Banco Comafi S.A. — Management Reports 2016

Aug 19, 2016

ACTA DE DIRECTORIO

En la Ciudad de Buenos Aires, a los 17 días de agosto de 2016, se reúnen los miembros del Directorio de Banco Comafi S.A. en su sede social de Avda. Roque Sáenz Peña 660, piso 3, con la presencia de los Señores Directores y el Representante de la Comisión Fiscalizadora que firman al pie. Siendo las 10.00 horas y bajo la Presidencia del Señor Guillermo A. Cerviño se da comienzo a la reunión. Abierto el acto el señor Presidente pone a consideración del Directorio la documentación indicada en el artículo 234, inc. 1, de la Ley 19550, correspondiente al ejercicio contable cerrado el 30 de junio de 2016 e información comparativa con el ejercicio anterior, debidamente auditada y demostrativa de la situación patrimonial, resultados y variaciones del patrimonio en dichos ejercicios y que fuera distribuida con anterioridad a los señores Directores y Miembros de la Comisión Fiscalizadora, para su consideración previa al tratamiento por parte de los Señores Accionistas en la Asamblea Ordinaria que se convocará al efecto. A continuación se ratifica que no han ocurrido acontecimientos que modifiquen sustancialmente la situación financiera y patrimonial de la sociedad desde el 30 de junio de 2016 hasta la presente reunión de Directorio. Luego de un intercambio de opiniones, se resuelve por unanimidad aprobar la siguiente documentación: la Memoria, que se transcribe en la presente acta, Balance General, Estado de Resultados, Estado de Evolución del Patrimonio Neto, Estado de flujo de efectivo, Anexos y Notas a los Estados Contables de la Sociedad y Reseña Informativa e Información Adicional requeridas por el art 12, capítulo III, Título IV, de la Comisión Nacional de Valores, correspondientes al ejercicio cerrado el 30 de junio de 2016

Finalmente disponen transcribir la Memoria correspondiente al 32° ejercicio como parte integrante e la presente acta.

Memoria 32° ejercicio (Información no auditada)

Señores Accionistas:

En cumplimiento de lo establecido por la Ley 19.550, sus modificaciones y el Estatuto Social, tenemos el agrado de poner a consideración de la Asamblea, la Memoria, el Inventario, el Estado de Situación Patrimonial, el Estado de Resultados, el Estado de Evolución del Patrimonio Neto y el Estado de Flujo de Efectivo y sus equivalentes, con sus notas y anexos, correspondientes al 32° ejercicio iniciado el 1° de julio de 2015 y finalizado el 30 de junio de 2016.

Índice

La economía y el sistema financiero
Contexto internacional	3
Escenario local	5
Perspectivas para el año próximo	8
Banco Comafi
Nuestro equipo	10
Gestión del negocio	13
Modelo de relacionamiento	13
Ejes de gestión del ejercicio	14
Cultura de la calidad	21
Tendencia digital	23
Gestión de riesgos	23
Tecnología, procesos y operaciones	26
Protección de activos de la información	30
Responsabilidad Social Corporativa	31
Código de Gobierno Societario	33
Análisis de Resultados	34
Perspectivas para el próximo ejercicio	37
Anexo Código de Gobierno Societario	38

La economía y el sistema financiero

Contexto internacional

La economía global continúa mostrando signos de desaceleración y las perspectivas de recuperación se atenúan. En el año 2015, el crecimiento agregado finalizó en 3,1%, según el FMI, y las perspectivas para el presente año han ido recortándose desde 3,8% en abril de 2015 hasta el actual 3,2%. En 2015, las economías desarrolladas mostraron un marcado deterioro en su crecimiento y no se espera una mejora para este año. Las economías en desarrollo, en cambio, crecieron 4% durante el último año y se anticipa una leve recuperación. Estados Unidos mantuvo su ritmo de expansión del orden del 2,4%, y se prevé que en 2016 se mantenga estable en el mismo nivel.

La Reserva Federal de los Estados Unidos ha comenzado un proceso de normalización de sus tasas de interés desde un piso histórico del 0,25%, produciéndose el primer incremento en diciembre del año pasado hasta 0,50%. El valor del dólar frente a las demás monedas, los precios de los commodities y las tasas de interés a las que los distintos agentes económicos pueden acceder, dependen en gran medida de esta variable clave. El cronograma para las futuras subas dependerá principalmente de la evolución de los indicadores de actividad económica, inflación y empleo en la principal economía del mundo, dado que la FED ha reiterado en numerosas ocasiones que sus políticas son dependientes de los datos macroeconómicos.

China, la segunda mayor economía del mundo y principal consumidor de materias primas, mostró una clara desaceleración de su economía, creciendo por debajo del 7% anual. Este registro representa una caída de más de un punto anual respecto al alcanzado entre los años 2010–2012. La menor expansión estuvo vinculada a la baja de la inversión en infraestructura, unida a la ralentización de la producción por el menor crecimiento global y una merma de la competitividad industrial respecto de otros países del sudeste asiático.

Es motivo de preocupación el fuerte crecimiento de la deuda total en dicho país, que se ubicaba a fin del año pasado en un 248,6% del PBI vs. 148,3% en el 2008.Dicho nivel de endeudamiento se encuentra muy por encima de otras economías emergentes y es sólo comparable a economías plenamente desarrolladas, tales como Estados Unidos (248%) o la zona Euro (269,9%). Especialmente preocupante resulta que una parte significativa de esta deuda fuera emitida por empresas gubernamentales que obtienen retornos sobre sus activos muy pobres ya que operan en industrias con gran exceso de capacidad tales como el acero o el cemento. Si la economía se deteriora, esta situación podría llevar a una crisis financiera o un costoso rescate por parte del gobierno nacional.

Brasil, nuestro principal socio comercial, se encuentra atravesando su peor recesión en décadas, con una contracción de su PBI del 3,8% en el 2015 y las estimaciones más recientes para el año en curso indican un nuevo retroceso del orden del 3,5%. Este proceso se ve exacerbado por un marco de fuerte inestabilidad política: Dilma Rousseff fue suspendida de su cargo por 180 días por el Congreso y deberá afrontar un juicio político bajo acusaciones de manipular las cuentas nacionales para ocultar el verdadero nivel de déficit fiscal de la Nación. La investigación por el pago de sobreprecios en la estatal Petrobras (LavaJato) continúa avanzando y podría causar nuevas complicaciones al gobierno de Temer.

Especial atención merece la evolución de la cotización del petróleo. Tras operar en niveles por encima de los U$S105 el barril tan solo dos años atrás, el precio tocó un mínimo de U$S28,50 este año y luego logró revertir su tendencia para estabilizarse actualmente alrededor de los U$S50. Las razones para esta caída son múltiples, incluyendo los desacuerdos en el seno de la OPEP, el aumento de la producción no convencional norteamericana, una demanda que crece por debajo de lo esperado, el alto nivel de producción ruso y el retorno de Irán a los grandes mercados de exportación tras el levantamiento de su embargo.

El impacto de este derrumbe en la economía de los principales exportadores ha sido fuerte, especialmente sobre sus cuentas fiscales. Arabia Saudita tuvo un déficit fiscal en el 2015 del 16,27% del PBI; un nivel insostenible. Nigeria, Venezuela, Argelia, Iraq y Libia, por su parte, se encuentran actualmente en una situación muy comprometida ya que necesitan un precio muy superior al actual para equilibrar sus cuentas y no disponen de reservas de moneda extranjera suficientes para suavizar el impacto sobre el nivel de actividad.

El 23 de junio el Reino Unido decidió, mediante un referendo, su salida de la Unión Europea. Si bien la consulta no es técnicamente vinculante, se descarta que se respetara la voluntad popular. A partir de este hecho, deberá iniciarse un largo proceso de negociaciones comerciales, regulatorias e inmigratorias en el que el bloque Europeo aspirará a sentar un precedente fuerte para disuadir la salida de otros miembros. Dado que se espera que el crecimiento de la Unión Europea –así como el del Reino Unido—sufra un impacto en los próximos años, genera preocupación la sustentabilidad de su sistema financiero, con el foco puesto en los grandes bancos y su exposición a derivados, y la banca italiana.

Desde ya que, además, esta decisión plantea interrogantes sobre la futura integridad del Reino Unido luego de tres siglos de estabilidad. Tanto Escocia como Irlanda del Norte votaron en su mayoría por la permanencia. Ahora Escocia analiza la posibilidad de realizar un nuevo referendo independentista, e Irlanda del Norte podría buscar una reunificación con Irlanda, quien continúa siendo miembro de la Unión Europea.

Por otro lado existen en Suecia, Dinamarca, Francia, y especialmente en Holanda, fuertes movimientos que exigen replicar el referendo británico, en el marco de una economía anémica, una crisis migratoria y una delicada situación social.

Escenario local

Durante 2015, la Argentina mostró una dinámica propia, inmersa en elecciones presidenciales y provinciales marcadas por la paridad entre los participantes y un alto grado de incertidumbre. Mauricio Macri fue electo Presidente de la Nación, superando a Daniel Scioli tras un cerrado ballotage. El hecho de que los Gobiernos de la Nación, Provincia de Buenos Aires y Ciudad de Buenos Aires hayan quedado en manos de un mismo partido político es un evento muy poco habitual en la historia reciente.

Las primeras políticas tomadas por esta nueva administración muestran un quiebre frente a la situación imperante en los últimos años. La decisión de llevar a cabo un reordenamiento de las principales variables de la economía, en busca de una senda de crecimiento sostenido de largo plazo, determinaron la liberación del tipo de cambio a pocos días de la asunción, el cual registró una corrección del 42% hasta 14 pesos por dólar. Además, el Banco Central (BCRA) recuperó su objetivo primordial de mantener el valor del peso, para lo cual instrumentó una significativa suba de tasas, apuntando a reducir el aumento de precios que registra la economía local.

Holdouts

Luego de 15 años, la Argentina logró ponerle fin al default y cerrar las demandas judiciales de los bonistas que no ingresaron a los canjes realizados en 2005 y 2010 en los Estados Unidos. Durante los primeros meses del año, se firmaron acuerdos con la gran mayoría de los tenedores de deuda en cesación de pagos. Para poder resolver este tema, el Gobierno logró la derogación de las leyes denominadas “Cerrojo” y de “Pago Soberano”. En el mes de abril, la Argentina regresó a los mercados internacionales con una de las emisiones más grandes para un país emergente y un volumen de ofertas imponente. Emitió 4 bonos por un monto total de U$S16.500 millones y utilizó parte de estos fondos para acreditar los U$S9.300 millones correspondiente a los pagos a los holdouts. A partir de esta cancelación de deuda, el Juez estadounidense Thomas Griesa levantó las medidas cautelares. Acto seguido, se regularizó la deuda con los tenedores de deuda bajo ley extranjera. Este hecho ha sido reconocido por un amplio arco de la sociedad como un gran paso para la Argentina y el inicio de una nueva etapa para el país.

Esto, a su vez, permitió que provincias y empresas volvieran al mercado internacional a tomar fondos a mayor plazo para financiar obras de infraestructura y refinanciar los vencimientos de capital existentes. En el primer semestre del año, se ha colocado deuda por más de U$S4.000 millones, superando las estimaciones iníciales del Ministerio de Economía. Se espera que las emisiones continúen durante el año y superen los U$S8.000 millones.

Tipo de Cambio

Como se mencionara anteriormente, una de las áreas donde más rápido se vio reflejado el cambio de orientación del nuevo gobierno fue la política cambiaria. A pocos días de asumir, y cumpliendo con una de sus principales promesas de campaña, inició un proceso de eliminación de restricciones a la compra de dólares tanto para individuos como para empresas. Tras una devaluación superior al 30% en el primer día de liberación cambiaria durante el mes de diciembre, el segundo semestre del 2015 finalizó con una depreciación acumulada cercana al 42%. El año 2016 comenzó con un relajamiento de la política monetaria y una reducción sustancial en las tasas de Lebacs, lo que provocó que la moneda nacional se depreciara hasta niveles de 16 pesos por dólar. Luego, una importante entrada de dólares desde el sector del agro exportador y las emisiones de bonos soberanos, provinciales y corporativos, en conjunto con un aumento de las tasas de interés en pesos, lograron eclipsar la demanda de dólares, y retrotrajeron a la moneda a la zona de 14 pesos, en torno a los valores de comienzo de año.

Los cambios inminentes en cuanto a cooperación internacional entre agencias impositivas, junto con el proyecto aprobado en el Congreso Nacional, que incluye entre otras iniciativas previsionales y tributarias una repatriación de capitales no declarados, podría contribuir a este aumento en la oferta de divisas dada la magnitud estimada de los fondos involucrados.

Déficit fiscal

El déficit fiscal consolidado para el año 2015 se ubicó por encima del 7%, encontrándose en el peor nivel de las últimas décadas. Atribuible en gran parte al gasto en subsidios e inversiones en energía de la administración nacional, que pasó de 1,2% del PBI en 2008 a 4,1% del PBI en 2015, la administración actual reconoce como una de sus prioridades mejorar gradualmente este indicador hasta alcanzar una situación de equilibrio hacia el cierre de su mandato en el 2019.

Si bien parte de este desajuste será financiada con endeudamiento externo, resultará muy complejo cumplir la meta propuesta considerando la fragilidad de la economía, la fuerte presión tributaria que dificulta la creación de nuevos gravámenes, la reducción de impuestos distorsivos para fomentar la actividad, la resistencia social al incremento de tarifas y la extrema concentración de las erogaciones públicas en gasto corriente, particularmente sueldos y jubilaciones.

Inflación

El nivel de inflación interanual se ubica actualmente en el orden del 42%, afectado por la devaluación del peso tras la liberalización del tipo de cambio, el reajuste de precios relativos que implicó la reducción parcial de subsidios para los servicios públicos y el transporte en el AMBA, y la continua necesidad de auxiliar al tesoro dado el elevado y sostenido nivel del déficit fiscal.

En este contexto el Banco Central presentó su programa monetario con una meta de inflación para el 2016 del 25% – para lo que debería reducirse sustancialmente el actual ritmo de aumento en los precios— y del 5% para el 2019.La principal herramienta de la que dispone es la elevada tasa de Lebacs, que otorgan un rendimiento real positivo por primera vez en muchos años. Los beneficios de dicha política están comenzando a manifestarse con una baja de la tasa de inflación núcleo, aún a riesgo de concentrar los vencimientos en el corto plazo y atrasar peligrosamente el tipo de cambio real, dificultando las exportaciones.

El presidente de la entidad monetaria, Federico Sturzenegger, ha manifestado en reiteradas ocasiones que sólo contemplará reducir dicha tasa paulatinamente en la medida que se reduzcan los niveles de inflación. Si bien reconoce que mantener el rendimiento de las letras en niveles elevados tiene un efecto contractivo sobre la actividad económica, ya que dificulta la inversión y el crédito, está dispuesto a asumir ese sacrificio en pos de estabilizar la situación macroeconómica y facilitar el crecimiento sustentable a largo plazo.

Nivel de Actividad

El nivel de actividad económica registró un aumento del 2,1% durante el año 2015, según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC), recuperándose de una caída inicial de 0,3% durante el primer trimestre. El segundo y tercer trimestre, por su parte, registraron importantes subas de 3,9 y 3,5% respectivamente, impulsados por un fuerte aumento del gasto público en el periodo pre-electoral.

A pesar de no haber, aún, datos del PBI para el 2016, diversos indicadores de actividad económica registran un retroceso en los primeros meses del año. La producción industrial mostró una caída en el primer cuatrimestre del 2,4% en términos interanuales, acumulado en 3 meses consecutivos de bajas. El sector de la construcción se derrumbó un 10,3% en el mismo período. Asimismo, las ventas minoristas se desplomaron 9,2% año contra año en el mes de mayo. Con este resultado, medidas en cantidades, registraron en los primeros cinco meses del año una caída promedio interanual de 5,7%, según la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME).

Por último, el estratégico sector automotriz continúa sin encontrar un punto de apoyo para estabilizarse. En mayo la producción nacional cayó 10,5% respecto de la de abril, y acumuladas desde enero se produjeron 182 mil unidades (-15,6% interanual), el menor valor desde 2009. Frente al máximo nivel de producción alcanzado en 2013, la caída es del 45%. Por el lado de las exportaciones, los primeros meses del año acumulan una caída del 24% frente al mismo periodo del año anterior, explicado parcialmente por la fuerte recesión en Brasil, nuestro principal comprador.

Programa Financiero

El Ministerio de Hacienda comunicó que las necesidades financieras alcanzarán los U$S36.700 millones a partir de un déficit primario de U$S24.283 millones, y U$S12.463 millones por vencimiento de capital e intereses. Entre las fuentes de financiamiento aparecen los más de U$S7.000 millones excedentes de la colocación realizada para saldar la deuda con los holdouts y otros tenedores de títulos, $160.000 millones del BCRA como adelantos transitorios y utilidades (U$S10.638 millones al dólar de cierre del ejercicio), U$S3.000 millones de organismos internacionales y préstamos bilaterales, y U$S2.700 millones que vendrán del FGS de ANSES y otros organismos públicos. En el mercado interno se obtendrán U$S8.000 millones, de los cuales 5.000 serán refinanciados y unos 3.000 surgirán de nuevas colocaciones locales.

Sector Externo

El resultado de la balanza comercial arrojó un déficit de U$S2.968 millones durante el 2015, el cual contrasta con el superávit de U$S3.177 registrado en 2014. El primer cuatrimestre de 2016 muestra una mejora, al registrar una disminución desde U$S-982 millones durante 2015 hasta valores cercanos al equilibrio de U$S-57,6 millones de 2016.

El levantamiento del “cepo”, junto a una recuperación del tipo de cambio real multilateral, ha permitido una recomposición relativa de las exportaciones frente a las importaciones. Durante el primer cuatrimestre de 2016 las exportaciones no registraron variación con respecto a igual período de 2015, porque se compensó el aumento en las cantidades de 14% con la caída en los precios de 13%. Los rubros productos primarios y manufactura de origen agropecuario (MOA) aumentaron el valor exportado, en tanto disminuyeron el de las manufacturas de origen industrial (MOI) y de combustibles y energía, apuntando hacia una primarización adicional de la economía.

El valor de las importaciones en el primer cuatrimestre de 2016 fue 5,4% inferior al registrado en el primer cuatrimestre de 2015 como resultado de una caída del 13% de los precios y una suba del 9% en las cantidades.

Perspectivas para el año PRÓXIMO

El consenso de los analistas apunta a una mejoría gradual de la situación macroeconómica en los próximos trimestres con una marcada desaceleración de la inflación, una caída en las tasas de interés de referencia y un retorno al crecimiento impulsado por el sector agroindustrial, principal beneficiario del nuevo marco económico.

La magnitud del desequilibrio fiscal es la principal causa de preocupación dada la elevada presión impositiva que dificulta la creación y/o aumento de tributos y la renuencia de gran parte de la población a asumir los sacrificios implícitos en una disminución de las erogaciones fiscales.

El Relevamiento de Expectativas de Mercado publicado por el Banco Central de la República Argentina consiste en un reporte mensual cuyo objetivo es realizar un seguimiento sistemático de los principales pronósticos macroeconómicos de corto y mediano plazo que habitualmente realizan analistas especializados, locales y extranjeros, sobre la evolución de variables seleccionadas de la economía argentina.

De acuerdo al último relevamiento realizado:

• Se espera una inflación (IPC nacional) del 37% para el año 2016 y 18.5% para el año 2017.
• La tasa mensual se desaceleraría hasta niveles cercanos al 1,5% para diciembre de este año.
• Se estima que la tasa de LEBAC a 35 días cerrara este año alrededor del 25% acompañando la baja esperada de la inflación. Durante el 2017 dicho instrumento continuaría descendiendo paulatinamente, ofreciendo rindes anualizados en el orden del 21% en junio y 19% en diciembre.
• El dólar cotizaría en 16,2 a fines del año 2016; 17,5 a mediados del 2017 y 18,7 para fines del año próximo.
• En lo que respecta al producto bruto interno, a precios constantes, se espera que 2016 cierre con una caída interanual superior al 1%, asociada a la reducción del consumo como consecuencia de la caída del ingreso disponible por ajustes en tarifas de servicios. En 2017, sin embargo, se produciría la tan ansiada reactivación, con una expectativa de crecimiento promedio por encima del 3%.
• En las últimas semanas, varias consultoras y bancos emitieron pronósticos aun más optimistas apostando a una recuperación de la economía Brasilera, nuestro principal socio comercial, que propulsaría nuestra actividad económica hacia un crecimiento de entre el 4 y el 5%.
• Por último, el mercado espera que tanto el 2016 como el 2017 cierren con un déficit primario del sector público no financiero de similar magnitud, de 350 y 340 mil millones de pesos respectivamente.

Banco Comafi

Nuestro equipo

El 24 de septiembre de 2015 Comafi cumplió 30 años y el banco lo celebró junto a todo su equipo con globos, banderines, cupcakes y un concurso de selfies para ganar un viernes libre. Pero los festejos culminaron recién en noviembre durante la fiesta de fin de año, un evento esperado anualmente que esta vez se vistió de aniversario. Cóctel, música en vivo y sorteos que incluyeron un auto cero kilómetro, levantaron el espíritu para soplar todos juntos las velitas de una gran torta y brindar por muchos años más.

COMUNICACIÓN Y CULTURA

La cultura organizacional se trabaja año tras año, día tras día, para generar en todos sus miembros un verdadero sentido de pertenencia y misión compartida.

Uno de los puntos relevados durante la última encuesta de clima fue la necesidad de los colaboradores de recibir más información sobre temas del negocio. Por ello se replanteó la estrategia de comunicaciones internas para satisfacer esta necesidad, en términos de cantidad y calidad, incluyendo notas que fueron desde estrategia y posicionamiento, hasta las acciones y campañas de las diferentes áreas que ayudaron a apalancarlos. Además, se realizó una encuesta de comunicaciones internas que permitió tener una mejor comprensión acerca del uso de los canales internos y buscar la optimización de los mismos que llevó a comenzar un proceso de rediseño de la Intranet corporativa.

Asimismo, con el objetivo de seguir profundizando en el trabajo en equipo y el acercamiento de las áreas entre sí, y de la organización con sus colaboradores, se modificó el tono para hacerla más cercana y se eliminó la firma de las notas para que sea el banco quien cuenta cada novedad y no un área en particular, entendiendo que nunca es una sola la que participa de cada proyecto. En reemplazo, se implementó un cierre creado junto a referentes de distintos sectores que invita a construir como equipo: ¡A Comafi lo hacemos entre todos!

También se rediseñó la jornada de inducción en la cual se da la bienvenida a los nuevos miembros del equipo Comafi para hacerlos sentir parte desde el día uno. Más allá de introducirlos en la historia, estructura y objetivos del negocio, se trabajó con referentes de las diferentes áreas para que puedan transmitir vivamente la cultura del trabajo en equipo, los valores y el compromiso con la calidad de atención de quienes trabajan día a día en llevar el banco adelante.

Finalmente, se siguió trabajando en el fortalecimiento del liderazgo. Durante los meses de septiembre y octubre se realizó con la consultora Hay Group un ejercicio en el primer nivel de la organización con el objetivo de revisar capacidades, fortalezas y oportunidades, con la intención de seguir desarrollando el equipo eficaz y competitivo que el banco necesita para seguir creciendo y consolidándose en los próximos años.

TRABAJO Y FAMILIA

Banco Comafi ofrece a sus empleados una amplia variedad de beneficios. Desde regalos por matrimonio y nacimientos, guardería y kits escolares para la vuelta al colegio, hasta un portal de promociones con ofertas en gimnasios, viajes, comidas, autos y oportunidades educativas, están pensados para acompañarlos en sus necesidades, y en cada momento de sus vidas.

También se lanzó este año el programa Vida Sana, que tiene el objetivo de ayudar a cada miembro del equipo a alcanzar un mayor equilibrio y armonía entre sus espacios profesionales y personales. Sumándose al tradicional evento de “Pequeñas Visitas”, que busca integrar a las familias en el espacio laboral, los ejes de esta nueva propuesta centran la atención en el cuidado de la salud, el deporte y el bienestar emocional. Desde su desarrollo, el banco espera transmitir también valores y conceptos propios de su cultura, como el respeto a las personas, el espíritu emprendedor, el compromiso, la pasión y la sana competencia.

Entre las propuestas del ejercicio se encuentran la apertura de un consultorio nutricional, un entrenador físico para el equipo de running, sumar a la familia en el reintegro del costo de la vacuna antigripal, chequeos médicos coordinados con las obras sociales y un ciclo de charlas de interés como cocina para celíacos, RCP (reanimación cardiopulmonar) y primeros auxilios, autonomía escolar y los beneficios de la actividad física.

Adicionalmente, el banco continúa trabajando con la organización Momento Cero para asistir a empleados individuales o grupos de trabajo ante situaciones de crisis o conflicto que puedan tener consecuencias emocionales, tanto para la vida personal como la laboral.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

La capacitación es un factor clave para lograr la mejora continua y cada ejercicio se procura satisfacer las renovadas necesidades del negocio.

Este año se re-trabajó integralmente la capacitación específica para sucursales. Incluyendo alrededor de 15 módulos (dependiendo del puesto), se hace foco tanto en productos y servicios, canales, aplicativos y herramientas de gestión, como en prevención de fraudes y de lavado de dinero, entre otros. Estos módulos están dirigidos principalmente a instruir a nuevos ingresos a la red, pero se utilizan también como refuerzo para aquellas personas que trabajan hace tiempo en el banco y necesitan o desean profundizar en algún tema.

También se dictaron cursos enfocados a formar a los oficinales de Banca Empresas, potenciando sus aptitudes, conocimientos y habilidades, así como al área de operaciones, para estimular y desarrollar su potencial como agentes de cambio. El área de créditos, por su parte, recibió una actualización en conceptos críticos para responder a las actualizaciones financieras y el contexto socioeconómico.

Otras capacitaciones dictadas incluyen herramientas informáticas, nuevos aplicativos de gestión y módulos de cumplimiento normativo.

Asimismo, con el propósito de incrementar la competitividad de los colaboradores, nuevamente se otorgaron becas de estudios superiores: quince para el Programa de Gestión Bancaria, dictado en la Universidad Católica Argentina y dos para el Programa de Gerenciamiento Bancario, dictado por la Universidad Di Tella.

En términos de desarrollo, continuaron los programas denominados Job Rotation, por los cuales empleados de las bancas comerciales rotan durante un tiempo en el área de Riesgos con el fin de formarse para poder asumir nuevos desafíos y mayores responsabilidades. La comprensión en profundidad de los aspectos crediticios es un valor imprescindible para los futuros líderes.

También participaron 16estudiantes de Comafi Joven, un programa de pasantías que les permite dar sus primeros pasos en el mundo del trabajo, al tiempo que aportan al banco toda su energía y mirada innovadora, conformando luego un semillero de nuevos profesionales, aptos para cubrir futuras vacantes en diversas áreas de la organización. Este ejercicio se efectivizaron 15 jóvenes de dicho semillero, que se suman a un total de 95 que hoy forman parte de la nómina estable.

Paralelamente, se volvió a convocar a los hijos de los empleados para que ellos también puedan realizar, durante el verano, una práctica laboral. A la pasantía se le suman talleres de cómo armar su currículum y consejos para las entrevistas.

SELECCIÓN INTERNA Y EXTERNA

Cada vacante que se genera, ya sea por rotación o crecimiento de la estructura, es para Banco Comafi una oportunidad de desarrollo de sus colaboradores. Es por eso que el proceso de búsquedas internas es considerado de carácter estratégico y, como tal constituye el paso inicial y obligado de todo reclutamiento. Durante el ejercicio se produjeron un total de 60 promociones y 36 búsquedas internas.

Asimismo, el crecimiento orgánico de la organización y la rotación permitieron la incorporación de 163 nuevos recursos que fueron seleccionados a través de búsquedas abiertas.

COMPENSACIONES

Con el objetivo de revisar anualmente la competitividad del paquete de compensaciones del banco y atraer así los perfiles requeridos en los puestos claves de la organización, y en el afán de seguir construyendo una cultura meritocrática, este año se diseñó e implementó un nuevo proceso que permite incorporar a la gestión de compensaciones la diferenciación y el estímulo al desempeño superior. Esto permitirá asegurar el alineamiento del pago a los principales indicadores del negocio, premiando la mirada conjunta por sobre la individual.

Por otro lado, en el mes de noviembre, con motivo del Día del Bancario, Banco Comafi acreditó a todos los integrantes de la organización una suma promedio de $10.000, adicional a su salario. El monto específico se calculó en función a la categoría de convenio y la antigüedad en el banco.

Gestión del negocio

MODELO DE RELACIONAMIENTO

Banco Comafi tiene el objetivo de ser reconocido y diferenciarse en el mercado por su calidad de atención y servicio. En ese sentido, se compromete a brindar, mediante atención personalizada, servicios y soluciones financieras simples y a medida que satisfagan las necesidades de sus clientes, atendiendo las normativas y reglamentaciones vigentes.

Para ello, asigna a sus clientes a diferentes segmentos de manera de poder definir los modelos de atención y relacionamiento que mejor se adecuen a cada uno.

Individuos:

• Premium: conformado por clientes de alta renta, poseedores de cuentas Comafi Premium y Comafi Platinum, este segmento cuenta con atención preferencial en sucursales y centro de atención telefónica, ejecutivos exclusivos y un programa de fidelización acorde con sus exigencias, además de condiciones diferenciales en productos y servicios.
• Negocios y profesionales: este ejercicio se sumó un nuevo segmento, atendido por ejecutivos exclusivos en sucursales y un equipo comercial especializado.
• Jubilados: atentos a las necesidades específicas de este grupo de clientes, el banco asigna un equipo comercial enfocado exclusivamente a ofrecer productos y servicios a medida, que puedan ser gestionados luego desde las sucursales. Aquellos locales con mayor caudal de público cuentan, además, con líneas exclusivas de caja.
• Otros individuos: el resto de los clientes que no pertenece a estos segmentos son atendidos por ejecutivos no especializados.

Empresas:

• Micro y Pyme: estos segmentos se gestionan de manera personal a través de equipos altamente preparados para la función, incluyendo ejecutivos o gerentes en sucursales y la asistencia de oficiales especializados divididos por zona.
• Corporativas: con estas empresas también se trabaja bajo un modelo de gestión de relacionamiento basado en atributos de confianza, atención personalizada y respuesta rápida y flexible, con el objetivo de lograr un vínculo que permita estar siempre considerados a la hora de cubrir sus necesidades. Atendidos desde los inicios del banco por oficiales con base en Buenos Aires, este ejercicio se incorporaron comerciales en Rosario, Mendoza y Córdoba para tener mayor cercanía, y como consecuencia, mayor calidad de atención, tanto en dichas sucursales, como en Ciudad de Santa Fe, San Juan y San Luis.
• Institucionales: basada en la relación con compañías de seguros, cajas previsionales, fondos comunes de inversión y bancos, entre otras instituciones, se destaca por su atención personalizada por medio de oficiales especializados.

Adicionalmente, en Banco Comafi existen áreas enfocadas en determinados servicios que, atendiendo a diferentes segmentos en simultáneo, lo posicionan de manera diferencial en el mercado en materia de calidad de atención:

• Agro: enfocado principalmente en productores y sectores vinculados con la comercialización de insumos del sector, semilleros y acopiadores, sus oficiales se caracterizan por ser expertos en el negocio agronómico y oriundos de los lugares donde trabajan, logrando un vasto conocimiento que se traduce en un alto valor agregado para los clientes, así como agilidad de respuesta. Hoy se cuenta con oficiales Agro en Tucumán, Córdoba, Pergamino, Chivilcoy y Olavarría, con intención de expandir a otras sucursales como Rosario. Desde Casa Central se atienden a las grandes administraciones cuyas oficinas se encuentran en Buenos Aires.
• Negocios Internacionales: canaliza las operaciones con el exterior que realizan todos los segmentos de clientes del banco así como el otorgamiento de financiaciones relacionadas con sus importaciones y/o exportaciones. Su nivel de experticia en la materia y el foco exclusivo en estas operaciones permiten una atención profesional y personalizada de elevadísimo nivel.
• Leasing: gracias a la larga trayectoria y profundo conocimiento de The Capita Corporation, el banco ofrece una amplia gama de productos y servicios con alto nivel de especialización. A su vez, el desarrollo de relaciones comerciales de largo plazo con los principales proveedores de equipamiento del país permiten convertirlos en una fuente de captación de nuevos clientes.
• Banca Privada: a través de equipos de oficiales de inversión altamente especializados, sus servicios se centran en el desarrollo de recomendaciones de inversión y fluido asesoramiento a individuos de alto patrimonio y empresas interesadas en una eficiente administración de su liquidez.

EJES DE GESTIÓN DEL EJERCICIO

Negocios con individuos

Durante el ejercicio se trabajó en incrementar la productividad, desarrollando esquemas de incentivos para la fuerza comercial, con medición tanto individual como grupal, de acuerdo con la unidad de negocio específica de cada recurso.

Asimismo, la participación de campañas comerciales en las ventas promedio alcanzó un 35%, permitiendo a los canales de venta lograr mejores resultados. Dichas campañas se realizaron de manera segmentada, llegando con ofertas de productos y servicios acordes a los diferentes grupos de clientes (renta alta, jubilados, plan sueldo, negocios y profesionales, etc.).

También se puso en acción un nuevo equipo de ventas especializado para canalizar las solicitudes de préstamos personales y tarjetas de crédito que ingresaran vía web (que antes se derivaban a sucursales). Este foco en el proceso específico de venta permitió que sobre los interesados que acceden a una oferta de productos crediticios, el 45% se transforme en venta, superando el 30% del ejercicio anterior. En la actualidad se está trabajando en un nuevo proceso de ventas web para que la experiencia del cliente o potencial cliente sea aún mejor.

En relación a las acciones de inteligencia comercial, se está trabajando en la generación de scores de propensión por producto y canal para la construcción de matrices de decisión que, junto con el valor potencial ante la toma de cada una de las ofertas, permita decidir por la acción más eficiente, tanto por preferencia del cliente como por conveniencia del banco.

Por otro lado, se implementó con éxito una reestructuración del centro de atención telefónica que permitió, no solo la articulación de recursos con la red de sucursales, sino también adecuar los procesos de atención, además de sumar, a los servicios de servicio al cliente, la comercialización de productos y servicios (adicionales de tarjeta y seguros) en llamados entrantes.

Hacia mediados del ejercicio se desarrolló una alianza con la bloguera Andy Clar (Chicas en NY), que cuenta con más de 2 millones de seguidoras, con el fin de realizar acciones de branding de manera innovadora en un segmento interesante del mercado, y eventualmente incorporar al banco nuevas clientas a través de una tarjeta de crédito novedosa que contará con una propuesta de valor acorde a las necesidades de esta audiencia. Mediante un proceso integral que incluya desde un alta web ágil y sencillo, una plataforma de beneficios relacionados con la moda y los viajes, y un programa de fidelización/millaje específico, hasta la posibilidad de vivir experiencias exclusivas como viajes, eventos, etc., el lanzamiento de la nueva tarjeta está previsto para octubre de 2016.

Finalmente, se cerró una asociación estratégica con la empresa de fondos comunes de inversión RJ Delta que permitirá ofrecer a los clientes la familia de fondos que se comercializarán en forma conjunta, con especial énfasis en la red de sucursales, Banca Institucional y Banca Privada.

En lo que respecta a Diners Club, en noviembre de 2015, Diners Club International (DCI) llevó adelante un exhaustivo proceso de auditoría del negocio que le valió a su licenciataria Argentina la nota más alta de aprobación así como ser seleccionada como “Franquicia Huésped” del Simposio de Riesgo y operaciones que la entidad organiza para la región de Latinoamérica.

Por otro lado, a partir de febrero de 2016 se comenzó a emitir nuevamente la tarjeta a mercado abierto, un hito de relevancia a partir de la migración del negocio en noviembre del año anterior.

Asimismo, el objetivo de mejorar la aceptación de la marca en los comercios de Argentina llevó a la firma de un acuerdo entre Diners Club Argentina y First Data, con soporte económico de DCI Discover Services, que pretende obtener, hacia fines de 2016, un nivel de aceptación técnica en POS locales comparable a la de MasterCard Internacional.

A la fecha, la cartera Diners Club está conformada por 92.400 cuentas, con un saldo de $706 millones, una tasa de activación del 79% y un crecimiento de consumo anual del 36%.

En términos de imagen de marca, se auspició el 25° aniversario de ArteBA –con invitaciones sin cargo para socios y un recorrido con curadoras profesionales—, se negociaron acuerdos de financiación y visibilidad con portales de comercio electrónico como Mercado Libre, Despegar, Falabella y Duty Free, así como shoppings y locales de consumo diario, se mejoraron las propuestas de valor en pilares estratégicos de marca, y se implementó la financiación de consumos en el exterior en hasta 24 meses a tasa fija.

Entre los desarrollos en progreso se encuentran acciones comerciales con ofertas pre-embozadas, tarjetas con chip, y la mejora de productos y up-grades, con ofertas de valor superadoras que incluyen servicios de conserjería así como asistencia y protección de compras, entre otras.

Evolución del negocio con individuos

Préstamos y tarjetas – Promedio anual (MM$)	Depósitos – Promedio anual (MM$)
18%	66%

Negocios con empresas micro y pyme

Este ejercicio el banco participó en diferentes programas regionales de financiamiento, ofreciendo a las pyme la posibilidad de financiar su capital de trabajo, la adquisición de bienes de capital o el desarrollo de sus proyectos de inversión bajo condiciones comerciales sumamente convenientes. Al banco le fueron adjudicados montos por más de $90 millones y entre las líneas de crédito se pueden mencionar Calidad San Juan, Procer, Fontar y Fondefin, entre otras. También se mantuvieron los convenios con las principales SGRs de plaza para ayudar al acceso crediticio de todas las firmas.

En cuanto a la búsqueda de financiamiento externo, se emitió la primera ON pyme, con gran éxito en su colocación.

Por otro lado, se comenzó un ambicioso plan de inversión en productos para empresas, implementando de manera exitosa “Depósito remoto” y “Valores en custodia”, así como de capacitación del personal, tanto en aspectos de venta como de análisis crediticio, contratando a tal efecto a las mejores consultoras del mercado.

Con el fin de seguir posicionando al banco en este segmento, se realizó una importante inversión en capacitación y desarrollo de los clientes pyme, así como en el auspicio de numerosos eventos dedicados exclusivamente a este sector del mercado.

Se entregaron becas de capacitación del personal directivo y mandos medios, incluyendo dos viajes para participar del programa Primera Exportación de Gas Natural Fenosa en Barcelona School of Management, de la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona.

Asimismo, se realizaron encuentros y experiencias organizadas por el banco, o conjuntamente con otras instituciones locales, para fomentar el intercambio y la creación de redes de contacto, así como para brindarles herramientas que ayuden a optimizar y potenciar sus negocios.

En términos de desarrollo de marca, se auspiciaron varios eventos entre los que se encuentran el Coloquio de la Unión Industrial de Córdoba, “50 Claves que toda Pyme debe conocer”, organizado por La Nación, la Gala Endeavor, y el Seminario Pyme del Cronista Comercial, entre otros.

Evolución del negocio con empresas micro y pyme

Préstamos – Promedio anual (MM$)	Depósitos – Promedio anual (MM$)
56%	36%

Negocios con empresas corporativas

Durante el ejercicio se trabajó intensamente en incrementar los negocios transaccionales, obteniendo resultados positivos:

Por un lado, se instauró también el servicio de “Depósito remoto” que permite a las empresas depositar sus cheques a través de terminales instaladas en sus oficinas. La alta penetración de este producto permitió que el 20% de los cheques que actualmente se remiten a la Cámara Compensadora se procesen a través de este medio. A la fecha se gestionan $500 millones mensuales sobre algo más de $2.000 millones total banco.

Por otro lado, se logró un importante crecimiento en los montos de transacciones a través de canales electrónicos. Los pagos de VEPs a la AFIP crecieron de $51 millones en julio 2015 a $500 millones en mayo 2016, y los pagos a proveedores pasaron de $517 millones al iniciar el ejercicio, hasta un pico de $889 millones en marzo de este año.

Evolución del negocio con empresas corporativas

Préstamos – Promedio anual (MM$)	Depósitos – Promedio anual (MM$)
54%	48%

También se continuó el trabajo de incrementar el número de cápitas activas, incorporándose 2.309, así como los saldos vista generados por la banca.

En términos de marca y con el objetivo de afianzar la relación con los clientes, se patrocinó nuevamente la convención anual del IAEF en Bariloche, así como sus charlas en la Ciudad de Buenos Aires y otras ciudades del país.

Negocios con empresas del agro

El ejercicio, desde el punto de vista del negocio agrícola-ganadero, se puede dividir en dos etapas muy claras.

De junio a diciembre el sector estuvo sin rentabilidad, con pérdidas económicas significativas y, por sobretodo, con expectativas muy negativas. Se venían arrastrando 3 años de una política gubernamental confrontativa con el sector y de escaso apoyo. La acumulación de deudas corrientes, la falta de inversión y la caída de rentabilidad –parte por la baja de los precios de los commodities, como también por el atraso cambiario—ubicaban a este sector de la economía al borde de quebrantos masivos.

Este primer semestre determinó un bajo nivel de inversión, una búsqueda de reducción de estructuras y un enorme achicamiento del sector.

Ante este escenario, la estrategia fue cuidar muy enfáticamente el riesgo del negocio, estar atentos ante oportunidades, diversificar el riesgo, mejorar las garantías y esperar que pase esta etapa tan difícil.

A partir del segundo semestre, ante el cambio de gobierno y de las políticas gubernamentales, el sector inició un cambio notorio. La quita de retenciones y la devaluación, así como la suba del valor de las materias primas, le devolvieron al sector la rentabilidad necesaria para enfrentar el nuevo año.

Frente a este escenario, se determinó actuar con celeridad y generar nuevas políticas comerciales que permitieran crecer a la banca. Se incorporaron un zonal agro, para acompañar y desarrollar el crecimiento desde las sucursales, y un nuevo oficial en la sucursal Chivilcoy, potenciando la zona. Asimismo, se brindaron nuevas líneas crediticias al sector para financiar proyectos de inversión.

Evolución del negocio con empresas del agro

Préstamos – Promedio anual (MM$)	Depósitos – Promedio anual (MM$)
67%	123%

A fines de diciembre se determinó migrar la deuda de pesos a dólares, calzando los ingresos del sector con sus obligaciones. Sobre una cartera de $600 millones, en la que el 18% se encontraba en dólares, se pasó a una de $800 millones, logrando llevar los dólares al 75%.

En cuanto a las operaciones pasivas, al inicio del ejercicio el volumen alcanzado en operaciones de plazo fijo y vista era de $100 millones mientras que al cierre del mismo alcanzaron los $200 millones.

En relación a la cartera de sucursales, de junio a diciembre 2015 se había mantenido en niveles cercanos a los $230 millones, pero a partir de diciembre, y hasta junio 2016 creció en el orden del 40%, logrando llegar a unos $320 millones.

Negocios Internacionales

El acercamiento a los clientes también tuvo que ajustarse a lo largo del ejercicio, en este caso como consecuencia del cambio de orientación que tuvo la normativa cambiaria a fines del 2015.

Inicialmente, el foco estuvo dirigido a apoyar a los clientes en el adecuado encuadramiento normativo de las operaciones que presentaban, caracterizado por fuertes limitaciones. Las expectativas de devaluación imperantes hicieron caer sustancialmente la demanda de financiaciones en moneda extranjera.

El cambio de Gobierno, en cambio, trajo aparejadas importantes modificaciones en términos de normativa cambiaria que generaron un marco de negocios más alineado a las prácticas internacionales.

El clima de negocios más distendido, así como la inmediata recuperación de la demanda de financiaciones de operaciones relacionadas con el comercio exterior, fueron capitalizadas de manera inmediata, ajustando líneas de crédito y ofreciendo financiaciones fondeadas tanto en los depósitos en dólares estadounidenses como en las crecientes líneas de los bancos corresponsales.

En números, la cartera de préstamos en moneda extranjera se triplicó desde inicio del ejercicio alcanzando U$D 150 millones y las comisiones generadas por el manejo transaccional crecieron 40%.

Asimismo, las expectativas de desarrollo de los negocios y la creciente oferta de la competencia en términos de manejo de las operaciones a través de Internet, llevó a Banco Comafi a reactivar el proyecto de contar con un módulo transaccional que complemente su módulo consultivo de eBanking Empresas. Esta combinación permitirá a los clientes, no sólo seguir las registraciones y estado de las operaciones que cursan por intermedio del banco, sino también presentar y liquidar las mismas a través de la plataforma web.

Negocios de leasing

A partir de la caída en los volúmenes de leasing de autos, producto de la devaluación y del incremento en los valores de los 0 km, la estrategia fue sustituirlo con un fuerte incremento en el volumen de leasing de maquinarias, ingeniería, software y hardware que permitió registrar, sobre el final del ejercicio, un leve repunte y normalización de los ciclos.

De cualquier manera, se continuaron los esfuerzos por mantener los estándares de servicio postventa, y se mejoraron sensiblemente los resultados de los procesos internos del negocio, logrando superar la eficiencia y la capacidad de respuesta que sigue afianzando la satisfacción percibida por los clientes.

Evolución del negocio de leasing

Cartera (MM$) Incluye cartera securitizada
37%

Negocios con Instituciones y de Mercado de Capitales

Banco Comafi ha contribuido exitosamente a brindar alternativas de financiación a diversos clientes institucionales, compañías vinculadas así como al propio banco, actuando en roles destacados para el éxito de las transacciones como el de organizador y colocador de instrumentos en el Mercado de Capitales por montos cercanos a $1.500 millones y U$S65 millones.

En lo que respecta a la tesorería del banco, se recurrió a fuentes de fondeo alternativas a los tradicionales depósitos. Durante el ejercicio se concretó la emisión de dos nuevas Obligaciones Negociables de mediano plazo, colocadas en el mercado local por aproximadamente $380 millones. También se recurrió a la venta de carteras de préstamos personales y se realizaron securitizaciones de carteras propias tanto de préstamos personales como de leasings destinados a pymes, por un total aproximado de $365 millones. Adicionalmente, el banco actuó como organizador y colocador de cinco series de fideicomisos financieros PVCRED por un monto de aproximadamente $345 millones.

Por otro lado, el banco participó exitosamente en emisiones para clientes en el Mercado de Capitales: fue colocador local de Obligaciones Negociables emitidas por EDESA, por un monto de U$S65 millones, agente de colocación de Obligaciones Negociables Pyme emitidas por Prifamon SAIC, por $15 millones, y organizador y colocador de valores de corto plazo emitidos por Santiago Saenz S.A. por un monto de $100 millones.

Asimismo, continuó con su tendencia creciente en el volumen de depósitos captados de sus principales clientes institucionales. Con picos de más de $3.200 millones, de cerca de 370 clientes, logró superar los objetivos propuestos al comienzo del ejercicio, manteniendo su posicionamiento en este competitivo segmento de negocios.

Negocios fiduciarios

Al cierre de esta memoria se está negociando la compra de la operación local del Deutsche Bank, aunque aún con resultado incierto. Su realización aceleraría el ingreso del banco al mercado que brinda servicios a los inversores profesionales el cual creemos que en esta nueva etapa del país crecerá exponencialmente y consolidaría su posición relevante como fiduciario.

CULTURA DE LA CALIDAD

Como se mencionara anteriormente, es compromiso del banco mejorar continuamente, promoviendo en la organización la cultura de la calidad, acompañando a través de mediciones y supervisiones la gestión diaria, e implementando las mejoras y correcciones que surjan de este proceso. Entre las acciones que se realizan con este fin se pueden mencionar:

Monitoreo y Control: si bien cada área y sector es responsable de controlar sus propios procesos, el banco realiza un control cruzado de alto nivel para detectar desvíos y facilitar su pronta corrección, con el objetivo de garantizar la calidad de los resultados obtenidos por los clientes.

El monitoreo de variables y la gestión de los emergentes permitió mantener los reclamos vencidos en un 2,4%, la velocidad promedio de resolución de reclamos menor a 3 días corridos, un nivel de rechazo de legajos del 13% y una retención de clientes superior al 40% (valores promedio segundo semestre 2015).

Los reportes estadísticos, así como los procesos de control que los originan, están alineados con las exigencias del BCRA.

NPS – Net Promoter System: es un proceso de medición continua de la experiencia del cliente basada en la diferencia entre promotores y detractores. En el banco se mide en la interacción de diferentes segmentos (Individuos, Premium, Micro/Pyme y Banca Privada) en diferentes canales (sucursales, centro de atención telefónica, canales indirectos de venta y Home Banking).

De esta manera, a partir de encuestas por mail y/o telefónicas, bajo el concepto comunicacional de “Tu opinión nos hace bien”, el banco puede mapear la satisfacción de sus clientes y su grado de fidelización. También permite identificar aquellos factores que generan experiencias positivas, para mantenerlos o reforzarlos, y aquellos que son motivo de experiencias negativas, para corregirlos o mitigarlos.

Con la metodología Bottom-Up se puede medir de manera continua y casi inmediata la experiencia de los clientes en el uso de los canales. De esta forma se identifica de manera exhaustiva y precisa la experiencia del cliente luego del contacto con el banco. Utilizando esta metodología en el segmento Individuos se alcanzó un NPS promedio anual de 11%.

Con el sistema Top-Down, en cambio, se realizan mediciones periódicas sobre segmentos específicos y canales alternativos que permiten complementar la visión sobre la satisfacción del cliente. En base a estas mediciones se han logrado valores de NPS del 33%.

Asimismo, desde su implementación, uno de los principales logros obtenidos ha sido la conciencia generada en la organización y sus canales de atención en torno al impacto que la experiencia del cliente tiene en el negocio.

Programa de calidad integrada: este ejercicio se inició un programa corporativo enfocado en generar un espacio de trabajo colaborativo para el desarrollo de mejoras en la organización. Integrado por referentes de diversos sectores funcionales que detectaron una oportunidad de mejora y lideraron su implementación siguiendo los pasos DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar – Improve en inglés-- y Controlar) de Six Sigma, los 19 proyectos propuestos redundaron no sólo en una mayor calidad en los procesos, sino también en ahorros, en términos de optimización de recursos, superiores a $3 millones anuales.

Un día en la sucursal: La experiencia y conocimiento de cada uno de los colaboradores del banco son fundamentales a la hora de trabajar en torno a un objetivo común. Por eso este año se relanzó el programa Un día en la sucursal, en el que se invitó a empleados de áreas centrales a vivenciar cómo es un día en las sucursales de la red para poder conocer de primera mano la experiencia de los clientes (tanto internos como externos) y encontrar un espacio desde el cual plantear oportunidades de mejora, especialmente aquellas que puedan ser gestionadas por ellos mismos desde su lugar de trabajo.

A fines de este año, además, en línea con los resultados del primer ejercicio, se impulsó que este programa pase a formar parte del proceso de inducción de todos los nuevos colaboradores de áreas centrales.

TENDENCIA DIGITAL

La tendencia a nivel mundial, a la cual nuestro país no es ajeno, se dirige hacia una mayor digitalización de los procesos y servicios, enfocada tanto en innovación como en respuesta a las necesidades de una creciente participación de las nuevas generaciones en el mercado de consumo.

Consciente de la velocidad a la que se mueven este mercado y la tecnología, Banco Comafi incorporó un equipo de innovación, enfocado 100% en el análisis y detección de tendencias que permitan en el corto/mediano plazo desarrollar un nuevo modelo de negocio.

Asimismo, miembros del directorio asistieron al evento Future Leaders, realizado en la ciudad de Miami en abril de 2016, que tuvo por objetivo preparar a los líderes para este futuro de cambio exponencial y crear valor a través de la innovación. También se volvió a enviar a dos colaboradores a Exponential Finance, la conferencia organizada por la prestigiosa Singularity University en la ciudad de Nueva York, en la que se compartieron las tendencias que cambiarán la industria financiera en los próximos años.

Por otro lado, el banco mantiene foco en incorporar mejoras constantes a sus sistemas y aplicativos, tanto desde la infraestructura como en materia de experiencia y seguridad para los usuarios, con el objetivo de brindar más y mejores soluciones de manera segura, ágil y sencilla. Entre los principales desarrollos en proceso se encuentra la posibilidad de cotizar, solicitar y contratar préstamos personales a través de Comafi Home Banking.

Gestión de riesgos

El control de los riesgos inherentes a la actividad financiera es una dimensión prioritaria del negocio.

En Banco Comafi, su gestión se orienta a la identificación, evaluación, seguimiento, control y mitigación de los diversos riesgos significativos para la entidad, respetando estrictamente la legislación y normativa vigentes en los aspectos formalmente regulados, y actuando bajo los criterios atribuibles a un buen hombre de negocios en aquellos no alcanzados por la regulación.

Los objetivos perseguidos son establecer límites en función del apetito por el riesgo, así como seguir, controlar y mitigar las desviaciones; prevenir las pérdidas y proteger los recursos bajo control, sean propios o de terceros; reducir la vulnerabilidad de la Entidad y dar mayor flexibilidad de acción ante eventuales materializaciones de riesgos; e incrementar la confianza, la competitividad y la transparencia en las actividades y las operaciones realizadas.

Tanto la definición de límites de autorización para diferentes tipos y tamaños de riesgos, como el control cruzado del cumplimiento de los mismo y la permanente revisión en las prácticas a través de los distintos niveles y órganos de vigilancia, son seguidos de cerca por personal experto, idóneo y ético.

Asimismo, se transmite a todos los integrantes de la organización la relevancia que se le debe dar a la materia en todo momento y según la coyuntura del mercado.

Gestión Integral de Riesgos

Durante el ejercicio finalizado se continuó en la dirección estratégica de practicar un proceso de gestión integral de riesgos cada vez más robusto y comprehensivo, buscando garantizar la permanente adaptación de la organización a las mejores prácticas, en línea con lo establecido por los acuerdos de Basilea y, a nivel local, por los lineamientos para la gestión de riesgos en las entidades financieras establecidos por el BCRA, a través de su Com. “A” 5398, entre otras.

En ese sentido se continuó con el plan aprobado oportunamente, que comprende el desarrollo e implementación, o en su caso mejora, de diversos aspectos cualitativos, cuantitativos y de tecnología de la información que hacen a un proceso de gestión integral de riesgos, acorde con el estado del arte en la materia.

Durante el último año se completaron importantes hitos de dicho plan, incluyendo la revisión y actualización del conjunto de políticas específicas que hacen a la gobernanza de riesgos.

En cuanto al Modelo de Información de Riesgos (MIR), se avanzó con el proceso de poblado de datos, el cual se encuentra en la etapa final de homologación de la primera versión. Dicho modelo constituye un repositorio único de datos de riesgos que se complementa con la implementación de herramientas de explotación analítica de la información de primer nivel mundial (provistas por SAS Institute Argentina S.A.), conformándose así un MIS (Management Information System) de riesgos integral y abarcador de toda la organización.

Riesgos Financieros

Se han incorporado nuevos reportes automatizados y métricas específicas de seguimiento del Riesgo de Tasa de Interés y del Riesgo de Liquidez.

Riesgo de Crédito Mayorista

Se implementó un nuevo sistema de ratings crediticios para esta cartera, cuyo objetivo es brindar una rápida y certera apreciación del riesgo que el cliente expone, posibilitando además la segmentación del portafolio por distintos tipos de perfiles de crédito. Los modelos de ratings son un componente clave dentro del proceso de otorgamiento, pues facilitan la identificación del perfil de riesgo de la cartera y aportan los inputs para el cálculo de métricas como la pérdida esperada.

Riesgo de crédito minorista

El grado de morosidad y los buenos niveles de cobertura alcanzados durante el ejercicio evidenciaron que se ha realizado una gestión completa y eficiente de los riesgos.

Se continuó integrando la aplicación de los modelos de comportamiento para la toma de decisión de créditos y su monitoreo, siendo especialmente destacable el desarrollo y adecuación de las políticas, procesos, modelos y herramientas que dan soporte al proceso de originación y mantenimiento de clientes de tarjetas Diners Club.

Cobranzas de la mora temprana

Cabe destacar que se ha logrado un efectivo control de los ratios de morosidad, manteniéndolos en niveles óptimos pese a lo cambiante del escenario político, y su impacto en la macroeconomía.

Durante este período se absorbió el proceso de cobranza sobre la cartera de tarjetas de crédito emitidas bajo la marca Diners Club, el cual fue controlado y estabilizado en el término de 4 meses.

Actualmente se está trabajando en la migración evolutiva del sistema Emerix a entorno web, lo cual permitirá mejorar el vínculo conectivo con estudios externos, simplificando enormemente la incorporación de los mismos ante desbordes de volumen, e ir avanzando en la posibilidad de conexión remota de los usuarios.

Riesgo operacional

Se llevaron adelante diversas acciones tendientes a continuar fortaleciendo la cultura organizacional y la capacitación del personal, tanto mediante el sistema e-learnig como a través de la participación de funcionarios especializados en charlas, cursos y actividades externos (Forum, Consejo Profesional de Ciencias Económicas, Price Waterhouse & Co., Asociaciones)

A efectos de mejorar la medición del riesgo residual se actualizaron los valores de la variable “impacto” utilizada en su determinación, en base a un análisis realizado sobre valores de eventos en el historial 2010 – 2014.

También se incluyeron eventos externos en la base de eventos de riesgo operacional, contribuyendo de esta manera a una mejor estimación de la suficiencia de capital económico.

Prevención del lavado de dinero y financiamiento del terrorismo

Con el fin de profundizar el sistema de monitoreo se adquirió el aplicativo SOS al proveedor Worldsys SA. La nueva herramienta está operativa desde el mes de enero del año en curso, dotando de mayor automaticidad y eficiencia al proceso de control y seguimiento y, con ello, una mejora sustancial en la detección y gestión de alertas.

Pruebas de Estrés

En relación a estas pruebas que la entidad realiza anualmente, se destaca la migración del motor de ejecución desde una herramienta ofimática (Excel) a la solución corporativa para la gestión de riesgos (SAS). Esta migración agiliza los tiempos de cómputo, reduce el riesgo operacional producto de la manipulación y uso de la herramienta, y brinda mayores posibilidades analíticas facilitando el desarrollo sucesivo de funcionalidades.

Cumplimiento normativo BCRA

El banco completó satisfactoriamente una nueva ejecución de su proceso de autoevaluación de suficiencia del capital, produciendo el informe “IAC” en cumplimiento y de acuerdo a los lineamientos requeridos por las normas emitidas por el Banco Central.

En igual sentido, se sigue publicando el informe de “Disciplina de mercado” en forma periódica, tal como lo establece la Com. BCRA “A” 5394, haciendo de la transparencia un componente clave de la gestión de riesgos.

TECNOLOGÍA, PROCESOS Y OPERACIONES

El Banco efectúa anualmente un ejercicio de visión a tres años de su arquitectura aplicativa, infraestructura tecnológica y de telecomunicaciones, y de gestión de los datos. Esto permite asegurar que las acciones que se realizan año a año tengan una coherencia en el tiempo y su desarrollo se lleve delante de forma armónica en el mediano plazo.

Mediante una estructura de funciones especializadas, con énfasis en la correcta gestión de la demanda de las distintas áreas de negocio y de soporte, se lleva adelante un modelo de trabajo que permite planificar, construir, ejecutar y monitorear todas las actividades fijadas para cada ejercicio.

Los objetivos perseguidos por este modelo son:

Efectividad: asegurar que la información relevante y pertinente para los procesos de negocio se brinde en forma correcta y óptima.

Eficiencia: para optimizar los recursos necesarios (aplicaciones, información, infraestructura y gente).

Flexibilidad: adaptarse, considerando restricciones de costo y plazo, a las necesidades del negocio.

Disponibilidad y contingencia: garantizar el funcionamiento de los sistemas, de acuerdo con a las necesidades del negocio, y tener alternativas de procesamiento en caso de interrupciones prolongadas.

Confidencialidad: asegurar el acceso apropiado a los datos y sistemas de modo que lo haga sólo quien está autorizado, considerando el uso potencial de información sensible.

Integridad y confiabilidad: brindar la información correcta y completa que satisfaga los requerimientos de la dirección, empleados, clientes y entes regulatorios.

Cumplimiento normativo: seguir los procedimientos que aseguren se cumpla con los requerimientos normativos establecidos por entes públicos y privados.

Asimismo, se realizan importantes inversiones enfocadas en conocer cada vez mejor al cliente y dar cada día una mejor calidad de servicio, así como optimizar los procesos y aplicativos de gestión internos que maximizan la eficiencia y experiencia tanto de empleados como de clientes. Entre las iniciativas más relevantes se pueden mencionar las siguientes:

INFRAESTRUCTURA

Gestión de la demanda: se desarrolló una herramienta para este fin, que agregó mayor visibilidad sobre las diferentes etapas del ciclo de vida de una solicitud, sus aprobaciones y su transformación en proyectos, mejorando el seguimiento por parte del usuario e incorporando nuevas métricas para brindar mayor y mejor información a las áreas de negocio.

Renovación tecnológica: se realizó una importante inversión que alcanzó tanto a la red de sucursales como a los edificios centrales, con la ampliación del ancho de banda de los vínculos de comunicaciones de las sucursales y la renovación del parque de PCs (600 equipos).

También incluyó la modernización de switches de comunicación, PBX de las sucursales y validadoras, y un nuevo modelo la gestión de seguridad y navegación conproxies, balanceo de carga y redundancia para internet.

Suite de productos Microsoft: se firmó un acuerdo con Microsoft que incluyó la compra de viarias herramientas, cuya implementación sumará más y mejores aplicaciones al servicio de nuestros clientes y la gestión interna. CRM Dynamics permite soportar los procesos de servicio al cliente así como la exploración y explotación de oportunidades de venta. Social Engagement facilita la escucha de diferentes públicos en redes sociales, y el módulo del ERP, los procesos de compras y pago a proveedores. Un módulo de marketing digital brinda información de gestión basada en Power BI, y la instalación de Office 365 en todos los puestos de trabajo mejora la productividad de oficina.

Infraestructura de contingencia tecnológica: se continuó trabajando en su mejora, con el objetivo de seguir evolucionando en el aseguramiento de los servicios de disponibilidad para cumplir con las necesidades del negocio, protegiendo los activos de los clientes.

DIGITALIZACIÓN

Resúmenes on-line: se habilitó el envío electrónico de resúmenes de tarjetas de crédito y de cuentas, a través de un desarrollo que permite un acceso seguro a visualizar y descargar tanto extractos actuales como previos mediante el ingreso de un dato conocido por el cliente, sin tener que ser usuario de Comafi Home Banking.

ANSES / Identificación Biométrica: se incorporaron en sucursales tótems para fe de vida, recibo de pago y próxima fecha de pago a jubilados. A la fecha ya se ha alcanzado 80% del empadronamiento “Mi huella”.

Comafi Token: como banco sponsor, y en conjunto con Prisma, se implementó una aplicación móvil con códigos de doble autenticación de clientes que robustece el esquema de seguridad transaccional de Comafi Home Banking.

Electronic Journal: en cumplimiento con las regulaciones del BCRA se remplazó, en cajeros automáticos, la tira de auditoría física (rollos de papel) por una digital vía aplicación web, que permite mejorar la disponibilidad de los dispositivos en la red Banelco-Prisma y reducir costos asociados a la provisión y logística de suministros, así como eliminar la carga operativa del personal de la red en tareas vinculadas a su mantenimiento.

INTELIGENCIA COMERCIAL

SAS Campaign: se incorporó esta herramienta fundamental para el desarrollo de múltiples campañas segmentadas por diferentes atributos, que permite acercar a clientes actuales y potenciales ofertas acordes a sus necesidades, en el momento adecuado.

Calificación crediticia: se incorporó Veraz Behaviour –herramienta que permite mantener a la cartera de clientes activos constantemente evaluados y con ofertas crediticias ajustadas de manera frecuente, como los límites de la cartera de tarjetas de crédito—para poder brindar a cada uno de nuestros clientes soluciones alineadas con su situación individual.

OMNICANALIDAD

CRM:se desplegó el nuevo CRM en el segmento empresas, como herramienta de seguimiento y ventas, y en todas las sucursales del banco y el centro de atención telefónica, con una primera etapa de servicio al cliente de tarjetas de crédito. Esta herramienta facilita la gestión de la información en todos los puntos de contacto del cliente, permitiendo brindar un mejor servicio y una experiencia uniforme en cada oportunidad de relacionamiento.

Ventas web: se implementó la venta de préstamos y tarjetas de crédito por internet, a través del sitio institucional. A partir del ingreso de la solicitud, se automatizó su integración con la Plataforma Comercial hasta obtener la oferta de producto y su posterior gestión de alta y delivery.

IVR – Autogeneración de Clave: se habilitó el proceso de autogeneración de clave de Banca telefónica.

ATMS: se concretó la compra de 20 nuevos cajeros automáticos con el fin de modernizar el parque actual, que serán instalados en septiembre 2016.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y CONTROL

Administración de Seguros: se implementó una nueva aplicación (ISOL) para la administración y comercialización de seguros a través de múltiples canales, de manera integrada con la Plataforma Comercial del banco.

Delivery: se puso en marcha una aplicación, basada en las herramientas de Microsoft, que genera la información de gestión necesaria para mejorar el control del estado de las piezas que se encuentran en distribución.

Prevención de Lavado de Dinero: atendiendo a mejorar el soporte a cuestiones de control y normativas, se implementó una nueva herramienta de gestión de alertas.

ACCESIBILIDAD

Home Banking: en cumplimiento con la Normativa BCRA Com A5388, desde mediados del mes de junio de 2016 Comafi Home Banking Individuos es completamente accesible y operable para el manejo autónomo de personas con discapacidad visual. Se espera la certificación para los primeros días de julio.

Por otro lado, existen múltiples sectores operativos que dan servicio a las distintas áreas de negocio, soporte y cumplimiento del banco con el objetivo de procesar, en tiempo y forma, el alta de clientes, sus productos y transacciones. También son responsables de verificar la correcta registración contable de estos hechos económicos, así como la integridad de lo procesado.

Durante este ejercicio se realizó una reestructuración, reagrupando dichos sectores en base a los negocios que atienden, a fin de dar mejor respuesta a las demandas diferenciadas de cada segmento. Se crearon así tres nuevas gerencias: dos de operaciones –Individuos, por un lado, y Empresas y Mercado de Capitales por otro—y una de servicios.

Dichas gerencias se gestionan mediante tableros de control por sector que permiten conocer el grado de cumplimiento de los acuerdos de servicio, así como la eficiencia y las necesidades de recursos.

Entre las iniciativas más relevantes llevadas adelante durante el año se pueden mencionar:

• Consolidación de todas las actividades vinculadas con seguros en un nuevo sector e implementación de un aplicativo para su procesamiento.
• Unificación en un solo aplicativo de todos los trámites y reclamos de clientes de tarjeta de crédito.
• Implementación de productos de procesamiento de cheques en oficinas de clientes, comenzando por el depósito remoto.
• Reducción de los montos transportados de caudales mediante convenios con empresas recaudadoras que depositan directamente en nuestras sucursales.
• Operación en el Mercado de Valores para cartera propia.
• Acciones para el mejoramiento de los procesos de entrega de resúmenes y plásticos, así como de resolución de reclamos y pedidos vinculados a tarjetas de crédito.
• Operación como agente colocador simple.
• Encuestas periódicas sobre el servicio de mantenimiento y limpieza de sucursales.
• Remodelación de seis sucursales.
• Reducción de contaminación visual en las sucursales de CABA.
• Implementación de prácticas surgidas de los planes de mejora de la calidad llevadas a cabo por el banco.

Protección de activos de la información

En Banco Comafi, la gestión de la protección de activos de la información se basa en cuatro pilares fundamentales como son integridad, disponibilidad, confidencialidad y contingencia, establecidos en una política específica para tal fin.

Asimismo, cuenta con un inventario actualizado de activos informáticos –que contempla las especificaciones de los atributos, medidas de protección y relaciones, entre otras– clasificados de acuerdo al grupo de afinidad: sistemas aplicativos, hardware, software de base, herramientas informáticas, base de datos, canales electrónicos, interfaces, etc., y una evaluación del riesgo.

La Política de Seguridad, así como sus estándares y procedimientos se encuentran alineados con las comunicaciones emitidas por el BCRA, los requisitos particulares de la ley 25.326 sobre Protección de los Datos Personales y la reglamentación del artículo 43 de la Constitución Nacional (conocida como Ley de Habeas Data).

Adicionalmente, todos los usuarios participan –con carácter mandatorio— de un proceso de inducción y concientización de las medidas de seguridad de la información vigentes y se comprometen a cumplir con las responsabilidades y obligaciones asociadas mediante la firma del Código de Ética.

Durante el año se trabajó en el crecimiento sostenido de las medidas de control en materia de seguridad lógica y física. En este sentido, la implementación de la herramienta Pitbull permitió mantener un adecuado entorno de administración y control de los usuarios en custodia con máximos privilegios, mediante un exhaustivo monitoreo de las actividades producidas por ellos y la obtención de las correspondientes evidencias a fin de aplicar un seguimiento.

Asimismo, se rediseñaron las alertas de monitoreo sobre la infraestructura tecnológica, a fin de aplicar adecuados y oportunos controles que permitan identificar posibles irregularidades y/o incidentes de seguridad.

Por otro lado, se dio cumplimiento a la Comunicación “A” 5374 –Canales Electrónicos—emitida por el BCRA, en lo que respecta a los requisitos establecidos en los procesos de concientización y capacitación, control de acceso, gestión de incidentes, integridad y registro, así como monitoreo y control, teniendo en cuenta los escenarios definidos para los distintos canales electrónicos del banco: cajeros automáticos, terminales de autoservicio, terminales POS, Home Banking Individuos, eBanking Empresas, banca móvil y banca telefónica.

También se mantiene el cumplimiento de la Comunicación “A” 4609referida a requisitos mínimos de gestión, implementación y control de los riesgos relacionados con tecnología informática, sistemas de información y recursos asociados para las entidades financieras.

Responsabilidad Social Corporativa

El Banco considera que la sustentabilidad del éxito en su actividad comercial involucra una fuerte integración con el medio geográfico donde la misma se desarrolla.

En función de ello, lleva adelante una política de gestión responsable, que tiene en cuenta el impacto económico-financiero, social y medioambiental de sus acciones y contempla los intereses de clientes, accionistas, empleados, comunidad y demás grupos con los cuales interactúa.

EJES

Este año se redefinieron los ejes de apoyo a la comunidad, entendiendo que una mayor alineación con las características del negocio favorecerá a que se genere un círculo virtuoso de retroalimentación continua. De esta manera se estableció que las contribuciones se focalicen en instituciones y ONG con proyectos en educación, inclusión laboral, emprendedorismo y fortalecimiento institucional, sumándose a las acciones que también se realizan en torno al cuidado del medio ambiente.

Principales acciones

Entre las organizaciones que el banco acompañó durante el ejercicio se pueden mencionar, entre otras, a Fundación Cimientos, Fundación Leer, Reciduca, Enseñá por Argentina, Universidad de San Andrés y el Colegio Madre Teresa (educación), Inicia (emprendedorismo / inclusión laboral) y Cippec (Desarrollo Institucional), y muchas otras que se encontraban dentro de los anteriores pilares de apoyo, previo a su modificación.

También se incentivaron las actividades de voluntariado corporativo de grupos de empleados que quisieron donar su tiempo y dedicación para ayudar a una causa social. Este año se continuaron las becas de Conciencia y se construyeron tres casas con la organización Techo. Asimismo, se realizaron dos jornadas de donación voluntaria de sangre con la Fundación Dale Vida y se enviaron tapitas plásticas al Garraham.

Por otro lado, a partir de una revisión de la metodología de trabajo, y con el objetivo de fortalecer el proceso de selección de las organizaciones sociales candidatas a recibir financiamiento del banco, se contrató a una consultora especialista en responsabilidad social empresaria para que asista a los responsables del área en el desarrollo de una matriz de decisión. Los resultados de este trabajo se verán en los primeros meses del ejercicio que viene.

En relación al medio ambiente, se inició a nivel interno una campaña de comunicación y concientización sobre el impacto que pueden tener las actividades tanto del banco como de cada uno de sus miembros en el mismo, y promover conductas responsables para evitarlo, disminuirlo o mitigarlo.

También se organizó un comité informal confirmado por los sectores de RSE, compras y contrataciones, y obras y mantenimiento, para el análisis y ejecución de medidas de prevención y reducción de impacto relacionadas con sus operaciones. Entre las acciones realizadas durante el ejercicio se pueden mencionar:

• la medición diaria de la cantidad de residuos (basura y reciclables) de los edificios centrales para poder hacer un seguimiento en términos de separación y reducción.
• La normalización de la manera de medir el consumo eléctrico de edificios centrales y sucursales con el objetivo de evaluar resultados de acciones de concientización sobre el uso responsable.
• el apagado de equipos de aire acondicionado a las 18hs para reducir el consumo eléctrico durante el verano.
• el comienzo de un proceso de reemplazo de luminarias de marquesinas por tecnología LED para un consumo más eficiente.

También se continuó con la entrega de equipos tecnológicos en desuso para ser reciclado y/o dispuesto de manera responsable.

Código de Gobierno Societario

Banco Comafi está fuertemente comprometido en la adopción de buenas prácticas en materia de Gobierno Societario, entendiendo que contribuyen al crecimiento y a la estabilidad financiera, refuerzan la confianza, la eficiencia y la integridad del mercado financiero y son, al mismo tiempo, un incentivo para los administradores a fin de que sus decisiones atiendan los intereses de los accionistas y demás participantes interesados.

Se entiende al Gobierno Societario como la manera en la que el Directorio y la Alta Gerencia dirigen las actividades y negocios de la entidad. Influye en la forma de establecer las políticas para alcanzar los objetivos societarios, asegurar que las actividades cumplan con los niveles de seguridad y solvencia necesarios y se ajusten a las leyes y regulaciones vigentes, definir los riesgos a asumir por la entidad, proteger los intereses de los depositantes, y asumir sus responsabilidades frente a los accionistas.

Durante el presente ejercicio se reforzaron las políticas y procedimientos con el fin de seguir profundizando las reglas y prácticas que rigen la relación entre los administradores y los accionistas, así como con quienes tienen intereses en ellas –inversores, empleados y proveedores— alineándolas con los estándares establecidos por las autoridades locales y los foros internacionales.

En ese sentido, se constituyó el Comité de Ética con la misión de interpretar, implementar y aplicar el Código de Ética, pudiendo actuar por iniciativa propia o a solicitud de un empleado.

Asimismo, se contrató a la empresa Resguarda como canal externo adicional y alternativo para que los miembros de la organización puedan cursar denuncias de irregularidades.

En cumplimiento de la normativa vigente, se aprobó la Política de Autoevaluación del Directorio, enfocada principalmente al aporte de valor del mismo hacia la empresa, con énfasis en aquellas áreas en donde se considere posible una mejor contribución al logro de los objetivos organizacionales, considerando tanto al Directorio en su carácter de órgano de administración, como a cada uno de sus miembros, como integrantes del mismo.

Por último y conforme a lo exigido por la Resolución N° 606 de la Comisión Nacional de Valores, se elaboró el Informe de Cumplimiento del Código de Gobierno Societario que se adjunta como anexo a la presente Memoria.

Análisis de resultados

La ganancia neta del Banco ascendió a $ 411,4 millones, lo que equivale a $ 184,18 millones ó 81% más que el año anterior, representando un 29,4% de retorno sobre el patrimonio neto.

ESTADO DE RESULTADOS

	Jun-15	Jun-16	Var.	Var %
Ingresos Financieros	2.526,5	3.563,4	1.036,9	41%
Intereses por financiaciones	1.955,9	2.366,9	411,0	21%
Resultado neto de títulos públicos y privados	478,3	972,3	494,0	103%
Diferencia de cotización de moneda extranjera	53,7	86,9	33,2	62%
Otros ingresos financieros	38,5	137,3	98,8	257%
Egresos Financieros	-1.373,9	-1.993,0	-619,1	45%
Intereses por depósitos	-969,0	-1.441,0	-472,0	49%
Intereses por otras obligaciones	-178,7	-250,0	-71,3	40%
Aporte al fondo de garantía de los depósitos	-39,7	-51,9	-12,2	31%
Otros egresos financieros	-186,4	-250,1	-63,7	34%
Margen Bruto de Intermediación	1.152,6	1.570,4	417,8	36%
Cargo por incobrabilidad	-350,2	-313,7	36,4	-10%
Ingresos netos por servicios	528,5	643,2	114,7	22%
Gastos de administración	-1.193,5	-1.620,0	-426,5	36%
Utilidades diversas netas	186,2	282,6	96,4	52%
Resultado antes de imp. a las ganancias	323,6	562,4	238,8	74%
Impuesto a las ganancias	-96,3	-150,9	-54,6	57%
Resultado neto	227,3	411,4	184,1	81%

Margen Bruto de Intermediación

El margen bruto de intermediación creció un 36%, alcanzando $1.570,4 millones de pesos. La diferencia de $417,8 millones corresponde principalmente a un mayor resultado de títulos públicos ($494 millones) promovido por mayor volumen y mejores cotizaciones respecto del año anterior. Este incremento, sin embargo, se contrapone con un menor margen financiero, producto del aumento de tasas pasivas no correlacionado con mayores tasas activas ($135,2 millones).

Asimismo, el mayor resultado por moneda extranjera ($33,2 millones) y otros resultados financieros ($35,1 millones) completan la variación del margen.

Cargo por Incobrabilidad

El porcentaje de cartera irregular sobre las financiaciones mejoró en un 36%, pasando de 4,4% en el período anterior a 3,1% en el período bajo análisis. Además, la cartera se encuentra previsionada en un 134% lo que, comparando contra el 124% del ejercicio anterior, implica un nivel de cobertura significativamente superior a los requisitos normativos.

El cargo por incobrabilidad del periodo representa un 13% sobre los intereses vs. un 18% del periodo anterior.

Ingresos Netos por Servicios

Los ingresos netos por servicios se incrementaron en un 22% ó $114,7 millones, en consonancia con aumentos permitidos y una mayor transaccionalidad de productos.

Gastos de Administración

Los gastos de administración aumentaron un 36%, pasando de $1.193,5 a $1.620,0 millones, estando asociados primordialmente a salarios, publicidad, impuestos y honorarios.

PRINCIPALES INDICADORES

Patrimonio neto / Activos (MM$)	Préstamos / Depósitos (MM$)
Cartera irregular / Financiación (MM$)	Previsiones / Cartera irregular (MM$)
ROE (MM$)	Gastos / Ingresos (MM$)
Comisiones / Gastos (MM$)

COMPOSICIÓN DE ACTIVOS Y PASIVOS

Junio 2015 (MM$)	Junio 2016 (MM$)

NORMAS IFRS

En línea con las directrices del G20, a partir del 1 de enero de 2018, Banco Comafi comenzará a presentar sus estados financieros bajo las Normas Internacionales sobre Información Financiera (NIIF).

Asimismo, como su implementación implica un cambio de paradigma contable y un proceso de adopción, se presentarán al Banco Central 4 conciliaciones semestrales de activos y pasivos, que permitirán alinear los estados contables de las entidades financieras locales con dichos estándares, allanando así el camino hacia 2018. A fines de marzo pasado, el banco entregó la primera de estas conciliaciones y la próxima será en septiembre.

El cambio más notorio para la organización será que a partir de 2017 el ejercicio financiero dejará de ser julio-junio para acompañar el año calendario de enero a diciembre, manteniéndose, a partir de esa fecha, una doble contabilidad: la exigida por el BCRA y la IFRS. El próximo ejercicio será un período especial de seis meses.

Perspectivas para el próximo ejercicio

Entendemos que durante la segunda mitad del 2015 se produjeron la mayoría de los procesos de sinceramiento de variables del país y que a partir de aquí comenzará a tomar fuerza la recuperación de la economía. Somos optimistas en que esto conducirá a un incremento de actividad y la reactivación de nuestro negocio.

Por otro lado, gracias a una mayor confianza tanto en la economía como en las instituciones, y teniendo en cuenta el efecto del blanqueo, se espera un ingreso sostenido de divisas.

Todos estos movimientos traerán aparejados incrementos de volúmenes pero, como contrapartida, también una compresión de los márgenes de intermediación. Esta coyuntura presentará la necesidad de nuevos productos y servicios, que estamos en condiciones de ofrecer.

Creemos que el sistema financiero mantendrá su solidez, y seguirá especialmente atento a todos los planes que el Gobierno desarrolle.

En relación al dólar, se espera que continúe estable en el país y fuerte en el contexto mundial, de acuerdo al impacto del Brexit.

Más allá de toda coyuntura, el Directorio confía en las capacidades del banco para continuar desarrollando exitosamente sus actividades. La calidad y profesionalismo de su gente, que desarrolla sus actividades en forma entusiasta, sin perder de vista los riesgos, son la base de dicha convicción. A ellos nuestro agradecimiento.

También es necesario agradecer a los clientes por la confianza depositada, y a los accionistas por el crédito nuevamente otorgado a su Directorio.

Como es habitual, la Asamblea considerará el destino de las utilidades del ejercicio.

Considerando que es todo cuanto hay para informar a los Señores Accionistas, hacemos propicia la oportunidad para saludarlos atentamente,

EL DIRECTORIO
Buenos Aires, agosto de 2016

RECOMENDACIÓN		RESPONDER SI		CUMPL		INC	INFORMAR (Como se cumple total) EXPLICAR (Justificar y acciones previstas para cumplimiento parcial o incumplimiento)
Tot	Par
PRINCIPIO I : Transparentar la relación entre la emisora, el grupo económico que encabeza y/o integra y sus partes relacionadas
I.1	Garantizar la divulgación por parte del Órgano de Administración de políticas aplicables a la relación de la Emisora con el grupo económico que encabeza y/o integra y con sus partes relacionadas.	I.1.1	La Emisora cuenta con una norma o política interna de autorización de transacciones entre partes relacionadas conforme al artículo 73 de la Ley Nº 17.811, operaciones celebradas con accionistas y miembros del Órgano de Administración, gerentes de primera línea y síndicos y/o consejeros de vigilancia, en el ámbito del grupo económico que encabeza y/o integra. Explicitar los principales lineamientos de la norma o política interna.	X			La Entidad no hace oferta pública de sus acciones por lo que no le es aplicable lo dispuesto en el Art. 73 de la Ley 17.811. No obstante ello el CGS Vinculadas y las normas vigentes del BCRA definen las condiciones que deben observar las operaciones celebradas entre partes relacionadas.
I.2	Asegurar la existencia de mecanismos preventivos de conflictos de interés	I.2.1	La Emisora tiene, sin perjuicio de la normativa vigente, claras políticas y procedimientos específicos de identificación, manejo y resolución de conflictos de interés que pudieran surgir entre los miembros del Órgano de Administración, gerentes de primera línea y síndicos y/o consejeros de vigilancia en su relación con la Emisora o con personas relacionadas a la misma. Hacer una descripción de los aspectos relevantes de las mismas.	X			Tal como lo prevé el CGS el Directorio se debe asegurar de que la Alta Gerencia implemente procedimientos para promover conductas profesionales y que prevengan y/o limiten la existencia de actividades o situaciones que puedan afectar negativamente la calidad del Gobierno Societario, tales como: (i) Conflictos de intereses entre la entidad financiera, el Directorio, la Alta Gerencia y el grupo económico al que pertenece la entidad; y (ii) Operar con sus directores y administradores y con empresas o personas vinculadas con ellos, en condiciones más favorables que las acordadas de ordinario a su clientela, según las definiciones adoptadas en la materia por el BCRA.
I.3	Prevenir el uso indebido de información privilegiada.	I.3.1	La Emisora cuenta, sin perjuicio de la normativa vigente, con políticas y mecanismos asequibles que previenen el uso indebido de información privilegiada por parte de los miembros del Órgano de Administración, gerentes de primera línea, síndicos y/o consejeros de vigilancia, accionistas controlantes o que ejercen una influencia significativa, profesionales intervinientes y el resto de las personas enumeradas en los artículos 7 y 33 del Decreto Nº 677/01.	X			El Código de Ética contiene disposiciones respecto de la utilización impropia de la función incluyendo en particular el uso del cargo, responsabilidades desempeñadas o recursos del Banco para beneficio personal.
PRINCIPIO II: Sentar las bases para una sólida administración y supervisión de la emisora
II.1	Garantizar que el Órgano de Administración asuma la administración y supervisión de la Emisora y su orientación estratégica.	II.1.1	El Órgano de Administración aprueba:
II.1.1.1	El plan estratégico o de negocio, así como los objetivos de gestión y presupuestos anuales,	X			En cumplimiento de las funciones previstas para el órgano de administración en el CGS, el Directorio aprueba el Plan de Negocios y el Presupuesto anual.
II.1.1.2	La política de inversiones (en activos financieros y en bienes de capital), y de financiación,	X			Estas cuestiones son tratadas y aprobadas en el Comité de Finanzas y/o el Directorio según corresponda.
II.1.1.3	La política de gobierno societario (cumplimiento Código de Gobierno Societario),	X			En cumplimiento de las funciones previstas para el órgano de administración en el CGS, el Directorio: a) Aprueba y supervisa su implementación. b) Evalúa anualmente si es adecuado al perfil, complejidad e importancia de la entidad y eventualmente dispone su modificación.
		II.1.1.4	La política de selección, evaluación y remuneración de los gerentes de primera línea,	X			El Directorio aprueba las Políticas de Empleos; fija Objetivos por Ejercicio a sus Gerentes de primera línea, que se miden y evalúan a través del Proceso de Gestión de Desempeño; aprueba la Política de Incentivos Económicos al Personal y aprueba el presupuesto de Gastos de Personal de cada ejercicio.
II.1.1.5	La política de asignación de responsabilidades a los gerentes de primera línea,	X			Mediante la aprobación del Manual de Funciones, el Directorio clarifica y focaliza el esfuerzo del equipo profesional a fin de mejorar la efectividad comercial y eficiencia operativa, elementos críticos en un contexto de alta competitividad. Para ello, entre otros aspectos, define la Visión, Misión y Valores de la organización, su estructura organizativa y la descripción de la misión, alcance y funciones principales de cada una de las áreas, juntamente con las Descripción de Puestos de los gerentes de primera línea
II.1.1.6	La supervisión de los planes de sucesión de los gerentes de primera línea,	X			De acuerdo a lo dispuesto en el Manual de Funciones aprobado por el Directorio, es misión de la Gerencia de RRHH desarrollar e implementar las políticas de gestión de las personas, integradas al planeamiento estratégico de la Institución y orientadas al logro de sus objetivos. Con ese objetivo, una de sus funciones principales consiste en reclutar el personal de acuerdo con los requerimientos en cuanto cantidad y cualidades requeridas por las áreas del Banco estableciendo criterios que aseguren la excelencia del personal incorporado, y establecer Cuadros de Reemplazo para dichas posiciones.
II.1.1.7	La política de responsabilidad social empresaria,	X			La emisora cuenta con una política en la materia.
II.1.1.8	Las políticas de gestión integral de riesgos y de control interno, y de prevención de fraudes,	X			En cumplimiento de las disposiciones del CGS el Directorio será responsable de a) Promover y revisar en forma periódica las estrategias generales de negocios y las políticas de la entidad financiera, incluida las de riesgos y la determinación de sus niveles aceptables, y de controlar que los niveles gerenciales tomen los pasos necesarios para identificar, evaluar, monitorear, controlar y mitigar los riesgos asumidos. b) Definir el perfil de riesgo de la entidad c) Aprobar al Auditor Interno. Respecto de la gestión de riesgos el Directorio ha i) Aprobado la Política General de Gestión de Riesgos ii) Implementado un Sistema Integral de Gestión de Riesgos mediante el cual se administran los riesgos identificados como relevantes y iii) Conformado un Comité de Gestión de Riesgos como unidad responsable de la definición e implementación de dicho sistema. Respecto del monitoreo del control interno, la Emisora ha constituido un Comité de Auditoría responsable del análisis de las observaciones efectuadas por Auditor Interno y del seguimiento de la implementaron de las recomendaciones de modificación a los procedimientos; el Auditor interno tendrá el carácter de miembro informante en el mencionado Comité, y será responsable de la evaluación y el monitoreo del control interno.
II.1.1.9	La política de capacitación y entrenamiento continuas para miembros del Órgano de Administración y de los gerentes de primera línea. De contar con estas políticas, hacer una descripción de los principales aspectos de las mismas.	X			Las acciones se incluyen en el Plan de Capacitación Anual.
II.1.2	De considerar relevante, agregar otras políticas aplicadas por el Órgano de Administración que no han sido mencionadas y detallar los puntos significativos.	X			No aplicable
		II.1.3	La Emisora cuenta con una política tendiente a garantizar la disponibilidad de información relevante para la toma de decisiones de su Órgano de Administración y una vía de consulta directa de las líneas gerenciales, de un modo que resulte simétrico para todos sus miembros (ejecutivos, externos e independientes) por igual y con una antelación suficiente, que permita el adecuado análisis de su contenido. Explicitar.	X			La Entidad cuenta con un sistema de información adecuado a las demandas del Directorio basado fundamentalmente en: a) Mayoría de Directores con desempeño de funciones ejecutivas a cargo de áreas de negocio específicas, b) Comités especializados integrados por Directores y Alta Gerencia y c) Reportes de información gerencial.
II.1.4	Los temas sometidos a consideración del Órgano de Administración son acompañados por un análisis de los riesgos asociados a las decisiones que puedan ser adoptadas, teniendo en cuenta el nivel de riesgo empresarial definido como aceptable por la Emisora. Explicitar.	X			Todas las presentaciones al Directorio son acompañadas de las correspondientes evaluaciones de los riesgos involucrados a los efectos que las mismas sean tomadas en consideración atendiendo a las políticas definidas por esta entidad.
II.2	Asegurar un efectivo Control de la Gestión de la Emisora.		El Órgano de Administración verifica:
II.2.1	El cumplimiento del presupuesto anual y del plan de negocios,	X			El presupuesto anual y el plan de negocios son permanentemente monitoreados por la Gerencia de Planeamiento y Control de Gestión que reporta al Directorio.
II.2.2	El desempeño de los gerentes de primera línea y el cumplimiento de los objetivos a ellos fijados (el nivel de utilidades previstas versus el de utilidades logradas, calificación financiera, calidad del reporte contable, cuota de mercado, etc.).	X			El Directorio ha aprobado las siguientes políticas 1. Política de Gestión del Desempeño que constituye una herramienta central para crear una cultura orientada al logro y concibe a la gestión del desempeño como un proceso permanente que permite hacer operativo el plan de negocios del Banco y contribuye a la efectividad organizacional ya que brinda los elementos necesarios para que todos los empleados conozcan: * Qué se espera de ellos como contribución a los resultados del banco. * Qué comportamientos corresponden al perfil organizacional. * Qué acciones se pueden llevar a cabo para mejorar el desempeño o desarrollar capacidades. El proceso de gestión del desempeño abarca a todos los empleados de la entidad incluidos los gerentes de primera línea. 1. Política de Certificación de la Gerencia, Directores y Síndicos cuyo objetivo es el de verificar que no se encuentran comprendidos en las inhabilidades previstas en la Ley de Entidades Financieras y que cuentan con antecedentes que acrediten su competencia, probidad, experiencia en la actividad financiera y posibilidad de dedicación funcional.
II.3	Dar a conocer el proceso de evaluación del desempeño del Órgano de Administración y su impacto.	II.3.1	Cada miembro del Órgano de Administración cumple con el Estatuto Social y, en su caso, con el Reglamento del funcionamiento del Órgano de Administración. Detallar las principales directrices del Reglamento. Indicar el grado de cumplimiento del Estatuto Social y Reglamento.	X			Cada miembro del Directorio y el Directorio en su conjunto cumplen con lo exigido en el Estatuto Social y el CGS. El mencionado código establece las funciones que le competen al Directorio siendo las más relevantes: a) velar por la liquidez y solvencia de la entidad financiera, siendo sus miembros los responsables últimos de las operaciones, de aprobar la estrategia global del negocio y de instruir a la Alta Gerencia para que implemente los procedimientos de gestión de riesgos, los procesos y controles en esa materia. b) establecer y hacer cumplir líneas claras de responsabilidad en toda la organización c) aprobación y supervisión de los objetivos estratégicos y los valores societarios, los cuales deberán ser comunicados a toda la organización.
II.3.2	El Órgano de Administración expone los resultados de su gestión teniendo en cuenta los objetivos fijados al inicio del período, de modo tal que los accionistas puedan evaluar el grado de cumplimiento de tales objetivos, que contienen tanto aspectos financieros como no financieros. Adicionalmente, el Órgano de Administración presenta un diagnóstico acerca del grado de cumplimiento de las políticas mencionadas en la Recomendación II, ítems II.1.1.y II.1.2 Detallar los aspectos principales de la evaluación de la Asamblea General de Accionistas sobre el grado de cumplimiento por parte del Órgano de Administración de los objetivos fijados y de las políticas mencionadas en la Recomendación II, puntos II.1.1 y II.1.2, indicando la fecha de la Asamblea donde se presentó dicha evaluación.	X			Los accionistas evalúan anualmente la gestión y desempeño del Directorio en ocasión de celebrarse la Asamblea Ordinaria que considere las cuestiones contempladas en el artículo 234 incisos 1 y 2 de la Ley General de Sociedades. Sin perjuicio de ello, el Directorio ha aprobado una Política de Autoevaluación del Directorio definiendo los lineamientos esenciales del proceso de autoevaluación anual del desempeño del Directorio como órgano y de cada uno de sus miembros en el marco de las políticas de gobierno societario implementadas por el Banco. Asimismo cabe mencionarse que la mayoría de los miembros del Directorio son también accionistas de la entidad y/o cumplen funciones ejecutivas en la organización, por lo que están permanentemente informados respecto del cumplimiento de los objetivos fijados.
II.4	Que el número de miembros externos e independientes constituyan una proporción significativa en el Órgano de Administración de la Emisora.	II.4.1	La proporción de miembros ejecutivos, externos e independientes (éstos últimos definidos según la normativa de esta Comisión) del Órgano de Administración guarda relación con la estructura de capital de la Emisora. Explicitar.	X			La entidad no considera necesario que el Directorio deba estar integrado por una proporción determinada de Directores independientes. El número de integrantes titulares es fijado por la Asamblea Anual Ordinaria de Accionistas que trata la documentación prevista en el Art. 234 de la Ley 19.550 entre un mínimo de 3 (tres) y un máximo de 10 (diez) pudiendo elegir o no hasta 10 (diez) Directores suplentes y designar o no Directores que no cumplan funciones ejecutivas. La Com. “A” 5.106 emitida por el BCRA regula el ejercicio simultáneo de funciones ejecutivas y de dirección el cual, de corresponder, es evaluado y autorizado expresamente por el propio BCRA. Actualmente la entidad cuenta con 8 (ocho) Directores titulares en ejercicio, Del total de Directores titulares en funciones, 5 (cinco) de ellos cumplen adicionalmente funciones ejecutivas. Uno de los Directores en funciones reviste el carácter de independiente.
II.4.2	Durante el año en curso, los accionistas acordaron a través de una Asamblea General una política dirigida a mantener una proporción de al menos 20% de miembros independientes sobre el número total de miembros del Órgano de Administración. Hacer una descripción de los aspectos relevantes de tal política y de cualquier acuerdo de accionistas que permita comprender el modo en que miembros del Órgano de Administración son designados y por cuánto tiempo. Indicar si la independencia de los miembros del Órgano de Administración fue cuestionada durante el transcurso del año y si se han producido abstenciones por conflictos de interés.	X			La composición actual del Directorio es la descripta en el punto precedente. Ni las normas legales ni el Estatuto Social exigen contar con una determinada cantidad de Directores independientes y por el momento los accionistas no consideran necesario mantener una proporción mínima de miembros con esa condición dentro del Órgano de Administración.
II.5	Comprometer a que existan normas y procedimientos inherentes a la selección y propuesta de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora.	II.5.1	La Emisora cuenta con un Comité de Nombramientos:			X	La entidad no cuenta con un Comité de nombramientos. La designación de la Alta Gerencia es autorizada por los Directores a cargo de cada área, mecanismo que considerando el tamaño y complejidad de la entidad se considera adecuado.
II.5.1.1.	Integrado por al menos tres miembros del Órgano de Administración, en su mayoría independientes,			X
II.5.1.2	Presidido por un miembro independiente del Órgano de Administración,			X
II.5.1.3	Que cuenta con miembros que acreditan suficiente idoneidad y experiencia en temas de políticas de capital humano,			X
II.5.1.4	Que se reúna al menos dos veces por año.			X
II.5.1.5	Cuyas decisiones no son necesariamente vinculantes para la Asamblea General de Accionistas sino de carácter consultivo en lo que hace a la selección de los miembros del Órgano de Administración.			X
		II.5.2	En caso de contar con un Comité de Nombramientos, el mismo:
II.5.2.1	Verifica la revisión y evaluación anual de su reglamento y sugiere al Órgano de Administración las modificaciones para su aprobación,			X	No aplicable
II.5.2.2	Propone el desarrollo de criterios (calificación, experiencia, reputación profesional y ética, otros) para la selección de nuevos miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea,			X
II.5.2.3	Identifica los candidatos a miembros del Órgano de Administración a ser propuestos por el Comité a la Asamblea General de Accionistas,			X
II.5.2.4	Sugiere miembros del Órgano de Administración que habrán de integrar los diferentes Comités del Órgano de Administración acorde a sus antecedentes,			X
II.5.2.5	Recomienda que el Presidente del Directorio no sea a su vez el Gerente General de la Emisora,			X
II.5.2.6	Asegura la disponibilidad de los curriculum vitaes de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de la primera línea en la web de la Emisora, donde quede explicitada la duración de sus mandatos en el primer caso,			X
II.5.2.7	Constata la existencia de un plan de sucesión del Órgano de Administración y de gerentes de primera línea.			X
II.5.3	De considerar relevante agregar políticas implementadas realizadas por el Comité de Nombramientos de la Emisora que no han sido mencionadas en el punto anterior.			X
II.6	Evaluar la conveniencia de que miembros del Órgano de Administración y/o síndicos y/o consejeros de vigilancia desempeñen funciones en diversas Emisoras.	II.6.1	La Emisora establece un límite a los miembros del Órgano de Administración y/o síndicos y/o consejeros de vigilancia para que desempeñen funciones en otras entidades que no sean del grupo económico, que encabeza y/o integra la Emisora. Especificar dicho límite y detallar si en el transcurso del año se verificó alguna violación a tal límite.			X	La Emisora no establece límite a los miembros del Órgano de Administración y/o síndicos para que desempeñen funciones en otras entidades que no sean del grupo económico.
II.7	Asegurar la Capacitación y Desarrollo de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora.	II.7.1	La Emisora cuenta con Programas de Capacitación continua vinculado a las necesidades existentes de la Emisora para los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea, que incluyen temas acerca de su rol y responsabilidades, la gestión integral de riesgos empresariales, conocimientos específicos del negocio y sus regulaciones, la dinámica de la gobernanza de empresas y temas de responsabilidad social empresaria. En el caso de los miembros del Comité de Auditoría, normas contables internacionales, de Auditoria y de control interno y de regulaciones específicas del mercado de capitales. Describir los programas que se llevaron a cabo en el transcurso del año y su grado de cumplimiento.	X			El Directorio ha aprobado de Política de Capacitación que alcanza a todos los empleados de la organización Asimismo, al comienzo de cada ejercicio autoriza el Plan Anual de Capacitación desarrollado en función de las necesidades y los objetivos de negocios y de las necesidades relevadas principalmente durante el Proceso de Gestión de Desempeño.
II.7.2	La Emisora incentiva, por otros medios no mencionadas en II.7.1, a los miembros de Órgano de Administración y gerentes de primera línea mantener una capacitación permanente que complemente su nivel de formación de manera que agregue valor a la Emisora. Indicar de qué modo lo hace.	X			Se han implementado programas de formación y/o desarrollo para Gerentes de Primera línea, tanto de alcance global, como individual.
PRINCIPIO III: Avalar una efectiva política de identificación, medición, administración y divulgación del riesgo empresarial
	El Órgano de Administración debe contar con una política de gestión integral del riesgo empresarial y monitorea su adecuada implementación.	III.1	La Emisora cuenta con políticas de gestión integral de riesgos empresariales (de cumplimiento de los objetivos estratégicos, operativos, financieros, de reporte contable, de leyes y regulaciones, otros). Hacer una descripción de los aspectos más relevantes de las mismas.	X			El Directorio ha aprobado la Política General de Gestión de Riesgos que provee lineamientos generales para la administración de cada uno de los riesgos que se identifican como relevantes, siendo estos básicamente los de crédito, liquidez, tasa, mercado y operacional. En ese marco, se dispone que los riesgos serán administrados mediante un Sistema de Gestión Integral de Riesgos (SGIR) que permita: a) Identificar, evaluar, seguir, controlar y mitigar todos los riesgos significativos; b) Prevenir las pérdidas y proteger los recursos bajo su control sean propios o de terceros; c) Reducir la vulnerabilidad de la entidad y dar mayor flexibilidad de acción ante eventuales materializaciones de riesgos; d) Incrementar la confianza, la competitividad y la transparencia en las actividades y las operaciones realizadas El Comité de Gestión de Riesgos será el responsable de la definición e implementación de dicho sistema. El funcionamiento del SGIR se basa en los siguientes pilares: a) Estrategias y Políticas aprobadas por el Directorio; b) Estructura organizacional que permita implementar efectivamente la estrategia y políticas aprobadas; c) Marco metodológico que comprende las herramientas de medición y monitoreo (incluidas las pruebas de estrés) y los procesos de control aplicados a la gestión integral y a la de cada uno de los riesgos en particular; d) Gestión y toma de decisiones que incluye los procesos de evaluación y seguimiento, la gestión preventiva y la aplicación de alertas y mitigadores de riesgo aprobados e implementados en cada caso así como los aspectos relacionados con la puesta en marcha de los respectivos planes de contingencia aprobados y e) Transparencia en la información al público mediante la publicación de información relevante que permita a los usuarios evaluar la solidez del marco de gestión de riesgos implementado y la manera en que se administra cada riesgo.
		III.2	Existe un Comité de Gestión de Riesgos en el seno del Órgano de Administración o de la Gerencia General. Informar sobre la existencia de manuales de procedimientos y detallar los principales factores de riesgos que son específicos para la Emisora o su actividad y las acciones de mitigación implementadas. De no contar con dicho Comité, corresponderá describir el papel de supervisión desempeñado por el Comité de Auditoría en referencia a la gestión de riesgos.	X			El Directorio ha aprobado la constitución de un Comité de Gestión de Riesgos encargado de planificar, coordinar y velar por el cumplimiento de las políticas vigentes en la materia. El CGR está integrado por miembros del Directorio, y las Gerencias de Riesgos, Planeamiento y Control y Gestión, Riesgos Minoristas, Control de Riesgos y Riesgos Leasing, Tesorería y Finanzas y Normas. Entre sus principales responsabilidades pueden citarse las siguientes: * Diseña e implementa el sistema de gestión integral de riesgos de acuerdo a los lineamientos. Aprobados por el Directorio, autoriza sus modificaciones y monitorea su funcionamiento. * Controla la gestión individual de cada uno de los riesgos identificados verificando que la misma se oriente a los objetivos aprobados. * Analiza integralmente los riesgos evaluando su impacto en la entidad. * Mantiene una comunicación oportuna con los funcionarios de las unidades de análisis de riesgos específicos en relación con la estrategia de gestión.
III.3	Hay una función independiente dentro de la Gerencia General de la Emisora que implementa las políticas de gestión integral de riesgos (función de Oficial de Gestión de Riesgo o equivalente). Especificar.	X			La Gerencia de Riesgos es la responsable del monitoreo integral de los riesgos. Reporta directamente al Directorio e integra el Comité de Gestión de Riesgos.
III.4	Las políticas de gestión integral de riesgos son actualizadas permanentemente conforme a las recomendaciones y metodologías reconocidas en la materia. Indicar cuáles.	X			La Gerencia de Riesgos es la encargada de detectar necesidades y proponer al Comité de Gestión de Riesgos, que de corresponder elevará al Directorio la actualización de la Política General de Gestión de Riesgos. Asimismo vela para que las Gerencias especializadas en riesgos hagan lo propio con sus respectivas normas. Las políticas y procedimientos relacionados con la gestión de riesgos son revisada anualmente para garantizar su vigencia y ajuste a los lineamientos y buenas prácticas emanadas de la normativa impuesta por BCRA.
III.5	El Órgano de Administración comunica sobre los resultados de la supervisión de la gestión de riesgos realizada conjuntamente con la Gerencia General en los estados financieros y en la Memoria anual. Especificar los principales puntos de las exposiciones realizadas.	X			En nota a los EECC se expone información detallada respecto de la gestión de los riesgos identificados como relevantes. Adicionalmente, Banco Comafi ha implementado la norma sobre Disciplina de Mercado – Requisitos mínimos de divulgación dispuestas por la Com. “A” 5.394 del BCRA con vigencia a partir de las informaciones correspondientes al 31.12.2013, mediante la cual se exige a las entidades la publicación en sus páginas web de información cuantitativa y cualitativa relacionada, entre otros temas, con la Exposición al riesgo y su evaluación. Esta información es actualizada en forma trimestral.
PRINCIPIO IV: Salvaguardar la integridad de la información financiera con auditorias independientes
	Garantizar la independencia y transparencia de las funciones que les son encomendadas al Comité de Auditoría y al Auditor Externo.	IV.1	El Órgano de Administración al elegir a los integrantes del Comité de Auditoría teniendo en cuenta que la mayoría debe revestir el carácter de independiente, evalúa la conveniencia de que sea presidido por un miembro independiente.	X			El Directorio designa a los integrantes del Comité de Auditoría de acuerdo a lo dispuesto por la normativa vigente.
		IV.2	Existe una función de Auditoría interna que reporta al Comité de Auditoría o al Presidente del Órgano de Administración y que es responsable de la evaluación del sistema de control interno. Indicar si el Comité de Auditoría o el Órgano de Administración hace una evaluación anual sobre el desempeño del área de Auditoría interna y el grado de independencia de su labor profesional, entendiéndose por tal que los profesionales a cargo de tal función son independientes de las restantes áreas operativas y además cumplen con requisitos de independencia respecto a los accionistas de control o entidades relacionadas que ejerzan influencia significativa en la Emisora. Especificar, asimismo, si la función de Auditoría interna realiza su trabajo de acuerdo a las normas internacionales para el ejercicio profesional de la Auditoría interna emitidas por el Institute of Internal Auditors (IIA).	X			Existe una función de auditoría interna que reporta al Comité de Auditoría. El Comité de Auditoría del Banco aprueba el Plan de auditoría y la gestión del área de auditoría interna, como así también los alcances de las revisiones realizadas y sus conclusiones. De acuerdo a la normativa de BCRA el Directorio de la Entidad es quien designa al responsable de auditoría interna. La Auditoría Interna es una gerencia independiente, responsable de evaluar y monitorear la efectividad del sistema de control interno, orientado a los aspectos de riesgos, a través de un enfoque sistémico y disciplinado, para proporcionar una seguridad razonable en cuanto al logro de los siguientes objetivos: ·               Efectividad y eficiencia de las operaciones ·               Confiabilidad de la información contable ·              Cumplimiento de las leyes y normas aplicables. En términos generales la Gerencia de Auditoría Interna, realiza su labor en línea con las normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditoría interna, ya que las normas del BCRA se encuentran alineadas con dicho marco internacional.
IV.3	Los integrantes del Comité de Auditoría hacen una evaluación anual de la idoneidad, independencia y desempeño de los Auditores Externos, designados por la Asamblea de Accionistas. Describir los aspectos relevantes de los procedimientos empleados para realizar la evaluación.	X			En cumplimiento de la normativa vigente del BCRA el Comité de Auditoría revisa periódicamente el cumplimiento de las normas de independencia de los auditores externos.
IV.4	La Emisora cuenta con una política referida a la rotación de los miembros de la Comisión Fiscalizadora y/o del Auditor Externo; y a propósito del último, si la rotación incluye a la firma de Auditoría externa o únicamente a los sujetos físicos.	X			Respecto de la rotación del Auditor Externo la Emisora cumple con las normas vigentes en la materia emitidas tanto por el BCRA como por la CNV que le son aplicables. En relación a la rotación de los miembros de la Comisión Fiscalizadora, la Entidad entiende que de momento no resulta procedente aprobar una política al respecto.
PRINCIPIO V: Respetar los derechos de los accionistas
V.1	Asegurar que los accionistas tengan acceso a la información de la Emisora.	V.1.1	El Órgano de Administración promueve reuniones informativas periódicas con los accionistas coincidiendo con la presentación de los estados financieros intermedios. Explicitar indicando la cantidad y frecuencia de las reuniones realizadas en el transcurso del año.	X			Los accionistas mayoritarios forman parte del Directorio y la mayoría de los Directores cumplen adicionalmente funciones ejecutivas. Siendo así, los accionistas cuentan con información actualizada en todo momento.
V.1.2	Emisora cuenta con mecanismos de información a inversores y con un área especializada para la atención de sus consultas. Adicionalmente cuenta con un sitio web que puedan acceder los accionistas y otros inversores, y que permita un canal de acceso para que puedan establecer contacto entre sí. Detallar.	X			La Emisora propicia y promueve la atención personalizada de los inversores corporativos, tarea que cumplen los oficiales de negocios de las respectivas bancas y los Directores Ejecutivos a cargo de cada una de ellas. Sin perjuicio de ello, cuenta con mecanismos de atención directa de consultas; las inquietudes pueden ser canalizadas en line a través del sitio web institucional o por vía telefónica y son atendidas y resueltas por un equipo conformado especialmente a esos fines y liderado por el Responsable de Protección de los Usuarios de Servicios Financieros. Adicionalmente todo inversor o tercero interesado puede acceder a la solapa de Relaciones con el Inversor del sitio web institucional en la que encontrará información relevante sobre la entidad.
V.2	Promover la participación activa de todos los accionistas.	V.2.1	El Órgano de Administración adopta medidas para promover la participación de todos los accionistas en las Asambleas Generales de Accionistas. Explicitar, diferenciando las medidas exigidas por ley de las ofrecidas voluntariamente por la Emisora a sus accionistas.	X			Banco Comafi no hace oferta pública de sus acciones. Banco Comafi efectúa las publicaciones establecidas por el art. 237 de la Ley 19.500 para publicitar la convocatoria a las Asambleas. El Directorio detenta el 98% del capital y el 99% de los votos a través de su participación indirecta en el capital del Banco, cumpliendo en su mayoría funciones ejecutivas en la entidad por lo que queda asegurada la participación de los accionistas mayoritarios en las Asambleas de accionistas.
V.2.2	La Asamblea General de Accionistas cuenta con un Reglamento para su funcionamiento que asegura que la información esté disponible para los accionistas, con suficiente antelación para la toma de decisiones. Describir los principales lineamientos del mismo.	X			Banco Comafi no hace oferta pública de sus acciones. El Directorio detenta el 98% del capital y el 99% de los votos a través de su participación indirecta en el capital del Banco, cumpliendo en su mayoría funciones ejecutivas en la entidad por lo que queda asegurada la disponibilidad de información con suficiente antelación para la toma de decisiones.
V.2.3	Resultan aplicables los mecanismos implementados por la Emisora a fin que los accionistas minoritarios propongan asuntos para debatir en la Asamblea General de Accionistas de conformidad con lo previsto en la normativa vigente. Explicitar los resultados.	X			Banco Comafi no hace oferta pública de sus acciones. El Directorio detenta el 98% del capital y el 99% de los votos a través de su participación indirecta en el capital del Banco, cumpliendo en su mayoría funciones ejecutivas en la entidad, pudiendo de este modo proponer asuntos para debatir en la Asamblea General de Accionistas de conformidad con lo previsto en la normativa vigente.
V.2.4	La Emisora cuenta con políticas de estímulo a la participación de accionistas de mayor relevancia, tales como los inversores institucionales. Especificar.	X			Banco Comafi no hace oferta pública de sus acciones. El Directorio detenta el 98% del capital y el 99% de los votos a través de su participación indirecta en el capital del Banco, cumpliendo en su mayoría funciones ejecutivas en la entidad.
V.2.5	En las Asambleas de Accionistas donde se proponen designaciones de miembros del Órgano de Administración se dan a conocer, con carácter previo a la votación: (i) la postura de cada uno de los candidatos respecto de la adopción o no de un Código de Gobierno Societario; y (ir) los fundamentos de dicha postura.	X			El Directorio ha aprobado un Código de Gobierno Societario y los Directores propuestos o designados deben ajustarse a los lineamientos en él previstos.
V.3	Garantizar el principio de igualdad entre acción y voto.		La Emisora cuenta con una política que promueva el principio de igualdad entre acción y voto. Indicar cómo ha ido cambiando la composición de acciones en circulación por clase en los últimos tres años.	X			Se respeta el principio de igualdad entre acción y voto. El Capital se divide en dos clases de Acciones Ordinarias de acuerdo al siguiente detalle: I. Acciones Clase “A” representativas del 33 % del Capital Social con derecho a cinco (5) votos cada unas; y II. Acciones Clase “B” representativas del 67 % del Capital Social con derecho a un (1) voto cada una. Esta proporción entre las Acciones de Clase “A” y “B” respecto al total del Capital Social, con derecho a voto, se mantiene desde el año 1997 y está previsto estatutariamente que la misma se mantenga en los futuros aumentos de capital social.
V.4	Establecer mecanismos de protección de todos los accionistas frente a las tomas de control.		La Emisora adhiere al régimen de oferta pública de adquisición obligatoria. Caso contrario, explicitar si existen otros mecanismos alternativos, previstos estatutariamente, como el tag along u otros.	X			La Emisora no adhiere al régimen de oferta pública. En materia de adquisiciones y/o fusiones se encuentra sometida a la normativa establecida por el BCRA.
V.5	Alentar la dispersión accionaria de la Emisora.		La Emisora cuenta con una dispersión accionaria de al menos 20 por ciento para sus acciones ordinarias. Caso contrario, la Emisora cuenta con una política para aumentar su dispersión accionaria en el mercado. Indicar cuál es el porcentaje del capital social de la Emisora y cómo ha variado en el transcurso de los últimos tres años.	X			Banco Comafi no hace oferta pública de sus acciones y de momento no tiene planes de iniciar el mencionado proceso.
V.6	Asegurar que haya una política de dividendos transparente.	V.6.1	La Emisora cuenta con una política de distribución de dividendos prevista en el Estatuto Social y aprobada por la Asamblea de Accionistas en las que se establece las condiciones para distribuir dividendos en efectivo o acciones. De existir la misma, indicar criterios, frecuencia y condiciones que deben cumplirse para el pago de dividendos.	X			El Directorio ha aprobado la Política de Distribución de Utilidades en la que se establecen las condiciones que deben cumplirse para el pago de dividendos. Cabe destacarse que toda distribución requiere, además del cumplimiento de las condiciones regulatoriamente exigidas para ello, la previa autorización del BCRA.
V.6.2	La Emisora cuenta con procesos documentados para la elaboración de la propuesta de destino de resultados acumulados de la Emisora que deriven en constitución de reservas legales, estatutarias, voluntarias, pase a nuevo ejercicio y/o pago de dividendos. Explicitar dichos procesos y detallar en que Acta de Asamblea General de Accionistas fue aprobada la distribución (en efectivo o acciones) o no de dividendos, de no estar previsto en el Estatuto Social.	X			La constitución de la Reserva Legal y la Distribución de Utilidades se ajustan a la normativa exigida por el BCRA. No es política de la Emisora constituir reservas voluntarias o estatutarias.
PRINCIPIO VI: Mantener un vínculo directo y responsable con la comunidad
VI.1	Suministrar a la comunidad la revelación de las cuestiones relativas a la Emisora y un canal de comunicación directo con la empresa.	VI.1.1	La Emisora cuenta con un sitio web de acceso público, actualizado, que no solo suministre información relevante de la empresa (Estatuto Social, grupo económico, composición del Órgano de Administración, estados financieros, Memoria anual, entre otros) sino que también recoja inquietudes de usuarios en general.	X			La Emisora cuenta con un sitio web institucional y público a través del cual los clientes, accediendo a la solapa de Relaciones con el Inversor encontrarán información relevante sobre la entidad. El sitio permite adicionalmente canalizar consultas e inquietudes mediante el formulario on line diseñado al efecto.
VI.1.2	La Emisora emite un Balance de Responsabilidad Social y Ambiental con frecuencia anual, con una verificación de un Auditor Externo independiente. De existir, indicar el alcance o cobertura jurídica o geográfica del mismo y dónde está disponible. Especificar que normas o iniciativas han adoptado para llevar a cabo su política de responsabilidad social empresaria (Global Reporting Iniciative y/o el Pacto Global de Naciones Unidas, ISO 26.000, SA8000, Objetivos de Desarrollo del Milenio, SGE 21-Foretica, AA 1000, Principios de Ecuador, entre otras).		X		Si bien no se emite un Balance anual, la emisora publica y da cuenta de las acciones llevadas adelante en la Memoria Anual y en su sitio web institucional.
PRINCIPIO VII: Remunerar de forma justa y responsable
	Establecer claras políticas de remuneración de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora, con especial atención a la consagración de limitaciones convencionales o estatutarias en función de la existencia o inexistencia de ganancias.	VII.1	La Emisora cuenta con un Comité de Remuneraciones:		X		La entidad cuenta con un Comité de Gestión de Recursos Humanos responsable, entre otras funciones, de la interpretación, implementación y aplicación de las políticas inherentes a la gestión de recursos humanos aprobadas por el Directorio, entre las que se encuentra la Política de Incentivos Económicos al Personal
VII.1.1	Integrado por al menos tres miembros del Órgano de Administración, en su mayoría independientes,		X		El Comité de Gestión de Recursos Humanos está integrado por el Gerente de Recursos Humanos y dos Directores, uno de los cuales es independiente.
VII.1.2	Presidido por un miembro independiente del Órgano de Administración,			X	El Documento Constitutivo del Comité de Gestión de Recursos Humanos no prevé la existencia de un Presidente.
VII.1.3	Que cuenta con miembros que acreditan suficiente idoneidad y experiencia en temas de políticas de recursos humanos,	X			Los miembros del Comité de Gestión de Recursos Humanos acreditan suficiente idoneidad y experiencia en temas de políticas de recursos humanos,
VII.1.4	Que se reúna al menos dos veces por año.	X			El Comité de Gestión de Recursos Humanos se reúne mensualmente o a pedido de alguno de sus integrantes o del Directorio.
VII.1.5	Cuyas decisiones no son necesariamente vinculantes para la Asamblea General de Accionistas ni para el Consejo de Vigilancia sino de carácter consultivo en lo que hace a la remuneración de los miembros del Órgano de Administración.			X	El Comité de Gestión de Recursos no interviene en el proceso de determinación de las remuneraciones correspondientes a los miembros del Órgano de Administración, las cuales son fijadas por decisión de la Asamblea de Accionistas.
VII.2	En caso de contar con un Comité de Remuneraciones, el mismo:
VII.2.1	Asegura que exista una clara relación entre el desempeño del personal clave y su remuneración fija y variable, teniendo en cuenta los riesgos asumidos y su administración,	X			El Comité de Gestión de Recursos Humanos es el responsable del control y seguimiento de la correcta aplicación de las Políticas de Gestión de Desempeño y de Incentivos Económicos al Personal.
VII.2.2	Supervisa que la porción variable de la remuneración de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea se vincule con el rendimiento a mediano y/o largo plazo de la Emisora,		X		El Comité de Gestión de Recursos Humanos, entre otras funciones, define y toma decisiones sobre sueldos, política salarial y otorgamiento de incentivos a gerentes de primera línea vigilando especialmente que aquellos de naturaleza económica sean consistentes con la cultura, los objetivos, los negocios a largo plazo, la estrategia y el entorno de control de la  entidad, pero no interviene en el proceso de fijación de remuneración de los miembros del Órgano de Administración, la cual es decidida por la Asamblea de Accionistas.
VII.2.3	Revisa la posición competitiva de las políticas y prácticas de la Emisora con respecto a remuneraciones y beneficios de empresas comparables, y recomienda o no cambios,	X			El Comité de Gestión de Recursos Humanos realiza el seguimiento de la competitividad externa de las prácticas salariales de la entidad.
VII.2.4	Define y comunica la política de retención, promoción, despido y suspensión de personal clave,	X			El Comité de Gestión de Recursos Humanos analiza y define la aplicación de las prácticas referidas a desempeño, ajustes salariales, procesos de suspensión o desvinculación, de personal clave.
VII.2.5	Informa las pautas para determinar los planes de retiro de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora,			X	La Emisora no ha aprobado políticas de planes de retiro para los miembros del Directorio ni para su personal.
		VII.2.6	Da cuenta regularmente al Órgano de Administración y a la Asamblea de Accionistas sobre las acciones emprendidas y los temas analizados en sus reuniones,	X			Periódicamente el Directorio toma conocimiento de lo actuado por el Comité de Gestión de Recursos Humanos.
VII.2.7	Garantiza la presencia del Presidente del Comité de Remuneraciones en la Asamblea General de Accionistas que aprueba las remuneraciones al Órgano de Administración para que explique la política de la Emisora, con respecto a la retribución de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea.			X	El Comité de Gestión de Recursos no interviene en el proceso de determinación de las remuneraciones correspondientes a los miembros del Órgano de Administración, las cuales son fijadas por decisión de la Asamblea de Accionistas.
VII.3	De considerar relevante mencionar las políticas aplicadas por el Comité de Remuneraciones de la Emisora que no han sido mencionadas en el punto anterior.			X	El comité de Gestión de Recursos Humanos aplica las siguientes políticas: * Políticas de Incentivos Económicos al Personal * Política de Gestión del Desempeño * Política de Remuneración Variable
VII.4	En caso de no contar con un Comité de Remuneraciones, explicar cómo las funciones descriptas en VII. 2 son realizadas dentro del seno del propio Órgano de Administración			X	No Aplicable
PRINCIPIO VIII: Fomentar la ética empresarial
VIII	Garantizar comportamientos éticos en la Emisora.	VIII.1	La Emisora cuenta con un Código de Conducta Empresaria. Indicar principales lineamientos y si es de conocimiento para todo público. Dicho Código es firmado por al menos los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea. Señalar si se fomenta su aplicación a proveedores y clientes.	X			La Emisora: 1. Adhiere al Código de Prácticas Bancarias elaborado por las Asociaciones de Bancos y Entidades Financieras como un instrumento de autorregulación destinado a promover las mejores prácticas bancarias y 2. Cuenta con el Código de Conducta y el Código de Protección al Inversor exigidos por la CNV para los Agentes de Compensación y Liquidación y los Agentes de administración de productos de inversión colectiva.- Fiduciarios respectivamente.
VIII.2	La Emisora cuenta con mecanismos para recibir denuncias de toda conducta ilícita o anti ética, en forma personal o por medios electrónicos garantizando que la información transmitida responda a altos estándares de confidencialidad e integridad, como de registro y conservación de la información. Indicar si el servicio de recepción y evaluación de denuncias es prestado por personal de la Emisora o por profesionales externos e independientes para una mayor protección hacia los denunciantes.	X			El Código de Ética vigente prevé que todas las denuncias de conductas anti éticas pueden ser canalizadas mediante correo interno a los miembros integrantes del Comité de Etica o bien, por el canal de denuncias habilitado a tal fin siendo recibidas en este caso por un ente externo que, luego de realizar algunas verificaciones, las deriva al Comité de Etica para su debido tratamiento.
		VIII.3	La Emisora cuenta con políticas, procesos y sistemas para la gestión y resolución de las denuncias mencionadas en el punto VIII.2. Hacer una descripción de los aspectos más relevantes de las mismas e indicar el grado de involucramiento del Comité de Auditoría en dichas resoluciones, en particular en aquellas denuncias asociadas a temas de control interno para reporte contable y sobre conductas de miembros del Órgano de Administración y gerentes de la primera línea.	X			Tal como establece el Código de Etica, el Comité de Etica recibe todas las denuncias las analiza y define que tratamiento dar en cada caso.
PRINCIPIO IX: Profundizar el alcance del código
IX	Fomentar la inclusión de las previsiones que hacen a las buenas prácticas de buen gobierno en el Estatuto Social.		El Órgano de Administración evalúa si las previsiones del Código de Gobierno Societario deben reflejarse, total o parcialmente, en el Estatuto Social, incluyendo las responsabilidades generales y específicas del Órgano de Administración. Indicar cuales previsiones están efectivamente incluidas en el Estatuto Social desde la vigencia del Código hasta el presente.	X			El Estatuto incluye disposiciones relevantes del CGS. Siendo que éste último contiene lineamientos y buenas prácticas que necesariamente deben evaluarse periódicamente y de ser necesario actualizarse a fin de asegurar que son adecuadas al perfil, complejidad e importancia de la entidad, el Directorio entiende que no resulta conveniente incluir previsiones adicionales en el Estatuto Social.

No habiendo más asuntos que tratar se levanta la sesión, siendo las 11 horas previa ratificación de la presente acta.

Firmado: Guillermo Alejandro Cerviño, Francisco G. Cerviño, Eduardo E. Maschwitz, Estanislao Diaz Saubidet, Maricel A. Lungarzo, Carlos M. Basaldúa, Alberto Nougues, Jorge Alejandro Perdomo.