Banco Macro SA — Annual Report 2018

Mar 11, 2019

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En la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, a los 8 días del mes de marzo de 2019, siendo las 15.30 horas, se reúnen en la sede social los señores directores de Banco Macro S.A. (el “Banco”) que firman al pie, con la presencia de los miembros de la Comisión Fiscalizadora Cdores. Alejandro Almarza y Carlos Javier Piazza, la Secretaria del Directorio, Dra. Carolina Leonhart, y el Asesor Legal del Directorio, Dr. Hugo N. L. Bruzone.

Preside la reunión el Presidente del Directorio, señor Delfín Jorge Ezequiel Carballo, quien cede la palabra a la señora Secretaria del Directorio, que informa que la presente reunión tiene por objeto considerar los siguientes puntos de la agenda y, a continuación, da lectura al acta correspondiente: 1) Consideración de los Estados Financieros y la Memoria correspondientes al ejercicio económico finalizado 31 de diciembre de 2018;…

1) El señor Presidente somete a consideración de los presentes los estados financieros correspondientes al 53º ejercicio económico finalizado el 31 de diciembre de 2018, los cuales han sido confeccionados de acuerdo con las normas contables establecidas por el Banco Central de la República Argentina.

Luego de un breve debate, quedan aprobados por unanimidad el Inventario, Estados de situación financiera consolidados, Estados de resultados consolidados, Estados de otros resultados integrales consolidados, Estados de cambios en el patrimonio consolidados, Estados de flujos de efectivo consolidados, Notas consolidadas y Anexos consolidados al 31 de diciembre de 2018, así como también los estados financieros separados a la misma fecha y la Reseña Informativa consolidada con sociedades controladas e Información adicional requerida por el Artículo 12, Capítulo III, Título IV de la Resolución General N° 622 de la Comisión Nacional de Valores. En razón de encontrarse toda la documentación mencionada inserta en los libros rubricados pertinentes, se omite la transcripción en la presente. Se deja constancia de que los presentes han tomado debido conocimiento del Informe del Contador Dictaminante y del Informe de la Comisión Fiscalizadora.

A continuación, tomando en consideración la evolución de los resultados y el exceso de capital por todos conocidos, el señor Presidente propone distribuir en concepto de dividendo en efectivo la cantidad de $ 10 por acción en circulación, lo que arrojaría un monto total a distribuir de $ 6.393.977.460 (1.000 % del capital social en circulación del Banco de $ 639.397.746).

Asimismo, el señor Presidente mociona que se proponga a la próxima Asamblea de Accionistas:

(i) Que los resultados no asignados al 31 de diciembre de 2018, cuyo monto asciende a la suma de $ 19.204.911.966,83, se destinen: a) $ 3.145.848.599,32 a Reserva Legal; b) $ 3.475.668.970,21 a Reserva Normativa - Especial por aplicación por primera vez de las NIIF, conforme a la Comunicación “A” 6618 del Banco Central de la República Argentina; y c) $ 12.583.394.397,30 a reserva facultativa para futuras distribuciones de resultados, conforme a la Comunicación “A” 5273 del Banco Central de la República Argentina.

(ii) La desafectación parcial de la reserva facultativa para futuras distribuciones de resultados, a fin de permitir destinar la suma de $ 6.393.977.460 al pago de un dividendo en efectivo.

Luego de una breve deliberación, se aprueba por unanimidad proponer a la próxima Asamblea de Accionistas: (i) la distribución de un dividendo en efectivo de $ 10 por acción en circulación, lo que arrojaría un monto total a distribuir de $ 6.393.977.460 (1.000 % del capital social en circulación del Banco de $ 639.397.746), mediante la desafectación parcial de la reserva facultativa para futuras distribuciones de resultados; y (ii) que los resultados no asignados al 31 de diciembre de 2018, cuyo monto asciende a la suma de $ 19.204.911.966,83, se destinen: a) $ 3.145.848.599,32 a Reserva Legal; b) $ 3.475.668.970,21 a Reserva Normativa - Especial por aplicación por primera vez de las NIIF, conforme a la Comunicación “A” 6618 del Banco Central de la República Argentina; y c) $ 12.583.394.397,30 a reserva facultativa para futuras distribuciones de resultados, conforme a la Comunicación “A” 5273 del Banco Central de la República Argentina.

Acto seguido, el señor Presidente mociona no proponer la capitalización de ganancias, ni la realización de ajustes monetarios del capital ni de otros conceptos, lo cual es aprobado por unanimidad.

Finalmente, somete a consideración de los presentes la Memoria correspondiente al ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2018, la cual, previo un cambio de ideas, es aprobada por unanimidad con la siguiente redacción:

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MEMORIA

Presentamos la Memoria a nuestros accionistas, inversores, clientes, proveedores, colaboradores, organizaciones aliadas, sector público, medios de comunicación y comunidades locales (“Grupos de Interés”); en la cual comunicamos nuestra estrategia, gestión y desempeño de Banco Macro durante 2018, como así también las perspectivas y los desafíos a futuro en el marco de la coyuntura nacional e internacional.

Por quinto año consecutivo esta Memoria sigue el marco de referencia proporcionado por el Consejo Internacional de Reporte Integrado (“IIRC”), incluyendo información sobre la gestión de sustentabilidad del Banco, atendiendo a los requerimientos de información cada vez más completa e integral sobre el desempeño de las compañías en estos temas. En tal sentido, describimos programas, productos y servicios significativos para el negocio bajo el esquema de los seis capitales: Financiero, Industrial, Intelectual, Humano, Social y Relacional, y Natural.

Para la selección de sus contenidos, realizamos un análisis de materialidad[1] , el cual nos permitió identificar aquellos temas relacionados con nuestros pilares estratégicos que generan valor para el negocio y a nuestros públicos clave.

Además, destacamos que la presente Memoria se ha elaborado de conformidad con los estándares GRI de la Iniciativa de Reporte Global ( Global Reporting Initiative –“GRI”), opción Esencial. Además, esta publicación constituye nuestra Comunicación para el Progreso 2018 y sirve para reportar el desempeño en relación con los 10 Principios sobre Derechos Humanos, Derechos Laborales, Medioambiente y Anticorrupción del Pacto Mundial de Naciones Unidas, al cual nos adherimos en 2009.[2]

Este año, además, luego de un ejercicio de mapeo de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones Unidas en los cuales el Banco ejerce una mayor contribución, presentamos en esta publicación aquellos ODS relevantes para nuestra gestión, mostrando el compromiso y generación de impacto en la Agenda global 2030.

Este documento se complementa con otros informes, tales como el formulario 20-F de la U.S. Securities and Exchange Commission (“SEC”) y el resumen de acciones de sustentabilidad (Informe Anual – Versión simplificada).

La Memoria Anual presenta los resultados de nuestra gestión del negocio, considerando un enfoque de creación de valor económico, social y ambiental para nuestros distintos grupos de interés, y la contribución del Banco a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones Unidas.

CONTEXTO MACROECONÓMICO

El escenario macroeconómico en 2018

Durante el año 2018, la sequía que afectó principalmente a la campaña agrícola gruesa en el primer trimestre y el egreso de flujos financieros de mercados emergentes durante gran parte del año, marcaron el devenir de la economía argentina.

Efectivamente, la economía local inició el año 2018 con un alto déficit de cuenta corriente (cercano a 5% del PBI). El financiamiento para el mismo provenía, en gran medida, de inversiones de portafolios de actores externos y de emisiones públicas y privadas en mercados foráneos. Sin embargo, al concluir el primer trimestre este escenario se trastornó, al reducirse el apetito de inversores extranjeros por los mercados emergentes. A este cambio internacional se le sumó la merma en la cosecha gruesa de la campaña 2017/18 producto de la sequía mencionada. Dado el peso del sector primario en las exportaciones argentinas y la permanencia de necesidades de financiamiento todavía significativas por parte del Sector Público, los fenómenos mencionados deterioraron marcadamente la sustentabilidad de corto plazo del déficit de cuenta corriente del país. Consecuentemente, el riesgo país (medido por el Índice EMBI+) aumentó de 347pbs en enero a 815pbs en diciembre, los ingresos de portafolio destinados a inversiones locales se redujeron a

1 Para mayor información ver Anexo I.

2www.pactoglobal.org.ar

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una mínima expresión y el tipo de cambio se depreció hasta alcanzar un nivel de $/u$s 41,3 en agosto. La astringencia del crédito externo, junto con el impacto directo de la sequía, afectaron al crecimiento. Se estima que durante el año 2018 el PBI argentino se redujo en al menos -1.8%.

El impacto del tipo de cambio en precios transables afectó también la inflación. El Índice de Precios al Consumidor terminó el año mostrando una variación de +47,6% interanual. Esta variación también refleja el impacto del ajuste de precios relativos afectando tarifas de servicios regulados, buscando alcanzar niveles consistentes con sus costos operativos y/o de oportunidad.

La política fiscal se acomodó a este nuevo contexto de mayor escasez, y se redujo el objetivo de déficit fiscal primario a 2,7% del PBI con el objetivo de eliminarlo en 2019.

La política monetaria, por otro lado, se endureció durante el transcurso del año. La tasa de referencia del BCRA pasó de 28,75% en enero a 73,524% en su pico de octubre. Por su parte, el esquema de encajes bancarios se volvió más astringente. El Banco Central intervino en el mercado cambiario entre los meses de marzo y septiembre. En ese lapso, vendió reservas internacionales por USD 15.968 millones. Finalmente, en términos de regulación monetaria, el BCRA eliminó el stock de LEBACs en poder de bancos y otros inversores para reemplazarlas por LELIQs de circulación exclusivamente bancaria como herramienta de política monetaria. Así, el sistema bancario ha vuelto a ser el canal exclusivo de las decisiones de la autoridad monetaria. Finalmente, las autoridades han optado por abandonar el régimen de metas de inflación para adoptar un esquema de control de base monetaria a partir de objetivos explícitos adoptados en línea con una significativa reducción de la inflación.

Junto con el accionar arriba descripto, las autoridades nacionales solicitaron y obtuvieron el apoyo financiero en el Fondo Monetario Internacional (FMI). En su redacción final, el apoyo se tradujo en un acuerdo Stand By Agreement (SBA) a tres años que implica el desembolso de aproximadamente u$s 57.000 millones por parte de la entidad. El SBA permite cubrir las necesidades de financiamiento del Tesoro prescindiendo de la emisión de instrumentos en los mercados extranjeros. En el marco de la ejecución del programa contenido en el SBA se observó una fuerte reducción tanto de los niveles como de la volatilidad en el mercado cambiario y monetario local, especialmente a partir del último trimestre de 2018.

En el inicio del año 2019, se observa una reducción de las necesidades de financiamiento, producto tanto de una reversión en el déficit de cuenta corriente acorde al nuevo nivel de tipo de cambio real como de los mayores esfuerzos fiscales tendientes a alcanzar el equilibrio primario en dicho año. Por otra parte, el Tesoro cuenta con financiamiento para el total de sus compromisos con deudores internacionales en un horizonte de al menos doce meses, reforzado por el continuo acceso al mercado local de capitales mediante subastas de instrumentos de corto plazo tales como LETEs (en dólares), LECAPs y LECERs (en pesos) que han encontrado interesantes niveles de aceptación. Finalmente, la política monetaria ha cumplido hasta el momento con sus metas de agregados monetarios.

Por lo tanto, el conjunto de políticas económicas actualmente en curso conduce a fundamentos macroeconómicos más sólidos al reducirse los desequilibrios que requieren financiamiento.

Sin embargo resulta insoslayable la influencia que ejercerán sobre las decisiones económicas las expectativas de los agentes económicos sobre el resultado de las elecciones previstas en 2019 que culminan con la elección presidencial en el mes de octubre. La naturaleza necesariamente incierta de las mismas y su efecto sobre posibles alternativas de política económica tendrá como consecuencia inmediata la inyección de una dosis adicional de cautela en las decisiones de los agentes económicos.

En este marco general se estima que la Argentina mantendrá políticas macroeconómicas consistentes con sus posibilidades de obtener financiamiento ejecutando, por un lado, una política monetaria de sesgo contractivo que sustente una baja de la inflación y por el otro, una política fiscal orientada a obtener una baja del ratio de deuda pública a PBI a lo largo del tiempo . También se asume que la presión tributaria se mantendrá elevada y que el clima de negocios será constructivo, pero con un Estado que estará presente con intervenciones selectivas, un marco regulatorio estable y limitada apertura de la economía.

Bajo las condiciones descriptas y una vez disipada la incertidumbre política, el escenario económico base de mediano plazo indica que Argentina puede crecer a una tasa del 3% anual con una inflación que cae gradualmente y en el que los déficits fiscales y de cuenta corriente convergen a niveles del orden del 2% del PBI, lo que permite que los ratios de deuda pública y de deuda externa a PBI se estabilicen en niveles razonables.

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El contexto internacional

El año 2018 resultó menos favorable de lo que se anticipaba en sus comienzos. El crecimiento mundial perdió parte del fuerte ímpetu que acarreaba del año anterior y la expansión estuvo menos

sincronizada entre los países. La actividad económica comenzó a dar signos de agotamiento y se moderó en algunas economías avanzadas, en tanto que en el grupo de economías de mercados emergentes y en desarrollo la expansión mantuvo el mismo ritmo de un año antes.

Los factores que contribuyeron a este desempeño más débil fueron los efectos negativos de las crecientes barreras comerciales entre Estados Unidos y China, condiciones financieras más restrictivas, tensiones geopolíticas, así como perspectivas menos favorables para algunas economías de mercados emergentes y en desarrollo debido a factores específicos de cada país.

Respecto a los flujos internacionales de bienes y servicios, una serie de medidas arancelarias aplicadas por Estados Unidos, sumadas a las medidas de represalia tomadas por sus principales socios comerciales, complicaron las relaciones de comercio mundial. La escalada de las tensiones comerciales y el potencial alejamiento de un sistema de comercio multilateral basado en reglas son riesgos críticos para las perspectivas mundiales en un contexto en el que el comercio internacional desaceleró su crecimiento en 2018 a tasas del 4,2% interanual frente al 5,2% del 2017.

En cuanto a las condiciones financieras globales, se observó durante 2018 un mayor nivel de restricción y presiones localizadas. Si bien las políticas monetarias siguen siendo acomodaticias, han surgido diferencias significativas entre las economías avanzadas y las de mercados emergentes. Las cuatro subas en el año de la tasa de interés por parte de la Reserva Federal de los Estados Unidos contribuyeron a la apreciación del dólar estadounidense desde abril, lo que hizo caer el precio de las materias primas y provocó una suba los niveles de riesgo país medido por el índice EMBI de JP Morgan. En este contexto, han surgido focos de presión localizados en países con fundamentos macroeconómicos más débiles y un mayor nivel de incertidumbre política, como fueron el caso de Turquía y Argentina.

Es por ello que el FMI proyecta para 2018 un crecimiento global de 3,7% interanual, en línea con el registro de 2017 aunque 0,2 puntos porcentuales menor que el esperado a mediados de año. Las economías avanzadas habrían crecido apenas 0,1 puntos porcentuales por encima del año 2017, con mayor contribución de Estados Unidos y desaceleración en la zona Euro, el Reino Unido y Japón. En cuanto a las economías emergentes, la proyección es de un crecimiento de 4,7% en 2018, nivel similar al registrado en 2017. Al igual que el caso de economías avanzadas, la performance es heterogénea. África e India habrían crecido por encima del año 2017, mientras que en China y Latinoamérica se registró una desaceleración a pesar del repunte en Brasil y Méjico.

EE.UU., que representa el 25% del PBI mundial, habría crecido 2,9% y sumaría 0,7 p.p. adicionales, impulsado por el impacto en el consumo fruto de la mejora de la masa salarial y la caída del desempleo, que se encuentra en un mínimo de 3,9%. El estímulo fiscal derivado de la reforma impositiva también contribuyó al muy buen desempeño económico, pero se trata de efectos de una vez que no se repetirán en años siguientes y que traerán como costo un aumento en el déficit fiscal.

Adicionalmente a las ya mencionadas subas de la tasa de interés, la Reserva Federal ha anunciado que continuará con la normalización de su hoja de balance y seguirá reduciendo su tenencia de Bonos del Tesoro que luego de marcar un máximo de u$s 4,2 trillones en octubre de 2017, alcanzaba los u$s 3,9 trillones a fines de 2018 y caerá a un ritmo de u$s 50 mil millones por mes durante 2019, lo que ya implica una fuerte contracción monetaria y condiciona el crecimiento de la economía, especialmente a los sectores más dependientes del crédito.

La participación de Europa en el PBI mundial también alcanza 25% del total. En 2018, el área del Euro habría crecido a un ritmo del 2,0% anual, 0,4 p.p. más bajo que lo registrado en 2017. Los avances logrados en términos de austeridad y el tránsito hacia el equilibrio fiscal han mejorado el ratio de deuda pública a PBI a niveles de 90%, pero la tensión comercial, la desaceleración del comercio internacional, la incertidumbre en cuanto a la salida del Reino Unido de la Unión Europea y los recientes conflictos políticos en Italia y Francia han generado una revisión a la baja de las proyecciones de actividad de la región por parte del FMI.

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El crecimiento de la Eurozona durante los últimos años contribuyó a reducir el desempleo, mientras que la inflación se mantuvo contenida y según el FMI habría alcanzado el 1,7% en 2018. El Banco Central Europeo anunció la interrupción de compras de bonos a partir del 1 de enero de 2019, pero espera que las condiciones monetarias se mantengan acomodaticias y no se prevén subas de tasas de interés hasta la segunda mitad de 2019.

El proceso de consolidación fiscal, fundamental para la sustentabilidad de la deuda y la estabilidad monetaria, estará bajo presión dado el deterioro del clima social y político en países relevantes de la Unión Europea, como lo son Italia y Francia. En el primer caso, la coalición de gobierno está objetando el tope al déficit fiscal de 3 puntos del PBI ya que propone baja de impuestos y aumento de gasto social. De modo similar, las protestas sociales en Francia tendrán un costo fiscal incierto. Este tema es de suma importancia para proyectar la evolución macroeconómica de la región.

En un plano más vinculado al intercambio comercial externo de nuestro país, China, India y Brasil presentan oportunidades para la economía argentina. China triplicó su ritmo de expansión con relación al crecimiento global en lo que va del siglo y su participación global pasó del 3,7% al 15,1% en el año 2017 (midiendo su PBI en dólares actuales). En 2017 la economía china había crecido 6,9% aunque se espera que desacelere a 6,6% en 2018 y algo más durante los próximos años producto de la guerra comercial entablada con Estados Unidos. El gigante asiático se encuentra en la transición de un país exportador neto de salarios bajos a una economía basada en el consumo interno de bienes y servicios, con ingresos per cápita más altos por la mayor productividad resultante de un proceso vigoroso de inversión privada externa e interna, esta última apoyada en el crédito local. En caso de sostenerse la guerra comercial, el desvío de comercio de materias primas desde Estados Unidos hacia otros países, entre ellos la Argentina, puede resultar una oportunidad muy interesante para nuestro país.

La desaceleración esperada en China de 0,3 p.p. durante 2018 será compensada por una expansión extra en la economía india. Según el FMI, este país habría crecido 7,3% en 2018 frente a 6,7% en 2017. India es una economía que se complementa muy bien con la Argentina, y con la cual el gobierno argentino está gestionando una mejora en las relaciones comerciales.

Brasil, el principal socio comercial de la Argentina, continúa dejando atrás la crisis política que atravesó durante los años 2015 y 2016, cuyas consecuencias fueron una intensa salida de capitales y la fuerte depreciación del Real. En este contexto, la economía cayó 7 puntos en el bienio.

El gobierno interino de Michel Temer avanzó con una reforma fiscal que congeló el nivel de gasto público en términos reales y con una reforma laboral que se espera traiga una mejora de la productividad y competitividad de su economía en los próximos años. Los resultados de esa transición fueron positivos y la economía brasileña creció 1,0% en 2017, mientras que el FMI espera un crecimiento de 1,4% para 2018.

En octubre de 2018 Jair Bolsonaro accedió a la presidencia de Brasil luego de una segunda vuelta contra Fernando Hadad. La nueva administración está proponiendo un fuerte ajuste fiscal, abrir más la economía, avanzar con privatizaciones para reducir el stock de deuda y reformar el sistema de seguridad social, un área clave para disminuir el déficit fiscal de Brasil que se encuentra en niveles elevados, en la zona de 7% del PBI. Las perspectivas fiscales hacia 2020 están vinculadas en gran medida a la postergada aprobación de la reforma previsional, que es esencial para reequilibrar las cuentas públicas y lograr una convergencia gradual a los excedentes primarios que son compatibles con estabilización de la deuda pública. Cualquier revés en la aprobación de estas reformas puede ejercer una presión adicional sobre el riesgo crediticio y el tipo de cambio, afectando tanto las expectativas de inflación como su trayectoria actual.

Se han generado expectativas positivas en los mercados por la victoria de Bolsonaro y las proyecciones del FMI apuntan a un crecimiento de 2,4% para 2019, lo que es positivo para la economía argentina, especialmente para los sectores ligados a la industria automotriz. Sin embargo, debe confirmarse la capacidad de la flamante administración para implementar las reformas económicas propuestas sin contar con mayorías parlamentarias.

En lo que respecta a los precios de los commodities agrícolas mientras el precio internacional de la soja cayó 7,3% en el año hasta 324 dólares por tonelada, el del trigo y el maíz subieron de 17,9% y 6,9% respectivamente. El precio del barril de petróleo WTI cayó durante 2018 un 25,3%.

En síntesis, puede apreciarse que el panorama global inmediato presenta tanto nítidos desafíos como oportunidades para las economías emergentes en general y especialmente para la Argentina. El desempeño macroeconómico y financiero continuará marcado por este entorno global más desafiante tanto en lo comercial como en lo financiero, y también en lo relativo a liquidez y apetito de riesgo de los inversores internacionales.

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La economía argentina

La política económica en la República Argentina durante 2018 continuó el rumbo adoptado por el gobierno al comienzo de su gestión a fines de 2015. Concretamente se avanzó significativamente en la resolución de algunos de los desequilibrios y problemas existentes al inicio de la administración, como fue la unificación, liberación y libre flotación del tipo de cambio, la salida del

default crediticio, la recuperación de la transparencia en las estadísticas oficiales, la remoción de controles de precios y el ajuste de precios relativos como el de las tarifas de los servicios públicos, la mejora sustancial de las reglas de juego en las que sr desarrollan los negocios y el retorno de Argentina a la comunidad financiera internacional.

La decisión de llevar adelante una estrategia gradualista en la reducción del déficit fiscal implicaba una gran dependencia del mercado internacional de capitales para su financiamiento y un consecuente atraso cambiario debido a los ingresos de dólares para financiar la brecha fiscal. Esta combinación de atraso cambiario y déficit fiscal llevó a que el país también sufriera un importante déficit en la cuenta corriente del balance de pagos que llegó a niveles de 5% del PBI a fines de 2017. Así fue como hacia fines del 2017 y especialmente en el 2018, la economía se encontró vulnerable frente un shock importante, cuyo reflejo fue una fuerte depreciación de la moneda: tras varios saltos abruptos, el tipo de cambio subió de $/u$s 18,8 en diciembre a casi $/u$s 41 a fines de septiembre. El país enfrentó una crisis cambiaria de magnitud que llevó al PBI a caer en torno a 1,8% y a la inflación a alcanzar el registro de 47,6% interanual.

Las causas de esta crisis fueron múltiples, combinándose factores internos y externos. Entre los factores externos, el más importante fue la suba de las tasas de interés de largo plazo en EE.UU. ya comentada, que comenzó a principios de año y que generó un fortalecimiento del dólar a nivel mundial, y un menor apetito por activos de países emergentes que afectó a la Argentina en mayor medida que a otros países de la región.

Como resultado de este nuevo escenario internacional, la mayor parte de las monedas de los países emergentes se depreciaron entre un 10 y un 30 por ciento, con algunas excepciones como la Lira Turca que se llegó a depreciar un 60% y el Peso Argentino, cuya cotización varió más del 100%, desde $/u$s 18,8 al inicio de 2018 hasta $/u$s 37,8 en diciembre de 2018.

En cuanto al riesgo país para el conjunto de los países emergentes medido por el EMBI que calcula el banco de inversión JP Morgan, también se observó una suba en el año del orden de unos 120 pbs. En este caso los países más afectados fueron Turquía, Rusia y Sudáfrica, donde el riesgo país subió en torno a 100 pbs., incrementándose en el caso de la República Argentina en 467 puntos para cerrar el año en 817 puntos básicos.

La Argentina fue especialmente afectada por esta turbulencia externa debido a la debilidad preexistente evidenciada por su déficit en cuenta corriente, agravada por la pérdida de divisas causada por la sequía que afectó sus exportaciones primarias en el primer trimestre de 2018.

El Banco Central dejó flotar al peso desde fines de 2017 hasta marzo, pero luego comenzó a intervenir cuando la depreciación del peso estaba empezando a tener efectos negativos sobre el nivel de precios. La intervención no fue exitosa, se perdieron reservas internacionales sin contener la salida de fondos y la inestabilidad cambiaria junto con la aceleración de la inflación y el aumento del riesgo país generaron un clima de desconfianza que afectó negativamente la confianza del consumidor, que junto con el deterioro de los salarios reales comenzó a afectar al consumo.

Ese contexto adverso de temor por la inestabilidad cambiaria y la falta de acceso al mercado de capitales llevó a que la Argentina recurriera al Fondo Monetario Internacional FMI para restablecer la confianza. Con el acuerdo se recompusieron las reservas y el país accedió a un elevado monto de recursos que aseguró el financiamiento externo para los años 2018 y 2019 al tiempo que facilita idéntico resultado para 2020. Como contrapartida se acordaron condicionalidades al desembolso de fondos en términos de resultados fiscales y de política monetaria y cambiaria.

El acuerdo con el Fondo tuvo dos etapas. Inicialmente, en el mes de junio, fue por un monto de u$s 50.000 millones, que no logró estabilizar el mercado de cambios. El tipo de cambio en agosto sufrió una nueva ronda de depreciación (de $/u$s 28 a $/u$s 38) y el riesgo país volvió a incrementarse. Esta situación llevó a que se revisaran algunos elementos del acuerdo con el FMI, incluyendo un aumento en el monto del programa para disipar preocupaciones respecto de un potencial default .

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El segundo programa de septiembre se basó en una reducción del déficit primario para llevarlo al equilibrio en el 2019 y en el anuncio que la expansión de la base monetaria iba a ser 0% hasta junio del 2019 con ajustes estacionales de 6% en diciembre y 3% en junio. El FMI apoyó estas medidas con un aumento del tamaño del programa llevándolo a 57.000 millones de dólares, y con un anticipo de los desembolsos para cubrir todas las necesidades financieras derivadas del pago de los servicios de deuda para el 2018 y el 2019.

El programa logró traer calma al mercado cambiario hacia fin del 2018 restableciendo el equilibrio aunque a un nivel elevado de tasas de interés que se situaron inicialmente en el orden del 70% anual para caer al 60% hacia fines de 2018, encareciendo y limitando la oferta de crédito y el nivel de actividad económica.

Con la estabilización del tipo de cambio se observó hacia fines de 2018, una importante baja en la tasa de inflación que luego de llegar a un pico del 6,5% mensual en septiembre comenzó un proceso descendente hacia 2,6% mensual en diciembre. Con este registro, la inflación en el 2018 ascendió a 47,6% pero se espera una desaceleración en el 2019, en tasas más cercanas al 30 por ciento anual.

En este marco, la economía argentina cayó en torno a 1,8% en 2018, luego de haber crecido 2,9% en 2017. El deterioro de las condiciones domésticas y una depreciación real de más del 50% en el año se reflejó en caída de salarios reales, consumo e inversión, principalmente en el sector de la construcción y en la importación de maquinarias y equipamiento.

Por el lado de la demanda, la inversión cayó en torno al 5%, con la retracción de la inversión pública en un contexto de consolidación fiscal y fue afectada en gran medida por las altas tasas de interés que desalentaron la inversión productiva. Por su parte, el consumo, que había crecido 3,6% en 2017, habría caído 1,5% en el año 2018, deteriorándose prácticamente en todos sus rubros.

Por el lado de la oferta, el sector agrícola sufrió la peor sequía de los últimos años. El Estimador Mensual de Actividad Económica (EMAE) calculado por el INDEC registró para el sector caídas interanuales en torno al 30% durante el segundo trimestre del año, cuando tiene lugar la cosecha de la soja. En particular, a fines de 2017 se preveía que la cosecha de soja iba a alcanzar los 57 millones de toneladas, pero finalmente terminó siendo de 37,8 millones.

La construcción, que había crecido 13,4% en 2017 principalmente por la recuperación de la obra pública, creció en torno a 2% en 2018 a pesar de haber registrado tasas de crecimiento de dos dígitos durante el primer semestre.

Por su parte, la actividad industrial sumó ocho caídas interanuales consecutivas entre mayo y diciembre, entre ellas las mayores desde 2009. Las altas tasas de interés desalentaron la producción vía una fuerte liquidación de inventarios y menor crédito, al mismo tiempo que la depreciación del tipo de cambio encareció algunos insumos y maquinarias, mientras que el debilitamiento de la actividad económica en general afectó de lleno a la demanda interna. En efecto, la actividad industrial cayó en torno a 3,5% en todo el año. Esta caída estuvo liderada principalmente por la rama textil y la metalmecánica (fuertemente vinculada al sector agrícola), mientras que la industria automotriz (favorecida por el repunte de la demanda desde Brasil) y las metálicas básicas acumularon las mayores subas.

En el frente fiscal, el gobierno continuó enfocando sus esfuerzos en la reducción del déficit primario mediante la combinación de ambas vías: la moderación del gasto y un incremento en los ingresos. En todo el año, se registró un déficit primario de $ 338.987 millones, equivalente al 2,4% del PBI. De esta manera, el resultado primario exhibió una mejora de 1,4 p.p. comparado con el déficit registrado en el año 2017 (3,8% del PBI). Es la primera vez desde 2003-2004 que los recursos crecen dos años consecutivos por encima de los gastos primarios.

En particular, los ingresos totales acumularon un alza de 30,2%, por debajo de la inflación promedio del año (34,3%), y además del alto peso relativo de los ingresos por IVA, estuvieron impulsados por tributos que gravan el comercio exterior: los impuestos a las importaciones durante el primer semestre y los derechos de exportación a partir de septiembre.

Por su parte, el gasto primario cerró el año con un alza de 22,4%, lo que implica una reducción de 8.9% en términos reales, sumando su tercera caída real consecutiva. Asimismo, el gasto primario disminuyó como porcentaje del PBI por tercer año consecutivo (-1,9% del PBI). Mientras que las prestaciones sociales crecieron 27,6% en todo el año, el gasto de capital creció apenas 1,1% respecto a 2017. Si al déficit de 2,4% del PBI se le suman los gastos derivados del Programa de Inversiones Prioritarias que se registran como aplicaciones financieras, el déficit primario consistente con la definición incluida en el acuerdo stand by con el FMI se ubicó apenas por debajo de la meta de 2,7% del PBI.

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Por otro lado, si se contabiliza el pago de intereses de la deuda por $ 388,940 millones en todo el año, el déficit fiscal resultó equivalente al 5,2% del PBI. Este resultado implica una mejora de 0,8 p.p. respecto al déficit de 6% registrado en 2017.

En consecuencia, el gobierno nacional debió cubrir en 2018 necesidades financieras por u$s 32,9 mil millones, de los cuales u$s 9 mil millones provinieron del mercado de deuda internacional y u$s 24,1 mil millones del FMI y otros multilaterales, entre otras fuentes. Además, durante los primeros meses del año 2018 el Tesoro recibió u$s 2,4 mil millones en concepto de adelantos transitorios del Banco Central, los cuales se frenaron luego del primer acuerdo con el FMI en el que se estableció que el Banco Central no brindaría más asistencia financiera. En este escenario, la deuda pública neta cerró el año en niveles cercanos al 44% del PBI, incrementándose respecto al registro de un año atrás (28,4%).

La meta fiscal para 2019 contempla un balance primario en equilibrio, mientras que el pago de intereses se estima será equivalente al 3% del PBI, arrojando un déficit fiscal de la misma magnitud. El Tesoro deberá financiar u$s 24,9 mil millones, pero ya cuenta con u$s 22,5 mil millones del FMI y u$s 4,6 mil millones de otros organismos multilaterales.

La crisis cambiaria tuvo como correlato un aumento de riesgo país y una reducción en la nota de la calificación soberana de la deuda argentina. En el mes de noviembre S&P modificó la calificación soberana, desde B+ hasta B. En cuanto a Fitch Ratings, la mantuvo a lo largo del año en B, al igual que Moody's, que la sostuvo en B2. De este modo, la deuda argentina quedó a 5 escalones de ser Investment Grade de acuerdo a las tres calificadoras citadas.

Cabe señalar que Argentina fue calificada como mercado emergente, dejando de ser exclusivamente mercado de frontera y ampliando en consecuencia el rango de potenciales demandantes de activos argentinos.

La política monetaria durante 2018 estuvo afectada en su desenvolvimiento por la crisis cambiaria y sucesivos cambios en la composición del directorio del Banco Central. Una vez desatada la crisis cambiaria y para evitar un traslado de la depreciación del peso a la inflación, el Banco Central intervino con fuerza en el mercado de cambios pero no logró contener la salida de fondos, lo que significó una caída neta de u$s 15.968 millones de dólares de reservas en el intento por estabilizar el mercado de cambios. Simultáneamente la autoridad monetaria procedió a aumentar significativamente los encajes bancarios reduciendo la disponibilidad de crédito doméstico.

En el marco del segundo acuerdo con el FMI, se decidió abandonar transitoriamente el esquema de metas de inflación para reemplazarlo por un esquema temporario de control de agregados monetarios, en concreto de la base monetaria, que salvo ajustes estacionales se mantendrá sin cambios hasta junio de 2019. Se trata conceptualmente de un programa de estabilización mucho más robusto en el que se busca anclar las expectativas inflacionarias y recuperar grados de libertad mientras la mayor confianza en la moneda local y un tipo de cambio real más alto contribuyen a equilibrar el frente externo.

Perspectivas para 2019

Luego de la crisis cambiaria y de la reacción del gobierno, los fundamentos macroeconómicos de la Argentina son más sólidos. Estas nuevas bases posicionan al conjunto de la economía en una situación más alineada con sus reales posibilidades de financiamiento en el corto plazo y apuntan a recuperar la confianza de los inversores.

El equilibrio fiscal traerá beneficios dobles. Primero, porque impactará en las necesidades de financiamiento y la emisión de nueva deuda, y segundo porque quitará presión al frente externo al reducir la necesidad de financiamiento del exterior. Mientras se alcanza la consolidación fiscal, la asistencia financiera del FMI y su apoyo al programa económico del Gobierno serán clave para asegurar que se complete el programa financiero sin necesidad de recurrir a los mercados internacionales de deuda, a la vez que se refuerzan las reservas del Banco Central.

Por otro lado, como el tipo de cambio bilateral frente al dólar se depreció en términos reales cerca del 40%, el mercado cambiario se ha equilibrado y el peso parecería estar ligeramente débil o cercano al equilibrio. Así, el crecimiento de las exportaciones netas, la menor dolarización de carteras y una reducción de la brecha en turismo emisivo-receptivo nos llevan a pronosticar una caída del saldo negativo de las cuentas externas a un nivel por debajo del 2% del PBI. Este déficit es financiable con inversión extranjera directa, que es de naturaleza mucho más estable que las inversiones de portafolio.

Finalmente, el plan monetario de crecimiento cero ajustado por estacionalidad de la base monetaria es una iniciativa muy restrictiva en lo monetario y está contribuyendo a estabilizar el tipo de cambio en este nivel competitivo y a contener la inflación. La fuerte depreciación

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cambiaria y su traslado a precios llevaron al Banco Central a abandonar transitoriamente el esquema de metas de inflación y concentrarse en el control de agregados monetarios. Como resultado del éxito de este nuevo esquema, se observa menor volatilidad del tipo de cambio. Por lo expuesto, proyectamos una desaceleración de la inflación y una caída en las expectativas de inflación.

En base a los nuevos fundamentos macroeconómicos argentinos, creemos que están dadas las condiciones para que la economía retome la senda de crecimiento a una velocidad del 3% anual en la segunda mitad de 2019.En paralelo a este crecimiento, esperamos que la inflación se desacelere.

Sin embargo resulta insoslayable la influencia que ejercerán sobre las decisiones económicas las expectativas que generen las elecciones previstas en 2019 que culminan con la elección presidencial en el mes de octubre .La naturaleza necesariamente incierta de las mismas y su efecto sobre posibles alternativas de política económica tendrá como consecuencia inmediata la inyección de una dosis adicional de cautela en las decisiones de los agentes económicos.

En este marco general se estima que la Argentina mantendrá políticas macroeconómicas consistentes con sus posibilidades de obtener financiamiento ejecutando, por un lado, una política monetaria que sustente una baja de la inflación y por el otro, una política fiscal que asegure una baja en el ratio de deuda pública a PBI a lo largo del tiempo . También se asume que la presión tributaria se mantendrá elevada y que el clima de negocios será constructivo, pero con un Estado que estará presente con intervenciones selectivas, un marco regulatorio estable y limitada apertura de la economía.

Actividad e Inflación

Los resultados de las restricciones monetarias sobre la inflación se verán con más nitidez en 2019. Se espera que la inflación caiga a niveles del 30% en diciembre, y que los años siguientes se profundice su tendencia a disminuir.

En cuanto a la actividad, la dureza de las políticas fiscales y monetarias mantendrá débil a la demanda doméstica, siendo las exportaciones netas el componente de mayor incidencia en el crecimiento.

Por el lado de la oferta, agricultura, ganadería, minería y energía serán los sectores más dinámicos. La industria seguirá afectada por el menor crédito, y las ramas de mejores rendimientos serán las vinculadas al sector energético, al agropecuario y aquellas que logren sustituir importaciones.

Por el lado de la demanda, el consumo privado seguirá afectado por salarios reales acotados, mientras que la inversión se concentrará en los nichos que van a verse beneficiados por un peso más débil en términos reales. Las intenciones gubernamentales de promover iniciativas de asociación público privadas (PPP) como un significativo complemento de la inversión pública requieren que las compañías puedan obtener financiamiento. De momento no se vislumbra apetito por deuda de éste crédito. Nuestras proyecciones consideran que el ciclo expansivo de la actividad comenzará en el primer trimestre de 2019. Sin embargo, dado el arrastre estadístico negativo de 3%, esperamos una contracción del PBI en torno al 1% para el año 2019 medido en promedio.

Equilibrios fiscal y externo

La necesidad de acelerar la consolidación fiscal llevó al gobierno a fijar una meta de déficit primario del 2,7% del PBI para 2018 y de equilibrio primario en 2019. El esfuerzo fiscal en 2019 no se dirigirá sólo a moderar el gasto público, sino que también incluirá un aumento en los ingresos públicos.

Por el lado de las erogaciones, para las cuales se espera una reducción equivalente a 1,5% del PBI, los principales recortes se darán en gastos de capital, transferencias a provincias y subsidios, mientras que el gasto previsional se verá incrementado en 0,3 p.p. del PBI. Es importante resaltar que el gasto social se mantendrá constante como participación en el PBI y que los programas de salud van a mantenerse en términos de poder adquisitivo frente a la inflación.

Por otro lado, se prevé que los ingresos totales del Gobierno Nacional se incrementarán en 1,2 p.p. del PBI en 2019. Esta suba estará liderada por la reintroducción de los derechos de exportación a todas las exportaciones de bienes, el incremento de la alícuota para las exportaciones de soja y derivados y el nuevo gravamen que recaerá sobre las exportaciones de servicios.

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En cuanto al déficit financiero, se espera que la carga de intereses de la deuda pública alcance 3% del PBI en 2019. Esta suba se suma a la de años previos, producto tanto de un aumento del stock como de la depreciación del peso.

Las cuentas externas están en un proceso acelerado de corrección a valores sostenibles, en un contexto en el que el tipo de cambio real ya se ha debilitado más de un 50% en la comparación con el promedio de 2017. Estimamos que, de sostenerse este nuevo nivel de tipo de cambio real, el déficit de cuenta corriente debería ser cercano a 2% del PBI de manera sustentable.

La balanza comercial de bienes está comenzando a exhibir superávits, ya que la caída en el nivel de actividad y la depreciación del tipo de cambio han hecho caer drásticamente las importaciones, al mismo tiempo que repuntan las exportaciones. Estas últimas, estimamos, mejorarán considerablemente en 2019 producto de la recuperación de las ventas agrícolas, ganaderas, de minería y las industriales con destino a Brasil. La puesta en producción de los yacimientos no convencionales en Vaca Muerta está avanzando mejor que lo esperado y es muy probable que en pocos años el país vuelva a ser exportador neto de gas y petróleo.

Deuda pública, solvencia y liquidez

La República Argentina no enfrenta problemas de solvencia en su dinámica de deuda, sino más bien un evento de liquidez.

En la medida en que el país cumpla con la meta fiscal acordada con el FMI, se renueven los vencimientos de deuda intra-sector público y al menos 50% de los vencimientos con el sector privado, el gobierno tiene asegurado su financiamiento hasta comienzos de 2020. En estas condiciones, el ratio de deuda neta sobre PBI llegará a un pico de 50% en 2019 y luego se estabilizará en niveles en línea con sus pares internacionales.

La vida promedio de la deuda pública argentina es de 7,5 años, lo que da cuenta de que no hay una concentración de vencimientos en el corto plazo. Si bien los desembolsos del FMI reducirán esa vida promedio, pues deben cancelarse a los 3 años, la estructura de plazos seguirá siendo confortable. Además se irán reemplazando acreedores del sector privado por asistencia del FMI, que es más estable y está menos sujeta a los vaivenes del mercado global.

MERCADO MONETARIO Y SISTEMA FINANCIERO

El sistema financiero

El mercado monetario en la Argentina evolucionó en línea con la crisis cambiaria. El proceso de acumulación de reservas se interrumpió y la salida de inversiones de portfolio que habían ingresado para exponerse a las colocaciones en pesos implicó una reversión en los flujos financieros que gatillaron una caída de reservas del Banco Central más una intervención de la Tesorería nacional vendiendo divisas por el orden de los 25.000 millones de dólares y una fuerte disminución en el stock de Lebacs.

Sin embargo, en la segunda mitad del año 2018 con el programa acordado con el FMI y la ampliación de un swap de monedas con el Banco Central de la República Popular China, las reservas internacionales pudieron recuperar la caída sufrida por las intervenciones del Banco Central a través de ventas de divisas al sector privado. Así, en la comparación punta contra punta las reservas internacionales brutas crecieron 10.751 millones de dólares para cerrar 2018 en USD 65.806 millones.

Como parte de la condicionalidad para recibir la asistencia crediticia del programa con el FMI, el Banco Central se comprometió a enfocarse en un programa de estabilización mucho más restrictivo en lo monetario con objetivos de crecimiento nominal de la base monetaria. Asimismo, para mejorar los mecanismos de transmisión de la política monetaria y recuperar la intermediación financiera, se llevó adelante un programa de cancelación de Lebacs. Así, al cierre de 2018 el stock de ese pasivo remunerado del BCRA llegó a cero, y tomaron parcialmente su lugar las Leliq (Letras de Liquidez), pasivos remunerados del BCRA a 7 días y que sólo son accesibles por parte de bancos. El stock de Leliqs a fin de año totalizó $722 mil millones, un 51% de la base monetaria.

El déficit cuasifiscal se licuó como consecuencia de la fuerte depreciación del tipo de cambio sumado al canje de Lebacs por Leliqs. A comienzos de año, las Lebacs representaban más del 100% de la base monetaria. Luego del primer acuerdo con el FMI, en junio se implementó un

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plan de reducción gradual del stock de dichos instrumentos mediante venta de reservas internacionales, suba de encajes bancarios, emisión de títulos públicos y Leliqs. Así, a fines de 2018 el stock de pasivos monetarios del Banco Central rondó 5,2% del PBI cuando en 2017 había alcanzado 9,5%.

Durante el año, la base monetaria se expandió en $407 mil millones producto de la cancelación de Lebacs que expandió la base por $1.296 mil millones, en tanto como factor contractivo hubo absorción por $709 mil millones vía Leliqs y por $411 mil millones vía venta de divisas al sector privado durante la etapa de intervenciones. En 2018 el BCRA transfirió $30 mil millones al Tesoro en concepto de adelantos transitorios y no hubo transferencia de utilidades. En 2019 ya no habrá asistencia del BCRA al Tesoro por ninguno de los dos conceptos.

En promedio, la base monetaria creció a una tasa de 33% anual, ritmo algo más alto al 32% registrado en el 2017, aunque se observan dos velocidades diferentes ya que con el lanzamiento del plan de crecimiento cero de la base a fines de septiembre la expansión promedio en el último trimestre fue de tan sólo 3%.

En ese sentido, cabe destacar que a fin de 2018, las reservas internacionales acumuladas duplicaron a la base monetaria cuando el año pasado representaban el 100%. A su vez, también en el plano patrimonial del BCRA, debe destacarse que la relación Reservas Internacionales

Netas/Deuda Remunerada que había comenzado a mejorar en 2017 siguió en ese proceso durante 2018, tras caer sostenidamente desde 2009 en adelante.

La base monetaria se incrementó marginalmente de 9,5 a 9,7% del PBI, mientras que el M2 privado se contrajo 1,9 p.p. del PBI desde 13,2 a 11,5% del PBI. En el caso de M3, el ratio a PBI se redujo 0.2 p.p. a 19,1% del PBI.

La debilidad de la monetización en la Argentina no es un fenómeno nuevo. Por ello, y aún a pesar de la mejora evidenciada durante 2017 y 2018, el sistema financiero argentino continúa siendo el de menor tamaño relativo en América Latina, ya que el crédito bancario en pesos y dólares estadounidenses representa el 15,8% del PBI cuando el promedio regional fue 35%.

Durante 2018, los depósitos denominados en pesos aumentaron 54% i.a., mientras que los denominados en dólares (medidos en pesos) se incrementaron 131% i.a. (29% medido en divisas + 102% devaluación).

De este modo, el total de los depósitos en ambas monedas en relación al PBI aumentó 6,8 p.p. del PBI, crecimiento explicado principalmente por mayores plazos fijos en pesos y mayores depósitos en dólares, que cerraron el año en niveles récord. Este crecimiento estuvo muy por encima de la suba de apenas 0,7 p.p del PBI para el crédito total en ambas monedas.

Durante 2018, los depósitos privados (pesos más dólares) crecieron 66% i.a. por la combinación de un alza del 42% en pesos y 139% en dólares (medidos en $), siendo destacable la recuperación en el crecimiento de los depósitos en pesos a plazo que crecieron 65% luego de que los bancos retomaran la intermediación financiera al cancelarse por completo el stock de Lebacs, al que antes los depositantes podían acceder de manera directa.

La evolución de los depósitos privados en moneda extranjera evidencia la dolarización de depósitos durante el año y la confianza de los depositantes en el sistema financiero local. En promedio, crecieron 225 millones de dólares por mes.

Por su parte, el aumento de los depósitos del sector público (pesos más dólares) en el año alcanzó 97% i.a. Los depósitos del sector público y privado (pesos más dólares) alcanzaron $3.922 mil millones, 77% de los cuales correspondieron al sector privado.

Del lado de los activos, en 2018 el sistema financiero creció en préstamos totales (privados más públicos) 36,4% i.a., sumando $2.240 mil millones.

Los préstamos al sector privado aumentaron 37,2% i.a. totalizando $2.151 mil millones, lo que representa el 96% de los préstamos totales. El crédito privado denominado en pesos creció apenas 20% i.a. habiendo alcanzado un pico de crecimiento interanual del 51% i.a. en mayo. Los créditos privados denominados en dólares aumentaron 125,5% i.a. (23.5% i.a. en divisas más 102% por devaluación del peso).

Dentro de la categoría en pesos, los créditos comerciales cayeron 0,8% i.a., afectados por la recesión y la suba de tasas de interés, siendo el rubro más castigado.

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Por su parte, la demanda de crédito para consumo evolucionó por debajo de la tasa de inflación aumentando un 24,6%. En particular el saldo de tarjetas de crédito mostro un crecimiento del 28,9 % mientras que los préstamos personales crecieron un 21% i.a.

Los préstamos otorgados con garantías prendarias e hipotecarias crecieron 48,5% i.a.. Durante los primeros meses del año 2018 continuó el impulso en los créditos hipotecarios ajustados por UVA (Unidad de Valor Adquisitivo), pero luego la originación de estos préstamos desaceleró rápidamente. Sin embargo, como los saldos ajustan por el nivel de precios al consumidor, el stock de hipotecas a fines de 2018 había crecido 74% i.a. hasta alcanzar $210 mil millones. Las ventas de automotores financiadas con prendas tuvieron una pobre performance y cayeron 12,6% i.a. de acuerdo a los datos de AFIMA.

El diferencial de crecimiento entre depósitos y préstamos del sistema financiero en pesos (54% i.a. vs. 20% i.a.) se vio reflejado en un aumento de los ratios de liquidez del sistema financiero. En efecto, la liquidez amplia del sistema, medida como disponibilidades en pesos, integración de requisitos de liquidez e instrumentos del Banco Central alcanzaba 51% de los depósitos a fines de 2018. En la comparación interanual la liquidez amplia aumentó 8 p.p.

En este contexto, las tasas de interés mostraron una tendencia creciente influida por el endurecimiento de la política monetaria y la dolarización de depósitos. A diciembre de 2017, la tasa de política monetaria era la del centro del corredor de pases de 7 días y se ubicaba en niveles de 27,40%. Al finalizar el 2018, la tasa de política monetaria era el promedio de tasas de Leliq, que

se encontraba en 59,25% luego de haber hecho máximos en el mes de octubre en valores de 74%. Así, el resto de las tasas presentaron una evolución similar: la Badlar privada se incrementó desde 23,3% hasta 48,6%. La tasa de plazos fijos a 30 días en pesos promedió 21,7% a principios de año y finalizó en 45,6%. En cuanto a la tasa TM20 (bancos privados), aplicable a depósitos de montos mayores a AR$ 20 millones, la misma comenzó el año en 24,3% y concluyó en 51,5%.

Por su parte, la tasa de adelantos a empresas (a 7 días y más de AR$ 10 millones) comenzó el año en 31,2% y finalizó en 65,0%. En cuanto a la tasa Call Money (interbancaria entre bancos privados) cerró el año 2018 en 55,5% frente a 28,0% del año anterior.

Asimismo, en 2018 los datos disponibles a octubre indican que hubo un aumento en la rentabilidad del sistema financiero en general. En particular, los bancos privados obtuvieron una ganancia de AR$ 376.374 millones en los primeros 10 meses del año, 56,3% por encima de los AR$ 240.863 millones para igual período de 2017 y por arriba de la inflación, lo que se tradujo en un retorno sobre activos (ROA) de 3,9% en promedio, por encima del 3,1% promediado para igual período en 2017. Este aumento de la rentabilidad se explicó fundamentalmente por el mayor resultado por cobro de intereses, que promedió 11,0% de los activos versus 10,4% de 2017 y por los mayores resultados por títulos valores, que promediaron 6,0% de los activos versus 4,1% de un año atrás. Así, el margen financiero se incrementó 0.2 p.p. hasta 10.6% de los activos frente al 10,4% en 2017. Asimismo, se evidenció un incremento en los egresos por intereses que promediaron 8,7% del activo en 2018 versus 5,6% un año atrás.

Por otro lado, los gastos en administración crecieron 35,5% en el acumulado anual, por debajo de la inflación nacional y promediaron un 6,3% de los activos, menos que el 7,1% de 2017. Por otra parte, los resultados por servicios representaron 2,2% del activo versus 2,9% en 2017 y crecieron 18,0% en el año. En tanto, los gastos por incobrabilidad se incrementaron hasta 1,3% de los activos desde 1,0%, lo que significa niveles bajos, dado que la cartera irregular promedió el 2,2% de las financiaciones. Por último, las cargas impositivas en 2018 pasaron a representar el 1,2% de los activos, frente al 1,4% el año anterior.

Respecto a la capitalización, el ratio de integración de capital se ubicó en 15,5% de los activos ponderados por riesgo en noviembre (nivel similar al de un año atrás), con un exceso de integración por encima de la exigencia del 88%. Asimismo, la exposición al sector público promedió 12,8% de los activos (incluye préstamos al sector público, títulos y Lebacs), por debajo del 15,5% acumulado para el mismo período de 2017.

EL BANCO

En cuatro décadas, nos posicionamos como Banco líder del sector privado en la Argentina. Hoy trabajamos para convertirnos en el Banco más sustentable a nivel federal y en el primero en la satisfacción de los clientes. A continuación, presentamos los resultados de 2018 y la estrategia de negocios que seguimos para alcanzar esta meta.

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BANCO MACRO Y SUS SUBSIDIARIAS

Somos la sociedad que controla las siguientes entidades (“Sociedades Subsidiarias” o “Subsidiarias”):

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Nota: % sobre Capital Social – participación directa e indirecta

ESTRUCTURA ACCIONARIA

Esta es nuestra estructura accionaria al 31 de diciembre de 2018:

APELLIDO Y NOMBRE / RAZÓN SOCIAL	Porcentaje sobre el capital social	Porcentaje sobre los votos
Accionistas agrupados (Bolsas del exterior)	28,77%	26,96%
ANSES-F.G.S. LeyNº 26.425	27,49%	25,77%
Delfín Jorge Ezequiel Carballo	16,68%	18,37%
Jorge Horacio Brito	16,59%	18,55%
Accionistas agrupados (Bolsas del país)	6,15%	6,30%
Acciones recompradas	4,32%	4,05%

GOBIERNO CORPORATIVO

En Banco Macro, nuestro gobierno corporativo está conformado por el Directorio y la Alta Gerencia, que se compone por el Gerente General y su primera línea de reporte al Gerente General, y por las áreas del staff del Directorio. Gracias a una estructura dinámica y autónoma, podemos gestionar equipos regionales, asegurando nuestra presencia en distintos puntos de la Argentina.

El Directorio

El Directorio es nuestro máximo órgano administrativo. Se ocupa de establecer los objetivos y las políticas de gestión comercial y de riesgos, con una visión de desarrollo y sustentabilidad en el largo plazo.

Tal como establece la legislación societaria argentina, sus miembros son designados por la Asamblea de Accionistas, en este caso, por períodos de tres ejercicios. A su vez, los directores propuestos, en ciertos casos, requieren la autorización del Banco Central de la República Argentina para desempeñar su cargo y participar en las reuniones de Directorio. Este mismo organismo establece los criterios de valoración seguidos a los efectos de otorgar la autorización a los directores designados por la Asamblea de Accionistas. Las entidades financieras deben certificar que los directores mantienen las condiciones de habilidad legal, idoneidad, competencia, experiencia en la actividad financiera y posibilidad de dedicación funcional.

En el caso del Banco Macro, todos sus miembros –de nacionalidad argentina– son elegidos por la Asamblea General Ordinaria de Accionistas, para cumplir mandatos por períodos de tres ejercicios. Ellos cuentan con formación y una sólida trayectoria en el negocio bancario; la mayoría de ellos cumple, incluso, funciones técnico-administrativas en la sociedad. Esto le ha permitido al Banco transmitir claramente a sus grupos de interés los objetivos y lineamientos de negocio y

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mantener resultados positivos consistentes y sustentables en un contexto

cambiante.

La Asamblea General Ordinaria y Extraordinaria celebrada el 26 de abril de 2016 fijó en trece el número de Directores Titulares y en tres el de los Suplentes. Seis de los miembros titulares actuales y dos de los suplentes reúnen los requisitos de independencia, de acuerdo a lo dispuesto por la normativa de la Comisión Nacional de Valores. Durante 2018, el Directorio se reunió 17 veces.

Una vez al año, la gestión de los miembros del Directorio es evaluada por la Asamblea de Accionistas. Asimismo, los Directores completan una autoevaluación que es remitida al Comité de Nombramientos y Gobierno Societario para su consideración. La Asamblea determina los honorarios que se abonan a los Directores. En 2018, el Banco no ha modificado su política al respecto.

Miembros del Directorio

Nombre	Cargo	Edad	Año de la primera designación	Vencimiento del mandato - Asamblea que considere los EECC del ejercicio
Delfín Jorge Ezequiel Carballo	Presidente	66	2002	2020
Jorge Pablo Brito	Vicepresidente	39	2002	2018
Marcos Brito	Director Titular	36	2007	2019
Carlos Alberto Giovanelli	Director Titular	61	2016	2018
Nelson Damián Pozzoli	Director Titular	52	2016	2018
José Alfredo Sánchez(*)	Director Titular	62	2016	2018
Martín Estanislao Gorosito()(*)	Director Titular	34	2016	2018
Constanza Brito	Director Titular	37	2007	2020
Mario Luis Vicens(*)	Director Titular	67	2016	2020
Juan Martín Monge Varela() (*)	Director Titular	43	2017	2020
Guillermo Eduardo Stanley (*)	Director Titular	70	2018	2020
Alejandro Eduardo Fargosi()(*)	Director Titular	64	2016	2019
Delfín Federico Ezequiel Carballo	Director Titular	34	2015	2019
Santiago Horacio Seeber	Director Suplente	41	2018	2018
Alejandro Guillermo Chiti()(*)	Director Suplente	40	2018	2018
Fabián Alejandro De Paul(*)	Director Suplente	55	2017	2018

(*) Director Independiente.

(**) Designado a propuesta de ANSES-FGS.

Comisión Fiscalizadora

La Comisión Fiscalizadora se encarga de fiscalizar la administración de la sociedad con las atribuciones y los deberes que establece la legislación argentina.

Composición de la Comisión Fiscalizadora

Nombre	Cargo	Vencimiento del mandato - Asamblea que considere los EECC del ejercicio
Alejandro Almarza	Síndico Titular	2018
Carlos Javier Piazza	Síndico Titular	2018
Silvana María Gentile	Síndico Titular	2018
Alejandro Carlos Piazza	Síndico Suplente	2018
Leonardo Pablo Cortigiani	Síndico Suplente	2018
Jorge Roberto Pardo	Síndico Suplente	2018

Comités

Contamos con 14 comités conformados por los miembros del Directorio y de la Alta Gerencia. Su función es acompañar, con su experiencia y conocimientos, la gestión diaria del negocio.

En 2018 creamos el Comité de Protección al Usuario de Servicios Financieros y designamos un miembro de la Alta Gerencia como Responsable de Protección al Usuario, en el marco de las normas del Banco Central de la República Argentina, que

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asegura para nuestros clientes, que el banco comercialice productos y servicios conforme a las mismas, constituyéndose en la representación del usuario dentro del Banco.[3]

COMITÉ	NOMBRE DE LOS MIEMBROS	CARGO DE LOS MIEMBROS
AUDITORÍA CNV4/SEC5	Guillermo Eduardo Stanley	Director titular
	José Alfredo Sánchez	Director titular
	Mario Luis Vicens	Director titular
ACTIVOS Y PASIVOS	Jorge Pablo Brito	Director titular
	José Alfredo Sánchez	Director titular
	Delfín Federico Ezequiel Carballo	Director titular
	Gustavo Alejandro Manríquez	Gerente General
	Martín Kaplan	Gerente Bancas Comerciales
	Brian Anthony	Gerente de Control de Gestión y Planificación Estratégica
	Jorge Francisco Scarinci	Gerente Finanzas
	Juan Ignacio Perdomenico	Gerente de Control de Gestión
CRÉDITOS Senior	Delfín Jorge Ezequiel Carballo (1)	Presidente del Directorio
	Jorge Pablo Brito (1)	Vicepresidente del Directorio
	Carlos Alberto Giovanelli(1)	Director titular
	Nelson Damian Pozzoli(1)	Director titular
	Jorge Pablo Brito (1)	Director titular
	Marcos Brito (1)	Director titular
	Gustavo Alejandro Manríquez	Gerente General
	Ana María Magdalena Marcet	Gerente Riesgo Crediticio
	Alejandro Becka	Gerente Riesgo Empresas
	Adrian Mariano Scosceria	Gerente Banca Empresas
	Martín Kaplan	Gerente Bancas Comerciales
	María José Perez Van Morlegan	Gerente Legales
	Gerentes pertinentes	Gerentes
CRÉDITOS Junior	Marcos Brito (2)	Director titular
	Nelson Damián Pozzoli (2)	Director titular
	Ana María Magdalena Marcet	Gerente Riesgo Crediticio
	Alejandro Becka	Gerente Riesgo Empresas
	Francisco Muro	Gerente Distribución y Ventas
	Gerente resto de las Bancas pertinentes: PyME, Agro, Megra, Inversión, Empresas	Gerente resto de las Bancas pertinentes: Pyme, Agro, Megra, Inversión, Corporativa
	Gerente Divisional	Gerente Divisional
SISTEMAS	Marcos Brito	Director titular
	Delfín Federico Ezequiel Carballo	Director titular
	Carlos Alberto Giovanelli	Director titular
	José Alfredo Sánchez (3)	Director titular
	Gustavo Alejandro Manríquez	Gerente General
	Ricardo Mendoza Albán	Gerente de Operaciones y Tecnología
	Leonardo Maglia	Gerente de innovación y tecnología
	Brian Anthony	Gerente de Control de Gestión y Planificación Estratégica
	Alberto Figueroa	Gerente de Gestión Integral de Riesgo
CONTROL Y PREVENCIÓN DE LAVADO DE DINERO	Nelson Damián Pozzoli (4)	Director titular
	José Alfredo Sánchez	Director titular
	Mario Luis Vicens	Director titular
	Carlos Alberto Giovanelli	Director titular
	Alfredo Cobos	Responsable Unidad PLD
	Alberto Figueroa	Gerente de Gestión Integral de Riesgo
	María José Perez Van Morlegan	Gerente de Legales
AUDITORÍA	José Alfredo Sánchez	Director titular

3 Para más información ver sección de “Lineamientos de gobierno societario” en este capítulo.

4 Comisión Nacional de Valores (CNV)

5Securities and Exchange Commission (Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos)

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INTERNA	Guillermo Eduardo Stanley	Director titular
	Mario Luis Vicens	Director titular
	Nelson Damián Pozzoli (5)	Director titular
	Carmen Estévez	Gerente de Auditoría Interna
	Gerentes Invitados	Gerentes Invitados
RECUPERO Senior	Marcos Brito (6)	Director titular
	Carlos Alberto Giovanelli (6)	Director titular
	Nelson Damián Pozzoli (6)	Director titular
	Ana María Magdalena Marcet	Gerente de Riesgo Crediticio
	María José Perez Van Morlegan	Gerente de Legales
	Máximo Luis Casal	Responsable Recupero
GESTIÓN DE RIESGOS	Mario Luis Vicens	Director titular
	Carlos Alberto Giovanelli	Director titular
	José Alfredo Sánchez	Director titular
	Gustavo Alejandro Manríquez	Gerente General
	Alberto Figueroa	Gerente de Gestión Integral de Riesgos
	Pablo Siwaki	Gerente de Gestión de Riesgos
	Ana María Magdalena Marcet	Gerente de Riesgo Crediticio
	Jorge Francisco Scarinci	Gerente de Finanzas
	Ricardo Mendoza Albán	Gerente de Operaciones y Tecnología
	Ernesto Eduardo Medina	Gerente de Recursos Humanos
ÉTICA Y CUMPLIMIENTO	Mario Luis Vicens	Director titular
	José Alfredo Sánchez	Director titular
	Carlos Alberto Giovanelli	Director titular
	Nelson Damián Pozzoli	Director titular
	Alberto Figueroa	Gerente de Gestión Integral de Riesgo
	Ernesto Eduardo Medina	Gerente de Recursos Humanos
	María José Perez Van Morlegan	Gerente Legales
NOMBRAMIENTOS Y GOBIERNO SOCIETARIO	Mario Luis Vicens	Director titular
	José Alfredo Sánchez	Director titular
	Carlos Alberto Giovanelli	Director titular
	Alberto Figueroa	Gerente de Gestión Integral de Riesgo
	Ernesto Eduardo Medina	Gerente de Recursos Humanos
	María José Perez Van Morlegan	Gerente Legales
INCENTIVOS AL PERSONAL	Mario Luis Vicens	Director titular
	José Alfredo Sánchez	Director titular
	Carlos Alberto Giovanelli	Director titular
	Alberto Figueroa	Gerente de Gestión Integral de Riesgo
	Ernesto Eduardo Medina	Gerente de Recursos Humanos
CRISIS	Directores convocados por Gerencia General en función de las necesidades	Directores
	Gustavo Alejandro Manríquez	Gerente General
PROTECCIÓN AL USUARIO DE SERVICIOS FINANCIEROS	Mario Luis Vinces	Director titular
	María Milagro Medrano	Gerente de Relaciones Institucionales y Atención al Cliente
	María José Perez Van Morlegan	Gerente de Legales
	Alberto Figueroa	Gerente de Gestión Integral de Riesgo
(1) Dos de los directores nombrados. (2) Uno de los directores nombrados. (3) Suplente. (4) Oficial de Cumplimiento UIF. (5) Suplente. (6) Dos de los directores nombrados.

Alta Gerencia

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La Alta Gerencia es la responsable de la gestión diaria de nuestros negocios, y de alinearlos a la estrategia corporativa y al cumplimiento de los objetivos.

Composición de la Alta Gerencia al 31 de diciembre de 2018

NOMBRE	Cargo
Gustavo Alejandro Manríquez	Gerente General
Brian Anthony	Gerente de Control de Gestión y Planeamiento Estratégico
Martín Kaplan	Gerente de Bancas Comerciales
Ernesto Eduardo Medina	Gerente de Recursos Humanos
Jorge Francisco Scarinci	Gerente de Finanzas
Francisco Muro	Gerente de Distribución y Ventas
Ana María Magdalena Marcet	Gerente de Riesgo Crediticio
María Milagro Medrano	Gerente de Relaciones Institucionales y Atención al Cliente
Agustín Devoto	Gerente de Banca de Inversión
María José Perez Van Morlegan	Gerente de Legales
Alberto Figueroa	Gerente de Gestión Integral de Riesgo
Adrián Mariano Scosceria	Gerente de Banca Empresas
Ricardo MendozaAlbán	Gerente de Operaciones y Tecnología
Juan Domingo Mazzon	Gerente de Banca Gobierno

Quienes integran la Alta Gerencia se caracterizan por su capacidad y compromiso. El currículum - vítae de cada uno de ellos se encuentra disponible en https://www.macro.com.ar/relaciones inversores, sección “Gobierno Corporativo – directivos y alta gerencia”.

Compensaciones

Contamos con una Política de Compensaciones –aprobada por el Comité de Incentivos y por el Directorio– que alcanza a todos los colaboradores y define un esquema de compensaciones fijas y variables. Los miembros de la Alta Gerencia y los puestos estratégicos dentro del Banco reciben

compensaciones variables, lo que permite reconocer su desempeño extraordinario, medido sobre parámetros relacionados con una forma de gestionar orientada a la misión y los valores de la organización, y al cumplimiento de plan anual estratégico y sus objetivos individuales.

Lineamientos de Gobierno Societario

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Mantenemos un fuerte compromiso con la transparencia y la integridad en los negocios. Cumplimos las regulaciones y los códigos propios de la industria financiera, respetamos los valores corporativos de nuestra entidad, apostamos a la idoneidad de nuestro sistema de control interno y de quienes trabajan en el Banco, y, además, seguimos altos estándares de diálogo con las partes interesadas.

Cumplimos con normas nacionales e internacionales que pautan los procesos de

negocios éticos y responsables

El estatuto social y la Política de Gobierno Societario definen el esquema de Gobierno Societario que se aplica tanto a Banco Macro como a las sociedades subsidiarias. Se trata de lineamientos que incorporan las buenas prácticas en la materia.

La Política de Gobierno Societario es aprobada por el Directorio y revisada una vez al año para asegurar su actualización y eficiencia. Para ello, contamos con un Comité de Nombramientos y Gobierno Societario creado por el Directorio, que se encarga de aplicar esta política y sus procedimientos conexos.

En marzo de 2018 entró en vigencia la Ley de Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas N° 27.401, lo cual requirió la adecuación de la Política de Gobierno Societario de Banco Macro y de Banco del Tucumán. Estos lineamientos se encuentran contenidos en el Código de Ética para

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Directores y Alta Gerencia, el Código de Conducta para los Colaboradores, el Código de Conducta de Proveedores y el Código de Conducta para Gestores, como también en la Política Anticorrupción, que contiene el marco general que adoptó la entidad en cuanto a riesgo de corrupción.

En noviembre, el Comité de Nombramientos y Gobierno Societario volvió a actualizar la Política de Gobierno Societario con el objeto de incorporar las funciones y atribuciones del Comité de Protección al Usuario de Servicios Financiero. Este comité fue creado en febrero de 2018 en cumplimiento de lo dispuesto por el BCRA con el fin velar por la aplicación de buenas prácticas en la materia.

Además, como distintivo de calidad, nos adherimos al Código de Prácticas Bancarias elaborado por las distintas asociaciones de bancos y entidades financieras de la República Argentina. Así asumimos el compromiso de promover las mejores prácticas bancarias en el país con el objeto de afianzar los derechos del usuario de servicios y productos financieros.

Transparencia

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Nuestra Política de Transparencia de la Información forma parte de la Política de Gobierno Societario.

En tal sentido, nuestro Directorio adopta estándares que posibilitan el acceso a información clara, concreta y suficiente sobre la situación de la compañía en aspectos organizacionales, económicos y financieros El principio de transparencia en la exposición de la información se complementa con la disposición a atender inquietudes de nuestros grupos de interés por medio de nuestra área de Relaciones con Inversores.

La transparencia, el cumplimiento de normas y códigos, el diálogo y la implementación de mejores prácticas de gobierno son nuestros ejes para una gestión del negocio que se propone la mejora continua de sus procesos.

Código de Ética y Código de Conducta

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Sabemos que la confianza que depositan en nosotros los diversos grupos de interés reside sobre todo, en nuestro compromiso para cumplir y hacer cumplir los principios éticos a los que suscribimos y que hemos plasmado en un Código de Ética y un Código de Conducta.

Nuestro Código de Ética se aplica a los miembros del Directorio y de la Alta Gerencia. Busca garantizar los más altos niveles de integridad personal y profesional en todos los aspectos de sus tareas. Asimismo, tiene por objeto velar por el cumplimiento de la ley aplicable y desalentar cualquier comisión de actos reprochables. Está disponible para su consulta en https://www.macro.com.ar/relaciones-inversores, sección “Gobierno Corporativo”.

Se complementa con el Código de Conducta, que alcanza a todos los colaboradores del Banco, en procura de lograr un ambiente de trabajo en el que las actividades se desarrollen con los más elevados principios éticos y que estimule la responsabilidad, la eficiencia, el compromiso, la lealtad, la honestidad, la buena comunicación y el trabajo en equipo. Con este fin, incentivamos el respeto mutuo, la confianza y el trato cordial tanto entre compañeros y jefes como hacia proveedores y clientes.

Contamos asimismo con un canal de denuncias, denominado Línea Ética de Banco Macro, administrado por un tercero independiente, asegurando el anonimato, la confidencialidad y la transparencia, principios rectores de los canales de denuncia. Las denuncias que se reciben son

tratadas por un grupo de trabajo que reporta al Comité de Ética y Cumplimiento del Banco. Durante 2018, ingresaron 35 denuncias, y la Línea Ética amplió su alcance a las sociedades Macro Fondos y Macro Fiducia.

La Línea Ética de Banco Macro funciona las 24 horas del día durante todo el año. Estos son los canales habilitados:

Teléfono: 0800-122-5768

Fax: +54 (11) 4316-5800, dirigido a “Línea Ética Grupo Macro”

Mail: eticagrupomacro@kpmg.com.ar

Página web: www.eticagrupomacro.kpmg.com.ar

Correo postal: Bouchard 710, 6° piso, Código Postal 1001, Buenos Aires, Argentina, dirigido a “KPMG-Línea Ética Grupo Macro”.

Durante 2018, ingresaron 35 denuncias en la Línea Ética, y ampliamos su alcance a las sociedades Macro Fondos y Macro Fiducia.

Sistema de control interno

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Nuestro sistema de control interno nos permite brindar una seguridad razonable acerca del logro de los objetivos empresariales, la confiabilidad de los reportes financieros y el cumplimiento del marco normativo nacional e internacional aplicable. Se apoya en la gestión de procesos porque muestra la realidad de la empresa a través de actividades de planificación, medición, gestión y mejora.

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En este sentido, hemos instrumentado normas y políticas que dan el marco adecuado a este ambiente de control. El rol de la Gerencia de Auditoría Interna es clave para desarrollar una actividad independiente y objetiva de aseguramiento del sistema de control interno: aporta un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno corporativo. La Gerencia de Auditoría Interna tiene dependencia funcional del Comité de Auditoría Interna, que se encuentra constituido en su mayoría, a su vez, por directores independientes.

Además, de acuerdo con lo dispuesto por la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC, por su nombre en inglés “ U.S. Securities and Exchange Commission ”), certificamos el cumplimiento de Sarbanes-Oxley Act (“SOX”) y para ello aplicamos lo dispuesto en el marco de control interno emitido por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadeway Comission (“COSO”) 2013.

La adecuación a lineamientos internacionales, las auditorías internas y las certificaciones externas son recursos que permiten evaluar de forma metodológica y comparable la gestión del negocio y así fortalecer el sistema de control interno. Su objetivo fundamental no es otro que proteger al accionista minoritario, asegurar la confiabilidad de los reportes financieros y reforzar la transparencia en nuestra gestión.

Las auditorías internas, las certificaciones externas y la adecuación a lineamientos internacionales nos permiten asegurar la confiabilidad de los reportes financieros, proteger al accionista minoritario y reforzar la transparencia de nuestra gestión.

Gestión Integral de Riesgos

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El proceso de gestión de riesgos implica planificar, organizar, dirigir y ejecutar las estrategias, procesos y actividades destinados a identificar, evaluar, controlar y mitigar los riesgos. Incluye definir políticas, prácticas y procedimientos específicos para cada uno de los riesgos a los que la entidad se encuentra expuesta y también determinar límites para la exposición, el monitoreo de las operaciones, la elaboración de reportes periódicos al Directorio y el seguimiento de alertas. Comprende, además, evaluar la suficiencia del capital económico en función del perfil de riesgo, desarrollar pruebas de estrés y elaborar planes de contingencia según los resultados.

La Política Marco de Gestión de Riesgos establece el ambiente para el proceso de gestión de riesgos y define las responsabilidades en la materia de cada uno de los niveles de la organización. El Comité de Gestión de Riesgos y la Gerencia de Gestión Integral de Riesgos, son partes importantes en este esquema.

La responsabilidad del Comité es asegurar una gestión independiente y coordinar la administración de los distintos tipos de riesgos y la acción de los respectivos responsables de la gestión. Por su parte, Gestión Integral de Riesgos se responsabiliza por el establecimiento de políticas, procedimientos y metodologías de medición y sistemas de reporte de información sobre los riesgos a su cargo, tanto aisladamente como combinados entre sí.

Riesgos que consideramos:

• financiero

• de crédito

• de mercado

• operacional

• reputacional

• legal

• regulatorio

• de contraparte

• de tecnología informática

• social y ambiental

Análisis de riesgos sociales y ambientales en el otorgamiento de créditos

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Dentro de nuestras políticas crediticias, contemplamos el riesgo social-ambiental. Lo hacemos, por un lado, para valorar el comportamiento y el riesgo ambiental potencial de un cliente y su capacidad de enfrentar las posibles responsabilidades empresariales derivadas de su actividad. Y, por el otro, para promover un mayor compromiso ambiental y el desarrollo, la aplicación y la difusión de actividades y tecnologías cuidadosas con el entorno.

Creemos que, como entidad financiera, nuestro rol con el desarrollo sostenible trasciende el solo hecho de brindar posibilidades de financiamiento, sino que también nos da la responsabilidad de conocer a fondo al cliente al momento de otorgar asistencias o renovar su asignación, no solo con relación a su situación económico-financiera y su capacidad de pago, sino también respecto de temas laborales, sociales y ambientales vinculados con su negocio, como ser la transparencia en la gestión empresarial, la salud y seguridad de sus empleados, las acciones de la empresa con la comunidad, las alianzas con organizaciones de la sociedad civil y la preservación del medioambiente, entre otros.

Así lo refleja nuestra Política de Créditos de Banca Empresas, en la cual contemplamos el impacto social y ambiental del negocio de nuestros clientes. Para eso, analizamos diversos aspectos de sus actividades:

• las zonas geográficas de influencia

• sus empleados (composición por sexo y edad; inclusión de empleados con discapacidad)

• su inversión social privada

• las organizaciones de la sociedad civil con la que trabaja, impacto en la comunidad

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• eventuales acciones con sus clientes y proveedores con impacto social o

• ambiental positivo

• compras inclusivas a sectores vulnerables

• encuestas de satisfacción del cliente

• su gestión de reclamos

• su gestión del impacto ambiental en el manejo de insumos

• el uso responsable de los recursos naturales

• la gestión de residuos

• eventuales certificaciones relacionadas con la gestión sustentable

• los reportes de responsabilidad social empresaria o sustentabilidad

• su código de conducta o ética empresaria

Esta información es gestionada por los Oficiales de Negocios y los responsables de las evaluaciones de riesgos crediticios, quienes deciden con prudencia las sumas a comprometer en las operaciones crediticias, las que deben estar en concordancia con el patrimonio e ingreso de los demandantes, la rentabilidad y la sustentabilidad de los proyectos.

El otorgamiento del crédito se basa en un profundo conocimiento de la actividad o negocio del solicitante, de su capacidad de pago, de sus necesidades financieras, y de aspectos relacionados con las condiciones laborales de sus empleados y su gestión del impacto social y ambiental en sus operaciones.

Prevención de Lavado de Dinero y Financiamiento del Terrorismo

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En Banco Macro tenemos el firme compromiso de contribuir a la preservación del sistema financiero de los usos fraudulentos de las organizaciones delictivas y asumimos un papel activo en la prevención contra el lavado de dinero y el financiamiento del terrorismo.

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Para el logro de este objetivo, cumplimos con la legislación, las regulaciones y las mejores prácticas nacionales e internacionales. Hemos adoptado políticas, metodologías y procedimientos adecuados para identificar, evaluar, mitigar y monitorear el riesgo de que el Banco sea utilizado para encubrir operaciones ilegales.

En este sentido, se trabajó en la implementación de lo regulado por la Resolución 30/2017 de la Unidad de Información Financiera (UIF), aplicando un enfoque basado en riesgos, en reemplazo del enfoque de cumplimiento normativo formalista exigido con anterioridad. Realizamos la autoevaluación de riesgos de la entidad y plasmamos sus resultados en una matriz de riesgo, que constituye una herramienta fundamental para mejorar la eficiencia de nuestro sistema de prevención.

Con nuestros empleados, establecimos pautas de “Conozca al empleado”, que aseguren sistemas adecuados de preselección y contratación de personal. También adoptamos un programa formal y permanente de capacitación, entrenamiento y actualización.

Realizamos diversas actividades de capacitación en materia de PLDyFT. Un total de 865 colaboradores del Banco realizaron el e-learning en PLDyFT, mientras que otros 6.019 validaron sus conocimientos mediante una certificación a distancia. Además, organizamos una formación presencial para 2.374 empleados, dentro de los cuales se encuentran 41 instructores que luego transmitieron los conocimientos a su equipo de trabajo.

Desde nuestras políticas y procedimientos de conocimiento del cliente maximizamos el alcance de la información para comprobar la identidad y determinar el legítimo origen de los fondos aplicados. Al respecto, verificamos la razonabilidad de la actividad económica declarada por los clientes en cruce con los movimientos de fondos realizados y los servicios financieros demandados. Contamos con una matriz de riesgo y un sistema de administración y control de desvíos detectados, que genera alertas y segmentaciones de riesgo que son analizadas para validar su licitud y procedencia.

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Además, analizamos en sucursales y bancas un promedio de 5.000 alertas mensuales; 3.853 casos fueron analizados centralizadamente y se redefinieron los perfiles de riesgo de 14.695 clientes. Por otra parte, de la aplicación de controles relacionados con la financiación del terrorismo analizamos clientes homónimos que figuraban en listas de terroristas provistas por los entes de contralor.

Cantidad de colaboradores capacitados en lucha contra el Lavado de Dinero y el Financiamiento del Terrorismo	2017	2018
E-learning	5.696	865
Certificación a distancia	6.074	6.019
Presencial	1.162	2.374

Durante 2018, realizamos actividades de capacitación sobre lucha contra el lavado de dinero y el financiamiento del terrorismo de las que participaron 865 colaboradores por e-learning , 2.374 de manera presencial y 6.019 a distancia.

Contacto con Inversores, Colaboradores y Accionistas

En nuestro sitio web contamos con una sección dedicada especialmente a la relación con inversores (https://www.macro.com.ar/relaciones-inversores/home). Allí se ofrecen contenidos relevantes para este grupo de interés, como datos de la estructura accionaria, los directores y la Alta Gerencia, la conformación de los comités, la Política de Gobierno Societario e información de carácter financiero, junto con otros servicios enfocados a este público. Adicionalmente, se efectúan conferencias trimestrales en donde se explican los resultados y la evolución de la situación económica y financiera del Banco.

El Gobierno Corporativo del Banco ha establecido diferentes canales de comunicación presenciales y online para estar en contacto con sus colaboradores. Entre ellos, reuniones y encuentros para conocer sus inquietudes y abordar temas de interés, y una intranet que informa sobre el desempeño del Banco y la gestión de sustentabilidad. A través de estas vías se transmiten los valores y la cultura organizacional.

MODELO DE NEGOCIO

Nuestro modelo de gestión tiene en cuenta la cultura corporativa; nuestra Visión, Misión y Valores; las políticas y los procesos del Banco que gestionamos día a día para beneficio de todos nuestros grupos de interés; la normativa y legislación que impacta en nuestro negocio; y los lineamientos y estándares nacionales e internacionales a los cuales adherimos y acompañamos como los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), el Pacto Mundial de Naciones Unidas, los Estándares GRI, entre otros.

Además, en nuestro ejercicio de rendición de cuentas, presentamos la gestión del negocio del Banco y su respectivo desempeño en una estructura que se basa en los seis capitales del Modelo de Reportes Integrados: Financiero, Industrial, Intelectual, Humano, Social y Relacional, y Natural. Fuimos los primeros en el país en presentar una publicación que integra la información financiera y no financiera, siguiendo las directrices planteadas por el Consejo Internacional de Reporte Integrado (IIRC) en su documento “The International Framework”. Ello se realizó con el objetivo de estar a la vanguardia en materia de reporting, comunicar la manera en la cual creamos valor financiero y no financiero dentro de nuestra entidad para beneficio del desarrollo sustentable del país, y que este documento sea de referencia para analistas financieros e inversionistas, y útil para la toma de decisiones de todos los grupos de interés del Banco.

PRINCIPIOS CORPORATIVOS

Visión

Queremos ser reconocidos como el Banco líder en satisfacción de clientes.

Misión

En Banco Macro trabajamos día a día para construir relaciones de confianza y diferenciarnos por nuestra cultura única, de cuidado al cliente.

Valores

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• Cercanía: nos diferenciamos por nuestro trato personal y humano. El

• conocimiento de nuestros clientes nos permite apoyarlos en sus proyectos.

• Agilidad: somos resolutivos: buscamos soluciones rápidas y eficaces. Somos flexibles: nos adaptamos a las necesidades de cada cliente y mercado.

• Autoexigencia: nos enfocamos en la mejora constante de nuestra calidad profesional. Buscamos la excelencia en la gestión (independencia, autonomía y participación).

• Compromiso con el Desarrollo: apoyamos el progreso de empresas, emprendedores y comunidades de las regiones en las que operamos. Reinvertimos gran parte de nuestras utilidades en las comunidades donde estamos presentes.

MODELO DE CREACIÓN DE VALOR

Recursos - Nuestros capitales

Capital financiero

• Resultados de ejercicios anteriores.

• Fondos disponibles y potenciales.

• Inversiones.

• Capital propio.

Capital industrial

• Productos y servicios adaptados a cada segmento.

• Red de sucursales en todo el país.

• Canales automáticos de atención: cajeros, terminales de autoservicio y centro de atención telefónica.

• Campañas comerciales para individuos y empresas.

• Nueva Torre Banco Macro en la Ciudad de Buenos Aires.

• Seguridad física y protección de datos personales.

Capital intelectual

• Diseño y medición de la experiencia del cliente.

• Investigaciones de mercado.

• Banca digital y desarrollo de plataformas online.

• Servicio de atención al cliente.

• Tecnología en el almacenamiento de datos.

• Proyecto de Simplificación de contratos.

Capital humano

• Remuneración a colaboradores.

• Reconocimiento entre pares y programa de incentivos.

• Teletrabajo.

• Capacitación y desarrollo.

• Beneficios a colaboradores y familias.

• Inversión en salud y seguridad laboral.

• Herramientas digitales para la transparencia en la gestión.

• Programa de voluntariado corporativo.

Capital social y relacional

• Inversión social privada.

• Participación en medios de comunicación a nivel federal.

• Programas de educación e inclusión financiera.

• Fundación Banco Macro, que impulsa acciones de relaciones con la comunidad.

• Compras a proveedores locales.

• Productos y servicios financieros con valor social.

• Eventos con impacto social.

Capital natural

• Sistema de Gestión Ambiental (SGA).

• Inversión en proyectos de impacto ambiental positivo.

• Nueva Torre Banco Macro en la Ciudad de Buenos Aires.

• Desarrollo de campañas de concientización.

• Inversión en energía renovable.

Factores que influyen en nuestra gestión del Negocio

Factores internos: las bases de nuestra gestión

• Nuestro ADN corporativo.

• Política de Sustentabilidad.

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• Política de Derechos Humanos.

• Capacitación a nuestros colaboradores.

• Plan de negocio y objetivos estratégicos.

Fortalezas competitivas del Banco

• Banco líder del sector privado en la Argentina.

• Liquidez y ratios de capital robustos.

• Presencia en segmentos de crecimiento rápido.

• Cartera de préstamos diversificada y prudente gestión de riesgos.

• Fuerte rentabilidad y retornos.

Factores externos que guían nuestro negocio

• Estándares, lineamientos y certificaciones nacionales e internacionales.

• Regulación y normativa del sector financiero local e internacional.

• Leyes nacionales e internacionales.

• Política monetaria y principales variables económicas nacionales.

• Alianzas con organizaciones nacionales e internacionales.

Rendimiento

Capital financiero

• Fortaleza del capital.

• Una de las entidades privadas con mayor volumen de depósitos.

• Crecimiento en el crédito al sector privado.

Capital industrial

• Uno de los Bancos con mayor presencia en el país.

• Inauguración y remodelación de sucursales en localidades donde Banco Macro es la única entidad Bancaria presente.

• Recategorización de clientes actuales y potenciales para ofrecer productos según sus necesidades específicas.

• Apoyo a PyMEs y emprendimientos con el otorgamiento de créditos y productos a su medida.

• Financiación de la competencia NAVES del IAE Business School para la promoción de emprendimientos productivos.

• Otorgamiento de préstamos por canales automáticos.

• Acompañamiento al sector público: renovación por 10 años el convenio de agente financiero con la provincia de Misiones.

Capital intelectual

• Proyecto de transformación digital con foco en la mejor experiencia de nuestros clientes.

• Renovación del 100% de los portales del Banco.

• Área de Protección al Usuario Servicios Financieros en resguardo de la satisfacción del cliente.

• Incorporación de nuevas herramientas como parte de la Estrategias de Atención con foco en los canales digitales.

• Nuevas guías prácticas sobre nuestros productos, en el marco del programa de Simplificación de contratos.

Capital humano

• Generación de empleo en todo el país.

• Mejora en los índices de participación y satisfacción en la encuesta de clima laboral bajo el modelo Great Place to Work.

• Acompañamiento en el desarrollo con herramientas para asegurar fijación de objetivos entre jefes y colaboradores.

• Implementación de una red social y colaborativa provista por SAP como principal canal de comunicación interna.

• Ampliación de los permisos de teletrabajo para 90 colaboradores de áreas centrales.

Capital social y relacional

• Planificación descentralizada y federal de la estrategia de comunicación.

• Programa de inclusión financiera ALUMBRA Microcréditos que otorga créditos con fines productivos a microempresarios no bancarizados, a través de Fundación Banco Macro.

• Desarrollo a nivel nacional del programa de educación financiera “Cuentas Sanas”.

• Selección de proveedores locales para potenciar el desarrollo macroeconómico regional.

• Nuevo portal de proveedores para agilizar los procesos.

Capital natural

• Implementación de un Sistema de Gestión Ambiental en la Torre Banco Macro.

• Compra de energía renovable a través un acuerdo firmado con GENNEIA.

• Inclusión del análisis de riesgo social-ambiental dentro de las políticas crediticias.

Resultados

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Capital financiero

• 30,7% ROE – Retorno sobre capital promedio.

• 15.777 millones de pesos de resultado positivo del ejercicio.

Capital industrial

• 193 localidades donde el Banco tiene presencia única (incluye sucursales y cajeros automáticos).

• 471 sucursales.

• 44% de crecimiento en la cantidad de usuarios de Macro Banca Mobile.

• 10% participación dentro del sector financiero.

• 10% clientes PyMEs / total de clientes empresas.

• 1.896 clientes activos en el Programa de inclusión financiera ALUMBRA Microcréditos.

• 34,5% de aumento interanual de préstamos al sector privado, totalizando $171.525 millones.

• 716.081 jubilados atendidos.

• 97% de los cajeros automáticos son para no videntes.

Capital intelectual

• 50% índice de experiencia de cliente individuos.

• 44% índice de experiencia del cliente PyME.

• 8% tasa de reclamos por cliente.

• 94% de reclamos resueltos.

Capital humano

• 8.965 colaboradores de Banco Macro y Banco del Tucumán.

• 23% mujeres en Alta Gerencia.

• 40% colaboradores mujeres.

• 69,5% de los colaboradores son del interior del país.

• 100% de reincorporación al trabajo de los colaboradores que ejercieron la licencia por maternidad o paternidad.

• 2.741 participaciones en Programa de Voluntariado.

Capital social y relacional

• 99% proveedores locales.

• Más de 108 millones de pesos en inversión social.

• 329 talleres presenciales alcanzados con Cuentas Sanas.

Capital natural

 800 MWh de energía renovable utilizada, que representa el 8% del consumo de electricidad.  Más de 10 millones de impresiones evitadas.

• Donamos 4 veces más de plástico para reciclar y 3 veces más mobiliario que en 2017.

Generación de valor para los grupos de interés

Accionistas e inversores

Generamos rentabilidad. Proveemos información transparente y clara para la toma de decisiones, respetando siempre los derechos e intereses de los accionistas minoritarios.

Clientes individuos

Trabajamos para ofrecer productos y servicios financieros a la medida de cada perfil y necesidad, con foco en la inclusión, para que las personas de todo el país mejoren su calidad de vida y puedan actuar en el mercado bancario.

Clientes empresas

Acompañamos a las empresas en su crecimiento y en el desarrollo de sus negocios, enfocados en las pequeñas y medianas empresas con una fuerte presencia en las áreas productivas del interior del país.

Colaboradores

Potenciamos el desarrollo profesional y personal de las personas que trabajan en el Banco, con el fin de que desempeñen sus actividades en un ambiente seguro y saludable.

Proveedores

Gestionamos responsablemente el proceso de compras a partir de reglas claras y transparentes, un diálogo fluido y con un interés particular en las compras locales a pequeñas empresas, para así potenciar el desarrollo regional.

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Comunidad

Contribuimos con el desarrollo social de las comunidades en las cuales estamos presentes, para lo cual invertimos en programas y acciones estratégicas que generan un alto impacto positivo.

Sector público y entes reguladores

Construimos alianzas para generar valor social y ambiental a partir de acciones propias, en colaboración con otras entidades y organismos públicos y privados.

Medios de comunicación

Proveemos información para el mercado y la sociedad con datos claros y transparentes, del mismo modo que apoyamos a medios de comunicación en todas las localidades en las cuales estamos presentes.

NUESTRA POLÍTICA DE SUSTENTABILIDAD CORPORATIVA

En Banco Macro creemos que nuestro aporte a la sociedad como entidad financiera es clave para el desarrollo de un país. Asumimos el compromiso de crear valor económico, social y ambiental en el corto, mediano y largo plazo, para beneficio de nuestra entidad y el de cada uno de nuestros Grupos de Interés, lo que es entendido como Sustentabilidad Corporativa.

Fieles a nuestros valores corporativos, nuestro principal objetivo es ser una empresa sustentable que respete al ser humano y al medioambiente, que actúe de forma transversal al negocio en la construcción de reputación corporativa a partir de una gestión basada en la ética y la transparencia.

La Sustentabilidad Corporativa es parte de la cultura de Banco Macro, cuyo foco está puesto en los sectores vulnerables y en la creación de oportunidades en cada región del país, a partir de la oferta de productos y servicios financieros de calidad y la gestión responsable de los impactos y riesgos del negocio para beneficio de las generaciones presentes y futuras.

El Directorio y la Alta Gerencia de Banco Macro, además de adherir a estos compromisos, se encuentran comprometidos con la divulgación de la Política de Sustentabilidad Corporativa hacia el resto de la organización y la sociedad en general, a fin de promover una gestión sustentable con el objeto de ser una empresa de referencia para todo el país.

Estrategia de sustentabilidad

Nuestra meta, ser el Banco más sustentable a nivel federal.

Nuestra meta es ser el Banco más sustentable a nivel federal. Para ello desarrollamos una estrategia que encuadra nuestras acciones en cinco pilares que responden al beneficio de nuestros Grupos de Interés. Además, con el fin de mostrar nuestro valor como negocio en el desarrollo sostenible, relacionamos nuestros pilares estratégicos con los capitales del modelo del IIRC y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) en los cuales nuestra gestión genera alto impacto.

Tabla de relacionamiento directo entre los pilares de sustentabilidad de Banco Macro, los capitales del modelo de Reportes Integrados y los Objetivos de Desarrollo Sostenible
Pilares estratégicos de sustentabilidad	Capitales del marco de Reportes Integrados	Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
	Capital Financiero Capital Industrial Capital Intelectual
Transparencia en todas nuestras acciones
	Capital Humano
Responsabilidad por el bienestar y la Inclusión de las personas

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Inclusión y Educación Capital Industrial Financiera Capital Social y relacional Desarrollo de PyMEs y Capital Industrial Emprendimientos Capital Social y relacional Impacto ambiental directo e indirecto Capital Natural

Estos son nuestros cinco pilares estratégicos:

1. Inclusión y educación financiera : promovemos un sistema financiero saludable. Por eso, generamos productos, herramientas y contenidos de educación financiera, para formar ciudadanos bancarizados, críticos, reflexivos, económicamente responsables y que contribuyan al crecimiento económico del país.

Nuestro compromiso:

• Promover la bancarización y la accesibilidad a través de nuestra amplia red de sucursales, anexos y cajeros automáticos.

• Incluir a los sectores de menores ingresos en la oferta de valor del Banco.

• Crear productos y servicios innovadores para incluir a los diferentes perfiles de clientes.

• Desarrollar programas de educación financiera en todas las comunidades para todo tipo de sectores y actividades.

2. Impacto ambiental directo e indirecto : impulsamos el cuidado de nuestro entorno social y del medio ambiente, tanto internamente como en nuestra cadena de valor.

Nuestro compromiso:

• Usar en forma eficiente los recursos naturales.

• Concientizar a nuestros colaboradores y clientes, lo cual busca un efecto multiplicador en la sociedad.

• Medir nuestra huella de carbono institucional.

• Gestionar responsablemente los residuos tecnológicos, plásticos y papeles.

• Desarrollar un programa de ahorro de energía.

• Profundizar el análisis de riesgos ambientales y sociales a la hora de otorgar préstamos.

3. Responsabilidad por el bienestar y la inclusión de las personas : somos generadores de empleo a nivel federal, acompañamos el desarrollo profesional de nuestros colaboradores, favorecemos la diversidad y la inclusión en el ambiente de trabajo.

Nuestro compromiso:

• Promover la generación de empleo local para ser motor del desarrollo de las economías regionales.

• Empoderar el talento a partir de una estrategia de retención y desarrollo profesional interno.

• Incorporar beneficios para nuestros colaboradores y sus familias.

4. Desarrollo de PyMEs y emprendimientos : acompañamos a las PyMEs y a los nuevos emprendimientos en el desarrollo de sus negocios con productos y servicios a medida, brindando formación y herramientas para su crecimiento.

Nuestro compromiso:

• Crear productos y servicios a la medida de las PyMEs.

• Apuntalar su crecimiento con formación y asesoramiento.

• Escuchar a los clientes con un sistema de atención de excelencia.

5. Transparencia en todas nuestras acciones : operamos con la máxima transparencia, a fin de crear un marco de confianza y credibilidad para todos nuestros Grupos de Interés. Practicamos la escucha activa y la rendición de cuentas continua.

Nuestro compromiso:

• Rendir cuentas de forma transparente y detallada a todos nuestros públicos.

==> picture [73 x 24] intentionally omitted <==

  - Contar con canales de comunicación adaptados a cada perfil.

• Luchar contra la corrupción, el lavado de dinero y el financiamiento del terrorismo.

• Adherir y cumplir con los principales estándares y buenas prácticas de transparencia y responsabilidad en la gestión a nivel nacional e internacional.

• Desarrollar herramientas y códigos para respetar la ética y la buena conducta en las operaciones.

LANZAMIENTO DE LA POLÍTICA DE DERECHOS HUMANOS DE BANCO MACRO

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En Banco Macro ponemos a las personas como centro de nuestro negocio. Nuestra Política de Sustentabilidad tiene como objetivo ser el “Banco más sustentable a nivel federal”, y para eso brindamos a través de nuestros productos y servicios oportunidades de desarrollo y mejora del bienestar de todos los argentinos a nivel personal y profesional; respetando y fortaleciendo sus derechos.

Es así que, durante 2018, creamos una Política específica de Derechos Humanos que busca sentar las bases de nuestro accionar, para garantizar que el negocio del Banco se desarrolle a partir de principios y valores fundamentales como: la igualdad de oportunidades, la inclusión, la lucha contra la discriminación y el rechazo por las prácticas abusivas.

En este marco, este documento cuenta con compromisos que alcanzan a colaboradores, clientes, proveedores y la sociedad en general, y guían nuestra gestión y relacionamiento con cada uno de ellos, dando un respaldo formal a cada una de nuestras actividades. Además, la Política cuenta con un proceso de evaluación para garantizar su correcta implementación y cumplimiento, y un mecanismo de reclamos con procedimientos correctivos ante cualquier desvío.

De esta manera, el Banco sigue poniendo en valor parte de su cultura corporativa y principios a favor de las personas, y el desarrollo responsable y sostenible de las comunidades.

La estrategia y gestión de Banco Macro se rige bajo principios generales de derechos humanos basados en normas internacionales y políticas internas. Estos son:

• Respeto por la igualdad de oportunidades.

• Promoción de la inclusión.

• Repudio a la discriminación.

• Rechazo a prácticas abusivas.

Estos principios propios del Banco responden a su modelo de negocio, a los principios corporativos, y a las normas y leyes nacionales e internacionales relacionadas con los derechos humanos; y se adaptan a los diferentes públicos con el fin de generar impacto positivo en los ambientes en donde opera, ya sea directamente vinculados con la actividad bancaria o con la cadena de valor.

Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones Unidas[6]

Estamos comprometidos con la Agenda Global 2030 y, como parte del avance en este camino, analizamos los ODS y sus metas, a la luz de la Estrategia de Sustentabilidad del Banco, con el objetivo de identificar nuestro principal aporte en esta materia. Para ello, tuvimos en cuenta las directrices de la herramienta SDG Compass , desarrollada por Global Reporting Initiative (GRI), el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) y Global Compact , que orientan al sector empresario sobre su involucramiento con los ODS.

Este año realizamos, una vez más, el análisis donde identificamos 11 ODS con los que contribuimos de manera directa, sumando dos al ejercicio realizado el año pasado: el ODS 5 “Igualdad de género” como consecuencia del lanzamiento de la Política de Derechos Humanos del Banco; y el ODS 7 “Energía asequible y no contaminante” a partir de nuestro nuevo Sistema de Gestión Ambiental (SGA) para la Torre Macro.

De esta forma, los objetivos mapeados son:

6Para más información ingresar en www.un.org/sustainabledevelopment/es

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De esta manera, las iniciativas desarrolladas en materia de sustentabilidad, adquieren un rol todavía más preponderante al generar verdadero impacto económico, social y ambiental, y contribuir con el cumplimiento de los objetivos que el mundo se propuso para el año 2030 para enfrentar estos grandes desafíos.

Alianzas estratégicas de sustentabilidad

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• Red Argentina del Pacto Mundial de Naciones Unidas.

• Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE).

• Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE).

• Norte Sustentable.

• Comisión Nacional para la Erradicación del Trabajo Infantil (CONAETI).

• IAE Business School - Universidad Austral.

• Endeavour.

OBJETIVOS ALINEADOS AL NEGOCIO

Los objetivos y metas establecidas en el Plan de Negocios son aplicables en forma general a toda la entidad, teniendo en consideración la significatividad de cada una de las unidades de negocio a nivel agregado. El Plan de Negocios es definido por la Alta Gerencia y aprobado por el Directorio.

Para 2018 nos propusimos los siguientes objetivos estratégicos:

• Mantener la participación en el mercado de las líneas orientadas a la financiación de

• consumos, con un liderazgo sostenido en la cartera de préstamos personales y con un crecimiento constante de la cartera de tarjetas de crédito.  Continuar desarrollando la estrategia de fondeo atomizado.

• Continuar otorgando financiaciones al sector privado, contribuyendo al desarrollo

• económico de las regiones donde actuamos, en operaciones con buena capacidad de repago y adecuadas garantías.

• Potenciar la utilización de todos los canales en la captación de clientes y la venta de

• productos.

 Aumentar el volumen de captación de nuevos clientes individuos con el foco en aquellos segmentos que nos permitan eficiencia y mejor resultado de la ecuación costo/beneficio.

 Atender a todos los segmentos de clientes de Banca de Empresas, especialmente al segmento de micro empresas, pequeñas empresas y agro negocios, aprovechando las ventajas que nos brinda a nivel nacional nuestra amplia red de sucursales.  Aumentar el financiamiento a las empresas mediante una amplia oferta de productos crediticios y transaccionales que se adapten al perfil y a las necesidades de cada cliente.

 Potenciar la venta de productos transaccionales a empresas, haciendo foco en los servicios de pago y cobro prestados a empresas medianas, grandes y corporativas, como también al sector agropecuario.

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 Maximizar la rentabilidad, aprovechando oportunidades de nuevos negocios con los actuales y nuevos clientes, cuidando los márgenes financieros, potenciando los ingresos por comisiones y continuando con las acciones tendientes al control de la mora.

Para alcanzar dichos objetivos, fijamos las siguientes metas cualitativas:

• Aumentar la generación de ingresos por servicios y crecer en la intermediación financiera, con una cartera sana y manteniendo la atomización de los negocios.

• Incrementar la eficiencia operativa, aprovechando economías de escala e incentivando el uso de canales alternativos por parte de los clientes.

• Continuar desarrollando acciones de valor diferencial que nos posicionen como un Banco innovador para la captación y fidelización de clientes.

• Mejorar la utilización de la información de nuestros clientes, para que sirva como herramienta para potenciar los resultados de las acciones comerciales y de venta.

• Profundizar el modelo de gestión de la red de sucursales, incrementando las oportunidades regionales de negocios y segmentando los puntos de atención y venta de acuerdo a las características y necesidades específicas de nuestros clientes.

• Continuar el posicionamiento obtenido con el producto Tarjetas de Crédito Macro en la mente de nuestros clientes.

• Desarrollar nuevas habilidades que implican profundizar acciones personalizadas con los clientes, a fin de lograr una convivencia entre promociones más moderadas y un creciente uso de campañas de marketing directo a cada cliente.

• Seguir mejorando la eficiencia operativa en las sucursales y continuar brindando más y mejores servicios a nuestros clientes.

• Incrementar la participación de mercado de tarjetas de débito, focalizando oportunidades de crecimiento orgánico.

• Continuar incrementando las funcionalidades y la calidad del servicio de canales alternativos de transacción, facilitándole al cliente distintos medios para realizar sus operaciones financieras a través de procesos ágiles, eficientes y 100% digitales.

• Consolidar el nuevo modelo de atención de Cash Management, a través de la diferenciación entre banca mayorista y minorista y el aumento de la oferta de valor a nuestros clientes.

• Acompañar el desarrollo de las empresas que operan en comercio exterior mediante la financiación de importaciones y exportaciones.

Por último, también definimos metas cuantitativas para los negocios de Banca Individuos, Banca PyME, Banca Megra y Banca Corporativa.

Principales resultados del negocio

	2017	2018
Desempeño económico
Indicadores financieros(millones depesos)
Patrimonio neto al cierre del ejercicio	46.736	54.638
ROA-Retorno sobre el activopromedio	5,6%	5,8%
ROE-Retorno sobre el capitalpromedio	31%	30,7%
Apalancamiento - Pasivo/Patrimonio Neto(veces)	3,8	5,3
Resultado neto antes de Impuestos	15.084	22.742
Impuesto a las Ganancias	4.932	6.965
Resultado del ejercicio	10.152	15.777
Cartera
Total Depósitos	144.129	237.954
Total Préstamos al sector privado	127.536	175.525
Representacióngeográfica
Cantidad dejurisdicciones	22	22
Cantidad total de sucursales	445	471
Participación dentro del sector financiero	10%	10%
Cantidad de localidades donde el Banco tiene presencia única (incluye sucursales y cajeros automáticos)	186	193
Cantidad total de cajeros automáticos	1.452	1.489
Cantidad total de terminales de autoservicio	900	938
Desempeño social
Clientes individuos
Número de clientes individuos	3.473.097	3.645.766
Cantidad dejubilados atendidos	684.642	716.081
Cantidad de tarjetas de crédito	2.650.272	2.650.641
Monto total depréstamospersonales(millones depesos) (1)	48.258	57.438

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Monto total depréstamos hipotecarios(millones depesos)	3.746	9.701
Cantidad de usuarios de canales automáticos	723.359	889.820
Cantidad de llamadas al Centro de Atención Telefónica	7.997.714	8.832.046
Cantidad de cajeros automáticos para no videntes sobre el total de cajeros del Banco	94%	97%
Cantidad de sucursales con rampas(2)	486	520
Cantidad de sucursales con baños especiales(2)	186	240
Clientes empresas
Número de clientes empresas	93.188	90.930
Cantidad depaquetespara PyMEs	70.507	69.126
Proveedores
Cantidad deproveedores	6.599	6.906
% deproveedores de origen local	99%	99%
Cantidad de visitas aproveedores estratégicos	18	21
% de proveedores activos se encuentran adheridos al Código de Conducta	100%	100%
Empleados
Cantidad de Colaboradores(3)	8.713	8.965
Colaboradores mujeres	3.373	3.558
Edadpromedio	43,43	43,80
Antigüedadpromedio	16,12	16,34
Tasa de rotación	9%	11%
% deposiciones cubiertaspor colaboradores	18%	15%
% de colaboradores capacitados	99%	99%
Tasa de ausentismo	5,03%	5,32%
Índices de reincorporación al trabajo y de retención de los colaboradores que ejercieron la baja por paternidad	100%	100%
Índices de reincorporación al trabajo y de retención de los colaboradores que ejercieron la baja por maternidad	99%	100%
Comunidad
Inversión social(enpesos)	82.350.192	108.019.079
Inversión social - Cantidad de beneficiarios directos	67.276	77.871
Inversión social - Cantidad de organizaciones aliadas(4)	260	307
Cantidad departicipaciones enprograma de voluntariado(5)	4.174	2.741
Inversión en medios de comunicación de todo el país (en pesos)	115.377.097	148.817.592
Desempeño ambiental
Clientes adheridos al servicio e-resumen	929.965	1.102.645
Papel reciclado(kg)	74.920	69.126
Plástico reciclado(kg)	653	2.442
Equipamiento scrap (monitores, computadoras, impresoras, periféricos, etc.) (cantidad)	1.078	1.188 (7)
Equipamiento scrap (monitores, computadoras, impresoras, periféricos, etc.) (tn)	s/d	12 (7)
Cantidad de mobiliario donado(unidades)	767	2.533
Consumo de Energía(KWh)	11.615.824	10.555.903
Emisiones de CO2(tCO2e) (6)	7.739,91	7.156,20
(1) Corresponde al Saldo de Cartera de Préstamos Personales de Banca Individuos (capital + ajuste + interés + OCIF). (2) Se reporta el indicador “sucursales con rampas y baños especiales” desglosado. (3) La cantidad de colaboradores corresponde a Banco Macro y Banco del Tucumán. (4) Incluye organizaciones sociales con las cuales trabajamos desde la Fundación Banco Macro, organizaciones y municipios donde se impartieron talleres de educación financiera Cuentas Sanas, organizaciones con las cuales realizamos Voluntariado Corporativo, Colectas, Proyectos Solidarios y el Programa de Equidad. (5) La cantidad de participaciones son de: Jornadas de Voluntariado, Colectas y Voluntariado Profesional. (6) Incluye emisiones de alcance 1 y 2. (7) Este valor en toneladas se suma al indicador calculado en cantidades, siendo que durante 2018 la metodología de cálculo fue a través peso y cantidades. Estos dos indicadores no representan el mismo volumen en diferentes unidades de cálculo.

RECURSOS PARA LA CREACION DE VALOR

CAPITAL FINANCIERO

Presentamos a continuación los resultados relativos a nuestro capital financiero. Describimos los recursos económicos y financieros de los que nos servimos para el desarrollo de nuestra actividad

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e incluimos las variables y ratios relevantes que hacen a un negocio eficiente, rentable y solvente.

Situación Económica Financiera

Durante 2018 Banco Macro profundizó su política de cuidado de sus indicadores de eficiencia manteniendo su foco en el crecimiento y la participación de mercado.

La cartera de préstamos al Sector Privado crece acompañando al promedio del sistema en su conjunto lo que permitió sostener el liderazgo y posicionamiento del Banco. El crecimiento en el volumen fue del orden del 34% anual.

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Préstamos SPNF
$ 171,525
$ 127,536
$ 85,092
31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018
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Cifras en millones de pesos

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En cuanto a los pasivos, el crecimiento de los depósitos acompañó el impulso requerido por el negocio, manteniendo ratios de liquidez y solvencia conservadores y por encima de las exigencias regulatorias. Los depósitos totales crecieron 65% i.a. en sintonía con el crecimiento del sistema.

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Depósitos
$ 237,954
$ 144,129
$ 111,863
31/12/2016 31/12/2017 31/12/18
Cifras en millones de pesos
----- End of picture text -----

Solvencia

Banco Macro se destaca entre su competencia por la fortaleza de su capital. Los indicadores han evolucionado adecuadamente a lo largo del ejercicio posicionándose entre los primeros lugares entre los bancos privados de mayor patrimonio. El exceso de integración sobre los estándares establecidos alcanza al 223%, por encima del promedio del sistema[7] .

Solvencia-Capitales Mínimos(posición consolidada)	2017	2018
En millones de pesos
Exigencia de capitales mínimos por riesgo de Créditos	11.023	15.609
Exigencia de capitales mínimos por riesgo de Mercado	184	212
Exigencia de capitales mínimos por riesgo Operativo	3.219	4.616
Total Exigencia	14.427	20.437
Responsabilidad Patrimonial Computable (RPC)	49.542	66.113
Deuda subordinada incluida en RPC	7.510	15.123
Margen Exceso RPC/Exigencia	243%	223%

El Patrimonio Neto del Banco se incrementó un 17% en términos nominales, pasó de $46.736 millones a $54.638 millones.

Depósitos

En 2018 los depósitos se incrementaron un 65% anual, donde los depósitos a la vista del sector privado alcanzaron un aumento del 43%, mientras que los depósitos a plazo lo hicieron al 92%.

En este contexto, el Banco* continúa siendo una de las entidades privadas con mayor volumen de depósitos y una participación de mercado cercana al 6% del sistema financiero en su conjunto o del 7,2% si consideramos solamente los depósitos del Sector Privado en pesos.

De esta manera evolucionaron sus componentes:

Depósitos (en millones de pesos)	2017	2018
Cuentas corrientes	20.779	24.375
Cajas de Ahorros	44.532	68.695
Plazo Fijo	61.602	118.034
Otros	4.244	7.349
Total Depósitos S. Privado N. F.	131.157	218.452

7 Posición de capital de Bancos: 82.4%. Fte. Informe sobre bancos, BCRA, noviembre de 2018.

• Incluye Banco Macro y Subsidiarias.

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Total Depósitos S. Público	12.891	19.354
Total Depósitos S. Financiero	81	148
Total Depósitos	144.129	237.954

Además, ampliando las fuentes de fondeo se destaca la emisión en abril de 2018 de obligaciones negociables en pesos por un valor nominal de $3.207 millones.

Préstamos

El crédito al Sector Privado finalizó el año 2018 con un crecimiento cercano al 35% i.a., alcanzando los $171.525 millones. Las principales líneas fueron, en cuanto a volumen de crecimiento, préstamos personales, tarjetas de crédito, documentos y otros préstamos. Las líneas nominadas en dólares fueron particularmente favorecidas por el cambio de régimen a partir de diciembre de 2015 y la ampliación de las alternativas para la utilización de fondos en moneda extranjera.

En cuanto a la cartera de consumo, Banco Macro mantuvo el liderazgo entre los bancos privados en préstamos personales con 1,2 millones de préstamos y una cartera de $57.517 millones, lo que representa un 19% de crecimiento interanual. La participación de mercado de este producto se mantuvo cercana al 14% del sistema financiero. Por otro lado, el producto Tarjetas de Crédito obtuvo niveles de crecimiento superiores al 18%, totalizando 1,6 millones de cuentas titulares.

El siguiente cuadro muestra la composición y evolución del rubro Préstamos al Sector Privado no financiero:

Préstamos SPNF (en millones de pesos)	2017	2018
Adelantos	9.465	18.049
Documentos	17.641	25.160
Hipotecarios	8.313	15.853
Prendarios	4.154	4.367
Personales	48.425	57.517
Tarjetas de Crédito	24.781	29.430
Otros	13.151	20.433
Total Préstamos	125.930	170.807
Fideicomisos financieros	1.012	270
Créditos por arrendamiento financiero	594	448
Total de Financiaciones	127.536	171.525

Durante 2018 se continuó con la política de mantenimiento de niveles altos de cobertura de la cartera irregular a través de la constitución de previsiones adicionales a las requeridas por el BCRA. El indicador de cobertura alcanzó un ratio de 118% hacia el cierre del ejercicio, posicionándose entre las principales entidades del sistema.

Al mismo tiempo, los niveles de morosidad se mantuvieron en valores históricamente bajos, alcanzando un ratio de Cartera Irregular sobre Cartera Total del 1,9%.

Liquidez

La liquidez alcanzó los $135.961 millones al cierre del ejercicio, registrando un alza del 88% con respecto al año anterior. En términos relativos a los depósitos, el indicador se sitúa en un 57,1%.

Al cierre de 2018 el stock de Lebacs llegó a cero, y tomaron su lugar las Leliq (Letras de Liquidez), pasivos remunerados del BCRA a 7 días y que sólo son accesibles por parte de bancos.

El siguiente cuadro muestra los saldos consolidados a fin de cada ejercicio económico:

Liquidez (en millones depesos)	2017	2018
Disponibilidades	35.562	74.766
Gtías Constituídas a favor de las Cámaras	4.006	5.720
Call otorgado	146	405
Lebacs	32.656	0
Leliqs	0	55.070

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Total Activos Líquidos	72.369	135.961
Cobertura sobre Depósitos	50,2%	57,1%

Resultados

La coyuntura económica, potenció las iniciativas con foco en el crecimiento de los servicios de intermediación y de pagos, pero con fuerte cuidado en la eficiencia.

La totalidad del ejercicio (incluyendo resultados integrales) concluye con un resultado positivo de $16.115 millones, 57% superior a los $10.290 millones del ejercicio anterior.

Los ingresos por intereses totalizaron $ 65.577 millones, creciendo 90% con respecto a los $ 34.595 millones de 2017. Los ingresos por comisiones crecieron un 29% con respecto al año anterior. La combinación de ambos rubros permitió al Banco una mejora en el margen neto del 55%.

Dicha rentabilidad representó un retorno sobre el capital promedio de 30,7% y un retorno sobre los activos promedios de 5,8%, lo que permitió ubicarse en los primeros lugares del sistema financiero argentino. Estos resultados muestran estabilidad y continuidad en la generación de ingresos, productividad y eficiencia en el uso de los recursos a través de los años.

Resultados (en millones de pesos)	2017 2018 Variación	2017 2018 Variación	2017 2018 Variación
Ingresospor intereses	34.595	65.577	90%
Egresospor intereses	-10.447	-25.932	148%
Resultado netopor intereses	24.148	39.645	64%
Ingresospor comisiones	9.194	11.889	29%
Egresospor comisiones	-683	-756	11%
Resultado netopor comisiones	8.511	11.133	31%
Subtotal (Resultado neto por intereses + Resultado neto por comisiones)	32.659	50.779	55%
Resultado neto por medición de instrumentos financieros a valor razonable con cambios en resultados	592	1.066	80%
Resultadopor baja de activos medidos a costo amortizado	11	-4	-142%
Diferencia de cotización de oroymoneda extranjera	1.380	-1.378	-200%
Otros ingresos operativos	1.600	2.846	78%
Cargopor incobrabilidad	-1.595	-2.706	70%
Ingreso operativo neto	34.648	50.602	46%
Beneficios alpersonal	-7.695	-10.305	34%
Gastos de administración	-4.695	-6.833	46%
Depreciacionesydesvalorizaciones de bienes	-586	-737	26%
Otrosgastos operativos	-6.784	-10.252	51%
Resultado operativo	14.887	22.475	51%
Resultadopor asociadasynegocios conjuntos	197	266	35%
Resultados antes de impuesto de las actividadesque continúan	15.084	22.742	51%
Impuesto a lasganancias de las actividadesque continúan	-4.932	-6.965	41%
RESULTADO NETO DEL PERIODO	10.152	15.777	55%
TOTAL OTRO RESULTADO INTEGRAL	138	338	145%
RESULTADO INTEGRAL TOTAL	10.290	16.115	57%

Principales indicadores

A continuación, se muestran los principales indicadores del Banco y sus subsidiarias:

Indicadores	Unidad	2017	2018
Activo	millones$	226.339	342.883
Préstamos al Sector Privado	millones$	127.536	171.525
Pasivo	millones$	179.603	288.245
Depósitos	millones$	144.129	237.954
Patrimonio Neto	millones$	46.736	54.638
Rentabilidad(Resultado Integral Total)	millones$	10.290	16.115
ROA - Retorno sobre el activopromedio	%	5,6%	5,8%
ROE - Retorno sobre el capitalpromedio	%	31,0%	30,7%
Cobertura -Previsiones/Cartera Irregular-	%	182,2%	117,7%

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Irregularidad -Cartera Irregular/Cartera-	%	1,1%	1,9%
Excedente de Capitales Mínimos	%	243%	223%
Apalancamiento –Pasivo/PN-	Veces	3,8	5,3

CAPITAL INDUSTRIAL

Nos destacamos dentro de la industria financiera argentina por nuestra fuerte presencia federal. Nuestra sofisticada infraestructura y sus activos –sucursales, oficinas, cajeros, terminales de autoservicio y otros canales de atención– son un factor clave para el desarrollo del negocio y nos permiten llegar adonde están nuestros clientes y grupos de interés. A continuación, presentamos la oferta de productos y servicios por segmento, y la infraestructura que la respalda.

Participaciónpor Banca en la Cartera	2017	2018
Individuos	55,2%	51,7%
Empresas	30,3%	25,4%
Corporativa	12,3%	21,8%
Gobierno	1,3%	0,9%
Finanzas	0,8%	0,2%

BANCA INDIVIDUOS

La Banca Individuos desarrolla e implementa productos y servicios financieros destinados a los diversos segmentos de personas humanas, que son objetivo de la institución, conforme los objetivos definidos por el Directorio para el crecimiento del negocio, de modo sustentable.

Este año se mantuvo nuestra participación de mercado en estos segmentos y productos. Sostuvimos el liderazgo en préstamos de consumo, entre los bancos privados. En cuanto a los créditos de mayor plazo, acompañamos al mercado con una mayor oferta de préstamos hipotecarios, aunque, en el último semestre del año, la demanda se retrajo de modo considerable a causa de la política contractiva que llevó adelante la autoridad monetaria.

Trabajamos en estabilizar sistemas y preparar la infraestructura y arquitectura tecnológica, lo que nos permitió acercarnos aún más al cliente.

Lo hicimos con el fin de asentar y profundizar nuestro modelo exitoso, con base en una cartera de préstamos bien diversificada y fuerte, apoyado en convenios de plan sueldo, en los que nos destacamos como agentes financieros de cuatro gobiernos provinciales y con niveles de incobrabilidad extremadamente bajos.

Nuestros clientes operan en forma sencilla y rápida una amplia gama de productos, y mejoraron sustancialmente su experiencia gracias a las significativas mejoras en los canales de acceso ( home banking , la App Macro y los portales).

Hemos realizado, alianzas estratégicas con importantes operadores de productos masivos. Así, agrandamos nuestra base de contactos y facilitamos el análisis previo al otorgamiento de créditos.

Entre los desafíos para 2019, se encuentra el diseño de una estrategia para clientes con bajo uso de los servicios bancarios, la actualización de nuestro programa de beneficios Macro Premia con nuevos premios, funcionalidades y campañas, y seguir otorgando microcréditos.

Participación en el mercado

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En dos años la participación en el mercado (MS) de Tarjetas de Crédito (TC) y Préstamos Personales (PP) subió de 10,8% a 11,1% en dos años, a pesar de la contracción de la demanda de créditos en 2018.

Nueva segmentación en categorías y propuesta de valor

Con la colaboración de las distintas áreas, trabajamos en la construcción de las categorías de clientes Joven, Individuos, Jubilados y Preferencial y, posteriormente, en la comunicación de la propuesta de valor para esos segmentos.

La tarea partió de la visión del cliente como centro. Por lo tanto, el principal desafío fue desarrollar una nueva segmentación en categorías a fin de ofrecerles una propuesta de valor centrada en sus necesidades. Por un lado, esto implicó estudiar el perfil de los clientes según sus rangos de ingreso, sus actividades y edades, lo que requirió un análisis detallado de los hábitos de consumo y la tenencia de productos de un amplio rango geográfico. Por el otro, ello supuso diseñar un servicio diferencial que permitiera agregar valor a la oferta del servicio, priorizando siempre la simpleza en la interacción con nuestros clientes.

Esta segmentación nos ayuda a comprender de forma más profunda a nuestros clientes. Así, podemos acompañarlos y ofrecerles, en cada etapa de sus vidas, productos y servicios ajustados a lo que necesitan.

La nueva propuesta de valor –adecuada a la demanda convenientemente segmentada– y su comunicación eficiente a través de las campañas comerciales generaron una respuesta muy satisfactoria por parte de jubilados y jóvenes, y la cartera general.

Algunas de las iniciativas propuestas para 2019 son lograr el reconocimiento de las categorías dentro de Macro Premia, desarrollar material de comunicación y campañas cruzadas, elaborar un análisis de flexibilización en las políticas de Plan Sueldo y mejorar los modelos de atención para cada segmento.

Construimos una nueva segmentación de clientes, elaborando nuestra oferta de productos según sus necesidades específicas.

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Clientes individuos por segmento	2017	2018
Jubilados	684.642	716.081
Plan Sueldo	859.330	870.678
Profesionales y Negocios	256.008	266.880
Mercado Abierto	1.398.709	1.506.733
Especiales (1)	274.408	285.394
Total de clientes individuos	3.473.097	3.645.766
(1) Incluye: AUH, Progresar, SUAF y Garrafas.

Principales segmentos de la Banca Individuos

Jubilados

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Las 716.081 personas que conforman este segmento requieren estándares diferenciales de seguridad, comodidad, facilidad y tranquilidad en sus operaciones. Para que su experiencia como clientes sea satisfactoria, disponemos de 18 centros de pago especializados distribuidos en todo el país.

Con ese objetivo, ofrecemos los siguientes beneficios a los jubilados:

• La impresión del comprobante de pago provisional por las terminales de autoservicio y cajeros automáticos sin necesidad de recurrir al personal del Banco.

• La renovación de fe de vida por ventanilla, terminales de autogestión ANSES dentro de las sucursales o mediante el uso de la tarjeta de débito o crédito en compras presenciales.

• Un esquema de promociones y beneficios diferenciales relacionados con rubros de interés altamente valorados, como farmacia y tecnología, con beneficios en teléfonos, tablets y computadoras con aplicaciones especiales para operar de manera sencilla, con íconos grandes y un menú simplificado.

• Una infraestructura accesible y que permite un buen tránsito en los canales de atención y centros de pagos debido a la instalación de cajas especializadas para el cobro, rampas, pisos antideslizantes, baños y asientos exclusivos.

Durante 2018, nuestra gestión estuvo orientada al análisis de alternativas para poder brindar a los clientes jubilados una propuesta diferencial de productos y la habilitación de nuevas bocas de pago en sucursales. Así, simplificamos los trámites y redujimos el riesgo contingente evaluando diversos métodos y canales que pudieran servir para la renovación de la fe de vida. Paralelamente, continuamos impulsando la bancarización del segmento mediante el uso de la tarjeta de débito como medio de pago y el acceso a diversos productos y servicios.

Nuestro objetivo principal para 2019 es acrecentar el segmento ofreciendo a los clientes, diferentes propuestas de valor ajustadas a sus necesidades. Para lograrlo, será esencial seguir optimizando el modelo de atención y conocer mejor cuál es su comportamiento de consumo y su perfil de transaccionalidad y qué canales prefieren usar.

Segmento Jubilados	2017	2018
Cantidad de jubilados que recibieron préstamos personales	265.257	265.544
Monto total de préstamos (1)	8.538	12.875
Monto totalde jubilaciónpagada (1) (2)	89.972	102.329
Cantidad de centros	18	18
Cantidad de jubilados atendidos por mes porcaja	180.685	162.891
Cantidad de beneficios pagados enelaño (2)	8.901.257	9.352.457
(1) Monto en millones de pesos. (2) Acumulado de enero a diciembre.

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Plan Sueldo

Con el objetivo de hacer crecer esta cartera, pusimos el foco en la incorporación de nuevos clientes del sector privado y de provincias en las que el Banco no es agente financiero, a la vez que trabajamos en la consolidación de las relaciones con los clientes existentes. De esta forma, logramos alcanzar las 843.062 cuentas con acreditación de haberes.

Podemos destacar la implementación de las siguientes acciones estratégicas:

• Campañas comerciales que apuntan a la captación y retención de clientes.

• Mejoras en la propuesta de valor, mediante la incorporación de nuevos beneficios e incentivos para la captación y retención de clientes.

• Desarrollo de un nuevo plan de comunicación integral e implementación de nuevas piezas de marketing que permitan un mejor acercamiento a los clientes.

• Implementación de nuevos tableros de seguimiento de altas y bajas de acreditaciones focalizando acciones proactivas y ofertas de valor acordes a las necesidades de los clientes.

• Redefinición del modelo de atención y relacionamiento de la Banca de Gobierno para potenciar la oferta de valor y la presencia en el sector público.

El principal objetivo para 2019 es seguir creciendo en el segmento y profundizar el nuevo modelo de atención para lograr un mayor conocimiento de nuestros clientes y sus empleados. De esta forma, podremos acercarles propuestas de valor que ofrezcan beneficios ajustados a sus necesidades y así favorecer tanto la captación de nuevos clientes como la retención de los existentes.

Nucleadores

Seguimos trabajando para impulsar el crecimiento de esta cartera y la rentabilización de los clientes existentes. Con ese objetivo, redefinimos la propuesta de valor y agregamos nuevos beneficios e incentivos para captar nuevos clientes.

Los nucleadores concentran individuos, comercios o empresas (los nucleados) con aportes o flujo de fondos periódicos (de cuotas, matrículas o membresías, entre otros), con reciprocidad de negocio entre la empresa y el Banco. Pueden incluir a instituciones educativas, clubes, colegios de profesionales y cajas previsionales. Es necesario que exista un vínculo de afinidad –a mediano o largo plazo– entre el nucleador, el nucleado y el Banco.

Nos proponemos profundizar el conocimiento de los entes nucleadores y sus beneficiarios, y profundizar el vínculo con ellos. De este modo, podremos generar propuestas integrales de servicios orientadas a lo que requiere el segmento atendiendo a todos los negocios asociados y aumentando su volumen.

Profesionales y Negocios

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Con foco en el desarrollo de negocios y la importancia que asignamos al emprendedor o al pequeño comerciante, en las regiones y zonas productivas donde Banco Macro tiene presencia, el segmento Profesionales y Negocios, , requirió durante 2018 una gran atención y concentró nuevas implementaciones y acciones entre las que destacamos las siguientes:

• El lanzamiento de Rapifactura, un software gratis por 12 meses que permite emitir facturas electrónicas al instante y así simplifica la operatoria del cliente y la adecuación a la resolución AFIP 4290.

• El lanzamiento de Increase, plataforma para comercios que permite controlar todas las cobranzas de las ventas realizadas con tarjetas. Esta alianza nos permite brindar a los clientes el servicio gratis por un mes.

• Mantenimiento de las bonificaciones de 12 a 24 meses en el costo mensual de las nuevas terminales LaPos. Esto nos permitió captar nuevos clientes y ayudar a los vigentes a cumplir con la obligatoriedad de aceptación de pagos con tarjeta de débito establecida por AFIP.

• La simplificación de la contratación de la terminal LaPos con un 0810 exclusivo para agilizar el proceso de alta.

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• Implementación de una prueba piloto para brindar al cliente la posibilidad de retirar la terminal LaPos en la sucursal del Banco.

• Entre las campañas de ventas, resaltamos la acción realizada con los municipios de la provincia de Misiones, para quienes desarrollamos un nuevo proceso que nos permite entregar las terminales en forma inmediata.

Para el próximo año apuntamos a unificar este segmento con el de microemprendimientos poniendo el foco en un modelo de atención destinado a comercios, microempresarios y profesionales que necesiten financiamiento para su actividad comercial.

Incrementaremos nuestra participación en eventos y capacitaciones para contribuir al desarrollo de nuestros clientes y detectar necesidades a las que podamos responder. Además, trabajaremos en la creación de una comunidad que nos permita entender más las demandas del segmento.

Estamos convencidos de que todas estas acciones contribuirán para que podamos seguir cumpliendo nuestros propósitos en relación con estos clientes: en particular, facilitarles las gestiones, resultarles cercanos y ágiles, y acompañarlos en su crecimiento.

Selecta, nuestros clientes de alta renta

Aplicando la estrategia de Ciclo de Vida del Cliente Selecta, logramos una mayor principalidad en el uso de los servicios de este segmento. Abordamos al cliente desde el momento de la captación –de manera integral multicanal– y le acercamos una oferta de valor ajustada a sus necesidades. Así, generamos una relación de largo plazo y logramos mayor rentabilidad y fidelización por su parte.

En líneas generales, redefinimos y reforzamos los pilares estratégicos sobre los cuales se asienta el segmento.

En un año signado por la contracción de la mayoría de los indicadores, cuidamos especialmente las inversiones de nuestros clientes ofreciendo alternativas acordes. Los depósitos crecieron en torno al 80% y los plazos fijos en particular, un 120% (octubre-diciembre). Las operaciones relacionadas con inversiones en títulos públicos y privados generaron un aumento del orden del 80% (julio-diciembre). Con este fin, también mejoramos la formación de nuestros ejecutivos en materia de inversiones y tramitamos su idoneidad ante la Comisión Nacional de Valores (CNV).

En cuanto a la gestión de clientes, trabajamos en la captura de preferencias, establecimos políticas de acceso a la banca y, simultáneamente, depuramos y regularizamos la cartera. También, en materia de canales de atención diferenciales, implementamos WhatsApp como canal formal de atención.

En el caso particular de Viajes, creamos un concepto diferencial en el rubro, gestionando el acompañamiento del cliente durante todo el proceso: no solo durante el viaje, sino también antes y después.

En 2019, desarrollaremos una plataforma digital y habilitaremos la atención telefónica a través de socios estratégicos. Además, ofreceremos programas de acumulación de puntos con foco en Viajes y pases bonificados a salones VIP.

Segmento Selecta	2017	2018
Crecimiento del segmento interanual	61%	8%
Crecimiento interanual de la cantidad depaquetes	10%	11%
Crecimiento de los saldos promedio de cartera activa	109%	40%
Crecimientos de los saldos promedio de cartera pasiva	33%	99%

Para lograr una mayor fidelización por parte de los clientes, redefinimos y mejoramos los pilares estratégicos del segmento: Modelo de Atención, Inversiones y Viajes.

Clientes sub bancarizados

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Trabajamos para brindar una oferta amplia y completa, destinada a personas o emprendimientos que aún no están bancarizadas o lo están en un grado bajo, a través de una aplicación simplificada y de fácil utilización respecto aquellos los productos y servicios de uso masivo –como la recarga de celulares y tarjetas de transporte, “nanocréditos”, seguros para celulares, billetera y altas digitales–.

Estos individuos constituyen una masa potencial de clientes, sobre la que puede asentarse el crecimiento de la nómina. Individuos que desarrollan su actividad en un contexto de alta informalidad, poco incentivados a utilizar cuentas bancarias y medios de pago, y que. Estas acciones se realizan en línea con las políticas implementadas por el BCRA, que impulsa medidas a nivel nacional para tendientes a profundizar su inclusión financiera y la digitalización (gestión electrónica) de las operaciones.

Productos y servicios para individuos

Acciones con impacto social enfocadas a la inclusión financiera

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La verdadera inclusión financiera se da cuando todos pueden acceder a los productos y servicios financieros en función de sus necesidades y circunstancias. Es por esto que destacamos la amplia distribución geográfica de nuestros servicios, financiaciones y las asistencias crediticias destinadas al apoyo de las más variadas actividades regionales.

Además, resaltamos la implementación de medios alternativos de refinanciación para los clientes de Banca Individuos. Así, el cliente puede acceder a las refinanciaciones por teléfono sin dirigirse a la sucursal, mediante el uso del sistema de cuotificación de las tarjetas, o de manera presencial pero con preparación y liquidación centralizada; lo que le permite regularizar su atraso en el pago y continuar operando con sus productos vigentes.

Implementamos la vía telefónica como medio para la gestión comercial, entre ellas la refinanciación de productos para los clientes de Banca Individuos y la refinanciación de tarjetas mediante su cuotificación.

Con el objetivo de ampliar el acceso al crédito de sectores vulnerables, poniendo nuestro foco en productos financieros para perfiles que tradicionalmente no se encuentran suficientemente atendidos ofrecemos:

• Línea de préstamos personales para beneficiarios de AUH.

• Línea de financiación para beneficiarios de pensiones graciables (ex combatientes de Malvinas, personas con capacidades diferentes, etc.)

• Líneas para jubilados y pensionados.

• Préstamos personales y acceso a tarjeta de crédito para clientes informales, sin actividad verificable.

• Préstamos hipotecarios para financiar la adquisición o construcción de casas de madera.

• Programa Procrear (préstamos hipotecarios) en todas sus etapas y Programa Procrear Joven.

Inversiones

Mediante el otorgamiento de tasas preferenciales, incentivamos que nuestros clientes usen los canales automáticos; y, de esta forma, que operen de forma simple, cómoda y segura.

Además, en línea con el programa Procrear Ahorro Joven, lanzamos UVA Procrear. A través de este plazo fijo, los beneficiarios seleccionados por ANSES pudieron ahorrar para acceder a un préstamo hipotecario.

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El próximo año continuaremos ampliando la oferta de plazos fijos con condiciones preferenciales por acceso a canales digitales (App, Banca Internet, Banca Móvil, Centro de Atención Telefónica) tanto para activar el uso de los diversos canales y fidelizar la cartera vigente como para captar nuevos clientes.

Préstamos

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Seguimos trabajando en la promoción de un sistema financiero inclusivo, poniendo especial énfasis e interés en lograr que personas con bajo nivel de bancarización pudieran acceder a préstamos personales, a partir de convenios con municipios o préstamos de monto reducido.

Facilitamos a nuestros clientes los clientes distintos medios para realizar sus operaciones financieras, sin límites de horarios, con total comodidad, simplicidad y seguridad, y sin necesidad de acercarse a las sucursales. Actualmente se puede acceder a los siguientes productos, a través de los siguientes canales alternativos:

• Línea de préstamos a través de Banca Internet

• Línea de préstamos a través de Cajeros Automáticos

• Línea de préstamos telefónicos

• Línea de préstamos a través del Portal web

Continuamos formando parte del programa Procrear, línea de Préstamos Hipotecarios UVA, apoyando el programa de “Ahorro Joven", cuyos beneficiarios podrán acceder a un crédito hipotecario subsidiado luego de haber demostrado capacidad de ahorro durante 12 meses, a través de depósitos en plazo fijo UVA.

Durante 2019, el impulso a herramientas como el microcréditos de monto reducido, confirman nuestra apuesta a lograr que el sistema financiero incluya a personas con bajo nivel de bancarización. Adicionalmente, implementaremos un nuevo producto diferencial dirigido al segmento Plan Sueldo –que hoy no califica para la oferta tradicional de préstamo– con acreditación inmediata, financiación a corto plazo y monto reducido.

Préstamos	2017	2018
Préstamos personales (cantidad)	1.118.846	1.152.126
Préstamos personales (monto en millones de pesos) (1)	48.258	57.438
Préstamos hipotecarios (cantidad)	4.798	7.002
Préstamos hipotecarios (monto en millones de pesos) (1)	3.746	9.701
Altas Préstamos UVA (hipotecarios, personales, otros prestamos)	2.864	2.551
(1) Corresponde al Saldo de Cartera de Banca Individuos (capital + ajuste + interés + OCIF).

Cuentas y paquetes

Presentamos onboarding digital, que permite la apertura una cuenta en forma remota a través de nuestra App Macro, así quien lo desee, puede darse de alta como cliente de Banco Macro e inmediatamente abrir una caja de ahorro, gestionar su respectiva tarjeta de débito, y comenzar a operar. Estas herramientas tecnológicas, que conjugan un diseño intuitivo de la aplicación, a través del celular, y un robusto esquema de seguridad lógica, permiten una rápida gestión y facilitan la inclusión financiera.

Por otra parte, una nueva oferta de paquetes acompañó la dinámica comercial de los distintos segmentos de clientes, con foco en brindar un producto diferencial, aspirando a convertirnos en su banco principal.

Nuestro desafío es seguir creciendo en volumen de paquetes y mejorar aún más la propuesta de valor de cada producto. Apostamos, de este modo, a convertirnos en el Banco principal de nuestros clientes. Además, nos proponemos seguir optimizando la utilización y el desarrollo de los canales digitales, con productos inclusivos y el lanzamiento de productos de ahorro.

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Seguros

Focalizamos acciones orientadas a potenciar el desarrollo de nuestra cartera de seguros, con el propósito de seguir acercando a nuestros clientes alternativas acordes a sus necesidades, para cada etapa de su vida y considerando el contexto socioeconómico coyuntural.

A nuestra tradicional y consolidada oferta de seguros destinada a la protección de nuestros clientes, su familia y patrimonio, incorporamos el Seguro de Celular. Logramos diversificar nuestra oferta, mejorar nuestros servicios y acompañar las tendencias del mercado con una propuesta sólida y accesible.

Estos son los seguros que componen nuestra actual cartera:

• Seguro de Hogar: cobertura integral que otorga protección a la vivienda familiar ante situaciones imprevistas y resguarda a la familia ante accidentes domésticos. Cuenta además con un servicio adicional de asistencia en caso de emergencias.

• Seguro de Protección en Vía Pública: cobertura orientada a otorgar tranquilidad al permitir recuperar la pérdida económica sufrida durante una situación de inseguridad en la vía pública. Brinda cobertura ante hurto o robo de bolso o cartera, de dinero en efectivo, de documentos personales, de tarjetas, llaves, celular y aparatos electrónicos. Además, cuenta con un servicio de asistencia que ofrece el traslado en taxi hasta el domicilio del asegurado, transmisión de mensajes urgentes y asesoramiento para realizar la denuncia del hecho y la baja de tarjetas.

• Protección Pasivos: cobertura ante accidentes para nuestros clientes mayores. Brinda también cobertura a su familia o beneficiarios en caso de su fallecimiento.

• Seguro de Sepelio: cobertura para asistir a los familiares con los gastos del sepelio ante una situación inesperada.

• Seguro de Celular: cobertura que prevé una indemnización económica en caso de robo en vía pública y/o daño accidental del celular hasta el tope de la suma asegurada elegida al momento de la contratación del seguro.

Para 2019, nuestro objetivo es continuar trabajando en mejorar nuestra oferta de valor de modo de seguir complementándola y lograr que responda a las necesidades específicas de nuestros clientes.

Tarjetas de crédito

Contamos con un total de 2.650.641 tarjetas de crédito emitidas a diciembre de 2018, que significaron un consumo de $91.592millones. Esto nos permitió mantener el posicionamiento deseado y posibilitó oportunidades de crecimiento del producto apalancado en el consumo.

Procuramos la adhesión de nuevos clientes a e-resumen, lo que asegura llegar adecuadamente con la información al cliente, soportado en una distribución exitosa de la información, y primordialmente cuidadosa del medio ambiente, y reduciendo asimismo la gestión de reclamos.

También incorporamos tecnología full chip para las tarjetas de crédito Visa Débito y Visa Gold acompañando la evolución de los medios de pago. Este es el punto de partida para homologar la tecnología contactless y poder implementarla en 2019 como una mejora de la oferta de valor de nuestros productos.

Tarjetas de Débito

Este producto ocupa un lugar relevante dentro de la estrategia que apunta a generar una mayor relación transaccional con los clientes porque fomenta la utilización de las cuentas. Al 31 de diciembre de 2018 el Banco contó con 3.348.204 tarjetas de débito, lo cual representa un crecimiento interanual de cartera del 6%.

Dentro de las acciones de 2018, destacamos la migración de nuestras tarjetas de débito a la tecnología EMV (Europay MasterCard Visa), tarjetas con chip integrado. También aumentamos los límites de extracción de nuestros clientes de modo de favorecer el uso de canales automáticos para obtener dinero en efectivo.

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Beneficios para Clientes Individuos

Siempre con el objetivo de fidelizar a los clientes del Banco, continuamos durante 2018 con una propuesta de beneficios a escala nacional. A través de diversas acciones, obtuvimos un share mínimo mensual que ascendió al 8% en los consumos presentados de tarjeta de crédito Visa, con un pico del 8,48 % en el mes de marzo.

Ofrecimos diferentes promociones con tarjetas de crédito en los rubros de turismo, indumentaria y servicios. Se destacó nuestra propuesta de ahorros en supermercados y farmacias, que estuvo vigente durante todo el año para los clientes que contaban con un paquete de productos o realizaban la acreditación de su jubilación en Banco Macro.

También realizamos campañas para fechas especiales, como Verano, Vuelta al Cole, Día del Niño, Día de la Madre y Fiestas. Se destaca que la oferta y su comunicación, abarcaron tanto a comercios nacionales como regionales, de modo de cumplir nuestro objetivo de ser un banco que está cerca de sus clientes.

Desde septiembre y hasta noviembre, realizamos una campaña especial tendiente a incentivar el consumo con tarjeta de débito en las divisiones en las que somos agentes financieros. Dicha campaña estuvo dirigida a los clientes que tienen el hábito de operar con efectivo y realizar el retiro de sus ingresos por ventanilla o cajeros automáticos. Ellos podían, a través de sus consumos, sumar chances para participar en un sorteo mensual de una moto y cinco smart TV por división. La acción se realizó con dos ejes de comunicación: por un lado, incentivamos el uso de la tarjeta de débito, y, por el otro, nos enfocamos en brindar contenidos sobre educación financiera para favorecer el cambio en los hábitos de comportamiento de nuestros clientes.

Siguiendo con nuestra apuesta por la presencia federal, llevamos a cabo diferentes acuerdos con municipios y comercios. En particular, el Programa Ahora Góndola –que ofrece ahorros en supermercados en la provincia de Misiones–, Ahora Patente y Ahora Misiones, entre otros. También participamos en diferentes campañas, como “La semana de la moda”, impulsada por el Estado Nacional y Nación Fideicomisos.

Potenciamos Macro Premia –nuestro programa de alcance nacional que permite que los clientes acumulen puntos que luego pueden canjer por diferentes premios– con distintas acciones. En primer lugar, le agregamos una nueva funcionalidad, que posibilita a los clientes realizar compras en el sitio con sus tarjetas de crédito sin la necesidad de canjear sus puntos. De esta manera, sumamos nuevas modalidades de pago a las ya existentes: solo puntos y puntos más pesos. Además, ofrecimos descuentos por canje de puntos en más de 60 comercios a través de la propuesta de Ahorros en Tarjeta de Crédito.

También incorporamos la posibilidad de canjear puntos por carga SUBE, convirtiéndonos en el primer y único banco que cuenta con este servicio. Además, sumamos la posibilidad de realizar la recarga del celular y abonarla con tarjeta de crédito o con Puntos Macro Premia a través de Banca Internet o la App Macro, o a través del envío de un SMS.

Macro Premia en particular realizó más de 40 campañas especiales en el año destacándose la campaña “Banco Macro te lleva a Rusia 2018”, que buscó incentivar el consumo con las tarjetas de crédito y débito Visa. Los clientes podían sumar chances con sus consumos o a través del canje de Puntos Macro Premia, y así participar en un sorteo para ganar un viaje al mundial y muchos premios más. Esta campaña de alcance nacional pudo verse en medios masivos de comunicación gráficos, radiales, digitales y en redes sociales.

Por su parte, los clientes de renta alta contaron desde mitad de año, con una propuesta exclusiva de productos, acompañada por un look and feel diferencial para los clientes Selecta. Continuamos, la alianza con Aerolíneas Argentinas, que les permite a nuestros clientes acceder a promociones en pasajes y sumar millas del programa Aerolíneas Plus. Nuestros clientes Selecta acumulan millas a través del consumo con sus tarjetas Visa Signature y MasterCard, y las tarjetas de débito Macro Selecta.

Además, continuamos agregando fundaciones a la categoría “donaciones”, que presenta diferentes opciones opciones de canje de puntos por aportes económicos para organizaciones de la sociedad civil. Este año sumamos a Fundación Espartanos.

Todas estas acciones propiciaron un comportamiento positivo. Se realizaron un 45% más de transacciones, participaron del programa un 10% más de clientes y los reclamos representaron solo el 2.6% de los clientes que realizaron una transacción. La inversión ascendió a los $ 185 millones.

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Durante 2018, trabajamos en los tres pilares de la propuesta actual de Macro Premia: Ahorros, Recargas Celular y Carga SUBE.

45% de crecimiento interanual de transacciones del programa Macro Premia durante 2018.

Macro Premia	2017	2018
Cantidad de transacciones
Productos	217.205	185.011
Viajes	7.998	10.614
Recargas	23.881	111.146
Millas	14.677	35.631
Ahorros	305	37.276
Otros(1)	11.609	19.245
Total	275.675	398.923
Cantidad de puntos redimidos
Productos	2.257.860.001	2.216.682.090
Viajes	164.517.900	260.354.606
Recargas	36.036.300	264.558.660
Millas	142.646.122	375.239.468
Ahorros	70.600	220.932.150
Otros(1)	65.215.600	96.424.207
Total	2.666.345.923	3.434.191.181
Cantidad de usuarios
Productos	115.695	100.381
Viajes	6.186	8.181
Recargas	6.736	25.988
Millas	8.101	14.599
Ahorros	269	16.547
Otros(1)	11.514	6.116
Total(2)	134.520	148.569
(1) La categoría “Otros” considera el resto de la propuesta publicada a diciembre de 2018 no contemplada en las categorías mencionadas: Cines, Experiencias, Gift Cards, Espectáculos, Premios Instantáneos, Donaciones, Chance Mundial. La categoría “Recargas” contempla la categoría “Carga SUBE”. (2) El total de Clientes Únicos se contabiliza independientemente de la cantidad de categorías que haya solicitado.

BANCA EMPRESAS

Este segmento incluye a PyMEs, microemprendimientos y los negocios regionales, respecto quienes nos concentramos en la oferta de productos y servicios acordes a su perfil, su tamaño, la localidad donde operan, con el objetivo de lograr el crecimiento sostenido de este segmento y procurando la fidelización.

Conformación de la cartera de Banca Empresas	2017	2018
Corporativas	29%	46%
Medianas empresas	25%	18%
PyMEs	20%	11%
Microemprendimientos	5%	3%
Agro	21%	22%

Clientes Empresapor región	2017	2018
Jujuy	2.574	2.733
NEA	4.416	4.786
Salta	4.207	4.293
Tucumán	6.655	6.345
Oeste	4.078	6.754
Patagonia(1)	2.901	0
Buenos Aires	16.947	15.690
Córdoba	20.540	21.876

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Santa Fe	30.870	27.728
Total Clientes	93.188	90.930
(1) Desde 2018 este dato se consolida todo en Oeste.

Principales segmentos de Banca Empresas

Banca PyME y Microemprendimientos

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En Banco Macro buscamos construir relaciones de largo plazo con PyMEs y Microemprendimientos de todo el país. Lo hacemos apostando, como siempre, a la cercanía, la atención personalizada, la presencia geográfica y el conocimiento de nuestros clientes.

Las acciones emprendidas para los segmentos PyMEs y Microemprendimientos durante 2018 estuvieron enfocadas en el crecimiento de la banca y la consolidación de las relaciones con los clientes existentes. En lo comercial, nos orientamos al incremento en depósitos, principalmente en saldos vista, y en Productos Transaccionales ( cash management ).

Afianzamos los equipos de oficiales especializados en cash managament en todas las divisiones y logramos mantener nuestro posicionamiento a partir de una estrategia comercial de oferta proactiva y diferenciada.

El principal objetivo para 2019 es profundizar la relación con los clientes con propuestas integrales y valores relacionales a medida. Pretendemos ofrecer financiación y soluciones transaccionales que nos permitan apoyar el crecimiento sostenido del segmento e incrementar la capacidad productiva de nuestros clientes. En este sentido, incentivaremos todavía más la estrategia de aumentar la penetración y el crosselling en nuestros productos.

Programa Naves

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Desde hace cuatro años, desarrollamos el Programa NAVES junto al IAE Business School, la escuela de negocios de la Universidad Austral, referente en Argentina en la formación de la actividad emprendedora. Este programa se propone dos objetivos, ayudar a emprendedores a convertir una idea de negocio en realidad y colaborar con empresas para que crezcan y prosperen, si son nacientes, o que innoven o se renueven, si ya están consolidadas.

Con el fin de poner en marcha la federalización de este programa y apostando a las PyMES y emprendedores como actores clave en la generación de fuentes de trabajo, llevamos invertidos desde 2015 más de $ 38 millones, lo que permitió que 3.000 emprendedores de toda la Argentina pudieran acceder a NAVES de forma totalmente gratuita.

La experiencia para los participantes incluye formación académica en temas de entrepreneurship , acceso a tutorías, mentorías y consultorías para la resolución de temas prácticos y la vinculación con inversores y otros emprendedores exitosos.

En la edición 2018, NAVES contó con una inversión de más de $15 millones y se desarrolló en 11 localidades: Salta, Jujuy, Oberá, Córdoba, Santa Fe-Paraná, Rosario, Tucumán, Mendoza, Mar del Plata, Tandil y Neuquén. Participaron del proceso de formación más de 720 emprendedores y se evaluaron más de 280 planes de negocios de proyectos tecnológicos, industriales, de servicios, educación, salud, agro- business o con fines sociales.

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Al finalizar la etapa federal del programa, los cinco ganadores de cada localidad viajaron a Buenos Aires a participar de NAVES Nacional, en el campus del IAE Business School de Pilar. Los cinco

proyectos ganadores de cada región fueron analizados por el área comercial del segmento PyME de Banco Macro para su posible financiación.

El programa finalizó con un reconocimiento al primer puesto de cada categoría, que recibió como premio la financiación de un viaje de formación internacional a Israel. Tres participantes viajaron a Tel Aviv, uno de los mayores polos de emprendedurismo innovador, y fueron capacitados en la construcción de un emprendimiento potente, con proyección global, orientación al futuro y conexión con el poder de la innovación.

Los proyectos que no llegaron a la instancia final, continuaron recibiendo acompañamiento y orientación clave, a través de tutorías por medio de una plataforma de aprendizaje virtual, compartiendo asimismo sus conocimientos en una red de intercambio para permitirles avanzar en sus iniciativas.

Con el Programa Naves apostamos a las PyMEs y los emprendimientos dándoles herramientas para el armado de planes de negocio y proyectos innovadores. Fieles a nuestra misión federal, la edición 2018 tuvo lugar en 11 localidades de distintos puntos del país.

Resultados de Programa NAVES	2018
Seminarios dictados	5
Cantidad delocalidades participantes	11
Empresas participantes	492
Personas asistentes	729
Cantidad de planes de negocio	281
Proyectos ganadores	55

Banca Megra

2.488 clientes de Banca Megra

Trabajamos para interpretar las necesidades de nuestros clientes de la Banca Megra, desarrollando acciones tendientes a incorporar a sus proveedores y pequeños productores, y lograr una integración en su cadena valor, con el objetivo de potenciar el negocio. Nos enfocamos asimismo, en incrementar nuestra base de clientes de Plan Sueldo, en tarea conjunta con Banca Individuos y la red de sucursales.

Buscamos concentrar nuestras acciones comerciales respaldando nuestro posicionamiento dentro del segmento, bajo un contexto de control, de cumplimiento normativo y revisión continua del portafolio crediticio. El objetivo fue estar más cerca de las empresas y mejorar la calidad de servicio brindada.

Para 2019, el objetivo primordial es transformarnos en el Banco principal de nuestros clientes, profundizando la relación con los clientes ya existentes y enfocándonos en conseguir nuevos, en aquellas regiones donde nuestra presencia todavía es baja. En esta línea, incentivaremos aún más la estrategia de aumentar la penetración y crosselling de nuestros productos transaccionales, especialmente cobranzas y pagos, los mayores generadores de saldos vista y junto con la red de sucursales, buscaremos incrementar nuestra base de plan sueldo y aprovechar al máximo nuestra presencia en todo el país.

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Banca Corporativa

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Nos enfocamos en el crecimiento de la banca y la consolidación de las relaciones con los clientes. Apostamos fuerte al crecimiento en depósitos, en particular en saldos vista, y en productos transaccionales, para lo cual, afianzamos los equipos de oficiales especializados en cash managament en todas las divisiones. Como resultado de estas acciones, logramos mantener nuestro posicionamiento a partir de una estrategia comercial de oferta proactiva y diferenciada.

El principal objetivo para 2019 es profundizar la relación con los clientes con propuestas integrales, valores relacionales a medida, y ofrecer financiación y soluciones transaccionales que hagan crecer el segmento e incrementen su capacidad productiva. En este sentido, incentivaremos aún más la estrategia de aumentar la penetración y el crosselling en nuestros productos.

Banca Agronegocios

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A pesar del contexto macroeconómico que –por el incremento en el tipo de cambio y las reducciones de stocks – parecía prometedor, el sector agropecuario atravesó un período desfavorable. Por un lado, a causa de eventos climáticos extremos, que llevaron a varias localidades a un estado de emergencia, y por el otro, como consecuencia la volatilidad en los precios, con tendencia a la baja y la incertidumbre respecto de las necesidades de la industria local, que afectaron las decisiones de los planes productivos.

Durante 2018, también seguimos creciendo en nuestra cartera de clientes y potenciando el concepto de cadena de valor entre las Bancas Corporativa, Megra y PyMEs, junto con el de Comunidad de Pago para identificar clientes de una misma comunidad y brindar asistencia especializada a cada una de las empresas integrantes de las distintas cadenas.

Por estos motivos, orientamos las acciones comerciales del segmento a contener y asistir a nuestros clientes productores. De esta manera:

• los apoyamos en sus necesidades de financiación de capital de trabajo y proyectos de inversión;

• colocamos operaciones en dólares como capital de trabajo, préstamos a mediano plazo (tres a cinco años), financiando la compra de maquinaria agrícola, inversiones o compra de activos;

• innovamos y mejoramos los procesos para que nuestros clientes operen con nosotros directamente con granos (Programa Pague con Granos);

• celebramos convenios con los principales fabricantes de insumos para brindar previsibilidad en la inversión de sus planes de campaña;

• continuamos con los convenios de promoción en la tarjeta de crédito rural (conocidos como de tasa cero) con un excelente desempeño;

• asesoramos y brindamos información actualizada en rondas de negocios con nuestros clientes para que tomen mejores decisiones, escuchándolos y analizando la coyuntura del sector agroindustrial en Argentina y en el mundo, y las variables a tener en cuenta en momentos de tomas de decisiones en la campaña según cultivo; y

• afianzamos y capacitamos a nuestra fuerza comercial para contener una demanda más exigente que supere las expectativas del cliente, todo sin descuidar la calidad de nuestra

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cartera y manteniendo un crecimiento fuerte y atomizado, y priorizando las financiaciones en moneda extranjera.

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Este año innovamos y mejoramos en nuestros procesos para que nuestros clientes operen con nosotros directamente con granos, logrando el hito de superar el millón de toneladas anuales.

Cash Management

Para nuestros clientes de Banca Megra y Corporativa, implementamos el depósito remoto, cerrando el año con un volumen mensual operado de $ 800 millones y 9 clientes activos.

Además, desarrollamos conectividad vía Web Service y así ganamos un nuevo negocio con el cliente del sector de petróleo y gas. Al mismo tiempo, pusimos en marcha una nueva tecnología para potenciar y defender el negocio con otra empresa de este sector, y que puede replicarse en nuevos casos. Finalmente, ofrecimos el pago de sueldos on line, brindando más agilidad a nuestros clientes y alineados a los desarrollos de la competencia en el mercado.

Para 2019, nos planteamos tres desafíos. En primer lugar, nos proponemos lanzar el nuevo Home Banking Empresas, a través del cual pretendemos generar un cambio radical en la forma de operar de nuestros clientes Empresas, basado en los pilares de Seguridad, Autogestión y Transaccionalidad.

También apuntamos a implementar el Web Service en mercado abierto y a cumplir de esta forma con la demanda de nuevas tecnologías y canales de comunicación con los clientes corporativos. Así podremos atomizar aún más la base de clientes operativos en los servicios de recaudación.

Nuestro tercer desafío es implementar Echeq, el cheque electrónico, en reemplazo del pago a proveedores con cheque. Se trata de una nueva metodología de pago con alto impacto en los productos convencionales y que ofrece nuevas soluciones a los servicios de Cash Management.

Financiamiento para el sector productivo

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Procuramos seguir brindando los mejores servicios para el campo, la industria y el comercio, intentando potenciar el desarrollo y la innovación en las distintas áreas del sector productivo, inspirados en los valores aspiracionales del Banco, la cercanía con el cliente, el esfuerzo, la dedicación y el sentido de pertenencia.

Continuamos ofreciendo financiación para la adquisición de rodados y maquinarias para PyMEs, a través del producto Prenda Ágil y también la Línea de Crédito al Instante destinada a financiar capital de trabajo de microemprendedores y PyMEs de todo el país, con otorgamiento inmediato y mínimos requisitos. Además, estamos trabajando en un proceso de desarrollo de la factura de crédito electrónica para que las MiPyMEs puedan negociar sus facturas en el mercado de valores.

Continuamos con E-Comex Digital y Macro Pro-Comex, el servicio de atención exclusiva y sin costo para que nuestros clientes puedan realizar consultas que los ayuden a incrementar sus negocios con el exterior. Complementamos este servicio, ofreciéndoles información relevante, como investigaciones de mercado personalizadas sobre plazas exportadoras y/o importadoras, potenciales compradores y/o vendedores de mercados extranjeros y precios.

En cuanto a programas comerciales con organismos públicos, desarrollamos los siguientes programas y acuerdos:

• El Programa de Asistencia Financiera para Pequeñas y Medianas Empresas con subsidio de tasa de la Provincia de Santa Fe, destinado a sector industrial para la adquisición de maquinaria agrícola nueva para la producción primaria y pecuaria, y nuevos emprendimientos.

• El Programa de Crédito Sectoriales para la Provincia de San Juan - FONDEFIN

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 Con el Consejo Federal de Inversiones, la Línea de Créditos para la Reactivación Productiva destinada a MiPymes, un programa productivo considerado estratégico por las autoridades provinciales para el desarrollo de sus economías.

• El régimen de Bonificación de Tasa – SEPYME, destinado a MiPymes para financiar proyectos de inversión, capital de trabajo asociado a un proyecto de inversión y compra de bienes de capital.

• El convenio de financiamiento para el sector yerbatero (provincia de Misiones) con subsidio del Instituto Nacional Yerba Mate (INYM).

• El convenio con el gobierno de la Provincia de Misiones AHORA PYMES – Misiones.

• FONDEP, la línea para financiar capital de trabajo a tasa subsidiada.

Con el Programa de Competitividad de Economías Regionales (PROCER), destinado a financiar capital de trabajo y proyectos de inversión de empresas localizadas en todo el país –excepto en las provincias de Buenos Aires, Córdoba y Santa Fe y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, participamos en una nueva licitación con el Ministerio de Producción.

Para 2019, nos proponemos analizar nuevas soluciones para ampliar la oferta de financiamiento e implementar el descuento de cheques de pago diferido mediante depósito remoto y por el nuevo Home Banking de Empresas.

Mantuvimos nuestro compromiso con las PyMES y el sector agropecuario participando activamente de los programas comerciales y líneas especiales, brindando fuentes de financiamiento diferenciales en el mercado.

Paquetes para PyMEs (cantidad)	2017	2018
Campo XXI	11.875	11.884
Comercio XXI	16.883	15.857
Emprende XXI	33.750	32.433
MACROPYME	7.999	8.952
Total	70.507	69.126

Convenios y alianzas	2018
Programas comerciales con organismospúblicos
Cantidad de altas	7
Monto de altas (en millones de pesos)	33.284
Financiación de agromáquinas
Cantidad de altas	63
Monto de altas (en millones de pesos)	11.262
Convenios y alianzas con fabricantes y terminales
Cantidad de altas	10
Monto de altas (en millones de pesos)	14.588

CAMPAÑAS COMERCIALES PARA INDIVIDUOS Y EMPRESAS

Con nuestras campañas comerciales buscamos impulsar la colocación de productos estratégicos del Banco, dar soporte a los diferentes segmentos y definir la mejor estrategia de abordaje unificada con la oferta comercial según el perfil de uso y consumo.

Las campañas son producto de un trabajo interdisciplinario que implica inteligencia comercial para apelar al público objetivo, gestión de riesgos para comprender su perfil crediticio, análisis de segmentos y categorías para determinar la oferta de valor óptima, comunicaciones para acercar la propuesta y distribución y ventas para realizar el seguimiento de los canales comerciales en la gestión de la campaña.

Durante 2018, lanzamos campañas comerciales para el segmento de Banca Individuos con el objetivo de captar nuevos clientes, aumentar el índice de crosselling , incrementar la fidelización y el uso de los productos, y procurar retener a los clientes actuales.

Campañas Banca Individuos

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Un promedio de 2 millones de clientes recibió al menos una oferta crediticia de productos por bimestre, a través de un proceso de calificación automatizado. Se enviaron más de 7 millones de SMS, 4.5 millones de mails con ofertas crediticias preaprobadas de préstamos, tarjetas de crédito y paquetes de productos, destacándose las acciones tendientes a la captación de depósitos y la apertura de cajas de ahorro de clientes monoproducto.

Además, efectuamos comunicaciones masivas y personalizadas a través de los canales propios como los tickets y pantallas de los cajeros automáticos y los e-flow. Estas procuraron incentivar la solicitud de productos preaprobados y/o el retiro por sucursal de las tarjetas preembozadas, así como también impulsar el uso de las tarjetas de crédito con beneficios por activación temprana.

En 2018, incorporamos además una oferta personalizada en el portal a través de banners , que le acercaban a los clientes una propuesta acorde a su calificación y momento de vida. Estas fueron las campañas destacadas del período:

• Crosselling a clientes: bimestralmente, implementamos campañas de gestión saliente a nuestros clientes con mayor potencial de crosselling que poseían datos de contacto disponibles.

• Captación de nuevos clientes: dentro del marco del proyecto Big Data, llegamos con una oferta personalizada de productos y beneficios de acuerdo al momento de vida de cada prospecto. Además, realizamos una prueba piloto para testear un modelo de contactabilidad que abordaba al destinatario de las comunicaciones a través de distintos canales.

• Captación de Plan Sueldo: buscamos impulsar el traspaso de acreditación de sueldo de los clientes de Banco Macro de Mercado Abierto y de empresas con convenios vinculados, ofreciéndoles beneficios diferenciales como flexibilidad crediticia, precio diferencial en los productos y regalos de bienvenida.

• Preembozados: imprimimos casi 50 mil plásticos de tarjeta de crédito Visa para potenciar la venta cruzada entre los clientes que no contaban con una tarjeta de crédito de los segmentos Plan Sueldo y Macro Selecta y entre los clientes poseedores de una tarjeta de crédito MasterCard vigente.

• Alta de Caja de Ahorro: con el objetivo de incentivar la bancarización y la utilización de nuestros canales digitales (App y Banca Internet), realizamos campañas que llevaron a nuestros clientes una oferta de caja de ahorro gratuita, con su tarjeta de débito correspondiente. Complementamos la oferta del producto con beneficios de puntos para incentivar también el conocimiento y la utilización del programa de fidelización del Banco, Macro Premia.

Campañas de Banca Empresas

Durante 2018, un promedio de 70.000 clientes o prospectos recibieron al menos bimestralmente una oferta crediticia de productos. La mayor parte de las campañas son semestrales, con renovación y de alcance nacional, destinadas a colaborar con el cumplimiento de los objetivos comerciales.

También realizamos más de 15 campañas regionales, con origen en la firma de convenios comerciales con cámaras y organismos presentes en la comunidad donde operan nuestras sucursales. Además, toda oferta de valor que implique una pre-calificación crediticia surge de un proceso integrado que se realiza con la Gerencia de Riesgo Crediticio.

A su vez, generamos ofertas para la captación y renovación de plazos fijos para clientes de la banca Microemprendimientos y PyMEs.

Destacamos las siguientes campañas realizadas durante el año:

• Vinculación de nuevos clientes: mediante un análisis comercial sobre los clientes, generamos atractivas ofertas crediticias y bonificaciones transaccionales en Cash, Comex, Comercios y Paquetes de Cuentas.

• Rentabilización sobre el cross-sell de Cash y Comex: enfocada en clientes de los segmentos PyMEs, Agro y Microemprendimientos, las ofertas transaccionales incluyen uno o más de los productos vigentes.

• Aguinaldo: orientada a incrementar la colocación de productos activos sobre clientes que poseen convenios de pago de haberes, otorgamos el beneficio de financiar el pago de aguinaldo con una línea crediticia especialmente diseñada.

• Pague con Granos: ofrecemos a los clientes de Banca Agro ofertas crediticias en dólares en base a una precalificación del equipo de riesgos. Además, a través del programa llamado

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“Pague con Granos” permitimos que los productores agrícolas paguen sus obligaciones con el grano que producen.

Sector Público

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Seguimos acompañando y asesorando a las provincias de Jujuy, Salta, Tucumán y Misiones (de las que somos agente financiero) en la obtención de financiamiento para el desarrollo de infraestructura, mediante la participación en la organización, estructuración y colocación de deuda local, con el aporte de nuestra experiencia en las distintas herramientas de financiamiento a través del mercado de capitales.

Durante 2018, definimos como proyecto estratégico consolidarnos como el Banco líder en el negocio con el sector público. En este sentido, nuestra estrategia comercial se focalizó en las siguientes acciones e iniciativas:

• En equipo con las áreas de Distribución y Ventas, realizamos visitas comerciales segmentadas donde Banco Macro no es agente financiero. Como resultado, incorporamos nuevos clientes y desarrollamos negocios de cash management , inversiones y plan sueldo. Así triplicamos el volumen financiero en relación con el año anterior.

• Ampliamos la oferta de productos y servicios al sector público, y consolidamos de esta forma una propuesta comercial y modelo de atención integral, con foco en el desarrollo de relaciones y negocios sustentables.

• En búsqueda de la eficiencia operativa y comercial, readecuamos normas, estandarizamos procesos y simplificamos circuitos en las provincias donde el Banco es agente financiero.

• Con el fin de brindar acompañamiento a la red en la gestión comercial, optimizamos tableros de reporting del negocio de Banca Gobierno como herramientas para mejorar la toma de decisiones.

En 2018, renovamos por 10 años el convenio de agente financiero con la provincia de Misiones.

Uno de los principales hitos del año fue la renovación del convenio de Agente Financiero con la provincia de Misiones por 10 años adicionales, con vencimiento en el año 2029. Reafirmamos nuestro compromiso con la provincia, e implementaremos un plan de inversiones destinado principalmente a la apertura de nuevas sucursales y puestos de promoción permanente; la habilitación de nuevos cajeros automáticos y terminales de autoservicio con tecnología y sistemas acordes a los requerimientos de servicios, y la incorporación de tecnología e innovación en plataformas digitales y canales alternativos que faciliten la bancarización, la inclusión financiera y la mejora en la atención a usuarios.

Además, acordamos la realización de un programa de promoción del desarrollo productivo y económico provincial que implementa líneas de financiamiento especialmente diseñadas de acuerdo a los objetivos estratégicos de promoción priorizados por la provincia: acciones de fomento de desarrollo del consumo interno; financiamiento para PyMES, pequeños productores y cooperativas en los distintos sectores de la economía: industria yerbatera, tabacalera, tealera y forestal, comercio y servicios; financiamiento para equipamiento y renovación tecnológica del sector público municipal y comunal; y préstamos hipotecarios a agentes de las administración pública. Por último, nos comprometimos, en el marco de nuestra Estrategia de sustentabilidad, a continuar desarrollando actividades e iniciativas destinadas a promover el bienestar social, educativo y ambiental de la provincia.

En nuestro rol de agente financiero de las provincias de Jujuy, Misiones, Salta y Tucumán, seguimos acompañando programas de incentivo a la economía regional. Renovamos Ahora Misiones y 3D+15 Salta, y sumamos durante el año otros programas de fomento al consumo

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masivo, con extensión a fechas festivas especiales. Lo hicimos, en todos los casos, con la participación de las cámaras de comercio, la provincia y el Banco en los descuentos y financiamiento.

Además, renovamos e implementamos nuevos programas de eficientización de la recaudación de impuestos anuales: ofrecimos descuentos y financiación a los contribuyentes por pago anticipado con las tarjetas de Banco Macro.

Complementariamente, debido a la coyuntura económica, cerramos convenios para el financiamiento a PyMEs mediante el descuento de cheques en condiciones preferenciales.

En relación con la asistencia financiera, concluimos con la facilidad iniciada en 2017 para la provincia de Misiones desembolsando un préstamo bilateral por $ 200 millones destinado a la construcción de viviendas de madera con destino social.

También otorgamos a la Municipalidad de Ushuaia un préstamo de $ 35 millones para la adquisición de colectivos del servicio público de transporte de pasajeros y ejecución de obra pública.

Con aquellos organismos públicos que acreditaran sus haberes en Banco Macro, continuamos y ampliamos los acuerdos de asistencia financiera transitoria para el pago de remuneraciones.

Promoviendo la sinergia público-privado, calificamos a más de 70 entes púbicos nacionales, provinciales y municipales a lo largo de todo el país por más de $ 7.800 millones para asistir financieramente a sus proveedores y contratistas del ámbito privado a través de préstamos con prenda de certificados de obra púbica y/o descuentos de cheques emitidos por ellos.

Para 2019, nos proponemos consolidar el proyecto gestado durante 2018 potenciando el modelo con las siguientes iniciativas estratégicas:

• medición de la gestión comercial de Banca Gobierno para la alineación de incentivos en el desarrollo de negocios integrales,

• desarrollo de nuevos productos y acciones de fidelización en línea con las necesidades cada vez más sofisticadas de los clientes de sector público y la creciente competencia de otras entidades financieras, y

• fortalecimiento de la utilización de plataformas digitales y canales alternativos automáticos de recaudación y pagos en los agentes financieros; e implementación en equipo con gerencia de Distribución y Ventas de oportunidades de mejora detectadas en 2018 en cuanto a eficiencia operativa y comercial.

BANCA INVERSIÓN

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Banca Inversión tiene como objetivo originar y estructurar soluciones de financiamiento a medida y de alto valor agregado, a través del desarrollo de relaciones de principalidad, apoyo y compromiso de largo plazo con los clientes. Apunta así a lograr un entendimiento profundo de cada negocio y ofrecer asesoría. Las industrias y los sectores destinatarios de los financiamientos son, entre otros, los de generación de energía, petróleo y gas, el sector industrial, la construcción, la industria automotriz, el agro y el consumo.

En 2018, el negocio se desarrolló en un ambiente de cierre del mercado internacional para colocación de deuda y acciones. Se dio un contexto de alta volatilidad en las variables macro de la Argentina, como la interrupción del ingreso de capitales internacionales, el fuerte racionamiento del crédito por parte de los bancos como consecuencia de las políticas restrictivas del BCRA y tasas de interés muy elevadas. Hubo dificultad en lograr financiamiento para proyectos de inversión en energía (RENOVAR) e infraestructura (PPP). Y el mercado de capitales estuvo virtualmente cerrado por varios meses, principalmente como consecuencia de los fuertes rescates sufridos por la industria de Fondos Comunes de Inversión.

Aun así, seguimos apoyando a nuestros clientes para financiar el consumo: superamos los $ 4.500 millones en underwriting de fideicomisos y compras de cartera. También financiamos proyectos de energías renovables. Lo hicimos desde Banco Macro –como Organizador– y Macro Securities –como Colocador– y así lideramos la emisión de Obligaciones Negociables por parte de

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Genneia, con el objetivo de financiar los diversos proyectos de energía renovable que tiene en proceso la compañía; en particular, el Parque Eólico Madryn. Y lideramos la reapertura del mercado de capitales en octubre 2018 con la participación exitosa en la emisión de Obligaciones Negociables de Banco Ciudad.

A pesar de un contexto financiero adverso, seguimos apoyando a nuestros clientes para financiar el consumo: superamos los $ 4.500 millones en underwriting de fideicomisos y compras de cartera.

Lideramos la reapertura del mercado de capitales en octubre 2018 participando exitosamente en la emisión de Obligaciones Negociables de Banco Ciudad.

INFRAESTRUCTURA Y CANALES DE ATENCION

Nuestra presencia en todo el país

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Sucursales

Nos proponemos ser la entidad con mayor presencia federal. De esta forma, buscamos contribuir a un mayor acceso a los productos y servicios financieros, y mejorar, así, la calidad de vida de las personas y promover el desarrollo de comunidades locales en todo el país.

Por eso es que somos una de las entidades financieras privadas con mayor presencia a lo largo de la Argentina. Operamos en 22 jurisdicciones y contamos con 471[8] sucursales, encontrándose el 96% en localidades del interior del país, participando activamente en las áreas productivas de esas regiones. Nuestra representación como agentes financieros de cuatro provincias fortalece la estructura de negocios del Banco.

En 193 localidades, somos la única entidad bancaria –a través de sucursales o cajeros automáticos– que está presente. Este número aumenta año a año con la inauguración de nuevas sucursales. Abrimos 9 y remodelamos 54 y mudamos 5 sucursales.

En relación a la atención física, implementamos un nuevo Modelo de Gestión Comercial de Banca Empresas y de Eficiencia Operativa, e importantes mejoras en la plataforma tecnológica de atención para ganar eficiencia y productividad en el contacto con el cliente. Además, pusimos en marcha el Nuevo Modelo de Atención Piloto Sucursal Puerto Nuevo y diseñamos el nuevo esquema de planificación comercial "Sucursal Ideal".

Para 2019, nos proponemos implementar el Modelo de Gestión Comercial de Banca Individuos y avanzar con la integración con el Banco del Tucumán. También definiremos el Nuevo Modelo de Atención y la metodología de implementación.

Regiones	Sucursales	Sucursales sistema financiero	Participación (%)
NOA	98	30	32%
Centro	178	1003	18%
NEA	52	36	14%
Patagónica	21	302	7%
Cuyo	21	262	8%
Provincia de Buenos Aires	73	1511	5%
Ciudad de Buenos Aires	28	850	3%

8 Incluye Banco Macro y Banco del Tucumán

TOTAL 471 4.598 10%

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Localidades conpresencia única de Banco Macro	Localidades conpresencia única de Banco Macro	Localidades conpresencia única de Banco Macro
Localidades	2017	2018
SaltayJujuy	72	76
Tucumán	28	29
Córdoba	5	5
Misiones	58	59
Santa Fe	21	20
Mendoza	2	4
Total	186	193

Nuestras 471 sucursales en 22 jurisdicciones ratifican nuestra misión federal de ser el Banco con mayor presencia a lo largo y a lo ancho de la Argentina.

Canales automáticos

El aumento de la transaccionabilidad a través de canales automáticos tiene dos beneficios: simplifica y agiliza las operaciones de los clientes, y, al mismo tiempo, reduce las tareas operativas en las sucursales. En Banco Macro, contamos con cajeros automáticos que funcionan en forma independiente de la sucursal y ofrecen a los habitantes de la zona los servicios de extracción de dinero y consulta de saldos, entre otras operaciones.

Para garantizar la disponibilidad de dinero en cajeros automáticos en época de pagos de haberes, efectuamos guardias técnicas diarias y supervisamos el funcionamiento de las unidades y las recargas necesarias de efectivo.

En 2018, llegamos a 1.489 cajeros instalados. Entre ellos, 386 poseen la funcionalidad de reconocimiento de efectivo y acreditación de depósitos, y 66 ofrecen doble dispensado de dinero. A través de la red de cajeros, se realizaron en el año 16.056.875 transacciones por un monto total de $ 19.498 millones.

Usuarios de canales automáticos (1)	2017	2018
Banca individuos	654.136	798.224
Banca empresas	69.223	91.596
Total	723.359	889.820
(1) Incluye a todos aquellos que operan por algún canal automático. Banca Internet, Banca Móvil, Terminales de Autoservicio, IVR y Centro de Atención Telefónica.

Transacciones por canales automáticos	2017	2017		2018
(en millones de pesos)	Cantidad	Monto	Cantidad	Monto
Digital (Banca Internet y Banca Móvil)	270.369.674	287.960,1	476.460.316	506.759,7
TAS (Terminales de Autoservicio)	1.295.260	1,6	1.258.076	24.213,4
IVR (Atención Automática)	5.711.168	54,1	6,700,083	71,9
CAT (Centro de Atención Telefónica)	2.172.074	1.649,5	1.941.313	1.497,9

Cajeros automáticos	2017	2018
Equipos instalados	1.452	1.489
Reemplazos	31	73
Nuevasposiciones	22	49
Refuerzos deposiciones	58	55
Cajeros con reconocimiento de efectivo y acreditación de depósitos en línea	340	386
Cajeros con capacidad de doble dispensado de dinero	59	66

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Transacciones	15.602.784	16.056.875
Monto de las transacciones (en millones de pesos)	17.371	19.480

Terminales de autoservicio

Ofrecemos 938 terminales de autoservicio en la red de sucursales distribuidas a lo largo de todo el país. Brindamos así la posibilidad de efectuar depósitos las 24 horas, los 365 días del año. Durante 2018, se realizaron 1.304.117 transacciones por un monto total de $ 1.7 millones.

Terminales de autoservicio (TAS)	2017	2018
Equipos instalados	900	938
Reemplazos	54	77
Nuevasposiciones	1	9
Refuerzos deposiciones	22	32
Sucursales con TAS	431	433
Transacciones	1.295.260	1.304.117
Monto en pesos de las transacciones	1.605.706	1.685.911

Terminales con funcionalidad inteligente (TASI)

Seguimos incorporando la funcionalidad de depósito inteligente de cheques en este tipo de terminales para reducir las tareas operativas en las sucursales. Durante 2018, instalamos 163 equipos en 120 sucursales de todo el país. A través de ellos, se efectuaron 180.860 transacciones por un monto de $ 1,3 millones.

Terminales con funcionalidad inteligente (TASI)	2017	2018
Equipos instalados	101	163
Sucursales con TASI	73	120
Transacciones	370.028	180.860
Monto en pesos de las transacciones	1.369.412	1.300.950

Accesibilidad a productos y servicios

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Nuestra búsqueda por llegar a todas las localidades del país no es la única vía por la que apostamos a la inclusión financiera. También lo hacemos procurando que todas las personas que nos eligen puedan acceder a nuestros productos, servicios e instalaciones con una atención a la altura de sus necesidades y expectativas.

Por eso, ofrecemos el servicio de resúmenes impresos en sistema braille e instalamos rampas y baños especiales en sucursales. También incrementamos la cantidad de cajeros automáticos para no videntes: hoy el 97% del total cuenta con el servicio de guía de voz. Además, colocamos pisos antideslizantes y asientos especiales en los centros de atención a jubilados.

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Accesibilidad en sucursales	2017	2018
Cajeros para no videntes habilitados	1.370	1.440
Cajeros automáticos para no videntes sobre el total de cajeros del Banco	94%	97%
Sucursales con rampas (1)	486	520
Sucursales con baños especiales (1)	186	240
(1) A partir de 2017 se reporta el indicador “sucursales con rampas y baños especiales” desglosado.

Seguridad física y del manejo de la información

Seguridad de las personas

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Con el objetivo de garantizar la seguridad física de las personas contamos con procesos sistematizados y monitoreados que nos permiten evaluar y prevenir situaciones adversas. Ente ellos, las siguientes herramientas: Matriz de Riesgo de Vulnerabilidad de la Seguridad en Sucursales, el Manual de Seguridad Bancaria y el Manual sobre Políticas y Procedimientos de Seguridad. Además, este año incorporamos el Manual de Seguridad Electrónica y el Manual de Seguridad Física para avanzar en nuestra gestión en la materia.

Sumamos, además, el Control de Medidas Mínimas de Seguridad en Sucursales para responder a las necesidades del sector Distribución y Ventas. Para lograrlo, generamos un plan estratégico en conjunto con el sector que permitiera realizar los controles de manera remota vía CCTV (Circuito Cerrado De Televisión). Así llegamos a un protocolo que brinda informes detallados sobre el estado de situación actual y las futuras medidas correctivas/preventivas para aplicar en materia de seguridad por parte de los funcionarios desde el Sector de Requerimiento de Imágenes. De esta forma, los CROAS (Coordinador Regional Operativo Administrativo) pueden abocarse 100% a cuestiones comerciales.

• Durante el año, hubo novedades relativas a los protocolos de actuación en las siguientes áreas:  Actuación de Central de Monitoreo

• Control de Accesos en Centro de Datos y Telecomunicaciones en la Torre Banco Macro

• Protocolo de Administración y Custodia de Llaves y Claves en Áreas Centrales

• Certificados sobre Dispositivos de Seguridad

• Requerimiento de Imágenes (Control de Medidas Mínimas de Seguridad en Sucursales).

• Apertura y Cierre de Sucursales.

• Balanceo y recarga de ATM

• Seguridad Física en Torre Banco Macro

• CCTV en Torre Banco Macro

• Consignas para Guardias de Seguridad en Torre Banco Macro

También llevamos a cabo un plan anual de capacitación a guardias y policías adicionales coordinado con las empresas prestadoras del servicio de seguridad y las policías provinciales.

Realizamos además una reingeniería en la gerencia de seguridad para redistribuir los recursos con el fin de centralizar la facturación de las nueve divisiones y agilizar el proceso, control y análisis del presupuesto. Con la misma estructura de personal, absorbimos un 30% de tareas operativas/administrativas de las divisiones y logramos así que los Coordinadores Divisionales de Seguridad y los recursos técnicos pudieran abocarse a las tareas inherentes a sus funciones específicas.

Con el objeto de generar un ahorro significativo en las cuentas de gastos de seguridad, redujimos 32 recursos externos de seguridad privada en Sucursales y conseguimos, bajo la modalidad de Búnker Remoto, monitorear la misma cantidad de locales con menor dotación de vigiladores.

Desarrollamos e implementamos el sistema de seguridad (física y electrónica) de la Torre Macro siguiendo el concepto de “anillos de protección” comprendido por elementos humanos y electrónicos que actúan bajo protocolos específicos del área. Capacitamos a la totalidad del

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personal de vigilancia respecto a diversos temas de la materia y a las políticas específicas de la Torre Macro.

Además, desarrollamos un plan de amaestramiento de llaves para facilitar el acceso a todos los grupos de puertas del edificio sin perder su nivel de seguridad. E implementamos un sistema electrónico de administración de llaves que permite administrar, autorizar, controlar y auditar todos los movimientos que se realicen con las llaves del edificio.

Para 2019, desarrollaremos una herramienta bajo la plataforma del SMR (Sistema de Medición de Riesgo con el fin de agilizar la carga de información obtenida en el relevamiento a sucursales y evitar así la duplicidad de procesos. Dicha herramienta estará basada en el Formulario de Relevamiento a Sucursales, que completan los coordinadores de seguridad divisionales según lo dispuesto por el gerente del sector.

Además, vincularemos la Matriz de Riesgo de Vulnerabilidad de la Seguridad en Sucursales con la Matriz de Gastos e Inversión para cuantificar así el riesgo en línea con el presupuesto. También haremos crecer el Búnker Remoto junto con el incremento del 10% de la plaza de sucursales previsto en el plan estratégico para el año próximo.

Durante 2018 conseguimos elevar los estándares de seguridad y, a la vez, optimizar el uso de recursos.

Protección de datos personales

Nuestras políticas y procedimientos acerca de la privacidad y la protección de datos personales respetan los requisitos de la Ley de Protección de Datos Personales N° 25.326 y sus modificatorias y las disposiciones de la Agencia de Acceso a la Información Pública.

La totalidad de nuestros colaboradores con acceso a datos personales de clientes mantienen una estricta confidencialidad y se encuentran sujetos al deber de guarda y mantenimiento. Estas obligaciones persisten después de cancelados o anulados los datos de las bases e incluso después de que finaliza su relación contractual.

Además, contamos con cartelería informativa para los clientes acerca de las zonas video vigiladas en sucursales, según dispone la legislación vigente. Nuestra unidad de Requerimiento de Imágenes centraliza la descarga de videos que puedan ser reclamados por exigencias judiciales, clientes y casos de fraudes bancarios. También cumplimos con la Normativa de Seguridad del BCRA sobre digitalización de documentos.

Nuevo edificio corporativo sustentable

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En 2018, pudimos concretar un proyecto que duró años: mudarnos a la Torre Macro. En el mes de marzo, comenzamos a ejecutar un ambicioso plan que permitió trasladar a más de 1.600 colaboradores a su nuevo puesto de trabajo. La tarea fue realizada de forma exitosa durante sucesivos fines de semana para garantizar así la continuidad del negocio.

Como parte de la preparación para ese gran momento, dimos inicio a un proceso de cambio de cultura. Su objetivo fue dar a conocer a los colaboradores tanto los beneficios del lugar como los nuevos hábitos que debíamos incorporar. De esta forma, cerramos el círculo de compromiso con el medio ambiente que ya habíamos asumido con la construcción de esta torre con certificación LEED. A modo de ejemplo, reemplazamos los vasos descartables de agua y café por recipientes reutilizables, que fueron entregados a los colaboradores como parte de un kit de bienvenida.

Para su diseño, adoptamos un modelo de planta operativa abierta para fomentar así el trabajo colaborativo y la socialización, aunque notamos además un beneficio adicional: que mejoraron los estándares de ocupación en relación a edificios anteriores. En promedio, la superficie por habitante es de 9.50 m2, que representa un ambiente de alta calidad espacial para los usuarios.

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Para alentar hábitos saludables entre los colaboradores, destinamos un piso completo al comedor, con servicio de vajilla y refrigeración de viandas, y una oferta gastronómica concesionada que contempla un menú saludable y otro apto para celíacos. También destinamos un piso al gimnasio, un espacio que no solo promueve el bienestar físico, sino que invita al vínculo con los compañeros más allá de la interacción laboral.

Para lograr mayor eficiencia energética, comenzamos con la puesta en marcha de los distintos sistemas de control del edificio, como el de recuperación de agua de lluvia para riego y recuperación de agua de condensado y purgas de torres de enfriamiento para utilizar esas aguas como aguas grises. El aprovechamiento de esta agua recuperada, junto con las válvulas de corte automático y válvulas de doble descarga con que se equiparon todos nuestros sanitarios, permiten minimizar el consumo de agua potable.

Un sistema de control del aire acondicionado, que permite manejar en forma centralizada las casi 1000 unidades evaporadoras del edificio, ya está funcionando y permite establecer horarios de encendido y apagado sobre la base de un diagrama de necesidades. Esta instalación, de tecnología Heat Recovery, posibilita además la utilización de frío y calor en forma simultánea, lo que en

determinadas épocas del año redunda en un considerable ahorro de energía eléctrica. Paralelamente, un sistema de control de iluminación maneja las cortinas haciendo que bajen en función de los horarios de mayor radiación solar, de modo de reducir al mínimo el uso del aire acondicionado.

Con el fin de disminuir el consumo de energía eléctrica por iluminación, nuestra torre fue equipada en un muy alto porcentaje con artefactos de tecnología LED. Por su parte, los artefactos más próximos a la fachada varían su intensidad en función del aporte de luz exterior. Comenzamos a configurar tres escenarios de iluminación, cuyos horarios para cada piso se pueden programar desde el sistema de control.

Las unidades de tratamiento de aire exterior recuperan parte de la energía utilizada para el enfriamiento de un gran volumen de aire que posteriormente se extrae de los sanitarios. También comenzamos a poner en marcha un sistema de manejo de equipos centrales y monitoreo de energía que será una importante herramienta de gestión que permitirá monitorear el correcto funcionamiento de diferentes servicios.

Además, buscando reducir el uso de papel, en cumplimiento de la premisa de oficina sustentable. Con vistas a la mudanza, iniciamos las siguientes acciones, que seguimos desarrollando:

Gerencias / áreas	Acciones realizadas	Próximos pasos
Operaciones – Oficios Judiciales	A mitad de marzo finalizamos el trabajo de cuatro meses de organización, depuración del_stock_y envío a la guarda de carpetas con Oficios Judiciales pertenecientes al Sector Oficios Judiciales, que incluya todos los aspectos humanos y técnicos necesarios y suficientes para una correcta administración, digitalización y disposición final de los documentos a intervenir.	------
Operaciones – Centro Atención de Empresas	Coordinamos con varias gerencias del Banco el proyecto de Digitalización de Legajos de Empresas en sede del Proveedor de Archivo Documental, con una duración de 12 meses. Las principales tareas que incluyen son recibir, preparar, ordenar, seleccionar, clasificar, agrupar, escanear, controlar, restituir, indizar y despachar a la sucursal de origen los legajos de empresas del Banco MACRO en un plazo no mayor a 72 horas hábiles.	Realizar el seguimiento del proyecto.
Operaciones – Custodia de Documentación	Coordinamos las tareas con el área y el proveedor, basadas principalmente en desatesorar y destruir documentación que corresponda de cada cajón de Préstamos Prendarios Descuentos de Cheques. Además, seleccionamos y clasificamos documentación para su envío a la guarda previa a la mudanza del sector a la Torre Banco Macro.	------
Riesgo Crediticio - Leasing	Coordinamos las tareas de organización y depuración del_stock_de legajos pertenecientes al Sector Leasing.	------
Operaciones – Centro de Atención de Empresas	Coordinamos con el área y el proveedor el proyecto de Digitalización de Legajos de Empresas en sede del Banco con una duración aproximada de cinco meses y cuyas tareas principales son la intervención y preparación de cada legajo o documento, la asignación a cada documento de la categoría/sección que corresponda respetando el orden físico vigente, la captura digital de cada hoja y las carátulas respectivas, y el renombramiento del archivo de imagen resultante, cuyo formato será PDF.	Realizar el seguimiento del proyecto.

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La obra de la Torre Banco Macro se encuentra ejecutada en un 95% y proyecta una inversión de más de u$s 240 millones en concepto de terreno, construcción, interiorismo y equipamiento tecnológico. Prevemos su inauguración final en 2019. La sede social de Banco Macro fue fijada en el edificio corporativo.

Durante 2019, inauguraremos nuestro nuevo edificio corporativo, la Torre Banco Macro. La construcción, que demandó una inversión de US$ 240 millones, fue proyectada por el prestigioso arquitecto César Pelli y cumple las más altas normas de eficiencia energética y diseño sostenible.

CAPITAL INTELECTUAL

Este Capital está compuesto por los activos intangibles relacionados con la reputación, el desarrollo y el know-how de la organización integran nuestro capital intelectual. A continuación, presentamos las acciones que llevamos a cabo con el fin de hacerlo crecer, guiados siempre por la búsqueda de innovación y el posicionamiento como una banca digital de referencia. Además, mostramos nuestro

desempeño relativo al modelo de atención al cliente, en el que hacemos primar la calidad, la seguridad y un diálogo abierto y constructivo con los grupos de interés.

EXPERIENCIA DEL CLIENTE COMO ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN COMPETITIVA

La percepción que tiene el cliente después de cada interacción con nosotros, conforma su experiencia de servicio, y esta, a su vez, es la que impulsa su sentido de lealtad hacia el Banco e influye en el valor económico que produce la organización.

Consideramos que la gestión de la experiencia del cliente es una estrategia de diferenciación competitiva y excede la satisfacción y la calidad de servicio: alcanza, también, al diseño de cada una de las vinculaciones con el cliente. Con ese objetivo, contamos con un área de Experiencia del Cliente, que es responsable de definir estrategias y promover la construcción de una cultura organizacional que, más que pensar en el cliente, piense como él.

Conocer la vivencia del cliente nos resulta crucial y es por eso que nos esforzamos continuamente en mejorar nuestros canales de atención, nuestras mediciones de experiencia y la gestión de reclamos. Así nos acercamos más a nuestra visión: facilitarle la vida al cliente y realizar negocios sustentables.

Medición y diseño de la experiencia del cliente

Entender a nuestros clientes y saber cómo experimentan su relación con el Banco es clave para poder orientar el servicio hacia ellos. Por eso, nos propusimos lograr una medición continua y en tiempo real de la experiencia del cliente, de manera automática y por diferentes medios. En concreto, buscamos integrar y validar la información cualitativa y cuantitativa por medio de inteligencia comercial con apoyo en nuestro repositorio para generar una visión 360° y llevar la información completa a toda la cartera del Banco.

Durante 2018, consolidamos el área de medición y diseño de la experiencia de cliente y su rol como socio estratégico y colaborativo del negocio, para acompañar los objetivos estratégicos de las distintas gerencias, siempre con el cliente como centro. Estas fueron las metodologías de medición y evaluación de experiencia que empleamos:

• Comunidad Macro “El juego de las experiencias”: Es una comunidad virtual de clientes donde se trabajan actividades para relevar información estratégica para el banco, realizamos más de 48 actividades y 17 encuestas on line con 300 clientes activos distribuidos en cinco comunidades de Banca Individuos y una comunidad PyME. Estas consultas estuvieron relacionadas con el chat bot, el portal web, Macropremia, AAplus, Conectividad Perfiles y Valoración de beneficios de conectividad, la plataforma Pulse para Jubilados, el certificado de Fe de Vida, el reseteo de Pin, Cuentas Sanas, Hábitos de inversiones, drivers de elección del Banco para cuenta Sueldo y motivaciones para cambiar de entidad.

• Comunidad Henko: Es una comunidad virtual de no clientes orientada a la innovación y cocreación, donde se trabajan actividades para relevar información estratégica para el banco con la participación de 35 clientes y no clientes de los ámbitos creativos e innovadores, con perfil curioso y arriesgado, y realizamos 22 actividades bajo el concepto design thinking .

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 Encuentros Empresas: Son espacios destinados a reunirnos con los clientes a través de desayunos o almuerzos donde expresan sus ideas en base a las temáticas planteadas, realizamos nuevos encuentros con 105 clientes de PyME, Megra y Corporativa en las localidades de Córdoba, Tandil, Salta, Rosario, AMBA y Expo Agro en San Nicolás. El objetivo fue conocer las opiniones de los clientes sobre el rediseño de Home Banking Empresas y el concepto de utilización de clave única para ingreso, la autogestión, operador Multiperfil y los usos de firmas y poderes.

• Índice Experiencia individuos y PyMEs : Es una encuesta on line y telefónica que realizamos en todo el país, donde medidnos indicadores relacionados a la estrategia del Banco, realizamos tres instancias de medición de los indicadores de experiencia del cliente - Índice de Recomendación Neta (NPS, por sus siglas en inglés Net Promoter Score ), Principalidad, Esfuerzo, Relación Futura, Experiencia y Fidelidad-. En la última, incorporamos la metodología telefónica para alcanzar a aquellos clientes que no tienen registrado un e-mail en la base del Banco y logramos de esa forma aumentar, en esta última edición, la muestra y los indicadores.

• Primer benchmarking de los principales Indicadores Clave de Desempeño (KPI, por sus siglas en inglés Key Performance Indicators ) de Experiencia: lo efectuamos comparando los principales bancos privados y públicos del país, a través de una metodología mixta con 1.291 encuestas on line y telefónicas.

• Inmersión en los clientes y potenciales clientes del perfil sub- y no bancarizados: Para conocer y explorar el perfil subbancarizado realizamos seis focusgroups y 18 entrevistas en profundidad en las localidades de Salta, Córdoba y NEA, en las que participaron 50 clientes.

• Estudio de seguimiento de los resultados de la estrategia marcaria – momento 0 : Acompañamos al área que desarrolla el posicionamiento marcario del Banco, para poder determinar cuál es el punto de partida de la marca Banco Macro mediante este estudio con metodologías mixtas, encuestas telefónicas, presenciales y panel on line de las que participaron 2.293 individuos bancarizados, clientes y no clientes. Realizamos también el pre test del nuevo comercial de posicionamiento y colaboramos en el diseño de un tablero de salud marcaria.

• Estudio de Digital Banking sobre Home Banking& App : fue comparado con otros bancos a través de 808 encuestas autoadministradas.

• Encuesta on line sobre inversiones : Encuesta on line realizada a los clientes selecta sobre los comportamientos de inversiones, respondida por 903 Clientes Selecta.

• Estudio de medios tradicionales, digitales y redes sociales : Estudio on line y telefónico donde relevamos los comportamientos de la población generales con los medios de comunicación tradicionales, digitales y Redes Sociales, relevamos 4173 individuos y 461 empresas PyME y Agro a través de encuestas on line , telefónicas y presenciales.

• Envío de encuestas autoadministradas sobre recargas SMS, canales, chat bot: Encuestas on line a clientes del Banco donde respondían preguntas sobre las temáticas planteadas, participaron más de 5000 clientes.

• Medición del portal Macro y sus secciones a través de la herramienta Hotjtar : Encuestas cortas para medir la experiencia dentro de las diferentes secciones del portal del Banco, participaron 2700 visitantes.

• 40 encuestas presenciales en la sucursal Puerto Norte para conocer el nuevo modelo de atención.

• Medición de las iniciativas de transformación digital relacionadas a trámites online , onboarding y terminal de autogestión a través de encuestas en línea a clientes que utilizaron estas vías y posterior cocreación de las iniciativas con los clientes.

• Participación del Encuentro de Jóvenes y el Encuentro de Emprendedores encuestando y relevando su perfil.

• Actualización de los cinco perfiles de clientes de Banca Individuos integrando la información relevada en el año y realizando una microsegmentación dentro de cada categoría.

Por su parte, estas fueron las novedades en el diseño de la experiencia del cliente y los avances en el desarrollo de acciones y procesos para la mejora continua:

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 Internalización y entendimiento de los Indicadores Clave de Desempeño (KPI, por sus siglas en inglés Key Performance Indicators ) de Experiencia y en el conocimiento de los clientes.

• Suma de nuevos puntos de captación de la voz del cliente al proceso de automatización, integración y gestión del dato.

• Trabajo con las divisiones y RR. HH. para transmitir un ADN en el que la experiencia del cliente es el centro.

• Desarrollo de un modelo de experiencia de cliente del segmento Empresas y comienzo con el conocimiento del segmento Microemprendimientos.

• Medición de voz del cliente (comunidad) generando insights para la organización que permitan desarrollar negocios sustentables con una mirada clientecéntrica orientada al Banca Digital, Transformación Digital y exploración de segmentos no bancarizados o subbancarizados.

• Implementación de la medición continúa a través de la automatización de las encuestas en tiempo real realizando una prueba piloto y luego extendiéndola al resto de los clientes de las distintas sucursales del país. Esto nos brinda información on time y con mayor granulidad.

• Actualización de los tableros de experiencia del cliente con la incorporación de los datos que surjan de la automatización de las encuestas e implementación del agregado de la información cualitativa.

• Acompañamiento de los proyectos de Banca Digital y Transformación Digital con mediciones y técnicas apropiadas.

Durante 2018 logramos, en resumen, cumplir con los desafíos que nos habíamos propuesto. Conseguimos, además, que todos los proyectos se relacionaran entre sí y nutrieran los perfiles de los clientes, pudimos compartir conocimientos y agregarnos mutuamente valor al trabajar en mesas interdisciplinarias. Continuaremos en 2019 enfrentándonos con nuevos requerimientos, siempre con la mirada centrada en el cliente y alienada a los objetivos estratégicos del negocio.

Durante 2018, consolidamos el área de medición y diseño de la experiencia de cliente y su rol como socio estratégico y colaborativo.

Indicadores de la experiencia del cliente	2017	2018
Índice de experiencia del cliente individuos	53%	50%
NPS Individuos	35%	28%
Índice de esfuerzo1del cliente individuos	61%	60%
Índice de principalidad2del cliente individuos	60%	61%
Índice de Macro Premia3del cliente individuos	s/d	52%
Índice de relación futura4del cliente Individuos	86%	85%
Índice de experiencia5del cliente PyME	49%	44%
NPS PyME	20%	11%
Índice de esfuerzo del cliente PyME	65%	60%
Índice de principalidad del cliente PyME	48%	44%
Índice de asistencia integral al negocio del cliente PyME	36%	33%
Índice de relación futura del cliente PyME	83%	80%
1Se refiere al grado de esfuerzo que le costó al cliente realizar la operación en el último contacto con el Banco. La escala va de 1 (poco esfuerzo) a 5 (mucho esfuerzo). 2Se refiere al porcentaje de clientes que declaran considerar Banco Macro como su Banco principal, ya sea porque operan únicamente con el Banco o porque lo eligen como principal dentro de los bancos con los que operan. 3Es el porcentaje de clientes que utilizaron el programa de fidelización Macro Premia y lo califican en una escala de 1 a 10 (1 es muy malo y 10 muy bueno), con una nota de 9 o 10. 4Hace referencia al porcentaje de clientes del Banco que declaran mantener su operatoria con Macro como hasta el momento o que piensan contratar un nuevo producto. El indicador surge de una pregunta de escala semántica que va desde dejar de operar con el Banco a contratar más productos. 5Es el porcentaje de clientes que califican su última experiencia de contacto con el Banco, en una escala de 1 a 10 (1 es muy mala y 10 muy buena), con una nota de 9 o 10.

BANCA DIGITAL

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Nuestro objetivo es posicionarnos como la mejor oferta en servicios digitales, y trabajamos sobre una oferta digital de alto impacto en los clientes, la investigación y el desarrollo de tecnologías disruptivas, y la implementación de la estrategia de trasformación digital.

Para eso, impulsamos una estrategia de transformación digital con foco en anticiparnos a las necesidades de los clientes y brindarles la mejor experiencia.

Así, durante 2018 trabajamos en diferentes acciones e iniciativas basadas principalmente en el pilar de brindar facilidad y accesibilidad a nuestros clientes a la hora de operar, buscando ser el “Banco Más Simple”. Entre ellas, destacamos:

Banca Móvil (App Macro)

Este año agregamos nuevas funcionalidades a la aplicación que generan valor para los clientes como, por ejemplo el acceso con biometría (huella o reconocimiento facial), lo que agiliza el ingreso al canal; onboarding digital, que permite el acceso a generar el alta de clientes y cuentas; envío de notificaciones push para clientes que tienen descargada la app en su celular; y la implementación de mejoras a nivel de performance de la aplicación en general.

Banca Internet Personas

Sumamos nuevas funcionalidades a este canal digital que busca permanente hacer la vida más fácil a nuestros clientes y potenciar la utilización de los canales digitales. Entre ellas, destacamos “mis tenencias” (información consolidada de productos bancarios del cliente al cierre de cada año) para facilitar la operatoria impositiva del cliente y la nueva consulta de cheques.

Sumamos asimismo nuevas implementaciones en Banca Móvil (App Macro) y Banca Internet Personas, con orientación a la gestión:

• La autogestión de la Clave Banca Móvil/Internet evitando la necesidad de ir a un cajero automático.

• La autogestión del token de seguridad para clientes con tarjeta de coordenadas.

• Aumento del límite de transferencias inmediatas con token, cartera general ($ 200.000) y selecta ($ 500.000).

• Generación de la clave telefónica/TAS.

• Blanqueo de PIN de tarjeta de débito (con token o tarjeta de coordenadas).

• Consulta de seguros (detalle e impresión de certificado de pago).

• Consulta de Tarjetas Agro.

• Nueva consulta de comprobantes que incluye la cuenta destino en transferencias.

• Recargas de celulares por SMS.

• Recargas PIM.

Durante 2018, usamos distintas herramientas para comunicar las novedades a nuestros clientes. Entre ellas, notificaciones a través del buzón de Banca Móvil/Banca Internet o push al celular, correo electrónico, publicaciones en Facebook, y difusión de contenidos en el portal del Banco.

Con el foco puesto en convertirnos en el Banco que ofrece mejores servicios digitales, trabajamos en una oferta digital de alto impacto en los clientes, en la investigación y el desarrollo de tecnologías innovadoras.

Banca Internet Empresas

En enero de 2018, comenzamos con los talleres de co-creación de la nueva Banca Internet Empresas, integrando un equipo interdisciplinario compuesto por áreas de negocio, procesos, tecnología, operaciones, servicios al cliente y seguridad informática. En total fueron 28 talleres, en los que definimos el alcance de la nueva solución, alineado al Programa de Transformación Digital y con el objetivo de ser un banco simple también para nuestros clientes empresas.

Así, trabajamos las propuestas basados en distintos pilares: Transformación Digital (nuevas funcionalidades, única plataforma para todos los servicios y App Empresas), Facilidad y Simpleza (clave única para Empresas e Individuos, autogestión de claves –alta o recupero de usuario o blanqueo–, acceso biométrico, navegación simple, usuario multiperfil), Procesos (integración con firmas y poderes, revisión de arquitectura y sincronización con proyectos estratégicos de empresas) y Experiencia del Cliente (testeo con clientes y análisis de Competencia).

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Por su parte, durante los meses de marzo y abril de 2018 celebramos encuentros con 105 empresas de todos los segmentos y de las distintas regiones del país para testear los conceptos más relevantes del nuevo Home Banking Empresas.

Para 2019 tenemos previsto dividir los próximos encuentros en cuatro etapas, que irán sumando funcionalidades.

Nuevos portales web

Durante 2018, renovamos todos los sitios web relacionados con el Banco unificando la experiencia del usuario en todo nuestro ecosistema digital, logrando adicionalmente una mayor eficiencia comunicacional.

En marzo lanzamos el portal institucional de Banco Macro, que cuenta con un diseño responsive , un lenguaje más claro y nuevas funcionalidades. Se ha diseñado una barra de búsqueda (“¿Qué necesitás?”) que se encuentra en la home y ofrece información de preguntas frecuentes, educación financiera y resultados de la búsqueda dentro del contenido del nuevo portal.

Además, cuenta con un asistente virtual cognitivo, el chat inteligente que posibilita al cliente obtener información del Banco y humaniza el contacto. Actualmente, este asistente puede responder sobre préstamos, inversiones y preguntas frecuentes. Prevemos que para marzo de 2019 podrá hacerlo sobre todos nuestros productos. El portal puede ser autogestionado, por lo que la actualización de los contenidos se realiza de una manera amigable y sin necesidad de recurrir a desarrollos tecnológicos, lo que nos permite una actualización de contenidos mucho más dinámica.

Durante junio, habilitamos el sito de Ahorro y Cuotas con nuevo diseño y filtros que permiten especificar la búsqueda de beneficios y el portal Macro Securities, con una estética renovada, cinta de cotizaciones y búsqueda de Títulos y Acciones.

En noviembre, nos enfocamos en la implementación del nuevo sitio de Cuentas Sanas, cuyo diseño renovado brinda una experiencia más amigable y una mayor accesibilidad a la información y a las herramientas ofrecidas. Se destacan el desarrollo dentro del portal del simulador de endeudamiento y la calculadora de ahorro mensual, que antes estaban disponibles solo en archivo de Excel.

Y, finalmente, durante diciembre habilitamos los portales de Macro Fondos. Allí destacamos la inclusión de simuladores y comparadores de Fondos Comunes de Inversión. Para el 2019 tenemos como desafío relanzar el portal de Relaciones con Inversores el cual informa la cotización de la acción Banco Macro en la Bolsa de Nueva York y de Buenos Aires, así como también resultados trimestrales, estados financiaros, presentaciones corporativas, comunicaciones con los reguladores, entre otros temas.

Para poder evaluar el comportamiento de los portales, implementamos el uso de herramientas de medición, recolección de datos y encuestas con el objetivo de enriquecerlo constantemente según las necesidades de nuestros clientes y las del negocio. Estas herramientas cuentan con la capacidad de obtener reportes acerca de la usabilidad y las reacciones de los clientes durante su navegación, lo que nos permitirá aplicar mejoras continuas en pos de una mayor satisfacción del usuario.

Renovamos todos nuestros sitios web, que ahora ofrecen nuevas funcionalidades y una experiencia general de navegación y consulta mucho más amigable al usuario.

Transformación digital

Tenemos como objetivo transformarnos en un Banco ágil e innovador mediante el uso de la tecnología. Nuestra misión es empoderar a nuestros clientes a través de soluciones tecnológicas simples y eficaces, que impacten positivamente en su experiencia y en la sustentabilidad del negocio. Para conseguirlo, integramos los canales presenciales y el 100% de los digitales, y creamos nuevos modelos de atención y negocios on line .

Onboarding

Incorporamos a la aplicación Mobile Banking un onboarding (alta de cliente y de caja de ahorro) 100% digital. Apuntamos con esto a sumar nuevos clientes simplificando el proceso del alta de una cuenta como primer paso hacia la creación de una experiencia totalmente digital. Este

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onboarding permite validar identidad a través de una selfie y foto del documento de identidad sin que el cliente tenga que acercarse a una sucursal.

Préstamos on line

Los préstamos on line permiten a los clientes del Banco, y a quienes no lo son, solicitar préstamos personales desde la web sin la necesidad de operar con claves. Particularmente por montos dentro de su calificación, la acreditación es inmediata y el trámite 100% on line . Para montos superiores, posibilitan el avance de la solicitud mediante la carga de documentación en línea y posterior atención en sucursal, lo que igualmente simplifica la operatoria del ejecutivo.

Terminal de Autogestión

Este dispositivo impulsa un cambio en el modelo de atención en sucursales a través de una interfaz de atención que canaliza operaciones de posventa y facilita la adherencia a las herramientas digitales. Gracias a él, hemos logrado simplificar y reducir los tiempos de trámites y posventas habituales, como el blanqueo de claves.

Cocreación

Realizamos un nuevo ciclo de cocreación de ideas que generó iniciativas que apuntan a mejorar la experiencia del cliente y la eficiencia en nuestros canales de atención. Estas ideas se centran en el uso de los rasgos biométricos de huella, voz y rostro para la identificación de los clientes que inician su relación con el Banco o que ya operan con nosotros.

Comenzaremos a implementar la biometría en los procesos de originación de productos para la Banca Individuos, Fe de Vida para el segmento Jubilados, y la generación y blanqueo de claves de acceso a los canales digitales para luego incorporarla, progresivamente, al resto de los procesos, siempre con una mirada centrada en el cliente. La incorporación de la biometría contribuirá con la transformación que buscamos al generar un Banco más simple para nuestros clientes.

Canales de comunicación y de atención al cliente(Banca Digital)	2018
Banca Internet(Empresas)
Usuarios	91.590
Transacciones	52.523.080
Montos totales(en millones depesos)	209.247
Montos totales(en millones de U$S)	102
Banca Internet(Individuos)
Usuarios	591.753
Transacciones	328.376.771
Montos totales(en millones depesos)	221.295
Montos totales(en millones de U$S)	1.251
Banca Móvil(Individuos)
Usuarios	294.333
Transacciones	95.560.465
Montos totales(en millones depesos)	21.512
Montos totales(en millones de U$S)	85.066

Medios de pagos digitales

Este año implementamos DEBIN II, un medio que permite realizar pagos recurrentes a través de transferencias con débito inmediato utilizando el alias o el número de CBU de la cuenta de destino. También lanzamos la posibilidad de transferir fondos a cuentas virtuales (CVU) y posibilitamos, de este modo, la transacción entre cuentas bancarias (CBU) y las cuentas virtuales.

En 2018 introdujimos nuevas formas de transferencias. Ayudamos así a nuestros clientes a realizar movimientos entre cuentas con una mayor identificación.

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ATENCIÓN AL CLIENTE

Estrategias de Atención y Centro de Atención Telefónica (CAT)

Apalancados en las nuevas tecnologías para volver más eficiente la atención a nuestros clientes, trabajamos durante 2018 en estas acciones:

Speech Analytics – entender a nuestros clientes

Esta herramienta, recientemente incorporada, nos permitió monitorear la totalidad de las llamadas ingresadas al Centro de Atención Telefónica (CAT) y, así, mejorar la satisfacción del cliente y calidad de la atención. Sus principales ventajas son:

• detecta en la voz del cliente situaciones de mejora en los circuitos de atención;

• monitorea la gestión de la llamada para analizar el comportamiento de clientes y operadores;

• monitorea el resultado de acciones implementadas en tiempo real y de manera automática;

• aumenta la eficiencia de los procesos que mejoran la atención de nuestros clientes; y

• automatiza auditorías de desempeño de los operadores para así evaluar con transparencia y objetividad el 100 % de llamadas de cada operador.

IVR – mejoras en la atención al cliente por vía telefónica

Con el propósito de mejorar la calidad de servicio, implementamos la solución de Autogestión de Clave por IVR ( Interactive Voice Response ), cuya finalidad es permitir al cliente gestionar su clave en forma automática desde la comodidad de su hogar.

Además, habilitamos la opción de blanqueo de PIN de tarjeta de débito por IVR. De este modo, descomprimimos también la red de sucursales y el CAT, y facilitamos las gestiones de nuestros clientes.

Por último, incorporamos en el menú inicial de IVR Empresas un acceso al sector de Comercio Exterior. Así agilizamos la atención a los clientes que quieran comunicarse con este sector.

Llamadas atendidas en el Centro de Atención Telefónico (CAT)	2017	2018
CAT Tucumán	380.504	462.885
CAT Macro	1.817.859	1.155.937
CAT Empresas	128.902	121.394
Mesa de ayuda	146.390	134.854
CAT Selecta	119.026	82.941
CAT Inversiones	25.467	29.270
Cat Retenciónyventas	80.820	144.682
Llamadas IVR(Total) (1)	5.298.746	8.832.046
(1)Interactive Voice Response

Durante 2018, el BCRA estableció –mediante la Comunicación “A” 6418– la creación de un Comité de Protección al Usuario de Servicios Financieros. La primera reunión del comité se llevó a cabo el 9 de abril y, a partir de entonces, los encuentros tomaron periodicidad trimestral. De dicho comité participan un Director y la Responsable de Protección al Usuario Financiero y los Gerentes de Legales, Gestión Integral de Riesgo. En las reuniones del comité se trataron temas relacionados con las mejoras necesarias a implementar. A partir del consenso y el trabajo en conjunto con las diferentes áreas involucradas, se lograron resultados positivos en la relación de consumo con el cliente, la optimización de circuitos y procesos, y la disminución de la cantidad de reclamos.

Para 2019 tenemos como desafío seguir optimizando las gestiones que se llevan a cabo en el sector, mediante la simplificación de los procesos generales, el diseño de nuevos productos y servicios y la realización de las modificaciones de procesos o circuitos existentes. Esto se logra a través de la interacción de manera proactiva para simplificar la operatoria del cliente, la participación en mesas de trabajo y/o foros convocados por el Banco Central para acompañar la visión, la implementación de estrategias de mejoras que se alineen a sus requerimientos y optimicen la satisfacción del cliente; y la focalización en la prevención y la medición de los riesgos relacionados a las problemáticas que tienen impacto directo en los usuarios financieros.

Gestión de reclamos

Buscamos incorporar en la gestión de reclamos, las mismas estrategias y modelos de atención aplicables a la atención comercial, para eficientizar los procesos y mejorar la calidad del servicio. Además, en el marco del lanzamiento del nuevo portal del Banco, incorporamos tecnologías que permiten crear una estrategia diferenciada, destinada al público general, clientes y no clientes.

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Contamos con herramientas que persiguen los objetivos de ofrecer a los usuarios una experiencia de navegación ágil que dé respuesta a todas las consultas de forma innovadora y consistente, y de mejorar el compromiso con el cliente a partir de la interpretación de su necesidad. Entre ellas, el Buscador Cognitivo (base de conocimiento), que responde consultas de nuestros clientes ofreciendo información de educación financiera y preguntas frecuentes, y el Asistente Virtual, que permite dialogar con el cliente en forma automática sobre: préstamos personales, préstamos hipotecarios, preguntas frecuentes, inversiones, Macro Premia y tarjetas de crédito.

Nuestra meta para 2019 es que el Asistente Virtual esté entrenado para asesorar a clientes y no clientes sobre todos los productos y servicios ofrecidos por el Banco de acuerdo a la Estrategia de Negocio. Este será el punto de partida para la incorporación de inteligencia artificial como tecnología transversal en todos nuestros canales de atención y el primer espacio de contacto con nuestros clientes.

Por su parte, estamos desarrollando el sistema Workforce Management de planificación, control y medición de métricas sobre procesos internos del sector de reclamos. Así pondremos en marcha una dinámica de mejora continua con resultados, que permitirá realizar estimaciones de tiempos y determinar objetivos de desempeño para optimizar la dotación de recursos.

Además, este año actualizamos la versión de la herramienta Remedy que utilizamos para la resolución de incidentes y problemas. La nueva versión cuenta con los siguientes beneficios:

• la carga de los principales procesos definidos para asegurar el normal funcionamiento del Banco;

• una consola del usuario más amigable, ágil y dinámica, que simplifica el proceso de carga de Incidentes, Problemas y Base de Soluciones; y

• mayor seguridad de acceso.

Cantidad de reclamos ingresados por canal (1)	2017	2018
Sucursal	79.302	87.452
Centro de Atención Telefónica	113.067	107.233
Internet	47.894	47.007
Departamento de Gestión y Calidad de reclamos	1.427	1.477
Cartas	141	172
Back Empresas	126	152
Responsables ante el BCRA	239	194
Total	242.196	243.687
Tasa de reclamos por cliente (total de reclamos/clientes individuos)	8%	8%
Tasa de reclamos resueltos (total de reclamos resueltos/total de reclamos)	99%	94%
(1) La información que se muestra incluye GCR (Gestión y Calidad de Reclamos) de Banco Macro y Banco del Tucumán.

CONTRATOS SIMPLIFICADOS Y NUEVA ORIGINACIÓN DE PRODUCTOS

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Desde hace más de dos años, venimos trabajando con la intención de hacer la vida de nuestros clientes más fácil. Procuramos agilizar la interacción con la red de sucursales y con ese objetivo, continuamos mejorando procesos tendientes a lograr una mayor Simplificación de Contratos y la mejora de la Originación en el sistema CRM (Costumer Relationship Management). Ambas herramientas buscan sintetizar estos procesos y volverlos más eficientes. De esta forma, ayudamos a los clientes a conocer sus derechos y obligaciones de forma más fácil, clara y transparente y mejoramos así la comunicación con ellos y su comprensión de información relevante.

• A partir de la simplificación de contratos, logramos:

• eliminar la “letra chica” porque la estructura del contrato destaca con claridad los diferentes apartados y los contenidos de mayor interés;

• sustituir los términos técnicos por expresiones de uso cotidiano;

• redactar los textos de forma sencilla para facilitar la lectura y hacerla más ágil;

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• disminuir el tiempo de atención gracias a un proceso de originación de

• producto más simple, con menos pasos y con campos que se completan automáticamente en los formularios, tales como los datos de los productos o los datos del cliente, entre otros;

• reducir la cantidad de firmas al unificar todos los formularios de los productos en uno solo (disminuimos en un 62% las firmas y en un 76% los formularios);

• ofrecer a los ejecutivos un checklist de documentación, una herramienta nueva y fácil, útil para el armado del legajo del cliente.

Como parte de nuestra búsqueda constante por optimizar la transparencia en la información que se les brinda a los clientes, desarrollamos –como prueba piloto–guías prácticas sobre nuestros productos. Estas fichas benefician a los clientes porque les acercan información concisa y clara, y a los ejecutivos porque les facilita el trabajo cotidiano al ponerles al alcance y en un solo documento toda la información.

Como parte de nuestro objetivo de facilitarles la vida a los clientes, trabajamos en la simplificación de los contratos para ayudarlos a conocer sus derechos y obligaciones de forma más fácil, clara y transparente.

CAPITAL HUMANO

El capital humano resulta esencial para nuestro crecimiento. Sabemos que sin el aporte de cada uno de nuestros colaboradores no seríamos hoy, 40 años después de nuestra fundación, el gran Banco que somos. Presentamos a continuación las principales acciones llevadas a cabo para cuidar y desarrollar este indispensable recurso.

NUESTRA GESTIÓN

Eficiencia y profesionalismo caracterizan la labor de la Gerencia de Recursos Humanos. Desde allí y de forma centralizada –aprovechando al máximo la tecnología disponible para agilizar la tarea y poder decir presente a lo largo del país– nos acercamos a todos los integrantes del Banco con el compromiso que fortalece nuestra marca y genera orgullo de pertenencia entre nuestros colaboradores.

Durante este año trabajamos principalmente en estas iniciativas:

 Banco simple: procuramos desarrollar procesos simples y eficientes. Centralizamos procesos y optimizamos recursos, y así ganamos eficiencia en la toma de decisiones.

• Banco en crecimiento: acompañamos al negocio en el desarrollo de sus necesidades.

 Transformación digital: trabajamos fuertemente en la implementación de herramientas digitales para mejorar y transparentar la gestión de nuestro capital humano.

Capital humano en números
			2017							2018
	Hombres		Mujeres		Total		Hombres			Mujeres	Total
Cantidad de colaboradores	5.340			3.373	8.713			5.407		3.558	8.965
Edadpromedio	45,85			41,00	43,43			46,32		41,28	43,80
Antigüedadpromedio	18,45			13,79	16,12			18,78		13,89	16,34
Distribución de la plantilla por zonageográfica				2017						2018
		Hombres		Mujeres		Total		Hombres		Mujeres	Total
Colaboradores en Capital Federal yGran Buenos Aires		1.529		1.125		2.654		1.604		1.239	2.843
Colaboradores en el interior del país		3.811		2.248		6.059		3.803		2.319	6.122
Distribución de la plantilla en Áreas Centralesy Sucursales				2017						2018
		Hombres		Mujeres		Total		Hombres		Mujeres	Total
Colaboradores en áreas centrales		2.175		1.282		3.457		2.178		1.309	3.487
Colaboradores en la red de sucursales		3.165		2.091		5.256		3.229		2.249	5.478
		Por antigüedad laboral

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		2017			2018
	Hombres	Mujeres	Total	Hombres	Mujeres	Total
Menor de 5 años	945	761	1.706	907	797	1.704
Rango entre 5 y 9 años	707	660	1.367	792	697	1.489
Rango entre 10 y 14 años	555	560	1.115	601	666	1.267
Rango entre 15 y 19 años	518	396	914	342	286	628
Rango entre 20 y 24 años	787	475	1.262	768	545	1.313
Rango entre 25 y 29 años	706	201	907	787	243	1.030
Mayor de 30 años	1.122	320	1.442	1.210	324	1.534

		Altas de colaboradores	Altas de colaboradores	Altas de colaboradores	2017	2018
		Total de altas			481	632
		Por región
		Capital Federal y AMBA			292	343
		Otras regiones			189	289
		Por género
		Hombre			270	338
		Mujer			211	294
		Por rango de edad
		Hasta 30 años			269	255
		De 31 a 50 años			202	234
		Más de 50 años			10	143
Colaboradores por edad			2017			2018
		Hombres	Mujeres	Total	Hombres	Mujeres	Total
Hasta 30 años		514	483	997	457	456	913
De 30 a 50 años		2.762	2.219	4.981	2.806	2.406	5.212
Más de 50 años		2.064	671	2.735	2.144	696	2.840

	Distribución de la plantilla por categoría profesionaly género	Distribución de la plantilla por categoría profesionaly género
					2017				2018
			Hombres		Mujeres		Total	Hombres	Mujeres		Total
	Alta Gerencia		11		3		14	10	3		13
	Gerente		71		19		90	75	21		96
	Jefe/Supervisor		1.526		533		2.059	1.500	533		2.033
	Analista/Oficial		1.898		1.813		3.711	2.012	1.956		3.968
	Administrativo/Operador		1.834		1.005		2.839	1.810	1.045		2.855
	Distribución de la plantilla por categoría profesionaly edad								2018
					2017
			Hasta 30 años		De 30 a 50 años		Más de 50 años	Hasta 30 años	De 30 a 50 años		Más de 50 años
	Alta Gerencia		0		11		3	0	9		4
	Gerente		3		50		37	1	60		35
	Jefe/Supervisor		40		1.135		884	24	1.112		897
	Analista/Oficial		677		2.328		706	644	2.545		779
	Administrativo/Operador		277		1.457		1.105	344	1.486		1.125
	Total		997		4.981		2.735	913	5.212		2.840
Rotación				2017					2018
		Altas puras		Bajas puras		Índice de rotación		Altas puras	Bajas puras		Índice de rotación
Por región
Colaboradores en Capital Federal y Gran Buenos Aires		292		128		12%		343	167		15%
Colaboradores en el		189		203		7%		289	213		9%

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interior delpaís
Porgrupo de edad
Hasta 30 años	269	89	36%	255	111	40%
De 30 a 50 años	202	124	7%	124	140	7%
Más de 50 años	10	118	5%	143	129	10%

Rotación por género	Rotación por género		2017	2017					2018	2018
		Altas	Bajas		Índice de rotación		Altas		Bajas		Índice de rotación
Mujeres		211	131		10%		338		154		14%
Hombres		270	200		9%		294		226		10%
Total		481	331		9%		632		380		11%
	Índices de reincorporación al trabajo y desglosadospor sexo			retención tras la baja por maternidad o paternidad,
				2017						2018
				Hombres		Mujeres		Hombres		Mujeres
	Colaboradores que tomaron licencia por maternidad o paternidad			168		185		165		163
	Colaboradores que se reincorporaron después que finalizase su baja por maternidad o paternidad			168		184		165		163
	Índices de reincorporación al trabajo y retención de los colaboradores que ejercieron la baja por maternidad o paternidad			100%		99%		100%		100%

Índices de Seguridad Laboral	Índices de Seguridad Laboral	Índices de Seguridad Laboral
	2017	2018
Tasa de ausentismo (1)	5,03%	5,32%
Días perdidos por ausentismo	106.968	115.224
Tasa de ausentismo por accidentes	0,11%	0,10%
Días perdidos por accidentes de trabajo	2.266	2.200
Tasa de ausentismo por enfermedad	2,62%	2,45%
Días perdidos por enfermedad	55.791	52.995
(1) Tasa de ausentismo: jornadas perdidas en el año / jornadas laborables en el año (dotación por días hábiles).

DÍAS PERDIDOS		2018
Por región	Accidentes	Enfermedad	Total
Ciudad de Buenos Aires y Gran Buenos Aires	1.093	13.753	28.014
Interior del país	1.107	39.242	87.210
Por sexo	Accidentes	Enfermedad	Total
Hombres	1.099	25.347	55.713
Mujeres	1.101	27.648	59.511

CLIMA LABORAL

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En 2018 realizamos, por segunda vez consecutiva, la medición de clima laboral bajo el modelo Great Place to Work, una encuesta anónima y confidencial que se envía a todos los colaboradores. Contamos con una participación muy alta: el 80% del total de los empleados, ocho puntos más que en 2017. Y crecimos dos puntos en el índice de satisfacción general.

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En función de los resultados, establecimos nuevos planes de acción a nivel general. Dimos charlas informativas y pusimos toda la información a disposición de los jefes para que puedan gestionar planes de acción por área.

Mejoramos en los índices de participación y satisfacción en la encuesta de clima laboral, que sigue el modelo Great Place to Work.

Seguiremos esforzándonos en detectar las mejoras necesarias en materia de satisfacción y bienestar para nuestros empleados y fortalecer nuestra marca empleadora con el objetivo de ser cada día un lugar más atractivo para trabajar.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL DESEMPEÑO

Las conversaciones de feedback contribuyen a optimizar el desempeño de los equipos, mejoran el clima laboral y promueven una cultura basada en la confianza. A partir de la actualización del modelo de gestión por competencias para evaluar el desempeño, establecimos tres momentos en el año para que sucedan estas conversaciones.

En 2017 y 2018 logramos que mil colaboradores –todos jefes y gerentes– fijaran objetivos y que luego fueran evaluados sobre la base de su consecución. Mientras tanto, mantuvimos las conversaciones con el fin de facilitar la mejora constante. En 2019, extenderemos el modelo a la totalidad de la población del Banco, en procura de seguir fijando pautas claras para la medición del desempeño individual.

RECONOCIMIENTOS

Entendemos que es importante reconocer en nuestros colaboradores, las acciones que reflejan nuestros valores corporativos. Mantuvimos el uso de la aplicación Star Me Up para que todos los colaboradores pudieran reconocer las acciones que reflejan nuestros valores corporativos. Por ese medio, cada persona puede resaltar una actitud de otra, así los comportamientos deseados se vuelven más visibles y los logros pueden ser compartidos entre todos. Los empleados más destacados reciben reconocimientos adicionales en la intranet o desayunan con integrantes de la Alta Gerencia.

También continuamos reconociendo la trayectoria de aquellos colaboradores que cumplen 25 años junto a nosotros y se destacan por su esfuerzo en ser cada día mejores. Para homenajearlos como merecen, nuestros directivos les hicieron entrega –en varios puntos del país y de forma personal– de una medalla de plata confeccionada por el prestigioso maestro orfebre Juan Carlos Pallarols.

Creemos en la importancia de valorar el trabajo hecho. Por eso, homenajeamos a quienes cumplen 25 años con nosotros, premiamos el desempeño excepcional entre la fuerza de venta y fomentamos el reconocimiento recíproco entre los colaboradores.

El programa Actitud Macro sigue siendo la herramienta de incentivos que premia las mejores prácticas y destaca el desempeño excepcional entre la fuerza de ventas. Estamos trabajando para ampliar este reconocimiento a quienes con su actitud Macro ponen en acción nuestros valores.

FORMACIÓN Y DESARROLLO

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Trabajamos constantemente en el desarrollo de nuevas actividades de capacitación con apoyo de las herramientas tecnológicas que nos permiten llegar a todo el país en forma ágil.

Durante 2018, incorporamos más de 100 cursos a la plataforma e-learning de aprendizaje, con el objetivo de complementar la formación técnica y en habilidades de nuestros colaboradores. La plataforma –implementada en 2017– es accesible sin restricciones desde cualquier lugar, incluso a través de dispositivos móviles, y registra toda la actividad realizada.

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Buscando promover el desarrollo de nuevos líderes, renovamos la alianza estratégica con la Universidad Siglo 21, con la que organizamos este año dos diplomaturas. La primera sobre habilidades de liderazgo y la segunda orientada al desarrollo de competencias gerenciales. Participaron en total 107 colaboradores de todo el país.

Además, trabajamos en actividades formativas a medida según las demandas de las diferentes áreas y con el propósito de aportar a la sustentabilidad del negocio a través de la formación continua. Las principales actividades brindadas a lo largo del año fueron:

• Programa Integral de Formación Bancaria, ofrecido a más 150 colaboradores de varias ciudades del país, instrumentado en alianza con la Universidad Católica Argentina (UCA) y la cámara ADEBA.

• Cursos sobre competencias digitales para colaboradores especialistas (Inteligencia

• Artificial, Marketing Digital, Experiencia de Usuario, Data Sciences), en alianza con el instituto Digital House.

• Certificación en Mercado de Capitales para otorgar licencia de idoneidad en la materia a

• colaboradores de sucursales que asesoran al público inversor.

• Certificación en Seguros para todos los Responsables de Atención al Cliente Asegurado en

• sucursales.

• Cursos normativa referida a Higiene y Seguridad, Prevención de Lavado de Dinero y

• Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas.

• Capacitación en idioma inglés a los colaboradores de las áreas centrales que requieren del

• manejo esa lengua para su trabajo.

• Continuidad de los programas de formación por puesto para la red de sucursales,

• tendientes a asegurar las competencias clave de cada función.

• Implementación de tres programas bajo el formato de Escuela de Gerentes, Escuela de Ejecutivos Segmento Banca Individuos y Escuela de Oficiales segmento Banca Empresas. El año próximo continuaremos esta práctica y ofreceremos la Escuela de Responsables Operativos.

Capacitación de colaboradores	2017	2018
Total de horas hombre	104.413	154.972
Total de horas en cursos presenciales	49.790	95.127
Total de horas en cursos a distancia	54.623	59.845
% departicipación sobre dotación total	99%	99.68%
Horas hombreporgénero
Mujeres	51.768	67.059
Hombres	52.645	87.913
Cantidad de horas hombre por categoría profesional
Alta Gerencia	520	187
Gerente	1.162	1.181
Jefe/Supervisor	23.080	48.717
Analista/Oficial/Otros	79.651	104.887

Realizamos 48% más de horas de capacitación por colaborador en 2018 respecto de 2017.

Planes de carrera

El compromiso con nuestra gente está centrado en la búsqueda de su crecimiento y desarrollo profesional: son ellos quienes impulsan la organización. Por este motivo trabajamos en la implementación de planes de carrera basados en las competencias técnicas de los puestos con una oferta formativa a medida. En este año, publicamos y dimos inicio al modelo de desarrollo para nuestros colaboradores de red de sucursales y durante 2019 lo haremos extensivo a otras áreas centrales.

Comprometidos con el crecimiento profesional de nuestros colaboradores, elaboramos planes de carrera y formación por puesto.

FOMENTO AL EMPLEO

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Seguimos siendo generadores de empleo a nivel federal: durante 2018, abrimos 31 sucursales, que proporcionaron más empleo en las comunidades donde estamos presentes. A nivel interno, realizamos 141 búsquedas y 256 promociones, y de este modo impulsamos el crecimiento y las posibilidades de desarrollo de quienes trabajan en la institución. Sumamos 623 nuevos ingresos y así quienes formamos parte de Banco Macro llegamos a ser 8985 colaboradores.

Participamos en diferentes ferias de empleo y en programas de entrenamiento para el trabajo en distintos puntos, como Córdoba, Salta, Jujuy, y otras ciudades del Noreste de la República Argentina, para poder incrementar nuestra base de datos y posicionarnos como marca empleadora. En Expo Empleo Joven, organizada por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, presentamos además, junto a la compañía Worcket, una innovadora herramienta de reclutamiento basada en inteligencia artificial que reemplaza al CV escrito y la publicación convencional por videos, y agiliza, así, el proceso de selección. La presentación fue un éxito y obtuvimos postulantes de diferentes perfiles interesados en formar parte de Banco Macro.

También y desarrollamos un nuevo sistema para la gestión de los procesos de empleos, con el objetivo de dar mayor transparencia y visibilidad a las oportunidades internas. Además, implementamos el módulo de Reclutamiento de Success Factors con el objetivo de unificar y optimizar el proceso. El nuevo módulo permite solicitar la cobertura de vacantes de forma ágil y registrar todos los estados por los que pasa el candidato hasta que se confirma su ingreso. Unifica, así, la base de datos de candidatos y facilita la tarea del reclutador, todo de manera digital.

Incorporación de miembros de la Fundación Espartanos

Alineados con nuestro compromiso por la inclusión social, en diciembre sumamos dos miembros de la Fundación Espartanos a nuestro equipo en Buenos Aires y Misiones, respectivamente. Fundación Espartanos es una organización sin fines de lucro que promueve, a través del rugby, la integración, la socialización y el acompañamiento de personas privadas de su libertad por el cumplimiento de condenas penales, y– contribuyendo a su reinserción laboral y a fomentar conductas ejemplificadoras.

Como parte del proceso, entrevistamos a los candidatos, conocimos su historia y nos adentramos en su experiencia dentro de la Fundación.

TELETRABAJO

Basados en las posibilidades que nos brindan las herramientas digitales, ampliamos los permisos de teletrabajo para 90 colaboradores de áreas centrales que, una o dos veces por semana trabajan fuera de la oficina. Buscamos así continuar mejorando la performance y la satisfacción laboral, evitando el traslado desde o hacia el Banco, sobre todo de aquellos que cuentan con alguna situación especial (viven lejos de nuestras oficinas o se reincorporan de licencias por maternidad, por ejemplo).

Tanto los jefes como los colaboradores que forman parte del programa de Teletrabajo reciben capacitación y un seguimiento permanente para evaluar los resultados del proyecto. En 2019 continuaremos extendiendo esta práctica.

BIENESTAR

BENEFICIOS	2017	2017	2018	2018
	Banco Macro	Banco de Tucumán	Banco Macro	Banco de Tucumán
Día del Niño	4.100	600	4.046	590
Kits escolares	5.470	780	5.161	741
Nacimientos	207	19	132	24
Vacunas	4.573		3.645
Regalos para jubilados	72	8	69	6

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En Banco Macro nos importa el bienestar de nuestros colaboradores y el de su familia. Es por eso que trabajamos en la gestión e implementación de una propuesta que contribuya a mejorar su calidad de vida. Así, cada año ofrecemos y revisamos un conjunto de acciones que incluyen cuidado, recreación, obsequios, beneficios y productos diferenciales.

Cuidado y recreación

• Servicios de salud dentro del ambiente laboral a través de consultorios en áreas centrales.

• Actividades deportivas, recreativas y de competición que promueven el ejercicio físico y la

• integración.

• Campaña de vacunación antigripal y consejos de salud para prevenir enfermedades.

• Entrenamiento en prevención de accidentes.

Obsequios

• Regalos del Día del Niño para hijos.

• Kits escolares para hijos.

• Regalos por nacimiento a hijos.

• Regalos por casamiento para nuestros colaboradores.

Beneficios

• Sorteo de entradas a espectáculos promocionados por Banco Macro.

• Ayuda económica para colaboradores con hijos o cónyuges con discapacidad.

• Cobertura médica gratuita desde el puesto de coordinador en adelante.

• Descuentos en compras para días especiales.

• Líneas de créditos hipotecarios y personales con condiciones de acceso preferenciales.

 Productos bancarios gratuitos.

Evento “Los chicos nos visitan”

En el marco de nuestro 40° aniversario y de la inauguración de la nueva Torre Macro, organizamos una visita de los colaboradores –junto a sus hijos y nietos– con el objetivo de poder ofrecerles una experiencia distinta y memorable, con un efecto multiplicador en los años venideros que ayude a fortalecer el orgullo de pertenencia.

Creación de la Comisión de Asistencia a las Víctimas de Violencia de Género

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A partir de un acuerdo firmado con la Asociación Bancaria, creamos una Comisión de Asistencia y un protocolo de acción para víctimas de violencia de género. Ambos tienen como fin contenerlas y acompañarlas a través de la orientación integral sobre las alternativas específicas recomendadas en cada caso. De esta manera, tomamos el compromiso de facilitar la reubicación de la víctima –o su permanencia en el lugar de trabajo– para hacer efectiva su protección, otorgar licencias especiales con goce de haberes y asistir económicamente a través de préstamos de emergencia y compensaciones para eventuales gastos de guardería o de mudanza, entre otras cuestiones.

La Comisión propondrá, además, acciones culturales de difusión, concientización y prevención sobre la problemática mediante los distintos canales de comunicación disponibles en la institución, con campañas y talleres que den a conocer la normativa vigente de protección y su instrumentación específica en el ámbito del Banco.

COMUNICACIÓN INTERNA

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Para mejorar el sistema de canales tradicionales (intranet, mail , newsletter ) que forman parte de la gestión y fortalecer la comunicación interna, lanzamos JAM, una herramienta Success Factors de SAP que provee de una red social interna colaborativa, amigable y moderna. Ahora todos los empleados pueden estar al tanto de las novedades en línea, desde sus PC de escritorio o sus móviles. También pueden brindar sus opiniones, hacer sugerencias y manifestarse sobre los temas relevantes del negocio y de la vida del Banco.

Implementamos una red social y colaborativa provista por SAP como principal canal de comunicación interna.

En 2018, continuamos con la realización de las Jornadas de Planeamiento Estratégico reuniendo a líderes de varias regiones del país y promoviendo un mayor acercamiento. En ellas, compartimos los temas más importantes del negocio y de la estrategia del Banco.

EFICIENCIA

Continuamos trabajando para lograr un servicio de alto nivel, concentrando al máximo los recursos para asegurar a nuestros colaboradores una misma experiencia ágil y eficiente.

Con el propósito de diagnosticar situaciones relevantes y realizar seguimientos permanentes, construimos un Tablero de Indicadores de Recursos Humanos mediante una herramienta de Business Analytics. De esta manera, podemos ahora gestionar con mayor eficiencia las principales variables de la organización, y en particular el capital humano, a partir de la lectura interpretativa del pasado y del presente.

Además de innovar en medios tecnológicos que aceleran tiempos de respuesta y reducen costos, llevamos adelante un plan de centralización de áreas para dar un mejor servicio desde Casa Central y dotar de mayores recursos humanos a la red.

En el mismo sentido, trabajamos en la modificación de algunas áreas para adecuarlas a la estructura organizativa y volverlas cada vez más eficientes. Llevamos adelante Modelos de Análisis Dotacionales en Áreas Centrales trabajando a la par con las gerencias involucradas, a partir de los cuales arribamos a modelos de dotación requerida. Poder contar con ellos nos permite conocer el gap existente entra la dotación ideal y la dotación real de cada sector, a la vez que tomar acciones con foco en su eficiencia. Las acciones generadas impactan tanto en procesos de Recursos Humanos como en la gestión del management de cada sector analizado.

Al mismo tiempo, pusimos foco en la centralización de Áreas Centrales que se encontraban en el interior del país. Con el objetivo de aumentar la eficiencia, reducir esfuerzos operacionales y optimizar procesos, los sectores fueron trasladados a la Torre Macro con resultados altamente satisfactorios.

VOLUNTARIADO QUE GENERA UN CAMBIO

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Generando el Cambio es el programa de Voluntariado Corporativo que busca incentivar el espíritu solidario de los colaboradores de Banco Macro mediante diferentes acciones en las que donan su tiempo y habilidades en pos de una causa solidaria. Por ejemplo, organizan colectas a lo largo de todo el país y jornadas de voluntariado en áreas centrales y en sucursales, promueven la inserción en organizaciones sociales y también el concurso anual Proyectos Solidarios.

Este concurso, que lanzamos en 2007, premia con financiación a los mejores proyectos presentados por las sucursales y áreas centrales del Banco, en conjunto con una organización

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social. En esta edición, participaron 120 equipos de áreas centrales y sucursales, y más de 3.100 colaboradores se sumaron a la fase de votación. Premiamos a un total de 60 instituciones con $60.000 a cada una para que puedan concretar sus iniciativas, por lo que el total de la inversión en el programa fue de $ 3.600.000.

Programa de voluntariado corporativo	2017	2018
Voluntarios	4.174	2.741
Horas destinadas a causas solidarias	4.695	3.878
Voluntarios que participaron de las Jornadas de voluntariado	372	530
Voluntariosqueparticiparon en Colectas	3.714	2.211
Beneficiarios directos	7.643	18.550
Beneficiarios indirectos	22.929	15.166

CAPITAL SOCIAL Y RELACIONAL

Nuestro compromiso es lograr una inclusión económica y social verdadera y de impacto. Para lograrlo, llevamos programas y acciones de valor a todos los puntos del país. Acompañamos, así, a las comunidades locales buscando que las personas y las organizaciones puedan cumplir sus sueños y expectativas. En este capítulo, rendimos cuentas sobre nuestro desempeño en materia de capital social y relacional.

PREMIOS Y GALARDONES

En 2018, nos honraron con tres distinciones. Recibimos el Premio a la Excelencia Operativa por parte de la entidad financiera JP Morgan Chase y un reconocimiento especial en la 15° edición de Distinciones RSC por el programa Cuentas Sanas (categoría Empresas) y fuimos elegidos como Mejor Banco de la Argentina 2018 según la prestigiosa publicación internacional de negocios y finanzas Euromoney .

Además, figuramos en altas posiciones en los rankings del rubro. BrandZ Top 50 2018 designó nuestra marca como una de las dos más valiosas del mercado argentino. Y el ranking Merco, que monitorea la reputación corporativa, nos ubicó en el puesto 44 dentro de las 100 empresas líderes del país, con lo que avanzamos 55 posiciones respecto de la edición anterior.

COMUNICACIÓN TRANSPARENTE

La confianza que los grupos de interés depositan en nosotros y la credibilidad que nos asignan son factores claves para nuestra gestión. Por eso, la propia Alta Gerencia se involucra de forma permanente en la estrategia de comunicación y trabajamos todos en brindar canales de contacto transparentes y que faciliten el diálogo.

Pero nuestro compromiso no es solo con la transparencia de la organización, sino también con el desarrollo de las localidades de todo el país. Es por esto que nos esforzamos en llegar directamente a cada región a través de medios locales, pequeñas radios y programas provinciales. Solo en 2018, invertimos $ 148.817.592 en publicidad, un 28 % más respecto del año anterior.

EVENTOS, AUSPICIOS Y PATROCINIOS

Durante 2018, seguimos acercando los mejores espectáculos y eventos a nuestros clientes y a la comunidad en general. Apuntando a fomentar la innovación, la cultura y el deporte, ofrecimos opciones de entretenimiento tanto a residentes de los grandes centros urbanos como de los lugares más recónditos de la Argentina. En particular, nos propusimos promover el desarrollo de la innovación y la tecnología, y por eso hemos apoyado especialmente a emprendedores, aceleradoras e incubadoras de proyectos novedosos que generen cambios culturales y soluciones en la sociedad.

Eventos y espectáculos

Durante este año auspiciamos eventos y espectáculos que permiten acercar opciones de entretenimiento a nuestros clientes, no solo en las grandes urbes, sino también en localidades más pequeñas todo el país.

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Invitamos a más de 18.000 clientes a más de 300 funciones de diversos artistas, como Simona, Diego Torres, Alejandro Lerner, Maluma, CNCO, Los Tekis, J. Balvin, Paulo Londra, David Bisbal y Sebastián Yatra. Además, apoyamos obras de Teatro como Siddharta y Violinista en el tejado , y diversos espectáculos para el público infantil, como el Lego Brick Live , Paw Patrol y Pica Pica .

Con el objetivo de seguir apoyando las economías regionales, hemos participado también de los eventos más significativos de cada localidad del interior del país: el Festival de la Canción a Orillas del Mar, la Fiesta Internacional de la Cultura Andina, el Festival Nacional de la Doma y el Folklore, el Festival Monteros de la Patria, La Serenata a Cafayate, el Carnaval de Jujuy y El festival del queso, entre otros.

Ferias y eventos

Estuvimos presentes en más de 60 exposiciones y eventos en toda la Argentina. Aprovechamos estas instancias para difundir beneficios y productos destinados a nuestros clientes actuales y potenciales, en particular los de los segmentos PyME, Comex y Agro.

En particular, hemos desarrollado y potenciado nuestro Programa de Desarrollo para PyMEs, mediante el cual acercamos charlas, capacitaciones y asesoramiento a comunidades de todo el país. Lo hicimos gracias a nuestras alianzas exclusivas con las instituciones más importantes de la industria, como IAE, Endeavor, El Cronista Comercial y la Cámara de Importadores de la República Argentina, entre otras.

Además, hemos apoyado a las más innovadoras startups de Fintech y Agtech a través de la aceleradora NXTP. De este modo, integramos el ecosistema emprendedor a nuestro Banco.

Para los más jóvenes, participamos de ferias de microemprendedores, como La Cumbre Internacional de Jóvenes Líderes y el Día del Emprendedor Porteño.

En nuestro segmento Agro, seguimos acompañando el crecimiento del campo acercándonos a los productores a lo largo y ancho del país. Participamos en las ferias y exposiciones más relevantes (Expoagro y Agroactiva) y también en las expos zonales, los remates locales y el resto de los eventos agropecuarios de cada localidad.

Eventos deportivos

Acompañar al deporte significa promover la vida saludable y transmitir valores positivos para todas las comunidades. Por este motivo, apoyamos diferentes equipos y ligas deportivas de alcance nacional y local.

Hockey

Hemos renovado nuestro patrocinio por 4 años más y estamos orgullosos de continuar acompañando a los seleccionados argentinos de hockey masculino y femenino, ya que compartimos los valores que los identifican y que los han llevado a conseguir grandes logros: esfuerzo, trabajo en equipo, auto superación, juego limpio, lealtad, talento, valentía y compañerismo. Los resultados de este esfuerzo están a la vista.

Fútbol profesional

Además de ser un promotor de hábitos y valores, el deporte es un actor clave en la vida de las ciudades. Esto se da todavía más en el interior de la Argentina, en especial por la intensidad y fidelidad con que los habitantes de estas localidades se relacionan con sus clubes de fútbol. Porque creemos que apoyar a los clubes es también apoyar a todo el pueblo es que seguimos acompañando al Club Atlético Tigre y al Club Gimnasia y Esgrima de Jujuy.

Rugby

Con el fin de promover el deporte, brindamos nuestro apoyo a algunos de los principales clubes de rugby de todo el país. Así, contribuimos con el desarrollo de jóvenes y niños al darles contención y mayores herramientas para la vida por lo que significa el sacrificio de entrenar, compartir y colaborar con el equipo. Somos sponsors del Tucumán Rugby Club, de Maristas de Mendoza, del Jockey Club de Rosario, del Club Atlético del Rosario, del Jockey Club de Salta, de La Plata Rugby Club, del Club San Fernando, del Olivos Rugby Club, del Belgrano Athletic Club y del Club Pueyrredón.

Boxeo

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Este año hemos realizado cuatro presentaciones estelares de boxeo –que incluyeron peleas por el título mundial en algunas categorías– en diferentes localidades: Mercedes, Villa Adelina, Tigre y Mar del Plata.

Pádel

Somos sponsors de la Asociación Pádel Argentino, que tiene como objetivo estimular, promover y apoyar el desarrollo sostenible del juego del pádel. Además, acompañamos al prestigioso Roberto Gattiker, el jugador profesional argentino de padel, que acumula más títulos que ningún otro atleta en la historia de este deporte.

Maratones

Somos sponsors de diferentes maratones en más de 14 ciudades, entre las que se encuentran Santa Fe, Junín, La Falda, Córdoba, Mendoza, Jujuy, Tucumán, Rosario y Río Tercero, entre otras.

Polo

Fuimos nuevamente sponsor oficial del Campeonato Abierto de Polo del Tortugas Country Club Gran Premio Macro. Fue el primer torneo de la Triple Corona de la temporada argentina 2018 y el de mayor promedio de hándicap del mundo.

Golf

Participamos, por segunda oportunidad y por tres años más, como presenting sponsor del Abierto de la República de Golf (113º Visa Open presentado por Macro), disputado en Pilará Golf Club, uno de los campos de golf más reconocidos del país, diseñado por el prestigioso Jack Nicklaus. El 113° Visa Open de Argentina presentado por Banco Macro es el séptimo más antiguo del mundo y fue organizado por la Asociación Argentina de Golf.

Además, participamos de varios torneos exclusivos a lo largo y ancho del país: Mar del Plata, Pinamar, Salta, Córdoba, Mendoza, Pinamar, Rosario y Tandil, entre otros.

Automovilismo

Acompañamos la gran pasión que despierta el automovilismo. Por eso apoyamos a Marcos Urtubey en el Top Race y a Agustín Canapino en TC, campeón de la categoría más popular del automovilismo argentino. Además, somos el sponsor estratégico del Citroën Total Racing Súper TC2000 Team y patrocinamos a los pilotos Federico Iribarne, Facundo Chapur y Manuel Urcera.

Apoyo a encuentros con impacto social

Buscamos aportar valor social en cada lugar donde nos hacemos presentes. Por eso, apostamos a brindar educación financiera en las diversas ferias y exposiciones de las que participamos. Lo hacemos a través de nuestro Programa Cuentas Sanas, que ofrece talleres y dispone, además, de un portal web –el primero del país en su tipo– con información sobre economía personal y familiar.

Durante 2018, formamos parte de los siguientes encuentros:

• Fiesta Nacional de la Manzana, en General Roca: allí dictamos tres talleres “Cuentas Sanas sin esfuerzo” para los que se acercaron al stand de Banco Macro.

• “Expo Empleo Joven” del GCBA en La Rural: se dictaron 8 talleres “Cuentas Sanas desde tu primer trabajo”, en los que enseñamos sobre habilidades económicas y profesionales para adultos jóvenes.

• Copa Salta la Linda con la Asociación de Fútbol Femenino de Argentina (AFFAR): actividades de difusión del programa.

• Encuentro de la Red de Egresados de Fundación Cimientos en el Centro Metropolitano de Diseño (CABA) con el taller “Cuentas Sanas para tu futuro”.

• Talleres con Somos Juno, la empresa que confecciona las bolsas sustentables del kit: dos de “Cuentas Sanas sin esfuerzo” y dos de “Cuentas Sanas para tu negocio” destinados a las mujeres que fabrican los productos.

• Talleres para emprendedores “Cuentas Sanas para tu negocio” con el Club de Emprendedores de Santa Fe capital; el Club de Emprendedores de Maipú, Mendoza; el Club de Emprendedores de Tandil; el Club Emprendedor de Pinamar, y la Incubadora de Emprendedores de Malargüe (cuatro talleres con esta última).

• “Cuentas Sanas para tu futuro” en el marco de una jornada para jóvenes de Junior Achievement en Córdoba.

• “Cuentas Sanas sin esfuerzo” en San Salvador de Jujuy con el Ministerio de Desarrollo Humano de La Nación en el SUM de Macro Selecta.

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 Día de la Familia: Cuentas Sanas estuvo presente con la mini sucursal renovada y el juego de la vida “Cuentas Sanas”.

NUESTRA INVERSIÓN SOCIAL PRIVADA

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Como actores sociales nos ocupamos del desarrollo de las comunidades locales en las que estamos presentes. Por eso, trabajamos en programas, productos y servicios que acompañen el crecimiento económico de emprendedores y priorizamos proyectos que involucran esas localidades. Lo hacemos con el foco puesto en la inclusión y la educación financiera, y mediante una inversión eficaz que logra maximizar nuestro impacto social.

Para asegurarnos de que nuestra inversión está correctamente orientada hacia programas de valor, año a año medimos su impacto a través de una herramienta digital –de desarrollo propio– elaborada según los lineamientosdel modelo LBG (London Benchmarking Group). A la luz de sus resultados, analizamos las acciones implementadas, nuestra gestión, el aporte concreto y la capacidad instalada de cada propuesta.

Además, desde 2017 implementamos una encuesta digital para volver más efectivo el relevamiento de la información. En 2018, la respondieron 48 organizaciones con las cuales realizamos acciones con alto valor social a lo largo de todo el país. Estos resultados complementan el monitoreo y las encuestas permanentes que se realizan a todos los participantes de los talleres Cuentas Sanas y del Programa Naves.

Inversión social en números	2017	2018
Inversión en sustentabilidad(enpesos) (1)	82.350.192	108.019.079
Por eje de trabajo social
Programa de Apoyo a Microempresarios	39.550.022	43.342.404
Programa de Trabajo Sustentable	13.533.417	17.424.007
Programa de InclusiónyEducación Financiera	6.195.497	7.198.399
Nutrición	1.430.162	1.860.011
Educación	6.200.599	8.167.290
Integración	1.208.810	13.311.786
Medicina social	1.451.123	1.857.098
Voluntariado	2.481.414	7.063.390
Medio ambiente	969.543	2.024.741
Donaciones varias	7.590.197	4.831.489
Administración Fundación Banco Macro	1.739.408	3.938.464
Otros indicadores
Colaboradores voluntarios(2)	4.174	2.741
Cantidad deprogramas(3)	10	10
Cantidad deprovincias	11	11
Cantidad de beneficiarios directos	67.276	77.871
Cantidad de alianzas con organizaciones(4)	260	307
(1) Indicador compuesto por inversión social y gastos administrativos de la gestión de Sustentabilidad Corporativa. (2) Sumatoria de Jornadas de Voluntariado, Colectas y Voluntariado Profesional. (3) Incluye: Trabajo Sustentable, Inclusión y Educación Financiera, Nutrición, Educación, Medicina Social, Integración, Voluntariado, Alumbra, Medio Ambiente y Asistencia Social. (4) Incluye organizaciones sociales con las cuales trabajamos desde la Fundación Banco Macro y organizaciones y municipios donde se impartieron talleres de educación financiera Cuentas Sanas.

Beneficiarios 2018 Eje del programa Trabajo Sustentable
	Beneficiarios directos	Beneficiarios indirectos
	18.180(1)	25.249

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InclusiónyEducación Financiera	9.134(2)	17.884
Nutrición	1.264	1.900
Educación	15.458	29.167
Integración	1.097	2.756
Medicina Social	14.188	38.122
Voluntariado Corporativo	18.550	15.166
Totales	77.871	130.244
(1) Alcance: acompañamiento a organizaciones de la sociedad civil que trabajan en este eje y los participantes de NAVES. (2) Alcance: talleres de Cuentas Sanasytalleres Aulamóvil de Educando.

INCLUSIÓN FINANCIERA

Programa ALUMBRA

Desde 2014, llevamos a cabo –a través de la Fundación Banco Macro– ALUMBRA, un programa de inclusión financiera que brinda microcréditos con fines productivos (capital de trabajo) a microempresarios no bancarizados. Buscamos, de esta manera, dar respuesta a quienes por su escasa formalidad no acceden regularmente a financiamiento en el sistema formal.

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En 2018, seguimos operando en seis localidades: San Miguel de Tucumán y Banda del Río Salí (provincia de Tucumán); ciudad de Salta; y San Salvador de Jujuy, Perico y Palpalá (provincia de Jujuy).

Este programa da un paso más a las tradicionales ofertas del sector porque complementa el apoyo financiero con asesoramientos integrales y gratuitos. Provee así información, contactos comerciales y técnicas de gestión a los emprendedores, todos recursos que les permiten crecer de manera sustentable.

Los distintos asesoramientos son impartidos bajo los lineamientos estratégicos del equipo ALUMBRA por profesionales experimentados y especialistas en cada una de las áreas. Se destacan los relacionados con cuestiones legales y contables, gestión de negocio, inclusión digital para la inserción de los emprendimientos y sus dueños a las nuevas tecnologías, acceso a sistemas de salud de calidad y con los dispositivos mPOS (posnet móvil), una herramienta financiera que facilita la operatoria comercial de los emprendimientos y genera ventajas competitivas a las que antes este tipo de negocio no tenía acceso.

La inversión de Fundación Macro se extiende también a la capacitación del personal afectado a la actividad, que fue reclutado de universidades regionales y ha sido entrenado en las prácticas más modernas y eficientes en microfinanzas.

En el segmento Startups, llevamos adelante la 4ta. edición del programa “ALUMBRA tus ganas de emprender, de Salta al Mundo” en nueve localidades de la Provincia de Salta; la 3ra. edición en tres localidades de la Provincia de Jujuy y una primera edición en la Provincia de Tucumán.

Con esta propuesta brindamos un apoyo integral a través de capacitaciones y prácticas enfocadas en las necesidades de los emprendedores, como, por ejemplo, intercambio de experiencias sobre

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emprendedurismo, mentorías personalizadas, instancias de networking y contención a quienes transitan este camino desde la idea al proyecto en marcha.

Más de 2.000 emprendedores pasaron por las diferentes comisiones de capacitación y buena parte de ellos participaron luego de las instancias de evaluación. Finalmente, 76 fueron apoyados con más de $ 8,5 millones en préstamos blandos para hacer realidad sus proyectos.

El interés de los microempresarios por participar de estos procesos continuó creciendo. En 2018, llegamos a tener más del 38% de la cartera activa atendida y robustecida por estos servicios. En términos de progreso de los emprendimientos y cumplimiento de las obligaciones financieras asumidas, podemos decir que la experiencia de este año, tal como la de los anteriores, fue exitosa.

El programa de inclusión financiera ALUMBRA, que apoya a emprendedores con microcréditos y asesoramientos integrales, siguió creciendo en participación y obtuvo resultados exitosos, con negocios que progresaron y obligaciones financieras debidamente cumplidas.

Educación financiera

Programa de Educación Financiera: Cuentas Sanas

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Desde hace más de tres años, acercamos el sistema financiero a todos los ciudadanos para que puedan ser económicamente responsables y desde el Banco contribuir, así, al crecimiento económico de nuestro país.

Lo hacemos a través del Programa de Educación Financiera Cuentas Sanas, por el cual desarrollamos la primera web de educación financiera de la Argentina. Cuentassanas.com.ar ofrece contenidos y herramientas para que todas las personas –de cualquier edad, lugar de residencia, nivel formativo, situación financiera o momento de vida– puedan encontrar conocimientos y recursos útiles para administrar su economía personal y tomar decisiones seguras que mejoren sus niveles de bienestar e inclusión financiera.

Durante 2018 relanzamos el sitio, que ya registra más de 13.000 usuarios. Renovamos su imagen con nuevos personajes y una interfaz más moderna con navegabilidad mejorada. A través de los 759 talleres virtuales ofrecidos, capacitamos a más de 22.000 personas. También incorporamos nuevos conceptos y recursos asociados con cambios normativos, nuevos productos –cuentas para menores, préstamos hipotecarios UVA–, una sección de novedades, notas y el calendario de actividades.

Para reforzar nuestro compromiso, continuamos también los talleres presenciales en todo el país. Cumplimos tres objetivos: complementar los canales digitales con espacios cara a cara, segmentar al público objetivo para adaptar los contenidos y metodología a las necesidades de cada grupo, y multiplicar el alcance del programa y, de este modo, facilitar su federalización.

En detalle, estos son los diferentes tipos de actividades y capacitaciones efectuadas durante 2018:

 157 talleres con clientes del Banco.

 35 talleres con ANSES y 30 talleres con la Dirección de RSE de la Provincia de Buenos Aires.

 Talleres con Banco de Alimentos en AMBA, Tucumán y Córdoba.

 Taller de economía básica para la gestión emprendedora con AFFAR.

 Talleres con cámaras industriales de Puerto Madryn y Puerto Pirámides.

 Primer ciclo de talleres de 8 encuentros con presos de la Unidad N° 48 de San Martín, junto con la Fundación Espartanos.

 7 webinars “Cuentas Sanas para tu futuro” con pasantes del Programa Jóvenes Valores de la provincia de Córdoba (206 jóvenes alcanzados).

 Festejo de los tres años de Cuentas Sanas (incluyó un webinar para colaboradores)

 Capacitación para colaboradores del Banco de las áreas de Prensa y RR. SS., más agencias.

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 Capacitación para colaboradores de Córdoba y Misiones como orientadores voluntarios del Programa Cuentas Sanas.

 Primer taller Cuentas Sanas para organizaciones que trabajan con el Ministerio de Desarrollo Social de la Nación.

 Formación del equipo local Bariloche (con la incorporación de dos orientadores de esa localidad), con la que llegamos a 6 equipos locales (Salta, Tucumán, Córdoba, Misiones, Bahía Blanca, Bariloche) más el central. También promocionamos a dos orientadores en Salta y en Tucumán.

 Renovación integral de la minisucursal Cuentas Sanas e inauguración en el Día de la Familia, alcanzando a todas las provincias del país (este año cubrimos San Juan, La Rioja, Entre Ríos, Chaco y Formosa).

 Incorporación de bolsas contenedoras sustentables, confeccionadas en alianza con la empresa social Juno en los kits que se entregan a los participantes de los talleres.

 Participación como única entidad financiera privada argentina líder en la GMW por tercer año consecutivo.

 Participación en la Expo Empleo Joven con 8 minitalleres de inserción laboral y emprendedurismo para jóvenes.

 Presentación de la Declaración de Interés Educativo en San Juan, San Luis y Catamarca.

Cuentas Sanas recibió la Declaración de Interés Educativo y Puntaje Docente para el Ciclo de Formación de Docentes y Alumnos “Cuentas Sanas para tu futuro” en ocho jurisdicciones: Tucumán, Salta, Jujuy, Misiones, Mendoza, Córdoba, Ciudad de Buenos Aires y la Nación.

Resultados 2018 del Programa Cuentas Sanas	Resultados acumulados de todo el Programa
 329 talleres  8.228 participantes  17.884 beneficiarios indirectos  106 ciudades de 19 provincias	 767 talleres  22.341 participantes  85.184 beneficiarios indirectos  170 ciudades de 24 provincias

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Organizaciones aliadas:

• AFFAR

• ANSES

• Banco de Alimentos

• Cimientos

• Dirección de RSE de la Provincia de Bs.As.

• Dirección Nacional de Responsabilidad Social para el Desarrollo Sostenible con Fundación Pequeños Pasos

• Fundación Empujar

• Fundación Espartanos

• Fundacion DAR  Fundación Pequeños Pasos

• Fundación Ruta 40

• Fundación Sí

• Fundación Zaldívar  Expo Empleo Joven

• Los Grobo

• Mujeres 2000  Ministerio de Desarrollo Social de la Nación  Somos Juno

En sus cuatro años, Cuentas Sanas dictó más de 700 talleres presenciales, en 170 ciudades de las 24 provincias de la Argentina. Más de 22.000 personas han participado de forma directa en los cursos, con un impacto indirecto por el efecto multiplicador de las capacitaciones a docentes y jefes de familia calculado en más de 85.000.

NOVEDADES EN OTROS PROGRAMAS

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Desde la Fundación Banco Macro apoyamos a organizaciones locales de la sociedad civil que trabajan en nutrición, medicina social, integración y educación.

NUTRICIÓN

Acompañamos a merenderos y comedores ubicados en las provincias de Salta, Jujuy, Misiones y Tucumán. Allí, nos vinculamos con la comunidad y las madres encargadas de administrar la compra de alimentos y preparar el almuerzo, quienes recibieron herramientas de capacitación para hacer el proyecto más sustentable, y supervisión y orientación por parte de un equipo de profesionales en nutrición.

MEDICINA SOCIAL

Asistimos proyectos relacionados con la medicina social y diferentes hospitales públicos de las provincias donde estamos presentes, como la Fundación Saberes, la Asociación Civil La Casa del Niño, la Fundación Hospital de Niños, TU.JU.ME, la Fundación por Nuestros Niños, la Asociación Civil Creación, la Sala Cuna y el Tren Fundación Alma.

INTEGRACIÓN

Generamos alianzas con organizaciones que trabajan en pos de la integración de las personas en la sociedad a través de los deportes, de los talleres de trabajo inclusivos, del arte o de las terapias alternativas de rehabilitación. El objetivo es contribuir a mejorar su calidad de vida y potenciar su desarrollo psicofísico. Entre nuestras alianzas, destacamos las realizadas con Fundación ASEMCO, Fundación Cecilia Baccigalupo, Fundación de Equinoterapia del Azul, Fundación Puentes de Luz, Asociación Civil Te Acompañamos y Fundación Por Nuestros Niños.

APOYO A LA EDUCACIÓN

Mediante alianzas con organizaciones locales de cada provincia, apadrinamos a jóvenes de nivel primario y secundario. Las becas son destinadas a libros y útiles escolares, viáticos, indumentaria y calzado, entre otros. Cada becado cuenta al mismo tiempo con el apoyo y seguimiento de una acompañante pedagógica, que es la encargada de brindar apoyo en el proceso de aprendizaje y valoración personal.

EDUCACIÓN A ADULTOS MAYORES

Desde hace ocho años, venimos trabajando junto a la Fundación Educando en el Programa Educando en Informática, que promueve la incorporación de nuevas tecnologías y conocimientos informáticos básicos. También reforzamos las capacitaciones para la utilización de cajeros automáticos en adultos mayores. Además, desde 2015, contamos en el portal Cuentas Sanas con un módulo de educación financiera y economía personal dirigido a ellos.

Becas universitarias

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CONVENIO CON LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SALTA (UCASAL)

Nuestro convenio con UCASAL tiene como objetivo promover el desarrollo de actividades educativas, culturales, científicas y de interés común. Consiste en la realización de cursos, simposios, seminarios, talleres y conferencias sobre sustentabilidad y educación financiera según los requerimientos e intereses de ambas instituciones.

Centro WARMI en la Puna Jujeña

Desde hace siete años acompañamos este proyecto innovador en Abra Pampa, provincia de Jujuy, junto con la Asociación Civil Warmi, la Universidad Siglo 21 (especializada en educación virtual y a distancia), la Fundación Sí y otras organizaciones que acompañan la iniciativa.

El centro forma a los jóvenes coyas en su lugar de origen con el objetivo de que en el futuro puedan aplicar estos conocimientos y así ayudar a mejorar la calidad de vida de sus regiones. Los alumnos que continúan estudiando provienen de comunidades originarias de los departamentos de Santa Catalina, Yaví, Rinconada, Cochinoca, Humahuaca, Susques y Tumbaya.

Residencias Universitarias

Desde 2016 acompañamos al proyecto Residencias Universitarias de la Fundación Sí. Está destinado a jóvenes egresados de secundarios rurales o alejados de los centros urbanos donde se concentra la oferta educativa terciaria y universitaria, que, teniendo la intención y el deseo de progresar estudiando, no cuentan con los recursos materiales para hacerlo.

El proyecto consiste en brindar alojamiento, alimentos, ayuda económica para la adquisición de material de estudio y viáticos a jóvenes de localidades rurales con escasos recursos, y también asistencia médica, psicológica, psicopedagógica y de apoyo a quienes lo necesiten. Hoy la iniciativa cuenta con nueve residencias en Santiago del Estero, La Rioja, Catamarca, Córdoba, Salta, Neuquén, Rosario, Corrientes y Tucumán. Durante 2018, colaboramos además con el mantenimiento anual de dos habitaciones para dos residentes (uno en la Residencia de Córdoba y otro en la de Salta).

Universidad de San Andrés, Programa Abanderados Argentinos

Apoyamos el Programa Abanderados Argentinos de la Universidad de San Andrés, que tiene como fin premiar el esfuerzo y la superación de los abanderados. Las becas se otorgan a alumnos que hayan sido abanderados o escoltas de escuelas secundarias públicas o con subsidio estatal y que demuestren compromiso y excelencia en sus estudios .

Internet satelital para escuelas rurales

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Participamos del Programa Humahuaca Escuelas en Red brindando el servicio de internet satelital a 80 escuelas de la Quebrada de Humahuaca. Se trata de un proyecto avalado por el Ministerio de Educación de la Provincia de Jujuy, que tiene como propósito ayudar a reducir la brecha digital e incluir a las escuelas en el avance tecnológico.

En esta misma línea, apoyamos a la Fundación Equidad donando materiales tecnológicos en desuso y adquiriendo las computadoras recicladas en sus talleres de inclusión laboral para dar respuesta, a la vez, a los múltiples pedidos que recibimos de escuelas y otras instituciones. Con estas acciones, convertimos la desigualdad en oportunidad y creamos espacios eficientes de comunicación en las localidades donde estamos presentes.

Colaboración con la Fundación Espartanos

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En agosto de 2017, pusimos en marcha junto con la Fundación Espartanos un plan que apunta a mejorar las instalaciones deportivas en unidades penales provinciales a lo largo del país. La alianza consiste en multiplicar el alcance del Programa Espartanos en toda la Argentina durante los próximos siete años.

Así, desarrollamos un plan progresivo con llegada a cinco provincias por año, con el foco puesto en la construcción y/o refacción de canchas y de aulas en unidades penales de cada provincia. En 2017 comenzamos con la construcción de una cancha en Misiones, una en Tucumán, una en Jujuy y dos en Salta. En 2018, continuamos estas obras y sumamos una cancha en cada una de estas localidades: Corrientes, Mendoza, La Pampa y Santa Fe, y en Tierra del Fuego de césped sintético. Para este 2019 llegaremos con la construcción de una cancha en Catamarca, Santiago del Estero, San Juan, Chubut y Córdoba.

Además, generamos espacios para brindar talleres de inclusión y educación financiera. Desde noviembre de 2018, estamos dictando el primer ciclo de economía personal y familiar para detenidos que participan en las actividades deportivas y educativas de Fundación Espartanos en la Unidad Penitenciaria 48, ubicada en el partido de General San Martín.

El “Curso de economía práctica para la vida y el trabajo: Cuentas Sanas para Espartanos” está basado en los contenidos del programa de economía personal y familiar Cuentas Sanas y fue adaptado específicamente para ayudar a los detenidos a aprovechar mejor sus recursos. Se dicta en ocho encuentros de tres horas semanales, que se realizan dentro del penal en las aulas construidas por la Fundación Espartanos. Aborda desde cuestiones básicas como la forma de hacer un currículum vítae hasta sugerencias para manejar la economía propia y la de la familia. El objetivo final es escalar estos mismos contenidos al resto de las unidades del país.

GESTIÓN CON PROVEEDORES

Fomento del desarrollo local: compras locales e inclusivas

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99% de nuestros proveedores son de origen local.

Continuamos con nuestro plan de apalancamiento de las economías regionales. Es por eso que seguimos en la búsqueda de pequeños y medianos proveedores en el interior del país. De esta forma, contratamos servicios y productos locales para abastecer a la red de sucursales, y las necesidades promocionales y de regalería; al mismo tiempo que contratamos grandes compañías líderes para proyectos de alcance nacional.

Detallamos aquí las cinco compras inclusivas más destacadas a proveedores locales en expansión:

• Botellas recicladas para pilas a la ONG Ecovolta.

• Turneros y cotizadores a E-Zener, dedicado a la fabricación de estos bienes armados con componentes de origen nacional.

• Toallones para el gimnasio de la Torre Macro, a un pequeño proveedor que confecciona con hilandería nacional, Bicosoft S. A.

• Mates artesanales a Arandu S. R. L., proveedor dedicado también a la fabricación de elementos campestres.

• Retapización de sillas a El Ébano Designe S. A., proveedor del interior.

Portal de Proveedores, sistema de calificación y base de datos

Tal como nos propusimos en 2017, durante 2018 encaramos proyectos relativos a la gestión de proveedores. En primer lugar, el desarrollo del Portal de Proveedores, que ya pasó la etapa de

testeo exhaustivo por parte del Área de Compras y se encuentra en su fase final, el log de auditoría.

En segundo lugar, el diseño de un sistema de calificación constante de proveedores, que abarca desde la evaluación de su desempeño en el ámbito financiero y sus antecedentes judiciales hasta su comportamiento con la AFIP. Este proyecto procura lograr una base homogénea, de alta calidad informativa y completa en sus aspectos financieros, éticos y políticos. Aunque se encuentra todavía en proceso, el proyecto ya permitió evaluar a 47 proveedores de los 150 considerados como principales para la operatoria de la institución.

Y, finalmente, la elaboración una base de datos que incluye a los proveedores calificados, agrupados por servicio, que permita identificar su potencial capacidad operativa y seguir su prestación al Banco y su evolución como empresa. La prueba piloto de este proyecto se realizará para los principales rubros que gestiona la Gerencia de Administración.

Durante 2018, avanzamos con tres desafíos en el área de proveedores: desarrollamos su portal, un sistema de calificación constante y una base de datos de los más calificados. Estas iniciativas nos permitirán gestionar mejor el área y conocer mejor a nuestros proveedores.

Desafíos y contexto

Estos tres proyectos supusieron grandes desafíos. En el caso del Portal de Proveedores, por la necesidad de alojar información sensible en la nube, y la de controlar posibles fraudes a través del log de auditoría.

Además, adoptamos la política de anticorrupción integral del Banco (Política Anticorrupción Banco Macro), con la coordinación del área de Compras y la Administración de Proveedores y Pagos. Así conocemos más al proveedor y generamos barreras de control para las contrataciones.

Otro desafío fue depurar la cantidad de proveedores inactivos que detectamos en la base operativa. Para conseguirlo, analizamos todos los pagos del último año de cada proveedor y creamos un filtro para aquellos sin movimientos en los últimos 13 meses, que fueron bloqueados. En el caso de que en el futuro necesitemos activarlos nuevamente, los recontactaremos y les solicitaremos documentación actualizada.

Para promover la apertura de cuentas corrientes en sucursal, definimos además que los proveedores que tengan cuenta fuera de la institución y sean requeridos más de una vez deben abrir una cuenta en el Banco. Con esto establecemos un control y fidelizamos a los proveedores hacia nuestros productos.

En este contexto, los desafíos que nos proponemos para 2019 en la gestión con la cadena de valor son:

 reformular el proceso de compras y contrataciones aplicando las buenas prácticas de SAP (aprobación de la necesidad sin monto),

 mejorar la calidad de los proveedores filtrando aquellos con situaciones financieras, legales y patronales dudosas o que no alcancen el estándar buscado,

 lograr una base de consulta de proveedores donde se encuentra información útil, clara y necesaria para la toma de decisiones, y

 acompañar al área tecnológica del Banco en la planificación de los proyectos tanto en la concepción y desarrollo, como en su contratación.

	Proveedores en números	Proveedores en números	2017	2017	2017	2018	2018	2018
	Número de proveedores (1)		6.599			6.906
	Proveedores por región:		Total		%	Total	%
	Buenos Aires		2.978		45	2.726	39
	Norte Grande Argentino		533		8	1.862	27
	Centro		2.510		38	1.786	26
	NuevoCuyo		279		4	251	4
	Patagónica		299		5	281	4
	(1) En 2017 contamos con un total de 8.281 proveedores en sistema, de los cuales el 80% se encontró activo durante el año.
		Cantidad de proveedores 10 principales rubros
				2017		2018
		Transporte		849		1.051

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	Servicios profesionales	937	1.083
	Mantenimiento de máquinas y equipos	63	144
	Propaganda y publicidad	693	1.073
	Servicios de sistemas	272	244
	Seguridad	115	125
	Librería y útiles	86	117
	Servicios médicos	74	80
	Servicios de limpieza	71	88
	Reparación y mantenimiento edilicio	660	686

Código de Conducta a proveedores

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Todos nuestros proveedores activos conocen nuestro Código de Conducta y suscribieron a él. Esto nos permite compartir con ellos la importancia que le damos a los asuntos sociales, al respeto por los derechos humanos, a la protección del ambiente y a la gestión de negocios responsables, basados siempre en reglas éticas y de transparencia.

Los principales aspectos que aborda el Código de Conducta para proveedores son los siguientes:

• Conducta ética : requiere adoptar los más altos principios de ética personal y profesional. Se refleja, por ejemplo, en el mantenimiento de la naturaleza confidencial de las relaciones con el Banco, respetando la propiedad intelectual, los secretos comerciales y cualquier otra información privada del Banco.

• Derechos humanos: propone cumplir con la Declaración Universal de Derechos Humanos garantizando que la empresa proveedora no abuse de ellos. Prohíbe el castigo físico, el acoso y el abuso de poder.

• Prácticas laborales: implica ofrecer un ambiente laboral seguro, saludable y propicio para todos sus empleados, y evitar todo tipo de discriminación en cualquier puesto de trabajo y en el proceso de selección. Prohíbe el trabajo infantil, el trabajo forzoso y los abusos en general.

• Ambiente: propone mantener un enfoque preventivo hacia la preservación del ambiente y la gestión eficiente de los recursos y los residuos generados por las operaciones del negocio. Fomenta iniciativas que promuevan la conciencia ambiental y las mejores prácticas ambientales.

• Regla de conducta: supone transmitir el Código a todos sus empleados y personas subcontratadas que participen en la elaboración de los productos y servicios ofrecidos al Banco.

Durante 2018, realizamos modificaciones al Código para mantenerlo actualizado con la normativa y las tendencias vigentes en materia de sustentabilidad y trabajo con la cadena de valor. Entre los cambios más representativos se encuentra la aplicación de la Ley 27.401de Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas.

Comunicación y diálogo con proveedores

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Procuramos mantener un vínculo fluido y transparente con toda nuestra cadena de valor, y recibir sus consultas, opiniones y sugerencias. Por eso, además de ofrecer vías de comunicación como el correo electrónico, nuestra página web y la atención telefónica, visitamos a proveedores para tener un contacto personal con ellos. Bajo nuestro programa Conozca a su Proveedor, visitamos durante 2018 a más de 20 proveedores estratégicos ~~.~~

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Para reforzar la cercanía con nuestros proveedores, también les ofrecemos una cuenta corriente sin cargo. También efectuamos análisis crediticio para evitar requerir pólizas de caución, a fin de reducir los costos.

CAPITAL NATURAL

Sabemos que nuestro negocio genera impactos directos e indirectos en el entorno y es por eso que cada año reforzamos y renovamos nuestro compromiso de preservar los recursos naturales y combatir el cambio climático. Por esa razón, trabajamos en mejorar nuestra gestión ambiental a partir de la identificación de indicadores clave y su monitoreo, y desarrollamos iniciativas que tienen como objetivo preservar los recursos naturales y luchar contra el cambio climático. En este sentido, 2018 fue un año de grandes avances respecto a nuestra relación con el medioambiente.

IMPACTO AMBIENTAL DIRECTO

Sistema de gestión ambiental (SGA)

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La construcción de la Torre Macro bajo estándares LEED –que priorizan la eficiencia energética y el diseño sostenible– es un hito fundamental para disminuir el impacto directo que generamos sobre el ambiente. Su diseño ayuda a que cada planta aproveche al máximo la luz natural. El edificio cuenta también con tecnología inteligente y automatizada que, además de lograr una alta eficiencia energética, permite ahorrar agua potable a partir de dos modernos sistemas: uno que recicla las aguas provenientes del recambio y la limpieza de la torre de enfriamiento de la instalación de aire acondicionado y otro que recolecta el agua de lluvia y la utiliza para riego.

Este hito se convirtió en el puntapié inicial para repensar nuestras acciones que afectan al ambiente. Entendimos que todo el esfuerzo puesto en diseñar un edificio con menor impacto debía acompañarse de un compromiso a largo plazo y en el que se asegure el compromiso de todos los colaboradores y proveedores. Es por este motivo que decidimos implementar un Sistema de

Gestión Ambiental (SGA), de acuerdo con los lineamientos establecidos en la Norma ISO 14.001:2015, con el apoyo e involucramiento de la Alta Gerencia.

El primer paso fue identificar los aspectos ambientales de cada una de las actividades de la Torre, estudiando las entradas y salidas de materiales y recursos, y realizando entrevistas y visitas a diferentes sectores. Para cada uno de los aspectos ambientales identificados, analizamos el impacto que genera sobre el ambiente. Luego lo ponderamos según gravedad, probabilidad de ocurrencia y requisito legal asociado, para finalmente determinar su significancia y clasificarla como alta, media o baja en una matriz de aspectos e impactos ambientales. Como resultado, cada actividad bajo análisis tiene asociada una valoración de acuerdo con el impacto que provoca y sus correspondientes controles operacionales. En el caso de las actividades clasificadas como de significancia media o alta, definimos procedimientos y objetivos para asegurar su correcta gestión.

En paralelo, estudiamos los requisitos legales en materia ambiental aplicables a la actividad de la Torre y los plasmamos en una matriz que permite realizar un seguimiento de todas las normas que debemos cumplir y aquellas a las que hemos adherido voluntariamente. Asimismo, identificamos los requisitos que deben respetar nuestros proveedores desde una perspectiva de ciclo de vida.

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La matriz de aspectos e impactos y la de requisitos legal-ambientales fueron dos insumos que, combinados, resultaron fundamentales para el desarrollo de nuestra política ambiental, el marco para entender y gestionar los aspectos ambientales, y abordar los riesgos y las oportunidades de la Torre Banco Macro.

Compromiso ambiental

Tenemos el objetivo de ser el Banco más sustentable a nivel federal. Para lograrlo, nos comprometemos a trabajar en mejorar nuestro impacto ambiental a partir del uso eficiente de recursos, una gestión responsable de los negocios y la concientización interna y externa que promueva la sostenibilidad ambiental en nuestro entorno. Este enfoque de actuación se concreta en los siguientes compromisos:

• Asegurar el cumplimiento de la normativa ambiental aplicable así como otros requisitos asumidos voluntariamente.

• Usar de forma eficiente los recursos naturales y gestionar responsablemente los residuos para garantizar la protección del ambiente mediante la prevención de la contaminación.

• Definir, monitorear y revisar objetivos ambientales orientados a la mejora continua.

• Concientizar a nuestros grupos de interés, entendiendo que el compromiso de trabajar articuladamente será indispensable para el éxito de la política.

• Promover la construcción de impacto ambiental positivo a través de las líneas de negocio.

Otros hechos destacables vinculados con la implementación del SGA fueron la contratación de un seguro ambiental y el comienzo de un proceso de redefinición de descripciones de puestos de trabajo para incluir responsabilidades en materia de cuidado del entorno.

Gestión de la energía

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La Ley 26.190 y sus modificatorias fomentan el uso de fuentes renovables para la producción de energía eléctrica. En ese marco, definen que los grandes usuarios –entre los que estamos incluidos– deben incorporar hacia 2025 un porcentaje creciente de energía que provenga de fuentes renovables, como parte del total del consumo propio de energía eléctrica. Para adecuarnos a esta obligación, firmamos un acuerdo con Genneia a partir de mayo de 2018, en el que se establece la compra de energía proveniente de fuentes renovables para el Centro de Cómputos del Banco por un plazo de 10 años. Conforme a este acuerdo, durante este año compramos 800 MWh de energía renovable y, durante el período 2019-2027, incrementaremos este valor casi cuatro veces adquiriendo 3.000 MWh al año.

Este año el ahorro de energía fue de 1.059,9 kWh, un 9% sobre el total del año anterior.

	Consumo de energía y emisiones de CO2	2017	2018
	Consumo de energía eléctrica(en MWh)	11.615,8	10.555,9
	% del consumo de energía eléctrica proveniente de fuentes renovables	-	8%
	Emisiones de CO2en tCO2e (alcance 2) (1)	6.156,4	5.170,6
	(1) Emisiones indirectas. Corresponden a las provenientes por el consumo de energía eléctrica comprada a la red (fuente externa). Emisiones calculadas según el factor de emisión correspondiente al Margen Operación ex ante, informado por la Secretaría de Energía de la Nación. A los efectos de la comparación con 2017, se aclara que el valor oportunamente informado fue recalculado de acuerdo a la nueva metodología.

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Gestión de los materiales

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Consideramos la variable ambiental en los materiales que empleamos: compramos bolsas de plástico reciclado o biodegradables; en todos nuestros eventos utilizamos vajilla de vidrio y porcelana para evitar el plástico de un solo uso, y realizamos la tarjetería de salutación y de invitación en formato digital.

En cuanto al consumo de papel, implementamos una serie de acciones para seguir disminuyendo su uso:

• A partir de mejoras en el Sistema CRM (costumer relationship management), como la automatización de los controles internos en la instancia previa a la evaluación del cliente, logramos eliminar significativamente las impresiones de papel. Esto nos permitió, a la vez, economizar energía eléctrica y otros insumos, y también ahorrar tiempo de trabajo y mejorar la registración de la información.

• Implementamos los formularios y check list dinámicos autocompletados, que reducen notablemente la cantidad de papel utilizado y facilitan las tareas al reducir errores por la carga manual de datos.

• También se modificó la modalidad de aprobación de calificaciones crediticias en instancias de Comités inferiores, implementando la firma digital en reemplazo de las autorizaciones con firma en papel sobre la documentación que se trataba en Comités con reuniones presenciales.

• Aprobamos la compra de un software para el control y liberación de la impresión ha sido implementado en la nueva Torre Banco Macro. Se estima que gracias a este sistema, reduciremos las impresiones en un 15% de los niveles de consumo actuales.

• Fomentamos que nuestros clientes migren a la recepción de resúmenes en formato digital y logramos que las adhesiones aumenten año a año.

Gestión del papel Consumo de resmas Cantidad de impresiones	2017	2017	2018	2018	Variación interanual
	202.031		162.066		-20%
	132.195.027		121.349.376		-8%
Adhesiones e-resumen			2017		2018
Adhesiones
Clientes adheridos al servicio (1)			929.965	1.102.645
Clientes adheridos a cuentas			712.964	875.616
Clientes adheridos a tarjetas			561.131	694.832
Cuentas
Cuenta corriente			12.274	12.314
Caja de ahorro			363.641	459.261
Paquetes			455.563	529.145
Tarjetas
Visa			478.050	605.673
Master			189.470	233.404
American Express			22.995	26.453
(1) Una adhesión puede corresponder a más de un producto.

Gestión de residuos

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Entre las diferentes corrientes de residuos asociadas a nuestra actividad, la generación de residuos de aparatos eléctricos y electrónicos (RAEE) es para nosotros de especial relevancia. Se trata de residuos que tienen componentes que pueden ser peligrosos para el ambiente si no se disponen adecuadamente, pero que, a su vez, pueden ser –en la mayoría de los casos– fácilmente reparados o pueden contener algún componente para aprovechar en el circuito productivo. Por este motivo, entregamos computadoras, monitores, impresoras, servidores, placas en desuso, discos, teclados, ATM, TAS y equipos telefónicos a diferentes organizaciones que los recuperan. Extender la vida útil de un aparato eléctrico o electrónico minimiza significativamente el impacto ambiental generado al disminuir la cantidad de residuos que se envían a disposición final y también al evitar la extracción de materia prima para la fabricación de nuevos productos.

También destinamos a diferentes instituciones el mobiliario que no utilizamos y donamos papel y plástico para su reciclado.

Gestión de residuos electrónicos	2017	2018
Equipamiento scrap (monitores, computadoras, impresoras, periféricos, etc.) (cantidad)	1.078	1.188
Equipamiento scrap (monitores, computadoras, impresoras, periféricos, etc.) (toneladas)		12 (1)
Equipamiento proveniente de cajeros automáticos (toneladas)	37	59
Computadoras recuperadas entregadas a Fundación Equidad	210	179
Instituciones beneficiadas de Fundación Equidad	80	110
Equipamiento informático donado	946	2.899
Instituciones beneficiadas totales	136	246
(1) Este valor en toneladas se suma al indicador calculado en cantidades, siendo que durante 2018 la metodología de cálculo fue a través peso y cantidades. Estos dos indicadores no representan el mismo volumen en diferentes unidades de cálculo.

Gestión de otros residuos	2017	2018
Papel reciclado(kg) (1)	74.920	69.126
Plástico reciclado(kg) (2)	653	2.442
Cantidad de mobiliario donado	767	2.553
(1) Desglose 2018: AMBA 51.230; Salta 93; CBA 1.540; Litoral 16.000, Tucumán 263 kg. (2) Desglose 2018: AMBA 404; Salta 1.796; CBA 6; Jujuy 10; Patagonia 46; Litoral 180 kg.

Programa Macro Bici

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Seguimos apostando a nuestro programa Macro Bici, alentados por los numerosos beneficios que genera el uso de la bicicleta: es un medio de transporte limpio –ya que no produce emisiones de gases de efecto invernadero–, que promueve el ejercicio físico y que genera bienestar a las personas.

Macro Bici es, además, una iniciativa que pone su foco en el turismo sustentable al establecer paradas ubicadas estratégicamente para que los ciclistas puedan disfrutar de escenarios de gran valor paisajístico a lo largo del circuito.

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Desde 2015, generamos alianzas con diferentes municipalidades y donamos bicicletas, cascos, candados, cestas, estacionadores de bicicletas y guarderías: en 2018, llegamos a más de 2.400 ítems entregados. El programa cuenta con las estaciones de Macro Bici en las siguientes localidades: Tilcara y El Carmen, en Jujuy; Cachi, La Caldera, San Carlos y Parque del Bicentenario, en Salta; La Falda y Villa Giardino, en Córdoba; Luján de Cuyo, en Mendoza; Yerba Buena, en Tucumán; y Posadas, San Ignacio e Iguazú en Misiones. Este año sumamos la segunda estación en la Costanera de Posadas y la puesta a punto del Parque del Bicentenario Ciudad de Salta.

En el marco del programa Macro Bici, durante 2018 donamos 125 bicicletas, con sus respectivos cascos, candados y canastas.

Reacondicionamiento de espacios públicos

En las zonas urbanas, las plazas ocupan un rol clave para el bienestar de sus ciudadanos: sirven como punto de reunión, sitio de recreación y espacio de contacto con el entorno natural. Además, están asociadas a otros servicios ambientales, como regular la temperatura, conformar un hábitat para diferentes especies y mejorar la calidad del aire que respiramos.

Por este motivo, desde 2014 acompañamos a distintas municipalidades en las que se ubican nuestras sucursales en el reacondicionamiento de sus plazas emblemáticas. El propósito es que vuelvan a ser lugares de disfrute y promuevan el sentido de pertenencia de la comunidad.

GESTIÓN DE IMPACTO INDIRECTO

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Conscientes del papel clave que tenemos que cumplir en el desarrollo sostenible al momento de ofrecer financiamiento, trabajamos en profundizar nuestro conocimiento sobre los riesgos ambientales y sociales asociados a los negocios de nuestros clientes actuales y potenciales. Estas acciones son gestionadas a través de nuestra Política de Créditos de Banca Empresas.[9]

PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN DE DIVIDENDOS Y CONSTITUCIÓN DE RESERVAS

Las normas sobre Distribución de Resultados del BCRA establecen que las entidades financieras podrán distribuir resultados sin superar diversos límites extracontables, a fin de evitar comprometer su solvencia y liquidez. Dichos límites tienen por objeto mantener el cumplimiento de las regulaciones normativas básicas y que las entidades financieras cuenten con márgenes adicionales de cobertura. A tal fin se les requiriere considerar, adicionalmente al exceso de capitales mínimos, un margen de conservación del capital establecido en el 2.5% de los activos ponderados por riesgo, estableciendo un 1% adicional para aquellas entidades calificadas como de importancia sistémica, entre las que se encuentra Banco Macro. A su vez, el BCRA establece un límite adicional, que es el denominado margen anticíclico, que debe mantenerse como cobertura, aunque hasta el momento

dicho Organismo no ha fijado el porcentaje de su integración. A su vez, el Directorio del Banco debe velar por su liquidez y solvencia y, asimismo, aprobar la estrategia global del negocio y monitorear el perfil de riesgo de la entidad.

Tomando en cuenta los elementos antes mencionados y a fin de mantener adecuados estándares de solvencia, el Directorio propondrá a la Asamblea:

• a) Con los resultados no asignados correspondientes al ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2018, destinar:

• la suma de $ 3.145.848.599,32 a la Reserva Legal,

9 Para más información ver sección “Gestión Integral de Riesgos” de este Informe.

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 la suma de $ 3.475.668.970,21 a una Reserva Normativa - Especial por aplicación por primera vez de las NIIF, conforme a lo dispuesto por la Sección 4, punto 4.2.3. de la Comunicación “A” 6618 del BCRA, la cual comprende el saldo de la ganancia originada por aplicación por primera vez de las Normas internacionales de información financiera (NIIF). Dicha reserva sólo podrá desafectarse para su capitalización o para absorber eventuales saldos negativos de la partida “Resultados no asignados”,

• la suma de $ $ 12.583.394.397,30 a una Reserva Facultativa para futuras distribuciones de resultados conforme a la Comunicación “A” 5273 del Banco Central de la República Argentina; y

• b) Desafectar parcialmente la Reserva Facultativa para futuras distribuciones de resultados, para el pago de un dividendo en efectivo por la suma de $ 10 por acción en circulación, lo que arrojaría un monto total a distribuir de $ 6.393.977.460 (1000 % del capital social en circulación del Banco de $ 639.397.746).

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a nuestros clientes, corresponsales, proveedores y entidades colegas, a los accionistas y a las autoridades y los funcionarios de los organismos de control por el apoyo recibido.

Muy especialmente queremos reconocer al personal del Banco, por el alto grado de lealtad, cooperación y profesionalismo con que han desempeñado sus tareas.

Buenos Aires, 8 de marzo de 2019.

El Directorio

Anexo I - Alcance y lineamientos utilizados

DETERMINACIÓN DE CONTENIDOS DEL INFORME

Realizamos un análisis de materialidad siguiendo los principios de la Iniciativa de Reporte Global (GRI), el estándar AA1000SES de Accountability y el Marco de Reportes Integradoselaborado por el Consejo Internacional de Reporte Integrado (IIRC) con el objetivo de informar todos los aspectos relevantes para el Banco y sus grupos de interés.

De esta manera, a partir de un proceso sistematizado que realizamos todos los años, buscamos seleccionar todos los temas que reflejen los impactos significativos económicos, ambientales y sociales del Banco, así como todos aquellos aspectos que influyan sustancialmente en la toma de decisiones de nuestros públicos clave.

El ejercicio comenzó con la identificación de temas en 2016 a partir del análisis de fuentes internas y externas, en base a las tendencias en materia de sustentabilidad y a la Política de Sustentabilidad y Estrategia del Banco. Así, definimos 28 temas materiales, divididos entre los 5 Pilares de la Estrategia de Sustentabilidad del Banco. Además, relacionamos los 28 temas relevantes con los capitales del Marco de Reporte Integrado. De esta forma, identificamos los capitales más significativos para nuestra gestión y modelo de negocios.

La segunda etapa, la de priorización, la comenzamos en 2016 y los años posteriores – 2017 y 2018 – fuimos ampliando el alcance de los referentes encuestados, partiendo de los mismos temas identificados inicialmente. A lo largo de estos tres años participaron de la encuesta 2.818 personas pertenecientes a diferentes grupos de interés del Banco; incluyendo colaboradores, fundaciones

aliadas que trabajan con la Fundación Banco Macro y usuarios registrados en el portal de educación financiera Cuentas Sanas. Además, este año sumamos la opinión de la Alta Gerencia del Banco, la cual estuvo representada por 10 directores. Como resultado, obtuvimos una matriz de materialidad que incluye los temas identificados por cada uno de los 5 pilares de nuestra Estrategia de Sustentabilidad, según la importancia para la gestión del Banco y el impacto para los actores sociales.

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Esta matriz de materialidad nos brindó la información para seleccionar los Estándares GRI relevantes para presentar en el Índice de contenidos GRI comunicado al final de este documento, y definir los contenidos del Informe para que rinda cuentas de manera efectiva para los lectores y sea un documento clave en la toma de decisiones.

Por último, la Alta Gerencia es la responsable de revisar este Informe y su correcta aplicación de la matriz de materialidad.

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Listado de temas materiales

1. Generación de empleo local.

2. Formación y desarrollo profesional de colaboradores.

3. Productos y Servicios adaptados a cada perfil de clientes.

4. Canales de atención y reclamos eficientes.

5. Microcréditos con fines productivos para emprendimientos no bancarizados.

6. Programa de educación financiera para familias, jóvenes y niños.

7. Programa integral de beneficios para empleados y familias.

8. Uso racional del papel y proceso de reciclado.

9. Productos y servicios a la medida de las PyMEs.

10. Contratos claros y simplificados.

11. Acceso al sistema bancario en zonas poco pobladas o con bajo porcentaje de bancarización.

12. Concientización ambiental a colaboradores y clientes.

13. Uso responsable de la energía.

14. Gestión de residuos tecnológicos, plásticos y papeles.

15. Seguridad y privacidad de los clientes en el manejo de datos.

16. Acompañamiento a proveedores locales y pymes.

17. Planes de formación y asesoramiento para PyMEs.

18. Financiamiento de emprendimientos con fines ambientales y sociales.

19. Productos y Servicios para jóvenes.

20. Medición del nivel de satisfacción de clientes.

21. Prevención de delitos financieros y lucha contra la corrupción y el terrorismo.

22. Consumo responsable del agua.

23. Programa de Voluntariado corporativo para colaboradores y familia.

24. Programa de educación financiera para adultos mayores.

25. Línea de transparencia y mecanismos de reclamos ante temas éticos y de conflicto de intereses.

26. Productos y Servicios para adultos mayores.

27. Gestión de riesgos, y cumplimiento de leyes, regulaciones y políticas internas aplicables al Banco.

28. Medición de la Huella de carbono y reducción de emisiones de gases de efecto invernadero.

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Referencias: Capital financiero Capital industrial Capital intelectual Capital humano Capital natural Capital social y relacional

APLICACIÓN DEL MARCO ELABORADO POR EL IIRC

Desde 2014 elaboramos un Informe Anual que integra toda la información financiera y no financiera del Banco en una sola publicación. Así, fuimos pioneros en el país en presentar un documento con estas características y que siguiera las directrices planteadas por el Consejo Internacional de Reporte Integrado (IIRC) en su documento “The International Framework”.

Mostramos a continuación los resultados del ejercicio realizado para vincular los pilares de sustentabilidad del Banco con los capitales del modelo de IIRC, con el objetivo de poder alinear todas las herramientas que utilizamos para mejorar día a día nuestra gestión y enfocarnos en los temas relevantes para el Banco y nuestros Grupos de Interés.

Tabla de relacionamiento directo entre los pilares de sustentabilidad de Banco Macro y los capitales del modelo de Reportes Integrados.

Tabla de relacionamiento directo entre los pilares de sustentabilidad de Banco Macro y los capitales del modelo de Reportes Integrados.	Tabla de relacionamiento directo entre los pilares de sustentabilidad de Banco Macro y los capitales del modelo de Reportes Integrados.	Tabla de relacionamiento directo entre los pilares de sustentabilidad de Banco Macro y los capitales del modelo de Reportes Integrados.	Tabla de relacionamiento directo entre los pilares de sustentabilidad de Banco Macro y los capitales del modelo de Reportes Integrados.	Tabla de relacionamiento directo entre los pilares de sustentabilidad de Banco Macro y los capitales del modelo de Reportes Integrados.	Tabla de relacionamiento directo entre los pilares de sustentabilidad de Banco Macro y los capitales del modelo de Reportes Integrados.
	Transparencia en todas nuestras acciones	Responsabilidad por el bienestar y la Inclusión de las personas	Inclusión y Educación Financiera	Desarrollo de PyMEs y Emprendimientos	Impacto ambiental directo e indirecto
	X
Financiero
	X		X	X
Industrial
	X
Intelectual
		X
Humano
			X	X
Social y relacional
					X
Natural

Además, en el marco del análisis de materialidad, realizamos este ejercicio con los 28 temas materiales seleccionados y priorizados que dieron como resultado el siguiente cuadro:

	Transparencia en todas nuestras acciones	Responsabilidad por el bienestar y la Inclusión de las personas	Inclusión y Educación Financiera	Desarrollo de PyMEs y Emprendimientos	Impacto ambiental directo e indirecto
	Prevención de delitos financieros y lucha contra la corrupción y el terrorismo.
Financiero
	Seguridad y privacidad de los clientes en el manejo de datos.		Acceso al sistema bancario en zonas poco pobladas o con bajo porcentaje de bancarización. Productos y servicios adaptados a cada perfil de clientes. Productos y servicios para adultos mayores. Productos y servicios para jóvenes.	Productos y servicios a la medida de las PyMEs. Planes de formación y asesoramiento para PyMEs.
Industrial
	Contratos claros y simplificados. Medición del nivel
Intelectual

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	de satisfacción de clientes. Gestión de riesgos y cumplimiento de leyes, regulaciones y políticas internas aplicables al Banco. Línea de transparencia y mecanismos de reclamos ante temas éticos y de conflicto de intereses. Canales de atención y reclamos eficientes.
		Generación de empleo local. Programa de Voluntariado corporativo para colaboradores y familia. Programa integral de beneficios para empleados y familias. Formación y desarrollo profesional de colaboradores.
Humano
			Programa de educación financiera para adultos mayores. Programa de educación financiera para familias, jóvenes y niños.	Microcréditos con fines productivos para emprendimientos no bancarizados. Financiamiento de emprendimientos con fines ambientales y sociales. Acompañamiento a proveedores locales y PyMEs.
Social y Relacional
					Uso racional del papel y proceso de reciclado. Medición de la huella de carbono y reducción de emisiones de gases de efecto invernadero. Uso responsable de la energía. Consumo responsable del agua. Gestión de residuos tecnológicos, plásticos y papeles. Concientización ambiental a colaboradores y clientes.
Natural

APLICACIÓN DE LOS ESTÁNDARES GRI DE LA INICIATIVA DE REPORTE GLOBAL

Este informe se ha elaborado de conformidad con los estándares GRI: opción Esencial. De esta manera, se realizó un trabajo interno para asegurar el cumplimiento de los nuevos estándares GRI. Además, incluimos información adicional que no responde directamente a contenidos GRI, pero que es relevante para los Grupos de Interés y para explicar el desempeño anual de la entidad.

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A continuación, presentamos la vinculación entre los temas materiales seleccionados en el análisis, con los 5 pilares de sustentabilidad de Banco Macro y los Estándares GRI definidos para la construcción de la siguiente tabla de contenidos.

Tabla de relacionamiento	Tabla de relacionamiento
Pilares estratégicos de Sustentabilidad	Temas materiales de Sustentabilidad identificados en el análisis de materialidad	Estándares GRI a reportar o temas propios a incluir en la Tabla de Contenidos.	Alcance
Inclusión y educación financiera	Acceso al sistema bancario en zonas poco pobladas o con bajo porcentaje de bancarización.	Tema propio: Inclusión financiera	Interno y externo
	Productos y servicios adaptados a cada perfil de clientes.	Tema propio: Inclusión financiera
	Productos y servicios para adultos mayores.	Tema propio: Inclusión financiera
	Productos y servicios para jóvenes.	Tema propio: Inclusión financiera
	Programa de educación financiera para adultos mayores.	Tema propio: Educación financiera
	Programa de educación financiera para familias, jóvenes yniños.	Tema propio: Educación financiera
Impacto ambiental directo e indirecto	Uso racional del papel y proceso de reciclado.	GRI 301: Materiales 2016	Interno y externo
	Medición de la huella de carbono y reducción de emisiones de gases de efecto invernadero.	GRI 305: Emisiones 2016
	Uso responsable de la energía.	GRI 302: Energía 2016
	Consumo responsable del agua.	GRI 303: Agua 2016
	Gestión de residuos tecnológicos, plásticos y papeles.	GRI 306: Efluentes y residuos 2016
	Concientización ambiental a colaboradores y clientes.	GRI 308: Evaluación ambiental de proveedores 2016
Responsabilidad por el bienestar y la inclusión de las personas	Generación de empleo local.	GRI 401: Empleo 2016	Interno
	Programa de Voluntariado corporativo para colaboradores y familias.	Tema propio: Voluntariado
	Programa integral de beneficios para empleados y familias.	GRI 401: Empleo 2016
		GRI 405: Diversidad e Igualdad de Oportunidades 2016
	Formación y desarrollo profesional de colaboradores.	GRI 404: Formación y enseñanza 2016
		GRI 406: No discriminación 2016
		GRI 407: Libertad de asociación y negociación colectiva 2016
		GRI 408: Trabajo infantil
		GRI 409: Trabajo forzoso u obligatorio
Desarrollo de PyMEs y emprendimientos	Productos y servicios a la medida de las PyMEs.	GRI 203: Impactos económicos indirectos 2016	Externo
	Planes de formación y asesoramiento para PyMEs.	Tema propio: Educación financiera
	Microcréditos con fines productivos para emprendimientos no bancarizados.	Tema propio: Inclusión financiera
	Financiamiento de emprendimientos con fines ambientalesysociales.	Tema propio: Inclusión financiera
	Acompañamiento a proveedores locales y PyMEs.	GRI 204: Prácticas de adquisición 2016
Transparencia en todas nuestras	Seguridad y privacidad de los clientes en el manejo de datos.	GRI 418: Privacidad del cliente 2016	Interno y externo

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acciones		GRI 416: Salud y seguridad de los clientes 2016
	Contratos claros y simplificados.	GRI 417: Marketing y etiquetado 2016
	Medición del nivel de satisfacción de clientes.	Tema propio: Experiencia del cliente
	Gestión de riesgos y cumplimiento de leyes, regulaciones y políticas internas aplicables al Banco.	GRI 205: Anti-corrupción 2016
	Prevención de delitos financieros y lucha contra la corrupción y el terrorismo.	GRI 205: Anti-corrupción 2016
	Línea de transparencia y mecanismos de reclamos ante temas éticos y de conflicto de intereses.	GRI 205: Anti-corrupción 2016
	Canales de atención y reclamos eficientes.	Tema propio: Experiencia del cliente

PACTO MUNDIAL DE NACIONES UNIDAS Y COMUNICACIÓN SOBRE EL PROGRESO 2018

Este informe constituye nuestra Comunicación sobre el Progreso 2018, reportando el cumplimiento de los 10 Principios sobre Derechos Humanos, Derechos Laborales, Medioambiente y Anticorrupción del Pacto Mundial de Naciones Unidas. El Índice de Contenidos GRI y Comunicación sobre el Progreso presentado en este Informe incluye la vinculación de los Contenidos GRI con los 10 Principios y detalla las páginas en las cuales se da respuesta a cada uno de ellos.

Categorías	Principios
Derechos Humanos	Principio 1 - Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados a nivel internacional.
	Principio 2 - No ser cómplice de abusos de los derechos humanos.
Trabajo	Principio 3 - Apoyar los principios de la libertad de asociación y el reconocimiento de los derechos a la negociación colectiva.
	Principio 4 - Eliminar todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio.
	Principio 5 - Abolir cualquier forma de trabajo infantil.
	Principio 6 - Eliminar la discriminación en materia de empleo y ocupación.
Medio Ambiente	Principio 7 - Apoyar el enfoque preventivo frente a los retos medioambientales.
	Principio 8 - Promover una mayor responsabilidad ambiental.
	Principio 9 - Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías inocuas para el medio ambiente.
Anti-corrupción	Principio 10 - Actuar contra todas las formas de corrupción, incluyendo la extorsión y el soborno

Anexo II – Informe Explicativo de Gobierno Societario 2018

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		Cumplimient o	Cumplimient o	Incu mpli mie nto (1)	Incu mpli mie nto (1)	Informar(2)o Explicar(3)
		Tota l(1)	Parci al (1)
	PRINCIPIO I. TRANSPARENTAR LA RELACION ENTRE LA EMISORA, EL GRUPO ECONÓMICO QUE ENCABEZA Y/O INTEGRA Y SUS PARTES RELACIONADAS
	Recomendación I.1: Garantizar la divulgación por parte del Órgano de Administración de políticas aplicables a la relación de la Emisora con el grupo económico que encabeza y/o integra y con sus partes relacionadas. Responder si:
	La Emisora cuenta con una norma o política interna de autorización de transacciones entre partes relacionadas conforme al artículo 73 de la Ley Nº 17.811, operaciones celebradas con accionistas y miembros del Órganos de Administración, gerentes de primera línea y síndicos y/o consejeros de vigilancia, en el ámbito del grupo económico que encabeza y/o integra. Explicitar los principales lineamientos de la norma o política interna	x			Banco Macro S.A. (“Banco Macro” o el “Banco”) ha adoptado un procedimiento para cumplimentar las disposiciones contenidas en la Ley del Mercado de Capitales N° 26.831 y las Normas de la Comisión Nacional de Valores (N.T. 2013 y mod.), en lo que respecta al tratamiento por parte del Comité de Auditoría de las operaciones con partes relacionadas de monto relevante. Este procedimiento contempla requerir al Comité de Auditoría que se expida respecto las operaciones que cumplan las condiciones establecidas en la norma para los actos o contratos de monto relevante. Por otra parte, cabe señalar que el Banco realiza sus operaciones con partes relacionadas en las mismas condiciones que con el resto de la clientela, observando el cumplimiento de las Políticas de Crédito establecidas y los límites a las exposiciones que el BCRA reglamenta. Asimismo, el Banco como entidad financiera autorizada, cumple con las disposiciones y deberes de información establecidos en la Ley de Entidades Financieras y Cambiarias Nº 21.526 y las reglamentaciones emitidas por el Órgano de Contralor (Banco Central de la República Argentina). De acuerdo con lo establecido por las leyes (Ley de General de Sociedades N° 19.550), regulaciones específicas aplicables emitidas por la CNV, las normas contables profesionales (Resolución Técnica N° 21) y lo sugerido por las mejores prácticas, el Banco informa sobre las operaciones con compañías afiliadas y vinculadas (subsidiarias), en notas a los estados contables. La información expuesta incluye las operaciones relevantes celebradas con los accionistas y los administradores, en condiciones habituales de mercado.
	Recomendación I.2: Asegurar la existencia de mecanismos preventivos de conflictos de interés. Responder si:
	La Emisora tiene, sin perjuicio de la normativa vigente, claras políticas y procedimientos específicos de identificación, manejo y resolución de conflictos de interés que pudieran surgir entre los miembros del Órgano de Administración, gerentes de primera línea y síndicos y/o consejeros de vigilancia en su relación con la Emisora o con personas relacionadas a la misma. Hacer una descripción de los aspectos relevantes de las mismas.	x			El Código de Ética para Directores y Funcionarios de la Alta Gerencia establece el procedimiento a seguir en aquellos casos donde pueda suponerse o exista un conflicto de interés. El Código establece que los Directores y Funcionarios deben: Actuar de modo honesto y ético, incluyendo el manejo ético de conflictos de interés, sean aparentes o reales, entre sus relaciones personales y profesionales, promoviendo también un comportamiento ético entre colegas y subordinados; Evitar todo conflicto de interés conocido o que razonablemente pueda suponerse conocido, informando al Comité de Auditoría del Banco (el “Comité de Auditoría”) de toda transacción significativa o relación personal que razonablemente pudiera generar tal conflicto;
	Recomendación I.3: Prevenir el uso indebido de información privilegiada. Responder si:
	Responder si:
	La Emisora cuenta, sin perjuicio de la normativa vigente, con políticas y mecanismos asequibles que previenen el uso indebido de información privilegiada por parte	x			Banco Macro cuenta con una política aplicable a él y a sus subsidiarias (conjuntamente, el “Banco”) en relación al manejo de información confidencial obtenida por los directores, funcionarios ejecutivos y empleados del Banco y la negociación con Títulos Valores (según se define más abajo) emitidos por el Banco sobre

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	de los miembros del Órgano de Administración, gerentes de primera línea, síndicos y/o consejeros de vigilancia, accionistas controlantes o que ejercen una influencia significativa, profesionales intervinientes y el resto de las personas enumeradas en los artículos 7 y 33 del Decreto Nº 677/01. Hacer una descripción de los aspectos relevantes de las mismas.				la base de dicha información confidencial (la “Política”), estas son la Política de Prevención en el Uso de Información Privilegiada y la Política de Inversiones Personales Esta política, establece lineamientos que ayudan a los directores, funcionarios ejecutivos y empleados del Banco a cumplir con las obligaciones impuestas por la legislación de títulos valores de las jurisdicciones en las que se negocien Títulos Valores del Banco. Esta Política no limita en modo alguno las restricciones y obligaciones impuestas por las regulaciones aplicables a la negociación con Títulos Valores. Los directores, funcionarios ejecutivos y empleados del Banco deben informarse respecto de las obligaciones impuestas por las distintas regulaciones locales y nacionales relacionadas con la negociación de Títulos Valores, previo a participar en tales operaciones. Por otra parte, el Directorio ha aprobado la Política de Inversiones Personales, que regula el acceso al mercado de los miembros de la Alta Gerencia y algunos miembros de la Gerencias de Finanzas, la Gerencia de Banca de Inversión, la Gerencia de Mercado de Capitales – Operaciones y la Secretaría del Directorio y Administración Societariacon relación a la compra venta de instrumentos emitidos por Banco Macro S.A.
	PRINCIPIO II. SENTAR LAS BASES PARA UNA SÓLIDA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN DE LA EMISORA
	Recomendación II. 1: Garantizar que el Órgano de Administración asuma la administración y supervisión de la Emisora y su orientación estratégica. Responder si el Organo de Administración aprueba:
	II.1.1.1 el plan estratégico o de negocio, así como los objetivos de gestión y presupuestos anuales,	x			El Directorio aprueba anualmente el Plan de Negocios, que contiene la descripción de los objetivos de gestión y asimismo, el Presupuesto Anual de Gastos e Inversiones. El Directorio encomienda a la Gerencia de Control de Gestión y Planificación Estratégica la elaboración del Plan de Negocios, sobre la base de los objetivos establecidos por la dirección. El Plan de Negocios es aprobado por el Comité de Activos y Pasivos (“CAP”), tomando conocimiento con posterioridad el Directorio. La Alta Gerencia es responsable de la ejecución del Plan de Negocios, y el CAP revisa mensualmente el cumplimiento del mismo. Asimismo al seguimiento del proceso de presupuesto se encuentra a cargo de la Gerencia de Control de Gestión. Se informa al CAP sobre las revisiones efectuadas y justificación de los desvíos producidos. El CAP informa al Directorio sobre el seguimiento de estos planes y presupuestos.
	II.1.1.2 la política de inversiones (en activos financieros y en bienes de capital), y de financiación,	X			El Directorio encomienda al CAP la implementación, seguimiento y adecuación de la Política de Inversiones y Financiación. La Política de Inversiones y Financiación es plasmada en el Plan de Negocios y el Presupuesto de Gastos e Inversiones. El Directorio toma conocimiento y aprueba ambos, así como también toma conocimiento de los análisis que efectúa el CAP sobre el análisis de los desvíos.
	II.1.1.3 la política de gobierno societario (cumplimiento Código de Gobierno Societario),	X			El Directorio ha aprobado la Política de Gobierno Societario aplicable al Banco y sus subsidiarias. Asimismo, el Directorio ha decidido la conformación del Comité de Nombramientos y Gobierno Societario. El Comité tiene a su cargo la responsabilidad de supervisar la implementación y el cumplimiento de las buenas prácticas del Código de Gobierno Societario en el Banco y las sociedades subsidiarias, lo cual es informado al Directorio.
	II.1.1.4 la política de selección, evaluación y remuneración de los gerentes de primera línea,	X			En lo que respecta a evaluación y remuneración de los miembros de la Alta Gerencia, el Banco cuenta con una Política de Compensaciones que abarca tanto la remuneración fija como la variable, esta última en el marco de un proceso de evaluación de objetivos y competencias. El Comité de Incentivos es responsable de vigilar que el sistema

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				de incentivos económicos al personal sea consistente con la cultura, los objetivos, el negocio a largo plazo, la estrategia y el entorno de control de la entidad y la asunción prudente de riesgos. Los objetivos que persigue Banco Macro son remunerar a su personal asegurando el reconocimiento al desempeño, la equidad interna, la competitividad, la productividad, la eficiencia y el valor agregado. En lo referido a selección del personal, es política de Banco Macro asegurar la cobertura de las posiciones vacantes con la persona más adecuada para cada posición, dando prioridad a los postulantes internos. El Banco cuenta con un proceso de selección que implica desde la definición de los requerimientos del puesto y estrategia de búsqueda, entrevistas de selección de competencias, nivel de adaptación al Banco y conocimientos técnicos con RRHH y la línea, hasta evaluaciones complementarias pre ocupacionales, con el objetivo de contar con la mayor información posible para elegir al mejor candidato para el puesto.
II.1.1.5 la política de asignación de responsabilidades a los gerentes de primera línea,	X			El Manual de Organización resume las responsabilidades y deberes de los funcionarios de la Alta Gerencia (incluyendo al Gerente General, su primera línea de gerentes de reporte directo y aquellos staff de Directorio) como asimismo todos los reportes inferiores. El Manual de Organización y el Organigrama del Banco son aprobados por el Directorio. Asimismo el Banco cuenta con diversas Políticas que los funcionarios del Banco deben observar y cumplimentar, las que son aprobadas por dicho Cuerpo.
II.1.1.6 la supervisión de los planes de sucesión de los gerentes de primera línea,	X			A través de la delegación en el Comité de Nombramientos y Gobierno Societario. Es función de dicho Comité supervisar el proceso de sustitución de los miembros de la Alta Gerencia, y aprobar su designación, siguiendo los lineamientos del plan de sucesión para ejecutivos. El Banco cuenta con lineamientos para la sucesión de puestos clave.
II.1.1.7 la política de responsabilidad social empresaria,	x			El Banco cuenta con una Política de Sustentabilidad. El Directorio ha establecido que el Comité de Ética y Cumplimiento es el que realiza la supervisión sobre la aplicación de estos lineamientos. Asimismo, el Banco cuenta con un área específica que desarrolla acciones vinculadas con dicha política.
II.1.1.8 las políticas de gestión integral de riesgos y de control interno, y de prevención de fraudes,	x			Gestión de Riesgos: El Directorio ha establecido la conformación del Comité de Gestión de Riesgos. Asimismo, ha designado un Gerente de Gestión Integral de Riesgos, que coordina al Gerente de Cumplimiento y al Gerente de Gestión de Riesgos, quien a su vez tiene a su cargo a cada uno de los responsables de riesgo. Él Comité tiene a su cargo el seguimiento de las actividades de la Alta Gerencia en lo que respecta a la gestión de los riesgos de crédito, de mercado, de liquidez, operacional, entre otros. Asesora al Directorio sobre los riesgos a los que está expuesta la entidad. Control Interno: El Directorio establece lineamientos claros respecto de la responsabilidad de cada uno de los integrantes de la organización. Es responsabilidad de la Alta Gerencia implementar sistemas apropiados de control interno y monitorear su efectividad, reportando periódicamente al Directorio sobre el cumplimiento de los objetivos. Asimismo, de acuerdo a lo previsto en la Ley del Mercado de Capitales N° 26.831 y las Normas de la Comisión Nacional de Valores (N.T. 2013 y mod.), es facultad y deber del Comité de Auditoría supervisar el funcionamiento de los sistemas de control interno y del sistema administrativo-contable, así como la fiabilidad de este último y de toda la información financiera o de otros hechos significativos que sea presentada a la CNV y a las entidades autorreguladas en cumplimiento del régimen informativo aplicable. Adicionalmente, el Banco cuenta con el Comité de Auditoria Interna – requerido por normas del Banco Central de la República Argentina, cuya responsabilidad es vigilar el adecuado funcionamiento de los sistemas de control interno definidos en la entidad a través de su evaluación periódica. Finalmente, el Banco cumple con la Certificación SOX que forma

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				parte de los requerimientos regulatorios de la New York Stock Exchange (NYSE) para las sociedades cotizantes en los Estados Unidos de América, y que requiere la aseveración de que la Entidad mantiene, al fin de cada año fiscal, un control interno eficaz sobre los reportes de información financiera con base en un conjunto de criterios de control establecidos de modo de cumplir con los requerimientos_de Auditing Standard N° 5 “An Audit of_ Internal Control Over Financial Reporting That is Integrated with An Audit of Financial Statements” (AS N°5), emitido por el PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board). Esta certificación es revisada por nuestros Auditores Externos. Prevención de Fraudes: El Banco cuenta con un área con funciones específicas respecto de la prevención e investigación de fraudes. Los procedimientos en la materia, tienen como objetivo identificar comportamientos e investigar hechos y prácticas fraudulentas a los fines de salvaguardar los derechos de los clientes y la protección de la imagen institucional del Banco, preservando la transparencia y seguridad en sus operaciones.
II.1.1.9 la política de capacitación y entrenamiento continuo para miembros del Órgano de Administración y de los gerentes de primera línea, De contar con estas políticas, hacer una descripción de los principales aspectos de las mismas.	x			Estos funcionarios, en el marco de sus responsabilidades, tienen la posibilidad de gestionar su capacitación en temáticas diversas relacionadas con el negocio, facilitando el banco los recursos necesarios para su concreción. Durante el último ejercicio, los Directores han recibido capacitación y actualizaciones vinculadas con la temática de Gobierno Societario, Anticorrupción, Sustentabilidad y Prevención del Lavado de Dinero, las cuales han sido brindadas por asesores externos e internos. Asimismo, en forma regular se les brinda sesiones informativas vinculadas a actualizaciones normativas, de temática bancaria y también sobre aspectos micro y macroeconómicos. A su vez, es frecuente su participación en cursos, seminarios o eventos similares, que versan sobre temática bancaria, prevención del lavado de dinero, etc.
II.1.2 De considerar relevante, agregar otras políticas aplicadas por el Órgano de Administración que no han sido mencionadas y detallar los puntos significativos.	x			 Código de Prácticas Bancarias  Código de Protección al Inversor  Política de Sustentabilidad Corporativa  Protección de Datos Personales  Política de no Discriminación en la Integración del Directorio  Política de Conozca su Estructura Organizacional  Política Anticorrupción  Política de Transparencia de la Información  Política de Protección al Usuario de Servicios Financieros  Política de Inversiones Personales Se describen detalles de cada una de estas políticas, en el documento Código de Gobierno Societario, publicado en la web corporativa de Banco Macro – Sección Conócenos – Relación con Inversores, http://ri-macro.com.ar/.
II.1.3 La Emisora cuenta con una política tendiente a garantizar la disponibilidad de información relevante para la toma de decisiones de su Órgano de Administración y una vía de consulta directa de las líneas gerenciales, de un modo que resulte simétrico para todos sus miembros (ejecutivos, externos e independientes) por igual y con una antelación suficiente, que permita el adecuado análisis de su contenido. Explicitar.	x			El Banco cumple con las disposiciones establecidas por la Ley General de Sociedades Nº 19.550, en lo que respecta al funcionamiento del Directorio como órgano societario. En cuanto a las reuniones de Directorio, en forma previa a cada una de ellas se distribuye el temario entre sus miembros y se acompaña la información / documentación de respaldo que permita un adecuado análisis. El Banco ha establecido una Secretaría de Directorio, para evacuar las consultas que se generen e interactuar con los Directores. Por otra parte, los Comités del Banco funcionan con un reglamento y bajo la coordinación de un funcionario, que es responsable de la distribución y el acceso del material informativo para tratamiento en cada reunión, en forma previa a las mismas.
II.1.4 Los temas sometidos a consideración del Órgano de Administración son acompañados por un análisis de los riesgos asociados a las decisiones que puedan ser adoptadas, teniendo en cuenta el nivel de riesgo empresarial definido como aceptable por la Emisora. Explicitar.	x			El Banco cuenta con Políticas y Procedimientos de Gestión de Riesgos y con un Comité de Gestión de Riesgos responsable de su aplicación. En el marco de dicho Comité se han establecido, con acuerdo del Directorio, umbrales y límites para cada una de las exposiciones a los riesgos significativos, y un esquema de facultades para la autorización de estas exposiciones. Asimismo, Banco Macro cuenta con normas para el análisis y aprobación de nuevos productos y procedimientos, que incluyen el análisis de riesgos asociados.

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Recomendación II.2: Asegurar un efectivo Control de la Gestión empresaria. Responder si el Organo de Administración verifica:

Recomendación II.2: Asegurar un efectivo Control de la Gestión empresaria. Responder si el Organo de Administración verifica:
	II.2.1 el cumplimiento del presupuesto anual y del plan de negocios,	x			El seguimiento del cumplimiento del Plan de Negocios y del Presupuesto es efectuado por el Comité de Activos y Pasivos, que informan al Directorio sobre los desvíos significativos que pudieran ocurrir.
	II.2.2 el desempeño de los gerentes de primera línea y su cumplimiento de los objetivos a ellos fijados (el nivel de utilidades previstas versus el de utilidades logradas, calificación financiera, calidad del reporte contable, cuota de mercado, etc.). Hacer una descripción de los aspectos relevantes de la política de Control de Gestión de la Emisora detallando técnicas empleadas y frecuencia del monitoreo efectuado por el Órgano de Administración	x			El desempeño del Gerente General y de los miembros de la Alta Gerencia y el cumplimiento de sus objetivos es evaluado en forma permanente. El Directorio en su conjunto y los Directores en forma individual, a través de su participación en los diversos comités del banco, evalúan en forma permanente el desempeño de la Alta Gerencia, más allá de la planificación y evaluación anual contenida en la Política de Incentivos. Asimismo, esta revisión se efectúa a través del seguimiento de los Planes de Negocio y Presupuesto, responsabilidades asignadas por el Manual de Funciones.
	Recomendación II.3: Dar a conocer el proceso de evaluación del desempeño del Órgano de Administración y su impacto. Responder si:
	II.3.1 Cada miembro del Órgano de Administración cumple con el Estatuto Social y, en su caso, con el Reglamento del funcionamiento del Órgano de Administración. Detallar las principales directrices del Reglamento. Indicar el grado de cumplimiento del Estatuto Social y Reglamento.	x			El Directorio no cuenta con un reglamento para su funcionamiento. Cada uno de los miembros del Directorio cumple totalmente las disposiciones del estatuto social. La Ley de Entidades Financieras establece en su Art. 10 determinadas inhabilidades para ejercer el cargo de Director, como asimismo las normas establecen condiciones de idoneidad y experiencia en el sistema financiero.
	II.3.2 El Órgano de Administración expone los resultados de su gestión teniendo en cuenta los objetivos fijados al inicio del período, de modo tal que los accionistas puedan evaluar el grado de cumplimiento de tales objetivos, que contienen tanto aspectos financieros como no financieros. Adicionalmente, el Órgano de Administración presenta un diagnóstico acerca del grado de cumplimiento de las políticas mencionadas en la Recomendación II, ítems II.1.1.y II.1.2 Detallar los aspectos principales de la evaluación de la Asamblea General de Accionistas sobre el grado de cumplimiento por parte del Órgano de Administración de los objetivos fijados y de las políticas mencionadas en la Recomendación II, puntos II.1.1 y II.1.2, indicando la fecha de la Asamblea donde se presentó dicha evaluación.	x			El Directorio expone los resultados de su gestión a través de la Memoria y los Estados Contables del ejercicio (que conforman el Reporte Integrado), conforme lo establecido por el artículo 66 y 63 de la Ley General de Sociedades Nº 19.550, respectivamente y el artículo 60 de la Ley de Mercado de Capitales N° 26.831. Asimismo, el Directorio ha establecido la Política de Autoevaluación del Directorio, siendo el Comité de Gobierno Societario el responsable de implementar la misma, que se realiza anualmente en forma individual (con una Encuesta de Autoevaluación) y grupal, conforme los resultados consolidados que se obtengan. Por otra parte, el Código de Gobierno Societario y su Informe Explicativo complementan la exteriorización respecto el marco de gestión. Finalmente, cabe destacar que la gestión de los Directores, nunca ha sido observada o cuestionada por los accionistas.
	Recomendación II.4: Que el número de miembros externos e independientes constituyan una proporción significativa en el Órgano de Administración. Responder si:
	Responder si:
	II.4.1 La proporción de miembros ejecutivos, externos e independientes (éstos últimos definidos según la normativa de esta Comisión) del Órgano de Administración guarda relación con la estructura de capital de la Emisora. Explicitar.	x			El Banco cuenta con la cantidad de directores independientes necesaria para cumplir con las exigencias de la normativa del Banco Central de la República Argentina, la Comisión Nacional de Valores y la_Securities and Exchange Commisssion_(“SEC”) y guarda relación con la estructura de capital de la emisora.

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II.4.2 Durante el año en curso, los accionistas acordaron a través de una Asamblea General una política dirigida a mantener una proporción de al menos 20% de miembros independientes sobre el número total de miembros del Órgano de Administración. Hacer una descripción de los aspectos relevantes de tal política y de cualquier acuerdo de accionistas que permita comprender el modo en que miembros del Órgano de Administración son designados y por cuánto tiempo. Indicar si la independencia de los miembros del Órgano de Administración fue cuestionada durante el transcurso del año y si se han producido abstenciones por conflictos de interés.	x			No resulta necesario un acuerdo de los accionistas para mantener una porción de al menos el 20% de miembros independientes, atento a las normas citadas en el punto anterior. El Banco cumple con la proporción indicada por cuanto del total de 13 miembros titulares electos por la Asamblea para integrar el Directorio, seis de ellos cumplen con la condición de de independientes, por lo que la proporción alcanza el 53 % de los miembros. La independencia de los miembros del Directorio no ha sido cuestionada.
Recomendación II.5: Comprometer a que existan normas y procedimientos inherentes a la selección y propuesta de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea. Responder si:
II.5.1 La Emisora cuenta con un Comité de Nombramientos	x			El Banco cuenta con un Comité de Nombramientos (denominado Comité de Nombramientos y Gobierno Societario).
II.5.1.1 integrado por al menos tres miembros del Órgano de Administración, en su mayoría independientes,		x		El Comité se conformará de modo que los Directores independientes, cuenten con mayoría. Asimismo el Directorio ha designado para participar como miembros del mismo al Gerente de Recursos Humanos, al Gerente de Gestión Integral de Riesgos y al Gerente de Legales..
II.5.1.2 presidido por un miembro independiente del Órgano de Administración,	x			Se ha definido que este Comité sea presidido por un director independiente.
II.5.1.3 que cuenta con miembros que acreditan suficiente idoneidad y experiencia en temas de políticas de capital humano	x			Los integrantes del Comité cuentan con acreditada experiencia en materia de Recursos Humanos y conocimiento del negocio bancario.
II.5.1.4 que se reúna al menos dos veces por año.	x			Las reuniones del Comité son al menos semestrales.
II.5.1.5 cuyas decisiones no son necesariamente vinculantes para la Asamblea General de Accionistas sino de carácter consultivo en lo que hace a la selección de los miembros del Órgano de Administración.	x			Por definición del Directorio, contenida en el Código de Gobierno Societario, los directores deben ser moralmente idóneos y contar con experiencia y conocimientos en el negocio bancario. No existen requisitos formales para integrar el Directorio, más allá de los que la normativa aplicable establece. Por otra parte, el BCRA establece a través de sus circulares CREFI – Creación y Funcionamiento de Entidades Financieras, T.O. Autoridades de las Entidades Financieras, los criterios de valoración seguidos a los efectos de otorgar la autorización a los directores designados por la asamblea de accionistas. No podrán desempeñarse como Directores, quienes estén comprendidos en las causales de inhabilidad establecidas por las disposiciones legales. El representante legal deberá verificar que la persona propuesta no se encuentre comprendida en las causales de inhabilidad. También se considerará la existencia de condenas por delitos de lavado de activos y/o financiamiento del terrorismo, o las sanciones con multa por la UIF, o con inhabilitación, suspensión, prohibición o revocación por BCRA, Comisión Nacional de Valores (CNV) o Superintendencia de Seguros de la Nación (SSN) Al menos 2/3 de los directores deberán acreditar experiencia en puestos directivos, gerenciales u otras posiciones destacadas en materia financiera, en la función pública o privada, en el país o en el exterior. El BCRA evaluará los antecedentes de los directores designados. Quedarán exceptuados de la autorización previa del BCRA, cuando: i) se hayan desempeñado anteriormente en una entidad

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				financiera sujeta a evaluación previa por parte de BCRA, ii) el período de cese entre ese cargo y la propuesta de designación, no sea mayor a 3 años; o iii) el cargo a desempeñar sea en una entidad financiera de igual o menor clase (Art. 2 de la Ley de Entidades Financieras N° 21.526 y/o de grupo inferior, en los términos de la Sección 4 del T.O. Autoridades de las Entidades Financieras – Separación de Funciones Ejecutivas y de Administración).
II.5.2 En caso de contar con un Comité de Nombramientos, el mismo:
II.5.2.1. verifica la revisión y evaluación anual de su reglamento y sugiere al Órgano de Administración las modificaciones para su aprobación,	x			El Comité revisa anualmente su reglamento y sugiere al Directorio las eventuales modificaciones a realizarse.
II.5.2.2 propone el desarrollo de criterios (calificación, experiencia, reputación profesional y ética, otros) para la selección de nuevos miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea,		x		El Directorio ha definido criterios para la selección de nuevos miembros del Directorio y los ha expresado en el Código de Gobierno Societario (ver II.5.1.5). Los directores del Banco deben ser moralmente idóneos y contar con experiencia y conocimientos en el negocio bancario. No existen requisitos formales para integrar el directorio, más allá de los que la normativa aplicable establece. El cumplimiento de dichos requisitos es evaluado en oportunidad de la propuesta para la designación de directores efectuada por la Asamblea de Accionistas como, asimismo, en forma periódica mientras dure su mandato. En lo que respecta a los miembros de la Alta Gerencia (primera línea), el Banco cuenta con un proceso de selección que implica desde la definición de los requerimientos del puesto y estrategia de búsqueda, entrevistas de selección de competencias, nivel de adaptación a la cultura del Banco y conocimientos técnicos con RRHH y la línea, hasta evaluaciones complementarias pre ocupacionales, con el objetivo de contar con la mayor información posible para elegir al mejor candidato para el puesto.
II.5.2.3 identifica los candidatos a miembros del Órgano de Administración a ser propuestos por el Comité a la Asamblea General de Accionistas,				Este punto se considera no aplicable, por cuanto la legislación argentina señala que la propuesta para la designación de nuevos Directores corresponde a los accionistas, quienes no han delegado esas funciones.
II.5.2.4 sugiere miembros del Órgano de Administración que habrán de integrar los diferentes Comités del Órgano de Administración acorde a sus antecedentes				Este punto se considera no aplicable por cuanto, el Directorio es el órgano que decide la conformación de los Comités del Banco.
II.5.2.5 recomienda que el Presidente del Directorio no sea a su vez el Gerente General de la Emisora,	x			Esta recomendación se cumple por cuanto el Presidente del Banco no es a su vez Gerente General. El Directorio ha designado un Gerente General.
II.5.2.6 asegura la disponibilidad de los curriculum vitaes de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de la primera línea en la web de la Emisora, donde quede explicitada la duración de sus mandatos en el primer caso,	x			En función a lo establecido por el Directorio mediante la Política de Transparencia, en el sitio web del Banco (www.macro.com.ar – apartado Relación con Inversores) se exterioriza la información relacionada con la nómina y una breve descripción del curriculum vitae de directores, miembros de la comisión fiscalizadora y Alta Gerencia.
II.5.2.7 constata la existencia de un plan de sucesión del Órgano de Administración y de gerentes de primera línea.		x		La legislación argentina asigna a la Asamblea de Accionistas la facultad de designar los miembros del Directorio de una sociedad. Alta Gerencia:cuando las empresas necesitan llevar adelante una Estrategia de Negocio requieren activos físicos, financieros, e invariablemente gente que le proveen el conocimiento y la capacidad de gestión.

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Por eso, el Banco decidió que el Capital Humano también se planifica, para responder eficientemente a los requerimientos presentes y futuros del negocio.

Esta planificación supone: Identificar las necesidades del negocio y qué competencias necesitaremos; cuándo deberían estar disponibles, e implementar acciones para contar con los recursos profesionales necesarios para cada momento. Es política de Banco Macro contar con un grupo de profesionales calificados para ocupar posiciones Gerenciales, que puedan continuar con el crecimiento y desarrollo en el corto, mediano y largo plazo. II.5.3 De considerar relevante No Aplicable agregar políticas implementadas realizadas por el Comité de Nombramientos de la Emisora que no han sido mencionadas en el punto anterior.

Recomendación II.6: Evaluar la conveniencia de que miembros del Órgano de Administración y/o síndicos y/o consejeros de vigilancia desempeñen funciones en diversas Emisoras. Responder si:

						Por eso, el Banco decidió que el Capital Humano también se planifica, para responder eficientemente a los requerimientos presentes y futuros del negocio. Esta planificación supone: Identificar las necesidades del negocio y qué competencias necesitaremos; cuándo deberían estar disponibles, e implementar acciones para contar con los recursos profesionales necesarios para cada momento. Es política de Banco Macro contar con un grupo de profesionales calificados para ocupar posiciones Gerenciales, que puedan continuar con el crecimiento y desarrollo en el corto, mediano y largo plazo.
II.5.3 De considerar relevante agregar políticas implementadas realizadas por el Comité de Nombramientos de la Emisora que no han sido mencionadas en el punto anterior.						No Aplicable
Recomendación II.6: Evaluar la conveniencia de que miembros del Órgano de Administración y/o síndicos y/o consejeros de vigilancia desempeñen funciones en diversas Emisoras. Responder si:
	La Emisora establece un límite a los miembros del Órgano de Administración y/o síndicos y/o consejeros de vigilancia para que desempeñen funciones en otras entidades que no sean del grupo económico, que encabeza y/o integra la Emisora. Especificar dicho límite y detallar si en el transcurso del año se verificó alguna violación a tal límite.	x				El Directorio considera apropiado no limitar la cantidad de sociedades en las cuales los directores y/o síndicos del Banco desempeñen funciones como tales. Ello se fundamenta en la diversidad de conocimientos y la experiencia que dicho desempeño le otorga a los directores y/o síndicos. Esta definición está contemplada en el Código de Gobierno Societario aprobada por el Directorio.
	Recomendación II.7: Asegurar la Capacitación y Desarrollo de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora. Responder si:
	y gerentes de primera línea de la Emisora.
	Responder si:
	II.7.1 La Emisora cuenta con Programas de Capacitación continua vinculado a las necesidades existentes de la Emisora para los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea, que incluyen temas acerca de su rol y responsabilidades, la gestión integral de riesgos empresariales, conocimientos específicos del negocio y sus regulaciones, la dinámica de la gobernanza de empresas y temas de responsabilidad social empresaria. En el caso de los miembros del Comité de Auditoría, normas contables internacionales, de auditoría y de control interno y de regulaciones específicas del mercado de capitales. Describir los programas que se llevaron a cabo en el transcurso del año y su grado de cumplimiento.	x				El Banco cuenta con un programa de capacitación y entrenamiento continuo para miembros del Directorio y de la Alta Gerencia. Asimismo, estos funcionarios, en el marco de sus responsabilidades, tienen la posibilidad de gestionar su capacitación en temáticas diversas relacionadas con el negocio, facilitando el banco los recursos necesarios para su concreción. Durante el último ejercicio, los Directores han recibido capacitaciones vinculadas con la temática de Gobierno Societario, Anticorrupción, Sustentabilidad y Prevención del Lavado de Dinero, las cuales han sido brindadas por asesores externos e internos y han tenido adecuado cumplimiento. Asimismo, en forma regular se les brindan sesiones informativas vinculadas a cuestiones normativas, de temática bancaria y también sobre aspectos micro y macroeconómicos. Es frecuente su participación en cursos, seminarios o eventos similares, que versan sobre temática bancaria y prevención del lavado de dinero, entre otras cuestiones.
	II.7.2 La Emisora incentiva, por otros medios no mencionadas en II.7.1, a los miembros de Órgano de Administración y gerentes de primera línea mantener una capacitación permanente que complemente su nivel de formación de manera que agregue valor a la Emisora. Indicar de qué modo lo hace.	x				El programa de capacitación y entrenamiento tiene por objeto fomentar el compromiso de los niveles de conducción para que sean ellos la fuente principal de transmisión tanto de los conocimientos como de la cultura de nuestro Banco. Por ello, nuestra política comprende la realización de actividades internas y externas de capacitación, de manera tal que los funcionarios puedan proponer las alternativas de formación que mejor respondan a sus necesidades y las de la persona para desempeñar su puesto en el Banco.

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PRINCIPIO III. AVALAR UNA EFECTIVA POLÍTICA DE IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN, ADMINISTRACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL RIESGO EMPRESARIAL

PRINCIPIO III. AVALAR UNA EFECTIVA POLÍTICA DE IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN, ADMINISTRACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL RIESGO EMPRESARIAL	PRINCIPIO III. AVALAR UNA EFECTIVA POLÍTICA DE IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN, ADMINISTRACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL RIESGO EMPRESARIAL	PRINCIPIO III. AVALAR UNA EFECTIVA POLÍTICA DE IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN, ADMINISTRACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL RIESGO EMPRESARIAL	PRINCIPIO III. AVALAR UNA EFECTIVA POLÍTICA DE IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN, ADMINISTRACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL RIESGO EMPRESARIAL	PRINCIPIO III. AVALAR UNA EFECTIVA POLÍTICA DE IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN, ADMINISTRACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL RIESGO EMPRESARIAL	PRINCIPIO III. AVALAR UNA EFECTIVA POLÍTICA DE IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN, ADMINISTRACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL RIESGO EMPRESARIAL
	Recomendación III: El Órgano de Administración debe contar con una política de gestión integral del riesgo empresarial y monitorea su adecuada implementación. Responder si:
	Responder si:
	III.1 La Emisora cuenta con políticas de gestión integral de riesgos empresariales (de cumplimiento de los objetivos estratégicos, operativos, financieros, de reporte contable, de leyes y regulaciones, otros). Hacer una descripción de los aspectos más relevantes de las mismas.	x			La Política Marco de Gestión de Riesgos establece el ambiente para el proceso de gestión de riesgos, bajo los conceptos de identificación, medición, monitoreo y mitigación de los riesgos. Asimismo, establece las responsabilidades de cada uno de los niveles de la Organización en el proceso. El proceso de gestión de riesgos incluye el establecimiento por parte del Directorio de límites a la exposición de cada uno de los riesgos, el seguimiento en la exposición de cada uno de esos límites por los responsables, la elaboración de reportes periódicos al Comité de Gestión de Riesgos, el seguimiento de las alertas y la aplicación de planes de acción sobre las alertas.
	III.2 Existe un Comité de Gestión de Riesgos en el seno del Órgano de Administración o de la Gerencia General. Informar sobre la existencia de manuales de procedimientos y detallar los principales factores de riesgos que son específicos para la Emisora o su actividad y las acciones de mitigación implementadas. De no contar con dicho Comité, corresponderá describir el papel de supervisión desempeñado por el Comité de Auditoría en referencia a la gestión de riesgos. Asimismo, especificar el grado de interacción entre el Órgano de Administración o de sus Comités con la Gerencia General de la Emisora en materia de gestión integral de riesgos empresariales.	x			El Directorio ha establecido la conformación del Comité de Gestión de Riesgos. Asimismo, ha designado un Gerente de Gestión Integral de Riesgos, a quien reportan el Gerente de Cumplimiento y el Gerente de Gestión de Riesgos, quien a su vez tiene a su cargo a los responsable de cada uno de los responsables de riesgo. El Gerente de Gestión Integral de Riesgos tiene a su cargo el seguimiento de las actividades de la Alta Gerencia en lo que respecta a la gestión de los riesgos de crédito, de mercado, de liquidez, operacional, entre otros. Asesora al Directorio sobre los riesgos a los que está expuesta la entidad. Participan del Comité tres Directores, dos de los cuales revisten el carácter de independientes, el Gerente General, el Gerente de Gestión Integral de Riesgos, el Gerente de Gestión de Riesgos, el Gerente de Riesgo Crediticio, el Gerente de Finanzas, el Gerente de Recursos Humanos y el Gerente de OyT. En el marco de gestión de riesgos, cada responsable de riesgo diseña e implementa las políticas y los procedimientos específicos que resulten aplicables a cada uno de ellos (crédito, mercado, operacional). Efectúa el seguimiento de la exposición al riesgo en función a límites y/o umbrales establecidos con acuerdo del Directorio para cada riesgo. Asimismo informa sobre las alertas que se produzcan y coordina la implementación de los planes de acción para su regularización. La descripción del marco de gestión de riesgos se encuentra expuesta en la Memoria del Ejercicio, en notas a los Estados Contables y en nuestro sitio web. El Comité mantiene informado al Directorio sobre el estado del marco de gestión de riesgos. El Directorio toma conocimiento de todas las actas de las reuniones que celebra el Comité.
	III.3 Hay una función independiente dentro de la Gerencia General de la Emisora que implementa las políticas de gestión integral de riesgos (función de Oficial de Gestión de Riesgo o equivalente). Especificar.	x			La responsabilidad de la Gestión de Riesgos recae en el Gerente de Gestión Integral de Riesgos. El Comité de Gestión de Riesgos tiene a su cargo el seguimiento de la gestión de los riesgos. Es responsabilidad del Comité el establecimiento de una gestión independiente de riesgos. Asimismo asesora y mantiene informado al Directorio sobre los riesgos de la entidad.
	III.4 Las políticas de gestión integral de riesgos son actualizadas permanentemente conforme a las recomendaciones y metodologías reconocidas en la materia. Indicar cuáles (Enterprise Risk Management, de acuerdo al marco conceptual de COSO – Committee of sponsoring organizations of the Treadway Commission –, ISO 31000, norma IRAM 17551, sección 404 de la Sarbanes-Oxley Act, otras).	x			Las Políticas de Gestión de Riesgos son actualizadas en forma permanente, adecuando las prácticas del banco a las mejores prácticas del mercado, en función a la madurez del modelo. Estas políticas y procedimientos específicos, se someten a consideración del Comité de Gestión de Riesgos como, asimismo, las modificaciones que deban introducirse. Las políticas de gestión de riesgos se encuentran alineadas con las recomendaciones del Comité de Basilea y las normas del BCRA y cumple con la sección 404 de la_Sarbannes Oxley Act_
	III.5 El Órgano de Administración	x

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comunica sobre los resultados de la El marco de gestión de riesgos es exteriorizado a través de Notas supervisión de la gestión de riesgos a los EECC, en la Memoria Anual del Ejercicio, y en el sitio web del realizada conjuntamente con la - Banco denominado Relación con Inversores. (http://ri Gerencia General en los estados financieros y en la Memoria anual. macro.com.ar/). Asimismo, en dicho sitio, se exterioriza el Especificar los principales puntos de informe Disciplina de Mercado, el cual resume el marco de gestión las exposiciones realizadas. de riesgos aplicado por el Banco. Los aspectos principales de la exteriorización efectuada involucran una descripción del proceso de identificación, medición, monitoreo y control aplicables a cada uno de los riesgos como, asimismo, los lineamientos para la realización de pruebas de stress y la metodología para la determinación del capital económico.

PRINCIPIO IV. SALVAGUARDAR LA INTEGRIDAD DE LA INFORMACION FINANCIERA CON AUDITORÍAS INDEPENDIENTES

Recomendación IV: Garantizar la independencia y transparencia de las funciones que le son encomendadas al Comité de Auditoría y al Auditor Externo.

Responder si:

comunica sobre los resultados de la supervisión de la gestión de riesgos realizada conjuntamente con la Gerencia General en los estados financieros y en la Memoria anual. Especificar los principales puntos de las exposiciones realizadas.	comunica sobre los resultados de la supervisión de la gestión de riesgos realizada conjuntamente con la Gerencia General en los estados financieros y en la Memoria anual. Especificar los principales puntos de las exposiciones realizadas.				El marco de gestión de riesgos es exteriorizado a través de Notas a los EECC, en la Memoria Anual del Ejercicio, y en el sitio web del Banco denominado Relación con Inversores. (http://ri- macro.com.ar/). Asimismo, en dicho sitio, se exterioriza el informe Disciplina de Mercado, el cual resume el marco de gestión de riesgos aplicado por el Banco. Los aspectos principales de la exteriorización efectuada involucran una descripción del proceso de identificación, medición, monitoreo y control aplicables a cada uno de los riesgos como, asimismo, los lineamientos para la realización de pruebas de stress y la metodología para la determinación del capital económico.
PRINCIPIO IV. SALVAGUARDAR LA INTEGRIDAD DE LA INFORMACION FINANCIERA CON AUDITORÍAS INDEPENDIENTES
Recomendación IV: Garantizar la independencia y transparencia de las funciones que le son encomendadas al Comité de Auditoría y al Auditor Externo. Responder si:
	IV.1. El Órgano de Administración al elegir a los integrantes del Comité de Auditoría teniendo en cuenta que la mayoría debe revestir el carácter de independiente, evalúa la conveniencia de que sea presidido por un miembro independiente.	x			El Banco tiene listadas sus acciones en la_New York Stock_ Exchange, por lo que se encuentra sujeto a la Regla 10A-3 de la _Securities Exchange Act_de 1934 (Artículo 303A.06), que dispone que la totalidad de los miembros del Comité de Auditoría deben revestir el carácter de Directores independientes. El Comité de Auditoría del Banco está integrado por tres directores titulares, quienes revisten el carácter de independientes de acuerdo con las normas de la CNV. Consecuentemente, la Presidencia del Comité de Auditoría es ejercida por un Director independiente.
	IV.2 Existe una función de auditoría interna que reporta al Comité de Auditoría o al Presidente del Órgano de Administración y que es responsable de la evaluación del sistema de control interno. Indicar si el Comité de Auditoría o el Órgano de Administración hace una evaluación anual sobre el desempeño del área de auditoría interna y el grado de independencia de su labor profesional, entendiéndose por tal que los profesionales a cargo de tal función son independientes de las restantes áreas operativas y además cumplen con requisitos de independencia respecto a los accionistas de control o entidades relacionadas que ejerzan influencia significativa en la Emisora. Especificar, asimismo, si la función de auditoría interna realiza su trabajo de acuerdo a las normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditoría interna emitidas por el Institute of Internal Auditors (IIA).	x			Existe una función de Auditoría Interna que reporta al Comité de Auditoría previsto en el artículo 109 de la Ley del Mercado de Capitales N° 26.831 y al Comité de Auditoría Interna (esté último, requerido por normas del Banco Central de la República Argentina). El Comité de Auditoría previsto en el artículo 109 de la Ley del Mercado de Capitales N° 26.831 efectúa una revisión anual sobre el desempeño del área de Auditoría Interna y, asimismo, sobre el grado de independencia de la función. Esta evaluación se realiza mediante la revisión de los planes de los auditores internos y su desempeño. Particularmente, se mantienen reuniones periódicas con ellos a fin de conocer: i) sus responsabilidades, ii) las políticas y procedimientos de control interno, iii) los alcances y planes para el ejercicio, incluyendo la suficiencia de los recursos a utilizar, experiencia del personal y los costos asociados, iv) su evaluación sobre la calidad de los controles que posee la Entidad, v) los factores de riesgo relacionados con fraude, y vi) los tipos de informes que emiten y a quienes son remitidos. Asimismo se discute sobre: i) la calidad del ambiente general de control de la Entidad, ii) las recomendaciones significativas para mejorar los controles internos y la respuesta dada por la Dirección a las mismas, iii) el tratamiento dado a las recomendaciones significativas de los auditores externos para mejorar el control interno y, iv) la efectividad de los controles internos sobre el proceso de emisión de información contable para uso de terceros; El área de Auditoría Interna reporta directamente al Comité, siendo independiente de las áreas operativas y de negocios. La función de auditoría interna realiza su trabajo de acuerdo a las normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditoría interna emitidas por el_Institute of Internal Auditors_(IIA). Asimismo, la función de Auditoría Interna también es evaluada por el Banco Central de la República Argentina.
	IV.3 Los integrantes del Comité de Auditoría hacen una evaluación anual de la idoneidad, independencia y desempeño de los Auditores Externos, designados por la Asamblea de Accionistas. Describir los aspectos relevantes de los procedimientos empleados para realizar la evaluación	x			El Comité de Auditoría previsto en el artículo 109 de la Ley del Mercado de Capitales N° 26.831 realiza una evaluación anual de la idoneidad, experiencia y desempeño de los Auditores Externos, mediante reuniones periódicas con ellos a fin de conocer: i) los controles de calidad internos que poseen, ii) los alcances y planes para sus revisiones limitadas por los períodos intermedios y para su auditoría por el ejercicio final, incluyendo la suficiencia de los recursos a utilizar y los honorarios, iii) su evaluación de riesgo de errores significativos en los estados contables y los controles diseñados, iv) las áreas evaluadas como de mayor riesgo, y v) las recomendaciones de mejora del control interno;

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				Asimismo, en dichas reuniones se discute sobre: i) las políticas contables críticas y los tratamientos contables alternativos discutidos con la Gerencia, ii) las estimaciones y juicios más significativos, iii) los cambios en el alcance del trabajo o procedimientos planificados por un cambio en la evaluación del riesgo, iii) las debilidades en el control interno del proceso de emisión de información contable, iv) la utilización de especialistas o expertos en temas significativos, y v) los resultados de sus revisiones limitadas y auditoría. Finalmente, el Comité evalúa los diferentes servicios profesionales y su relación con la independencia, conforme a lo dispuesto por las normas profesionales, las Normas de la CNV y las políticas internas que tienden a asegurar el cumplimiento de las normas de independencia mencionadas. El Banco ha obtenido información sobre la composición de los honorarios facturados por los distintos servicios prestados de acuerdo con la categorización establecida por las Normas de la CNV. A su vez, la función de Auditoría Externa es evaluada por el Banco Central de la República Argentina.
IV.4 La Emisora cuenta con una política referida a la rotación de los miembros de la Comisión Fiscalizadora y/o del Auditor Externo; y a propósito del último, si la rotación incluye a la firma de auditoría externa o únicamente a los sujetos físicos.	x			- Las disposiciones del Banco Central de la República Argentina, a través de las normas CONAU – Contabilidad y Auditoría, capítulo F – Normas Mínimas sobre Auditorías Externas del BCRA, establecen la rotación del socio firmante en períodos de cinco años. Por otra parte, las disposiciones de la Comisión Nacional de Valores para la sociedades emisoras establecen, conforme RG 663 de fecha 5 de mayo de 2016: ARTÍCULO 28.- La rotación de los socios clave de auditoría deberá ajustarse a lo dispuesto en el Anexo “Normas sobre Independencia” de la Resolución Técnica Nº 34 de la FACPCE para entidades de interés público. Cuando la asociación o estudio de contadores públicos sólo cuente con un número limitado de personas con el conocimiento y experiencia necesarios para actuar como socio clave de auditoría de la emisora, se exime de la obligación de rotación de socios clave en dichas circunstancias siempre que el requisito de rotación se sustituya por la participación de un profesional adicional no relacionado con el equipo de auditoría para que revise el trabajo realizado o, de lo contrario, brinde asesoramiento apropiado, teniendo en consideración –entre otros factores– la naturaleza de la entidad, los riesgos involucrados y la complejidad de las operaciones. Este profesional adicional no podrá exceder el plazo de SIETE (7) años, siendo aplicable la rotación dispuesta, y deberá regirse por las mismas regulaciones que la asociación o estudio. Asimismo, la participación de este profesional podrá suplirse con alguien que no sea parte de la asociación o estudio, siendo admisibles todas las formas de contratos de colaboración o uniones temporarias que permitan a tales profesionales o asociaciones cumplir con esta normativa. La entidad que se encuentre en el régimen de oferta pública, a los efectos de determinar el momento en que debe rotar el socio clave de auditoría en dicha entidad, deberá tener en cuenta el tiempo durante el cual la persona ha prestado servicios al cliente de auditoría como socio clave de auditoría. Cuando una entidad ingrese al régimen de la oferta pública, para determinar la fecha en que debe producirse la rotación, se tendrá en cuenta el tiempo durante el cual el contador público ha prestado servicios a la entidad como socio clave de auditoria antes de que la entidad ingresara a dicho régimen. Si el contador público ha prestado servicios durante CINCO (5) años o menos, el número de años durante los cuales puede continuar prestando servicios en ese puesto, antes de abandonar el encargo por rotación, es de siete años, deducidos los años en que haya prestado servicios. Si el contador público ha prestado servicios al cliente de auditoría como socio clave de auditoría durante SEIS (6) años o más cuando la entidad ingresa al régimen de oferta pública, el socio puede continuar prestando servicios en ese puesto durante un máximo de dos años más antes de abandonar el encargo por rotación”. Por otra parte, el Banco no cuenta con una política referida a la rotación de los miembros de la Comisión Fiscalizadora, por cuanto su designación corresponde a los accionistas.

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PRINCIPIO V. RESPETAR LOS DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS

PRINCIPIO V. RESPETAR LOS DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS	PRINCIPIO V. RESPETAR LOS DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS	PRINCIPIO V. RESPETAR LOS DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS	PRINCIPIO V. RESPETAR LOS DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS	PRINCIPIO V. RESPETAR LOS DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS	PRINCIPIO V. RESPETAR LOS DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS
	Recomendación V.1: Asegurar que los accionistas tengan acceso a la información de la Emisora. Responder si:
	V.1.1 El Órgano de Administración promueve reuniones informativas periódicas con los accionistas coincidiendo con la presentación de los estados financieros intermedios. Explicitar indicando la cantidad y frecuencia de las reuniones realizadas en el transcurso del año.	x			El área de Relación con Inversores, que depende de la Gerencia de Finanzas y cuyo objetivo es crear y mantener vínculos con inversores institucionales, analistas y otros agentes del sistema financiero local e internacional, organizó durante el año, cuatro conferencias públicas telefónicas con los inversores, en las cuales se presentaron los informes trimestrales / anuales de resultados.
	V.1.2 La Emisora cuenta con mecanismos de información a inversores y con un área especializada para la atención de sus consultas. Adicionalmente cuenta con un sitio web que puedan acceder los accionistas y otros inversores, y que permita un canal de acceso para que puedan establecer contacto entre sí. Detallar.	x			La emisora cuenta con un canal abierto al público inversor a través de su sitio web y un sector especializado dedicado al manejo de la Relación con Inversores a través del cual los inversores pueden canalizar sus consultas. Adicionalmente, tiene contratado un servicio de distribución de comunicados de prensa y un sistema de distribución de mails (mailing) a través de los cuales distribuye todas aquellas noticias consideradas relevantes. Dada la estructura accionaria de Banco Macro y el conocimiento que tienen sus principales accionistas entre sí, no se estima necesario establecer canales de acceso para que puedan contactarse entre sí.
	Recomendación V.2: Promover la participación activa de todos los accionistas. Responder si:
	Responder si:
	V.2.1 El Órgano de Administración adopta medidas para promover la participación de todos los accionistas en las Asambleas Generales de Accionistas. Explicitar, diferenciando las medidas exigidas por ley de las ofrecidas voluntariamente por la Emisora a sus accionistas.	x			Banco Macro considera muy importante promover y fomentar la asistencia y participación activa de los accionistas minoritarios en las asambleas. El Directorio vela permanentemente por el respeto de los derechos de todos los accionistas. No existen limitaciones de ningún tipo que restrinjan la participación de dichos accionistas, encontrándose sus derechos asegurados legal y estatutariamente.
	V.2.2 2 La Asamblea General de Accionistas cuenta con un Reglamento para su funcionamiento que asegura que la información esté disponible para los accionistas, con suficiente antelación para la toma de decisiones. Describir los principales lineamientos del mismo.	x			Las disposiciones de la Ley General de Sociedades N° 19.550 aseguran que la información y documentación para la toma de decisiones por parte de la asamblea esté disponible para los accionistas con la suficiente antelación.
	V.2.3 Resultan aplicables los mecanismos implementados por la Emisora a fin que los accionistas minoritarios propongan asuntos para debatir en la Asamblea General de Accionistas de conformidad con lo previsto en la normativa vigente. Explicitar los resultados.	x			Banco Macro cumple con los mecanismos establecidos por la Ley General de Sociedades N° 19.550 y las Normas de la Comisión Nacional de Valores, a fin de que los accionistas minoritarios propongan asuntos para debatir en la Asamblea General de Accionistas.
	V.2.4 La Emisora cuenta con políticas de estímulo a la participación de accionistas de mayor relevancia, tales como los inversores institucionales. Especificar.	x			Banco Macro cumple con la normativa aplicable y, en virtud de ello, brinda un tratamiento igualitario a todos los accionistas. El Banco cuenta con un sector de Relación con Inversores cuyo objetivo es crear y mantener vínculos con inversores institucionales, analistas y otros agentes del sistema financiero local e internacional.
	V.2.5 En las Asambleas de Accionistas donde se proponen designaciones de miembros del Órgano de Administración se dan a conocer, con carácter previo a la votación: (i) la postura de cada uno de los candidatos respecto de la adopción o no de un Código de Gobierno Societario; y (ii) los				Se ha definido que en las Asambleas se hagan estas manifestaciones, aspecto que se comunica a los accionistas en la convocatoria.

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fundamentos de dicha postura.

Recomendación V.3: Garantizar el principio de igualdad entre acción y voto.

Responder si:

fundamentos de dicha postura.	fundamentos de dicha postura.
Recomendación V.3: Garantizar el principio de igualdad entre acción y voto. Responder si:
	La Emisora cuenta con una política que promueva el principio de igualdad entre acción y voto. Indicar cómo ha ido cambiando la composición de acciones en circulación por clase en los últimos tres años.	X			Según el Art. 216 de la Ley General de Sociedades Nº 19.550, no pueden emitirse acciones de voto privilegiado después que la sociedad haya sido autorizada a hacer oferta pública de sus acciones. Por lo tanto, actualmente Banco Macro no puede emitir acciones con voto plural. Las existentes 11.235.670 acciones con 5 votos representan un 1.7 % sobre el total de acciones en circulación. La composición accionaria por clase ha variado en los últimos tres años: Acciones CLASE A: 11.235.670 Acciones CLASE A + B: 669.663.021	4 2 2
	Recomendación V.4: Establecer mecanismos de protección de todos los accionistas frente a las tomas de control. Responder si:
	La Emisora adhiere al régimen de oferta pública de adquisición obligatoria. Caso contrario, explicitar si existen otros mecanismos alternativos, previstos estatutariamente, como el tag along u otros.	x			Banco Macro adhiere al régimen obligatorio de oferta pública de adquisición previsto en la Ley de Mercado de Capitales N° 26.831 y las Normas de la Comisión Nacional de Valores (N.T. 2013 y mod.).
	Recomendación V.5: Incrementar el porcentaje acciones en circulación sobre el capital. Responder si:
	Responder si:
	La Emisora cuenta con una dispersión accionaria de al menos 20 por ciento para sus acciones ordinarias. Caso contrario, la Emisora cuenta con una política para aumentar su dispersión accionaria en el mercado. Indicar cuál es el porcentaje de la dispersión accionaria como porcentaje del capital social de la Emisora y cómo ha variado en el transcurso de los últimos tres años.	x			El índice de dispersión accionaria de Banco Macro es superior al 20% indicado como buena práctica. Tres años comparativos: Flotante Anses (FGS) Accionistas mayoritarios 31/12/2016 30,10 31,50 38, 31/12/2017 39,25 27,49 33, 31/12/2018 39,24 () 27,49 33, () incluye 4,32% de acciones en carte
	Recomendación V.6: Asegurar	que haya una política de dividendos transparente.
	Responder si:
	V.6.1 La Emisora cuenta con una política de distribución de dividendos prevista en el Estatuto Social y aprobada por la Asamblea de Accionistas en las que se establece las condiciones para distribuir dividendos en efectivo o acciones. De existir la misma, indicar criterios, frecuencia y condiciones que deben cumplirse para el pago de dividendos.	x			El artículo 32 del estatuto social establece el destino que la asamblea de accionistas dará a las utilidades liquidas y realizadas, resultantes de los estados contables aprobados por dicho órgano. El Código de Gobierno Societario contempla que la política de distribución de dividendos del Banco Macro tiene fundamento en mantener un adecuado equilibrio entre los montos distribuidos y las políticas de inversión y expansión. Cabe señalar que esta política de dividendos puede estar condicionada en el futuro por la existencia de regulaciones en el mercado y por los planes estratégicos que la sociedad vaya adoptando en cada momento. Adicionalmente, la distribución de dividendos a los accionistas se encuentra regulada por el T.O. Distribución de Resultados del Banco Central de la República Argentina..

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V.6.2 La Emisora cuenta con x procesos documentados para la El Banco cuenta con un procedimiento para la elaboración del elaboración de la propuesta de “Proyecto de Distribución de Utilidades Correspondiente al destino de resultados acumulados Ejercicio”. El mismo involucra la determinación del monto de la Emisora que deriven en distribuible en función a la normativa del Banco Central de la constitución de reservas legales, República Argentina, la emisión de informes que acompañan el estatutarias, voluntarias, pase a proyecto sobre los resultados del mismo, los efectos de la posible nuevo ejercicio y/o pago de distribución sobre las relaciones técnicas del BCRA, la posición dividendos. financiera del Banco y el Plan de Negocios. Estos informes se remiten al Directorio para su consideración al momento de Explicitar dichos procesos y detallar efectuar la propuesta que se someterá a consideración de la en que Acta de Asamblea General Asamblea de Accionistas. de Accionistas fue aprobada la distribución (en efectivo o acciones) La Asamblea celebrada el 27 de Abril de 2018 aprobó el siguiente o no de dividendos, de no estar destino para los resultados no asignados correspondientes al previsto en el Estatuto Social. ejercicio 2017. Total de Resultados no Asignados de $ 9.388.771.818,55: a) $ a) 1.877.754.363,71 a Reserva Legal, b) 7.511.017.454,84 a reserva facultativa para futuras distribuciones de resultados, conforme la Com. “A” 5273 del Banco Central de la República Argentina.

PRINCIPIO VI. MANTENER UN VÍNCULO DIRECTO Y RESPONSABLE CON LA COMUNIDAD

Recomendación VI: Suministrar a la comunidad la revelación de las cuestiones relativas a la Emisora y un canal de comunicación directo con la empresa.

Responder si:

V.6.2 La Emisora cuenta con procesos documentados para la elaboración de la propuesta de destino de resultados acumulados de la Emisora que deriven en constitución de reservas legales, estatutarias, voluntarias, pase a nuevo ejercicio y/o pago de dividendos. Explicitar dichos procesos y detallar en que Acta de Asamblea General de Accionistas fue aprobada la distribución (en efectivo o acciones) o no de dividendos, de no estar previsto en el Estatuto Social.	V.6.2 La Emisora cuenta con procesos documentados para la elaboración de la propuesta de destino de resultados acumulados de la Emisora que deriven en constitución de reservas legales, estatutarias, voluntarias, pase a nuevo ejercicio y/o pago de dividendos. Explicitar dichos procesos y detallar en que Acta de Asamblea General de Accionistas fue aprobada la distribución (en efectivo o acciones) o no de dividendos, de no estar previsto en el Estatuto Social.	x	x					El Banco cuenta con un procedimiento para la elaboración del “Proyecto de Distribución de Utilidades Correspondiente al Ejercicio”. El mismo involucra la determinación del monto distribuible en función a la normativa del Banco Central de la República Argentina, la emisión de informes que acompañan el proyecto sobre los resultados del mismo, los efectos de la posible distribución sobre las relaciones técnicas del BCRA, la posición financiera del Banco y el Plan de Negocios. Estos informes se remiten al Directorio para su consideración al momento de efectuar la propuesta que se someterá a consideración de la Asamblea de Accionistas. La Asamblea celebrada el 27 de Abril de 2018 aprobó el siguiente destino para los resultados no asignados correspondientes al ejercicio 2017. Total de Resultados no Asignados de $ 9.388.771.818,55: a) $ a) 1.877.754.363,71 a Reserva Legal, b) 7.511.017.454,84 a reserva facultativa para futuras distribuciones de resultados, conforme la Com. “A” 5273 del Banco Central de la República Argentina.
PRINCIPIO VI. MANTENER UN VÍNCULO DIRECTO Y RESPONSABLE CON LA COMUNIDAD
Recomendación VI: Suministrar a la comunidad la revelación de las cuestiones relativas a la Emisora y un canal de comunicación directo con la empresa. Responder si:
	VI.1 La Emisora cuenta con un sitio web de acceso público, actualizado, que no solo suministre información relevante de la empresa (Estatuto Social, grupo económico, composición del Órgano de Administración, estados financieros, Memoria anual, entre otros) sino que también recoja inquietudes de usuarios en general.	x					El sitio web de Banco Macro contiene un link denominado “Relación con Inversores” donde se presenta la información relevante de la empresa requerida como buena práctica(http://www.ri- macro.com.ar/). En este sitio se informan datos de contacto y posibilita al inversor efectuar consultas y transmitir inquietudes. Así también se han establecido diversos mecanismos de contacto a través de los canales por los que se reciben las inquietudes de los usuarios (sucursales, centro de atención telefónica, banca de internet).
	VI.2 La Emisora emite un Balance de Responsabilidad Social y Ambiental con frecuencia anual, con una verificación de un Auditor Externo independiente. De existir, indicar el alcance o cobertura jurídica o geográfica del mismo y dónde está disponible. Especificar que normas o iniciativas han adoptado para llevar a cabo su política de responsabilidad social empresaria (Global Reporting Iniciative y/o el Pacto Global de Naciones Unidas, ISO 26.000, SA8000, Objetivos de Desarrollo del Milenio, SGE 21-Foretica, AA 1000, Principios de Ecuador, entre otras)	x					Banco Macro emite desde el año 2007 su informe anual de Responsabilidad Social y Ambiental dando cuenta de las acciones realizadas a nivel nacional. La Sustentabilidad Corporativa es parte de la cultura del Banco donde el foco está puesto en los sectores vulnerables, y en la creación de oportunidades en cada región del país, a partir de la oferta de productos y servicios financieros de calidad y la gestión responsable de los impactos y riesgos del negocio para beneficio de las generaciones presentes y futuras. En 2014, el Banco realizó su primer Informe Integrado de Sustentabilidad. Para su elaboración utilizamos los siguientes lineamientos: i) La Guía G4 de la Iniciativa de Reporte Global (Global Reporting Initiative - GRI10) con los Suplementos Sectoriales para la Industria financiera, cumpliendo con el criterio “De conformidad” y alcanzando la opción “Esencial”, ii) El Marco elaborado por el Consejo Internacional de Reporte Integrado (IIRC) y iii) los 10 principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas. Los documentos estas disponibles en nuestra web institucional.
	PRINCIPIO VII. REMUNERAR DE FORMA JUSTA Y RESPONSABLE
	Recomendación VII: Establecer claras políticas de remuneración de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea, con especial atención a la consagración de limitaciones convencionales o estatutarias en función de la existencia o inexistencia de ganancias. Responder si:
	Responder si:
	VII.1 La Emisora cuenta con un Comité de Remuneraciones	x					El Directorio ha establecido la conformación del Comité de Incentivos, con alcances de responsabilidad sobre la vigilancia del sistema de incentivos económicos al personal y su consistencia con la cultura, los objetivos, el negocio a largo plazo, la estrategia y el

10 www.globalreporting.org

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				entorno de control de la entidad y la asunción prudente de riesgos. Estás políticas receptan las recomendaciones difundidas por el Banco Central de la República Argentina en la Com. “A” 5201 – Lineamientos para el Gobierno Societario de las Entidades Financieras.
VII.1.1 integrado por al menos tres miembros del Órgano de Administración, en su mayoría independientes,		x		El Comité se conformará de modo que los Directores independientes cuenten con mayoría. El Directorio ha designado asimismo como miembros al Gerente de Gestión Integral de Riesgos y al Gerente de Recursos Humanos.
VII.1.2 presidido por un miembro independiente del Órgano de Administración,	x			La presidencia del Comité de Incentivos es ejercida por un Director Independiente.
VII.1.3 que cuenta con miembros que acreditan suficiente idoneidad y experiencia en temas de políticas de recursos humanos,	x			Los miembros del Comité acreditan experiencia e idoneidad en temas del negocio bancario y en políticas relacionadas con la administración de recursos humanos.
VII.1.4 que se reúna al menos dos veces por año.	x			Se reúne como mínimo en forma semestral.
VII.1.5 cuyas decisiones no son necesariamente vinculantes para la Asamblea General de Accionistas ni para el Consejo de Vigilancia sino de carácter consultivo en lo que hace a la remuneración de los miembros del Órgano de Administración.		x		La legislación argentina establece que la Asamblea de Accionistas evalúa anualmente la gestión y desempeño del Directorio en oportunidad de celebrar la asamblea ordinaria que considere las cuestiones contempladas en los incisos 1° y 2° del artículo 234 de la Ley General de Sociedades Nº 19.550. Hasta el momento, dicho órgano no ha considerado que el Directorio evalúe su propia gestión en forma previa a la realización de dicha Asamblea. No obstante, el Directorio ha establecido para su propia gestión, la Política de Autoevaluación del Directorio, siendo el Comité de Gobierno Societario el responsable de implementar la misma, que se realizará en forma individual (con una Encuesta de Autoevaluación) y grupal, conforme los resultados consolidados que se obtengan.
VII.2 En caso de contar con un Comité de Remuneraciones, el mismo:
VII.2.1 asegura que exista una clara relación entre el desempeño del personal clave y su remuneración fija y variable, teniendo en cuenta los riesgos asumidos y su administración,	x			El programa de Compensación Variable, en el marco de la Política de Compensaciones, es consistente con la misión y valores de la organización, los objetivos, la sustentabilidad del negocio a largo plazo, la estrategia, el entorno de control y la asunción prudente de riesgos. Están destinados a reconocer el desempeño extraordinario de los colaboradores de acuerdo a:  Su contribución a los resultados alcanzados  La forma de gestionar alineada a la misión y valores de la Organización Las variables relevantes en la determinación de las compensaciones son:  Nivel responsabilidad y complejidad del puesto  Competencias y Potencial de la persona  Desempeño y Resultados de la persona  Posición respecto al mercado de referencia  Resultados de la Organización
VII.2.2 supervisa que la porción variable de la remuneración de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea se vincule con el rendimiento a mediano y/o largo plazo de la Emisora,		x		El Comité de Incentivos supervisa el cumplimiento de la Política de Compensaciones y efectúa una revisión anual del sistema de incentivos. La Política de Compensaciones, en su capítulo de remuneración variable, incluye a los miembros de la Alta Gerencia y algunos puestos de supervisión. La determinación de la remuneración de los Directores es efectuada por la Asamblea de Accionistas que evalúa anualmente la gestión y desempeño del Directorio en oportunidad de celebrar la asamblea ordinaria que considere las cuestiones contempladas en los incisos 1° y 2° del artículo 234 de la Ley General de Sociedades Nº 19.550. La asamblea de accionistas establece un monto determinado como retribución anual a los directores de acuerdo a criterios de razonabilidad, en función de los resultados obtenidos durante su gestión, teniendo en cuenta las disposiciones de la Ley General de

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					Sociedades Nº 19.550, la Ley de Mercado de Capitales N° 26.831 ymodificatorias y complementarias, y las Normas de la Comisión Nacional de Valores.
	VII.2.3 revisa la posición competitiva de las políticas y prácticas de la Emisora con respecto a remuneraciones y beneficios de empresas comparables, y recomienda o no cambios,	x			La Política de Compensaciones incluye como mecanismo de revisión de la remuneración fija, la evaluación del nivel de las mismas en el contexto del mercado.
	VII.2.4 define y comunica la política de retención, promoción, despido y suspensión de personal clave,	x			La Política de Compensaciones, cuya supervisión depende del Comité de Incentivos, contempla los mecanismos a aplicarse para evaluar la retención y promoción del personal identificado como clave para la organización Por otra parte, el Banco ha implementado un Código de Ética y un Código de Conducta aplicables a sus funcionarios. Los apartamientos a las normas internas de cumplimiento, se encuentran bajo la órbita de tratamiento del Comité de Ética y Cumplimiento y entre las sanciones se encuentra la suspensión o despido de personal.
	VII.2.5 informa las pautas para determinar los planes de retiro de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora,				No aplicable por cuanto no se han establecido planes de retiro.
	VII.2.6 da cuenta regularmente al Órgano de Administración y a la Asamblea de Accionistas sobre las acciones emprendidas y los temas analizados en sus reuniones,	x			El Directorio toma conocimiento de las actas de las reuniones del Comité de Incentivos.
	VII.2.7 garantiza la presencia del Presidente del Comité de Remuneraciones en la Asamblea General de Accionistas que aprueba las remuneraciones al Órgano de Administración para que explique la política de la Emisora, con respecto a la retribución de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea.				Este punto resulta no aplicable por cuanto la asamblea de accionistas establece la retribución anual a los directores de acuerdo a criterios de razonabilidad, en función de los resultados obtenidos durante su gestión, teniendo en cuenta las disposiciones de la Ley General de Sociedades Nº 19.550, modificatorias y complementarias y las Normas de la Comisión Nacional de Valores. Tampoco resulta aplicable por las razones señaladas en la Política de Compensaciones y por cuanto en el caso de Banco Macro los miembros de la Alta Gerencia están en relación de dependencia y no perciben conceptos adicionales a su remuneración.
	VII.3 De considerar relevante mencionar las políticas aplicadas por el Comité de Remuneraciones de la Emisora que no han sido mencionadas en el punto anterior.				No aplicable
	VII.4 En caso de no contar con un Comité de Remuneraciones, explicar como las funciones descriptas en VII. 2 son realizadas dentro del seno del propio Órgano de Administración.				No aplicable
	PRINCIPIO VIII. FOMENTAR LA ÉTICA EMPRESARIAL
	Recomendación VIII: Garantizar comportamientos éticos en la Emisora. Responder si:
	Responder si:
	VIII.1 La Emisora cuenta con un Código de Conducta Empresaria. Indicar principales lineamientos y si es de conocimiento para todo público. Dicho Código es firmado por al menos los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea. Señalar si se fomenta su aplicación a proveedores y clientes.	x			Banco Macro ha adoptado un Código de Ética para sus Directores y miembros de la Alta Gerencia y a las personas que desarrollan funciones similares (conjuntamente, la “Alta Gerencia de Funcionarios Financieros”). Este Código es de conocimiento público y se encuentra en nuestro sitio web corporativo. Asimismo, el Banco ha implementado un Código de Conducta, aplicable a todos sus colaboradores. El Banco espera que todos sus empleados actúen de acuerdo con los más altos niveles de integridad personal y profesional en todos los aspectos de sus actividades, que cumplan con la ley aplicable, que desalienten la comisión de actos reprochables y que acaten el Código de Conducta del Banco y demás

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					políticas y procedimientos adoptados por la entidad que regulan la conducta de sus empleados. Este Código de Ética viene a complementar el Código de Conducta del Banco. Asimismo, se ha implementado el Código de Conducta para Proveedores, con el objetivo de transmitir a estos la misión, filosofía y valores del Banco, de modo de llevar a éstos la responsabilidad sobre una gestión sustentable. El mismo incluye aspectos como Conducta Ética, Derechos Humanos, Prácticas Laborales, Medioambiente y Conducta.
	VIII.2 La Emisora cuenta con mecanismos para recibir denuncias de toda conducta ilícita o anti ética, en forma personal o por medios electrónicos garantizando que la información transmitida responda a altos estándares de confidencialidad e integridad, como de registro y conservación de la información. Indicar si el servicio de recepción y evaluación de denuncias es prestado por personal de la Emisora o por profesionales externos e independientes para una mayor protección hacia los denunciantes.	x			En concordancia con sus estándares de integridad y transparencia, Banco Macro ha puesto a disposición del personal, proveedores, inversores y terceros en general, un canal de comunicación denominado Línea Ética, gestionado por un tercero independiente, KPMG, asegurando los principios de anonimato y confidencialidad. Este canal permite a empleados, clientes y proveedores reportar posibles irregularidades o apartamientos al comportamiento ético y de conducta, incluyendo sin limitación aquellas relativas a temas contables, de auditoría y de control interno. Se dispone de diversos canales para ingresar las denuncias, como ser: telefónico, web, correo electrónico, fax, presencial, correo postal. Las denuncias recibidas son comunicadas a un Grupo de Trabajo conformado, dependiente del Comité de Ética y Conducta. El administrador de la Línea, informará dentro de las 24 horas de recibida, aquellas denuncias calificadas como relevantes, conforme el protocolo definido. El Comité de Ética y Conducta, tomará conocimiento de todas las denuncias ingresadas y el tratamiento dispensado a las mismas, bajo los procedimientos de investigación y sanción vigentes. Asimismo, el Comité de Auditoría analiza los reportes recibidos por la Línea Ética considerando toda la información suministrada como estrictamente confidencial en la medida en que la legislación aplicable lo permita.
	VIII.3 La Emisora cuenta con políticas, procesos y sistemas para la gestión y resolución de las denuncias mencionadas en el punto VIII.2. Hacer una descripción de los aspectos más relevantes de las mismas e indicar el grado de involucramiento del Comité de Auditoría en dichas resoluciones, en particular en aquellas denuncias asociadas a temas de control interno para reporte contable y sobre conductas de miembros del Órgano de Administración y gerentes de la primera línea.	x			Las denuncias son ingresadas a través de los siguientes canales: Teléfono: 0800 - 122 - 5768 Mail: eticagrupomacro@kpmg.com.ar Página web: www.eticagrupomacro.kpmg.com.ar Correo postal: Bouchard 710, 6to piso, Código Postal 1001, Buenos Aires, Argentina, dirigido a “KPMG–Línea Ética Grupo Macro” Fax: +54 (11) 4316-5800 dirigido a “Línea Ética Grupo Macro” En el sitio web del Banco se visualiza un link denominado Línea Ética, a través del cual se accede a información institucional sobre la Línea y los canales. Las denuncias que ingresan, son registradas por el administrador de la Línea en un sistema que entrega al denunciante un número de registro y permite realizar el seguimiento del estado del trámite. Asimismo el link se despliega en el sitio de intranet, para conocimiento de los empleados del Banco.
	PRINCIPIO IX: PROFUNDIZAR EL ALCANCE DEL CÓDIGO
	Recomendación IX: Fomentar la inclusión de las previsiones que hacen a las buenas prácticas de buen gobierno en el Estatuto Social. Responder si:
	gobierno en el Estatuto Social.
	Responder si:
	El Órgano de Administración evalúa si las previsiones del Código de Gobierno Societario deben reflejarse, total o parcialmente, en el Estatuto Social, incluyendo las responsabilidades generales y específicas del Órgano de Administración. Indicar cuales previsiones están efectivamente incluidas en el Estatuto Social desde la vigencia del Código hasta el presente.	x			La asamblea general ordinaria y extraordinaria celebrada el 21 de abril de 2009, resolvió incorporar el artículo 23 bis al estatuto social, el cual dispone que el Directorio podrá crear un Comité de Nombramientos y Gobierno Societario. En ese marco, el Directorio del Banco el 7 de noviembre de 2011 ha resuelto la creación del Comité de Nombramientos y Gobierno Societario a partir del ejercicio iniciado el 1° de enero de 2012, como así también la de los comités de Gestión de Riesgos, Incentivos al Personal y Ética y Cumplimiento.

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Asimismo, se aprueba por unanimidad el Informe sobre el Grado de Cumplimiento del Código de Gobierno Societario, cuyo texto es de conocimiento de los señores Directores y ha sido incluido como Anexo II de la Memoria bajo el título “Informe Explicativo de Gobierno Societario 2018”, conforme a lo dispuesto por el artículo 1°, Sección I, Capítulo I del Título IV de las Normas de la Comisión Nacional de Valores.

…

No habiendo más asuntos que tratar, se levanta la sesión, siendo las 16.10 horas.

Firmado: Delfín Jorge Ezequiel Carballo (Presidente); Jorge Pablo Brito (Vicepresidente); Constanza Brito (Directora); Delfín Federico Ezequiel Carballo (Director); Carlos Alberto Giovanelli (Director); Nelson Damián Pozzoli (Director); Guillermo Stanley (Director); Mario Luis Vicens (Director); José Alfredo Sánchez (Director); Alejandro Eduardo Fargosi (Director); Juan Martín Monge Varela (Director); Alejandro Almarza (Síndico); Carlos Javier Piazza (Síndico); Carolina Paola Leonhart (Secretaria del Directorio).

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