Banco Comafi S.A. — Annual Report 2016

Feb 17, 2017

ACTA DE DIRECTORIO

En la Ciudad de Buenos Aires, a los 16 días de febrero de 2016, se reúnen los miembros del Directorio de Banco Comafi S.A. en su sede social de Avda. Roque Sáenz Peña 660, piso 3, con la presencia de los Señores Directores y el Representante de la Comisión Fiscalizadora que firman al pie. Siendo las 10.00 horas y bajo la Presidencia del Señor Guillermo A. Cerviño se da comienzo a la reunión. Abierto el acto el señor Presidente pone a consideración del Directorio la documentación indicada en el artículo 234, inc. 1, de la Ley 19550, correspondiente al ejercicio contable cerrado el 31 de diciembre de 2016 e información comparativa con el ejercicio anterior, debidamente auditada y demostrativa de la situación patrimonial, resultados y variaciones del patrimonio en dichos ejercicios y que fuera distribuida con anterioridad a los señores Directores y Miembros de la Comisión Fiscalizadora, para su consideración previa al tratamiento por parte de los Señores Accionistas en la Asamblea Ordinaria que se convocará al efecto. A continuación se ratifica que no han ocurrido acontecimientos que modifiquen sustancialmente la situación financiera y patrimonial de la sociedad desde el 31 de diciembre de 2016 hasta la presente reunión de Directorio. Luego de un intercambio de opiniones, se resuelve por unanimidad aprobar la siguiente documentación: la Memoria, que se transcribe en la presente acta, Balance General, Estado de Resultados, Estado de Evolución del Patrimonio Neto, Estado de flujo de efectivo, Anexos y Notas a los Estados Contables de la Sociedad y Reseña Informativa e Información Adicional requeridas por el art 12, capítulo III, Título IV, de la Comisión Nacional de Valores, correspondientes al ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2016.

Finalmente disponen transcribir la Memoria correspondiente al 33° ejercicio como parte integrante e la presente acta.

Memoria 33° ejercicio (Información no auditada)

Señores Accionistas:

En cumplimiento de lo establecido por la Ley 19.550, sus modificaciones y el Estatuto Social, tenemos el agrado de poner a consideración de la Asamblea, la Memoria, el Inventario, el Estado de Situación Patrimonial, el Estado de Resultados, el Estado de Evolución del Patrimonio Neto y el Estado de Flujo de Efectivo y sus equivalentes, con sus notas y anexos, correspondientes al 33° ejercicio iniciado el 1° de julio de 2016 y finalizado el 31 de diciembre de 2016.

Índice

La economía y el sistema financiero

Contexto internacional 3

Escenario local 5

Perspectivas para el año próximo 9

Banco Comafi

Nuestro equipo 11

Gestión del negocio 14

Modelo de relacionamiento 14

Ejes de la gestión del ejercicio 16

Cultura de la calidad 26

Tendencia digital 27

Gestión de riesgos 28

Tecnología, procesos y operaciones 29

Protección de activos de la información 31

Responsabilidad Social Corporativa 32

Código de Gobierno Societario 33

Análisis de Resultados 35

Perspectivas para el próximo ejercicio 38

Anexo Código de Gobierno Societario 39

La economía y el sistema financiero

Contexto internacional

Según el Fondo Monetario Internacional (FMI), la economía global cerró el año 2016con un crecimiento agregado del 3,1%, con las economías desarrolladas expandiéndose tan solo un 1,6% entre la desaceleración norteamericana y el estancamiento de gran parte de Europa Occidental y Japón. En las economías emergentes y en desarrollo, en cambio, el crecimiento se aceleró por primera vez en seis años hasta el 4,1%, impulsado tanto por China como por la ascendente India, que ampliarían su producto bruto interno un 6,5% y 7,2%, respectivamente.

El 8 de noviembre, Donald Trump se convirtió en el presidente electo de los Estados Unidos de América, logrando además el partido Republicano control de ambas cámaras legislativas. Su política económica giraría en torno a una gran expansión fiscal, por medio de una reducción impositiva, acompañada por un ambicioso plan de obra pública.

Es esperable que encuentre cierta oposición legislativa a la hora de instrumentar sus planes, especialmente dentro de su propio partido, dado que esa combinación llevaría inequívocamente a una expansión del nivel de deuda pública –que ya supera el 100% del PBI– y del déficit fiscal que ronda actualmente el 3,2%. Históricamente, los republicanos se caracterizaron por mantener cierta prudencia fiscal.

Sin embargo, los mercados comenzaron a descontar mayores presiones inflacionarias en el futuro, inmediatamente presionando al alza las tasas de fondeo de largo plazo e impactando sobre la deuda de los mercados emergentes. El dólar, adicionalmente, alcanzó su máximo nivel en más de una década, frente a una canasta ponderada de sus principales pares.

Ya con anterioridad a los comicios, el presidente de la Reserva Federal de Boston, Eric Rosengren, había declarado que si el próximo presidente de los Estados Unidos adoptara una política fiscal más expansiva sería necesario elevar las tasas de interés para compensar dicho efecto y evitar presiones inflacionarias, considerando que la economía se encuentra operando cerca de su capacidad máxima.

Se espera que China, la segunda potencia económica global y principal consumidor de materias primas, cierre el año 2016 con un crecimiento del 6,5% frente a la expansión del 6,9% alcanzada en el 2015. Esta desaceleración se da en el marco de un deliberado cambio en la política gubernamental hacia un modelo más sustentable en el largo plazo, que busca otorgar al consumo interno un rol mayor como impulsor del crecimiento, desplazando parcialmente a las exportaciones y la inversión.

El Bank of International Settlements advirtió sobre el crecimiento excesivo de sus niveles totales de endeudamiento, los que podrían desencadenar una crisis bancaria dentro de los próximos tres años. Tanto el Fondo Monetario Internacional como la calificadora de riesgos Standard &Poor´s emitieron declaraciones similares recientemente. El principal foco de preocupación continúa concentrado en el sector corporativo no financiero, en particular en las empresas estatales dedicadas a sectores de industria pesada con marcado exceso de capacidad, como el acero o el cemento.

Europa enfrenta un panorama complejo, entre la incertidumbre por la implementación del abandono de la Unión Europea por parte del Reino Unido y el crecimiento de movimientos populistas en el marco de la crisis inmigratoria. Persisten, además, las dudas sobre la sustentabilidad del sistema financiero, con el foco puesto en los grandes bancos y su exposición a derivados y la banca italiana en un contexto de bajas tasas de rentabilidad e incremento de créditos morosos. El rechazo popular a la reforma constitucional italiana propuesta por el primer ministro MatteoRenzi, y su consecuente renuncia, añade mayor incertidumbre al complejo escenario político y social del viejo continente.

Brasil, nuestro principal socio comercial, continúa atravesando su peor recesión en décadas, con una contracción de su PBI estimada en 3,8% para el 2016. El 31 de agosto pasado, tras un juicio político que se prolongó por nueve meses, el Senado de Brasil aprobó por amplia mayoría la destitución de Dilma Rousseff por manipulación de las cuentas públicas. Michel Temer asumió la presidencia, marcando un claro contraste con su antecesora al delinear un plan de gobierno orientado hacia el fortalecimiento de la actividad privada y un regreso al equilibrio fiscal. El propio mandatario advirtió que,de no implementarse reformas fiscales significativas, en tan solo ocho años la deuda de Brasil igualará a su PBI.

Las materias primas ofrecieron rendimientos dispares durante el segundo semestre del 2016, alejados de la suba generalizada que mostraron durante los primeros seis meses. Los principales granos (trigo, maíz y soja) mostraron retrocesos en el mercado de Chicago, entre la fortaleza de la divisa norteamericana y pronósticos climáticos favorables en las principales zonas productoras.

Los metales industriales, en cambio, protagonizaron fuertes subas ante las expectativas de una recuperación en la actividad manufacturera global –particularmente en China, donde el sector da incipientes muestras de recuperación– y el plan de infraestructura que sería uno de los ejes de gobierno de Donald Trump. El cobre, el aluminio, el hierro, el zinc y el níquel se encuentran entre los principales beneficiarios.

Párrafo aparte merece el petróleo tras el consenso alcanzado por la OPEP para limitar la producción de crudo, en su primera reducción planificada desde el año 2008 en plena crisis financiera global. El acuerdo también incluyó, por primera vez, una acción coordinada del grupo con miembros extra-OPEP, destacándose la participación rusa. El recorte anunciado de 1,2 millones de barriles diarios se ubica en el extremo superior de las expectativas previas ya que está acompañado por un recorte diario adicional de 0,6 millones de barriles de países ajenos al cartel.

Una amplia mayoría de los países cuya economía es altamente dependiente de la exportación de petróleo se encuentra en graves problemas para balancear sus cuentas públicas y contener el creciente descontento social. Nigeria, Libia e Iraq presentan casos especialmente complejos dada la existencia de conflictos bélicos en su territorio. Arabia Saudita realizó en octubre su primera emisión de deuda en los mercados internacionales por 17,5 mil millones de dólares –además de implementar un plan de austeridad– y analiza la posibilidad de abrir el capital de su productora estatal Saudí ARAMCO en la que sería la mayor oferta pública inicial de acciones de la historia.

El éxito de la medida adoptada por la OPEP para apuntalar los precios del crudo dependerá en gran medida de la respuesta que adopten los productores no convencionales en los Estados Unidos. Si estos aumentan su producción rápidamente, alentados por los mayores precios y su mayor productividad tecnológica, el impacto positivo sobre los precios será limitado.

Para el año próximo, el FMI espera que la tasa de crecimiento se acelere hasta el 3,4%, debido en gran medida a una recuperación en las principales economías emergentes, ya que tanto Rusia como Brasil abandonarían la recesión que atraviesan actualmente. Se prevé que las economías desarrolladas se expandan1,9%, mientras que sus pares emergentes lo hagan al 4,5%. Dicha recuperación, sin embargo, podría verse amenazada por los crecientes reclamos proteccionistas existentes en la mayoría de los países desarrollados.

Escenario local

El segundo semestre del año 2016 presentó un escenario claramente recesivo, muy alejado de la reactivación esperada por el gobierno en el comienzo de su mandato. El impacto de corto plazo de las medidas correctivas necesarias para superar las graves distorsiones presentes a nivel macroeconómico resultó mayor al esperado.

Es necesario destacar, sin embargo, que se han tomado medidas importantes para estimular el crecimiento sustentable de largo plazo. Entre ellas podemos destacar la eliminación de los controles remanentes sobre el mercado de cambios, la quita parcial de las retenciones a las exportaciones, la reducción en términos reales de los subsidios a los servicios públicos, la implementación de un sistema de metas de inflación por parte del Banco Central de la República Argentina (B.C.R.A.) y la reconstrucción del sistema nacional de estadísticas.

El consenso de los analistas indica que, dada la tendencia del último trimestre de aumentar el gasto público en términos reales para motorizar una recuperación económica desde la obra pública mientras que la recaudación crece por debajo de la tasa de inflación, el déficit fiscal consolidado para el año 2016 se ubicaría por encima del 8% del PBI, el mayor valor ajustado del último medio siglo.

Ya reinsertado en los mercados internacionales de crédito, tras superar la situación de cesación de pagos heredada de la administración previa, el Estado Nacional ha logrado concretar emisiones de largo plazo a tasa fija, no solo en dólares sino también en euros y pesos. Los emisores sub-soberanos y corporativos también han aprovechado el interés internacional, concretando un número importante de operaciones.

En octubre, la organización para el desarrollo y la cooperación económica (OCDE) mejoró, luego de catorce años, la calificación de riesgo argentino desde siete, el peor puntaje posible, hasta seis.

Nivel de Actividad

El producto bruto interno cerraría el 2016 con una baja cercana al 2,3% del PBI y una caída del salario real superior al 6%. Promediando el último trimestre del año, la producción industrial muestra una caída acumulada del 4,1% en términos interanuales, y el sector de la construcción se contrajo un 9,4%,mientras que las ventas minoristas medidas en cantidades registraron en diciembre una caída promedio interanual de 5,4%, según la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME).

Según el Indicador Líder de la actividad del B.C.R.A., la actividad económica habría iniciado una fase de expansión durante el cuarto trimestre. El organismo resaltó que sectores que suelen liderar el ciclo económico, como el agro, la construcción y la industria, mostraron sus primeros indicios de reactivación.

El uso mensual promedio de la capacidad instalada en la industria se encontraba al cierre del tercer trimestre en un 64%, su menor nivel en los últimos cinco años. De los doce bloques sectoriales que componen la muestra relevada por el INDEC, siete de ellos mostraban también sus peores indicadores del último lustro. Los sectores con mayor incremento de la capacidad ociosa son edición e impresión (+18,6%), caucho y plástico (+15,7%) e industria automotriz y de motocicletas (+11,7%).

TIPO DE CAMBIO

El tipo de cambio nominal sufrió una leve depreciación en el segundo semestre del año, del orden del 4,3%; muy por debajo de la inflación acumulada en el período. La evolución del tipo de cambio real multilateral, según los datos del propio B.C.R.A., muestra una apreciación del peso en términos reales del 4,70%.Dicho fenómeno se verifica además en los cuatro tipos de cambio real bilateral de mayor preponderancia para el país: Brasil (2,20%), Estados Unidos (1,51%), China (6,96%) y la Zona Euro (7,33%).

Este fenómeno afecta la productividad, particularmente en el sector manufacturero, ya que esta apreciación no se produce como resultado de un aumento en la producción de los factores, sino del ingreso de divisas por endeudamiento externo, el vigente régimen de sinceramiento fiscal y una mayor liquidación por parte del sector agrícola.

Durante el segundo semestre continuaron las emisiones de deuda sub-soberana y corporativa en el mercado internacional. Entre las primeras se destacan las operaciones de Chubut (USD 650 millones) y Provincia de Buenos Aires (USD 750 millones). Adicionalmente, el volumen de efectivo depositado en el marco de la primera etapa, ya cerrada, del sinceramiento fiscal ascendió a USD 7.185 millones.El volumen total de activos sincerados ya supera los USD 90.000 millones.

Si bien en el corto plazo esta tendencia ayuda a contener las presiones inflacionarias, la preponderancia de los flujos financieros dentro de la oferta de divisas podría profundizarse. Esto se debe a que cada vez se necesitaría mayor financiamiento externo para soportar el déficit de cuenta corriente, exponiendo al país a una depreciación acelerada en el caso de que aumente la aversión internacional al riesgo y se limite el financiamiento disponible.

El B.C.R.A. derogó en agosto las últimas normas del cepo cambiario que aún estaban en vigencia -incluyendo los topes mensuales para operar en dólares- y sancionó, mediante la Comunicación “A” 6037, un nuevo ordenamiento cuyo objetivo es simplificar el mercado de cambios, eliminar requisitos y reducir los costos operativos para todos los actores del sistema.

INFLACIÓN

El año 2016 cerrará con una inflación minoristaacumulada del 34,4%, según la Dirección General de Estadística y Censos de la Provincia de Córdoba, mientras que en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires dicho indicador fue del 41% debido al mayor impacto jurisdiccional de la reducción de subsidios a los servicios públicos. El segundo semestre finalizó con una tasa de inflación anualizada del 19,1% en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y del 19,4% en Córdoba, marcando así una fuerte desaceleración respecto del primer semestre.

El B.C.R.A. implementó un régimen de metas inflacionarias, fijando un rango de entre 12% y 17% para el año 2017; entre 8% y 12% para 2018; y entre 3,5% y 6,5% para el 2019. Adicionalmente, a partir del 2017 se modificará la tasa de referencia de corto plazo: la letra del B.C.R.A. (LEBAC) a 35 días que se utiliza actualmente será reemplazada para tal función por la tasa de pase a siete días.

Si bien la política de tasas reales positivas implementada por el organismo ha logrado disminuir la tasa de inflación, las expectativas del mercado para el próximo año se ubican aun por encima de esa franja debido a la necesidad de auxiliar al tesoro y de reactivar la actividad económica en un año electoral, la esperable renuencia de los sindicatos a perder poder adquisitivo en las próximas negociaciones paritarias, y la continuidad del proceso de reajuste de precios relativos. La entidad monetaria ha reiterado en numerosas ocasiones que mantendrá un sesgo anti inflacionario en sus políticas para lograr una convergencia entre sus metas y las expectativas de mercado.

Las altas tasas de inflación afectan la competitividad internacional del país, exacerban la desigualdad social y económica, impactan negativamente en el empleo, el consumo y el nivel de actividad económica, y socavan la estabilidad y desarrollo del sistema financiero.

SITUACIÓN MONETARIA Y SISTEMA FINANCIERO

Según el informe de estabilidad financiera del B.C.R.A., el sistema financiero argentino mantiene rasgos de gran fortaleza ya que los riesgos intrínsecos de la actividad son acotados, los niveles de liquidez y solvencia son holgados, y el marco de supervisión y de regulación prudencial está en línea con los estándares internacionales. Además, los niveles de endeudamiento y de carga financiera de familias y empresas siguen siendo moderados.

El saldo de depósitos en moneda extranjera del sector privado acumuló un incremento de 61,6% (a/a) en septiembre, explicado principalmente por los depósitos a la vista en el marco del régimen de sinceramiento fiscal instrumentado por el estado, aumentandoasí la capacidad prestable en moneda extranjera.

En el tercer trimestre del 2016, el crédito a empresas y familias se incrementó en términos reales, recogiendo principalmente el desempeño de las líneas en moneda extranjera. Casi 70% de este aumento, liderado mayormente por los bancos privados extranjeros y nacionales, fue explicado por las prefinanciaciones y financiaciones a la exportación, dándose en un escenario de tasas de interés activas decrecientes en dichas monedas.

El proceso de desinflación y el establecimiento de metas de inflación permitieron avanzar en la construcción de una curva en pesos a tasa fija que sirve como guía para la economía en su conjunto. A partir de septiembre, la Secretaría de Finanzas colocó Bonos del Tesoro en moneda local a tasa fija, a plazos de 1,5 y 10 años. Esto facilitará el establecimiento de precios para otras transacciones financieras en moneda doméstica a mayores plazos.

El nuevo marco monetario y financiero presenta desafíos para los bancos en cuanto a su sesgo transaccional y a la proporción de las ganancias que derivan del fondeo a tasas reales muy bajas como consecuencia de la inflación. En este sentido, la desinflación y el mantenimiento de tasas reales positivas para el ahorrista generan presiones a la baja sobre los márgenes de intereses que obtienen los bancos. A eso se suma un entorno de mayor competencia e innovación, que también presiona a la baja sobre la rentabilidad del negocio tal como se venía desarrollando.

Esta situación impone el reto de elevar la eficiencia operativa mediante mejoras en la productividad (incluyendo la incorporación de tecnología) así como el aprovechamiento de economías de escala.

La calidad de cartera de los créditos al sector privado mantuvo un firme desempeño en los últimos meses, a pesar del contexto económico adverso, con una irregularidad que sólo aumentó marginalmente hasta alcanzar 0,9% de los activos en el tercer trimestre del año, levemente por encima del trimestre inmediato anterior. Para los próximos períodos podría esperarse un sendero moderadamente creciente en estos indicadores, en un escenario en que las entidades gradualmente vayan ampliando su actividad hacia deudores más riesgosos.

El sistema financiero mantiene un alto grado de resistencia frente a diferentes escenarios planteados de materialización creciente del riesgo de crédito. La fortaleza de los balances de las entidades, incluyendo sus elevados registros de previsionamiento y capital, explican los resultados positivos, aún frente a supuestos extremos que poseen muy baja probabilidad de ocurrencia.

Esta configuración le provee al sistema financiero un buen punto de partida para que pueda encarar un proceso de expansión sostenida de su actividad de intermediación, y así acercarse paulatinamente a la profundidad que observa el mismo sector en los países de la región y otros emergentes.

Durante el mes de octubre, el stock de LEBAC igualó el monto de la base monetaria, cuando un año atrás representaba sólo 60% de la misma. Este fenómeno obedece al uso de una política monetaria contractiva como principal instrumento para combatir la inflación. Si bien se logró desacelerar significativamente el crecimiento de la base monetaria, en contrapartida se duplico el stock de deuda.

Adicionalmente, el stock de LEBAC también crece por el propio pago de intereses ya que, para evitar un aumento de los agregados monetarios, el B.C.R.A. no solo debe renovar los vencimientos de capital sino también los intereses devengados. Este efecto toma especial importancia en un contexto donde la curva de tasas se encuentra invertida y, en consecuencia, las colocaciones se concentran fuertemente en el corto plazo. Los intereses de LEBAC pagados por la autoridad en el año 2016 se más que duplicaron respecto del monto cedido durante el 2015, acercándose al 2% del PBI.

Perspectivas para el año PRÓXIMO

El consenso de los analistas apunta a una mejoría gradual de la situación macroeconómica en los próximos trimestres, con continuidad en el proceso de desinflación, una caída en las tasas de interés de referencia, y un retorno al crecimiento motorizado por el sector agroindustrial, principal beneficiario del nuevo marco económico.

La magnitud del desequilibrio fiscal es la principal causa de preocupación dada la elevada presión impositiva que dificulta la creación y/o aumento de tributos y la renuencia de gran parte de la población a asumir los sacrificios implícitos en una disminución de las erogaciones fiscales.

El Relevamiento de Expectativas de Mercado publicado por el B.C.R.A. consiste en un reporte mensual cuyo objetivo es realizar un seguimiento sistemático de los principales pronósticos macroeconómicos de corto y mediano plazo que habitualmente realizan analistas especializados, locales y extranjeros, sobre la evolución de variables seleccionadas de la economía argentina.

De acuerdo al último relevamiento realizado en diciembre:

• Se espera una inflación (IPC nacional) del21% para el año 2017.
• Se espera que la nueva tasa de política monetaria, el centro del corredor de pases a 7 días, se ubique en 21,10% en junio y 18,80% en diciembre del 2017.
• El dólar cotizaría en 16,80 en mayo de 2017, 18,50 hacia fines de ese año y 21 en diciembre de 2018.
• En lo que respecta al producto bruto interno, a precios constantes, se espera que durante 2017 se produzca el anticipado rebote de la actividad tras las medidas correctivas tomadas; la tan ansiada reactivación, con una expectativa de crecimiento promedio del 2,9%.
• Por último, el mercado espera que tanto el 2017 como el 2018 cierren con un déficit primario del sector público no financiero de similar magnitud: 450,4y424,4 mil millones de pesos, respectivamente.

Banco Comafi

Nuestro equipo
COMUNICACIÓN Y CULTURA

La cultura organizacional se trabaja año tras año, día tras día, para generar en todos sus miembros un verdadero sentido de pertenencia y misión compartida.

Durante este ejercicio, se continuó trabajando en un plan de mejora de las comunicaciones internas, apuntando a satisfacer la cantidad y calidad de información de la empresa y el negocio que se acerca a los colaboradores. Asimismo, el proyecto principal que se viene desarrollando desde hace casi un año es el de una nueva intranetmucho más dinámica y amigable, con significativos componentes sociales, que permita una participación mucho más inclusiva de toda la organización. Se apunta a que durante los primeros meses del 2017 se pueda lanzar esta nueva herramienta de trabajo e interacción social, para ir profundizando cada vez más en el concepto “¡A Comafi lo hacemos entre todos!”

Por otro lado, se continuó con la jornada de inducción en la cual, cada mes, se da la bienvenida a los nuevos miembros del equipo Comafi para hacerlos sentir parte desde el día uno. Más allá de introducirlos en la historia, estructura y objetivos del negocio, se trabaja con referentes de las diferentes áreas para que puedan transmitir vivamente la cultura del trabajo en equipo, los valores y el compromiso con la calidad de atención de quienes trabajan día a día en llevar el banco adelante.

También se concretó la mudanza de varios sectores a los pisos 3 a 7 del edificio Reconquista que, además de inaugurarse con un diseño moderno y atractivo en su decoración y mobiliario, y un office de uso común en cada piso con amenities para disfrutar de los momentos de descanso, tiene la particularidad de haber introducido un esquema de planta abierta para todos los niveles de la organización, con múltiples salas de reuniones por piso –equipadas con sistemas de audio y video– para incentivar el trabajo en equipo y la interacción social entre los miembros de las distintas áreas.

No puede dejar de mencionarse la fiesta de fin de año, que reunió a más de 1.000 empleados y directivos para festejar los logros del 2016 y augurar un exitoso 2017. Este año se incorporó, además, un concurso de talentos entre todos los colaboradores para elegir (por votación) quiénes participarían de la propuesta de entretenimiento durante la fiesta. El primer puesto lo obtuvo Ricardo Micheltorena, de pago a proveedores, que deleitó a la audiencia con un divertido show de magia y el segundo, Nadia Maranghello, de Sucursal Córdoba, que pudo lucir sus dotes para la música y el canto.

Finalmente, se trabajó fuertemente en una reflexión estratégica que permita establecer objetivos comunes para toda la organización para los próximos 5 años.Se contrató a la firma McKinsey, consultora reconocida a nivel mundial en temas de estrategia y organización, que colaboró con el Directorio en el entendimiento de las perspectivas de crecimiento en los distintos segmentos del sector financiero, así como en el análisis de capacidades del banco (actuales y a desarrollar) para poder aprovecharlas.

De esta reflexión surgirán las iniciativas que se irán impulsando, y su definición será un trabajo de análisis y consenso entre el directorio y los responsables de las distintas áreas de la organización. La primera de ellas, ya implementada, fue la creación de una “Oficina del CEO”, un pequeño equipo que lo estará ayudando a coordinar estos proyectos para lograr los objetivos propuestos. Sus tareas estarán enfocadas principalmente en cuatro dimensiones: apoyo en la definición de estrategia, gestión de proyectos, alineación de stakeholders y comunicación.

TRABAJO Y FAMILIA

Banco Comafi ofrece a sus empleados una amplia variedad de beneficios. Desde regalos por matrimonio y nacimientos, guardería y kits escolares para la vuelta al colegio, hasta un portal de promociones con ofertas en gimnasios, viajes, comidas, autos y oportunidades educativas, están pensados para acompañarlos en sus necesidades, y en cada momento de sus vidas. En estos últimos meses se incorporaron nuevos beneficios al catálogo de descuentos y se incrementaron los montos de los subsidios por casamiento, nacimiento, guardería y fallecimiento en un 33%.

También continuó con mucha actividad el programa Vida Sana, que tiene el objetivo de ayudar a cada miembro del equipo a alcanzar un mayor equilibrio y armonía entre sus espacios profesionales y personales, centrando la atención en el cuidado de la salud, el deporte y el bienestar emocional.Desde su desarrollo, el banco espera transmitir también valores y conceptos propios de su cultura, como el respeto a las personas, el espíritu emprendedor, el compromiso, la pasión y la sana competencia.

Se realizaron dos nuevas ediciones del tradicional evento de “Pequeñas Visitas”, que busca integrar a las familias en el espacio laboral, y del que este medio ejercicio participaron más de 60 hijos de colaboradores.

Siguió en funcionamiento el consultorio nutricional, y se renovó el apoyo a los equipos que participan de los torneos interbancarios de fútbol masculino y femenino. También continuaron los encuentros del equipo de running (que incluye la contratación de un profesional para coordinar actividades de entrenamiento en distintas sedes de Capital y GBA) y se renovó la participación de empleados en el esperado torneo anual de tenis que organiza el banco para periodistas.

Se incorporaron talleres de relajación a cargo de profesionales de SMG para los empleados del banco que quieran participar, independientemente de la cobertura que tengan, así como un ciclo de charlas y talleres mensuales de diferentes temáticas referidas a la salud, la alimentación, la adaptación escolar, RCP (reanimación cardiopulmonar) y lactancia, entre otras.

Adicionalmente, el banco continúa trabajando con la organización Momento Cero para asistir a empleados individuales o grupos de trabajo ante situaciones de crisis o conflicto que puedan tener consecuencias emocionales, tanto para la vida personal como la laboral.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

La capacitación es un factor clave para lograr la mejora continua y cada ejercicio se procura satisfacer las renovadas necesidades del negocio.

Los nuevos ingresos a sucursales reciben una capacitación específica que,incluyendo alrededor de 15 módulos (dependiendo del puesto), hacen foco tanto en productos y servicios, canales, aplicativos y herramientas de gestión, como en prevención de fraudes y de lavado de dinero, entre otros. Estos módulos están dirigidos principalmente a instruir a nuevos ingresos a la red, pero se utilizan también como refuerzo para aquellas personas que trabajan hace tiempo en el banco y necesitan o desean profundizar en algún tema.

También se implementaron programas de capacitación específica para miembros de la Banca Minorista, la Banca Empresas y el área de Riesgos, así como programas de habilidades de gestión para todos los miembros de la organización.

Otras capacitaciones dictadas incluyen herramientas informáticas y nuevos aplicativos, así como una instrucción intensiva en la temática de sinceramiento fiscal.

Todas estas acciones, sumadas a las acciones que integran la agenda habitual de cursos, implicaron 7.000 horas de capacitación, involucrando a más de 600 participantes.

En términos de desarrollo, se implementó el programa para detección de talentos y altos potenciales de todo el banco, incorporando la herramienta Analytics de RH para áreas centrales y PDA para la red de sucursales.

Se desarrolló, además, un mapa de sustentabilidad a fin de determinar los puestos críticos y su cuadro de remplazos.

Continuaron los programas denominadosJob Rotation, por los cuales empleados de las bancas comerciales rotan durante un tiempo en el área de Riesgos con el fin de formarse para poder asumir nuevos desafíos y mayores responsabilidades. La comprensión en profundidad de los aspectos crediticios son un valor imprescindible para los futuros líderes.

También participaron 32estudiantes de Comafi Joven, un programa de pasantías que les permite dar sus primeros pasos en el mundo del trabajo, al tiempo que aportan al banco toda su energía y mirada innovadora, conformando luego un semillero de nuevos profesionales, aptos para cubrir futuras vacantes en diversas áreas de la organización.

SELECCIÓN INTERNA Y EXTERNA

Cada vacante que se genera, ya sea por rotación o crecimiento de la estructura, es para Banco Comafi una oportunidad de desarrollo de sus colaboradores. Es por eso que el proceso de búsquedas internas es considerado de carácter estratégico y, como tal constituye el paso inicial y obligado de todo reclutamiento. Durante elejercicio complementario se produjeron un total de 31 promociones. Entre ellas, cabe destacar el nombramiento de Federico Palleiro, Gerente de Sistemas de CFC (Comafi Financiación de Consumo) como Gerente de Servicios Corporativos para todas las empresas asociadas.

Asimismo, el crecimiento orgánico de la organización y la rotación permitieron la incorporación de nuevos recursos que fueron seleccionados a través de búsquedas abiertas. En este caso, merece especial mención el ingreso de Alejandro Cid como Gerente de Banca Minorista.

COMPENSACIONES

Con el objetivo de revisar anualmente la competitividad del paquete de compensaciones del banco y atraer así los perfiles requeridos en los puestos claves de la organización, al proceso de ajuste salarial por mérito y posicionamiento salarial implementado en los primeros meses del 2016 se sumó un nuevo esquema de bono para niveles gerenciales, que mejora notablemente el nivel de competitividad de Comafi.

Por otro lado, se realizarondos pagos extraordinariosa todos los integrantes de la organización, adicionales a su salario, con motivo del día del bancario y un bono especial.

Gestión del negocio

MODELO DE RELACIONAMIENTO

Banco Comafi tiene el objetivo de ser reconocido y diferenciarse en el mercado por su calidad de atención y servicio. En ese sentido, se compromete a brindar, mediante atención personalizada, servicios y soluciones financieras simples y a medida que satisfagan las necesidades de sus clientes, atendiendo las normativas y reglamentaciones vigentes.

Para ello, asigna a sus clientes a diferentes segmentos de manera de poder definir los modelos de atención y relacionamiento que mejor se adecuen a cada uno.

Individuos:

• Premium: conformado por clientes de alta renta, poseedores de cuentas Comafi Premium y Comafi Platinum, este segmento cuenta con atención preferencial en sucursales y centro de atención telefónica, ejecutivos exclusivos y un programa de fidelización acorde con sus exigencias, además de condiciones diferenciales en productos y servicios.
• Negocios y profesionales:este nuevo segmento es atendido por ejecutivos exclusivos en sucursales y un equipo comercial especializado.
• Jubilados: atentos a las necesidades específicas de este grupo de clientes, el banco asigna un equipo comercial enfocado exclusivamente a ofrecer productos y servicios a medida, que puedan ser gestionados luego desde las sucursales. Aquellos locales con mayor caudal de público cuentan, además, con líneas exclusivas de caja.
• Otros individuos: el resto de los clientes que no pertenece a estos segmentos son atendidos por ejecutivos no especializados.

Empresas:

• Micro y Pyme: estos segmentos se gestionan de manera personal a través de equipos altamente preparados para la función, incluyendo ejecutivos o gerentes en sucursales y la asistencia de oficiales especializados divididos por zona.
• Corporativas: con estas empresas también se trabaja bajo un modelo de gestión de relacionamiento basado en atributos de confianza, atención personalizada y respuesta rápida y flexible, con el objetivo de lograr un vínculo que permita estar siempre considerados a la hora de cubrir sus necesidades. Con oficiales basados en Buenos Aires, Rosario, Mendoza y Córdoba se busca una mayor cercanía, y como consecuencia, mayor calidad de atención, tanto en dichas sucursales, como en Ciudad de Santa Fe, San Juan y San Luis.
• Institucionales: basada en la relación con compañías de seguros, cajas previsionales, fondos comunes de inversión y bancos, entre otras instituciones, se destaca por su atención personalizada por medio de oficiales especializados.

Adicionalmente, en Banco Comafi existen áreas enfocadas en determinados servicios que, atendiendo a diferentes segmentos en simultáneo, lo posicionan de manera diferencial en el mercado en materia de calidad de atención:

• Agro: enfocado principalmente en productores y sectores vinculados con la comercialización de insumos del sector, semilleros y acopiadores, sus oficiales se caracterizan por ser expertos en el negocio agronómico y oriundos de los lugares donde trabajan, logrando un vasto conocimiento que se traduce en un alto valor agregado para los clientes, así como agilidad de respuesta. Hoy se cuenta con oficiales Agro en Tucumán, Córdoba, Pergamino, Chivilcoy y Olavarría, con intención de expandir a otras sucursales como Rosario. Desde Casa Central se atienden a las grandes administraciones cuyas oficinas se encuentran en Buenos Aires.
• Negocios Internacionales: canaliza las operaciones con el exterior que realizan todos los segmentos de clientes del banco, así como el otorgamiento de financiaciones relacionadas con sus importaciones y/o exportaciones. Su nivel de experticia en la materia y el foco exclusivo en estas operaciones permiten una atención profesional y personalizada de elevadísimo nivel.
• Leasing: gracias a la larga trayectoria y profundo conocimiento de TheCapitaCorporation, el banco ofrece una amplia gama de productosy servicios con alto nivel de especialización. A su vez, el desarrollo de relaciones comerciales de largo plazo con los principales proveedores de equipamiento del país permite convertirlos en una fuente de captación de nuevos clientes.
• Banca Privada: a través de equipos de oficiales de inversión altamente especializados, sus servicios se centran en el desarrollo de recomendaciones de inversión y fluido asesoramiento a individuos de alto patrimonio y empresas interesadas en una eficiente administración de su liquidez.

EJES DE GESTIÓN DEL EJERCICIO

Negocios con individuos

El segundo semestre del 2016 se planteó con varios desafíos: seguir creciendo en todas las líneas de negocio, con el objetivo de no perder la posición de mercado, y cumplir con diferentes cambios normativos que impactaron en el mismo.

Al mismo tiempo, se trató del cierre de un año de decisiones estratégicas, con el desarrollo de nuevos nichos, con el segmento de Chicas en New York,y de herramientas de ventas muy novedosas para el mercado por ser ciento por ciento on-line.

Otro aspecto importante fue la incorporación de latarjeta de crédito Diners Club a la oferta de productos de alta renta. Se realizaron de manera exitosa acciones de venta de la misma a los clientes del segmento Premium y Plantinum, con niveles de respuesta superiores al 70%. También se realizaron acciones de venta de productos del banco a clientes Diners Club, con ratios de respuesta del orden del 10% sobre la base.

Con respecto a la venta de préstamos personales, se logró incrementar en un 27% con respecto al semestre anterior, elevando la oferta máxima y extendiendo el plazo de 60 a 72 meses.

Actualmente se está finalizando el desarrollo tecnológico para poder vender este producto a los clientes a través de distintas plataformas digitales, comenzando con Comafi Home Banking. Su lanzamiento está previsto para el mes de abril de 2017.

En términos de inversiones, se llevó adelante una agresiva estrategia de captación de plazos fijos en pesos y en dólares, que permitió incrementar los saldos un 28% (diciembre vs. junio 2016).

Durante el período comprendido entre agosto y noviembre, el banco trabajó fuertemente en brindar las herramientas necesarias para que clientes actuales y potenciales puedan realizar sus operaciones de sinceramiento fiscal a través de Comafi. Se realizaronjunto a consultoras especializadas más de 35 eventos en zonas de Capital, Gran Buenos Aires y del interior del país, sobre los diferentes aspectos a tener en cuenta.

Ligado a este proceso, y con el objetivo de optimizar sus resultados, se llevaron adelante una serie de mejoras entre las que se destacan:

• Eficientización de procesos y sistemas existentes para agilizar operatorias afines, brindando simplicidad en los distintos circuitos y procedimientos, asegurando a su vez controles y reportes.
• Adecuación de los circuitos previstos para laprevención de lavado de activos y financiación al terrorismo, en el marco de la nueva ley, como premisa prioritaria y central.
• Capacitación interna a todos los sectores intervinientes en forma presencial, y campañas de información para todos los miembros del banco.
• Difusión activa del Régimen de Sinceramiento Fiscal a distintos públicos externos.

Gracias a estos esfuerzos, se realizaron 2.685 aperturas de cuentas, con un ratio de uso del 87,7%, alcanzando volúmenes de depósitos de $ 281,2 millones; USD 161,4 millones y EUR 1,4 millones. El 51% de los depósitos en pesos fueron de nuevos clientes mientras que, en dólares, los nuevos clientes aportaron el 28% del volumen. Estos resultados más que duplicaron la participación de depósitos de Banco Comafi en el sistema financiero, tanto en cantidad de cuentas, como en volúmenes depositados.

En el mes de septiembre 2016, se realizó la mudanza de las sucursales de Lomas de Zamora y de Pilar a nuevos locales en la zona, buscando poder brindar a nuestros clientes mejor acceso y calidad de servicio.

En lo que respecta al segmento de jubilados, se destaca la activa gestión del banco para el cumplimiento de la Resolución 648/14 de ANSES, referida a la identificación biométrica de los beneficiarios y apoderados del Sistema Integrado Previsional Argentino. Durante este último ejercicio, yahabiéndose realizado la inversión inicial, se puso el foco en alcanzar el 85% de enrolados en el sistema, tanto en la gestión diaria de las sucursales, como en las comunicaciones constantes de marketing por diversos canales.

Asimismo, y asociado a este cambio normativo, se desarrolló un nuevo esquema integral de control de supervivencia de los beneficiarios, incorporando la fe de vida biométrica y nuevos controles automáticos para la determinación del pago de jubilaciones y pensiones.

Por otro lado, con el objetivo de seguir mejorando la gestión del segmento, también se trabajó en la automatización del proceso de altas de cápitas de Plan Sueldo, que permitirá a partir de 2017 mejorar radicalmente la experiencia del cliente en este proceso.

También se realizaron cambios en el ordenamiento y depuración de toda la estructura de precios y convenios de Plan Sueldo, logrando importantes mejoras en performance de sistemas, mitigación de errores operativos y reducción de tiempos de gestión diaria.

Por su parte, el ejercicio pasado se comenzó a desarrollar con mucho mayor foco el segmento Negocios y Profesionales (NyP) como uno de los ejes estratégicos en el desarrollo del negocio minorista. La importancia que el banco asigna a este segmento quedó validada con el incremento de un 12% de la cartera de clientes y un crecimiento del 29% en la asignación de activos de corto, mediano y largo plazo, con bajos niveles de mora.

Se ejecutó un plan de expansión basado en el desarrollo de nuevos productos y servicios para la adquisición de clientes a través de distintos canales, y la venta cruzada a los clientes actuales. A su vez, se instrumentaron proyectos de eficiencia, colocando a la experiencia del cliente en el centro de los nuevos procesos diseñados.

En relación a las acciones de inteligencia comercial, se trabajó junto a los equipos de cada uno de los negocios en conocer mejor a los clientes actuales y potenciales con el fin de eficientizar las acciones a desarrollar, buscando realizar ofertas acordes a las necesidades de cada segmento y bajando los costos asociados.

Para ello se realizaron los siguientes trabajos de análisis:

Optimización del proceso de segmentación de clientes para elaborar una visión cliente en lugar de una visión producto. Es decir, ver no solo fotos parciales en momentos determinados, sino una película que permita analizar cómo un cliente, a lo largo del tiempo, usa determinados productos y servicios, o cambia de actividad requiriendo un modelo de atención diferente.

Optimización del proceso de origen de ventas/adquisición de clientespara eficientizar el repago de las acciones comerciales. Se desarrolló la primera etapa de análisis sobre el origen de cada una de las ventas generadas por los diferentes canales,pudiéndose,no sólo obtener información de ventas por canal (sucursales, centro de atención telefónica, Home Banking, etc.), sino también entender cuál fue la acción comercial que ocasionó el interés en la adquisición de el/los productos/servicios en cuestión.

Geolocalizaciónpara focalizar y priorizar acciones de negocio, estudiar la ubicación de una nueva sucursal, entender geográficamente el nivel socioeconómico de los clientes, descubrir el uso de promociones y consumo en el espacio, localizar empresas según su ubicación y por rubro de interés, ubicar publicidad en vía pública, etc.Mediante las herramientas de Power BI y SAS Visual Analyticsse crearon mapas con varias capas, según las necesidades presentadas por las diferentes áreas de negocio.

Descentralización de la información para darle a los diferentes negocios acceso directo a la información relevante que actualmente se encuentra centralizada y explotada por el equipo de Inteligencia Comercial. En esta primera etapa se abordó el producto tarjetas de crédito, pudiéndose acceder a toda la información relacionada al mismo,como uso, rentabilidad, consumos, etc. de forma específica para cada búsqueda particular.

Informe mensual de altas, bajas y stock de clientes por segmento para entender las fluctuaciones de la cartera y su grado de fidelidad durante el ciclo de vida, así como realizar acciones enfocadas en prevenir bajas e incrementar altas. Este reporte permite, asimismo, ver tendencias y comportamientos por mes, identificar comportamientos cíclicos, tendencias por segmento, eventos puntuales, etc.

Informe de promociones paratener visibilidad sobre comportamientos de los clientes antes y después del uso de las mismas. Más allá de la satisfacción y fidelización del cliente, este reporte resulta fundamental para entender los costos, beneficios, tendencias y consumos que cada promoción aporta.

Matriz de propensión para lograr la efectividad óptima de campañas. Compuesta de varios modelos, ayuda a reconocer a los clientes más propensos al uso de cada producto/servicio ofrecido por el banco, identificar el mejor canal para hacer llegar las ofertas, y calcular la rentabilidad esperada.

Modelode attrition para reducir/impedir las bajas a través de la detección temprana y la implementación de acciones adecuadas en beneficio del banco y del cliente.

En lo que respecta a Diners Club, durante los últimos 6 meses se continuó apuntando a brindar beneficios únicos para los socios incluyendo, no solo condiciones ventajosas en financiación y descuentos en los más variados rubros y comercios, sino también experiencias a través de invitaciones a eventos, conferencias, exposiciones, y charlas con economistas y referentes. La acción más destacada fue la invitación a competir del DCI 25th Anniversary International Pro Am en Isla Mauricio, donde los socios participantes representaron a la franquicia frente a más de 25 comisiones de todo el mundo.

Se trabajó también en mejorar la propuesta de valor en pilares estratégicos de marca mediante la oferta de financiamiento diferenciador en aerolíneas/agencias de turismo, mayores descuentos en restaurantes seleccionados – como complemento al descuento por rubro – y la implementación del servicio de concierge.

El trabajo coordinado con Diners Club International y First Data para mejorar la aceptación de la marca en los comercios de Argentina mostró en octubre 2016 un 13,5% de incremento en los comercios activos, en comparación con el mismo mes de 2015. Los comercios habilitados crecieron en un 44,7%.

Por otro lado, sumado a las acciones de venta cruzada con las carteras Premium y Platinum del banco, se comenzó a trabajar en un generador digital de prospectos para la adquisición de nuevas cuentas. Aun en etapa de ajustes de perfiles en los primeros 45 días de puesta en testeo, y sin pauta publicitaria, se generaron 115 altas.

A la fecha, la cartera Diners Club está conformada por 93.141 cuentas, con un saldo de $710 millones y una tasa de activación del 79,5%.

Evolución del negocio con individuos

Préstamos y tarjetas – Promedio anual (MM$)	Depósitos – Promedio anual (MM$)
27,5%	123%

Negocios con empresas micro y pyme

Con el objetivo de seguir incrementando la base de clientes se diseñó un sector comercial especializado en la venta de soluciones para actividades específicas como ser consorcios, colegios, cámaras, comercios y franquicias, cadenas de valor industrial y start-ups tecnológicos, que complementa a los oficiales de la red de sucursales. El resultado fue la incorporación de más de 1.000 nuevos clientes en el último semestre.

Asimismo, como parte de la estrategia de posicionamiento en el segmento, el banco participó de distintos programas regionales de financiamiento, con el objetivo de permitir a las PyME financiar su capital de trabajo, la adquisición de bienes de capital y/o el desarrollo de su proyecto de inversión bajo condiciones sumamente convenientes. Entre ellos, se pueden destacar: Fondefin, Programa para el desarrollo de la producción de la provincia de San Juan, Programa de créditos regionales, BICE, préstamos a tasa subsidiada promovidos por la Secretaria de Emprendedores y de la Pequeña y Mediana Empresa, entre otras. A través de estos vehículos se colocaron más de 130 millones de pesos en 50 empresas.

En términos de campañas comerciales, cabe destacar la de precalificación masiva para la cartera micro, con el objetivo de mejorar el ratio de empresas calificadas en dicho segmento, así como la histórica campaña de créditos aguinaldo, para ayudar a los clientes a atender este pago en tiempo y forma.

Por otro lado, se implementaron los servicios de transferencias inmediatas, custodia y custodia remota de valores, reforzando el portfolio de productos de cash management para la Banca Mayorista.

Desde inteligencia comercial, se desarrolló un Datamart de Empresas. La banca necesitaba tener de una forma organizada la información de sus clientes y poder explotarla con una base sólida de datos. Este repositorio cuenta con información adecuada para que el negocio pueda gestionarla y realizar reportes propios, entre otros beneficios.

Como consecuencia de las distintas acciones realizadas durante el semestre, los depósitos se vieron incrementados en un 53% (variación interanual), siendo el saldo al mes de diciembre de $ 2.614 millones. Dicho crecimiento fue sostenido durante todo el ejercicio, con una marcada orientación a las inversiones de corto plazo, fundamentalmente plazos fijos.

El incremento interanual de la cartera activa, por su parte, fue de un 48%, alcanzando un saldo de $2.249 millones (incluye saldo de leasing). Las financiaciones que máscrecieron fueron las destinadas a comercio exterior que, a raíz de la apertura de la economía, crecieron más un de 200%.

En términos de posicionamiento, se realizó también una importante inversión en capacitación y desarrollo de los clientes Pyme, así como en el auspicio de numerosos eventos dedicados exclusivamente a este sector del mercado.

Se entregaron becas para el Programa Integral de Gestión de Empresas Pyme organizado por la Escuela de Negocios Materia Biz en las ciudades de Rosario, Córdoba, Mar del Plata y Buenos Aires, así como para el Programa de Formación Gerencial de Management y los Programas Ejecutivos organizados por IDEA.

A su vez, los clientes Pyme, participaron durante todo el semestre del Club de Líderes Pyme de IDEA, en el que se reunieron CEOs, gerentes generales y dueños de empresas para intercambiar experiencias, así como analizar y debatir las cuestiones que hacen a su negocio y al desarrollo de la actividad empresarial del país.

También se realizaron encuentros y experiencias organizados por el banco, o conjuntamente con otras instituciones locales, en las que se expusieron las mejores prácticas en temáticas relacionadas con gestión (management), marketing y redes sociales, liderazgo, comunicación, yrecursos humanos, entre otras.

Finalmente, se auspiciaron varios eventos entre los que se encuentran el Coloquio de la Unión Industrial de Córdoba, la cena Día de la Industria de la Unión Industrial de Tigre, la cena Parque Industrial de Olavarría y las rondas de negocios de Morón y Avellaneda. Asimismo, se participó del encuentro IDEAPyme, la Expo Hecho en Merlo, la Gala Endeavor, yFranchisingTrends, evento en el que Banco Comafi fue distinguido con el premio a la “Visión estratégica en el sistema de franquicias”.

Evolución del negocio con empresas micro y pyme

Préstamos – Promedio anual (MM$)	Depósitos – Promedio anual (MM$)
39%	53%

Negocios con empresas corporativas

En el último semestre del 2016 el negocio con empresas corporativas estuvo signado por un fuerte proceso de dolarización de la cartera de préstamos, lo cual quedó reflejado en la evolución de la misma. Los préstamos en dólares crecieron un 120%, alcanzando un monto de USD 118 millones, mientras que la cartera de préstamos en pesos creció un 37%, con un monto de $ 2.411 millones. El fondeo de los nuevos préstamos en dólares fue posible en buena medida gracias a la exitosa acción del banco en el proceso de sinceramiento de activos, que fuera previamente mencionado, así como el crecimiento de las líneas con corresponsales.

En cuanto a la evolución de la cartera pasiva, siguió una tendencia similar verificándose un crecimiento de los depósitos en pesos del 12,4% en el semestre, mientras que los depósitos en dólares crecieron un 420% en el mismo período.

Los servicios transaccionales tuvieron un desempeño más que satisfactorio, habiéndose cumplido todos los presupuestos de colocación de productos en un 125%. El crecimiento en todos los servicios de recaudaciones implicó que en la actualidad el banco transacciones por los mismos, en clientes corporativos, más de $ 3.200 millones mensuales.

Evolución del negocio con empresas corporativas

Préstamos – Promedio anual (MM$)	Depósitos – Promedio anual (MM$)
95%	11%

Negocios con empresas del agro

En este semestre se observó claramente el crecimiento del sector agropecuario, como consecuencia de las nuevas políticas gubernamentales para el mismo.

La cartera activa al 30 de juniodel corriente año se ubicaba en unos $ 824 millones, de los cuales el 82% eran en moneda extranjera.Al 31 de diciembrela cartera activa alcanzó los $ 1.410 millones, de los cuales el 87% era en moneda extranjera, representando un crecimiento del orden del 75% en el semestre.

También hubo un crecimiento muy importante en operaciones de leasing, para maquinaria agrícola y utilitarios dentro del sector.

Por otro lado, la estrategia de crecer en el interior a través de las sucursales continúa siendo la principal estrategia. Este semestre se incorporóun Gerente Zonal, a cargo de las sucursales del interior, así como un oficial de negocios para la sucursal de Chivilcoy, reforzando aún más la estructura de atención y venta.

Evolución del negocio con empresas del agro

Préstamos – Promedio anual (MM$)	Depósitos – Promedio anual (MM$)
139%	27%

Negocios Internacionales

El B.C.R.A. continuó introduciendo durante el año importantes modificaciones en la normativa cambiaria, flexibilizando y facilitando su aplicación, y eliminando la intervención bancaria en ciertas operaciones y/o procesos. Si bien esto último impactó negativamente en la generación de comisiones, se logró mantener un volumen constante de ingresos por ese concepto.

En cuanto a las financiaciones ligadas al comercio exterior, prácticamente se cuadruplicaron respecto al período anterior, superando los USD90 millones. Al igual que se mencionara anteriormente, fueron fondeados con la capacidad prestable de los depósitos en moneda extranjera y las crecientes líneas de losbancos corresponsales.

Durante el ejercicio, Comafi recibió un reconocimiento del banco alemán Commerzbank por ser el banco que mejor ha procesado los pagos comerciales y transferencias financieras al exterior a través suyo durante el año 2015.

Según el reporte de pagos compartido por la entidad financiera, Banco Comafi alcanzó un porcentaje de efectividad en el envío de mensajes del 97,3%, es decir, que prácticamente todas las instrucciones de pago que se enviaron al exterior durante el año pasado estuvieron correctamente completadas. Si bien no ha habido en el pasado bancos que alcancen el 100%, a nuestro equipo le gustan los desafíos y hará todo lo posible para seguir superándose.

Negocios de leasing

En este período se frenó la caída del ejercicio anterior y se estabilizó la generación de nuevas operaciones en el segmento de leasing de autos, producto de promociones y descuentos de las automotrices en los valores de los 0 km. El volumen en el segmento de maquinarias, ingeniería, software y hardware se mantuvo constante.

Asimismo, sigue a paso firme la normalización de los ciclos de leasing, lo que permite continuar con el proceso de recambio de los vehículos financiados. Este comportamiento de los tomadores del producto es unos de los motores que generan nuevas operaciones.

Finalmente, las acciones correctivas y los recursos invertidos en mantener y superar los niveles de respuesta en el servicio postventa, ha mejorado sensiblemente los resultados en los procesos internos del negocio.

Evolución del negocio de leasing

Cartera (MM$) Incluye cartera securitizada
39%

Negocios con institucionesy de Mercado de capitales

Banco Comafi ha contribuido exitosamente a brindar alternativas de financiamiento tanto al propio banco, como a compañías vinculadas y a diversos clientes, actuando en roles destacados para el éxito de las transacciones, como ser el de organizador, colocador y underwriter, por montos de aproximadamente $ 948 millones.

A través del acceso al Mercado de capitales, se recurrió a fuentes de fondeo para la tesorería, alternativas a los tradicionales depósitos. Durante este ejercicio de seis meses se concretó la emisión de dos nuevas Obligaciones Negociables de mediano plazo, colocadas en el mercado local por aproximadamente $171 millones. Asimismo, y como parte de la estrategia de fondeo del banco, se recurrió a la venta de carteras de préstamos personales, y se realizaron securitizaciones de carteras de leasing destinados a Pymes por un total de aproximadamente $400 millones.

Se actuó también como organizador y colocador de dos series de fideicomisos financieros PVCRED, por un monto de aproximadamente $290 millones.

Por otro lado,se participó exitosamente en emisiones para clientes: Comafi fue organizador y colocador de valores de corto plazo emitidos por Santiago Saenz S.A. por un monto de $70 millones, y actuó como underwriter en fideicomisos bajo el régimen de oferta pública por un monto de aproximadamente $17 millones.

El banco ha continuado con su tendencia francamente creciente en cuanto al volumen de depósitos captados de sus principales clientes institucionales. Con picos de más de $ 2.700 millones en depósitos de sus casi 390 clientes, se han logrado superar los objetivos propuestos al inicio del periodo, manteniendo el posicionamiento que el banco tiene en este competitivo segmento de negocios.

Finalmente, se continuó brindando serviciosy/o tecnología a los clientes institucionales, de modo de posibilitarles un manejo más eficiente de sus pagos, recaudaciones y administración de flujos de caja.

Negocios fiduciarios

En el mes de agosto,después de una larga negociación, y aún sujeto a aprobación del BCRA, se firmó la compra del Deutsche Bank en Argentina. Su concreción aceleraría el ingreso del banco al mercado que brinda servicios a los inversores profesionales –el cual creemos que en esta nueva etapa del país crecerá exponencialmente—y consolidaría su posición relevante como fiduciario.

CULTURA DE LA CALIDAD

Como se mencionara anteriormente, es compromiso del banco mejorar continuamente, promoviendo en la organización la cultura de la calidad, acompañando a través de mediciones y supervisiones la gestión diaria, e implementando las mejoras y correcciones que surjan de este proceso. Entre las acciones que se realizan con este fin se pueden mencionar:

Monitoreo y Control: si bien cada área y sector es responsable de controlar sus propios procesos, el banco realiza un control cruzado de alto nivel para detectar desvíos y facilitar su pronta corrección, con el objetivo de garantizar la calidad de los resultados obtenidos por los clientes.

El monitoreo de variables y la gestión de los emergentes permitió mantener los reclamos vencidos en un 5,5%, la velocidad promedio de resolución de reclamos menor a 3 días corridos, un nivel de rechazo de legajos del 8,5% y una retención de clientes superior al 33% (valores promedio julio a septiembre 2016).

Los reportes estadísticos, así como los procesos de control que los originan, están alineados con las exigencias del B.C.R.A.

NPS – Net PromoterSystem: es un proceso de medición continua de la experiencia del cliente basada en la diferencia entre promotores y detractores. En el banco se mide en la interacción de diferentes segmentos (Individuos, Premium, Micro/Pyme y Banca Privada) en diferentes canales (sucursales, centro de atención telefónica, canales indirectos de venta y Home Banking).

De esta manera, a partir de encuestas por mail y/o telefónicas, bajo el concepto comunicacional de “Tu opinión nos hace bien”, el banco puede mapear la satisfacción de sus clientes y su grado de fidelización. También permite identificar aquellos factores que generan experiencias positivas, para mantenerlos o reforzarlos, y aquellos que son motivo de experiencias negativas, para corregirlos o mitigarlos.

Con la metodología Bottom-Up se puede medir de manera continua y casi inmediata la experiencia de los clientes en el uso de los canales. De esta forma se identifica de manera exhaustiva y precisa la experiencia del cliente luego del contacto con el banco. Utilizando esta metodología en el segmento Individuos se alcanzó durante el trimestre julio-septiembre un NPS del 10%.

Con el sistema Top-Down, en cambio, se realizan mediciones periódicas sobre segmentos específicos y canales alternativos que permiten complementar la visión sobre la satisfacción del cliente. En base a estas mediciones se han logrado valores de NPS del 17%.

Asimismo, desde su implementación, uno de los principales logros obtenidos ha sido la conciencia generada en la organización y sus canales de atención en torno al impacto que la experiencia del cliente tiene en el negocio.

Programa de calidad integrada: Ya en su segundo año consecutivo, tiene el objetivo de difundir la cultura de la calidad en las distintas áreas del banco, instruir sobre metodologías de mejora, formar referentes de calidad y darles la oportunidad de liderar un proyecto de mejora en la organización.

Basado en metodología Six Sigma DMAIC, este año se formaron 15 referentes que estarán desarrollando mejoras relacionadas con calidad, sistemas, recursos humanos, cobranzas, distribución, atención telefónica, negocios con individuos y empresas, legales, negocios fiduciarios, riesgos, compensaciones y operaciones de mercado de capitales.

Un día en la sucursal: La experiencia y conocimiento de cada uno de los colaboradores del banco son fundamentales a la hora de trabajar en torno a un objetivo común. Por eso se continuó con el programa Un día en la sucursal, a través del cual se invitó a empleados de áreas centrales a vivenciar cómo es un día en las sucursales de la red para poder conocer de primera mano la experiencia de los clientes (tanto internos como externos) y encontrar un espacio desde el cual plantear oportunidades de mejora, especialmente aquellas que puedan ser gestionadas por ellos mismos desde su lugar de trabajo. Participaron del mismo 30 colaboradores.

El hito más destacado del período fue que hacia fines de diciembre se creó la Gerencia de Experiencia del Cliente, para que a partir del 2017 el trabajo que se realiza en pos de este objetivo esté aún más enfocado y tenga una visión aún más amplia y estratégica, persiguiendo dar a todos nuestros clientes, sean individuos o grandes empresas, la mejor experiencia posible.

TENDENCIA DIGITAL

La tendencia a nivel mundial, a la cual nuestro país no es ajeno, se dirige hacia una mayor digitalización de los procesos y servicios, enfocada tanto en innovación como en respuesta a las necesidades de una creciente participación de las nuevas generaciones en el mercado de consumo.

Durante este período, el banco puso en línea un nuevo sitio web institucional, con un diseño 100% responsivo (es decir, que puede visualizarse de manera óptima desde cualquier dispositivo móvil o de escritorio), moderno y receptivo, colocándose a la vanguardia del mercado.

Por otro lado, se acompañó el lanzamiento de la Billetera Virtual Todo Pago, que tiene por objetivo acercar herramientas tecnológicas a los clientes que persiguen la innovación y las compras por medios digitales.

Gestión de riesgos

El control de los riesgos inherentes a la actividad financiera es una dimensión prioritaria del negocio.

En Banco Comafi, su gestión se orienta a la identificación, evaluación, seguimiento, control y mitigación de los diversos riesgos significativos para la entidad, respetando estrictamente la legislación y normativa vigentes en los aspectos formalmente regulados, y actuando bajo los criterios atribuibles a un buen hombre de negocios en aquellos no alcanzados por la regulación.

Los objetivos perseguidos son establecer límites en función del apetito por el riesgo, así como seguir, controlar y mitigar las desviaciones; prevenir las pérdidas y proteger los recursos bajo control, sean propios o de terceros; reducir la vulnerabilidad de la Entidad y dar mayor flexibilidad de acción ante eventuales materializaciones de riesgos; e incrementar la confianza, la competitividad y la transparencia en las actividades y las operaciones realizadas.

Tanto la definición de límites de autorización para diferentes tipos y tamaños de riesgos, como el control cruzado del cumplimiento de los mismos y la permanente revisión en las prácticas a través de los distintos niveles y órganos de vigilancia, son seguidos de cerca por personal experto, idóneo y ético.

Asimismo, se transmite a todos los integrantes de la organización la relevancia que se le debe dar a la materia en todo momento y según la coyuntura del mercado.

Como puntos destacados del semestre se encuentran la creación de una nueva gerencia de Riesgo Operacional, basada en la importancia que reviste su prevención y tratamiento para la organización, así como el foco puesto en tareas de control de prevención de lavado de dinero y financiación del terrorismo sobre operaciones del régimen de sinceramiento fiscal, manteniendo las recomendaciones suministradas por la Unidad de Información Financiera con la publicación de la Resolución 92/2016.

Para finalizar, en julio el B.C.R.A. finalizó una verificación de actualización al 31 de marzo de 2016 de la inspección CAMELBIG en diferentes aspectos referidos a la suficiencia de capital, calidad de activos y management, rentabilidad y adecuación de los sistemas. En el mes de agosto nos notificaron la calificación determinada como resultado del banco, que consideramos muy satisfactoria.

TECNOLOGÍA, PROCESOSY OPERACIONES

El Banco efectúa anualmente un ejercicio de visióna tres años de su arquitecturaaplicativa, infraestructuratecnológicay de telecomunicaciones, y de gestión de los datos. Esto permite asegurar que las acciones que serealizanaño a año tenganuna coherencia en el tiempo y sudesarrollo se lleve adelante de forma armónica en el medianoplazo.

Entre las iniciativas más relevantes finalizadas durante el semestre se pueden mencionar las siguientes:

INFRAESTRUCTURA

Se cumplieron hitos importantes en la integración del plan de continuidad de negocios (donde cada responsable indica sus criticidades y tiempos máximos que puede soportar su operación antes de entrar en crisis) con el DRP (DisasterRecovery Plan), es decir, la contingencia tecnológica que se activa ante un escenario de desastre, total o parcial. Entre ellos cabe mencionar:

• Se ajustaron, con ayuda de una consultora, los documentos donde cada negocio define sus procesos críticos, priorizaciones y tiempos de recupero en caso de desastre (BIA, por Business ImpactAnalysis), sumando pensamiento crítico y visión sistémica.
• Se trabajó en tareas de concientización respecto a lo que implica para una organización estar preparados ante fallas, no sólo desde lo técnico sino también desde lo operativo.

Asimismo, se consolidaron iniciativas para reducir el riesgo de obsolescencia tecnológica en bases de datos mediante actividades orientadas a realizar diagnósticos más focalizados e implementar mejoras en el gobierno de las tareas y de los terceros involucrados.

Por su parte, el recambio de 600 PCs en sucursales mencionado en la memoria del ejercicio pasado, se complementó con mejoras en el software de escritorio, así como con el monitoreo de componentes, basado en nuevas herramientas, procesos y recursos humanos especializados.

DIGITALIZACIÓN

Se implementaron nuevas funcionalidadesimpulsadas por B.C.R.A., dando cumplimiento a la incorporación de mayores servicios digitales, tales como la billetera de pagos y mejoras en las transferencias inmediatas, ampliando la disponibilidad horaria del servicio.

También se sumaron funcionalidades a Comafi Home Banking, como ser la autogeneración de claves y consultas de cajas de seguridad, así como mejoras en eldelivery de información de gestión a clientes a través del canal electrónico.

OMNICANALIDAD

Se trabajó en la implementación del Módulo de Campañas en CRM Dynamics, que da soporte a quienes tienen la responsabilidad de contacto con los clientes.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y CONTROL

Se puso en marcha una nueva herramienta llamada SIGED que ayudará a optimizarla gestión de la demanda, para mejorar el orden, priorización y seguimiento de iniciativas.

También se sumó Microsoft AX - Pago a Proveedores para Negocios Fiduciarios, que permite soportar en una herramienta de primer nivel la administración de estos negocios.

Se automatizaron en Emerix Mora Temprana las refinanciaciones de saldos de tarjetas de crédito, préstamos y cuentas corrientes, lo que permite mayor efectividad en esta instancia del crédito.

Adicionalmente, durante el semestre se trabajó fuertemente en la mejora de procesos tanto del negocio como de soporte, destacándose los referidos a compras de carteras, custodia de valores, transferencias inmediatas para empresas, procesos de adhesión de comercios y pago acelerado de cupones. También caben mencionar los procesos de desconocimiento y fallecidos de tarjetas, así como los trámites de atención al cliente de tarjetas de crédito, para ser más rápidos en su solución, de una manera más segura y automática.

Por otro lado, existen múltiples sectores operativos que dan servicio a las distintas áreas de negocio, soporte y cumplimiento del banco con el objetivo de procesar, en tiempo y forma, el alta de clientes, sus productos y transacciones. También son responsables de verificar la correcta registración contable de estos hechos económicos, así como la integridad de lo procesado.

Entre las iniciativas más relevantes llevadas adelante durante el semestre, que no hayan sido ya mencionadas en otras secciones, se pueden mencionar:

• Mejora de la entrega, tanto en plazo como en efectividad,de tarjetas de crédito y débito a los clientes, mediante la implementación de avisos, automatizando procesos, y control de desvíos.
• Inicio de operaciones para clientes en la Bolsa de Valores de Buenos Aires.
• Reducción de los montos de caudales transportados, mediante convenios con empresas recaudadoras que depositan directamente en las sucursales del banco, evitando así viajes innecesarios.
• Segunda venta de cartera de préstamos en mora superior a 180 días, mediante una licitaciónen la que intervinierondistintos agentes de recupero.
• Acompañamiento a los sectores comerciales en el exitoso proceso de recepción de fondos correspondientes al Sinceramiento Fiscal de tenencias en efectivo en el país.
• Inicio de un amplio plan de mejoras en la seguridad de la red de sucursales, tanto de de actualización de elementos, como de confort a los quienes prestan los servicios de Policía adicional. Se remodelaron 12 bunkers y se instalaron más de 45 rejas exteriores.

Protección de activos de la información

En Banco Comafi, la gestión de la protección de activos de la información se basa en cuatro pilares fundamentales que son: integridad, disponibilidad, confidencialidad y contingencia.

Para llevar a cabo esa protección, se cuenta con un inventario de todos los activos informáticos que posee el banco, con las especificaciones de sus atributos, las medidas de protección requeridas, las relaciones con otros activos de la información y su clasificación de acuerdo al grupo de afinidad al que pertenecen: sistemas aplicativos, hardware, software de base, herramientas informáticas, base de datos, canales electrónicos, interfaces, etc.

La Política de Seguridad, así como los estándares y procedimientos que la sustentan, se encuentra alineada con las directivas emitidas por el B.C.R.A., así como con los requisitos particulares de la Ley de Protección de los Datos Personales y la Ley de Habeas Data.

Asimismo, todos los usuarios participan –con carácter mandatorio- de un proceso de inducción y concientización de las medidas de seguridad de la información vigentes y se comprometen a cumplir con las responsabilidades y obligaciones asociadas mediante la firma del Código de Ética.

Es nuestro compromiso continuar con el crecimiento sostenido del establecimiento de medidas de control en materia de seguridad lógica y física para una mejor protección de los activos de información.Durante este períodose finalizó el proceso de transición al banco del modelo de servicio tercerizado para la gestión de la seguridad.

Respecto a la Comunicación “A” 6017 -Canales Electrónicos- emitida por el B.C.R.A., se continuaron las tareas de cumplimiento de los requisitos de la norma, teniendo en cuenta las últimas actualizaciones, para los distintos canales electrónicos del banco: cajeros automáticos, terminales de autoservicio, terminales POS, Home Banking Individuos, eBanking Empresas, banca móvil, banca telefónica y Plataforma de Pagos Móviles.

También se implementaron nuevas alertas de monitoreo sobre la infraestructura tecnológica, a fin de aplicar adecuados y oportunos controles que permitan identificar posibles irregularidades y/o incidentes de seguridad.

En relación a la tarjeta de Crédito Diners Club, se está llevando a cabo un proceso de relevamiento para identificar las medidas de protección adicionales que deban aplicarse para el cumplimiento a los estándares definidos por PCI-Compliance.

A raíz de la compra del Deutsche Bank en Argentina, aún sujeta a la aprobación del B.C.R.A., el banco está avanzando en una etapa de transformación y migración de aplicaciones a fin de asegurar los servicios, minimizando el impacto y el riesgo durante la transición.

Finalmente, el banco gestiona un análisis y control de riesgos de la información, en concordancia a lo establecido por la Comunicación “A” 4609 del B.C.R.A., mediante una completa y extensa metodología, la cual se revisa y mejora permanentemente fruto de la experiencia y las sugerencias del mismo B.C.R.A.

Responsabilidad Social Corporativa

El Banco considera que la sustentabilidad del éxito en su actividad comercial involucra una fuerte integración con el medio geográfico donde la misma se desarrolla.

En función de ello, lleva adelante una política de gestión responsable, que tiene en cuenta el impacto económico-financiero, social y medioambiental de sus acciones y contempla los intereses de clientes, accionistas, empleados, comunidad y demás grupos con los cuales interactúa.

EJES

El ejercicio anterior se redefinieron los ejes de apoyo a la comunidad, entendiendo que una mayor alineación con las características del negocio favorecerá a que se genere un círculo virtuoso de retroalimentación continua. De esta manera,se estableció que las contribuciones se focalicen en instituciones y ONG con proyectos en educación, inclusión laboral, emprendedorismo y fortalecimiento institucional, sumándose a las acciones que también se realizan en torno al cuidado delmedioambiente.

Principales acciones

Entre las organizaciones que el banco acompañó durante el semestre se pueden mencionar a Fundación Cimientos, Fundación Santa Rafaela María, Colegio Las Lomas Oral, Fundación Nordelta y Educar 2050 (educación), Inicia (emprendedorismo/inclusión laboral), Fundación Oficios (Inclusión laboral), Fundación RAP, Fundación FIEL, y Fundación Liderazgos y Organizaciones Responsables (Desarrollo Institucional), entre otras.

También se incentivaron las actividades de voluntariado corporativo de grupos de empleados que quisieron donar su tiempo y dedicación para ayudar a una causa social. Este año se continuaron las becas de Conciencia y se construyeron dos casas con la organización Techo. Asimismo, se realizaron tres jornadas de donación voluntaria de sangre con la Fundación Dale Vida y se enviaron tapitas plásticas al Garrahan. A fin de año, se realizó una colecta de juguetes que fueron entregados por la Organización Sur Solidario a los niños de distintos comedores barriales.

En relación al medio ambiente, se continúa en forma periódica una campaña de comunicación y concientización interna sobre el impacto que pueden tener las actividades tanto del banco como de cada uno de sus miembros en el mismo, y promover conductas responsablespara evitarlo, disminuirlo o mitigarlo.

Entre las acciones destacadas del semestre se pueden mencionar:

• La jornada de recolección de tecnología en desuso para que esta pueda ser reciclada, reutilizada o descartada de manera responsable por una organización dedicada a tal fin. En esta oportunidad, trabajamos en colaboración con la ONG Basura Cero. A diferencia de otros años, en los que el banco entregaba periódicamente sus equipos tecnológicos en desuso a Basura Cero, este año se abrió la posibilidad a los empleados de traer también los suyos para darles el mismo destino.
• La implementación de luminarias LED en los nuevos pisos del edificio Reconquista, que ya han demostrado una reducción del 30% en el nivel de consumo.
• La eliminación de los cestos de basura individuales en los nuevos pisos del edificio Reconquista para remplazarlos por tres estaciones de separación de residuos por piso. Se espera que esta medida incentive a la separación responsable y consciente. Aún se está trabajando en la concientización y docencia, antes de replicar la medida en otros pisos y edificios.
• La finalización del reemplazo de válvulas de corte automático en mingitorios de los edificios Diagonal y Reconquista. En sucursales ya hay 28 válvulas. Faltarían 53 para cubrir un recambio total y se instalarán 2 por mes a partir del 2017.

En términos de cantidad de residuos (basura y reciclables de los edificios centrales y sucursales de CABA), consumo de papel, agua o energía eléctrica, no se observan grandes variaciones crecientes o decrecientes. A partir del 2017 sepodrá realizar un análisis más exhaustivo año contra año.

Código de Gobierno Societario

Banco Comafi está fuertemente comprometido en la adopción de buenas prácticas en materia de Gobierno Societario, entendiendo que contribuyen al crecimiento y a la estabilidad financiera, refuerzan la confianza, la eficiencia y la integridad del mercado financiero y son, al mismo tiempo, un incentivo para los administradores a fin de que sus decisiones atiendan los intereses de los accionistas y demás participantes interesados.

Se entiende al Gobierno Societario como la manera en la que el Directorio y la Alta Gerencia dirigen las actividades y negocios de la entidad. Influye en la forma de establecer las políticas para alcanzar los objetivos societarios, asegurar que las actividades cumplan con los niveles de seguridad y solvencia necesarios y se ajusten a las leyes y regulaciones vigentes, definir los riesgos a asumir por la entidad, proteger los intereses de los depositantes, y asumir sus responsabilidades frente a los accionistas.

Durante el presente ejercicio se reforzaron las políticas y procedimientos con el fin de seguir profundizando las reglas y prácticas que rigen la relación entre los administradores y los accionistas, así como con quienes tienen intereses en ellas –inversores, empleados y proveedores— alineándolas con los estándares establecidos por las autoridades locales y los foros internacionales.

En relación a las actividades del Comité de Ética, cuya misión es interpretar, implementar y aplicar el Código de Ética, y de los canales de recepción de denuncias por conductas anti éticas, se puede informar que los temas recibidos fueron menores, principalmente relacionados con asuntos laborales internos, y que no resultan relevantes en términos reputacionales.

Por último y conforme a lo exigido por la Resolución N° 606 de la Comisión Nacional de Valores, se elaboró el Informe de Cumplimiento del Código de Gobierno Societario que se adjunta como anexo a la presente Memoria.

Análisis de resultados

La ganancia neta del Banco ascendió a $246,6 millones, lo que equivale a $ 70,8 millones ó 40% más que los últimos 6 meses del año anterior, representando un 30,3% de retorno sobre el patrimonio neto.

ESTADO DE RESULTADOS

	JuL-Dic15	Jul-dic16	Var.	Var %
Ingresos Financieros	1.631,0	1.967,10	1.966,1	121%
Intereses por financiaciones	1.124,0	1.462,4	338,4	30%
Resultado neto de títulos públicos y privados	383,0	357,9	-25,1	-7%
Diferencia de cotización de moneda extranjera	38,7	118,5	79,8	206%
Otros ingresos financieros	85,2	28,3	-56,9	-67%
Egresos Financieros	-848,3	-1.074,0	-225,5	27%
Intereses por depósitos	-586,2	-750,8	-164,2	27%
Intereses por otras obligaciones	-78,9	-77,5	1,4	-2%
Aporte al fondo de garantía de los depósitos	-29,8	-10,7	19,1	-64%
Otros egresos financieros	-153,4	-235,0	-81,8	53%
Margen Bruto de Intermediación	782,7	893,1	110,4	14%
Cargo por incobrabilidad	-175,8	-199,3	-23,5	13%
Ingresos netos por servicios	338,2	418,6	80,4	24%
Gastos de administración	-746,0	-1.042,6	-296,6	40%
Utilidades diversas netas	94,1	192,6	98,5	105%
Resultado antes de imp. a las ganancias	293,1	262,4	-30,7	-10%
Impuesto a las ganancias	-117,3	-15,8	101,5	-87%
Resultado neto	175,8	246,6	70,8	40%

Margen Bruto de Intermediación

El margen bruto de intermediación creció un 14%, alcanzando $893,1 millones. La diferencia de $ 110,4 millones corresponde principalmente a un mayor resultado por financiaciones por mayor volumen y mejores spreads con respecto al año anterior.

Asimismo, el mayor resultado por moneda extranjera ($ 79,8 millones) y otros resultados financieros ($82 millones por menor operatoria OCT) completan la variación del margen.

Cargo por Incobrabilidad

El porcentaje de cartera irregular sobre las financiaciones mejoró en un 33%, pasando de 3,48% en el período anterior a 2,33% en el período bajo análisis, principalmente por la venta de cartera irregular realizada en el mes de diciembre. Además, la cartera se encuentra previsionada en un 120,7% lo que implica un nivel de cobertura significativamente superior a los requisitos normativos.

El cargo por incobrabilidad del período representa un 13,48% sobre los intereses vs. un 15,64% del período anterior.

Ingresos Netos por Servicios

Los ingresos netos por servicios se incrementaron en un 24% ó $80,4 millones, en consonancia con aumentos permitidos y una mayor transaccionalidad de productos.

Gastos de Administración

Los gastos de administración aumentaron un 40%, pasando de $ 746,0 a $ 1.042,6 millones, estando asociados primordialmente a salarios, costos de procesamiento, impuestos y honorarios.

PRINCIPALES INDICADORES

Patrimonio neto / Activos (MM$)	Préstamos / Depósitos (MM$)
Cartera irregular / Financiación (MM$)	Previsiones / Cartera irregular (MM$)
ROE (MM$)	Gastos / Ingresos (MM$)

Comisiones / Gastos (MM$)

COMPOSICIÓN DE ACTIVOS Y PASIVOS

Jul-Dic 2015 (MM$)	Jul-Dic 2016 (MM$)

NORMAS IFRS

En línea con las directrices del G20, a partir del 31 de marzo de 2018, Banco Comafi comenzará a presentar sus estados financieros bajo las Normas Internacionales sobre Información Financiera (NIIF).

Asimismo, como su implementaciónimplica un cambio de paradigma contable y un proceso de adopción, se presentarán al B.C.R.A. 4 conciliaciones semestrales de activos y pasivos, que permitirán alinear los estados contables de las entidades financieras locales con dichos estándares, allanando así el camino hacia 2018.

El cambio más notorio para la organización será que a partir de 2017 el ejercicio financiero dejará de ser julio-junio para acompañar el año calendario de enero a diciembre, manteniéndose, a partir de esa fecha, una doble contabilidad: la exigida por el BCRA y la IFRS. Es por eso que el presente ejercicio fue un período especial de seis meses.

Perspectivas para el próximo ejercicio

La expectativa de una recuperación económica en 2017, sumada a las proyecciones de una significativa mayor participación del sistema financiero en el PBI –tanto en términos de crédito como de depósitos—harán que el próximo ejercicio sea muy desafiante.

El Banco prevé un importante crecimiento de los saldos financiados, tanto en pesos como en dólares, lo que exigirá que sea acompañado no sólo mediante un aumento en el nivel de depósitos, sino con un plan de emisiones recurrentes en el mercado de capitales.

Al mismo tiempo, se estima que las tasas de interés de mercado mantendrán su ritmo decreciente, lo que llevará a una compresión en los spreads. Esta situación exigirá al sistema financiero en su conjunto, y al Banco en particular, extremar los niveles de productividad comercial y de eficiencia operativa, poniendo especial énfasis en el control de los gastos.

Finalmente, pero no menos importante, las inversiones en sistemas continuarán siendo significativas para estar a la altura de los nuevos desafíos que presenta la nueva banca digital.

Más allá de toda coyuntura, el Directorio confía en las capacidades del banco para continuar desarrollando exitosamente sus actividades. La calidad y profesionalismo de su gente, que desarrolla sus actividades en forma entusiasta, sin perder de vista los riesgos, son la base de dicha convicción. A ellos nuestro agradecimiento.

También es necesario agradecer a los clientes por la confianza depositada, y a los accionistas por el crédito nuevamente otorgado a su Directorio.

Como es habitual, la Asamblea considerará el destino de las utilidades del ejercicio.

Considerando que es todo cuanto hay para informar a los Señores Accionistas, hacemos propicia la oportunidad para saludarlos atentamente,

EL DIRECTORIO
Buenos Aires, febrero de 2017

RECOMENDACIÓN		RESPONDER SI		CUMPL		INC	INFORMAR (Como se cumple total) EXPLICAR (Justificar y acciones previstas para cumplimiento parcial o incumplimiento)
Tot	Par
PRINCIPIO I : Transparentar la relación entre la emisora, el grupo económico que encabeza y/o integra y sus partes relacionadas
I.1	Garantizar la divulgación por parte del Órgano de Administración de políticas aplicables a la relación de la Emisora con el grupo económico que encabeza y/o integra y con sus partes relacionadas.	I.1.1	La Emisora cuenta con una norma o política interna de autorización de transacciones entre partes relacionadas conforme al artículo 73 de la Ley Nº 17.811, operaciones celebradas con accionistas y miembros del Órgano de Administración, gerentes de primera línea y síndicos y/o consejeros de vigilancia, en el ámbito del grupo económico que encabeza y/o integra. Explicitar los principales lineamientos de la norma o política interna.	X			La Entidad no hace oferta pública de sus acciones por lo que no le es aplicable lo dispuesto en el Art. 73 de la Ley 17.811. No obstante ello el CGS Vinculadas y las normas vigentes del BCRA definen las condiciones que deben observar las operaciones celebradas entre partes relacionadas.
I.2	Asegurar la existencia de mecanismos preventivos de conflictos de interés	I.2.1	La Emisora tiene, sin perjuicio de la normativa vigente, claras políticas y procedimientos específicos de identificación, manejo y resolución de conflictos de interés que pudieran surgir entre los miembros del Órgano de Administración, gerentes de primera línea y síndicos y/o consejeros de vigilancia en su relación con la Emisora o con personas relacionadas a la misma. Hacer una descripción de los aspectos relevantes de las mismas.	X			Tal como lo prevé el CGS el Directorio se debe asegurar de que la Alta Gerencia implemente procedimientos para promover conductas profesionales y que prevengan y/o limiten la existencia de actividades o situaciones que puedan afectar negativamente la calidad del Gobierno Societario, tales como: (i) Conflictos de intereses entre la entidad financiera, el Directorio, la Alta Gerencia y el grupo económico al que pertenece la entidad; y (ii) Operar con sus directores y administradores y con empresas o personas vinculadas con ellos, en condiciones más favorables que las acordadas de ordinario a su clientela, según las definiciones adoptadas en la materia por el BCRA.
I.3	Prevenir el uso indebido de información privilegiada.	I.3.1	La Emisora cuenta, sin perjuicio de la normativa vigente, con políticas y mecanismos asequibles que previenen el uso indebido de información privilegiada por parte de los miembros del Órgano de Administración, gerentes de primera línea, síndicos y/o consejeros de vigilancia, accionistas controlantes o que ejercen una influencia significativa, profesionales intervinientes y el resto de las personas enumeradas en los artículos 7 y 33 del Decreto Nº 677/01.	X			El Código de Ética contiene disposiciones respecto de la utilización impropia de la función incluyendo en particular el uso del cargo, responsabilidades desempeñadas o recursos del Banco para beneficio personal.
PRINCIPIO II: Sentar las bases para una sólida administración y supervisión de la emisora
II.1	Garantizar que el Órgano de Administración asuma la administración y supervisión de la Emisora y su orientación estratégica.	II.1.1	El Órgano de Administración aprueba:
II.1.1.1	El plan estratégico o de negocio, así como los objetivos de gestión y presupuestos anuales,	X			En cumplimiento de las funciones previstas para el órgano de administración en el CGS, el Directorio aprueba el Plan de Negocios y el Presupuesto anual.
II.1.1.2	La política de inversiones (en activos financieros y en bienes de capital), y de financiación,	X			Estas cuestiones son tratadas y aprobadas en el Comité de Finanzas y/o el Directorio según corresponda.
II.1.1.3	La política de gobierno societario (cumplimiento Código de Gobierno Societario),	X			En cumplimiento de las funciones previstas para el órgano de administración en el CGS, el Directorio: a) Aprueba y supervisa su implementación. b) Evalúa anualmente si es adecuado al perfil, complejidad e importancia de la entidad y eventualmente dispone su modificación.
		II.1.1.4	La política de selección, evaluación y remuneración de los gerentes de primera línea,	X			El Directorio aprueba las Políticas de Empleos; fija Objetivos por Ejercicio a sus Gerentes de primera línea, que se miden y evalúan a través del Proceso de Gestión de Desempeño; aprueba la Política de Incentivos Económicos al Personal y aprueba el presupuesto de Gastos de Personal de cada ejercicio.
II.1.1.5	La política de asignación de responsabilidades a los gerentes de primera línea,	X			Mediante la aprobación del Manual de Funciones, el Directorio clarifica y focaliza el esfuerzo del equipo profesional a fin de mejorar la efectividad comercial y eficiencia operativa, elementos críticos en un contexto de alta competitividad. Para ello, entre otros aspectos, define la Visión, Misión y Valores de la organización, su estructura organizativa y la descripción de la misión, alcance y funciones principales de cada una de las áreas, juntamente con las Descripción de Puestos de los gerentes de primera línea
II.1.1.6	La supervisión de los planes de sucesión de los gerentes de primera línea,	X			De acuerdo a lo dispuesto en el Manual de Funciones aprobado por el Directorio, es misión de la Gerencia de RRHH desarrollar e implementar las políticas de gestión de las personas, integradas al planeamiento estratégico de la Institución y orientadas al logro de sus objetivos. Con ese objetivo, una de sus funciones principales consiste en reclutar el personal de acuerdo con los requerimientos en cuanto cantidad y cualidades requeridas por las áreas del Banco estableciendo criterios que aseguren la excelencia del personal incorporado, y establecer Cuadros de Reemplazo para dichas posiciones.
II.1.1.7	La política de responsabilidad social empresaria,	X			La emisora cuenta con una política en la materia.
II.1.1.8	Las políticas de gestión integral de riesgos y de control interno, y de prevención de fraudes,	X			En cumplimiento de las disposiciones del CGS el Directorio será responsable de a) Promover y revisar en forma periódica las estrategias generales de negocios y las políticas de la entidad financiera, incluida las de riesgos y la determinación de sus niveles aceptables, y de controlar que los niveles gerenciales tomen los pasos necesarios para identificar, evaluar, monitorear, controlar y mitigar los riesgos asumidos. b) Definir el perfil de riesgo de la entidad c) Aprobar al Auditor Interno. Respecto de la gestión de riesgos el Directorio ha i) Aprobado la Política General de Gestión de Riesgos ii) Implementado un Sistema Integral de Gestión de Riesgos mediante el cual se administran los riesgos identificados como relevantes y iii) Conformado un Comité de Gestión de Riesgos como unidad responsable de la definición e implementación de dicho sistema. Respecto del monitoreo del control interno, la Emisora ha constituido un Comité de Auditoría responsable del análisis de las observaciones efectuadas por el Auditor Interno y del seguimiento de la implementación de las recomendaciones de modificación a los procedimientos; el Auditor interno tendrá el carácter de miembro informante en el mencionado Comité, y será responsable de la evaluación y el monitoreo del control interno.
II.1.1.9	La política de capacitación y entrenamiento continúo para miembros del Órgano de Administración y de los gerentes de primera línea. De contar con estas políticas, hacer una descripción de los principales aspectos de las mismas.	X			Las acciones se incluyen en el Plan de Capacitación Anual.
		II.1.2	De considerar relevante, agregar otras políticas aplicadas por el Órgano de Administración que no han sido mencionadas y detallar los puntos significativos.	X			No aplicable
		II.1.3	La Emisora cuenta con una política tendiente a garantizar la disponibilidad de información relevante para la toma de decisiones de su Órgano de Administración y una vía de consulta directa de las líneas gerenciales, de un modo que resulte simétrico para todos sus miembros (ejecutivos, externos e independientes) por igual y con una antelación suficiente, que permita el adecuado análisis de su contenido. Explicitar.	X			La Entidad cuenta con un sistema de información adecuado a las demandas del Directorio basado fundamentalmente en: a) Mayoría de Directores con desempeño de funciones ejecutivas a cargo de áreas de negocio específicas, b) Comités especializados integrados por Directores y Alta Gerencia y c) Reportes de información gerencial.
II.1.4	Los temas sometidos a consideración del Órgano de Administración son acompañados por un análisis de los riesgos asociados a las decisiones que puedan ser adoptadas, teniendo en cuenta el nivel de riesgo empresarial definido como aceptable por la Emisora. Explicitar.	X			Todas las presentaciones al Directorio son acompañadas de las correspondientes evaluaciones de los riesgos involucrados a los efectos que las mismas sean tomadas en consideración atendiendo a las políticas definidas por esta entidad.
II.2	Asegurar un efectivo Control de la Gestión de la Emisora.		El Órgano de Administración verifica:
II.2.1	El cumplimiento del presupuesto anual y del plan de negocios,	X			El presupuesto anual y el plan de negocios son permanentemente monitoreados por la Gerencia de Planeamiento y Control de Gestión que reporta al Directorio.
II.2.2	El desempeño de los gerentes de primera línea y el cumplimiento de los objetivos a ellos fijados (el nivel de utilidades previstas versus el de utilidades logradas, calificación financiera, calidad del reporte contable, cuota de mercado, etc.).	X			El Directorio ha aprobado las siguientes políticas: 1. Política de Gestión del Desempeño que constituye una herramienta central para crear una cultura orientada al logro y concibe a la gestión del desempeño como un proceso permanente que permite hacer operativo el plan de negocios del Banco y contribuye a la efectividad organizacional ya que brinda los elementos necesarios para que todos los empleados conozcan: * Qué se espera de ellos como contribución a los resultados del banco. * Qué comportamientos corresponden al perfil organizacional. * Qué acciones se pueden llevar a cabo para mejorar el desempeño o desarrollar capacidades. El proceso de gestión del desempeño abarca a todos los empleados de la entidad incluidos los gerentes de primera línea. 1. Política de Certificación de la Gerencia, Directores y Síndicos cuyo objetivo es el de verificar que no se encuentran comprendidos en las inhabilidades previstas en la Ley de Entidades Financieras y que cuentan con antecedentes que acrediten su competencia, probidad, experiencia en la actividad financiera y posibilidad de dedicación funcional.
II.3	Dar a conocer el proceso de evaluación del desempeño del Órgano de Administración y su impacto.	II.3.1	Cada miembro del Órgano de Administración cumple con el Estatuto Social y, en su caso, con el Reglamento del funcionamiento del Órgano de Administración. Detallar las principales directrices del Reglamento. Indicar el grado de cumplimiento del Estatuto Social y Reglamento.	X			Cada miembro del Directorio y el Directorio en su conjunto cumplen con lo exigido en el Estatuto Social y el CGS. El mencionado código establece las funciones que le competen al Directorio siendo las más relevantes: a) velar por la liquidez y solvencia de la entidad financiera, siendo sus miembros los responsables últimos de las operaciones, de aprobar la estrategia global del negocio y de instruir a la Alta Gerencia para que implemente los procedimientos de gestión de riesgos, los procesos y controles en esa materia. b) establecer y hacer cumplir líneas claras de responsabilidad en toda la organización c) aprobación y supervisión de los objetivos estratégicos y los valores societarios, los cuales deberán ser comunicados a toda la organización.
II.3.2	El Órgano de Administración expone los resultados de su gestión teniendo en cuenta los objetivos fijados al inicio del período, de modo tal que los accionistas puedan evaluar el grado de cumplimiento de tales objetivos, que contienen tanto aspectos financieros como no financieros. Adicionalmente, el Órgano de Administración presenta un diagnóstico acerca del grado de cumplimiento de las políticas mencionadas en la Recomendación II, ítems II.1.1.y II.1.2 Detallar los aspectos principales de la evaluación de la Asamblea General de Accionistas sobre el grado de cumplimiento por parte del Órgano de Administración de los objetivos fijados y de las políticas mencionadas en la Recomendación II, puntos II.1.1 y II.1.2, indicando la fecha de la Asamblea donde se presentó dicha evaluación.	X			Los accionistas evalúan anualmente la gestión y desempeño del Directorio en ocasión de celebrarse la Asamblea Ordinaria que considere las cuestiones contempladas en el artículo 234 incisos 1 y 2 de la Ley General de Sociedades. Sin perjuicio de ello, el Directorio ha aprobado una Política de Autoevaluación del Directorio definiendo los lineamientos esenciales del proceso de autoevaluación anual del desempeño del Directorio como órgano y de cada uno de sus miembros en el marco de las políticas de gobierno societario implementadas por el Banco. Asimismo cabe mencionarse que la mayoría de los miembros del Directorio son también accionistas de la entidad y/o cumplen funciones ejecutivas en la organización, por lo que están permanentemente informados respecto del cumplimiento de los objetivos fijados.
II.4	Que el número de miembros externos e independientes constituyan una proporción significativa en el Órgano de Administración de la Emisora.	II.4.1	La proporción de miembros ejecutivos, externos e independientes (éstos últimos definidos según la normativa de esta Comisión) del Órgano de Administración guarda relación con la estructura de capital de la Emisora. Explicitar.	X			La entidad no considera necesario que el Directorio deba estar integrado por una proporción determinada de Directores independientes. El número de integrantes titulares es fijado por la Asamblea Anual Ordinaria de Accionistas que trata la documentación prevista en el Art. 234 de la Ley 19.550 entre un mínimo de 3 (tres) y un máximo de 10 (diez) pudiendo elegir o no hasta 10 (diez) Directores suplentes y designar o no Directores que no cumplan funciones ejecutivas. La Com. “A” 5.106 emitida por el BCRA regula el ejercicio simultáneo de funciones ejecutivas y de dirección el cual, de corresponder, es evaluado y autorizado expresamente por el propio BCRA. Actualmente la entidad cuenta con 8 (ocho) Directores titulares en ejercicio y un Director suplente cuya designación está pendiente de autorización por el BCRA. Del total de Directores titulares en funciones, 5 (cinco) de ellos cumplen adicionalmente funciones ejecutivas. Uno de los Directores en funciones reviste el carácter de independiente.
II.4.2	Durante el año en curso, los accionistas acordaron a través de una Asamblea General una política dirigida a mantener una proporción de al menos 20% de miembros independientes sobre el número total de miembros del Órgano de Administración. Hacer una descripción de los aspectos relevantes de tal política y de cualquier acuerdo de accionistas que permita comprender el modo en que miembros del Órgano de Administración son designados y por cuánto tiempo. Indicar si la independencia de los miembros del Órgano de Administración fue cuestionada durante el transcurso del año y si se han producido abstenciones por conflictos de interés.	X			La composición actual del Directorio es la descripta en el punto precedente. Ni las normas legales ni el Estatuto Social exigen contar con una determinada cantidad de Directores independientes y por el momento los accionistas no consideran necesario mantener una proporción mínima de miembros con esa condición dentro del Órgano de Administración.
II.5	Comprometer a que existan normas y procedimientos inherentes a la selección y propuesta de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora.	II.5.1	La Emisora cuenta con un Comité de Nombramientos:			X	La entidad no cuenta con un Comité de nombramientos. La designación de la Alta Gerencia es autorizada por los Directores a cargo de cada área, mecanismo que considerando el tamaño y complejidad de la entidad se considera adecuado.
II.5.1.1.	Integrado por al menos tres miembros del Órgano de Administración, en su mayoría independientes,			X
II.5.1.2	Presidido por un miembro independiente del Órgano de Administración,			X
II.5.1.3	Que cuenta con miembros que acreditan suficiente idoneidad y experiencia en temas de políticas de capital humano,			X
II.5.1.4	Que se reúna al menos dos veces por año.			X
		II.5.1.5	Cuyas decisiones no son necesariamente vinculantes para la Asamblea General de Accionistas sino de carácter consultivo en lo que hace a la selección de los miembros del Órgano de Administración.			X
		II.5.2	En caso de contar con un Comité de Nombramientos, el mismo:
II.5.2.1	Verifica la revisión y evaluación anual de su reglamento y sugiere al Órgano de Administración las modificaciones para su aprobación,			X	No aplicable
II.5.2.2	Propone el desarrollo de criterios (calificación, experiencia, reputación profesional y ética, otros) para la selección de nuevos miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea,			X
II.5.2.3	Identifica los candidatos a miembros del Órgano de Administración a ser propuestos por el Comité a la Asamblea General de Accionistas,			X
II.5.2.4	Sugiere miembros del Órgano de Administración que habrán de integrar los diferentes Comités del Órgano de Administración acorde a sus antecedentes,			X
II.5.2.5	Recomienda que el Presidente del Directorio no sea a su vez el Gerente General de la Emisora,			X
II.5.2.6	Asegura la disponibilidad de los curriculum vitaes de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de la primera línea en la web de la Emisora, donde quede explicitada la duración de sus mandatos en el primer caso,			X
II.5.2.7	Constata la existencia de un plan de sucesión del Órgano de Administración y de gerentes de primera línea.			X
II.5.3	De considerar relevante agregar políticas implementadas realizadas por el Comité de Nombramientos de la Emisora que no han sido mencionadas en el punto anterior.			X
II.6	Evaluar la conveniencia de que miembros del Órgano de Administración y/o síndicos y/o consejeros de vigilancia desempeñen funciones en diversas Emisoras.	II.6.1	La Emisora establece un límite a los miembros del Órgano de Administración y/o síndicos y/o consejeros de vigilancia para que desempeñen funciones en otras entidades que no sean del grupo económico, que encabeza y/o integra la Emisora. Especificar dicho límite y detallar si en el transcurso del año se verificó alguna violación a tal límite.			X	La Emisora no establece límite a los miembros del Órgano de Administración y/o síndicos para que desempeñen funciones en otras entidades que no sean del grupo económico.
II.7	Asegurar la Capacitación y Desarrollo de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora.	II.7.1	La Emisora cuenta con Programas de Capacitación continua vinculado a las necesidades existentes de la Emisora para los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea, que incluyen temas acerca de su rol y responsabilidades, la gestión integral de riesgos empresariales, conocimientos específicos del negocio y sus regulaciones, la dinámica de la gobernanza de empresas y temas de responsabilidad social empresaria. En el caso de los miembros del Comité de Auditoria, normas contables internacionales, de Auditoria y de control interno y de regulaciones específicas del mercado de capitales. Describir los programas que se llevaron a cabo en el transcurso del año y su grado de cumplimiento.	X			El Directorio ha aprobado la Política de Capacitación que alcanza a todos los empleados de la organización Asimismo, al comienzo de cada ejercicio autoriza el Plan Anual de Capacitación desarrollado en función de las necesidades y los objetivos de negocios y de las necesidades relevadas principalmente durante el Proceso de Gestión de Desempeño.
II.7.2	La Emisora incentiva, por otros medios no mencionadas en II.7.1, a los miembros de Órgano de Administración y gerentes de primera línea mantener una capacitación permanente que complemente su nivel de formación de manera que agregue valor a la Emisora. Indicar de qué modo lo hace.	X			Se han implementado programas de formación y/o desarrollo para Gerentes de Primera línea, tanto de alcance global, como individual.
PRINCIPIO III: Avalar una efectiva política de identificación, medición, administración y divulgación del riesgo empresarial
	El Órgano de Administración debe contar con una política de gestión integral del riesgo empresarial y monitorea su adecuada implementación.	III.1	La Emisora cuenta con políticas de gestión integral de riesgos empresariales (de cumplimiento de los objetivos estratégicos, operativos, financieros, de reporte contable, de leyes y regulaciones, otros). Hacer una descripción de los aspectos más relevantes de las mismas.	X			El Directorio ha aprobado la Política General de Gestión de Riesgos que provee lineamientos generales para la administración de cada uno de los riesgos que se identifican como relevantes, siendo estos básicamente los de crédito, liquidez, tasa, mercado y operacional. En ese marco, se dispone que los riesgos serán administrados mediante un Sistema de Gestión Integral de Riesgos (SGIR) que permita: a) Identificar, evaluar, seguir, controlar y mitigar todos los riesgos significativos; b) Prevenir las pérdidas y proteger los recursos bajo su control sean propios o de terceros; c) Reducir la vulnerabilidad de la entidad y dar mayor flexibilidad de acción ante eventuales materializaciones de riesgos; d) Incrementar la confianza, la competitividad y la transparencia en las actividades y las operaciones realizadas El Comité de Gestión de Riesgos será el responsable de la definición e implementación de dicho sistema. El funcionamiento del SGIR se basa en los siguientes pilares: a) Estrategias y Políticas aprobadas por el Directorio; b) Estructura organizacional que permita implementar efectivamente la estrategia y políticas aprobadas; c) Marco metodológico que comprende las herramientas de medición y monitoreo (incluidas las pruebas de estrés) y los procesos de control aplicados a la gestión integral y a la de cada uno de los riesgos en particular; d) Gestión y toma de decisiones que incluye los procesos de evaluación y seguimiento, la gestión preventiva y la aplicación de alertas y mitigadores de riesgo aprobados e implementados en cada caso así como los aspectos relacionados con la puesta en marcha de los respectivos planes de contingencia aprobados y e) Transparencia en la información al público mediante la publicación de información relevante que permita a los usuarios evaluar la solidez del marco de gestión de riesgos implementado y la manera en que se administra cada riesgo.
		III.2	Existe un Comité de Gestión de Riesgos en el seno del Órgano de Administración o de la Gerencia General. Informar sobre la existencia de manuales de procedimientos y detallar los principales factores de riesgos que son específicos para la Emisora o su actividad y las acciones de mitigación implementadas. De no contar con dicho Comité, corresponderá describir el papel de supervisión desempeñado por el Comité de Auditoria en referencia a la gestión de riesgos.	X			El Directorio ha aprobado la constitución de un Comité de Gestión de Riesgos encargado de planificar, coordinar y velar por el cumplimiento de las políticas vigentes en la materia. El CGR está integrado por miembros del Directorio, y las Gerencias de Riesgos, Planeamiento y Control y Gestión, Riesgos Minoristas, Control de Riesgos y Riesgos Leasing, Tesorería y Finanzas y Normas. Entre sus principales responsabilidades pueden citarse las siguientes: * Diseña e implementa el sistema de gestión integral de riesgos de acuerdo a los lineamientos aprobados por el Directorio, autoriza sus modificaciones y monitorea su funcionamiento. * Controla la gestión individual de cada uno de los riesgos identificados verificando que la misma se oriente a los objetivos aprobados. * Analiza integralmente los riesgos evaluando su impacto en la entidad. * Mantiene una comunicación oportuna con los funcionarios de las unidades de análisis de riesgos específicos en relación con la estrategia de gestión.
		III.3	Hay una función independiente dentro de la Gerencia General de la Emisora que implementa las políticas de gestión integral de riesgos (función de Oficial de Gestión de Riesgo o equivalente). Especificar.	X			La Gerencia de Riesgos es la responsable del monitoreo integral de los riesgos. Reporta directamente al Directorio e integra el Comité de Gestión de Riesgos.
III.4	Las políticas de gestión integral de riesgos son actualizadas permanentemente conforme a las recomendaciones y metodologías reconocidas en la materia. Indicar cuáles.	X			La Gerencia de Riesgos es la encargada de detectar necesidades y proponer al Comité de Gestión de Riesgos, que de corresponder elevará al Directorio la actualización de la Política General de Gestión de Riesgos. Asimismo vela para que las Gerencias especializadas en riesgos hagan lo propio con sus respectivas normas. Las políticas y procedimientos relacionados con la gestión de riesgos es revisada anualmente para garantizar su vigencia y ajuste a los lineamientos y buenas prácticas emanadas de la normativa impuesta por BCRA.
III.5	El Órgano de Administración comunica sobre los resultados de la supervisión de la gestión de riesgos realizada conjuntamente con la Gerencia General en los estados financieros y en la Memoria anual. Especificar los principales puntos de las exposiciones realizadas.	X			En nota a los EECC se expone información detallada respecto de la gestión de los riesgos identificados como relevantes.
PRINCIPIO IV: Salvaguardar la integridad de la información financiera con auditorias independientes
	Garantizar la independencia y transparencia de las funciones que le son encomendadas al Comité de Auditoria y al Auditor Externo.	IV.1	El Órgano de Administración al elegir a los integrantes del Comité de Auditoria teniendo en cuenta que la mayoría debe revestir el carácter de independiente, evalúa la conveniencia de que sea presidido por un miembro independiente.	X			El Directorio designa a los integrantes del Comité de Auditoria de acuerdo a lo dispuesto por la normativa vigente.
		IV.2	Existe una función de Auditoria interna que reporta al Comité de Auditoria o al Presidente del Órgano de Administración y que es responsable de la evaluación del sistema de control interno. Indicar si el Comité de Auditoria o el Órgano de Administración hace una evaluación anual sobre el desempeño del área de Auditoria interna y el grado de independencia de su labor profesional, entendiéndose por tal que los profesionales a cargo de tal función son independientes de las restantes áreas operativas y además cumplen con requisitos de independencia respecto a los accionistas de control o entidades relacionadas que ejerzan influencia significativa en la Emisora. Especificar, asimismo, si la función de Auditoria interna realiza su trabajo de acuerdo a las normas internacionales para el ejercicio profesional de la Auditoria interna emitidas por el Institute of Internal Auditors (IIA).	X			Existe una función de auditoría interna que reporta al Comité de Auditoría. El Comité de Auditoría del Banco aprueba el Plan de auditoria y la gestión del área de auditoria interna, como así también los alcances de las revisiones realizadas y sus conclusiones. De acuerdo a la normativa de BCRA el Directorio de la Entidad es quien designa al responsable de auditoría interna. La Auditoría Interna es una gerencia independiente, responsable de evaluar y monitorear la efectividad del sistema de control interno, orientado a los aspectos de riesgos, a través de un enfoque sistémico y disciplinado, para proporcionar una seguridad razonable en cuanto al logro de los siguientes objetivos: ·               Efectividad y eficiencia de las operaciones ·               Confiabilidad de la información contable ·              Cumplimiento de las leyes y normas aplicables. En términos generales la Gerencia de Auditoría Interna, realiza su labor en línea con las normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditoría interna, ya que las normas del BCRA se encuentran alineadas con dicho marco internacional.
		IV.3	Los integrantes del Comité de Auditoria hacen una evaluación anual de la idoneidad, independencia y desempeño de los Auditores Externos, designados por la Asamblea de Accionistas. Describir los aspectos relevantes de los procedimientos empleados para realizar la evaluación.	X			En cumplimiento de la normativa vigente del BCRA el Comité de Auditoria revisa periódicamente el cumplimiento de las normas de independencia de los auditores externos.
IV.4	La Emisora cuenta con una política referida a la rotación de los miembros de la Comisión Fiscalizadora y/o del Auditor Externo; y a propósito del último, si la rotación incluye a la firma de Auditoria externa o únicamente a los sujetos físicos.	X			Respecto de la rotación del Auditor Externo la Emisora cumple con las normas vigentes en la materia emitidas tanto por el BCRA como por la CNV que le son aplicables. En relación a la rotación de los miembros de la Comisión Fiscalizadora, la Entidad entiende que de momento no resulta procedente aprobar una política al respecto.
PRINCIPIO V: Respetar los derechos de los accionistas
V.1	Asegurar que los accionistas tengan acceso a la información de la Emisora.	V.1.1	El Órgano de Administración promueve reuniones informativas periódicas con los accionistas coincidiendo con la presentación de los estados financieros intermedios. Explicitar indicando la cantidad y frecuencia de las reuniones realizadas en el transcurso del año.	X			Los accionistas mayoritarios forman parte del Directorio y la mayoría de los Directores cumplen adicionalmente funciones ejecutivas. Siendo así, los accionistas cuentan con información actualizada en todo momento.
V.1.2	Emisora cuenta con mecanismos de información a inversores y con un área especializada para la atención de sus consultas. Adicionalmente cuenta con un sitio web que puedan acceder los accionistas y otros inversores, y que permita un canal de acceso para que puedan establecer contacto entre sí. Detallar.	X			La Emisora propicia y promueve la atención personalizada de los inversores corporativos, tarea que cumplen los oficiales de negocios de las respectivas bancas y los Directores Ejecutivos a cargo de cada una de ellas. Sin perjuicio de ello, cuenta con mecanismos de atención directa de consultas; las inquietudes pueden ser canalizadas on line a través del sitio web institucional o por vía telefónica y son atendidas y resueltas por un equipo conformado especialmente a esos fines y liderado por el Responsable de Protección de los Usuarios de Servicios Financieros. Adicionalmente todo inversor o tercero interesado puede acceder a la solapa de Relaciones con el Inversor del sitio web institucional en la que encontrará información relevante sobre la entidad.
V.2	Promover la participación activa de todos los accionistas.	V.2.1	El Órgano de Administración adopta medidas para promover la participación de todos los accionistas en las Asambleas Generales de Accionistas. Explicitar, diferenciando las medidas exigidas por ley de las ofrecidas voluntariamente por la Emisora a sus accionistas.	X			Banco Comafi no hace oferta pública de sus acciones. Banco Comafi efectúa las publicaciones establecidas por el art. 237 de la Ley 19.500 para publicitar la convocatoria a las Asambleas. El Directorio detenta el 98% del capital y el 99% de los votos a través de su participación indirecta en el capital del Banco, cumpliendo en su mayoría funciones ejecutivas en la entidad por lo que queda asegurada la participación de los accionistas mayoritarios en las Asambleas de accionistas.
V.2.2	La Asamblea General de Accionistas cuenta con un Reglamento para su funcionamiento que asegura que la información esté disponible para los accionistas, con suficiente antelación para la toma de decisiones. Describir los principales lineamientos del mismo.	X			Banco Comafi no hace oferta pública de sus acciones. El Directorio detenta el 98% del capital y el 99% de los votos a través de su participación indirecta en el capital del Banco, cumpliendo en su mayoría funciones ejecutivas en la entidad por lo que queda asegurada la disponibilidad de información con suficiente antelación para la toma de decisiones.
		V.2.3	Resultan aplicables los mecanismos implementados por la Emisora a fin que los accionistas minoritarios propongan asuntos para debatir en la Asamblea General de Accionistas de conformidad con lo previsto en la normativa vigente. Explicitar los resultados.	X			Banco Comafi no hace oferta pública de sus acciones. El Directorio detenta el 98% del capital y el 99% de los votos a través de su participación indirecta en el capital del Banco, cumpliendo en su mayoría funciones ejecutivas en la entidad, pudiendo de este modo proponer asuntos para debatir en la Asamblea General de Accionistas de conformidad con lo previsto en la normativa vigente.
V.2.4	La Emisora cuenta con políticas de estímulo a la participación de accionistas de mayor relevancia, tales como los inversores institucionales. Especificar.	X			Banco Comafi no hace oferta pública de sus acciones. El Directorio detenta el 98% del capital y el 99% de los votos a través de su participación indirecta en el capital del Banco, cumpliendo en su mayoría funciones ejecutivas en la entidad.
V.2.5	En las Asambleas de Accionistas donde se proponen designaciones de miembros del Órgano de Administración se dan a conocer, con carácter previo a la votación: (i) la postura de cada uno de los candidatos respecto de la adopción o no de un Código de Gobierno Societario; y (ii) los fundamentos de dicha postura.	X			El Directorio ha aprobado un Código de Gobierno Societario y los Directores propuestos o designados deben ajustarse a los lineamientos en él previstos.
V.3	Garantizar el principio de igualdad entre acción y voto.		La Emisora cuenta con una política que promueva el principio de igualdad entre acción y voto. Indicar cómo ha ido cambiando la composición de acciones en circulación por clase en los últimos tres años.	X			Se respeta el principio de igualdad entre acción y voto. El Capital se divide en dos clases de Acciones Ordinarias de acuerdo al siguiente detalle: I. Acciones Clase “A” representativas del 33 % del Capital Social con derecho a cinco (5) votos cada una; y II. Acciones Clase “B” representativas del 67 % del Capital Social con derecho a un (1) voto cada una. Esta proporción entre las Acciones de Clase “A” y “B” respecto al total del Capital Social, con derecho a voto, se mantiene desde el año 1997 y está previsto estatutariamente que la misma se mantenga en los futuros aumentos de capital social.
V.4	Establecer mecanismos de protección de todos los accionistas frente a las tomas de control.		La Emisora adhiere al régimen de oferta pública de adquisición obligatoria. Caso contrario, explicitar si existen otros mecanismos alternativos, previstos estatutariamente, como el tag along u otros.	X			La Emisora no adhiere al régimen de oferta pública. En materia de adquisiciones y/o fusiones se encuentra sometida a la normativa establecida por el BCRA.
V.5	Alentar la dispersión accionaria de la Emisora.		La Emisora cuenta con una dispersión accionaria de al menos 20 por ciento para sus acciones ordinarias. Caso contrario, la Emisora cuenta con una política para aumentar su dispersión accionaria en el mercado. Indicar cuál es el porcentaje del capital social de la Emisora y cómo ha variado en el transcurso de los últimos tres años.	X			Banco Comafi no hace oferta pública de sus acciones y de momento no tiene planes de iniciar el mencionado proceso.
V.6	Asegurar que haya una política de dividendos transparente.	V.6.1	La Emisora cuenta con una política de distribución de dividendos prevista en el Estatuto Social y aprobada por la Asamblea de Accionistas en las que se establece las condiciones para distribuir dividendos en efectivo o acciones. De existir la misma, indicar criterios, frecuencia y condiciones que deben cumplirse para el pago de dividendos.	X			El Directorio ha aprobado la Política de Distribución de Utilidades en la que se establecen las condiciones que deben cumplirse para el pago de dividendos. Cabe destacarse que toda distribución requiere, además del cumplimiento de las condiciones regulatoriamente exigidas para ello, la previa autorización del BCRA.
		V.6.2	La Emisora cuenta con procesos documentados para la elaboración de la propuesta de destino de resultados acumulados de la Emisora que deriven en constitución de reservas legales, estatutarias, voluntarias, pase a nuevo ejercicio y/o pago de dividendos. Explicitar dichos procesos y detallar en que Acta de Asamblea General de Accionistas fue aprobada la distribución (en efectivo o acciones) o no de dividendos, de no estar previsto en el Estatuto Social.	X			La constitución de la Reserva Legal y la Distribución de Utilidades se ajustan a la normativa exigida por el BCRA. No es política de la Emisora constituir reservas voluntarias o estatutarias.
PRINCIPIO VI: Mantener un vínculo directo y responsable con la comunidad
VI.1	Suministrar a la comunidad la revelación de las cuestiones relativas a la Emisora y un canal de comunicación directo con la empresa.	VI.1.1	La Emisora cuenta con un sitio web de acceso público, actualizado, que no solo suministre información relevante de la empresa (Estatuto Social, grupo económico, composición del Órgano de Administración, estados financieros, Memoria anual, entre otros) sino que también recoja inquietudes de usuarios en general.	X			La Emisora cuenta con un sitio web institucional y público a través del cual los clientes, accediendo a la solapa de Relaciones con el Inversor encontrarán información relevante sobre la entidad. El sitio permite adicionalmente canalizar consultas e inquietudes mediante el formulario on line diseñado al efecto.
VI.1.2	La Emisora emite un Balance de Responsabilidad Social y Ambiental con frecuencia anual, con una verificación de un Auditor Externo independiente. De existir, indicar el alcance o cobertura jurídica o geográfica del mismo y dónde está disponible. Especificar que normas o iniciativas han adoptado para llevar a cabo su política de responsabilidad social empresaria (Global Reporting Iniciative y/o el Pacto Global de Naciones Unidas, ISO 26.000, SA8000, Objetivos de Desarrollo del Milenio, SGE 21-Foretica, AA 1000, Principios de Ecuador, entre otras).		X		Si bien no se emite un Balance anual, la emisora pública y da cuenta de las acciones llevadas adelante en la Memoria Anual y en su sitio web institucional.
PRINCIPIO VII: Remunerar de forma justa y responsable
	Establecer claras políticas de remuneración de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora, con especial atención a la consagración de limitaciones convencionales o estatutarias en función de la existencia o inexistencia de ganancias.	VII.1	La Emisora cuenta con un Comité de Remuneraciones:		X		La entidad cuenta con un Comité de Gestión de Recursos Humanos responsable, entre otras funciones, de la interpretación, implementación y aplicación de las políticas inherentes a la gestión de recursos humanos aprobadas por el Directorio, entre las que se encuentra la Política de Incentivos Económicos al Personal
VII.1.1	Integrado por al menos tres miembros del Órgano de Administración, en su mayoría independientes,		X		El Comité de Gestión de Recursos Humanos está integrado por el Gerente de Recursos Humanos y dos Directores, uno de los cuales es independiente.
VII.1.2	Presidido por un miembro independiente del Órgano de Administración,			X	El Documento Constitutivo del Comité de Gestión de Recursos Humanos no prevé la existencia de un Presidente.
VII.1.3	Que cuenta con miembros que acreditan suficiente idoneidad y experiencia en temas de políticas de recursos humanos,	X			Los miembros del Comité de Gestión de Recursos Humanos acreditan suficiente idoneidad y experiencia en temas de políticas de recursos humanos,
		VII.1.4	Que se reúna al menos dos veces por año.	X			El Comité de Gestión de Recursos Humanos se reúne mensualmente o a pedido de alguno de sus integrantes o del Directorio.
VII.1.5	Cuyas decisiones no son necesariamente vinculantes para la Asamblea General de Accionistas ni para el Consejo de Vigilancia sino de carácter consultivo en lo que hace a la remuneración de los miembros del Órgano de Administración.			X	El Comité de Gestión de Recursos no interviene en el proceso de determinación de las remuneraciones correspondientes a los miembros del Órgano de Administración, las cuales son fijadas por decisión de la Asamblea de Accionistas.
VII.2	En caso de contar con un Comité de Remuneraciones, el mismo:
VII.2.1	Asegura que exista una clara relación entre el desempeño del personal clave y su remuneración fija y variable, teniendo en cuenta los riesgos asumidos y su administración,	X			El Comité de Gestión de Recursos Humanos es el responsable del control y seguimiento de la correcta aplicación de las Políticas de Gestión de Desempeño y de Incentivos Económicos al Personal.
VII.2.2	Supervisa que la porción variable de la remuneración de miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea se vincule con el rendimiento a mediano y/o largo plazo de la Emisora,		X		El Comité de Gestión de Recursos Humanos, entre otras funciones, define y toma decisiones sobre sueldos, política salarial y otorgamiento de incentivos a gerentes de primera línea vigilando especialmente que aquellos de naturaleza económica sean consistentes con la cultura, los objetivos, los negocios a largo plazo, la estrategia y el entorno de control de la  entidad, pero no interviene en el proceso de fijación de remuneración de los miembros del Órgano de Administración, la cual es decidida por la Asamblea de Accionistas.
VII.2.3	Revisa la posición competitiva de las políticas y prácticas de la Emisora con respecto a remuneraciones y beneficios de empresas comparables, y recomienda o no cambios,	X			El Comité de Gestión de Recursos Humanos realiza el seguimiento de la competitividad externa de las prácticas salariales de la entidad.
VII.2.4	Define y comunica la política de retención, promoción, despido y suspensión de personal clave,	X			El Comité de Gestión de Recursos Humanos analiza y define la aplicación de las prácticas referidas a desempeño, ajustes salariales, procesos de suspensión o desvinculación, de personal clave.
VII.2.5	Informa las pautas para determinar los planes de retiro de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea de la Emisora,			X	La Emisora no ha aprobado políticas de planes de retiro para los miembros del Directorio ni para su personal.
		VII.2.6	Da cuenta regularmente al Órgano de Administración y a la Asamblea de Accionistas sobre las acciones emprendidas y los temas analizados en sus reuniones,	X			Periódicamente el Directorio toma conocimiento de lo actuado por el Comité de Gestión de Recursos Humanos.
VII.2.7	Garantiza la presencia del Presidente del Comité de Remuneraciones en la Asamblea General de Accionistas que aprueba las remuneraciones al Órgano de Administración para que explique la política de la Emisora, con respecto a la retribución de los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea.			X	El Comité de Gestión de Recursos no interviene en el proceso de determinación de las remuneraciones correspondientes a los miembros del Órgano de Administración, las cuales son fijadas por decisión de la Asamblea de Accionistas.
		VII.3	De considerar relevante mencionar las políticas aplicadas por el Comité de Remuneraciones de la Emisora que no han sido mencionadas en el punto anterior.			X	El comité de Gestión de Recursos Humanos aplica las siguientes políticas: * Políticas de Incentivos Económicos al Personal * Política de Gestión del Desempeño * Política de Remuneración Variable
VII.4	En caso de no contar con un Comité de Remuneraciones, explicar cómo las funciones descriptas en VII. 2 son realizadas dentro del seno del propio Órgano de Administración			X	No Aplicable
PRINCIPIO VIII: Fomentar la ética empresarial
VIII	Garantizar comportamientos éticos en la Emisora.	VIII.1	La Emisora cuenta con un Código de Conducta Empresaria. Indicar principales lineamientos y si es de conocimiento para todo público. Dicho Código es firmado por al menos los miembros del Órgano de Administración y gerentes de primera línea. Señalar si se fomenta su aplicación a proveedores y clientes.	X			La Emisora: 1. Adhiere al Código de Prácticas Bancarias elaborado por las Asociaciones de Bancos y Entidades Financieras como un instrumento de autorregulación destinado a promover las mejores prácticas bancarias y 2. Cuenta con el Código de Conducta y el Código de Protección al Inversor exigidos por la CNV para los Agentes de Compensación y Liquidación y los Agentes de administración de productos de inversión colectiva.- Fiduciarios respectivamente.
VIII.2	La Emisora cuenta con mecanismos para recibir denuncias de toda conducta ilícita o anti ética, en forma personal o por medios electrónicos garantizando que la información transmitida responda a altos estándares de confidencialidad e integridad, como de registro y conservación de la información. Indicar si el servicio de recepción y evaluación de denuncias es prestado por personal de la Emisora o por profesionales externos e independientes para una mayor protección hacia los denunciantes.	X			El Código de Ética vigente prevé que todas las denuncias de conductas anti éticas pueden ser canalizadas mediante correo interno a los miembros integrantes del Comité de Etica o bien, por el canal de denuncias habilitado a tal fin siendo recibidas en este caso por un ente externo que, luego de realizar algunas verificaciones, las deriva al Comité de Etica para su debido tratamiento.
		VIII.3	La Emisora cuenta con políticas, procesos y sistemas para la gestión y resolución de las denuncias mencionadas en el punto VIII.2. Hacer una descripción de los aspectos más relevantes de las mismas e indicar el grado de involucramiento del Comité de Auditoria en dichas resoluciones, en particular en aquellas denuncias asociadas a temas de control interno para reporte contable y sobre conductas de miembros del Órgano de Administración y gerentes de la primera línea.	X			Tal como establece el Código de Ética, el Comité de Ética recibe todas las denuncias las analiza y define que tratamiento dar en cada caso.
PRINCIPIO IX: Profundizar el alcance del código
IX	Fomentar la inclusión de las previsiones que hacen a las buenas prácticas de buen gobierno en el Estatuto Social.		El Órgano de Administración evalúa si las previsiones del Código de Gobierno Societario deben reflejarse, total o parcialmente, en el Estatuto Social, incluyendo las responsabilidades generales y específicas del Órgano de Administración. Indicar cuales previsiones están efectivamente incluidas en el Estatuto Social desde la vigencia del Código hasta el presente.	X			El Estatuto incluye disposiciones relevantes del CGS. Siendo que éste último contiene lineamientos y buenas prácticas que necesariamente deben evaluarse periódicamente y de ser necesario actualizarse a fin de asegurar que son adecuadas al perfil, complejidad e importancia de la entidad, el Directorio entiende que no resulta conveniente incluir previsiones adicionales en el Estatuto Social.

No habiendo más asuntos que tratar se levanta la sesión, siendo las 11 horas previa ratificación de la presente acta.

Firmado: Guillermo Alejandro Cerviño, Francisco G. Cerviño, Eduardo E. Maschwitz, Estanislao Diaz Saubidet, Eduardo J. Racedo, Maricel A. Lungarzo, Carlos M. Basaldúa, Alberto Nougues, Jorge Alejandro Perdomo.