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Banco Macro SA Annual Report 2014
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Download source fileCiudad Autónoma de Buenos Aires, 13 de abril de 2015
Señores
Comisión Nacional de Valores
Presente
De mi mayor consideración:
Tengo el agrado de dirigirme a la Comisión Nacional de Valores a fin de adjuntar la memoria correspondiente al ejercicio económico finalizado el 31 de diciembre de 2014, sin perjuicio de que el acta de directorio del 10 de marzo pasado que la aprobó y, en la cual se encuentra transcripta la memoria, ha sido publicada en la Autopista de la Información Financiera bajo el ID 4-290073-D en esa misma fecha, dentro del plazo dispuesto por el artículo 1° del Capítulo I, Título IV de las Normas de dicha Comisión.
Sin otro particular, saludo a Uds. muy atentamente.
Luis Carlos Cerolini
Director
Memoria Anual
Reporte Anual Integrado
Banco Macro S.A.
2014
Señores Accionistas
En cumplimiento de las disposiciones legales y estatutarias vigentes, el Directorio somete a vuestra consideración el presente Informe Integrado, que contiene la Memoria, los Estados Contables, el Informe de la Comisión Fiscalizadora, el Informe Explicativo de Gobierno Societario y demás documentos correspondientes al 49° Ejercicio, finalizado el 31 de diciembre de 2014.
Memoria
En la presente memoria se desarrollan las diferentes actividades en las cuales el Banco se ha desempeñado a lo largo de este ejercicio. Al respecto, se destacan las políticas y acciones como así también el desempeño económico y financiero durante el periodo anual finalizado el 31 de diciembre de 2014. Asimismo, en este documento, se plasman las perspectivas para el próximo ejercicio.
Tiene foco directo en los accionistas e inversores, como así también busca llegar a todos nuestros públicos clave: clientes, proveedores, colaboradores, organizaciones afines, sector público, proveedores y medios de comunicación.
Este documento, incluye información relativa a nuestro desempeño a partir de ciertos indicadores materiales, de acuerdo a los siguientes lineamientos internacionales en materia de sustentabilidad:
- La Guía G4 de la Iniciativa de Reporte Global (Global Reporting Initiative - GRI[1]) con los Suplementos Sectoriales para la Industria financiera, cumpliendo con el criterio “De conformidad” y alcanzando la opción “Esencial”.
- El marco elaborado por el Consejo Internacional de Reporte Integrado (IIRC).
- Los 10 principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas.
Aplicación del Marco elaborado por el Consejo Internacional de Reporte Integrado (IIRC)
El Informe Anual Integrado 2014 consolida información financiera y no financiera y genera un documento de referencia y utilidad para analistas financieros, inversionistas y todos los otros grupos de interés del Banco.
Siguiendo las directrices planteadas por el Consejo Internacional de Reporte Integrado (IIRC) en su documento “The International Framework”, se ha elaborado una tabla que relaciona los seis capitales del modelo con la información incluida en el Informe.
A su vez, realizamos el ejercicio de vincular las bases de sustentabilidad del Banco con los capitales del modelo de IIRC, con el objetivo de r alinear todas las herramientas utilizadas para mejorar día a día nuestra gestión en los temas relevantes para el Banco y nuestros grupos de interés[2].
Nuestra estrategia de sustentabilidad
En 2012 Banco Macro definió su Política de Sustentabilidad fundamentad en cinco pilares estratégicos ligados al negocio y de impacto en todos sus públicos que marcan la estrategia de sustentabilidad para el corto, mediano y largo plazo.
“Desarrollar un negocio sustentable haciendo la Vida más fácil a Nuestros Clientes”
En ese marco nuestra meta consiste en ser el banco más sustentable a nivel federal. Para ello, desarrollamos una estrategia que responde a los intereses de nuestros colaboradores, clientes, proveedores, accionistas, gobierno, medios de comunicación, comunidad local y medioambiente.
Pilares estratégicos de Sustentabilidad
Transparencia en todas nuestras acciones: operamos con la máxima transparencia a fin de crear un marco de confianza y credibilidad para todos nuestros grupos de interés. Practicamos la escucha activa y la rendición de cuentas continua.
1
Nuestro compromiso:
- Contar con canales de comunicación adaptados a cada perfil.
- Luchar contra la corrupción, el lavado de dinero y el financiamiento del terrorismo.
- Adherir y cumplir con los principales estándares y buenas prácticas de transparencia y de responsabilidad en la gestión a nivel nacional e internacional.
- Desarrollar herramientas y códigos para respetar la ética y la buena conducta en las operaciones.
Responsabilidad por el bienestar y la inclusión de las personas: acompañamos el desarrollo profesional de nuestros empleados, favorecemos la diversidad y la inclusión en el ambiente de trabajo y consideramos a las minorías y a los grupos vulnerables. En todos los casos, el objetivo es el mismo: mejorar la calidad de vida de las personas.
2
Nuestro compromiso:
- Incorporar nuevos beneficios para empleados.
- Desarrollar un programa de conciliación entre la vida laboral y la vida familiar.
- Crear productos y servicios innovadores para cada perfil de cliente.
Inclusión y educación financiera: promovemos un sistema financiero saludable. Por eso, generamos productos y herramientas para formar ciudadanos bancarizados críticos, reflexivos, económicamente responsables y que contribuyan al crecimiento económico del país.
3
Nuestro compromiso:
- Promover la bancarización y la accesibilidad a través de nuestra amplia red de sucursales.
- Hacer foco en sectores de menores ingresos adaptando nuestra oferta comercial.
- Desarrollar programas de educación financiera en todas las comunidades.
Desarrollo de pymes y emprendimientos: acompañamos a las pequeñas empresas y a los nuevos emprendimientos en el desarrollo de sus negocios con productos y servicios a medida, formación y herramientas para su crecimiento.
4
Nuestro compromiso:
- Crear productos y servicios a la medida de las pymes.
- Apuntalar su crecimiento con formación y asesoramiento.
- Escuchar a los clientes con un sistema de atención de excelencia.
5
Impacto ambiental directo e indirecto: impulsamos el cuidado de nuestro entorno social y del medio ambiente, tanto internamente como en nuestra cadena de valor.
Nuestro compromiso:
- Usar en forma eficiente los recursos naturales.
- Concientizar a nuestros colaboradores y clientes, buscando un efecto multiplicador en la sociedad.
- Medir nuestra huella de carbono institucional.
- Gestionar responsablemente los residuos tecnológicos, plásticos y papeles.
- Desarrollar un programa de ahorro de energía.
- Profundizar el análisis de riesgos ambientales y sociales a la hora de otorgar préstamos.
Reseña Histórica
Banco Macro inició sus actividades como institución financiera no bancaria en 1985 con la adquisición de Macro Financiera. En 1988 fue autorizado por el Banco Central de la República Argentina para funcionar como banco comercial. Desde allí y hasta 1995, Banco Macro desarrolló sus actividades como banco mayorista, siendo pionero en la emisión de bonos corporativos, actuando principalmente en las áreas de mercado monetario, trading de títulos públicos y privados y servicios financieros para empresas medianas y grandes.
Entonces, Banco Macro cambió sustancialmente su estrategia de negocios, focalizándose en la operatoria de banca minorista y en aquellas áreas del mercado de bajo nivel de bancarización y alto potencial de crecimiento. En esta dirección, desde enero de 1996 comenzó un proceso de adquisición de entidades y de activos y pasivos durante la privatización de los bancos provinciales y otras instituciones bancarias. Entre otras cabe mencionar la adquisición de Banco Misiones (93%), Banco Salta (98%) y Banco Jujuy (100%).
En diciembre de 2001, Banco Macro sólidamente posicionado en el norte del país, amplió su nivel de presencia nacional adquiriendo el 59.58% del capital social de Banco Bansud S.A., una entidad bancaria privada líder en el sur del país con una vasta trayectoria en su área de influencia y una amplia red de sucursales.
En agosto de 2002, adquirió 36 sucursales del Scotiabank Quilmes. Durante 2003 los accionistas de Banco Macro y Banco Bansud, decidieron la fusión de ambas entidades financieras con el objetivo estratégico de integrar una entidad con presencia en todo el territorio argentino.
En diciembre de 2004, manteniendo su objetivo de constante crecimiento y expansión, Banco Macro adquirió Nuevo Banco Suquía S.A. conformando así la mayor red privada de sucursales en el país, fuertemente extendida en el interior.
A fines de marzo de 2006, el Banco inició la cotización de sus acciones en la Bolsa de Nueva York (NYSE), , y fue la primera empresa argentina en cotizar en el exterior desde el año 1997.
En mayo de 2006, Banco Macro adquirió el Nuevo Banco Bisel S.A., banco con una fuerte presencia en el área central del país, lo que permitió aumentar nuestra presencia en el interior del país, reforzando de esta forma el objetivo de ser un banco multi-servicios, fundamentado en el conocimiento personal de sus clientes.
En octubre de 2007, se realizó la fusión con el Nuevo Banco Suquía S.A. y dos años después, en agosto de 2009 con Nuevo Banco Bisel S.A.
En septiembre de 2010, Banco Macro adquirió el Banco Privado de Inversiones S.A, con el objetivo de reforzar la estrategia en Buenos Aires, ya que el 95% de la cartera de clientes de BPI estaban distribuidos en Capital Federal y Gran Buenos Aires, con la certeza que este paso era fundamental para consolidar la posición del banco, brindar mejor calidad de servicio y ofrecer más y mejores productos a nuestros clientes.
En Diciembre de 2013, se concretó la fusión con Banco Privado de Inversiones S.A..
Grupo Macro
Gobierno Corporativo
Lineamientos de Gobierno Societario
El esquema de Gobierno Societario de Banco Macro S.A. se encuentra sustentado en su estatuto social y en la Política de Gobierno Societario aprobada por el Directorio, que recepta las buenas prácticas aplicables en la materia; las que asimismo son aplicables a las sociedades subsidiarias.
Anualmente, se efectúa una revisión integral de dicha Política y se incorporan y hacen más eficientes los procesos en función de las mejores prácticas. Durante este ejercicio, se han incluido lineamientos específicos en materia de “PolíticaPolítica Anticorrupción” y se han actualizado las “Políticas de Transparencia” en la información, que hacen a una mejor interrelación tanto interna como con el entorno.
Normas Aplicables
El Banco observa las disposiciones que en la materia han emitido el Banco Central de la República Argentina (Comunicación “A” 5201”), la Comisión Nacional de Valores (Ley de Mercado de Capitales y su reglamentación, la Resolución General N° 622/13) y la SEC (Securities and Exchange Commission), que asimismo requiere la presentación de un informe comparativo de normas, que se encuentra publicado en nuestro sitio web de Relación con Inversores.
Estructura de Propiedad
El paquete accionario de control del Banco es detentado por tres de sus accionistas, quienes cuentan con sobrada experiencia en el sistema financiero y cumplen funciones en el Directorio de la Sociedad.
El resto de las acciones se encuentra en poder del Fondo de Garantía de Sustentabilidad (administrado por la Administración Nacional de la Seguridad Social), diversos fondos de inversión nacionales y extranjeros, inversores institucionales e inversores minoristas.
Flotante 30%
Directorio
El Directorio es el máximo órgano administrativo, y su responsabilidad es establecer los objetivos y políticas de gestión comercial y de riesgos, con una visión de desarrollo y sustentabilidad en el largo plazo para el Banco.
Actualmente, el Directorio está integrado actualmente por 11 Miembros Titulares, elegidos por la Asamblea General Ordinaria de Accionistas, para cumplir mandatos por períodos de tres ejercicios. El Directorio del banco cuenta con experiencia, sólidos conocimientos y entrenamiento suficiente para desempeñar actividades en el negocio bancario.
Por otra parte, Banco Macro S.A. en cumplimiento con las normas de la CNV y SEC, cuenta con un Comité de Auditoría conformado por tres Directores independientes.
| Miembros del Directorio |
| Nombre |
| Presidente Jorge Horacio Brito |
| Vicepresidente Delfín Jorge Ezequiel Carballo (1) |
| Directores Titulares Jorge Pablo Brito Juan Pablo Brito Devoto Luis Carlos Cerolini Carlos Enrique Videla (2) Alejandro Macfarlane (2) Guillermo Eduardo Stanley (2) Constanza Brito Marcos Brito Emanuel Álvarez Agis (2) |
| Directores Suplentes Santiago Seeber Santiago Brito Ernesto Eduardo Medina Nicolás Alejandro Todesca (2) Chrystian Colombo (2) |
| 1. En uso de licencia 2. Director independiente |
Comisión Fiscalizadora
| Nombre |
| Titulares Alejando Almarza Carlos Javier Piazza Vivian Haydee Stenghele |
| Suplentes Javier Rodrigo Siñeriz Alejandro Carlos Piazza Leonardo Pablo Cortigiani |
Comité de Auditoria
| Nombre |
| Miembros Titulares Guillermo Eduardo Stanley Carlos Enrique Videla Alejandro Macfarlane Miembro Suplente Chrystian Colombo |
Ambiente de Control
El sistema de control interno tiene sustento principal en la integridad, los valores éticos y morales y la idoneidad de quienes lo componen pero también existen otros aspectos que se manifiestan en la conformación de los procesos operativos, y fundamentalmente, en cómo se administran y controlan, en el grado de adhesión a las políticas y en el cumplimiento de metas / objetivos que emanan de la dirección.
Este sistema es evaluado en forma permanente por diversos actores, con el objetivo de testear el cumplimiento de los requisitos legales, regulatorios e internos, que aseguren su adecuado funcionamiento.
En 2014 la Gerencia de Auditoría Interna trabajó junto al área de Administración del Riesgo de Fraude para identificar nuevos riesgos y planes para prevenir, detectar y actuar ante prácticas fraudulentas y conductas irregulares.
Además, como todos los años, se realizó la certificación SOX (Ley Sarbanes-Oxley) según lo dispuesto por la Securities and Exchange Commission (SEC), y se efectuaron así 2.831 controles, de los cuales 660 fueron testeados por Auditoría Interna y el resto, certificados por los responsables de los procesos. A su vez, se observaron e inspeccionaron la ejecución de los 660 controles críticos.
En materia de prevención de lavado de dinero y financiamiento del terrorismo, se realizaron revisiones de acuerdo con las exigencias de los organismos de control y se evaluaron en forma integral a las empresas del Grupo Macro.
Código de Ética y de Conducta
El Banco ha establecido un Código de Ética aplicable a los directores y gerentes de primera línea.
El Banco espera que todos sus empleados actúen de acuerdo con los más altos niveles de integridad personal y profesional en todos los aspectos de sus actividades, que cumplan con la ley aplicable, que desalienten la comisión de actos reprochables y que acaten el Código de Conducta del Banco y demás políticas y procedimientos adoptados por éste que regulan la conducta de sus empleados. Este Código de Ética complementa el Código de Conducta del Banco.
Banco Macro busca un ambiente de trabajo donde se estimule la responsabilidad, la ejecutividad, el compromiso, los resultados, la lealtad, la honestidad, la buena comunicación y el trabajo en equipo.
Alcanzar un lugar de trabajo agradable requiere basar las relaciones cotidianas en el respeto mutuo, la confianza y el trato cordial y sencillo, tanto entre compañeros y jefes como así también con proveedores y clientes, desarrollando todas las actividades con los más altos principios éticos laborales y personales.
En ese sentido, el Código de Conducta tiene como intención proveer los principios básicos para que todos los miembros del Banco actúen de la misma manera y con iguales valores ante situaciones similares. La confianza brindada por los accionistas, los clientes y el público en general depende en gran medida del cumplimiento de estos principios.
Comités
Los integrantes del Directorio participan activamente en la gestión diaria, aportando su experiencia y conocimiento, e interactuando con la Alta Gerencia.
Los Comités conformados son: Ejecutivo, de Auditoria, de Activos y Pasivos, de Gestión de Riesgos, de Créditos, de Recupero, de Sistemas, de Auditoría Interna, de Prevención de Operaciones de Lavado de Dinero, de Incentivos al Personal, de Ética y Cumplimiento, de Nombramientos y Gobierno Societario y de Obras.
Transparencia
El Banco Central de la República Argentina ha establecido mediante la Comunicación "A" 5394, denominada Disciplina de Mercado, una serie de requisitos de divulgación informativa que las entidades financieras deben exteriorizar en sus sitios web, respecto de la suficiencia y procesos de evaluación de su capital, la gestión del riesgo y las prácticas de remuneración.
En el marco de nuestra Política de Transparencia de la Información, que forma parte de la Política de Gobierno Societario, asumimos el compromiso de revelar el perfil de riesgo de la entidad. En consecuencia, divulgamos información relevante para asegurar una apropiada transparencia de la gestión y de la medición de riesgos, así como de la adecuación del capital.
La presente información se exterioriza al más alto nivel de consolidación del grupo bancario al que se aplica el marco capitales mínimos (de acuerdo con el Texto Ordenado de Exigencia e Integración de Capitales Mínimos), por lo que se presenta en forma integrada para Banco Macro y sus subsidiarias (Banco del Tucumán S.A., Macro Bank Ltd., Macro Fiducia S.A., Macro Securities S.A. y Macro Fondos S.A.).
Descripción del Negocio
Modelo de Negocio
En base al Marco elaborado por el Consejo Internacional de Reporte Integrado (IIRC), el modelo de negocios adoptado por Banco Macro S.A., identifica los capitales[3] necesarios para el desarrollo del Banco como así también los que generan impactos para la entidad y sus grupos de interés. Estos recursos son los que, junto a la estrategia, los valores y la cultura corporativa enfocada en la sustentabilidad; crean valor económico, social y ambiental.
El resultado de estos capitales son las acciones, procesos y programas que desarrollamos durante el año y comunicamos en este Informe con indicadores cuantitativos de resultados.[4] De este modoí la construcción de valor es transversal al Banco a partir de una gestión integra
Objetivos Estratégicos del Negocio
Para el ejercicio 2014, nos hemos planteado los siguientes objetivos:
- Mantener la participación en el mercado de las líneas orientadas a la financiación de consumo, con un liderazgo sostenido en la cartera de Préstamos Personales y sosteniendo el crecimiento de la cartera de Tarjetas de Crédito.
- Continuar otorgando financiaciones al Sector Privado, contribuyendo al desarrollo económico de las regiones donde actuamos, en operaciones con buena capacidad de repago y adecuadas garantías.
- Aumentar el financiamiento a las empresas mediante una amplia oferta de productos crediticios y transaccionales que se adapten al perfil y a las necesidades de cada cliente, especialmente al segmento de micro empresas, pequeñas empresas y agro negocios, aprovechando las ventajas que nos brinda a nivel nacional nuestra amplia red de sucursales.
- Definir en todas las gerencias objetivos de sustentabilidad y reputación, para monitorear año a año su mejor desempeño[5].
Soporte en el Cumplimiento de Objetivos
- Continuamos mejorando el nivel de satisfacción de nuestros clientes en relación a los servicios que les brindamos como herramienta principal de fidelización.
- Profundizamos el modelo de gestión de la red de sucursales y el desarrollo de la red con nuevas aperturas, desarrollando las oportunidades de negocios en las regiones y segmentando los puntos de atención y venta de acuerdo a las características y necesidades específicas de nuestros clientes.
- Seguimos mejorando la eficiencia operativa en las sucursales y brindando más y mejores servicios a nuestros clientes, sumando a nuestra oferta de productos, los Préstamos por Homebanking, a los ya vigentes, préstamos por Cajeros Automáticos y Banca Telefónica.
- Consolidamos el desarrollo de los distintos canales de atención alternativos, que facilitan al Cliente realizar sus operaciones financieras sin límites de horarios, con total comodidad, simplicidad y seguridad.
- 38 objetivos de sustentabilidad gestionados por diferentes gerencias y más de 200 acciones de mejora de reputación planificadas por áreas centrales y regiones.
Contexto Macroeconómico
La economía global registró una expansión del orden del 3%, levemente inferior al ritmo operado entre los años 2010 y 2013 del 3.4% promedio anual. Ello denota que los países desarrollados siguen mostrando un proceso de lenta recuperación, en tanto los países emergentes muestran una tendencia a la desaceleración.
EEUU creció un 2.3% similar a los años post crisis 2008/2009, mostrando mayor vigor desde el segundo semestre ante la atenuación del desendeudamiento de las familias y la consecuente recuperación del gasto interno con mejora del empleo.
Europa pasó de una leve contracción, registrada en el 2013, a muy tenue mejora reflejando un sector privado más activo, aún bajo el proceso de ajuste fiscal para la estabilización de la deuda pública iniciado en el 2009.
China, con una participación creciente, alcanzó 12% del PBI mundial luego de expandirse al 7.4% anual. El proceso económico, empujado por el crédito, sostuvo el mercado interno y combinado con la migración hacia las ciudades, fueron combustible de la demanda global de materias primas..
América Latina, que participa con un 7.5% del PBI mundial, registró una desaceleración en su ritmo respecto del sostenido los últimos años, de la mano de la baja del precio de los commoditties y de la ralentizacion de Brasil, que aportó el 41% del PBI regional.
Brasil registró un marcado freno del crecimiento ante la menor productividad, el aumento del gasto público y un menor superávit fiscal, que sostuvo alta la inflación , que generó salida de capitales y cortando el flujo positivo de inversiones de los años previos. Brasil creció 0.5% tras registrar una media del 3.5% anual entre 2003 y 2013.
Bajo el contexto externo junto a la dinámica propia de los desequilibrios macroeconómicos; el PBI real de Argentina mostró una expansión cercana al 0% durante el año 2014.
En los últimos meses del año 2013, el Gobierno inició un proceso de mitigación del riesgo externo a través de un mayor ritmo de ajuste cambiario, que finalizó en una devaluación del 23% durante enero 2014.
La desaceleración de la economía local, junto con la menor demanda de los principales socios comerciales derivó en una contracción del volumen y superávit comercial, principal fuente de oferta de divisas.
El saldo comercial de 2014 alcanzó u$s 6.687 millones, un 16% menor al del año anterior, las exportaciones sumaron u$s 71.935 millones e importaciones que alcanzaron u$s 65.248 millones.
Las exportaciones cayeron 12% en valor por baja de precios y volumen del 2% y 10% respectivamente. La merma de los volúmenes se concentró en las industriales –principalmente autos a Brasil-, las ventas primarias y las energéticas.
En tanto las importaciones cayeron 11%, resultante de una baja del 1% de los precios y del 11% en los volúmenes. El entorno de restricciones a las compras y pagos al exterior, –especialmente en bienes de consumo y autos-, llevaron a una contracción en todas las categorías. La desaceleración económica redujo las compras de energía por primera vez en los últimos 5 años, en tanto las de insumos se contrajeron por la substitución local.
La combinación del menor saldo comercial asociado al déficit por servicios (intereses públicos y privados, dividendos, turismo, etc) mantuvo el Resultado de Bienes y Servicios en área de déficit, aunque menor al del año previo.
Aún con dicho menor déficit, las reservas mejoraron levemente (u$s 844 M) en el año ante la habilitación del SWAP con China junto con otras líneas financieras (país-país) concertadas para el refuerzo de la posición externa del BCRA
En oposición a la contracción privada, el gobierno nacional mantuvo el sesgo de la política fiscal expansiva de la mano de la mejora en la recaudación impositiva.
La recaudación alcanzó $ 1169.7 mil millones, aumentando 36% anual y alcanzando la presión tributaria 26.6% del PBI, el máximo de la última década.
En tanto el gasto primario creció 43% en el año, totalizando $ 1061.5 mil millones basado en la política de subsidios a los servicios y el gasto de capital. El gasto público nacional incluyendo intereses pagados alcanzó 25.8% del PBI.
Por lo que hubo déficit primario y financiero de $ 38.3 mil millones y $ 109.7 mil millones respectivamente. Ambos crecientes respecto de los alcanzados en el año 2013.
Continuando la política de desendeudamiento, el BCRA financió al Gobierno Nacional en su déficit interno de pesos (déficit primario e intereses en moneda nacional) que significó mayor emisión y con divisas de las reservas (intereses en dólares).
Mercado Monetario y Sistema Financiero
A lo largo del año 2014, los agregados monetarios crecieron por debajo del PBI nominal[6] estimado en 29%, lo cual provocó a una leve desmonetización de la economía.
La Base Monetaria, M2 privado y M3 crecieron en el orden del 22% promedio anual, unos 7 puntos menos que el PBI nominal.
Dichos resultados fueron la consecuencia del cambio de la política monetaria expansiva -seguida entre el 2010 y 2013-, a moderada luego de la devaluación en función de la administración del desequilibrio fiscal y el nivel de reservas.
La disminución en el ritmo de creación de Base Monetaria fue explicada por la fuerte colocación de instrumentos de deuda del BCRA (Pases y Lebacs) que absorbieron 62% de la expansión derivada de la asistencia fiscal al gobierno[7] y la compra de divisas al sector privado.
Las reservas del BCRA terminaron en u$s 31.443 millones a fines del año 2014, mejorando en u$s 844 millones, como resultado de compra de divisas al sector privado por u$s 5.9 mil millones, operaciones de swap con China y toma de Lebac en dólares que aportaron U$S 3 mil millones y notas de U$S 8 mil millones utilizados para atender el déficit fiscal en dólares y el pago de la deuda.
Concordantemente con el menor crecimiento de los agregados, la actividad financiera se desaceleró. Los depósitos y créditos bimonetarios crecieron 26% y 20% respectivamente.
Los pasivos y activos del sistema financiero alcanzaron 22% y 15% del PBI respectivamente y se mantuvo estable la penetración financiera, aún en el marco de la desaceleración económica. Dichos ratios siguen muy por debajo de los alcanzados por otros sistemas financieros de la región.
En materia de depósitos, durante el año 2014 se continuó observando la tendencia de los últimos años, en un mayor crecimiento de los depósitos del sector privado respecto de los del sector público, como consecuencia de los déficits fiscales permanentes del gobierno nacional y las provincias.
Los depósitos privados crecieron 29% (71% del Sistema Financiero) totalizando $ 684 mil millones y los públicos 18% alcanzando $ 227 mil millones.
Los depósitos privados totales en pesos (91% de los privados) aumentaron 28% donde los que son a la vista (cuenta corriente y caja de ahorro) crecieron 30% y los plazos fijos 26%.
Del lado de los activos rentables, el sistema financiero creció en préstamos totales 19%, a la par que duplicó sus tenencias de Lebac, totalizando $ 617 mil millones y $ 198 mil millones respectivamente. La relación Lebac / Préstamos subió de 19% registrado en 2013 hasta el 32% en 2014.
Los préstamos privados, 94% del total, sumaron $ 577 mil millones incrementándose 20%, registrando una marcada desaceleración respecto de los años previos ante el freno en el crecimiento y la suba inducida por el BCRA tras la devaluación de enero.
Dentro de los préstamos privados, el segmento de consumo (personales y tarjetas de crédito) lideró las colocaciones creciendo el 27%, en tanto que los dirigidos a empresas se incrementaron solo el 19%.
A lo largo del año 2014, el BCRA acentuó la política de líneas crediticias de inversión productiva, alcanzando el stock de las LCIP hasta alcanzar $ 123.4 mil millones, equivalente al 21% de la cartera total de préstamos al sector privado
Asimismo, el BCRA introdujo un esquema de tasas referenciales máximas activas para el segmento de consumo (TC y Personales) y prendarios como mecanismo para incentivar la demanda crediticia.
La liquidez sistémica (Caja + Tenencias Pases y Lebac) subió del 33% hasta 45% respecto de los depósitos en diciembre 2014 por el alza en la tenencia de Lebac del Sistema Financiero.
Las tasas de interés también aumentaron en el año, siendo la contrapartida de la desaceleración de la cantidad de dinero.
A lo largo del año, la tasa pasiva fue bajando por el exceso de fondos. El BCRA estableció un mecanismo de regulación, estableciendo una tasa pasiva mínima para depositantes con tenencias de Plazo Fijos menores a $ 350 mil. Dicha tasa fue fijada en función a la de Lebac del tramo más corto pagado por el BCRA.
El sistema financiero registró cambios en su operación derivados del accionar de las políticas monetarias y sectoriales definidas por el BCRA. Por un lado se verificó el aumento de los activos de absorción monetaria junto con los límites a ingresos finacieros y no financieros afines con la búsqueda de mayor penetración y bancarización financiera en la economía.
Consecuentemente se acentuó la solidez del sistema financiero que suma nueve años de resultados positivos, alcanzando el Patrimonio Neto $ 168.1 millones, el cual registró una suba del 38%, superando en 89% a los mínimos requeridos por el BCRA.
La solvencia patrimonial del sistema financiero permitiría enfrentar contingentes escenarios de volatilidad económica.
Banca Empresas
Estrategias y Acciones
Para el ejercicio 2014, los objetivos estratégicos de acción comercial se centraron en desarrollar los siguientes objetivos:
- Atender a todos los segmentos de clientes de Banca de Empresas, especialmente al segmento de micro empresas, pequeñas empresas y agro negocios, aprovechando las ventajas que nos brinda a nivel nacional nuestra amplia red de sucursales.
- Aumentar el financiamiento a las empresas mediante una amplia oferta de productos crediticios que se adapten al perfil y a las necesidades de cada cliente, generando negocios sustentables que le hagan la vida más fácil a nuestros clientes.
- Contribuir al desarrollo económico de las regiones donde actuamos, en operaciones con buena capacidad de repago y adecuadas garantías.
- Potenciar la venta de productos transaccionales a empresas, haciendo foco en los servicios de pago y cobro prestados a medianas y grandes empresas, y de Comercio Exterior.
- Maximizar la rentabilidad, aprovechando oportunidades de nuevos negocios con los actuales y nuevos clientes, cuidando los márgenes financieros, potenciando los ingresos por comisiones y continuando con las acciones comerciales de venta cruzada y captación de la cadena de valor de nuestros clientes.
- Consolidar un crecimiento atomizado en las fuentes de fondeo.
- Consolidar el modelo de atención de Cash Management, diferenciando el sector mayorista (Bancas Corporativa y Megra) del minorista (Bancas PYME y Agro).
Situación de la Banca
Al igual que en años anteriores, las metas fijadas para el 2014 se orientaron a seguir consolidando nuestra posición de liderazgo en el negocio de empresas, proyectando una tasa de crecimiento sobre la media del sistema en lo que respecta a la cartera de créditos y depósitos, y asimismo ampliar, mediante acciones cruzadas, la venta de productos transaccionales asociados.
En este sentido resultó fundamental:
- La consolidación del modelo de atención descentralizado de Empresas, y su correspondiente estructura de gestión en la red de sucursales.
- El fuerte apoyo, al igual que en años anteriores, a las Pequeñas Empresas principalmente en el segmento Pymes y Agronegocios.
- La búsqueda constante de perfeccionar nuestra oferta de productos y servicios, de manera de adecuarlos a las necesidades de cada segmento y cumplir con los más altos estándares de calidad y atención.
- Potenciar la fidelización de nuestros clientes a través de nuevas ventas de productos y servicios que se ajusten a las necesidades financieras y transaccionales de cada empresa, y mediante la generación de campañas de colocación masiva a micro y pequeñas empresas.
- Mantener un crecimiento sostenido de nuestra cartera de Depósitos a la Vista y a Plazo.
En 2014 la cartera activa de Banca Empresas (segmentos Pyme, Micro Emprendimientos, Megra y Agro) volvió a mostrar importantes resultados alcanzando un crecimiento acumulado del 16.9% en la cartera crediticia.
Esta evolución fue impulsada por el incremento de préstamos con garantía prendaria (31%), Cheques Descontados (35%), Certificados de Obra (39%), Tarjetas de Crédito (63%) y Warrants (50%).
Al igual que el año anterior fue fundamental el aporte del segmento Pyme, que mostró un crecimiento de 22%.
La cartera de depósitos mostró una evolución favorable fundamentalmente a partir de los depósitos en moneda local cuyo incremento alcanzó el 28% y permitió mitigar el menor crecimiento de los saldos de las cuentas en dólares. En este sentido los depósitos (segmentos Pyme, Micro Emprendimientos, Megra y Agro) se incrementaron un 27% en 2014, superando la evolución de las financiaciones otorgadas y permitiendo mejorar la sólida relación entre créditos y depósitos.
| Conformación de la cartera de Banca Empresas | 2014 | 2013 |
| Corporativas | 0.8% | 0,7% |
| Medianas empresas | 2.5% | 2,5% |
| Pymes | 20% | 19,4% |
| Microemprendimientos | 56.1% | 56,8% |
| Agro | 20.5% | 20,6% |
| % de Clientes Empresa por región | 2014 |
| Jujuy | 2.74% |
| NEA | 4.84% |
| Salta | 5.99% |
| Tucumán | 2.25% |
| Oeste | 4.31% |
| Patagonia | 3.17% |
| Buenos Aires | 20.04% |
| Córdoba | 23.19% |
| Santa Fe | 33.47% |
Banca Agronegocios
Para este segmento, el año 2014 fue menos problemático en términos climáticos que el año precedente, lo cual impactó favorablemente en los rindes de los cultivos tradicionales, y en las zonas con mayor potencial productivo se expresaron rindes acordes a los promedios históricos, aunque sin lograr quebrar records. Algunas zonas lograron revertir los malos rendimientos de los dos años anteriores.
A pesar de esto, el sector sigue estando afectado por medidas impositivas y controles de exportaciones que afectan su rentabilidad general, motivo por el cual se observa un amesetamiento en el dinamismo de la actividad.
Continuamos asistiendo a nuestra cartera de casi 15.000 clientes agropecuarios, incrementando el financiamiento de capital de trabajo, destacándose el apoyo del nivel de inversiones en toda la cadena de agronegocios. Asimismo, en los tramos de la Línea de Créditos para a la Inversión Productiva IV y V, se liquidaron más de $578 millones en 964 proyectos de inversión.
La gestión realizada en Tarjetas MacroAgro continuó el ciclo de crecimiento del producto, mejorando la efectividad en la activación de cuentas, como también incrementando los volúmenes de consumos y los saldos de cartera en un 51% y 62% respectivamente, gracias a la gestión comercial continua de nuevas alianzas.
Banca Pyme
En el modelo de atención descentralizada de empresas se puede observar en Banca Pyme el mejor reflejo de sus resultados. Nuestra amplia Red de sucursales nos permite llegar a las Pequeñas y Micro empresas extendidas a lo largo de todo el país, posicionándonos como líderes del mercado en las principales regiones del interior.
En 2014, la Banca Pyme alcanzó un crecimiento de su cartera de créditos del 22%, destacándose el incremento de cheques descontados, préstamos con garantía prendaria, y otros adelantos.
Bajo el marco de la Línea de Créditos para la Inversión Productiva, se logró financiar con éxito proyectos de inversión a más de 1.500 empresas, por un monto total de $935 millones. En este sentido fue fundamental la estrategia del banco, que planteó destinar casi el 76% de los fondos a financiar al segmento MiPymes, buscando llegar a una mayor cantidad de clientes con una amplia oferta de productos bajo un sistema rápido de aprobación.
En relación a la evolución de los pasivos de la Banca, es importante resaltar la importancia que tuvieron las Pequeñas y Micro Empresas como fuente de captación de fondos, que alcanzó un 37% de crecimiento interanual y aporto el 66% del total de depósitos de Banca Empresas.
Con el objetivo de brindar la mejor atención a nuestros clientes, durante 2014 se consolidó el paquete de productos Macro Pymes XXI, diseñado para ajustarse a los requerimientos de nuestras PYMEs, al facilitar servicios transaccionales y líneas crediticias flexibles. Este año se colocó el paquete Macro PYME XXI en 10.063 empresas. Además, la “Prenda ágil” incorporada en 2013, alcanzó las 186 operaciones en 2014 por un monto total de $57M, logrando cumplir con las expectativas y consolidándose como una herramienta sumamente útil para la financiación de rodados y maquinarias agrícolas de nuestras Pymes.
| Prenda ágil | ||
| Segmento | Monto | Cantidad operaciones |
| Agro | 2.406.446 | 10 |
| Microemprendimientos | 32.200.915 | 108 |
| Pequeñas empresas | 13.512.216 | 44 |
| Socios accionistas | 523.800 | 2 |
| Total general | 48.643.377 | 164 |
Otras líneas productivas
Se continuó la financiaciación de Importaciones y Exportaciones por un monto total de U$S 33.984.434. A su vez, se otorgó Cartas de Crédito de Importación confirmadas por € 370.335 y U$S 33.313.671.
Se lanzó una línea de crédito para que contratistas de la empresa ENERSA (Energía de Entre Ríos S.A.) pudieran adquirir 0 KM o maquinaria, y se siguió brindando líneas de crédito para la reactivación productiva y para la promoción de las exportaciones regionales vinculadas con el Consejo Federal de Inversiones.
| Línea del Consejo Federal de Inversiones | |
| Segmento | Suma de monto original |
| Agro | 2.769.532 |
| Jubilados/Pensionados | 135.000 |
| Mercado abierto | 1.823.560 |
| Microemprendimientos | 2.375.000 |
| Pequeñas empresas | 1.644.120 |
| Plan sueldo | 2.094.400 |
| Profesionales Y negocios | 8.263.498 |
| Total general | 19.105.110 |
Banca Individuos
Estrategias y Acciones
Los objetivos estratégicos definidos para la Banca han sido alcanzados satisfactoriamente. Hemos mantenido la participación en el mercado de las líneas orientadas a la financiación de consumos, conservando un sostenido liderazgo, posicionamiento competitivo de la cartera de préstamos personales, y un importante crecimiento en tarjetas de crédito.
En esa línea, y en pos de seguir nuestro desarrollo en el mercado de tarjetas de crédito, intensificamos las acciones tendientes a lograr un incremento en términos de consumos y activos totales. Se mantuvo la calidad crediticia de la cartera, optimizando la relación entre el riesgo y el beneficio con respecto a nuestros clientes. Asimismo, potenciamos la explotación de la información de nuestros clientes, como herramienta para generar mejores acciones comerciales de venta, fidelización y prevención de mora.
Es de destacar, que se logró consolidar el aumento de clientes en todos los segmentos desarrollados, habiendo crecido más de 150.000 clientes lo que representa un 6% de la cartera total.
La Banca en números
Como resultado de las acciones, las carteras activas de Banca de Individuos registraron en 2014 un crecimiento del 21%, manteniendo el segundo lugar entre las entidades del sistema financiero, en función del volumen de sus carteras de préstamos personales y tarjetas de crédito. La mayor evolución se registróen los segmentos de Plan Sueldo Publico 27%, Jubilados 25%, Profesionales y Negocios n 22% y Plan Sueldo Privado con un 11%.
En cuanto a las carteras pasivas de Banca Individuos registraron un crecimiento del 29% durante el mismo período, los constituídos a la vista un crecimiento del 20%. El mayor incrementoo se registró en el segmento Plan Sueldo Publico, 26%, Plan Sueldo Privado 21%, Jubilados 19% y Profesionales y Negocios 14%. En lo que respecta a las carteras a plazo, se observó un aumento del 35%, las mejoras fueron del 41% en Plan Sueldo Privado, 39% en , Jubilados 39%, Plan Sueldo Publico 34%, y Profesionales y Negocios con un 29%.
Las acciones implementadas y la coordinación de las mismas en función de la potencialidad que tienen cada una de las regiones donde el banco opera han permitido que el crecimiento de carteras pasivas y activas sea el esperado.
Productos
- Préstamos Personales
Durante el 2014, se alcanzó un crecimiento de cartera del 16%, lo que representa un aumento neto de $2.200 Millones.
Este incremento de cartera estuvo potenciado por los crecimientos en los segmentos de Plan Sueldo Público y Jubilados, con subas del 19% y 32% respectivamente.
Estos números nos permiten alcanzar una participación de mercado como grupo del 14%, logrado como consecuencia
continuar con la estrategia de comunicaciones masivas comenzadas en 2013. A las herramientas de comunicación ya utilizadas, basadas principalmente sobre dispositivos móviles, se le sumó el aviso de Préstamo Preaprobado a través de un alerta en el Homebaking del Banco.
Con todas estas herramientas, se pudo enviar cerca de 17.000.000 de comunicaciones informando los Préstamos Preaprobados.
Con el objetivo de mejorar el servicio y agilizar el otorgamiento de Préstamos, desarrollamos campañas internas con el propósito de incentivar la colocación a través de los canales automáticos. Alcanzamos una colocación superior a los $500 Millones a través de los mismos, lo que representa un incremento de más de 150% respecto del año anterior.
- Tarjetas de Crédito
El 2014 vuelve a mostrar un fuerte crecimiento en consumos que supera el 43%, en tanto que los activos se ubican en torno a un aumentoto del 35%.
Se alcanzaron vinculaciones de unas 250.000 cuentas, inferior a las obtenidas en el año anterior, como consecuencia de la decisión de reducir la colocación a través del canal de comercializadoras. Hemos redefinido esta estrategia, trabajando en la profesionalización de la venta de tarjetas de crédito, estimándose que los frutos de esta conversión se verán a mediados de 2015.
Dado este escenario de menor adquisición, Banco Macro re-direccionó su estrategia a un agresivo programa de acciones de Tele-marketing destinado a la mejora de indicadores entre los que podemos destacar a los siguientes:
-
- Activación del producto.
- Aumento del Consumo.
- Acciones de cross selling y up grade de producto.
- Acciones tendientes a evitar la pérdida de clientes.
- Acciones de aumento de límites masivos y focalizados.
Implementar acciones recurrentes de aproximadamente 70.000 contactos, logró impactar fuertemente en el uso del plástico, lo que permitió observar a través del consumo promedio de aproximadamente 2.840 por cuenta consumo un crecimiento del 46.5% en este indicador).
Se realizó una fuerte estrategia de adhesión de E – Resumen (nuestro resumen electrónico) posibilitando un fuerte crecimiento en la cantidad de cuentas adheridas de 100.000 a 360.000 cuentas. Adicionalmente, trabajamos para lograr mayor eficiencia y ahorro en el servicio, y mejores herramientas, que nos permiten la posibilidad de fidelizar la comunicación al cliente de las promociones y beneficios.
| Adhesiones e-resumen | 2014 | 2013 |
| Adhesiones | ||
| Clientes adheridos al servicio (i) | 443.185 | 359.782 |
| Clientes adheridos a cuentas | 329.138 | 320.844 |
| Clientes adheridos a tarjetas | 265.940 | 173.668 |
| Cuentas | ||
| Cuenta corriente | 9.884 | 9.774 |
| Caja de ahorro | 140.379 | 136.010 |
| Paquetes | 225.977 | 190.596 |
| Tarjetas | ||
| Visa | 226.271 | 145.043 |
| Master | 114.447 | 51.359 |
| American Express | 9.421 | 4.433 |
| (i) Una adhesión puede corresponder a más de un producto. |
Los programas de lealtad, MacroPremia, y Aerolíneas Argentinas, han superado en un 10% el objetivo de adhesiones programado. En 2014, 750.000 clientes participaron del programa MacroPremia y llegamos a 45.000 clientes adheridos al programa Aerolíneas Plus.
En cuanto a la performance de la cartera, esta se convirtió en el aspecto más destacable. Durante el último trimestre del año observamos un crecimiento en el resultado superior al 130% respecto al mismo período de año anterior. Esto se logró mediante una fuerte estrategia de apuntalar comisiones, y reducir los costos de fondeo que no afectaban al volumen del negocio.
Asimismo, en el último trimestre se lanzó el producto Platinum de American Express optimizado mediante un acuerdo de incentivos logrado en 2014.
Seguiremos enfocados en la optimización de la rentabilidad del producto con ahorros en procesamiento. Prevemos acortar los días de vencimiento, tanto en e-resumen como en el resumen físico, a fin de optimizar los días de float y su correspondiente impacto en rentabilidad.
Adicionalmente comenzaremos a realizar acciones de micro segmentación con un desarrollo interno, destinado a acciones de activación, incremento de consumos, retención, y rentabilización del producto. Estas acciones irán claramente sobre el foco de profundizar un modelo segmento/producto más eficiente y acorde a mejorar la experiencia del cliente.
- Tarjetas de Débito
Este producto ocupa un lugar relevante dentro de la estrategia para generar una mayor relación transaccional con los clientes, fomentando la utilización de las cuentas y tiene como objetivo complementario, el desarrollo de los saldos vista por incremento de depósitos en cuentas transaccionales, aumentando de esta manera la base de depósitos a la vista.
A raíz de esta estrategia, el nivel transaccional presentó un incremento del 45% en el volumen monetario de operaciones de compra y superó por 2 puntos el crecimiento del sistema Visa para el mismo periodo. Cabe destacar que, la cantidad de transacciones de compras presentó un aumento anual superior al 15%.Ambas mejoras son resultado de la implementación de acciones de promociones y beneficios para distintos segmentos de clientes en diferentes rubros, acordes a sus necesidades.
La cantidad de Tarjetas de Débito supera actualmente 2.406.250 plásticos, representando un crecimiento de la cartera en el orden del 6.5%.
- Inversiones y fondeo minorista
En el marco de la regulación “A” 5640 el banco ajustó sus sistemas y circuitos, para brindar a sus clientes la posibilidad de constituir operaciones con tasas mínimas reguladas.
Así mismo, para las operaciones no alcanzadas por el marco regulatorio, se continuó la política de remunerar adecuadamente los depósitos a Plazo Fijo, lo que permitió la retención del 10% del mercado de depósitos menores a un millón de pesos.
La estrategia comercial incluyó el desarrollo del segmento “Profesionales y Negocios”, con dos productos nuevos a su disposición: Valora Comercial y Selecta Comercial.
Por último dentro de las alternativas de inversión durante el año se continuó el trabajo en la multi-canalidad de consulta y contratación de los Fondos comunes de Inversión.
Servicios Complementarios
- Cuentas y Paquetes
Las Cuentas y los Paquetes siguen en uno de los principales impulsores de los ingresos por comisiones, por este motivo se a trabajado en el ciclo de vida de los paquetes, impulsando acciones de fidelización y retención de nuestros productos.
Asimismo, se incentivó fuertemente en el uso de la Tarjeta de Débito, impulsado a través de una oferta integral de productos y servicios al nuevo segmento desde el programa “Acá nomás”, adicionalmente con acciones de promoción de beneficios diferenciales a toda la cartera de paquetes: descuentos en combustible, peluquerías, cines, teatros y espectáculos; promociones en farmacias para jubilados, entre otros.
En el marco del proyecto de optimización del negocio, se siguió trabajando fuertemente en un proceso gradual de migración de resumen en papel a resumen digital.
- Seguros
En términos de seguros, el negocio continuó su crecimiento durante 2014, manteniendo el liderazgo alcanzado en el mercado bancario de seguros de consumo individual.
Mejorando la oferta, se implementaron nuevos productos especialmente diseñados para brindar un servicio personalizado a clientes de determinados segmentos, como ser “Protección en Vía Pública Plan Premium” para el segmento Selecta y “Macro Comercio” para Profesionales y Negocios.
En síntesis, el conjunto de acciones realizadas a lo largo del año contribuyeron a incrementar el stock cerca del 10% en cantidad de pólizas, y también al aumento de las comisiones percibidas cuyo resultado fue notablemente superior respecto al año anterior.
- Productos y servicios con valor social
En 2014 continuamos trabajando para que exista mayor formalización tributaria, accesibilidad y buena comprensión de los productos financieros.
- Tarjeta social: junto con la UOCRA, se brindó a un segmento tradicionalmente no bancarizado la oportunidad de acceder a créditos con tasas competitivas. 56 millones de tarjetas activas, 10 millones de altas en el año, $ 80 millones en consumos.
- Red social UOCRA: 766 cuentas activas por mes en promedio, $ 8.642.900 en consumo acumulado, 30 altas en el año.
- Préstamos personales en municipios: se firmó un nuevo convenio con la Municipalidad de General Juan Madariaga. Además, 4.323 clientes recibieron préstamos por un total de $166 millones, el monto promedio del préstamo fue de $ 38.400.
- Seguros para la educación: el volumen de la cartera rondó las 3.500 pólizas.
- Seguros de pagos protegidos: en caso de desempleo o incapacidad, el volumen de cartera rondó las 130.000 pólizas.
- Préstamos para instalaciones de Gas Natural: 2.521 nuevos hogares fueron conectados a la red de gas gracias a la asistencia financiera por $14.1 millones, principalmente en la provincia de Tucumán.
- Cuenta Gratuita Universal: el producto emitido por el BCRA tuvo como beneficiarios/titulares a 7.201 clientes.
- Línea de préstamos para beneficiarios de asignaciones universales por hijo: 8.289 préstamos por $20.3 millones.
- Línea préstamos a través de cajeros automáticos: 50.273 préstamos por $ 256.7 millones.
- Línea préstamos a través de MacrOnline: 5.556 préstamos por $ 49.8 millones.
- Línea préstamos telefónicos: 8.436 préstamos por $ 91.5 millones.
- Línea préstamos Rapicompra: 7.413 préstamos por $ 40.9 millones.
- Productos bancarios y financieros: se ajustó la oferta de seguros del Banco para brindar un producto acorde con las necesidades del mercado. Asimismo, para proteger a los jubilados, se continuó con la comercialización de los seguros de Accidentes Personales y Sepelio; para resguardar a los más pequeños, el seguro Macro Educación; y, para cubrir desempleo e incapacidad, el seguro de Pagos Protegidos.
- En el mes de marzo se bancarizaron a 8.000 beneficiarios del Plan Progresar, el programa nacional de respaldo a estudiantes de entre 18 y 24 años. Hoy el Banco cuenta con 25.176 beneficiarios.
Acciones por segmento
- Segmentos Masivos
Se han aplicado estrategias diferenciadas para el desarrollo de los segmentos de Jubilados y Plan Sueldo y hemos creado un nuevo segmento denominado “Profesionales y Negocios”.
Para el segmento Jubilados, la cantidad de beneficiarios que perciben sus haberes en el Banco se mantuvo en 615.000. Se continuó con el programa de educación financiera “Animate a Aprender” que ya alcanzó a 28 sucursales de 5 regiones del país: Tucumán, Salta, Jujuy, Mendoza y Buenos Aires, y a 122.899 jubilados capacitados en la utilización de los cajeros automáticos, como así también en la utilización de la tarjeta de débito, y sus beneficios. Además, durante 2014, y en alianza con Fundación Educando, se capacitó en informática a más de 430 adultos mayores de San Pedro, Jujuy, incorporando además un módulo de educación financiera, también vinculado con operaciones bancarias.
Asimismo, se enviaron piezas de marketing directo como bienvenida a los nuevos jubilados que les permitió acceder a beneficios exclusivos.
En esta misma línea se realizaron campañas para incentivar el uso de las tarjetas de débito, realizando acciones en comercios de uso frecuente por el segmento. Estas campañas permitieron que el 71% de los Jubilados utilicen el Cajero Automático y el 36% realice compras con tarjeta de débito, ayudando a que el valor del canal se incremente en un 15%.
En relación a la atención en sucursales, el banco cuenta con 24 centros de pago de atención especializada para jubilados e infraestructura adecuada para su movilidad (pisos antideslizantes, baños especiales y asientos exclusivos) y 450 sucursales adicionales de atención en general, distribuidos en todo el país, con beneficios específicos para este público y características edilicias especiales:
- Cajas específicas para el cobro de la Jubilación.
- Renovación de supervivencia por ventanilla.
- Movimientos ilimitados y sin costo hasta el monto del haber previsional, en cualquier cajero automático.
- Televisores y pantallas que reproducen videos informativos del Banco y Anses.
| Segmentos Jubilados | 2014 | 2013 |
| Cantidad de jubilados que recibieron prestamos(1) | 176.272 | 184.412 |
| Monto total de préstamos (2) | 2.214 | 2.193 |
| Monto total de jubilación pagada (2) | 3.324 | 2.523 |
| Cantidad de centros | 24 | 24 |
| Cantidad de jubilados atendidos mensualmente en estos centros | 160.873 | 158.776 |
| Cantidad total de jubilados atendidos en el año | 549.461 | 500.564 |
| (1) Personas/jubilados que sacaron un préstamos (2) Monto en millones de pesos |
En cuanto al segmento de Plan Sueldo, las acciones con nuestros clientes empresas y nuevo esquema de calificar a los convenios y sus empleados, nos ha permitido realizar nuevos acuerdos de plan sueldo y consolidar la relación con las empresas corporativas, medianas y grandes empresas, a las cuales se les presta el servicio de pago de haberes. Esto, junto a las acciones realizadas en cada grupo de empresas y región donde operan a través de nuestra red de sucursales, ha generado un crecimiento anual del 7% en convenios vigentes y un 4% en aquellos con acreditación, permitiendo crecer en 21.000 cuentas con acreditación de plan sueldo e incrementando el valor del segmento en un 35%. De esta manera se consolida el nuevo modelo de atención que el banco ha desarrollado los últimos años, permitiendo lograr un mayor conocimiento de nuestros clientes empresas y relacionamiento con sus áreas de Recursos Humanos mediante invitaciones a Eventos Exclusivos, Propuestas especiales y adaptadas a las particularidades de la empresa y su nómina de personal, etc.
Durante el 2014, se desarrolló el nuevo segmento “Profesionales y Negocios” dirigido principalmente a las personas físicas con actividad comercial (comerciantes, profesionales independientes, proveedores de servicio y productores), perfeccionando productos y servicios acordes a sus necesidades crediticias y de inversión.
Esto nos permitió llegar a un total de 202.000 clientes en el segmento, generando la captación de nuevos clientes, presentando una oferta acorde a su perfil.
Segmento Selecta
Durante el 2014 lanzamos la nueva marca e imagen de la Banca de alto valor de Banco Macro que denominamos Macro Selecta. El mismo implicó una redefinición del lay out para los Centros y Espacios en sucursales, un nuevo modelo de atención y gestión para estos clientes.
La cartera de clientes de Alto Valor se definió bajo parámetros de segmentación, dando lugar al inicio de métricas precisas de la Banca. Contando con la cartera identificada de los clientes de mayor aporte de Valor se inició la planificación de aperturas de centros y espacios Macro Selecta a lo largo de todo el país.
El plan contempla la atención personalizada multicanal para estos clientes, con la premisa de que los mismos sean identificados en todos los canales de atención que el Banco posee y que desarrollará, recibiendo atención exclusiva en cada uno de ellos.
En el marco de la estrategia de la Banca de brindar exclusividad creamos Macro Selecta Privado para que nuestros mejores clientes cuenten con la atención de un ejecutivo durante las 24 hs los 365 días del año marcando con ello una diferencia competitiva en el mercado financiero.
Macro y sus colaboradores
Banco Macro trabaja para brindar un ambiente de trabajo beneficioso, inclusivo y seguro para sus empleados, promoviendo su desarrollo tanto personal como profesional.
| Capital humano en números | 2014 | HOMBRE | MUJER |
| Total de colaboradores | 8.641 | 5.415 | 3.226 |
| Por antigüedad laboral | |||
| Menor de 5 años | 2.046 | 1.138 | 908 |
| Rango entre 5 y 9 años | 1.331 | 642 | 689 |
| Rango entre 10 y 14 años | 645 | 375 | 270 |
| Rango entre 15 y 19 años | 1.421 | 815 | 606 |
| Rango entre 20 y 24 años | 1.147 | 869 | 278 |
| Rango entre 25 y 29 años | 702 | 544 | 158 |
| Mayor de 30 años | 1.349 | 1.032 | 317 |
| Por categoría profesional | |||
| Alta Gerencia | 22 | 19 | 3 |
| Gerencia de 2° línea | 52 | 43 | 9 |
| Jefe/Supervisor/Gerentes de sucursal | 2.064 | 1.546 | 518 |
| Analista/Oficiales | 3.224 | 1.677 | 1.547 |
| Resto de la plantilla | 3.279 | 2.130 | 1.149 |
| Por rango de edad | |||
| Hasta 30 años | 1.304 | 684 | 620 |
| De 30 a 50 años | 4.741 | 2.787 | 1.954 |
| Más de 50 años | 2.596 | 1.944 | 652 |
| Otros indicadores | |||
| Antigüedad promedio | 15,67 | 17,37 | 12,82 |
| Edad promedio | 43,21 | 45,00 | 40,23 |
| Distribución de la plantilla por categoría profesional y rango de edad | HASTA 30 AÑOS | DE 30 A 50 AÑOS | MAS DE 50 AÑOS |
| Alta Gerencia | 0 | 11 | 11 |
| Gerencia de 2° línea | 1 | 28 | 23 |
| Jefe/Supervisor/Gerentes de sucursal | 52 | 1181 | 831 |
| Analista/Oficiales | 759 | 1875 | 590 |
| Resto de la plantilla | 492 | 1646 | 1141 |
| TOTAL | 1304 | 4741 | 2596 |
| Rotación de empleados (i) | Altas Puras | Bajas Puras | Índice de rotación |
| Mujeres | 174 | 130 | 9,49% |
| Hombres | 236 | 208 | 8,22% |
| Total | 410 | 338 | 8,69% |
| (i) Calculado con una dotación promedio de 3205 mujeres y 5401 hombres. |
| Altas de empleados en 2014 | |
| Total de altas | 410 |
| Por Región | |
| Capital Federal y AMBA | 162 |
| Otras regiones | 248 |
| Por género | |
| Hombre | 236 |
| Mujer | 174 |
| Por rango de edad | |
| Hasta 30 Años | 255 |
| Entre 30 Y 50 años | 152 |
| Más de 50 Años | 3 |
Compromiso con el capital humano
En lo que respecta al compromiso con el desarrollo, durante 2014 Banco Macro abrió sucursales en las localidades de Malargue, San Salvador (Entre Ríos), Villaguay, Cerrillos y Lomas de Tafi, priorizando la incorporación de colaboradores oriundos de esos lugares. En 2014 se realizaron las siguientes acciones:
- Generación de 410 ingresos.
- Realización de 115 búsquedas internas y 204 promociones, en las que se promovió el crecimiento interno siendo el Banco autosuficiente en la cobertura de puestos.
Además, se inició la revisión de todos los procesos que impactan transversalmente a toda la organización para alinearlos a la visión y a los principios de Banco Macro. En 2014 se implementó el nuevo proceso de selección, inducción y se comenzó con el de evaluación, mientras el Banco definió la prioridad sobre los próximos a revisar durante 2015.
Desarrollo y capacitación de empleados
y Alineado con el cambio cultural que busca profesionalizar y potenciar el crecimiento de la organización y de su gente, Banco Macro continuó adelante con su plan de formación e integración presencial y a distancia. En este sentido, la entidad invirtió más de 114.000 horas hombre en formación y continuó desarrollando Programas de Desarrollo enfocados en el management y en los perfiles clave: Liderate, Líderes en Red, Programas Banca Empresa, Banca Individuos y Gerentes de Sucursal.
| Capacitación de colaboradores | 2014 | 2013 | 2012 |
| Total Horas Hombre | 114.760 | 110.280 | 77.652 |
| Total de participaciones | 38.873 | 57.153 | 29.286 |
| Participantes en cursos presenciales | 9.166 | 8.087 | 9.779 |
| Participantes en cursos a distancia | 29.707 | 49.066 | 19.507 |
| Personas participantes | 8.507 | 8.184 | 7.223 |
| Personas en cursos presenciales | 4.028 | 3.978 | 5.031 |
| Personas en cursos a distancia | 8.148 | 7.652 | 5.886 |
| % de Participación sobre Dotación Total | 98% | 96% | 85% |
Desarrollo del liderazgo interno
Inmerso en un contexto de cambio y cada vez mayor competitividad, Banco Macro trabaja día a día con la visión de desarrollar negocios sustentables haciéndoles la vida más fácil a sus clientes.
El Banco entiende que para cumplir esta visión no alcanza solamente con definir una estrategia, sino que tiene que estar apoyada en una cultura organizacional que acompañe y potencie la visión. Desde Recursos Humanos se inició el liderazgo de un plan que impulse el cambio cultural. De esta manera, se lanzó un ambicioso programa, que involucró a más de 1.300 personas en 6 ediciones, 3 de ellas en el interior del país, ratificando el espíritu federal de la entidad. Este programa es parte de un plan de cambio cultural, basado en cuatro valores: la cercanía con los clientes, la autoexigencia, el compromiso con el desarrollo y la agilidad. El objetivo de este plan es generar líderes, entendiendo por liderazgo a la capacidad de cada persona de generar cambios que agreguen valor.
Dentro del marco de este programa, se definió y se comunicó a todos los colaboradores los 10 principios Macro, un decálogo de los valores compartidos por todos los que forman parte del Banco. Este programa continuará durante 2015 con nuevas ediciones en distintos puntos y niveles de la organización.
Canales de comunicación para estar más cerca
Alineado con su filosofía de estar cerca, Banco Macro marcó su presencia con:
- Visitas de funcionarios y máximas autoridades del Banco, que recorren permanentemente las Sucursales, para estar presentes transmitiendo cultura y a su vez evacuando inquietudes y tomando sugerencia de los problemas reales.
- 180 visitas de Recursos Humanos a Sucursales en todas las divisiones.
- 11 jornadas de integración y 40 actividades regionales para fortalecer y fomentar el trabajo en equipo.
Convencido que la agilidad se trasmite desde adentro de la organización hacia afuera, el Banco continuó con su modelo descentralizado, donde cada división tiene la autonomía necesaria para dar respuestas rápidas y eficientes a las necesidades de sus colaboradores.
A través de:
- Constante rediseño y mejora continua de intranet en el que se logró una mayor accesibilidad a la información normativa.
- Reuniones ProMacro en Sucursales y en Áreas Centrales.
- Pronta capacidad de respuesta al canal de Buzón de Transparencia del Banco, como canal reservado y confidencial, por temas de preocupación de parte de los colaboradores.
- Newsletter semanal para todos los Gerentes.
Beneficios para el bienestar de los empleados
- Día del Niño: la entidad entregó 6.000 regalos a los hijos de sus empleados.
- Kits escolares: se entregaron 6.591 kits escolares para el inicio de clases.
- Nacimientos: Banco Macro celebró 214 nacimientos con un regalo especial de bienvenida al nuevo integrante de la gran familia Macro.
- Campaña de vacunación: se volvió a realizar una campaña de vacunación antigripal de la cual participaron 5.735 colaboradores.
- Trayectoria: 38 colaboradores jubilados fueron homenajeados con una distinción que celebra su trayectoria y desempeño en el Banco.
- Día de la Secretaria: Banco Macro celebró el Día de la Secretaria entregando 52 presentes.
Promoción de la salud y la seguridad laboral
Banco Macro realiza actividades de integración para reunir a colaboradores de diferentes sectores en espacios fuera de la oficina, sacando provecho del deporte como una herramienta fundamental para unificar y fortalecer los vínculos. Así, 200 empleados caminaron juntos a Luján, 110 colaboradores participaron de 4 maratones, 60 empleados asistieron a entrenamientos, 120 empleados participaron de torneos de fútbol y 20 jugadoras se involucraron por segundo año consecutivo en torneos de vóley.
En 2014 se ofrecieron capacitaciones en primeros auxilios, prevención y combate de incendios, ergonomía y prevención de accidentes. Se realizaron por medio de la web del Banco y en formato de e-learning. Esta modalidad permitió al Banco brindar en forma rápida a sus 8.500 empleados conocimientos claros y concisos.
El área de Mantenimiento, en tanto, coordinó visitas a toda la red de sucursales y a los edificios centrales para efectuar mediciones de ruido, iluminación y carga de fuego, entre otros, y garantizar que los espacios de trabajo fueran sanos y seguros.
Durante el segundo semestre, se organizaron capacitaciones y ejercicios de simulacros de evacuación en todos los predios que el Banco posee en el país. De esta manera, profesionales y técnicos en Higiene y Seguridad propios y tercerizados compartieron conocimientos sobre cómo actuar ante emergencias (incendio, inundación, derrumbes), sistemas de extinción de incendios y primeros auxilios. También se elaboraron planes de evacuación y se formalizaron los roles de emergencia.
Por su parte, el Banco participa en el Comité Mixto de Higiene y Seguridad de la Provincia de Santa Fe, integrado por los máximos referentes de las gerencias de Administración, Recursos Humanos, Seguridad, Distribución y Ventas, y Legales del Banco en esa provincia, e integrantes empleados de sucursales y de otros sectores. La provincia de Santa Fe nuclea 21% de los recursos del Banco, cerca de 1.800 empleados, y 112 sucursales, 22% de la red. En estas últimas se llevaron a cabo unas 400 acciones correctivas o preventivas, el 30% de las realizadas a nivel país.
Indicadores 2014
- 5,13 % Tasa de ausentismo
- 108.307 Días perdidos por ausentismo
- 0.12% Tasa de ausentismo por accidentes
- 2.595 Días perdidos por accidentes de trabajo
- 2.56% Tasa de ausentismo por enfermedad
- 54.203 Días perdidos por enfermedad
Programa "Generando el cambio"
Durante 2014 se trabajó fuertemente para ofrecer al equipo más y mejores instancias de participación en el programa de voluntariado corporativo “Generando el Cambio”. Como resultado, 4.669 voluntarios donaron más de 9.000 horas a causas solidarias en diferentes acciones:
- 40 jornadas de voluntariado.
- 924 voluntarios participaron en las jornadas.
- 4.620 horas donadas durante las jornadas.
- 5.851 beneficiarios de las jornadas.
- 5 colectas Nacionales.
- 1.708 beneficiarios de colectas.
- 3.601 voluntarios participaron en las colectas.
- 83 voluntarios fueron padrinos y mentores en diversas fundaciones.
- 830 horas donadas por los voluntarios profesionales.
- 61 equipos presentaron sus proyectos solidarios.
Servicio y Calidad
En Grupo Macro se trabaja día a día para crear y estrechar lazos con los clientes, su fidelidad no sólo depende de la calidad del producto sino también de la atención que reciben.
En ese sentido, en 2014 los mayores esfuerzos estuvieron centrados en desarrollar servicios a partir de la tecnología, con el objetivo final de lograr mayor facilidad y agilidad en la operatoria, lo que permitió:
- Incrementar el uso de los Canales Automáticos, reflejado en un crecimiento de 13% con respecto al año anterior, realizando en promedio 14,9 millones de operaciones mensuales.
- Evolucionar en cantidad de usuarios de medios electrónicos, alcanzando en diciembre 2014 un total de 464.911 usuarios (aumento de 6% con respecto a 2013).
El Plan de Calidad integra la visión y valores corporativos, y posee dos ejes fundamentales: por un lado, la medición y el seguimiento de los procesos que impactan en el cliente y que le hacen la vida más fácil, y, por el otro, los estudios de mercado que permiten conocer su opinión. Así, en 2014:
- Se ha realizado una encuesta de satisfacción del cliente respecto del Call Center y obtuvimos un puntaje de satisfacción de 8.2.
- Se concretó el primer diagnóstico de reputación corporativa de Banco Macro, obteniendo un índice Global de 8.16 (sobre 10 puntos).
Como parte de las fases de trabajo de este Plan de Reputación Corporativa, se realizo una jerarquización interna de stakeholders, luego encuestas a cada grupo de interés, y como última fase del proceso se diseño el primer cuadro de mando de reputación, con el objetivo de manejar de una forma estratégica la imagen de marca de la entidad.
- Realización de pretesteos publicitarios en Córdoba, Santa Fe, Salta y Tucumán; cruce de informes Banca Individuos y Empresas-Scoring; estudio de medios; y encuesta de reclamos (63% de los clientes estuvieron satisfechos con la resolución de su reclamo).
- Se acompañó el monitoreo y la evaluación de campañas comerciales de Tarjeta de Crédito y Préstamos Personales, midiendo la calidad de venta de las comercializadoras.
- Se realizó un sondeo de opinión en toda la red de sucursales, incorporando la curva ideal de calidad para analizar el equilibrio entre la rentabilidad de la sucursal y la calidad que brindaba. De esta manera, se identificaron las sucursales que se encontraban por fuera de la curva ideal y aplicamos las acciones necesarias para ajustar los desvíos.
Canales de comunicación y atención
A lo largo del año, se continuó trabajando en políticas internas que permitan fomentar el ofrecimiento del servicio automático a los clientes, en pos de agilizar la operatoria tanto de los clientes como de las sucursales, siempre poniendo foco en la calidad de servicio.
Durante 2015 se trabajará en la evaluación e implementación de una plataforma omnicanal con el objetivo de mejorar el servicio ofrecido a nuestros clientes.
| Usuarios de canales automáticos (1) | 2014 | 2013 |
| Banca individuos | 406.407 | 389.209 |
| Banca empresas | 55.817 | 51.522 |
| Total | 462.224 | 440.731 |
| (1) El número de usuarios incluye a todos aquellos que operan por algún canal automático que requiera clave ClienteSI Servicio Integral (estos son: Macro Direct, Terminales de Autoservicio, IVR y Centro de Atención Telefónica). |
| Volumen de transacciones por canales automáticos | Consulta/Solicitud | Monetaria |
| Internet (MacrOnline) | 152,997,737 | 9,134,087 |
| TAS (Terminales de Autoservicio) | 3,190,819 | 10,971,152 |
| IVR (atención automática) | 1,930,574 | 7,241 |
| CAT (centro de Atención Telefónica) | 1,314,930 | 32,614 |
- MacrOnline (Home Banking)
Durante 2014 se habilitó un aviso en MacrOnline destinado a informar a los Clientes Individuos sobre la posibilidad de acceder a un préstamo personal, el monto disponible y cómo solicitarlo.
Asimismo, implementamos el servicio de recaudación para empresas, otorgando los siguientes beneficios: seguro (evita el traslado de dinero y cheques a la sucursal), práctico (fácil y seguro, resguardo del comprobante en PDF, consulta de historial de pagos y comprobantes), cómodo (accesible desde cualquier PC) y sin costo adicional.
Como desafío para el próximo año continuaremos desarrollando la operatoria de inversiones, abarcando operaciones de fondos comunes de inversión y compra-venta de títulos.
- Macro Banca Móvil
El canal, lanzado en Octubre de 2010, ha continuado con un gran desarrollo durante este año, alcanzando casi 90.000 usuarios. En el año, se ha duplicado la cantidad de transacciones totales (8.8MM a diciembre 2013 vs 19.3MM a diciembre 2014) así como los montos de las operaciones monetarias alcanzando los 33MM mensuales (121.9 MM a diciembre 2013 vs 277.8 MM a diciembre 2014).
Acorde con las características de los usuarios y las tendencias tecnológicas que sirven de marco para el desarrollo del servicio, el aplicativo “Macro Banca Móvil” se encuentra disponible en las tiendas virtuales de los principales sistemas operativos (android y app store).
- Cajeros automáticos
El Grupo Macro es el banco con mayor cantidad de Cajeros Automáticos de la Red Banelco, alcanzando casi 1.300 equipos.
Durante 2014 se han implementado nuevas acciones tendientes a sostener altos estándares de seguridad, calidad de servicio y disponibilidad en la Red de cajeros, mediante estrategias de capacitación y gestión preventivas. Como resultado de este trabajo, el nivel de servicio anual tuvo una gran performance, permitiendo posicionar al Banco Macro como uno de los mejores prestadores por calidad de servicio, aspecto que tomó una especial dimensión si se tiene en cuenta la cantidad y dispersión geográfica del parque de cajeros automáticos instalados por Grupo Macro.
Asimismo, continuamos fortaleciendo y renovando tecnológicamente nuestro parque de cajeros. En ese sentido:
- 435 Instalaciones (44% correspondientes a reemplazos, 37% a nuevas posiciones y 19% a refuerzos de posiciones).
- 205 cajeros automáticos con reconocimiento de efectivo y acreditación de depósitos en línea.
- Incorporamos 40 Equipos con Capacidad de Doble Dispensado de Dinero.
El conjunto de estas acciones propició el aumento de las transacciones, las cuales se situaron en más de 140 millones, representando un incremento del 15% en comparación con el volumen transaccional del ejercicio 2013.
- Terminales de Autoservicio (TAS)
Disponemos de terminales de autoservicio distribuidas en la red de sucursales a lo largo de todo el país que ofrecen una amplia variedad de operaciones, posibilitando efectuar depósitos las 24 horas, los 365 días del año. En 2014, instalamos 16 TAS, 11 en nuevas posiciones y 5 reemplazos. Actualmente, en Banco Macro contamos con un stock de 838 terminales, de las cuales 234 operan con el servicio 7x24.
En 2014 se incorporó la funcionalidad de depósito inteligente de cheques, con la finalidad de reducir las tareas operativas en las sucursales, teniendo un resultado altamente satisfactorio también para el cliente, que manifestó las siguientes ventajas:
- Seguro: se obtiene un ticket con las imágenes de los cheques.
- Sencillo: se coloca un monto total, y no uno a uno el monto de cada cheque.
- Ágil: más rápido que usar sobre.
Inicialmente se habilitaron 76 equipos, en 54 sucursales. Durante 2015 se trabajará en un plan integral de instalación para alcanzar a toda la red de sucursales.
- Centro de Atención Telefónica (CAT)
A través del Centro de Atención Telefónica nuestros clientes acceden a un servicio rápido y efectivo, mediante el cual pueden efectuar diferentes operaciones y consultas, utilizando dos modalidades:
- Atención personalizada con representantes capacitados.
- Atención automática con el respaldo de la más alta tecnología disponible las 24 horas, todos los días del año.
Respecto de la atención automática, se realizó en el 2014 un cambio en la plataforma, que permite una navegación más sencilla, ágil y personalizada de acuerdo al segmento del cliente y a los productos que posee. El nuevo menú optimiza la navegación, el tiempo de la llamada y agrega nueva información a las funcionalidades ya vigentes.
Durante el 2015 se habilitará un Sistema telefónico automático para los Clientes Macro Selecta, con el fin de brindarles una atención más especializada.
| Llamadas atendidas en el Centro de Atención Telefónica (CAT) | 2014 | 2013 |
| CAT BT | 430.144 | 385.445 |
| CAT MACRO | 1.779.203 | 1.798.739 |
| CAT EMPRESAS | 119.273 | 132.649 |
| Mesa de ayuda | 93.712 | 81.133 |
| LLAMADAS IVR (Total) (**) | 4.458.526 | 4.717.737 |
| (**) Interactive Voice Response |
- Unidades Bancarias Móviles: Macro Móviles
Con nuestras 4 unidades móviles, recorrimos más de 10.000 Km. y acercamos el servicio de Cajeros Automáticos y conexión a Internet para nuestros clientes y visitantes en 12 ciudades a lo largo del territorio argentino.
Con todas estas acciones logramos un acercamiento mayor a nuestros clientes en cada región, con beneficios exclusivos, pudimos estar presentes donde ellos están, conocer y comprender sus necesidades, brindarles soluciones y acompañarlos en sus proyectos.
Además, junto con estas unidades móviles, continuamos profundizando nuestra propuesta educativa para los más chicos, la “Mini Sucursal Bancaria”, que utiliza herramientas lúdicas e interactivas para que los niños aprendan jugando junto a sus padres. De esta forma, pueden mejorar la comprensión de los productos financieros, conocer conceptos básicos de economía, y promover hábitos y valores ligados al consumo responsable y sustentable. La iniciativa forma parte del programa “Animate a aprender” centrado en educación financiera para los diferentes públicos.
- Otras acciones para mejorar la atención
- Nuevo Modelo de Atención con dos Ejecutivos Comerciales: con el fin de acercarnos más a las necesidades de nuestros clientes, se trabajó en un nuevo modelo de atención, destinándose dos ejecutivos comerciales en el puesto denominado “Greeter”, para poder atender y/o derivar al cliente al especialista que le brinde una solución. Los resultados obtenidos en las pruebas piloto efectuadas en las sucursales Morón, Quilmes y Casa Central fueron satisfactorios, por lo tanto se definió implementar esta operatoria en 44 sucursales adicionales, obteniéndose una considerable mejora en la atención y en los tiempos de espera de nuestros clientes.
- Identificación de clientes: durante el primer semestre de 2014 se avanzó en una prueba piloto para incorporar la funcionalidad de identificación de clientes en la terminal de turnos, permitiendo optimizar el modelo de atención en nuestras sucursales. Junto a este módulo, se incorporó la funcionalidad denominada “Envejecimiento Automático de Turnos”, cuyo objetivo es detectar un turno con un tiempo de espera elevado y priorizarlo para su atención. Durante 2015 se confeccionará un Plan para sumar el servicio en nuevas sucursales.
- Generación de nuevos reportes: se comenzó a rediseñar los reportes actuales del sistema de atención que emite turnos, lo cual nos permitirá mejorar la obtención de información e incorporar nuevas variables de análisis.
- Proyecto CRM (Sistema de Información Integral de Clientes) – Módulo Pos Venta: se incorporó un nuevo módulo de pos venta en el Centro de Atención Telefónica y en la red de sucursales. Como resultado, se obtuvo una unificación de procesos que optimizaron la atención en ambos canales de contacto con nuestros clientes, automatizando controles anteriormente manuales, disminuyendo su riesgo y reduciendo los tiempos de atención, que permitieron tanto a los ejecutivos de las sucursales como a los operadores del Centro de Atención Telefónica incrementar su productividad. Asimismo, se inició el relevamiento de la fase II de pos venta, cuyo alcance contempla el reemplazo del aplicativo utilizado por el Centro de Atención Telefónica. Esto permitirá al canal realizar toda su operatoria en un solo aplicativo, reduciendo aún más los tiempos en la atención de nuestros clientes. También se comenzó a diseñar una nueva mejora en el proceso de resolución de reclamos, que consiste en resolver reclamos de idénticas características en forma automática.
- Auditoría de re-certificación ISO 9001:2008: en agosto se llevó a cabo la auditoría externa, a cargo del TUV Rheinland, con resultados satisfactorios, lográndose la re certificación hasta septiembre de 2017.
- Incremento de personal con capacidades diferentes: en el marco de nuestro compromiso con la inclusión social, se incorporó al Banco un operador con movilidad reducida. De este modo, el total de personas con discapacidad que se desempeñan en el CAT asciende a 6.
Presencia a nivel federal
El Grupo Macro trabaja para estar cerca de todos los argentinos, con el objetivo final de contribuir con el desarrollo de comunidades de todo el país, mejorando así el acceso al sistema bancario y financiero.
| Localidades con presencia única de Banco Macro | ||
| Localidades | 2014 | 2013 |
| Salta y Jujuy | 70 | 62 |
| Tucumán | 26 | 25 |
| Córdoba | 5 | 5 |
| Misiones | 57 | 50 |
| Santa Fe | 26 | 25 |
| Mendoza | 2 | 0 |
| Total | 186 | 168 |
Accesibilidad
El Grupo busca que todas las personas que lo eligen puedan acceder a una excelente atención y a un servicio de calidad. A los clientes no videntes o con disminución visual, por ejemplo, se les ofrece el servicio de resúmenes impresos en sistema braille. Además, cuenta con 429 cajeros automáticos (33% del parque) con la funcionalidad de Guía de Voz para personas no videntes. Para 2015 se espera habilitar la funcionalidad en todos los cajeros que soporten la tecnología, llegando al 95% del total.
| Accesibilidad en sucursales | 2014 | 2013 |
| Cajeros para no videntes habilitados | 429 | 200 |
| Sucursales con rampas y baños especiales | 129 | 105 |
| Sucursales con baños para discapacitados | 350 | 347 |
| Sucursales con baños especiales | 135 | 129 |
Gestión y calidad de reclamos
Contamos con la herramienta CRM (Customer Relationship Management) para el tratamiento de los reclamos en todas sus etapas. Este aplicativo nos permite trabajar con una mirada de 360° sobre nuestros clientes, integrar la información sobre los productos y los reclamos, optimizar el circuito de gestión y administración de un reclamo, y reducir los tiempos de respuesta final.
Asimismo, trabajamos en reducir los tiempos respuesta, y en 2014 habilitamos la posibilidad que los canales de atención efectúen en forma directa reintegros de importes menores en el momento de atender al cliente, optimizando la atención de reclamos por importes reducidos. A su vez, se eliminaron ciertos requisitos de presentación de documentación que facilitaron la tramitación de más de 1.000 reclamos mensuales.
| Cantidad de reclamos ingresados por canal (*) | 2014 | 2013 |
| Sucursal | 70.951 | 68.383 |
| Centro de atención telefónica | 103.458 | 99.552 |
| Internet | 21.022 | 17.924 |
| Departamento de Gestión y Calidad de reclamos | 1.081 | 1.663 |
| Cartas | 338 | 758 |
| Back Empresas | 270 | 245 |
| Responsables ante el BCRA | 362 | 172 |
| Total | 197.482 | 188.697 |
| (*) La información que se muestra incluye GCR Macro y BT |
Por otro lado, se realizaron las acciones para mejorar los índices de reclamos del Banco:
- Se incorporaron mejoras al esquema de alertas internas por demoras en la gestión.
- Se publicó un documento de lectura obligatoria para sucursales sobre las mejores prácticas en reclamos.
- Se diseñaron inserts explicativos sobre el funcionamiento de las Tarjetas de Crédito, para informar a los clientes sobre algunos aspectos del funcionamiento del producto que generan reclamos cuando se desconocen.
Seguridad de las personas y de la gestión de la información
El Grupo cuenta con sólidas herramientas de seguridad para sus clientes individuos: clave personal, usuario, tarjeta de coordenadas e identificación positiva para determinadas operaciones monetarias.
Para reforzar las medidas de seguridad, durante 2014 nuevamente se implementaron campañas de concientización dirigidas a clientes que operan en forma on-line, informando sobre las últimas modalidades de fraudes existentes en Internet. Además, la web corporativa cuenta con una sección especial “consejos de seguridad” con toda la información necesaria en materia de prevención.
En Sucursales, se implementó un sistema de comunicación entre el personal de seguridad que trabaja dentro del salón con el objetivo de incrementar la seguridad física de las personas que visitan el Banco. Por otro lado, se realizó el relevamiento de verificaciones técnicas de seguridad física en el 34% de las sucursales en las nueve divisiones del país.
Gestión con Proveedores
Grupo Macro busca de forma continua, el desarrollo integral de las comunidades donde está presente. En este sentido, trabaja para incorporar proveedores locales en la cadena de suministro, priorizando empresas regionales para realizar reformas en sucursales o edificios, y proveedores líderes para la adquisición de tecnología.
En 2014 se han incorporado como proveedores nuevas Pymes y microemprendimientos para la compra de artículos promocionales y de cortesía, como así también para trabajos de imprenta: en 2014, el 25% de las compras de artículos de cortesía fue orientado a Pymes.
Estas empresas sociales, cooperativas ó pequeños emprendimientos, poseen procesos de trabajo y producción que respetan el entorno, promueven expresiones de la cultural local e impulsan proyectos que revitalizan el trabajo en conjunto.
Algunos ejemplos destacados: Bodega Colomé, ubicada en Molinos, Salta; y Asociación Civil Warmi Sayajsunqo, emprendimiento Jujeño que agrupa a las mujeres de La Puna que han recuperado la primera hilandería y tejeduría de Abrapampa.
Asimismo, se compran resmas de papel certificadas con FSC (papel procedente de fuentes responsables) y para la impresión de trabajos de gran tiraje, se trabaja con imprentas que utilizan este tipo de papel.
| PROVEEDORES EN NÚMEROS | 2014 | 2013 | |
| Número de Proveedores (i) | 4.863 | 4.808 | |
| Proveedores por Región: | Total | % | % |
| Buenos Aires | 1.994 | 41 | 40 |
| Norte Grande Argentino | 1.459 | 30 | 27 |
| Centro | 875 | 18 | 23 |
| Nuevo Cuyo | 292 | 6 | 4 |
| Patagónica | 234 | 5 | 6 |
| (i) Contamos con un total de 15.765 proveedores en sistema, de los cuales el 31% se encontró activo durante 2014. |
| 10 PRINCIPALES RUBROS | CANTIDAD DE PROVEEDORES 2014 |
| Transporte | 731 |
| Reparación y mantenimiento edilicio | 628 |
| Servicios profesionales | 613 |
| Propaganda y publicidad | 566 |
| Seguridad | 108 |
| Servicios de sistemas | 81 |
| Librería y útiles | 75 |
| Servicios médicos | 72 |
| Servicios de limpieza | 60 |
| Mantenimiento de máquinas y equipos | 54 |
A partir de 2014, se utilizó el Legajo Digital, ahorrando papel y reduciendo los envíos de documentos por correo interno. Actualmente los documentos se envían escaneados por email en tiempo real.
Selección y evaluación
A través del Programa “Conozca a su proveedor”, en 2014 se han visitado a 23 proveedores pertenecientes a los rubros de limpieza, seguridad y tecnología. Esto permitió estrechar vínculos y evaluar con mayor certeza el potencial de cada una.
Por otro lado, el Código de Conducta para proveedores permite dar a conocer a los proveedores los principios de actuación y en este marco se incorporó al contrato de trabajo requisitos sociales, de derechos humanos, de seguridad e higiene, ambientales y éticos. Alrededor de un 42% de la base total de proveedores activos se encuentran adheridos.
Se llevan a cabo evaluaciones semestrales de los servicios prestados o de los productos adquiridos en cada sector. Para ello, se tienen en cuenta la ponderación de precios y el cumplimiento en términos de calidad y de plazos de entrega.
Imagen corporativa
Comunicación eficiente y transparente
La estrategia de comunicación del Banco prioriza el apoyo local. Se planifica en forma descentralizada y federal, y se trabaja con medios de comunicación locales, pequeñas radios y programas provinciales de todo el país. La alta gerencia se involucra en forma directa con la estrategia de comunicación y procura que todos los mensajes reflejen los valores y la cultura corporativa.
| NUESTRA COMUNICACIÓN EN NÚMEROS | 2014 |
| Segundos de publicidad en televisión (TV abierta y cable) | 1.484.993 |
| Cantidad de canales de televisión (nacional e interior) | 85 |
| Cantidad de medios gráficos | 104 |
| Cantidad de segundos en radio | 2.653.645 |
| Cantidad de radios | 143 |
| Cantidad de piezas de marketing directo impresas | 1.082.411 |
| Cantidad de mailing(*) | 2076 |
| (*) En Banco Macro y Banco del Tucumán |
Eventos, auspicios y patrocinios:
- Eventos Deportivos
Acompañar al deporte significa promover la vida saludable y transmitir valores positivos para todas las comunidades. Por este motivo, apoyamos diferentes equipos y ligas deportivas de alcance nacional y local.
-
- Hockey – Las Leonas
En Macro estamos orgullosos de acompañar a los seleccionados argentinos de hockey, ya que compartimos los valores que los identifican y que los han llevado a todos esos logros: esfuerzo, trabajo en equipo, auto superación, juego limpio, lealtad, talento, valentía, compañerismo.
En 2014 lanzamos la campaña publicitaria institucional “sobre todo”, cuyo objetivo fue resaltar estos valores que nos ligan con el hockey, tales como el trabajo en equipo, la solidaridad y el orgullo de ser argentinos.
Además, en alianza con la Confederación Argentina de Hockey, lanzamos una campaña contra la violencia de género, avalada por el Consejo Nacional de las Mujeres. Esta campaña tuvo su lanzamiento en la final de la 21ª edición del Champions Trophy femenino.
-
- Fútbol Profesional, Amateur y Promocional
Acompañamos a diferentes equipos de futbol a lo largo de todo el país: Club Atlético Tigre, Club Quilmes, Crucero del Norte, Club Gimnasia y Esgrima de Jujuy, Club Independiente Rivadavia, Club Deportivo Maipú, Juventud Antoniana, Club Atlético Central Norte, Gimnasia y Tiro de Salta.
Por octavo año consecutivo, somos sponsors de la liga salteña de Fútbol. El apoyo a la liga regional presente en la Provincia de Salta responde al compromiso que Banco Macro manifiesta y sostiene desde hace años respecto a los equipos más pequeños, promoviendo el trabajo en equipo, la autosuperación y el crecimiento de todos los clubes afiliados.
Este año, llevamos a cabo de forma conjunta el Programa “Hinchando Por un sueño”, el cual consiste en que diferentes organizaciones sociales, son apadrinadas por un club, recibiendo entradas para poder ir a alentar en cada partido. Una vez que finalice el campeonato, los tres mejores equipos y sus instituciones correspondientes recibirán un premio en efectivo.
-
- Rugby
Macro es sponsor del Tucumán Rugby Club. Si bien nació en el año 1942 como club de Rugby, hoy es mucho más que eso. En sus instalaciones se practican otros deportes como hockey, tenis, paddle, fútbol, squash y natación.
-
- Golf
Los fanáticos del golf tienen la oportunidad de participar de nuestro torneo que se realiza en todo el país. Algunas de las ciudades en las que estuvimos fueron Mendoza, Oberá, Tucumán, Olivos, Villa Allende, Salta, Río Cuarto y Córdoba.
Además, Macro fue sponsor de la America´s Golf Cup, evento que reunió a algunos de los mejores golfistas del mundo, y que se disputo del 22 al 26 de Octubre en el Olivos Golf Club. Nuestros clientes pudieron disfrutar de un confortable VIP y presenciar el partido de jugadores reconocidos a nivel mundial.
-
- Automovilismo
Seguimos presentes en el equipo de Turismo Carretera del piloto Cristian Ledesma en cada carrera del 2014 en todo el país. En diferentes plazas hemos realizado almuerzos con corredores y clientes.
-
- Tenis
En tenis participamos como sponsor principal de La Legión, con el regreso de los mejores tenistas argentinos. Brindamos descuentos y beneficios a nuestros clientes, además de invitaciones especiales con ubicaciones preferenciales.
-
- Rally Dakar
En 2014, por cuarta vez, acompañamos el Rally Dakar, la única carrera de nivel mundial que recorre los lugares más recónditos de la Argentina.
Somos el banco oficial del Rally Dakar, y como tales estamos presentes en las diferentes etapas de la carrera en Argentina, brindando todos nuestros servicios a través de las sucursales más cercanas a cada punto del recorrido.
-
- Boxeo
En boxeo hemos acompañado al entrenador Charly Rodriguez en cada evento y exhibición realizada. En Junio fuimos sponsors de la pelea de Maidana vs Cuellar en la Ciudad de Pilar, Buenos Aires. En los meses de Agosto y Diciembre hemos apoyado varios eventos realizados en la ciudad de Mercedes junto a Walter Jacaré Ramírez. En la ciudad de Mendoza hemos acompañado al boxeador Juan Carlos Reveco en la presentación en su ciudad natal Malargüe.
En Diciembre dimos soporte a el mega evento Arena Tour que se realizó en Buenos Aires en el estadio Luna Park.
-
- Running
En Banco Macro creemos que el running es un generador de hábitos positivos para nuestra salud y para nuestra vida. Por eso es que decidimos acompañar el programa Argentina Corre, que se lleva a cabo en 15 lugares de todo el país año tras año.
Además, Banco Macro acompaña las competencias de Maratón más importantes a nivel local.
-
- Voley
Desde octubre de 2013 Banco Macro es sponsor oficial del equipo de vóley Obras Sanitarias de la Provincia de San Juan. Este equipo de jóvenes destacados y muy alentado por el pueblo sanjuanino ha brindado lo mejor de sí en la temporada 2013/2014 en la Liga Nacional de Voley, quedando noveno en la tabla de posiciones.
Espectáculos
Auspiciamos eventos y espectáculos que nos han permitido acercar opciones para el entretenimiento a nuestros clientes no solo en los grandes centros urbanos del país, sino también en los lugares más recónditos de la Argentina. En 2014 invitamos a más de 20.000 clientes a más de 380 funciones de diversos artistas y eventos como: Los Tekis, Fito Paez, Abel Pintos, Jorge Drexler, David Bisbal, Escape, Mireya, un musical de tango,… Y un día Nico se fue, Musical Primeras Damas, Festival de Doma y Floklore de Jesús Maria, Festival de Cosquín y Festival Nacional Peñas de Villa Maria.
- Ferias y eventos
Estuvimos presentes en más de 300 exposiciones y eventos en todo el país. Aprovechamos estas instancias para difundir beneficios y productos para todos nuestros clientes y potenciales clientes, en particular para los pertenecientes a los segmentos Pyme, y Agro. Entre estos eventos, podemos destacar y mencionar nuestra participación en: Expo Agro, Expo Láctea, Expo Tucumán, Expo Lules, Exposición Ganadera Rio Gallegos, Expo Rural en Junín, Expo Jujuy, Expo Rio Cuarto, Fiesta del Inmigrante, Fiesta Nacional del Poncho, Fiesta Nacional de los Estudiantes, Fiesta Nacional del Maní, Fiesta Nacional del Tabaco, Fiesta Bahía Blanca, Fiesta Nacional del Salame, Fiesta Nacional de la Vendimia, Fiesta Nacional de la Chicha, Iguazú en Concierto, Concurso de la Empanada Salteña, Festival Nacional de las Alturas, Fiesta del Queso, Fiesta de la Empanada Tucumana, Fiesta de la Tradición en San Antonio de Areco, 62° Convención anual de la Cámara Argentina de la Construcción, TEDx Rosario, 2° Congreso Internacional de Responsabilidad Social
Cumpleaños del Banco Macro
. El 24 de octubre, en Salta, con ese motivo se celebró un show que contó con la presencia de varios artistas reconocidos como, los Tekis, la Princesita Karina y el chaqueño Palavecino. Este festejo fue el reflejo del trabajo de 8.700 argentinos que componen Banco Macro y que todos los días hacen posible que sea el banco de capital nacional privado más grande del país y más cercano a la gente.
Apoyo a encuentros con impacto social
Además de las acciones de impacto social llevadas a cabo por Fundación Banco Macro, el management del Banco ha participado en 2014 en más de 15 cenas a beneficio de diferentes Organizaciones Sociales y en diversos eventos solidarios, como por ejemplo AUDELA – desafío Pumas vs Leonas-, Fundación por Pilar - partido de golf a beneficio- y Maratón Hospice, actuamos como sponsors de la maratón que organizó la asociación civil Hospice San Camilo-.
Premios, galardones y rankings:
Durante 2014 fuimos reconocidos con los siguientes premios:
- Premio Sol Andino 2014: Mejor Banco del Noroeste Argentino
Cable Express galardona con el premio Sol Andino a las empresas más importantes del norte. Su objetivo es reconocer a las instituciones que ayudan a difundir la cultura, mientras lideran el progreso empresarial e industrial de la región.
Fuimos reconocidos con este premio en octubre de 2014, por 11° año consecutivo.
- Banco Macro, “Mejor Banco en nivel de servicio de Cajeros Automáticos Neutrales 2013”
Red Banelco otorgó a Banco Macro el galardón por ser el “Mejor Banco en nivel de servicio de Cajeros Automáticos Neutrales 2013”.
Durante el año 2013 el Grupo realizó una fuerte inversión en tecnología a través del incremento del parque de cajeros automáticos, representando el 35 % del crecimiento de la Red Banelco. Fuimos reconocidos con este premio en abril de 2014.
Aporte al desarrollo local
A través de la Fundación Banco Macro acompañamos el crecimiento social, cultural y económico de las comunidades en las que operamos, e impulsamos proyectos sustentables que fomentan la cultura del trabajo y que despiertan el espíritu de responsabilidad solidaria compartida.
Liderados por el área de Sustentabilidad Corporativa del Banco, que pertenece a la Gerencia de Relaciones Institucionales, contamos con coordinadores regionales que analizan las propuestas de organizaciones de la sociedad civil en cada región, para generar un mayor impacto en cada provincia.
En 2014 más de 70 organizaciones recibieron apoyo económico del Banco con el fin de concretar proyectos conjuntos, y además, se premiaron las mejores 30 iniciativas propuestas por los colaboradores, en el marco de la iniciativa “Proyectos Solidarios”.
Medición de nuestra gestión social
Continuamos midiendo nuestra gestión a través de una herramienta, desarrollada por la Fundación Banco Macro, basada en los lineamientos del modelo LBG (London Benchmarking Group). Esta nos permite evaluar el impacto de las acciones y gestionar los programas con orden y eficiencia. Así, medimos el aporte concreto y la capacidad instalada de cada proyecto.
| INVERSION SOCIAL EN NÚMEROS | 2014 | 2013 |
| Inversión en Sustentabilidad (en pesos) (1) | 21.776.889 | 11.419.229 |
| Por eje de trabajo social | ||
| Programa de Trabajo Sustentable | 1.731.538 | 1.894.594 |
| Programa de Inclusión y Educación Financiera | 1.117.978 | |
| Nutrición | 949.629 | 1.235.370 |
| Integración | 301.200 | 331.250 |
| Asistencia social | 1.155.350 | 1.783.077 |
| Voluntariado | 1.095.000 | 317.474 |
| Alumbra Microcréditos | 3.769.192 | |
| Programa EcoBicis | 6.734.812 | |
| Donaciones varias (2) | 3.456.905 | 3.695.266 (3) |
| Otros indicadores | ||
| Colaboradores voluntarios | 4.669 | 3.213 |
| Cantidad de programas | 6 | 6 |
| Cantidad de provincias | 11 | 11 |
| Cantidad de beneficiarios (4) | 202.962 | 195.210 |
| Cantidad de alianzas con organizaciones | 79 | 95 |
| 1. Indicador compuesto por inversión social, más donaciones varias y gastos operativos de la gestión de Sustentabilidad Corporativa. La inversión en los programas con la comunidad es parte del presupuesto del área de Sustentabilidad. 2. Comenzamos a sistematizar este indicador en 2012, contemplando las donaciones de Banco Macro a proyectos y eventos sociales que exceden las actividades de la Fundación Banco Macro. 3. Dato modificado del Reporte de Sustentabilidad 2013. El monto total es la suma de las donaciones deducibles y no deducibles de Banco Macro durante el 2013. 4. Incluye beneficiarios directos, indirectos y adultos mayores capacitados en el programa de educación financiera (122.899 jubilados). |
| Eje del Programa | Beneficiarios directos | Beneficiarios indirectos |
| Educación. Financiera | 1306 | 3906 |
| Trabajo Sustentable | 1264 | 1764 |
| Integración | 1396 | 4516 |
| Educación | 7668 | 28673 |
| Medicina Social | 8301 | 4052 |
| Nutrición | 2993 | 6665 |
| TOTALES | 22.928 | 49.576 |
| 2014 | |
| Cantidad de beneficiarios - jornadas de voluntariado | 5851 |
| Cantidad de beneficiarios de colectas solidarias | 1708 |
| Jubilados participantes del Programa de Educación Financiera “Animate a Aprender” | 122.899 |
| Cantidad de Beneficiarios (directo e indirectos) de los Programas de Integración, Medicina Social, Nutrición, Trabajo Sustentable. Educación | 72.504 |
| Cantidad total de beneficiarios | 202.962 |
Programa “Alcanzando el futuro”
Una parte importante de nuestros esfuerzos se centra en alianzas que promueven la cultura del trabajo y los emprendimientos productivos.
- Programa Competencia Emprendedora: Fundación Banco Macro, en alianza con Fundación Impulsar y diferentes Universidades de todo el país, brinda apoyo a jóvenes empresarios mediante capacitación, orientación, apoyo económico y asesoramiento empresarial.
En 2014, finalizó la segunda “Competencia Emprendedora”, que se desarrolló en Salta, Tucumán, Jujuy, Santa Fe, Misiones, Córdoba, Mendoza, Neuquén y en Buenos Aires. Así, acompañamos a más de 180 microempresas interesadas en convertirse en pymes. En esta edición, invertimos más de $ 1.600.000, entregando apoyo económico por $ 450.000 para los tres mejores proyectos de cada provincia. Y mentorias para los diez mejores proyectos de cada plaza.
- Programa “Potenciar Comunidades Banco Macro”: impulsamos el desarrollo comunitario mediante la capacitación de organizaciones locales. Así, luego del trabajo estratégico y asociado de diferentes actores de cada municipio, financiamos un emprendimiento comunitario de dulces y conservas en Colonia Santa Rosa, Salta, y financiamos un emprendimiento de elaboración de carpintería municipal en Urundel. En San Francisco, Jujuy, capacitamos a alumnos y a docentes en el manejo de las nuevas tecnologías y equipamos a la única escuela secundaria del lugar, con el objetivo de apalancar el Bachillerato con orientación en turismo. Además, se impulsó un paseo artesanal junto con la comunidad aborigen. En esa misma provincia, pero en Valle Grande, se apoyó otro proyecto de carpintería municipal.
- Pichanal, Salta: en alianza con Frigorífico Bermejo y para evaluar posibilidades de inversión social, se inició un proceso de diagnóstico de esa localidad con el fin de obtener una descripción del territorio y consolidar un mapeo exhaustivo de sus actores.
Programa de microcréditos ALUMBRA
Este programa de inclusión financiera de la Fundación Banco Macro está dirigido a microempresarios no bancarizados a quienes se les otorga créditos con fines productivos. Al apoyo financiero se lo complementa con asesoramiento (legal, contable y de gestión comercial) para mejorar sus oportunidades de crecimiento. Desde mediados de 2014, en Salta, ya operamos con 9 asesores universitarios que fueron entrenadas bajo las mejores y más modernas prácticas en microfinanzas y atención a este sector. Las 3 sucursales inauguradas, al término del año, ya habían otorgado los primeros $726.000 y planificamos llegar a más de 1.000 clientes en 2015, transformándonos así en el programa más relevante de la región con este tipo de apoyo integral al sector.
Más iniciativas de Educación financiera
En diferentes localidades del país, trabajamos junto a Junior Achievement, para dictar los programas educativos “La Compañía”, “Socios por un día” y “Economía Personal”, con el objetivo de promover la actitud emprendedora en jóvenes estudiantes. Los colaboradores del Banco, participaron como profesores.
Además, se construyeron nueve “Mini Sucursales Bancarias” para que cada región del país pudiera llevarlas a sus eventos y localidades más importantes.
Alianzas y asociaciones
- Pacto Global Naciones Unidas
Desde el año 2009 adherimos de forma voluntaria a los diez Principios del Pacto Global de Naciones unidas, referidos a prácticas laborales, derechos humanos, medioambiente y anti-corrupción. Anualmente presentamos nuestra Comunicación del Progreso (COP) reportando los avances realizados en la aplicación de los principios del Pacto Mundial en nuestras actividades empresariales.
Durante 2014 se apoyó nuevamente a La Red Argentina del Pacto Global de Naciones Unidas organizando en conjunto el Taller “Alineando iniciativas internacionales de Responsabilidad Social: Pacto Global + ISO 26000 + GRI G4” en San Miguel de Tucumán. Su objetivo fue generar un mayor entendimiento de las diferentes iniciativas globales que promueven la sustentabilidad corporativa y facilitar la integración de estas iniciativas en la gestión organización. Asimismo, a través de un caso práctico de integración del Pacto Global, la ISO y el GRI, promovimos la reflexión de los puntos de contactos entre las iniciativas, las complementariedades y la sinergia que se puede generar en el uso de las 3 herramientas.
- GDFE
Desde 2008 el Banco es socio del Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE), entidad que nos permite compartir y enriquecernos a partir de experiencias de inversión social privada de diferentes empresas que componen el grupo.
- IARSE
Desde 2011 el Banco es miembro Oro del Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE). El Instituto brinda información e instancias de formación y actualización en temas estratégicos de RSE.
- Norte Sustentable
El Banco es socio fundador de esta iniciativa nacida en la provincia de Salta, y participa activamente junto con otras empresas que fomentan la sustentabilidad en el norte del país.
- CONAETI
El Banco es miembro y apoya las diferentes iniciativas de la red de empresas contra el trabajo infantil. Todos sus proveedores, dentro del código de ética que firman, se comprometen con prevención y erradicación del trabajo infantil. En el marco de este compromiso, también articula diferentes iniciativas público Privados como por ejemplo “Jardines de Cosecha”, junto a la Cámara de tabaco de Salta, Asociación civil Conciencia, y otras empresas miembro de Salta y Jujuy.
Gestión ambiental
Impacto ambiental directo: mejoramos la gestión de recursos
En 2014 se reemplazaron un total de 337 monitores LCD y se avanzó con el recambio de equipos de tipo clon por otros de marca, se instalaron 173 equipos nuevos y se remplazaron 1.411 equipos con un nuevo. Además, se disminuyó el consumo de resmas de papel y la cantidad de impresiones.
Gestión de residuos
En 2014 se desafectaron 52 toneladas de equipamiento tecnológico, enviando el material a la empresa 3Rambiental y Fundación Equidad Como resultado de este trabajo, se reciclaron y reacondicionaron más de 100 equipos, que fueron destinados a a instituciones que presentaron proyectos educativos y que analizamos en conjunto con Fundación Equidad. Así, más de 1.300 niños y jóvenes de seis provincias tuvieron mayor cantidad de PC´s en sus laboratorios de informática y pudieron abordar diferentes aspectos educativos.
| Consumo de energía y emisiones de CO2 | 2014 | 2013 |
| Consumo de energía eléctrica (en kWh) | 12.743.340 | 13.004.706 |
| Emisiones de CO2 (alcance 2) (1) | 8.920,33 | 9.103,29 |
| Alcance 2: Emisiones Indirectas. Corresponden a las provenientes del consumo de energía eléctrica comprada a la red (fuente externa). Emisiones calculadas según “World Resources Institute (2009), GHG Protocol tool for stationary combustion. Version 4.1”. |
| Consumo de papel | 2014 | 2013 |
| Consumo de resmas | 156.637 | 190.715 |
| Cantidad de impresiones | 121.462.806 | 124.799.495 |
| Gestión de residuos | 2014 | 2013 |
| Papel reciclado (kg) (1) | 52.734 | 54.822. |
| Plástico reciclado (kg) (2) | 1.608 | 1.906 |
| Gestión de residuos electrónicos | ||
| Cantidad de mobiliario donado | 944 | 907 |
| Equipamento informático donado o reciclado (3) | 155 | 189 |
| Instituciones beneficiadas | 99 | 114 |
| 1. 29.719 kg corresponden a Buenos Aires (dato a noviembre 2014), 4.254 kg a Salta, 9.470 kg a Santa Fe, 7.164 kg a Córdoba y 2.127 kg a Tucumán. 2. 616 kg corresponden a Buenos Aires (dato a noviembre 2014), 133 kg a Salta, 580 kg a Santa Fe, 135 kg a Córdoba y 144kg a Tucumán. 3. Equipos completos de PC donados a instituciones y a comunidades educativas que presentaron propuestas de trabajo vinculadas con TIC. |
Alcance del Informe
Selección de indicadores clave: Análisis de Materialidad
Con el objetivo de que este informe contenga datos relevantes para el Banco y sus grupos de interés, desarrollamos un análisis de materialidad que busca identificar los temas clave del negocio vinculados con el triple desempeño: económico, social y ambiental.
Para ello, durante 2013 y 2014 trabajamos sobre las siguientes etapas:
Identificación: realizamos una lista de 12 temas relevantes relacionados con nuestro Banco y la gestión sustentable; partiendo de la estrategia de negocios del banco, la política de sustentabilidad y los cinco pilares avalados por el Directorio del Banco; también fueron tenidos en cuenta estudios internacionales sobre las tendencias en materia de gestión de sustentabilidad en la industria financiera, los diez principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas, la Norma ISO 26000 de Responsabilidad Social[8], el documento “Sustainability Topics for Sectors: What do stakeholders want to know?” de GRI, opiniones y expectativas relevadas de los grupos de interés, y otras fuentes externas como regulaciones locales y propias del sector.
Aspectos primordiales: luego del armado del listado, tomando como herramienta base para esta etapa la versión final del estándar AA1000SES desarrollado por AccountAbility, 99 personas representantes de organizaciones de la sociedad civil y prensa, y 32 colaboradores del Banco de mandos medios hasta directores, analizaron los 12 temas según la relevancia que tienen en la gestión del Banco, poniendo foco en los intereses de los públicos internos y externos clave; dando como resultado una Matriz de Materialidad donde cada tema se ubicó en una zona específica que nos permitió ordenarlos por importancia para el Banco y nuestros grupos de interés.
A su vez, relacionamos estos temas con nuestros cinco pilares estratégicos de sustentabilidad, con el objetivo de ordenarlos dentro de la estructura del Informe, con los aspectos de la Guía G4 para reportar dentro de la Tabla de Contenidos GRI y a partir de este año con seis 6 capitales del marco elaborado por el Consejo Internacional de Reporte Integrado (IIRC).
Validación: la matriz fue aprobada por los directores y la primera línea gerencial del Banco; y junto con un análisis sobre los temas que son característicos del Banco y que los diferencia de otros en el mercado financiero local, y aquellas actividades que fueron novedad durante ese año, representan el contenido seleccionado para ser publicado en este Informe 2014 de Banco Macro.
Revisión: este Informe es elevado al Directorio y contiene indicadores clave que son auditados internamente y es examinado por la Comisión Fiscalizadora. A su vez, invitamos a todos los lectores a hacernos llegar sus comentarios para retroalimentar nuestra rendición de cuentas y seguir mejorando todos los años[9].
Aplicación de la Guía G4 de la Iniciativa de Reporte Global (GRI)
El Informe sigue los lineamientos de la Guía G4 de GRI, incluyendo todos los aspectos que son materiales al Banco. Además, en este informe incluimos información adicional que no responde directamente a ningún indicador GRI pero que es relevante para los grupos de interés y para explicar el desempeño anual de la entidad.
En la siguiente Tabla de relacionamiento, vinculamos los temas materiales seleccionados en el Análisis con los 5 pilares de sustentabilidad de Banco Macro y los aspectos de GRI definidos para la construcción de la Tabla de Contenidos[10].
| Tabla de relacionamiento | |||
| Pilares estratégicos de Sustentabilidad | Temas clave de Sustentabilidad | Aspectos de GRI relacionados directamente[11] | Alcance |
| Inclusión y educación financiera | * Productos y servicios para personas de bajos recursos. * Trabajo junto a la comunidad para fomentar el desarrollo local, especialmente en comunidades donde sólo hay presencia de Banco Macro. | Suplemento financiero-Cartera de productos SO Comunidades locales EC Impactos económicos indirectos. | Interno y externo |
| Impacto ambiental directo e indirecto | * Cláusulas en solicitudes para no financiar a empresas que generan daños ambientales. * Gestión eficiente de recursos. * Gestión eficiente de residuos, como los tecnológicos. | EN Materiales EN Energía EN Productos y servicios EN Emisiones EN Transporte EN Evaluación ambiental de proveedores EN Mecanismos de reclamos sobre impactos ambientales Suplemento Financiero- Cartera de Productos. | Interno y externo |
| Responsabilidad por el bienestar y la inclusión de las personas | * Capacitación a empleados. * Voluntariado Corporativo. | LA Empleo LA Relaciones empresa/trabajadores LA Salud y seguridad ocupacional LA Formación y educación LA Diversidad e Igualdad de oportunidades LA Igualdad de remuneración entre mujeres y hombres LA Mecanismos de reclamos sobre prácticas laborales HR No discriminación HR Libertad de asociación y convenios colectivos | Interno |
| Desarrollo de Pymes y emprendimientos | * Compras inclusivas con proveedores. * Microfinanzas. | EC Prácticas de contratación EC Impactos económicos indirectos. | Externo |
| Transparencia en todas nuestras acciones | * Medición del nivel de satisfacción de clientes. * Alianzas con clientes. * Cuidado de datos de confidencialidad de clientes. | SO Lucha contra la corrupción PR Privacidad del cliente PR Etiquetado de productos y servicios PR Salud y seguridad de clientes EC Presencia en el mercado EC Desempeño económico. | Interno y externo |
| Tabla de relacionamiento entre los pilares de sustentabilidad de Banco Macro y los capitales del modelo de IIRC. | |||||
| Transparencia en todas nuestras acciones | Responsabilidad por el bienestar y la Inclusión de las personas | Inclusión y Educación Financiera | Desarrollo de PyMEs y Emprendimientos | Impacto ambiental directo e indirecto | |
| Financiero | X | ||||
| Industrial | X | X | X | ||
| Intelectual | X | X | X | ||
| Humano | X | ||||
| Social y reputacional | x | X | X | ||
| Natural | X |
Comunicación sobre el Progreso 2014
A través de este documento “Estableciendo la conexión” presentamos nuestra Comunicación sobre el Progreso 2014, comunicando el cumplimiento de los diez Principios sobre derechos humanos, derechos laborales, medioambiente y anticorrupción del Pacto Mundial de Naciones Unidas relacionados con los indicadores GRI.
Resultados del Grupo Macro
Situación Económica Financiera
En un marco de mayores regulaciones, el comportamiento de los activos siguió un ritmo dispar. Los préstamos dirigidos al sector privado, a través de las líneas de consumo y capital de trabajo, se mantuvieron con tasas de crecimiento del 18%, acompañando el comportamiento del resto del sistema financiero. En cambio, las líneas de administración de liquidez se expandieron sobre el inicio del ejercicio para cerrar con valores negativos.
En términos de la composición del activo, fue ganando participación relativa la tenencia de letras del BCRA frente a otros activos de mayor riesgo.
Desde el punto de vista de los pasivos, el crecimiento promedio de los depósitos se mantuvo en el orden del 26%, con mayor peso de los depósitos a la vista que alcanzaron valores superiores al 34%.
En el año, continuó mejorando la infraestructura para la provisión de servicios financieros con apertura de nuevas sucursales en distintas localidades del interior del país: Cerrillos, Plaza Empresas (Salta), Villaguay, San Salvador, Malargüe y Lomas del Tafí, alcanzando 434 sucursales en diciembre. Adicionalmente, se incrementó la cantidad de cajeros automáticos y terminales de autoservicio en 140 unidades nuevas en funcionamiento.
A través de su representación en 22 jurisdicciones y sus 434 filiales, el grupo se constituye como la entidad privada de mayor presencia en el país. Simultáneamente, su representación como agente financiero de cuatro provincias agrega estabilidad y un mercado potencial a su estructura de negocios.
El siguiente cuadro muestra la ubicación de las sucursales por regiones dentro de la totalidad del sistema financiero argentino, revelando una fuerte presencia en las áreas productivas del interior del país:
Solvencia
Banco Macro se destaca entre su competencia por la fortaleza de su capital. Los indicadores son conservadores y han evolucionado adecuadamente a lo largo del ejercicio. Se posiciona en segundo lugar entre los bancos privados de mayor patrimonio.
El exceso de integración sobre los estándares establecidos alcanza a más del doble del capital exigido (105%).
| CAPITALES MÍNIMOS | ||
| Dic-14 | ||
| Exigencia de Capitales mínimos | 5.657.902 | |
| por riesgo de Créditos | 3.991.731 | |
| por riesgo de Mercado | 388.136 | |
| por riesgo Operativo | 1.278.035 | |
| Responsabilidad Patrimonial Computable (RPC) | 11.580.668 | |
| De la cual, deuda subordinada | 366.816 | |
| Margen (exceso RPC vs. Exigencia) | 5.922.766 | |
| 105% |
El año actual fue un ejercicio de mantenimiento de los niveles de participación de mercado. Esta política permitió que el apalancamiento del Grupo –Pasivo/Patrimonio Neto– se mantenga en el orden de 5.5 veces, por debajo del promedio del sistema financiero –6.9 veces–, y de los principales competidores.
El Patrimonio Neto de Macro se incrementó 33% en términos nominales, pasó de $ 8.627 millones a $ 11.492 millones. Esta expansión está explicada por las utilidades obtenidas en el ejercicio.
Depósitos
En 2014 los depósitos tuvieron un incremento del 26% anual, donde los depósitos a la vista del sector privado alcanzaron un destacado aumento del 34%, muy por encima de los realizados a plazo.
Hacia fines del ejercicio, el BCRA con el objeto de estimular el ahorro, puso en vigencia a partir del mes de octubre la normativa que establece un límite inferior a las tasas de interés por depósitos a plazo fijo de las personas físicas por montos que no superen los $350 mil. Este incentivo, en el corto plazo, ha mejorado marginalmente los volúmenes de captación del sistema en su conjunto hacia fines del año, acompañado por un aumento en el tope de cobertura de la garantía de los depósitos.
En este contexto, el Grupo Macro, se mantiene entre las tres entidades privadas con mayor volumen de depósitos, y una participación de mercado cercana al 6% del Sistema financiero en su conjunto.
El siguiente detalle permite observar la evolución de sus componentes:
Préstamos
El crédito al sector privado finalizó el año con un crecimiento cercano al 13% i.a., alcanzando los $44.497 Millones. Aunque se observa una desaceleración en el ritmo de expansión con respecto a los años anteriores, ésta se produce sobre una base de crecimiento elevada.
Macro mantuvo el liderazgo en préstamos personales totalizando 1.1 millones de préstamos, por un valor de $ 16.121 millones, y una irregularidad de 2.1 % de la cartera. La participación de mercado de este producto alcanza al 14%, dos puntos porcentuales por encima del competidor más cercano. Por otro lado, el producto Tarjetas de crédito obtuvo, nuevamente, niveles de crecimiento extraordinarios que en este caso alcanzó el 34% de crecimiento con respecto a los saldos del año anterior, totalizando 1.5 millones de tarjeta habientes.
El siguiente cuadro muestra la composición del rubro Préstamos y su evolución en los últimos tres años:
Durante el corriente ejercicio se continuó con la política de mantenimiento de niveles altos de cobertura de la cartera irregular a través de la constitución de previsiones adicionales a las requeridas por el BCRA. El indicador de cobertura se mantuvo en el orden del 135%, apenas por debajo del promedio del sistema financiero.
Los niveles de morosidad se han mantenido a valores históricamente bajos, alcanzando un índice de incobrabilidad del 1.9%.
Liquidez
La liquidez del Grupo alcanza los $ 22.198 millones al cierre del ejercicio, registrando un alza del 53% con respecto al año anterior. En términos relativos a los depósitos, el indicador se sitúa en un 40.6%, muy por encima del año 2013. En este período aumentó la posición en Letras emitidas por el Banco Central de la República Argentina.
El siguiente cuadro nos muestra los saldos consolidados a fin de cada Ejercicio:
| Liquidez | 31/12/2012 | 31/12/2013 | 31/12/2014 |
| En millones de $ | |||
| Disponibilidades | 10.047 | 12.861 | 15.434 |
| LEBAC / NOBAC | 613 | 49 | 5.422 |
| Pases activos de títulos públicos | 146 | 679 | 425 |
| Otros | 684 | 890 | 916 |
| Total Activos Líquidos | 11.490 | 14.478 | 22.198 |
| Cobertura sobre Depósitos | 31,7% | 33,3% | 40,6% |
Resultados
Los resultados del corriente ejercicio exponen un fuerte crecimiento en el primer mes del año como consecuencia de la depreciación del tipo de cambio impulsado por las autoridades del ente rector, generando en el sistema financiero argentino una revaluación de los activos expresados en moneda extranjera.
En el caso específico del Grupo Macro, la totalidad del ejercicio concluye con un resultado positivo de $ 3.480 millones, 42% superior a los $ 2.444 millones del ejercicio anterior.
Los ingresos financieros totalizaron $14.683 millones, creciendo 51% con respecto a los $9.754 millones de 2013. El 78% de dicho monto fue aportado por los intereses generados por préstamos, los cuales aumentaron en el ejercicio 39%. En segundo lugar, la posición tomada en títulos y, principalmente las Letras emitidas por el BCRA, generó un ingreso adicional del orden de los $1.974 millones. La combinación de ambos instrumentos permitió a la entidad un mejoramiento en el margen financiero del orden del 41%.
En menor importancia pero aún así relevantes fueron los ingresos provenientes por diferencia de cotización de oro y moneda extranjera, como también niveles controlados de cargos por incobrabilidad que arrojó valores del 0,9% sobre los activos netos.
Los gastos de administración crecieron a similar ritmo que los servicios netos, manteniendo adecuados indicadores de eficiencia, muy superiores al promedio del sistema.
Dicha rentabilidad representó un Retorno sobre el capital promedio de 33,4%, y un Retorno sobre los activos promedios de 5,1%, ubicándose en los primeros lugares del sistema financiero argentino. Estos resultados muestran estabilidad y continuidad en la generación de ingresos, productividad y eficiencia en el uso de los recursos a través de los años.
Principales Indicadores de Grupo Macro
El siguiente cuadro muestra la evolución de algunos indicadores seleccionados del Grupo Macro.
Distribución de Dividendos
La distribución de dividendos de las entidades financieras se encuentra sujeta a las disposiciones que establece el Banco Central de la República Argentina que requieren la autorización previa por parte de la Superintendencia de Entidades Financieras y Cambiarias, y se encuentran contenidas en la Com. “A” 5273 y complementarias (T.O. CONAU – Punto 9 - Distribución de resultados).
Mediante Com. “A” 5694, se ha establecido que las entidades financieras calificadas como de importancia sistémica local por el Banco Central de la República Argentina, entre las cuales se encuentra Banco Macro S.A., deberán observar una exigencia de capital adicional equivalente al 1% de los activos ponderados por riesgo (APR). Este requisito de exigencia adicional, se integrará mediante un cronograma anual a partir de 2016.
No obstante el cronograma citado, esta exigencia adicional se computará en su totalidad, a partir de 2015, a los efectos de determinar el monto que las entidades financieras pueden destinar a distribución de dividendos, manteniéndose asimismo el requisito de considerar un margen adicional del 75% sobre la exigencia.
El Directorio propondrá a la Asamblea de Accionistas distribuir en concepto de dividendo en efectivo la suma de $ 1,02 por acción, lo que arrojaría un monto total a distribuir de 596.254.288,56 (102 % del capital social del Banco de $ 584.563.028, luego de la reducción de capital operada de pleno derecho durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2014).
Atento a que la distribución se encuentra sujeta a la autorización previa del Banco Central de la República Argentina, se solicitará la aprobación por parte de dicho organismo.
Remuneración del Órgano de Dirección
El Banco no ha modificado su política de remuneración a los Directores. Los miembros del Directorio cumplen funciones técnico administrativas en la sociedad.
Su remuneración es determinada por la Asamblea de Accionistas que evalúa anualmente la gestión y desempeño del Directorio.
La remuneración de la Alta Gerencia está conformada por un componente fijo (sueldo) y una compensación variable consistente con la misión y valores de la organización.
Agradecimientos
El Directorio agradece a nuestros clientes, corresponsales, proveedores y entidades colegas, a los accionistas y a las autoridades y funcionarios del Banco Central de la Republica Argentina, de la Comisión Nacional de Valores y de la Bolsa de Comercio de Buenos Aires por el apoyo recibido.
Muy especialmente agradecemos al personal del Banco, por el alto grado de lealtad, cooperación y profesionalismo con que han desempeñado sus tareas.
Buenos Aires, 10 de marzo de 2015
El Directorio
Anexo I – Objetivos de Sustentabilidad y Reputación
| Pilares estratégicos de Sustentabilidad | Objetivos 2014 | Cumplimiento 2014 |
| Transparencia en todas nuestras acciones | Generar inclusión de los sectores más vulnerables en el uso de nuevas tecnologías y canales de atención al cliente, mediante implementación de nuevas campañas comerciales para estos segmentos. | Simplificamos la información sobre cómo operar en los canales de atención automatizados y virtuales, desarrollamos lineamientos estilísticos y discusivos para el segmento de jubilados y mejoramos la señalización dentro de las sucursales para que los visitantes pudieran operar y gestionar de un modo más claro, comprensible y ágil. |
| Continuar con el plan de expansión de la Red de sucursales. | Instalamos nuevos cajeros automáticos y terminales de autoservicio para esta más cerca de los clientes. | |
| Trabajar para hacer más eficiente el proceso de certificación SOX, proponiendo mayores controles a nivel entidad y rediseñando los autotesteos. | Mejoramos los controles internos a nivel entidad y los procesos de autotesteos. | |
| Responsabilidad por el bienestar y la inclusión de las personas | Realizar un ciclo de charlas sobre hábitos de vida saludables. | Organizamos un Ciclo de Charlas vidas saludables, transformándolo en un proyecto más integral bajo el marco de un “Programa de entorno laboral saludable 2015” |
| Implementar la modalidad Flex-time en el resto de las Áreas Centrales. | Implementamos Flex-time en el 100% de las áreas centrales | |
| Desarrollar un e-learning sobre derechos humanos. | Trabajamos en la redefinición de contenidos, alcance y profundidad de esta temática a nivel organizacional. | |
| Evaluar nuevos puestos donde se puedan integrar personas con capacidades diferentes. | Evaluamos nuevos puestos donde se pueda integrar personas con capacidades diferentes y definimos la inclusión en posiciones del Área de Servicio al Cliente y Gerencia de Administración. | |
| Inclusión y educación financiera | Comenzar un proyecto vinculado al otorgamiento de microcréditos en alguna provincia del Norte Argentino. | Lanzamos el Programa Alumbra Microcréditos en Salta y otorgamos 78 créditos. |
| Realizar un portal web de educación financiera destinado a toda la comunidad. | Iniciamos el diseño de un portal web de Educación financiera. | |
| Desarrollo de pymes y emprendimientos | Concretar mayor cantidad de visitas a proveedores, para optimizar la relación y verificar ocularmente las condiciones de infraestructura y de trabajo en general. | Visitamos 23 proveedores en el marco del programa "Conozca a su proveedor", logrando una mayor cantidad de visitas con respecto al año anterior. |
| Comprar el 20% de los artículos de regalería a emprendimientos u organizaciones. | Logramos que el 25% de las compras de artículos de regalaría realizadas por el área fueron a Pymes. | |
| Seguir fomentando proyectos de desarrollo local y emprendimientos productivos en las comunidades donde estamos presentes. | Mantuvimos el programa Macro y Potenciar Comunidades en Colonia de Santa Rosa y en Urundel, Salta; y en San Francisco, Jujuy. | |
| Impacto ambiental directo e indirecto | Implementar el reemplazo de iluminación LED en todos los ATM de las instalaciones. | Reemplazamos con LED la iluminación de los ATM en 25% de la red y aplicamos este sistema en todas las obras nuevas del Banco |
| Realizar al menos un 20% de los eventos de organización propia de forma “sustentable”. | Efectuamos “regalos sustentables”, como cuencos realizados en forma artesanal por la Fundación Los Naranjos y mantas de lana de llama tejidas por “La Hilanderia Warmi” en Jujuy, emprendimiento que agrupa mujeres de la Puna. | |
| Presentar e implementar en alianza con Municipios locales el Programa Eco Bicis, con el objetivo de promover el turismo sustentable y desarrollo local | Nos comprometimos y comenzamos a trabajar el proyecto en más de 10 localidades. Gran parte de los proyectos tendrán su inauguración durante el año 2015. |
Anexo II - Informe Explicativo de Gobierno Societario
| Cumplimiento | Incumplimiento (1) | Informar (2) o Explicar (3) | |||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Total(1) | Parcial (1) | ||||||||||||||||||||
| PRINCIPIO I. TRANSPARENTAR LA RELACION ENTRE LA EMISORA, EL GRUPO ECONÓMICO QUE ENCABEZA Y/O INTEGRA Y SUS PARTES RELACIONADAS | |||||||||||||||||||||
| Recomendación I.1: Garantizar la divulgación por parte del Órgano de Administración de políticas aplicables a la relación de la Emisora con el grupo económico que encabeza y/o integra y con sus partes relacionadas. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| La Emisora cuenta con una norma o política interna de autorización de transacciones entre partes relacionadas conforme al artículo 73 de la Ley Nº 17.811, operaciones celebradas con accionistas y miembros del Órganos de Administración, gerentes de primera línea y síndicos y/o consejeros de vigilancia, en el ámbito del grupo económico que encabeza y/o integra. Explicitar los principales lineamientos de la norma o política interna | x | Banco Macro S.A. (“Banco Macro” o el “Banco”) ha adoptado un procedimiento para cumplimentar las disposiciones contenidas en la Ley del Mercado de Capitales N° 26.831 y las Normas de la Comisión Nacional de Valores (N.T. 2013 y mod.), en lo que respecta al tratamiento por parte del Comité de Auditoría de las operaciones con partes relacionadas de monto relevante. Este procedimiento contempla requerir al Comité de Auditoría que se expida respecto las operaciones que cumplan las condiciones establecidas en la norma para los actos o contratos de monto relevante. Por otra parte, cabe señalar que el Banco realiza sus operaciones con partes relacionadas en las mismas condiciones que con el resto de la clientela, observando el cumplimiento de las Políticas de Crédito establecidas y los límites a las exposiciones que el BCRA reglamenta. Asimismo, el Banco como entidad financiera autorizada, cumple con las disposiciones y deberes de información establecidos en la Ley de Entidades Financieras y Cambiarias Nº 21.526 y las reglamentaciones emitidas por el Órgano de Contralor (Banco Central de la República Argentina). De acuerdo con lo establecido por las leyes (Ley de Sociedades Comerciales N° 19.550), regulaciones específicas aplicables emitidas por la CNV, las normas contables profesionales (Resolución Técnica N° 21) y lo sugerido por las mejores prácticas, el Banco informa sobre las operaciones con compañías afiliadas y vinculadas (subsidiarias), en notas a los estados contables. La información expuesta incluye las operaciones relevantes celebradas con los accionistas y los administradores, en condiciones habituales de mercado. | |||||||||||||||||||
| Recomendación I.2: Asegurar la existencia de mecanismos preventivos de conflictos de interés. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| La Emisora tiene, sin perjuicio de la normativa vigente, claras políticas y procedimientos específicos de identificación, manejo y resolución de conflictos de interés que pudieran surgir entre los miembros del Órgano de Administración, gerentes de primera línea y síndicos y/o consejeros de vigilancia en su relación con la Emisora o con personas relacionadas a la misma. Hacer una descripción de los aspectos relevantes de las mismas. | x | El Código de Ética para Directores y Funcionarios de Primera Línea establece el procedimiento a seguir en aquellos casos donde pueda suponerse o exista un conflicto de interés. El Código establece que los Directores y Funcionarios deben: * Actuar de modo honesto y ético, incluyendo el manejo ético de conflictos de interés, sean aparentes o reales, entre sus relaciones personales y profesionales, promoviendo también un comportamiento ético entre colegas y subordinados; * Evitar todo conflicto de interés conocido o que razonablemente pueda suponerse conocido, informando al Comité de Auditoría del Directorio del Banco (el “Comité de Auditoría”) de toda transacción significativa o relación personal que razonablemente pudiera generar tal conflicto; | |||||||||||||||||||
| Recomendación I.3: Prevenir el uso indebido de información privilegiada. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| La Emisora cuenta, sin perjuicio de la normativa vigente, con políticas y mecanismos asequibles que previenen el uso indebido de información privilegiada por parte de los miembros del Órgano de Administración, gerentes de primera línea, síndicos y/o consejeros de vigilancia, accionistas controlantes o que ejercen una influencia significativa, profesionales intervinientes y el resto de las personas enumeradas en los artículos 7 y 33 del Decreto Nº 677/01. Hacer una descripción de los aspectos relevantes de las mismas. | x | Banco Macro cuenta con una política aplicable a él y a sus subsidiarias (conjuntamente, el “Banco”) en relación al manejo de información confidencial obtenida por los directores, funcionarios ejecutivos y empleados del Banco y la negociación con Títulos Valores (según se define más abajo) emitidos por el Banco sobre la base de dicha información confidencial (la “Política”). Esta política, establece lineamientos que ayudan a los directores, funcionarios ejecutivos y empleados del Banco a cumplir con las obligaciones impuestas por la legislación de títulos valores de las jurisdicciones en las que se negocien Títulos Valores del Banco. Esta Política no limita en modo alguno las restricciones y obligaciones impuestas por las regulaciones aplicables a la negociación con Títulos Valores. Los directores, funcionarios ejecutivos y empleados del Banco deben informarse respecto de las obligaciones impuestas por las distintas regulaciones locales y nacionales relacionadas con la negociación de Títulos Valores, previo a participar en tales operaciones. | |||||||||||||||||||
| PRINCIPIO II. SENTAR LAS BASES PARA UNA SÓLIDA ADMINISTRACIÓN Y SUPERVISIÓN DE LA EMISORA | |||||||||||||||||||||
| Recomendación II. 1: Garantizar que el Órgano de Administración asuma la administración y supervisión de la Emisora y su orientación estratégica. Responder si el Organo de Administración aprueba: | |||||||||||||||||||||
| II.1.1.1 el plan estratégico o de negocio, así como los objetivos de gestión y presupuestos anuales, | x | El Directorio aprueba anualmente el Plan de Negocios, que contiene la descripción de los objetivos de gestión y asimismo, el Presupuesto Anual de Gastos e Inversiones. El Directorio encomienda al Comité de Activos y Pasivos (CAP) la elaboración del Plan de Negocios, sobre la base de los objetivos establecidos por la dirección. En ese marco, la Alta Gerencia ejecuta y el CAP revisa el cumplimiento del Plan. Asimismo al seguimiento del proceso de presupuestación se encuentra a cargo de la Gerencia de Control de Gestión. Se informa al Comité de Activos y Pasivos sobre las revisiones efectuadas y justificación de los desvíos producidos. El CAP informa al Directorio sobre el seguimiento de estos planes y presupuestos. | |||||||||||||||||||
| II.1.1.2 la política de inversiones (en activos financieros y en bienes de capital), y de financiación, | X | El Directorio encomienda al Comité de Activos y Pasivos (CAP) la implementación, seguimiento y adecuación de la Política de Inversiones y Financiación. La Política de Inversiones y Financiación es plasmada en el Plan de Negocios y el Presupuesto de Gastos e Inversiones. El Directorio toma conocimiento y aprueba ambos, así como también toma conocimiento de los análisis que efectúa el CAP sobre el análisis de los desvíos. | |||||||||||||||||||
| II.1.1.3 la política de gobierno societario (cumplimiento Código de Gobierno Societario), | X | El Directorio ha aprobado la Política de Gobierno Societario aplicable al Banco y sus subsidiarias. Asimismo, el Directorio ha decidido la conformación del Comité de Nombramientos y Gobierno Societario. El Comité tiene a su cargo la responsabilidad de Supervisar la implementación y el cumplimiento de las buenas prácticas del Código de Gobierno Societario en el Banco y las sociedades subsidiarias, lo cual es informado al Directorio. | |||||||||||||||||||
| II.1.1.4 la política de selección, evaluación y remuneración de los gerentes de primera línea, | X | En lo que respecta a evaluación y remuneración de Gerentes de Primera Línea, el Banco cuenta con una Política de Compensaciones que abarca tanto la remuneración fija como la variable, esta última en el marco de un proceso de evaluación de objetivos y competencias. El Comité de Incentivos es responsable de vigilar que el sistema de incentivos económicos al personal sea consistente con la cultura, los objetivos, el negocio a largo plazo, la estrategia y el entorno de control de la entidad y la asunción prudente de riesgos. Los objetivos que persigue Banco Macro son remunerar a su personal asegurando el reconocimiento al desempeño, la equidad interna, la competitividad, la productividad, la eficiencia y el valor agregado. En lo referido a selección del personal, es política de Banco Macro asegurar la cobertura de las posiciones vacantes con la persona más adecuada para cada posición, dando prioridad a los postulantes internos. El Banco cuenta con un proceso de selección que implica desde la definición de los requerimientos del puesto y estrategia de búsqueda, entrevistas de selección de competencias, nivel de adaptación al Banco y conocimientos técnicos con RRHH y la línea, hasta evaluaciones complementarias pre ocupacionales, con el objetivo de contar con la mayor información posible para elegir al mejor candidato para el puesto. | |||||||||||||||||||
| II.1.1.5 la política de asignación de responsabilidades a los gerentes de primera línea, | x | El Manual de Organización resume las responsabilidades y deberes de los funcionarios de primera línea y asimismo posiciones superiores (SubGerentes Generales) e inferiores. El Manual de Organización y el Organigrama del Banco son aprobados por el Directorio. Asimismo el Banco cuenta con diversas Políticas que los funcionarios del Banco deben observar y cumplimentar, las que son aprobadas por dicho Cuerpo. | |||||||||||||||||||
| II.1.1.6 la supervisión de los planes de sucesión de los gerentes de primera línea, | x | A través de la delegación en el Comité de Nombramientos y Gobierno Societario. Es función de dicho Comité supervisar el proceso de sustitución de los miembros de la Alta Gerencia, y aprobar su designación, siguiendo los lineamientos del plan de sucesión para ejecutivos. El Banco cuenta con lineamientos para la sucesión de puestos clave. | |||||||||||||||||||
| II.1.1.7 la política de responsabilidad social empresaria, | x | El Banco cuenta con una Política de Responsabilidad Social Empresaria. El Directorio ha establecido que el Comité de Ética y Cumplimiento es el que realiza la supervisión sobre la aplicación de estos lineamientos. Asimismo, el Banco cuenta con un área específica que desarrolla acciones vinculadas con dicha política. | |||||||||||||||||||
| II.1.1.8 las políticas de gestión integral de riesgos y de control interno, y de prevención de fraudes, | x | Gestión de Riesgos: El Directorio ha establecido la conformación del Comité de Riesgos, el cual tiene a su cargo el seguimiento de las actividades de la Alta Gerencia en lo que respecta a la gestión de los riesgos de crédito, de mercado, de liquidez, operacional, de cumplimiento, entre otros. Asimismo, asesora al Directorio sobre los riesgos a los que está expuesta la entidad. Control Interno: El Directorio establece lineamientos claros respecto de la responsabilidad de cada uno de los integrantes de la organización. Es responsabilidad de la Alta Gerencia implementar sistemas apropiados de control interno y monitorear su efectividad, reportando periódicamente al Directorio sobre el cumplimiento de los objetivos. Asimismo, de acuerdo a lo previsto en la Ley del Mercado de Capitales N° 26.831 y las Normas de la Comisión Nacional de Valores (N.T. 2013 y mod.), es facultad y deber del Comité de Auditoría supervisar el funcionamiento de los sistemas de control interno y del sistema administrativo-contable, así como la fiabilidad de este último y de toda la información financiera o de otros hechos significativos que sea presentada a la CNV y a las entidades autorreguladas en cumplimiento del régimen informativo aplicable. Adicionalmente, el Banco cuenta con el Comité de Auditoria Interna – requerido por normas del Banco Central de la República Argentina, cuya responsabilidad es vigilar el adecuado funcionamiento de los sistemas de control interno definidos en la entidad a través de su evaluación periódica. Finalmente, el Banco cumple con la Certificación SOX que forma parte de los requerimientos regulatorios de la New York Stock Exchange (NYSE) para las sociedades cotizantes en los Estados Unidos de América, y que requiere la aseveración de que la Entidad mantenía, al fin de cada año fiscal, un control interno eficaz sobre los reportes de información financiera con base en un conjunto de criterios de control establecidos de modo de cumplir con los requerimientos de Auditing Standard N° 5 “An Audit of Internal Control Over Financial Reporting That is Integrated with An Audit of Financial Statements” (AS N°5), emitido por el PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board). Esta certificación es revisada por nuestros Auditores Externos. Prevención de Fraudes: El Banco cuenta con un área con funciones específicas respecto de la prevención e investigación de fraudes. Los procedimientos en la materia, tienen como objetivo identificar comportamientos e investigar hechos y prácticas fraudulentas a los fines de salvaguardar los derechos de los clientes y la protección de la imagen institucional del Banco, preservando la transparencia y seguridad en sus operaciones. | |||||||||||||||||||
| II.1.1.9 la política de capacitación y entrenamiento continuo para miembros del Órgano de Administración y de los gerentes de primera línea, De contar con estas políticas, hacer una descripción de los principales aspectos de las mismas. | x | El Banco cuenta con un programa de capacitación y entrenamiento continuo para miembros del Directorio y de la Alta Gerencia. Asimismo, estos funcionarios, en el marco de sus responsabilidades, tienen la posibilidad de gestionar su capacitación en temáticas diversas relacionadas con el negocio, facilitando el banco los recursos necesarios para su concreción. Durante el último ejercicio, los Directores han recibido presentaciones vinculadas con la temática de Gobierno Societario, Responsabilidad Social Empresaria, Prevención del Lavado de Dinero, las cuales han sido brindadas por asesores externos e internos y han tenido adecuado cumplimiento Asimismo en forma regular se les brindan sesiones informativas vinculadas a temas normativos, de temática bancaria y también sobre aspectos micro y macroeconómicos, en relación al contexto. Asimismo es frecuente su participación en cursos, seminarios o eventos similares, que versan sobre temática bancaria, prevención del lavado de dinero, etc En relación con los ejecutivos gerenciales, la Gerencia de Recursos Humanos diseña e implementa anualmente el programa de capacitación y entrenamiento que es aprobado por el Directorio. | |||||||||||||||||||
| II.1.2 De considerar relevante, agregar otras políticas aplicadas por el Órgano de Administración que no han sido mencionadas y detallar los puntos significativos. | x | * Código de Prácticas Bancarias * Código de Protección al Inversor * Política de Responsabilidad Social Empresaria * Protección de Datos Personales * Política de no Discriminación en la Integración del Directorio * Política de Conozca su Estructura Organizacional * Política Anticorrupción * Política de Transparencia de la Información | |||||||||||||||||||
| II.1.3 La Emisora cuenta con una política tendiente a garantizar la disponibilidad de información relevante para la toma de decisiones de su Órgano de Administración y una vía de consulta directa de las líneas gerenciales, de un modo que resulte simétrico para todos sus miembros (ejecutivos, externos e independientes) por igual y con una antelación suficiente, que permita el adecuado análisis de su contenido. Explicitar. | x | El Banco cumple con las disposiciones establecidas por la Ley de Sociedades Comerciales Nº 19.550, en lo que respecta al funcionamiento del Directorio como órgano societario. En cuanto a las reuniones de Directorio, en forma previa a cada una de ellas se distribuye el temario entre sus miembros y se acompaña la información / documentación de respaldo que permita un adecuado análisis. Asimismo, los miembros del Directorio tienen a la Secretaría de Directorio, para evacuar las consultas que se generen. Por otra parte, los Comités del Banco funcionan con un reglamento y bajo la coordinación de un funcionario, que es responsable de la distribución y el acceso del material informativo para tratamiento en cada reunión, en forma previa a las mismas. | |||||||||||||||||||
| II.1.4 Los temas sometidos a consideración del Órgano de Administración son acompañados por un análisis de los riesgos asociados a las decisiones que puedan ser adoptadas, teniendo en cuenta el nivel de riesgo empresarial definido como aceptable por la Emisora. Explicitar. | x | El Banco cuenta con Políticas y Procedimientos de Gestión de Riesgos y con un Comité de Riesgos responsable de su aplicación. En el marco de dicho Comité se han establecido, con acuerdo del Directorio, umbrales y límites para cada una de las exposiciones a los riesgos significativos, y un esquema de facultades para la autorización de estas exposiciones. Asimismo, Banco Macro cuenta con normas para el análisis y aprobación de nuevos productos y procedimientos, que incluyen el análisis de riesgos asociados. | |||||||||||||||||||
| Recomendación II.2: Asegurar un efectivo Control de la Gestión empresaria. Responder si el Organo de Administración verifica: | |||||||||||||||||||||
| II.2.1 el cumplimiento del presupuesto anual y del plan de negocios, | x | El seguimiento del cumplimiento del Plan de Negocios y del Presupuesto es efectuado por el Comité de Activos y Pasivos, que informan al Directorio sobre los desvíos significativos que pudieran ocurrir. | |||||||||||||||||||
| II.2.2 el desempeño de los gerentes de primera línea y su cumplimiento de los objetivos a ellos fijados (el nivel de utilidades previstas versus el de utilidades logradas, calificación financiera, calidad del reporte contable, cuota de mercado, etc.). Hacer una descripción de los aspectos relevantes de la política de Control de Gestión de la Emisora detallando técnicas empleadas y frecuencia del monitoreo efectuado por el Órgano de Administración | x | El desempeño de los gerentes de primera línea y el cumplimiento de sus objetivos es evaluado en forma permanente. El Directorio en su conjunto y los Directores en forma individual, a través de su participación en los diversos comités del banco, evalúan en forma permanente el desempeño de la alta gerencia, más allá de la planificación y evaluación anual contenida en la Política de Incentivos. Asimismo, esta revisión se efectúa a través del seguimiento de los Planes de Negocio y Presupuesto, responsabilidades asignadas por el Manual de Funciones. | |||||||||||||||||||
| Recomendación II.3: Dar a conocer el proceso de evaluación del desempeño del Órgano de Administración y su impacto. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| II.3.1 Cada miembro del Órgano de Administración cumple con el Estatuto Social y, en su caso, con el Reglamento del funcionamiento del Órgano de Administración. Detallar las principales directrices del Reglamento. Indicar el grado de cumplimiento del Estatuto Social y Reglamento. | x | El directorio no cuenta con un reglamento para su funcionamiento. Cada uno de los miembros del Directorio cumple totalmente las disposiciones del estatuto social. La Ley de Entidades Financieras establece en su Art. 10 determinadas condiciones que deben cumplir los Directores. | |||||||||||||||||||
| II.3.2 El Órgano de Administración expone los resultados de su gestión teniendo en cuenta los objetivos fijados al inicio del período, de modo tal que los accionistas puedan evaluar el grado de cumplimiento de tales objetivos, que contienen tanto aspectos financieros como no financieros. Adicionalmente, el Órgano de Administración presenta un diagnóstico acerca del grado de cumplimiento de las políticas mencionadas en la Recomendación II, ítems II.1.1.y II.1.2 Detallar los aspectos principales de la evaluación de la Asamblea General de Accionistas sobre el grado de cumplimiento por parte del Órgano de Administración de los objetivos fijados y de las políticas mencionadas en la Recomendación II, puntos II.1.1 y II.1.2, indicando la fecha de la Asamblea donde se presentó dicha evaluación. | x | El Directorio expone los resultados de su gestión a través de la Memoria y Balance del Ejercicio, conforme lo establecido por el artículo 66 y 63 de la Ley de Sociedades Comerciales Nº 19.550, respectivamente. Asimismo, el Directorio ha establecido la Política de Autoevaluación del Directorio, siendo el Comité de Gobierno Societario el responsable de implementar la misma, que se realizará en forma individual (con una Encuesta de Autoevaluación) y grupal, conforme los resultados consolidados que se obtengan. Por otra parte, el Informe Explicativo de Gobierno Societario y la Política de Gobierno Societario complementan la exteriorización respecto el marco de gestión. Finalmente cabe destacar que la gestión de los Directores, nunca ha sido observada o cuestionada por los accionistas. | |||||||||||||||||||
| Recomendación II.4: Que el número de miembros externos e independientes constituyan una proporción significativa en el Órgano de Administración. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| II.4.1 La proporción de miembros ejecutivos, externos e independientes (éstos últimos definidos según la normativa de esta Comisión) del Órgano de Administración guarda relación con la estructura de capital de la Emisora. Explicitar. | x | El banco cuenta con la cantidad de directores independientes necesaria para cumplir con las exigencias de la normativa del Banco Central de la República Argentina, la Comisión Nacional de Valores y la Securities and Exchange Commisssion (“SEC”) y guarda relación con la estructura de capital de la emisora. | |||||||||||||||||||
| II.4.2 Durante el año en curso, los accionistas acordaron a través de una Asamblea General una política dirigida a mantener una proporción de al menos 20% de miembros independientes sobre el número total de miembros del Órgano de Administración. Hacer una descripción de los aspectos relevantes de tal política y de cualquier acuerdo de accionistas que permita comprender el modo en que miembros del Órgano de Administración son designados y por cuánto tiempo. Indicar si la independencia de los miembros del Órgano de Administración fue cuestionada durante el transcurso del año y si se han producido abstenciones por conflictos de interés. | x | No resulta necesario una acuerdo de los accionistas para mantener una porción de al menos el 20% de miembros independientes, atento a las normas citadas en el punto anterior. El Banco cumple con la proporción indicada por cuanto del total de 12 miembros electos por la Asamblea para formar el Directorio, cinco de ellos han declarado su condición de independientes, por lo que la proporción alcanza el 41 % de los miembros. La independencia de los miembros del Directorio no ha sido cuestionada. | |||||||||||||||||||
| Recomendación II.5: Comprometer a que existan normas y procedimientos inherentes a la selección y propuesta de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| II.5.1 La Emisora cuenta con un Comité de Nombramientos | x | El Banco cuenta con un Comité de Nombramientos (denominado Comité de Nombramientos y Gobierno Societario). | |||||||||||||||||||
| II.5.1.1 integrado por al menos tres miembros del Órgano de Administración, en su mayoría independientes, | x | El Comité de Nombramientos y Gobierno Societario está integrado por tres miembros del Directorio, de los cuales uno de ellos reviste el carácter de independiente. | |||||||||||||||||||
| II.5.1.2 presidido por un miembro independiente del Órgano de Administración, | x | Se ha definido que este Comité sea presidido por un director independiente. | |||||||||||||||||||
| II.5.1.3 que cuenta con miembros que acreditan suficiente idoneidad y experiencia en temas de políticas de capital humano | x | Los integrantes del Comité cuentan con acreditada experiencia en materia de Recursos Humanos y conocimiento del negocio bancario. | |||||||||||||||||||
| II.5.1.4 que se reúna al menos dos veces por año. | x | Las reuniones del Comité son al menos semestrales. | |||||||||||||||||||
| II.5.1.5 cuyas decisiones no son necesariamente vinculantes para la Asamblea General de Accionistas sino de carácter consultivo en lo que hace a la selección de los miembros del Órgano de Administración. | x | Para la Ley de Sociedades Comerciales N° 19.550 los accionistas son los únicos facultados para proponer los miembros que integraran el directorio. Por definición del Directorio, contenida en la Política de Gobierno Societario, los directores deben ser moralmente idóneos y contar con experiencia y conocimientos en el negocio bancario. No existen requisitos formales para integrar el directorio, más allá de los que la normativa aplicable establece. Por otra parte, el BCRA establece a través de sus circulares CREFI – Creación y Funcionamiento de Entidades Financieras, los criterios de valoración seguidos a los efectos de otorgar la autorización a los directores designados por la asamblea de accionistas. De conformidad con las normas del BCRA, los directorios de las entidades financieras deben hallarse integrados por, al menos, un 80% por personas con idoneidad y experiencia vinculada con la actividad financiera. Por lo expuesto, los antecedentes de los directores elegidos por la asamblea son evaluados también por el Banco Central y ellos no pueden asumir sus cargos sin la conformidad previa del Directorio de esa Institución. | |||||||||||||||||||
| II.5.2 En caso de contar con un Comité de Nombramientos, el mismo: | |||||||||||||||||||||
| II.5.2.1. verifica la revisión y evaluación anual de su reglamento y sugiere al Órgano de Administración las modificaciones para su aprobación, | x | El Comité revisa anualmente su reglamento y sugiere al Directorio las eventuales modificaciones a realizarse. | |||||||||||||||||||
| II.5.2.2 propone el desarrollo de criterios (calificación, experiencia, reputación profesional y ética, otros) para la selección de nuevos miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea, | x | El Directorio ha definido criterios para la selección de nuevos miembros del Directorio y los ha expresado en la Política de Gobierno Societario (ver II.5.1.5). Los directores del Banco deben ser moralmente idóneos y contar con experiencia y conocimientos en el negocio bancario. No existen requisitos formales para integrar el directorio, más allá de los que la normativa aplicable establece. El cumplimiento de dichos requisitos es evaluado en oportunidad de la propuesta para la designación de directores efectuada por la asamblea de accionistas como, asimismo, en forma periódica mientras dure su mandato. En lo que respecta a Gerentes de Primera Línea, el Banco cuenta con un proceso de selección que implica desde la definición de los requerimientos del puesto y estrategia de búsqueda, entrevistas de selección de competencias, nivel de adaptación a la cultura del Banco y conocimientos técnicos con RRHH y la línea, hasta evaluaciones complementarias pre ocupacionales, con el objetivo de contar con la mayor información posible para elegir al mejor candidato para el puesto. | |||||||||||||||||||
| II.5.2.3 identifica los candidatos a miembros del Órgano de Administración a ser propuestos por el Comité a la Asamblea General de Accionistas, | Este punto se considera no aplicable, por cuanto la legislación argentina señala que la propuesta para la designación de nuevos Directores corresponde a los accionistas, quienes no han delegado esas funciones. | ||||||||||||||||||||
| II.5.2.4 sugiere miembros del Órgano de Administración que habrán de integrar los diferentes Comités del Órgano de Administración acorde a sus antecedentes | Este punto se considera no aplicable por cuanto, el Directorio es el órgano que decide la conformación de los Comités del Banco. | ||||||||||||||||||||
| II.5.2.5 recomienda que el Presidente del Directorio no sea a su vez el Gerente General de la Emisora, | x | Esta recomendación se cumple por cuanto el Presidente del Banco no es a su vez gerente general. El Directorio ha delegado ciertas funciones y responsabilidades en un Comité Ejecutivo (establecido estatutariamente) de quien dependen dos subgerentes generales, uno de ellos con funciones comerciales y el otro, operativas. Asimismo del Comité Ejecutivo dependen áreas staff del Directorio. | |||||||||||||||||||
| II.5.2.6 asegura la disponibilidad de los curriculum vitaes de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de la primera línea en la web de la Emisora, donde quede explicitada la duración de sus mandatos en el primer caso, | x | En función a lo establecido por el Directorio mediante la Política de Transparencia, en el sitio web del Banco se exterioriza la información relacionada con la nómina y una breve descripción del curriculum vitae de directores, miembros de la comisión fiscalizadora y gerentes de primera línea. | |||||||||||||||||||
| II.5.2.7 constata la existencia de un plan de sucesión del Órgano de Administración y de gerentes de primera línea. | x | La legislación argentina asigna a la asamblea de accionistas la facultad de designar los miembros del directorio de una sociedad. Gerentes de Primera Línea. Cuando las empresas necesitan llevar adelante una Estrategia de Negocio requieren activos físicos, financieros, e invariablemente gente que le proveen el conocimiento y la capacidad de gestión. Por eso, el Banco decidió que el Capital Humano también se planifica, para responder eficientemente a los requerimientos presentes y futuros del negocio. Esta planificación supone: Identificar las necesidades del negocio y qué competencias necesitaremos; cuándo deberían estar disponibles, e implementar acciones para contar con los recursos profesionales necesarios para cada momento Es política de Banco Macro contar con un grupo de profesionales calificados para ocupar posiciones Gerenciales, que puedan continuar con el crecimiento y desarrollo en el corto, mediano y largo plazo. | |||||||||||||||||||
| II.5.3 De considerar relevante agregar políticas implementadas realizadas por el Comité de Nombramientos de la Emisora que no han sido mencionadas en el punto anterior. | No Aplicable | ||||||||||||||||||||
| Recomendación II.6: Evaluar la conveniencia de que miembros del Órgano de Administración y/o síndicos y/o consejeros de vigilancia desempeñen funciones en diversas Emisoras. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| La Emisora establece un límite a los miembros del Órgano de Administración y/o síndicos y/o consejeros de vigilancia para que desempeñen funciones en otras entidades que no sean del grupo económico, que encabeza y/o integra la Emisora. Especificar dicho límite y detallar si en el transcurso del año se verificó alguna violación a tal límite. | x | El directorio considera apropiado no limitar la cantidad de sociedades en las cuales los directores y/o síndicos del Banco desempeñen funciones como tales. Ello se fundamenta en la diversidad de conocimientos y la experiencia que dicho desempeño le otorga a los directores y/o síndicos. Esta definición está contemplada en la Política de Gobierno Societario aprobada por el Directorio. | |||||||||||||||||||
| Recomendación II.7: Asegurar la Capacitación y Desarrollo de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| II.7.1 La Emisora cuenta con Programas de Capacitación continua vinculado a las necesidades existentes de la Emisora para los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea, que incluyen temas acerca de su rol y responsabilidades, la gestión integral de riesgos empresariales, conocimientos específicos del negocio y sus regulaciones, la dinámica de la gobernanza de empresas y temas de responsabilidad social empresaria. En el caso de los miembros del Comité de Auditoría, normas contables internacionales, de auditoría y de control interno y de regulaciones específicas del mercado de capitales. Describir los programas que se llevaron a cabo en el transcurso del año y su grado de cumplimiento. | x | El Banco cuenta con un programa de capacitación y entrenamiento continuo para miembros del Directorio y de la Alta Gerencia. Asimismo estos funcionarios, en el marco de sus responsabilidades, tienen la posibilidad de gestionar su capacitación en temáticas diversas relacionadas con el negocio, facilitando el banco los recursos necesarios para su concreción. Durante el último ejercicio, los Directores han recibido capacitaciones vinculadas con la temática de Gobierno Societario, Responsabilidad Social Empresaria, Prevención del Lavado de Dinero, las cuales han sido brindadas por asesores externos e internos y han tenido adecuado cumplimiento. Asimismo en forma regular se les brindan sesiones informativas vinculadas a temas normativos, de índole bancaria y también sobre aspectos micro y macroeconómicos. Es frecuente su participación en cursos, seminarios o eventos similares, que versan sobre temática bancaria, prevención del lavado de dinero, entre otras cuestiones. En relación con los ejecutivos gerenciales, la Gerencia de Recursos Humanos diseña e implementa anualmente el programa de capacitación y entrenamiento. | |||||||||||||||||||
| II.7.2 La Emisora incentiva, por otros medios no mencionadas en II.7.1, a los miembros de Órgano de Administración y gerentes de primera línea mantener una capacitación permanente que complemente su nivel de formación de manera que agregue valor a la Emisora. Indicar de qué modo lo hace. | x | El programa de capacitación y entrenamiento tiene por objeto fomentar el compromiso de los niveles de conducción para que sean ellos la fuente principal de transmisión tanto de los conocimientos como de la cultura de nuestro Banco. Por ello, nuestra política comprende la realización de actividades internas y externas de capacitación, de manera tal que los funcionarios puedan proponer las alternativas de formación que mejor respondan a sus necesidades y las de la persona para desempeñar su puesto en el Banco. | |||||||||||||||||||
| PRINCIPIO III. AVALAR UNA EFECTIVA POLÍTICA DE IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN, ADMINISTRACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL RIESGO EMPRESARIAL | |||||||||||||||||||||
| Recomendación III: El Órgano de Administración debe contar con una política de gestión integral del riesgo empresarial y monitorea su adecuada implementación. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| III.1 La Emisora cuenta con políticas de gestión integral de riesgos empresariales (de cumplimiento de los objetivos estratégicos, operativos, financieros, de reporte contable, de leyes y regulaciones, otros). Hacer una descripción de los aspectos más relevantes de las mismas. | x | La Política Marco de Gestión de Riesgos establece el ambiente para el proceso de gestión de riesgos, bajo los conceptos de identificación, medición, monitoreo y mitigación de los riesgos. Asimismo establece las responsabilidades de cada uno de los niveles de la Organización en el proceso. El proceso de gestión de riesgos incluye el establecimiento por parte del Directorio de límites a la exposición de cada uno de los riesgos, el seguimiento en la exposición de cada uno de esos límites por los responsables, la elaboración de reportes periódicos al Comité de Gestión de Riesgos, el seguimiento de las alertas y la aplicación de planes de acción sobre las alertas. | |||||||||||||||||||
| III.2 Existe un Comité de Gestión de Riesgos en el seno del Órgano de Administración o de la Gerencia General. Informar sobre la existencia de manuales de procedimientos y detallar los principales factores de riesgos que son específicos para la Emisora o su actividad y las acciones de mitigación implementadas. De no contar con dicho Comité, corresponderá describir el papel de supervisión desempeñado por el Comité de Auditoría en referencia a la gestión de riesgos. Asimismo, especificar el grado de interacción entre el Órgano de Administración o de sus Comités con la Gerencia General de la Emisora en materia de gestión integral de riesgos empresariales. | x | El Directorio de Banco Macro aprobó la conformación del Comité de Gestión de Riesgos, entre cuyas responsabilidades se encuentra asegurar el establecimiento de una gestión independiente de riesgos, coordinando la administración de los distintos tipos de riesgos y a sus respectivos responsables. En ese sentido, la coordinación del Comité abarca a los responsables de Riesgo Financiero, Riesgo Crediticio, Riesgo Operacional y Riesgo de Cumplimiento; encontrándose a su cargo la aplicación de los lineamientos contenidos en la política marco de Gestión de Riesgos. Asimismo participan del Comité ambos subgerentes generales. En el marco de gestión de riesgos, cada responsable de riesgo diseña e implementa las políticas y los procedimientos específicos que resulten aplicables a cada uno de ellos (crédito, mercado, operacional). Efectúa el seguimiento de la exposición al riesgo en función a límites y/o umbrales establecidos con acuerdo del Directorio para cada riesgo. Asimismo informa sobre las alertas que se produzcan y coordina la implementación de los planes de acción para su regularización. La descripción del marco de gestión de riesgos se encuentra expuesta en la Memoria del Ejercicio, en notas a los Estados Contables y en nuestro sitio web. El Comité mantiene informado al Directorio sobre el estado del marco de gestión de riesgos. El Directorio toma conocimiento de todas las actas de las reuniones que celebra el Comité. | |||||||||||||||||||
| III.3 Hay una función independiente dentro de la Gerencia General de la Emisora que implementa las políticas de gestión integral de riesgos (función de Oficial de Gestión de Riesgo o equivalente). Especificar. | x | La responsabilidad de la Gestión de Riesgos recae en el Comité de Riesgos. El Comité de Gestión de Riesgos tiene a su cargo el seguimiento de las actividades de la Alta Gerencia en lo que respecta a la gestión de los riesgos de crédito, de mercado, de liquidez, operacional, de cumplimiento y de reputación, entre otros. En responsabilidad del Comité el establecimiento de una gestión independiente de riesgos, coordinando la administración de distintos tipos de riesgos y a sus respectivos responsables. Asimismo asesora y mantiene informado al Directorio sobre los riesgos de la entidad. | |||||||||||||||||||
| III.4 Las políticas de gestión integral de riesgos son actualizadas permanentemente conforme a las recomendaciones y metodologías reconocidas en la materia. Indicar cuáles (Enterprise Risk Management, de acuerdo al marco conceptual de COSO – Committee of sponsoring organizations of the Treadway Commission –, ISO 31000, norma IRAM 17551, sección 404 de la Sarbanes-Oxley Act, otras). | x | Las Políticas de Gestión de Riesgos son actualizadas en forma permanente, adecuando las prácticas del banco a las mejores prácticas del mercado, en función a la madurez del modelo. Los responsables de Riesgo de Crédito, Riesgo de Mercado, Riesgo Operacional y Riesgo de Cumplimiento mantienen actualizadas sus políticas y procedimientos específicos, y someten a consideración del Comité de Riesgos las modificaciones que deban introducirse y, asimismo, recomiendan al Comité la inclusión de mejoras en la Política Marco de Gestión de Riesgos. Las políticas de gestión de riesgos se encuentran alineadas con las recomendaciones del Comité de Basilea y las normas del BCRA y cumple con la sección 404 de la Ley Sarbannes Oxley Act | |||||||||||||||||||
| III.5 El Órgano de Administración comunica sobre los resultados de la supervisión de la gestión de riesgos realizada conjuntamente con la Gerencia General en los estados financieros y en la Memoria anual. Especificar los principales puntos de las exposiciones realizadas. | x | El marco de gestión de riesgos es exteriorizado a través de Notas a los EECC, en la Memoria Anual del Ejercicio, y en el sitio web del Banco denominado Relación con Inversores. (http://ri-macro.com.ar/). Asimismo, en dicho sitio, se exterioriza el informe Disciplina de Mercado, el cual resume el marco de gestión de riesgos aplicado por el Banco. Los aspectos principales de la exteriorización efectuada, involucran una descripción del proceso de identificación, medición, monitoreo y control aplicables a cada uno de los riesgos, como asimismo los lineamientos para la realización de pruebas de stress y la metodología para la determinación del capital económico. | |||||||||||||||||||
| PRINCIPIO IV. SALVAGUARDAR LA INTEGRIDAD DE LA INFORMACION FINANCIERA CON AUDITORÍAS INDEPENDIENTES | |||||||||||||||||||||
| Recomendación IV: Garantizar la independencia y transparencia de las funciones que le son encomendadas al Comité de Auditoría y al Auditor Externo. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| IV.1. El Órgano de Administración al elegir a los integrantes del Comité de Auditoría teniendo en cuenta que la mayoría debe revestir el carácter de independiente, evalúa la conveniencia de que sea presidido por un miembro independiente. | x | El Banco cotiza sus acciones en la New York Stock Exchange, por lo que se encuentra sujeto a la Regla 10A-3 de la Securities Exchange Act de 1934 (Artículo 303A.06), que dispone que la totalidad de los miembros del Comité de Auditoría deben revestir el carácter de Directores independientes. El Comité de Auditoría del Banco está integrado por tres directores titulares y uno suplente, quienes revisten el carácter de independientes de acuerdo con las normas de la CNV. Consecuentemente, la Presidencia del Comité de Auditoría es ejercida por un Director independiente. | |||||||||||||||||||
| IV.2 Existe una función de auditoría interna que reporta al Comité de Auditoría o al Presidente del Órgano de Administración y que es responsable de la evaluación del sistema de control interno. Indicar si el Comité de Auditoría o el Órgano de Administración hace una evaluación anual sobre el desempeño del área de auditoría interna y el grado de independencia de su labor profesional, entendiéndose por tal que los profesionales a cargo de tal función son independientes de las restantes áreas operativas y además cumplen con requisitos de independencia respecto a los accionistas de control o entidades relacionadas que ejerzan influencia significativa en la Emisora. Especificar, asimismo, si la función de auditoría interna realiza su trabajo de acuerdo a las normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditoría interna emitidas por el Institute of Internal Auditors (IIA). | x | Existe una función de Auditoría Interna que reporta al Comité de Auditoría previsto en el artículo 109 de la Ley del Mercado de Capitales N° 26.831 y al Comité de Auditoría Interna (esté último, requerido por normas del Banco Central de la República Argentina). El Comité de Auditoría previsto en el artículo 109 de la Ley del Mercado de Capitales N° 26.831 efectúa una revisión anual sobre el desempeño del área de Auditoría Interna y asimismo sobre el grado de independencia de la función. Esta evaluación se realiza mediante la revisión de los planes de los auditores internos y su desempeño. Particularmente, se mantienen reuniones periódicas con ellos a fin de conocer: i) sus responsabilidades, ii) las políticas y procedimientos de control interno, iii) los alcances y planes para el ejercicio, incluyendo la suficiencia de los recursos a utilizar, experiencia del personal y los costos asociados, iv) su evaluación sobre la calidad de los controles que posee la Entidad, v) los factores de riesgo relacionados con fraude, y vi) los tipos de informes que emiten y a quienes son remitidos. Asimismo se discute sobre: i) la calidad del ambiente general de control de la Entidad, ii) las recomendaciones significativas para mejorar los controles internos y la respuesta dada por la Dirección a las mismas, iii) el tratamiento dado a las recomendaciones significativas de los auditores externos para mejorar el control interno y, iv) la efectividad de los controles internos sobre el proceso de emisión de información contable para uso de terceros; El área de Auditoría Interna reporta directamente al Comité, siendo independiente de las áreas operativas y de negocios. La función de auditoría interna realiza su trabajo de acuerdo a las normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditoría interna emitidas por el Institute of Internal Auditors (IIA). Asimismo la función de Auditoría Interna también es evaluada por el Banco Central de la República Argentina. | |||||||||||||||||||
| IV.3 Los integrantes del Comité de Auditoría hacen una evaluación anual de la idoneidad, independencia y desempeño de los Auditores Externos, designados por la Asamblea de Accionistas. Describir los aspectos relevantes de los procedimientos empleados para realizar la evaluación | x | El Comité de Auditoría previsto en el artículo 109 de la Ley del Mercado de Capitales N° 26.831 realiza una evaluación anual de la idoneidad, experiencia y desempeño de los Auditores Externos, mediante reuniones periódicas con ellos a fin de conocer: i) los controles de calidad internos que poseen, ii) los alcances y planes para sus revisiones limitadas por los períodos intermedios y para su auditoría por el ejercicio final, incluyendo la suficiencia de los recursos a utilizar y los honorarios, iii) su evaluación de riesgo de errores significativos en los estados contables y los controles diseñados, iv) las áreas evaluadas como de mayor riesgo, y v) las recomendaciones de mejora del control interno; Asimismo, en dichas reuniones se discute sobre: i) las políticas contables críticas y los tratamientos contables alternativos discutidos con la Gerencia, ii) las estimaciones y juicios más significativos, iii) los cambios en el alcance del trabajo o procedimientos planificados por un cambio en la evaluación del riesgo, iii) las debilidades en el control interno del proceso de emisión de información contable, iv) la utilización de especialistas o expertos en temas significativos, y v) los resultados de sus revisiones limitadas y auditoría. Finalmente, el Comité evalúa los diferentes servicios profesionales y su relación con la independencia, conforme a lo dispuesto por las normas profesionales, las Normas de la CNV y las políticas internas que tienden a asegurar el cumplimiento de las normas de independencia mencionadas. El Banco ha obtenido información sobre la composición de los honorarios facturados por los distintos servicios prestados de acuerdo con la categorización establecida por las Normas de la CNV. A su vez, la función de Auditoría Externa es evaluada por el Banco Central de la República Argentina. | |||||||||||||||||||
| IV.4 La Emisora cuenta con una política referida a la rotación de los miembros de la Comisión Fiscalizadora y/o del Auditor Externo; y a propósito del último, si la rotación incluye a la firma de auditoría externa o únicamente a los sujetos físicos. | x | - Las disposiciones del Banco Central de la República Argentina, a través de las normas CONAU – Contabilidad y Auditoría, capítulo F – Normas Mínimas sobre Auditorías Externas del BCRA, establecen la rotación del socio firmante en períodos de cinco años. Por otra parte, las disposiciones de la Comisión Nacional de Valores para la sociedades emisoras establecen que el período máximo en el cual una asociación o estudio podrá conducir las tareas de auditoría en una entidad con autorización para hacer oferta pública de sus valores negociables, no deberá superar los TRES (3) años y que los profesionales integrantes de la asociación o estudio no podrán ejercer su tarea por un plazo superior a los DOS (2) años. Por otra parte, el Banco no cuenta con una política referida a la rotación de los miembros de la comisión fiscalizadora, por cuanto su designación corresponde a los accionistas. | |||||||||||||||||||
| PRINCIPIO V. RESPETAR LOS DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS | |||||||||||||||||||||
| Recomendación V.1: Asegurar que los accionistas tengan acceso a la información de la Emisora. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| V.1.1 El Órgano de Administración promueve reuniones informativas periódicas con los accionistas coincidiendo con la presentación de los estados financieros intermedios. Explicitar indicando la cantidad y frecuencia de las reuniones realizadas en el transcurso del año. | x | El área de Relación con Inversores, que funciona dentro de la Gerencia de Finanzas y cuyo objetivo es crear y mantener vínculos con inversores institucionales, analistas y otros agentes del sistema financiero local e internacional, organizó durante 2012 cuatro conferencias públicas telefónicas con los inversores, en las cuales se presentaron los informes trimestrales / anuales de resultados. | |||||||||||||||||||
| V.1.2 La Emisora cuenta con mecanismos de información a inversores y con un área especializada para la atención de sus consultas. Adicionalmente cuenta con un sitio web que puedan acceder los accionistas y otros inversores, y que permita un canal de acceso para que puedan establecer contacto entre sí. Detallar. | x | La emisora cuenta con un canal abierto al público inversor a través de su sitio web y un sector especializado dedicado al manejo de la Relación con Inversores a través del cual los inversores pueden canalizar sus consultas. Adicionalmente, tiene contratado un servicio de distribución de comunicados de prensa y un sistema de distribución de mails (mailing) a través de los cuales distribuye todas aquellas noticias consideradas relevantes. Dada la estructura accionaria de Banco Macro y el conocimiento que tienen sus principales accionistas entre sí, no se estima necesario establecer canales de acceso para que puedan contactarse entre sí. | |||||||||||||||||||
| Recomendación V.2: Promover la participación activa de todos los accionistas. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| V.2.1 El Órgano de Administración adopta medidas para promover la participación de todos los accionistas en las Asambleas Generales de Accionistas. Explicitar, diferenciando las medidas exigidas por ley de las ofrecidas voluntariamente por la Emisora a sus accionistas. | x | Banco Macro considera muy importante promover y fomentar la asistencia y participación activa de los accionistas minoritarios en las asambleas. El Directorio vela permanentemente por el respeto de los derechos de todos los accionistas. No existen limitaciones de ningún tipo que restrinjan la participación de dichos accionistas, encontrándose sus derechos asegurados legal y estatutariamente. | |||||||||||||||||||
| V.2.2 2 La Asamblea General de Accionistas cuenta con un Reglamento para su funcionamiento que asegura que la información esté disponible para los accionistas, con suficiente antelación para la toma de decisiones. Describir los principales lineamientos del mismo. | x | Las disposiciones de la Ley de Sociedades Comerciales N° 19.550 aseguran que la información y documentación para la toma de decisiones por parte de la asamblea esté disponible para los accionistas con la suficiente antelación. | |||||||||||||||||||
| V.2.3 Resultan aplicables los mecanismos implementados por la Emisora a fin que los accionistas minoritarios propongan asuntos para debatir en la Asamblea General de Accionistas de conformidad con lo previsto en la normativa vigente. Explicitar los resultados. | x | Banco Macro cumple con los mecanismos establecidos por la Ley de Sociedades Comerciales N° 19.550 y las Normas de la Comisión Nacional de Valores, a fin de que los accionistas minoritarios propongan asuntos para debatir en la Asamblea General de Accionistas. | |||||||||||||||||||
| V.2.4 La Emisora cuenta con políticas de estímulo a la participación de accionistas de mayor relevancia, tales como los inversores institucionales. Especificar. | x | Banco Macro cumple con la normativa aplicable y, en virtud de ello, brinda un tratamiento igualitario a todos los accionistas. El Banco cuenta con un sector de Relación con Inversores cuyo objetivo es crear y mantener vínculos con inversores institucionales, analistas y otros agentes del sistema financiero local e internacional. | |||||||||||||||||||
| V.2.5 En las Asambleas de Accionistas donde se proponen designaciones de miembros del Órgano de Administración se dan a conocer, con carácter previo a la votación: (i) la postura de cada uno de los candidatos respecto de la adopción o no de un Código de Gobierno Societario; y (ii) los fundamentos de dicha postura. | Se ha definido que en las Asambleas se hagan estas manifestaciones, aspecto que se comunica a los accionistas en la convocatoria. | ||||||||||||||||||||
| Recomendación V.3: Garantizar el principio de igualdad entre acción y voto. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| La Emisora cuenta con una política que promueva el principio de igualdad entre acción y voto. Indicar cómo ha ido cambiando la composición de acciones en circulación por clase en los últimos tres años. | X | Según el Art. 216 de la Ley de Sociedades Comerciales Nº 19.550, no pueden emitirse acciones de voto privilegiado después que la sociedad haya sido autorizada a hacer oferta pública de sus acciones. Por lo tanto, actualmente Banco Macro no puede emitir acciones con voto plural. Las existentes 11.235.670 acciones con 5 votos representan un 1.9 % sobre el total de acciones en circulación. La composición accionaria por clase no ha variado en los últimos tres años: Acciones CLASE A: 11.235.670 Acciones CLASE A + B: 584.563.028 | |||||||||||||||||||
| Recomendación V.4: Establecer mecanismos de protección de todos los accionistas frente a las tomas de control. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| La Emisora adhiere al régimen de oferta pública de adquisición obligatoria. Caso contrario, explicitar si existen otros mecanismos alternativos, previstos estatutariamente, como el tag along u otros. | x | Banco Macro adhiere al régimen obligatorio de oferta pública de adquisición previsto en la Ley de Mercado de Capitales N° 26.831 y las Normas de la Comisión Nacional de Valores (N.T. 2013 y mod.). | |||||||||||||||||||
| Recomendación V.5: Incrementar el porcentaje acciones en circulación sobre el capital. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| La Emisora cuenta con una dispersión accionaria de al menos 20 por ciento para sus acciones ordinarias. Caso contrario, la Emisora cuenta con una política para aumentar su dispersión accionaria en el mercado. Indicar cuál es el porcentaje de la dispersión accionaria como porcentaje del capital social de la Emisora y cómo ha variado en el transcurso de los últimos tres años. | x | El índice de dispersión accionaria de Banco Macro es superior al 20 % indicado como buena práctica. Tres años comparativos: (Agregar cuadro) | |||||||||||||||||||
| Recomendación V.6: Asegurar que haya una política de dividendos transparente. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| V.6.1 La Emisora cuenta con una política de distribución de dividendos prevista en el Estatuto Social y aprobada por la Asamblea de Accionistas en las que se establece las condiciones para distribuir dividendos en efectivo o acciones. De existir la misma, indicar criterios, frecuencia y condiciones que deben cumplirse para el pago de dividendos. | x | El artículo 32 del estatuto social establece el destino que la asamblea de accionistas dará a las utilidades liquidas y realizadas, resultantes de los estados contables aprobados por dicho órgano. La Política de Gobierno Societario contempla que la política de distribución de dividendos del Banco Macro tiene fundamento en mantener un adecuado equilibrio entre los montos distribuidos y las políticas de inversión y expansión. Cabe señalar que esta política de dividendos puede estar condicionada en el futuro por la existencia de regulaciones en el mercado y por los planes estratégicos que la sociedad vaya adoptando en cada momento. Adicionalmente, la distribución de dividendos a los accionistas se encuentra regulada por la Comunicación “A” 5072 (T.O. CONAU – B. Manual de Cuentas – 9. Distribución de Resultados) del Banco Central de la República Argentina y sujeta a su expresa aprobación. | |||||||||||||||||||
| V.6.2 La Emisora cuenta con procesos documentados para la elaboración de la propuesta de destino de resultados acumulados de la Emisora que deriven en constitución de reservas legales, estatutarias, voluntarias, pase a nuevo ejercicio y/o pago de dividendos. Explicitar dichos procesos y detallar en que Acta de Asamblea General de Accionistas fue aprobada la distribución (en efectivo o acciones) o no de dividendos, de no estar previsto en el Estatuto Social. | x | El Banco cuenta con un procedimiento para la elaboración del “Proyecto de Distribución de Utilidades Correspondiente al Ejercicio”. El mismo involucra la determinación del monto distribuible en función a la normativa “A” 5372 del Banco Central de la República Argentina, la emisión de informes que acompañan el proyecto sobre los resultados del mismo, los efectos de la posible distribución sobre las relaciones técnicas del BCRA, la posición financiera del Banco y el Plan de Negocios. Estos informes se remiten al Directorio para su consideración al momento de efectuar la propuesta que se someterá a consideración de la Asamblea de Accionistas, la que debe contar con la autorización previa de la Superintendencia de Entidades Financieras y Cambiarias, en caso de involucrar la distribución de dividendos en efectivo. La asamblea celebrada el 29 de abril de 2014 aprobó el siguiente destino de los resultados no asignados correspondientes al ejercicio 2013. Total de Resultados No Asignados: $ 2.515.402.050,52 se destinan: a) $ 488.713.267,35 a Reserva Legal; b) $ 95.325.750 a Reserva Normativa – Especial para Instrumentos de Deuda Subordinada del programa global Obligaciones Negociables aprobado por la asamblea general ordinaria del 1° de septiembre de 2006; c) $ 19.711.710,67 al impuesto sobre los bienes personales sociedades y participaciones; d) $ 1.911.651.322,50 a reserva facultativa para futuras distribuciones de resultados, conforme a la Comunicación “A” 5273 del Banco Central de la República Argentina. También se resolvió aprobar la desafectación de la suma de $ 596.254.288,56 de la reserva facultativa constituida por la Asamblea General Ordinaria y Extraordinaria celebrada el 16 de abril de 2012, a fin de destinarla al pago de un dividendo en efectivo | |||||||||||||||||||
| PRINCIPIO VI. MANTENER UN VÍNCULO DIRECTO Y RESPONSABLE CON LA COMUNIDAD | |||||||||||||||||||||
| Recomendación VI: Suministrar a la comunidad la revelación de las cuestiones relativas a la Emisora y un canal de comunicación directo con la empresa. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| VI.1 La Emisora cuenta con un sitio web de acceso público, actualizado, que no solo suministre información relevante de la empresa (Estatuto Social, grupo económico, composición del Órgano de Administración, estados financieros, Memoria anual, entre otros) sino que también recoja inquietudes de usuarios en general. | x | El sitio web de Banco Macro contiene un link denominado “Inversores” donde se presenta la información relevante de la empresa requerida como buena práctica. Así también se han establecido diversos mecanismos de contacto a través de los canales por los que se reciben las inquietudes de los usuarios (sucursales, centro de atención telefónica, banca de internet). | |||||||||||||||||||
| VI.2 La Emisora emite un Balance de Responsabilidad Social y Ambiental con frecuencia anual, con una verificación de un Auditor Externo independiente. De existir, indicar el alcance o cobertura jurídica o geográfica del mismo y dónde está disponible. Especificar que normas o iniciativas han adoptado para llevar a cabo su política de responsabilidad social empresaria (Global Reporting Iniciative y/o el Pacto Global de Naciones Unidas, ISO 26.000, SA8000, Objetivos de Desarrollo del Milenio, SGE 21-Foretica, AA 1000, Principios de Ecuador, entre otras) | x | Banco Macro emite desde el año 2007 su informe anual de Responsabilidad Social y Ambiental dando cuenta de las acciones realizadas a nivel nacional. Para su realización se utilizan los lineamientos de la Guía G3 de la Iniciativa de Reporte Global (GRI). Este documento representa además la Comunicación para el Progreso que los miembros del Pacto Global de las Naciones Unidos, iniciativa que debe presentarse en forma anual y a la cual estamos adheridos desde el 2009. El informe tuvo en su última edición una revisión realizada por el área de Auditoría Interna del Banco. Los documentos estas disponibles en http://macro.com.ar/institucional | |||||||||||||||||||
| PRINCIPIO VII. REMUNERAR DE FORMA JUSTA Y RESPONSABLE | |||||||||||||||||||||
| Recomendación VII: Establecer claras políticas de remuneración de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea, con especial atención a la consagración de limitaciones convencionales o estatutarias en función de la existencia o inexistencia de ganancias. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| VII.1 La Emisora cuenta con un Comité de Remuneraciones | x | El Directorio ha establecido la conformación del Comité de Incentivos, con alcances de responsabilidad sobre la vigilancia del sistema de incentivos económicos al personal y su consistencia con la cultura, los objetivos, el negocio a largo plazo, la estrategia y el entorno de control de la entidad y la asunción prudente de riesgos. En la descripción de las mismas se receptan las recomendaciones difundidas por el Banco Central de la República Argentina en la Com. “A” 5201 – Lineamientos para el Gobierno Societario de las Entidades Financieras. | |||||||||||||||||||
| VII.1.1 integrado por al menos tres miembros del Órgano de Administración, en su mayoría independientes, | x | El Comité de Incentivos está integrado por 3 miembros. De los cuales uno de ellos reviste el carácter de independiente. | |||||||||||||||||||
| VII.1.2 presidido por un miembro independiente del Órgano de Administración, | x | La presidencia del Comité de Incentivos es ejercida por un Director Independiente. | |||||||||||||||||||
| VII.1.3 que cuenta con miembros que acreditan suficiente idoneidad y experiencia en temas de políticas de recursos humanos, | x | Los miembros del Comité acreditan experiencia e idoneidad en temas del negocio bancario y en políticas relacionadas con la administración de recursos humanos. | |||||||||||||||||||
| VII.1.4 que se reúna al menos dos veces por año. | x | Se reúne como mínimo en forma semestral. | |||||||||||||||||||
| VII.1.5 cuyas decisiones no son necesariamente vinculantes para la Asamblea General de Accionistas ni para el Consejo de Vigilancia sino de carácter consultivo en lo que hace a la remuneración de los miembros del Órgano de Administración. | x | La legislación argentina establece que la Asamblea de Accionistas evalúa anualmente la gestión y desempeño del Directorio en oportunidad de celebrar la asamblea ordinaria que considere las cuestiones contempladas en los incisos 1° y 2° del artículo 234 de la Ley de Sociedades Comerciales Nº 19.550. Hasta el momento, dicho órgano no ha considerado que el Directorio evalúe su propia gestión en forma previa a la realización de dicha Asamblea. No obstante, el Directorio ha establecido para su propia gestión, la Política de Autoevaluación del Directorio, siendo el Comité de Gobierno Societario el responsable de implementar la misma, que se realizará en forma individual (con una Encuesta de Autoevaluación) y grupal, conforme los resultados consolidados que se obtengan. | |||||||||||||||||||
| VII.2 En caso de contar con un Comité de Remuneraciones, el mismo: | |||||||||||||||||||||
| VII.2.1 asegura que exista una clara relación entre el desempeño del personal clave y su remuneración fija y variable, teniendo en cuenta los riesgos asumidos y su administración, | x | El programa de Compensación Variable, en el marco de la Política de Compensaciones, es consistente con la misión y valores de la organización, los objetivos, la sustentabilidad del negocio a largo plazo, la estrategia, el entorno de control y la asunción prudente de riesgos. Están destinados a reconocer el desempeño extraordinario de los colaboradores de acuerdo a: * Su contribución a los resultados alcanzados * La forma de gestionar alineada a la misión y valores de la Organización Las variables relevantes en la determinación de las compensaciones son: * Nivel responsabilidad y complejidad del puesto * Competencias y Potencial de la persona * Desempeño y Resultados de la persona * Posición respecto al mercado de referencia * Resultados de la Organización | |||||||||||||||||||
| VII.2.2 supervisa que la porción variable de la remuneración de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea se vincule con el rendimiento a mediano y/o largo plazo de la Emisora, | x | El Comité de Incentivos supervisa el cumplimiento de la Política de Compensaciones y efectúa una revisión anual del sistema de incentivos. La Política de Compensaciones, en su capítulo de remuneración variable, incluye a los Gerentes de Primera Línea y algunos puestos de supervisión. La determinación de la remuneración de los Directores es efectuada por la Asamblea de Accionistas que evalúa anualmente la gestión y desempeño del Directorio en oportunidad de celebrar la asamblea ordinaria que considere las cuestiones contempladas en los incisos 1° y 2° del artículo 234 de la Ley de Sociedades Comerciales Nº 19.550. La asamblea de accionistas establece un monto determinado como retribución anual a los directores de acuerdo a criterios de razonabilidad, en función de los resultados obtenidos durante su gestión, teniendo en cuenta las disposiciones de la Ley de Sociedades Comerciales Nº 19.550, modificatorias y complementarias y las Normas de la Comisión Nacional de Valores. | |||||||||||||||||||
| VII.2.3 revisa la posición competitiva de las políticas y prácticas de la Emisora con respecto a remuneraciones y beneficios de empresas comparables, y recomienda o no cambios, | x | La Política de Compensaciones incluye como mecanismo de revisión de la remuneración fija, la evaluación del nivel de las mismas en el contexto del mercado. | |||||||||||||||||||
| VII.2.4 define y comunica la política de retención, promoción, despido y suspensión de personal clave, | x | La Política de Compensaciones, cuya supervisión depende del Comité de Incentivos, contempla los mecanismos a aplicarse para evaluar la retención y promoción del personal identificado como clave para la organización. Por otra parte, el Banco ha implementado un Código de Ética y un Código de Conducta aplicables a sus funcionarios. Los apartamientos a las normas internas de cumplimiento, se encuentran bajo la órbita de tratamiento del Comité de Ética y Cumplimiento y entre las sanciones se encuentra la suspensión o despido de personal. | |||||||||||||||||||
| VII.2.5 informa las pautas para determinar los planes de retiro de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora, | No aplicable por cuanto no se han establecido planes de retiro. | ||||||||||||||||||||
| VII.2.6 da cuenta regularmente al Órgano de Administración y a la Asamblea de Accionistas sobre las acciones emprendidas y los temas analizados en sus reuniones, | x | El directorio toma conocimiento de las actas de las reuniones del Comité de Incentivos. | |||||||||||||||||||
| VII.2.7 garantiza la presencia del Presidente del Comité de Remuneraciones en la Asamblea General de Accionistas que aprueba las remuneraciones al Órgano de Administración para que explique la política de la Emisora, con respecto a la retribución de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea. | Este punto resulta no aplicable por cuanto la asamblea de accionistas establece la retribución anual a los directores de acuerdo a criterios de razonabilidad, en función de los resultados obtenidos durante su gestión, teniendo en cuenta las disposiciones de la Ley de Sociedades Comerciales Nº 19.550, modificatorias y complementarias y las Normas de la Comisión Nacional de Valores.. Tampoco resulta aplicable por las razones señaladas en la Política de Compensaciones y por cuanto en el caso de Banco Macro los Gerentes de Primera Línea están en relación de dependencia y no perciben conceptos adicionales a su remuneración. | ||||||||||||||||||||
| VII.3 De considerar relevante mencionar las políticas aplicadas por el Comité de Remuneraciones de la Emisora que no han sido mencionadas en el punto anterior. | No aplicable | ||||||||||||||||||||
| VII.4 En caso de no contar con un Comité de Remuneraciones, explicar como las funciones descriptas en VII. 2 son realizadas dentro del seno del propio Órgano de Administración. | No aplicable | ||||||||||||||||||||
| PRINCIPIO VIII. FOMENTAR LA ÉTICA EMPRESARIAL | |||||||||||||||||||||
| Recomendación VIII: Garantizar comportamientos éticos en la Emisora. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| VIII.1 La Emisora cuenta con un Código de Conducta Empresaria. Indicar principales lineamientos y si es de conocimiento para todo público. Dicho Código es firmado por al menos los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea. Señalar si se fomenta su aplicación a proveedores y clientes. | x | Banco Macro ha adoptado un Código de Ética para la primera línea de funcionarios financieros (el “Código de Ética”), aplicable a los directores y gerentes de la primera línea del Banco y a las personas que desarrollan funciones similares (conjuntamente, la “Primera Línea de Funcionarios Financieros”). Este Código es de conocimiento público y se encuentra en nuestro sitio web corporativo. El Banco espera que todos sus empleados actúen de acuerdo con los más altos niveles de integridad personal y profesional en todos los aspectos de sus actividades, que cumplan con la ley aplicable, que desalienten la comisión de actos reprochables y que acaten el Código de Conducta del Banco y demás políticas y procedimientos adoptados por la entidad que regulan la conducta de sus empleados. Este Código de Ética viene a complementar el Código de Conducta del Banco. Asimismo, se ha implementado el Código de Conducta para Proveedores, con el objetivo de transmitir a estos la misión, filosofía y valores del Banco, de modo de llevar a éstos la responsabilidad sobre una gestión sustentable. El mismo incluye aspectos como Conducta Ética, Derechos Humanos, Prácticas Laborales, Medioambiente y Conducta. | |||||||||||||||||||
| VIII.2 La Emisora cuenta con mecanismos para recibir denuncias de toda conducta ilícita o anti ética, en forma personal o por medios electrónicos garantizando que la información transmitida responda a altos estándares de confidencialidad e integridad, como de registro y conservación de la información. Indicar si el servicio de recepción y evaluación de denuncias es prestado por personal de la Emisora o por profesionales externos e independientes para una mayor protección hacia los denunciantes. | x | En concordancia con sus estándares de integridad y transparencia, Banco Macro ha puesto a disposición del personal, proveedores, inversores y terceros en general, un canal confidencial de comunicación llamado Línea de Transparencia. Este canal permite reportar posibles irregularidades, incluyendo sin limitación aquellas relativas a temas contables, de auditoría y de control interno. Los reportes pueden ser enviados por escrito mediante la generación de un documento electrónico a través de nuestra Línea de Transparencia disponible las 24 horas del día. A fin de facilitar el análisis de los reportes dirigidos a la Línea de Transparencia es muy importante que se detallen todas las precisiones sobre: qué sucedió, quiénes estuvieron involucrados, cuándo, cómo y dónde tuvo lugar el hecho. El Comité de Auditoría analiza los reportes recibidos por la Línea de Transparencia considerando toda la información suministrada como estrictamente confidencial en la medida en que la legislación aplicable lo permita. La recepción y evaluación de las denuncias es realizada por personal del Banco, dependiente del Comité. | |||||||||||||||||||
| VIII.3 La Emisora cuenta con políticas, procesos y sistemas para la gestión y resolución de las denuncias mencionadas en el punto VIII.2. Hacer una descripción de los aspectos más relevantes de las mismas e indicar el grado de involucramiento del Comité de Auditoría en dichas resoluciones, en particular en aquellas denuncias asociadas a temas de control interno para reporte contable y sobre conductas de miembros del Órgano de Administración y gerentes de la primera línea. | x | El Comité de Auditoría ha establecido procedimientos para la gestión y resolución de denuncias recibidas a través de la Línea de Transparencia. Las denuncias son ingresadas mediante un link en el sitio web del Banco y registradas en un sistema que entrega al denunciante un número de registro y permite realizar el seguimiento del estado del trámite. El tratamiento de las denuncias recibidas es efectuado por personal que reporta directamente al Comité y se gestionan en forma independiente, por lo que el grado de involucramiento del Comité de Auditoría es absoluto. | |||||||||||||||||||
| PRINCIPIO IX: PROFUNDIZAR EL ALCANCE DEL CÓDIGO | |||||||||||||||||||||
| Recomendación IX: Fomentar la inclusión de las previsiones que hacen a las buenas prácticas de buen gobierno en el Estatuto Social. Responder si: | |||||||||||||||||||||
| El Órgano de Administración evalúa si las previsiones del Código de Gobierno Societario deben reflejarse, total o parcialmente, en el Estatuto Social, incluyendo las responsabilidades generales y específicas del Órgano de Administración. Indicar cuales previsiones están efectivamente incluidas en el Estatuto Social desde la vigencia del Código hasta el presente. | x | La asamblea general ordinaria y extraordinaria celebrada el 21 de abril de 2009, resolvió incorporar el artículo 23 bis al estatuto social, el cual dispone que el Directorio podrá crear un Comité de Nombramientos y Gobierno Societario. En ese marco, el Directorio del Banco el 7 de noviembre de 2011 ha resuelto la creación del Comité de Nombramientos y Gobierno Societario a partir del ejercicio iniciado el 1° de enero de 2012, como así también la de los comités de Gestión de Riesgos, Incentivos al Personal y Ética y Cumplimiento. |
Banco Macro S.A.
2014
- www.globalreporting.org ↑
- Para conocer la relación entre la información publicada y los capitales del modelo de IIRC, ver capítulo de Alcance en este documento. ↑
- Los capitales detallados en este modelo no son la totalidad, sino que son solamente algunos ejemplos. Para más información ver el capítulo de Alcance de este Informe. ↑
- Para conocer la relación entre la información publicada y los capitales del modelo de IIRC, ver capítulo de Alcance en este documento. ↑
- Para conocer los objetivos 2014 ver tabla de contendidos en Anexo I ↑
- Estimado en 29%. PBI real 0.4%+ IPI 28.4% ↑
- Incluye el déficit por intereses de Lebac ↑
- www.iso.org ↑
- Por cualquier consulta o sugerencia, puede comunicarse con nuestra Gerencia de Sustentabilidad escribiendo a [email protected]. ↑
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La tabla de contenidos de indicadores GRI se presenta en el Anexo III del presente Informe.
? Estos aspectos identificados son presentados en la Tabla de Contenidos GRI, junto a los siguientes aspectos GRI que se relacionan con los 10 principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas: HR Explotación infantil y HR Trabajos forzados u obligatorios.
? Especificación de las siglas incluidas en esta columna: SO - Sociedad, EN - Medio Ambiente, LA - Laboral, HR - Derechos Humanos, EC - Económico, PR - Responsabilidad del Producto. ↑