier plan.
Depuis 2011, nous sommes signataires des Principes d’autonomisation des femmes, fruit d’une alliance entre ONU Femmes et le Pacte Mondial de l’ONU (Global Compact). En 2020, nous avons rejoint Valuable 500, un réseau mondial de PDG impliqués dans l’inclusion des personnes en situation de handicap. Nous sommes membre du comité de pilotage du réseau mondial Entreprises et handicap de l’Organisation Internationale du Travail (OIT). En octobre 2024, notre Directeur général, a été parmi les premiers à adopter l’Engagement des chefs d’entreprise sur les pratiques de durabilité incluant le handicap, en faveur d’une plus grande inclusion des personnes handicapées dans leurs efforts de durabilité.
Capgemini s’engage à être solidaire de la communauté LGBT+. En 2022, notre Directeur général a signé les Normes mondiales de conduite à l’intention des entreprises : Lutte contre la discrimination à l’égard des lesbiennes, gays, bisexuels, transgenres et intersexués, publiées par les Nations Unies. Capgemini est un membre fondateur de l’initiative « Partnering for Racial Justice in Business » du Forum économique mondial.
Notre Politique Diversité et Inclusion a été élaborée en tenant compte des intérêts de toutes les principales parties prenantes :
Le Responsable mondial des offres « Sustainability » et de la Responsabilité Sociétale d’Entreprise, également membre de la Direction générale du Groupe, assume la plus haute responsabilité dans la mise en œuvre de la Politique Diversité & Inclusion.
Les résultats en matière de diversité et d’inclusion sont suivis régulièrement par le Comité Exécutif du Groupe et sont rapportés annuellement au Comité Stratégie et RSE du Conseil d’Administration de Capgemini SE, ainsi qu’au Conseil d’Administration de Capgemini SE par le Responsable mondial des offres « Sustainability » et de la RSE et par la Directrice de la Responsabilité Sociétale d’Entreprise.
Notre Politique Diversité et Inclusion est accessible sur nos canaux internes et externes et est diffusée auprès de nos salariés, dirigeants et de nos clients, partenaires et fournisseurs, à la demande.
Nous promouvons notre Politique Diversité et Inclusion auprès de l’ensemble de nos salariés, en la diffusant sur notre intranet et en l’intégrant systématiquement dans toutes nos communications internes relatives à la diversité et à l’inclusion. Nos dirigeants exécutifs incarnent notre Politique Diversité et Inclusion lors de leurs diverses interventions internes, reflétant ainsi les efforts du Groupe dans ce domaine.
Notre Politique Diversité et inclusion s’applique à l’ensemble des salariés de Capgemini. Des politiques locales relatives à la diversité et l’inclusion peuvent exister, reflétant ainsi les exigences réglementaires locales, les perspectives culturelles et/ou les accords sociaux locaux. Ces politiques doivent être alignées sur les lignes directrices énoncées dans le présent document dans la mesure du possible, tout en respectant pleinement les législations et contextes locaux. Nous recommandons fortement à nos freelances et entrepreneurs indépendants d’adopter les mêmes normes.
Cet engagement répond aux Objectifs de Développement Durable (ODD) des Nations Unies et particulièrement à l’ODD n° 16 (Paix, justice et institutions efficaces). Il s’agit également d’une preuve concrète et publique de l’engagement du Groupe envers ses salariés, qui assument une responsabilité cruciale vis-à-vis du pays, dans un contexte sécuritaire international complexe.
Conformément à notre Code de Conduite des Fournisseurs, nos fournisseurs doivent promouvoir la diversité, l’équité et l’inclusion. Conscient de la contribution positive des fournisseurs à nos communautés et clients, à notre propre succès et au secteur dans son ensemble, Capgemini a établi une politique de diversité des fournisseurs en Amérique du Nord. Elle consiste notamment à fixer des objectifs d’augmentation des dépenses auprès de ces fournisseurs, d’être actif dans leurs organisations et de soutenir leur croissance au sein de notre réseau.
Notre Politique de Diversité et d’Inclusion du Groupe a été élaborée pour garantir qu’en tant qu’entreprise centrée sur l’humain, nous continuons d’attirer et de fidéliser les meilleurs talents, contribuant ainsi à notre croissance et à nos performances. Notre Promesse Employeur repose sur trois piliers qui nous guident dans le recrutement et la rétention de professionnels représentatifs, indépendamment de leur identité et de leur expérience :
Grâce à notre Politique Diversité et Inclusion et à notre plan d’action, nous tenons à assurer une meilleure représentation de la Société dans toute sa richesse.
Nous améliorons la représentation des femmes dans notre effectif en abordant l’ensemble de la chaîne de valeur des talents en :
Nous accueillons activement les personnes en situation de handicap et de neurodivergence et considérons tout type de capacités. Nous ambitionnons de :
Capgemini est une entreprise multiculturelle et, dans certains des pays où nous opérons, la représentation des minorités sous-représentées constitue une priorité essentielle. En tant que membre fondateur de l’initiative «Partnering for Racial Justice in Business » du Forum économique mondial, nous avons une position intransigeante en faveur de l’égalité culturelle et veillons à éradiquer les discriminations et le racisme, sous toutes leurs formes. En particulier :
Tout en respectant les législations locales, en tant que Groupe, nous soutenons toutes les identités de genre et orientations sexuelles. Notre réseau de salariés OUTfront joue un rôle capital dans la création d’un environnement de travail inclusif pour les personnes LGBT+, le développement du statut d’allié et de la défense des droits, ainsi que dans l’établissement d’un dialogue ouvert avec nos clients et partenaires. Nous agissons activement pour :
Nous encourageons l’intégration de toutes les générations au sein de l’entreprise. Nous développons des programmes dédiés à l’embauche et à la requalification des anciens des forces armées (Royaume-Uni, États-Unis et Inde) et des réfugiés (Allemagne, Pays-Bas et Pologne).
Dans le cadre de notre initiative mondiale ReturnShip, nous améliorons les compétences et embauchons des personnes ayant fait une pause dans leur carrière, ainsi que des personnes issues de zones ou de milieux défavorisés, notamment avec nos Digital Academies à l’échelle mondiale.
Chez Capgemini, toutes les convictions religieuses ou culturelles sont les bienvenues tant qu’elles n’encouragent pas de prosélytisme actif ou ne deviennent pas un critère d’exclusion. Nous nous adaptons notamment à une politique de congé flexible pour tenir compte des principaux jours de célébration culturelle ou religieuse. À ce titre, aux États-Unis et en Inde, nos salariés bénéficient de jours fériés flottants et de jours personnels. CulturAll, notre quatrième réseau mondial de salariés, favorise les échanges interconfessionnels afin d’accroître la connaissance et le respect mutuels au sein du Groupe.
Depuis 2010, nous mesurons notre progression en matière de parité entre les hommes et les femmes. Cependant, l’année 2021 peut être considérée comme une étape charnière dans la redéfinition de notre ambition en matière de Diversité et d’Inclusion et un point de départ déterminant. En effet, lors de la publication de notre Politique ESG en 2021, nous avons communiqué des objectifs pour 2025 concernant la représentation des femmes au sein de notre effectif global et des postes de leaders exécutifs. Parallèlement, avec le lancement de notre première enquête mondiale auprès des salariés au deuxième trimestre 2021, nous avons défini notre point de départ afin de mieux comprendre la diversité de notre personnel et d’évaluer sa perception de nos efforts en matière de Diversité, d’Équité, d’Inclusion et d’Appartenance.
Nous utilisons des certifications ou des indices externes pour nous comparer aux meilleurs standards du marché et mesurer les avancées réalisées. En 2024 :
Nos efforts traduisent un véritable changement culturel et s’inscrivent dans une démarche à moyen terme. Nous alignons nos étapes avec notre ambition ESG, en fixant un objectif intermédiaire à la fin de 2025 pour mettre en place toutes les bases et structures nécessaires et en visant 2030 pour que nos principes de Diversité et d’Inclusion soient pleinement intégrés dans nos modèles opérationnels et économiques.
En 2024, nous avons poursuivi nos programmes emblématiques et lancé quelques initiatives nouvelles :
Faire progresser l’égalité des genres reste notre principale priorité. Le Groupe met en œuvre quelques programmes mondiaux emblématiques, avec leurs déclinaisons locales ou sectorielles, visant à renforcer les compétences de nos talents féminins au sein de l’organisation et à développer un vivier pérenne de ces talents en vue d’atteindre des postes de leaders exécutifs :
Conformément à l’évolution des législations, notamment en Europe, nous accordons une attention particulière à l’accessibilité. Avec l’ambition de passer de l’accessibilité d’usage à l’accessibilité intégrée dès la conception, nous avons déployé une feuille de route à 360° en partenariat avec les principales fonctions de l’entreprise :
Tous les modules de formation obligatoires sont désormais accessibles et des directives ont été énoncées pour les futures formations.
Des lignes directrices pour l’accessibilité des communications internes et les publications sur les médias sociaux ont été diffusées.
Faire évoluer les perceptions et améliorer la sensibilisation requièrent des efforts constants. Par conséquent, nous avons organisé un programme de formation mondial sur les bonnes pratiques en matière de handicap et une autre sur la neurodiversité, destinées à nos communautés RSE et RH. Capgemini Brésil a organisé un événement de sensibilisation à l’autisme et a conduit une session en direct mettant en lumière les défis rencontrés par les femmes diagnostiquées avec un trouble du spectre de l’autisme (TSA), tandis que les Pays-Bas et le Royaume-Uni ont renforcé leurs efforts en matière de santé mentale.
Avec jusqu’à cinq générations présentes sur le lieu de travail, nous encourageons les échanges intergénérationnels :
En avril 2024, nous avons lancé Culturall, notre quatrième réseau mondial de salariés, pour fédérer et dynamiser les réseaux locaux axés sur l’ethnicité et la foi. Nous célébrons les fêtes religieuses, y compris avec nos clients, comme le festival Diwali avec Burberry, tout en promouvant le dialogue interconfessionnel. Tout en valorisant les différences et spécificités de chacun, nous cultivons nos points communs.
— nos programmes n’étaient pas uniquement dédiés aux minorités ;
— notre conviction est que chaque étape vers l’inclusion profite à tous, en améliorant l’expérience et le bien-être des salariés ; et
— notre intention est de rétablir l’égalité des chances et de veiller à ce que nos programmes ne créent pas d’avantage indu ou ne représentent pas une limite pour tout salarié affichant les compétences, les performances et le potentiel requis pour être recruté, promu et récompensé.
— durant l’été, en capitalisant sur le riche héritage de Capgemini dans le domaine du sport et sur la dynamique des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris, nous avons développé un podcast intitulé « Beyond the Scoreboard ». Ce podcast met en lumière des athlètes divers issus de nos équipes, tous unis par une passion commune pour le sport et incarnant son pouvoir inclusif. Cette campagne, amplifiée par les réseaux sociaux, a suscité un fort engagement tant en interne qu’en externe, avec plus de 760 000 vues des vidéos ; et
— à l’automne, nous avons publié une série interne de témoignages croisés de salariés, expliquant tous comment nos politiques d’équité et d’inclusion les ont aidés à des moments importants de leur parcours professionnel.
En étendant son ambition au-delà des femmes, en promouvant sa signature United for equity, ce réseau a recruté plus de 750 ambassadeurs, dont 20 % d’hommes. L’Italie a publié une série en trois épisodes intitulée « Only for Men » sur le rôle des hommes dans l’égalité des genres. Au Royaume-Uni également, plus de cent hommes se sont joints au lancement de la campagne de soutien masculin de Women@Capgemini de la Market Unit HMRC, marquant une véritable avancée dans la construction d’un avenir inclusif pour tous.
Nos progrès en matière de diversité et d’inclusion seront pérennes s’ils se reflètent dans nos processus internes, à commencer par nos processus Ressources Humaines et de gestion des talents. Se référer à notre cadre d’équité décrit ci-avant à la section 4.7.5.1 concernant le recrutement inclusif, l’égalité salariale à travail égal, l’égalité des taux de promotion et les avantages inclusifs.
| Royaume-Uni | Congé de maternité | 18 semaines (rémunérées à 100 %) | 26 semaines – renommé congé parental du parent principal |
|---|---|---|---|
| Royaume-Uni | Congé de paternité | Deux semaines (rémunérées à 100 %) | Quatre semaines – renommé congé de partenaire |
| Inde | Programme FARE Welcome 2.0 | Révisé en 2024 | Soutien à la maternité avant l’accouchement, assistance post-maternité et services de garde d’enfants |
| France et Inde | Structures d’accueil des enfants | ||
| Directives mondiales | Salles de maternité ou d’allaitement | Incluses à nos directives mondiales de conception d’espaces de travail |
Nos équipes clients et commerciales sont équipées pour intégrer l’inclusion dans leurs propositions commerciales et répondre aux demandes des clients. Aux États-Unis, un Account Diversity & Inclusion Champion Network a été créé, mettant à profit des témoignages en matière de diversité et d’inclusion. Les objectifs relatifs au genre et aux groupes sous-représentés sont fixés pour les équipes PACE Accounts.
Cette ambition de durabilité se reflète clairement dans notre devise, révélée lors de nos trois principales campagnes annuelles de célébration : la Journée internationale des droits des femmes, la Marche des fiertés, la Journée internationale des personnes en situation de handicap : « valoriser la diversité de nos talents au quotidien ».
Nous encourageons une culture inclusive et respectueuse, engageant tout notre personnel, à commencer par les dirigeants.
Nous croyons fermement en l’exemplarité : M. Aiman Ezzat, notre Directeur général, s’engage personnellement, en tant que signataire de diverses chartes mondiales, notamment les Principes d’autonomisation des femmes, Valuable 500, le Réseau mondial Entreprises et Handicap de l’Organisation internationale du Travail (OIT), le Partnering for Racial Justice in Business du Forum économique mondial, le Business Partnership for LGBTQI+ Equality des Nations Unies et le Working with Cancer Pledge.
Par ailleurs, les principes de Diversité et d’Inclusion sont désormais partie intégrante de la version révisée de notre modèle de leadership. La quatrième dimension de ce modèle, associée aux talents, est celle des leaders inclusifs. Les leaders inclusifs se définissent comme étant « inspirants et cherchant à favoriser l’inclusion pour attirer et fidéliser les meilleurs talents ; ils sont attentifs aux besoins de nos divers salariés et font preuve d’empathie et d’authenticité pour nouer une relation de confiance avec eux ». Nous incitons nos Vice-Présidents à atteindre des Indicateurs Clés de Performance (ICP) en matière de diversité et d’inclusion dans leur performance individuelle, dans leur rémunération variable à court terme et dans leur mécanisme d’intéressement à long terme.
Nos dirigeants et managers sont donc dotés des outils pour adopter des pratiques managériales plus inclusives :
Cependant, la création d’une culture inclusive ne peut être dictée par la seule direction ; elle doit véritablement impliquer et mobiliser l’ensemble des salariés.
Le sous-module « Un environnement de travail exempt de harcèlement » de la formation en ligne Ethics@Capgemini, est essentiel à notre engagement envers un milieu professionnel exempt de harcèlement et constitue un précieux indicateur de performance. Il met l’accent sur la prévention du harcèlement sexuel et de la discrimination.
organisées en juin et novembre, avec plusieurs webinaires animés par notre Global Business Line Cloud Infrastructure Services, ont réuni plus de 7 000 personnes.
Les salariés ont diverses occasions d’exprimer leurs opinions et d’apporter leur contribution. Nous comptons de multiples réseaux de salariés au niveau national, créés et gérés par des groupes de bénévoles et soutenus par des sponsors exécutifs et des alliés. Quatre réseaux sont présents dans l’ensemble du Groupe : Women@Capgemini, OUTfront, Capability et son sous-réseau Neuroabiliy et CuturALL (lancé en 2024).
Quoiqu’animés par des bénévoles, ces réseaux doivent respecter un cadre global pour garantir la promotion de l’intersectionnalité et de l’inclusion positive. Ils servent d’espaces sécurisés aux salariés pour exprimer leurs préoccupations individuelles, trouver un soutien mutuel et bénéficier d’opportunités de mentorat et de réseautage. Ces initiatives locales fournissent de précieux canaux de retour d’expérience enrichissant nos priorités relatives à la diversité et à l’inclusion. Elles jouent également un rôle capital en nous connectant plus largement à notre écosystème et en positionnant Capgemini en tant qu’employeur inclusif. Il y a jusqu’à 94 groupes de salariés rassemblant de l’ordre de 45 000 salariés.
Pour les signalements de discrimination ou les plaintes potentiels, nous encourageons nos salariés, nos clients, nos fournisseurs et nos partenaires commerciaux à utiliser la ligne d’assistance éthique SpeakUp. Ils peuvent y déclarer des cas et/ou de demander des conseils sur les attitudes à adopter en situation d’actions ou de comportements qui seraient en désaccord avec nos valeurs, notre Charte Éthique, les politiques éthiques et de conformité leur étant liées ou les lois en vigueur.
Nous évaluons notre impact positif en termes de :
Notre suivi associe des données quantitatives et qualitatives. Quantitativement, nous mesurons la progression des Indicateurs Clés de Performance (ICP) de genre dans People Insight, l’outil de Power BI, directement connecté à nos systèmes locaux de paie. Nous accordons une attention constante à la représentation des femmes à tous les grades. Ce dispositif nous permet de suivre et d’anticiper chaque tendance à l’échelle du Groupe, pour les 15 principaux pays et 5 lignes de métiers, pour les trois leviers d’actions principaux, soit le recrutement, la promotion et la rétention.
Qualitativement, nous suivons mensuellement, dans Pulse, les scores d’engagement des salariés et leurs commentaires par âge et genre. Nous ne trouvons aucunes différences statistiquement significatives globales avec les scores moyens des hommes. Les entretiens de départ avec les femmes en préavis sont devenus une pratique courante pour identifier les motivations de départ de l’entreprise. Ces échanges permettent parfois de résoudre des problèmes et, dans un nombre non négligeable de cas, de retenir des talents.
Conscient que la diversité des fournisseurs contribue positivement à nos communautés, à nos clients, à notre propre succès et au secteur dans son ensemble, Capgemini a défini une politique de diversité de ses fournisseurs. Elle consiste notamment à fixer des objectifs d’augmentation des dépenses auprès de ces fournisseurs, être actif dans leurs organisations et soutenir leur croissance au sein de notre réseau. Dans le cadre de notre engagement, Capgemini est membre d’organisations axées sur la diversité des fournisseurs et notamment :
Déterminé à recourir davantage à des fournisseurs diversifiés, Capgemini suit activement les dépenses concernées et fixe des objectifs destinés à les maintenir et les accroître. Nous tenons à jour une base de données des certifications de diversité de nos fournisseurs. Capgemini suit diverses dépenses, y compris, mais sans s’y limiter, les entreprises détenues par des femmes, des minorités, des personnes LGBT+, et toutes les catégories d’entreprises appartenant à d’anciens des forces armées, des personnes en situation de handicap et des petites entreprises. La Direction des Achats réévalue en permanence nos objectifs afin de poursuivre le développement de notre programme de diversité des fournisseurs.
En tant que leader de la transformation digitale, nous nous attachons à être le lien entre la technologie et la Société et à rendre la transformation des entreprises et des technologies plus durable et inclusive.
Grâce aux rapports du Capgemini Research Institute, nous prouvons les bienfaits et l’impact positif de la technologie sur la Société. Nous plaidons également en faveur d’une technologie plus inclusive en explorant l’interaction entre la diversité du personnel et la conception inclusive. En 2024, nous avons contribué au rapport sur les tendances relatives aux développement durable : Un monde en équilibre 2024, qui a été publié pendant la semaine du climat en septembre.
Nos principes de diversité et d’inclusion se reflètent également dans les programmes que nous parrainons. En tant que partenaire mondial de Women in Rugby, Capgemini s’engage à soutenir les femmes leaders pour transformer le rugby. Notre programme Women in Rugby leadership identifie et développe la génération actuelle et future de femmes leaders du monde du rugby, en permettant à des modèles inspirants de réaliser leur potentiel et de créer davantage de parité dans le jeu. Chaque année, douze boursières ont accès aux meilleurs programmes de formation de l’Université Capgemini. Capgemini Belgique a récemment accueilli un match d’exhibition inspirant avec MIXAR (MIXed Ability Rugby), une équipe qui prône l’inclusion et associe joueurs valides et porteurs de handicaps. Cet événement a mis en valeur notre partenariat stratégique et promu l’inclusion grâce à la puissance du sport. En partenariat avec Premiers de Cordée, nos équipes Groupe RSE et Invent ont organisé des activités sportives pour des enfants hospitalisés à l’Hôpital de Saint-Maurice et leur ont offert des billets pour les Jeux Paralympiques. Nous avons participé à la troisième édition du marathon #RUN4HER à Casablanca organisé par Tibu Africa, en faveur de l’autonomisation des filles et des femmes par le sport.
En conclusion, l’ensemble de ses mesures contribuent à promouvoir un environnement plus diversifié et inclusif, réduisant les impacts matériels négatifs identifiés, dont le harcèlement. Pour plus d’informations sur nos politiques, actions et objectifs relatifs à la prévention du harcèlement, se référer à la section 4.7.5.2 « Prévention et gestion des cas de harcèlement ».
Notre stratégie Diversité & Inclusion (D&I) est élaborée par une équipe centrale dédiée du Groupe et discutée lors des séances du D&IBoard du Groupe. Le D&I Board est composé de représentants des entités et des principaux pays et est présidé par la Directrice de la Responsabilité Sociétale d’Entreprise, membre du Comité Exécutif du Groupe. Ses travaux éclairent nos priorités et notre feuille de route stratégique. Les résultats relatifs à la Diversité et l’inclusion sont contrôlés régulièrement par le Conseil d’Administration de Capgemini SE et le Comité Exécutif du Groupe.
Dans chaque pays, les opérations s’appuient sur un solide réseau de responsables locaux de la diversité et de l’inclusion. Nous opérons selon un modèle glocal :
Dans notre vaste réseau interne de D&I, nous avons des points de contact privilégiés dans les fonctions de support majeures (Immobilier, IT, Éthique, Juridique et Protection des données, RH, Achats, Sécurité, Santé et sécurité, Bien-être). Ils aident à refléter nos principes et objectifs dans leurs propres priorités et processus et collaborent avec nous aux projets transverses, tels que notre feuille de route sur l’accessibilité, la prévention de la violence domestique ou une chaîne d’approvisionnement inclusive.
Nos partenaires sociaux sont également tenus informés chaque année lors de la réunion de l’International Work Council et par l’intermédiaire des comités d’entreprise locaux, le cas échéant.
Année après année, nous mesurons notre progression, avec un reporting mensuel partagé au sein de nos communautés RH et D&I et des mises à jour trimestrielles partagées avec le Comité de Direction générale, le Comité Exécutif du Groupe, le D&IBoard et les Country Boards des quinze principaux pays.
L’objectif du Groupe en matière de représentation des femmes dans notre effectif est réparti dans les quinze principaux pays du Groupe, représentant plus de 85 % de notre effectif total. Les objectifs nationaux sont abordés et approuvés chaque année en janvier avec les Country Boards, selon leur vivier local de talents et leur perspective de croissance. Après l’approbation du Comité de Direction générale du Groupe, tous les objectifs annuels des pays sont consolidés et confirmés par notre Directrice de la Responsabilité Sociétale d’Entreprise.
Nous avons défini des Indicateurs Clés de Performance (ICP) internes intermédiaires pour nous assurer d’activer les leviers les plus efficaces pour atteindre nos objectifs, en voici la description :
| Indicateur | 2023 | 2024 | Objectif 2030 |
|---|---|---|---|
| Pourcentage de femmes au sein du personnel de l’entreprise | 38,8 % | 39,7 % | ≥ 40 % |
| Indicateur | 2023 | 2024 | Objectif 2030 |
|---|---|---|---|
| Répartition par genre des effectifs dans les postes de leaders exécutifs, à la fin de l’année | 26,2 % |
29,0 %
≥ 35 %
Durant l’analyse de double matérialité, nous avons soigneusement examiné les intérêts et les points de vue des parties prenantes internes et externes. Cette consultation approfondie nous a permis d’identifier les enjeux prioritaires, nous ayant aidés à leur tour, à affiner les objectifs de notre Politique ESG. En complément, dans une logique de transparence et d’amélioration continue, nous maintenons des communications régulières avec l’International Work Council (IWC), qui est tenu informé de nos progrès par une présentation annuelle de notre Directrice de la Responsabilité Sociétale d’Entreprise. Par ailleurs, l’équipe RSE du Groupe répond à toute demande de l’IWC. En février 2024, un accent particulier a été mis sur l’inclusion de nos collègues en situation de handicap ou neurodivergents. En décembre 2024, l’IWC a été informé du déploiement d’une nouvelle plateforme destinée à soutenir le reporting de nos initiatives sociales et actions de bénévolat et à renforcer nos Employee Network Groups en leur permettant de mieux connaître leurs membres et leur audience. Parallèlement, les comités d’entreprise locaux sont tenus informés sur demande et/ou conformément à la législation locale.
Convaincus que les femmes sont essentielles pour façonner l’avenir d’une économie numérique et durable, nos objectifs externes officiels visent une progression vers un meilleur équilibre hommes-femmes dans les effectifs. Elles se reflètent dans notre Politique ESG 2030, à travers deux priorités :
Nos objectifs et Indicateurs Clés de Performance (ICP) sont directement liés à notre Politique ESG avec des définitions et des méthodes de calcul stables pour garantir la comparabilité annuelle. Ces objectifs pourraient nécessiter des ajustements en cas de modifications significatives du périmètre du Groupe à la suite d’une acquisition ou d’une cession importante.
Depuis 2022, nous avons enrichi le reporting annuel en intégrant des indicateurs reflétant les standards GRI, et les ICP requis d’indices externes ou de certifications comme EDGE, le Gender Equality Index de Bloomberg, Equileap et Refinitiv. Ces références externes nous aident à comparer nos politiques et processus aux normes les plus élevées du marché et à accélérer notre parcours vers l’inclusion.
Ces ICP standards suivent les données des effectifs en fin d’année par genre :
| Indicateurs(tranches d’âge) | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| < 30 ans | 41,6 % | 39,5 % |
| ≥ 30 < 50 ans | 50,0 % | 51,7 % |
| ≥ 50 ans | 8,4 % | 8,8 % |
| Indicateurs | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Hommes | ||
| Femmes |
| Hommes | Femmes |
|---|---|
| 62,1 % | 37,8 % |
| 61,1 % | 38,9 % |
| Hommes | Femmes |
|---|---|
| 64,3 % | 35,7 % |
| 63,3 % | 36,7 % |
| Hommes | Femmes |
|---|---|
| 52,1 % | 47,9 % |
| 50,4 % | 49,6 % |
| Hommes | Femmes |
|---|---|
| 70,7 % | 29,3 % |
| 69,3 % | 30,7 % |
| Hommes | Femmes |
|---|---|
| 72,8 % | 27,2 % |
| 71,3 % | 28,7 % |
| Hommes | Femmes |
|---|---|
| 73,8 % | 26,2 % |
| 71,0 % | 29,0 % |
| Hommes | Femmes |
|---|---|
| 71,3 % | 28,7 % |
| 69,9 % | 30,1 % |
| Hommes | Femmes |
|---|---|
| 71,1 % | 28,9 % |
| 74,3 % | 25,7 % |
| Hommes | Femmes |
|---|---|
| 68,8 % | 31,2 % |
| 67,9 % | 32,1 % |
| Indicateurs(ancienneté moyenne en %) | 31 décembre 2023 | 31 décembre 2024 |
|---|---|---|
| < 3 ans | 65,4 % | 54,6 % |
| ≥ 3 < 5 ans | 10,7 % | 19,5 % |
| ≥ 5 < 10 ans | 12,4 % | 14,2 % |
| ≥ 10 ans | 11,5 % | 11,7 % |
Les indicateurs de répartition par âge et genre sont disponibles mensuellement sur People Insights Power BI, connecté au Global Data Hub (GDH), qui est directement alimenté par les systèmes d’informations RH locaux. Les données sont contrôlées par l’équipe de reporting RH du Groupe et consolidées en fin d’année pour le reporting final.
En plus de la répartition par genre et par âge, plusieurs indicateurs concernant la représentation des femmes sont communiqués annuellement pour répondre aux exigences du GRI ou d’indices externes.
En 2024, nous avons réalisé des avancées significatives vers notre ambition ESG 2030 d’atteindre 40 % de femmes dans notre effectif et 35 % de femmes à des postes de leaders exécutifs d’ici 2025. Nous avons gagné près d’1 point de pourcentage de la représentation des femmes dans l’effectif, atteignant 39,7 % et 2,8 points avec 29 % de femmes occupant des postes de direction.
La représentation des femmes s’est améliorée à chaque niveau de notre pyramide, en combinant des leviers de recrutement et de promotion :
L’attrition a été contenue, avec un écart de 0,7 point de pourcentage entre l’attrition volontaire des hommes et des femmes, (respectivement 16,2 % pour les hommes et 15,5 % pour les femmes).
Ce solide vivier de talents internes nous a permis de promouvoir davantage de femmes à des postes de leadership :
Nous accordons une importance particulière à l’attraction et au développement d’un plus grand nombre de femmes dans les fonctions essentielles de notre entreprise :
L’ambition de notre Groupe en matière d’équilibre entre les genres est partagée par tous les pays et la progression est suivie chaque mois pour les quinze pays principaux et les lignes de métiers, représentant plus de 85 % des effectifs totaux. Deux pays – la Pologne et la Chine – ont d’ores et déjà dépassé cette ambition. Le Maroc a franchi les 48 % et l’Inde devrait atteindre les 45 % en 2025.
Nous tenons au dépassement du seuil de 30 % dans chacun des autres pays principaux, en tenant compte de leur contexte local et notamment du vivier de talents issu de leur système éducatif et de leur mix commercial :
En 2024, nous avons renouvelé avec succès notre certification externe avec EDGE, une norme mondiale de premier plan pour la diversité, l’équité et l’inclusion (DE&I), centrée sur une approche d’équité de genre et intersectionnelle en milieu de travail. Le groupe Capgemini, et ses dix principaux pays (Brésil, Canada, France, Allemagne, Inde, Maroc, Pays-Bas, Pologne, Royaume-Uni et États-Unis) représentant plus de 80 % de notre effectif mondial, ont obtenu un renouvellement global de la certification EDGE+ pour l’inclusion de tous et EDGE pour la parité entre les genres. Cet effort collectif a permis de progresser du niveau Assess au niveau Move, positionnant Capgemini en première grande entreprise technologique à atteindre cette étape.
Capgemini s’engage également à offrir des opportunités de rémunération totale compétitives et équitables. Convaincus que l’égalité de rémunération pour un travail égal est la meilleure approche et qu’elle reflète de manière adéquate une représentation équitable des écarts entre les genres, nous avons choisi de ne pas divulguer l’écart salarial brut entre les hommes et les femmes au niveau mondial. En effet, dans un Groupe opérant dans plus de cinquante pays, présentant chacun une diversité de modèles économiques, de structures de genre et de pyramide, un tel paramètre calculé à l’échelle mondiale ne serait pas représentatif(9). C’est également pour ces raisons identiques que nous publions le ratio de rémunération au niveau de chacun de nos principaux pays et non pas consolidé aux bornes du Groupe.
| Pays | Ratio de rémunération totale dans le pays | Écart de rémunération hommes – femmes sur la base du principe « à travail égal, salaire égal »(1) |
|---|---|---|
| Inde | 39,1 | - 7,8 % |
| France(2) | 58,9 | 0,3 % |
| États-Unis(3) | 12,7 | - 3,4 % |
| Royaume-Uni (3) | 16,1 | - 4,8 % |
| Pologne | 14,2 | - 9,3 % |
(1) Sur la base des données au 31 décembre 2023.
(2) Le ratio de rémunération totale pour la France a été calculée en se basant sur la rémunération de notre Directeur général, personne la mieux rémunérée.
(3) Données sur les écarts de rémunération entre les genres certifies par EDGE.
Note : une valeur négative indique un écart de rémunération en faveur des hommes, et une valeur positive un écart de rémunération en faveur des femmes.
L’analyse de l’équité salariale, présentée dans le tableau ci-dessus, a été réalisée en 2023 et 2024 avec un outil d’analyse de régression certifié par EDGE. Il convient de préciser que bien que la méthodologie EDGE permette des comparaisons sur la base d’un « salaire égal à travail égal », elle ne tient pas pleinement compte de la variété de nos métiers au sein de chaque pays.
Les données relatives aux États-Unis et au Royaume-Uni ont été auditées par EDGE dans le cadre de son processus de certification EDGE de l’égalité salariale, et des données relatives à quatre autres pays (Canada, Allemagne, Maroc et Pays-Bas)). L’évaluation EDGE a reconnu, entre autres, la qualité et la robustesse de notre cadre d’équité en matière d’égalité de rémunération pour un travail égal ou de valeur égale. Par ailleurs, en France, nous procédons à une évaluation annuelle de l’indice d’équité que nous publions en externe selon une méthodologie différente, présentée et validée avec les représentants du personnel et conformément à notre approche globale – en matière d’équité salariale. Cette approche a révélé des écarts très limités pour des rôles similaires. Le score global s’explique par un écart inférieur à 2 % entre les hommes et les femmes (en faveur des hommes) sur toute la France et traduit le dialogue de longue haleine entretenu avec les représentants du personnel sur ce sujet.
Dans le tableau précédent, le ratio de rémunération totale a été calculé en considérant le salaire de base et la rémunération variable cible pour tous les salariés du pays concerné, en comparant la rémunération la plus élevée dans le pays à la médiane nationale.
Nous veillons à améliorer et appliquer une approche cohérente à l’échelle mondiale en matière d’équité salariale, en tenant notamment compte, de l’incidence des compétences, des rôles, de l’expérience au sein des grades, de la performance et des zones géographiques.
| Indicateurs | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Europe, Moyen-Orient et Afrique |
| France | 3 044 |
|---|---|
| Asie-Pacifique | 1 112 |
| dont Inde | 479 |
| Amériques | 492 |
| Effectif en situation de handicap reporté à fin d’année | 4 015 |
| % de salariés en situation de handicap | 1,18 % |
Après une augmentation de 46 % entre 2020 et 2022, nous avons enregistré en 2024 une nouvelle progression de 8 % dans la représentation des personnes officiellement reconnues en situation de handicap, ou de neurodiversité. Ce résultat reflète nos efforts pour recruter davantage de ces talents, adapter nos offres d’emploi mais aussi encourager davantage de nos salariés existants à s’auto-déclarer. Nous leur recommandons d’entreprendre un processus de reconnaissance administrative, afin d’être mieux accompagnés ou équipés et de se sentir pleinement intégrés sur leur lieu de travail.
L’effectif des personnes en situation de handicap est collecté et consolidé par l’équipe de reporting RH du Groupe. Les salariés peuvent choisir de déclarer volontairement leur handicap dans notre outil global My Connect, lorsque cette fonctionnalité est disponible. Dans les pays où cette fonctionnalité n’est pas proposée (par exemple, l’Australie), les données sont recueillies manuellement.
La possibilité de collecter et/ou de divulguer le nombre de personnes handicapées dépend de la réglementation locale de chaque pays ; aussi, les données présentées ne couvrent pas la totalité du périmètre du Groupe.
En complément des indicateurs susmentionnés spécifiques des effectifs, écarts de rémunération et personnes en situation de handicap, des cas liés à la discrimination sont présentés à la section 4.7.5.2 d) « Indicateurs spécifiques aux incidents de discrimination et de harcèlement ».
Notre engagement envers un environnement professionnel exempt de harcèlement s’incarne dans plusieurs de nos politiques globales fondamentales, telles que :
Ces politiques sont détaillées à la section 4.7.5.1 « Égalité de traitement, comportements inclusifs et diversité ». Pour plus d’informations se rapportant à notre programme en matière de droits humains, dont SpeakUp, se référer à la section 4.7.8 « Nos engagements et notre stratégie en matière de droits humains ».
Afin de prévenir les cas de harcèlement au sein du Groupe, nous avons mis en œuvre des actions fortes dédiées comprenant des formations et une évaluation de nos activités.
Capgemini s’engage à ce que tous les salariés suivent la formation annuelle relative à la Charte Éthique, Ethics@Capgemini. Cette formation traite cinq grands thèmes, dont celui d’« Un environnement de travail exempt de harcèlement » couvrant notamment les thèmes-clés de la prévention du harcèlement sexuel et de la discrimination en milieu professionnel. La formation permet aux salariés d’aborder des situations éthiques complexes et de prendre connaissance des politiques et directives pertinentes – (notre Charte Éthique, la Politique d’utilisation de SpeakUp, celle relative aux conflits d’intérêts et la Politique du Groupe sur les Droits humains) – tout en s’engageant à respecter les principes éthiques concernés. Depuis 2021, cette formation est assignée annuellement à tous les salariés, avec un suivi et une évaluation de son taux de validation en fin d’année.
En complément des mesures spécifiques, les actions décrites dans la section 4.7.5.1 « Égalité de traitement, comportements inclusifs et diversité » contribuent également à la prévention du harcèlement au sein du Groupe.
Enfin, toute préoccupation ou signalement lié au harcèlement peut être remonté par notre ligne d’assistance éthique, SpeakUp. Pour plus de détail concernant le processus SpeakUp, se référer à la section 4.7.8.2 « Processus de réparation des impacts négatifs et canaux permettant au personnel de l’entreprise de faire part de ses préoccupations ». Les signalements de harcèlement sont évoqués dans la section 4.7.5.2 d) « Indicateurs spécifiques aux incidents de discrimination et de harcèlement ».
| Indicateur | 2023 | 2024 | Objectif 2030 |
|---|---|---|---|
| % des effectifs en fin d’année, ayant validé le module de formation en ligne Ethics\@Capgemini sur la Charte Éthique | 91,0 % | 94,0 % | > 90.0 % |
Le sous-module « Un environnement de travail exempt de harcèlement » du module de formation en ligne Ethics@Capgemini, est essentiel à notre engagement envers un milieu professionnel exempt de harcèlement et constitue un précieux indicateur de performance. Il met également l’accent sur la prévention du harcèlement sexuel et de la discrimination.
C’est pourquoi le taux de validation de ce module Ethics@Capgemini parmi nos salariés est un objectif essentiel que nous suivons scrupuleusement concernant la prévention du harcèlement. Nous tenons à maintenir un taux de validation minimum annuel de 90 % par nos salariés sur la période 2024-2030. Cet objectif pourrait nécessiter des ajustements en cas de modifications significatives du périmètre du Groupe à la suite d’une acquisition ou bien d’une cession importante.
Les éclairages fournis par les feedbacks des salariés, recueillis par notre enquête relative à la culture éthique, Ethics Pulse, et par les résultats des formations et les retours sur celles-ci, alimentent la définition de notre objectif pour améliorer la sensibilisation et la compréhension de ces thèmes éthiques fondamentaux. Ils sont analysés et discutés avec les équipes Group Learning & Development et la direction, pour convenir de l’objectif de formation conformément à la stratégie de formation pertinente.
Les statistiques relatives au module obligatoire Ethics@Capgemini sont consolidées via la plateforme de formation du Groupe, MyLearning, puis mises à disposition sur le Tableau de bord Group Learning & Development. Les statistiques de formation correspondent au pourcentage de salariés (effectifs encore employés au sein du Groupe en fin d’année) ayant validé le dernier module de formation qui leur a été assigné selon la stratégie de formation appropriée.
| Indicateurs | 2024 |
|---|---|
| Nombre d’incidents de discrimination, y compris de harcèlement | 365 |
| Nombre d’incidents de discrimination, par an, à la fin de la période de reporting | 112 |
| Nombre d’incidents d’harcèlement (incluant d’harcèlement sexuel), par an, à la fin de la période de reporting | 253 |
| Nombre de plaintes en matière de droits humains déposées par l’intermédiaire de canaux permettant au personnel de l’entreprise de faire part de ses préoccupations (à l’exclusion de ceux déjà susmentionnés) | 106 |
| Montant total des amendes, pénalités et indemnisations des dommages résultant des incidents et plaintes susmentionnés (en millions d’euros) | 0,4 |
Les incidents de discrimination, y compris de harcèlement, incluent i) les signalements recueillis par notre outil SpeakUp, ii) les procédures judiciaires ayant abouti à un jugement défavorable définitif contre le Groupe, iii) les plaintes auprès des Points de Contact Nationaux (PCN) de l’OCDE, relatives à la discrimination ou au harcèlement au cours de l’année de référence, le cas échéant.
Les plaintes déposées par l’intermédiaire de canaux permettant au personnel de l’entreprise de faire part de ses préoccupations relatives aux droits humains (autres que la discrimination et le harcèlement) comprennent les signalements concernant les conditions de travail et la confidentialité des données recueillies via SpeakUp au cours de l’année de référence. À la suite de l’analyse de double matérialité, Capgemini n’a pas été considéré comme exposé à un risque d’incidents ou de problèmes graves en matière de droits humains.
En 2024, aucune plainte contre une entité du Groupe n’a été déposée ou n’est en instance devant un Point de Contact National pour les entreprises multinationales de l’OCDE.
La santé, la sécurité et le bien-être des salariés et des sous-traitants de Capgemini sont de la plus grande importance pour nous. Ils sont constamment suivis, développés et soutenus par nos procédures et nos référentiels. De même, la capacité du Groupe à s’adapter rapidement aux changements pour assurer la continuité de ses activités est une priorité.
Nos efforts constants d’actualisation et de communication de nos politiques et directives à nos salariés sont une priorité absolue pour les sensibiliser et les former sur ces enjeux. Des informations concernant la santé et la sécurité sont communiquées à tous les salariés et des formations régulières sont organisées pour les préparer à réagir en cas d’incident. Les salariés ayant reçu une formation aux premiers secours sont ainsi capables de répondre efficacement aux situations d’urgence. Un accompagnement extérieur est proposé concernant l’équilibre vie professionnelle/vie privée, la gestion du handicap, la réadaptation, et pour les déplacements professionnels.
Dans chaque pays, nous accordons une attention particulière aux législations et directives nationales, notamment en période de pandémie. Pour refléter l’importance croissante de la santé et de la sécurité, nous avons déployé un Système de management de la santé et de la sécurité au travail certifié ISO 45001 dans plusieurs pays (par exemple en Inde, en Allemagne, aux Pays-Bas et en Italie). Ainsi, 59 % des effectifs mondiaux sont couverts par la certification ISO 45001. Pour répondre à la demande croissante en matière de santé et sécurité, et de certifications, nous prévoyons d’augmenter continuellement le nombre de pays certifiés.
Nous nous engageons à veiller à la santé et à la sécurité de nos salariés, qu’ils travaillent sur nos propres sites ou ceux de nos clients, conformément à notre Charte Éthique.
Le Groupe prend très au sérieux sa responsabilité en matière de santé et de sécurité et nous nous efforçons d’adhérer à toutes les législations et procédures d’urgence pertinentes à cet égard.
Lorsque nous travaillons sur le site d’un client, nous attendons de nos salariés qu’ils respectent et coopèrent avec les règles du client en matière de santé, de sécurité et de procédures d’urgence. Nous disposons également de directives spécifiques que nos salariés doivent suivre lors de leurs déplacements professionnels.
Capgemini a adopté la Politique Santé et Sécurité du Groupe en 2024 pour harmoniser l’ensemble des pays du Groupe à notre approche globale. Capgemini attache la plus grande importance à la santé et la sécurité de nos salariés et le bien-être général de ces derniers est au cœur de nos activités et de notre réussite. Cette politique est l’occasion de réaffirmer cet engagement et d’assurer sa cohérence au sein du Groupe. La Politique Santé et Sécurité du Groupe constituera la pierre angulaire de notre vision et de notre gouvernance future, établissant ainsi les bases d’un système de gestion de la Santé et Sécurité commun à l’ensemble du Groupe.
Cette politique est structurée autour des éléments suivants :
Cette politique s’applique à tous les sites gérés par Capgemini, à l’ensemble de ses salariés et aux prestataires engagés par Capgemini dans nos locaux. Notre objectif est de procurer un lieu de travail sûr à tous nos salariés, prestataires, visiteurs et individus sous notre supervision. Cette politique s’applique non seulement dans nos locaux, mais également lors des déplacements professionnels de nos salariés et prestataires dans le cadre de leur travail pour Capgemini.
Cette politique est considérée comme une norme minimale pour les filiales du Groupe dans le monde. Nous pouvons être présents dans des régions n’appliquant pas les mêmes normes que celles énoncées dans cette Politique. Dans de telles situations, les régions appliqueront les normes les plus protectrices (par exemple, une politique locale déjà en place). En cas de conflit entre nos engagements en matière de santé et sécurité et les lois locales, nous nous conformons aux règlementations locales tout en recherchant des solutions alternatives pour continuer à respecter nos engagements de santé et sécurité à travers l’organisation.
Les pays devront appliquer la Politique Santé et Sécurité du Groupe dans un délai maximum de deux ans à compter de sa date de publication.
L’application réussie de la Politique Santé et Sécurité repose sur le travail conjoint des instances suivantes :
Capgemini s’engage à rester informé, tant en interne qu’en externe, de toutes les évolutions susceptibles de renforcer nos pratiques. À cette fin, le Groupe encourage la participation à des communautés internes et externes, à des associations, etc. pour générer des idées qui contribueront à développer notre activité et à garantir les conditions de travail de nos salariés.
Par exemple, l’équipe Santé et Sécurité du Groupe :
Notre Politique Santé et Sécurité a été présentée au Comité Exécutif des Ressources Humaines en septembre 2024, à l’International Works Council (IWC) en octobre et lors de la session plénière de l’IWC de novembre 2024. Elle a ensuite été publiée sur notre site internet en décembre 2024. Une synthèse des résultats de la première année d’application sera soumise au Bureau de l’IWC en décembre 2025.
Enfin, un Comité Santé et Sécurité du Groupe a été créé en 2024, avec les fonctions du Groupe suivantes :
À compter de 2025, l’équipe Santé et Sécurité du Groupe réunira ce comité trois fois par an, pour permettre à chaque fonction de contribuer à l’application de la Politique Santé et Sécurité du Groupe de manière concertée et réfléchie.
En 2024, nous avons principalement défini la gouvernance dédiée à la Santé et Sécurité en établissant une équipe responsable des sujets de Santé et Sécurité au niveau du Groupe (l’équipe Santé et Sécurité du Groupe) et en créant une communauté mondiale de correspondants Santé et Sécurité dans nos différents pays (points de contacts uniques Santé et Sécurité).
En conséquence, les principales actions suivantes ont été réalisées en 2024 :
— établissement d’une collecte centralisée des données pour les nouvelles mesures de Santé et Sécurité, telles que publiées dans le présent État de durabilité à la section 4.7.6.1 d) ci-après.
Les pays ayant des comités d’entreprise locaux ou des comités locaux de santé et sécurité ont procédé à leur information, concernant la Politique de Santé et Sécurité du Groupe en décembre 2024 lorsque c’était possible ou nécessaire puis la mettrons en œuvre en 2025.
Au niveau local, un certain nombre de mesures ont été prises, en fonction des priorités de chaque pays. En voici quelques exemples, par zone géographique.
Capgemini, a établi un partenariat solide avec les représentants du personnel et les syndicats, et s’assure de la conformité aux normes et accords en matière de santé et de sécurité et cherche à optimiser leur implémentation année après année.
En juin 2017, un accord Santé au travail a été signé avec les partenaires sociaux et déployé conjointement avec des comités de pilotage dédiés. Compte tenu de l’instauration d’une nouvelle organisation sociale, un avenant à cet accord a été signé en décembre 2019. Le plan d’action transverse comprend trois axes :
Par ailleurs, Capgemini a conclu un accord sur le télétravail avec l’ensemble des organisations syndicales. Ce système s’inscrit dans une démarche préventive de santé et contribue à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, conformément aux nouvelles attentes de nos salariés. Début 2023, ce dispositif a été étendu avec l’introduction du Flexabroad (télétravail à l’étranger pour une durée limitée) pour continuer à promouvoir un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Près de 2 500 salariés du groupe Capgemini en France ont déjà bénéficié de ce nouveau dispositif. Ce nouvel accord renforce la flexibilité et l’autonomie des salariés, le tout étant parfaitement cohérent avec les valeurs de liberté et de confiance mutuelle de Capgemini.
Nous avons également concentré nos efforts sur la formation, le déploiement d’un nouveau module sur le droit à la déconnexion et l’incitation à suivre le module « travail flexible ». Dans le domaine de la sécurité, nous travaillons à l’adaptation de nos dispositifs d’évacuation et de formation aux premiers secours pour accompagner l’évolution de l’organisation du travail et du télétravail généralisé.
En complément de nos actions régulières de sensibilisation à la santé (sensibilisation aux risques cardiovasculaires, burn-out, certains cancers, sécurité routière, etc.), nous avons :
Depuis 1996, Capgemini s’engage également en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes souffrant de handicaps. Un nouvel accord (le 6e consécutif) en faveur de l’emploi des personnes en situation de handicap a été signé en novembre 2023. Capgemini France a notamment renouvelé son engagement d’aider les salariés en situation de handicap à rester en activité (lors de l’apparition ou de l’évolution d’un problème de santé, en préparant le retour des salariés au terme d’une longue absence et en adaptant les situations de travail).
En 2024, nous avons poursuivi nos efforts de prévention des risques psychosociaux en sensibilisant nos salariés auburn-out et aux addictions. Nous utilisons divers canaux de communication pour diffuser des informations sur tous les régimes de santé disponibles au sein de l’entreprise. Nous poursuivons également notre travail avec les partenaires sociaux pour identifier les risques professionnels et définissons ensemble des plans d’actions nationaux ou locaux. Nous veillons aussi à sensibiliser en permanence à nos systèmes de soutien et à notre procédure de signalement pour le harcèlement sexuel et les comportements sexistes. Enfin, nous continuons à rendre notre environnement de travail toujours plus inclusif, notamment en poursuivant nos actions avec le réseau OUTfront France, dédié à la promotion de l’égalité des genres et de l’orientation sexuelle.
Capgemini Allemagne est certifié ISO 45001 : l’attention relative à la Politique Santé et Sécurité perdure ainsi qu’au déploiement de mesures favorisant la santé, la sécurité et le bien-être des salariés, des prestataires et des visiteurs sur nos sites.
La formation annuelle sur la sécurité, légalement requise, est proposée sous format numérique. D’une durée de près d’une heure, cette formation est animée par des spécialistes de la sécurité au travail en ligne sous forme de sessions en direct et son contenu est coordonné avec les comités d’entreprise locaux. Elle aborde tous les aspects de la santé et de la sécurité au travail, tels que les intervenants et rôles au sein de l’organisation de la santé et de la sécurité, les obligations des employeurs et des salariés, les premiers secours, la déclaration des accidents du travail et de déplacement, la protection incendie, l’utilisation des équipements professionnels et des substances dangereuses, la santé mentale, l’aménagement du poste de travail, la prévention en matière de santé, etc. Au terme de la formation, les salariés peuvent poser des questions de compréhension.
Une nouvelle formation spécifique est en cours de développement, pour les salariés occupant des postes de management, concernant leurs responsabilités, droits et devoirs en matière de santé et de sécurité au travail.
Les salariés optant pour le télétravail peuvent se faire livrer gratuitement à leur domicile une chaise de bureau ergonomique, une caméra, un écran, un casque, un clavier et une souris.
Tous les salariés peuvent participer à des bilans de santé au travail au moins une fois par an, en fonction de leur poste.
Sur les sites où une demande correspondante existe, tous les salariés se voient proposer une vaccination annuelle contre la grippe.
L’Italie est certifiée ISO 45001, ce qui signifie qu’un accent permanent est mis sur la Politique Santé et Sécurité et la réalisation d’activités qui soutiennent la santé, la sécurité et le bien-être des salariés, des prestataires et des visiteurs de nos sites.
En 2024, l’analyse du « stress lié au travail » a été conclue après une année d’activité impliquant l’ensemble du personnel local.
Des enquêtes sur les facteurs de stress ont été menées et partagées avec tout le personnel et des groupes de discussion ont été organisés en présence de psychologues du travail. Divers sujets y ont été abordés pour gérer et prévenir le stress.
Les résultats et les axes d’amélioration ont été présentés au Comité de Direction local et seront accessibles au personnel sur l’intranet.
L’équipe santé et sécurité a lancé une campagne de communication mensuelle destinée à l’ensemble de la population de l’entreprise abordant différents sujets de santé et sécurité. Elle couvre un éventail de sujets, tant organisationnels que généraux et est conçue pour sensibiliser tous les salariés aux sujets de la santé et de la sécurité au travail.
L’entreprise gestionnaire de la médecine du travail a également collaboré avec l’équipe santé et sécurité sur des sujets de santé et des solutions utiles à adopter (en voici quelques exemples).
En 2024, tous nos bureaux ont procédé à des analyses environnementales pour vérifier et garantir le respect de toutes les normes de sécurité dans nos lieux de travail et que nos environnements de bureau sont sains et conformes aux réglementations (vérification de l’ergonomie, de l’éclairage, du climat, de l’eau, etc.).
Depuis 2023, un suivi a été établi pour les sites de nos clients où des salariés de Capgemini exercent leurs activités professionnelles quotidiennes. De nombreux superviseurs clients ont été identifiés et formés aux questions de santé et de sécurité et ont accès à notre outil d’échange d’informations. Ils sont chargés de surveiller et d’informer notre direction Santé et sécurité de tout problème et de vérifier que les activités dans les locaux du client correspondent à la description de poste correcte de nos collègues.
L’année 2024 a été une année de perfectionnement continu pour l’équipe de santé et de sécurité de Capgemini UK. Tous les membres de l’équipe sont maintenant titulaires du certificat NEBOSH niveau 3 en santé et sécurité au travail ou du diplôme NEBOSH en santé et sécurité au travail. L’équipe s’est engagée dans une démarche de développement professionnel continu et a suivi cette année une formation en évaluation DSE, sensibilisation au CDM, enquêtes sur les accidents et gestion du stress. De plus, les membres de l’équipe participent activement à des réseaux de salariés tels que Capability (le réseau Ability and Caring) et Talking Heads (le réseau Mental Health), en occupant des positions de co-président et de membre de comité, leur permettant d’accéder à de précieuses informations, de répondre rapidement aux préoccupations et de mettre en place des améliorations concrètes.
Notre engagement envers l’amélioration continue et le maintien d’un lieu de travail sûr et sain se manifeste dans une stratégie de santé et sécurité pour 2024-2027. Cette stratégie est axée sur trois priorités majeures :
Au premier trimestre 2024, la nouvelle formation UK Health and Safety Introduction pour les nouveaux arrivants a débuté. Cette formation complète traite la santé et la sécurité au Royaume-Uni, dont les politiques, les évaluations des risques, les dispositifs d’urgence, le signalement des accidents, le travail sur les sites des clients et le bien-être. Nous prévoyons d’étendre cette formation à tous les membres de l’équipe britannique en 2025, avec un recyclage bi-annuel.
En collaboration avec les équipes Diversité et Inclusion et les RH, un SharePoint dédié aux ajustements sur le lieu de travail a été créé. Cette ressource fournit un soutien aux salariés nécessitant des ajustements de leur matériel, logiciels et pratiques de travail. Il décrit le processus, l’assistance disponible, les ressources et les ajustements suggérés pour des situations spécifiques. Nous nous attachons à améliorer l’expérience utilisateur, en collaboration avec des réseaux de salariés tels que NeuroAbility (réseau Neurodivergent) et CAPability (réseau Ability and Caring), afin de garantir des solutions personnalisées et des mises en applications réussies. Le processus d’ajustements sur le lieu de travail débute par la formation My Workstation Setup, où chaque utilisateur apprend comment commander un kit de télétravail et à quel moment compléter le formulaire de demande d’assistance supplémentaire. Les utilisateurs sont encouragés à discuter avec leurs People Managers des ajustements nécessaires. Une implication précoce permet de fournir un soutien spécifique, d’assurer le confort et de garantir un mode de travail sécurisé.
En décembre 2024, Capgemini UK a obtenu l’accréditation ISO 45001. Cette norme mondiale reconnaît l’engagement continu de Capgemini envers un système de gestion de la santé et de la sécurité robuste et témoigne de l’importance que nos dirigeants accordent à la santé, à la sécurité et à leur gouvernance.
Aux États-Unis et au Canada, nos programmes axés sur la famille, tels que le coaching parental, les initiatives d’accueil de nouveau-nés et la garde d’enfants subventionnée, démontrent notre engagement à soutenir les salariés à toutes les étapes de leur vie. Nous avons également été reconnus comme étant l’unique entreprise de notre secteur à obtenir à la fois les certifications EDGE Move et EDGEplus, démontrant ainsi nos progrès dans la promotion de l’égalité des genres, de la diversité et de l’inclusion sur le lieu de travail. EDGE (Equity, Diversity & Gender Equality) constitue la méthodologie d’évaluation mondiale de référence et la norme de certification pour mesurer la représentation, l’équité salariale, la culture inclusive et l’efficacité des politiques et pratiques assurant des trajectoires de carrière équitables.
Aux États-Unis, notre engagement soutenu envers la diversité, englobant des aspects tels que la race, l’ethnicité, les LGBT+, la nationalité, l’âge et les personnes en situation de handicap, a été un facteur déterminant dans l’obtention de cette reconnaissance. Enfin, nous avons de nouveau été reconnus comme un leader en matière d’inclusion des LGBT+ sur le lieu de travail. Pour la cinquième année consécutive, l’Human Rights Campaign Corporate Equality Index nous a attribué un score parmi les 100 meilleurs pour nos politiques, nos avantages sociaux et notre culture d’entreprise. Pour célébrer nos talents, nous avons lancé une plateforme mondiale conçue pour mobiliser notre communauté et célébrer les réalisations exceptionnelles ainsi que l’impact quotidien de nos salariés.
Pulse, notre outil d’écoute continue, est au cœur de notre approche de l’écoute et de l’engagement des salariés. Le programme Connect X aux États-Unis et au Canada s’est appuyé sur ces informations pour déployer des initiatives largement appréciées par notre personnel. L’Employee Appreciation Week et EXPLORE, une vitrine interne offrant aux salariés des opportunités de mobilité professionnelle et de formation, ont été développées en réponse aux retours d’expérience de notre personnel. Nos Employee Resource Groups jouent un rôle fondamental pour favoriser la rétention et l’engagement sur des sujets importants pour nos salariés, y compris la durabilité. Ils contribuent à ancrer davantage ces priorités au cœur de notre culture d’entreprise, créant ainsi un environnement de travail agréable et inclusif. Nous nous efforçons de fournir à nos salariés une formation aux compétences vertes, pour garantir que la pensée durable soit intégrée dans notre travail. Notre Employee Resource Group OCÉAN sert également de catalyseur pour mettre à profit l’engouement de nos salariés pour la durabilité, en leur offrant des opportunités de bénévolat, de formation et de collaboration pour construire des avenirs durables.
Grâce à une gamme de programmes et de politiques innovants, nous continuons à prioriser le bien-être des salariés dans divers domaines. Les initiatives pour le bien-être physique offrent un soutien complet, incluant des programmes de gestion du poids, des réductions sur les abonnements aux salles de sport, des défis trimestriels de nombre de pas et une assistance spécialisée pour la ménopause, le syndrome des ovaires polykystiques (SOPK), les traitements de fertilité et les soins contre le cancer. Par ailleurs, nous intensifions notre engagement envers le bien-être financier en proposant aux salariés des ressources pour s’assurer un avenir sécurisé.
La santé mentale demeure une priorité majeure, avec un accès accru aux ressources de santé mentale, qu’elles soient en présentiel ou virtuelles, ainsi qu’un élargissement des webinaires de soutien et de formation pour renforcer la résilience de nos salariés.
Nous continuons également à renforcer nos initiatives en matière de santé et de sécurité, en assurant un environnement de travail sûr pour tous les sites. Nous avons été reconnus comme l’une des Best Places to Work for Disability Inclusion™ pour nos efforts de mise en œuvre de politiques et de programmes favorisant l’inclusion des personnes en situation de handicap dans l’entreprise. Ceci inclut l’amélioration de l’accessibilité dès la conception de nos outils numériques et de nos lieux de travail, la fourniture d’ajustements personnalisés pour nos salariés, le déploiement de politiques de recrutement inclusives et la sensibilisation par des formations et des réseaux de salariés.
Selon nous, l’intégration de l’ergonomie dans les programmes de bien-être en entreprise constitue un investissement à la fois dans la santé des salariés et le succès de l’entreprise, faisant de l’ergonomie un pilier essentiel pour des initiatives de bien-être efficaces. Un espace de travail confortable et bien conçu permet aux salariés de se concentrer sur leur travail sans être distraits par des contraintes physiques, ceci se traduisant par une plus grande efficacité et une satisfaction professionnelle accrue.
Historiquement, nous avons adopté des mesures telles que des évaluations ergonomiques personnalisées, des formations continues et des configurations proactives de postes de travail. Nous avons activement intégré les principes ergonomiques dans nos conceptions d’infrastructure ; l’esthétique des bureaux et du mobilier ont été spécifiquement conçus pour respecter ces principes.
Nous avons sensibilisé et amélioré les connaissances sur ce sujet grâce à notre programme « Get Set Ergo ». Dans ce cadre, nous avons organisé des webinaires informatifs et engageants et développé des vidéos de trois minutes pour de meilleures pratiques ergonomiques. Ces vidéos détaillaient les ajustements à apporter à nos espaces de télétravail, l’ergonomie des postes de travail informatiques et celle des smartphones.
En 2024, nous avons créé notre programme phare spécifique, baptisé «Bay Connect – Ergonomics Floorwalk ». Cette initiative de visites sur site a pour objectif de renforcer la sensibilisation à l’ergonomie, de réaliser des évaluations en temps réel et de partager des conseils pratiques et des exercices d’étirement simples. Un physiothérapeute ou un formateur en ergonomie visite nos bureaux pour proposer des conseils d’ergonomie au travail, aidant ainsi nos salariés à améliorer leur santé et à accroître l’efficacité au sein de l’entreprise. L’objectif de ce programme est de sensibiliser davantage à l’ergonomie, comprendre les principes de conception des espaces de travail qui répondent aux besoins des utilisateurs, et promouvoir un environnement confortable et efficace, tout en augmentant la productivité au travail.
Dans le contexte professionnel actuel, les programmes d’assistance aux salariés (EAP) et le soutien au bien-être émotionnel sont devenus des piliers essentiels pour favoriser la résilience et la productivité. Conscient du lien indéniable entre la santé physique et mentale, Capgemini assume pleinement la responsabilité de soutenir notre personnel. Plus récemment, cela s’est traduit par le développement de notre programme de bien-être des employés (EAP – Programme d’assistance aux salariés) pour s’adapter aux nouveaux modes de travail hybrides durant et après la pandémie de Covid-19. Nous nous sommes notamment concentrés sur la formation de nos managers afin qu’ils puissent mieux soutenir à distance la santé mentale de leurs équipes.
Les Ressources Humaines et les People Managers jouent un rôle crucial dans la promotion de la sécurité psychologique au sein des équipes. Dans cette optique, en 2024, nous avons démarré un programme ciblé sur le bien-être psychologique destiné à nos managers et à la communauté des Ressources Humaines dans les opérations. Il est conçu pour doter les managers des compétences indispensables pour détecter les premiers signes de détresse, favoriser un dialogue ouvert et dispenser des conseils de soutien. En entretenant un environnement de confiance et d’empathie, les managers sont en mesure d’améliorer la résilience de l’équipe, d’encourager une résolution proactive des problèmes et, par conséquent, de jeter les bases d’un bien-être durable.
Chez Capgemini, nous savons que favoriser un lieu de travail où chaque individu se sent valorisé et respecté est à la fois un impératif moral et un avantage stratégique. Les femmes représentent une part significative de notre effectif et nous nous engageons fermement à soutenir leur bien-être et leur réussite. Nos initiatives sont axées sur le bien-être global des femmes, en répondant à leurs besoins spécifiques avec programmes de bien-être personnalisés, des dépistages de santé préventifs, un soutien à la santé mentale et des politiques de travail flexibles les soutenant à chaque étape de leur carrière.
En 2024, nous avons inauguré des cliniques de gynécologie sur site, qui connaissent un franc succès. Ces structures proposent des services de santé complets pour répondre aux besoins de santé des femmes et aux besoins gynécologiques de nos collègues et de leurs partenaires, traiter les questions liées à la santé gynécologique et fournir des conseils appropriés. Cette initiative, en partenariat avec un hôpital renommé spécialisé dans la santé des femmes, vise à soutenir des individus de toutes les identités et orientations de genre. Des gynécologues et des professionnels de la santé renommés offrent des consultations complémentaires, traitant un large éventail de préoccupations liées à la santé gynécologique. Que ce soit pour les femmes soucieuses de leur santé personnelle ou pour les hommes cherchant des conseils pour le compte de leur partenaire, cette structure vise à offrir un espace sûr, inclusif et de soutien pour tous.
La Politique Santé et Sécurité du Groupe constituera la pierre angulaire de notre vision et de notre gouvernance future à l’échelle du Groupe (dès 2025), jetant ainsi les bases de notre prochain système de gestion commun de la Santé et Sécurité (les pays adopteront et appliqueront cette définition). Afin de poursuivre avec succès nos objectifs et réduire l’impact matériel (les risques professionnels du personnel au travail ou dans le cadre de missions professionnelles), nous avons fixé un objectif visant à couvrir 100 % de nos salariés par un système de gestion de la Santé et Sécurité, tel que défini par Capgemini, d’ici 2030. À compter de 2025, nous suivrons, annuellement, les progrès réalisés par rapport à cet objectif. Ce faisant, nous tenons à fournir aux travailleurs un cadre cohérent pays par pays pour assurer un environnement sûr axé sur l’amélioration continue. Cet objectif pourrait nécessiter des ajustements en cas de modifications significatives du périmètre du Groupe à la suite d’une acquisition ou d’une cession significative.
Compte tenu des spécificités des pays (lois, pratiques, parties prenantes), la gestion des sujets Santé et Sécurité locaux relève de la responsabilité de la direction locale. Adapter les actions en matière de santé et de sécurité au contexte local est essentiel pour garantir l’adhésion du pays concerné. Ces actions sont présentées annuellement par le Directeur des Ressources Humaines (CHRO) local aux membres du Country Board.
Une synthèse des résultats de la première année d’application sera soumise au Bureau de l’International Works Council en décembre 2025.
| Salariés couverts par un système de gestion de santé et de la sécurité | Indicateur | 2024 | Objectif 2030 |
|---|---|---|---|
| % des salariés couverts par un système de gestion de la santé et de la sécurité | 82,0 % | 100 % |
En décembre 2024, les pays suivants étaient certifiés ISO 45001 : l’Inde, les Pays-Bas, l’Allemagne et l’Italie, soit plus de 59 % de notre personnel. Au-delà des pays couverts par cette certification, nous avons, chez Capgemini, instauré quatre piliers caractérisant la constitution d’un système de gestion de santé et sécurité. Pour qu’un pays puisse prétendre que ses salariés soient couverts par un système de gestion de santé et sécurité, il doit pouvoir justifier qu’il couvre ces quatre piliers, à savoir :
— ressource dédiée (temps partiel ou temps plein) : ressource(s) disponible(s) (mission ou emploi) pour la gestion de la santé et de la sécurité.
À date, l’Espagne, la Pologne, l’Irlande, le Portugal, le Royaume-Uni et la France peuvent justifier d’un système de gestion de la Santé et de la Sécurité selon la définition de Capgemini.
Par conséquent, au 31 décembre 2024, plus de 80 % de nos salariés étaient couverts par un système de gestion de la Santé et de la Sécurité.
Pour le reporting de la couverture par un système de gestion de la Santé et de la Sécurité, l’équipe Santé et Sécurité du Groupe maintient la liste des pays disposant d’un tel système et calcule l‘indicateur basé sur les chiffres d’effectif publiés par les RH du Groupe dans le tableau de bord OneHR.
| 2024 | Nombre d’accidents du travail comptabilisables pour notre personnel | 374 |
|---|---|---|
| Taux d’accidents de travail comptabilisables pour notre personnel | 0,5796 |
| 2024 | Nombre de décès en raison d’un accident du travail au sein du personnel de l’entreprise | 1 |
|---|---|---|
| Nombre de décès en raison d’une maladie professionnelle survenus au sein du personnel de l’entreprise | 0 | |
| Nombre total de décès en raison d’accidents du travail et de maladies professionnelles | 1 |
Le nombre d’accidents du travail et de décès est collecté au niveau national par les points de contacts Santé et Sécurité locaux, puis consolidés par l’équipe Santé et sécurité du Groupe.
Dans le cadre de la gestion des déplacements, les pays à risque moyen/élevé sont identifiés avec l’aide de prestataires externes et indépendants en matière de santé, sécurité et sûreté.
Le Groupe opère dans des pays où les risques pour la sécurité des personnes et la sûreté sont limités. Néanmoins, pour certains clients et missions spécifiques, les salariés peuvent être amenés à voyager à travers le monde. Dans ce contexte, le personnel peut être confronté à des problèmes de santé et de sécurité (maladies, infections, accidents de transport, etc.) et/ou à des problèmes de sûreté (attaques terroristes, soulèvements populaires, guerres civiles, actes de banditisme, etc.) selon les lieux où il se rend et le contexte du pays qu’il visite. Par ailleurs, lors de déplacements professionnels, les salariés peuvent également être impactés par des catastrophes naturelles graves ou des événements environnementaux/climatiques (tremblement de terre, ouragan, inondation, etc.). En tant qu’employeur, le Groupe a établi un système de gestion de la sécurité des personnes lors des déplacements pour garantir la mobilisation de tous les moyens et ressources pour protéger son personnel de tels événements.
Instauré dès 2008, ce système de gestion est désormais suffisamment mature et aligné aux meilleures pratiques du marché. Capgemini maintient ces standards élevés au fil des années grâce à :
Capgemini a publié une « Politique générale de sécurité et de sûreté des personnes » pour garantir la sécurité de ses salariés dans le monde entier. L’objectif général de cette politique est de s’assurer que Capgemini aide autant que possible ses salariés lorsque surviennent des problèmes graves qui pourraient avoir un impact sur leur vie et/ou leur bien-être, où qu’ils soient.
Cette politique couvre les actions et les conseils pour les voyageurs et le personnel local. La certification ISO 31030 offre à Capgemini un cadre de référence pour sa politique et renforcer ses plans d’actions.
Cette politique est complétée par :
Les politiques susmentionnées relatives à la sûreté des personnes s’appliquent à l’ensemble du groupe Capgemini, incluant tous les salariés et prestataires et couvrant toutes les zones géographiques où le Groupe opère ou bien d’où opère l’un de ses salariés ou prestataires.
Toutes les politiques et directives sont disponibles sur l’intranet du Groupe. Lorsqu’un salarié se déplace à l’étranger, il reçoit une note contenant le lien vers la page intranet dédiée, où sont publiées ces politiques.
Ces politiques sont définies et validées au niveau du Groupe (deuxième ligne de maîtrise) par le Responsable de la sûreté des personnes. Il relève directement du Directeur de la sûreté du Groupe, ce dernier rendant directement compte au Secrétaire Général du Groupe.
Toutefois, ces politiques doivent être mises en œuvre au niveau du pays (deuxième ligne de maîtrise) et du site (première ligne de maîtrise). Le réseau de Countries Security Officers (CCSO), représentants de la sûreté du Groupe dans le pays où le Groupe opère est chargé de promouvoir et de déployer ces politiques et directives au sein de leurs zones géographiques respectives, en les adaptant aux législations et exigences locales. Les Country Boards supervisent la mise en œuvre de ces politiques.
De plus, un «Group Security Center » (GSC) – sous la supervision de la Direction de la Sécurité du Groupe – opère selon un modèle « follow the Sun » (24h/24 et 7j/7) pour mettre en œuvre certaines exigences des politiques et, surtout, fournir une assistance aux salariés de Capgemini.
L’application de ces politiques dans les pays où le Groupe opère est suivie par la Direction Sûreté du Groupe.
Assurer la sécurité des salariés incombe principalement à la Direction sûreté du Groupe, mais implique également plusieurs autres fonctions internes clés, telles que :
Afin de prévenir les risques et de minimiser leur impact, le Groupe a établi les mesures suivantes :
Par ailleurs, des prestataires d’assistance externes sont mobilisés pour fournir aide et conseils aux salariés et notamment :
La plupart des interventions effectuées par notre prestataire d’assistance relève du domaine de l’informations et du es conseils. Seules quelques-unes impliquent une assistance médicale.
Pour information, au 31 décembre 2024, un total de 400 incidents de sûreté graves a été suivi par le Group Security Center, en collaboration avec les Country Security Officers. Environ 750 salariés ont été contactés par le système de notification de masse. 80 000 personnes ont été identifiées comme se trouvant à proximité d’une zone touchée. Ces indicateurs sont disponibles sur un tableau de bord géré par le Group Security Center.
Chacune des actions détaillées ci-avant est déployée partout où le Groupe opère et emploie du personnel. Ces mesures sont applicables à tous les salariés, indépendamment de leur rôle ou position hiérarchique. Elles visent à protéger les salariés de Capgemini de tout incident de sûreté ou crise majeure et à prévenir tout préjudice physique ou mental dans le cadre de leur fonction. L’International Works Council (IWC) est toujours consulté lors du déploiement de tout nouvel outil et/ou processus dans le Groupe concernant les salariés.
Chaque année, un budget dédié est alloué à la Direction Sûreté du Groupe pour assurer l’application des actions susmentionnées.
Le nombre d’interventions des prestataires externes, et le soutien apporté par la Sûreté du Groupe et le réseau des Countries Chief Security Officers (CCSO), sont suivis et rapportés en tant que de besoin, notamment avec SafeServe, l’outil de gestion et de reporting des incidents de sécurité déployé début 2024. Par ailleurs, ces prestataires fournissent annuellement un rapport détaillant la nature et le nombre de leurs interventions. Ces données permettent à Capgemini d’obtenir une vue consolidée du soutien apporté par le Groupe à son personnel.
Notre processus permettant de déterminer les actions nécessaires et les réponses appropriées à un impact négatif particulier ou potentiel sur le personnel repose sur quatre piliers :
La Sûreté du Groupe procède à une évaluation annuelle des risques de sûreté du Groupe. Grâce à ce processus, les risques liés à la sûreté des personnes sont identifiés et évalués annuellement. En fonction des résultats et des principaux risques relevés, des priorités sont établies et des actions sont définies et mises en œuvre pour réduire l’exposition du Groupe et de ses salariés à ces risques.
En cas d’incident de sûreté impactant le personnel de Capgemini, la Sûreté du Groupe, le CCSO local (selon l’emplacement de l’incident) et le Group Security Center sont mobilisés pour évaluer les impacts et définir des réponses afin de préserver l’intégrité physique et la santé mentale des salariés de Capgemini. Dans la plupart des cas, les prestataires d’assistance externes de Capgemini sont également sollicités pour offrir leur expertise, et un soutien logistique et/ou médical.
Par ailleurs, à l’issue d’un incident, une analyse des retours d’expérience est menée. Cette démarche permet aux parties prenantes, en collaboration avec la Sûreté du Groupe, d’identifier les réussites et les axes d’amélioration. De là, des plans d’actions sont élaborés et des mesures sont mises en œuvre pour renforcer les processus existants ou établir de nouvelles procédures, dans le but de mieux protéger le personnel de Capgemini.
La Sûreté du Groupe réalise également régulièrement des benchmarks avec d’autres entreprises et industries afin de recueillir des retours d’expérience sur la mise en place de systèmes de gestion de la sûreté des personnes fiables et matures. Cette approche permet de s’inspirer des meilleures pratiques, d’optimiser les processus internes de Capgemini pour rester aligné avec les meilleures pratiques existantes.
Capgemini opère principalement dans et à partir de zones sûres. Par conséquent, la majorité des déplacements professionnels se déroule dans des pays sûrs. Cependant, pour certains clients et missions spécifiques, certains salariés peuvent être amenés à voyager dans des pays à risque moyen ou élevé (selon l’évaluation du prestataire externe Capgemini). Ces déplacements sont considérés comme risqués et font l’objet d’une attention particulière et de mesures supplémentaires de la part de Capgemini. C’est pourquoi un processus de prévention spécifique (nommé processus Snapshot) est mis en œuvre et suivi par les salariés de Capgemini lorsqu’ils se déplacent dans ces pays. L’objectif fixé et défini ci-après est lié à ce processus.
Dans ce contexte, l’objectif est de maintenir à 95 % (au cours de l’exercice) le pourcentage de déplacements (vers les pays à risque moyen et élevé) pour lesquels un processus de prévention spécifique a été suivi par les salariés.
Le périmètre couvre l’ensemble du Groupe, sans exclure ni salarié ni pays. Cet objectif pourrait nécessiter des ajustements en cas de modifications significatives du périmètre du Groupe à la suite d’une acquisition ou d’une cession importante.
L’International Works Council, les représentants du personnel au niveau du Groupe sont étroitement impliqués dans la validation des processus définis avant leur mise en œuvre, mais n’ont pas été directement impliqués dans la définition de l’objectif susmentionné.
Grâce au système de gestion de la sûreté des personnes déployé dans le Groupe, Capgemini contribue à la santé, la sécurité et la sûreté au travail – notamment lors des déplacements. Le Groupe s’engage fermement à garantir la sécurité de ses salariés et à s’assurer qu’ils ne prennent aucun risque dans l’exercice de leurs fonctions, conformément aux lois applicables et aux meilleures pratiques.
Le processus Snapshot est un processus interne géré par la Direction Sûreté du Groupe et instauré depuis plusieurs années, ce qui signifie que :
Le processus Snapshot est un processus défini en interne ne reposant sur aucune norme externe. Il a été instauré en raison des opérations commerciales et pour gérer les déplacements spécifiques dans les pays à risque moyen et élevé. Cependant, sa mise en œuvre et l’objectif fixé reposent sur l’engagement de Capgemini à préserver la santé, la sécurité et la sûreté de ses salariés à tout moment et en tout lieu, comme stipulé dans la Politique générale de sûreté des personnes.
| 2024 | Objectif 2030 | |||
|---|---|---|---|---|
| Pourcentage de déplacements vers des pays à risque moyen et élevé pour lesquels un processus de prévention dédié a été finalisé par les collaborateurs concernés au cours de l’exercice | 99,8 % | ≥ 95 % |
Pour rendre compte de l’objectif décrit ci-dessus liés aux déplacements dans des pays à risque moyen et élevé, la Direction Sûreté du Groupe tient à jour un rapport compilant tous les déplacements vers ces pays (définis d’après les évaluations d’un prestataire externe). Il est actualisé hebdomadairement avec les rapports quotidiens du prestataire de voyage choisi par le Groupe, contenant des informations relatives aux déplacements (date, pays de destination et d’origine) et rapproché avec les informations d’achèvement du processus de prévention dédié (Snapshot).
Nous nous engageons à entretenir un dialogue social constructif avec nos salariés à tous les niveaux de l’entreprise, tant à l’échelle locale que mondiale. Convaincus que le dialogue social constitue un puissant accélérateur de changement sain et sans conflit, nous avons établi une organisation et des outils permettant un dialogue social fort avec le personnel et ses représentants aux différents échelons de l’entreprise.
En 2024, Capgemini n’a pas failli à son engagement indéfectible en faveur des droits des travailleurs, de la couverture des conventions collectives et du dialogue social.
Grâce à ses politiques dédiées (Politique ESG, Politique Anti-corruption, Charte Éthique, Politique sur la protection des données, Politique sur les Droits humains, Code de Conduite des Fournisseurs), Capgemini gère activement les impacts matériels réels et potentiels sur les travailleurs de sa chaîne de valeur.
La Politique relative aux droits humains de Capgemini énonce notre engagement indéfectible à l’égard des principales problématiques liées aux droits humains. Elle énonce un engagement spécifique à garantir la liberté d’association et la négociation collective.
La liberté d’expression et le dialogue sont complétés par le droit à la liberté d’association et à la négociation collective. Nous respectons le droit de nos salariés de former et d’adhérer à un syndicat, conformément aux lois nationales et nous reconnaissons ces organisations à des fins de négociation collective. Nos salariés peuvent exercer leur droit sans crainte d’intimidation ou de représailles et quel que soit le pays où ils se trouvent, dans le respect des lois locales. Nous veillons à ce que tous nos salariés aient recours à la consultation et/ou au dialogue.
Au niveau du Groupe, nous disposons d’un organe représentatif international appelé Comité d’entreprise international (International Works Council, IWC), qui facilite le dialogue et la consultation entre les représentants du personnel ou d’autres associations représentatives du personnel et la direction du Groupe.
En novembre 2023, nous avons adopté une Politique Relations Sociales. Cette politique repose sur les trois principes fondamentaux suivants :
En matière de relations sociales, notre approche est ambitieuse et cette politique permet de confirmer notre démarche et de la partager avec l’ensemble de nos salariés et le marché.
Les principaux éléments de cette politique sont les suivants :
La Politique Relations Sociales définit nos engagements en termes de :
Le groupe Capgemini reconnaît l’importance et la contribution des instances représentatives des salariés et du dialogue social. Cette approche guide nos relations sociales au niveau du Groupe et dans chaque pays.
conférences téléphoniques et des forums, où chacun peut exprimer ses opinions en toute liberté. Par ailleurs, nous menons régulièrement des enquêtes Pulse auprès de nos salariés à propos de nombreux sujets, en les invitant à partager leurs commentaires de manière anonyme.
Capgemini promeut des politiques efficaces pour :
Capgemini soutient également cette approche en promouvant :
Grâce à notre Politique Relations Sociales, nous veillons à l’application de nos principes fondamentaux dans l’ensemble des pays du Groupe.
L’application réussie de la Politique Relations Sociales repose sur le travail conjoint des instances suivantes :
la Direction locale (DRH, spécialistes locaux des relations sociales, le cas échéant et Directeur général) qui :
Par ailleurs, nous nous engageons à rester informé, tant en interne qu’en externe, de toutes les évolutions susceptibles de renforcer nos pratiques. À cette fin, l’entreprise encourage la participation à des communautés internes et externes, à des associations, etc. afin de générer des idées qui contribueront au développement de notre activité et à l’amélioration des conditions de travail de notre personnel. Dans cette optique, fin 2023, nous avons rejoint le Global Deal, un organisme international réunissant des représentants d’entreprises, de gouvernements et de syndicats, dont l’objectif est la progression et la promotion du dialogue social.
L’importance des instances représentatives des salariés a été reconnue il y a plus de vingt ans (2001) au niveau du Groupe, par la création de l’International Works Council (IWC). Dès le début, nous avons choisi d’étendre le périmètre du Comité Européen obligatoire à tous les pays (membres statutaires et invités). Les salariés sont représentés par les délégués de leur pays et par une instance permanente (Bureau de l’IWC). Dans une optique de dialogue continu, le Bureau de l’IWC se réunit mensuellement, en plus des quatre séances plénières, dépassant ainsi les exigences des directives européennes en vigueur. L’IWC a pour objectif principal de faciliter un dialogue constructif entre les salariés et la direction. Nous sommes convaincus que cette collaboration positive a favorisé un environnement de travail inspirant pour tous les salariés du groupe Capgemini.
Nous encourageons également la communication d’informations, de questions et la mise en lumière de problématiques majeures dans les pays, du point de vue des délégués de l’IWC lors des réunions mensuelles du Bureau de l’IWC. Parallèlement, nous organisons des réunions mensuelles avec notre communauté de spécialistes des relations sociales et nos DRH locaux. Ces échanges permanents et croisés facilitent la compréhension des spécificités locales, des enseignements mutuels, un partage de bonnes pratiques et contribuent à la bonne mise en œuvre de notre Politique Relations Sociales.
Notre politique a été présentée au Bureau de l’IWC en septembre 2023, au Comité Exécutif des Ressources Humaines et lors de la session plénière de l’IWC en novembre. La politique a ensuite été publiée sur le site internet de Capgemini en décembre 2023. Une synthèse des résultats de la première année d’application a été soumise au Bureau de l’IWC en janvier 2025.
Des représentants des salariés au sein du Conseil d’Administration
Depuis 2016, et par anticipation des exigences légales en vigueur à date, deux administrateurs représentant les salariés sont nommés au sein du Conseil d’Administration. L’un est désigné par les organisations syndicales françaises, l’autre est élu par le Comité d’entreprise international (International Works Council, IWC) parmi ses membres statutaires. Ce dernier siège au Conseil d’Administration et au Comité des Rémunérations depuis 2015.
Le Comité d’entreprise international (International Works Council)
L’importance des instances représentatives des salariés a été reconnue il y a plus de vingt ans (2001) au niveau du Groupe, avec la création de l’International Works Council (IWC). Dès le début, nous avons choisi d’étendre le périmètre du Comité Européen obligatoire à tous les pays (membres statutaires et invités). Les salariés sont représentés par les délégués de leur pays et par une instance permanente (Bureau de l’IWC). L’IWC a pour objectif principal de faciliter un dialogue constructif entre les salariés et la direction. Nous sommes convaincus que cette collaboration positive a favorisé un environnement de travail inspirant pour tous les salariés du groupe Capgemini.
L’IWC aspire à :
Par conséquent, préalablement à l’implémentation de changements opérationnels conséquents et susceptibles d’affecter substantiellement ses salariés (au moins au sein de l’Espace économique européen, en vertu de la Directive 2001/86/CE du Conseil de l’Union européenne et de l’Accord conclu le 23 avril 2021), Capgemini s’engage à les en informer et/ou les consulter.
Le dernier accord a été signé le 23 avril 2021. Un avenant a été signé le 18 mai 2022 pour :
— offrir à l’IWC la possibilité de soumettre l’adoption de certaines propositions à un vote à double majorité lorsqu’il le juge utile ou nécessaire.
Le représentant de la Direction générale préside l’IWC et agit conformément aux décisions et à la stratégie du Groupe.
Un maximum de soixante-dix membres siège à l’IWC et 99 % du groupe Capgemini y est représenté (exception faite en Europe de la Serbie, de l’Ukraine et de la Suisse). Ses membres statutaires sont les délégués des pays membres de l’Accord Européen. En plus de l’Espace économique européen, quatre régions (l’Amérique latine, l’Amérique du Nord, l’Afrique et la zone Asie-Pacifique), et deux autres pays (le Royaume-Uni et l’Inde) sont représentés. Ces six régions et pays sont des Membres invités et disposent d’une voix consultative.
Les salariés sont représentés par les délégués de leur pays et par une instance permanente – le Bureau de l’IWC. Ce Bureau est composé de dix délégués : quatre d’entre eux représentent les quatre principaux pays européens, cinq autres pour tous les pays européens (hormis les quatre principaux) et un dernier pour le pays représentant au moins 30 % des effectifs du Groupe au sein de l’Espace économique européen.
Seuls les pays membres disposent d’un droit de vote, les membres invités sont uniquement autorisés à accompagner le processus.
Le Comité d’entreprise international tient quatre réunions annuelles (en février, juin, octobre et décembre). Elles sont présidées par le Directeur des Relations sociales du Groupe et traitent des problématiques générales et sociales.
Les réunions de février et d’octobre sont virtuelles. La première réunion est organisée à la suite du kick-off du Groupe pour informer au plus vite les délégués de l’IWC des évolutions organisationnelles et de la feuille de route stratégique de l’année.
Dans une optique de dialogue continu, le Bureau de l’IWC se réunit mensuellement, en plus des quatre séances plénières, dépassant ainsi les exigences des directives européennes en vigueur. Il est chargé d’informer la direction et de communiquer tous les faits ou points à surveiller, et les succès signalés par les représentants des pays, pour que la direction du groupe Capgemini bénéficie d’un canal d’information ascendant à la fois efficace et constant.
Des réunions de l’IWC sont organisées pour aborder la stratégie du Groupe en matière de gestion des Ressources Humaines, de développement commercial et de positionnement sur le marché.
Le Directeur général du Groupe assiste à au moins une réunion de l’IWC annuellement et les membres du Comité de Direction générale du Groupe sont régulièrement conviés pour échanger ouvertement avec les membres de l’IWC.
Par ailleurs, le Comité d’entreprise international ou son Bureau sont consultés lorsqu’un événement transnational :
Selon la complexité et l’implication des sujets abordés, le Comité d’entreprise international requiert suffisamment de temps, lors du processus de consultation, pour être en mesure de formuler un avis éclairé si nécessaire. En principe, la consultation a lieu dans un délai maximal de quatre semaines à compter de la remise des informations utiles aux délégués. Ce délai de consultation applicable (dans la limite de quatre ou deux semaines) sera convenu par le Secrétaire et le Président, en tenant compte de la complexité du sujet abordé et du délai prévu pour garantir un dialogue et des échanges adaptés.
L’IWC, ou son Bureau, sont informés ou consultés préalablement ou parallèlement aux procédures d’information et de consultation suivies localement.
La totalité des effectifs mondiaux est couverte par les politiques du Groupe, introduites par l’intermédiaire de l’IWC (flexibilité au travail, véhicule de fonction, Politique Relations Sociales, Politique Santé et Sécurité du Groupe, etc.) mais appliquées pays par pays conformément aux législations et réglementations locales.
Chaque année, le Groupe acquiert des sociétés externes pour renforcer sa position sur le marché. Ces projets d’acquisition sont soumis à l’IWC à titre informatif et pour recueillir ses recommandations. Les membres de l’IWC ont demandé à recevoir une présentation du projet un an après l’acquisition pour mesurer le niveau d’intégration au sein du Groupe. Grâce à cette démarche, nous sommes en mesure de tirer des leçons qui enrichiront nos méthodes d’évaluation pour de nouvelles acquisitions, notamment concernant les questions RH et sociales.
Le Groupe est fortement engagé dans les questions environnementales et de durabilité. L’IWC a souhaité impliquer ses membres dans une démarche proactive en leur donnant le rôle d’ambassadeurs pour la fresque du climat. Ainsi, nous avons organisé une formation à la fresque du climat pour tous les membres de l’IWC, animée par des managers marocains. Ces managers ont été formés pour l’occasion et sont devenus ambassadeurs de la fresque du climat. Ils continuent maintenant de former de nouvelles personnes, y compris en dehors de l’entreprise et dans les écoles.
En 2024, ont été tenues, six séances plénières de l’IWC et douze réunions du Bureau.
Les principaux sujets abordés concernaient :
À l’échelle des pays, citons quelques exemples illustrant les accords conclus, les consultations et notre écoute continue des salariés :
En France, l’année 2024 a été marquée par :
Le nombre de réunions des comités d’entreprise locaux a varié en fonction de l’étendue de leur champ d’action et du nombre de projets de l’entreprise, avec un minimum d’une réunion mensuelle pour les plus petits et deux à trois réunions par mois pour les plus grands.
L’année 2024 a également été l’année de :
Dans le cadre de l’ancienne entité Altran, des élections professionnelles ont permis à trois syndicats de devenir représentatifs. Au cours de cette année, six accords ont été signés, dont des accords sur l’égalité professionnelle, la mobilité durable, l’intéressement, les salaires.
En 2020, Capgemini avait également renouvelé pour la première fois la convention de soutien aux activités de réserve avec le Ministère des Armées. Capgemini s’engage à soutenir la politique de la réserve militaire par l’octroi à ses salariés, ayant la qualité de réservistes opérationnels, de facilités particulières visant à leur permettre d’accomplir leurs périodes d’activités de réserve et, d’autre part, d’instaurer un climat de confiance, reposant sur le dialogue, entre Capgemini et le Ministère des Armées. En juillet 2024, Capgemini France a également renouvelé, pour la deuxième fois, sa convention afin de promouvoir l’engagement de réservistes au sein de son personnel, contribuant ainsi à l’ambition nationale d’atteindre 160 000 réservistes en six ans. Fin 2024, le groupe de salariés français Réservistes@capgemini comptait plus de 350 membres.
En Belgique, la principale réalisation de 2024 a été la négociation et la création d’un comité d’entreprise unique et d’un Comité de Santé et de sécurité unique, remplaçant ainsi les trois comités initialement en place pour chacun d’entre eux, pour renforcer notre approche OneCapgemini du dialogue social. Capgemini a organisé avec succès des élections sociales, les syndicats saluant les procédures. De nouvelles règles et réglementations internes ont été créées et approuvées à l’unanimité par tous les membres. Avant d’entreprendre les négociations concernant cette nouvelle représentation locale, nous avons mené à bien diverses négociations, aboutissant à un nouvel accord concernant les réglementations du travail pour Capgemini Engineering ainsi qu’à un transfert d’entreprise (TUPE) pour une partie du personnel de Capgemini CIS. Nous avons également négocié un accord collectif sur la consommation d’alcool et de drogues et un accord collectif sur les mesures d’emploi pour nos salariés de plus de 45 ans.
En Italie, les principaux accords signés en 2024 par les syndicats concernaient :
Capgemini Italie a également informé les syndicats à propos :
En Roumanie, Capgemini a établi avec succès une convention collective (CLA) en 2024. Elle instaure une approche structurée pour consulter les représentants à propos des licenciements collectifs, les résiliations de contrat et les packages de prestations, en assurant la présentation des mesures sociales et en sollicitant activement des contributions en retour. Cette convention marque une étape importante dans le renforcement de la représentation des salariés (élus depuis 2023) et du dialogue ouvert entre toutes les lignes business de Roumanie. Par ailleurs, conformément aux pratiques de 2023, les représentants du personnel participent aux actions impliquant les salariés, telles que les mesures disciplinaires (à la demande du salarié), les licenciements individuels et sont informés des changements organisationnels. De plus, ils sont consultés concernant tout ajustement spécifique des effectifs au sein de l’entreprise.
En Pologne, les représentants du personnel ont été consultés concernant les actualisations de la réglementation du télétravail. Ils ont également été invités à rejoindre le Comité de Santé et sécurité, un organisme important pour améliorer les conditions de travail physiques. Toutes ces actions étaient exigées par la loi. Ils ont, par ailleurs, été invités à rejoindre un groupe de travail traitant des initiatives visant à augmenter la présence sur site au sein de Capgemini Pologne. Au-delà des exigences légales, Capgemini Pologne continue d’organiser des réunions régulières entre les quatre représentants de l’IWC et le Country Management Board. Les membres de l’IWC et les représentants des salariés ont également été régulièrement informés du déploiement des divers programmes de transformation en Pologne pour assurer la transparence et la bonne mise en œuvre de ces programmes Groupe au sein de l’organisation locale.
En Allemagne, près de 70 accords collectifs avec des comités d’entreprise ont été conclus au niveau local et central. En 2024, les accords négociés et conclus concernent principalement la mise en œuvre d’outils informatiques, les conditions d’emploi (en particulier les augmentations salariales et la rémunération variable), les sujets de santé et sécurité (par exemple, l’évaluation de la pression psychologique) et les regroupements de bureaux. Ils couvrent également des sujets liés aux projets de transformation, au développement professionnel et à la structure organisationnelle (par exemple, l’intégration de Lösch & Partner). Conformément aux exigences légales locales, ces accords ont été publiés sur l’intranet. En 2024, notre Global Business Line ER&D se concentre toujours sur les accords favorisant l’intégration du référentiel Terms and Conditions (T&C) au sein de Capgemini.
Au Brésil, nous avons mené dix-huit négociations salariales annuelles avec dix-huit syndicats différents en raison de notre présence dans tout le pays. Capgemini a participé activement à l’analyse des principaux sujets de négociations salariales et sociales avec les syndicats de chaque ville et État et nous nous sommes concentrés principalement sur cinq grandes régions, São Paulo, Salvador, Rio de Janeiro, le District fédéral et Araraquara.
Par ailleurs, nous promouvons notre Charte Éthique et respectons la volonté des salariés à adhérer à leur syndicat et y contribuer. Une cotisation mensuelle est déduite de leur salaire pour cette adhésion (sous réserve de leur acceptation formelle). À l’heure actuelle, près de 6 % des salariés sont adhérents.
En Espagne, au terme des élections syndicales, l’année 2024 a également été marquée par :
des avancées dans la mise en œuvre des mesures du plan d’égalité, en développant des protocoles avec la participation de la Commission de l’Égalité – une commission composée de Capgemini et des syndicats qui ont approuvé le plan d’égalité – à savoir :
la protection de la maternité et de l’allaitement,
Capgemini Espagne a également négocié une convention collective sur les augmentations de salaire pour les activités de Sogeti.
En complément, l’année 2024 est marquée par un engagement significatif envers la santé et la sécurité. C’est pourquoi nous avons lancé une évaluation formelle des risques professionnels qui se déroulera tout au long de 2024 et 2025. Toutes les actions et les résultats seront partagés et discutés en collaboration avec les représentants syndicaux en matière de prévention.
Au Royaume-Uni, selon les exigences légales, Capgemini mène des négociations concernant la rémunération des salariés syndiqués et dispose d’accords-cadres avec trois organisations syndicales. S’y ajoutent dix conventions collectives spécifiques établies antérieurement pour des groupes de salariés, en vertu de la Réglementation relative au transfert d’entreprises (protection de l’emploi) ou Transfer of Undertakings Regulations (TUPE) de 2006. En 2024, nous avons organisé l’élection du Comité d’Entreprise (Capgemini Works Council, CWC) qui a abouti à l’élection de trois nouveaux représentants et d’un Président.
Le CWC a été pleinement consulté et a examiné l’actualisation de politique et les projets suivants avant leur lancement ; « Navigate your Future Steps », en réponse au vieillissement de la population du Royaume-Uni, une initiative visant à assister les salariés éligibles dans la planification de leur avenir, notamment la retraite, en leur fournissant des conseils et un soutien pour prendre ces décisions. Il a également passé en revue la mise à jour relative à l’abandon des recours liés aux évaluations de performance, dans le cadre du programme GetSuccess. Ceci a inclus une discussion de suivi après la mise à disposition des contributions en cours d’année.
Dans le cadre de la plateforme santé et bien-être, nous avons également lancé avec succès un portail d’adaptation du milieu de travail pour améliorer davantage l’expérience des salariés lorsqu’ils ont besoin d’ajustements raisonnables. Tous ces projets ont reçu des commentaires très positifs.
En outre, nous avons continué à répondre aux attentes de la législation britannique, en veillant à ce que la rédaction de nos politiques intègre les nouvelles lois. La loi britannique sur le harcèlement sexuel, entrée en vigueur le 26 octobre 2024, en est un exemple. En vertu de ce texte, les employeurs britanniques doivent prendre les mesures nécessaires pour créer ou renforcer les politiques existantes pour apporter des conseils à tous les salariés concernant la prévention du harcèlement sexuel au travail. Nous menons actuellement un projet visant à garantir que les conseils et mesures supplémentaires soient en place.
Nous avons procédé à plusieurs mises à jour de nos sessions de formation pour notre communauté RH, afin de la tenir informée des prochaines législations britanniques et des améliorations apportées aux processus de l’entreprise, en lien avec leurs rôles. En 2024, nous avons également actualisé les contrats de travail et les politiques pour refléter notre nouvelle structure de rémunération.
Au Maroc, des réunions régulières sont organisées avec les représentants des salariés afin d’aborder les préoccupations des salariés et de partager des actualités et processus (du Groupe et locaux). Des réunions trimestrielles permettent également d’aborder des sujets de santé et de sécurité en présence de notre médecin du travail, d’infirmières et d’un représentant de nos équipes Immobilier.
En 2024, par exemple, les représentants du personnel ont été notamment informés, en amont de la communication aux salariés, des transformations relatives aux Ressources Humaines, à la gestion du temps, au déploiement des talents, ainsi qu’à l’instauration du nouveau rôle de People Manager.
Au Portugal, la convention collective entre Capgemini et une association professionnelle externe (secteur informatique) reste en vigueur, avec les mesures d’alignement nécessaires en termes de rémunération et d’avantages, tels que le salaire de base minimum et le nombre de jours de congé, par exemple. En tant qu’entreprise axée sur l’humain, nous accordons une grande importance à notre investissement dans l’écoute sociale des salariés, leur implication et leur co-création dans la conception de nouvelles solutions.
Des actions régulières sont menées pour recueillir leurs retours et idées sur leur expérience au sein de Capgemini, et pour améliorer leurs conditions de travail. La reconnaissance la plus récente de l’impact positif de ces initiatives s’est traduite par une distinction octroyée par une organisation externe de renom (Workwell & AON) à Capgemini Portugal, pour le meilleur programme de bien-être instauré dans les entreprises de plus de 1 000 salariés. Cette distinction souligne également le rôle du leadership et la culture authentique d’implication des salariés dans tous les aspects de leur vie professionnelle.
En Inde, nous avons amélioré notre politique d’assurance santé pour y inclure les partenaires de vie et la couverture de la congélation d’ovocytes dans le cadre des traitements contre l’infertilité. Nous avons également lancé un plan de protection contre le cancer pour tous les salariés et leurs conjoints. Notre portefeuille de soins de santé a été renforcé par l’établissement d’un bilan de santé sponsorisé destiné aux salariés de grade C2 et supérieur. Pour les grades E et F, nous incluons également la couverture des conjoints. Cette initiative a démontré une utilisation supérieure à 45 % par les bénéficiaires.
Nous avons également lancé un programme de gestion des soins, qui adopte une approche structurée et personnalisée pour les principales affections liées à la santé cardiovasculaire, à la gestion de la glycémie et au syndrome des ovaires polykystiques (SOPK).
Dans le cadre de notre objectif de bien-être mental, nous avons lancé un programme de sécurité psychologique et de prévention du suicide. Il vise à doter nos équipes RH des connaissances et des outils nécessaires pour identifier et gérer de tels symptômes sur le lieu de travail.
En Inde, le régime national de retraite est désormais applicable à tous les salariés, sur une base volontaire. Il offre des avantages relatifs à la planification de la retraite dans le cadre d’un dispositif gouvernemental.
Grâce à notre Politique Relations Sociales, nous veillons à ce que nos principes fondamentaux soient appliqués dans l’ensemble des pays du Groupe. Compte tenu des spécificités de chaque pays (lois, pratiques, parties prenantes), la gestion des relations sociales locales relève de la responsabilité de la direction locale. Adapter le dialogue social au contexte local est essentiel pour garantir l’adhésion du pays concerné.
Par ailleurs, notre objectif est de maintenir un taux minimum de 99 % de nos salariés représentés par l’IWC (99 % correspondant au taux de couverture de 2024).
Couverture des salariés représentés par le Comité d’entreprise international
≥ 99 %
Cet objectif pourrait nécessiter des ajustements en cas de modifications significatives du périmètre du Groupe à la suite d’une acquisition ou d’une cession significative.
Les salariés peuvent être représentés soit par des membres statutaires, soit par des membres invités. Ses membres statutaires sont les délégués des pays membres de l’Accord Européen. En plus de l’Espace économique européen, quatre régions (l’Amérique latine, l’Amérique du Nord, l’Afrique et la zone Asie-Pacifique), ainsi que deux autres pays (le Royaume-Uni et l’Inde) sont représentées. Ces six régions et pays sont des Membres invités.
Nous encourageons également la communication d’informations, de questions et la mise en lumière de problématiques majeures pays du point de vue des délégués de l’IWC lors des réunions mensuelles du bureau de l’IWC. Parallèlement, nous organisons des réunions mensuelles avec notre communauté de spécialistes des relations sociales et nos DRH locaux. Ces échanges permanents et croisés facilitent la compréhension des spécificités locales, des enseignements mutuels, un partage de bonnes pratiques et contribuent à la bonne mise en œuvre de notre Politique Relations Sociales.
Une synthèse des résultats de la première année d’application a été soumise au Bureau de l’IWC en janvier 2025.
| Indicateur | 2024 |
|---|---|
| Pourcentage des salariés couverts par des conventions collectives | 31,00 % |
| Indicateurs | 2024 |
|---|---|
| Couverture des négociations collectives | Salariés – EEE (pour les pays ayant + de 50 salariés, représentant + de 10 % de l’effectif total) |
| 0-19 % | - |
| 20-39 % | - |
| 40-59 % | - |
| 60-79 % | - |
| 80-100 % | France |
| Représentation du lieu de travail (EEE uniquement) | (pour les pays ayant + de 50 employés représentant + 10 % de l’effectif total) |
|---|---|
| 0-19 % | - |
| 20-39 % | - |
| 40-59 % | - |
| 60-79 % | - |
| 80-100 % | France |
Le pourcentage de salariés couverts par des conventions collectives et le pourcentage d’effectifs représentés par des représentants du personnel sont recueillis et consolidés par l’équipe Relations Sociales des Ressources Humaines du Groupe. Elle collecte les informations de couverture auprès des DRH nationaux ou des Directeurs des relations sociales.
Le seul pays pour lequel le pourcentage de salariés couverts par des conventions collectives est indiqué est la France, conformément aux seuils de publication des ESRS. Seule la France communique le pourcentage de salariés représentés par des représentants du personnel en application des seuils réglementaires.
En complément de la Charte Éthique, soutenant notre engagement en faveur des droits humains, nous avons élaboré une politique dédiée en décembre 2021. Elle couvre l’ensemble de la chaîne de valeur et est conforme à la Déclaration universelle des droits de l’Homme, aux Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux Entreprises et aux Droits de l’Homme et à la Déclaration de l’Organisation Internationale du Travail relative aux principes et droits fondamentaux au travail (« Déclaration de l’OIT »). Notre politique en matière de droits humains énonce nos engagements, notre programme et notre gouvernance dédiés et s’applique à toutes les activités de Capgemini.
En élaborant notre politique, nous avons identifié nos dix engagements en la matière :
deux des engagements représentent des actions positives du Groupe vis-à-vis de ces droits :
Dans la mise en œuvre de sa Politique relative aux droits humains, Capgemini considère la vulnérabilité de certains groupes de personnes tels que définis par le droit international, à l’instar des travailleurs migrants, des femmes et des populations autochtones.
La responsabilité ultime de l’engagement de Capgemini en matière droits humains incombe au Directeur général du Groupe, sous le contrôle du Comité Éthique et Gouvernance du Conseil d’Administration de Capgemini SE.
La responsabilité de la mise en œuvre de la politique incombe aux dirigeants opérationnels et fonctionnels du Groupe, soutenus par un programme de mise en œuvre dirigé par le Chief Ethics Officer et les Ethics & Compliance Officers des pays. Nous travaillons ensemble pour intégrer les droits humains dans nos opérations quotidiennes, afin de garantir le respect et la réalisation des droits humains conformément aux normes internationales.
Pour défendre et promouvoir le respect des droits humains dans l’ensemble du Groupe, la première étape consiste à s’assurer que nos dix engagements sont connus et compris de tous nos salariés. Notre Politique du Groupe sur les Droits humains est publiée sur le site intranet de Capgemini, accessible à tous les salariés et également disponible sur le site internet de Capgemini.
En 2022, des sessions de formation dédiées ont été proposées à certaines fonctions-clés telles que le réseau de Directeurs Éthique et Conformité et les Auditeurs internes.
Dans le cadre de nos formations en ligne obligatoires concernant notre Charte Éthique : Ethics@Capgemini, l’ensemble de nos salariés ont été formés sur cinq thèmes basés sur des scénarios comportant de courtes vidéos sur des thématiques éthiques telles que « Valeurs et Éthique », « Respecter les droits humains », « Oser parler sans crainte de représailles », « Conflits d’intérêts », « Un environnement de travail exempt de harcèlement », pour parvenir à gérer certaines situations délicates d’un point de vue éthique. « Un environnement de travail exempt de harcèlement » couvre également les thèmes-clés de la prévention du harcèlement sexuel et de la discrimination.
Suite à la publication de la Politique du Groupe relative aux droits humains, nous avons conçu un questionnaire d’évaluation des droits humains par pays, pour examiner tous les aspects de nos activités dans chaque pays et évaluer les domaines les plus exposés aux impacts sur les droits humains. Ce questionnaire se compose de diverses sections axées sur les facteurs de risques potentiels en matière de droits humains pour le pays. Il soumet toute une série de questions directement liées à chaque engagement en matière de droits humains de notre Politique.
L’objectif de ce questionnaire est d’évaluer la qualité des actions déjà instaurées, mais également d’identifier les lacunes et les axes de progression en termes de promotion et de protection des droits humains. Nous tenons à déployer des plans d’actions dédiés qui seront régulièrement suivis, avec des actions spécifiques pouvant être liées à la formation, l’exploration approfondie de sujets spécifiques, l’évaluation d’impact dédiée et l’analyse des risques.
Un questionnaire d’évaluation pilote a été proposé en Inde qui concentre 50 % de nos effectifs. Nous étendons actuellement ce questionnaire d’évaluation dans d’autres pays selon une approche basée sur les risques. Les effectifs par pays et le type d’activités pratiquées sont également considérés dans le choix des pays à évaluer.
Soucieux de garantir la mise en œuvre opérationnelle des engagements de Capgemini en matière de droits humains et d’atténuer les impacts négatifs potentiels sur ces mêmes droits, le Groupe a établi des politiques, directives et processus dédiés.
Voici une synthèse de nos principales actions et processus internes pour chacun de nos engagements en matière de droits humains :
| Nos engagements en matière de droits humains | Sections concernées |
|---|---|
| Égalité des chances et traitement équitable | 4.7.5 « Environnement diversifié et inclusif » |
Plus largement, nous renforçons notre dialogue avec les parties prenantes internes et externes potentiellement concernées et prenons en compte les recommandations du Comité d’entreprise international (International Works Council). L’Éthique Groupe renforce en permanence la priorité accordée à sa Politique sur les Droits humains et à ses engagements dédiés, en interagissant régulièrement avec ses pairs et d’autres parties prenantes internes et externes concernées pour partager les meilleures pratiques et d’optimiser constamment ses actions.
Nous communiquons largement à travers le Groupe sur les mécanismes et processus de réclamation existants, afin de donner à nos salariés, fournisseurs et clients les moyens de faire part de leurs préoccupations ou de leurs questions concernant une conduite contraire à l’éthique. Nous protégeons tous ceux qui font un signalement de bonne foi, afin que les préoccupations puissent être soulevées sans crainte de représailles. Nous veillons à ce que toutes les mesures de confidentialité nécessaires soient prises.
Les cas déclarés concernant des atteintes ou risques d’atteinte aux droits humains et les mesures correctives, font l’objet d’un suivi grâce à SpeakUp, notre ligne d’assistance éthique ouverte à nos salariés, clients, fournisseurs et partenaires commerciaux pour signaler toute atteinte aux droits humains, sont détaillés plus bas.
Capgemini fait confiance à ses salariés et parties prenantes externes et attend d’eux qu’ils déclarent, en toute bonne foi, des cas de nature éthique en lien avec les activités du Groupe. En créant un environnement sûr et respectueux des opinions des salariés, nous permettons à chacun de prendre la responsabilité personnelle de s’assurer que notre conduite est alignée avec nos valeurs et notre Charte Éthique.
À cette fin, Capgemini a instauré des canaux permettant aux parties prenantes affectées de soulever leurs préoccupations. SpeakUp, notre ligne d’alerte éthique, est plus qu’un simple outil : elle symbolise l’engagement d’être à l’écoute de nos salariés, de mener des enquêtes impartiales, de respecter la justice organisationnelle, de préserver la confidentialité et de protéger les lanceurs d’alertes de toute forme de représailles. SpeakUp est un outil de déclaration de cas (par téléphone et web), de gestion des cas et de conseils en matière éthique. Il est hébergé par un prestataire indépendant et géré par le Group Ethics Office avec l’aide de notre réseau mondial de Directeurs Juridiques, Responsables Éthique et Conformité et d’investigateurs SpeakUp. SpeakUp fonctionne sur la base du volontariat, de la confidentialité et permet l’anonymat. Capgemini met cet outil à la disposition de toutes ses parties prenantes – l’ensemble de ses salariés, clients, fournisseurs et partenaires commerciaux. SpeakUp leur permet ainsi de déclarer des cas et de demander des conseils et orientations concernant les attitudes à adopter face à des actions ou des comportements qui :
Les cas avérés donnent lieu à des mesures de réparation adaptées, y compris des sanctions disciplinaires, des mesures correctives et des améliorations de la culture. La Politique d’utilisation de SpeakUp et la ligne d’alerte sont disponibles en plusieurs langues. SpeakUp est accessible 7j/7 et 24h/24. Une fois un cas signalé dans SpeakUp, il est reçu par le Group Ethics Office qui procède à une analyse préliminaire. Au terme de cette analyse, il transmet le cas au Responsable Éthique et Conformité local en charge de la région dans laquelle l’incident évoqué s’est produit. Le responsable Éthique et Conformité fait partie de l’équipe juridique du Groupe, relevant directement du Directeur Juridique du Groupe et agit donc de manière indépendante de l’équipe de direction locale. Deux exceptions existent, toutefois, à ce processus : s’il existe un conflit d’intérêts réel, potentiel ou perçu pour le Responsable Éthique et Conformité local d’instruire le cas, ou si le Group Ethics Office estime que le cas concerné est de nature à devoir être instruit au niveau du Groupe.
Les alertes signalées via SpeakUp font l’objet d’enquêtes rapides, indépendantes et objectives, par l’intermédiaire de notre réseau de Responsables Éthique et Conformité et d’investigateurs SpeakUp, conformément aux lois applicables transposant la directive (UE) 2019/1937 relative à la protection des personnes signalant des violations du droit de l’Union. SpeakUp nous aide à maintenir la transparence en gérant l’ensemble du processus dans l’outil, y compris les échanges avec les lanceurs d’alerte, les témoins, l’équipe d’investigation et la direction. Il nous permet d’analyser les causes profondes des cas et de prévenir la réitération à l’avenir de situations similaires (comportements contraires à l’éthique, non-respect des politiques ou du droit applicable) en nous aidant à identifier des axes d’améliorations dans nos processus.
Nous partageons régulièrement les statistiques de SpeakUp avec l’ensemble de nos salariés dans le monde. Nous communiquons également constamment sur des cas anonymisés via Ethics Radio afin de renforcer la confiance et notre culture éthique.
À l’issue des enquêtes SpeakUp, les cas avérés donnent lieu à des mesures de réparation appropriées, telles que des mesures correctives, des mesures disciplinaires à l’encontre des personnes (en fonction de la gravité des cas), un réexamen ou une mise à jour des processus connexes et des plans d’axes d’amélioration. Parmi les autres mesures de réparation entreprises à la suite des enquêtes SpeakUp pour prévenir la récurrence de problèmes similaires, on peut citer des formations personnalisées pour le public cible et la mise en œuvre de nouvelles politiques locales.
Nous demandons régulièrement l’opinion de nos salariés, pour être toujours plus pertinents et poursuivre le renforcement de notre culture éthique. Nous veillons à agir en fonction des commentaires reçus.
Depuis 2021, l’enquête relative à la culture éthique de Capgemini a été entièrement intégrée dans notre sondage mensuel Pulse. Parmi les neuf questions relatives à nos valeurs et notre culture éthique, deux sont orientées sur notre « speaking up culture ». Pour évaluer l’efficacité de nos mécanismes de signalement, nous recueillons des retours sur la confiance des salariés à signaler des comportements non éthiques et leur perception de la capacité de l’organisation à prendre des mesures appropriées.
Les retours et analyses de l’enquête, et les résultats, sont partagés avec les équipes dirigeantes. Tous les managers ont accès aux résultats et commentaires anonymisés des salariés à partir de leur tableau de bord.
Pour plus de détails relatifs à notre enquête traitant de la culture éthique, se référer à la section 4.11.3.3. « Approche de formation et d’amélioration continue », c) Une écoute active dans une démarche d’amélioration continue.
La réussite de Capgemini repose sur sa capacité à nouer des relations de confiance avec les différentes parties prenantes de sa chaîne de valeur. À la suite de l’analyse de double matérialité réalisée en 2024 et pour cette section, nous considérons que le périmètre des travailleurs de notre chaîne de valeur considéré se limitera à celui des travailleurs de notre chaîne d’approvisionnement.
La chaîne d’approvisionnement permet de servir nos clients et d’assurer la bonne conduite de nos activités internes. Dans le contexte de Capgemini, les travailleurs de la chaîne d’approvisionnement incluent les salariés de nos fournisseurs et de nos partenaires fournissant les biens ou services essentiels à nos opérations ou contribuant à nos prestations de services.
Capgemini gère activement les impacts matériels potentiels affectant les travailleurs de sa chaîne de valeur, en s’appuyant sur des politiques du Groupe dédiées telles que la Politique ESG, la Politique Anti-corruption, la Charte Éthique, la Politique relative à la protection des données, la Politique traitant des droits humains et le Code de conduite des fournisseurs. Il est impératif que nos fournisseurs s’engagent à respecter les normes éthiques les plus élevées, à préserver l’environnement et à adhérer à l’intégralité des lois en vigueur, dont celles concernant les droits humains.
L’impact matériel de nos opérations sur les travailleurs de notre chaîne d’approvisionnement concerne les atteintes aux droits humains et peut être résumé comme suit : Les travailleurs de la chaîne d’approvisionnement incluent les salariés de nos fournisseurs de premier rang et ceux de fournisseurs plus en aval dans la chaîne de valeur. Certains d’entre eux peuvent travailler sur nos sites sans faire partie de notre personnel (par exemple, pour fournir des services de gestion des installations).
Sur la base de l’exercice de cartographie des risques réalisé en 2023 pour évaluer les catégories d’achat et les zones géographiques les plus à risque du point de vue de l’environnement, de la santé et de la sécurité et des droits humains, les travailleurs des trois catégories d’achat suivantes ont été identifiés en tant que sujets à un risque significatif d’impact négatif au titre des droits humains : les « Ressources externes », la « Gestion des bâtiments/immobilier » et le « Matériel informatique ». Ces catégories ont été identifiées en raison de leur nature et de leur volume.
Les catégories « Matériel informatique » et « Gestion des bâtiments/Immobilier » ont été identifiés comme celles présentant les risques d’impact les plus probables, principalement en Asie où la majorité des biens achetés sont fabriqués et une grande partie de nos effectifs située.
La catégorie d’achat « Ressources externes » concerne les fournisseurs, ou prestataires sous contrat avec une société intermédiaire, proposant des services en mode assistance technique à Capgemini ou à ses clients. Elle inclut conjointement les prestataires indépendants et certains salariés de petites, moyennes et grandes entreprises (se référer à la section 4.7.1.2 « Présentation de notre personnel » b) « Non-salariés travaillant pour Capgemini », pour des informations spécifiques sur les non-salariés). Cette catégorie d’achats est à risque dans tous les pays où le Groupe opère.
Dans la mise en œuvre de sa politique en matière de droits humains, Capgemini prend en compte la vulnérabilité de certains groupes de personnes tels que définis par le droit international, à l’instar des travailleurs migrants, des femmes et des populations autochtones.
Notre Politique des droits humains fournit un cadre clair destiné à la protection et la promotion des droits humains tout au long de notre chaîne de valeur. Elle couvre notre effectif (personnel permanent, intérimaire, freelances, travailleurs indépendants, salariés de sous-traitants et stagiaires), et notre chaîne d’approvisionnement, nos clients et les communautés locales où nous opérons. Grâce à notre mode de travail collaboratif unique, nous entretenons des relations de confiance à long terme avec toutes les parties prenantes de notre écosystème.
Pour en savoir plus sur le périmètre et le cadre de la Politique sur les droits humains de Capgemini, se référer à la section 4.7.8 « Nos engagements et notre stratégie en matière de droits humains ». Notre Politique relative aux droits humains est également disponible sur notre site internet, www.capgemini.com.
Notre Code de Conduite des Fournisseurs est un document contractuel formalisant les exigences requises par Capgemini dans ses relations d’affaires. Ces exigences intègrent nos principes relatifs au respect des lois internationales, nationales et locales, dont (mais sans s’y limiter) les droits humains, les droits sociaux et du travail, et la santé et la sécurité au travail.
Nous attendons notamment de la part de nos fournisseurs qu’ils s’engagent à protéger et promouvoir les droits humains conformément à : la Charte Internationale des Droits de l’Homme, la Déclaration de l’Organisation internationale du travail relative aux principes et droits fondamentaux au travail et ses conventions fondamentales, les Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’Homme et les Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales, lors de leurs interactions avec l’ensemble de leurs parties prenantes (à savoir les salariés, clients, fournisseurs, actionnaires et les communautés locales où ils opèrent).
Notre Code de Conduite des Fournisseurs fait également référence à :
L’intégralité de nos fournisseurs de premier rang sont tenus de respecter les exigences énoncées dans notre Code de Conduite des Fournisseurs.
Nous avons identifié diverses étapes dans les processus d’approvisionnement au cours desquelles un fournisseur est invité à s’engager à respecter nos exigences : Enregistrement des fournisseurs, appels d’offres et gestion des fournisseurs.
Outre ces opportunités d’obtenir l’engagement des fournisseurs envers notre Code de Conduite des Fournisseurs, nous avons établi diverses modalités d’engagement : signature du formulaire de reconnaissance et d’acceptation du Code, ou inclusion du Code directement dans les contrats des fournisseurs. Nous considérons également l’engagement des fournisseurs par leur propre Code d’éthique, si celui-ci garantit au minimum le même niveau d’engagement que nos propres normes.
Le Code de Conduite des Fournisseurs prévoit également des dispositions permettant aux fournisseurs de premier rang de Capgemini de répercuter ses exigences au sein de leur propre chaîne d’approvisionnement. Notre Code de Conduite des Fournisseurs est disponible sur le site internet du Groupe (www.capgemini.com).
Notre Politique d’achats responsables stipule que les droits humains, la santé et la sécurité, le bien-être et les violations du droit du travail sont des exigences non négociables pour nos fournisseurs et nos activités d’achat.
Elle incite également les équipes de la fonction des achats à collaborer avec les fournisseurs pour promouvoir des défis ESG, tels que la diversité, l’équité et l’inclusion. Se référer à la section 4.11.7 « Achats responsables pour plus de détails ».
Capgemini s’efforce d’être un membre estimé parmi les communautés au sein desquelles il évolue. Nous avons donc établi des politiques visant à exercer nos activités en toute sécurité et de manière éthique, tout en respectant les droits humains et les normes les plus exigeantes en matière d’environnement et de conduite des affaires.
Chaque année, la fonction Achats de Capgemini évalue nos fournisseurs stratégiques lors de réunions de revue des activités. Ceci crée un cadre permettant d’aligner les feuilles de route, d’optimiser la performance opérationnelle, d’encourager la co-innovation, d’influer positivement sur le coût total (TCO) et de maîtriser tous les risques, y compris les enjeux ESG (pour plus de détails, se référer à la section 4.11.7 « Achats responsables »).
Concernant les travailleurs de notre chaîne d’approvisionnement opérant « sur site », notamment dans le domaine de la gestion d’installations, Capgemini a intégré des clauses contractuelles informant les fournisseurs de leur responsabilité à observer et à se conformer à toutes les politiques, directives, règles et réglementations applicables aux sites. Les fournisseurs doivent également s’assurer que leur personnel respecte, notamment, toutes les règles d’accès, de sécurité et de sûreté en vigueur sur les sites Capgemini où les services sont fournis.
Notre Code de Conduite des Fournisseurs formalise les exigences requises par Capgemini dans le cadre de nos relations d’affaires avec nos fournisseurs de premier rang, y compris des normes élevées en matière d’éthique et (sans s’y limiter) de droits humains. Notre Code stipule également que le fournisseur est responsable de veiller à ce que tous les sous-traitants ou tiers qu’il engage dans le cadre de son activité pour Capgemini, agissent conformément à notre Code, ceci incluant le personnel du fournisseur et les autres représentants.
Dans le cadre de sa Politique ESG, Capgemini a défini un objectif relatif à l’engagement des fournisseurs envers les standards ESG du Groupe, décrit dans la section 4.8.6 « Objectifs et indicateurs relatifs à la protection des droits humains dans notre chaîne d’approvisionnement ». Cet objectif a été établi par notre Directeur général et approuvé par le Conseil d’Administration de Capgemini SE. À titre opérationnel, le Directeur des Achats est chargé de garantir l’engagement des Fournisseurs envers notre Code de Conduite (pour plus de détails, se référer à la section 4.8.6 « Objectifs et indicateurs relatifs à la protection des droits humains dans notre chaîne d’approvisionnement »).
Pour plus de détails concernant la prise en compte des intérêts et des points de vue des travailleurs de la chaîne de valeur, se référer à la section 4.1.2.2 « Prise en considération des intérêts et des points de vue de nos parties prenantes dans notre stratégie et notre modèle économique ».
Nous communiquons largement au sein du Groupe à propos des mécanismes et processus de réclamation existants, pour donner à nos parties prenantes les moyens de partager leurs préoccupations ou leurs questions relatives à une conduite contraire à l’éthique. Disponible sur le site internet de Capgemini, SpeakUp est également intégré au Code de Conduite des Fournisseurs.
Nous protégeons tout auteur d’un signalement de bonne foi, pour que les préoccupations puissent être soulevées sans crainte de représailles. Nous veillons à ce que toutes les mesures de confidentialité requises soient prises et permettons l’anonymat.
Ces mesures nous permettent de nous assurer que nous opérons notre activité avec éthique et respectons les droits humains dans toutes les sphères de nos pratiques commerciales. Pour plus d’informations concernant notre ligne d’assistance SpeakUp, se référer à la section 4.7.8.2. « Processus de réparation des impacts négatifs et canaux permettant au personnel de l’entreprise de faire part de ses préoccupations ».
Le programme traitant des droits humains de Capgemini englobe l’intégralité de sa chaîne de valeur et nous mettons en œuvre des actions stratégiques pour chacune de nos parties prenantes.
Dans le cadre de la gouvernance de notre devoir de vigilance, les principales fonctions impliquées dans la gestion des impacts et des actions liés à notre chaîne d’approvisionnement sont les directions de l’Éthique, la Conformité, l’Environnement et les Achats. Ceci n’est cependant pas limité à ces seules fonctions et peut également être étendu aux fonctions Santé et Sécurité ou aux Opérations, selon la nature des actions.
La formation en ligne Ethics@Capgemini développée par la fonction Éthique du Groupe sensibilise aux engagements et au programme de la Politique sur les droits humains de Capgemini. Cette formation fournit des orientations sur les principaux enjeux relatifs aux droits humains pour l’entreprise et concerne l’ensemble de nos salariés, y compris les équipes Achats de Capgemini. Ethics@Capgemini est une formation en ligne obligatoire requise annuellement de la part de tous les salariés, de toutes les fonctions du Groupe.
En 2024, notre Code de Conduite des Fournisseurs a été actualisé pour l’aligner intégralement sur les engagements de la Politique des droits humains du Groupe. Cette version a été communiquée à la communauté des Achats pour l’informer de cette mise à jour concernant les engagements relatifs aux droits humains applicables à la chaîne d’approvisionnement.
Dans le cadre de son plan de vigilance actualisé en 2024, le Groupe instaure un processus global pour évaluer et surveiller le risque de violation des droits humains au sein de sa chaîne d’approvisionnement. Ce processus repose sur l’évaluation des risques liés au devoir de vigilance, décrite dans la section 4.1.6.4 « Processus de vigilance raisonnable et devoir de vigilance. »
En 2024, dans le cadre de ce processus, nous avons initié une évaluation et une surveillance centralisées des risques liés à notre chaîne d’approvisionnement en utilisant une plateforme d’évaluation ESG des fournisseurs. Nous avons également mené une évaluation pilote sur une sélection de nos fournisseurs dans plusieurs régions, en nous concentrant spécifiquement sur les catégories les plus exposées aux atteintes aux droits humains, telles que la Gestion des bâtiments/Immobilier et les Ressources externes. En 2025, cette initiative permettra à Capgemini de déployer un processus global, basé sur les risques, pour identifier et discuter des plans d’action avec les fournisseurs. L’objectif est d’améliorer leur conformité et de garantir la protection des travailleurs de la chaîne de valeur.
En complément de notre processus global visant à évaluer et surveiller le risque de violation des droits humains dans notre chaîne d’approvisionnement, nous pouvons également mener des évaluations ponctuelles sur des projets spécifiques. En 2023, avec l’aide d’un expert externe, nous avons entrepris une étude d’impact des droits humains dans le cadre d’un projet de rénovation et de remise à neuf d’un de nos sites en Inde. Cette évaluation a permis d’identifier des risques spécifiques aux droits humains et spécifiquement liés à ce projet. En 2024, nous avons débuté la mise en œuvre des mesures correctives, notamment des formations et le renforcement de compétences. Nous avons organisé une session de formation dédiée aux droits humains pour les équipes Immobilier, Achats et Éthique locales impliquées dans le projet de rénovation. En 2025, nous prévoyons d’étendre ce type d’analyse d’impact à d’autres projets similaires.
Dans le cadre de sa Politique ESG, Capgemini a défini un objectif concernant l’engagement de ses fournisseurs aux standards ESG du Groupe, en adhérant à son Code de Conduite des Fournisseurs ou à un engagement équivalent.
Cet objectif permet à Capgemini de maintenir des normes éthiques élevées dans ses relations avec sa chaîne d’approvisionnement et de réduire le risque d’exposition des travailleurs de la chaîne à des violations des droits humains. En effet, notre Code de conduite des fournisseurs couvre en particulier la conformité aux lois et réglementations relatives aux droits humains (incluant les droits sociaux et du travail ainsi que la santé et la sécurité au travail), comme décrit dans la section 4.8.2.
L’objectif défini consiste, d’ici 2030, à ce que les fournisseurs couvrant 80 % des achats de l’année de reporting affirment leur alignement avec nos standards ESG. Il s’applique à toutes nos catégories d’achats, dans tous les pays où Capgemini opère et a été définie en référence au montant total des achats et sur la base d’une période annuelle à partir de laquelle les progrès sont mesurés.
Il couvre la période 2021-2030 et se base sur les jalons suivants : augmentations annuelles de 5 % de 2021 à 2026 et de 3 % de 2027 à 2030. Cet objectif pourrait nécessiter des ajustements en cas de modifications significatives du périmètre du Groupe suite à une acquisition ou à une cession importante.
Il a été établi en impliquant les fonctions Achats, Éthique et Conformité et s’inscrit dans notre Politique ESG (adoptée en 2021 et actualisée en 2024) approuvée par le Conseil d’Administration de Capgemini SE. Notre Politique ESG repose sur les conclusions de l’analyse de matérialité réalisée en 2021 puis actualisée en 2024, en consultation avec des parties prenantes internes et externes, dont y compris une sélection de fournisseurs du Groupe.
L’objectif est suivi et évalué par notre outil d’approvisionnement interne et l’indicateur utilisé correspond au montant des achats des fournisseurs. Comparativement à l’évolution prévue initialement, les progrès sont conformes aux jalons définis. Cette performance s’explique par les actions détaillées dans la section 4.8.5. « Actions visant à prévenir les atteintes aux droits humains dans notre chaîne d’approvisionnement ».
| Indicateur | 2024 | Objectif 2030 |
|---|---|---|
| Montant des achats auprès de fournisseurs s’engageant à respecter nos normes ESG (engagés via le Code de conduite des fournisseurs de Capgemini ou un équivalent) par rapport au montant total des achats de l’année de reporting (%) | 60 % | > 80 % |
En cas d’engagement équivalent à notre Code de Conduite des Fournisseurs, le fournisseur garantit que son propre code contient les mêmes principes et engagements que ceux du Code de Conduite des Fournisseurs de Capgemini.
Pour calculer le montant des achats auprès de fournisseurs s’engageant à respecter nos normes ESG (Code de Conduite des Fournisseurs ou équivalent), l’équipe Achats du Groupe effectue une analyse continue de la base fournisseurs du Groupe, et vérifie la validité des pièces justificatives fournies. Ce montant d’achats est ensuite consolidé dans le tableau de bord Group Procurement Power BI et calculé par rapport au montant total des achats de l’année de reporting.
L’ambition de Capgemini est de contribuer à faire de la transformation numérique une opportunité et d’être le lien entre technologie et société. Le lien durable unissant l’humain et la technologie – au cœur de notre Groupe depuis sa création – a renforcé notre sens des responsabilités compte tenu des impacts de la technologie et des risques d’exclusion de ses opportunités, dans un monde toujours plus connecté.
Dans le contexte actuel de double transition (numérique et durable), l’autonomisation numérique joue un rôle central dans la détermination de l’inclusion sociétale et numérique. En encourageant l’esprit d’initiative de nos équipes, leur talent et leur passion, nous redoublons d’efforts pour permettre aux populations exclues et aux communautés défavorisées d’accéder à des droits et services numériques devenus essentiels.
Promouvoir l’inclusion numérique est plus que jamais une priorité essentielle, notamment face à l’adoption rapide de technologies telles que l’intelligence artificielle. Permettre à chacun d’acquérir des compétences numériques fondamentales répond non seulement aux besoins de notre secteur, mais contribue également à prévenir l’aggravation des inégalités sociales et des risques d’exclusion. Nous avons besoin de talents qualifiés et avons la responsabilité de rendre les carrières technologiques accessibles à ceux disposant de moins d’opportunités.
C’est pourquoi, chez Capgemini, nous nous engageons à être un leader de l’inclusion numérique. Nous sommes convaincus que la technologie doit être un levier d’accès aux opportunités et un moteur de progrès. Conscients qu’elle est un puissant catalyseur mais qu’elle ne constitue pas une solution en soi, nous avons l’ambition de déployer des initiatives d’inclusion numérique à fort impact. Pour ce faire, nous collaborons étroitement avec un écosystème de partenaires associatifs, d’entreprises sociales, d’institutions académiques et d’organisations de la société civile afin d’offrir aux personnes défavorisées les compétences essentielles pour s’épanouir dans un monde de plus en plus digitalisé.
En 2023, le Groupe a réalisé sa première étude d’impact à grande échelle en s’appuyant sur des méthodologies fiables et internationalement reconnues et les données de 2022. Grâce à elle, nous pouvons mesurer et comprendre tous les impacts de notre activité, qu’ils soient directs, indirects ou induits. Nous avons identifié et mesuré les flux économiques de toutes nos lignes de métiers en termes d’achats, de salaires et de fiscalité, et avons quantifié la richesse produite et distribuée par le Groupe à travers le monde.
Cette étude a couvert 99 % du chiffre d’affaires de Capgemini et simultanément fournit une vue exhaustive des impacts directs de nos activités et des impacts sur l’ensemble de la chaîne de valeur du Groupe. Elle s’est appuyée sur des méthodologies et des outils internationalement reconnus : le modèle local Footprint© utilisant des tableaux « entrées-sorties » et le concept de « Matrice inversée » inventé par M. Wassily Leontief, prix Nobel d’Économie.
Considérant les principaux flux financiers de Capgemini sur l’exercice 2022 (valeur ajoutée retraitée, salaires, achats et impôts), le Groupe a soutenu 1,4 million d’emplois dans le monde et généré 43 milliards d’euros de Produit Intérieur Brut (PIB). Le secteur du conseil et de l’expertise technique représentait 29 % des emplois, principalement des emplois directs chez Capgemini (25 %) et des achats auprès des sous-traitants (4 %). La majorité des effectifs de Capgemini travaillant en Inde, l’agriculture représentait 31 % des emplois induits, s’agissant d’un secteur à forte intensité de main-d’œuvre dans ce pays.
D’ici 2030, nous aspirons à aider 10 millions de bénéficiaires avec nos programmes d’Inclusion numérique. En 2024, nous avons poursuivi le développement de nos programmes avec notre écosystème de partenaires pour avoir un impact authentique et significatif. Nos efforts s’alignent sur les Objectifs de Développement Durable des Nations Unies, en particulier l’ODD 4 (Éducation de qualité), l’ODD 5 (Égalité entre les sexes), l’ODD 8 (Travail décent et croissance économique) et l’ODD 10 (Inégalités réduites).
En 2024, nous avons eu un impact positif sur 3,1 millions de bénéficiaires, dont 19 101 diplômés formés dans nos Digital Academies, parmi lesquels 1 862 ont été embauchés.
Pour atteindre notre ambition de dix millions de bénéficiaires d’ici 2030 et au-delà, nous avons poursuivi nos programmes d’Inclusion numérique basés sur quatre piliers principaux : Digital Literacy, Digital Academy, Tech for Positive Futures et Advocacy & Thought leadership, tous soutenus et facilités par le bénévolat de nos salariés.
Nous sommes en permanence déterminés à définir nos actions et nos stratégies au regard de leur impact significatif et authentique, reflétant notre engagement à lutter contre les inégalités et les exclusions sociales et de genre au sein des communautés défavorisées grâce à l’amélioration continue de nos initiatives d’Inclusion numérique.
Notre engagement en faveur d’une croissance inclusive se manifeste de manière concrète dans deux domaines prioritaires : la promotion de l’autonomisation économique par la création d’emplois et l’amélioration de l’accessibilité numérique pour les communautés.
En créant des emplois directs, indirects et induits, notamment dans les régions vulnérables comme l’Asie-Pacifique, nous contribuons au développement économique local, comme l’illustrent les résultats de l’étude socioéconomique susmentionnée. Pour chaque salarié, près de trois emplois supplémentaires sont pris en charge dans notre chaîne de valeur. Grâce à des partenariats stratégiques avec des ONG et à des investissements ciblés dans l’éducation, la philanthropie et le bénévolat, nous amplifions notre impact et renforçons la résilience des communautés locales.
Nos Digital Academies et nos programmes de dons de PC autonomisent les communautés mal desservies en améliorant l’accès à la technologie et en développant des compétences numériques essentielles, telles que le codage et la cybersécurité. En ciblant les jeunes, les femmes et les individus confrontés à des obstacles à l’inclusion numérique, nous luttons contre les inégalités et veillons à ce que la technologie devienne un catalyseur d’opportunités pour tous.
Mise à jour en 2024, la Politique ESG de Capgemini cible neuf grandes priorités ESG qui créent des impacts positifs conséquents sur notre modèle économique, notre valeur ajoutée et nos parties prenantes. Parmi ces priorités, l’inclusion numérique est une composante clef de notre engagement social, illustrant notre détermination à autonomiser les communautés locales en leur offrant un accès équitable à des ressources et opportunités numériques.
Cette politique fait office de référence pour intégrer ces priorités à notre stratégie d’entreprise, nos processus décisionnels, le développement de nos solutions et services et nos interactions avec nos parties prenantes. Elle définit quatorze objectifs majeurs qui sous-tendent nos engagements, dont l’inclusion numérique. Concernant l’inclusion numérique, la politique s’applique à dix-sept pays, chacun mettant en œuvre activement des initiatives d’inclusion numérique et rendant compte régulièrement au Groupe. Ces pays sont : l’Australie, le Brésil, le Canada, la Chine, la France, l’Allemagne, le Guatemala, l’Inde, l’Italie, le Mexique, le Maroc, les Pays-Bas, la Pologne, l’Espagne, la Suède, le Royaume-Uni et les États-Unis. Pour plus d’informations sur notre Politique ESG, se référer à la section 4.1.1 « Une ambition de durabilité pleinement inscrite dans notre stratégie et notre modèle économique ».
Pour atteindre cet objectif, notre démarche est structurée autour de quatre axes stratégiques :
Le dialogue avec les parties prenantes est crucial pour garantir le succès de nos initiatives d’inclusion numérique. En échangeant constamment avec nos salariés, investisseurs, partenaires commerciaux, la société civile et les pouvoirs publics, nous veillons à ce que notre transformation numérique et technologique réponde aux besoins réels et soit source d’une croissance durable. L’élaboration de notre Politique ESG en 2021 (puis son actualisation en 2024), par exemple, a été guidée par des consultations approfondies avec les principales parties prenantes, garantissant une prise en compte minutieuse des risques et opportunités émergents.
Capgemini s’engage à impacter dix millions de bénéficiaires avec ses programmes d’inclusion numérique d’ici 2030. Nous concrétisons cette ambition grâce à l’engagement sans faille de nos salariés, qui consacrent de leur temps et leurs compétences, et par des partenariats stratégiques avec des organismes à but non lucratif, des entreprises sociales et des institutions académiques. Fournissant un accès aux outils numériques, à la formation et aux opportunités d’emploi, nous nous efforçons d’autonomiser les individus exclus et les communautés défavorisées. Ces initiatives répondent non seulement à la demande croissante de compétences numériques, mais atténuent également le risque d’inégalité sociale et d’exclusion dans un monde de plus en plus axé sur la technologie.
La réussite de ces initiatives dépend de notre capacité à instaurer et à maintenir une relation de confiance durable avec l’ensemble de nos parties prenantes. Le respect des normes éthiques, la transparence de la communication et la responsabilisation font partie intégrante de la mise en œuvre et de l’amélioration continue de nos politiques d’inclusion numérique. Cet engagement envers l’authenticité et des impacts tangibles sous-tend nos initiatives continues visant à réduire la fracture numérique et à créer des opportunités pour tous.
Pour comprendre et répondre efficacement aux divers besoins des communautés locales, la Direction Globale du pilier traitant de l’Inclusion Numérique de Capgemini, a adopté une approche structurée et collaborative. Cette démarche assure que nos initiatives soient simultanément adaptées au contexte communautaire pertinent et impactantes. Notre stratégie d’engagement repose sur des partenariats avec des organisations non gouvernementales (ONG) locales, des experts de terrain et des dispositifs de surveillance continue, nous permettant d’adapter nos actions aux défis spécifiques de chaque communauté.
Chaque programme d’inclusion numérique est développé en étroite coordination avec les ONG locales, possédant des connaissances critiques sur les besoins spécifiques, les contextes culturels et les réalités socioéconomiques de leurs communautés. Ces partenariats permettent à nos équipes d’inclusion numérique de concevoir et de déployer des programmes ciblant les défis d’inclusion numérique les plus critiques, garantissant ainsi leur pertinence et leur efficacité.
Dans les dix-sept pays où nous gérons des programmes d’inclusion numérique, un responsable local est désigné pour en assurer la supervision et la coordination. Ces responsables jouent un rôle central dans l’alignement des programmes locaux avec les objectifs stratégiques de la mission globale de Capgemini. En assurant une communication régulière avec les ONG partenaires, ils garantissent que les programmes soient continuellement ajustés pour répondre aux besoins évolutifs des communautés. Cette approche dynamique nous permet de maintenir notre agilité et de garantir que nos initiatives génèrent des impacts significatifs et mesurables.
Le responsable Inclusion Digital au niveau du Groupe anime cette communauté de responsables locaux et garantie l’engagement avec les communautés locales dans les dix-sept pays où nous déployons des initiatives d’inclusion numérique. Capgemini adopte un cadre de reporting standardisé de toutes ses initiatives d’inclusion numérique, pour en maintenir transparence et responsabilité. Les responsables locaux soumettent trimestriellement un rapport complet à l’équipe de reporting RSE et au responsable de l’inclusion numérique du Groupe. Ces rapports fournissent simultanément des données quantitatives et des analyses qualitatives, reflétant les progrès, les défis et les résultats de la période. Ce processus de reporting rigoureux permet à la direction du Groupe d’analyser les données régionales, une allocation optimale des ressources et d’affiner continuellement ses stratégies pour maximiser l’impact de ses initiatives d’inclusion numérique.
Nos processus de dialogue reposent sur deux piliers principaux : Les programmes Digital Literacy et Digital Academy.
Depuis sa création en 2019, la Digital Literacy est un enjeu phare de notre stratégie RSE. Grâce à une collaboration stratégique avec un réseau de partenaires engagés, nous nous concentrons sur l’autonomisation des groupes marginalisés, comprenant des individus socialement et économiquement défavorisés, des personnes en situation de handicap, des réfugiés, ainsi que des minorités raciales et ethniques. Nos efforts se concentrent dans trois domaines majeurs :
Ces initiatives sont alimentées par le dévouement et l’expertise de nos salariés, qui consacrent leur temps et leurs compétences à soutenir les programmes locaux. En 2024, nos programmes de Digital Literacy ont eu un impact positif sur 3,1 millions de bénéficiaires, en les dotant des compétences et des outils nécessaires pour faire face aux enjeux du numérique et du futur.
Nos programmes Digital Academy sont conçus pour offrir aux personnes défavorisées une formation personnalisée aux technologies numériques, leur permettant d’acquérir des compétences technologiques recherchées et d’explorer des possibilités de carrière dans le secteur des technologies. Nous collaborons étroitement avec nos ONG partenaires et nos clients pour adapter les programmes aux besoins locaux, en veillant à ce qu’ils restent pertinents et impactants. En complément de la formation technique, ces programmes mettent également l’accent sur le développement des compétences générales essentielles, une préparation complète aux entretiens d’embauche et un mentorat continu.
Couvrant à la fois les compétences numériques fondamentales et avancées, l’approche de Capgemini en termes d’inclusion numérique assure favoriser l’autonomisation numérique contribue à réduire les inégalités, à stimuler le développement socioéconomique et à construire un avenir numérique plus inclusif pour tous.
Chez Capgemini, l’inclusion numérique dépasse le stade de la simple initiative – c’est un engagement fondamental visant à promouvoir l’équité, les opportunités et l’autonomisation dans un monde toujours plus digitalisé. Forts de programmes soigneusement conçus, nous tenons à réduire la fracture numérique et à permettre aux communautés marginalisées de s’engager activement dans la transformation numérique et d’en bénéficier. Cet engagement se concrétise par une collaboration stratégique avec un réseau d’organisations à but non lucratif, d’entreprises sociales, d’institutions académiques et de groupes de la société civile, garantissant que nos initiatives soient vertueuses, pertinentes et durables.
Nous opérons dans un cadre structuré mettant l’accent sur le partenariat, la gouvernance, la responsabilisation et l’amélioration continue. Notre ambition est d’inspirer un changement significatif et durable par des initiatives continues, contribuant toutes à notre objectif global d’impacter positivement dix millions de bénéficiaires d’ici 2030. Dans la majorité des projets et actions menées, nous privilégions l’établissement d’engagements à long terme avec nos partenaires, généralement d’une durée minimale de deux à trois ans. Créer un impact significatif nécessite de la durée, des efforts continus et une collaboration soutenue pour garantir une mise en œuvre efficace et des résultats mesurables. En favorisant ces partenariats durables, nous maximisons le potentiel de changement durable et transformateur dans nos communautés.
Ces initiatives continues, regroupées au sein de nos programmes d’inclusion numérique, garantissent que nous progressons vers notre objectif : avoir un impact positif sur dix millions de bénéficiaires d’ici 2030.
Dans les dix-sept pays où nous gérons des programmes d’inclusion numérique, des responsables locaux de l’inclusion numérique sont désignés pour coordonner ces efforts. Ils collaborent étroitement avec les partenaires pour concevoir et adapter des initiatives alignées simultanément aux priorités locales et à nos objectifs stratégiques mondiaux. Cette approche collaborative est renforcée par des structures de gouvernance claires, une communication transparente et des processus de renforcement de la confiance. Chaque partenariat est formalisé par des accords contractuels solides, détaillant les attentes mutuelles, les responsabilités et les résultats attendus et soutenus par nos équipes juridiques pour s’assurer de leur intégrité et de leur alignement avec nos valeurs d’entreprise.
L’approche de Capgemini en matière d’inclusion numérique est guidée par l’engagement stratégique de promouvoir l’équité, les opportunités et l’autonomisation dans un monde toujours plus digitalisé. Cette stratégie repose sur un cadre multidimensionnel abordant diverses facettes de l’équité numérique, et garantissant que les communautés marginalisées et mal desservies puissent participer significativement à la transformation numérique. Répondant aux besoins les plus urgents, nous nous efforçons d’apporter des solutions globales dotant les individus des compétences, des outils et des opportunités nécessaires à l’adaptation aux évolutions rapides du secteur technologique.
À l’origine de nos efforts, se trouve la Digital Literacy, pilier créé en 2019 pour combler le manque fondamental de compétences numériques de base des populations marginalisées. Conscients de l’indispensabilité de l’accès à la technologie pour une pleine et entière participation à la Société moderne, nous sommes déterminés à fournir des dispositifs numériques à ceux en étant dépourvus. En complément d’en garantir l’accès, nous nous attachons à fournir des compétences numériques fondamentales, permettant aux individus de maîtriser les plateformes numériques et d’utiliser la technologie de manière optimale. Ces efforts sont particulièrement axés vers les groupes économiquement défavorisés, les personnes en situation de handicap, les réfugiés et les minorités raciales et ethniques. Pour promouvoir un secteur technologique plus diversifié et inclusif, nous nous concentrons sur la sensibilisation numérique et l’engagement des jeunes et des femmes, en les incitant à saisir des opportunités éducatives et professionnelles dans la technologie. Par ces actions ciblées, nous veillons à ce que personne ne soit laissé pour compte à l’ère du numérique.
Notre engagement à mettre la technologie au service de tous se manifeste également dans l’initiative Tech for Positive Futures. Cette initiative exploite le potentiel de la technologie pour concevoir des solutions répondant aux défis sociaux et environnementaux majeurs. En collaboration avec des partenaires locaux et mondiaux – y compris des ONG, des organismes gouvernementaux et des organisations internationales – nous nous concentrons à trois grands domaines : la santé et le bien-être, le changement climatique et la biodiversité et l’éducation, et le développement des compétences. Grâce à des innovations améliorant l’accès aux soins de santé, le soutien en santé mentale et le bien-être communautaire, nous améliorons la qualité de vie des populations vulnérables. En développant des solutions aidant les communautés à s’adapter au changement climatique (systèmes d’alerte aux inondations et pratiques agricoles durables), nous contribuons à la résilience environnementale et à la préservation de la biodiversité. En termes d’éducation, nous nous efforçons d’élargir l’accès aux opportunités d’apprentissage de qualité et à la formation aux compétences numériques, permettant ainsi aux populations défavorisées de réaliser pleinement leur potentiel. Ces initiatives sont à l’image de notre conviction inébranlable : la technologie doit être une force de changement positif pour la Société, en orientant l’innovation vers les enjeux les plus importants de notre époque.
En 2024, pour sa troisième édition, le TeCH4Positive Futures Challenge s’est uniquement concentré à la question cruciale de la perte de biodiversité. Capgemini a invité ses salariés à collaborer avec des entreprises sociales, des gouvernements et des ONG pour développer des solutions innovantes combattant des menaces telles que la destruction des habitats, le changement climatique, la pollution et les espèces envahissantes. Avec la biodiversité comme thème unique, le challenge a reçu plus de 40 propositions et douze équipes ont été présélectionnées pour affiner et développer leurs projets en 2025.
Parmi les initiatives sélectionnées, nous citons ci-dessous trois exemples :
collaboratifs, nous mettons en avant les contributions de Capgemini à l’inclusion numérique et plaidons pour des politiques et des pratiques numériques inclusives. En mobilisant les leaders et les parties prenantes du numérique de tous les secteurs, nous cherchons à influencer le paysage numérique et à promouvoir des initiatives encourageant une inclusion et une équité accrues. Ce pilier réaffirme notre engagement à être un modèle de leadership, incitant les autres à s’unir à notre mission pour bâtir un avenir numérique plus inclusif.
En 2024, Capgemini est devenu membre du réseau Business for Societal Impact (B4SI), la norme mondiale de mesure et gestion de l’impact social des entreprises. Cette démarche stratégique vise à renforcer le cadre d’impact social de Capgemini en s’alignant aux normes de mesure rigoureuses de B4SI, aidant les organisations à comprendre leurs contributions à la Société. En adoptant le référentiel B4SI, Capgemini cherche à diversifier son impact et à s’assurer de la significativité et de la mesurabilité de ses initiatives d’inclusion numérique.
Pour assurer le succès et l’intégrité de ces initiatives, l’établissement d’un cadre de gouvernance et de suivi rigoureux est indispensable. Le responsable de l’inclusion numérique du Groupe garantit une supervision stratégique, s’assurant de l’alignement des programmes aux objectifs globaux tout en répondant aux besoins évolutifs des communautés locales. Cette supervision est soutenue par un processus de reporting structuré, par lequel les responsables RSE locaux soumettent des rapports trimestriels détaillant les mesures quantitatives, les perspectives qualitatives, les progrès et les défis. Ces rapports, revus par l’équipe de reporting RSE du Groupe, guident la prise de décision stratégique ainsi que l’allocation des ressources. Un dialogue régulier avec les parties prenantes, dont des consultations avec des partenaires internes et externes, garantit que nos initiatives demeurent pertinentes et vertueuses. La transparence et la responsabilité sont au cœur de notre approche, comme en témoignent les publications annuelles d’informations dans le Document d’Enregistrement Universel, illustrant notre engagement envers l’amélioration continue et l’intégrité.
Depuis 2018, nous avons constamment documenté nos progrès en matière d’inclusion numérique de nos quatre piliers clés : Digital Literacy, Digital Academy, Tech for Positive Futures et Advocacy & Thought leadership. Notre partenariat avec l’UNICEF et Generation Unlimited pour soutenir l’initiative Green Rising illustre notre engagement en faveur de l’inclusion axée sur l’innovation. Cet investissement de trois millions d’euros sur trois ans vise à développer des compétences vertes parmi les jeunes du monde entier, en leur donnant les moyens de comprendre et de relever les défis environnementaux.
Nous nous engageons pleinement à soutenir les Objectifs de Développement Durable des Nations Unies, en particulier ceux relatifs à l’Éducation de qualité (ODD 4), l’Égalité entre les sexes (ODD 5), le Travail décent et la croissance économique (ODD 8) et les Inégalités réduites (ODD 10). En adoptant une approche complète et stratégique, Capgemini s’engage à façonner un avenir où les opportunités numériques sont accessibles à tous, promouvant ainsi l’inclusion, l’innovation et une croissance durable dans toutes nos communautés. Nous rêvons d’un monde dans lequel la technologie donne à chacun, indépendamment de son origine ou de ses circonstances, la capacité de réaliser ses aspirations et de participer à une société plus équitable et prospère.
Capgemini demeure fermement engagé à soutenir les jeunes et les communautés défavorisées en leur fournissant les compétences numériques et vertes indispensables pour s’épanouir dans un monde de plus en plus complexe et interconnecté. Conscients de la nécessité d’accessibilité des avantages de la révolution numérique à tous, et en particulier aux plus vulnérables à l’exclusion, nous avons fixé un objectif ambitieux dans le cadre de notre Politique ESG globale : avoir un impact positif sur 10 millions de bénéficiaires grâce à nos programmes d’inclusion numérique d’ici 2030. Fixé en 2024, cet objectif renouvelé repose sur le succès de notre précédent engagement d’atteindre cinq millions de bénéficiaires d’ici 2030. Il témoigne de notre volonté inébranlable de réduire la fracture numérique et de promouvoir une croissance équitable.
Depuis 2018, nos programmes d’inclusion numérique sont conçus pour offrir des compétences, des outils et des opportunités indispensables aux personnes marginalisées, leur permettant ainsi de s’intégrer pleinement à l’économie numérique et d’y contribuer de manière significative. Ces initiatives visent à combler les lacunes en compétences numériques, proposent des formations personnalisées pour briguer des carrières dans le secteur technologique et capitalisent sur la technologie pour répondre aux défis sociaux et environnementaux les plus urgents.
Dans dix-sept pays, ces initiatives sont particulièrement axées sur les groupes économiquement et socialement défavorisés, les personnes en situation de handicap, les réfugiés et les minorités raciales et ethniques. Répondant aux besoins spécifiques de ces communautés, nous cherchons à éliminer les barrières systémiques et à ouvrir des perspectives pour des avancées socioéconomiques durables.
La définition de cet objectif résulte d’une planification minutieuse et d’une vaste démarche de consultation. Les observations du Conseil d’Administration de Capgemini, et notre analyse de double matérialité, menée en collaboration avec nos salariés, partenaires, clients et représentants de la communauté, ont joué un rôle déterminant dans la définition de cet objectif. Ces perspectives diverses garantissent que nos initiatives d’inclusion numérique soient à la fois vertueuses et adaptées aux défis et opportunités émergents. Cet objectif pourrait nécessiter des ajustements en cas de modifications significatives du périmètre suite à une acquisition ou à une cession importante.
Pour garantir une responsabilisation et une transparence rigoureuses, nous avons établi un cadre solide de suivi et de reporting pour suivre notre progression vers l’objectif des dix millions de bénéficiaires. Depuis 2018, ces avancées font l’objet d’une évaluation annuelle à l’aide d’indicateurs de performance clés, incluant le nombre de bénéficiaires atteints, le taux de croissance annuel de la portée des programmes et les résultats concrets de nos initiatives. Ces résultats comprennent l’acquisition de compétences, les opportunités d’emploi et l’évolution de carrière des participants. Les résultats sont communiqués chaque année dans notre Document d’Enregistrement Universel, soulignant notre engagement en faveur de l’intégrité, de la transparence et de l’amélioration continue. Cette démarche méthodique assure une communication continue avec nos parties prenantes et renforce notre obligation de respecter nos engagements.
D’ici 2030, nous aspirons à bâtir un écosystème numérique résilient et inclusif au sein duquel les individus marginalisés deviennent non seulement des participants, mais également des acteurs et innovateurs actifs. Nous demeurons résolument engagés à garantir qu’indépendamment de son origine socioéconomique ou de sa situation, chacun puisse exploiter le potentiel de la technologie pour améliorer sa vie et contribuer à une société plus équitable et prospère. Cette synergie stratégique entre objectifs ambitieux, programmes exhaustifs et mécanismes de suivi rigoureux illustre l’engagement continu de Capgemini à réduire la fracture numérique et à promouvoir une croissance équitable.
| Périmètre | Indicateurs | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|
| Digital Academy | Nombre de diplômés de la Digital Academy | 14 297 | 19 101 |
| Nombre de diplômés de la Digital Academy embauchés par Capgemini | 1 086 | 1 862 | |
| Digital Literacy | Nombre de bénéficiaires des programmes Digital Literacy |
| Nombre de bénéficiaires du programme Tech for Positive Futures | 856 083 | ||||
|---|---|---|---|---|---|
| 1 500 661 | |||||
| Total de l’Inclusion numérique | 1 606 653 | ||||
| 1 645 692 | |||||
| Nombre total de bénéficiaires des programmes d’inclusion numérique (Digital Academy + Digital Literacy + Tech for Positive Futures) | 2 477 033 | ||||
| 3 165 454 | |||||
| Nombre total cumulé de bénéficiaires des programmes d’inclusion numérique (depuis 2018) | 4 376 777 | ||||
| 7 542 231 | |||||
| Notre objectif sur les bénéficiaires des programmes d’inclusion numérique | |||||
| Indicateur | 2023 | 2024 | Objectif cumulé 2030 | ||
| Nombre total cumulé de bénéficiaires des programmes d’inclusion numérique (depuis 2018) | 4 376 777 | 7 542 231 | > 10 000 000 |
En tant que prestataire de services pour un large spectre de clients publics et privés, l’utilisation des technologies par Capgemini, dont l’IA, et ses pratiques en matière de cybersécurité et de protection des données, peuvent impacter notablement, bien qu’indirectement, les utilisateurs finaux.
Capgemini accède, collecte, utilise et traite les données personnelles en tant que responsable du traitement, ou bien en tant que sous-traitant, selon les modalités décrites ci-après :
En tant que responsable du traitement des données, Capgemini détermine les moyens et les finalités du traitement. En pratique, Capgemini agit en tant que responsable du traitement lorsqu’il traite les données personnelles de ses salariés, de candidats ou de talents potentiels principalement à des fins de cybersécurité, de Ressources Humaines et de conformité. Par ailleurs, Capgemini traite les coordonnées professionnelles de ses fournisseurs, prospects, clients et partenaires à des fins de marketing et de communication, de vente et de delivery.
En tant que sous-traitant, Capgemini traite des données à caractère personnel uniquement pour le compte et selon les instructions documentées de ses clients. Par conséquent, Capgemini traite uniquement les données personnelles des utilisateurs finaux en sa qualité de sous-traitant.
La cybersécurité protège les données à caractère personnel, garantit la confidentialité et sécurise les systèmes et les réseaux contre les accès non autorisés et les menaces informatiques. Un incident de cyber sécurité affectant l’infrastructure du Groupe pourrait avoir de sévères conséquences, telles que des violations de données ou des accès non autorisés. Par ailleurs, ces incidents peuvent être exploités pour compromettre les réseaux et systèmes des clients, ayant des conséquences plus graves, telles que l’exposition des données des utilisateurs finaux.
D’autre part, la cybersécurité favorise la confiance dans l’écosystème numérique en assurant l’intégrité, la confidentialité et la disponibilité des données et des systèmes. Elle offre aux utilisateurs une maîtrise renforcée de leurs données grâce à des plateformes sécurisées, à la protection de la vie privée et à la prévention des accès non autorisés.
L’utilisation des technologies par Capgemini (dont l’IA) et l’impact sur la protection des données et la cybersécurité varient selon les parties prenantes et le contexte.
L’approche de Capgemini en matière d’utilisation éthique des technologies, y compris l’IA, et ses programmes de cybersécurité et de protection des données visent à créer un environnement de confiance propice à l’innovation.
En tant que prestataire proposant une vaste gamme de services à des clients publics et privés, Capgemini est susceptible d’avoir un impact sur de nombreux types de consommateurs et d’utilisateurs finaux, dont, par exemple, les propres salariés du client, les clients du client, etc.
Les politiques et procédures de Capgemini en matière d’éthique, de cybersécurité et de protection des données, décrits plus en détail dans cette section, ont été conçus pour protéger les droits et libertés de tous les utilisateurs finaux impactés par Capgemini tout au long de sa chaîne de valeur.
Dans notre approche de suivi de l’impact de l’utilisation de la technologie, et dans nos pratiques de cybersécurité et de protection des données, nous veillons à considérer les utilisateurs finaux marginalisés ou vulnérables pouvant être exposés à un risque accru d’impact négatif. L’approche de Capgemini conforme dès la conception (« compliant-by-design ») et sécurisée par la conception («secure-by-design ») assure un traitement fiable et sécurisé des données des utilisateurs finaux, garantissant ainsi la confidentialité et la sécurité des individus.
L’approche globale de Capgemini en matière d’éthique, de cybersécurité et de protection des données, incluant ses politiques et procédures, englobe l’ensemble de l’utilisation des technologies, en particulier l’IA, et le traitement des données réalisé par Capgemini. À ce titre, ces politiques visent à traiter les risques et les impacts négatifs associés à l’utilisation de l’IA, à la cybersécurité et à la protection des données.
La Politique de Capgemini relative aux droits humains traite de l’ensemble de la chaîne de valeur. Nous nous engageons à protéger et à promouvoir les droits humains auprès de l’ensemble de nos salariés, au sein de notre chaîne d’approvisionnement, dans nos interactions avec nos clients et les communautés locales où nous opérons. L’un des dix engagements de Capgemini relatifs aux droits humains concerne la protection des droits humains grâce à une approche éthique des solutions d’IA. Pour plus d’informations relatives à notre politique et notre programme en matière de droits humains, se référer à la section 4.7.8 « Nos engagements et notre stratégie en matière de droits humains ».
La Charte Éthique sur l’intelligence artificielle (Code of Ethics for AI) de Capgemini propose un cadre exhaustif pour orienter la prise de décisions éthiques dans les projets d’IA, en encourageant une approche responsable et centrée sur l’humain des solutions d’IA. Elle s’appuie sur les valeurs fondamentales de Capgemini – telles que l’Honnêteté, la Confiance, l’Audace, la Liberté et la Simplicité – et définit les principes d’une IA durable, équitable, transparente, contrôlable, robuste et respectueuse de la vie privée. Cette Charte traite de l’impact de l’IA sur les individus, la Société et l’environnement, en préconisant une utilisation responsable des données et la minimisation des biais et risques. En intégrant des exemples concrets de projets, elle encourage un dialogue ouvert concernant les considérations éthiques entre les clients, les parties prenantes et les équipes de Capgemini. Pour plus de détails sur notre Charte Éthique sur l’intelligence artificielle (Code of Ethics for AI), se référer à la section 4.10.6.1 « Politiques relatives à l’utilisation éthique de la technologie (y compris l’IA) ».
Comme détaillé ci-après, (se référer à la sous-section 4.10.4 « Processus visant à remédier aux impacts négatifs et canaux permettant aux utilisateurs finaux de faire part de leurs préoccupations »), la gouvernance de la cybersécurité et de la protection des données de Capgemini inclut divers politiques et process conçus pour garantir la conformité à la législation applicable, tout en tenant compte des directives des autorités de cybersécurité et/ou de protection des données et des pratiques du marché. Au-delà d’assurer la conformité, ces politiques et processus sont cruciaux pour anticiper et atténuer les risques liés à la cybersécurité et à la protection des données, assurant ainsi la sécurité et la confidentialité pour les parties prenantes de Capgemini, y compris les utilisateurs finaux.
Les organisations de cybersécurité et de protection des données de Capgemini collaborent en permanence avec les parties prenantes internes. Dans le cadre du Programme de protection des données, le Group Data Protection Office collabore avec les différentes fonctions du Groupe pour identifier les synergies et gérer les risques. Par ailleurs, Capgemini collabore avec ses parties prenantes externes, dont ses clients et fournisseurs, pour identifier et atténuer les risques liés à la cybersécurité et à la protection des données.
En déployant notre référentiel relatif aux droits humains, nous interagissons régulièrement avec nos pairs pour partager les meilleures pratiques, les défis et toujours améliorer nos actions.
L’utilisation éthique de la technologie, dont l’IA, a été intégrée comme étant un sujet prioritaire et nous prévoyons de renforcer les échanges s’y rapportant en 2025.
Capgemini a instauré un process spécifique, le « Process de gestion des demandes des personnes concernées », permettant aux individus dont les données à caractère personnel sont traitées (c’est-à-dire les Personnes Concernées) de :
Les personnes concernées sont informées de ce process par différents canaux, notamment le site internet de Capgemini et son Intranet. Elles peuvent soumettre une demande et/ou une plainte à l’aide d’un formulaire de contact dédié, par email, téléphone ou courrier postal. Dans les informations fournies aux personnes concernées relatives au traitement de leurs données à caractère personnel, Capgemini inclut la possibilité de déposer une plainte directement auprès de l’autorité compétente en matière de protection des données, et/ou de saisir un tribunal.
Comme pour tout autre traitement de données à caractère personnel, les demandes des personnes concernées sont traitées dans des conditions strictes de confidentialité et le respect des réglementations et politiques applicables en matière de protection des données.
Dans le cadre du process de gestion des demandes des personnes concernées, les délégués à la protection des données (DPO) locaux tiennent à jour un registre de ces demandes. par ailleurs, ils transmettent mensuellement au Group Data Protection Office le nombre de demandes reçues des personnes concernées.
SpeakUp, la ligne d’assistance de Capgemini, est ouverte à toutes nos parties prenantes pour leur permettre de déclarer des cas et demander des conseils et orientations concernant l’attitude à adopter face aux actions ou comportements qui :
Pour en savoir plus sur notre ligne d’assistance éthique, se référer à la section 4.7.8.2 « Processus de réparation des impacts négatifs et canaux permettant au personnel de l’entreprise de faire part de ses préoccupations ».
Tous les salariés de Capgemini sont tenus de signaler rapidement tout incident de sécurité, qu’il soit avéré ou suspecté. Ceci concerne notamment :
Le processus de signalement des incidents de Capgemini est disponible sur l’intranet et communiqué par divers canaux et programmes de sensibilisation. Les incidents sont signalés sur une plateforme mondiale afin d’assurer une réponse rapide et une gestion cohérente.
Pour protéger nos systèmes et nos utilisateurs, nous avons établi une structure organisationnelle robuste dédiée à la prévention, l’atténuation et la gestion des incidents. Notre équipe d’intervention en cas d’incident possède l’autorité et l’expertise requises pour gérer les incidents efficacement.
Les principaux aspects de notre réponse aux incidents de sécurité sont les suivants :
Tous les incidents de sécurité sont traités selon des procédures documentées pour assurer rigueur et responsabilisation. En appliquant ces directives, nous nous efforçons de maintenir l’intégrité de nos systèmes et de protéger tous les utilisateurs finaux de tout dommage potentiel.
En tant que leader de l’industrie numérique, Capgemini a depuis longtemps placé la sécurité des données et de ses infrastructures au cœur de sa stratégie. Assurer la sécurité de l’intégralité des données qui nous sont confiées et protéger la vie privée de nos parties prenantes – qu’elles soient nos salariés, nos clients ou nos partenaires commerciaux – est primordial.
L’approche globale de Capgemini en matière de cybersécurité et de protection des données vise à promouvoir un climat de confiance.
Les équipes de cybersécurité et de protection des données collaborent étroitement pour garantir le plus haut niveau de conformité. Les stratégies de cybersécurité et de protection des données de Capgemini traitent les risques associés à ces domaines grâce à une gouvernance complète et à un programme exhaustif soutenus par le Conseil d’Administration. En pratique, des Data Protection Champions ont été désignés au sein de l’organisation cybersécurité, tant au niveau du Groupe qu’au niveau local, pour faciliter une collaboration efficace entre les deux fonctions.
Dans le cadre du Programme de protection des données, des comités de pilotage sont programmés à intervalles réguliers pour assurer le suivi des actions à effectuer. En cas d’incident de cybersécurité impliquant une violation de données personnelles, les équipes de protection des données et de cybersécurité collaborent étroitement tout au long de l’incident. Le cas échéant, elles instaurent un comité de crise dédié. Ces instances facilitent l’engagement de multiples parties prenantes, en assurant l’alignement entre les différentes fonctions sous la direction du Group Head of Data, Cyber, and Strategic Supply. Le suivi des Indicateurs Clés de Performance et des feuilles de route, établis en collaboration avec les parties prenantes, assure l’efficacité de leur engagement.
visant à remédier aux impacts négatifs et canaux permettant aux utilisateurs finaux de faire part de leurs préoccupations, visant à garantir la conformité et à réduire les risques liés au traitement des données à caractère personnel.
D’un point de vue stratégique, la Politique ESG de Capgemini publiée en novembre 2021 (puis actualisée en 2024) confirme l’ambition de l’entreprise d’être leader de la protection des données et de la cybersécurité.
Le Groupe s’est engagé dans une transformation profonde de son modèle de cybersécurité portant sur l’architecture, les procédures et les personnes afin de faire face à l’évolution permanente des menaces en matière de cybersécurité. Cette transformation tient compte des transformations des entreprises, notamment l’Intelligent Industry, le passage au cloud computing et l’usage de l’intelligence artificielle. Les trois piliers de cette transformation sont :
Les Responsables cybersécurité du Groupe se mobilisent activement auprès des parties prenantes externes – investisseurs (événement sur la Politique ESG), assureurs, agences de notation extra-financière (Dow Jones Sustainability Index) – afin d’expliquer les dispositifs de déploiement de la stratégie ainsi que les modalités précises d’évaluation, d’atténuation et de signalement des risques cyber.
Le Directeur de la Sécurité de l’information et de la cybersécurité du Groupe, relevant du Directeur de la Transformation et de l’Industrialisation des opérations, membre du Comité de Direction générale du Groupe, définit la stratégie de cybersécurité et applique le référentiel des politiques du groupe pour assurer la sécurité des actifs numériques, gérer les risques cyber, protéger des menaces cyber, et maintenir la confidentialité, l’intégrité et la disponibilité des données et systèmes critiques. Il peut s’appuyer sur un réseau de Chief Information Security Officers régionaux et locaux.
Le Group CISO rend régulièrement compte au Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration de Capgemini SE.
Le Référentiel des politiques de cybersécurité du Groupe établit la stratégie, le périmètre, la vision, la gouvernance et les objectifs, ainsi que les politiques, directives, principes et normes nécessaires pour :
(Group DPO Responsable Groupe à la protection des données), relevant du Directeur Juridique Groupe, membre du Comité Exécutif du Groupe, conçoit le programme de protection des données, suit et évalue la conformité avec les lois locales applicables en matière de protection des données ainsi qu’avec les Binding Corporate Rules de Capgemini grâce à ses Délégués à la Protection des Données (DPO) locaux. Le Group Data Protection Officer et l’équipe centrale du Groupe chargée de la protection des données s’appuient sur des délégués régionaux et locaux à la protection des données, des Référents Data Protection et des points de contact spécifiques.
Le Directeur Juridique Groupe rend régulièrement compte au Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration de Capgemini SE.
Capgemini a adopté et mis en œuvre une Politique globale de Protection des Données, également dénommée Binding Corporate Rules (BCR). Les BCR de Capgemini englobent les BCR de l’UE et celles du Royaume-Uni. Chaque ensemble couvre le traitement des données à caractère personnel effectué par Capgemini, tant pour son propre compte que pour celui de ses clients. En complément d’être le référentiel global de protection des données de Capgemini, les BCR permettent le transfert sécurisé des données à caractère personnel entre les entités du Groupe.
Les BCR de l’UE ont été approuvées dès 2016 par les autorités européennes de protection des données. Elles ont été actualisées ultérieurement : (i) en 2019, pour intégrer les exigences énoncées dans le Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD) 2016/679, (ii) en 2023, pour s’adapter aux nouvelles exigences découlant de l’arrêt Schrems II de la Cour de justice de l’Union européenne et enfin (iii) en 2024, pour se conformer aux exigences actualisées du Comité européen de la protection des données (EDPB). À la suite du Brexit, Capgemini a demandé des BCR pour le Royaume-Uni, qui ont été approuvées par l’autorité britannique de protection des données (ICO) en 2022.
Cette politique Groupe est contraignante pour l’ensemble des salariés et entités de Capgemini, quelle que soit leur localisation. Elle définit les règles minimales selon lesquelles Capgemini collecte et traite des données à caractère personnel.
Capgemini s’engage à traiter les données à caractère personnel pour le compte de ses clients dans le strict respect de leurs instructions et conformément au contrat qui les lie. La protection des données étant une pratique réglementaire en constante évolution, le Groupe suit les développements de la législation pour les intégrer dans son programme de conformité ; lorsque la législation locale apporte des obligations additionnelles à celles des BCR, Capgemini s’y conforme en conséquence.
Capgemini évalue et suit l’efficacité de ces politiques et process en effectuant des audits dédiés, ainsi qu’en collectant et en déclarant des ICP (voir la sous-section 4.10.5.4).
| Qualification retenue | Exigences | Engagement |
|---|---|---|
| Personnel (dont prestataires) | Interne | Directe |
Le personnel a droit à un environnement de travail sûr et sécurisé ainsi qu’à la confidentialité de ses données à caractère personnel pour assurer la protection de sa vie privée.
Les données des candidats, des postulants et des talents potentiels, y compris les données à caractère personnel, doivent être correctement sécurisées et traitées afin de garantir leur vie privée et la confidentialité de leurs informations.
La cybersécurité et la protection des données doivent être intégrées dans les processus de l’ensemble des fonctions du Groupe, ce qui implique une coopération continue.
Les membres du Conseil d’Administration et les actionnaires doivent être sensibilisés aux risques associés à la cybersécurité et à la protection des données.
Le personnel a droit à un environnement de travail sûr et sécurisé ainsi qu’à la confidentialité de ses données à caractère personnel pour assurer la protection de sa vie privée.
Certains traitements des données à caractère personnel des salariés et/ou certaines politiques/processus peuvent faire l’objet d’une notification ou d’une approbation préalable du comité d’entreprise.
Tous les services fournis par Capgemini répondent soit aux exigences documentées des clients en matière de sécurité et de protection des données, soit aux propres modèles de politique de cybersécurité et d’accord de traitement des données de Capgemini.
Concernant les données à caractère personnel, Capgemini suit rigoureusement les instructions documentées de ses clients.
Assurance que tous les services des partenaires contractuels sont fournis de manière sécurisée et en conformité avec la législation applicable en matière de protection des données. Les exigences documentées en matière de sécurité des informations et de protection des données sont respectées.
Tous les fournisseurs font l’objet d’une évaluation de due diligence en matière de cybersécurité et de protection des données afin de garantir un haut niveau de maturité et de conformité.
Les fournisseurs doivent uniquement accéder aux données de Capgemini ou les traiter dans le cadre de conditions strictement documentées et sous réserve de mesures de sécurité et de protection des données appropriées.
Capgemini protège les données confidentielles et à caractère personnel partagées par les fournisseurs.
Organismes légaux et réglementaires, notamment les autorités de cybersécurité et de protection des données (telles que l’ANSSI, la CNIL, l’EDPB, etc.)
| Externe | Directe |
|---|---|
| Toutes les opérations et activités de traitement sont effectuées conformément aux exigences légales et réglementaires applicables et aux recommandations des autorités. | |
| Favoriser les relations avec les autorités locales et régionales par l’intermédiaire des RSSI et des DPO locaux. | |
| Conformément aux exigences réglementaires locales applicables, processus de soumission de questions et de signalement d’un incident de sécurité ou d’une violation de données. |
Auditeurs
| Externe | Directe |
|---|---|
| Preuve de l’établissement et du maintien d’un système de gestion de la sécurité de l’information formalisé. | |
| Entretiens réalisés dans le cadre des audits | |
| Plan de réparation basé sur les conclusions de l’audit. |
Utilisateurs finaux et consommateurs
| Externe | Indirecte |
|---|---|
| Garantir la sécurité, la confidentialité et l’intégrité des données des utilisateurs finaux et des consommateurs traitées par Capgemini dans le cadre de la prestation de services à ses clients. | |
| Formulaire de contact spécifique pour joindre le(s) DPO, permettant de soumettre une demande, une plainte ou de solliciter des informations. |
Associations professionnelles internationales et nationales
| Externe | Indirecte |
|---|---|
| Adhésion à des associations professionnelles internationales et nationales pour interagir avec les acteurs du marché. Acquérir des connaissances et promouvoir les bonnes pratiques. | |
| Participation à des réunions, conférences et sommets en tant que participants et/ou conférenciers |
Selon la nature de la non-conformité et la menace potentielle, des mesures de remédiation spécifiques sont mises en œuvre pour traiter rapidement les problèmes et atténuer les risques pour l’organisation. Par exemple, une non-conformité procédurale peut nécessiter simultanément une « correction » (résolution immédiate du problème) et des « mesures correctives » (traitement de la cause fondamentale pour prévenir la récurrence). Similairement, une menace imminente peut nécessiter des mesures technologiques préventives (tel que le blocage de chemins ou de schémas d’attaque spécifiques) et un renforcement des capacités de détection (affiner la logique de détection pour cibler des groupes et des campagnes de menaces spécifiques).
Les BCR de Capgemini sont accessibles au grand public et disponibles sur le site internet de Capgemini. En outre, les BCR, les politiques et process de protection des données et de cybersécurité internes à Capgemini sont accessibles aux salariés de Capgemini via l’intranet du Groupe. La sensibilisation des salariés aux BCR, aux politiques et process de cybersécurité et de protection des données est obtenue par des formations, dont une formation en ligne obligatoire pour l’ensemble du personnel de Capgemini. Par ailleurs, nous proposons une formation ciblée pour chaque fonction et rôle afin d’appliquer efficacement nos politiques et normes de protection des données et de cybersécurité.
| Public (Qui) | Méthode (Comment) | Livrables (Quoi) |
|---|---|---|
| Personnel | Intranet du Groupe | Politiques et process (comme indiqué aux infographies en sections 5.10.5.1 a) et 5.10.5.1 b) |
| Personnel | Sites intranet dédiés à la protection des données et à la cybersécurité, incluant des sous-sites spécifiques à chaque fonction | Articles, infographies, newsletters |
| Personnel | e-learning obligatoire | Podcasts |
| Personnel | Quiz et jeux |
Pour soutenir l’implémentation des référentiels de cybersécurité et de protection des données, Capgemini a adopté les mesures détaillées ci-après. Capgemini réévalue et actualise régulièrement ses politiques et procédures pour atteindre ses objectifs et s’adapter aux nouveaux risques.
En 2024, l’organisation de la protection des données a notamment :
Conformément à la stratégie globale de Capgemini, en 2025, l’organisation de la protection des données poursuivra ses efforts pour sensibiliser davantage son personnel et sécuriser les données personnelles qu’elle collecte, traite ou auxquelles elle accède, au travers des initiatives suivantes :
En complément de ces initiatives, l’organisation de la protection des données a fixé des objectifs précis, examinés plus en détail à la sous-section 4.10.5.3.
En 2024, la cybersécurité du Groupe a notamment :
Nous avons accompli des progrès notables en consolidant toutes les entités sous la certification mondiale ISO du Groupe, avec 95 % des certificats déjà unifiés : ceci nous confère un avantage concurrentiel en optimisant les coûts et en améliorant l’efficacité des processus. Nous sommes également certifiés selon la norme ISO27001 :2022 (version actuelle et nouvelle de la norme). Par ailleurs, nous avons obtenu les certifications ISO27017 et ISO27018, des normes internationales fournissant des conseils sur la sécurité du cloud et la protection des données personnelles dans les environnements cloud.
Conformément à sa stratégie de cybersécurité, Capgemini a établi ses priorités pour 2025, en se concentrant sur l’amélioration de la cyber-résilience grâce à des initiatives stratégiques et notamment :
Ces efforts renforcent notre engagement de protéger notre écosystème numérique tout en répondant proactivement aux défis émergents dans la sphère de la cybersécurité. En complément de ces initiatives, l’organisation de la cybersécurité a fixé des objectifs spécifiques, détaillés à la sous-section 4.10.5.3.
Concernant les actions détaillées dans cette sous-section, des informations qualitatives et quantitatives seront divulguées chaque année au fur et à mesure de leur progression.
Le Groupe fait face à des risques et impacts critiques, notamment des risques financiers et de réputation dus à des incidents de sécurité, et à violations de données personnelles exposant les utilisateurs finaux, les clients et les salariés à des préjudices significatifs. Pour gérer efficacement ces impacts et risques, nous sommes déterminés à maintenir notre position de leader en protection des données et cybersécurité, conformément à notre Politique ESG de longue date, renforcée par notre approche de la gestion des données personnelles. Ainsi, l’ensemble des données à caractère personnel confiées à Capgemini sont traitées de manière sécurisée et conforme, rassurant les clients sur le bénéfice d’un haut niveau de protection et de conformité pour leurs données.
Pour concrétiser cette ambition et atténuer les risques et impacts, nous avons fixé des objectifs quantitatifs précis : certification de nos Délégués à la protection des données (DPO), sensibilisation des salariés par des formations complètes et régulières, ainsi qu’une évaluation approfondie des contrats clients en matière de protection des données. En outre, nous nous engageons à obtenir la certification ISO27001 de l’exhaustivité de nos sites, garantissant ainsi que nos processus de cybersécurité répondent aux normes mondiales les plus strictes.
Ces objectifs ont été établis dans le cadre de notre Politique ESG globale, impliquant la direction dans sa définition et l’établissement de nos ambitions stratégiques sur ces sujets. Ils ont été approuvés par le Conseil d’Administration de Capgemini SE. Ils font l’objet d’un suivi régulier par le Conseil d’Administration et le Comité d’Audit et des Risques. Lors de notre analyse de double matérialité, nous avons soigneusement examiné les intérêts et les points de vue des parties prenantes internes et externes. Cette consultation approfondie nous a permis d’identifier les enjeux prioritaires, qui, à leur tour, nous ont aidés à affiner les objectifs de notre Politique ESG. Ces objectifs pourraient nécessiter des ajustements en cas de modifications significatives du périmètre à la suite d’une acquisition ou d’une cession matérielle.
Ces objectifs ont été choisis pour illustrer l’intégration de notre stratégie de protection des données et de cybersécurité à chaque étape du cycle de vie de nos activités de traitement, tant pour le compte de Capgemini que pour celui de nos clients. Elles offrent également une solide garantie quant à la maturité de notre programme et du cadre établi, attestée par des certifications conformes aux standards de l’industrie. Pour la cybersécurité, la certification ISO 27001 a été retenue comme l’un des objectifs-clés car il s’agit d’une norme mondialement reconnue qui aborde tous les aspects critiques de la cybersécurité.
Ces objectifs ont été définis en considérant les impacts, risques et opportunités associés à la protection des données et à la cybersécurité : réduire les impacts négatifs tout en maximisant les impacts positifs et diminuer les risques tout en exploitant les opportunités. Les intérêts et les points de vue des parties prenantes internes et externes ont également été considérés, notamment lors des consultations des parties prenantes organisées en 2021 et 2024 pour notre analyse de double matérialité. La participation des parties prenantes diffère selon la catégorie à laquelle elles appartiennent. Les consommateurs et les utilisateurs finaux étant des parties prenantes externes indirectes, leur participation à la définition des objectifs est limitée. Bien que Capgemini collabore avec toutes ses parties prenantes – tel que détaillé dans la sous-section 4.10.5.1 b) – étant donné que le Groupe n’interagit pas directement avec les utilisateurs finaux ou les consommateurs en tant qu’entreprise BtoB, nous ne nous sommes pas en contact direct avec ces parties prenantes spécifiques à ce jour.
À date, le Groupe a progressé avec succès vers la réalisation de ses objectifs, comme en témoignent les chiffres détaillés dans les tableaux qui suivent.
Cet objectif vise à sensibiliser régulièrement les salariés de Capgemini à la protection des données, afin d’assurer la conformité aux exigences réglementaires et aux politiques et process internes. Il repose sur l’hypothèse de l’obligation de la formation pour tous les salariés de Capgemini lors de leur intégration puis qu’elle doit être régulièrement renouvelée. Il couvre la période 2022-2030 et comporte les jalons suivants :
| Objectif relatif au module de formation en ligne sur la protection des données | Indicateur | Objectif 2030 |
|---|---|---|
| % des effectifs en fin d’année ayant validé le module de formation en ligne sur la protection des données personnelles | > 90 % |
Cet objectif consiste à renforcer la solidité de notre réseau de Délégués à la protection des données et à permettre à nos DPO de perfectionner leurs compétences et rester informés des exigences et pratiques réglementaires. Il repose sur l’hypothèse que les DPO de Capgemini, déjà compétents en matière de protection des données, s’engagent à offrir un soutien de grande valeur à l’organisation. Il couvre la période 2022-2030 et comporte les jalons suivants :
| Objectif relatif à la certification des DPO | Indicateur | Objectif 2030 |
|---|---|---|
| % de DPO (nombre de DPO en fin d’année) certifiés par l’International Association of Privacy Professionals (IAPP) | > 90 % |
Il couvre la période 2025-2030 et comporte les jalons suivants :
| Indicateur | Objectif 2030 |
|---|---|
| % de contrats clients qualifiés qui ont fait l’objet d’une évaluation digitale de bout en bout et ont atteint un haut niveau de maturité en matière de protection des données | > 85 % |
Cet ICP, qui correspond à l’objectif de notre Politique ESG 2025-2030, sera publié pour la première fois l’année prochaine dans l’État de durabilité 2025.
Les progrès réalisés par rapport à l’objectif actuel 2021-2024, tel que décrit dans la Politique ESG de Capgemini 2021, sont consultables dans la section 4.10.5.4.
Cet objectif vise à garantir une maturité en cybersécurité standardisée et cohérente sur l’ensemble des sites critiques de Capgemini, certifiée selon une norme internationale. La norme ISO 27001, mondialement reconnue pour la gestion des systèmes de management de la sécurité de l’information (SMSI), atteste de la maturité d’une organisation en matière de cybersécurité grâce à la certification par des organismes externes accrédités.
Elle couvre la période 2022-2030 et comporte les jalons suivants :
| Indicateur | Objectif 2030 |
|---|---|
| % des centres opérationnels et sites sensibles certifiés ISO 27001 (nombre de sites en fin d’année) | > 98 % |
Cet objectif vise à sensibiliser régulièrement les salariés de Capgemini à la cybersécurité, pour leur permettre de reconnaître et de prévenir les menaces, de réduire les risques de violation et de protéger les données de l’organisation.
Elle couvre la période 2022-2030 et comporte les jalons suivants :
| Indicateur | Objectif 2030 |
|---|---|
| % des effectifs en fin d’année, ayant validé le module obligatoire de formation en ligne sur le risque Cyber | > 95 % |
| Indicateurs | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Nombre de demandes, adressées par des individus ou des organismes, concernant leurs droits en matière de protection des données | 435 | 466 |
| Nombre de violations de données notifiées aux Autorités de Protection des Données en tant que responsable du traitement | 4 | 9 |
| Nombre de plaintes recevables, relatives à une violation de la protection des données et/ou à une perte de données clients reçues | 0 | 0 |
| Montant versé aux personnes ou organismes dans le cadre de procédures intentées à l’encontre du Groupes et relatives à la protection des données | 0 | 0,01 |
| % du chiffre d’affaires lié aux missions clients, impliquant un traitement de données à caractère personnel, et soumis à une évaluation en matière de protection des données | 79,0 % | 82,0 % |
| Nombre de demandes adressées par des agences du maintien de l’ordre, concernant les informations personnelles des utilisateurs |
| 5 | 6 |
|---|---|
| 40,0 % | 100 % |
|---|---|
| 1 | 1 |
|---|---|
| 1 | 193 |
|---|---|
| 0,0 % | 0,0 % |
|---|---|
| 2023 | 2024 | Objectif 2030 | |
|---|---|---|---|
| Formation générale relative à la protection des données personnelles | 96,0 % | 95,0 % | > 90 % |
| Certification DPO | 72,0 % | 76,0 % | > 90 % |
Concernant le pourcentage de l’effectif total ayant validé la formation en ligne sur la protection des données : la formation en ligne concernant la protection des données a été actualisée pour la dernière fois en 2024 et est assignée annuellement à l’ensemble des salariés. Les statistiques de formation correspondent au pourcentage de salariés (effectifs encore employés au sein du Groupe en fin d’année) ayant validé le dernier module de formation leur ayant été assigné selon la stratégie de formation appropriée.
Pour rendre compte du pourcentage du chiffre d’affaires lié aux contrats clients déclenchant un traitement de données à caractère personnel et soumises à une évaluation de maturité numérique de bout en bout, nous suivons les missions clients et leurs caractéristiques associées, notamment le chiffre d’affaires généré, le statut de la mission et la gestion ou non de données personnelles. Cet indicateur clé de performance est rapporté en alignement avec les objectifs de 2021-2024, tels que décrits dans la Politique ESG 2021 de Capgemini. Il est important de noter que dans le cadre de la mise à jour de la Politique ESG, nous allons revoir la définition de cet indicateur clé de performance pour en améliorer l’auditabilité et rendre compte de la nouvelle définition pour les données de 2025.
| 2023 | 2024 | |
|---|---|---|
| Notation Cyber – CyberVadis (sur 1 000) | 958 | 977 |
| 2023 | 2024 | |
|---|---|---|
| Notation Cyber – RiskRecon (sur 10 – moyenne sur 6 mois) | 8 (B) | 8.8 (A) |
| 2023 | 2024 | ||
|---|---|---|---|
| Notation Cyber – BitSight (sur 900 – moyenne sur 6 mois) | 718 (Intermédiaire) | 758 (Avancé) |
| Indicateur | 2023 | 2024 | Objectif 2030 |
|---|---|---|---|
| % des effectifs en fin d’année, ayant validé le module obligatoire de formation en ligne sur le risque Cyber | 96,7 % | 95,0 % | > 95 % |
| % de nouvelles recrues (nombre de nouvelles recrues au cours de l’année) ayant validé le programme de sensibilisation obligatoire et de formation aux risques Cyber | 97,7 % | 98,0 % | - |
| Indicateur | 2023 | 2024 | Objectif 2030 |
|---|---|---|---|
| % des centres opérationnels et sites sensibles certifiés ISO 27001 (nombre de sites en fin d’année) | 94,8 % | 98,4 % | > 98 % |
Notation CyberVadis (Notation CyberVadis) – telle que communiquée dans l’État de durabilité, elle est basée sur l’analyse des réponses et des preuves fournies par Capgemini au questionnaire d’évaluation CyberVadis Framework. La méthodologie d’évaluation CyberVadis est alignée sur toutes les principales normes internationales de cybersécurité, dont le RGPD, le NIST et l’ISO 27001. Une fois évaluées, les entreprises reçoivent une fiche de notation standardisée qu’elles peuvent partager et comparer avec d’autres partenaires, clients et acheteurs.
Les notations BitSight et RiskRecon permettent d’évaluer les profils de cybersécurité des actifs numériques de Capgemini accessibles sur Internet. Ces agences de notation quantifient la posture de risques cyber externe des entreprises, mesurent l’impact de leurs efforts de sécurité et comparent leurs performances à celles de leurs pairs.
La formation en ligne traitant de la cybersécurité a été actualisée pour la dernière fois en 2023 et est annuellement assignée à l’ensemble des salariés. Les statistiques de formation correspondent au pourcentage de salariés (effectifs employés au sein du Groupe en fin d’année) ayant validé le dernier module de formation leur ayant été assigné selon la stratégie de formation appropriée.
La certification ISO 27001 est obligatoire pour les delivery centers et les data centers « critiques ». En 2023, la Direction de la cybersécurité du Groupe a obtenu avec succès la certification ISO 27001. En 2024, elle a consolidé l’ensemble de ses entités (dont 86 certificats existants) sous un certificat international unique ISO 27001, assurant une efficacité opérationnelle accrue, une normalisation, une optimisation des coûts et un alignement avec les normes internationales.
L’utilisation des technologies et particulièrement l’IA, par Capgemini, ses fournisseurs ou clients par le biais des services fournis par Capgemini peut avoir un impact sur les utilisateurs finaux. Les parties prenantes affectées englobent les utilisateurs finaux des services de Capgemini par l’intermédiaire de nos interactions avec les clients et les communautés potentiellement ciblées ou affectées par le client.
Pour gérer l’usage potentiellement contraire à l’éthique de la technologie, dont l’IA, Capgemini a adopté les politiques, engagements et lignes directrices spécifiques suivants :
La Politique relative aux droits humains de Capgemini énonce notre engagement indéfectible à l’égard des principales problématiques liées aux droits humains. Elle prévoit un engagement dédié à la protection des droits humains grâce à notre approche éthique des solutions d’IA. Chez Capgemini, nous pensons que les droits humains fondamentaux ne doivent jamais être remis en cause par l’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) par les entreprises. C’est pourquoi l’aspect humain est au cœur des solutions d’IA que nous concevons. Nous nous soucions de l’objectif visé par les solutions d’IA, en étant attentifs à leur impact sur les humains. Nous respectons les droits, principes et valeurs fondamentaux universels, en particulier la Déclaration universelle des droits de l’Homme des Nations Unies et le Pacte mondial des Nations Unies. Nous tenons à développer des solutions d’IA améliorant la vie humaine et n’exacerbant en aucun cas les dommages existants ou n’en créant pas de nouveaux pour les individus. Capgemini s’efforce que toutes les équipes travaillant sur les solutions d’IA soient diverses et inclusives. Nous veillons également à intégrer ces principes dans le cycle de vie des systèmes d’IA.
2. La Charte Éthique sur l’intelligence artificielle (Code of Ethics for AI)
Pour nous assurer que nos solutions d’IA sont centrées sur l’humain, nous disposons d’une Charte Éthique dédiée à l’intelligence artificielle (Code of Ethics for AI), approuvée par le Comité de Direction générale de Capgemini. Cette Charte établit les droits humains au cœur de notre approche de conception, de création et de construction des solutions d’IA. Elle énonce sept principes directeurs pour un développement et un déploiement responsables de l’IA.
Ces principes témoignent de l’engagement de Capgemini en faveur d’une IA éthique, mettant l’accent sur la transparence, la responsabilité et la durabilité.
Le champ d’application de la Charte Éthique relative à l’intelligence artificielle est vaste et couvre à la fois l’objectif visé par les solutions d’IA et les principes éthiques intégrés dans leur conception et leur mise en œuvre. Ci-après un aperçu de son périmètre et de ses exclusions.
En 2024, Capgemini est devenu signataire du Pacte européen sur l’IA, une initiative de la Commission européenne visant à favoriser un développement et une utilisation fiables et sûrs de l’IA. L’adhésion à ce Pacte implique un engagement volontaire à appliquer certaines dispositions de la loi européenne sur l’intelligence artificielle avant la date officielle de leur entrée en vigueur, et à partager les progrès et bonnes pratiques avec l’Office de l’IA de l’UE et les autres signataires du Pacte.
De plus, pour gérer les risques et défis potentiels liés à l’utilisation des technologies, notamment l’IA, Capgemini déploiera en 2025 une formation dédiée à notre Charte Éthique relative à l’intelligence artificielle. L’objectif de cette formation sera de définir nos lignes directrices et principes pour une conception et une fourniture éthiques et centrées sur l’humain des solutions d’IA et de sensibiliser tous les salariés de Capgemini à notre Charte dédiée.
Nous avons fixé des objectifs pour accroître la sensibilisation des salariés de Capgemini et encourager l’adoption de pratiques d’IA éthiques. Nous tenons à garantir que tous les salariés connaissent notre Charte Éthique relative à l’intelligence artificielle et ses principes, pour un développement et un déploiement éthiques de l’IA. Nous atteindrons cette ambition en proposant une formation annuelle pour tous, avec un taux de validation cible annuel d’au moins 80 %, de 2025 à 2030.
Cet objectif a été fixé dans le cadre de l’actualisation de notre Politique ESG pour la période 2025-2030. Lors de notre analyse de double matérialité, nous avons soigneusement examiné les intérêts et les points de vue des parties prenantes internes et externes. Cette consultation approfondie nous a permis d’identifier des enjeux prioritaires, tels que l’utilisation éthique de la technologie (y compris l’IA) qui, à leur tour, nous ont aidés à affiner les objectifs de notre Politique ESG. Cet objectif pourrait nécessiter des ajustements en cas de modifications significatives du périmètre à la suite d’une acquisition ou d’une cession significative.
| Indicateur | Objectif 2030 |
|---|---|
| % de l’effectif (effectif total à fin d’année) ayant validé le module de formation en ligne sur l’éthique et l’intelligence artificielle | > 80 % |
Au sein de Capgemini, nous nous attachons à promouvoir une croissance rentable et pérenne en collaborant avec nos partenaires commerciaux et pour apporter de la valeur grâce à notre expertise et à notre intégrité professionnelle. Jour après jour, en tant qu’entreprise internationale, nous nous efforçons d’agir de manière exemplaire dans la conduite de nos affaires et de respecter les lois et réglementations des pays dans lesquels nous opérons. Afin de gagner la confiance de nos clients, fournisseurs, communautés que nous servons et des gouvernements qui les représentent.
Notre cadre éthique élaboré de longue date favorise notre culture éthique, maintient et sensibilise nos salariés en les aidant à prendre des décisions conformes à nos sept Valeurs fondamentales. Notre Charte Éthique définit ce que nous aspirons à être et traduit nos valeurs en principes éthiques et comportements attendus. Elle est mise à disposition de l’ensemble de nos salariés et parties prenantes externes, dans plusieurs langues. L’engagement de notre Charte est approuvé par les administrateurs de Capgemini SE et les membres du Comité Exécutif du Groupe dans le cadre de leur soutien individuel et collectif aux dispositions de la Charte Éthique.
Nos sept valeurs fondamentales – Liberté, Confiance, Solidarité, Honnêteté, Audace, Simplicité et Plaisir – sont au cœur de notre identité. Ces valeurs nous inspirent et guident les membres de nos équipes, chacun contribuant à notre culture éthique. Pour M. Serge Kampf, fondateur de Capgemini, une éthique exemplaire constituait le socle fondamental de toute entreprise rentable et pérenne. Depuis la création du Groupe, nos pratiques commerciales éthiques et notre engagement à faire vivre nos valeurs ont su nous distinguer. Nos valeurs sont le reflet de notre personnalité, et de notre état d’esprit. Partagées par nos salariés travaillant aux quatre coins du monde, nos valeurs s’inscrivent dans la durée, tout en favorisant la diversité, les libertés et initiatives individuelles.
Nous définissons notre culture éthique comme une aspiration, guidant le comportement de tous nos salariés à travers le monde. Elle suppose d’adopter une approche basée sur le questionnement de nos propres actions et décisions, la découverte et la définition de ce qui est juste. Bien que nos équipes soient implantées partout dans le monde, nous partageons une culture commune basée sur l’honnêteté, la confiance et le respect de l’expérience et de la contribution de chacun à notre entreprise. Ces valeurs nous ont permis de développer un référentiel éthique très exigeant, tout en favorisant la diversité de nos équipes. Elles nous ont également guidés au gré des nombreux développements de notre Groupe, tout en nous laissant la liberté d’adaptation nécessaire aux évolutions rapides de notre secteur. Elles ont façonné l’audace dont nous devons faire preuve en tant que leader. Le cadre de notre culture éthique aide nos salariés à adopter un raisonnement éthique guidant leurs actions et décisions au quotidien. Il encourage également la souplesse nécessaire à la gestion d’événements imprévus lors de situations complexes. C’est ce cadre éthique qui crée aujourd’hui le lien entre tous les salariés de notre Groupe, de par le monde.
Parmi ces valeurs, l’Honnêteté joue un rôle essentiel : elle est le point d’ancrage de la rigueur et de la discipline nécessaires pour se conformer aux législations et réglementations, et des procédures internes encadrant nos activités. L’Honnêteté désigne la loyauté, l’intégrité, la droiture et le refus catégorique de toute méthode déloyale visant à favoriser l’obtention d’un contrat ou d’un avantage particulier. Pour Capgemini, la croissance, le profit ou l’indépendance n’ont aucune valeur s’ils ne sont pas obtenus avec la plus parfaite probité. Au sein du Groupe, chacun sait que tout manquement à la probité ou bien à la transparence dans le cadre de ses activités ferait l’objet d’une sanction immédiate. Notre tolérance zéro à l’égard de la corruption ou bien de la concurrence déloyale découle de cette valeur cardinale et est formalisée dans notre Politique Anti-Corruption du Groupe et notre Politique sur le Droit de la concurrence.
Capgemini s’engage également à se conformer aux législations applicables en matière de contrôle à l’exportation et à l’importation, y compris les sanctions et embargos, dans l’ensemble des pays où nous opérons, comme mentionné dans notre Politique sur le Contrôle des Exportations et les Sanctions Internationales.
Nous veillons à ce que notre chaîne d’approvisionnement soit à la hauteur de nos exigences éthiques et des attentes de nos clients grâce à notre approche d’achats responsables, décrite ci-après dans la section 4.11.7.
Dans le cadre de son analyse de double matérialité, le Groupe a identifié les risques matériels suivants liés à la conduite des affaires :
Ces risques, cohérents dans toutes nos zones géographiques et activités, sont décrits plus en détail dans les sections dédiées ci-après (sections 4.11.4, 4.11.5 et 4.11.6).
Fidèles aux principes qui nous gouvernent depuis le début, animés par notre esprit d’entreprise et notre passion des clients, nous veillons à maintenir constamment des standards éthiques élevés pour une croissance partagée et nous nous attachons à promouvoir quotidiennement des comportements éthiques dans nos pratiques commerciales. Notre ambition se reflète dans les objectifs 2030 de notre Politique ESG :
— d’ici 2030, les fournisseurs couvrant 80 % des achats de l’exercice précédent, auront confirmé leur alignement avec nos standards ESG. De plus amples informations sur ces objectifs sont disponibles respectivement dans les sections 4.11.3.3 « Approche en matière de formation et d’amélioration continue » et 4.11.7 « Achats responsables ».
Le Conseil d’Administration de Capgemini SE se prononce sur les grandes questions relatives à la bonne marche et à l’avenir du Groupe afin de promouvoir une création de valeur durable pour ses actionnaires et l’ensemble de ses parties prenantes. Il lui appartient notamment de suivre et de piloter la stratégie ESG du Groupe, déclinée en un ensemble de priorités et d’objectifs moyen-terme ambitieux, en veillant à ce que la durabilité s’inscrive pleinement dans les orientations stratégiques majeures du Groupe.
La Politique ESG du Groupe (approuvée par le Conseil d’Administration en 2021 puis actualisée en 2024) comprend une priorité visant à maintenir constamment des standards éthiques élevés pour une croissance mutuelle : cette priorité couvre l’engagement du Groupe à ne tolérer aucune forme de corruption, à agir en faveur d’une concurrence loyale et à respecter les législations, y compris celles relatives au contrôle des exportations et aux sanctions internationales.
Dès 2006, le Conseil d’Administration de Capgemini SE a institué un Comité Éthique et Gouvernance dont la mission principale sur les sujets de conduite des affaires est de veiller (i) à la promotion et au respect de nos sept valeurs fondamentales et (ii) à la mise en œuvre d’un dispositif de prévention et de détection de la corruption et du trafic d’influence. Il contrôle également le respect par le Groupe des règles et conventions régissant les droits humains et les libertés fondamentales dans l’exercice de ses activités.
Notre Charte Éthique a été rédigée en 2009 afin de formaliser les comportements éthiques qu’inspirent nos valeurs et qui caractérisent notre culture éthique. Chaque administrateur de Capgemini SE a signé la Charte Éthique, matérialisant ainsi son adhésion et soutien (tant individuel que collectif) à ces dispositions. Une fois par an, le Responsable de l’Éthique présente au Comité Éthique et Gouvernance un rapport spécifique sur notre démarche en matière d’éthique et de droits humains et sur les actions engagées, dont les orientations et les formations actualisées, les cas déclarés via la ligne d’alerte SpeakUp, les déclarations de conflits d’intérêts, les initiatives de communication interne et externe de l’année, ainsi qu’une synthèse des commentaires reçus des salariés dans le cadre de notre enquête sur la culture éthique (Ethics Pulse) et des mises à jour spécifiques sur les initiatives en lien avec nos engagements en matière de droits humains. Le rapport comprend également les principales actions prévues pour l’année suivante en matière d’éthique et de droits humains.
La mise en œuvre du programme anti-corruption du Groupe est également présentée annuellement au Comité Éthique et Gouvernance. Par ailleurs, chaque année, le Directeur de l’Audit Interne présente au Comité Éthique et Gouvernance les résultats de l’audit des contrôles spécifiques, conformément à la loi française « Sapin II », renforçant ainsi le référentiel de lutte contre la corruption.
Le Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration de Capgemini SE s’assure que les risques les plus significatifs encourus par le Groupe sont identifiés, gérés et portés à sa connaissance. Le Comité d’Audit et des Risques veille, particulièrement, à ce que le risque critique du Groupe de « non-conformité aux lois et/ou modifications défavorables des réglementations », qui inclut les lois sur la corruption, la concurrence et les contrôles des exportations et sanctions internationales, soit géré et contrôlé. Il veille au déploiement des dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques appropriés ; il peut s’appuyer à cet effet sur les travaux du Comité Éthique et Gouvernance dans le cadre de ses missions de prévention des risques de conformité.
Le Président du Comité Éthique et Gouvernance et le Président du Comité d’Audit et des Risques rendent compte de leurs travaux respectifs au Conseil d’Administration au minimum annuellement. M. Paul Hermelin, Président du Conseil d’Administration, s’est vu confier la mission de promouvoir les valeurs et la culture du Groupe.
Un certain nombre d’administrateurs apportent au Conseil d’Administration de Capgemini SE une expertise en conduite des affaires acquise dans le cadre de leurs fonctions exécutives et/ou de mandats sociaux au sein de grands groupes internationaux comme suit :
Le Conseil d’Administration considère que les administrateurs exerçant ou ayant exercé des fonctions de Directeur général, de Directeur général délégué ou de membre d’un Directoire (pour les entités ayant une structure duale) d’un groupe international coté en bourse apportent au Conseil une expertise générale en matière de conduite des affaires, concernant notamment la corruption. Sont ainsi concernés Mmes Clarken et Fearn, ainsi que MM. Ezzat, Hermelin, Oudéa, Musca, Pouyanné et Sievers. Ceci concerne également les administrateurs qui sont ou ont été directeurs financiers de grands groupes internationaux : Mmes Herbert-Jones et Ferraro et M. du Vignaux.
Par ailleurs, tous les administrateurs ont bénéficié d’une formation sur les enjeux de conduite des affaires, soit dans le cadre de leur mandat au sein du Conseil d’Administration de Capgemini, soit à d’autres titres. Les administrateurs représentant les salariés ou les salariés actionnaires, et les dirigeants mandataires sociaux, suivent régulièrement des formations en ligne obligatoires traitant notamment de la prévention de la corruption, la concurrence loyale, l’éthique, la cybersécurité, la propriété intellectuelle, la protection des données et le développement durable. L’accès à ces formations en ligne de Capgemini est également ouvert aux administrateurs indépendants sur demande auprès du Secrétariat du Conseil d’Administration. Les administrateurs indépendants de Capgemini SE ont également précisé avoir assisté à des sessions de formation ou à des formations en ligne dans le cadre de leurs fonctions exécutives en dehors du Groupe, en particulier, concernant la prévention de la corruption, la concurrence loyale, les contrôles des exportations et sanctions internationales, et l’éthique.
a) Aperçu de notre culture d’entreprise et de nos mécanismes de conduite des affaires
En matière d’éthique, nos initiatives nourrissent activement notre culture éthique, en créant et en maintenant une sensibilisation parmi nos salariés et en les aidant à prendre des décisions respectueuses de nos valeurs.
Le Groupe a développé un ensemble de directives et de politiques reflétant notre culture éthique en matière de conduite des affaires et abordent les risques matériels auxquels le Groupe est confronté :
| Enjeu de durabilité | Politique | Description courte |
|---|---|---|
| Corruption | Charte Éthique | Elle présente nos valeurs, nos principes éthiques et les comportements attendus. |
| Pratiques anticoncurrentielles | Blue Book | Capgemini, en intégrant une gamme cohérente de principes, valeurs, politiques et processus communément adoptés. |
| Contrôles des exportations et sanctions internationales | Elle aide à maintenir nos valeurs et à protéger notre culture éthique. Elle offre un cadre pour signaler des comportements contraires à l’éthique et pour solliciter conseils et orientations en cas de dilemme éthique. | |
| Corruption | Politique d’utilisation de l’outil SpeakUp | Elle fournit des recommandations concernant la gestion des conflits d’intérêts (réels, potentiels ou perçus) afin de nous aider à respecter les principes éthiques énoncés dans la Charte Éthique. |
| Pratiques anticoncurrentielles | Politique Anti-Corruption du Groupe | Elle s’applique à l’ensemble des salariés et, notamment aux fonctions les plus exposées au risque de corruption au sein du Groupe (équipes au contact des clients et achats). |
| Corruption | Se référer à la section 4.11.4.1 pour plus d’informations sur notre politique et notre gouvernance, ainsi que nos actions, objectifs et indicateurs. | |
| Pratiques anticoncurrentielles | Politique sur le Droit de la concurrence | Se référer à la section 4.11.6.1 pour plus d’informations sur notre politique et notre gouvernance, ainsi que nos actions, objectifs et indicateurs. |
| Contrôles des exportations et sanctions internationales | Politique sur le contrôle des exportations et les sanctions internationales | Se référer à la section 4.11.5.1 pour plus d’informations sur notre politique et notre gouvernance, ainsi que nos actions, objectifs et indicateurs. |
Notre programme éthique couvre nos sept valeurs fondamentales et notre culture éthique, telles qu’elles sont définies dans notre Charte Éthique et les politiques connexes (SpeakUp, Conflit d’intérêts), ainsi que notre cadre de référence en matière de droits humains. Le Responsable de l’éthique du Groupe est responsable du programme et de l’approche en matière d’éthique au sein du Groupe et rend compte directement au Directeur général du Groupe. La Directrice Éthique du Groupe est rattachée au Responsable de l’Éthique du Groupe et promeut notre approche éthique dans le monde entier.
En 2023, la gouvernance a été encore renforcée par la création d’un Comité Éthique Groupe, puis de comités Éthique pays pour les dix principaux pays du Groupe. Ils sont chargés de suivre les activités de l’Éthique, d’analyser leur évolution et de formuler des recommandations sur les mesures à prendre pour assurer la réalisation de ses missions.
Les responsables des unités opérationnelles du Groupe (Strategic Business Units ou SBU et Business Units ou BU) sont responsables de l’éthique et des droits humains au sein de leurs unités respectives. Il leur appartient également de piloter des initiatives locales en matière d’éthique et de droits humains, dans le respect des législations locales.
Les Directeurs Juridiques des pays rapportent au Directeur Juridique Groupe et assurent également la fonction de Directeurs Éthique et Conformité dans leurs périmètres d’activité. Ils veillent à la mise en œuvre des initiatives d’éthique et de droits humains au sein de leurs régions, en concertation avec la Directrice Éthique du Groupe.
salariés sont facilement accessibles à chacun, dans leur pays respectif. Des Ethics Champions sont notamment présents en Malaisie, aux Philippines, à Singapour, au Vietnam et en Thaïlande. En 2025, ce réseau sera élargi pour y inclure davantage de pays européens où un Directeur Éthique et Conformité n’est pas physiquement présent.
Nous sommes membres d’organisations mondiales pour rester informés des évolutions majeures en matière d’éthique et nous y adapter, et nous veillons à améliorer constamment notre programme au regard des pratiques de place. Dans le cadre de nos efforts d’amélioration continue, nous nous sommes adossés à un cabinet de conseil externe en éthique pour revoir notre Charte Éthique en 2023. En 2024, nous avons animé plusieurs groupes de discussion avec un panel diversifié de salariés de toute l’organisation, afin de débattre et recueillir des idées sur les principes éthiques élaborés dans la Charte. En outre, la thématique de l’éthique est pleinement intégrée dans le programme d’Audit Interne du Groupe.
SpeakUp, la ligne d’assistance de Capgemini, est ouverte à tous nos salariés et parties prenantes pour leur permettre de déclarer des cas et demander des conseils et orientations sur les attitudes à adopter face à des actions ou des comportements qui :
Capgemini encourage une culture d’ouverture au sein de laquelle les salariés peuvent, sans crainte de représailles, soulever leurs préoccupations légitimes concernant les pratiques commerciales de Capgemini. Il offre un environnement sûr et bienveillant où les opinions des salariés sont respectées. Les salariés sont également encouragés à veiller à ce que notre conduite soit conforme à nos valeurs et à notre Charte Éthique.
Il est crucial que toute personne souhaitant faire un signalement puisse le faire en toute confiance. Les représailles sont contraires à nos valeurs fondamentales et le Groupe interdit les représailles contre quiconque ayant soulevé ou aidé à répondre à une préoccupation. Toute personne identifiée faisant un signalement « de bonne foi », ainsi que toute personne impliquée dans l’enquête (par exemple, témoins, équipe d’enquête), sont protégées contre les représailles, quel que soit le résultat de l’enquête.
Les représailles sont définies comme toute action négative prise contre une personne ayant fait un signalement ou toute autre personne participant à l’enquête, par exemple par le biais de sanctions, ou en créant un environnement de travail hostile ou inconfortable.
Les alertes signalées via SpeakUp font l’objet d’enquêtes rapides, indépendantes et objectives, par l’intermédiaire de notre réseau de Responsables Éthique et Conformité et d’investigateurs SpeakUp, conformément aux lois applicables transposant la directive (UE) 2019/1937 relative à la protection des personnes signalant des violations du droit de l’Union.
En 2023, durant deux jours, une formation de perfectionnement en présentiel dédiée à la gestion des enquêtes a été organisée pour les Responsables Éthique et Conformité et aux investigateurs de SpeakUp, en collaboration avec des professionnels expérimentés externes. Par ailleurs, des sessions trimestrielles sont organisées avec nos Responsables Éthique et Conformité et des investigateurs de SpeakUp : ils y partagent leurs expériences et leurs enseignements dans la gestion de cas complexes dans SpeakUp, ainsi que des scénarios pratiques, des jeux de rôle et des discussions en petits groupes soutenus par des formateurs externes.
| Indicateurs | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Nombre d’alertes déclarées dans SpeakUp – par an – à la fin de la période de reporting | 1 059 | 1 226 |
| Nombre d’alertes déclarées pour motif de conflit d’intérêt – par an – à la fin de la période de reporting | 69 | 73 |
Le nombre d’alertes déclarés, y compris celles liées à des conflits d’intérêts, est collecté via SpeakUp, notre ligne d’assistance éthique, mise à disposition de toutes les parties prenantes de Capgemini. SpeakUp est un outil de déclaration de cas (par téléphone et web), de gestion des cas et de conseils en matière éthique. Il est hébergé par un prestataire indépendant et géré par la Direction de l’Éthique avec l’aide de notre réseau mondial de Directeurs Juridiques, Responsables Éthique et Conformité et d’investigateurs SpeakUp. SpeakUp fonctionne sur la base du volontariat, de la confidentialité et permet l’anonymat. Pour plus de détails sur notre ligne d’assistance éthique SpeakUp et sur notre processus d’enquête, se référer à la section 4.7.8.2 « Processus de réparation des impacts négatifs et canaux permettant au personnel de faire part de ses préoccupations ».
Notre formation éthique renforce notre culture éthique grâce à « Ethics@Capgemini », des cursus en ligne obligatoires relatifs à notre Charte Éthique. Entièrement revue en 2024 avec une nouvelle interface d’apprentissage, notre formation Ethics@Capgemini est réassignée annuellement à l’ensemble des salariés. La certification annuelle comprend une remise à niveau et des évaluations utilisant l’IA et sont basées sur les performances du salarié des années précédentes et individualisées en fonction des besoins des apprenants. En 2024, Ethics@Capgemini proposait cinq thèmes s’appuyant sur des scénarios comportant des vidéos courtes et engageantes à propos de thématiques éthiques telles que « Valeurs et Éthique », « Respecter les droits humains », « Oser parler sans crainte de représailles », « Conflits d’intérêts », « Un environnement de travail exempt de harcèlement », pour permettre de gérer certaines situations délicates en termes d’éthique. La formation dénommée « Un environnement de travail exempt de harcèlement » traite également les thématiques majeures de la prévention du harcèlement sexuel et de la discrimination.
Dans le cadre de la formation annuelle relative à l’éthique, tous nos salariés reçoivent les politiques correspondantes (notre Charte Éthique, la Politique d’utilisation de SpeakUp, celle relative aux conflits d’intérêts, la Politique du Groupe sur les droits humains) et s’engagent à suivre les lignes directrices qui y sont définies.
% des effectifs en fin d’année, ayant validé le module de formation en ligne Ethics@Capgemini sur la Charte Éthique
| 2023 | 2024 | Objectif 2030 |
|---|---|---|
| 91,0 % | 94,0 % | > 90,0 % |
En 2024, le taux de validation du module de formation en ligne reste inférieur à 100 % en raison d’un turnover du personnel important et régulier, et de nombreuses fusions et acquisitions, rendant difficile l’atteinte d’un taux de validation annuel de 100 %. Il est cependant en constante progression grâce à nos efforts continus pour encourager la validation de toutes nos formations en ligne obligatoires, en utilisant différents leviers (campagnes de sensibilisation, actions de suivi rigoureuses et sanctions si nécessaire).
Les statistiques sur le module obligatoire Ethics@Capgemini sont consolidées via la plateforme de formation du Groupe, MyLearning, puis mises à disposition sur le Tableau de bord Learning & Development du Groupe.
Les statistiques de formation correspondent au pourcentage de salariés (effectifs encore employés au sein du Groupe en fin d’année) ayant validé le dernier module de formation leur ayant été assigné selon la stratégie de formation appropriée.
Les équipes de communication (Groupe et locales), et notre réseau dédié de Directeurs Éthique et Conformité, contribuent à promouvoir la communication sur nos valeurs et l’éthique conçue à l’échelle du Groupe. En 2024, pour la douzième année consécutive, Capgemini a été reconnu par Ethisphere comme l’une des entreprises les plus éthiques au monde (World’s Most Ethical Companies®). En 2024, nos autres initiatives de sensibilisation ont concerné :
Nous nous efforçons en permanence de partager nos réalisations, idées et connaissances avec diverses communications externes, telles que www.capgemini.com et nos médias sociaux d’entreprise. Nous menons régulièrement des campagnes lors du lancement de nos politiques et outils ou bien de l’obtention de distinctions en matière d’éthique.
Étant distinguée comme l’une des World’s Most Ethical Companies® (l’une des entreprises les plus éthiques au monde), nous consacrons du temps à échanger ensemble à propos d’éthique. Nous demandons régulièrement l’opinion de nos salariés, afin d’être toujours plus pertinents et de continuer à renforcer notre culture éthique. Nous veillons à agir en considérant les commentaires reçus.
Depuis 2021, nous évaluons la performance et l’efficacité de nos politiques et actions éthiques en mesurant notre note moyenne de culture éthique. Cette note est calculée sur la base d’une enquête appelée Pulse, menée par un prestataire externe et gérée par une équipe RH dédiée. L’enquête, diffusée mensuellement à l’ensemble du personnel, aborde les principaux facteurs d’engagement et inclut des questions sur la culture éthique. Chaque mois, neuf questions sur nos valeurs et notre culture éthique sont posées et, deux fois par an, tous les salariés ont la possibilité de faire part de leurs réactions à ces questions.
Notre objectif est de maintenir plus de 80 % des salariés interrogés avec une note moyenne de culture éthique comprise entre 7 et 10 (0 étant la notation la plus basse et 10 la plus élevée).
Lors de notre analyse de double matérialité, nous avons soigneusement examiné les intérêts et les points de vue des parties prenantes internes et externes. Cette consultation approfondie nous a permis d’identifier les enjeux prioritaires, nous ayant ensuite aidés à affiner les objectifs de notre Politique ESG. Cet objectif pourrait nécessiter des ajustements en cas de modifications significatives du périmètre du Groupe à la suite d’une acquisition ou bien d’une cession significative.
| Indicateur | 2023 | 2024 | Objectif 2030 |
|---|---|---|---|
| % des salariés interrogés ayant obtenu un score éthique moyen entre 7 et 10 (moyenne annuelle du nombre de salariés) | 86,0 % | 85,0 % | > 80 % |
En 2024, plus de 218 000 salariés de 47 pays y ont participé, soit une augmentation par rapport aux 45 pays représentés en 2023. Le sondage proposait des questions sur nos valeurs, notre culture éthique et notre « Speaking up culture ». Il a largement confirmé la perception que Capgemini est un lieu de travail éthique (note moyenne globale de culture éthique de 8,1 sur 10, avec une notation entre 7 et 10 pour près de 85 % de nos salariés). Les retours et analyses de l’enquête, ainsi que des lignes directrices, ont été partagés avec les équipes dirigeantes. À l’aide de leur tableau de bord, tous les managers ont accès aux résultats et commentaires anonymisés des salariés de leurs équipes. Les réflexions issues des résultats de l’enquête ont été prises en compte dans le plan d’action éthique : elles ont permis de développer des ateliers « Raison d’être et valeurs » pour l’intégration des nouveaux entrants en collaboration avec les Ressources Humaines, d’initier la refonte de notre Charte Éthique pour mettre l’accent sur les comportements attendus inspirés de nos valeurs, de prioriser les améliorations des outils et des processus pour surveiller et suivre les représailles, de renforcer la formation sur les instructions internes de nos investigateurs SpeakUp et de réorganiser notre formation annuelle Ethics@Capgemini.
Nous avons également partagé de nouveaux podcasts sur Ethics Radio avec l’ensemble des salariés, sur des cas anonymisés extraits de SpeakUp.
Nous organisons également des formations dédiées et multiplions les communications de sensibilisation en lien avec nos programmes de conformité axés sur la prévention de la corruption, la concurrence loyale et les contrôles des exportations et sanctions internationales. Elles sont décrites plus en détail dans chacune des sections concernées ci-après.
Pour prévenir les risques de corruption (active ou passive), Capgemini a instauré un solide programme de conformité en matière de lutte contre la corruption. Régulièrement mis à jour, ce programme a été déployé dans tout le Groupe via une organisation dédiée.
Le programme de lutte contre la corruption de Capgemini repose sur les piliers suivants :
Parmi les sept valeurs de notre Groupe, l’Honnêteté désigne la loyauté, l’intégrité, la droiture et le refus catégorique de toute méthode déloyale visant à favoriser l’obtention d’un contrat ou d’un avantage particulier. Pour Capgemini, la croissance, le profit ou l’indépendance n’ont aucune valeur s’ils ne sont pas obtenus avec la plus parfaite probité. Au sein du Groupe, chacun sait que tout manquement à la probité ou à la transparence dans le cadre de ses activités fera l’objet d’une sanction immédiate.
Notre tolérance zéro à l’égard de la corruption découle de cette valeur cardinale, fondement de notre programme anti-corruption. Il s’inscrit dans l’engagement de Capgemini vis-à-vis de la Société, qui se reflète dans les Dix principes du Pacte mondial des Nations Unies signé par le Groupe pour la première fois en 2004. Les entreprises membres de ce programme soutiennent et respectent dix principes en matière d’environnement, de droits humains, de droits du travail et de lutte contre la corruption.
Notre direction a défini des règles et des politiques claires en matière de lutte contre la corruption comme précisé ci-après, et régulièrement mises en avant par notre Directeur général. Elles font également partie intégrante de notre stratégie ESG.
En matière de lutte contre la corruption, le programme de conformité de Capgemini est déployé dans tout le Groupe au travers d’une organisation dédiée.
Le Directeur général est responsable de l’ensemble du programme de lutte contre la corruption du Groupe. Il revient à la Directrice de la Conformité, rattachée au Secrétaire Général du Groupe, de superviser l’élaboration, la mise en œuvre au quotidien et l’amélioration continue de notre programme de lutte contre la corruption. L’équipe centrale chargée de la Conformité du Groupe, dirigée par la Directrice de la Conformité, peut s’appuyer sur un réseau de Directeurs locaux Éthique & Conformité pour veiller au déploiement local du programme.
En coordination avec toutes les fonctions de l’entreprise, le Comité Conformité, une instance transverse présidée par le Secrétaire Général, veille à ce que le programme de conformité en matière de lutte contre la corruption soit mis en œuvre de manière appropriée et opportune. Il incombe aux Directeurs de chaque fonction de déployer ce programme au sein de leurs services respectifs. Les Directeurs des entités opérationnelles du Groupe (SBU/BU) sont responsables de la conformité dans leurs périmètres respectifs, et de la conduite du programme anti-corruption dans le respect du cadre juridique et réglementaire localement applicable.
Les Directeurs Juridiques des pays, qui rapportent au Directeur Juridique Groupe, assurent également la fonction de Directeurs Éthique et Conformité dans leurs périmètres d’activité. Au sein de leurs régions respectives, ils veillent à la mise en œuvre des programmes de conformité, en lien avec le Directeur de la Conformité du Groupe.
En 2021, le Conseil d’Administration a adopté la Politique ESG du Groupe, traitant notamment de l’engagement du Groupe à ne tolérer aucune forme de corruption, qui fait partie de la priorité visant à maintenir constamment des standards éthiques élevés pour une croissance mutuelle. Par ailleurs, chaque administrateur a signé la Charte Éthique et sa dernière mise à jour, matérialisant ainsi son adhésion et soutien (tant individuel que collectif) à toutes ses dispositions.
M. Paul Hermelin, Président du Conseil d’Administration, s’est vu confier la mission de promouvoir les valeurs et la culture du Groupe et de communiquer régulièrement à cet effet.
Dès 2006, le Conseil d’Administration de Capgemini a institué un Comité Éthique et Gouvernance qui veille à la mise en œuvre d’un dispositif de prévention et de détection de la corruption et du trafic d’influence.
La Directrice de la Conformité présente chaque année le programme de lutte contre la corruption du Groupe au Comité Éthique et Gouvernance du Conseil d’Administration, y compris les cas présumés de corruption. Par ailleurs, le Directeur Audit présente à ce même comité les résultats de l’audit des contrôles spécifiques sur la conformité à la loi française « Sapin II », renforçant ainsi le référentiel de lutte contre la corruption.
Dans le cadre de ses missions, le Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration s’assure que les risques les plus significatifs encourus par le Groupe (financiers, juridiques, opérationnels, sociaux et environnementaux), sont identifiés, gérés et portés à sa connaissance. Il veille au déploiement des dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques appropriés ; il peut s’appuyer à cet effet sur les travaux du Comité Éthique et Gouvernance.
Le Président du Comité Éthique et Gouvernance et le Président du Comité d’Audit et des Risques rendent compte de leurs travaux respectifs au Conseil d’Administration au moins une fois par an.
Enfin, les Directions Juridique et Conformité peuvent rédiger, à tout moment, un rapport spécial à l’intention du Directeur général sur tout point dont elles estimeraient utile ou nécessaire de l’alerter et informent le Comité d’Audit et des Risques et/ou le Comité Éthique et Gouvernance lorsque des écarts significatifs ont été identifiés.
Il est de la responsabilité du Groupe d’identifier, de surveiller et d’atténuer les risques en matière de corruption. Le Groupe a ainsi instauré des méthodologies et des processus approfondis de cartographie des risques, afin d’identifier et d’évaluer ces risques. Cette méthodologie est conçue de manière à respecter, d’une part, la loi française n° 2016-1691 – ou « Loi Sapin II » – relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique – applicable aux filiales consolidées du Groupe dans le monde et d’autre part, les recommandations publiées par l’Agence Française Anticorruption et les meilleures pratiques internationales. La cartographie des risques du Groupe identifie les principales parties prenantes internes et externes, évalue les scénarios de risques possibles au vu de la localisation, du secteur d’activité et des facteurs aggravants, telles que les interactions avec le secteur public.
La cartographie des risques de corruption du Groupe est alignée avec la méthodologie et les processus utilisés par le dispositif de gestion des risques du Groupe (tel que décrit ci-après au chapitre 3 « Risques et contrôle interne » du Document d’Enregistrement Universel 2024) et couvre 100 % des opérations du Groupe.
Outre cette cartographie consolidée, il existe des cartographies locales des risques de corruption pour les pays dans lesquels le Groupe opère. Les cartographies des risques (Groupe et locales) sont actualisées au cours d’un cycle triennal afin de tenir compte de l’évolution de l’activité et du périmètre géographique des opérations du Groupe.
La dernière actualisation de cette cartographie des risques a confirmé que les fonctions les plus exposées au risque de corruption au sein du Groupe sont les équipes en contact direct avec les clients (ventes, gestion des comptes clients et delivery/opérations) ainsi que les fonctions achats.
Les différents éléments de gestion des risques du programme anti-corruption du Groupe sont basés sur les résultats de la cartographie des risques.
Le risque de corruption est géré grâce à (i) des mesures de prévention, telles que l’élaboration de politiques et processus clairs, la sensibilisation et la formation de nos salariés, des évaluations des tiers avec lesquels nous interagissons ; (ii) des mesures de détection, dont des signalements via SpeakUp – notre système interne dédié – et des mécanismes d’évaluation et de suivi de l’application du programme ; et (iii) des actions de remédiation, dont des mesures disciplinaires en cas de faute.
La Charte Éthique du Groupe, qui définit clairement la tolérance zéro du Groupe à l’égard de la corruption, a été communiquée à tous les salariés du Groupe, et à l’ensemble des administrateurs de Capgemini SE.
La Politique Anti-Corruption du Groupe, approuvée par notre Directeur général et révisée à la fin de l’année 2020, réaffirme la politique de tolérance zéro du Groupe et va même plus loin. Elle présente les principaux schémas de corruption, des exemples de situations à risques et les moyens de les éviter. Elle définit les exigences s’appliquant à l’ensemble des administrateurs, dirigeants et salariés de Capgemini, à tous les niveaux du Groupe. Les tiers interagissant avec une société du Groupe sont également tenus de respecter les principes généraux présentés. La politique présente les règles à suivre lorsqu’il est question d’offrir ou de recevoir des invitations, repas, cadeaux, voyages et hébergements, tant pour les personnes privées que pour les agents publics. Elle explicite également les risques et règles connexes liés au parrainage, aux dons à des fins caritatives, aux agents commerciaux, aux consultants commerciaux et au lobbying. Par ailleurs, les principes fondamentaux et lignes directrices figurent également dans la dernière actualisation du Blue Book (manuel des règles internes de notre Groupe) publiée en 2023. La dernière mise à jour de notre Politique Anti-corruption du Groupe a été présentée à notre International Works Council et aux représentants locaux des salariés, le cas échéant.
La Politique Anti-Corruption du Groupe rappelle également notre règle interdisant strictement de longue date, les dons en faveur d’organisations ou partis politiques.
La Politique Anti-corruption du Groupe est disponible en dix-sept langues sur le site intranet du Groupe. De plus, le Directeur général a informé tous les salariés de la parution de la dernière version de la politique par courriel. Durant la formation en ligne relative à la Politique anti-corruption (voir ci-après pour plus de détails), chaque participant doit télécharger la politique et en accuser réception pour valider la formation.
La conformité à la Politique Anti-Corruption du Groupe est également facilitée par des politiques, processus et outils spécifiques concernant les déplacements et les frais afférents, les achats et les évaluations de tiers (voir ci-après), la gestion des conflits d’intérêts et notre ligne d’assistance éthique SpeakUp (se référer à la section 4.7.8.2 « Processus de réparation des impacts négatifs et canaux permettant au personnel de faire part de ses préoccupations) ».
Par ailleurs, les fournisseurs du Groupe ont pris connaissance de la Politique Anti-Corruption du Groupe dans le cadre de leur reconnaissance et acceptation du Code de Conduite des fournisseurs du Groupe (Supplier Standards of Conduct), se référer à la section 4.11.7 « Achats responsables ».
Notre Charte Éthique, la Politique Anti-Corruption du Groupe, la politique du Groupe sur la gestion des conflits d’intérêts, la Politique d’utilisation de l’outil SpeakUp et le Code de Conduite des Fournisseurs sont tous consultables sur le site internet du Groupe (www.capgemini.com).
Notre engagement à ne tolérer aucune forme de corruption est affirmé régulièrement par M. Aiman Ezzat, notre Directeur général, lors de communications internes et externes. Le Groupe communique régulièrement avec l’ensemble de ses salariés concernant les thèmes de la lutte contre la corruption, que ce soit par des messages globaux, également relayés localement, des podcasts, d’articles ou d’autres publications sur l’intranet, ainsi qu’à l’occasion de dates récurrentes telles que la Journée internationale de lutte contre la corruption des Nations Unies.
L’intranet du Groupe permet aux salariés d’accéder à des informations pertinentes et aux politiques relatives à notre programme de lutte contre la corruption.
Outre les formations digitales obligatoires sur nos valeurs et notre culture éthique et des initiatives régulières de sensibilisation, le Groupe a instauré, dès 2011, une formation en ligne spécifique relative à la lutte contre la corruption obligatoire pour tous les salariés.
Ce module de formation s’appuie sur des récits personnalisés pour aider les apprenants à saisir la pertinence du contenu, comprendre la notion de corruption, identifier les situations à risque, apprendre à les gérer et intégrer ces connaissances dans leur quotidien. Le contenu de la formation traite des points suivants :
Le module de formation en ligne sur la lutte contre la corruption a été actualisé pour la dernière fois en 2023. Il s’adresse à l’ensemble des nouvelles recrues à compter de 2023 ainsi qu’aux salariés ayant validé la précédente version depuis plus de trois ans. Il est obligatoire pour tous les salariés de Capgemini, assurant ainsi une couverture totale des fonctions à risque.
Outre la formation susmentionnée, la Direction de la Conformité du Groupe organise des sessions de sensibilisation en direct, spécialement conçues pour les fonctions jugées à risque dans le cadre de ses examens de conformité locaux (voir paragraphe 5 ci-après). Ces initiatives sont complétées par des projets locaux portés par les Directeurs des BU ou des métiers et les Directeurs Éthique & Conformité locaux.
Les administrateurs représentant les salariés, les salariés actionnaires, et les dirigeants mandataires sociaux de Capgemini SE, suivent les formations obligatoires du Groupe, y compris celle sur la lutte contre la corruption. Tous les administrateurs indépendants de Capgemini SE ont indiqué avoir suivi une formation sur les questions de lutte contre la corruption dans le cadre de leurs autres fonctions exécutives ou de leurs précédents rôles.
La Politique Groupe d’évaluation de tiers en matière d’anti-corruption et de sanctions internationales, publiée en 2021 sur l’intranet du Groupe et régulièrement actualisée depuis, classe les tiers avec lesquels interagit le Groupe en fonction des risques de corruption et de sanctions commerciales, en suivant une matrice de risques. Elle tient compte des critères suivants :
Conformément à cette matrice, les tiers sont classés en trois catégories de risque : risque faible, moyen ou élevé. Les tiers à risque moyen et élevé font l’objet d’une évaluation de base et, le cas échéant, d’une évaluation approfondie.
Les bénéficiaires de dons caritatifs ou de parrainages, et les agents commerciaux et les consultants commerciaux sont considérés à risque élevé : ils font l’objet d’une évaluation et de procédures d’approbation spécifiques pour éviter toute corruption déguisée.
Le Groupe procède également à des évaluations anti-corruption adaptées à l’égard de partenaires et d’entreprises cibles préalablement à la conclusion de joint-venture, co-traitance, fusion ou acquisition ou, si les circonstances l’exigent, immédiatement après.
Capgemini encourage une culture d’ouverture au sein de laquelle les salariés peuvent, en toute bonne foi et sans crainte de représailles, soulever leurs préoccupations légitimes concernant les pratiques commerciales de Capgemini. Le Groupe interdit toute forme de représailles contre quiconque ayant soulevé ou aidé à répondre à ce genre de préoccupations.
Notre ligne d’assistance éthique, SpeakUp, est ouverte à nos salariés, clients, fournisseurs et partenaires commerciaux pour signaler leurs alertes, y compris des problématiques de corruption. Les salariés peuvent également signaler une violation potentielle de la Politique Anti-Corruption du Groupe en informant directement leur manager, le Directeur Éthique & Conformité local, ou un représentant de la Direction des Ressources Humaines (se référer à la section 4.7.8.2 « Processus de réparation des impacts négatifs et canaux permettant au personnel de faire part de ses préoccupations »).
Le Groupe procède au suivi de son programme de lutte contre la corruption, s’assurant ainsi que sa mise en place est efficace et appropriée. Ce suivi est rendu possible grâce aux trois lignes de maîtrise décrites dans la section 3.1.1 (« Dispositif de gestion des risques et de contrôle interne »).
Dans le cadre de la deuxième ligne de maîtrise, le Groupe réalise également des revues de conformité des opérations locales du Groupe, pays par pays, durant une période continue de trois ans. Elles consistent en des entretiens approfondis avec la direction du pays (souvent sur place) ainsi que des contrôles (comme indiqué ci-après). L’objectif est d’actualiser la cartographie des risques locale, d’identifier les vulnérabilités et de formuler des recommandations pour renforcer le programme de conformité local.
Le Groupe a formalisé des contrôles de certains éléments de son programme anti-corruption, couvrant les éléments suivants :
Ces contrôles sont intégrés dans les revues de conformité locales susmentionnées. En outre, le Groupe effectue des contrôles comptables récurrents.
Dans le cadre de la troisième ligne de maîtrise des risques, l’Audit Interne du Groupe effectue des tests d’évaluation des contrôles comptables spécifiques à la lutte contre la corruption. Les écarts relatifs à l’application des procédures – et potentiellement signalées par le dispositif de suivi et les audits internes – sont examinés pour en identifier la cause et corrigés en vue d’une amélioration continue du programme.
Toute allégation de corruption ou de violation de notre Politique Anti-corruption du Groupe fait l’objet d’une enquête et d’un rapport, conformément à notre procédure d’enquêtes internes décrite en section 4.7.8.2 ci-avant, par le Directeur Éthique et Conformité du pays concerné (ou un membre de son équipe). Relevant directement du Directeur Juridique du Groupe, le Directeur Éthique et Conformité fait partie de l’équipe juridique du Groupe et agit ainsi de manière indépendante par rapport à l’équipe de direction locale.
Les allégations fondées entraînent des sanctions disciplinaires, pouvant aller jusqu’au licenciement, conformément à notre engagement à ne tolérer aucune forme de corruption, tel qu’énoncé dans notre Politique Anti-corruption du Groupe et communiqué à l’ensemble de notre personnel.
Afin de renforcer notre Programme Anti-corruption et gérer le risque de corruption, le Groupe a entrepris en 2024 (et entreprendra en 2025) les actions suivantes :
En 2024, le Groupe a procédé à la mise à jour de la cartographie des risques de corruption, englobant l’intégralité des opérations du Groupe à l’échelle mondiale. Cette mise à jour a pris en compte les résultats des actualisations des cartographies des risques locales effectuées au cours des trois années précédentes (dans le cadre des revues de conformité locales), les retours des différentes fonctions du Groupe et les conclusions des audits internes. Cette actualisation a permis d’identifier 81 scénarios potentiels, regroupés en 18 risques, avec 18 scénarios considérés comme critiques (regroupés en six risques critiques). Pour ces derniers, des plans d’actions spécifiques ont été définis par le Groupe et sont actuellement en cours de mise en œuvre.
Par ailleurs, durant 2024, dans le cadre des revues de conformité locales, le Groupe a finalisé l’actualisation des cartographies des risques pour l’ensemble des pays où il est présent, selon un cycle de trisannuel ayant débuté en 2022. Les revues de conformité ont été achevées pour dix-sept pays en 2024.
En 2025, le Groupe lancera un nouveau cycle trisannuel d’actualisation des cartographies des risques de corruption locales, dans le cadre du projet de revues de conformité des pays mentionnées ci-après dans le paragraphe Suivi et Contrôles.
En 2024, une mise à jour de la Politique Anti-corruption du Groupe (applicable à l’ensemble des opérations mondiales de Capgemini) a été lancée pour adapter le contenu de la politique aux évolutions récentes des normes et aux activités et risques du Groupe. Cette actualisation sera finalisée en 2025 et complétée par des procédures opérationnelles mises à jour, couvrant les sujets suivants :
En 2024, le Groupe a mené des revues de conformité spécifiques à dix-sept pays, complétant ainsi son analyse des opérations du Groupe, pays par pays, sur une période de trois ans. En 2025, le Groupe lancera un nouveau cycle de revues locales de conformité pour couvrir l’ensemble des opérations du Groupe au cours des trois prochaines années et continuer ainsi à évaluer l’efficacité du programme anti-corruption.
En 2025, le Groupe déploiera des contrôles comptables et extra-comptables permanents afin de procéder à une évaluation restreinte de l’efficacité du programme de lutte contre la corruption dans tous les pays du Groupe.
Le taux de validation du module de formation en ligne concernant la Politique Anti-corruption du Groupe sert à évaluer la performance et l’efficacité de notre programme anti-corruption. Notre objectif est de maintenir un taux de validation minimal de 90 % par nos salariés chaque année, sur la période 2024-2030. Cet objectif pourrait nécessiter des ajustements en cas de modifications significatives du périmètre du Groupe à la suite d’une acquisition ou bien d’une cession significative.
| Indicateur | 2023 | 2024 | Objectif 2030 |
|---|---|---|---|
| % des effectifs en fin d’année, ayant validé le module de formation en ligne concernant la Politique Anti-corruption | 94,0 % | 97,0 % | > 90,00 % |
Les statistiques de formation correspondent au pourcentage de salariés (effectifs encore employés au sein du Groupe en fin d’année) ayant validé le dernier module de formation qui leur a été assigné selon la stratégie de formation appropriée. Elles sont consolidées via la plateforme de formation du Groupe, MyLearning, puis directement mises à disposition dans le Tableau de bord Learning & Development du Groupe (Tableau de bord L&D).
En 2024, le taux de validation de la formation en ligne reste inférieur à 100 % en raison d’un turnover du personnel important et régulier, ainsi que de nombreuses fusions et acquisitions, complexifiant l’atteinte d’un taux de validation de 100 % pour une année donnée. Il est cependant en constante progression grâce à nos efforts continus pour encourager la validation de toutes nos formations en ligne obligatoires, en utilisant différents leviers (campagnes de sensibilisation, actions de suivi rigoureuses et sanctions si nécessaire).
Cette formation est obligatoire pour tous les salariés de Capgemini, assurant ainsi une couverture totale des fonctions les plus exposées au risque.
| Indicateurs | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Pourcentage de fonctions à risque couvertes par les programmes de formation relatifs à l’anti-corruption | 100 % | 100 % |
Les fonctions les plus exposées à ce risque au sein du Groupe sont les équipes en contact direct avec les clients (ventes, gestion des comptes clients et delivery/opérations) ainsi que la fonction Achats (conformément à l’actualisation de la cartographie des risques de corruption du Groupe).
Le nombre de cas de corruption est également utilisé pour évaluer la performance et l’efficacité du programme anti-corruption et est consolidé par la Conformité du Groupe sur la base des données fournies par les Directeurs Juridiques locaux.
| Indicateurs | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Nombre de condamnations pour infraction à la législation sur la lutte contre la corruption | 0 | 0 |
| Montant des amendes pour infraction à la législation sur la lutte contre la corruption | 0 | 0 |
Capgemini s’engage à respecter les législations applicables en matière de contrôle à l’exportation et à l’importation, y compris les sanctions et embargos, dans l’ensemble des pays dans lesquels il opère. Pour concrétiser cet engagement, Capgemini a adopté une Politique relative au Contrôle des Exportations et aux Sanctions Internationales.
Capgemini est principalement exposé au contrôle des exportations de manière indirecte, par le biais de ses clients et de ses fournisseurs qui développent ou utilisent des éléments contrôlés. Outre l’envoi de biens matériels, les exportations désignent également la transmission orale ou électronique des technologies, des logiciels, des codes sources, des informations, des données techniques et de l’assistance technique, ainsi que leur divulgation ou leur accès à distance depuis l’étranger et ce même si ces éléments demeurent dans le pays d’origine. Il est donc nécessaire de veiller au respect des exigences applicables en matière de licences d’exportation des éléments contrôlés.
Par ailleurs, il est essentiel de surveiller la conformité de nos opérations aux programmes de sanctions économiques internationales qui peuvent interdire ou restreindre les transactions ou fournitures de services au profit de territoires, d’entités ou d’individus spécifiques.
L’organisation mettant en œuvre le programme relatif au contrôle des exportations et aux sanctions internationales est dirigée le Responsable du contrôle des exportations au sein de la Direction juridique Groupe, épaulé par des Subject Matter Experts locaux au sein des directions juridiques pays ainsi que par des relais dans d’autres fonctions.
La Politique du Groupe sur le contrôle des exportations et les sanctions internationales, communiquée à tous les salariés du Groupe en 2022 et publiée en plusieurs langues, est disponible sur le site intranet de Capgemini et s’applique à l’ensemble des salariés et filiales de Capgemini dans le monde entier. Elle permet aux salariés de comprendre les principes, réglementations et exigences essentiels en la matière. Elle définit les processus de conformité à appliquer, qui couvrent nos relations avec nos fournisseurs ainsi que nos engagements avec nos clients, à partir de la phase d’avant-vente jusqu’à la fin du projet, en passant par la phase de production (Delivery). Le processus repose sur des checklists et des toolkits. La politique a été présentée à l’International Works Council et le cas échéant aux représentants locaux des salariés.
Publiée en 2021 et régulièrement actualisée, notre Politique Groupe d’évaluation de tiers en matière d’anti-corruption et de sanctions internationales définit les modalités d’évaluation des tiers avec lesquels le groupe interagit. Elle prévoit une vérification systématique de nos clients et fournisseurs situés dans des pays qualifiés de sensibles ou très sensibles au regard des programmes de sanctions. Cela permet ainsi de nous assurer qu’ils ne sont pas mentionnés sur des listes de sanctions économiques.
Mis en œuvre sous la responsabilité du Directeur Juridique Groupe, le programme de conformité au contrôle des exportations et aux sanctions internationales est l’un des programmes revus au sein du Comité Conformité, une instance transverse présidée par le Secrétaire Général et englobant toutes les fonctions de Capgemini. Il est également suivi par le Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration, dans le cadre des risques majeurs de non-conformité règlementaire.
En outre, notre ligne d’assistance (SpeakUp) est ouverte à nos salariés, clients, fournisseurs et partenaires commerciaux pour alerter, y compris à propos de problématiques liées au contrôle des exportations ou aux sanctions économiques. Pour en savoir plus sur notre ligne d’assistance SpeakUp, se référer à la section 4.7.8.2 « Processus de réparation des impacts négatifs et canaux permettant au personnel de faire part de ses préoccupations ».
L’organisation en charge du contrôle des exportations et des sanctions internationales définit et met en œuvre le programme de conformité et conseille les autres fonctions sur les réglementations applicables. Elle apporte également son soutien aux équipes d’avant-vente et de production (Delivery) afin que nos solutions soient conçues et fournies en conformité avec les règlementations de contrôle des exportations et de sanctions internationales.
Le Responsable du contrôle des exportations au sein de la direction juridique Groupe et les Subject Matter Experts locaux animent des formations sur le contrôle des exportations et les sanctions économiques ainsi que sur la Politique et les processus de Capgemini en la matière. Un module de formation en ligne dédié aux professionnels exposés à des données techniques ou à des technologies contrôlées à l’exportation est également disponible.
En 2024, elle s’est plus particulièrement attachée à :
Nous avons pour ambition de poursuivre l’intégration du programme de conformité au contrôle des exportations et aux sanctions économiques dans les processus et outils du Groupe. Nous souhaitons notamment élargir le réseau d’experts en la matière et renforcer l’intégration du programme dans les processus de production (Delivery) et d’avant-vente.
Poursuivre l’intégration du programme de conformité au contrôle des exportations et aux sanctions économiques au sein des processus et outils du Groupe
Capgemini s’engage à mener ses activités en respectant les principes d’une concurrence vigoureuse vis-à-vis de ses concurrents mais loyale et ouverte et en adhérant pleinement au droit de la concurrence applicable. Le Groupe évolue sur un marché concurrentiel et la majorité des pays dans lesquels il opère dispose d’un droit de la concurrence, ainsi que de réglementations commerciales conçues pour protéger la concurrence.
Le respect de cet engagement contribue à notre croissance, accroit la confiance de nos clients et de la Société et favorise l’innovation, ainsi que l’excellence. Cela permet par ailleurs de prévenir les dommages financiers et réputationnels à l’encontre de Capgemini.
Comme le rappellent notre Politique sur le Droit de la Concurrence et notre Charte Éthique, le Groupe s’est pleinement engagé à respecter l’ensemble des règles de concurrence.
Le Groupe a instauré une série de règles et de politiques claires favorisant une concurrence loyale. Ces règles sont stipulées dans la Charte Éthique et la Politique du Groupe sur le Droit de la Concurrence, en tenant compte des lois applicables et des pratiques sectorielles.
salariés de Capgemini dans le monde entier et accessible au public sur le site internet du Groupe (www.capgemini.com). En outre, des processus, checklists et boîtes à outils spécifiques ont été mis en place au sein du Groupe pour identifier et traiter les problématiques liées au droit de la concurrence. Ils sont disponibles sur le site intranet du Groupe.
La Politique du Groupe relative au Droit de la Concurrence est déployée dans l’ensemble du Groupe, sous la responsabilité du Directeur Juridique Groupe, via une organisation dédiée. Le Responsable Juridique Groupe en charge de la Concurrence, qui rapporte au Directeur Juridique Groupe et un réseau d’experts dédiés locaux au sein des Directions juridiques locales dirigent la mise en œuvre de la Politique sur le Droit de la Concurrence dans l’ensemble du Groupe. Ils conseillent également les autres fonctions et les salariés du Groupe en matière de législations applicables dans ce domaine.
Par ailleurs, les sujets de droit de la concurrence sont abordés au sein du Comité Conformité, une instance transverse présidée par le Secrétaire Général et englobant toutes les fonctions de Capgemini. Ils sont également suivis dans le cadre de la cartographie des risques significatifs supervisée par le Comité d’Audit et des Risques du Conseil d’Administration de Capgemini SE. La politique a également été présentée à l’International Works Council et aux représentants locaux des salariés, le cas échéant.
Les risques liés à la concurrence sont gérés grâce à (i) des mesures préventives, telles que l’élaboration de processus et de formations de sensibilisation de nos salariés, (ii) des mesures de détection, y compris via SpeakUp – notre système interne de signalement – ou des contrôles sur la concurrence réalisés par l’Audit Interne du Groupe et (iii) des mesures de correction.
Le respect d’une concurrence loyale étant une priorité pour Capgemini, la conformité à notre politique s’inscrit pleinement dans notre programme de formation. Ainsi, chaque salarié du Groupe est tenu de suivre notre formation en ligne obligatoire relative au droit de la concurrence lors de son intégration et au moins tous les trois ans, en plus de télécharger et d’accepter la Politique sur le Droit de la Concurrence. Par ailleurs, les initiatives de sensibilisation et de formation du Groupe sont complétées par des initiatives locales portées par les directions juridiques locales.
En 2024, l’Organisation dédiée au droit de la concurrence s’est particulièrement consacrée à :
Nous tenons à maintenir un taux de formation validée minimum de 90 % par nos salariés chaque année sur la période 2024-2030. Cet objectif pourrait nécessiter des ajustements en cas de modifications significatives du périmètre du Groupe à la suite d’une acquisition ou d’une cession significative.
| Indicateur | 2023 | 2024 | Objectif 2030 |
|---|---|---|---|
| % des effectifs en fin d’année, ayant validé le module de formation en ligne portant sur la Politique relative au droit de la concurrence | 92,0 % | 96,0 % | > 90,00 % |
Les statistiques de formation correspondent au pourcentage de salariés (effectifs encore employés au sein du Groupe en fin d’année) ayant validé le dernier module de formation qui leur a été assigné selon la stratégie de formation concernée.
Le module de formation en ligne sur la concurrence loyale a été mis à jour pour la dernière fois en 2023. Il s’adresse à l’ensemble des nouvelles recrues à partir de 2023 ainsi qu’aux salariés ayant validé la précédente version depuis plus de trois ans. Les statistiques sur ce module obligatoire sont collectées et consolidées via la plateforme de formation du Groupe, My Learning.
En 2024, le taux de validation de la formation en ligne reste inférieur à 100 % en raison d’un turnover du personnel important et régulier, ainsi que de nombreuses fusions et acquisitions, rendant difficile l’atteinte d’un taux de validation de 100 % sur une année donnée. Il est cependant en constante progression grâce à nos efforts continus pour encourager la validation de toutes nos formations en ligne obligatoires, en utilisant différents leviers (campagnes de sensibilisation, actions de suivi rigoureuses et sanctions si nécessaire).
| Indicateurs | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Montant des amendes payées à la suite de comportement anti-concurrentiel et de violations des législations concernant l’antitrust et les monopoles | 0 | 0 |
| Nombre de condamnations pendant la période de reporting relatives à un comportement anticoncurrentiel ou aux violations des législations concernant l’antitrust et les monopoles | - | 0 |
Le 8 novembre 2018, Altran a fait l’objet d’opérations de visite et de saisie de la part de l’Autorité de la concurrence portant sur des pratiques anticoncurrentielles présumées dans les secteurs de l’ingénierie et du conseil en technologies, ainsi que des services informatiques et de l’édition de logiciels. À date, l’enquête est en cours. Les opérations de visite et de saisie ne préjugent pas de l’issue de la procédure ni de ses éventuelles conséquences financières.
En 2024, aucune amende relative à un comportement anticoncurrentiel ou au non-respect des législations nationales ou internationales concernant l’anti-trust ou les monopoles n’a été infligée à Capgemini.
Capgemini est conscient des impacts environnementaux et sociétaux réels et potentiels de ses activités et en particulier de sa chaîne d’approvisionnement. Ces risques sont identifiés, suivis et atténués au moyen de mesures variées et évolutives.
Notre chaîne d’approvisionnement permet de servir nos clients et nos propres opérations internes. Nous veillons à ce qu’elle soit à la hauteur de nos exigences éthiques et des attentes de nos clients avec nos fournisseurs.
Notre Code de Conduite des Fournisseurs décrit nos normes et attentes en matière d’ESG : par exemple, notre objectif publié selon lequel d’ici 2030, les fournisseurs couvrant 80 % des achats de l’année de reporting se seront engagés à respecter nos standards ESG (spécifiés dans le Code de Conduite des Fournisseurs ou un équivalent).
Lors de notre analyse de double matérialité, nous avons soigneusement examiné les intérêts et les points de vue des parties prenantes internes et externes. Cette consultation approfondie nous a permis d’identifier les enjeux prioritaires, qui, à leur tour, nous ont aidés à affiner les objectifs de notre Politique ESG. Cet objectif pourrait nécessiter des ajustements en cas de modifications significatives du périmètre du Groupe à la suite d’une acquisition ou d’une cession significative.
| Indicateur | 2024 | Objectif 2030 |
|---|---|---|
| Montant des achats auprès de fournisseurs s’engageant à respecter nos normes ESG (engagés via le Code de conduite des fournisseurs de Capgemini ou un équivalent) par rapport au montant total des achats de l’année de reporting (%) | 60,0 % | > 80 % |
Note : En cas d’engagement équivalent à notre Code de Conduite des Fournisseurs, le fournisseur garantit que son propre code couvre les mêmes principes et engagements que ceux contenus dans le Code de Conduite des Fournisseurs de Capgemini.
Pour veiller à ce que notre activité d’achats soit conforme aux objectifs de Capgemini et les soutienne, nous avons introduit en 2024 notre Politique interne d’Achats responsables. Cette politique décrit les meilleures pratiques pour nos activités d’achat selon plusieurs critères ESG.
À la base de nos processus de suivi, le Groupe s’appuie depuis longtemps sur une politique obligatoire de bons de commande et un système centralisé d’achats (Global Purchasing System), collectant des données assurant une transparence totale dans toutes les étapes, de l’achat au paiement.
À la suite à l’analyse de double matérialité et à la récente mise à jour de la cartographie des risques du devoir de vigilance, nous avons identifié la matérialité de l’impact environnemental et des problématiques sociales des travailleurs comme un défi majeur au sein de notre chaîne d’approvisionnement. (Pour plus d’informations sur nos travaux dans ces domaines, se référer à E5 pour l’environnement et S2 pour les informations sociales sur les travailleurs).
Pour évaluer ses fournisseurs, conformément à la loi sur le devoir de vigilance, Capgemini a analysé ses catégories d’achats pour hiérarchiser les catégories à évaluer en fonction de l’univers des risques ESG : Environnement, santé et sécurité et droits humains.
Les catégories ont été examinées selon les critères suivants : probabilité, gravité, mesures d’atténuation existantes et leur importance dans les dépenses d’achats. À la suite de cet examen, les trois catégories suivantes ont été priorisées pour l’évaluation :
En 2024, Capgemini a commencé à évaluer et à suivre les risques liés à sa chaîne d’approvisionnement de manière centralisée en utilisant une plateforme d’évaluation ESG des fournisseurs. Ceci permet de piloter une sélection de notre chaîne d’approvisionnement dans plusieurs régions. La sélection des fournisseurs couverts par l’évaluation est basée sur la cartographie des risques de la chaîne de valeur.
Cela permettra à Capgemini d’identifier et de discuter des plans d’actions avec les fournisseurs pour améliorer leur conformité aux enjeux ESG.
En 2015, Capgemini a établi son Code de Conduite des Fournisseurs. Ce document contractuel formalise les exigences requises par Capgemini dans le cadre de ses relations d’affaires avec ses fournisseurs de premier rang, dont respecter des standards éthiques élevés, préserver l’environnement et adhérer à toutes les lois en vigueur, incluant les lois sur les droits humains et la lutte contre la corruption, tout en évitant les conflits d’intérêts potentiels. Le Code de Conduite des Fournisseurs est disponible sur le site internet du Groupe.
Nos processus commerciaux, tels que la politique obligatoire de bons de commande comme prérequis à tout engagement commercial, figurent également dans notre Code de conduite des fournisseurs.
Le Code de Conduite des Fournisseurs prévoit également des dispositions permettant aux fournisseurs de Capgemini de répercuter nos exigences dans leur propre chaîne logistique.
En 2024, nous avons mis à jour notre Code de conduite des fournisseurs pour nous aligner pleinement sur les engagements de la Politique sur les droits humains du Groupe.
Pour 2024, les fournisseurs couvrant 60 % des achats de l’année de reporting ont confirmé leur alignement avec nos standards ESG (engagés à s’aligner sur le Code de Conduite des Fournisseurs de Capgemini ou un équivalent).
En 2023, Capgemini a adopté le Capgemini Supply Chain ESG Pledge, engagement commun à Capgemini et ses fournisseurs. Il vise à renforcer l’engagement des fournisseurs et à soutenir l’atteinte des objectifs ESG de Capgemini pour lutter contre le changement climatique et relever d’autres défis ESG. Cet engagement conjoint établit les principes ESG fondamentaux et permet aux fournisseurs de fixer leurs propres objectifs, plans et stratégies volontaires, afin de promouvoir le changement dans leurs activités et chaînes d’approvisionnement pour atteindre ces objectifs. Il incite également les fournisseurs à aller au-delà de l’évaluation et du reporting, pour s’engager vers des transformations génératrices de valeur.
Au fil du temps, il adressera tous les défis ESG pour lesquels une transformation de la chaîne d’approvisionnement est nécessaire. Il exige des fournisseurs qu’ils s’engagent à atteindre ces objectifs, devenus de facto des normes de l’industrie et leur offre la possibilité de s’engager volontairement sur ces résultats additionnels tangibles et mesurables.
Mise en œuvre en 2024, la Politique d’achats responsables est un document interne visant à établir une norme mondiale claire et uniforme pour nos activités d’achat. Elle couvre à la fois des engagements non négociables et des pratiques proactives et différenciantes.
Nos engagements non-négociables incluent la sélection de fournisseurs dont les performances et ambitions ESG/RSE sont alignées avec les nôtres, l’adhésion au Code de Conduite des Fournisseurs, ainsi que le respect intégral des droits humains, des normes de santé, de sécurité, de bien-être et de travail.
Nos pratiques proactives et différenciantes prennent en compte les impacts significatifs sur la durabilité que nous pouvons avoir sur l’ensemble de notre chaîne d’approvisionnement. Elles nous permettront de réduire nos émissions de carbone, notre consommation d’eau et nos déchets, d’améliorer notre circularité, de collaborer avec des fournisseurs qui s’approvisionnent et produisent de manière éthique, de respecter et soutenir la biodiversité, ainsi que de promouvoir et encourager la diversité, l’équité et l’inclusion au sein de leur personnel.
En instaurant une culture où notre équipe des achats s’engage à être proactive et à se démarquer par des actions favorisant des choix plus durables, nous renforcerons la performance et la durabilité de notre chaîne de valeur.
Chaque année, la fonction Achats de Capgemini évalue nos fournisseurs stratégiques – à l’avenir, le périmètre pourrait être élargie – en adoptant une approche axée sur un référentiel temps, qualité, réactivité, délais, coûts et environnement. Elle crée ainsi un cadre permettant d’aligner les feuilles de route, d’optimiser la performance opérationnelle, d’encourager la co-innovation, d’influer positivement sur le coût total et de maîtriser les risques, y compris les enjeux ESG.
Grâce à une plateforme numérique, la fonction Achats de Capgemini facilite le développement d’une relation commerciale étroite entre les équipes Achats et les fournisseurs. Cela permet de renforcer notre base de fournisseurs et générer de la valeur ajoutée pour nos clients.
La répartition de nos indicateurs de chiffre d’affaires, de CapEx et d’OpEx, éligibles à et alignés sur la Taxonomie par activités économiques, est présentée dans les tableaux ci-après.
| Part du chiffre d’affaires/chiffres d’affaires total | Alignée sur la Taxonomie par objectif | Éligible à la Taxonomie par objectif |
|---|---|---|
| CCM | - | 3 % |
| CCA | - | - |
| WTR | - | - |
| CE | - | - |
| PPC | - | - |
| BIO | - | - |
| Part de CapEx/CapEx totales | Alignée sur la Taxonomie par objectif | Éligible à la Taxonomie par objectif |
|---|---|---|
| CCM | 7 % | 53 % |
| CCA |
| CCM | WTR | CE | PPC | BIO | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
O : Oui, Activité éligible à la taxinomie et alignée sur la taxonomie en ce qui concerne l’objectif environnemental visé.
N : Non, Activité éligible à la taxonomie mais non alignée sur la taxonomie en ce qui concerne l’objectif environnemental visé.
EL : Activité éligible à la taxonomie pour l’objectif visé.
N/EL : Activité non-éligible à la taxonomie pour l’objectif visé.
Ce tableau résume les points de données découlant d’autres législations européennes et leur emplacement dans le présent État de durabilité.
| Exigence de publication | Point de donnée correspondant |
|---|---|
| Référence SFDR | |
| Référence au Pilier 3 |
Mixité au sein des organes de gouvernance, paragraphe 21, point d)
Indicateur n° 13, tableau 1, annexe 1
Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission (27)
164
Pourcentage d’administrateurs indépendants, paragraphe 21, point e)
Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission
164
Déclaration sur la vigilance raisonnable, paragraphe 30
Indicateur n° 10, tableau 3, annexe 1
179
Participation à des activités liées aux combustibles fossiles, paragraphe 40, point d) i)
Indicateur n° 4, tableau 1, annexe 1
Article 449 bis du règlement UE n° 575/2013
Règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission (28) tableau 1 : Informations qualitatives sur le risque environnemental et tableau 2 : Informations qualitatives sur le risque social
Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission
Non applicable
Participation à des activités liées à la fabrication de produits chimiques, paragraphe 40, point d) ii)
Indicateur n° 9, tableau 2, annexe 1
Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission
Non applicable
Participation à des activités liées à des armes controversées, paragraphe 40, point d) iii)
Indicateur n° 14, tableau 1, annexe 1
Article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818 (29), annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816
Participation à des activités liées à la culture et à la production de tabac, paragraphe 40, point d) iv)
Article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818, annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816
Non applicable
Plan de transition pour atteindre la neutralité climatique d’ici 2050, paragraphe 14
Article 2, paragraphe 1, du règlement (UE) 2021/1119
195-201
Entreprises exclues des indices de référence « accord de Paris », paragraphe 16, point g)
Article 449 bis
Règlement (UE) n° 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission, modèle 1 : Portefeuille bancaire – Risque de transition lié au changement climatique : Qualité de crédit des expositions par secteur, émissions et échéance résiduelle
Article 12, paragraphe 1, points d) à g) et article 12, paragraphe 2 du règlement délégué (UE) 2020/1818
193
Objectifs de réduction des émissions de GES, paragraphe 34
Indicateur n° 4, tableau 2, annexe 1
Article 449 bis
Règlement (UE) n° 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission modèle 3 : Portefeuille bancaire – risque de transition lié au changement climatique : indicateurs d’alignement
Article 6 du règlement délégué (UE) 2020/1818
211
Consommation d’énergie produite à partir de combustibles fossiles ventilée par source d’énergie (uniquement les secteurs ayant un fort impact sur le climat), paragraphe 38
Indicateur n° 5, tableau 1 et indicateur n° 5, tableau 2, annexe 1
Non applicable
Consommation d’énergie et mix énergétique, paragraphe 37
Indicateur n° 5, tableau 1, annexe 1
213
Non applicable
Émissions brutes de GES des Scopes 1, 2 ou 3 et émissions totales de GES, paragraphe 44
Article 449 bis Règlement (UE) n° 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission modèle 1 : Portefeuille bancaire – Risque de transition lié au changement climatique : Qualité de crédit des expositions par secteur, émissions et échéance résiduelle
Article 5, paragraphe 1, article 6 et article 8, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818
Intensité des émissions de GES brutes, paragraphes 53 à 55
Article 449 bis du règlement (UE) n° 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission, modèle 3 : Portefeuille bancaire – risque de transition lié au changement climatique : indicateurs d’alignement
Article 8, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818
Absorptions de GES et crédits carbone, paragraphe 56
Article 2, paragraphe 1, du règlement (UE) 2021/1119
Exposition du portefeuille de l’indice de référence à des risques physiques liés au climat, paragraphe 66
Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1818, Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816
Non applicable
Désagrégation des montants monétaires par risque physique aigu et chronique, paragraphe 66, point a)
Article 449 bis du règlement (UE) n° 575/2013, règlement d’exécution (UE) 2022/2453 de la Commission, paragraphes 46 et 47, modèle 5 : Portefeuille bancaire – Risque physique lié au changement climatique : expositions soumises à un risque physique.
Non applicable
Localisation des actifs importants exposés à un risque physique matériel, paragraphe 66, point c)
Modèle 2 : Portefeuille bancaire – Risque de transition lié au changement climatique : Prêts garantis par des biens immobiliers – Efficacité énergétique des sûretés
Non applicable
Paragraphe 69
Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1818 de la Commission
Non applicable
(registre européen des rejets et des transferts de polluants) rejetés dans l’air, l’eau et le sol, paragraphe 28
Indicateur n° 8, tableau 1, annexe I ; indicateur n° 2, tableau 2, annexe I, indicateur n° 1, tableau 2, annexe I ; indicateur n° 3, tableau 2, annexe I
Non applicable
Paragraphe 9
Indicateur n° 7, tableau 2, annexe I
Non applicable
Paragraphe 13
Indicateur n° 8, tableau 2, annexe I
Non applicable
Paragraphe 14
Indicateur n° 12, tableau 2, annexe I
Non applicable
Paragraphe 28, point c)
Consommation d’eau totale en m3 par rapport au chiffre d’affaires généré par les propres activités de l’entreprise, paragraphe 29
Paragraphe 16, point a) i
Paragraphe 16, point b)
Paragraphe 16, point c)
Pratiques ou politiques foncières/agricoles durables, paragraphe 24, point b)
Pratiques ou politiques durables en ce qui concerne les océans/mers, paragraphe 24, point c)
Politiques de lutte contre la déforestation, paragraphe 24, point d)
Déchets non recyclés, paragraphe 37, point d)
Indicateur n° 13, tableau 2, annexe I
231
Déchets dangereux et déchets radioactifs, paragraphe 39
Indicateur n° 9, tableau 1, annexe 1
231
Risque de travail forcé, paragraphe 14, point f)
Indicateur n° 13, tableau 3, annexe I
Non applicable
Risque d’exploitation d’enfants par le travail, paragraphe 14, point g)
Indicateur n° 12, tableau 3, annexe I
Non applicable
Engagements à mener une politique en matière des droits de l’homme, paragraphe 20
Indicateur n° 9, tableau 3, et indicateur n° 11, tableau 1, annexe I
291-293
Politiques de vigilance raisonnable sur les questions visées par les conventions fondamentales 1 à 8 de l’Organisation internationale du travail, paragraphe 21
Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission
paragraphe 22
| Indicateur n° 11 | tableau 3 | annexe I | Non applicable |
|---|---|---|---|
ESRS S1-1
paragraphe 23
| Indicateur n° 1 | tableau 3 | annexe I | 278-279 |
|---|---|---|---|
ESRS S1-3
paragraphe 32, point c)
| Indicateur n° 5 | tableau 3 | annexe I | 292-293 |
|---|---|---|---|
ESRS S1-14
paragraphe 88, points b) et c)
| Indicateur n° 2 | tableau 3 | annexe I | Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission | 283 |
|---|---|---|---|---|
ESRS S1-14
paragraphe 88, point e)
| Indicateur n° 3 | tableau 3 | annexe I | Non publié |
|---|---|---|---|
ESRS S1-16
paragraphe 97, point a)
| Indicateur n° 12 | tableau 1 | annexe I | Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816 de la Commission | 274-275 |
|---|---|---|---|---|
ESRS S1-16
paragraphe 97, point b)
| Indicateur n° 8 | tableau 3 | annexe I |
|---|---|---|
Cas de discrimination, paragraphe 103, point a)
Indicateur n° 7, tableau 3, annexe I
Non-respect des principes directeurs relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme et des principes directeurs de l’OCDE, paragraphe 104, point a)
Indicateur n° 10, tableau 1, et indicateur n° 14, tableau 3, annexe I
Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816, article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818
Risque important d’exploitation d’enfants par le travail ou de travail forcé dans la chaîne de valeur, paragraphe 11, point b)
Indicateurs n° 12 et n° 13, Tableau 3, annexe I
Engagements à mener une politique en matière des droits de l’homme, paragraphe 17
Indicateur n° 9, tableau 3, et indicateur n° 11, tableau 1, annexe I
Politiques relatives aux travailleurs de la chaîne de valeur, paragraphe 18
Indicateurs n° 11 et n° 4, tableau 3, annexe I
Non-respect des principes directeurs relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme et des principes directeurs de l’OCDE, paragraphe 19
Indicateur n° 10, tableau 1, annexe I
Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816, article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818
| ESRS S2-4 | Problèmes et incidents en matière de droits de l’homme* liés à la chaîne de valeur en amont ou en aval, paragraphe 36 | Indicateur n° 14, tableau 3, annexe I | 294-295 |
|---|---|---|---|
| ESRS S3-1 | Engagements à mener une politique en matière des droits de l’homme, paragraphe 16 | Indicateur n° 9, tableau 3, annexe I, et indicateur n° 11, tableau 1, annexe I | 293-296 |
| ESRS S3-1 | Non-respect des principes directeurs relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme, des principes de l’OIT ou des principes directeurs de l’OCDE, paragraphe 17 | Indicateur n° 10, tableau 1, annexe I | 291-292 |
| Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816, article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818 | Non applicable | ESRS S3-4 | Problèmes et incidents en matière de droits de l’homme, paragraphe 36 |
| Indicateur n° 14, tableau 3, annexe I | Non applicable | ESRS S4-1 | Politiques relatives aux consommateurs et aux utilisateurs finaux, paragraphe 16 |
| Indicateur n° 9, tableau 3, et indicateur n° 11, tableau 1, annexe I | 304-316 | ESRS S4-1 | Non-respect des principes directeurs relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme et des principes directeurs de l’OCDE, paragraphe 17 |
| Indicateur n° 10, tableau 1, annexe I | Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816, article 12, paragraphe 1, du règlement délégué (UE) 2020/1818 | Non publié | ESRS S4-4 |
| Problèmes et incidents en matière de droits de l’homme, paragraphe 35 |
Non applicable
ESRS G1-1
Convention des Nations Unies contre la corruption, paragraphe 10, point b)
319
ESRS G1-1
Protection des lanceurs d’alerte, paragraphe 10, point d)
320
ESRS G1-4
Amendes pour infraction à la législation sur la lutte contre la corruption et les actes de corruption, paragraphe 24, point a)
Annexe II du règlement délégué (UE) 2020/1816
326
ESRS G1-4
Normes de lutte contre la corruption et les actes de corruption, paragraphe 24, point b)
325-326
Une liste des exigences de publication ESRS respectées lors de la préparation de ce Rapport conformément aux résultats de notre analyse de double matérialité est proposée dans le tableau ci-après.
| ESRS | Exigence de publication | Paragraphe(s) | Page(s) |
|---|---|---|---|
| ESRS 2 – Informations générales à publier | BP-1 – Base générale pour la préparation des états de durabilité | 4.1.7.1 Base générale pour la préparation | 180-182 |
| BP-2 – Publication d’informations relatives à des circonstances particulières | 4.1.7.1 Base générale pour la préparation | ||
| 4.1.7.2 Référentiels et normes de reporting |
153-157
191-193
240-241
294
297
303-304
157-161
161-163
161-163
193-195
195-201
257
261
264
272-273
276
282
285
290
241-245
245
291
273-275
259-261
259-261
264-275
252-259
277-285
264-275
276-277
151-153
294
294-295
295
295-296
296
151-153
297
298-299
299-300
300-302
311-313
316
318
317
317
319-322
322-325
322-325
325-326
326
| Score | Notation | atteinte |
|---|---|---|
| Nombre d’administrateurs non exécutifs | # | 13 |
| Nombre d’administrateurs exécutifs | # | 1 |
| Pourcentage d’administrateurs indépendants | % | 82 % |
| Taux de diversité au sein du Conseil d’Administration | Ratio | 5/14 |
| Femmes | Ratio | 5 |
| Ratio | 9 | |
|---|---|---|
| GRI 2-9 | - | |
| Pourcentage de la rémunération variable dépendant d’objectifs et (ou) d’impacts liés à la durabilité | % | 20 % |
| GRI 2-19 | - | |
| Pourcentage de la rémunération variable dépendant d’objectifs et (ou) d’impacts liés au climat | % | 10 % |
| GRI 2-19 | - |
| Activités couvertes par l’ISO 14001 | Activités couvertes par la norme ISO 14001 – % de collaborateurs couverts (nombre de collaborateurs en fin d’année) | % | 98 % | √ |
|---|---|---|---|---|
| - | Activités couvertes par la norme ISO 14001 – % de sites couverts (nombre de sites en fin d’année) | % | 81 % | - |
| Réductions des émissions de GES | Réductions totales des émissions de GES | tCO2e | 393 251 | GRI 305-5 |
| Consommation énergétique | Consommation totale d’énergie | MWh | 195 483 | √ |
| GRI 302-1 | - |
| Type de consommation | Consommation (MWh) |
|---|---|
| Consommation totale d’énergie fossile | 31 270 |
| a. Consommation de carburant provenant du pétrole brut et des produits pétroliers | 5 869 |
| b. Gaz naturel | 9 290 |
| c. Électricité achetée d’origine fossile ou bien Électricité achetée issue de sources fossiles | 2 579 |
| d. Achat de chauffage issu de sources non-renouvelables | 11 941 |
| e. Achat de climatisation issu de sources non-renouvelables | 1 590 |
| Pourcentage de la consommation d’énergie provenant de sources nucléaires dans la consommation totale d’énergie | % | 0 |
|---|---|---|
| Énergie totale consommée d’origines renouvelables | MWh | 164 213 |
| a. Consommation de combustibles issus de sources renouvelables incluant la biomasse, le biogaz | MWh | 2 039 |
| b. Électricité achetée issue de sources renouvelables | MWh | 148 504 |
| C. Consommation d’électricité renouvelable auto-produite | MWh | 13 670 |
| % de la consommation d’énergie provenant de sources renouvelables | % | 84,0 % |
| MWh | 1 044 |
|---|---|
| GRI 302-3 | TC-SI-130a.1 |
| ODD 7 |
| MWh | 14 326 |
|---|---|
| GRI 302-3 | TC-SI-130a.1 |
| ODD 7 |
| MWh | 190 316 |
|---|---|
| GRI 302-1 | SASB TC-SI-130a.1 |
| ODD 7 |
| % | 98 % |
|---|---|
| SASB TC-SI-130a.1 | ODD 7 |
| MWh/m2 | 0,094 |
|---|---|
| GRI 302-3 | ODD 7 |
| MWh | 5 168 |
|---|---|
| GRI 302-1 | SASB TC-SI-130a.1 |
| ODD 7 |
| % | 100 % |
|---|---|
| GRI 302-1 | SASB TC-SI-130a.1 |
| ODD 7 |
| MWh | 41 734 |
|---|---|
GRI 302-2
SASB TC-SI-130a.1
ODD 7
| % | 88 % |
|---|---|
GRI 302-2
SASB TC-SI-130a.1
ODD 7
| # | 1,5515 |
|---|---|
SASB TC-SI-130a.1
ODD 7
| % | 98 % |
|---|---|
√
GRI 302-1
SASB TC-SI-130a.1
ODD 7
| tCO2e | 7 893 |
|---|---|
√
GRI 305-1
IFRS S2.29
ODD 11 & 13
| tCO2e | 77 752 |
|---|---|
GRI 305-2
IFRS S2.29
ODD 11 & 13
| tCO2e | 3 267 |
|---|---|
√
GRI 305-2
| tCO2e | 727 139 |
|---|---|
GRI 305-3
IFRS S2.29
ODD 11 & 13
| tCO2e | 301 522 |
|---|---|
GRI 305-3
ODD 11 & 13
| tCO2e | 11 188 |
|---|---|
GRI 305-3
ODD 11 & 13
| tCO2e | 1 959 |
|---|---|
GRI 305-3
ODD 11 & 13
| tCO2e | 135 |
|---|---|
GRI 305-3
ODD 11 & 13
| tCO2e | 163 656 |
|---|---|
GRI 305-3
ODD 11 & 13
| tCO2e | 250 638 |
|---|---|
GRI 305-3
ODD 11 & 13
| Émissions totales de GES (fondées sur le marché)(tCO2e) | tCO2e | 738 299 |
|---|---|---|
| Émissions absolues – Scopes 1 et 2 | tCO2e | 11 159 √ |
| Total des émissions opérationnelles | tCO2e | 439 053 |
| Émissions totales de GES (fondées sur le marché)(tCO₂e) | tCO2e | 738 299 |
|---|---|---|
| Europe, Moyen-Orient, Afrique | tCO2e | 275 897 |
| Scope 1 | tCO2e | 1 965 |
| Scope 2 | tCO2e | 2 770 |
| tCO2e | 271 | 162 |
|---|---|---|
| GRI 305-4 | ODD 11 & 13 |
| tCO2e | 372 | 399 |
|---|---|---|
| GRI 305-4 | ODD 11 & 13 |
| tCO2e | 5 | 776 |
|---|---|---|
| GRI 305-4 | ODD 11 & 13 |
| tCO2e | 406 |
|---|---|
| GRI 305-4 | ODD 11 & 13 |
| tCO2e | 366 | 217 |
|---|---|---|
| GRI 305-4 | ODD 11 & 13 |
| tCO2e | 90 | 002 |
|---|---|---|
| GRI 305-4 | ODD 11 & 13 |
| tCO2e | 152 |
|---|---|
| GRI 305-4 | ODD 11 & 13 |
| tCO2e | 91 |
|---|---|
| GRI 305-4 |
tCO2e
89 760
GRI 305-4
| Pourcentage d’électricité de Scope 2 obtenue par le biais de contrats d’achat d’électricité renouvelable (en MWh) | % | 21,4 % | - | - |
|---|---|---|---|---|
| Pourcentage d’électricité de Scope 2 obtenue par le biais de contrats d’énergie renouvelable assortis de certificats d’attributs énergétiques (en MWh) | % | 24,8 % | - | - |
| Pourcentage d’électricité de Scope 2 associée à des certificats d’attributs énergétiques renouvelables non groupés (en MWh) | % | 43,9 % | - | - |
| Pourcentage d’émissions calculées à l’aide de données primaires obtenues auprès de fournisseurs ou d’autres partenaires de la chaîne de valeur | % | 30,0 % | - | - |
| Émissions (tCO2e/par collaborateur) | Émissions opérationnelles par salarié (moyenne annuelle du nombre de salariés) | tCO2e/salarié | 1,30 | GRI 305-4 |
| Émissions totales par salarié (moyenne annuelle du nombre de salariés) | tCO2e/salarié | 2,19 | GRI 305-4 | ODD 11 & 13 |
| Émissions liées aux déplacements professionnels par salarié (moyenne annuelle du nombre de salariés) – Scope 3 |
| tCO2e/salarié | 0,48 | √ |
|---|---|---|
| GRI 305-4 | ODD 11 & 13 |
| Émissions(tCO2e/€) | Émissions totales de GES (fondées sur le marché) par chiffre d’affaires net (tCO2e/unité monétaire) |
|---|---|
| tCO2e/€ | 33,41 |
| GRI 305-4 | ODD 11 & 13 |
| Quantité totale de crédits carbone en dehors de la chaîne de valeur vérifiés par rapport à des normes de qualité reconnues et annulés. | tCO2e | 314 312 | √ |
|---|---|---|---|
| GRI 305-4 | IFRS S2.36(e) (i)–(iv) | ODD 11 & 13 |
| % des véhicules électriques dans le parc automobile (dont hybrides rechargeables) | 71 % |
|---|---|
| % des véhicules électriques dans le parc automobile (hors hybrides rechargeables) | 26 % |
| Prélèvements totaux d'eau | m³ | 936 374 |
|---|---|---|
| GRI 303-5 | SASB TC-SI-130a.2 | ODD 6 |
| m³ | 46 819 |
|---|---|
Consommation totale d’eau dans les zones à risque hydrique, y compris les zones à fort stress hydrique
| m³ | 24 872 |
|---|---|
Gestion des déchets et économie circulaire (tons)
| Déchets non dangereux détournés de l’élimination | Tons | 2 361 |
|---|---|---|
| Déchets non dangereux détournés de l’élimination en raison de leur préparation en vue de leur réutilisation | Tons | 1 |
| Déchets non dangereux détournés de l’élimination en raison de leur recyclage | Tons | 1 658 |
| Déchets non dangereux détournés de l’élimination en raison d’autres opérations de valorisation | Tons | 702 |
| Déchets non dangereux destinés à être éliminés | Tons | 538 |
| Déchets non dangereux incinérés avec valorisation énergétique | Tons | 319 |
| Déchets non dangereux incinérés sans valorisation énergétique |
| Type de Déchet | Quantité (Tons) | Norme | ODD |
|---|---|---|---|
| Déchets non dangereux mis en décharge | 0 | GRI 306-5 | ODD 12 |
| Quantité totale de déchets non dangereux | 219 | GRI 306-5 | ODD 12 |
| Déchets dangereux détournés de l’élimination | 2 899 | GRI 306-5 | ODD 12 |
| Déchets dangereux acheminés vers des centres d’élimination ou de stockage | 578 | GRI 306-5 | ODD 12 |
| Quantité totale de déchets dangereux | 0 | GRI 306-5 | ODD 12 |
| Production totale de déchets | 578 | GRI 306-5 | ODD 12 |
| Production totale de déchets par salarié (moyenne annuelle du nombre de salariés) (kg/salarié) | 3 477 | GRI 306-5 | ODD 12 |
| 10,30 √ | GRI 306-5 | ODD 12 |
| Tonnes | 538 | |
|---|---|---|
| Pourcentage de déchets non recyclés | Tons | 15 % |
| Nombre total de salariés(effectif) | # | 341 118 |
|---|---|---|
| Nombre de salariés(effectif) par zones géographiques | GRI 2-7 | ODD 8 |
| Asie-Pacifique | # | 184 758 |
| Inde | # | 173 866 |
| Europe, Moyen-Orient, Afrique | # | 126 395 |
| Nombre de salariés (effectif) | GRI 405-1 | SASB TC-SI-330a.3 | ODD 8 | |
|---|---|---|---|---|
| Hommes | 205 259 | GRI 405-1 | SASB TC-SI-330a.3 | ODD 8 |
| Femmes | 135 237 | GRI 405-1 | SASB TC-SI-330a.3 | ODD 8 |
| % d’Hommes | 60,3 % | GRI 405-1 | SASB TC-SI-330a.3 | ODD 8 |
| % de Femmes | 39,7 % | GRI 405-1 | SASB TC-SI-330a.3 | ODD 8 |
| France | 36 877 | Hommes | 24 719 | Femmes | 12 158 |
|---|---|---|---|---|---|
| Inde | 173 866 | Hommes | 96 180 | Femmes | 77 686 |
| Nombre de salariés permanents (effectif) | 127 547 | GRI 2-7 |
|---|---|---|
| Nombre de salariés permanents (effectif) | 37 724 | GRI 2-7 |
|---|---|---|
| Nombre de salariés permanents (effectif) | 180 860 | GRI 2-7 |
|---|---|---|
| Nombre de salariés permanents (effectif) | 170 126 | GRI 2-7 |
|---|---|---|
| Nombre de salariés permanents (effectif) | 29 406 | GRI 2-7 |
|---|---|---|
| Nombre de salariés permanents (effectif) | 335 061 | GRI 2-7 |
|---|---|---|
| Nombre de salariés permanents (effectif) | 201 717 | GRI 2-7 |
|---|---|---|
| Nombre de salariés permanents (effectif) | 133 344 | GRI 2-7 |
|---|---|---|
| Nombre de salariés temporaires (effectif) | # | 4 571 | |
|---|---|---|---|
| Hommes | # | 1 777 | |
| Femmes | # | 2 794 | |
| Nombre de salariés au nombre d’heures non garanti (effectif) | # | 0 | |
| Attrition | Nombre de départs (effectif) | # | 69 941 |
| Asie-Pacifique | # | 41 281 | |
| Europe, Moyen-Orient, Afrique | # | 22 820 | |
| Amériques | # |
15,7 %
20,5 %
| < 30 ans | 24,7 % |
|---|---|
| Entre 30 et 50 ans (exclus) | 18,6 % |
| ≥ 50 ans | 13,1 % |
| Asie-Pacifique | 17,9 % | |
|---|---|---|
| Amériques | 22,5 % | |
| Par niveau de management | A & B | 19,6 % |
| C | 23,4 % | |
| D & E & F | 17,8 % | |
| Par genre | 12,8 % |
21,1 %
GRI 401-1
ODD 8
19,7 %
GRI 401-1
ODD 8
| Nombre de recrutements externes | # | 69 354 |
|---|---|---|
| Nombre de recrutements issus d’acquisitions | # | 1 262 |
| Distribution des recrutements par âge | % | |
| < 30 ans | % | 62,0 % |
| Entre 30 et 50 ans (exclus) | % | 35,3 % |
| ≥ 50 ans | % | 2,7 % |
| Hommes | 57,3 % |
|---|---|
| Femmes | 42,7 % |
| Europe, Moyen-Orient, Afrique | 28,8 % |
|---|---|
| Asie-Pacifique | 63,2 % |
| Amériques | 8,0 % |
| A & B | % | 71,8 % | GRI 401-1 |
|---|---|---|---|
| C | % | 23,2 % | GRI 401-1 |
| D & E & F | % | 5,0 % | GRI 401-1 |
| % | 98,0 % | GRI 2-7 | |
|---|---|---|---|
| Hommes | % | 60,6 % | GRI 2-7 |
| Femmes | % | 39,4 % | GRI 2-7 |
| % | 2,0 % | GRI 2-7 |
|---|---|---|
| Hommes | % | 41,1 % |
58,9 %
67,9 %
32,1 %
50,4 %
| Hommes | 71,0 % |
|---|---|
| Femmes | 29,0 % |
| Hommes | 69,3 % |
|---|---|
| Femmes | 30,7 % |
| Hommes | 71,3 % |
|---|---|
| Femmes | 28,7 % |
| Hommes | 63,3 % |
|---|---|
| Femmes | 36,7 % |
| Hommes | 74,3 % | GRI 405-1 | SASB TC-SI-330a.3 | ODD 5, 8 & 10 |
|---|---|---|---|---|
| Femmes | 25,7 % | GRI 405-1 | SASB TC-SI-330a.3 | ODD 5, 8 & 10 |
| Hommes | 61,1 % | GRI 405-1 | SASB TC-SI-330a.3 | ODD 5, 8 & 10 |
|---|---|---|---|---|
| Femmes | 38,9 % | GRI 405-1 | SASB TC-SI-330a.3 | ODD 5, 8 & 10 |
30,1 %
| Nationalité | Pourcentage |
|---|---|
| Allemagne | 3,3 % |
| Espagne | 3,8 % |
| France | 11,2 % |
| Royaume-Uni | 4,1 % |
| Inde | 66,5 % |
| Pologne |
| Visa | % de l’effectif en fin d’année, nécessitant un visa de travail | 3,8 % |
|---|---|---|
| États-Unis | 3,3 % | |
| Autres pays inclus dans le périmètre | 4,0 % | |
| Non-salariés | Nombre de non-salariés dans le personnel de l’entreprise | 8 728 |
| Relations sociales | Pourcentage des salariés couverts par des conventions collectives | 31 % |
| Salariés – EEE (dans les pays comptant 50 salariés ou plus, et représentant au moins 10 % du nombre total de salariés) | 80-100 % |
(dans les pays comptant 50 salariés ou plus, et représentant au moins 10 % du nombre total de salariés)
| 80-100 % | France |
|---|---|
| Âge | % |
|---|---|
| < 30 ans | 39,5 % |
| ≥ 30 < 50 ans | 51,7 % |
| ≥ 50 ans | 8,8 % |
| Ancienneté | % |
|---|---|
| < 3 ans | 54,6 % |
| Âge | % | GRI | ODD |
|---|---|---|---|
| ≥ 3 < 5 ans | 19,5 % | GRI 2-7 | ODD 8 |
| ≥ 5 < 10 ans | 14,2 % | GRI 2-7 | ODD 8 |
| ≥ 10 ans | 11,7 % | GRI 2-7 | ODD 8 |
| % | GRI | ODD |
|---|---|---|
| 1,27 % | GRI 405-1 | ODD 5, 8 & 10 |
| # | GRI | ODD | |
|---|---|---|---|
| 4 344 | GRI 405-1 | ODD 5, 8 & 10 | |
| Europe, Moyen-Orient, Afrique | 3 186 | GRI 405-1 | ODD 5, 8 & 10 |
| France | 1 209 | GRI 405-1 | ODD 5, 8 & 10 |
| Asie-Pacifique | 469 | GRI 405-1 | ODD 5, 8 & 10 |
| Pourcentage des salariés ayant participé à des entretiens réguliers de performance et de l’évolution de carrière par catégorie de salariés | % |
|---|---|
| Total | 92 % |
| Hommes | 94 % |
| Femmes | 89 % |
| Pourcentage des salariés ayant participé à des entretiens réguliers de performance et de l’évolution de carrière par catégorie de salariés | % |
|---|---|
| Total | 94 % |
| Hommes | 94 % |
| Femmes | 95 % |
| Hommes | 93 % |
|---|---|
| Femmes | 84 % |
| Hommes | 97 % |
|---|---|
| Femmes | 97 % |
| # | 75,44 |
|---|---|
| Hommes | 69,23 |
GRI 404-1
| Europe, Moyen-Orient, Afrique | 75,44 | GRI 404-1 |
|---|---|---|
| Hommes | 69,23 | GRI 404-1 |
| Femmes | 85,87 | GRI 404-1 |
| Asie-Pacifique | 45,07 | GRI 404-1 |
| Hommes | 43,90 | GRI 404-1 |
| Femmes | 48,13 | GRI 404-1 |
| Amériques | 97,29 | GRI 404-1 |
| Hommes | # | 90,34 |
|---|---|---|
| Femmes | # | 106,89 |
| Par âge | # | |
| < 30 ans | # | 112,28 |
| Entre 30 et 50 ans (exclus) | # | 59,4 |
| ≥ 50 ans | # | 41,93 |
| Par niveau de management | GRI 404-1 | ODD 4 |
| A & B | # |
| Nombre total d’heures de formation (en millions) | M d’heures | 25,73 |
|---|---|---|
| Hommes | M d’heures | 14,13 |
| Femmes | M d’heures | 11,6 |
| Europe, Moyen-Orient, Afrique | M d’heures | 5,53 |
| Hommes | M d’heures | 3,5 |
| Femmes |
| Région | Hommes | Femmes | Total |
|---|---|---|---|
| Asie-Pacifique | 18,34 | 9,43 | 27,77 |
| Amériques | 1,87 | 0,65 | 2,52 |
| Total | 81,27 |
| Heures | 74,22 |
|---|---|
| GRI 404-1 | ODD 4 |
| Heures | 93,04 |
|---|---|
| GRI 404-1 | ODD 4 |
| Heures | 46,49 |
|---|---|
| GRI 404-1 | ODD 4 |
| Heures | 45,25 |
|---|---|
| GRI 404-1 | ODD 4 |
| Heures | 49,71 |
|---|---|
| GRI 404-1 | ODD 4 |
| Heures | 106,89 |
|---|---|
| GRI 404-1 | ODD 4 |
| Heures | 99,06 |
|---|---|
| GRI 404-1 | ODD 4 |
| Heures | 117,69 |
|---|---|
| GRI 404-1 | ODD 4 |
| Hommes | Heures | 62,42 | GRI 404-1 | ODD 4 |
|---|---|---|---|---|
| Femmes | Heures | 69 | GRI 404-1 | ODD 4 |
| % des salariés couverts par un système de gestion de la santé et de la sécurité | % | 82 % | GRI 403-8 | ODD 3 | |
|---|---|---|---|---|---|
| Nombre d’accidents du travail comptabilisables pour notre personnel | # | 374 | GRI 403-9 | ODD 3 | |
| Taux d’accidents de travail comptabilisables pour notre personnel | Taux | 0,5796 | GRI 403-9 | ODD 3 | |
| Nombre total de décès en raison d’accidents du travail et de maladies professionnelles | # | 1 | GRI 403-9 | ODD 3 | |
| Nombre de décès en raison d’un accident du travail au sein du personnel de l’entreprise | # | 1 | GRI 403-9 |
Nombre de décès en raison d’une maladie professionnelle survenus au sein du personnel de l’entreprise
| # | 0 |
|---|---|
Pourcentage de déplacements vers des pays à risque moyen et élevé pour lesquels un processus de prévention dédié a été finalisé par les collaborateurs concernés au cours de l’exercice
| % | 99,8 % |
|---|---|
Engagement des salariés
| score | 7,7 | |
|---|---|---|
| Hommes | score | 7,7 |
| Femmes | score | 7,7 |
| score | 7,7 | |
|---|---|---|
| A | score | 8 |
| B | score | 7,7 |
| C | score | 7,6 |
|---|---|---|
| D | score | 7,4 |
| E | score | 7,6 |
| F | score | 8,3 |
Collaborateurs activement engagés (% des répondants affichant un score d’Engagement entre 7 et 10)
| % | |
|---|---|
| Groupe | 82 % |
| Hommes | 79 % |
| Femmes | 80 % |
| A | 82 % |
|---|---|
| B | 83 % |
| C | 79 % |
| D | 78 % |
| E | 75 % |
| F | 87 % |
score
27
SASB TC-SI-330a.2
ODD 8
score: 28
Taux de participation des Salariés à Pulse agrégée sur l’année (en %): 71 %
| Indicateur | Valeur | ||
|---|---|---|---|
| Nombre d’incidents de discrimination, y compris de harcèlement | 365 | - | - |
| Nombre d’incidents de discrimination, par an, à la fin de la période de reporting | 112 | - | - |
| Nombre d’incidents d’harcèlement (incluant d’harcèlement sexuel), par an, à la fin de la période de reporting | 253 | - | - |
| Nombre de plaintes en matière de droits humains déposées par l’intermédiaire de canaux permettant au personnel de l’entreprise de faire part de ses préoccupations (à l’exclusion de ceux déjà susmentionnés) | 106 | - | - |
| Montant total des amendes, pénalités et indemnisations des dommages résultant des incidents et plaintes susmentionnés (en millions d’euros) | 0,4 | - | - |
1 226
73
85 %
GRI 407
GRI 408
GRI 409
ODD 8 & 16
94 %
ODD 8 & 16
19 101
GRI 413-1
ODD 4, 5, 8 & 10
1 862
GRI 413-1
ODD 4, 5, 8 & 10
1 500 661
GRI 413-1
ODD 4, 5, 8 & 10
1 645 692
Nombre total de bénéficiaires des programmes d’inclusion numérique (Digital Academy + Digital Literacy + Tech for Positive Futures)
GRI 413-1
Nombre total cumulé de bénéficiaires des programmes d’inclusion numérique (depuis 2018)
GRI 413-1
Cybersécurité
| Notation Cyber – BitSight (sur 900 – moyenne sur 6 mois) | score | 758 (Advanced) |
|---|---|---|
| Notation Cyber – CyberVadis (sur 1 000) | score | 977 |
| Notation Cyber – RiskRecon (sur 10 – moyenne sur 6 mois) | score | 8,8 (A) |
| % des effectifs en fin d’année, ayant validé le module obligatoire de formation en ligne sur le risque Cyber | % | 95 % |
| % de nouvelles recrues (nombre de nouvelles recrues au cours de l’année) ayant validé le programme de sensibilisation obligatoire et de formation aux risques Cyber | % | 98 % |
| % des centres opérationnels et sites sensibles certifiés ISO 27001 (nombre de sites en fin d’année) | % | 98,4 % |
| % des effectifs en fin d’année ayant validé le module de formation en ligne sur la protection des données personnelles | 95 % |
|---|---|
| % de DPO (nombre de DPO en fin d’année) certifiés par l’International Association of Privacy Professionals (IAPP) | 76 % |
| Nombre de demandes, adressées par des individus ou des organismes, concernant leurs droits en matière de protection des données | 466 |
| Nombre de violations de données notifiées aux Autorités de Protection des Données en tant que responsable du traitement | 9 |
| Nombre de plaintes recevables, relatives à une violation de la protection des données et/ou à une perte de données clients reçues | 0 |
| Montant versé aux personnes ou organismes dans le cadre de procédures intentées à l’encontre du Groupes et relatives à la protection des données | 0,010632 M€ |
| % du chiffre d’affaires lié aux missions clients, impliquant un traitement de données à caractère personnel, et soumis à une évaluation en matière de protection des données | 82 % |
| Nombre de demandes adressées par des agences du maintien de l’ordre, concernant les informations personnelles des utilisateurs |
| Nombre d’utilisateurs dont les informations personnelles ont fait l’objet d’une demande de divulgation par une agence du maintien de l’ordre | |
|---|---|
| % de demandes (nombre annuel de demandes) émanant d’une agence du maintien de l’ordre, aboutissant à la communication d’informations | 100 % |
| Nombres de demandes adressées par des autorités publiques concernant les informations personnelles des utilisateurs | |
| Nombre d’utilisateurs dont les informations personnelles ont fait l’objet d’une demande de divulgation par une autorité publique | 193 |
| % de demandes (nombre annuel de demandes) émanant d’une autorité publique, aboutissant à la communication d’informations | 0 % |
| Pourcentage de fonctions à risque couvertes par les programmes de formation relatifs à l’anti-corruption | 100 % |
|---|---|
| 0 | - | - |
|---|---|---|
| M€ | 0 | - | - |
|---|---|---|---|
| % | 96 % | - |
|---|---|---|
| % | 97 % |
|---|---|
| % | 60 % | - | - |
|---|---|---|---|
√ Les données identifiées dans ces tableaux par une √ ont été validées par Forvis Mazars avec un niveau d’assurance raisonnable.
À l’Assemblée générale,
Le présent rapport est émis en notre qualité de Commissaire aux Comptes de Capgemini SE. Il porte sur les informations en matière de durabilité et les informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, relatives à l’exercice clos le 31 décembre 2024 et incluses dans la section « État de Durabilité 2024 » du rapport sur la gestion du groupe.
En application de l’article L. 233-28-4 du Code de commerce, Capgemini SE est tenue d’inclure les informations précitées au sein d’une section distincte du rapport sur la gestion du groupe. Ces informations ont été établies dans un contexte de première application des articles précités caractérisé par des incertitudes sur l’interprétation des textes, le recours à des estimations significatives, l’absence de pratiques et de cadre établis notamment pour l’analyse de double matérialité ainsi que par un dispositif de contrôle interne évolutif. Elles permettent de comprendre les impacts de l’activité du groupe sur les enjeux de durabilité, ainsi que la manière dont ces enjeux influent sur l’évolution des affaires du groupe, de ses résultats et de sa situation. Les enjeux de durabilité comprennent les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernement d’entreprise.
En application du paragraphe II de l’article L. 821-54 du code précité notre mission consiste à mettre en œuvre les travaux nécessaires à l’émission d’un avis, exprimant une assurance limitée, portant sur :
Il est également régi par les lignes directrices de la Haute Autorité de l’Audit « Mission de certification des informations en matière de durabilité et de contrôle des exigences de publication des informations prévues à l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 ».
Dans les trois parties distinctes du rapport qui suivent, nous présentons, pour chacun des axes de notre mission, la nature des vérifications que nous avons opérées, les conclusions que nous en avons tirées, et, à l’appui de ces conclusions, les éléments qui ont fait l’objet, de notre part, d’une attention particulière et les diligences que nous avons mises en œuvre au titre de ces éléments. Nous attirons votre attention sur le fait que nous n’exprimons pas de conclusion sur ces éléments pris isolément et qu’il convient de considérer que les diligences explicitées s’inscrivent dans le contexte global de la formation des conclusions émises sur chacun des trois axes de notre mission.
Enfin, lorsqu’il nous semble nécessaire d’attirer votre attention sur une ou plusieurs informations en matière de durabilité fournies par Capgemini SE dans le rapport sur la gestion du groupe, nous formulons un paragraphe d’observations.
Notre mission ayant pour objectif d’exprimer une assurance limitée, la nature (choix des techniques de contrôle) des travaux, leur étendue (amplitude), et leur durée, sont moindres que ceux nécessaires à l’obtention d’une assurance raisonnable.
En outre, cette mission ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de Capgemini SE, notamment à porter une appréciation, qui dépasserait la conformité aux prescriptions d’information des ESRS sur la pertinence des choix opérés par Capgemini SE en termes de plans d’action, de cibles, de politiques, d’analyses de scénarios et de plans de transition.
Elle permet cependant d’exprimer des conclusions concernant le processus de détermination des informations en matière de durabilité publiées, les informations elles-mêmes, et les informations publiées en application de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, quant à l’absence d’identification ou, au contraire, l’identification, d’erreurs, omissions ou incohérences d’une importance telle qu’elles seraient susceptibles d’influencer les décisions que pourraient prendre les lecteurs des informations objet de nos vérifications.
Notre mission ne porte pas sur les éventuelles données comparatives.
Nos travaux ont consisté à vérifier que :
Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions ou incohérences importantes concernant la conformité du processus mis en œuvre par Capgemini SE avec les ESRS.
Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l’objet d’une attention particulière de notre part concernant la conformité aux ESRS du processus mis en œuvre par Capgemini SE pour déterminer les informations publiées.
Les informations relatives à l’identification des parties prenantes sont mentionnées au paragraphe 4.1.2 Dialogue avec les parties prenantes de la chaîne de valeur de l’État de Durabilité 2024 du rapport sur la gestion du groupe.
Nous avons pris connaissance de l’analyse réalisée par l’entité pour identifier :
Nous nous sommes entretenus avec la direction et/ou les personnes que nous avons jugé appropriées et avons inspecté la documentation disponible. Nos diligences ont notamment consisté à :
Les informations relatives à l’identification des impacts, risques et opportunités sont mentionnées au paragraphe 4.1.4. Aperçu de notre méthodologie d’évaluation de la matérialité de l’État de durabilité 2024 du rapport sur la gestion du groupe.
Nous avons pris connaissance du processus mis en œuvre par l’entité concernant l’identification des impacts (négatifs ou positifs), risques et opportunités (« IRO »), réels ou potentiels, en lien avec les enjeux de durabilité mentionnés dans le paragraphe AR 16 des « Exigences d’application » de la norme ESRS 1 et ceux qui sont spécifiques à l’entité, tel que présenté dans le paragraphe 4.1.4.3. Étape 3 : évaluation et consolidation des IRO matériels de l’État de Durabilité 2024 du rapport sur la gestion du groupe.
En particulier, nous avons apprécié la démarche mise en place par l’entité pour déterminer ses impacts et ses dépendances, qui peuvent être source de risques ou d’opportunités, notamment le dialogue mis en œuvre avec les parties prenantes.
Nous avons également apprécié l’exhaustivité des activités comprises dans le périmètre retenu pour l’identification des IRO.
Nous avons :
Nous avons pris connaissance, par entretien avec la direction et inspection de la documentation disponible, du processus d’évaluation de la matérialité d’impact et de la matérialité financière mis en œuvre par l’entité, et apprécié sa conformité au regard des critères définis par ESRS 1.
Nous avons notamment apprécié la façon dont l’entité a établi et appliqué les critères de matérialité de l’information définis par la norme ESRS 1, y compris relatifs à la fixation de seuils, pour déterminer les informations matérielles publiées :
Conformité des informations en matière de durabilité incluses dans la section État de durabilité 2024 du rapport sur la gestion du groupe avec les exigences de l’article L. 233-28-4 du Code de commerce, y compris avec les ESRS.
Nos travaux ont consisté à vérifier que, conformément aux prescriptions légales et règlementaires, y compris aux ESRS :
Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions, incohérences importantes concernant la conformité des informations en matière de durabilité incluses dans l’État de durabilité 2024 du rapport sur la gestion du groupe, avec les exigences de l’article L. 233-28-4 du Code de commerce, y compris avec les ESRS.
Sans remettre en cause la conclusion exprimée ci-dessus, nous attirons votre attention sur :
Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l’objet d’une attention particulière de notre part concernant la conformité aux ESRS de ces informations.
Les informations publiées au titre du changement climatique (ESRS E1) sont mentionnées au paragraphe 4.3 E1 – Changement climatique de l’État de durabilité 2024 du rapport sur la gestion du groupe.
Nos diligences ont notamment consisté à :
— Sur les informations publiées au titre du bilan d’émission gaz à effet de serre :
Les informations publiées au titre du personnel du groupe (ESRS S1) figurent au paragraphe 4.7 S1 – Personnel de l’entreprise (capital humain) de l’État de durabilité 2024 du rapport sur la gestion du groupe.
Nos principales diligences sur ces informations ont consisté à :
Nous avons également apprécié :
Nous avons enfin apprécié le caractère approprié de l’information présentée dans les notes de la section Sociale des informations en matière de durabilité incluses dans le rapport sur la gestion du groupe et sa cohérence d’ensemble avec notre connaissance de l’entité.
Nos travaux ont consisté à vérifier le processus mis en œuvre par Capgemini SE pour déterminer le caractère éligible et aligné des activités des entités comprises dans la consolidation.
Ils ont également consisté à vérifier les informations publiées en application de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852, ce qui implique la vérification :
Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n’avons pas relevé d’erreurs, omissions, incohérences importantes concernant le respect des exigences de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852.
Nous avons déterminé qu’il n’y avait pas de tels éléments à communiquer dans notre rapport.
Le Commissaire aux Comptes
Forvis Mazars SA
Courbevoie, le 24 février 2025
Anne-Laure Rousselou
Associée
Émilie Loréal
Associée
Exercice clos le 31 décembre 2024
Au Directeur général de la société Capgemini SE,
En notre qualité de Commissaire aux Comptes de Capgemini SE et en réponse à votre demande, nous avons réalisé une mission d’assurance raisonnable sur une sélection d’informations en matière de durabilité publiées au sein de l’État de durabilité 2024 inclus dans le rapport sur la gestion du groupe, relatives à l’exercice clos le 31 décembre 2024, et qui ont été identifiées et sélectionnées par la Capgemini SE sur une base volontaire. Ces informations sont listées dans l’Annexe 1 ci-jointe (ci-après les « Indicateurs de durabilité »).
À notre avis, les Indicateurs de durabilité ont été établis, dans tous leurs aspects significatifs, conformément aux normes d’information en matière de durabilité adoptées en vertu de l’article 29 ter de la directive (UE) 2013/34 par la Commission Européenne (ci-après les normes « ESRS » pour European Sustainability Reporting Standards).
Nous attirons votre attention sur les informations fournies au paragraphe 4.1.7 Base de préparation de notre État de durabilité de l’État de durabilité 2024 du rapport sur la gestion du groupe qui décrit le contexte général dans lequel les informations sur la durabilité ont été préparées et les principes méthodologiques appliqués, en particulier en ce qui concerne l’évaluation des risques liés au changement climatique dans le paragraphe 4.3.1.1 Impacts, risques et opportunités matériels liés au changement climatique de l’État de durabilité 2024 dans le rapport sur la gestion du groupe.
Notre opinion n’est pas modifiée à cet égard.
Comme mentionné dans l’État de durabilité 2024, les Indicateurs de durabilité peuvent être sujets à une incertitude inhérente à l’état des connaissances scientifiques ou économiques et à la qualité des données externes utilisées. Certaines informations sont sensibles aux choix méthodologiques, hypothèses et/ou estimations retenues pour leur établissement.
En outre, la quantification des gaz à effet de serre est sujette à une incertitude inhérente en raison des connaissances scientifiques incomplètes utilisées pour déterminer les facteurs d’émission et les valeurs nécessaires pour combiner les émissions des différents gaz.
La direction de Capgemini SE est responsable de la préparation des Indicateurs de durabilité y incluant :
Les personnes en charge de la gouvernance de Capgemini SE sont chargées de superviser le processus d’établissement de l’état de durabilité.
L’État de durabilité 2024, inclus dans une section spécifique du rapport sur la gestion du groupe, a été arrêté par le Conseil d’Administration.
Il nous appartient :
Comme il nous appartient de formuler une opinion indépendante sur les Indicateurs de durabilité tels que préparés par la direction, nous ne sommes pas autorisés à être impliqués dans la préparation desdits Indicateurs de durabilité, car cela pourrait compromettre notre indépendance.
Notre mission ne porte pas sur les autres informations contenues dans le rapport sur la gestion du groupe pour l’exercice clos le 31 décembre 2024 et, par conséquent, nous n’exprimons pas d’opinion à leur sujet.
Notre indépendance est définie par les dispositions prévues à l’article L. 821-28 du Code de commerce, le Code de déontologie de la profession de Commissaire aux Comptes et le Code d’éthique de l’IESBA (International Code of Ethics for Professional Accountants (including Independence Standards)).
Par ailleurs, nous appliquons la norme International Standard on Quality Management 1 qui implique de définir et mettre en place un système de contrôle qualité comprenant des politiques et des procédures documentées visant à assurer le respect des règles déontologiques, des normes professionnelles et des textes légaux et réglementaires applicables.
Nos travaux ont été réalisés par une équipe indépendante et pluridisciplinaire comprenant des praticiens de l’assurance et des spécialistes de l’environnement. Nous avons utilisé les travaux des spécialistes de l’environnement, en particulier, pour nous aider à déterminer le caractère raisonnable des scénarios de Capgemini SE liés au climat. Nous restons seuls responsables de notre opinion d’assurance.
Une mission d’assurance raisonnable implique la mise en œuvre de procédures en vue d’obtenir des éléments probants concernant les Indicateurs de durabilité. La nature, le calendrier et l’étendue des procédures choisies relèvent de notre jugement professionnel, et notamment de notre évaluation des risques que les Indicateurs de durabilité comportent des anomalies significatives, qu’elles résultent de fraudes ou d’erreurs. Dans l’évaluation de ces risques, nous avons pris en considération le contrôle interne pertinent pour la préparation par Capgemini SE des Indicateurs de durabilité. Nous avons notamment :
Nos travaux ont également consisté à :
Nous estimons que les éléments probants que nous avons recueillis sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion.
Forvis Mazars SA
Courbevoie, le 24 février 2025
Anne-Laure Rousselou
Associée
Émilie Loréal
Associée
| % d’électricité issue de sources renouvelables | Consommation totale d’énergie (MWh) |
|---|---|
| Objectif SBTi – Émissions de gaz à effet de serre Scope 3 liées aux déplacements domicile-travail par salarié (moyenne annuelle du nombre de salariés) – données 2024 et variation en % par rapport à l’année de référence | Émissions brutes de gaz à effet de serre des Scopes 1, 2, 3 et total – Émissions de gaz à effet de serre par Scope |
| Objectif SBTi – Émissions de gaz à effet de serre – Scopes 1 et 2 – données 2024 et variation en % par rapport à l’année de référence | Objectif SBTi – Émissions de gaz à effet de serre Scope 3 liées aux déplacements professionnels par salarié (moyenne annuelle du nombre de salariés) |
| Ventilation des émissions de gaz à effet de serre Scope 3 (selon le GHG Protocol) | Objectif SBTi – Émissions de gaz à effet de serre Scope 3 liées aux achats de biens et services – données 2024 et variation en % par rapport à l’année de référence |
| Part des activités couvertes par une certification ISO 14001 (en termes d’effectifs en fin d’année) | Production totale de déchets par salarié (moyenne annuelle du nombre de salariés) kg/salarié – données 2024 et variation en % par rapport à l’année de référence |
| Information sur les réductions ou absorptions d’émissions de gaz à effet de serre résultant de projets d’atténuation du changement climatique en dehors de la chaîne de valeur, financés ou devant être financés par l’achat de crédits carbone. |
(1) Source : Estimations basées sur Gartner 4e trimestre 2024 : IT Services, Worldwide (à taux de change constants en dollars hors IaaS) et Zinnov 2024 Tech Services.
Nous avons exclu certains types de projets de notre programme. La plupart des projets et crédits disponibles à ce jour ne satisfait pas à nos critères d’évaluation, qui comprennent, sans s’y limiter, l’additionnalité, la permanence, les fuites, l’intégration avec les peuples autochtones et les communautés locales, la biodiversité, les co-bénéfices sociaux et économiques, et la contribution au changement systémique. En outre, nous avons défini des niveaux acceptables de réduction des émissions et de calculs des absorptions en fonction du type de projet. La liste complète a été examinée par les plus hautes instances de gouvernance et est susceptible d’être modifiée dans un marché en constante évolution.
Les données sur les véhicules électriques (VE) sont calculées au 30/11/2024. Environ 1500 véhicules en Inde (représentant environ 11 % du nombre total de voitures de l’entreprise) ont été exclus de nos objectifs de VE et n’ont donc pas été inclus dans les données ci-dessus.
La réduction annuelle moyenne en pourcentage par rapport à l’année de référence 2019 nécessaire pour atteindre les objectifs absolus de 2030 pour les émissions de Scope 1 et 2 et les biens et services achetés. Pour nos émissions totales de Scope 3 et nos émissions totales de GES, cela a été fait en relation avec notre objectif de 2040. Nous avons appliqué la formule requise par l’EFRAG pour nous conformer – cela représente les réductions annuelles moyennes en pourcentage nécessaires pour atteindre nos objectifs absolus, mais cela ne représente pas notre réduction annuelle attendue, qui peut varier chaque année.
Règlements (EU) 2020/852 (EU) 2021/2139, (EU) 2023/2486, (UE) 2023/2485 et FAQs de juin 2023 sur l’établissement d’un cadre visant à favoriser les investissements durables, et modifiant le règlement (UE) 2019-2088.
Règlement délégué de la Commission (UE) 2023-2486 complétant les règlements susmentionnés concernant le contenu et la présentation des informations que doivent publier les entreprises soumises à l’article 19 bis ou à l’article 29 bis de la directive 2013/34/UE sur leurs activités économiques durables sur le plan environnemental, ainsi que la méthode à suivre pour se conformer à cette obligation d’information.
Pour plus d’information sur la répartition des effectifs par genre et niveau de management, se référer à la section d) Indicateurs spécifiques à l’égalité de traitement et à la diversité ci-dessus.
3
8
9
10
11
12
14
15
Base de préparation des comptes
15
Principes de consolidation et périmètre
16
Indicateurs alternatifs de performance
17
Information sectorielle
18
Compte de résultat consolidé
19
Chiffre d’affaires
20
Charges opérationnelles par nature
22
Autres produits et charges opérationnels
23
Résultat financier
24
Charge d’impôt
24
Résultat par action
26
Capitaux propres
28
Écarts d’acquisition et immobilisations incorporelles
37
Immobilisations corporelles
39
Droits d’utilisation relatifs aux contrats de location
41
Unités génératrices de trésorerie et tests de dépréciation d’actifs
43
Impôts différés
44
Instruments financiers
47
Autres actifs non courants
49
Note 21
Note 22
Note 23
Note 24
Note 25
Note 26
Note 27
Note 28
Note 29
Note 30
Note 31
Note 32
Note 33
Note 34
5.2.7
Principales données financières
| en millions d’euros | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires | 15 848 | 18 160 | 21 995 | 22 522 | 22 096 |
| Charges opérationnelles | (13 969) | (15 820) | (19 128) | (19 531) | (19 162) |
| Marge opérationnelle* | 1 879 | 2 340 | 2 867 | 2 991 | 2 934 |
| % du chiffre d’affaires | 11,9 % | 12,9 % | 13,0 % | 13,3 % | 13,3 % |
| Résultat d’exploitation | 1 502 | 1 839 | 2 393 | 2 346 | 2 356 |
| % du chiffre d’affaires | 9,5 % | 10,1 % | 10,9 % | 10,4 % | 10,7 % |
| Résultat net (part du Groupe) | 957 | 1 157 | 1 547 | 1 663 | 1 671 |
| % du chiffre d’affaires | 6,1 % | 6,4 % | 7,0 % | 7,4 % | 7,6 % |
| Résultat par action | |||||
| Nombre moyen d’actions de la période | 167 620 101 | 168 574 058 | 170 251 066 | 171 350 138 | 170 201 409 |
| Résultat de base par action | 5,71 | 6,87 | 9,09 | 9,70 | 9,82 |
| Résultat normalisé par action* | 7,23 | 9,19 | 11,52 | 12,44 | 12,23 |
| Dividende par action au titre de l’exercice | 1,95 | 2,40 | 3,25 | 3,40 | 3,40 |
| Écarts d’acquisition au 31 décembre | 9 795 | 10 633 | 11 090 | 11 213 | 12 343 |
| part du Groupe au 6 | 103 | 8 | 467 | 9 | 727 | 10 | 454 | 11 | 775 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| (Endettement net)/Trésorerie nette* au 31 décembre | (4 904) | (3 224) | (2 566) | (2 047) | (2 107) | |||||
| Free cash flow organique* au 31 décembre | 1 119 | 1 873 | 1 852 | 1 963 | 1 961 | |||||
| Nombre moyen de collaborateurs | 251 | 525 | 292 | 690 | 347 | 758 | 349 | 793 | 337 | 813 |
| Nombre de collaborateurs au 31 décembre | 269 | 769 | 324 | 684 | 359 | 567 | 340 | 443 | 341 | 118 |
** Les données de l’exercice 2020 tiennent compte de la consolidation d’Altran à compter du 1er avril 2020.
*** Sous réserve de l’approbation par l’Assemblée générale du 7 mai 2025.
En 2024, dans un environnement de marché qui est resté sous pression en raison des préoccupations macroéconomiques et géopolitiques persistantes, la reprise attendue du secteur des services informatiques dans son ensemble, et de Capgemini en particulier, s'est avérée moins vigoureuse qu’anticipé. En dépit de ce contexte défavorable, le Groupe a su démontrer la résilience de son modèle opérationnel et consolider son leadership dans les domaines de l'Intelligence Artificielle (IA) et de l'IA générative.
Après avoir atteint un creux au 1er trimestre conformément aux prévisions, avec une croissance de -3,3 % à taux de change constants, les tendances se sont progressivement améliorées au cours de l’année. Cette amélioration a été principalement alimentée par une reprise graduelle de l’activité en Amérique du Nord et dans le secteur des Services Financiers. Cependant, le Groupe a également fait face à des défis d’une ampleur inattendue au cours du second semestre de l'année, particulièrement dans le secteur de l’Industrie et en France. De ce fait, la réaccélération a été plus faible qu’initialement anticipé, ce qui a conduit Capgemini à revoir ses prévisions initiales de croissance du chiffre d'affaires pour l'ensemble de l'exercice, qui sont passées de +0 % à +3 % à -2,0 % à -2,4 %.
Si le Groupe a également resserré la fourchette de ses objectifs de marge opérationnelle (passant de 13,3 % à 13,6 % à 13,3 % à 13,4 %), il a confirmé son ambition de génération de free cash flow organique d’environ 1,9 milliard d’euros.
En 2024, Capgemini a réalisé un chiffre d’affaires de 22 096 millions d’euros. A taux de change constants, le chiffre d’affaires s’est inscrit en recul de -2,0 % sur un an, une baisse dans le haut de la fourchette des prévisions ajustées (soit entre -2,0 % et -2,4 %). La marge opérationnelle est stable et atteint 13,3 % du chiffre d’affaires, conformément à l’objectif visé pour 2024. Enfin, la génération de free cash flow organique est restée forte et s’est élevée à 1 961 millions d’euros, en ligne avec l’objectif fixé pour l’exercice et stable par rapport à 2023, en dépit de la baisse du chiffre d’affaires.
La demande des clients est restée centrée sur l’amélioration de leur efficacité opérationnelle, visant en priorité l’agilité opérationnelle et l’optimisation de leurs coûts, et leurs dépenses discrétionnaires - qui étaient initialement attendues en hausse - sont restées mesurées tout au long de l’année. Ce contexte a alimenté une forte demande pour des programmes de transformation, en témoigne la dynamique soutenue des services de Cloud, Data & AI de Capgemini, ainsi que de ses offres innovantes, notamment dans les projets d’Intelligent Supply Chain, de modernisation du cœur des infrastructures numériques (Digital Core) et d’IA générative.
Grâce à une politique active d’investissement dans les offres de services liées à l'IA et à l'IA générative, les partenariats clés et le développement des talents, Capgemini a considérablement renforcé ses capacités dans le domaine de l'IA. Le Groupe a ainsi développé une expertise approfondie pour fournir des solutions personnalisées à ses clients, tous secteurs confondus, consolidant ainsi son positionnement en tant que leader reconnu sur le marché. Cela se traduit par une forte dynamique commerciale pour le savoir-faire de Capgemini en IA générative, comme en témoignent les prises de commandes en la matière.
Cette amélioration continue de la génération de cash flow organique des services de Capgemini a atteint un niveau record, associée à un renforcement de l'efficacité opérationnelle, s'est traduite par une augmentation de 1 961 millions d'euros contre 1 963 millions d'euros en 2023.
En 2024, Capgemini a activement redéployé près de 2,0 milliards d'euros de capital, essentiellement financé par le free cash flow de son modèle opérationnel. Cela a permis au Groupe d’absorber l’investissement supplémentaire dans l’effort commercial visant à stimuler la croissance future, ainsi que la légère hausse des frais généraux et administratifs. Cela s’est traduit par une baisse du coût des services rendus à 972 millions d'euros, soit 72,6 % du chiffre d’affaires.
En revanche, incluant les frais et le programme de liquidité, s’établissent à 498 millions d’euros dans le cadre du programme de 30 points de base, soit 7,4 % du chiffre d’affaires et la dilution relative au 11ème plan d’actionnariat salarié (ESOP) sont élevés à 1 484 millions d’euros. Ce plan d’ESOP, qui a rencontré un fort succès, a contribué à maintenir l’actionnariat salarié à près de 8 % du capital.
Au total, les charges opérationnelles ont donné lieu à une augmentation de 19 162 millions d'euros contre 19 531 millions d'euros en 2023, et la marge opérationnelle nette s’est élevée à 2 934 millions d'euros.
En octobre 2024, le Groupe a également remboursé en totalité un emprunt obligataire de 600 millions d’euros émis en avril 2018. Au 31 décembre 2024, le Groupe dispose d’une trésorerie de 68,6 % en 2024, compensée par une baisse des achats total de 3,1 milliards d’euros.
Les autres produits et charges opérationnels représentent une charge nette de 2,1 milliards d’euros, contre 2,0 milliards d’euros en fin 2023.
Le résultat d’exploitation de Capgemini s’établit à 2 356 millions d’euros, soit 10,7 % du chiffre d’affaires, contre 2 346 millions d’euros, soit 10,4 % en 2023. Le résultat financier est un produit de 13 millions d’euros, contre une charge de 42 millions d’euros en 2023, cette évolution reflétant principalement l’augmentation des intérêts perçus.
La charge d’impôt s’élève à 681 millions d’euros contre 626 millions d’euros en 2023. Cela représente une augmentation du taux effectif d’impôt de 27,2 % en 2023 à 28,8 % en 2024.
Après la prise en compte du résultat des entreprises associées et co-entreprises et des intérêts minoritaires, à hauteur d’un montant cumulé de -17 millions d’euros, le résultat net part du Groupe s’inscrit en hausse de +0,5 % sur un an pour atteindre 1 671 millions d’euros. Le bénéfice par action (non dilué) progresse également de +1,2 % à 9,82 euros.
La capacité d’autofinancement du Groupe est en diminution à 3 261 millions d’euros contre 3 308 millions d’euros en 2023, en raison principalement du léger recul du chiffre d’affaires du Groupe. Le montant des impôts versés a progressé de 58 millions d’euros pour atteindre 521 millions d’euros, tandis que le besoin en fonds de roulement a diminué de 320 millions d’euros en 2023 à 214 millions d’euros en 2024.
Par conséquent, les flux de trésorerie liés à l’activité sont quasiment stables, à 2 526 millions d’euros contre 2 525 millions d’euros un an plus tôt. Les dépenses d’investissement (nettes de cession) s’établissent à 310 millions d’euros, soit 1,4 % du chiffre d’affaires contre 1,1 % en 2023.
A taux de change constants, le chiffre d’affaires de la région Amérique du Nord (28 % du chiffre d’affaires du Groupe) s’est inscrit en recul de -4,1 %, avec une amélioration des tendances sur le second semestre, portée par les secteurs des Services Financiers, des Biens de Consommation & Commerce et des TMT (Télécommunications, Média & Technologie).
A l’inverse, l’Industrie et le Secteur Public ont marqué le pas au second semestre. Le taux de marge opérationnelle progresse à 16,5 %, contre 15,6 % l’année précédente.
La région Royaume-Uni et Irlande (12 % du Groupe) est restée résiliente, avec un recul de -1,0 %, principalement dû à la contraction du secteur Biens de Consommation & Commerce.
Pour l’évolution de l’activité par métier, conformément aux indicateurs internes de performance opérationnelle, la croissance au second semestre a été alimentée par l’amélioration des Services Financiers ainsi que la solidité continue du secteur Énergie & Utilities tout au long de l’exercice. Le taux de marge opérationnelle s’établit à 19,7 %, contre 18,6 % en 2023.
À taux de change constants, la marge opérationnelle s’est contractée, passant de 12,6 % à 10,2 % du chiffre d’affaires total des activités de conseil en Stratégie & Transformation (9 % du chiffre d’affaires du Groupe). Dans la région Reste de l’Europe, le Groupe a affiché une hausse de +3,2 % en 2024.
Cette dynamique a progressé de +0,1 %, soutenue par la force du Secteur Public et Utilities, ainsi que par le retour à la croissance des Services auprès des clients Financiers. À l’inverse, le secteur de l’Industrie a pesé sur l’activité.
Les services de la région Applications & Technologie ont vu leur taux de marge opérationnelle (62 % du Groupe) s’établir à 12,0 %, légèrement en hausse par rapport à 11,7 % l’année précédente.
Enfin, les services d’Opérations & Ingénierie de la région Asie-Pacifique et Amérique latine (9 % du Groupe) affichent une légère baisse de leur chiffre d’affaires total de -0,3 %.
| 2023 | 2024 | ||
|---|---|---|---|
| T1 | Stratégie & Transformation | 66% | 67% |
| T2 | Stratégie & Transformation | 68% | 69% |
| T3 | Stratégie & Transformation | 67% | 69% |
| T4 | Stratégie & Transformation | 70% | 69% |
| T1 | Applications & Technologie | 78% | 79% |
| T2 | Applications & Technologie | 79% | 80% |
| T3 | Applications & Technologie | 79% | 80% |
| T4 | Applications & Technologie | 80% | 81% |
Au 31 décembre 2024, l’effectif total du Groupe s’établit à 341 118 personnes, contre 340 443 personnes à la fin de l’exercice précédent. L’augmentation nette est de 675 personnes, soit une progression de +0,2 % par rapport à 2023. L’effectif onshore décroît de -1,1 % pour s’établir à 144 230 personnes, et l’effectif offshore progresse de +1,2 % à 196 888 collaborateurs – soit 58 % de l’effectif total.
L’effectif moyen diminue d’une année sur l’autre, passant de 349 793 personnes en 2023 à 337 813 en 2024. En 2024, le nombre total d’entrées dans le Groupe a été de 70 616. Le taux d’attrition volontaire s’élève à 15,7 % en 2024, contre 16,7 % en 2023.
Les prises de commandes se sont élevées à 23 821 millions d’euros en 2024. Cela reflète la dynamique commerciale du Groupe qui est restée soutenue en dépit des cycles de décision clients qui restent longs, avec un ratio « book-to-bill » record solide de 1,08 sur l’année. Par rapport aux prises de commandes 2023, cela représente, à taux de change constants, un recul de -0,5 % sur l’année.
Les prises de commandes relatives à l’IA générative ont représenté environ près de 4 % des prises de commandes du Groupe sur l’ensemble de l’exercice et environ 5 % au 4ème trimestre.
qu'entreprise axée sur les données grâce à la mise en œuvre de processus métier automatisés, évolutifs et intelligents.
– Le Groupe a rejoint les partenaires stratégiques d’un important groupe bancaire européen pour réduire le gaspillage alimentaire et la consommation énergétique.
l’accompagner dans sa démarche d'amélioration de l'efficacité opérationnelle à travers toutes ses unités commerciales et régions. Ce partenariat reposera sur notre modèle mondial de delivery ainsi que nos compétences business et technologiques.
– Sur le marché de l’Intelligent Industry, un fournisseur canadien de solutions pour l'industrie mondiale des communications a retenu Capgemini pour déployer une stratégie d’automatisation, transformant ainsi un modèle centré sur les ressources en une approche agile et innovante orientée résultats. En exploitant les capacités d'ingénierie uniques du Groupe, cette initiative vise à promouvoir des services à forte valeur ajoutée et à mettre la satisfaction client au cœur des priorités du fournisseur.
– Dans le domaine de la Data et de l’IA, le Groupe a été choisi par une grande banque française pour développer des cas d'utilisation innovants basés sur des modèles de type LLM (Large Language Model). Ces solutions seront déployées dans le cadre du programme omnicanal de la banque pour ses clients, incluant la classification intelligente des courriers et la rédaction automatique des réponses, la planification automatisée des rendez-vous ainsi que la synthèse des appels téléphoniques.
– Capgemini a été sélectionné par un leader mondial en technologie et innovation pour concevoir sa plateforme d'analyse marketing et intégrer les données de son data lake à d'autres sources de télémétrie. Cette solution permettra à l'équipe marketing mondiale de prendre des décisions commerciales opportunes, tout en améliorant ses processus de revue de crédit et en réduisant les coûts opérationnels grâce à des gains d'efficacité.
Dans le secteur des Biens de Consommation & Commerce :
– Un conglomérat médiatique mondial basé aux États-Unis a choisi Capgemini pour reprendre, en un temps record, un service géré complexe et critique dans le cloud pour ses opérations informatiques, renforçant ainsi ses activités Ventes et Marketing. L’IA générative servira de levier de productivité pour l'optimisation et la performance, fournira une assistance avancée pour la gestion des problèmes complexes et automatisera les tâches, rationalisant ainsi le cycle de vie du développement logiciel.
– Sur ce même marché, l'une des plus grandes entreprises de restauration multi-marques des États-Unis a retenu le Groupe comme partenaire stratégique de long terme pour sa transformation numérique. Cette collaboration vise à accélérer les délais de mise sur le marché et à renforcer les ventes numériques de l'entreprise grâce à des capacités améliorées en matière de numérique, de cloud et d'IA.
Dans le Secteur Public :
– Capgemini a remporté un contrat de cinq ans pour fournir des services d'hébergement et de migration de données, de cloud et d'IA à une grande infrastructure de santé au Royaume-Uni. Cette collaboration vise à renforcer la stabilité et la sécurité de son environnement cloud, tout en l’accompagnant dans la poursuite de sa transition vers le cloud.
– Un service électoral public de la région Asie-Pacifique a choisi le Groupe pour mettre en œuvre une solution informatique visant à améliorer les capacités de son portail en ligne de financement et d’information. Cette initiative introduira des processus en libre-service, transformant ainsi l'expérience pour le dépôt des dossiers et améliorant significativement la transparence du processus d’information sur ces financements.
– Capgemini a signé un contrat de deux ans avec un ministère de la Défense européen pour soutenir le déploiement d'une nouvelle génération d'équipements de défense. Dans le cadre de ce contrat, Capgemini mettra en place une infrastructure de données et des processus de gouvernance des données, tout en augmentant le trafic sur ses canaux de vente en ligne et en développant des cas d'utilisation qui renforceront la vigilance opérationnelle et la gestion des actifs.
Le compte de résultat consolidé 2024 s’élève à 22 096 millions d’euros contre 22 522 millions d’euros en 2023, soit une baisse de -1,9% à taux de change et périmètre courants et -2,0% à taux de change constants.
Les charges opérationnelles atteignent 19 162 millions d’euros à comparer à 19 531 millions d’euros en 2023.
La marge opérationnelle atteint 2 934 millions d’euros en 2024 contre 2 991 millions d’euros en 2023, soit un taux de marge de 13,3% identique à celui de l’année 2023.
Le résultat d’exploitation s’établit ainsi à 2 356 millions d’euros en 2024 (soit 10,7% du chiffre d’affaires) contre 2 346 millions d’euros en 2023 (soit 10,4% du chiffre d’affaires).
Cette évolution plateforme résulte principalement d’une hausse de nouveaux produits d'utilisation et d'applications de trésorerie.
La charge d’un impôt centralisée s’élève à 681 millions d’euros en 2024 contre 626 millions d’euros en 2023. Le taux effectif d’impôt est de 28,8 % en 2024, en hausse par rapport à 2023.
Le résultat net dans une “part du Groupe” ressort à 1 671 millions d’euros en 2024 contre 1 663 millions d’euros en 2023, après prise en compte des intérêts minoritaires et de la planification des scénarios et la surveillance associées en temps réel.
Le résultat normalisé par action s’élève à 12,23 euros pour la moyenne des actions ordinaires en circulation en 2024 contre 12,44 euros pour la moyenne des actions ordinaires en 2023.
L’état consolidé de la situation financière dans toutes les unités commerciales.
La situation nette “part du Groupe” a été atteinte à 11 775 millions d’euros, en hausse de 1 321 millions d’euros par rapport au 31 décembre 2023. Cette hausse résulte principalement de la sélection d'un important fournisseur d'énergie par la région Asie-Pacifique.
Cette implémentation complète en cloud résulte de la prise en compte du résultat de la période de SAP S/4HANA.
Dans le domaine des services durables, l’impact positif des autres éléments du résultat global aidera un important fournisseur d'énergie pour 498 millions d’euros, dont 443 millions d’euros liés à la mise en place d'une chaîne d'approvisionnement centrée sur les données.
L’impact des instruments numériques facilitant ainsi la motivation et la construction d'une actionnariat salarié importante pour 716 millions d’euros. Cette approche améliorera partiellement la traçabilité des équipements compensés par :
Les actifs non courants s’établissent à 16 352 millions d’euros au 31 décembre 2024, en hausse de 1 396 millions d’euros par rapport au 31 décembre 2023, sous l’effet de l’augmentation des écarts d’acquisition liée aux acquisitions de la période et aux effets de change sur les écarts d’acquisition libellés en dollar américain.
Les passifs non courants s’élèvent à 6 154 millions d’euros au 31 décembre 2024, en baisse de 824 millions d’euros par rapport au 31 décembre 2023. Cette diminution provient principalement du reclassement en passif courant de la part court-terme de la dette obligataire 2020 à échéance juin 2025.
Les créances clients et les comptes rattachés aux contrats atteignent 5 219 millions d’euros au 31 décembre 2024 contre 5 088 millions d’euros au 31 décembre 2023. Les créances clients et les actifs sur contrats hors coûts des contrats, nets des passifs sur contrats, s’établissent à 3 684 millions d’euros au 31 décembre 2024 contre 3 624 millions d’euros au 31 décembre 2023.
Les dettes opérationnelles sont principalement composées des dettes fournisseurs et comptes rattachés, des dettes de personnel ainsi que des impôts et taxes et s’élèvent à 4 693 millions d’euros au 31 décembre 2024 contre 4 568 millions d’euros au 31 décembre 2023.
L’endettement net consolidé au 31 décembre 2024 est de 2 107 millions d’euros, contre 2 047 millions d’euros au 31 décembre 2023. La hausse de l’endettement net de 60 millions d’euros par rapport au 31 décembre 2023 s’explique principalement par :
compensés partiellement par :
Pour l’exercice 2025, le Groupe vise les objectifs financiers suivants :
| (en millions d’euros) | 2023 | 2024 | Notes |
|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires | 22 522 | 22 096 | 4 et 6 |
| Coûts des services rendus | (16 474) | (16 044) | |
| Frais commerciaux | (1 598) | (1 634) | |
| Frais généraux et administratifs | (1 459) | (1 484) | |
| Charges opérationnelles | (19 531) | (19 162) | 7 |
| Marge opérationnelle (1) | 2 991 | 2 934 | |
| Autres produits et charges opérationnels | (645) | (578) | 8 |
| Résultat d’exploitation | 2 346 | 2 356 | |
| Coût de l’endettement financier net | 17 | 60 | 9 |
| Autres charges et produits financiers | (59) | (47) | 9 |
| Résultat financier | (42) | 13 | |
| Charge d’impôts | (626) | (681) | 10 |
| 2023 | 2024 | ||
|---|---|---|---|
| RÉSULTAT NET | 1 668 | 1 677 | |
| dont : | Part du Groupe | 1 663 | 1 671 |
| Intérêts minoritaires | 5 | 6 | |
| RÉSULTAT PAR ACTION | Nombre moyen d’actions de la période | 171 350 138 | 170 201 409 |
| Résultat de base par action (en euros) | 9,70 | 9,82 | |
| Nombre moyen d’actions dilué | 177 396 346 | 176 375 256 | |
| Résultat dilué par action (en euros) | 9,37 | 9,47 |
(1) La marge opérationnelle, indicateur alternatif de performance suivi par le Groupe, est définie en Note3 - Indicateurs alternatifs de performance.
| (en millions d’euros) | Notes | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|
| Écarts actuariels sur les régimes de retraites à prestations définies, nets d’impôts | 25 | (57) | 66 |
| Réévaluation des instruments de couverture de flux de trésorerie et d'investissement | 24 | 50 | (10) |
| Autres, nets d’impôts | (1) | 4 | - |
| Écarts de conversion | (2) | (255) | 443 |
| TOTAL DES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL | (258) | 499 | |
| Résultat net (rappel) | 1 668 | 1 677 | |
| Résultat global de la période | 1 410 | 2 176 | |
| dont : | Part du Groupe | 1 405 | 2 169 |
| Intérêts minoritaires | 5 | 7 |
(1) Autres éléments du résultat global qui ne seront pas reclassés en résultat.
| (en millions d’euros) | Notes | 31 décembre 2023 | 31 décembre 2024 |
|---|---|---|---|
| Écarts d’acquisition | 13 et 16 | 213 | 343 |
| Immobilisations incorporelles | 13 | 798 | 837 |
| Immobilisations corporelles | 14 | 788 | 755 |
| Droits d’utilisation relatifs aux contrats de location | 15 | 783 | 862 |
| Impôts différés actifs | 17 | 560 | 579 |
| Autres actifs non courants | 19 | 814 | 976 |
| Total actif non courant | 14 956 | 16 352 | |
| Coûts des contrats | 20 | 132 | 143 |
| Actifs sur contrats | 20 | 1 670 | 1 838 |
| Créances clients | 20 | 3 286 | 3 238 |
| Créances d’impôts courantes | 148 | 169 | |
| Autres actifs courants | 21 | 811 | 863 |
| Actifs de gestion de trésorerie | 22 | 161 | 268 |
| Trésorerie et équivalents de trésorerie | 22 | 3 536 | 2 789 |
| Total actif courant | 9 744 | 9 308 | |
| TOTAL ACTIF | 24 700 | 25 660 |
| (en millions d’euros) | Notes | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|
| Résultat net | 1 668 | 1 677 | |
| Dotations aux amortissements et dépréciation des immobilisations et droits d’utilisation relatifs aux contrats de location | 700 | 683 | |
| Variation des provisions | (65) | (61) | |
| Moins-values/(Plus-values) de cession d’actifs et autres | 22 | 27 |
| en actions | 185 | 214 |
|---|---|---|
| Coût de l’endettement financier (net) | 9 | (17) | (60) | |
|---|---|---|---|---|
| Charge/(Produit) d’impôt | 10 | 626 | 681 | |
| (Gains)/Pertes latents liés aux variations de juste valeur et autres éléments financiers | 122 | 41 | ||
| Capacité d’autofinancement avant coût de l’endettement financier (net) et impôt (A) | 3 | 308 | 3 | 261 |
| Impôt versé (B) | (463) | (521) | ||
| Variation liée aux créances clients et actifs net des passifs sur contrats et coûts des contrats | 1 | (14) | ||
| Variation liée aux dettes fournisseurs | (168) | 49 | ||
| Variation liée aux autres créances et dettes | (153) | (249) | ||
| Variation du besoin en fonds de roulement lié à l’activité (C) | 23 | (320) | (214) |
| 2 | 525 | 2 | 526 |
|---|---|---|---|
| Décaissements liés aux acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles | 13 et 14 | (259) | (315) |
|---|---|---|---|
| Encaissements liés aux cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles | 5 | 5 | |
| Décaissements nets liés aux immobilisations corporelles et incorporelles | (254) | (310) | |
| (Décaissements)/Encaissements liés aux regroupements d’entreprises nets de leur trésorerie | (343) | (827) | |
| (Décaissements)/Encaissements nets liés aux actifs de gestion de trésorerie | 215 | (100) | |
| Autres encaissements/(décaissements) nets | (1) | (100) |
| Décaissements nets liés aux autres opérations d’investissement (en millions d’euros) | 2023 | 2024 | ||
|---|---|---|---|---|
| FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX OPÉRATIONS | (559) | (383) | (580) | (1 337) |
| D’INVESTISSEMENT (E) | Part des intérêts minoritaires dans les augmentations de capital – distributions de dividendes des filiales | 465 | (4) | 413 |
| Dividendes versés | (559) | (584) | ||
| Montant total des dividendes versés | (559) | (584) | ||
| Décaissements (nets) liés aux opérations sur actions | (876) | (989) | ||
| Capgemini SE | Augmentations des dettes | 23 | 1 905 | 847 |
| Remboursements des dettes | 23 | (2 932) | (1 448) | |
| Remboursements des dettes de loyers | 15 | (297) | (292) | |
| Intérêts financiers versés | (182) | (170) | ||
| Intérêts financiers reçus | 171 | 207 |
| (2 305) | (2 016) |
|---|---|
| (163) | (827) |
|---|---|
| (115) | 97 |
|---|---|
| 22 | 3 795 | 3 517 |
|---|---|---|
| 22 | 3 517 | 2 787 |
|---|---|---|
(en millions d'euros)
| Capital social | Primes d’émission et d’apport | Actions propres | Réserves et résultats consolidés | Produits et charges comptabilisés en capitaux propres | Capitaux propres (part du Groupe) | Intérêts minoritaires | Total capitaux propres | Écarts de conversion | Autres |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 172 608 113 | 1 381 | 3 482 | (237) | 6 518 | (263) | (427) | 10 454 | 19 | 10 473 |
| Dividendes versés au titre de l’exercice 2023 | |||||||||
| – | – | – | – | (580) | – | – | (580) | – | (580) |
| Instruments de motivation et actionnariat salarié | |||||||||
| 2 705 440 | 22 | 392 | 280 | 22 | – | – | 716 | – | 716 |
| Élimination des actions propres | |||||||||
| – | – | – | (987) | 1 | – | – | (986) | – | (986) |
| Réduction de capital par annulation d’actions propres | |||||||||
| (3 966 082) | (32) | (682) | 714 | – | – | – | – | – | – |
| Transactions avec les actionnaires minoritaires et autres | |||||||||
| – | – | – | – | – | – | – | – | – | – |
| (4) | (4) | Transactions avec les actionnaires et autres | (1 260 642) | (10) | (290) | 7 | (555) | (848) | (4) | (852) | ||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Produits et charges comptabilisés en capitaux propres | (75) | 443 | 130 | 498 | 1 | 499 | ||||||
| Résultat net | 1 671 | 1 671 | 6 | 1 677 |
| 171 347 471 | 1 371 | 3 192 | (230) | 7 559 | 180 | (297) | 11 775 | 22 | 11 797 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
(en millions d’euros)
| Nombre d’actions | Capital social | Primes d’émission et d’apport | Actions propres | Réserves et résultats consolidés | Produits et charges comptabilisés en capitaux propres | Capitaux propres (part du Groupe) | Intérêts |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Total | capitaux propres | Écarts de conversion | Autres | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Au 31 décembre 2022 | 173 582 113 | 1 389 | 3 706 | (288) | 5 350 | (8) | (422) | 9 727 | 16 | 9 743 |
| Dividendes versés au titre de l’exercice 2022 | – | – | – | – | (559) | – | – | (559) | – | (559) |
| Instruments de motivation et actionnariat salarié | 3 200 000 | 25 | 440 | 233 | 57 | – | – | 755 | – | 755 |
| Élimination des actions propres | – | – | – | (879) | (1) | – | – | (880) | – | (880) |
| Réduction de capital par annulation d’actions propres | (4 174 000) | (33) | (664) | 697 | – | – | – | – | – | – |
| Transactions avec les actionnaires minoritaires et autres | – | – | – | – | 6 | – | – | 6 | (2) | 4 |
| Transactions avec les actionnaires et autres | (974 000) | (8) | (224) | 51 | (497) | – | – | (678) | (2) |
| 2 | (255) | (5) | (258) | (258) | ||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Résultat net | 1 663 | 1 663 | ||||
| 5 | 1 668 |
Au 31 décembre 2023
172 608 113
1 381
3 482
(237)
6 518
(263)
(427)
10 454
19
10 473
Les comptes consolidés au 31 décembre 2024 de la société Capgemini SE, société européenne ayant son siège social au 11 rue de Tilsitt, 75017 Paris - France, ainsi que les notes afférentes, ont été arrêtés par le Conseil d’Administration le 17 février 2025. Les états financiers consolidés seront soumis à l’approbation de l’Assemblée générale des actionnaires prévue le 7 mai 2025.
En application du règlement européen n° 1606/2002 du 19 juillet 2002, les états financiers consolidés publiés au titre de l’exercice 2024 sont établis conformément aux normes comptables internationales IFRS (International Financial Reporting Standards) telles que publiées par l’IASB (International Accounting Standards Board) et adoptées dans l’Union Européenne (UE).
Par ailleurs, le Groupe, leader mondial, responsable et multiculturel, partenaire stratégique des entreprises pour la transformation de leurs activités en tirant profit de toute la puissance de la technologie, tient compte des positions adoptées par Numeum (fusion de Syntec Numérique et TECH IN France) - organisation représentant les principales sociétés de conseil et de services informatiques en France - sur les modalités d’application de certaines normes IFRS.
Les principes comptables sont présentés au début de chaque Note annexe aux états financiers consolidés.
a) Nouvelles normes, amendements et interprétations d’application obligatoire au 1er janvier 2024
Les principes comptables appliqués par le groupe Capgemini sont identiques à ceux appliqués dans les comptes consolidés au 31 décembre 2023.
Les normes, amendements et interprétations d’application obligatoire au 1er janvier 2024 n’ont pas d’impact significatif pour le Groupe.
b) Autres nouvelles normes non encore applicables au 1er janvier 2024 ou non appliquées par anticipation
Le Groupe n’a appliqué aucune norme non encore applicable au 1er janvier 2024 par anticipation.
La préparation des états financiers consolidés nécessite l’utilisation d’estimations et d’hypothèses qui pourraient avoir un impact sur les montants d’actif et de passif à la clôture ainsi que sur les éléments du compte de résultat ou des produits et charges comptabilisés directement en capitaux propres de la période. Ces estimations tiennent compte de données économiques et d’hypothèses susceptibles de variations dans le temps et d’interprétations de règlementations locales le cas échéant. Elles s’inscrivent notamment dans un contexte économique et géopolitique toujours incertain dans certaines géographies. Ces estimations comportent donc certains aléas et concernent principalement la reconnaissance du chiffre d’affaires à l’avancement, les provisions, l’évaluation de la valeur des écarts d’acquisition, des autres actifs incorporels et des impôts différés actifs, les provisions pour retraites et engagements assimilés, la juste valeur des instruments financiers et le calcul de la charge d’impôt.
émission carbone.
L’estimation de ces risques comporte des éléments difficilement prévisibles qui rendent complexes l’évaluation des impacts, leur fréquence, et leur prise en compte dans les plans d’affaires. Compte tenu de la nature de ses activités et de son implantation géographique, ainsi que des mesures de prévention déployées intégrant notamment des plans de continuité d’activités, le Groupe a estimé que son exposition nette aux conséquences du changement climatique est actuellement limitée, et donc que leur impact quantitatif sur les états financiers du Groupe n’est pas significatif.
Capgemini a communiqué sa feuille de route détaillant ses objectifs et engagements en matière de lutte contre le changement climatique tels que son ambition d’atteindre le zéro émission nette avant 2040. Ainsi, le Groupe a pris en compte les effets induits par sa politique de développement durable dans les principales estimations à la clôture, telles que :
Par ailleurs, les engagements du Groupe en matière de crédit carbone ne sont pas significatifs. De plus, les contrats d’achat d’énergie solaire et d’électricité (PPA) pour utilisation propre et les certificats d’attributs énergétiques sont comptabilisés en charge sur l’exercice.
Les états financiers des sociétés dans lesquelles la société mère exerce directement ou indirectement un contrôle sont consolidés suivant la méthode de l’intégration globale. Le contrôle existe lorsque la société mère a le pouvoir de diriger les politiques financières et opérationnelles de la société de manière à tirer avantage de ses activités.
Une entreprise associée est une entité dans laquelle le Groupe exerce une influence notable. L’influence notable se caractérise par le pouvoir de participer aux décisions relatives aux politiques financière et opérationnelle de l’entité, sans toutefois contrôler ou contrôler conjointement ces politiques.
Une co-entreprise est un partenariat dans lequel le Groupe exerce un contrôle conjoint avec d’autres partenaires et a des droits sur l’actif net de celle-ci. Le contrôle conjoint n’existe que dans les cas où les décisions concernant les activités pertinentes requièrent le consentement unanime des parties partageant le contrôle.
financière consolidée dans le poste “Autres actifs non courants” pour un montant reflétant la part du Groupe dans l’actif net de l’entreprise associée ou dans la co-entreprise.
Le périmètre de consolidation figure en Note 33- Liste par pays des principales sociétés consolidées.
Les sociétés consolidées par le Groupe ont établi leurs comptes au 31 décembre 2024, selon les principes comptables appliqués par le Groupe.
Les transactions réalisées entre les sociétés consolidées ainsi que les profits internes sont éliminés.
Les regroupements d’entreprises sont comptabilisés selon la méthode de l’acquisition. Selon cette méthode, les actifs identifiables et les passifs repris de l’entité acquise sont comptabilisés à leur juste valeur à la date d’acquisition et peuvent être ajustés au cours des 12 mois suivant cette date.
Les comptes consolidés présentés dans ces états financiers consolidés ont été établis en euros.
Les postes de l’état de la situation financière consolidée exprimés en devises sont convertis en euros aux taux de clôture de l’exercice, à l’exception des capitaux propres qui sont conservés à leur valeur historique. Les comptes de résultat exprimés en devises étrangères sont convertis aux taux moyens de la période. Néanmoins, pour certaines transactions significatives, il peut être jugé plus pertinent d’utiliser un taux de conversion spécifique. Les différences de conversion résultant de l’application de ces différents taux ne sont pas incluses dans le compte de résultat de la période mais affectées directement en réserves de conversion.
Les différences de change ayant trait à des éléments monétaires faisant partie intégrante de l’investissement net dans des filiales étrangères sont reconnues directement en capitaux propres. La qualification en investissement net des éléments monétaires est revue par le Groupe à chaque clôture.
Les écarts de change sur créances et dettes libellées en devises étrangères sont comptabilisés en résultat d’exploitation ou en résultat financier selon la nature de la transaction sous-jacente.
| Devise | Taux moyens | Taux de clôture | ||
|---|---|---|---|---|
| 2023 | 2024 | 2023 | 2024 | |
| Couronne norvégienne | 0,08760 | 0,08602 | 0,08896 | 0,08478 |
| Couronne suédoise | 0,08720 | 0,08749 | 0,09012 | 0,08727 |
| Dollar américain | 0,92471 | 0,92439 | 0,90498 | 0,96256 |
| Dollar australien | 0,61445 | 0,60981 | 0,61489 | 0,59623 |
| Dollar canadien | 0,68519 | 0,67489 | 0,68297 | 0,66899 |
| Livre sterling | 1,14970 | 1,18137 | 1,15068 | 1,20601 |
| Real brésilien | 0,18521 | 0,17228 | 0,18650 | 0,15563 |
| Roupie indienne | 0,01120 | 0,01105 | 0,01088 | 0,01124 |
| Yuan renminbi | 0,13067 | 0,12844 | 0,12737 | 0,13187 |
| Zloty polonais | 0,22033 | 0,23226 | 0,23044 | 0,23392 |
L’incorporation des états financiers d’une entité étrangère dans les états financiers consolidés du Groupe implique l’élimination des soldes et transactions intra-groupe. Toutefois, un écart de change qui apparaît sur un élément monétaire intra-groupe (par exemple une créance intra-groupe libellée dans une monnaie différente de la monnaie fonctionnelle de la filiale) ne peut être éliminé. Un tel écart de change est comptabilisé en produits ou en charges de l’exercice, ou classé en produits et charges comptabilisés directement en capitaux propres si le sous-jacent fait partie intégrante de l’investissement net du Groupe dans les entités étrangères (par exemple un prêt à échéance indéfinie).
Les justes valeurs des instruments de couverture intra-groupe, concernant des transactions opérationnelles intra-groupe réalisées dans le cadre de la gestion centralisée du risque de change chez la société mère, sont éliminées.
Au cours de l’exercice 2024, le Groupe a procédé à plusieurs acquisitions, notamment le groupe Syniti en fin d’exercice. L’impact de ces opérations n’est pas significatif sur les indicateurs financiers du Groupe sur l’exercice 2024.
Les indicateurs alternatifs de performance suivis par le Groupe sont définis ci-dessous :
dépéciations des écarts d’acquisition, les écarts d’acquisition négatifs, les plus ou moins-values de cession de sociétés consolidées ou d’activités, les charges de restructuration afférentes à des plans approuvés par les organes de direction du Groupe, les coûts d’acquisition, les coûts d’intégration des sociétés acquises par le Groupe y compris les compléments de prix incluant des conditions de présence ainsi que les effets des réductions, des liquidations et des transferts des régimes de retraites à prestations définies ;
– Le résultat normalisé par action correspond au résultat net normalisé (part du Groupe) rapporté au nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation au cours de la période, après déduction des actions propres détenues. Le résultat net normalisé correspond au résultat net (part du Groupe) corrigé des impacts des éléments reconnus en “Autres produits et charges opérationnels” (cf. Note 8 - Autres produits et charges opérationnels), nets d’impôt, calculés sur la base du taux effectif d’impôt ;
– L’endettement net (ou trésorerie nette) comprend (i) la trésorerie qui figure dans le tableau des flux de trésorerie et qui est composée de la trésorerie et équivalents de trésorerie (placements à court terme et banques) diminués des découverts bancaires, (ii) les actifs de gestion de trésorerie (actifs présentés séparément dans l’état de la situation financière du fait de leurs caractéristiques), diminués (iii) des dettes financières à court et long terme et tient également compte (iv) de l’impact des instruments de couverture lorsqu’ils se rapportent à des dettes financières, des prêts et emprunts intragroupes, et à des actions propres ;
– Le free cash flow organique, calculé à partir des éléments du tableau de flux de trésorerie, se définit comme le flux de trésorerie lié à l’activité diminué des investissements (nets de cessions) en immobilisations incorporelles et corporelles, des remboursements des dettes de loyers et ajusté des flux liés aux intérêts financiers nets.
La Direction du Groupe analyse et mesure la performance de l’activité dans les zones géographiques où le Groupe est présent. L’analyse géographique permet de suivre la performance :
– du développement commercial : elle est focalisée sur l’évolution des principaux contrats et grands clients sur les marchés du Groupe pour l’ensemble de ses métiers. Ce suivi vise à coordonner l’offre de services des différents métiers dans les pays du fait de leur forte interaction, et à y mesurer les prestations de services rendus ;
– sur le plan opérationnel et financier : la gestion de la trésorerie et des fonctions support, les politiques d’investissement et de financement opérationnel ainsi que la politique d’acquisition sont décidées et mises en œuvre par géographie. Ainsi, le Groupe présente une information sectorielle pour les zones géographiques dans lesquelles il est implanté.
Les secteurs du Groupe sont définis comme une zone géographique (exemple : France) ou le regroupement de plusieurs zones géographiques (Reste de l’Europe). Les regroupements de zones géographiques sont effectués sur la base de l’analyse de la nature des contrats et typologies de portefeuilles clients et de l’homogénéité des marges opérationnelles*.
La performance des secteurs opérationnels est mesurée par la marge opérationnelle*. Cet indicateur permet de mesurer et de comparer la performance opérationnelle des secteurs opérationnels, que leur activité résulte de la croissance interne ou externe.
Les coûts liés aux activités opérationnelles et encourus au niveau des sociétés holdings du Groupe pour le compte des géographies sont affectés soit directement, soit selon une clé de répartition. Les éléments non affectés correspondent aux frais de siège.
La marge opérationnelle* réalisée dans les principaux centres de production offshore (Inde et Pologne) est réallouée aux zones géographiques en charge des contrats afin de permettre une meilleure lisibilité de la performance de ces zones.
Le Groupe communique son information sectorielle autour des zones géographiques suivantes : Amérique du Nord, France, Royaume-Uni et Irlande, Reste de l'Europe, Asie-Pacifique et Amérique latine.
| Frais de siège | Éliminations | Total (en millions d’euros) | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Chiffre d'affaires - hors Groupe | 6 188 | 4 380 | 2 753 | 6 851 | 1 924 | – | – | 22 096 |
| - inter-zones géographiques | 226 | 533 | 313 | 669 | 2 764 | – | (4 505) | – |
| CHIFFRE D'AFFAIRES TOTAL | 6 414 | 4 913 | 3 066 | 7 520 | 4 688 | – | (4 505) | 22 096 |
| MARGE OPERATIONNELLE(2) | 1 022 | 445 | 542 | 823 | 238 | (136) | – | 2 934 |
| % du chiffre d'affaires | 16,5 | 10,2 | 19,7 | 12,0 | 12,4 | – | – | 13,3 |
| RÉSULTAT D'EXPLOITATION | 877 | 311 | 490 | 674 | 145 | – | – | – |
| Amérique du Nord | France | Royaume-Uni et Irlande | Reste de l’Europe | Asie-Pacifique et Amérique latine(1) | Frais de siège | Éliminations | Total (en millions d’euros) |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires - hors Groupe |
(1) La zone Asie-Pacifique et Amérique latine inclut les pays suivants : Inde, Australie, Brésil et Mexique et autres pays d’Asie-Pacifique et d’Amérique latine.
| 462 | 4 537 | 2 709 | 6 837 | 1 977 | – | – | 22 522 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| - inter-zones géographiques | 224 | 494 | 301 | 665 | 2 736 | – | (4 420) | |
| CHIFFRE D’AFFAIRES TOTAL | 6 686 | 5 031 | 3 010 | 7 502 | 4 713 | – | (4 420) | |
| MARGE OPERATIONNELLE(2) | 1 010 | 571 | 504 | 800 | 241 | (135) | – | 2 991 |
| % du chiffre d’affaires | 15,6 | 12,6 | 18,6 | 11,7 | 12,2 | – | – | 13,3 |
| RÉSULTAT D’EXPLOITATION | 874 | 390 | 431 | 639 | 147 | (135) | – | 2 346 |
(1) La zone Asie-Pacifique et Amérique latine inclut les pays suivants : Inde, Australie, Brésil et Mexique et autres pays d’Asie-Pacifique et d’Amérique latine.
(2) La marge opérationnelle, indicateur alternatif de performance suivi par le Groupe, est définie en Note3 – Indicateurs alternatifs de performance.
Le compte de résultat du Groupe présente une analyse par fonction qui détaille les charges opérationnelles comme suit : coûts des services rendus (charges nécessaires à la réalisation des projets), frais commerciaux ainsi que frais généraux et administratifs.
Ces trois postes représentent les charges opérationnelles qui, déduites du chiffre d’affaires, permettent d’obtenir la marge opérationnelle*, l’un des principaux indicateurs de performance de l’activité du Groupe. Certaines natures de charges opérationnelles peuvent faire l’objet de reclassement sur les périodes antérieures pour se conformer à la présentation de l’exercice publié ; ces reclassements étant sans incidence ni sur la marge opérationnelle, ni sur le résultat net et les flux de trésorerie.
approuvés par les organes de Direction du Groupe, les coûts d’acquisition, les coûts d’intégration des sociétés acquises par le Groupe y compris les compléments de prix incluant des conditions de présence, ainsi que les effets des réductions, des liquidations et des transferts des régimes de retraites à prestations définies.
Le résultat net part du Groupe est ensuite obtenu en prenant en compte les éléments suivants :
la quote-part des intérêts minoritaires.
La marge opérationnelle, indicateur alternatif de performance suivi par le Groupe, est définie en Note 3 – Indicateurs alternatifs de performance.
La méthode de reconnaissance du chiffre d’affaires et des coûts est fonction de la nature des prestations :
Les contrats basés sur des livrables incluent généralement des prestations au forfait, tels que l’intégration de systèmes ou la conception et le développement de systèmes informatiques personnalisés et des processus associés. La durée du contrat est généralement comprise entre 6 mois et 2 ans. Les prix contractuels peuvent être sujets à des bonus ou pénalités, en fonction de l’atteinte des objectifs de performance spécifiés ou des niveaux d’avantages délivrés au client.
Pour les contrats basés sur des livrables, le chiffre d’affaires est généralement comptabilisé à l’avancement, car au moins l’une des conditions suivantes est respectée : (i) la prestation du Groupe améliore un actif dont le client obtient le contrôle au fur et à mesure de la prestation ou (ii) le Groupe construit un actif n’ayant pas d’usage alternatif (par ex. il est spécifique au client) et le Groupe a un droit exécutoire à un paiement au titre de la prestation effectuée à date en cas de résiliation par le client.
Les coûts liés aux contrats basés sur des livrables sont comptabilisés en charges lorsqu’ils sont encourus. Le Groupe acquiert contractuellement le droit de facturer à l’atteinte de jalons spécifiés ou à l’acceptation par le client des travaux réalisés. La différence entre la facturation cumulée et le chiffre d’affaires cumulé comptabilisé se reflète dans l’état consolidé de la situation financière au poste des Actifs opérationnelles, le Groupe peut revendre des équipements, licences, ou des Passifs sur prestations de maintenance et autres services achetés auprès de fournisseurs tiers. Lorsque l’actif ou le service est distinct des autres services fournis par le Groupe, il convient d’évaluer si le Groupe agit comme un mandataire ou pour son propre compte dans le cadre de l’opération d’achat et de facturer le client puisque le montant facturé correspond directement à la valeur pour le client de la prestation effectuée à la date considérée. Chaque obligation de prestation est reconnue en revenu à l’avancement car le client reçoit et consomme de façon continue les avantages des services. Le prix des services est basé sur le nombre d’heures comptabilisées en charges opérationnelles. Si le Groupe agit comme mandataire, la transaction est comptabilisée sur une base nette (les montants facturés par les fournisseurs sont comptabilisés comme une réduction du chiffre d’affaires). Par exemple, les transactions sont progressivement comptabilisées en fonction des heures passées.
Les coûts liés aux contrats basés sur des ressources sont comptabilisés en charges lorsqu’ils sont encourus. Les contrats basés sur des services incluent les activités de gestion de partenariats d’infrastructures, de gestion d’ingénierie de produits en vertu desquels le Groupe s’est vu consentir des licences sur des logiciels, le Groupe perçoit des redevances au titre de l’exploitation de ces licences, mensuellement, sur la base d’un prix forfaitaire par unité d’œuvre consommée, ou selon des forfaits ajustables au titre de variations de volumes ou de périmètre. Le contrat prévoit généralement des pénalités liées au niveau de service délivré.
Dans le cadre de certains contrats de services récurrents, le Groupe peut devoir effectuer des activités initiales de transition ou de transformation. Les activités de mise en place initiale, principalement les phases de transition, sont comptabilisées sur une base prospective. Le chiffre d’affaires des contrats basés sur des services est comptabilisé au fur et à mesure que le Groupe acquiert le droit de facturer, les montants reçus au titre de ces activités initiales sont différés et reconnus en chiffre d’affaires sur la comptabilisation du chiffre d’affaires et reflètent pas la valeur pour le client des services fournis à date par rapport à la valeur des services durant l’étape initiale, à savoir la conception, la transformation et le développement, sont traités comme une obligation de prestation séparée si elles transfèrent au client le contrôle d’un actif ou si le client peut tirer avantage de ces activités initiales.
Les montants reçus comptabilisé initialement des clients sont, le cas échéant, différés et étalés sur la période des services, et ce lorsque plusieurs obligations de même prestation séparées sont identifiées au sein d’un seul et même contrat, les montants payables aux clients, s’ils excèdent la juste valeur des actifs transférés par le Groupe, sont capitalisés (présentés en Actifs sur contrats) et amortis sur la période contractuelle en l’absence de prix directement observables pour des services similaires vendus séparément à des clients semblables, les prix de vente spécifiques sont estimés, sur la base des coûts attendus plus un taux de marge défini d’une manière cohérente avec la nature et les risques associés au service.
Les estimations concernant les bonus, les pénalités et toute autre rémunération variable sont incluses dans le prix de transaction, mais dans la seule mesure où il est hautement probable que le dénouement ultérieur de l’incertitude ne se traduira pas par un ajustement significatif à la baisse du montant cumulatif du chiffre d’affaires préalablement comptabilisé. Pour procéder à cette estimation, le Groupe tient compte des faits et circonstances spécifiques au contrat et de son expérience dans le cadre de contrats similaires. Les révisions d’estimations de contreparties variables sont comptabilisées comme des ajustements cumulatifs du chiffre d’affaires.
Les frais de commissions encourus pour obtenir des contrats de services pluri-annuels sont capitalisés et amortis sur la période contractuelle. Les commissions ne sont pas capitalisées si la période d’amortissement est d’une année ou plus. Les frais encourus préalablement à la signature d’un contrat exécutoire sont capitalisés uniquement s’ils sont directement attribuables à la phase de conception ou de mise en place d’un contrat spécifiquement identifié, si la signature du contrat est probable et si les coûts pourront être recouvrés dans le cadre du contrat. Les coûts encourus pour l’exécution d’un contrat sont comptabilisés en charges lorsqu’ils sont encourus, exception faite de certains coûts initiaux de mise en place, tels que les frais de transition et ceux de transformation, lorsque ces derniers ne représentent pas une obligation de prestation séparée, qui sont capitalisés s’ils créent une ressource que le Groupe utilisera pour fournir les services promis. Les remboursements reçus des clients sont comptabilisés en chiffre d’affaires lorsque les coûts sont encourus. Une provision pour contrat déficitaire est comptabilisée si tous les coûts nécessaires à l’exécution du contrat sont supérieurs aux avantages y afférents.
| Variations | (en millions d’euros) |
|---|---|
| 2023 | 6 462 |
| -4,2% | -4,1% |
| 2024 | 6 188 |
| France | 4 537 |
| -3,5% | -3,5% |
| 4 380 | Royaume-Uni et Irlande |
| 2 709 | 1,6% |
| -1,0% | 2 753 |
| Reste de l’Europe | 6 837 |
| 0,2% | 0,1% |
| 6 851 | Asie-Pacifique et Amérique latine |
| 1 977 | -2,6% |
| -0,3% | 1 924 |
| TOTAL | 22 522 |
| -1,9% | -2,0% |
| 22 096 | (1) |
(1) La croissance organique et la croissance à taux de change constants, indicateurs alternatifs de performance suivis par le Groupe, sont définies en Note 3– Indicateurs alternatifs de performance.
| (en millions d’euros) | 2023 | 2024 | Montant | % du chiffre d’affaires |
|---|---|---|---|---|
| Charges de personnel | 15 341 | 15 134 | 68,2 % | 68,6 % |
| Frais de déplacements | 322 | 293 | 1,4 % | 1,3 % |
| Achats et frais de sous-traitance | 2 977 | 2 880 | 13,2 % | 13,0 % |
| Charges locatives et taxes locales | 209 | 209 | 0,9 % | 0,9 % |
| Dotations aux amortissements, dépréciations, provisions et résultat de cessions d’immobilisations | 682 | 646 | 3,0 % | 2,9 % |
| CHARGES OPÉRATIONNELLES | 19 531 | 19 162 | 86,7 % | 86,7 % |
| (en millions d’euros) | Note | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|
| Traitements et salaires | 12 627 | 12 381 | |
| Charges sociales | 2 661 | 2 698 | |
| Charges de retraites - régimes à prestations définies et autres avantages postérieurs à l’emploi | 25 | 53 | 55 |
| CHARGES DE PERSONNEL | 15 341 | 15 134 |
| (en millions d’euros) | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Amortissements des actifs incorporels reconnus dans le cadre des regroupements d’entreprises | (123) | (125) |
| Charges liées à la rémunération en actions | (214) | (231) |
| Charges liées au plan d’actionnariat salarié | (67) | (59) |
| Coûts de restructuration | (179) | (124) |
| Coûts d’intégration des sociétés acquises | (44) | (27) |
| Coûts liés aux acquisitions | (15) | (25) |
| Autres charges opérationnelles | (49) | (46) |
| Total charges opérationnelles | (691) | (637) |
| Autres produits opérationnels | 46 | 59 |
| Total produits opérationnels | 46 | 59 |
| AUTRES PRODUITS ET CHARGES OPÉRATIONNELS | (645) | (578) |
Les charges liées à la rémunération en actions s’élèvent à 231 millions d’euros contre 214 millions en 2023. Cette variation résulte principalement de l’évolution du prix de l’action à la date d’attribution entre les nouveaux plans et ceux échus au cours de l’exercice.
Au 31 décembre 2024, la charge liée au plan d’actionnariat salarié correspond au plan ESOP 2024 dont l’augmentation de capital a eu lieu le 19 décembre 2024 (cf. Note 12 - Capitaux propres).
Les coûts de restructuration de l’exercice 2024 concernent principalement des mesures de réduction d’effectifs et de restructurations immobilières.
Les coûts liés aux acquisitions s’élèvent à 25 millions d’euros contre 15 millions en 2023. Il s’agit principalement de coûts encourus auprès des banques et avocats conseil dans le cadre des acquisitions ciblées réalisées sur l’exercice 2024.
| (en millions d’euros) | Note | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|
| Produits de trésorerie, d’équivalents de trésorerie et des actifs de gestion de trésorerie | 171 | 207 | |
| Charges d’intérêt sur les dettes financières | (142) | (136) | |
| Coût de l’endettement financier net au taux d’intérêt nominal | 29 | 71 | |
| Effet du coût amorti sur les dettes financières | (12) | (11) | |
| Coût de l’endettement financier net au taux d’intérêt effectif | 17 | 60 | |
| Charges d’intérêt nettes sur régimes de retraites à prestations définies | (3) | (3) | |
| Charges d’intérêt sur les dettes de loyers | (29) | (33) | |
| Gains (Pertes) de change sur opérations financières | (17) | 12 | |
| (Pertes) gains sur instruments dérivés | (1) | (23) | |
| Autres | (9) | - | |
| Autres charges et produits financiers | (59) | (47) | |
| RÉSULTAT FINANCIER | (42) | 13 |
L’évolution des produits de trésorerie, d’équivalents de trésorerie et des actifs de gestion de trésorerie sur l’exercice s’explique principalement par la hausse du taux de rendement moyen des liquidités investies.
Les charges d’intérêt sur les dettes financières pour 136 millions d’euros et l’effet du coût amorti sur les dettes financières pour 11 millions d’euros, soit un total de 147 millions d’euros, s’analysent principalement comme suit :
Les gains de change sur opérations financières ainsi que les pertes sur instruments dérivés sont principalement liés aux prêts et emprunts intra-groupe libellés en devises étrangères ainsi qu’aux effets des couvertures associées.
Les autres charges et produits financiers incluent l’impact de la réévaluation à la juste valeur de certains titres non consolidés.
L’impôt sur le résultat comprend l’impôt courant et l’impôt différé. Il est comptabilisé en résultat sauf s’il se rattache à un regroupement d’entreprises ou à des éléments qui sont comptabilisés en capitaux propres ou en charges et produits comptabilisés en capitaux propres.
La charge d’impôt de l’exercice 2024 se décompose comme suit :
| (en millions d’euros) | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Impôts courants | (526) | (739) |
| Impôts différés | (100) | |
| (CHARGE)/PRODUIT D’IMPÔT | (626) | (681) |
Taux effectif d’impôt est calculé sur la base des taux d’impôts qui ont été adoptés ou quasi adoptés à la date de clôture.
| 2023 | 2024 | |||
|---|---|---|---|---|
| (en millions d’euros) | ||||
| Montant | % | Montant | % | |
| Résultat avant impôt | 2 304 | 2 369 | ||
| Taux d’imposition en France (%) | 25,83 | 25,83 | ||
| Charge d’impôt théorique | (595) | 25,83 | (612) | 25,83 |
| Différences de taux d’imposition entre pays | 8 | (0,3) | 30 | (1,3) |
| (31) | 1,3 | |
|---|---|---|
| (20) | 0,8 | |
| (0,2) | 1 | – |
| Résultats imputés sur déficits reportables préalablement non reconnus | 10 | (0,4) |
| 17 | (0,7) | |
| Ajustements sur périodes antérieures | 9 | (0,4) |
| (4) | 0,2 | |
| Impôts non assis sur le résultat fiscal et impact de la réforme Pilier 2 | (33) | 1,4 |
| (32) | 1,4 | |
| Différences permanentes et autres éléments | 2 | – |
| (61) | 2,6 | |
| Charge d’impôt et taux effectif d’impôt | (626) | 27,2 |
| (681) | 28,8 |
En 2021, l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE) a adopté une réforme des règles fiscales internationales proposant notamment l’instauration d’une imposition minimale de 15 % sur les bénéfices réalisés par les groupes multinationaux répondant à certains critères. Ces “Règles globales de lutte contre l’érosion de la base d’imposition” ou “Règles GloBE”, qui ont vocation à être introduites par les juridictions dans leur droit interne, imposent aux groupes concernés de calculer un bénéfice “GloBE” et les impôts afférents juridiction par juridiction. Lorsque ce calcul aboutit à un taux effectif d’imposition (TEI) inférieur à 15 %, elles obligent les groupes à payer un impôt sur les bénéfices complémentaire dont le niveau doit permettre d’atteindre le TEI minimum cible de 15 %.
En décembre 2022, le Conseil de l’Union européenne a adopté la Directive “Pilier 2”, qui vise à transposer les Règles GloBE de manière homogène au sein des Etats membres, ceux-ci devant transposer la directive pour une application progressive des mesures à partir du 1er janvier 2024. La France a ainsi transposé dans son droit national les règles de cette directive par la Loi de finances pour 2024.
Sur l’exercice 2024, le Groupe a appliqué les régimes de protection temporaires (Safe Harbours) et a constaté le montant estimé de la charge complémentaire d’impôt (Top-up Tax) due au niveau de l’entité mère ultime/et ou de ses filiales.
Sur cette base, pour l’exercice 2024, l’impact de cette réforme est présenté au sein des “Impôts non assis sur le résultat fiscal et impact de la réforme Pilier 2” et s’avère sans incidence significative sur la charge d’impôt du Groupe.
La charge d’impôt en 2024 est de 681 millions d’euros, pour un résultat avant impôt de 2 369 millions d’euros. Le taux effectif d’impôt (TEI) s’élève ainsi à 28,8 %, en hausse par rapport à 2023.
Les “Impôts non assis sur le résultat fiscal et impact de la réforme Pilier 2” comprennent la Cotisation sur la Valeur Ajoutée des Entreprises (CVAE) en France, certains impôts d’États (State taxes) aux États-Unis, l’Impôt Régional sur les Activités Productives (IRAP) en Italie et l’impact marginal de la réforme fiscale Pilier 2 sus-mentionnée.
Le taux effectif d’impôt utilisé pour le calcul du résultat normalisé par action (cf. Note 11 - Résultat par action) au 31 décembre 2024 est de 28,8 %.
Le résultat de base par action, le résultat dilué par action et le résultat normalisé par action sont calculés comme suit :
| 2023 | 2024 | |
|---|---|---|
| Résultat net part du Groupe (en millions d’euros) | 1 663 | 1 671 |
| Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires | 171 350 138 | 170 201 409 |
| RÉSULTAT DE BASE PAR ACTION (en euros) | 9,70 | 9,82 |
| 2023 | 2024 | ||
|---|---|---|---|
| Résultat net, part du Groupe (en millions d’euros) | 1 663 | 1 671 | |
| Autres produits et charges opérationnels nets d’impôt, calculé au taux effectif | 469 | 412 | |
| Résultat net normalisé part du Groupe | 1 132 | 2 083 | |
| Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires | 171 350 138 | 170 201 409 | |
| RÉSULTAT NORMALISÉ PAR ACTION (en euros) | 12,44 | 12,23 |
| 2023 | 2024 | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Résultat net part du Groupe (en millions d’euros) | 1 663 | 1 671 | ||||
| Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires (dilué) | 177 396 346 | 176 375 256 | ||||
| RÉSULTAT NET DILUÉ PAR ACTION (en euros) | 9,37 | 9,47 |
Actions de performance et de présence
Des actions de performance sont consenties à un certain nombre de collaborateurs du Groupe, sous conditions de performance (interne et externe) et de présence. La durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est définitive s’élève à au moins trois ans depuis juillet 2016 ou quatre ans jusqu’au plan 2022, selon la résidence fiscale du bénéficiaire. Les actions font l’objet d’une évaluation correspondant à la juste valeur de l’avantage accordé au salarié à la date d’octroi.
La juste valeur de l’action sous condition de performance externe est déterminée par application du modèle “Monte Carlo”, dont les paramètres incluent notamment le cours de l’action à la date d’attribution, la volatilité implicite du cours de l’action, le taux d’intérêt sans risque, le taux de dividendes attendus, et les conditions de performance du marché.
La juste valeur de l’action sous condition de performance interne et/ou de présence est déterminée par l’application d’un modèle conforme à IFRS 2 dont les paramètres incluent notamment le cours de l’action à la date d’attribution, la restriction de transfert d’actions, le taux d’intérêt sans risque et le taux de dividendes attendus.
La charge comptabilisée tient également compte des hypothèses de rotation de l’effectif bénéficiant de ces attributions d’actions, actualisées chaque année, ainsi que des conditions de performance internes (conditions hors marché). Cet avantage est reconnu en “Autres produits et charges opérationnels” au compte de résultat, linéairement sur la période d’acquisition des droits, en contrepartie des capitaux propres.
Épargne salariale
Depuis 2009, des plans d’actionnariat ont été mis en place par le Groupe, offrant la possibilité aux salariés de souscrire à un cours préférentiel décoté des actions.
Les principales caractéristiques des plans actifs en 2024 sont résumées dans le tableau ci-après :
| Plan | octobre 2020 |
|---|---|
| Nombre total d’actions pouvant être attribuées | 033 396 actions au maximum |
| % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration | soit 1,2 % |
| Nombre total d’actions effectivement attribuées | 1 900 000 (2) |
| Date de la décision du Conseil d’Administration | octobre 2020 |
| Période d’évaluation de la mesure de performance | Sur une période de trois ans pour les deux conditions |
| Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est définitive | 3 ans à compter de la date d’attribution (France) ou 4 ans (International) |
| Durée de la période de conservation obligatoire des actions à compter de l’acquisition définitive | 1 an (France uniquement) |
| Volatilité | 29,61 % |
|---|---|
| Taux d’intérêt sans risque | -0,499% / -0,4615% |
| Taux de dividendes attendus | 1,60 % |
| Autres conditions | Les titres de la société mère détenus par elle-même ou par des entités consolidées sont portés en diminution |
| Condition(s) de performance | Oui (cf. détail ci-après) |
| Présence effective à la date des capitaux propres consolidés | Oui |
| Modèle de valorisation utilisé pour déterminer la juste valeur des actions | Monte Carlo pour actions de performance avec condition externe |
| Fourchette des justes valeurs (en euros) | |
| Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) | 97,54 - 99,4 |
| Actions de performance (par action et en euros) | 61,29 - 99,4 |
| Instruments dérivés sur actions propres | 79,2 |
| Nombre d’actions au 31 décembre 2023 pouvant être définitivement attribuées sur des actions | 1 |
| Nombre d’actions sous condition de performance et/ou de présence attribuées au cours de l’exercice | - |
| Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice | 53 |
| Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice | 1 |
| Instruments de motivation et actionnariat salarié | |
| A) Plans d’attribution d’actions de performance pouvant être définitivement attribuées | |
| Depuis 2008, le Groupe n’octroie plus d’option de souscriptions d’actions. | |
| L’Assemblée générale des actionnaires a autorisé le 20 mai 2020, le 20 mai 2021, le 19 mai 2022, le 16 mai 2023 puis le 16 mai 2024 | |
| le Conseil d’Administration à consentir à un certain nombre de collaborateurs du Groupe, en une ou plusieurs fois et ce pendant un délai maximum de 18 mois, des actions sous conditions de performance et/ou de présence. | |
| Le 7 octobre 2020, le 6 octobre 2021, le 1er décembre 2021, le 3 octobre 2022, le 6 novembre 2023 et le 29 octobre 2024, le Conseil d’Administration a arrêté les modalités et la liste des personnes bénéficiaires de ces plans. | |
| Nombre moyen pondéré d’actions | 809 688 |
| Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) | 107,55 |
| Nombre total d’actions pouvant être attribuées | 2 025 418 |
|---|---|
| % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration | soit 1,2 % |
| Nombre total d’actions effectivement attribuées | 1 834 500 |
| (4) | 14 325 |
| Date de la décision du Conseil d’Administration | 6 octobre 2021 |
| 1er décembre 2021 | |
| Période d’évaluation de la mesure de la performance | Sur une période de trois ans pour les deux conditions |
| Conditions de présence uniquement | |
| Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est définitive | 3 ans à compter de la date d’attribution (France) ou 4 ans (International) |
| 3 ans à compter de la date d’attribution (International) | |
| Durée de la période de conservation obligatoire des actions à compter de l’acquisition définitive (France uniquement) | 1 an |
| - | |
| Principaux paramètres de marché à la date d’attribution | |
| Volatilité | 30,967% |
| 30,967% | |
| Taux d’intérêt sans risque | -0,4246% / -0,2605% |
| -0,4246% / -0,2605% | |
| Taux de dividendes attendus | 1,60% |
| 1,60% | |
| Autres conditions | |
| Condition(s) de performance | Oui (cf.détail ci-après) |
| Non | |
| Présence effective à la date d’acquisition | Oui |
| Oui | |
| Modèle de valorisation utilisé pour déterminer la juste valeur des actions | Monte Carlo pour actions de performance avec condition externe (de marché) |
| - | |
| Fourchette des justes valeurs (en euros) | |
| Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) | 161,73 - 166,68 |
| 200,82 | |
| Actions de performance (par action et en euros) | 99,41 - 166,68 |
| - | |
| dont mandataires sociaux | 129,68 |
| - | |
| Nombre d’actions au 31 décembre 2023 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation des conditions fixées (performance et/ou |
| 1 | 592 | 615 | |
|---|---|---|---|
| 8 | 555 | ||
| dont mandataires sociaux | 18 | 500 | |
| (1) | - | Mouvement de l’exercice | |
| Nombre d’actions sous condition de | performance et/ou de présence attribuées | au cours de l’exercice | |
| - | - | dont mandataires sociaux | |
| - | - | Nombre d’actions forcloses ou annulées | |
| au cours de l’exercice | 106 | 532 | |
| 3 | 115 | ||
| Nombre d’actions définitivement | attribuées au cours de l’exercice | 416 | |
| 346 | (5) | 5 | |
| 440 | Nombre d’actions au 31 décembre 2024 | pouvant être définitivement attribuées | |
| sur des actions précédemment consenties | sous réserve de la réalisation des | conditions fixées (performance et/ou | |
| présence) | 1 | 069 | |
| 737 | (3) | - | |
| Nombre moyen pondéré d’actions | 1 | 439 | |
| 172 | 6 | 459 | |
| Prix de l’action à la date d’attribution(en | euros) | 175,65 | |
| 207,30 |
| Nombre total d’actions pouvant être attribuées | 2 068 697 |
|---|---|
| % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration | soit 1,2% |
| Nombre total d’actions effectivement attribuées | 1 982 000 |
| (7) | 13 750 |
| Date de la décision du Conseil d’Administration | 3 octobre 2022 |
| Période d’évaluation de la mesure de la performance | Sur une période de trois ans pour les deux conditions |
| Conditions de présence uniquement | |
| Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est définitive | 3 ans à compter de la date d’attribution (France) ou 4 ans (International) |
| Durée de la période de conservation obligatoire des actions à compter de l’acquisition définitive (France uniquement) | 1 an |
| Principaux paramètres de marché à la date d’attribution | |
| Volatilité | 31,244% |
| Taux d’intérêt sans risque | 2,8360% / 2,9520% |
| Taux de dividendes attendus | 1,60% |
| Autres conditions | |
| Condition(s) de performance | Oui (cf.détail ci-après) |
| Non | |
| Présence effective à la date d’acquisition | Oui |
| Oui | |
| Modèle de valorisation utilisé pour déterminer la juste valeur des actions | Monte Carlo pour actions de performance avec condition externe (de marché) |
| Fourchette des justes valeurs (en euros) | |
| Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) | 143,27 - 151,48 |
| 154,75 | |
| Actions de performance (par action et en euros) | 99,83 - 151,48 |
| dont mandataires sociaux | 113,63 |
| Nombre d’actions au 31 décembre 2023 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation des conditions fixées (performance et/ou |
| 1 867 545 | 10 250 |
|---|---|
| dont mandataires sociaux | 21 000 |
| (1) | - |
| Nombre d’actions sous condition de performance et/ou de présence attribuées au cours de l’exercice | - | - | |
|---|---|---|---|
| dont mandataires sociaux | - | - | |
| Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice | 90 715 | 1 500 | |
| Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice | 1 950 | - | |
| Nombre d’actions au 31 décembre 2024 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation des conditions fixées (performance et/ou présence) | 1 774 880 | (8) | 8 750 |
| Nombre moyen pondéré d’actions | 1 818 248 | 9 442 | |
| Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) | 163,15 | 163,15 |
Nombre total d’actions pouvant être attribuées: 2 082 985
% du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration: soit 1,2%
Nombre total d’actions effectivement attribuées: 1 872 500 (9)
Date de la décision du Conseil d’Administration: 6 novembre 2023
Période d’évaluation de la mesure de la performance: Sur une période de trois ans pour les deux conditions
Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est définitive: 3 ans à compter de la date d’attribution (France et International)
Durée de la période de conservation obligatoire des actions à compter de l’acquisition définitive (France uniquement): 1 an
| Volatilité | 28,360% |
|---|---|
| Taux d’intérêt sans risque | 3,7168% / 3,0600% |
| Taux de dividendes attendus | 2,0% |
| Autres conditions | |
| Condition(s) de performance | Oui (cf.détail ci-après) |
| Présence effective à la date d’acquisition | Oui |
| Modèle de valorisation utilisé pour déterminer la juste valeur des actions | Monte Carlo pour actions de performance avec condition externe (de marché) |
| Fourchette des justes valeurs (en euros) | |
| Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) | 154,53 - 158,55 |
| Actions de performance (par action et en euros) | 100,09 - 158,55 |
| dont mandataires sociaux | 122,99 |
Nombre d’actions au 31 décembre 2023 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation des conditions fixées (performance et/ou présence): 1 867 500
dont mandataires sociaux: 19 500 (1)
Nombre d’actions sous condition de performance et/ou de présence attribuées au cours de l’exercice: -
dont mandataires sociaux: -
Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice: 71 230
Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice: 1 620
Nombre d’actions au 31 décembre 2024 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation des conditions fixées (performance et/ou présence): 1 794 650 (10)
Nombre moyen pondéré d’actions: 1 828 896
Prix de l’action à la date d’attribution (en euros): 168,75
| Nombre total d’actions pouvant être attribuées | 2 082 985 |
|---|---|
| % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration | 1,2% |
| Nombre total d’actions effectivement attribuées | 1 729 500 |
| Date de la décision du Conseil d’Administration | 29 octobre 2024 |
| Période d’évaluation de la mesure de la performance | Sur une période de trois ans pour les deux conditions |
| Durée de la période d’acquisition | 3 ans et 2 semaines à compter de la date d’attribution (France et International) |
| Durée de la période de conservation obligatoire des actions | 1 an à compter de l’acquisition définitive (France uniquement) |
| Volatilité | 27,97 % |
|---|---|
| Taux d’intérêt sans risque | 2,052% / 2,3123% |
| Taux de dividendes attendus | 2,0 % |
| Condition(s) de performance | Oui (cf. détail ci-après) |
|---|---|
| Présence effective à la date d’acquisition | Oui |
| Modèle de valorisation utilisé pour déterminer la juste valeur des actions | Monte Carlo pour actions de performance avec condition externe (de marché) |
| Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) | 161,6 - 165,22 |
|---|---|
| Actions de performance (par action et en euros) | 99,73 - 165,22 |
| dont mandataires sociaux | 124,16 |
| pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation des conditions fixées (performance et/ou présence) | - | ||
|---|---|---|---|
| dont mandataires sociaux | - | ||
| Mouvement de l’exercice | - | ||
| Nombre d’actions sous condition de performance et/ou de présence attribuées au cours de l’exercice | 1 729 500 | ||
| dont mandataires sociaux | 24 000 | ||
| Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice | 7 680 | ||
| Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice | - | ||
| Nombre d’actions au 31 décembre 2024 | pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation des conditions fixées (performance et/ou présence) | 1 721 820 | |
| Nombre moyen pondéré d’actions | 261 942 | ||
| Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) | 176,05 |
L’évaluation des conditions de performance du plan d’octobre 2020 avait conclu à la réalisation de 100 % de la condition de performance interne et de performance relative aux indicateurs de RSE et de 100 % de la condition de performance externe, compte tenu d’une performance de l’action Capgemini SE supérieure à celle du panier de comparaison et au seuil de 110 % permettant une attribution maximale. Ainsi, le nombre d’actions définitivement attribué en octobre 2024 au titre des bénéficiaires étrangers a été de 1 017 875 actions compte tenu de la réalisation de la condition de présence à fin septembre 2024 (2 550 actions additionnelles ont été livrées en cours d’année par suite de décès). Au total 1 540 625 actions ont été définitivement attribuées sur le plan d’octobre 2020, soit 81,1 % du volume initialement attribué.
L’évaluation des conditions de performance du plan d’octobre 2021 a conclu à la réalisation de 100 % des conditions de performance interne et de performance relative aux indicateurs RSE, et de 65,15 % au titre de la condition de performance externe, compte tenu d’une performance de l’action Capgemini SE supérieure à celle du panier de comparaison et au seuil de 110 % permettant une attribution maximale. Ainsi, le nombre d’actions définitivement attribué en octobre 2024 au titre des bénéficiaires français a été de 414 376 actions compte tenu de la réalisation de la condition de présence constatée à fin septembre 2024. Par ailleurs, 1 970 actions ont été livrées en cours d’année dans le cadre de performance (1) bénéficiaires décédés en période d’acquisition, pour un total d’actions attribuées en 2024 de 416 346 actions.
Le free cash flow organique, indicateur alternatif de performance suivi par le Groupe est défini en Note 3 – Indicateurs alternatifs de performance et en Note 23 – Flux de trésorerie.
| Condition de performance | Pondération |
|---|---|
| 0 % si la performance de l’action Capgemini SE pendant la période considérée est inférieure à la performance du panier | - |
| 50 % si égale à 100 % | - |
| 100 % si égale à 110 % | - |
| 110 % si supérieure ou égale à 120 % | - |
L’attribution définitive moyenne du panier :
sur la période cumulée de trois ans allant du 1er janvier 2024 au 31 décembre 2026
| Condition de performance | Performance |
|---|---|
| - 50 % si égale à 5 700 millions d’euros | - |
| - 100 % si supérieure à 6 100 millions d’euros | - |
| - 110 % si supérieure ou égale à 6 500 millions d’euros | - |
Depuis 2017, le panier de référence des plans est resté inchangé et est constitué des sociétés suivantes : Accenture/Indra/Atos/Tieto/CGI Group/Infosys/Sopra Steria/Cognizant et de deux indices, soit l’indice CAC 40 et l’indice Euro Stoxx 600 Technology. La société Alten a été ajoutée au panier.
| Condition | Pourcentage |
|---|---|
| - 0 % si le % de femmes occupant des postes de Leaders exécutifs fin 2026 est < à 29,5 % | - |
| - 50 % si égal à 29,5 % | - |
| - 100 % si égal à 31 % | - |
| - 110 % si supérieur ou égal à 32,5 % | - |
En ce qui concerne les modalités de calcul de la condition de performance interne, celles-ci reposent sur la génération de free cash flow organique (FCFO) sur une période de trois années couvrant les exercices 2020 à 2022 pour le plan 2020, les exercices 2021 à 2023 pour le plan 2021, les exercices 2022 à 2024 pour le plan 2022, les exercices 2023 à 2025 pour le plan 2023 et les exercices 2024 à 2026 pour le plan 2024.
Le Groupe a mis en œuvre au fil des années des plans d’actionnariat salariés dénommés ESOP dont les principales caractéristiques sont listées ci-dessous :
| Plans | ESOP 2017 | ESOP 2018 | ESOP 2019 | ESOP 2020 | ESOP 2021 | ESOP 2022 | ESOP 2023 | ESOP 2024 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Nombre | 3 600 000 | 2 500 000 | 2 750 000 | 3 000 000 | 3 606 687 | 3 500 000 | 3 200 000 | 2 700 000 |
Pour sa part, le seuil de déclenchement de la surperformance a été fixé à 3 900 millions d’euros pour le plan 2020, à 4 500 millions d’euros pour le plan 2021, à 6 100 millions d’euros pour le plan 2022, à 6 200 millions d’euros pour le plan 2023 et à 6 500 millions d’euros pour le plan 2024 (sans que l’attribution finale ne puisse excéder le montant de l’attribution initiale sur ces plans).
| Date de | 2017 | 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| l’augmentation de capital | 320 | 230 | 253 | 278 | 588 | 507 | 465 | 414 |
La juste valeur des actions sous condition de performance interne est prise en compte selon une hypothèse de réalisation établie à 100 % qui fera l’objet d’un ajustement éventuel en fonction de la réalisation effective de ladite condition à laquelle est appliquée une décote d’émission pour les actions octroyées aux bénéficiaires français.
Le Conseil d’Administration du 13 mars 2018 avait souhaité renforcer l’alignement des conditions de performance avec les priorités stratégiques du Groupe en proposant l’ajout d’une condition de performance établie par référence à des objectifs de diversité et de développement durable reflétant la stratégie du Groupe en matière de Responsabilité Sociale et Environnementale. Cette disposition a été maintenue pour l’année 2024 et, ci-dessous le tableau de synthèse pour l’attribution 2024 détaillant les conditions de performance applicables.
| Date | 2022 | 2023 | 2024 | 2025 | 2026 | 2027 | 2028 | 2029 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Coût global du plan (en millions d’euros) (1) | 2,2 | 1,3 | 1,6 | 1,8 | 4,2 | 3,5 | 67 | 59 |
(1) Jusqu’au 31 décembre 2022, le coût global des plans ESOP résultait d’un mécanisme d’attribution de droits aux plus-values d’actions pour les salariés des pays où la mise en place d’une FCPE n’avait pas été possible ou pertinente. Depuis 2023, à la suite d’un changement prospectif de la méthodologie de valorisation de la charge IFRS 2 mesurant l’avantage octroyé aux salariés dans le cadre d’un plan d’actionnariat salarié, la charge IFRS 2 des plans ESOP à effet de levier mis en place ne prend plus en compte l’impact relatif à l’incessibilité des actions.
Le tableau ci-après indique la charge reconnue en “Autres produits et charges opérationnels” (y compris les charges sociales et contributions patronales) au titre des instruments de motivation et actionnariat salarié et le montant restant à prendre en charge sur les exercices suivants :
| Charge de l’exercice | Montant restant à prendre en charge sur les exercices suivants |
|---|---|
| CHARGES LIÉES AUX INSTRUMENTS DE MOTIVATION ET ACTIONNARIAT SALARIÉ |
Le Groupe ne détient pas d’actions dans le cadre de ses placements et ne détient pas de participation dans des sociétés cotées en bourse.
Au 31 décembre 2024, la valeur des actions propres portée en déduction des capitaux propres consolidés de l’exercice s’élève à 230 millions d’euros, et est constituée (i) de 1 277 242 actions acquises dans le cadre de son programme de rachat d’actions propres et (ii) de 119 186 actions liées à la mise en œuvre d’un contrat de liquidité (dont le solde en espèces et OPCVM monétaires est d’environ 14 millions d’euros au 31 décembre 2024) ainsi que d’un dispositif contractuel de rétention concernant le personnel-clé des activités américaines et britanniques.
Eu égard au nombre limité d’actions auto-détenues, le Groupe n’est pas exposé à un risque action significatif. Par ailleurs, la valeur des actions auto-détenues étant déduite des capitaux propres, les variations du cours de l’action sont sans incidence sur le compte de résultat consolidé.
La gestion du capital du Groupe vise à maintenir une base de capital solide en vue de soutenir le développement continu des affaires, servir un rendement aux actionnaires, et ce, compte tenu d’une politique prudente de recours à l’endettement. Au 31 décembre 2024, l’endettement net du Groupe s’établit à 2 107 millions d’euros (contre 2 047 millions d’euros au 31 décembre 2023). Pour gérer au mieux la structure de son capital, le Groupe a notamment la possibilité d’émettre de nouvelles actions, de racheter ses propres actions, d’ajuster le montant des dividendes versés aux actionnaires ou d’avoir recours à des instruments dérivés sur ses propres actions.
S’agissant des risques liés à la conversion des comptes en devises des filiales consolidées, les comptes consolidés du Groupe sont impactés en particulier par l’appréciation du taux de clôture du dollar américain, de la roupie indienne et de la livre sterling au 31 décembre 2024 générant un impact positif sur les réserves de conversion.
Le Groupe a pour politique de ne pas couvrir les risques liés à la conversion des comptes en devises des filiales consolidées ayant une devise fonctionnelle différente de l’euro. Les principaux taux de change utilisés pour la préparation des états financiers sont présentés en Note 2 - Principes de consolidation et périmètre.
Les écarts d’acquisition correspondent à la différence entre le prix d’acquisition (augmenté le cas échéant des prises de participations ne donnant pas le contrôle) et le montant net comptabilisé au titre des actifs identifiables acquis et passifs repris.
Dans le cas d’une acquisition donnant le contrôle avec existence d’intérêts minoritaires (acquisition inférieure à 100 %), le Groupe choisit soit de reconnaître un écart d’acquisition sur la totalité de l’actif net réévalué, y compris sur la quote-part revenant aux intérêts minoritaires (méthode de l’écart d’acquisition complet), soit de ne reconnaître un écart d’acquisition que sur la quote-part effectivement acquise de l’actif net réévalué (méthode de l’écart d’acquisition partiel). Ce choix est fait transaction par transaction.
Ces écarts d’acquisition sont alloués aux différentes unités génératrices de trésorerie (telles que définies en Note 16 - Unités génératrices de trésorerie et tests de dépréciation d’actifs) en fonction de la valeur d’utilité apportée à chacune d’entre elles.
Lorsqu’un regroupement d’entreprises avec existence d’intérêts minoritaires inclut un droit de vente de ces mêmes intérêts minoritaires, une dette opérationnelle est reconnue à l’état consolidé de la situation financière à hauteur du prix d’exercice estimé de l’option de vente accordée aux minoritaires avec pour contrepartie une diminution des capitaux propres. Les variations ultérieures de ce droit de vente liées à d’éventuels changements d’estimations ou relatives à sa désactualisation sont également reconnues en capitaux propres.
Toute acquisition supplémentaire d’intérêts minoritaires est considérée comme une transaction entre actionnaires et ne fait par conséquent pas l’objet de réévaluation des actifs identifiables ni de constatation d’écart d’acquisition complémentaire.
| Au 1ᵉʳ janvier 2023 | Écarts de conversion | Acquisitions/Augmentations | Développements internes | Cessions/Diminutions | Regroupements | Autres mouvements | Au 31 décembre 2023 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Valeurs brutes | 11 174 | (186) | – | – | – | 313 | (3) | 11 298 |
| Relations clients | 1 332 | frais liés à l’acquisition | – | – | (34) | 12 | – | 1 248 |
| Logiciels | 521 | (24) | 64 | – | (48) | – | 6 | 564 |
| Autres actifs incorporels | 341 | (2) | 16 | 13 | (82) | – | 1 | 317 |
| Total | 13 368 | (216) | 80 | 13 | (82) | 325 | (61) | 13 427 |
| Au 31 décembre 2023 | Acquisitions/Augmentations | Développements internes | Cessions/Diminutions | Regroupements | Autres mouvements | Au 31 décembre 2024 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Écarts de conversion | 335 | – | – | (1) | 790 | – | 12 423 |
| Relations clients | 103 | – | – | (13) | 53 | 6 | 1 343 |
| Logiciels | 42 | 8 | – | (29) | – | 1 | 663 |
| Autres actifs incorporels | 145 | – | – | (43) | – | 7 | 345 |
| Total | 12 423 | – | – | (43) | 843 | 7 | 14 774 |
| Au 1ᵉʳ janvier 2023 | Écarts de conversion | Dotations et dépréciations | Reprises | Regroupements | Autres mouvements | Au 31 décembre 2023 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Amortissements | 84 | 1 | 121 | – | – | – | 85 |
| Écarts de conversion | (15) | (5) | – | (1) | – | – | 715 |
| Dotations et dépréciations | – | – | – | (13) | – | 1 | 431 |
| Reprises | – | – | – | (29) | – | – | 185 |
| Total | – | – | – | (43) | – | – | 1 594 |
| Au 31 décembre 2023 | Au 31 décembre 2024 | |
|---|---|---|
| Valeurs nettes | 11 213 | 12 343 |
| Amortissements | 533 | 469 |
| Logiciels | 133 | 198 |
| Autres actifs incorporels | 132 | 170 |
| Total | 12 011 | 13 180 |
| Valeur nette comptable | Acquisitions de la période | Valeur nette comptable | Acquisitions de la période | |
|---|---|---|---|---|
| Amérique du Nord | 313 | 10 | 275 | 37 |
| France | 195 | 65 | 226 | 66 |
| Royaume-Uni et Irlande | 65 | 5 | 54 | 3 |
| Reste de l’Europe | 127 | 7 | 149 | 41 |
| Asie-Pacifique et Amérique latine | 98 | 6 | 133 | 6 |
| IMMOBILISATIONS INCORPORELLES | 798 | 93 | 837 | 153 |
Les immobilisations corporelles sont inscrites à l’actif de l’état de la situation financière consolidée à leur coût historique amorti, diminué des éventuelles pertes de valeur. Elles ne font l’objet d’aucune réévaluation. Les immeubles détenus par le Groupe ont été valorisés selon l’approche par composants.
Les dépenses ultérieures améliorant les avantages futurs de l’actif (dépenses de remplacement et dépenses de mise en conformité) sont immobilisées et amorties sur la durée de vie restante de l’immobilisation à laquelle elles se rattachent. Les coûts d’entretien courant et de maintenance sont comptabilisés en charges au moment où ils sont encourus.
Il est calculé sur la base du prix d’acquisition, sous déduction d’une éventuelle valeur résiduelle. Les immobilisations sont amorties selon leur durée de vie attendue, comme suit :
| Type | Durée de vie |
|---|---|
| Constructions | 20 à 50 ans |
| Agencements et installations | 10 à 30 ans |
| Matériel informatique | 3 à 5 ans |
| Mobilier et matériel de bureau | 5 à 10 ans |
| Matériel de transport | 5 ans |
| Matériels divers | 5 ans |
Les valeurs résiduelles et les durées d’utilité attendues sont revues à chaque clôture. Les plus ou moins-values de cession résultent de la différence entre le prix de vente et la valeur nette comptable des éléments d’actif cédés.
| Terrains, constructions, agencements | Matériels informatiques | Autres actifs corporels | Total | ||
|---|---|---|---|---|---|
| VALEURS BRUTES | Au 1ᵉʳ janvier 2023 | 988 | 803 | 407 | 2 198 |
| Écarts de conversion | (14) | (14) | (9) | (37) | |
| Acquisitions/Augmentations | 55 | 65 | 46 | 166 | |
| Cessions/Diminutions | (91) | (66) | (25) | (182) | |
| Regroupements d’entreprises | 1 | 1 | 2 | 4 | |
| Autres mouvements | (11) | 8 | 40 | 37 | |
| Au 31 décembre 2023 | 928 | 797 | 461 | 2 186 | |
| Écarts de conversion | 18 | 11 | 9 | 38 | |
| Acquisitions/Augmentations | 62 | 67 | 31 | 160 | |
| Cessions/Diminutions | (37) | (90) | (26) | (153) | |
| Regroupements d’entreprises | 1 | – | 1 | 2 | |
| Autres mouvements | (4) | 2 | 10 | 8 | |
| AU 31 DECEMBRE 2024 | 968 | 787 | 486 | 2 241 |
| Terrains, constructions, agencements | Matériels informatiques | Autres actifs corporels | Total | |
|---|---|---|---|---|
| Au 1ᵉʳ janvier 2023 | 458 | 590 | 274 | 1 322 |
| Écarts de conversion | (6) | (10) | (7) | (23) |
| Dotations et dépréciations | 57 | 110 | 42 | 209 |
| Reprises | (79) | (64) | (24) | (167) |
| Regroupements d’entreprises | 1 | 1 | 1 | 3 |
| Autres mouvements | 5 | 6 | 43 | 54 |
| Au 31 décembre 2023 | 436 | 633 | 329 | 1 398 |
| Écarts de conversion | 7 | 9 | 8 | 24 |
| Dotations et dépréciations | 55 | 101 | 43 | 199 |
| Reprises | (33) | (89) | (23) | (145) |
| Regroupements d’entreprises | – | – | – | – |
| Autres mouvements | – | – | 10 | 10 |
| AU 31 DECEMBRE 2024 | 465 | 654 | 367 | 1 486 |
| Au 31 décembre 2023 | AU 31 DECEMBRE 2024 | |
|---|---|---|
| Terrains, constructions, agencements | 492 | 503 |
| Matériels informatiques | 164 | 133 |
| Autres actifs corporels | 132 | 119 |
| Total | 788 | 755 |
Au 31 décembre 2023
Au 31 décembre 2024
(en millions d’euros)
Valeur nette comptable
Acquisitions de la période
| Amérique du Nord | 37 | 11 | 34 | 15 |
|---|---|---|---|---|
| France | 177 | 34 | 164 | 28 |
| Royaume-Uni et Irlande | 77 | 15 | 89 | 25 |
| Reste de l’Europe | 127 | 48 | 117 | 33 |
| Asie-Pacifique et Amérique latine | 370 | 58 | 351 | 59 |
| 788 | 166 | 755 | 160 |
|---|---|---|---|
Droits d’utilisation relatifs aux contrats de location
Le Groupe évalue si un contrat est un contrat de location ou contient un contrat de location à la date d’entrée en vigueur du contrat. Les contrats de location sont comptabilisés dans l’état consolidé de la situation financière dès la date de commencement du contrat de location. Ces contrats sont enregistrés en “dettes de loyers” au passif avec inscription à l’actif en “droits d’utilisation relatifs aux contrats de location” dans l’état consolidé de la situation financière.
La dette de loyers est initialement calculée sur la base de la valeur actualisée des paiements futurs sur la période estimée du contrat de location au taux d’emprunt marginal du preneur par devises. Celui-ci est estimé dans chaque devise à partir d’éléments de marché disponibles et en tenant compte de la durée de vie moyenne des contrats. Les paiements au titre des contrats de location peuvent notamment inclure des paiements fixes ou variables qui dépendent d’un taux ou indice connu au début du contrat. La durée retenue pour le calcul de la dette de loyers correspond en général à la durée ferme du contrat sauf si une intention de renouveler ou de résilier le contrat est raisonnablement certaine. Elle est ensuite calculée au coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif.
| Terrains, constructions, | Matériels | Véhicules | Informatiques et autres | Total | |||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| VALEURS BRUTES | Au 1ᵉʳ janvier 2023 | 318 | 219 | 96 | 1 633 | ||
| Écarts de conversion | (8) | 1 | – | (7) | |||
| Acquisitions/Augmentations | 298 | l’exception du matériel informatique, ou | 94 | 9 | 401 | ||
| Cessions/Diminutions | (173) | (69) | (40) | (282) | |||
| Regroupements d’entreprises | 2 | – | – | 2 | |||
| Autres mouvements | (4) | 1 | (1) | (4) | |||
| Au 31 décembre 2023 | 1 | 433 | 246 | 64 | 1 743 | ||
| Écarts de conversion | 20 | 1 | 1 | 22 | |||
| Acquisitions/Augmentations | 247 | 141 | 2 | 390 | |||
| Cessions/Diminutions | (145) | (81) | (24) | (250) | |||
| Regroupements d’entreprises | 4 | – | – | 4 | |||
| Autres mouvements | (24) | (3) | 1 | (26) | |||
| AU 31 DÉCEMBRE 2024 | 1 | 535 | 304 | 44 | 1 883 |
| AMORTISSEMENTS ET DÉPRÉCIATIONS | Au 1ᵉʳ janvier 2023 | 739 | 116 | 57 | 912 |
|---|---|---|---|---|---|
| Écarts de conversion | (4) | 1 | – | (3) | |
| Dotations et dépréciations | 204 | 69 | 22 | 295 | |
| Reprises | (141) | (62) | (40) | (243) | |
| Regroupements d’entreprises | – | – | – | – | |
| Autres mouvements | (1) | 1 | (1) | (1) | |
| Au 31 décembre 2023 | 797 | 125 | 38 | 960 | |
| Écarts de conversion | 10 | 1 | – | 11 | |
| Dotations et dépréciations | 204 | 80 | 13 | 297 | |
| Reprises | (128) | (74) | (22) | (224) | |
| Regroupements d’entreprises | 1 | – | – | 1 | |
| Autres mouvements | (20) | (4) | – | (24) | |
| AU 31 DÉCEMBRE 2024 | 864 | 128 | 29 | 1 021 |
| Au 31 décembre 2023 | Au 31 décembre 2024 | |
|---|---|---|
| 636 | 671 | |
| 121 | 176 | |
| 26 | 15 | |
| 783 | 862 |
| (en millions d’euros) | Valeur nette comptable 31 décembre 2023 | Valeur nette comptable 31 décembre 2024 |
|---|---|---|
| Amérique du Nord | 57 | 71 |
| France | 223 | 193 |
| Royaume-Uni et Irlande | 77 | 101 |
| Reste de l’Europe | 299 | 335 |
| Asie-Pacifique et Amérique latine | 127 | 162 |
| DROITS D’UTILISATION RELATIFS AUX CONTRATS DE LOCATION | 783 | 862 |
| (en millions d’euros) | Flux de trésorerie contractuels |
|---|---|
| Au 31 décembre 2024 | Total |
| < 1 an | 1 024 |
| > 1 et < 2 ans | 286 |
| > 2 et < 5 ans | 223 |
| > 5 ans | 349 |
| Dettes de loyers | 933 |
Les dettes de loyers s’élèvent à 933 millions d’euros au 31 décembre 2024 contre 849 millions d’euros au 31 décembre 2023. Leur variation nette s’explique principalement par les nouveaux contrats de la période pour 388 millions d’euros et les remboursements de dettes de loyers tels que présentés au tableau de flux de trésorerie consolidé pour 292 millions d’euros.
Les unités génératrices de trésorerie retenues par le Groupe correspondent aux neuf zones géographiques détaillées ci-dessous.
La valeur recouvrable des immobilisations incorporelles, corporelles à durée d’utilité déterminée et des droits d’utilisation relatifs aux contrats de location est testée dès lors qu’il existe des indices de perte de valeur à la date d’établissement des comptes et au moins une fois par an en ce qui concerne les écarts d’acquisition ou les immobilisations à durée d’utilité indéterminée.
nette des coûts de cession et sa valeur d’utilité :
L’évaluation de la valeur d’utilité de chaque unité génératrice de trésorerie est effectuée selon la méthode des flux nets futurs de trésorerie actualisés et sur la base de paramètres issus du plan stratégique à trois ans, paramètres étendus sur un horizon de deux ans, qui incluent des taux de croissance et de profitabilité jugés raisonnables, soit un plan d’affaires total de cinq ans. Les taux de croissance à long terme et les taux d’actualisation sont déterminés en prenant en considération les spécificités de chaque zone géographique du Groupe. Les taux d’actualisation reflètent un coût moyen pondéré du capital calculé notamment sur la base de données de marché et d’un échantillon de sociétés du secteur. Lorsque la valeur recouvrable d’une unité génératrice de trésorerie est inférieure à sa valeur nette comptable, la perte de valeur correspondante est affectée en priorité aux écarts d’acquisition et reconnue en “autres produits et charges opérationnels”. Le Groupe a intégré dans les plans d’affaires utilisés dans ses tests d’impairment, les risques et opportunités liés à sa feuille de route ESG.
| Valeur brute | Dépréciation | Valeur nette comptable | Valeur brute | Dépréciation | Valeur nette comptable | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Amérique du Nord | 3 696 | (8) | 3 688 | 4 667 | (8) | 4 659 |
| France | 2 181 | (1) | 2 180 | 2 218 | (1) | 2 217 |
| Royaume-Uni et Irlande | 1 312 | – | 1 312 | 1 369 | – | 1 369 |
| Benelux | 1 166 | (12) | 1 154 | 1 185 | (12) | 1 173 |
| Europe du Sud | 379 | – | 379 | 384 | – | 384 |
| Pays nordiques | 472 | – | 472 | 480 | – | 480 |
| Allemagne et Europe Centrale | 759 | (32) | 727 | 796 | (32) | 764 |
| Asie-Pacifique | 1 219 | – | 1 219 | 1 226 | – | 1 226 |
| Amérique latine | 114 | (32) | 82 | 98 | (27) | 71 |
| 11 298 | (85) |
|---|---|
Dans le cadre de l’évaluation de la valeur de ces écarts d’acquisition, un test de dépréciation a été mené au cours du quatrième trimestre 2024 en application de la procédure mise en place par le Groupe.
Les principales hypothèses utilisées sont les suivantes :
| Taux de croissance à long terme | Taux d’actualisation | |
|---|---|---|
| Amérique du Nord | 3,2% | 8,8% |
| Amérique latine | 5,0% | 12,0% |
| Royaume-Uni et Irlande | 2,9% | 8,9% |
| Europe continentale | 2,5% | 8,5% |
| Asie-Pacifique | 4,2% | 13,3% |
Le résultat de ces tests de dépréciation n’a pas conduit au 31 décembre 2024 à la reconnaissance de perte de valeur.
Le Groupe estime qu’aucun changement raisonnable des hypothèses clés mentionnées ci-dessus n’aurait d’incidence sur les valeurs recouvrables de ses Unités Génératrices de Trésorerie au 31 décembre 2024.
Les impôts différés sont :
Les actifs d’impôts différés sont comptabilisés s’il est probable que des bénéfices imposables seront réalisés permettant ainsi à l’actif d’impôt reconnu d’être recouvré. La valeur comptable des actifs d’impôts différés est revue à chaque clôture et est réduite lorsqu’il est probable que les bénéfices imposables futurs ne seront pas suffisants pour permettre d’utiliser tout ou partie de ces actifs d’impôts différés. Inversement, la valeur comptable des actifs d’impôts différés sera augmentée dans la mesure où il devient probable que des bénéfices imposables futurs seront disponibles de façon durable pour imputer des pertes fiscales non encore reconnues. La probabilité de recouvrement des impôts différés actifs repose notamment sur un plan d’affaires établi sur un horizon de 10 ans pondéré par une probabilité de réalisation des bénéfices imposables futurs.
Les principaux actifs et passifs d’impôt différés sont compensés si, et seulement si, les filiales ont un droit juridiquement exécutoire de compenser les actifs et passifs d’impôt exigibles et lorsque ceux-ci concernent des impôts sur les résultats prélevés par la même autorité fiscale.
| Au 31 décembre 2023 | Au 31 décembre 2024 | |
|---|---|---|
| Impôts différés actifs | 560 | 579 |
| Impôts différés passifs | 275 | 267 |
| Impôts différés nets | 285 | 312 |
| (en millions d’euros) | Note | Déficits fiscaux reportables | Provisions pour goodwill amortissables | Autres engagements assimilés | Différences temporelles déductibles | Total impôts différés actifs |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Au 1ᵉʳ janvier 2023 | 278 | 3 | 102 | 325 | 708 | |
| Regroupements d'entreprises | – | – | – | 1 | 1 | |
| Écarts de conversion | (7) | – | (1) | (9) | (17) | |
| Impôts différés constatés en compte de résultat | 10 | (100) | – | (35) | 23 | (112) |
| Impôts différés constatés en produits et charges comptabilisés en capitaux propres | – | – | 4 | – | 4 | |
| Autres mouvements dont compensation avec impôts différés passifs | – | – | (1) | (23) | (24) | |
| Au 31 décembre 2023 | 171 | 3 | 69 | 317 | 560 | |
| Regroupements d'entreprises | – | – | – | – | – | |
| Écarts de conversion | 2 | 1 | – | 18 | 21 | |
| Impôts différés constatés en compte de résultat | 10 | (143) | (1) | 6 | 149 | 11 |
| Impôts différés constatés en produits et charges comptabilisés en capitaux propres | – | – | (9) | – | (9) | |
| Autres mouvements dont compensation avec impôts différés passifs | – | – | (3) | (1) | (4) |
| (en millions d’euros) | Note | Écarts d’acquisition fiscalement déductibles | Relations clients | Autres différences temporelles imposables | Total impôts différés passifs |
|---|---|---|---|---|---|
| Au 1ᵉʳ janvier 2023 | 75 | 67 | 166 | 308 | |
| Regroupement d'entreprises | – | 3 | – | 3 | |
| Écarts de conversion | (1) | (1) | (1) | (3) | |
| Impôts différés constatés en compte de résultat | 10 | (1) | (11) | – | (12) |
| Impôts différés constatés en produits et charges comptabilisés en capitaux propres | – | – | (12) | (12) | |
| Autres mouvements dont compensation avec impôts différés actifs | – | – | (9) | (9) | |
| Au 31 décembre 2023 | 73 | 58 | 144 | 275 | |
| Regroupement d'entreprises | – | 18 | – | 18 | |
| Écarts de conversion | 3 | – | 4 | 7 |
| constatés en | 10 | (31) | (12) | (4) | (47) | ||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| compte de résultat | Impôts différés | constatés en | produits et charges | – | – | 16 | 16 |
| comptabilisés en capitaux propres | Autres mouvements dont compensation avec | – | (1) | (1) | (2) | ||
| impôts différés actifs | AU 31 DÉCEMBRE | 45 | 63 | 159 | 267 |
| 2023 | 2024 | |||
|---|---|---|---|---|
| Au 31 décembre (en millions d’euros) | Montant | % | Montant | % |
| Entre 1 et 5 ans | 90 | 5 | 125 | 11 |
| Entre 6 ans et 10 ans | 461 | 25 | 16 | 1 |
| Entre 11 ans et 15 ans | 56 | 3 | 4 | – |
| Supérieur à 15 ans, avec une échéance définie | 48 | 3 | 22 | 2 |
| Indéfiniment reportable | 1 185 | 64 | 977 | 86 |
| DÉFICITS FISCAUX REPORTABLES (en base) | 1 840 | 100 | 1 144 | 100 |
| dont déficits fiscaux reconnus | 621 | 34 | 122 | 11 |
| dont déficits fiscaux non reconnus | 1 219 | 66 | 1 022 | 89 |
Les déficits fiscaux reportables s’élèvent à 1 144 millions d’euros au 31 décembre 2024 (1 840 millions d’euros au 31 décembre 2023), principalement au Brésil (311 millions d’euros contre 370 millions d’euros au 31 décembre 2023), en Espagne (215 millions d’euros contre 237 millions d’euros au 31 décembre 2023), en France (200 millions d’euros contre 221 millions d’euros au 31 décembre 2023) et aux États-Unis (45 millions d’euros contre 541 millions d’euros au 31 décembre 2023).
| Au 31 décembre (en millions d’euros) | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Impôts différés sur déficits fiscaux reportables | 343 | 284 |
| Impôts différés sur autres différences temporelles | 18 | 18 |
| Impôts différés actifs non reconnus | 361 | 302 |
Les instruments financiers (actifs et passifs) entrent dans l’état de la situation financière consolidée à leur juste valeur initiale. Les dispositions d’IFRS 9 quant à la classification et l’évaluation des actifs financiers sont basées sur le modèle de gestion du Groupe et des caractéristiques contractuelles des actifs financiers. L’évaluation ultérieure des actifs et passifs financiers correspond, en fonction de leur catégorisation, soit à la juste valeur par le biais du compte de résultat ou des autres éléments du résultat global, soit au coût amorti.
Les passifs financiers sont classés comme étant évalués au coût amorti ou à la juste valeur par le biais du compte de résultat s’ils sont détenus à des fins de transaction. Le coût amorti correspond à la valeur comptable initiale (nette des coûts de transaction), augmentée des intérêts calculés sur la base du taux d’intérêt effectif et diminuée des sorties de trésorerie (coupons, remboursements de principal et, le cas échéant, des primes de remboursement). Les intérêts courus (produits et charges) ne sont pas enregistrés au taux nominal de l’instrument financier, mais sur la base du taux d’intérêt effectif de l’instrument financier. Une perte de crédit attendue est enregistrée sur les actifs financiers évalués au coût amorti. La perte de valeur éventuelle est enregistrée en compte de résultat.
La juste valeur d’un instrument financier est le montant pour lequel un actif pourrait être échangé, ou un passif éteint entre parties bien informées, consentantes, et agissant selon les trois niveaux définis ci-avant (à l’exception de ceux dont la valeur comptable constitue une approximation raisonnable dans des conditions de concurrence normales).
Le tableau ci-dessous présente la valeur comptable des actifs et passifs financiers ainsi que la juste valeur des instruments financiers.
| Valeur comptable des actifs et passifs financiers | |
|---|---|
| Actifs financiers | Passifs financiers |
La comptabilisation des instruments financiers lors de leur entrée dans l’état de la situation financière consolidée et de leur évaluation ultérieure selon les méthodes décrites ci-avant fait référence aux définitions de taux d’intérêt suivantes :
cas échéant, des primes à payer ou à recevoir ;
Les instruments financiers actifs et passifs sont décomptabilisés dès lors que les risques et avantages liés sont cédés et que le Groupe a cessé d’exercer un contrôle sur ces instruments financiers.
Les instruments dérivés sont essentiellement constitués de contrats d’achat et de vente de devises à terme (le cas échéant sous forme de tunnels).
Lorsque la comptabilité de couverture est appliquée dans le cadre de couvertures de flux futurs de trésorerie opérationnels ou financiers, la juste valeur des instruments est dans un premier temps enregistrée en produits et charges comptabilisés en capitaux propres puis transférée au résultat d’exploitation ou au résultat financier lorsque l’élément couvert est reconnu lui-même en compte de résultat.
L’ensemble des variations de valeur des coûts de couverture (valeur temps des options de change et report déport des contrats de change à terme) est comptabilisé dans une composante distincte du résultat global et recyclé en résultat lorsque le flux couvert se réalise.
| Valeur comptable | Juste valeur | (en millions d'euros) |
|---|---|---|
| Notes | Comptabilité de couverture | |
| Juste valeur par résultat | Juste valeur par capitaux | |
| Coût amorti | Niveau 1 | |
| Niveau 2 | Niveau 3 |
Titres de sociétés non consolidées
| 19 | 51 | 25 |
| 76 | Dépôts, créances et investissements à long terme | 19 |
| 171 | Autres actifs non courants | 19 |
| 42 | Instruments dérivés actifs non courants et courants | 19 et 21 |
| 199 | Clients et comptes rattachés aux contrats | 20 |
| 5 219 | Autres actifs courants | 21 |
| 432 | Actifs de gestion de trésorerie | 22 |
| 268 | Trésorerie et équivalents de trésorerie | 22 |
| 2 789 | 2 789 |
| 22 | 5 130 | 4 959 |
|---|---|---|
| Dettes de loyers | 15 | 933 |
| Dettes bancaires ou assimilées et autres dettes financières | 22 | 12 |
| Dettes sur acquisitions de sociétés | 27 | 52 |
| Autres dettes non courantes et courantes | 27 | 171 |
| Instruments dérivés passifs non courants et courants | 27 | 171 |
| Dettes opérationnelles | 28 | 4 693 |
| Découverts bancaires | 22 | 2 |
(1) Le détail de la juste valeur des emprunts obligataires est présentée en Note 22- Endettement net/Trésorerie nette.
| Au 31 décembre (en millions d’euros) | Notes | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|
| Dépôts, créances et investissements à long terme | 172 | 171 | |
| Participations dans les entreprises associées et co-entreprises | 110 | 117 | |
| Instruments dérivés | 24 | 73 | 67 |
| Créances d’impôts non courantes | 216 | 262 | |
| Titres de sociétés non consolidées | 58 | 76 | |
| Surplus de régime de retraite à prestations définies | 25 | 153 | 241 |
| Autres | 32 | 42 | |
| AUTRES ACTIFS NON COURANTS | 23 | 814 | 976 |
Les dépôts, créances et investissements à long terme comprennent principalement des prêts “aides à la construction” et des dépôts et cautionnements dont une partie relative aux locations.
Les instruments dérivés sont principalement composés de la juste valeur des instruments dérivés contractés dans le cadre de la gestion centralisée du risque de change à hauteur de 67 millions d’euros (la partie courante des instruments dérivés contractés dans le cadre de la gestion centralisée du risque de change s’élève à 127 millions d’euros - cf. Note 24 – Gestion du risque de change, de taux d’intérêt et de contrepartie).
Les créances d’impôts non courantes au 31 décembre 2024 incluent notamment la quote-part des montants d’impôts appelés par l’administration fiscale indienne à la suite de contrôles fiscaux contestés par le Groupe.
| Au 31 décembre (en millions d’euros) | Note | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|
| Créances clients | 3 | 306 | 3 255 |
| Provisions pour créances douteuses | (20) | (17) | |
| Actifs sur contrats | 1 | 670 | 1 838 |
| Créances clients et actifs sur contrats hors coûts des contrats | 23 | 4 956 | 5 076 |
| Coûts des contrats | 23 | 132 | 143 |
| CRÉANCES CLIENTS ET COMPTES RATTACHÉS AUX CONTRATS | 5 088 | 5 219 |
| hors coûts des contrats | 23 | 4 | 956 | 5 | 076 |
|---|---|---|---|---|---|
| Passifs sur contrats | 23 | (1 332) | (1 392) |
Antériorité des créances clients
| NETS DES PASSIFS SUR CONTRATS | 3 624 | 3 684 |
|---|---|---|
Au 31 décembre 2024, le montant des créances clients pour lesquelles la date d’échéance de paiement est dépassée s’élève à 455 millions d’euros (552 millions d’euros au 31 décembre 2023) représentant 14,0% des créances clients nettes (contre 16,9% en 2023).
| En nombre de jours de chiffre d’affaires annuel | 58 | 60 |
|---|---|---|
Les variations des soldes des actifs et des passifs sur contrats au cours de l’exercice 2024 s’expliquent principalement par les éléments suivants :
| (en millions d’euros) | < 30 jours | 90 jours | > 90 jours |
|---|---|---|---|
| Créances clients nettes | 331 | 85 | 39 |
| En pourcentage du poste | 10,2% | 2,6% | 1,2% |
Les créances pour lesquelles la date d’échéance de paiement est dépassée concernent des comptes clients qui font l’objet d’analyses et de suivis spécifiques.
Les conditions de paiement de nos clients respectent les règlementations locales des pays dans lesquels nous opérons et, le cas échéant, les pratiques commerciales habituelles et le calendrier de paiement défini dans nos contrats.
Les 3 clients les plus importants du Groupe représentent environ 7 % du chiffre d’affaires du Groupe comme sur l’exercice 2023. Les 5 clients les plus importants du Groupe représentent environ 10 % du chiffre d’affaires du Groupe comme sur l’exercice 2023. Les 10 premiers clients représentent ensemble 16 % du chiffre d’affaires du Groupe.
Au 31 décembre 2024, aucune créance n’a été cédée avec transfert du risque au sens d’IFRS 9 auprès d’établissements financiers. Ces cessions s’élevaient à 2 millions d’euros au 31 décembre 2023 et ont été décomptabilisées de l’état consolidé à cette date.
La solvabilité de ces grands clients et la grande dispersion des autres limitent les risques de crédit. Les activités des clients du Groupe peuvent être affectées par leur environnement économique ainsi que les créances correspondantes par voie de conséquence, mais le Groupe estime qu’aucun de ses clients, aucun des secteurs d’activité ni aucune des zones géographiques où il opère ne présente un risque de crédit susceptible d’avoir une incidence significative sur la situation financière d’ensemble du Groupe.
| Au 31 décembre | (en millions d’euros) | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|
| Organismes sociaux et taxes | 366 | 369 | |
| Charges constatées d’avance | 280 | 299 | |
| Instruments dérivés | 24 | 104 | 132 |
| Autres | 61 | 63 | |
| AUTRES ACTIFS COURANTS | 23 | 811 | 863 |
Au 31 décembre 2024, le poste “Organismes sociaux et taxes” correspond principalement aux créances de TVA et aux crédits d’impôt recherche.
Les instruments dérivés sont principalement composés de la juste valeur des instruments dérivés contractés dans le cadre de la gestion centralisée du risque de change à hauteur de 127 millions d’euros (la partie non courante des instruments dérivés contractés dans le cadre de la gestion centralisée du risque de change s’élève à 67 millions d’euros - cf. Note 24 – Gestion du risque de change, de taux d’intérêt et de contrepartie).
La trésorerie, qui figure dans le tableau des flux de trésorerie, est composée de la trésorerie et équivalents de trésorerie (placements à court terme et banques), diminués des découverts bancaires.
financières, des prêts et emprunts intragroupes, et à des actions propres. Suite à l’adoption d’IFRS 16 au 1er janvier 2019, les dettes de loyer (y compris celles liées aux contrats de location-financement) sont exclues de l’endettement net.
| (en millions d'euros) | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Placements à court terme | 2 536 | 1 969 |
| Banques | 1 000 | 820 |
| Découverts bancaires | (19) | (2) |
| Trésorerie | 3 517 | 2 787 |
| Actifs de gestion de trésorerie | 161 | 268 |
| Emprunts obligataires | (5 067) | (4 273) |
| Dettes bancaires ou assimilées et autres | (4) | (8) |
| Dettes financières à long terme | (5 071) | (4 281) |
| Emprunts obligataires | (654) | (857) |
| Dettes bancaires ou assimilées et autres | (2) | (4) |
| Dettes financières à court terme | (656) | (861) |
| Dettes financières | (5 727) | (5 142) |
| Instruments dérivés nets | 2 | (20) |
| ENDETTEMENT NET (1) | (2 047) | (2 107) |
(1) L’endettement net/trésorerie nette, indicateur alternatif de performance suivi par le Groupe est défini en Note 3 - Indicateurs alternatifs de performance.
Au 31 décembre 2024, les placements à court terme sont principalement composés de parts de fonds communs de placement monétaires et de dépôts à terme bancaires rémunérés à des conditions de marché normales.
Au 31 décembre 2024, les actifs de gestion de trésorerie comprennent notamment des valeurs mobilières de placement détenues par certaines sociétés du Groupe qui ne répondent pas à la totalité des critères de classification en SICAV monétaire définis par l’ESMA (European Securities and Markets Authority) notamment sur le critère de la maturité moyenne du portefeuille. Néanmoins, ces fonds peuvent être rachetés à tout moment sans pénalités.
A) Emprunts obligataires
Le montant nominal de cet emprunt s’élève à 500 millions d’euros et est représenté par 5 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros.
Le 3 avril 2018, Capgemini SE a procédé au placement de deux emprunts obligataires pour un montant total de 1 100 000 euros. Cet emprunt a pour échéance le 18 avril 2028 et porte intérêt au taux nominal de 1,75 % (prix d’émission de 100 millions d’euros et dont 99,755 %). Les règlements/livraisons sont intervenus le 18 avril 2018 : Au gré de Capgemini SE, ces deux emprunts obligataires peuvent être remboursés avant leurs dates d’échéances respectives, sous certaines conditions.
Le montant nominal de cet emprunt s’élève à 600 millions d’euros et est représenté par 6 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros. Cet emprunt a pour échéance le 18 octobre 2024 et porte intérêt au taux nominal de 1,00 % (prix d’émission de 99,377 %). Les conditions et modalités de ces emprunts sont détaillées dans la Note d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n° 18-126 en date du 10 avril 2018.
Dans le cadre d’un échange de dette obligataire, cet emprunt a fait l’objet d’un engagement de souscription intégrale par une banque. En contrepartie de cette nouvelle émission obligataire, cette banque a apporté 574,4 millions d’euros de nominal de l’emprunt obligataire 2015 (juillet 2020) qu’elle a préalablement racheté sur le marché par le biais d’une offre d’achat (“Tender Offer”). Cette opération d’échange a été traitée comptablement comme une modification d’une dette financière avec une même contrepartie sans modification substantielle des caractéristiques de cette dette.
Le 8 avril 2020, Capgemini SE a procédé au placement de quatre emprunts obligataires pour un montant total de 3 500 millions d’euros et dont les règlements/livraisons sont intervenus le 15 avril 2020 :
Les conditions et modalités de ces emprunts sont détaillées dans la Note d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n° 20-138 en date du 9 avril 2020.
Le 16 juin 2020, Capgemini SE a procédé au placement de deux emprunts obligataires pour un montant total de 1 600 millions d’euros et dont les règlements/livraisons sont intervenus le 23 juin 2020 :
Au gré de Capgemini SE, ces deux emprunts obligataires peuvent être remboursés avant leurs dates d’échéances respectives, sous certaines conditions, notamment en termes de prix minimum de remboursement, prévues au contrat d’émission. Ces emprunts obligataires contiennent par ailleurs des clauses usuelles en termes de remboursement anticipé, d’exigibilité anticipée et de maintien du rang des obligations.
Les conditions et modalités de ces emprunts sont détaillées dans la Note d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n° 20-261 en date du 18 juin 2020.
| OBLIG. 2018 | OBLIG. 2020 |
|---|---|
| (en millions d’euros) | (octobre 2024) |
| (avril 2028) | (avril |
| Composante dette au coût amorti y compris intérêts courus | 505 | 807 | 1 008 | 1 208 | 802 | 800 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Taux d’intérêt effectif | 2,0 % | 1,8 % | 1,8 % | 2,2 % | 2,5 % | 0,7 % | 1,2 % |
| Charge d’intérêt reconnue au compte de résultat de la période | 10 | 9 | 14 | 21 | 30 | 6 | 10 |
| Taux d’intérêt nominal | 1,0 % | 1,75 % | 1,625 % | 2,0 % | 2,375 % | 0,625 % | 1,125 % |
| Charge d’intérêt nominal (coupon) | 5 | 9 | 13 | 20 | 28 | 5 | 9 |
| Composante dette au coût amorti y compris intérêts courus | – | 597 | 504 | 806 | 1 006 | 1 207 | 801 | 800 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Taux d’intérêt effectif | 2,6% | 2,0% | 1,8% | 1,8% | 2,2% |
| 2,5% | 0,7% | 1,2% |
|---|---|---|
| 2,5% | 1,0% | 1,75% | 1,625% | 2,0% | 2,375% | 0,625% | 1,125% |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 13 | 6 | 9 | 13 | 20 | 28 | 5 | 9 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
La juste valeur des emprunts obligataires est estimée à partir de la valeur de tous les flux futurs actualisés sur la base des conditions de marché en vigueur au 31 décembre 2024 sur un instrument similaire (en termes de devise, échéance, type d’intérêt et autres facteurs).
| OBLIG. | Au 31 décembre 2024 | OBLIG. 2020 | (en millions d’euros) | (avril 2028) | (avril 2026) | (avril 2029) | (avril 2032) | (juin 2025) | (juin 2030) |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Juste valeur | 491 | 800 | 982 | 1 161 | 794 | 731 | |||
| Taux de marché | 2,74 % | 2,60 % | 2,82 % | 3,14 % | 2,99 % | 2,98 % |
| OBLIG. | Au 31 décembre 2023 | OBLIG. 2020 | (en millions d’euros) | (octobre 2024) | (avril 2028) | (avril 2026) | (avril 2029) | (avril 2032) | (juin 2025) | (juin 2030) |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Juste valeur | 588 | 484 | 785 | 972 | 1 160 | 771 | 720 | |||
| Taux de marché | 3,82 % | 2,88 % | 3,04 % | 2,86 % |
Au 31 décembre 2023
Au 31 décembre 2024
| (en millions d’euros) | Euro | Autres devises | Total |
|---|---|---|---|
| Emprunt obligataire 2018 (octobre 2024) | 597 | – | 597 |
| Emprunt obligataire 2018 (avril 2028) | 504 | – | 504 |
| 505 | – |
3,07 %
3,41 %
| Emprunt obligataire avril 2020 (avril 2026) | 806 | – | 806 |
|---|---|---|---|
| Emprunt obligataire avril 2020 (avril 2029) | 1 006 | – | 1 006 |
| Emprunt obligataire avril 2020 (avril 2032) | 1 207 | – | 1 207 |
| Emprunt obligataire juin 2020 (juin 2025) | 801 | – | 801 |
| Emprunt obligataire juin 2020 (juin 2030) | 800 | – | 800 |
| Dettes bancaires ou assimilées et autres dettes financières nettes | 6 | – | 6 |
|---|---|---|---|
| Découverts bancaires | 18 | 1 | 19 |
| 2 | – | 2 | |
| DETTES FINANCIÈRES | 5 745 | 1 | 5 746 |
| 5 144 | – | 5 144 |
Le 9 février 2021 le Groupe a conclu avec un groupe de 18 banques une ligne de crédit multidevises de 1 milliard d’euros et à maturité 9 février 2026, sauf en cas d’exercice (sous réserve de l’acceptation des banques) des deux options d’extension d’un an, exerçables respectivement à la fin de la première et de la deuxième année, étendant la nouvelle ligne au maximum de deux années supplémentaires. Suite à l’exercice de la deuxième option d’extension d’un an, la maturité de cette ligne de crédit a été étendue au 7 février 2028.
Il est à noter qu’un changement à la hausse ou à la baisse de la notation de Capgemini SE serait sans incidence sur la disponibilité de cette nouvelle ligne de crédit. Cette nouvelle ligne ne comprend aucun ratio financier. Au 31 décembre 2024, cette ligne n’a fait l’objet d’aucun tirage.
Au premier semestre 2023, le Groupe a mis en place des lignes de crédits bilatérales auprès d’établissements financiers d’une durée de 12 mois avec une option d’extension de 6 mois pour un montant global de 750 millions d’euros. Au premier semestre 2024, Capgemini a exercé l’option d’extension.
Au second semestre 2024, ces lignes bilatérales ont été refinancées par de nouvelles lignes pour un montant inchangé de 750 millions d’euros, avec une maturité de 12 mois et une option d’extension de 12 mois supplémentaires (sous réserve de l’acceptation des banques). Ces lignes peuvent être tirées et remboursées selon les besoins de liquidité du Groupe. Ces lignes sont inutilisées au 31 décembre 2024.
Les dettes financières dont l’exigibilité pourrait exposer le Groupe à un risque de liquidité correspondent principalement aux emprunts obligataires et aux titres de créances négociables à court terme en circulation émis par Capgemini SE.
Afin de gérer le risque de liquidité pouvant résulter de l’exigibilité de ces dettes financières, que ce soit à leur échéance contractuelle ou par anticipation, le Groupe met en œuvre une politique de financement prudente reposant en particulier sur :
Au 31 décembre 2024, les placements à court terme qui s’élèvent à 1 969 millions d’euros sont composés principalement (i) de parts de fonds communs de placement répondant aux critères de classification en “catégorie monétaire” définis par l’ESMA (European Securities and Markets Authority), et (ii) de dépôts à terme d’une maturité ne dépassant pas 3 mois ou immédiatement disponibles, émis par des sociétés ou institutions financières bénéficiant d’une bonne notation de crédit (minimum A2/P2 ou équivalent en local). Ces placements n’exposent donc pas le Groupe à un risque de contrepartie significatif.
Les montants indiqués dans l’analyse des échéances correspondent aux flux futurs de trésorerie contractuels non actualisés. Les flux futurs de trésorerie relatifs aux emprunts obligataires en circulation ont été estimés sur la base des taux nominaux contractuels et selon une hypothèse de remboursement total in fine.
| Échéance contractuelle | Valeur dans l’état de la situation financière consolidée | Flux de trésorerie contractuels |
|---|---|---|
| < à 1 an | ||
| > à 1 an et < à 2 ans | ||
| > à 2 ans et < à 5 ans | ||
| > à 5 ans |
(en millions d’euros)
| 2024 | 268 | 268 | 268 |
|---|---|---|---|
| 2028 | (505) | (535) | (9) | (9) | (517) |
|---|---|---|---|---|---|
| 2026 | (807) | (826) | (13) | (813) |
|---|---|---|---|---|
| 2029 | (1 008) | (1 100) | (20) | (20) | (1 060) |
|---|---|---|---|---|---|
| 2032 | (1 208) | (1 428) | (29) | (29) | (86) | (1 284) |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 2025 | (802) | (805) | (805) |
|---|---|---|---|
| 2030 | (800) | (854) | (9) | (9) | (27) | (809) |
|---|---|---|---|---|---|---|
| (12) | (12) | (4) | (4) | (2) | (2) |
|---|---|---|---|---|---|
| (5 142) | (5 560) | (889) | (884) | (1 692) | (2 095) |
|---|---|---|---|---|---|
(2 107)(2 505)2 166(884)(1 692)(2 095)
Le tableau des flux de trésorerie consolidés analyse la variation annuelle de la trésorerie par nature de flux : flux opérationnels, d’investissement et de financement. À noter que les flux de trésorerie en devises étrangères sont convertis en euros au cours moyen de l’exercice. Les différences de change dues à la conversion au cours de fin de période libellée en devises étrangères sont reprises dans la rubrique “incidence des variations des cours des devises” du tableau des flux de trésorerie.
Au 31 décembre 2024, la trésorerie s’élève à 2 787 millions d’euros (cf. Note 22 - Endettement net/Trésorerie nette) en diminution de 730 millions d’euros par rapport au 31 décembre 2023 (3 517 millions d’euros). Hors incidence de la variation des cours des devises sur la trésorerie pour un montant positif de 97 millions d’euros, cette diminution s’élève à 827 millions d’euros. Les flux impactant la trésorerie sont présentés dans les “Tableaux des flux de trésorerie consolidés”.
En 2024, les flux de trésorerie liés à l’activité représentent un encaissement de 2 526 millions d’euros (contre 2 525 millions d’euros en 2023) et résultent :
| Éléments du tableau des flux de trésorerie (en millions d’euros) | Notes | 31-déc-2023 | 31-déc-2024 | Impact net | Éléments hors BFR(1) | Impact des éléments de BFR | Impact résultat | Impact du change | Reclassements(2) et entrées périmètre | Valeur |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Créances clients et actifs sur contrats | 20 | 4 956 | 5 076 | (120) | 1 | (119) | – | 70 | 10 | (39) |
| Coûts des contrats | 20 | 132 |
| 20 | (1 332) | (1 392) | 60 | – | 60 | – | (18) | (2) | 40 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| (71) | (5) | (76) | – | 54 | 8 | (14) |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 28 | (1 537) | (1 642) | 105 | (16) | 89 | – | (36) | (4) | 49 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 105 | (16) | 89 | – | (36) | (4) | 49 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 19 | 814 | 976 | (162) | 150 | (12) | – | (2) | – | (14) |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 21 | 811 | 863 | (52) | (142) | (194) | (1) | 8 | 24 | (163) |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 28 | (3 031) | (3 051) | 20 | (12) | 8 | – |
|---|---|---|---|---|---|---|
Les principales composantes des flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement pour un décaissement de 1 337 millions d’euros (contre un décaissement de 383 millions d’euros en 2023), reflètent :
Les principales composantes des flux de trésorerie correspondant aux opérations de financement pour un décaissement de 2 016 millions d’euros (contre un décaissement de 2 305 millions d’euros en 2023), et concernent essentiellement :
| Emprunts | Augmentations | Remboursements | Impact net des dettes financières au | Impact périmètre | Autres | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| (en millions d’euros) | 31-déc-2023 | 31-déc-2024 | TFT | TFT | ||
| obligataires | (5 067) | (4 273) | 794 | – | – | |
| bancaires ou assimilées | (4) | (8) | (4) | (2) | – | |
| financières | (5 071) | (4 281) | 790 | (2) | – | |
| obligataires | (654) | (857) | (203) | – | 600 | |
| bancaires ou | (2) | (4) | (2) | (845) | 848 |
(1) Les éléments hors BFR comprennent les flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement, de financement, le versement de l’impôt ainsi que certains éléments sans effet de trésorerie.
| Dettes financières à | (656) | (861) | (205) | (845) | 1 | 448 | (801) | – | (7) |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| court terme | (5 727) | (5 142) | 585 | (847) | 1 | 448 | – | – | (16) |
Les augmentations et remboursements des dettes bancaires ou assimilées et autres dettes financières nettes court terme correspondent principalement aux émissions et remboursements de titres de créances négociables à court terme “commercial papers” (billets de trésorerie) au gré des besoins de financement du Groupe sur l’exercice 2024.
Le free cash flow organique calculé à partir des éléments du tableau de flux de trésorerie, se définit comme le flux de trésorerie lié à l’activité diminué des investissements (nets de cessions) en immobilisations incorporelles et corporelles, des remboursements des dettes de loyers et ajusté des flux liés aux intérêts financiers nets.
| Au 31 décembre (en millions d’euros) | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Flux de trésorerie lié à l’activité | 2 525 | 2 526 |
| Décaissements liés aux acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles | (259) | (315) |
| Encaissements liés aux cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles | 5 | 5 |
Le recours significatif à la production délocalisée dans les centres situés en Inde mais aussi en Pologne et en Amérique latine, expose le Groupe à des risques de change sur une partie de ses coûts de production.
| Investissements | Risque de change (nets de cessions) | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Immobilisations corporelles et incorporelles | (254) | (310) | |||||
| Intérêts financiers versés | (182) | (170) | |||||
| Intérêts financiers reçus | 171 | 207 | |||||
| Intérêts financiers nets | (11) | 37 | |||||
| Remboursements des dettes de loyers | (297) | (292) |
| 1 963 | 1 961 |
|---|---|
Les montants couverts au 31 décembre 2024, principalement sous forme de contrats d’achat et de vente de devises à terme, concernent principalement la société mère dans le cadre de la gestion centralisée du risque de change sur transactions opérationnelles, d’une part, et des financements internes au Groupe, d’autre part.
| (en millions d’euros) | < 6 mois | > 6 mois et < 12 mois | > 12 mois | Total |
|---|---|---|---|---|
| Transactions opérationnelles | 3 244 | 2 858 | 4 082 | 10 184 |
| dont : | ||||
| - couverture de juste valeur | 1 096 | – | – | 1 096 |
| - couverture des flux futurs de trésorerie | 2 148 | 2 858 | 4 082 | 9 088 |
| Transactions financières | 518 | 367 | – | 885 |
| dont : | ||||
| - couverture de juste valeur | 518 | 367 | – | 885 |
| TOTAL | 3 762 | 3 225 | 4 082 | 11 069 |
Les couvertures engagées au titre des transactions opérationnelles sont constituées principalement de contrats d’achats et de vente de devises à terme dont l’échéance est comprise entre 2025 et 2027 pour une contre-valeur totale au cours de clôture de 10 184 millions d’euros (10 168 millions d’euros au 31 décembre 2023).
Les couvertures prises dans le cadre de la gestion centralisée du risque de change portent essentiellement sur des montants en roupies indiennes (425 478 millions de roupies indiennes), dollars américains (3 403 millions de dollars américains), zlotys polonais (3 602 millions de zlotys polonais). Ces couvertures ont des échéances allant de 1 à 36 mois et ont pour principale contrepartie Capgemini SE pour une contrevaleur de 10 089 millions d’euros.
Les opérations de couverture sur les opérations financières concernent principalement un prêt intra-groupe libellé en dollar américain au 31 décembre 2024.
L’exposition nette résiduelle au risque de change sur les transactions opérationnelles intra-groupes libellées en roupie indienne avec les centres de production en Inde (cf. A) a)) résulte de la mise en œuvre de la politique de gestion du risque de change du Groupe. Cette exposition nette est limitée au 31 décembre 2024 et au 31 décembre 2023.
| Notes | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Autres actifs non courants | 19 | 73 |
| Autres actifs courants | 21 | 104 |
| Autres dettes non courantes et courantes | 27 | (109) |
| Juste valeur nette des instruments dérivés de couverture | 68 | 28 |
| Relatifs à des : | ||
| - transactions opérationnelles | 66 | 48 |
| - transactions financières | 2 | (20) |
Les principaux instruments dérivés de couverture sur transactions opérationnelles comprennent notamment la juste valeur des instruments dérivés contractés dans le cadre de la gestion centralisée du risque de change, comptabilisée en “Autres actifs non courants” pour 67 millions d’euros, en “Autres actifs courants” pour 127 millions d’euros, en “Autres dettes non courantes” pour 55 millions d’euros et en “Autres dettes courantes” pour 90 millions d’euros. Les principaux instruments dérivés de couverture sur transactions financières comprennent principalement la juste valeur des instruments contractés dans le cadre de la couverture d’un prêt intra-groupe libellé en dollar américain au 31 décembre 2024.
La variation de la période des instruments de couverture sur transactions opérationnelles et financières reconnus en “charges et produits comptabilisés en capitaux propres” s’analyse comme suit :
| (en millions d’euros) | 2024 |
|---|---|
| Instruments de couverture reconnus en charges et produits comptabilisés en capitaux propres - Au 1er janvier | (20) |
| Recyclage en résultat au 31 décembre 2024 | 1 |
| Variation de juste valeur des instruments de couverture de flux de trésorerie et d'investissement net | (15) |
| Instruments de couverture reconnus en charges et produits comptabilisés en capitaux propres - Au 31 décembre | (34) |
Aucune déqualification de couverture n’est intervenue au cours de l’exercice. Le solde en capitaux propres est uniquement composé de la juste valeur des couvertures en vie.
L’exposition du Groupe au risque de taux d’intérêt s’analyse à la lumière de sa situation de trésorerie : au 31 décembre 2024, le Groupe dispose de liquidités pour 3 057 millions d’euros, les placements à court terme étant majoritairement à taux variable (ou à taux fixe sur des périodes de durée inférieure ou égale à 3 mois) ou, pour les parts de fonds communs de placement monétaires présentant des caractéristiques les rendant éligibles à la classification en SICAV monétaire (selon les critères définis par l’ESMA), contre un endettement financier brut de 5 144 millions d’euros 100% à taux fixe (cf. Note 22- Endettement net/Trésorerie nette).
Les dettes financières du Groupe étant 100 % à taux fixe au 31 décembre 2024, toute variation à la hausse ou à la baisse des taux d’intérêt n’aurait pas eu d’impact sur le coût de l’endettement financier net du Groupe.
Sur la base du niveau moyen des placements à court terme, des actifs de gestion de trésorerie et de certains comptes-courants rémunérés, une hausse des taux d’intérêt de 100 points de base aurait eu un effet positif sur le coût de l’endettement financier net du Groupe de l’ordre de 23 millions d’euros sur l’exercice 2024. À l’inverse, une baisse des taux d’intérêt de 100 points de base aurait eu, pour l’exercice 2024, une incidence négative de 23 millions d’euros sur le coût d’endettement financier net du Groupe.
Dans le cadre de ses politiques de gestion des risques de change et de taux décrites ci-dessus, le Groupe conclut des contrats de couverture avec des établissements financiers de premier plan et le risque de contrepartie peut être considéré comme non significatif à ce titre. Au 31 décembre 2024, les principales contreparties du Groupe au titre de sa gestion des risques de change et de taux sont les banques Barclays, BNP Paribas, CA CIB, Citibank, Commerzbank, Goldman Sachs, HSBC, ING, JP Morgan, Morgan Stanley, MUFG, Natixis, Standard Chartered et Société Générale.
Les régimes à cotisations définies font l’objet de versements par les salariés et par les sociétés du Groupe auprès d’organismes habilités à gérer de tels fonds de retraites. Les obligations du Groupe se limitent au paiement de ces cotisations qui sont donc enregistrées en compte de résultat dès qu’elles sont encourues. Les dettes relatives à ces régimes sont comptabilisées en dettes opérationnelles. Ces régimes existent dans la majorité des pays d’Europe (France, Royaume-Uni, Pays-Bas, Allemagne et Europe Centrale, Pays nordiques, Italie et Espagne), aux États-Unis ainsi que dans les pays d’Asie-Pacifique.
Les régimes à prestations définies sont :
Les engagements de retraite souscrits dans le cadre de ces régimes sont évalués par des actuaires indépendants, suivant la méthode des unités de crédits projetées. Selon cette méthode, chaque période de service donne lieu à une unité supplémentaire de droits à prestations, et chacune de ces unités est évaluée séparément pour obtenir l’obligation finale du Groupe. Les engagements de retraite ainsi calculés font l’objet d’une actualisation au taux de rendement des obligations d’entreprises de première catégorie libellées dans la monnaie de paiement de la prestation et selon les flux prévisionnels de décaissement de l’obligation de retraite concernée.
Pour les régimes de retraite dont les engagements sont couverts par des actifs, seul le déficit estimé est provisionné. Lorsque le calcul de l’engagement conduit à un bénéfice pour le régime et que le Groupe bénéficie d’un droit inconditionnel à remboursement, un actif est comptabilisé, dont la valeur est plafonnée à la somme de la valeur actuelle des bénéfices, disponibles sous la forme de remboursements futurs ou de réductions de contributions au plan. Dans ce cas, le surplus du régime est comptabilisé dans les actifs non courants.
services passés correspondant à l’accroissement de l’obligation sont constatés en “Charges opérationnelles” sur l’exercice. Les profits ou les pertes résultant de la liquidation, réduction ou transferts de régimes à prestations définies sont comptabilisés en “Autres produits opérationnels” ou en “Autres charges opérationnelles”. L’effet de la désactualisation des obligations ainsi que celui du rendement attendu des actifs des régimes sont comptabilisés en net en “Autres charges financières” ou en “Autres produits financiers”. Les gains et pertes actuariels sont générés par des changements d’hypothèses actuarielles ou des effets d’expérience (i.e. écarts entre la projection actuarielle et la réalité à la date d’établissement des comptes consolidés du Groupe) sur les engagements de retraite ou sur les actifs financiers du régime. Ceux-ci sont intégralement reconnus en produits et charges comptabilisés en capitaux propres au cours de la période dans laquelle ils surviennent (ainsi que l’impact fiscal y afférent).
Les provisions pour retraites et engagements assimilés comprennent les obligations liées aux régimes à prestations définies couverts par des actifs, notamment au Royaume-Uni, et celles relatives principalement aux indemnités de départs en retraite notamment en France.
| Obligation | Actifs des régimes | Engagement net au bilan (en millions d’euros) | ||
|---|---|---|---|---|
| Royaume-Uni | 2023 | 2 404 | (2 551) | (147) |
| 2024 | 2 254 | (2 489) | (235) | |
| France | 2023 | 224 | (9) | 215 |
| 2024 | 227 | (10) | 217 | |
| Allemagne | 2023 | 142 | (88) | 54 |
| 2024 | 147 | (94) | 53 | |
| Inde | 2023 | 158 | (139) | 19 |
| 2024 | 159 | (157) | 2 | |
| Autres | 2023 | 303 | (266) | 37 |
| 2024 | 303 | (272) | 31 |
| 2023 | 2024 | 2023 | 2024 | 2023 | 2024 | |||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Obligation | 3 303 | 3 231 | Actifs des régimes | (3 120) | (3 053) | Engagement net au bilan | 183 | 178 |
| Charge reconnue au compte de résultat | (24) | 180 | 80 | (135) | 56 | 45 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Coût des services rendus | 7 | 53 | 55 | – | – | 53 | 55 |
| Liquidations et réductions de régimes | 8 | (220) | (18) | 220 | 5 | – | (13) |
| Intérêts financiers | 9 | 143 | 143 | (140) | (140) | 3 | 3 |
| Impact en charges et produits comptabilisés en capitaux propres | 77 | (294) | (7) | 199 | 70 | (95) | |
| Variations des écarts actuariels | 77 | (294) | – | – | 77 | (294) | |
| Effets du changement des hypothèses financières | 116 | (297) | – | – |
| (38) | 2 | – | – | (38) | 2 |
|---|---|---|---|---|---|
| (1) | 1 | – | – | (1) | 1 |
|---|---|---|---|---|---|
| (1) | – | – | (7) | 199 | (7) | 199 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| (125) | (27) | (6) | (33) | (131) | (60) |
|---|---|---|---|---|---|
| 7 | 6 | (6) | (6) | 1 | – |
|---|---|---|---|---|---|
| (169) | (147) | 132 | 130 | (37) | (17) |
|---|---|---|---|---|---|
| – | – | (87) | (26) | (87) | (26) |
|---|---|---|---|---|---|
| 39 | 120 | (43) | (128) | (4) | (8) |
|---|---|---|---|---|---|
| 2 | – | (2) | – | – | – |
|---|---|---|---|---|---|
| (4) | (6) | – | (3) | (4) | (9) |
|---|---|---|---|---|---|
| 3 231 | 3 090 |
|---|---|
Au Royaume-Uni, les avantages postérieurs à l’emploi sont principalement constitués de plans à cotisations définies. Un nombre très limité de salariés accumule du service ouvrant droit à pension au sein des régimes à prestations définies. Par ailleurs, des salariés - anciens et actuels - accumulent des droits à pensions différées au titre des plans de retraite à prestations définies. Ces régimes sont gérés par des trusts, juridiquement indépendants de l’employeur. Chaque trust est régi par un Conseil d’Administration composé d’un Président indépendant et de trustees nommés par l’employeur, Capgemini UK Plc, ainsi que de trustees nommés par les membres des plans de retraite.
Ces régimes de retraite à prestations définies proposent des rentes et paiements forfaitaires à leurs membres au moment de la retraite et à leurs ayants-droit en cas de décès. Les membres qui quittent le Groupe avant la retraite ont, quant à eux, droit à une pension différée.
Les effectifs relatifs aux régimes à prestations définies se décomposent comme suit :
Les régimes sont soumis à la surveillance du “Pension Regulator” britannique ; les plans de financement de ces régimes sont déterminés par les conseils d’administration respectifs des différents régimes sur proposition d’un actuaire indépendant, après discussion avec l’employeur Capgemini UK Plc, dans le cadre d’évaluations actuarielles généralement effectuées tous les trois ans. Capgemini UK Plc, l’employeur, prend des engagements fermes vis-à-vis des trustees quant au comblement du déficit constaté, sur une période de recouvrement convenue. Par ailleurs, conformément à la réglementation locale, le non-renouvellement total ou partiel de certains contrats clients pourrait obliger Capgemini UK Plc à anticiper le comblement du déficit relatif au personnel concerné.
| 2023 | 2024 | 2023 | 2024 | 2023 | 2024 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| VALEUR ACTUALISÉE DE L’OBLIGATION / (SURPLUS) AU 1er JANVIER | 2 292 | 2 404 | (2 470) | (2 551) | (178) | (147) |
| Charge reconnue au compte de résultat | 111 | 111 | (119) | (118) | (8) | (7) |
| Coût des services rendus | 1 | 1 | – | – | 1 | 1 |
| Liquidations et réductions de régimes | – | (1) | – | – | – | (1) |
| Intérêts financiers | 110 | 111 | (119) | (118) | (9) | (7) |
| Impact en charges et produits comptabilisés en capitaux propres | 44 | (268) | – | 196 | 44 | (72) |
| Variations des écarts actuariels | 44 | (268) | – | – | 44 | (268) |
| Effets du changement des hypothèses financières | 69 | (268) | – | – | 69 | (268) |
| Effets du changement des hypothèses démographiques | (30) | – | – | – | (30) | – |
| Effets de l’expérience | 5 | – | – | – | 5 | – |
| Rendement des actifs des régimes (1) | – | – | – | 196 | – | – |
| (43) | 7 | 38 | (16) | (5) | (9) | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Prestations versées aux salariés | (90) | (104) | 90 | 104 | – | – |
| Contributions aux régimes | – | – | (2) | (1) | (2) | (1) |
| Écarts de conversion | 47 | 111 | (50) | (119) | (3) | (8) |
| 2 404 | 2 254 | (2 551) | (2 489) | (147) | (235) |
|---|---|---|---|---|---|
(1) Déduction faite des produits financiers sur actifs des régimes reconnus en compte de résultat et calculés sur la base du taux d’actualisation.
| Taux d’actualisation, taux d’augmentation des salaires, et taux d’inflation (en %) | Au 31 décembre 2023 | Au 31 décembre 2024 |
|---|---|---|
| Taux d’actualisation des engagements | 4,6 | 5,5 |
| Taux d’augmentation des salaires | 2,4-3,2 | 2,4-3,3 |
| Taux d’inflation | 3,2 | 3,3 |
En 2024, les indices de référence utilisés pour la détermination des taux d’actualisation sont similaires à ceux utilisés les années précédentes.
Les tables de mortalité sont celles usuellement utilisées au Royaume-Uni.
| (en millions d’euros) | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Actions | 756 | 584 |
| Obligations et actifs de couverture | 1 574 | 1 620 |
| Autres | 221 | 285 |
| TOTAL | 2 551 | 2 489 |
Les actions correspondent à des placements en actions ou à des investissements diversifiés de croissance, la majorité d’entre eux placés sur les marchés des pays développés.
Les obligations et actifs de couverture sont composés principalement d’obligations cotées. Une partie de ces investissements vise à couvrir, partiellement, le risque de taux d’intérêt et d’inflation des passifs des régimes ; ce portefeuille d’adossement est composé d’obligations d’état britannique (GILT), en détention directe ou au moyen de prêt-emprunt.
Impact sur la dette actuarielle au 31 décembre 2024 (en millions d’euros)
| Variation à la hausse du taux | Variation à la baisse du taux | |
|---|---|---|
| Variation du taux d’actualisation de 200 points de base | (456) | 677 |
| Variation du taux d’inflation de 50 points de base | 97 | (97) |
| Variation du taux de mortalité de 50 points de base | (36) | 34 |
Les décaissements relatifs aux fonds de pension à prestations définies au Royaume-Uni sont estimés au titre de l’exercice 2025 à 1 million d’euros, y compris, le cas échéant, le comblement du déficit actuariel des régimes de pension sur l’horizon défini avec les trustees dans le cadre des évaluations actuarielles périodiques.
En France, les avantages postérieurs à l’emploi relèvent principalement des régimes d’indemnités de fin de carrière. Ces régimes prévoient le règlement d’indemnités conventionnelles de départ à la retraite, fonction du salaire et de l’ancienneté à la date de départ. Le Groupe provisionne ses engagements envers les salariés en application des dispositions de la convention collective Syntec relatives au départ et à la mise à la retraite. Ce passif évolue notamment en fonction des hypothèses actuarielles telles que présentées ci-dessous :
| (en %) | Au 31 décembre 2023 | Au 31 décembre 2024 |
|---|---|---|
| Taux d’actualisation des engagements | 3,1 | 3,3 |
| Taux d’augmentation des salaires | 2,0 | 2,5 |
La maturité moyenne des régimes de retraite en France est entre 9 et 13 ans en fonction des plans.
clôture d’un exercice si, et seulement si, il existe une obligation actuelle (juridique ou implicite) résultant d’un événement passé, s’il est probable qu’une sortie de ressources représentatives d’avantages économiques sera nécessaire pour éteindre l’obligation et si le montant de l’obligation peut être estimé de manière fiable. Les provisions sont actualisées lorsque l’effet de la valeur temps est significatif.
| (en millions d’euros) | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Total en début de période | 442 | 445 |
| Dotations | 60 | 75 |
| Reprises pour utilisation | (32) | (50) |
| Reprises pour non-utilisation | (26) | (79) |
| Autres | 1 | (8) |
| Total en fin de période | 445 | 383 |
Au 31 décembre 2024, les provisions non courantes (274 millions d’euros) et courantes (109 millions d’euros) concernent pour un montant de 102 millions d’euros (111 millions d’euros au 31 décembre 2023) des risques sur projets et contrats et pour un montant de 281 millions d’euros (334 millions d’euros au 31 décembre 2023) des risques principalement liés à des litiges sociaux et légaux en France et fiscaux (hors impôt sur le résultat) en Inde.
| Au 31 décembre (en millions d’euros) | Notes | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|
| Réserves spéciales de participation | 46 | 35 | |
| Instruments dérivés | 24 | 109 | 171 |
| Dettes sur acquisitions de sociétés | 53 | 52 | |
| Dettes d’impôts non courantes | 194 | 195 | |
| Autres | 156 | 136 | |
| AUTRES DETTES NON COURANTES ET | 23 | 558 | 589 |
Les autres dettes non courantes et courantes incluent notamment la prise en compte de dettes d’impôts non courantes sur certains redressements fiscaux, procédures contentieuses ou précontentieuses en Inde et en France. La variation des autres dettes non courantes et courantes sur 2024 s’explique principalement par la variation de la juste valeur des dérivés contractés dans le cadre de la gestion centralisée du risque de change. Les dettes sur acquisitions de sociétés se composent essentiellement de compléments de prix consentis lors de certaines acquisitions.
| Au 31 décembre (en millions d’euros) | Note | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|
| Fournisseurs | 1 537 | 1 642 | |
| Taxes | 753 | 771 | |
| Personnel | 2 | 257 | 2 265 |
| Divers | 21 | 15 | |
| DETTES OPÉRATIONNELLES | 23 | 4 568 | 4 693 |
| Zone géographique | 2023 | % | 2024 | % |
|---|---|---|---|---|
| Amérique du Nord | 19 709 | 6 | 18 218 | 6 |
| France | 39 161 | 11 | 37 724 | 11 |
| Royaume-Uni et Irlande | 14 477 | 4 | 14 519 | 4 |
| Reste de l'Europe | 69 897 | 20 | 68 098 | 20 |
| Afrique et Moyen-Orient | 6 794 | 2 | 7 206 | 2 |
| Asie-Pacifique et Amérique latine | 199 755 | 57 | 192 048 | 57 |
| EFFECTIFS MOYENS | 349 793 | 100 | 337 813 | 100 |
| Zone géographique | 2023 | % | 2024 | % |
|---|---|---|---|---|
| Amérique du Nord | 18 941 | 6 | 17 898 | 5 |
| France | 38 460 | 11 |
14 391
14 693
68 993
67 502
7 201
7 277
192 457
196 825
340 443
341 118
Certains clients bénéficient de garanties financières limitées émises par le Groupe pour un montant total de 1 816 millions d’euros au 31 décembre 2024 contre 1 674 millions d’euros au 31 décembre 2023.
Par ailleurs, des garanties bancaires sur certains contrats opérationnels sont données par le Groupe pour un montant de 248 millions d’euros au 31 décembre 2024 contre 231 millions d’euros au 31 décembre 2023.
Enfin, pour un nombre très restreint de grands contrats, le Groupe a été amené à mettre en place des garanties de performance et/ou financières à caractère illimité.
Les engagements donnés sur locations comprennent essentiellement la composante non locative des contrats de location du Groupe ainsi que les engagements au titre des contrats ayant une faible valeur unitaire (à l’exception du matériel informatique) ou de courte durée. Ces engagements s’élèvent à 212 millions d’euros au 31 décembre 2024 contre 207 millions au 31 décembre 2023.
Les autres engagements donnés s’élèvent à 140 millions d’euros au 31 décembre 2024. Ils se composent principalement de garanties de passif usuelles données dans le cadre de cession d’actifs.
Dans le cadre de ses activités, le Groupe peut être amené à contracter à des prix de marché des engagements d’achats fermes de solutions et de services auprès de certains fournisseurs.
Les autres engagements reçus s’élèvent à 34 millions d’euros au 31 décembre 2024. Ils se composent notamment d’engagements reçus suite à certaines prises de contrôle et au rachat de la participation de certains actionnaires minoritaires.
Au titre des emprunts obligataires en circulation mentionnés dans la Note 22 - Endettement net/Trésorerie nette, Capgemini SE s’est engagé à respecter certaines clauses habituelles, et notamment à maintenir les obligations à un rang identique à toutes les autres obligations négociables qui pourraient être émises par la Société (clause “pari passu”).
La ligne de crédit syndiquée mentionnée dans la Note 22 - Endettement net/Trésorerie nette comporte également des engagements qui limitent la capacité de Capgemini SE et de ses filiales à engager certaines opérations, notamment consentir des sûretés sur leurs actifs, la cession d’actifs et les fusions ou opérations assimilées. Capgemini SE s’est en outre engagée à respecter certaines clauses habituelles, notamment le maintien de la ligne de crédit au même rang que les autres dettes financières du Groupe de même nature (clause “pari passu”).
Les lignes de crédit bilatérales mentionnées dans la Note 22 - Endettement net/Trésorerie nette comportent également des engagements qui limitent la capacité de Capgemini SE et de ses filiales à engager certaines opérations, notamment consentir des sûretés sur leurs actifs, la cession d’actifs et les fusions ou opérations assimilées. Capgemini SE s’est en outre engagée à respecter certaines clauses habituelles, notamment le maintien de la ligne de crédit au même rang que les autres dettes financières du Groupe de même nature (clause “pari passu”).
Dans le cours normal de leurs activités, des sociétés du Groupe ont fait l’objet de contrôles fiscaux et parfois de redressements fiscaux au cours de l’exercice 2024 et des exercices précédents.
Des propositions de rectifications ont été contestées et des procédures contentieuses ou précontentieuses sont en cours au 31 décembre 2024. C’est notamment le cas en Inde où des filiales du Groupe ont fait l’objet de divers redressements ou propositions de redressements au titre de l’impôt sur les sociétés, notamment et de façon récurrente en matière de prix de transfert.
Il s’agit des entreprises sur lesquelles le Groupe exerce une influence notable et des co-entreprises sur lesquelles le groupe exerce un contrôle conjoint et qui sont consolidées selon la méthode de mise en équivalence. Les transactions effectuées avec ces entreprises associées au cours de l’exercice 2024 ont été réalisées à des prix de marché et leur volume n’est pas significatif.
Au cours de l’exercice 2024, aucune opération significative n’a été réalisée avec :
Le tableau ci-dessous analyse la rémunération au titre des années 2023 et 2024 des membres des organes de direction qui comprennent d’une part les membres de la Direction générale du Groupe présents à la clôture de chaque exercice, soit 35 personnes en 2024 (38 personnes en 2023) et d’autre part les administrateurs.
| (en milliers d’euros) | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Avantages à court terme hors charges patronales (1) | 37 439 | 34 255 |
| dont rémunération de l’activité des administrateurs salariés | 221 | 202 |
| dont rémunération de l’activité des administrateurs non salariés (2) et (3) | 1 198 | 1 247 |
| Avantages à court terme : charges patronales | 11 879 | 10 759 |
| Avantages postérieurs à l’emploi (4) | 3 190 | 2 989 |
| Rémunération en actions (5) | 24 492 | 24 206 |
(1) Inclut les salaires bruts, rémunérations, primes, intéressements, honoraires et avantages en nature.
(2) Pour rappel, Aiman Ezzat a renoncé à cette rémunération suite à sa nomination lors de l’Assemblée générale du 20 mai 2020.
(3) 15 administrateurs actifs en 2023 et 15 actifs au cours de l’année 2024.
(4) Ce montant comprend principalement la charge annualisée des indemnités de départ en retraite conventionnelles et/ou contractuelles.
(5) Ce montant correspond à l’étalement de la charge annualisée, liée aux attributions d’actions sous condition de performance.
Le Conseil d’Administration proposera à l’Assemblée générale de verser aux actionnaires de Capgemini SE, au titre de l’exercice 2024, un dividende de 3,40 euros par action. Il était de 3,40 euros par action au titre de l’exercice 2023.
| Pays | Société | Pourcentage d’intérêt | Méthode d’intégration (1) |
|---|---|---|---|
| ALLEMAGNE | Capgemini Deutschland GmbH | 100% | IG |
| Capgemini Deutschland Holding GmbH | 100% | IG | |
| Capgemini Outsourcing Services GmbH | 100% | IG | |
| Capgemini Engineering Deutschland S.A.S. & Co. KG | 100% | IG | |
| ARGENTINE | Capgemini Argentina S.A. | 100% | IG |
| AUSTRALIE | Capgemini Australia Pty. Ltd. | 100% | IG |
| AUTRICHE | Capgemini Consulting Österreich AG | 100% | IG |
| Capgemini Belgium N.V./S.A. | 100% | IG |
|---|---|---|
| Capgemini Brasil LTDA | 100% | IG |
|---|---|---|
| Capgemini Canada Inc. | 100% | IG |
|---|---|---|
| Capgemini Solutions Canada Inc. | 100% | IG |
| Capgemini (China) Co., Ltd. | 100% | IG |
|---|---|---|
| Capgemini Hong Kong Ltd. | 100% | IG |
| Capgemini Danmark A/S | 100% | IG |
|---|---|---|
| Capgemini España S.L. | 100% | IG |
|---|---|---|
| Capgemini America, Inc. | 100% | IG |
|---|---|---|
| Capgemini Government Solutions LLC | 100% | IG |
| Capgemini North America, Inc. | 100% | IG |
| Capgemini Business Services USA LLC | 100% | IG |
| Capgemini Finland Oy | 100% | IG |
|---|---|---|
| Capgemini Consulting S.A.S. | 100% | IG |
|---|---|---|
| Capgemini Engineering Research and Development S.A.S. | 100% | IG |
| Capgemini France S.A.S. | 100% | IG |
| Capgemini Gouvieux S.A.S. | 100% | IG |
| Capgemini Latin America S.A.S. | 100% | IG |
| Capgemini Service S.A.S. | 100% | IG |
| Capgemini Technology Services S.A.S. | 100% | IG |
| Altran Technologies S.A.S. | 100% | IG |
| Capgemini Engineering ACT S.A.S. | 100% | IG |
| Altran Technology and Engineering Center S.A.S. | 100% | IG |
| Sogeti S.A.S. | 100% | IG |
| Altran Prototypes Automobiles S.A.S. | 100% | IG |
| Capgemini Technology Services India Ltd. | 99,55% | IG |
|---|---|---|
| Pays | Société | Pourcentage d’intérêt | Méthode d’intégration (1) |
|---|---|---|---|
| IRLANDE | Capgemini Ireland Ltd. | 100% | IG |
| ITALIE | Capgemini Italia S.p.A. | 100% | IG |
| Capgemini Finance Tech S.r.l. | 100% | IG | |
| JAPON | Capgemini Japan K.K. | 100% | IG |
| LUXEMBOURG | Capgemini Reinsurance International S.A. | 100% | IG |
| Sogeti Luxembourg S.A. |
(1) IG = Intégration globale.
Honoraires des Commissaires aux Comptes
| (en millions d’euros) (hors taxes) | 2023 | 2024 | 2023 | 2024 |
|---|---|---|---|---|
| Certification des comptes | 4,7 | 5,0 | 4,3 | 4,6 |
| - Capgemini SE | 0,6 | 0,6 | 0,4 | 0,4 |
| - Filiales intégrées globalement | 4,1 | 4,4 | 3,9 | 4,2 |
| Certification du rapport de durabilité | – | – | – | 0,6 |
| Services autres que la certification des comptes (1) | 0,6 |
(Exercice clos le 31 décembre 2024)
A l'assemblée générale
CAPGEMINI SE
11 rue de Tilsitt
75017 Paris
En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre assemblée générale, nous avons effectué l’audit des comptes consolidés de la société CAPGEMINI SE relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2024, tels qu’ils sont joints au présent rapport.
Nous certifions que les comptes consolidés sont, au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine, à la fin de l’exercice, de l'ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation.
L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au Comité d'audit et des risques.
Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion.
Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés » du présent rapport.
Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le code de commerce et par le code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes sur la période du 1er janvier 2024 à la date d’émission de notre rapport, et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE) n° 537/2014.
En application des dispositions des articles L.821-53 et R.821-180 du code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d'anomalies significatives qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques.
Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci-avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes consolidés pris isolément.
Le groupe Capgemini opère sur le marché du conseil, de la transformation numérique, des services technologiques et d’ingénierie et fournit notamment des prestations pluriannuelles. Comme indiqué dans la note 6 de l’annexe aux comptes consolidés, la méthode de reconnaissance du chiffre d’affaires des contrats à long terme est fonction de la nature des prestations rendues, notamment:
Au 31 décembre 2024, les écarts d’acquisition s’élèvent à 12 343 millions d’euros en valeur nette et représentent environ 48 % de l’actif du bilan.
Le montant du chiffre d’affaires à comptabiliser sur l’exercice dépend de la capacité du Groupe:
comptable de à ces prestations écarts d’acquisition multiples n’est et pas à supérieure déterminer à leur traitement valeur recouvrable. En effet, toute évolution défavorable des activités à mesurer auxquelles les coûts écarts encourus d’acquisition pour les contrats ont été basés, sur en livrables raison de et le facteurs niveau internes ou externes rendus par pour exemple les contrats liés à sur l’environnement économique et financier des marchés sur lesquels Capgemini opère, estimer les coûts restant à engager de manière sensible jusqu’à la fin de ces contrats.
valeur recouvrable des écarts d’acquisition et à nécessiter la constatation d’une dépréciation. Une telle évolution implique de réapprécier la détermination du chiffre d’affaires à l’avancement, nous avons considéré que la comptabilisation du chiffre des valeurs recouvrables ainsi que le caractère pluriannuels raisonnable basé sur des livrables, des services ou des contrats à éléments multiples constitue un point clé de notre audit.
Les modalités des tests de dépréciation mis en œuvre et le détail des hypothèses d’audit retenues sont décrits dans la note réponse 16 à ce risque. Nous avons obtenu une compréhension du processus lié à la comptabilisation des comptes consolidés.
Nous avons considéré que l’évaluation des flux de la valeur recouvrable d’affaires, notamment écarts d’acquisition s’agissant des contrats pluriannuels basés sur des livrables, tenu de la sensibilité aux hypothèses retenues par la Direction. Nous avons tenu compte qu’ils représentent un montant significatif dans notre approche des systèmes d’information financiers impliqués dans la reconnaissance du chiffre d’affaires.
Procédures à l’avancement, mises en œuvre avec l’aide de nos spécialistes informatiques, notre approche des contrôles automatiques a consisté à :
Responsabilités des commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés
Objectif et démarche d’audit - Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes consolidés fournis dans la note 16 de l’annexe aux comptes consolidés. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit permet de systématiquement détecter toute anomalie significative.
Nous avons également procédé, conformément aux normes d'exercice professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires des informations relatives au groupe, données dans le rapport de gestion du Conseil d'administration.
Nous n'avons pas d'observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés.
Autres vérifications ou informations prévues par les textes légaux et réglementaires comme précisé par l’article L.821-55 du code de commerce, notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société.
Nous avons également procédé, conformément à la norme d’exercice professionnel sur les diligences du commissaire aux comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon le format d’information électronique unique européen, à la vérification du respect de ce format défini par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport financier annuel mentionné au I de l'article L.451-1-2 du code monétaire et financier, établis sous la responsabilité du Directeur général.
Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport financier annuel respecte, dans tous ses aspects significatifs, le format d'information électronique unique européen.
Il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes consolidés qui seront effectivement inclus par votre société dans le rapport financier annuel correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé nos travaux.
Nous remettons au Comité d'audit et des risques un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d'audit et le programme de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Pour l’exercice 2024, les produits d’exploitation s’élèvent à 715 millions d’euros (dont 434 millions d’euros de redevances reçues des filiales) contre 675 millions d’euros l’an dernier (dont 441 millions d’euros de redevances).
Le résultat d’exploitation s’établit à 314 millions d’euros contre 318 millions d’euros en 2023. Le résultat financier est positif de 567 millions d’euros (contre 534 millions d’euros en 2023) et représente le solde entre :
Cette augmentation de 33 millions d’euros du résultat financier entre les deux exercices s’explique essentiellement par l’augmentation du dividende perçu des filiales pour 249 millions d’euros compensée par la variation des provisions et reprises de provisions pour perte de change et provisions nettes pour titres de participation de 187 millions d’euros, la baisse des revenus des prêts accordés aux filiales de 15 millions d’euros, l’augmentation nette des charges d’intérêts de 5 millions d’euros et enfin la diminution des différences de change dans le cadre de la centralisation du risque de change du Groupe pour 5 millions d’euros.
Le résultat exceptionnel, correspondant essentiellement à l’amortissement dérogatoire des frais d’acquisition de sociétés est négatif de 9 millions d’euros contre 6 millions d’euros l’an passé. Après une charge d’impôt de 38 millions d’euros (contre une charge de 42 millions d’euros en 2023), correspondant notamment à la charge d’impôt sur les sociétés comptabilisée dans le cadre de l’intégration fiscale, la Société affiche un bénéfice net de 834 millions d’euros.
Les immobilisations financières varient d’un montant net de 22 702 millions d’euros l’an dernier à 22 409 millions d’euros au 31 décembre 2024. Cette diminution de 293 millions d’euros provient essentiellement :
Les capitaux propres de la Société s’élèvent à 15 138 millions d’euros, en diminution de 38 millions d’euros par rapport à l’an dernier, baisse qui s’explique principalement par le solde constaté entre :
— le remboursement le 18 octobre 2024 de l’obligation 2018 pour 600 millions d’euros ;
— l’augmentation des placements Groupe auprès de la Société pour 329 millions d’euros ;
— la diminution de la valeur des dérivés passifs dans le cadre de la centralisation du risque de change du Groupe pour 73 millions d’euros ;
— la diminution des positions créditrices des comptes bancaires utilisés dans le cadre de la centralisation de la trésorerie du Groupe pour 61 millions d’euros.
S’ajoutent à ce qui précède des informations requises par la loi :
| > 60 j | Nombre de Factures N-1 | Nombre de Factures N | N – 1 | N |
|---|---|---|---|---|
| Dettes fournisseurs externes échues(1) | 7 | 1 | 48 | 3 |
| Dettes fournisseurs Groupe échues | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Total | 7 | 1 | 48 | 3 |
| % du montant des Achats | 0,042 % | 0,003 % |
(1) Les dettes fournisseurs échues sont principalement constituées de factures en litige.
| > 30 j | > 60 j | Total N | (en milliers d’euros) | Nombre de Factures N-1 | Nombre de Factures N | N – 1 | N |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 4 | 1 | 154 | 119 | 0 | 0 | 119 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 4 | 1 | 154 | 119 | 0 | 0 | 119 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 0,02 % | 0,02 % | 0,00 % | 0,00 % | 0,02 % |
|---|---|---|---|---|
Au cours de sa réunion du 17 février 2025, le Conseil d’Administration a décidé de proposer à la prochaine Assemblée générale ordinaire d’affecter comme suit le résultat de l’exercice :
| Bénéfice net de la société mère | 833 783 657,38 € |
|---|---|
| Dotation à la réserve légale | 0,00 € |
| Soit un solde de | 833 783 657,38 € |
| Report à nouveau antérieur | 6 143 108 877,67 € |
| Soit au 31/12/2024 un bénéfice total distribuable | 6 976 892 535,05 € |
— au paiement d’un dividende de 3,40 euros par action(1), soit : 582 581 401,40 €
— au report à nouveau pour le solde, soit : 6 394 311 133,65 €
Ce qui fait bien au total 6 976 892 535,05 €
(1) Le montant total de la distribution est calculé sur la base du nombre total d’actions au 31 décembre 2024. Ce montant sera ajusté en fonction du nombre d’actions ouvrant droit à dividende à la date de détachement du dividende.
Ce dividende de 3,40 euros pour chacune des 171 347 471 actions portant jouissance au 1er janvier 2025 est éligible à l’abattement de 40 % mentionné à l’article 158.3.2° du Code général des impôts pour les personnes physiques résidentes fiscales en France qui opteraient pour une imposition selon le barème progressif de l’impôt sur le revenu. À défaut d’une telle option, le dividende entre dans le champ d’application du prélèvement forfaitaire unique (PFU) et n’est pas éligible à cet abattement de 40 %.
La date effective de détachement du dividende sera fixée au 20 mai 2025 et ce dividende sera mis en paiement à compter du 22 mai 2025. Si, lors de la mise en paiement de ce dividende, la société détient une partie de ses propres actions la fraction du dividende relative à ces actions auto-détenues viendra augmenter le compte report à nouveau.
En application de l’article 243bis du Code général des impôts, il est rappelé qu’il a été distribué les sommes suivantes au titre des trois derniers exercices :
| Dividendes mis en distribution (1) (en euros) | Revenus distribués(2) (en euros) | Dividende par action (en euros) | |
|---|---|---|---|
| Exercice 2023 | 586 867 584,20 | 580 137 141,40 | 3,40 |
| Exercice 2022 | 564 141 867,25 | 558 812 501,00 | 3,25 |
| Exercice 2021 | 413 739 657,60 | 408 433 627,20 | 2,40 |
(1) Les dividendes mis en distribution sont calculés de façon théorique sur la base du nombre total d’actions au 31 décembre de chaque exercice.
(2) Ces montants correspondent aux montants effectivement versés, après ajustement sur la base du nombre d’actions ouvrant droit au dividende à la date de détachement du dividende résultant notamment, le cas échéant d’actions auto-détenues ou de la création d’actions nouvelles et/ou d’annulation d’actions. Les revenus distribués au titre des exercices 2021, 2022 et 2023 n’étaient intégralement éligibles à l’abattement de 40 % mentionné à l’article 158.3.2° du Code général des impôts que lorsque le bénéficiaire personne physique résident fiscal en France avait opté pour une imposition selon le barème progressif de l’impôt sur le revenu en lieu et place du prélèvement forfaitaire unique.
Au 31 décembre 2024, le capital social s’élevait à 1 370 779 768 euros (contre 1 380 864 904 euros au 31 décembre 2023), divisé en 171 347 471 actions de 8 euros chacune entièrement libérées.
Les opérations suivantes ont été effectuées sur le capital social au cours de l’exercice 2024 :
Conformément aux dispositions des articles L. 233-7 et L. 233-9 du Code de commerce, la Société a été notifiée des franchissements de seuils légaux ci-dessous entre le 1er janvier et le 31 décembre 2024 :
| Déclarant | Date du franchissement de seuil | Nombre de titres | % du capital | Nombre de droits de vote | % des droits de vote | Seuil légal franchi | Sens du franchissement (hausse/baisse) |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| BlackRock, Inc. | 13/06/2024 | 8 719 244 | 5,05 % | 8 719 244 | 5,05 % | 5 % | Hausse |
| 8 381 327 | 4,86 % | 8 381 327 | 4,86 % | 5 % | Baisse |
|---|---|---|---|---|---|
| 8 658 896 | 5,02 % | 8 658 896 | 5,02 % | 5 % | Hausse |
|---|---|---|---|---|---|
| 17 302 724 | 10,02 % | 17 302 724 | 10,02 % | 10 % | Hausse |
|---|---|---|---|---|---|
| 17 098 286 | 9,91 % | 17 098 286 | 9,91 % | 10 % | Baisse |
|---|---|---|---|---|---|
| 18 669 509 | 10,90 % | 18 669 509 | 10,90 % | 10 % | Hausse |
|---|---|---|---|---|---|
Dans sa déclaration reçue par l’AMF le 16 août 2024, The Capital Group Companies, Inc. a déclaré que l’acquisition d’actions de Capgemini SE a été menée sans intention de mettre en œuvre une stratégie particulière à l’égard de Capgemini ni d’exercer, à ce titre, une influence spécifique sur la gestion de cette dernière. The Capital Group Companies, Inc. a déclaré ne pas agir de concert avec un tiers et ne pas avoir l’intention de prendre le contrôle de Capgemini, ni de demander sa nomination ou celle d’une ou plusieurs personnes comme administrateur, membre du directoire ou du Conseil de Surveillance.
Dans sa déclaration reçue par l’AMF le 20 décembre 2024, complété par un courrier du 24 décembre 2024, Crédit Agricole a en autre déclaré au nom de sa filiale Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (CACIB) que cette dernière, agissant dans le cadre de ses activités de négociation pour compte propre, n’envisage pas d’acquérir le contrôle de la Société, ni de mettre en œuvre une quelconque stratégie vis-à-vis de Capgemini, ni de demander sa nomination ou celle d’une ou plusieurs personnes comme administrateur de la Société et avoir franchi le seuil de 10 % suite à la mise en place d’une opération d’épargne salariale.
En application des dispositions de l’article L. 233-13 du Code de commerce et selon les informations reçues et les déclarations effectuées auprès de l’Autorité des marchés financiers, il n’existe à la connaissance de la Société aucun actionnaire autre que Amundi Asset Management, BlackRock Inc., Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (CACIB), FMR LLC, Massachusetts Financial Services Company (MFS) et The Capital Group Companies Inc. détenant, directement ou indirectement, seul ou de concert, plus de 5 % du capital ou des droits de vote de la Société.
Il est précisé que la société Amundi Asset Management assure notamment la gestion du fonds commun de placement d’entreprise ESOP Capgemini mis en place dans le cadre des opérations d’actionnariat salarié du Groupe.
De même, la société Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (CACIB) a déclaré franchir à la hausse le seuil de 10 % du capital et des droits de vote de la Société en date du 19 décembre 2024 et détenir 10,90 % du capital et des droits de vote de la Société dont 9,24 % au titre d’instruments dérivés et 0,40 % à titre de garantie(1). CACIB intervient en tant que banque structuratrice des dernières opérations d’actionnariat salarié du Groupe (dont la dernière augmentation de capital a eu lieu le 19 décembre 2024). La mise en place d’offres à effet de levier et sécurisées implique de la part de l’établissement financier structurant l’offre des opérations de couverture sur les marchés et hors marchés, au moyen d’achats et/ou de ventes d’actions, d’achat d’options d’achat et/ou de toutes autres transactions pendant toute la durée des opérations.
Enfin, les personnes physiques membres du Conseil d’Administration détenaient 0,19 % du capital de la Société au 31 décembre 2024.
ACTIF (en milliers d’euros)
| 31/12/2023 | 31/12/2024 | ||||
| Montant net | Montant brut | Amortissements ou provisions | Montant net | ||
| Immobilisations incorporelles | 2 368 | 41 048 | (38 680) | 2 368 | |
| Immobilisations corporelles | 237 | 106 | (13) | 93 | |
| Immobilisations financières | Titres de participations | 22 036 356 | 22 656 076 | (665 682) | 21 990 394 |
| Créances rattachées à des participations(1) | 508 838 | 399 611 | - | 399 611 | |
| Autres immobilisations financières(1) | 156 683 |
| 18 593 | (17) | 18 576 | ||
|---|---|---|---|---|
| Actif immobilisé | 22 704 482 | 23 115 434 | (704 392) | 22 411 042 |
| Marchandises | 3 | 3 | - | 3 |
| Autres créances(1) | 121 449 | 132 192 | - | 132 192 |
| Entreprises liées et associées(1) | 213 425 | 282 007 | - | 282 007 |
| Débiteurs divers(1) | 5 | - | - | - |
| Valeurs mobilières de placement | 626 688 | 606 407 | (10 796) | 595 611 |
| Disponibilités | 1 840 527 | 1 565 021 | (600) | 1 564 421 |
| Actif circulant | 2 802 097 | 2 585 630 | (11 396) | 2 574 234 |
| Charges constatées d’avance(1) | 19 198 | 15 412 |
| 15 412 | 16 954 | 12 805 | |
|---|---|---|---|
| 12 805 | Écarts de conversion actif | 132 735 | 59 357 |
| 59 357 | Autres actifs | 168 887 | 87 574 |
| 87 574 | TOTAL ACTIF | 25 675 466 | 25 788 638 |
| (715 788) | 25 072 850 | (1)dont à moins d’un an | 535 507 |
| 509 306 | (17) | 509 289 |
| 31/12/2023 | 31/12/2024 | |
|---|---|---|
| Capital (entièrement versé) | 1 380 865 | 1 370 780 |
| Primes d’émission, de fusion et d’apport | 6 324 159 | 6 034 601 |
| Réserve légale | 138 866 | 138 866 |
| Autres réserves | 559 573 | 559 573 |
| Report à nouveau | 5 918 653 | 6 143 109 |
| Résultat de l’exercice | 804 593 | 833 784 |
| Provisions réglementées | 49 663 | 57 779 |
| Capitaux propres | 15 176 371 | 15 138 492 |
| Provisions pour risques et charges | 135 182 | 59 357 |
| Emprunts obligataires (2) | 5 700 000 | 5 100 000 |
| Emprunts et dettes auprès des établissements de crédits(2) | 1 383 900 | 1 247 347 |
| 1 567 104 | 1 896 367 |
|---|---|
| 8 651 004 | 8 243 714 |
|---|---|
| 5 117 | 31 327 |
|---|---|
| 2 291 | 2 458 |
|---|---|
| 1 416 980 | 1 377 602 |
|---|---|
| 1 230 | 1 802 |
|---|---|
| 287 290 | 218 097 |
|---|---|
| 1 712 908 | 1 631 287 |
|---|---|
| 25 675 466 | 25 072 850 |
|---|---|
| 4 834 196 | 5 208 719 |
|---|---|
| (en milliers d’euros) | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Redevances | 441 080 | 433 750 |
| Reprises sur amortissements et provisions, transferts de charges | 1 097 | 938 |
| Autres produits | 233 215 | 280 004 |
| Total des produits d’exploitation | 675 392 | 714 691 |
| Autres achats et charges externes | 116 191 | 96 249 |
| Impôts, taxes et versements assimilés | 2 634 | 19 694 |
| Dotations aux amortissements | 5 435 | 5 093 |
| Autres charges | 232 777 | 279 353 |
| Total des charges d’exploitation | 357 037 | 400 389 |
| RÉSULTAT D’EXPLOITATION | 318 355 | 314 302 |
| Produits financiers de participation (1) | 431 417 | 680 083 |
| Produits des autres valeurs mobilières et créances de l’actif immobilisé (1) | 33 931 | 18 577 |
| Autres intérêts et produits assimilés (1) | 56 202 | 77 717 |
| Reprises sur provisions | 333 674 | 172 542 |
| Différences positives de change | 404 983 | 351 435 |
| 18 302 | 14 929 |
|---|---|
| 1 278 509 | 1 315 283 |
|---|---|
| 138 868 | 164 689 |
|---|---|
| 227 065 | 253 813 |
|---|---|
| 378 120 | 329 762 |
|---|---|
| 744 052 | 748 264 |
|---|---|
| 534 457 | 567 019 |
|---|---|
| 852 812 | 881 321 |
|---|---|
| - | 244 |
|---|---|
| 23 499 | 2 448 |
|---|---|
| - | 2 447 |
|---|---|
| 23 499 | 5 140 |
|---|---|
| 1 778 | 1 682 |
|---|---|
| 17 281 | 4 484 |
|---|---|
| 10 930 | 8 116 |
|---|---|
| 29 989 | 14 282 |
|---|---|
| (6 490) | (9 142) |
|---|---|
| (41 729) | (38 395) |
|---|---|
| 804 593 | 833 784 |
|---|---|
| 467 725 | 709 151 |
|---|---|
| 82 259 | 114 574 |
|---|---|
Les comptes annuels de l’exercice clos le 31 décembre 2024 ont été élaborés et présentés conformément au règlement ANC N° 2014-03, aux règlements ANC 2015-05, 2015-06 et 2016-07 et dans le respect du principe de prudence, d’indépendance des exercices et en présumant la continuité de l’exploitation.
La méthode de base retenue pour l’évaluation des éléments inscrits en comptabilité est la méthode du coût historique. Les principales méthodes utilisées sont les suivantes :
Les logiciels et droits d’usage acquis en pleine propriété, ainsi que les logiciels développés pour un usage interne et dont l’influence sur les résultats futurs revêt un caractère bénéfique, durable et mesurable, sont immobilisés et font l’objet d’un amortissement sur une durée maximale de trois ans. À la clôture de chaque exercice, la valeur des logiciels et droits d’usage est comparée à la valeur d’utilité pour la Société.
Les titres de participation et les autres titres immobilisés sont comptabilisés à leur coût d’acquisition incluant les frais d’acquisition y afférant. La société Capgemini SE procède, à chaque clôture annuelle, à l’évaluation de ces titres. La valeur recouvrable des titres de participation et des autres titres immobilisés est déterminée à partir de leur valeur d’utilité. Celle-ci est fondée soit sur la quote-part de capitaux propres que les titres représentent, soit sur la base des flux de trésorerie futurs actualisés nets de l’endettement et des impôts différés. Ces flux sont actualisés en utilisant le coût moyen pondéré du capital de la zone géographique dans laquelle se situe la filiale. Ces estimations sont établies en fonction des informations disponibles lors de leur établissement et peuvent être révisées si les circonstances sur lesquelles elles étaient fondées évoluent.
Les titres de Capgemini SE détenus par elle-même dans le cadre du contrat de liquidité sont inscrits en titres immobilisés et figurent au bilan pour leur valeur d’acquisition ou leur valeur d’inventaire si celle-ci est inférieure. La valeur d’inventaire est constituée par le cours de bourse moyen du mois de la clôture. Les autres actions propres détenues dans le cadre d’autres objectifs du programme de rachat d’actions sont inscrites en titres cotés.
Les valeurs mobilières de placement figurent au bilan pour leur valeur d’acquisition ou leur valeur d’inventaire si celle-ci est inférieure. Dans le cas de valeurs cotées, cette évaluation est effectuée sur la base du cours de bourse moyen du mois de la clôture de l’exercice. Pour les valeurs non cotées, la valeur d’inventaire correspond à la valeur liquidative. Concernant les certificats de dépôts et billets de trésorerie, les intérêts restant à percevoir ou perçus d’avance sont comptabilisés respectivement en produits à recevoir ou en produits constatés d’avance à la clôture de l’exercice. Le poste valeurs mobilières de placement comprend également des contrats de capitalisation souscrits par la Société.
Les dettes, créances et disponibilités en devises figurent au bilan pour leur contre-valeur au cours de fin d’exercice ou au cours de couverture. La différence résultant de la conversion des dettes et des créances en devises à ce dernier cours est portée au bilan en « écarts de conversion ». En cas de perte latente, une provision pour perte de change est enregistrée.
Les créances sont évaluées à leur valeur nominale. Une provision pour dépréciation est pratiquée lorsque la valeur d’inventaire est inférieure à la valeur nette comptable.
Toutes les positions de change et de taux d’intérêt sont prises au moyen d’instruments cotés sur des marchés organisés ou de gré à gré qui présentent des risques de contrepartie minimum. Les résultats dégagés sur les instruments financiers constituant des opérations de couverture sont comptabilisés de manière symétrique aux résultats sur les éléments couverts. Les contrats à terme d’instruments financiers et les contrats d’options sur actions propres sont initialement comptabilisés au bilan au coût d’acquisition et sont par la suite évalués à leur juste valeur. En cas d’indice de perte de valeur une provision pour risque financier est enregistrée par application du principe de prudence. Les opérations relatives aux activités de couverture de change centralisée sont enregistrées conformément à la comptabilité de couverture. Les opérations non qualifiées sont comptabilisées en position ouverte isolée. Une provision est comptabilisée au titre des pertes latentes éventuelles. De plus l’effet taux des couvertures sur les prêts et emprunts intragroupes est étalé sur la durée de la couverture.
La Société et ses filiales françaises, détenues à 95 % au moins, ont opté pour le régime fiscal des groupes de sociétés prévu par l’article 223 A du Code général des impôts. Les économies d’impôt éventuelles réalisées par le groupe d’intégration fiscale, liées notamment aux résultats déficitaires des sociétés intégrées, sont considérées comme un gain immédiat de l’exercice pour la Société.
| (en milliers d’euros) | Valeur brute (début d’exercice) | Augmentations | Diminutions | Valeur brute (fin d’exercice) |
|---|---|---|---|---|
| Immobilisations incorporelles | 41 166 | - | (119) | 41 048 |
| Sous-total | 41 166 | - | (119) | 41 048 |
| Immobilisations corporelles | 243 | - | (137) | 106 |
| Sous-total | 243 | - | (137) | 106 |
| Immobilisations financières | 22 647 327 | 14 049 | (5 300) | 22 656 076 |
| Créances rattachées à des participations | 508 838 | 196 588 | (305 816) | 399 611 |
| Autres immobilisations financières | 156 683 | 907 989 | (1 046 078) | 18 593 |
| Sous-total | 23 312 848 | 1 118 626 | (1 357 194) | 23 074 280 |
| TOTAL DES IMMOBILISATIONS | 23 354 258 | 1 118 626 | (1 357 450) | 23 115 434 |
Les titres de participation comprennent les titres des filiales de la Société et les variations du poste correspondent aux augmentations de capital de filiales françaises et étrangères pour 14 049 milliers d’euros et à un remboursement partiel d’apports de la filiale Capgemini Business Services B.V. pour 5 300 milliers d’euros.
Ce poste comprend principalement les actions rachetées et destinées à être annulées. Ces rachats s’inscrivent dans le programme de rachat d’actions autorisé par l’Assemblée générale mixte du 16 mai 2024. Il a ainsi été procédé, d’une part, à l’acquisition de 3 163 729 actions (562 782 milliers d’euros) et, d’autre part, à l’annulation de 3 966 082 actions (713 332 milliers d’euros) le 19 décembre 2024. Au 31 décembre 2024, Capgemini SE ne détient pas d’actions propres destinées à être annulées.
Ce poste comprend, d’autre part, les actions détenues dans le cadre du contrat de liquidité. Ce contrat s’inscrit aussi dans le programme de rachat d’actions autorisé par l’Assemblée générale mixte du 16 mai 2024. Il a ainsi été procédé, d’une part, à l’acquisition de 1 828 135 actions (345 206 milliers d’euros) et, d’autre part, à la cession de 1 741 329 actions (332 747 milliers d’euros) entre le 1er janvier 2024 et le 31 décembre 2024. Au 31 décembre 2024, Capgemini SE détient 119 186 actions propres (32 380 au 31 décembre 2023) pour une valeur de 18 593 milliers d’euros.
| (en milliers d’euros) | Amortissements & provisions (début d’exercice) | Dotations | Reprises | Amortissements & provisions (fin d’exercice) |
|---|---|---|---|---|
| Immobilisations incorporelles | 38 798 | - | (119) | 38 680 |
| Immobilisations corporelles | 6 | 6 | - | 13 |
| Immobilisations financières | 610 971 | 94 518 | (39 807) | 665 682 |
| Provisions sur créances rattachées | 17 | 17 | ||
| TOTAL DES AMORTISSEMENTS & PROVISIONS | 649 776 | 94 542 | (39 926) | 704 392 |
Les provisions sur titres de participation de 90 000 milliers d’euros et les reprises de provisions de 39 358 milliers d’euros concernent des filiales européennes et australiennes.
Les valeurs mobilières de placement au 31 décembre 2024 se décomposent de la manière suivante :
(en milliers d’euros)
| Valeur nominale | Valeur liquidative | Valeur au bilan | ||
| Titres cotés | Fonds communs de placement & Sicav | 396 544 | 396 544 | 396 544 |
| Actions propres | 209 864 | 199 068 | 199 068 | |
| TOTAL | 606 407 | 595 611 | 595 611 |
Au cours de l’exercice 2024, la Société a poursuivi ses acquisitions d’actions propres à hauteur de 2 261 920 actions (412 087 milliers d’euros y compris frais d’acquisition). Durant l’année, 1 440 341 actions ont été livrées aux bénéficiaires d’actions de performance.
(en milliers d’euros)
| Montant brut | À un an au plus | À plus d’un an | ||
| De l’actif immobilisé | Créances rattachées à des participations | 399 611 | 72 663 | 326 948 |
| Autres immobilisations financières | 18 593 | 18 593 | - |
| États Impôts sur les bénéfices | 123 790 | 123 790 | - |
|---|---|---|---|
| État, taxe sur la valeur ajoutée | 8 402 | 8 402 | - |
| Entreprises liées | 282 007 | 282 007 | - |
| Charges constatées d’avance | 15 412 | 3 851 | 11 560 |
| TOTAL | 847 815 | 509 306 | 338 509 |
Le poste charges constatées d’avance comprend essentiellement les intérêts prépayés des emprunts obligataires émis en 2018 et 2020.
| (en milliers d’euros) | Montant net début d’exercice | Augmentations | Amortissements & diminutions | Montant net fin d’exercice |
|---|---|---|---|---|
| Frais d’émission d’emprunts | 16 954 | 938 | (5 087) | 12 805 |
| TOTAL | 16 954 | 938 | (5 087) | 12 805 |
Les frais d’émission d’emprunts comprennent essentiellement les frais sur deux obligations émises en 2018 et cinq obligations émises en 2020. Ils sont amortis linéairement sur la durée des emprunts.
Le 9 février 2021 le Groupe a conclu avec un groupe de 18 banques une ligne de crédit multidevises de 1 milliard d’euros et à maturité 9 février 2026, sauf en cas d’exercice (sous réserve de l’acceptation des banques) des deux options d’extension d’un an, exerçables respectivement à la fin de la première et de la deuxième année, auquel cas la maturité de la nouvelle ligne sera étendue au maximum de deux années supplémentaires. En janvier 2023, Capgemini a exercé la seconde option d’extension d’un an étendant la maturité au 7 février 2028.
Au premier semestre 2023, le Groupe a mis en place des lignes de crédits bilatérales auprès d’établissements financiers d’une durée de 12 mois avec une option d’extension de 6 mois pour un montant global de 750 millions d’euros. Au premier semestre 2024, Capgemini a exercé l’option d’extension pour un coût de 188 milliers d’euros.
Au second semestre 2024, ces lignes bilatérales ont été refinancées par de nouvelles lignes pour un montant inchangé de 750 millions d’euros avec une maturité de 12 mois et une option d’extension de 12 mois supplémentaires (sous réserve de l’acceptation des banques). Ces lignes peuvent être tirées et remboursées selon les besoins de liquidité du Groupe. Ces lignes sont inutilisées au 31 décembre 2024. Les frais afférents aux nouvelles lignes bilatérales s’élèvent à 750 milliers d’euros et sont amortis sur une durée de 12 mois.
| (en milliers d’euros) | Nombre d’actions | Capital social | Primes d’émission de fusion et d’apport |
|---|---|---|---|
| Au 31 décembre 2023 (nominal 8 euros) | 172 608 113 | 1 380 865 | 6 324 159 |
| + Augmentation de capital en numéraire réservée aux salariés | 2 705 440 | 21 644 | 393 238 |
| – Réduction de capital par voie d’annulation d’actions | (3 966 082) | (31 729) | (681 603) |
| – Imputation des frais d’augmentation de capital nets d’impôts | - | - | (1 193) |
| Au 31 décembre 2024 (nominal 8 euros) | 171 347 471 | 1 370 780 | 6 034 601 |
Augmentation de capital réservée aux salariés, frais d’augmentation de capital
Sur le fondement des 26e et 27e résolutions adoptées par l’Assemblée générale des actionnaires le 16 mai 2024, le Groupe a mis en œuvre un plan d’actionnariat salarié dénommé ESOP 2024. La souscription d’actions Capgemini SE a été proposée à environ 97 % des collaborateurs dans 32 pays. Une condition minimale d’ancienneté dans le Groupe de trois mois, acquise de manière consécutive ou non à compter du 1er janvier 2023, était requise à la date du 14 novembre 2024 pour pouvoir bénéficier du plan d’actionnariat salarié. Ce plan à effet de levier offrait aux salariés la possibilité de souscrire à un cours préférentiel décoté et, par l’intermédiation d’une banque sécurisant et complétant le financement de l’investissement du salarié de telle sorte que le montant total investi représentait dix fois le montant de l’apport personnel du salarié, lui offrant ainsi une plus-value éventuelle plus importante que celle qui serait calculée uniquement sur la base de son apport personnel. En contrepartie, le salarié renonce à une partie de la hausse éventuelle des actions souscrites pour son compte, ainsi qu’aux dividendes et autres droits financiers qui peuvent être versés sur ces actions pendant toute la durée du plan. Par ailleurs, les actions sont indisponibles pour une durée de cinq ans (à l’exception des cas de déblocage anticipé prévus par la réglementation du plan en conformité avec la législation applicable).
Ce plan d’actionnariat salarié (ESOP 2024) est assorti d’une décote de 12,5 %. Le prix de souscription fixé le 7 novembre 2024 par le Directeur général en vertu de la délégation reçue du Conseil d’Administration s’établit à 153,66 euros et résulte de la moyenne arithmétique des cours quotidiens moyens pondérés par les volumes de l’action Capgemini SE (VWAP), tels que publiés à la page Bloomberg CAP FP EQUITY VAP, sur les vingt jours de bourse précédant la décision du Directeur général, à laquelle une décote de 12,5 % est appliquée.
Le 19 décembre 2024, le Groupe a émis 2 700 000 actions nouvelles de 8 euros de nominal réservées à ses salariés représentant une augmentation de capital de 414 millions d’euros nette des frais d’émission.
Le Groupe n’octroie plus d’option de souscriptions d’actions depuis le plan autorisé en 2005 qui a fait l’objet d’une dernière attribution en juin 2008.
L’Assemblée générale des actionnaires a autorisé le 20 mai 2020, le 20 mai 2021, le 19 mai 2022, le 16 mai 2023 puis le 16 mai 2024 le Conseil d’Administration à consentir à un certain nombre de collaborateurs du Groupe, en une ou plusieurs fois et ce pendant un délai maximum de 18 mois, des actions sous conditions de performance et/ou de présence. Le 7 octobre 2020, le 6 octobre 2021, le 1er décembre 2021, le 3 octobre 2022, le 6 novembre 2023 et le 29 octobre 2024, le Conseil d’Administration a arrêté les modalités et la liste des personnes bénéficiaires de ces plans.
Les principales caractéristiques des plans actifs en 2024 sont résumées dans le tableau ci-après :
| Plan octobre 2020 | |
|---|---|
| Nombre total d’actions pouvant être attribuées | 2 033 396 actions au maximum |
| % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration | soit 1,2 % |
| Nombre total d’actions effectivement attribuées | 1 900 000(2) |
| Date de la décision du Conseil d’Administration | 7 octobre 2020 |
| Période d’évaluation de la mesure de la performance | Sur une période de trois ans pour les deux conditions |
| Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est définitive | 3 ans à compter de la date d’attribution (France) ou 4 ans (International) |
| Durée de la période de conservation obligatoire des actions à compter de l’acquisition définitive (France uniquement) | 1 an |
| Principaux paramètres de marché à la date d’attribution | |
| Volatilité | 29,61 % |
| Taux d’intérêt sans risque | - 0,499 %/- 0,4615 % |
| Taux de dividendes attendus | 1,60 % |
| Autres conditions | |
| Condition(s) de performance | Oui (cf. détail ci-après) |
| Présence effective à la date d’acquisition | Oui |
| Modèle de valorisation utilisé pour déterminer la juste valeur des actions | Monte Carlo pour actions de performance avec condition externe (de marché) |
| Fourchette des justes valeurs (en euros) | |
| Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) | 97,54 – 99,4 |
| Actions de performance (par action et en euros) | 61,29 – 99,4 |
| dont mandataires sociaux | 79,2 |
| Nombre d’actions au 31 décembre 2023 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation des conditions fixées (performance et/ou présence) | 1 074 040 |
| dont mandataires sociaux | - |
| Mouvement de l’exercice |
| Nombre d’actions sous condition de performance et/ou de présence attribuées au cours de l’exercice | - |
|---|---|
| dont mandataires sociaux | - |
| Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice | 53 615 |
| Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice | 1 020 425(3) |
| Nombre d’actions au 31 décembre 2024 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation des conditions fixées (performance et/ou présence) | - |
| Nombre moyen pondéré d’actions | 809 688 |
| Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) | 107,55 |
| Nombre total d’actions pouvant être attribuées | 2 025 418 |
|---|---|
| % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration | soit 1,2 % |
| Nombre total d’actions effectivement attribuées | 1 834 500(4) |
| 14 325 | |
| Date de la décision du Conseil d’Administration | 6 octobre 2021 |
| 1er décembre 2021 | |
| Période d’évaluation de la mesure de la performance | Sur une période de trois ans pour les deux conditions |
| Conditions de présence uniquement | |
| Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est définitive | 3 ans à compter de la date d’attribution (France) ou 4 ans (International) |
| 3 ans à compter de la date d’attribution (International) | |
| Durée de la période de conservation obligatoire des actions à compter de l’acquisition définitive (France uniquement) | 1 an |
| Volatilité | 30,967 % |
|---|---|
| Taux d’intérêt sans risque | - 0,4246 %/- 0,2605 % |
| Taux de dividendes attendus | 1,60 % |
| Oui (cf. détail ci-après) | Non |
|---|---|
| Oui | Oui |
|---|---|
Monte Carlo pour actions de performance avec condition externe (de marché)
| Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) | 161,73 – 166,68 | 200,82 |
|---|---|---|
| Actions de performance (par action et en euros) | 99,41 – 166,68 | - |
| dont mandataires sociaux | 129,68 | - |
pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation des conditions fixées (performance et/ou présence)
| 1 592 615 | 8 555 | |
|---|---|---|
| dont mandataires sociaux | 18 500(1) | - |
| Nombre d’actions sous condition de performance et/ou de présence attribuées au cours de l’exercice | - | - |
|---|---|---|
| dont mandataires sociaux | - | - |
| Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice | 106 532 | 3 115 |
| Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice |
pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation des conditions fixées (performance et/ou présence)
| Nombre d’actions au 31 décembre 2024 | 1 069 737(3) | |
|---|---|---|
| Nombre moyen pondéré d’actions | 1 439 172 | |
| Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) | 175,65 | 207,30 |
| Nombre total d’actions pouvant être attribuées | 2 068 697 | ||
|---|---|---|---|
| % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration | soit 1,2 % | ||
| Nombre total d’actions effectivement attribuées | 1 982 000(7) | 13 750(6) | |
| Date de la décision du Conseil d’Administration | 3 octobre 2022 | 3 octobre 2022 | |
| Période d’évaluation de la mesure de la performance | Sur une période de trois ans pour les deux conditions | Conditions de présence uniquement | |
| Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est définitive | 3 ans à compter de la date d’attribution (France) ou 4 ans (International) | 3 ans à compter de la date d’attribution | |
| Durée de la période de conservation obligatoire des actions à compter de l’acquisition définitive (France uniquement) | 1 an | - |
| Volatilité | 31,244 % | 31,244 % |
|---|---|---|
| Taux d’intérêt sans risque | 2,8360 %/2,9520 % | 2,8360 %/2,9520 % |
| Taux de dividendes attendus | 1,60 % |
| Oui (cf. détail ci-après) | Non |
|---|---|
| Oui | Oui |
|---|---|
Monte Carlo pour actions de performance avec condition externe (de marché)
| Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) | 143,27 – 151,48 | 154,75 |
|---|---|---|
| Actions de performance (par action et en euros) | 99,83 – 151,48 | - |
| dont mandataires sociaux | 113,63 | - |
pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation des conditions fixées (performance et/ou présence)
| 1 867 545 | 10 250 | |
|---|---|---|
| dont mandataires sociaux | 21 000(1) | - |
| Nombre d’actions sous condition de performance et/ou de présence attribuées au cours de l’exercice | - | - |
|---|---|---|
| dont mandataires sociaux | - | - |
| Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice | 90 715 | 1 500 |
| Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice | 1 950 |
|---|---|
| Nombre d’actions au 31 décembre 2024 pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation des conditions fixées (performance et/ou présence) | 1 774 880(8) |
| 8 750 | |
| Nombre moyen pondéré d’actions | 1 818 248 |
| 9 442 | |
| Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) | 163,15 |
| 163,15 | |
| Nombre total d’actions pouvant être attribuées | 2 082 985 |
| % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration | soit 1,2 % |
| Nombre total d’actions effectivement attribuées | 1 872 500(9) |
| Date de la décision du Conseil d’Administration | 6 novembre 2023 |
| Période d’évaluation de la mesure de la performance | Sur une période de trois ans pour les deux conditions |
| Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est définitive | 3 ans à compter de la date d’attribution (France et International) |
| Durée de la période de conservation obligatoire des actions à compter de l’acquisition définitive (France uniquement) | 1 an |
| Principaux paramètres de marché à la date d’attribution | |
| Volatilité | 28,360 % |
| Taux d’intérêt sans risque | 3,7168 %/3,0600 % |
| Taux de dividendes attendus | 2,0 % |
| Autres conditions | |
| Condition(s) de performance | Oui (cf. détail ci-après) |
| Présence effective à la date d’acquisition | Oui |
| Modèle de valorisation utilisé pour déterminer la juste valeur des actions | Monte Carlo pour actions de performance avec condition externe (de marché) |
| Fourchette des justes valeurs (en euros) | |
| Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) | 154,53 – 158,55 |
| Actions de performance (par action et en euros) | 100,09 – 158,55 |
| Nombre d’actions au 31 décembre 2023 | pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation des conditions | 1 867 500 |
|---|---|---|
| dont mandataires sociaux | 19 500(1) | |
| Mouvement de l’exercice | ||
| Nombre d’actions sous condition de performance et/ou de présence attribuées au cours de l’exercice | - | |
| dont mandataires sociaux | - | |
| Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice | 71 230 | |
| Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice | 1 620 | |
| Nombre d’actions au 31 décembre 2024 | pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation des conditions | 1 794 650(10) |
| Nombre moyen pondéré d’actions | 1 828 896 | |
| Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) | 168,75 |
| Nombre total d’actions pouvant être attribuées | 2 082 985 | |
|---|---|---|
| % du capital à la date de la décision du Conseil d’Administration | soit 1,2 % | |
| Nombre total d’actions effectivement attribuées | 1 729 500 (11) | |
| Date de la décision du Conseil d’Administration | 29 octobre 2024 | |
| Période d’évaluation de la mesure de la performance | Sur une période de trois ans pour les deux conditions | |
| Durée de la période d’acquisition au terme de laquelle l’attribution est définitive | 3 ans et 2 semaines à compter de la date d’attribution France et International | |
| Durée de la période de conservation obligatoire des actions à compter de l’acquisition définitive (France uniquement) | 1 an |
| Volatilité | 27,97 % | |
|---|---|---|
| Taux d’intérêt sans risque | 2,052 %/2,3123 % | |
| Taux de dividendes attendus | 2,0 % |
| Condition(s) de performance | Oui (cf. détail ci-après) | |
|---|---|---|
| Présence effective à la date d’acquisition | Oui |
| Fourchette des justes valeurs (en euros) | |
|---|---|
| Actions attribuées gratuitement (par action et en euros) | 161,6 – 165,22 |
| Actions de performance (par action et en euros) | 99,73 – 165,22 |
| dont mandataires sociaux | 124,16 |
| Nombre d’actions au 31 décembre 2023 | pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation des conditions - fixées (performance et/ou présence) |
| dont mandataires sociaux | - |
| Mouvement de l’exercice | |
| Nombre d’actions sous condition de performance et/ou de présence attribuées au cours de l’exercice | 1 729 500 |
| dont mandataires sociaux | 24 000 (1) |
| Nombre d’actions forcloses ou annulées au cours de l’exercice | 7 680 |
| Nombre d’actions définitivement attribuées au cours de l’exercice | - |
| Nombre d’actions au 31 décembre 2024 | pouvant être définitivement attribuées sur des actions précédemment consenties sous réserve de la réalisation des conditions |
| 1 721 820 (12) | |
| Nombre moyen pondéré d’actions | 261 942 |
| Prix de l’action à la date d’attribution (en euros) | 176,05 |
(1) Attribution sous conditions de performance uniquement.
(2) Attribution sous conditions de performance à l’exception de 39 800 actions sous conditions de présence uniquement.
(3) Au titre du plan étranger uniquement.
(4) Attribution sous conditions de performance à l’exception de 3 600 actions sous conditions de présence uniquement.
(5) Au titre du plan français uniquement (à l’exception de 1 970 actions liées à décès).
(6) Attribution sous conditions de présence uniquement.
(7) Attribution sous conditions de performance à l’exception de 3 100 actions sous conditions de présence uniquement.
(8) Dont 489 890 actions au titre du plan français et 1 284 990 au titre du plan étranger.
(9) Attribution sous conditions de performance à l’exception de 45 960 actions sous conditions de présence uniquement.
(10) Dont 475 050 actions au titre du plan français et 1 319 600 au titre du plan étranger.
(11) Attribution sous condition de performance à l’exception de 9 875 actions sous conditions de présence uniquement.
(12) Dont 478 290 actions au titre du plan français et 1 243 530 au titre du plan étranger.
L’évaluation des conditions de performance du plan d’octobre 2020 avait conclu à la réalisation de 100 % de la condition de performance interne et de performance relative aux indicateurs de RSE et de 100 % de la condition de performance externe, compte tenu d’une performance de l’action Capgemini SE supérieure à celle du panier de comparaison et au seuil de 110 % permettant une attribution maximale. Ainsi, le nombre d’actions définitivement attribué en octobre 2024 au titre des bénéficiaires étrangers a été de 1 017 875 actions compte tenu de la réalisation de la condition de présence à fin septembre 2024 (2 550 actions additionnelles ont été livrées en cours d’année par suite de décès). Au total 1 540 625 actions ont été définitivement attribuées sur le plan d’octobre 2020, soit 81,1 % du volume initialement attribué.
110 % permettant une attribution maximale. Ainsi, le nombre d’actions définitivement attribué en octobre 2024 au titre des bénéficiaires français a été de 414 376 actions compte tenu de la réalisation de la condition de présence constatée à fin septembre 2024. Par ailleurs, 1 970 actions ont été livrées en cours d’année dans le cadre de bénéficiaires décédés en période d’acquisition, pour un total d’actions attribuées en 2024 de 416 346 actions.
Des conditions de performance externes et internes s’appliquent et sont les suivantes :
Il n’y a pas d’attribution si la performance de l’action Capgemini SE pendant la période considérée est inférieure à la performance du panier référent sur cette même période.
L’attribution définitive :
Par ailleurs en 2019, a été ajouté une condition de surperformance applicable à tous les bénéficiaires à l’exception des mandataires sociaux jusqu’au plan 2022 telle que si la performance relative de l’action atteint ou dépasse 120 % de celle du panier, l’attribution pourra s’élever à 110 % de la quotité relative à la performance externe (sans toutefois que l’attribution finale ne puisse dépasser 100 % de l’attribution initiale).
Depuis 2017, le panier de référence des plans est resté inchangé et est constitué des sociétés suivantes : Accenture/Indra/Atos/Tieto/CGI Group/Infosys/Sopra Steria/Cognizant et de deux indices soit l’indice CAC 40 et l’indice Euro Stoxx 600 Technology. La société Alten a été ajoutée au panier en 2023.
La juste valeur des actions sous condition de performance externe fait l’objet d’une décote déterminée selon le modèle « Monte Carlo » ainsi que d’une décote d’incessibilité pour les actions octroyées en France.
En ce qui concerne les modalités de calcul de la condition de performance interne, celles-ci reposent sur la génération de free cash flow organique (FCFO) sur une période de trois années couvrant les exercices 2020 à 2022 pour le plan 2020, les exercices 2021 à 2023 pour le plan 2021, les exercices 2022 à 2024 pour le plan 2022, les exercices 2023 à 2025 pour le plan 2023 et les exercices 2024 à 2026 pour le plan 2024 telles que :
La juste valeur des actions sous condition de performance interne est prise en compte selon une hypothèse de réalisation établie à 100 % qui fera l’objet d’un ajustement éventuel en fonction de la réalisation effective de ladite condition à laquelle est appliquée une décote d’incessibilité pour les actions octroyées aux bénéficiaires français.
Le Conseil d’Administration du 13 mars 2018 avait souhaité renforcer l’alignement des conditions de performance avec les priorités stratégiques du Groupe en proposant l’ajout d’une condition de performance établie par référence à des objectifs de diversité et de développement durable reflétant la stratégie du Groupe en matière de Responsabilité Sociale et Environnementale. Cette disposition a été maintenue pour l’année 2024 et, ci-dessous le tableau de synthèse pour l’attribution 2024 détaillant les conditions de performance applicables sur chacune des trois conditions :
| Condition de performance | Pondération | Pourcentage de l’attribution relative à chaque condition de performance (1) |
|---|---|---|
| Condition de marché : | Performance de l’action Capgemini sur une période de trois ans | — 0 % si la performance de l’action Capgemini < 100 % de la performance moyenne du panier — 50 % si égale 100 % — 100 % si égale à 110 % — 110 % si supérieure ou égale à 120 % de la performance moyenne du panier |
| Condition financière : | Free cash flow organique (2) sur la période cumulée de trois ans allant du 1er janvier 2024 au 31 décembre 2026 | — 0 % si la génération de free cash flow organique(2) sur la période de référence < 5 700 millions d’euros — 50 % si égale à 5 700 millions d’euros — 100 % si supérieure à 6 100 millions d’euros — 110 % si supérieure ou égale à 6 500 millions d’euros |
| Condition RSE sur deux objectifs : |
Diversité : taux de féminisation des leaders exécutifs à fin 2026
(1) Pour chacune des conditions de performance : calcul de manière linéaire du nombre d’actions définitivement acquises entre les différents niveaux de performance, étant entendu que le pourcentage total d’actions définitivement acquises après constatation de l’ensemble des conditions de performance ne pourra en aucun cas dépasser 100 % de l’attribution initiale.
(2) Le free cash flow organique, indicateur alternatif de performance suivi par le Groupe, est définie en Note 3 aux comptes consolidés – Indicateurs alternatifs de performance.
| (en milliers d’euros) | 31/12/2023 | Affectation du résultat 2023 | Autres mouvements | 31/12/2024 |
|---|---|---|---|---|
| Capital social | 1 380 865 | - | (10 085) | 1 370 780 |
| Prime d’émission, de fusion et d’apport | 6 324 159 | - | (289 557) | 6 034 601 |
| Réserve légale | 138 866 | - | - | 138 866 |
| Autres réserves | 559 573 | - | - | 559 573 |
| Report à nouveau | 5 918 653 | 224 456 | - | 6 143 109 |
| Dividendes distribués | - | 580 137 | (580 137) | - |
| Résultat de l’exercice | 804 593 | (804 593) | 833 784 | 833 784 |
| Provisions règlementées | 49 663 | - | 8 116 | 57 779 |
| TOTAL | 15 176 371 | - | - 37 880 | 15 138 492 |
L’affectation du résultat 2023 a permis la distribution le 31 mai 2024 d’un dividende de 3,40 euros à chacune des 170 628 571 actions éligibles au dividende pour un montant de 580 137 milliers d’euros. Au 31 mai 2024, la Société détenant 1 979 542 de ses propres actions, la somme non versée de 6 730 milliers d’euros a été affectée au compte report à nouveau.
Les autres mouvements concernent principalement :
| Montant à l’ouverture de l’exercice | Dotations de l’exercice | Reprises de provisions utilisées | Montant de fin d’exercice | |
|---|---|---|---|---|
| Provisions pour risques et charges |
| — sur pertes de change | 132 735 | 59 357 | 132 735 | 59 357 |
|---|---|---|---|---|
| — sur autres risques | 2 447 | - | 2 447 | - |
| TOTAL | 135 182 | 59 357 | 135 182 | 59 357 |
En application du règlement ANC n° 2015-05 relatif aux instruments financiers à terme et aux opérations de couverture, une provision pour pertes de change de 59 323 milliers d’euros a été comptabilisée au 31 décembre 2024 contre 132 438 milliers d’euros en 2023. Le solde de la dotation et de la reprise comprend la réévaluation des dettes et créances en devises étrangères.
| (en milliers d’euros) | 31 décembre 2023 | 31 décembre 2024 |
|---|---|---|
| Obligations 2018-2024 | 600 000 | - |
| Obligations 2018-2028 | 500 000 | 500 000 |
| Obligations 2020-2025 | 800 000 | 800 000 |
| Obligations 2020-2026 | 800 000 | 800 000 |
| Obligations 2020-2029 | 1 000 000 | 1 000 000 |
| Obligations 2020-2030 | 800 000 | 800 000 |
| Obligations 2020-2032 | 1 200 000 | 1 200 000 |
| TOTAL | 5 700 000 | 5 100 000 |
Le 3 avril 2018, Capgemini SE a procédé au placement de deux emprunts obligataires pour un montant total de 1 100 millions d’euros et dont les règlements/livraisons sont intervenus le 18 avril 2018 :
Le montant nominal de cet emprunt s’élève à 600 millions d’euros et est représenté par 6 000 obligations d’une valeur unitaire de 100 000 euros. Cet emprunt a pour échéance le 18 octobre 2024 et porte intérêt au taux nominal de 1,00 % (prix d’émission de 99,377 %). Dans le cadre d’un échange de dette obligataire, cet emprunt a fait l’objet d’un engagement de souscription intégrale par une banque. En contrepartie de cette nouvelle émission obligataire, cette banque a apporté 574,4 millions d’euros de nominal de l’emprunt obligataire 2015 (juillet 2020) qu’elle a préalablement racheté sur le marché par le biais d’une offre d’achat (« Tender Offer»). Cette opération d’échange a été traitée comptablement comme une modification d’une dette financière avec une même contrepartie sans modification substantielle des caractéristiques de cette dette. Cet emprunt a été remboursé à maturité le 18 octobre 2024.
Ces deux emprunts obligataires peuvent être remboursés avant leurs dates d’échéances respectives, sous certaines conditions, notamment en termes de prix minimum de remboursement, prévues au contrat d’émission.
Ces emprunts obligataires contiennent par ailleurs des clauses usuelles en termes de remboursement anticipé, d’exigibilité anticipée et de maintien du rang des obligations.
Les conditions et modalités de ces emprunts sont détaillées dans la Note d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n° 18-126 en date du 10 avril 2018.
Le 8 avril 2020, Capgemini SE a procédé au placement de quatre emprunts obligataires pour un montant total de 3 500 millions d’euros et dont les règlements/livraisons sont intervenus le 15 avril 2020 :
Au gré de Capgemini SE, ces emprunts obligataires peuvent être remboursés avant leurs dates d’échéances respectives, sous certaines conditions, notamment en termes de prix minimum de remboursement, prévues au contrat d’émission.
Ces emprunts obligataires contiennent par ailleurs des clauses usuelles en termes de remboursement anticipé, d’exigibilité anticipée et de maintien du rang des obligations.
Les conditions et modalités de ces emprunts sont détaillées dans la Note d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n° 20-138 en date du 9 avril 2020.
Le 16 juin 2020, Capgemini SE a procédé au placement de deux emprunts obligataires pour un montant total de 1 600 millions d’euros et dont les règlements/livraisons sont intervenus le 23 juin 2020 :
Au gré de Capgemini SE, ces deux emprunts obligataires peuvent être remboursés avant leurs dates d’échéances respectives, sous certaines conditions, notamment en termes de prix minimum de remboursement, prévues au contrat d’émission.
Ces emprunts obligataires contiennent par ailleurs des clauses usuelles en termes de remboursement anticipé, d’exigibilité anticipée et de maintien du rang des obligations.
Les conditions et modalités de ces emprunts sont détaillées dans la Note d’opération ayant obtenu le visa de l’AMF n° 20-261 en date du 18 juin 2020.
Le montant des emprunts et dettes auprès des établissements de crédit s’élève à 1 247 347 milliers d’euros. Il correspond notamment (i) aux soldes de certains comptes bancaires (en euros et en devises étrangères) utilisés dans le cadre de la centralisation de la trésorerie du Groupe sur le plan mondial pour 1 130 237 milliers d’euros, compensés par 1 140 056 milliers d’euros par des soldes inverses dans la trésorerie de la Société à l’actif du bilan, (ii) aux intérêts courus sur emprunts obligataires pour 57 358 milliers d’euros, et (iii) aux dérivés passifs de 59 323 milliers d’euros.
Le 9 février 2021 le Groupe a conclu avec un groupe de 18 banques une ligne de crédit multidevises de 1 milliard d’euros et à maturité 9 février 2026, sauf en cas d’exercice (sous réserve de l’acceptation des banques) des deux options d’extension d’un an, exerçables respectivement à la fin de la première et de la deuxième année, auquel cas la maturité de la nouvelle ligne sera étendue au maximum de deux années supplémentaires. Suite à l’exercice de la deuxième option d’extension d’un an, la maturité de cette ligne de crédit a été étendue au 7 février 2028.
Il est à noter qu’un changement à la hausse ou à la baisse de la notation de Capgemini SE serait sans incidence sur la disponibilité de cette nouvelle ligne de crédit. Cette nouvelle ligne ne comprend aucun ratio financier.
Au 31 décembre 2024, cette ligne n’a fait l’objet d’aucun tirage.
Au premier semestre 2023, le Groupe a mis en place des lignes de crédits bilatérales auprès d’établissements financiers d’une durée de 12 mois avec une option d’extension de 6 mois pour un montant global de 750 millions d’euros. Au premier semestre 2024, Capgemini a exercé l’option d’extension.
Au second semestre 2024, ces lignes bilatérales ont été refinancées par de nouvelles lignes pour un montant inchangé de 750 millions d’euros avec une maturité de 12 mois et une option d’extension de 12 mois supplémentaires (sous réserve de l’acceptation des banques). Ces lignes peuvent être tirées et remboursées selon les besoins de liquidité du Groupe.
Ces lignes sont inutilisées au 31 décembre 2024.
| (en milliers d’euros) | Montant brut | À un an au plus | Entre un an et cinq ans | À plus de cinq ans | |
|---|---|---|---|---|---|
| Emprunts obligataires | Obligation 2018-2028 | 500 000 | - | 500 000 | - |
| Obligation 2020-2025 | 800 000 | 800 000 | - | - |
|---|---|---|---|---|
| Obligation 2020-2026 | 800 000 | - | 800 000 | - |
| Obligation 2020-2029 | 1 000 000 | - | 1 000 000 | - |
| Obligation 2020-2030 | 800 000 | - | - | 800 000 |
| Obligation 2020-2032 | 1 200 000 | - | - | 1 200 000 |
| Sous-total | 5 100 000 | 800 000 | 2 300 000 | 2 000 000 |
| Découverts bancaires | 5 | 5 | - | - |
|---|---|---|---|---|
| Découverts bancaires (centralisation de la trésorerie Groupe) | 1 130 237 | 1 130 237 | - | - |
| Intérets courus et commissions à payer | 57 783 | 57 783 | - | - |
| Instruments de trésorerie | 59 323 | 59 323 | - | - |
| Sous-total | 1 247 347 | 1 247 347 | - | - |
| Emprunts | 566 546 | 566 546 | - | - |
|---|---|---|---|---|
| Placements groupe | 1 329 820 | 1 329 820 | - | - |
| Autres dettes (1) | 1 377 602 | 1 229 417 | 148 185 | |
| Sous-total | 3 273 969 | 3 125 784 | 148 185 | - |
| Dettes fournisseurs | 31 327 | 31 327 | - | - |
|---|---|---|---|---|
| Dettes fiscales et sociales | 2 458 | 2 458 | - | - |
| Autres dettes | 1 802 | 1 802 | - | - |
| TOTAL | 9 656 904 | 5 208 719 | 2 448 185 | 2 000 000 |
(1) Les autres dettes groupe comprennent le solde des comptes courants des filiales dans le cadre de la centralisation de la trésorerie du Groupe sur le plan mondial pour 1 140 056 milliers d’euros et les comptes courants des filiales faisant partie de l’intégration fiscale pour 237 546 milliers d’euros.
Le montant des charges à payer compris dans les postes du bilan est le suivant :
| (en milliers d’euros) | Montant | |
|---|---|---|
| Dettes Financières | Intérêts courus à payer | 59 088 |
| Autres dettes | Dettes fournisseurs et comptes rattachés | 5 005 |
| TOTAL | 64 722 |
|---|---|
Le montant des intérêts courus se compose principalement d’intérêts sur les emprunts obligataires pour 57 358 milliers d’euros.
Le montant des produits à recevoir compris dans les postes du bilan est le suivant :
| (en milliers d’euros) | Montant | |
|---|---|---|
| Créances rattachées à des participations | Intérêts courus à recevoir | 2 963 |
| Disponibilités | Intérêts courus à recevoir | 1 297 |
| TOTAL | 4 260 |
| (en milliers d’euros) | Montant actif | Montant passif | Provision pour pertes de change |
|---|---|---|---|
| Sur instruments de trésorerie | 59 323 | 217 694 | 59 323 |
| Sur autres créances/dettes | 35 | 403 | 35 |
| TOTAL | 59 357 | 218 097 | 59 357 |
La valeur des instruments dérivés actifs et passifs et les différences d’évaluations sur instruments de trésorerie correspondantes ont été enregistrées au 31 décembre 2024 en application du règlement ANC n° 2015-05 relatif aux instruments financiers à terme et aux opérations de couverture. La valeur des dérivés actifs et des différences d’évaluations au passif correspondantes s’élève à 217 694 milliers d’euros et la valeur des dérivés passifs et des différences d’évaluation à l’actif correspondantes s’élèvent à 59 323 milliers d’euros. La valeur des dérivés actifs et passifs est enregistrée au bilan dans les disponibilités.
| (en milliers d’euros) | Montant | |||
|---|---|---|---|---|
| Provisions financières | Dotations de l’exercice | (164 689) | ||
| Reprises de provision | 172 542 | |||
| Sous total | 7 853 | |||
| Dividendes reçus | 680 083 | |||
| Sous total | 680 083 | |||
| Autres charges et produits financiers | Produits nets de la trésorerie placée | (2 132) | ||
| Revenus des prêts, des comptes courants et de la centralisation de la trésorerie Groupe | 80 657 | |||
| Résultat net de change | 21 673 | |||
| Intérets des emprunts, des comptes courants et de la centralisation de la trésorerie Groupe | (158 239) |
| (en milliers d’euros) | Montant |
|---|---|
| Cessions de titres de participations | |
| Prix de vente | - |
| Valeurs comptables | - |
| Reprises de l’exercice | 2 447 |
| Intérêts moratoires reçus | 244 |
| Sous total | 2 692 |
| Amortissements dérogatoires | (8 116) |
| Charge nette sur cession d’actions propres du contrat de liquidité | (1 899) |
| Valeur comptable des éléments d’actif cédés | (137) |
| Mali sur livraison d’actions propres | (1 316) |
| Autres | (366) |
| Sous total | (11 834) |
| RÉSULTAT EXCEPTIONNEL | (9 142) |
La société Capgemini SE est en France la Société de tête du groupe d’intégration fiscale composé de 22 sociétés. La société Capgemini SE a constaté, en 2024, une charge globale d’impôt de 38 395 milliers d’euros incluant notamment une charge de 42 003 milliers d’euros dans le cadre de l’intégration fiscale. La charge d’impôt théorique que Capgemini SE aurait eu à comptabiliser en l’absence d’intégration fiscale se serait élevée à 55 494 milliers d’euros.
| (en milliers d’euros) | 2024 |
|---|---|
| Résultats avant impôts | 881 321 |
| Calcul de l’impôt | - 219 795 |
| 9 142 | 2 280 |
|---|---|
| 872 179 | - 217 515 |
|---|---|
| - 649 662 | 162 021 |
|---|---|
| — Réduction d’impôt mécénat | - | 1 494 |
|---|---|---|
| - | - |
|---|---|
| - | - 397 |
|---|---|
| - | - |
|---|---|
| - | 16 002 |
|---|---|
| - | - 38 395 |
|---|---|
| (en milliers d’euros) | Montant |
|---|---|
| Résultat net de l’exercice | 833 784 |
| Impôts sur les bénéfices | 38 395 |
| Résultat avant impôts | 872 179 |
| Variation des provisions réglementées | - 8 116 |
| RÉSULTAT HORS ÉVALUATIONS FISCALES DEROGATOIRES (avant impôts) | 864 063 |
| (en milliers d’euros) | Montant de l’exercice précédent | Montant de l’exercice |
|---|---|---|
| Organic | 124 | 114 |
|---|---|---|
| Provision pour perte de change | 132 735 | 59 357 |
|---|---|---|
| Provision pour impôt | 2 447 | - |
| Passif | 287 290 | 218 097 |
|---|---|---|
| Actif | - 132 735 | - 59 357 |
| Montant | 1 354 | 242 |
|---|---|---|
| Montant | 291 215 | 218 453 |
|---|---|---|
| 25,83 % | 25,83 % |
|---|---|
| 75 206 | 56 415 |
|---|---|
| Déficits reportables | - | - |
|---|---|---|
| 25,83 % | 25,83 % |
|---|---|
| - | - |
|---|---|
Les garanties, cautions et lettres de confort émises par Capgemini SE en faveur de ses filiales au 31 décembre 2024 s’analysent par nature comme suit :
| (en milliers d’euros) | Montant |
|---|---|
| Garanties sur lignes de financement | 117 675 |
| Garanties sur contrats client | 2 893 148 |
| Garanties autres | 6 000 |
| TOTAL | 3 016 824 |
Les garanties, cautions et lettres de confort de nature financière émises au profit des filiales leur permettent de disposer localement de facilités de trésorerie sous forme de lignes de crédit.
Aucun montant n’a été utilisé au 31 décembre 2024 au titre de ces lignes de crédit.
Pour un nombre très restreint de grands contrats, le Groupe a été amené à mettre en place des garanties de performance et/ou financières.
Capgemini SE, l’ensemble de ses filiales, et toute société contrôlée directement ou indirectement à 50 % ou plus, sont assurées pour les conséquences pécuniaires de la responsabilité civile générale et professionnelle pouvant leur incomber en raison de leurs activités au sein d’un programme mondial organisé en plusieurs lignes placées auprès de différentes compagnies d’assurance, notoirement solvables. Les termes et les conditions de ce programme (y compris les limites de couverture) sont revus et ajustés périodiquement pour tenir compte de l’évolution du chiffre d’affaires, des activités exercées et des risques encourus.
Couvertures de change/Instruments dérivés
— un contrat d’échange de devises euro/dollar australien d’une valeur positive de 4 351 milliers d’euros pour un montant nominal de 225 millions de dollars australiens (contre-valeur de 134 millions d’euros) ;
— un contrat d’échange de devises euro/franc suisse d’une valeur positive de 350 milliers d’euros pour un montant nominal de 30 millions de francs suisses (contre-valeur de 32 millions d’euros) ;
— un contrat d’échange de devises euro/rial saoudien d’une valeur négative de 246 milliers d’euros pour un montant nominal de 29 millions de rials saoudiens (contre-valeur de 7 millions d’euros) ;
— un contrat d’échange de devises euro/dirham des Émirats arabes unis d’une valeur négative de 222 milliers d’euros pour un montant nominal de 59 millions de dirhams des Émirats arabes unis (contre-valeur de 15 millions d’euros).
Au 31 décembre 2024, la valeur des instruments dérivés sur couvertures de taux de change mises en place dans le cadre de la couverture des redevances de marque facturées aux filiales est positive de 124 milliers d’euros et porte essentiellement sur le réal brésilien, la livre sterling, et le yuan chinois.
| (en milliers d’euros) | Total du poste | Montant entreprises liées |
|---|---|---|
| Éléments relevant du bilan | ||
| Titres de participation | 22 656 076 | 22 656 076 |
| Créances rattachées à des participations | 399 611 | 399 611 |
| Dettes rattachées à des participations | 1 896 367 | 1 896 367 |
| Entreprises liées & associées | ||
| — Actif | 282 007 | 282 007 |
| — Passif | 1 377 602 | 1 377 602 |
| Éléments relevant du compte de résultat | ||
| Produits financiers de participation | 680 083 | 680 083 |
| Produits des prêts Groupe | 18 577 | 18 577 |
| Autres intérêts et produits assimilés | 77 717 | 10 491 |
| Intérêts et charges assimilées | 253 813 | 114 574 |
Capgemini SE est la Société consolidante du groupe Capgemini.
Le Conseil d’Administration proposera à l’Assemblée générale de verser aux actionnaires du Groupe, au titre de l’exercice 2024, un dividende de 3,40 euros par action.
Le montant total des rémunérations versées en 2024 aux Administrateurs à raison de leur mandat s’élève à 1 385 875 € (et à 1 046 840 € après déduction de la retenue à la source de 12,8 % pour les bénéficiaires non-résidents fiscaux français et du prélèvement forfaitaire unique de 30 % pour les bénéficiaires résidents fiscaux français).
| (en milliers d’euros) | FORVIS | MAZARS | PWC |
|---|---|---|---|
| Certification des comptes | 372 | 613 | |
| Services autres que la certification des comptes | - | 90 | |
| Certification du rapport de durabilité | 563 | - | |
| TOTAL | 935 | 704 |
| (en millions d’euros) | Capital | Autres capitaux propres (résultat inclus) | Quote-part du capital détenu (%) | Nombre d’actions détenues | Valeur comptable des titres détenus | Brute | Nette | Prêts et avances consentis | Cautions et avals donnés | Chiffre d’affaires 2024 | Divi- dendes | Filiales |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Capgemini North America Inc. | 1 | 2 426 | 100,00 % | 982 000 | 9 132 | 9 132 | - | - | - | - | - | |
| ALTRAN Technologies S.A.S. | 127 | 2 313 | 100,00 % | 254 559 305 | 3 733 | 3 733 | - | - | 839 | - | ||
| CGS HOLDINGS Ltd | 640 | 1 |
| 100,00 % | 558 777 061 | 721 | 721 | - | - | - | 106 | Gemini Consulting Holding Ltd |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| - | 15 | 100,00 % | 1 083 | 23 | 23 | - | - | - |
| 17 | Capgemini Oldco Ltd | 12 | 26 | 100,00 % | 1 033 938 857 | 801 | 801 | - |
| - | - | 29 | Capgemini AB (Suède) | 204 | - | 1 | 100,00 % | 25 861 |
| 387 | 387 | - | 7 | 18 | 33 | Capgemini NV (Benelux) | 2 | 295 |
| 100,00 % | 21 582 376 | 1 467 | - | - | - | - | - | - |
| 14 | - | - | - | 100,00 % | 13 871 058 | 36 | 1 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 129 | 186 | 95,59 % | - | 629 | 629 | - | - | 60 | 83 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 56 | 53 | 100,00 % | 7 770 452 | 162 | 162 | - | - | 32 | - |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 26 | 61,80 % | 592 | 99 | 99 | 32 | 56 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Capgemini Polska Sp Z.o.o (Pologne) | 4 | 174 | 100,00 % | 129 160 | 25 | 25 | - | - | 575 | 30 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Capgemini Magyarorszag Kft | - | - | 100,00 % | 1 | 4 | 4 | 1 | - | 4 | - |
| Capgemini Czech Republic s r o | 3 | - | 2 | 98,77 % | 90 394 | 15 | 4 | - | - | 7 |
| Capgemini France S.A.S. | 89 | 554 | 100,00 % | 5 713 954 | 1 324 | 1 324 | - | - | - | 50 |
| Capgemini Technology Services Maroc S.A. |
| SOGETI S.A.S. | 261 | 1 340 | 100,00 % | 52 106 876 |
|---|---|---|---|---|
| Capgemini Italia S.p.A. | 28 | 185 | 64,45 % | 3 575 000 |
| Capgemini España S.L. (Sociedad Unipersonal) | 109 | 213 | 34,03 % | 371 784 |
| Capgemini Portugal S.A. | 6 | 52 | 25,48 % |
| 328 | 177 | 44 | 39 | - | - | 201 | 2 | 15 | 99,90 % | 12 925 886 | 1 | 1 | - | - | 35 | 6 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 0,02 % | 259 603 | - | - | - | - | 15 | - |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 501 | 56 | 100,00 % | 696 975 680 | 599 | 599 | 22 | - | 1 | - |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 288 | - | 120 | 100,00 % | 3 711 003 | 358 | 358 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 7 | 2 167 | 35,01 % | 20 750 621 | 564 | 564 | - | - | 3 108 | 169 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 8 | 53 | 100,00 % | 8 000 000 | 164 | 56 | - | - | - | - |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| - | 6 | 99,99 % | 9 999 | 48 | 31 | - | - | 3 | 2 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 3 | 32 | 99,90 % | 1 004 628 | 52 | 52 | - | - | 5 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 4 | 1 | 100,00 % | 275 095 | 21 | 1 | - | - | 22 | - |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 14 | 146 | 100,00 % | 1 398 345 | 546 | 166 | - | - | - | - |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 20 | - | 100,00 % | 10 000 | 5 | 5 | - | - | 9 | - |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| n/a | n/a | n/a | n/a | 18 | 13 | 50 | - | n/a | - |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Verkor S.A.S. | 17,14 % | 1 250 | 21 | 21 | ||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Autres filiales étrangères | n/a | n/a | n/a | n/a | ||
| Sous-total | 22 656 | 22 041 | 397 | 69 | 7 348 | 680 |
Au 31 décembre 2024, le montant des autres participations détenues par Capgemini SE n’est pas significatif. Les montants en devises ont été convertis au taux de clôture pour les éléments de bilan et au taux moyen pour les éléments du compte de résultat.
En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée générale, nous avons effectué l’audit des comptes annuels de la société Capgemini SE relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2024, tels qu’ils sont joints au présent rapport.
Nous certifions que les comptes annuels sont, au regard des règles et principes comptables français, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la Société à la fin de cet exercice.
L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au Comité d’Audit et des Risques.
Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion.
Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des Commissaires aux Comptes relatives à l’audit des comptes annuels » du présent rapport.
Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le Code de commerce et par le code de déontologie de la profession de Commissaire aux Comptes sur la période du 1er janvier 2024 à la date d’émission de notre rapport, et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE) n° 537/2014.
En application des dispositions des articles L. 821-53 et R. 821-180 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies significatives qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques.
Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble et de la formation de notre opinion exprimée ci-avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes annuels pris isolément.
Au 31 décembre 2024, les investissements dans les filiales de Capgemini SE figurent au bilan pour un montant net de 22 390 millions d’euros. Les titres de participation et les créances sur les entités contrôlées sont inscrits à leur date d’entrée au coût d’acquisition et éventuellement dépréciés sur la base de leur valeur d’utilité.
Comme indiqué dans les notes « I – Règles et méthodes comptables – Immobilisations financières » de l’annexe aux comptes annuels, une provision pour dépréciation est constituée lorsque la valeur d’utilité des titres de participation est inférieure à leur valeur comptable. Cette valeur d’utilité est principalement estimée par la Direction par la méthode des flux nets de trésorerie futurs actualisés ajustés de l’endettement net et des impôts différés.
L’estimation de la valeur d’utilité requiert l’exercice du jugement de la Direction dans son choix des éléments à considérer, éléments qui peuvent correspondre selon le cas à des éléments historiques ou à des éléments prévisionnels.
La Direction s’assure à la date de clôture que la valeur comptable des investissements dans les filiales de Capgemini SE n’est pas supérieure à leur valeur d’utilité. En effet, toute évolution défavorable des activités rattachées à ces participations, en raison de facteurs internes ou externes, par exemple liés à l’environnement économique et financier des marchés sur lesquels Capgemini opère, est de nature à affecter de manière sensible la valeur d’utilité des investissements et à nécessiter la constatation d’une provision pour dépréciation. Une telle évolution implique de réapprécier la pertinence de l’ensemble des hypothèses retenues pour la détermination des valeurs d’utilité ainsi que le caractère raisonnable et cohérent des paramètres de calcul retenus.
Nous avons considéré que l’évaluation des investissements dans les filiales de Capgemini SE constitue un point clé de notre audit compte tenu du montant significatif des titres de participation dans les comptes et de leur sensibilité aux hypothèses retenues par la Direction.
Notre approche a consisté à :
— apprécier le caractère approprié de l’information financière fournie dans les notes de l’annexe aux comptes annuels. Nos travaux se sont déroulés avec l’implication des spécialistes en évaluation.
Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires.
Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le Rapport de gestion du Conseil d’Administration et dans les autres documents sur la situation financière et les comptes annuels adressés aux actionnaires.
Nous attestons de la sincérité et de la concordance avec les comptes annuels des informations relatives aux délais de paiement mentionnées à l’article D. 441-6 du Code de commerce.
Nous attestons de l’existence, dans le rapport du Conseil d’Administration sur le gouvernement d’entreprise, des informations requises par les articles L. 225-37-4, L. 22-10-10 et L. 22-10-9 du Code de commerce.
Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’article L. 22-10-9 du Code de commerce sur les rémunérations et avantages versés ou attribués aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur, nous avons vérifié leur concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces comptes et, le cas échéant, avec les éléments recueillis par votre société auprès des entreprises contrôlées par elle qui sont comprises dans le périmètre de consolidation. Sur la base de ces travaux, nous attestons l’exactitude et la sincérité de ces informations.
En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives à l’identité des détenteurs du capital ou des droits de vote vous ont été communiquées dans le Rapport de gestion.
Nous avons également procédé, conformément à la norme d’exercice professionnel sur les diligences du Commissaire aux Comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon le format d’information électronique unique européen, à la vérification du respect de ce format défini par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport financier annuel mentionné au I de l’article L. 451-1-2 du Code monétaire et financier, établis sous la responsabilité du Directeur général.
Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport financier annuel respecte, dans tous ses aspects significatifs, le format d’information électronique unique européen.
Il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes annuels qui seront effectivement inclus par votre société dans le rapport financier annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé nos travaux.
Nous avons été nommés Commissaires aux Comptes de la société Capgemini SE par votre Assemblée générale du 24 mai 1996 pour le cabinet PricewaterhouseCoopers Audit et du 20 mai 2020 pour le cabinet Forvis Mazars.
Au 31 décembre 2024, le cabinet PricewaterhouseCoopers Audit était dans la vingt-neuvième année de sa mission sans interruption et le cabinet Forvis Mazars dans la cinquième année.
Il appartient à la direction d’établir des comptes annuels présentant une image fidèle conformément aux règles et principes comptables français ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes annuels ne comportant pas d’anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs.
Lors de l’établissement des comptes annuels, il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la Société à poursuivre son exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu de liquider la Société ou de cesser son activité.
Il incombe au Comité d’Audit et des Risques de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivre l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l’Audit Interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière.
Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d’Administration.
Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes annuels. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes annuels pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie significative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, influencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux-ci.
Comme précisé par l’article L. 821-55 du Code de commerce, notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société.
Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, le Commissaire aux Comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit.
En outre :
— il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes annuels ;
— il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et, selon les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité de la Société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude significative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations fournies dans les comptes annuels au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une certification avec réserve ou un refus de certifier ;
— il apprécie la présentation d’ensemble des comptes annuels et évalue si les comptes annuels reflètent les opérations et événements sous-jacents de manière à en donner une image fidèle.
Nous remettons au Comité d’Audit et des Risques un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas échéant, les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière.
Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité d’Audit et des Risques figurent les risques d’anomalies significatives, que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport.
Nous fournissons également au Comité d’Audit et des Risques la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537-2014 confirmant notre indépendance, au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articles L. 821-27 à L. 821-34 du Code de commerce et dans le code de déontologie de la profession de Commissaire aux Comptes. Le cas échéant, nous nous entretenons avec le Comité d’Audit et des Risques des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées.
Fait à Neuilly-sur-Seine et Courbevoie, le 24 février 2025
PricewaterhouseCoopers Audit
Forvis Mazars SA
Itto El Hariri
Associée
Romain Dumont
Associé
Anne-Laure Rousselou
Associée
Émilie Loréal
Associée
À l’Assemblée générale de la société Capgemini SE,
En notre qualité de Commissaires aux Comptes de votre société, nous vous présentons notre rapport sur les conventions réglementées.
Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui nous ont été données, les caractéristiques, les modalités essentielles ainsi que les motifs justifiant de l’intérêt pour la Société des conventions dont nous avons été avisés ou que nous aurions découvertes à l’occasion de notre mission, sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien-fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions. Il vous appartient, selon les termes de l’article R. 225-31 du Code de commerce, d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions en vue de leur approbation.
Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer les informations prévues à l’article R. 225-31 du Code de commerce relatives à l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions déjà approuvées par l’Assemblée générale.
Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des Commissaires aux Comptes relative à cette mission.
Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention autorisée et conclue au cours de l’exercice écoulé à soumettre à l’approbation de l’Assemblée générale en application des dispositions de l’article L. 225-38 du Code de commerce.
Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention déjà approuvée par l’Assemblée générale dont l’exécution se serait poursuivie au cours de l’exercice écoulé.
Fait à Neuilly-sur-Seine et Courbevoie, le 24 février 2025
Itto El Hariri
Associée
Romain Dumont
Associé
Anne-Laure Rousselou
Associée
Émilie Loréal
Associée
(en milliers d’euros)
| Années | |||||
| 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | |
| I – CAPITAL EN FIN D’EXERCICE | 1 350 279 | 1 379 132 | 1 388 657 | 1 380 865 | 1 370 780 |
| Nombre d’actions ordinaires existantes | 168 784 837 | 172 391 524 | 173 582 113 | 172 608 113 | 171 347 471 |
| Nombre maximal d’actions futures à créer : | — par exercice de droits de souscription d’actions ou attribution d’actions sous condition de performance | ||||
| 5 318 777 |
| 5 744 604 | 6 261 667 | 6 420 505 | 6 369 837 | ||
|---|---|---|---|---|---|
| Total des produits d’exploitation | 477 631 | 531 411 | 645 859 | 675 392 | 714 691 |
| Total des produits d’exploitation et financiers | 821 656 | 1 278 608 | 1 640 582 | 1 953 901 | 2 029 974 |
| Résultat avant impôts et charges calculées (amortissements et provisions) | 268 426 | 665 016 | 723 258 | 665 434 | 877 535 |
| Impôts sur les bénéfices | 21 118 | 11 979 | 54 038 | 41 729 | 38 395 |
| Résultat après impôts et charges calculées (amortissements et provisions) | 181 627 | 627 916 | 429 792 | 804 593 | 833 784 |
| Résultat distribué |
| Résultat après impôts mais avant charges calculées (amortissements et provisions) | 1,47 | 3,79 | 3,86 | 3,61 | 4,90 |
|---|---|---|---|---|---|
| Résultat après impôts et charges calculées (amortissements et provisions) | 1,08 | 3,64 | 2,48 | 4,66 | 4,87 |
| Dividende attribué à chaque action | 1,95 | 2,40 | 3,25 | 3,40 | 3,40 (1) |
Capgemini SE n’emploie pas de salariés
Effectif moyen de salariés employés pendant l’exercice
Montant de la masse salariale de l’exercice
Montant des sommes versées au titre des avantages sociaux de l’exercice
(1) Sous réserve de l’approbation par l’Assemblée générale mixte du 7 mai 2025.
(1) Suite à l’abrogation de l’exception dite de « trading » du fait de la transposition en droit français de la directive transparence révisée 2013/50/UE par l’ordonnance n° 2015-1576 du 3 décembre 2015, les prestataires de services doivent prendre en compte dans leurs déclarations de franchissement de seuils certains accords ou instruments financiers considérés comme ayant un effet économique similaire à la possession d’actions, qu’ils donnent droit à un règlement physique ou en espèces (par exemple : contrat d’achat à terme à dénouement physique).
Montant du capital
Au 31 décembre 2024, le capital social s’élevait à 1 370 779 768 euros, divisé en 171 347 471 actions de 8 euros de valeur nominale chacune, entièrement libérées. Les actions sont soit nominatives, soit au porteur, au choix de l’actionnaire.
Date
| Capital social (en euros) | ||||
| Nombre d’actions | Capital social (en euros) | Primes d’émission et d’apport (en euros) | ||
| AU 31 DÉCEMBRE 2020 | 168 784 837 | 1 350 278 696 | 5 892 006 067 | |
| Augmentation de capital : | Réservée aux salariés | 3 606 687 | 28 853 496 | 560 334 892 |
| - | - | - | (1 221 986) | |
| AU 31 DÉCEMBRE 2021 | 172 391 524 | 1 379 132 192 | 6 451 118 973 | |
| Augmentation de capital : | Réservée aux salariés | 3 500 000 | 28 000 000 | 480 375 000 |
| - | - | - | (996 276) | |
| Réduction du capital : | Par annulation d’actions auto-détenues | (2 309 411) | (18 475 288) | (382 085 349) |
| AU 31 DÉCEMBRE 2022 | 173 582 113 | 1 388 656 904 | 6 548 412 348 | |
| Augmentation de capital : | Réservée aux salariés | 3 200 000 | 25 600 000 | 440 992 000 |
| - | - | - | (1 307 669) | |
| Réduction du capital : | Par annulation d’actions auto-détenues | (4 174 000) | (33 392 000) | (663 938 062) |
| AU 31 DÉCEMBRE 2023 | 172 608 113 | 1 380 864 904 | 6 324 158 617 | |
| Augmentation de capital : | Émission d’actions suite à l’attribution définitive d’actions gratuites | 5 440 | 43 520 | (43 520) |
| - | Réservée aux salariés | 2 700 000 | 21 600 000 | 393 282 000 |
| - | - | - | (1 192 803) | |
| Réduction du capital : |
État des délégations d’augmentation du capital social consenties par l’Assemblée générale au Conseil d’Administration
Le tableau ci-après récapitule (en application des articles L. 225-37-4 3° du Code de commerce) les délégations en cours de validité ou qui ont expiré depuis la précédente Assemblée générale des actionnaires.
| Objet de la délégation | Montant plafonné(1) (2) (en euros) | Date d’autorisation et numéro de la résolution | Date d’expiration | Utilisation au cours de l’exercice |
|---|---|---|---|---|
| a) Acquisition par la Société de ses propres actions dans le cadre d’un programme de rachat (3) | 10 % du capital | 16/05/2024 (16e) | 16/11/2025 | 5 425 649 actions ont été acquises dans le cadre du programme de rachat d’actions (hors contrat de liquidité), à un prix moyen de 179,07 euros Dans le cadre du contrat de liquidité :- a) 1 828 135 actions acquises au cours moyen de 188,83 euros |
| - b) 1 741 329 actions cédées au cours moyen de 190,00 euros | ||||
| - c) Le solde du compte de liquidité au 31/12/2024 est de 119 186 actions et d’environ 14 millions d’euros en espèces et OPCVM monétaires | ||||
| b) Annulation d’actions auto-détenues | 10 % du capital par période de 24 mois | 16/05/2024 (17e) | 16/07/2026 | 3 966 082 actions ont été annulées pour une valeur de 711 036 385 euros (hors frais et taxes), par décision du Conseil d’Administration du 4 décembre 2024 |
| c) Augmentation de capital par incorporation de primes, réserves, bénéfices ou autres | 1,5 milliard d’euros de nominal | 16/05/2024 (18e) | 16/07/2026 | Cette délégation n’a fait l’objet d’aucune utilisation en 2024 |
| d) Augmentation de capital par émission d’actions et/ou valeurs mobilières donnant accès au capital avec maintien du DPS (Droit Préférentiel de Souscription) | 540 millions d’euros de nominal 5 900 millions d’euros d’émission de titres de créance donnant accès au capital | 16/05/2024 (19e) | 16/07/2026 | Cette délégation n’a fait l’objet d’aucune utilisation en 2024 |
| e) Augmentation de capital par émission d’actions et/ou valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du DPS, par offre au public autre que par placement privé | 135 millions d’euros de nominal 5 900 millions d’euros d’émission de titres de créance donnant accès au capital | 16/05/2024 (20e) | 16/07/2026 | Cette délégation n’a fait l’objet d’aucune utilisation en 2024 |
| f) Augmentation de capital par émission d’actions et/ou valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du DPS, par placement privé | 135 millions d’euros de nominal 5 900 millions d’euros d’émission de titres de créance donnant accès au capital | 16/05/2024 (21e) | 16/07/2026 | Cette délégation n’a fait l’objet d’aucune utilisation en 2024 |
| g) Détermination du prix d’émission des actions dans le cadre d’une augmentation de capital avec suppression du DPS | 135 millions d’euros de nominal 5 900 millions d’euros d’émission de titres de créance donnant accès au capital | 16/05/2024 (22e) | 16/07/2026 | Cette délégation n’a fait l’objet d’aucune utilisation en 2024 |
| h) Augmentation du nombre de titres à émettre en cas d’augmentation de capital avec ou sans DPS dans le cadre des résolutions (d) à (f) (Greenshoe) | Dans la limite du plafond applicable à l’augmentation initiale | 16/05/2024 (23e) | 16/07/2026 | Cette délégation n’a fait l’objet d’aucune utilisation en 2024 |
135 millions d’euros de nominal
5 900 millions d’euros d’émission de 16/05/2024 (24e) 16/07/2026
Cette délégation n’a fait l’objet d’aucune utilisation en 2024
1 729 500 actions de performance
1,2 % du capital e 16/11/2025 (13 836 000 euros de nominal) ont été attribuées à 4 970 bénéficiaires par décision du Conseil d’Administration du 29/10/2024
28 millions d’euros de nominal(2) 16/05/2024 (26e) 16/11/2025
2 318 697 actions ont été émises au titre de cette résolution dans le cadre du plan d’actionnariat salarié 2024, correspondant à un montant nominal de 18 549 576 euros
14 millions d’euros de nominal(2) 16/05/2024 (27e) 16/11/2025
381 303 actions ont été émises au titre de cette résolution dans le cadre du plan d’actionnariat salarié 2024, correspondant à un montant nominal de 3 050 424 euros
plafond global de 540 millions d’euros de nominal et de 5 900 millions d’euros d’émission de titres de créance donnant accès au capital pour toutes les émissions avec ou sans DPS ; les émissions réalisées dans le cadre de j), k) et l) ci-dessus ne sont pas incluses dans ces plafonds généraux.
Le total des augmentations de capital décidées en vertu de k) et l) est limité à 28 millions d’euros de nominal.
Les rachats effectués au cours de l’exercice 2024, mais antérieurs à l’Assemblée générale ordinaire du 16 mai 2024, l’ont été dans le cadre de la 13e résolution de l’Assemblée générale du 16 mai 2023.
Dans le cadre de la délégation consentie au Conseil d’Administration par l’Assemblée générale ordinaire du 16 mai 2023, dans sa treizième résolution puis par l’Assemblée générale ordinaire du 16 mai 2024, dans sa seizième résolution, il a été procédé à l’acquisition de 5 425 649 actions au titre du programme de rachat d’actions (hors contrat de liquidité) à un prix moyen de 179,07 euros. Au titre du contrat de liquidité, 1 828 135 actions ont été acquises au cours moyen de 188,83 euros et 1 741 329 actions ont été cédées au cours moyen de 190,00 euros. Le solde du compte de liquidité au 31 décembre 2024 est de 119 186 actions et d’environ 14 millions d’euros en espèces et OPCVM monétaires.
Par ailleurs, en vertu des pouvoirs que lui a conféré l’Assemblée générale extraordinaire du 16 mai 2024, dans sa dix-septième résolution, le Conseil d’Administration, par décision en date du 4 décembre 2024, a décidé de l’annulation de 3 966 082 actions pour une valeur de 711 036 385 euros (hors frais et taxes).
Dans le cadre de l’autorisation accordée par l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires du 16 mai 2024, dans sa vingt-cinquième résolution, le Conseil d’Administration a décidé le 29 octobre 2024 de procéder à une attribution de 1 729 500 actions sous conditions de performance au profit de 4 970 bénéficiaires (salariés et mandataires sociaux des filiales françaises et étrangères, membres du Comité Exécutif y compris le Directeur général).
Enfin, le Conseil d’Administration, par décision en date des 12 et 13 juin 2024, a fait usage des vingt-sixième et vingt-septième résolutions adoptées par l’Assemblée générale extraordinaire du 16 mai 2024 afin d’augmenter le capital de la Société en faveur des salariés. Dans ce cadre, 2 700 000 actions nouvelles ont été émises au titre d’un onzième plan d’actionnariat salarié. L’augmentation de capital d’un montant nominal de 21 600 000 euros a été réalisée le 19 décembre 2024.
Les délégations a), j) k) et l) en cours de validité exposées ci-dessus et relatives au rachat d’actions, à l’attribution d’actions de performance et à l’épargne salariale seront soumises à renouvellement lors de l’Assemblée générale du 7 mai 2025.
Pour plus d’information, se référer au chapitre 7 du présent Document d’Enregistrement Universel.
Il n’existait aucun autre titre en circulation donnant accès au capital au 31 décembre 2024.
Capgemini n’octroie plus de stock-options. Le dernier plan est arrivé à son terme en juin 2013.
L’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires du 16 mai 2024 a autorisé le Conseil d’Administration, dans sa vingt-cinquième résolution, à procéder à une attribution d’actions de performance à des salariés et mandataires sociaux de la Société et de ses filiales françaises et étrangères, et ce pendant un délai de dix-huit mois à compter du 16 mai 2024, le nombre d’actions (existantes ou à émettre) ne devant pas excéder 1,2 % du capital social au jour de la décision du Conseil d’Administration d’émettre de telles actions (ce nombre maximal d’actions étant ci-après désigné par la lettre « N »). Dans la limite de 10 % de « N », ces actions sous conditions de performance peuvent être attribuées aux dirigeants mandataires sociaux de la Société, étant précisé que la quotité d’actions à conserver jusqu’au terme de leurs mandats est fixée par le Conseil d’Administration. Par exception, et pour un total n’excédant pas 15 % de « N », l’attribution d’actions pourra être réalisée au profit des salariés de la Société et de ses filiales françaises et étrangères – à l’exclusion des membres de l’équipe de Direction générale (le « Comité Exécutif ») – sans conditions de performance.
Dans le cadre de cette autorisation, le Conseil d’Administration a décidé le 29 octobre 2024 de procéder à une attribution d’un total de 1 729 500 actions sous conditions de performance au profit de 4 970 managers et collaborateurs du Groupe, dont 34 membres du Comité Exécutif (hors les dirigeants mandataires sociaux), et M. Aiman Ezzat, Directeur général.
Depuis l’attribution d’actions de performance de 2012, la condition de performance interne de l’ensemble des plans d’actions concernés porte sur la génération de free cash flow organique sur une période couvrant trois exercices, reflétant la volonté du Conseil d’Administration de privilégier des objectifs de long terme dans le cadre de ces attributions.
Une condition de performance liée à la Responsabilité Sociale et Environnementale a été ajoutée pour la première fois en 2018. Elle repose sur deux indicateurs l’un relatif à la diversité et l’autre, à la performance environnementale.
Le Conseil d’Administration a également souhaité permettre la prise en compte d’une surperformance en définissant des cibles conditionnant 110 % de l’attribution relative pour chacune des conditions de performance, tout en plafonnant le pourcentage total d’actions définitivement acquises, après constatation de l’ensemble des conditions de performance, à 100 % de l’attribution initiale.
Ainsi, le nombre total d’actions qui sera acquis par les bénéficiaires au terme de la période d’acquisition sera égal à :
La période d’acquisition a été fixée par le Conseil d’Administration à trois ans pour les bénéficiaires résidents et non-résidents fiscaux français. Par ailleurs, une durée minimale de conservation des actions définitivement attribuées au terme de la période d’acquisition a été fixée à une année pour les bénéficiaires résidents fiscaux français. Par ailleurs, le Directeur général est tenu de conserver les actions définitivement acquises jusqu’au terme de son mandat de Directeur général à hauteur de 50 % des actions définitivement acquises si le nombre d’actions détenues par lui, valorisées au cours de l’action à la date d’attribution définitive, est inférieur à une année de salaire théorique. Ce pourcentage est de 33 % si la valorisation des actions détenues est comprise entre une année de salaire théorique et deux années de salaire théorique, et il passe à 5 % si la valorisation des actions détenues est supérieure à deux années de salaire théorique.
Sur le nombre total des 1 729 500 actions attribuées, 9 875 actions (soit 0,57 % de l’attribution totale) a été attribué sans condition de performance et aucun membre du Comité Exécutif du Groupe n’a pu bénéficier de cette attribution.
Conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF, les attributions d’actions de performance se font aux mêmes périodes calendaires et sont décidées soit par le Conseil d’Administration de fin juillet, soit par le Conseil d’Administration suivant, tenu généralement au début du dernier trimestre de l’année civile ce qui a été le cas sur les six dernières années.
Dans le cadre de l’autorisation conférée par l’Assemblée générale extraordinaire du 20 mai 2020, le Conseil d’Administration avait attribué le 7 octobre 2020, un total de 1 900 000 actions sous conditions de performance et de présence.
Ces actions sous conditions de performance ont été attribuées sous réserve d’une période d’acquisition de trois ans pour les bénéficiaires résidents fiscaux français et de quatre ans pour les bénéficiaires non-résidents fiscaux français. La période d’acquisition pour les bénéficiaires non-résidents fiscaux français est donc arrivée à échéance le 7 octobre 2024.
Cette attribution reposait sur des conditions de performance interne et sur une condition de performance externe. Les conditions de performance sont décrites dans la résolution soumise au vote et adoptée lors de l’Assemblée générale mixte des actionnaires ayant autorisé le Conseil d’Administration à les attribuer.
La condition de performance financière a porté sur le free cash flow organique généré sur les trois exercices 2020, 2021 et 2022.
La condition de performance en matière de responsabilité sociale et environnementale a porté, d’une part, sur l’évolution, sur une période de trois années, du pourcentage de femmes intégrant la population des Vice-Présidents du Groupe et, d’autre part, sur le pourcentage de réduction des émissions des gaz à effet de serre (GES) par employé en 2022 par rapport à la référence fixée à l’année 2019.
La condition de performance externe, quant à elle, a été appréciée sur la base de la performance comparative de l’action Capgemini par rapport à un panier de sociétés comparables de notre secteur dans au moins cinq pays différents, dont la liste est la suivante : Accenture, Atos, Indra, CGI Group, Cognizant, Infosys, Sopra Steria, Tieto, et les indices Euro Stoxx Technology 600 et CAC40. Pour cette attribution, il n’y a pas d’attribution au titre de la performance externe si la performance relative n’est pas à minima de 100 % de la performance moyenne du panier sur une période de trois années, l’attribution est de 50 % de la cible pour une performance égale à celle du panier, l’attribution est de 100 % de la cible pour une performance supérieure ou égale à 110 % de celle du panier et l’attribution est de 110 % de la cible (hors dirigeants mandataires sociaux) si la performance est égale à 120 % de celle du panier.
Au titre de cette attribution, les conditions de performance interne ont été atteintes à 110 %, et la condition de performance externe a été remplie à 110 %, la performance relative de l’action Capgemini SE par rapport à celle du panier sur une période de trois ans s’étant établie à plus de 120 %. Toutefois, l’attribution étant plafonnée à 100 % de l’attribution initiale, cela a permis l’attribution définitive en octobre 2024 de 1 017 875 actions aux bénéficiaires non-résidents fiscaux français.
Le pourcentage final d’actions définitivement acquises au titre de ce plan s’élève à 81,1 % du montant initialement attribué.
D’autre part, dans le cadre de l’autorisation conférée par l’Assemblée générale extraordinaire du 20 mai 2021, le Conseil d’Administration avait attribué le 6 octobre 2021, un total de 1 834 500 actions sous conditions de performance et de présence.
Ces actions sous conditions de performance ont été attribuées sous réserve d’une période d’acquisition de trois ans pour les bénéficiaires résidents fiscaux français et de quatre ans pour les bénéficiaires non-résidents fiscaux français. La période d’acquisition pour les bénéficiaires résidents fiscaux français est donc arrivée à échéance le 8 octobre 2024.
Cette attribution reposait sur des conditions de performance interne et sur une condition de performance externe. Les conditions de performance sont décrites dans la résolution soumise au vote et adoptée lors de l’Assemblée générale mixte des actionnaires ayant autorisé le Conseil d’Administration à les attribuer.
La condition de performance financière a porté sur le free cash flow organique généré sur les trois exercices 2021, 2022 et 2023.
La condition de performance en matière de responsabilité sociale et environnementale a porté, d’une part, sur l’évolution, sur une période de trois années, du pourcentage de femmes intégrant la population des Vice-Présidents du Groupe et, d’autre part, sur le pourcentage de réduction des émissions des gaz à effet de serre (GES) en 2023 par rapport à la référence fixée à l’année 2019.
Pour cette attribution, il n’y a pas d’attribution au titre de la performance externe si la performance relative n’est pas à minima de 100 % de la performance moyenne du panier sur une période de trois années, l’attribution est de 50 % de la cible pour une performance égale à celle du panier, l’attribution est de 100 % de la cible pour une performance supérieure ou égale à 110 % de celle du panier et l’attribution est de 110 % de la cible (hors dirigeants mandataires sociaux) si la performance est égale à 120 % de celle du panier.
Au titre de cette attribution, la condition de performance interne relative à la génération de free cash flow organique a été atteinte à 110 %, la condition de performance interne relative à la performance RSE a été atteinte à hauteur de 105,5 %, et la condition de performance externe a été remplie à 65,15 %, la performance relative de l’action Capgemini SE par rapport à celle du panier sur une période de trois ans s’étant établie, à plus de 103 %. En fonction des catégories de bénéficiaires et compte tenu du mécanisme de plafonnement à 100 % de l’attribution initiale, cela a permis l’attribution définitive en octobre 2024 de 414 376 actions aux bénéficiaires résidents fiscaux français avec des % d’attribution compris entre 87,8 % et le plafond de 100 %.
Il restait au 31 décembre 2024 potentiellement 1 069 737 actions attribuables définitivement à des non-résidents fiscaux français, sous réserve de leur présence début octobre 2025.
Enfin, dans le cadre de l’autorisation conférée par l’Assemblée générale extraordinaire du 20 mai 2021, le Conseil d’Administration avait attribué le 1er décembre 2021 un total de 14 325 actions sous condition de présence dans le cadre de l’acquisition de la société Empired.
Ces actions, uniquement sous condition de présence, ont été attribuées, sous réserve d’une période d’acquisition de trois ans (bénéficiaires non-résidents fiscaux français). La période d’acquisition est donc arrivée à échéance le 1er décembre 2024.
Au titre de cette attribution, après constatation du respect de la condition de présence à début décembre 2024, 5 440 actions ont été attribuées aux bénéficiaires non-résidents fiscaux français.
Le pourcentage final d’actions définitivement acquises au titre de ce plan s’élève à 38 % du montant initialement attribué.
Dans le cadre de sa politique de motivation des salariés et de l’alignement de leurs intérêts sur ceux des actionnaires, mais aussi de stabilisation du capital de la Société, le Groupe souhaite rendre accessible à un grand nombre de collaborateurs l’accès au capital de l’entreprise, notamment par le biais d’opérations d’actionnariat des salariés.
Mises en place depuis 2009, ces opérations d’actionnariat salarié sont désormais proposées annuellement aux salariés du Groupe depuis 2017. Elles visent à positionner l’actionnariat salarié vers un objectif de détention situé autour de 8 % du capital de la Société et à proposer cette offre au plus grand nombre possible de collaborateurs du Groupe (97 % des salariés étaient éligibles lors du dernier plan en 2024).
| 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | |
|---|---|---|---|---|---|
| Nombre d’actions émises | 3 millions | 3,6 millions | 3,5 millions | 3,2 millions | 2,7 millions |
| Montant souscrit (M€) | 279 | 589 | 508 | 467 | 415 |
| Nombre de salariés ayant souscrit | 41 000 | 49 100 | 50 687 | 50 312 | 55 668 |
| Pourcentage de salariés éligibles ayant souscrit | 16 % | 17,2 % | 15,3 % | 15,4 % | 17,5 % |
| Nombre de pays dans lesquels des salariés du Groupe ont souscrit, directement ou indirectement par l’intermédiaire d’un FCPE | 26 | 29 | 29 | 32 | 32 |
| Pourcentage de salariés éligibles | 96 % | 96 % | 97 % | 97 % | 97 % |
| Autorisation de l’Assemblée générale(1) | 20 mai 2020 (maximum de 3 millions d’actions) | 20 mai 2021 (maximum de 4 millions d’actions) | 19 mai 2022 (maximum de 3,5 millions d’actions) | 16 mai 2023 (maximum de 3,5 millions d’actions) | 16 mai 2024 (maximum de 3,5 millions d’actions) |
(1) Autorisation accordée par l’Assemblée générale au Conseil d’Administration d’émettre un nombre maximum d’actions dans le cadre d’une augmentation de capital réservée aux salariés et mandataires sociaux de la Société et de ses filiales françaises et étrangères ayant adhéré au Plan d’Épargne d’Entreprise (PEG) de Capgemini.
Au total, et en application des dispositions de l’article L. 225- 102 du Code de commerce, le Conseil d’Administration précise qu’au 31 décembre 2024, environ 105 000 salariés ainsi que les mandataires sociaux de la Société (et des sociétés qui lui sont liées) détenaient ensemble 8,7 % du capital de la Société.
Au 31 décembre 2024, la dilution potentielle liée aux plans d’actions gratuites et de performance était de 3,6 %.
Au 31 décembre 2024, le capital de la société Capgemini SE était composé de 171 347 471 actions (Code ISIN : FR0000125338) cotées sur le marché « Euronext Paris » compartiment A et éligibles au Service de Règlement Différé (SRD) de la Bourse de Paris.
L’action Capgemini fait notamment partie des indices Euronext CAC 40 et Euronext 100, et des indices européens Euro Stoxx, Stoxx Europe 600, et Stoxx Europe 600 Technology. La performance du Groupe en tant qu’entreprise responsable est également reconnue par son inclusion dans différents indices basés sur des critères ESG (Environnement, Social et Gouvernance) tels que les indices CAC 40 ESG, CAC SBT 1.5, Dow Jones Sustainability Index (DJSI) Europe et Euro Stoxx Global ESG leaders.
Entre le 1er janvier et le 31 décembre 2024, Capgemini a vu son cours baisser de 16,2 % pour terminer l’année à 158,15 euros.
Au 31 décembre 2024, la capitalisation boursière de Capgemini s’élevait à 26,6 milliards d’euros, comparée à 31,7 milliards d’euros au 31 décembre 2023.
| Chiffre d’affaires du 1er trimestre 2025 : | 29 avril 2025 |
|---|---|
| Résultats du 1er semestre 2025 : | 30 juillet 2025 |
| Chiffre d’affaires du 3e trimestre 2025 : | 28 octobre 2025 |
| Résultats 2025 : | 13 février 2026 |
Il est précisé qu’il s’agit là d’un calendrier indicatif : les dates citées peuvent être sujettes à modification.
Source : Bloomberg.
L’analyse des transactions sur les 24 derniers mois est reprise ci-après :
| Mois | Nombre de séances | Cours coté (en euros) | Volume des transactions | Nombre de titres | Capitaux (en millions d’euros) |
|---|---|---|---|---|---|
| Mars 2023 | 23 | + haut moyen + bas 182,70 171,15 162,60 |
9 088 544
395 154
1 555,5
Avril 2023
18
| + haut | moyen | + bas |
|---|---|---|
| 175,80 | 165,70 | 157,85 |
6 372 324
354 018
1 055,9
Mai 2023
22
168,50
| Mois | Nombre de jours | Valeur 1 | Valeur 2 | Valeur 3 | Valeur 4 | Valeur 5 | Valeur 6 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Juin 2023 | 22 | 180,35 | 171,69 | 163,30 | 9 157 716 | 416 260 | 1 572,3 |
| Juillet 2023 | 21 | 180,45 | 172,52 | 161,20 | 7 173 545 | 341 597 | 1 237,6 |
| Août 2023 | 23 | 174,85 | 164,56 | 157,75 | 7 047 332 | 306 406 | 1 159,7 |
| Septembre 2023 | 21 | 174,05 | 167,72 | 159,85 | 6 867 523 | 327 025 | 1 151,8 |
| Octobre 2023 | 22 | 171,10 | 164,69 | 158,80 | 6 689 266 | 304 058 | 1 101,6 |
| Novembre 2023 | 22 |
| Décembre 2023 | 19 | 190,15 | 177,55 | 163,15 | 8 238 697 | 374 486 | 1 462,7 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Janvier 2024 | 22 | 210,30 | 196,13 | 181,95 | 7 755 239 | 352 511 | 1 521,0 |
| Février 2024 | 21 | 227,30 | 215,52 | 203,30 | 8 152 658 | 388 222 | 1 757,0 |
| Mars 2024 | 20 | 227,40 | 218,74 | 211,70 | 6 749 467 | 337 473 | 1 476,4 |
| Avril 2024 | 21 | 214,60 | 205,90 | 196,70 | 8 160 635 | 388 602 | 1 680,3 |
| Mai 2024 |
| Mois | Valeur 1 | Valeur 2 | Valeur 3 | Valeur 4 | Valeur 5 | Valeur 6 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Juin 2024 | 214,70 | 203,00 | 181,00 | 7 796 387 | 354 381 | 1 582,7 |
| Juillet 2024 | 196,35 | 187,86 | 179,60 | 8 266 122 | 413 306 | 1 552,9 |
| Août 2024 | 198,90 | 189,93 | 172,05 | 7 998 916 | 347 779 | 1 519,3 |
| Septembre 2024 | 189,80 | 180,75 | 170,15 | 6 077 222 | 276 237 | 1 098,4 |
| Octobre 2024 | 199,90 | 190,71 | 179,60 | 6 415 226 | 305 487 | 1 223,4 |
| Novembre 2024 | 194,80 | 178,60 | 158,30 | 8 430 474 | 366 542 | 1 505,7 |
| 21 | 165,75 | 157,21 | 149,40 | 9 361 131 | 445 768 | 1 471,6 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 20 | 160,50 | 155,62 | 149,60 | 9 702 900 | 485 145 | 1 510,0 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 22 | 177,70 | 163,24 | 154,40 | 9 485 588 | 431 163 | 1 548,5 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 20 | 186,65 | 167,89 | 148,60 | 10 647 156 | 532 358 | 1 787,6 |
|---|---|---|---|---|---|---|
Source : Euronext.
Le Groupe a une politique historique de distribution de dividendes, qui permet de conserver un équilibre entre les investissements nécessaires à son développement et la distribution des bénéfices aux actionnaires. Ce taux de distribution des bénéfices est d’environ 35 %. Le taux est défini comme suit : dividende par action/résultat net (part du Groupe) par action utilisant le nombre d’actions émises au 31 décembre. En cas de comptabilisation d’éléments exceptionnels, en particulier s’ils sont sans impact sur la trésorerie, le résultat net (part du Groupe) pourra être retraité de ces éléments avant application du taux de distribution.
Il est proposé de distribuer un dividende de 3,40 euros par action au titre de l’exercice 2024. Sur la base d’un nombre d’actions de 171 347 471 composant le capital au 31 décembre 2024, la distribution totale de Capgemini s’élèverait ainsi à 583 millions d’euros au titre de l’exercice 2024. Le dividende effectivement versé dépendra de l’auto-détention à la date de détachement du dividende et des actions qui pourraient être créées ou annulées avant cette date.
| Exercice clos le 31 décembre | Dividende par action (en euro) | Nombre d’actions (au 31 décembre) | Distribution | Date de détachement du coupon | En millions d’euros |
|---|---|---|---|---|---|
| Année | En % du net | Montant | Nombre | % | Date |
|---|---|---|---|---|---|
| 2012 | 1,00 | 161 700 362 | 162 | 44 % | 3 juin 2013 |
| 2013 | 1,10 | 160 317 818 | 176 | 40 % | 16 mai 2014 |
| 2014 | 1,20 | 163 592 949 | 196 | 34 % | 18 mai 2015 |
| 2015 | 1,35 | 172 181 500 | 232 | 36 % | 30 mai 2016 |
| 2016 | 1,55 | 171 564 265 | 266 | 36 % | 22 mai 2017 |
| 2017 | 1,70 | 168 483 742 | 286 | 35 % | 4 juin 2018 |
| 2018 | 1,70 | 167 293 730 | 284 | 36 % | 5 juin 2019 |
| 2019(1) | 1,35 | 169 345 499 |
Au 31 décembre 2024, le capital social s’élevait à 1 370 779 768 euros (contre 1 380 864 904 euros au 31 décembre 2023), divisé en 171 347 471 actions de 8 euros chacune entièrement libérées.
Les opérations suivantes ont été effectuées sur le capital social au cours de l’exercice 2024 :
La répartition du capital à fin 2024 est donnée dans le tableau ci-dessous, étant rappelé qu’il n’existe pas de droits de vote double.
| Dates | Dividende | Actions | Capital social (euros) | Droits de vote (%) |
|---|---|---|---|---|
| 3 juin 2020 | 1,95 | 168 784 837 | 329 | 25 % |
| 2 juin 2021 | 2,40 | 172 391 524 | 414 | 35 % |
| 1er juin 2022 | 3,25 | 173 582 113 | 564 | 35 % |
| 30 mai 2023 | 3,40 | 172 608 113 | 587 | 35 % |
| 29 mai 2024 | 3,40 | 171 347 471 | 583 | 35 % |
(1) Le Conseil d’Administration a décidé, lors de sa réunion du 29 avril 2020, de réduire de 29 % le dividende en l’établissant à 1,35 euro par action au lieu de 1,90 euro. Ce dividende a été approuvé par l’Assemblée générale du 20 mai 2020.
| Nombre d’actions(millions) | % du capital | % des droits de vote | Nombre d’actions(millions) | % du capital | % des droits de vote | Nombre d’actions(millions) | % du capital | % des droits de vote | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Administrateurs et salariés du Groupe | 14,9 | 8,6 | 8,6 | 15,7 | 9,1 | 9,1 | 14,9 | 8,7 | 8,7 |
| Administrateurs | 0,3 | 0,2 | 0,2 | 0,3 | 0,2 | 0,2 | 0,3 | 0,2 | 0,2 |
| Actionnariat salarié | 14,6 | 8,4 | 8,4 | 15,4 | 8,9 | 8,9 | 14,6 | 8,5 | 8,5 |
| Auto-détention | 1,7 | 1,0 | 1,0 | 1,3 | 0,7 |
| Public | 157,0 | 90,4 | 90,4 | 155,7 | 90,2 | 90,2 | 155,0 | 90,5 | 90,5 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Actionnaires individuels (1)(Porteur + Nominatif) | 10,7 | 6,1 | 6,1 | 10,7 | 6,2 | 6,2 | 10,7 | 6,3 | 6,3 |
| Actionnaires institutionnels | 146,3 | 84,3 | 84,3 | 145,0 | 84,0 | 84,0 | 144,3 | 84,2 | 84,2 |
| TOTAL | 173,6 |
(1) Peut inclure la détention d’employés hors plan d’actionnariat salarié.
À chaque action est attachée une voix, quelle que soit la forme de l’action, nominative ou au porteur.
Il est également précisé qu’au 31 décembre 2024, Capgemini SE détenait 1 396 428 de ses propres actions (dont 119 186 actions résultant de l’exécution du contrat de liquidité au 31 décembre 2024) et que, par ailleurs, la Société ne détient aucun titre en auto-contrôle.
La Société a effectué en fin d’année 2024 une requête SRD 2 (Shareholders’ Rights Directive 2) et une étude d’actionnariat, dont il ressort que plus de 38 000 actionnaires, institutionnels ou individuels, détiennent chacun au moins 50 actions au porteur. Par ailleurs, près de 20 000 actionnaires détenaient des actions sous la forme nominative au 31 décembre 2024.
Enfin, plus de 95 000 salariés du Groupe détiennent des actions au travers des différents plans d’actionnariat salarié, représentant un total de 8,5 % du capital de la Société au 31 décembre 2024, et les personnes physiques membres du Conseil d’Administration détenaient par ailleurs 0,2 % du capital à la même date.
Capgemini SE n’a pas connaissance de nantissements en cours qui porteraient sur une part significative de son capital.
Conformément aux dispositions des articles L. 233-7 et L. 233-9 du Code de commerce, la Société a été notifiée des franchissements de seuils légaux ci-dessous entre le 1er janvier et le 31 décembre 2024 :
| Déclarant | Date du franchissement de seuil | Nombre de titres | % du capital | Nombre de droits de vote | % des droits de vote | Seuil légal franchi | Sens du franchissement (hausse/baisse) |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| BlackRock, Inc. | 13/06/2024 | 8 719 244 | 5,05 % | 8 719 244 | 5,05 % | 5 % | Hausse |
| 17/06/2024 | 8 381 327 | 4,86 % | 8 381 327 | 4,86 % | 5 % | Baisse | |
| 26/11/2024 | 8 658 896 | 5,02 % | 8 658 896 | 5,02 % |
| 5 % | The Capital Group Companies, Inc.(a) | 14/08/2024 | 17 302 724 | 10,02 % | 17 302 724 | 10,02 % | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 10 % | Hausse | 30/10/2024 | 17 098 286 | 9,91 % | 17 098 286 | 9,91 % | |
| 10 % | Baisse | CACIB (b) | 19/12/2024 | 18 669 509 | 10,90 % | 18 669 509 | 10,90 % |
(a) Dans sa déclaration reçue par l’AMF le 16 août 2024, The Capital Group Companies, Inc. a déclaré que l’acquisition d’actions de Capgemini SE a été menée sans intention de mettre en œuvre une stratégie particulière à l’égard de Capgemini ni d’exercer, à ce titre, une influence spécifique sur la gestion de cette dernière. The Capital Group Companies, Inc. a déclaré ne pas agir de concert avec un tiers et ne pas avoir l’intention de prendre le contrôle de Capgemini, ni de demander sa nomination ou celle d’une ou plusieurs personnes comme administrateur, membre du directoire ou du Conseil de Surveillance.
(b) Dans sa déclaration reçue par l’AMF le 20 décembre 2024, complété par un courrier du 24 décembre 2024, Crédit Agricole a en autre déclaré au nom de sa filiale Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (CACIB) que cette dernière, agissant dans le cadre de ses activités de négociation pour compte propre, n’envisage pas d’acquérir le contrôle de la Société, ni de mettre en œuvre une quelconque stratégie vis-à-vis de Capgemini, ni de demander sa nomination ou celle d’une ou plusieurs personnes comme administrateur de la Société et avoir franchi le seuil de 10 % suite à la mise en place d’une opération d’épargne salariale.
Au 31 décembre 2024, l’actionnariat salarié représentait 8,5 % du capital et des droits de vote de la Société.
Depuis la clôture de l’exercice 2024 et jusqu’au 14 mars 2025 :
L’article 10 des statuts de Capgemini SE prévoit une obligation de déclaration de tout franchissement, à la hausse ou à la baisse, de chaque fraction de 1 % du capital social ou des droits de vote de la Société à compter d’un seuil plancher de 5 % du capital social ou des droits de vote de la Société et jusqu’au seuil imposant le dépôt d’une offre publique, conformément à la réglementation en vigueur.
En application des dispositions de l’article L. 233-13 du Code de commerce et selon les informations reçues et les déclarations effectuées auprès de l’Autorité des marchés financiers, il n’existe à la date du 14 mars 2025 et à la connaissance de la Société aucun actionnaire autre que Amundi Asset Management, BlackRock Inc., Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (CACIB)(1), Massachusetts Financial Services Company (MFS) et The Capital Group Companies Inc. détenant, directement ou indirectement, seul ou de concert, plus de 5 % du capital ou des droits de vote de la Société.
Il n’existe aucun pacte entre actionnaires ni aucune convention entre actionnaires.
Le contrat de liquidité a pour but de favoriser la liquidité du titre Capgemini et d’assurer une plus grande régularité de ses cotations. En 2024, dans le cadre du contrat de liquidité, il a ainsi été procédé à l’achat pour le compte de la Société d’un total de 1 828 135 actions représentant 1,07 % du capital au 31 décembre 2024, à un cours moyen de 188,83 euros. Sur la même période, il a été procédé à la vente de 1 741 329 actions Capgemini, représentant 1,02 % du capital au 31 décembre 2024, à un cours moyen de 190,00 euros. À la clôture de l’exercice, le compte de liquidité présentait un solde de 119 186 actions (environ 0,07 % du capital) et d’environ 14 millions d’euros.
Par ailleurs, au cours de l’exercice 2024, la Société a poursuivi ses acquisitions d’actions propres. Hors contrat de liquidité, la Société détenait 1 277 242 de ses propres actions au 31 décembre 2024 à l’issue des différentes opérations décrites ci-dessous :
Sur les 5 425 649 actions achetées hors contrat de liquidité sur l’exercice 2024 :
Ainsi, au total, 3 163 729 actions ont été affectées à l’objectif d’annulation et 2 261 920 actions ont été affectées à l’objectif d’attribution ou cession d’actions à des salariés et/ou des mandataires sociaux.
Le montant (hors TVA) des frais de négociation et de taxe sur les transactions financières en 2024 s’élève à 3 274 081 euros.
Au 31 décembre 2024, hors contrat de liquidité, l’ensemble des 1 277 242 actions auto-détenues représentant 0,75 % du capital de la Société étaient affectées à l’attribution ou à la cession d’actions à des salariés et/ou des mandataires sociaux.
Enfin, il est précisé qu’au cours de l’exercice, il n’y a pas eu de réaffectation des actions détenues par la Société entre les différents objectifs.
Établi en application des dispositions des articles 241-1 et suivants du règlement général de l’Autorité des marchés financiers (AMF), la présente section a pour objet de décrire les objectifs et les modalités du programme de rachat d’actions soumis à l’autorisation de l’Assemblée générale mixte du 7 mai 2025.
Ce programme s’inscrit dans le cadre des articles L. 225-210 et suivants et L. 22-10-62 et suivants du Code de commerce, et des articles 241-1 et suivants du règlement général de l’AMF. Il sera proposé à l’Assemblée générale du 7 mai 2025 d’autoriser la mise en œuvre de ce programme de rachat d’actions.
Enfin, conformément aux dispositions de l’article 241-2 II du règlement général de l’Autorité des marchés financiers (AMF), pendant la réalisation du programme de rachat, toute modification de l’une des informations énumérées dans le présent descriptif sera portée le plus tôt possible à la connaissance du public selon les modalités fixées à l’article 221-3 du règlement général de l’Autorité des marchés financiers (AMF), notamment par mise en ligne sur le site internet de Capgemini : www.capgemini.com.
Les 1 398 202 actions auto-détenues au 1er mars 2025 sont affectées comme suit :
La société Capgemini entend pouvoir faire usage des possibilités d’intervention sur ses propres actions, avec pour objectifs :
Ce programme est également destiné à permettre la mise en œuvre de toute pratique de marché qui viendrait à être admise par l’Autorité des marchés financiers, et plus généralement, la réalisation de toute autre opération conforme à la réglementation en vigueur.
— Part maximum du capital de la Société et nombre maximum d’actions susceptibles d’être rachetées : les achats d’actions de la Société pourront porter sur un nombre d’actions tel que, à la date de chaque rachat, le nombre total d’actions achetées par la Société depuis le début du programme de rachat (y compris celles faisant l’objet dudit rachat) n’excède pas 10 % des actions composant le capital de la Société à cette date (en tenant compte des opérations l’affectant postérieurement à l’Assemblée générale mixte du 7 mai 2025), étant précisé que (i) le nombre d’actions acquises en vue de leur conservation et de leur remise ultérieure dans le cadre d’une opération de fusion, de scission ou d’apport ne peut excéder 5 % de son capital social ; et (ii) lorsque les actions sont rachetées pour favoriser la liquidité dans les conditions définies par le règlement général de l’Autorité des marchés financiers, le nombre d’actions pris en compte pour le calcul de la limite de 10 % prévue ci-dessus correspond au nombre d’actions achetées, déduction faite du nombre d’actions revendues pendant la durée de l’autorisation.
1er mars 2025, correspondant à 0,82 % du capital au 1er mars 2025, le nombre maximum d’actions pouvant être acquises serait de 15 736 545 actions, soit 9,18 % du capital au 1er mars 2025, sauf à céder ou à annuler les titres déjà détenus.
— Prix maximum d’achat : 350 euros par action (ou la contre-valeur de ce montant à la même date dans toute autre monnaie ou unité monétaire établie par référence à plusieurs monnaies), étant précisé que (i) ce prix pourra être ajusté en cas de modification du nominal de l’action, d’augmentation de capital par incorporation de réserves, d’attribution gratuite d’actions, de division ou de regroupement de titres, de distribution de réserves ou de tous autres actifs, d’amortissement du capital, ou de toute autre opération portant sur le capital social ou les capitaux propres et (ii) que le montant total consacré à ces acquisitions ne pourra être supérieur à 5 990 millions d’euros.
— Modalités du programme : l’acquisition, la cession ou le transfert des actions pourront être réalisés à tout moment dans les limites autorisées par les dispositions légales et réglementaires en vigueur, sauf en période d’offre publique visant les titres de la Société, et par tous moyens, notamment sur les marchés réglementés, les systèmes multilatéraux de négociation, auprès d’internalisateurs systématiques ou de gré à gré, y compris par acquisition ou cession de blocs, par offre publique d’achat ou d’échange, ou par utilisation d’options ou autres instruments financiers à terme négociés sur les marchés réglementés, les systèmes multilatéraux de négociation, auprès d’internalisateurs systématiques ou de gré à gré, soit directement, soit indirectement, par l’intermédiaire d’un prestataire de services d’investissement, ou de toute autre manière (sans limiter la part du programme de rachat pouvant être réalisée par l’un quelconque de ces moyens).
— Durée du programme : dix-huit mois à compter de l’adoption de la 14e résolution présentée à l’Assemblée générale mixte du 7 mai 2025, soit au plus tard jusqu’au 7 novembre 2026.
En vertu de l’article L. 22-10-62 du Code de commerce, les actions ne peuvent être annulées que dans la limite de 10 % du capital (ajusté en fonction des opérations éventuelles l’affectant postérieurement à l’Assemblée générale du 7 mai 2025 sur une période de 24 mois.
Comme pour l’ensemble de ses parties prenantes, Capgemini s’attache à dialoguer régulièrement avec ses actionnaires et investisseurs pour comprendre leurs attentes et les prendre en compte.
Conformément à la réglementation en vigueur sur sa place de cotation, Capgemini respecte les principes de transparence et d’accessibilité de l’information financière, garantissant une parfaite égalité d’information entre ses actionnaires.
Les principaux événements financiers organisés à destination des actionnaires (réunions de présentation des chiffres d’affaires et résultats financiers, Journées Investisseurs, Assemblées générales) sont annoncés selon un calendrier établi à l’avance et régulièrement mis à jour sur le site internet de la Société.
L’Assemblée générale et les réunions trimestrielles de présentation des chiffres d’affaires et résultats financiers du Groupe font l’objet d’une retransmission (webcast) en direct et en différé sur le site internet de la Société.
Les communiqués financiers sont diffusés de manière simultanée en français et en anglais.
L’information financière, telle que les communiqués de presse financiers, les présentations des chiffres d’affaires et résultats financiers du Groupe, la lettre aux actionnaires, l’information relative aux Assemblées générales ou encore le Document d’Enregistrement Universel, est disponible et archivée sur le site internet de la Société.
Les Assemblées générales de Capgemini sont un moment privilégié de dialogue entre la Société et ses actionnaires. Capgemini organise de longue date des roadshows gouvernance avec ses investisseurs en amont de son Assemblée générale pour échanger sur leurs attentes. Par ailleurs, depuis 2017, l’Administrateur Référent échange régulièrement avec les principaux actionnaires de la Société sur des sujets de gouvernance et de rémunération des dirigeants mandataires sociaux. Il tient le Président et les membres du Conseil d’Administration informés des contacts qu’il peut avoir dans ce cadre.
Lors de la convocation de chaque Assemblée générale, la Société précise dans la documentation communiquée aux actionnaires et disponible sur son site internet (avis de réunion, avis de convocation, brochure de convocation), les modalités de participation, le dispositif légal des questions écrites ainsi que celui relatif aux demandes d’inscription de points ou de projets de résolutions à l’ordre du jour. La Société permet à ses actionnaires d’utiliser la plateforme de vote par internet VOTACCESS, afin de leur permettre de transmettre, préalablement à la tenue de l’Assemblée générale, leurs instructions de vote, de demander une carte d’admission ou de désigner ou révoquer un mandataire.
Les dispositions statutaires applicables aux droits de vote et à la participation aux Assemblées générales sont détaillées en section 8.1 (Informations juridiques).
En 2024, l’Assemblée générale s’est tenue en présence des actionnaires et des autres membres ayant le droit d’y assister. Afin de favoriser la participation à ce moment unique d’expression de l’affectio societatis qu’est l’Assemblée générale, les actionnaires ne pouvant assister à l’Assemblée générale ont eu la possibilité, en complément du dispositif légal des questions écrites, de poser des questions en direct et à distance pendant l’Assemblée en se connectant à la plateforme de Lumi Technologies avec les codes d’accès qui leur avaient été communiqués en amont. Par ailleurs, l’Assemblée générale a été retransmise en direct et en différé.
En complément des roadshows effectués auprès des investisseurs sur l’ensemble des grandes places financières après chaque publication de chiffres d’affaires et de résultats financiers, Capgemini organise régulièrement des réunions d’échange avec ses investisseurs sur son information extra-financière, sa stratégie en matière de responsabilité sociétale des entreprises et sa politique ESG. Le Groupe participe également à de nombreuses conférences dédiées aux investisseurs institutionnels et organise périodiquement des Journées Investisseurs afin d’exposer plus en détail ses activités et sa stratégie. Enfin, Capgemini diffuse chaque année une lettre d’information à destination de ses actionnaires individuels et participe à des événements présentiels et/ou virtuels dédiés aux actionnaires individuels.
Plus généralement, l’équipe Relations Investisseurs est disponible en permanence pour répondre aux questions des analystes et des investisseurs, qu’ils soient institutionnels ou individuels. Ces derniers disposent par ailleurs d’un Numéro Vert dédié.
Enfin, les actionnaires de Capgemini sont régulièrement consultés, à l’instar des autres parties prenantes du Groupe, à diverses occasions. Ils ont par exemple été associés aux réflexions du Groupe en 2020 sur sa raison d’être, ainsi qu’à l’occasion de l’élaboration par le Groupe de son analyse de matérialité à compter de 2018. La dernière consultation conduite en 2024 a permis d’identifier les enjeux de durabilité dans le cadre de la mise en œuvre de la directive CSRD. Pour plus d’informations, veuillez consulter le chapitre 4.
(1) Pour plus d’informations sur la détention de CACIB, veuillez consulter la section 2.1.3.
(2) Incluant les achats et ventes d’actions exécutés avant le 1er mars 2025 mais dont le règlement livraison est intervenu après cette date.
(3) Soit, à titre illustratif, sur la base du nombre total d’actions composant le capital social au 1er mars 2025, 17 134 747 actions.
Le présent rapport a pour objet de présenter les projets de résolutions soumis par le Conseil d’Administration à l’Assemblée générale. Composé de la présente introduction, des exposés des motifs figurant avant les résolutions ainsi que d’un tableau résumant les délégations financières soumises à votre approbation, le rapport du Conseil est destiné à vous exposer les points importants des projets de résolutions, conformément à la réglementation en vigueur ainsi qu’aux meilleures pratiques de gouvernance recommandées sur la place financière de Paris. Il ne prétend par conséquent pas à l’exhaustivité et ne remplace pas une lecture attentive du texte des projets de résolutions avant d’exercer votre droit de vote.
L’exposé de la situation financière, de l’activité et des résultats de la Société et de son Groupe au cours de l’exercice écoulé, les diverses informations prescrites par les dispositions légales et réglementaires en vigueur ainsi que l’état de durabilité figurent également dans le Rapport de gestion sur l’exercice 2024 inclus dans le présent Document d’Enregistrement Universel 2024 auquel vous êtes invités à vous reporter (voir la table de concordance en section 9.3).
Exposé
Par ces deux résolutions, il vous est proposé d’approuver les comptes sociaux et les comptes consolidés de la Société pour l’exercice clos le 31 décembre 2024 comme suit :
Approbation des comptes sociaux de l’exercice 2024
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires et ayant pris connaissance des rapports du Conseil d’Administration et des Commissaires aux Comptes, approuve les comptes sociaux de l’exercice clos le 31 décembre 2024 qui se soldent par un bénéfice net de 833 783 657,38 euros, tels qu’ils ont été présentés ainsi que les opérations traduites dans ces comptes ou résumées dans ces rapports.
Approbation des comptes consolidés de l’exercice 2024
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires et ayant pris connaissance des rapports du Conseil d’Administration et des Commissaires aux Comptes, approuve les comptes consolidés de l’exercice clos le 31 décembre 2024 qui se soldent par un bénéfice net part du Groupe de 1 671 millions d’euros, tels qu’ils ont été présentés ainsi que les opérations traduites dans ces comptes ou résumées dans ces rapports.
Exposé
La troisième résolution a pour objet de décider de l’affectation du résultat de l’exercice 2024 et de la fixation du dividende. Il vous est proposé de fixer le dividende de l’exercice à 3,40 euros par action pour un montant total de 582 581 401,40 euros sur la base du nombre total d’actions au 31 décembre 2024. Ce montant sera ajusté en fonction du nombre d’actions ouvrant droit à dividende à la date de détachement du dividende. Il est précisé que le montant du solde alloué au report à nouveau sera ajusté en conséquence.
En ligne avec les principes directeurs du Groupe, permettant de conserver un équilibre entre les investissements nécessaires au développement du Groupe sur le long terme et la redistribution des bénéfices aux actionnaires, le taux de distribution du résultat net, part du Groupe, avant prise en compte de produits ou charges d’impôt non-récurrents, s’établirait ainsi à 35 %.
Le solde du bénéfice distribuable de l’exercice, soit 6 394 311 133,65 euros, est affecté au report à nouveau.
Pour les personnes physiques résidentes fiscales en France, ce dividende est intégralement éligible à l’abattement de 40 % mentionné à l’article 158.3.2° du Code général des impôts en cas d’option expresse, irrévocable et globale pour une imposition selon le barème progressif de l’impôt sur le revenu. À défaut d’une telle option, le dividende entre dans le champ d’application du prélèvement forfaitaire unique (PFU) et n’est pas éligible à cet abattement de 40 %.
Tenant compte des recommandations exprimées par certains investisseurs, et afin d’éviter, ou au moins de ne pas encourager, les opérations de prêt/emprunt de titres autour de la date de l’Assemblée générale, le Conseil d’Administration propose que la date effective de détachement du coupon soit fixée au 20 mai 2025 et le dividende mis en paiement à compter du 22 mai 2025.
Affectation du résultat et fixation du dividende
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, approuve les propositions du Conseil d’Administration relatives à l’affectation du résultat de l’exercice clos le 31 décembre 2024 :
| bénéfice net de l’exercice | 833 783 657,38 euros |
|---|---|
| dotation à la réserve légale | - |
soit un total de : 833 783 657,38 euros
report à nouveau antérieur : 6 143 108 877,67 euros
soit un bénéfice distribuable de : 6 976 892 535,05 euros
affecté :
ce qui fait bien au total : 6 976 892 535,05 euros
(1) Le montant total de la distribution est calculé sur le fondement du nombre total d’actions au 31 décembre 2024 et sera ajusté en fonction du nombre d’actions ouvrant droit à dividende à la date de détachement du dividende. Il est précisé que le montant du solde alloué au report à nouveau sera ajusté en conséquence.
Il est rappelé que le dividende, ainsi fixé à 3,40 euros pour chacune des actions portant jouissance au 1er janvier 2025, est intégralement éligible à l’abattement de 40 % mentionné à l’article 158.3.2° du Code général des impôts pour les personnes physiques résidentes en France uniquement en cas d’option expresse, irrévocable et globale pour une imposition selon le barème progressif de l’impôt sur le revenu en lieu et place du prélèvement forfaitaire unique.
La date effective de détachement du dividende sera fixée au 20 mai 2025 et ce dividende sera mis en paiement à compter du 22 mai 2025. Lors de la mise en paiement, la fraction du dividende correspondant aux actions n’ouvrant pas droit à dividende sera versée au compte report à nouveau.
En application de l’article 243bis du Code général des impôts, il est rappelé qu’il a été distribué les sommes suivantes au titre des trois derniers exercices :
| Dividendes mis en distribution (1) | Revenus distribués(2) | Dividende par action (en euros) | |
|---|---|---|---|
| Exercice 2023 | 586 867 584,20 | 580 137 141,40 | 3,40 |
| Exercice 2022 | 564 141 867,25 | 558 812 501,00 | 3,25 |
| Exercice 2021 | 413 739 657,60 | 408 433 627,20 | 2,40 |
(1) Les dividendes mis en distribution sont calculés de façon théorique sur la base du nombre total d’actions au 31 décembre de chaque exercice.
(2) Ces montants correspondent aux montants effectivement versés, après ajustement sur la base du nombre d’actions ouvrant droit au dividende à la date de détachement du dividende résultant notamment, le cas échéant, d’actions auto-détenues ou de la création d’actions nouvelles et/ou d’annulation d’actions. Les revenus distribués au titre des exercices 2021, 2022 et 2023 n’étaient intégralement éligibles à l’abattement de 40 % mentionné à l’article 158.3.2° du Code général des impôts que lorsque le bénéficiaire personne physique résident fiscal en France avait opté pour une imposition selon le barème progressif de l’impôt sur le revenu en lieu et place du prélèvement forfaitaire unique.
Exposé
Le rapport spécial des Commissaires aux Comptes ne faisant état d’aucune convention nouvelle conclue au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2024, il vous est proposé d’approuver le contenu de ce rapport.
Conformément à l’article L. 225-40-1 du Code de commerce, le Conseil d’Administration a également procédé à l’examen annuel des conventions réglementées conclues et autorisées lors d’exercices antérieurs et a pris acte qu’aucune convention ne s’était poursuivie au cours de l’exercice 2024.
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport spécial des Commissaires aux Comptes sur les conventions et opérations visées aux articles L. 225-38 et suivants du Code de commerce, approuve ledit rapport et prend acte qu’il ne fait mention d’aucune nouvelle convention intervenue au cours de l’exercice 2024, entrant dans le champ d’application de l’article L. 225-38 précité.
Exposé
Conformément à l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce, il vous est également proposé d’approuver les éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2024 ou attribués au titre du même exercice à M. Paul Hermelin, Président du Conseil d’Administration, ainsi qu’à M. Aiman Ezzat, Directeur général, tels que présentés en section 2.3.3 du Document d’Enregistrement Universel 2024. Il est précisé que le montant de la rémunération de MM. Paul Hermelin et Aiman Ezzat a été arrêté, sur recommandation du Comité des Rémunérations, par le Conseil d’Administration dans sa séance du 17 février 2025, conformément à la politique de rémunération approuvée par l‘Assemblée générale du 16 mai 2024 (8e et 9e résolutions). Les éléments de rémunération variables ou exceptionnels de M. Aiman Ezzat au titre de l’exercice 2024 ne lui seront versés que sous réserve de l’approbation de la 7e résolution par votre Assemblée générale.
Les tableaux récapitulant les éléments de rémunération des dirigeants mandataires sociaux ainsi que les informations concernant les rémunérations des mandataires sociaux, soumis aux votes des actionnaires en vertu des 5e, 6e et 7e résolutions, sont présentés en sections 2.3.1 et 2.3.3 du Document d’Enregistrement Universel 2024, au sein du rapport du Conseil d’Administration sur le gouvernement d’entreprise.
Approbation du rapport sur les rémunérations des mandataires sociaux portant sur les informations mentionnées au I de l’article L. 22-10-9 du Code de commerce
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du Conseil d’Administration sur les résolutions et du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à l’article L. 225-37 du Code de commerce, approuve, conformément à l’article L. 22-10-34 I du Code de commerce, le rapport sur les rémunérations des mandataires sociaux comprenant les informations mentionnées au I de l’article L. 22-10-9 du Code de commerce, telles que présentées dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise précité.
Approbation des éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2024 ou attribués au titre du même exercice à Monsieur Paul Hermelin, Président du Conseil d’Administration
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du Conseil d’Administration sur les résolutions et du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à l’article L. 225-37 du Code de commerce, approuve, en application de l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce, les éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2024 ou attribués au titre du même exercice à Monsieur Paul Hermelin, Président du Conseil d’Administration, tels que présentés dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise précité.
Approbation des éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2024 ou attribués au titre du même exercice à Monsieur Aiman Ezzat, Directeur général
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du Conseil d’Administration sur les résolutions et du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à l’article L. 225-37 du Code de commerce, approuve, en application de l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce, les éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice 2024 ou attribués au titre du même exercice à Monsieur Aiman Ezzat, Directeur général, tels que présentés dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise précité.
Exposé
Il vous est proposé d’approuver la politique de rémunération 2025 des mandataires sociaux en application des dispositions de l’article L. 22-10-8 II du Code de commerce, telle que présentée dans le rapport du Conseil d’Administration sur le gouvernement d’entreprise.
Les politiques de rémunération applicables (i) au Président du Conseil d’Administration, (ii) au Directeur général et (iii) aux administrateurs au titre de leurs mandats respectifs pour l’exercice 2025, ont été arrêtées par le Conseil d’Administration dans sa séance du 17 février 2025 sur recommandation du Comité des Rémunérations. Ces politiques sont inchangées en termes de structure et de quantum par rapport à celles approuvées par les actionnaires l’an dernier. Elles sont décrites dans le rapport du Conseil d’Administration sur le gouvernement d’entreprise, figurant en sections 2.3.1 et 2.3.2 du Document d’Enregistrement Universel 2024.
Approbation de la politique de rémunération du Président du Conseil d’Administration
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du Conseil d’Administration sur les résolutions et du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à l’article L. 225-37 du Code de commerce décrivant les éléments de la politique de rémunération des mandataires sociaux, approuve, en application de l’article L. 22-10-8 II du Code de commerce, la politique de rémunération du Président du Conseil d’Administration telle que présentée dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise précité.
Approbation de la politique de rémunération du Directeur général
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du Conseil d’Administration sur les résolutions et du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à l’article L. 225-37 du Code de commerce décrivant les éléments de la politique de rémunération des mandataires sociaux, approuve, en application de l’article L. 22-10-8 II du Code de commerce, la politique de rémunération du Directeur général telle que présentée dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise précité.
Approbation de la politique de rémunération des administrateurs
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rapport du Conseil d’Administration sur les résolutions et du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à l’article L. 225-37 du Code de commerce décrivant les éléments de la politique de rémunération des mandataires sociaux, approuve, en application de l’article L. 22-10-8 II du Code de commerce, la politique de rémunération des administrateurs telle que présentée dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise précité.
Le Conseil d’Administration, réuni le 17 février 2025 sous la présidence de M. Paul Hermelin, a délibéré, sur recommandations du Comité Éthique et Gouvernance, sur l’évolution de sa composition, qu’il vous est proposé d’approuver.
Le Conseil d’Administration a décidé de proposer à l’Assemblée générale 2025 d’une part le renouvellement du mandat d’administrateur de MM. Patrick Pouyanné et Kurt Sievers et d’autre part la nomination de M. Jean-Marc Chéry en qualité de membre du Conseil d’Administration, pour une durée de quatre ans. Cette proposition répond à l’ambition du Conseil d’enrichir la diversité de ses profils et d’approfondir ses expertises sectorielles.
De nationalité française, M. Jean-Marc Chéry est le dirigeant de STMicroelectronics, un acteur mondial dans l’industrie des semi-conducteurs au cœur de l’Industrie Intelligente, engagé dans la fabrication de technologies durables et proposant à ses clients des solutions innovantes. Il apporterait par ailleurs son expertise en matière de technologie, d’intelligence artificielle, et sa connaissance de l’industrie, particulièrement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie.
Le Conseil d’Administration considère M. Jean-Marc Chéry comme indépendant au regard des critères du Code AFEP-MEDEF auquel la Société se réfère.
Dans l’hypothèse de l’approbation de ces résolutions par l’Assemblée générale du 7 mai 2025, la composition du Conseil d’Administration serait ainsi de 15 administrateurs, dont deux administrateurs représentant les salariés et un administrateur représentant les salariés actionnaires. Il compterait parmi ses membres 83 % d’administrateurs d’indépendants1, 40 % d’administrateurs ayant des profils internationaux et 42 % de femmes1.
| Date de naissance : | 24 juin 1963 |
|---|---|
| Nationalité : | Française |
| Adresse professionnelle : | TotalEnergies, 2, place Jean Millier 92400 Courbevoie |
| Date du 1er mandat : | 2017 |
| Date d’échéance du mandat : | 2025 (Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2024) |
| Nombre d’actions détenues au 31/12/2024 : | 1 000 |
Administrateur indépendant
Président du Comité des Rémunérations
Membre du Comité Éthique et Gouvernance
Diplômé de l’École Polytechnique et Ingénieur en Chef au Corps des Mines, M. Patrick Pouyanné occupe de 1989 à 1996 divers postes dans l’administration du Ministère de l’Industrie et dans des cabinets ministériels (conseiller technique pour l’Environnement et l’Industrie auprès du Premier Ministre – Edouard Balladur – de 1993 à 1995, Directeur de Cabinet du Ministre des Technologies, de l’Information et de l’Espace – François Fillon – de 1995 à 1996). En janvier 1997, il rejoint Total en Angola puis, en 1999, au Qatar. En août 2002, il est nommé Directeur Finances, Économie, Informatique de l’Exploration-Production. En janvier 2006, il devient Directeur Stratégie, Croissance, Recherche et membre du Comité Directeur du Groupe en mai 2006. En mars 2011, M. Patrick Pouyanné est nommé Directeur général adjoint, Chimie et Directeur général adjoint, Pétrochimie. En janvier 2012, il devient Directeur général Raffinage-Chimie et membre du Comité Exécutif du Groupe.
Le 22 octobre 2014, il est nommé Directeur général de TOTAL S.A. et Président du Comité Exécutif du Groupe. Le Conseil d’Administration de TOTAL le nomme Président du Conseil d’Administration à compter du 19 décembre 2015. À la suite du renouvellement du mandat d’administrateur de M. Pouyanné par l’Assemblée générale des actionnaires du 1er juin 2018, puis par celles du 28 mai 2021 et du 24 mai 2024 pour une durée de trois ans, le Conseil d’Administration a reconduit M. Pouyanné dans ses fonctions de Président et de Directeur général pour une durée égale à celle de son mandat d’administrateur.
M. Pouyanné a été nommé le 1er juin 2022 Président de l’association française des Entreprises pour l’Environnement (EpE). M. Pouyanné est par ailleurs Président de l’Association L’Alliance pour l’Éducation-United Way depuis juin 2018. Il est également membre du Conseil d’Administration de l’École Polytechnique (depuis septembre 2018), de l’Association Française des Entreprises Privées (depuis 2014), de l’Institut du Monde Arabe (depuis 2017) et de la Fondation La France s’engage (depuis 2017).
M. Pouyanné est Officier de la Légion d’honneur.
M. Pouyanné est administrateur de Capgemini SE depuis le 10 mai 2017 et Président du Comité des Rémunérations depuis le 19 mai 2022. Il est également membre du Comité Éthique et Gouvernance depuis le 20 mai 2021.
Il apporte au Conseil d’Administration de Capgemini SE sa connaissance des enjeux macroéconomiques et géopolitiques ainsi que son expérience de dirigeant d’un groupe international leader dans un secteur, l’énergie, faisant face aux enjeux liés au changement climatique et où les nouvelles technologies ont un rôle essentiel à jouer.
Depuis décembre 2015, M. Patrick Pouyanné est Président-directeur général de TotalEnergies SE (anciennement TOTAL SE). Il occupe les fonctions d’administrateur de TotalEnergies SE depuis mai 2015 et de Président du Comité Stratégie et RSE.
Administrateur de :
Président-directeur général de :
Président de :
n/a
9 avril 1969
Allemande
NXP Semiconductors N.V.,
High Tech Campus, 5656 AG, Eindhoven,
Pays-Bas
2021
2025 (Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2024)
1 000
Administrateur indépendant
Membre du Comité Stratégie et RSE
Membre du Comité des Rémunérations
M. Kurt Sievers, citoyen allemand, est titulaire d’un Master of Science en physique et technologie de l’information de l’Université d’Augsbourg (Allemagne).
contribue à la définition et à la mise en œuvre de la stratégie de signaux mixtes haute performance de NXP. Il a joué un rôle majeur dans la fusion entre NXP et Freescale Semiconductor, qui a permis la création de l’une des principales entreprises de semi-conducteurs et un leader des semi-conducteurs automobiles.
M. Kurt Sievers siège au Conseil de l’Association allemande de l’industrie électrotechnique et électronique (ZVEI), au Conseil de l’Alliance mondiale des semi-conducteurs (GSA). Il est également Président de AENEAS, plateforme européenne dans les domaines de la recherche applicative et technologique et de la nanoélectronique. Il est membre du Comité Asie-Pacifique des entreprises allemandes (APA) et du Conseil de l’Association allemande des entreprises d’Asie-Pacifique (OAV) en tant que porte-parole de la République de Corée.
Il a rejoint le Conseil d’Administration de Capgemini SE le 20 mai 2021 et a été nommé à la même date, membre du Comité Stratégie & RSE et du Comité des Rémunérations. Il apporte au Conseil son expérience en tant que dirigeant d’un groupe international leader dans l’industrie des semi-conducteurs, un secteur au cœur du développement de l’Industrie Intelligente et des défis de transition écologique ainsi que de souveraineté industrielle. M. Sievers apporte par ailleurs son expertise du secteur automobile, de la technologie et de l’intelligence artificielle ainsi que sa connaissance de l’Amérique du Nord et de la gouvernance américaine.
M. Kurt Sievers est Président-directeur général et Directeur Exécutif de NXP Semiconductors N.V.
| Administrateur de : | CAPGEMINI SE* (depuis le 20 mai 2021) |
|---|---|
| Président-directeur général de : | NXP SEMICONDUCTORS N.V.* (Pays-Bas) (depuis le 27 mai 2020) |
| Membre du : | * CONSEIL DE L’ALLIANCE MONDIALE DES SEMI-CONDUCTEURS (GSA) (depuis mars 2021) |
| * CONSEIL DE L’ASSOCIATION ALLEMANDE DE L’INDUSTRIE ELECTROTECHNIQUE ET ELECTRONIQUE (ZVEI) (depuis 2012) | |
| * COMITÉ ASIE-PACIFIQUE DES ENTREPRISES ALLEMANDES (APA) (depuis 2018) | |
| * CONSEIL DE L’ASSOCIATION ALLEMANDE DES ENTREPRISES D’ASIE-PACIFIQUE (OAV) (depuis 2018) | |
| Président de : | CONSEIL DE L’ASSOCIATION INDUSTRIELLE AENEAS (depuis 2021) |
| Directeur général de : | NXP SEMICONDUCTORS GERMANY GMBH (jusqu’en mai 2020) |
|---|---|
| Président de : | ESIA (Association européenne de l’industrie des semi-conducteurs) (jusqu’en décembre 2023) |
| Président de l’Advisory Board de : | SALON INTERNATIONAL ELECTRONICA (jusqu’en juin 2021) |
Administrateur indépendant
M. Jean-Marc Chéry est diplômé de l’École Nationale Supérieure d’Arts et Métiers (ENSAM) de Paris.
Date de naissance : 5 juillet 1960
Nationalité : Française
Adresse professionnelle : STMicroelectronics, Chemin du Champ-des-Filles, 39 1228 Plan-les-Ouates, Suisse
Date du 1er mandat : 2025
Date d’échéance du mandat :
M. Chéry est Président du Directoire et Directeur général de STMicroelectronics (ST) depuis mai 2018. Il préside le Comité Exécutif de STMicroelectronics.
M. Chéry est membre du Conseil d’Administration de Legrand depuis 2021 et préside le Comité des Engagements et de la RSE depuis 2023. Il est également membre de France Industrie. M. Chéry préside le Conseil d’Administration de « Global Semiconductor Alliance» (GSA) depuis décembre 2024. Il est également Président du Conseil de chefs d’entreprise France-Malaisie du Medef International depuis 2018. Il a été précédemment Président du programme européen de recherche et développement en microélectronique AENEAS et Président de l’Association européenne de l’industrie des semi-conducteurs (ESIA) de 2019 à 2021.
En juillet 2019, il a été promu Chevalier dans l’Ordre National de la Légion d’Honneur par le Ministère de l’Économie et des Finances.
M. Chéry apportera au Conseil son expérience de dirigeant d’un acteur mondial dans l’industrie des semi-conducteurs au cœur de l’Industrie Intelligente, engagé dans la fabrication de technologies durables et proposant à ses clients des solutions innovantes. Il apporterait par ailleurs son expertise en matière de technologie, d’intelligence artificielle, et sa connaissance de l’industrie, particulièrement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie.
Président du Directoire et Directeur général de STMicroelectronics.
Président du Directoire et Directeur général de :
Administrateur de :
Président du Conseil d’Administration de:
Président:
Programme européen de recherche et développement en microélectronique (AENEAS) (jusqu’en 2021)
Société cotée.
Renouvellement du mandat de Monsieur Patrick Pouyanné en qualité d’administrateur
Sur proposition du Conseil d’Administration, l’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, renouvelle pour une durée de quatre années le mandat d’administrateur de Monsieur Patrick Pouyanné, qui arrive à expiration à l’issue de la présente Assemblée. Ce mandat prendra fin à l’issue de la réunion de l’Assemblée générale ordinaire qui statuera sur les comptes de l’exercice 2028.
Renouvellement du mandat de Monsieur Kurt Sievers en qualité d’administrateur
Sur proposition du Conseil d’Administration, l’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, renouvelle pour une durée de quatre années le mandat d’administrateur de Monsieur Kurt Sievers, qui arrive à expiration à l’issue de la présente Assemblée. Ce mandat prendra fin à l’issue de la réunion de l’Assemblée générale ordinaire qui statuera sur les comptes de l’exercice 2028.
Nomination de Monsieur Jean-Marc Chéry en qualité d’administrateur
Sur proposition du Conseil d’Administration, l’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, nomme Monsieur Jean-Marc Chéry en qualité d’administrateur, pour une durée de quatre ans. Ce mandat prendra fin à l’issue de la réunion de l’Assemblée générale ordinaire qui statuera sur les comptes de l’exercice 2028.
Il vous est proposé dans le cadre de la 14e résolution de renouveler l’autorisation accordée à la Société de procéder à l’achat de ses propres actions (16e résolution approuvée par l’Assemblée générale du 16 mai 2024).
La Société envisage d’utiliser cette autorisation essentiellement dans le cadre i) de programmes de rachat d’actions, y compris tout programme de rachat spécifique lié à la gestion de la dilution actionnariale d’un nouveau plan d’actionnariat salarié, le cas échéant, et ii) de la poursuite du contrat de liquidité. Les opérations d’acquisition, de cession et de transfert pourront être effectuées par tout moyen conforme à la loi et à la réglementation en vigueur – y compris par l’utilisation d’instruments financiers dérivés ou l’acquisition ou la cession de blocs – et intervenir à tout moment sauf en période d’offre publique d’achat sur les actions de la Société.
Les objectifs du programme de rachat d’actions sont présentés ci-dessous dans la 14e résolution ainsi que dans le descriptif du programme de rachat d’actions figurant dans le Document d’Enregistrement Universel 2024, section 6.4.2.
Dix-huit mois
Nous vous rappelons que l’Assemblée générale ordinaire du 16 mai 2024 avait renouvelé l’autorisation, accordée sous certaines conditions, à la Société d’acheter ses propres actions. Cette autorisation a été utilisée au cours de l’exercice 2024 pour les besoins du contrat de liquidité (conclu avec Kepler Cheuvreux) et plus généralement dans le cadre de la poursuite par la Société du rachat de ses propres actions.
Le contrat de liquidité a pour but de favoriser la liquidité du titre Capgemini et d’assurer une plus grande régularité de ses cotations. En 2024, dans le cadre du contrat de liquidité, il a ainsi été procédé à l’achat pour le compte de la Société d’un total de 1 828 135 actions représentant 1,07 % du capital au 31 décembre 2024, à un cours moyen de 188,83 euros. Sur la même période, il a été procédé à la vente de 1 741 329 actions Capgemini, représentant 1,02 % du capital au 31 décembre 2024, à un cours moyen de 190,00 euros. À la clôture de l’exercice, le compte de liquidité présentait un solde de 119 186 actions (environ 0,07 % du capital) et d’environ 14 millions d’euros.
Par ailleurs, au cours de l’exercice 2024, la Société a poursuivi ses acquisitions d’actions propres. Hors contrat de liquidité, la Société détenait 1 277 242 de ses propres actions au 31 décembre 2024 à l’issue des différentes opérations décrites ci-dessous :
Sur les 5 425 649 actions achetées hors contrat de liquidité sur l’exercice 2024 :
Ainsi, au total, 3 163 729 actions ont été affectées à l’objectif d’annulation et 2 261 920 actions ont été affectées à l’objectif d’attribution ou cession d’actions à des salariés et/ou des mandataires sociaux.
Le montant (hors TVA) des frais de négociation et de taxe sur les transactions financières en 2024 s’élève à 3 274 081 euros.
Au 31 décembre 2024, hors contrat de liquidité, l’ensemble des 1 277 242 actions auto-détenues représentant 0,75 % du capital de la Société étaient affectées à l’attribution ou à la cession d’actions à des salariés et/ou des mandataires sociaux. Enfin, il est précisé qu’au cours de l’exercice, il n’y a pas eu de réaffectation des actions détenues par la Société entre les différents objectifs.
Ce programme est également destiné à permettre la mise en œuvre de toute pratique de marché qui viendrait à être admise par l’Autorité des marchés financiers, et plus généralement, la réalisation de toute autre opération conforme à la réglementation en vigueur. Dans une telle hypothèse, la Société informera ses actionnaires par voie de communiqué.
Les achats d’actions de la Société pourront porter sur un nombre d’actions tel que, à la date de chaque rachat, le nombre total d’actions achetées par la Société depuis le début du programme de rachat (y compris celles faisant l’objet dudit rachat) n’excède pas 10 % des actions composant le capital de la Société à cette date (en tenant compte des opérations l’affectant postérieurement à la date de la présente Assemblée générale), étant précisé que (i) le nombre d’actions acquises en vue de leur conservation et de leur remise ultérieure dans le cadre d’une opération de fusion, de scission ou d’apport ne peut excéder 5 % de son capital social ; et (ii) lorsque les actions sont rachetées pour favoriser la liquidité dans les conditions définies par le règlement général de l’Autorité des marchés financiers, le nombre d’actions pris en compte pour le calcul de la limite de 10 % prévue ci-dessus correspond au nombre d’actions achetées, déduction faite du nombre d’actions revendues pendant la durée de l’autorisation. Conformément à la loi, le nombre d’actions détenues à une date donnée ne pourra dépasser 10 % du capital social de la Société à cette même date.
L’acquisition, la cession ou le transfert des actions pourront être réalisés à tout moment dans les limites autorisées par les dispositions légales et réglementaires en vigueur, sauf en période d’offre publique visant les titres de la Société, et par tous moyens, notamment sur les marchés réglementés, les systèmes multilatéraux de négociation, auprès d’internalisateurs systématiques ou de gré à gré, y compris par acquisition ou cession de blocs, par offre publique d’achat ou d’échange, ou par utilisation d’options ou autres instruments financiers à terme négociés sur les marchés réglementés, les systèmes multilatéraux de négociation, auprès d’internalisateurs systématiques ou de gré à gré, soit directement, soit indirectement par l’intermédiaire d’un prestataire de services d’investissement, ou de toute autre manière (sans limiter la part du programme de rachat pouvant être réalisée par l’un quelconque de ces moyens).
Le prix maximum d’achat des actions dans le cadre de la présente résolution sera de 350 euros par action (ou la contre-valeur de ce montant à la même date dans toute autre monnaie ou unité monétaire établie par référence à plusieurs monnaies). L’Assemblée générale délègue au Conseil d’Administration, en cas de modification du nominal de l’action, d’augmentation de capital par incorporation de réserves, d’attribution gratuite d’actions, de division ou de regroupement de titres, de distribution de réserves ou de tous autres actifs, d’amortissement du capital, ou de toute autre opération portant sur le capital social ou les capitaux propres, le pouvoir d’ajuster le prix d’achat maximum susvisé afin de tenir compte de l’incidence de ces opérations sur la valeur de l’action.
Le montant global affecté au programme de rachat d’actions ci-dessus autorisé ne pourra être supérieur à 5 990 millions d’euros.
L’Assemblée générale confère tous pouvoirs au Conseil d’Administration, avec faculté de subdélégation dans les conditions fixées par la loi, pour décider et effectuer la mise en œuvre de la présente autorisation, pour en préciser, si nécessaire, les termes et en arrêter les modalités, pour réaliser le programme de rachat, et notamment pour passer tout ordre de bourse, conclure tout accord, affecter ou réaffecter les actions acquises aux objectifs poursuivis dans les conditions légales et réglementaires applicables, fixer les modalités suivant lesquelles sera assurée, le cas échéant, la préservation des droits des titulaires de valeurs mobilières donnant accès au capital ou d’autres droits donnant accès au capital conformément aux dispositions légales et réglementaires et, le cas échéant, aux stipulations contractuelles prévoyant d’autres cas d’ajustement, effectuer toutes déclarations auprès de l’Autorité des marchés financiers et de toute autre autorité compétente et toutes autres formalités et, d’une manière générale, faire le nécessaire.
Cette autorisation est donnée pour une période de dix-huit mois à compter du jour de la présente Assemblée.
Elle prive d’effet, à compter de ce jour à hauteur, le cas échéant, de la partie non encore utilisée, l’autorisation donnée dans la 16e résolution adoptée par l’Assemblée générale du 16 mai 2024.
Exposé
Dans le cadre de la 15e résolution, il vous est proposé de modifier les statuts de la Société afin de les mettre en conformité avec les dispositions de la loi n° 2024-537 du 13 juin 2024, visant à accroitre le financement des entreprises et l’attractivité de la France (loi dite « Attractivité »), relatives à la modernisation des modes de réunion et de délibération des conseils d’administration et des assemblées générales.
Ces modifications sont d’ordre purement technique pour permettre un alignement avec les nouvelles dispositions légales. En conséquence, il vous est proposé de modifier :
Les modifications statutaires soumises à votre autorisation en vertu de la 15e résolution sont présentées ci-après et prendraient effet à l’issue de l’Assemblée générale 2025.
Modification de l’article 12 alinéa 2 et de l’article 19 alinéas 6 à 10 des statuts de la Société
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires, connaissance prise du rapport du Conseil d’Administration sur les résolutions, décide de modifier les articles 12 alinéa 2 et 19 alinéas 6 à 10 des statuts de la Société comme suit :
Modification de l’alinéa 2 de l’article 12 des statuts de la Société:
| (Nouvelle rédaction) | (Ancienne rédaction) |
|---|---|
| ARTICLE 12 – DÉLIBÉRATIONS DU CONSEIL (alinéa 2) | ARTICLE 12 – DÉLIBÉRATIONS DU CONSEIL (alinéa 2) |
| 1) Le Règlement Intérieur du Conseil d’Administration peut prévoir, dans les conditions prévues par la loi ou la réglementation, que sont réputés présents pour le calcul du quorum et de la majorité les administrateurs qui participent à la réunion du Conseil d’Administration par des moyens de visioconférence ou de télécommunication. | 2) Le Règlement Intérieur du Conseil d’Administration peut prévoir, dans les conditions prévues par la loi ou la réglementation, que sSont réputés présents, pour le calcul du quorum et de la majorité les administrateurs qui participent à la réunion du Conseil d’Administration par des moyens de visioconférence ou de télécommunication permettant leur identification, dans les conditions prévues par la Loi ou la réglementation applicable. Le Règlement Intérieur du Conseil d’Administration peut prévoir qu’un nombre limité de décisions ne peuvent pas être prises lors d'une réunion tenue dans ces conditions. |
L’actionnaire peut participer personnellement aux Assemblées, donner procuration ou voter à distance selon les modalités fixées par la réglementation applicable.
L’actionnaire qui a choisi son mode de participation à l’Assemblée (participation physique, à distance ou par procuration) et l’a fait connaître à la Société ne peut pas revenir sur ce choix, étant cependant précisé que la présence de l’actionnaire à l’Assemblée annule tout vote à distance ou par procuration.
Les votes à distance ou par procuration ne sont pris en compte qu’à la condition que les formulaires de vote parviennent à la Société trois jours au moins avant l’Assemblée. Si le Conseil d’Administration le décide au moment de la convocation de l’Assemblée, l’actionnaire exprimant son vote par procuration ou à distance pourra participer au vote par tous moyens de télécommunication et télétransmission y compris internet, dans les conditions prévues par la réglementation applicable lors de son utilisation. En cas d’utilisation d’un formulaire électronique, la signature de l’actionnaire pourra prendre la forme soit d’une signature sécurisée, soit d’un procédé fiable d’identification garantissant son lien avec l’acte auquel elle s’attache pouvant notamment consister en un identifiant et un mot de passe. Le cas échéant, cette décision du Conseil d’Administration est communiquée dans l’avis de réunion publié au Bulletin des Annonces Légales Obligatoires (BALO).
En cas de conflit entre le vote par procuration et le vote à distance, le vote à distance prime le vote par procuration.
Si le Conseil d’Administration le décide au moment de la convocation de l’Assemblée, tout actionnaire pourra participer et voter lors de ladite Assemblée par tous moyens de télécommunication et télétransmission permettant son identification, y compris internet, dans les conditions prévues par la réglementation applicable lors de son utilisation. Le cas échéant, cette décision du Conseil d’Administration est communiquée dans l’avis de réunion publié au Bulletin des Annonces Légales Obligatoires (BALO).
Dans le souci de poursuivre sa politique de motivation, de rétention et d’association des collaborateurs et des managers au développement du Groupe, votre Conseil vous demande aujourd’hui de bien vouloir lui consentir une nouvelle autorisation de procéder dans les 18 mois à venir à de nouvelles attributions d’actions sous conditions de performance (externe et interne), existantes ou à émettre (et emportant, dans cette dernière hypothèse, renonciation de plein droit des actionnaires à leur droit préférentiel de souscription au profit des bénéficiaires des attributions) dans la limite d’un pourcentage de capital social de 1,2 %.
Les conditions de performance préconisées par le Conseil d’Administration figurent ci-dessous et dans le projet de la 16e résolution qui vous est soumise.
Sur proposition du Comité des Rémunérations, le Conseil d’Administration du 17 février 2025 a souhaité continuer d’aligner les conditions de performance avec les priorités stratégiques du Groupe et, dans la continuité de ce qui a été mis en œuvre pour la première fois en 2018, a maintenu une condition de performance reflétant la stratégie du Groupe en matière de Responsabilité Sociale et Environnementale (dont le poids a augmenté en 2023). Par ailleurs, le Conseil d’Administration a souhaité permettre, comme les cinq années précédentes, la prise en compte d’une surperformance en définissant des cibles conditionnant 110 % de l’attribution relative pour certaines des conditions de performance pour l’ensemble des bénéficiaires, tout en plafonnant le pourcentage total d’actions définitivement acquises après constatation de l’ensemble des conditions de performance à 100 % de l’attribution initiale.
| Conditions de performance | Pondération associée | Pourcentage de l’attribution relative à chaque condition de performance (1) |
|---|---|---|
| Condition de marché : | 40 % | — 0 % si la performance de l’action Capgemini < 100 % de la performance moyenne du panier — 50 % si égale à 100 % — 100 % si égale à 110 % — 110 % si supérieure ou égale à 120 % de la performance moyenne du panier |
| Condition financière : | 40 % | — 0 % si la génération de free cash flow organique sur la période de référence < 5 700 millions d’euros — 50 % si égale à 5 700 millions d’euros — 100 % si égale à 6 200 millions — 110 % si supérieure ou égale à 6 500 millions d’euros |
| Condition RSE sur deux objectifs : | 10 % | Diversité : féminisation des leaders exécutifs sur une période de trois ans (2025-2027) — 0 % si le pourcentage de femmes occupant des postes de leaders exécutifs à l’issue de la période de trois ans est < 30,5 % — 50 % si égal à 30,5 % — 100 % si égal à 32 % — 110 % si supérieur ou égal à 33,5 % |
| Réduction des émissions de Gaz à Effet de Serre du Groupe en valeur absolue – hors déplacements domicile-lieux de travail en 2027 par rapport à la situation en 2024 | 10 % | — 0 % si les émissions de gaz à effet de serre sont > à celles de 2024 — 50 % si les émissions de gaz à effet de serre sont égales à celles de 2024 — 100 % si les émissions de gaz à effet de serre sont < de 4,5 % par rapport à 2024 — 110 % si les émissions de gaz à effet de serre sont < de 6,6 % par rapport à 2024 |
(1) Pour chacune des conditions de performance : calcul de manière linéaire du nombre d’actions définitivement acquises entre les différents niveaux de performance, étant entendu que le pourcentage total d’actions définitivement acquises après constatation de l’ensemble des conditions de performance ne pourra en aucun cas dépasser 100 % de l’Attribution Initiale.
Comme les six années passées, la durée minimum d’acquisition des actions resterait fixée à trois ans, répondant ainsi favorablement à la demande des investisseurs. Par ailleurs, si une période de conservation des actions définitivement attribuées était fixée par votre Conseil, elle ne saurait être inférieure à un an. La résolution prévoit une limite de 10 % du nombre maximal d’actions à attribuer en faveur des dirigeants mandataires sociaux étant alors précisé que le Conseil d’Administration fixerait, conformément à la loi, la quotité d’actions que chacun devra conserver jusqu’à la cessation définitive de ses fonctions. Elle autoriserait également votre Conseil à attribuer jusqu’à 15 % de ce nombre maximum sans condition de performance aux salariés du Groupe à l’exclusion des membres de l’équipe de Direction générale (le Comité Exécutif).
Conformément aux recommandations du Code AFEP-MEDEF, les attributions d’actions de performance se font aux mêmes périodes calendaires et sont décidées soit par le Conseil d’Administration de fin juillet, soit par celui d’octobre/novembre.
Le Rapport de gestion du Groupe fait état de l’utilisation des précédentes résolutions par votre Conseil d’Administration s’agissant de l’octroi d’actions de performance (paragraphe « Attribution d’actions sous condition de performance » en section 6.1.4 du Document d’Enregistrement Universel 2024).
Autorisation donnée au Conseil d’Administration pour une durée de 18 mois de procéder dans la limite de 1,2 % du capital à une attribution à des salariés et mandataires sociaux de la Société et de ses filiales françaises et étrangères d’actions existantes ou à émettre (et emportant, dans cette dernière hypothèse, renonciation de plein droit des actionnaires à leur droit préférentiel de souscription au profit des bénéficiaires des attributions) sous conditions de performance.
Conformément aux articles L. 225-197-1 et suivants et L. 22-10-59 et suivants du Code de commerce, l’Assemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires et ayant pris connaissance du rapport du Conseil d’Administration et du rapport spécial des Commissaires aux Comptes :
décide que l’attribution de ces actions à leurs bénéficiaires ne sera définitive qu’au terme d’une période d’acquisition (la « Période d’Acquisition ») d’au moins trois ans, étant précisé que le Conseil d’Administration aura la faculté de prévoir, le cas échéant, une période de conservation dont la durée pourra varier en fonction du pays de résidence fiscale du bénéficiaire à compter de l’attribution définitive des actions ; dans les pays dans lesquels une telle période de conservation serait appliquée, sa durée minimale serait d’au moins une année. Il est toutefois précisé que l’attribution sera définitive par anticipation et que les actions pourront être librement cédées en cas de décès du bénéficiaire ou d’invalidité correspondant en France au classement dans la deuxième ou troisième des catégories prévues à l’article L. 341-4 du Code de la sécurité sociale ;
décide, sous réserve des pouvoirs dévolus au Conseil d’Administration par la loi et la présente résolution que le nombre exact d’actions qui sera définitivement acquis à l’ensemble des bénéficiaires au terme de la Période d’Acquisition par rapport au nombre total d’actions indiqué dans la notification d’attribution adressée aux bénéficiaires (l’« Attribution Initiale ») sera égal :
décide que par exception, et pour un total n’excédant pas 15 % de « N », l’attribution d’actions pourra être réalisée au profit des salariés de la Société et de ses filiales françaises (au sens, notamment, du paragraphe 1°) de l’article L. 22-10-60 du Code de commerce) et étrangères à l’exclusion des membres de l’équipe de Direction générale (le Comité Exécutif) sans condition de performance ;
prend acte que la présente autorisation emporte de plein droit renonciation des actionnaires à leur droit préférentiel de souscription au profit des bénéficiaires des actions de performance attribuées si l’attribution porte sur des actions à émettre ;
prend acte que, conformément à la loi, le Conseil d’Administration a le pouvoir, sur décision dûment motivée prise postérieurement à la présente décision, de modifier les conditions de performance prévues au paragraphe 4 ci-dessus et/ou la pondération entre lesdites conditions de performance lorsqu’il le jugera opportun ;
donne pouvoir au Conseil d’Administration de mettre en œuvre la présente autorisation, et notamment, avec faculté de subdélégation dans la mesure où la loi le permettrait :
prend acte que, dans l’hypothèse où le Conseil d’Administration viendrait à faire usage de la présente autorisation, il informera chaque année l’Assemblée générale des attributions réalisées dans le cadre de la présente résolution, conformément à l’article L. 225-197-4 du Code de commerce ;
décide que cette autorisation est consentie pour une durée de dix-huit mois à compter du jour de la présente Assemblée et prive d’effet à compter de ce jour, à hauteur, le cas échéant, de la partie non encore utilisée celle donnée dans la 25e résolution adoptée par l’Assemblée générale du 16 mai 2024.
Dans le cadre de sa politique de motivation des salariés et de l’alignement de leurs intérêts sur ceux des actionnaires mais aussi de stabilisation du capital de la Société, le Conseil souhaite continuer à rendre accessible à un grand nombre de collaborateurs l’accès au capital de l’entreprise, notamment par le biais d’opérations d’actionnariat des salariés au travers de plans dits « ESOP »(Employee Share Ownership Plan). Depuis 2017, de telles opérations d’actionnariat salarié sont désormais proposées aux salariés du Groupe sur une fréquence annuelle, tout en visant à terme à tendre à un pourcentage de détention de l’actionnariat salarié se situant autour de 8 % du capital de la Société.
2 700 000 actions nouvelles ont été souscrites au prix unitaire de 153,66 euros. L’augmentation de capital correspondante, d’un montant nominal de 21 600 000 euros, a été réalisée le 19 décembre 2024.
Il vous est proposé le renouvellement des deux autorisations par lesquelles l’Assemblée générale déléguerait au Conseil son pouvoir afin d’augmenter le capital ou d’émettre des valeurs mobilières complexes donnant accès à des titres de capital en faveur des salariés de la Société, permettant ainsi la mise en place d’un nouveau plan d’actionnariat salarié dans les dix-huit prochains mois.
Un plafond commun de 28 millions d’euros (correspondant à 3,5 millions d’actions soit environ 2 % du capital au 31 décembre 2024) est prévu pour l’ensemble de ces deux autorisations.
La 17e résolution vise à permettre au Conseil de procéder à des augmentations de capital d’un montant maximal nominal de 28 millions d’euros réservées aux adhérents d’un plan d’épargne salariale de la Société ou du Groupe. Cette résolution prévoit la suppression du droit préférentiel de souscription. La durée prévue de cette délégation est de dix-huit mois. La décote maximale autorisée par rapport au Prix de Référence (tel que défini dans la résolution) est de 20 %, étant précisé que le Conseil d’Administration serait autorisé, s’il le juge opportun, à réduire ou supprimer la décote de 20 %, dans les limites légales et réglementaires, notamment pour tenir compte des pratiques de marché, des régimes juridiques et fiscaux applicables dans les pays de résidence des bénéficiaires de l’augmentation de capital.
Pour sa part, la 18e résolution vise à permettre de développer l’actionnariat salarié à l’étranger, compte tenu des difficultés ou incertitudes juridiques ou fiscales qui pourraient rendre difficile la mise en œuvre d’un tel plan directement ou indirectement par l’intermédiaire d’un fonds commun de placement d’entreprise dans certains pays. Elle ne pourrait être utilisée qu’en cas d’utilisation de la délégation prévue par la 17e résolution, avec un sous-plafond de 14 millions d’euros inclus dans le plafond global de 28 millions d’euros prévu par la 17e résolution. À l’instar de la 17e résolution, cette résolution prévoit la suppression du droit préférentiel de souscription et sa durée prévue est de dix-huit mois. La décote maximale autorisée est identique à celle prévue dans la 17e résolution.
Au 31 décembre 2024, l’actionnariat salarié représente 8,5 % du capital de la Société. Le prochain plan d’actionnariat des salariés pourrait intervenir d’ici le 31 décembre 2025.
Délégation de compétence consentie au Conseil d’Administration pour une durée de 18 mois d’émettre des actions ordinaires et/ou des valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription des actionnaires au profit des adhérents de plans d’épargne salariale du Groupe Capgemini pour un montant nominal maximum de 28 millions d’euros suivant un prix fixé selon les dispositions du Code du travail.
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires, connaissance prise du rapport du Conseil d’Administration et du rapport spécial des Commissaires aux Comptes, conformément d’une part aux dispositions des articles L. 225-129-2, L. 22-10-49, L. 225-129-6, L. 225-138-1 et L. 228-91 et suivants du Code de commerce, et d’autre part, à celles des articles L. 3332-18 à L. 3332-24 du Code du travail :
— arrêter dans les conditions légales le périmètre des sociétés dont les bénéficiaires ci-dessus indiqués pourront souscrire aux actions ou valeurs mobilières donnant accès au capital ainsi émises et bénéficier le cas échéant des actions ou valeurs mobilières donnant accès au capital attribuées gratuitement,
— décider que les souscriptions pourront être réalisées directement par les bénéficiaires, adhérents à un plan d’épargne d’entreprise ou de groupe (ou plan assimilé), ou par l’intermédiaire de fonds communs de placement d’entreprise ou autres structures ou entités permises par les dispositions légales ou réglementaires applicables,
— en cas d’émission de titres de créance, fixer l’ensemble des caractéristiques et modalités de ces titres (notamment leur durée déterminée ou non, leur caractère subordonné ou non et leur rémunération) et modifier, pendant la durée de vie de ces titres, les modalités et caractéristiques visées ci-dessus, dans le respect des formalités applicables,
— fixer, s’il y a lieu, les modalités d’exercice des droits (le cas échéant, des droits à conversion, échange, remboursement, y compris par remise d’actifs de la Société tels que des actions auto-détenues ou des valeurs mobilières déjà émises par la Société) attachés aux actions ou valeurs mobilières donnant accès au capital à émettre et, notamment, arrêter la date, même rétroactive, à compter de laquelle les actions nouvelles porteront jouissance, ainsi que toutes autres conditions et modalités de réalisation de l’augmentation de capital,
— prévoir la faculté de suspendre éventuellement l’exercice des droits attachés aux actions ou valeurs mobilières donnant accès au capital en conformité avec les dispositions légales et réglementaires,
— fixer les montants des émissions qui seront réalisées en vertu de la présente délégation et arrêter notamment les prix d’émission, dates, délais, modalités et conditions de souscription, de libération, de délivrance et de jouissance des titres (même rétroactive), les règles de réduction applicables aux cas de sursouscription ainsi que les autres conditions et modalités des émissions, dans les limites légales ou réglementaires en vigueur,
— déterminer et procéder à tous ajustements destinés à prendre en compte l’incidence d’opérations sur le capital ou les capitaux propres de la Société, notamment en cas de modification du nominal de l’action, d’augmentation de capital par incorporation de réserves, bénéfices ou primes, d’attribution gratuite d’actions, de division ou de regroupement de titres, de distribution de dividendes, réserves ou primes ou de tous autres actifs, d’amortissement du capital, ou de toute autre opération portant sur le capital ou les capitaux propres (y compris en cas d’offre publique et/ou en cas de changement de contrôle), et fixer toute autre modalité permettant d’assurer, le cas échéant, la préservation des droits des titulaires de valeurs mobilières ou autres droits donnant accès au capital (y compris par voie d’ajustements en numéraire),
— en cas d’attribution gratuite d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital, fixer la nature, le nombre d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital ainsi que leurs modalités et caractéristiques, le nombre à attribuer à chaque bénéficiaire, et arrêter les dates, délais, modalités et conditions d’attribution de ces actions ou valeurs mobilières donnant accès au capital dans les limites légales et réglementaires en vigueur et notamment choisir soit de substituer totalement ou partiellement l’attribution de ces actions ou valeurs mobilières donnant accès au capital aux décotes par rapport au Prix de Référence prévues ci-dessus, soit d’imputer la contre-valeur de ces actions ou valeurs mobilières sur le montant total de l’abondement, soit de combiner ces deux possibilités,
— constater la réalisation des augmentations de capital et procéder aux modifications corrélatives des statuts,
— imputer ou non les frais des augmentations de capital sur le montant des primes qui y sont afférentes et prélever sur ce montant les sommes nécessaires pour doter la réserve légale,
— d’une manière générale, passer toute convention notamment pour parvenir à la bonne fin des émissions envisagées, prendre toutes mesures et effectuer toutes formalités utiles à l’émission, à la cotation et au service financier des titres émis en vertu de la présente délégation ainsi qu’à l’exercice des droits qui y sont attachés ou consécutives aux augmentations de capital réalisées ;
fixe à dix-huit mois, à compter du jour de la présente Assemblée, la durée de validité de la délégation de compétence faisant l’objet de la présente résolution ;
décide que cette délégation prive d’effet à compter de ce jour, à hauteur, le cas échéant, de la partie non encore utilisée, la délégation donnée dans la 26e résolution adoptée par l’Assemblée générale du 16 mai 2024.
Délégation de compétence consentie au Conseil d’Administration pour une durée de 18 mois d’émettre des actions ordinaires et/ou des valeurs mobilières donnant accès au capital avec suppression du droit préférentiel de souscription au profit d’une catégorie de bénéficiaires déterminée pour la mise en place d’offres structurées pour les salariés de certaines filiales étrangères à des conditions comparables à celles qui seraient offertes en vertu de la précédente résolution.
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales extraordinaires, connaissance prise du rapport du Conseil d’Administration et du rapport spécial des Commissaires aux Comptes, et conformément aux dispositions des articles L. 225-129-2, L. 22-10-49, L. 225-138 et L. 228-91 et suivants du Code de commerce :
prend acte du fait que dans certains pays le cadre juridique et/ou fiscal pourrait rendre difficile ou inopportune la mise en œuvre de formules d’actionnariat salarié réalisées directement ou par l’intermédiaire d’un fonds commun de placement d’entreprise (les salariés et mandataires sociaux visés aux articles L. 3332-1 et L. 3332-2 du Code du travail des sociétés du groupe Capgemini dont le siège social est situé dans l’un de ces pays sont ci-après dénommés « Salariés Étrangers », le « Groupe Capgemini » étant constitué par la Société et les entreprises françaises ou étrangères qui sont liées à la Société dans les conditions de l’article L. 225-180 du Code de commerce et des articles L. 3344-1 et suivants du Code du travail) et de ce que la mise en œuvre au bénéfice de certains Salariés Étrangers de formules alternatives à celles réalisées sur le fondement de la 17e résolution soumise à la présente Assemblée pourrait s’avérer souhaitable ;
délègue au Conseil d’Administration, avec faculté de subdélégation dans les conditions fixées par la loi, sa compétence pour décider l’augmentation du capital social, avec suppression du droit préférentiel de souscription, en une ou plusieurs fois, en France ou à l’étranger, dans la proportion et aux époques qu’il appréciera, soit en euros, soit en toute autre monnaie ou unité monétaire établie par référence à plusieurs monnaies, avec ou sans prime, à titre onéreux ou gratuit, par l’émission (i) d’actions de la Société (à l’exclusion d’actions de préférence), et/ou (ii) de valeurs mobilières régies par les articles L. 228-92 alinéa 1, L. 228-93 alinéas 1 et 3 ou L. 228-94 alinéa 2 du Code de commerce donnant accès, immédiatement ou à terme, à tout moment ou à date fixe, par souscription, conversion, échange, remboursement, présentation d’un bon ou de toute autre manière, au capital de la Société, réservée à l’une des catégories de bénéficiaires suivantes : (i) des Salariés Étrangers, (ii) les OPCVM ou autres entités, ayant ou non la personnalité morale, d’actionnariat salarié investis en titres de la Société dont les porteurs de parts ou les actionnaires seront constitués de Salariés Étrangers, et/ou (iii) tout établissement bancaire ou entité contrôlée par un tel établissement au sens de l’article L. 233-3 du Code de commerce intervenant à la demande de la Société pour la mise en place d’une offre structurée aux Salariés Étrangers, présentant un profil économique comparable à un schéma d’actionnariat salarié qui serait mis en place dans le cadre d’une augmentation de capital réalisée en application de la précédente résolution de la présente Assemblée ;
décide de fixer comme suit les limites des montants des augmentations de capital autorisées en cas d’usage par le Conseil d’Administration de la présente délégation :
— le montant nominal maximum des augmentations de capital susceptibles d’être réalisées en vertu de la présente délégation est fixé à 14 millions d’euros ou l’équivalent en toute autre monnaie ou unité monétaire établie par référence à plusieurs monnaies, étant précisé que ce montant s’imputera sur le plafond visé au paragraphe 2 de la 17e résolution (sous réserve de l’approbation de cette dernière), ou, le cas échéant, sur le plafond éventuellement prévu par une résolution de même nature qui pourrait succéder à cette résolution pendant la durée de validité de la présente délégation,
— en cas d’augmentation de capital par incorporation au capital de primes, réserves, bénéfices ou toutes autres sommes sous forme d’attribution d’actions gratuites durant la durée de validité de la présente délégation, les plafonds susvisés seront ajustés par l’application d’un coefficient multiplicateur égal au rapport entre le nombre de titres composant le capital après l’opération et ce qu’était ce nombre avant l’opération ;
décide de supprimer, en faveur de la catégorie de bénéficiaires susvisée, le droit préférentiel de souscription des actionnaires aux titres faisant l’objet de la présente résolution ;
décide que le prix d’émission des actions nouvelles ou valeurs mobilières donnant accès au capital à émettre en vertu de la présente délégation sera fixé par le Conseil d’Administration sur la base du cours de l’action de la Société sur le marché réglementé d’Euronext Paris ; ce prix sera au moins égal à une moyenne des cours cotés de l’action de la Société lors des vingt séances de bourse précédant le jour de la décision fixant la date d’ouverture de la souscription à une augmentation de capital réalisée en vertu de la 17e résolution, diminuée de la même décote ;
décide que le Conseil d’Administration disposera, avec faculté de subdélégation dans les conditions prévues par la loi, des mêmes pouvoirs que ceux conférés au Conseil d’Administration par le paragraphe 7 de la 17e résolution ainsi que de celui d’arrêter la liste du ou des bénéficiaires de la suppression du droit préférentiel de souscription au sein de la catégorie définie ci-dessus, ainsi que le nombre d’actions ou de valeurs mobilières donnant accès au capital à souscrire par chacun d’eux ;
fixe à dix-huit mois, à compter du jour de la présente Assemblée, la durée de validité de la délégation de compétence faisant l’objet de la présente résolution ;
décide que cette délégation prive d’effet à compter de ce jour, à hauteur, le cas échéant, de la partie non encore utilisée, la délégation donnée dans la 27e résolution adoptée par l’Assemblée générale du 16 mai 2024.
Exposé Il vous est proposé par ailleurs de donner pouvoir pour effectuer les formalités requises par la loi.
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité requises pour les assemblées générales ordinaires, confère tous pouvoirs au porteur d’une copie ou d’un extrait du procès-verbal de la présente Assemblée pour effectuer tous dépôts, publications, déclarations et formalités où besoin sera.
| N° de la résolution | Objet de la résolution | Durée et expiration | Montant plafonné (1) (en euros et/ou en pourcentage du capital) |
|---|---|---|---|
| AG 2025 14e | a) Acquisition par la Société de ses propres actions dans le cadre d’un programme de rachat | 18 mois (7 novembre 2026) | 10 % du capital |
| AG 2025 16e | b) Attribution d’actions de performance | 18 mois (7 novembre 2026) | 1,2 % du capital |
| AG 2025 17 | c) Augmentation de capital par émission d’actions et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital, avec suppression du DPS, au profit des adhérents de plans d’épargne salariale du Groupe | 18 mois (7 novembre 2026) | 28 millions de nominal (1) |
| AG 2025 18 | d) Augmentation de capital par émission d’actions et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital, avec suppression du DPS, au profit de salariés de certaines filiales étrangères | 18 mois (7 novembre 2026) | 14 millions de nominal (1) |
Abréviations : DPS = Droit Préférentiel de Souscription ; AG 2025 = Assemblée générale 2025 ;
(1) Le total des augmentations de capital décidées en vertu des 17e et 18e résolutions est limité à 28 millions d’euros de nominal.
Le présent rapport complémentaire est établi en application des articles L. 225-129-5 et R. 225-116 du Code de commerce.
L’Assemblée générale mixte des actionnaires de Capgemini SE (« la Société ») réunie le 16 mai 2024, statuant aux conditions de quorum et de majorité des assemblées générales extraordinaires, a, dans ses 26e et 27e résolutions, délégué au Conseil d’Administration de la Société pour une durée de 18 mois, avec faculté de subdélégation dans les conditions fixées par la loi, la compétence pour décider l’augmentation du capital social de la Société avec suppression du droit préférentiel de souscription, par l’émission (i) d’actions de la Société (à l’exclusion d’actions de préférence), et/ou (ii) de valeurs mobilières régies par les articles L. 228-92 alinéa 1, L. 228-93 alinéas 1 et 3 ou L. 228-94 alinéa 2 du Code de commerce donnant accès, immédiatement ou à terme, à tout moment ou à date fixe, par souscription, conversion, échange, remboursement, présentation d’un bon ou de toute autre manière, au capital de la Société, dans les limites de 28 millions d’euros au titre de la 26e résolution et 14 millions d’euros au titre de la 27e résolution étant précisé que ce dernier montant s’imputera sur le plafond prévu à la 26e résolution.
27erésolution à l’une des catégories de bénéficiaires suivantes : (i) des Salariés Étrangers, (ii) les OPCVM ou autres entités, ayant ou non la personnalité morale, d’actionnariat salarié investis en titres de la Société dont les porteurs de parts ou les actionnaires seront constitués de Salariés Étrangers, et/ou (iii) tout établissement bancaire ou entité contrôlée par un tel établissement au sens de l’article L. 233-3 du Code de commerce intervenant à la demande de la Société pour la mise en place d’une offre structurée aux Salariés Étrangers, présentant un profil économique comparable à un schéma d’actionnariat salarié qui serait mis en place dans le cadre d’une augmentation de capital réalisée en application de la 26e résolution.
Aux termes de la 26e résolution, le prix d’émission des nouvelles actions ou valeurs mobilières donnant accès au capital serait déterminé dans les conditions prévues aux articles L. 3332-18 et suivants du Code du travail et serait au moins égal à 80 % du Prix de Référence, ce terme désignant une moyenne des cours cotés de l’action de la Société sur le marché réglementé d’Euronext Paris lors des vingt séances de bourse précédant le jour de la décision fixant la date d’ouverture de la souscription pour les adhérents à un plan d’épargne salariale d’entreprise ou de groupe (ou plan assimilé). De plus, aux termes de la 27e résolution, le prix d’émission de ces actions nouvelles ou valeurs mobilières donnant accès au capital à émettre, fixé par le Conseil d’Administration sur la base du cours de l’action de la Société sur le marché réglementé d’Euronext Paris, serait au moins égal à une moyenne des cours cotés de l’action de la Société lors des vingt séances de bourse précédant le jour de la décision fixant la date d’ouverture de la souscription à une augmentation de capital réalisée en vertu de la 26e résolution, diminuée de la même décote.
Au cours de sa séance des 12 et 13 juin 2024, le Conseil d’Administration de la Société, faisant usage de la délégation de compétence ainsi consentie, a décidé du principe de l’augmentation du capital social de la Société par l’émission d’actions au profit des bénéficiaires définis par les 26e et 27e résolutions précitées, a arrêté les principales caractéristiques de ces émissions d’actions et a délégué au Directeur général les pouvoirs nécessaires à leur réalisation, notamment afin de fixer les dates de souscription et le prix de souscription des actions à émettre.
Le Directeur général, agissant en vertu de la délégation reçue du Conseil d’Administration, a, par décision en date du 7 novembre 2024, arrêté les dates de souscription et le prix de souscription des actions à émettre sur le fondement des décisions sociales précitées.
Le Conseil d’Administration a, au cours de sa réunion des 12 et 13 juin 2024, décidé :
Dans ces limites et celles fixées par la 26e résolution adoptée par l’Assemblée générale des actionnaires du 16 mai 2024, le Conseil d’Administration a décidé de déléguer au Directeur général de la Société les pouvoirs nécessaires à la réalisation de l’augmentation de capital ainsi que celui de surseoir à sa réalisation. À cet effet, le Directeur général a reçu tous pouvoirs pour fixer les modalités et conditions de l’opération et notamment :
— plus généralement, de procéder à toutes les opérations et formalités rendues nécessaires pour la réalisation de l’augmentation de capital.
— conformément à la 27e résolution adoptée par l’Assemblée générale des actionnaires du 16 mai 2024, du principe d’une augmentation de capital de la Société réservée à un établissement bancaire intervenant à la demande de la Société pour la mise en place d’une formule de souscription proposée à des salariés et mandataires sociaux de sociétés liées à la Société dans les conditions des articles L. 225-180 du Code de commerce et L. 3344-1 du Code du travail et ayant leur siège social hors de France, présentant un profil économique comparable à la formule de souscription offerte aux salariés du Groupe dans le cadre de l’opération réalisée en application du point 1. ci-dessus ;
— que les actions émises en vertu de cette décision porteront jouissance au 1er janvier 2024 ;
Dans ces limites et celles fixées par la 27e résolution adoptée par l’Assemblée générale des actionnaires du 16 mai 2024, le Conseil d’Administration a décidé de déléguer au Directeur général de la Société les pouvoirs nécessaires à la réalisation de l’augmentation de capital ainsi que celui de surseoir à sa réalisation. À cet effet, le Directeur général a reçu tous pouvoirs pour fixer les modalités et conditions de l’opération et notamment :
— de constater la réalisation de l’augmentation de capital, d’établir le rapport sur l’utilisation de la délégation des actionnaires et procéder aux modifications corrélatives des statuts ;
— de procéder à l’émission des actions ainsi souscrites et prendre toutes mesures utiles à leur cotation et service financier ;
— le cas échéant, d’imputer les frais de l’augmentation de capital sur le montant des primes y relatives et prélever sur ce montant les sommes nécessaires pour porter la réserve légale au dixième du nouveau capital social ;
— plus généralement, de procéder à toutes les opérations et formalités rendues nécessaires pour la réalisation de l’augmentation de capital.
Le Directeur général, agissant en vertu de la délégation reçue du Conseil d’Administration, a, par décision en date du 7 novembre 2024 :
(i) fixé les dates de souscription aux actions à émettre sur le fondement, respectivement, des 26e et 27e résolutions adoptées par l’Assemblée générale des actionnaires du 16 mai 2024 ainsi qu’il suit :
— la période de souscription aux actions Capgemini pour les salariés du Groupe adhérents à un plan d’épargne d’entreprise du Groupe sera ouverte du 12 novembre au 14 novembre 2024, étant précisé que les salariés qui ont formulé une demande de souscription pendant la période de réservation pourront révoquer cette demande de souscription pendant la période de souscription dont les dates sont ainsi fixées ;
— la souscription d’actions Capgemini par la société Spade International Employees, société par actions simplifiée, dont le siège social se trouve 12, Place des États-Unis – CS 70052 – 92547 Montrouge Cedex, immatriculé au Registre du Commerce et des Sociétés de Nanterre sous le numéro 834 217 259, sera réalisée le 19 décembre 2024, étant rappelé que l’émission d’actions au profit de la société Spade International Employees est réalisée sur le fondement de la 27e résolution adoptée par l’Assemblée générale des actionnaires du 16 mai 2024 qui autorise l’augmentation du capital de la Société au profit d’un établissement bancaire intervenant à la demande de la Société pour la mise en place d’une formule de souscription proposée à des salariés et mandataires sociaux de sociétés liées à la Société dans les conditions des articles L. 225-180 du Code de commerce et L. 3344-1 du Code du travail et ayant leur siège social hors de France, présentant un profil économique comparable à la formule de souscription offerte aux salariés du Groupe dans le cadre de l’opération réalisée en application de la 26e résolution précitée ;
(ii) fixé le prix de souscription des actions à émettre sur le fondement, respectivement, des 26e et 27e résolutions adoptées par l’Assemblée générale des actionnaires du 16 mai 2024 ainsi qu’il suit :
— constatant que la moyenne arithmétique des cours quotidiens moyens pondérés par les volumes de l’action Capgemini (VWAP) sur les vingt jours de bourse précédant la présente décision, soit du 10 octobre 2024 au 6 novembre 2024, inclus, s’établit à 175,61 euros (le « Prix de Référence ») ;
— le prix de souscription des actions à émettre au profit des salariés du Groupe adhérents d’un plan d’épargne d’entreprise du Groupe est fixé à 153,66 euros, correspondant, conformément à la 26e résolution adoptée par l’Assemblée générale des actionnaires du 16 mai 2024 et à la décision du Conseil d’Administration des 12 et 13 juin 2024, au Prix de Référence diminué d’une décote de 12,5 % et arrondie au centime d’euro supérieur ;
— le prix de souscription des actions à émettre au profit de la société Spade International Employees est fixé à 153,66 euros, correspondant, conformément à la 27e résolution adoptée par l’Assemblée générale des actionnaires du 16 mai 2024 et à la décision du Conseil d’Administration des 12 et 13 juin 2024, au Prix de Référence diminué d’une décote de 12,5 % et arrondie au centime d’euro supérieur.
Par communiqué en date du 11 septembre 2024, la Société a précisé que ce onzième plan d’actionnariat salarié international, proposé à environ 97 % des effectifs du Groupe, vise à associer les collaborateurs du Groupe à son développement et à sa performance.
Les actions ont été souscrites soit directement, soit par l’intermédiaire de fonds communs de placement d’entreprise, selon la réglementation et/ou la fiscalité applicable dans les différents pays de résidence des bénéficiaires de l’augmentation de capital.
Les salariés ont souscrit des actions Capgemini dans le cadre d’une formule de souscription unique dite à effet de levier et sécurisée permettant aux salariés de bénéficier d’une garantie de leur versement dans le cadre de l’opération. Dans certains pays, les salariés se verront allouer par leur employeur un SAR («Stock Appreciation Right ») dont le montant sera indexé en application d’une formule comparable à celle proposée dans le cadre de la formule à effet de levier.
Les souscripteurs à l’offre devront conserver les actions souscrites, ou les parts de FCPE correspondantes, pendant une durée de cinq années, sauf survenance d’un cas de déblocage anticipé autorisé.
La période de réservation des actions (à cours inconnu), pendant laquelle les salariés et mandataires sociaux du groupe Capgemini bénéficiaires de l’opération ont pu formuler une demande de souscription, a été ouverte du 12 septembre au 1er octobre 2024.
Une période de souscription, et de rétractation des réservations formulées pendant la période de réservation, a été ouverte du 12 au 14 novembre 2024, inclus, après communication aux bénéficiaires du prix de souscription arrêté sur décision du Directeur général en date du 7 novembre 2024.
Les demandes de souscriptions formulées étant supérieures au plafond de 2 700 000 (deux millions et sept cent mille) actions, fixé par le Conseil d’Administration au titre de la 26e résolution et dans le respect du sous-plafond de 1 350 000 (un million et trois cent cinquante mille) actions fixé au titre de la 27e résolution, il a été procédé à une réduction de souscriptions demandées, selon les modalités décrites dans la documentation agréée par l’Autorité des marchés financiers conformément à la décision du Conseil d’Administration. Le nombre total d’actions souscrites et émises au titre de la 26e résolution est de 2 318 697 actions et le nombre total d’actions souscrites et émises au titre de la 27e résolution est de 381 303 actions. Le nombre de souscripteurs s’est élevé à 55 668 salariés, soit 17,51 % de la population éligible.
Les actions nouvelles émises seront entièrement assimilables aux actions ordinaires existantes composant le capital de Capgemini. Ces actions porteront jouissance au 1er janvier 2024.
L’admission des actions nouvelles Capgemini aux négociations sur le marché Euronext Paris (Code ISIN : FR0000125338) sur la même ligne que les actions existantes sera demandée dès que possible après la réalisation de l’augmentation de capital prévue pour être réalisée le 19 décembre 2024.
| Base non diluée | Base diluée(1) | |
|---|---|---|
| Avant émission des actions nouvelles provenant de la présente augmentation de capital | 1,00 % | 0,97 % |
| Après émission des actions nouvelles provenant de la présente augmentation de capital | 0,98 % | 0,95 % |
(1) Les calculs sont effectués en prenant pour hypothèse l’attribution définitive de 6 203 085 actions de performance octroyées au 30 juin 2024 (considérant que toutes les conditions de performance seront atteintes, le cas échéant).
À titre indicatif, l’incidence de l’émission sur la quote-part des capitaux propres consolidés part du Groupe par action (calcul effectué sur la base des capitaux propres consolidés part du Groupe au 30 juin 2024 et du nombre d’actions composant le capital social au 30 juin 2024 après déduction des actions auto-détenues) est la suivante :
| Quote-part des capitaux propres consolidés (en euro) | Base non diluée | Base diluée(1) |
|---|---|---|
| Avant émission des actions nouvelles provenant de la présente augmentation de capital | 63,91 euros | 61,66 euros |
| Après émission des actions nouvelles provenant de la présente augmentation de capital | 65,32 euros | 63,05 euros |
(1) Les calculs sont effectués en prenant pour hypothèse l’attribution définitive de 6 203 085 actions de performance octroyées au 30 juin 2024 (considérant que toutes les conditions de performance seront atteintes, le cas échéant).
L’incidence de l’émission sur la quote-part des capitaux propres statutaires de Capgemini SE (calcul effectué au vu d’une situation financière intermédiaire au 30 juin 2024, soit sur la base des capitaux propres statutaires de Capgemini SE au 30 juin 2024 et du nombre d’actions composant le capital social au 30 juin 2024 après déduction des actions auto-détenues) est la suivante :
| Quote-part des capitaux propres sociaux(en euro) | Base non diluée | Base diluée(1) |
|---|---|---|
| Avant émission des actions nouvelles provenant de la présente augmentation de capital | 90,40 euros | 87,21 euros |
| Après émission des actions nouvelles provenant de la présente augmentation de capital | 91,39 euros | 88,22 euros |
(1) Les calculs sont effectués en prenant pour hypothèse l’attribution définitive de 6 203 085 actions de performance octroyées au 30 juin 2024 (considérant que toutes les conditions de performance seront atteintes, le cas échéant).
L’incidence théorique de l’émission de 2700 000 (deux millions et sept cent mille) actions au prix d’émission sur la valeur boursière de l’action se calcule comme suit :
Cours de l’action avant opération = moyenne des 20 derniers cours de clôture de l’action Capgemini avant la fixation du prix de l’émission (calculée comme la moyenne des cours de clôture de l’action entre le 10 octobre 2024, inclus, et le 6 novembre 2024, inclus). Ce cours s’établit à 175,05 euros.
Cours théorique de l’action après opération = ((moyenne des 20 derniers cours de clôture de l’action Capgemini avant la fixation du prix de l’émission x nombre d’actions avant opération) + (prix d’émission x nombre d’actions nouvelles))/(nombre d’actions avant opération + nombre d’actions nouvelles).
Le prix d’émission de l’augmentation de capital réservée est fixé à 153,66 euros.
Il est précisé que cette approche théorique est donnée à titre purement indicatif et ne préjuge en rien de l’évolution future de l’action.
Les termes dudit rapport ont été arrêtés par le Conseil d’Administration du 4 décembre 2024 sous réserve de la réalisation définitive de l’augmentation de capital en date du 19 décembre 2024.
Le présent rapport complémentaire et le rapport des Commissaires aux Comptes sont mis à la disposition des actionnaires au siège social de la Société et seront portés à leur connaissance à la plus prochaine Assemblée générale.
Fait à Paris, le 4 décembre 2024
Le Président du Conseil d’Administration pour le Conseil d’Administration
Paul Hermelin
À l’Assemblée générale de la société Capgemini,
En notre qualité de Commissaires aux Comptes de votre société et en application des dispositions de l’article R. 225-116 du Code de commerce, nous vous présentons un rapport complémentaire aux rapports en date du 8 mars 2024, sur les augmentations du capital avec suppression du droit préférentiel de souscription, décidées par votre Assemblée générale mixte du 16 mai 2024 et réservées :
Cette Assemblée avait délégué à votre Conseil d’Administration la compétence pour décider :
Faisant usage de ces délégations, votre Conseil d’Administration, dans sa séance des 12 et 13 juin 2024, a :
de fixer la date et le prix de souscription des actions qui sera égal, conformément aux dispositions du Code du travail, à une moyenne des cours VWAP (cours moyen pondéré des volumes) de l’action Capgemini lors des 20 séances de bourse précédant le jour de la décision du Directeur général fixant la date d’ouverture de la souscription à l’augmentation de capital réalisée en vertu de la 26e résolution adoptée par l’Assemblée générale mixte du 16 mai 2024, diminuée d’une décote de 12,5 % ;
d’arrêter le nombre d’actions à émettre au profit de l’établissement bancaire qui sera nommément désigné ;
de constater la réalisation de l’augmentation de capital, d’établir le rapport sur l’utilisation de la délégation des actionnaires et procéder aux modifications corrélatives des statuts ;
de procéder à l’émission des actions ainsi souscrites et prendre toutes mesures utiles à leur cotation et service financier ;
le cas échéant, d’imputer les frais de l’augmentation de capital sur le montant des primes y relatives et prélever sur ce montant les sommes nécessaires pour porter la réserve légale au dixième du nouveau capital social ;
plus généralement, de procéder à toutes les opérations et formalités rendues nécessaires pour la réalisation de l’augmentation de capital.
Par décision en date du 7 novembre 2024, le Directeur général a :
fixé les dates de souscription aux actions à émettre sur le fondement, respectivement, des 26e et 27e résolutions adoptées par l’Assemblée générale mixte des actionnaires du 16 mai 2024 ainsi qu’il suit :
la période de souscription aux actions Capgemini pour les salariés du Groupe adhérents à un plan d’épargne d’entreprise du Groupe sera ouverte du 12 novembre au 14 novembre 2024, étant précisé que les salariés qui ont formulé une demande de souscription pendant la période de réservation pourront révoquer cette demande de souscription pendant la période de souscription dont les dates sont ainsi fixées ;
la souscription d’actions Capgemini par la société Spade International Employees, société par actions simplifiée, dont le siège social se trouve 12, Place des États-Unis – CS 70052 – 92547 Montrouge Cedex, immatriculé au Registre du Commerce et des Sociétés de Nanterre sous le numéro 834 217 259, sera réalisée le 19 décembre 2024, étant rappelé que l’émission d’actions au profit de la société Spade International Employees est réalisée sur le fondement de la 27e résolution adoptée par l’Assemblée générale mixte du 16 mai 2024 qui autorise l’augmentation du capital de votre société au profit d’un établissement bancaire intervenant à la demande de votre société pour la mise en place d’une formule de souscription proposée à des salariés et mandataires sociaux de sociétés liées à votre société dans les conditions des articles L. 225-180 du Code de commerce et L. 3344-1 du Code du travail et ayant leur siège social hors de France, présentant un profil économique comparable à la formule de souscription offerte aux salariés du Groupe dans le cadre de l’opération réalisée en application de la 26e résolution adoptée par l’Assemblée générale mixte du 16 mai 2024 ;
— fixé le prix de souscription des actions à émettre sur le fondement, respectivement, des 26e et 27e résolutions adoptées par l’Assemblée générale mixte des actionnaires du 16 mai 2024 ainsi qu’il suit :
– le prix de souscription des actions à émettre au profit des salariés du Groupe adhérents d’un plan d’épargne d’entreprise du Groupe est fixé à 153,66 euros, correspondant, conformément à la 26e résolution adoptée par l’Assemblée générale des actionnaires du 16 mai 2024 et à la décision du Conseil d’Administration des 12 et 13 juin 2024, au Prix de Référence diminué d’une décote de 12,5 % et arrondie au centime d’euro supérieur ;
– le prix de souscription des actions à émettre au profit de la société Spade International Employees est fixé à 153,66 euros, correspondant, conformément à la 27e résolution adoptée par l’Assemblée générale des actionnaires du 16 mai 2024 et à la décision du Conseil d’Administration des 12 et 13 juin 2024, au Prix de Référence diminué d’une décote de 12,5 % et arrondie au centime d’euro supérieur.
Le Conseil d’Administration vous précise dans son rapport complémentaire que les termes dudit rapport ont été arrêtés sous réserve de la réalisation définitive de l’augmentation de capital en date du 19 décembre 2024.
Il appartient au Conseil d’Administration d’établir un rapport complémentaire conformément aux articles R. 225-115 et R. 225-116 du Code de commerce. Il nous appartient de donner notre avis sur la sincérité des informations chiffrées tirées d’une situation financière intermédiaire, sur la suppression du droit préférentiel de souscription et sur certaines autres informations concernant l’émission, données dans ce rapport.
Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes relative à cette mission. Ces diligences ont notamment consisté à vérifier :
Nous n’avons pas d’observation à formuler sur :
Fait à Neuilly-sur-Seine et Courbevoie, le 19 décembre 2024
Les Commissaires aux Comptes
PricewaterhouseCoopers Audit
Forvis Mazars SA
Itto El Hariri
À l’Assemblée générale mixte de la société Capgemini SE,
En notre qualité de Commissaires aux Comptes de votre société et en exécution de la mission prévue par l’article L. 225-197-1 du Code de commerce, nous vous présentons notre rapport sur le projet d’autorisation d’attribution d’actions gratuites existantes ou à émettre, sous condition de réalisation de conditions de performance, au profit de salariés de votre société et de salariés et mandataires sociaux de ses filiales françaises et étrangères qui lui sont liées dans les conditions prévues à l’article L. 225-197-2 du Code de commerce, opération sur laquelle vous êtes appelés à vous prononcer.
Le rapport du Conseil d’Administration vous précise que :
Votre Conseil d’Administration vous propose, sur la base de son rapport, de l’autoriser pour une durée de 18 mois à compter du jour de la présente assemblée à attribuer des actions gratuites existantes ou à émettre.
Il appartient au Conseil d’Administration d’établir un rapport sur cette opération à laquelle il souhaite pouvoir procéder. Il nous appartient de vous faire part, le cas échéant, de nos observations sur les informations qui vous sont ainsi données sur l’opération envisagée.
Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des Commissaires aux Comptes relative à cette mission. Ces diligences ont consisté notamment à vérifier que les modalités envisagées et données dans le rapport du Conseil d’Administration s’inscrivent dans le cadre des dispositions prévues par la loi.
Nous n’avons pas d’observation à formuler sur les informations données dans le rapport du Conseil d’Administration portant sur l’opération envisagée d’autorisation d’attribution d’actions gratuites.
Fait à Neuilly-sur-Seine et Courbevoie, le 18 mars 2025
Les Commissaires aux Comptes
PricewaterhouseCoopers Audit
Forvis Mazars SA
Itto El Hariri
Associée
Romain Dumont
Associé
Anne-Laure Rousselou
Associée
Émilie Loréal
Associée
À l’Assemblée générale de la société Capgemini SE,
En notre qualité de Commissaires aux Comptes de votre société et en exécution de la mission prévue par les articles L. 228-92 et L. 225-135 et suivants du Code de commerce, nous vous présentons notre rapport sur la proposition de délégation au Conseil d’Administration de la compétence de décider l’émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières régies par les articles L. 228-92 alinéa 1, L. 228-93 alinéas 1 et 3 ou L. 228-94 alinéa 2 du Code de commerce donnant accès, immédiatement ou à terme, à tout moment ou à date fixe, par souscription, conversion, échange, remboursement, présentation d’un bon ou de toute autre manière, au capital de la Société, avec suppression du droit préférentiel de souscription, opération sur laquelle vous êtes appelés à vous prononcer.
Cette émission sera :
Cette émission est soumise à votre approbation en application des dispositions des articles L. 225-129-6 du Code de commerce et L. 3332-18 et suivants du Code du travail.
Votre Conseil d’Administration vous propose, sur la base de son rapport, de lui déléguer pour une durée de 18 mois à compter du jour de la présente assemblée la compétence pour décider une émission et de supprimer votre droit préférentiel de souscription aux titres de capital à émettre. Le cas échéant, il lui appartiendra de fixer les conditions définitives d’émission de cette opération.
Il appartient au Conseil d’Administration d’établir un rapport conformément aux articles R. 225-113 et R. 225-114 du Code de commerce. Il nous appartient de donner notre avis sur la sincérité des informations chiffrées tirées des comptes, sur la proposition de suppression du droit préférentiel de souscription et sur certaines autres informations concernant l’émission, données dans ce rapport.
Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des Commissaires aux Comptes relative à cette mission. Ces diligences ont consisté à vérifier le contenu du rapport du Conseil d’Administration relatif à cette opération et les modalités de détermination du prix d’émission des titres de capital à émettre.
Sous réserve de l’examen ultérieur des conditions de l’émission qui serait décidée, nous n’avons pas d’observation à formuler sur les modalités de détermination du prix d’émission des titres de capital à émettre données dans le rapport du Conseil d’Administration.
Les conditions définitives dans lesquelles l’émission serait réalisée n’étant pas fixées, nous n’exprimons pas d’avis sur celles-ci et, par voie de conséquence, sur la proposition de suppression du droit préférentiel de souscription qui vous est faite.
Conformément à l’article R. 225-116 du Code de commerce, nous établirons un rapport complémentaire, le cas échéant, lors de l’utilisation de cette délégation par votre Conseil d’Administration en cas d’émission d’actions et/ou de valeurs mobilières qui sont des titres de capital donnant accès à d’autres titres de capital et/ou en cas d’émission de valeurs mobilières donnant accès à des titres de capital à émettre.
Fait à Neuilly-sur-Seine et Courbevoie, le 18 mars 2025
Les Commissaires aux Comptes
PricewaterhouseCoopers Audit
Forvis Mazars SA
Itto El Hariri
Associée
Romain Dumont
Associé
Anne-Laure Rousselou
Associée
Émilie Loréal
Associée
À l’Assemblée générale de la société Capgemini SE,
En notre qualité de Commissaires aux Comptes de votre société et en exécution de la mission prévue par les articles L. 228-92 et L. 225-135 et suivants du Code de commerce, nous vous présentons notre rapport sur la proposition de délégation au Conseil d’Administration de la compétence de décider une émission d’actions ordinaires et/ou de valeurs mobilières régies par les articles L. 228-92 alinéa 1, L. 228-93 alinéas 1 et 3 ou L. 228-94 alinéa 2 du Code de commerce donnant accès, immédiatement ou à terme, à tout moment ou à date fixe, par souscription, conversion, échange, remboursement, présentation d’un bon ou de toute autre manière, au capital de la Société avec suppression du droit préférentiel de souscription, opération sur laquelle vous êtes appelés à vous prononcer.
Les émissions décidées en vertu de la présente résolution seront réservées au profit des catégories de bénéficiaires suivantes :
placement d’entreprise (dénommés les « Salariés Étrangers ») ; le « groupe Capgemini » étant constitué par la Société et les entreprises françaises ou étrangères qui sont liées à la Société dans les conditions de l’article L. 225-180 du Code de commerce et des articles L. 3344-1 et suivants du Code du travail ;
ii. les OPCVM ou autres entités, ayant ou non la personnalité morale, d’actionnariat salarié investis en titres de la Société dont les porteurs de parts ou les actionnaires seront constitués de Salariés Étrangers ;
iii. tout établissement bancaire ou entité contrôlée par un tel établissement au sens de l’article L. 233-3 du Code de commerce intervenant à la demande de la Société pour la mise en place d’une offre structurée aux Salariés Étrangers, présentant un profil économique comparable à un schéma d’actionnariat salarié qui serait mis en place dans le cadre d’une augmentation de capital réalisée en application de la précédente résolution de la présente assemblée.
Le rapport du Conseil d’Administration vous précise qu’il ne pourra être fait usage de la présente délégation que dans le cadre de l’utilisation de la délégation conférée en vertu de la 17e résolution soumise à la présente assemblée.
Le montant nominal maximum des augmentations de capital susceptibles d’être réalisées en vertu de la présente délégation est fixé à 14 millions d’euros, étant précisé que ce montant s’imputera sur le plafond global de 28 millions d’euros prévu par la 17e résolution (sous réserve de l’approbation de cette dernière), ou, le cas échéant, sur le plafond éventuellement prévu par une résolution de même nature qui pourrait succéder à cette résolution pendant la durée de validité de la présente délégation.
Votre Conseil d’Administration vous propose, sur la base de son rapport, de lui déléguer pour une durée de 18 mois à compter de la présente assemblée la compétence pour décider une émission et de supprimer votre droit préférentiel de souscription aux titres de capital à émettre. Le cas échéant, il lui appartiendra de fixer les conditions définitives d’émission de cette opération.
Il appartient au Conseil d’Administration d’établir un rapport conformément aux articles R. 225-113 et R. 225-114 du Code de commerce. Il nous appartient de donner notre avis sur la sincérité des informations chiffrées tirées des comptes, sur la proposition de suppression du droit préférentiel de souscription et sur certaines autres informations concernant l’émission, données dans ce rapport.
Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des Commissaires aux Comptes relative à cette mission. Ces diligences ont consisté à vérifier le contenu du rapport du Conseil d’Administration relatif à cette opération et les modalités de détermination du prix d’émission des titres de capital à émettre.
Sous réserve de l’examen ultérieur des conditions de l’émission qui serait décidée, nous n’avons pas d’observation à formuler sur les modalités de détermination du prix d’émission des titres de capital à émettre données dans le rapport du Conseil d’Administration.
Les conditions définitives dans lesquelles l’émission serait réalisée n’étant pas fixées, nous n’exprimons pas d’avis sur celles-ci et, par voie de conséquence, sur la proposition de suppression du droit préférentiel de souscription qui vous est faite.
Conformément à l’article R. 225-116 du Code de commerce, nous établirons un rapport complémentaire, le cas échéant, lors de l’utilisation de cette délégation par votre Conseil d’Administration en cas d’émission d’actions et/ou de valeurs mobilières qui sont des titres de capital donnant accès à d’autres titres de capital et/ou en cas d’émission de valeurs mobilières donnant accès à des titres de capital à émettre.
Fait à Neuilly-sur-Seine et Courbevoie, le 18 mars 2025
Les Commissaires aux Comptes
PricewaterhouseCoopers Audit
Forvis Mazars SA
Itto El Hariri
Associée
Romain Dumont
Associé
Anne-Laure Rousselou
Associée
Émilie Loréal
Associée
(1) Les administrateurs représentant les salariés et les salariés actionnaires ne sont pas pris en compte pour le calcul de ce pourcentage, conformément aux dispositions du Code AFEP-MEDEF et du Code de commerce.
Dénomination sociale : Capgemini
Afin d’aligner son nom sur celui du Groupe, la dénomination de la Société est passée de « Cap Gemini » à « Capgemini » à l’occasion de sa transformation en société européenne (Societas Europaea ou SE) par décision de l’Assemblée générale extraordinaire du 10 mai 2017.
Siège social : 11, rue de Tilsitt, 75017 Paris, France.
Tél. : + 33 (0) 1 47 54 50 00.
Site internet : https://www.capgemini.com
Les informations figurant sur le site internet de la Société ne font pas partie intégrante du présent Document d’Enregistrement Universel.
La Société, initialement constituée sous la forme de société anonyme, a été transformée en société européenne par décision de l’Assemblée générale extraordinaire du 10 mai 2017, permettant ainsi de traduire la dimension internationale et européenne du Groupe dans sa forme juridique.
La Société est régie par les dispositions législatives et réglementaires européennes et françaises en vigueur ainsi que par ses dispositions statutaires.
Afin de préparer et de faciliter l’introduction à la Bourse de Paris des titres de la Société Cap Gemini Sogeti (créée en 1967), une nouvelle société Cap Gemini regroupant la totalité des participations représentatives des activités opérationnelles du Groupe a été constituée le 17 septembre 1984. Elle a été immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés le 4 octobre 1984.
Sauf cas de dissolution anticipée ou de prorogation décidée par l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires, la durée de la Société est fixée à quatre-vingt-dix-neuf ans à compter de son immatriculation au Registre du Commerce et des Sociétés.
La Société a pour objet, en France et hors de France, d’aider à la gestion et au développement des entreprises en mettant à leur service ses connaissances dans leur domaine d’activité économique, son savoir-faire en matière de restructuration et d’organisation des tâches, et ses compétences dans les technologies de l’information.
Dans l’accomplissement de cet objet, la Société exerce au profit de ses clients, directement ou par l’intermédiaire de sociétés filiales ou associées, l’une ou l’autre des activités suivantes prise isolément ou plusieurs de ces activités de façon séparée ou intégrée :
En association étroite avec le client, la Société participe à la transformation de l’entreprise en l’aidant à la redéfinition ou à la réorientation de sa stratégie, en modifiant sa ligne de produits et services, en remodelant ses structures, en rénovant ses processus de fonctionnement, en remotivant son personnel, etc. Elle utilise à cette fin, et en tant que de besoin, toutes les possibilités offertes par les technologies de l’information les plus récentes.
- La conception et la réalisation de systèmes d’information
La Société conçoit et réalise des systèmes d’information : développement sur mesure de logiciels spécifiques, mise en œuvre d’applications informatiques à base de produits logiciels (fournis par des tiers ou appartenant à la Société), intégration de systèmes incorporant des matériels, des moyens de communication, des logiciels spécifiques, des progiciels et éventuellement d’autres composants, etc. La Société fournit également les prestations de conseil, de maîtrise d’œuvre, de formation et d’assistance relatives à ces réalisations.
- La gestion des systèmes d’information
La Société gère pour le compte de ses clients tout ou partie des ressources associées à leur système d’information. Dans ce cadre, la Société peut être amenée à fournir elle-même tout ou partie des ressources matérielles nécessaires : ordinateurs, moyens de télécommunications, etc.
La Société peut également gérer pour le compte de ses clients les services que l’exploitation de ces systèmes d’information leur permet de fournir à leurs propres clients. Elle peut aussi devenir l’associée de son client dans une structure qui exerce tout ou partie de ses activités.
Dans l’exercice de cet objet social, la Société peut décider :
L’objet de la Société inclut plus généralement toutes opérations commerciales, industrielles, mobilières, immobilières ou financières se rattachant directement ou indirectement à l’un des objets précités ou à tous objets similaires ou connexes ou susceptibles de faciliter l’accomplissement ou le développement desdits objets.
La Société est immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Paris sous le numéro 330 703 844. Le Code APE de la Société est 7010Z.
Le code identifiant de la Société (LEI) est 96950077L0TN7BAROX36.
Pendant la durée de validité du présent Document d’Enregistrement Universel, les documents suivants (ou une copie de ces documents) relatifs à la Société peuvent être consultés au siège social de la Société : 11, rue de Tilsitt – 75017 Paris ou sur le site internet de la Société : https://investors.capgemini.com/fr :
L’exercice social commence le 1er janvier et se termine le 31 décembre.
Le bénéfice distribuable tel qu’il est défini par la loi est à la disposition de l’Assemblée générale. Celle-ci décide souverainement de son affectation : elle peut, en totalité ou pour partie, l’affecter à tous fonds de réserves générales ou spéciales, le reporter à nouveau ou le distribuer aux actionnaires.
L’Assemblée décide également des modalités de cette distribution. Elle peut proposer aux actionnaires pour tout ou partie du dividende mis en distribution une option entre un paiement du dividende en numéraire ou un paiement en actions : dans cette seconde hypothèse, le paiement aura lieu par attribution d’actions nouvelles dans les conditions prévues par les dispositions légales et réglementaires en vigueur. Les dispositions qui précèdent sont également applicables à la distribution d’acomptes sur dividendes, dans les conditions prévues par la loi.
En outre, l’Assemblée générale peut décider la mise en distribution des sommes prélevées sur les réserves dont elle a la disposition, dans la mesure où la loi le permet.
Il est justifié du droit de participer aux Assemblées par l’inscription en compte des titres au nom de l’actionnaire (ou au nom de l’intermédiaire inscrit pour son compte s’il réside à l’étranger) au deuxième jour ouvré précédant l’Assemblée à zéro heure, heure de Paris, soit dans les comptes de titres nominatifs, soit dans les comptes de titres au porteur tenus par l’intermédiaire habilité, et ce auprès de l’un des contacts mentionnés dans l’avis de convocation. S’agissant des titres au porteur, l’intermédiaire habilité devra délivrer une attestation de participation.
L’actionnaire peut participer personnellement aux Assemblées, donner procuration ou voter à distance selon les modalités fixées par la réglementation applicable.
L’actionnaire qui a choisi son mode de participation à l’Assemblée (participation physique, à distance ou par procuration) et l’a fait connaître à la Société ne peut pas revenir sur ce choix, étant cependant précisé que la présence de l’actionnaire à l’Assemblée annule tout vote à distance ou par procuration.
Les votes à distance ou par procuration ne sont pris en compte qu’à la condition que les formulaires de vote parviennent à la Société trois jours au moins avant l’Assemblée. Si le Conseil d’Administration le décide au moment de la convocation de l’Assemblée, l’actionnaire exprimant son vote par procuration ou à distance pourra participer au vote par tous moyens de télécommunication et télétransmission permettant son identification y compris internet, dans les conditions prévues par la réglementation applicable lors de son utilisation. En cas d’utilisation d’un formulaire électronique, la signature de l’actionnaire pourra prendre la forme soit d’une signature sécurisée, soit d’un procédé fiable d’identification garantissant son lien avec l’acte auquel elle s’attache pouvant notamment consister en un identifiant et un mot de passe. Le cas échéant, cette décision du Conseil d’Administration est communiquée dans l’avis de réunion publié au Bulletin des Annonces Légales Obligatoires (BALO).
En cas de conflit entre le vote par procuration et le vote à distance, le vote à distance prime sur le vote par procuration.
Les Assemblées délibèrent dans les conditions prévues par la loi, étant rappelé que pour le calcul de la majorité, les voix exprimées ne comprennent pas celles attachées aux actions pour lesquelles l’actionnaire n’a pas pris part au vote ou s’est abstenu ou a voté blanc ou nul.
L’Assemblée générale extraordinaire du 10 mai 2017, dans sa quinzième résolution, a modifié les dispositions applicables aux franchissements de seuils statutaires et modifié corrélativement l’article 10 des statuts.
Désormais, seule la détention d’un nombre d’actions correspondant à un pourcentage de participation supérieur à 5 % du capital social ou des droits de vote nécessite de déclarer à la Société, dans un délai de quatre (4) jours de bourse, tout franchissement à la hausse comme à la baisse de chaque fraction de 1 % du capital social ou des droits de vote de ce seuil plancher de 5 %, jusqu’au seuil imposant le dépôt d’une offre publique conformément à la réglementation en vigueur.
L’inobservation de ces déclarations statutaires est sanctionnée par la privation des droits de vote pour les actions excédant la fraction non déclarée et ce, pour toute Assemblée d’actionnaires qui se tiendra jusqu’à l’expiration d’un délai de deux ans suivant la date de régularisation de la notification prévue ci-dessus, pour autant que l’application de cette sanction soit demandée par un ou plusieurs actionnaires détenant 5 % au moins du capital ou des droits de vote de la Société et que cette demande soit consignée au procès-verbal de l’Assemblée générale.
La Société peut faire usage des dispositions légales prévues en matière d’identification des détenteurs de titres au porteur.
Suite à la décision de l’Assemblée générale mixte du 6 mai 2015 dans sa dixième résolution d’écarter l’application des dispositions de l’article L. 225-123 du Code de commerce relatives au droit de vote double, à chaque action est attribué un droit de vote simple, y compris aux actions entièrement libérées pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuis deux ans au nom du même actionnaire et aux actions nominatives attribuées gratuitement au titre d’actions inscrites au nominatif depuis plus de deux ans dans le cadre d’une augmentation du capital par incorporation de réserves, bénéfices ou primes d’émission.
Les modifications du capital ou des droits attachés aux titres qui le composent sont soumises aux seules prescriptions légales, les statuts ne prévoyant pas de disposition spécifique à cet égard.
Outre le droit de vote qui lui est attribué par la loi, chaque action donne droit à une quotité, proportionnelle au nombre et à la valeur nominale des actions existantes, des bénéfices ou du boni de liquidation. Aucun privilège n’est attaché à une catégorie particulière d’actions, ou à une catégorie particulière d’actionnaires.
Non applicable.
Il n’existe pas d’élément relevant de l’article L. 22-10-11 du Code de commerce.
La Société est administrée par un Conseil d’Administration composé de trois membres au moins et dix-huit au plus, membres qui ne peuvent être que des personnes physiques. Ces administrateurs sont nommés individuellement par l’Assemblée générale des actionnaires pour une durée de quatre ans. Les administrateurs autres que ceux représentant les salariés et les salariés actionnaires sont nommés ou renouvelés par roulement, de manière à assurer un renouvellement échelonné des mandats d’administrateurs par fractions aussi égales que possible. Par exception, à seule fin de permettre ce roulement, l’Assemblée générale peut désigner un ou plusieurs administrateurs pour une durée de un, deux ou trois ans.
En outre, un administrateur représentant les salariés actionnaires est également nommé par l’Assemblée générale des actionnaires pour une durée de quatre ans, lorsqu’à la clôture d’un exercice, la part du capital détenue par le personnel de la Société et des sociétés qui lui sont liées au sens de l’article L. 225-180 du Code de commerce, représente plus de 3 % du capital social de la Société. L’administrateur représentant les salariés actionnaires est élu par l’Assemblée générale ordinaire parmi les deux candidats désignés conformément aux dispositions légales et statutaires.
Dans le cadre de la représentation des salariés au Conseil d’Administration, en application des dispositions de la loi « Rebsamen » en date du 17 août 2015, le Conseil d’Administration comporte également deux administrateurs représentant les salariés, nommés pour une durée de quatre ans selon les modalités suivantes :
L’administrateur représentant les salariés actionnaires et les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte pour la détermination du nombre maximal d’administrateurs prévu par l’article L. 225-17 du Code de commerce.
Aux termes de l’article 11.4 des statuts, le nombre d’administrateurs âgés de plus de soixante-quinze (75) ans, ne pourra, à l’issue de chaque Assemblée générale des actionnaires appelée à statuer sur les comptes sociaux, dépasser le tiers (arrondi, le cas échéant, au nombre entier supérieur) des administrateurs en exercice.
Pour l’exercice des fonctions du Président du Conseil d’Administration, la limite d’âge est fixée à :
Dans les deux cas, ses fonctions prennent fin à l’issue de l’Assemblée générale ordinaire annuelle qui suit la date de son anniversaire. Reste à préciser qu’en cas de dissociation entre les fonctions de Président et celles de Directeur général, les fonctions de Directeur général prennent fin le jour de la première Assemblée générale ordinaire qui suit la date de son 70e anniversaire.
Aux termes de l’article 11.2 des statuts, chaque administrateur doit être, pendant toute la durée de ses fonctions, propriétaire d’au moins cinq cents (500) actions de la Société. Cette obligation de détention n’est pas applicable aux administrateurs représentant les salariés actionnaires, ni aux administrateurs représentant les salariés.
Les décisions sont prises aux conditions de quorum et de majorité prévues par la loi, sauf pour ce qui est du choix entre les deux modalités d’exercice de la Direction générale. En cas de partage des voix, celle du Président de la Société est prépondérante.
Depuis le 20 mai 2020, la Direction générale de la Société est assurée par M. Aiman Ezzat, le Conseil d’Administration ayant décidé de dissocier les fonctions de Président du Conseil d’Administration et de Directeur général à compter de cette même date.
Pour plus d’information, se reporter à la section 2.1.2 du présent Document d’Enregistrement Universel.
Se reporter au chapitre 2 du présent Document d’Enregistrement Universel.
Conformément à l’article 19 du règlement européen n° 2017-1129 du 14 juin 2017, les informations suivantes sont incluses par référence dans le présent Document d’Enregistrement Universel et sont disponibles sur le lien suivant :https://investors.capgemini.com/fr/rapports-annuels/?fiscal-year :
Des exemplaires du Document d’Enregistrement Universel sont disponibles auprès de Capgemini SE, 11 rue de Tilsitt, 75017 Paris, sur le site Internet :https://investisseurs.capgemini.com et sur le site Internet de l’Autorité des marchés financiers : www.amf-france.org.
Aiman EZZAT
Directeur général
11, rue de Tilsitt, 75017 Paris
« J'atteste que les informations contenues dans le présent Document d'Enregistrement Universel sont, à ma connaissance, conformes à la réalité et ne comportent pas d'omission de nature à en altérer la portée.
J'atteste, à ma connaissance, que les comptes annuels et les comptes consolidés sont établis conformément au corps de normes comptables applicable et donnent une image fidèle et honnête des éléments d'actif et de passif, de la situation financière et des profits ou pertes de Capgemini SE et de l'ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, et que les informations qui relèvent du Rapport de gestion répertoriées au chapitre 9, section 9.3, présentent un tableau fidèle de l'évolution et des résultats de l'entreprise et de la situation financière de Capgemini SE et de l'ensemble des entreprises comprises dans la consolidation ainsi qu'une description des principaux risques et incertitudes auxquels ils sont confrontés et qu'il a été établi conformément aux normes d'information en matière de durabilité applicables. »
Paris, le 20 mars 2025
Aiman EZZAT
Directeur général
Commissaires aux Comptes titulaires
PricewaterhouseCoopers Audit
Membre de la compagnie régionale des Commissaires aux Comptes de Versailles,
63, rue de Villiers, 92208 Neuilly-Sur-Seine Cedex, représenté par Mme Itto EL HARIRI et M. Romain DUMONT
Date du premier mandat : Assemblée générale ordinaire du 24 mai 1996
Durée d’exercice : mandat expirant à l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2025
FORVIS MAZARS
Membre de la compagnie régionale des Commissaires aux Comptes de Versailles,
Tour Exaltis, 61, rue Henri Regnault, 92400 Courbevoie, représenté par Mme Anne-Laure ROUSSELOU et Mme Emilie LOREAL
Date du premier mandat : Assemblée générale ordinaire du 20 mai 2020
Durée d’exercice : mandat expirant à l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice 2025
| Pages du Document d’Enregistrement Universel | |
|---|---|
| 1 PERSONNES RESPONSABLES | 520 |
| 2 CONTRÔLEURS LÉGAUX DES COMPTES | 520 |
| 3 FACTEURS DE RISQUES | 115 à 134 |
| 4 INFORMATIONS CONCERNANT L’ÉMETTEUR | |
| Histoire de la Société | |
| Raison sociale et nom commercial de l’émetteur | 516 |
| Lieu et numéro d’enregistrement de l’émetteur | 517 |
| Date de constitution et durée de vie de l’émetteur | 516 |
| Siège social et forme juridique de l’émetteur, législation régissant ses activités, son pays d’origine, l’adresse et le numéro de téléphone de son siège statutaire | 516 |
| 5 APERÇU DES ACTIVITÉS | |
| Principales activités | 8 à 10 |
| Principaux marchés | 12 à 15 |
28 à 32
17 à 23
15 à 17
14 à 15
24
24 à 25
25 et 463
372 à 377 et 439 à 440
396 à 404, 441, 448, 472 à 477 et 480 à 481
381 à 382 et 420 à 422
416 à 420 et 430
S.O.
24
S.O.
S.O.
35 à 70, 71 à 83 et 518 à 519
84 à 105 et 431
49 à 65
48 et 67
79 à 81
34, 36 à 38, 71 à 74, 98 à 115 et 518
S.O.
242, 374 et 429
103 à 105, 261, 173, 396 à 404, 448 à 455 et 475 à 477
S.O.
477 et 480 à 481
518
480 à 481
S.O.
24 à 25, 47, 468, 431 et 462
32, 469 et 519
S.O.
434 à 438, 464 à 467 et 519
378 à 433 et 442 à 463
440, 479 à 480 et 517
126 à 127, 328 à 329 et 428
S.O.
475
446 à 447 et 480
S.O.
472
516
518
518
S.O.
517
S.O. : sans objet.
Afin de faciliter la lecture du présent Document d’Enregistrement Universel, la table de concordance ci-après permet d’identifier les informations qui constituent le Rapport financier annuel devant être publié par les sociétés cotées conformément aux articles L. 451-1- 2 du Code monétaire et financier et 222-3 du Règlement général de l’Autorité des marchés financiers.
| Document requis | Pages du Document d’Enregistrement Universel |
|---|---|
| 1 Comptes annuels | 442 à 463 |
| 2 Comptes consolidés | 378 à 433 |
| 3 Rapport de gestion (au sens du Code de commerce) | 525 à 526 |
| 4 Déclaration du responsable du Rapport financier annuel | 520 |
| 5 Rapport des Commissaires aux Comptes sur les comptes annuels | 464 à 467 |
| 6 Rapport des Commissaires aux Comptes sur les comptes consolidés | 434 à 438 |
| Situation et activité du Groupe | Analyse de l’évolution des affaires, des résultats et de la situation financière de la Société et du Groupe | 372 à 377 et 439 à 440 |
|---|---|---|
| Indicateurs Clés de Performance de nature financière | 32 | |
| Événements importants survenus entre la date de clôture de l’exercice et la date à laquelle le Rapport de gestion est établi | 431 et 462 | |
| Évolution et perspectives d’avenir | 377 | |
| Activités en matière de Recherche et de Développement | S.O. | |
| Dépenses et charges visées à l’article 223 quater du CGI | S.O. | |
| Délais de paiement des dettes fournisseurs et des clients | 439 à 440 | |
| Prises de participation significatives ou prises de contrôle au cours de l’exercice dans des sociétés ayant leur siège social sur le territoire français | 387 | |
| Filiales et participations | 432 à 433 et 463 | |
| Description des principaux risques | 115 à 133 | |
| Risques financiers liés au changement climatique | 133 à 134, 186 à 191 et 386 |
| Choix des modalités du mode d’exercice de la Direction générale | 36 à 37 |
|---|---|
| Liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toute Société par chacun des mandataires sociaux durant l’exercice écoulé | 51 à 65 |
| Composition, conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’Administration | 39 à 48 et 71 à 83 |
| Application du principe de représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein du Conseil d’Administration | 39 à 40 |
| Politique de diversité appliquée aux membres du Conseil d’Administration | 39 à 40 |
| Limitations apportées par le Conseil d’Administration aux pouvoirs du Directeur général | 37 |
| Référence à un code de gouvernement d’entreprise et application du principe « comply or explain » | 34 et 71 à 72 |
| Rémunération 2024 des mandataires sociaux | 84 à 85 et 91 à 105 |
| Politique de rémunération des mandataires sociaux | 85 à 90 |
| Engagements de toute nature pris par la Société au bénéfice des dirigeants mandataires sociaux | 47 |
| Conventions conclues entre un mandataire social ou un actionnaire significatif et une filiale | 48 |
| Utilisation de la possibilité de demander la restitution d’une rémunération variable | 100 |
| Ratios entre le niveau de rémunération de chaque dirigeant mandataire social et les rémunérations moyenne et médiane des salariés de la Société | 100 à 101 |
| Évolution annuelle de la rémunération, des performances de la Société, de la rémunération moyenne des salariés de la Société et des ratios susvisés au cours des cinq exercices les plus récents | 102 |
y compris dont elle contribue aux performances à long terme de la Société et de la manière dont les critères de performance ont été appliqués
88
517
473 à 474
47
518
108 à 115
Pages du Document d’Enregistrement Universel
441, 472 et 477 à 481
475 à 477
70
482 à 483
88, 103 à 105, 396 à 404, 448 et 475 à 477
88, 103 à 105, 396 à 404, 448 et 475 à 477
440 et 479 à 480
138 à 182
183 à 239
240 à 316
317 à 331
362 à 366
344 à 348
349 à 361
322 à 326
174 à 179
Informations sur les ressources incorporelles essentielles, la manière dont le modèle commercial est dépendant de ces ressources et en quoi elles constituent une source de création de valeur pour la Société
Actions visant à promouvoir le lien entre la Nation et ses forces armées et à soutenir l'engagement dans les réserves de la garde nationale
Incidences des activités de la société quant à la lutte contre l'évasion fiscale
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