BEIJING CAPITAL DEVELOPMENT CO.,LTD — Audit Report / Information 2012

Mar 22, 2012

北京首都开发股份有限公司

2011 年度内控制度自我评价报告

为了进一步加强和规范公司内部控制，提高公司风险防范能力，促进公司规范运作， 保护投资者的合法权益，根据中国证券监督管理委员会、上海证券交易所等部门对上市公 司内部控制的有关要求，以及《公司法》、《证券法》、《企业内部控制基本规范》和《上 市公司内部控制指引》等相关法律、规范性文件，公司结合自身实际特点和情况制订了相 应的内控制度。2011 年董事会对本公司内部控制制度的建设及执行情况进行了全面检查， 在此基础上，形成了本公司的内部控制自我评价报告，现报告如下：

一、本公司董事会关于内部控制的承诺与说明

建立健全并有效实施内部控制是本公司董事会及管理层的责任。本公司内部控制的 目标是：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提 高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。本公司的董事会、监事会和经理层立足于全 体股东利益的最大化，以诚实守信、勤勉尽责为己任，不断提高公司治理和经营管理水平， 不断提高公司盈利能力和持续发展能力。

内部控制存在固有局限性，故仅能对达到上述目标提供合理保证；而且，内部控制 的有效性亦可能随公司内、外部环境及经营情况的改变而改变。本公司内部控制设有检查 监督机制，内控缺陷一经识别，本公司将立即采取整改措施。

二、本公司建立和实施内部控制的基本目标、原则和评价依据

（一）基本目标

• 1 、建立和完善符合现代管理要求的公司治理结构及内部组织结构，形成科学的决策

• 机制、执行机制和监督机制，确保公司经营管理目标的实现；

2 、建立行之有效的风险控制系统，强化风险管理，确保公司各项业务活动的健康运 行；

3 、堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护公司财 产的安全完整；

• 4 、规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，提高会计信息质量；

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5 、确保国家有关法律法规和公司内部控制制度的贯彻执行。

（二）原则

1 、合规性原则。企业必须在国家法律法规规定的范围内从事其经营活动，不能进行 违法经营，更不能借助内部控制来从事非法活动，或通过内部控制来逃避国家法规的监管；

2 、全面性和系统性原则。内部控制贯穿于经营管理活动的全过程并涉及全体员工， 应使公司各机构、岗位形成较为系统的既相互制约又具有纵横交错关系的统一整体，确保 其相互协调地发挥作用；

3 、重要性原则。在全面控制的基础上，重点关注重要业务和高风险领域；

4 、内部牵制和不相容原则。内部控制制度的制定和实施应保证公司各机构、岗位的 合理设置及其职权的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位职责分明、 相互制约、相互监督；

• 5 、成本效益原则。内部控制制度的制定和实施应遵循成本与效益相适应原则，力争

• 以合理的控制成本获取最佳的经济效益。

（三）评价依据

《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》等 18 项应用指引、《企业内 部控制评价指引》、上海证券交易所《上市公司内部控制指引》以及公司制定的有关内部 控制制度和管理办法。

三、本公司内控制度要素的实际情况

公司建立了符合现代企业管理要求的涵盖公司经营管理各个方面的内部控制制度， 形成了良好的内部控制环境，确保公司经营管理目标的实现。

（一）内部环境

内部环境是公司实施内部控制的基础。多年来公司积极创造良好的内部环境，以保 证内部控制的有效实施。

1 、治理结构

公司严格按照《公司法》、《上市公司治理准则》等的规定，设立了股东大会、董 事会、监事会，建立了以《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、 《监事会议事规则》为基础，以董事长、总经理、独立董事、董事会秘书、各专业委员会 工作细则、《对外担保管理办法》、《股权管理》等具体规范的一套较为完善的治理制度；

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明确了股东大会、董事会、监事会和经理层在决策、执行、监督等方面的职责权限、程序 以及应履行的义务，形成了权力机构、决策机构、经营机构和监督机构科学分工，各司其 责，有效制衡的治理结构，确保了每个机构和人员能够按照制度规范地行使权利和履行职 责。

股东大会是公司的最高权力和决策机构，按照《公司章程》、《股东大会议事规则》 等制度规定履行职责,《公司章程》、《股东大会议事规则》明确了应由股东大会审议的 重大事项。《公司章程》及《股东大会议事规则》对股东大会的职权、召开条件和方式、 表决方式等方面作了明确规定。

董事会对股东大会负责，其成员由股东大会选举产生，按照《公司章程》、《董事 会议事规则》等的规定履行职责，在规定范围内行使经营决策权，并负责内部控制的建立 健全和有效实施。公司的董事会共有11 名成员，其中董事长1 名，外部独立董事4 名。 董事会下设提名、薪酬与考核委员会、审计委员会、战略与投资委员会三个专门委员会， 除战略委员会外，其余两个专业委员会召集人由独立董事担任。公司制定了《独立董事工 作制度》、《战略与投资委员会实施细则》、《提名、薪酬与考核委员会实施细则》、《审 计委员会实施细则》、《信息披露管理制度》、《董事、监事和高级管理人员所持公司股 份及其变动的专项管理制度》、《投资者关系管理制度》、《募集资金管理办法》等相关 制度。

监事会由5 名监事组成，设监事会主席1 人。监事会除按照《公司章程》、《监事 会议事规则》等规定监督公司董事、经理和其他高级管理人员按规定履行职责外，还不定 期组织对一线公司的项目进行巡视，加强对一线公司业务监督力度。

经理层负责组织实施股东大会、董事会的决议事项，主持公司的生产经营管理工作， 负责组织领导公司内部控制的日常运作。 2 、组织机构设置

公司制定的管理架构和相关规定明确了各机构、部门和人员的职责、权限和责任分配， 为公司内部行使权限、履行职责、建立沟通提供了应遵循的准则和规范性指南。确保了公 司生产经营活动的有序健康运行，保障了控制目标的实现。

公司根据业务发展状况和经营管理的需要，设置了以公司总部为第一级、以北京多项 目管理公司、房产经营公司、城市公司为第二级的组织架构。城市公司由总部直接进行管 理，形成了公司总部——城市公司的扁平高效的组织架构，减少了审批流转环节，保证了

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高效决策。

3 、内部审计

公司董事会下设审计委员会，根据《审计委员会实施细则》等规定，审计委员会负责 审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，指导及协调内部 审计及其他相关事宜。审计委员会由 3 名董事组成，独立董事 2 名，其中有 1 名独立董 事为会计专业人士，且担任委员会召集人。

公司设有法务审计部，制定了《内部审计管理办法》，配备了 4 名内部审计人员，对 公司及所属单位生产经营过程中的财务收支、财务预决算、经营绩效等进行监督检查。内 部审计工作的开展对加强经营管理、提高企业经济效益、保障公司内控管理机制的有效执 行，防范和化解经营风险发挥了重要的作用。

4 、人力资源管理

依照国家有关法律法规，公司积极推进人力资源管理的市场化转型，先后制定并完善 了《员工聘任管理办法》、《劳动合同管理办法》、《员工异动管理办法》、《考勤与请 休假管理办法》、《培训管理办法》、《薪酬管理办法》、《员工绩效考核办法》、《奖 惩管理办法》《中层管理人员管理办法》、《企业年金实施细则》、《退休人员管理暂行 办法》、《首开股份工资总额管理办法》、《二、三层级公司经营团队薪酬管理制度》、 《二、三层级公司经营团队绩效管理制度》、《高管薪酬管理制度》、《高管绩效管理制 度》、《激励基金管理办法》、《京外公司人力资源管理办法》等制度，对培训、聘任、 薪酬、绩效等各个环节进行规范，形成了有效的激励机制。

5 、企业文化

公司作为国有背景的上市公司，坚持以房地产开发为主业，肩负“践行责任地产，构 筑美好生活”的企业使命，建立起了“以人为本，责任为先，追求卓越，创造价值”的核 心价值观，不断强化企业凝聚力、增强企业竞争力。公司持续强调“责任地产”的经营理 念，并运用各种方式在员工中进行了宣传推广，使各级员工了解公司发展的方向和具体步 骤。公司将肩负起对股东、员工、社会的应尽的各项责任，给股东带来最大回报，与员工 共同成长，为社会提供优质产品。

（二）风险评估及应对措施

公司通过日常管理和监督、内部审计、外部审计等方式建立起有效的风险评估机制， 通过全面、系统、持续地收集相关信息，管理层能及时识别和充分评估所面临的各种风险，

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包括内部风险和外部风险，并采取相应策略，以确保内控目标的实现。 1 、外部主要风险及应对措施

房地产业作为国民经济的重要组成部分，其产业链影响到几十个行业，国家在历次 调整经济结构时，常把房地产业作为主要调控的行业。因此公司关注的外部风险主要因素 为是国家对房地产行业宏观调控政策的变化以及房地产行业竞争加剧的风险。2011 年是 中国房地产调控政策累积效应集中显现的一年，随着“新国八条”的出台，各地限购细则 进一步深化，房地产行业内部竞争加剧，公司承受了巨大的压力和挑战，市场竞争更加严 峻。 2012 年，随着中央高层表态，坚持房地产调控政策不动摇，促进房价合理回归。“限 购”、“限贷”、“限价”等行政性措施在短期内不会放松。

公司的应对措施是：

公司清楚认识到市场带来的严峻挑战，在“新国八条”出台后，果断采取了一系列措 施进行应对，取得了较好的成绩。

在土地的获取上，千方百计发挥国企背景的优势，通过与地方政府谈判和市场结合的 方式，以较低成本有效实现了后续项目拓展任务，同时，公司谨慎进入新的市场，着重于 在已有项目的基础上扩大当地开发规模。

在项目开发和销售上，明确提出了加快项目周转率的思路，制订了《加快项目周转速 度的指导意见》，将开发流程各环节的周转时间明确细化到月。在新项目规划方面，坚持 市场调研和产品定位先行到位，严控大户型比例，并对所有在建项目逐一排查，调整了京 外项目部分大户型指标。在业绩考核导向上，关注的重点向周转率转移，调整了考核的指 标权重，将各级单位考核结果与经营收入和人才选拔任用紧密挂钩，通过改变考核导向促 进销售；在销售环节上，确定了“迅速打开营销局面、加快资金回笼”的工作要求，及时 调整优化营销方案。取得了较好的市场效果。

公司加大了商业地产的投入，2011 年公司成立了商业地产公司，通过引进战略投资者 及行业合作伙伴，整合公司的商业地产资源，提高公司现有的商业地产收益，并力争未来 通过资本市场，使公司的商业地产得到更加优良的发展，为公司带来更大的效益。2011 年公司在保障房建设方面也有一定建树，这为公司未来房地产项目的获取以及利用国家保 障房方面的资金支持提供了空间。

对在资金管理上，公司不断扩大融资渠道，银行贷款、中期票据、企业债、房地产信 托等融资方式稳步推进，同时，成立了内部银行，对资金进行统配使用，保证了生产经营

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正常进行。2011 年，为满足公司保障房项目建设资金需要，公司向中国银行间市场交易 商协会申请注册发行50 亿元人民币的非公开定向债务融资工具也获得成功。

2 、内部主要风险及应对措施

在内部风险评估上，公司关注的主要因素为项目投资风险以及跨区域经营和业务快 速拓展所引致的管理风险。项目投资风险主要体现在因决策信息失真或因项目建设过程中 工程进度成本控制不到位所导致的项目利润率下降。近几年公司的业务发展较快，经营规 模迅速扩大，开发项目、资产总额、下属子公司数量等不断增加。公司经营规模持续扩大 和经营区域的拓宽对自身的管理能力提出了更高的要求，需要公司在人力资源保障、风险 控制等方面及时跟进。为此，公司及时采取相应措施加强对子公司，尤其是京外子公司的 管理，防范管理风险。

公司的应对措施是：

针对项目投资风险，公司进行了开发项目的全程监控，积极推进建立市场化投资管 理机制。首先从制度上严控风险，对项目投资前、进行中、考核、后评价都制订了整套的 管理办法，包括《项目投资办法》、《工程招标办法》、《规划设计办法》、《项目质量 管理办法》、《合格供方管理管理》、《设备集中采购管理办法》、《项目业绩考核办法》、 《项目后评价管理办法》等；其次在流程上严控，在项目投资前，须提供可行性研究报告， 经多部门成员联合组成的项目可研联席会议通过后提交总经理办公会审议，必要时提交董 事会决策通过方可投资；再次在投资过程中，通过在招标、成本控制、销售策略、签订考 核责任书等多方面对项目进度和收益进行控制；最后在投资完成后，设置项目后评价环节， 评价结果与管理者考核挂钩。通过最大限度提高总资产周转率和项目周转率，规避开发风 险，确保项目盈利能力。

针对跨区域经营和业务快速拓展所引致的管理风险，公司设置资产管理部负责公司 的股权管理工作，通过股权投资、派驻董监事和管理人员、派出专职监事等方式实施控制。 针对公司外地项目不断增长的状况，公司明确了“巩固根基、择机布点、选点带面”的区 域战略，谨慎选择目标区域或城市，优先选择有投资价值和成长性好的城市圈进行区域深 耕细作扩展。在管理架构上，总部增设三个项目管理部对不同区域分（子）公司进行管控， 形成了统一的、标准化的两级管控模式；通过设立城市公司，使得管理模式更加扁平化， 提高了总部对项目的总体控制能力，；通过员工本地化、信息管理便捷化、采购一体化、 资金管理集中化等各种手段有效的降低了风险。

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（三）主要控制活动

1 、项目可研及决策控制

从项目所在区域的市场研究、项目市场定位及产品定位，到可行性研究及审核、项 目立项决策等关键环节，公司已经逐步形成了以房地产项目可研管理为核心环节，科学、 规范、有效的决策体系，以缩短开发周期，规避开发风险，确保项目盈利能力。在操作流 程上，由公司二层级单位根据项目所在区域的市场研究、项目市场定位及产品定位，按照 公司统一的可研编制指引等相关文件编制可行性研究报告并上报多部门组成的项目可研 联席会议，依据公司规定的可研评估审查标准进行审核，审核通过后再报公司总经理办公 会审议，必要的时候聘请有关专家进行评议。审议通过后，在董事长的授权额度内的由董 事长批准公司管理层具体执行，超过董事长授权额度的由董事会批准，如超出董事会决策 权限，由董事会提交本公司股东大会审议。股东大会批准立项后授权董事会或经营层具体 执行。公司还积极进行“房地产可研报告辅助编制系统”软件的开发与研究，以求更高效 更简洁地编著可研报告，进一步提高决策效率。

2 、项目质量控制

公司结合多年的房地产项目开发的经验，建立了一套专业化、规范化、程序化的项 目质量控制体系。公司制定了《项目质量管理办法》、《开发项目合格供方管理办法》， 《合格供方名册》、《工程招标管理办法》、《工程合同管理实施细则》、《工程预结算 管理办法》等一系列内部控制制度和文件，确保实现无重特大质量事故、工程合格率 100% 、 工程质量创优等质量目标。

项目开工前，编写《开发项目前期规划工作指导性意见》，明确工作标准；通过积 极研发和推广标准化产品，使方案设计阶段少走弯路；通过优化项目运作流程，提高前期 规划的质量和效率，减少了内部审批环节，提高了方案审批效率；要求项目责任单位建立 质量保证体系、同时要求监理、施工、材料供应单位也建立质量保证体系及措施并进行审 核；选择供方时，严格挑选投标方，要求其具备与将承担的工作相适应的企业资质及良好 的企业信誉和业绩；在招标文件中明确质量要求；要求投标方提供质量保证措施、质量计 划等质量保证文件，在同等条件下，优先选用承诺争创结构长城杯的总承包供方，与供方 签署合同时，执行质量保证金制度。

在施工准备阶段，要求项目责任单位组织施工图审图工作，针对日后易发生质量问 题的关键部位及工程做法重点审查，并签署书面意见；认真审核《监理规划》和《施工组

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织设计》内容中质量计划的符合性，针对性、有效性。

在施工阶段，要求项目责任单位监督并控制施工单位依照国家和地方相关规范、规 程及标准、施工组织设计进行施工；监督并要求监理单位依照《监理规程》及《监理大纲》 进行监理工作，履行监理职责；重点控制隐蔽工程质量，严格工序质量检查；参与并督促 监理单位加强对材料、成品、半成品进场的检验工作；严格执行见证取样制度；在易发生 质量通病的关键部位，督促监理单位要求施工单位编制专项施工方案并认真执行；为保证 产品质量，项目执行样板先行制度；每月项目责任单位组织不少于一次的专项质量检查， 及时发现和预测质量问题，协同监理单位和施工单位，对质量问题进行处理。

项目竣工后，项目责任单位要及时组织竣工验收，并将有关文件报公司总部备案。 公司总部质量管理部门参与重大项目的竣工验收工作，对项目质量目标进行考核。 3 、成本控制

公司总部设有成本合约部负责成本管控工作，制定了《加强房地产开发项目成本控 制的指导意见》、《工程招标管理办法》、《工程合同管理实施细则》、《工程预结算管 理办法》、《开发项目后评价管理暂行办法》、《开发项目经营业绩考核办法》等内部控 制制度。建立了以目标成本审定、责任成本考核、关键环节优化、基于合约规划的动态成 本监控、成本结算分析与后评价为主线的精细化、标准化的成本管理模式。针对项目开发 可研、施工、结算的全过程涉及的开发成本、销售费用、管理费用、财务费用、税费、开 发周期等方面提出了一系列成本控制的保障措施。在控制方法上，加强了计划管理，建立 了项目成本台帐，定期对工程成本、控制措施及其效果进行分析总结，形成目标成本数据、 动态成本数据等成本数据库，最终依据经营责任书中成本指标的完成情况对项目责任单位 进行考核。公司成本管理信息系统已开发两年，目前已进入成熟推广阶段，所有的开发单 位均启用该成本系统，绝大多数开发项目已在系统中运行，成本管理系统在工程合同管理、 目标成本管理、动态成本监控、合同付款管理等多个方面发挥出积极的促进作用。

4、销售控制

公司总部设有营销策划部负责销售管理工作，制定了《房地产经营销售管理办法》、 《加强项目转让、公建销售及招商合作价格管理工作》、《加快项目销售工作的指导意见》 等内部控制制度。建立了营销策划部、二级单位营销管理部、销售代理公司的三级管理体 系。公司对市场研究、项目可研、营销方案审核、价格管理、现场管理、客户服务、项目 转让、品牌宣传等方面都有相应的流程控制和考核要求。

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公司营销管理信息系统已使用两年，公司所有营销项目均纳入信息系统管理，通过 信息系统，公司可实现对所有在售项目，包括住宅、商业、配套等的全过程管理。对公司 所有城市的在售项目可以做到精确统计当天的销售数量、回款金额、已销产品结构、存货 等数据，为公司根据市场形势调整销售策略和销售节奏提供了充分依据。

2011 年，面对市场销售量急剧下滑的不理形势，公司确定了“迅速打开营销局面， 加快资金回笼”的工作要求，即使调整优化营销方案，采取各项举措强化落实。一方面， 按照快速周转要求，合理安排销售节奏，注重工程节点与销售率的结合；另一方面，注重 加强项目情景销售的管理。通过强化销售策略的针对性、灵活性和有效性，取得了较好的 市场效果。

5 、财务管理控制

公司在严格执行国家财经法规和统一会计制度的基础上，结合公司的实际情况和管 理需要制定并完善了《综合计划管理办法》、《资金管理办法》、《财务管理规定》、《财 务预算管理办法》、《内部银行管理办法》、《资产减值准备财务核销工作制度》，《会 计基础工作规范》、《会计核算办法》、《会计档案管理实施细则》等一系列内部控制制 度，从制度上保证会计核算和财务管理工作的规范化。公司对各分（子）公司定期进行财 务大检查。总的来看，公司在制度规范建设方面的成效较为明显。

在资金支出方面，公司制定了严格的付款审批程序，各类款项支付均需履行相应的 签字审批程序，重大款项的支付还需报董事会审批。在资金预算方面，公司实行严格的计 划管理，经营性资金流入、地价款支出、工程支出、费用支出、固定资产购置等均需按计 划执行，严控计划外支出，各项收支计划均需有明确的编制依据。年度资金计划及上年度 计划执行情况均需总经理办公会及董事会通过。公司所有资金均纳入内部银行统一管理， 通过筹措、协调、规划、调控资金，有效调节资金流向，控制资金合理使用，盘活沉淀资 金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势，全面 提高了公司的资金使用效率。

在财务人员岗位设置方面，合理设置会计核算、财务管理、独立稽核及其他相关工 作岗位，明确职责权限，形成了相互制衡机制。对子公司财务负责人实行委派制，对其进 行直接管理并定期轮换，确保子公司财务负责人的独立性，有效防范风险。

6 、持有性物业以及固定资产的控制

针对公司有相当规模的持有型物业的现状，制定了《房产管理办法》、《持有房产

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管理办法》等内部控制制度，对持有性物业全面加强了管理。从房产的入库、出库、权属 办理、销售和租赁、处置与更新改造等各个环节以及办公用房、配套及附属用房等性质方 面进行了规范化管理，保证了公司房产的安全与完整、充分发挥了该部分资产的综合效益。 对非房产类固定资产也规范了其购置、领用、核算、日常管理维护、清查报废等程序。

2011 年，公司通过引进战略投资者及行业合作伙伴，建立了商业地产平台，未来将整 合公司物业资源，提高公司现有的物业收益，并力争未来通过资本市场，使公司的持有型 物业得到更加优良的发展，为公司带来更大的效益。

7 、对参控股子公司的控制

根据公司战略发展规划的要求，公司建立完善了对参控股子公司的内部控制制度， 制定了《股权管理办法》、《派出董监事管理办法》、《合作公司管理办法》、《股权转 让办法》、《内部银行管理办法》、《京外公司人力资源管理办法》等管理制度，明确了 设立股权投资的原则，通过派出、选任董事、监事、高级管理人员等方法；规范子公司项 目投资、收购或出售资产、对外担保、签订重大合同等经济行为；通过内部银行和统一的 财务信息系统，定期取得子公司财务报表和生产经营统计和分析资料，及时检查、了解生 产经营及管理状况并对公司资金实行集中统一和全面预算管理。通过总量平衡和整体统筹 规划，全面监控资金收支，充分发挥整体资金运作优势，提高资金运作效益。在产品设计、 营销策划、成本控制、财务管理、投资管理、劳动人事工资管理及信息披露等方面加强管 理，降低决策风险。

8 、关联交易控制

公司制定了《关联交易决策制度》，明确划分股东大会和董事会对关联交易的审批 权限。重大关联交易须经独立董事认可后，方可提交董事会审议。披露关联交易时严格按 照上海证券交易所的规定格式和内容披露，同时披露独立董事的意见。股东大会审议关联 交易事项时，关联股东不参与投票表决，其所代表的股份数不计入有效表决总数。股东大 会决议的公告充分披露非关联股东的表决情况。公司对关联交易采取公平、自愿的原则， 关联交易定价按照市场价格，充分保护各方尤其是中小投资者的利益。

9 、对外担保控制

公司制定了《对外担保管理办法》，明确规定除因住宅销售业务对部分业主提供按 揭担保外，公司对外担保行为由公司统一管理，未经公司董事会或股东大会批准，不得对 外提供担保、互保或请第三方担保。在担保条件的规定、批准、披露、合同审查和订立、

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执行和风险管理等环节对担保业务进行控制。对外提供的担保在必要时要求被担保方提供 反担保，以规避由此可能给公司造成的损失。

10 、募集资金使用控制

公司制定了《募集资金管理办法》，对募集资金存储、审批、使用、投向变更、报 告、监督和披露等进行明确规定。公司在银行设立专用账户对募集资金进行专户存储管理， 募集资金均按所列资金用途使用，资金支付需由项目负责人、财务总监及总经理签字审批 后拨付使用。超过董事会授权范围的，还应报董事会审批。财务部指定人员跟踪项目进度 及募集资金的付款及使用情况，每月向公司管理层、通过董事会秘书向董事会、监事会报 送募集使用情况报告，每季公司向保荐人和证券监管部门报送募集使用情况报告。公司每 半年在半年报和年报中对募集资金投资项目的进展情况及资金使用收益情况等进行披露。 11、合同与法律风险控制

公司建立了法律风险防范机制，制定了《法律事务管理办法》和《合同管理办法》 等制度。所有合同按金额和类型实行不同程度的管控，公司建立了合同管理电子信息系统， 公司所有类型的合同都纳入管理范围，通过信息系统可随时、全面掌握合同履行状况，有 效地避免了合同风险。法务审计部对重要的工程合同定期进行签订、管理和执行情况的检 查。结合公司实际，对房地产开发流程中涉及到的六个主要阶段法律风险点进行了梳理， 共总结出 41 个法律风险点，提出相应的指导和防范措施，建立起了法律风险预警机制， 从源头上解决了疏漏和失误，在合法合规的前提下最大限度维护公司利益。

（四）信息与沟通

公司建立了一系列针对内部和对外的信息交流与沟通制度，确保信息及时沟通，促 进内部控制有效运行。

在内部信息与沟通方面，公司制定了一套比较完善的内部控制制度及规范性文件， 包括《信息工作管理办法》、《信息网络系统管理办法》、《总经理办公会议制度》、《重 大信息内部报告制度》等制度，使公司能够及时、准确地收集相关信息，各层级、各单位、 各岗位的员工都能方便查阅和获得与其工作相关的文件和制度，并用于指导工作。

公司一贯重视信息化建设工作，运用计算机网络、专业软件等信息化手段进行数据 和信息管理，以提高工作和决策效率；公司进行了管理信息系统的建设，财务集中核算系 统、营销系统、成本系统、合同系统、招采系统、门户系统均已实现上线运行，从而大大 提高工作和决策效率，为在全国范围内跨地域发展打下坚实的信息化基础；公司 OA 办公

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系统不断完善，各层级、各单位的各个员工都能方便的查阅和获得公司相关文件和制度， 而且实现了文件的电子化审批，提高了工作效率；公司的视频会议系统保证了公司总部与 外地分（子）公司实现同步视频会议；公司定期通过彩信发送手机报的形式同步传达公司 重要规定或重大事项；公司通过建立定期和不定期的业务和管理月报、专项报告制度，使 相关工作岗位员工及时了解公司各方面信息，保证公司正常有效运作；公司创办了《首开 股份》、《董事会通讯》等杂志，和控股股东北京首都开发控股(集团)有限公司共同创办 了《首开关注》杂志、《首开集团》报等内部刊物，加强了员工的交流，促进了企业文化 建设等。

在公司的对外信息披露和投资者关系管理等方面，公司严格按照上海证券交易所的 监管要求，制定《信息披露管理制度》、《重大信息内部报告制度》、《外部单位报送信 息管理制度》、《内幕信息知情人登记制度》、《年报披露重大差错责任追究制度》、《年 报报告制度》等相关制度，准确及时做好信息披露工作。通过在公开网站和公司门户网站 及时公告经营信息、设立投资者来访栏目和公开联系方式等，保证投资者及时了解公司的 经营动态，通过互动加强对公司的理解和信任。公司通过接受投资者电话咨询、接待机构 调研、组织机构交流会、路演推介等方式加强投资者关系管理。公司最近几年严格按照有 关要求对外披露内部控制自我评价报告，披露公司内部控制信息，并聘请会计师事务所出 具鉴证报告。

（五）内部监督

公司内控制度在实际工作中得到了贯彻执行，公司各职能部门及各（分）子公司均 能严格按照公司内控制度的有关规定规范工作内容及工作程序，同时为防止意外情况发 生，公司采用以下方式对内控制度的有效实施进行检查监督：

1 、公司对内控制度的落实情况进行定期检查和不定期巡查，以保证内控制度的有效 实施。公司根据自身业务特点及房地产行业特点，以董事会办公室和法务审计部为主组织 公司各部门，每季度对（分）子公司在包括法人治理、经营管理、业务管理、财务管理、 人力资源管理、行政管理等各方面，涵盖公司经营管理活动的各层面和各环节的工作运行 进行日常检查监督，以保证承担主要生产经营任务的子公司运作符合公司内控制度的要 求。监事会执行内部监督检查职能，建立不定期对各子公司的巡查机制，同时发挥对关键 管理人员的监督作用。

2 、内部审计，为确保公司财产安全、保证公司利益不受侵犯，由公司审计委员会领

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导，制定了《内部审计管理规定》并由法务审计部负责对公司进行合规审计，实施过程控 制，开展专项审计、离任审计及对下属分公司的审计工作。

3 、年度外部审计，公司聘请具有证券从业资格的会计师事务所对公司本部及子公司 进行审计工作，借助专业中介机构的力量对公司内控制度的有效实施进行检查监督。通过 上述检查监督方法，公司将预防并能及时发现内控制度及其实施过程中出现的重大风险， 并加以控制。

四、本公司关于内部控制的整体自我评价

本公司董事会对本年度上述所有方面的内部控制进行了自我评价。评价发现，自本年 度 1 月 1 日起至本报告期末，未发现本公司存在内部控制设计或执行方面的重大缺陷。 本公司董事会认为，自本年度 1 月 1 日起至本报告期末止，本公司内部控制是健全的、 执行是有效的。

本报告已于 2012 年 3 月 21 日经公司第六届第六十二次董事会审议通过，本公司董 事会及其全体成员对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。

北京首都开发股份有限公司董事会

2012 年 3 月 21 日

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