Banco Macro SA — Annual Report 2016

Mar 9, 2017

En la ciudad de Buenos Aires, a los 8 días del mes de marzo de 2017, siendo las 17 horas, se reúnen en Sarmiento 731, 5° piso de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, los señores directores de Banco Macro S.A. (el “Banco”) que firman al pie, con la presencia de los miembros de la Comisión Fiscalizadora Cdores. Enrique Fila, Alejandro Almarza y Carlos Javier Piazza, y la señora Secretaria del Directorio, Carolina Leonhart.

Preside la reunión el Presidente del Directorio, señor Jorge Horacio Brito, quien cede la palabra a la señora Secretaria del Directorio, Carolina Leonhart, que informa que la presente reunión tiene por objeto considerar los siguientes puntos de la agenda y, a continuación, da lectura al acta correspondiente: 1) Tomar conocimiento de la reunión del Comité de Gobierno Societario. Consideración de la Memoria correspondiente al ejercicio económico finalizado el 31 de diciembre de 2016;…

1) El señor Presidente informa que el Comité de Nombramientos y Gobierno Societario se ha reunido el 16 de febrero pasado y que, además del tratamiento de las cuestiones que surgen del acta que es de conocimiento de los señores Directores, en dicha reunión fue aprobada la Memoria correspondiente al ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2016. El Directorio toma conocimiento del acta correspondiente a la reunión del comité mencionado.

A continuación, el señor Brito se refiere a los estados contables al 31 de diciembre de 2016, que fueron aprobados por el Directorio en la reunión celebrada el 15 de febrero pasado y expresa que, tomando en consideración la evolución de los resultados y el exceso de capital por todos conocido, propone distribuir la cantidad de $ 1,20 por acción en concepto de dividendo en efectivo, lo que arrojaría un monto total a distribuir de $ 701.475.633,60 (120 % del capital social del Banco de $ 584.563.028). Atento a que la distribución se encuentra sujeta a la autorización previa del Banco Central de la República Argentina, se solicitará la aprobación correspondiente por parte de dicho organismo.

Luego de una amplia deliberación, se aprueba por unanimidad la propuesta del señor Presidente.

Acto seguido, somete a consideración de los presentes la Memoria correspondiente al ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2016, la cual, previo un cambio de ideas, es aprobada por unanimidad con la siguiente redacción:…

MEMORIA

En cumplimiento de las disposiciones legales y estatutarias vigentes, el Directorio de Banco Macro S.A. (“Banco Macro” o el “Banco”) somete a consideración de los señores accionistas la presente Memoria correspondiente al 51º ejercicio económico finalizado el 31 de diciembre de 2016.

A través de la presente Memoria, informamos a nuestros accionistas, inversores, clientes, proveedores, colaboradores, organizaciones aliadas, Sector Público, medioambiente, medios de comunicación y comunidades locales (“Grupos de Interés”), la estrategia, la gestión y el desempeño de Banco Macro durante el ejercicio económico 2016, como así también sobre las perspectivas y los desafíos a futuro en el marco de la coyuntura nacional e internacional.

Como ha sido la práctica desde 2014, hemos incorporado en esta Memoria información vinculada al desempeño sustentable, en un contexto externo en el que los diferentes Grupos de Interés demandan cada vez más información y se involucran de manera más activa en la estrategia de sustentabilidad de las compañías.

Para vincular la información del negocio con la gestión sustentable, como también para diagramar y estructurar los contenidos de esta Memoria, seguimos el marco de referencia proporcionado por el Consejo Internacional de Reporte Integrado [1](“IIRC”). A partir de este lineamiento internacional, describimos acciones, programas, productos y servicios significativos para el negocio, considerando a su vez el impacto que generan los mismos en la creación de valor económico, social y ambiental.

Este documento sigue los lineamientos de la Iniciativa de Reporte Global (Global Reporting Initiative – “GRI”), así como los Suplementos Sectoriales para la industria financiera, lo que constituye el marco más aceptado a nivel internacional para la elaboración de reportes de sustentabilidad. Además, es presentado como nuestra Comunicación para el Progreso 2016, donde explicitamos nuestro compromiso con los 10 principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas y su Red Local.

Gracias al aporte y los comentarios realizados por el IIRC respecto de nuestros informes correspondientes a los años 2014 y 2015, hemos incorporado el Modelo de Creación de Valor y los Resultados del Desempeño de nuestras acciones bajo un modelo de gestión de capitales (Capital Financiero, Industrial, Intelectual, Humano, Reputacional y Social y Natural). Asimismo, hemos profundizado el análisis de selección de contenidos estratégicos a comunicar.

A su vez, en la presente Memoria se provee información clave y se complementa con otros informes, tales como el formulario 20-F de la Securities and Exchange Commission (“SEC”), el resumen de acciones de sustentabilidad y la tabla de contenidos de la Guía G4 de GRI.[2]

CONTEXTO MACROECONÓMICO

EL MUNDO

El crecimiento global durante el ejercicio 2016 fue similar al alcanzado en el ejercicio anterior y casi un punto inferior al registrado en cada uno de los años desde el 2010 al 2014.

Ello respondió a que las economías desarrolladas, China y América Latina ralentizaron su expansión, lo que fue parcialmente compensado por alzas experimentadas en India, África y el retorno al crecimiento de las economías petroleras de la ex Unión Soviética.

Las economías desarrolladas conformadas por EEUU y el Área Euro redujeron su ritmo de crecimiento. De acuerdo a las cifras publicadas por el Fondo Monetario Internacional (“FMI”)[3], este organismo espera que el producto mundial registre un crecimiento del 3,1% en 2016 y proyecta 3,4% para 2017. Estos números representan un recorte de 0,1%, tanto para 2016 como 2017, con respecto a la publicación del mes de abril, donde factores como el “Brexit” o la moderación del crecimiento norteamericano justificaron el leve ajuste en el ritmo de expansión. Del informe publicado por el FMI se destaca la moderación del crecimiento originalmente previsto para las economías avanzadas (1,6% para 2016 con corrección de -0,3 puntos porcentuales (“p.p.”) con respecto a abril; 1.8% para 2017 con corrección de -0,2 p.p. en relación a abril), así como la corrección alcista de la proyección del producto de Brasil (-3,3% en 2016 con corrección de +0,5 p.p. y +0,5% en 2017 con corrección también de +0,5 p.p.). Esta dinámica sintetizó el fuerte peso estructural del sector público, impuestos, gasto, déficit y deuda pública, que habría llevado al sector privado -familias y empresas- a la contención del consumo e inversión, que son motores imprescindibles y necesarios para un crecimiento sustentable.

El PBI de EEUU creció 1,6% en el año 2016, lo que representa una reducción de un punto respecto del año previo, atribuible a la lenta evolución del consumo de las familias, que continuaron el proceso de desendeudamiento iniciado en el año 2008.

Por su parte, las empresas incrementaron levemente su deuda, la cual fue aplicada a dividendos y compras de empresas, que son operaciones de carácter financiero con ningún impacto sobre la inversión y, consecuentemente, en el crecimiento real futuro.

El cambio de gobierno de EEUU probablemente lleve a modificaciones en la política económica que tendrán impactos globales. Las nuevas autoridades buscarán reducir impuestos a familias y empresas e incentivar la inversión productiva privada, con un tratamiento impositivo favorable para la repatriación de utilidades de las corporaciones americanas, como así también encarar un amplio plan de infraestructura (3% PBI) y una política comercial más restrictiva.

Una consecuencia de estas medidas sería un déficit fiscal creciente, que pasaría del 3% al 5% del PBI en los próximos años y llevaría a un aumento de la deuda pública, que en el año 2016 alcanzó 106% del PBI.

Por su parte, la mayor protección probable en EEUU modificaría los flujos de comercio y patrones de producción globales, favoreciendo a los países productores de commodities alimenticios.

En Europa también se redujo la tasa de crecimiento en un contexto de lenta caída del déficit fiscal. Países como España, Francia, Portugal e Italia presentaron endeudamiento público creciente y en niveles elevados, sin favorecer el proceso de inversión.

El ancla económica de Europa se centra en Alemania -30% del PBI del Área Euro- que presentó superávit fiscal y caída de deuda en los últimos tres años.

Adicionalmente, ciertos sucesos –como el Brexit- indican que se ha debilitado el apoyo al Área Euro y, consecuentemente, está en duda la viabilidad de la moneda común en el largo plazo.

China creció 6,6%, continuando la tendencia bajista de los últimos 6 años. La desaceleración de sus ventas externas, la lentitud de la inversión privada -esencialmente en construcción- restricciones al apalancamiento y la baja productividad de las empresas públicas llevó a una pérdida de competitividad respecto de países del sudeste asiático y son algunos de los factores explicativos de la caída del crecimiento respecto de lo registrado hasta el año 2010. El mayor consumo interno propugnado por las autoridades en los últimos años no logró compensar el impacto de los factores mencionados.

El pobre desempeño de la economía mundial y algunas situaciones sectoriales específicas impulsaron los precios de los commodities a la baja por tercer año consecutivo.

El mercado de materias primas reflejó una gran volatilidad a lo largo de todo el año, marcado principalmente por las oscilaciones en los precios del petróleo y el cambio en la matriz energética hacia fuentes renovables. En el último tiempo subyace el problema del exceso de producción mundial de crudo, frente a una demanda que se encuentra deprimida. Estos excesos han presionado al precio del barril de crudo, al mismo tiempo que (una y otra vez) las noticias de un potencial acuerdo entre países productores elevaban la cotización del mismo. En lo que respecta a los metales duros, su caída estuvo claramente vinculada a la desaceleración en la demanda global por bienes industriales.

Por otra parte, bajo la influencia del lento crecimiento global de los commodities y sumado a las dinámicas propias de las políticas económicas seguidas, tanto Brasil como Argentina registraron sendas caídas en la evolución del PBI real durante el año 2016.

La economía de Brasil cayó por segundo año consecutivo y acumula una pérdida del 7% de PBI en el bienio, lo cual tiene un impacto negativo sobre las exportaciones argentinas especializadas en el mercado de ese país.

La salida de capitales durante el año 2015 llevó a una depreciación del Real del 41% en el año, como correlato de la crisis institucional y el fuerte déficit fiscal. Durante el año 2016, dicha situación se tendió a revertir como consecuencia del reingreso de capitales, asociado a los cambios políticos en dicho país.

Asimismo, las nuevas autoridades anunciaron el congelamiento del gasto público y avances en la desregulación de los mercados -en especial el laboral- con el objetivo de mejorar la solvencia fiscal con mayor competitividad.

Como consecuencia, se atenuó la depreciación de la moneda de Brasil a solo 4% promedio anual y se redujo la inflación, lo que daría lugar a una política monetaria más expansiva –baja de tasas- y permite esperar una leve recuperación del PBI para el año 2017.

ARGENTINA

En Argentina durante el año 2016 se inició un proceso de liberación de variables relevantes, como el tipo de cambio, las tasas de interés, ciertos precios y tarifas, junto a una apertura a la mayor competencia. El programa apunta a una mayor racionalidad económica, definida por metas de reducción gradual de la inflación y del déficit fiscal hasta el año 2019, de manera de proveer certidumbre de largo plazo para evitar ciclos económicos tan pendulares.

Específicamente, se eliminó el control de cambios, se redujeron y/o se eliminaron las retenciones a las exportaciones y se quitaron restricciones a la exportación, además de simplificar los permisos de importación.

Dichas medidas sobre la economía real se complementaron con una política monetaria restrictiva y una política fiscal gradualista. El Fisco se financió a través de la colocación de deuda en el mercado de capitales, reduciendo el financiamiento del Banco Central de la República Argentina (“BCRA”). Se postula que la inflación y el déficit fiscal serán decrecientes, proyectándose para el año 2019 una inflación del 5% y un déficit primario del 2,2 % del PBI.

El Gobierno Nacional acordó con los holdouts de deuda soberana la reestructuración de la deuda pendiente desde el año 2005 -u$s 12,5 mil millones-, lo que permitió el acceso a los mercados de capitales para financiar las necesidades del Fisco.

En materia de política fiscal, el Gobierno Nacional eligió un ajuste gradual hasta el 2019. En este contexto, busca terminar con deudas con las provincias -devolución del 15% en impuestos coparticipados retenidos incorrectamente-, a la par de inducir reformas en impuestos provinciales que afectan la inversión.

También se suprimieron tributos al comercio exterior, se actualizaron los mínimos imponibles en el Impuesto a las Ganancias y se redujeron impuestos a los contribuyentes cumplidores, con un costo fiscal cercano al 2% del PBI.

En paralelo, se amplió la base imponible a través de una exteriorización amplia de tenencias en efectivo, propiedades y participaciones patrimoniales no registradas. En el último trimestre del año 2016, dicha medida implicó ingresos para el Gobierno Nacional por $ 107 mil millones (1,1% del PBI), correspondiente a una exteriorización de activos, según fuentes oficiales, por u$s 97 mil millones al 31 de diciembre de 2016, que significarán tributos a Bienes Personales desde el 2017. Los recursos obtenidos se aplicaron a Seguridad Social para regularizar deudas con jubilados y equilibrar flujos futuros de pago en el sector pasivo.

El año 2016 cerró con un déficit primario del 4,6% del PBI, menor a la meta establecida del 4,8%. Dicha performance mejoró la correspondiente al año 2015, aún con ingresos afectados por la caída del PBI y la eliminación de impuestos.

En conjunto con la reformulación de ciertas reglas de juego que afectan las decisiones económicas, se busca incentivar el ahorro privado interno e inversiones externas, como eslabones de una expansión sustentable. El tránsito hacia el crecimiento sustentable no fue neutral para la economía durante el año 2016.

Las fuertes alzas del tipo de cambio y de las tarifas y las bajas en las retenciones llevaron a un substancial aumento en la tasa de inflación, que para el año 2016 alcanzó el 40% interanual (i.a.), representando un incremento de 13 p.p. respecto del año precedente.

La tasa de inflación del año 2016 registra dos períodos marcadamente diferentes. En los primeros 7 meses del año, la inflación fue la consecuencia de los fuertes impactos de la liberación de los precios y los desequilibrios monetarios del año 2015, registrándose una variación del 4% mensual en promedio y acumulándose el 75% de la inflación anual, donde la mitad tiene origen en los ajustes tarifarios. En los últimos cinco meses disminuyó al rango del 1,2% promedio mensual.

La inflación registrada llevó a una baja de los ingresos reales con impacto pleno en el gasto interno y la actividad. El PBI en los tres primeros trimestres del año cayó 2,3%, estimándose una mejora en el cuarto trimestre, aunque en territorio negativo en términos interanuales.

De esta forma, el PBI real de la economía habría caído en el orden del 2,3% durante el año 2016.

En forma simétrica a la mayor inflación de carácter no recurrente, la caída del PBI real también sería el espejo del reequilibrio y normalización económica.

Hacia el último trimestre, la mayoría de los indicadores de actividad iniciaron un camino ascendente, sustentado en la recuperación marginal del consumo interno, el mayor gasto público, el aumento de ventas a Brasil y una reconstitución de stocks. Tales mejoras dejarían un arrastre estadístico positivo y cercano a un punto del PBI para el año 2017.

Para el conjunto del año se proyecta una fuerte caída de la inflación hacia un rango menor al 17% i.a., y un crecimiento del 3%. Esta perspectiva está sustentada en el aumento del gasto privado y público, mayores exportaciones a Brasil y un flujo de inversión pública financiada con crédito externo e inversiones privadas.

MERCADO MONETARIO Y SISTEMA FINANCIERO

En materia de política monetaria, se aguarda que la Reserva Federal retome el ciclo de normalización monetaria con subas en la tasa de interés, aunque existe un consenso generalizado de que dichos incrementos serán implementados de forma gradual. Sin embargo, la sorpresiva victoria de Donald Trump a la presidencia de los EE.UU. podría afectar la dinámica de tasas, hecho que podría profundizar la divergencia existente entre las distintas autoridades monetarias, en la medida en que el Banco Central Europeo y el Banco de Japón se encuentran con un enfoque expansivo en sus respectivas políticas monetarias.

A nivel local, durante el tercer trimestre de 2016, los principales agregados aceleraron levemente su marcha, aunque ubicándose por debajo del crecimiento nominal de la economía. En este sentido, la base monetaria finalizó el trimestre con una expansión anual de 28%, levemente por encima del 27% del segundo trimestre del año, pero inferior al crecimiento de igual período de 2015 y 13 p.p. por debajo del crecimiento de 41% del cuarto trimestre de 2015. En particular, la base monetaria se amplió en el tercer trimestre de 2016 en $ 51.424 millones de la mano de las operaciones con el Sector Público (financiamiento al Tesoro Nacional) –expansivas en $ 74.520 millones, operaciones de cambio por $ 36.286 millones y cancelación de pases pasivos por $ 19.233 millones–. La colocación de Letras del BCRA (Lebacs) por $ 77.576 millones logró compensar parcialmente esta expansión.

En contraposición, el M2 privado (circulante en poder del público, cajas de ahorro y cuenta corriente del sector privado) continuó desacelerando su expansión interanual creciendo un 19% respecto del tercer trimestre de 2015, período en que crecía a un ritmo del 36% anual. El M2 total (que incluye los depósitos del sector público) finalizó el tercer trimestre del año con una expansión de 17%, luego de crecer un 35% anual en igual período de 2015.

En esa dirección, la autoridad monetaria adoptó un esquema de flotación cambiaria entre el peso y el dólar, aunado a la eliminación de restricciones en plazos, pagos y cobros de importaciones y exportaciones, respectivamente. Asimismo, se suprimieron normativas que impedían el normal funcionamiento en los flujos financieros con el exterior, con el objeto de alcanzar libre movilidad de los capitales hacia una convergencia gradual entre las tasas internas y externas ajustadas por los distintos riesgos país y monedas.

De esta forma, al pasar de un tipo de cambio fijo y administrado a uno flexible, el BCRA ganó control respecto de la cantidad de dinero, herramienta imprescindible para el tránsito hacia una menor inflación. A la par que dispuso alzas de tasas nominales de interés y, en el mismo sentido, guió los objetivos de inflación a través del programa monetario donde se detallan las metas cuantitativas en función de la evolución esperada de la demanda de dinero.

Estas decisiones tienden a consolidar el uso del Peso como reserva de valor, en clara oposición a lo registrado desde el año 2010, cuando se verificó una fuerte emisión de origen fiscal y la consecuente pérdida de la capacidad de ahorro de la moneda.

Bajo el nuevo esquema cambiario, la expansión de la cantidad de dinero (Base Monetaria) se desaceleró substancialmente y pasó de crecer 33% promedio en el año 2015 al 24%[4] durante el año 2016. Medido entre puntas, la caída fue mayor, la Base Monetaria en diciembre de 2015 creció 41% i.a. y un año después fue de 20% i.a.

Así, el ritmo de creación de dinero cayó 9 p.p. en el año respecto del promedio del año 2015. Dicha desaceleración se transmitió a menor inflación en la última parte del año. De acuerdo a modelos econométricos habría un retraso de 6 meses entre el ritmo de emisión y su impacto en los precios en la Argentina.

Para lograr dicha reducción monetaria, el BCRA utilizó Lebacs, Pases e incrementos de encajes como mecanismos de absorción, a los fines de ajustar los factores de expansión dados por compra de divisas, asistencia fiscal e intereses por los pasivos (cuasi fiscal) que conforman la oferta a la demanda de Base Monetaria.

Bajo esta dinámica, el BCRA asistió con $ 151 mil millones al Tesoro Nacional, un monto menor al transferido en el año 2015[5]. Asimismo, durante el año 2016, compró u$s 14 mil millones, de los cuales el 70% fueron del Gobierno Nacional, obtenidos por colocaciones de deuda y aplicados al déficit fiscal en pesos. Otro factor de expansión fueron los intereses derivados de la creciente deuda del BCRA y la suba de tasas.

El stock de Pases y Lebacs, pasivos con costo del BCRA, se duplicó a lo largo del año 2016, alcanzando 87% de la Base Monetaria, que equivale a un 8% del PBI, nivel que también se observó durante el año 2007. Los intereses pagados fueron el 2,3% del PBI.

Dicho costo no debiera ser visto como problemático, ya que sería transitorio, puesto que es usual encontrar en las etapas iniciales de los programas de estabilización gradual en distintos países una fuerte suba de pasivos y sus intereses. Dicha tendencia está vinculada a la menor velocidad inicial que registra la demanda de Base Monetaria respecto de la oferta. Con desinflación, menor asistencia fiscal y una mayor demanda de dinero, dichos costos se atenuarían en los próximos años.

Asimismo, la estrategia monetaria seguida por el BCRA significó un alza al 76% de la cobertura de la Base Monetaria con Reservas, mejora que se verificó por la liberación del tipo de cambio y las compras de divisas que llevaron a un alza de las Reservas por u$s 13.1 mil millones.

Con el crecimiento observado en la cantidad de dinero, los agregados aumentaron 23% promedio anual en el año 2016[6], por lo que las diferentes medidas de monetización (Agregados Monetarios / PBI) en pesos cayeron, ya que se estima que el PBI nominal promedio habría crecido cerca del 37%[7].

Solamente mejoró M3* puesto que incluye depósitos en dólares, que aumentaron considerablemente tras la eliminación del cepo, liberación cambiaria y en los últimos meses por los flujos provenientes del exterior, como parte del blanqueo impulsado por el Gobierno Nacional.

Consistente con la política antiinflacionaria y la liberación de precios, el BCRA subió la tasa de interés, con el objetivo de propiciar la baja de la inflación a través del ahorro en pesos.

Los agregados monetarios son bajos y reflejan el bajo uso de la moneda local, síntoma estructural de la Argentina, tanto como por su uso transaccional como por medio de ahorro, producto de la tasa de inflación y las tasas de interés negativas en términos reales.

En esa línea, el BCRA dispuso que la tasa de Lebacs se ubicará en el rango del 38% durante los primeros meses del programa, para iniciar desde mayo un proceso de baja continuo hasta diciembre, en función del sendero de baja gradual de la inflación, recortándola 13 p.p. desde los máximos anuales.

Las tasas activas y pasivas copiaron la dirección e intensidad al sendero de las Lebacs.

El BCRA como política, procura que las tasas activas y pasivas en pesos tengan rendimientos reales positivos respecto de la inflación, como guía para la asignación eficiente de los recursos en el proceso de inversión productiva y del ahorro.

Se estima que para el año 2017 las tasas de interés presenten rendimientos reales positivos. Cabe recordar que desde 2010 estas fueron negativas, 9 puntos promedio anual menores que la inflación, siendo un subsidio para el tomador de créditos y un impuesto para el ahorrista, como fuerte incentivo a pasarse a bienes y divisas como parte de la salida de capitales de los últimos años.

Asimismo, la combinación de menor inflación y tasas de interés reales positivas, llevarán a un aumento de la monetización y penetración financiera hacia delante.

Durante el año 2016 la penetración[8] financiera (depósitos y préstamos / PBI) cayó más en pesos y fue estable, al incluirse los activos y pasivos en dólares.

El sistema financiero argentino continúa siendo el de menor tamaño relativo al PBI en Latinoamérica[9], que es el resultado de la escasa estabilidad de la economía argentina. El plan de una gradual estabilización sería la llave hacia un crecimiento real de los bancos en la Argentina.

Los depósitos en el sistema financiero crecieron 40% i.a., empujados por los privados que aumentaron 45% i.a.. Asimismo, las imposiciones en dólares crecieron 130% i.a., con motivo de la eliminación del cepo, la creciente credibilidad de las mayores tasas en dólares y, en la última parte del año, por efecto del blanqueo de capitales.

De esta forma, los depósitos privados en pesos pasaron a ser el 76% del total de los privados en el año 2016, cuando alcanzaron 91% en el año 2015, y reflejaron la fuerte mejora de la percepción hacia la Argentina con la política económica aplicada.

Los depósitos del sector público solo aumentaron 24% i.a. en el año. Variación que cae a 16% i.a. al medirse únicamente los depósitos de pesos. La baja evolución está claramente explicada por el déficit fiscal, junto a un alza del 116% i.a. en los efectuados en dólares y éstos fondeados por el mayor endeudamiento público.

De esta forma, los depósitos privados alcanzaron a $ 1.097 mil millones (81% de los depósitos) y los públicos $ 348 mil millones.

Del lado de los activos, el sistema financiero creció en préstamos totales y sus tenencias de Lebacs en 26% y 28%, totalizando $ 1.080 mil millones y $ 307 mil millones, respectivamente[10].

Los préstamos privados, 96% de los totales, sumaron $ 1.080 mil millones aumentando 30% i.a., donde los comerciales subieron 28% i.a.. En tanto, los de consumo mejoraron 32% i.a.

Dentro de los comerciales, se verificó una muy baja alza de los créditos en pesos - 6% i.a., ante la fuerte alza de las tasas nominales y por la acumulación de stocks efectuados con tasas reales negativas durante el año 2015.

Parte de la demanda de préstamos de las empresas pasó por créditos en dólares, creciendo 290% i.a. ante las bajas tasas y las escasas expectativas de devaluación, que resultaron marcadamente menores a las tasas en pesos.

A lo largo del año, el BCRA fue flexibilizando la normativa de aplicación de recursos en moneda extranjera captados por depósitos, respecto de las empresas elegibles para el riesgo en divisas, ampliándolo a proveedores de empresas de bienes transables y para bienes de capital como herramienta de competitividad.

La colocación de crédito a individuos subió 32% i.a., básicamente otorgados en moneda local. Los créditos personales crecieron 36% i.a.: 8 pp más que los efectuados a través de tarjetas crédito.

Claramente, hubo una marcada liquidez y un aumento de depósitos superior al del crédito en ambas monedas y a lo largo del año, lo cual llevó al sistema financiero a una fuerte competencia en la diversificación de riesgos. Asimismo, llevó a incrementar la tenencia de Lebacs en pesos y el exceso de dólares aumentó las reservas del BCRA.

En el camino hacia una menor inflación, la autoridad monetaria implementó líneas hipotecarias con ajuste de capital por Unidades de Valor Adquisitivo (UVA), relacionadas con la evolución del índice CER.

Dado el carácter indexado del crédito, la tasa nominal es real y baja y lleva a créditos largos con cuotas bajas. Esta línea inició operaciones en abril y el sistema financiero colocó $ 2.1 mil millones (y más de $ 800 millones fueron otorgados en diciembre de 2016).

Durante el año 2016, el BCRA liberó tasas activas y pasivas, puso a cargo de las entidades financieras algunos cargos y comisiones que usualmente se aplicaban a los clientes, como ciertos seguros y los costos de otorgamiento de créditos hipotecarios.

Este contexto de mayor libertad empresarial, de baja en la inflación en los próximos años, de nuevos instrumentos de ahorro y crédito de largo plazo, se estima llevarían a la industria hacia un volumen real creciente de intermediación financiera, donde claramente la base de la rentabilidad estaría dada por el volumen, en lugar de los márgenes de precios.

EL BANCO

GRUPO MACRO

El Banco y sus sociedades subsidiarias (“Sociedades Subsidiarias”) se exhiben en el siguiente cuadro (“Grupo Macro”):

NUESTRA ESTRUCTURA ACCIONARIA

El siguiente cuadro presenta la estructura accionaria de Banco Macro:

APELLIDO Y NOMBRE / RAZÓN SOCIAL	Porcentaje sobre el capital social	Porcentaje sobre los votos
Accionistas Mayoritarios*	38,41%	42,18%
ANSES-F.G.S. Ley Nº 26.425	31,50%	29,25%
Accionistas agrupados (Bolsas del país)	5,85%	6,06%
Accionistas agrupados (Bolsas del exterior)	24,24%	22,51%
*Incluye solamente a los Sres. Jorge Horacio Brito y Delfín Jorge Ezequiel Carballo

GOBIERNO CORPORATIVO

El Gobierno Corporativo de Banco Macro está conformado por el Directorio y la Alta Gerencia, compuesta por la primera línea de reporte al Gerente General y las áreas staff de Directorio (“Gobierno Corporativo”). Se trata de una estructura local, dinámica y autónoma que posibilita la gestión de los equipos regionales.

El Directorio

El Directorio es el máximo órgano administrativo y su responsabilidad es establecer los objetivos y políticas de gestión comercial y de riesgos, con una visión de desarrollo y sustentabilidad en el largo plazo para el Banco. En el año 2016 el Directorio se reunió 18 veces.

Los Directores son elegidos por la Asamblea General Ordinaria de Accionistas, para cumplir mandatos por períodos de tres ejercicios. La Asamblea General Ordinaria y Extraordinaria celebrada el 26 de abril de 2016 fijó en trece el número de Directores Titulares y en tres el de los Suplentes, todos ellos de nacionalidad argentina. Siete de los miembros titulares y uno de los suplentes revestían el carácter de independiente; y seis miembros titulares y dos suplentes, el carácter de no independiente.

La mayoría de los miembros del Directorio cumple funciones técnico-administrativas en la sociedad. Su remuneración es determinada por la Asamblea de Accionistas, que evalúa anualmente la gestión y el desempeño del Directorio. El Banco no ha modificado su política de remuneración a los Directores.

El 30 de diciembre de 2016 el señor Ariel Marcelo Sigal presentó la renuncia al cargo de Director Titular, la cual fue aceptada por el Directorio el 25 de enero de 2017 y en su reemplazo asumió el Director Suplente señor Delfín Federico Ezequiel Carballo.

Miembros del Directorio
Nombre	Cargo	Edad	Año de la primera Designación	Vencimiento del mandato – Asamblea que considere los EECC del ejercicio
Jorge Horacio Brito	Presidente	64	2002	2017
Delfín Jorge Ezequiel Carballo	Vicepresidente	64	2002	2017
Jorge Pablo Brito	Director Titular	37	2002	2018
Carlos Alberto Giovanelli	Director Titular	59	2016	2018
Nelson Damián Pozzoli	Director Titular	50	2016	2018
José Alfredo Sanchez (*)	Director Titular	61	2016	2018
Martín Estanislao Gorosito (*)(**)	Director Titular	32	2016	2018
Roberto Julio Eilbaum (*)	Director Titular	72	2016	2017
Mario Luis Vicens (*)	Director Titular	65	2016	2017
Luis María Blaquier (*)(**)	Director Titular	51	2016	2017
Marcos Brito	Director Titular	34	2007	2016
Alejandro Eduardo Fargosi (*)(**)	Director Titular	62	2016	2016
Delfín Federico Ezequiel Carballo (***)	Director Titular	32	2015	2016
Constanza Brito	Director Suplente	35	2007	2018
Eliseo Felix Santi (*)(**)	Director Suplente	28	2016	2018
(*) Director Independiente. (**) Designado a propuesta de ANSES-FGS. (***) Reemplazó al Sr. Ariel Sigal, el 25 de enero de 2017.

La legislación societaria argentina establece que la Asamblea de Accionistas es el órgano competente para designar los miembros del Directorio. A su vez, los directores propuestos requieren la autorización del BCRA para el ejercicio de su cargo y, consecuentemente, participar de las reuniones del Directorio.

El BCRA establece que por lo menos el 80% de los miembros de los directorios de las entidades financieras deben ser personas con idoneidad y experiencia vinculada con la actividad financiera.

El BCRA evalúa los antecedentes de los directores elegidos por la Asamblea y estos últimos sólo pueden asumir sus cargos con la conformidad del Directorio de dicho organismo. Nuestra Política de Gobierno Societario ratifica estas condiciones.

Los miembros del Directorio de Banco Macro cuentan con experiencia, sólidos conocimientos y entrenamiento suficiente para desempeñar actividades en el negocio bancario y lo han demostrado en un contexto cambiante. Esto ha permitido al Banco adaptarse rápidamente a los cambios y, asimismo, transmitir claramente los objetivos y lineamientos de negocio, lo cual posibilitó que Banco Macro mantenga durante 2016 resultados positivos consistentes y sustentables.

La Asamblea de Accionistas evalúa el desempeño del Directorio, cuya gestión siempre fue aprobada por dicho órgano. Asimismo, los Directores cumplimentan anualmente una autoevaluación, que es procesada por el Comité de Nombramientos y Gobierno Societario.

Comisión Fiscalizadora

La fiscalización está a cargo de una Comisión Fiscalizadora, la cual tiene a su cargo las atribuciones y los deberes establecidos en la legislación argentina y está compuesta de la siguiente manera:

Nombre	Cargo	Vencimiento del mandato - Asamblea que considere los EECC del ejercicio
Alejandro Almarza	Síndico Titular	2016
Carlos Javier Piazza	Síndico Titular	2016
Enrique Alfredo Fila	Síndico Titular	2016
Alejandro Carlos Piazza	Síndico Suplente	2016
Leonardo Pablo Cortigiani	Síndico Suplente	2016
Silvana María Gentile	Síndico Suplente	2016

Comités

Banco Macro cuenta con 13 comités conformados por los miembros del Directorio y de la Alta Gerencia que aportan su experiencia y conocimientos a la gestión diaria del negocio.

Comité	Miembros
AUDITORIA CNV/SEC	Roberto Eilbaum Jose Alfredo Sánchez Mario Luis Vicens
ACTIVOS Y PASIVOS	Jorge Pablo Brito Jose Alfredo Sánchez Delfín Federico Ezequiel Carballo Gerente General Gerente Bancas Comerciales Gerente de Control de Gestión y Planificación Estratégica Gerente Finanzas Gerente de Control de Gestión
CREDITOS Senior	Jorge Horacio Brito Delfín Jorge Ezequiel Carballo Carlos Alberto Giovanelli Nelson Damian Pozzoli Jorge Pablo Brito Marcos Brito (dos de los directores nombrados) Gerente General Gerente Riesgo Crediticio Gerente Riesgo Empresas Gerente Bancas Comerciales Gerente Legales Gerentes pertinentes
CREDITOS Junior	Marcos Brito Nelson Damián Pozzoli (uno de los directores nombrados) Gerente Riesgo Crediticio Gerente Riesgo Empresas Gerente Distribución y Ventas Gerente resto de las Bancas pertinentes: Pyme, Agro, Megra, Inversión, Corporativa Gerente Divisional
SISTEMAS	Marcos Brito Delfín Federico Ezequiel Carballo Carlos Alberto Giovanelli Jose Alfredo Sánchez (Suplente) Gerente General Gerente de Operaciones Gerente de Sistemas Gerente de Control de Gestión y Planificación Estratégica Gerente de Auditoria Gerente de Gestión Integral de Riesgo
PREVENCION DE OPERACIONES DE LAVADO DE DINERO	Nelson Damián Pozzoli (Oficial de Cumplimiento) José Alfredo Sánchez Mario Luis Vicens Carlos Alberto Giovanelli Responsable Unidad PLD Gerente de Gestión Integral de Riesgo Gerente de Legales
AUDITORÍA INTERNA	José Alfredo Sánchez Carlos Alberto Giovanelli Mario Luis Vicens Nelson Damián Pozzoli (Suplente) Gerente de Auditoría Gerentes Invitados
GESTIÓN DE RIESGOS	Mario Luis Vicens
Nelson Damián Pozzoli
José Alfredo Sánchez
Gerente General
Gerente de Gestión de Riesgos
Gerente de Gestión Integral de Riesgos
Gerente de Riesgo Crediticio
Gerente de Finanzas Gerente de OyT
Gerente de Recursos Humanos
NOMBRAMIENTO Y GOBIERNO SOCIETARIO	Mario Luis Vicens José Alfredo Sánchez Carlos Alberto Giovanelli Gerente de Gestión Integral de Riesgo Gerente de Recursos Humanos Gerente Legales
INCENTIVOS AL PERSONAL	Mario Luis Vicens José Alfredo Sánchez Carlos Alberto Giovanelli Gerente de Gestión Integral de Riesgo Gerente de Recursos Humanos
GESTION ESTRATEGICA	Jorge Pablo Brito Carlos Alberto Giovanelli Marcos Brito Nelson Damián Pozzoli Gerente General Gerente involucrados a invitación
CRISIS	Directores Convocatoria de la Gerencia General en función de las necesidades

Alta Gerencia

La Alta Gerencia del Banco es la responsable de llevar día a día la gestión de los negocios, el cumplimiento de los objetivos y la estrategia corporativa. Durante 2016 se adecuó la estructura organizacional y se designó un Gerente General.

Se encuentra a disposición del público en el sitio web del Banco la nómina de integrantes de la Alta Gerencia y sus curriculum vitae.

El Banco cuenta con una Política de Compensaciones (fijas y variables), la que es aprobada por el Comité de Incentivos y por el Directorio y alcanza a todo el personal. Las compensaciones variables incluyen a los miembros de la Alta Gerencia y algunos puestos estratégicos dentro del Banco, consistente con la misión y valores de la organización. El esquema de evaluación se encuentra relacionado con el cumplimiento de objetivos vinculados con su propio desempeño, el resultado del negocio y aspectos de nuestra estrategia de sustentabilidad. La retribución es exclusivamente en efectivo.

Lineamientos de Gobierno Societario

El esquema de Gobierno Societario de Banco Macro se encuentra establecido en su estatuto social y en la Política de Gobierno Societario aprobada por el Directorio, que recepta las buenas prácticas en la materia, aplicables tanto a Banco Macro como a las Sociedades Subsidiarias. Anualmente, se efectúa una revisión integral de dicha Política, a fin de hacer más eficientes los procesos en función de las mejores prácticas citadas.

Conforme a lo dispuesto por el estatuto social del Banco, el Directorio ha creado el Comité de Nombramientos y Gobierno Societario, que tiene a su cargo la responsabilidad sobre la aplicación y el mantenimiento de dicha Política y sus políticas y procedimientos conexos.

En el marco de las exigencias regulatorias y normativas que tiene la industria financiera, gestionamos nuestro negocio con altos estándares de diálogo y cumplimiento, en línea con las normas nacionales e internacionales y con las propuestas de los organismos que regulan los procesos de negocios éticos y responsables.

Nuestro compromiso con la transparencia y la integridad en los negocios se focaliza en el cumplimiento irrestricto de las normas y los códigos de la industria financiera, en nuestros valores corporativos, en la idoneidad de nuestro sistema de control interno y de quienes trabajamos en el Banco.

Banco Macro posee un Código de Gobierno Corporativo y un Manual de Mejores Prácticas aprobado por el Comité de Gobierno Corporativo y el Directorio, en línea con las normas incluidas en la Sarbanes Oxley Act (“SOX”), las Normas de la Comisión Nacional de Valores (“CNV”) y las regulaciones del BCRA.

En materia de transparencia, el BCRA ha establecido en el T.O. Requisitos Mínimos de Divulgación, Disciplina de Mercado, una serie de requisitos de divulgación informativa que las entidades financieras deben exteriorizar en sus sitios web, respecto de la suficiencia y procesos de evaluación de su capital, la gestión del riesgo y las prácticas de remuneración.

Para ello, el Directorio del Banco ha adoptado estándares que aseguran en todo momento al público interesado, el acceso a información clara y concreta de la situación del Banco, en cuanto a aspectos organizacionales, económicos y financieros.

Además, en el marco de nuestra Política de Transparencia de la Información, que forma parte de la Política de Gobierno Societario, asumimos el compromiso de revelar el perfil de riesgo de la entidad. Bajo ese compromiso, divulgamos información relevante para asegurar una apropiada transparencia de la gestión y de la medición de riesgos, así como de la adecuación de su capital.

Código de Ética y Código de Conducta

Banco Macro cuenta con un Código de Ética aplicable a todos los directores y a los miembros de la Alta Gerencia. Este documento busca garantizar los más altos niveles de integridad personal y profesional en todos los aspectos de sus actividades, que cumplan la ley aplicable, que desalienten la comisión de actos reprochables y que acaten dicho Código y demás políticas y procedimientos adoptados por el Banco que regulan la conducta de nuestro Gobierno Corporativo.

Además, esperamos que todos nuestros colaboradores actúen de la misma forma y de acuerdo con nuestro Código de Conducta. De esta manera, buscamos lograr un ambiente de trabajo donde se estimule la responsabilidad, la ejecutividad, el compromiso, los resultados, la lealtad, la honestidad, la buena comunicación y el trabajo en equipo. Para ello, promovemos el respeto mutuo, la confianza y el trato cordial y sencillo, tanto entre compañeros y jefes, como así también con proveedores y clientes, desarrollando todas las actividades con los más altos principios éticos laborales y personales.

Asimismo, durante 2016, hemos implementado para Banco Macro y sus Sociedades Subsidiarias significativas, un nuevo canal de contacto para la “Línea Ética de Grupo Macro”, que es administrada por un tercero independiente, lo que asegura los tres principios rectores de este tipo de canales de denuncia: anonimato, confidencialidad y transparencia (www.eticagrupomacro.kpmg.com.ar)

La importancia del control interno para la integridad de los negocios

El control interno permite a la alta dirección de una organización dar una seguridad razonable, en relación con el logro de los objetivos empresariales. Éste apunta a la eficiencia y efectividad de los procesos, así como a la confiabilidad de los reportes financieros y el cumplimiento de leyes, normas y regulaciones. El control interno se apoya en la gestión de procesos, ya que permite comprender la realidad de la empresa a través de actividades de planificación, medición, gestión y mejora, ello con el fin de obtener el cumplimiento de los objetivos de una organización, en base al marco normativo nacional e internacional aplicable.

Según lo dispuesto por la SEC, Banco Macro certifica el cumplimiento de SOX y para ello se aplica lo dispuesto en el marco de control interno emitido por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadeway Comission (“COSO”) 2013. Esto se realiza con el objetivo fundamental de proteger al accionista minoritario, reforzar la transparencia en nuestra gestión y la fiabilidad de nuestro sistema de control interno y de los reportes financieros.

Estas buenas prácticas permiten evaluar en forma metodológica y comparable la gestión del negocio, así como también identificar, analizar, alertar y mitigar los riesgos, en consecución con los objetivos estratégicos y operativos del Banco.

En el año 2016, consolidamos el esquema de supervisión continua sobre la red de sucursales y de ese modo fortalecimos la estructura de control interno existente. El esquema incluye tableros de monitoreo que permiten evaluar el riesgo de cada una de nuestras sucursales y un umbral mínimo de controles periódicos. Adicionalmente, implementamos herramientas de administración de riesgos y controles que permiten contar con un mapa integrado de los procesos de la organización, interconectado a la base de eventos, que genera alertas que permiten su gestión, lo que se refuerza con un esquema de supervisión continua. De igual forma, contamos con una comunicación fluida con las sucursales, lo que permite actuar a tiempo ante cualquier evento.

Basados en una matriz de riesgos, la metodología aplicada nos ha permitido revisar los procesos más relevantes del negocio y hacer foco en los controles críticos. En 2016 testeamos 2.782 controles, que representan el 100% del total de controles relevantes.

Gestión Integral de Riesgos

La actividad bancaria está íntimamente relacionada con factores de riesgo. Nuestro objetivo es asegurar que Banco Macro tenga una gestión independiente de riesgos financieros, económicos, sociales y ambientales. El Banco cuenta con un Comité de Gestión de Riesgos.

Asimismo, la Gerencia de Gestión Integral de Riesgos es responsable de establecer las políticas, los procedimientos y las metodologías de medición y sistemas de reporte de información. Esto permite la identificación, la medición y el monitoreo de los riesgos, el establecimiento de un sistema de reportes periódicos al Comité de Gestión de Riesgos, el seguimiento de las alertas y la aplicación de planes de acción sobre las mismas.

En el negocio bancario, son factores a considerar los riesgos financiero, de crédito, de mercado, operacional, reputacional, legal, regulatorio, de contraparte y de tecnología informática. A su vez, ponemos foco en el riesgo social y ambiental, en pos de la sustentabilidad del Banco y las comunidades en general.

En el Banco trabajamos en aspectos basados en la sustentabilidad y, en el marco de nuestra Política de Créditos en Banca Empresas, hemos incorporado la evaluación y el conocimiento de las empresas que demandan asistencia crediticia, sobre componentes orientados a medir el impacto socio-ambiental de sus proyectos, tales como:

• Gestión del impacto ambiental en el manejo de insumos. Uso responsable de los recursos naturales. Gestión de residuos. Emisiones de gases efecto invernadero.
• Reporte de Responsabilidad Social Empresaria o Sustentabilidad.
• Inversión social privada. Organizaciones de la sociedad civil con las que trabaja, impacto en la comunidad.
• Zonas geográficas y cantidad de beneficiarios, etc.
• Código de Conducta o Ética Empresaria.
• Certificaciones relacionadas con la gestión sustentable.

Específicamente, seguimos avanzando en la incorporación de componentes orientados a medir el impacto socio-ambiental de sus proyectos.

Prevención de Lavado de Dinero y Financiamiento del Terrorismo

En Banco Macro tenemos el firme compromiso e intención de contribuir a la preservación del sistema financiero de los usos fraudulentos de las organizaciones delictivas, con un un papel activo en la lucha contra el Lavado de Dinero y la Financiación del Terrorismo (“PLDyFT”).

Para el logro de este objetivo, cumplimos estrictamente con la legislación y regulaciones nacionales e internacionales y hemos adoptado prácticas y procedimientos adecuados para mitigar el riesgo de que el Banco sea utilizado para encubrir operaciones ilegales.

Dentro del Banco definimos una estructura de control, en la cual se establecieron funciones y responsabilidades. En ese marco, implementamos revisiones y auditorías periódicas e independientes, enfocadas a evaluar el programa y cumplimiento de las leyes, regulaciones y reglamentaciones vigentes. De ese modo, facilitamos la identificación y denuncia de actividades sospechosas y operaciones que puedan guardar relación con el Lavado de Dinero y la Financiación del Terrorismo.

Con nuestros empleados establecimos pautas de “Conozca al Empleado” que aseguren sistemas adecuados de preselección y contratación de personal. Asimismo, adoptamos un programa formal y permanente de capacitación, entrenamiento y actualización.

Durante 2016, 865 colaboradores de Banco Macro realizaron el e-learning en PLDyFT, mientras que otros 6.019 validaron sus conocimientos mediante una certificación a distancia. Por otra parte, organizamos una formación presencial a 73 empleados, dentro de los cuales se encuentran 41 instructores, que luego transmitieron los conocimientos a su equipo de trabajo, lo que significa que 2.374 colaboradores adicionales recibieron instrucción por esta vía. Además, periódicamente el área de Recursos Humanos interviene activamente mediante la emisión y actualización del Código de Conducta, que contiene aspectos específicos sobre PLDyFT y el Código de Ética, que complementa al anterior.

En la relación y gestión con nuestros clientes establecimos pautas de “Conozca a su Cliente” y realizamos todos los esfuerzos a fin de comprobar su identidad y determinar el legítimo origen de los fondos aplicados. Al respecto, verificamos la razonabilidad de la actividad económica declarada por los clientes con los movimientos de fondos realizados y los servicios financieros demandados. En este sentido, contamos con una matriz de riesgo y un sistema de administración y control de desvíos detectados, que genera Alertas y Segmentaciones de Riesgo que son analizadas para validar su licitud y origen. Durante 2016 analizamos en sucursales y Bancas un promedio de 4.500 alertas mensuales, 1.800 casos que resultaron analizados centralizadamente y hubo 13.252 clientes cuyos responsables comerciales analizaron y redefinieron su perfil de riesgo. Por otra parte, de la aplicación de controles relacionados con la Financiación del Terrorismo analizamos clientes homónimos que figuraban en listas de terroristas provistas por los entes de contralor.

Contacto con Inversores, Colaboradores y Accionistas

Nuestro sitio web para Relación con Inversores incluye datos de la estructura accionaria, los Directores y la Alta Gerencia, la conformación de los comités, la Política de Gobierno Societario e información de carácter financiero.

Además, el Gobierno Corporativo del Banco cuenta con canales de diálogo permanente, presenciales y online para comunicarse con los colaboradores: reuniones y encuentros para conocer inquietudes y abordar temas de interés y una intranet que informa sobre el desempeño del Banco y la gestión de sustentabilidad. En todos los casos, se transmiten los valores y la cultura organizacional.

MODELO DE NEGOCIO

La Memoria Anual de Banco Macro presenta la gestión del negocio con una mirada centrada en la sustentabilidad y la creación de valor económico, social y ambiental para nuestro país a partir de los seis capitales del Modelo de Reportes Integrados.

PRINCIPIOS CORPORATIVOS

Visión

Banco Macro quiere ser reconocido como el banco líder en satisfacción de clientes.

Misión

En Banco Macro trabajamos día a día para construir relaciones de confianza y diferenciarnos por nuestra cultura única, de cuidado al cliente.

Valores

Cercanía: Nos diferenciamos por nuestro trato personal y humano. El conocimiento de nuestros clientes nos permite apoyarlos en sus proyectos.

Agilidad: Somos resolutivos: buscamos soluciones rápidas y eficaces. Somos flexibles: nos adaptamos a las necesidades de cada cliente y mercado.

Autoexigencia: Nos enfocamos en la mejora constante de nuestra calidad profesional. Buscamos la excelencia en la gestión (independencia, autonomía y participación).

Compromiso con el Desarrollo: Apoyamos el progreso de empresas, emprendedores y comunidades de las regiones en las que operamos. Reinvertimos gran parte de nuestras utilidades en las comunidades donde estamos presentes.

VENTAJAS COMPETITIVAS

El Banco se encuentra bien posicionado para aprovechar las oportunidades creadas por la recuperación del entorno económico y comercial en la Argentina.

Parte de sus ventajas competitivas incluyen:

• Sólida posición financiera. Al 31 de diciembre de 2016, el exceso de capital del Banco era de $17.522 millones. Dicho exceso de capital tiene por objetivo respaldar su crecimiento orgánico.

• Rentabilidad sostenida. Al 31 de diciembre de 2016, el Banco ha sido el único en obtener ganancias durante los últimos 60 trimestres consecutivos en Argentina, con una rentabilidad promedio sobre el patrimonio neto (“ROE”) del 34.1 % para el ejercicio 2016 comparada con el 29.7 % del sistema financiero argentino en su conjunto.

• Sustentabilidad financiera. Con el objetivo de ser el banco más sustentable a nivel federal, buscamos crear valor en los diferentes actores con los cuales nos involucramos, con el fin de mejorar su bienestar económico y social y cuidar el entorno en el cual viven.

• Fuerte presencia en mercados de clientes de rápido crecimiento. Hemos adquirido una posición de liderazgo en regiones ubicadas en todo el territorio argentino, que no estaban adecuadamente atendidas por el sistema bancario. Allí, brindamos productos y servicios financieros pensados para cada perfil de personas y empresas, con el objetivo de mejorar la calidad de vida y participar activamente de su crecimiento: acompañamos el desarrollo sustentable de las personas, instituciones y organizaciones que trabajan junto a nosotros.

De esta forma, somos motor para el desarrollo de comunidades de todo el país y focalizamos nuestro apoyo en las economías regionales, con una fuerte presencia en todas las provincias argentinas.

• Amplia red de sucursales. Con 444[11] sucursales, Banco Macro cuenta con la red de sucursales más extensa entre los bancos privados de la Argentina. El Banco considera a su red de sucursales como su principal canal de distribución en el ofrecimiento de productos y servicios a sus clientes, que constituye una base de clientes leales, debido a su presencia en mercados que tradicionalmente se hallaban desatendidos y al servicio del Plan Sueldo.

MODELO DE CREACIÓN DE VALOR

Recursos

Capital financiero

• Resultados de ejercicios anteriores
• Fondos disponibles y potenciales
• Inversiones
• Capital social

Capital industrial

• Productos y servicios adaptados a cada perfil
• Sucursales, anexos, terminales de autoservicio y cajeros automáticos
• Nuevo edificio corporativo sustentable
• Portales web y aplicaciones mobile
• Centro de atención telefónica
• Seguridad física y del manejo de la información

Capital intelectual

• Diseño y medición de la experiencia del cliente
• Investigación y desarrollo de plataformas tecnológicas para soporte de procesos
• Tecnología en el almacenamiento de datos
• Sistemas electrónicos y desarrollo de procesos digitales de atención
• Proyecto de Simplificación de contratos

Capital humano

• Remuneración a colaboradores
• Capacitación y desarrollo
• Beneficios a colaboradores y familias
• Inversión en salud y seguridad laboral

Capital social y reputacional

• Inversión social
• Participación en medios de comunicación a nivel federal
• Programa de voluntariado corporativo
• Educación e inclusión financiera
• Productos y servicios financieros con valor social

Capital natural

• Inversión en gestión ambiental
• Desarrollo de campañas de concientización

Factores que influyen nuestra gestión del Negocio

Factores internos: las bases de nuestra gestión

• Nuestro ADN corporativo
• Una estrategia de negocios alineada a una estrategia de sustentabilidad
• Reuniones de Directorio para el seguimiento de la gestión y planeamiento estratégico del negocio
• Capacitación a nuestros colaboradores
• Objetivos anuales para un negocio sustentable

Factores externos que guían nuestro negocio

• Estándares, lineamientos y certificaciones nacionales e internacionales
• Regulación y normativa del sector financiero local e internacional
• Leyes nacionales e internacionales
• Política monetaria y principales variables económicas nacionales
• Alianzas con organizaciones nacionales e internacionales

Nuestros segmentos del negocio

• Clientes individuos: segmentos masivos (clientes jubilados, nucleadores e individuos de mercado abierto), segmento Selecta, Profesionales, Comercios y Microemprendimientos
• Clientes empresas: Corporativa, Medianas y Grandes (MEGRA), Pequeñas y Medianas Empresas (“PyMEs”) y Agro
• Mercado de Capitales

Principales productos

• Créditos, préstamos, depósitos, tarjetas de crédito y débito, inversiones y fondeo, cuentas y paquetes, seguros, productos de comercio exterior

Rendimiento

• Entidad financiera privada de mayor presencia en el país
• Planificación descentralizada y federal de la estrategia de comunicación
• Inauguración y remodelación de sucursales en localidades donde nuestro Banco es la única entidad Bancaria presente
• Desarrollo de una adecuada oferta de productos para segmentos masivos, delineando la oferta de valor para clientes actuales y potenciales
• Apoyo a PyMEs y emprendimientos con el otorgamiento de créditos y productos a su medida
• Acompañamiento a los segmentos tradicionalmente no bancarizados con productos y servicios financieros a su medida
• Creación del Área de Protección al Usuario Servicios Financieros en resguardo de la satisfacción del cliente
• Otorgamiento de préstamos por canales automáticos
• Proyecto de onmicanalidad con foco en el diseño de herramientas de comunicación para cada perfil de cliente
• Desarrollo de la banca digital con aplicaciones móviles y tecnología de vanguardia para mejorar la atención al cliente
• Escalamiento a nivel nacional del programa de educación financiera “Cuentas Sanas”
• Financiación de la competencia NAVES del IAE Business School para la promoción de emprendimientos productivos
• Programa de inclusión financiera ALUMBRA Microcréditos que otorga créditos con fines productivos a microempresarios no bancarizados
• Selección de proveedores locales para potenciar el desarrollo macroeconómico regional

Resultados

Resultados principales del negocio	2015	2016
Desempeño económico
Indicadores financieros (millones de pesos)
Patrimonio neto al cierre del ejercicio	15.878	22.106
ROA-Retorno sobre el activo promedio	5,8%	5,2%
ROE-Retorno sobre el capital promedio	37,2%	34,1%
Apalancamiento - Pasivo / Patrimonio Neto (veces)	5,6	6,0
Resultado neto antes de Impuesto a las ganancias	7.496	10.018
Impuesto a las Ganancias	2.486	3.477
Resultado del ejercicio	5.010	6.541
Cartera
Total Depósitos	76.522	111.940
Total Préstamos del sector privado	62.853	86.540
Total de Financiaciones al sector privado	63.292	86.914
Representación geográfica
Cantidad de jurisdicciones	22	22
Cantidad total de sucursales	439	444
Participación dentro del sector financiero	10%	11%
Cantidad de localidades donde el Banco tiene presencia única (incluye sucursales y cajeros automáticos)	183	183
Cantidad total de cajeros automáticos	1.340	1.400
Cantidad total de terminales de autoservicio	893	920
Desempeño social
Clientes individuos
Número de clientes individuos	3.027.264	3.212.127
Cantidad de jubilados atendidos	501.026	520.840
Cantidad de tarjetas de crédito	2.368.419	2.562.179
Monto total de préstamos personales (millones de pesos)(*)	23.661	30.257
Monto total de préstamos hipotecarios (millones de pesos)	263	316
Cantidad de usuarios de canales automáticos	453.660	551.064
Cantidad de llamadas al Centro de Atención Telefónica	2.548.447	2.227.906
Monto de usuarios por canales automáticos	515.898	620.450
Cantidad de cajeros automáticos para no videntes sobre el total de cajeros del Banco	508	633
Cantidad de sucursales con rampas y baños especiales sobre total de sucursales	133	167
Clientes empresas
Número de clientes empresas	72.373	84.851
Cantidad de paquetes para PyMEs	55.357	61.467
% de clientes PyMEs respecto del total de clientes empresas	24%	21%
% de clientes Microemprendimientos respecto del total de clientes empresas	7%	5%
Monto de microcréditos otorgados (ALUMBRA)	415	1.503
Monto de las operaciones bajo E-Comex digital	33.492	87.508
Proveedores
Cantidad de proveedores	4.695	4.587
% de proveedores de origen local	91,3%	91,3%
Cantidad de visitas a proveedores estratégicos	20	13
% de proveedores activos se encuentran adheridos al Código de Conducta	55%	100%
Empleados
Cantidad de Colaboradores (**)	8.673	8.563
Colaboradores mujeres	3.276	3.294
Edad promedio	43,63	43,71
Antigüedad promedio	16,05	16,01
Tasa de rotación	8%	11%
% de posiciones cubiertas por colaboradores	16%	11%
% de colaboradores capacitados	98%	99%
Tasa de ausentismo	5,23%	5,02%
Índices de reincorporación al trabajo y de retención de los colaboradores que ejercieron la baja por maternidad o Paternidad	99,73%	100%
Comunidad
Inversión social (en pesos)	39.899.884	59.852.707
Inversión Social - Cantidad de beneficiarios directos	74.522	77.349
Inversión Social - Cantidad de organizaciones aliadas	80	230[12]
Cantidad de participaciones en Programa de voluntariado(***)	5.983	6.098
Cantidad de horas destinadas a Jornadas de voluntariado	229	220
Inversión en medios de comunicación de todo el país	$ 68.520.460	$ 107.920.299
Desempeño ambiental
Clientes adheridos al servicio e-resumen	535.925	706.423
Papel reciclado (kg)	50.037	76.427
Plástico reciclado (kg)	2.958	3.081
Cantidad de mobiliario donado (unidades)	824	44.188
Equipamiento informático donado	157	71
Consumo de Energía (KWh)	12.692.451	12.258.470
Emisiones de CO2 (tCO2e)	8.250	7.968
(*) Corresponde al Saldo de Cartera de Préstamos Personales de Banca Individuos (capital + ajuste + interés + OCIF). (**) La cantidad de colaboradores corresponde a Banco Macro y Banco del Tucumán (***) La cantidad de participaciones son de: Jornadas de voluntariado, Colectas y Voluntariado Profesional

La generación de valor en cada uno de nuestros grupos de interés

Accionistas

Generamos rentabilidad. Proveemos información transparente y clara para la toma de decisiones, respetando siempre los derechos e intereses de los accionistas minoritarios.

Clientes individuos

Trabajamos para ofrecer productos y servicios financieros a la medida de cada perfil y necesidad, con foco en la inclusión, para que las personas de todo el país mejoren su calidad de vida y puedan actuar en el mercado bancario.

Clientes empresas

Acompañamos a las empresas en su crecimiento y en el desarrollo de sus negocios, enfocados en las pequeñas y medianas empresas y una fuerte presencia en las áreas productivas del interior del país.

Colaboradores

Potenciamos el desarrollo profesional y personal de las personas que trabajan en el Banco, con el fin de que desempeñen sus actividades en un ambiente seguro y saludable.

Proveedores

Gestionamos responsablemente el proceso de compras a partir de reglas claras y transparentes, un diálogo fluido y con un interés particular en las compras locales a pequeñas empresas, para así potenciar el desarrollo regional.

Comunidad

Contribuimos con el desarrollo social de las comunidades en las cuales estamos presentes, para lo cual invertimos en programas y acciones estratégicas que generan un alto impacto positivo.

Sector público y entes reguladores

Construimos alianzas para generar valor social y ambiental a partir de acciones propias, en colaboración con otras entidades y organismos públicos y privados.

Medios de comunicación

Proveemos información para el mercado y la sociedad con datos claros y transparentes, del mismo modo que apoyamos a medios de comunicación en todas las localidades en las cuales estamos presentes.

OBJETIVOS ALINEADOS AL NEGOCIO

Los objetivos y las metas comerciales y de inversión se encuentran definidos dentro del Plan de Negocios del Grupo Macro, establecido por la Alta Gerencia y aprobado por el Directorio.

Este plan tiene su foco en nuestros lineamientos estratégicos y en los aspectos significativos para cada una de las unidades de negocio.

Ser el banco de elección en cada uno de los segmentos, a través del desarrollo de negocios sustentables, haciendo la vida más fácil a nuestros clientes y aplicando los mismos estándares a todo el Grupo Macro.

Potenciar el accionar comercial, mediante campañas de captación de clientes de la cadena de valor de las empresas y la profundización de las acciones de venta cruzada para clientes actuales, a través del ofrecimiento de propuestas estandarizadas masivas por tipo de servicios, que permitan lograr un importante crecimiento de nuestra cartera de clientes.

Enriquecer la cadena de valor, a través del trabajo para potenciarla entre las Bancas Corporativa, MEGRA y PyMEs, junto con el concepto de comunidad de pago, a los efectos de identificar clientes de una misma comunidad y brindar asistencia especializada a cada una de las empresas integrantes de las distintas cadenas de valor, con productos a la medida de sus necesidades transaccionales y crediticias.

Personalizar nuestras acciones, mediante el desarrollo de nuevas habilidades que impliquen una convivencia entre promociones más moderadas y un creciente uso de campañas de marketing directo a cada cliente.

Para ello, durante 2016 nos propusimos los siguientes objetivos:

• Mantener la participación en el mercado de las líneas orientadas a la financiación de consumos, con un liderazgo sostenido en la cartera de préstamos personales y sosteniendo el crecimiento de la cartera de tarjetas de crédito.
• Impulsar sostenidamente el desarrollo del crédito inmobiliario por medio de la financiación para la compra de vivienda, mejora y refacción.
• Sostener el desarrollo de una estrategia de fondeo atomizado.
• Continuar otorgando financiaciones al Sector Privado para contribuir al desarrollo económico de las regiones donde actuamos, en operaciones con buena capacidad de repago y adecuadas garantías.
• Potenciar la utilización de todos los canales en la captación de clientes y la venta de productos.
• Aumentar el volumen de captación de nuevos clientes individuos, a través de la focalización en aquellos segmentos que nos permitan eficiencia y mejor resultado de la ecuación costo/beneficio.
• Atender a todos los segmentos de clientes de Banca de Empresas, especialmente al de micro empresas, pequeñas empresas y agro negocios, aprovechando las ventajas que nos brinda a nivel nacional nuestra amplia red de sucursales.
• Aumentar el financiamiento a las empresas mediante una amplia oferta de productos crediticios y transaccionales que se adapten al perfil y a las necesidades de cada cliente, lo cual incluye estructuras de financiamiento a través del mercado de capitales local e internacional.
• Potenciar la venta de productos transaccionales a empresas, haciendo foco en los servicios de pago y cobro prestados a medianas y grandes empresas, como también al sector agropecuario.
• Maximizar la rentabilidad, aprovechando oportunidades de nuevos negocios con los actuales y nuevos clientes, cuidando los márgenes financieros, potenciando los ingresos por comisiones y continuando con las acciones tendientes al control de la mora.
• Mantener alianzas con las provincias argentinas para acompañarlas, como agente financiero, en la organización y colocación de deuda local e internacional a mediano plazo con destino a mejoras de infraestructura y servicios públicos para beneficio de las comunidades locales, a fin de facilitar el acceso al mercado de capitales.

Además, establecimos las siguientes metas globales para cumplir los objetivos propuestos:

• Aumentar la generación de ingresos por servicios y crecer en la intermediación financiera, con una cartera sana y manteniendo la atomización de los negocios.
• Incrementar la eficiencia operativa, a través del aprovechamiento de economías de escala y el incentivo del uso de canales alternativos por parte de los clientes.
• Continuar desarrollando acciones de valor diferencial que nos posicione como un banco innovador para la captación y fidelización de clientes.
• Mejorar la utilización de la información de nuestros clientes, para que sirva como herramienta que permita potenciar los resultados de las acciones comerciales y de venta.
• Profundizar el modelo de gestión de la red de sucursales y el desarrollo de la red con nuevas aperturas, potenciando las oportunidades regionales de negocios y segmentando los puntos de atención y venta de acuerdo a las características y necesidades específicas de nuestros clientes.
• Continuar el posicionamiento obtenido como Tarjetas de Crédito Macro en la mente de nuestros clientes.
• Desarrollo de nuevas habilidades que implican profundizar acciones personalizadas con los clientes, con el fin de lograr una convivencia entre promociones más moderadas y un creciente uso de campañas de marketing directo a cada cliente.
• Seguir mejorando la eficiencia operativa en las sucursales y continuar brindando más y mejores servicios a nuestros clientes.
• Continuar desarrollando el Producto Tarjeta de Débito “Macro Débito” como medio de pago en comercios, incentivando su uso mediante esquemas de promociones.
• Continuar con el desarrollo de los distintos canales alternativos, facilitándole al cliente distintos medios para realizar sus operaciones financieras a través de procesos ágiles, eficientes y 100% digitales.
• Continuar desarrollando distintas alternativas de financiamiento y productos de inversión, lo cual incluye el acceso a los mercados de capitales locales e internacionales.
• Consolidar el nuevo modelo de atención de Cash Management, con diferenciación entre banca mayorista y minorista para aumentar la oferta de valor a nuestros clientes.

NUESTRA POLITICA DE SUSTENTABILIDAD CORPORATIVA

En Banco Macro creemos que nuestro aporte a la sociedad como entidad financiera es clave para el desarrollo de un país. Asumimos el compromiso de crear valor económico, social y ambiental en el corto, mediano y largo plazo, para beneficio de nuestra entidad y el de cada uno de nuestros Grupos de Interés, lo que es entendido como Sustentabilidad Corporativa.

Fieles a nuestros valores corporativos, nuestro principal objetivo es ser una empresa sustentable que respete al ser humano y al medioambiente, que actúe de forma transversal al negocio en la construcción de reputación corporativa a partir de una gestión basada en la ética y la transparencia.

La Sustentabilidad Corporativa es parte de la cultura de Banco Macro, en el cual el foco está puesto en los sectores vulnerables y en la creación de oportunidades en cada región del país, a partir de la oferta de productos y servicios financieros de calidad y la gestión responsable de los impactos y riesgos del negocio para beneficio de las generaciones presentes y futuras.

El Directorio y la Alta Gerencia de Banco Macro, además de adherir a estos compromisos, se comprometen con la divulgación de la Política de Sustentabilidad Corporativa hacia el resto de la organización y la sociedad en general, a fin de promover una gestión sustentable y, además, ser una empresa de referencia para todo el país.

Estrategia de sustentabilidad

Nuestra meta es ser el banco más sustentable a nivel federal. Para ello, desarrollamos una estrategia que encuadra nuestras acciones en cinco pilares que responden al beneficio de nuestros Grupos de Interés que fueron mencionados precedentemente.

Estos son nuestros cinco pilares estratégicos:

1. Inclusión y educación financiera: promovemos un sistema financiero saludable. Por eso, generamos productos y herramientas para formar ciudadanos bancarizados críticos, reflexivos, económicamente responsables y que contribuyan al crecimiento económico del país.

Nuestro compromiso:

• Promover la bancarización y la accesibilidad a través de nuestra amplia red de sucursales, anexos y cajeros automáticos.
• Hacer foco en sectores de menores ingresos, para los cual adaptamos nuestra oferta comercial.
• Crear productos y servicios innovadores para incluir a los diferentes perfiles de clientes.

• Desarrollar programas de educación financiera en todas las comunidades para todo tipo de sectores y actividades.

• Impacto ambiental directo e indirecto: impulsamos el cuidado de nuestro entorno social y del medio ambiente, tanto internamente como en nuestra cadena de valor.

Nuestro compromiso:

• Usar en forma eficiente los recursos naturales.
• Concientizar a nuestros colaboradores y clientes, lo cual busca un efecto multiplicador en la sociedad.
• Medir nuestra huella de carbono institucional.
• Gestionar responsablemente los residuos tecnológicos, plásticos y papeles.
• Desarrollar un programa de ahorro de energía.

• Profundizar el análisis de riesgos ambientales y sociales a la hora de otorgar préstamos.

• Responsabilidad por el bienestar y la inclusión de las personas: somos generadores de empleo a nivel federal, acompañamos el desarrollo profesional de nuestros colaboradores, favorecemos la diversidad y la inclusión en el ambiente de trabajo.

Nuestro compromiso:

• Promover la generación de empleo local para ser motor del desarrollo de las economías regionales.
• Empoderar el talento a partir de una estrategia de retención y desarrollo profesional interno.

• Incorporar beneficios para nuestros colaboradores y sus familias.

• Desarrollo de PyMEs y emprendimientos: acompañamos a las PyMEs y a los nuevos emprendimientos en el desarrollo de sus negocios con productos y servicios a medida, formación y herramientas para su crecimiento.

Nuestro compromiso:

• Crear productos y servicios a la medida de las PyMEs.
• Apuntalar su crecimiento con formación y asesoramiento.

• Escuchar a los clientes con un sistema de atención de excelencia.

• Transparencia en todas nuestras acciones: operamos con la máxima transparencia, a fin de crear un marco de confianza y credibilidad para todos nuestros Grupos de Interés. Practicamos la escucha activa y la rendición de cuentas continua.

Nuestro compromiso:

• Rendir cuentas de forma transparente y detallada a todos nuestros públicos.
• Contar con canales de comunicación adaptados a cada perfil.
• Luchar contra la corrupción, el lavado de dinero y el financiamiento del terrorismo.
• Adherir y cumplir con los principales estándares y buenas prácticas de transparencia y responsabilidad en la gestión a nivel nacional e internacional.
• Desarrollar herramientas y códigos para respetar la ética y la buena conducta en las operaciones.

Alianzas estratégicas para nuestra gestión

Red Argentina del Pacto Mundial de Naciones Unidas

Desde 2009.

Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE)

Desde 2008.

Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE)

Desde 2011.

Foro Ecuménico Social

Desde 2012.

Norte Sustentable

Desde 2011.

Comisión Nacional para la Erradicación del Trabajo Infantil (Conaeti)

Desde 2011.

RECURSOS PARA LA CREACION DE VALOR

CAPITAL FINANCIERO

En este capítulo presentamos nuestros principales resultados en relación al capital financiero, donde describimos los recursos económicos y financieros con los que cuenta Banco Macro para el desempeño de sus acciones. Incluimos en este informe las variables y ratios relevantes que hacen nuestro negocio solvente, rentable y eficiente.

Situación Económica Financiera

Durante el año 2016 la actividad de Banco Macro se desarrolló en un contexto de transición hacia una mayor liberación de variables relevantes, con especial énfasis en fomentar la competencia y el crecimiento del sistema financiero.

El Banco buscó hacer hincapié en un cuidado extremo de los indicadores de eficiencia sin relegar crecimiento y participación de mercado.

La cartera de préstamos al Sector Privado creció por encima del promedio del sistema en su conjunto y los depósitos tuvieron un comportamiento sobresaliente, impulsado sobre el cierre del ejercicio por el blanqueo impositivo, principalmente en lo que respecta a las cajas de ahorro en dólares.

Desde el punto de vista de los activos, el crecimiento en el volumen alcanzó los objetivos planteados con tasas de crecimiento del orden del 37% anual, lo que permitió mejorar el posicionamiento de mercado.

Cifras en millones de pesos

En cuanto a los pasivos, el crecimiento de los depósitos acompañó el impulso requerido por el negocio, manteniendo ratios de liquidez y solvencia conservadores y muy por encima de las exigencias regulatorias. Los depósitos totales crecieron 46% i.a., mientras que los depósitos a la vista lo hicieron un 54%, influidos por el proceso de sinceramiento fiscal mencionado anteriormente. Los depósitos a plazo crecieron 37% i.a., por encima del promedio del sistema, lo cual permitió ganar participación de mercado.

Cifras en millones de pesos

Solvencia

Banco Macro se destaca entre su competencia por la fortaleza de su capital. Los indicadores son conservadores y han evolucionado adecuadamente a lo largo del ejercicio. Se posiciona en primer lugar entre los bancos privados de mayor patrimonio.

El exceso de integración sobre los estándares establecidos alcanza al 171%, muy por encima del promedio de los bancos privados[13].

Solvencia-Capitales Mínimos (posición consolidada) En millones de $	2015	2016
Exigencia de capitales mínimos por riesgo de Créditos	6.088	7.635
Exigencia de capitales mínimos por riesgo de Mercado	569	267
Exigencia de capitales mínimos por riesgo de Operativo	1.735	2.368
Total Exigencia	8.392	10.270
Responsabilidad Patrimonial Computable (RPC)	15.308	27.792
Deuda subordinada incluída en RPC	321	6.340
Margen Exceso RPC/Exigencia	82%	171%

El apalancamiento del Grupo Macro –Pasivo/Patrimonio Neto– se mantuvo en el orden de 6.0 veces, levemente por encima del año anterior y por debajo del promedio del sistema financiero –7.6 veces–, y de los principales competidores.

El Patrimonio Neto del Banco se incrementó 39% en términos nominales, pasó de $15.878 millones a $ 22.106 millones. Esta expansión está explicada por las utilidades obtenidas en el ejercicio.

Depósitos

En 2016 los depósitos tuvieron un incremento del 46% anual, donde los depósitos a la vista del sector privado alcanzaron un aumento del 54%, mientras que los depósitos a plazo lo hicieron al 37%.

A través de la Comunicación “A” 5853 del BCRA se eliminaron los límites máximos y mínimos a las tasas de interés activas máximas y pasivas mínimas, permitiendo a las entidades competir abiertamente en la captación de depósitos.

En este contexto, el Grupo Macro se mantiene entre las tres entidades privadas con mayor volumen de depósitos y una participación de mercado cercana al 6% del sistema financiero en su conjunto o del 6.9% si consideramos solamente los depósitos del Sector Privado en pesos.

El siguiente detalle permite observar la evolución de sus componentes:

Depósitos En millones de $	2014	2015	2016
Cuentas Corrientes	11.896	14.063	17.686
Cajas de Ahorros	11.014	15.508	27.896
Plazo Fijo	21.511	34.720	47.652
Otros	1.687	2.603	9.098
Total Depósitos S. Privado N.F.	46.108	66.894	102.332
Total Depósitos S. Público	8.570	9.588	9.552
Total Depósitos S. Financiero	39	40	56
Total Depósitos	54.717	76.522	111.940

Préstamos

El crédito al Sector Privado finalizó el año 2016 con un crecimiento cercano al 37% i.a., alcanzando los $86.914 millones. Las principales líneas fueron, en cuanto a volumen de crecimiento, préstamos personales, documentos y adelantos. Las líneas nominadas en dólares fueron particularmente favorecidas por el cambio de régimen a partir de diciembre de 2015 y la ampliación de las alternativas para la utilización de fondos en moneda extranjera. Todo esto sumado a los efectos del Régimen de Sinceramiento Fiscal que generaron un fondeo adicional sobre el final del ejercicio.

Además, ampliando las fuentes de fondeo en moneda extranjera se destaca la emisión, en noviembre de 2016, de obligaciones negociables por un valor nominal de u$s 400 millones.

Las líneas nominadas en dólares multiplicaron 4.5 veces los valores de diciembre de 2015, calculado en moneda de origen.

Específicamente, en cuanto a la cartera de consumo, Banco Macro mantuvo el liderazgo entre los bancos privados en préstamos personales con 1.2 millones de préstamos y una cartera de $ 29.785 millones. La participación de mercado de este producto se mantuvo cercana al 14% del sistema financiero. Por otro lado, el producto “Tarjetas de Crédito” obtuvo niveles de crecimiento superior al 27%, totalizando 1.6 millones de Tarjetas habientes.

El siguiente cuadro muestra la composición del rubro Préstamos al Sector Privado no financiero y su evolución en los últimos tres años:

Préstamos al sector privado no financiero* En millones de $	2014	2015	2016
Adelantos	3.386	4.708	8.838
Documentos	4.627	6.550	11.199
Hipotecarios	2.466	3.509	4.159
Prendarios	1.857	2.153	2.285
Personales	16.121	23.232	29.785
Tarjetas de Crédito	9.189	14.793	18.852
Otros	6.462	7.909	11.422
Total Préstamos	44.108	62.853	86.540
Leasing	389	439	374
Total de Financiaciones	44.497	63.292	86.914
(*)Los números corresponden a Capital del Grupo Macro.

Durante el corriente ejercicio se continuó con la política de mantenimiento de niveles altos de cobertura de la cartera irregular a través de la constitución de previsiones adicionales a las requeridas por el BCRA. El indicador de cobertura alcanzó un ratio de 177% hacia el cierre del ejercicio, muy por encima del promedio del sistema financiero.

Los niveles de morosidad se han mantenido en valores históricamente bajos, alcanzando un ratio de Cartera Irregular sobre Cartera Total del 1.1%.

Liquidez

La liquidez del Grupo Macro alcanza los $ 53.334 millones al cierre del ejercicio, registrando un alza del 81% con respecto al año anterior. En términos relativos a los depósitos, el indicador se sitúa en un 47.6% por encima de los principales referentes del mercado. En este período aumentó la posición en Letras emitidas por el BCRA.

El siguiente cuadro muestra los saldos consolidados a fin de cada ejercicio económico:

Liquidez En millones de $	2014	2015	2016
Disponibilidades	15.434	19.403	36.089
LEBACS/NOBAC Cartera Propia	5.422	8.303	15.126
Otros	1.341	1.705	2.118
Total Activos Líquidos	22.197	29.411	53.333
Cobertura sobre depósitos	40,6%	38,4%	47,6%

Resultados

Las condiciones observadas durante el segundo semestre, con una tendencia hacia la baja del índice de inflación y disminución en los márgenes de intermediación, potenciaron las iniciativas de poner foco en el crecimiento de los servicios de intermediación y de pagos, pero con fuerte cuidado en eficiencia.

En el caso específico del Grupo Macro, la totalidad del ejercicio concluye con un resultado positivo de $ 6.541 millones, 31% superior a los $ 5.010 millones del ejercicio anterior.

Los ingresos financieros totalizaron $ 28.935 millones, creciendo 44% con respecto a los $ 20.109 millones de 2015. El 75% de dicho monto fue aportado por los intereses generados por préstamos, los cuales crecieron un 43% en el ejercicio 2016. Por otra parte, la posición tomada en títulos y, principalmente las Letras emitidas por el BCRA, generó un ingreso adicional del orden de los $ 6.223 millones. La combinación de ambos instrumentos permitió al Banco una mejora en el margen financiero del orden del 39%.

De menor importancia fueron los ingresos provenientes por diferencia de cotización de oro y moneda extranjera y los niveles controlados de cargos por incobrabilidad, que arrojaron valores del 0,9% sobre los activos netos.

Los gastos de administración crecieron a un ritmo levemente por encima de los servicios netos. A pesar de ello, se mantuvieron adecuados indicadores de eficiencia, superiores al promedio del sistema.

Dicha rentabilidad representó un retorno sobre el capital promedio de 34,1% y un retorno sobre los activos promedios de 5,2%, lo que permitió ubicarse en los primeros lugares del sistema financiero argentino. Estos resultados muestran estabilidad y continuidad en la generación de ingresos, productividad y eficiencia en el uso de los recursos a través de los años.

Resultados En millones de $	2015	2016	Variación
Ingresos Financieros	20.109	28.935	44%
Intereses por préstamos	15.152	21.670	43%
Rdo. Por Títulos Púb. y Privados	3.986	6.223	56%
Ajustes por CER Y CVS + Varios	971	1.042	7%
Egresos Financieros	8.843	13.301	50%
Margen Bruto de Intermediación	11.266	15.635	39%
Cargo de Incobrabilidad	877	1.073	22%
Ingresos netos por Servicios	4.401	5.365	22%
Gastos de Administración	7.226	9.971	38%
Resultado Neto por Int. Financiera	7.564	9.956	32%
Utilidades y Pérdidas Diversas y Part. De Terceros	-68	63	-193%
Resultado Neto antes de Imp. a Ganancias	7.496	10.018	34%
Impuesto a las Ganancias	2.486	3.477	40%
Resultado del Ejercicio	5.010	6.541	31%

Principales indicadores de Grupo Macro

El siguiente cuadro muestra la evolución de algunos indicadores seleccionados del Grupo Macro:

Principales indicadores	Unidad	2014	2015	2016
Activo	Millones de $	74.996	104.952	154.999
Financiaciones al Sector Privado	Millones de $	44.497	63.292	86.914
Pasivo	Millones de $	63.504	89.074	132.893
Depósitos	Millones de $	54.717	76.522	111.940
Patrimonio Neto	Millones de $	11.492	15.878	22.106
Rentabilidad –Rdo	Millones de $	3.480	5.010	6.541
ROA-Retorno sobre el activo promedio	%	5,1	5,8	5,2
ROE-Retorno sobre el capital promedio	%	33,4	37,2	34,1
Cobertura - Previsiones/Cartera Irregular	%	135	151	177
Irregularidad - Cartera Irregular/Cartera	%	1,9	1.5	1.1
Excedente de Capitales Mínimos	%	105	82	173
Apalancamiento - Pasivo / PN	Veces	5,5	5,6	6,0

CAPITAL INDUSTRIAL

En Banco Macro tenemos una fuerte presencia federal. Nuestros activos tangibles (sucursales, oficinas, cajeros, terminales de autoservicio y demás canales de atención) son clave para la puesta en marcha del negocio y nos permiten estar cerca de nuestros clientes y Grupos de Interés. En este capítulo presentamos la oferta de productos y servicios por segmento, como así también la infraestructura que lo acompaña y sustenta.

Participación por Banca en la Cartera	2015	2016
Individuos	58%	53%
Empresas	35%	32%
Corporativa	6%	13%
Gobierno	1%	2%

Asimismo, se han desarrollado KPIs específicos, para cada segmento, alineando las campañas comerciales para cada Banca.

BANCAS COMERCIALES

BANCA INDIVIDUOS

Desde Banco Macro trabajamos para que nuestros clientes individuos mejoren su calidad de vida a través de los productos y servicios que ofrecemos, con foco en la inclusión y educación financiera, la accesibilidad, la buena comprensión de la información y la generación de valor agregado en los diferentes sectores sociales y grupos etarios de nuestro país, en pos del crecimiento económico a nivel nacional.

En este marco, durante el año 2016 trabajamos para incrementar la cartera de préstamos personales y el volumen de venta a través de los canales alternativos. Mantuvimos la posición en la participación de mercado de tarjetas de crédito en términos de consumos y activos totales, posicionándolo como producto estratégico en la captación e incremento de la relación transaccional con nuestros clientes.

Además, implementamos diferentes acciones estratégicas con el objetivo de incrementar el negocio a través de:

• Mejoras en los volúmenes de crecimiento de los productos comisionables, principalmente: paquetes de productos y seguros masivos.
• Crecimiento en fuentes de fondeo con un adecuado grado de atomización: depósitos a la vista y depósitos a plazo minoristas.
• Acciones comerciales orientadas principalmente a la adquisición de clientes de Plan Sueldo como segmento principal de crecimiento, captación de clientes de Mercado Abierto y profundización del desarrollo del segmento de Profesionales y Comercios, con un incentivo a los canales de venta en la utilización de los scores de potencialidad con el objetivo de hacer más eficiente la captación y desarrollo de estos segmentos.
• Incremento en la participación de mercado de tarjetas de débito, enfocados en oportunidades de crecimiento orgánico.
• Incremento en las funcionalidades y la calidad del servicio de canales alternativos de transacción: cajeros automáticos, Banca Móvil, Terminales de Autoservicio, Internet y Banca Telefónica.

Clientes individuos por segmento	2015	2016
Jubilados	501.026	518.545
Mercado Abierto	794.915	809.129
Plan Sueldo	1.,303.073	1.432.373
Profesionales y Negocios	219.156	233.360
Clientes individuos TOTAL	3.027.264	3.212.127

Nuestra estrategia durante el año 2017 será acompañar el crecimiento del mercado, con un claro aprovechamiento de las oportunidades de negocio que permitan potenciarlo. Las políticas comerciales comprenderán los puntos que se enuncian en los párrafos subsiguientes. Continuaremos manteniendo nuestro foco en la generación de acciones que tienen por objetivo ser el Banco de elección de las personas, alineado con las necesidades de cada segmento, a fin de generar un cambio en la cultura de atención de clientes y ventas, con el fin de desarrollar negocios sustentables para hacerle la vida más fácil a nuestros clientes.

Principales segmentos de la Banca Individuos

Segmentos masivos: clientes jubilados, nucleadores e individuos de mercado abierto

Jubilados

Este segmento incluye a 518.545 personas que son atendidos de manera diferencial, a quienes se les brindan las comodidades y herramientas necesarias para que tengan una buena experiencia dentro del Banco y puedan efectuar sus operaciones con facilidad. Para ello, disponemos de 14 Centros de Pago especializados y 13 locaciones distribuidas en todo el país para atención general.

Nuestros centros de atención gozan de los siguientes beneficios:

• Impresión de Comprobante de Pago Provisional por las terminales autoservicio y cajeros automáticos, sin necesidad de recurrir al personal del Banco.
• Cajas específicas para el cobro de la jubilación.
• Renovación de supervivencia por ventanilla o con uso de la Tarjeta de Débito.
• Movimientos ilimitados y sin costo hasta el monto del haber previsional, en cualquier cajero automático.
• Televisores o pantallas que reproducen videos informativos de interés para los jubilados.
• Infraestructura acorde para una buena accesibilidad y tránsito por los Centros de Pagos, a través de la instalación de rampas, pisos antideslizantes, baños y asientos exclusivos.

Durante 2016 continuamos trabajando en la bancarización de este segmento y promovimos el uso de la tarjeta de débito como medio de pago y el acceso a diversos productos y servicios. Además, mantuvimos el esquema de promociones y beneficios diferenciales relacionados con rubros de interés.

En el marco de la Resolución N° 648/2014 de la Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSES), participamos activamente en el desarrollo del Proyecto Mi Huella, un sistema biométrico que permite reconocer la identidad de las personas a través de su huella digital. Dicho proyecto facilita los trámites a jubilados, pensionados o apoderados del Sistema Integrado Previsional Argentino (SIPA) y a los titulares o apoderados de pensiones no contributivas que cobran sus haberes a través de la Cuenta Gratuita Previsional. En el año 2016 seguimos desarrollando la etapa de enrolamiento, y se alcanzó un 88,6% de enrolados. También, en relación a este proyecto, instalamos 540 tótems de lectura biométrica y cumplimos con el 100% de lo planificado.

A través del Programa de Educación Financiera “Animate a Aprender”, enseñamos a los jubilados, a través de tablets que simulan las pantallas de los cajeros automáticos, a utilizar las diferentes funciones del mismo, lo que les permite afianzarse y sentirse confiados en el uso de la tarjeta de débito como un medio transaccional y de pago eficiente, cómodo y seguro.[14]

Segmentos Jubilados	2015	2016
Cantidad de jubilados que recibieron préstamos (1)	165.023	169.099
Monto total de préstamos (2)	3.721	5.007
Monto total de jubilación pagada (2)	37.902	48.904
Cantidad de centros	20	14
Cantidad de jubilados atendidos por mes	501.026	520.840
Cantidad de Beneficios Pagados en el año	6.597.804	6.727.349
(1) Personas/jubilados que obtuvieron un préstamo. (2) Monto en millones de pesos.

Plan Sueldo

Contamos con 7.790 Cuentas Empresa activas vinculadas a convenios del segmento de Plan Sueldo. Las acciones con nuestros clientes empresas y el nuevo esquema para calificar a los convenios y sus empleados, nos ha permitido realizar nuevos convenios de Plan Sueldo y consolidar la relación con las empresas. De esta manera, continuaremos consolidando el nuevo modelo de atención que el Banco ha desarrollado los últimos años, que nos permita lograr un mayor conocimiento de nuestros clientes empresas y relacionamiento con sus áreas de Recursos Humanos.

Propuestas Integrales de Servicios: continuaremos con la presentación de propuestas integrales de servicios que nos permitan atender a todos los negocios asociados a nuestros clientes e incrementar su volumen, en especial con municipalidades, colegios, clubes y consorcios.

• Comunicación: seguiremos haciendo fuerte foco en el plan de comunicación integral para destacar todos los aspectos importantes del producto, realizando una gestión integral de la empresa y sus empleados.
• Oficiales de Negocios: trabajaremos en el desarrollo de una fuerza de ventas que gestione los convenios con las empresas, a fin de estar más cerca de los empleados y los departamentos de Recursos Humanos de nuestros clientes.

Segmento Profesionales y Negocios

En el año 2016, nuestro principal desafío consistió en redefinir la propuesta de valor para el segmento. Para ello, armamos una oferta diferencial a través de:

1. Agrupar a los “Profesionales Universitarios” y desarrollar nuevos productos pensados exclusivamente para satisfacer sus necesidades. Entre ellos destacamos el lanzamiento de un préstamo amortizable por el monto de hasta $750.000 bajo el mismo concepto de crédito al instante y la promoción de “Todo Pago M-POS”[15], que es ideal para este grupo de clientes.
2. Agrupar “Comercios por segmentos” y brindarles una propuesta diferencial y personalizada para los clientes con actividades comerciales de cada segmento (Profesionales y Negocios, Micro Emprendimientos y PyMEs).
3. Desarrollar una comercializadora externa focalizada en adherir nuevos comercios. Esta prueba piloto se llevó a cabo en Córdoba y AMBA y le permite al comercio contratar los productos en forma ágil, sin necesidad de tener que acercarse a la sucursal del Banco y contar con asesoramiento y seguimiento especializado.
4. El acuerdo realizado para todos los comercios adheridos a la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME), que brinda una oferta diferencial de paquete bonificado por 12 meses, crédito al instante y “Todo Pago M-POS” bonificado.

Todas las propuestas realizadas fueron acompañadas con el diseño de nuevas piezas digitales y folletos. Además, fueron complementadas con acciones comerciales que incluyeron envíos de correo electrónico a nivel nacional y el desarrollo de campañas de cadena de valor a nivel regional.

Entre los desafíos para 2017, buscamos consolidarnos como “el Banco que ayuda a crecer” a los clientes de este segmento. Para ello, seguiremos trabajando con propuestas personalizadas y en el desarrollo de acciones que faciliten la contratación por parte del cliente y la gestión de venta del ejecutivo.

Queremos posicionarnos como un banco tecnológico, mediante el aprovechamiento del lanzamiento del nuevo portal transaccional y la aplicación para teléfonos móviles. Adicionalmente, estamos realizando acciones comerciales con socios estratégicos a los efectos de ofrecer tecnología actual del mercado a nuestros clientes, como es el caso de la telefonía con Personal y el desarrollo de una plataforma de web marketing con un nuevo proveedor.

Segmento Selecta

Macro Selectaes nuestro segmento para clientes de alta renta. Hemos logrado a diciembre de 2016 un crecimiento interanual del 41.4%. En cuanto a la cantidad de paquetes Macro Selecta, el crecimiento interanual fue del 190%.

Los principales desafíos del año 2016 fueron el incremento en la cartera, rentabilizar a los clientes existentes y el posicionamiento de nuestro Banco en el mercado de alta renta. Para ello, realizamos formación a nuestros Ejecutivos y Gerentes, ampliamos el Modelo de Atención Macro Selecta e incorporamos el Programa Aerolíneas Plus en las Tarjetas de Débito Black para acumulación de millas. Además, este año creamos una Estrategia de Posicionamiento a través del armado de cuatro pilares de beneficios considerados los más valorados por estos clientes: Aerolíneas Argentinas, Circuito Gastronómico, Compras Online y Sábado Selecta.

Productos y servicios para individuos

Inversiones y fondeo minorista

Durante el año 2016, el BCRA mantuvo un rol activo en términos de iniciativas de desarrollo de nuevos productos y canales que contribuyan al desarrollo de la bancarización.

En Banco Macro trabajamos en la adecuación de los sistemas y circuitos para poder ofrecer Plazos Fijos Unidad de Valor Adquisitivo (“UVA”) y brindamos a los clientes la posibilidad de constituir también sus depósitos por los canales automáticos (Home Banking, Centro de Atención Telefónica, etc.).

Con el foco en la colocación de depósitos e inversiones a través de canales automáticos, se amplió el límite máximo de colocación de Plazos Fijos a través de Home Banking a $2.000.000 y U$S 130.000. De este modo, se profundizaron distintos medios para que nuestros clientes realicen sus operaciones con ventajas, simplicidad y seguridad.

Para 2017 se estará trabajando en:

• Brindar propuestas de valor con el objeto de promover la bancarización y el uso de canales electrónicos.
• Seguir incentivando la utilización de los canales automáticos (Home Banking, cajeros automáticos y Centro de Atención Telefónica).

Préstamos

Durante 2016 continuamos trabajando en la promoción de un sistema financiero inclusivo, con especial interés en la accesibilidad de personas con bajo nivel de bancarización. Destacamos los siguientes productos y servicios:

• Préstamos Personales a partir de convenios con municipios
• Préstamos para instalaciones de Gas Natural en hogares
• Línea préstamos a través de Cajeros Automáticos
• Línea préstamos a través de MacrOnline
• Línea préstamos telefónicos
• Seguros de Accidentes Personales y Sepelio para jubilados
• Seguro Macro Educación para los más pequeños
• Seguro de Pagos Protegidos para cubrir desempleo e incapacidad
• Plan Progresar, el programa nacional de respaldo a estudiantes de entre 18 y 24 años
• Programas Plan Alimentario Provincial y Nutrivida
• Cuentas activas en la Red Social U.O.C.R.A.

Asimismo, lanzamos una nueva Línea de Préstamos Hipotecarios en UVAs, que nos permitió formar parte del Programa PROCREAR "Solución Casa Propia", destinada a beneficiarios seleccionados por ANSES.

El siguiente cuadro muestra los préstamos otorgados:

Préstamos En millones de $	2015	2016
Préstamos personales (Cantidad)	1.179.547	1.176.916
Préstamos personales (Monto en pesos)(*)	23.661	30.257
Préstamos Hipotecarios (Cantidad)	3.490	2.507
Préstamos Hipotecarios (Monto en pesos)	263	316
(*) Corresponde al Saldo de Cartera de Préstamos Personales de Banca IIndividuos (capital + ajuste+interés+OCIF).

Además, continuamos incentivando el otorgamiento de préstamos por canales automáticos, con el objetivo de hacer la vida más fácil a nuestros clientes y facilitarles el acceso inmediato a préstamos, sin necesidad de acercarse a las sucursales.

Durante 2017 centraremos los esfuerzos en:

• Profundizar el desarrollo de los distintos canales de atención, facilitándole al cliente distintos medios para que realice sus operaciones financieras sin límites de horarios, con total comodidad, simplicidad y seguridad.
• Trabajar conjuntamente con la red de sucursales para potenciar las oportunidades de negocios regionales a través de nuestro servicio de préstamos personales en comercios adheridos (Rapicompras).
• Seguir desarrollando la línea de préstamos hipotecarios con el objeto de acercar la posibilidad de acceso a la vivienda a través de distintas líneas de financiación.

Cuentas y paquetes

Las cuentas y los paquetes se constituyen en el canalizador de los depósitos vista y en uno de los principales impulsores de los ingresos por comisiones. Por este motivo, trabajamos en el ciclo de vida de los paquetes, impulsando acciones de fidelización y retención de nuestros productos.

Implementamos la apertura de cajas de ahorro especiales que tienen como objetivo principal bancarizar a aquellas personas que aún no poseen ninguna cuenta en el sistema financiero, mediante la sola presentación del Documento Nacional de Identidad (DNI) del titular para su apertura. Además, lanzamos una nueva funcionalidad en Home Banking y habilitamos el Centro de Atención Telefónica para que nuestros clientes puedan dar de alta cuentas, o bien, puedan solicitar la baja productos por dichos canales.

En el marco de la ley N° 27.260 de Régimen de Sinceramiento Fiscal, trabajamos en la implementación de las distintas etapas conforme al cronograma de apertura de cuentas especiales y la recepción de depósitos de acuerdo a las alternativas vigentes para los clientes. En este sentido, realizamos una adecuación del sistema para brindar a los clientes la posibilidad de utilizar los canales automáticos para esta operatoria (inclusive en días no hábiles).

Con proyección en el largo plazo, en el próximo período tenemos planificado lanzar acciones comerciales de valor diferencial que nos posicionen como un banco innovador para la captación y fidelización de clientes con paquetes de productos.

Seguros

Durante 2016 continuamos potenciando la comercialización de seguros que ofrecen planes con valores preferenciales y competitivos, diseñada especialmente para brindar un servicio personalizado y eficiente, acorde a cada etapa de la vida y perfil de nuestros clientes.

Entre los seguros a individuos que ofrecemos, destacamos el seguro de hogar, de protección en vía pública, de protección pasivos y de sepelio.

Tarjetas de Crédito

Contamos con un total de 2.562.179 tarjetas de crédito emitidas, que significaron un consumo de $51.898 millones, lo que mantuvo el posicionamiento y posibilitó oportunidades de crecimiento del producto apalancado en el consumo, con foco a través de los siguientes ejes: Experiencia de Cliente, Propuesta de Valor por Segmento, Comunicación, Capacitación y Control de Gestión.

En el año 2016 adaptamos el sistema de gestión de alta de tarjetas de crédito, mediante la incorporación del campo del correo electrónico. Esto nos permitió captar más datos de contacto de nuestros clientes, profundizar el marketing relacional y lograr mayor rentabilidad en la cartera y mejoras en nuestro desempeño ambiental. Esto último, lo logramos a partir del resumen digital que nos permite ahorro de costos de envío del documento en papel y ahorro en el consumo de este recurso tan valioso.[16]

También incorporamos la tecnología chip para las tarjetas de crédito MasterCard Platinum y desarrollamos una tarjeta prepaga “combustible” para la Gobernación de la Provincia de Jujuy, lo cual otorgó una herramienta financiera a la flota de sus patrulleros con la finalidad de transparentar el uso de los fondos provinciales.

Tarjetas de Débito

Este producto ocupa un lugar relevante dentro de la estrategia para generar una mayor relación transaccional con los clientes, ya que fomenta la utilización de las cuentas y tiene como objetivo complementario, el desarrollo de los saldos vista por incremento de depósitos en cuentas transaccionales y de esta manera se aumenta la base de depósitos a la vista.

Este año, el monto de transacciones por tarjetas de débito creció un 43% y alcanzó los $148.483 millones. La cantidad de tarjetas de débito emitidas por el Banco fue de 2.477.109, lo cual representa un crecimiento de cartera del 13%.

En 2016 destacamos el lanzamiento de la acumulación de millas Aerolíneas Plus para tarjetas de débito del Segmento Selecta y el inicio de la etapa de homologación EMV para incorporación de la tecnología chip en todas las tarjetas de débito.

Para el Segmento “Profesionales y Negocios” implementamos M-Pos a través del producto Todo Pago, lo cual potenció la aceptación de Medios de Pago en profesionales y pequeños comercios (y vendedores ambulantes). Se trata de un lector que permite a los comercios adheridos a Todo Pago operar desde un celular con tarjetas de crédito y débito habilitadas. Este dispositivo permite realizar operaciones en cualquier ubicación, ofrecer cuotas, no tiene costo fijo mensual y los comercios pueden descargarlo sin costo alguno. En el marco de este lanzamiento, firmamos un acuerdo con la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME) para ofrecer el producto de manera gratuita, junto con un paquete de productos y beneficios.

Cash Management

Crecimos un 38% en Cobranzas y un 45% en Pagos y nos posicionamos en el liderazgo de los servicios transaccionales, apoyados en la oferta de productos y la cobertura nacional de nuestra red de sucursales. Para 2017 se establece a Cash Management tendrá un lugar estratégico para desarrollar nuevas soluciones a medida de los clientes.

Beneficios para Clientes Individuos

En Banco Macro continuamos trabajando para acercar beneficios a nuestros clientes en todo el país.

A través del Programa Macro Premia, nuestros clientes acumulan puntos con sus consumos con tarjetas de crédito que pueden canjear por diferentes premios. Es un programa de alcance nacional, del que todos los clientes del Banco pueden formar parte. La propuesta de premios incluye productos de diferentes categorías como artículos para el hogar, blanquería, tiempo libre, electrodomésticos y en el 2016 incorporamos la propuesta de entradas para ir al cine y giftcards. A partir de este año, renovamos la web de Macro Premia con un sitio exclusivo www.macropremia.com.ar, e incorporamos la alternativa de canje con modalidad “puntos + pesos” para que nuestros clientes puedan canjear productos con sus puntos y adicionarles un pago en cuotas. Asimismo, mantuvimos la alianza con Despegar.com, ofreciendo también la opción de canjear sus “puntos + pesos”.

En relación al servicio y la comunicación con el cliente interesado en canjear sus puntos, incorporamos el envío de notificaciones por mail con avisos de estado de entrega y sumamos un número de atención exclusivo del correo OCASA para Macro Premia.

En relación al 2015, se realizaron un 33 % más de canjes y participaron del programa un 28 % más de clientes. La inversión en premios de 2016 fue de $66.403.550.

Programa Macro Premia	2015	2016
Cantidad de canjes
En Premios	149.558	193.334
En Viajes	193	5.857
Total	149.751	199.191
Cantidad de puntos canjeados
En Premios	964.357.190	1.475.892.011
En Viajes	3.597.447	105.144.902
Total	967.954.637	1.581.036.913
Cantidad de usuarios
En Premios	86.497	106.498
En Viajes	166	4.316
Total	86.663	110.814

Durante 2016 acompañamos a nuestros clientes con una gran oferta de promociones, especialmente en e-commerce, a través del concepto “quesealunes.com”, promociones en supermercados con “Tentados” y promociones en turismo “Seamos Viajeros”.

Además, para que nuestros clientes estén siempre conectados, lanzamos en conjunto con Personal el “Plan Macro”, el primer plan de telefonía móvil de un Banco.

También contamos con promociones en pasajes con Aerolíneas Argentinas y somos parte del programa Aerolíneas Plus, que permite sumar millas a través del consumo con las tarjetas de crédito y tarjetas de débito Macro Selecta, canjeándolas por pasajes a cualquier destino. Ya son más de 90.000 los clientes adheridos al programa.

BANCA EMPRESAS

Nuestro foco en Banca Empresas está puesto en las empresas PyMEs y los negocios regionales. Para ello, trabajamos para ofrecerles productos y servicios acordes a cada perfil de compañía, considerando principalmente su tamaño y la localidad donde opera.

Este año nuestra gestión estuvo orientada al crecimiento de dicha Banca y la consolidación de las relaciones con los clientes existentes a través de las siguientes acciones:

• Concretamos nuevos convenios especiales con terminales, fabricantes y concesionarios, lo que permitió a nuestros clientes obtener mejores condiciones crediticias, plazos y tasas.
• Lanzamos “Crédito al Instante”, que es una rápida respuesta a las necesidades crediticias de nuestros clientes y ofrecimos una propuesta diferencial en el mercado con una agresiva campaña comercial.
• Reactivamos líneas crediticias en dólares, para operaciones de Comercio Exterior y del segmento Agro.
• Realizamos propuestas de valor superadoras para la vinculación de nuevos clientes, la captación de nuevos negocios transaccionales y operaciones de Comercio Exterior.
• Impulsamos la Línea de Financiamiento para la producción y la inclusión financiera
• Impulsamos la relación con SGR, brindándole a nuestros clientes una herramienta adicional para el financiamiento y se logró una rápida monetización de estos certificados.

En lo que respecta al modelo de atención, durante 2016 generamos mejoras, dotamos a las Divisiones de oficiales especializados en el negocio de Cash Management y Comercio Exterior y brindamos apoyo al negocio. También optimizamos los circuitos para agilizar y simplificar la operatoria y relanzamos productos y servicios.

El principal objetivo para 2017 es seguir sumando nuevos clientes del segmento PyME, consolidar las relaciones con los clientes a través de una propuesta de valor integral, que ofrezca financiación, soluciones transaccionales, capacitación y nuevas propuestas que nos permitan mantener el crecimiento sostenido de la Banca en cada segmento.

Conformación de la cartera de Banca Empresas	2015	2016
Corporativas	14%	29%
Medianas empresas	30%	24%
PyMEs	24%	21%
Microemprendimientos	7%	5%
Agro	25%	21%

Clientes Empresa por región	2015	2016
Jujuy	1.998	2.319
NEA	3.624	3.870
Salta	3.848	4.117
Tucumán	6.587	7.574
Oeste	3.101	3.441
Patagonia	2.445	2.650
Buenos Aires	14.056	15.259
Córdoba	16.945	18.136
Santa Fé	24.722	27.485
Total Clientes	72.373	84.851

Segmentos de Banca Empresas

Banca PyME

En Banco Macro acompañamos el crecimiento de las PyMEs mediante el desarrollo de negocios y vínculos sustentables en todo el país. La distribución geográfica, cercanía, atención personalizada y el conocimiento de nuestros clientes y las economías regionales nos permiten detectar sus necesidades y apoyarlos en la financiación de sus proyectos como, asimismo, brindar soluciones transaccionales para el manejo de sus pagos y cobros.

Desde 2015 desarrollamos el Programa NAVES junto al IAE Business School, que tiene como objetivo fortalecer los modelos de negocios de las empresas participantes.

Federalizamos el programa y llevamos las clases del IAE por las principales provincias donde el Banco cuenta con presencia, con una inversión de más de $3.500.000.

Durante el año realizamos una campaña para emprendedores y PyMEs interesadas en aprovechar esta oportunidad, sean o no clientes del Banco. Participaron más de 300 empresas en el proceso de formación y se evaluaron más de 185 planes de negocios.

NAVES 2016 tuvo lugar en Salta, Misiones, Córdoba, Santa Fe, Neuquén, Jujuy y Tucumán. Los proyectos que participaron fueron industriales, de servicios, salud, educación, agro-business y con fines sociales.

Además, como premio final se financió el viaje de seis participantes (primer puesto de cada provincia) a la Misión Comercial organizada por UNAJE (Unión Nacional de Jóvenes Empresarios) en Silicon Valley, EEUU, reconocida como una de las regiones más innovadoras a nivel mundial. Su objetivo fue extender las vinculaciones comerciales con las contrapartes de dicho país, además de potenciar el intercambio cultural en la formación de los participantes.

Programa NAVES	2015	2016
Seminarios dictados	5	5
Cantidad de Provincias participantes	4	7
Empresas asistentes	160	183
Proyectos ganadores	20	30

Banca Megra

Este año continuamos realizando acciones integradoras con el objetivo de financiar a pequeños productores clientes y proveedores de la cadena de valor de nuestros clientes Megra. Entre las acciones se destacan los convenios con grandes empresas compradoras de yerba en el Noreste Argentino y las tabacaleras de Salta y Jujuy.

Además, tenemos proyectado seguir trabajando para incrementar nuestra presencia en la red de sucursales para generar nuevos negocios en conjunto con Banca Corporativa, con el fin de potenciar las economías regionales y vincular actuales y potenciales clientes que sean parte de una misma cadena de valor.

Banca Corporativa

Dentro de Banca Corporativa, en 2016 profundizamos la relación con nuestros clientes e incluimos nuevos, con el fin de posicionarnos como uno de sus bancos principales. Esto nos posibilita brindar asistencia especializada a cada una de las empresas integrantes de las distintas cadenas de valor, con productos a la medida de sus necesidades. Además, trabajamos con Banca Individuos y la red de sucursales en acciones conjuntas para incrementar nuestra base de Plan Sueldo y aumentamos nuestra participación de mercado en productos crediticios.

Banca Agronegocios

Este ha sido un año atípico para el sector agropecuario. Los productores de dicho sector, como consecuencia del cambio de su posición impositiva (reducción y anulación de gravámenes a las exportaciones, liberación de ROEs, devaluación del tipo de cambio, etc.), presentaron una alta posición de liquidez.  Esta situación redundó en un atraso importante en la demanda de créditos, muy común en las épocas de siembra. Además, ante la flexibilización de las normas emitidas por el BCRA sobre el uso de los dólares depositados por los argentinos, la demanda de asistencias fue satisfecha mayormente en dicha moneda.

Se continuaron colocando las operaciones de anticipo financiero contra cereal entregado a un exportador; se colocaron préstamos a mediano plazo (tres a cinco años) en la misma moneda, financiando inversiones o compra de activos;  se realizaron financiaciones de capital de trabajo en dólares calzados con un contrato de futuro en el cual se eliminan el riesgo de moneda y de precio; se continuaron los convenios de promoción en la tarjeta de crédito rural (conocidos como de tasa cero) y se mantuvo su excelente performance.

Celebramos un convenio con una empresa corredora de granos, el cual le permite al Banco cobrar los préstamos a los productores con la entrega de grano.

Además, seguimos apoyando las economías regionales con productos a medida para sectores como el tabacalero, el azucarero y el de la yerba mate, mediante el financiamiento de todas las cadenas de valor desde el productor primario hasta el industrial que exporta o comercializa sus productos en el mercado interno.

Este año participamos nuevamente en ferias y encuentros de empresarios y emprendedores. Entre ellos, se encuentran los siguientes:

• “Agroactiva”, la muestra a campo abierto más grande de la Argentina, realizada en Rosario, Provincia de Santa Fe.
• “72º Exposición Ganadera, Agrícola, Industrial y Comercial”, en el predio de la Sociedad Rural Salteña.
• “La Nación Ganadera Balcarce 2016”, en el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) de Balcarce, Provincia de Buenos Aires.

En estos espacios ofrecimos atención de nuestros oficiales de negocios especializados en el segmento Agro, Profesionales y Negocios y PyMEs, quienes brindaron asesoramiento acerca de nuestros servicios y productos para estos segmentos.

Financiamiento para el sector productivo

Banco Macro apoya las actividades productivas a través del fomento del desarrollo, las nuevas tendencias y la innovación, porque su objetivo es seguir ofreciendo los mejores servicios para el campo, la industria y el comercio. En base a valores de cercanía, esfuerzo, trabajo, dedicación y sentido de pertenencia, brindamos líneas de financiamiento acordes a cada perfil de cliente que contribuyen con su crecimiento, su desarrollo y el de sus comunidades.

Contamos con la “Línea de Crédito al Instante” destinada a microemprendedores y PyMEs de todo el país y su objetivo de financiar capital de trabajo. A través de esta línea, ofrecemos a clientes y no clientes la posibilidad de solicitar un crédito al instante, con otorgamiento inmediato y mínimos requisitos. Dicha línea es para financiar capital de trabajo, por un monto máximo de hasta $1.500.000 y se ofrece descuento de cheques de pago diferido, acuerdo de cuenta corriente, préstamo a sola firma, Tarjeta de Crédito Macro Agro y financiación de Comercio Exterior.

Seguimos brindando acceso a crédito a PyMEs y microemprendimientos a través de diferentes paquetes y nuestra Línea de Inversión Productiva. Asimismo, ofrecemos el producto Prenda Ágil para la financiación de rodados y maquinarias agrícolas para PyMEs.

En Comercio Exterior, destacamos nuestro E-Comex digital que durante 2016 registró un fuerte incremento en operaciones y cantidad de clientes. Este año alcanzó las 57.840 transacciones por un monto total de $87.508 millones, 161% más que en 2015.

Además, generamos alianzas estratégicas con grandes empresas proveedoras que les permiten a nuestros clientes poder acceder a compras de insumos con costo financiero reducido. A diciembre de 2016, se firmaron más de 30 convenios con fabricantes o concesionarios para las líneas de crédito en dólares destinadas a financiar la compra de maquinaria agrícola.

Línea de Créditos para la Inversión Productiva	Monto Liquidado en miles de pesos	Cantidad de Operaciones
Préstamos hipotecarios y prendarios	1.508.228	1.212
Cheques de pagos diferidos	17.749.162	72.220

Paquetes para PyMEs	Cantidad
Campo XXI	11.095
Comercio XXI	12.547
Emprende XXI	30.808
MACROPYME	7.017
Total 2016	61.467

Sector Público

Acompañamos a las provincias, desde nuestro rol social de agentes financieros, en la organización y colocación de deuda local e internacional a corto y mediano plazo con destino a mejoras de infraestructura y servicios públicos para beneficio de las comunidades locales. Así, mantenemos alianzas con el Sector Público en pos del desarrollo sostenible de nuestro país.

En este marco, durante 2016 trabajamos junto a la Provincia de Salta en la organización y colocación de Deuda Internacional por U$S350 millones a mediano plazo, con destino a mejoras de infraestructura en la provincia. Asimismo, firmamos un convenio con la Provincia de Jujuy para facilitar el acceso al financiamiento de viviendas sociales, a través de la instrumentación de un fideicomiso de administración, donde el Banco actuará como fiduciario.

Por otra parte, en Misiones mantuvimos líneas para el financiamiento a yerbateros por hasta $600 millones con subsidio de tasa por parte del Gobierno Provincial. A partir del aporte conjunto entre el Banco y la Provincia, se realizó el lanzamiento de “Ahora Misiones”, donde ambas entidades bonifican el costo financiero de los consumos en tarjeta de crédito en 12 cuotas mensuales. También asesoramos en la gestión de reestructuración de deuda por un total de $1.015 millones.

Por su parte, en el marco del desarrollo y la promoción de la bancarización en el interior del país, formalizamos la oferta de productos bancarios para Municipios, tanto transaccionales como de asistencia directa al organismo y a sus empleados. El lanzamiento del proyecto de Municipios fue liderado por la Gerencia de Banca Gobierno, quien trabajó en equipo con las áreas de Distribución y Ventas, Legales, Productos y también junto a nuestra subsidiaria, Macro Securities. Para 2017 el principal desafío es incrementar la penetración de productos destinados al Sector Público en el interior del país, con énfasis en los Municipios. Complementariamente, el foco estará puesto en el Norte del país, donde el Banco tiene una amplia participación y el objetivo será mejorar la eficiencia operativa.

INFRAESTRUCTURA Y CANALES DE ATENCION

Nuestra presencia en todo el país

Sucursales

En Banco Macro buscamos estar en donde otros bancos privados no llegan. Es por eso que año a año inauguramos sucursales en localidades donde nuestro Banco es la única entidad presente. El objetivo final es mejorar la calidad de vida de las personas y contribuir con el desarrollo de comunidades locales en todo el país a partir de la inclusión financiera.

A través de la presencia en 22 jurisdicciones y con 444[17] sucursales, el Grupo Macro se constituye como la entidad privada de mayor presencia en el país. Simultáneamente, su representación como agente financiero de cuatro provincias potencia su estructura de negocios.

Es importante destacar que el 79% de las sucursales están en el interior del país y en 183 localidades somos la única entidad bancaria presente, ya sea con sucursales o cajeros automáticos.

Durante 2016 y con el objetivo de mejorar la infraestructura disponible, la entidad se mantuvo activa en la apertura de nuevas sucursales e instalación de terminales de autoservicio: inauguramos ocho sucursales, cuatro centros de atención especializada y un puesto de promoción permanente. Las filiales fueron las de Itaembe Miní, en Misiones; La Merced, Beberina y Del Lago, en Córdoba; Plaza Belgrano, San Ramón y Los Tártagos en Salta; y el Centro de Pagos en Rosario.

El siguiente cuadro muestra la ubicación de las sucursales por regiones dentro de la totalidad del sistema financiero argentino, revelando una fuerte presencia en las áreas productivas del interior del país:

Regiones	Sucursales Grupo Macro	Sucursales sistema financiero (*)	Participación (%)
NOA	91	192	47%
Centro	178	844	21%
NEA	48	338	14%
Patagónica	20	323	6%
Cuyo	17	227	7%
Prov. De Buenos Aires	59	1319	4%
Ciudad de Buenos Aires	31	769	4%
TOTAL	444	4012	11%

(*) Información del sistema al 10/2016

Localidades con presencia única de Banco Macro
Localidades	2015	2016
Salta y Jujuy	67	71
Tucumán	26	25
Córdoba	5	5
Misiones	57	59
Santa Fe	26	18
Mendoza	2	5
Total	183	183

Canales Automáticos

Usuarios de canales automáticos (1)	2015	2016
Banca individuos	453.660	551.064
Banca empresas	62.238	69.386
Total	515.898	620.450
(1) Incluye a todos aquellos que operan por algún canal automático que requiera clave ClienteSI Servicio Integral (estos son: MacrOnline, Terminales de Autoservicio, IVR y Centro de Atención Telefónica).

Transacciones por canales automáticos	Cantidad	Monto
Internet (MacrOnline)	213.976.593	161.033.908.220
TAS (Terminales de Autoservicio)	1.317.581	1.529.244
IVR (Atención Automática)	1.243.423	30.532.214
CAT (Centro de Atención Telefónica)	2.227.906	446.194.545
TOTAL	230.790.274	161.510.634.979

Además de las sucursales, en Banco Macro contamos con cajeros automáticos neutrales que funcionan en forma independiente de una sucursal y brindan a los habitantes de la zona los servicios de extracción de dinero y consulta de saldos, entre otras operaciones. De esta forma, el Banco brinda mayor acceso a los servicios financieros.

En época de pagos de haberes, realizamos guardias técnicas diarias para garantizar el perfecto funcionamiento de las unidades y las recargas necesarias de efectivo para mantener los niveles de disponibilidad de dinero en cajeros automáticos.

En 2016 alcanzamos los 1.400 cajeros instalados, de los cuales, 284 poseen la funcionalidad de reconocimiento de efectivo y acreditación de depósitos, y 43 tienen capacidad de doble dispensado de dinero. En 2016 se realizaron 15.464.909 transacciones por un monto total de $14.104 millones a través de nuestra red de cajeros.

Cajeros Automáticos	2015	2016
Equipos Instalados	1.340	1.400
Reemplazos	28	89
Nuevas Posiciones	39	33
Refuerzos de Posiciones	30	65
Cajeros con reconocimiento de efectivo y acreditación de depósitos en línea	231	284
Cajeros con capacidad de doble dispensado de dinero	37	43
Transacciones	15.113.704	15.464.909
Monto en pesos de las transacciones	12.111.927.600	14.104.000.425

Terminales de autoservicio

Disponemos de terminales de autoservicio distribuidas en la red de sucursales a lo largo de todo el país, lo cual brinda la posibilidad de efectuar depósitos las 24 horas, los 365 días del año. A diciembre de 2016 contamos con 920 terminales. Así, durante este año se realizaron 1.317.581 transacciones por un monto de $ 1.529.244.

Terminales de Autoservicio (TAS)	2015	2016
Equipos instalados	893	920
Reemplazos	0	11
Nuevas Posiciones	0	6
Refuerzos de Posiciones	0	27
Sucursales con TAS	400	407
Transacciones	1.458.632	1.317.581
Monto en pesos de las transacciones	1.143.510	1.529.244

Terminales con funcionalidad inteligente (TASI)

Continuamos trabajando en la incorporación de la funcionalidad de depósito inteligente de cheques en las terminales de autoservicios (TASI) con la finalidad de reducir las tareas operativas en las sucursales. En 2016 contamos con 83 equipos instalados en 57 sucursales de todo el país, en las cuales se efectuaron 411.142 transacciones por $1.456.821.

Terminales con funcionalidad inteligente (TASI)	2015	2016
Equipos instalados	80	83
Sucursales con TASI	56	57
Transacciones	455.257	411.142
Monto en pesos de las transacciones	1.547.711	1.456.821

Accesibilidad a productos y servicios

Buscamos garantizar que todas las personas que nos eligen puedan acceder a nuestras instalaciones con una excelente atención y un servicio de calidad. Para ello contamos con cajeros automáticos para no videntes con la funcionalidad habilitada de Guía de Voz, ofrecemos el servicio de resúmenes impresos en sistema braille e instalamos rampas y baños especiales en sucursales. Además, colocamos pisos antideslizantes y asientos especiales en los centros de atención a jubilados.

Accesibilidad en sucursales	2015	2016
Cajeros para no videntes habilitados	508	633
Sucursales con rampas y baños especiales	133	167
Sucursales con baños especiales	138	167

Proyecto Nuevo Edificio Corporativo

En 2016 continuamos trabajando en la construcción de la nueva Torre Banco Macro en la Ciudad de Buenos Aires, cuya inauguración está prevista para el año 2017, donde trabajarán todos los equipos de nuestras áreas corporativas y funcionará la sucursal insignia.

En respuesta a nuestro compromiso con el cuidado del medioambiente, este nuevo proyecto está en concordancia con la Política de Sustentabilidad Corporativa del Banco y su construcción fue proyectada para cumplir con la certificación de normas LEED, Líder en Eficiencia Energética y Diseño Sostenible, con altas probabilidades de alcanzar la categoría Gold.

De esta forma, cada planta del edificio logra aprovechar al máximo la luz natural. La Torre fue construida con materiales que no provienen de la tala de los bosques nativos y su diseño apunta a mejorar las condiciones del espacio de trabajo de cada persona.

Nuestra Torre, insertada en un lote de casi 5.000 M2, tiene una altura de 130 metros e, incluyendo los 3 subsuelos, cuenta con una superficie total de 52.700 M2, con 28 pisos de oficinas sobre planta baja y unos 30.000 M2 de “superficie de alfombra”.

Es de destacar el armonioso y original diseño del arquitecto César Pelli, que logra distinguir este edificio en medio del resto de las torres de Catalinas, con sus dinámicas líneas de sus 18.000 M2 de piel de vidrio de la más alta calidad (estética y de sus condiciones aislantes).

El edificio contará con tecnología inteligente y automatizada que, además de lograr una alta eficiencia energética, le permitirá ahorrar agua potable a partir de un moderno sistema. Éste incluye el reciclado de aguas provenientes del recambio y la limpieza de la torre de enfriamiento de la instalación de aire acondicionado, sumado a un sistema de recolección y utilización de agua de lluvia para riego.

Además de su valor ambiental, con una capacidad total de 2.400 puestos de trabajo, nuestros colaboradores podrán aprovechar los beneficios de contar con una moderna sucursal bancaria, cafetería, comedor, gimnasio, consultorio médico, guardería, salas de reuniones con tecnología de punta, un auditorio equipado con la última tecnología multimedia con capacidad de 190 butacas, tres niveles de subsuelos para estacionamiento con capacidad para 245 vehículos y espacio irrestricto para bicicletas.

Nuestro desafío es contar con el edificio corporativo de mayor capacidad y acondicionamiento tecnológico del país, donde clientes y empleados puedan disfrutar de espacios funcionales, agradables y sustentables.

Seguridad física y del manejo de la información

Seguridad de las personas

La seguridad de las personas es responsabilidad de los Coordinadores Divisionales de Seguridad (CDS), de los supervisores de empresas de seguridad y de los recursos técnicos del Banco.

Este año trabajamos en conjunto con el área de logística para realizar la compra de nuevos cajeros que poseen medidas de seguridad electrónicas y físicas, para evitar fraudes con tarjetas de crédito, trampa dispensadora y reforzar los elementos, a los efectos de evitar el robo por medio de explosivos y otros artefactos similares.

Durante 2016 generamos nuevos protocolos de actuación para concientizar a la red de sucursales ante hechos que atenten contra la seguridad de los clientes, funcionarios y bienes del Banco, tales como el Protocolo de actuación anti ilícitos, Manifestaciones, Colocación de Artefactos explosivos, Actuación ante fallecimientos y atención médica.

Además, reemplazamos la tecnología de los equipos de comunicación que poseen los vigiladores tanto en el bunker como en el salón comercial.

Protección de datos personales

Las políticas y procedimientos que regulan la privacidad y la protección de datos personales respetan los requisitos de la Ley de Protección de Datos Personales (ley N° 25.326) y sus modificatorias, el Decreto Reglamentario N° 1558/2001 y las disposiciones de la Dirección Nacional de Protección de Datos Personales.

Todos nuestros colaboradores con acceso a datos personales de clientes (almacenados en bases de datos lógicas o físicas) mantienen una estricta confidencialidad y se encuentran sujetos al deber de guarda y mantenimiento. Estas obligaciones persisten después de cancelados o anulados los datos de las bases y aun después de que finaliza su relación contractual con el Banco.

CAPITAL INTELECTUAL

En este capítulo presentamos nuestro desempeño en relación a los activos intangibles relacionados con nuestra reputación, el desarrollo y know-how de la organización que materializamos en nuestro modelo de atención, en el cual prima la calidad, la seguridad y el diálogo abierto y constructivo con los Grupos de Interés.

De “Calidad” a “Experiencia del Cliente”

La experiencia del cliente es el producto de las percepciones de éste después de interactuar racional, física, emocional y/o psicológicamente con cualquier parte de una empresa. Esta percepción afecta los comportamientos del cliente y genera recuerdos que impulsan la lealtad e influyen en el valor económico que produce una organización.

Esta experiencia alcanza a todas las interacciones, desde la atracción y el interés que generó el marketing, el descubrimiento, la compra, el uso, el servicio al cliente y hasta la baja, es decir, su ciclo de vida de preventa, venta y postventa. Su alcance es integrador y une al negocio entorno a la visión del cliente.

En los últimos tiempos, la gestión de la experiencia del cliente se ha constituido en una estrategia de diferenciación competitiva, una verdadera disciplina que va más allá de la satisfacción del cliente y la calidad de servicio. Se trata de entender, diseñar y gestionar las interacciones con clientes para influir sobre las percepciones que éstos tienen, con el objeto de incrementar su satisfacción, lealtad y apoyo.

Para ello, decidimos reconvertir el área de Calidad a Experiencia del Cliente y, de este modo, situar a éste como “Cliente Céntrico”. Para ello se definieron estrategias, valores y se creó una cultura organizacional focalizada en pensar como el cliente en vez de pensar en él. Para nosotros la experiencia del cliente es un puente para acercarnos a nuestra visión: hacerle la vida más fácil y realizar negocios sustentables.

Como objetivo nos propusimos medir, entender y organizar los momentos de interacción que existen entre el Banco y el cliente durante su círculo de vida, para luego diseñar estrategias que nos permitan lograr y conseguir su completa fidelización.

Con los desafíos propuestos en 2016 buscamos experiencias diferenciales de acuerdo a cada tipo cliente, acercando su voz a la toma de decisiones estratégicas.

Diseño de la Experiencia del cliente

Trabajamos para generar un modelo de experiencia integrador que se retroalimente continuamente, dado que la experiencia es dinámica y relativa no sólo a las acciones que tomamos, sino a lo que sucede en la vida del cliente y el mercado. En el marco del desarrollo del modelo, en 2016 realizamos 48 entrevistas en profundidad a los gerentes de segmentos y diseñamos los mapas de acciones y canales preliminares en base a las entrevistas a actores relevantes. Así, determinamos 45 mapas de acción relacionados con experiencia del cliente y 45 propuestas de valor para todos los segmentos.

Medición de la Experiencia del Cliente

Para poder conocer la voz del cliente respecto de las acciones surgidas de las entrevistas en profundidad, realizamos mediciones a través de diferentes tipos de metodologías de cada una de las acciones.

En 2016 utilizamos las siguientes metodologías de medición:

• Comunidad Macro “El Juego de las Experiencias”: el objetivo fue alinear la visión del Banco en relación a hacer “la vida más fácil” de sus clientes, con la realidad cotidiana de ellos, buscando encontrar información innovadora e inspiradora para los negocios de la mano de los clientes del Banco.
• Encuentros PyME: para analizar y detectar qué aspectos de la experiencia del cliente y su vínculo con el Banco son fundamentales para entender las expectativas de los clientes PyME. Organizamos encuentros con PyMEs en Rosario, Salta y Córdoba, donde participaron 36 clientes en cada localidad.
• Índice Experiencia: para conocer los indicadores que reflejan la experiencia del cliente y lograr mejorarla para que tenga impacto rentable en las variables del negocio. Realizamos 4.206 encuestas online a clientes de la Banca Individuos midiendo Experiencia, Esfuerzo, Recomendación, Índice de Recomendación Neta (Net Promoter Score - NPS) y Principalidad.
• Validación de Propuestas de Valor: para medir el posicionamiento de nuestra propuesta de valor en la mirada del cliente concretamos 1.500 encuestas online y 1.500 encuestas presenciales en localidades de Rosario, Salta; Provincia de Buenos Aires, Mar del Plata, Mendoza, Jujuy, Tucumán, Córdoba, Misiones y AMBA.

Investigaciones de Mercado

Realizamos investigaciones de mercado internas y externas, entre ellas:

• Perfilamiento Banca Individuos: análisis y perfil de los clientes individuos a través de los datos cuantitativos del Banco.
• Macro Conectados: 3.600 encuestas online y telefónicas a clientes individuos.
• Estudio de Medios: 2.400 encuestas presenciales en localidades de Jujuy, Posadas, Salta, Santiago del Estero y Tucumán.
• Posicionamiento: trabajo en conjunto con las áreas de Imagen Institucional y Publicidad.

Banca Digital

En 2016 creamos la Gerencia de Banca Digital con el fin de gestionar un proceso de transformación bajo los siguientes pilares: oferta digital de alto impacto en clientes, investigación y desarrollo de tecnologías disruptivas e implementación de la estrategia digital del Banco.

El objetivo es posicionar al Banco con la mejor oferta en servicios digitales e impulsar una estrategia de migración de canales, con foco en la mejor experiencia de nuestros clientes.

En este marco, durante 2016 trabajamos fuertemente en el Proyecto Omnicanalidad. En diciembre de 2016 completamos la primera fase con una nueva solución Mobile, en próximas fases realizaremos el re-lanzamiento del servicio de Home Banking, tanto para Individuos como Empresas.

Banca Móvil

A través de este canal nuestros clientes pueden realizar operaciones de forma más ágil y segura:

• Visualizar los consumos efectuados con las tarjetas agrupados por rubros
• Consultar las cuentas, tarjetas de crédito, préstamos y plazo fijos
• Realizar transferencias en forma inmediata
• Constituir plazo fijos y consultar tasas
• Abonar tarjetas de crédito, cuotas de préstamos, impuestos y servicios
• Recargar celulares
• Solicitar préstamos personales de acreditación online
• Configurar alertas para estar al tanto de los saldos mínimos y vencimiento de préstamos, plazo fijos y tarjetas de crédito
• Conocer los beneficios, sucursales, cajeros automáticos y establecimientos adheridos a Extra Cash que están cerca
• Solicitar turnos desde su celular para clientes y no clientes, y así manejar su espera

Además, la nueva aplicación cuenta con un servicio de notificaciones mediante el cual ofrecemos productos y servicios personalizados.

MacrOnline

MacrOnline es nuestra plataforma de Home Banking donde nuestros clientes pueden operar y realizar consultas. Durante 2016 trabajamos en el Proyecto Suite de Seguridad con el fin de proveer un servicio más seguro y una mejor experiencia a nuestros clientes en dicha plataforma.

La primera fase de la solución contempla el análisis de comportamiento de las Empresas, que a través de un scoring basado en historia aprendida y listas internacionales, desafía la identidad de los usuarios mediante distintos mecanismos.

En 2017 apuntamos a implementar esta solución para los Clientes Individuos.

Nuevo mecanismo de seguridad – Soft Token Empresas

Desarrollamos una nueva herramienta de seguridad para autenticar transferencias para Empresas, a través de una aplicación para celulares.

En 2017 buscaremos alcanzar una aplicación para PC, con el objetivo de facilitar aún más la operatoria a los clientes Empresas.

También habilitamos en MacrOnline la posibilidad de generar altas y bajas de productos.

Todo Pago

Esta es una plataforma que permite a los usuarios realizar pagos, disponiendo de todos sus medios de pago asociados a una billetera digital.

Iniciativa de Transformación Digital: Turnos por Mobile

A fin de que nuestra atención sea más eficiente, se comenzó a trabajar sobre una aplicación móvil que permitirá a clientes y no clientes poder solicitar turnos desde su celular. Con esta nueva herramienta, los usuarios podrán manejar su espera.

Atención al cliente

Centro Atención Telefónico (CAT)

En el CAT trabajamos durante 2016 en mejorar los tiempos de gestión y respuesta al cliente, a fin de recuperar capacidad operativa que pueda ser ocupada en transacciones más rentables. En tal sentido, se comenzó a fomentar el ingreso con clave de 6 dígitos en Canales Automáticos para que el cliente pueda autogestionarse.

En el sector Mesa de Ayuda y Empresas incorporamos el servicio sobre asesoramiento de Deuda Publicada y Pago Previo, loque permite reducir la carga operativa de nuestras sucursales.

Además, realizamos campañas para reactivar convenios de Macro Sueldo, a los fines de lograr que las empresas efectivamente soliciten apertura de cuentas para sus empleados y acrediten sueldos.

También implementamos el Proyecto Workforce Management. Este consta de una herramienta de gestión quepredice los recursos necesarios en tiempo real, para satisfacer los requerimientos del negocio. Asimismo, mejora el tiempo de contacto con el cliente, proyecta con precisión la demanda futura de llamados y evalúa el plan a lo largo del día, para cumplir eficazmente en la gestión de la atención y mantener el nivel de servicio.

De esta forma, logramos las siguientes mejoras comerciales:

• Optimización de la capacidad improductiva y reducción del costo hundido de los operadores del CAT durante momentos específicos del mes de menor demanda de llamados, para reasignarles nuevas tareas comerciales (por ejemplo: Préstamos Pronto Cash, Tareas de Posventa, etc.).
• Visualización “online” de la capacidad del CAT, para tomar decisiones en el corto plazo e instrumentar rápidamente las necesidades del Negocio y mantener el nivel de servicio (por ejemplo: Blanqueo de PIN de Tarjetas de Crédito, Gestiones de Posventa, Venta de productos, etc.).

Adicionalmente, la herramienta brinda los siguientes beneficios operativos:

• Reorganización online de recursos ante contingencias por ausentismos no programados (por ejemplo: Licencias por enfermedad, paro de transporte, asuetos, etc.).
• Agilidad en la planificación del ausentismo programado con poca antelación (por ejemplo: capacitación, reuniones con supervisores, francos compensatorios, licencia por estudio, etc.).
• Mejora el tiempo de contacto con el cliente, debido a la correcta asignación de operadores por especialidad y habilidad en el momento preciso (por ejemplo: Empresas, Selecta, Macro Premia, etc.).
• Precisión en la demanda futura de llamados, especificando días y rangos horarios.
• Evaluación del plan a lo largo del día para cumplir eficazmente en la gestión de la atención de clientes y mantener el nivel de servicio.

Las metas 2017 son: centralizar en el CAT la retención y baja de las tarjetas de crédito, cajas de ahorro, cuentas corrientes y seguros, desarrollar un nuevo equipo de venta que abarque todos los productos del Banco e implementar el Centro de Inversiones con atención especializada de Títulos y Fondos Comunes de Inversión (FCI) con idóneos certificados.

Además, trabajaremos en:

• Confeccionar una Base de Soluciones Inteligentes para agilizar la respuesta hacia nuestros clientes, sobre productos y servicios que brinda el Banco.
• Contar con una solución de Speech Analytics, para detectar palabras y/o frases que surjan de la interacción entre los operadores del CAT y nuestros clientes, para tomar rápidamente decisiones que mejoren la calidad de atención.
• Avanzar con la solución de Workforce Management para las sucursales del Banco.
• Implementar el Call Back IVR: con esta solución, cuando todos los operadores se encuentren ocupados, el cliente podrá dejar sus datos en un contestador telefónico, para que pueda ser contactado por un operador en un día y horario preestablecido.
• Desarrollar la atención remota por videoconferencia: consiste en el análisis y evaluación de un nuevo canal de atención, incorporando nueva tecnología, para facilitar la interacción entre el Banco y nuestros clientes.

Llamadas atendidas en el Centro de Atención Telefónica (CAT)	2015	2016
CAT Tucumán	417.444	445.173
CAT Macro	1.728.881	2.027.360
CAT Empresas	52.912	70.939
Mesa de ayuda	114.886	117.475
CAT Selecta (1)	15.504	64.480
Llamadas IVR (Total) (2)	4.310.101	4.813.945
(1) El CAT Selecta se implementó en febrero de 2015 (2) InteractiveVoice Response

Gestión de flujo de clientes en sucursal: Proyecto eFlow

Este año se finalizó el plan de instalación del Modelo de Atención de Identificación de clientes en eFlow para todas las sucursales mixtas, incluyéndose todas las sucursales cabeceras. Además, implementamos la asignación automática de turnos por cartera de clientes, donde cada Oficial de Empresas orienta la atención a sus clientes, con el objetivo de mejorar y agilizar su atención.

Protección al Usuario de Servicios Financieros

El área de Protección al Usuario de Servicios Financieros se creó para verificar el cumplimiento normativo que dispone el BCRA en resguardo del cliente, en procura de la satisfacción en lo que se refiere a la relación de consumo de productos y servicios, según las condiciones y la calidad pactadas. Con este objetivo, se observan los reclamos de los clientes, las incidencias, se fortalece la acción preventiva y observa el comportamiento sistémico para procurar las mejoras necesarias. Todo ello con el fin de desarrollar los mecanismos de comunicación más adecuados para brindarle seguridad y tranquilidad al cliente en su operatoria.

En este marco, durante 2016 se realizaron las siguientes tareas:

• Adecuación de los textos de notificaciones a los clientes en cuanto a modificación de productos existentes, según la normativa vigente en materia de protección del Usuario de Servicios Financieros.
• Relevamiento y análisis de temáticas presentadas en reclamos de clientes, notificaciones de organismos, observaciones y notas del BCRA.
• Participación y seguimiento de los cambios necesarios en los textos ordenados, relacionados con formularios de productos y servicios.
• Monitoreo y control del cumplimiento en los puntos de venta y canales de atención (casas operativas y cajeros automáticos) de aquellos temas identificados en las normas relacionadas como, por ejemplo, cartelería, pizarras, información publicada en la web, accesos en sucursales, tiempos de atención, notificaciones a clientes, trato digno y equitativo y contratos.

A partir de la creación del área de Protección al Usuario de Servicios Financieros, buscamos en 2017 profundizar las siguientes premisas:

• Ser funcional y orgánico a la organización, mediante la interacción con todas las áreas del Banco en busca de mejoras constantes en nuestros productos y servicios y mejores prácticas, con el objetivo de cuidar los intereses de los clientes.
• Garantizar a los usuarios los derechos establecidos en la normativa particular emitida por el BCRA, aquellos contemplados en la norma de Defensa del Consumidor y toda aquella normativa en este sentido. Esto está enfocado tanto para los actuales clientes, como para aquellos potenciales usuarios de los servicios y productos que se ofrecen y prestan, de manera de asegurarles condiciones igualitarias de acceso a tales servicios.

Para poder lograrlo nos proponemos continuar con las siguientes gestiones:

• Monitoreo y control del cumplimiento en los puntos de venta y canales de atención de aquellos temas identificados en las normas relacionadas.
• Participación y seguimiento de los cambios necesarios en los textos ordenados relacionados, formularios  de productos y servicios, en la Política de Protección de Usuarios  de Servicios Financieros  según modificatorias, anexos y nuevas regulaciones.
• Relevamiento, análisis y plan de acción de temáticas presentadas en reclamos efectuados por clientes, notificaciones de organismos, observaciones y notas del BCRA.

Gestión de reclamos

En Banco Macro trabajamos día a día para crear y estrechar lazos con los clientes y sin perder el objetivo de acompañar el negocio, rediseñamos el proceso de reclamos para eficientizar la gestión. Entre las acciones realizadas en el año, destacamos las siguientes:

• Rentabilizamos el proceso, evitando pedir intervención a las sucursales y al Centro de Atención Telefónica. Dispusimos los cambios necesarios para poder realizar centralizadamente en GCR todas las tareas.
• Mejoramos el servicio y ganamos tiempo y una mayor velocidad de respuesta, por medio de una reestructuración del área, con diferentes equipos de trabajo, especializados en análisis y gestiones.
• Priorizamos la atención de los clientes con mayor valoración: se implementó en CRM un desarrollo que permite priorizar la atención de reclamos de clientes de Banca Centralizada y Selecta.
• Mejoramos el proceso integral del Programa Macro Premia mediante la automatización de la gestión del cliente para canjear sus puntos desde una plataforma Web, disponible 7x24. Generamos acuerdos con proveedores que mejoran los tiempos de entrega de los premios a los clientes y evitan la generación de reclamos. A su vez, se implementaron mecanismos de aviso al cliente para que esté informado del avance de su gestión y puntos de control en el proceso que garantizan un seguimiento adecuado de éste.
• Implementamos el Régimen informativo de BCRA (Banco Macro y Banco del Tucumán): se publica mensualmente la información de reclamos que BCRA exige a las Entidades Financieras, en cumplimiento de la normativa vigente.

Cantidad de reclamos ingresados por canal (1)	2016
Sucursal - BM	76.303
Sucursal - BT	5.766
Centro de atención telefónica - BM	130.826
Centro de atención telefónica - BT	11.574
Internet- BM	32.898
Departamento de Gestión y Calidad de reclamos - BM	1.161
Departamento de Gestión y Calidad de reclamos - BT	139
Cartas - BM	144
Back Empresas- BM	127
Responsables ante el BCRA- BM	231
Total BM	241.690
Total BT	17.479
(1)La información que se muestra incluye GCR Macro y BT.

Contratos Simplificados

Con la intención de hacer la vida más fácil a nuestros clientes y agilizar la labor en nuestra red de sucursales, continuamos con la iniciativa “Simplificación de Contratos”. Este proyecto tiene su foco en sintetizar y eficientizar procesos del Banco para mejorar la comunicación entre nosotros y nuestros clientes, ya que les permite conocer sus derechos y obligaciones de forma más fácil, clara y transparente.

De esta manera, a partir de la simplificación de contratos logramos:

• Eliminar la “letra chica”: la estructura del contrato destaca con claridad los diferentes apartados y los contenidos de mayor interés.
• Sustituir los términos técnicos por expresiones de uso cotidiano.
• Redactar los textos de forma sencilla para facilitar la lectura y hacerla más ágil.
• Disminuir el tiempo de atención: habrá campos que se completan automáticamente, tales como los datos de la cuenta o la aclaración de la firma, entre otros.

CAPITAL HUMANO

Nuestro compromiso con el capital humano del Banco se fundamenta en la búsqueda de su bienestar y crecimiento profesional. Ellos son el factor de crecimiento del Banco. En este capítulo presentamos nuestra gestión en materia de Recursos Humanos y los resultados de las acciones que realizamos en pos de lograr un buen ambiente laboral, un diálogo fluido y cercano y brindar herramientas de desarrollo para mejorar su calidad de vida y la de sus familias.

Nuestra gestión

En Banco Macro promovemos entre nuestros colaboradores la puesta en acción de los valores organizacionales que nos guían: Cercanía, Agilidad, Autoexigencia y Compromiso con el Desarrollo.

Continuamos siendo generadores de empleo a nivel federal: en 2016 abrimos 8 sucursales, lo que significa la promoción de más empleo en las comunidades donde estamos presentes.

A nivel interno, realizamos 51 búsquedas y 234 promociones, impulsando el crecimiento y las posibilidades de desarrollo de quienes trabajan en la institución.

En 2016 formamos parte de Banco Macro 8.563 colaboradores y generamos 433 nuevos ingresos.

Desde la Gerencia de Recursos Humanos, tenemos el objetivo de seguir trabajando en pos de la eficiencia y el profesionalismo, a fin de brindar cercanía a todos los integrantes del Banco de manera centralizada a través de medios tecnológicos modernos que otorguen agilidad en los procesos y mejores tiempos de respuesta. Todo esto dentro de un ámbito de compromiso que nos posicione como marca empleadora y logre una mayor satisfacción y sentido de pertenencia de nuestros colaboradores.

Capital humano en números	2015			2016
	Total	Hombres	Mujeres	Total	Hombres	Mujeres
Cantidad de colaboradores	8.673	5.397	3.276	8.563	5.269	3.294
Edad promedio	43,63	45,46	40,61	43,71	45,60	40,69
Antigüedad promedio	16,05	17,80	13,17	16,01	17,82	13,10

Distribución de la plantilla por zona geográfica	2016
	Mujeres	Hombres	Total
Colaboradores en Capital Federal y Gran Buenos Aires	895	1.194	2.089
Colaboradores en el interior del país	2.399	4.075	6.474
Distribución de la plantilla en Áreas Centrales y Sucursales		2016
	Mujeres	Hombres	Total
Colaboradores en áreas centrales	1.240	2.105	3.345
Colaboradores en la red de sucursales	2.054	3.164	5.218

Por antigüedad laboral
	2015			2016
	Total	Hombres	Mujeres	Total	Hombres	Mujeres
Menor de 5 años	1.844	1.027	817	1.661	918	743
Rango entre 5 y 9 años	1.532	740	792	1.645	813	832
Rango entre 10 y 14 años	601	343	258	815	442	373
Rango entre 15 y 19 años	1.537	879	658	1.382	769	613
Rango entre 20 y 24 años	1.090	814	276	1.062	770	292
Rango entre 25 y 29 años	647	508	139	658	524	134
Mayor de 30 años	1.422	1.086	336	1.340	1.033	307

Altas de colaboradores	2015	2016
Total de altas	379	433
Por región
Capital Federal y AMBA	162	167
Otras regiones	217	266
Por género
Hombre	210	217
Mujer	169	216
Por rango de edad
Hasta 30 años	229	255
De 30 a 50 años	145	171
Más de 50 años	5	7

Edad promedio	2015				2016
	Total	Hombres	Mujeres	Total		Hombres	Mujeres
Hasta 30 años	1.198	620	578	1.060		525	535
De 30 a 50 años	4.781	2.764	2.017	4.849		2.752	2.097
Más de 50 años	2.694	2.013	681	2.654		1.992	662

Distribución de la plantilla por categoría profesional y género	2016
	Total	Hombres	Mujeres
Alta Gerencia	12	8	4
Gerente de 2da línea	83	72	11
Jefe/Supervisor/Gerentes de sucursal	2.062	1.528	534
Analista/Oficiales	3.585	1.838	1.747
Resto de la plantilla	2.821	1.823	998

Rotación	2016
Altas	Bajas	Índice de Rotación
Por género
Mujeres	216	193	12.42%
Hombres	217	350	10.76%
Total	433	543	11.40%*
*El índice de rotación es: (altas + bajas) / dotación de cierre.

Índices de reincorporación al trabajo y retención tras la baja por maternidad o paternidad, desglosados por sexo 2016
	Mujeres	Hombres
Colaboradores que tomaron licencia por maternidad / paternidad	186	150
Colaboradores que se reincorporaron después que finalizase su baja por maternidad o paternidad	186	150
índices de reincorporación al trabajo y retención de los colaboradores que ejercieron la baja por maternidad o paternidad	100%	100%

Rotación	2016
	Altas puras	Bajas puras	Índice de Rotación
Por región
Colaboradores en Capital Federal y Gran Buenos Aires	167	162	9,84%
Colaboradores en el interior del país	266	381	12,40%
Por grupo de edad
Hasta 30 años	255	101	33,58%
De 30 a 50 años	171	149	6,60%
Más de 50 años	7	293	11,30%

Distribución de la plantilla por categoría profesional y edad	2016

	Hasta 30 años	De 30 a 50 años	Más de 50 años
Alta Gerencia	0	9	3
Gerente de 2° línea	2	50	31
Jefe/Supervisor/Gerentes de sucursal	46	1.125	891
Analista/Oficiales	694	2.235	656
Resto de la plantilla	318	1.430	1.073
Total	1.060	4.849	2.654

Índices de Seguridad Laboral
	2015	2016
Tasa de ausentismo (i)	5,23%	5,02%
Días perdidos por ausentismo	111.851	107.202
Tasa de ausentismo por accidentes	0,13%	0,13%
Días perdidos por accidentes de trabajo	2.708	2.780
Tasa de ausentismo por enfermedad	2,72%	2,83%
Días perdidos por enfermedad	58.086	60.341
(i) Tasa de ausentismo: jornadas perdidas en el año / jornadas laborables en el año (dotación por días hábiles)

TASA DE AUSENTISMO 2016
Por Región	Total	ACCID	ENF
Cdad. De Buenos Aires y Gran Buenos Aires	14.760	803	13.957
Interior del país	48.361	1.977	46.384
Por Sexo	Total	ACCID	ENF
Hombres	31.330	1.010	30.320
Mujeres	31.791	1.770	30.021

Gestión estratégica del desempeño

De manera centralizada y eficiente impulsamos la comunicación interna y la formación de nuestra gente, con el foco en el fortalecimiento de sus capacidades técnicas y en asegurar la correcta transmisión de nuestra cultura en cada contacto.

A partir de la implementación de un modelo de competencias y un ciclo anual de gestión estratégica del desempeño, promovemos una comunicación constante entre jefes y colaboradores. En este sentido, estamos profundizando el proceso para lograr la máxima transparencia y crear un alto grado de confianza.

Continuamos trabajando en la adecuación de la estructura organizativa para hacerla cada vez más eficiente, junto a un esquema de compensaciones y beneficios competitivos. Avanzamos en la incorporación de nuevas herramientas tecnológicas como Success Factor de SAP y Star me up que nos ayudarán a alcanzar la excelencia que buscamos.

También buscamos destacar las mejores prácticas y promover el logro de mejores resultados, haciendo visible nuestros valores institucionales. Por ello, este año lanzamos “ACTITUD Macro”, un programa de incentivos que promueve el trabajo colaborativo, destaca las mejores prácticas y reconocer el desempeño excepcional.

Formación y desarrollo

Como estrategia de retención y para un mejor desarrollo profesional interno, seguimos adelante con la planificación del área a través de alinear procesos, hacer visible nuestra cultura y gestionar el talento que aporta cada uno de nuestros colaboradores.

Promovemos una actitud de liderazgo en cada uno de quienes forman parte de Banco Macro. En este sentido, en 2016, llevamos a cabo tres nuevas ediciones, todas en el interior del país, del programa “Liderate”, de donde surgirán los futuros líderes de nuestros equipos de trabajo.

De manera similar, llevamos a cabo la segunda edición del programa de desarrollo “Líderes en red” que tiene como objetivo preparar a quienes serán los próximos gerentes de nuestra red comercial.

Con el propósito de aportar a la sustentabilidad del negocio a través de la formación continua para los puestos de nuestras sucursales, completamos la cuarta edición del programa “Enfocados” para la Banca Individuos y la Banca Empresas.

En materia de cumplimiento normativo, certificamos a nuestros colaboradores en prevención de lavado de dinero y seguridad e higiene, primeros auxilios y seguridad en canales automáticos, con el objetivo de prevenir situaciones que puedan impactar negativamente en nuestro negocio.

Asimismo, formamos colaboradores idóneos en Mercado de Capitales y Fondos Comunes de Inversión, a fin de certificar los conocimientos que les permiten asesorar a nuestros clientes en la toma de decisiones para la inversión.

Capacitación de Colaboradores	2015	2016
Total Horas Hombre	115.120	92.887
Total de participaciones	51.662	61.462
Participantes en cursos presenciales	11.432	8.659
Participantes en cursos a distancia	40.230	52.803
Personas participantes	8.534	8.449
Personas en cursos presenciales	6.389	4.469
Personas en cursos a distancia	8.224	8.254
% de Participación sobre Dotación Total	98%	99%
Horas hombre por género
Mujeres	38%	41%
Hombres	62%	59%
Cantidad de horas hombre por categoría profesional
Alta Gerencia	0,93%	0,10%
Gerente	1,14%	0,52%
Jefe/Supervisor	29,01%	26,45%
Analista/Oficiales	42,19%	51,50%
Resto de la plantilla	26,74%	21,42%

Fomento al empleo a través de programas de inserción laboral

Una vez más, acompañamos e incluimos a los jóvenes en el inicio de su carrera laboral a través de programas regionales de primer empleo, a partir de los cuales grupos de estudiantes de carreras afines a nuestra actividad desarrollan durante un año tareas de atención a los clientes en sucursales.

Además, en 2016 continuamos realizando el programa “Jóvenes Valores”, orientado a jóvenes que se encuentran próximos a finalizar sus estudios de nivel medio en localidades de la provincia de Córdoba, con deseos de acelerar su crecimiento personal y profesional. Durante esta práctica, cada pasante puede capacitarse y desarrollar su talento en una experiencia de trabajo real, con la orientación de profesionales de Banco Macro. Al final del programa, que consiste en una práctica laboral de veinte días hábiles, cada participante recibe un certificado que acredita la pasantía y capacitación realizada.

Beneficios y bienestar para nuestros colaboradores

La salud y el bienestar de nuestros colaboradores es muy importante para nosotros y por este motivo impulsamos un conjunto de acciones tendientes a su cuidado:

• Servicios de salud dentro del ambiente laboral a través de consultorios en áreas centrales
• Actividades deportivas, recreativas y de competición que promueven la actividad física y la integración
• Campaña de vacunación antigripal.
• Campaña con consejos para prevenir el dengue, el zika y la fiebre chikungunya
• Entrenamiento de prevención en incendios, derrumbes, inundaciones, accidentes, etc.
• Conferencias a cargo de expertos sobre temas de interés como salud y medioambiente

También mantenemos los beneficios que nos permiten diferenciarnos:

• Regalos del Día del niño a hijos de colaboradores
• Kits escolares para hijos de colaboradores
• Regalos por nacimiento a hijos de colaboradores
• Reconocimientos a la trayectoria en la institución
• Sorteo de entradas a espectáculos sponsoreados por Banco Macro

BENEFICIOS 2016	BM	BT
Día del Niño	4.305	656
Kits Escolares	6.089	838
Nacimientos	207	23
Vacunas	4.500
Regalos para Jubilados	90	3

Charlas punto de encuentro

Durante 2016, realizamos encuentros mensuales con nuestros colaboradores sobre temas de interés personal y profesional. El contenido de los encuentros surgió de una encuesta interna en la cual los mismos colaboradores votaron y sugirieron temas de interés común. Para el desarrollo de las charlas invitamos a diferentes organizaciones referentes de la sociedad civil que nos aportaron su conocimiento y experiencia para abordar las temáticas de cada encuentro. Durante 2016 se realizaron 10 encuentros nacionales y participaron más de 750 colaboradores, ya sea de forma presencial o a distancia vía teleconferencia.

Temas abordados durante 2016:

• “Alimentación Saludable”
• “Cuentas Sanas: cómo manejar tu dinero, sin esfuerzo”
• “La Economía un asunto de familia”, “La cultura de la diversión juvenil y prevención de conductas no deseadas”
• “Claves para el desarrollo de una autoestima positiva”
• “El equilibrio entre la vida personal y laboral”
• “Nosotros e Internet, el uso consciente”
• “Trastornos del Espectro Autista”

Programa de Voluntariado Corporativo "Generando el cambio"

Como lo hacemos hace diez años, durante 2016 colaboradores de Banco Macro ofrecieron su tiempo en pos de causas solidarias vinculadas a los niños, los abuelos y el medioambiente.

Gracias a su compromiso, pudimos concretar refacciones edilicias, juegos, meriendas, festejos especiales por el Día del Niño y la campaña de Navidad Solidaria. También acondicionamos plazas barriales y participamos en plantaciones masivas de árboles.

Jornadas de voluntariado

• 60 Jornadas presenciales en todo el país
• 987 voluntarios asistentes
• 220 horas donadas
• más de 8.000 beneficiarios directos

Colectas

• 5 colectas nacionales
• más de 550 cajas entregadas a organizaciones aliadas
• más de 4.000 beneficiarios

Proyectos Solidarios 2016

Buscando fomentar la labor solidaria de nuestros colaboradores y su involucramiento en la comunidad, desde 2007 organizamos un concurso anual que premia con financiación a los mejores proyectos presentados por las sucursales y las Áreas Centrales del Banco, junto con una organización social. En 2016 premiamos 60 iniciativas con fondos para su concreción.

Resultados 2016

• 146 propuestas recibidas
• 2.500 colaboradores participaron de la fase interna de votación
• 60 proyectos ganadores
• $30.000 entregados a cada proyecto ganador

CAPITAL SOCIAL Y REPUTACIONAL

Trabajamos para estar cerca de nuestros Grupos de Interés y actores relevantes, mediante el apoyo y acompañamiento a iniciativas sustentables y de alto valor social para beneficio de los públicos externos y la construcción de nuestra reputación e imagen corporativa a nivel federal. En este capítulo presentamos las acciones y programas de impacto social que desarrollamos en 2016, que dan cuenta de nuestro compromiso con el desarrollo local. También se describen los programas de educación financiera con alto valor social que llevamos adelante.

Premios y galardones

En 2016 obtuvimos los siguientes premios:

A nivel internacional:

“Mejor Banco Argentino del año 2016”, entregado por la revista norteamericana Latin Finance. También hemos sido distinguidos en 2009, 2013 y 2015.

A nivel nacional:

Distinción en la 13° edición de “Distinciones RSC”, por el programa “Cuentas Sanas”, donde se reconoce los logros en Responsabilidad Social Comunicativa de empresas, ONG´s y medios de comunicación de todo el país.

Premio a la “Trayectoria Empresaria” entregado por la Revista Fortuna al señor Jorge Horacio Brito por el Programa Cuentas Sanas.

Comunicación transparente

Nuestra comunicación tiene como prioridad el apoyo local a cada región del país. Planificamos de forma descentralizada y federal, con el objetivo de poder llegar a todo el país a través de medios de comunicación locales, pequeñas radios y programas provinciales.

Fiel a este carácter federal, la estrategia de inversión publicitaria refleja que la inversión publicitaria del año 2016 fue de $107.920.299, un 40% ($41.000.000) fue asignado de forma directa a las provincias.

Asimismo, la Alta Gerencia del Banco está involucrada de forma permanente en la estrategia de comunicación y procura que todos los mensajes emitidos reflejen los valores y la cultura corporativa.

Eventos, auspicios y patrocinios

Durante 2016 participamos activamente en eventos y espectáculos, con el objeto de fomentar la cultura y el deporte y ofrecer así opciones de entretenimiento para nuestros clientes, no sólo en los grandes centros urbanos del país, sino también en los lugares más recónditos de la Argentina.

Eventos Deportivos

Acompañar al deporte significa promover la vida saludable y transmitir valores positivos para todas las comunidades. Por este motivo, apoyamos diferentes equipos y ligas deportivas de alcance nacional y local.

Hockey

En Banco Macro estamos orgullosos de acompañar a los seleccionados argentinos de hockey, ya que compartimos los valores que los identifican y que los han llevado a todos esos logros: esfuerzo, trabajo en equipo, auto-superación, juego limpio, lealtad, talento, valentía y compañerismo.

Fútbol Profesional

Además de ser un promotor de hábitos y valores, el deporte es un actor clave en la vida de las ciudades. Esto se intensifica en el interior de la Argentina, en especial por la forma en la que se relacionan con sus clubes de fútbol. Las localidades se encaminan tras sus equipos y los acompañan para buscar los mayores logros. Por eso es que desde Banco Macro creemos que el apoyar a los clubes es también apoyar a todo el pueblo. Acompañamos a diferentes equipos de futbol a lo largo de todo el país: Club Atlético Tigre, Crucero del Norte, Club Gimnasia y Esgrima de Jujuy, Club Independiente Rivadavia y Club Deportivo Maipú.

Rugby

Somos sponsor del Tucumán Rugby Club.

Boxeo

Este año Macro Boxing Team ha realizado más de 10 presentaciones estelares en diferentes ciudades, como Luján, Martínez, Mercedes y Navarro, entre otras.

Maratones

Somos sponsor de diferentes maratones en más de 10 ciudades, entre las que se encuentran: Maratón de Tandil, Maratón Náutico, Maratón canal 9 en Mendoza, Maratón solidaria Arauco, Maratón en San Martin de los Andes, entre otros.

Polo

Fuimos sponsor oficial del Campeonato Abierto de Polo del Tortugas Country Club Gran Premio Macro. Fue el primer torneo de la Triple Corona de la temporada argentina 2016 y el de mayor promedio de hándicap del mundo.

Padel

Este año acompañamos el evento deportivo “Buenos Aires Padel Master” que reúne a los mejores jugadores profesionales de padel del mundo. El certamen fue declarado de Interés Turístico Nacional por el Ministerio de Turismo de la Nación ya que se trata de una de las citas más importantes del calendario deportivo de nuestro país. “Buenos Aires Padel Master” forma parte de una de las seis etapas más importantes del “World Padel Tour” y es la primera vez que se realiza en la Ciudad de Buenos Aires.

Eventos y espectáculos

Auspiciamos eventos y espectáculos que permiten acercar opciones de entretenimiento a nuestros clientes, no solo en los grandes centros urbanos del país, sino también en toda la Argentina. En 2016 invitamos a más de 17.000 clientes a más de 400 funciones de diversos artistas y eventos como: Los Tekis, Ricky Martin, Soledad Pastorutti, Chayanne, Lali Espósito, Drácula, Festival de Doma y Flocklore de Jesús Maria, Festival Nacional Peñas de Villa Maria, Fiesta del Queso, Serenata de Cafayate, Puro Diseño, Ciro y Los Persas, Obra de Teatro TocToc y Che Tango.

Ferias y eventos

Estuvimos presentes en más de 40 exposiciones y eventos en todo el país. Aprovechamos estas instancias para difundir beneficios y productos para todos nuestros actuales y potenciales clientes, en particular para los pertenecientes a los segmentos PyME, Comex y Agro.

Apoyo a encuentros con impacto social

Este año pusimos el foco en estar presentes en eventos y ferias con nuestro programa “Cuentas Sanas” para generar valor social en cada encuentro. A lo largo del año colocamos un stand de Cuentas Sanas en la 31° Edición de la Feria del Libro de Córdoba, el Día del Ahorro en Córdoba, la Feria Warmichela en Tigre, Provincia de Buenos Aires, el Día del niño en el Centro Comercial Abasto de la Ciudad de Buenos Aires y en la 16° edición de “Puro Diseño”. En estos espacios los asistentes tuvieron la posibilidad de conocer el primer portal web de economía personal y familiar del país.

En la feria “Puro Diseño” organizamos además dos talleres para orientar a los emprendedores a través del módulo “Claves para un proyecto de negocio con futuro”, en el que se abordaron interrogantes como “¿Cuál es el precio adecuado?” y se establecieron los pasos necesarios para definir el precio óptimo para un producto o servicio. También cabe destacar la temática de “El competidor oculto” para identificar a la competencia, analizar puntos fuertes y aspectos de mejora frente a los competidores y detectar aspectos diferenciadores y propuesta de valor para cada producto.

Además de las acciones de impacto social llevadas a cabo por la Fundación Banco Macro, el management del Banco ha participado durante el 2016 en diferentes eventos solidarios y en más de 40 cenas a beneficio de Organizaciones Sociales, como Fundación Ineco, Fundación Zaldivar, Fundalam, Fundación Conciencia y Fundación Educando, entre otras.

Nuestra inversión social privada

Acompañamos el crecimiento social, cultural y económico de las comunidades en las que operamos, e impulsamos proyectos sustentables que fomentan la cultura del trabajo y que despiertan el espíritu de responsabilidad solidaria compartida. Enfocamos nuestro trabajo en tres grandes ejes: Inclusión y Educación Financiera, Apoyo a Emprendedores y Voluntariado Corporativo.

Anualmente medimos nuestro impacto a través de una herramienta basada en los lineamientos del modelo LBG (London Benchmarking Group). A través de sus resultados, analizamos las acciones implementadas, nuestra gestión, el aporte concreto y la capacidad instalada de cada propuesta. A la hora de analizar proyectos, priorizamos los que involucran a las localidades en las que estamos presentes. En 2016, para hacer más efectivo el relevamiento de la información, implementamos una encuesta digital que respondieron 57 organizaciones de todo el país con las cuales realizamos acciones con alto valor social.

Inversión Social en números	2015	2016
Inversión en Sustentabilidad (en pesos) (1)	39.899.884	59.852.707
Por eje de trabajo social
Programa de Trabajo Sustentable	4.228.278	7.485.275
Programa de Inclusión y Educación Financiera	2.694.587	5.211.007
Nutrición	1.372.160	1.313.272
Educación	5.609.154	5.998.763
Integración	285.800	1.000.350
Medicina social (2)	240.683	799.395
Voluntariado	981.969	2.657.767
Programa Alumbra	13.114.535	29.943.457
Medio Ambiente (3)	5.658.434	750.759
Asistencia Social (4)	5.714.284	4.172.495
Administración Fundación Banco Macro	N/D	520.167
Otros indicadores
Colaboradores voluntarios (5)	5.983	6.098
Cantidad de programas (6)	6	10
Cantidad de provincias	11	11
Cantidad de beneficiarios directos	73.343	77.349
Cantidad de alianzas con organizaciones (7)	80	230
(1) Indicador compuesto por inversión social, más donaciones varias y gastos operativos de la gestión de Sustentabilidad Corporativa. La inversión en los programas con la comunidad es parte del presupuesto del área de Sustentabilidad. (2)En 2016 el Eje Asistencia Social pasa a denominarse Medicina Social. (3)En 2016 el programa MacroBici pasó a formar parte del Eje Medio Ambiente. Durante 2016 no se inauguraron nuevas plazas, la inversión se destinó al mantenimiento y puesta a punto de las estaciones y rodados donados durante el 2015. (4)Comenzamos a sistematizar este indicador en 2012, contemplando las donaciones de Banco Macro a proyectos y eventos sociales que exceden las actividades de la Fundación Banco Macro. (5) Sumatoria de: Jornadas de Voluntariado, Colectas y dVoluntariado Profesional. (6) Incluye: Trabajo Sustentable, Inclusión y Educación Financiera (Programas trabajados en alianza y programas de gestión propia: Cuentas Sanas y Animate a Aprender), Nutrición, Educación, Medicina Social, Integración, Voluntariado, Alumbra, Medio Ambiente y Asistencia Social. (7) Incluye organizaciones y municipios donde se impartieron talleres de educación financiera Cuentas Sanas

Beneficiarios 2016
Eje del Programa	Beneficiarios directos	Beneficiarios indirectos
Educación Financiera	25.683	103.225
Trabajo Sustentable	5.921	8.003
Integración	3.155	4.534
Educación	12.318	117.734
Medicina Social	15.334	29.024
Nutrición	1.020	575
Apoyo Institucional	1.473	3.976
Voluntariado Corporativo	12.445	49.780
Totales	77.349	316.851

Programa “ALUMBRA tus ganas de emprender”

A través de la Fundación Banco Macro gestionamos el programa de inclusión financiera ALUMBRA Microcréditos que otorga créditos con fines productivos a microempresarios no bancarizados. Desde su concepción, nos propusimos acercar oportunidades al microempresariado local, no solamente con apoyo financiero -elemento clave para poder lograrlo-, sino además con asesoramientos gratuitos integrales que empoderan a ese empresario que sueña con hacer realidad su crecimiento y prosperidad.

Durante 2016, ALUMBRA Microcréditos extendió su alcance desde la Ciudad de Salta hacia nuevas localidades que lo demandaban como, por ejemplo, San Salvador de Jujuy, Perico y Palpalá, previendo en el corto plazo llegar con los servicios y acompañamientos del Programa a nuevas plazas con las mismas necesidades.

Desde el inicio del Programa y luego para su seguimiento, fue necesaria una fuerte inversión en investigación y capacitación de personal especializado. Además, Fundación Banco Macro contrata asesoramiento de profesionales específicos adaptados a la realidad del sector, como complemento al Programa, que ofrece de forma gratuita para los microempresarios beneficiados. Entre ellos destacamos asesoramientos legales impartidos por profesionales de prestigio nacional, Talleres de Inclusión Digital para la inserción de los emprendimientos y sus dueños a las nuevas tecnologías, Acceso a Sistema de Salud de Calidad y Asesoramientos Contables.

Este año cumplimos con el objetivo de acercarle al microempresario local productos que hasta ahora estaban reservados sólo para los sectores de la economía formal, como lo fue el dispositivo mPOS (posnet móvil) de gran aceptación y que nos hace prever que continuaremos extendiendo el beneficio a mayor cantidad de empresarios.

En el marco de las acciones de difusión y promoción de las actividades de inclusión financiera, desde ALUMBRA Microcréditos organizamos el Primer Simposio Internacional de Microfinanzas e Inclusión Financiera, donde participaron prestigiosos disertantes latinoamericanos expertos en la materia. El encuentro fue seguido por más de 150 asistentes, entre los que se destacaron funcionarios locales, académicos y público general que tuvo la oportunidad de informarse y capacitarse en la materia.

Además, organizamos “ALUMBRA tus ganas de emprender – de Salta al mundo” con 48 horas de capacitación y 12 horas de mentorías personalizadas, donde se inscribieron más de 1.300 emprendedores de las localidades de Rosario de Lerma, Rosario de la Frontera, Orán y Tartagal. Los mejores 60 proyectos que superaron y destacaron en las etapas formativas, compitieron por apoyo financiero para iniciar o potenciar sus proyectos. De esta forma, otorgamos 3,1 millones de pesos en préstamos blandos para desarrollar 38 iniciativas seleccionadas.

ALUMBRA Microcréditos en números:

• Más de $49 millones invertidos en formación y entrenamiento al personal, préstamos, asesoramientos gratuitos a microempresarios y mentorías a startups locales.
• 31 colaboradores en relación de dependencia reclutados de la comunidad local capacitados específicamente para la tarea.
• Más de 2.800 horas de capacitación al personal.
• Más de 1.500 préstamos otorgados.
• Más de $24 millones otorgados en microcréditos destinados a actividades productivas.
• Más de 750 clientes activos en rubros diversos como talleres, textiles, artesanos, gastronómicos, comercios, verdulerías, pollerías, carnicerías, almacenes de barrio, etc.
• Más de 98% de cumplimiento en la devolución de los préstamos.
• Más de 190 beneficiarios con acceso al sistema de salud en Jujuy en 2016.
• Más de 280 beneficiarios en Talleres de Inclusión Digital en 2016.
• Más de 780 horas de consultoría legal personalizada gratuita en 2016.

Educación financiera

Programa de Educación Financiera - Cuentas Sanas

Convencidos de que el progreso económico del país comienza por el bienestar y la inclusión financiera de personas y familias, desde el Banco trabajamos no solo en acercar el sistema financiero a las personas, sino también para desarrollar en ellas conocimientos, aptitudes y habilidades que les permitan utilizarlo de manera segura y beneficiosa.

Por ello invertimos grandes esfuerzos en el Programa de Economía Personal y Familiar Cuentas Sanas. El programa nació como un portal web (www.cuentassanas.com.ar), destinado a brindar herramientas y recursos de economía personal a todos los ciudadanos, con el objetivo de lograr mayores niveles de bienestar e inclusión financiera. Lanzado en el 2015, fue el primer portal de educación financiera del país y al cierre del 2016 ya contaba con 8.000 usuarios registrados.

Con independencia de su edad, nivel formativo, estilo de vida, situación financiera o lugar de residencia, cualquier persona puede encontrar en este portal los recursos necesarios y las herramientas prácticas para superar los desafíos económicos cotidianos.

A su vez, durante el 2016 lanzamos a nivel federal los talleres presenciales del programa Cuentas Sanas. Los mismos cumplen con un triple objetivo: complementar el alcance de los medios virtuales con la proximidad de los espacios presenciales, segmentar al público objetivo, adaptar los contenidos y metodología a las necesidades de cada grupo y multiplicar el alcance y facilitar la federalización del programa.

El programa cuenta con 4 tipos de talleres:

• Cuentas Sanas sin esfuerzo: economía personal y familiar, dirigido para público adulto.
• Cuentas Sanas para tu futuro: economía personal para adultos jóvenes entre los 16 y 24 años.
• Cuentas Sanas para tu negocio: economía básica para emprendedores de cualquier nivel que quieran generar o consolidar su proyecto.
• Cuentas Sanas y seguras: economía personal para adultos mayores.

Para concretar los talleres se realizaron alianzas estratégicas con el sector Público (ANSES, Ministerio de Trabajo de Salta, Municipalidad de Trelew, Gobierno de la Provincia de Neuquén, etc.), Universidades (UCASAL, UNSTA, UCA Rosario, etc.) y tercer sector.

La labor de Cuentas Sanas es reconocida y valorada por varios Ministerios de Educación del País. Por eso se está trabajando para la obtención de la Declaración de Interés Educativo y Puntaje Docente en las principales provincias de incidencia de dicho programa.

Durante 2016 el Programa fue declarado de Interés Educativo por el Ministerio de Educación en las Provincias de Córdoba y Mendoza.

En la provincia de Tucumán se capacitaron 55 docentes durante 6 jornadas y 41 horas cátedra en el marco del Ciclo “Cuentas Sanas para tu futuro” obteniendo así la validación para otorgar puntaje docente en la Provincia.

En la Provincia de Misiones, el Consejo General de Educación declaró de interés educativo las actividades realizadas en el marco de un importante encuentro Provincial, al que asistieron alumnos y docentes.

Además de los talleres presenciales, Cuentas Sanas dicta talleres en modalidad virtual, lo que permite beneficiar a personas de todos los puntos del país. Se capacitaron docentes en los talleres de “Formación de formadores”, con un efecto multiplicador que amplía aún más el impacto.

El impacto de los talleres presenciales:

• Talleres dictados: 181
• Docentes capacitados en el taller de “Formación de formadores”: 187
• Beneficiarios Directos: 6.904
  Beneficiarios Indirectos: 37.872
• Ciudades: 48
• Provincias: 13

Mini Sucursal Bancaria educativa

Para los más chicos contamos con “Mini Sucursales Bancarias” distribuidas en todo el país. Con esta propuesta participamos en importantes eventos en lugares emblemáticos de cada provincia. Así, con iniciativas lúdicas e interactivas, chicos y grandes aprenden jugando y mejoraron su comprensión de los productos financieros, reforzaron conceptos básicos de economía y finanzas y fortalecieron hábitos y valores ligados al consumo responsable y sustentable.

Programa Animate a Aprender

Un equipo de educadores acompaña a los clientes que se acercan a las sucursales del Banco y esperan para ser atendidos en las cajas, con el objetivo de enseñar las operaciones más frecuentes que se realizan en el cajero automático y los beneficios de la utilización de Tarjeta de Débito, logrando mayor comodidad y seguridad en los destinatarios.

La capacitación se realiza mediante tablets que simulan la pantalla de los cajeros automáticos, además de entregar material educativo impreso para afianzar los conceptos aprendidos.

Los resultados fueron satisfactorios ya que, por el impacto de la acción, aumentó notablemente el número de beneficiarios que utilizan los canales automáticos para realizar sus operaciones bancarias.

El Programa funcionó en las provincias de Tucumán, Mendoza y Catamarca y tuvo un alcance de 28 sucursales, en donde se capacitaron a más de 16.000 adultos mayores y clientes Plan Sueldo.

Novedades en otros programas

Además de los ejes de trabajo específico definidos por la Fundación Banco Macro, apoyamos a diferentes organizaciones locales que dan respuesta a temas de nutrición, medicina social, integración, entre otros grandes proyectos que se exponen a continuación.

Nutrición

Acompañamos a comedores y merenderos situados en las provincias de Salta, Jujuy, Misiones y Tucumán. Allí trabajamos en forma asociada con la comunidad y con las madres encargadas de administrar la compra de alimentos, preparar el almuerzo y recibir herramientas de capacitación para hacer el proyecto más sustentable. Estas fueron supervisadas por un equipo de profesionales en nutrición que las orientó y acompañó.

Medicina Social

A través de la Fundación Banco Macro apoyamos proyectos relacionados a la medicina social y diferentes hospitales públicos de las provincias donde estamos presentes.
Algunas instituciones son Asociación Civil La Casa del Niño, Fundación Hospital de Niños, TU.JU.ME, Fundación por Nuestros Niños, Fundación Ser al Fin y Tren Fundación Alma.

Integración

Acompañamos a diferentes fundaciones que trabajan en pos de la integración, ya sea a través de los deportes, de los talleres de trabajo inclusivos, el arte o las terapias alternativas de rehabilitación. El objetivo final es colaborar con una mejora en la calidad de vida y potenciar el desarrollo psicofísico. Entre nuestras alianzas, destacamos las realizadas con la Fundación Cecilia Baccigalupo, la Fundación de Equinoterapia del Azul, la Fundación Puentes de Luz y la Fundación ASEMCO.

Apoyo a la educación

En alianza con organizaciones locales de cada provincia apadrinamos a jóvenes de nivel primario y secundario. Las becas son destinadas para libros y útiles escolares, viáticos, indumentaria y calzado, entre otros. Cada becado cuenta también con el seguimiento de una acompañante pedagógica, que es la encargada de brindar apoyo en el proceso de aprendizaje y valoración personal.

Educación a Adultos Mayores

Desde hace más de 6 años venimos trabajando junto a la Fundación Educando en el programa “Educando en Informática”. En el 2016, “Aula Móvil” llegó a las localidades de Palpalá, Perico y Libertador General San Martín de la Provincia de Jujuy.

Allí promovimos la incorporación de nuevas tecnologías, conocimientos informáticos básicos y reforzamos las capacitaciones para la utilización de cajeros automáticos en adultos mayores. Además, desde 2015, sumamos un módulo de educación financiera basado en el portal Cuentas Sanas.

Resultados 2016:

• Más de 1200 horas de cursada
• 900 alumnos inscriptos
• 49 cursos realizados

Convenio con la Universidad Católica de Salta

Firmamos un convenio con la Universidad Católica de Salta (UCASAL) que tiene como objetivo promover el desarrollo de actividades educativas, culturales, científicas y de interés común. El convenio consiste en la realización de cursos, simposios, seminarios, talleres y conferencias sobre temas de sustentabilidad y educación financiera; en función de los requerimientos y acorde al interés de ambas instituciones.

Becas Universitarias

Centro WARMI en la Puna Jujeña

Uno de los proyectos más innovadores que comenzamos a acompañar en 2012 es el realizado en Abra Pampa, Provincia de Jujuy, junto con la Asociación Civil Warmi, la Universidad Siglo XXI (especializada en educación virtual y a distancia) y otras organizaciones que acompañan la iniciativa. El centro posibilita la formación de los jóvenes Coyas en su lugar de origen con el objetivo central que los chicos, una vez formados, colaboren con el mejoramiento de la calidad de vida de sus regiones, aplicando sus nuevos conocimientos. Los 5 alumnos que continúan estudiando provienen de comunidades originarias, en los departamentos de Santa Catalina, Yaví, Rinconada, Cochinoca, Humahuaca, Susques, Tumbaya.

Residencia Universitaria – La Rioja

Desde sus inicios con la Fundación Banco Macro colaboramos y acompañamos a Fundación SI en el proyecto del Centro WARMI en la Puna Jujeña. En 2016 nos sumamos al segundo proyecto de la Fundación “las Residencias Universitarias”. Actualmente, la iniciativa cuenta con tres Residencias, dos en Santiago del Estero y una en La Rioja y durante 2016 desde la Fundación colaboramos con el mantenimiento anual de una habitación para un residente en la Residencia de La Rioja.

Universidad de San Andrés - Programa Abanderados Argentinos

Apoyamos a la Universidad de San Andrés en el marco del Programa Abanderados Argentinos con un aporte equivalente a 6 becas anuales completas. El objetivo es premiar el esfuerzo y la superación de los abanderados. Las becas se otorgan a alumnos que hayan sido abanderados o escoltas de escuelas secundarias públicas o con subsidio estatal que demuestren compromiso y excelencia en los estudios.

Internet Satelital para escuelas Rurales

Con el objetivo de achicar la brecha digital e incluir a las escuelas en el avance tecnológico, participamos del Programa “Humahuaca Escuelas en Red”, brindando el servicio de Internet satelital a 57 escuelas de la Quebrada de Humahuaca. Este proyecto se encuentra avalado por el Ministerio de Educación de la Provincia de Jujuy.

Además, en línea con el apoyo de las TIC´s, continuamos apoyando a la Fundación Equidad, a través de la donación de materiales tecnológicos en desuso para el Banco y la adquisición de las computadoras recicladas realizadas en sus talleres de inclusión laboral, que luego nos permiten dar respuesta a los múltiples pedidos recibidos por parte de escuelas y demás fuerzas vivas de las localidades donde estamos presentes.

Gestión con proveedores

Banco Macro trabaja por el desarrollo integral y económico de las comunidades donde opera y apuesta a la incorporación de proveedores locales en su cadena de suministro, con el objeto de fomentar mejoras en la competitividad y la calidad de productos y servicios locales. En 2016, el Banco destinó $4.158 millones a pago a proveedores.

Cerca de nuestros proveedores locales

El compromiso asumido por Banco Macro incluye el trabajo que realizamos para incorporar actores locales en la selección de nuestros proveedores y desarrollarlos. Así, para llevar adelante reformas en nuestras sucursales o edificios, o para realizar instalaciones nuevas, seleccionamos firmas locales o regionales. Si necesitamos adquirir tecnología, consideramos proveedores líderes.

Por otra parte, cuando debemos realizar compras de artículos promocionales y de regalería, o contratar trabajos de imprenta, nos inclinamos por PyMEs o por empresas unipersonales con trayectoria o con capacidad de cumplimiento probadas, a fin de consolidar el compromiso de promover relaciones sólidas con agentes de las economías regionales.

En 2016 continuamos avanzando con el proyecto Oficina Sustentable, a través del cual implementamos el Legajo de Compras Digital, logrando que el 100% de la documentación soporte del área de proveedores sea digital.

Como beneficio, además de una cuenta especial, a nuestros proveedores les ofrecemos una cuenta corriente sin cargo para que puedan operar. También efectuamos análisis crediticio para evitar requerir pólizas de caución, reduciendo los costos.

Proveedores en números	2015		2016
Número de proveedores (i)	4.695		4.587
Proveedores por región:	Total	%	Total	%
Buenos Aires	2.124	45	2.113	46
Norte Grande Argentino	1.280	27	1.421	31
Centro	835	18	620	14
Nuevo Cuyo	236	5	216	5
Patagónica	220	5	217	5
(i) Contamos con un total de 17.550 proveedores en sistema, de los cuales el 26% se encontró activo durante 2016.

Cantidad de proveedores 10 Principales rubros	2016
Transporte	847
Servicios profesionales	574
Mantenimiento de máquinas y equipos	53
Propaganda y publicidad	569
Servicios de sistemas	133
Seguridad	110
Librería y útiles	79
Servicios médicos	71
Servicios de limpieza	66
Reparación y mantenimiento edilicio	604

Fomento del desarrollo local

91.3% de nuestros proveedores son de origen local.

Con el fin de activar el desarrollo de las economías regionales, acompañamos a proveedores pequeños y medianos, en especial del interior del país, para que sean parte de nuestra cadena de suministros. Todas estas empresas, cooperativas u organizaciones a las cuales apoyamos a través de nuestra compra de insumos, poseen procesos de trabajo y producción que respetan el entorno, promueven expresiones de la cultura local e impulsan proyectos que revitalizan el trabajo colaborativo.

En 2016, apoyamos a los siguientes proveedores para relanzar o consolidar su negocio:

• Debtech: dedicado a la fabricación y reparación de turneros y carteles de divisa, como así también relojes para bóvedas de tesoros.
• Seal: proveedor de la localidad de Arroyo Seco, provincia de Santa Fe, dedicado a la instalación de cableados estructurales para oficinas.
• Salcedo: pequeña imprenta gráfica de la localidad de Lanús.
• Stampmaster: pequeña imprenta gráfica, localizada en la ciudad de Quilmes.
• Gregoris: carpintería de la localidad de Capitán Bermúdez, Provincia de Santa Fe.

Por su parte, la mayoría de nuestras compras de artículos de regalaría, promocionales e insumos en general se realizan a empresas locales, muchas veces ubicadas en parajes lejanos, en el interior del país.  Esto implica un fuerte apoyo a la industria local y nacional, consolidando el compromiso de promover relaciones sólidas con agentes de las economías regionales. Además, todas estas empresas, cooperativas u organizaciones, poseen procesos de trabajo y producción que respetan el entorno, promueven expresiones de la cultura local e impulsan proyectos que revitalizan el trabajo colaborativo.

Para fin del año 2016, compramos más de 3.600 botellas de espumantes y vinos a Bodega Colomé. Esta bodega, ubicada en Los Molinos, Provincia de Salta, posee un tratamiento de sus viñedos sumamente ligado a procesos que respetan el ecosistema y entorno natural de los valles en donde se ubica. También compramos 15.000 bolsas biodegradables, y más de 10.000 de tela ecológica provenientes de fuentes renovables.

Procesos de selección y evaluación de proveedores

100% de proveedores activos adheridos al Código de Conducta

13 proveedores estratégicos visitados para estrechar vínculos y evaluar su potencial

Los procesos de selección y evaluación de proveedores tienen en cuenta aspectos comerciales y tributarios, la localización geográfica y la información relacionada con exigencias básicas de calidad, estándares de salud y seguridad y precio. Asimismo, realizamos evaluaciones semestrales de los servicios prestados o de los productos adquiridos en cada sector, teniendo en cuenta la ponderación de precios y el cumplimiento en términos de calidad y de plazos de entrega.

En 2016, avanzamos en la implementación de las siguientes planillas de evaluación y calificación de proveedores:

1. Planilla de evaluación técnico – comercial
2. Planilla de antecedentes comerciales
3. Planilla de datos garantizados, con la cual se analizan los datos técnicos de los bienes y servicios
4. Planilla de estructura de empresa, donde se verifica la capacidad de producción.
5. Planilla de nómina de personal, en la que se exponen y analizan indicadores sociales, como la capacidad y las condiciones técnico profesionales de los empleados

Por otra parte, se avanzó en la adhesión al Código de Conducta, logrando que la totalidad de los proveedores activos lo firmen. Esto nos permite dar a conocer a los proveedores los principios de actuación e incorporar al contrato de trabajo requisitos sociales, éticos y ambientales, entre los que se destacan:

Conducta Ética. Demostrar los más altos principios de ética personal y profesional; Mantener la naturaleza confidencial de las relaciones con el Banco, respetando la propiedad intelectual, secretos comerciales y cualquier otra información privada del Banco.

Derechos Humanos. Cumplir con la Declaración Universal de Derechos Humanos; Garantizar que su empresa no abusa de estos derechos. Prohibir el castigo físico, el acoso y abuso de poder.

Prácticas Laborales. Ofrecer un ambiente laboral seguro, saludable y propicio para todos sus empleados. Evitar todo tipo de discriminación en cualquier puesto de trabajo y en el proceso de selección. Prohibir el trabajo infantil, trabajo forzoso y abusos.

Medioambiente. Mantener un enfoque preventivo hacia la preservación del medioambiente; Gestionar de manera eficiente el uso de recursos y los residuos generados por las operaciones del negocio. Fomentar iniciativas que promuevan la conciencia ambiental y las mejores prácticas ambientales.

Regla de Conducta. Transmitir el Código a todos sus empleados y personas subcontratadas que participen en la elaboración de los productos y servicios ofrecidos al Banco.

A través del Programa “Conozca a su proveedor”, en 2016 visitamos 13 proveedores estratégicos. Esto nos permitió estrechar vínculos y evaluar con mayor certeza el potencial de cada uno.

Comunicación y diálogo con proveedores

Trabajamos por mantener un diálogo cercano y fluido con nuestros proveedores, sobre todo para recibir sus consultas, opiniones y sugerencias. Para ello, utilizamos diversos canales de comunicación, como el correo electrónico, nuestra página web y el contacto telefónico o personal.

CAPITAL NATURAL

Gestionamos nuestro negocio considerando su impacto ambiental directo e indirecto. Utilizamos de forma eficiente nuestro capital natural, protegemos los recursos naturales y apostamos por nuevas tecnologías amigables con el entorno natural que nos rodea.

Impacto ambiental directo: mejoramos la gestión de recursos

433.981 kWh de energía eléctrica ahorrados en 2016

En Banco Macro somos conscientes del impacto directo que como entidad bancaria y financiera tenemos en las comunidades donde operamos. Por ello, nos ocupamos no solo del valor económico que generamos, sino también del valor social y ambiental.

Con el objetivo de ser el Banco más sustentable a nivel federal, durante 2016 continuamos eligiendo tecnología más eficiente en términos de consumo, lo que nos permitió reducir el gasto energético:

• Reemplazamos monitores de tecnología LCD por LED, contribuyendo a la racionalización del uso de energía eléctrica.
• Compramos artículos ecológicos, como bolsas de plástico reciclado, bolsas biodegradables, bolsas ecológicas, entre otros.Utilizamos tarjetería digital de salutación y de invitación. En 2017, nos comprometemos a la eliminación de los elementos de escritorio en papel y los reemplazaremos por herramientas digitales.

Los siguientes cuadros evidencian lo expuesto:

Consumo de energía y emisiones de CO2	2015	2016
Consumo de energía eléctrica (en kWh)	12.692.451	12.258.470
Emisiones de CO2 en tCO2e (alcance 1)	(1)	193,61
Emisiones de CO2 en tCO2e (alcance 2) (2)	8.250,66	7.968
(1) Este dato se comenzó a sistematizar en 2016. (2) Emisiones Indirectas. Corresponden a las provenientes por el consumo de energía eléctrica comprada a la red (fuente externa). Emisión es calculada según “World Resources Institute (2009) GHG Protocol tool for stationary combustion. Versión 4.1”.

Adhesiones e-resumen	2015	2016
Adhesiones
Clientes adheridos al servicio (i)	535.925	706.423
Clientes adheridos a cuentas	334.688	492.742
Clientes adheridos a tarjetas	364.345	439.403
Cuentas
Cuenta corriente	9.632	11.329
Caja de ahorro	137.110	205.687
Paquetes	205.015	327.521
Tarjetas
Visa	298.597	366.314
Master	144.210	151.968
American Express	11.909	16.039
(i) Una adhesión puede corresponder a más de un producto.

Presentamos el primer sistema de energía solar del país

En 2016 instalamos el primer sistema de generación de energía solar fotovoltaica del país en nuestro Centro de Atención al Cliente ubicado dentro del Fisherton Plaza Chic Mall, Ciudad de Rosario. Esto posibilitó al Centro autoabastecerse de energía durante los 365 días del año.

Este innovador sistema permite obtener electricidad directamente a partir de la radiación solar, posee 1 KWp de potencia y alcanza una disminución de emisiones equivalentes de 0,75 toneladas de CO2 anuales. Además, convierte al Centro en un espacio de fuente de energía renovable con una larga vida útil, además de lograr una considerable disminución del ruido.

De esta manera, renovamos nuestro compromiso con la Provincia de Santa Fe, a través del equipamiento tecnológico y la mejora de sus instalaciones, con el objetivo de otorgar una mejor calidad de atención a sus clientes y contribuir al cuidado ambiental.

Gestión de residuos

Gestionamos responsablemente PCs, monitores, impresoras, servidores, placas en desuso, discos, teclados, ATM, TAS y equipos telefónicos, los cuales destinamos a circuitos de descarte ecológico. Además, donamos a diferentes instituciones todo el mobiliario que no utilizamos, y el papel y plástico para reciclado.

Gestión de residuos electrónicos	2015	2016
Equipamiento para donación o scrap (monitores, PC´s, impresoras, periféricos, etc.)	3.000	1.780
Computadoras recicladas entregadas a Fundación Equidad	152	150
Instituciones beneficiadas de Fundación Equidad	48	57
Equipamiento informático donado	157	71
Instituciones beneficiadas totales	64	131

Gestión de reciclado	2015	2016
Consumo de resmas	176.632	168.208
Cantidad de impresiones	112.420.000	106.782.000
Papel reciclado (kg) (1)	50,037	76,427
Plástico reciclado (kg) (2)	2,958	3,081
Papel moneda	731	0
Cantidad de mobiliario donado	824	44.188 (3)
(1) Tucumán: 6.800 kg, AMBA: 51.866 kg, Santa Fe: 11.480 kg, Salta:4.591 kg, Jujuy:130 kg, Córdoba: 1.560 kg. (2) AMBA: 437 kg, Santa Fe: 2.174 kg, Salta: 226 kg, Jujuy: 145 kg, Córdoba: 45 Kg, SUR:54 kg. (3) El incremento en el indicador se debe a que realizamos una donación a la Fundación Ruta 40 relacionada con materiales escolares.

Desarrollo de iniciativas sustentables en la provincia de Salta

Durante 2016 firmamos un acuerdo con el Gobierno de la Provincia de Salta que consiste en la entrega de insumos tecnológicos en desuso para su puesta en funcionamiento. Esta iniciativa se realiza en el marco del Plan Informático Provincial, que consiste en el reciclado de recursos tecnológicos. En este marco, entregamos computadoras, monitores, impresoras y otros insumos que posteriormente serán acondicionados por la Escuela de la Administración Pública de la Provincia de Salta.

Llevamos adelante esta iniciativa entendiendo que el desarrollo tecnológico sirve para acortar la brecha digital, convertir la desigualdad en oportunidades y crear espacios eficientes de comunicación en las localidades donde está presente el Banco.

Programa MacroBici

Con el objetivo de fomentar el turismo sustentable y estimular la adopción de conductas saludables, fomentamos el uso de la bicicleta como medio de transporte entre los habitantes de la ciudad. Implementamos esta iniciativa junto con diferentes municipalidades, a través de la donación de bicicletas de diversos rodados y modelos, cascos, candados, cestas, estacionadores de bicicletas y guarderías. El programa alcanza las localidades de Tilcara y El Carmen, en Jujuy; Cachi, La Caldera, San Carlos y Parque del Bicentenario, en Salta; La Falda y Villa Giardino, en Córdoba; Posadas y San Ignacio, en Misiones; Lujan de Cuyo, en Mendoza; y Yerba Buena, en Tucumán, inaugurada este año.

Reacondicionamiento de Espacios públicos

Durante 2016 continuamos el proyecto de mejora en las condiciones y alternativas de quienes aprovechan el espacio público y se acercan a espléndidos entornos naturales para esparcimiento. Para ello, reacondicionamos la Plaza 9 de Julio en Salta, lo cual amplía nuestro compromiso por colaborar en embellecer los sitios en los que asentamos nuestras sucursales y fortalecemos la relación directa con la comunidad inmediata. Además, mejoramos así un espacio muy utilizado por los salteños para aprovechar el aire libre y disfrutar de su ciudad.

Proyecto del edificio corporativo[18]

Durante 2016 continuamos construyendo la Torre Banco Macro, donde trabajarán todos los equipos de nuestras áreas corporativas. Proyectada bajo las normas LEED, la certificación se encuentra en proceso. El plano del edificio logra aprovechar al máximo la luz natural. Éste fue construido con materiales que no dañan los bosques nativos y su diseño apunta a mejorar las condiciones del espacio de trabajo.

POLÍTICA DE DIVIDENDOS

La distribución de dividendos de las entidades financieras se encuentra sujeta a las disposiciones que establece el BCRA, en virtud de las cuales se requiere la autorización previa por parte de la Superintendencia de Entidades Financieras y Cambiarias.

El Directorio propondrá a la Asamblea de Accionistas distribuir en concepto de dividendos en efectivo la suma de $ 1,20 por acción, lo que arrojaría un monto total a distribuir de $ 701.475.633,60 (120 % del capital social del Banco de $ 584.563.028).

Atento a que tal distribución se encuentra sujeta a la autorización previa del BCRA, se solicitará la correspondiente aprobación por parte de dicho organismo.

AGRADECIMIENTOS

El Directorio agradece a nuestros clientes, corresponsales, proveedores y entidades colegas, a los accionistas y a las autoridades y funcionarios del BCRA, de la CNV y de la Bolsa de Comercio de Buenos Aires por el apoyo recibido.

Muy especialmente agradecemos al personal del Banco, por el alto grado de lealtad, cooperación y profesionalismo con que han desempeñado sus tareas.

Buenos Aires, 8 de marzo de 2017.

El Directorio

Anexo I - Alcance y lineamientos utilizados

Análisis de relevancia de contenidos incluidos en el Informe 2016

Con el objetivo de que este Informe contenga datos relevantes para el Banco y sus grupos de interés, en 2016 se llevó a cabo una revisión profunda del Análisis de Materialidad, siguiendo la Guía G4 de la Iniciativa de Reporte Global (GRI), el estándar AA1000SES de la organización inglesa Account Ability y el Marco de Reportes Integrados. Así, se buscó determinar el contenido de este Informe Anual, incluyendo las actividades, la repercusión y las expectativas y los intereses fundamentales de los grupos de interés y de la propia compañía.

Como resultado, se identificaron, priorizaron y validaron los temas clave de sustentabilidad y aquellos que generan valor para el negocio, las inversiones y todos nuestros grupos de interés.

Para ello, trabajamos sobre las siguientes etapas:

Identificación: identificamos todas las acciones relacionadas al sector financiero que aplican a los seis capitales planteados en el Marco elaborado por el Consejo Internacional de Reporte Integrado (IIRC). Ello en función a las fuentes: (i) internas, como nuestro ADN corporativo, Estrategia de Sustentabilidad, contenidos de reportes anterior, Código de Ética y Código de Conducta, reuniones de Directorio, entre otros; y (ii) externas, como regulación y leyes nacionales e internacionales, lineamientos de organismos internacionales, normas y certificaciones. En total, se identificaron 28 temas materiales, divididos entre los 5 Pilares de la Estrategia de Sustentabilidad del Banco.

Evaluación: tomamos los 28 temas relevantes para la gestión del Banco identificados y los relacionamos con las acciones identificadas y los capitales del Marco de Reporte Integrado. De esta forma, identificamos los capitales más significativos para nuestra gestión y modelo de negocios.

Priorización: realizamos un análisis de los temas identificados, según la importancia de ser reportados, la relevancia en relación a la gestión de sustentabilidad y selección de los más significativos para el Banco para 2016 y el mediano plazo. Para este análisis implementamos una encuesta online a 1.211 grupos de interés, incluyendo colaboradores de Banco Macro y Banco de Tucumán que participaron del Ciclo de Charlas Sustentables, Fundaciones aliadas que trabajan con la Fundación Banco Macro y Usuarios registrados en el portal de Educación Financiera Cuentas Sanas. Asimismo, realizamos una consulta interna a 1.067 empleados que incluyeron todas las áreas del Banco que participan en la elaboración del Informe. Estos ejercicios dieron como resultado la Matriz de Materialidad que incluye los temas identificados por pilar de sustentabilidad, según la importancia para la gestión del Banco, en relación a la visión del Equipo de sustentabilidad y de los grupos de interés.

Listado de temas materiales seleccionados y priorizados

1. Generación de empleo local.

2. Formación y desarrollo profesional de colaboradores.

3. Productos y Servicios adaptados a cada perfil de clientes.

4. Canales de atención y reclamos eficientes.

5. Microcréditos con fines productivos para emprendimientos no bancarizados.

6. Programa de educación financiera para familias, jóvenes y niños.

7. Programa integral de beneficios para empleados y familias.

8. Uso racional del papel y proceso de reciclado.

9. Productos y servicios a la medida de las PyMEs.

10. Contratos claros y simplificados.

11. Acceso al sistema bancario en zonas poco pobladas o con bajo porcentaje de bancarización.

12. Concientización ambiental a colaboradores y clientes.

13. Uso responsable de la energía.

14. Gestión de residuos tecnológicos, plásticos y papeles.

15. Seguridad y privacidad de los clientes en el manejo de datos.

16. Acompañamiento a proveedores locales y PyMEs.

17. Planes de formación y asesoramiento para PyMEs.

18. Financiamiento de emprendimientos con fines ambientales y sociales.

19. Productos y Servicios para jóvenes.

20. Medición del nivel de satisfacción de clientes.

21. Prevención de delitos financieros y lucha contra la corrupción y el terrorismo.

22. Consumo responsable del agua.

23. Programa de Voluntariado corporativo para colaboradores y familia.

24. Programa de educación financiera para adultos mayores.

25. Línea de transparencia y mecanismos de reclamos ante temas éticos y de conflicto de intereses.

26. Productos y Servicios para adultos mayores.

27. Gestión de riesgos y cumplimiento de leyes, regulaciones y políticas internas aplicables al Banco.

28. Medición de la Huella de carbono y reducción de emisiones de gases de efecto invernadero.

Referencias:

Capital financiero

Capital industrial

Capital intelectual

Capital humano

Capital natural

Capital social y reputacional

Determinación de contenidos del Informe: en función a los resultados de este Análisis de Materialidad en base al Marco elaborado por el Consejo Internacional de Reporte Integrado (IIRC) y la Guía G4 de la Iniciativa de Reporte Global (GRI), definimos los contenidos presentados en este Informe.

Aplicación del Marco elaborado por el Consejo Internacional de Reporte Integrado (IIRC)

Con el fin de poder consolidar la información financiera y no financiera para generar un documento que se convierta en el informe de referencia de analistas financieros e inversionistas, como así también de utilidad para la toma de decisiones de todos los grupos de interés del Banco (clientes, proveedores, colaboradores, organizaciones aliadas, sector público y medios de comunicación) decidimos a partir de 2014 elaborar un Informe Anual que integre toda la información del Banco en una sola publicación.

De esta forma, seguimos las directrices planteadas por Consejo Internacional de Reporte Integrado (IIRC) en su documento “The International Framework”.

A su vez, realizamos el ejercicio de vincular los pilares de sustentabilidad del Banco con los capitales del modelo de IIRC con el objetivo de poder alinear todas las herramientas que utilizamos para mejorar día a día nuestra gestión y poner foco en los temas relevantes para el Banco y nuestros grupos de interés.

Tabla de relacionamiento entre los pilares de sustentabilidad de Banco Macro y los capitales del modelo de IIRC.
	Transparencia en todas nuestras acciones	Responsabilidad por el bienestar y la Inclusión de las personas	Inclusión y Educación Financiera	Desarrollo de PyMEs y Emprendimientos	Impacto ambiental directo e indirecto
Financiero	X
Industrial	X		X	X
Intelectual	X		X	X
Humano		X
Social y reputacional	x	X	X
Natural					X

Además, en el marco de Análisis de materialidad realizamos este ejercicio con los 28 temas materiales seleccionados y priorizados que dieron como resultado el siguiente cuadro:

	Transparencia en todas nuestras acciones	Responsabilidad por el bienestar y la Inclusión de las personas	Inclusión y Educación Financiera	Desarrollo de PyMEs y Emprendimientos	Impacto ambiental directo e indirecto
Financiero	Prevención de delitos financieros y lucha contra la corrupción y el terrorismo.
Industrial			Acceso al sistema bancario en zonas poco pobladas o con bajo porcentaje de bancarización. Productos y Servicios adaptados a cada perfil de clientes. Productos y Servicios para adultos mayores. Productos y Servicios para jóvenes.	Productos y servicios a la medida de las PyMEs. Planes de formación y asesoramiento para PyMEs. Contratos claros y simplificados.
Intelectual	Seguridad y privacidad de los clientes en el manejo de datos. Medición del nivel de satisfacción de clientes. Gestión de riesgos y cumplimiento de leyes, regulaciones y políticas internas aplicables al Banco. Línea de transparencia y mecanismos de reclamos ante temas éticos y de conflicto de intereses. Canales de atención y reclamos eficientes.		Programa de educación financiera para adultos mayores. Programa de educación financiera para familias, jóvenes y niños.
Humano		Generación de empleo local. Programa de Voluntariado corporativo para colaboradores y familia. Programa integral de beneficios para empleados y familias. Formación y desarrollo profesional de colaboradores.
Social y reputacional				Microcréditos con fines productivos para emprendimientos no bancarizados. Financiamiento de emprendimientos con fines ambientales y sociales. Acompañamiento a proveedores locales y PyMEs.
Natural					Uso racional del papel y proceso de reciclado. Medición de la Huella de carbono y reducción de emisiones de gases de efecto invernadero. Uso responsable de la energía. Consumo responsable del agua. Gestión de residuos tecnológicos, plásticos y papeles. Concientización ambiental a colaboradores y clientes.

Aplicación de la Guía G4 de la Iniciativa de Reporte Global (GRI)

El Informe sigue los lineamientos de la Guía G4 de GRI, incluyendo todos los aspectos de la Guía que son materiales al Banco. Además, en este informe incluimos información adicional que no responde directamente a ningún indicador GRI pero que es relevante para los grupos de interés y para explicar el desempeño anual de la entidad.

En la siguiente Tabla de relacionamiento, vinculamos los temas materiales seleccionados en el Análisis con los 5 pilares de sustentabilidad de Banco Macro y los aspectos de GRI definidos para la construcción de la Tabla de Contenidos.

Tabla de relacionamiento
Pilares estratégicos de Sustentabilidad	Temas clave de Sustentabilidad identificados en el Análisis de Materialidad	Aspectos de GRI relacionados directamente[19]	Alcance
Inclusión y educación financiera	* Acceso al sistema bancario en zonas poco pobladas o con bajo porcentaje de bancarización. * Productos y Servicios adaptados a cada perfil de clientes. * Productos y Servicios para adultos mayores. * Productos y Servicios para jóvenes. * Programa de educación financiera para adultos mayores. * Programa de educación financiera para familias, jóvenes y niños.	Suplemento financiero-Cartera de productos SO Comunidades locales EC Impactos económicos indirectos.	Interno y externo
Impacto ambiental directo e indirecto	* Uso racional del papel y proceso de reciclado. * Medición de la Huella de carbono y reducción de emisiones de gases de efecto invernadero. * Uso responsable de la energía. * Consumo responsable del agua. * Gestión de residuos tecnológicos, plásticos y papeles. * Concientización ambiental a colaboradores y clientes.	EN Materiales EN Energía EN Productos y servicios EN Emisiones EN Transporte EN Evaluación ambiental de proveedores EN Mecanismos de reclamos sobre impactos ambientales Suplemento Financiero- Cartera de Productos.	Interno y externo
Responsabilidad por el bienestar y la inclusión de las personas	* Generación de empleo local. * Programa de Voluntariado corporativo para colaboradores y familias. * Programa integral de beneficios para empleados y familias. * Formación y desarrollo profesional de colaboradores.	LA Empleo LA Relaciones empresa/trabajadores LA Salud y seguridad ocupacional LA Formación y educación LA Diversidad e Igualdad de oportunidades LA Igualdad de remuneración entre mujeres y hombres LA Mecanismos de reclamos sobre prácticas laborales HR No discriminación HR Libertad de asociación y convenios colectivos.	Interno
Desarrollo de PyMEs y emprendimientos	* Productos y servicios a la medida de las PyMEs. * Planes de formación y asesoramiento para PyMEs. * Microcréditos con fines productivos para emprendimientos no bancarizados. * Financiamiento de emprendimientos con fines ambientales y sociales. * Acompañamiento a proveedores locales y PyMEs.	EC Prácticas de contratación EC Impactos económicos indirectos.	Externo
Transparencia en todas nuestras acciones	* Seguridad y privacidad de los clientes en el manejo de datos. * Contratos claros y simplificados. * Medición del nivel de satisfacción de clientes. * Gestión de riesgos y cumplimiento de leyes, regulaciones y políticas internas aplicables al Banco. * Prevención de delitos financieros y lucha contra la corrupción y el terrorismo. * Línea de transparencia y mecanismos de reclamos ante temas éticos y de conflicto de intereses. * Canales de atención y reclamos eficientes.	SO Lucha contra la corrupción PR Privacidad del cliente PR Etiquetado de productos y servicios PR Salud y seguridad de clientes EC Presencia en el mercado EC Desempeño económico.	Interno y externo

Comunicación sobre el Progreso 2016

A través de este documento presentamos nuestra Comunicación sobre el Progreso 2016, comunicando el cumplimiento de los 10 Principios sobre derechos humanos, derechos laborales, medioambiente y anticorrupción del Pacto Mundial de Naciones Unidas[20].

En la siguiente tabla relacionamos las páginas de este Informe que dan respuesta a cada uno de los principios con los cuales nos comprometimos en 2009.

Categorías	Principios
Derechos Humanos	Principio 1 - Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados a nivel internacional.
Principio 2 - No ser cómplice de abusos de los derechos humanos.
Trabajo	Principio 3 - Apoyar los principios de la libertad de asociación y el reconocimiento de los derechos a la negociación colectiva.
Principio 4 - Eliminar todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio.
Principio 5 - Abolir cualquier forma de trabajo infantil.
Principio 6 - Eliminar la discriminación en materia de empleo y ocupación.
Medio Ambiente	Principio 7 - Apoyar el enfoque preventivo frente a los retos medioambientales.
Principio 8 - Promover una mayor responsabilidad ambiental.
Principio 9 - Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías inocuas para el medio ambiente.
Anti-corrupción	Principio 10 - Actuar contra todas las formas de corrupción, incluyendo la extorsión y el soborno

Objetivos de Desarrollo Sostenible[21]

A fines de 2015 los 193 estados miembros de la Organización de Naciones Unidas aprobaron la nueva Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, que marcará el camino para los próximos 15 años, integrando las dimensiones económica, social y ambiental del desarrollo y atendiendo aspectos relacionados con la paz, la justicia y las instituciones eficaces.

Desde Banco Macro estamos comprometidos con la nueva agenda global de desarrollo sostenible y con el cumplimiento de los 17 objetivos a través de nuestra gestión responsable en los próximos períodos.

Anexo II – Informe Explicativo de Gobierno Societario 2016

	Cumplimiento						Incumplimiento (1)						Informar (2) o Explicar (3)
Total(1)		Parcial (1)
PRINCIPIO I. TRANSPARENTAR LA RELACION ENTRE LA EMISORA, EL GRUPO ECONÓMICO QUE ENCABEZA Y/O INTEGRA Y SUS PARTES RELACIONADAS
Recomendación I.1: Garantizar la divulgación por parte del Órgano de Administración de políticas aplicables a la relación de la Emisora con el grupo económico que encabeza y/o integra y con sus partes relacionadas. Responder si:
La Emisora cuenta con una norma o política interna de autorización de transacciones entre partes relacionadas conforme al artículo 73 de la Ley Nº 17.811, operaciones celebradas con accionistas y miembros del Órganos de Administración, gerentes de primera línea y síndicos y/o consejeros de vigilancia, en el ámbito del grupo económico que encabeza y/o integra. Explicitar los principales lineamientos de la norma o política interna	x										Banco Macro S.A. (“Banco Macro” o el “Banco”) ha adoptado un procedimiento para cumplimentar las disposiciones contenidas en la Ley del Mercado de Capitales N° 26.831 y las Normas de la Comisión Nacional de Valores (N.T. 2013 y mod.), en lo que respecta al tratamiento por parte del Comité de Auditoría de las operaciones con partes relacionadas de monto relevante. Este procedimiento contempla requerir al Comité de Auditoría que se expida respecto las operaciones que cumplan las condiciones establecidas en la norma para los actos o contratos de monto relevante. Por otra parte, cabe señalar que el Banco realiza sus operaciones con partes relacionadas en las mismas condiciones que con el resto de la clientela, observando el cumplimiento de las Políticas de Crédito establecidas y los límites a las exposiciones que el BCRA reglamenta. Asimismo, el Banco como entidad financiera autorizada, cumple con las disposiciones y deberes de información establecidos en la Ley de Entidades Financieras y Cambiarias Nº 21.526 y las reglamentaciones emitidas por el Órgano de Contralor (Banco Central de la República Argentina). De acuerdo con lo establecido por las leyes (Ley de Sociedades Comerciales N° 19.550), regulaciones específicas aplicables emitidas por la CNV, las normas contables profesionales (Resolución Técnica N° 21) y lo sugerido por las mejores prácticas, el Banco informa sobre las operaciones con compañías afiliadas y vinculadas (subsidiarias), en notas a los estados contables. La información expuesta incluye las operaciones relevantes celebradas con los accionistas y los administradores, en condiciones habituales de mercado.
Recomendación I.2: Asegurar la existencia de mecanismos preventivos de conflictos de interés. Responder si:
La Emisora tiene, sin perjuicio de la normativa vigente, claras políticas y procedimientos específicos de identificación, manejo y resolución de conflictos de interés que pudieran surgir entre los miembros del Órgano de Administración, gerentes de primera línea y síndicos y/o consejeros de vigilancia en su relación con la Emisora o con personas relacionadas a la misma. Hacer una descripción de los aspectos relevantes de las mismas.	x										El Código de Ética para Directores y Funcionarios de la Alta Gerencia establece el procedimiento a seguir en aquellos casos donde pueda suponerse o exista un conflicto de interés. El Código establece que los Directores y Funcionarios deben: * Actuar de modo honesto y ético, incluyendo el manejo ético de conflictos de interés, sean aparentes o reales, entre sus relaciones personales y profesionales, promoviendo también un comportamiento ético entre colegas y subordinados; * Evitar todo conflicto de interés conocido o que razonablemente pueda suponerse conocido, informando al Comité de Auditoría del Directorio del Banco (el “Comité de Auditoría”) de toda transacción significativa o relación personal que razonablemente pudiera generar tal conflicto;
Recomendación I.3: Prevenir el uso indebido de información privilegiada. Responder si:
La Emisora cuenta, sin perjuicio de la normativa vigente, con políticas y mecanismos asequibles que previenen el uso indebido de información privilegiada por parte de los miembros del Órgano de Administración, gerentes de primera línea, síndicos y/o consejeros de vigilancia, accionistas controlantes o que ejercen una influencia significativa, profesionales intervinientes y el resto de las personas enumeradas en los artículos 7 y 33 del Decreto Nº 677/01. Hacer una descripción de los aspectos relevantes de las mismas.	x										Banco Macro cuenta con una política aplicable a él y a sus subsidiarias (conjuntamente, el “Banco”) en relación al manejo de información confidencial obtenida por los directores, funcionarios ejecutivos y empleados del Banco y la negociación con Títulos Valores (según se define más abajo) emitidos por el Banco sobre la base de dicha información confidencial (la “Política”). Esta política, establece lineamientos que ayudan a los directores, funcionarios ejecutivos y empleados del Banco a cumplir con las obligaciones impuestas por la legislación de títulos valores de las jurisdicciones en las que se negocien Títulos Valores del Banco. Esta Política no limita en modo alguno las restricciones y obligaciones impuestas por las regulaciones aplicables a la negociación con Títulos Valores. Los directores, funcionarios ejecutivos y empleados del Banco deben informarse respecto de las obligaciones impuestas por las distintas regulaciones locales y nacionales relacionadas con la negociación de Títulos Valores, previo a participar en tales operaciones.
PRINCIPIO II. SENTAR LAS BASES PARA UNA SÓLIDA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN DE LA EMISORA
Recomendación II. 1: Garantizar que el Órgano de Administración asuma la administración y supervisión de la Emisora y su orientación estratégica. Responder si el Organo de Administración aprueba:
II.1.1.1 el plan estratégico o de negocio, así como los objetivos de gestión y presupuestos anuales,	x											El Directorio aprueba anualmente el Plan de Negocios, que contiene la descripción de los objetivos de gestión y asimismo, el Presupuesto Anual de Gastos e Inversiones. El Directorio encomienda al Comité de Activos y Pasivos (CAP) la elaboración del Plan de Negocios, sobre la base de los objetivos establecidos por la dirección. En ese marco, la Alta Gerencia ejecuta y el CAP revisa el cumplimiento del Plan. Asimismo al seguimiento del proceso de presupuestación se encuentra a cargo de la Gerencia de Control de Gestión. Se informa al Comité de Activos y Pasivos sobre las revisiones efectuadas y justificación de los desvíos producidos. El CAP informa al Directorio sobre el seguimiento de estos planes y presupuestos.
II.1.1.2 la política de inversiones (en activos financieros y en bienes de capital), y de financiación,	X											El Directorio encomienda al Comité de Activos y Pasivos (CAP) la implementación, seguimiento y adecuación de la Política de Inversiones y Financiación. La Política de Inversiones y Financiación es plasmada en el Plan de Negocios y el Presupuesto de Gastos e Inversiones. El Directorio toma conocimiento y aprueba ambos, así como también toma conocimiento de los análisis que efectúa el CAP sobre el análisis de los desvíos.
II.1.1.3 la política de gobierno societario (cumplimiento Código de Gobierno Societario),	X											El Directorio ha aprobado la Política de Gobierno Societario aplicable al Banco y sus subsidiarias. Asimismo, el Directorio ha decidido la conformación del Comité de Nombramientos y Gobierno Societario. El Comité tiene a su cargo la responsabilidad de Supervisar la implementación y el cumplimiento de las buenas prácticas del Código de Gobierno Societario en el Banco y las sociedades subsidiarias, lo cual es informado al Directorio.
II.1.1.4 la política de selección, evaluación y remuneración de los gerentes de primera línea,	X											En lo que respecta a evaluación y remuneración de los miembros de la Alta Gerencia, el Banco cuenta con una Política de Compensaciones que abarca tanto la remuneración fija como la variable, esta última en el marco de un proceso de evaluación de objetivos y competencias. El Comité de Incentivos es responsable de vigilar que el sistema de incentivos económicos al personal sea consistente con la cultura, los objetivos, el negocio a largo plazo, la estrategia y el entorno de control de la entidad y la asunción prudente de riesgos. Los objetivos que persigue Banco Macro son remunerar a su personal asegurando el reconocimiento al desempeño, la equidad interna, la competitividad, la productividad, la eficiencia y el valor agregado. En lo referido a selección del personal, es política de Banco Macro asegurar la cobertura de las posiciones vacantes con la persona más adecuada para cada posición, dando prioridad a los postulantes internos. El Banco cuenta con un proceso de selección que implica desde la definición de los requerimientos del puesto y estrategia de búsqueda, entrevistas de selección de competencias, nivel de adaptación al Banco y conocimientos técnicos con RRHH y la línea,  hasta evaluaciones complementarias pre ocupacionales, con el objetivo de contar con la mayor información posible para elegir al mejor candidato para el puesto.
II.1.1.5 la política de asignación de responsabilidades a los gerentes de primera línea,	X											El Manual de Organización resume las responsabilidades y deberes de los funcionarios de la Alta Gerencia (incluyendo al Gerente General, su primera línea de gerentes de reporte directo y aquellos staff de Directorio) como asimismo todos los reportes inferiores. El Manual de Organización y el Organigrama del Banco son aprobados por el Directorio. Asimismo el Banco cuenta con diversas Políticas que los funcionarios del Banco deben observar y cumplimentar, las que son aprobadas por dicho Cuerpo.
II.1.1.6 la supervisión de los planes de sucesión de los gerentes de primera línea,	X											A través de la delegación en el Comité de Nombramientos y Gobierno Societario. Es función de dicho Comité supervisar el proceso de sustitución de los miembros de la Alta Gerencia, y aprobar su designación, siguiendo los lineamientos del plan de sucesión para ejecutivos. El Banco cuenta con lineamientos para la sucesión de puestos clave.
II.1.1.7 la política de responsabilidad social empresaria,	x											El Banco cuenta con una Política de Sustentabilidad. El Directorio ha establecido que el Comité de Ética y Cumplimiento es el que realiza la supervisión sobre la aplicación de estos lineamientos. Asimismo, el Banco cuenta con un área específica que desarrolla acciones vinculadas con dicha política.
II.1.1.8 las políticas de gestión integral de riesgos y de control interno, y de prevención de fraudes,	x											Gestión de Riesgos: El Directorio ha establecido la conformación del Comité de Gestión Integral de Riesgos. Asimismo, ha designado un Gerente de Gestión Integral de Riesgos, que coordina al Gerente de Cumplimiento y al Gerente de Gestión de Riesgos, quien a su vez tiene a su cargo a cada uno de los responsables de riesgo. Tiene a su cargo el seguimiento de las actividades de la Alta Gerencia en lo que respecta a la gestión de los riesgos de crédito, de mercado, de liquidez, operacional, entre otros. Asesora al Directorio sobre los riesgos a los que está expuesta la entidad. Control Interno: El Directorio establece lineamientos claros respecto de la responsabilidad de cada uno de los integrantes de la organización. Es responsabilidad de la Alta Gerencia implementar sistemas apropiados de control interno y monitorear su efectividad, reportando periódicamente al Directorio sobre el cumplimiento de los objetivos. Asimismo, de acuerdo a lo previsto en la Ley del Mercado de Capitales N° 26.831 y las Normas de la Comisión Nacional de Valores (N.T. 2013 y mod.), es facultad y deber del Comité de Auditoría supervisar el funcionamiento de los sistemas de control interno y del sistema administrativo-contable, así como la fiabilidad de este último y de toda la información financiera o de otros hechos significativos que sea presentada a la CNV y a las entidades autorreguladas en cumplimiento del régimen informativo aplicable. Adicionalmente, el Banco cuenta con el Comité de Auditoria Interna – requerido por normas del Banco Central de la República Argentina, cuya responsabilidad es vigilar el adecuado funcionamiento de los sistemas de control interno definidos en la entidad a través de su evaluación periódica. Finalmente, el Banco cumple con la Certificación SOX que forma parte de los requerimientos regulatorios de la New York Stock Exchange (NYSE) para las sociedades cotizantes en los Estados Unidos de América, y que requiere la aseveración de que la Entidad mantenía, al fin de cada año fiscal, un control interno eficaz sobre los reportes de información financiera con base en un conjunto de criterios de control establecidos de modo de cumplir con los requerimientos de Auditing Standard N° 5 “An Audit of Internal Control Over Financial Reporting That is Integrated with An Audit of Financial Statements” (AS N°5), emitido por el PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board). Esta certificación es revisada por nuestros Auditores Externos. Prevención de Fraudes: El Banco cuenta con un área con funciones específicas respecto de la prevención e investigación de fraudes. Los procedimientos en la materia, tienen como objetivo identificar comportamientos e investigar hechos y prácticas fraudulentas a los fines de salvaguardar los derechos de los clientes y la protección de la imagen institucional del Banco, preservando la transparencia y seguridad en sus operaciones.
II.1.1.9 la política de capacitación y entrenamiento continuo para miembros del Órgano de Administración y de los gerentes de primera línea, De contar con estas políticas, hacer una descripción de los principales aspectos de las mismas.	x											El Banco cuenta con un programa de capacitación y entrenamiento continuo para miembros del Directorio y de la Alta Gerencia. Asimismo, estos funcionarios, en el marco de sus responsabilidades, tienen la posibilidad de gestionar su capacitación en temáticas diversas relacionadas con el negocio, facilitando el banco los recursos necesarios para su concreción. Durante el último ejercicio, los Directores han recibido presentaciones vinculadas con la temática de Gobierno Societario, Sustentabilidad, Prevención del Lavado de Dinero, las cuales han sido brindadas por asesores externos e internos y han tenido adecuado cumplimiento. Asimismo en forma regular se les brindan sesiones informativas vinculadas a temas normativos, de temática bancaria y también sobre aspectos micro y macroeconómicos, en relación al contexto. Asimismo es frecuente su participación en cursos, seminarios o eventos similares, que versan sobre temática bancaria, prevención del lavado de dinero, etc En relación con los miembros de la Alta Gerencia, la Gerencia de Recursos Humanos diseña e implementa anualmente el programa de capacitación y entrenamiento que es aprobado por el Directorio.
II.1.2 De considerar relevante, agregar otras políticas aplicadas por el Órgano de Administración que no han sido mencionadas y detallar los puntos significativos.	x											* Código de Prácticas Bancarias * Código de Protección al Inversor * Política de Responsabilidad Social Empresaria * Protección de Datos Personales * Política de no Discriminación en la Integración del Directorio * Política de Conozca su Estructura Organizacional * Política Anticorrupción * Política de Transparencia de la Información * Política de Protección al Usuario de Servicios Financieros Se describen detalles de cada una de estas políticas, en el documento Política de Gobierno Societario, publicado en la web corporativa de Banco Macro, http://ri-macro.com.ar/.
II.1.3 La Emisora cuenta con una política tendiente a garantizar la disponibilidad de información relevante para la toma de decisiones de su Órgano de Administración y una vía de consulta directa de las líneas gerenciales, de un modo que resulte simétrico para todos sus miembros (ejecutivos, externos e independientes) por igual y con una antelación suficiente, que permita el adecuado análisis de su contenido. Explicitar.	x											El Banco cumple con las disposiciones establecidas por la Ley de Sociedades Comerciales Nº 19.550, en lo que respecta al funcionamiento del Directorio como órgano societario. En cuanto a las reuniones de Directorio, en forma previa a cada una de ellas se distribuye el temario entre sus miembros y se acompaña la información / documentación de respaldo que permita un adecuado análisis. Asimismo, los miembros del Directorio tienen a la Secretaría de Directorio, para evacuar las consultas que se generen. Por otra parte, los Comités del Banco funcionan con un reglamento y bajo la coordinación de un funcionario, que es responsable de la distribución y el acceso del material informativo para tratamiento en cada reunión, en forma previa a las mismas.
II.1.4 Los temas sometidos a consideración del Órgano de Administración son acompañados por un análisis de los riesgos asociados a las decisiones que puedan ser adoptadas, teniendo en cuenta el nivel de riesgo empresarial definido como aceptable por la Emisora. Explicitar.	x											El Banco cuenta con Políticas y Procedimientos de Gestión de Riesgos y con un Comité de Gestión de Riesgos responsable de su aplicación. En el marco de dicho Comité se han establecido, con acuerdo del Directorio, umbrales y límites para cada una de las exposiciones a los riesgos significativos, y un esquema de facultades para la autorización de estas exposiciones. Asimismo, Banco Macro cuenta con normas para el análisis y aprobación de nuevos productos y procedimientos, que incluyen el análisis de riesgos asociados.
Recomendación II.2: Asegurar un efectivo Control de la Gestión empresaria. Responder si el Organo de Administración verifica:
II.2.1 el cumplimiento del presupuesto anual y del plan de negocios,	x											El seguimiento del cumplimiento del Plan de Negocios y del Presupuesto es efectuado por el Comité de Activos y Pasivos, que informan al Directorio sobre los desvíos significativos que pudieran ocurrir.
II.2.2 el desempeño de los gerentes de primera línea y su cumplimiento de los objetivos a ellos fijados (el nivel de utilidades previstas versus el de utilidades logradas, calificación financiera, calidad del reporte contable, cuota de mercado, etc.). Hacer una descripción de los aspectos relevantes de la política de Control de Gestión de la Emisora detallando técnicas empleadas y frecuencia del monitoreo efectuado por el Órgano de Administración	x											El desempeño del Gerente General y de los miembros de la Alta Gerencia y el cumplimiento de sus objetivos es evaluado en forma permanente. El Directorio en su conjunto y los Directores en forma individual, a través de su participación en los diversos comités del banco, evalúan en forma permanente el desempeño de la alta gerencia, más allá de la planificación y evaluación anual contenida en la Política de Incentivos. Asimismo, esta revisión se efectúa a través del seguimiento de los Planes de Negocio y Presupuesto, responsabilidades asignadas por el Manual de Funciones.
Recomendación II.3: Dar a conocer el proceso de evaluación del desempeño del Órgano de Administración y su impacto. Responder si:
II.3.1 Cada miembro del Órgano de Administración cumple con el Estatuto Social y, en su caso, con el Reglamento del funcionamiento del Órgano de Administración. Detallar las principales directrices del Reglamento. Indicar el grado de cumplimiento del Estatuto Social y Reglamento.	x											El directorio no cuenta con un reglamento para su funcionamiento. Cada uno de los miembros del Directorio cumple totalmente las disposiciones del estatuto social. La Ley de Entidades Financieras establece en su Art. 10 determinadas condiciones de idoneidad y experiencia en el sistema financiero, que deben cumplir los Directores.
II.3.2 El Órgano de Administración expone los resultados de su gestión teniendo en cuenta los objetivos fijados al inicio del período, de modo tal que los accionistas puedan evaluar el grado de cumplimiento de tales objetivos, que contienen tanto aspectos financieros como no financieros. Adicionalmente, el Órgano de Administración presenta un diagnóstico acerca del grado de cumplimiento de las políticas mencionadas en la Recomendación II, ítems II.1.1.y II.1.2 Detallar los aspectos principales de la evaluación de la Asamblea General de Accionistas sobre el grado de cumplimiento por parte del Órgano de Administración de los objetivos fijados y de las políticas mencionadas en la Recomendación II, puntos II.1.1 y II.1.2, indicando la fecha de la Asamblea donde se presentó dicha evaluación.	x											El Directorio expone los resultados de su gestión a través de la Memoria y Balance del Ejercicio (conformando el Informe Integrado de Sustentabilidad), conforme lo establecido por el artículo 66 y 63 de la Ley de Sociedades Comerciales Nº 19.550, respectivamente. Asimismo, el Directorio ha establecido la Política de Autoevaluación del Directorio, siendo el Comité de Gobierno Societario el responsable de implementar la misma, que se realizará en forma individual (con una Encuesta de Autoevaluación) y grupal, conforme los resultados consolidados que se obtengan. Por otra parte, el Informe Explicativo de Gobierno Societario y la Política de Gobierno Societario complementan la exteriorización respecto el marco de gestión. Finalmente cabe destacar que la gestión de los Directores, nunca ha sido observada o cuestionada por los accionistas.
Recomendación II.4: Que el número de miembros externos e independientes constituyan una proporción significativa en el Órgano de Administración. Responder si:
II.4.1 La proporción de miembros ejecutivos, externos e independientes (éstos últimos definidos según la normativa de esta Comisión) del Órgano de Administración guarda relación con la estructura de capital de la Emisora. Explicitar.	x											El Banco cuenta con la cantidad de directores independientes necesaria para cumplir con las exigencias de la normativa del Banco Central de la República Argentina, la Comisión Nacional de Valores y la Securities and Exchange Commisssion (“SEC”) y guarda relación con la estructura de capital de la emisora.
II.4.2 Durante el año en curso, los accionistas acordaron a través de una Asamblea General una política dirigida a mantener una proporción de al menos 20% de miembros independientes sobre el número total de miembros del Órgano de Administración. Hacer una descripción de los aspectos relevantes de tal política y de cualquier acuerdo de accionistas que permita comprender el modo en que miembros del Órgano de Administración son designados y por cuánto tiempo. Indicar si la independencia de los miembros del Órgano de Administración fue cuestionada durante el transcurso del año y si se han producido abstenciones por conflictos de interés.	x											No resulta necesario una acuerdo de los accionistas para mantener una porción de al menos el 20% de miembros independientes, atento a las normas citadas en el punto anterior. El Banco cumple con la proporción indicada por cuanto del total de 13 miembros titulares electos por la Asamblea para formar el Directorio, siete de ellos han declarado su condición de independientes, por lo que la proporción alcanza el 53 % de los miembros. La independencia de los miembros del Directorio no ha sido cuestionada.
Recomendación II.5: Comprometer a que existan normas y procedimientos inherentes a la selección y propuesta de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea. Responder si:
II.5.1 La Emisora cuenta con un Comité de Nombramientos	x											El Banco cuenta con un Comité de Nombramientos (denominado Comité de Nombramientos y Gobierno Societario).
II.5.1.1 integrado por al menos tres miembros del Órgano de Administración, en su mayoría independientes,	x											El Comité de Nombramientos y Gobierno Societario está integrado por tres miembros del Directorio, los cuales han declarado su condición de independientes.
II.5.1.2 presidido por un miembro independiente del Órgano de Administración,	x											Se ha definido que este Comité sea presidido por un director independiente.
II.5.1.3 que cuenta con miembros que acreditan suficiente idoneidad y experiencia en temas de políticas de capital humano	x											Los integrantes del Comité cuentan con acreditada experiencia en materia de Recursos Humanos y conocimiento del negocio bancario.
II.5.1.4 que se reúna al menos dos veces por año.	x											Las reuniones del Comité son al menos semestrales.
II.5.1.5 cuyas decisiones no son necesariamente vinculantes para la Asamblea General de Accionistas sino de carácter consultivo en lo que hace a la selección de los miembros del Órgano de Administración.	x											Para la Ley de Sociedades Comerciales N° 19.550 los accionistas son los únicos facultados para proponer los miembros que integraran el directorio. Por definición del Directorio, contenida en la Política de Gobierno Societario, los directores deben ser moralmente idóneos y contar con experiencia y conocimientos en el negocio bancario. No existen requisitos formales para integrar el directorio, más allá de los que la normativa aplicable establece. Por otra parte, el BCRA establece a través de sus circulares CREFI – Creación y Funcionamiento de Entidades Financieras, los criterios de valoración seguidos a los efectos de otorgar la autorización a los directores designados por la asamblea de accionistas. De conformidad con las normas del BCRA, los directorios de las entidades financieras deben hallarse integrados por, al menos, un 80% por personas con idoneidad y experiencia vinculada con la actividad financiera. Por lo expuesto, los antecedentes de los directores elegidos por la asamblea son evaluados también por el Banco Central y ellos no pueden asumir sus cargos sin la conformidad previa del Directorio de esa Institución.
II.5.2 En caso de contar con un Comité de Nombramientos, el mismo:
II.5.2.1. verifica la revisión y evaluación anual de su reglamento y sugiere al Órgano de Administración las modificaciones para su aprobación,	x											El Comité revisa anualmente su reglamento y sugiere al Directorio las eventuales modificaciones a realizarse.
II.5.2.2 propone el desarrollo de criterios (calificación, experiencia, reputación profesional y ética, otros) para la selección de nuevos miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea,					x							El Directorio ha definido criterios para la selección de nuevos miembros del Directorio y los ha expresado en la Política de Gobierno Societario (ver II.5.1.5). Los directores del Banco deben ser moralmente idóneos y contar con experiencia y conocimientos en el negocio bancario. No existen requisitos formales para integrar el directorio, más allá de los que la normativa aplicable establece. El cumplimiento de dichos requisitos es evaluado en oportunidad de la propuesta para la designación de directores efectuada por la asamblea de accionistas como, asimismo, en forma periódica mientras dure su mandato. En lo que respecta a los miembros de la Alta Gerencia (primera línea), el Banco cuenta con un proceso de selección que implica desde la definición de los requerimientos del puesto y estrategia de búsqueda, entrevistas de selección de competencias, nivel de adaptación a la cultura del Banco y conocimientos técnicos con RRHH y la línea,  hasta evaluaciones complementarias pre ocupacionales, con el objetivo de contar con la mayor información posible para elegir al mejor candidato para el puesto.
II.5.2.3 identifica los candidatos a miembros del Órgano de Administración a ser propuestos por el Comité a la Asamblea General de Accionistas,												Este punto se considera no aplicable, por cuanto la legislación argentina señala que la propuesta para la designación de nuevos Directores corresponde a los accionistas, quienes no han delegado esas funciones.
II.5.2.4 sugiere miembros del Órgano de Administración que habrán de integrar los diferentes Comités del Órgano de Administración acorde a sus antecedentes												Este punto se considera no aplicable por cuanto, el Directorio es el órgano que decide la conformación de los Comités del Banco.
II.5.2.5 recomienda que el Presidente del Directorio no sea a su vez el Gerente General de la Emisora,	x											Esta recomendación se cumple por cuanto el Presidente del Banco no es a su vez gerente general. El Directorio ha designado un Gerente General del cual dependen 11 áreas, a cargo de funcionarios que integran la Alta Gerencia. Asimismo existen 4 áreas staff que dependen directamente del Directorio.
II.5.2.6 asegura la disponibilidad de los curriculum vitaes de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de la primera línea en la web de la Emisora, donde quede explicitada la duración de sus mandatos en el primer caso,	x											En función a lo establecido por el Directorio mediante la Política de Transparencia, en el sitio web del Banco (www.macro.com.ar – apartado Relación con Inversores) se exterioriza la información relacionada con la nómina y una breve descripción del curriculum vitae de directores, miembros de la comisión fiscalizadora y Alta Gerencia.
II.5.2.7 constata la existencia de un plan de sucesión del Órgano de Administración y de gerentes de primera línea.					x							La legislación argentina asigna a la asamblea de accionistas la facultad de designar los miembros del directorio de una sociedad. Alta Gerencia. Cuando las empresas necesitan llevar adelante una Estrategia de Negocio requieren activos físicos, financieros, e invariablemente gente que le proveen el conocimiento y la capacidad de gestión. Por eso, el Banco decidió que el Capital Humano también se planifica, para responder eficientemente a los requerimientos presentes y futuros del negocio. Esta planificación supone: Identificar las necesidades del negocio y qué competencias necesitaremos; cuándo deberían estar disponibles, e implementar acciones para contar con los recursos profesionales necesarios para cada momento Es política de Banco Macro contar con un grupo de profesionales calificados para ocupar posiciones Gerenciales, que puedan continuar con el crecimiento y desarrollo en el corto, mediano y largo plazo.
II.5.3 De considerar relevante agregar políticas implementadas realizadas por el Comité de Nombramientos de la Emisora que no han sido mencionadas en el punto anterior.												No Aplicable
Recomendación II.6: Evaluar la conveniencia de que miembros del Órgano de Administración y/o síndicos y/o consejeros de vigilancia desempeñen funciones en diversas Emisoras. Responder si:
La Emisora establece un límite a los miembros del Órgano de Administración y/o síndicos y/o consejeros de vigilancia para que desempeñen funciones en otras entidades que no sean del grupo económico, que encabeza y/o integra la Emisora. Especificar dicho límite y detallar si en el transcurso del año se verificó alguna violación a tal límite.	x											El directorio considera apropiado no limitar la cantidad de sociedades en las cuales los directores y/o síndicos del Banco desempeñen funciones como tales. Ello se fundamenta en la diversidad de conocimientos y la experiencia que dicho desempeño le otorga a los directores y/o síndicos. Esta definición está contemplada en la Política de Gobierno Societario aprobada por el Directorio.
Recomendación II.7: Asegurar la Capacitación y Desarrollo de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora. Responder si:
II.7.1 La Emisora cuenta con Programas de Capacitación continua vinculado a las necesidades existentes de la Emisora para los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea, que incluyen temas acerca de su rol y responsabilidades, la gestión integral de riesgos empresariales, conocimientos específicos del negocio y sus regulaciones, la dinámica de la gobernanza de empresas y temas de responsabilidad social empresaria. En el caso de los miembros del Comité de Auditoría, normas contables internacionales, de auditoría y de control interno y de regulaciones específicas del mercado de capitales. Describir los programas que se llevaron a cabo en el transcurso del año y su grado de cumplimiento.	x											El Banco cuenta con un programa de capacitación y entrenamiento continuo para miembros del Directorio y de la Alta Gerencia. Asimismo estos funcionarios, en el marco de sus responsabilidades, tienen la posibilidad de gestionar su capacitación en temáticas diversas relacionadas con el negocio, facilitando el banco los recursos necesarios para su concreción. Durante el último ejercicio, los Directores han recibido capacitaciones vinculadas con la temática de Gobierno Societario, Responsabilidad Social Empresaria, Prevención del Lavado de Dinero, las cuales han sido brindadas por asesores externos e internos y han tenido adecuado cumplimiento. Asimismo en forma regular se les brindan sesiones informativas vinculadas a temas normativos, de índole bancaria y también sobre aspectos micro y macroeconómicos. Es frecuente su participación en cursos, seminarios o eventos similares, que versan sobre temática bancaria, prevención del lavado de dinero, entre otras cuestiones. En relación con los ejecutivos gerenciales, la Gerencia de Recursos Humanos diseña e implementa anualmente el programa de capacitación y entrenamiento.
II.7.2 La Emisora incentiva, por otros medios no mencionadas en II.7.1, a los miembros de Órgano de Administración y gerentes de primera línea mantener una capacitación permanente que complemente su nivel de formación de manera que agregue valor a la Emisora. Indicar de qué modo lo hace.	x											El programa de capacitación y entrenamiento tiene por objeto fomentar el compromiso de los niveles de conducción para que sean ellos la fuente principal de transmisión tanto de los conocimientos como de la cultura de nuestro Banco. Por ello, nuestra política comprende la realización de actividades internas y externas de capacitación, de manera tal que los funcionarios puedan proponer las alternativas de formación que mejor respondan a sus necesidades y las de la persona para desempeñar su puesto en el Banco.
PRINCIPIO III. AVALAR UNA EFECTIVA POLÍTICA DE IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN, ADMINISTRACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL RIESGO EMPRESARIAL
Recomendación III: El Órgano de Administración debe contar con una política de gestión integral del riesgo empresarial y monitorea su adecuada implementación. Responder si:
III.1 La Emisora cuenta con políticas de gestión integral de riesgos empresariales (de cumplimiento de los objetivos estratégicos, operativos, financieros, de reporte contable, de leyes y regulaciones, otros). Hacer una descripción de los aspectos más relevantes de las mismas.	x									La Política Marco de Gestión de Riesgos establece el ambiente para el proceso de gestión de riesgos, bajo los conceptos de identificación, medición, monitoreo y mitigación de los riesgos. Asimismo establece las responsabilidades de cada uno de los niveles de la Organización en el proceso. El proceso de gestión de riesgos incluye el establecimiento por parte del Directorio de límites a la exposición de cada uno de los riesgos, el seguimiento en la exposición de cada uno de esos límites por los responsables, la elaboración de reportes periódicos al Comité de Gestión de Riesgos, el seguimiento de las alertas y la aplicación de planes de acción sobre las alertas.
III.2 Existe un Comité de Gestión de Riesgos en el seno del Órgano de Administración o de la Gerencia General. Informar sobre la existencia de manuales de procedimientos y detallar los principales factores de riesgos que son específicos para la Emisora o su actividad y las acciones de mitigación implementadas. De no contar con dicho Comité, corresponderá describir el papel de supervisión desempeñado por el Comité de Auditoría en referencia a la gestión de riesgos. Asimismo, especificar el grado de interacción entre el Órgano de Administración o de sus Comités con la Gerencia General de la Emisora en materia de gestión integral de riesgos empresariales.	x									El Directorio ha establecido la conformación del Comité de Gestión de Riesgos. Asimismo, ha designado un Gerente de Gestión Integral de Riesgos, que coordina al Gerente de Cumplimiento y al Gerente de Gestion de Riesgos, quien a su vez tiene a su cargo a los responsable de cada uno de los responsables de riesgo. El Gerente de Gestión Integral de Riesgos tiene a su cargo el seguimiento de las actividades de la Alta Gerencia en lo que respecta a la gestión de los riesgos de crédito, de mercado, de liquidez, operacional, entre otros. Asesora al Directorio sobre los riesgos a los que está expuesta la entidad. Participan del Comité 3 Directores, todos ellos con carácter de independientes, el Gerente General, el Gerente de Gestión Integral de Riesgos, el Gerente de Riesgos, l Gerente de Riesgo Crediticio, el Gerente de Finanzas, el Gerente de Recursos Humanos y el Gerente de OyT. En el marco de gestión de riesgos, cada responsable de riesgo diseña e implementa las políticas y los procedimientos específicos que resulten aplicables a cada uno de ellos (crédito, mercado, operacional). Efectúa el seguimiento de la exposición al riesgo en función a límites y/o umbrales establecidos con acuerdo del Directorio para cada riesgo. Asimismo informa sobre las alertas que se produzcan y coordina la implementación de los planes de acción para su regularización. La descripción del marco de gestión de riesgos se encuentra expuesta en la Memoria del Ejercicio, en notas a los Estados Contables y en nuestro sitio web. El Comité mantiene informado al Directorio sobre el estado del marco de gestión de riesgos. El Directorio toma conocimiento de todas las actas de las reuniones que celebra el Comité.
III.3 Hay una función independiente dentro de la Gerencia General de la Emisora que implementa las políticas de gestión integral de riesgos (función de Oficial de Gestión de Riesgo o equivalente). Especificar.	x									La responsabilidad de la Gestión de Riesgos recae en el Gerente de Gestión Integral de Riesgos. El Comité de Gestión de Riesgos tiene a su cargo el seguimiento de la gestión de los riesgos. En responsabilidad del Comité el establecimiento de una gestión independiente de riesgos. Asimismo asesora y mantiene informado al Directorio sobre los riesgos de la entidad.
III.4 Las políticas de gestión integral de riesgos son actualizadas permanentemente conforme a las recomendaciones y metodologías reconocidas en la materia. Indicar cuáles (Enterprise Risk Management, de acuerdo al marco conceptual de COSO – Committee of sponsoring organizations of the Treadway Commission –, ISO 31000, norma IRAM 17551, sección 404 de la Sarbanes-Oxley Act, otras).	x									Las Políticas de Gestión de Riesgos son actualizadas en forma permanente, adecuando las prácticas del banco a las mejores prácticas del mercado, en función a la madurez del modelo. El Gerente de Gestión de Riesgos, y los responsables de Riesgo de Crédito, Riesgo de Mercado, Riesgo Operacional; como asimismo el Gerente de Cumplimiento son responsables de mantener actualizadas sus políticas y procedimientos específicos, y someten a consideración del Comité de Riesgos las modificaciones que deban introducirse y, asimismo, recomiendan al Comité la inclusión de mejoras en la Política Marco de Gestión de Riesgos. Las políticas de gestión de riesgos se encuentran alineadas con las recomendaciones del Comité de Basilea y las normas del BCRA y cumple con la sección 404 de la Ley Sarbannes Oxley Act
III.5 El Órgano de Administración comunica sobre los resultados de la supervisión de la gestión de riesgos realizada conjuntamente con la Gerencia General en los estados financieros y en la Memoria anual. Especificar los principales puntos de las exposiciones realizadas.	x									El marco de gestión de riesgos es exteriorizado a través de Notas a los EECC, en la Memoria Anual del Ejercicio, y en el sitio web del Banco denominado Relación con Inversores. (http://ri-macro.com.ar/). Asimismo, en dicho sitio, se exterioriza el informe Disciplina de Mercado, el cual resume el marco de gestión de riesgos aplicado por el Banco. Los aspectos principales de la exteriorización efectuada, involucran una descripción del proceso de identificación, medición, monitoreo y control aplicables a cada uno de los riesgos, como asimismo los lineamientos para la realización de pruebas de stress y la metodología para la determinación del capital económico.
PRINCIPIO IV. SALVAGUARDAR LA INTEGRIDAD DE LA INFORMACION FINANCIERA CON AUDITORÍAS INDEPENDIENTES
Recomendación IV: Garantizar la independencia y transparencia de las funciones que le son encomendadas al Comité de Auditoría y al Auditor Externo. Responder si:
IV.1. El Órgano de Administración al elegir a los integrantes del Comité de Auditoría teniendo en cuenta que la mayoría debe revestir el carácter de independiente, evalúa la conveniencia de que sea presidido por un miembro independiente.	x											El Banco cotiza sus acciones en la New York Stock Exchange, por lo que se encuentra sujeto a la Regla 10A-3 de la Securities Exchange Act de 1934 (Artículo 303A.06), que dispone que la totalidad de los miembros del Comité de Auditoría deben revestir el carácter de Directores independientes. El Comité de Auditoría del Banco está integrado por tres directores titulares y uno suplente, quienes revisten el carácter de independientes de acuerdo con las normas de la CNV. Consecuentemente, la Presidencia del Comité de Auditoría es ejercida por un Director independiente.
IV.2 Existe una función de auditoría interna que reporta al Comité de Auditoría o al Presidente del Órgano de Administración y que es responsable de la evaluación del sistema de control interno. Indicar si el Comité de Auditoría o el Órgano de Administración hace una evaluación anual sobre el desempeño del área de auditoría interna y el grado de independencia de su labor profesional, entendiéndose por tal que los profesionales a cargo de tal función son independientes de las restantes áreas operativas y además cumplen con requisitos de independencia respecto a los accionistas de control o entidades relacionadas que ejerzan influencia significativa en la Emisora. Especificar, asimismo, si la función de auditoría interna realiza su trabajo de acuerdo a las normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditoría interna emitidas por el Institute of Internal Auditors (IIA).	x											Existe una función de Auditoría Interna que reporta al Comité de Auditoría previsto en el artículo 109 de la Ley del Mercado de Capitales N° 26.831 y al Comité de Auditoría Interna (esté último, requerido por normas del Banco Central de la República Argentina). El Comité de Auditoría previsto en el artículo 109 de la Ley del Mercado de Capitales N° 26.831 efectúa una revisión anual sobre el desempeño del área de Auditoría Interna y asimismo sobre el grado de independencia de la función. Esta evaluación se realiza mediante la revisión de los planes de los auditores internos y su desempeño. Particularmente, se mantienen reuniones periódicas con ellos a fin de conocer: i) sus responsabilidades, ii) las políticas y procedimientos de control interno, iii) los alcances y planes para el ejercicio, incluyendo la suficiencia de los recursos a utilizar, experiencia del personal y los costos asociados, iv) su evaluación sobre la calidad de los controles que posee la Entidad, v) los factores de riesgo relacionados con fraude, y vi) los tipos de informes que emiten y a quienes son remitidos. Asimismo se discute sobre: i) la calidad del ambiente general de control de la Entidad, ii) las recomendaciones significativas para mejorar los controles internos y la respuesta dada por la Dirección a las mismas, iii) el tratamiento dado a las recomendaciones significativas de los auditores externos para mejorar el control interno y, iv) la efectividad de los controles internos sobre el proceso de emisión de información contable para uso de terceros; El área de Auditoría Interna reporta directamente al Comité, siendo independiente de las áreas operativas y de negocios. La función de auditoría interna realiza su trabajo de acuerdo a las normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditoría interna emitidas por el Institute of Internal Auditors (IIA). Asimismo la función de Auditoría Interna también es evaluada por el Banco Central de la República Argentina.
IV.3 Los integrantes del Comité de Auditoría hacen una evaluación anual de la idoneidad, independencia y desempeño de los Auditores Externos, designados por la Asamblea de Accionistas. Describir los aspectos relevantes de los procedimientos empleados para realizar la evaluación	x											El Comité de Auditoría previsto en el artículo 109 de la Ley del Mercado de Capitales N° 26.831 realiza una evaluación anual de la idoneidad, experiencia y desempeño de los Auditores Externos, mediante reuniones periódicas con ellos a fin de conocer: i) los controles de calidad internos que poseen, ii) los alcances y planes para sus revisiones limitadas por los períodos intermedios y para su auditoría por el ejercicio final, incluyendo la suficiencia de los recursos a utilizar y los honorarios, iii) su evaluación de riesgo de errores significativos en los estados contables y los controles diseñados, iv) las áreas evaluadas como de mayor riesgo, y v) las recomendaciones de mejora del control interno; Asimismo, en dichas reuniones se discute sobre: i) las políticas contables críticas y los tratamientos contables alternativos discutidos con la Gerencia, ii) las estimaciones y juicios más significativos, iii) los cambios en el alcance del trabajo o procedimientos planificados por un cambio en la evaluación del riesgo, iii) las debilidades en el control interno del proceso de emisión de información contable, iv) la utilización de especialistas o expertos en temas significativos, y v) los resultados de sus revisiones limitadas y auditoría. Finalmente, el Comité evalúa los diferentes servicios profesionales y su relación con la independencia, conforme a lo dispuesto por las normas profesionales, las Normas de la CNV y las políticas internas que tienden a asegurar el cumplimiento de las normas de independencia mencionadas. El Banco ha obtenido información sobre la composición de los honorarios facturados por los distintos servicios prestados de acuerdo con la categorización establecida por las Normas de la CNV. A su vez, la función de Auditoría Externa es evaluada por el Banco Central de la República Argentina.
IV.4 La Emisora cuenta con una política referida a la rotación de los miembros de la Comisión Fiscalizadora y/o del Auditor Externo; y a propósito del último, si la rotación incluye a la firma de auditoría externa o únicamente a los sujetos físicos.	x											- Las disposiciones del Banco Central de la República Argentina, a través de las normas CONAU – Contabilidad y Auditoría, capítulo F – Normas Mínimas sobre Auditorías Externas del BCRA, establecen la rotación del socio firmante en períodos de cinco años. Por otra parte, las disposiciones de la Comisión Nacional de Valores para la sociedades emisoras establecen ARTÍCULO 28.- La rotación de los socios clave de auditoría deberá ajustarse a lo dispuesto en el Anexo “Normas sobre Independencia” de la Resolución Técnica Nº 34 de la FACPCE para entidades de interés público. Cuando la asociación o estudio de contadores públicos sólo cuente con un número limitado de personas con el conocimiento y experiencia necesarios para actuar como socio clave de auditoría de la emisora, se exime de la obligación de rotación de socios clave en dichas circunstancias siempre que el requisito de rotación se sustituya por la participación de un profesional adicional no relacionado con el equipo de auditoría para que revise el trabajo realizado o, de lo contrario, brinde asesoramiento apropiado, teniendo en consideración –entre otros factores– la naturaleza de la entidad, los riesgos involucrados y la complejidad de las operaciones. Este profesional adicional no podrá exceder el plazo de SIETE (7) años, siendo aplicable la rotación dispuesta, y deberá regirse por las mismas regulaciones que la asociación o estudio. Asimismo, la participación de este profesional podrá suplirse con alguien que no sea parte de la asociación o estudio, siendo admisibles todas las formas de contratos de colaboración o uniones temporarias que permitan a tales profesionales o asociaciones cumplir con esta normativa. La entidad que se encuentre en el régimen de oferta pública, a los efectos de determinar el momento en que debe rotar el socio clave de auditoría en dicha entidad, deberá tener en cuenta el tiempo durante el cual la persona ha prestado servicios al cliente de auditoría como socio clave de auditoría. Cuando una entidad ingrese al régimen de la oferta pública, para determinar la fecha en que debe producirse la rotación, se tendrá en cuenta el tiempo durante el cual el contador público ha prestado servicios a la entidad como socio clave de auditoria antes de que la entidad ingresara a dicho régimen. Si el contador público ha prestado servicios durante CINCO (5) años o menos, el número de años durante los cuales puede continuar prestando servicios en ese puesto, antes de abandonar el encargo por rotación, es de siete años, deducidos los años en que haya prestado servicios. Si el contador público ha prestado servicios al cliente de auditoría como socio clave de auditoría durante SEIS (6) años o más cuando la entidad ingresa al régimen de oferta pública, el socio puede continuar prestando servicios en ese puesto durante un máximo de dos años más antes de abandonar el encargo por rotación”. Por otra parte, el Banco no cuenta con una política referida a la rotación de los miembros de la comisión fiscalizadora, por cuanto su designación corresponde a los accionistas.
PRINCIPIO V. RESPETAR LOS DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS
Recomendación V.1: Asegurar que los accionistas tengan acceso a la información de la Emisora. Responder si:
V.1.1 El Órgano de Administración promueve reuniones informativas periódicas con los accionistas coincidiendo con la presentación de los estados financieros intermedios. Explicitar indicando la cantidad y frecuencia de las reuniones realizadas en el transcurso del año.	x											El área de Relación con Inversores, que funciona dentro de la Gerencia de Finanzas y cuyo objetivo es crear y mantener vínculos con inversores institucionales, analistas y otros agentes del sistema financiero local e internacional, organizó durante 2012 cuatro conferencias públicas telefónicas con los inversores, en las cuales se presentaron los informes trimestrales / anuales de resultados.
V.1.2 La Emisora cuenta con mecanismos de información a inversores y con un área especializada para la atención de sus consultas. Adicionalmente cuenta con un sitio web que puedan acceder los accionistas y otros inversores, y que permita un canal de acceso para que puedan establecer contacto entre sí. Detallar.	x											La emisora cuenta con un canal abierto al público inversor a través de su sitio web y un sector especializado dedicado al manejo de la Relación con Inversores a través del cual los inversores pueden canalizar sus consultas. Adicionalmente, tiene contratado un servicio de distribución de comunicados de prensa y un sistema de distribución de mails (mailing) a través de los cuales distribuye todas aquellas noticias consideradas relevantes. Dada la estructura accionaria de Banco Macro y el conocimiento que tienen sus principales accionistas entre sí, no se estima necesario establecer canales de acceso para que puedan contactarse entre sí.
Recomendación V.2: Promover la participación activa de todos los accionistas. Responder si:
V.2.1 El Órgano de Administración adopta medidas para promover la participación de todos los accionistas en las Asambleas Generales de Accionistas. Explicitar, diferenciando las medidas exigidas por ley de las ofrecidas voluntariamente por la Emisora a sus accionistas.	x											Banco Macro considera muy importante promover y fomentar la asistencia y participación activa de los accionistas minoritarios en las asambleas. El Directorio vela permanentemente por el respeto de los derechos de todos los accionistas. No existen limitaciones de ningún tipo que restrinjan la participación de dichos accionistas, encontrándose sus derechos asegurados legal y estatutariamente.
V.2.2 2 La Asamblea General de Accionistas cuenta con un Reglamento para su funcionamiento que asegura que la información esté disponible para los accionistas, con suficiente antelación para la toma de decisiones. Describir los principales lineamientos del mismo.	x											Las disposiciones de la Ley de Sociedades Comerciales N° 19.550 aseguran que la información y documentación para la toma de decisiones por parte de la asamblea esté disponible para los accionistas con la suficiente antelación.
V.2.3 Resultan aplicables los mecanismos implementados por la Emisora a fin que los accionistas minoritarios propongan asuntos para debatir en la Asamblea General de Accionistas de conformidad con lo previsto en la normativa vigente. Explicitar los resultados.	x											Banco Macro cumple con los mecanismos establecidos por la Ley de Sociedades Comerciales N° 19.550 y las Normas de la Comisión Nacional de Valores, a fin de que los accionistas minoritarios propongan asuntos para debatir en la Asamblea General de Accionistas.
V.2.4 La Emisora cuenta con políticas de estímulo a la participación de accionistas de mayor relevancia, tales como los inversores institucionales. Especificar.	x											Banco Macro cumple con la normativa aplicable y, en virtud de ello, brinda un tratamiento igualitario a todos los accionistas. El Banco cuenta con un sector de Relación con Inversores cuyo objetivo es crear y mantener vínculos con inversores institucionales, analistas y otros agentes del sistema financiero local e internacional.
V.2.5 En las Asambleas de Accionistas donde se proponen designaciones de miembros del Órgano de Administración se dan a conocer, con carácter previo a la votación: (i)  la postura de cada uno de los candidatos respecto de la adopción o no de un Código de Gobierno Societario; y (ii)  los fundamentos de dicha postura.												Se ha definido que en las Asambleas se hagan estas manifestaciones, aspecto que se comunica a los accionistas en la convocatoria.
Recomendación V.3: Garantizar el principio de igualdad entre acción y voto. Responder si:
La Emisora cuenta con una política que promueva el principio de igualdad entre acción y voto. Indicar cómo ha ido cambiando la composición de acciones en circulación por clase en los últimos tres años.	X											Según el Art. 216 de la Ley de Sociedades Comerciales Nº 19.550, no pueden emitirse acciones de voto privilegiado después que la sociedad haya sido autorizada a hacer oferta pública de sus acciones. Por lo tanto, actualmente Banco Macro no puede emitir acciones con voto plural. Las existentes 11.235.670 acciones con 5 votos representan un 1.9 % sobre el total de acciones en circulación. La composición accionaria por clase no ha variado en los últimos tres años: Acciones CLASE A: 11.235.670 Acciones CLASE A + B: 584.563.028
Recomendación V.4: Establecer mecanismos de protección de todos los accionistas frente a las tomas de control. Responder si:
La Emisora adhiere al régimen de oferta pública de adquisición obligatoria. Caso contrario, explicitar si existen otros mecanismos alternativos, previstos estatutariamente, como el tag along u otros.	x											Banco Macro adhiere al régimen obligatorio de oferta pública de adquisición previsto en la Ley de Mercado de Capitales N° 26.831 y las Normas de la Comisión Nacional de Valores (N.T. 2013 y mod.).
Recomendación V.5: Incrementar el porcentaje acciones en circulación sobre el capital. Responder si:
La Emisora cuenta con una dispersión accionaria de al menos 20 por ciento para sus acciones ordinarias. Caso contrario, la Emisora cuenta con una política para aumentar su dispersión accionaria en el mercado. Indicar cuál es el porcentaje de la dispersión accionaria como porcentaje del capital social de la Emisora y cómo ha variado en el transcurso de los últimos tres años.	x											El índice de dispersión accionaria de Banco Macro es superior al 20 % indicado como buena práctica. Tres años comparativos (en %):
Recomendación V.6: Asegurar que haya una política de dividendos transparente. Responder si:
V.6.1 La Emisora cuenta con una política de distribución de dividendos prevista en el Estatuto Social y aprobada por la Asamblea de Accionistas en las que se establece las condiciones para distribuir dividendos en efectivo o acciones. De existir la misma, indicar criterios, frecuencia y condiciones que deben cumplirse para el pago de dividendos.	x											El artículo 32 del estatuto social establece el destino que la asamblea de accionistas dará a las utilidades liquidas y realizadas, resultantes de los estados contables aprobados por dicho órgano. La Política de Gobierno Societario contempla que la política de distribución de dividendos del Banco Macro tiene fundamento en mantener un adecuado equilibrio entre los montos distribuidos y las políticas de inversión y expansión. Cabe señalar que esta política de dividendos puede estar condicionada en el futuro por la existencia de regulaciones en el mercado y por los planes estratégicos que la sociedad vaya adoptando en cada momento. Adicionalmente, la distribución de dividendos a los accionistas se encuentra regulada por el T.O. Distribución de Resultados del Banco Central de la República Argentina y sujeta a su expresa aprobación.
V.6.2 La Emisora cuenta con procesos documentados para la elaboración de la propuesta de destino de resultados acumulados de la Emisora que deriven en constitución de reservas legales, estatutarias, voluntarias, pase a nuevo ejercicio y/o pago de dividendos. Explicitar dichos procesos y detallar en que Acta de Asamblea General de Accionistas fue aprobada la distribución (en efectivo o acciones) o no de dividendos, de no estar previsto en el Estatuto Social.	x											El Banco cuenta con un procedimiento para la elaboración del “Proyecto de Distribución de Utilidades Correspondiente al Ejercicio”. El mismo involucra la determinación del monto distribuible en función a la normativa del Banco Central de la República Argentina, la emisión de informes que acompañan el proyecto sobre los resultados del mismo, los efectos de la posible distribución sobre las relaciones técnicas del BCRA, la posición financiera del Banco y el Plan de Negocios. Estos informes se remiten al Directorio para su consideración al momento de efectuar la propuesta que se someterá a consideración de la Asamblea de Accionistas, la que debe contar con la autorización previa de la Superintendencia de Entidades Financieras y Cambiarias, en caso de involucrar la distribución de dividendos en efectivo. La Asamblea celebrada el 26 de Abril de 2016 aprobó el siguiente destino para los resultados no asignados correspondientes al ejercicio 2015. Total de Resultados no Asignados de $ 5.133.481.933,66: a)  la suma de $ 1.001.682.783,73 a Reserva Legal; b)  la suma de $ 190.198.125 a Reserva Normativa – Especial para Instrumentos de Deuda Subordinada (Conforme a lo establecido en las condiciones de emisión de la 1° serie de la Clase 1 de Obligaciones Negociables Subordinadas emitidas en el marco del programa global aprobado por la Asamblea del 1° de septiembre de 2006; c) la suma de $ 38.009.241,64 al impuesto sobre los bienes personales sociedades y participaciones,; d)  la suma de $ 3.903.591.780,29 a reserva facultativa para futuras distribuciones de resultados, conforme a la Comunicación “A” 5273 del Banco Central de la República Argentina.
PRINCIPIO VI. MANTENER UN VÍNCULO DIRECTO Y RESPONSABLE CON LA COMUNIDAD
Recomendación VI: Suministrar a la comunidad la revelación de las cuestiones relativas a la Emisora y un canal de comunicación directo con la empresa. Responder si:
VI.1 La Emisora cuenta con un sitio web de acceso público, actualizado, que no solo suministre información relevante de la empresa (Estatuto Social, grupo económico, composición del Órgano de Administración, estados financieros, Memoria anual, entre otros) sino que también recoja inquietudes de usuarios en general.	x								El sitio web de Banco Macro contiene un link denominado “Relación con Inversores” donde se presenta la información relevante de la empresa requerida como buena práctica (http://www.ri-macro.com.ar/) Así también se han establecido diversos mecanismos de contacto a través de los canales por los que se reciben las inquietudes de los usuarios (sucursales, centro de atención telefónica, banca de internet).
VI.2 La Emisora emite un Balance de Responsabilidad Social y Ambiental con frecuencia anual, con una verificación de un Auditor Externo independiente. De existir, indicar el alcance o cobertura jurídica o geográfica del mismo y dónde está disponible. Especificar que normas o iniciativas han adoptado para llevar a cabo su política de responsabilidad social empresaria (Global Reporting Iniciative y/o el Pacto Global de Naciones Unidas, ISO 26.000, SA8000, Objetivos de Desarrollo del Milenio, SGE 21-Foretica, AA 1000, Principios de Ecuador, entre otras)	x								Banco Macro emite desde el año 2007 su  informe anual de Responsabilidad Social y Ambiental dando cuenta de las acciones realizadas a nivel nacional. La Sustentabilidad Corporativa es parte de la cultura del Banco donde el foco está puesto en los sectores vulnerables, y en la creación de oportunidades en cada región del país, a partir de la oferta de productos y servicios financieros de calidad y la gestión responsable de los impactos y riesgos del negocio para beneficio de las generaciones presentes y futuras. En 2014, el Banco realizó su primer Informe Integrado de Sustentabilidad. Para su elaboración utilizamos los siguientes lineamientos: i) La Guía G4 de la Iniciativa de Reporte Global (Global Reporting Initiative - GRI[22]) con los Suplementos Sectoriales para la Industria financiera, cumpliendo con el criterio “De conformidad” y alcanzando la opción “Esencial”, ii) El Marco elaborado por el Consejo Internacional de Reporte Integrado (IIRC) y iii) los 10 principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas Los documentos estas disponibles en http://macro.com.ar/institucional
PRINCIPIO VII. REMUNERAR DE FORMA JUSTA Y RESPONSABLE
Recomendación VII: Establecer claras políticas de remuneración de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea, con especial atención a la consagración de limitaciones convencionales o estatutarias en función de la existencia o inexistencia de ganancias. Responder si:
VII.1 La Emisora cuenta con un Comité de Remuneraciones	x							El Directorio ha establecido la conformación del Comité de Incentivos, con alcances de responsabilidad sobre la vigilancia del sistema de incentivos económicos al personal y su consistencia con la cultura, los objetivos, el negocio a largo plazo, la estrategia y el entorno de control de la entidad y la asunción prudente de riesgos. En la descripción de las mismas se receptan las recomendaciones difundidas por el Banco Central de la República Argentina en la Com. “A” 5201 – Lineamientos para el Gobierno Societario de las Entidades Financieras.
VII.1.1 integrado por al menos tres miembros del Órgano de Administración, en su mayoría independientes,	x							El Comité de Incentivos está integrado por 3 Directores, dos de los cuales revisten el carácter de independientes.
VII.1.2 presidido por un miembro independiente del Órgano de Administración,	x							La presidencia del Comité de Incentivos es ejercida por un Director Independiente.
VII.1.3 que cuenta con miembros que acreditan suficiente idoneidad y experiencia en temas de políticas de recursos humanos,	x							Los miembros del Comité acreditan experiencia e idoneidad en temas del negocio bancario y en políticas relacionadas con la administración de recursos humanos.
VII.1.4 que se reúna al menos dos veces por año.	x							Se reúne como mínimo en forma semestral.
VII.1.5 cuyas decisiones no son necesariamente vinculantes para la Asamblea General de Accionistas ni para el Consejo de Vigilancia sino de carácter consultivo en lo que hace a la remuneración de los miembros del Órgano de Administración.		x						La legislación argentina establece que la Asamblea de Accionistas evalúa anualmente la gestión y desempeño del Directorio en oportunidad de celebrar la asamblea ordinaria que considere las cuestiones contempladas en los incisos 1° y 2° del artículo 234 de la Ley de Sociedades Comerciales Nº 19.550. Hasta el momento, dicho órgano no ha considerado que el Directorio evalúe su propia gestión en forma previa a la realización de dicha Asamblea. No obstante, el Directorio ha establecido para su propia gestión, la Política de Autoevaluación del Directorio, siendo el Comité de Gobierno Societario el responsable de implementar la misma, que se realizará en forma individual (con una Encuesta de Autoevaluación) y grupal, conforme los resultados consolidados que se obtengan.
VII.2 En caso de contar con un Comité de Remuneraciones, el mismo:
VII.2.1 asegura que exista una clara relación entre el desempeño del personal clave y su remuneración fija y variable, teniendo en cuenta los riesgos asumidos y su administración,	x							El programa de Compensación Variable, en el marco de la Política de Compensaciones, es consistente con la misión y valores de la organización, los objetivos, la sustentabilidad del negocio a largo plazo, la estrategia, el entorno de control y la asunción prudente de riesgos. Están destinados a reconocer el desempeño extraordinario de los colaboradores de acuerdo a: * Su contribución a los resultados alcanzados * La forma de gestionar alineada a la misión y valores de la Organización Las variables relevantes en la determinación de las compensaciones son: * Nivel responsabilidad y complejidad del puesto * Competencias y Potencial de la persona * Desempeño y Resultados de la persona * Posición respecto al mercado de referencia * Resultados de la Organización
VII.2.2 supervisa que la porción variable de la remuneración de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea se vincule con el rendimiento a mediano y/o largo plazo de la Emisora,		x						El Comité de Incentivos supervisa el cumplimiento de la Política de Compensaciones y efectúa una revisión anual del sistema de incentivos. La Política de Compensaciones, en su capítulo de remuneración variable, incluye a los miembros de la Alta Gerencia y algunos puestos de supervisión. La determinación de la remuneración de los Directores es efectuada por la Asamblea de Accionistas que evalúa anualmente la gestión y desempeño del Directorio en oportunidad de celebrar la asamblea ordinaria que considere las cuestiones contempladas en los incisos 1° y 2° del artículo 234 de la Ley de Sociedades Comerciales Nº 19.550. La asamblea de accionistas establece un monto determinado como retribución anual a los directores de acuerdo a criterios de razonabilidad, en función de los resultados obtenidos durante su gestión, teniendo en cuenta las disposiciones de la Ley de Sociedades Comerciales Nº 19.550, modificatorias y complementarias y las Normas de la Comisión Nacional de Valores.
VII.2.3 revisa la posición competitiva de las políticas y prácticas de la Emisora con respecto a remuneraciones y beneficios de empresas comparables, y recomienda o no cambios,	x							La Política de Compensaciones incluye como mecanismo de revisión de la remuneración fija, la evaluación del nivel de las mismas en el contexto del mercado.
VII.2.4 define y comunica la política de retención, promoción, despido y suspensión de personal clave,	x							La Política de Compensaciones, cuya supervisión depende del Comité de Incentivos, contempla los mecanismos a aplicarse para evaluar la retención y promoción del personal identificado como clave para la organización. Por otra parte, el Banco ha implementado un Código de Ética y un Código de Conducta aplicables a sus funcionarios. Los apartamientos a las normas internas de cumplimiento, se encuentran bajo la órbita de tratamiento del Comité de Ética y Cumplimiento y entre las sanciones se encuentra la suspensión o despido de personal.
VII.2.5 informa las pautas para determinar los planes de retiro de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora,								No aplicable por cuanto no se han establecido planes de retiro.
VII.2.6 da cuenta regularmente al Órgano de Administración y a la Asamblea de Accionistas sobre las acciones emprendidas y los temas analizados en sus reuniones,	x							El directorio toma conocimiento de las actas de las reuniones del Comité de Incentivos.
VII.2.7 garantiza la presencia del Presidente del Comité de Remuneraciones en la Asamblea General de Accionistas que aprueba las remuneraciones al Órgano de Administración para que explique la política de la Emisora, con respecto a la retribución de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea.								Este punto resulta no aplicable por cuanto la asamblea de accionistas establece la retribución anual a los directores de acuerdo a criterios de razonabilidad, en función de los resultados obtenidos durante su gestión, teniendo en cuenta las disposiciones de la Ley de Sociedades Comerciales Nº 19.550, modificatorias y complementarias y las Normas de la Comisión Nacional de Valores.. Tampoco resulta aplicable por las razones señaladas en la Política de Compensaciones y por cuanto en el caso de Banco Macro los miembros de la Alta Gerencia están en relación de dependencia y no perciben conceptos adicionales a su remuneración.
VII.3 De considerar relevante mencionar las políticas aplicadas por el Comité de Remuneraciones de la Emisora que no han sido mencionadas en el punto anterior.								No aplicable
VII.4 En caso de no contar con un Comité de Remuneraciones, explicar como las funciones descriptas en VII. 2 son realizadas dentro del seno del propio Órgano de Administración.								No aplicable
PRINCIPIO VIII. FOMENTAR LA ÉTICA EMPRESARIAL
Recomendación VIII: Garantizar comportamientos éticos en la Emisora. Responder si:
VIII.1 La Emisora cuenta con un Código de Conducta Empresaria. Indicar principales lineamientos y si es de conocimiento para todo público. Dicho Código es firmado por al menos los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea. Señalar si se fomenta su aplicación a proveedores y clientes.	x							Banco Macro ha adoptado un Código de Ética para la Alta Gerencia de funcionarios financieros (el “Código de Ética”), aplicable a los directores y gerentes de la primera línea del Banco y a las personas que desarrollan funciones similares (conjuntamente, la “Alta Gerencia de Funcionarios Financieros”). Este Código es de conocimiento público y se encuentra en nuestro sitio web corporativo. El Banco espera que todos sus empleados actúen de acuerdo con los más altos niveles de integridad personal y profesional en todos los aspectos de sus actividades, que cumplan con la ley aplicable, que desalienten la comisión de actos reprochables y que acaten el Código de Conducta del Banco y demás políticas y procedimientos adoptados por la entidad que regulan la conducta de sus empleados. Este Código de Ética viene a complementar el Código de Conducta del Banco. Asimismo, se ha implementado el Código de Conducta para Proveedores, con el objetivo de transmitir a estos la misión, filosofía y valores del Banco, de modo de llevar a éstos la responsabilidad sobre una gestión sustentable. El mismo incluye aspectos como Conducta Ética, Derechos Humanos, Prácticas Laborales, Medioambiente y Conducta.
VIII.2 La Emisora cuenta con mecanismos para recibir denuncias de toda conducta ilícita o anti ética, en forma personal o por medios electrónicos garantizando que la información transmitida responda a altos estándares de confidencialidad e integridad, como de registro y conservación de la información. Indicar si el servicio de recepción y evaluación de denuncias es prestado por personal de la Emisora o por profesionales externos e independientes para una mayor protección hacia los denunciantes.	x							En concordancia con sus estándares de integridad y transparencia, Banco Macro ha puesto a disposición del personal, proveedores, inversores y terceros en general, un canal de comunicación denominado Línea Ética, gestionado por un tercero independiente, KPMG, asegurando los principios de anonimato y confidencialidad. Este canal permite a empleados, clientes y proveedores reportar posibles irregularidades o apartamientos al comportamiento ético y de conducta, incluyendo sin limitación aquellas relativas a temas contables, de auditoría y de control interno. Se dispone de diversos canales para ingresar las denuncias, como ser: telefónico, web, correo electrónico, fax, presencial, correo postal. Las denuncias recibidas son comunicadas a un Grupo de Trabajo conformado, dependiente del Comité de Ética y Conducta. El administrador de la Línea, informará dentro de las 24 horas de recibida, aquellas denuncias calificadas como relevantes, conforme el protocolo definido. El Comité de Ética y Conducta, tomará conocimiento de todas las denuncias ingresadas y el tratamiento dispensado a las mismas, bajo los procedimientos de investigación y sanción vigentes. Asimismo, el Comité de Auditoría analiza los reportes recibidos por la Línea Ética considerando toda la información suministrada como estrictamente confidencial en la medida en que la legislación aplicable lo permita.
VIII.3 La Emisora cuenta con políticas, procesos y sistemas para la gestión y resolución de las denuncias mencionadas en el punto VIII.2. Hacer una descripción de los aspectos más relevantes de las mismas e indicar el grado de involucramiento del Comité de Auditoría en dichas resoluciones, en particular en aquellas denuncias asociadas a temas de control interno para reporte contable y sobre conductas de miembros del Órgano de Administración y gerentes de la primera línea.	x							Las denuncias son ingresadas a través de los siguientes canales: Teléfono: 0800 - 122 - 5768 Mail: eticagrupomacro@kpmg.com.ar Página web: www.eticagrupomacro.kpmg.com.ar Correo postal: Bouchard 710, 6to piso, Código Postal 1001, Buenos Aires, Argentina, dirigido a “KPMG–Línea Ética Grupo Macro” Fax: +54 (11) 4316-5800 dirigido a “Línea Ética Grupo Macro” En el sitio web del Banco se visualiza un link denominado Línea Ética, a través del cual se accede a información institucional sobre la Línea y los canales. Las denuncias que ingresan, son registradas por el administrador de la Línea en un sistema que entrega al denunciante un número de registro y permite realizar el seguimiento del estado del trámite. Asimismo el link se despliega en el sitio de intranet, para conocimiento de los empleados del Banco.
PRINCIPIO IX: PROFUNDIZAR EL ALCANCE DEL CÓDIGO
Recomendación IX: Fomentar la inclusión de las previsiones que hacen a las buenas prácticas de buen gobierno en el Estatuto Social. Responder si:
El Órgano de Administración evalúa si las previsiones del Código de Gobierno Societario deben reflejarse, total o parcialmente, en el Estatuto Social, incluyendo las responsabilidades generales y específicas del Órgano de Administración. Indicar cuales previsiones están efectivamente incluidas en el Estatuto Social desde la vigencia del Código hasta el presente.	x							La asamblea general ordinaria y extraordinaria celebrada el 21 de abril de 2009, resolvió incorporar el artículo 23 bis al estatuto social, el cual dispone que el Directorio podrá crear un Comité de Nombramientos y Gobierno Societario. En ese marco, el Directorio del Banco el 7 de noviembre de 2011 ha resuelto la creación del Comité de Nombramientos y Gobierno Societario a partir del ejercicio iniciado el 1° de enero de 2012, como así también la de los comités de Gestión de Riesgos, Incentivos al Personal y Ética y Cumplimiento.

Asimismo, se aprueba por unanimidad el Informe sobre el Grado de Cumplimiento del Código de Gobierno Societario, cuyo texto es de conocimiento de los señores directores y ha sido incluido como Anexo II de la Memoria bajo el título “Informe Explicativo de Gobierno Societario 2016”, conforme a lo dispuesto por el artículo 1°, Sección I, Capítulo I del Título IV de las Normas de la Comisión Nacional de Valores.

….

No habiendo más asuntos que tratar, se levanta la sesión, siendo las 17.30 horas.

Firmado: Jorge Horacio Brito (Presidente); Delfín Jorge Ezequiel Carballo (Vicepresidente); Jorge Pablo Brito (Director); Marcos Brito (Director); Delfín Federico Ezequiel Carballo (Director); Roberto Julio Eilbaum (Director); Mario Luis Vicens (Director); Nelson Damián Pozzoli (Director); Carlos Alberto Giovanelli (Director); José Alfredo Sánchez (Director); Martín Estanislao Gorosito (Director); Alejandro Eduardo Fargosi (Director); Alejandro Almarza (Síndico); Enrique Fila (Síndico); Carlos Javier Piazza (Síndico); Carolina Paola Leonhart (Secretaria del Directorio)

1. Fundado en 2010 en Inglaterra, IIRC es una coalición global de reguladores, inversores, empresas, reguladores de estándares, emisores de normas, profesionales contables y organizaciones no gubernamentales (ONGs). Más información en www.theiirc.org. ↑
2. Ver aplicación de la Guía G4 de la GRI en este documento. ↑
3. “World Economic Outlook” FMI – octubre 2016. ↑
4. La Base Monetaria creció 28% promedio año pero ajustada por variación de encajes 24%. El BCRA subió 5% los encajes, equivalentes a una absorción sin costo de $ 44 mM entre junio y julio. ↑
5. El BCRA y el MECON acordaron la asistencia fiscal que será decreciente hasta el año 2019. ↑
6. Se verifica una correlación cercana a 1, entre la variación de Base Monetaria y la variación de Agregados y en particular Depósitos. ↑
7. PBI nominal: -2.3% PBI real + 39% Precios Implícitos. ↑
8. O profundidad financiera. ↑
9. El sistema financiero argentino transa 12% del PBI en Préstamos ($ + u$S), cuando el promedio regional fue 35%. ↑
10. El total de Lebacs alcanzó $ 683 mil millones, de los cuales 307 mil millones estaban en manos del SF y el resto en Fondos Comunes y tenencias privadas (empresas e individuos). ↑
11. Incluye Banco del Tucumán ↑
12. Desde este año se contemplan dentro de las organizaciones beneficiadas todas aquellas instituciones y Municipios donde se impartieron talleres presenciales o virtuales del programa Cuentas Sanas. ↑
13. Posición de capital de Bancos privados: 85%. Fte. Informe sobre bancos, BCRA, diciembre de 2016. ↑
14. Para más información ver sección de Educación financiera en el capítulo de Capital Intelectual. ↑
15. Para más información ver sección de Tarjetas de Débito en este capítulo. ↑
16. Para más información ver capítulo de Capital Natural. ↑
17. Incluye Banco del Tucumán ↑
18. Para más información sobre este proyecto ver Capítulo de Capital industrial. ↑
19. Estos aspectos identificados son presentados en la Tabla de Contenidos GRI, junto a los siguientes aspectos GRI que se relacionan con los 10 principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas: HR Explotación infantil y HR Trabajos forzados u obligatorios. ↑
20. www.pactoglobal.org.ar ↑
21. Para más información ingresar en www.un.org/sustainabledevelopment/es ↑
22. www.globalreporting.org ↑