Annual Report • Apr 11, 2011
Annual Report
Open in ViewerOpens in native device viewer
| 2010 i korthet | 1 |
|---|---|
| VD har ordet | 2 |
| Vision, mission, kunderbjudande, | |
| mål och strategier | 4 |
| Kunder | 6 |
| Fokusområden | 8 |
| Solution technologies | 16 |
| Tillväxt, lönsamhet och förvärv | 18 |
| Affärsmodell | 20 |
| Marknad | 22 |
| Medarbetare och organisation | 28 |
| Kärnvärden | 30 |
| Processer | 32 |
| Advantage Performance Group | 34 |
| BTS Advantage WaySM System | 36 |
| Samhällsansvar | 38 |
| BTS-aktien | 40 |
| Fem år i sammandrag | 42 |
| Förvaltningsberättelse | 44 |
| Koncernens resultaträkning | 48 |
| Koncernens balansräkning | 50 |
| Koncernens kassaflödesanalys | 52 |
| Moderbolagets resultaträkning | 53 |
| Moderbolagets balansräkning | 54 |
| Moderbolagets kassaflödesanalys | 56 |
| Förändring av koncernens eget kapital | 57 |
| Förändring av moderbolagets | |
| eget kapital | 58 |
| Noter till årsredovisningen | 59 |
| Revisionsberättelse | 73 |
| Bolagsstyrningsrapport | 74 |
| Styrelse och revisorer | 78 |
| Ledande befattningshavare | 80 |
| BTS globala partners | 80 |
| Information till aktieägarna | 81 |
BTS anser att en affärsstrategi, oavsett hur väl utforskad och formulerad den är, aldrig blir bättre än själva genomförandet. BTS påskyndar genomförandet genom att arbeta med ledare och chefer för att hjälpa dem att fatta bättre affärsbeslut, snabbare.
BTS etablerar en samsyn kring verksamhetens inriktning och viktiga resultatmål. Strategi utan samsyn på alla nivåer inom organisationen leder ofta till ett långsammare genomförande.
BTS erbjuder den kunskap, de verktyg samt de processer som krävs för att snabba upp genomförandet. Ett försök att implementera en strategi på kort tid utan att ha rätt kapacitet i individer och organisation är oftast ett rent önsketänkande.
BTS upplevelsebaserade utbildningslösningar skapar möjligheter till intensiva övningar och ett intressant lärande. Precis som professionella idrottsutövare vet, ger övning färdighet och skapar sammanhållning och kapacitet i laget, som tillsammans med självförtroende ökar chansen att vinna.
BTS lösningar möter och tillgodoser behoven i en affärsnisch på marknaden genom att kombinera expertis från olika områden, som t.ex. managementkonsulting, affärsutbildning och teknikbaserad utbildning.
"The global leader in accelerating strategic alignment and execution – innovating how companies learn, change and improve."
BTS är det internationellt ledande företaget när det gäller att stödja och accelerera stora organisationers genomförande av viktiga, strategiska förändringar. BTS lär stora företag hur de kan lära, förändras och förbättras. BTS skapar mervärden för sina kunder inom framför allt tre fokusområden: Strategisk samsyn & Affärsmannaskap, Ledarskap & Företagsledning samt Försäljning. Den unika BTS-processen erbjuder snabb strategisk anpassning och snabb ökning av kapaciteten genom:
| Exempel på kunder till BTS | ||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Accenture | Coca-Cola | Humana | Sanofi-Aventis | Telstra | ||||
| AT&T | Deloitte | Microsoft | Schlumberger | Texas Instruments | ||||
| Autodesk | Ericsson | National Australia Bank | Sony | Unilever | ||||
| BBVA | GAP | Repsol | SingTel | Vattenfall | ||||
| BG | GlaxoSmithKline | Rio Tinto | Standard Bank | Vodafone | ||||
| Chevron | HP | Roche | Telefónica | Xerox |
-01 -02 -03 -04 -05 -06 -07 -08 -09 -10
BTS har över 300 specialister som arbetar med över 400 kunder, däribland 40 företag på den amerikanska Fortune 100-listan och 25 av världens största företag på Global Fortune 100-listan. BTS hjälper sina kunder från kontor över hela världen.
Rörelseresultat (EBITA) per operativ enhet
t i t e l
| Nyckeltal | 2010 | 2009 |
|---|---|---|
| Nettoomsättning, MSEK | 694,6 | 595,1 |
| EBITA, MSEK | 99,0 | 78,1 |
| Rörelseresultat, MSEK | 92,0 | 69,8 |
| Resultat före skatt, MSEK | 90,4 | 68,3 |
| Resultat efterskatt, MSEK | 59,2 | 44,3 |
| EBITA-marginal, % | 14 | 13 |
| Rörelsemarginal, % | 13 | 12 |
| Vinstmarginal, % | 9 | 7 |
| Rörelsekapital, MSEK | 219,7 | 236,7 |
| Avkastning på eget kapital, % | 22 | 17 |
| Avkastning på rörelsekapital, % | 40 | 28 |
| Soliditet vid åretsslut, % | 58 | 59 |
| Kassaflöde från den löpande verksamheten, MSEK | 65,1 | 61,3 |
| Kassaflöde, MSEK | 16,2 | 10,8 |
| Likvida medel vid åretsslut, MSEK | 88,4 | 75,4 |
| Genomsnittligt antal anställda | 276 | 260 |
| Antal anställda vid årets slut | 299 | 252 |
| Nettoomsättning per anställd, MSEK | 2,5 | 2,3 |
1 Resultat och utdelning per aktie 2001–2005 har justerats på grund av aktiespliten i maj 2006.
2 Föreslagen utdelning.
■ Resultat per aktie ■ Utdelning per aktie
Under 2010 ökade våra intäkter med 21 procent till den nya rekordnivån 694 MSEK. Resultatet före skatt ökade med 32 procent till 90 MSEK, även det ett rekord.
Resultatet är en följd av de framgångar som våra kunder har kunnat uppnå genom vårt gemensamma arbete. Och våra kunder belönar oss med nya uppdrag.
Utvecklingen och resultaten för 2010 ligger helt i linje med BTS historiska förmåga att leverera. Intäktsökningen på 21 procent under 2010 är nära den årliga organiska snittillväxt på 19 procent som vi uppnådde åren 2004–2008. Sedan vistartade BTS har den organiska tillväxten inte varit lägre än 15 procent något år (med undantag för recessionsåren, då vi normalt uppnått nolltillväxt).
Vi fortsätter också att öka vinsten snabbare än intäkterna. Vår vinst är åtta gånger högre än för tio årsedan (2000) och våra intäkter är fyra gånger högre.
Konsulter växer på träd nuförtiden. Många har det kämpigt. Marknaden sänder ett tydligt budskap:
"Ge oss mätbara affärsresultat, annars är vi inte intresserade".
BTS har vuxit snabbare än konkurrenterna i många år – just för att vi levererar mätbara resultat.
Det är ingen hemlighet att många konsulttjänster och många utbildnings- och utvecklingsprogram inte ger några resultat. Vår bransch är full av dinosaurier. De är på väg att dö ut i ökande takt, och BTS'innovativa och resultatinriktade metod tar över.
Den unika BTS-processen erbjuder effektivt genomförande och kraftfulla resultat.
Våra viktigaste utskiljande drag och konkurrensfördelar är:
Det ärsvårare att genomföra en strategi än attskapa den. Detsom avgör hur framgångsrik en strategi blir, är hur effektivt och snabbt du lyckas genomföra den.
BTS använder sig av en formel för att tillsammans med våra kunder uppnå ett excellent genomförande: E = AMC. Vi tror att "Excellent Execution" främst är följden av en organisations strategiska "Alignment, Mindset and Capabilities".
Självklart påverkas genomförandet också av de resurser som tilldelatssamt utvecklingen av strukturer,system och processer. Men det är människorna som gör jobbet! Människorna är och förblir den kritiska faktorn.
Forskning visar att 70 procent av de koncernchefer och vd:ar som avskedasinte fårsluta för att de saknar visioner, utan för att de inte lyckas genomföra sina strategier.
Vi har förmånen att arbeta med många stora företag som lyckats utmärkt med, och varitsnabba att genomföra sina strategier: AT&T, Coca-Cola, Walmart, Standard Bank för att nämna några. Och det är i samarbetet med krävande företag i världsklass som BTS utmärker sig mest.
Vår vision är att bli "the global leader in accelerating strategic alignment and execution – innovating how organizationslearn, change and improve".
Detta utgör en spännande utmaning för oss alla. Utifrån vår nuvarande position vad gäller kundbas, lösningar och medarbetare är vi övertygade om att vi kommer att lyckas förverkliga denna vision.
BTS har gjort väsentliga strategiska investeringar och framsteg under 2010:
Sammantaget innebär det att BTS går in i 2011 som en starkare organisation än för ett årsedan.
Vi förväntar oss att fortsätta vår organiska tillväxt under 2011 och framöver – och vårt mål är fortfarande att över tid nå upp till 20 procent per år.
Vår bransch är full av dinosaurier. De är på väg att dö ut i ökande takt, och BTS' innovativa och resultatinriktade metod tar över."
Det finns flera faktorer bakom vår långsiktiga, hållbara och lönsamma tillväxt:
BTS har den kundbas, portfölj av lösningar och organisation som krävsför att växa. Vår marknadspenetration är fortfarande låg; mindre än en procent av världsmarknaden.
Under vår fjärde tillväxtfas fokuserar vi på tre områden:
Internet erbjuder enorma möjligheter att förbereda, öka och förstärka resultaten av våra kundprojekt. Vi har gjortstora investeringar i BTS Interactive – vår särskilda organisation för Connected Learning-tjänster. BTS Interactive ökade sina intäkter med 58 procent under 2010, och vi förväntar oss att fortsätta den snabba tillväxten under 2011 genom att erbjuda kunderna effektiva lösningar.
Intäkterna från tillväxtmarknaderna – Asien, Latinamerika, Australien och Sydafrika – ökade med 43 procent under året och de utgör nu 11 procent av de totala intäkterna.
Vår närvaro på dessa marknader skapar två väsentliga möjligheter: att delta i den snabba lokala tillväxten och att vara mer attraktiv för våra globala kunder.
APG-teamet har arbetat hårt för att få verksamheten att växa, och de har ett program som baseras på säljeffektivitet, utbildning och rekrytering. Programmet har gett resultat: under 2010 ökade intäkterna med 29 procent och vinsten förbättrades. Viser goda tillväxtmöjligheter för APG under de kommande åren.
BTS har en positiv nettokassa och en stark soliditet på 58 procent. Våra lån är långfristiga och amorteras enligt en sexårig plan genom vårtstarka kassaflöde.
BTS har under 20 år visat sin förmåga att växa organiskt och upprätthålla goda vinstnivåer. I dag är vi världsledande inom vårt område, med stora möjligheter att öka vår tillväxt. Resultatet före skatt för 2011 bedöms bli bättre än föregående år.
Stockholm, april 2011
Henrik Ekelund VD och koncernchef för BTS Group AB (publ)
BTS är världsledande inom kundanpassade affärssimuleringar och andra upplevelsebaserade utbildningslösningar som ger ledande företag möjlighet att lära, förändra och förbättra. Den unika BTS-processen erbjuder snabb strategisk samsyn och snabb ökning av företagens förmåga att accelerera förändring och förbättra affärsresultat.
"The global leader in accelerating strategic alignment and execution – innovating how organizations learn, change and improve."
"We build commitment and capability to accelerate strategy execution and improve business results."
"Den unika BTS-processen erbjuder snabb strategisk anpassning och snabb ökning av företagens förmåga. BTS viktigaste konkurrensfördelar:
BTS finansiella mål skall över tid vara:
BTS är ett konsultföretag inom lärande och utveckling. Vi fokuserar på våra världsledande kompetenser; attskräddarsy och genomföra simuleringar med verklighetstrogna scenarier som ger våra kunder förbättrade affärsresultat och högre avkastning på investeringar i lärande (ROI).
BTS är ett globalt företag som erbjuder tjänster runtom i världen till kundersom i huvudsak består av multinationella organisationer.
BTS växer organiskt genom att bygga vidare på sina kärnkompetenser och sin kundbas. Förvärv måste tillföra betydande synergier; genom att komplettera med nya marknader, nya kundbaser och nya områden av expertkunskap/lösningar.
Vi tar oss in på nya geografiska marknader och in i nya branscher med ett"krypa-gå-springa"-angreppssätt; initialt fokus på intäkter/ kunder, därefter etablering av egen närvaro.
BTS kunder ska företrädesvis vara framträdande/stora företag – och vara de mest krävande och professionella kunderna.
Vi etablerar långsiktiga relationer och partnerskap med kunder baserat på vår leverans av toppkvalitet, tydligtsynbara resultat och starka kundrelationer.
Genom att utnyttja potentialen i vår portfölj av lösningar och kompetenser skapar vi sviter av lösningar som används inom olika delar i våra kundorganisationer, vilket resulterar i ett återkommande och växande intäktsflöde, under långa tidsperioder.
BTS tjänster är differentierade genom överlägsna affärsresultat och hög avkastningsgrad (ROI) på investeringar i lärande. Några förekommande differentieringsfaktorer är:
BTS priser är generellt fasta och inte timbaserade. Vi kapitaliserar på våra immateriella rättigheter, för attskapa återkommande inkomster, och strävar efter att öka licensernas andel av totalförsäljningen.
BTS ökar kontinuerligt kvantiteten och förbättrar kvaliteten på de interna resursersom avsättstill kundkontakter och försäljning. De utgör viktiga förutsättningar för vår tillväxt. Våra prioriteringar inom vår nätverksorienterade försäljning och marknadsföring är:
BTS äger och utvecklar internt:
Vi anlitar fristående resurser och underkonsulter, för att få tillgång till expertkunskap och för optimal resursplanering, för att maximera kvaliteten och produktiviteten.
BTS bygger partnerskap för att få tillgång till kunder och för att kunna kombinera kompetenser.
BTS har detaljerade processer och "best practice"-utbyte för att säkerställa att likadana metoder används inom koncernen för att utnyttja företagets kunskaper och öka produktiviteten. Vi levererar välkoordinerade, integrerade tjänster över hela världen.
BTS investerar i produktutveckling för att kunna möta kundernas behov och för att kunna tillhandahålla de bästa lösningarna.
Vi utvecklar befintliga och nya lösningar i samarbetsprojekt med kunder för att säkerställa effektiv innovation vilken drivs av kundernas behov.
BTS medarbetare är alla väl synliga för kunden och den företagsanda de präglas av har avgörande betydelse för kundtillfredsställelsen. Vi prioriterar en positiv och professionell företagskultur, uttryckt i våra sex kärnvärden.
Rekrytering, utveckling och engagemang bland våra medarbetare, för attskapa affärsfokuserade, högpresterande individer inom hela organisationen, är viktiga drivkrafter för vår tillväxt.
BTS är den helt ledande aktören på marknaden för skräddarsydda simuleringar som riktar in sig på affärsmannaskap och strategisk företagsledning. För närvarande har BTS ungefär 400 aktiva kunder.
Mer än 25 av världens 100 största företag, mätt i börsvärde, är kunder till BTS.
BTS ser en betydande potential i att växa tillsammans med befintliga kunder. Där finns en återkommande efterfrågan beroende på det ständiga förändringsbehovet och företagens fortlöpande efterfrågan på affärsutbildning inom nästan alla branscher runt om i världen. BTS värderarsin nuvarande kundbas högt och företaget förväntar sig en fortsatt stark efterfrågan även i framtiden.
BTS har hittills byggt upp en stark position på marknaden inom nio olika branscher. På 1990-talet växte företagetsnabbt i branscherna tillverkande industri, telekom och IT, med ledande globala företag som Philips, Ericsson och HP,som BTS kunder.
Under lågkonjunkturen i början på 2000-talet breddade BTS sina positioner genom att gå in i ytterligare fyra branscher: finansiella tjänster, läkemedel & sjukvård, handel & logistik samt energi. De senaste åren har BTS också vuxit inom områden som FMCG (snabbrörliga konsumtionsvaror)samt inom tjänstesektorn.
| IT | Telekom | Finansiella tjänster |
Läkemedel & sjukvård |
Handel & distribution |
Tillverkande industri |
Energi | FMCG | Tjänste företag |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| HP | Ericsson | BBVA | GSK | Federated | Honeywell | BG | Coca-Cola | Deloitte |
| Network Applications |
Telstra | Standard Bank | Roche | Paperlinx | Xerox | Vattenfall | Kraft | Sodexho |
| Microsoft | Telefonica | Bank of America | Sanofi-Aventis | Schneider | Toyota | Iberdrola | Unilever | Accenture |
Ungefär 80 procent av de årliga intäkterna kommer normalt från kundersom BTS har arbetat med redan under tidigare år. En typisk kundrelation varar isex till åtta år – och ofta ännu längre.
Världens ledande företag samarbetar med BTS – fler än 25 av de 100 största företagen i världen använder BTS lösningar i stor omfattning. Kundrelationerna är djupa och varaktiga, ofta 6–8 år eller längre.
"Genom att snabbare höja förmågan hos Chevrons kompetenta ledare att bredda sina ansvarsområden, skapas realvärde i hela Chevrons värdekedja."
"Jag vill gärna tacka er personligen för att ni hjälpt till att göra CHAMP (Chevron's Advanced Management Program) till en sådan stor framgång. Programmet ligger mig varmt om hjärtat och det är vårt viktigaste program för chefsutveckling inom Chevron.
Vårt företag inriktar sig på personlig utveckling, partnerskap och prestationer. Det partnerskap som vi knutit under de senaste månaderna mellan våra företag har varit mycket givande.
Ert team gjorde ett fantastiskt jobb när niskapade simuleringen. Ni lyssnade på vad jag och Human Resources Committee hade att säga och skapade en simulering som verkligen speglade Chevrons affärsmiljö. Nisamarbetade väl med ledningen, SME/försäljningschefer, coacher, energiambassadörer och kärnteam och såg till alla bitarna i pusslet föll på rätt plats.
Jag har uteslutande fått positiva reaktioner på simuleringen från
deltagarna i CHAMP 2010 samt andra medlemmar i Human Resources Committee. Deltagarna meddelar att simuleringen låg nära Chevrons verksamhet och att den gav dem en bättre förståelse för de utmaningar som en chefställsinför. Det var en gedigen och effektiv utbildningsplattform som verkligen ökade deras affärs- och finansiella kunskaper samt deras personliga ledarskap.
Jag varskeptisk i början till värdet av en simulering, men nu är jag övertygad om att det verkligen kan fungera som en gedigen och effektiv utbildningsplattform för våra framtida ledare.
Tack för att ni bidrog till framgången med årets CHAMP-program."
Vänliga hälsningar
John Watson Chevron Styrelseordförande och koncernchef
Man brukarsäga att dåliga strategiersällan ger positiva resultat. Men även en bra strategi kan misslyckas. Det brukar ofta bero på att företagen inte förstår eller utvecklar de tre kärnfaktorerna som är en förutsättning för ett utmärkt genomförande (exceptional execution).
BTS har samarbetat med många av världens ledande företag i över 25 år och har därför utvecklat ett ramverk som omfattar den inre arkitekturen för ett framgångsrikt strategigenomförande:
Strategigenomförande kan definieras som förverkligandet av en strategi. Det finnstre kritiska krafter bakom ett framgångsrikt genomförande:samsyn (Alignment), tänkesätt (Mindset) och kapacitet (Capability). Du uppnår bättre och snabbare resultat om människor förstår strategin och dess effekter på individnivå (samsyn), de blir inspirerade av och entusiastiska över strategin (tänkesätt) och de har de färdigheter och självförtroende (kapacitet) de behöver för att genomföra strategin.
Under ett strategiskifte investerar företagen betydande resurser och tid i attskapa samsyn, tänkesätt och kapacitet. Men stormöten, PowerPoint-presentationer och andra evenemang lyckas ofta inte uppnå den förväntade effekten, eftersom relevansen för individen går förlorad. De traditionella metoderna vilar tungt på envägskommunikation och det finnsinga tillfällen att engagera sig på individnivå.
Med hjälp av anpassade affärssimuleringar och verktyg för erfarenhetsbaserad inlärning hjälper BTS företag och organisationer att vinna över medarbetarna genom att fördjupa deras engagemang i strategin, och därefterstödja den färdighetsutveckling och beteendeförändring som behövsför att genomföra strategin. Vi använder oss av metoder som gör att medarbetarna kommer ihåg det de lärt och kan tillämpa det isitt arbete, däribland diskussioner i mindre och större grupper, praktiska övningar och ledningsengagemang.
Fundera över hur genomförandet skulle se ut utan en av dessa tre krafter:
Alla dessa tre faktorer är kritiska beståndsdelar som krävs för att generera bättre och snabbare resultat.
Boston Consulting Group genomförde nyligen en studie som visade att en tydlig fokusering på strategisk samsyn kan resultera i en ökning av avkastningen på eget kapital (ROE) med hela 12,5 procent.
Efter 25 års erfarenhet vet vi att företagen tryggt kan säga att de har samsyn vad gäller den strategiska riktningen om cheferna svarar "ja" på följande tre frågor:
"Så här påskyndade vi chefernas förståelse och acceptans av den nya koncernchefens vision"
VMware är ett av världens snabbast växande programvaruföretag och det främsta virtualiseringsföretaget. Införsin nya tillväxtfas anställde de en ny koncernchef,som skulle bygga vidare på framgången som marknadsledande i branschen och leda företaget genom den förväntade IT-förändringen. När koncernchefen hade presenterat sin nya vision inledde VMware ett samarbete med BTS för att snabbt inrikta ledningsgruppen efter företagets vision, utnyttja branschkrafterna och
tydliggöra de viktigaste prioriteringarna. Ledningsgruppen ville bygga upp ledningens förtroende och expertkunskaper så att de skulle kunna leverera enligt den nya strategin. BTS skapade i samarbete med de tolv högsta cheferna en anpassad affärssimulering som skulle ge de 500 högsta cheferna erfarenhet av den nya inriktningen och kapacitet att utföra den. BTS simulering var en realistisk modell av förändringarna i IT-branschen och integrerade VMwaresstrategiska initiativ,
foku sområt i t e l de n
BTS' lösningar säkerställer att chefer på alla nivåer i en organisation kan svara ja på alla tre frågor. En mängd fördelar väntar:
Tänkesättet är turbokraften i genomförandemotorn. Medarbetarna kommer inte att ta tillsig, och acceptera, en ny strategi på ett meningsfullt sätt om de inte tror att den nya strategin är rätt för bolaget. Den traditionella metoden att kommunicera strategi (till exempel road shows eller PowerPoint-presentationer) har visatsig vara ineffektiva när det gäller att övertyga medarbetarna. Den process som innebär att få medarbetarna att upptäcka och förstå en ny strategi är en del av alla BTS' lösningar och har använts med framgång av många av Fortune 100-företag för att skapa det optimala tänkesättet för ett framgångsriktstrategigenomförande.
Nya strategier kräver ofta snabb utveckling av nya färdigheter och en förändring av medarbetarnas beteenden. Den traditionella klassrumsmetoden för att utveckla individens och organisationens kapacitet räcker ofta inte för att utveckla rätt kapacitet tillräckligt snabbt för att genomföra strategin. BTS användersimuleringar och erfarenhetsbaserade lösningar för lärande som visat sig påskynda det sätt som organisationen tillgodogör sig de kritiska kapaciteter som behövsför att implementera nya strategier på ett effektivtsätt.
BTS hjälper organisationer att bli bättre på att genomföra sina strategier. Detsker genom kundstrategi- och affärssimuleringar i syfte attskapa en strategiskt fokuserad arbetsstyrka, med rätt tänkesätt,som tillgodogörsig strategin med intresse, och som snabbt kan bemästra de kapaciteter som behövs för att genomföra strategin. E = AMC (Exceptional Execution=Alignment Mindset Capability)
Affärsmannaskap är den intuitiva förståelsen av hur individer bedömmer olika situationer isin affärsverksamhet, både internt inom företaget och externa faktorer som påverkar bolagets verksamhet. Bland annat omfattar detta förmågan att kunna identifiera var det går attskapa ekonomiskt värde, att kunna välja olika alternativ för att uppnå mål kopplade till det ekonomiska värdet samt att anpassa människor och resurser efter ett genomförande. Det är kort sagt de färdigheter och insikter samt den intuition som behövs för att fatta bättre och snabbare beslut. Få ledare skulle
argumentera emot åsikten att affärs"Det räcker inte att göra ditt bästa. Du måste först veta VAD du ska göra."
W. Edward Deming
mannaskap är bra. Men den överraskande sanningen är att även de mest komplicerade affärsproblem ofta kan lösas med hjälp av utvalda, användbara beteenden, eller det kritiska affärsmannaskap som gör dessa beteenden möjliga. Affärsmannaskap är en version av "80/20-regeln"som gäller för vissa yrkesroller, då dessa egenskaper är avgränsade till en relativt liten skara som är engagerade i analys på en högre nivå.
BTS fokuserar sina lösningar på att identifiera vilka användbara beteenden och egenskaper företag behöver för att lyckas, och försöker därefter hitta chefer som har rätt affärssinne för att utföra dem – oavsett om det gäller marknadsföring, försäljning, drift, leveranskedjan, projektledning, finans, fusion och förvärv, innovation eller andra affärsområden. För att översätta insikt till ett permanent beteende som chefer kan utveckla i arbetet, använder vi simuleringar och erfarenhetsbaserade lösningar,samt ett urval praktiska metodiker och prestationsstödverktyg som de kan använda när de är tillbaka i arbetet. Detta har visatsig påskynda implementeringen av de färdigheter som organisationer behöver för att genomföra sina strategier på ett effektivtsätt.
samtidigt som den också förutsåg framtidens affärsutmaningar.
"När jag fick veta att en simulering skulle vara det huvudsakliga verktyget för att få 500 chefer på rätt spår var jag skeptisk. De affärssimuleringar jag hade upplevt tidigare hade varit standardprogram. BTS anpassade affärssimulering var en korrekt modell av våra affärsutmaningar och förutsåg vår framtida utveckling. Erfarenheten möjliggjorde för 500 av våra toppchefer att inte bara förstå den nya strategin utan att få praktiska erfarenheter av vår strategi och vision. Under tvådagarssimuleringen fick chefer från olika organisationer med olika utgångspunkter arbeta tillsammans och kunde förstå det verkliga utbytet och friktionspunkterna i vår strategi. Simuleringserfarenheten gav "hela bilden", vilket vi behövde."
Tod Nielsen, VMware Chief Operating Officer and Office of the President
Vi är just på väg in i en ny tidsålder när det gäller konsten att utveckla ledare. Den första generationen inriktade sig på organisationshastighet, dvs.snabbhet genom ökad effektivisering. Effektivitet uppnåddes genom implementering av processer,system och ny teknik. Lean Thinking,sex sigma och ISO är några av ledorden från den tiden. Ledarens och chefens uppgift under den här fasen var i stort sett att bygga upp färdigheter och att genom olika åtgärder uppnå målen med nedskärningar och få bukt med slöseriet.
Tiden är nu inne för ett annatslagssnabbhet. Forskare och idéutvecklare kallar den här fasen förstrategisk hastighet. I den här fasen står MÄNNISKORNA i centrum. Målet är att få en grupp människor att genomföra ett affärsinitiativ, arbeta snabbare, med högre hastighet, med större framgång och att göra det under en längre tid. Det betyder att ledare och chefer under den här fasen måste få hela gruppen att följa en strategisk samsyn,samtidigtsom de vinner deras hjärtan och får dem att tro på den strategiska riktningen. Och ledarna måste vara anpassningsbara (de måste kunna få människor att förändrasi takt med affärsbehoven).
• Den första ledarskapsutvecklingsfasen handlade om att utveckla individer. Utbildning betraktadessom "det rätta", och cheferna
accepterade intuitivt att det påverkade verksamheten, men förstod kanske inte på vilketsätt eller i vilken utsträckning. Utbildning och utveckling var på den här tiden lika med stora kurskataloger med kurser att anmäla sig till. Utbildningen var lektionsbaserad och tillhandahölls av ämnesexperter. I den andra fasen var ledarskaps- och chefsutbildningen mer inriktad på kompetensbaserad utveckling. Cheferna fick lära sig att bli ledare genom att bemästra teknikersom byggde på kompetens. Den här fasen kännetecknades av att företagsuniversitetet fylldes till brädden av stora bedömningscenter som bedömde cheferna efter deras kompetens.
Nu väntar den tredje fasen, där ledarskaps- och chefsutbildningen fokuseras på att uppnå affärsresultat. Heltäckande talanghantering och företagets behov är kärnan, inte utvecklingen av individer. Ett autentiskt ledarskap,som grundarsig på effektiva verktyg och tekniker, har under den här fasen blivit nyckelkriteriet för framgångsrika ledare.
BTS går i bräschen för den här nya fasen av ledarskaps- och chefsutveckling.
Fas ett: Individuell utveckling
• Anpassad efter kunderna • Kurskatalogmetoden
Fas två: Kompetensutveckling
• Kärnkompetens • Företagsuniversitet • Individuella utvecklingsplaner
chefer Fas tre: Talanghantering
• Kopplad till
affärsinitiativ/resultat
• Utveckla organisationen • Hanteras av högre
"Hur skapar vi en förändringsbenägen kultur?"
Räkenskapsåret 2008 visade sig bli ett av de svåraste åren i Sonyslånga historia.Hård konkurrens hade hotat Sony och lett till betydligt lägre priser på elektronik sedan den digitala tidsåldernsfödelse.Men ingen hade väntatsig den kraftiga uppgången för yenen och det sätt som detta urholkade Sonys verksamhet i andra länder,som motsvarade 80 procent av årsintäkterna. Problemetförsvårades av att den globala konjunkturnedgången blottade sårbarhetersom hade byggts upp med tiden, trots Sonys tidigare satsningar på omstrukturering och besparingar. Sonys koncernchef ochVD
insåg att Sony skulle behöva genomgå en omfattande strategisk förändring för att säkra fortsatt överlevnad, där man skulle försöka hitta tillbaka till den innovationsanda som alltid präglat företagettidigare.
Mål: att"omvandla Sony till ett merinnovativt, integrerat och flexibelt globalt företag" genom attförbättra konkurrensfördelarna, förbättra lönsamheten och accelerera innovationstakten. BTS skapade en kundanpassad utbildningslösning:Navigating Change,som genomfördes under två månader för över 600 chefer på tio platser.
Vi uppnår strategisk hastighet genom våra medarbetare och vi behöver chefer som kan samla, inspirera och uppmuntra människor och få dem att arbeta på detta sätt. Den största gruppen ledare, de som harstörst möjlighet att påverka andrasriktning, medvetenhet och
kapacitet, är företagets chefer på låg- och mellannivå.
Dessa chefer, tillsammans med sina direkt underställda, har kontakt med alla medarbetare och med varje enskild kund.
Genom vårt arbete med kunder och efter en genomgång av den aktuella forskningen har vi dock funnit att dessa grupper inte får den uppmärksamhet de förtjänar:
För att ge våra kunder bättre möjligheter att hantera den här gruppens behov lanserade BTS Leadership and Management Practice 2009 Front-Line Execution. Front-Line Execution är en metod som går ut på att konsolidera innehållet i separata kurser till ett program som anpassas efter de önskade affärsresultaten. Om det rörsig om globala kunderskapar vi ett enhetligt, konsekvent och globalt program som främjar ett konsekvent beteende, men ändå med kapacitet för lokal leverans.
Två stora BTS-kunder (ett läkemedelsföretag på Fortune femhundra-listan och det andra, ett av de snabbast växande företagen inom snabbrörliga konsumtionsvaror)står inför ledarskapsförändringar, vilket kräver omfattande förändringar av derasledarskap. På grund av press och förändringar inom deras branscher insåg kunderna att lapptäcksmetoden för utbildning och utveckling inte skulle leda till de önskvärda resultaten. När man övervägde olika partners för implementeringen av den nya strategin föll valet på BTS, tack vare:
Vi levererade i sammanlagt femtio länder för tusentals chefer på låg- och mellannivå till de här två kunderna.
Det räcker inte med ett enda utbildningstillfälle för att utveckla ledare som kan få andra att prestera på en högre nivå. BTS Learning and Execution Journeys bygger upp ledarskaps- och chefskompetens genom en helhetsmetod.
Resan börjar med en "förberedelsefas". Föreberedelsefasen handlar om att fastställa relevansen, både affärsmässigt och personligt, för att delta i utbildningen och sätta upp personliga mål och en bild av de önskade affärsresultaten. Ledare och chefer strävar därefter att lära sig och utöka sina nya färdigheter (oavsett om dessa kommer tillstånd genom grupparbeten eller levererastill grupper av deltagare genom virtuell teknik). Detta följs av en förstärkning av inlärningsförmågan, vilket handlar om att bredda, fördjupa och förstärka den första fasen av inlärningen.
Illustrationen nedan är ett exempel på en resa. Observera att det kan finnas flera cykler av aktiviteter inom de olika faserna under en tidsperiod. Visamarbetar med våra kunder för att anpassa dessa med rätt blandning av aktiviteter under den önskade tiden för att uppnå maximalt resultat för tillämpningen i jobbet och önskade beteendeförändringar.
Learning and Execution Journeys passarsärskilt bra för personer i den så kallade millenniegenerationen. De är de första som inte betraktar twitter,sms eller webbplatsersom Facebook, YouTube, Google och Wikipedia som häpnadsväckande digitala innovationer, utan som en del av vardagen och derassociala liv. För den här generationen är simuleringar och interaktiva utbildningar helt naturligt.
Våra inlärningsportaler utnyttjar millenniegenerationens naturliga fallenhet för att använda sig av nätverk och attsamarbeta. Vårt sätt att förstärka deltagarnas kunskaper speglar dagens verklighet. Aktiviteterna ska fungera som korta,snabba, effektiva uppfräschningar och förstärkningar. De kan vara bara några minuter (t.ex. blogga eller nätverka med kolleger), 15–20 minuter (t.ex. iLead Challenges) eller 30–60 minuter (t.ex. gruppövningar), dvs. övningar som snabbt ger en nödvändig förstärkning när det gäller inlärning av viktiga ledarskapskoncept.
Millenniegenerationen sätter större tilltro till institutioner än de två föregående generationerna – generation x (som nu är mellan 30 och 45 år) och babyboomgenerationen (som nu är 46–64 år) när de blev äldre. Och om också utbildningsmetoden uppfattasså, är det en stor fördel när det gäller att få dem att anamma begreppet strategisk hastighet! Upptäck vad många av våra kunder redan vet om att ha en partnersom BTS, nämligen att BTS har den metod och den erfarenhet som behövs för att utveckla dagens ledare och kan hjälpa dig att lyckas genomföra företagetsstrategi.
I dag vill de flesta företag påskynda sin försäljningstillväxt. BTS gör det möjligt genom att hjälpa företagen med att implementera metoder för att förändra sättet attsälja.
Vad innebär det? Det kan till exempel innebära en grundläggande förändring av det sätt som ett företag bedriver sin sin försäljning på. Istället för attsälja produkter eller lösningar fokuserar företaget på att förbättra kundernas affärsresultat.
"En förändring av sättet att sälja innebär egentligen att man ändrar säljarnas strategiska fokus."
Världens främsta företag har gått i bräschen och genomfört dessa förändringar, någotsom lett till att man vunnit konkurrensfördelar. Under de senaste åren har de helt och hållet förändrat sitt sätt att
sälja till företagskunder där säljarna inte nöjer sig med att tillgodose kundernas behov av specifika produkter eller att erbjuda lösningar på kundernas problem. Istället fokuserarsäljarna i de ledande företagen på att använda allt som företaget har att erbjuda för att hjälpa kunderna attsnabbare uppnå de affärsresultat de önskar. Den här metoden förändrar konkurrensmiljön på ett genomgripande sätt. Den ger fler uppdrag och bättre marginaler. Nu kämpar företag över hela världen för att komma i kapp och strävar efter att få sina säljare att tillämpa samma metod. Detta innebär stora affärsmöjligheter för BTS.
De flesta säljmetoder som används i dag är fortfarande inriktade på att hitta och lösa kundernas problem. Den här metoden var relevant från 1980-talet till början av 2000-talet, men i dag är kvalitets- och tjänsteproblemen avsevärt färre. I dag söker kunderna efter olika sätt attsnabbare förbättra sina resultat.
En förändring av sättet att sälja innebär egentligen att man ändrarsäljarnasstrategiska fokus. BTS har omfattande erfarenheter inom just det området. I många år har BTS arbetat efter en metod som underlättar för företag att göra denna strategiska förändring. Vår metod grundar sig på en kombination av egen forskning om
hur företag gör större inköp i dag och med kunskaper om hur
Fokus inom försäljningen har de senaste tio åren flyttats från ett fokus på produktförsäljning till attsälja lösningar. Dagens högklassiga försäljningsorganisationer utvecklas till att fokusera på hur man kan accelerera kundens övergripande affärsresultat.
"Hur kan vi omvandla våra medarbetare inom Private Banking till mångsidiga generalister som hjälper förmögna privata kunder att nå sina finansiella mål?"
Standard Bank AB verkar i den ytterst konkurrensutsatta private banking-sektorn, där produkterna blir alltmerstandardiserade. De insåg att det som skiljer dem från alla andra är deras personal och de erfarenheter de har med sig i relationen med förmögna kunder. Ledningen inledde ettsamarbete med BTS, och utvecklade ett program för relationshantering som riktade sig till chefer och medarbetare inom tjänster till privatkunder. Programmet kombinerades med omfattande coachning och därmed skapades en kundcentrerad kultur med rötterna i överlägsen relationshantering som omfattade alla inblandade. Läroplanen utvecklades inte isolerat utan anpassades efter företagetsframgångsfaktorer, dvs. Private Banking skulle drivas ur ett relationshanteringsperspektiv.
BTS spelade en avgörande roll genom att involvera alla intressenter för att se till att de (BTS) verkligen förstod verksamheten och målen innan de utformade programmet. Personalen inom Private Banking reagerade positivt och ledarskapet har
"Vi skapar den samsyn, det tänkesätt och den kapacitet som våra kunder behöver för att i sin tur förbättra deras kunders affärsresultat."
ledande företag gjort för att förändra sittsätt attsälja. Viskapar den samsyn, det tänkesätt och den kapacitetsom våra kunder behöver för att isin tur förbättra deras kunders affärsresultat. Och vi levererar samma erfarenhets- och upptäcktsbaserade utbildning genom de affärssimuleringarsom vi är kända för.
Vårt arbete inom försäljningsområdet grundar sig bland annat på studier av över 200 köpare på chefsnivå inom en rad globala branscher. Resultaten av den studien publicerades av McGraw-Hill i boken "Mind of the Customer", och vi fortsätter att bedriva forskning kontinuerligt inom detta strategiskt viktiga område.
Vi hjälper för närvarande många organisationer att förändra sitt sätt attsälja och att utveckla sin försäljning på andra sätt. Nokia Siemens Networks, Qiagen, BBVA Bancomer, Standard Bank, Berry, Microsoft, Procter & Gamble, Schindler Elevator, Humana, Sara Lee, Verizon, Owens-Corning, Xpedx och VMware är några exempel på våra befintliga kunder.
förändrats i riktning mot ökad portföljförvaltning och ökat fokus på aktiviteter som ger högt värde. Nu kan personalen placera kunder på rätt nivå och anpassa sig efter verksamhetens framgångsfaktorer. Tack vare BTS fungerar Private Banking nu som referens för rollbaserade program i organisationen. Bra jobbat, BTS!
BTS hjälper företag att öka sina intäkter genom att förändra sitt sätt attsälja. För att lyckas med att förändra sättet attsälja krävs en ny försäljningsstrategi. Säljarna måste ha rättstrategisk samsyn, rätt
tänkesätt och kapacitet att genomföra rätt aktiviteter med kunden. Det här är en förändringsprocess som ofta tar flera år och innefattar hela försäljningsorganisationen samt alla supportfunktioner.
BTS forskning visar att företag som framgångsrikt genomför en omvandling av försäljningen bygger upp toppkompetensinom fem områden. Dessa områden är de fem pelarna i omvandlingsarbetet.
BTS' börjar normalt med att hjälpa kunden att skapa en strategisk samsyn och ändra säljarnastänkesätt när det gäller marknadsföring. Detsker ofta i form av våra så kallade Engage Maps, i vilka deltagarna undersöker och fördjupar sina kunskaper om den nya strategin, men även i form av mer avancerade IT-baserade simuleringar, i vilka säljarna försöker anamma och integrera det nya tänkesättsom strategin kräver.
Det tar normalt några år att bygga upp den kapacitetsom krävs. Som utgångspunkt strävar man oftast efter att utveckla starkare säljledare. "Delivering Business Results" är ett program som löper över flera dagar och görsäljchefer mer effektiva inom coachning,
ledarskap, medarbetarutveckling, Performance Management och försäljning.
Försäljaren gäller det att bygga upp ett affärsmannaskap,så att de förstår kundernas utmaningar och krav på bättre sätt. Det kan man göra genom en eller flera av de många branschsimuleringar som BTS erbjuder. Dessa simuleringar erbjuds oftast i kombination med andra BTS-lösningar som gör att deltagarna kan tillämpa det de just lärtsig i praktiken, isamtal med kunderna och isynnerhet på ledningsnivå.
Med fördjupade kunskaper om kundernas verksamhet är nästa steg för säljarna att bygga upp de kärnkunskaper som krävs för att sälja på ettsättsom snabbare förbättrar kundernas affärsresultat. Det är här som vårt grundläggande program "Sales Accelerator" kommer in. I det här programmet lärsig deltagarna att dra nytta av sina kunskaper om kunderna när de planerarsamtal med kunderna, att ställa frågor med hjälp av BTS' egenutvecklade säljfrågemodell och att anpassa sina aktiviteter efter kundernasinköpsprocess. Det här tvådagarsprogrammet genomförs i klassrum och använder både så kallade Engage Maps och mer avancerade simuleringar. Programmet innefattar också ett antal aktiviteter efter avslutad kurs för att behålla kunskaperna när deltagarna återvänder till fältet.
Genom programmet "Aligning Value" lär sig säljarna att kvantifiera det värde de skapar försina kunder. Efter programmet har de fått nya verktyg som de kan använda i kontakten med kunderna. Därefter följer programmet "Communicating Value", där deltagarna lär sig att föra interaktiva säljdiskussioner som leder kunden genom inköpsprocessen."Collaborative Negotiations" är ett program och en simulering där deltagarna lär sig ett antal tekniker för att definiera och förhandla kring andra kundvärden än pris.
Tillsistskiftar fokustill försäljningsstrategin. "Sales Blueprint" är ett program där deltagarna lär sig ett snabbt och effektivt sätt att skapa kontostrategier. Det här är det enda programmet på marknaden som fokuserar på visuell planering och som uppmuntrar till gemensam planering med kunden. Efter dessa program fårsäljaren gå igenom ettsista, avslutande program, till exempel "SalesTeam",som sammanfattar alltsom de lärtsig.
Samtliga program innefattar även onlineövningar eller övningar i virtuella team med hjälp av scenariosimuleringar och tillgång till onlineverktyg, allt för att fördjupa kunskaperna inom vissa områden.
Våra plattformar kombinerar ett innovativt utbildningsinnehåll med de allra senaste metoderna, vars effektivitet har bevisats genom lyckade samarbeten med ledande organisationer världen över. Med våra simuleringsverktyg kan företag utveckla den kompetens och skicklighet som behövs på alla nivåer inom organisationen. Det är dessa kompetenser som i slutänden leder till bättre affärsresultat.
| Fakta | |
|---|---|
| XDatorbaserade affärssimuleringar Vi utvecklar kundanpassade, datorbaserade affärssimuleringar som tar hänsyn till kundens viktigaste strategiska och ekonomiska prioriteringar. Våra simuleringar utformas för att vara dynamiska, vilket innebär att beslut som fattas av en grupp direkt påverkar de andra gruppernas resultat. Vi förstärker programmens utbildningsmål genom att simuleringen kombineras med lärarledda diskussioner och återkopplingar. Tack vare vår kundanpassade simuleringsteknik i kombination med andra inlärningsmetoder kan deltagarna i en trygg miljö testa olika strategier för att driva verksamhetens resultat. |
År 2010 lanserade BTS sin "Mini-Master Platform 3.0" som möjliggör snabb och kostnads effektiv utveckling av skräddar sydda affärssimuleringar. |
| XDatorbaserade scenariosimuleringar Våra datorbaserade scenariosimuleringar, även kallade "best practice"-simuleringar, användsför att utveckla kompetensinom ledarskap, projektledning och försäljning. Simuleringarna använder beslutsträd i verklighetstrogna miljöersom förstärks med text, ljud,stillbilder och video. Deltagarna |
År 2006 lanserade BTS en version av sin "Project Leadership Live"-simulering, översatt till kinesiska. |
"Hur kan vi hjälpa beslutsfattare på alla nivåer att få en bättre förståelse för effekterna av deras beslut för hela värdekedjan och för kunden?"
direkt hur deras beslut påverkarslutmålet.
läser om och observerar verkliga affärssituationer i simuleringen och får därefter möjlighet att reagera på de frågeställningarsom läggsfram. Deltagarna måste välja en handlingsväg och simuleringen visar
Vestas är världens ledande tillverkare av vindturbiner. Företaget verkar i en snabbväxande bransch där utmaningen är att behålla den ledande ställningen och lyckas med sin vision att omvandla vind till en konkurrenskraftig energikälla. För att klara det krävs ett optimalt och välgrundat beslutsfattande på alla ledningsnivåer. Vestas ville att fler av deras beslutsfattare skulle lära sig vad som krävs för att översätta kundernas erfarenheter till aktiviteter som kan påverka energikostnaden och
leveranssäkerheten positivt, och som definierar Vestas som en organisation som det är lätt att arbeta med. I ettsamarbete med Vestas Technology R&D utvecklade BTS programmet Business Xpress som ger deltagarna en helhetssyn på Technology R&Ds verksamhet och en förståelse för hur de påverkar hela Vestas värdekedja och de slutliga affärsresultaten.
Resultaten sex månader efter de första tolv tillfällena visar att Business Xpress haft en tydlig positiv effekt och 75 procent av
Våra manuella simuleringar är spel som representerar ett företags verksamhet och simulerar dess affärer. Underspelomgången plockar deltagarna bokstavligen upp och flyttar brickor,som representerar pengar, mellan företagets olika delar. Denna konkreta metod ger deltagarna möjlighet att visualisera kassaflödena.
Denna inlärningsmetod är upplevelsebaserad och används för att ge deltagarna tillgång till tankeväckande processer för att de själva ska upptäcka och använda de kunskaper och egenskaper som krävsför att utveckla önskade beteendeförändringar. De kundanpassade programmen utnyttjar fördelarna med små grupper, diskussioner i referensgrupper och strategisk relevans, för attsäkerställa både ett långsiktigt resultat och en omedelbar tillämpbarhet i den vanliga arbetssituationen. Med hjälp av våra interaktiva Engage Maps kan ettstort antal ledare, mellanchefer och medarbetare bättre förstå skälen bakom organisationsförändringar och uppleva konsekvenserna av dem. Genom gemensamt utvecklade och på förhand utformade format hjälper "kartorna" deltagarna att anpassa sig till den nya organisationen och ger dem möjlighet att testa nya beteenden.
Vår webbaserade verksamhet och våra scenariosimuleringar ger deltagarna tillgång till en interaktiv miljö som präglas av samma ansats att "göra-reflektera-tillämpa"som används i klassrumsmiljön. I dessa tävlingsinriktade, spelliknande program deltar chefer och medarbetare som team eller enskilt, i egen takt. Eftersom deltagarna och teamen själva anger takten i simuleringarna får de återkoppling om sina prestationer och upplever effekterna av sina beslut på ledarskap, operativa resultat och finansiella resultat.
Turneringar är tävlingsinriktade simuleringar för flera lag som utförs via internet med stöd och coachning av BTS-konsulter. Team från olika företag eller inom samma företag deltar virtuellt i dessa öppna eller interna utbildningsupplevelser. Slutmålet för alla deltagare är att förbättra sitt affärsmannaskap och sin skicklighet i att verkställa strategi i en dynamisk miljö präglad av konkurrens. Företag som låter team delta i BTS öppna och anpassade turneringar sparar resekostnader och hotell men får ändå alla fördelar med upplevelsebaserat lärande. Läs mer på vår webbplats om turneringar på www.btstournaments.com.
Fakta
BTS erbjuder kombinerade manuella och datorbaserade simuleringar som återger en dynamisk och konkurrensutsatt marknadsplats.
Engage Maps har blivit ett av de snabbast växande områdena där nya lösningar tas fram tillsammans med kunderna. Engage Maps i kombination med BTS datorbaserade affärssimuleringar är en effektiv kombination för att samordna och införa nya strategiska satsningar och förändringar på alla nivåer i en organisation.
Why Finance Matters! anses av många vara branschstandard för utbildningar i ekonomi för icke-ekonomer och är en av BTS mest populära onlinelösningar med cirka 20 000 deltagare varje år.
BTS Global Tournament är världens största företagsturnering i sitt slag. Varje år lockar vår globala turnering hundratals lag från företag i hela världen.
deltagarna angav att programmet hjälpt dem att leverera "mätbara och konkreta resultat".
Thomas Havholme, Senior Vice President och CFO för Vestas Technology R&D, kommenterar: "Business Xpress är mer än ett utbildningsprogram; det är ett verktyg i vår verktygslåda... Genom en handfast metod visar Business Xpress vad som krävs för att driva ett företag som Vestas."
Tillväxten har varit i genomsnitt 18 procent de senaste tio åren, varav 13 procent organisk tillväxt. Förvärven har inneburit synergieffekter med nya lösningar, nya marknader och nya talanger och varit en faktor bakom tillväxten.
Under de senaste tio åren har tillväxten i genomsnitt varit 18 procent per år, varav 13 procent varit organisk tillväxt. Företaget har uppvisat vinst varje år, oavsett marknadsvillkor och trots betydande kostnader för förvärv och investeringar i produktutveckling och marknadsetableringar runt om i världen.
Denna utveckling är ett resultat av BTS tillväxtstrategi, dynamiska affärsmodell och entreprenöriella organisation.
På 1990-talet lyckades BTS framgångsrikt uppnå konstant lönsam tillväxt. Bra marknadsvillkor, nya produktsatsningar och nya kontor i USA, Storbritannien, Finland och Sydafrika spelade en viktig roll i företagetstillväxt under den här perioden. När marknadsvillkoren förvärrades mellan 2001 och 2003 lyckades BTS upprätthålla en sund nivå på intäkterna, trots det ogynnsamma affärsklimatet (särskilt inom IT-, telekom- och tillverkningsbranscherna, där BTS främst var verksamt) genom att följa sin framgångsrika långsiktiga strategi.
Under de svåra marknadsvillkoren 2001–2003 lyckades BTS framgångsrikt stärka verksamheten inför framtida tillväxt och lönsamhet genom att införa en rad nya satsningar:
BTS strävarständigt efter att öka lönsamheten. Förändringarna och satsningarna som genomfördes under konsolideringsperioden mellan 2001 och 2003 i kombination med ett fokus på att öka andelen intäkter från licensiering, ledde till betydande förbättringar i marginaler.
BTS expansionsstrategi bygger primärt på organisk tillväxt. Företagetsförvärvsstrategi harstärkt företagetsställning ytterligare. BTS strategi för förvärv har som mål att skapa en bredare bas för framtida organisk tillväxt genom att lägga till nya marknader, nya produkter och tjänstersom skapar mervärde och nya talanger.
Under 2002 och 2003 genomförde BTS två riktade mindre förvärv i Australien och Spanien. De har bägge bidragit till BTS konsekventa tillväxt och starka finansiella resultat.
BTS förvärvade The Strategic Management Group Learning Solutions och Business Game Factory 2005 och The Advantage Performance Group och The Real Learning Company 2006. Dessa förvärv harstärkt företaget på flera sätt.
De nya företagen har lagt till nya utbildningsrelaterade tekniker och leveransmodeller, en bredare bas och många nya talanger.
Konjunkturnedgången 2008–2009 hade kraftig negativ inverkan på branschen. De flesta företag i branschen uppvisade intäktsminskningar på 20–40 procent 2009.
Vår strategi för konjunkturnedgången byggde på två viktiga faktorer – att vi har en liten marknadsandel och vårt mycket konkurrenskraftiga erbjudande. Genom att fokusera resurserna på högt prioriterade kunder kunde vi bevara intäkts- och vinstnivåerna.
Samtidigt har BTS gjort strategiska investeringar och framsteg under konjunkturnedgången, vilket ger en stabil grund för tillväxt från 2010 och framåt. BTS är väl positionerat för att förverkliga visionen att bli "The global leader in accelerating strategic alignment and execution – innovating how organizationslearn, change and improve".
Grunden för tillväxt ligger i BTS förmåga att skapa långsiktiga kundrelationer på olika nivåer i kundorganisationen. Ett initialt uppdrag för BTS skapas och genomförs oftast med kundens ledande chefer. En produktutvecklingsprocess utförs i nära samarbete med kunden.
BTS förmåga att leverera positiva resultat som väl överträffar kundens förväntningar i ett initialt projekt leder till anpassade lösningar för ledare och medarbetare på olika nivåer i organisationen.
BTS arbetar med nätverksbaserad marknadsföring inom ett antal utvalda branscher.
Nätverk,som utgörs både av ledande chefersom fattar strategiska beslut om förändrings- och utbildningsprojekt och de som köper lösningarna, hjälper till att generera nya uppdrag och kunder. När BTS bearbetar en ny bransch är fokusinledningsvis på några få ledande företag. När uppdragen väl harslutförtstjänar de som positiva referensprojekt vid nyförsäljning till andra företag i samma bransch.
BTS utvidgar kontinuerligt sin affärsverksamhet till nya marknader runtom i världen. BTS arbetar med multinationella företag och genomför projekt i många länder, men inte alltid med ett lokalt kontor på varje marknad.
Befintliga kundrelationer utgör alltid grunden när BTS etablerar en verksamhet på en ny marknad något som reducerar riskerna vid
BTS värdesätter sina kundrelationer. Deltagare i företagets affärsprogram är viktiga framtida kunder. Nya uppdrag kommer mestadels från tidigare köpare och kursdeltagare, som har bytt arbete eller företag, som anlitar BTS i sin nya anställning.
Modellen visar hur BTS bygger relationer på olika nivåer i kundorganisationer och hur ständigt nya projekt genereras genom dessa relationer.
en expansion. Dessutom arbetar BTS hårt för att utveckla nära relationer med andra stora bolag som är aktiva på marknaden. När tillräcklig affärsvolym har skapats på den nya marknaden och den framtida potentialen bedöms som intressant kan BTS ta ett logiskt nästa steg och öppna ett lokalt kontor men då med lägre risk.
BTS tillväxtska primärtske organiskt, men under de senaste åren har förvärv också skett i olika länder.
BTS förvärvsstrategi bygger på att skapa en bredare bas för framtida organisk tillväxt och samtidigt hitta kompletterande förvärv som kan skapa möjligheter att erbjuda både befintliga och nya kunder värdeskapande produkter och tjänster. Samtliga förvärv har lett till korsförsäljning, vilket är ett resultat av en medveten satsning på att identifiera nya affärsmöjligheter i linje med behoven inom den utökade kundbasen. Utbildningen av account managers liksom behovsinriktade diskussioner med enskilda kunder, harspelat en viktig roll i denna process.
XUtveckling av intäktsmixen
BTS arbetar kontinuerligt med att utveckla och kombinera olika inlärningsmetoder för attsäkerställa optimal, värdeskapande kundnytta och samtidigtstärka sitt egna intäktsflöde och lönsamhet.
I samarbete med kunderna skräddarsyr BTS både innehållet och utformningen av sina affärsprogram. Företaget har framgångsrikt förbättrat lönsamheten genom att effektivisera processen för kundanpassning. Detta harskett genom förbättring och finjustering av utvecklingsmetoder samt ökad återanvändning av tidigare utvecklingsarbeten.
När BTS utvecklar lösningar för bolag i nya branscher är kostnaderna för kundanpassning initialt höga. Med senare återanvändning av erfarenhet och kunnande,sjunker emellertid kostnaderna.
Lärarledda seminarier utgör fortfarande den största intäktskällan och är den dominerande leveransformen för BTS. BTS konsulter är djupt involverade i hela utvecklingsprocessen och genomför de skräddarsydda lösningarna under leveransskedet.
BTS levererar även sina lösningar via webben, på CD och i form av manuella lösningar. Målsättningen är att öka intäktsflödet från licenser. Licensbaserade affärssimuleringar är mycket effektiva inlärningsverktyg för kunder – de möjliggör att nå stora grupper av medarbetare i kundorganisationen, oavsett var de befinnersig i världen och på vilka nivåer de arbetar. Det är även ett mycket lönsamtsätt att kapitalisera på BTS kompetenser.
"Hur kan vi motivera medarbetarna att ge kunderna bättre service och vinna fler affärer?"
Mexikanska Grupo Financiero Banamex är en av världens största koncerner inom finansiella tjänster och erbjuder banktjänster till privatpersoner och företag. Banamex anlitade BTS under 2010 för att implementera ett strategiskt initiativ från ledningen.
Syftet med förändringsinitiativet var att införa en enhetlig, tjänsteinriktad metod att bemöta kunderna för alla säljare från de olika bankkontoren inom Grupo Financiero Banamex. Metoden fick namnet "Cultura de Relación Integral", vilket blir ungefär "integrerad relationskultur"på svenska.
Programmet som riktade sig till 700 säljare och 100 chefer infördes 2010, och resultaten blev fantastiska, isynnerhet när det gäller tillfredsställelse och kulturell likriktning. Kundtillfredsställelsen och lojaliteten ökade till följd av initiativet, och koncernen kunde öka sin marknadsandel.
Den totala marknaden för företagsutbildning i USA ökade något från 2009 till 2010, från 48,2 miljarder dollar till 48,7 miljarder dollar (inklusive löner till företagensinterna utbildningsresurser). Investeringarna i produkter och tjänster från externa leverantörer minskade från 13,8 miljarder dollar 2009 till 12,7 miljarder dollar 2010, enligt en rapport om branschen för företagsutbildning av Bersin & Associates.1
Det segment som BTS vänder sig till på marknaden i USA (företagsutbildning på chefsnivå och av försäljningsorganisationer) uppgår till cirka 4,5 miljarder dollar. BTS uppskattar attsegmentet överskrider tio miljarder dollar globalt, vilketskulle innebära att BTS marknadsandel uppgår till cirka en procent.
Den amerikanska marknaden har under en längre tid ökat med fyra till fem procent per år i genomsnitt2. Det är en cyklisk marknad som är känslig för konjunkturnedgångar. Den ökarsnabbt i utvecklingsekonomierna, t.ex. Sydostasien, Brasilien och Mexiko, och allt talar för att den kommer att öka alltsnabbare.
Globala krafter omformar företagens och samhälletsframtid. De flesta vd:ar och koncernchefer upplever att dagens ekonomiska miljö är komplex och tror att den kommer att bli allt mer komplex. Enligt IBM:sstudie om komplexitet, "Capitalizing on Complexity: Insights from the Global Chief Executive Officer", har de företag som klarar sig bäst en god förmåga att agera trots osäkerhet och komplexitet.
Fler än tre av fyra chefer för globala företag anser att utvecklingsprogram är det främsta sättet att övervinna svårigheter med global ledning och uppnå operativ excellens, påskynda förändring och förbättra affärsresultaten3.
Tekniken vänder samtidigt upp och ned på de traditionella affärsmodellerna och kräver en mer öppen utveckling. I många företag förväntas tillväxtmarknadsländerna bidra med högre tillväxt än de utvecklade marknaderna.
Att optimera humankapitalet blir den största utmaningen de närmaste tio åren. Enligt forskning av Society for Human Capital Resource Management höll 47 procent av deltagarna med om att investeringar i och optimering av humankapitalet är den största investeringsutmaningen. Det var en högre siffra än för finansiellt kapital och intellektuellt kapitalsammantaget, vilka kom på andra och tredje plats.4
Något som komplicerar saken ytterligare är att företagen har en talangpool som spänner över hela världen i stället för en handfull ledare vid huvudkontoret. Enligt en rapport från The Economist Intelligence Unit rangordnar höga chefer de största utmaningarna för framgångsrika företag enligt följande:
Företagen behöver ett gemensamt språk för strategi och verksamhet. Strategiersträckersig ofta inte längre än 24 månader och därför är det bråttom att få ut dem på marknaden. BTS anpassarsig efter behoven hos dessa globala organisationer: tidigare lanserades de flesta utbildningsprogram i USA, men de senaste tio åren har de börjat lanseras på marknader utanför USA. BTS är, med sina 26 kontor världen över, väl positionerade för attskapa och leverera program på kundernas modersmål och som speglar lokala och kulturella normer.
De flesta företagsstrategier genomförs aldrig på det sätt som det var tänkt. Många företag brister i operativ excellens.
Detta beror ofta på att de flesta anställda tycker att strategin är för abstrakt och inte förstår hur den ska tillämpas på deras uppgifter.
1. The Corporate Learning Factbook 2011, Bersin & Associates
Så länge medarbetarna inte förstår vilka åtgärder de måste vidta i förhållande till kollegor och kunder för att uppnå de bästa resultaten, får organisationen problem med att förändra och prestera tillräckligtsnabbt för att vara konkurrenskraftig.
Denna klyfta mellan strategi och genomförande är en ledningsfråga – för såväl höga chefer som mellanchefer och linjechefer – samt en fråga om engagemang i hela organisationen.
Relevanta investeringar i utbildning och utveckling för att öka den strategiska enhetligheten och genomförandekapaciteten är viktiga om företagen ska lyckas hantera och genomföra sina strategier.
BTS upplevelsebaserade utbildningslösningar som bygger på simuleringsteknik är ett stöd vid förändringsprocesser och genomförande av strategier för att överbrygga klyftan mellan strategi och genomförande.
Det är här som BTS och deras utbildnings- och utvecklingslösningar kan spela en roll för förändringen: ledare och medarbetare lär sig hur de ska fatta rätt beslut och vidta effektiva åtgärdersom ökar företagetsresultat på alla plan.
EIU-rapporten från 2008 visar att de viktigaste frågorna i de flesta processersom rör förändringshantering handlar om människor.
"Bilden av en beslutskraftig hjälte, ledare, koncernchefsom sitter i toppen av en pyramid och bestämmer är förlegad",sa McKinseys vd Dominic Barton nyligen. "Vi måste naturligtvisfortfarande fatta beslut, men de kommer att fattas av en grupp med ledare. Det gäller att se till att människor kan fatta beslut när situationen förändras, utan att någon behöver tala om för dem eller pressa dem att göra det."6 Framgångsrika företag fokuserar på följande:
De bästa ledarna är inte de som bara lägger fram sina planer utan de som kan förmedla en vision – inspirera människor med engagemang och hjälpa dem att bidra med sin egen kreativitet till projektet.7 IBM:s studie Global Chief Executive Study fann också att av alla ledarskapskvaliteter som kommer att behövas under de kommande fem åren angav vd:ar och koncernchefer kreativitet som den viktigaste, vilketstämmer väl överens med fokuseringen på kreativitet.8
McKinsey Quarterly, november 2010
"A Change for the Better. Stepsfor Successful Business Transformation."Economist Intelligence Unit, maj 2008
"Capitalizing on Complexity Insightsfrom the Global Chief Executive Officer Study", IBM 2010,sidan 24
"Hur behåller man en marknadsledande ställning i Kina?"
Den kinesiska marknaden för receptbelagda läkemedel har visat en genomsnittlig tillväxttakt på 24 procent per år under de senaste fem åren. Konkurrensen är hård och alla aktörer gör stora investeringar för att vinna en större andel av den kinesiska marknaden.
I sin strävan att fortsätta att vara marknadsledande i Kina införde Sanofiaventis en ny marknadsföringsstrategi med målet att förändra marknadsfunktionerna från en "operativ inriktning" till en "strategisk inriktning". BTS utvecklade en serie program isyfte att få 150 marknadschefer att arbeta på samma sätt med den härstrategin.
För att den nya strategin skulle bli framgångsrik fick cheferna lära sig att tänka på ett nyttstrategisktsätt. De fick också lära sig att använda marknadskonceptsom t.ex. bedömning av makromiljö och hävstångspunkt, prestanda för och urval av varumärken samt patientpipeline. Detta ledde till en ökad samordning mellan både de centrala och lokala marknadsförarna och
mellan marknadsförings- och försäljningsfunktionerna.
Enligt en av cheferna "gjorde programmet det möjligt att definiera meningen med och den logiska grunden till en enkel metod, teorin blev tydligare och lättare att använda."
Förutom att delta i programmet kunde centrala marknadsförare omedelbart tillämpa de viktigaste lärdomarna när de förberedde sin verksamhetsplan för 2011.
Vi måste börja betrakta chefer på låg nivå som de som ska genomföra strategin. De företag som verkligen drar nytta av sina marknader är de företag som har investerat i utvecklingen av deras "Front-Line Execution" – förberett cheferna på låg nivå och mellannivå så att de förstår sin roll när det gäller genomförandet av strategin.
Det är cheferna på lägre nivåer som ser till att förbättringar sker kontinuerligt, inte huvudkontoret. En chefsom har beslutskraft sitter inte still i botten på en organisation som bygger på order och uppföljning av order. Tid och reaktion är av största vikt. Linjechefer är ansvariga för de dagliga besluten och måste vara inriktade på att verkställa enligtstrategin.
Bersin & Associates Reseach klassificerar företag i fyra stadier efter organisationens mognadsnivå när det gäller ledarskapsutveckling. Något mindre än hälften av företagen i USA har inga ledarskapsutvecklingsprogram eller använder en inkonsekvent metod, men det är en ändå förbättring med tio procent jämfört med förra året. Cirka en fjärdedel (26 procent) har en fokuserad ellerstrategisk metod för ledarskapsutveckling – en ökning med 17 procent jämfört med förra året.9
BTS är väl positionerade för att stödja de organisationer som har övergått till den här "mogna" metoden för utbildning och utveckling, dvs. en majoritet av företagen.
Enligt en studie som McKinsey genomförde 2010 svarade de 1 440 tillfrågade att de inte ärsärskilt bra på genomförande. Endast en fjärdedel säger att deras företags utbildningsprogram är "extremt" eller "mycket" effektiva när det gäller att förbereda olika grupper av medarbetare för att förbättra företagets affärs- eller övergripande resultat." 10
"Hur utvecklar vi nästa generations kommersiellt inställda, empatiska och innovativa ledare som stödjer Telstras nästa tillväxtfas?"
Telstra är Australiens största leverantör av telekommunikationstjänster, och ett företag som ständigt måste hantera en allt tuffare konkurrens och ett föränderligt regelverk. Enligt Telstra är det viktigt för deras framtida framgångar att de snabbt lyckas utbilda nästa generations högre chefer.
BTS inledde ett samarbete med Telstra för att utveckla en interaktiv multiplattformslösning i syfte att hjälpa de framtida cheferna att snabbt utveckla heltäckande ledarskapsfärdigheter. Lösningen består av en fullständigt anpassad och mycket realistisk affärssimulering av Telstra
i framtiden för att skapa samsyn på strategi och kommersiella affärsfärdigheter. Engage Maps och ledarskapssimuleringar stödjer utvecklingen av de ledarskapsfärdigheter och innovationsfärdigheter cheferna behöver för att bidra till Telstrasframtida tillväxt.
"Varje ledare som vill försäkra sig om att han är på väg i rätt riktning, borde skaffa sig erfarenhet av BTS."
VD, Access Strategy & Technologies, Telstra
BTS kultur utgör grunden för hela vår organisation. Den är en viktig anledning till varför världsledande företag samarbetar med oss och till varför våra medarbetare tycker att BTS är en fantastisk arbetsplats.
De viktigaste beståndsdelarna i vår kultur är följande:
BTS gersina konsulter frihet och självständighet. Konsulterna styr sin tid själva när de är på resande fot, hos kunder och på kontoret. Men denna frihet innebär också ett oerhört stort ansvar för kundrelationen. Våra konsulter leder chefer på världsledande företag genom BTS-simuleringar och upplevelsebaserade lärandelösningar.
Vi tror att om man hittar de rätta medarbetarna och ger dem frihet och ansvar, kommer de att uträtta storverk. Våra konsulter arbetar med de mest framstående medarbetarna på företag i världsklass. Vare sig vistår på scen framför ett antal höga chefer,sitter i ett möte med en toppchef eller utvecklar en innovativ ny simuleringstillämpning,så tror vi på att leverera det bästa resultatet.
BTS tror att en organisation kan växa och bli bättre genom att "ledare lär upp framtida ledare". BTS medarbetare hjälper varandra att förvärva nya färdigheter och hantera utmaningar.
Vi värdesätter att våra medarbetare har olika bakgrund. Våra framgångar bygger på lag bestående av mycket begåvade och olika yrkesmänniskor som utvecklar och levererar innovativa lösningar till vår globala kundbas. Mångfald gör våra arbetsteam rika på nya perspektiv och kunskaper.
BTS anställda utvärderas med utgångspunkt i det värde som de tillför organisationen och våra kunder. Möjligheter ges efter förtjänst och de anställda kan gå vidare i karriären så snart de har skaffatsig de färdighetersom krävs.
| 2010 | 2009 | 2008 | 2007 | 2006 | |
|---|---|---|---|---|---|
| Antal medarbetare vid årets slut | 299 | 252 | 267 | 230 | 186 |
| Varav kvinnor, % | 36 | 34 | 35 | 36 | 33 |
| Nettoomsättning per anställd, KSEK | 2 517 | 2 289 | 2 202 | 2 479 | 2 298 |
Vår unika kultur fostrar konsulter med hög motivation att prestera på topp i alla sammanhang.
Vår verksamhet handlar om att ha roligt. Vi deltar i avancerade, resultatinriktade affärssimuleringar med mycket erfarna och kompetenta människor i affärsvärlden. Våra kunder är chefer på ledande företag i hela världen. Att leda 25 höga chefer genom ett par dagars simulering är ett äventyr som vi på BTS liknar vid att vara reseledare på "en intellektuell äventyrsresa".
Lagarbete utgör en grundsten för BTS – och lärande är det vi sätter främst. Vi arbetar hårt för att utveckla våra medarbetare genom coachning, mentorskap, lagarbete och utbildningsprogram.
BTS framgångar beror i hög grad på att företaget lyckasrekrytera, utveckla och behålla de allra bästa och mest engagerade medarbetarna. En BTS-konsultstannar i företaget i genomsnitt 6–7 år. Vi tror att detta är ett resultat av att visatsar mycket på att båda parterska vara nöjda. BTS har en tydligt definierad processför att upptäcka, locka tillsig och behålla begåvade medarbetare med stor utvecklingspotential.
BTS-koncernens operativa verksamhet drivs genom sex enheter där de ansvariga cheferna har fullständigt resultatansvar för respektive geografisk marknad.
Austin (Texas), Chicago (Illinois), Los Angeles(Kalifornien), NewYork (NewYork), Philadelphia (Pennsylvania), San Francisco (Kalifornien), Scottsdale (Arizona) och Stamford (Connecticut).
Bryssel (Belgien), Helsingfors(Finland) och Stockholm (Sverige).
Amsterdam (Nederländerna), London (Storbritannien) och Paris(Frankrike).
Bilbao och Madrid (Spanien).
Bangkok (Thailand),Johannesburg (Sydafrika),Mexico City (Mexiko), Mumbai (Indien), Sao Paolo (Brasilien), Shanghai (Kina), Singapore (Singapore), Sydney ochMelbourne (Australien), Söul (Sydkorea), Taipei (Taiwan) ochTokyo (Japan).
APG har sin verksamhet i USA och levererar försäljnings- och ledarskapsutbildning som leder till meningsfulla affärsresultat, genom att använda sin process Advantage WaySM.
BTS har två produktspecifika enheter som arbetar med nya koncept och produktion av lösningar samt ger aktivt stöd till de tre operativa enheternas kundorganisationer vid försäljning.
BTS Interactive ansvarar för webbaserade och scenariobaserade lösningar.
BTS Board Simulations ansvarar för manuella affärssimuleringar.
BTS har tre fokusområden. Inom varje fokusområde finns specialister och idéutvecklare som ansvarar för framtagandet av nya koncept och lösningar,samt användning av best practice inom hela BTS-koncernen:
Koncerngemensamma funktioner omfattar koncernekonomi, investerarrelationer, företagskommunikation samt IT-, processoch personalfrågor.
En kontinuerlig modern produktutveckling är avgörande för BTS tillväxt och för bolagets marknadsledande roll inom upplevelsebaserad inlärning. BTS förvaltar ett värdefulltstrukturkapital i form av lösningar, plattformar och processer.
BTS har dessutom byggt in denna erfarenhet i sina system och processer. Ny erfarenhet och nya kunskaper försin i takt med att kundernas verksamheter förändras. Samtidigt utvecklar BTS nya tjänster baserade på de senaste rönen inom metodik och teknik. Produktutveckling på BTS delas upp i två delar, extern och intern utveckling.
Extern produktutveckling syftar till att utveckla nya och förbättrade utbildningslösningar inom affärsmannaskap, ledarskap, försäljning och "Operational Excellence". Den inriktas även på lösningar för nya medier, till exempel webbaserade affärssimuleringar.
BTS strävar efter att bedriva den externa produktutvecklingen i nära samarbete med kunderna.
Intern produktutveckling avser arbetet med BTS utvecklingsplattformar och metodiker, vilka utgör grunden för attskapa nya utbildningslösningar. BTS lösningar baseras på teknik som är allmänt tillgänglig på marknaden till exempel: Excel, Visual Basic och Flash. Intern produktutveckling inriktas på följande verktyg:
För att säkerställa kvaliteten vid leveranser använder BTS två typer av uppföljning:
För att minska beroendet av enskilda medarbetare och för att säkra den långsiktiga kvaliteten på bolagets utbildningar är alla metoder, tekniker och affärssimuleringar väl dokumenterade.
BTS äger alla rättigheter till lösningarsom utvecklasför kunder. Därmed kan bolaget återanvända generella kunskaper, utvecklad mjukvara och anpassningar vid utvecklingen av nya affärssimuleringar.
Effektiviserar processen för att utveckla kundanpassade simuleringar. Intern produktutveckling Extern produktutveckling
Sker i samarbete med kund för att skapa nya kundanpassade simuleringar, nya lösningar och media.
"BTS arbetar systematiskt för att utveckla och tillämpa processer som ökar kvalitet och produktivitet. Feedback från kunder är en viktig drivkraft."
Advantage Performance Group (APG) specialiserar sig på att hjälpa sina kunder att förbättra affärsresultaten, öka försäljningen och lära människor att samarbeta bättre.
Advantage Performance Group (APG)specialiserarsig på att hjälpa organisationer att förbättra sina affärsresultatsnabbare. APG hjälper organisationer inom fyra huvudområden:
APG har en unik position när det gäller att få fart på verksamheten hos företag och organisationer som är på väg upp från den senaste konjunkturnedgången, men även hos de företag som fortfarande har detsvårt. Det beror främst på Advantage WaySM,som är en effektiv utbildningsmetod som skapar mätbara resultat från alla utbildningsinitiativ.
Tack vare Advantage WaySM uppnår våra kunder såväl dokumenterade affärsresultatsom högre produktivitet. De kommer att kunna mäta utbildningens affärsresultat – ett tydligt bevis på utbildningens värde för organisationen.
En utbildningsinvestering med APG leder till bättre och snabbare resultat, och ger tillförlitliga mått för attsäkerställa fortlöpande finansiering från ledningen. De här två resultaten är idealiska för den rådande affärsmiljön efter recessionen.
APG förvärvades av BTS 2006 och har över 400 kundrelationer. Många av dessa partnerskap har pågått i mer än tio år. Företaget består av ett nätverk av cirka 40 heltidsanställda konsulter över hela USA. Dessa välutbildade konsulter fungerarsom affärspartner till kunderna. Nätverket innefattar även fler än 100 tillfälligt anställda utbildare som levererar utbildning både virtuellt och på plats hos kunderna.
APG har även långvariga allianser med ett stort team med globala idéutvecklare (t.ex. BTS)som erbjuder ojämförliga expertkunskaper. Dessa idéutvecklare utgör en integrerad del av APGnätverket och levererar bland annat den senaste forskningen inom utbildning, metodik och lösningarsom tillgodoser kundernas växlande behov.
Överetableringen i den globala ekonomin är varken en överraskning eller ett hinder för APG. Tack vare sina differentierande faktorer har APG en unik position när det gäller att få fart på verksamheten hos organisationersom är på väg ut ursvårigheter. Dessa differentierande faktorer är:
"Hur övergår vi från att vara tjänsteleverantörer till att bli leverantörer av ett högre värde i form av ett heltäckande affärssystem?"
Automatic Data Processing, Inc. (ADP) är en av världens största leverantörer av outsourcinglösningar för företag. När ADP lanserade sin nya heltäckande "allt-i-ett-lösning" innebar det att man levererade ett högre värde till kunderna än vad man tidigare gjorde genom enskilda tjänster.
APG hjälpte till att utbilda säljorganisationen attsälja på en högre nivå. En affärskunskapssimulering som anpassades helt efter ADP:s produktlansering utgjorde kärnan i utbildningen. Ett Companion-program
hjälpte säljarna att förstå såväl kundernas köpcykler som hela företaget – inte bara HR-funktionen. För att detskulle gå att mäta utbildningens resultat ingick även Advantage Way-processen.
Efter utbildningen förstod säljarna den nya produkten bättre och kunde utveckla relationer på högsta nivå, vägleda kunderna på ett mer effektivtsätt och förbättra sin rådgivning. Sex månader efter utbildningen kunde man uppmäta tydliga resultat, bland annat i form av fleråriga säljkontrakt, fler affärer med befintliga
leverera lösningar med strategiskt fokus och som är relevanta för alla nivåer och funktioner i företaget.
• Kapacitet att leverera beprövade expertkunskaper som baseras på bästa praxis och mångåriga relationer: Dagens företag anser att tillgång till samma resultatstrategier och kunskaper som andra globala ledare använt sig av för att komma ur en lågkonjunktur ger viktigt mervärde.
APG har uppnått kontinuerlig tillväxt genom att bli mer strategiskt relevanta för våra kunder, och företaget avser att fortsätta isamma riktning. APGsstrategiska riktning för 2011 kommer att fokuseras på tre aspekter av den aktuella affärsmiljön som är särskilt viktiga för företaget:
Behovet av bättre ledarskap och genomförande av strategier: Företagen förbereder sig just nu för ett uppsving av marknaden och de flesta tar en andra titt på hur deras ledare beter sig under ekonomisk press. APG harsärskilda kunskaper inom detta område. Strategin för 2011 fokuseras främst på ledarskapsutveckling och på att hjälpa alla medarbetare att genomföra företagsstrategin på ett mer effektivtsätt.
Behovet av att förändra försäljningsorganisationerna: Även om säljcheferna är medvetna om att de ekonomiska faserna är cykliska påverkar den senaste nedgången många säljteam negativt. Ledande säljteam är dock redo att ge sina organisationer nya verktyg och förändra dem så att säljpersonalen kan erövra – eller återerövra – viktiga marknadsandelar. APG har enastående bästa praxis när det gäller att förändra säljorganisationer, forskning, verktygssystem och processer för just det härsyftet.
Behovet av att medarbetarna ska kunna fatta bättre affärsbeslut: Ett tydligt resultat av den fortsatta miljön med snäva marginaler är att företagen begär att alla medarbetare ska fatta bättre affärsbeslut. Med stöd av innovativa simuleringar och utbildningserfarenhet från kunniga idéutvecklare,som t.ex. BTS, är APG väl rustade att se till att alla medarbetare är medvetna om hur deras handlingar påverkar slutresultatet – och hur de ska fatta smartare och mer välgrundade beslut som hjälper företagen att lyckas.
kunder och flera säljmöjligheter isäljpipeline.
"Att förstå hela kundföretaget gjorde det möjligt för ADP:s säljteam att sälja en produkt med ett högre värde på en högre nivå. Resultat: till och med i en turbulent ekonomi kunde ADP:s säljteam nå sina säljmål för lanseringen."
Forskning visar att 85 procent av alla utbildningsinsatser inte har någon effekt på produktiviteten. APG beslöt att hjälpa sina kunder att vinna över dessa odds.
APGslösning ärsystemet Advantage WaySM. När företag inför systemet Advantage WaySM garanterar APG att företaget kommer att uppnå dokumenterade affärsresultatsamt högre produktivitet. För första gången kan utbildningens affärsresultat mätas – vilket är ett vederhäftigt bevis på dess värde för organisationen.
Advantage WaySM är ett resultat av det strategiska samarbetet med dr Robert O. Brinkerhoff, en välkänd auktoritet på effektivitet i och utvärdering av utbildning. Det baseras på över 30 årsforskning och praktiskt arbete, och har använts av ledande företag som t.ex. Limited Brands, Boeing, Anheuser-Busch, Children's Healthcare of Atlanta och många fler.
Advantage WaySM-systemet:
Advantage WaySM-systemet inkluderar den senaste utvecklingen för dem som arbetar med HRD och lättanvända verktyg för chefer och medarbetare,som alla syftar till att leverera bättre affärsresultat från utbildning. Systemet är lätt att införa, och gör att företagen kan konvertera utbildning konsekvent,snabbt och effektivt till meningsfulla affärsresultat.
När Advantage WaySM-systemet blir en integrerad del av utbildningskulturen kommer företagen att upptäcka att:
"När Advantage WaySM-systemet blir en integrerad del av utbildningskulturen leder detta till fördubblade eller tredubblade affärsresultat."
"Hur ökar vi säljarnas förståelse av komplexa sjukvårdsfrågor så att vi kan hjälpa våra sjukhuskunder att nå sina mål?"
Premier är en allianssom består av över 2 400 sjukhus och närmare 70 000 andra sjukvårdsinrättningar i USA. Företaget hjälper högre sjukhuschefer att sänka kostnaderna och minska patientriskerna, men samtidigt höja vårdkvaliteten.
För att uppnå detta måste Premiers fältledare få en bättre förståelse för komplexiteten när det gäller att driva ettsjukhus, beslutspunkterna och de drivkrafter som samverkar på den extremt komplexa sjukvårdsarenan. Fältteamen behövde få en bättre förståelse för den egna verksamheten och det sanna värde som Premier erbjuder sina medlemmar.
APG skapade en ekonomisk utbildning som ökade medarbetarnas förståelse för sjukhusekonomi i synnerhet och de ekonomiska kunskaperna i allmänhet. BTS sjukvårdssimulering hjälpte Premiers chefer att fördjupa sin förståelse för de viktiga ekonomiska verktygen i företaget och följderna av deras egna beslut för Premiersresultat. Cheferna utvecklade en djupare förståelse för vad sjukhusen försöker uppnå ur ett inköps- och ett strategiskt perspektiv. Programmet ökade också
chefernas förståelse för de frågor som har störst betydelse för deras alliansmedlemmar. BTS' Symphony-program överbyggde ytterligare ett glapp genom att ge Premiers ledare de verktyg och färdigheter de behövde för att bedöma, planera och hantera de enskildas och teamens prestationer mer effektivt.
"Den här utbildningen motsvarade Premiers behov exakt. Det finns ingenting annat på marknaden som tar upp sjukhussituationen på ett sådant exakt och heltäckande sätt."
Inom BTS anser vi att företag har samma moraliska ansvar gentemot samhället som enskilda personer. Den här övertygelsen har väglett vår verksamhet i över 25 år, och fortsätter att forma företagets samhälls- och miljöansvar.
BTS har antagit en samhällsrelaterad policy som en del av sin övergripande CSR-policy. BTS ska fokusera på projektsom syftar till att förbättra levnadsvillkoren för människor i de länder där vi verkar eller kan komma att verka i framtiden.
Syftet med dessa initiativ är främst att bidra finansiellt till projekt isamhället och bidra med det vi kan för att göra teknik och mänskliga resurser tillgängliga för dessa projekt, och på så sätt fungera som katalysatorer för att förbättra människors dagliga liv.
"Att bidra finansiellt och dela med oss av våra erfarenheter och kunskaper till det samhälle där vi verkar är en del av BTS kärnvärden"
BTS'CSR-program kommer främst att fokuseras på initiativ, organisationer och projekt som delar vår vision och där vi ser stora möjligheter till positiv utveckling och förändring genom utbildningsprocesser och kunskapsöverföring. Inom BTS tror vi att verklig förändring i människors liv och för samhället inte behöver baseras enbart på finansiell hjälp, utan på en kombination av finansielltstöd och kunskapsöverföring. BTS'policy är att välja ut och stödja organisationer och projekt på grundval av följande huvudprinciper:
Nedan följer två exempel på projekt som BTS stödjer inom ramen för sitt CSR-program:
Organisationen främjarsociala förändringar på ett framgångsrikt sätt genom internationell utbildning och ledarskapsinitiativ riktade mot unga. Målet är att inspirera, motivera och uppmuntra unga människor till positiva handlingar och minska våldet bland unga, att få nästa generation att förstå hur gott ledarskap kan spela en roll och hur de också kan bli ledare och förebilder för andra. Non-Violence Project Foundation startade för 16 årsedan. Derasresultat talar försig självt. Närmare fem miljoner elever, lärare och
idrottsledare världen över har deltagit i ett eller flera av deras utbildningsprogram. För närvarande är de aktiva i Sverige, Storbritannien, USA, Brasilien och Sydafrika.
Hand in Hand har ökat antalet centersnabbt, och de nya centren har aggressiva mål. Alla centerska ledas av en chefsom ansvarar för centrets drift och finansiella utveckling. Eftersom alla center finansieras av mikrolån från Hand in Hand med en återbetalningsplan måste cheferna veta hur deras beslut och olika händelser påverkar deras center och in- och utflödet av pengar, för attsäkerställa en finansielltsund utveckling.
Med BTS manuella simulering kan många tusen indiska kvinnor – som inte har kunskap om att driva företag, men som vill arbeta och skapa ett bättre liv för sina familjer – driva ett fiktivt småföretag och lära sig viktiga grundregler på ett engagerande och effektivtsätt. De kan göra sina misstag i simuleringen så att de kan lyckas när de driver ett företag i verkliga livet. BTS tillhandahåller hela utvecklingsarbetet och materialet utan kostnad. Detta ligger i linje med BTS övertygelse om att utbildning och entreprenörskap stödjer Hand in Hands arbete med att förbättra levnadsförhållandena för familjer i Indien.
Simuleringen är mycket grundläggande och enkel att följa, eftersom den bygger på en steg-för-steg-metod. BTS kommer också att utbilda och certifiera Hand in Hands mötesledare som ska leda den manuella simuleringen för att uppnå målen med utbildningsinitiativet.
BTS tillhandahåller hela utvecklingsarbetet och materialet pro bono, det villsäga ett ideellt välgörenhetsarbete.
BTS uppmuntrar sina anställda att engagera sig i sina lokala samhällen och bidra så gott de kan. Ett exempel är att de anställda i BTS USA har möjlighet att donera till välgörenhet. Efter BTS godkännande matchar företaget donationen och ger samma belopp (upp till ett maxbelopp).
Vi inser att vi har en viktig roll när det gäller att minska och bidra till utsläppen av växthusgaser. Vårt engagemang inom det här området finnsi vår klimatförändringspolicy.
Klimatförändringarna är en internationell fråga och nationella regeringar världen över har åtagit sig att vidta åtgärder för att minska utsläppen av växthusgaser. Även om BTS'dagliga verksamhet inte direkt påverkar utsläppen av växthusgaser, kan det arbete vi utför för våra kunder ha indirekta negativa effekter. Våra kunder kanske t.ex. reser med flyg för att uppfylla löften till kunder enligt kommersiella avtal mellan två parter.
Vi har en roll när det gäller att stödja regeringarnas och samhällenas strävan att minska effekterna av klimatförändringarna främst från transporter. Det kan vi göra genom att planera och genomföra alla resor på det sätt som påverkar utsläppen av växthusgaser minst. Visträvar efter att minska utsläppen av växthusgaser från vår verksamhet på ett sätt som stödjer den nationella regeringen. Våra viktigaste åtaganden när det gäller klimatförändringen är:
Hand in Hand är en organisation som stödjer fattiga kvinnors utveckling i Indien. Projektet baseras på etablering av byar där kvinnor och barn får hjälp och stöd, kan få en ordentlig utbildning och där kvinnor kan lära sig att skapa ett liv genom att starta mycketsmå företag. Cirka 648 000 kvinnor har hittills utbildats och motiverats genom Hand in Handssjälvhjälpsgrupper, vilket resulterat i 627 000 mikroföretag. Hand in Hand ger inte människor fisk, utan visar dem hur man använder ett fiskespö och lånar dem pengar att köpa ettspö. Hand in Hand hjälper människor att hjälpa sig själva genom att organisera kvinnor i självhjälpgrupper,som fungerarsom partnerskap i företagande och sparande.
Verklig och varaktig förändring kan bara uppnås om människor lär sig att förändra sitt sätt att agera och hur de ska bygga upp en framtid baserat på de tillgängliga resurserna. Hand in Hand ger utbildning isociala färdigheter, i att läsa och skriva,spara och låna, bokföring och att driva småföretag. Hand in Hand lånar bara ut
pengar till kvinnor och kontrollerar att lånen bara används till investeringar och inte till konsumtion.
Att stödja Hand in Hand är ett bra exempel där BTS kan bidra både finansiellt och genom att dela med sig av sina erfarenheter av att driva företag.
Den 6 juni 2001 introducerades BTS på Nasdaq OMX Stockholm och i samband därmed genomfördes en nyemission och bolaget tillfördes 78,1 MSEK efter avdrag för emissionskostnader.
Aktiekapitalet uppgår till 6 016 100 SEK, fördelat på 853 800 aktier av serie A och 17 194 500 aktier av serie B, envar på ett kvotvärde om 0,33 SEK. Aktier av serie A har tio röster och aktier av serie B har en röst. Samtliga aktier medför lika rätt till andel i bolagets tillgångar och vinst. Per den 31 december 2010 uppgick antalet aktieägare till 859 (695)
stycken. BTS Group AB har sedan 2002 arbetat för att främja likviditeten i bolagets aktie. Som ett led i denna strävan har en så kallad likviditetsgarant anlitats för att verka för ökat intresse och ökad handel i BTS aktie.
Bolagets ambition är att långsiktigt dela ut mellan 30 till 50 procent av resultatet efter skatt.
| SEK | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 |
|---|---|---|---|---|---|
| Aktiekurs 31 december | 48,00 | 42,00 | 22,60 | 38,70 | 59,00 |
| Resultat per aktie 31 december | 2,18 | 2,71 | 2,50 | 2,45 | 3,28 |
| P/E-tal 31 december | 22,0 | 15,5 | 9,1 | 15,8 | 18,0 |
| Likvida medel per aktie 31 december | 3,99 | 3,74 | 3,65 | 4,18 | 4,90 |
| Eget kapital per aktie 31 december | 9,68 | 11,00 | 13,90 | 14,38 | 15,50 |
| Utdelning per aktie | 1,00 | 1,20 | 1,20 | 1,20 | 1,501 |
1 Föreslagen utdelning.
Förändring av kapitalet
| År | Transaktion | Ökning av aktie kapitalet, SEK |
Aktiekapital, SEK |
A-aktier | B-aktier | Totalt antal aktier |
Aktiens nominella belopp, SEK |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1999 | Bolagets bildande | 100 000 | 100 000 | 439 900 | 560 100 | 1 000 000 | 0,10 |
| 1999 | Nyemission | 8 200 | 108 200 | 82 000 | 1 082 000 | 0,10 | |
| 2001 | Fondemission | 4 219 800 | 4 328 000 | 1 082 000 | 4,00 | ||
| 2001 | Split 4:1 | 4 328 000 | 1 319 700 | 1 926 300 | 4 328 000 | 1,00 | |
| 2001 | Omstämpling av A-aktier till B-aktier |
–1 475 000 | 1 475 000 | 4 328 000 | 1,00 | ||
| 2001 | Nyemission | 1 500 000 | 5 828 000 | 1 500 000 | 5 828 000 | 1,00 | |
| 2002 | Nyemission | 69 300 | 5 897 300 | 69 300 | 5 897 300 | 1,00 | |
| 2006 | Split 3:1 | 5 897 300 | 569 200 | 11 225 400 | 17 691 900 | 0,33 | |
| 2006 | Nyemission | 118 800 | 6 016 100 | 356 400 | 18 048 300 | 0,33 |
| Namn | Antal AK A | Antal AK B | Innehav | Innehav % | Röster % |
|---|---|---|---|---|---|
| Henrik Ekelund | 816 000 | 3 172 034 | 3 988 034 | 22,1 | 44,0 |
| Stefan af Petersens | 37 800 | 2 306 795 | 2 344 595 | 13,0 | 10,4 |
| Alecta Pensionsförsäkring | 0 | 998 600 | 998 600 | 5,5 | 3,9 |
| LANNEBO MICRO CAP. | 0 | 995 000 | 995 000 | 5,5 | 3,9 |
| SWEDBANK ROBUR Småbolagsfond Sverige | 0 | 967 894 | 967 894 | 5,4 | 3,8 |
| Stefan Hellberg | 0 | 951 994 | 951 994 | 5,3 | 3,7 |
| Placeringsfond Småbolagsfond, Norden | 0 | 924 154 | 924 154 | 5,1 | 3,6 |
| Jonas Åkerman | 0 | 913 809 | 913 809 | 5,1 | 3,6 |
| Investment AB Öresund | 0 | 814 788 | 814 788 | 4,5 | 3,2 |
| Länsförsäkringar Småbolagsfond | 0 | 533 341 | 533 341 | 3,0 | 2,1 |
| Summa 10 största ägarna | 853 800 | 12 578 409 | 13 432 209 | 74,5 | 82,2 |
| Summa övriga ägare | 0 | 4 616 091 | 4 616 091 | 25,5 | 17,8 |
| Summa aktieägare | 853 800 | 17 194 500 | 18 048 300 | 100 | 100 |
BT S - a kti e n
| MSEK | 2010 | 2009 | 2008 | 2007 | 2006 |
|---|---|---|---|---|---|
| Nettoomsättning | 694,6 | 595,1 | 548,4 | 523,2 | 379,1 |
| Rörelsekostnader | –592,2 | –513,8 | –466,2 | –432,7 | –309,3 |
| Avskrivningar materiella anläggningstillgångar | –3,4 | –3,2 | –2,4 | –2,2 | –2,1 |
| Avskrivningar immateriella anläggningstillgångar | –7,0 | –8,3 | –9,4 | –10,1 | –5,3 |
| Rörelseresultat | 92,0 | 69,8 | 70,5 | 78,2 | 62,4 |
| MSEK | 2010 | 2009 | 2008 | 2007 | 2006 |
|---|---|---|---|---|---|
| Tilllgångar | |||||
| Anläggningstillgångar | 169,9 | 185,1 | 203,6 | 187,8 | 203,7 |
| Kundfordringar | 167,1 | 150,6 | 147,2 | 116,0 | 88,7 |
| Övriga omsättningstillgångar | 57,6 | 32,0 | 34,9 | 25,2 | 25,6 |
| Kassa och bank | 88,4 | 75,4 | 65,9 | 67,5 | 72,1 |
| Summa tillgångar | 483,0 | 443,1 | 451,5 | 396,4 | 390,1 |
| Eget kapital och skulder | |||||
| Eget kapital | 280,1 | 259,6 | 250,9 | 198,6 | 174,7 |
| Minoritetens andel | – | – | – | – | 0,5 |
| Räntebärande skulder | 28,0 | 52,5 | 81,9 | 62,9 | 80,9 |
| Icke räntebärande lån | 0,3 | 0,3 | 0,4 | 0,1 | 0,4 |
| Övriga icke räntebärande skulder | 174,6 | 130,7 | 118,3 | 134,8 | 133,6 |
| Summa eget kapital och skulder | 483,0 | 443,1 | 451,5 | 396,4 | 390,1 |
| Koncernens kassaflöde i sammandrag | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| MSEK | 2010 | 2009 | 2008 | 2007 | 2006 |
| Kassaflöde från den löpande verksamheten | 65,1 | 61,3 | 37,5 | 42,8 | 38,7 |
| Kassaflöde från investeringsverksamheten | –4,6 | –4,4 | –28,5 | –12,2 | –140,6 |
| Kassaflöde från finansieringsverksamheten | –44,4 | –46,1 | –16,0 | –32,8 | 78,6 |
| Likvida medel vid årets början | 75,4 | 65,9 | 67,5 | 72,1 | 101,1 |
| Årets kassaflöde | 16,1 | 10,8 | –7,0 | –2,2 | –23,2 |
| Omräkningsdifferenser i likvida medel | –3,1 | –1,3 | 5,4 | –2,4 | –5,9 |
| Likvida medel vid årets slut | 88,4 | 75,4 | 65,9 | 67,5 | 72,1 |
| MSEK | 2010 | 2009 | 2008 | 2007 | 2006 |
|---|---|---|---|---|---|
| Nettoomsättning | 694,6 | 595,1 | 548,4 | 523,2 | 379,1 |
| Rörelseresultat (EBIT) | 92,0 | 69,8 | 70,5 | 78,2 | 62,4 |
| Rörelsemarginal (EBIT-marginal), % | 13,2 | 11,7 | 12,8 | 14,9 | 16,5 |
| Rörelseresultat före avskrivningar på immateriella tillgångar (EBITA) | 99,0 | 78,1 | 79,8 | 88,3 | 67,6 |
| Rörelsemarginal före avskrivningar på immateriella tillgångar (EBITA-marginal), % |
14,3 | 13,1 | 14,6 | 16,9 | 17,8 |
| Vinstmarginal, % | 8,5 | 7,4 | 8,2 | 9,3 | 10,2 |
| Resultat per aktie, SEK | 3,3 | 2,5 | 2,5 | 2,7 | 2,2 |
| Avkastning på eget kapital, % | 22,0 | 17,3 | 19,9 | 26,1 | 23,6 |
| Avkastning på operativt kapital, % | 40,3 | 27,8 | 30,6 | 41,4 | 52,7 |
| Operativt kapital | 219,7 | 236,7 | 266,9 | 193,9 | 184,0 |
| Eget kapital | 280,1 | 259,6 | 250,9 | 198,6 | 174,7 |
| Eget kapital per aktie | 15,5 | 14,4 | 13,9 | 11,0 | 9,7 |
| Soliditet, % | 58,0 | 58,6 | 55,6 | 50,1 | 44,9 |
| Utdelning per aktie, SEK 1 | 1,501 | 1,20 | 1,20 | 1,20 | 1,00 |
| Kassaflöde | 16,1 | 10,8 | –7,0 | –2,2 | –23,2 |
| Likvida medel | 88,4 | 75,4 | 65,9 | 67,5 | 72,1 |
| Antal medarbetare vid årets slut | 299 | 252 | 267 | 230 | 186 |
| Antal medarbetare i medeltal | 276 | 260 | 249 | 211 | 165 |
| Årsbaserad nettoomsättning per medarbetare | 2,5 | 2,3 | 2,2 | 2,5 | 2,3 |
1 Föreslagen utdelning.
Rörelseresultat efter avskrivningar i procent av nettoomsättningen.
Rörelseresultat före avskrivningar på immateriella tillgångar i procent av nettoomsättningen.
Periodens resultat i procent av nettoomsättningen.
Resultat hänförligt till moderbolagets aktieägare dividerat med antal aktier.
Avkastning på eget kapital Resultat efter skatt omräknat till helår i procent av genomsnittligt eget kapital.
Rörelseresultat i procent av genomsnittligt operativt kapital.
Balansomslutning minskad med likvida medel och andra räntebärande tillgångar och minskat med icke räntebärande skulder.
Eget kapital exklusive minoritetsintresse dividerat med antal aktier vid årets slut.
Eget kapital i procent av balansomslutningen.
Föreslagen respektive beslutad utdelning dividerat med antal aktier vid årets slut.
Nettoomsättning för helår dividerat med genomsnittligt antal medarbetare.
Aktiens pris dividerad med resultat per aktie.
Styrelsen och verkställande direktören för BTS Group AB (publ), organisationsnummer 556566-7119, avger härmed årsredovisning jämte koncernredovisning för räkenskapsåret 2010. Koncernens resultat- och balansräkningar jämte moderbolagets resultat- och balansräkningar föreläggs årsstämman för fastställande.
BTS Group AB är ett internationellt konsult- och utbildningsföretag inom affärsmannaskap. BTS stödjer företagsledningar att genomföra förändringar och resultatförbättringar med hjälp av skräddarsydda simuleringsmodeller. BTS lösningar och tjänster tränar hela organisationen att analysera och fatta beslut med fokus på de faktorer som driver tillväxt och lönsamhet. Detta ger ökat marknadsfokus och lönsamhetstänkande i det vardagliga beslutsfattandet vilket leder till mätbara och bestående resultatförbättringar. BTS kunder är ofta ledande storföretag.
BTS nettoomsättning ökade under året med 17 procent och uppgick till 694,6 (595,1) MSEK. Rensat för valutakursförändringar var tillväxten 21 procent.
Rörelseresultatet före avskrivningar på immateriella tillgångar (EBITA) ökade under året med 27 procent och uppgick till 99,0 (78,1) MSEK. Rörelseresultatet har under året belastats med 7,0 (8,3) MSEK för avskrivning av immateriella tillgångar hänförliga till förvärv. Rörelseresultatet (EBIT) ökade under året med 32 procent och uppgick till 92,0 (69,8) MSEK.
Rörelsemarginalen före avskrivningar på immateriella tillgångar (EBITA-marginal) var 14 (13) procent. Rörelsemarginalen (EBITmarginal) var 13 (12) procent. Koncernens resultat före skatt för året ökade med 32 procent till 90,4 (68,3) MSEK, vilket överensstämmer med de utsikter som givits under året.
Nettoomsättningen för BTS verksamhet i Nordamerika uppgick under året till 345,8 (307,6) MSEK. Rensat för valutakursförändringar ökade intäkterna med 19 procent. Rörelseresultatet före avskrivningar på immateriella tillgångar (EBITA) uppgick under året till 69,4 (63,8) MSEK. Rörelsemarginalen före avskrivningar på immateriella tillgångar (EBITA-marginal) var 20 (21) procent.
Nettoomsättningen för APG uppgick under året till 141,7 (116,0) MSEK. Rensat för valutakursförändringar ökade intäkterna med 29 procent. Rörelseresultatet före avskrivningar på immateriella tillgångar (EBITA) uppgick under året till 4,3 (4,6) MSEK. Rörelsemarginalen före avskrivningar på immateriella tillgångar (EBITA-marginal) var 3 (4) procent.
Nettoomsättningen för Europa uppgick under året till 133,7 (123,3) MSEK. Rensat för valutakursförändringar ökade intäkterna med 14 procent. Rörelseresultatet före avskrivningar på immateriella tillgångar (EBITA) uppgick under året till 14,0 (6,7) MSEK. Rörelsemarginalen före avskrivningar på immateriella tillgångar (EBITAmarginal) var 10 (5) procent.
Nettoomsättningen för Övriga marknader uppgick under året till 73,4 (48,2) MSEK. Rensat för valutakursförändringar ökade intäkterna med 43 procent. Rörelseresultatet före avskrivningar på immateriella tillgångar (EBITA) uppgick under året till 11,3 (3,0) MSEK. Rörelsemarginalen före avskrivningar på immateriella tillgångar (EBITAmarginal) var 15 (6) procent.
Tillgängliga likvida medel uppgick vid periodens slut till 88,4 (75,4) MSEK. Koncernens räntebärande lån, som hänför sig till tidigare genomförda förvärv, uppgick vid periodens slut till 27,8 (52,3) MSEK. Det egna kapitalet vid årets utgång uppgick till 280,1 (259,6) MSEK och soliditeten var 58 (59) procent vid utgången av året. BTS kassaflöde från den löpande verksamheten har under året uppgått till 65,1 (61,3) MSEK. Minskningen av goodwill består till största del av effekten av valutakursförändringar.
Styrelsen föreslår att årsstämman 2011 lämnar oförändrade riktlinjer för bestämmande av lön och annan ersättning till verkställande direktören och övriga ledande befattningshavare. För riktlinjer beslutade av årsstämman 2010, se not 7.
Antalet anställda inom BTS Group per den 31 december var 299 (252).
Genomsnittligt antal anställda under året var 276 (260) medarbetare.
Totalt antal utställda aktier är 18 048 300, bestående av 853 800 aktier av serie A samt 17 194 500 aktier av serie B. Varje aktie av serie A har tio röster per aktie och varje aktie av serie B har en röst per aktie. Det finns inga begränsningar vad gäller överlåtelser av aktier till följd av bestämmelser i bolagsordningen. Bolaget har två aktieägare, Henrik Ekelund och Stefan af Petersens, vardera med ett innehav som vid utgången av 2010 översteg tio procent. Det finns anställda som innehar aktier i bolaget men inte personalen som helhet via pensionsstiftelse eller motsvarande. Det finns inga av bolaget kända avtal mellan aktieägare som innebär begränsningar i rätten att överlåta aktier. Det finns heller inga avtal med bolaget som part och som får verkan, ändras eller upphör att gälla om kontrollen över bolaget ändras som en följd av ett offentligt uppköpserbjudande.
Verksamheten i moderbolaget BTS Group AB består enbart av koncernsamordnande uppgifter. Moderbolagets tillgångar består huvudsakligen av aktier i dotterbolag och likvida medel. Bolagets nettoomsättning uppgick till 2,6 ( 2,5) MSEK och resultatet efter finansnetto till 34,4 (16,8) MSEK. Likvida medel uppgick till 0,1 (0,1) MSEK.
Resultatet före skatt bedöms bli bättre än föregående år.
BTS har vuxit snabbare är konkurrenterna under många år och den senaste konjunkturnedgången har ytterligare tydliggjort BTS konkurrensfördelar. Många av BTS konkurrenter uppvisade intäktsminskningar under 2009 på mellan 20 och 40 procent medan BTS intäkter endast föll 3 procent (valutarensat). Framstegen relativt konkurrenterna under 2009 har placerat BTS i en starkare position på marknaden under 2010.
BTS har idag marknadens mest kompletta utbud av skräddarsydda simuleringslösningar, en välutvecklad försäljningsorganisation och är samtidigt det enda företaget i världen som globalt kan betjäna stora internationella företag inom detta område.
Marknaden har utvecklats positivt under året, och utsikterna för marknaden 2011 är goda.
Utbildning är konjunkturkänslig. Avtagande tillväxt och kostnadsbesparingsprogram påverkar företagens utbildningsbudgetar. På motsvarande sätt innebär förbättrad konjunktur en ökad vilja att investera i utbildning.
Under 2010 stod BTS tio största kunder för 31 procent av försäljningen. Genom strävan efter en bred kundbas begränsar BTS sitt beroende av enskilda kunder.
BTS kunder är verksamma huvudsakligen inom nio branscher: tillverkande industri, telecom, IT, finansiella tjänster, läkemedel & bioteknik, handel & distribution, service, energi samt FMCG (snabbrörliga konsumtionsvaror). Den globala spridningen av kundernas verksamheter minskar BTS exponering för olika branschers konjunktursvängningar.
Huvuddelen av BTS försäljning under 2010 skedde i Nordamerika – 70 procent – medan Europa svarade för 19 procent och Övriga marknader svarade för 11 procent. Under senare år har BTS ökat sin närvaro på marknaderna i Asien, Australien, Sydafrika och Kina vilket på sikt minskar beroendet av de nordamerikanska och europeiska marknaderna.
Marknaden för företagsutbildningar och styrning är fragmenterad. BTS möter olika konkurrenter på olika marknader och har ingen global konkurrent.
BTS bygger sin marknadsföring på nätverksbaserad försäljning och goda kundrelationer vilket ställer höga kvalitetskrav på BTS leveranser. BTS minimerar risken för missnöjda kunder genom att rekrytera och utveckla kompetenta konsulter och genom att all utveckling och alla leveranser följer väl etablerade processer. BTS genomför också en kvalitetsuppföljning av alla projekt.
BTS äger rättigheterna till de affärssimuleringar som utvecklas åt kunder. Därmed kan bolaget återanvända båda generella kunskaper, utvecklad mjukvara och anpassningar vid utvecklingen av nya affärssimuleringar. När det gäller licensbaserade produkter och lösningar köper kunden det antal licenser som behövs för deltagande personal inom organisationen, det vill säga med större antal deltagare krävs ytterligare licenser från BTS.
En snabb tillväxt medför ett stort behov av rekrytering och utbildning av medarbetare. Samtidigt är det viktigt att behålla kompetent och motiverad personal. För att hantera detta följer BTS en etablerad modell för rekrytering och kompetensutveckling.
För att minska beroendet av enskilda medarbetare och säkra den långsiktiga kvaliteten på BTS utbildningar är metoder, tekniker och affärssimuleringar väl dokumenterade.
För BTS är en effektiv och systematisk riskbedömning av finansiella och affärsmässiga risker viktig. Koncernens finanspolicy anger riktlinjer och mål för hanteringen av finansiella risker inom koncernen. Finansiering och riskhantering är centraliserad till koncernekonomifunktionen. All valutahantering och kreditgivning till kunder hanteras av dotterbolagen inom ramen för fastställd policy. För utförligare beskrivning, se not 2 Redovisningsprinciper och not 20 Finansiella instrument och finansiell riskhantering.
De valutor som väger tyngst vad gäller BTS resultat är USD, EUR och GBP. Den löpande exponeringen för valutaförändringar är begränsad då intäkter och kostnader i huvudsak avser samma valuta på respektive marknad. BTS säkrar normalt inte sina valutaexponeringar. Känslighetsanalysen nedan visar effekten på rörelseresultatet vid förändringar i värdet av den amerikanska dollarn, euron och det brittiska pundet gentemot den svenska kronan.
| Faktor | Procentuell förändring |
Förändring helåret 2010, KSEK |
|---|---|---|
| SEK/USD | +/–10% | +/–6 366 |
| SEK/EUR | +/–10% | +/–569 |
| SEK/GBP | +/–10% | +/–1 282 |
BTS accepterar bara kreditvärdiga motparter. BTS kundfordringar är fördelade på ett stort antal företag, verksamma i olika branscher. Maximal kreditrisk uppgår till 19 511 (20 869) KSEK vid årets slut vilket motsvarar den största totala kreditexponeringen mot en och samma koncern.
Likviditetsrisken hanteras genom att BTS innehar erforderliga likvida medel jämte reserv i form av beviljad checkkredit. För BTS gäller att upplåning endast får ske efter godkännande av styrelsen. Eventuell överskottslikviditet i dotterbolag skall i första hand användas för amortering av lån. Räntebindningen på koncernens finansiella tillgångar och skulder är normalt kort. Med ränterisk avses förändringar i marknadsräntan som kan påverka BTS negativt, dels genom att kostnader för företagets upplåning ökar, dels genom fluktuerande avkastning på de likvida medel som är placerade till rörlig ränta.
Nedan visas utvecklingen under de fem senaste räkenskapsåren.
| KSEK | 2010 | 2009 | 2008 | 2007 | 2006 |
|---|---|---|---|---|---|
| Nettoomsättning | 694 650 | 595 062 | 548 370 | 523 161 | 379 097 |
| Rörelsekostnader | –592 285 | –513 755 | –466 183 | –432 693 | –309 345 |
| Avskrivningar materiella anläggningstillgångar | –3 342 | –3 176 | –2 369 | –2 174 | –2 127 |
| Avskrivningar immateriella anläggningstillgångar | –6 981 | –8 268 | –9 356 | –10 107 | –5 270 |
| Rörelseresultat | 92 042 | 69 863 | 70 462 | 78 187 | 62 355 |
| Rörelsemarginal, % | 13 | 12 | 13 | 15 | 16 |
| Antal medarbetare vid årets slut | 299 | 252 | 267 | 230 | 186 |
| Antal medarbetare i medeltal | 276 | 260 | 249 | 211 | 165 |
| Nettoomsättning per anställd | 2 517 | 2 289 | 2 202 | 2 479 | 2 298 |
Den utveckling som BTS har bedrivit under året avser kundspecifik produktutveckling och kostnadsförs omedelbart. Någon forskning har ej förekommit enligt definitionen i IAS 38. För utförligare beskrivning, se not 2 Redovisningsprinciper.
Inga väsentliga händelser efter räkenskapsårets utgång fram till tidpunkten för styrelsens undertecknande av årsredovisningen har inträffat och således ej påverkat upprättandet av balans- och resultaträkningarna
Till årsstämmans förfogande står följande vinstmedel:
| Summa | 61 541 274 |
|---|---|
| Årets resultat | 34 464 585 |
| Balanserat resultat | 27 076 689 |
| SEK |
Styrelsen föreslår att vinstmedlen disponeras så att:
| Summa | 61 541 274 |
|---|---|
| I ny räkning överförs | 34 468 824 |
| Till aktieägarna utdelas 1,50 SEK per aktie, totalt | 27 072 450 |
| SEK |
Utdelningen föreslås utbetalas den 13 maj 2011.
Den föreslagna utdelningen till aktieägarna reducerar moderbolagets soliditet med 5 procentenheter till 74 procent och koncernens soliditet med 3 procentenheter till 55 procent. Soliditeten bedöms betryggande mot bakgrund av att bolagets verksamhet bedrivs med lönsamhet. Likviditeten i bolaget bedöms också betryggande.
Styrelsens uppfattning är att den föreslagna utdelningen ej hindrar bolaget att fullgöra sina förpliktelser på kort och lång sikt eller göra erforderliga investeringar. Den föreslagna utdelningen kan därmed försvaras med hänsyn till vad som anförs i ABL 17 kap 3 § 2-3 st (försiktighetsregeln).
Beträffande koncernens och moderbolagets verksamhet i övrigt hänvisas till nedanstående resultat- och balansräkningar samt kassaflödesanalyser jämte tillhörande noter.
| KSEK | NOT | 2010 | 2009 |
|---|---|---|---|
| Nettoomsättning | 10 | 694 650 | 595 062 |
| Rörelsens kostnader | |||
| Övriga externa kostnader | 3, 4, 5, 6 | –279 889 | –235 868 |
| Personalkostnader | 7 | –312 396 | –277 887 |
| Av- och nedskrivningar av materiella och immateriella | 8, 9 | –10 323 | –11 444 |
| Summa rörelsens kostnader | –602 608 | –525 199 | |
| RÖRELSERESULTAT | 10 | 92 042 | 69 863 |
| Finansiella poster | 11 | ||
| Finansiella intäkter | 361 | 358 | |
| Finansiella kostnader | –1 986 | –1 922 | |
| Summa resultat från finansiella poster | –1 625 | –1 564 | |
| RESULTAT EFTER FINANSIELLA POSTER | 90 417 | 68 299 | |
| Skatt på årets resultat | 12 | –31 180 | –24 009 |
| ÅRETS RESULTAT | 59 237 | 44 290 | |
| Årets resultat hänförlig till: | |||
| Moderbolagets aktieägare | 59 237 | 44 290 | |
| Resultat per aktie (för vinst hänförlig till moderbolagets aktieägare under året) | 13 | ||
| Resultat per aktie, före utspädning, SEK | 3,28 | 2,45 | |
| Antal aktier vid årets slut | 18 048 300 | 18 048 300 | |
| Resultat per aktie, efter utspädning, SEK | 3,25 | 2,45 | |
| Föreslagen utdelning per aktie | 14 | 1,50 | 1,20 |
| KSEK | NOT | 2010 | 2009 |
|---|---|---|---|
| ÅRETS RESULTAT | 59 237 | 44 290 | |
| Övrigt totalresultat | |||
| Omräkningsdifferenser i eget kapital | 19 | –17 298 | –14 433 |
| Övrigt totalresultat för året, netto efter skatt | –17 298 | –14 433 | |
| SUMMA TOTALRESULTAT FÖR ÅRET | 41 939 | 29 857 | |
| varav hänförligt till moderbolagets aktieägare | 41 939 | 29 857 |
| KSEK | NOT | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
|---|---|---|---|
| TILLGÅNGAR | |||
| Anläggningstillgångar | |||
| Immateriella anläggningstillgångar | |||
| Goodwill | 8 | 140 167 | 151 787 |
| Andra immateriella anläggningstillgångar | 8 | 14 196 | 18 830 |
| Materiella anläggningstillgångar | |||
| Inventarier | 9 | 9 742 | 9 174 |
| Finansiella anläggningstillgångar | |||
| Uppskjutna skattefordringar | 17 | 3 361 | 1 656 |
| Andra långfristiga fordringar | 20 | 2 408 | 3 654 |
| Summa anläggningstillgångar | 169 874 | 185 101 | |
| Omsättningstillgångar | |||
| Kortfristiga fordringar | |||
| Kundfordringar | 20 | 167 122 | 150 552 |
| Skattefordran | 356 | 964 | |
| Övriga fordringar | 20 | 8 717 | 7 004 |
| Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter | 18 | 48 483 | 24 063 |
| Summa kortfristiga fordringar | 224 678 | 182 583 | |
| Likvida medel | 88 441 | 75 412 | |
| Summa omsättningstillgångar | 313 119 | 257 995 | |
| SUMMA TILLGÅNGAR | 482 993 | 443 096 |
| KSEK | NOT | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
|---|---|---|---|
| EGET KAPITAL OCH SKULDER | |||
| Eget kapital | 19 | ||
| Aktiekapital | 6 016 | 6 016 | |
| Övrigt tillskjutet kapital | 39 547 | 39 547 | |
| Reserver | –31 646 | –14 348 | |
| Balanserad vinst inklusive årets resultat | 266 229 | 228 408 | |
| Summa eget kapital | 280 146 | 259 623 | |
| Långfristiga skulder | |||
| Övriga skulder | 20 | 432 | 481 |
| Kortfristiga skulder | |||
| Leverantörsskulder | 20 | 23 324 | 14 806 |
| Skatteskulder | 2 855 | – | |
| Övriga kortfristiga skulder | 20, 21 | 40 975 | 57 583 |
| Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter | 22 | 135 261 | 110 603 |
| Summa kortfristiga skulder | 202 415 | 182 992 | |
| SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER | 482 993 | 443 096 | |
| Ställda säkerheter och ansvarsförbindelser | 23, 24 |
| KSEK | NOT | 2010 | 2009 |
|---|---|---|---|
| Den löpande verksamheten | |||
| Rörelseresultat | 92 042 | 69 863 | |
| Justeringar för poster som inte ingår i kassaflödet, m m | |||
| Avskrivningar | 10 309 | 11 475 | |
| Övriga poster | 16 | 1 311 | –1 322 |
| Erhållna räntor | 16 | 361 | 358 |
| Betalda räntor | 16 | –1 986 | –1 922 |
| Betald skatt för året | –26 262 | –23 738 | |
| Kassaflöde från den löpande verksamheten före förändringar av rörelsekapital | 75 775 | 54 714 | |
| Kassaflöde från förändringar i rörelsekapital | |||
| Förändring av kundfordringar | –24 797 | –8 028 | |
| Förändring av andra rörelsefordringar | –3 750 | 5 672 | |
| Förändring av leverantörsskulder och andra rörelseskulder | 17 879 | 8 962 | |
| Kassaflöde från förändringar i rörelsekapital | –10 668 | 6 606 | |
| Kassaflöde från den löpande verksamheten | 65 107 | 61 320 | |
| Investeringsverksamheten | |||
| Förvärv av aktier, andelar och verksamhet | 16 | –459 | –927 |
| Förvärv av materiella anläggningstillgångar | 9 | –4 117 | –3 504 |
| Kassaflöde från investeringsverksamheten | –4 576 | –4 431 | |
| Finansieringsverksamheten | |||
| Förändring checkräkningskredit | 16, 21 | –22 719 | –24 225 |
| Förändring depositioner | – | –171 | |
| Utdelning till aktieägarna | –21 658 | –21 658 | |
| Kassaflöde från finansieringsverksamheten | –44 377 | –46 054 | |
| Årets kassaflöde | 16 154 | 10 835 | |
| Likvida medel vid årets början | 75 412 | 65 887 | |
| Kursdifferens i likvida medel | –3 125 | –1 310 | |
| Likvida medel vid årets slut | 16 | 88 441 | 75 412 |
| KSEK | NOT | 2010 | 2009 |
|---|---|---|---|
| Nettoomsättning | 3 | 2 630 | 2 502 |
| Rörelsens kostnader | |||
| Övriga externa kostnader | 3, 4, 6 | –1 264 | –1 203 |
| Personalkostnader | 7 | –697 | –799 |
| Summa rörelsens kostnader | –1 961 | –2 002 | |
| RÖRELSERESULTAT | 669 | 500 | |
| Finansiella poster | 11 | ||
| Resultat från övriga värdepapper och fordringar som är anläggningstillgångar |
34 857 | 17 863 | |
| Ränteintäkter och liknande resultatposter | 5 | 2 | |
| Räntekostnader och liknande resultatposter | –1 154 | –1 598 | |
| Summa resultat från finansiella poster | 33 708 | 16 267 | |
| RESULTAT EFTER FINANSIELLA POSTER | 34 377 | 16 767 | |
| Skatt på årets resultat | 12 | 88 | –138 |
| ÅRETS RESULTAT | 34 465 | 16 629 |
| KSEK | NOT | 2010 | 2009 |
|---|---|---|---|
| ÅRETS RESULTAT | 34 465 | 16 629 | |
| Koncernbidrag | 1 000 | 1 000 | |
| SUMMA TOTALRESULTAT FÖR ÅRET | 35 465 | 17 629 | |
| varav hänförligt till moderbolagets aktieägare | 35 465 | 17 629 |
| KSEK | NOT | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
|---|---|---|---|
| TILLGÅNGAR | |||
| Anläggningstillgångar | |||
| Finansiella anläggningstillgångar | 15 | ||
| Andelar i koncernföretag | 105 968 | 110 914 | |
| Fordringar hos koncernföretag | 24 847 | 41 111 | |
| Summa anläggningstillgångar | 130 815 | 152 025 | |
| Omsättningstillgångar | |||
| Kortfristiga fordringar | |||
| Fordringar hos koncernföretag | 5 538 | 2 032 | |
| Skattefordran | – | 283 | |
| Övriga fordringar | 6 | 6 | |
| Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter | 18 | 114 | 114 |
| Summa kortfristiga fordringar | 5 658 | 2 435 | |
| Likvida medel | 118 | 129 | |
| Summa omsättningstillgångar | 5 776 | 2 564 | |
| SUMMA TILLGÅNGAR | 136 591 | 154 589 |
| KSEK | NOT | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
|---|---|---|---|
| EGET KAPITAL OCH SKULDER | |||
| Eget kapital | 19 | ||
| Bundet eget kapital | |||
| Aktiekapital | 6 016 | 6 016 | |
| Reservfond | 40 726 | 40 726 | |
| Summa bundet eget kapital | 46 742 | 46 742 | |
| Fritt eget kapital | |||
| Balanserad vinst | 27 076 | 32 128 | |
| Årets resultat | 34 465 | 16 629 | |
| Summa fritt eget kapital | 61 541 | 48 757 | |
| Summa eget kapital | 108 283 | 95 499 | |
| Kortfristiga skulder | |||
| Leverantörsskulder | 233 | 144 | |
| Skulder till koncernföretag | – | 7 907 | |
| Skatteskulder | 18 | – | |
| Övriga kortfristiga skulder | 21 | 27 620 | 50 515 |
| Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter | 22 | 437 | 524 |
| Summa kortfristiga skulder | 28 308 | 59 090 | |
| SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER | 136 591 | 154 589 | |
| Ställda säkerheter och ansvarsförbindelser | 23, 24 |
| KSEK | NOT | 2010 | 2009 |
|---|---|---|---|
| Den löpande verksamheten | |||
| Rörelseresultat | 669 | 500 | |
| Finansnetto | 16 | –626 | 25 |
| Betald skatt för året | –175 | –401 | |
| Kassaflöde från den löpande verksamheten före förändringar av rörelsekapital | –132 | 124 | |
| Kassaflöde från förändringar i rörelsekapital | |||
| Förändring av rörelsefordringar | –3 202 | –1 083 | |
| Förändring av leverantörsskulder och andra rörelseskulder | 4 182 | 1 572 | |
| Kassaflöde från förändringar i rörelsekapital | 980 | 489 | |
| Kassaflöde från den löpande verksamheten | 848 | 613 | |
| Investeringsverksamheten | |||
| Erhållen utdelning från dotterbolag | 42 519 | 18 934 | |
| Förvärv av aktier och andelar | 15, 16 | – | –927 |
| Kassaflöde från investeringsverksamheten | 42 519 | 18 007 | |
| Finansieringsverksamheten | |||
| Lämnat aktieägartillskott | 15 | – | –2 692 |
| Koncernbidrag | 1 000 | 1 000 | |
| Förändring lån | –22 720 | 4 856 | |
| Utdelning till aktieägarna | –21 658 | –21 658 | |
| Kassaflöde från finansieringsverksamheten | –43 378 | –18 494 | |
| Årets kassaflöde | –11 | 126 | |
| Likvida medel vid årets början | 129 | 3 | |
| Likvida medel vid årets slut | 16 | 118 | 129 |
| Övrigt | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| KSEK | Aktie kapital |
tillskjutet kapital |
Reserver | Balanserad vinst |
Totalt eget kapital |
| Ingående balans per 1 januari 2009 | 6 016 | 39 547 | 85 | 205 260 | 250 908 |
| Totalresultat | |||||
| Årets resultat | 44 290 | 44 290 | |||
| Övrigt totalresultat | |||||
| Omräkningsdifferenser | –14 433 | –14 433 | |||
| Summa totalresultat | 0 | 0 | –14 433 | 44 290 | 29 857 |
| Transaktioner med aktieägare | |||||
| Aktierelaterade ersättningar enligt IFRS 2 | 516 | 516 | |||
| Utdelning till aktieägarna | –21 658 | –21 658 | |||
| Summa transaktioner med aktieägarna | 0 | 0 | 0 | –21 142 | –21 142 |
| Utgående balans per 31 december 2009 | 6 016 | 39 547 | –14 348 | 228 408 | 259 623 |
| Ingående balans per 1 januari 2010 | 6 016 | 39 547 | –14 348 | 228 408 | 259 623 |
| Totalresultat | |||||
| Årets resultat | 59 237 | 59 237 | |||
| Övrigt totalresultat | |||||
| Omräkningsdifferenser | –17 298 | –17 298 | |||
| Summa totalresultat | 0 | 0 | –17 298 | 59 237 | 41 939 |
| Transaktioner med aktieägare | |||||
| Aktierelaterade ersättningar enligt IFRS 2 | 242 | 242 | |||
| Utdelning till aktieägarna | –21 658 | –21 658 | |||
| Summa transaktioner med aktieägarna | 0 | 0 | 0 | –21 416 | –21 416 |
| Utgående balans per 31 december 2010 | 6 016 | 39 547 | –31 646 | 266 229 | 280 146 |
Se även not 19 Eget kapital.
| KSEK | Aktie kapital |
Reserv fond |
Balanserat resultat |
Årets resultat |
Totalt eget kapital |
|---|---|---|---|---|---|
| Ingående balans per 1 januari 2009 | 6 016 | 40 726 | 43 259 | 10 306 | 100 307 |
| Vinstdisposition enligt årsstämma | |||||
| Överföring till balanserat resultat | 10 306 | –10 306 | 0 | ||
| Utdelning till aktieägarna | –21 658 | –21 658 | |||
| Aktierelaterade ersättningar enligt IFRS2 | –516 | –516 | |||
| Koncernbidrag | 1 000 | 1 000 | |||
| Skatteeffekt av koncernbidrag | –263 | –263 | |||
| Årets resultat | 16 629 | 16 629 | |||
| Utgående balans per 31 december 2009 | 6 016 | 40 726 | 32 128 | 16 629 | 95 499 |
| Ingående balans per 1 januari 2010 | 6 016 | 40 726 | 32 128 | 16 629 | 95 499 |
| Vinstdisposition enligt årsstämma | |||||
| Överföring till balanserat resultat | 16 629 | –16 629 | 0 | ||
| Utdelning till aktieägarna | –21 659 | –21 659 | |||
| Aktierelaterade ersättningar enligt IFRS2 | –759 | –759 | |||
| Koncernbidrag | 1 000 | 1 000 | |||
| Skatteeffekt av koncernbidrag | –263 | –263 | |||
| Årets resultat | 34 465 | 34 465 | |||
| Utgående balans per 31 december 2010 | 6 016 | 40 726 | 27 076 | 34 465 | 108 283 |
Se även not 19 Eget kapital.
Moderbolaget är ett publikt aktiebolag registrerat i och med säte i Stockholm. Huvudkontorets adress är Grevgatan 34. Moderbolaget är noterat på Nasdaq OMX Stockholm. BTS stödjer företagsledningar att genomföra förändringar och resultatförbättringar med hjälp av skräddarsydda simuleringsmodeller. BTS lösningar och tjänster tränar hela organisationen att analysera och fatta beslut med fokus på de faktorer som driver tillväxt och lönsamhet. Detta ger ökat marknadsfokus och lönsamhetstänkande i det vardagliga beslutsfattandet vilket leder till mätbara och bestående resultatförbättringar. BTS kunder är ofta ledande storföretag.
Årsredovisningen och koncernredovisningen har godkänts för utfärdande av styrelsen den 6 april 2011.
Belopp i tusental kronor om ej annat anges.
BTS upprättar sin koncernredovisning enligt Årsredovisningslagen (ÅRL) och RFR 1.2 och 1.3. Kompletterande redovisningsregler för koncerner samt i enlighet med International Financial Reporting Standards (IFRS) och IFRICtolkningar sådana de antagits av EU. I de flerårsöversikter som presenteras har dessa principer också tillämpats om inte annat anges.
För moderbolaget har ÅRL och RFR 2 Redovisning för juridiska personer tillämpats. Moderbolagets innehav av aktier i dotterbolag redovisas enligt anskaffningsvärdemetoden.
Koncernens redovisningsprinciper har tillämpats konsekvent vid rapportering och konsolidering av moderbolag och dotterbolag.
IFRS 3 (omarbetad) Rörelseförvärv. Ändringen av standarden trädde i kraft för räkenskapsår som började den 1 juli 2009 eller senare. Den reviderade standarden föreskriver att förvärvsmetoden tillämpas för rörelseförvärv, men med några väsentliga ändringar. Dessa innebär bland annat att alla betalningar för förvärv redovisas till verkligt värde på förvärvsdagen medan efterföljande villkorade tilläggsköpeskillingar klassificeras som skulder, som omvärderas via resultaträkningen. Vidare att alla transaktionskostnader avseende förvärv ska kostnadsföras. Koncernen tillämpar standarden från och med räkenskapsåretsom började 1 januari 2010. Ändringen gäller framåtriktat för förvärv efter tidpunkten för ikraftträdandet vilket kommer att påverka redovisningen av framtida förvärv medan ändringen inte kommer att ha någon effekt på tidigare gjorda förvärv.
IAS 38 (ändring) Immateriella tillgångar. Ändringen är en del av IASBs årliga förbättringsprojekt som publicerades i april 2009 och koncernen kommer att tillämpa IAS 38 (ändring) från samma tidpunkt som IFRS 3 (omarbetad) tillämpas. Ändringen ger förtydliganden vid värdering till verkligt värde av en immateriell tillgång som förvärvats i ett rörelseförvärv. Enligt ändringen får immateriella tillgångar grupperas och behandlas som en tillgång om tillgångarna har liknande nyttjandeperioder. Ändringen kommer inte att ha någon väsentlig inverkan på koncernens finansiella rapporter
Vid upprättandet av koncernredovisningen per den 31 december 2010 har ett flertal standarder och tolkningar publicerats som är obligatoriska för koncernens redovisning och som gäller från den 1 januari 2011 eller senare. Koncernen har inte tillämpat några standarder i förtid vid upprättandet
av koncernredovisningen per den 31 december 2010.
Standarder som ännu inte trätt i kraft men som kan påverka BTS finansiella rapportering vid införandet:
• IAS 24 (omarbetad), "Upplysningar om närstående", utgiven november 2009. Den ersätter IAS 24,"Upplysningar om närstående", utgiven 2003. IAS 24 (omarbetad) ska tillämpas för räkenskapsår som börjar den 1 januari 2011 eller senare. Förtida tillämpning är tillåten såväl för hela som för viss del av standarden.. Koncernen kommer att tillämpa den omarbetade standarden från 1 januari 2011. När den omarbetade standarden tillämpas, kommer koncernen att behöva upplysa om transaktioner mellan koncernföretagen och koncernens intresseföretag. Koncernen implementerar för närvarande system för att samla in nödvändig information. Det är därför inte möjligt att för närvarande upplysa om eventuell inverkan av den omarbetade standarden för upplysningar om närstående.
• IFRS 9, "Financial instruments"(publicerad i november 2009). Denna standard är det första steget i processen att ersätta IAS 39, "Finansiella instrument: värdering och klassificering". IFRS 9 introducerar två nya krav för värdering och klassificering av finansiella tillgångar och kommer sannolikt att påverka koncernens redovisning av finansiella tillgångar.
Övriga standarder och tolkningar bedöms preliminärt inte få någon redovisningsmässig effekt eller medföra behov av ytterligare upplysningar.
I koncernredovisningen ingår boksluten för samtliga dotterbolag. Ett dotterbolag är ett bolag i vilket moderbolaget direkt eller indirekt äger aktier som representerar mer än 50 procent av rösterna eller på annat sätt har ett bestämmande inflytande. Samtliga dotterbolag ägs till 100 procent. Dotterbolag inkluderas i koncernredovisningen från och med den dag då bestämmande inflytande överförs till koncernen.
Koncernens bokslut är upprättade enligt förvärvsmetoden, vilket innebär att dotterbolagens egna kapital vid förvärvet, fastställt som skillnaden mellan tillgångarnas och skuldernas verkliga värden, elimineras i sin helhet. I koncernens egna kapital ingår härigenom endast den del av dotterbolagens egna kapital som tillkommit efter förvärvet. Det överskott som utgörs av skillnaden mellan anskaffningsvärdet och det verkliga värdet på koncernens andel av identifierbara förvärvade tillgångar, skulder och eventualförpliktelser redovisas som goodwill.
Alla koncerninterna transaktioner och balansposter har eliminerats.
Dotterbolagen drivs med hög grad av självständighet och transaktioner med moderbolaget utgör endast en liten del av verksamheten. För samtliga koncernbolag som har en annan funktionell valuta än rapportvalutan, omräknas resultat och finansiell ställning till koncernens rapportvaluta enligt följande:
Vid förvärv av dotterbolag kan tilläggsköpeskillingar utgå. Anteciperad tilläggsköpeskilling fastställs utifrån bedömningar huruvida villkor för utbetalning kommer att uppfyllas.
Kurserna för koncernen relevanta valutor var:
| genomsnitt 2010 |
31 december 2010 |
genomsnitt 2009 |
31 december 2009 |
|
|---|---|---|---|---|
| USD | 7,21 | 6,80 | 7,65 | 7,21 |
| GBP | 11,13 | 10,55 | 11,93 | 11,49 |
| EUR | 9,55 | 9,00 | 10,62 | 10,35 |
| ZAR | 0,98 | 1,03 | 0,91 | 0,97 |
| AUD | 6,61 | 6,92 | 6,01 | 6,43 |
| CHF | 6,91 | 7,24 | 7,03 | 6,95 |
Övriga valutor har inte haft någon väsentlig inverkan på koncernens balansoch resultaträkningar.
Intäkter redovisas vid leverans av tjänster till uppdragsgivarna i enlighet med träffade avtal. Försäljning redovisas netto efter mervärdeskatt och eventuella kursdifferenser vid försäljning i utländsk valuta.
För utförd kundanpassning/utveckling redovisas inkomsten och de utgifter som är hänförliga till uppdraget som intäkt respektive kostnad i förhållande till uppdragets färdigställandegrad på balansdagen (successiv vinstavräkning). Ett uppdrags färdigställandegrad bestäms genom att nedlagda utgifter på
balansdagen jämförs med beräknade totala utgifter. I de fall utfallet av ett tjänsteuppdrag inte kan beräknas på ett tillförlitligt sätt, redovisas intäkterna endast i den utsträckning som motsvaras av de uppkomna uppdragsutgifter som sannolikt kommer att ersättas av beställaren. En befarad förlust på ett uppdrag redovisas omgående som kostnad.
Utgifter för kundspecifik produktutveckling kostnadsförs omedelbart. Utgifter avseende utvecklingsprojekt (hänförliga till utveckling och test av nya eller förbättrade produkter) balanseras som immateriella tillgångar i den omfattning som dessa utgifter förväntas generera framtida ekonomiska fördelar. Företaget har inte bedrivit någon forskning eller utveckling enligt definitionen i IAS 38. Den utveckling som BTS normalt bedriver avser kundspecifik produktutveckling.
Koncernen har olika pensionsplaner för olika länder. Samtliga planer är avgiftsbestämda och tillgångarna förvaltas av utomstående. Företaget betalar fastställda avgifter och har därmed fullgjort sina förpliktelser. Koncernens resultat belastas för kostnader i takt med att pensionerna intjänas.
BTS Group AB har ställt ut personaloptioner till koncernens medarbetare under 2009. Programmet möjliggör för de anställda att förvärva aktier i företaget. Det verkliga värdet på de tilldelade optionerna har redovisats som personalkostnad med en motsvarande ökning av eget kapital. Det verkliga värdet beräknas vid tilldelningstidpunkten och fördelas över intjänandeperioden. Det verkliga värdet på de tilldelade optionerna beräknas enligt Black & Scholes modellen och hänsyn tas till de förutsättningar som gällde vid tilldelningstidpunkten. Den kostnad som redovisas motsvarar det verkliga värdet av en uppskattning av det antal optioner och aktier som förväntas bli intjänade. Sociala avgifter hänförliga till aktierelaterade ersättningar till anställda som ersättning för köpta tjänster kostnadsförs fördelat på de perioder under vilka tjänsterna utförs. Avsättning för sociala avgifter baseras på optionernas verkliga värde vid rapporttillfället. Verkligt värde beräknas med samma värderingsmodell och parametervärden som användes när optionerna ställdes ut.
En avsättning redovisas då företaget har ett legalt eller annat åtagande som bedöms komma att behöva infrias och om en tillförlitlig uppskattning av beloppet kan göras samt om det är troligt att resurser kommer att krävas för infriandet. En avsättning kommer att värderas till nuvärdet av vad som bedöms krävas för att reglera förpliktelsen. Därvid används en diskonteringsränta före skatt som återspeglar en aktuell marknadsbedömning av det tidsberoende värdet av pengar och risker förknippade med åtagandet.
Lånekostnader belastar resultatet för den period till vilken de hänför sig, utom till den del de avser anskaffning av en tillgång, varvid lånekostnaderna inräknas i tillgångens anskaffningsvärde.
Upplåning redovisas initialt till erhållet belopp efter avdrag för transaktionskostnader. Efter anskaffningstidpunkten värderas lånen till upplupet anskaffningsvärde enligt effektivräntemetoden. Långfristiga skulder är sådana med en förväntad löptid längre än 12 månader. Övriga är kortfristiga skulder.
Redovisade inkomstskatter innefattar skatt som skall betalas eller erhållas avseende aktuellt år och förändringar i uppskjuten skatt. Värdering av samtliga skatteskulder/-fordringar sker till nominella belopp och görs enligt
Rä k e nsk a p e r
de skatteregler och skattesatser som är beslutade eller som är aviserade och med stor säkerhet kommer att fastställas. För poster som redovisas i resultaträkningen, redovisas även därmed sammanhängande skatteeffekter i resultaträkningen. Skatteeffekter av poster som redovisas direkt mot eget kapital redovisas mot eget kapital.
Aktuell skatt är skatt som skall betalas eller erhållas avseende aktuellt år. Hit hör även justering av aktuell skatt hänförlig till tidigare perioder.
Uppskjuten skatt beräknas enligt balansräkningsmetoden på alla temporära skillnader som uppkommer mellan redovisade och skattemässiga värden på tillgångar och skulder. Uppskjuten skattefordran avseende underskottsavdrag eller andra framtida skattemässiga avdrag redovisas i den utsträckning det är sannolikt att avdraget kan avräknas mot överskott vid framtida beskattning.
Koncernens risker och möjligheter påverkas av att den är verksam i olika länder. BTS verksamhet styrs och rapporteras per geografisk marknad. BTS operativa enheter BTS Nordamerika, BTS Europa och BTS Övriga Marknader utgör BTS rörelsesegment. Internt styrs och rapporteras verksamheten för dessa segment. För fördelning av koncerngemensamma kostnader, används respektive dotterbolags del av koncernens totala omsättning som fördelningsnyckel.
När leasingavtal innebär att bolaget som leasingtagare, i allt väsentligt åtnjuter de ekonomiska förmånerna och de ekonomiska riskerna som är hänförliga till leasingobjektet, redovisas objektet som en anläggningstillgång i balansräkningen. Motsvarande förpliktelse att i framtiden betala leasingavgifter redovisas som skuld. Tillgångarna skrivs av i en takt motsvarande förväntad nyttjandetid.
Leasing där en väsentlig del av riskerna och fördelarna med ägandet behålls av leasegivaren klassificeras som operationell leasing. Betalningar som görs under leasingtiden kostnadsförs i resultaträkningen linjärt över leasingperioden.
Materiella anläggningstillgångar redovisas till anskaffningsvärde minskat med ackumulerade avskrivningar och eventuella nedskrivningar. I anskaffningsvärdet ingår utgifter som direkt kan hänföras till förvärvet av tillgången. Avskrivningar enligt plan görs linjärt baserat på anskaffningsvärde och bedömd nyttjandeperiod. För befintliga tillgångar tillämpas följande avskrivningstider:
• Inventarier och installationer, 3–6 år.
Tillgångarnas restvärden och nyttjandeperiod prövas årligen och justeras vid behov.
Goodwill utgörs av det belopp varmed anskaffningsvärdet överstiger det verkliga värdet på koncernens andel av det förvärvade dotterföretagets identifierbara nettotillgångar vid förvärvstillfället. Anskaffningsvärdet för dotterbolag inkluderar villkorade tilläggsköpeskillingar först då det bedöms sannolikt att villkoren blir uppfyllda. Goodwill prövas årligen för att identifiera eventuellt nedskrivningsbehov och redovisas till anskaffningsvärde minskat med ackumulerade nedskrivningar. Vinst eller förlust vid avyttring av en enhet inkluderar kvarvarande redovisat värde på den goodwill som avser den avyttrade enheten.
Förvärvade produkter, teknologi och programvaror har en begränsad nyttjandeperiod och redovisas till anskaffningsvärde minskat med ackumulerade avskrivningar och eventuella nedskrivningar. Avskrivningar görs linjärt under den bedömda nyttjandeperioden (2–9 år).
Förvärvade franchisetagarrelationer har en begränsad nyttjandeperiod och redovisas till anskaffningsvärde minskat med ackumulerade avskrivningar och eventuella nedskrivningar. Avskrivningar görs linjärt under den bedömda nyttjandeperioden (10 år).
Förvärvade kundrelationer har en begränsad nyttjandeperiod och redovisas till anskaffningsvärde minskat med ackumulerade avskrivningar och eventuella nedskrivningar. Avskrivningar görs linjärt under den bedömda nyttjandeperioden (2–15 år).
Förvärvade varumärken med obestämbar nyttjandeperiod redovisas till anskaffningsvärde minskat med eventuella ackumulerade nedskrivningar vid behov. Nedskrivningstest görs årligen eller oftare om det finns indikation på värdenedgång.
Förvärvade varumärken med begränsad nyttjandeperiod redovisas till anskaffningsvärde minskat med ackumulerade avskrivningar och eventuella nedskrivningar. Avskrivningar görs linjärt under den bedömda nyttjandeperioden (10 år).
Vid indikation på att materiella, immateriella eller finansiella tillgångar har ett bokfört värde överstigande återvinningsvärdet prövas behovet av nedskrivning. Återvinningsvärdet utgörs av det högsta av en tillgångs nettoförsäljningsvärde och nyttjandevärde. Om detta inte är möjligt att fastställa för en enskild tillgång beräknas återvinningsvärdet för den minsta kassagenererande enheten till vilken tillgången hänför sig till.
Koncernen undersöker varje år om nedskrivningsbehov föreligger för goodwill eller varumärken enligt följande princip:
Återvinningsvärdena baseras på nyttjandevärde, beräknat som nuvärden av framtida tillväxt och resultatprognoser över en flerårsperiod med beaktande av extrapolerade kassaflöden bortom denna flerårsperiod. Nedskrivningstest genomförs i första hand isolerat på den förvärvade kassagenererande enheten. Om det då visar sig att redovisat belopp överstiger nyttjandevärdet för den enheten görs testet på de segment som goodwill fördelats på.
För att upprätta finansiella rapporter enligt IFRS krävs att företagsledningen gör bedömningar och uppskattningar samt gör antaganden som påverkar tillämpningen av redovisningsprinciperna och de redovisade beloppen av tillgångar, skulder, intäkter och kostnader. Uppskattningarna och antagandena är baserade på historiska erfarenheter och ett antal andra faktorer som under rådande förhållanden synes vara rimliga. Resultatet av dessa uppskattningar och antaganden används sedan för att bedöma de redovisade värdena på tillgångar och skulder som inte annars framgår tydligt av andra källor. Verkligt utfall kan komma att avvika från dessa uppskattningar och bedömningar. Uppskattningar och antaganden ses över regelbundet. Ändringar av uppskattningar redovisas i den period ändringen görs om ändringen endast påverkat den perioden.
Koncernen undersöker varje år om något nedskrivningsbehov föreligger för goodwill och immateriella tillgångar med obestämd nyttjandeperiod enligt ovan beskriven princip. Återvinningsvärdet för kassagenererande enheter har fastställts genom beräkning av nyttjandevärde. För dessa beräkningar måste vissa uppskattningar göras, se not 8.
För att kunna fastställa anteciperad tilläggsköpeskilling gör koncernen realistiska uppskattningar av framtida tillväxt och resultatprognoser över en flerårsperiod, isolerat per förvärvat dotterbolag.
Finansiella tillgångar och skulder redovisas i balansräkningen när det finns en avtalsenlig rätt eller skyldighet att från en annan part erhålla respektive erlägga kontanter eller annan finansiell tillgång, eller byta ett finansiellt instrument mot ett annat som visar sig förmånligt alternativt oförmånligt.
Koncernen klassificerar och värderar finansiella instrument i följande kategorier:
Avser icke-derivata finansiella tillgångar med fastställbara betalningar som inte är noterade på en aktiv marknad. De ingår i omsättningstillgångar med undantag för poster med förfallodag mer än 12 månader efter balansdagen, vilka redovisas som anläggningstillgångar. BTS lånefordringar och kundfordringar redovisas till upplupet anskaffningsvärde med tillämpning av effektivräntemetoden, minskat med eventuell reservering för värdeminskning. Effektivräntemetoden fördelar ränteintäkter och räntekostnader över relevant period. Effektivräntan är den ränta som exakt diskonterar de uppskattade framtida in- och utbetalningarna till den finansiella tillgångens eller finansiella skuldens redovisade nettovärde. Kortfristiga fordringar såsom kundfordringar bedöms utgöra en rimlig approximation av det verkliga värdet varför dessa ej nuvärdeberäknas.
En reservering för värdeminskning av kundfordringar görs när det finns objektiva bevis för att BTS inte kommer att kunna erhålla alla belopp som är förfallna enligt fordringarnas ursprungliga villkor. Väsentliga finansiella svårigheter hos gäldenären, sannolikhet för att gäldenären kommer att gå i konkurs eller genomgå finansiell rekonstruktion betraktas som indikatorer på att ett nedskrivningsbehov av en kundfordran kan föreligga. Reserveringens storlek utgörs av skillnaden mellan tillgångens redovisade värde och bedömda framtida kassaflöden. Reservering för osäkra kundfordringar görs efter prövning i varje enskilt fall.
Likvida medel består av kassamedel samt omedelbart tillgängliga tillgodohavanden hos banker och liknande institut samt kortfristiga likvida placeringar med en återstående löptid från anskaffningstidpunkten understigande än tre månader.
De finansiella skulder som innehafts under året värderas till upplupet anskaffningsvärde med tillämpning av effektivräntemetoden. Kortfristiga skulder såsom leverantörsskulder bedöms utgöra en rimlig approximation av det verkliga värdet varför dessa ej nuvärdeberäknas.
Poster som ingår i de finansiella rapporterna för bolagen i koncernen är värderade i den valuta som används där respektive dotterbolag har sin huvudsakliga verksamhet (funktionell valuta). I koncernredovisningen används svenska kronor som är moderbolagets funktionella valuta och rapportvaluta.
Fordringar och skulder i utländsk valuta värderas enligt balansdagens kurs, varvid kursdifferenser resultatförs. Kursdifferenser avseende rörelsefordringar och skulder redovisas i rörelseresultatet, medan kursdifferenser hänförliga till finansiella tillgångar och skulder redovisas som finansiella intäkter och kostnader.
Kassaflödesanalysen upprättas enligt indirekt metod. Det redovisade kassaflödet omfattar endast transaktioner som medför in- och utbetalningar. Kassaflödet redovisas uppdelat på den löpande verksamheten, investeringsverksamheten och finansieringsverksamheten.
Som likvida medel klassificeras, förutom kassa- och banktillgodohavanden, kortfristiga finansiella placeringar som dels är utsatta för endast obetydlig risk för värdefluktuationer, dels handlas på en öppen marknad till kända belopp eller har en återstående löptid kortare än tre månader från balansdagen.
Vid leverans av tjänster mellan dotterbolag tillämpas marknadsmässiga villkor. Några transaktioner med andra närstående har ej förekommit.
Av moderbolagets totala inköpskostnader och försäljningsintäkter avser 0 (0) procent av inköpen och 100 (100) procent av försäljningen andra koncernföretag
| Koncernen | Moderbolaget | |||
|---|---|---|---|---|
| KSEK | 2010 | 2009 | 2010 | 2009 |
| Öhrlings PricewaterhouseCoopers | ||||
| Revisionsuppdrag | 509 | 575 | 301 | 225 |
| Andra uppdrag | – | – | – | – |
| Övriga revisorer | ||||
| Revisionsuppdrag | 647 | 552 | – | – |
| Andra uppdrag | 57 | 93 | – | – |
| 1 212 | 1 220 | 301 | 225 |
Koncernen innehar inga finansiella leasingavtal. Årets kostnad för operationella leasingavtal uppgår till 19 160 (21 210). Framtida leasing- och hyresavgifter avseende operationella leasingavtal med återstående löptid överstigande ett år uppgår till:
| KSEK | |
|---|---|
| 2011 | 13 859 |
| 2012 | 11 387 |
| 2013 | 7 221 |
| 2014 | 4 245 |
| 2015 | 4 146 |
| Därefter | 3 444 |
| Summa | 44 303 |
| Koncernen | Moderbolaget | |||
|---|---|---|---|---|
| KSEK | 2010 | 2009 | 2010 | 2009 |
| Valutakursdifferenser har påverkat | ||||
| rörelseresultatet med: | 49 | 1 616 | 580 | 75 |
Koncernen
| 2010 | 2009 | |||
|---|---|---|---|---|
| Antal anställda |
Varav män |
Antal anställda |
Varav män |
|
| Dotterbolag | ||||
| Sverige | 35 | 22 | 30 | 17 |
| Finland | 5 | 4 | 13 | 11 |
| Norge | – | – | 1 | 1 |
| Belgien | 4 | 2 | 6 | 3 |
| Schweiz | 2 | 1 | 2 | 1 |
| Spanien | 19 | 11 | 18 | 10 |
| Storbritannien | 19 | 12 | 17 | 12 |
| Holland | 1 | 1 | – | – |
| USA | 146 | 88 | 134 | 84 |
| Australien | 16 | 14 | 16 | 14 |
| Mexico | 6 | 4 | 5 | 4 |
| Singapore | 4 | 3 | 3 | 3 |
| Sydafrika | 14 | 7 | 13 | 7 |
| Taiwan | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Kina | 2 | 1 | – | – |
| Thailand | 2 | 1 | 1 | – |
| Koncernen totalt | 276 | 172 | 260 | 168 |
| 2010 | 2009 | |||
|---|---|---|---|---|
| Kvinnor | Män | Kvinnor | Män | |
| VD och andra ledande (exkl styrelse) | 0 | 3 | 0 | 3 |
| Styrelse | 1 | 4 | 1 | 4 |
Med andra ledande befattningshavare avses de två personer som tillsammans med VD utgör koncernledningen.
Moderbolaget har under 2010 inte haft någon anställd personal.
| 2010 | 2009 | |||
|---|---|---|---|---|
| KSEK | Löner och ersättningar |
Sociala kostnader varav pensions kostnader |
Löner och ersättningar |
Sociala kostnader varav pensions kostnader |
| Dotterbolag | 264 942 | 30 528 | 246 736 | 29 572 |
| 9 022 | 8 197 |
Pensionskostnader för anställda som är VD eller styrelseledamot i koncernens bolag utgör 2 149 (1 632). Samtliga pensionsplaner är avgiftsbestämda.
VD är ledamot i styrelsen men uppbär inget styrelsearvode. Övriga styrelseledamöter i moderbolaget har endast erhållit ersättning i form av styrelsearvode.
| KSEK | 2010 | 2009 | |
|---|---|---|---|
| Michael Grindfors | styrelsens ordförande | 275 | 183 |
| Mariana Burenstam Linder ledamot | 125 | 125 | |
| Stefan Gardefjord | ledamot | 170* | 125 |
| Dag Sehlin | ledamot | 170* | 175 |
| Summa | 740 | 608 |
*) varav utskottsarvode 45 (0)
För VD, se ersättningar till ledande befattningshavare nedan.
| 2010 | 2009 | |||
|---|---|---|---|---|
| KSEK | Styrelse och VD |
Övriga anställda |
Styrelse och VD |
Övriga anställda |
| I Sverige | ||||
| Moderbolag | 740 | – | 608 | – |
| Dotterbolag | 3 302 | 19 989 | 2 780 | 21 443 |
| Summa Sverige | 4 042 | 19 989 | 3 388 | 21 443 |
| Utanför Sverige | ||||
| USA | 10 827 | 172 414 | 10 685 | 152 312 |
| Europa | 11 201 | 23 054 | 10 256 | 27 055 |
| Övriga | 4 026 | 19 390 | 2 545 | 19 052 |
| Summa utanför Sverige | 26 054 | 214 857 | 23 486 | 198 419 |
| Koncernen totalt | 30 096 | 234 846 | 26 874 | 219 862 |
till ledande befattningshavare
Bolaget skall tillämpa marknadsmässiga ersättningar och anställningsvillkor för att kunna rekrytera och behålla medarbetare med hög kompetens och kapacitet att nå uppställda mål. För anställningar i olika länder skall beaktas respektive lands vedertagna anställningsvillkor och god praxis.
Ersättningsformerna syftar till att åstadkomma samsyn vad gäller det långsiktiga perspektivet på verksamheten genom att premiera prestationer som gynnar bolaget och därmed aktieägarna. Enskilda medarbetares ersättningar skall baseras på respektive befattning och arbetsuppgifter, prestationer, kompetens och erfarenhet. Ersättningen skall normalt bestå av fast grundlön och premiebestämd pensionsförmån, vilken högst skall uppgå till 30 procent av den fasta grundlönen. När så bedöms ändamålsenligt kan grundlön och pensionsförmån kompletteras med rörlig ersättning, andra förmåner och deltagande i incitamentsprogram. Endast verkställande direktören i moderbolaget äger rätt till avgångsvederlag, vilket vid uppsägning från bolagets sida uppgår till motsvarade 12 månadslöner.
Styrelsen äger rätt att frångå ovanstående principer om särskilda skäl föreligger i enskilda fall. Styrelsen avser att föreslå årsstämman att principerna är oförändrade för 2011.
Med andra ledande befattningshavare avses de två (två 2009) personer som tillsammans med VD utgör koncernledningen. Summan utgörs av grundlön, övriga förmåner, rörlig ersättning och pensionskostnader.
Övriga förmåner utgörs uteslutande av bilförmån. Den sammanlagda summan av ersättningar till ledande befattningshavare uppgick till 16 391 (14 566), varav pensionskostnader 1 390 (1 321). Samtliga pensionsplaner är avgiftsbestämda.
Till VD Henrik Ekelund har lön och övriga förmåner utgått med totalt 4 352 (3 320), varav rörlig ersättning 1 398 (586). Till grund för rörlig ersättning ligger en modell som ger ersättning vid koncernresultat som överstiger uppsatta lönsamhetsmål. VD har en avgiftsbaserad pensionsrätt uppgående till 25 (25) procent av fast ersättning som erläggs i form av pensionsförsäkring med en pensionsrätt från 65 år.
För VD:s anställningsavtal gäller en ömsesidig uppsägningstid om sex månader. Därutöver har VD rätt till avgångsvederlag motsvarande 12 månadslöner vid uppsägning från bolagets sida. Ingen av övriga ledande befattningshavare är berättigad till avgångsvederlag.
Till övriga ledande befattningshavare har lön och övriga förmåner utgått med totalt 10 648 (9 925), varav rörlig ersättning 6 301 (5 628). Den rörliga ersättningen baseras på uppnådda mål för företaget och individen. Avsättning till pension sker individuellt i spannet 13–20 procent av den fasta ersättningen och erläggs i form av pensionsförsäkringar med en pensionsrätt från 65 år.
På årsstämman 2009 beslutades om personaloptionsprogram 2009/2013. Tilldelning får ske med högst 50 000 personaloptioner per person till ledande befattningshavare och med högst 25 000 personaloptioner per person till övriga anställda. Sammanlagt högst 150 personer kan komma att tilldelas personaloptioner. Av årsstämman utsedda styrelseledamöter och som inte tillika är anställda av bolaget eller annat koncernbolag respektive moderbolagets verkställande direktör, skall inte tilldelas några personaloptioner.
Personaloptionsprogrammet 2009/2013 omfattar sammanlagt högst 840 000 personaloptioner, berättigande sammanlagt till förvärv av högst 495 000 aktier av serie B för anställda i USA och högst 345 000 aktier av serie B för anställda i övriga länder, inklusive Sverige.
Varje personaloption som tilldelats anställda ger innehavaren rätt att förvärva en aktie av serie B i BTS till ett lösenpris av 37,70 kronor. Varje personaloption har en löptid om fyra år. Optionerna är försedda med intjänandevillkor som innebär att de kan utnyttjas successivt under tre år efter tilldelningen, med normalt 1/3 av totalt antal tilldelade personaloptioner per år, förutsatt att vissa av bolagets styrelse uppställda finansiella mål har uppnåtts. Bolagets styrelse har satt som mål att rörelsemarginalen före avskrivningar på immateriella tillgångar (EBITA-marginalen) för respektive år skall uppgå till minst 14 procent för att samtliga av det aktuella årets personaloptioner skall kunna utnyttjas.Är EBITA-marginalen lägre än 14 procent minskar antalet optioner som medges för utnyttjande. Understiger EBITA-marginalen 10 procent medges inget utnyttjande. Personaloptioner för vilka utnyttjande ej medges förfaller.
Utnyttjande av personaloptionerna förutsätter anställning vid tidpunkten för nyttjandet och kan ske efter det att optionerna blivit nyttjandebara från och med 1 september 2010 till och med 30 juni 2013.
Förändringar i antalet utestående optioner och deras genomsnittliga lösenpris är som följer:
| 2010 | 2009 | |||
|---|---|---|---|---|
| Genom snittligt lösenpris i SEK per aktie |
Optioner (tusental) |
Genom snittligt lösenpris i SEK per aktie |
Optioner (tusental) |
|
| Per 1 januari | 37,70 | 779 | – | – |
| Tilldelade Förfallna |
– 37,70 |
– –42 |
37,70 37,70 |
840 –61 |
| Per 31 december | 37,70 | 737 | 37,70 | 779 |
Värdet av personaloptionerna har beräknats med tillämpning av Black & Scholes värderingsmodell utifrån aktiekurs och övriga per den 31 augusti 2009 rådande marknadsförhållanden utan hänsyn till förfoganderättsinskränkningar. Med hänsyn till prestationsrelaterade villkor och med antagande av en årlig personalomsättning om 5 procent, uppskattades den redovisningsmässiga kostnaden till totalt 1,6 MSEK vilken enligt IFRS 2 årligen periodiseras under intjänandeperioden. Kostnaden för räkenskapsåret uppgick till 759 (405). Övriga viktiga indata i modellen är den volymviktade betalkursen under de 10 handelsdagar som föregick tilldelningen om 29,00 kr, ovanstående lösenpris, volatilitet på 33 procent, förväntad utdelning på 1,20 kr samt riskfri ränta om 1,28, 1,56 respektive 1,85 procent vid löptid på 2,5 år, 3,0 år respektive 3,5 år.
Sociala avgifter kommer att redovisas som kostnad under intjänandeperioden. Under intjänandeperioden byggs i förekommande fall en avsättning upp för de sociala avgifterna. Värdet på denna avsättning och därmed den redovisade kostnaden omvärderas löpande utifrån värdeutvecklingen på personaloptionerna. Personaloptionerna som tilldelats amerikanska anställda kan komma att vara så kallade ISO-optioner, vilket medför att dessa, enligt nu gällande lagar, inte kommer att vara föremål för sociala avgifter.
För att kunna genomföra personaloptionsplanen på ett kostnadseffektivt och flexibelt sätt samt säkerställa uppkommande kostnader, i huvudsak sociala avgifter beslutades även på årsstämman den 29 april 2009 om en riktad emission av teckningsoptioner till det helägda svenska dotterbolaget BTS Sverige AB, 556566-7127, berättigande till nyteckning av sammanlagt högst 943 500 aktier av serie B med rätt och skyldighet för BTS Sverige att överlåta eller på annat sätt förfoga över teckningsoptionerna för att fullgöra bolagets eller annat arbetsgivarbolags åtaganden och uppkommande kostnader i anledning av personaloptionsplanen.
Vid antagande av att samtliga teckningsoptioner enligt ovan utnyttjas för teckning av nya aktier kommer bolagets aktiekapital att öka med 314 500 och medföra en utspädning motsvarande högst cirka 5 procent av aktiekapitalet och högst cirka 4 procent av röstetalet för samtliga aktier.
| Goodwill | |
|---|---|
| KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
|---|---|---|
| Ingående ackumulerade anskaffningsvärden | 151 787 | 161 216 |
| Inköp | – | 927 |
| Nedskrivningar | –3 726 | – |
| Omräkningsdifferens | –7 894 | –10 356 |
| Utgående ackumulerade anskaffningsvärden | 140 167 | 151 787 |
| Utgående bokfört värde | 140 167 | 151 787 |
| KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
|---|---|---|
| Franchisetagarrelationer | ||
| Ingående ackumulerade anskaffningsvärden | 8 917 | 9 585 |
| Inköp | – | – |
| Omräkningsdifferens | –507 | –668 |
| Utgående ackumulerade anskaffningsvärden | 8 410 | 8 917 |
| Ingående ackumulerade avskrivningar | 1 945 | 1 451 |
| Årets avskrivningar | 595 | 595 |
| Omräkningsdifferens | –146 | –101 |
| Utgående ackumulerade avskrivningar | 2 394 | 1 945 |
| Utgående bokfört värde | 6 016 | 6 972 |
| Produkter, teknologi och programvara Ingående ackumulerade anskaffningsvärden 31 365 33 684 Inköp – – Omräkningsdifferens –1 897 –2 319 Utgående ackumulerade anskaffningsvärden 29 468 31 365 Ingående ackumulerade avskrivningar 29 922 25 541 Årets avskrivningar 1 541 6 133 Omräkningsdifferens –1 995 –1 752 Utgående ackumulerade avskrivningar 29 468 29 922 Utgående bokfört värde 0 1 443 |
KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
|---|---|---|---|
| KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
|---|---|---|
| Kundrelationer | ||
| Ingående ackumulerade anskaffningsvärden | 4 300 | 4 614 |
| Omräkningsdifferens | –712 | –314 |
| Utgående ackumulerade anskaffningsvärden | 3 588 | 4 300 |
| Ingående ackumulerade avskrivningar | 1 702 | 1 484 |
| Årets avskrivningar | 361 | 314 |
| Omräkningsdifferens | –564 | –96 |
| Utgående ackumulerade avskrivningar | 1 499 | 1 702 |
| Utgående bokfört värde | 2 089 | 2 598 |
| KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
|---|---|---|
| Varumärken | ||
| Ingående ackumulerade anskaffningsvärden | 10 297 | 11 056 |
| Omräkningsdifferens | –1 108 | –759 |
| Utgående ackumulerade anskaffningsvärden | 9 189 | 10 297 |
| Ingående ackumulerade avskrivningar | 2 480 | 1 851 |
| Årets avskrivningar | 758 | 758 |
| Omräkningsdifferens | –140 | –129 |
| Utgående ackumulerade avskrivningar | 3 098 | 2 480 |
| Utgående bokfört värde | 6 091 | 7 817 |
| Totalt utgående bokfört värde andra | ||
| immateriella anläggningstillgångar | 14 196 | 18 830 |
Goodwill och andra immateriella tillgångar är fördelade på de kassagenererande enheter som väntas bli gynnade av synergierna i genomförda förvärv. Återvinningsvärdena baseras på nyttjandevärde, beräknat som nuvärden av framtida tillväxt och resultatprognoser över en fyraårsperiod samt extrapolerade kassaflöden bortom fyraårsperioden. Nedskrivningstest genomförs i första hand isolerat på den förvärvade kassagenererande enheten. Om det då visar sig att redovisat belopp överstiger nyttjandevärdet för den enheten görs testet på de primära segment som goodwill fördelats på.
Väsentliga antaganden som har använts för beräkningen av nyttjandevärden:
Den budgeterade rörelsemarginalen har fastställts baserad på tidigare resultat och förväntningar på den framtida marknadsutvecklingen. För att extrapolera kassaflöden bortom budgetperioden har en tillväxttakt på 3–5 procent använts, vilket bedöms vara en konservativ skattning. Vidare har en genomsnittlig diskonteringsränta i lokal valuta efter skatt använts vid beräkningarna. Sammantaget ligger den använda diskonteringsräntan i intervallet 8,4–9,8 procent.
Efter gjorda nedskrivningstester och känslighetsanalyser har konstaterats att inget nedskrivningsbehov föreligger per 2010-12-31.
En känslighetsanalys har gjorts för respektive kassagenererande enhet, vilken sammantaget redovisas nedan:
• Om den uppskattade rörelsemarginalen varit 10 procent lägre än grundantagandet, skulle det samlade återvinningsvärdet minska med 11 procent.
• Om den uppskattade tillväxttakten för att extrapolera kassaflöden bortom budgetperioden hade varit 10 procent lägre än grundantagandet 3–5 procent, skulle det samlade återvinningsvärdet minska med 5 procent.
• Om den uppskattade vägda kapitalkostnaden som tillämpatsför diskonterade kassaflöden för koncernen hade varit 10 procent högre än grundantagandet 8,4–9,8 procent, skulle det samlade återvinningsvärdet minska med 15 procent.
Beräkningarna är hypotetiska och skall inte ses som en indikation på att dessa faktorer är mer eller mindre troliga att förändras. Känslighetsanalyserna bör därför tolkas med försiktighet. Inget av de hypotetiska fallen ovan skulle föranleda ett nedskrivningsbehov i en enskild kassagenererande enhet.
| KSEK 2010-12-31 |
Nord amerika |
Europa | Övriga marknader |
Totalt |
|---|---|---|---|---|
| Goodwill | 130 017 | 6 912 | 3 238 | 140 167 |
| Franchisetagar relationer |
6 016 | – | – | 6 016 |
| Produkter, teknologi | ||||
| & programvaror | 0 | – | – | 0 |
| Kundrelationer | 2 089 | – | – | 2 089 |
| Varumärken | 6 091 | – | – | 6 091 |
| Summa | 144 213 | 6 912 | 3 238 | 154 363 |
| Inventarier | ||
|---|---|---|
| KSEK | 2010-12-31 2009-12-31 | |
|---|---|---|
| Ingående ackumulerade anskaffningsvärden | 26 258 | 23 352 |
| Inköp | 4 117 | 3 488 |
| Försäljningar och utrangeringar | –1 604 | –744 |
| Omräkningsdifferens | –1 154 | 162 |
| Utgående ackumulerade anskaffningsvärden | 27 617 | 26 258 |
| Ingående ackumulerade avskrivningar | 17 084 | 14 625 |
| Försäljningar och utrangeringar | –1 604 | –738 |
| Årets avskrivningar | 3 342 | 3 082 |
| Omräkningsdifferens | –947 | 115 |
| Utgående ackumulerade avskrivningar | 17 875 | 17 084 |
| Utgående bokfört värde | 9 742 | 9 174 |
| Kundrelationer Varumärken |
2 598 7 195 |
– 622 |
– – |
2 598 7 817 |
|---|---|---|---|---|
| Produkter, teknologi & programvaror |
1 443 | – | – | 1 443 |
| Franchisetagar relationer |
6 972 | – | – | 6 972 |
| Goodwill | 137 853 | 10 696 | 3 238 | 151 787 |
| KSEK 2009-12-31 |
Nord amerika |
Europa | Övriga marknader |
Totalt |
Koncernens verksamhet styrs och rapporteras per geografisk marknad, baserat på var ansvarig operativ enhet är lokaliserad. De operativa enheterna BTS Nordamerika, BTS Europa och BTS Övriga marknader utgör koncernens segment vilka i huvudsak utvecklar och levererar de lösningar som säljs på respektive marknad. Undantaget är webblösningarsom utvecklas av "BTS Interactive". Fakturering av tjänster mellan de operativa enheterna sker genom att nyttjad tid faktureras på marknadsmässiga villkor.
Koncerngemensamma kostnader faktureras och avskrivningar på immateriella tillgångar fördelas på de operativa enheterna.
| Eliminering | ||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Nordamerika | Europa | Övriga marknader | & ej utallokerat | Koncernen | ||||||
| KSEK | 2010 | 2009 | 2010 | 2009 | 2010 | 2009 | 2010 | 2009 | 2010 | 2009 |
| Intäkter | ||||||||||
| Extern försäljning | 487 497 | 423 596 | 133 679 | 123 262 | 73 474 | 48 204 | 694 650 | 595 062 | ||
| Intern försäljning | 10 816 | 16 298 | 44 836 | 30 752 | 11 663 | 4 668 | –67 315 | –51 718 | 0 | 0 |
| Summa intäkter | 498 313 | 439 894 | 178 515 | 154 014 | 85 137 | 52 872 | –67 315 | –51 718 | 694 650 | 595 062 |
| Rörelseresultat | 70 530 | 60 179 | 10 243 | 6 678 | 11 270 | 3 006 | 92 042 | 69 863 | ||
| Finansiella intäkter | 361 | 358 | 361 | 358 | ||||||
| Finansiella kostnader | –1 986 | –1 922 | –1 986 | –1 922 | ||||||
| Skatt på årets resultat | –31 180 | –24 009 | –31 180 | –24 009 | ||||||
| Årets resultat | 59 237 | 44 290 | ||||||||
| Övriga upplysningar | ||||||||||
| Tillgångar | 341 742 | 338 764 | 108 412 | 75 962 | 32 619 | 27 838 | 220 | 532 | 482 993 | 443 096 |
| Skulder | 136 400 | 106 393 | 26 974 | 17 922 | 13 873 | 7 974 | 25 600 | 51 184 | 202 847 | 183 473 |
| Investeringar | 2 319 | 1 735 | 1 264 | 1 993 | 993 | 703 | 4 576 | 4 431 | ||
| Avskrivningar materiella tillgånger | 1 636 | 1 701 | 895 | 867 | 833 | 608 | 3 364 | 3 176 | ||
| Avskrivningar immateriella tillgånger | 3 233 | 8 268 | 3 726 | – | – | – | 6 959 | 8 268 |
| KSEK | 2010 | 2009 |
|---|---|---|
| Ränteintäkter | 361 | 345 |
| Valutakursvinster | – | 13 |
| Valutakursförluster | –4 | – |
| 357 | 358 | |
| Räntekostnader | –1 982 | –1 922 |
| Summa resultat från finansiella poster | –1 625 | –1 564 |
| KSEK | 2010 | 2009 |
|---|---|---|
| Resultat från övriga värdepapper och fordringar | ||
| som är anläggningstillgångar | ||
| Utdelning från dotterbolag | 42 514 | 18 934 |
| Ränteintäkter från dotterbolag | 531 | 1 607 |
| Nedskrivning lån i dotterbolag | –3 997 | –2 692 |
| Nedskrivning aktier i dotterbolag | –4 187 | – |
| Valutakursvinster | – | 14 |
| Valutakursförluster | –4 | – |
| 34 857 | 17 863 | |
| Ränteintäkter | 5 | 2 |
| Räntekostnader | –1 154 | –1 598 |
| Summa resultat från finansiella poster | 33 708 | 16 267 |
| –24 009 | |
|---|---|
| – | –52 |
| –31 180 | –23 957 |
| 2010 | 2009 |
| –31 180 |
| 263 | |
|---|---|
| –175 | –401 |
| 2010 | 2009 |
| 263 |
Uppskjuten skatt består av temporära skillnader mellan bokförda och skattemässiga värden på immateriella tillgångar.
| KSEK | 2010 | 2009 |
|---|---|---|
| Resultat före skatt | 90 417 | 68 299 |
| Skattekostnad beräknad efter svensk | ||
| inkomstskattesats | –23 780 | –17 963 |
| Effekt av olika skattesatser | –9 331 | –5 439 |
| Ej avdragsgilla kostnader | –2 974 | –1 124 |
| Ej skattepliktiga intäkter | 6 916 | 1 656 |
| Skatt hänförlig till tidigare år | –2 011 | –1 139 |
| Redovisad effektiv skatt | –31 180 | –24 009 |
| Effektiv skattesats | 34,5% | 35,2% |
| KSEK | 2010 | 2009 |
|---|---|---|
| Resultat före skatt | 34 377 | 16 767 |
| Skattekostnad beräknad efter svensk | ||
| inkomstskattesats | –9 041 | –4 410 |
| Utdelning från dotterbolag | 11 281 | 4 980 |
| Nedskrivning lån i dotterbolag | –2 152 | –708 |
| Redovisad effektiv skatt | 88 | –138 |
| Effektiv skattesats | –0,3% | 0,8% |
Resultat per aktie före utspädning beräknas genom att det resultat som är hänförligt till moderbolagets aktieägare divideras med genomsnittligt vägt antal utestående stamaktier under perioden.
| 2010 | 2009 | |
|---|---|---|
| Årets resultat hänförligt till moderbolagets | ||
| aktieägare, KSEK | 59 237 | 44 290 |
| Genomsnittligt antal aktier före utspädning | ||
| (tusental) | 18 048 | 18 048 |
| Resultat per aktie, före utspädning, SEK | 3,28 | 2,45 |
För beräkning av resultat per aktie efter utspädning justeras det vägda genomsnittliga antalet utestående stamaktier för utspädningseffekt av samtliga potentiella stamaktier. Moderbolaget har aktieoptioner som potentiella aktier med utspädningseffekt. Optionerna ger upphov till en utspädningseffekt när genomsnittskursen för stamaktier under perioden överstiger lösenkursen för optionerna.
| 2010 | 2009 | |
|---|---|---|
| Årets resultat hänförlig till moderbolagets | ||
| aktieägare, KSEK | 59 237 | 44 290 |
| Genomsnittligt antal aktier efter utspädning | ||
| (tusental) | 18 219 | 18 111 |
| Resultat per aktie, efter utspädning, SEK | 3,25 | 2,45 |
Genomsnittskursen för stamaktier under 2010 uppgick till 46,97 kronor per aktie vilket överstiger den nuvärdeberäknade lösenkursen för optionerna och därmed ger en utspädningseffekt om 171 017 aktier.
Utdelning som har utbetalats under 2010 uppgick till 21 658 KSEK (1,20 kr per aktie). Utdelning för 2009 uppgick till 21 658 KSEK (1,20 kr per aktie). På årsstämma den 5 maj 2011 kommer en utdelning avseende räkenskapsåret 2010 på 1,50 kr per aktie, totalt 27 072 KSEK, att föreslås. Den föreslagna utdelningen har inte redovisats som skuld i dessa finansiella rapporter.
Moderbolaget
| KSEK | Antal andelar |
Kapital andel i % |
Bokfört värde 2010-12-31 |
Bokfört värde 2009-12-31 |
|---|---|---|---|---|
| Moderbolagets innehav: BTS Sverige AB Orgnr: 556566-7127 Säte: Stockholm |
5 000 | 100 | 7 565 | 7 672 |
| BTS USA, Inc. Orgnr: 06-1356708 Säte: Connecticut |
1 000 | 100 | 77 636 | 78 084 |
| BTS in London Ltd Orgnr: 577 1376 13 Säte: London |
5 000 | 100 | 6 833 | 6 901 |
| Business Training Systems AS Orgnr: 957 694 187 Säte: Oslo |
100 | 100 | 94 | 94 |
| Catalysts for profitability and growth Ltd Orgnr: 1998/010779/07 |
1 000 | 100 | 1 | 1 |
| Säte: Centurion BTS Finland AB Orgnr: 556583-1673 Säte: Stockholm |
1 000 | 100 | 100 | 100 |
| BTS Australasia Pty Ltd Orgnr: 099 066 501 Säte: Sydney |
45 050 | 100 | 3 914 | 3 982 |
| Business Training Solutions S.L. Orgnr: B95138160 Säte: Bilbao |
1 031 | 100 | 7 911 | 7 979 |
| BTS Management SA Orgnr: 01 73.802 11 Säte: Geneve |
1 000 | 100 | 673 | 673 |
| Business Game Factory Oy Orgnr: 1807788-2 Säte: Helsingfors |
90 750 | 100 | 654 | 4 841 |
| BTS Brussels NV Orgnr: 878.155.648 Säte: Bryssel |
620 000 | 100 | 587 | 587 |
| Summa aktier i dotterbolag |
105 968 | 110 914 | ||
| Ingående anskaffningsvärde Aktierelaterade ersättningar |
110 914 | 110 503 | ||
| enligt IFRS 2 | –759 | –516 | ||
| Investering / Förvärv | – | 927 | ||
| Nedskrivningar | –4 187 | – | ||
| Utgående anskaffningsvärde |
105 968 | 110 914 |
| KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
|---|---|---|
| Fordringar i koncernföretag | ||
| Ingående redovisat värde | 41 111 | 83 181 |
| Årets förändring | ||
| Amortering | –15 143 | –36 308 |
| Omräkningsdifferenser | –1 121 | –3 317 |
| Nedskrivning | – | –2 445 |
| Utgående redovisat värde | 24 847 | 41 111 |
| Koncernen | ||||
|---|---|---|---|---|
| KSEK | 2010 | 2009 | ||
| Övriga poster Aktierelaterade ersättningar enligt IFRS 2 Valutakursdifferenser som redovisas direkt |
759 | 516 | ||
| mot eget kapital | 552 | –1 838 | ||
| Summa | 1 311 | –1 322 | ||
| Koncernen | Moderbolaget | |||
| KSEK | 2010 | 2009 | 2010 | 2009 |
| Finansnetto | ||||
| Ränteintäkter | 361 | 345 | 522 | 1 609 |
| Valutakursvinster | – | 13 | – | 14 |
| Valutakursförluster | –4 | – | –4 | – |
| 357 | 358 | 518 | 1 623 | |
| Räntekostnader | –1 982 | –1 922 | –1 144 | –1 598 |
| Summa | –1 625 | –1 564 | –626 | 25 |
| Totalt | –459 | –927 |
|---|---|---|
| BTS Australasia | – | –927 |
| Köpeskilling förvärv minoritetsintresse | ||
| Erlagda depositioner | –459 | – |
| Investeringsverksamheten | ||
| KSEK | 2010 | 2009 |
2002 förvärvades BTS Australasia PTY Limited och dotterbolaget har ägts till 90,1 procent. Under 2007 förvärvades resterande 9,9 procent av bolaget och BTS Australasia PTY Limited ägs numera till 100 procent liksom övriga dotterbolag. Slutlig tilläggsköpeskilling har erlagts under 2009.
| Koncernen | ||
|---|---|---|
| KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
| Uppskjutna skattefordringar som kan utnyttjas inom 12 månader Uppskjutna skattefordringar som kan |
899 | 746 |
| utnyttjas efter mer än 12 månader | 2 462 | 910 |
| Summa uppskjuten skattefordran | 3 361 | 1 656 |
Ingen uppskjuten skatteskuld har redovisats för temporära skillnader som hänför sig till aktier och andelar i dotterbolag eftersom BTS kan styra tidpunkten för återföring av de temporära skillnaderna och det är sannolikt att sådan återföring inte sker inom överskådlig framtid.
| Koncernen | ||
|---|---|---|
| KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
| Upplupna intäkter | 31 874 | 11 829 |
| Förutbetalda hyror | 1 300 | 1 870 |
| Övriga poster | 15 309 | 10 364 |
| Summa | 48 483 | 24 063 |
| Moderbolaget | ||
| KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
| Övriga poster | 114 | 114 |
Aktiekapitalet består av 853 800 aktier av serie A samt 17 194 500 aktier av serie B, totalt 18 048 300 aktier till ett kvotvärde av 6 016 100 SEK. Varje aktie har ett kvotvärde om 0,33 SEK. Varje aktie av serie A har tio röster per aktie och varje aktie av serie B har en röst per aktie.
För samtliga koncernbolag som har en annan funktionell valuta än rapportvalutan, omräknas eget kapital till rapportvalutan (SEK). Omräkningsdifferenser uppstår om balansdagskurserna för de funktionella valutorna, omräknat till SEK, har förändrats under året. Dessa omräkningsdifferenser medför ingen skatteeffekt. Utgående ackumulerade omräkningsdifferenser som förts direkt mot eget kapital uppgår till –17 298. Ingående ackumulerade differenser uppgick till –15 685.
BTS finansiering och finansiella risker styrs och övervakas av styrelsen. Finansiering och riskhantering är centraliserad till koncernekonomifunktionen och bedrivs utifrån en av styrelsen fastställd finanspolicy som präglas av låg risknivå. Målet med företagets riskhantering är att optimera koncernens kapitalkostnad samt att på ett genomtänkt sätt hantera och kontrollera koncernens finansiella risker. Säkringsinstrument får användas inom givna ramar. Säkring av framtida betalningar görs normalt inte. Placeringar av likvida medel får ske på räntebärande konto eller i räntebärande värdepapper med låg kreditrisk. Placeringsportföljens återstående löptid får ej överstiga 9 månader.
BTS innehav av finansiella instrument har under året varit begränsat till primära instrument såsom kundfordringar, leverantörsskulder och liknande. Kundkontrakten innehåller inga valutaklausuler eller dylikt som är att beteckna som inbäddade derivat. Inga säkringsinstrument innehas, har anskaffats eller avyttrats under året.
| KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
|---|---|---|
| Övriga långfristiga fordringar | 2 408 | 3 654 |
| Kundfordringar | 170 078 | 153 323 |
| Reservering osäkra kundfordringar | –2 956 | –2 771 |
| Övriga kortfristiga fordringar | 8 446 | 4 004 |
| Likvida medel | 88 441 | 75 412 |
| Summa finansiella tillgångar | 266 417 | 233 622 |
| Övriga långfristiga skulder | 297 | 427 |
| 23 324 | 14 806 | |
| Leverantörsskulder Övriga kortfristiga skulder |
55 097 | 82 203 |
BTS har under året ej innehaft några icke-derivata finansiella tillgångar med fastställbara betalningar som inte är noterade på en aktiv marknad.
Övriga långfristiga fordringar består främst av hyresdepositioner samt finansiella räntebärande fordringar på franchisetagare till det amerikanska koncernbolaget APG. Hyresdepositionerna har en förfallotid motsvarande respektive hyreskontrakts löptid. De finansiella fordringarna på franchisetagare består av en långfristig och en kortfristig del där den långfristiga delen har en återstående löptid på mer än 12 månader.
Kundfordringar i utländsk valuta har värderats till balansdagskurs. Den operativa enheten BTS Nordamerikas kundfordringar utgör 46 (66) procent av koncernens totala kundfordringar. Tabellen nedan visar kundfordringarnas fördelning i olika valutor.
| KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
|---|---|---|
| SEK | 14 405 | 2 015 |
| USD | 96 551 | 102 349 |
| GBP | 24 737 | 17 705 |
| EUR | 10 802 | 18 155 |
| Övriga valutor | 20 626 | 10 328 |
| Summa kundfordringar | 167 121 | 150 552 |
Kundfordringar redovisas efter avdrag för befarande och konstaterade kreditförluster. Reservering för osäkra fordringar görs efter prövning i varje enskilt fall. Under året har kreditförluster på kundfordringar påverkat resultatet med 645 (4 966).
Totalt var per 31 december 2010 kundfordringar om 21 607 (21 877) förfallna mer än 30 dagar, exklusive kundfordringar för vilka avsättningar gjorts. Förfallostrukturen framgår i tabellen nedan.
| KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
|---|---|---|
| Totala kundfordringar | 167 121 | 150 552 |
| varav förfallet > 30 dagar | 12 390 | 14 584 |
| varav förfallet > 60 dagar | 9 217 | 7 293 |
Övriga kortfristiga fordringar består främst av den kortfristiga delen av finansiell fordran på franchisetagare.
På balansdagen fanns endast kassa och banktillgodohavanden.
De finansiella skulder som innehafts under året värderas till upplupet anskaffningsvärde med tillämpning av effektivräntemetoden.
Övriga långfristiga skulder består av räntebärande låneskulder. Dessa låneskulder består av en långfristig och en kortfristig del där den långfristiga delen har en löptid på mer än 12 månader.
Leverantörsskulder bedöms utgöra en rimlig approximation av det verkliga värdet varför dessa ej nuvärdeberäknas. Samtliga leverantörsskulder förfaller inom 12 månader.
Övriga kortfristiga skulder består främst av koncernens checkräkningskredit (hänförlig till tidigare genomförda förvärv) som uppgick till 27 814 (52 334). Förändringen jämfört med föregående år förklaras av att överlikviditet har använts för amortering av checkkrediten samt att dollarkursen per den 31 december jämfört med året innan har minskat låneskulden uttryckt i svenska kronor.
Koncernen är exponerad för valutarisker kopplade till omräkningar av utländska dotterbolag vilket påverkar resultat och eget kapital i koncernen. De valutor som har störst inverkan är USD, EUR och GBP. Transaktionsexponeringen är begränsad då intäkter och kostnader i huvudsak är i samma valuta på de olika marknaderna. BTS säkrar normalt inte sina valutaexponeringar. Nedanstående känslighetsanalys visar effekten på rörelseresultatet baserat på BTS resultaträkning 2010 och bör endast ses som en indikation på de olika valutornas betydelse.
| Faktor | Procentuell förändring |
Förändring helåret 2010, KSEK |
|---|---|---|
| SEK/USD | +/–10% | +/–6 366 |
| SEK/EUR | +/–10% | +/–569 |
| SEK/GBP | +/–10% | +/–1 282 |
Med kreditrisker avses att bolagen inte får betalt för sina fordringar från kunderna. BTS accepterar endast kreditvärdiga motparter i finansiella transaktioner och storleken på respektive kund avgörs individuellt. Meningen är att kreditgränserna skall avspegla kundens betalningsförmåga. Inom BTS finns en god riskspridning. BTS kundfordringar och försäljning är spridda på ett stort antal företag verksamma inom olika branscher.
Maximal kreditrisk uppgår till 19 511 (20 869) vid årets slut vilket motsvarar den största totala kreditexponeringen mot en och samma koncern.
Likviditetsrisken hanteras genom att BTS innehar tillräckligt med likvida medel samt outnyttjad beviljad checkkredit. Räntebindningen på koncernens finansiella tillgångar och skulder är normalt kort. Med ränterisk avses att förändringar i marknadsräntan påverkar BTS negativt genom att kostnader för företagets upplåning ökar. Nedanstående känslighetsanalys visar ökning och minskning av räntekostnaden som en konsekvens av förändrad marknadsränta.
| Procentuell förändring i marknadsränta |
Förändring ränte kostnad 2010, KSEK |
|
|---|---|---|
| Ränta checkräkningskredit |
+/– 10% | +/– 135 |
BTS policy är att upplåning får ske efter godkännande av styrelsen. Eventuell överlikviditet i dotterbolag skall i första hand användas för amortering av lån vilket också har skett under året. Ränterisken är begränsad till fluktuerande avkastning på de likvida medel som är placerade till rörlig ränta.
| KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
|---|---|---|
| Likvida medel | 88 441 | 75 412 |
| Outnyttjad del av checkräkningskredit | 27 036 | 26 133 |
| Tillgänglig likviditet | 115 477 | 101 545 |
BTS mål avseende kapitalstrukturen är att trygga koncernens förmåga att fortsätta och expandera sin verksamhet så att den fortsätter att generera avkastning till aktieägarna och är till nytta för andra intressenter samtidigt som kostnaderna för kapitalet hålls på en rimlig nivå.
För att upprätthålla eller förändra kapitalstrukturen kan utdelningen höjas eller sänkas, aktier kan utfärdas, aktier kan återköpas och tillgångar kan säljas.
BTS finansiella mål – och ett mått på kapitalrisken – är att soliditeten ej varaktigt skall understiga 50 procent. Bolagets soliditet var vid årets slut 58 (59) procent.
| Koncernen | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 | |||
| Beviljad kreditlimit | 54 850 | 78 467 | |||
| Outnyttjad del | –27 036 | –26 133 | |||
| Utnyttjat kreditbelopp | 27 814 | 52 334 |
| KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 |
|---|---|---|
| Beviljad kreditlimit | 39 748 | 63 058 |
| Outnyttjad del | –12 139 | –12 729 |
| Utnyttjat kreditbelopp | 27 609 | 50 329 |
| Koncernen | ||||
|---|---|---|---|---|
| KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 | ||
| Upplupna löner | 55 622 | 54 637 | ||
| Upplupna sociala avgifter | 1 704 | 3 136 | ||
| Förutbetalda intäkter | 57 345 | 41 893 | ||
| Övriga poster | 20 590 | 10 937 | ||
| Summa | 135 261 | 110 603 | ||
| Moderbolaget | ||||
| KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 | ||
| Övriga poster | 437 | 524 |
| Koncernen | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| KSEK | 2010-12-31 | 2009-12-31 | |||
| Ställda säkerheter för skuld till kreditinstitut | |||||
| Företagsinteckningar | 10 000 | 10 000 |
| KSEK | 2010-12-31 2009-12-31 | |
|---|---|---|
| Borgensåtagande till förmån för dotterbolag | 3 823 | 4 057 |
Styrelsen och verkställande direktören försäkrar att koncernredovisningen har upprättats i enlighet med den internationella redovisningsstandarden International Financial Reporting Standards, IFRS och att årsredovisningen har upprättats i enlighet med god redovisningssed i Sverige. Årsredovisningen respektive koncernredovisningen ger en rättvisande bild av moderbolagets och koncernens ställning och resultat.
Förvaltningsberättelsen för moderbolaget respektive koncernen ger en rättvisande översikt över utvecklingen av moderbolagets och koncernens verksamhet, ställning och resultat samt beskriver väsentliga risker och osäkerhetsfaktorer som moderbolaget och de företag som ingår i koncernen står inför.
Koncernens resultat- och balansräkningar jämte moderbolagets resultat- och balansräkningar föreläggs årsstämman för fastställande den 5 maj 2011.
Stockholm den 6 april 2011
Michael Grindfors Ordförande
Henrik Ekelund Verkställande direktör
Mariana Burenstam Linder Stefan Gardefjord
Dag Sehlin
Vår revisionsberättelse har avgivits den 11 april 2011 Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB
Magnus Thorling Auktoriserad revisor / Huvudansvarig revisor
Till årsstämman i BTS Group AB (publ) Org nr 556566-7119
Vi har granskat årsredovisningen, koncernredovisningen och bokföringen samt styrelsens och verkställande direktörens förvaltning i BTS Group (publ) för år 2010. Bolagets årsredovisning och koncernredovisning ingår i den tryckta versionen av detta dokument på sidorna 44–72. Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för räkenskapshandlingarna och förvaltningen och för att årsredovisningslagen tillämpas vid upprättandet av årsredovisningen samt för att internationella redovisningsstandarder IFRS sådana de antagits av EU och årsredovisningslagen tillämpas vid upprättandet av koncernredovisningen. Vårt ansvar är att uttala oss om årsredovisningen, koncernredovisningen och förvaltningen på grundval av vår revision.
Revisionen har utförts i enlighet med god revisionssed i Sverige. Det innebär att vi planerat och genomfört revisionen för att med hög men inte absolut säkerhet försäkra oss om att årsredovisningen och koncernredovisningen inte innehåller väsentliga felaktigheter. En revision innefattar att granska ett urval av underlagen för belopp och annan information i räkenskapshandlingarna. I en revision ingår också att pröva redovisningsprinciperna och styrelsens och verkställande direktörens tillämpning av dem samt att bedöma de betydelsefulla uppskattningar som styrelsen och verkställande direktören gjort när de upprättat årsredovisningen och koncernredovisningen samt att utvärdera den samlade informationen i årsredovisningen och koncernredovisningen. Som underlag för vårt uttalande om ansvarsfrihet har vi granskat väsentliga beslut, åtgärder och förhållanden i bolaget för att kunna bedöma om någon styrelseledamot eller verkställande direktören är ersättningsskyldig mot bolaget. Vi har även granskat om någon styrelseledamot eller verkställande direktören på annat sätt har handlat i strid med aktiebolagslagen, årsredovisningslagen eller bolagsordningen. Vi anser att vår revision ger oss rimlig grund för våra uttalanden nedan.
Årsredovisningen har upprättats i enlighet med årsredovisningslagen och ger en rättvisande bild av bolagets resultat och ställning i enlighet med god redovisningssed i Sverige. Koncernredovisningen har upprättats i enlighet med internationella redovisningsstandarder IFRS sådana de antagits av EU och årsredovisningslagen och ger en rättvisande bild av koncernens resultat och ställning. Förvaltningsberättelsen är förenlig med årsredovisningens och koncernredovisningens övriga delar.
Vi tillstyrker att årsstämman fastställer resultaträkningen och balansräkningen för moderbolaget och för koncernen, disponerar vinsten i moderbolaget enligt förslaget i förvaltningsberättelsen och beviljar styrelsens ledamöter och verkställande direktören ansvarsfrihet för räkenskapsåret.
Stockholm den 11 april 2011
Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB
Magnus Thorling Auktoriserad revisor Huvudansvarig revisor
BTS Group AB är ett publikt aktiebolag med säte i Stockholm. Bolaget är noterat på Nasdaq OMX Stockholm. BTS Groups bolagsstyrning baseras därför på svensk lagstiftning och svenska regelverk såsom aktiebolagslagen, noteringsavtalet, den svenska koden för bolagsstyrning och bolagets bolagsordning.
Svensk kod för bolagsstyrning (Koden) är ett regelverk för noterade bolag och ett komplement till lagstiftning, den egna bolagsordningen och andra regler genom att ange en norm för god bolagsstyrning. Koden behandlar de system samt bolags- och beslutsorgan genom vilka ägarna direkt eller indirekt styr bolaget och syftar till att säkerställa aktieägarnas investeringar och koncernens tillgångar samt att den ekonomiska informationen som bolaget avger är tillförlitlig. Koden bygger på principen följ eller förklara vilket innebär att ett företag som tillämpar den kan avvika från enskilda regler men ska då ange förklaringar där skälen för varje avvikelse redovisas.
BTS Group ABs bolagsorgan består av:
| Bolagsstämman | - högsta beslutande organ |
|---|---|
| Styrelsen | - ytterst ansvarig för bolagets organisation och |
| förvaltning | |
| VD | - ansvarig för löpande förvaltning |
| Revisorer | - granskar styrelsens och VDs förvaltning på |
| uppdrag av aktieägarna/årsstämman. |
Totalt antal utställda aktier är 18 048 300, bestående av 853 800 A-aktier och 17 194 500 B-aktier. Varje aktie av serie A har tio röster per aktie och varje aktie av serie B har en röst per aktie.
BTS Group AB hade per den 31 december 2010 ca 860 aktieägare. De tio största ägarna hade ett totalt aktieinnehav som motsvarade 75,5 procent av aktierna och 82,2 procent av rösterna. En förteckning av de större aktieägarna framgår på sidan 41 i årsredovisningen.
BTS högsta beslutande organ är årsstämman. Kallelse till årsstämman skall offentliggöras tidigast sex veckor och senast fyra veckor före stämman och ske i Post- och Inrikes tidningar samt Svenska Dagbladet. Samtliga aktieägare som är registrerade i aktieboken en viss avstämningsdag och har anmält deltagande i tid har rätt att delta på stämman. De aktieägare som inte har möjlighet att närvara kan i stället företrädas av ombud.
Årsstämman väljer bolagets styrelse och styrelsens ordförande. Till årsstämmans uppgifter hör också
Årsstämman 2010 ägde rum torsdagen den 29 april 2010 i bolagets lokaler i Stockholm. 20 aktieägare närvarade vilka representerande 64,0 % av antalet utestående aktier och 46,2 % av rösterna. Samtliga styrelseledamöter samt bolagets revisor deltog i stämman. Bland annat fattades följande beslut:
Valberedningen har i uppdrag att i förekommande fall bereda och lämna förslag till bolagsstämman avseende:
En valberedning för BTS Group AB utsågs den 20 oktober 2010. BTS två största ägare i samråd med styrelsens ordförande Michael Grindfors utsåg Anders Dahl (representerande Henrik Ekelund), Stefan af Petersens och Michael Grindfors att ingå i valberedningen. Anders Dahl utsågs till valberedningens ordförande.
Aktieägare i BTS Group AB har haft möjlighet att vända sig till valberedningen med förslag på ledamöter.
Valberedningens samtliga förslag enligt ovan tillkännages i kallelsen inför 2011 års årsstämma. Valberedningens motiverade yttrande avseende förslag till styrelse i BTS Group AB samt den information om de föreslagna styrelseledamöterna som valberedningen inhämtat, publiceras på BTS hemsida i anslutning till offentliggörandet av dess förslag till styrelse.
Styrelsen är ytterst ansvarig för bolagets organisation och förvaltning och utses av aktieägarna vid årsstämman för perioden från årsstämman fram till slutet av nästa årsstämma. BTS styrelse fattar beslut i frågor rörande bland annat strategisk inriktning, förvärv, investeringar, finansiering och koncernövergripande policys. BTS styrelse skall även säkerställa en korrekt informationsgivning till BTSs olika intressenter.
BTS styrelse skall enligt bolagsordningen bestå av lägst tre och högst åtta ledamöter. Vid årsstämman 29 april 2010 beslutades att styrelsen under tiden till nästa årsstämma skall bestå av fem ledamöter utan suppleanter.
En gång per verksamhetsår utvärderas styrelsens arbete, antingen inom styrelsen eller med hjälp av externa parter, vilket ligger till grund för styrelsens framtida arbetssätt.
Styrelsen bedöms uppfylla börsreglerna från Nasdaq OMX Stockholm samt Svensk kod för bolagsstyrning vad gäller krav på styrelseledamöternas oberoende i förhållande till bolaget och bolagsledningen.
Styrelsens arbete styrs, utöver lagar och rekommendationer, av en årligen fastställd skriftlig arbetsordning. Styrelsens arbetsordning syftar till att tydliggöra och reglera styrelsens arbetsformer och uppgifter samt ansvarsfördelning mellan ordföranden, övriga ledamöter och verkställande direktören. Enligt arbetsordningen skall styrelsen normalt hålla minst fyra ordinarie sammanträden. Vid vart och ett av mötena behandlas förekommande frågor av väsentlig betydelse för bolaget. Vidare informeras styrelsen av ledningen om det aktuella affärsläget på koncernens delmarknader.
Styrelsemöten hålls regelmässigt i anslutning till bolagets rapportering. Bokslutskommuniké och förslag till vinstdisposition behandlas i februari, delårsrapporter i april, augusti och oktober samt budget för nästkommande år i december. Emellanåt sker delegering till ordföranden och verkställande direktören att gemensamt handlägga en viss fråga. Som styrelsens sekreterare fungerar bolagets CFO. Under det gångna året har totalt sex sammanträden ägt rum.
Varje år genomför styrelsen en utvärdering av styrelsearbetet och valberedningen har informerats om innehållet i 2010 års utvärdering. Den utgör bland annat underlag för planering av styrelsearbetet kommande år.
Årsstämman den 29 april 2010 fastställde att arvode skall utgå till de styrelseledamöter som ej uppbär lön av bolaget eller dess dotterbolag med sammanlagt 650 000 kronor att fördelas med 275 000 kronor till ordföranden och 125 000 kronor till respektive styrelseledamot. Årsstämman fastställde även att arvode för utskottsarbete skall utgå med totalt 90 000 kronor.
Arvode till revisorn skall utgå enligt godkänd räkning.
Styrelseledamöterna i moderbolaget har endast erhållit ersättning i form av styrelsearvode samt i förekommande fall arvode för utskottsarbete. Styrelseledamöterna omfattas inte av några aktie- eller aktiekursrelaterade incitamentsprogram för koncernen.
Ersättningsutskottet har till uppgift att granska och ge styrelsen rekommendationer angående principerna för ersättning, inklusive prestationsbaserade ersättningar och pensionsvillkor, till bolagets ledande befattningshavare. Frågor som rör VD:s anställningsvillkor, ersättningar och förmåner bereds av ersättningsutskottet och beslutas av styrelsen. Ersättningsutskottets uppgifter har under året utförts av styrelsen i sin helhet exklusive VD.
| Ledamot | Befattning | Invald | Utskottsarbete | Oberoende | Närvaro på styrelse möten |
|---|---|---|---|---|---|
| Michael Grindfors | Ordförande | 2009 | Ja | 6/6 | |
| Mariana Burenstam Linder Ledamot | 2004 | Ja | 5/6 | ||
| Henrik Ekelund | Ledamot | 1986 | Nej1 | 6/6 | |
| Stefan Gardefjord | Ledamot | 2003 | Revisionsutskott | Ja | 5/6 |
| Dag Sehlin | Ledamot | 2003 | Revisionsutskott | Ja | 6/6 |
1 Henrik Ekelund är största aktieägare samt VD och koncernchef i BTS Group.
Styrelsen skall på årsstämman den 5 maj 2011 presentera förslag till principer för ersättning och andra anställningsvillkor för företagsledningen för godkännande av stämman.
Närmare upplysningar om ersättning till ledande befattningshavare finns i årsredovisningen, Not 7.
Revisionsutskottets uppgift är att bereda styrelsens arbete med att kvalitetssäkra bolagets finansiella rapportering. Vidare skall revisionsutskottet fastställa riktlinjer för vilka andra tjänster än revision som bolaget får upphandla av bolagets revisorer. Utskottet har även till uppgift att ge sin utvärdering av revisionsarbetet till valberedningen samt att biträda valberedningen vid framtagandet av valberedningens förslag till årsstämman till val av revisorer samt storleken på revisionsarvodet. Bolagets CFO, tillika styrelsens sekreterare, har varit beredande.
Revisorerna granskar styrelsens och VD:s förvaltning av bolaget och kvaliteten på bolagets redovisningshandlingar och rapporterar resultatet av sin granskning till aktieägarna genom revisionsberättelsen, vilken framläggs på årsstämman. Därutöver deltar revisorn vid det styrelsemöte då presentation av årsbokslutet sker och lämnar sin rapport från granskningen av bolagets resultat, ställning och interna kontroll. Dessutom kan bolagets revisor lämna en redogörelse för sina iakttagelser direkt till styrelsens ordförande om så bedöms nödvändigt.
Revisor väljs av årsstämman för en period av fyra år. Vid årsstämman 2009 omvaldes revisionsbolaget Öhrlings PricewaterhouseCoopers med huvudansvarig revisor Magnus Thorling för tiden fram till årsstämman 2013.
Närmare upplysningar om ersättning till revisorerna finns i årsredovisningen, Not 4.
Bolagets revisorer har för 2010 inte granskat BTS halvårs- eller niomånadersrapport. Det avviker från Kodens regler. Styrelsen har, hittills bedömt att merkostnaden för sådan revisorsgranskning inte kan motiveras.
BTS ledande befattningshavare består av: Henrik Ekelund, VD och Koncernchef i BTS Group AB, Stefan Brown, CFO och vice VD i BTS Group AB samt Jonas Åkerman, VD i BTS USA, Inc.
Närmare upplysning om de ledande befattningshavarna finns på sidan 80 i årsredovisningen.
Årsstämman den 29 april 2010 antog principer angående ersättning till ledande befattningshavare innebärande att BTS skall tillämpa marknadsmässiga ersättningar och anställningsvillkor för att kunna rekrytera och behålla medarbetare med hög kompetens och kapacitet att nå uppställda mål. För anställningar i olika länder skall beaktas respektive lands vedertagna anställningsformer och god praxis.
Ersättningsformerna syftar till att åstadkomma samsyn vad gäller det långsiktiga perspektivet på verksamheten genom att premiera prestationer som gynnar bolaget och därmed aktieägarna. Enskilda medarbetares ersättningar skall baseras på respektive befattning och arbetsuppgifter, prestationer, kompetens och erfarenhet. Ersättningen skall normalt bestå av fast grundlön och premiebestämd pensionsförmån vilken högst skall uppgå till 30 procent av den fasta grundlönen. När så bedöms ändamålsenligt kan grundlön och pensionsförmån kompletteras med rörlig ersättning, andra förmåner och deltagande i incitamentsprogram. Endast verkställande direktören i moderbolaget äger rätt till avgångsvederlag vilket vid uppsägning från bolagets sida uppgår till motsvarande 12 månadslöner.
Styrelsen äger rätt att frångå ovanstående principer om särskilda skäl föreligger i enskilda fall.
BTS:s kommunikation har som övergripande mål att ge aktieägare och anställda, marknadens aktörer samt övriga intressenter en aktuell och rättvisande bild av bolaget och dess verksamhet. Kommunikationen skall vara korrekt och trovärdig samt präglas av en nära relation till bolagets intressenter och baseras på frekventa kontakter, tydlighet och god etik. Det är BTS:s uppfattning att hög kvalitet i kommunikationsarbetet aktivt bidrar till att stärka förtroendet för bolag och ledning så att affärsmålen lättare uppnås.
Aktuell information om BTS publiceras på hemsidan. Delårsrapporter och årsredovisningar publiceras på svenska och engelska. Händelser som bedöms kunna vara kurspåverkande offentliggörs genom pressmeddelanden. Utöver detta kommunicerar bolaget med media, kapitalmarknaden och aktieägare i samband med publiceringen av delårsrapporterna och deltar också löpande i olika andra aktiviteter.
God bolagsstyrning handlar om ordning och reda, korrekt hantering av ekonomisk information och minimering av risker. En god kontrollmiljö bygger även på en organisationsstruktur med tydlig och dokumenterad beslutsdelegering, tydliga riktlinjer och policys samt en företagskultur med gemensamma värderingar.
Den interna kontrollen inom BTS baseras på en kontrollmiljö som omfattar organisation, beslutsvägar, befogenheter och ansvar. Styrelsen har en skriftlig arbetsordning som klargör styrelsens ansvar och som reglerar styrelsens arbetsfördelning. I arbetsordningen framgår även vilka frågor som ska föreläggas styrelsen för beslut. Rollfördelning mellan styrelse och verkställande direktören finns kommunicerad i styrelsens arbetsordning samt dess VD-instruktion. Verkställande direktören leder därutöver verksamheten utifrån aktiebolagslagen, andra lagar och förordningar, regelverk för aktiemarknadsbolag, svensk kod för bolagsstyrning m m.
Bolaget har upprättat policies som avser ekonomisk rapportering, IT och IT-säkerhet och personalfrågor (ersättningar till ledande befattningshavare, arbetsmiljö och jämställdhet) m m. Ekonomiskt ansvar och befogenheter framgår av styrelsens VD-instruktion jämte beslutade attestrutiner. För att begränsa och kontrollera de finansiella riskerna har styrelsen fastställt en finanspolicy.
Bolagets operativa organisation är kommunicerad via organisationsschema kompletterade med roll- eller ansvarsfördelningar.
Styrelsen följer upp att fastlagda principer för den finansiella rapporteringen och interna kontrollen efterlevs samt upprätthåller ändamålsenliga relationer med bolagets revisorer. Bolagsledningen ansvarar för det system av interna kontroller som krävs för att hantera väsentliga risker i den löpande verksamheten.
Styrelsen har det yttersta ansvaret för riskhanteringen. En tydlig organisation och beslutsordning syftar till att skapa en god medvetenhet om risker hos medarbetarna och ett väl avvägt risktagande. För att säkerställa att de interna rutinerna och kontrollerna fungerat på ett adekvat och likartat sätt, finns rutinbeskrivning för de viktigaste processerna. Inbyggda kontrollpunkter gör även att risken för felaktigheter i redovisningen minimeras. Likaså finns dokumenterade rutiner avseende hanteringen av bolagets ekonomi- och konsolideringssystem. Aktiviteter sker löpande för att vidmakthålla god intern kontroll och därmed förebygga och upptäcka risker.
Väsentliga riktlinjer, manualer m.m. som påverkar den finansiella rapporteringen uppdateras och kommuniceras löpande till berörd personal inom koncernen. Det finns såväl formella som informella informationskanaler till bolagsledningen och styrelsen för väsentlig information från medarbetarna. För extern kommunikation följer bolaget de styrande regelverk som tidigare berörts.
Styrelsen utvärderar kontinuerligt den information som bolagsledningen lämnar. Styrelsens arbete innefattar också att säkerställa att åtgärder vidtas rörande eventuella brister och förslag till åtgärder som framkommit vid extern revision.
BTS har ingen särskild granskningsfunktion (internrevision) baserat på bedömningen att det inte finns särskilda omständigheter i verksamheten – med hänsyn till koncernens storlek, organisation och rapporteringsstruktur – eller andra förhållanden som för närvarande motiverar det.
Till årsstämman i BTS Group (publ) Org nr 556566-7119.
Det är styrelsen som har ansvaret för bolagsstyrningsrapporten för år 2010 och för att den är upprättad i enlighet med årsredovisningslagen.
Bol agsstyr n i n gsr a p port 2 0 1 0
Som underlag för vårt uttalande om att bolagsstyrningsrapporten har upprättats och är förenlig med årsredovisningen och koncernredovisningen, har vi läst bolagsstyrningsrapporten och bedömt dess lagstadgade innehåll baserat på vår kunskap om bolaget.
Vi anser att en bolagsstyrningsrapport har upprättats, och att dess lagstadgade information är förenlig med årsredovisningen och koncernredovisningen.
Stockholm den 11 april 2011
Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB
Magnus Thorling Auktoriserad revisor Huvudansvarig revisor
Född 1956.
Styrelseordförande i BTS Group AB sedan 2009. Vice ordförande i amerikanska konsultföretaget AlixPartners.
Aktie- och optionsinnehav i BTS Group AB: 30 420 aktier av serie B och 20 000 köpoptioner.
Michael Grindfors var tidigare VD på AlixPartners. Han har också arbetat på ledande befattningar inom bl a Boston Consulting Group, Goldman Sachs och Etonic. Michael Grindfors är civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm.
Oberoende i förhållande till bolaget och dess större ägare.
Född 1957.
Styrelseledamot i BTS Group AB sedan 2004. VD i Burenstam & Partners AB.
Övriga uppdrag: Styrelseordförande i Kontanten AB och Sverige Amerika Stiftelsen. Styrelseledamot i SäKi AB.
Aktie- och optionsinnehav i BTS Group AB: 12 100 aktier av serie B och 10 000
köpoptioner.
Mariana Burenstam Linder har bred erfarenhet från ledande positioner i flera svenska företag. Tidigare befattningar har bl.a. varit VD för Ainax, chef för Enskilda Banken och globalt ansvarig för Private Banking, Vice VD SEB, IT-chef för Trygg-Hansa och sedan SEB koncernen, VD för ABB Financial Consulting och VD för Nordic Management AB. Mariana Burenstam Linder är civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm.
Oberoende i förhållande till bolaget och dess större ägare.
Född 1955. Koncernchef och VD i BTS Group AB.
Aktie- och optionsinnehav i BTS Group AB: 816 000 aktier av serie A och 3 172 034 aktier av serie B. 23 000 utfärdade köpoptioner.
Henrik Ekelund är BTS grundare och har varit VD sedan starten 1986. Henrik Ekelund har en omfattande erfarenhet som styrelseledamot och ägare i tillväxtföretag, bl.a. Jobline AB, Image Publications AB, Strandfastigheter AB (numera Klövern AB) och Universum AB. Henrik Ekelund är civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm.
Beroende i förhållande till bolaget och dess större ägare.
Född 1958. Styrelseledamot i BTS Group AB sedan 2003. VD Logica Sverige AB.
Övriga uppdrag: Styrelseordförande i IT & Telekomföretagen. Styrelseledamot i Logica Sverige AB, Svenskt Näringsliv och Almega.
5 000 aktier av serie B och 10 000 köpoptioner. Stefan Gardefjord har sedan 1987 haft ett flertal ledande befattningar inom WM-datakoncernen, bl.a. som VD i olika dotterbolag, affärsområdeschef och koncernansvarig för marknad, försäljning och information. Tidigare befattningar har bl.a. varit konsultchef för Consab Consult AB och innan dess arbetade han inom ekonomi och IT för Dow Chemical AB. Stefan Gardefjord är gymnasieekonom.
Oberoende i förhållande till bolaget och dess större ägare.
Född 1945. Styrelseledamot i BTS Group AB sedan 2003, styrelseordförande 2003–2008.
Aktie- och optionsinnehav i BTS Group AB: 6 000 aktier av serie B och 10 000 köpoptioner.
Dag Sehlin har lång erfarenhet från ledande befattningar inom svensk finanssektor. Tidigare befattningar har bl a varit CFO och ställföreträdande VD för Posten AB, vice VD för OM-gruppen och dessförinnan olika positioner inom ekonomi och finans inom flera svenska företag. Han har också lång erfarenhet från arbete som fristående konsult och ledamot i olika noterade och andra styrelser.
Dag Sehlin är civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm.
Oberoende i förhållande till bolaget och dess större ägare.
Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB. Hududansvarig revisor:
Auktoriserad revisor.
Ovanstående aktie- och optionsinnehav avser förhållandet den 31 december 2010.
Från vänster: Stefan Gardefjord, Michael Grindfors (styrelseordförande), Henrik Ekelund (VD), Mariana Burenstam Linder och Dag Sehlin
Född 1955. VD och koncernchef för BTS Group AB. Se föregående sida under Styrelse.
Född 1963. Executive Vice President. VD för BTS USA.
Medarbetare i BTS sedan 1991.
Aktie- och optionsinnehav i BTS Group AB: 913 809 aktier av serie B samt personaloptioner avseende 22 100 aktier av serie B.
Född 1963. CFO och vice VD för BTS Group AB. Medarbetare i BTS sedan 1990. Aktie- och optionsinnehav i BTS Group AB: 16 500 aktier av serie B samt personaloptioner avseende 20 100 aktier av serie B.
Ovanstående aktie- och optionsinnehav avser förhållandet den 31 december 2010.
Henrik Ekelund Född 1955. VD och koncernchef för BTS Group AB. Se föregående sida under Styrelse.
Stefan af Petersens Född 1955. Executive Vice President. Medarbetare i BTS sedan 1986.
Stefan Hellberg Född 1957. Executive Vice President. Medarbetare i BTS sedan 1986.
Jonas Åkerman Född 1963. Executive Vice President. VD för BTS USA. Medarbetare i BTS sedan 1991.
Rommin Adl Född 1964. Executive Vice President. Medarbetare i BTS sedan 1994.
Peter Mulford Född 1968. Executive Vice President. Medarbetare i BTS sedan 1997.
Dan Parisi Född 1968. Executive Vice President. Medarbetare i BTS sedan 1995.
Todd Erlich Född 1968. Executive Vice President. Medarbetare i BTS sedan 1995.
Philios Andreou Född 1967. Executive Vice President. VD för BTS Spanien och BTS Latinamerika. Medarbetare i BTS sedan 2003.
Ted Fawle Född 1942. Executive Vice President. VD för BTS Asien. Medarbetare i BTS sedan 2002.
Född 1968. VD för APG. Medarbetare i BTS sedan 1995. Medarbetare i APG sedan 2007.
Aktieägarna i BTS Group AB (publ) kallas härmed till årsstämma (ordinarie bolagsstämma) torsdagen den 5 maj 2011 klockan 09.30 i bolagets lokaler, Grevgatan 34 5tr, Stockholm.
Aktieägare som önskar deltaga skall vara registrerade i den av Euroclear Sweden AB förda aktieboken senast fredagen den 29 april 2011 samt vara anmälda till BTS Group AB senast måndagen den 2 maj 2011.
Anmälan görs antingen per telefon, fax eller e-post, tel 08-58 70 70 00, fax 08-58 70 70 01, [email protected].
Vid anmälan skall aktieägaren uppge namn, person- alternativt organisationsnummer, adress, telefonnummer samt registrerat aktieinnehav.
Aktieägare som valt att förvaltarregistrera sina aktier måste, för att få deltaga i stämman, tillfälligt omregistrera sina aktier i eget namn hos Euroclear Sweden AB. Begäran om sådan registrering måste ske i god tid före fredagen den 29 april 2011.
Styrelsen föreslår utdelning om 1,50 SEK per aktie.
| Delårsrapporter: | |
|---|---|
| Januari–mars | 5 maj 2011 |
| April–juni | 17 augusti 2011 |
| Juli–september | 9 november 2011 |
| Bokslutskommuniké | februari 2012 |
Ovanstående rapporter kan beställas från BTS Group AB, Grevgatan 34, 114 53 Stockholm, tel 08-587 07 000, fax 08-587 07 001, e-post [email protected]. Finansiell information från BTS Group AB publiceras även på www.bts.com.
BTS Group AB, BTS Group AB (publ), BTS, bolaget BTS Group AB med eller utan koncernens dotterbolag (om ej annat framgår av sammanhanget).
Produktion: BTS Group AB, Corporate Communications i samarbete med Ahnlund/Dahlman/Norman. Foto: Shutterstock, Mats Högberg och Joachim Lundgren/Veckans Affärer. Tryck: Elanders, Falköping, april 2011.
Grevgatan 34 114 53 Stockholm Sverige Tel. 08 58 70 70 00 Fax. 08 58 70 70 01
Thomas R. Malthusstraat 1-3 1066JR Amsterdam Nederländerna Tel. +31 6 250958 72
BTS Business Consulting (Thailand) Co., Ltd. Thai CC Tower, 889 South Sathorn Road, Suite 181 Yannawa, Sathorn Bangkok 10120, Thailand Tel. +66 2 672 3780 Fax. +66 2 672 3665
c/o Simon Bolivar 27-10, dpt. 19 Bilbao 48013 Spanien Tel. +34 94 423 5594 Fax. +34 94 423 6897
BTS Brussels NV Rue d'Arenberg 44 1000 Bryssel Belgien Tel. +32 (0) 2 27 415 10 Fax. +32 (0) 2 27 415 11
33 N. LaSalle Street Suite 1210 Chicago, IL 60602 USA Tel. +1 312 263 6250 Fax. +1 312 263 6110
BTS HELSINGFORS Kalevankatu 3A 45 00100 Helsingfors Finland Tel. +358 9 8622 3600 Fax. +358 9 8622 3611
272 West Avenue Lakefield Office Park, Building C Centurion, Gauteng Sydafrika Tel. +27 12 663 6909 Fax. +27 12 663 6887
346 Kensington High Street London W14 8NS Storbritannien Tel. +44 207 348 18 00 Fax. +44 207 348 18 01
2029 Century Park East Suite 1400 Los Angeles, CA 90067 USA Tel. +1 424 202 6952
Paseo General Martínez Campos, 53 Bajo Derecha 28010 Madrid Spanien Tel. +34 91 417 5327 Fax. +34 91 555 2433
Suite 404, 198 Harbour Esplanade Docklands VIC 3008 Australien Tel. +61 3 9670 9850 Fax. +61 3 9670 9569
Luis G.Urbina No. 4-Desp. 201 Col. Polanco Chapultepec C.P.11560. México, D.F., Mexiko Tel. +52 (55) 5281 6972 Fax. +52 (55) 5281 6972
Suite 2434 New York, NY, 10165 USA Tel. +1 646 378 3730 Fax. +1 646 378 3731
6 Tower Bridge, Suite 540 181 Washington Street Conshohocken, PA 19428 USA Tel. (toll free) +1 800 445 7089 Tel. +1 484 391 2900 Fax. +1 484 391 2901
456 Montgomery Street Suite 900 San Francisco, CA 94104 USA Tel. +1 415 362 42 00 Fax. +1 415 362 42 70
BTS Consultoria E Serviços Ltda. Rua Oscar Freire, 379, 12º floor, cj. 121, CEP 01426-001, São Paulo, Brasilien Tel. +55 11 3443 6295 Fax. +55 11 3443 6201
9455 E. Ironwood Square Drive, Ste. 100 Scottsdale, AZ 85258 USA Tel. +1 480 948 2777 Fax. +1 480 948 2928
BTS Consulting (Shanghai) Co., Ltd. Suite 506B, West Office Tower Shanghai Centre 1376 Nanjing Road West Shanghai 200040 Kina Tel. +86 21 6289 8688 Fax. +86 21 6289 8311
BTS Asia Pacific Pte Ltd 37B Kreta Ayer Road Singapore 089001 Tel. +65 9750 3598 Tel/Fax. +65 6221 2870
300 First Stamford Place Stamford, CT 06902 USA Tel. +1 203 316 2740 Fax. +1 203 316 2750
Level 4, 61 York St, Sydney NSW 2000 Australien Tel. +61 2 9299 6435 Fax. +61 2 9299 6629
949-8, 3F Sewon Building, Daechi-dong Gangnam-gu, Söul Sydkorea 135-280 Tel. +82 2 539 7676 Fax. +82 2 553 3700
BTS Asia-Pacific Pte. Ltd., Taiwan Branch 12F Building A No. 25, Ren Ai Road, Section 4, Taipei, Taiwan Tel. +886 987 80 29 30
Embassy of Sweden Compound 1-10-3-901 Roppongi Minato-ku Tokyo 106-0032, Japan Tel. 03-3560-3692 Fax. 03-3560-3693
700 Larkspur Landing Circle, Suite 125 Larkspur, CA 94939 USA Tel. 1-800-494-6646 Fax. 1-415-925-9512
Building tools?
Free accounts include 100 API calls/year for testing.
Have a question? We'll get back to you promptly.