Alimak Group — Annual Report (ESEF) 2025

Mar 17, 2026

Alimak Group AB Årsredovisning 2025 Vi föryttar människor, material och företag till nya höjder på ett säkert sätt I korthet 4 Alimak Group i korthet 6 Viktiga händelser 2025 för Alimak Group 7 Året i nyckeltal 8 VD-ord 2025 9 Alimak Group som investering Strategi och mål 11 Megatrender 12 Generera hållbar och lönsam tillväxt 17 New Heights-programmet 18 Koncernens mål och resultat 2025 Divisioner 22 Facade Access 25 Industrial 28 Construction 31 Height Safety & Productivity Solutions 34 Wind Finansiellt och styrning 38 • Förvaltningsberättelse 43 • • Hållbarhetsrapport 97 Risker och riskhantering 104 • Bolagsstyrningsrapport 111 • Styrelse 113 • Ledningsgrupp Finansiella rapporter 116 • Koncernen 116 • Rapport över totalresultat 117 • Rapport över nansiell ställning 118 • Kassaödesanalys 119 • Sammanställning över förändringen av eget kapital 120 • Noter 141 • Moderbolaget 141 • Resultaträkning 141 • Rapport över totalresultat 142 • Balansräkning 143 • Kassaödesanalys 144 • Rapport över förändringar i eget kapital 145 • Noter 149 • Styrelsens underskrifter 150 Revisionsberättelse 154 Revisors granskningsberättelse över Alimak Group AB:s hållbarhetsrapport Övrigt 157 Nyckeltal 158 Denitioner 159 Aktien 161 Information till aktieägare Innehåll • Alimak Groups formella årsredovisning, som har granskats av bolagets revisorer, presenteras på sidorna 38−42 och 116−149. Revisionsberättelsen återfinns på sidorna 150−153. • Hållbarhetsredovisning enligt ESRS/CSRD presen- teras på sidorna 43−96 med tillhörande revisorsytt- rande på sidorna 154−155. • Bolagsstyrningsrapporten presenteras på sidorna 104−114. I händelse av avvikelser mellan den svenska och den engelska versionen av årsredovisningen har den svenska versionen företräde. Alimak Group fototävling Alimak Group har en fototävling där medarbetarna deltar med egna foton från den dagliga verksamheten. Varje månad väljs en vinnare i varje division. I den här årsredovisningen kan ni se några av de vinnande bilderna. Denna symbol anger att det är ett foto från tävlingen. Juni 2025 Grenlandsbron, Norge Linas Brasiunas 2Års- och hållbarhetsredovisning 2025 I korthet 4 Alimak Group i korthet 6 Viktiga händelser 2025 för Alimak Group 7 Året i nyckeltal 8 VD-ord 2025 9 Alimak Group som investering Juni 2025 Canberra, Australien Andrew Mercieca I korthet 3Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Det här är vi Här nns vi Geografisk närvaro Antal länder 120 + Alimak Group är en global leverantör av hållbara vertikala transportlösningar och lösningar för arbete på höjd. Med verksamhet i mer än 120 länder utvecklar, tillverkar, säljer och servar koncernen lös- ningar för vertikal åtkomst och arbete på höjd, med fokus på att skapa kundvärde genom ökad säkerhet, högre produktivitet och förbättrad kostnads- effektivitet. Koncernen grundades 1948, har sitt huvudkontor i Stockholm och omkring 3 000 medarbetare globalt. Alimak Group är noterat på Nasdaq Stockholm. Alimak Group har ett globalt nätverk av försälj- ningskontor, distributörer och servicepartners. Det ger oss närhet till kunderna, vilket ger god känne- dom om deras verksamheter och skapar långsiktiga relationer. Dessutom gynnas kunderna av en unik kombination av internationell och lokal service och support. Intäkter MSEK 6 874 Per region A B C A) EMEA, 48% B) APAC, 21% C) Americas, 31% Antal anställda 31 december 2025 3 059 Per region AB C A) EMEA, 64% B) APAC, 22% C) Americas, 14% Våra varumärken Global närvaro I korthet Alimak Group i korthet Viktiga händelser 2025 Året i nyckeltal VD-ord 2025 Alimak Group som investering Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — I korthet 4Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Det här gör vi Våra divisioner Facade Access Construction Height Safety & Productivity Solutions Wind Facade Access tillhandahåller utrustning och system som installe- ras permanent för tillgång till olika typer av konstruktioner, främst byggnader men även broar, tunnlar och industrianläggningar. Erbju- dandet omfattar försäljning av ny utrustning i nyckelfärdiga installa- tionslösningar samt tjänster för befintlig utrustning. Läs mer på sidan 22 28% Andel av koncernens intäkter 42% Andel serviceintäkter 12% EBITA- marginal Construction säljer och hyr ut ny och begagnad utrustning för tem- porärt bruk i bygg-, industri- och renoveringsprojekt. Utbudet är brett och omfattar bygghissar, transportplattformar, hängställ- ningar och mastklättringsplatt- formar. Det finns dessutom en rad servicetjänster kopplat till utrust- ningen. Läs mer på sidan 28 22% Andel av koncernens intäkter 38% Andel serviceintäkter 14% EBITA- marginal HSPS största produktområde är lin- hissanordningar för person- och materiallyft. Erbjudandet omfattar även personlig skyddsutrustning, utrustning för trånga utrymmen och räddningsutrustning samt sys- tem för livlinor, säkerhetsstegar och skyddsräcken samt annan lyft utrustning. Läs mer på sidan 31 19% Andel av koncernens intäkter 14% Andel serviceintäkter 18% EBITA- marginal Wind är en specialiserad aktör med bred geografisk täckning. Produkterna är konstruerade för användning i vindkraftsparker och säkerställer tillförlitlig drift under vindkraftverkens livslängd. Erbju- dandet omfattar servicehissar, stegar och säkerhetslösningar samt servicetjänster och reservdelar. Läs mer på sidan 34 9% Andel av koncernens intäkter 38% Andel serviceintäkter 19% EBITA- marginal Industrial Industrial arbetar med permanent installerade hissar. Utrustningen används för underhåll och säker åtkomst för människor och gods inom olika industrier, ofta i krä- vande miljöer. Sortimentet omfattar kuggstångs- och linhissar, där ser- vice är en nyckelkomponent för att säkerställa optimal prestanda. Läs mer på sidan 25 22% Andel av koncernens intäkter 56% Andel serviceintäkter 25% EBITA- marginal I korthet Alimak Group i korthet Viktiga händelser 2025 Året i nyckeltal VD-ord 2025 Alimak Group som investering Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — I korthet 5Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Viktiga händelser 2025 för Alimak Group New Heights-programmet: Accelererad lönsam tillväxt Sedan lanseringen 2020 har New Heights-programmet varit en central drivkraft i Alimak Groups utveckling mot ett hållbart och robust industribolag med god lön- samhet. Under en femårsperiod har koncernens omsättning ökat från 3,8 till 7 miljarder kronor, samti- digt som lönsamheten förbättrats avsevärt. Under 2025 introducerades New Heights 2.0 med nya divisions- strategier som ska accelerera lönsam tillväxt under 2026–2030. Den 25 november presenterades även nya finansiella och hållbarhetsmål. Läs mer på sidan 17. Förbättrad säkerhet och produktivitet Under 2025 fortsatte Alimak Group att stärka arbetet med nollvisionen för skador och vårt fokus på operativ effektivitet. Vi har implementerat förbättrade säkerhets- kontroller och digitala rapporteringsverktyg i hela kon- cernen, vilket ytterligare minskar riskerna och gör det möjligt att proaktivt förebygga incidenter. Deltagandet i våra hälso- och säkerhetsprogram ökade och divisio- nerna lanserade smarta servicelösningar och digitala plattformar som hjälper kunder att arbeta mer effektivt och säkert på höjd. Livscykelanalyser och cirkulärt tänkande är nu en självklar del av produktutvecklingen och bidrar till ökad resurseffektivitet och lägre klimat- påverkan. Medarbetarna – vår viktigaste tillgång Vår decentraliserade struktur ger medarbetare och chefer tydligt mandat att agera, vilket bidrar till en kultur präglad av ansvarstagande, samarbete och kontinuerlig förbättring. Under 2025 nådde med- arbetarengagemanget rekordnivåer, drivet av tydligare projektansvar och individuellt anpassade utvecklings- planer. Employee Net Promoter Score (eNPS) ökade till 35 (26). Innovation och digital utveckling Innovation och digitalisering är kärnan i vår strategi. Under 2025 tog Alimak Group viktiga steg inom automation, storska- lig datahantering och artificiell intelligens i syfte att utveckla smartare, säkrare och mer effektiva lösningar för kunderna. Nya digitala plattformar och förbättrade interna processer bidrog till att stärka både kundupplevelsen och den operativa effektiviteten. Vidare har ett utökat BIM-galleri samt införandet av generativ AI gett ökat stöd för datadrivna beslut och fortsatt produktutveckling. Stärkt fokus på hållbarhet och klimat Under 2025 tog Alimak Group fram en klimatomställningsplan som bygger på en omfattande kartläggning av Scope 3-utsläpp. Planen har tagits fram som svar på skärpta regelverk och en växande efterfrågan från kunder på hållbara lösningar. Kon- cernens klimatmål planeras att lämnas in till Science Based Targets initiative (SBTi) under det första kvartalet 2026. Fyra övergripande hållbarhetsmål, som omfattar miljömässiga, sociala och bolagsstyrningsrelaterade aspekter (ESG), stärker koncernens åtagande för ansvarsfull och långsiktig tillväxt. I korthet Alimak Group i korthet Viktiga händelser 2025 Året i nyckeltal VD-ord 2025 Alimak Group som investering Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — I korthet 6Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Året i nyckeltal Nyckeltal 2025 2024 2023 Orderingång, MSEK 7 080 6 947 7 027 – Organisk tillväxt, % 7,6% —0,5% —4,1% Intäkter, MSEK 6 874 7 099 7 097 – Organisk tillväxt, % 2,0% 0,6% 4,5% Rörelseresultat just. (EBITA just.), MSEK 1 194 1 221 1 150 – Organisk tillväxt, % 2,7% 6,9% 18,2% Rörelseresultat (EBITA just.), % 17,4% 17,2% 16,2% Rörelseresultat (EBITA), MSEK 1 119 1 198 1 145 Rörelseresultat (EBITA), % 16,3% 16,9% 16,1% EBIT, MSEK 977 998 945 Periodens resultat, MSEK 604 623 515 Resultat per aktie , före utspädning, SEK 5,71 5,89 5,25 Resultat per aktie just., före utspädning, SEK 7,17 7,45 6,76 Kassaflöde från den löpande verksamheten, MSEK 829 1 149 1 067 Utdelning, SEK 3,30 1) 3,00 2,50 Skuldsättningsgrad (nettoskuld/EBITDA) 1,76 1,79 2,26 1) Föreslagen av styrelsen baserat på antalet utestående aktier per utgången av 2025. * Definitioner, se sidan 158. Hållbarhetsnyckeltal 2025 2024 2023 Energiintensitet, total energi MWh/intäkter i MSEK 1) 4,9 4,8 N/A Andel förnybar energi, % 1) 33% 35% N/A CO 2 e-utsläpp, ton/intäkter i MSEK 2) 1,48 1,52 1.53 Andel av produkter som omfattas av livscykelanalyser, % 83 81 52 Antal olycksfall med frånvaro per miljon arbetade timmar (LTIFR), samtliga anläggningar 5 4 6 eNPS +35 +26 +15 ESG-kartläggning för direkta materialleverantörer, % 81 77 66 1) Nya nyckeltal i enlighet med kraven i ESRS-redovisningen, inga uppgifter tillgängliga för 2023. 2) Scope 1, Scope 2 och del av Scope 3 (tjänsteresor och pendling). Kassaflöde från den löpande verksamheten Kassaflödet från den löpande verk- samheten uppgick till 829 MSEK. EBITA just EBITA-marginal just Justerad EBITA minskade till 1 194 MSEK, med en marginal på 17,4%. Orderingång Intäkter Orderingången ökade med 2% (8% orga- nisk tillväxt). Intäkterna minskade med 3% (2% organisk tillväxt). Scope 1 Scope 2 Scope 3 affärsresor Scope 3 pendling Koldioxidavtryck, Scope 1, Scope 2 och del av Scope 3 (tjänsteresor och pend- ling) per intäkt. Utsläpp kopplade till pendling började mätas 2024. Kassaflöde Lönsamhet Orderingång och intäkter Koldioxidavtryck 0 2 000 4 000 6 000 8 000 202520242023 MSEK 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 202520242023 Ton/CO 2 e/Intäkter MSEK 0 200 400 600 800 1 000 1 200 202520242023 MSEK 0 300 600 900 1 200 1 500 0 5 10 15 20 202520242023 MSEK % I korthet Alimak Group i korthet Viktiga händelser 2025 Året i nyckeltal VD-ord 2025 Alimak Group som investering Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — I korthet 7Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Motståndskraft i ett utmanande år 2025 präglades av en utmanande makroekonomisk miljö med bety- dande negativa valutaeffekter som påverkade orderingång, omsättning och resultat. Tullarna i USA dämpade efterfrågan och den globala bygg- marknaden var fortsatt svag. Trots dessa utmaningar är jag nöjd med att vi uppnådde en organisk tillväxt på 8% i orderingång och en justerad EBITA på 17,4% (17,2), vilket visar på styrkan i vår affärsmodell. Vår decentraliserade struktur ger lokala team mandat att fatta beslut nära kunderna, vilket skapar snabbhet och anpassningsförmåga. Detta arbetssätt har gjort det möjligt för oss att fortsätta leverera stabila resultat även under krävande förhållanden. Facade Access fortsatte att förbättra den operativa effektiviteten med god orderingång, samtidigt som alla äldre för- lustprojekt nu är helt avvecklade. Industrial levererade ett starkt resultat med stabil orga- nisk orderingång och god lönsamhet. Construction verkade i en mycket svag mark- nad, men bibehöll sin globala marknadsposi- tion och fortsatte investera i nya segment, industrier och produkter för framtida tillväxt. Height Safety & Productivity Solutions stärkte sitt kommersiella erbjudande med en stabil orderingång, även om lönsamheten påverka- des av lägre volymer och engångskostnader. Wind utvecklades väl med stark organisk order- ingång, drivet av återhämtning i USA, fortsatta framsteg i Europa och god utveckling i APAC. Tillväxt genom förvärv Vår tillväxtambition drivs i första hand av orga- nisk tillväxt, med ett starkt kundfokus, innova- tion och operativ effektivitet. Under året upp- nådde vi en organisk tillväxt i orderingång på 8%, vilket jag är nöjd med givet de utmanande marknadsförhållanden som påverkade flera av våra divisioner. Samtidigt är förvärv ett viktigt komplement som stärker vår portfölj och breddar vår geo- grafiska närvaro. Under året förvärvade vi Cen- tury Elevators i USA, vilket stärker Industrial- divisionen och vår servicekapacitet i Nordame- rika. Vi förvärvade också svenska Interlift, vilket stärker Height Safety & Productivity Solutions, fördjupar våra kundrelationer och ger oss en starkare position längs hela värdekedjan. Vi kommer fortsätta genomföra förvärv som ska- par värde och stödjer våra långsiktiga mål. Innovation och hållbarhet Under året tog vi viktiga steg framåt inom såväl produktutbud som digitala lösningar. Avancerade säkerhetslösningar bidrar till ökad effektivitet och tillgänglighet, samtidigt som satsningar på förebyggande underhåll och fjärrövervakning hjälper kunderna att optimera driften och planera servicebehov. Hållbarhet är en integrerad del av utvecklingen och säker- ställer att våra lösningar är säkra, energieffek- tiva och resurseffektiva genom hela livscykeln. Vi höjer ribban med New Heights 2.0 När den första fasen av New Heights-program- met nu avslutats tar vi nästa steg med New Heights 2.0, som vägleder vårt arbete mellan 2026 och 2030. Denna fas bygger vidare på en solid grund och ska accelerera lönsam tillväxt samt skapa långsiktigt värde. Vi har satt ambiti- ösa finansiella mål fram till 2028, med en genomsnittlig årlig intäktstillväxt på 8–12% och en justerad EBITA-marginal på 20% till år 2028. Vi avser att hålla en effektiv kapitalstruktur med nettoskuld under 2,5 gånger EBITDA och bibehåller en utdelningspolicy på 40–60% av nettoresultatet. Hållbarhet är en självklar del av vår strategi. Vi ansluter oss till Science Based Targets-initia- tivet och anpassar våra klimatmål till veten- skapliga riktlinjer, både i vår egen verksamhet och i leverantörskedjan. Därtill strävar vi efter att uppnå ett eNPS över 40, en skadefrekvens under två för varje miljon arbetstimmar och säkerställa att över 90% av våra direkta materi- alleverantörer undertecknar Alimak Groups uppförandekod. Framåtblick 2025 var ett krävande år, men trots detta lycka- des vi bibehålla en god lönsamhet, stärka våra positioner i viktiga segment och fortsätta inves- tera i produktutveckling, försäljning, marknads- föring och service för långsiktig lönsam tillväxt. Vår finansiella ställning är stark och ger oss flexibilitet att agera på möjligheter, samtidigt som vi behåller en disciplinerad förvärvs- agenda. Vi ser goda möjligheter framöver, där geo- politiska spänningar väntas driva investeringar inom infrastruktur, försvar, industri och energi. Samtidigt bedömer vi att byggmarknaden kommer vara fortsatt svag åtminstone under första halvåret 2026. Med vår diversifierade verksamhet och robusta operativa modell står vi väl rustade inför kommande möjligheter. Jag vill rikta ett varmt tack till alla medarbetare inom Alimak Group. Ert engagemang, er kreati- vitet och ert lagarbete är grunden för våra framgångar. Till våra kunder, leverantörer, part- ners och aktieägare – tack för ert förtroende och samarbete. Jag ser fram emot vad vi kan åstadkomma tillsammans under 2026. Ole Kristian Jødahl VD och koncernchef VD-ord 2025 I korthet Alimak Group i korthet Viktiga händelser 2025 Året i nyckeltal VD-ord 2025 Alimak Group som investering Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — I korthet 8Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Alimak Group som investering Med globala megatrender som urbanisering, hållbarhet, elektrifiering, digitalisering och säkerhet som drivkraft är Alimak Group väl positionerat för att möta den växande efterfrågan på innovativa och effektiva åtkomstlösningar för arbete på höjd. Tack vare vår starka nischposition, globala närvaro och kundfokuserade, decentraliserade affärsmodell levererar vi lösningar som är säkrare, mer hållbara och mer effektiva. Nu tar vi nästa steg med New Heights 2.0 för att accelerera lönsam tillväxt. Understödd av starka trender Urbanisering och renovering av äldre bygg- nadsbestånd bidrar till ökad efterfrågan på nya projekt och uppgraderingar. Ett växande fokus på arbetsmiljö, säkerhet och totalkostnad över livscykeln stärker ytterligare intresset för våra lösningar. Geopolitiska spänningar förväntas också driva investeringar inom infrastruktur, försvar, industri och energi under de kom- mande åren. Samtidigt efterfrågar kunder i allt högre grad åtkomstlösningar som minskar kli- matpåverkan och ökar produktiviteten, vilket skapar en stabil grund för långsiktig tillväxt. Ledande marknadsposition genom tekniskt ledarskap Alimak Group förenar en lång industriell tradi- tion med marknadsledande produkter och tjänster inom utvalda nischer. Vårt tekniska led- arskap bygger på säkerhet, hållbarhet, energi- effektivitet och produktivitet – kompletterat med uppkopplade lösningar som möjliggör datadriven drift och underhåll. Digital utveckling Automation, uppkoppling och AI förändrar hur utrustning konstrueras, används och servas. Med hjälp av uppkopplade tjänster och verktyg som Service Protocol övervakar vi prestanda, minimerar risker och maximerar drifttiden i realtid. Global närvaro med stor installerad bas Med försäljning på över 120 marknader har koncernen en bred kundbas inom fem divisio- ner. Långsiktiga kundrelationer byggs genom lösningar som prioriterar säkerhet, hållbarhet, produktivitet och kostnadseffektivitet. Ökad regionalisering Skillnader i regionala standarder och krav i leverantörskedjor ökar behovet av lokal pro- duktion och service nära kunden. Med verk- samhet i 28 länder och stark lokal närvaro på nyckelmarknader kan Alimak Group erbjuda lösningar anpassade till regionala förutsätt- ningar och specifika kundbehov. Växande intäkter från eftermarknad Varje division har en global serviceorganisa- tion som täcker hela livscykeln – från förebyg- gande underhåll och reparationer till renove- ringar, uppgraderingar och utbyten. Den väx- ande installerade basen och åldrande utrust- ning skapar nya eftermarknadsmöjligheter som förlänger livslängden, minskar koldioxid- avtrycket, förbättrar säkerheten och ökar nytt- jandegraden. Beprövad affärsmodell Koncernen är organiserad i fem decentralise- rade, kundfokuserade divisioner som ansvarar för hela kundresan – från originalutrustning till livscykeltjänster, reservdelar och service. Struk- turen möjliggör lokalt beslutsfattande, fördju- par kundförståelsen och driver kontinuerliga förbättringar genom resultatstyrda nyckeltal. God lönsamhet och solid finansiell ställning Alimak Group har en kapitallätt affärsmodell som genererar starka kassaflöden, understödd av disciplinerat rörelsekapitalarbete och begränsade investeringsbehov. Inom ramen för New Heights 2.0 har koncernen höjt sin till- växtambition till en genomsnittlig årlig intäkts- tillväxt på 8–12% och en justerad EBITA-margi- nal på 20% till år 2028. Tillväxten ska uppnås genom en kombination av organisk tillväxt och värdeskapande förvärv. Förvärvsmöjligheter Marknaden är fragmenterad och erbjuder att- raktiva kompletteringsförvärv i linje med divi- sionernas strategier. Fokus ligger på förvärv som stärker erbjudandet, breddar servicekapa- citeten eller tillför kompletterande teknologier, med särskild tonvikt på integrationer som bidrar till förbättrade marginaler och ökad avkastning på sysselsatt kapital. Läs mer om New Heights-programmet på sidan 17. Vår mission Vi föryttar människor, material och företag till nya höjder på ett säkert sätt. Det är vad vi lovar att leverera till våra kunder. Alimak Group har en marknadsledande position och vi ser goda möjligheter att växa, öka lön- samheten och skapa ännu större värde för alla intressenter. Genom våra produkter och tjänster hjälper vi kunderna att höja säkerheten och produktiviteten – samtidigt som vi minskar deras klimatpåverkan. I korthet Alimak Group i korthet Viktiga händelser 2025 Året i nyckeltal VD-ord 2025 Alimak Group som investering Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — I korthet 9Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategi och mål 11 Megatrender 12 Generera hållbar och lönsam tillväxt 17 New Heights-programmet 18 Koncernens mål och resultat 2025 April 2025 Torre de Collserola, Barcelona, Spanien Pablo Gundin Fernandez Strategi och mål Års- och hållbarhetsredovisning 2025 10 Megatrender, hur de påverkar och våra åtgärder Globala trender som påverkar vår bransch är urbanisering, digitalisering och hållbarhet. Alimak Group genomför ett antal aktiviteter för att möta dessa trender. Makroutmaningar 2025 2025 var ett utmanande år med flera externa faktorer som påverkade koncer- nens resultat. En betydande negativ valu- taeffekt tyngde orderingång, omsättning och lönsamhet. Amerikanska tullar däm- pade efterfrågan, den globala byggmark- naden var fortsatt svag och Wind-divisio- nen påverkades kortsiktigt negativt i USA till följd av administrationens mer kritiska hållning till vindkraft. Alimak Groups breda geografiska närvaro och flexibla sourcing bidrog till att begränsa operativa risker. Genom riktade prisjusteringar och fortsatt god kostnadsdisciplin hanterade vi utma- ningarna effektivt. Vår decentraliserade struktur möjliggjorde snabba anpass- ningar till lokala marknadsförhållanden, medan disciplinerat kapitalutnyttjande och ett starkt kassaflöde säkerställde att vår skuldsättning låg väl under målnivån. Trots de externa påfrestningarna visade Alimak Group god motståndskraft. Vi bibe- höll vår lönsamhet, stärkte våra marknads- ledande positioner och fortsatte att inves- tera för accelererad, lönsam tillväxt. Urbanisering Digitalisering Hållbarhet Påverkan på vår bransch • Urbaniseringen driver ökade investeringar i infrastruktur och byggande på höjd. Det leder till ökad efterfrågan på vertikala trans- portlösningar, både under byggfasen och vid löpande underhåll av byggnader och konstruktioner. • Automation, avancerad dataanalys och artifi- ciell intelligens möjliggör effektivare och säk- rare sätt att utveckla, tillverka, använda och underhålla avancerad utrustning. • Digitaliseringen skapar även nya möjligheter att effektivisera och vidareutveckla interna pro- cesser. • Digitala plattformar och IoT-uppkoppling för- ändrar också företagens sätt att interagera med kunder och hantera tillgångar. • Ökad efterfrågan från kunder på produkter med lågt klimatavtryck. • Striktare regulatoriska krav på ökad resurs- effektivitet och minskat klimatavtryck. • Ökade regulatoriska krav på hälsa och säkerhet. Våra åtgärder • Alimak Group har ett brett utbud av verti- kala transportlösningar för byggnation och underhåll av byggnader, främst inom divi- sionerna Facade Access, Construction och Height Safety & Productivity Solutions. • Alimak Group har också ett brett erbjudande av produkter till infrastrukturprojekt, främst inom divisionerna Height Safety & Producti- vity Solutions och Industrial. • Under 2025 infördes förbättrade metoder för dokumentation och spårbarhet av dagliga inspektioner. • För att lätt kunna komma åt manualer och ser- vicedokumentation finns QR-koder nu på de flesta produkter. • För vissa produkter har vi infört chattbottar, vilket förenklar kundsupporten. • Generativ AI används för att förbättra interna arbetsprocesser och stödja datadrivna beslut. • BIM-galleriet (Building Information Modelling) utökades med nya produkter, bland annat in- dustrihissen 240L, bygghissen Levato samt över 30 versioner av mastklättrare. • Genom investering i Skyline Robotics och auto- matiserad robotfönsterputsning stärkte vi vårt erbjudande inom fasadunderhåll. • Hållbarhet är en integrerad del av vårt arbete och en grundpelare i vår långsiktiga strategi. • Alimak Group har en kultur baserad på en noll- vision vad gäller skador, och det proaktiva arbetet med ledande indikatorer för medarbe- tarnas och slutanvändarnas säkerhet är integre- rat i produktdesignen. • Alimak Group har definierat fyra hållbarhets- mål som omfattar miljö, sociala aspekter och bolagsstyrning (ESG). • Livscykelanalys är integrerat i produktutveck- lingsarbetet för att minimera miljöpåverkan. • Under 2025 togs en klimatomställningsplan fram baserat på koncernens omfattande Scope 3-kartläggning. Klimatmålen planeras att läm- nas in till Science Based Targets initiative (SBTi) under det första kvartalet 2026. I korthet Strategi och mål Megatrender Generera hållbar och lönsam tillväxt Medarbetare Tekniskt ledarskap Effektivitet i verksamheten Kundcentrering New Heights-programmet Koncernens mål och resultat Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — 11Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Generera hållbar och lönsam tillväxt Medarbetare ”Vår mest värdefulla tillgång” Läs mer på sidan 13. Tekniskt ledarskap ”Banbrytande utveckling” Läs mer på sidan 14. Effektivitet i verksamheten ”Maximera alla möjligheter” Läs mer på sidan 15. Kundcentrering ”Att sätta kunden i fokus” Läs mer på sidan 16. Vår strategi bygger på New Heights-programmets fyra pelare: medarbetare, tekniskt ledarskap, effektivitet i verksamheten och kundcentrering. Tillsammans med koncernens kärnvärden formar dessa pelare de resultat och det värde vi skapar – och lägger grunden för långsiktiga framgångar. Hållbarhet i allt vi gör Våra värderingar Ta ansvar • Vi tar ansvar och ägarskap – lämna saker i bättre skick än när du fann dem. • Våra kollegor och kunder kan lita på oss. • Vi är alla ansvariga för kvaliteten och resultatet av vårt arbete. Agera snabbt och leverera • Vi får saker gjorda på det mest effektiva sättet. • Vi är lyhörda för kundernas behov. • Vi levererar det vi lovar, snabbt och i tid. Utmana gränserna • Vi går utanför våra komfortzoner och tar in alternativa perspektiv, men kompro- missar aldrig med säkerheten. • Vi strävar efter ständig förbättring och tillväxt. • Vi hanterar risker för att optimera resul- tatet. Var inkluderande • Vi bejakar mångfald och olika perspektiv. • Vi ser till att alla behandlas rättvist och har samma möjligheter. • Vi ser till att kommunikationen alltid är transparent och tillgänglig. • Vi samarbetar effektivt inom hela verksamheten. I korthet Strategi och mål Megatrender Generera hållbar och lönsam tillväxt Medarbetare Tekniskt ledarskap Effektivitet i verksamheten Kundcentrering New Heights-programmet Koncernens mål och resultat Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Strategi och mål 12Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Medarbetarutveck‑ ling bygger på att se och uppskatta varje individs unika talanger. Medarbetare Den decentraliserade strukturen säkerställer ett fortsatt starkt kundfokus och ett tydligt ansvar nära verksamheten. Under året förstärktes detta arbetssätt genom införandet av förbätt- rade ramverk för projektägarskap, vilket ger medarbetarna större ansvar och bättre förut- sättningar att leverera högkvalitativa lösningar. Medarbetarutvecklingen bygger på att identi- fiera och ta tillvara individuella styrkor. Under 2025 vidareutvecklades utvecklingssamtalen genom digitalisering av processen och införan- det av ett nytt HR-system som stödjer mål- formulering, uppföljning, feedback och synlig- görande av prestationer. Tydligt ledarskap Koncernens strategi utgör grunden för medar- betarutvecklingen och säkerställer att insat- serna är i linje med de långsiktiga målen. Under 2025 stärktes det strukturerade arbetet med successions- och talangplanering genom att processen implementerades i samtliga divi- sioner och länder. Riktade ledarskapsutbild- ningar lanserades för att förbereda chefer för utökade ansvarsområden. Utöver lokala och divisionsspecifika initiativ introducerade kon- cernen ”Leadership Insights”, ett digitalt verk- tyg för inspiration, kunskapsdelning och lärande för ledare. Sammantaget stärker dessa satsningar vår tillgång till framtida ledare och minskar risk för avbrott i verksamheten. Che- ferna har fortsatt en nyckelroll i att skapa lokala arbetsmiljöer som främjar utveckling och fung- erar samtidigt som förebilder och kulturbärare. Trygg och säker arbetsmiljö Alimak Group strävar efter att vara en attraktiv arbetsgivare genom att erbjuda en säker, hälsosam och inkluderande arbetsmiljö. Under 2025 genomfördes ytterligare arbetsmiljö- granskningar och digitala rapporteringsverktyg infördes i syfte att minska risker och förebygga både olyckor och långsiktiga hälsoproblem. Det globala hälso- och friskvårdsprogram- met ”Active Together” utökades både i omfatt- ning och längd, med ökat deltagande i hälso- och friskvårdsaktiviteter som främjar en hälso- sam livsstil, minskar stress, stärker sociala kontakter och erbjuder resurser för bättre fysisk och psykisk hälsa. Medarbetarundersökningen ”The Voice” visade tydliga förbättringar under året. Employee Net Promoter Score (eNPS) ökade från 26 till 35, vilket innebär att koncernen när- mar sig målet om ett eNPS över 40. Resultaten speglar vår ambition att ständigt utvecklas och förbättras, både lokalt och regionalt. Vi stärker medarbetarna genom tydligt ansvar och ägarskap. Under 2025 bidrog vårt fokus på ledarskapsutveckling samt hälso- och säkerhetsinitiativ till ett ökat medarbetarengagemang – vilket lyfte Employee Net Promoter Score (eNPS) till 35. Ökat engagemang och eNPS Regelbundna medarbetarunder- sökningar är fortsatt en grundpe- lare i vårt utvecklingsarbete. Under 2025 bidrog förbättrade kommuni- kationsinsatser och lokala hand- lingsplaner till att medarbetarna fick en tydligare förståelse av kon- cernens strategiska inriktning. Divisionsstrategierna kopplar nu i större utsträckning individuella utvecklingsmål till övergripande affärsmål, vilket stärker samsyn, engagemang och ansvarstagande. Globala initiativ som ”Sustainabi- lity Week” bidrog till ökat engage- mang kring miljömässiga, sociala och bolagsstyrningsrelaterade frå- gor. Det ökade eNPS-värdet speg- lar effekten av dessa insatser och ett stärkt engagemang i organisa- tionen. I praktiken Stark ökning av eNPS 35 (2024: 26) I korthet Strategi och mål Megatrender Generera hållbar och lönsam tillväxt Medarbetare Tekniskt ledarskap Effektivitet i verksamheten Kundcentrering New Heights-programmet Koncernens mål och resultat Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Strategi och mål 13Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Livscykelanalyser och cirkulärt tänk‑ ande är idag en självklar del i all produktutveckling. Tekniskt ledarskap Alimak Group fortsätter att investera i forsk- ning, utveckling och nya kompetenser för att säkerställa att våra produkter och lösningar ger största möjliga kundnytta inom säkerhet, pro- duktivitet och hållbarhet. Vår kundfokuserade inställning innebär att vi lyssnar aktivt och utvecklar produkter som möter specifika behov. Denna lyhördhet gör att vi kan erbjuda enklare och bättre tillgänglighet på fler platser, samtidigt som miljöhänsyn är fullt integrerade i utvecklingsprocessen. Livscykelanalyser har genomförts för alla större produktkategorier och vi mäter koldioxidavtrycket i hela kedjan från utvinning av råmaterial till tillverkning, installation, användning och slutskede. Cirkula- ritet är i fokus, med ökad renovering och åter- försäljning av begagnad utrustning – något som stärker både hållbarhet och kundvärde. Samtidigt är våra lösningar utformade för att höja produktiviteten för våra kunder. Utveckling av rätt lösningar Under 2025 stärkte Facade Access-divisionen sin position inom infrastruktur genom att leve- rera innovativa lösningar för broar och tunnlar samt genom att introducera Integrated Design Services, vilket innebär att divisionen tar ytter- ligare steg upp i värdekedjan. Industrial-divi- sionen breddade sitt service- och eftermark- nadserbjudande, med fokus på egna styrsys- tem och en kapitallätt produktionsmodell. Construction-divisionen ökade takten i mark- nadsexpansionen för mastklättrande arbets- plattformar, med ambitionen att ersätta tradi- tionella byggställningar och ta en större andel av marknaden för byggutrustning. Height Safety & Productivity Solutions-divisionen effektiviserade organisationen och expande- rade geografiskt, samtidigt som nya lösningar lanserades för ökad säkerhet och produktivitet. Wind-divisionen breddade sitt erbjudande med nya säkerhetsprodukter och digitala innovatio- ner samt utvecklade tjänster som förlänger livslängden och hållbarheten hos befintliga och åldrande tillgångar. Intelligenta digitala maskiner Tekniskt ledarskap innebär även att utveckla allt mer intelligenta maskiner, utrustade med real- tidsåtkomst till data, smarta servicelösningar och egenutvecklade mjukvarubaserade styr- system. Digitala plattformar såsom ”MyAlimak” och ”MyBMU” ger kunder tillgång till manua- ler, driftdata och serviceinformation, vilket bidrar till förbättrad energieffektivitet och pro- duktivitet. Den växande installerade basen av uppkopplad utrustning och serviceavtal stärker Alimak Groups förmåga att leverera tjänster som sänker den totala ägandekostnaden och minskar koldioxidavtrycket. Ett smart och håll- bart nyttjande av teknik och tjänster stärker kundernas verksamhet och bidrar till lönsam tillväxt för Alimak Group. Genom tekniskt ledarskap utvecklar Alimak Group skräddarsydda lösningar som är säkra, energieffektiva och bidrar till ökad produktivitet. Vi står för ett smart och hållbart nyttjande av teknik och tjänster, med tydligt fokus på kundnytta. Hållbarhet genom hela livscykeln Livscykelanalyser och cirkulärt tänkande är idag en självklar del i all produktutveckling. Begagnad utrustning köps tillbaka, renoveras och uppgraderas med avancerad teknik för vidareförsäljning, vilket förlänger produkternas livslängd och minskar dess miljöpåverkan. Service, förebyggande underhåll och reparationer säkerställer trygg drift och maximerar värdet på till- gångarna. Den installerade basen av maskiner med egenutvecklade styrsystem överstiger nu 26 000 enheter globalt. I praktiken Maskiner med egenutvecklade mjukvarubaserade styrsystem > 26 000 I korthet Strategi och mål Megatrender Generera hållbar och lönsam tillväxt Medarbetare Tekniskt ledarskap Effektivitet i verksamheten Kundcentrering New Heights-programmet Koncernens mål och resultat Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Strategi och mål 14Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Medarbetaransvar ger snabbare beslut och stärker effektivi‑ teten i hela koncer‑ nen. Effektivitet i verksamheten Ett tydligt ansvarstagande och klara mandat skapar ett entreprenöriellt förhållningssätt där förbättringar blir en naturlig del av det dagliga arbetet. Det innebär också att chefer inom Alimak Group är operativa ledare som aktivt driver verksamheten, snarare än att leda på distans. Arbetssättet bidrar till snabbare beslutsfattande, ökat fokus och säkerställer att effektivitetsvinster realiseras i hela koncernen. Konkreta resultat Vårt fokus på operativ effektivitet har gett tyd- liga resultat. Marginaler och lönsamhet har för- bättrats i de flesta divisioner och produktivite- ten fortsätter att öka. Samtidigt har koldioxid- avtrycket minskat genom mer effektiv resurs- användning och reducerad mängd avfall. Framstegen följs upp genom resultatinriktade nyckeltal, och förbättringsarbetet är integrerat i den dagliga verksamheten. Smart resursanvändning Vi prioriterar att använda egna resurser och intern kompetens och utvecklar lösningar internt där det är möjligt. Detta ger ökad kon- troll, stärker ägarskapet och säkerställer att kunskap och erfarenhet stannar inom organisa- tionen. Genom att ta tillvara intern kompetens och dela arbetssätt mellan divisionerna skapar vi mer värde med färre resurser – vilket driver både kostnadseffektivitet och hållbarhet. Utrullningen av plattformen Service Proto- col gör det möjligt för servicetekniker att lägga mindre tid på administration och mer på pro- duktivt arbete, vilket förbättrar säkerheten och kortar svarstiderna mot kund. Den koncern- gemensamma implementeringen av ett enhet- ligt ERP-system, lett av Group IT, säkerställer att systemen stödjer verksamhetens behov och ökar transparensen. Alimak Group har åtagit sig att följa veten- skapligt baserade klimatmål och arbetar aktivt för att minska utsläppen i den egna verksam- heten och i leverantörskedjan. Leverantörer av direktmaterial ska underteckna koncernens uppförandekod som en del av arbetet för ansvarsfulla inköp och en hållbar värdekedja. Investering i människor Medarbetarna är vår främsta tillgång. Vi rekry- terar och utvecklar kompetens, arbetar struktu- rerat med succession och prestationsstyrning samt tydliggör mål och prioriteringar genom öppen kommunikation. Varje medarbetare ges möjlighet att bidra till vårt arbete med kontinu- erliga förbättringar, där operativ effektivitet är ett gemensamt ansvar. Genom strukturerade utbildningsinsatser och e-learning, såsom operatörsutbildningar för hissanvändare, stärker vi säkerheten, mins- kar driftavbrott och bidrar till både kompetens- utveckling och ökat engagemang. Kontinuerliga förbättringar är en självklar del av vår kultur och ett effektivt sätt att skapa kundvärde. Genom att decentra- lisera ansvar och beslutsfattande säkerställer vi att beslut fattas där de gör störst nytta – av medarbetare som arbetar nära kunderna och har god förståelse för deras behov. Detta stärker både vår flexibilitet och vår operativa effektivitet. Ägarskap och effektivitet i praktiken Innovation är en central drivkraft i vår operativa effektivitet. Divisio- nerna utvecklar kontinuerligt lös- ningar som sparar tid, ökar kun- dernas produktivitet och sätter nya standarder för säkerhet och håll- barhet. Digitalisering möjliggör smartare verktyg, realtidsövervak- ning och datadrivna beslut, medan uppkopplade plattformar såsom Service Protocol ger globala insik- ter som bidrar till optimerad pre- standa. Med hjälp av artificiell intelligens tar vi nästa steg inom bland annat prediktivt underhåll, mer effektiv produktdesign och för- bättrad kundsupport. Detta stärker vårt tekniska ledarskap och skapar ytterligare kundvärde. I praktiken Högre rörelsemarginal +0,1 p.e. I korthet Strategi och mål Megatrender Generera hållbar och lönsam tillväxt Medarbetare Tekniskt ledarskap Effektivitet i verksamheten Kundcentrering New Heights-programmet Koncernens mål och resultat Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Strategi och mål 15Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Kundcentrering genom syrar Alimak Groups dagliga verk‑ samhet och motive‑ rar oss att förutse och lösa våra kunders utmaningar. Kundcentrering Levererar konkret värde Våra team arbetar nära kunderna och får däri- genom djup insikt i deras utmaningar, arbets- flöden och förbättringsmöjligheter. Eftermark- nadsorganisationen fördjupar denna förståelse ytterligare genom långsiktiga relationer, teknisk kompetens och kontinuerlig dialog över hela livscykeln. Detta möjliggör proaktivt stöd och bidrar med värdefulla insikter till produktut- veckling, digitala lösningar och serviceinnova- tion. Inom Facade Access skapar tidig involvering tillsammans med fastighetsägare och arkitekter förutsättningar för effektivare genomförande av komplexa projekt och förlängd livslängd för byggnader genom renovering, ombyggnad och utbyte. På byggarbetsplatser bidrar digital uppkoppling till ökat kundvärde, där smarta hissar och plattformar levererar realtidsdata som minskar driftavbrott och höjer säkerheten. Height Safety & Productivity Solutions bidrar till säkrare arbetsmiljöer genom att kombinera avancerad utrustning med praktisk utbildning och löpande support. Industriella kunder använder våra förebyg- gande service- och renoveringsprogram för att maximera drifttid i krävande miljöer, såsom hamnar, energi- och gruvindustri, marin verk- samhet och andra industriella tillämpningar. En intressant utveckling under 2025 kom- mer från Wind-divisionen, där prototyper för robotiserad service och fjärrinspektion togs fram. Dessa lösningar har potential att väsent- ligt förenkla underhållsarbetet genom att ersätta de tunga arbetsplattformar som i dag används vid service och inspektion. Självständiga team som driver förbättring Alimak Groups decentraliserade struktur gör att våra lokala team agerar snabbt, samtidigt som kunskap och arbetssätt delas med hela organisationen. Genom att fokusera på kon- kreta resultat – såsom ökad drifttid, förbättrad säkerhet och mätbara minskningar av utsläpp – stärker vi vår motståndskraft och anpassnings- förmåga även i en föränderlig marknad. Vår strävan efter kontinuerlig utveckling och innovation gör det möjligt för oss att stödja våra kunder i att nå nya höjder – på ett säkert och hållbart sätt. På Alimak Group innebär kundcentrering att vi konsekvent strävar efter att förstå, förutse och överträffa kundernas för- väntningar – genom våra lösningars hela livscykel. Genom att lyssna aktivt, agera snabbt och leverera skräddarsydda lösningar skapar vi långsiktigt kundvärde och stärker förutsättningarna för tillväxt och lönsamhet. Innovation i samarbete med kunderna Kundcentrering genomsyrar Ali- mak Groups dagliga arbete och driver oss att förutse kundernas utmaningar och utveckla lösningar som skapar konkret nytta. Digitala verktyg, såsom smarta styrsystem och kundportaler, möjliggör real- tidsövervakning och optimering av utrustning, vilket bidrar till mins- kade driftavbrott och ökad produk- tivitet. Genom kontinuerlig dialog och återkoppling från kunderna anpassar och vidareutvecklar vi vårt erbjudande – från skräddar- sydda fallskydd och avancerade lyftlösningar till digitala inspek- tionsverktyg – med målet att skapa säkrare och mer effektiva arbets- platser. Detta praktiska och kund- drivna arbetssätt är centralt för hur vi identifierar nya möjligheter, för- djupar kundrelationer och skapar hållbar tillväxt i hela koncernen. I praktiken Antal länder 120+ I korthet Strategi och mål Megatrender Generera hållbar och lönsam tillväxt Medarbetare Tekniskt ledarskap Effektivitet i verksamheten Kundcentrering New Heights-programmet Koncernens mål och resultat Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Strategi och mål 16Års- och hållbarhetsredovisning 2025 New Heights New Heights-programmet en strategisk plan för lönsam tillväxt New Heights-programmet lanserades 2020 som ett strategiskt initiativ med målet att bygga ett hållbart, motståndskraftigt och lönsamt industriföretag med stark tillväxt. Under 2025 togs nästa steg i program- met genom utvecklingen av uppdaterade divisions- strategier med syfte att driva en accelererad och mer lönsam tillväxt. Utfall av New Heights-programmet Den första fasen av New Heights-programmet lade grunden genom etableringen av en mer kundfokuserad organisation och inledningen av en omfattande kulturförändring. Den andra fasen fokuserade på att säkra marginalförbättringar genom effektivisering av organisationen och ett stärkt fokus på operativ excellens. Den tredje fasen syftade till att driva lönsam tillväxt, med stöd av ett breddat produkt- och tjänsteerbjudande samt förvärvet av Tractel. Efter fem år med programmet har koncer- nens omsättning ökat från 3,8 miljarder till 7 miljarder kronor, samtidigt som lönsamheten stärkts från en justerad EBITA- marginal på 10,6% till 17,4%. Nästa steg – New Heights 2.0 Efter att framgångsrikt ha genomfört New Heights går vi nu vidare med nästa fas: New Heights 2.0. Denna strategi syftar till att ytterligare accelerera vår lönsamma tillväxt. Förberedelserna inleddes redan 2024 då varje division genomförde en omfat- tande marknadskartläggning för att få djupare insikter om sina respektive marknader. Detta arbete lade grunden för de uppda- terade divisionsstrategier som utvecklades under 2025 och pre- senterades på kapitalmarknadsdagen i november. Strategierna omfattar perioden 2026–2030 och har ett gemensamt fokus på att: • öka attraktiviteten i det befintliga erbjudandet • utveckla skräddarsydda lösningar för nyckelsegment • optimera produktlivscykeln och eftermarknad • expandera den geografiska närvaron • etablera strategiska partnerskap inom teknisk utveckling Utöver dessa initiativ har alla divisioner förvärvsmöjligheter på sina marknader som kommer att kunna driva ytterligare tillväxt. Uppdaterade finansiella mål Mot bakgrund av framgångarna med New Heights 1.0 och de goda tillväxtmöjligheter som identifierats i divisionsstrategierna har lett till att koncernen uppdaterat de finansiella målen från 2026. Omsättningsmålet har uppdaterats från en genomsnittlig årlig tillväxt på 6–10% till 8–12%, och målet för den justerade EBITA-marginalen från över 18% till en marginal på 20% till år 2028. 2024 20252020 2021 2022 2023 2026 2027 2028 2029 2030 2020 Etablera basen 2021 Säkerställa marginal- förbättringar 2022–2025 Lönsam tillväxt 2025 Nya divisions- strategier 2026–2030 Accelererad lönsam tillväxt New Heights 2.0 New Heights 1.0 I korthet Strategi och mål Megatrender Generera hållbar och lönsam tillväxt Medarbetare Tekniskt ledarskap Effektivitet i verksamheten Kundcentrering New Heights-programmet Koncernens mål och resultat Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Strategi och mål 17Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Koncernens mål och resultat 2025 Alimak Group har justerat sina finansiella mål från 2026, i linje med den positiva resultatutvecklingen och den nya strate- giska fasen. Finansiella mål Intäktstillväxt 6–10% Justerad EBITA-marginal > 18% Skuldsättningsgrad < 2,5x Utdelnings- policy 40–60% av nettovinsten CFO:s kommentar till de finansiella målen “Trots ett utmanande marknadsläge uppnådde vi en organisk tillväxt i orderingång på 8% och en justerad EBITA‑marginal på 17,4%. Två förvärv genomfördes under årets senare del, och det starka operativa kassaflödet bidrog till minskad skuldsättning under 2025.” För att värna lönsamheten fortsatte vi under året att stärka kostnadseffektiviteten genom kostnadskontroll, samtidigt som vi ökade investeringarna där det krävdes för att driva lönsam tillväxt, exempelvis inom produktut- veckling. Detta arbete möjliggjordes av vår effektiva och decentraliserade organisation, som skapar goda förut- sättningar för väl avvägda kostnadsbeslut. Vår kassaflödesstarka affärsmodell och det tydliga fokuset på kassagenerering resulterade i stabila opera- tiva kassaflöden. Trots att två förvärv genomfördes under året uppnådde vi en något lägre skuldsättningsgrad 2025 och ligger väl inom vårt finansiella mål om en skuldsätt- ningsgrad under 2,5. Sylvain Grange, Chief Financial Officer MÅL –10 0 10 20 30 40 50 60 202520242023 % Intäkterna för 2025 minskade med 3,2% till 6 874 MSEK, med en organisk ökning om 2,0%. Marginalen för 2025 ökade med 0,2 procentenhe- ter till 17,4%. Skuldsättningsgraden (nettoskuld/EBITDA) minskade till 1,76 vid slutet av 2025, till följd av stabilt kassaflöde. Styrelsen föreslår en utdelning om 3,30 SEK per aktie (3,00) baserat på det aktuella antalet utestående aktier vid årets slut. 1) Föreslagen utdelning 0 3 6 9 12 15 18 202520242023 % MÅL MÅL 0 1 2 3 4 5 6 7 8 202520242023 % MÅL 0 20 40 60 80 100 2025 1) 20242023 % Nytt mål från 2026: 8–12% genomsnittlig årlig tillväxt Nytt mål från 2026: 20% ska uppnås till 2028 I korthet Strategi och mål Megatrender Generera hållbar och lönsam tillväxt Medarbetare Tekniskt ledarskap Effektivitet i verksamheten Kundcentrering New Heights-programmet Koncernens mål och resultat Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Strategi och mål 18Års- och hållbarhetsredovisning 2025 1) Scope 1, 2, 3 (affärsresor och pendling) normaliserade baserat på intäkter, minskning jämfört med 2019. 2) Olycksfall per miljon arbetstimmar. 3) Motsvarar 80% av utgifter för direkt material. Hållbarhetsmål Minska CO 2 e 1) till 2025 30% eNPS > 40 LTIFR 2) < 2 ESG-granskning av leverantörer 3) > 80% ”Hållbarhet är den röda tråden i allt vi gör på Alimak Group. Från ansvarsfulla inköp till leveransen av våra produkter och tjänster arbetar vi målmedvetet för att minska vår miljöpåverkan. Samtidigt främjar vi medarbetarnas utveckling, engagemang och etiska ansvarstagande – drivet av samarbete, ständiga förbättringar och innovation.” Charlotte Brogren Annika Haaker Rhys Baker Chief Technology Officer Chief People & Culture Officer Senior HSEQ Manager MÅL 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 202520242023 ton/intäkter i MSEK Sedan 2019 har vi minskat utsläppen av växthus gaser inom Scope 1 och 2 med 53% genom energieffektivise- ring, förnybar energi och elektrifiering av fordonsflot- tan. Under 2025 genomförde vi en fullständig kartlägg- ning av Scope 3 som kommer användas till att sätta ett SBTi-anpassat mål under 2026. Employee Net Promoter Score är den genomsnittliga poäng som ges av deltagarna i medarbetarundersök- ningen som svar på frågan "Hur sannolikt är det att du skulle rekommendera Alimak Group som arbetsplats?" eNPS 35 är en markant förbättring jämfört med tidi- gare år och har tagit företaget närmare det långsiktiga målet på 40, vilket placerar företaget bland de 25% högst rankade arbetsgivarna. Säkerhet är grunden för vår nollvision för skador. Förbättrad rapportering och riktade åtgärder stödjer en proaktiv säkerhetskultur. Vi är fast beslutna att uppnå det långsiktiga målet att hålla LTIFR under 2. Sedan 2023 utvärderas koncernens leveran törer av direkta material ur ett ESG-perspektiv. Under 2025 förbättrade vi kartläggningen ytterligare och täcker nu 81% av direkta materialkostnader. –100 100 202520242023 0 10 20 30 40 MÅL MÅL 0 2 4 6 8 10 202520242023 MÅL 0 10 20 30 40 50 60 70 80 202520242023 % Scope 1 Scope 2 Scope 3 affärsresor Scope 3 pendling SBTi fr o m 2026 Läs mer på sidorna 57–58 Nytt mål fr o m 2026 >90% I korthet Strategi och mål Megatrender Generera hållbar och lönsam tillväxt Medarbetare Tekniskt ledarskap Effektivitet i verksamheten Kundcentrering New Heights-programmet Koncernens mål och resultat Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Strategi och mål 19Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Latour Sustainability Award 2025 tilldelades Alimak Group och Facade Access-divisionen Latour Sustainability Award för sitt banbrytande system för hållbart fasadunder- håll, Articulated Mechatronic System (AMS). AMS sätter en ny standard för fasadåtkomst genom att förena en modulär, lätt konstruktion med avancerade digitala styrsystem som skapar mätbara förbättringar för människor, miljö och lön- samhet. AMS använder 20% mindre material, minskar CO 2 e-utsläppen med nästan 30% och kortar mon- teringstiden med 40% jämfört med traditionella fasadunderhållsenheter (BMU). Den innovativa designen gör transport och installation enklare, med komponenter som ryms i hissar och elimine- rar behovet av tung utrustning. Det sänker både kostnader och klimatavtryck, samtidigt som logisti- ken förenklas och störningar på byggarbetsplatsen minimeras. Smarta funktioner som automatiserad ruttpla- nering, QR-koder för manualer och fjärrövervak- ning höjer säkerheten, användarvänligheten och effektiviteten i underhållsarbetet. Det avancerade positioneringssystemet registrerar automatiskt rengjorda fönster och dokumenterar fasadskador, vilket ger fastighetsägare en direkt översikt över byggnadens skick och underhållshistorik. Den modulära designen och intuitiva styrningen gör AMS flexibelt och lättanvänt, kapabelt att hantera komplexa byggnadsformer och effektivisera arbe- tet för servicetekniker. Juryn framhöll AMS som en hållbar lösning som minskar CO 2 e-utsläpp, är kostnadseffektiv, flexibel, användarvänlig och säker. Med installatio- ner i Australien, Asien, Europa och USA visar AMS Alimak Groups engagemang för ansvarsfull inno- vation, operativ excellens och att sätta nya branschstandarder. Hållbarhet i praktiken Material – 20% CO 2 e – 30% Monteringstid – 40% Från vänster: Ole Kristian Jødahl (CEO, Alimak Group), Johan Hjertonsson (CEO, Latour), Max Bäck (Lead Engineer Sustainability, Alimak Group), Annika Haaker (CPCO, Alimak Group) och Charlotte Brogren (CTO, Alimak Group). 30% lägre CO 2 e-avtryck än jämförbara lösningar Extremt exibel och täcker hela fasaden Låga under- hållskostnader Enkel att styra och använda Perfekt vid utbyte och förlänger byggnadens livslängd Hjälper till med fasadkontroller för att förbättra byggna- dens energieffekti- vitet En säker, smart och lätt BMU I korthet Strategi och mål Megatrender Generera hållbar och lönsam tillväxt Medarbetare Tekniskt ledarskap Effektivitet i verksamheten Kundcentrering New Heights-programmet Koncernens mål och resultat Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt Strategi och mål 20Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Divisioner 22 Facade Access 25 Industrial 28 Construction 31 Height Safety & Productivity Solutions 34 Wind Divisioner September 2022 Sydney, Australien Lee Dwinger 21Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Facade Access Under 2025 utvecklades Facade Access-divisio- nen som global ledare och levererade innova- tiva, hållbara lösningar för byggnader och infrastruktur. Genom att fokusera på säkerhet, effektivitet i verksamheten och kundsamarbete tog divisionen ytterligare ett steg framåt i resan mot lönsam tillväxt. Varumärken Nyckeltal MSEK 2025 2024 2023 Orderingång 1 837 1 720 1 815 Intäkter 1 919 1 985 1 992 EBITA 233 233 125 EBITA-marginal, % 12,2 11,7 6,3 ”Förbättringen speg‑ lar bättre projekt‑ genomförande, star‑ kare servicemix och fortsatt marginal‑ disciplin.” Hervé Ros EVP, Facade Access Fördelning 2025 Orderingång +7% 1) Externa intäkter Intäkter -3% EBITA-marginal 12,2% Andel av koncernen Andel av koncernens EBITA AB 28% 1) 21% Organisk +3% Organisk +14% A Utrustning, 55% B Service, 45% I korthet Strategi och mål Divisioner Facade Access Industrial Construction Height Safety & Productivity Solutions Wind Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Divisioner: Facade Access 22Års- och hållbarhetsredovisning 2025 2025 var ett transformativt år för Facade Access-divisionen. Vi stärkte vår position som global ledare inom åtkomstlös- ningar för fasader och infrastruktur, samt breddade vår kom- petens bortom traditionella system till att även omfatta spe- cialiserade tillämpningar för broar, tunnlar och kärnkraftverk. Vår satsning på säkerhet, hållbarhet och innovation har präg- lat varje beslut och skapar långsiktigt värde för kunder och andra intressenter. Operativ effektivitet och motståndskraft Under 2025 stärkte vi vår roll som global partner genom att erbjuda helhetslösningar som inte bara omfattar utrustning utan även stöd genom hela fastighetens livscykel för fastig- hetsägare, utvecklare, arkitekter och fastighetsförvaltare. Vår strategi är byggd på tre pelare: nyproduktion, eftermarknads- tjänster och infrastruktur. Genom disciplinerat genomför- ande och det pågående transformationsarbetet har effektivi- teten och lönsamheten förbättrats, vilket ökade EBITA-margi- nalen från 11,7% till 12,2%. Samtidigt integrerades säkerhet och hållbarhet ännu tydligare i verksamheten, vilket ytterli- gare stärkte vår position som ledande inom fasadåtkomst- lösningar och långsiktigt värdeskapande. Kundfokus och samarbete Genom Integrated Design Services (IDS), vår metod för tidiga designfaser, levererar vi skräddarsydda lösningar som förutser kundens behov och minimerar riskerna i projektet. Genom det proaktiva arbetssättet säkerställs teknisk excel- lens och projektsäkerhet från idé till färdigställande. Portföl- jen består av Manntech, CoxGomyl och Tractel, och erbjuder branschens mest heltäckande utbud av lösningar. Den varu- märkesoberoende strukturen skapar flexibilitet och valmöj- ligheter, stärker förtroendet och gör att vi kan tillgodose olika arkitektoniska och operativa krav globalt. Det är i projektgenomförandet som våra löften förverkligas. Vi arbetar för att genomföra projekt i tid, inom budget och med högsta möjliga kvalitet. Investeringar i automatisering av interna processer har skapat effektivare arbetsflöden och ökad handlingskraft, vilket stärker tillförlitligheten gentemot kunderna. Varje uppdrag präglas av fokus på resultat och samarbete. New Heights 2.0 Lönsam tillväxt genom disciplin och effektivitet Ett strikt arbetssätt för projektur- val, riskhantering och processtyr- ning har bidragit till betydande marginalförbättringar, med ett fortsatt tydligt fokus på att nå koncernövergripande lönsamhet. RRR-strategin: renovering, uppgradering och utbyte Det finns ett stort fokus på att öka eftermarknadstjänster riktade mot den stora installerade basen av åldrande tillgångar, samt att erbjuda heltäckande lösningar för att förlänga utrustningens livs- längd och bidra till hållbarhets- målen. Utveckling av infrastruktur med skräddarsydd teknik Våra skräddarsydda lösningar används i kärnkraftverk, broar och tunnlar. Efterfrågan från bro- segmentet ökar i takt med att åld- rande infrastruktur kräver stora investeringar. Våra plattformsys- tem stödjer både byggnation och underhåll. Integrerade designtjänster och hantering av tillgångar Vi flyttar oss uppåt i värdekedjan genom att samarbeta med fastig- hetsägare, projektutvecklare och arkitekter, samt utveckla intelli- genta fasadlösningar (till exem- pel datahubbar och 3D-kartlägg- ning) för att förbättra hanteringen av tillgångar och skapa större kundvärde. Innovativ produktutveckling Under 2025 vidareutvecklade vi vår BMU-teknik (Building Maintenance Unit) genom AMS-plattformen (Articulated Mechatronic System), där mekanik, elektronik och styrsys- tem samverkar för att säkerställa hög precision, tillförlitlighet och hållbarhet. Den tilldelades Latour Sustainability Award för sin kapacitet att minska energiförbrukning, förbättra säkerheten och förlänga utrustningens livslängd genom automatiserad diagnostik och prediktivt underhåll. Datastyr- ning är kärnan i AMS och förenar mekatronisk innovation med realtidsanalys och molnuppkoppling. Detta gör att fast- ighetsägare kan övervaka prestanda, optimera livscykelkost- nader och säkerställa efterlevnad av hållbarhetsstandarder, samtidigt som fasadåtkomst blir en smart, datadriven tjänst. Hållbarhet i fokus Under 2025 anpassade vi vår verksamhet efter Science Based Targets, vilket understryker satsningen på verkligt klimatarbete och transparent utveckling. Vi har gjort en omfattande kartläggning av utsläpp inom den direkta verk- samheten och stora delar av värdekedjan, vilket lade ”Genom Integrated Design Services levererar vi skräd‑ darsydda lös‑ ningar som förut‑ ser kundens behov och minimerar ris‑ kerna i projektet.” I korthet Strategi och mål Divisioner Facade Access Industrial Construction Height Safety & Productivity Solutions Wind Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Divisioner: Facade Access 23Års- och hållbarhetsredovisning 2025 grunden för ambitiösa mål för Scope 1, 2 och 3-utsläpp. Vår strategi är praktisk och resultatinriktad: vi elektrifierar fordons- flottan, optimerar avtrycket från fabriker och byter till grön energi på centrala platser. Exempelvis beräknas elektrifieringen av fordonsflottan, ett arbete som leds av lokala ESG-team, minska de årliga växthusgasutsläppen med 245 ton per 2030. Produktdesignen utvecklas, med lättare material och mer hållbara leverantörer, vilket ger mätbara koldioxidminskningar för våra kunder. Fokus i underhållsstrategierna ligger nu på att förlänga utrustningens livslängd och minska koldioxidavtrycket samt att använda hållbara reservdelar. Varje steg i produktens livscykel – från inköp och transport till tillverkning, installation, användning, underhåll och återvinning i slutet av livslängden – adresseras för att minska utsläpp och främja cirkularitet. Teknik-, inköps-, produktions- och serviceteamen samarbetar för att inte- grera hållbarhet i varje process. Det här handlar om mer än efterlevnad - det är en drivkraft för att skapa affärsresultat och en marknadsledande position. Hållbar strategi för BMU-byte vid JuBi Towers Vid JuBi Towers i Haag bytte Facade Access BMU-enhe- ter och återanvände befintliga skenor och gränssnitt med fokus på hållbarhet. Detta minskade materialan- vändningen, undvek ny stålproduktion och minskade projektets miljöpåverkan. De nya BMU-enheterna från Manntech är gjorda av varmförzinkat stål för långsiktigt korrosionsskydd och har energieffektiva bygghissystem som bidrar till att minska den dagliga energiförbrukningen. Integrerade el- och vattenledningar gör att det inte behövs någon tem- porär utrustning vid underhåll, vilket minskar utsläpp och störningar kring tornen. Installationen skedde under en tvåårsperiod för att mini- mera påverkan i stadskärnan. Kranarbeten och spår- vagnstrafiken samordnades noggrant samtidigt som angränsande offentliga ytor skyddades. Fördelarna märktes direkt. Jeroen Wijers från Rijks- vastgoedbedrijf säger att en fullständig fasadinspektion gjordes direkt efter överlämnandet. Konsulten Koen Musters från Deerns lyfte fram enheternas kvalitet och den tillförlitliga supporten från Manntechs ingen- jörsteam, lett av Richard Horkavy, och det nederländska teamet under Kurt Blancquaert. Han uttryckte även att han gärna skulle samarbeta med Facade Access Solu- tions igen. Haag, Nederländerna Affärshändelser under 2025 Avancerad BMU-teknik driver hållbarhet Vi lanserade AMS-plattformen som integrerar mekatro- niska system med realtidsanalys och molnuppkoppling. Innovationen tilldelades Latour Sustainability Award för att den minskar energianvändningen, förbättrar säkerhe- ten och möjliggör prediktivt underhåll, vilket gör fasadåt- komst till en smart, datadriven tjänst. Strategiska samarbeten som driver innovation Samarbetet med Skyline Robotics främjar autonomt fasadunderhåll och kombinerar robotik med vår tekniska expertis. Detta gör att vi ligger i framkant när det gäller säkrare, smartare och mer hållbara åtkomstlösningar globalt. Effektivitet i verksamheten och kundfokus Genom Integrated Design Services och automatisering av interna processer har vi kunnat leverera skräddar- sydda lösningar och effektivisera arbetet. Dessa initiativ säkerställer projektleverans, ger snabbare reaktionsför- måga och stärker vårt position som tillförlitlig global partner. I korthet Strategi och mål Divisioner Facade Access Industrial Construction Height Safety & Productivity Solutions Wind Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Divisioner: Facade Access 24Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Industrial Divisionen fortsätter att visa lönsam tillväxt. Kunskap om kundsegment och geografisk expansion, i kombination med lanseringen av hållbara och konkurrenskraftiga nya produkter, har möjliggjort ökad försäljning av utrustning. Eftermarknaden är fortsatt i fokus med målet att erbjuda bästa möjliga service till kunder och för- länga livslängden på befintliga hissar. Detta är positivt för både kunder, miljön och divisionen. ”Tack vare en fakta‑ baserad och analytisk försäljningsmetod kan vi proaktivt identifiera försäljningsmöjlig‑ heter.” Jens Holmberg EVP, Industrial Division Varumärken Nyckeltal MSEK 2025 2024 2023 Orderingång 1 707 1 548 1 457 Intäkter 1 544 1 535 1 386 EBITA 393 378 322 EBITA-marginal, % 25,4 24,6 23,2 Oktober 2025 Chhattisgarh, Indien Prabhakar Rai Fördelning 2025 Orderingång +10% 1) Externa intäkter Intäkter +1% EBITA-marginal 25,4% Andel av koncernen Andel av koncernens EBITA Organisk +3% Organisk +15% A Utrustning, 48% B Service, 52% AB 22% 1) 35% I korthet Strategi och mål Divisioner Facade Access Industrial Construction Height Safety & Productivity Solutions Wind Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Divisioner: Industrial 25Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Vårt kundfokus ligger till grund för vår strategi för hållbar och lönsam tillväxt. Tack vare en faktabaserad och analytisk försäljningsmetod har vi proaktivt kunnat identifiera försälj- ningsmöjligheter. Vi har nått betydande framgångar genom att tidigt i försäljningsprocessen engagera och stödja kunder. Till exempel har investeringar i försäljnings- och serviceper- sonal inom gruvsektorn, i kombination med aktiv marknads- föring, banat väg för betydande order i Latinamerika. Nya regleringar inom gruvsektorn i Brasilien visar att myndighe- terna börjar bli allt mer medvetna om riskerna med arbete på höjd. Genom att informera våra kunder inom gruvindu- strin om riskerna och de nya bestämmelserna har vi positio- nerat oss som ledande inom branschen och segmentet. Olika krav och framgångsfaktorer för olika kundsegment Inom hamnverksamheten har vi etablerat oss som mark- nadsledande för hissar till hamnkranar. Genom att arbeta nära slutanvändare, hamnägare och krantillverkare vet vi vad som krävs för att kostnadseffektivt och med korta ledtider kunna leverera långlivade och hållbara hissar för krävande miljöer. Inom andra segment, såsom energi, olja och gas, samar- betar vi ofta med teknikkonsulter och byggföretag i stora projekt. Den här typen av projekt kräver omfattande kunskap om avtal och projektledning samt djuplodande teknisk exper- tis. De höga kraven gör att det är svårt att ta sig in på mark- naden. Genom åren har vi visat att vi kan möta kraven och blivit en prioriterad leverantör för många kunder inom de här segmenten. Resultat, utmaningar och planer I början av året lanserade vi med stor framgång Mini 400, en ersättningshiss som utnyttjar befintlig mastinfrastruktur för att minska materialanvändning och installationstid, vilket gynnar kunden i form av lägre kostnader och kortare drift- stopp. Intresset för konceptet blev snabbt stort på den nord- amerikanska marknaden, och förberedelser pågår för att expandera i Europa och Asien. Året saknade dock inte utmaningar. Försäljningen av drag- hissar minskade väsentligt till följd av lägre försäljning inom segmentet för offshore-olja och gas i Nordsjön samt minskad försäljning till servicefartyg för offshore-vindkraft. Vi är med- vetna om våra svagheter, men också om våra styrkor. Vi vill bli kostnadsmässigt mer konkurrenskraftiga samtidigt som vi behåller strategin att äga få kapitalbindande tillgångar och New Heights 2.0 Fokus på kundsegment och riktade investeringar i säljkåren Ingående och faktabaserad kun- skap om kundsegment i kombi- nation med noggrant utvalda investeringar i säljkåren för att driva organisk tillväxt, både på befintliga och nya marknader. Fortsatt expansion av eftermarknaden och serviceexcellens Fortsatt fokus på rekrytering av servicetekniker, samtidigt som serviceproduktivitet och initiativ för serviceexcellens drivs vidare. Digital kundutbildning för att öka hissarnas drifttid och säkerhet, samtidigt som divisionen får en ny intäktskälla. Förbättrat och breddat utbud av draghissar Kraftigt ökad konkurrenskraft inom draghissar genom regio- nala samarbeten inom design och tillverkning, baserat på en strategi att äga få tunga till- gångar. Riktade försäljningsin- satser mot utvalda kundsegment och regioner. ”Vår eftermark‑ nadsverksamhet bygger på att säkerställa att våra kunder är väl omhänder‑ tagna samt att deras hissar är väl underhållna och fungerar till‑ förlitligt.” samarbeta med partners för tillverkning och montering. Under 2026 kommer vi att uppdatera portföljen med lin- och kuggstångshissar, vilket avsevärt förbättrar modulariteten för att bättre kunna tillgodose kundernas behov. Eftermarknaden – ett år av tillväxt och planer för fortsatta förbättringar Vår eftermarknadsverksamhet bygger på att säkerställa att våra kunder är väl omhändertagna samt att deras hissar är väl underhållna och fungerar tillförlitligt. Detta är en affärs- möjlighet för divisionen, men det handlar också i hög grad om att främja hållbarhet i praktiken genom att maximera livslängden på installationerna. Det förbättrade resultatet inom eftermarknaden har upp- nåtts tack vare ökat fokus på att säkra serviceavtal och rekry- tera servicetekniker med hög kompetens. Vi kommer alltid att ha detta som en prioritet. För varje hiss vi installerar erbjuder vi utbildning på plats. Eftersom våra produkter har en livslängd på över 25 år kom- mer personalen på plats att bytas ut, vilket skapar nya behov av utbildning. Vi vill erbjuda kunderna ett tids- och kostnads- effektivt sätt att hålla personalen uppdaterad om säker användning av vår utrustning. Detta är anledningen till att vi införde en digital utbildning för operatörer, så att kunderna får kunskap om bästa praxis vid incidenter samt grundläg- gande felsökning. Juni 2024 Crystal River, USA Chris Stevens I korthet Strategi och mål Divisioner Facade Access Industrial Construction Height Safety & Productivity Solutions Wind Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Divisioner: Industrial 26Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Säker och hållbar drift Vår verksamhet handlar om att förbättra säkerheten vid arbete på höjd för våra kunder. Vi måste därför se till att vi internt utmärker oss i arbetet med säkerhet. Under 2025 hade vi inga olyckor med frånvaro och endast ett fåtal mindre skador som krävde medicinsk behandling. Detta visar att vi har ett starkt engagemang för säkerhet. Vi utvecklar också det proaktiva säkerhetsarbetet genom att förbättra riskbedömningarna både i våra fabriker och ute på fältet. Under året har vi påskyndat arbetet med att utveckla planer för att uppfylla SBTi-åtagandena. Vi planerar inte bara, vi agerar också. På fabrikerna i Polen och Kina har vi installerat solpane- ler, och sedan 2023 har vi minskat utsläppen från den egna verksamheten med 52%. Planerna för att minska koldioxidav- trycket från divisionens produkter är konkreta och tydliga, med fokus på resurs- och kostnadseffektivitet, och vi kommer att arbeta hårt för att genomföra dem under de kommande åren. Bevara kulturarvet, skydda människor och miljö Bendigo, Australien Affärshändelser under 2025 Fokus på kundsegment ger resultat Kundfokus är fortsatt avgörande för att skapa tillväxt. Under 2025 utmärkte sig gruvsektorn i Sydamerika, där Industrials säljingenjörer och återförsäljare mer än för- dubblade verksamheten i regionen tack vare proaktivt arbete. Lyckad lansering av Mini 400 I Mini 400-hissen återanvänds befintlig mastinfrastruk- tur, vilket minskar materialanvändningen, installationstid och driftstopp samtidigt som kostnaderna blir lägre och hållbarheten främjas. Den fick stort genomslag i Nord- amerika och lanseringar planeras även i Europa och Asien. Förvärv av Century Elevators Under året förvärvade Century Elevators, en amerikansk leverantör av kuggstångsdrivna industrihissar, vilket stärker vår marknadsposition och tillför kompletterande produkter samt tekniker med hög kompetens. Konsolide- ringen av den amerikanska verksamheten vid Century Elevators anläggning kommer att skapa synergier på kostnadssidan och driva tillväxten. Central Deborah Gold Mine i Bendigo, Aus- tralien, är en historisk plats med tusentals besökare varje år. Sedan 1986 har en Ali- mak Scando 20/32 TD-hiss använts för att säkert komma ner 61 meter under marken. Det garanterar en trygg upplevelse samti- digt som gruvans autenticitet bevaras. Under 2022 renoverades hissen med galva- niserade komponenter och uppgraderade system för att uppfylla moderna säkerhets- standarder. Hållbarhet är en integrerad del i verk- samheten. Grundvattenpumpar på nivå 4 avlägsnar dagligen 1,5 miljoner liter förore- nat vatten. På så sätt skyddas regionens grundvatten som går genom tusentals historiska schakt. För att minska riskerna och öka effektiviteten konstruerade Alimak en specialanpassad SE-hiss i ett smalt schakt, så att underhållspersonalen inte behöver använda farliga stegar. Bergför- ankringar och en upphängd stålkonstruk- tion i schaktet gjorde lösningen stabil, sam- tidigt som kulturarvet inte äventyrades. För att ytterligare öka säkerheten och minska miljöpåverkan byttes den hyrda kranen mot ett permanent hissystem från Tirak. Systemet är certifierat för person- transporter och erbjuder både nödevakue- ring och materialhantering, vilket minskar driftkostnader och främjar hållbara arbets- metoder. De här innovationerna skyddar kulturarvet, människor och miljön. Dess- utom säkerställer de att gruvan fortsatt är en säker sevärdhet för kommande genera- tioner, med ansvarstagande i fokus. I korthet Strategi och mål Divisioner Facade Access Industrial Construction Height Safety & Productivity Solutions Wind Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Divisioner: Industrial 27Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Construction De europeiska och amerikanska marknaderna var utmanande under 2025, medan Mellanöstern, Indien, Vietnam och Australien utvecklades posi- tivt. Divisionen har även investerat i en marknads- strategi för att gå över från konventionella bygg- ställningar till mastklättringsplattformar för att öka försäljningen. Samtidigt har produktportföljen breddats och den geografiska närvaron stärkts, vilket understryker vår långsiktiga satsning på innovation och tillväxt. Varumärken Nyckeltal MSEK 2025 2024 2023 Orderingång 1 478 1 756 1 753 Intäkter 1 533 1 626 1 748 EBITA 215 228 315 EBITA-marginal, % 14,0 14,0 18,0 ”Trots utmanande marknadsförhållanden blev 2025 ett transformativt år för produktportföljen.” David Batson EVP, Construction Division April 2025 Hyderabad, Indien Antony Selvam Fördelning 2025 Orderingång -16% 1) Externa intäkter Intäkter -6% EBITA-marginal 14,0% Andel av koncernen Andel av koncernens EBITA Organisk +0% Organisk -10% 19% 22% 1) A Utrustning, 63% B Service, 37% A B I korthet Strategi och mål Divisioner Facade Access Industrial Construction Height Safety & Productivity Solutions Wind Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Divisioner: Construction 28Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Marknadssituation för Construction-divisionen var svår, sär- skilt i Europa och Nordamerika, med lägre volymer till följd av högre räntor och ökade kostnader för byggmaterial. Detta gjorde att det fanns en bristande investeringsvilja bland pro- jektutvecklare och förseningar i projektgod kännanden. Den svenska produktionsanläggningen påverkades av dessa marknadsförhållanden, vilket resulterade i lägre produktions- beläggning. Den flexibla strategin med uthyrningsverksam- het och försäljning av begagnad utrustning kompenserade delvis för den låga försäljningen av ny utrustning. Uthyr- ningsverksamheten bedrivs på selektiva marknader, i Austra- lien, Frankrike, Tyskland, Belgien, Nederländerna, Schweiz, Kanada och Spanien. Det gör att vi finns nära slutanvändaren och ger oss ökad förståelse för deras behov. Strategin för mastklättringsplattformar gav också konkreta resultat i form av ökad produktivitet och lägre kostnader på byggarbetsplat- serna. Vi etablerade oss även på andra marknader än bygg- marknaden, exempelvis i Sydostasien där man föredrar våra plattformar framför byggställningar vid underhållsstopp. Genom att identifiera och utnyttja den ackumulerade efterfrå- gan i Europa, Sydostasien och USA är divisionen väl positio- nerad för förbättring och tillväxt under 2026. Styrka för morgondagens möjligheter Trots utmanande marknadsförhållanden blev 2025 ett trans- formativt år för produktportföljen. Vi lanserade Scando 650a-serien, nästa generations bygghiss med framtidssäker teknik som erbjuder kunderna driftsäkert ägande. Mastklätt- ringsplattformen SC2500, som lanserades på Bauma-mässan i München i april, utökar vår närvaro inom det lättare seg- mentet, där vi traditionellt inte varit aktiva. Medius 350, en lätt bygghiss på ett ton utvecklad i Zaragoza i Spanien, riktar sig till nya marknadssegment. Samtidigt har STS 300-syste- met för transport av byggställningar uppdaterats så att det nu kan användas tillsammans med ett bredare utbud av OEM-ställningar. Detta öppnar nya marknader och stödjer fortsatt geografisk expansion. Den uppgraderade transport- plattformen Vectio 350, med digital uppkoppling, är ett exem- pel på divisionens satsning på att integrera smarta lösningar i hela sortimentet. Tillsammans med bygghissarna Levato 450 och 650 medför de här lanseringarna ökad modularitet och effektivare användning. För kunderna innebär det att de lättare kan anpassa sig till och lyckas på olika marknader. Inom forskning och utveckling ligger fokus fortsatt på att ta fram produkter som förutser branschens behov och gör det New Heights 2.0 Breddning av produkterbjudandet Fokus på digital uppkoppling och AI-drivna funktioner för ökad effektivitet, säkerhet och produk- tivitet på byggarbetsplatser, inklusive smarta styrsystem och prediktiv analys av utrustning, samtidigt som fortsatta investe- ringar görs i lättare, smartare och mer effektiva produkter. Ökad tillväxt inom mastklättringsplattformar Förbättrade mastklättringsplatt- formar som erbjuder ergono- miska, modulära och högproduk- tiva åtkomstlösningar för både bygg- och industribruk. De erbjuder väsentligt högre effekti- vitet än konventionella byggställ- ningar och utgör ett säkrare och mer effektivt alternativ, med bevisade produktivitetsvinster, minskad platslogistik och lägre projektkostnader. Hållbara lösningar för produktstöd Ett cirkulärt arbetssätt genom uthyrning, försäljning av begag- nade produkter och renovering, samt en selektiv uthyrningsstra- tegi, rådgivande försäljning och expansion till nya marknader och segment för att bygga långsiktiga kundsamarbeten. möjligt för våra samarbetspartners att bygga med förtro- ende. Alla dessa initiativ har gjort oss väl positionerade för att ta tillvara de möjligheter som uppstår när marknaden ljusnar. Fortsatt starkt fokus på säkerhet och hållbarhet Vår strategi för digital transformation, med verktyg som Ali Calc och Parts Online, underlättar för kunderna att konstruera ”Våra onlineut‑ bildningar säker‑ ställer att vi fort‑ satt är branschens säkraste aktör.” Februari 2025 White Plains, USA Joel Arguelles I korthet Strategi och mål Divisioner Facade Access Industrial Construction Height Safety & Productivity Solutions Wind Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Divisioner: Construction 29Års- och hållbarhetsredovisning 2025 säkra lösningar, tolka delar och begära offerter globalt. Lanse- ringen av onlineutbildningar genom programmet ”Five Star” säkerställer att vi fortsatt är branschens säkraste aktör. Vår cirku- lära affärsmodell (återköp, renovering och återdistribution av produkter) minskar mängden avfall och förlänger produkternas livslängd globalt. Vi delar resurser och produktionsanläggningar med Industrial-divisionen, vilket gör att vi har en konsekvent och verkningsfull hållbarhetsstrategi. Vi har förbättrat leveran- törskedjan så att vi har kunnat minska växthusgasutsläppen och effektivisera verksamheten. Affärshändelser under 2025 Nästa generations produkter driver marknadsexpansion Under 2025 lanserades bygghissen Scando 650a och mastklättringsplattformen SC2500, vilket satte en ny nivå för prestanda och mångsidighet. Tillsammans med Medius 350- och STS 300-systemen öppnade dessa innovationer dörrar till lättare byggsegment och stärkte den globala närvaron. Digital transformation stärker kundupplevelsen Vår satsning på att få våra kunder att lyckas stärktes genom avancerade digitala verktyg såsom Ali Calc och Parts Online. Dessa verktyg förenklar konstruktions- och inköpsprocesser världen över. Lanseringen av onlineut- bildningar via Five Star-programmet stärkte vår position som branschens säkraste aktör och mest kundfokuse- rade partner. Strategiskt skifte mot infrastruktur- och industriprojekt Trots att de traditionella marknaderna var svagare kla- rade vi oss bra genom att satsa på infrastrukturprojekt och industriella applikationer. Detta ändrade fokus gjorde att produktiviteten ökade och kostnaderna mins- kade på byggarbetsplatserna, samtidigt som det öpp- nade nya möjligheter i Europa, Sydostasien och USA. Wenner-Gren Center i Stockholm bygg- des 1962 och är ett av Sveriges mest iko- niska landmärken. Efter mer än 60 år behövde fasaden renoveras. Redan när den 74 meter höga byggna- den uppfördes spelade Alimaks bygghis- sar en viktig roll, och 63 år senare föll valet återigen på Alimak för renove- ringen. Fyra Alimak Scando 650-bygghis- sar installerades för en effektiv vertikal transport av både personer och material. Varje hiss tar upp till 2 400 kg, vilket gör att det går att transportera skrymmande föremål till rätt våning med ökad produk- tivitet och säkerhet. Två dubbla mastklätt- ringsplattformar användes även för att skapa en 19 meter bred plattform för installation av nya fasadpaneler. För att hålla tidplanen för projektet användes åtkomsttorn mellan bygghis- sarna för att ge full åtkomst till fasaderna via bygghissarna. Att Alimaks bygghissar användes vid Wenner-Gren Center en andra gång är ett bevis på hur tillförlitliga och effektiva de är. Det stärker också Alimaks satsning på innovativa vertikala åtkomstlösningar för byggbranschen. Stockholm, Sverige Renoveringshistoria: Alimaks bygghissar vid Wenner-Gren Center I korthet Strategi och mål Divisioner Facade Access Industrial Construction Height Safety & Productivity Solutions Wind Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Divisioner: Construction 30Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Height Safety & Productivity Solutions Under 2025 effektiviserade Height Safety & Pro- ductivity Solutions-divisionen (HSPS) organisatio- nen för att öka flexibiliteten och innovationsförmå- gan. Arbetet fokuserade på att förenkla strukturen och etablera centrala funktioner. Försäljningen är inriktad mot tre huvudsakliga kundsegment: bygg, industri och infrastruktur, med skräddarsydda lös- ningar för varje segment. HSPS utökade också sin globala närvaro genom att etablera sig i Australien och Brasilien, och stärkte sitt erbjudande genom förvärvet av Interlift. ”Trots betydande motvind inom den europeiska byggsektorn och osäkerhet i den globala handeln svarade divisionen med flexibi‑ litet, innovation och starkare kundfokus.” José Maria Nevot EVP, Height Safety & Productivity Solutions Varumärken Nyckeltal MSEK 2025 2024 2023 Orderingång 1 360 1 337 1 407 Intäkter 1 292 1 360 1 410 EBITA 229 250 269 EBITA-marginal, % 1 7, 7 18,4 19,1 Fördelning 2025 Orderingång +2% 1) Externa intäkter Intäkter -5% EBITA-marginal 17,7% Andel av koncernen Andel av koncernens EBITA Organisk -1% Organisk +6% A Utrustning, 90% B Service, 10% A B 19% 1) 20% I korthet Strategi och mål Divisioner Facade Access Industrial Construction Height Safety & Productivity Solutions Wind Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Divisioner: Height Safety & Productivity Solutions 31Års- och hållbarhetsredovisning 2025 För HSPS-divisionen var 2025 ett år av transformation. Trots betydande motvind inom den europeiska byggsektorn och osäkerhet i den globala handeln svarade divisionen med flexibilitet, innovation och starkare kundfokus. En viktig händelse var förvärvet av svenska Interlift, ett specialiserat företag inom lyft- och höjdsäkerhet med en års- omsättning om cirka 50 MSEK och en vertikalt integrerad affärsmodell. Med sitt dedikerade team och starka lokala marknadsnärvaro tillför Interlift kompletterande produkter och djup teknisk expertis som stärker vårt erbjudande. För- värvet breddar även vår tillgång till den nordiska marknaden och stärker vår förmåga att erbjuda helhetslösningar. Ökat fokus på värdeskapande segment Divisionens övergripande arbete under 2025 påverkades av den dämpade europeiska byggsektorn och allt större osäker- het kring tullar och handelshinder. Detta gjorde att vi imple- menterade robusta åtgärdsplaner med fokus på marknader och sektorer som uppvisade starkare drivkraft för att kom- pensera för svagare regioner. Året började stabilt med en stark försäljning av hängställningar i Nordamerika. I Europa var läget fortsatt utmanande, samtidigt som amerikanska tullar bromsade kundernas investeringar. Vi satsade mer på segment som hissar, vatten- och avloppshantering, elnät och energi. Ökade försäljningsin- satser och investeringar i regioner med hög potential, däri- bland Mellanöstern, Australien och Brasilien, har gjort oss väl positionerade för tillväxt. För att kunna navigera under volatila marknadsförhållanden är genomförandet av vår åtgärdsplan en fortsatt prioritet. Kundfokuserad innovation En hörnsten i vår strategiska plan är ett fördjupat samarbete med slutkunder. Genom att förstå deras behov och tillsam- mans utveckla skräddarsydda, innovativa lösningar fortsätter vi att stärka våra relationer och skapa värde. Vårt strategiska fokus ligger fortsatt på tre nyckelsegment: industri, bygg och infrastruktur. I Nordamerika hade vi en stark utveckling inom tillfälliga åtkomstlösningar, både vad gäller långvariga och nya kunder. I Tyskland och Polen levererade vi framgångsrikt ett gemensamt utvecklat fallskyddssystem för nya transformatorer. I Spanien togs Tirak-lyftarna i bruk av en större energikund, där lösningen utformades i nära samarbete med kunden under flera månader. New Heights 2.0 Effektivisering och förenkling av organisationen Centralisering av verksamhet, FoU och produktledning, infö- rande av smart tillverkning och digitala verktyg samt optimering av leveranskedjan för att för- bättra marginaler och möjliggöra snabbare beslutsfattande. Kundfokus och segmentsanpassning Segmentering av kunder och anpassning av försäljningskana- ler (direkt, e-handel, distribution), med skräddarsydda lösningar för bygg, industri och infrastruktur, stödda av digitala verktyg och certifierade partners. Geografisk expansion och tillväxt genom förvärv Förstärkning av positioner i Europa och Nordamerika, samti- digt som vi expanderar till mark- nader med hög potential (till exempel Brasilien, Mellanöstern, Indien och Australien) samt genomför förvärv för att konsoli- dera fragmenterade marknader och bredda produktportföljen. ”En hörnsten i vår strategiska plan är ett för‑ djupat samarbete med slutkunder.” Dessa exempel illustrerar vårt fokus på kunddriven innova- tion och vår förmåga att leverera lösningar som möter varie- rande behov på globala marknader. Förstärkt FoU-kapacitet Under året omorganiserades forsknings- och utvecklingsav- delningen i syfte att påskynda produktutvecklingen. Omorga- nisationen har tydliggjort arbetsbelastningen och kapaciteten i alla FoU-team, förbättrat resursfördelningen och etablerat en omfattande plan för FoU-arbetet som används som verk- tyg för att styra och prioritera arbetet. Genom att optimera och förstärka kapaciteten inom FoU-avdelningen har vi upp- nått viktiga framgångar under året. Inom höjdsäkerhet lanserade vi den nya Blocfor-standar- den och slutförde selemodellen ”HT Smart” i september. Vi påbörjade arbetet med att modernisera personlig skydds- utrustning, bland annat selar, och gjorde framsteg med den nya Tracpode samt utökade Davitrac. Travrail 2 gick in i proto- typutvecklingsfasen. Inom produktivitetslösningar är Camac- hissar redo att börja tillverkas i Huesca i Spanien, och kom- mer att lanseras 2026. Prover av Tralift Power och Tralift Speed har kommit och testas för närvarande, och prototyper utveck- las av Sodenic Fas 2 och Minifor EVO. Denna utveckling tyd- liggör hur vår stärkta FoU-organisation driver snabbare och mer målinriktad innovation, vilket gör att vi kan fortsätta ligga i framkant inom säkerhet och produktivitet. I korthet Strategi och mål Divisioner Facade Access Industrial Construction Height Safety & Productivity Solutions Wind Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Divisioner: Height Safety & Productivity Solutions 32Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Miljöansvar i fokus Under 2025 påskyndade vi vår omställning till förnybar energi och verksamhet med låga växthusgasutsläpp. Med installatio- nen av solpaneler hos Tractel UK har vi möjliggjort produktion av förnybar energi på plats och minskat beroendet av fossil- baserad el. Tractel Tyskland blev officiellt certifierade för grön energi, vilket innebär att elförbrukningen nu kommer från certi- fierade förnybara källor. Fordonsflottan byts ut mot elfordon vil- ket resulterade i minskade växthusgasutsläpp med 29 ton under året, något som speglar vårt engagemang för renare mobilitet. Vi fortsatte att införa uppvärmningslösningar med låga växt- husgasutsläpp och ersatte successivt gasbaserade system med elektriska alternativ, såsom luft-till-luft-värmepumpar. Andra pågående initiativ är bland annat inköp av mer miljövänliga råmaterial, hållbarare transporter och arbete för att involvera leverantörer i energieffektiva tillverkningsprocesser. Dessa arbeten visar på vårt engagemang för miljöansvar och vår ambition att vara ledande branschaktör inom hållbara metoder. Spanien Affärshändelser under 2025 Stabilt resultat trots utmaningar på marknaden Trots motvind inom den europeiska byggsektorn och osäkerhet inom den globala handeln levererade HSPS ett stabilt resultat tack vare åtgärdsplaner och fokus på regioner med hög potential. Ökad försäljning av häng- ställningar i Nordamerika och hissprojekt i Mellanöstern kompenserade för svagare marknader. Kundfokuserad innovation driver tillväxt Vi stärkte samarbetet med kunder och levererade skräd- darsydda lösningar inom energi, infrastruktur och indu- stri. Bland viktiga projekt finns fallskydd till transforma- torer i Tyskland och Polen, Tirak-hissar för en energikund i Spanien samt Faba-stegar i Italien. Intensifierad innovation och hållbarhet Omorganiseringen av FoU-funktionen har påskyndat produktutvecklingen med bland annat Blocfor-standar- den, HT Smart och ny personlig skyddsutrustning. Håll- barhetsarbetet har främjats genom solpaneler hos Trac- tel UK, certifiering för grön energi i Tyskland samt en övergång av fordonsflottan till elfordon, vilket minskade växthusgasutsläppen med 29 ton. Återigen bevisas hur brett användningsområdet är för Tirak-hissar Tirak används i ett antal olika applikationer där de bidrar med tydliga fördelar. Under 2025 införde en spansk ener- gikund en ny metod för att installera rotorblad på vind- kraftverk. Vanligtvis krävs att en mycket stor mobilkran hyrs, vilket medför höga kostnader, stora begränsningar för projektledningen och bristande flexibilitet. Istället användes en 3-tons Tirak-hiss som en del av ett lyftsystem med balkar och block, som drivs från en ankarbalk placerad i navet på vindkraftverket. För att kunna genomföra den här lösningen krävdes ett nära samarbete med användaren under flera månader. Resultatet blev en kostnadsbesparing på 50% vid blad- byte och en kommersiell framgång för HSPS-divisionen i Spanien. Fördelarna med Tirak-hissarna är att de håller hög kvalitet, är tillförlitliga och robusta. Detta är också anled- ningen till att hissen valdes som en del av lösningen för att byta ut eller installera rotorblad på vindkraftverk. För att kunna arbeta helt effektivt måste installatörerna ha tillförlitliga lösningar. Även om lösningen utvecklades för bladbyte kommer den sannolikt även att användas vid uppförande av nya vindkraftverk. I korthet Strategi och mål Divisioner Facade Access Industrial Construction Height Safety & Productivity Solutions Wind Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Divisioner: Height Safety & Productivity Solutions 33Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Wind Trots utmaningar på vissa marknader levererade Wind-divisionen en stark tillväxt, driven av inno- vation, kundfokus och hållbarhet. Med en stärkt marknadsposition och framåtblickande strate- gier formar divisionen en framtid där säkerhet, effektivitet och miljöansvar går hand i hand. ”Vi har stärkt våra kund‑ nära resurser, vilket möjlig‑ gör ett närmare samarbete och ger det stöd som krävs för att driva långsiktig till‑ växt.” Rafael Pena Guinaliu EVP, Wind Division Varumärken Nyckeltal MSEK 2025 2024 2023 Orderingång 741 670 689 Intäkter 641 693 674 EBITA 124 133 120 EBITA-marginal, % 19,3 19,1 1 7, 9 Januari 2024 Delingha, Kina Andrea Yu Fördelning 2025 Orderingång +11% 1) Externa intäkter Intäkter -8% EBITA-marginal 19,3% Andel av koncernen Andel av koncernens EBITA Organisk -2% Organisk +17% A Utrustning, 65% B Service, 35% A B 9% 1) 11 % I korthet Strategi och mål Divisioner Facade Access Industrial Construction Height Safety & Productivity Solutions Wind Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Divisioner: Wind 34Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Trots hård konkurrens och osäkerhet i delar av världen kunde Wind-divisionen anpassa verksamheten och uppvisa stabili- tet under 2025. Tillväxten drevs av stark orderingång i APAC och Europa, särskilt inom onshore- och offshore-segmenten. Den amerikanska marknaden återhämtade sig starkt efter en dämpad period i mitten av året, vilket speglar divisionens kapacitet att anpassa sig och ta tillvara möjligheter. Trots politiska osäkerheter och förändringar i statliga stödsystem, bland annat justeringar av skatteavdrag och incitament för förnybar energi, har våra kunder behållit en positiv syn på marknaden och planerar för fortsatt hög aktivitetsnivå på medellång sikt. Det återspeglas i en stabil och stark efterfrå- gan på våra produkter och tjänster. Kinas snabba expansionsfas med ny installerad kapacitet som ökat från 80 GW 2024 till 100 GW 2025 motsvarar en ökning på 25 procent. Därtill visar de ambitiösa planerna fram till 2030, med ett mål om 120 GW årligen, på en fortsatt attraktiv marknad kopplad till landets energiomställning. Våra strategiska framsteg, särskilt i form av ökade marknads- andelar hos ledande OEM-aktörer, bekräftar vår framgångs- rika återetablering och expansion i tidigare obearbetade kundsegment. Värt att notera är att eftermarknadsintäkterna ökade från 32% till drygt 38% av de totala intäkterna under året och upp- gick till över 41% under det fjärde kvartalet 2025. Det stärkte inte bara lönsamheten utan fördjupade även kundrelatio- nerna, vilket gör verksamheten mer motståndskraftig. God kostnadskontroll bidrog även till det stärkta finansiella resul- tatet och lönsamheten, trots de utmanande marknadsförhål- landena. Kundfokuserad tillväxt Vi har stärkt våra kundnära resurser, vilket möjliggör ett när- mare samarbete och ger det stöd som krävs för att driva långsiktig tillväxt. Vi strävar efter samarbete och kundnöjdhet och har därför varit mer närvarande hos våra kunder. Strate- giska initiativ i Indien, i form av bland annat dedikerade sälj- resurser och medverkan i viktiga mässor, är ett bevis på att vi satsar på att expandera på tillväxtmarknader. Utbildningsinitiativ, såsom lanseringen av ”Avanti Aca- demy APP” och nya digitala plattformar, skapar värde genom att underlätta certifiering och göra utbildningar mer tillgäng- liga. Dessa verktyg utvecklar både teknikerna och kunderna i och med att de får tillgång till ny kompetens och information. Vi är övertygade om att innovation och starkt kundfokus dri- New Heights 2.0 Innovation för hissar och torn Lansering av avancerade service- hissar med digitala styrsystem, fjärrövervakning och batteri- drivna alternativ, samt autonoma servicehissar och AI-drivna inspektionssystem för att för- bättra säkerhet och effektivitet. Utökade serviceerbjudanden och förlängd livslängd Tillväxt inom eftermarknad, utbildning och utbyteslösningar stödjer den snabbt växande installerade basen, med fokus på program för att förlänga livsläng- den på åldrande anläggningar, vilket driver återkommande intäkter och hållbarhet. Utveckling av säkerhetsprodukter och synergier mellan divisioner Utökat utbud av fallskydd och personlig skyddsutrustning i nära samarbete med HSPS-divi- sionen för att möta de växande behoven hos tekniker inom vind- kraftsindustrin och skapa nya intäktsströmmar. ”Vi är övertygade om att innova‑ tion och starkt kundfokus driver tillväxt, vilket är drivkraften bakom investe‑ ringarna i för‑ säljning och FoU i framför allt Indien, Storbri‑ tannien, Kina, Tyskland och USA.” ver tillväxt, vilket är drivkraften bakom investeringarna i för- säljning och FoU i framför allt Indien, Storbritannien, Kina, Tyskland och USA. Heltäckande kundlösningar Vi har ökat resurserna på både västerländska och kinesiska marknader eftersom innovation spelar en viktig roll för fram- tida tillväxt. Automatisering av tillverkning har bidragit till ökad säkerhet, effektivitet och kvalitet, och investeringar i avancerade installationer gör produktionen mer tillförlitlig och kostnadseffektiv. Portföljen har utökats och innehåller nu säkerhetsanordningar, personlig skyddsutrustning för arbete på höjd samt förbättrade digitala utbildningar. Dessa initiativ bidrar inte bara till en större marknadsandel utan innebär också att vi kan erbjuda kunderna heltäckande lösningar. Nya lanseringar, såsom avancerade servicehissar med smarta styrsystem och batteridriven teknik och nya fall- skyddssystem har gjort att vi nu har fått fler certifieringar, framför allt på den amerikanska marknaden. Detta gör att vi kan erbjuda vår portfölj till en global kundbas med fokus på säkerhet och innovation. Branschutmärkelser, bland annat det prestigefyllda priset ”Innovation Eolo Prize” för vår servi- cehiss och nya patent, är ett bevis på vår konkurrenskraft och vårt engagemang för ständiga förbättringar. Hållbarhet: vi visar vägen Hållbarhet är integrerat i allt vi gör. Vi når merparten av alla mål och arbetar hela tiden för att göra ytterligare framsteg. Viktiga initiativ är bland annat övergången till grön energi, September 2025 Paracuru Dunes, Brasilien Jussier Silva I korthet Strategi och mål Divisioner Facade Access Industrial Construction Height Safety & Productivity Solutions Wind Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Divisioner: Wind 35Års- och hållbarhetsredovisning 2025 installation av solpaneler i Spanien och Kina samt utvärdering av nya möjligheter i Danmark och Brasilien, liksom elektrifiering av bilflottan där det är möjligt. Kontinuerliga förbättringar inom energieffektivitet, avfallsminimering och optimering av förpack- ningar görs vid våra fem största produktions- och monterings- anläggningar. Genom att använda biobränsle för servicebilar i Spanien och Brasilien har utsläppen minskat med 90%, och utvärderingar pågår i andra regioner. Samarbete med aluminiumleverantörer är centralt för planerna att minska växthusgasutsläppen fram till 2030 och för att hantera de betydande utsläpp som uppstår vid aluminiumproduktion. Vi är övertygade om att vi kommer att nå våra ambitiösa mål genom att främja grön energi och ökad åter- vinning. Hållbarhetsstrategin innefattar även medarbetarenga- gemang, utbildning och aktivt deltagande i globala initiativ, vil- ket säkerställer att arbetskraften ligger i linje med miljömålen. Affärshändelser under 2025 Stark global tillväxt och marknadsexpansion Trots hård konkurrens var Wind-divisionens resultat starkt med hög orderingång i APAC och Europa, och en åter- hämtning på den amerikanska marknaden. Strategisk ökning av viktiga OEM:er och expansion till nya kundba- ser har stärkt vår ledande ställning globalt inom onshore- och offshore-segmenten. Eftermarknad och effektivitet stärker lönsamheten Eftermarknadsintäkterna ökade till över 38% av de totala intäkterna under året och översteg 41% under fjärde kvar- talet 2025, vilket gör verksamheten mer motståndskraftig och stärker kundrelationerna. Med kostnadsreducerande initiativ och en effektivare struktur kunde lönsamheten upprätthållas även under perioder av marknadsvolatilitet. Innovation och hållbarhet i fokus Nya smarta servicehissar, batteridriven teknik och fall- skyddssystem har lett till ökad säkerhet och effektivitet, och har även belönats med branschutmärkelser. Milstol- par inom hållbarhet är bland annat installation av sol- paneler och användning av biobränsle. En ny era för ren energi: Kinas första hybrida vindkraftstorn med Avanti Pegasus L-Lift I slutet av 2025 installerade och driftsatte divisionen en kuggstångsdriven servicehiss i ett banbrytande 160 meter högt hybridvindkraftstorn till en 6,25 MW onsho- re-vindturbin i Shandong i Kina. Projektet är ett viktigt led i arbetet med att påskynda övergången till ren energi i Shandongprovinsen. Innovativ design som maximerar resurseffektivitet Hybridtornet har en bas av betong och en rörkonstruk- tion av stål vilket höjer turbinenheten ovanpå tornet till 170 meter för optimal vindfångst. Med den här konstruk- tionen minskas stålanvändningen och anläggningens livslängd förlängs. Det minskar koldioxidavtrycket i materialen och stärker vår satsning på cirkularitet och ansvarsfull resursanvändning. Minskade växthusgasutsläpp i den regionala energiförsörjningen Den förnybara energi som vindkraftparken genererar ersätter kolbaserad elproduktion och minskar därigenom Shandongs koldioxidavtryck avsevärt. Genom att leve- rera elektricitet till lägre kostnad per enhet stöder projek- tet Kinas klimatmål och bidrar med tillgång till prisvärd, ren energi, vilket ligger i linje med FN:s globala mål för hållbar utveckling (SDG 7 och SDG 13). Integrering av säkerhet och socialt ansvar Säkerhet och medarbetares välbefinnande är fortsatt centralt för vår verksamhet. Servicehissen Avanti Pega- sus L följer avancerade standarder för arbetsmiljö och säkerhet, vilket förbättrar arbetsmiljön och minskar ris- kerna för teknikerna. Genom regelbunden utbildning och tekniska uppgraderingar främjar vi en säker, inklude- rande och hållbar arbetsmiljö för alla intressenter. Styrning och långsiktig påverkan Projektet exemplifierar vår ESG-strategi: vi skapar lång- siktigt värde genom att kombinera innovation, miljö- ansvar och socialt ansvar. Genom att prioritera hållbar teknik och etiska arbetssätt blir verksamheten mer mot- ståndskraftig och bidrar till en framtid med låga växthus- gasutsläpp. Shandong, Kina I korthet Strategi och mål Divisioner Facade Access Industrial Construction Height Safety & Productivity Solutions Wind Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt — Divisioner: Wind 36Års- och hållbarhetsredovisning 2025 37Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Mars 2023 Odisha, Indien Pravin Kumar Finansiellt och styrning Finansiellt och styrning 38 Förvaltningsberättelse 43 — Hållbarhetsrapport 97 Risker och riskhantering 104 Bolagsstyrningsrapport 111 — Styrelse 113 — Ledningsgrupp Förvaltningsberättelse Styrelsen samt VD:n och koncernchefen för Alimak Group AB avger härmed årsredovisning och koncernredovisning för räkenskapsåret 2025. Alimak Group AB är ett publikt aktiebolag med säte i Stockholm med organisationsnummer 556714–1857. Verksamhet och operativ struktur Alimak Group AB är moderbolag i en koncern som är en global leverantör av vertikala fasadåtkomstlösningar för professionellt arbete på hög höjd. Koncernen har 26 produktions- och monteringsanläggningar i 15 länder runtom i världen, samt ett internt försäljnings- och servicenätverk och externa distributörer som levererar och underhåller vertikala transportlösningar i fler än 120 länder. Verksamheten är indelad i fem divisioner: Facade Access, Industrial, Construction, Height Safety & Productivity Solutions samt Wind. Divisionen Facade Access erbjuder ett omfattande utbud av permanenta vertikala fasadåtkomstlösningar – från säkerhets- system för fasadåtkomst till Building Maintenance Units, speci- altillverkad design och specifika lösningar för infrastruktur. Erbjudandet innefattar också tjänster inom allt från design till installation, underhåll och ombyggnation. Divisionen Industrial har ett brett utbud av permanent instal- lerade hissar inom ett brett spektrum av branscher och krä- vande miljöer. Utbudet omfattar även servicekontrakt för att bibehålla tillförlitligheten hos lösningarna som kan vara i drift i över 20 år. Divisionen Construction utvecklar, tillverkar, säljer, underhål- ler och hyr ut ett brett utbud av bygghissar, transportplattformar och mastklättringsplattformar. Dessa används temporärt i sam- band med bygg- och renoveringsprojekt över hela världen. Erbjudandet omfattar även tjänster som reservdelar, utbildning och certifieringar. Divisionen Height Safety & Productivity Solutions erbjuder tillförlitlig, innovativ och högkvalitativ utrustning och tjänster för lyft och fallskydd. Divisionen Wind erbjuder produkter, lösningar och utbildning för säkert arbete i vindkraftverk, till exempel servicehissar och stegar, som hjälper kunderna att göra vindkraften kostnadsmäs- sigt konkurrenskraftig. Erbjudandet omfattar även tjänster. Inköp och materialförsörjning För sin tillverkning köper koncernen både specialanpassade och standardiserade material, komponenter och tjänster från såväl regionala som globala leverantörer. Vissa nyckelkomponenter tillverkas även inom koncernen. När det är möjligt använder koncernen flera olika leverantörer och försöker alltid undvika att bli beroende av en enda leverantör. Koncernen strävar efter att förhandla fram koncernomfattande leveransavtal med huvudle- verantörerna. Alla leverantörer måste uppfylla de krav som kon- cernen ställer avseende såväl leveransprecision och finansiell stabilitet som efterlevnad av ESG-krav. Hållbarhet och ansvarsfullt företagande Koncernens uppförandekod är baserad på de tio principerna i FN:s Global Compact och omfattar områdena mänskliga rättig- heter, arbetsrätt, miljö och antikorruption. Koden definierar även hur koncernen ska arbeta för att säkerställa att all verksamhet och samverkan med intressenter utförs med hög integritet. Koncernen har fastställt hållbarhetsmål kopplade till ESG- bedömning av leverantörer, medarbetarnöjdhet och arbets- miljö. Vi befinner oss också i slutfasen av att verifiera veten- skapsbaserade mål för utsläppsminskningar. Väsentliga händelser under året Kapitalmarknadsdag och strategisk uppdatering Den 25 november 2025 höll Alimak Group en kapitalmarknads- dag där VD och koncernchef Ole Kristian Jødahl redogjorde för nya finansiella mål och hållbarhetsmål, tillsammans med nästa fas av koncernens omställningsstrategi. Vi introducerade New Heights 2.0, med uppdaterade strate- gier för divisionerna avsedda att accelerera lönsam tillväxt till 2030. På kapitalmarknadsdagen presenterade vi även ambitiösa mål för 2028, bland annat en genomsnittlig årlig tillväxttakt på 8–12% och en justerad EBITA-marginal på 20% till 2028. Vi efter- strävar fortsatt att upprätthålla en effektiv kapitalstruktur med en nettoskuld lägre än 2,5 x EBITDA, och att behålla utdelnings- policyn med målet att ge en utdelning på 40-60% av netto- vinsten. Förändringar i styrelsen I april 2025 lämnade Zeina Bain styrelsen och Dr Annette Rinck valdes till ny styrelseledamot. Organisationsförändringar i ledningsgruppen Den 1 mars 2025 utsågs José Maria Nevot till chef för divisio- nen Height Safety & Productivity Solutions och Rafael Peña Guinaliu utsågs till chef för Wind-divisionen. Den 1 augusti 2025 utsågs Hervé Ros till chef för divisionen Facade Access och ersatte Philippe Gastineau som beslutat att lämna koncernen. Åtgärder för att ytterligare förbättra marginalerna för Facade Access För att säkerställa den marginalförbättring som krävs för divi- sionen justerade vi Facade Access-divisionens fasta kostnader. Det innefattade minskad kapacitet i Spanien och kostnads- besparingar i Luxemburg. De totala omstruktureringskostna- derna uppgick till 60 MSEK. De förväntade årliga besparingarna är 30 MSEK, med början 2026. Förbättrad Employee Net Promoter Score Vår decentraliserade struktur ger medarbetare och chefer infly- tande, och främjar en kultur av ägarskap, samarbete och stän- diga förbättringar. Under 2025 förde förbättrade ramar för pro- jektägarskap och personligt utformade utvecklingsplaner enga- gemanget till rekordnivåer, och Employee Net Promoter Score (eNPS) ökade till 35 (26). Våra medarbetare är fortsatt grunden för vår framgång. Ökat ledarskap inom hållbarhet Som svar på skärpta regulatoriska krav och ökande krav från kunder på hållbara produkter tog Alimak Group fram en klimat- omställningsplan 2025, baserat på omfattande kartläggning av Scope 3. Våra mål kommer att lämnas in till Science Based Targets initiative (SBTi) under första kvartalet 2026. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 38Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Värdeökande förvärv Under året slutförde vi förvärvet av Century Elevators i USA och stärkte därmed vår Industrialdivision och servicekapacitet i Nordamerika. Förvärvet av Interlift i Sverige stärkte divisionen Height Safety & Productivity Solutions, genom fördjupade rela- tioner med större kunder och medförde att värdekedjan kunde utnyttjas i sin helhet. Vi eftersträvar fortsatt att ta tillvara värde- skapande förvärv som stöder våra strategiska ambitioner. Finansiell översikt Flerårsöversikt MSEK 2025 2024 2023 2022 2021 Intäkter 6874 7099 7097 4512 3728 Rörelseresultat (EBIT) 977 998 945 546 448 Resultat före skatt (EBT) 810 810 681 485 410 Årets resultat 604 623 515 376 307 Balansomslutning 13422 14276 13642 14286 5861 Soliditet, % 54 53 51 31 65 Medeltal anställda 2956 2957 2956 2134 2057 Omräknad, se not 2.3 Intäkter och rörelseresultat (EBIT) Intäkter för koncernen uppgick till totalt 6874 MSEK (7099), motsvarande en organisk tillväxt på 2,0%. Rörelseresultatet (EBIT) uppgick till 977 MSEK (998), motsvarande en rörelsemar- ginal på 14,2% (14,1). 2025 påverkades av jämförelsestörande poster om –74 MSEK (–23). Analys per segment 2025 2024 MSEK Intäkter Rörelse- resultat Intäkter Rörelse- resultat Facade Access 1919 195 1985 146 Industrial 1544 391 1535 375 Construction 1533 191 1626 202 Height Safety & Productivity Solutions 1292 155 1360 172 Wind 641 120 693 127 Divisionsinterna elimineringar –56 – –99 – Jämförelsestörande poster – –74 – –23 Totalt 6874 977 7099 998 För Facade Access-divisionen minskade omsättningen med 3,4% till 1919 MSEK (1985), en ökning med 3,3% i konstant valuta. EBIT ökade till 195 MSEK (146). Omstruktureringspro- grammen och bättre projektgenomförande har påverkat margi- nalerna positivt. För Industrial-divisionen ökade omsättningen med 0,6% till 1544 MSEK (1535), en organisk tillväxt på 3,5%. EBIT ökade till 391 MSEK (375). Verksamheten levererade stabila framsteg, dri- vet av sund utrustningsverksamhet och en stadig tillväxt i efter- marknaden. En starkare produktmix och ökad eftermarknadsak- tivitet stärkte marginalerna, medan en växande orderstock för utrustning stödjer utsikterna framåt. För Construction-divisionen minskade omsättningen med 5,7% till 1533 MSEK (1626), en ökning med 0,3% i konstant valuta. EBIT minskade till 191 MSEK (202) drivet av lägre intäk- ter och produktmix. För Height Safety & Productivity Solutions-divisionen mins- kade omsättningen med 5,0% till 1292 MSEK (1360), en orga- nisk minskning med 0,5%. EBIT var 155 MSEK (172) drivet av lägre omsättning samt investering i produktutveckling, försälj- ning och marknadsföring. För Wind-divisionen minskade omsättningen med 7,5% till 641 MSEK (693), en minskning med 1,1% i konstant valuta. EBIT minskade till 120 MSEK (127) drivet av lägre intäkter. Finansiella intäkter och kostnader Finansnettot för året uppgick till –168 MSEK (–188) och ränte- nettot var –106 MSEK (– 186). Effekten från IFRS 16, Leasing, var –15 MSEK (–14) och återstoden berodde huvudsakligen på valu- tapåverkan. Det minskade räntenettot förklaras av lägre mark- nadsräntor. Skatt Den totala skattekostnaden för året uppgick till 206 MSEK (187), motsvarande en effektiv skattesats på 25,4% (23,1). Skattekost- naden varierar beroende på den geografiska fördelningen av koncernens vinster och möjligheten att utnyttja underskotts- avdrag framåt. Årets resultat Årets resultat uppgick till 604 MSEK (623). Årets totalresultat uppgick till –55 MSEK (901). Skillnaden mellan årets resultat och årets totalresultat utgörs huvudsakligen av en minskning av omräkningsreserven. Kassaflöde Likvida medel uppgick den 31 december 2025 till 1159 MSEK (1095). Kassagenereringen är fortsatt stark. Koncernens kassa- flöde från den löpande verksamheten uppgick till 829 MSEK (1148). Koncernens kassaflöde från investeringsverksamheten uppgick till –242 MSEK (–130). Koncernens kassaflöde från finansieringsverksamheten uppgick till –454 MSEK (–686). Finansiering och finansiell ställning Koncernens balansomslutning uppgick till 13422 MSEK (14276) vid årets slut. Nettoskulden uppgick till 2374 MSEK (2599), och bestod främst av lån hos kreditinstitut (se not 18 och 21). Goodwill och immateriella anläggningstillgångar Vid årets slut uppgick det bokförda värdet av immateriella till- gångar till 7892 MSEK (8545), varav goodwill utgjorde 5731 MSEK (6109). Den årliga nedskrivningsprövningen visade att det inte föreligger något nedskrivningsbehov av det bokförda värdet av goodwill och immateriella anläggningstillgångar. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 39Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Eget kapital Koncernen hade per den 31 december 2025 ett eget kapital på 7195 MSEK (7569). Utöver resultatet från årets verksamhet speglar förändringen i eget kapital utdelningen på –317 MSEK och övriga förändringar på –661, MSEK, varav –673 MSEK här- rör från omräkningsreserven för utländska verksamheter. Reste- rande härrör från aktierelaterad ersättning, kassaflödessäkringar samt omvärderingen av pensionsplaner. Medarbetare Koncernen prioriterar att ha egna fast anställda medarbetare och arbetar proaktivt och målmedvetet för att medarbetarna ska må bra och ha säkra arbetsplatser. Varje juridisk enhet i koncer- nen har sin egen lokala personalpolicy som följer lokala lagar, regler och avtal, i kombination med en gemensam policy för hela koncernen. Bemanningen under året bedömdes vara väl avvägd för de aktuella ordervolymerna och anpassningar sker löpande för att möta behoven. Medelantalet heltidsanställda under 2025 var 2956 (2957). Vid årets slut uppgick antalet anställda till sammanlagt 3059 (3042). Löner och ersättningar uppgick under året till 1880 MSEK (1894). Forskning och utveckling Målet med koncernens forsknings- och utvecklingsarbete är att öka kundernas produktivitet, minska miljöpåverkan, förbättra arbetsmiljön och sänka kostnaderna. FoU-arbetet är högt priori- terat inom koncernen och omfattar även utveckling av produk- tionsteknik, produktionsprocesser och IT-system där så behövs. Arbetet bedrivs huvudsakligen på eller i nära anslutning till pro- duktionsanläggningarna och i nära samverkan med kunderna. Det pågår ett omfattande erfarenhetsutbyte mellan divisionerna för att skapa synergieffekter och nya idéer för framtiden. Årets kostnader för forskning och utveckling uppgick till 178 MSEK (166). Framåtblick Alimak Group har ett marknadsledande utbud inom högkvalita- tiva produkter och tjänster på utvalda nischmarknader. Med närvaro i mer än 120 länder utvecklar, tillverkar och säljer vi koncernens transportlösningar och lösningar för arbete på höjd, med ett brett utbud av användningsområden som tillför kund- värde genom högre säkerhet, ökad produktivitet, hållbarhet och bättre kostnadseffektivitet. Produkterbjudandet kompletteras av en global serviceorganisation som ger support under utrust- ningens hela livscykel, bland annat rutinunderhåll, reparationer, renoveringar, eftermonteringar och byten. Den globala servi- ceorganisationen är avgörande för att säkerställa en lång livs- längd för våra produkter, vilket är en central del i att minska koncernens Scope 3-utsläpp. 2025 var ett krävande år med mot- vind från externt håll på flera områden, vilket påverkade verk- samheten. Det blev ett stabiliseringsår där vi skyddade lönsam- heten, stärkte våra marknadsledande positioner och fortsatte att investera för att möjliggöra accelererad och lönsam tillväxt. Vår verksamhet stöds av de starka trenderna urbanisering, vertikali- sering av städer (att bygga på höjden), digitalisering och ett ökat globalt fokus på hälsa och säkerhet. Det finns också en ökande efterfrågan på effektiva åtkomstlösningar som minskar kundernas klimatavtryck och ökar produktiviteten. Allt detta bidrar till en grundläggande tillväxt i vår verksamhet. Miljöpåverkan Alimak Groups inverkan på den globala uppvärmningen är för- delad längs hela värdekedjan, där den mest betydande inverkan återfinns inom Scope 3. Jämfört med basåret 2019 har koncer- nen minskat utsläppen inom Scope 1, Scope 2 och affärsresor i Scope 3 med 44%. Inom värdekedjan sker stora delar av utsläp- pen i tidigare led inom extraktion och förädling av material. Det sker även utsläpp i senare led genom energiförbrukningen under användningen av produkterna på kundernas anlägg- ningar och vid underhåll av produkterna. Koncernen arbetar aktivt för att minska sin miljöpåverkan, med fokus på att köpa in mer hållbara material. Det pågår forskning och utveckling för att minska inverkan från underhåll, sänka produkternas vikt och öka dess energieffektivitet. I början av 2026 kommer koncernen att fastställa nya mål för utsläppsminskning som ska valideras av Science Based Targets initiative (SBTi). Hållbarhetsredovisning I enlighet med 6 kap. 11 § i årsredovisningslagen och de euro- peiska standarderna för hållbarhetsredovisning (ESRS), har Ali- mak Group arbetat under hela året för att anpassa hållbarhets- rapporteringen till kraven i det nya regelverket. Som ett led i detta arbete genomförde koncernen en dubbel väsentlighetsa- nalys för att identifiera de hållbarhetsfrågor som är mest rele- vanta för både inverkningarna för vår verksamhet samt våra finansiella risker och möjligheter längs hela värdekedjan. Baserat på resultaten av analysen, och utöver de allmänna upp- lysningar som krävs enligt ESRS 2, redovisar Alimak Group i enlighet med de tematiska standarderna E1 Klimatförändringar, E5 om Resursanvändning och cirkulär ekonomi, S1 om Den egna arbetskraften, S2 om Arbetstagare i värdekedjan, S3 om Berörda samhällen och G1 om Ansvarsfullt företagande. Urvalet återspeglar de områden som fastställts som väsentliga för kon- cernens verksamhet och intressenter. Arbetet innebär ett väsentligt steg i att stärka vår ESRS-an- passade rapportering, och säkerställa att våra upplysningar på ett korrekt sätt återspeglar de områden som är mest väsentliga för Alimak Group. Vi kommer att fortsätta att förfina och utöka processer och metoder för att följa ESRS som en del av vårt åtagande om transparent, robust och framtidssäkrad hållbar- hetsrapportering. Aktiekapital och ägarförhållanden Vid årets slut uppgick Alimak Groups aktiekapital till 2151462 SEK, fördelat på 107573111 aktier (kvotvärde 0,02 SEK). Koncer- nen har bara ett aktieslag och alla aktier ger rätt till en röst. Den 31 december 2025 innehade Investment AB Latour, som är den enskilt största aktieägaren i Alimak Group, 32033618 aktier, vilket motsvarar 29,78% av det totala antalet röster. Alan- tra EQMC Asset Management SGIIC innehade 10839612 aktier, motsvarande cirka 10,08% av aktierna. Första AP-fonden inne- hade 8984969 aktier, motsvarande cirka 8,35% av aktierna. Ali- mak Group ägde 1739911 egna aktier, vilket motsvarar cirka 1,62% av aktierna. Det föreligger inga begränsningar i aktiernas överlåtbarhet enligt lag eller enligt bolagsordningen. Det finns inga begräns- ningar i fråga om hur många röster varje aktieägare kan avge vid en årsstämma. Mer information om koncernens aktier och ägarförhållanden finns på sidorna 159–161. Bolagsstyrning Alimak Group har i enlighet med årsredovisningslagen upprät- tat en bolagsstyrningsrapport som innefattar styrelsens rapport om intern kontroll. Den återfinns på sidorna 104–114 i detta dokument. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 40Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Styrelsens aktuella riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare På årsstämman 2022 beslutades att anta följande riktlinjer för lön och annan ersättning till styrelseledamöter, VD och koncern- chef (CEO) och andra ledande befattningshavare, i enlighet med styrelsens förslag. Med ”ledande befattningshavare” avses ledande befattningshavare i koncernens ledningsgrupp. Riktlin- jerna gäller för avtal som ingås efter bolagsstämmans beslut, samt när ändringar görs i befintliga avtal efter denna tidpunkt. Riktlinjerna omfattar inte ersättningar som beslutas av bolags- stämman, exempelvis styrelsearvoden och aktierelaterade inci- tamentsprogram. Riktlinjernas främjande av bolagets affärsstrategi, långsiktiga intressen och hållbarhet Information om koncernens affärsstrategi finns på sidorna 11–20. Det är av grundläggande betydelse för koncernen och dess aktieägare att dessa riktlinjer, både i ett kortsiktigt och ett lång- siktigt perspektiv, skapar goda förutsättningar för att attrahera och behålla kompetenta ledande befattningshavare. Syftet med riktlinjerna är att öka transparensen i ersättningsfrågorna och att genom relevanta ersättningsstrukturer skapa incitament för ledande befattningshavare att genomföra strategiska planer och leverera goda operativa resultat som stödjer koncernens affärs- strategi och långsiktiga intressen, däribland dess hållbarhet. För att uppnå detta är det viktigt att upprätthålla rättvisa och internt balanserade villkor som samtidigt är marknadsmässigt konkur- renskraftiga i fråga om struktur, omfattning och ersättningsni- våer. Riktlinjerna säkerställer att ledande befattningshavare, oavsett geografisk marknad, kan erbjudas en konkurrenskraftig total ersättning. Ersättning och ersättningsformer Anställningsvillkoren för ledande befattningshavare bör utgöras av en väl avvägd kombination av fast lön, rörlig lön, pensions- förmåner och andra förmåner, samt villkor vid uppsägning/ avgångsvederlag. En sådan kombination av ersättningar främ- jar en både kortsiktig och långsiktig målstyrning och måluppfyl- lelse. Nedan beskrivs de olika former av ersättningar som kan komma att betalas ut. Fast lön Den fasta lönen ska vara individuell och baserad på varje indi- vids ansvar och roll, liksom på individens kompetens och erfa- renhet inom relevant befattning. Rörlig lön Den rörliga lönen ska mätas under en period om ett år och vara strukturerad som en procentsats av den fasta lönen. Den rörliga lönen kan uppgå till maximalt 70% av den fasta lönen för VD och maximalt 50% för övriga ledande befattningshavare. Rörlig lön ska vara kopplad till förutbestämda och mätbara mål som kan vara finansiella eller icke-finansiella och som främ- jar bolagets långsiktiga och hållbara utveckling. Målformule- ringen ska vara konstruerad så att ingen rörlig lön utgår om en lägsta prestationsnivå inte uppfyllts. När den årliga mätperioden har avslutats ska det bedömas i vilken utsträckning målen har uppnåtts genom en helhetsbe- dömning av prestationen. Ersättningsutskottet ansvarar för bedömningen avseende rörlig lön till VD:n och övriga ledande befattningshavare. I fråga om finansiella mål ska utvärderingen baseras på den reviderade finansiella informationen som kon- cernen har offentliggjort. Pension Huvudregeln är att pensionsavsättningar baseras på kollektivav- talsbestämmelser på respektive geografisk marknad. Vid ingå- ende av nya pensionsavtal ska ledande befattningshavare som är pensionsberättigade ha avgiftsbestämda pensionsavtal base- rade på fast lön. Rörlig lön ska vara pensionsgrundande endast när så krävs av tvingande kollektivavtalsbestämmelser som gäl- ler för den ledande befattningshavaren. Pensionering sker för ledande befattningshavare i enlighet med respektive lands pen- sionsregler. Pensionsavtal för VD:n ska vara avgiftsbestämda och får inte överstiga 40% av den fasta lönen. För anställningar som lyder under andra regler än de svenska får, i fråga om pensionsförmåner, vederbörliga anpass- ningar göras för att följa tvingande regler eller etablerad lokal praxis, varvid dessa riktlinjers övergripande syften så långt som möjligt ska tillgodoses. Övriga förmåner Övriga förmåner, såsom sjukvårds- och sjukförsäkring, ska utgöra en mindre del av den totala ersättningen och överens- stämma med vad som bedöms marknadsmässigt brukligt på respektive geografisk marknad. För anställningar som lyder under andra regler än de svenska får, i fråga om övriga förmåner, vederbörliga anpass- ningar göras för att följa tvingande regler eller etablerad lokal praxis, varvid dessa riktlinjers övergripande syften så långt som möjligt ska tillgodoses. Särskilda ersättningar Ytterligare särskild ersättning kan beviljas vid extraordinära omständigheter, förutsatt att sådana arrangemang är tidsbe- gränsade och beviljas på individnivå. Exempel på situationer där det kan vara aktuellt med särskild ersättning är när det gäl- ler att rekrytera eller behålla befattningshavare, vid extraordi- nära arbetsinsatser utöver personens ordinarie arbetsuppgifter, och för att förmå individer att flytta till nya tjänstgöringsorter eller acceptera nya befattningar. Beslut om sådan ersättning ska fattas av styrelsen baserat på förslag från ersättningsutskottet. Långsiktigt incitamentsprogram Bolagsstämman kan besluta och har under ett antal år beslutat om andra långsiktiga incitamentsprogram, utöver och obero- ende av dessa och tidigare riktlinjer. Under 2025 beslutade exempelvis årsstämman om införandet av ett långsiktigt aktie- relaterat incitamentsprogram i form av ett köpoptionsprogram. För mer information om dessa program, se respektive års kal- lelse till årsstämma. Villkor för uppsägning m.m. Villkoren för uppsägning och avgångsvederlag ska överens- stämma med vad som bedöms vara praxis på respektive geo- grafisk marknad. VD ska ha en uppsägningstid om sex månader om uppsägningen sker från hans/hennes sida och tolv månaders uppsägningstid om den sker från bolagets sida. Mellan bolaget och övriga ledande befattningshavare gäller normalt en ömsesidig uppsägningstid om sex månader. Vid ingående av nya anställningsavtal kan överenskommelse träffas med ledande befattningshavare om avgångsvederlag motsva- I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 41Års- och hållbarhetsredovisning 2025 rande maximalt tolv månaders fast lön. Detta gäller enbart vid uppsägning från bolagets sida och i övrigt gäller praxis på den geografiska marknad där befattningshavaren verkar. Ersättning till styrelseledamöter Styrelseledamöter som valts av bolagsstämman ska i särskilda fall kunna erhålla arvode och annan ersättning för arbete som utförs för koncernens räkning vid sidan av styrelsearbetet. För sådana tjänster ska ett marknadsmässigt arvode kunna utgå, som ska godkännas av de övriga styrelseledamöterna. Arvode ska inte utgå till koncernens anställda som innehar styrelseupp- drag i koncernbolag. Ersättning och anställningsvillkor för övriga anställda Vid framtagningen av detta förslag till riktlinjer har ersättning och anställningsvillkor för bolagets anställda beaktats genom insamling av information om de anställdas totala ersättning, ersättningens komponenter samt dess ökning och tillväxttakt över tid. Beslutsprocessen för att fastställa, se över och implementera riktlinjerna Styrelsen beslutar, efter beredning av ersättningsutskottet, om utformningen av ersättningssystemen samt om storlek och for- mer för ersättning till ledande befattningshavare. Styrelsen ska upprätta ett förslag till nya riktlinjer åtminstone vart fjärde år och lägga fram förslaget för beslut vid bolagsstämman. Riktlin- jerna ska gälla till dess att nya riktlinjer har antagits av bolags- stämman. Ersättningsutskottet ska följa upp och utvärdera pro- gram gällande rörlig lön för koncernens ledningsgrupp, tillämp- ningen av riktlinjerna samt de gällande ersättningsstrukturerna och ersättningsnivåerna inom koncernen. Ersättningsutskottets ledamöter är oberoende i förhållande till koncernen och koncernens ledningsgrupp. När styrelsen behandlar och beslutar i ersättningsfrågor närvarar inte VD eller andra personer i koncernens ledningsgrupp i den mån de berörs av frågorna. Frångående av riktlinjerna Styrelsen får besluta att tillfälligt frångå riktlinjerna helt eller delvis, om det i ett enskilt fall finns särskilda skäl för det och ett avsteg är nödvändigt för att tillgodose bolagets långsiktiga intressen, däribland dess hållbarhet, eller för att säkerställa bolagets ekonomiska bärkraft. Som angivits ovan ingår det i ersättningsutskottets uppgifter att bereda styrelsens beslut i ersättningsfrågor, vilket innefattar beslut om att frångå riktlin- jerna. Övrigt I årsredovisningen anges den totala ersättning och de övriga förmåner som har utgått till bolagets ledande befattningshavare under året. Översyn av riktlinjerna och beskrivning av betydande förändringar jämfört med nuvarande riktlinjer En översyn av riktlinjerna har gjorts inför årsstämman 2026. Styrelsens förslag till nya riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare överensstämmer i huvudsak med de riktlinjer som beslutades vid årsstämman 2022. Den huvudsakliga änd- ringen avser ersättningsformen rörlig lön för VD och koncern- chef. Styrelsens förslag är att den rörliga lönen maximalt kan uppgå till 75% av den fasta lönen, jämfört med 70% i de nuva- rande riktlinjerna. Moderbolaget Moderbolaget Alimak Group AB:s verksamhet består i att utföra vissa koncerngemensamma, aktieägarrelaterade tjänster. Endast VD är anställd i moderbolaget. Vidare är koncernens samlade upplåning centraliserad till moderbolaget, som också är huvudkontohavare för ett koncern- gemensamt transaktionskonto hos ett kreditinstitut (en så kallad cash pool). Årets intäkter uppgick till 14 MSEK (9) och en rörelseförlust om –36 MSEK (–33) redovisades. Finansnettot uppgick till 8 MSEK (44) och resultatet före skatt för året uppgick till 19 MSEK (8). Årets resultat uppgick till 15 MSEK (7). Soliditeten uppgick vid årets slut till 60,9% (61,4). Utdelning till aktieägare har, enligt beslut på årsstämman 2025, betalats ut om 317 MSEK vilket motsvarar 3,00 SEK per aktie. Vid årets slut uppgick moderbolagets likvida medel inklusive outnyttjade kreditåtaganden och checkräkningskrediter till 3064 MSEK (3023). Föreslagen vinstdisposition Till årsstämmans förfogande står följande vinstmedel (SEK) Balanserade vinstmedel 5 248 069 653 Årets resultat 14 543 463 5 262 613 116 Styrelsen föreslår att dessa vinstmedel disponeras enligt följande Utdelning på 3,30 SEK per aktie till aktieägarna 349 249 560 I ny räkning balanseras 4 913 363 566 5 262 613 116 * Som avstämningsdag för utdelning föreslås den 8 maj 2026. Föreslaget belopp för utdelning motsvarar 3,30 SEK per aktie, baserat på det befintliga antalet aktier som är 107573111, men exklusive de 1739911 aktier som innehas av koncernen per avstämningsdagen. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 42Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Hållbarhetsrapport 44 Inledning 46 ESRS 2 – Allmänna upplysningar 54 Miljö 69 Samhällsansvar 84 Bolagsstyrning 88 Bilaga Hållbarhets- rapport Maj 2021 Arkona Becken, Östersjön Armin Asmus Förvaltningsberättelse 43Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Hållbarhetsrapport Inledning Alimak Groups verksamhet är starkt kopplad till hållbarhet där produkter och tjänster säkerställer att arbete på hög höjd kan utföras säkert och effektivt. Det bidrar direkt till säkrare arbetsplatser och mer resurseffektiva projekt. Med en affärsmodell som bygger på varaktiga och ändamålsenliga lösningar är hållbarhet en del av hur vi skapar värde över decennier. Hållbarhet är en del av koncernens strategi och omfattar allt vi gör, från hur vi samverkar med intressenter och bedriver vår verksamhet, till de lösningar vi erbjuder marknaden. 2025 års rapportering utgör en viktig milstolpe eftersom det är första gången som Alimak Group rapporterar i enlighet med de europeiska standarderna för hållbarhetsredovisning (ESRS). Utveckling av hållbarhetsmål Minska Co 2 e 1) till 2025 30% eNPS > 40 LTIFR 2) < 2 ESG-granskning av leverantörer 3) > 80% –100 100 202520242023 0 10 20 30 40 MÅL MÅL 0 2 4 6 8 10 202520242023 MÅL 0 10 20 30 40 50 60 70 80 202520242023 % Sedan 2019 har vi minskat utsläppen av växthusgaser inom Scope 1 och 2 med 53 % genom energieffektivise- ring, förnybar energi och elektrifiering av fordonsflottan. Under 2025 genomförde vi en fullständig kartläggning av Scope 3 som kommer användas till att sätta ett SBTi- anpassat mål under 2026. Vi eftersträvar att skapa en inkluderande, säker och enga- gerande arbetsplats och inser att medarbetarengagemang är avgörande för kundnöjdheten. Under de senaste fyra åren har vårt Employee Net Promoter Score (eNPS) för- bättrats avsevärt, från –2 till +35, vilket visar på de positiva effekterna av våra kontinuerliga insatser inom medarbetar- erkännande, säkerhet, professionell utveckling och kom- munikation. Säkerhet är grunden för vår nollvision för skador. Förbättrad rapportering och riktade åtgärder stödjer en proaktiv säkerhetskultur. Vi är fast beslutna att uppnå det långsiktiga målet att hålla LTIFR under 2. Ansvarsfulla inköp är grundläggande för vår värdekedja. Under 2025 har våra leverantörer som står för mer än 81procent av de direkta materialinköpen genomfört en självutvärdering av ESG. Baserat på resultatet av bedöm- ningen tillsammans med fastställda landspecifika riskfak- torer har leverantörerna klassificerats utifrån risk. Samtliga högriskleverantörer har reviderats under 2025. 3) Motsvarar 80% av utgifter för direkt material. 2) Olycksfall per miljon arbetstimmar. MÅL 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 2025202420232019 Scope 1 Scope 2 Scope 3 affärsresor Scope 3 pendling 1) Scope 1, 2, 3 (affärsresor och pendling) normaliserade baserat på intäkter, minskning jämfört med 2019. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 44Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Vår hållbarhetsresa i korthet 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2020 Fokus på vad som hände i våra fabriker, använd- ning av värme, kyla och elektricitet (Scope 1) 2021 • Första hållbarhetsmålet fastställt –30% CO 2 e-utsläpp. • Antalet mätpunkter utökades och vi började också mäta affärsresor, bilresor, etc. • De första livscykelanalyserna (LCA) genomfördes för att kartlägga livscykelperspektivet. • Den första hållbarhetsveckan genomfördes. 2022 • Hållbarhetsperspektivet bredda- des och integrerades i samtliga processer – inklusive inköp, FoU, försäljning och service. • Digitala system infördes för att effektivisera serviceverksam- heten (Service Protocol). • Ett nytt system för medarbetar- undersökningar infördes. 2023 • Konceptet Noll Skador infördes. • Hållbarhetsmålen breddades till att fullt ut omfatta E, S och G. • Alla leverantörer började kartläggas ur ett ESG-perspektiv. • Active Together-programmet lanserades. 2024 • Första dubbla väsentlighetsanalysen (DMA) genomfördes. • Samtliga produktfamiljer kartlades med hjälp av LCA. • Vi åtog oss att följa Science Based Targets (SBTi). 2025 • Scope 3-utbildning genomfördes för FoU- och inköpspersonal i samtliga divisioner. • Första ESRS-rapporten. • Den första planen för klimat- omställning togs fram. Vägen framåt • Lämna in plan för klimatomställ- ning till SBTi. • Nya hållbarhetsmål fastställda för 2028. • Ny fordonspolicy: endast fordon med låga växthusgasutsläpp från 2030. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 45Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Allmänna upplysningar ESRS 2 – Allmänna upplysningar — Grund för utarbetande — Styrning — Strategi och affärsmodell — Hantering av inverkningar, risker och möjligheter — Policymatris E Miljö — E1 Klimatförändringar — E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi — Upplysningar om EU:s taxonomi S Samhällsansvar — S1 Den egna arbetskraften — S2 Medarbetare i värde- kedjan — S4 Konsumenter och slutanvändare G Styrning — G1 Ansvarsfullt företagande Bilaga — ESRS index — Förteckning över datapunkter som härrör från annan EU-lagstiftning — Efterlevnad av MDR-M I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 46Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Grund för utarbetande BP–1 Allmän grund för utarbetandet av hållbarhetsrapporten Rapporteringsperioden omfattar 1 januari 2025 till 31 december 2025. Alimak Group AB (publ), organisationsnr 556714-1857, har sitt säte i Stockholm, Sverige. Huvudkontorets adress är Blek- holmstorget 30, SE-111 64 Stockholm. Aktiebolaget Alimak Group AB och dess dotterbolag bildar tillsammans Alimak Group, som nedan kallas ”Alimak Group” eller ”koncernen”. Ali- mak Group är listat på Nasdaq Stockholm under kortnamnet ALIG. Alimak Group är en global marknadsledare inom vertikala transportlösningar för professionellt bruk. Koncernen har även ett omfattande utbud av eftermarknadstjänster med försäljning i mer än 120 länder. Denna hållbarhetsrapport godkändes för publicering av styrelsen den 12 mars 2026. Hållbarhetsrapporten har utarbetats på konsoliderad grund, på samma sätt som de finansiella rapporterna. Som huvudregel ingår samtliga dotterbolag i den konsoliderade hållbarhetsrap- porteringen. Värdekedjan i hållbarhetsrapporten ingår på följande sätt: För tematiska miljöstandarder har hela värdekedjan beaktats: från utvinning och raffinering av råvaror, leverantörers tillverk- ning, transport till oss, egen tillverkning och montering, trans- port till kund, produktens användningsfas, underhåll av produk- ten, till slutet av livscykeln. När det gäller tematiska sociala standarder omfattas, utöver vår egen arbetskraft, leverantörer på nivå 1, liksom socialt käns- liga platser i värdekedjan som gruvor, produktionsanläggningar och personer som arbetar på höjd. För tematiska styrningsstandarder omfattas vår egen arbets- kraft, leverantörer på nivå 1 och vårt distributionsnätverk. Koncernen har inte uteslutit någon information på grund av immateriella rättigheter, know-how eller resultaten av innova- tion och inte heller förestående utveckling enligt direktiv 2013/34/EU. Hållbarhetsrelaterade kapital- och driftsutgifter ingår i Alimak Groups bredare investeringsprocesser och följs inte upp eller hanteras som enskilda kategorier. Koncernen offentliggör därför inte separata siffror för kapital- eller driftsutgifter i den här ESRS-rapporten. Hållbarhetsdrivna investeringar återspeglas i stället som helhet genom våra strategiska initiativ, resultatut- veckling och finansiella rapporter. Eftersom Alimak Group är uppdelat i divisioner kan MDR A inte tillämpas exakt som beskrivits. Koncernen fastställer den övergripande riktningen men divisionerna fattar de relevanta besluten och prioriterar åtgärder baserat på de egna verksam- hetsbaserade behoven. Åtgärderna presenteras därför inom respektive tematisk standard på ett sätt som, med tanke på att de inte är anpassade till MDR A, korrekt återspeglar hur koncer- nen fungerar och förbättras inom respektive område. BP–2 Upplysningar med avseende på särskilda omständigheter Med tanke på den stora mängd information som krävs enligt Minimikraven för upplysningar om mått (MDR M) har koncer- nen konsoliderat och sammanfattat dessa upplysningar i en sär- skilt MDR M-tabell. Tabellen ger en strukturerad översikt över samtliga mått och finns i slutet av ESRS-avsnittet i rapporten på sidan 95. Årsredovisningslagen 6 kap. 10–16 § har tillämpats vid utar- betandet av hållbarhetsrapporten. Eftersom föregående års rapport inte innehöll helt ESRS-an- passade upplysningar redovisar koncernen inte väsentliga för- ändringar i årets hållbarhetsrapport. Merparten av ändringarna återspeglar att ytterligare information har lagts till som inte tidi- gare krävdes eller ingick. I årets bedömning har koncernen till- lämpat de tidshorisonter som anges i ESRS-ramverket, och använder kortsiktiga (upp till ett år), medellånga (mer än ett till fem år) och långsiktiga (mer än fem år) perspektiv. ESRS 2— Allmänna upplysningar Styrning GOV–1 Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll Alimak Groups modell för bolagsstyrning beskrivs i avsnittet Bolagsstyrning i denna årsredovisning. I våra upplysningar har vi gjort följande tolkningar: • Förvaltningsorgan är styrelsen • Ledningsorgan är koncernledningen • Tillsynsorgan är revisionsutskottet Styrelsen består av åtta ledamöter, fyra kvinnor och fyra män, som valts vid årsstämman i april 2025. Könsfördelningen mel- lan ledamöterna som valts vid årsstämman är 50% kvinnor och 50% män. En av de åtta styrelseledamöterna är anställd av Alimak Group: VD och koncernchef Ole Kristian Jødahl. Utöver de åtta ledamöter som valts av årsstämman ingår två arbetstagarrepre- sentanter som utsetts av de fackliga organisationerna. Fem av de åtta valda styrelseledamöterna (62,5%) är oberoende i för- hållande till bolaget och aktieägarna. Ledningsgruppen har elva medlemmar, tre kvinnor och åtta män. Samtliga elva medlemmar i ledningsgruppen är anställda av koncernen. Styrelseledamöterna och ledningsgruppens medlemmar pre- senteras på sidorna 111–114 i denna årsredovisning. Vid det konstituerande styrelsemötet som hålls efter års- stämman varje år antar styrelsen sin arbetsordning och instruk- tioner för revisionsutskottet och VD och koncernchef. Dessa handlingar innehåller instruktioner avseende respektive parts ansvarsområde på hållbarhetsområdet. Styrelsen har utsett Tomas Carlsson, Helena Nordman-Knut- son och Heléne Mellquist till ledamöter i revisionsutskottet, se sidan 107. Revisionsutskottet är ett organ inom styrelsen med uppdraget att agera som ett utskott i frågor som avser riskbe- dömning, internkontroll, finansiell rapportering, hållbarhetsre- dovisning och revision. Utskottet fungerar som tillsynsorgan för frågor som avser hållbarhetsredovisning, bland annat IRO- I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 47Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — analysen och den dubbla väsentlighetsanalysen. Utskottet har möten ungefär fyra gånger per år. På koncernnivå ligger det yttersta ansvaret för hållbarhet hos VD och koncernchef. Koncernens Chief Technology Officer (CTO) ansvarar för IRO-frågor avseende E1, E5, S2 och S4, Chief People & Culture Officer (CPCO) för S1 medan Chief Financial Officer (CFO) ansvarar för G1. Interna och externa experter stöd- jer ledningsgruppen i IRO- och DMA-processerna, strategi, implementering, uppföljning och rapportering. CTO, CPCO och CFO är ansvariga för uppföljning och förvalt- ning samt för att övervaka inverkningar, risker och möjligheter och har möten ungefär en gång i månaden. De har stöd av ett internt expertteam som har veckomöten och består av: • Senior HSEQ Manager som rapporterar till CPCO • Global Project Lead People & Culture som rapporterar till CPCO • Lead Engineer Sustainability som rapporterar till CTO • Group Sustainability Engineer som rapporterar till CTO • Head of Group Tax & Legal som rapporterar till CFO • Head of Group Reporting som rapporterar till CFO Miljö (CTO) Samhällsansvar (CPCO) Styrning (CFO) Koncernledning Division Facade Access Division Construction Division HSPS Division Industrial Division Wind Styrelse VD E S G Ansvar inom organisationen Arbetets status rapporteras till koncernledningen, revisions- utskottet och styrelsen. CTO, CPCO och CFO rapporterar till VD och koncernchef. VD och koncernchef rapporterar till styrelsens ordförande. Förslag på nya mål avseende väsentliga IRO lämnas först av CTO, CFO och CPCO (beroende på vilken fråga det hänförs till) till koncernledningen och därefter till styrelsen för godkän- nande. Hållbarhetsstrategin för de väsentliga frågorna och även resurserna och den specifika kompetens som krävs för att verk- ställa planerna diskuteras vid revisionsutskottets möten. Ambitionen de senaste åren har varit att bygga upp god kompetens internt kring ESG-frågor som är av betydelse för Ali- mak Group. Framsteg när det gäller hållbarhetsstrategin och till- hörande mål kontrolleras kontinuerligt och utgör ett stående inslag på koncernledningens månadsmöten. Dessutom rappor- teras uppdateringar om framsteg, viktig utveckling och resultat jämfört med mål till styrelsen minst en gång per år. GOV–2 Information som lämnas och hållbarhetsfrågor som tas upp av företagets förvaltnings-, lednings- och tillsynsorgan CTO, CPCO och CFO är ansvariga för uppföljning och förvalt- ning samt för att övervaka inverkningar, risker och möjligheter. Arbetets status rapporteras till koncernledningen, revisions- utskottet och styrelsen. Två av revisionsutskottets fyra möten har hållbarhetsrelate- rade ämnen på dagordningen. Ett av mötena tar upp hållbar- hetsredovisning och revisorns återkoppling och det andra tar upp mål och åtgärder för hållbarhetsarbetet som en punkt på dagordningen. Informationen lämnas vanligtvis till revisions- utskottet av CTO, CPCO och/eller CFO, beroende på vilken fråga det gäller. Den globala ledningsgruppen, revisionsutskottet och styrel- sen följer upp samtliga överenskomna åtgärder, rapporterade mätvärden och andra åtgärder för att se att framsteg skett. Om inga framsteg skett genomförs korrigerande åtgärder. De uppdaterade IRO som identifierats genom DMA-proces- sen och deras väsentlighetsnivå diskuterades och godkändes av koncernledningen i september 2025. När strategi och risk ses över används resultatet av DMA som indata. En översikt över väsentliga IRO finns på sidorna 55, 62, 70–71, 77, 82 och 85. GOV–3 Integrering av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem Sedan 2024 innehåller koncernens kortfristiga incitamentspro- gram (STI) ett hållbarhetsmål med 10% av det maximala STI- resultatet. Under 2025 hänför sig hållbarhetsmålen till koncernens åtag- ande om vetenskapsbaserade mål och framstegen med att ta fram en omställningsplan för att uppfylla målen för CO 2 e-ut- släpp enligt SBTi senast 2031. Målen föreslås av koncernledningen och godkänns av ersätt- ningsutskottet, se sidan 107. Uppdateringar av befintliga mål föl- jer samma styrningsprocess som när nya mål sätts upp, och föreslagna ändringar utvärderas och läggs fram först av kon- cernledningen för att sedan lämnas till ersättningsutskottet för godkännande. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 48Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — GOV–4 Förklaring om tillbörlig aktsamhet Att uppnå hållbara affärsmetoder kräver kontinuerliga sats- ningar på tillbörlig aktsamhet. Koncernen identifierar och bedö- mer negativa inverkningar på verksamheten, leveranskedjan och affärsrelationer. Faktiska och potentiella negativa inverk- ningar ger underlag till DMA-processen och väsentliga inverk- ningar hanteras i enlighet därmed genom lämpliga åtgärder för att minska och förebygga dem, följa upp genomförandet och kommunicera på ett transparent sätt. Hållbarhetsrapporten avseende respektive väsentligt ämne innehåller information om verktygen för tillbörlig aktsamhet och riskbedömning och de resurser som tillämpas på det specifika området. Centrala delar i tillbörlig aktsamhet Avsnitt i hållbarhetsrapporten A) Införande av tillbörlig aktsamhet i styrnings- och affärsmodeller GOV 4 B) Samarbete med berörda intressenter i alla steg av tillbörlig aktsamhet SBM 2 C) Identifiering och bedömning av negativa inverkningar IRO 1 D) Åtgärder för att hantera dessa inverkningar Beskrivs i de åtgärder som anges under respektive tematisk standard E) Uppföljning av hur effektiva satsning- arna är och kommunikation Följs upp med hjälp av måtten i rapporten, både de som definieras av ESRS och de som definieras av Alimak Group. GOV–5 Riskhantering och intern kontroll över hållbarhetsrapportering Alimak Group har en årlig riskhanteringsprocess som också omfattar risker på hållbarhetsområdet, bland annat hållbarhets- rapportering. Riskhanteringsprocessen beskrivs i detalj på sid- orna 97–103. Dessa risker utvärderas varje år utifrån sannolikhet för att de inträffar och deras finansiella inverkan. Den inledande bedömningen görs av divisionerna och koncernfunktionerna. Senare genomförs en prioriteringsprocess av koncernledningen för att fastställa vilka risker som ska vara i fokus. Riskansvariga och tidsramar för riskreducerande åtgärder fastställs. Under de senaste åren har företaget investerat i tre webba- serade plattformar för att förbättra insamling, kvalitet och kon- troll när det gäller hållbarhetsmått: ett HR-system, ett system för kontroll av leveranskedjan och ett verktyg för uppgifter om miljö samt arbetsmiljö. Strategi och affärsmodell SBM–1 Strategi, affärsmodell och värdekedja Alimak Groups hållbarhetsstrategi bygger på tre huvudpelare: • Främja arbetsmiljö för sin egen personal och arbetstagare längs hela värdekedjan • Minska koldioxidavtrycket genom hela livscykeln för koncer- nes produkter och verksamhet • Främja företagskultur och ledarskap grundat på koncernens styrningsmodell Dessa prioriteringar gäller för samtliga fem självständiga divi- sioner – Facade Access, Industrial, Construction, Height Safety & Productivity Solutions och Wind – där varje division är ansva- rig för den egna försörjningen, utvecklingen, tillverkningen och försäljningen samt serviceåtgärder. Inom divisionen Construc- tion är hyrestjänster också en viktig del av affärsmodellen. Alimak Group utvecklar, tillverkar, säljer och erbjuder service på maskiner och tillbehör för vertikala lösningar och arbete på höjd i mer än 120 länder. Kundbasen utgörs av industri- och byggföretag som behöver tillfälliga eller permanenta vertikala lösningar. Produkterna består av bygghissar, plattformar, indu- strihissar, BMU-enheter samt säkerhetsutrustning för arbete på höjd. Koncernens hela värdekedja omfattar: • Utvinning och raffinering av råvaror (t.ex. oljekällor, skogs- bruk, gruvverksamhet) • Leverantörers tillverkning (t.ex. metaller, plast, elektronik, för- packning) • Transport och logistik • Egen tillverkning och montering (t.ex. skärning, svetsning, böjning) • Mellanhänder (t.ex. uthyrningsföretag) • Slutanvändare (t.ex. företag och personer som använder pro- dukterna) • Återvinning och avfallshantering Med 26 produktions- och monteringsanläggningar i 15 länder och ett globalt servicenätverk säkerställer Alimak Group att håll- barhetsmålen tillämpas enhetligt på alla marknader och i all verksamhet. Intressen och rättigheter för arbetstagare i värdekedjan – sär- skilt med avseende på arbetsmiljö, rättvisa arbetsvillkor och miljöpåverkan – återspeglas i koncernens process för gransk- ning och utvärdering av leverantörer. Processerna innefattar frågeformulär för självutvärdering av ESG, leverantörkontroller och livscykelanalyser för att identifiera känsliga platser för utsläpp enligt Scope 3. Under 2025 har en preliminär omställ- ningsplan utarbetats för att nå de mål för utsläppsminskning som fastställts av SBTi. Koncernen köper in både specialanpassade och standardise- rade material från ett diversifierat nätverk av regionala och glo- bala leverantörer. När det är möjligt anlitas fler leverantörer per kategori för att minska beroende och förbättra resiliensen. Samtliga leverantörer måste uppfylla Alimak Groups standarder för leveransprecision, finansiell stabilitet och efterlevnad i fråga om ESG. När det gäller miljömässig hållbarhet spelar inköp av material en avgörande roll för hur koncernen hanterar både minskning av Scope 3-utsläpp och utvecklingen av cirkulära metoder. Relevanta insatsvaror innefattar stål, aluminium, kop- par, betong, zink, textil, plast, kartong, trä, elektronik och hydraul/smörjolja. Nyckelkomponenter tillverkas också internt och slutprodukterna monteras i koncernens fabriker innan de skickas till kunderna. Installation utförs ofta av Alimak Groups egen serviceorganisation. Koncernen investerar i ny teknik, produktutveckling, automa- tisering, arbetsmiljöåtgärder och ledarskapsutveckling för att uppnå hållbarhetsmålen. En koncernomfattande hållbarhets- vecka hålls varje år för att uppmuntra medarbetarna att delta i initiativ som att minska avfall, förbättra energieffektivitet och öka säkerheten på arbetsplatsen. Även om direktkontakt med arbetstagarna i värdekedjan är fortsatt begränsad beaktas deras perspektiv genom indirekta mekanismer såsom feedback från leverantörer, resultat av revi- sioner och hållbarhetsbedömningar. Dessa insikter ligger till grund för strategiska beslut och bidrar till att säkerställa att kon- cernens affärsmodell fortfarande bygger på ansvarsfullt företa- gande och intressenternas förväntningar. De största utmaningarna med att implementera hållbarhet i vår affärsmodell och längs hela värdekedjan är: • Att bedriva en global produktions- och serviceverksamhet i flera länder och kulturer, i kombination med olika nivåer av hållbarhetsmognad, innebär utmaningar med att fullt ut implementera hållbarheten på ett konsekvent sätt, vilket är anledningen till att detta är ett prioriterat förbättringsområde. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 49Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — • Att hantera hållbarhetsresultat i en diversifierad och komplex leverantörsbas är utmanande, särskilt när det gäller enhetlig ESG-efterlevnad, datakvalitet och transparens i värdekedjor i tidigare led. • Att balansera användningen av flera leverantörer för att stärka resiliensen med behovet av fördjupat, långsiktigt samarbete kring minskade utsläpp och cirkularitetsinitiativ kräver konti- nuerlig prioritering och resursallokering. • Att uppnå ett meningsfullt samarbete med arbetstagare i vär- dekedjan är utmanande på grund av begränsad direkt till- gång, vilket leder till att företaget är fortsatt beroende av indi- rekta mekanismer såsom feedback från leverantörer, revisioner och bedömningar. • Att uppfylla hållbarhetsambitioner kräver kontinuerliga inves- teringar i teknik, kompetensutveckling och förändringsledning samtidigt som tvärfunktionell samordning och effektiv drift upprätthålls. SBM–2 Intressenters intressen och uppfattningar Alimak Groups affärsmodell och strategi granskas och uppdate- ras varje år baserat på marknadsutveckling, feedback från kun- der, nya standarder för maskinsäkerhet, ny teknik och nya lös- ningar från leverantörer. Kontakt med den egna arbetskraften: Medarbetarundersökningar genomförs 3-4 gånger per år för att ta del av synpunkter från koncernens egna medarbetare. Under- sökningsresultaten diskuteras på alla ledningsnivåer. Hand- lingsplaner utarbetas och följs upp vid nästa undersökning. Arbetstagare i värdekedjan: Intressen och uppfattningar hos arbetstagare i värdekedjan beaktas indirekt via självutvärderingen av ESG för våra leveran- törer och leverantörskontroller. Det ger insikter om arbetsförhål- landen och efterlevnad av hållbarhetsstandarder. Feedback från kunder och marknad: Varje divisions produktledningsgrupp samlar in feedback från kunder och slutanvändare om funktionalitet, kostnad och kvali- tet. Informationen ligger till grund för färdplaner för produkter och hjälper till att prioritera framtida FoU-verksamhet. Kontakt med intressenter: Alimak Group genomför både regelbundna och tillfälliga möten med viktiga intressenter som leverantörer, medarbetare, kun- der, slutanvändare och investerare. Feedback från dessa diskus- sioner är viktig för att utveckla strategin och förbättra hållbar- hetsresultaten. • Leverantörer: Självutvärdering, kontroller och möten • Medarbetare: Regelbundna medarbetarundersökningar • Kunder: Standardkommittéer, utvecklingsprojekt, analys av kundklagomål, konferenser • Investerare: Finansiella rapporter och presentationer Kontakt med intressenter organiseras genom: • Leverantörer: Divisionens Supply Chain Coordinator • Medarbetare: Chief People & Culture Officer • Kunder: Divisionens Head of Product Management • Investerare: Chief Financial Officer Syfte med intressentengagemang: • Bygga hållbara relationer längs hela värdekedjan • Få synpunkter för att förbättra hållbarheten i verksamheten • Förstå efterfrågan på marknaden och finansiella krav • Identifiera möjligheter att skapa värde och tillhandahålla håll- bara lösningar Inverkan på strategin: Intressenternas synpunkter har bidragit till ett ökat fokus på hållbarhet, bland annat minskning av koldioxidavtryck, leveran- törsengagemang, arbetsmiljö och säkerhet för medarbetare samt utbildning inom bolagsstyrning. Under 2022 fastställdes nya hållbarhetsmål och 2024 åtog sig koncernen att följa Science- Based Targets. Nya finansiella mål och hållbarhetsmål presenterades i november 2025 för den kommande treårsperio- den. Affärsmodell och strategi uppdateras kontinuerligt baserat på marknadsvillkor, feedback från intressenter, tekniska föränd- ringar och förändrade bestämmelser. Intressenters feedback kommuniceras regelbundet till och diskuteras i styrelsen och koncernledningen, för att säkerställa översikt och välgrundade beslut. Att utarbeta en tydlig agenda för hållbarhet som omfat- tar frågor inom miljö, samhällsansvar och styrning är en förut- sättning för att vara fortsatt relevant för intressenterna. SBM–3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell Alimak Group betonar att en ansvarsfull hantering av värdeked- jan är avgörande för att nå långsiktig framgång. Företaget drar nytta av ett globalt nätverk för att bibehålla en hög standard inom hållbarhet och affärsetik. Alimak Group anpassar kontinuerligt sina processer, produk- ter och tjänster för att vara fortsatt konkurrenskraftigt och samti- digt förbättra hållbarheten. Koncernens strategi fokuserar på arbetsmiljö för medarbetare och arbetstagare i värdekedjan, minska växthusgasutsläpp under hela livscykeln och främja ett styrningsdrivet ledarskap. Alimak är verksamt i mer än 120 län- der med en global värdekedja och integrerar ESG-kriterier vid val och kontroll av leverantörer, genomför dubbla väsentlig- hetsanalyser och investerar i automatisering, produktinnovation och energieffektivitet. Trots att Alimak Group inte genomfört en formell ESRS resiliensanalys, adresserar dessa åtgärder cen- trala risker såsom efterlevnad av mänskliga rättigheter, stabilitet i arbetsstyrkan och utsläpp i Scope 3, och säkerställer att affärs- modellen förblir etisk och i linje med intressenternas förvänt- ningar samt det långsiktiga värdeskapandet. En översikt över IRO visas nedan och detaljer återfinns under respektive tema- tisk standard. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 50Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Råvaror Leverantörers tillverkning Transport till oss Våra fabriker Transport till kunder Användningsfas Underhåll Slutet på livscykeln E Cirkulära affärsmodeller Eftermarknadserbjudande Produkter/lösningar med låga koldioxidavtryck Växthusgasutsläpp i värdekedjan AG direkta utsläpp Energieffektivitet i verksamheten Materialavfall S Arbetsmiljö slutanvändare Produktkvalitet Arbetsmiljö anställda vid AG Attraktionskraft för att locka talanger Utbildning/kompetensutveckling Anställningsförhållanden Medarbetares föreningsfrihet Jämställdhet Barnarbete/tvångsarbete i leveranskedjan Lika möjligheter i leveranskedjan G Företagskultur Visselblåsning Korruption och mutor Relationer med leverantörer Alimak Groups värdekedja Miljö Styrning Samhällsansvar Översikten av värdekedjan visar var våra väsentliga hållbarhetsin- verkningar, risker och möjligheter uppstår längs hela värdekedjan. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 51Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Hantering av inverkningar, risker och möjligheter IRO–1 Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga inverkningar, risker och möjligheter Antaganden: Alimak Group är ett globalt företag med låg vertikal integration i sin leveranskedja. Det innebär att koncernen inte har en per- fekt översikt över hela sin värdekedja och måste använda kvali- ficerade antaganden när det gäller inverkningar för miljön och mänskliga rättigheter i värdekedjan. Om detaljerade uppgifter saknas förlitar sig koncernen på genomsnitt från länder och ibland regioner samt expertutlåtanden. I de fall antaganden gjordes försöker koncernen få tillgång till så exakt data som möjligt. Uppgifterna samlades in från statliga och mellanstatliga källor, branschorganisationer, icke-statliga organisationer och experter. Den första processen för den dubbla väsentlighetsa- nalysen genomfördes 2024, och 2025 uppdaterades den med en mer exakt metod för betygsättning. Processen kan beskrivas enligt följande: En eller flera exper- ter utsågs för varje område inom miljö, samhällsansvar och styrning. Experterna satte sig in i CSRD/ESRS och andra rele- vanta standarder samt intressenters uppfattningar. Potentiell och faktisk finansiell och konsekventiell väsentlighet av koncer- nens verksamhet och affärsförhållanden för människor och miljö identifierades med hjälp en riskbaserad metod som priori- terar de mest allvarliga eller sannolika effekterna. • Koncernen övervakar förändringarna i sin finansiella och kon- sekventiella väsentlighet och genomförandet av sina åtgärder över tid i förhållande till koncernens position i branschen, för att säkerställa att koncernen samlar in och analyserar relevant information och följer relevanta standarder och bestämmelser. I DMA-processen låg fokus på framför allt följande områden: • Miljö: Fokus på områden i värdekedjan som bedöms ha störst miljöpåverkan baserat på livscykelanalysen. • Samhällsansvar: Särskilt fokus lades på åtgärder som har potentiella och faktiska negativa inverkningar på människor. • Avseende värdekedjan lades särskilt fokus på länder med högriskprofil. • Styrning: Särskilt fokus låg på leverantörer, egen verksamhet och distributörsnätverket. Följande information/dialoger med intressenter användes i DMA-processen: • Relevanta internationella standarder som GRI, TCFD och GHG-protokollet • Medarbetarundersökningar • Leverantörers självutvärdering av ESG, kontroller och ILO • Intern kunskap inom företaget om HR, miljö, hantering av leveranskedja, arbetsmiljö och den juridiska avdelningen • Dialoger med kunder och användare har genomförts antingen direkt eller indirekt via deltagande i standardkommittéer • Vi har regelbundet direktkontakt med Alimak Groups ägare via styrelsemöten och kvartalsrapporter • Marknadstrender och konkurrenter IRO prioriterades baserat på deras betyg. Betygen använder bedömd relativ allvarlighetsgrad, omfattning och sannolikhet som grund för beräkningen. Varje IRO fick ett betyg baserat på hur allvarliga inverkningar eller den finansiella omfattningen var, multiplicerat med sannolikheten. När betyget för en IRO eller en samling av IRO kopplade till ett ämne var lika med eller högre än det fastställda tröskelvärdet bedömdes ämnet vara väsentligt. Den finansiella inverkan från en risk eller möjlighet har upp- skattats med hjälp av samma metod som för den övergripande processen för riskbedömning som koncernen infört. Hållbar- hetsrelaterade risker har prioriterats på samma grund som alla övriga risker. Processen för att identifiera IRO är i linje med och använder liknande faktorer som koncernens normala process för riskhantering men den behövde anpassas till ESRS-lagstift- ningen. När gruppen av interna experter hade färdigställt sin bedöm- ning presenterades resultatet för koncernledningen som fick möjlighet att ge återkoppling. Koncernledningen fastställde den slutliga DMA:n i september 2025. DMA kommer att uppdateras på årlig basis. IRO som avser koncernens egen verksamhet övervakas nog- grant via månadsvisa och/eller kvartalsvisa rapporter för varje anläggning. Utvecklingen och aktuella nyckeltal presenteras för koncernledningen och åtgärder vidtas vid behov. Koncernens process för beslutsfattande ser ut som följer: • Koncernen föreslår de övergripande strategiska utvecklings- målen, med hänsyn till både hållbarhetsrelaterade risker och möjligheter. • Styrelsen godkänner de strategiska mål som påverkar koncer- nens långsiktiga värdeskapande och resultat. • Varje division tar fram en detaljerad strategisk plan för sin verksamhet, anpassad efter koncernens kort- och långsiktiga mål. • Koncernledningen kontrollerar genomförandet av strategin och policyerna och övervakar de hållbarhetsrelaterade inverk- ningarna och resultatet från företagets verksamhet, produkter och tjänster. Utvärderingen av möjligheter ur ett hållbarhetsperspektiv och andra perspektiv ingår i den årliga uppdateringen av koncer- nens strategi. IRO–2 Upplysningskrav enligt ESRS som omfattas av företagets hållbarhetsrapportering Väsentlighetsanalysen resulterade i att följande områden bedömdes som väsentliga: ESRS 2, E1, E5, S1, S2, S4 och G1. Förteckning över relevanta IRO finns under respektive tematisk standard. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 52Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Policymatris Policy Beskrivning Avsikt och omfattning Ägare Aktuella IRO Miljöpolicy Klimatförändringar och cirkulär ekonomi Tillgänglig för samtliga medarbeta- re internt och tillhandahålls externa parter på begäran. I Alimak Groups miljöpolicy fastställs företagets åtagande när det gäller hållbarhet och ansvarsfullt företagande. Policyn fokuserar på att minska växthusgasutsläppen och utveckla lösningar för att minska växthusgasutsläppen för att säkerställa att globala klimatmål uppfylls. Den innehåller även principer för cirkulär ekonomi genom att prioritera resurseffektivitet och återvinning för att minimera avfall och miljöpåverkan. Syftet med policyn är att säkerställa efterlevnad, tillämpa principer för cirkulär ekonomi och stödja omställningen till en framtid med låga växthusgasutsläpp i enlighet med Parisavtalet, och samtidigt skapa långsiktigt värde för intressenterna. Den gäller för samtliga medarbetare, dotterbolag och delägda företag. CTO Samtliga IRO under E1 och E5 Arbetsmiljöpolicy Tillgänglig för samtliga medarbeta- re internt och tillhandahålls externa parter på begäran. Arbetsmiljöpolicyn placerar ”Säkerheten främst” i centrum för Alimak Groups verksamhet i hela världen. Policyn främjar en nollvision när det gäller skador genom proaktiv riskhantering, säkra arbetssystem och medarbetarengagemang. Policyn följer ISO 45001 Ledningssystem för arbetsmiljö och säkerställer att internationella och lokala bestämmelser följs. Avsikten med policyn är att bygga in en stark säkerhetskultur i hela Alimak Groups verksamhet globalt. Syftet är att förebygga skador och skydda medarbetarnas hälsa och välbefinnande. Den gäller för Alimak Groups samtliga medarbetare, all verksamhet som genomförs för Alimak Groups räkning och andra personer i värdekedjan som utför arbete för Alimak Group. CPCO Samtliga IRO avseende arbetsmiljö under S1 Uppförandekod Offentligt tillgänglig för alla via vår webbplats. Uppförandekoden anger de etiska principerna som vägleder Alimak Groups globala verksamhet. Den omfattar mänskliga rättigheter, arbetsmetoder, antikorruption och miljöansvar. Koden bygger på FN:s Global Compacts tio principer och följer OECD:s riktlinjer för multinationella företag, ILO:s kärnkonventioner och FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter. Syftet med uppförandekoden är att tillhandahålla en tydlig ram för ansvarsfullt beslutsfattande och uppförande. Koden ska skydda företagets rykte, främja tillit hos intressenter och säkerställa att all verksamhet genomförs på ett etiskt sätt och i enlighet med tillämpliga lagar och bestämmelser. Den gäller globalt i hela Alimak Group och på alla marknader. CFO Samtliga IRO under S1 (exklusive arbetsmiljö) Alla IRO under S4 och G1 Uppförandekod för leverantörer Offentligt tillgänglig för alla via vår webbplats. Uppförandekoden för leverantörer fastställer tydliga förvänt- ningar på etisk, social och miljömässig praxis längs hela värdekedjan. Leverantörerna måste uppfylla alla tillämpliga nationella lagar och internationella standarder, inklusive FN:s Global Compact, OECD:s riktlinjer, ILO:s kärnkonventioner och FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter. Leverantörerna ska dessutom följa väsentliga förordningar för efterlevnad såsom REACH (Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals), RoHS (Restriction of Hazardous Substances), och alla relevanta lokala lagar för säkerhet när det gäller kemikalier för att säkerställa att produkterna är säkra och lagenliga. Syftet med uppförandekoden för leverantörer är att säkerställa ansvarsfulla affärsmetoder i hela leveranskedjan. Den ska upprätt- hålla mänskliga rättigheter, främja rättvisa och etiska standarder och stödja Alimak Groups åtagande om hållbarhet och efterlevnad av globala standarder, inklusive FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter och relevanta ISO-standarder. Den gäller för samtliga leverantörer av varor och/eller tjänster till Alimak Group. CTO Samtliga IRO under S2 Våra väsentliga områden E1 E5 S1 S2 S4 G1 Klimatförändringar Resursanvändning och cirkulär ekonomi Egen arbetskraft Arbetstagare i värdekedjan Konsumenter och slutanvändare Ansvarsfullt företagande I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 53Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Miljö Augusti 2024 Hamburg, Tyskland Kai Filipiak ESRS 2 – Allmänna upplysningar — Grund för utarbetande — Styrning — Strategi och affärsmodell — Hantering av inverkningar, risker och möjligheter — Policymatris E Miljö — E1 Klimatförändringar — E5 – Resursanvändning och cirkulär ekonomi — Upplysningar enligt EU-taxonomin S Samhällsansvar — S1 Den egna arbetskraften — S2 Medarbetare i värde- kedjan — S4 Konsumenter och slutanvändare G Styrning — G1 Ansvarsfullt företagande Bilaga — ESRS index — Förteckning över datapunkter som härrör från annan EU-lagstiftning — Efterlevnad av MDR-M I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 54Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Inverkningar, risker och möjligheter (IRO) Väsentlig för Inverkan Finansiell Hänvisning till policy Värdekedja Egen verksamhet Positiv Negativ Möjlighet Risk Delområde Väsentlig inverkan eller risk Beskrivning Begränsning/åtgärd E1a – Anpassning till klimatförändringar Risk på lång sikt för minskade intäkter inom olje- och gassegmenten. Lägre investeringar och marknadsförflyttningar från olje- och gassegmenten kan minska efterfrågan på nya vertikala transportsystem. Risken hanteras genom att expandera till nya kundsegment som havsbaserade vindkraftsparker, datacenter och projekt för avskiljning av koldioxid för att diversifiera exponeringen mot marknaden. Miljöpolicy Risk på medellång sikt för exponering för fysiska risker på grund av extrema väderhändelser vid de egna fabrikerna och kontoren. Sex anläggningar har identifierats som i riskzonen för extrema väderhändelser. Vid anläggningarna, som finns i Kina, Europa och USA, bedriver koncernen verksamhet inom tillverkning, lagring, distribution och reparation. Anläggningarna är belägna i områden där de lokala myndigheterna har gjort vissa investeringar i infrastruktur för att skydda mot extrema väderhändel- ser. Koncernen utvärderar behovet av ytterligare åtgärder för att skydda sina tillgångar och trygga motståndskraften i verksamheten. Miljöpolicy E1b – Begränsning av klimatförändringar Faktisk negativ inverkan på miljön på grund av utsläpp förbundna med verksamhet i tidigare och senare led i värdekedjan. Koncernens Scope 3-utsläpp är väsentligt större än utsläppen från koncernens egen verksamhet. Inverkan är global till sin natur, svår att stoppa och koncernen kan endast påverka den i begränsad omfattning. För att minska utsläppen genomför koncernen livscykelanalyser där åtgärder identifieras, såsom att köpa in material med lägre inverkan, omarbeta produkter och öka produkternas livslängd. Miljöpolicy Risk för höjda priser på kort sikt på importerade stål- och aluminiumvaror på grund av CBAM. Från 2026 kommer CBAM att öka kostnaden för importerat koldioxidintensivt material från länder utanför EU, vilket kan höja priserna på många av koncernens produkter. Ansvariga för leveranskedjan behöver kontrollera bestämmelser och öka inköpen av alternativ med lägre växthusgasutsläpp för att uppfylla målen och hantera råvarukostnaderna. Miljöpolicy Faktisk negativ inverkan på miljön på grund av växthusgasutsläpp i anslutning till egen verksamhet. Koncernens utsläpp inom Scope 1 och 2 kommer från fordon som drivs med fossilt bränsle, utrustning och inköpt energi. Deras andel av de totala utsläppen är låg men koncernen kan påverka dessa utsläpp väsentligt. För att minska utsläpp från verksamheten kartlägger koncernen energianvändning och vidtar åtgärder som att köpa in grön energi, minska förbrukning och elektrifiera fordon och utrustning. Miljöpolicy Risk på lång sikt för minskad marknadsattraktivitet och konkurrens- kraft om koncernens produktutbud inte kan möta kundernas efterfrågan. En global förändring mot en nettonollekonomi driver på regulatoriska förändringar, kunders efterfrågan och investerarnas förväntningar. Om produkterna inte kan anpassas kan det leda till att koncernen blir mindre konkurrenskraftig. Eftersom flertalet marknader – särskilt inom EU och Storbritannien – fortsätter att minska växthusgasut- släppen anpassar koncernen sin produktportfölj och köper in material med låga växthusgasutsläpp för att behålla sin konkurrenskraft. Miljöpolicy E1d – Energieffektivitet Risk på kort sikt för högre energikost- nader än nödvändigt på grund av ineffektiv energianvändning vid koncernens större egna fabriker. Några av koncernens större fabriker använder en betydande mängd energi och är exponerade för risk för hög energiförbrukning på grund av ineffektiv energianvändning i äldre byggnader, m.m. Energikartläggningar genomförs för att hitta kostnadseffektiva sätt att minska energiförbrukningen och byta till energikällor med lägre koldioxidavtryck. Miljöpolicy E1e – Utveckling av förnybar energi Möjlighet att öka intäkterna på medellång sikt från kunder i vindbranschen när förnybar energi blir vanligare. I takt med att användningen av förnybar energi expanderar har koncernens division Wind möjlighet att växa. Med en stark produktportfölj har divisionen goda möjligheter att möta en ökande efterfrågan på vertikala transportlösningar i vindkraftverk. Branscher som driver den gröna omställningen kommer att behöva lösningar för vertikal transport. Produkt- och affärsutveckling säkerställer att koncernen fångar upp dessa nya möjligheter. Miljöpolicy Möjlighet på lång sikt att öka försäljningen till kunder med havsbaserade vindkraftsparker. I takt med att den gröna omställningen fortsätter kommer nya lösningar att kräva vertikala transportlös- ningar. Koncernen erbjuder produkter och tekniker som kan uppfylla dessa behov med liten eller ingen ändring. Koncernen är aktiv inom havsbaserade vindkraftverk och ser möjligheter i solenergianläggningar och gruvor, även om dessa segment kommer att ta tid att utveckla. Säljteamen fokuserar på nya kunder medan FoU anpassar produktutformningen för olika anläggningar. Miljöpolicy E1 E1 – Klimatförändringar I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 55Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Inledning Alimak Group erkänner klimatförändringarna som en kritisk utmaning och har införlivat dem i sin strategiska planering. Företaget hanterar aktivt både fysiska risker, som avbrott i leve- ranskedjan och omställningsrisker, inklusive regulatoriska för- ändringar och nya marknadsförväntningar. Dessa risker har potential att öka kostnaderna, påverka ryktet och minska efter- frågan på marknader som vill minska växthusgasutsläppen. Samtidigt ser Alimak Group på klimatåtgärder som en driv- kraft för innovation. Koncernen främjar utvecklingen av produk- ter med låga växthusgasutsläpp, genomför livscykelanalyser och undersöker nya marknader som vindkraftverk till havs och avskiljning av koldioxid. Företagets policyer betonar cirkularitet, resurseffektivitet och aktivt engagemang i intressenter längs hela värdekedjan. Genom en kombination av riskminimering och arbetet med att identifiera nya möjligheter visar Alimak Group på ett starkt åtagande för hållbar tillväxt och ledarskap i den gröna omställ- ningen. En sammanfattande tabell över klimatrelaterade inverk- ningar, risker och möjligheter (IRO) för Alimak Group visas nedan. GOV–3 Integrering av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentsprogram Klimatrelaterade faktorer ingår i det kortsiktiga incitamentspro- grammet för medlemmar i den globala ledningsgruppen och nyckelpersoner som kan omfattas av incitamentsprogrammet. Upp till 10% av den maximala ersättningen är direkt kopplad till utvecklingen av en omfattande omställningsplan för utsläpp inom Scope 1, 2 och 3. Systemet säkerställer att klimatåtgärder ingår i ledarskapsresultaten och den strategiska planeringen. Ersättningen är inte direkt knuten till minskade växthusgasut- släpp det här rapporteringsåret. IRO–1 Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga klimatrelaterade inverkningar, risker och möjligheter För ytterligare detaljer se ESRS 2. Rutinen kan kortfattat beskri- vas som följer: • Teamet börjar med att göra sig förtrogen med ESRS 1 och andra viktiga rapporter från mellanstatliga organisationer som OECD, IPCC, FN och EU. • Samtliga inverkningar, risker och möjligheter (IRO) bedöms och tilldelas ett betyg för sin externa och/eller finansiella inverkan med hjälp av standardiserade tabeller för betyg. Den globala ledningsgruppen går sedan igenom, ifrågasätter och godkänner den sammanställda förteckningen över IRO. För att bedöma koncernens klimatpåverkan mäts direkta utsläpp från företagets anläggningar (inklusive pendling och affärsresor) och redovisas, medan indirekta utsläpp genom hela värdekedjan, i tidigare och senare led, uppskattas. En aktivitets- baserad metod används: livscykelanalyser genomförs för stora produktkategorier och kopplas till försäljningsdata, vilket gör det möjligt att beräkna totala utsläpp i värdekedjan från inköp av material, tillverkning, transport, installation, drift, underhåll och slutet av livscykeln. Uppgifter avseende fysiska klimatrisker har sammanställts i samarbete med koncernens försäkringsförmedlare. Baserat på den här analysen har vi identifierat sex anläggningar där åtgär- der eventuellt kan krävas: två i Kina, två i Spanien, en i Italien och en i USA. De specifika åtgärder som koncernen behöver vidta ses för närvarande över och kommer att beslutas nästa år. Alimak Group har implementerat en strukturerad process för att identifiera och bedöma klimatrelaterade omställningsrisker och möjligheter i all verksamhet och hela värdekedjan. Proces- sen innefattar analys av exponering och känslighet när det gäl- ler regulatoriska, marknadsmässiga och tekniska förändringar på kort, medellång och lång sikt. Åtgärder som stöder anpass- ning till en klimatneutral ekonomi identifieras och prioriteras i enlighet därmed. Alimak Group utvärderar kontinuerligt hur klimatrelaterad utveckling – som politiska förändringar, marknadstrender och tekniska framsteg – kan påverka verksamheten och värdeked- jan. Den aktuella bedömningen bidrar till att fastställa områden som kräver anpassning, särskilt långsiktigt, vilket säkerställer fortsatt anpassning till Parisavtalet. Koncernen har ännu inte genomfört någon riskanalys av ett klimatförändringsscenario. SBM–3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell Inverkningar • Faktiska negativa inverkningar på miljön på grund av utsläpp förbundna med verksamhet både i tidigare och senare led i värdekedjan. • Faktiska negativa inverkningar på miljön på grund av växthus- gasutsläpp i anslutning till egen verksamhet. Alimak Group är medveten om att verksamheten skapar växt- husgasutsläpp både direkt, från fossildrivna fordon, utrustning och inköpt energi vid tillverknings- och serviceanläggningar, och indirekt genom verksamhet i tidigare och senare led i vär- dekedjan. Scope 3-utsläpp från inköp av material och tillverk- ning är framför allt väsentligt större än utsläppen från företa- gets egen verksamhet. De är globala och kan endast delvis påverkas av koncernen. Dessa utsläpp är väsentliga för affärs- modellen eftersom de direkt påverkar miljöavtrycket från Ali- mak Groups produkter och tjänster. För att hantera dessa inverkningar gör Alimak Group följande: • Ställer om till förnybara energikällor. • Elektrifierar fordonsflottan. • Förbättrar energieffektiviteten vid nyckelanläggningar. • Genomför livscykelanalyser för stora produktgrupper för att ta fram underlag till inköp av material med lägre inverkan, för- bättrar produktutformningen för energieffektivitet och hållbar- het samt förlänger produkters livslängd genom renovering och modulära uppgraderingar. Dessa satsningar minskar företagets miljöavtryck men förstär- ker också dess värdeerbjudande som en ansvarsfull leverantör inom bygg-, energi- och infrastruktursektorerna. Risker Alimak Group utsätts för en rad klimatrelaterade risker längs- hela värdekedjan: • Långsiktig risk för minskade intäkter från kunder i olje- och gassegmenten när marknaderna ställer om från fossil energi (omställningsrisk) • Medellång risk för exponering för fysiska risker på grund av extrema väderhändelser vid fabriker och kontor (fysisk risk). • Kortsiktig risk för ökade kostnader för importerat stål och bearbetad aluminium på grund av att CBAM påverkar värde- kedjan i tidigare led (omställningsrisk). I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 56Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — • Långsiktig risk för lägre attraktivitet och konkurrenskraft på marknaden om produktportföljen inte upplevs som hållbar (omställningsrisk) • Risk på kort sikt för högre energikostnader än nödvändigt på grund av ineffektiva större produktionsanläggningar. (Omställningsrisk) Kortsiktigt kostnadstryck uppstår på grund av stigande material- priser och potentiell ineffektivitet när det gäller energi, medan medellånga risker innefattar driftstörningar vid extremväder. På längre sikt kan behovet av ett mer hållbart produktutbud och sjunkande efterfrågan från fossilbränslesektorerna påverka både intäkter och konkurrenskraft. Möjligheter Den pågående omställningen till förnybar energi innebär bety- dande tillväxtmöjligheter: • På medellång sikt erbjuder ökad efterfrågan från vindindustrin möjligheter till högre intäkter eftersom Alimak Groups verti- kala transportlösningar är lämpade för vindkraftverk. • På lång sikt förväntas infrastrukturutveckling av vindkraftverk till havs, solenergianläggningar och ny gruvverksamhet skapa efterfrågan på robusta vertikala transportsystem, vilket stöder både försäljning av utrustning och serviceavtal. Den ökande övergången till förnybar energi innebär väsentliga tillväxtmöjligheter för Alimak Group. På medellång sikt innebär utbyggnaden av vindkraftsindustrin ökad efterfrågan på verti- kala transportlösningar i vindkraftverk där Alimak Groups befintliga produktportfölj har stora möjligheter att möta kunder- nas ökade behov. Detta stämmer väl överens med vår verksam- het i senare led och kan kräva att koncernen skalar upp produk- tionen och anpassar sin FoU för att passa större eller mer kom- plexa anläggningar. Längre fram förväntas den gröna omställningen driva infra- strukturutvecklingen i vindkraftverk till havs, solenergianlägg- ningar och ny gruvverksamhet. Dessa sektorer kräver robusta och tillförlitliga vertikala transportsystem vilket skapar långsik- tiga möjligheter för ökad försäljning av utrustning och service- avtal. Alimak Groups förmåga att betjäna dessa marknader med minimala förändringar av produkterna kommer att medföra både ökade intäkter och strategisk diversifiering bortom tradi- tionella fossilbaserade industrier. Absoluta utsläppsminskningar i Scope 1 och 2 Utsläpp tCO 2 e/MSEK Intäkter 0 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000 12 000 14 000 Ungefärligt mål 2031 2025202420232019 –68% tCO 2 e 0 20 40 60 80 100 120 2023 + tillväxt Råvaror Transporter Leverantörer Installation Användning Underhåll Slutet på livscykeln Ytterligare åtgärder Mål 2031 100% –23% –2% –2% –1% –17% –1% –1% –10% 45% –55% Resiliensanalys Alimak Group har ännu inte genomfört någon resiliensanalys av sin affärsstrategi, men den förväntas vara genomförd senast 2026. E1–1 Omställningsplan för begränsning av klimatförändringarna Alimak Group har åtagit sig att anpassa sin affärsmodell utifrån omställningen till en hållbar ekonomi och Parisavtalet. Vårt nuvarande mål är att minska växthusgasutsläppen inom Scope 1–3 med 30% i förhållande till intäkter senast 2025. Det är ett ambitiöst mål som visar att koncernen satsar på klimatåtgärder, även om det inte kräver en absolut minskning och eventuellt inte fullt ut uppfyller IPCC:s sektorsövergripande bana för utsläpp, som är förenlig med att begränsa den globala upp- värmningen till 1,5 °C eller betydligt under 2 °C-banorna för kli- matåtgärder om marknadsandelen skulle öka väsentligt. Koncernen har aktivt hanterat Scope1- och Scope 2-utsläpp i flera år och införlivat arbetet i den ordinarie affärsverksam- heten. Hittills har vi minskat Scope 1- och 2-utsläppen kopplat till intäkter med cirka 53% jämfört med 2019. Framsteg har även skett inom Scope 3 men det har varit svårare att genomföra rik- tade åtgärder inom alla divisioner eftersom det tog längre tid än planerat att skapa en aktivitetsbaserad inventering av utsläpp, delvis beroende på det stora förvärvet av Tractel 2022. Även om investerare har uppmuntrat oss att sätta upp mål för att minska växthusgasutsläppen, har varken de eller andra intressenter varit involverade i att definiera hur målen fastställs eller i att avgöra ambitionsnivån, vilket fortsatt är koncernens ansvar. För att stärka sina klimatambitioner tar Alimak Group fram ett vetenskapsbaserad mål för 2030–31, som ska anpassas till 1,5 °C-målet och kontrolleras av Science Based Targets initiative (SBTi). Processen ska säkerställa att koncernens klimatmål vali- deras externt och att de är förenliga med bästa praxis globalt. Den preliminära omställningsplanen stöds av visuella över- sikter och är utformad för att hantera både direkta och indirekta utsläpp genom hela värdekedjan. Den preliminära omställ- ningsplanen har godkänts av koncernledningen och togs fram i nära samarbete med respektive division. Planen är därför väl förankrad inom organisationen och utgör en stark grund för genomförande inför 2031, med vetskap om att vissa antagan- den kan förändras över tid. Scope 1 Scope 2 0 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000 12 000 14 000 Ungefärligt mål 2031 Elektriering av fossildriven utrustning Förnybar el2019 basår 12 188 –3 743 –4 525 3 920 –68% tCO 2 e I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 57Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Väg och jämförelse för minskade växthusgasutsläpp Även om det exakta målet ännu inte kontrollerats av SBTi för- väntar vi oss att fastställa ett mål för Scope 1 och 2-utsläpp, och siktar på ytterligare cirka 10% minskning utöver vår aktuella minskning på 55% jämfört med 2019 års nivåer. Vi förväntar oss dessutom att våra Scope 3-minskningar ska följa en väg som liknar illustrationen nedan. Diagrammet ger en vägledande bild av hur viktiga drivkrafter för utfasning av fossila bränslen kan bidra till att uppnå ett potentiellt mål 2031 på cirka 55% minsk- ning jämfört med 2023 års nivåer i utsläppsintensitet per MSEK i intäkter. Viktiga drivkrafter och uppskattad inverkan • Råvaror (−23%): Minska utsläpp från råvaror genom att öka återvunnet metallinnehåll, renovera komponenter för att för- länga produktens livscykel och ta fram lättare produkter för att minska materialåtgången och tillhörande koldioxidavtryck. • Transporter (−2%): Optimera transportvägar och byta till frakt- alternativ med lägre utsläpp för att minska utsläpp kopplade till distribution. • Leverantörers tillverkning (−2%): Samarbeta med leverantörer för att använda energieffektiva processer och förnybara ener- gikällor. • Installation (−1%): Förbättrade installationer. • Användningsfas (−17%): Utforma produkter som kräver lägre driftsenergi och införa digital kontroll. • Underhåll (−1%): Förlänga produkternas livscykel genom för- utsägbart underhåll, förbättrade reservdelsmaterial och mins- kad flygfrakt. • Slutet på livscykeln (−1%): Införa cirkulära modeller för reno- vering och återvinning, vilket minskar behovet av nya råvaror räknat i minskade råvaror. • Ytterligare åtgärder (−10%): Minska klyftan genom innovation och ökat leverantörsengagemang. Inlåsta utsläpp och tillgångsförvaltning Merparten av koncernens utsläpp avser Scope 3. De inlåsta utsläppen inom Scope 1 och 2 är inte tillräckligt stora för att ris- kera att koncernen inte når sitt mål för minskning av växthusga- sutsläpp. • Scope 1 och 2-tillgångar Våra fabriker står för den största andelen utsläpp från anläggningarna. Vi har redan infört väsentliga förbättringar, men vi kommer att fortsätta att arbeta med energieffektivitet, öka inköpen av förnybar energi och påskynda elektrifieringen av fossildrivna maskiner och fordon. • Scope 3-produkter: Vi kommer att fortsätta att hantera utsläpp under produkternas livstid genom att införa designprinciper för alla nya produkter, utnyttja anslutna maskiner för resultat- insikter i realtid och utveckla digitaliseringen i all vår verksam- het. Dessa satsningar kommer att göra det möjligt att utföra förutsägbart underhåll, optimera energianvändningen under produktens hela livscykel och stödja cirkulära affärsmodeller som minimerar avfall och maximerar resurseffektiviteten. Status för implementering, finansiell planering och anpassning till taxonomin Detta är en preliminär omställningsplan och den kommer högst sannolikt att uppdateras ytterligare och förbättras under imple- menteringen. Planen införlivas successivt i samtliga divisioner och i koncernens 2030-strategi, vilket säkerställer att investe- ringarna stöder omställningen. Exponering för fossil verksamhet och uteslutning av jämförelse Även om Industrialdivisionen har viss försäljning till kunder som arbetar med kol, olja och gas är det inte tillräckligt för att Alimak Group som helhet ska riskera att äventyra den gröna omställningen. Koncernen är heller inte utesluten från EU:s Parisanpassade referensvärden i förordningen om referensvär- den för klimatomställningen. E1–2 Policyer för begränsning av och anpassning till klimatförändringarna För att hantera klimatförändringarna har Alimak Group upprät- tat en omfattande miljöpolicy som omfattar både klimatföränd- ringar och principer för cirkulär ekonomi. Policyn tillhandahåller en strukturerad ram för att hantera inverkningar förbundna med klimat och resursanvändning genom hela värdekedjan. Den säkerställer att all relevant lagstiftning efterlevs och främjar antagandet av ISO-anpassade ledningssystem vid tillverknings- anläggningarna. Policyn betonar ett försiktigt synsätt som syftar till att mini- mera växthusgasutsläppen genom hållbara inköp, produktut- veckling och metoder för underhåll. Cirkulariteten ingår i verk- samhet och inköp, och prioriterar avfallsminskning och använd- ning av sekundära resurser. Koncernen har åtagit sig att ställa om till förnybar energi, förbättra energieffektiviteten och samar- beta med leverantörer som har vetenskapligt baserade klimat- mål. Alimak Groups produkter och tjänster är dessutom utformade för att ge låga växthusgasutsläpp, vara cirkulära och kunna användas digitalt. Policyn innehåller också planering av drift- skontinuitet för att hantera risker förbundna med extrema väderhändelser och säkerställa resiliens i all verksamhet. För ytterligare information om MDRP, se policymatrisen på sidan 53. E1–3 Åtgärder och resurser med avseende på klimatförändringspolicyer Verksamhetsinitiativ: • Tillverkningsanläggningar: – Fokus på energieffektivitet via energikartläggningar, omställning till förnybar energi genom inköp av certifierat förnybar energi eller investeringar i solceller på hustak och utbyte av fossildrivna fordon och maskiner till elektriska alternativ. Dessa satsningar har redan lett till väsentliga minskningar och kommer att prioriteras även fortsättnings- vis. För mer information om våra framsteg avseende Scope 1 och 2 samt tjänsteresor och pendling inom Scope 3, se E1–6. • Minskade växthusgasutsläpp inom Scope 3: – Inköp av återvunnet material – särskilt metaller som stål och bearbetad aluminium – Utveckling av hållbar produktdesign – Minskad användning av råvaror, effektivare maskiner – Användning av cirkulära affärsmodeller – Användning av digitalisering och uppkopplad maskinutrust- ning för att förlänga produkternas livstid genom förbättrat förutsägbart underhåll och logistik kring reservdelar • Program för renovering: – Divisionerna Facade Access, Industrial, och Construction har program för renovering som ska förlänga livscykeln för installerad utrustning, uppfylla kundernas efterfrågan på kostnadseffektiva och hållbara lösningar och minska kon- cernens klimatavtryck. Alimak Groups klimatrelaterade åtgärder är ännu inte helt anpassade till MDR-A-standarder, men koncernen arbetar aktivt inom flera områden för att minska utsläppen och öka miljöpre- standan. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 58Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — E1–4 Mål för begränsning av och anpassning till klimatförändringarna Alimak Group har fastställt ett mätbart, tidsbundet klimatmål: att minska de totala växthusgasutsläppen (Scope 1, 2 och 3) i för- hållande till intäkter med 30% till slutet av 2025, med 2019 som basår. Målet är globalt och tillämpas inom alla verksamheter och i värdekedjan och stöder koncernens bredare miljöpolicymål. Inget absolut mål har ännu fastställts och det nuvarande målet utesluter Scope 3-kategorier som inte är relevanta för koncernen såsom: bränsle- och energirelaterade åtgärder, lea- sade tillgångar i tidigare led, bearbetning av sålda produkter, leasade tillgångar i senare led, franchiseavtal och investeringar. Gränsen för målet för växthusgasutsläpp skiljer sig dessutom inte från de växthusgasutsläpp som redovisas i E1-6. För att bedöma framsteg jämfört med vårt mål använder koncernen dessutom marknadsbaserade Scope 2-utsläpp. • Kontrollrutin: – På samtliga Alimak Group-anläggningar samarbetar CTO-funktionen nära med lokala kollegor för att samordna den strukturerade insamlingen och godkännandet av håll- barhetsdata i CLEERIT. Genom regelbunden dialog, gemen- samma processer och fortsatt stöd avser vi att säkerställa att varje anläggning rapporterar korrekt och konsekvent information i rätt tid, vilket möjliggör transparent koncern- övergripande uppföljning av hållbarhetsresultat. • Scope 1 och 2-utsläpp: – Koncernen har redan överskridit sitt mål genom att väsent- ligt öka användningen av förnybar energi vid tillverknings- anläggningar och minska beroendet av fossilt bränsle genom elektrifiering och investeringar i energieffektiv utrustning. • Scope 3-utsläpp: – Framstegen har varit långsammare på grund av att det varit komplicerat att kartlägga utsläppen längs hela värdekedjan. Livscykelanalyser tillämpas nu på de mest sålda produktka- tegorierna vilket gör det möjligt att skapa aktivitetsbase- rade utsläppsprofiler och mer exakt kontroll och prioritering av initiativ för minskning. • Framtidsutsikter: – Målet med 30% minskning överensstämmer i stort med 1,5 °C till betydligt under 2 °C, men har ännu inte godkänts av en tredjepartsorganisation som SBTi. Alimak Group har goda möjligheter att fastställa ett nytt SBTi-kontrollerat kortfristigt mål i slutet av första kvartalet 2026. E1–5 Energianvändning och energimix Energianvändning, MWh 2025 2024 Fossil energi total förbrukning 20 990 21404 Kol och kolprodukter 0 0 Olje- och bensinprodukter 11 910 12767 Naturgas 6 882 6498 Övriga fossila källor 139 88 Fossilbaserad el, värme, ånga, kyla 2 059 2051 Kärnenergi total förbrukning 1 292 1377 Förnybar energi total förbrukning 11 216 11 065 Förnybar energi: Biobränsle 342 300 Förnybar energi: El, värme, ånga, kyla 10 484 10 728 Förnybar energi: Egenproducerad, ej bränsle 390 37 Totalt 33 498 33 846 Produktion av energi, MWh 2025 2024 Produktion av icke förnybar energi 0 0 Produktion av förnybar energi 704 46 Energiintensitet 2025 2024 Energiintensitet, total energi Mwh/intäkter i MSEK 4,9 4,8 Sektorer med hög klimatpåverkan som används för att avgöra den energiintensitet som krävs i punkt 40 Enligt NACE-registret är sannolikt denna verksamhet den som påverkar koncernen mest: C28.2.2 − Tillverkning av lyft− och godshanteringsanordningar Annan relevant verksamhet med stor inverkan: C33 − Reparation och installation av maskiner och apparater C33.1.2 − Reparation av maskiner C33.2.0 − Installation av industrimaskiner och −utrustning Verksamhet med låg inverkan inom Alimak Group: N77 − Uthyrning och leasing N77.2.9 − Uthyrning och leasing av andra hushållsartiklar och varor för personligt bruk N77.3.2 − Uthyrning och leasing av bygg− och anläggnings- maskiner N77.3.9 − Uthyrning och leasing av övrig utrustning och övriga maskiner och materiella tillgångar I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 59Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — E1–6 Bruttoväxthusgasutsläpp inom Scope 1, 2, 3 och totala växthusgasutsläpp Tillbakablick Totala utsläpp (tCO 2 e) Basår 2019 2023 2024 Nuvarande målår 2025 (2025/2024) % Scope 1 växthusgasutsläpp Scope 1 Bruttoväxthusgasutsläpp (tCO 2 eq) 7 645 5 400 4 642 4 382 94% Procentandelen växthusgasutsläpp inom Scope 1 från reglerade utsläppshandelssystem (%) 0% 0% 0% 0% N/A Scope 2-växthusgasutsläpp Platsbaserade bruttoväxthusgasutsläpp i Scope 2 (tCO 2 EQ) N/A N/A 2 821 2 221 79% Marknadsbaserade bruttoväxthusgasutsläpp i Scope 2 (tCO 2 EQ) 4 566 2 370 1 300 1 085 83% Betydande växthusgasutsläpp inom Scope 3 Totala indirekta (Scope 3) bruttoutsläpp (tCO 2 eq) 4 529 88 589 4 878 4 732 97% 1 Inköpta varor och tjänster N/A 59 903 Nästa år Nästa år N/A 2 Kapitalvaror N/A Nästa år Nästa år N/A 3 Bränsle och energirelaterade åtgärder (ingår inte i Scope 1 och 2) N/A N/A N/A N/A N/A 4 Transport och distribution i tidigare led N/A 2 723 Nästa år Nästa år N/A 5 Avfall genererat i verksamheter N/A N/A Nästa år Nästa år N/A 6 Tjänsteresor 4 529 3 092 3 568 3 567 100% 7 Anställdas pendling N/A N/A 1 310 1 165 89% 8 Tillgångar som leasas i tidigare led N/A N/A N/A N/A N/A 9 Transport i senare led N/A 3 058 Nästa år Nästa år N/A 10 Bearbetning av sålda produkter N/A N/A N/A N/A N/A 11 Användning av sålda produkter N/A 12 241 Nästa år Nästa år N/A 11.1 Underhåll av sålda produkter N/A 6 684 Nästa år Nästa år N/A 12 Slutbehandling av sålda produkter N/A 888 Nästa år Nästa år N/A Totala utsläpp av växthusgaser (tCO 2 eq) Totala utsläpp av växthusgaser (platsbaserade) N/A N/A 12 341 11 335 92% Totala utsläpp av växthusgaser (marknadsbaserade) 16 740 96 359 10 820 10 199 94% * Inkluderar fler Scope 3-kategorier än övriga år. Tillbakablick Utsläpp (tCO 2 e)/ intäkter i MSEK Basår 2019 2023 2024 Nuvarande målår 2025 (2025/2024) % Växthusgasutsläpp inom Scope 1 Bruttoväxthusgasutsläpp Scope 1(tCO 2 eq) 1,07 0,76 0,65 0,64 98% Procentandelen växthusgasutsläpp inom Scope 1 från reglerade utsläppshandelssystem (%) 0% 0% 0% 0% N/A Växthusgasutsläpp inom Scope 2 Platsbaserade bruttoväxthusgasutsläpp inom Scope 2 (tCO 2 EQ) 0,40 0,32 81% Marknadsbaserade bruttoväxthusgasutsläpp inom Scope 2 (tCO 2 EQ) 0,64 0,33 0,18 0,16 88% Betydande växthusgasutsläpp inom Scope 3 Totala indirekta (Scope 3) bruttoväxthusgasutsläpp (tCO 2 eq) 12,61 0,69 0,67 97% 1 Inköpta varor och tjänster 8,52 Nästa år Nästa år 2 Kapitalvaror 0,00 Nästa år Nästa år 3 Bränsle och energirelaterade åtgärder (som inte ingår i Scope 1 och 2) 4 Transport och distribution i tidigare led 0,39 Nästa år Nästa år 5 Avfall genererat i verksamheter 6 Tjänsteresor 0,64 0,44 0,5 0,52 104% 7 Anställdas pendling 0,18 0,17 94% 8 Tillgångar som leasas i tidigare led 9 Transport i senare led 0,44 10 Bearbetning av sålda produkter 11 Användning av sålda produkter 1,74 Nästa år Nästa år 11.1 Underhåll av sålda produkter 0,95 Nästa år Nästa år 12 Slutbehandling av sålda produkter 0,13 Nästa år Nästa år Totala utsläpp av växthusgaser (tCO 2 eq) Totala utsläpp av växthusgaser (platsbaserade) N/A N/A 1,74 1,63 94% Totala utsläpp av växthusgaser (marknadsbaserade) 1,71 13,70 1,52 1,47 96% * Inkluderar fler Scope 3-kategorier än övriga år. De Scope 3-kategorier som fortfarande är under kartläggning är inköpta varor och tjänster, kapi- talvaror, transport och distribution, avfall som genereras i verksamheten, användning av sålda produkter, slutbehandling av sålda produkter. Irrelevanta Scope 3-kategorier är bränsle- och energirelaterade tjänster, leasingtillgångar, bearbetning av sålda produkter, franchiseavtal och investeringar. Scope 3-kategorier har exklude- rats när de inte är relevanta för företagets verksamhet, när deras bidrag är oväsentligt, eller när utsläppen redan ingår i en annan kategori och inte kan särskiljas på ett tillförlitligt sätt. Utsläpp i Scope 3 i värdekedjan beräknas med hjälp av en skalbar livscykelanalys (LCA). Repre- sentativa produktmodeller på kategorinivå tas fram för genomsnittliga produkter inom varje större produktkategori. Dessa modeller anpassas för att återspegla regionala skillnader genom att tillämpa regionala fördelningar av försäljningsvolymer. De totala utsläppen i Scope 3 beräknas genom att multiplicera de framräknade utsläppen per enhet med det totala antalet sålda enheter. Denna metodik har tillämpats för rapporteringsåret 2023 som ett pilot- och demonstrationspro- jekt. Ytterligare rapporteringsår kommer att inkluderas när metoden har godkänts eller vidare- utvecklats baserat på återkoppling från Science Based Targets initiative (SBTi). I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 60Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Upplysning om varför kategorin växthusgasutsläpp inom Scope 3 har utelämnats Under 2024 har ett omfattande arbete bedrivits för att kartlägga växthusgasutsläpp inom Scope 3 både i tidigare och senare led. Fördelningen av utsläppen utmed värdekedjan visas på sidan 72. Under 2025 har vi kvalitetssäkrat siffrorna ytterligare och planerar för hur dessa utsläpp ska minskas. Från 2026 och framåt kommer siffrorna att offentliggöras som en del av håll- barhetsrapporten. Intensitet 2025 2024 Utsläppsintensitet för växthusgasutsläpp (tCO 2 e/ MSEK intäkter) 1,48 1,52 * Beräknat med marknadsbaserade Scope 2-utsläpp. Från och med nästa år kom- mer ytterligare Scope 3-kategorier att inkluderas, vilket kan komma att förändra dessa värden avsevärt. Avstämning av nettoinkomstbeloppen (nämnaren i den beräkning av intensiteten i växthusgasutsläppen som krävs i punkt 53) mot relevant post i bokslutet eller bokslutskommentarer och noter i bokslutet (den finansiella rapporten) Se koncernredovisningen på sidan 116 och följande. Ett projekt för solenergi från smält salt i ett solkraftstorn i öknen i nordvästra Kina. Alimaks industrihiss SL500 installerades i tornet där solljuset reflekteras i cirka 2000 speglar och smälter saltet högst upp i tornet för att alstra elektricitet. E1–9 Förväntade finansiella effekter genom väsentliga fysiska risker och omställningsrisker och potentiella klimatrelaterade möjligheter Såsom anges i ESRS 2 ingår hållbarhetsrelaterade kapital- och driftsutgifter i Alimak Groups bredare investeringsprocesser och följs inte upp eller hanteras som enskilda kategorier. Koncernen offentliggör därför inte separata siffror för kapital- eller driftsut- gifter i den här ESRS-rapporten. Hållbarhetsdrivna investeringar återspeglas i stället som helhet genom våra strategiska initiativ, resultatutveckling och finansiella rapporter. Nettointäkter från kunders verksamhet inom kol-, olje- och gasrelaterad verksamhet Divisionen Industrial har vissa intäkter från kunder i olje-, gas- och kolsektorn. Intäkterna från dessa kunder uppgick under 2025 till 569 MSEK. Andel (i procent) av nettointäkterna från kunder till företaget som är verksamma inom kol-, olje- och gasrelaterade verksamheter Koncernens intäkter uppgick till 6 874 MSEK och intäkterna från kunder i dessa segment uppgick till 569 MSEK, dvs. cirka 8%. Potential för att genomdriva klimatrelaterade möjligheter Marknaden för produkter med låga koldioxidavtryck förväntas successivt öka genom: • förbättrad produktdesign och därmed minskad inverkan av utsläpp från råvaror, energianvändning och underhåll • förlängd livslängd för maskiner • inköp av återanvänt och återbrukat material eller andra håll- bara material • modernisering av äldre maskiner • renovering och vidareförsäljning av begagnad utrustning • utökad uthyrningsverksamhet I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 61Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — E5 – Resursanvändning och cirkulär ekonomi Inverkningar, risker och möjligheter (IRO) Väsentlig för Inverkan Finansiellt Hänvisning till policy Värdekedja Egen verksamhet Positiv Negativ Möjlighet Risk Delområde Väsentlig inverkan eller risk Beskrivning Begränsning/åtgärd E5a – Resursinflöden, inklusive resursanvändning Faktisk negativ inverkan på miljön på grund av användning av icke återvunnet inflöde av material i koncernens värdekedja i tidigare led. Koncernen använder material som har olika miljö - påverkan i sin leveranskedja i tidigare led. Viktiga materialgrupper innefattar stål, aluminium, koppar, betong, textil (huvudsakligen polyester), plast, bioplast, kartong, trä, elektronik och farliga material. Koncernen avser att minska miljöpåverkan genom att öka återanvänt och återvunnet material i leveranskedjan. Miljöpolicy Risk på kort sikt för fluktuationer i råvarupriser i koncernens värdekedja i tidigare led, vilket potentiellt kan leda till ökade kostnader. Tillgänglighet och pris för råvarorna som behövs för att tillverka koncernens produkter är central. För relevant material se ovan. Att hantera tillgänglighet till material och prissättning är respektive divisions inköpschefs ansvar. Marknadstren- derna följs och dataanalyser används för att vara proaktiva och förutspå förändringar. Miljöpolicy E5b − Resursutflöden relaterat till produkter Faktisk negativ inverkan på miljön kopplat till användning av icke återvunnet material och produkter i koncernens hela värdekedja. Att öka cirkulariteten i koncernens hela produktut- bud och värdekedja är avgörande för att uppfylla hållbarhetsmålen eftersom det minskar inverkan på utsläpp, föroreningar och resurser. Koncernen planerar att modernisera produkterna, använda mer återvunnet material, förlänga produkternas livslängd och optimera produkternas vikt. Miljöpolicy Risk på medellång sikt för att koncer- nens produkter kan bli irrelevanta om de inte är utformade för att vara cirkulära i hela värdekedjan. För långsiktig tillväxt behöver koncernen anpassa sin affärsmodell till nya marknadstrender, uppnå sina hållbarhetsmål och vara fortsatt lönsam. Koncernen bygger produkter som ska hålla länge – utfor- made för att ha ett långt liv, vara återvinningsbara och modulära så att det blir enkelt att reparera och modernisera dem samt montera isär dem. Med nya tekniker och ett globalt servicenätverk kan äldre maskiner byggas om och fungera längre. Miljöpolicy Kortsiktig möjlighet att öka intäkterna och samtidigt minska växthusgasutsläp- pen, genom Facade Access-divisionens strategi för renovering, uppgradering och utbyte (Refurbishment, Retrofit and Replacement, RRR). Facade Acces-divisionens RRR-strategi erbjuder reparation, renovering, uppgradering och utbyte av äldre underhållsenheter för byggnader. Divisionen främjar cirkularitet genom att återanvända material, förlänga maskinernas livslängd och minska utsläppen. Lokala säljteam innefattar RRR-specialister som arbetar för att ta tillvara den här möjligheten till förmån för kunder och miljö. Tillväxtpotentialen är betydande för de närmaste åren. Miljöpolicy Kortsiktig möjlighet att öka intäkterna och samtidigt minska växthusgasutsläp- pen, genom Industrial-divisionens strategi för renovering. Renoveringsprogrammet främjar cirkularitet genom att förlänga utrustningens livslängd och minska avfallet i verksamheten och värdekedjan i senare led. Med en stor installerad bas, global teknisk expertis och driftinfrastruktur erbjuder divisionen renoveringstjänster i hela världen. Miljöpolicy Möjlighet på kort till medellång sikt att öka intäkterna och samtidigt minska växthusgasutsläppen, genom Construction-divisionens strategi för begagnad utrustning. Constructiondivisionen köper tillbaka äldre maskiner som renoveras och sedan säljs på marknaden. Systemet stöder målen för cirkulär ekonomi genom att minska avfall och utsläpp och främja hållbar design. Constructiondivisionen har en stor installerad bas, teknisk kunskap och driftinfrastruktur för att modernisera äldre maskiner så att de uppfyller nya säkerhetsstandar- der och funktioner. Miljöpolicy E5c – Avfall Potentiell negativ inverkan på miljön på medellång sikt om avfallet inte hanteras korrekt i den egna verksamheten. Koncernen använder olika material som har varierande miljöpåverkan. Vid global verksamhet riskerar avfall att inte alltid hanteras som avsett och felaktigt bortskaffande av dessa material kan skada miljön. Koncernen strävar efter att säkerställa korrekt avfallshan- tering genom att endast samarbeta med ansedda avfalls- hanteringsföretag så att avfallet hanteras korrekt på samtliga platser, särskilt vad gäller farligt avfall. Miljöpolicy E5 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 62Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Inledning Alimak Group använder en rad olika material, bland annat stål, bearbetad aluminium och betong i sina produkter. Även om råmaterial fortfarande är det som huvudsakligen används ökar företaget aktivt sin andel av återvunnet innehåll för att mini- mera sitt miljöavtryck. Koncernen utsätts för finansiella risker i anslutning till pris- volatilitet för råvaror och behovet av att uppfylla nya EU-förord- ningar om produktdesign och materialanvändning. Dessa fakto- rer kan påverka både kostnadsstrukturer och verksamhetens flexibilitet. Alimak Group drar nytta av cirkulära affärsmodeller, som uthyrning, renovering och leasing, särskilt inom divisio- nerna Facade Access, Construction och Industrial. Dessa meto- der förlänger produkternas livscykel, minskar avfall och främjar långsiktigt värdeskapande för både företaget och dess kunder. Viktiga fokusområden inom samtliga divisioner är att för- bättra avfallshantering och designa produkter som kan återan- vändas och återvinnas. Dessa initiativ stöder koncernens mer omfattande hållbarhetsmålsättningar och förstärker åtagandet om ansvarsfull resursanvändning. P r o d u k t e r s o m h å l l e r l ä n g e P r o d u k t e r s o m k a n å t e r a n v ä n d a s Använd färre Cirkulär design Åter- använd Värde- återvinning Cirkulär strategi IRO–1 Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga inverkningar, risker och möjligheter avseende resursanvändning och cirkulär ekonomi Alimak Group har genomfört omfattande undersökningar av sin verksamhet och värdekedja för att identifiera väsentliga inverk- ningar, risker och möjligheter förbundna med resursanvändning och den cirkulära ekonomin. Analysen vägleddes huvudsakligen av livscykelanalyser som har inneburit att företaget kunnat fast- ställa de mest miljöväsentliga materialkategorierna. Dessa inne- fattar stål, bearbetad aluminium, koppar, betong, textil, plast, elektronik, trä, kartong, bioplast, övriga biomaterial och farliga ämnen. Undersökningen omfattade verksamhet både i tidigare och senare led, utvärdering av resursinflöden, utflöden och avfalls- produktion genom hela värdekedjan. Standardiserade verktyg för livscykelanalyser och interna rapporteringssystem användes för att säkerställa en robust och systematisk metod. Obs: Alimak Group genomförde inget samråd med berörda grupper som en del av den här analysen. SBM–3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell Inverkningar • Faktisk negativ inverkan på miljön på grund av användning av icke återvunnet inflöde av material från koncernens värde- kedja i tidigare led. • Icke-cirkulära produktdesigner i hela värdekedjan som leder till ökade utsläpp, föroreningar och resursutarmning. Detta utmanar koncernens förmåga att uppfylla miljömålen och regulatoriska förväntningar. • Potentiellt negativ inverkan på medellång sikt på miljön om avfallet inte hanteras korrekt i den egna verksamheten och i koncernens värdekedja i senare led. Inköp av ej återvunnet material som stål och bearbetad alumi- nium utmanar koncernens miljömål och driver behovet av mer cirkulära inköp. Merparten av koncernens produkter är desig- nade för cirkularitet och om det inte är fallet ingår cirkularitet i framtida produktdesign när det är möjligt, för att minska utsläpp och avfall relaterat till värdekedjan. Bristande avfalls- hantering, särskilt av farligt material, innebär miljö- och efter- levnadsrisker och det är därför viktigt att arbeta med ansedda godkända avfallshanteringsföretag som tar hand om avfallet. Slutligen påverkar omställningen till cirkularitet produkt- och serviceinnovation, såsom renoveringsprogram och leasingmo- deller som anpassas till kundernas efterfrågan och regulatoriska trender, samtidigt som det skapar nya intäktsströmmar. Risker • Kortfristig risk för fluktuationer i råvarupriser i koncernens värdekedja i tidigare led, vilket potentiellt kan leda till ökade kostnader. • Medellång risk för att koncernens produkterbjudande förlorar sin konkurrenskraft om erbjudandet inte är utformat för cirku- laritet. Dessa risker är nära förbundna med Alimak Groups affärsmo- dell som innefattar inköp av råvaror, tillverkning, global distri- bution och långsiktigt underhåll. Strategisk anpassning av inköp, design och servicemodeller är avgörande för att trygga verksamhetens resiliens långsiktigt. Möjligheter • Kortsiktig möjlighet att öka intäkterna och samtidigt minska växthusgasutsläppen, genom Facade Access-divisionens stra- tegi för renovering, uppgradering och utbyte (Repair, Refur- bish, Replace, RRR). • Kortsiktig möjlighet att öka intäkterna och samtidigt minska växthusgasutsläppen, genom Industrial-divisionens strategi för uppgradering. • Kortsiktig möjlighet att öka intäkterna och samtidigt minska växthusgasutsläppen, genom Constructiondivisionens strate- gier för återanvändning och uthyrning. Alimak Groups affärsmodell tillvaratar aktivt kortsiktiga möjlig- heter i den cirkulära ekonomin genom Facade Access- och Indu- strialdivisionerna. Tack vare Facade Acces-divisionens RRR-stra- tegi kan produkternas livslängd förlängas, utsläppen av växt- husgaser minskas och ytterligare tjänstebaserade intäkter gene- reras. Industrialdivisionens renoveringsprogram, där äldre installationer kan eftermonteras med en ny hisskorg samtidigt som den mekaniska stommen med mast, kuggstång och infäst- ning behålls, ger på samma sätt lägre utsläpp och öppnar vägen för nya intäktsströmmar. Constructiondivisionens stra- tegi för återanvändning tillsammans med uthyrningsverksam- heten på utvalda marknader är också viktiga initiativ för att I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 63Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — uppnå en mer cirkulär affärsmodell. Alla dess möjligheter över- ensstämmer med hållbarhetsmål samtidigt som de stärker kon- cernens värdeerbjudande och marknadsrelevans. E5–1 Policyer för resursanvändning och cirkulär ekonomi Alimak Groups miljöpolicy innefattar klimatförändringar och principer för cirkulär ekonomi, vilket ger en strukturerad ram för att hantera inverkningar, risker och möjligheter när det gäller cirkularitet. I policyn redovisas tydligt koncernens åtagande att ställa om från att använda nya resurser. Policyn betonar tillämp- ningen av cirkulära principer ”Förebygg, Minska, Återanvänd, Återvinn” inom all verksamhet och upphandling, med särskilt fokus på att minimera resursförbrukningen och prioritera användningen av sekundära resurser före nytt material. För ytterligare information om MDRP, se policymatrisen på sidan 53. E5–2 Åtgärder och resurser relaterade till resursanvändning och cirkulär ekonomi Alimak Group prioriterar aktivt inköp av sekundära (återvunna) material före nya resurser. Synsättet påverkar inköpsbeslut och val av leverantör och främjar partner som förbinder sig till cirku- laritet. Genom att öka andelen återanvänt och återvunnet mate- rial, som stål, bearbetad aluminium, koppar, betong, textil, plast och elektronik, minskar koncernen sitt miljöavtryck och stöder ansvarsfull resursanvändning. Divisionerna Facade Access, Industrial och Construction byg- ger ut initiativ för renovering och återanvändning. Programmen förlänger produkternas livslängd, minskar avfallet och driver innovation i modulär design, reparerbarhet och materialeffekti- vitet. Samarbete mellan teamen inom FoU, inköp och underhåll säkerställer att produkterna blir alltmer hållbara och anpassas till framväxande marknader och regulatoriska förväntningar. Cirkularitet ingår i produktutvecklingen genom funktioner som modulär design, reparerbarhet och demontering. Det stö- der Alimak Groups hållbarhetsmål men säkerställer också efter- levnad av nya förordningar och förbättrar produkternas möjlig- heter till återvinning. Företaget arbetar enbart med ansedda avfallshanterare och anpassar sina metoder till EU:s krav på ekodesign. Det säker- ställer korrekt bortskaffande av avfall, minimerar miljöskador och minskar efterlevnadsrisker. E5–3 Mål avseende resursanvändning och cirkulär ekonomi Alimak Group har för närvarande inget kvantitativt mål eller koncernutvecklat mått för cirkularitet. Hittills har satsningar avseende den cirkulära ekonomin integrerats i koncernens mer omfattande strategi för att minska växthusgasutsläppen. Divi- sionerna har fokuserat på att öka användningen av återvunnet material och utöka renoveringsprogrammen som viktiga åtgär- der. Framåt planerar Alimak Group att utvärdera inrättandet av ett särskilt mål för cirkularitet. E5-4, E5–5 Resursinflöden och resursutflöden Avfallsrelaterade nyckeltal anges nedan, dock är uppgifter om resursinflöde och produktutflöde ännu inte tillgängliga eftersom det föreligger osäkerhet kring uppgifternas kvalitet, på grund av olika metoder för insamling av uppgifter vid koncernens tillverk- ningsanläggningar. Kvantitativa uppgifter redovisas därför inte för 2025. Koncernen förbättrar aktivt sin datainsamling och rap- porteringsförfarande och planerar att lämna den informationen i 2026 års årsredovisning. Produkternas livslängd per division Industrialdivisionen Industrihissar baserade på kuggstångsdriven teknik och linteknik Normal livslängd: 20–25 år Constructiondivisionen Bygghissar, mastklättringsplattformar och transportplattformar: Normal livslängd: 20–25 år Facade Access-divisionen Underhållsenheter för byggnader (BMU), och davitsystem från varumärkena Manntech, CoxGomyl, Tractel: Normal livslängd: ~25 år Winddivisionen Servicehissar, stegar, klätterstöd, system för fallskydd, torn- utrustning: Normal livslängd: 20–30 år HSPS-divisionen Brett produktutbud med bland annat säkerhetsutrustning, lyft- utrustning, kontrollsystem: Normal livslängd: 1–10 år beroende på produkttyp (t.ex. selar, ankare, sensorer) Reparerbarhet Det finns inga tredje parts reparerbarhetspoäng för Alimak Groups produkter. Reparerbarhet är emellertid en central egen- skap inom alla mekaniska produktkategorier och renovering beaktas ofta tidigt i designfasen. Det här proaktiva synsättet säkerställer att de flesta produkter i stor utsträckning kan repare- ras och är lämpliga att använda under lång tid genom korrekt underhåll och till och med en förlängd livstid tack vare renove- ring. Undantaget är säkerhetskritiska produkter såsom säkerhets- selar och textilbaserade produkter, som på grund av strikta säker- hetsregler normalt måste kasseras om de skadas. Slutligen har vi inte möjlighet att för närvarande redogöra för andelen återvunnet innehåll i produkterna och deras för- packningar, eftersom uppgifter fortfarande samlas in och kvali- tetskontrolleras. Nyckeltal På samtliga Alimak Group-anläggningar samarbetar CTO-funktio- nen nära med lokala kollegor för att samordna den strukturerade insamlingen och valideringen av hållbarhetsdata i CLEERIT. Genom regelbunden dialog, gemensamma processer och fortsatt stöd avser vi att säkerställa att varje anläggning rapporterar kor- rekt och konsekvent information i rätt tid, vilket möjliggör trans- parent koncernövergripande uppföljning av hållbarhetsresultat. Uppgifter om avfall samlas in från avfallshanteringsföreta- gen/lokala förvaltningar som vi samarbetar med. Avfall Nyckeltal, ton 2025 2024 Icke-farligt avfall skickat till återanvändning 4 65 Icke-farligt avfall skickat till återvinning 2 758 1 868 Icke-farligt avfall skickat till annan återvinning 439 185 Icke-farligt avfall skickat till förbränning 73 146 Icke-farligt avfall skickat till deponi 40 125 Icke-farligt avfall skickat till annat bortskaffande 16 26 Farligt avfall skickat till återanvändning 0 0 Farligt avfall skickat till återvinning 18 25 Farligt avfall skickat till annan återvinning 10 110 Farligt avfall skickat till förbränning 14 106 Farligt avfall skickat till deponi 3 0 Farligt avfall skickat till annat bortskaffande 81 61 Total mängd ej återvunnet avfall 231 528 Total andel ej återvunnet avfall 7% 19% Totalt belopp för farligt avfall 126 302 Totala mängden avfall 3 456 2 717 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 64Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — EU-taxonomin Regulatorisk vägledning och marknadspraxis när det gäller EU-taxonomin är fortfarande begränsad och ger utrymme för tolkningar. Våra upplysningar för 2025 baseras på vår nuva- rande förståelse av reglerna och kan komma att ändras i framti- den för att anpassas till nya regulatoriska riktlinjer. Verksamheter som omfattas av taxonomin Alimak Group:s verksamheter som omfattas av taxonomin har identifierats genom granskning av de ekonomiska verksamhe- terna i den delegerade klimatakten (kommissionens delegerade förordning (EU) 2021/2139), den kompletterande delegerade kli- matakten (kommissionens delegerade förordning (EU) 2022/1214), den delegerade klimatakten (kommissionens dele- gerade förordning (EU) 2023/2486) och ändringarna i den dele- gerade klimatakten (kommissionens delegerade förordning (EU) 2023/2485). Resultatet av analysen visas nedan. Alimak Groups division Wind erbjuder produkter, lösningar och kurser för säkert arbete i vindkraftverk, såsom underhålls- hissar, stegar och säkerhetsanordningar. Erbjudandet omfattar även tjänster. Två verksamheter beskrivs i de delegerade akterna som anses omfatta de verksamheter som bedrivs av divisionen Wind: • Verksamhet CCM 3.1 Tillverkning av teknik för förnybar energi • Verksamhet CCM 7.6 Installation, underhåll och reparation av tekniker för förnybar energi. Ovan aktiviteter som omfattas av taxonomin klassificeras som ”möjliggörande” och är relaterade till miljömålet Begränsning av klimatförändringar. Miljömålet Cirkulär Ekonomi räknar upp flera verksamheter som är relevanta för de serviceverksamheter som bedrivs i kon- cernens återstående fyra divisioner: • Verksamhet CE 5.1 Reparation, renovering och återtillverkning – Construction, Industrial, Facade Access och Height Safety & Productivity Solutions utför reparationer och renoveringar • Verksamhet CE 5.2 Försäljning av reservdelar – Construction, Industrial och Height Safety & Productivity Solutions säljer reservdelar. • Verksamhet CE 5.4 Försäljning av begagnade varor – den här verksamheten är relevant för division Constructions försälj- ning av begagnade maskiner. En granskning har också gjorts av verksamheter som är relate- rade till miljömålen anpassning till klimatförändringar (CCA), vatten och marina resurser (WTR), förebyggande och begräns- ning av föroreningar (PPM) samt biologisk mångfald och eko- system (BIO), och slutsatsen är att inget av dem är relevant för Alimak Groups verksamhet. Alimak Group driver inte eller har någon exponering mot (utlåning till eller investeringar i) energibolag som producerar energi med hjälp av kärnkraft eller naturgas. Taxonomiförenliga verksamheter För att en ekonomisk verksamhet ska anses som taxonomiför- enlig behöver den på ett väsentligt sätt bidra till ett av de sex miljömålen, utan att orsaka skada på något av de övriga fem. Verksamheten ska dessutom uppfylla vissa fastställda mini- miskyddsåtgärder. Väsentligt bidrag och Inte orsaka betydande skada (DNSH) Vi anser att vi uppfyller kraven på väsentligt bidrag. När det gäller kraven för att Inte orsaka betydande skada (DNSH) identifierar förordningarna särskilda kriterier för vad som anses orsaka skada och vilka bedömningar ett företag bör göra för att utvärdera denna eventuella skada. Arbete har utförts för att utvärdera verksamheten mot dessa krav och vi anser att vi uppfyller merparten av dem. Det bedöms emellertid mycket svårt att utvärdera efterlevnad av DNSH- kraven avseende förebyggande och kontroll av föroreningar. Vi har därför tillämpat en försiktig metod att inte redovisa något som taxonomiförenligt förrän vi får mer vägledning från EU om hur den här bedömningen ska genomföras. Minimiskyddsåtgärder EU-taxonomin kräver att företag ska ha förfaranden och rutiner som följer OECD:s riktlinjer för multinationella företag och FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter. Vårt företags policyer ställer sig bakom dessa ramverk. Som en del av vårt åtagande att hantera risker relaterade till mänskliga rättigheter i leveranskedjan samarbetar vi med Worldfavor. Plattformen som tillhandahålls av Worldfavor hjäl- per oss att utvärdera våra leverantörer baserat på landspecifika risker samt på de svar de lämnar i ett ESG-frågeformulär. Landsriskbedömningen tar hänsyn till forskning från flera inter- nationellt erkända organisationer, såsom Transparency Interna- tional (korruption), Rädda barnen (barnarbete) och International Trade Union Confederation (arbetstagares rättigheter). Riskpo- ängen i Worldfavor ligger till grund för en handlings- och revi- sionsplan. En analys har även gjorts för att säkerställa att vi har lämp- liga förfaranden för att hantera risker när det gäller mänskliga rättigheter i vår egen verksamhet. Exempel på förfaranden som fungerar som skyddsåtgärder på området mänskliga rättigheter: • Alla medarbetare har skriftliga anställningskontrakt. • Medarbetarundersökningar genomförs regelbundet. • Visselblåsarkanal, tillgänglig både internt och externt, som medger anonym rapportering på 16 språk. • Förfaranden för hälsa och säkerhet. EU-taxonomin för hållbara investeringar är ett officiellt klassificeringssystem som identifierar miljömässigt hållbara ekonomiska verk- samheter. Syftet med ramverket är att rikta investeringarna mot projekt och verksamheter som ger väsentliga bidrag till EU:s klimat- mål. Enligt ramverket ska företagen redovisa omsättning, kapitalutgifter och driftsutgifter kopplade till verksamheter som omfattas av taxonomin och är taxonomiförenliga. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 65Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — • Uppförandekod och riktlinjer för etisk affärsverksamhet. • Digital utbildning om uppförandekoden och antikorruptions- utbildning genom diskussioner om dilemman. • Uppförandekod för leverantörer samt rutiner för att säker- ställa efterlevnad. Mer information om det arbete vi utför för att hantera risker för mänskliga rättigheter finns i vår hållbarhetsrapport avseende områdena S1 Den egna arbetskraften, S2 Arbetstagare i värde- kedjan och G1 Ansvarsfullt företagande. Slutsatser Slutsatsen från den genomförda analysen av väsentligt bidrag, orsakar inte betydande skada och minimiskyddsåtgärder är att vi uppfyller merparten av kraven. Såsom nämnts ovan har vi emellertid tillämpat ett försiktigt synsätt och vi redovisar inte något som taxonomiförenligt innan vi får mer vägledning från EU om hur vissa bedömningar ska göras, särskilt efterlevnaden av bedömning av Orsakar inte betydande skada avseende före- byggande av föroreningar och kontroll. Vi kommer att övervaka utvecklingen av EU:s taxonomi och kan eventuellt ompröva vår uppfattning när riktlinjerna för redovisningen utvecklas. Tillämpad redovisningsprincip • Omsättning: informationen om omsättning avseende verk- samhet som omfattas av taxonomin är hämtad från vår IFRS-redovisning. Nämnaren är intäkter enligt koncernens rapport över totalresultat, 6 874 MSEK. • Kapitalutgifter: företaget har inte någon plan för kapitalutgif- ter och har använt information från de specifikationer över materiella anläggningstillgångar och immateriella tillgångar som redovisas av alla koncernbolag. Nya leasingavtal enligt IFRS 16 som tillkommit under året har också inkluderats. Kon- cernens totala kapitalutgifter (nämnaren) utgörs av årets anskaffningar i not 13 och 14 samt nya avtal i not 15. Beräk- ningen har gjorts per division och varje divisions kapitalutgif- ter har fördelats, baserat på divisionens andel av den del av omsättningen som omfattas av taxonomin. • Driftsutgifter: omfattar utgifter för FoU, kortfristiga leasingav- tal och underhåll och reparation av egendom. Beräkningen har gjorts per division och varje divisions driftsutgifter har för- delats, baserat på divisionens andel av den del av omsätt- ningen som omfattas av taxonomin. Vi säkerställer att omsättning, kapitalutgifter och driftsutgifter som omfattas av taxonomin antingen tillskrivs helt och hållet till en enda verksamhet eller fördelas på lämpligt sätt mellan olika verksamheter där så krävs, vilket förebygger dubbelräkning. Utveckling under rapporteringsperioden Under 2025 redovisar vi inte taxonomiförenlig omsättning, kapi- tal- eller driftsutgifter. De siffror vi anger är omsättning, kapi- talutgifter och driftsutgifter avseende verksamhet som omfattas av taxonomin. Omsättningen som omfattas av taxonomin under 2025 uppgår till 2 267 MSEK (693 MSEK 2024), vilket mot- svarar 33% av koncernens omsättning (jämfört med 10% 2024). De kapitalkostnader som omfattas av taxonomin 2025 uppgår till 110 MSEK (19 MSEK 2024), vilket motsvarar 28% av koncer- nens kapitalutgifter (8% 2024). Driftsutgifter för verksamheter som omfattas av taxonomi uppgår till 82 MSEK (40 MSEK 2024). Uttryckt i procent ökade koncernens driftsutgifter hänför- liga till verksamhet som omfattas av taxonomin från 15% till 31%. Skälet till att de tre nyckeltalen ökat är att vi har lagt till tre verksamheter som avser miljömålet för cirkulär ekonomi. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 66Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Andel av omsättningen, kapitalutgifter, driftsutgifter från produkter eller tjänster som är förknippade med ekonomiska verksamheter som är förenliga med taxonomikraven – upplysningar som omfattar år 2025 (sammanfattning nyckeltal) Räkenskapsår 2025 Fördelning av miljömål för taxonomiförenliga verksamheter Nyckeltal Totalt Andel verksamhet som omfattas av taxonomin Taxonomi- förenliga verksam- heter Andel taxonomi- förenliga verksam- heter Begränsning av klimat- förändringar Anpassning till klimat- förändringar Vatten Cirkulär ekonomi Miljö- föroreningar Biologisk mångfald Andel av möjliggö- rande verksamheter Andel av omställnings- verksamhet Inga granskade verksamheter anses icke väsentliga Taxonomi- förenliga verksamheter under tidigare räkenskapsår Andel av taxonomi- förenliga verksamheter under tidigare räkenskapsår MSEK % MSEK % % % % % % % % % % MSEK % Omsättning 2 267 33% 0 0% 0% 0 0% Kapitalutgifter 110 28% 0 0% 0% 0 0% Driftsutgifter 82 31% 0 0% 0% 0 0% Andel av omsättningen från produkter eller tjänster som är förknippade med ekonomiska verksamheter som är förenliga med eller omfattas av taxonomikraven – upplysningar som omfattar år 2025 (fördelat per verksamhet) Redovisat nyckeltal Omsättning Räkenskapsår 2025 Miljömål för taxonomiförenliga verksamheter Ekonomiska verksamheter Kod Nyckeltal som omfat- tas av taxo- nomin Taxonomi- förenliga nyckeltal Taxonomi- förenliga nyckeltal Begränsning av klimat- förändringar Anpassning till klimat- förändringar Vatten Cirkulär ekonomi Miljöförore- ningar Biologisk mångfald Möjlig- görande verksamhet Omställ- nings - verksamhet Andel taxonomi- förenlig verksamhet som omfattas av taxonomin % MSEK % % % % % % % (E om till- lämpligt) (T om till- lämpligt) % Tillverkning av teknik för förnybar energi CCM 3.1 6% 0 0% 0% Installation, underhåll och reparation av teknik för förnybar energi CCM 7.6 4% 0 0% 0% Reparation, renovering och återtillverkning CE 5.1 12% 0 0% 0% Försäljning av reservdelar CE 5.2 10% 0 0% 0% Försäljning av begagnade varor CE 5.4 1% 0 0% 0% Summa förenlig verksamhet per mål Totala nyckeltal 33% 0 0% 0% I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 67Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Andel av kapitalutgifterna från produkter eller tjänster som är förknippade med ekonomiska verksamheter som är förenliga med eller omfattas av taxonomikraven – upplysningar som omfattar år 2025 fördelning per verksamhet) Redovisat nyckeltal Kapitalutgifter Räkenskapsår 2025 Miljömål för taxonomiförenliga verksamheter Ekonomiska verksamheter Kod Nyckeltal som omfat- tas av taxo- nomin Taxonomi- förenliga nyckeltal Taxonomi- förenliga nyckeltal Begränsning av klimat- förändringar Anpassning till klimat- förändringar Vatten Cirkulär ekonomi Miljöförore- ningar Biologisk mångfald Möjlig- görande verksamhet Omställ- nings- verksamhet Andel taxonomi- förenlig verksamhet som omfattas av taxonomin % MSEK % % % % % % % (E om till- lämpligt) (T om till- lämpligt) % Tillverkning av teknik för förnybar energi CCM 3.1 3% 0 0% 0% Installation, underhåll och reparation av teknik för förnybar energi CCM 7.6 2% 0 0% 0% Reparation, renovering och nytillverkning CE 5.1 10% 0 0% 0% Försäljning av reservdelar CE 5.2 11% 0 0% 0% Försäljning av begagnade varor CE 5.4 2% 0 0% 0% Summa förenlig verksamhet per mål Totala nyckeltal 28% 0 0% 0% Andel av driftsutgifterna från produkter eller tjänster som är förknippade med ekonomiska verksamheter som är förenliga med eller omfattas av taxonomin – upplysningar som omfattar 2025 (fördelning per verksamhet) Redovisat nyckeltal Driftsutgifter Räkenskapsår 2025 Miljömål för taxonomiförenliga verksamheter Ekonomiska verksamheter Kod Nyckeltal som omfat- tas av taxo- nomin Taxonomi- förenliga nyckeltal Taxonomi- förenliga nyckeltal Begränsning av klimat- förändringar Anpassning till klimat- förändringar Vatten Cirkulär ekonomi Miljöförore- ningar Biologisk mångfald Möjlig- görande verksamhet Omställ- nings- verksamhet Andel taxonomi- förenlig verksamhet som omfattas av taxonomin % MSEK % % % % % % % (E om till- lämpligt) (T om till- lämpligt) % Tillverkning av teknik för förnybar energi CCM 3.1 7% 0 0% 0% Installation, underhåll och reparation av teknik för förnybar energi CCM 7.6 4% 0 0% 0% Reparation, renovering och återtillverkning CE 5.1 7% 0 0% 0% Försäljning av reservdelar CE 5.2 11% 0 0% 0% Försäljning av begagnade varor CE 5.4 2% 0 0% 0% Summa förenlig verksamhet per mål Totala nyckeltal 31% 0 0% 0% I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 68Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Samhällsansvar Oktober 2023 Matthew Evans ESRS 2 – Allmänna upplysningar — Grund för utarbetande — Styrning — Strategi och affärsmodell — Hantering av inverkningar, risker och möjligheter — Policymatris E Miljö — E1 Klimatförändringar — E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi — Upplysningar om EU:s taxonomi S Samhällsansvar — S1 Den egna arbetskraften — S2 Medarbetare i värdeked- jan — S4 Konsumenter och slutanvändare G Styrning — G1 Ansvarsfullt företagande Bilaga — ESRS index — Förteckning över datapunkter som härrör från annan EU-lagstiftning — Efterlevnad av MDR-M I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 69Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — S1 – Den egna arbetskraften Inverkningar, risker och möjligheter (IRO) Väsentlig för Inverkan Finansiellt Hänvisning till policy Värdekedja Egen verksamhet Positiv Negativ Möjlighet Risk Delområde Väsentlig inverkan eller risk Beskrivning Begränsning/åtgärd S1a8 – Arbetsmiljö Potentiella negativa medellånga inverkningar på egen arbetskraft i händelse av alltför många arbetade timmar. Om medarbetarna är överarbetade eller inte ersätts korrekt för extra timmar, kan de uppleva hälsoproblem och skador och vara oförmögna att försörja sin familj. Koncernen tillhandahåller lokala handböcker och policyer för medarbetarna för att säkerställa att de får tillräckligt med ledig tid och ersätts vid övertid. Arbetsbelastningen övervakas genom medarbetarunder- sökningar 2–4 gånger per år, vilket gör det möjligt att vid behov och i tid vidta åtgärder för att minska negativa inverkningar på arbetskraften. Alimak Groups uppförandekod Potentiellt negativa kortsiktiga inverkningar av bristande ergonomi för den egna arbetskraften som bidrar till belastningsskador och andra skador om de inte åtgärdas. Arbetstagarna kan exponeras för ergonomiska risker som kan bidra till belastningsskador och andra skador. Dessa kan vara: repetition, obekväm ställning, kraftfull rörelse, stillastående position, direkt tryck, vibration, extrem temperatur, buller och arbetsstressnivåer. Ergonomiska bedömningar av arbetsplatsen genomförs regelbundet med synpunkter från medarbetarna som utför uppgifterna. Lämpliga och tillräckliga kontrollåtgär- der implementeras för att minska väsentliga arbetsmiljö- risker och sänka dem till en acceptabel nivå. Alimak Groups arbetsmiljöpolicy Potentiella kortfristiga negativa inverkningar på medarbetare vid fysiska risker (höjd, buller, strålning och tryck). Arbetstagarna kan drabbas av fysiska skador eller dålig hälsa när de utför arbetsuppgifter där de exponeras för fysiska riskfaktorer. Dessa fysiska riskfaktorer innefattar halk- och snubbelolyckor, fall från hög höjd, trånga utrymmen, elolyckor, extrem temperatur, maskiner och utrustning, fordon, strålning, buller och vibration. Uppgiftsbaserade riskbedömningar genomförs regelbundet med synpunkter från medarbetarna och effektiva kontrollåtgärder implementeras för att minska arbetsmiljörisker och säkerhetsrisker till en acceptabel nivå. Säkra arbetssystem – inklusive dokumenterade metoder, riskbedömningar och kontroller kommuniceras för att användas av arbetstagare på lokalnivå. Alimak Groups arbetsmiljöpolicy Potentiellt negativa inverkningar på medellång sikt för den egna arbetskraften i händelse av kemisk skada. Arbetstagare kan skadas vid hantering av kemikalier i koncernens tillverkningsanläggningar och ute på kundernas anläggningar. Kemiska skador hanteras i särskilda uppgiftsbaserade riskbedömningar av farliga ämnen. Lämpliga kontrollåt- gärder implementeras för att minska väsentliga arbetsmiljörisker och sänka dem till en acceptabel nivå. Alimak Groups arbetsmiljöpolicy Kortsiktig risk för juridiska inverkningar och ökade kostnader vid olyckor och skador på arbetsplatsen. Regulatoriska krav för arbetsmiljö exponerar koncernen för risker om olyckor eller skador inträffar. Säkerhets- överträdelser eller försumlighet kan leda till juridiska och ekonomiska inverkningar men också anseendeskada för koncernen. Medarbetarnas arbetsmiljö är högsta prioritet för koncer- nen. Risken hanteras genom riktade åtgärder, en stark säkerhetskultur och kontinuerlig övervakning av skador, hälsa och säkerhetsarbete. Resultaten ses över varje månad av koncernledningen och kvartalsvis av styrelsen. Alimak Groups arbetsmiljöpolicy S1 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 70Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Inverkningar, risker och möjligheter (IRO) Väsentlig för Inverkan Finansiellt Hänvisning till policy Värdekedja Egen verksamhet Positiv Negativ Möjlighet Risk Delområde Väsentlig inverkan eller risk Beskrivning Begränsning/åtgärd S1b – Likabehandling och lika möjligheter för alla Risk på medellång sikt för att kvinnor i den egna arbetskraften lämnar koncernen om de utsätts för diskriminering. Om kvinnliga medarbetare utsätts för diskriminering på grund av kön kan det skada verksamheten, öka personalomsättningen och skada koncernens rykte – särskilt när rapporteringskraven ökar. Brist på jämn könsfördelning och jämställdhet när det gäller ersättning och representation inom alla roller ökar dessa risker ytterligare. Att minska dessa risker innefattar att säkerställa lika möjligheter och rättvis representation för kvinnor i alla roller och på samtliga nivåer. Koncernen tolererar inte någon form av diskriminering, inklusive könsrelaterad, vilket framgår av uppförandekoden och riktlinjerna för HR. Satsningarna innefattar riktad employer branding för att attrahera kvinnliga medarbetare och ett HR-system som tillhandahåller global synlighet när det gäller löner per roll och kön. Alimak Groups uppförandekod Potentiellt negativa inverkningar på medellång sikt för den egna arbetskraften om lämplig utbildning och kompetensutveck - ling inte erbjuds. Utbildning av medarbetarna ökar arbetstillfredsställelse, motivation och anställningsbarhet vilket leder till högre kvalitet på arbetet och större möjligheter för personlig utveckling och karriärutveckling. Koncernen främjar en kultur med kontinuerlig förbättring och personalutveckling. Samtliga medarbe - tare deltar i fastställandet av mål för Resultat, Lärande och Utveckling och har möjlighet att själva definiera sina utbildningsbehov och -åtgärder. Alimak Groups uppförandekod Risk på medellång sikt för en ineffektiv egen arbetskraft som inte kan leverera om lämplig utbildning och kompetensutveck - ling inte erbjuds. Om medarbetarna inte utbildas eller utvecklas kan det leda till en ineffektiv personalstyrka, högre personalom - sättning och en oförmåga att uppfylla verksamhetens behov. I takt med att digitala kunskaper blir allt viktigare behöver koncernen fokusera på kompetenshöjning för befintliga medarbetare snarare än förlita sig enbart på nyanställda. Otillräcklig utbildning kan också äventyra säkerheten på arbetsplatsen. Koncernen minskar den risken genom att hantera tillhörande potentiella inverkningar. Utbildning ger möjligheter att höja kompetensen och omskola medarbetare för att möta verksamhetens behov. Koncernen har utökat sina utbildningsresurser för att definiera divisionernas behov och leverera relevanta program. Från och med 2026 kommer HR-systemet att fånga upp utvecklings- och utbildningsmål för alla medarbetare vilket möjliggör ytterligare analyser och förbättring. Alimak Groups uppförandekod S1c4 – Personlig integritet Potentiellt negativa kortsiktiga inverkningar på den egna arbetskraften i händelse av olämpligt integritetsskydd. Om koncernen inte skyddar medarbetarnas person- uppgifter kan det leda till allvarliga inverkningar såsom ekonomisk förlust, diskriminering, identitetsstöld, bedrägeri och anseendeskada – inverkningar som inte kan göras ogjorda när uppgifterna väl har delats. Koncernens samtliga anläggningar följer lokala lagar om integritetsskydd, och GDPR tillämpas som lägsta standard överallt. Alimak Groups uppförandekod Risk på medellång sikt för regulatoriska och anseendemäs - siga inverkningar i händelse av olämpliga integritetskontroller av den egna arbetskraften. Koncernen utsätts för både regulatoriska och anseende - mässiga risker om den inte har en stark integritetspolicy till skydd för personuppgifter. I Europa är integritets- och dataskydd grundläggande för en sund demokrati. Om GDPR inte följs kan det leda till betydande böter och anseendeskada. Regulatoriska böter för allvarliga överträdelser kan uppgå till 20 miljoner euro eller 4% av den globala årsomsättningen, beroende på vilket som är högst. GDPR implementeras i hela koncernen som lägsta standard, tillsammans med alla lokala lagar och krav när det gäller integritet. Alimak Groups uppförandekod S1 forts. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 71Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Inledning Alimak Group är angelägen om att främja en hållbar och resi- lient verksamhet genom att prioritera den egna arbetskraftens välbefinnande och utveckling. Koncernens synsätt är inriktat på att erkänna betydelsen av varje enskild person – oavsett om det rör sig om fast anställda eller tillfälligt anställda, men också byggentreprenörer eller konsulter – inom all global verksamhet. Genom att integrera mångfald inom arbetskraften och inklu- derande anställningsmetoder vill Alimak Group skapa en miljö där risker hanteras proaktivt och möjligheterna maximeras. Genom omfattande bedömningar och tillämpning av lokala och koncernövergripande policyer strävar koncernen efter att identi- fiera väsentliga inverkningar och hantera potentiella utma- ningar, som stöder både hållbarhetsambitionerna och strate- giska affärsmål. Metoden driver ansvarsfull tillväxt och långsik- tigt värde för alla intressenter. SBM–3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell Alimak Groups arbetskraft består av en rad olika individer, bland annat fast anställda och tillfälligt anställda, men också byggentreprenörer och konsulter. Den omfattande definitionen säkerställer att alla kategorier – heltid, deltid och de som inte garanteras några arbetstimmar – beaktas vid bedömningen av väsentliga inverkningar, risker och möjligheter. Utvärderingen som genomfördes 2025 omfattar alla dotterbolag inom Alimak Group i hela världen, med särskild uppmärksamhet på regio- nala skillnader i APAC, ME&A, Europa och Americas. Bedöm- ningsprocessen innefattar lokala anställningslagar, arbetsplats- förordningar och koncernövergripande policyer för att säker- ställa noggrann täckning. Dubbel väsentlighetsanalys Genom en dubbel väsentlighetsanalys försöker Alimak Group förstå och definiera både potentiella och faktiska inverkningar, risker och möjligheter. Väsentliga inverkningar, risker och möj- ligheter identifieras och bedöms baserat på var medarbetarna finns runtom i världen, och med hänsyn till anställningslagar och koncernens riktlinjer. Följande viktiga inverkningar och ris- ker har identifierats: • Negativ inverkan: Möjligheten att medarbetare arbetar för många timmar kan negativt påverka medarbetarnas hälsa, skador och arbetsmiljö. • Negativ inverkan: Ergonomiska skador (repetition, obekväma ställningar, extrem temperatur, arbetsrelaterad stress) kan bidra till belastningsskador. • Negativ inverkan: Arbetstagare kan utsättas för fysiska skador när de utför arbete som är exponerat för fysiska riskfaktorer (snubbelolyckor, fall, brand, explosion, maskiner, fordon, bul- ler, elektriska och kemiska skador). • Finansiell risk: Regulatoriska krav för arbetsmiljö exponerar koncernen för risker för skador. Potentiellt kan det också få juridiska inverkningar och ökade kostnader på grund av sådana arbetsplatsolyckor och ohälsa. • Finansiell risk: Om kvinnliga medarbetare utsätts för diskrimi- nering på grund av kön skulle det skada verksamheten, öka personalomsättningen och skada vårt rykte. • Negativ inverkan och finansiell risk: Otillräcklig utbildning och kompetensutveckling för medarbetare kan leda till att kritisk kunskap går förlorad, vilket påverkar produktivitet, medarbe- tarnas effektivitet och verksamhetsresultat. • Negativ inverkan och finansiell risk: Otillräckligt skydd av medarbetarnas personuppgifter kan leda till integritetsbrott, sekretessbrott och finansiell risk. Inga väsentliga möjligheter avseende den egna arbetskraften identifierades som en del av den dubbla väsentlighetsanalysen (DMA). Strategisk integrering och anpassning till affärsmodell Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter påverkar Alimak Groups affärsmodell och strategiska beslutsfattande direkt. Miljö- mässiga och sociala inverkningar har drivit på integreringen av hållbarhet i produktdesign, verksamhet och val av leverantör. Ris- ker och möjligheter utvärderas under strategisk planering, med begränsningsåtgärder och avsättning av kapital anpassat för att stödja resiliens och långsiktigt värdeskapande. Beräknade effekter innefattar förändringar i investeringsprioriteringar, ökat fokus på hållbar innovation och förbättrat intressent engagemang. Hantering av arbetskraften och positiva inverkningar Alimak Groups metod för att hantera väsentliga inverkningar, risker och möjligheter avseende den egna arbetskraften är för- enlig med ESRS upplysningskrav och visar på en proaktiv sats- ning på hållbarhet och ansvarsfullt företagande. Koncernen övervakar kontinuerligt och anpassar sin strategi och affärsmo- dell för att hantera nya risker och möjligheter, vilket säkerställer resiliens och långsiktigt värdeskapande. Framåtblickande planer innefattar ytterligare integrering av hållbarhet i den viktigaste verksamheten, förbättrad transparens och fortsatt dialog med intressenter. Koppling till strategiska prioriteringar Koncernens värdeerbjudande är inriktat på att leverera tillförlit- liga vertikala transportlösningar globalt, vilket kräver en välut- bildad, engagerad och säker arbetskraft. Strategiska priorite- ringar driver investeringar i utbildning av arbetskraften, hälso- och säkerhetsinitiativ och utveckling av medarbetarna. Beslut avseende arbetskraftens storlek, ersättning och arbetsförhållan- den påverkas direkt av kostnadsstrukturen, medan intäktsska- pandet beror på arbetskraftens resultat och tillfredsställelse. Strategiska förändringar, såsom automatisering eller expansion till nya marknader, kan påverka anställningstrygghet, kompe- tenskrav och arbetsvillkor, men de skapar också möjligheter för utveckling för medarbetarna och förbättrade standarder. Åtagande om ansvarsfull hantering av personalstyrkan Genom att systematiskt identifiera och hantera dessa risker och möjligheter säkerställer Alimak Group att personalstyrkan skyd- das och har inflytande, vilket stöder verksamhetens resiliens och regulatoriska efterlevnad. Införlivandet av personalstyrkans synpunkter i strategiskt beslutsfattande och operativa tillämp- ningar, i enlighet med kraven i ESRS2 och SBN-3, stärker Ali- mak Groups åtagande om ansvarsfull och hållbar hantering av personalstyrkan. Våra väldefinierade personalprocesser som prestationsstyr- ning, medarbetarundersökningar, rekryteringsmetoder, talang- analys, uppgiftskontroll via ett HR-system, kontinuerlig utbild- ning, riskbedömning på arbetsplatsen, m.m. är alla exempel på Alimak Groups omfattande och proaktiva strategi för att hantera de inverkningar och risker som identifierats för den egna arbets- kraften. Synsättet stöder regulatorisk efterlevnad och stärker koncernens förmåga att leverera långsiktigt värde till medarbe- tare, intressenter och samhället. Alimak Group upplever normala fluktuationer i antalet med- arbetare på grund av ordinarie personalomsättning, tillfälliga personalneddragningar och användning av tillfälligt anställda under perioder med ökad produktionsefterfrågan. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 72Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — S1–1 Policyer för den egna arbetskraften Alimak Group har åtagit sig att främja en säker, rättvis och inklu- derande arbetsplats. Våra policyer och riktlinjer avseende arbets- kraften är utformade för att säkerställa att alla relevanta lagar och förordningar följs, och samtidigt aktivt främja välbefinnande, utveckling och engagemang för samtliga medarbetare. För att effektivt kunna identifiera och hantera väsentliga inverkningar, risker och möjligheter avseende vår egen arbets- kraft genomför vi inom Alimak Group regelbundna riskbedöm- ningar och minskar proaktivt arbetsmiljöskador. Vi övervakar trender inom arbetskraften för att föregripa framtida utma- ningar och möjligheter och går regelbundet igenom våra meto- der för att säkerställa att de är fortsatt robusta och relevanta. Medarbetarna deltar aktivt i identifiering och hantering av potentiella problem på arbetsplatsen. Våra policyer följer Förenta Nationernas vägledande princi- per för företag och mänskliga rättigheter och de viktigaste kon- ventionerna. Dessa standarder ingår i vår Policy för uppförande- koden, som fastställer tydliga förväntningar på rättvis behand- ling, icke-diskriminering och professionellt uppförande i hela koncernen. Strikta antidiskrimineringsregler förbjuder varje form av diskriminering baserat på kön, ålder, etnicitet, religion, funktionsnedsättning eller andra skyddade egenskaper. Rekryte- ring, befordran och ersättningsbeslut baseras enbart på meriter och förmåga, och stöds av regelbunden utbildning för chefer och personal för att stärka dessa principer och främja en kultur av respekt och inkludering. Policyn anger uttryckligen att kon- cernen inte accepterar användning av barnarbete, tvångsarbete eller någon form av slavarbete. Koncernen tolererar inte någon form av människohandel och detta tas för närvarande upp uttryckligen endast i uppfö- randekoden för leverantörer. En uttrycklig hänvisning till män- niskohandel i koncernens uppförandekod planeras i en senare uppdatering. Alimak Group investerar i kontinuerlig medarbetarutveckling för en hållbar och teknikdriven verksamhet. Arbetskraftrelate- rade policyer och riktlinjer kommuniceras tydligt och är tillgäng- liga via intranätet och vid nyanställningar. Regelbunden utbild- ning och internkommunikation förstärker viktiga policyer och chefer ansvarar för att deras team förstår och kan få tillgång till stöd. Den koncernövergripande uppförandekoden är obligato- risk, medan andra policyer såsom Riktlinjer för rekrytering utgör minimiförväntningar tillsammans med lokal lagstiftning. Formella klagomålsmekanismer finns för att medarbetare ska kunna ta upp frågor konfidentiellt och utan rädsla för repressa- lier. Visselblåsarpolicyn innehåller tydliga steg för att rapportera och hantera frågor, och utredningar genomförs snabbt och opartiskt. Ytterligare stöd finns genom lokalt medarbetarstöd och kanaler för klagomål. Alimak Groups Globala arbetsmiljöpolicy anger minimistan- darder för arbetsmiljöhantering och det uppförande som för- väntas av alla medarbetare och andra i värdekedjan. Policyn har godkänts av VD och koncernledningen och redogör för roller och ansvarsområden, riskhantering, krav på ledarskap, system- krav, regelefterlevnad, krisberedskap, incidentrapportering, resultatövervakning och arbetstagarnas delaktighet. Sammanfattningsvis är Alimak Groups arbetskraftspolicyer utformade för att hantera väsentliga inverkningar, risker och möjligheter samtidigt som de upprätthåller de högsta standar- derna när det gäller mänskliga rättigheter och arbetsmetoder. Vi förbinder oss fortsatt till kontinuerliga förbättringar och regel- bundna policyöversyner för att säkerställa att nya legala krav och intressenters förväntningar följs. S1–2 Samarbete med den egna arbetskraften och företrädare för arbetstagare om inverkningar Alimak Group använder en omfattande och strukturerad metod för att samarbeta med den egna arbetskraften och deras företrä- dare avseende väsentliga inverkningar. Samarbetsmetoderna innefattar regelbundna medarbetarundersökningar som genomförs två till fyra gånger per år, inrättande av kvartalsvisa resultatmål och samtal mellan medarbetare och chefer samt stormöten både på koncernnivå och lokal nivå för att underlätta informationsdelning och skapa en öppen dialog. Månadsvisa konferenssamtal för koncernens 450 chefer stöder engagemang och strategisk anpassning ytterligare i hela organisationen. Medarbetarrepresentanter deltar i olika funktionsbaserade eller globala avdelningsgrupper såsom People & Culture Coun- cil och Health & Safety Council, som träffas regelbundet för att se till att samhällskrav samt krav när det gäller mänskliga rättig- heter och arbetsmiljö följs. Dessa råd utgör ytterligare en röst när det gäller att utforma globala processer och påverka den strategiska inriktningen. Digitala kommunikationskanaler – bland annat intranätet, Teams, Viva Engage och plattformar för feedback – möjliggör fortsatt, inkluderande dialog mellan arbetskraften. Den högst ansvariga i koncernen med operativt ansvar för att säkerställa samarbete med arbetskraften är Chief People & Culture Officer. Återkoppling från undersökningar och riskbedömningar redovisas systematiskt och analyseras med hjälp av digitala verktyg som Peakon, Cleerit och appar för säkerhetsobserva- tion. Arbetsmiljöresultat kommuniceras månadsvis till lednings- grupper och kvartalsvis till styrelsen, och lokala handlingsplaner utarbetas som svar på feedback som delas öppet med medar- betarna. Det säkerställer att arbetstagarnas synpunkter direkt påverkar beslutsfattandet. Medarbetaraktiviteter och förbättringsplaner finns både på organisatorisk nivå och vid lokala anläggningar. Engagerade chefer säkerställer, med stöd av digitala verktyg och HR, People & Culture och arbetsmiljöteam att alla medarbetare är delaktiga i att sätta upp mål och planera utvecklingen. Resurser som Peakon, intranätet och Viva Engage görs tillgängliga för att underlätta delaktighet. I Alimak Groups delaktighet ingår också frågor om omställ- ning och jämställdhet, bland annat inverkningar av initiativ för att minska växthusgasutsläpp, omstrukturering, anställningsför- ändringar, utbildning och kompetensutveckling, jämställdhet och social rättvisa samt arbetsmiljö. Policyerna främjar lika möj- ligheter, jämställdhet och skydd av privatlivet i enlighet med GDPR. Alimak Group har för närvarande inga särskilda initiativ för känsliga arbetstagargrupper som är utsatta för risker, men vi har som målsättning att vara en inkluderande arbetsgivare i allt vi gör. Chefer förväntas identifiera och undanröja eventuella hinder för dessa medarbetare genom riktade samråd, stödtjäns- ter och konfidentiella rapporteringskanaler. Åtgärderna för del- aktighet är utformade för att överbrygga hinder som språk, upp- koppling, kulturella skillnader, kön och maktobalanser, vilket säkerställer inkludering och tillgänglighet för alla medarbetare. Information tillhandahålls via flera kanaler – bland annat e-post, intranät, interna sociala plattformar, muntlig kommunikation och tv-skärmar – så att den ska vara förståelig och tillgänglig för medarbetarna. Motstridiga intressen bland medarbetarna löses öppet och vägleds av uppförandekoden, den globala medarbetarhand- boken och lokala arbetsplatspolicyer och -lagstiftning. Alla pro- cesser är utformade för att vara rättvisa, transparenta och till- gängliga. Alimak Group respekterar alla intressenters mänskliga rättigheter, bland annat integritet, yttrandefrihet, icke-diskrimi- nering och fredliga sammankomster, med GDPR som lägsta I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 73Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — standard för dataskydd på samtliga anläggningar. Dessa princi- per ingår i företagets policyer och verksamhetsmetoder. Alimak Group förbinder sig att kontinuerligt förbättra medar- betarnas delaktighet. Genom transparenta, inkluderande och responsiva metoder informeras och stöds medarbetarna och deras företrädare av koncernen, särskilt under omställning till grönare verksamhet. Rutinerna för delaktighet uppdateras regelbundet för att hantera nya risker, införliva återkoppling och uppfylla etiska standarder. S1–3 Rutiner för att gottgöra för negativa inverkningar och kanaler genom vilka de egna medarbetarna kan uppmärksamma problem Rutiner för gottgörande Alimak Group förbinder sig att snabbt och effektivt åtgärda alla negativa inverkningar som den egna arbetskraften upplever. Koncernen har inrättat ett ramverk för att hantera och åtgärda alla väsentliga negativa inverkningar som kan uppstå i verksam- heten. Genom regelbunden kommunikation och interaktion med samtliga anläggningar och deras särskilda resurser inom ledarskap och People & Culture ser vi över, ändrar och stärker policyer, riktlinjer, rekommenderade rutiner och metoder som behövs för att hantera alla negativa väsentliga inverkningar på arbetskraften. Alimak Group har formella rutiner för att åtgärda negativa inverkningar på den egna arbetskraften, inklusive korrigerande åtgärder efter återkoppling från undersökningar, utredning av incidenter och policyuppdateringar. Arbetsmiljöincidenter följs upp, analyseras och hanteras skyndsamt. Kanaler för att uppmärksamma problem Alimak Group har infört en rad formella kanaler där medarbe- tare kan ta upp problem eller klagomål när det gäller villkor, behandling eller noterade negativa inverkningar på arbetsplat- sen. Dessa kanaler består av: • Mekanismer för intern rapportering: medarbetarna kan rap- portera problem direkt till sin linjechef eller HR-representant. • Visselblåsarkanal: i kanalen som hanteras av en tredje part, WhistleB, och är tillgänglig på 16 olika språk kan medarbe- tarna ta upp problem anonymt. Visselblåsartjänsten erbjuder en möjlighet att kommunicera kring misstänkta överträdelser som påverkar människor, vår organisation, samhället eller miljön och ta upp dessa problem anonymt utan rädsla för repressalier. • Fackliga företrädare och arbetstagarföreträdare: medarbe- tarna kan också ta upp frågor via fackliga företrädare eller arbetstagarkommittéer, som samarbetar direkt med ledningen för medlemmarnas räkning. • Program för medarbetarstöd: vissa lokala verksamheter inom koncernen har tillgång till program för medarbetarstöd som erbjuder konfidentiellt stöd och rådgivningstjänster, där med- arbetarna kan diskutera arbetsplatsfrågor med utbildade spe- cialister. Koncernen genomför också regelbundna anonyma medarbetar- undersökningar där medarbetarna kan svara både genom fler- valsfrågor och lämna fritextkommentarer. Medarbetarna kan också ge direkta synpunkter vid riskbedömningar av arbetsmil- jön. Samtliga kanaler är tillgängliga, konfidentiella och lyfts regel- bundet fram för att arbetstagarna ska vara medvetna om dem. Alimak Group förbjuder repressalier mot medarbetare som tar upp problem i god tro. Kanalerna är utformade för att säker- ställa att problem hanteras och följs upp effektivt, i enlighet med FN:s vägledande principer och OECD:s vägledning om till- börlig aktsamhet. Frågor som tas upp via de formella kanalerna bekräftas snabbt, genom en standardiserad rutin för bedömning och utredning. Framstegen följs upp genom ett system för ärende- hantering som säkerställer lämpliga uppdateringar och lös- ningar. Effektiviteten hos klagomålsmekanismerna och ruti- nerna för åtgärder utvärderas regelbundet via: • Regelbundna översyner av resultaten av ärenden • Frågor som gäller koncernens hantering av oegentligheter ställs i medarbetarundersökningarna för att mäta tillfredsstäl- lelse och tillit till processer • Kontinuerlig utbildning för chefer och personal inom efterlev- nad Resultaten av dessa översyner ligger till grund för fortsatta för- bättringar av policyer och förfaranden som säkerställer lyhörd- het och relevans för arbetstagarnas behov. Koncernen hanterar åtgärder mot repressalier i sin policy för uppförandekoden och riktlinjerna för visselblåsning för att skydda personer som använder dessa kanaler för att rapportera problem eller klagomål. Det säkerställer att alla medarbetare förstår att de kan berätta utan att behöva vara rädda för nega- tiva konsekvenser eller repressalier och att koncernen har en säker och öppen kommunikationsmiljö. Alimak Group är fortsatt engagerat i att erbjuda en säker, res- pektfull och responsiv miljö för arbetstagarna. Vi inser betydel- sen av robusta rutiner för gottgörande och tillgängliga kanaler för klagomål genom att upprätthålla vårt ansvar och våra juri- diska skyldigheter. Kontinuerlig utvärdering och anpassning av dessa mekanismer säkerställer att frågor hanteras effektivt och att arbetstagarna kan lita på integriteten i våra system. Vi är noga med att göra kontinuerliga förbättringar i enlighet med både legala krav och nya internationella standarder. S1–4 Åtgärder avseende väsentliga inverkningar för den egna arbetskraften och strategier för att minska de väsentliga riskerna och utnyttja de väsentliga möjligheterna vad gäller den egna arbetskraften, och dessa åtgärders ändamålsenlighet Alimak Group har infört en strukturerad metod för att hantera väsentliga inverkningar som påverkar arbetskraften. Dessa pla- ner ligger till grund för regelbundna översyner av riskbedöm- ningar, feedback från medarbetare och branschjämförelser. Resurser avsätts för att säkerställa fokus och effektivt genomför- ande, inklusive särskilda HR-team, omfattande utbildningspro- gram, robust arbetsmiljöinfrastruktur, omfattande undersök- ningar av medarbetarupplevelser och kontinuerliga möjligheter till yrkesmässig utveckling. Företagets People & Culture-strategi ses över årligen för att säkerställa lyhördhet när det gäller nya risker, inverkningar och möjligheter. Hantering av väsentliga negativa inverkningar: Alimak Group identifierar och hanterar proaktivt väsentliga negativa inverkningar på arbetskraften såsom arbetsmiljörisker, diskriminering och otillräcklig utbildning. Omfattande riskbe- dömningar genomförs för att kartlägga potentiella risker, med strategier för att minska riskerna, inklusive förbättrade säker- hetsprotokoll, regelbundna utbildningssessioner och strikt genomförande av antidiskrimineringspolicyer. Vissa lokala före- tag erbjuder också stöd för psykisk hälsa genom program för medarbetarstöd och utbildning vid psykosociala skador, liksom en konfidentiell kanal för visselblåsarrapportering där medarbe- tarna kan ta upp frågor utan rädsla för repressaliser. Alimak Group investerar i initiativ för medarbetarnas välbe- finnande, kompetensutveckling och inkluderande metoder på arbetsplatsen. Program som flexibla arbetsarrangemang, utbildning i mångfald och inkludering och karriärutvecklings- vägar och planering av talanganalys finns för att stödja arbets- I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 74Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — kraftens engagemang och utveckling. Företaget har också initie- rat flera utmaningar inom hälsa och välbefinnande i syfte att förebygga fysiska och psykiska hälsoskador hos medarbetarna. Åtagande om rättvis ersättning och erkännande ökar medarbe- tarnas motivering ytterligare och bidrar till att de stannar kvar i företaget. Dessa initiativ utvärderas regelbundet för att säker- ställa att de faktiskt bidrar till en stödjande och produktiv arbets- miljö. Riskhantering: Väsentliga risker för arbetskraften hanteras genom en process som innefattar identifiering, bedömning och begränsning av ris- ker. För att hantera risken för otillräckligt skydd av medarbetar- nas personuppgifter tillhandahåller koncernen GDPR-utbildning för chefer och lokalt utsedda dataskyddsombud. Uppföljning och bedömning av effektivitet: Alimak Group följer upp hur effektiva de arbetskraftsrelaterade åtgärderna är genom kvantifierbara mål och kvalitativ feedback. Nyckeltalen innefattar antal incidenter, personalomsättning, poäng i medarbetarengagemang och statistik över mångfald. Dessa siffror redovisas för styrelsen och externa intressenter varje år. Företaget utför löpande medarbetarundersökningar och samråder med fackliga företrädare för att mäta hur initiativ påverkar samt förfinar metoder. Kontinuerliga förbättringar ingår i undersökningsprocessen och ledningssystemen för att säkerställa fortsatta framsteg. Intressenters delaktighet och arbetstagarengagemang: Intressenters delaktighet är centralt i Alimak Groups strategi för hantering av personalstyrkan. Medarbetarna är delaktiga genom regelbundna stormöten, fokusgrupper och kanaler för feedback. Företaget samarbetar med externa intressenter, bland annat branschorgan och tillsynsmyndigheter för att säkerställa att bästa praxis tillämpas. Vid många anläggningar har medar- betarna utsedda fackliga företrädare som innebär att arbetsta- garföreträdare kan delta i beslutsprocesser avseende föränd- ringar på arbetsplatsen, riskhantering och identifiering av möj- ligheter, för att säkerställa att medarbetarnas behov och för- väntningar uppfylls. Anpassning till hållbarhetsmål: Alimak Groups metod för hantering av personalstyrkan är nära förbunden med de mer omfattande hållbarhetsmålen. Företa- gets policyer och åtgärder stöder Förenta Nationernas hållbar- hetsmål, särskilt de som avser anständigt arbete, jämställdhet och hälsa och välbefinnande. Hållbarhetsresultat följs upp och rapporteras som en del av de årliga upplysningarna om ansvarsfullt företagande, som visar företagets åtagande när det gäller etiska och ansvarsfulla affärsmetoder. Alimak Group är fortsatt angelägna om att göra strategierna för hantering av personalstyrkan effektivare. Företaget avser att ytterligare stärka sin strategi genom att investera i ny teknik, utöka utbildningsprogram och förbättra satsningar på mångfald och inkludering. Dessa åtgärder kommer att bidra till att perso- nalstyrkan är fortsatt resilient, engagerad och anpassad till före- tagets långsiktiga hållbarhetsmål. Såsom slås fast i ESRS 2 ingår hållbarhetsrelaterade kapital- och driftsutgifter i Alimak Groups bredare investeringsprocesser och följs inte upp eller hanteras som enskilda kategorier. Kon- cernen offentliggör därför inte separata siffror för kapital- eller driftsutgifter i den här ESRS-rapporten. Hållbarhetsdrivna inves- teringar återspeglas i stället som helhet genom våra strategiska initiativ, resultatutveckling och finansiella rapporter. S1–5 Mål för hur väsentliga negativa inverkningar ska hanteras, positiva inverkningar stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras Alimak Groups medarbetare är inte aktivt involverade i att fast- ställa målen för väsentliga inverkningar, risker och möjligheter. De är däremot högst delaktiga i resultaten och åtgärderna som vidtas för att hantera dem. För att hantera dessa inverkningar, risker och möjligheter har Alimak Group fastställt resultatorienterade mål som är speci- fika, mätbara och följer internationellt erkända standarder, inklusive FN:s Global Compact och relevanta ISO-standarder. Dessa mål stöder också Förenta nationernas hållbarhetsmål (mål 3: God hälsa och välbefinnande och mål 8: Anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt). Målen bygger på analyser av scenarier och uppgifter från medarbetarundersökningar samt intern arbetsmiljörapporte- ring. Koncernens mål är noll skador och en Lost Time Injury Frequency Rate (LTIFR) på under 2, och det förutsätter fortsatta investeringar i säkerhetsutbildning och kontroll av verksam- heten. Koncernen siktar också på ett employee net promoter score (eNPS) på 40, som förutsätter förbättrad ledarskapsför- måga, ökad tillfredsställelse och delaktighetsinitiativ som plane- ras genom lokala teams delaktighet liksom initiativ på koncern- nivå. Respektive divisionschef är ansvarig för att planera åtgär- der och följa upp förbättringsplaner för sin division. Lokala regulatoriska krav, kulturella faktorer och demografi bland arbetstagarna beaktas för att vara relevanta i samtliga regioner. Varje mål är kopplat till ett tydligt avsett resultat, ses över varje år och jämförs med bästa praxis i branschen. Det finns metoder som säkerställer konsekvens och transparens, med dokumenterade justeringar och bakgrund för att bibehålla intressenternas förtroende. Målen kan ändras som svar på väsentliga förändringar i externa eller interna sammanhang, såsom regulatoriska uppda- teringar, marknadsutveckling eller större organisationsföränd- ringar. När förändringar sker ger Alimak Group tydliga förkla- ringar och redogör för de underliggande faktorerna, vilket säkerställer att intressenter får information om både bakgrund och förväntade resultat av förändringarna. Alimak Group förbinder sig att kontinuerligt förbättra hante- ringen av personalstyrkan och den transparenta rapporteringen av framsteg. Genom att fastställa och regelbundet se över resul- tatinriktade mål strävar koncernen efter att minska väsentliga negativa inverkningar, öka de positiva resultaten och hantera arbetskraftsrelaterade risker och möjligheter i enlighet med ledande standarder och intressenters förväntningar. Inom andra områden, där vi saknar systemstöd, resurser för uppgiftsinsamling eller rättsliga grunder för att samla in uppgif- ter, planerar vi inte att inkludera dem i de kommande rappor- terna. Exempel på detta kan vara medarbetare med funktions- nedsättningar, genomsnittligt antal utbildningstimmar fördelat per kön, frånvaro av familjeskäl och uppgifter om icke-anställda. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 75Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — S1–6 Uppgifter om företagets medarbetare Antal anställda (antal personer) Könstillhörighet 2025 2024 Män 2 406 2 488 Kvinnor 522 534 Annat N/A N/A Ej angivet 131 20 Totalt anställda 3 059 3 042 * Information ej insamlad. Antal anställda i länder med minst 10% av koncernens totala antal anställda Land Antal anställda (antal personer) Sverige 375 Spanien 314 Antal anställda efter avtalstyp och könstillhörighet (antal personer) 2025 Kvinnor Män Annat Ej angivet Totalt Antal anställda totalt 522 2 406 n/a 131 3 059 Tillsvidareanställda 501 2 332 n/a 102 2 935 Tillfälligt anställda 21 74 n/a 29 124 Behovsanställda 3 22 n/a 0 25 Antal anställda efter avtalstyp och region (antal personer) 2025 Americas EMEA APAC Antal anställda totalt 439 1 955 663 Tillsvidareanställda 432 1 880 624 Tillfälligt anställda 7 75 39 Behovsanställda 1 3 21 Personalomsättning 2025 2024 Totalt antal anställda som lämnade företaget under rapporteringsperioden 406 n/a Personalomsättning under rapporteringsperioden 13,4% n/a S1–8 Kollektivavtalstäckning och social dialog Kollektivavtalstäckning Social dialog Täckningsgrad Anställda i EES Anställda utanför EES Företrädare på arbets- platsen EES 0-19% 20-39% APAC, Americas 40-59% EMEA(exkl EES) 60-79% 80-100% Sverige, Spanien Sverige, Spanien * För länder med > 50 anställda som representerar >10% av totalt antal anställda ** Uppskattning för regioner med > 50 anställda som representerar >10% av totalt antal anställda S1–9 Mångfaldsmått 2025 2024 Antal kvinnor på högsta ledningsnivå (koncernledning) 3 3 Andel kvinnor på högsta ledningsnivå (koncernledning) 27% 30% Medarbetarnas åldersfördelning: Andel under 30 år 10% 9% Andel 30–50 år 52% 54% Andel över 50 år 38% 37% S1–14 Mått för arbetsmiljö 2025 2024 Antal (%) egen arbetskraft i arbetsmiljösystem 100 100 Antal dödsfall bland medarbetare (skador & ohälsa) 0 0 Antal skador som krävde medicinsk behandling (MTI) 35 21 Antal olycksfall med frånvaro (LTI) 29 23 LTIFR: Andel olycksfall med frånvaro, egna medarbetare 5 4 TRIFR: Andel MTI + LTI +FTI, egna medarbetare 11 8 Förlorad tid på grund av LTI (hela dagar) – – Förlorad tid på grund av WRIH (hela dagar) – – Arbetstimmar 5 738 000 5281342 S1–16 Mått för ersättningar (löneskillnader och total ersättning) Jämställdhet är en viktig prioritet för koncernen och vi har arbe- tat aktivt med området i flera år. På grund av omställningen till ett nytt globalt HR-system under rapporteringsperioden kunde vi emellertid inte erhålla uppgifter av tillräcklig kvalitet för att korrekt kunna redovisa siffror över löneskillnader mellan könen. Koncernen planerar att redovisa dessa siffror under nästa rap- porteringsår. Implementeringen av HR-systemet kommer att fortsätta under 2026 och 2027. Det nya systemet kommer att göra det möjligt att samla in mer uppgifter om våra medarbetares delta- gande i regelbundna översyner av resultat och karriärutveck- ling, löneskillnader mellan könen och andra självbetjänings- möjligheter som kommer att ingå i 2026 års rapport. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 76Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — S2 – Arbetstagare i värdekedjan Inledning Inom Alimak Group är vi medvetna om att ansvarsfull hantering av värdekedjan är avgörande för långsiktig framgång och resi- liens. Vår affärsmodell bygger på ett globalt nätverk av leveran- törer och partners och vi fokuserar på att säkerställa att våra metoder för verksamhet och leveranskedja konsekvent upprätt- håller de högsta standarderna inom hållbarhet och affärsetik. SBM–3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell För att vara en relevant och konkurrenskraftig aktör på markna- den – bland kunder, medarbetare, leverantörer och den finan- siella världen – måste Alimak Group hela tiden utvecklas genom Inverkningar, risker och möjligheter (IRO) Väsentlig för Inverkan Finansiellt Hänvisning till policy Värdekedja Egen verksamhet Positiv Negativ Möjlighet Risk Delområde Väsentlig inverkan eller risk Beskrivning Begränsning/åtgärd S2a – Arbetsvillkor och rättigheter Potentiellt negativa inverkningar på medellång sikt för arbetstagare i värdekedjan i händelse av samarbete med leverantörer som inte respekterar mänskliga rättigheter. Att samarbeta med leverantörer som inte respekterar mänskliga rättigheter och OECD:s vägledning om tillbörlig aktsamhet för ansvarsfullt företagande skulle få allvarliga negativa inverkningar för arbetstagare i värdekedjan och deras rätt till anständiga arbets- och levnadsvillkor. Koncernen vidtar åtgärder för att säkerställa att alla leverantörers medarbetare har ett anställningskontrakt med tydliga villkor som följer företagets riktlinjer och lokal lagstiftning. Vid överträdelser på området får leverantören en kort tid på sig för att inrätta en handlingsplan för att följa reglerna. Om det inte sker kommer koncernen att stryka leverantören från sin förteckning över leverantörer. Uppförandekod för leverantörer Långsiktig anseenderisk om koncernen samarbetar med leverantörer som inte respekterar mänskliga rättigheter. Att samarbeta med leverantörer som inte respekterar mänskliga rättigheter och OECD:s vägledning om tillbörlig aktsamhet för ansvarsfullt företagande kan leda till att kunder avbeställer sin order och stryker vår koncern som leverantör. Det skulle allvarligt skada koncernens rykte. Koncernen minskar risken genom att hantera tillhörande potentiella inverkningar. I uppförandekoden vidtar koncernen åtgärder för att informera samtliga leverantörer om att medarbetarna ska ha ett anställ- ningskontrakt med tydliga villkor som följer företagets riktlinjer och lokal lagstiftning. Om en leverantör visar sig inte följa reglerna måste den snabbt inrätta en handlingsplan. Om det inte sker kommer de att strykas från Alimak Groups förteckning över leverantörer. Uppförandekod för leverantörer S2b2 – Utbildning och kompetens- utveckling Medellång risk för att förlora kunskap om tillverkning i händelse av leverantörens bristande utbildning och kompetensutveckling. Leverantörers bristande utbildning och kompetensut- veckling kan leda till förlorad kunskap om tillverkning och viktig personal, och negativt påverka koncernens förmåga att leverera kvalitetsprodukter i tid – särskilt om viktiga leverantörer förlorar välutbildad personal. Koncernen vidtar åtgärder för att säkerställa att alla leverantörer ger medarbetarna relevant utbildning inriktad på att förbättra deras kompetens och utöka deras kunskaper. Om en leverantör inte uppfyller kraven får den en kort tidsfrist för att genomföra en handlings- plan. Om det inte sker kommer de att strykas från Alimak Groups förteckning över leverantörer. Uppförandekod för leverantörer S2 att förbättra processer, affärsmodell, produkterbjudanden och tjänster. Den här pågående omställningen är avgörande för att uppfylla ekonomiska förväntningar och alla viktiga hållbarhets- områden. Under 2025 genomförde Alimak Group en dubbel väsentlig- hetsanalys för att identifiera och prioritera de viktigaste inverk- ningarna, riskerna och möjligheterna avseende arbetstagare i värdekedjan. Processen innefattade synpunkter från intressen- ter, leverantörsrevisioner och ESG-självutvärderingar. Följande viktiga inverkningar och risker har identifierats: • Negativa inverkningar: Leverantörer som inte respekterar mänskliga rättigheter kan påverka arbetsvillkor negativt och exponera koncernen för lagstiftningskontroll. Vi anser att detta inte är vanligt och vi känner inte till några bevis för att det skulle förekomma. Följande risk som uppstår från de negativa inverk- ningarna, och beroendet av arbetstagare i värdekedjan är: – Risk: Partnerskap med leverantörer som inte upprätthåller mänskliga rättigheter eller OECD:s riktlinjer kan skapa finan- siella risker, skada rykte och marknadsposition. – Risk: Otillräcklig utbildning och kompetensutveckling för leve- rantörer kan leda till finansiella risker på grund av att kritisk kunskap om tillverkning går förlorad, vilket påverkar produkt- kvalitet, leverans och kundnöjdhet. Som en del av vår dubbla väsentlighetsanalys (DMA) identifie- rades inga väsentliga möjligheter avseende arbetstagare i vär- dekedjan. Alimak Groups värdekedja innefattar en rad olika arbetsta- gare vars villkor och rättigheter kan påverkas väsentligt av vår verksamhet eller våra inköpsmetoder. Baserat på vår dubbla väsentlighetsanalys och processer för leverantörers delaktighet I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 77Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — har följande kategorier av arbetstagare i värdekedjan identifie- rats som föremål för väsentliga inverkningar: • Arbetstagare inom leverans av direkt material: Dessa arbets- tagare är anställda av omkring 500 tillverkningsanläggningars leverantörer som tillsammans representerar 80% av Alimak Groups årliga kostnad för direkt material. De är huvudsakligen verksamma inom tillverkning, montering och produktion av komponenter. Deras arbetsvillkor, tillgång till utbildning och vilja att stanna kvar i företaget är avgörande för att upprätt- hålla produktkvalitet och leveranstider. • Arbetstagare i geografiska områden med hög risk: Arbetsta- gare i värdekedjan belägna i regioner med svagt skydd för arbetstagare, höga korruptionsindex eller förhöjd risk för modernt slaveri är särskilt sårbara. Alimak Group använder externa index och verktyg för självutvärdering för att identi- fiera och kontrollera dessa risker. Alimak Group anser att dessa arbetstagare är en fullständig del av affärsmodellens resiliens och hållbarhet. Koncernens strategi för att hantera inverkningar, risker och möjligheter i värdekedjan är omfattande och proaktiv. Företaget bygger in ESG-kriterier (Environmental, Social och Governance) i samtliga stadier av urval, utvärdering och kontinuerlig kontroll av leverantörer. Tydliga förväntningar fastställs genom uppfö- randekoden för leverantörer som systematiskt kommuniceras och genomförs genom hela leveranskedjan. För att säkerställa efterlevnad och kontinuerlig förbättring genomför Alimak Group regelbundet kontroller av leverantörer i högriskregioner, utifrån perspektivet med mänskliga rättigheter och barnarbete, och bidrar till korrigerande handlingsplaner när det krävs. Vi identi- fierar dessa regioner med hjälp av Världsbankens Worldwide Governance Indicators (WGI), Minderoo Foundations Global Slavery Index (GSI) och Rädda barnens End of Childhood Index som uppmärksammar högriskländer när det gäller överträdel- ser av mänskliga rättigheter, barnarbete och modernt slaveri. De senaste siffrorna från dessa index tillhandahålls på plattfor- men för ESG-självutvärdering, Worldfavor, som vi använder för att utvärdera våra leverantörer. Följande länder har markerats som högriskländer: • Mexiko – 2 leverantörer identifierade • Indien – 2 leverantörer identifierade • Turkiet – 3 leverantörer identifierade • Colombia – 1 leverantör identifierad Dessa risker gäller inte nödvändigtvis alla leverantörer i dessa regioner men är tillräckligt signifikanta för att motivera utökad tillbörlig aktsamhet. Alimak Group använder informationen för att prioritera etiska inköpsmetoder, förstärka leverantörsrevi- sioner och införa riktade åtgärder för begränsning. Identifieringen av dessa geografiska områden ligger till grund för vår strategi för leverantörsengagemang och stöder vår satsning på ansvarsfullt företagande. Det bidrar också till en mer omfattande ram för riskhantering enligt ESRS S2, och säkerställer att potentiella överträdelser av mänskliga rättig- heter hanteras proaktivt. Företaget sätter också upp mätbara mål för leverantörers täckning och strävar efter kontinuerliga framsteg när det gäller efterlevnad av socialt ansvar och förstärker sin satsning på ansvarsfull och hållbar hantering av värdekedjan. Resultaten mäts genom flera viktiga åtgärder. Leverantörer som står för cirka 80% av Alimak Groups årliga direkta materi- alutgifter måste fylla i ett frågeformulär om självutvärdering avseende hållbarhet. Kravet gäller även för nya leverantörer som regelbundet levererar direkt material. Om leverantörer får låga betyg på ESG-självutvärderingen får de genomföra kon- troller på plats och kan antingen godkännas med villkor eller upphöra som leverantör, vilket direkt påverkar upphandlings- strategin. Dessa åtgärder bidrar till att minska inverkningar och risker avseende arbetsvillkor, mänskliga rättigheter och risker förbundna med kompetensutveckling, och stöder därmed resi- liensen i verksamheten, efterlevnad av regler (CSRD, ESRS) och kundernas förtroende. S2–1 Policyer för arbetstagare i värdekedjan Alimak Groups uppförandekod för leverantörer anger de lägsta hållbarhetsstandarder som krävs av alla leverantörer och säker- ställer att mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, miljöskydd, arbetsmiljö, affärsetik, efterlevnad när det gäller material och ansvarsfulla inköp upprätthålls konsekvent genom hela leveranskedjan. Koden är avtalsmässigt bindande och gäller för alla leverantörer av varor eller tjänster till alla företag inom Ali- mak Group. Den betonar respekt för mänskliga rättigheter och internationella konventioner, inklusive de som upprättats av Förenta Nationerna, Internationella arbetsorganisationen, FN:s Global Compact och OECD. Koden innebär ett strikt förbud mot tvångsarbete, barnarbete, diskriminering, våld och trakasserier samtidigt som den värnar föreningsfrihet och kollektivavtal. Leverantörerna förväntas erbjuda rättvis ersättning, upprätt- hålla säkra arbetsförhållanden och erbjuda tillgång till utbild- ning. De ska också föra dessa standarder vidare till sina egna leverantörer, och på så sätt se till att ansvarsfulla metoder till- lämpas genom hela värdekedjan. Koden är tillgänglig på flera språk och från och med 2026 måste den undertecknas av en godkänd företrädare för varje leverantör. Efterlevnaden överva- kas genom frågeformulär med självutvärdering och kontrolleras på plats, och om bestämmelserna inte efterlevs kan det leda till korrigerande åtgärder eller att affärsförhållandet avslutas. Även om Alimak Group för närvarande inte har någon sär- skild policy för mänskliga rättigheter ingår företagets åtagande i koncernens uppförandekod för leverantörer. Koden innehåller tydliga förväntningar på etiskt och ansvarsfullt företagande längs hela värdekedjan. Där krävs att leverantörer ska respek- tera och följa arbetslagstiftning och kollektivavtal, säkerställa rättvis ersättning i enlighet med lokala lönebestämmelser och tillhandahålla transparenta anställningsvillkor i tillgängligt for- mat och språk. Leverantörerna måste upprätthålla föreningsfri- het, förebygga diskriminering baserat på kön, etnicitet, religion, funktionshinder, politisk övertygelse eller sexuell läggning och aktivt eliminera tvångsarbete, barnarbete och människohandel. De förväntas också skydda arbetstagarna mot våld och trakas- serier. Dessutom främjar koden säkra arbetsmiljöer genom efterlevnad av relevant lagstiftning och utbildningsinitiativ. Dessa åtaganden gäller inte enbart för leverantörens egen verksamhet utan ska också föras vidare till deras direkta leve- rantörer. Den högst ansvariga inom Alimak Group för att imple- mentera policyn är respektive divisionschef. Efterlevnaden övervakas genom frågeformulär med självutvärdering av ESG och kontroller på plats, och om bestämmelserna inte efterlevs kan det leda till korrigerande åtgärder eller att affärsförhållandet avslutas. Ramverket återspeglar Alimak Groups anpassning till internationella standarder såsom FN:s Global Compact, ILO-konventioner och OECD:s riktlinjer och ligger till grund för koncernens tillbörliga aktsamhet avseende mänskliga rättighe- ter längs hela värdekedjan. För att identifiera och bedöma risker avseende mänskliga rät- tigheter använder Alimak Group Worldfavor-plattformen för att genomföra ESG-självutvärderingar med leverantörer som står för cirka 80% av företagets direkta materialkostnader. Dessa bedömningar följer internationellt erkända ramverk, bland annat OECD:s vägledning om tillbörlig aktsamhet, FN:s vägle- dande principer för företag och mänskliga rättigheter samt I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 78Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — ILO-konventioner. Leverantörerna betygsätts baserat på sina svar och externa index såsom Human Rights Index, Corruption Index, och Modern Slavery Index. Låga betyg medför att Alimak Group utför kontroller och ytterligare bedömningar. Även om inga formella överträdelser har rapporterats fortsätter koncer- nen att övervaka leverantörernas resultat och uppmuntrar till transparens och korrigerande åtgärder när brister identifieras. Processen ingår i Alimak Groups mer omfattande åtagande om etiska inköp och ansvarsfullt företagande. S2–2 Rutiner för kontakter med arbetstagare i värdekedjan angående inverkningar Alimak Group samarbetar med sina leverantörer genom en strukturerad rutin för ESG-självutvärdering med hjälp av Worldfavorplattformen, vilket omfattar cirka 80% av företagets direkta utgifter för material. Rutinen består av ett omfattande frågeformulär med 45 frågor – alltifrån ja/nej-frågor och flervals- frågor till uppladdning av dokument – och innehåller 17 sär- skilda frågor för riskbedömning avseende ESG, vilka tagits fram av både Worldfavor och Alimak Group. Viktiga frågor som tas upp är efterlevnad av uppförandekoden för leverantörer, lika rättigheter och behandling, föreningsfrihet, minimiålder och avtalsenlig lön, anställningskontrakt och miljöincidenter. Leverantörerna betygssätts baserat på svaren och kategori- seras i risknivåbedömningar (låg, medelhög, hög eller extrem), som avgör hur ofta kontroller ska genomföras och vilken typ av uppföljningsåtgärder som är aktuella. Resultaten delas med inköpsansvariga i divisionerna och driver kontinuerliga förbätt- ringsplaner. Leverantörer som identifieras som hög- eller extremrisk omfattas av kontroller på plats minst vart tredje år. Under dessa kontroller samlas feedback in direkt från arbetsta- garna eller deras företrädare, vilket säkerställer att deras per- spektiv ligger till grund för Alimak Groups riskhantering och beslutsfattande. ESG-självutvärdering för leverantörer genomförs årligen och de som bedöms ha en hög eller extrem risk revideras vart tredje år. Divisionscheferna är operativt ansvariga för att säkerställa att dessa åtaganden genomförs och att resultaten ligger till grund för koncernens arbetssätt. Alimak Group följer FN:s Glo- bal Compact och deltar aktivt i ett globalt nätverk som förbinder sig att bedriva ett ansvarsfullt företagande. Samarbetet ger till- gång till gemensamma kunskaper, möjlighet att lära från kolle- ger och samarbetsinitiativ, vilket förbättrar företagets förståelse av arbetstagarnas perspektiv i hela värdekedjan. Hur effektivt samarbetet med arbetstagarna i värdekedjan är bedöms genom frågeformulär för självuppskattning och regel- bundna kontroller av leverantörer, övervakning av framsteg avseende arbetsförhållanden, arbetsmiljö och skydd av rättig- heter. Mätbara förbättringar, såsom färre identifierade problem och förbättrade metoder hos leverantörerna, följs upp. När pro- blem identifieras samarbetar Alimak Group med leverantörerna för att upprätta korrigerande handlingsplaner och kontrollerar att dessa införs. Resultaten – såsom förbättrad efterlevnad av uppförandekoden för leverantörer eller förbättrade arbetsvillkor – ses över för att säkerställa att de bidrar till en meningsfull och positiv förändring i hela värdekedjan. För närvarande implementerar Alimak Group inte några spe- cifika initiativ inriktade på sårbara eller marginaliserade arbets- grupper, såsom kvinnor, migrantarbetare eller arbetstagare med funktionsnedsättning. Dessa grupper ingår emellertid i leverantörernas frågeformulär för självuppskattning vilket bidrar till att identifiera och kontrollera potentiella utmaningar de kan ställas inför. Det handlar om frågor rörande arbetsvillkor, diskriminering och tillgång till klagomålsmekanismer. Insikter som samlats in under processen ligger till grund för den mer omfattande strategin för delaktighet och stöder Alimak Groups åtagande att respektera mänskliga rättigheter och främja rätt- visa arbetsmetoder. Även om det direkta samarbetet med dessa grupper fortfarande är begränsat gör det faktum att de inklude- ras i ramen för ESG-riskbedömning det möjligt att vidta respon- siva och förebyggande åtgärder vid behov. S2–3 Rutiner för att gottgöra för negativa inverkningar och kanaler genom vilka arbetstagare i värdekedjan kan uppmärksamma problem Alimak Group har inrättat ett omfattande ramverk för att han- tera och åtgärda negativa inverkningar som påverkar arbetsta- gare i värdekedjan. Centralt i den här metoden finns ett riskba- serat kontrollprogram för leverantörer, som prioriterar leveran- törer med hög eller extrem risk. Dessa kontroller omfattar arbetsvillkor, arbetsmiljö och efterlevnad av regler för sociala aspekter och miljö. Om bristande efterlevnad upptäcks imple- menteras korrigerande åtgärdsplaner som följs upp av nya kon- troller för att säkerställa att förbättringarna kvarstår. I händelse av större överträdelser, såsom barnarbete eller tvångsarbete, kan leverantörer strykas från leverantörslistan så att koncernens etiska standard kan upprätthållas. För att göra det enklare att konfidentiellt och anonymt rappor- tera överträdelser av uppförandekoden för leverantörer eller till- lämplig lagstiftning erbjuder Alimak Group en extern visselblås- arkanal (WhistleB) som är tillgänglig för alla intressenter – bland annat medarbetare, leverantörer och tredje parter. Kan- alen stöder rapportering på 16 språk och är tillgänglig via före- tagets externa webbplats. Samtliga meddelanden krypteras och hanteras konfidentiellt, och tillgången är begränsad till särskilda personer som har befogenhet att hantera fall med visselblås- ning inom WhistleB. Visselblåsarteamet inom Alimak Group, som består av högre chefer på nyckelfunktioner, ser över varje rapport och avgör behovet av utredning för att sedan involvera interna eller externa experter om det krävs. Visselblåsaren får återkoppling och uppföljningsfrågor kan ställas anonymt via WhistleB-kanalen. Anonymitet är en central del av visselblåsar- kanalen och det innebär att det i princip inte är möjligt att utsätta personer som rapporterar oegentligheter för repressa- lier. Alimak Group har därför bedömt att uppförandekoden är tillräcklig och att det inte behövs någon särskild policy som gäl- ler repressalier mot personer. För mer information se avsnitt ESRS G1-1. Alimak Group bedömer regelbundet hur effektiv processen för åtgärdande är genom kontinuerlig kontakt med berörda leverantörer, frågeformulär för självuppskattning och resultat av kontroller. Verktygen gör att företaget kan övervaka genomför- andet av korrigerande åtgärder och utvärdera huruvida de leder till meningsfulla och hållbara förbättringar av arbetsvillkor och efterlevnad. Företaget gör skillnad på frågorna utifrån allvarlig- hetsgrad: allvarliga överträdelser leder till att relationen med leverantören avslutas omedelbart, medan mindre allvarliga fall hanteras genom förbättringar som tas fram gemensamt vilket uppmuntrar en långsiktig förändring. Översyn och ansvarighet säkerställs genom att uppdate- ringar om visselblåsarfall presenteras vid varje möte i revisions- utskottet, vilket gör att högre chefer kan övervaka trender, tids- åtgång för hantering och systematiska brister. Visselblåsarsyste- met är öppet för alla intressenter men Alimak Group är medve- ten om att direkt delaktighet från arbetstagare i värdekedjan i att utvärdera hur effektiv kanalen är för närvarande är begrän- sad. Företaget förbinder sig att förbättra medvetenhet om och tillgänglighet till mekanismen och utforska möjligheter att stärka det direkta samarbetet med arbetstagare i värdekedjan. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 79Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — S2–4 Åtgärder avseende väsentliga inverkningar för arbetstagare i värdekedjan och strategier för att hantera de väsentliga riskerna och utnyttja de väsentliga möjligheterna, vad gäller medarbetare i värdekedjan och dessa åtgärders ändamålsenlighet Alimak Group identifierar och hanterar väsentliga inverkningar, risker och möjligheter avseende arbetstagare i värdekedjan genom en strukturerad process som innefattar frågeformulär med självuppskattning, kontroller och klassificering av risknivå. Leverantörerna utvärderas genom ett strukturerad system för ESG-bedömning och gradering. Systemet baseras på det land där leverantörens huvudkontor är beläget och deras svar på särskilda hållbarhetsrelaterade frågor som omfattar mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, miljö, arbetsmiljö, affärsetik, efterlev- nad när det gäller material och ansvarsfulla inköp i enlighet med koncernens uppförandekod för leverantörer. Varje leveran- tör poängsätts och kategoriseras baserat på risknivå. Leverantö- rer som bedöms som hög- eller extremrisk genomgår kontroller på plats eller distans för att säkerställa en omfattande översyn. Verktygen gör att företaget kan övervaka leverantörernas meto- der och bedöma exponeringen för överträdelse av mänskliga rättigheter, orättvisa arbetsmetoder och inverkningar på arbets- miljö och arbetskraft och risker i hela leveranskedjan. Resultaten av kontrollen leder till tre möjliga utfall: • Godkänd: Leverantörer som uppfyller kraven och inte kräver ytterligare uppföljning. • Godkänd med förbehåll: Leverantörer för vilka tydliga, genomförbara förbättringsplaner upprättas, med överens- kommen uppföljning inom en fastställd tidsram. • Avvisad: Leverantörer som inte uppfyller kraven och inte visar någon vilja till förbättring blir inte godkända. Inga allvarliga problem eller händelser avseende mänskliga rät- tigheter identifierades i Alimak Groups rutin för tillbörlig akt- samhet vid bedömning av leverantörerna. De viktigaste resulta- ten gäller frågor i anslutning till att de har en egen uppfö- randekod för leverantörer och visselblåsarpolicy och deras möj- lighet att föra vidare sina åtaganden till sina direkta leverantörer på det sätt som beskrivs i Alimak Groups uppförandekod för leverantörer. Åtgärder som vidtagits är bland annat utfärdande av villkorade godkännanden, inrättande av korrigerande hand- lingsplaner och genomförande av nya kontroller för att över- vaka att brister har åtgärdats. Om det krävs avslutas leveran- törsförhållandet. De lokala inköpsteamen och cheferna för hälsa, säkerhet, kvalitet och miljö (HSQE) definierar dessa korri- gerande åtgärder och vilka tidsfrister som gäller i samarbete med företrädare för leverantörerna, eller informerar dem om ett eventuellt beslut om att samarbetet ska upphöra. Det förvän- tade resultatet är att leverantörer som godkänts med villkor ska förbättra den totala efterlevnaden av våra minimikrav för håll- barhet. Dessa omfattar mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, miljö, arbetsmiljö, affärsetik, efterlevnad när det gäller material och ansvarsfulla inköp i enlighet med koncernens uppfö- randekod för leverantörer. Dessa åtgärder följs upp genom nyckeltal såsom antalet genomförda kontroller, godkända eller avslutade leverantörer och efterlevnad av uppförandekoden. Trots dessa satsningar erkänner Alimak Group att företaget fortfarande saknar direkta samarbetsmekanismer med arbetsta- gare i värdekedjan och deras legitima företrädare. Visselblåsar- kanalen är tillgänglig men hur arbetstagarnas perspektiv inte- greras i beslutsprocesser är svårt att se. Vi har emellertid införli- vat information om visselblåsarkanalen i vår uppförandekod för leverantörer. Från och med 2026 kommer vi att kräva att företrä- dare för leverantörer undertecknar policyn, vilket kommer att öka deras åtagande om att uppfylla kraven, eller riskera att rap- porteras för oegentligheter när det gäller överträdelse av mänskliga rättigheter avseende arbetstagarna. En sådan rapport kan leda till att samarbetet med koncernen upphör. Även om vi inte har överblick över den informationsnivå som arbetstagarna har om den här möjligheten bidrar dessa steg till att begränsa väsentliga inverkningar och risker på arbetsförhållanden och mänskliga rättigheter i hela värdekedjan. Företaget är medvetet om dessa brister och undersöker aktivt förbättringar, bland annat möjligheten att utöka tillgången till klagomålsmekanismer och utveckla tidsbundna, resultat- orienterade mål för att bättre mäta framsteg med att hantera väsentliga inverkningar, risker och möjligheter. S2–5 Mål för hur väsentliga negativa inverkningar ska hanteras, positiva inverkningar stärkas och väsentliga inverkningar, risker och möjligheter hanteras Arbetstagare och deras företrädare inom Alimak Groups värde- kedja är inte aktivt involverade i att fastställa målen för väsent- liga inverkningar, risker och möjligheter. Resultaten av kontrol- ler och vidtagna åtgärder för att hantera identifierade inverk- ningar, risker och möjligheter som påverkar arbetstagare i vär- dekedjan ingår emellertid i beslutsprocessen för att fastställa tillhörande mål. Alimak Groups aktuella mål som fastställts av styrelsen är att se till att alla våra leverantörer (vid tillverknings-, distributions- och serviceanläggningar), och som representerar omkring 80% av koncernens direkta materialkostnader från och med 2026, har genomfört självutvärderingar enligt ESG som omfattar aspekter som avser miljö, samhällsansvar och bolagsstyrning. Jämfört med basåret 2025, när omfattningen av leverantörernas självutvärdering enligt ESG endast omfattade Alimak Groups tillverkningsanläggningar, involverade vi framgångsrikt leveran- törer som stod för cirka 81% av våra direkta materialkostnader. Genom att fastställa nya mål får vi överblick över inverkningar, risker och möjligheter avseende arbetsvillkor, mänskliga rättig- heter, miljö, arbetsmiljö, affärsetik och efterlevnad när det gäller material och ansvarsfulla inköp för leverantörer till Alimak Groups distributions- och tjänsteföretag. Framsteg avseende det här målet kontrolleras kontinuerligt och redovisas årligen i koncernens hållbarhetsredovisning. Vi har också fastställt ett mål för 2026 och framåt om att leve- rantörer som står för minst 90% av de direkta materialkostna- derna ska underteckna vår uppförandekod för leverantörer. Vår nuvarande självutvärderingsprocess enligt ESG, som genom- förs via Worldfavors plattform, kommer att innefatta detta nya krav. Leverantörernas officiella deltagande förstärker koncer- nens process för värdekedjan för att minska väsentliga inverk- ningar och risker med avseende på mänskliga rättigheter, arbetsförhållanden, miljö, arbetsmiljö, affärsetik och efterlevnad när det gäller material och ansvarsfulla inköp. Som en del av våra leverantörskontroller 2025 identifieras korrigerande åtgärder, och Alimak Group övervakar att de implementeras för att säkerställa att förbättringar sker före nästa självutvärdering enligt ESG för leverantörer, som plane- ras till våren 2026. Vi fortsätter också att årligen mäta och följa upp antalet leverantörer som har kontrollerats avseende sociala och miljömässiga frågor, inklusive antalet leverantörer som är godkända, godkända med villkor eller som fått avslag. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 80Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Per antal leverantörer Per kostnad A C D B A C D B Väsentliga leverantörers geografiska fördelning A) Europa, 59% B) APAC, 23% C) Nordamerika, 13% D) Mellanöstern, 5% A) Europa, 55% B) APAC, 25% C) Nordamerika, 17% D) Mellanöstern, 3% Alimak Groups rutin för tillbörlig aktsamhet avseende leverantörer Leverantörens betyg Leverantörens ESG- självuppskattning Under- sökning + kontroll på plats Hög risk Avslutad Godkänd med förbehåll Låg och medelhög risk Godkänd Nyckeltal för ESG-bedömningar av leveranskedjan 2025 2024 Väsentliga leverantörer som representerar 80% av de direkta materialutgifterna 580 479 Andel leverantörer som har besvarat frågeformulä- ret om ESG-självutvärdering i sin helhet (%) 90 77 Andel leverantörer med låg risk (%) 1) 32,4 50 Andel leverantörer med medelhög risk (%) 1) 55,6 27 Andel leverantörer med hög risk (%) 1) 11,9 5 Andel leverantörer med extrem risk (%) 1) 0,17 18 Antal kontroller 63 12 Antal godkända 14 – Antal godkända med förbehåll 44 – Antal leverantörer som strukits 5 – 1) Beräkningsmetoden för rangordning uppdaterades 2025 för att ta hänsyn till både landrisker och ESG-risker, vilket resulterade i att resultaten för 2024 och 2025 skiljer sig åt. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 81Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — S4 – Konsumenter och slutanvändare Inledning Alimak Group tillhandahåller och levererar en mängd tekniker, produkter och tjänster som används inom en rad olika bran- scher och tillämpningar. Våra kunder förväntar sig att vårt erbju- dande ska möjliggöra vertikala transporter av människor och material och även att kunna arbeta på hög höjd på ett säkert, produktivt och effektivt sätt. Med våra lösningar förbättras arbetsförhållandena ur ett ergonomi- och säkerhetsperspektiv för arbetstagare inom industri och byggnation. Våra lösningar kommer också att göra det möjligt för arbetstagare med reduce- rad och begränsad rörlighet att få tillträde till arbetsplatsen. Om specifika säkerhetsförväntningar inte uppfylls kan det skada våra varumärken och vår verksamhet och kan medföra legala och regulatoriska risker. Ett systematiskt arbete för att säker- ställa säkerheten för våra produkter är därför av högsta prioritet i hela vår verksamhet – alltifrån design, tillverkning och service – för att skapa kundvärde och långsiktiga relationer. SBM–3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell Alimak Groups verksamhet innebär att erbjuda ett omfattande utbud av maskiner och hissar designade för slutanvändare såsom personal inom industri och byggnation som arbetar på hög höjd. Lösningarna är utformade för att förbättra säkerhet och ergonomi men eventuella säkerhetsfrågor eller incidenter som involverar vår utrustning kan resultera i allvarliga negativa inverkningar och finansiella risker. Negativa inverkningar är sedan relaterade till individuella händelser och är inte systematiska. Finansiella risker avser både regulatoriska böter och användarlicenser. Alimak Group är medveten om dessa potentiella inverkningar och risker och förbinder sig att systematiskt förbättra produktsäkerheten på alla stadier – från design och tillverkning till service och underhåll. Genom att ersätta traditionella metoder för vertikala trans- portlösningar såsom trappor och rep med våra avancerade lös- ningar har vi en positiv inverkan genom att bidra till mer hälso- samma och säkra arbetsförhållanden, vilket främjar ett längre och mer produktivt arbetsliv för arbetstagare inom industri och byggnation. Våra produkter förbättrar också tillgängligheten för arbetstagare med minskad rörlighet inom industri och byggna- tion vilket främjar inkludering och gör det möjligt att i större utsträckning delta i arbetslivet. Koncernen arbetar systematiskt för att säkerställa att produk- ter och lösningar är säkra. Samtliga produkter är certifierade enligt relevanta normer och standarder för att uppfylla våra kun- ders behov när det gäller kvalitet, funktionalitet och säkerhet. Standarder kan variera mellan olika marknader, men om kraven i dessa standarder inte uppfylls kan det leda till legala anspråk. Kundernas förväntningar på säkra, tillförlitliga och effektiva ver- tikala transportlösningar är centrala för vår affärsmodell. Om dessa förväntningar inte uppfylls kan det påverka vårt varumärke negativt och exponera företaget för legala och regulatoriska utma- ningar. För att hantera dessa risker och möjligheter deltar Alimak Group aktivt i standardkommittéer och samarbetar med tillverkare, konsumenter och regleringsmyndigheter för att säkerställa att våra produkter uppfyller intressenternas krav och regulatoriska standar- der. Det här sättet att samarbeta ligger till grund för strategiska beslut och driver kontinuerliga förbättringar av våra erbjudanden. Inverkningar, risker och möjligheter (IRO) Väsentlig för Inverkan Finansiellt Hänvisning till policy Värdekedja Egen verksamhet Positiv Negativ Möjlighet Risk Delområde Väsentlig inverkan eller risk Beskrivning Begränsning/åtgärd S4b1 – Arbetsmiljö för slutanvändare Potentiellt kortsiktig negativ inverkan på slutanvändare som arbetar på hög höjd om säkerhetsföreskrifterna inte följs. Koncernen erbjuder en mängd utrustning som används av slutanvändare som arbetar på hög höjd. Säkerhets- problem eller incidenter kan potentiellt leda till allvarliga kroppsskador eller död för slutanvändare. Koncernens produkter är certifierade i enlighet med relevanta säkerhetsstandarder. Koncernen deltar också i standardkommittéer för att driva nya säkerhetsstandar- der och investera i teknik som förbättrar säkerheten ytterligare. Alimak Groups uppförandekod Kortsiktig risk för regulatoriska böter, åtal och förlust av verksamhetstillstånd vid bristande säkerhet för slutanvän- dare. Koncernen erbjuder utrustning för att säkerställa säkerhet vid arbete på hög höjd. Eftersom dessa produkter används på hög höjd kan alla incidenter resultera i allvarlig skada eller död, vilket leder till anseendeskada, böter eller åtal. Slutanvändarnas säkerhet är därför avgörande för verksamheten. Koncernen minskar risken genom att hantera tillhörande potentiella inverkningar, och genom att proaktivt säkerställa att relevanta säkerhetsnivåer följs. Alimak Groups uppförandekod Faktisk positiv inverkan på arbetstagare inom industrial, wind och construction i värdekedjan i senare led genom att tillhandahålla säkra och enkla vertikala transportlösningar vid arbete på hög höjd. Koncernen producerar och distribuerar en rad olika hissar som erbjuder säker och enkel tillgång till vertikala arbetsplatser. Genom att minska behovet av att använda trappor på hög höjd förbättrar dessa produkter hälsa, säkerhet och ett långt arbetsliv. De förbättrar också tillgängligheten för personer med begränsad rörlighet och främjar därmed inkludering och förbättrar livskvalitet. Koncernens strategi är att erbjuda lösningar för att transportera människor och material vertikalt på ett säkert sätt. Alimak Groups uppförandekod S4 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 82Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — S4–1 Policyer för konsumenter och slutanvändare Alimak Group förbinder sig att uppfylla och överträffa kunder- nas förväntningar genom att säkerställa att våra produkter, lös- ningar och tjänster är designade för att uppfylla de högsta stan- darderna när det gäller kvalitet, funktionalitet, säkerhet och mil- jöansvar. Dessa åtaganden liksom skyddet av mänskliga rättig- heter ingår i vår policy för uppförandekoden, som styr hur vi ser på produktutveckling och tillhandahållande av service för alla konsumenter och slutanvändare som installerar, använder eller servar våra produkter. Vi prioriterar säkerhet och kvalitet för våra produkter under hela deras livscykel – från design och till- verkning till installation, underhåll och service. Policyn för upp- förandekoden beskrivs i policymatrisen på sidan 53. För att utveckla säkerhet, kvalitet och innovation när det gäl- ler våra produkter deltar Alimak Group aktivt i standardkommit- téer på både nationell och internationell nivå som företräder konsumenter och slutanvändare. I och med vårt deltagande kan vi bidra till att definiera och kontinuerligt förbättra relevanta produktstandarder i hela världen för att säkerställa att våra erbjudanden är fortsatt anpassade till nya krav från intressenter och regulatoriska förväntningar. Genom att systematiskt integrera dessa principer i våra affärsmetoder vill vi skapa långsiktigt värde för våra kunder, främja tillit och stödja en hållbar tillväxt. S4–2 Rutiner för kontakter med konsumenter och slutanvändare angående inverkningar Alimak Group är huvudsakligen verksamt som ett B2B-företag och har som sådant ingen särskild policy för direkt kontakt med konsumenter och slutanvändare. Företaget säkerställer i stället att produkterna och lösningarna är certifierade enligt tillämpliga internationella standarder, som har utvecklats i samarbete med relevanta intressenter för att garantera säkerhet och effektiv användning. Den primära kanalen till slutanvändare är via kunder. För att samla insikter och driva fortsatta förbättringar genomför Alimak Group varje år undersökningar för att lära av kundernas erfarenheter och åsikter om deras kontakter med företaget och dess produkter och tjänster. Kunderna deltar också direkt i feed- backdiskussioner som bidrar till att identifiera områden som kan förbättras, särskilt avseende produktsäkerhet. Den feedback som samlas in integreras systematiskt i produktutvecklingspla- ner, vilket säkerställer att kundernas perspektiv ligger till grund för framtida innovationer. Respektive divisionschef är ansvarig för att processen är effektiv och resultatet mäts i termer av marknadsframgång för respektive produktlinje. Även om det inte finns någon särskild process för personer med funktionsnedsättningar ökar Alimak Groups produkter naturligt tillgången till bygg- och industrianläggningar vilket stöder inkluderande som en del av deras design. Företaget har för närvarande ingen direkt klagomålsmekanism som vänder sig till konsumenter. I stället förlitar företaget sig på att kundre- lationerna lämnar feedback från sina slutanvändare. Den här metoden innefattar regelbundna undersökningar och direkta diskussioner, och feedback införlivas kontinuerligt i produktut- vecklingen. Koncernens egen hyresverksamhet fungerar dess- utom som en intern kund och hjälper till att korta återkopplings- mekanismer, särskilt för produkter i byggsektorn. S4–3 Rutiner för att gottgöra för negativa inverkningar och kanaler genom vilka konsumenter och slutanvändare kan uppmärksamma problem Alimak Group designar sina produkter med säkerhet som hög- sta prioritet, vilket resulterar i mycket låg förekomst av olyckor som involverar slutanvändare. I de sällsynta fall en olycka sker utses omedelbart ett särskilt expertteam för att undersöka orsa- ken och, vid behov, implementera korrigerande åtgärder. Dessa åtgärder kan innefatta ändringar av produktdesign, uppdate- ringar av manualer eller andra relevanta åtgärder för att förhin- dra liknande incidenter i framtiden. För att säkerställa att konsumenter och slutanvändare på ett säkert och konfidentiellt sätt kan ta upp problem erbjuder Ali- mak Group tillgång till en extern visselblåsarkanal. Kanalen är tillgänglig för alla intressenter och gör att slutanvändare kan rapportera potentiella problem eller överträdelser anonymt. Alla rapporter hanteras konfidentiellt och granskas av särskild per- sonal, vilket säkerställer att frågor tas upp snabbt och korrekt och skyddar enskilda mot repressalier när de använder kanalen. Mer information om visselblåsarkanalen finns i G1 sidan 86. Alimak Group anser att dessa processer är effektiva och visar på företagets åtagande om kontinuerliga förbättringar av pro- duktsäkerhet och lyhördhet för intressenters oro, vilket bidrar både till regulatorisk efterlevnad och kundernas tillit. S4–4 Åtgärder avseende väsentliga inverkningar på konsumenter och slutanvändare och strategier för att hantera de väsentliga riskerna och tillvarata de väsentliga möjligheterna, vad gäller konsumenter och slutanvändare, och dessa åtgärders ändamålsenlighet För Alimak Group har säkerheten högsta prioritet genom hela vär- dekedjan, och omfattar design, tillverkning, installation, drift och service. Det övergripande målet är att säkerställa att maskiner inte kan användas felaktigt och att en farlig åtgärd automatiskt stoppar driften. Säkerhetshänsyn ingår i alla stadier av produktutveck- lingen, där systematiska riskanalyser vägleder varje designbeslut. Samtliga produkter är certifierade enligt relevanta standarder (se text ovan om standardkommittéer), vilket återspeglar företa- gets åtagande om att uppfylla såväl regulatoriska krav som intres- senters krav. Alimak Group erbjuder också omfattande utbildning i produktsäkerhet och, i vissa fall, certifierar användare baserat på fullgjord utbildning. För att stödja säker och väl underbyggd användning är maskinerna utrustade med QR-koder och andra digitala verktyg som enkelt ger tillgång till produktinformationen. Samtliga avvikelser följs upp via ett rapporteringssystem för bristande efterlevnad där åtgärdernas effektivitet kontrolleras kvalitativt via dialoger med kunderna. Inga frågor rörande mänskliga rättigheter har någonsin rapporterats i anslutning till konsumenter och slutanvändare. Proaktiv riskhantering förbättras ytterligare genom övervak- ning online av maskinerna så att negativa inverkningar snabbt kan identifieras och åtgärdas. På grund av faktiska incidenter har nyligen digitala serviceloggar och dagliga kontroller implemen- terats för att säkerställa kontinuerlig säkerhet och tillförlitlig drift. Dessa åtgärder stöder gemensamt Alimak Groups uppdrag att lyfta människor och verksamhet säkert till nya höjder och samti- digt främja kundernas tillit och regulatoriska efterlevnad. S4–5 Mål för hur väsentliga negativa inverkningar ska hanteras, positiva inverkningar stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras Utifrån Alimak Groups affärsmodell har inga specifika kvantita- tiva mål eller mått för konsumenter och slutanvändare fastställts eller planeras. Koncernens åtagande om säkerhet, funktionalitet och effektivitet ingår i stället i den övergripande strategin att leverera certifierade produkter och lösningar som möjliggör vertikal transport av människor och material och stöder säkert, produktivt och effektivt arbete på hög höjd. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 83Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Styrning ESRS 2 – Allmänna upplysningar — Grund för utarbetande — Styrning — Strategi och affärsmodell — Hantering av inverkningar, risker och möjligheter — Policymatris E Miljö — E1 Klimatförändringar — E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi — Upplysningar om EU:s taxonomi S Samhällsansvar — S1 Den egna arbetskraften — S2 Medarbetare i värde- kedjan — S4 Konsumenter och slutanvändare G Styrning — G1 Ansvarsfullt företagande Bilaga — ESRS index — Förteckning över datapunkter som härrör från annan EU-lagstiftning — Efterlevnad av MDR-M I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 84Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — G1 – Ansvarsfullt företagande Inledning Hänsyn till miljö, samhällsansvar och bolagsstyrning är en grundläggande del av vår affärsverksamhet och vi betraktar ansvarsfulla affärsbeslut och åtgärder som en viktig del av vår strategi. Det innebär att affärsbeslut inom koncernen måste beakta ekonomisk, social och miljömässig inverkan på våra intressenter och de samhällen där vi är verksamma. Vi strävar efter att utveckla en hållbar verksamhet genom att kontinuerligt förbättra vårt affärsresultat, maximera värdeskapande för våra intressenter och öka vårt bidrag till de samhällen där vi är verk- samma. Alimak Group stöder internationella standarder för mänsk- liga rättigheter, arbetsvillkor, miljö och antikorruption. Vår upp- förandekod bygger på Förenta nationernas Global Compact och dess tio principer som vägleder företagen på dessa områden. Vi strävar efter att agera som ett enhetligt företag, baserat på en gemensam uppsättning värderingar, affärsprinciper, policyer och ledarskap. På samma gång agerar vi som ett lokalt företag och identifierar och hanterar lokala affärsrisker och möjligheter i de länder vi är verksamma. GOV–1 Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll Se avsnittet Styrning i ESRS 2. IRO–1 Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga inverkningar, risker och möjligheter Ansvarsfullt företagande (G1) bedöms genom koncernens IRO- och DMA-processer som beskrivs i våra upplysningar om styr- ning i ESRS2. Koncernens juridiska funktion ansvarar för att förbereda ett för- slag som innehåller relevanta IRO med avseende på ansvars- fullt företagande. Följande material granskades som indata: • ESRS 1 • OECD:s konvention mot mutor • Institutet mot mutor (IMM), Kod mot korruption i näringslivet • Transparency Internationals affärsprinciper för att motverka mutor • FN:s konvention mot mutor och FN:s handbok mot korruption • Storbritanniens Bribery Act guidance Under 2023 genomfördes en riskbedömning av Alimak Group baserat på följande tre faktorer för respektive land: omsättning, om vi verkar genom vårt eget dotterbolag eller via en extern försäljningskanal samt korruptionsindex enligt Transparency International. Riskbedömningen användes som underlag för gradering av IRO. Inverkningar, risker och möjligheter (IRO) Väsentlig för Inverkan Finansiellt Hänvisning till policy Värdekedja Egen verksamhet Positiv Negativ Möjlighet Risk Delområde Väsentlig inverkan eller risk Beskrivning Begränsning/åtgärd G1a – Företagskultur Verksamhetsrisk på medellång sikt för att de egna medarbetarna inte agerar i enlighet med koncernens värderingar och uppförandekod. Om medarbetare inte agerar i enlighet med koncernens värderingar och uppförandekod kan det leda till omotiverade medarbetare, bristande kontroll och anpassning, sämre verksamhetsresultat och ekonomiskt resultat samt dåligt anseende. Koncernen främjar sina värderingar och sin företagskul- tur genom regelbundna medarbetarundersökningar, medarbetarsamtal, relevanta policyer, digital utbildning i uppförandekoden, diskussioner om olika dilemman och en visselblåsarkanal. Uppförandekod, riktlinjer för etisk affärsverksamhet och riktlinjer för visselblåsning Kortsiktig risk för att medarbetare i nyligen förvärvade verksamheter inte agerar i enlighet med våra värderingar och vår uppförande- kod. Alimak Group har en aktiv M&A-agenda och genomför regelbundna förvärv i olika delar av världen. De förvärvade verksamheterna har inte nödvändigtvis samma etiska affärsstandarder som Alimak Group. Integrationsfasen av M&A-processen innehåller flera åtgärder som syftar till att ge de nya medarbetarna korrekt introduktion till Alimak Groups uppförandekod, kärnvärden och strategi. Uppförandekod, riktlinjer för etisk affärsverksamhet och riktlinjer för visselblåsning G1f – Korruption och mutor – Före- byggande och upptäckt inklusive utbildning Kortsiktig risk för anseendeskada och ekonomisk skada (böter) om koncernens medarbetare eller externa försäljningskanaler begår handlingar som innebär mutor eller korruption. Risk för korruption eller mutor föreligger i många länder där koncernen är verksam. Riskbedömningar genomförs för att identifiera högriskområden. Koncernen har inrättat relevanta policyer och riktlinjer, tillhandahåller digitala utbild- ningen i uppförandekoden och diskussioner om olika dilemman samt erbjuder en visselblåsarkanal. Uppförandekod, riktlinjer för etisk affärsverksamhet och riktlinjer för visselblåsning G1 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 85Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — SBM–3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell Följande väsentliga risker avseende ansvarsfullt företagande har identifierats: Risker • Medellång verksamhetsrisk för att medarbetare inte agerar i enlighet med koncernens värderingar och uppförandekod, vil- ket kan leda till omotiverade medarbetare, bristande kontroll och anpassning, dåligt verksamhetsresultat och ekonomiskt resultat och dåligt anseende. • Kortsiktig risk att medarbetare i nyligen förvärvade verksam- heter inte agerar i enlighet med våra värderingar och upp- förandekod. • Kortsiktig risk för både anseendeskada och ekonomisk skada (böter) om koncernens medarbetare eller tredjeparts försälj- ningskanaler begår handlingar som innebär mutor eller korruption. Alimak Group är en global leverantör av hållbara vertikala transportlösningar och lösningar för arbete på höjd. Koncernen är verksam i mer än 120 länder, antingen via de egna dotterbo- lagen eller via externa försäljningskanaler. Risk för korruption eller mutor föreligger i många länder där Alimak Group är verk- sam och det är därför av stor betydelse att se till att både våra egna medarbetare och våra externa försäljningskanaler förstår uppförandekoden och agerar i enlighet med den. Vår vision och våra kärnvärden fungerar som grundval för koncernens företagskultur och bidrar till att driva koncernen mot att uppfylla strategin. Att aktivt säkerställa att medarbe- tarna känner till koncernens gemensamma värderingar och agerar i enlighet med dem är ett sätt att utveckla en sund och inspirerande arbetsplats för samtliga medarbetare. G1–1 Affärsetiska policyer och företagskultur Policyer och rutiner Alimak Group har etablerat ett robust ramverk för affärsetik och företagskultur vilket innefattar: • Uppförandekoden, tillsammans med riktlinjer för etisk affärs- verksamhet • Visselblåsarförfarandet, inklusive riktlinjer för visselblåsning och rapporteringskanalen WhistleB. • Koncernens vision, strategihus och kärnvärden. Koncernens attestinstruktion, policyn för bolagsstyrning och ramverket för internkontroll utgör dessutom grundläggande komponenter i styrningen. Implementering och utbildning Koncernens vision, kärnvärden och strategihus är grunden för koncernens företagskultur. Koncernen mäter engagemang och främjar kärnvärdena och företagskulturen genom regelbundna medarbetarundersökningar. Kärnvärdena diskuteras också i de medarbetarsamtal som hålls regelbundet mellan medarbetare och chefer. Uppförandekoden finns på nio språk och den digitala utbild- ningen är obligatorisk för alla nyanställda och upprepas för all personal vartannat år. Via företagets digitala utbildningsplatt- form kontrolleras att utbildningen genomförs. Utbildning baserad på dilemmadiskussioner erbjuds årligen, särskilt för högriskroller inom inköp, försäljning och ledning, för att stärka etiskt beslutsfattande och integritet. Förfaranden för identifiering, rapportering och undersökning Att koncernens policyer och riktlinjer följs kontrolleras vid de årliga styrelsemötena som hålls i respektive dotterbolag och genom åtgärder som genomförs inom ramen för internkontroll. Områden som kan förbättras och frågor som diskuteras vid styrelsemöten dokumenteras som åtgärder i mötesprotokollet. Dessa åtgärder övervakas sedan för att säkerställa att nödvän- diga korrigeringar sker. Riktlinjerna för visselblåsning, som nås via intranätet, innehåller förfarandet för att rapportera problem och specifice- rar de involverade parternas ansvar när det gäller att hantera dessa rapporter. Förfarandet har inrättats för att följa EU:s direk- tiv 2019/1937 liksom dess implementering i svensk lagstiftning. Visselblåsningen ingår i uppförandekoden och är också en del av det digitala utbildningsprogrammet, som alla medarbetare ska genomgå regelbundet. Information om rapporteringskana- len WhistleB finns på företagets samtliga anläggningar så att all personal har tillgång till den. Visselblåsning kan ske öppet genom att kontakta en chef eller People & Culture-avdelning, eller också anonymt via Whis- leB-systemet. WhistleB nås både via intranätet och den externa webbplatsen, och eftersom den krypteras och metadata raderas kan den nyttjas anonymt. Tillgången till visselblåsarrapporter är begränsad till utsedda personer, och alla åtgärder som vidtas som svar på rapporter loggas och hanteras konfidentiellt. Vissel- blåsarteamet består av Head of Group Tax & Legal, Chief People & Culture Officer, koncernens CFO samt revisionsutskottets ord- förande. Vid behov kan experter involveras i utredningarna och visselblåsarens identitet skyddas alltid. Utöver styrelsemöten och visselblåsarkanalen fungerar med- arbetarundersökningar som ett värdefullt verktyg för att fast- ställa områden i organisationen där affärsmetoderna eventuellt inte överensstämmer med företagskulturen. People & Culture- avdelningen följer, tillsammans med chefer på olika nivåer, noga upp undersökningsresultat och feedback från medarbetare. G1–3 Förebyggande arbete mot, och upptäckt av, korruption och mutor Alimak Group har inrättat ett omfattande system för att före- bygga, upptäcka, utreda och bemöta anklagelser eller incidenter avseende korruption och mutor. Grunden för systemet är kon- cernens uppförandekod och riktlinjer för etisk affärsverksamhet, som innehåller tydliga förväntningar på etiskt uppförande i hela organisationen. Koncernens policy för bolagsstyrning och ram- verket för internkontroll utgör dessutom grundläggande delar av den övergripande styrningen. Uppförandekoden är tillgänglig på nio språk och nås både via den externa webbplatsen och koncernens intranät. Samtliga medarbetare uppmanas att genomföra utbildningen om uppfö- randekoden, vilken består av digitala utbildningsmoduler och klassrumsbaserad utbildning om etiska dilemman. Den senare är särskilt utformad för medarbetare som utsätts för större kor- ruptionsrisker, såsom medlemmar i koncernledningen, högre chefer och medarbetare i försäljnings- och inköpsroller. Via före- tagets system för hantering av utbildning kontrolleras att utbild- ningskraven beträffande uppförandekoden följs. Nyanställda I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 86Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — ska genomföra utbildningen när de börjar sin anställning och övrig personal ska upprepa den vartannat år. Visselblåsarförfarandet, inklusive riktlinjer för visselblåsande och rapporteringskanalen WhistleB, innebär att medarbetare och intressenter kan rapportera problem antingen öppet eller anonymt. Rapporter som lämnas via WhistleB-kanalen tas emot av ett särskilt visselblåsarteam, som består av Chief People & Culture Officer, Group CFO, Head of Group Tax & Legal och den ledamot i Alimaks styrelse som är ordförande i revisionsutskot- tet. Teamet säkerställer att utredningarna genomförs opartiskt och att personer som är föremål för anklagelser inte är involve- rade i processen. Uppdatering om visselblåsning är en stående punkt på dag- ordningen vid varje möte i revisionsutskottet och ordföranden i revisionsutskottet uppdaterar styrelsen regelbundet. Koncer- nens policyer, förfarandet för riskbedömning och de interna kontrollåtgärderna diskuteras regelbundet vid revisionsutskot- tets möten. Koncernen förbinder sig att kontinuerligt förbättra både sina förfaranden och utbildningsprogram för att stärka sin antikor- ruptionsram. Under 2025 skickades utbildningen i uppfö- randekoden till samtliga medarbetare och diskussioner om olika dilemman uppmuntrades under hållbarhetsveckan. Planen är att under 2026 omvandla riktlinjerna för etisk affärsverksamhet till en policy mot mutor och korruption. Förebyggande arbete mot, och upptäckt av, korruption och mutor 2025 2024 Totalt antal medarbetare (anställda) vid årets slut 3059 3042 Totalt antal medarbetare som erhållit utbildning mot korruption och mutor, under perioden 1920 358 Antal timmar datorbaserad utbildning 960 – Antal utbildningstimmar i klassrumsundervisning 1) 2) 99 358 1) Utbildningen inriktades på funktioner som är utsatta för risk, till exempel medar- betare inom inköp, försäljning och ledning. 2) Baserat på antagandet att varje utbildningstillfälle pågick en timme. G1–4 Bekräftade fall av korruption eller mutor Fall av korruption eller mutor 2025 2024 Antal fällande domar för brott mot lagar mot korruption och mutor 0 0 Bötesbelopp för brott mot lagar mot korruption och mutor 0 0 Totalt antal bekräftade fall av korruption eller mutor 0 0 Antalet bekräftade fall då egna medarbetare har avskedats eller ålagts disciplinåtgärder för korruptions- eller mutrelaterade incidenter 0 0 Antalet bekräftade fall som rör avtal med affärspart- ners som har sagts upp eller inte förnyats på grund av brott relaterade till korruption och mutor 0 0 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 87Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Bilaga ESRS 2 – Allmänna upplysningar — Grund för utarbetande — Styrning — Strategi och affärsmodell — Hantering av inverkningar, risker och möjligheter — Policymatris E Miljö — E1 Klimatförändringar — E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi — Upplysningar om EU:s taxonomi S Samhällsansvar — S1 Den egna arbetskraften — S2 Medarbetare i värde- kedjan — S4 Konsumenter och slutanvändare Bilaga — ESRS index — Förteckning över datapunkter som härrör från annan EU-lagstiftning — Efterlevnad av MDR-M G Styrning — G1 Ansvarsfullt företagande September 2023 Pradeep Kumar I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 88Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Upplysningskrav Sidnr Ytterligare information ESRS 2 BP−1− Allmän grund för utarbetandet av hållbarhetsrapporten 47 BP−2− Upplysningar med avseende på särskilda omständigheter 47 Delvis besvarad med hänvisning på sidan 95 GOV−1− Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll 47 Delvis besvarad med hänvisning på sidorna 107, 111-113 GOV−2 – Information som lämnas till och hållbarhetsfrågor som behandlas av företagets förvaltnings-, lednings- och tillsynsorgan 48 Delvis besvarad med hänvisning på sidorna 55, 62, 70-71, 77, 82, 85 GOV−3− Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem 48 Delvis besvarad med hänvisning på sidan 107 GOV−4− Förklaring om tillbörlig aktsamhet 49 GOV−5− Riskhantering och intern kontroll över hållbarhetsrapportering 49 Delvis besvarad med hänvisning på sidorna 97-103 SBM−1− Strategi, affärsmodell och värdekedja 49 SBM−2− Intressenters intressen och uppfattningar 50 SBM−2: S1− Intressenters intressen och uppfattningar − den egna arbetskraften 50 SBM−2: S2 − Intressenters intressen och uppfattningar − Arbetstagare i värdekedjan 50 SBM−2: S3− Intressenters intressen och uppfattningar − Påverkade samhällen 50 SBM−2: S4− Intressenters intressen och uppfattningar − Konsumenter och slutanvändare 50 SBM−3 – Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 50 Ytterligare information om SBM-3 under varje tematisk standard på sidorna 56, 63, 72, 77-78, 82, 86 IRO−1 − Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga inverkningar, risker och möjligheter 52 IRO−2 − Upplysningskrav i ESRS-standarder som omfattas av företagets hållbarhetsrapport 52 ESRS E1 − Klimatförändringar 2 GOV−3: E1− Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem 56 2 IRO−1: E1 – Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga klimatrelaterade inverkningar, risker och möjligheter 56 Tabell med E1 IRO finns på sidan 55 2 SBM−3: E1 – Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 56 E1–1 – Omställningsplan för begränsning av klimatförändringar 57 E1−2− Policyer för begränsning av och anpassning till klimatförändringarna 58 Ytterligare information i policymatrisen på sidan 53 E1−3− Åtgärder och resurser med avseende på klimatförändringspolicyer 58 E1−4− Mål för begränsning av och anpassning till klimatförändringarna 59 E1−5− Energianvändning och energimix 59 E1–6 – Bruttoväxthusgasutsläpp inom Scope 1, 2 och 3 och totala växthusgasutsläpp 60 Delvis besvarad med hänvisning på sidorna 72, 98 E1–9 – Förväntade finansiella effekter genom väsentliga fysiska risker och omställningsrisker och potentiella klimatrelaterade möjligheter 61 ESRS index I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 89Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Upplysningskrav Sidnr Ytterligare information ESRS E5− Resursanvändning och cirkulär ekonomi 2 IRO−1: E5 – Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga inverkningar, risker och möjligheter avseende resursanvändning och cirkulär ekonomi 63 Tabell med E5 IRO finns på sidan 62 2 SBM−3: E5 – Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 63 E5−1− Policyer för resursanvändning och cirkulär ekonomi 63 Ytterligare information i policymatrisen på sidan 53 E5–2 – Åtgärder och resurser för resursanvändning och cirkulär ekonomi 64 E5−3− Mål för resursanvändning och cirkulär ekonomi 64 E5−4 − Resursinflöden 64 E5−5 − Resursutflöden 64 ESRS S1− Den egna arbetskraften 2 SBM−3: S1 – Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 72 Tabell med S1 IRO finns på sidan 70 S1−1− Policyer för den egna arbetskraften 73 Ytterligare information i policymatrisen på sidan 53 S1–2 – Rutiner för kontakter med den egna arbetskraften och arbetstagarföreträdare angående inverkningar 73 S1–3 – Rutiner för att gottgöra för negativa inverkningar och kanaler genom vilka den egna arbetskraften kan uppmärksamma problem 74 S1–4 – Åtgärder avseende väsentliga inverkningar på den egna arbetskraften och strategier för att minska de väsentliga riskerna och utnyttja de väsentliga möjligheterna vad gäller den egna arbetskraften, och dessa åtgärders ändamålsenlighet 74 S1−5 − Mål för hur väsentliga negativa inverkningar ska hanteras, positiva inverkningar stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras 75 S1−6 − Uppgifter om företagets medarbetare 76 S1−8− Kollektivavtalstäckning och social dialog 76 S1−9 − Mångfaldsindikatorer 76 S1−14− Mått för arbetsmiljö 76 S1−16 − Ersättningsindikatorer (löneskillnader och total ersättning) 76 ESRS S2 – Arbetstagare i värdekedjan 2 SBM−3: S2 – Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 77 S2−1− Policyer för arbetstagare i värdekedjan 78 Ytterligare information i policymatrisen på sidan 53 S2−2− Rutiner för kontakter med medarbetare i värdekedjan angående inverkningar 79 S2–3 – Rutiner för att gottgöra för negativa inverkningar och kanaler genom vilka arbetstagare i värdekedjan kan uppmärksamma problem 79 S2–4 – Åtgärder avseende väsentliga inverkningar på medarbetare i värdekedjan och strategier för att hantera de väsentliga riskerna och utnyttja de väsentliga möjlighe- terna, vad gäller medarbetare i värdekedjan, och dessa åtgärders ändamålsenlighet 80 S2−5 − Mål för hur väsentliga negativa inverkningar ska hanteras, positiva inverkningar stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras 80 ESRS S4− Konsumenter och slutanvändare 2 SBM−3: S4 – Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 82 S4−1− Policyer för konsumenter och slutanvändare 83 Ytterligare information i policymatrisen på sidan 53 S4−2− Rutiner för kontakter med konsumenter och slutanvändare angående inverkningar 83 S4–3 – Rutiner för att gottgöra för negativa inverkningar och kanaler genom vilka konsumenter och slutanvändare kan uppmärksamma problem 83 S4−4 − Åtgärder avseende väsentliga inverkningar för konsumenter och slutanvändare och strategier för att hantera de väsentliga riskerna och utnyttja de väsentliga möjligheterna vad gäller konsumenter och slutanvändare och dessa åtgärders ändamålsenlighet 83 S4−5 − Mål för hur väsentliga negativa inverkningar ska hanteras, positiva inverkningar stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras 83 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 90Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Upplysningskrav Sidnr Ytterligare information ESRS G1− Ansvarsfullt företagande 2 GOV−1: G1− Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll 85 2 IRO−1: G1 – Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga inverkningar, risker och möjligheter 85 2 SBM−3: G1 – Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 86 Tabell med G1 IRO finns på sidan 85 G1−1− Affärsetiska policyer och företagskultur 86 Ytterligare information i policymatrisen på sidan 53 G1–3 – Förebyggande arbete mot, och upptäckt av, korruption och mutor 86 G1–4 – Bekräftade fall av korruption eller mutor 87 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 91Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Förteckning över datapunkter i övergripande och tematiska standarder som härrör från annan EU-lagstiftning Denna bilaga är en fullständig del av ESRS 2. Tabellen nedan illustrerar de datapunkter i ESRS 2 och tematiska standarder som härrör från annan EU-lagstiftning. Upplysningskrav och relaterad datapunkt Referens 1) i referensvärdesförordningen Referens i 2) tredje pelaren Referens i referensvärdesförordningen 3) Referens i 4) EU:s klimatlag Sidnr ESRS 2 GOV–1 Jämnare könsfördelning i styrelserna punkt 21 d Indikator nr 13 Tabell 1 i bilaga I Kommissionens delegerade förordning (EU) 2020/1816 5) , bilaga II 47 ESRS 2 GOV–1 Procentandel oberoende styrelseledamöter punkt 21 e Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816) 47 ESRS 2 GOV–4 Redogörelse för tillbörlig aktsamhet punkt 30 Indikator nr 10 Tabell nr 3 i Bilaga 1 49 ESRS E1–1 Omställningsplan för att uppnå klimatneutralitet senast 2050 punkt 14 Förordning (EU) 2021/1119, artikel 2.1 57–58 ESRS E1–1 Företag som är uteslutna från EU-referensvärdena för anpassning till Parisavtalet punkt 16 g Artikel 449a Förordning (EU) nr 575/2013, kommissio- nens genomförandeförordning (EU) 2022/2453 mall 1: Verksamhet utanför handelslagret – Klimatförändringsrelate- rad omställningsrisk Exponeringarnas kreditkvalitet efter sektor, utsläpp och återstående löptid Delegerad förordning (EU) 2020/1818, artiklarna 12.1 d-g, och artikel 12.2 57–58 ESRS E1-4 Minskningsmål för utsläpp av växthusgaser punkt 34 Indikator nr 4 Tabell 2 i bilaga I Artikel 449a Förordning (EU) nr 575/2013, Kommissio- nens genomförandeförordning (EU) 2022/2453 mall 3: Verksamhet utanför handelslagret – Klimatförändringsrelate- rad omställningsrisk: anpassningsmått Delegerad förordning (EU) 2020/1818, artikel 6 59 ESRS E1-5 Energiförbrukning från fossila källor uppdelat efter källor (endast sektorer med hög klimatpåverkan) punkt 38 Indikator nr 5 Tabell nr 1 och Indikator nr 5 Tabell nr 2 i Bilaga I 59 ESRS E1-5 Energiförbrukning och energimix punkt 37 Indikator nr 5 Tabell 1 i bilaga I 59 ESRS E1-5 Energiintensitet förknippad med verksamheter i sektorer med hög klimatpåverkan punkterna 40–43 Indikator nr 6 Tabell 1 i Bilaga I 59 1) Europaparlamentets och rådets förordning (EU) 2019/2088 av den 27 november 2019 om hållbarhetsrelaterade upplysningar som ska lämnas inom den finansiella tjänstesektorn (förordningen om hållbarhetsrelaterade upplysningar) (EUT L 317, 9.12.2019, s.1). 2) Europaparlamentets och rådets förordning (EU) nr 575/2013 av den 26 juni 2013 om tillsynskrav för kreditinstitut och värdepappersföretag och om ändring av förordning (EU) nr 648/2012 (kapitalkravsförordningen, CRR) (EUT L 176, 27.6.2013, s. 1). 3) Europaparlamentets och rådets förordning (EU) 2016/1011 av den 8 juni 2016 om index som används som referensvärden för finansiella instrument och finansiella avtal eller för att mäta investeringsfonders resultat, och om ändring av direktiven 2008/48/EG och 2014/17/EU och förordning (EU) nr 596/2014 (EUT L 171, 29.6.2016, s. 1). 4) Europaparlamentets och rådets förordning (EU) nr 2021/1119 av den 30 juni 2021 om inrättande av en ram för att uppnå klimatneutralitet och om ändring av förordningarna (EG) nr 401/2009 och (EU) nr 2018/1999 (europeisk klimatlag) (EUT L 243, 9.7.2021, s. 1). 5) Kommissionens delegerade förordning (EU) 2020/1816 av den 17 juli 2020 om komplettering av Europaparlamentets och rådets förordning (EU) 2016/1011 vad gäller redogörelsen i referensvärdesdeklarationen för hur faktorer som rör miljö, samhällsansvar och bolagsstyrning beaktas i alla referensvärden som tillhandahålls och offentliggörs (EUT L 406, 3.12.2020, s. 1). I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 92Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Upplysningskrav och relaterad datapunkt Referens i referensvärdesförordningen Referens i tredje pelaren Referens i referensvärdesförordningen Referens i EU:s klimatlag Sidnr ESRS E1–6 Brutto och totala växthusgasutsläpp Scope 1, 2, 3 punkt 44 Indikator nr 1 och indikator nr 2 Tabell 1 i Bilaga I Artikel 449a, förordning (EU) nr 575/2013, Kommissionens genomförandeförord- ning (EU) 2022/2453 mall 1: Verksamhet utanför handelslagret – klimatföränd- ringsrelaterad omställningsrisk Exponeringarnas kreditkvalitet efter sektor, utsläpp och återstående löptid Delegerad förordning (EU) 2020/1818, artikel 5.1, 6 och 8.1 60 ESRS E1–6 Bruttoutsläppsintensitet för växthusgasutsläpp punkterna 53–55 Indikator nr 3 Tabell 1 i Bilaga I Artikel 449a Förordning (EU) nr 575/2013, Kommissionens genomförandeförord- ning (EU) 2022/2453 Mall 3: Verksamhet utanför handelslagret – Klimatföränd- ringsrelaterad omställningsrisk: anpassningsmått Delegerad förordning (EU) 2020/1818, artikel 8.1 60 ESRS E1–9 Referensportföljens exponering mot klimatrelaterade fysiska risker punkt 66 Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1818, bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 61 ESRS 2– IRO 1 – E4 Punkt 16 a i Indikator nr 7 Tabell 1 i bilaga I 56 ESRS 2– IRO 1 – E4 punkt 16 b Indikator nr 10 Tabell 2 i bilaga I 55 ESRS 2– IRO 1 – E4 punkt 16 c Indikator nr 14 Tabell 2 i bilaga I 55 ESRS E5–5 Icke återvunnet avfall punkt 37 d Indikator nr 13 Tabell 2 i bilaga I 64 ESRS E5–5 Farligt avfall och radioaktivt avfall punkt 39 Indikator nr 9 Tabell 1 i bilaga I 64 ESRS 2– SBM3 – S1 Risk att utsättas för tvångsarbete punkt 14 f Indikator nr 13 tabell 3 i bilaga I 72 ESRS 2– SBM3 – S1 Risk att utsättas för barnarbete punkt 14 g Indikator nr 12 tabell 3 i bilaga I 72 ESRS S1–1 Åtaganden i policy för mänskliga rättigheter punkt 20 Indikator nr 9 Tabell 3 och Indikator nr 11 Tabell 1 i bilaga I 53, 73 ESRS S1–1 Strategier för tillbörlig aktsamhet i frågor som behandlas i Internationella arbetsorganisationens (ILO) grundläggande konventioner 1–8, punkt 21 Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816) 53,73 ESRS S1–1 processer och åtgärder för att förhindra människohandel punkt 22 Indikator nr 11 Tabell 3 i bilaga I 74–75 ESRS S1–1 Strategi för förebyggande av arbetsplatsolyckor eller ett system för att hantera sådana punkt 23 Indikator nr 1 Tabell 3 i bilaga I 73 ESRS S1–3 Mekanismer för klagomålshantering i samband med personalfrågor punkt 32 c Indikator nr 5 Tabell 3 i bilaga I 74 ESRS S1–14 Antal dödsfall och antal och andel arbetsrelaterade olyckor punkt 88 b och c Indikator nr 2 Tabell 3 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 76 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 93Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Upplysningskrav och relaterad datapunkt Referens i referensvärdesförordningen Referens i tredje pelaren Referens i referensvärdesförordningen Referens i EU:s klimatlag Sidnr ESRS S1–14 Antal dagar förlorade på grund av skador, olyckor, dödsfall eller sjukdom punkt 88 e Indikator nr 3 Tabell 3 i bilaga I 76 ESRS S1–16 Ojusterad löneklyfta mellan könen punkt 97 a Indikator nr 12 Tabell 1 i bilaga I Delegerad förordning (EU) 2020/1816, Bilaga II 76 ESRS S1–16 Överdrivet hög VD-lön punkt 97 b Indikator nr 8 Tabell 3 i bilaga I 76 ESRS S1–17 Fall av diskriminering punkt 103 a Indikator nr 7 tabell 3 i bilaga I N/A ESRS S1–17 Underlåtenhet att iaktta FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter och OECD:s riktlinjer punkt 104 a Indikator nr 10 Tabell 1 och Indikator nr 14 Tabell 3 i bilaga I Delegerad förordning (EU) 2020/1816, Bilaga II Delegerad förordning (EU) 2020/1818, artikel 12.1 N/A ESRS 2– SBM3 – S2 Betydande risk för barnarbete eller tvångsarbete i värdekedjan punkt 11 b Indikator nr 12 och indikator nr 13 tabell 3 i bilaga I 77–78 ESRS S2–1 Åtaganden i policy för mänskliga rättigheter punkt 17 Indikator nr 9 Tabell 3 och Indikator nr 11 Tabell 1 i bilaga 1 53, 78–79 ESRS S2–1 Policyer för medarbetare i värdekedjan punkt 18 Indikator nr 11 och indikator nr 4 Tabell 3 i bilaga I 53, 78–79 ESRS S2–1 Respekterar inte FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter och OECD:s riktlinjer punkt 19 Indikator nr 10 Tabell 1 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816, Delegerad förordning (EU) 2020/1818, artikel 12.1 N/A ESRS S2–1 Strategier för tillbörlig aktsamhet i frågor som behandlas i Internationella arbetsorganisationens grundläggande konventioner 1-8, punkt 19 53, 80 ESRS S2–4 Människorättsfrågor och människorättsfall kopplade till företagets värdekedja i tidigare eller senare led punkt 36 Indikator nr 14 Tabell 3 i bilaga I N/A ESRS S4–1 Policyer för konsumenter och slutanvändare punkt 16 Indikator nr 9 Tabell 3 och Indikator nr 11 Tabell 1 i bilaga I 53, 83 ESRS S4–1 Underlåtenhet att iaktta FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter och OECD:s riktlinjer punkt 17 Indikator nr 10 Tabell 1 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816, artikel 12. 1 i delegerad förordning (EU) 2020/1818 N/A ESRS S4–4 Människorättsfrågor och människorättsincidenter punkt 35 Indikator nr 14 Tabell 3 i bilaga I N/A ESRS G1–1 FN:s konvention mot korrumption punkt 10 b Indikator nr 15 Tabell 3 i bilaga I 86 ESRS G1–1 Skydd för visselblåsare punkt 10 d Indikator nr 6 Tabell 3 i bilaga I 86 ESRS G1–4 Böter för brott mot lagar mot korruption och mutor punkt 24 a Indikator nr 17 Tabell 3 i bilaga I Delegerad förordning (EU) 2020/1816, bilaga II 87 ESRS G1–4 Standarder för bekämpning av korruption och mutor punkt 24 b Indikator nr 16 Tabell 3 i bilaga I 87 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 94Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Efterlevnad av MDR-M: Mätmetoder, uppskattningar och osäkerheter För att uppfylla MDR-M-kraven har Alimak Group utarbetat tabellen nedan som sammanfattar alla redovisade mått som kan kräva ytterligare förklaring av de metoder som använts. Detta innefattar klargöranden om huruvida metoder för upp- skattning av värdekedjan tillämpades och identifiering av mått som har en högre grad av osäkerhet när det gäller bedömning. Koncernen beslutade att ytterligare mått utöver de som ingår skulle riskera att skymma viktig information utan att tillföra meningsfullt ytterligare värde för läsarna. Avslutningsvis har inget av nyckeltalen i tabellen validerats av extern part. MDR-M Metoder och viktiga antaganden som ligger till grund för måttet, inbegripet de använda metodernas begränsningar ESRS-mått för vilka uppskattningar i tidigare och (eller) senare led har använts ESRS-mått som kännetecknas av en hög nivå av osäker bedömning Förnybar energi: Biobränsle [MWh] Information om bränsleförbrukning och affärsresor samlas in med hjälp av en bedömning i flera steg som prioriterar uppgifter med högsta tillgängliga kvalitet Högst rangordnad är information om direkta utsläpp som redovisas av våra leverantörer. Om sådan inte finns förlitar vi oss på redovisad bränsleanvändning vid varje resa. Om ingen av källorna kan erhållas uppskattar vi bränsleförbruk- ning baserat på tillryggalagd distans. Inga Inga Fossilenergi: Olje- och bensinprodukter [MWh] Inga Inga Bruttoväxthusgasutsläpp i Scope 3 i ton av CO 2 eq – affärsre- sor När uppgifter om direkta utsläpp vid flygresor från våra flygleverantör inte finns uppskattar vi utsläppen med hjälp av utsläppsfaktorer i värdekedjan från Ecoinvent databas. Kvaliteten på dessa utsläppsfaktorer anses hög. Faktiska utsläpp från flyg kan emellertid variera väsentligt beroende på typ av flygplan, storlek, belastningsfaktor och flygdistans. Samma källa till osäkerhet som uppskattningen av värdekedjan Bruttoväxthusgasutsläpp i Scope 3 i ton av CO 2 eq – pend- ling Utsläpp från medarbetarnas pendling uppskattas med hjälp av antaganden om genomsnittligt antal fordon som används, normala pendlingsavstånd och genomsnittligt antal arbetsdagar per år. Transportsätt med låga utsläpp som promenader, cykling, kollektivtrafik eller liknande alternativ ingår inte i beräkningen. Inga Eftersom koncernen inte kontrollerar exakt hur medarbe- tarna pendlar varje dag är det oundvikligt att uppskatt- ningen av utsläppen från pendling inte blir helt exakta. Koncernen har emellertid inte för avsikt att förfina uppskattningen ytterligare eftersom det skulle vara komplicerat och skulle kunna uppfattas som ett onödigt intrång i medarbetarnas privatliv. Den nuvarande metoden för uppskattning betraktas som tillräcklig för att få en balanserad och rimlig uppskattning av pendlingsrelaterade utsläpp. Scope 1 totalt [t CO 2 e] Totala Scope 1-utsläpp baseras delvis på samma antaganden som för uppgifter om bränsleförbrukning och medför därför liknande osäkerheter avseende tillgängliga uppgifter, uppskattningsmetoder och variation i faktisk bränsleanvänd- ning. Inga Inga Scope 2 platsbaserad [t CO 2 e] Koncernen avser att samla in både platsbaserade och marknadsbaserade uppgifter om utsläpp från samtliga anläggningar. Vi använder marknadsbaserade utsläppsfaktorer från våra energileverantörer för att mäta våra framsteg. Koncernen tillämpar marknadsbaserade utsläppsfaktorer när det är möjligt, men när dessa uppgifter inte kan erhållas använder vi i stället platsbaserade faktorer för elutsläpp. Samtliga platsbaserade faktorer kommer från EMBER för att upprätthålla konsekvent och tillförlitlig redovis- ning. Uppgifterna anses korrekta. Inga Scope 2 marknadsbaserad [t CO 2 e] Inga Inga I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 95Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — MDR-M Metoder och viktiga antaganden som ligger till grund för måttet, inbegripet de använda metodernas begränsningar ESRS-mått för vilka uppskattningar i tidigare och (eller) senare led har använts ESRS-mått som kännetecknas av en hög nivå av osäker bedömning Bruttoväxthusgasutsläpp inom Scope 3 i ton Co2eq - Inköpta varor och tjänster För dessa kategorier i Scope 3 tillämpar vi en aktivitetsbaserad metod. Den här metoden använder uppgifter från livscykelana- lyser för alla stora produktkategorier i hela koncernen, tillsammans med försäljningsvolymer, för att bygga upp ett korrekt lager av växthusgasutsläpp i Scope 3 som fokuserar på de kategorier som i störst utsträckning bidrar till koncernens totala utsläpp i värdekedjan. Så gott som samtliga faktorer kommer från ecoinvent och anses vara av tillräckligt hög kvalitet för merparten av våra produktlivscykelbedömningar. Koncernen arbetar emellertid aktivt för att erhålla direkta leverantörsspecifika uppgifter för kritiska material såsom stål, bearbetad aluminium, textil och betong för att vår utsläppsredovisning ska bli ännu mer korrekt. Den största felkällan i våra utsläpp i värdekedjan i tidigare led härrör från indirekta uppgiftskällor som används i våra bedömningar. En annan källa till osäkerhet är att vi förlitar oss på standardproduktprofiler i kombination med försäljningsuppgifter, vilket innebär att vi inte tar hänsyn till specifika kundkonfigurationer. Även om det kan medföra viss variation anses inverkan mindre än osäkerheten som är förbunden med specifika utsläppsuppgifter om material som inte är kopplat till viss leverantör. För att minska den här osäkerheten över tid planerar koncernen att öka insamlingen av verkligt leveransspecifika uppgifter för de mest kritiska materialen Bruttoväxthusgasutsläpp inom Scope 3 i ton av CO 2 eq – Användning av sålda produkter Bruttoväxthusgasutsläpp inom Scope 3 i ton av CO 2 eq – Underhåll av sålda produkter Bruttoväxthusgasutsläpp inom Scope 3 i ton av CO 2 eq – Uttjänt behandling av sålda produkter Bruttoväxthusgasutsläpp inom Scope 3 i ton Co2eq - Trans- port och distribution i tidigare led Bruttoväxthusgasutsläpp inom Scope 3 i ton av CO 2 eq – Transport i senare led Andel leverantörer med låg risk (%) 1) Leverantörernas risknivå bedöms med hjälp av Alimak Groups leverantörsgradering enligt ESG, som innefattar externt införskaffade landriskindex med uppgifter från ett frågeformulär för leverantörers självuppskattning. Modellen tillämpar fördefinierade viktningar och trösklar men medger även de inbäddade begränsningarna i uppgiftskvalitet, leverantörers egenutvärdering och den förenkling som krävs i standardise- rade ramverk för riskbedömning. Inga Inga Andel leverantörer med medelhög risk (%) 1) Andel leverantörer med hög risk (%) 1) Andel leverantörer med extrem risk (%) 1) Antal godkända revisioner Resultaten av leverantörsrevisioner fastställs genom en strukturerad metod för tillbörlig aktsamhet som omfattar genomgång av handlingar, bedömningar på plats eller på distans och utvärdering av ESG-efterlevnad, baserat på hur korrekt den information är som leverantören lämnat samt standardiserade revisionskriterier. Samtidigt medges att det finns inneboende begränsningar som uppgifters tillgänglighet, varierande leverantörssamarbete och tidpunkten för revisions- observationerna Inga Inga Antal godkända revisioner med förbehåll Antal avslutade leverantörsrevisioner Antal fällande domar för brott mot lagar mot korruption och mutor Lokal VD för respektive dotterbolag besvarar frågorna. Därefter sammanställs den erhållna informationen. En andra informa- tionskälla som används är de fall som erhålls under året via visselblåsarkanalen. Inga Inga Antal bötesbelopp för brott mot lagar mot korruption och mutor Antal bekräftade fall av korruption eller mutor Antalet bekräftade fall då egna medarbetare har avskedats eller ålagts disciplinåtgärder för korruptions- eller mutrelaterade incidenter Antalet bekräftade fall som rör avtal med affärspartner som har sagts upp eller inte förnyats på grund av brott relaterade till korruption och mutor I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt — Förvaltningsberättelse 96Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Alimak Group övervakar och hanterar risker i sin verk- samhet. Risk definieras som osäkerhet, både positiv och negativ, som kan påverka resultatet av en aktivitet. Genom riskhantering eftersträvar Alimak Group att identifiera och kontrollera den riskexponering som kan påverka organisationens förmåga att nå sina verksam- hetsmål. Riskhanteringsprocessen på Alimak Group börjar med identifieringen av risker som påverkar koncernen. Dessa risker utvärderas utifrån sannolikhet för att de inträffar och finansiell påverkan. Den inledande bedömningen görs av divisionerna och koncernfunktionerna. I ett senare skede utförs en prioriteringsprocess av lednings- gruppen för att fastställa vilka risker som är i fokus. Åtgärder för riskreducering tas fram och en ny riskbedöm- ning görs för att fastställa ett mål för riskpoängen. Risk- ansvariga och tidsramar för riskreducerande åtgärder fastställs. De riskreducerande åtgärderna implementeras och riskerna fortsätter att övervakas efter behov. Riskerna är indelade i strategiska risker, operativa risker och finansiella risker. Koncernen är också expone- rad för risker inom hållbarhetsområdet, till exempel risker gällande hälsa och säkerhet, respekt för mänskliga rättig- heter, mutor och korruption samt miljöfrågor och klimat- förändringar. Dessa risker ingår i de operativa riskerna. Riskhanteringsprocessen stöds av ett ramverk som innefattar en årlig riskbedömningsprocess, koncern- policyer, extern revision, självutvärderingar, ett vissel- blåsarsystem, intern kontroll och av en strategisk sam- mansättning av styrelserna i dotterbolagen. Koncernens VD och finanschef (CFO) lämnar regelbun- det riskuppdateringar till revisionsutskottet och styrelsen. Styrelsen är ytterst ansvarig för att det finns en lämplig och effektiv riskhanteringsprocess inom koncernen. På följande sidor ges en översikt över relevanta risk- områden och hur de hanteras av Alimak Group. Risker och riskhantering Riskhanteringsprocess Identifiera Begränsa Ny bedömning och riskberäkning Bedömning och riskberäkning (prioritering) Implementera Övervaka Översyn av befintliga risker och identifiering av nya risker Riskbegränsningsåtgärder för högt rankade risker tillsammans med ansvariga samt tidsramar för implementering Prioritering baserat på sannolikhet och finansiell påverkan Implementering av riskbegränsnings- åtgärder Uppföljning av risker och införda risk- begränsningsåtgärder Fastställa ett nytt mål för riskrankning efter att riskbegränsnings- åtgärder har vidtagits I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Risker och riskhantering 97Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — STRATEGISKA RISKER Central risk Vad innebär detta? Alimak Groups åtgärder Marknad och ekonomi Allmänna ekonomiska förhållanden, den geopolitiska situationen och de globala finansmarknaderna påverkar den globala ekonomin och följaktligen efterfrågan på Alimak Groups produkter, lösningar och tjänster. Koncernens förmåga att generera vinst kan påverkas av en nedgång i den allmänna ekonomin eller ekonomin i ett specifikt land, en specifik region eller en specifik bransch. Geopolitisk instabilitet i flera regioner, däribland USA (framför allt kopplat till tullar) samt Ukraina, Ryssland och Mellanöstern, fortsatte under 2025 att påverka den globala ekonomin och hade inverkan på Alimak Groups verksamhet. En betydande negativ valutaeffekt tyngde orderingång, omsättning och lönsamhet. Amerikanska tullar dämpade efterfrågan, den globala byggmarknaden var fortsatt svag och Wind-divisionen påverkades kortsiktigt i USA till följd av administrationens mer kritiska hållning till vindkraft. Alimak Groups breda geografiska närvaro och flexibla sourcing bidrog till att begränsa operativa risker. Riktade prisjusteringar och fortsatt god kostnadsdisciplin genomfördes. Den decentraliserade strukturen möjliggjorde snabba anpassningar till lokala marknadsförhållanden, medan disciplinerat kapitalutnyttjande och ett starkt kassaflöde säkerställde att koncernens skuldsättning låg under målnivån. Trots ett utmanande omvärldsläge visade Alimak Group god motståndskraft under året. Koncernen bibehöll sin lönsamhet och fortsatte att investera för lönsam tillväxt. Alimak Group har verksamhet i mer än 120 länder, med egen närvaro genom dotterbolag i 28 länder. I övriga marknader sker försäljningen via ett globalt nätverk av distributörer. Denna struktur bidrar till geografisk diversifiering. Efterfrågan på koncernens produkter och tjänster är beroende av utvecklingen inom slutmarknader såsom bygg, hamnar och varv, energi och cement, vindkraft samt olja och gas. Dessa marknader påverkas av det övergripande ekonomiska läget. Mot denna bakgrund följer koncernen kontinuerligt geopolitiska och ekonomiska utvecklingar för att säkerställa handlingsförmåga. Konkurrensläge Koncernen står inför direkt konkurrens inom alla produkt- linjer, prisklasser och geografiska marknader. Koncernen konkurrerar, inom samtliga divisioner, främst med regionala och lokala konkurrenter. Eventuella förändringar i strukturen hos koncernens konkur- renter, uppkomsten av nya konkurrenter eller ny teknik kan resultera i en reducering av koncernens försäljning, marknadsandel och intäkter. Koncernen konkurrerar på grundval av säkerhet, kvalitet, hållbarhet, pris, de totala ägandekostnaderna, varumärkets igenkänning, kund service, punktlig leverans och produktutbud. Koncernens konkurrenskraft är beroende av lanseringen av nya produkter, lösningar och tjänster, förbättrad funktionalitet och kvalitet, samt god kostnadskontroll i produktionen. Som en del av New Heights-strategin 2026–2030 har koncernen ett starkt fokus på ny teknologi. Respektive divisionschef och produktchefer, i nära samarbete med försäljningsteamen världen över, ansvarar för att bevaka konkurrenterna och säkerställa att koncernen inte blir alltför beroende av ett fåtal stora kunder. Under 2025 satsade flera divisioner på att stärka kompetensen inom ny teknologi genom att avsätta resurser och skapa dedikerade roller med fokus på framväxande teknologier. Koncernen driver dessutom ett innovationscenter med inriktning mot digitalisering och AI som kontinuerligt följer utveck- lingen och testar nya tekniska lösningar. Som en del av arbetet för att säkra konkurrenskraften har koncernen även investerat i och inlett ett samarbete med Skyline Robotics. Utveckling och genomförande av strategin Koncernens strategi ses över årligen. Det finns alltid en risk att finansiella prognoser inte är tillförlitliga och att insikten om aktuella marknadstrender och hot inte är tillräcklig för att stödja strategins utveckling. En annan risk handlar om genom förandet av strategin och att koncernen inte lyckas genomföra strategin på ett framgångsrikt sätt. Koncernens strategi utvecklas gemensamt av koncernens ledningsgrupp och styrelsen. Processen samordnas av koncernens CSO (Chief Strategy Officer). Divisionscheferna ansvarar för att driva utvecklingen av respektive divisions strategi. De ansvarar även för strategins genomförande och arbetet följs upp vid månatliga verksamhetsgenomgångar. För att stärka sin position och konkurrenskraft, utvärderar koncernen löpande, och implementerar från tid till annan, olika initiativ för att minska kostnaderna, strukturåtgärder och omorganisationsprojekt för att stärka sin position och konkurrenskraft. I oktober 2020 lanserades ett program för lönsam tillväxt som benämns New Heights-programmet. Programmet har tre faser: Etablera basen, säkerställa marginalförbättringar och lönsam tillväxt. Koncernen slutför under 2025 de tre faserna. Som nästa steg har koncernen lanserat nästa nivå av strategin – New Heights 2.0 – som omfattar två faser: nya divisionsstrategier och accelererad lönsam tillväxt. Denna löper fram till 2030. Varumärken och anseende En viktig konkurrensfördel för koncernen är dess varu- märken som förknippas med säkerhet, tillförlitlighet och kvalitet. Alla verkliga eller uppfattade problem i fråga om produkter, verksamheter eller efter levnaden av regler och förordningar, till exempel vad gäller marknadsmissbruks- förordningen eller antikorruption, kan resultera i skada på koncernens anseende. Operativ säkerhet och produktsäkerhet är av största vikt för koncernen och ytterligare information lämnas nedan under miljö, hälsa och säkerhet och produktsäkerhet. Koncernens insiderpolicy, kommunikationspolicy och uppförandekod ger vägledning både internt och för koncernens affärspartners i frågor som rör etik och efterlevnad med koppling till koncernens verksamhet. M&A (fusioner och förvärv) Koncernens förvärvsstrategi är inriktad på ett antal viktiga drivkrafter, såsom att selektivt bredda den befintliga produkt- och tjänsteportföljen, utöka den geografiska spridningen, utveckla erbjudandet inom digitalisering och att positionera koncernen för att etablera sig inom lönsamma nischer av vertikala åtkomstlösningar. Tillväxt genom förvärv är till sin natur riskfyllt på grund av svårigheterna att utvärdera den verksamhet som ska förvär- vas och förverkliga synergier i integrationsfasen. Goodwill från förvärv prövas årligen för nedskrivning, och om de redovisade värdena inte bedöms motiverade i prövningarna kan det leda till en nedskrivning som påverkar koncernens resultat. Förvärv samordnas av koncernens CSO (Chief Strategy Officer) och externa experter anlitas vid behov för juridiska, skattemässiga, finansiella och miljömässiga bedömningar. Förvärv utvärderas och genomförs i enlighet med en definierad M&A-process bestående av förhandsutvärdering, due diligence-förfarande samt planering och verkställande av integrering. I utvärderingsprocessen ingår även att gå igenom mål och affärsidé med VD, CFO och divisionenschef. Förvärvsobjekten utvärderas ur flera perspektiv, både strategiska och finansiella, och koncernen är selektiv när det gäller exempelvis tillväxtmöjlighe- ter, marginalnivå, skuldsättningsgrad och avkastning på sysselsatt kapital. Under 2025 genomfördes ett flertal utvärderingar av intressanta bolag, vilket resulterade i två mindre förvärv. Båda verksamheterna har därefter integrerats på ett framgångsrikt sätt i koncernen. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Risker och riskhantering 98Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — STRATEGISKA RISKER FORTS. Central risk Vad innebär detta? Alimak Groups åtgärder Lagstadgade krav och standarder I egenskap av ett industriföretag med verksamhet i flera jurisdiktioner är koncernen föremål för internationella, nationella och lokala lagar och föreskrifter, såsom, men inte begränsat till, lagar och föreskrifter om arbete och anställning, hälsa, säkerhet, miljö, export, antikorruption, handel, konkurrens och mänskliga rättigheter. Underlåten- het att anta och implementera lämpliga interna policyer för att säkerställa efterlevnad av lagar kan resultera i civil- eller straffrättsliga sanktioner och skada koncernens anseende. Verkställande direktören, eller den så kallade ”juridiska representanten” enligt koncernens interna bolagsstyrningspolicy (Corporate Governance Policy) för respektive juridisk enhet i koncernen ansvarar för att säkerställa att lokala lagar och regelverk efterlevs. Alla stora produktions- och monteringsanläggningar, samt vissa försäljnings- och serviceanläggningar, är certifierade enligt ISO 14001 och ISO 9001. Flera arbetsplatser är även certifierade enligt ISO 45001. Koncernen har aktiv representation i relevanta kommittéer för framtagande av nya tekniska standarder, vilket gör att koncernen kan övervaka utvecklingen inom detta område. Under 2025 fortsatte koncernen att vidta åtgärder i syfte att efterleva de sanktioner och regler som antagits av bland annat EU till följd av det geopolitiska läget i världen. Koncernen har tillsatt en intern expertgrupp för att arbeta med direktivet om hållbarhetsrapportering CSRD. Betydande framsteg har gjorts under de senaste två åren och Alimak Groups hållbarhetsredovisning i denna årsredovisning för 2025 har upprättats i enlighet med ESRS (European Sustaina- bility Reporting Standards). OPERATIVA RISKER, INKLUSIVE HÅLLBARHETSRISKER Central risk Vad innebär detta? Alimak Groups åtgärder Försäljnings- kanaler och prishantering Ineffektiva prissättningsstrategier kan resultera i krymp ande marginaler. Plötsliga kostnadsökningar till följd av exempelvis högre råvaru- och komponentpriser eller förändringar i tullar och handelstariffer kan ha en negativ inverkan på det finansiella resultatet. Divisionscheferna ansvarar för prishanteringen inom sina respektive verksamheter. Koncernen strävar efter att inkludera prisjusteringsmekanismer i avtal med kunderna. Vidare utför koncernen regelbundna genomgångar och uppdateringar av försäljningsprislistor. Vid komplexa projekt där för handlingstiden är lång är de erbjudna priserna tidsbegränsade och priserna som anges i offerterna justeras vid behov. Upphandlingsfunktionerna ansvarar för urvalet av leverantörer. I detta ansvar ingår det att ha en nära dialog med försäljningsavdelningarna för att säkerställa att prishöjningar från leverantörer återspeglas i försäljningsprocessen. Den finansiella rapporteringen är strukturerad så att den möjliggör en noggrann övervakning av marginalutvecklingen i olika regioner och på olika marknader, så att lämpliga åtgärder kan vidtas om det sker en negativ trend i marginalerna på en viss marknad. Produktion och leveranskedja Alimak Group har 26 produktions- och monteringsanlägg- ningar i 15 länder. Produktionsstörningar kan inträffa på grund av händelser som brand, extremt väder, epidemiut- brott eller strejk på grund av arbetskonflikter. Produktionsstörningar kan också inträffa som ett resultat av problem i leveranskedjan, till exempel verksamhetsavbrott hos en viktig leverantör. Upphandlingsfunktionerna ansvarar för urvalet och hanteringen av leverantörer. Funktionen fokuserar även på att minska risker inom inköp, logistik och lagerhantering. Exempelvis har bästa praxis identifierats och delats inom hela koncernen. Dessutom har vi arbetat aktivt för att skapa synergier inom inköp. Den geopolitiska osäkerheten har tidigare medfört störningar i leveranskedjan samt prisökningar på vissa material och transporter. Under 2025 stabiliserades situationen, vilket resulterade i förbättrad leveranssäkerhet och minskad prisvolatilitet. Riskbedömningar görs från ett affärsberedskapsperspektiv och lämpliga åtgärder vidtas baserat på riskbedömningen. Exempel på åtgärder avseende leveranskedjan är att säkra flera inköpskanaler för kritiska delar och att samarbeta med FoU-funktioner för att uppdatera konstruktionen av vissa produkter, för att undvika komponenter och material som är svåra att köpa. Det finns planering för oförutsedda händelser på de största produktionsanläggningarna. Koncernen har avbrottsförsäkringar. Avtalsrutiner Koncernen är exponerad för risken att avtal som tecknas med kunder, distributörer och leverantörer inte förhandlas, granskas och godkänns i enlighet med befintliga interna policyer. Detta kan resultera i en exponering för exempelvis skadeståndsanspråk och alltför omfattande åtaganden. Alla avtal med externa försäljningskanaler, såsom distributörer och försäljningsrepresentanter, hanteras i enlighet med en strukturerad process som baseras på avtalsmallar. I policyn för försäljnings- och avtalsrutiner samt godkännandepolicyn finns instruktioner om miniminivå för avtalsvillkor och eskaleringsvägar. De innehåller också verktyg för avtalsgenomgångar. Med hänsyn till skillnader i verksamhetens karaktär anpassas vissa policyer och riktlinjer specifikt för enskilda divisioner, vilket ytterligare stärker koncernens styrning. Dessa policyer ses över och uppdateras regelbundet, eller vid behov, för att säkerställa att de är aktuella och effektiva. Framtagande av nya kund- erbjudanden Det finns en risk att koncernen inte kan lansera nya produkter och serviceerbjudanden som motsvarar kundernas förväntningar, eller att koncernen inte lyckas dra nytta av fördelarna med digitalisering och hållbarhet. Sedan 2020 har koncernen accelererat sin digitala utveckling genom ett digitalt kompetenscenter som integrerar fler maskiner för ökad kontroll och effektivare användning. År 2022 förvärvade koncernen 45% av Service Protocol, ett webbaserat verktyg som digitaliserar servicearbetet och stödjer maskininlärning. Under 2023 lanserades My Alimak, en kundportal som ger tillgång till tekniska dokument, servicerapporter och driftdata. Portalen utsågs till ”Best Digital Solution” av IAPA 2023 och förbättrades ytterligare 2024 med funktioner som interaktiva installationsguider och digitala inspektionsloggar. I december 2024 investerade Alimak i Skyline Robotics för att driva utvecklingen av integrerade, robotiserade lösningar för fastighetsunderhåll – ett steg som ytterligare stärker koncernens position som innovativ partner och leverantör av framtidssäkra kundlösningar. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Risker och riskhantering 99Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — OPERATIVA RISKER, INKLUSIVE HÅLLBARHETSRISKER FORTS. Central risk Vad innebär detta? Alimak Groups åtgärder Immateriella tillgångar Om koncernen inte kan dra fördel av, förbättra och skydda sina immateriella rättigheter, till exempel know-how, produktinnovationer och varumärken, kan det leda till oönskad konkurrens och förlorade intäkter. Koncernen använder sig av en kombination av varumärken, patent och licenser för att skydda sina immateriella rättigheter. Även om koncernen inte är beroende av några viktigare patent eller licenser för sin verksamhet, anser koncernen att dess varumärken, särskilt Alimak, Avanti, CoxGomyl, Manntech, Scanclimber och Tractel spelar en viktig roll vid marknadsföringen av koncernens produkter och bibehållandet av dess konkurrensmässiga fördelar. Såväl varumärkesregistreringar som varumärkesintrång hanteras centralt tillsammans med utsedda representanter från respektive division. Patent hanteras av koncernens CTO tillsammans med produktcheferna från divisionerna. Externa rådgivare har utsetts som regelbundet hjälper till med dessa frågor. IT-säkerhet och informations- säkerhet Obehörig åtkomst till koncernens IT-system kan resultera i förlust av känsliga data och verksamhetsavbrott. I takt med att våra kunderbjudanden blir alltmer digitala och upp kopplade ökar mängden data och därigenom även riskerna inom detta område. IT-infrastrukturen och IT-säkerheten är CIO-funktionens ansvar. CIO-funktionen ansvarar för all maskinvara för infrastrukturen och hanterar även skapande och borttagning av användarkonton, systemåtkomst och behörighetshantering samt säkerhetskontroller. Under 2025 implementerade koncernen NIST Cybersecurity Framework 2.0 för att stärka sin cybersäkerhetsstrategi, säkerställa efterlevnad av internationella standarder och bygga långsiktigt förtroende hos kunder genom riskbaserade och beprövade säkerhetsrutiner. Utifrån resultaten från genomförda intrångstester har flera korrigerande åtgärder i de interna nätverken vidtagits. IT-organisationen har även infört ytterligare kontroller av lokala arbetsstationer, mobila enheter och användarkonton för att öka säkerheten, och ytterligare åtgärder håller på att införas för att motverka de många dynamiska cyberhoten och utbilda personalen. System för upptäckt av hot finns på alla anläggningar i kombination med EDR-verktyg för att fånga upp hot innan de blir en incident. Central hantering av alla anslutningspunkter ger bättre översikt över koncernen och möjliggör en proaktiv hantering av incidenter, ofta innan de blir till problem. En e-utbildning om skadliga e-postmeddelanden är tillgänglig för samtliga medarbetare. CIO-funktionen skickar ut exempel på skadliga e-post- meddelanden till alla medarbetare med jämna mellanrum, som en del av ett pågående utbildningsprogram för att utbilda medarbetarna om IT- säkerhetsrisker och hur man på bästa sätt ska hantera situationer som de kan råka ut för i det dagliga kontorsarbetet. Säkerhetsfrågorna inom ramen för denna utbildning visar ett 31% högre resultat vid en branschjämförelse med andra tillverkningsföretag. Som en del av programmet genomförs regelbundet test av så kallat nätfiske (phishing) internt, vilket har resulterat i positiva resultat med kontinuerliga förbättringar i efterföljande interna phishing-test. Medarbetare Personalen är bolagets viktigaste tillgång och är helt avgörande för att nå de strategiska målen. Det är viktigt att ha tillgång till kompetenta och motiverade medarbetare. Under 2025 fortsatte den globala People & Culture-funktionen att fokusera på att stärka engagemanget och bygga en inkluderande företagskultur. Under året fortsatte även det globala initiativet ”Years of Service Awards” som belönar medarbetarna för lång och trogen tjänst. Under 2025 utveck- lade många länder och anläggningar temat med att belöna medarbetare genom lokala program, utmärkelser och tävlingar för att ytterligare öka motivationen och behålla medarbetare. Koncernen fortsatte under 2025 att använda den globala medarbetarundersökningen "The Voice". Samtliga 3 000 medarbetare bjöds in att delta vid två tillfällen, i syfte att få fördjupad insikt i hur koncernen uppfattas som arbetsplats. Undersökningen följer drivkrafter på individuell nivå, inom team och på organisationsnivå. Tack vare realtidsresultat kunde chefer tillsammans med sina team utforma konkreta handlingsplaner för verksamhetsförbätt- ringar och ökat engagemang. Engagemanget mäts via Net Promoter Score (NPS), som förbättrades konsekvent i båda undersökningsomgångarna under 2025. Det var ett fortsatt stort fokus på en arbetsplats präglad av mångfald och icke-diskriminering. Varje enhet inom Alimak Group fortsatte att arbeta för att säkerställa lika anställningsmöjligheter för alla kvalificerade individer, utan åtskillnad eller diskriminering på grund av ras, religion, hudfärg, kön, nationellt ursprung, funktionsnedsättning, ålder eller annan status som skyddas enligt tillämpliga lagar. Alla nyanställda fick under 2024 genomgå den globala utbildningen i uppförande koden som lanserades till alla medarbetare under 2023. Det genomförs regelbundna utvecklingssamtal med alla medarbetare, där bland annat utvecklingsplaner tas fram. Under 2025 fortsatte koncernen att utveckla processer och arbetssätt som stärker chefer i deras ansvar genom hela medarbetarresan – från introduk- tion till avslut – bland annat genom strukturerade exitintervjuer och onboardingprogram för nya chefer. Redan 2024 tog koncernen ett viktigt steg mot ökad datasäkerhet och effektivitet i personalhanteringen genom att implementera ett globalt HR-infor- mationssystem. Under 2025 fortsatte koncernen att utveckla och förbättra systemet för att stärka funktionaliteten och stödja globala processer för personalhantering. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Risker och riskhantering 100Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — HÅLLBARHETSRISKER Central risk Vad innebär detta? Alimak Groups åtgärder Korruption och bedrägerier Risk för korruption och mutor finns i många länder där Alimak Group bedriver verksamhet och därför är det av stor vikt att säkerställa att såväl medarbetare som distri- butörer och konsulter förstår och efterlever koncernens uppförandekod. Koncernens uppförandekod är baserad på de tio principerna i FN:s Global Compact och omfattar områdena mänskliga rättigheter, arbetsrätt, miljö och antikorruption. Koncernen erbjuder en e-utbildning i uppförandekoden på ett flertal språk, och verkställande direktören för varje juridisk enhet i Alimak Group ansvarar för att säkerställa att alla medarbetare har fått korrekt utbildning i koden. Koncernens uppförandekod ingår i alla avtal med distributörer och säljrepre- sentanter. Under 2024 införde koncernen en utbildning om mutor i form av dilemmadiskussioner. Medarbetare som arbetar med inköp, försäljning och i ledande befattningar genomför regelbundet utbildningen. Alimak Group har en visselblåsarkanal som möjliggör anonym rapportering av eventuella avvikelser från uppförandekoden. Visselblåsar kanalen, WhistleB, lyfts fram både internt och externt (informationen visas bland annat väl synligt både på intranätet och på externa webbsidor) och alla kan göra en anmälan via visselblåsarkanalen. Hälsa och säkerhet Det är ofta bristen på ordentlig planering och riskhantering som orsakar tillbud och olyckor som leder till personskador, ohälsa och sakskador på arbetsplatsen. Det kan i sin tur resultera i produktivitetsförluster och skador på varumär- kets anseende. Alla produktions- och monteringsanläggningar och vissa säljenheter är certifierade i enlighet med ISO 45001. Den globala medarbetarundersökningen, The Voice, ger insikter i hur medarbetarna upplever Alimak Group som arbetsplats. Utifrån undersöknings- resultatet genomförs workshops för att analysera resultatet och komma fram till lämpliga åtgärder inom de identifierade förbättringsområdena. Varje juridisk enhet har en person som ansvarar för att utföra bedömningar av hälso- och säkerhetsrisker och det finns ett program med aktiviteter för medvetenhet om riskbedömningar för att främja en säker arbetsmiljö och förhindra olyckor. För att identifiera förbättrings åtgärder har förebyggande säkerhetsrutiner införts på alla relevanta enheter, bland annat säkerhetskontroller (”Safety Walks”) och säkerhetsobservationer (”Safety Observations”). Kravet på CSRD-rapportering som gäller från 2024 har lett till en ökning av antalet datapunkter som koncernen ska samla in och analysera varje månad. Datan används för att mäta koncernens proaktiva arbetsmiljöarbete och möjliggöra ständiga förbättringar. Miljö och klimat Lagar och regler inom miljöområdet är komplexa och förändras över tid. Bristande efterlevnad kan resultera i skador på miljön och straffavgifter. Föreskrifter och krav, såväl lagstiftare som från kunder, gällande koldioxidavtryck ökar successivt. Klimatrelaterade händelser, till exempel stormar och översvämningar, kan störa vår verksamhet eller påverka leveranskedjan. Alla produktions- och monteringsanläggningar är certifierade enligt ISO 14001-standarden för att säkerställa korrekt miljöledning. Koncernen har satt som mål att minska sitt koldioxidavtryck i hela värdekedjan med 30% till 2025 (jämfört med basåret 2019). Koncernen har även åtagit sig att följa Science Based Targets-initiativet (SBTi). SBTi kräver en omfattande kartläggning av koncernens fulla livscykelutsläpp, och koncernen har därför fortsatt att arbeta systematiskt med livscykelanalyser (LCA). Alla större produktkategorier har nu kartlagts med livscykelanalyser och vi slutför datainsamlingen för inlämning till SBTi i början av 2026. LCA:erna ger vägledning för vårt hållbarhetsarbete. Det pågår många initiativ för att minska miljöpåverkan från vår verksamhet inom områden som hållbara inköp, produktutveckling, avfallshantering och energieffektivitet. Under 2025 har en analys avseende fysiska klimatrisker genomförts. Analysen visar på en begränsad påverkan på koncernens verksamhet. Eventuella specifika åtgärder som skall vidtas ses förnärvarande över. Mänskliga rättigheter Koncernen bedriver arbete i många länder och i vissa av dem finns det en hög risk för brott mot de mänskliga rättigheterna i form av dåliga arbetsförhållanden och begränsad föreningsfrihet. Risker gällande koncernens anseende kan uppstå genom relationer med affärspartner som inte efterlever internationellt accepterade standarder för mänskliga rättigheter. Alimak Groups uppförandekod beskriver koncernens åtagande att behandla alla medarbetare på ett rättvist och jämlikt sätt. Bolaget förväntar sig att dess affärspartners, exempelvis distributörer och leverantörer, gör detsamma. Koncernens visselblåsarkanal möjliggör anonym rapportering och den kan användas av alla för att rapportera oro gällande brott mot uppförande koden. Därtill ger medarbetarundersökningen medarbetarna en möjlighet att lämna återkoppling kring hur väl koncernen uppfyller sitt åtagande om att tillhandahålla rättvisa och jämlika anställningsmöjligheter. Alimak Group integrerar hållbarhet i sin leveranskedja genom att utvärdera nya leverantörer och varje år granska befintliga leverantörer. Leverantörer som representerar 80 % av Alimak Groups årliga utgifter för direkt material måste genomföra ett självutvärderingsformulär om hållbarhet (Environme- ntal, Social and Governance) via den webbaserade plattformen Worldfavor. Svaren ligger till grund för riskbedömning av leverantörer, och leverantörer med hög eller extrem risk granskas. Under 2025 uppnåddes en betydande förbättring i leverantörsengagemang: 522 leverantörer (90 % av de 580 som identifierats som relevanta) slutförde självutvärderingen, jämfört med 77 % under 2024. Dessutom har 63 granskningar av högriskleverantörer genomförts. Koncernens uppförandekod ingår i alla avtal med distributörer. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Risker och riskhantering 101Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — FINANSIELLA RISKER Central risk Vad innebär detta? Alimak Groups åtgärder Valutarisk Som en följd av koncernens globala verksamhet är Alimak Group utsatt för valutarisker som kan påverka resultaträk- ningen, balansräkningen och kassaflödet. Över tid påverkar valutakursfluktuationer även koncernens långsiktiga konkurrenskraft och därmed dess intjäningsförmåga. Valutaexponeringen uppkommer främst när inköp och försäljning sker i enhetens icke- funktionella valuta (transak- tionsrisk) samt när resultaträkningar och balansräkningar för utländska dotterbolag omräknas till SEK (omräkningsrisk). Eftersom en stor del av produktionen är koncentrerad till ett fåtal länder medan försäljning sker i många länder exponeras koncernen för ett nettoinflöde av utländska valutor. De valutor som påverkas mest av valutaexpone- ringen är USD, GBP och AUD, till följd av betydande affärsaktiviteter i dessa valutor. Det är koncernens treasuryfunktion som ansvarar för att övervaka koncernens finansiella risker och säkerställa att det finns åtgärder på plats i enlighet med de riktlinjer som styrelsen har godkänt i koncernens finanspolicy. Exponeringen koncentreras till de länder där produktionen är förlagd, genom att försäljningsbolagen faktureras i sin respektive rapport valuta. På flera marknader och för flera produkter är det dock försäljningsbolagen som står för valutaexponeringen. Koncernens säkringsstrategi täcker dock in båda modellerna. Alimak Groups mål när det gäller hanteringen av risker avseende utländsk valuta är att minska de kortsiktiga fluktuationerna i resultaträkningen och öka förutsägbarheten i de finansiella resultaten. Detta görs genom att de kommersiella nettoflödena valutasäkras med valutaterminer och valuta- swappar. Exponeringen säkras vid tiden för en bindande order för att skydda bruttomarginalen och investeringsbudgeten. Omräkningsrisker, såsom valutakursrisker hänförliga till försäljning och kostnader uppkomna i utländska enheter som konverteras till SEK säkras inte. Alimak Group gör inga spekulationstransaktioner. Ränterisk Det finns en risk att koncernens nettoresultat påverkas till följd av förändringar i räntenivåer. Risken härrör främst från kassaflödet från räntebärande kortsiktiga investeringar i likvida medel samt från utestående räntebärande lån med rörlig ränta. Alimak Groups upplåning sker till rörlig ränta och räntebetalningar sker vanligtvis kvartalsvis. Det är koncernens treasuryfunktion som ansvarar för att hantera och följa upp ränterisken i enlighet med riktlinjerna i koncernens finanspolicy. Alimak Group säkrar för närvarande inte ränterisk utan hanterar istället räntebindningstiden för räntebärande tillgångar och skulder. HÅLLBARHETSRISKER FORTS. Central risk Vad innebär detta? Alimak Groups åtgärder Produktsäkerhet Alimak Group bidrar till en säkrare och tryggare arbetsmiljö för människor som arbetar på höjd inom bygg- och industrisektorerna genom att erbjuda bolagets vertikala transportlösningar. Om produkterna inte fungerar korrekt kan det leda till allvarliga kropps skador, vilket kan skada bolagets anseende. Koncernen har aktiv representation i relevanta kommittéer för utveckling av nya tekniska standarder för produkter och lösningar. Produkt- och systemtestning ingår i FoU-projektmodellen. Förebyggande säkerhetsåtgärder är inbyggda i många produkter baserat på konstruktionsstandarder, riskbedömningar och återkoppling från marknaden. Det pågår flera utvecklingsprojekt avseende digitala lösningar och verktyg. Dessa är avsedda att göra det lättare att använda våra produkter på ett korrekt och säkert sätt och att förbättra våra kommunikationskanaler med kunderna. Exempel på lösningar: • Digitala kundportaler, t.ex. My Alimak och My Avanti • Digitala loggar för dagliga inspektioner • 3D-visualisering av koncernens maskiner • Interaktiva installationsguider • Vårt galleri av BIM-modeller • Alicalc, en nätbaserad lösning som underlättar för kunderna att beräkna de mekaniska krafterna i våra byggmaskiner på marken och i byggnader • Löpande arbete med förbättrad produktdokumentation och nätbaserade manualer Ett internt resursteam ansvarar för att ta fram relevant utbildningsmaterial och e-utbildningar, för att säkerställa säker och korrekt hantering av maskinerna i samband med installation, användning och underhåll. Utbildningarna tillhandahålls både internt och externt. Koncernen har aktiv representation i relevanta kommittéer för framtagning av nya tekniska standarder för produkter och lösningar. Koncernen har även initierat forum för diskussion och öppnat kanaler för dialog med branschpartners. Ambitionen är att etablera en ny standard för säkerhet genom att främja samarbete mellan olika intressenter, system och komponenter. Målet är att tillsammans skapa lösningar som gör det lätt att göra rätt – till exempel system som förhindrar att en maskin används om inte en certifierad tekniker har gjort de inspektioner som krävs. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Risker och riskhantering 102Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — FINANSIELLA RISKER FORTS. Central risk Vad innebär detta? Alimak Groups åtgärder Likviditet och renansierings- risk Det finns en risk för att koncernen inte kan uppfylla sina betalnings förpliktelser till leverantörer och banker på grund av otillräcklig likviditet eller oförmåga att erhålla tillräcklig finansiering till godtagbara villkor vid varje given tidpunkt. Alimak Group har tillgång till kreditfaciliteter uppgående till 2 591 MSEK (bestående av en revolverande kreditfacilitet på 2 050 MSEK och en revolve- rande kreditfacilitet på 50 MEUR. Den revolverande kreditfaciliteten på 50 MEUR togs i april 2024). De revolverande kreditfaciliteterna förfaller i april 2027 respektive december 2028. RCF:en om 50 MEUR kan förlängas med ytterligare två år. I samband med förvärvet av Tractel säkrade Alimak Group två nya lån under ett kreditfacilitetsavtal med Handelsbanken. Kreditfacilitetsavtalet bestod av ett lån på 300 MEUR som förfaller i oktober 2027. Enligt finanspolicyn ska likviditetsreserven alltid uppgå till en sådan nivå att den kan hantera de fluktuationer som förväntas i den dagliga verksam- heten under en sexmånadersperiod. För att utnyttja koncernens likviditet effektivt använder sig koncernens treasuryfunktion av en global cashpool i flera valutor. För enheter som inte kan delta i cashpoolen på grund av lokal lagstiftning hanteras överskottslikviditet och kortfristig finansiering via koncerninterna låneavtal med koncernens treasuryfunktion. Under 2025 behöll koncernen sitt fokus på att minska kundfordringarna och lagernivåerna genom att hålla nära kontakt med kunder och leverantörer. Motparts- och kreditrisk Det finns en risk för negativa effekter på koncernens finanser från bristfällig kreditbedömning av nya och befintliga kunder och en risk för osäkra fordringar till följd av bristfälliga rutiner när det gäller inkassering av kund- betalningar. Kundfordringar hanteras lokalt av varje enskilt dotterbolag och följs upp på divisionsnivå och av koncernens treasuryfunktion. Som en del av kredit- hanteringsprocessen genomförs kreditprövningar. Exempel på sådana prövningar är bedömning av motpartens finansiella situation, granskning av kreditbetyg från lokala kreditvärderingsinstitut och analys av kommersiell data från privata institutioner som Dun & Bradstreet. Under 2025 tecknade koncernen kreditförsäkringar i flera nya geografiska områden. Som en följd av detta har bland annat följande processer förbätt- rats: kreditbedömning av kunderna, regelbundna kreditkontroller avseende befintliga kunder, regelbunden granskning av kreditlimiter och inkasso. För att säkerställa att policyn är effektiv genomför koncernen regelbundna täckningstester. Resultaten från bedömningen 2025 bekräftade att policyn fortsätter att fungera tillfredsställande. Vidare fortsatte det omfattande arbetet med att hantera förfallna kundfakturor. Nyckeltal finns på plats och följs upp löpande. Koncernen ser löpande över och förbättrar indrivningsprocessen där det är nödvändigt. Redovisnings- och rapporter- ingsrisk Det finns en risk för att rapporter till investerare, långivare och tillsynsmyndigheter inte ger en rättvisande bild av koncernens finansiella ställning och resultat. Bolagets finansiella rapporter tas fram i enlighet med tillämplig lagstiftning, gällande redovisningsstandarder och andra krav för börsnoterade företag. Styrande dokument som avser finansiell rapportering, som redovisningspolicyer och riktlinjer för redovisning, genomgår regelbundna översyner och uppdateringar, för att säkerställa att den finansiella rapporteringen från alla enheter är tillförlitlig och enhetlig, och i enlighet med gällande redovisningsstandarder. Kontrollverksamheten är integrerad i processerna för redovisning och finansiell rapportering. Controllers från koncernens finansfunktion och divisioner övervakar noggrant att den finansiella rapporteringen är korrekt. Koncernen har upprättat interna forum där viktiga intressenter deltar för att säkerställa ett korrekt införande av eventuella redovisningsförändringar och nya rutiner. Instruktioner och utbildning tillhandahålls av koncernens finansfunktion till de lokala finansorganisationerna. Eventuella förändringar kommuniceras i månatliga nyhetsbrev. Koncernen har tillsatt en intern expertgrupp för att arbete med dirketivet om hållbar hetsrapportering CSRD. Betydande framsteg har gjorts de senaste två åren och Alimak Groups hållbarhetsredovisning i denna årsredovisning har upprättats baserat på ESRS (European Sustainability Reporting Standards). Skatterisk Koncernen beskattas i de jurisdiktioner där verksamhet bedrivs via dotterbolag och koncernens ambition är att betala rätt skatt i rätt land. Det finns dock alltid en risk att skattemyndigheterna gör en annan tolkning av skattelagar och regelverk och påför ytterligare skatt och straffavgifter. Finanschefen för respektive dotterbolag ansvarar för efterlevnaden av lokal skattelagstiftning. Efterlevnaden av skattelagstiftningen är också en punkt på dagordningen vid det årliga styrelsemöte som hålls i dotterbolagen. Koncernens centrala skattefunktion tillhandahåller policyer och vägledning för prissättning av koncerninterna transaktioner för att säkerställa en konsekvent metod inom koncernen. Stöd i samband med skatterevisioner tillhandahålls av koncernens centrala skattefunktion och, när så behövs, även av externa skatterådgivare. Bedrägeririsk Det finns en risk för negativa effekter på koncernens finanser som en följd av interna eller externa bedrägerier eller misstag i de lokala finansprocesserna. Koncernens finanspolicy kräver att alla betalningar godkänns av två personer, samt att alla dotterbolag inför en återuppringningsrutin för alla förändringar av betalningsinformation eller ovanliga betalningskrav. Koncernens treasuryfunktion är ansvarig för likviditetshantering och bankrelationer på koncernnivå och har ett nära samarbete med de lokala finanscheferna. Många dotterbolag är inkluderade i koncernens koncernkonton (cashpooler), vilket gör att koncernens treasuryfunktion noggrant kan övervaka alla transaktioner som äger rum i de olika enheterna. Arbetet med att inkludera de förvärvade enheterna inom Tractel i koncernkontona (cashpooler) fortsatte under 2025 och flera enheter är nu inkluderade. Resterande enheter förväntas vara anslutna under 2026. Påminnelser skickas ut till organisationen med exempel på försök till bedrägerier. Under 2025 tillhandahölls en e-utbildning om risk medvetenhet till alla medarbetare. Koncernen utvecklade även ett globalt verktyg för att förebygga bedrägerier, som lanserades under 2024. Verktyget identifierar bedrägeririsker inom olika finansprocesser och ger vägledning kring bästa praxis för att minimera dessa risker. Under 2025 har verktyget fortsatt att vara ett viktigt stöd i arbetet med att motverka bedrägerier inom hela organisationen. Försäkringsrisk Ett otillräckligt försäkringsskydd skulle kunna få en negativ inverkan på koncernens finansiella resultat. Det finns ett koncernomfattande försäkringsprogram inom Alimak Group som framför allt omfattar egendom, verksamhetsavbrott, affärs resor och ansvarsrisker. Försäkringsprogrammet innefattar alla juridiska enheter inom Alimak Group. Försäkringsprogrammet hanteras av koncernens funktion för skatter och juridiska frågor (Group Tax & Legal) och har utformats för att ge en rimlig balans mellan riskexponering och försäkringskostnad. En genomgång av försäkringsskyddet görs en gång per år tillsammans med försäkringsmäklaren. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Risker och riskhantering 103Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Bolagsstyrningens struktur Viktiga interna föreskrifter • Bolagsordningen • Styrelsens arbetsordning • Godkännandepolicy • Koncernövergripande policyer, exempelvis uppförandekod, insiderpolicy och nanspolicy • Processer för intern kontroll och riskhantering Viktiga externa föreskrifter • Aktiebolagslagen • Nasdaq Stockholms regelverk för emittenter • Svensk kod för bolagsstyrning • Årsredovisningslagen • IFRS redovisningsstandarder • FN:s Global Compact • EU:s redovisningsregler Aktieägare1 Styrelsens utskott – Revisionsutskottet – Ersättningsutskottet 5 Intern kontroll 8 Revisor 7 Valberedning 3 VD och koncernchef 6 Styrelse 4 Bolagsstämma 2 Bolagsstyrning Alimak Group AB (publ) (”Bolaget”) är ett publikt aktie bolag som lyder under svensk lag och vars aktier är noterade på Nasdaq Stockholm. Bolaget är moderbolag för koncernen Alimak Group (”koncernen”) med dotter bolag i 28 länder. Alimak Group styrs och kontrolleras utifrån ett bolagsstyrnings- system som baseras på den svenska aktiebolagslagen, bolags- ordningen, Regelverk för aktieemittenter på huvudmarknaden och Svensk kod för bolagsstyrning (”Koden”) samt andra relevanta externa och interna regler och förordningar. Bolags- styrningen syftar till att säkerställa att beslutsprocessen är effektiv och skapar värde, med en tydlig roll- och ansvars- fördelning mellan Bolagets aktieägare, styrelsen, koncernens lednings grupp och övriga medarbetare. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Bolagsstyrningsrapport 104Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — 1 Aktieägare Bolagets aktiekapital den 31 december 2025 uppgick till cirka 2,2 MSEK. Antalet aktier var 107 573 111. Bolaget har bara ett aktieslag och alla aktier ger rätt till en röst. Enligt aktieboken hade Bolaget 5 824 kända aktieägare den 31 december 2025. Investment AB Latour var största ägare med cirka 29,78 % av aktie kapitalet. Alantra EQMC Asset Management SGIIC var näst största ägare med cirka 10,08 % av aktiekapitalet. Första AP-fonden var Bolagets tredje största aktieägare med cirka 8,35% av aktiekapitalet. Vid årets slut stod utländska aktie- ägare för ungefär 46% av det totala aktiekapitalet. Det finns inga begränsningar i fråga om hur många röster varje aktieä- gare kan avge vid en bolagsstämma. Styrelsen känner inte till några aktieägaravtal eller andra överenskommelser mellan aktieägare i Bolaget. 2 Bolagsstämma Bolagsstämman är Bolagets högsta beslutsfattande organ där samtliga aktieägare gemensamt har rätt att besluta i Bolagets angelägenheter. Aktieägare som är registrerade i aktieboken per avstämningsdagen och som har anmält sitt deltagande i tid har rätt att delta på bolagsstämman och utöva sin rösträtt för samtliga sina aktier. Beslut på bolagsstämman brukar normalt sett fattas med enkel majoritet, vilket innebär att det alternativ som får flest röster vinner. Emellertid kan det i vissa fall finnas särskilda krav enligt den svenska aktiebolagslagen. Det kan exempelvis krävas en kvalificerad närvaro för att stämman ska vara beslutsför eller en särskild röstmajoritet för att vissa beslut ska kunna fattas. Dessa krav kan variera beroende på bolags- ordning och omständigheterna kring det specifika mötet. Det är därför viktigt för aktieägare att vara välinformerade om gäl- lande regler och bestämmelser inför varje bolagsstämma de avser att delta i. På årsstämman fattas viktiga beslut som rör Bolagets ekono- miska ställning och ledning. Dessa beslut inkluderar faststäl- lande av resultat- och balansräkningar för koncernen som hel- het. Dessutom beslutas det om eventuell utdelning till aktieägarna samt beviljande av ansvarsfrihet för styrelseleda- möter och VD. Vidare diskuteras ersättning till styrelsen och revisorn och det görs val av styrelseledamöter, styrelseordfö- rande och revisor. Årsstämman tar även beslut om valbered- ningens sammansättning. Eventuella övriga ärenden som omfattas av den svenska aktiebolagslagen kan också behandlas. På årsstämman ges varje aktieägare möjlighet att ställa frågor angående Bolagets verksamhet och resultat för det gångna året. För att kunna besvara dessa frågor är styrelsen, bolagsled- ningen och revisorn närvarande på årsstämman. Detta möjlig- gör en öppen och transparent dialog mellan företagsledningen och aktieägarna. Utöver årsstämman kan extra bolagsstämmor sammankallas. Bolagets årsstämmor hålls i Stockholm före juni månads utgång varje kalenderår. Under 2025 hölls en bolagsstämma: årsstämman i april (se nedan). Årsstämma 2025 Årsstämman hölls den 30 april 2025. Besluten på årsstämman 2025 innefattade följande: • Fastställande av balans- och resultaträkningar, liksom av kon- cernens balans- och resultaträkningar, för räkenskapsåret 2024. • Godkännande av styrelsens förslag att en aktieutdelning på 3,00 SEK per aktie skulle betalas ut, med avstämningsdag måndag den 5 maj 2025. • Beviljande av ansvarsfrihet för räkenskapsåret 2024 för styrelse- ledamöter och VD. • Omval av Johan Hjertonsson (ordförande), Helena Nordman- Knutson, Tomas Carlsson, Sven Törnkvist, Petra Einarsson, Ole Kristian Jødahl och Heléne Mellquist som styrelseleda- möter. • Nyval av Annette Rinck som styrelseledamot. • Omval av den registrerade revisionsfirman Ernst & Young som revisor för Bolaget. • Godkännande av styrelsens ersättningsrapport. • Antagande av ett köpoptionsprogram 2025. • Beslut att bemyndiga styrelsen att besluta om förvärv och/ eller överlåtelse av egna aktier. Årsstämma 2026 Årsstämman 2026 kommer att hållas den 6 maj 2026. Samtliga aktieägare som är registrerade i den av Euroclear Sweden AB (”Euroclear”) förda aktieboken fem dagar före årsstämman har rätt att delta på årsstämman. Dessa aktieägare måste ha infor- merat Bolaget om sin avsikt att delta senast det datum som anges i kallelsen till årsstämman. Mer information om årsstämman finns på www.alimakgroup.com 3 Valberedning Enligt Koden ska Bolaget ha en valberedning vars uppgift är att förbereda och lägga fram förslag gällande tillsättningsfrågor med syfte att skapa underlag för årsstämmans beslut i dessa ärenden. Utöver att föreslå sammansättningen av styrelsen har valberedningen ansvar att lämna förslag beträffande styrelse- ordförande, styrelseledamöter samt styrelsearvode. Dessutom ansvarar valberedningen för att föreslå val och arvodering av revisor. Genom sitt arbete bidrar valberedningen således till en effektiv och kompetent ledning och styrning av Bolaget. Vid Bolagets årsstämma 2016 antogs en instruktion rörande utnämnandet av valberedningen som gäller fram till dess att stämman beslutar något annat. I enlighet med denna instruk- tion ska valberedningen inför årsstämman utgöras av före- trädare för de största aktieägarna som är registrerade i aktiebo- ken som förs av Euroclear per den 31 augusti varje år tillsammans med styrelseordföranden, som även ska samman- kalla det första mötet för valberedningen. Den ledamot som utses av den största aktieägaren ska vara ordförande i val beredningen. Aktieägare som vill lämna förslag till valbered- ningen inför årsstämman kan lämna dessa till valberedningens ordförande, i enlighet med det förfarande som offentliggjorts på Bolagets webbplats inför årsstämman. Förslagen bedöms av valberedningen i enlighet med valberedningens instruktion och Koden. Valberedningens förslag och motiverade yttrande presenteras inför årsstämman. Bolagsordningen innehåller inga bolagsspecifika bestämmelser om tillsättande och ent- ledigande av styrelseledamöter eller om ändring av bolags- ordningen. Valberedning inför årsstämman 2026 Valberedningen inför årsstämman 2026 utgörs av följande personer: • Ossian Ekdahl, Investment AB Latour, ordförande för val- beredningen • Francisco de Juan, Alantra EQMC Asset Management SGIIC • Jakob Rikwide, Bolero Holdings Sarl • Johan Hjertonsson, Bolagets styrelseordförande Som utgångspunkt för sina förslag har valberedningen genom- fört en utvärdering av styrelsens arbete. Valberedningen har inför årsstämman 2026 haft ett antal möten, samtalat med styrelseledamöterna och haft löpande kontakt med varandra I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Bolagsstyrningsrapport 105Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — mellan mötena. Dessutom har styrelseordföranden presenterat resultaten av utvärderingen av det arbete som utförts av styrel- sen för valberedningen. Valberedningen har diskuterat vilka krav som bör ställas i fråga om kompetens, erfarenhet och bak- grund. Frågor om oberoende har tagits upp och extra fokus har lagts på frågan om en jämn könsfördelning. Valberedningen har tillämpat en mångfaldspolicy, i enlighet med avsnitt 4.1 i Koden. 4 Styrelse Styrelsen ansvarar för att fastställa Bolagets övergripande mål, utveckla och följa upp den övergripande strategin, besluta om större förvärv, avyttringar och investeringar samt löpande följa upp verksamheten. Styrelsen har en löpande skyldighet att bedöma både Bolagets och koncernens ekonomiska situation och säkerställa att Bolagets organisation är utformad på ett sätt som möjliggör en betryggande kontroll av bokföringen, medelsf örvaltningen och övriga ekonomiska förhållanden. Styrelsens uppdrag innefattar därutöver fastställande av affärs- planer, budgetar, delårsrapporter, årsbokslut och årsredovis- ningar samt antagande av instruktioner, policyer och riktlinjer. Styrelsens ska tillse att deras eget arbete utvärderas årligen genom en systematisk och strukturerad process. Detta säker- ställer att styrelsen är effektiv och kompetent i sin roll som ledare och tillsynsorgan för Bolaget. Styrelsens arbetsordning, som reglerar arbets- och ansvars- fördelningen mellan styrelsens ledamöter, VD och koncern chef samt utskotten, uppdateras och fastställs årligen. Vidare styrs arbetsfördelningen mellan styrelsen och VD och koncernchef av den VD-instruktion som styrelsen årligen antar. VD-instruktionen innehåller även instruktioner för den finansiella rapporteringen. Styrelseordföranden är ansvarig för styrelsearbetet och för att säkerställa att det utförs effektivt och att styrelsen uppfyller sina förpliktelser. Styrelseordföranden ska genom regelbunden kontakt med VD och koncernchef följa Bolagets utveckling. Det är styrelseordföranden som leder styrelsemötena, men dag- ordningen tas fram och mötena förbereds i samråd med VD och koncernchef. Styrelseordföranden är också ansvarig för att styrelsen varje år utvärderar sitt arbete och för att styrelse- ledamöterna fortlöpande får den information de behöver för att utföra sitt arbete. Styrelseordföranden företräder Bolaget gentemot dess aktieägare. Styrelsens sammansättning Styrelsen består för närvarande av åtta styrelseleda möter som valts av årsstämman och två arbetstagarrepresentanter. Inga suppleanter har utsetts till styrelsen. Vid års stämman den 30 april 2025 omvaldes Johan Hjertonsson, Helena Nordman-Knutson, Tomas Carlsson, Sven Törnkvist, Petra Einarsson, Ole Kristian Jødahl och Heléne Mellquist som styrelseledamöter. Annette Rinck valdes in som ny styrelseledamot. Johan Hjertonsson valdes som styrelseordförande. Örjan Fredriksson och Urban Granström utsågs till arbetstagarrepresentanter av de fackliga organisationerna. Ingen förändring har skett i fördelningen mellan kvinnor och män bland styrelseledamöterna sedan före- gående år. Styrelsens oberoende Enligt Koden måste mer än hälften av styrelseledamöterna som utses av stämman vara oberoende i förhållande till Bolaget och koncernens ledningsgrupp. Minst två av styrelseledamöterna som är oberoende i förhållande till Bolaget och koncernens ledningsgrupp ska även vara oberoende i förhållande till Bolagets större aktieägare. För att avgöra en styrelseledamots oberoende ska i varje enskilt fall en samlad bedömning göras av styrelseledamotens förhållande till Bolaget. En av Bolagets styrelseledamöter som valts av stämman är anställd av Bolaget. Sju av åtta styrelseledamöter som valts av stämman bedöms vara oberoende i förhållande till Bolaget och koncer- nens ledningsgrupp. Vid bedömningen av huruvida en styrelseledamot är obero- ende i förhållande till en större aktieägare ska omfattningen av styrelseledamotens direkta och indirekta relationer med den större aktieägaren beaktas. En styrelseledamot anses inte vara oberoende i förhållande till Bolagets större aktieägare om han eller hon är eller nyligen har varit anställd på, eller styrelse- ledamot i, ett bolag som är en större aktieägare. Sex av åtta styrelseledamöter som valts av stämman är oberoende i förhål- lande till Bolagets större aktieägare. Därmed uppfyller Bolaget Kodens krav på styrelsens oberoende i förhållande till Bolaget, koncernens ledningsgrupp och Bolagets större aktieägare. I tabellen på sidan 111 anges styrelseledamöterna med uppgift om födelseår, året de för första gången valdes in i styrelsen och huruvida de anses vara oberoende i förhållande till Bolaget, koncernens ledningsgrupp och större aktieägare såsom detta definieras i Koden. Styrelsens arbete under året Under 2025 sammanträdde styrelsen åtta gånger. Återkommande frågor på styrelsens sammanträden var rapporter från revisions- utskottet, affärs- och finansiella uppdateringar, strategifrågor, affärsplanering, revision, M&A och intern kontroll. Närvaron vid styrelsesammanträden och kommittémöten under år 2025 framgår av tabellen på sidan 108. Ersättning till styrelsen På årsstämman den 30 april 2025 beslutades att ett arvode på 1 035 000 SEK ska utgå till styrelseordföranden och ett arvode om 414 000 SEK till var och en av de övriga styrelseledamöter som valts av bolagsstämman. Vidare ska 180 000 SEK utgå till ord föranden för revisionsutskottet, 100 000 SEK till övriga ledamöter i revisionsutskottet, 100 000 SEK till ordföranden för ersättningsutskottet och 60 000 SEK till övriga ledamöter i ersättningsutskottet. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Bolagsstyrningsrapport 106Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — 5 Styrelsens utskott Utskottens primära uppgift är att förbereda ärenden som sedan läggs fram för styrelsen för beslut. Arbetsuppgifter och instruk- tioner för respektive utskott fastställs årligen av styrelsen. Revisionsutskottet Revisionsutskottet ska enligt styrelsens tillämpliga arbets- ordning bestå av minst två ledamöter. Enligt aktiebolagslagen får revisionsutskottets ledamöter inte vara anställda av Bolaget och minst en ledamot ska ha redovisnings- och revisions- kompetens. Revisionsutskottet har tre ledamöter: Helena Nordman- Knutson (ordförande), Heléne Mellquist och Tomas Carlsson. Revisionsutskottet hanterar frågor rörande riskbe- dömning, intern kontroll, revision, finansiell- och hållbarhets- rapportering. Dess huvudsakliga uppgift är att se till att princi- perna för finansiell rapportering och intern kontroll följs och att Bolaget har lämpliga relationer till sina revisorer. Utskottet ska identifiera och övervaka hanteringen av viktiga revisionsfrågor och diskutera dem med Bolagets revisorer. Utskottet ska gran- ska processerna för övervakning av de ovannämnda områdena och bilda sig en uppfattning om huruvida Bolaget tillämpar reglerna för finansiell rapportering på ett konsekvent och rättvi- sande sätt och i enlighet med relevanta regler och rutiner. Revi- sionsutskottet ska också bilda sig en uppfattning om risksitua- tionen i Bolaget och bedöma huruvida de tillämpade rutinerna för intern kontroll och styrning är ändamålsenliga och effektiva, samt bedöma om Bolagets rapportering i årsredovisningen om risker och riskhantering är korrekt och tillräcklig. Därutöver ska revisionsutskottet säkerställa att revisorn är opartisk och obero- ende och, i samråd med revisorn, planera det årliga revisions- arbetet och se till att revisionen genomförs i samband med detta. Revisionsutskottet ska också bistå vid framtagningen av förslag till årsstämman om val av revisor. Ersättningsutskottet Ersättningsutskottet ska enligt styrelsens tillämpliga arbets- ordning bestå av minst två ledamöter. Ersättningsutskottet har två ledamöter: Johan Hjertonsson (ordförande) och Petra Einarsson. Ersättningsutskottets uppgift är att förbereda frågor rörande ersättning och andra anställningsvillkor för VD och koncernchef och Bolagets övriga ledande befattningshavare. Arbetet innefattar att förbereda förslag till riktlinjer för anställ- ningsvillkor, vilket inbegriper ersättning, förhållandet mellan resultat och ersättning och huvudsakliga principer för incita- mentsprogram. Det innefattar även att ta fram förslag på individuella ersättningspaket till VD och koncernchef och andra ledande befattningshavare. Ersättningsutskottet beslutar också om riktlinjer för ersättnings- och incitamentsprogram för vissa ledande befattningshavare som rapporterar direkt till VD och koncernchef, och fattar även beslut om utfallet av dessa pro- gram. Ersättningsutskottet ska därtill övervaka och utvärdera hur Bolaget följer de riktlinjer om ersättning till ledande befatt- ningshavare som har antagits av årsstämman. Ersättnings- utskottet ansvarar också för att bistå styrelsen i dess årliga översyn av ledande befattningshavare, inklusive VD och koncernchef, samt för att utvärdera VD:s och koncernchefens successionsplanering för ledande befattningshavare. Styrelsens arbetsår 2025 På styrelsemötena behandlas även löpande frågor (vid sidan av verksamheternas aktuella status), marknadsöversikter, investeringar, avyttringar, nansiering, medarbetare, IT-system, uppdateringar om integrationen av förvärvade verksamheter, rapporter från utskotts- ordförandena om utskottens arbete, liksom frågor gällande arbets- miljö, kundrelaterade frågor och rapportering av incidenter. Jan Feb Mar Apr Maj Juni Juli Aug Sep Okt Nov Dec • 1. Uppdatering från revisions- utskottet, arbetsmiljö, affärs- uppdateringar och ekonomiska uppdateringar, utdelningsför- slag, styrelseutvärdering, ersätt- ningsutskott, och M&A. • 3. Uppdatering från revisionsutskottet, arbetsmiljö, affärs- uppdateringar och ekonomiska uppdateringar, divi- sionsstrategi, M&A och uppdatering från CTO. • 4. Konstituerande möte. • 7. Besök i Spanien, uppdate- ring från revisionsutskottet, upp dateringar om arbetsmil- jö, affärsuppdateringar och ekonomiska uppdateringar, uppdatering om ESRS/CSRD, kapitalmarknadsdag, M&A, divisionsuppdateringar och strategifrågor. • 6. Affärsuppdatering, delårsrapport för Q2 och uppdatering om M&A. • 8. Arbetsmiljö, affärsuppdatering- ar och ekonomiska uppdateringar, divisionsuppdate- ringar, budget för 2026, M&A-uppda- teringar. • 5. Uppdatering från revisionsutskottet), arbetsmiljö, affärs- och nansiella upp dateringar, HR, riskbedömning, M&A och strategi- arbete. • 2. Fastställande av årsredovis- ningen för 2024, godkännande av förslag till årsstämman. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Bolagsstyrningsrapport 107Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Styrelseledamöter, oberoende och närvaro 2025 Namn Född Styrelse- ledamot sedan Befattning Oberoende i förhållande till koncernen Oberoende i förhållande till större aktieägare Närvaro vid styrelse- möten Närvaro vid revisions- utskottets möten Närvaro vid ersättnings - utskottets möten Arvoden utbetalda under räkenskapsåret 2025 (Alla uppgifter i TSEK) Grundarvode Revisions utskottet Ersättnings- utskottet Summa Johan Hjertonsson 1968 2020 Ordförande Ja Nej 8/8 1/1 950 90 1 040 Helena Nordman-Knutson 1964 2016 Styrelseledamot Ja Ja 8/8 4/4 380 150 530 Tomas Carlsson 1965 2018 Styrelseledamot Ja Ja 8/8 4/4 380 100 480 Sven Törnkvist 1971 2019 Styrelseledamot Ja Ja 7/8 380 380 Petra Einarsson 1967 2020 Styrelseledamot Ja Ja 8/8 1/1 380 60 440 Heléne Mellquist 1964 2024 Styrelseledamot Ja Nej 8/8 2/4 380 380 Zeina Bain 1) 1977 2023 Styrelseledamot Ja Ja 3/8 380 380 Annette Rinck 2) 1965 2025 Styrelseledamot Ja Ja 5/8 Ole Kristian Jødahl 1971 2020 Styrelseledamot Nej Ja 8/8 Örjan Fredriksson 1968 2016 Arbetstagar- representant – Ja 8/8 Urban Granström 1972 2023 Arbetstagar- representant – Ja 8/8 1) Lämnade i april 2025. 2) Invald i april 2025. Totalt 3 230 250 150 3 630 Styrelsens köns- fördelning 2025 1) Tid i styrelsen 1) A) Kvinnor, 50% B) Män, 50% A) <2 år, 25% B) >5 år, 75% 1) Stämmovalda ledamöter 2025 exklusive arbets- tagarrepresentanter AB A B I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Bolagsstyrningsrapport 108Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — 6 VD och koncernchef samt övriga ledande befattningshavare Alimak Groups styrelse har överlåtit det operativa ansvaret för såväl Bolagets som koncernens förvaltning till företagets VD och koncernchef Ole Kristian Jødahl. Det är VD:s och koncern- chefens ansvar att leda verksamheten inom de ramar som sty- relsen har fastställt. Styrelsen har formulerat tydliga instruktio- ner för fördelningen av arbetsuppgifter mellan styrelsen och VD. Dessa instruktioner uppdateras och fastställs årligen. Kon- cernen är organiserad i fem divisioner: Construction, Facade Access, Height Safety & Productivity Solutions, Industrial och Wind. Divisions cheferna som ansvarar för affärsverksamheten inom respektive division rapporterar direkt till VD och koncern- chef. De olika divisionerna är organiserade i funktioner som genomför strategiska och operativa divisionsinitiativ i hela den globala organisationen. För mer information om koncernens divisioner och verksamheter, besök koncernens webbplats på www.alimakgroup.com. Koncernens ledningsgrupp består av Bolagets VD och koncernchef, CFO, CTO, CSO, CPCO och CCO samt divisions- cheferna. VD och koncernchef rapporterar till styrelsen och sköter den löpande förvaltningen av Bolaget enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar. VD och koncernchef ansvarar också för att upprätta rapporter och sammanställa information inför styrelsemöten, samt att föredra materialet på dessa styrelse- möten. VD och koncern chef har ansvaret för den finansiella rapporteringen inom Bolaget och måste säkerställa att styrel- sen erhåller tillräcklig information för att den ska kunna bedöma Bolagets finansiella ställning. VD och koncernchef ska löpande bevaka och rapportera till styrelsen om utvecklingen av Bolagets verksamheter, försäljningsutvecklingen, Bolagets resultat och finansiella ställning, likviditeten, viktiga affärshän- delser samt alla andra händelser, omständigheter eller förhål- landen som kan antas vara av betydelse. Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare Enligt aktiebolagslagen ska styrelsen lägga fram förslag till riktlinjer för ersättning till VD och koncernchef och övriga ledande befattningshavare på årsstämman. Frågor rörande ersättning till VD och koncernchef ska beredas av ersättnings- utskottet och beslutas av styrelsen. Frågor rörande ersättning till övriga ledande befattningshavare ska, efter rekommenda- tioner från VD och koncernchef, beredas och beslutas av ersätt- ningsutskottet. 7 Extern revisor Revisor utses av årsstämman årligen. Revisorn har till uppgift att på aktieägarnas vägnar granska Bolagets bokföring och årsredovisning samt styrelsens och VD:s förvaltning. På års- stämman den 30 april 2025 valdes Ernst & Young (”EY”) till Bolagets externa revisor till och med årsstämman 2026. EY har utsett Andreas Mast till huvudansvarig revisor. Revisorn närvarar vid minst ett styrelsemöte per år, där revisorn går igenom revisionen för året och diskuterar denna med styrelsen, utan närvaro av VD och koncernchef eller någon annan medlem av koncernens ledningsgrupp. Under det senaste räkenskaps- året har EY, utöver sitt revisionsarbete, tillhandahållit viss skatterådgivning och annan rådgivning till Bolaget. Revisorn erhåller ersättning för sitt arbete i enlighet med årsstämmans beslut. Se not 8 för mer information om den ersättning som betalats till Bolagets revisor under 2025. 8 Intern kontroll Insynshandel och informationspolicy Bolaget har upprättat policyer och genomför utbildningar för att säkerställa att anställda och andra relevanta parter inom koncernen är informerade om de regler och föreskrifter som gäller för Bolagets informationsutlämnande, samt om de särskilda krav som gäller för personer som verkar inom ett börsnoterat bolag, till exempel i fråga om insiderinformation. I detta sammanhang har Bolaget även tagit fram rutiner för hantering av insynsinformation som ännu inte har offentlig- gjorts. Dessa rutiner är i linje med marknadsmissbruks- förordningen (MAR). Intern kontroll över finansiell rapportering Styrelsen samt VD och koncernchef är ansvariga för att säker- ställa att interna kontroller tas fram, kommuniceras till och för- stås av de anställda som ansvarar för de individuella kontroll- rutinerna, samt för att se till att kontrollrutinerna övervakas, verkställs, uppdateras och underhålls i enlighet med Aktiebo- lagslagen och Koden. Genom att ha god intern kontroll, kan styrelsen säkerställa att koncernen efterlever regler och redo- visningsprinciper och att den finansiella rapporteringen är kor- rekt i all väsentlighet. Kontrollmiljö För att behålla en stark kontrollmiljö har koncernen utvecklat och antagit en lämplig organisationsstruktur och interna policy- ers såsom uppförandekoden, direktiv och instruktioner. Det åligger cheferna på respektive organisationsnivå, från affärsen- het till division till koncernledningen, att säkerställa att kon- trollmiljön är tillräcklig. Koncernen har finansiella kontrollfunk- tioner på både affärsenhets- och koncernledningsnivåerna för att säkerställa pålitlighet, fullständighet och riktighet i den finansiella rapporteringen. Riskbedömning Riskbedömning sker på koncernledningsnivå från ett uppifrån och ned perspektiv för att upptäcka risker för materiella fel i rapporteringen och bedrägerier. Dessutom tillämpas ett uppifrån och ned-perspektiv på affärsenhetsnivå för att upp- täcka ytterligare risker för materiella fel i rapporteringen och bedrägerier, som inte redan identifierats på koncernlednings- nivå. För att utföra dessa bedömningar, har de transaktionsty- per som görs av koncernen delats in i olika processer utifrån risker för materiella fel i rapporteringen. Kontrollaktiviteter Baserat på de risker som identifierats i riskbedömningen har Koncernen utvecklat kontrollaktiviteter för att avvärja riskerna för väsentliga fel i rapporteringen. Kontrollaktiviteterna kan genomföras inom ett IT-system eller manuellt, eller genom en kombination av de båda. Kontrollaktiviteter genomförs för att förebygga väsentliga fel i rapporteringen eller för att identifiera och rätta väsentliga fel i rapporteringen. Kontrollaktiviteter I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Bolagsstyrningsrapport 109Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — genomförs på affärsenhets-, divisions- och Koncernledningsni- våerna. Chefer på respektive nivå är ansvariga för att säker- ställa att interna kontroller inrättas inom deras område och att dessa kontroller är ändamålsenliga. Syftet är att garantera pålit- lig och rättvisande finansiell rapportering, så att affärsenheter- nas och Koncernens finansiella rapportering görs i enlighet med gällande rätt, relevanta redovisningsstandarder och andra krav. Information och kommunikation Koncernen kommunicerar på regelbunden basis ut existerande policyer och instruktioner samt ändringar till dessa. Koncernen har en finansiell rapporteringsfunktion som ansvarar för att koncernens redovisningspolicyer efterlevs inom organisationen och att transaktioner av samma typ registreras och rapporte- ring på samma sätt inom varje affärsenhet. Utöver i årsredovis- ningen rapporterar koncernen externt sitt resultat och sin finansiella ställning kvartalsvis. För första, tredje och fjärde kvartalet har Styrelsen instruerat VD och koncernchef att avlämna rapporterna. Övervakning På affärsenhetsnivå övervakas effektiviteten av internkontrollen genom självutvärdering. Efterlevnad av koncernens policyer och gällande rätt övervakas också i anslutning till styrelsemö- ten i koncernens bolag. Därtill genomför koncernledningens finansiella kontrollfunktion månatliga granskningar av rappor- teringen såväl som platsbesök med fokus på internkontroll på valda verksamhetsplatser, utifrån deras storlek och riskprofil. Resultatet av självutvärderingarna och platsbesöken rapporte- ras till revisionsutskottet löpande. Den externa revisorn granskar de viktigaste internkontrol- lerna och presenterar och kommunicerar utfallet till revisions- utskottet. Styrelsen finner att den existerande organisationen genom dess övervakningsåtgärder uppfyller syftet med den interna kontrollfunktionen. Det är Styrelsens uppfattning att det inte finns något behov av en separat intern kontrollfunktion. Styrel- sen utvärderar dock kontinuerligt sin slutsats i denna fråga, åtminstone en gång per år. Styrning hållbarhet Hållbarhet är integrerat i alla delar av organisationen, från sty- relsen till de lokala verksamheterna. Styrelsen är ansvarig för bolagets förhållningssätt till hållbarhet samt dess medföljande risker och möjligheter, vilka beskrivs i riskkapitlet i detta doku- ment. Detta ansvar innefattar att övervaka efterlevnaden av koncernens uppförandekod, som bygger på de tio principerna i FN:s Global Compact rörande socialt ansvar, miljö och affärs- etik. Styrelsen antar koncernens policyer, inklusive uppfö- randekoden. Styrelsen har utsett tre av ledamöterna till medlemmar i revisionsutskottet. Revisionsutskottet är ett organ inom styrel- sen som är avsett att fungera som ett utskott för frågor rörande riskbedömning, intern kontroll, finansiell rapportering, hållbar- hetsrapportering och revision. Utskottet fungerar därmed som tillsynsorgan för frågor som rör hållbarhetsrapportering, inklu- sive IRO-analysen och dubbel materialitetsbedömning. Ansvar för att fastställa hållbarhetsmål och indikatorer samt säkerställa efterlevnad av uppförandekoden ligger hos VD och koncernchef och andra medlemmar i koncernens lednings- grupp. Koncernens Chief Technology Officer ansvarar för håll- barhetsfrågor kopplade till miljö och klimat, Chief People & Culture Officer ansvarar för social hållbarhet, inklusive arbets- miljö, och Chief Financial Officer ansvarar för styrning och regelefterlevnad. Interna och externa experter stödjer koncern- ledningen med strategi, implementering, uppföljning och rap- portering. Varje divisionschef ansvarar för att initiera, följa upp och hantera relevanta hållbarhetsinitiativ inom sin division. Styrelsen Stockholm 12 mars 2026 Mer information om koncernens bolagsstyrningsarbete finns på sidan om bolagsstyrning på alimakgroup.com. De följande sidorna innehåller informa- tion om styrelseledamöterna och ledningsgruppen. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Bolagsstyrningsrapport 110Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Styrelse JOHAN HJERTONSSON Styrelseordförande sedan 2020, ordförande för ersättningsutskottet. Oberoende: Oberoende i förhållande till Bolaget, inte oberoende i förhållande till en större aktieägare (Investment AB Latour). Född: 1968. Utbildning: Civilekonom, Lunds universitet. Övriga styrelseuppdrag: Styrelseordförande för ASSA ABLOY AB och Tomra Systems ASA samt styrelseledamot i Sweco AB och Investment AB Latour. Huvudsaklig arbetslivserfarenhet: VD och koncernchef för Investment AB Latour. Tidigare VD och koncernchef för AB Fagerhult och Lammhults Design Group AB samt ett antal ledande befattningar inom Electroluxkoncernen. Aktieinnehav, eget och via närstående: 90 000. HELENA NORDMAN-KNUTSON Styrelseledamot sedan 2016, ordförande för revisionsutskottet. Oberoende: Oberoende i förhållande till Bolaget och större aktieägare. Född: 1964. Utbildning: Pol. mag., Helsingfors Universitet. Ekon. mag., Svenska Handelshögskolan, Helsingfors. Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i Nivika Fastigheter AB (publ), Excel Composites, Nidoco AB, USWE Sports AB och Karnell Group. Huvudsaklig arbetslivserfarenhet: Senior rådgivare, Narva Communications. Tidigare nansanalytiker på Enskilda Securities, Orkla Securities, Pareto Securities samt Executive Director på Hallvarsson & Halvarsson. Aktieinnehav, eget och via närstående: 2 880. TOMAS CARLSSON Styrelseledamot sedan 2018. Ledamot i revisionsutskottet. Oberoende: Oberoende i förhållande till Bolaget och större aktieägare. Född: 1965. Utbildning: Civilingenjör, Chalmers tekniska högskola och Executive MBA, London Business School och Columbia Business School. Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i Addval AB. Huvudsaklig arbetslivserfarenhet: VD och koncernchef för NCC. Tidigare chef för affärsområdet Construction Sweden inom NCC, VD och koncernchef för Sweco AB. Aktieinnehav, eget och via närstående: 13 400. SVEN TÖRNKVIST Styrelseledamot sedan 2019. Oberoende: Oberoende i förhållande till Bolaget och större aktieägare. Född: 1971. Utbildning: Civilekonom inom företagsekonomi, Handelshögskolan i Stockholm. Övriga styrelseuppdrag: Styrelseordförande för Normain AB, styrelseledamot i Swetorn AB och ThornHold AB. Huvudsaklig arbetslivserfarenhet: CDO & Head of EQT Digital EQT AB. Tidigare Head of Digital på Ericsson, landschef och Industry Leader på Google Sverige. Aktieinnehav, eget och via närstående: 12 000. PETRA EINARSSON Styrelseledamot sedan 2020. Ledamot i ersättningsutskottet. Oberoende: Oberoende i förhållande till Bolaget och större aktieägare. Född: 1967. Utbildning: Civilekonom, Uppsala universitet. Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i SSAB AB och Linjemontage AB. Huvudsaklig arbetslivserfarenhet: Tidigare VD och koncernchef för Billerud Korsnäs. Dessförinnan, en lång karriär inom Sandvik. Aktieinnehav, eget och via närstående: 5 000. * Aktieinnehav per 31 december 2025. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Bolagsstyrningsrapport 111Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — OLE KRISTIAN JØDAHL Styrelseledamot sedan 2020. Oberoende: Beroende i förhållande till Bolaget, oberoende i förhållande till större aktieägare. Född: 1971. Utbildning: Ekonomi, NHH Norwegian School of Economics. Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i Nilsk Holding A/S och Kemppi Oy. . Huvudsaklig arbetslivserfarenhet: VD och koncernchef för Alimak Group AB. Tidigare VD och koncernchef för Hultafors Group AB. Dessförinnan ett ertal ledande befattningar inom AB SKF. Aktieinnehav, eget och via närstående: 119 000 aktier och 395 750 köpoptioner. HELÉNE MELLQUIST Styrelseledamot sedan 2024. Oberoende: Oberoende i förhållande till bolaget, beroende i förhållande till största aktieägare (Investment AB Latour). Född: 1964. Utbildning: Kandidat i Internationell ekonomi, Göteborgs universitet. Executive Management, Stockholm School of Economics. Övriga styrelseuppdrag: Styrelseordförande i Hultafors Group, Caljan A/S, Innovalift och Latour Industries. Styrelseledamot i Atlas Copco och Nord-Lock. Huvudsaklig arbetslivserfarenhet: EVP och COO på Investment AB Latour. Tidigare VD för AB Volvo Penta och har haft ett ertal befattningar inom Volvo Group AB. Tidigare VD för Transatlantic AB. Aktieinnehav, eget och via närstående: 1 890. DR ANNETTE RINCK Styrelseledamot sedan 2025. Oberoende: Oberoende i förhållande till Bolaget och större aktieägare. Född: 1965 Utbildning: Doktorsexamen i tillämpad ekonomi / kommunikationsvetenskap. Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i Skyguide S.A. och Pilatus Flugzeugwerke AG. Huvudsaklig arbetslivserfarenhet: VD och koncernchef på Leica Microsystems. Tidigare VD på Saia Burgess Controls, Honeywell samt olika positioner inom Caterpillar EAME, Eaton Electrical och BMW Group. Aktieinnehav, eget och via närstående: 0. ÖRJAN FREDRIKSSON Styrelseledamot sedan 2016. Arbetstagarrepresentant. Född: 1968. Utsedd av: IF Metall. Anställd sedan: 1989, Produktionssamordnare. Aktieinnehav, eget och via närstående: 0. URBAN GRANSTRÖM Styrelseledamot sedan 2023. Arbetstagarrepresentant. Född: 1972. Utsedd av: Unionen. Anställd sedan: 2021, Quality Engineer. Aktieinnehav, eget och via närstående: 0. * Aktieinnehav per 31 december 2025. Styrelse, forts. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Bolagsstyrningsrapport 112Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Ledningsgrupp OLE KRISTIAN JØDAHL VD och koncernchef sedan 2020. Född: 1971. Utbildning: Ekonomi, NHH Norwegian School of Economics. Utvalda tidigare befattningar: VD och koncernchef för Hultafors Group AB. Dessförinnan, ett ertal ledande befattningar inom AB SKF. Aktieinnehav, eget och via närstående: 119 000 aktier och 395 750 köpoptioner. SYLVAIN GRANGE CFO sedan 2022 Född: 1971. Utbildning: EDHEC business school och Chartered Accountant. Utvalda tidigare befattningar: CFO för Tractel Group. Tidigare CFO för en annan industriell koncern (Penox). Aktieinnehav, eget och via närstående: 29 742 aktier och 203 000 köpoptioner. CHARLOTTE BROGREN Chief Technology Ofcer sedan 2017. Född: 1963. Utbildning: Teknologie doktor i kemiteknik, Lunds universitet. Utvalda tidigare befattningar: Generaldirektör Vinnova, Sveriges Innovationsmyndighet, Teknologichef, ABB Robotics, olika ledande befattningar inom ABBs forsknings- och utvecklingsorganisation. Aktieinnehav, eget och via närstående: 5 200 aktier och 87 000 köpoptioner. MATILDA WERNHOFF Chief Strategy Ofcer sedan 2020. Född: 1990. Utbildning: Ekonomi vid Handelshögskolan i Stockholm. Utvalda tidigare befattningar: Chef för affärsutveckling och M&A inom Alimak Group, konsult på McKinsey & Company. Aktieinnehav, eget och via närstående: 1 806 aktier och 41 000 köpoptioner. ANNIKA HAAKER Chief People & Culture Ofcer sedan 2021. Född: 1968. Utbildning: Fil kand examen Personal & Arbetslivsfrågor, 140 p, Stockholms Universitet. Utvalda tidigare befattningar: Group HR Director för HL Display, Head of Leadership & Talent på Nobia, Head of Organisation & Performance Development på Nasdaq OMX (nuvarande Nasdaq). Aktieinnehav, eget och via närstående: 600 aktier och 65 000 köpoptioner. JOHNNY NYLUND Chief Communications Ofcer sedan 2023. Född: 1977. Utbildning: Fil kand, kommunikation, juri - dik och språk, Stockholms universitet. Utvalda tidigare positioner: Press- och Public Affairschef Sweco, har tidigare haft liknande roller på Business Sweden, AkzoNobel och Sveriges Radio. Aktieinnehav, eget och via närstående: 1 385 aktier och 100 000 köpoptioner. * Aktieinnehav per 31 december 2025. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Bolagsstyrningsrapport 113Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — HERVÉ ROS EVP Facade Access Division sedan 2025. Född: 1980. Utbildning: Civilingenjörsexamen i elektroteknik och energi, Ecole Spéciale de Mécanique et d’Electricité (ESME), Paris. Utvalda tidigare positioner: Landschef Facade Access och HSPS Nordamerika, Alimak Group, President Tractel Ltd. & Tractel Inc., Vice President Global Accounts & Transformation Tractel, olika seniora befattningar inom Nexans i Europa, Mellanöstern och Kina. Aktieinnehav, eget och via närstående: 0 aktier och 20 000 köpoptioner. DAVID BATSON EVP Construction Division sedan 2021. Född: 1967. Utbildning: Kandidatexamen i ekonomi, Royal Melbourne Institute of Technology (RMIT). Utvalda tidigare positioner: Landschef Alimak Group Australia, General Manager Equipment Sales Group William Adams Pty Ltd, Rental Consultant Caterpillar Inc Asia Pacic, olika seniora roller inom försäljning och marknadsföring vid Wreckair Hire. Aktieinnehav, eget och via närstående: 0 aktier och 117 000 köpoptioner. JOSÉ MARIA NEVOT EVP HSPS Division sedan 2025. Född: 1969. Utbildning: Teknologie magister University of Zaragoza, Civilekonom Chamber of Commerce, Zaragoza. Utvalda tidigare positioner: EVP för Wind Division, Alimak Group, CSO Avanti Wind Systems, VD AWS (Avanti Wind Services) S.L., och VD Oerlikon AB. Aktieinnehav, eget och via närstående: 5 200 aktier och 77 000 köpoptioner. JENS HOLMBERG EVP Industrial Division sedan 2023. Född: 1980. Utbildning: Civilingenjör maskinteknik, Chalmers tekniska högskola. Utvalda tidigare positioner: Divisionschef för Sandvik Rock Tools, VP Sales Development Rock Tools, managementkonsult på McKinsey & Company. Aktieinnehav, eget och via närstående: 8 500 aktier och 132 000 köpoptioner. RAFAEL PEÑA GUINALIU EVP Wind Division sedan 2025. Född: 1976. Utbildning: Kandidatexamen i maskin- teknik med en MBA (ICADE | Comillas Pontical University), Master Black Belt i Lean & Six Sigma (CSSC) och PADE (IESE Business School | University of Navarra). Utvalda tidigare befattningar: COO Wind Division Alimak Group, General Manager Avanti Wind Systems Spain, Operations and Service Manager AWS (Avanti Wind Services) SL, Sales Manager & Logistic Manager Oerlikon Spain. Aktieinnehav eget och närstående: 0 aktier och 35 000 köpoptioner. * Aktieinnehav per 31 december 2025. Ledningsgrupp, forts. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Förvaltningsberättelse Hållbarhetsrapport Risker och riskhantering Bolagsstyrning Styrelse Ledningsgrupp Finansiella rapporter Övrigt Bolagsstyrningsrapport 114Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Finansiella rapporter Finansiella rapporter 116 Koncernen 116 — Rapport över totalresultat 117 — Rapport över nansiell ställning 118 — Kassaödesanalys 119 — Sammanställning över förändringen av eget kapital 120 — Noter April 2025 Hyderabad, Indien Antony Selvam 141 Moderbolaget 141 — Resultaträkning 141 — Rapport över totalresultat 142 — Balansräkning 143 — Kassaödesanalys 144 — Rapport över förändringar i eget kapital 145 — Noter 149 Styrelsens underskrifter 150 Revisionsberättelse 154 Revisors granskningsberättelse över Alimak Group AB:s hållbarhetsrapport 115Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Belopp i MSEK Not 2025 2024 Intäkter 4, 5 6 874 7 099 Kostnad sålda varor 6 –4 114 −4 248 Bruttoresultat 2 759 2 852 Försäljningskostnader –863 −911 Administrationskostnader –777 −798 Utvecklingskostnader –178 −166 Övriga rörelseintäkter 57 70 Övriga rörelsekostnader –22 −49 Andel i intresseföretags resultat 0 0 Rörelseresultat (EBIT) 6, 7, 8, 9, 10 977 998 Finansiella intäkter 11 381 218 Finansiella kostnader 11 –549 −406 Resultat före skatt (EBT) 810 810 Skatter 12 –206 −187 Årets resultat 604 623 Hänförligt till moderbolagets ägare 604 623 Resultat per aktie, före utspädning (SEK) 22 5,71 5,89 Resultat per aktie, efter utspädning (SEK) 22 5,65 5,87 Belopp i MSEK Not 2025 2024 Årets resultat 604 623 ÖVRIGT TOTALRESULTAT Poster som inte kommer att återföras till årets resultat Omvärdering av förmånsbestämda pensionsplaner 23 –1 −35 Skatt avseende omvärdering av pensionsplaner –1 19 Summa –2 −16 Poster som kan återföras till årets resultat Valutaomräkningsdifferenser –673 298 Förändringar i verkligt värde på kassaflödessäkringar 17 −5 Skatter hänförliga till förändringar i verkligt värde på kassaflödes säkringar –2 1 Summa –657 294 Övrigt totalresultat –659 278 Totalresultat –55 901 Hänförligt till moderbolagets ägare –55 901 Koncernens rapport över totalresultat I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 116Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Belopp i MSEK Not 31 dec. 2025 31 dec. 2024 TILLGÅNGAR Immateriella anläggningstillgångar och goodwill Goodwill 13 5 731 6 109 Immateriella tillgångar 13 2 161 2 436 Summa 7 892 8 545 Materiella anläggningstillgångar Byggnader och mark 289 309 Maskiner och andra tekniska anläggningar 137 133 Inventarier, verktyg och installationer 38 49 Hyresutrustning 200 189 Nyttjanderättstillgångar 319 299 Summa 14, 15 983 978 Finansiella och övriga anläggningstillgångar Andelar i intresseföretag 9 9 Uppskjuten skattefordran 12 133 148 Andra långfristiga fordringar * 2, 18 159 203 Summa * 301 359 Summa anläggningstillgångar * 9 177 9 882 Varulager 16 1 193 1 249 Avtalstillgångar 17 238 321 Kundfordringar 18, 19 1 261 1 341 Övriga fordringar 18, 21 229 210 Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 20 133 133 Kortfristiga placeringar 18, 21 33 45 Summa 3 086 3 299 Likvida medel 1 159 1 095 Summa omsättningstillgångar 4 245 4 394 SUMMA TILLGÅNGAR * 13 422 14 276 Belopp i MSEK Not 31 dec. 2025 31 dec. 2024 EGET KAPITAL OCH SKULDER Aktiekapital 2 2 Övrigt tillskjutet kapital 5 286 5 286 Reserver –50 608 Balanserade vinstmedel inklusive årets resultat * 2 1 956 1 673 Summa eget kapital * 22 7 195 7 569 Långfristiga låneskulder 18, 21 3 235 3 428 Leasingskulder 15 201 197 Avsättning för pensioner 23 156 174 Övriga avsättningar 24 98 118 Uppskjutna skatteskulder * 2, 12 745 839 Andra långfristiga skulder 9 11 Summa långfristiga skulder * 4 444 4 767 Kortfristiga låneskulder 18, 21 1 0 Leasingskulder 15 129 113 Avtalsskulder 17 236 311 Förskott från kunder 265 251 Leverantörsskulder 18, 21 373 444 Skatteskulder 150 115 Övriga kortfristiga skulder 18, 21 293 336 Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 25 336 370 Summa kortfristiga skulder 1 783 1 940 SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER * 13 422 14 276 För information om koncernens ställda säkerheter och eventualförpliktelser, se Not 26. * Järmförelseperioden har omräknats, se Not 2.3 Koncernens rapport över nansiell ställning I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 117Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Koncernens kassaödesanalys Belopp i MSEK Not 2025 2024 Den löpande verksamheten Resultat före skatt 810 810 Justeringar för: Avskrivning och nedskrivning av materiella anläggningstillgångar 9, 14, 15 230 252 Avskrivning och nedskrivning av immateriella tillgångar 9, 13 142 201 Resultat vad avyttring och utrangering av anläggningstillgångar –42 5 Valutaomräkningsdifferenser netto 23 −27 Avsättningar och pensioner –19 −13 Andel i intresseföretags resultat 0 0 Övriga icke kassapåverkande poster –15 0 Betald inkomstskatt –210 −177 Kassaöde före förändringar i rörelsekapital 920 1 050 Förändring av rörelsekapital Förändring av varulager –54 −10 Förändring av avtalstillgångar 69 37 Förändring av kortfristiga fordringar –56 76 Förändring av kortfristiga skulder –50 −4 Kassaöde från förändringar i rörelsekapital –91 99 Kassaöde från den löpande verksamheten 829 1 149 Investeringsverksamheten Inköp av immateriella tillgångar 13 –9 −6 Inköp av materiella anläggningstillgångar 14 –176 −120 Avyttring av materiella anläggningstillgångar 14 77 − Förvärv av rörelse, efter förvärvade likvida medel 28 –144 − Förvärv av finansiella instrument − − 11 Nettoförändring i kortfristiga finansiella investeringar 11 7 Kassaöde från investeringsverksamheten –242 −130 Belopp i MSEK Not 2025 2024 Finansieringsverksamheten Upptagna lån − 250 Amortering av lån 0 −552 Återbetalning av leasingskuld 15 –135 −128 Nyttjade köpoptioner 0 − Utställda köpoptioner 8 9 Återköp av köpoptioner –10 − Utbetald utdelning –317 −265 Kassaöde från nansieringsverksamheten 18 –454 −686 Nettoförändring av likvida medel 133 332 Likvida medel vid årets början 1 095 739 Valutakursdifferens i likvida medel –70 24 Likvida medel vid årets slut 1 159 1 095 TILLÄGGSUPPLYSNINGAR TILL KONCERNENS KASSAFLÖDESANALYS Belopp i MSEK 2025 2024 Erhållen/erlagd ränta Erhållen ränta 30 46 Erlagd ränta −166 −251 Likvida medel Följande delkomponenter ingår i likvida medel Kassa och bank 1 159 1 095 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 118Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Eget kapital är i sin helhet hänförligt till moderbolagets ägare för både 2025 och 2024. Se även Not 22. 2025 Belopp i MSEK Aktie- kapital Övrigt tillskjutet kapital Omräknings- reserv Säkrings- reserv Balanserade vinstmedel Inklusive årets resultat Summa eget kapital Ingående eget kapital 1 januari 2025 2 5 286 623 −15 1 673 7 569 Årets resultat − − − − 604 604 Övrigt totalresultat − − −673 16 −2 −659 Årets totalresultat − − −673 16 601 −55 Nyttjade köpoptioner − 0 − − − 0 Utställda köpoptioner − 8 − − − 8 Återköp av köpoptioner − −10 − − − −10 Utdelning − − − − −317 −317 Utgående eget kapital 31 december 2025 2 5 286 −50 0 1 956 7 195 2024 Belopp i MSEK Aktie- kapital Övrigt tillskjutet kapital Omräknings- reserv Säkrings- reserv Balanserade vinstmedel Inklusive årets resultat Summa eget kapital Ingående eget kapital 1 januari 2024 2 5 277 324 −11 1 363 6 955 Korrigering av fel inklusive skatteeffekt (not 2.3) − − − − −31 −31 Ingående eget kapital 1 januari 2024 (justerat) 2 5 277 324 −11 1 331 6 924 Årets resultat − − − − 623 623 Övrigt totalresultat − − 298 −4 −16 278 Årets totalresultat − − 298 −4 607 901 Utställda köpoptioner − 9 − − − 9 Utdelning − − − − −265 −265 Utgående eget kapital 31 december 2024 2 5 286 623 −15 1 673 7 569 Omräkningsreserv Omräkningsreserven innefattar alla valutakursdifferenser som uppstår vid omräkning av finansiella rapporter från utländska verksamheter som har upprättat sina finansiella rapporter i en annan valuta än den valuta som koncernens finansiella rapporter presenteras i. Säkringsreserv Säkringsreserven avser valutasäkring efter skatt av framtida kassaflöden där de säkrade posterna ännu inte finns i balansräkningen. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 119Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Noter till koncernredovisningen Belopp i MSEK om inget annat anges. Not 1. Allmän information Alimak Group AB (publ), med organisationsnummer 556714-1857, har sitt säte i Stockholm, Sverige. Huvudkontorets adress är Blekholmstorget 30, 111 64 Stockholm. Aktiebolaget Alimak Group AB och dess dotterbolag bildar tillsammans Alimak Group, som nedan kallas ”Alimak Group” eller ”koncer- nen”. Alimak Group är listat på Nasdaq Nordic under kortnamnet ALIG. Alimak Group är en global marknadsledare inom vertikala transportlösningar för professionellt bruk. Koncernen har även ett omfattande utbud av eftermark- nadstjänster och försäljning i mer än 120 länder. Dessa finansiella rapporter godkändes för publicering av styrelsen den 12 mars 2026. Koncernredovisningen kommer att fastställas slutligen av årsstämman den 6 maj 2026. Not 2. Väsentliga redovisningsprinciper Koncernredovisningen har upprättats i enlighet med International Financial Reporting Standards (IFRS redovisningsstandarder). Alimak Group följer även årsredovisningslagen och Rådet för hållbarhets- och finansiell rapporterings rekommendation RFR 1 Kompletterande redovisningsregler för koncerner. Alimak Group AB:s (publ) årsredovisningshandlingar har upprättats i enlighet med årsredovisningslagen och Rådet för hållbarhets- och finansiell rapporte- rings rekommendation RFR 2 Redovisning för juridiska personer. Koncernredovisningen har upprättats på basis av anskaffningsvärden, förutom i fråga om poster för vilka IFRS redovisningsstandarder kräver värdering till verkligt värde, huvudsakligen vissa finansiella instrument. I koncernredovisningen och dess noter anges belopp i miljoner kronor (MSEK). För detaljerad information om hur eventuellt nya redovisningsstandarder har tillämpats av Alimak Group från 2025, se punkt 2.2 Tillämpning av nya och ändrade standarder. Koncernredovisningsprinciper Koncernredovisningen omfattar Alimak Group AB och dess dotterbolag där moderbolaget har bestämmande inflytande. Dotterbolagen är listade i not A8, Dotterbolag. Dotterbolagen redovisas enligt förvärvsmetoden. Dotterbolag som förvärvats under räkenskapsperioden innefattas i koncernredovisningen från och med det datum då koncernen får bestämmande inflytande över bolaget, och avyttrade dotterbolag till dess att kontrollen upphör. Eventuella vinster eller förluster till följd av omvärderingen redovisas som vinst respektive förlust. Förvärvsrelaterade kostnader kostnadsförs när de uppkommer. Alla koncerninterna transaktioner, fordringar, skulder, orealiserade vinster och vinstutdelningar inom koncernen elimineras i koncernredovisningen. Redovisnings principerna för dotterbolag har ändrats, för att säkerställa överensstämmelse med de principer som antagits för koncernen. Investeringar i intresseföretag redovisas initialt i balansräkningen till anskaffningsvärde, vilket inkluderar identifierad goodwill vid förvärvstidpunk- ten, samt kostnader hänförliga till förvärvet eller bildande av intresseföretag. Transaktioner i utländsk valuta Transaktioner i utländsk valuta redovisas till den valutakurs som gällde på transaktionsdagen. Aktiva fordringar och skulder i utländsk valuta i slutet av räkenskapsperioden, såväl interna som externa, omvärderas med användning av balansdagens valutakurs från Riksbanken och de valutavinster/-förluster som blir resultatet redovisas i resultaträkningen förutom när säkringsredovis- ning tillämpas. Valutavinster och -förluster i samband med den normala löpande verksamheten behandlas som justeringar av försäljningsintäkter och kostnader. Valutakursdifferenser för derivat avsedda för kassaflödessäkring eller framtida kassaflöden redovisas i rapporten över totalresultat till dess att de överförs till resultaträkningen tillsammans med det underliggande kassaflödet. Valutakursdifferenser för andra säkringar gällande den löpande verksamheten redovisas i övriga rörelseintäkter/-kostnader. Valutavinster och -förluster kopplade till finansiering inkluderas i finansiella poster. Utländska dotterbolag Poster för dotterbolagen som ingår i koncernredovisningen redovisas med användning av den valuta som bäst återspeglar verksamhetsmiljön för detta dotterbolag (”den funktionella valutan”). Resultaträkningen och kassaflödesa- nalysen för dotterbolag vars funktionella valuta är annan än svenska kronor omräknas med användning av Riksbankens genomsnittliga valutakurs för räkenskapsperioden. Tillgångar och skulder på balansräkningar omräknas till svenska kronor med användning av balansdagens valutakurs. Omräkningsdif- ferenser orsakade av olika valutakurser redovisas i rapporten över totalresultat under ackumulerad omräkningsdifferens i eget kapital. Vid tillämpning av säkringsredovisning för en säkring av en nettoinvestering i en utlandsverk- samhet ska valutakursdifferenser för säkringsinstrumentet gällande den effektiva delen av säkringen redovisas i övrigt totalresultat och eventuell ineffektiv del redovisas direkt i resultaträkningen. Justeringar av goodwill och verkligt värde till följd av förvärv av en utländsk enhet behandlas som tillgångar och skulder gällande den utländska enheten och omräknas till balansdagens kurs. Uppkomna omräkningsdifferenser redovisas i eget kapital. Omräkningsdifferenser från eliminering av förvärvskostnader samt vinster och förluster efter förvärv gällande dotterbolag och intresseföretag redovisas i rapporten över totalresultat. Segmentrapportering Rörelsesegmenten redovisas i enlighet med den interna rapportering som lämnas till den högste verkställande beslutsfattaren. Den högsta verkställande beslutsfattaren, som ansvarar för att tilldela resurser och bedöma rörelseseg- mentens resultat, har identifierats som Alimak Groups VD. Alimak Group har fem rörelsesegment kallade divisioner: Facade Access, Construction, Height Safety & Productivity Solutions, Industrial samt Wind. Segmenten följs upp och styrs baserat på rörelseresultatet, medan finans- netto, skatter, balansräkning (förutom rörelsekapital) och kassaflöde inte rapporteras per segment. Intäktsredovisning Alimak Group tillverkar, säljer och hyr ut lösningar för vertikal transport till byggnads- och industrisektorn, liksom anpassade vertikala fasadåtkomst- lösningar som används för infrastrukturer. Alimak Group tillhandahåller även support och övriga tjänster för installerade enheter. Intäkterna redo - visas till ett belopp som avspeglar förväntad ersättning och den ersättning företaget har rätt till för överlåtande av varor och/eller tjänster till kunder, när kontrollen har överförts till kunden. Försäljning av varor Intäkter från försäljning av varor redovisas vid den tidpunkt när kontrollen har överförts till kunden. Detta sker t.ex. när koncernen har rätt till betalning för varan, kunden har äganderätt till varan, varan har levererats till kunden och/eller kunden har övertagit de betydande risker och fördelar som är förknippade med varornas ägande. När de sålda varorna i hög grad är kundanpassade och det finns en legal rätt till betalning, redovisas intäkter över tid. Nedlagda utgifter jämfört med totala beräknade utgifter används för att beräkna i vilken grad överföring av kontroll över varan har skett till kunden. Utförande av tjänster Intäkter från tjänster förekommer inom samtliga divisioner och avser service. Tjänsterna utförs normalt under en mycket kort tidsperiod. Intäkterna redovisas vid den tidpunkt som tjänsten utförs. Uthyrning Hyresintäkter från hyresmaskiner redovisas linjärt över hyresperioden. Försäljning av hyresmaskiner och reservdelar redovisas som intäkt när de väsentliga ekonomiska risker och fördelar som är förknippade med ägandet överförts till köparen. Det redovisade värdet för de sålda hyresmaskinerna redovisas som kostnad för sålda varor. Avtalstillgångar och avtalsskulder Intäkter från prestationsåtagenden över tid redovisas baserat på graden av färdigställande, mätt med en metod som på ett tillförlitligt sätt återspeglar företagets prestation i att överföra kontroll till kunden. Skillnaderna mellan tidpunkterna för intäktsredovisning, fakturering och inbetalningar leder till fakturerade kundfordringar, ofakturerade fordringar (avtalstillgångar) samt kundförskott och kundinbetalningar (avtalsskulder) i koncernens balansräkning. Fakturering sker antingen under arbetets gång enligt överenskomna avtalsvillkor, när avtalade milstolpar uppnås eller när kontrollen över varorna har överförts till kunden. Betalningsvillkoren varierar från kontrakt till kontrakt och beror på vad som avtalats med kunden. Kostnader för att erhålla kundkontrakt aktiveras inte, då prestations- åtagandena i kontrakten normalt uppfylls inom ett år. Det ingår normalt ingen finansieringskomponent i kundkontrakten då tiden från överförandet av varan/tjänsten till betalningen från kunden normalt är kortare än ett år. Finansieringskostnader Finansieringskostnader redovisas i resultaträkningen under den räkenskaps- period då de uppkommer, med undantaget att upplåningskostnader som direkt kan hänföras till förvärv, byggande eller produktion av en tillgång för vilken lånekostnader kan inräknas i anskaffningsvärdet aktiveras som en del av kostnaden för den aktuella tillgången. Alimak Group har rörlig ränta både på lån med bestämd förfallodag och en revolverande kreditfaciliteten. Det ger ett liknande utfall som den effektiva räntan. Skatter Skattekostnaderna i resultaträkningen innefattar koncernföretagens skatter baserat på periodens skattepliktiga intäkter, skattejusteringar gällande tidigare I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 120Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — räkenskapsperioder och ändringar i uppskjuten skatt. Rapporten över totalresultat innefattar skatter på poster som presenteras i rapporten över totalresultat. Temporära skillnader kan exempelvis uppkomma vid förmåns- bestämda pensionsplaner, avsättningar, eliminering av koncerninterna lagervinster, avskrivningsdifferenser för anläggningstillgångar, skattemässiga underskottsavdrag och justeringar av verkligt värde för tillgångar och skulder för förvärvade företag. Uppskjutna skatteskulder redovisas i sin helhet och uppskjutna skattefordringar endast i den utsträckning det är sannolikt att framtida skattepliktig vinst kommer att finnas mot vilken de temporära skillnaderna kan användas. Goodwill Goodwill värderas initialt till det belopp som överstiger den sammanlagda summan av den överförda köpeskillingen. Goodwill skrivs inte av, men prövas minst en gång om året för nedskrivningsbehov eller så snart det finns indikationer på värdeminskning. Immateriella tillgångar Till immateriella tillgångar räknas varumärken, teknologier, orderstockar och kundrelationer. Dessa tillgångar redovisas i balansräkningen till sin ursprung- liga kostnad minus ackumulerade avskrivningar och nedskrivningar, förutom för immateriella tillgångar som förvärvas i ett företagsförvärv som värderas till verkligt värde per förvärvsdagen. Immateriella tillgångar med en bestämd livslängd skrivs av linjärt över livslängden, enligt följande: Teknologier 4–15 år Kundrelationer 5–16 år Orderstock 1–3 år Varumärken, separat förvärvade 10 år Tillgångarnas livslängd granskas, och justeras vid behov, per varje balansdag. Varumärken med obestämbar livslängd som förvärvats i företagsförvärv prövas minst en gång om året för nedskrivningsbehov. Nedskrivningar och nedskrivningsprövning Goodwill och immateriella tillgångar med obestämbar livslängd skrivs inte av, men prövas för nedskrivningsbehov när det finns indikation på nedskrivnings- behov och minst en gång om året. Prövning av nedskrivningsbehov utförs på den kassagenererande enhetens nivå. Goodwill allokeras till de enheter eller grupper av enheter, identifierade i enlighet med rörelsesegmenten, som förväntas kunna dra nytta av företagsförvärvet. Prövningen av andra immateriella tillgångar med obestämbar livslängd utförs antingen som del av en kassagenererande enhet eller på den enskilda tillgångens nivå om det är möjligt att fastställa oberoende kassaflöden för denna. Det fastställda återvinningsvärdet för en kassagenererande enhet baseras på beräkningar av nyttjandevärdet. Nyttjandevärdet fastställs i sin tur genom beräkning av kapitalvärdet för uppskattade framtida nettokassaflöden. Diskonteringsräntan som används är den viktade genomsnittliga kapitalkostnaden före skatt som återspeglar marknadens aktuella syn på pengars tidsvärde och de risker som hänger samman med den prövade enheten. En nedskrivning redovisas i resultaträkningen när det bokförda värdet för den kassagenererande enheten överskrider dess återvinningsvärde. Materiella anläggningstillgångar Materiella anläggningstillgångar redovisas i balansräkningen till anskaffnings- värde minus ackumulerade avskrivningar och nedskrivningar, om sådana finns. Avskrivningar redovisas linjärt så att kostnaden minus det uppskattade restvärdet skrivs av över tillgångens beräknade ekonomiska livslängd, enligt följande: Maskiner och utrustning 3–10 år Hyresutrustning 8–12 år Byggnader 20–50 år Tillgångarnas restvärden och livslängd granskas, och justeras vid behov, varje balansdag. Leasingavtal med Alimak Group som leasetagare Alimak Group leasar fastigheter, maskiner, inventarier och fordon. Leasingav- tal redovisas i rapporten över finansiell ställning som nyttjanderättstillgångar och framtida betalningar av leasingavgifter som leasingskulder. Vid faststäl- lande av ovanstående belopp tas hänsyn till leasingavtalens längd och om ett avtal är ett leasingavtal eller innehåller leasing. När det gäller leasingavtalens längd innehåller de flesta leasingavtalmöjligheter att antingen förlänga eller säga upp avtalet. När leasingavtalets längd fastställs tar Alimak Group hänsyn till alla fakta och omständigheter som skapar ett ekonomiskt incitament att utnyttja en förlängningsoption, eller att inte utnyttja en option för att säga upp ett avtal. Exempel på faktorer som övervägs är bland annat strategiska planer, bedömning av framtida teknik förändringar, vikten av den underliggande tillgången för Alimak Groups verksamhet och/eller kostnader som förknippas med att inte förlänga eller inte säga upp avtalet. Alimak Group redovisar avskrivning av nyttjanderättstillgångar och räntekostnader i koncernens rapport över totalresultat. Leasingbetalningar påverkar kassaflödet från den löpande verksamheten (t.ex. ränta) och kassa flödet från finansieringsverksamheten (återbetalning av leasingskuld) i kassaflödesanalysen. Leasingbetalningarna diskonteras med den marginella låneräntan eftersom den implicita räntan i leasingavtalen inte kan fastställas. Den marginella låneräntan beräknas per land och för olika durationer. Moderbolaget tillämpar undantagen från IFRS 16 som medges enligt RFR 2, och redovisar inte nyttjanderättstillgångar och leasingskulder. Leasingavtal med Alimak Group som leasegivare Alimak Group hyr ut utrustning under operationella leasingavtal med varierande villkor och förlängningsrättigheter. Vid ett operationellt leasingavtal stannar de risker och fördelar som är förknippade med ägarskap av tillgången hos leasegivaren. Den leasade tillgången redovisas i balansräkningen i enlighet med tillgångsslag. Inkomst från operationell leasing redovisas linjärt över leasingperioden. Avskrivningen av den leasade tillgången följer den normala avskrivningsprincipen för liknande tillgångar som används för eget bruk. Varulager Varulagret värderas till det lägsta av anskaffningsvärdet och uppskattat nettoförsäljningsvärde. Anskaffningsvärdet fastställs huvudsakligen genom användning av metoden för vägt genomsnitt. Anskaffningsvärdet för varulager innefattar såväl inköpskostnaden som transport- och förädlings- kostnader. Anskaffningsvärdet för egentillverkade färdiga varor och pågående arbeten innefattar råvaror, direkt arbetskostnad, andra direkta kostnader och en andel av såväl indirekta kostnader med anknytning till tillverkning som allmänna omkostnader. En reserv redovisas för inkurans. Nettoförsäljnings- värdet är det uppskattade försäljningspriset i den löpande verksamheten, med avdrag för uppskattade kostnader för färdigställande och kostnader som är nödvändiga för att åstadkomma en försäljning. Finansiella instrument Initial redovisning och värdering Finansiella tillgångar och finansiella skulder redovisas när enheten blir part i instrumentets avtalsvillkor. Köp och försäljningar av finansiella tillgångar redovisas på affärsdagen, det datum då koncernen förbinder sig att köpa eller sälja tillgången. Vid första redovisningstillfället värderar koncernen en finansiell tillgång eller finansiell skuld till verkligt värde ,med tillägg av, eller avdrag för, i förekommande fall, transaktionskostnader som är direkt hänförliga till förvärvet eller utfärdandet av den finansiella tillgången eller finansiella skulden, när dessa inte redovisas till verkligt värde via resultaträk- ningen. Sådana transaktionskostnader kan exempelvis utgöras av avgifter och provisioner. Transaktionskostnader för finansiella tillgångar och skulder som redovisas till verkligt värde via resultaträkningen kostnadsförs i resultaträk- ningen. Finansiella tillgångar Klassificering och efterföljande värdering Koncernen klassificerar sina finansiella tillgångar i följande värderings- kategorier: • verkligt värde via resultatet, • verkligt värde via övrigt totalresultat, eller • upplupet anskaffningsvärde. Klassificeringskraven för skuld- och egetkapitalinstrument beskrivs nedan. Skuldinstrument är de instrument som uppfyller definitionen av en finansiell skuld från emittentents perspektiv, såsom kundfordringar, lånefordringar samt statsobligationer. Koncernen klassificerar sina skuldinstrument i en av följande två värderings- kategorier: Upplupet anskaffningsvärde: Tillgångar som innehas i syfte att inkassera avtalsenliga kassaflöden som endast utgör betalningar av kapitalbelopp och ränta, och som inte är identifierade som värderade till verkligt värde via resultatet, värderas till upplupet anskaffningsvärde. Det redovisade värdet av dessa tillgångar justeras med eventuella redovisade förväntade kreditförluster (se ”Nedskrivning” nedan). Ränteintäkter från dessa finansiella tillgångar redovisas i finansnettot med tillämpning av effektivräntemetoden. Verkligt värde via resultatet: Tillgångar som inte uppfyller kriterierna för upplupet anskaffningsvärde värderas till verkligt värde via resultatet. Vinst eller förlust på en finansiell skuld som därefter värderas till verkligt värde via resultaträkningen och som inte ingått i ett säkringsförhållande redovisas i finansnettot under den period då den uppkommer. Ränteintäkter från dessa finansiella tillgångar redovisas i finansnettot med tillämpning av effektivränte- metoden. Kundfordringar som säljs utan regressrätt klassificeras som ”Innehas för försäljning” med vinst eller förlust redovisad i rörelseresultatet. Skuldinstrument omklassificeras endast när koncernens affärsmodell för hantering av dessa tillgångar ändras. Nedskrivning och förväntad förlust Alimak Group gör en framåtblickande bedömning av förväntade kreditförlus- ter hänförliga till skuldinstrument som inte redovisas till verkligt värde. Koncernen redovisar en avsättning för sådana förluster vid varje rapporte- ringstillfälle. Värderingen av förväntade kreditförluster återspeglar ett opartiskt och sannolikhetsvägt belopp baserat på tillgänglig rimlig och stödjande information, såsom tidigare händelser, nuvarande förhållanden och prognoser för framtida ekonomiska förhållanden. För kundfordringar tillämpar koncernen ”den förenklade metoden” vilket innebär att avsättningen för osäkra kundfordringar motsvarar förväntade framtida kreditförluster. För att värdera de förväntade kreditförlusterna har kundfordringarna grupperats i kategorier baserat på kreditrisk och förfallotid. Om en avsättning anses otillräcklig på grund av individuella aspekter utökas avsättningen för att täcka de ytterligare förluster som förväntas. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 121Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Borttagande från balansräkningen En finansiell tillgång, eller del därav, tas bort från balansräkningen när de avtalsenliga rättigheterna att erhålla kassaflöden från tillgången upphört eller har överlåtits och antingen (i) Alimak Group överför väsentligen alla risker och förmåner förknippade med ägandet eller (ii) koncernen varken överför eller behåller väsentligen alla risker och fördelar förknippade med ägande och inte behåller kontrollen över tillgången. Finansiella skulder Klassificering och efterföljande värdering Klassificering och efterföljande värdering av koncernens finansiella skulder exklusive derivatinstrument, görs till upplupet anskaffningsvärde. Derivat med negativt verkligt värde klassificeras som verkligt värde via resultaträkningen eller redovisas via rapporten över totalresultat under förutsättning att den säkrade posten är en post utanför balansräkningen, exempelvis en order. Borttagande från balansräkningen En finansiell skuld tas bort från balansräkningen när förpliktelsen i avtalet fullgörs eller på annat sätt utsläcks. Derivat och säkringsredovisning Derivat redovisas initialt till verkligt värde per den dag då derivatavtalet ingås och därefter omvärderas det till verkligt värde. Samtliga derivat redovisas som tillgångar när verkligt värde är positivt och som skulder när verkligt värde är negativt. Vinst eller förlust från förändring i verkligt värde avseende derivat som inte identifierats som säkringsinstrument, och inte heller kvalificerat som sådant, redovisas i resultatet. Alimak Group tillämpar kraven i IFRS 9 avseende säkringsredovisning. För derivat som identifierats och kvalificerar sig som säkringsinstrument beror redovisningen av vinst eller förlust på vad som utgör den säkrade posten. Derivat identifieras som: • säkring av mycket sannolika framtida kassaflöden hänförliga till en redovisad tillgång eller skuld (kassaflödessäkringar) Koncernen dokumenterar, vid säkringens början, förhållandet mellan den säkrade posten och säkringsinstrumentet samt målet för riskhanteringen och riskhanteringsstrategin för att genomföra olika säkringstransaktioner. Koncernen dokumenterar även sin bedömning, både vid säkringens början och löpande, av huruvida derivaten som används i säkringstransaktioner är mycket effektiva avseende att kompensera förändringar i verkliga värden eller kassaflöden för säkrade poster baserat på följande effektivitetskrav för säkringar: • Det föreligger ett ekonomiskt samband mellan den säkrade posten och säkringsinstrumentet. • Effekten av kreditrisken dominerar inte de förändringar som följer av det ekonomiska sambandet. • Säkringskvoten för säkringsförhållandet är densamma som den som följer av den kvantitet av den säkrade posten som koncernen faktiskt säkrar och den kvantitet av säkringsinstrumentet som koncernen faktiskt använder för att säkra mängden säkrade poster. Kassaflödessäkring Den effektiva delen av förändringar i verkligt värde på derivat som identifierats och kvalificerar sig som kassaflödessäkring redovisas i eget kapital via övrigt totalresultat. Vinst eller förlust hänförlig till den ineffektiva delen redovisas direkt i rapport över totalresultat. Belopp som ackumuleras i eget kapital överförs till resultatet då den säkrade posten påverkar resultatet. Redovisning sker på den intäkts- eller kostnadsrad där intäkt eller kostnad för den säkrade posten redovisas. Pensionsförpliktelser Alimak Group använder sig av olika pensionsplaner i enlighet med lokala förhållanden och praxis. Planerna klassificeras antingen som avgiftsbestämda planer eller som förmånsbestämda planer. Avgifter till avgiftsbestämda planer belastas resultaträkningen direkt för det år som avgifterna gäller. En förmånsbestämd plan är en pensionsplan där det är koncernen själv som har skyldighet att betala ut pensionsförmåner och bär risken för värdeförändringar i planens skulder och tillgångar. Skulden som redovisas i balansräkningen för förmånsbestämda pensionsplaner är nuvärdet på den förmånsbestämda pensionsförpliktelsen i slutet av rapporteringsperioden minus det verkliga värdet på planens tillgångar. Den förmånsbestämda pensionsförpliktelsen för varje enskild plan beräknas årligen av en oberoende aktuarie som använder sig av Projected Unit Credit-metoden. Nuvärdet för den förmånsbestämda pensionsförpliktelsen fastställs genom diskontering av de beräknade framtida kassautbetalningarna med användning av räntesatser för förstklassiga företags- eller statsobligationer med ungefär motsvarande löptid och i samma valuta som pensionsförmånerna förväntas betalas ut. Om en tillgång redovisas i balansräkningen baserat på beräkningen ska det redovisade värdet begränsas till nuvärdet för ekonomiska fördelar tillgängliga i form av eventuella framtida återbetalningar från planen eller minskningar i framtida avgifter till planen. Om en plan ändras eller begränsas ska andelen av den ändrade förmånen som gäller medarbetarnas tidigare tjänstgöring, eller vinsten eller förlusten av begränsningen, redovisas direkt i resultaträkningen när förändringen eller begränsningen av planen inträffar. Avsättningar Avsättningar för garantier täcker de uppskattade kostnaderna för att reparera eller byta ut produkter som fortfarande omfattas av garantin på balansdagen. Avsättningar för garantier beräknas baserat på tidigare erfarenhet av behovet av reparationer och utbyten. Avsättningar för kundfordringar gällande produkter utgörs av förväntade kostnader för att reglera kundfordringar i de fall då värde, sannolikhet och utfall kan uppskattas. En avsättning redovisas för ett förlustbringande kontrakt när de oundvikliga kostnaderna som krävs för att uppfylla åtagandet överskrider vinsterna som erhålls från kontraktet. En omstruktureringsavsättning redovisas när Alimak Group har tagit fram en detaljerad omstruktureringsplan och påbörjat genomförandet av planen eller kommunicerat planen. En omstruktureringsplan ska innehålla följande information: verksamheten som påverkas, de enheter och den personal som huvudsakligen påverkas av omstruktureringen, liksom de kostnader som kommer att uppstå och tidsschemat för planen. Relaterade omkostnader bokförs till de kostnadsenheter de implicit tillhör. Vid mer omfattande omstruk- tureringsprogram som rör Alimak Group eller dess affärsområden ska dock omstruktureringskostnaderna redovisas separat i resultaträkningen. Egna aktier När Alimak Groups moderbolag eller dess dotterbolag köper aktier i Alimak Group AB ska den erlagda köpeskillingen och direkt hänförbara kostnader redovisas som en minskning i Övrigt tillskjutet kapital under eget kapital. När sådana aktier säljs ska den mottagna köpeskillingen, borträknat direkt hänförbara transaktionskostnader och skatteeffekter, räknas in i eget kapital. För mer information se Aktien, sidan 138. 2.1 Uppskattningar och antaganden som kräver ledningens bedömning De viktigaste posterna i koncernredovisningen som kräver ledningens bedömning, och som kan innehålla en viss grad av osäkerhet, är följande: Prövning av nedskrivningsbehov Goodwill och immateriella tillgångar med obestämbar livslängd allokeras till kassagenererande enheter och prövas för nedskrivningsbehov åtminstone en gång om året. De kassagenererande enheternas återvinningsvärde baseras på beräkningar av nyttjandevärdet. För dessa beräkningar krävs tillämpning av uppskattningar. Den 31 december 2025 uppgick Alimak Groups goodwill till 5 731 MSEK (6 109) och immateriella tillgångar med obestämbar livslängd till sammanlagt 1 146 MSEK (1 230). Ytterligare information finns i not 13. Skatter Fastställande av skatter och uppskjutna skattefordringar och skatteskulder, liksom hur stor uppskjuten skattefordran som ska redovisas, kräver ledning- ens bedömning. Den 31 december 2025 uppgick uppskjuten skattefordran till 18 MSEK (55) i Alimak Groups balansräkning, hänförligt till skattemässiga underskottsavdrag. Alimak Group betalar skatt i ett antal olika jurisdiktioner. Det sker många transaktioner och beräkningar där fastställandet av den slutliga skatten innehåller osäkerheter. Alimak Group redovisar skulder för förväntade skatterevisionsfrågor baserat på bedömningar av huruvida ytterligare skatt- skyldighet kan komma att uppstå. Om den slutliga skatten för dessa skatte- ärenden avviker från de belopp som initialt redovisades, kommer dessa avvikelser att påverka aktuella och uppskjutna skattefordringar och skatte- skulder för den period då fastställandet gjordes. Ytterligare information om skatter finns i not 12, Skatter. Företagsförvärv Nettotillgångar som förvärvas genom företagsförvärv värderas till verkligt värde. Den del av köpeskillingen som överskrider värdet på de förvärvade nettotillgångarna redovisas som goodwill i enlighet med redovisningsprinci- perna. Värderingen av verkligt värde för de förvärvade nettotillgångarna baseras på marknadsvärdet för liknande materiella anläggningstillgångar eller en uppskattning av de förväntade kassaflödena för immateriella tillgångar. Värderingen, som baseras på det rådande återköpsvärdet, förväntade kassaflöden eller uppskattat försäljningspris, kräver ledningens bedömning och antaganden. Ledningen har förtroende för att de använda uppskattning- arna och antagandena är tillräckligt tillförlitliga för att verkliga värden ska kunna fastställas. Närmare information om värderingen av verkligt värde för tillgångar som förvärvas genom företagsförvärv finns i not 28, Förvärv och avyttringar. Förmånsbestämda pensionsplaner Nuvärdet för pensionsförpliktelserna beror på flera faktorer som fastställs på aktuariell basis med hjälp av ett antal finansiella och demografiska antagan- den, och förändringar i dessa antaganden påverkar pensionsförpliktelsernas bokförda värde. Det viktigaste finansiella antagandet som används för att fastställa nettokostnaden (-intäkten) för pensionerna är diskonteringsräntan. Lämplig diskonteringsränta fastställs i slutet av varje år och används för att beräkna nuvärdet på de uppskattade kassautbetalningarna för att fullgöra pensionsförpliktelserna. Vid fastställandet av lämplig diskonteringsränta utgår Alimak Group från avkastningen på förstklassiga företags- eller statsobligatio- ner i respektive land, som är i samma valuta som pensionsförmånerna ska betalas ut i och som har löptider som ungefär motsvarar dem för de aktuella pensionsförpliktelserna. Andra viktiga antaganden i fråga om pensionsför- pliktelser är finansiella antaganden som uppskattad höjning av löner och pensioner och demografiska antaganden som dödstal. Ytterligare information om dessa antaganden och de osäkerheter som är kopplade till dem finns i not 23, Förmåner efter anställningens slut. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 122Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Intäktsredovisning När de sålda varorna i hög grad är kundanpassade redovisas intäkter över tid. Nedlagda utgifter jämfört med totala beräknade utgifter används för att beräkna i vilken grad överföring av kontroll över varan har skett till kunden. Detta förekommer främst inom divisionen Facade Access där s.k. ”building maintenance units” tillverkas och säljs. Tillämpningen av metoden kräver antingen en uppskattning av de verkliga uppdragsutgifterna i förhållande till de uppskattade totala kostnaderna eller en uppskattning av kontraktets färdigställandegrad. Om uppskattningen av kontraktets resultat ändras ska dessutom redovisningen av intäkter och vinst justeras för den period då förändringen har identifierats och kan bedömas. Förväntad förlust kostnadsförs omedelbart. Avsättningar Avsättningar granskas regelbundet och justeras vid behov för att återspegla bästa möjliga uppskattning i nuläget. De faktiska kostnaderna kan avvika från de uppskattade kostnaderna. De viktigaste avsättningarna är garantiavsätt- ningar, som omfattar kostnaderna för reparation och utbyte av produkter under garantiperioden. Omstruktureringsavsättning redovisas när Alimak Group har tagit fram en detaljerad omstruktureringsplan och påbörjat genomförandet av planen eller kommunicerat planen. Omstruktureringskost- nader är de förväntade kostnaderna som är direkt hänförliga till avsättningar för omstruktureringar, liksom övriga uppkomna kostnader som ledningen anser vara kopplade till omstruktureringsprogram men för vilka ingen avsättning gjorts. Den 31 december 2025 uppgick avsättningarna till totalt 98 MSEK (118). Ytterligare information om avsättningar finns i not 24, Avsätt- ningar. Varulager Alimak Group redovisar en reserv för inkurans vid rapporteringsperiodens slut, baserat på bästa tillgängliga kunskap. Bedömningen bygger på en systematisk och kontinuerlig övervakning av lagret. Hänsyn tas till artiklarnas typ, skick, åldersstruktur och volymer sett till uppskattad efterfrågan vid bedömningen av reservens belopp. Avsättningsbeloppet för inkurans uppgick i balansräkningen till 152 MSEK (160). Närmare information om varulager finns i not 16, Varulager. Verkligt värde för finansiella tillgångar och skulder Det verkliga värdet för finansiella instrument som inte handlas på en aktiv marknad fastställs genom tillämpning av värderingstekniker. Det verkliga värdet för OTC-derivat som används för säkring fastställs genom sedvanliga värderingstekniker och genom största möjliga användning av tillgängliga marknadspriser. Vid tillämpningen av dessa tekniker används bedömningar för att välja metod och, när så är tillämpligt, för att göra antaganden som huvudsakligen baseras på befintliga marknadsförhållanden på balansdagen. Alimak Group redovisar nedskrivningar av kundfordringar vid rapporte- ringsperiodens slut, baserat på bästa tillgängliga kunskap, när det finns sak liga bevis för att Alimak Group inte kommer att kunna inkassera alla förfallna belopp. Bedömningarna baseras på systematisk och kontinuerlig uppföljning som en del av kreditriskkontrollen. Nedskrivningsbeloppet i balansräkningen den 31 december 2025 uppgick till 86 MSEK (112). Ytterligare information om nedskrivningen av kundfordringar finns i not 19, Kundford- ringar. 2.2 Tillämpning av nya och ändrade IFRS redovisningsstandarder och IFRIC tolkningar Nya och ändrade redovisningsstandarder som tillämpas 2025 Inga nya eller ändrade standarder har haft någon väsentlig inverkan på koncernen. Nya eller ändrade redovisningsstandarder från och med 2026 I april 2024 utfärdade IASB IFRS 18 som ersätter IAS 1, Utformning av finansiella rapporter. Ändringen av IFRS 18 kommer att implementeras 2027. Koncernen arbetar för närvarande med att identifiera all påverkan som ändringarna kommer att ha på de primära finansiella rapporterna och noterna till dessa. Inga andra IFRS redovisningsstandarder eller IFRIC-tolkningar som ännu inte trätt i kraft bedöms ha någon väsentlig inverkan på koncernen. 2.3 Rättelse av fel En juridisk genomgång av en pensionsplan visade att felaktiga indataparame- trar har använts vid beräkning av pensionsskulden. Den tidigare nettopen- sionstillgången och koncernens rapport över totalresultat för perioder före 2024 har därför korrigerats. Felaktigheten har rättats till genom att samtliga poster i de finansiella rapporterna som påverkas för de tidigare perioderna har räknats om enligt följande: PÅVERKAN PÅ EGET KAPITAL (MSEK) 31 Dec 2024 1 Jan 2024Andra långfristiga fordringar −41 −41Summa anläggningstillgångar −41 −41SUMMA TILLGÅNGAR −41 −41Uppskjutna skatteskulder −10 −10Summa långfristiga skulder −10 −10Påverkan på eget kapital −31 −31SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER −41 −41 Påverkade nyckeltal och kvoter har också räknats om för jämförelseperioderna. Not 3. Finansiell riskhantering Koncernen är exponerad mot finansiella risker. Styrelsen ansvarar och faststäl- ler koncernens finanspolicy, som omfattar riktlinjer, mål och ramar för finansförvaltningen samt hanteringen av finansiella risker. Koncernens treasuryfunktion har till uppgift att hantera koncernens finansiella risker. Funktionens främsta uppgift är att hantera de finansiella risker som koncernen exponeras för i den normala affärsverksamheten och att optimera koncernens finansnetto. Koncernens treasuryfunktion tillhandahåller även tjänster till koncernens bolag och har till uppgift att stödja dotterbolagen med lån, placeringsmöjlig- heter och valutaaffärer, samt att verka som rådgivare i finansiella frågor. Funktionen bedriver internbanksverksamhet och ansvarar även för koncernens cash management (likviditetshantering). Valutarisk Valutarisk definieras som risken att fluktuationer i utländska valutor har en negativ effekt på koncernens kassaflöde, resultaträkning eller balansräkning. Valutakursfluktuationer påverkar koncernens resultat när försäljning och inköp i dotterbolag görs i olika valutor (transaktionsexponering). De utländska valutor som har störst påverkan på koncernens resultat och nettotillgångar är AUD, GBP och USD. Koncernens resultat påverkas även när resultat- och balansräkningar för utländska dotterbolag omräknas till svenska kronor (omräkningsexponering). Valutarisken påverkar koncernens konkurrenssitua- tion på olika sätt. Transaktionsexponering Transaktionsexponeringen påverkar nettoresultatet av försäljning och inköp i andra valutor än respektive enhets funktionella valuta. Eftersom en stor del av produktionen är koncentrerad till ett fåtal länder medan försäljning sker i många länder exponeras koncernen för ett stort nettoinflöde av utländska valutor. Exponeringen koncentreras i möjligaste mån till de länder där produktionen är förlagd, genom att försäljningsbolagen faktureras i sin respektive rapportvaluta. Effekterna av valutakursförändringar minskas genom att använda valutainflöden för betalningar i samma valuta samt valutasäkring. Den årliga transaktionsexponeringen för väsentliga valutor visas i nedan- stående tabell. 1)TRANSAKTIONSEXPONERING, NETTOKASSAFLÖDEValuta (MSEK) 2025 2024USD 746 790GBP 123 223AUD 136 140EUR 73 65CAD 41 54NOK 44 39DKK 91 14Övriga 132 921) Tabellen illustrerar valutaexponeringen netto från kassaflöden i annan valuta än de lokala enheternas rapporteringsvaluta, dvs. transaktionsexponeringen. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 123Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Valutasäkring sker med finansiella instrument för leverantörsskulder och kundfordringar i annan valuta än dotterbolagens rapporteringsvaluta. Vidare valutasäkras ordrar vid ordertillfället för att trygga bruttomarginalen och investeringsbudget. Den 31 december 2025 användes valutaterminskontrakt för att säkra dessa flöden. Orealiserade nettoresultat från utestående kontrakt var vid årets slut 10 MSEK (−5). Omräkningsexponering Omräkningsexponering påverkar årets resultat när dotterbolagens resultat i olika valutor omräknas till SEK och övrigt totalresultat när dotterbolagens nettotillgångar i olika valutor omräknas till SEK. Valutakurser Resultaträkningarna för utländska dotterbolag omräknas till svenska kronor med användning av periodens genomsnittskurs. Balansräkningarna omräknas till svenska kronor till balansdagens kurs. Balans-Balans dagens Genomsnitts-dagens kurs, Genomsnitts-kurs, 31 dec Valutakurs 202531 dec 2025kurs 20242024AED 2,67 2,51 2,88 2,99AUD 6,32 6,17 6,97 6,86BRL 1,76 1,67 1,97 1,77CAD 7,02 6,72 7,71 7,64CNY 1,37 1,32 1,47 1,51EUR 11,07 10,82 11,43 11,49GBP 12,92 12,42 13,50 13,85HKD 1,26 1,18 1,35 1,42INR 0,11 0,10 0,13 0,13KRW 0,01 0,01 0,01 0,01MXN 0,51 0,51 0,58 0,54NOK 0,94 0,91 0,98 0,97PLN 2,61 2,56 2,66 2,69SGD 7,51 7, 1 7 7,91 8,11TRY 0,25 0,21 0,32 0,31USD 9,82 9,20 10,56 11,00 Ränterisk Ränterisk definieras som risken att förändringar i marknadsräntan påverkar koncernens räntenetto negativt. Hur snabbt en ränteförändring får genomslag beror på tillgångarnas och skuldernas räntebindningstid. Den genomsnittliga räntebindningstiden för koncernens upplåning uppgick vid årets slut till 2 månader (1). Lån under den seniora faciliteten är fasta med rörlig ränta. Den genomsnittliga räntan för koncernens räntebärande lån uppgick vid årets slut till 3,22% (4,41). I koncernens låneavtal finns specifika villkor kopplade till finansiella nyckeltal, så kallade kovenanter. Dessa kovenanter utgörs av följande finansiella nyckeltal: – Koncernens nettoskuld i förhållande till EBITDA. – Koncernens nettoskuld i förhållande till eget kapital. KÄNSLIGHETSANALYS AVSEENDE MARKNADSRISKER 2025 2024Effekt på Effekt påEffekt på Effekt påFöränd-åretseget åretseget ringresultatkapitalresultatkapital1)Marknadsräntor % −25 −25 −26 −262)Valutakurser SEK, % 187 784 91 966USD 12 68 19 84CNY 8 26 8 21EUR (inkl. DKK) 158 606 41 763AUD 3 44 6 46GBP 2 13 5 16AED −6 3 1 10HKD 2 4 1 4BRL 2 6 3 5Övriga 5 14 6 161) Årseffekten av en höjning av samtliga räntor med 1 procentenhet.2) Effekten av en försvagning av de svenska kronan med 10% gentemot samtliga valutor. I tabellen ovan visas de bedömda effekterna i en situation där alla valutor- respektive räntor förändras i samma riktning. Känslighetsanalysen visar den bedömda effekten efter skatt, utan hänsyn till effekter av kassaflödessäkringar och under antagande att alla andra parametrar förblir konstanta när valutakurs respektive räntesats förändras. Finansierings- och likviditetsrisk Finansieringsrisken är risken att koncernen vid en given tidpunkt inte har tillgång till tillräcklig finansiering till godtagbara villkor. Per den sista december 2025 hade koncernen en senior revolverande facilitet i flera valutor om 50 MEUR med förfall 2027, en senior revolverande kreditfacilitet om 2 000 MSEK med förfall 2028 samt lån om 300 MEUR med förfall 2027. Likviditetsrisken är risken att koncernen inte ska kunna uppfylla sina kortfristiga betalningså- taganden. Koncernens finanspolicy föreskriver att likviditetsreserven alltid ska uppgå till en sådan nivå att reserven kan hantera de fluktuationer som förväntas i den dagliga likviditeten inom en sex-månadersperiod. Per den sista december 2025 uppgick det totala beloppet för outnyttjade kreditfaciliteter tillgängligt för kortfristiga betalningsförpliktelser till 2 740 MSEK. Kreditrisk Kreditrisk är risken att motparten i en transaktion inte uppfyller sina avtalsen- liga åtaganden. Maximal kreditexponering motsvaras av det bokförda värdet på koncernens finansiella tillgångar. Med tanke på koncernens spridning av kunder, samt att kunderna är verksamma inom olika marknadssegment och olika geografiska områden, bedöms den generella underliggande kreditrisken som relativt låg. En stor del av kreditrisken täcks dessutom av en kreditförsäkring. För större exponeringar görs individuella kreditbedömningar. Koncernens finansiella tillgångar som varken är förfallna eller nedskrivna anses vara av god kreditvärdighet. MAXIMAL KREDITEXPONERING 31 dec 2025 31 dec 2024Övriga långfristiga fordringar 159 243Kundfordringar 1 261 1 341Derivat, netto 10 −5Övriga finansiella fordringar 122 125Kassa och bank 1 159 1 095Summa 2 709 2 799 Koncernen har ingått ISDA-avtal med alla finansiella motparter för handel med finansiella derivatinstrument enligt vilka koncernen har kvittningsrätt om vissa kredithändelser skulle inträffa. Det betyder att koncernens faktiska kreditrisk är begränsad till nettotillgångarna per motpart. Råvarurisk Råvarurisk definieras som risken att fluktuationer i råvarupriser påverkar koncernens resultat negativt. Koncernens risk i fråga om råvaror är i huvudsak koncentrerat till stål. Koncernen säkrar inte råvaruprisrisker. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 124Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Not 4. Segmentrapportering Rörelsesegment Alimak Group har fem rörelsesegment kallade divisioner: Facade Access, Industrial, Construction, Height Safety & Productivity Solutions samt Wind. Rörelsesegmenten utgör koncernens primära indelningsgrund. Facade Access Divisionen erbjuder permanenta system för byggnadsunderhåll och lösningar för fasadunderhåll som passar alla byggnadskonstruktioner, oavsett hur enkla eller komplicerade de är. Erbjudandet omfattar också service såsom reserv- delar, certifiering och renovering. Industrial Divisionen erbjuder ett brett utbud av hissar och plattformar för permanent bruk inom en rad olika branscher och utmanande miljöer. Erbjudandet omfattar också servicekontrakt för att upprätthålla tillförlitligheten hos lösningarna som kan vara i drift upp till 20–30 år. Construction Divisionen erbjuder ett brett utbud av bygghissar och plattformar baserade på kuggstångsdriven teknik. De används temporärt i samband med bygg- och renoveringsprojekt. Erbjudandet omfattar också service såsom reservdelar och certifieringar. Height Safety & Productivity Solutions Divisionen erbjuder en världskänd fallskyddsportfölj som omfattar personlig skyddsutrustning, utrustning för trånga utrymmen och räddningsutrustning samt fasta system såsom säkerhetsstegar, skyddsräcken, och livlinor. Wind Divisionen erbjuder produkter, lösningar och kurser för säkert arbete i vindkraftverk, till exempel servicehissar och stegar som hjälper kunderna att göra vindkraften kostnadsmässigt konkurrenskraftig. Erbjudandet omfattar också service. Geografiska marknader Koncernen är globalt verksam och normalt sett finns alla rörelsesegment representerade inom de geografiska områdena EMEA, Americas och APAC. INTÄKTER OCH RESULTAT PER RÖRELSESEGMENT Elimine-Facade Con-ringar och Totalt Jan–dec 2025Access Industrialstruction HS&PS WindövrigtkoncernenExtern försäljning 1 912 1 542 1 530 1 249 640 − 6 874Intern försäljning 7 2 3 44 1 −56 −Summa intäkter 1 919 1 544 1 533 1 292 641 −56 6 874Bruttoresultat 627 735 575 672 237 −87 2 759Bruttomarginal, % 32,7% 47,6% 37,5% 52,0% 37,0% − 40,1%EBITA 233 393 215 229 124 −74 1 119EBITA % 12,2% 25,4% 14,0% 17,7% 19,3% − 16,3%(Varav avskrivningar materiella tillgångar) −48 −24 −98 −43 −17 0 −230Avskrivningar immateriella tillgångar −38 −2 −24 −74 −4 − −142Rörelseresultat (EBIT) 195 391 191 155 120 −74 977Finansnetto − − − − − −168 −168Resultat före skatt (EBT) 195 391 191 155 120 −242 810Kundfordringar 365 276 262 226 131 0 1 261Varulager och avtalstillgångar 360 205 426 342 98 − 1 431Leverantörsskulder − 112 −67 −90 −56 −41 −8 −373Övriga fordringar/skulder −365 −121 −129 −62 −41 0 −718Rörelsekapital 248 293 470 450 147 −8 1 601Investeringar 16 36 115 14 5 − 187 Elimine-Facade Con-ringar och Totalt Jan–dec 2024Access Industrialstruction HS&PS WindövrigtkoncernenExtern försäljning 1 978 1 535 1 617 1 276 693 − 7 099Intern försäljning 7 − 8 84 − −99 −Summa intäkter 1 985 1 535 1 626 1 360 693 −99 7 099Bruttoresultat 631 695 605 700 254 −32 2 852Bruttomarginal, % 31,8% 45,3% 37,2% 51,4% 36,7% − 40,2%EBITA 233 378 228 250 133 −23 1 198EBITA % 11,7% 24,6% 14,0% 18,4% 19,1% − 16,9%(Varav avskrivningar materiella tillgångar) −53 −21 −109 −43 −26 − −252Avskrivningar immateriella tillgångar −87 −2 −26 −79 −6 − −201Rörelseresultat (EBIT) 146 375 202 172 127 −23 998Finansnetto − − − − − −188 −188Resultat före skatt (EBT) 146 375 202 172 127 −210 810Kundfordringar 421 288 252 227 154 − 1 341Varulager och avtalstillgångar 441 206 503 321 98 − 1 570Leverantörsskulder −162 −59 −93 −67 −55 −8 −444Övriga fordringar/skulder −381 −138 −202 −125 −20 −21 −887Rörelsekapital 320 297 460 357 177 −29 1 581Investeringar 15 8 80 14 6 4 126 * Definitioner, se sidan 158. Fördelning av goodwill per segment redovisas i not 13. Jämförelsestörande poster om –74 MSEK (−23) består av omstruktureringskostnader inom division Facade Access om −60 MSEK samt utfasningen av ett kvarvarande äldre projekt om −40 MSEK och delvis motverkat av försäljningen av fastigheten i Mammendorf om 27 MSEK . I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 125Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — GEOGRAFISKA MARKNADER Intäkter 2025 2024Australien 520 453Kanada 256 240Kina 487 474Danmark 297 273Frankrike 507 557Tyskland 340 356Indien 138 124Italien 139 141Luxemburg 136 172Nederländerna 239 300Norge 175 230Saudiarabien 85 60Singapore 89 94Spanien 198 219Sverige 59 58Förenade arabemiraten 296 268Storbritannien 503 552USA 1 732 1 906Övriga marknader 679 622Summa 6 874 7 099 Ingen kund svarar för mer än 10% av koncernens totala intäkter. Immateriella och materiella anläggningstillgångar 2025 2024Australien 104 113Kanada 94 79Kina 22 14Danmark 22 23Frankrike 197 218Tyskland 152 133Luxemburg 13 98Nederländerna 75 112Spanien 79 76Sverige 96 114Storbritannien 28 28USA 66 42Övriga marknader 82 5Goodwill, varumärken och kundrelationer 7 846 8 469Summa 8 875 9 523 * Ej allokerat till geografiska marknader Not 5. Intäkter FÖRDELNING AV INTÄKTER 2025 2024RegionerEMEA 3 314 3 478APAC 1 421 1 327Americas 2 139 2 295Summa 6 874 7 099 Utrustning Facade Access 1 122 1 178Industrial 672 695Construction 952 1 016Height Safety & Productivity Solutions 1 115 1 143Wind 396 472Internt –42 −68Summa Utrustning 4 216 4 435 Service Facade Access 797 807Industrial 872 840Construction 580 610Height Safety & Productivity Solutions 177 217Wind 245 221Internt –14 −30Summa Service 2 657 2 664Summa 6 874 7 099 Not 6. Rörelsekostnader 2025 2024Råvaror och förnödenheter –2 284 −2 387Personalkostnader –2 475 −2 470Avskrivningar –372 −453Övriga kostnader –765 −792Summa –5 896 −6 102 REDOVISNINGSMETODER 2025 2024Över tidFacade Access 1 122 1 178Industrial 75 94Construction 273 324Height Safety & Productivity Solutions − −Wind − −Summa över tid 1 471 1 595 Tidpunkt Facade Access 797 807Industrial 1 469 1 441Construction 1 260 1 302Height Safety & Productivity Solutions 1 292 1 360Wind 641 693Divisionsinterna elimineringar −56 −99Summa tidpunkt 5 403 5 504Summa 6 874 7 099 Se även not 17 Avtalstillgångar och -skulder samt uppfyllda prestations- åtaganden. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 126Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Not 7. Antal heltidsanställda och ersättningar till anställda samt till styrelse och ledande befattningshavare 2025 2024Antal Varav Antal Varav heltids- kvinnor heltids- kvinnor anställda%anställda%Australien 151 10 136 11Belgien 4 0 8 0Brasilien 37 19 32 19Kanada 157 20 160 20Kina 317 19 303 19Danmark 44 15 45 20Finland 19 16 19 16Frankrike 286 21 295 20Tyskland 213 21 223 26Indien 42 7 45 7Italien 33 27 32 29Sydkorea 13 8 12 8Luxemburg 52 17 58 23Malaysia 59 17 49 10Mexiko 22 55 19 58Nederländerna 80 12 80 11Norge 61 7 54 9Polen 99 12 104 14Portugal 12 25 12 17Singapore 68 13 67 13Spanien 301 14 321 14Sverige 341 20 350 19Schweiz 9 11 5 0Turkiet 15 73 19 58Förenade Arabemiraten 120 4 127 4Storbritannien 176 19 183 20USA 226 17 199 18Summa 2 956 17 2 957 18 2025 2024Löner och andra ersättningar fördelade mellan styrelseledamöter och övriga anställda Styrelse Övriga Styrelse Övriga (exkl. pensioner och sociala avgifter)och VDanställdaoch VDanställdaSverige 16 208 15 198(Varav tantiem o.d.) (2) (15) (4) (12)Utanför Sverige – 1 660 – 1 684(Varav tantiem o.d.) (–) (64) (–) (75)Summa, Koncernen 16 1 868 15 1 882(Varav tantiem o.d.) (2) (79) (4) (86) 2025 2024Koncernens könsfördelning Varav Varav inom bolagets ledningkvinnor, %kvinnor, %Styrelse 50 50Övriga ledande befattningshavare 27 30 Personalkostnader 2025 2024Löner och ersättningar 1 880 1 894Sociala kostnader 457 444Övriga personalkostnader 138 132Summa, Koncernen 2 475 2 470(Varav pensionskostnader ingående i sociala kostnader) (77) (81) Av koncernens pensionskostnader avser 0 MSEK (–2) kategorin styrelse och VD. Koncernens utestående pensionsförpliktelser till den senare uppgår till 27 MSEK (28). Långsiktigt incitamentsprogram (LTI) 2025 beslutade årsstämman om införandet av ett långsiktigt aktierelaterat incitamentsprogram i form av ett köpoptionsprogram. Programmet infördes under året och riktade sig till VD, medlemmar i koncernledningen, lednings- grupperna i divisionerna och vissa medarbetare i koncernfunktioner. Totalt köptes 592 000 optioner av de 46 deltagarna. VD köpte 100 000 optioner. Värderingsmodeller från Black & Scholes används för lösenkursen. Mer information om köpoptionsprogrammet finns i kallelsen till årsstämman 2025. Antal utställda Options- Lösen- Åroptionerpriskurs2025/2029 592 000 13,88 158,202024/2028 755 000 11,43 132,002023/2027 723 000 7,57 80,352022/2026 369 000 7,90 63,90 * Under 2023 slutförde Alimak Group en företrädesemission. Lösenkursen har räk- nats om för att spegla detta. I programmen 2025/2029, 2024/2028 och 2023/2027 ger varje option deltaga- ren rätt att köpa en aktie. I programmet 2022/2026 ger varje option deltagaren rätt att köpa 1,35 aktier. Inga av programmen har marknadsvillkor. Totalt har 8 MSEK rapporterats som utställda köpoptioner i koncernens egna kapital 2025 avseende det långsiktiga incitamentsprogrammet för 2025. Optionsprogrammet från 2021 förföll under 2025. 2 000 optioner löstes in mot aktier och 356 000 optioner löstes in till marknadsmässigt värde. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 127Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Lön/styrelse-Rörlig Övriga Pensions- 2025arvodeersättning 1)förmånerkostnad TotaltStyrelseJohan Hjertonsson, styrelseordförande 1,0 − − − 1,0Helena Nordman-Knutson 0,5 − − − 0,5Petra Einarsson 0,4 − − − 0,4Tomas Carlsson 0,5 − − − 0,5Sven Törnkvist 0,4 − − − 0,4Zeina Bain 0,4 − − − 0,4Heléne Mellquist 0,4 − − − 0,4Annette Rinck − − − − −VD och koncernchefOle Kristian Jødahl 9,4 1,5 1,2 0 12,1Övriga ledande befattningshavare (10 personer) 25,4 5,7 1,4 3,2 35,6Summa 38,4 7, 3 2,6 3,2 51,4 1) Avser rörlig ersättning som intjänats under 2025 och betalas ut under 2026. Lön/styrelse-Rörlig Övriga Pensions- 2024arvodeersättning 1)förmånerkostnad TotaltStyrelseJohan Hjertonsson, styrelseordförande 1,0 − – – 1,0Helena Nordman-Knutson 0,5 – – – 0,5Petra Einarsson 0,4 – – – 0,4Tomas Carlsson 0,4 – – – 0,4Sven Törnkvist 0,4 – – – 0,4Zeina Bain 0,4 – – – 0,4Heléne Mellquist – – – – –VD och koncernchefOle Kristian Jødahl 6,4 4,3 1,1 1,9 13,8Övriga ledande befattningshavare (9 personer) 25,0 8,1 1,8 2,4 37,3Summa 34,4 12,4 2,9 4,3 54,0 Styrelse Arvode har erlagts till styrelseordförande och styrelseledamöterna i enlighet med beslutet från årsstämman 2024. Enligt beslut av årsstämman 2025 uppgår arvodet till styrelseledamöterna som valts vid årsstämman till sammanlagt 4 059 000 SEK. Av detta belopp ska 1 035 000 SEK betalas till styrelseordföranden och 414 000 SEK till var och en av de övriga styrelseledamöterna. Vidare beslutades att ett arvode på 180 000 SEK ska utgå till ordföranden för revisionsutskottet, 100 000 SEK till ordföran- den för ersättningsutskottet, 100 000 SEK till varje ledamot i revisionsutskottet (ordföranden undantagen) och 60 000 SEK till varje ledamot i ersättnings- utskottet (ordföranden undantagen). Revisionsutskottet består av Helena Nordman-Knutson (ordförande), Tomas Carlsson och Heléne Mellquist. Ersättningsutskottet består av Johan Hjertonsson (ordförande) och Petra Einarsson. Styrelsens ledamöter har inte rätt till några förmåner efter att deras uppdrag som styrelseledamöter har upphört. VD och koncernchef och arbetstagarrepresentanter erhåller inget styrelse- arvode. Koncernledning Ersättning till VD och koncernchef och den övriga koncernledningen består av fast lön, rörlig lön, övriga förmåner samt pension. Den rörliga lönen kan uppgå till maximalt 70% av den fasta lönen för VD och koncernchef och till maximalt 50% för övriga ledande befattningshavare. VD och koncernchef Under 2025 erhöll VD och koncernchef Ole Kristian Jødahl en lön på 9 367 000 SEK. Ole Kristian Jødahl erhöll ytterligare förmåner på 1 215 000 SEK. Pensionsförpliktelsen har fullgjorts genom ett kontant lönetillägg. Fram till maj 2023 inbetalades pensionspremierna till en direktpensionsplan som är klassificerad och redovisas som en avgiftsbestämd plan. Direktpensionsplanen är säkerställd genom pantförskrivna företagsägda kapitalförsäkringar. Ole Kristian Jødahls pensionsålder är 65 år. Vid egen uppsägning gäller en uppsägningstid på 6 månader och vid uppsägning från bolagets sida tolv månader. VD och koncernchef har rätt till ett avgångsvederlag motsvarande 12 månaders grundlön. Övriga medlemmar i koncernledningen De medlemmar i koncernledningen – ledande befattningshavare – som är anställda i Sverige har pensionsrätt som i allt väsentligt motsvarar ITP-planen. Medlemmar som inte är anställda i Sverige har i huvudsak avgiftsbestämda pensionsplaner. Koncernledningens medlemmar har i de flesta fall en pensionsålder på 65 år. För medlemmar i koncernledningen gäller en uppsägningstid om sex månader om anställningen sägs upp av bolaget. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 128Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Not 8. Ersättning till revisorer 2025 2024Ernst & Young:Revisionsuppdrag 14 17Revisionsarbete utöver revisionsuppdraget 1 0Skatterådgivning 0 0Övriga tjänster 0 0Summa 15 17Övriga revisorer:Revisionsuppdrag 6 5Revisionsarbete utöver revisionsuppdraget 1 1Skatterådgivning 0 1Övriga tjänster 1 2 Summa 8 9 Not 9. Avskrivningar 2025 2024Avskrivningar enligt plan fördelade per tillgångImmateriella anläggningstillgångar med bestämbar livslängd 142 201Byggnader och mark 10 10Maskiner och andra tekniska anläggningar 20 21Inventarier, verktyg och installationer 24 24Hyresutrustning 41 59Nyttjanderättstillgångar 135 138Summa 372 453Avskrivningar enligt plan fördelade per funktionKostnad sålda varor 181 206Försäljningskostnader 145 197Administrationskostnader 44 49Utvecklingskostnader 2 2Summa 372 453 Not 10. Övriga rörelseintäkter och rörelsekostnader 2025 2024RörelsevinsterValutakursvinster 22 56Realisationsvinst vid avyttring av materiella anläggningstillgångar 36 1Tilläggsköpeskilling − 9Övriga vinster 0 4Summa 57 70RörelseförlusterValutakursförluster −21 −48Övriga förluster −1 −1Summa -22 −49 Not 11. Finansiella intäkter och kostnader 2025 2024Finansiella intäkterRänteintäkter 30 46Valutakursvinster 346 165Övriga finansiella intäkter 5 7Summa 381 218Finansiella kostnaderRäntekostnader −137 −233Räntekostnader leasing −16 −14Valutakursförluster −365 −145Övriga finansiella kostnader −32 −14Summa −549 −406 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övriga Finansiella rapporter 129Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Not 12. Skatter Koncernens skattekostnad för året uppgick till –206 MSEK (–187), vilket motsvarar en effektiv skattesats på 25,4% (23,1). Skattekostnad 2025 2024Skatt för aktuellt år −246 −219Uppskjuten skatt 41 32Summa −206 −187 Avstämning av effektiv skatt 2025 2024Resultat före skatt 810 810Skattekostnad enligt svensk skattesats 20,6 % −167 −167Effekt av olika skattesatser för utländska dotterbolag −33 −17Skattekostnad för tidigare år −4 19Skattefria intäkter och ej avdragsgilla kostnader −8 −7Tidigare ej redovisade skattemässiga underskott och temporära skillnader 16 8Ej redovisade skattemässiga underskott och temporära skillnader för det innevarande året −2 −14Effekt av ändrade skattesatser 0 0Källskatt −4 −6Övrigt −3 −3Skattekostnad −206 −187Effektiv skattesats i % 25,4 23,1 Effekt av olika skattesatser för utländska dotterbolag hänför sig främst till resultat genererat i Australien, Brasilien, Kanada, Tyskland och USA, där bolagsskatten är högre än i Sverige. Lagstiftningen kring pelare två har antagits eller i huvudsak antagits i vissa jurisdiktioner där koncernen är verksam. Denna lagstiftning är dock inte tillämplig på koncernen eftersom omsättningen underskrider 750 MEUR. Uppskjuten skatt I tabellen nedan redovisas uppskjutna skattefordringar och skatteskulder per kategori vid slutet av respektive rapporteringsperiod och förändringen i uppskjuten nettoskatt under året. 31 dec 2025 31 dec 2024Uppskjuten skattefordranMateriella anläggningstillgångar 23 22Immateriella tillgångar 8 −Finansiella instrument 6 7Varulager 22 23Kortfristiga fordringar 6 10Avsättningar 50 31Underskottsavdrag 18 55Övriga uppskjutna skattefordringar − −Summa 133 148Uppskjutna skatteskulderMateriella anläggningstillgångar 28 25Immateriella tillgångar 653 735Avsättningar 27 20Obeskattade reserver 29 52Övriga uppskjutna skatteskulder 7 7Summa 745 839 2025 2024Förändringar i uppskjutna skatter nettoIngående balans, 1 jan −691 −706Förvärv − −Redovisas i resultaträkningen 41 32Redovisas i övrigt totalresultat 39 −21Omräkningsdifferenser − 4Utgående balans, 31 dec −611 −691 Jämförelseperioden har omräknats, se Not 2.3 Uppskjutna skattefordringar avseende underskottsavdrag redovisas endast i den utsträckning det är sannolikt att framtida skattepliktig vinst kommer att finnas mot vilken de temporära skillnaderna kan användas. Den 31 december, 2025 uppgick underskottsavdragen till 176 MSEK (326). Uppskjuten skatt avseende redovisade underskott uppgick till 18 MSEK (55). UNDERSKOTTSAVDRAG Redovisade Ej redovisade31 dec 2025 31 dec 2024 31 dec 2025 31 dec 2024Förfaller inom fem år − 14 35 38Förfaller efter mer än fem år − 4 10 1Utan förfallodatum 107 177 24 92Summa underskott 107 195 69 131 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övriga Finansiella rapporter 130Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Not 13. Goodwill och immateriella anläggningstillgångar Kund- Utvecklings- 2025 Goodwill Varumärkerelationer Teknikkostnader TotaltAckumulerade anskaffningsvärdenIngående balans, 1 jan 6 344 1 243 1 585 138 155 9 465Förvärv 75 7 17 − − 99Årets anskaffningar − − − 2 7 9Avyttringar, utrangeringar − –1 − –1 –24 –26Årets omräkningsdifferenser –466 –90 –109 –10 –13 –688Utgående balans, 31 dec 5 953 1 160 1 493 130 125 8 860Ackumulerade avskrivningar och nedskrivningarIngående balans, 1 jan –235 –7 –461 –86 –131 –920Avyttringar, utrangeringar − 1 − 1 23 25Årets avskrivningar − –2 –109 –25 –5 –142Årets omräkningsdifferenser 13 1 41 7 9 70Utgående balans, 31 dec –222 –8 –530 –104 –104 –967Redovisat värde vid årets utgång 5 731 1 151 963 26 21 7 892 Kund- Utvecklings- 2024 Goodwill Varumärkerelationer Teknikkostnader TotaltAckumulerade anskaffningsvärdenIngående balans, 1 jan 6 109 1 193 1 532 135 146 9 116Förvärv 1 − − − − 1Årets anskaffningar − − − 1 5 6Avyttringar, utrangeringar − − − −3 −5 −8Årets omräkningsdifferenser 234 48 53 5 10 350Utgående balans, 31 dec 6 344 1 243 1 585 138 155 9 465Ackumulerade avskrivningar och nedskrivningarIngående balans, 1 jan −227 −5 −333 −58 −73 −696Avyttringar, utrangeringar − − − 3 5 7Årets avskrivningar − −2 −11 5 −29 −55 −201Årets omräkningsdifferenser −7 − −14 −2 −8 −31Utgående balans, 31 dec −235 −7 −461 −86 −131 −920Redovisat värde vid årets utgång 6 109 1 236 1 124 52 24 8 545 Varumärkena som förvärvats genom rörelseförvärv har värderats till verkligt värde i samband med förvärvet. Varumärkena till ett värde av 1 146 MSEK har bedömts ha en obestämd livslängd och det uppskattas att de kommer att skapa kassaflöde under en obestämd tidsperiod. Uppskattningen är baserad på deras marknadsledande ställning på globala, regionala eller kundspecifika marknader och deras långa historia. Varumärkena utvecklas kontinuerligt och nedskrivningsprövas varje gång koncernen gör en nedskrivningsprövning av goodwill. Övriga varumärken skrivs av över 10 år. GOODWILL OCH IMMATERIELLA TILLGÅNGAR MED OBESTÄMBAR LIVSLÄNGD HAR ALLOKERATS TILL FÖLJANDE KASSAGENERERANDE ENHETER, MSEK 31 dec 202531 dec 2025GoodwillVarumärkeDivision Facade Access 1 498 548Division Industrial 786 4Division Construction 2 013 70Division Height Safety & Productivity Solutions 1 186 308Division Wind 248 216Summa 5 731 1 146 Goodwill och immateriella tillgångar med obestämbar livslängd granskas med avseende på potentiellt nedskrivningsbehov när det finns en indikation på att nuvärdet kan ha försämrats, eller åtminstone en gång om året. Prövning av goodwills nedskrivningsbehov utförs genom att goodwill allokeras till kassagene- rerande enheter på den lägsta nivå som genererar oberoende kassa flöden. Denna nivå har, i enlighet med den operativa organisationen, identifierats vara rörelse- segmenten. Återvinningsvärderna för de kassagenererande enheterna fastställs genom beräkning av nyttjandevärdet. Prognoserna över framtida kassaflöden är baserade på de strategiska planer som godkänts av koncernledningen och styrelsen. Prognoserna över kassaflöden sträcker sig över 5 år, där det sista året definierar slutvärdet. Kassaflöden efter prognosperioden prognosticeras baserat på en långsiktigt tillväxttakt om 2%. De viktigaste antagandena som görs av ledningen i samband med prognoserna gäller framtidsutsikterna för marknad och lönsamhet. Marknadsandelen och tillväxtpotentialen på marknaderna för både ny utrustning och service har tagits i beaktande vid definieringen av den framtida försäljningstillväxten. Nyckelfaktorer som påverkar lönsamheten är försäljningsvolym, konkurrenskraft och kostnads- effektivitet. Utnyttjandegraden för fabriker och monteringsanläggningar och dess konkurrenskraft har ur ett kostnadsperspektiv en påverkan på lönsamheten. Det pågående lönsamhetsförbättringsprogrammet förväntas förbättra lönsamheten ytterligare under de kommande åren. Den diskonteringsränta som används vid prövningen av nedskrivningsbehovet är en vägd genomsnittlig kapitalkostnad (WACC – Weighted Average Cost of Capital) som återspeglar den totala kostnaden för eget kapital och lån, samt de marknadsrisker som gäller för koncernen. WACC-komponenterna är den riskfria räntan, marknadens riskpremie, Alimak Groups betavärde, förhållandet mellan skulder och eget kapital samt kreditspread. WACC som använts uppgår till 9,1% (9,8). De genomförda prövningarna av nedskrivningsbehovet har inte lett till någon nedskrivning under 2025. Nuvärdet av respektive kassagenererande enhet är beroende av de antaganden som föreligger vid beräkningen av diskonterade kassaflöden. Alimak Group har gjort simuleringar av nuvärdet om viktiga antaganden för beräkningen skulle förändras. Känslighetsanalysen visar att inga rimliga förändringar av diskonteringsräntan skulle medföra att nuvärdet skulle understiga det redovisade värdet. Det finns ett väsentligt utrymme innan förändringar i alla viktiga antaganden skulle leda till ett nedskrivningsbehov. Även prognoser för försäljningstillväxt och EBIT-marginal ingår i känslighetsanalysen och inga rimliga förändringar i dessa leder till ett nedskrivningsbehov för någon av de kassagenererande enheterna. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övriga Finansiella rapporter 131Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Not 14. Materiella anläggningstillgångar Maskiner och Inventarier, Byggnader andra tekniska verktyg och Hyres- 2025och markanläggningarinstallationerutrustning TotaltAckumulerade anskaffningsvärdenIngående balans, 1 jan 403 273 133 512 1 322Förvärv − − 1 − 1Årets anskaffningar 49 27 19 81 176Avyttringar och utrangeringar, etc. −78 −9 −25 −42 −154Omklassificeringar − − − − −Årets omräkningsdifferenser −26 −15 −42 −45 −128Utgående balans, 31 dec 347 278 87 506 1 218Ackumulerade avskrivningar Ingående balans, 1 jan −95 −141 −85 −323 −642Avyttringar och utrangeringar, etc. 37 8 24 35 104Årets avskrivning enligt plan −10 −20 −24 −41 −96Omklassificeringar − − − − −Årets omräkningsdifferenser 10 11 36 24 80Utgående balans, 31 dec −58 −142 −50 −306 −554Redovisat värde vid årets utgång 289 137 38 200 664 Maskiner och Inventarier, Byggnader andra tekniska verktyg och Hyres- 2024och markanläggningarinstallationerutrustning TotaltAckumulerade anskaffningsvärdenIngående balans, 1 jan 367 257 114 536 1 275Årets anskaffningar 23 19 26 53 120Avyttringar och utrangeringar, etc. −1 −11 −29 −88 −129Omklassificeringar − 0 − − −Årets omräkningsdifferenser 14 8 23 11 55Utgående balans, 31 dec 403 273 133 512 1 322Ackumulerade avskrivningar Ingående balans, 1 jan −79 −124 −69 −344 −615Avyttringar och utrangeringar, etc. 1 10 28 77 116Årets avskrivning enligt plan −10 −21 −24 −51 −106Omklassificeringar − − − − −Årets omräkningsdifferenser −6 −6 −20 − 6 −37Utgående balans, 31 dec −95 −141 −85 −323 −642Redovisat värde vid årets utgång 309 133 49 189 679 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övriga Finansiella rapporter 132Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Not 15. Nyttjanderättstillgångar och leasingskulder NYTTJANDERÄTTSTILLGÅNGAR Övriga maskiner 2025 Lokaler Fordonoch utrustning TotaltAckumulerade anskaffningsvärdenIngående balans, 1 jan 400 133 13 545Nya avtal 142 54 7 203Avyttringar och utrangeringar −98 −29 −4 −131Årets omräkningsdifferenser −36 −11 −1 −48Utgående balans, 31 dec 407 147 14 569Ackumulerade avskrivningar Ingående balans, 1 jan −181 −58 −7 −247Årets avskrivning −94 −38 −3 −135Avyttringar och utrangeringar 81 25 3 110Årets omräkningsdifferenser 16 5 1 21Utgående balans, 31 dec −178 −66 −7 −250Redovisat värde vid årets utgång 229 81 8 319 LEASINGSKULDER Övriga maskiner 2025 Lokaler Fordonoch utrustning TotaltLångfristiga leasingskulder 152 44 5 201Kortfristiga leasingskulder 86 40 3 129Summa redovisat värde av leasingskulder 238 84 8 330Löptidsanalys avseende ej diskonterade kontraktuella leasingbetalningar 1–12 månader 91 42 3 136 13–36 månader 110 41 4 156 37–60 månader 52 8 1 61 > 60 månader 13 2 0 15Summa 267 93 9 368 NYTTJANDERÄTTSTILLGÅNGAR Övriga maskiner 2024 Lokaler Fordonoch utrustning TotaltAckumulerade anskaffningsvärdenIngående balans, 1 jan 352 108 11 471Nya avtal 125 52 3 180Avyttringar och utrangeringar −91 −32 −2 −125Årets omräkningsdifferenser 14 5 0 19Utgående balans, 31 dec 400 133 13 545Ackumulerade avskrivningar Ingående balans, 1 jan −145 −46 −6 −197Årets avskrivning −97 −38 −3 −138Avyttringar och utrangeringar 67 29 2 97Årets omräkningsdifferenser −6 −2 0 −8Utgående balans, 31 dec −181 −58 −7 −247Redovisat värde vid årets utgång 219 75 5 299 LEASINGSKULDER Övriga maskiner 2024 Lokaler Fordonoch utrustning TotaltLångfristiga leasingskulder 151 43 3 197Kortfristiga leasingskulder 76 35 2 11 3Summa redovisat värde av leasingskulder 227 78 5 310Löptidsanalys avseende ej diskonterade kontraktuella leasingbetalningar 1–12 månader 84 37 2 124 13–36 månader 92 40 1 135 37–60 månader 36 5 1 42 > 60 månader 26 0 0 26Summa 239 82 5 326 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 133Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — EFFEKT PÅ KONCERNENS RAPPORT ÖVER TOTALRESULTAT 2025 2024Avskrivningar av nyttjanderättstillgångar ingår i följande:Kostnad sålda varor −94 −97Försäljningskostnader −12 −14Administrationskostnader −28 −26Utvecklingskostnader −1 −1Summa −135 −138Ingår i räntekostnader −16 −14 EFFEKT PÅ KONCERNENS KASSAFLÖDESANALYS 2025 2024Ingår i kassaflöde från den löpande verksam-heten:Erlagd ränta −16 −14Ingår i kassaflöde från finansieringsverksamheten:Återbetalning av leasingskulder −135 −128 Koncernen tillämpar undantagen för leasing med lågt värde eller kortfristig leasing som medges enligt IFRS 16. Not 16. Varulager 31 dec 2025 31 dec 2024Råvaror och förnödenheter 357 404Varor under tillverkning 413 436Färdiga varor och handelsvaror 423 408Summa 1 193 1 249 I varulagervärdet ingår reserv för inkurans om 152 MSEK (160). Not 17. Avtalstillgångar och avtalsskulder AVTALSSALDON MED KUNDER Avtals-Avtals -2025tillgångarskulderIngående balans, 1 jan 321 3 11Nya förskott från kunder – 87Ökning (+)/Minskning (–) beroende på redovisad intäkt 626 –121Ökning (+)/Minskning (–) beroende på överföring av kundfordringar –640 –Omvärderingar –6 –Omräkningsdifferenser –64 –41Utgående balans, 31 dec 238 236 Avtals-Avtals- 2024tillgångarskulderIngående balans, 1 jan 338 326Nya förskott från kunder − 79Ökning (+)/Minskning (–) beroende på redovisad intäkt 370 −103Ökning (+)/Minskning (–) beroende på överföring av kundfordringar −470 −Omvärderingar 51 −Omräkningsdifferenser 31 9Utgående balans, 31 dec 321 311 Ökning/minskning i ovanstående tabell avser avtalstillgångar som speglas i den totala justering som krävs för att anpassa intäktsredovisningen för arbete som slutförts men ännu inte fakturerats vid årets slut. Av den totala summan på 238 MSEK (321) beräknas 216 MSEK (285) faktureras inom ett år. Not 18. Finansiella tillgångar och skulder 31 dec 2025 31 dec 2024Finansiella tillgångar och skulder Redovisat Redovisat värderade till upplupet anskaffningsvärdevärdevärdeTillgångarAndra långfristiga fordringar 159 243Kundfordringar 1 261 1 341Övriga kortfristiga fordringar 122 125Likvida medel 1 159 1 095Summa 2 699 2 804SkulderLångfristiga låneskulder 3 235 3 428Långfristiga leasingskulder 201 197Kortfristiga låneskulder 1 0Kortfristiga leasingskulder 129 113Leverantörsskulder 373 444Övriga finansiella skulder 401 476Summa 4 339 4 658 Finansiella tillgångar och skulder värderade till verkligt värde 31 dec 2025 31 dec 2024TillgångarDerivat via säkringsredovisning, Nivå 2 11 4Övriga finansiella fordringar, Nivå 3 – 11Summa 11 15SkulderDerivat, Nivå 2 2 8Övriga långfristiga skulder, Nivå 3 5 –Övriga kortfristiga skulder, Nivå 3 – 29Summa 7 37 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 134Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Räntesatsen på de räntebärande skulderna är i enlighet med marknadsmäs- siga villkor per den 31 december 2025 och det verkliga värdet på balansdagen motsvaras i allt väsentligt av det redovisade värdet. Verkligt värde för lång- och kortfristiga skulder till kreditinstitut beräknas i upplysningssyfte genom att framtida kassaflöden diskonteras med nu gällande ränta för den återstående löptiden. Koncernen kategoriserar finansiella tillgångar och finansiella skulder som värderas till verkligt värde i en verkligt värde-hierarki, baserat på den information som används vid värderingen av varje tillgång eller skuld. Under räkenskapsåret har inga finansiella tillgångar eller finansiella skulder omklassificerats mellan värderingskategorierna. Valutaderivat värderas till verkligt värde genom en diskontering av skillnaden mellan den avtalade terminskursen och den terminskurs som kan tecknas på balansdagen för den återstående avtalsperioden. För diskonteringen används en riskfri ränta baserad på statsobligationer. Nivå 1 – Noterade priser för identiska tillgångar eller skulder på en aktiv marknad. Nivå 2 – Noterade priser på marknader som inte är aktiva, noterade priser för liknande tillgångar eller skulder, annan information än noterade priser som är observerbar direkt eller indirekt – huvudsakligen för instru- mentets hela löptid – samt indata till värderingsmodeller som hämtas från observerbara marknadsdata. Nivå 3 – Information som är väsentlig för tillgångens eller skuldens nuvärde finns inte att observera, utan koncernens egna bedömningar måste tillämpas. Övriga finansiella tillgångar hänför sig till investering i finansiellt instrument och har beräknats i enlighet med det verkliga värdet. Under 2025 värderades det finansiella instrumentet till 0 MSEK med en påverkan om -11 MSEK på koncernens rapport över totalresultat. Den finansiella skulden för tilläggsköpeskillingen relaterat till Tall Crane har betalats ut under 2025. Under 2025 redovisades en tilläggsköpeskilling relaterad till förvärvet av Interlift AB. Inga överföringar genomfördes av värdering av verkligt värde mellan Nivå 2 och Nivå 3. ÄNDRINGAR I SKULDER TILL FÖLJD AV FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Långfristiga Långfristiga KortfristigaKortfristiga2025låneskulderleasingskulderlåneskulderleasingskulder Derivat TotaltIngående balans, 1 jan 3 428 197 0 113 8 3 746Kassaflöden − −108 0 −27 −7 −134Övriga förändringar 8 105 − 33 − 138Ändringar i verkligt värde − − − − 1 1Omräkningsdifferenser −201 7 0 10 − −184Utgående balans, 31 dec 3 235 201 1 129 2 3 568 Långfristiga Långfristiga KortfristigaKortfristiga2024låneskulderleasingskulderlåneskulderleasingskulder Derivat TotaltIngående balans, 1 jan 3 579 180 28 92 3 3 882Kassaflöden −274 −106 −28 −22 7 −423Övriga förändringar − 125 − 46 − 171Ändringar i verkligt värde − − − − −1 −1Omräkningsdifferenser 123 −2 0 −2 − 119Utgående balans, 31 dec 3 428 197 0 113 8 3 747 Not 19. Kundfordringar 2025 2024Kundfordringar, brutto 1 347 1 453Ackumulerad reserv för kreditförluster, ingående balans, 1 jan – 11 2 −103Årets reserveringar –23 −30Årets återförda reserveringar 37 26Valutakursdifferenser 12 −4Ackumulerad reserv för kreditförluster, utgående balans, 31 dec –86 −112Kundfordringar, netto vid årets slut 1 261 1 341 Åldersanalys av förfallna kundfordringar som inte anses vara osäkra 31 dec 2025 31 dec 2024ej förfallna 788 8361–30 dagar 212 21931–90 dagar 139 15191–120 dagar 30 41> 120 dagar 92 94Summa vid årets utgång 1 261 1 341 Not 20. Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 31 dec 2025 31 dec 2024Förutbetald leasing och hyra 9 7Upplupna försäljningsintäkter 21 11Förutbetald försäkring 33 36Bankavgifter och advokatkostnader 7 1Transportstöd och avgifter 3 3IT-tjänster 19 16Förskott till leverantörer 40 55Övrigt 1 5Redovisat värde vid årets utgång 133 133 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 135Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Not 21. Löptidsanalys, fordringar och skulder Upplåning Totala långfristiga låneskulder är 3 235 MSEK, som består av ett banklån med tre års löptid ock förfaller i oktober 2027. Den genomsnittliga räntebindnings- tiden förden långfristiga upplåningen uppgick vid årets slut till 2 månader (1). Den genomsnittliga räntan för koncernens räntebärande lån uppgick vid årets slut till 3,22% (4,4). I koncernens låneavtal med banker finns specifika villkor, så kallade kovenanter. Dessa kovenanter utgörs av följande finansiella nyckeltal: – Koncernens nettoskuld i förhållande till EBITDA. – Koncernens nettoskuld i förhållande till eget kapital. Kovenanterna beräknas för koncernen baserat på kvartalsvisa finansiella rapporter vilket innebär 31 mars, 30 juni, 30 september och 31 december. Koncernen har ej brutit mot kovenanterna under året eller per 31 december 2025. De långfristiga låneskulder som omfattas av kovenanter är 3 235 MSEK samt två avtal om revolverande kreditfaciliteter på totalt 2 541 MSEK. Kapitalförvaltning Kapital avser både eget kapital och lånat kapital. Koncernens mål för kapitalförvaltningen är att trygga koncernens fortlevnad och handlingsfrihet och att se till att ägarna erhåller avkastning på investerade medel. Fördel- ningen mellan eget kapital och lånat kapital ska vara sådan att en god balans erhålls mellan risk och avkastning. Kapitalstrukturen anpassas när detta är nödvändigt för att möta förändrade ekonomiska förutsättningar och andra omvärldsfaktorer. För att bibehålla och anpassa kapitalstrukturen kan koncernen fördela medel, öka det egna kapitalet genom utgivande av nya aktier eller kapitaltillskott eller sälja tillgångar för att minska skulderna, alternativt öka skulderna för att förvärva tillgångar. LÖPTIDSANALYS AVSEENDE KONTRAKTSENLIGA INBETALNINGAR/ UTBETALNINGAR 31 dec 2025 <1 1–12 1–5 >5 Finansiella tillgångarmånadmånaderårårÖvriga långfristiga fordringar − − 62 27Kundfordringar inkl långfristiga 662 631 37 −Derivat 5 6 1 −Övriga finansiella fordringar 50 187 11 −Upplupna intäkter 16 6 − −Likvida medel 47 5 − − Kassa och bank 1 054 53 − −Summa 1 833 887 112 27 <1 1–12 1–5 >5 Finansiella skuldermånadmånaderårårUpplåning och leasingskulder 11 246 3 564 −Leverantörsskulder 209 162 2 −Derivat 1 1 − −Övriga finansiella skulder 86 84 23 4Upplupna kostnader 79 209 35 3Summa 385 702 3 625 7 Finansiella skulder består av ej diskonterade belopp, inklusive framtida räntebetalningar. LÖPTIDSANALYS AVSEENDE KONTRAKTSENLIGA INBETALNINGAR/ UTBETALNINGAR 31 dec 2024 <1 1–12 1–5 >5 Finansiella tillgångarmånadmånaderårårÖvriga långfristiga fordringar − − 67 97Kundfordringar inkl långfristiga 704 674 51 −Derivat − 3 1 −Övriga finansiella fordringar 62 176 10 −Upplupna intäkter 11 5 − −Likvida medel 35 5 − −Kassa och bank 1 019 36 − −Summa 1 831 899 129 97 <1 1–12 1–5 >5 Finansiella skuldermånadmånaderårårUpplåning och leasingskulder 9 271 4 023 −Leverantörsskulder 283 154 7 −Derivat 1 7 − −Övriga finansiella skulder 110 89 25 −Upplupna kostnader 125 384 50 2Summa 529 904 4 105 2 RESERVEN FÖR KASSAFLÖDESSÄKRING BERÄKNAS PÅVERKA SÅVÄL RESULTATRÄKNINGEN SOM KASSAFLÖDET I NEDAN ANGIVNA PERIODER 31 dec 2025 31 dec 2024Inom 1 år 9 −5Mer än 1 år 1 0Summa 10 −5 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 136Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Not 22. Eget kapital och resultat per aktie Emitterat Antal aktiekapital emitterade Kvot-Aktiekapital(SEK)aktiervärdeEmitterat aktiekapital 31 december 2024 2 151 462 107 573 111 0,02Emitterat aktiekapital 31 december 2025 2 151 462 107 573 111 0,02 Egna aktier Per den 31 december 2025 äger Alimak Group 1 739 911 egna aktier (per den 31 dec 2024: 1 742 611). Resultat per aktie och utdelning 2025 2024Resultat hänförligt till moderbolagets aktieägare (MSEK) 604 623Genomsnittligt antal utestående aktier, före utspädning (tusental) 105 832 105 831Effekt av personaloptioner (tusental) 991 393Genomsnittligt antal utestående aktier, efter utspädning (tusental) 106 823 106 223Resultat per aktie (före utspädning (SEK) 5,71 5,89Resultat per aktie (efter utspädning (SEK) 5,65 5,87Ordinarie kontantutdelning baserad på antal aktier 3,30 3,00 * Utdelning per aktie baserat på antal utestående aktier per utdelningstillfället. Not 23. Förmåner efter anställningens slut Avgiftsbestämda pensionsplaner Koncernens avgiftsbestämda pensionsplaner omfattar anställda inom alla dotterbolag. Vissa anställda i vissa företag omfattas dock av förmånsbestämda pensionsplaner. De avgiftsbestämda pensionsplanerna omfattar i huvudsak ålderspension, sjukpension och familjepension. Premierna betalas löpande under året av respektive koncernföretag till olika försäkringsbolag. Storleken på premierna baseras på lönen. VD och koncernchef omfattas av en direktpensionsplan som är klassificerad och redovisas som en avgiftsbestämd plan. Direktpensionsplanen är säkerställd genom en pantförskriven företagsägd kapitalförsäkring. Förmånsbestämda pensionsplaner Koncernens förmånsbestämda pensionsplaner omfattar främst medarbetare i Sverige, Storbritannien, Luxemburg, Tyskland och Frankrike. Därutöver finns förmånsbestämda pensionsplaner i mindre omfattning i Italien och Polen. Enligt dessa förmånsbestämda planer har de anställda rätt till pensionsförmå- ner baserat på deras pensionsgrundande inkomst och antal tjänstgöringsår. Pensionsplanerna omfattar i huvudsak ålderspension, pensionsersättning, sjukpension och familjepension. Pensionsplanen i Storbritannien är fonderad och det finns inget tillgångstak. Planen fungerar enligt en förmånsbestämd plan där pensioner betalas ut vid pensioneringen baserat på tjänstgöring och slutlön. Försäkringssystemet fungerar enligt brittisk stiftelselag och stiftelsen är en separat juridisk person. Pensionsplanen i Frankrike täcker pensionsersättningen och är försäkrad. Det finns inga försäkringsgränser eller krav på minimifinansiering. Pensionsplanerna i Tyskland täcker pensioner, förtidspensioner och ersättning vid jubileer. Planerna är ofonderade. Pensionsplanerna tillhanda- håller en avgiftsbestämd plan med garanti och erbjuds till medarbetare som arbetat minst 3 år i bolaget. Planerna som täcker pensionen är stängda, medarbetarna tjänar inte längre in några pensionsrätter. Den svenska pensionsplanen tryggas genom avsättningar i balansräk- ningen i kombination med kreditförsäkring i PRI Pensionsgaranti och genom pensionsförsäkring i Alecta. I Luxemburg är pensionsplanen stängd. Medarbetarna tjänar inte längre in några pensionsrätter, planen är ofonderad och tillhandahåller en slutlönebase- rad pensionsplan. En känslighetsanalys har genomförts för förmånsbestämda pensionsplaner. Om diskonteringsräntan skulle minska med 0,5 procentenheter skulle värdet av den svenska pensionsskulden öka med 1 MSEK, den tyska pensionsskul- den med 2 MSEK, pensionsskulden i Luxemburg med 2 MSEK och skulden i Frankrike med 1 MSEK och tillgången i Storbritannien minska med 5 MSEK. Inga förändringar i övriga relevanta aktuariella antaganden är rimligtvis möjliga per datumet. Pensionskostnader i resultaträkningen 2025 2024Förmånsbestämda pensionsplanerKostnad för pensioner intjänade under året 3 2Räntekostnad, netto 0 0Summa för perioden 3 2Kostnad för avgiftsbestämda pensioner 77 81Summa för perioden 80 83 Pensionskostnader i övrigt totalresultat 2025 2024Förmånsbestämda pensionerOmvärdering av pensionsskulder − 11 25Omvärdering av förvaltningstillgångar 12 10Summa för perioden 1 35 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 137Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Belopp som redovisas i balansräkningen 31 dec 2025 31 dec 2024StorbritannienNuvärde av pensionsåtagande, fonderade planer 113 130Verkligt värde på förvaltningstillgångar −139 −168Summa Storbritannien −26 −38SverigeNuvärde av pensionsåtagande, ofonderade planer 27 31Summa Sverige 27 31FrankrikeNuvärde av pensionsåtagande, försäkrade planer 20 16Summa Frankrike 20 16TysklandNuvärde av pensionsåtagande, ofonderade planer 43 53Summa Tyskland 43 53LuxemburgNuvärde av pensionsåtagande, ofonderade planer 35 35Summa Luxemburg 35 35Övriga länderNuvärde av pensionsåtagande, ofonderade planer 4 8Summa övriga länder 4 8Redovisat värde vid periodens slut 104 105 26 MSEK (38) har redovisats som övrig långfristig tillgång och 130 MSEK (143) har redovisats som avsättning för pensioner. Belopp som redovisas i balansräkningen 2025 2024Avgiftsbestämda planer (direkt pensionsplan) 27 32Utgående balans, 31 dec 27 32 Avstämning av belopp redovisat i balansräkningen 2025 2024Ingående balans, 1 jan 105 69Kostnad för pensioner intjänade under året och administrationskostnader 3 2Räntekostnad, netto 0 0Omvärdering av pensionsskulder − 11 25Omvärdering av förvaltningstillgångar 12 10Pensionsutbetalningar direkt från arbetsgivaren −12 − 11Inbetalningar från arbetsgivaren 5 5Övrigt 2 9Valutakursdifferenser 0 −3Utgående balans, 31 dec 104 105 Avstämning av nuvärdet av pensionsskulder 2025 2024Ingående balans, 1 jan 273 233Kostnad för pensioner intjänade under året och administrationskostnader 3 2Räntekostnad 8 8Omvärdering av pensioner:– demografiska antaganden 1 –– finansiella antaganden −16 27– erfarenhetsbaserade justeringar 4 −2Pensionsutbetalningar −12 −11Pensionsutbetalningar från förvaltningstillgångar −4 −4Övrigt 2 9Valutakursdifferenser −17 11Utgående balans, 31 dec 243 273 Avstämning av förvaltningstillgångar till verkligt värde 2025 2024Ingående balans, 1 jan 168 164Ränteintäkter 8 8Avkastning utöver ränteintäkt −12 −10Inbetalningar från arbetsgivaren −5 −5Pensionsutbetalningar från förvaltningstillgångar −3 −3Valutakursdifferenser −17 14Utgående balans, 31 dec 139 168 Förvaltningstillgångarna utgörs av investeringar i Deferred Allocation Funding With-Profits hos Aviva, Storbritanniens största försäkringsbolag. Fondens medel investeras i en mix av aktier, obligationer och fast egendom, med en samlad riskprofil på låg till medelhög nivå. I Frankrike kan den fond som tecknats hos PREDICA ersätta bolaget för utbetalning av pensionsförmåner. Denna investering löper med en fast ränta om 3,5%. Det verkliga värdet för PREDICA-fonden uppgår till 16 MSEK (17), och redovisas som en långfristig tillgång. Jämförelseperioden har omräknats, se Not 2.3. Väsentliga aktuariella antaganden som tilläm-pats 2025 2024Sverige:Diskonteringsränta, % 3,50 3,40Framtida pensionshöjningar, % 1,70 1,80Livslängd DUS23 DUS23Storbritannien:Diskonteringsränta, % 5,56 5,15Framtida löneökningar, % 2,50 2,75Framtida pensionshöjningar, % 1,85 1,90Livslängd PxA16 PxA16Tyskland:Diskonteringsränta, % 4,03 3,33−1,96Framtida pensionshöjningar, % 2,00−3,00 2,00−2,20Livslängd RT 2018 G RT 2018 GFrankrike:Diskonteringsränta, % 4,03 3,20Framtida pensionshöjningar, % 2,20−2,50 2,50−2,70Livslängd INSEE 18−20 INSEE 18−20Luxemburg:Diskonteringsränta, % 4,03 2,15Livslängd STAT 65−95 (−5) Statec 95−97 Prognos över det kommande årets kassaflöde, förmånsbestämda pensioner De förväntade avgifterna till pensionsplanerna för nästkommande år uppgår till 5 MSEK (6). I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 138Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Not 25. Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 31 dec 2025 31 dec 2024Personalkostnader 141 141Räntekostnader 13 28Förutbetalda intäkter 17 27Projektkostnader, installationsprojekt 111 124Konsultarvoden 25 22Försäljningsprovision 10 8Övriga poster 20 21Summa 336 370 Not 26. Ställda panter och ansvarsförbindelser 31 dec 2025 31 dec 2024Ställda säkerheterKapitalförsäkring 33 35Övrigt 5 7Summa ställda säkerheter 38 42EventualförpliktelserGarantiåtaganden, FPG/PRI 1 1Övriga eventualförpliktelser 601 733Summa eventualförpliktelser 601 734 Koncernen har direkta avgiftsbestämda pensionsplaner som omfattar både nuvarande och tidigare VD & koncernchef. Pensionsplanerna är säkerställda genom en pantförskriven företagsägd kapitalförsäkring vars värde vid utgången av räkenskapsåret uppgick till 33 MSEK (35). Övriga eventualförpliktelser avser i huvudsak försäkran om skadeslöshet för koncernföretags åtaganden gentemot kunder. Not 27. Kreditfaciliteter i banker 31 dec 2025 31 dec 2024Beviljade kreditlimiter 2 722 2 802Outnyttjad del 2 722 2 802Utnyttjat kreditbelopp − − Kreditfaciliteterna omfattar två seniora revolverande lånefaciliteter om 2 000 MSEK respektive 50 MEUR och en checkräkningskredit i koncernens cash pool om 50 MSEK samt lokal kreditfacilitet i Kina. De två avtalen om revolverande kreditfaciliteter omfattar finansiella kovenanter med krav på att förhållandet mellan total låneskuld och EBITDA respektive eget kapital inte ska överstiga vissa nivåer som specificeras i kreditfacilitetsavtalen. Not 24. Avsättningar Garanti-Personal Säkerhets-Övriga 2025åtagandenkostnader utrustningavsättningar TotaltIngående balans, 1 jan 35 39 14 30 11 8Årets avsättning 24 9 45 23 100Ianspråktagna belopp –20 –8 –46 –9 –84Återföring av ej ianspråktagna belopp –5 0 – –2 –8Omklassificeringar 0 –15 – –4 –18Valutakursdifferenser –2 –5 0 –4 – 11Utgående balans, 31 dec 30 20 12 36 98varav kortfristigt 2 – – – 2 Garanti-Personal Säkerhets-Övriga 2024åtagandenkostnader utrustningavsättningar TotaltIngående balans, 1 jan 32 37 5 29 103Årets avsättning 28 58 37 18 142Ianspråktagna belopp −18 −58 −28 −20 −125Återföring av ej ianspråktagna belopp −8 − − −0 −9Omklassificeringar − 0 − 5 5Valutakursdifferenser 1 3 − −2 2Utgående balans, 31 dec 35 39 14 30 118varav kortfristigt 2 − − 1 3 Avsättning om 5 MSEK avser tilläggsköpeskilling för Interlift och ingår i kolumnen Övriga avsättningar 2025. En avsättning om 6 MSEK avseende nedläggningen av monteringsanläggningen i Mammendorf ingår i kolumnen för Övriga avsättningar 2024. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 139Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Not 28. Förvärv och avyttringar CENTURY ELEVATORS INC. Alimak Group förvärvade en division av Century Elevators Inc. den 31 juli 2025. Den förvärvade divisionen säljer och erbjuder service på permanent installerade kuggstångsdrivna industrihissar och ingår i Alimak Groups Industrialdivision. Förvärvet ger Alimak Group flera strategiska fördelar, inklusive en starkare marknadsposition i såväl USA som Kanada, genom distributionen av högkvalitativa industrihissar och en stark serviceorganisa- tion. Dessutom förvärvar Alimak Group genom transaktionen ett team med högt kvalificerade medarbetare som ytterligare stärker koncernens expertis. Förväntad goodwill från förvärvet är hänförligt till framtida kunder, marknads- position och sammanlagd personalstyrka och förväntas vara skattemässigt avdragsgill. Den förvärvade verksamhetens årsomsättning under 2024 uppgick till 102 MSEK (9,7 MUSD) och företaget har 10 anställda. Förvärvspriset var 99 MSEK (10,5 MUSD), vilket kan ändras baserat på transaktionsdagens nettorörelseka- pital. Förvärvsrelaterade kostnader på 1 MSEK redovisades som en adminis- trationskostnad i koncernens rapport över totalresultat. En uppskjuten skatteskuld om 5 MSEK, hänförlig till verkligt värde-justeringar av förvärvade identifierbara tillgångar har redovisats som en del av transaktionen. I tabellen nedan ges en sammanfattning av verkligt värde på förvärvade tillgångar och övertagna skulder per förvärvsdagen. Beloppen bygger på en preliminär förvärvsanalys och kan komma att ändras beroende på värderingen av de nettotillgångar som ingick i förvärvet. Förvärvsbalanser vid förvärvstillfället MSEKImmateriella anläggningstillgångar 17Materiella anläggningstillgångar 1Omsättningstillgångar 43Uppskjuten skatt −5Kortfristiga skulder −13Identifierbara tillgångar, netto 43Goodwill 58Total köpeskilling 101Uppskjuten köpeskilling −2Likvida medel i förvärvad verksamhet −Kassautflöde, netto −99 Uppskjuten köpeskilling består av justering av köpeskillingen baserat på det fastställda rörelsekapitalet per förvärvsdagen. Nettointäkterna från företags- förvärvet som ingår i koncernens rapport över totalresultat sedan förvärvsda- gen har uppgått till 30 MSEK. Verksamheten bidrog också med positiva rörelseresultat under den här perioden. INTERLIFT AB Alimak Group förvärvade Interlift AB den 1 december 2025. Det förvärvade företaget är distributör av höjdsäkerhets- och produktivitetslösningar och ingår i divisionen Height Safety and Productivity Solutions. Förvärvet innebär flera strategiska fördelar, inklusive ökad närvaro i de nordiska länderna för divisionen Height Safety and Productivity Solutions. Transaktionen medför dessutom ett team av välutbildad personal vilket ytterligare förbättrar koncernens expertis. Förväntad goodwill från förvärvet är hänförligt till framtida kunder, marknadsposition och sammanlagd personalstyrka och förväntas ej vara skattemässigt avdragsgill. Den förvärvade verksamhetens årsomsättning under 2024 uppgick till 48 MSEK och företaget har 10 anställda. Förvärvspriset var 22 MSEK, vilket kan ändras baserat på transaktionsdagens nettorörelsekapital. Förvärvsrelaterade kostnader på under 1 MSEK redovisades som en administrationskostnad i koncernens rapport över totalresultat. I köpeavtalet ingår en tilläggsköpeskilling som har värderats till verkligt värde om 5 MSEK. Tilläggsköpeskillingen baseras på Interlifts resultat 2026 och intervallet av möjliga utfall är 0 MSEK till 5 MSEK. Därutöver har en uppskju- ten skatteskuld om 1 MSEK, hänförlig till verkligt värde-justeringar av förvärvade identifierbara tillgångar, redovisats som en del av transaktionen. I tabellen nedan ges en sammanfattning av verkligt värde på förvärvade tillgångar och övertagna skulder per förvärvsdagen. Beloppen bygger på en preliminär förvärvsanalys och kan komma att ändras beroende på värderingen av de nettotillgångar som ingick i förvärvet. Förvärvsbalanser vid förvärvstillfället MSEKImmateriella anläggningstillgångar 7Omsättningstillgångar 17Likvida medel 1Uppskjuten skatt −1Övriga långfristiga skulder −3Kortfristiga skulder −12Identifierbara tillgångar, netto 9Goodwill 13Total köpeskilling 22Uppskjuten köpeskilling −4Likvida medel i förvärvad verksamhet −1Kassautflöde, netto −17 Uppskjuten köpeskilling består av justering av köpeskillingen baserat på det fastställda rörelsekapitalet per förvärvsdagen samt tilläggsköpeskilling. Nettointäkterna från företagsförvärvet som ingår i koncernens rapport över totalresultat sedan förvärvsdagen har uppgått till 2 MSEK. Verksamheten bidrog också med positiva rörelseresultat under den här perioden. Not 29. Händelser efter balansdagen Refinansiering Vid slutet av 2025 hade koncernen flera revolverande flervalutakreditfaciliteter med förfall 2027 och 2028 samt ett terminslån med förfall 2027. Samtliga refinansierades i februari 2026. Den nya finansieringen består av två långfristiga revolverande flervalutakreditfaciliteter om 100 MEUR respektive 450 MEUR, båda med förfall i februari 2029 och med möjlighet till förlängning med ytterligare två år. Kovenanterna förblev oförändrade. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 140Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Belopp i MSEK Not 2025 2024 Intäkter 14 9 Administrationskostnader A2, A3, A4 −50 −42 Rörelseförlust −36 −33 Finansiella intäkter A5 359 431 Finansiella kostnader A5 −351 −387 Resultat efter nansiella poster −28 11 Bokslutsdispositioner Förändring av obeskattade reserver A7 47 −3 Resultat före skatt 19 8 Skatter A6 −5 −1 Årets resultat 15 7 Belopp i MSEK Not 2025 2024 Årets resultat 15 7 Övrigt totalresultat − − Årets totalresultat 15 7 Moderbolagets resultaträkning Moderbolagets totalresultat I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 141Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — — Belopp i MSEK Not 31 dec. 2025 31 dec. 2024 TILLGÅNGAR Anläggningstillgångar Finansiella tillgångar Andelar i koncernföretag A8 5 199 5 198 Långfristiga fordringar hos koncernföretag 3 245 3 446 Andra långfristiga fordringar A6 33 42 Summa anläggningstillgångar 8 477 8 686 Omsättningstillgångar Kortfristiga fordringar Fordringar hos koncernföretag 10 287 Övriga kortfristiga fordringar A9 12 28 22 315 Kassa och bank 473 398 Summa omsättningstillgångar 495 714 SUMMA TILLGÅNGAR 8 973 9 399 Moderbolagets balansräkning Belopp i MSEK Not 31 dec. 2025 31 dec. 2024 EGET KAPITAL OCH SKULDER Eget kapital A14 Bundet eget kapital Aktiekapital 2 2 Uppskrivningsfond 200 200 202 202 Fritt eget kapital Överkursfond 4 227 4 227 Balanserade vinstmedel 1 021 1 333 Årets resultat 15 7 5 263 5 567 5 465 5 769 Obeskattade reserver A11 57 104 Långfristiga skulder Långfristiga låneskulder A12 3 245 3 446 Övriga långfristiga skulder 20 21 3 265 3 467 Kortfristiga skulder Skulder till koncernföretag 155 17 Övriga kortfristiga skulder A10 30 42 185 60 SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER 8 973 9 399 För information om moderbolagets ställda säkerheter och eventualförpliktelser, se not A13. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 142Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Moderbolagets kassaödesanalys Belopp i MSEK Not 2025 2024 Den löpande verksamheten Resultat före skatt 19 8 Justeringar för poster som inte ingår i kassaflödet, m.m. −47 3 Kassaflöde från förändringar i rörelsekapital Ökning (−)/minskning (+) av rörelsefordringar 73 517 Ökning (+)/minskning (−) av rörelseskulder 337 −13 Betald inkomstskatt 12 −2 Kassaöde från den löpande verksamheten 393 513 Investeringsverksamheten Förvärv av finansiella tillgångar 0 − Kassaöde från investeringsverksamheten 0 − Finansieringsverksamheten Upptagna lån − 250 Amortering av lån − −250 Koncernbidrag, erhållna − 64 Nyttjade köpoptioner 0 − Utställda köpoptioner 8 9 Återköp av köpoptioner −10 − Utbetald utdelning −317 −265 Kassaöde från nansieringsverksamheten −319 −192 Nettoförändring av likvida medel 75 321 Likvida medel vid årets början 398 77 Likvida medel vid årets slut 473 398 MODERBOLAGETS TILLÄGGSUPPLYSNINGAR TILL KASSAFLÖDESANALYS Belopp i MSEK 2025 2024 Erhållen/erlagd ränta Erhållen ränta 155 313 Erlagd ränta −146 −255 Justeringar för poster som inte ingår i kassaödet, m.m. Förändring av obeskattade reserver −47 3 Justeringar för övriga poster som inte ingår i kassaflödet, m.m. 0 0 Totalt −47 3 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 143Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Rapport över förändringar i moderbolagets eget kapital 2025 Belopp i MSEK Aktie- kapital Uppskriv- ningsfond Överkursfond Balanserat resultat inkl. årets resultat Summa eget kapital Ingående balans 1 jan. 2 200 4 227 1 339 5 769 Utdelning − − − −317 −317 Årets resultat − − − 15 15 Nyttjade köpoptioner − − − 0 0 Utställda köpoptioner − − − 8 8 Återköp av köpoptioner − − − −10 −10 Utgående eget kapital den 31 december 2 200 4 227 1 035 5 465 2024 Belopp i MSEK Aktie- kapital Uppskriv- ningsfond Överkursfond Balanserat resultat inkl. årets resultat Summa eget kapital Ingående balans 1 jan. 2 200 4 227 1 588 6 018 Utdelning − − − −265 −265 Årets resultat − − − 7 7 Utställda köpoptioner − − − 9 9 Utgående eget kapital den 31 december 2 200 4 227 1 339 5 769 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 144Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — —— Noter till moderbolagets redovisning Belopp är i MSEK om inget annat anges. Not A1. Redovisningsprinciper Information om bolaget Alimak Group AB (publ), med organisationsnummer 556714-1857, bedriver verksamhet i associationsformen aktiebolag. Bolaget har sitt säte i Stock- holm. Huvudkontorets adress är Blekholmstorget 30, 111 64 Stockholm. Moderbolaget tillämpar Rådet för hållbarhets- och finansiell rapporte- rings rekommendation RFR 2 Redovisning för juridiska personer. Alimak Group AB tillämpar de undantag från IFRS 16 som medges enligt RFR 2. Leasing redovisas som operationell leasing. Nyttjanderättstillgångar eller leasingskulder redovisas inte i balansräkningen. Moderbolaget tillämpar i övrigt samma principer som koncernen. Om avvikelser förekommer kommenteras de särskilt. Koncernbidrag och aktieägartillskott Aktieägartillskott förs direkt mot eget kapital hos mottagaren och aktiveras i aktier och andelar hos givaren, i den mån nedskrivning ej erfordras. Koncernbidrag redovisas i resultaträkningen som en bokslutsdisposition. Andelar i dotterbolag Andelar i dotterbolag redovisas enligt anskaffningsvärdemetoden. Förvärvs relaterade kostnader för dotterbolag kostnadsförs i koncernredo- visningen och ingår som del i anskaffningsvärdet för andelar i dotterbolag i moderbolaget. Det redovisade värdet för andelar i dotterbolag prövas årligen avseende eventuellt nedskrivningsbehov eller då indikation på nedskrivningsbehov föreligger. Not A2. Försäljning och inköp till och från koncernföretag Av nettoomsättningen avser 100% (100) andra koncernföretag. Av rörelse kostnaderna avser 25% (33) inköp från andra koncernföretag. Not A3. Antal anställda och ersättningar till anställda samt till styrelse och ledande befattningshavare 2025 2024 Genomsnittligt antal anställda Antal Varav kvinnor, % Antal Varav kvinnor, % Sverige 1 0 1 0 2025 2024 Andelen kvinnor i Alimak Groups styrelse och ledning, % kvinnor, % kvinnor, % Styrelse 50 50 Övriga ledande befattningshavare 27 30 2025 2024 Löner, ersättningar och sociala kostnader Styrelse och VD Övriga anställda Styrelse och VD Övriga anställda Löner och ersättningar 16 – 15 – (varav tantiem o.d.) (3) – (5) – Sociala kostnader 5 – 5 – (varav pensions kostnader) 0 – (2) – Summa 21 – 20 – Årets kostnad för styrelsearvoden, enligt beslut på årsstämman 2025 uppgick till 4,1 MSEK (3,6) exklusive sociala avgifter. VD och tidigare VD omfattas av en direktpensionsplan som är klassifi cerad och redovisas som en avgiftsbestämd plan. Moderbolagets utestående förpliktelse enligt denna plan uppgår till 20 MSEK (21). Direktpensions planen är säkerställd genom en pantförskriven företagsägd kapitalförsäkring. För ytterligare information om ersättningar till styrelseledamöter, VD och övriga medlemmar i koncernledningen, se not 7 till koncernredovisningen. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 145Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — —— Not A4. Ersättning till revisorer 2025 2024 Ernst & Young AB Revisionsuppdrag 3 3 Revisionsarbete utöver revisionsuppdraget 1 – Skatterådgivning – – Övriga tjänster – – Summa 4 3 Not A7. Förändring av obeskattade reserver 2025 2024 Förändring periodiseringsfonder 47 −3 Summa 47 −3 Not A5. Finansiella intäkter och kostnader 2025 2024 Finansiella intäkter Utdelning 0 0 Ränteintäkter från koncernföretag 150 287 Ränteintäkter, övriga 5 26 Valutakursvinster 204 118 Summa 359 431 Finansiella kostnader Räntekostnader till koncernföretag −8 –31 Räntekostnader, kreditinstitut −122 –220 Valutakursförluster −201 –119 Övriga finansiella kostnader −19 –17 Summa −351 −387 Ränteintäkter och kostnader till koncernföretag avser interna finansiella mellanhavanden. Mellanhavandena hanteras via cash pool-strukturer alternativt som fysiska lån. Not A8. Andelar i koncernföretag 2025 2024Ackumulerade anskaffningsvärdenIngående balans 1 jan. 5 198 5 198Aktieägartillskott − −Intern överlåtelse 0 −Utgående balans, 31 dec. 5 199 5 198Ackumulerade nedskrivningarIngående balans 1 jan. − −Årets nedskrivningar − −Utgående balans, 31 dec. − −Redovisat värde vid årets utgång 5 199 5 198 Not A6. Skatt Skattekostnad 2025 2024 Aktuell skatt –5 –2 Uppskjuten skatt 0 1 Summa −5 −1 Avstämning av effektiv skatt 2025 2024 Resultat före skatt 19 8 Skattekostnad enligt svensk skattesats, 20,6% –4 –2 Skatteeffekt ej skattepliktiga intäkter 0 1 Skatteeffekt ej avdragsgilla kostnader 0 0 Uppskjuten skatt föregående år 0 0 Aktuell skatt föregående år –1 0 Skattekostnad −5 −1 2025 2024 Uppskjutna skatte- fordringar och skatte skulder Till- gångar Skulder Netto Till- gångar Skulder Netto Pensioner och liknande förpliktelser 5 – 5 5 – 5 Summa 5 – 5 5 – 5 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 146Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — —— 2025 2024Antal Innehav, Bokfört Bokfört Dotterbolag/organisationsnummer/säteandelar% värdevärdeModerbolagets innehavAlimak Group Management AB/556064-1739/ Stockholm, Sverige6 378 000 100,05 198 5 198Secalt India Pvt. Ltd /U29150MH2001PTC130772/ Mumbai, Indien25 000 10,00 –Redovisat värde vid årets utgång5 199 5 198 2025 2024Innehav,Innehav,Dotterbolag/organisationsnummer/säte%%Dotterbolags innehav, exkl. vilande och holdingbolagAlimak do Brasil Elevadores Ltda /01.452.037/0001-13/ Sao Paulo, Brasilien 100,0 100,0Alimak Group Australia Pty Ltd /ACN 005 538 947/ Victoria, Australien 100,0 100,0Alimak Group Benelux BV /20094140/ Tillburg, Nederländerna 100,0 100,0Alimak Group Benelux N.V /0479.695.484/ Wommelgem, Belgien 100,0 100,0Alimak Group Canada Ltd /105127138/ Port Coquitlam, Kanada 100,0 100,0Alimak Group Denmark A/S /29215146/ Them, Danmark 100,0 100,0Alimak Group Deutschland GmbH /HRB 229733 / Mammendorf, Tyskland 100,0 100,0Alimak Group France SAS /348 000 480/ Neuilly En Thelle, Frankrike 100,0 100,0Alimak Group HK Ltd /409200/ Hong Kong SAR, Kina 100,0 100,0Alimak Group India Pvt Ltd /U52341TG2008PTC070216/ Secunderbad, Indien 100,0 100,0Alimak Group Italy Srl /83514/ Colle di Val d’Elsa (SI), Italien 100,0 100,0Alimak Group Korea CO. Ltd /134511-008266/ Seongnam-si, Sydkorea 100,0 100,0Alimak Group Malaysia Sdn Bhd /199901025552 (500452-H)/ Bukit Kemuning, Shah Alam, Malaysia 100,0 100.0Alimak Group Norway A/S /971171898/ Godvik, Norge 100,0 100,0Alimak Group Singapore Pte Ltd /199905041/ Singapore 100,0 100,0Alimak Group Sweden AB /556033-7528/ Skellefteå, Sverige 100,0 100,0Alimak Group Swiss AG /CHE-317.026.357/ Nänikon, Schweiz 100,0 100,0Alimak Group UK Ltd /00930125/ Rushden, Storbritannien 100,0 100,0Alimak Group US Inc /2018363415001/ Webster TX, USA 100,0 100,0Alimak Group Vertical Access Equipment (Changshu)Co /913205817855800000/ Changshu, Kina 100,0 100,0Avanti Brasil Sistemas Eólicos Ltda /13.821.193/0001-93/ Eusébio, Brasilien 100,0 100,0Avanti Wind Systems Co. Ltd /91310000666001712P/ Shanghai, Kina 100,0 100,0Avanti Wind Systems India Pvt Ltd /U45207TN2009PTC072550/ Chennai, Indien 100,0 100,0Avanti Wind Systems Instalaciones Servicios S.L /B99432767/ La Muela (Zaragoza), Spanien 100,0 100,0Avanti Wind Systems S.L. /B92721729/ La Muela (Zaragoza), Spanien 100,0 100,0Avanti Wind Systems Technology S.L. /B99358095/ La Muela (Zaragoza), Spanien 100,0 100,0Cox Gomyl Operations S.A.U /ESA-79247433/ Madrid, Spanien 100,0 100,0Cox Gomyl Shanghai Ltd /91310115717861932C/ Shanghai, Kina 100,0 100,0Cox Gomyl Shenzen Ltd /91440300550321829B/ Shenzen, Kina 100,0 100,0CoxGomyl Macau Ltd/22994 SO / Macau, SAR, Kina 100,0 100,0E W Cox Middle East LLC /521367/ Dubai, Förenade Arabemiraten 100,0 100,0Huesca Traccion y Elevacion S.L.U (Hutrel). /B22146800/ Huesca, Spanien 100,0 100,0Ile de France Maintenance Service S.A.S./333676039/ Vaires sur Marne, Frankrike 100,0 100,0Interlift AB /556607-1881/ Sjöbo, Sverige2)100,0 0,0 2025 2024Innehav,Innehav,Dotterbolag/organisationsnummer/säte%%Dotterbolags innehav, exkl. vilande och holdingbolag, forts.James Hickey Industrial Training School Ltd./827348889/ Port Coquitlam, Kanada1)0,0 100,0Knot Yapi Ve Is Guvenligi Sanayi TIC. A.S. /743967/ Istanbul, Turkiet 100,0 100,0Lusotractel Lda. /503153516/ São Domingos de Rana, Portugal 100,0 100,0Manntech (HK) Ltd /923086/ Hong Kong SAR, Kina 100,0 100,0Scanclimber Deutschland GmbH /HRB3770/ Bad Nauheim, Tyskland 100,0 100,0Scanclimber Oy /0795979-1/ Pirkkala, Finland 100,0 100,0Scanclimber Sp. z.o.o. /7840003122/ Gniezno, Polen 100,0 100,0Secalt India Pvt. Ltd /U29150MH2001PTC130772/ Mumbai, Indien 90,0 100,0Shanghai Tractel Mech. Eq. Tech. Co. Ltd /91310115779313165Y/ Shanghai, Kina 100,0 100,0Skywalk Oy /2177389-7/ Pirkkala, Finland1)0,0 100,0TI Developpement S.A. /B195154/ Foetz, Luxembourg3)0,0 100,0Tractel (UK) Limited /533669/ Sheffield, Storbritannien 100,0 100,0Tractel Access Solutions Services LLC /2210168/ Dubai, Förenade Arabemiraten 100,0 100,0Tractel Benelux BV /20086113/ Breda, Nederländerna 100,0 100,0Tractel GmbH /HRB61514/ Bergisch Gladbach, Tyskland 100,0 100,0Tractel Greifzug GmbH /HRB45528/ Bergisch Gladbach, Tyskland 100,0 100,0Tractel Iberica S.A. /A08119836/ Barcelona, Spanien 100,0 100,0Tractel Inc /42435010/ Houston, USA 100,0 100,0Tractel International S.A.S. /490073897/ Paris, Frankrike 100,0 100,0Tractel Italiana S.r.l. TIT /MI-569609/ Milano, Italien 100,0 100,0Tractel Ltd /1225195/ Toronto, Kanada 100,0 100,0Tractel México S.A de C.V. /TME1403079H4/ Mexico City, Mexiko 100,0 100,0Tractel North America Ltd /1215400/ Toronto, Kanada 100,0 100,0Tractel Protection Individuelle S.A.R.L. /422439794/ Nogent sur Seine, Frankrike 100,0 100,0Tractel Russia O.O.O. /1077762811092/ Moscow, Ryssland 100,0 100,0Tractel S.A.S. /422197962/ Saint Hilaire sous Romilly, Frankrike 100,0 100,0Tractel Secalt S.A. /B4179/ Foetz, Luxembourg 100,0 100,0Tractel Singapore Private Ltd /199305624M/ Singapore, Singapore 100,0 100,0Tractel Solutions S.A.S. /350732939/ Saint Genis Laval, Frankrike 100,0 100,0Tractel Suomi Oy /2876616-3/ Pirkkala, Finland 100,0 100,0Tractel Trading (Shanghai) Co. Ltd /9131000069292676XQ/ Shanghai, Kina 100,0 100,0Tractel Trading Luxembourg S.A. /B121834/ Foetz, Luxembourg 100,0 100,0 1) Fusionerats under året 2) Förvärvats under året 3) Upplösts under året I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 147Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — —— Not A9. Övriga kortfristiga fordringar 2025 2024 Skattefordran 5 21 Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 7 7 Summa 12 28 Not A10. Övriga kortfristiga skulder 2025 2024 Leverantörsskulder 2 0 Övriga skulder 8 7 Upplupna löner 2 1 Upplupna kostnader 18 34 Summa 30 42 Not A14. Eget kapital FÖRESLAGEN VINSTDISPOSITION, SEK Till årsstämmans förfogande står följande vinstmedelBalanserade vinstmedel 5 248 069 653Årets resultat 14 543 4635 262 613 116 Styrelsen föreslår att dessa vinstmedel disponeras enligt följande1)Utdelning på 3,30 SEK per aktie till aktieägare349 249 560I ny räkning balanseras 4 913 363 556 1) Som avstämningsdag för utdelning föreslås den 8 maj 2026. Föreslaget belopp för utdelning motsvarar 3,30 SEK per aktie, baserat på det befintliga antalet aktier som är 107 573 111, men exklusive de 1 739 911 aktier som innehas av koncernen. Not A13. Ställda säkerheter och eventualförpliktelser 2025 2024 Ställda säkerheter För direktpensionsåtaganden 25 26 Totalt 25 26 Eventualförpliktelser Borgensåtagande för dotterbolags pensionsskuld 33 39 Motförbindelser för dotterbolags garantier 310 347 Summa 343 386 Koncernen har en avgiftsbestämd pensionsplan som avser nuvarande VD och tidigare VD. Pensionsplanen är säkerställd genom en pantförskriven företagsägd kapitalförsäkring. Not A12. Långfristiga låneskulder 31 Dec 2025 Avtalsenliga odiskonterade kassaöden Förfallostruktur Redo visat värde <1 år 1 år– 5 år >5 år Lån hos kreditinstitut 3 245 0 3 430 0 Redovisat värde vid årets utgång 3 245 0 3 430 0 31 Dec 2024 Avtalsenliga odiskonterade kassaöden Förfallostruktur Redo visat värde <1 år 1 år– 5 år >5 år Lån hos kreditinstitut 3 446 0 3 446 0 Redovisat värde vid årets utgång 3 446 0 3 446 0 Finansiella skulder består av ej diskonterade belopp, inklusive framtida räntebetalningar. Not A11. Obeskattade reserver 2025 2024 Periodiseringsfonder 57 104 Summa 57 104 Not A15. Händelser efter balansdagen Vid slutet av 2025 hade koncernen flera revolverande flervalutakreditfaciliteter med förfall 2027 och 2028 samt ett terminslån med förfall 2027. Samtliga refinansierades i februari 2026. Den nya finansieringen består av två långfristiga revolverande flervalutakreditfaciliteter om 100 MEUR respektive 450 MEUR, båda med förfall i februari 2029 och med möjlighet till förlängning med ytterligare två år. Inga förändringar av kovenanter. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 148Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — —— Styrelsens underskrifter Undertecknade försäkrar att koncern- och årsredovisningen har upp rättats i enlighet med internationella redovisningsstandarder (IFRS), sådana de antagits av EU, respektive god redovisningssed och ger en rättvisande bild av koncernens och bolagets ställning och resultat, samt att koncernförvalt- ningsberättelsen och förvaltningsberättelsen ger en rättvisande översikt över utvecklingen av koncernens och bolagets verksamhet, finansiella ställning och finansiella resultat samt beskriver de väsentliga risker och osäkerhetsfaktorer som de företag som ingår i koncernen står inför. Styrelsen och verkställande direktören försäkrar också att årsredovis- ningen har upprättats i enlighet med de europeiska standarderna för hållbarhetsrapportering ESRS och de specifikationer som antagits med stöd av EU:s taxonomiförordning. Årsredovisningens innehåll godkändes av styrelsen den 12 mars 2026. Årsredovisningen undertecknades av samtliga den 12 mars 2026. Johan Hjertonsson Styrelseordförande Ole Kristian Jødahl VD & koncernchef, styrelseledamot Vår revisionsberättelse över årsredovisningen och koncernredovisningen har lämnats den dag som framgår av vår elektroniska underskrift och vår granskningsberättelse över den lagstadgade hållbarhetsrapporten har lämnats den dag som framgår av vår elektroniska underskrift Ernst & Young AB Andreas Mast Auktoriserad revisor Helena Nordman-Knutson Styrelseledamot Tomas Carlsson Styrelseledamot Sven Törnkvist Styrelseledamot Örjan Fredriksson Styrelseledamot och arbetstagarrepresentant Urban Granström Styrelseledamot och arbetstagarrepresentant Petra Einarsson Styrelseledamot Heléne Mellquist Styrelseledamot Annette Rinck Styrelseledamot I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 149Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — —— Revisionsberättelse Till bolagsstämman i Alimak Group AB (publ), org nr 556714–1857 RAPPORT OM ÅRSREDOVISNINGEN OCH KONCERNREDOVISNINGEN Uttalanden Vi har utfört en revision av årsredovisningen och koncernredovis- ningen för Alimak Group AB (publ) för år 2025 med undantag för bolagsstyrningsrapporten på sidorna 104–114 och hållbarhetsrap- porten på sidorna 43–96. Bolagets årsredovisning och koncernredo- visning ingår på sidorna 37–149 i detta dokument. Enligt vår uppfattning har årsredovisningen upprättats i enlighet med årsredovisningslagen och ger en i alla väsentliga avseenden rättvisande bild av moderbolagets finansiella ställning per den 31 december 2025 och av dess finansiella resultat och kassaflöde för året enligt årsredovisningslagen. Koncernredovisningen har upp- rättats i enlighet med årsredovisningslagen och ger en i alla väsent- liga avseenden rättvisande bild av koncernens finansiella ställning per den 31 december 2025 och av dess finansiella resultat och kas- saflöde för året enligt IFRS Redovisningsstandarder, så som de antagits av EU, och årsredovisningslagen. Våra uttalanden omfattar inte bolagsstyrningsrapporten på sidorna 104–114 och hållbarhets- rapporten på sidorna 43–96. Förvaltningsberättelsen är förenlig med årsredovisningens och koncernredovisningens övriga delar. Vi tillstyrker därför att bolagsstämman fastställer resultaträk- ningen och balansräkningen för moderbolaget och koncernen. Våra uttalanden i denna rapport om årsredovisningen och kon- cernredovisningen är förenliga med innehållet i den komplette- rande rapport som har överlämnats till moderbolagets revisions- utskott i enlighet med Revisorsförordningens (537/2014) artikel 11. Grund för uttalanden Vi har utfört revisionen enligt International Standards on Auditing (ISA) och god revisionssed i Sverige. Vårt ansvar enligt dessa stan- darder beskrivs närmare i avsnittet Revisorns ansvar. Vi är obero- ende i förhållande till moderbolaget och koncernen enligt god revi- sorssed i Sverige och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav. Detta innefattar att, baserat på vår bästa kunskap och övertygelse, inga förbjudna tjänster som avses i Revisorsför- ordningens (537/2014) artikel 5.1 har tillhandahållits det granskade bolaget eller, i förekommande fall, dess moderföretag eller dess kontrollerade företag inom EU. Vi anser att de revisionsbevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamålsenliga som grund för våra uttalanden. Särskilt betydelsefulla områden Särskilt betydelsefulla områden för revisionen är de områden som enligt vår professionella bedömning var de mest betydelsefulla för revisionen av årsredovisningen och koncernredovisningen för den aktuella perioden. Dessa områden behandlades inom ramen för revisionen av, och i vårt ställningstagande till, årsredovisningen och koncernredovisningen som helhet, men vi gör inga separata utta- landen om dessa områden. Beskrivningen nedan av hur revisionen genomfördes inom dessa områden ska läsas i detta sammanhang. Vi har fullgjort de skyldigheter som beskrivs i avsnittet Revisorns ansvar i vår rapport om årsredovisningen också inom dessa områ- den. Därmed genomfördes revisionsåtgärder som utformats för att beakta vår bedömning av risk för väsentliga fel i årsredovisningen och koncernredovisningen. Utfallet av vår granskning och de granskningsåtgärder som genomförts för att behandla de områden som framgår nedan utgör grunden för vår revisionsberättelse. Värdering av Goodwill och immateriella tillgångar med obestämbar nyttjandeperiod Beskrivning av området Hur detta område beaktades i revisionen Redovisat värde för goodwill och immateriella tillgångar med obestämbar nyttjandeperiod uppgick till 6 877 MSEK per den 31 december 2025, vilket motsvarar 51% av bolagets totala tillgångar. Som framgår av not 13 testas goodwill och immateriella tillgångar med obestämbar nyttjandeperiod med avseende på potentiellt nedskrivningsbehov när det finns indikation på att värdet har försäm- rats, eller åtminstone en gång om året. Goodwill och immateriella tillgångar med obestämbar nyttjandeperiod allokeras till kassagenererande enheter och i de fall det redovisade värdet överstiger det beräknade återvinningsvärdet skrivs tillgången ned till sitt återvinningsvärde. Återvinningsvärdena för de kassagenere- rande enheterna fastställs genom beräkning av nyttjandevärdet. I not 13 framgår att prognoserna över kassaflöden sträcker sig över 5 år och är baserade på koncernens strategiska planer som godkänts av koncernledningen och styrelsen med antagande om en långsiktig tillväxttakt om 2 procent. På grund av de antaganden och bedömningar som krävs för att beräkna nyttjandevärdet har vi bedömt att värdering av goodwill och immateriella tillgångar med obestämbar nyttjandeperiod är ett särskilt betydelsefullt område i vår revision. II vår revision har vi utvärderat bolagets process för att upprätta nedskrivningstest av goodwill och immateriella tillgångar med obestämbar nyttjandeperiod. Vi har granskat hur kassagenere- rande enheter identifieras mot fastställda kriterier och jämfört med hur bolaget internt följer upp verksamheten. Vi har utvärde- rat bolagets värderingsmetoder och beräkningsmodeller, bedömt rimligheten i gjorda antaganden och känslighetsanalyser för förändrade antaganden med hjälp av våra interna värderingsspe- cialister och gjort jämförelser mot historiska utfall samt precision i tidigare gjorda prognoser. Rimligheten i använda antaganden för respektive enhet har utvärderats genom bl.a. jämförelser med andra bolag i samma bransch och aktuella marknadsdata. Vi har även granskat lämnade upplysningar i årsredovisningen Intäktsredovisning Beskrivning av området Hur detta område beaktades i revisionen Intäkterna uppgick för år 2025 till 6 874 MSEK i koncernens rapport över totalresul- tat. Som framgår av not 2 redovisas intäkter från försäljning av varor vid den tidpunkt när kontrollen över varan har överförts till kunden. När de sålda varorna i hög grad är kundanpassade och det finns en legal rätt till betalning, redovisas intäkter över tid. Nedlagda utgifter jämfört med totala beräknade utgifter används för att beräkna i vilken grad överföring av kontroll över varan har skett till kunden. Intäkter från utförda tjänster redovisas vid den tidpunkt som tjänsten är utförd. Intäkter från uthyrning av egentillverkad utrustning redovisas linjärt över hyresperioden. Vi har bedömt redovisningen av intäkter som ett särskilt betydel- sefullt område i revisionen baserat på att bolaget gör bedömningar genom tolkning av avtal och leveransvillkor samt uppskattningar vid mätning av förlopp mot ett fullständigt uppfyllande av ett prestationsåtagande för intäkter redovisade över tid, vilket i hög grad påverkar i vilken period intäktsredovisning sker. I vår revision har vi utvärderat bolagets intäktsredovisningsproces- ser. Vi har utfört analytisk granskning, genomgång av avtal samt utfört stickprovskontroller av periodiseringar i samband med årsbokslutet per 31 december 2025 mot underliggande kundavtal och leveransvillkor. För kundanpassade produkter där intäkter redovisas över tid har vi för ett urval utvärderat ledningens uppskattning av mätning av förlopp mot ett fullständigt uppfyl- lande av ett prestationsåtagande samt stickprovsvis testat att nedlagda kostnader enligt fakturor och arbetade timmar är hänförliga till de kundanpassade produkterna. Vi har även granskat lämnade upplysningar i årsredovisningen. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 150Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — —— Annan information än årsredovisningen och koncernredovisningen Detta dokument innehåller även annan information än årsredovis- ningen och koncernredovisningen och återfinns på sidorna 1–36, 43–96 och 156–161. Den andra informationen består även av ersätt- ningsrapporten för räkenskapsåret 2025 som vi inhämtade före datumet för denna revisionsberättelse. Det är styrelsen och verk- ställande direktören som har ansvaret för denna andra information. Vårt uttalande avseende årsredovisningen och koncernredovis- ningen omfattar inte denna information och vi gör inget uttalande med bestyrkande avseende denna andra information. I samband med vår revision av årsredovisningen och koncernre- dovisningen är det vårt ansvar att läsa den information som identi- fieras ovan och överväga om informationen i väsentlig utsträckning är oförenlig med årsredovisningen och koncernredovisningen. Vid denna genomgång beaktar vi även den kunskap vi i övrigt inhämtat under revisionen samt bedömer om informationen i övrigt verkar innehålla väsentliga felaktigheter. Om vi, baserat på det arbete som har utförts avseende denna information, drar slutsatsen att den andra informationen innehåller en väsentlig felaktighet, är vi skyldiga att rapportera detta. Vi har inget att rapportera i det avseendet. Styrelsens och verkställande direktörens ansvar Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för att årsredovisningen och koncernredovisningen upprättas och att den ger en rättvisande bild enligt årsredovisningslagen och, vad gäller koncernredovisningen, enligt IFRS Redovisningsstandarder så som de antagits av EU. Styrelsen och verkställande direktören ansvarar även för den interna kontroll som de bedömer är nödvän- dig för att upprätta en årsredovisning och koncernredovisning som inte innehåller några väsentliga felaktigheter, vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag. Vid upprättandet av årsredovisningen och koncernredovisningen ansvarar styrelsen och verkställande direktören för bedömningen av bolagets förmåga att fortsätta verksamheten. De upplyser, när så är tillämpligt, om förhållanden som kan påverka förmågan att fort- sätta verksamheten och att använda antagandet om fortsatt drift. Antagandet om fortsatt drift tillämpas dock inte om styrelsen och verkställande direktören avser att likvidera bolaget, upphöra med verksamheten eller inte har något realistiskt alternativ till att göra något av detta. Styrelsens revisionsutskott ska, utan att det påverkar styrelsens ansvar och uppgifter i övrigt, bland annat övervaka bolagets finan- siella rapportering. Revisorns ansvar Våra mål är att uppnå en rimlig grad av säkerhet om att årsredovis- ningen och koncernredovisningen som helhet inte innehåller några väsentliga felaktigheter, vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag, och att lämna en revisionsberättelse som innehåller våra uttalanden. Rimlig säkerhet är en hög grad av säkerhet, men är ingen garanti för att en revision som utförs enligt ISA och god revi- sionssed i Sverige alltid kommer att upptäcka en väsentlig felaktig- het om en sådan finns. Felaktigheter kan uppstå på grund av oegentligheter eller misstag och anses vara väsentliga om de enskilt eller tillsammans rimligen kan förväntas påverka de ekono- miska beslut som användare fattar med grund i årsredovisningen och koncernredovisningen. Som del av en revision enligt ISA använder vi professionellt omdöme och har en professionellt skeptisk inställning under hela revisionen. Dessutom: • identifierar och bedömer vi riskerna för väsentliga felaktigheter i årsredovisningen och koncernredovisningen, vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag, utformar och utför granskningsåt- gärder bland annat utifrån dessa risker och inhämtar revisionsbe- vis som är tillräckliga och ändamålsenliga för att utgöra en grund för våra uttalanden. Risken för att inte upptäcka en väsentlig felak- tighet till följd av oegentligheter är högre än för en väsentlig fel- aktighet som beror på misstag, eftersom oegentligheter kan inne- fatta agerande i maskopi, förfalskning, avsiktliga utelämnanden, felaktig information eller åsidosättande av intern kontroll. • skaffar vi oss en förståelse av den del av bolagets interna kontroll som har betydelse för vår revision för att utforma granskningsåt- gärder som är lämpliga med hänsyn till omständigheterna, men inte för att uttala oss om effektiviteten i den interna kontrollen. • utvärderar vi lämpligheten i de redovisningsprinciper som används och rimligheten i styrelsens och verkställande direktö- rens uppskatt-ningar i redovisningen och tillhörande upplys- ningar. • drar vi en slutsats om lämpligheten i att styrelsen och verkstäl- lande direktören använder antagandet om fortsatt drift vid upprät- tandet av årsredovisningen och koncernredovisningen. Vi drar också en slutsats, med grund i de inhämtade revisionsbevisen, om det finns någon väsentlig osäkerhetsfaktor som avser sådana händelser eller förhållanden som kan leda till betydande tvivel om bolagets förmåga att fortsätta verksamheten. Om vi drar slut- satsen att det finns en väsentlig osäkerhetsfaktor, måste vi i revi- sionsberättelsen fästa uppmärksamheten på upplysningarna i årsredovisningen om den väsentliga osäkerhetsfaktorn eller, om sådana upplysningar är otillräckliga, modifiera uttalandet om års- redovisningen och koncernredovisningen. Våra slutsatser baseras på de revisionsbevis som inhämtas fram till datumet för revi- sionsberättelsen. Dock kan framtida händelser eller förhållanden göra att ett bolag inte längre kan fortsätta verksamheten. • utvärderar vi den övergripande presentationen, strukturen och innehållet i årsredovisningen och koncernredovisningen, däri- bland upplysningarna, och om årsredovisningen och koncernre- dovisningen återger de underliggande transaktionerna och hän- delserna på ett sätt som ger en rättvisande bild. • planerar och utför vi koncernrevisionen för att inhämta tillräckliga och ändamålsenliga revisionsbevis avseende den finansiella informationen för företag eller affärsenheter inom koncernen som grund för att göra ett uttalande avseende koncernredovisningen. Vi ansvarar för styrning, övervakning och genomgång av det revi- sionsarbete som utförts för koncernrevisionens syfte. Vi är ensamt ansvariga för våra uttalanden. Vi måste informera styrelsen om bland annat revisionens planerade omfattning och inriktning samt tidpunkten för den. Vi måste också informera om betydelsefulla iakttagelser under revisionen, däri- bland de eventuella betydande brister i den interna kontrollen som vi identifierat. Vi måste också förse styrelsen med ett uttalande om att vi har följt relevanta yrkesetiska krav avseende oberoende, och ta upp alla relationer och andra förhållanden som rimligen kan påverka vårt oberoende, samt i tillämpliga fall åtgärder som har vidtagits för att eliminera hoten eller motåtgärder som har vidtagits. Av de områden som kommuniceras med styrelsen fastställer vi vilka av dessa områden som varit de mest betydelsefulla för revi- sionen av årsredovisningen och koncernredovisningen, inklusive de viktigaste bedömda riskerna för väsentliga felaktigheter, och som därför utgör de för revisionen särskilt betydelsefulla områdena. Vi beskriver dessa områden i revisionsberättelsen såvida inte lagar eller andra författningar förhindrar upplysning om frågan. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 151Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — —— RAPPORT OM ANDRA KRAV ENLIGT LAGAR OCH ANDRA FÖRFATTNINGAR Revisorns granskning av förvaltning och förslaget till dispositioner av bolagets vinst eller förlust Uttalanden Utöver vår revision av årsredovisningen har vi även utfört en revi- sion av styrelsens och verkställande direktörens förvaltning av Ali- mak Group AB (publ) för år 2025 samt av förslaget till dispositioner beträffande bolagets vinst eller förlust. Vi tillstyrker att bolagsstämman disponerar vinsten enligt försla- get i förvaltningsberättelsen och beviljar styrelsens ledamöter och verkställande direktören ansvarsfrihet för räkenskapsåret. Grund för uttalanden Vi har utfört revisionen enligt god revisionssed i Sverige. Vårt ansvar enligt denna beskrivs närmare i avsnittet Revisorns ansvar. Vi är oberoende i förhållande till moderbolaget och koncernen enligt god revisorssed i Sverige och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav. Vi anser att de revisionsbevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamålsenliga som grund för våra uttalanden. Styrelsens och verkställande direktörens ansvar Det är styrelsen som har ansvaret för förslaget till dispositioner be-träffande bolagets vinst eller förlust. Vid förslag till utdelning innefattar detta bland annat en bedömning av om utdelningen är försvarlig med hänsyn till de krav som bolagets och koncernens verksamhetsart, omfattning och risker ställer på storleken av moderbolagets och koncernens egna kapital, konsolideringsbehov, likviditet och ställning i övrigt. Styrelsen ansvarar för bolagets organisation och förvaltningen av bolagets angelägenheter. Detta innefattar bland annat att fortlö- pande bedöma bolagets och koncernens ekonomiska situation, och att tillse att bolagets organisation är utformad så att bokföringen, medelsförvaltningen och bolagets ekonomiska angelägenheter i övrigt kontrolleras på ett betryggande sätt. Verkställande direktören ska sköta den löpande förvaltningen enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar och bland annat vidta de åtgärder som är nödvändiga för att bolagets bokföring ska fullgöras i överensstämmelse med lag och för att medelsförvaltningen ska skötas på ett betryggande sätt. Revisorns ansvar Vårt mål beträffande revisionen av förvaltningen, och därmed vårt uttalande om ansvarsfrihet, är att inhämta revisionsbevis för att med en rimlig grad av säkerhet kunna bedöma om någon styrelse- ledamot eller verkställande direktören i något väsentligt avseende: • företagit någon åtgärd eller gjort sig skyldig till någon försum- melse som kan föranleda ersättningsskyldighet mot bolaget, eller • på något annat sätt handlat i strid med aktiebolagslagen, årsre- dovisningslagen eller bolagsordningen. Vårt mål beträffande revisionen av förslaget till dispositioner av bolagets vinst eller förlust, och därmed vårt uttalande om detta, är att med rimlig grad av säkerhet bedöma om förslaget är förenligt med aktiebolagslagen. Rimlig säkerhet är en hög grad av säkerhet, men ingen garanti för att en revision som utförs enligt god revisionssed i Sverige all- tid kommer att upptäcka åtgärder eller försummelser som kan för- anleda ersättningsskyldighet mot bolaget, eller att ett förslag till dispositioner av bolagets vinst eller förlust inte är förenligt med aktiebolagslagen. Som en del av en revision enligt god revisionssed i Sverige använder vi professionellt omdöme och har en professionellt skep- tisk inställning under hela revisionen. Granskningen av förvalt- ningen och förslaget till dispositioner av bolagets vinst eller förlust grundar sig främst på revisionen av räkenskaperna. Vilka tillkom- mande granskningsåtgärder som utförs baseras på vår professio- nella bedömning med utgångspunkt i risk och väsentlighet. Det innebär att vi fokuserar granskningen på sådana åtgärder, områden och förhållanden som är väsentliga för verksamheten och där avsteg och överträdelser skulle ha särskild betydelse för bolagets situation. Vi går igenom och prövar fattade beslut, beslutsunderlag, vidtagna åtgärder och andra förhållanden som är relevanta för vårt uttalande om ansvarsfrihet. Som underlag för vårt uttalande om styrelsens förslag till dispositioner beträffande bolagets vinst eller förlust har vi granskat styrelsens motiverade yttrande samt ett urval av underlagen för detta för att kunna bedöma om förslaget är förenligt med aktiebolagslagen. Revisorns granskning av Esef-rapporten Uttalande Utöver vår revision av årsredovisningen och koncernredovisningen har vi även utfört en granskning av att styrelsen och verkställande direktören har upprättat årsredovisningen och koncernredovis- ningen i ett format som möjliggör enhetlig elektronisk rapportering (Esef-rapporten) enligt 16 kap. 4 a § lagen (2007:528) om värdepap- persmarknaden Alimak Group AB (publ) för år 2025. Vår granskning och vårt uttalande avser endast det lagstadgade kravet. Enligt vår uppfattning har Esef-rapporten upprättats i ett format som i allt väsentligt möjliggör enhetlig elektronisk rapportering. Grund för uttalande Vi har utfört granskningen enligt FARs rekommendation RevR 18 Revisorns granskning av Esef-rapporten. Vårt ansvar enligt denna rekommendation beskrivs närmare i avsnittet Revisorns ansvar. Vi är oberoende i förhållande till Alimak Group AB (publ) enligt god revisorssed i Sverige och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav. Vi anser att de bevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamål- senliga som grund för vårt uttalande. Styrelsens och verkställande direktörens ansvar Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för att Esef-rapporten har upprättats i enlighet med 16 kap. 4 a § lagen (2007:528) om värdepappersmarknaden, och för att det finns en sådan intern kontroll som styrelsen och verkställande direktören bedömer nödvändig för att upprätta Esef-rapporten utan väsentliga felaktigheter, vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag. Revisorns ansvar Vår uppgift är att uttala oss med rimlig säkerhet om Esef-rapporten i allt väsentligt är upprättad i ett format som uppfyller kraven i 16 kap. 4 a § lagen (2007:528) om värdepappersmarknaden, på grund- val av vår granskning. RevR 18 kräver att vi planerar och genomför våra granskningsåt- gärder för att uppnå rimlig säkerhet att Esef-rapporten är upprättad i ett format som uppfyller dessa krav. Rimlig säkerhet är en hög grad av säkerhet, men är ingen garanti för att en granskning som utförs enligt RevR 18 och god I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 152Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — —— revisionssed i Sverige alltid kommer att upptäcka en väsentlig fel- aktighet om en sådan finns. Felaktigheter kan uppstå på grund av oegentligheter eller misstag och anses vara väsentliga om de enskilt eller tillsammans rimligen kan förväntas påverka de ekono- miska beslut som användare fattar med grund i Esef-rapporten. Revisionsföretaget tillämpar ISQM 1 Kvalitetsstyrning för revi- sionsföretag som utför revision och översiktlig granskning av finan- siella rapporter samt andra bestyrkandeuppdrag och näraliggande tjänster som kräver att företaget utformar, implementerar och han- terar ett system för kvalitetsstyrning inklusive riktlinjer och rutiner avseende efterlevnad av yrkesetiska krav, standarder för yrkesutöv- ningen och tillämpliga krav i lagar och andra författningar. Granskningen innefattar att genom olika åtgärder inhämta bevis om att Esef-rapporten har upprättats i ett format som möjliggör enhetlig elektronisk rapportering av årsredovisningen och koncern- redovisning. Revisorn väljer vilka åtgärder som ska utföras, bland annat genom att bedöma riskerna för väsentliga felaktigheter i rap- porteringen vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag. Vid denna riskbedömning beaktar revisorn de delar av den interna kontrollen som är relevanta för hur styrelsen och verkställande direktören tar fram underlaget i syfte att utforma granskningsåtgär- der som är ändamålsenliga med hänsyn till omständigheterna, men inte i syfte att göra ett uttalande om effektiviteten i den interna kontrollen. Granskningen omfattar också en utvärdering av ända- målsenligheten och rimligheten i styrelsens och verkställande direktörens antaganden. Granskningsåtgärderna omfattar huvudsakligen validering av att Esef-rapporten upprättats i ett giltigt XHTML-format och en avstäm- ning av att Esef-rapporten överensstämmer med den granskade årsredovisningen och koncernredovisningen. Vidare omfattar granskningen även en bedömning av huruvida koncernens resultat-, balans- och egetkapitalräkningar, kassaflödes- analys samt noter i Esef-rapporten har märkts med iXBRL i enlighet med vad som följer av Esef-förordningen. Revisorns granskning av bolagsstyrningsrapporten Det är styrelsen som har ansvaret för bolagsstyrningsrapporten för år 2025 på sidorna 104–114 och för att den är upprättad i enlighet med årsredovisningslagen. Granskningens inriktning och omfattning Vår granskning har skett enligt FARs rekommendation RevR 16 Revisorns granskning av bolagsstyrningsrapporten. Detta innebär att vår granskning av bolagsstyrningsrapporten har en annan inrikt- ning och en väsentligt mindre omfattning jämfört med den inrikt- ning och omfattning som en revision enligt International Standards on Auditing och god revisionssed i Sverige har. Vi anser att denna granskning ger oss tillräcklig grund för våra uttalanden. Uttalande En bolagsstyrningsrapport har upprättats. Upplysningar i enlighet med 6 kap. 6 § andra stycket punkterna 2–6 årsredovisningslagen samt 7 kap. 31 § andra stycket samma lag är förenliga med årsre- dovisningen och koncernredovisningen samt är i överensstäm- melse med årsredovisningslagen. Ernst & Young AB, Box 7850, 103 99 Stockholm, utsågs till Alimak Group AB:s revisor av bolagsstämman den 30 april 2025 och har varit bolagets revisor sedan den 3 oktober 2013. Stockholm den dag som framgår av vår elektroniska underskrift Ernst & Young AB Andreas Mast Auktoriserad revisor I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 153Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — —— Revisors granskningsberättelse över Alimak Group AB:s hållbarhetsrapport Till bolagsstämman i Alimak Group AB, org.nr 556714-1857 Slutsats Vi har utfört en översiktlig granskning av hållbarhetsrapporten upp- rättad av Alimak Group AB (företaget) för räkenskapsåret 2025. Hållbarhetsrapporten ingår på sidorna 43–96 i detta dokument. Grundat på vår översiktliga granskning som beskrivs i avsnittet Revisorns ansvar har det inte kommit fram några omständigheter som ger oss anledning att anse att hållbarhetsrapporten inte, i allt väsentligt, är upprättad i enlighet med årsredovisningslagen vilket inbegriper • om hållbarhetsrapporten uppfyller kraven i ESRS; • om den process som företaget har genomfört för att identifiera rapporterad hållbarhetsinformation har utförts såsom den beskrivs i hållbarhetsrapporten; och • efterlevnaden av rapporteringskraven i EU:s gröna taxonomiför- ordning artikel 8. Grund för slutsats Vi har utfört granskningen enligt FAR:s rekommendation RevR 19 Revisorns översiktliga granskning av den lagstadgade hållbarhets- rapporten. Vårt ansvar enligt denna rekommendation beskrivs när- mare i avsnittet Revisorns ansvar. Vi anser att de bevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamål- senliga som grund för vår slutsats. Annan information än hållbarhetsrapporten Detta dokument innehåller även annan information än hållbarhets- rapporten och återfinns på sidorna 1–42 och 97–161 med undantag för sidorna 150–155. Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för denna andra information. Vår slutsats avseende hållbarhetsrapporten omfattar inte denna information och vi uttalar ingen slutsats med bestyrkande avse- ende denna andra information. I samband med vår översiktliga granskning av hållbarhetsrap- porten är det vårt ansvar att läsa den information som identifieras ovan och överväga om informationen i väsentlig utsträckning är oförenlig med hållbarhetsrapporten. Vid denna genomgång beaktar vi även den kunskap vi i övrigt inhämtat under den översiktliga granskningen samt bedömer om informationen i övrigt verkar innehålla väsentliga felaktigheter. Om vi, baserat på det arbete som har utförts avseende denna information, drar slutsatsen att den andra informationen innehåller en väsentlig felaktighet, är vi skyldiga att rapportera detta. Vi har inget att rapportera i det avseendet. Övrig upplysning Hållbarhetsrapporten för föregående räkenskapsår 2024 har inte varit föremål för översiktlig granskning enligt RevR 19 Revisorns översiktliga granskning av den lagstadgade hållbarhetsrapporten. Någon granskning av jämförelsetalen i hållbarhetsrapporten för 2025 har därmed inte utförts. Styrelsens och verkställande direktörens ansvar Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för att hållbarhetsrapporten har upprättats i enlighet med 6 kap.12–12 f §§ årsredovisningslagen, och för att det finns en sådan intern kon- troll som styrelsen och verkställande direktören bedömer nödvän- dig för att upprätta hållbarhetsrapporten utan väsentliga felaktighe- ter, vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag. Revisorns ansvar Vårt ansvar är att uttala en slutsats med begränsad säkerhet om hållbarhetsrapporten är upprättad enligt 6 kap. 12–12 f §§ årsredo- visningslagen på grundval av vår granskning. Granskningen har utförts enligt FAR:s rekommendation RevR 19 Revisorns översikt- liga granskning av den lagstadgade hållbarhetsrapporten. Denna rekommendation kräver att vi planerar och utför våra gransknings- åtgärder för att uppnå begränsad säkerhet att hållbarhetsrapporten är upprättad i enlighet med dessa krav. De granskningsåtgärder som har utförts för att inhämta bevis är mer begränsade än för ett uppdrag där uttalandet görs med rimlig säkerhet och den säkerhet som har uppnåtts är därför lägre än för ett uppdrag där uttalandet görs med rimlig säkerhet. Det innebär att det inte är möjligt för oss att skaffa oss en sådan säkerhet att vi blir medvetna om alla viktiga omständigheter som skulle kunna ha blivit identifierade om ett uppdrag där uttalandet görs med rimlig säkerhet utförts. Revisionsföretaget tillämpar ISQM 1 (International Standard on Quality Management), som kräver att företaget utformar, imple- menterar och hanterar ett system för kvalitetsstyrning inklusive riktlinjer eller rutiner avseende efterlevnad av yrkesetiska krav, standarder för yrkesutövningen och tillämpliga krav i lagar och andra författningar. Vi är oberoende i förhållande till Alimak Group AB enligt god revisorssed i Sverige och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav. Granskningen innefattar att genom olika åtgärder inhämta underlag till hållbarhetsrapporten. Revisorn väljer vilka åtgärder som ska utföras, bland annat genom att bedöma riskerna för väsentliga felaktigheter i hållbarhetsrapporten vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag. Vid denna riskbedömning beaktar revisorn de delar av den interna kontrollen som är relevanta för hur styrelsen och verkställande direktören upprättar hållbarhetsrappor- ten i syfte att utforma granskningsåtgärder som är ändamålsenliga med hänsyn till omständigheterna, men inte i syfte att uttala en slutsats om effektiviteten i den interna kontrollen. Granskningen består av att göra förfrågningar, i första hand till personer som är ansvariga för upprättandet av hållbarhetsrapporten, att utföra ana- lytisk granskning och att vidta andra översiktliga granskningsåtgär- der. Granskningsåtgärderna omfattar huvudsakligen: Våra granskningsåtgärder avseende hållbarbetsrapporten inklude- rade, men var inte begränsade till att: • Genom förfrågningar erhålla en allmän förståelse för den interna kontrollmiljön, rapporteringsprocesserna, och informationssyste- men som är relevanta för upprättandet av informationen i håll- barhetsrapporten; • Utvärdera om information som identifierats som väsentlig genom den process som bolaget genomfört för att identifiera innehållet hållbarhetsrapporten också ingår; • Utvärdera om strukturen och presentationen av hållbarhetsrap- porten är förenlig med kraven i ESRS; I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 154Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — —— • Genomföra förfrågningar till relevant personal och analytiska granskningsåtgärder avseende utvalda upplysningar i hållbar- hetsrapporten; • Utföra substansgranskningsåtgärder på utvalda upplysningar i hållbarhetsrapporten; och • Genom förfrågningar och analytiska granskningsåtgärder för att inhämta underlag till metoderna för att ta fram väsentliga upp- skattningar och framåtblickande information och förstå hur dessa metoder tillämpades. Våra granskningsåtgärder avseende den process som företaget har genomfört för att identifiera hållbarhetsinformation att rapportera inkluderade, men var inte begränsade till följande: • Erhålla en förståelse för processen genom att genomföra förfråg- ningar för att förstå källorna till den information som används av företagsledningen (t.ex. intressentdialoger, affärsplaner och stra- tegidokument); • Granska företagets interna dokumentation av sin process; och • Utvärdera om den information som erhållits från våra åtgärder om den process som implementerats av företaget överensstäm- mer med beskrivningen av processen på sidan 52 i hållbarhets- rapporten. Våra granskningsåtgärder avseende taxonomiupplysningarna inklu- derade, men var inte begränsade till att: • Erhålla förståelse för processen för att identifiera ekonomiska verksamheter som omfattas av- och är förenliga med EU:s gröna taxonomi och de motsvarande upplysningarna i hållbarhetsrap- porten. • Genomföra förfrågningar till relevant personal och analytiska granskningsåtgärder på taxonomiupplysningarna; • Genomföra förfrågningar för att förstå källorna till den informa- tion som används i taxonomiupplysningarna; • Utvärdera om presentationen av taxonomiupplysningarna är för- enlig med kraven i EU:s taxonomiförordning; och • Utföra substansgranskningsåtgärder för utvalda upplysningar i hållbarhetsrapporten avseende EU:s gröna taxonomi. Begränsningar Vid rapportering av framåtblickande information i enlighet med ESRS, måste styrelsen och företagsledningen för Alimak Group AB förbereda framåtblickande information utifrån angivna antaganden om händelser som kan inträffa i framtiden och möjliga framtida aktiviteter av Alimak Group AB. Faktiska utfall kommer sannolikt att bli annorlunda eftersom förväntade händelser ofta inte inträffar som förväntat. Stockholm den dag som framgår av vår elektroniska underskrift Ernst & Young AB Andreas Mast Auktoriserad revisor I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Koncernen Rapport över totalresultat Finansiell ställning Kassaöde Sammanställning över förändringen av eget kapital i koncernen Noter till koncernredovisningen Moderbolaget Resultaträkning Totalresultat Balansräkning Kassaödesanalys Rapport över förändringar i moder- bolagets eget kapital Noter till moderbolagets redovisning Styrelsens underskrifter Revisionsberättelse Övrigt Finansiella rapporter 155Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Övrigt 157 Nyckeltal 158 Denitioner 159 Aktien 161 Information till aktieägare Övrigt Års- och hållbarhetsredovisning 2025 156 Nyckeltal 2025 2024 2023 2022 2021 Orderingång, MSEK 7 080 6 947 7 027 4 784 3 772 Intäkter, MSEK 6 874 7 099 7 097 4 512 3 728 EBITDA, MSEK 1 350 1 451 1 374 759 614 Just. EBITA, MSEK 1 194 1 221 1 150 616 483 Just. EBITA-marginal, % 17,4% 17,2% 16,2% 13,6% 13,0% EBITA, MSEK 1 119 1 198 1 145 603 483 EBITA-marginal, % 16,3% 16,9% 16,1% 13,4% 13,0% EBIT, MSEK 977 998 945 546 448 EBIT-marginal, % 14,2% 14,1% 13,3% 12,1% 12,0% Periodens resultat, MSEK 604 623 515 376 307 Övrigt totalresultat, MSEK −55 901 365 743 487 Kassaflöde från den löpande verksamheten, MSEK 829 1 149 1 067 501 646 Periodens kassaflöde, MSEK 133 332 –113 505 104 Kassaflöde från den löpande verksamheten/EBITDA 0,61 0,79 0,78 0,66 1,05 Antal aktier, i tusental 107 573 107 573 107 573 54 158 54 158 Genomsnittligt antal aktier, i tusental 1) 105 832 105 831 98 106 71 547 1) 71 897 1) Resultat per aktie före utspädning, SEK 1) 5,71 5,89 5,25 5,26 1) 4,24 1) Resultat per aktie efter utspädning, SEK 1) 5,65 5,87 5,25 5,26 1) 4,24 1) Resultat per aktie just. före utspädning, SEK 1) 7,17 7,45 6,76 5,90 1) 4,57 1) Kassaflöde per aktie, SEK 1,2) 1,26 10,68 –1,15 7,06 1) 1,43 1) Eget kapital per aktie, SEK 1,2) 67,98 71,52 2) 70,58 2) 60,74 1,2) 52,98 1,2) Summa tillgångar, MSEK 13 422 14 276 2) 13 642 2) 14 286 2) 5 861 2) Likvida medel vid periodens slut, MSEK 1 159 1 095 739 869 348 Eget kapital, MSEK 2) 7 195 7 569 2) 6 924 2) 4 346 2) 3 809 2) Sysselsatt kapital, MSEK 2) 9 569 10 169 2) 10 028 2) 10 420 2) 4 148 2) Nettoskuld, MSEK 2 374 2 599 3 105 6 074 338 Nettoskuld exkl. leasingskuld (IFRS 16), MSEK 2 044 2 289 2 833 5 759 152 Soliditet, % 2) 53,6% 53,0% 2) 50,8% 2) 30,4% 2) 65,0% 2) Avkastning på eget kapital, % 2) 8,4% 8,2% 2) 9,1% 2) 8,7% 2) 8,1% 2) Avkastning på sysselsatt kapital exkl. goodwill, % 2) 24,7% 23,8% 2) 20,94% 2) 21,91% 2) 24,0% 2) Avkastning på sysselsatt kapital, % 2) 10,0% 9,8% 2) 9,0% 2) 9,6% 2) 10,7% 2) Räntetäckningsgrad, gånger 6,42 5,61 3,44 10,06 26,87 Nettoskuld/EBITDA-kvot(skuldsättningsgrad) 1,76 1,79 2,26 8,00 0,55 Nettoskuld exkl. leasingskuld/EBITDA-kvot 1,51 1,58 2,06 7,58 0,25 Antal anställda 2 956 2 957 2 956 3 100 2 057 1) Jämförelseperioderna har omräknats för att beakta företrädesemissionen. 2) Jämförelseperioderna har omräknats, se Not 2.3. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt Nyckeltal Denitioner Aktien Information till aktieägare Övrigt 157Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Denitioner I denna rapport används alternativa nyckeltal, det vill säga nyckeltal och resultatmått som inte är definierade inom IFRS redovisningsstandarder. De alternativa nyckeltalen används för att hjälpa såväl investerare som ledning att analysera bolagets verksamhet. Nedan beskrivs de alternativa nyckeltal som används. Genomsnittligt antal aktier Viktat genomsnittligt antal utestående aktier under perioden samt potentiella ytterligare aktier. Resultat per aktie Resultat efter skatt i förhållande till genomsnittligt antal aktier före och efter utspädning, i enlighet med IAS33. Justerat resultat per aktie Resultat efter skatt justerat för jämförelsestörande poster och förvärvsrelaterade avskrivningar, netto efter skatt i förhållande till genomsnittligt antal aktier före och efter utspädning, i enlig- het med IAS33. EBITA Rörelseresultat före avskrivningar av immateriella tillgångar. EBITA just. Rörelseresultat före avskrivningar av immateriella tillgångar. Jämförelsestörande poster återförs. Just. EBITA % Justerad EBITA i relation till nettointäkterna. EBITDA Rörelseresultat före avskrivningar av materiella och immateri- ella tillgångar. Soliditet Eget kapital i procent av totala tillgångar. Eget kapital per aktie Eget kapital i förhållande till antalet utestående aktier i slutet av perioden. Räntetäckningsgrad Rörelseresultat i förhållande till räntekostnader. Jämförelsestörande poster (IAC) Resultatposter av engångskaraktär såsom förvärvsrelaterade kostnader, omstruktureringskostnader eller andra poster med en betydande inverkan på resultatet och av vikt för att förstå resultatutvecklingen. Justering av dessa poster ger en bättre förståelse för bolagets underliggande operativa verksamhet. Nettoskuld Räntebärande skulder minus likvida medel. Nettoskuld/EBITDA-kvot Räntebärande skulder netto (exklusive aktieägarlån) och till- gångar samt likvida medel. Nettoskuld/eget kapital-kvot Nettoskuld i relation till eget kapital. Justerat nettoresultat Resultat efter skatt justerat för jämförelsestörande poster och förvärvsrelaterade avskrivningar, netto efter skatt. Rörelsemarginal (EBIT i %) Rörelseresultat (EBIT) som procent av intäkter under perioden. Rörelseresultat (EBIT) Resultat före finansiella poster och skatt. Orderingång Alla ordrar där avtal tecknats under den aktuella redovisnings- perioden och som bekräftats. Orderingång kan inte med säker- het användas för att förutsäga framtida intäkter eller rörelse- resultat. Ordrar kan annulleras, försenas eller modifieras av kunden. Annullerade ordrar påverkar rapporterad orderingång om de annulleras under bokningsåret. Organisk tillväxt Tillväxt justerad för förvärv/avyttringar och valutaeffekter. Avkastning på sysselsatt kapital Rörelseresultat (EBIT), värde av rullande 12-månader, i procent av genomsnittligt sysselsatt kapital. Med sysselsatt kapital menas nettoskuld plus eget kapital plus aktieägarlån. Genom- snittligt sysselsatt kapital beräknas som genomsnittet av innehaven per 1 januari, 31 mars, 30 juni, 30 september och 31 december. Avkastning på eget kapital Resultat efter skatt för perioden, värde av rullande 12-månader, i procent av genomsnittligt eget kapital exklusive aktier utan bestämmande inflytande. I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt Nyckeltal Denitioner Aktien Information till aktieägare Övrigt 158Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Aktien STÖRSTA AKTIEÄGARNA 31 DECEMBER 2025 Aktieägare Antal aktier Kapital, % Röster, % Investment AB Latour 32 033 618 29,78% 29,78% Alantra EQMC Asset Management SGIIC 10 839 612 10,08% 10,08% Första AP-fonden 8 984 969 8,35% 8,35% Bolero Holdings Sarl. 6 926 491 6,44% 6,44% NN Group N.V. 5 079 015 4,72% 4,72% Handelsbanken Fonder 3 233 998 3,01% 3,01% Invesco 2 635 429 2,45% 2,45% C WorldWide Asset Management 2 617 074 2,43% 2,43% Sundt AS 2 350 351 2,18% 2,18% Briarwood Chase Management LLC 1 829 068 1,70% 1,70% Totalt aktieinnehav – 10 största 76 529 625 71,14% 71,14% Övriga aktieägare (inkl. eget innehav) 31 043 486 28,86% 28,86% Totalt antal aktier 107 573 111 100,00% 100,00% Källa: Monitor av Modular Finance AB. Alimak Groups aktier noterades i juni 2015 och handlas på Large Cap-listan på Nasdaq Stockholm fr o m 2 januari 2026. Koncernens börsvärde vid årets slut 2025 var 15,6 miljarder SEK. Aktiekurs och handel Aktiens kortnamn är ALIG och dess ISIN-kod är SE0007158910. En handelspost är en aktie. Under 2025 handlades totalt 47 256 661 aktier för ett belopp om 6 619 MSEK på samtliga handelsplatser. På Nasdaq Stockholm handlades 21 358 565 aktier för ett belopp om 2 983 MSEK. Stäng ningskursen vid årets slut var 145,20 SEK. Den högsta aktiekursen, 173,60 SEK, noterades den 30 juli och den lägsta, 107,80 SEK, den 7 april. Den volymvägda genomsnittskursen för året var 140,70 SEK (Nasdaq Stockholm). Ägarförhållanden Vid årets slut hade Alimak Group 5 824 kända aktieägare. Den största ägaren var Investment AB Latour med 29,87%. De tio största aktie ägarna innehade omkring 71% av det totala antalet utestående aktier. Vid årets slut innehade svenska aktieägare ungefär 54% av det totala aktiekapitalet. Det finns inga begränsningar i fråga om rösträtter eller bemyndigande till styrelsen. Aktiekapital och rösträtter Vid årets slut uppgick Alimak Groups aktiekapital till totalt 2,2 MSEK, fördelat på 107 573 111 aktier. Alla aktier har samma rösträtt och lika andel i koncernens vinst och kapital. Återköp av aktier Under året genomfördes inga återköp av aktier. Vid årets slut 2025 uppgick Alimak Groups eget innehav till 1 739 911 aktier, motsvarande 1,6% av alla emitterade aktier. Utdelning Alimak Group har som mål att betala en utdelning på cirka 40–60% av sin nettovinst för den aktuella perioden till aktie- ägarna. Vid beslut om utdelning ska dock hänsyn tas till bolagets finansiella ställning, kassaflöde, förvärvsmöjligheter, strategiska överväganden och framtidsutsikter. Villkorat av godkännande på årsstämman 2026 föreslår styrelsen en utdelning för räkenskapsåret 2025 om 3,30 SEK (3,00) per aktie baserat på det befintliga antalet aktier vid årets slut. Aktieägare per land 31 december 2025 % av kapital A B C D E G F A) Sverige, 53,9 B) Spanien, 10,3 C) USA, 8,3 D) Luxemburg, 6,6 E) Norge, 5,4 F) Övriga, 14,5 G) Anonyma ägare, 1,0 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt Nyckeltal Denitioner Aktien Information till aktieägare Övrigt 159Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — SEK/aktie 2025 2024 2023 2022 5) 2021 5) Resultat per aktie före utspädning 1) 5,71 5,89 5,25 5,26 4,24 Resultat per aktie efter utspädning 1) 5,65 5,87 5,25 5,26 4,24 Resultat per aktie just. före utspädning 1) 7,17 7,45 6,76 5,90 4,57 Utdelning 1) 3,30 2) 3,00 2,50 1,82 3) 2,46 Utdelning, % av resultat per aktie 1) 58% 4) 51% 48% 35% 58% Kassaflöde från den löpande verksamheten 1) 7,83 10,85 10,88 7,01 8,98 Aktiekurs vid årets slut 145,20 117,00 82,1 55,7 85,4 Högsta aktiekursen 173,60 127,60 85,3 87,3 118,1 Lägsta aktiekursen 107,80 80,20 57,6 44,0 78,8 Genomsnittligt antal utestående aktier, miljoner 105,8 105,8 98,1 71,5 71,9 1) Beräknat utifrån aktuellt antal utestående aktier, justerat för antal egna aktier. 2) Styrelsen föreslår en utdelning om 3,30 SEK per aktie baserat på antalet utestående aktier vid årets slut 2025. 3) Utdelning per aktie är baserat på antalet aktier vid tidpunkten för utbetalning av utdelning, efter företrädesemmisionen. 4) Baserat på total föreslagen utdelning. 5) Jämförelseperioderna har räknats om för att beakta företrädesemissionen. Totalavkastning Aktiekurs och omsättning Data per aktie Utdelning och resultat per aktie 0 50 10 0 150 200 20252024202320222021 SEK 0 200 0000 400 0000 600 0000 800 0000 10 000 000 20252024202320222021 0 50 10 0 150 200 SEK Antal aktier Resultat/aktie (SEK) Utdelning/aktie (SEK) Aktiekurs Alimak Group Antal omsatta aktier per månad på samtliga handelsplatser. 1) Jämförelseperioderna har räknats om för att beakta företrädesemissionen. 2) Enligt styrelsens förslag. Källa: Modular Finance AB Källa: Modular Finance AB 0 1 2 3 4 5 6 2025202420232022 1) 2021 1) SEK 2) Totalavkastning Alimak Group Aktiekurs Alimak Group OMXSGI I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt Nyckeltal Denitioner Aktien Information till aktieägare Övrigt 160Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — Information till aktieägare Årsstämman för Alimak Group AB (publ) kommer att hållas onsdagen den 6 maj 2026. Valberedning Inför årsstämman 2026 ska valberedningen förbereda förslag beträffande stämmans ordförande, antalet styrelseledamöter, ersättning som varje styrelseledamot ska erhålla, valet av styrelseledamöter och styrelseordförande, ersättning till och val av revisor, och om det behövs, förslag på förändringar av instruktion till valberedningen. Valberedningen inför årsstämman 2026 utgörs av följande personer: • Ossian Ekdahl, Investment AB Latour, valberedningens ordförande • Francisco De Juan, Alantra EQMC Asset Management • Jakob Rikwide, som företrädare för Bolero Holdings Sarl aktieinnehav • Johan Hjertonsson, Alimak Groups styrelseordförande Utdelning Den 8 maj 2026 föreslås som avstämningsdag. Om stämman godkänner förslaget, 3,30 SEK per aktie, beräknas utdelningen utbetalas av Euroclear Sweden AB den 13 maj 2026. För mer information, kontakta investor@alimakgroup.com Kalender Årsstämman för räkenskapsåret 2025 kommer att hållas den 6 maj 2026. Delårsrapport för perioden januari–mars 2026 publiceras den 28 april 2026. Delårsrapport för perioden januari–juni 2026 publiceras den 17 juli 2026. Delårsrapport för perioden januari–september 2026 publiceras den 23 oktober 2026. Kontakt investor@alimakgroup.com Tel +46 8 402 14 40 www.alimakgroup.com Alimak Group AB ALIG, SE0007158910 Finansiella rapporter är tillgängliga på begäran från Alimak Group • Digitalt på koncernens webbplats: www.alimakgroup.com • Per telefon på: +46 8 402 14 40 • Postadress: Alimak Group AB, Blekholmstorget 30, 111 64 Stockholm Produktion: Alimak Group i samarbete med Addira. Tryck: Larsson Offset, Linköping 2026 I korthet Strategi och mål Divisioner Finansiellt och styrning Finansiella rapporter Övrigt Nyckeltal Denitioner Aktien Information till aktieägare Övrigt 161Års- och hållbarhetsredovisning 2025 — alimakgroup.com Alimak Group AB Blekholmstorget 30, 111 64 Stockholm Telefon: +46 8 402 14 40 E-post: investor@alimakgroup.com 549300LC2ER06GDV65652025-01-012025-12-31549300LC2ER06GDV65652024-01-012024-12-31549300LC2ER06GDV65652025-12-31549300LC2ER06GDV65652024-12-31549300LC2ER06GDV65652023-12-31549300LC2ER06GDV65652024-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember549300LC2ER06GDV65652025-01-012025-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember549300LC2ER06GDV65652025-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember549300LC2ER06GDV65652024-12-31ifrs-full:AdditionalPaidinCapitalMember549300LC2ER06GDV65652025-01-012025-12-31ifrs-full:AdditionalPaidinCapitalMember549300LC2ER06GDV65652025-12-31ifrs-full:AdditionalPaidinCapitalMember549300LC2ER06GDV65652024-12-31ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember549300LC2ER06GDV65652025-01-012025-12-31ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember549300LC2ER06GDV65652025-12-31ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember549300LC2ER06GDV65652024-12-31ifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMember549300LC2ER06GDV65652025-01-012025-12-31ifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMember549300LC2ER06GDV65652025-12-31ifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMember549300LC2ER06GDV65652024-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember549300LC2ER06GDV65652025-01-012025-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember549300LC2ER06GDV65652025-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember549300LC2ER06GDV65652023-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember549300LC2ER06GDV65652023-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMemberifrs-full:IncreaseDecreaseDueToChangesInAccountingPolicyAndCorrectionsOfPriorPeriodErrorsMember549300LC2ER06GDV65652023-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember549300LC2ER06GDV65652024-01-012024-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember549300LC2ER06GDV65652023-12-31ifrs-full:AdditionalPaidinCapitalMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember549300LC2ER06GDV65652023-12-31ifrs-full:AdditionalPaidinCapitalMemberifrs-full:IncreaseDecreaseDueToChangesInAccountingPolicyAndCorrectionsOfPriorPeriodErrorsMember549300LC2ER06GDV65652023-12-31ifrs-full:AdditionalPaidinCapitalMember549300LC2ER06GDV65652024-01-012024-12-31ifrs-full:AdditionalPaidinCapitalMember549300LC2ER06GDV65652023-12-31ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember549300LC2ER06GDV65652023-12-31ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMemberifrs-full:IncreaseDecreaseDueToChangesInAccountingPolicyAndCorrectionsOfPriorPeriodErrorsMember549300LC2ER06GDV65652023-12-31ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember549300LC2ER06GDV65652024-01-012024-12-31ifrs-full:ReserveOfExchangeDifferencesOnTranslationMember549300LC2ER06GDV65652023-12-31ifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember549300LC2ER06GDV65652023-12-31ifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMemberifrs-full:IncreaseDecreaseDueToChangesInAccountingPolicyAndCorrectionsOfPriorPeriodErrorsMember549300LC2ER06GDV65652023-12-31ifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMember549300LC2ER06GDV65652024-01-012024-12-31ifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMember549300LC2ER06GDV65652023-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMemberifrs-full:PreviouslyStatedMember549300LC2ER06GDV65652023-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMemberifrs-full:IncreaseDecreaseDueToChangesInAccountingPolicyAndCorrectionsOfPriorPeriodErrorsMember549300LC2ER06GDV65652023-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember549300LC2ER06GDV65652024-01-012024-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember549300LC2ER06GDV65652023-12-31ifrs-full:PreviouslyStatedMember549300LC2ER06GDV65652023-12-31ifrs-full:IncreaseDecreaseDueToChangesInAccountingPolicyAndCorrectionsOfPriorPeriodErrorsMemberiso4217:SEKiso4217:SEKxbrli:shares