adidas AG — Management Reports 2018

May 24, 2019

adidas AG Herzogenaurach Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2018 bis zum 31.12.2018 Zusammengefasster Lagebericht Der Lagebericht der adidas AG und der Konzernlagebericht sind nach § 315 Abs. 5 HGB in Verbindung mit § 298 Abs. 2 HGB zusammengefasst. UNTERNEHMENSSTRATEGIE Alles, was wir tun, hat seine Wurzeln im Sport. Sport gewinnt im Leben der Menschen immer mehr an Bedeutung, sowohl innerhalb als auch außerhalb von Sportstätten. Daher sind wir in einer äußerst attraktiven Branche tätig. Vor diesem Hintergrund setzen wir durch unsere authentischen Sportmarken neue Maßstäbe bei Produkten, Erlebnissen und Dienstleistungen. Dadurch steigern wir die Attraktivität unserer Marken und können so die Wachstumschancen im Sport sowie bei sportinspirierten Freizeit- und Activewear-Produkten nutzen. UNSERE KERNÜBERZEUGUNG: DURCH SPORT KÖNNEN WIR LEBEN VERÄNDERN Doch die Bedeutung des Sports geht noch weiter: Sport spielt in jeder Kultur und Gesellschaft eine zentrale Rolle und ist elementar für die Gesundheit und Zufriedenheit jedes Einzelnen. Deshalb sind wir davon überzeugt, dass wir durch Sport Leben verändern können. Wir setzen uns stets dafür ein, Menschen zu inspirieren und sie dazu zu befähigen, bestmöglich von der Kraft des Sports zu profitieren. UNSERER MISSION: das weltweit beste sportartikelunternehmen sein Wir haben ein klares Ziel: das weltweit beste Sportartikelunternehmen sein. Die ,Besten' zu sein bedeutet, dass wir die besten Sportartikel der Welt entwickeln, herstellen und verkaufen und dass wir rund um unsere Produkte den besten Service und das beste Erlebnis auf verantwortungsbewusste Weise bieten. Wir sind davon überzeugt, dass wir uns bezüglich Marktanteilen, Marktführerschaft und Profitabilität verbessern, wenn unsere Konsumenten, Athleten, Teams, Partner, Medien und Aktionäre uns als die Besten sehen. STRATEGISCHER GESCHÄFTSPLAN: ,CREATING THE NEW' Unser strategischer Geschäftsplan bis zum Jahr 2020 heißt ,Creating the New'. Im Mittelpunkt von ,Creating the New' steht das Ziel, Umsatz und Gewinn weiter zu steigern, indem wir die Attraktivität unserer Marken deutlich erhöhen. Damit stehen unsere Marken im Fokus unseres strategischen Geschäftsplans. Über sie treten wir mit unseren Konsumenten in Kontakt. Dieser konsumentenorientierte Ansatz hat die Attraktivität unserer Marken bereits erheblich gesteigert und unsere Relevanz bei Konsumenten weltweit erhöht. Wir gewinnen dadurch Marktanteile in denjenigen Kategorien, Städten und Märkten, die wir als zukünftige Wachstumstreiber für unser Unternehmen identifiziert haben. SIEHE GRAFIK 21 STRATEGISCHE SÄULEN ,Creating the New' gründet auf unserer einzigartigen Unternehmenskultur sowie auf den drei strategischen Säulen, die uns dabei helfen werden, das Augenmerk noch stärker auf unsere Konsumenten zu richten und die Attraktivität der Marken zu steigern: Schnelligkeit, Städte und Open Source. Kultur Wir haben innerhalb unserer Organisation talentierte Mitarbeiter, die sich durch ihre Leidenschaft für Sport und unsere Marken auszeichnen. Während unsere Mitarbeiter die Strategie mit Leben füllen, trägt unsere Unternehmenskultur entscheidend dazu bei, unsere langfristigen Ziele zu erreichen. Wir sind davon überzeugt, dass eine von Kreativität, Zusammenarbeit und Vertrauen geprägte Kultur ein wichtiger Faktor dafür ist, im Rahmen von ,Creating the New' Neues zu schaffen. SIEHE MITARBEITER UND UNTERNEHMENSKULTUR, S. 87 Unsere Strategie: ,Creating the New' 21 Unsere Führungskräfte gehen dabei mit gutem Beispiel voran. Um unsere Führungsstruktur weiter zu verbessern, haben wir Ende 2016 die ,Core Leadership Group' ins Leben gerufen. In dieser Gruppe sind ausgewählte Führungskräfte vertreten, die für die Umsetzung unseres strategischen Geschäftsplans hauptverantwortlich sind. Ihr besonderer Fokus liegt darauf, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung zu verbessern. Im Jahr 2017 haben wir unsere Führungsstruktur durch die Gründung einer ,Extended Leadership Group' weiter geschärft. Diese Gruppe unterstützt die Core Leadership Group bei der Umsetzung unserer Strategie und dient darüber hinaus als Nachfolgepool für die CLG. Zusätzlich macht unser 2017 eingeführtes Rahmenwerk für Mitarbeiterführung, das sogenannte ,Leadership Framework', allen Führungskräften in unserem Unternehmen klare Vorgaben, was gute Mitarbeiterführung bei adidas bedeutet. Im Jahr 2018 wurde zudem die Global High Potential Group mit dem Ziel gebildet, hochbegabte Talente zu identifizieren und zu entwickeln, die in der Lage sind, komplexere und anspruchsvollere Aufgaben mit einem höheren Maß an Verantwortung auf der oberen globalen Führungsebene zu übernehmen. Wir sind davon überzeugt, dass eine von Leistung geprägte Kultur für die erfolgreiche Umsetzung unserer Strategie essenziell ist. Um eine solche Kultur innerhalb unseres Unternehmens zu fördern, haben wir neue Wege bei Personalentwicklung und Leistungsbeurteilung eingeschlagen. Zudem haben wir große Fortschritte bei der Überarbeitung unseres Ansatzes bezüglich Vergütung und Zusatzleistungen gemacht. Beispielsweise haben wir die langfristige Vergütung unserer Führungskräfte vereinfacht und an die Entwicklung von Gewinn und Aktienkurs unseres Unternehmens gekoppelt, um die Interessen der Führungskräfte mit denen unserer Aktionäre in Einklang zu bringen. In unserem Unternehmen werden Vielfalt und Integration wertgeschätzt und gefördert. Wir haben eine vielfältige Mitarbeiterbasis mit Beschäftigten aus vielen verschiedenen Ländern. Darüber hinaus wollen wir den Anteil weiblicher Führungskräfte kontinuierlich erhöhen. In dieser Hinsicht haben wir weitere Fortschritte erzielt: Karen Parkin wurde bereits im Mai 2017 in den Vorstand bestellt. Außerdem haben wir den Anteil von Frauen in Führungspositionen in unserem Unternehmen von 2015 bis 2018 von 29 % auf 33 % gesteigert. SIEHE MITARBEITER UND UNTERNEHMENSKULTUR, S. 87 Schnelligkeit Um die Attraktivität der Marken zu steigern, müssen wir unsere Konsumenten in den Mittelpunkt unseres gesamten Handelns rücken und ihnen bestmöglichen Service bieten. Nur so können wir ihnen unabhängig von Ort und Zeit stets aktuelle und attraktive Produkte sowie ein unübertroffenes Markenerlebnis bieten. Dafür müssen wir möglichst nah am Konsumenten sein, seine Wünsche kennen und frühzeitig darauf reagieren. Schnell zu sein wird uns entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen. Dazu zählen eine höhere Produktverfügbarkeit, geringere Lagerbestandsrisiken, steigende Umsätze sowie höhere Margen. Deshalb ist Schnelligkeit ein wichtiger und wirkungsvoller Hebel für uns. Wir nutzen unsere Erfahrung als Branchenführer in diesem Bereich, um unser gesamtes Geschäftsmodell weiterzuentwickeln - von der Kollektionsplanung und Produktentwicklung über die Beschaffung und Lieferkette bis hin zu Markteinführung und Vertrieb. Grundlage für unser Konzept im Bereich Schnelligkeit sind drei Programme: ― Never-out-of-Stock (,niemals ausverkauft'): Wir entwickeln unser bereits bestehendes Never-out-of-Stock-Programm weiter und bieten ein weltweit permanent verfügbares Produktangebot mit längeren Lebenszyklen, kontinuierlicher Nachproduktion sowie fortlaufendem Nachschub an. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass unsere Konsumenten stets die beliebtesten und begehrtesten Produkte erhalten. ― Planned Responsiveness (,geplante Reaktionsfähigkeit'): Wir beobachten systematisch Trends am Point of Sale und können dadurch Nachfragesignale besser interpretieren. So können wir saisonale Produkte innerhalb kürzerer Vorlaufzeiten nachbestellen und während der Saison ausliefern. Dadurch sind wir in der Lage, saisonale Produkterfolge zu wiederholen und einer über den ursprünglichen Prognosen liegenden Konsumentennachfrage zu begegnen. ― In-season Creation (,Produktentwicklung innerhalb einer Saison'): Wir entwickeln Produktkollektionen zu einem späteren Zeitpunkt innerhalb der Saison, um so die neuesten Branchentrends aufgreifen zu können. Dies hilft uns, überraschende Neuerungen zu entwickeln und die Attraktivität der Marke weiter zu steigern. Seit der Einführung der strategischen Priorität Schnelligkeit haben wir die Reichweite der Programme in diesem Bereich sukzessive ausgebaut. Mittlerweile sind alle Kategorien und Märkte vollständig in die Speed-Programme integriert und profitieren von deren Vorteilen. Der Anteil ,schneller' Produkte an unserem Umsatz ist kontinuierlich auf 37 % im Jahr 2018 gestiegen. Damit liegen wir im Hinblick auf unser Gesamtziel, den Anteil dieser Produkte bis 2020 auf mindestens 50 % zu steigern, voll im Plan. Darüber hinaus erzielen wir weitere Fortschritte, bei diesen ,schnellen' Produkten den Anteil der zum vollen Preis verkauften Produkte um 20 % gegenüber dem regulären Sortiment zu steigern. Neben unserem Fokus auf Schnelligkeit in unserer Beschaffungskette und in unserem aktuellen Produktionsprozess versuchen wir auch, durch neue, branchenverändernde Geschäftsmodelle und Technologien schneller zu werden. Ende 2015 haben wir unsere erste Speedfactory SIEHE GLOSSAR in Ansbach eröffnet. Das Konzept basiert auf einer intelligenten Fertigung, die es ermöglicht, den Produktionsprozess zu beschleunigen und dadurch die Vorlaufzeiten zu verkürzen. Durch kürzere Markteinführungszeiten und die Nähe der Speedfactorys zu unseren Konsumenten können wir schneller auf Markttrends und -verschiebungen reagieren. Somit kann adidas die Erwartungen der Konsumenten letztlich noch schneller und genauer erfüllen. Im Jahr 2018 wurden neue High-Performance-Produkte SIEHE GLOSSAR auf den Markt gebracht, die in unseren Speedfactorys entstehen: die AM4 Cities Series, eine Serie individuell entworfener und gefertigter Schuhe für unsere sechs wichtigen Städte (Key Cities) weltweit, sowie weitere Modelle in limitierter Auflage anlässlich besonderer Sport- oder Kulturveranstaltungen, beispielsweise zu Ehren der Washington Capitals, Gewinner des Stanley Cups. Speedfactory ermöglicht es uns nicht nur, herkömmliche Fertigungsprozesse zu hinterfragen, sondern liefert darüber hinaus kontinuierlich neue Erkenntnisse. So können wir Effizienz und Möglichkeiten auch innerhalb der traditionellen Beschaffungskette steigern. Diese bildet auch weiterhin die Basis für unsere weltweiten Beschaffungsaktivitäten. SIEHE GLOBAL OPERATIONS, s. 79, SIEHE INNOVATION, S. 84 Städte Die Urbanisierung ist nach wie vor ein Megatrend. Ein Großteil der Weltbevölkerung lebt heute bereits in Städten, in denen rund 80 % des Bruttoinlandsprodukts erwirtschaftet werden. In Städten werden globale Trends sowie die Wahrnehmung, Perspektive und Kaufentscheidung der Konsumenten geprägt. Um zukünftig erfolgreich zu sein, müssen wir daher die Konsumenten in den einflussreichsten Städten der Welt für uns gewinnen. Wir haben sechs globale Metropolen identifiziert, in denen wir überproportional investieren wollen, um noch präsenter zu sein, Marktanteile hinzuzugewinnen und Trends zu prägen: London, Los Angeles, New York, Paris, Schanghai und Tokio. Wir wollen Konsumenten in diesen Städten über alle Berührungspunkte hinweg außergewöhnliche Erlebnisse bieten, indem wir den Austausch mit ihnen verstärken - an ihrem Wohnort, an ihrem Arbeitsplatz, an Orten, an denen sie Sport treiben, und in den Geschäften, in denen sie einkaufen. Gleichzeitig wollen wir hohe Synergieeffekte zwischen unseren kommerziellen Initiativen und unseren Aktivierungsmaßnahmen erzielen. Dazu gehört auch, unsere eigenen Initiativen mit ähnlichen Aktivitäten unserer wichtigsten Einzelhandelspartner abzustimmen. Unser Ziel ist es, ein geschlossenes System in diesen Städten zu schaffen. Damit wollen wir unsere Konsumenten über ,Bottom-up'-Aktivierungen und ganzheitliche Einzelhandelserlebnisse mit relevanten Produkten in Kontakt bringen: ― Aktivierung: Unsere Key Cities bieten eine einzigartige Plattform für die Aktivierung unserer Marken. Zu unseren bedeutendsten Erfolgen 2018 zählte das ,747 Warehouse' beim NBA All-Star Weekend in Los Angeles, wo wir kategorieübergreifend verschiedene Produkte exklusiv veröffentlicht sowie Einheimischen und den über 20.000 Besuchern ein unvergessliches Erlebnis voller Kreativität, Sport und Kultur geboten haben. In Schanghai kamen bei der ,Republic of Sports' rund 60.000 ,Creators' zusammen, um durch sportliche Aktivitäten, Maker Lab und eine Parley-Erlebniswelt mit uns zu interagieren. Darüber hinaus steigerte die Kampagne ,/// <3 NYC (adidas loves New York)' durch verschiedene Veranstaltungen für die Community die Markenattraktivität in New York. ― Produkte: Wir setzen weiterhin auf breit gefächerte Produkteinführungen, mit Fokus auf alle sechs Städte. Dazu gehören globale Kampagnenstarts und exklusive Kollektionen. Nach Einführung der in unserer Speedfactory gefertigten AM4 Serie im Jahr 2017 haben wir die Kollektion auf Tokio, Schanghai, Los Angeles und New York ausgeweitet. Außerdem haben wir weitere Schlüsseltechnologien eingeführt, z. B. in dem Modell Alphaedge 4D, das exklusiv in unseren Key Cities auf den Markt gebracht wurde. ― Erlebnisse: Wir wollen unseren Konsumenten Premium-Einkaufserlebnisse bieten, indem wir für sie Konzepte entwickeln, die verbinden, überzeugen und inspirieren. Mit der Eröffnung des NJE800 in Schanghai, unserem größten Brand Center der Region Asien-Pazifik, haben wir die neuesten Einzelhandelskonzepte und Innovationen von adidas präsentiert. In dem Brand Center sind Produkte aller Kategorien erhältlich. Zudem bietet es ein Multifunk-tions-Trainingsareal, ein Run Lab unter dem Motto ,Protect the Ocean' (die Meere schützen) sowie ein Creator Lab für individuelle Services. Durch die Verknüpfung von Einzelhandelskonzepten mit sportlichen Erlebnissen an einem Ort bietet das neue Brand Center eine Umgebung, in der Sportbegeisterte die neuesten Trends ausprobieren und ihrer Kreativität freien Lauf lassen können. Weiterhin führen wir in Zusammenarbeit mit unseren Einzelhandelspartnern unsere Strategie fort, unsere Verkaufsstandorte in wichtigen Handelszonen so zu gestalten, dass sie Premium-Einkaufserlebnisse bieten. Die Ergebnisse bestimmter Leistungsindikatoren (NPS und Marktanteil) für das Jahr 2018 deuten darauf hin, dass wir auf einem guten Weg sind, unser langfristiges Ziel zu erreichen, bis Ende 2020 die Umsätze in unseren Key Cities im Vergleich zu 2015 zu verdoppeln. Im vergangenen Jahr konnten wir eine weitere Steigerung der Markenattraktivität feststellen und unseren Marktanteil in den Key Cities dadurch ausbauen. Open Source Mit Open Source haben wir ein innovatives Modell eingeführt, das auf dem Prinzip der Zusammenarbeit basiert. Wir wollen mit diesem Modell die Markenbindung steigern, indem wir unsere Türen für Konsumenten öffnen und sie dazu einladen, gemeinsam mit uns die Zukunft des Sports und der Sportkultur zu gestalten. Es geht um gemeinsames Lernen und den Austausch. Wir wollen einen engen Dialog zwischen Marke, externen Experten und Konsumenten fördern und ihnen die Möglichkeit geben, Einfluss auf unser Handeln zu nehmen. Wir ermöglichen Externen Zugang zu den Mitteln und Ressourcen, die wir zur Produktentwicklung einsetzen. Dadurch wollen wir kreatives Kapital für uns gewinnen und pflegen sowie neue Wege einschlagen, um einen noch nie dagewesenen Markenwert für die Konsumenten zu schaffen, der weit über Geschäftstransaktionen hinausgeht. Wir haben drei strategische Initiativen für Open Source definiert: ― kreative Kooperationen: Diese Kooperationen sollen unsere Kreativität durch den Einbezug neuer Tools, Umgebungen und die Sichtweisen externer kreativer Köpfe erhöhen. Wir möchten damit der Kreativität eine Plattform bieten und die richtigen Werkzeuge für die Entstehung neuer Ideen zur Verfügung stellen. In Zusammenarbeit mit der Brooklyn Creator Farm - einem Design Center und ,Creation Hub', in dem wir kreative Talente einladen, gemeinsam mit uns an Innovationen für den Sport zu arbeiten -haben wir mit dem N3XT L3V3L den ersten schnürsenkellosen adidas Basketballschuh auf den Markt gebracht. Der Schuh ist außerdem mit der neuen Lightstrike Zwischensohle ausgestattet. Weitere Modelle dieser Kooperation sind der leichte Marquee BOOST, der von früheren Designs inspiriert ist, und der Pro Vision mit Bounce Zwischensohle. Außerdem haben wir die erfolgreichen Partnerschaften mit Persönlichkeiten wie Alexander Wang, Kanye West, Pharrell Williams und Stella McCartney fortgesetzt, um Attraktivität und Wachstum unserer Marken global voranzutreiben. ― Zusammenarbeit mit Athleten: Unsere Zusammenarbeit mit Athleten hat das Ziel, Sportler-Communitys aufzubauen, die mit uns die Zukunft ihrer jeweiligen Sportart gestalten. Dazu zählen sowohl Partnerschaften mit den weltbesten Sportlern und Mannschaften als auch Initiativen auf lokaler Ebene. Um direkter mit einer größeren Gruppe von Konsumenten zu interagieren und sie für uns einzunehmen, haben wir unsere Aktivitäten im digitalen und analogen Raum ausgebaut. Beispielsweise zählten die ,adidas Runners' 2018 mehr als 180.000 aktive Mitglieder in 50 Städten. Inspiriert von diesen Läufer-Communitys beteiligten sich knapp eine Million Läufer an der Kampagne ,Run for the Oceans' mit ihren ca. 200 Events in über 60 Ländern. Die Teilnehmer erliefen dabei mehr als 12 Millionen Kilometer und erfassten ihre Ergebnisse auf Runtastic (bzw. Joyrun in China). ― Zusammenarbeit mit Partnern: Unsere strategischen Initiativen in diesem Bereich haben das Ziel, unser Know-how im Sport zu nutzen, um mit den Besten anderer Fachbereiche zusammenzuarbeiten. Durch den Austausch von Kernkompetenzen schaffen wir einen einzigartigen Wert für unsere Marken und letztlich für unsere Konsumenten. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang unsere Partnerschaft mit Parley for the Oceans. SIEHE GLOSSAR Als Gründungsmitglied dieser Organisation geht unsere Unterstützung weit über finanzielle Leistungen zur Finanzierung von Strandsäuberungen hinaus. Wir arbeiten auch mit Parley zusammen, um zu verhindern, dass Plastik in die Weltmeere gelangt, und wollen das Material stattdessen zur Herstellung von Performance-Sportbekleidung verwenden. Im Jahr 2018 haben wir unsere Nachhaltig-keitsaktivitäten weiter ausgebaut und neue Schuhmodelle wie den Deerupt sowie eine neue Kollektion an Out-door-Schuhen und -Bekleidung eingeführt. Zusammen mit Parley haben wir bis zu 1.000 Tonnen Plastik pro Jahr recy-celt und konnten 2018 mehr als fünf Millionen Paar Schuhe mit Parley Ocean Plastic fertigen. SIEHE GLOSSAR, SIEHE NACHHALTIGKEIT, S. 95 Des Weiteren haben wir gemeinsam mit Carbon, einem innovativen Unternehmen aus dem Bereich 3D-Druck, eine neue Produktreihe und Plattform vorgestellt: Futurecraft 4D. Auf Basis von Athletendaten können wir mithilfe der digitalen Lichtsynthese (,Digital Light Synthesis') zuvor nicht realisierbare Designs drucken und benötigen dazu keine arbeitsintensiven und komplexen Montageschritte. Im Jahr 2018 wurde der Futurecraft 4D eingeführt und alle Produkt-Drops waren innerhalb von 24 Stunden ausverkauft. SIEHE INNOVATION, S. 84 Wir sind nach wie vor fest entschlossen, externes, kreatives Kapital in unsere Prozesse zu integrieren, um dadurch unsere Möglichkeiten zu erweitern, die Zukunft des Sports zu gestalten. Um sicherzustellen, dass wir in den entscheidenden Momenten ganz nah am Konsumenten sind, wollen wir die Anzahl der Nutzer in unserem digitalen Ökosystem weiter steigern. Wir haben in dieser Hinsicht bedeutende Fortschritte gemacht und stehen über unsere verschiedenen Plattformen und Social-Media-Kanäle mit mittlerweile mehr als 500 Millionen Nutzern in Verbindung. Anhand der Erkenntnisse, die wir durch Open Source gewinnen, entwickeln wir bessere Produkte und Services für unsere Konsumenten und können somit unsere Markenattraktivität, unseren Umsatz, unsere Marktanteile sowie unsere Profitabilität erhöhen. BESCHLEUNIGUNG VON,CREATING THE NEW' Im März 2017 haben wir mehrere Initiativen ins Leben gerufen, mit denen wir die Dynamik unserer Marken fördern sowie Umsatz- und Gewinnwachstum beschleunigen: Portfolio Alle Marken, Vertriebskanäle und Märkte müssen zum Erfolg unseres Unternehmens beitragen. Wir analysieren kontinuierlich die Performance unseres Portfolios und prüfen fortwährend, inwieweit es mit unserer Strategie im Einklang steht. Nachdem wir 2017 den Verkauf der Marken TaylorMade, Adams Golf und Ashworth sowie unseres CCM Hockey Geschäfts abgeschlossen haben, richten wir unseren Fokus jetzt gezielt auf unsere Stärken in den Bereichen Sportschuhe und -bekleidung. Dadurch können wir die Komplexität reduzieren und unsere Konsumentenzielgruppen noch konsequenter mit den Marken adidas und Reebok ansprechen. Im Jahr 2018 haben wir die Umsetzung des Turnaround-Plans ,Muscle-up' für Reebok vorangetrieben, mit dem Ziel, das Umsatzwachstum anzukurbeln und die Profitabilität der Marke in den USA zu steigern. adidas Nordamerika Nordamerika ist mit einem Anteil von etwa 40 % der größte Markt innerhalb der Sportartikelbranche. Gleichzeitig hat die Marke adidas in Nordamerika im Vergleich zu anderen Regionen einen relativ geringen Marktanteil, sodass Nordamerika für uns aus geografischer Sicht die größten Wachstumschancen bietet. Um die Gesamtpositionierung der Marke adidas in der Region zu verbessern, hat Nordamerika für uns eine strategische Priorität, und wir haben unsere Investitionen in dieser Region bereits erheblich erhöht, um so unsere Relevanz und Sichtbarkeit für die Konsumenten zu steigern. In diesem Zusammenhang haben wir in den vergangenen Jahren unsere Investitionen in die Organisationsstruktur verstärkt und beispielsweise unsere US-Zentrale in Portland erweitert, Marketinginitiativen intensiviert und unsere Vertriebsinfrastruktur weiterentwickelt. Infolge dieser Maßnahmen konnten wir in den vergangenen vier Jahren jeweils ein starkes zweistelliges Umsatzwachstum erzielen, auch wenn die Branche in den USA von Herausforderungen und Preisdruck geprägt war. Obwohl wir mit unseren jüngsten Fortschritten in Nordamerika zufrieden sind, sehen wir bei unserer aktuellen Position auf diesem Markt deutliches Verbesserungspotenzial, das wir in den kommenden Jahren weiter ausschöpfen wollen. Deshalb werden wir an unserer Strategie für Nordamerika festhalten. Unser Ziel ist es, unseren Marktanteil in der Region weiter zu erhöhen und den Umsatz der Marke adidas bis 2020 auf 5 Mrd. € zu steigern. Da unsere Profitabilität in der Region trotz erheblicher Verbesserungen 2018 hinter unseren globalen Vergleichswerten zurückliegt, geht unser Fokus in Nordamerika jedoch über die Steigerung von Marktanteilen hinaus. ONE adidas Wir streben kontinuierlich nach operativer Exzellenz. ONE adidas umfasst zahlreiche Initiativen, die zu einer Optimierung und Vereinheitlichung der Geschäftsprozesse in unserem Unternehmen führen sollen. Nachdem wir 2018 die Initiativen der Säule Brand Leadership SIEHE GLOSSAR erfolgreich operationalisiert haben, konzentrieren wir uns nun auf die beiden übrigen Säulen - wirksames Marketing und operative Effizienz. Um die Skalierbarkeit unseres Geschäftsmodells zu erhöhen, richten wir den Fokus auf die Möglichkeiten, mit denen wir unsere aktuellen Prozesse und Verfahren vereinheitlichen und standardisieren können. In diesem Zusammenhang haben wir 2018 verschiedene Programme fortgeführt, die 2017 ins Leben gerufen wurden und die uns dabei helfen sollen, unsere operative Effizienz und damit die Profitabilität in den kommenden Jahren deutlich zu verbessern. Die konsequente Umsetzung dieser Initiativen hat bereits zu ersten positiven Ergebnissen geführt. Beispielsweise ist hier unsere Initiative zur Beschaffung sogenannter Non-Trade-Waren und -Dienstleistungen SIEHE GLOSSAR zu nennen. Ziel dieser Initiative ist die effizientere Beschaffung von solchen Waren und Dienstleistungen, die nicht mit an Konsumenten verkauften Produkten in Verbindung stehen. Durch die Anwendung der neuesten Beschaffungspraktiken und -technologien, darunter elektronische Auktionen, Kataloge oder Marktplätze, haben wir dabei bereits erste nachhaltige Einsparungen erzielt. Wir haben beschlossen, diese eingesparten Mittel umgehend zu reinvestieren, um die Skalierbarkeit unseres Geschäftsmodells weiter zu erhöhen. Nach Einführung und Ausbau unserer Global Business Services im Jahr 2018 arbeiten wir weiter daran, unsere Prozesse in Bereichen wie Buchhaltung oder Personalwesen zu standardisieren und zu vereinheitlichen. Diese und andere Initiativen werden Skalierbarkeit und operative Verbesserungen bewirken, die uns in den kommenden Jahren weitere Vorteile verschaffen sollen. Digital Die digitale Transformation hat fundamentale Auswirkungen auf das Verhalten unserer Konsumenten und auf unsere Arbeitsweisen. Dank digitaler Technologien können wir den Aufbau direkter Konsumentenbeziehungen beschleunigen. Wenn wir unsere digitalen Kompetenzen entlang der gesamten Wertschöpfungskette verbessern, können wir nicht nur mit unseren Konsumenten in Kontakt treten, sondern zudem in allen Bereichen unserer Organisation schneller, besser und effizienter werden. Im Jahr 2018 haben wir gute Fortschritte mit verschiedenen digitalen Beschleunigern erzielt. Nach der ersten Vorstellung unserer adidas App im Jahr 2017 haben wir sie in 23 weiteren Ländern eingeführt. Bis Ende 2018 wurde unsere adidas App in 25 Ländern mehr als sieben Millionen Mal heruntergeladen. Darüber hinaus haben wir in den USA und in Japan den Creators Club eingeführt. Mit diesem Mitgliedschaftsprogramm stellen wir unseren Konsumenten personalisierte Inhalte und Angebote zur Verfügung. Außerdem können sie auf diese Weise einfacher auf Produkte und Events, Exklusivangebote und Promotions sowie Prämien zugreifen. Des Weiteren ist der Creators Club mit unseren Nachhaltigkeitsprogrammen verknüpft. Unser Ziel ist es, den Umsatz unserer eigenen E-Commerce-Aktivitäten bis zum Jahr 2020 auf 4 Mrd. € zu steigern. Indem wir unseren Konsumenten ein integriertes und personalisiertes Premium-Einkaufserlebnis bieten, sind wir auf dem richtigen Weg, um dieses Ziel zu erreichen. Im Jahr 2018 war unsere eigene E-Commerce-Plattform unser am schnellsten wachsender Vertriebskanal mit einem währungsbereinigten Umsatzzuwachs von 36 %. Darüber hinaus entwickeln wir unsere Digitalisierungskompetenzen auf Unternehmensebene weiter, z. B. bei unserer durchgehend digitalen Produktentwicklung. Ziel ist es, die gesamte Wertschöpfungskette von der Produktentwicklung bis hin zum Point of Sale zu digitalisieren. FINANZZIELE 2020 Im Mittelpunkt unserer unternehmerischen Entscheidungen steht, langfristige Wertzuwächse für unsere Aktionäre zu schaffen. Daher konzentrieren wir uns darauf, Faktoren, die wir selbst steuern können, strikt zu managen und strategische Entscheidungen zu treffen, die nachhaltiges Wachstum von Umsatz und Gewinn ermöglichen und letztendlich auch der Steigerung des operativen Cashflows dienen. Wir streben danach, die Rendite für unsere Aktionäre durch eine im Branchenvergleich überdurchschnittliche Aktienkurs- und Dividendenentwicklung zu steigern. SIEHE INTERNES MANAGEMENTSYSTEM, S. 112 Unsere einzigartige Unternehmenskultur sowie die drei strategischen Säulen werden die Attraktivität der Marken sowie die Markentreue weiterhin maßgeblich beeinflussen. In Kombination mit den Initiativen zur Beschleunigung von ,Creating the New' werden wir ― ein Umsatzwachstum deutlich über dem Branchendurchschnitt realisieren: Es ist unser Ziel, den währungsbereinigten Umsatz von 2015 bis 2020 um durchschnittlich 10 % bis 12 % pro Jahr zu steigern (ursprünglich im März 2015: währungsbereinigter Anstieg im hohen einstelligen Bereich); ― in wichtigen Kategorien und Märkten bedeutende Marktanteile hinzugewinnen: Wir haben innerhalb der Marken adidas und Reebok wichtige Kategorien festgelegt, die unser zukünftiges Wachstum vorantreiben werden. Aus Marktperspektive haben wir klare Rollen für jeden einzelnen unserer Märkte definiert und dabei jeweils die gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen, das Wettbewerbsumfeld und unsere Markenstärke im jeweiligen Markt berücksichtigt; ― unsere Profitabilität nachhaltig erhöhen: Unser Plan sieht vor, die Profitabilität des Unternehmens deutlich zu erhöhen. Der Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen soll von 2015 bis 2020 um durchschnittlich 22 % bis 24 % pro Jahr wachsen (ursprünglich im März 2015: Steigerung um etwa 15 %; aktualisiert im März 2017: Steigerung von 20 % bis 22 %); ― unser Versprechen hinsichtlich höherer Rendite einhalten: Im Rahmen von ,Creating the New' haben wir uns klar dazu bekannt, die Rendite für unsere Aktionäre zu steigern. Angesichts unseres festen Vertrauens in die solide Finanzlage des Unternehmens sowie unserer zukünftigen Wachstumsziele streben wir eine Dividendenausschüttungsquote an, die fortwährend zwischen 30 % und 50 % des Gewinns aus fortgeführten Geschäftsbereichen liegen soll. Unsere Dividendenpolitik wird von einem mehrjährigen Aktienrückkaufprogramm ergänzt, das wir im März 2018 angekündigt haben. Im Rahmen des derzeitigen Programms sollen bis Mai 2021 eigene Aktien im Wert von bis zu 3 Mrd. € zurückerworben werden. Davon wurden 2018 Aktien im Wert von 1 Mrd. € zurückgekauft. ADIDAS MARKENSTRATEGIE MISSION: DIE WELTWEIT BESTE SPORTARTIKELMARKE SEIN Die Marke adidas hat eine lange Tradition und ist seit jeher tief im Sport verwurzelt. Dank des breit gefächerten und vielfältigen Portfolios - von großen Sportarten wie Fußball oder Laufen bis hin zu stark regional verankerten Sportarten wie American Football oder Rugby - ist es uns gelungen, mit der Marke kulturelle Grenzen zu überwinden und adidas sowohl in den Sportarenen als auch auf der Straße zu einer der weltweit bekanntesten und profiliertesten Marken zu machen. Ziel ist es, die weltweit beste Sportartikelmarke zu sein. Dazu müssen wir die weltweit besten Sportprodukte entwickeln, herstellen und verkaufen - und gleichzeitig den besten Service und die besten Erlebnisse auf verantwortungsbewusste Weise bieten. Angetrieben vom Streben nach Innovation und basierend auf unserer jahrzehntelangen Erfahrung in der Sportwissenschaft haben wir für die Marke adidas ein einzigartiges und umfassendes Sportartikelangebot entwickelt. Von Schuhen über Bekleidung bis hin zu Ausrüstung und Dienstleistungen erfüllt die Marke die Bedürfnisse verschiedenster Zielgruppen - von Top-Sportlern und Mannschaften bis zu denjenigen, die Sport als Teil ihres Alltags sehen. Wir helfen Athleten auf jedem Niveau, einen Unterschied zu machen -in ihrem Sport, in ihrer Welt und in ihrem Leben. Dies beruht auf unserer Grundüberzeugung, dass wir durch Sport Leben verändern können. KONSUMENTENFOKUS: PRODUKTENTWICKLUNG FÜR KREATIVE Der Konsument steht im Mittelpunkt der Marke adidas. Indem wir mit der Marke stets begehrenswerte Produkte und inspirierende Erlebnisse schaffen, wollen wir das Image der Marke sowie das Vertrauen und die Markentreue der Konsumenten stärken. Im Rahmen von ,Creating the New' haben wir die strategische Ausrichtung sowie die operativen Prozesse und Anreizprogramme der Marke adidas weiterentwickelt. Ziel ist es, damit im gesamten Unternehmen eine Kultur zu fördern, die den Konsumenten in den Mittelpunkt rückt. ― Geschäftsmodell: Für den langfristigen Erfolg unserer Marke müssen wir uns kontinuierlich weiterentwickeln und dazulernen. Um schneller und stärker zu werden, müssen wir eine konstante Dynamik aufrechterhalten. Deshalb setzen wir für die Marke adidas auf ein Geschäftsmodell, das den Leitprinzipien des ,Brand Leadership'-Ansatzes folgt. SIEHE GLOSSAR Ziel dieses Ansatzes ist, eine Organisationsstruktur zu schaffen, die eine konsumentenfokussierte Unternehmenskultur fördert. Diese soll geprägt sein durch schnelles, agiles und eigenverantwortliches Handeln. Im Bereich Sport Performance haben wir 2018 ein neues Advanced Concepts Team gegründet. Dieses Team hat die Aufgabe, die Innovations-Pipeline von adidas zielgerichtet zu steuern, um den verschiedenen Kategorien die besten Konzepte bereitzustellen. Dadurch kann sich das Future Team verstärkt auf Innovationen in vorgelagerten Bereichen konzentrieren. Ziel dieses Teams ist es wiederum, neue Markenplattformen zu schaffen und bestehende Plattformen zu erweitern. Daneben haben wir eine vertikal integrierte Outdoor Organisation eingeführt, die es uns ermöglicht, das Outdoor Geschäft weiterzuentwickeln, neue Geschäftsmodelle zu testen und neue Geschäftschancen zu fördern. Dank vertikaler Integration und Standortkonzentration arbeitet das Outdoor Team ähnlich wie ein Start-up: Es kann schnelle Entscheidungen treffen und für alle Funktionen klare Verantwortlichkeiten festlegen. ― Kreative Vorbilder: Bedingt durch die schnelle Entwicklung des Sports und der Sportkultur stehen wichtige Konsumentengruppen und einflussreiche Persönlichkeiten im Fokus der Marke adidas. So können wir die Attraktivität und Dynamik der Marke mithilfe einer klar definierten Strategie der Konsumentensegmentierung steigern. Diese Konsumenteneinteilung umfasst sechs wesentliche Konsumentengruppen (Sportler, Sportlerinnen, junge Kreative, Streetwear-Enthusiasten, sogenannte ,Amplifier', also trendverstärkende Personen, und preisbewusste Konsumenten), die sich jedoch nicht gegenseitig ausschließen. Innerhalb dieser Einteilung ist es entscheidend, die einflussreichsten Konsumenten für die Marke zu gewinnen. Wir nennen diese Gruppe den ,Creator Archetype' (,kreative Vorbilder'). Diese einflussreichen Konsumenten repräsentieren die Werte der Marke - sie alle sind Macher. Trendorientiert und innovationsfreudig richten sie ihren Blick auf das Neue und die Zukunft. Die meisten dieser Konsumenten leben, trainieren und arbeiten in den einflussreichsten und begehrtesten Städten der Welt - dies ist einer der Hauptgründe, weshalb wir ,Städte' zu einer unserer strategischen Säulen gemacht haben. ― Fokus auf die Konsumenten: Unternehmen, die die Stimme des Konsumenten in den Mittelpunkt ihrer Entscheidungsprozesse rücken, können die Markenloyalität nachweislich stärken. Aus diesem Grund haben wir mit dem Net Promoter Score (NPS) eine globale Kennzahl implementiert, mit der wir die Markendynamik auf Basis objektiver und messbarer Daten vorantreiben können. Der 2015 eingeführte NPS ist zu einem wichtigen Teil unseres Programms zur Steigerung der Markenbindung geworden. Durch dieses Programm wollen wir die Kundenwahrnehmung der Marke (positiv wie negativ) und die Motivation für eine Empfehlung der Marke an Freunde besser verstehen. SIEHE INTERNES MANAGEMENTSYSTEM, S. 112 PRODUKTFAMILIEN: ENTWICKLUNG DER WELTWEIT BEGEHRTESTEN SYMBOLE DES SPORTS Wir sind davon überzeugt, dass Schuhe innerhalb der verschiedenen Produktkategorien den größten Einfluss auf die Markenwahrnehmung haben. Schuhe sind zudem das beste Mittel zur Steigerung des NPS, der sich wiederum direkt in Kaufabsichten unserer Konsumenten und unser Potenzial, neue Marktanteile hinzuzugewinnen, übersetzen lässt. Deshalb liegt der Fokus der Marke adidas darauf, im Bereich Schuhe konsequent Neuerungen hervorzubringen. Dabei bedienen wir uns der umfassenden Kenntnisse und des beispiellosen Produktarchivs der Marke adidas, um modernste technologische Innovationen mit der Tradition der Marke zu vereinen. Gleichzeitig verfolgen wir für die Marke die klare Strategie, die Anzahl der Schuhmodelle zu reduzieren. So soll der Fokus verstärkt auf die wichtigsten Produktfamilien gerichtet werden, die für die Marke adidas einen Unterschied machen können. Hinter solchen Produktfamilien stehen langfristige Konzepte, auf die wir uns für mehrere Jahre festlegen. Sie sollen nicht nur den Charakter des Sports prägen, sondern auch Einfluss auf die Kultur nehmen. Sie sollen Trends setzen, statt Trends zu folgen. Mit unverwechselbaren Designs, Storys und Funktionen sprechen sie die Konsumenten direkt an. Sie besitzen zudem das Potenzial, im Laufe der Zeit wieder aufgegriffen und erweitert zu werden. Ihr Lebenszyklus wird sorgsam gesteuert, um Langlebigkeit zu gewährleisten. Darüber hinaus werden die Produktfamilien innerhalb der Wertschöpfungskette priorisiert, unterstützt durch die strategischen Säulen des Unternehmens - Schnelligkeit, Städte und Open Source. Wir gehen davon aus, dass bis 2020 die wichtigsten Produktfamilien mindestens 30 % des Schuhgeschäfts der Marke adidas ausmachen werden. Im Jahr 2018 umfasste das Portfolio an wichtigen adidas Produktfamilien ikonische Modelle wie UltraBOOST, PureBOOST, Solar, Alphabounce und Predator, aber auch angesagte Street-Modelle wie NMD, Continental 80, Yung und Falcon. Im Bereich Bekleidung haben wir Produktfamilien nach dem Erfolg des Z.N.E. Hoodie und der Tiro Hose weiter ausgebaut. WOMEN: EINE NEUE WACHSTUMSDIMENSION Für den Erfolg der Marke adidas haben weibliche Konsumenten weiterhin eine hohe Priorität. Hier bieten sich enorme Chancen, da der Bereich Women das größte Wachstum in der Sportswear-Branche verzeichnet. Wir haben für die Marke adidas 2018 weitere Ressourcen in den Ausbau einer funktionsübergreifenden Organisation und unterstützenden Infrastruktur für den Bereich Women investiert. Damit soll die Richtung für Design, Sortimentszusammenstellung, Merchandising und Marketing vorgegeben sowie die Planung kategorieübergreifend gesteuert werden. Um die weiblichen Konsumenten weiter für uns einzunehmen, konzentriert sich adidas auf die Ebenen Produkt, Einzelhandel und Aktivierung. Folgende Initiativen sind dabei besonders hervorzuheben: ― Produkt: adidas hat in Produktbereiche investiert, die entscheidend sind, um das Vertrauen weiblicher Konsumenten zu gewinnen. Dazu zählen BHs, Tights und Laufschuhe. Ein weiterer Schwerpunkt war, die Passform für weibliche Konsumenten insgesamt zu verbessern. Im Jahr 2018 hat adidas neue BH- und Tights-Modelle eingeführt, die sowohl in verschiedenen Tests als auch von weiblichen Konsumenten positiv bewertet wurden. Des Weiteren hat adidas verstärkt in die Forschung rund um Athletinnen investiert, damit die Marke zukünftig Produkte entwickeln kann, mit denen Sportlerinnen noch bessere Leistungen erzielen. ― Einzelhandel: adidas hat gezielte Schritte unternommen, um fundiertere Erkenntnisse zum Einkaufsverhalten weiblicher Konsumenten zu gewinnen und auf dieser Basis Merchandising und Storytelling markenweit zu verbessern. Dadurch kann adidas ein umfassendes Einkaufserlebnis schaffen, da passende Produkte leicht zu kombinieren sind. Weiterhin hat adidas ein Schulungsprogramm zur BH-Passformberatung in seinen eigenen Einzelhandelsgeschäften eingeführt, an dem bisher mehr als 500 adidas Stores teilgenommen haben. Das Programm soll weiter ausgebaut werden und die Kompetenzen des Verkaufspersonals verbessern, damit sie unsere Kundinnen bei der Auswahl des richtigen BHs noch besser beraten können. ― Aktivierung: Einer der Eckpfeiler des Ansatzes von adidas im Bereich Women bleibt das ,Creator Network'. Hierbei handelt es sich um eine Community von Athleten, einflussreichen Persönlichkeiten und Innovatoren wie Karlie Kloss, Hannah Bronfman und Robin Arzon, die angetrieben von Sport und motiviert durch eine gemeinsame Kultur konstruktiv zusammenarbeiten. Weiterhin hat adidas in Key Cities weltweit in verschiedene Frauen-Communitys investiert. Dadurch baut die Marke eine direkte Beziehung zu weiblichen Konsumenten auf und kann auf diese Weise Produktfeedback sammeln, Erkenntnisse über künftige Chancen erlangen und verstehen lernen, mit welchen Barrieren Frauen im Sport zu kämpfen haben. Eines der größten Highlights war in diesem Zusammenhang die Einführung einer neuen zweckgerichteten Plattform, die es jungen weiblichen Konsumenten erlauben soll, allgemeine Hürden in der Welt des Sports zu überwinden. Gleichzeitig widmet sich diese Plattform auch dem Thema Gleichstellung der Geschlechter im Sport. Diese Initiative wurde im August 2018 im Rahmen der US Open vorgestellt. MARKETINGINVESTITIONEN: DURCH GEZIELTEN FOKUS MEHR BEWIRKEN Für die Marke adidas konzentrieren wir uns auf die Entwicklung inspirierender und innovativer Marketingkonzepte, um die Konsumenten zu loyalen Fans zu machen und den Markenwert zu stärken. Daher wollen wir unsere Marketinginvestitionen auch künftig weiter erhöhen. In der Vergangenheit haben wir nahezu die Hälfte der Marketinginvestitionen der Marke für Promotion-Partnerschaften SIEHE GLOSSAR aufgewendet; die restlichen Investitionen fließen in Brand-Marketing-Aktivitäten. Dazu zählen Aktivitäten im Bereich Digital, Werbung, Point-of-Sale- und Grassroots-Aktivierungen. Den Anteil der Marketinginvestitionen für Promotion-Partnerschaften wollen wir bis zum Jahr 2020 auf unter 45 % reduzieren. Darüber hinaus werden wir Ressourcen bündeln und uns mit der Marke auf die ,Creators' und die wichtigsten Produktf amilien konzentrieren. Bei diesem Ziel stehen drei Prioritäten im Vordergrund: ― ,Reason to Believe': Neben der Positionierung als kreative Marke wollen wir auch die Emotion des Sports sowie dessen Potenzial, Leben zu verändern, nutzen, um Gründe für das Vertrauen in die Marke adidas zu kommunizieren. Die Welt soll wissen, was die Marke adidas von Wettbewerbern unterscheidet. ― ,Reason to Buy': Wir wollen die wirkungsvolle Kommunikation im Hinblick auf die wichtigsten Produktfamilien der Marke harmonisieren und weltweit vereinheitlichen. Durch höhere Investitionen in weniger Produkte wollen wir den Kultstatus der wichtigsten Produktfamilien der Marke adidas steigern bzw. aufrechterhalten und den Konsumenten klare und überzeugende Gründe für den Kauf des Produkts geben. ― Sports Communitys: Hier wird Markentreue aufgebaut und gefestigt. Bezogen auf die Marke adidas sind dies die Orte, an denen Athleten zusammen mit Teamkameraden und Freunden voll und ganz in ihrem Sport aufgehen. Dazu zählen Bolzplatz, Lauftreff oder Streetcourt. Bis zum Jahr 2020 werden wir unsere Grassroots-Aktivitäten und lokale Aktivierungsmaßnahmen bezüglich der Marke adidas erheblich ausbauen. Besonderes Augenmerk gilt dabei unseren Initiativen in den einflussreichsten Städten der Welt. Wir wollen den Anteil von Promotion-Partnerschaften an den Marketingausgaben sowie die Anzahl der Partner verringern. Gleichzeitig werden wir durch die folgenden Maßnahmen sicherstellen, dass die Produkte der Marke adidas weiterhin auf den weltweit wichtigsten Plattformen präsent sind: ― Events von globaler Bedeutung: z. B. die FIFA Fußball-Weltmeisterschaft, die UEFA EURO, die UEFA Champions League, die Olympischen Spiele oder der Boston und der Berlin Marathon ― Herausragende Teams: z. B. die Fußballnationalmannschaften von Deutschland, Spanien, Argentinien, Mexiko, Kolumbien, Belgien oder Japan sowie erstklassige Fußballvereine wie Manchester United, Real Madrid, Bayern München, Juventus Turin und Flamengo Rio de Janeiro, die neuseeländische Rugby-Mannschaft All Blacks oder amerikanische Universitäten wie Miami, Arizona State oder Texas A&M ― Bedeutende Persönlichkeiten des Sports: z. B. die Fußballstars Lionel Messi, Paul Pogba, Gareth Bale, Mesut Özil und Gabriel Jesus, die Basketballgrößen James Harden und Damian Lillard, die American-Football-Spieler Aaron Rodgers und Von Miller, die Baseball-Profis Kris Bryant und Carlos Correa sowie die Tennisstars Garbine Muguruza und Alexander Zverev Daneben unterhalten wir für die Marke adidas zahlreiche strategische Partnerschaften und kreative Kooperationen. Die strategische Partnerschaft mit Kanye West ist wahrscheinlich die bisher bedeutendste Kooperation, die je zwischen einer Sportmarke und einer Persönlichkeit außerhalb der Sportwelt geschlossen wurde. Auch die Zusammenarbeit zwischen adidas Originals und Pharrell Williams ist sehr einflussreich. Die Marke adidas arbeitet zudem mit Top-Designern und Designstudios wie Yohji Yamamoto, Stella McCartney, Raf Simons und Alexander Wang zusammen. Im Jahr 2018 konnten wir neue Partner hinzugewinnen, darunter Childish Gambino und Jonah Hill. NACHHALTIGKEIT Die Marke adidas setzt voll und ganz auf Nachhaltigkeit - das zeigt insbesondere unsere strategische Partnerschaft mit Parley for the Oceans. SIEHE GLOSSAR adidas hat die Branche durch die Serienproduktion von Schuhen aus Parley Ocean Plastic SIEHE GLOSSAR bereits grundlegend verändert und plant, auch in Zukunft ökologische Innovationen hervorzubringen. Im Jahr 2018 konnten wir weltweit nahezu eine Million Läufer aktivieren, um im Rahmen des ,Run for the Oceans' Bewusstsein für die Plastikverschmutzung der Meere zu schaffen und Spenden zu sammeln. Wir haben mehr als fünf Million Paar Schuhe sowie zwei Millionen Bekleidungsartikel aus Parley Ocean Plastic hergestellt und darüber hinaus unsere Absicht erneuert, die Verwendung von neuem Kunststoff zu reduzieren. SIEHE NACHHALTIGKEIT, S. 95 ROLLE DER KATEGORIEN Wir haben jeder Kategorie der Marke adidas eine bestimmte Rolle zugewiesen und ein Ziel gesetzt, das bis 2020 erreicht werden soll. Auf diese Weise wollen wir das kurz- und mittelfristige Potenzial der Marke ausschöpfen und dabei gleichzeitig langfristige Chancen erschließen. Dazu haben wir drei übergreifende Rollen definiert: Führen, Wachsen und Authentizität zeigen. Führen ― Um in der Sportartikelbranche führend zu sein, ist es unserer Auffassung nach unabdingbar, führend in der weltweit beliebtesten Sportart Fußball zu sein. Aus diesem Grund streben wir an, die Marke adidas bis zum Jahr 2020 in jedem Markt zur führenden Fußballmarke zu machen. Um dieses Ziel zu erreichen, kommt es vor allem darauf an, kreative Fußballer in den wichtigen Städten für die Marke zu gewinnen. Zudem spielen höhere Investitionen in die Fußballschuh-Produktfamilien der Marke eine bedeutende Rolle. Im Jahr 2018 führte die Marke adidas im Bereich Fußballschuhe radikale Innovationen bei den bewährten Modellen Predator, ,X' und Nemeziz ein und brachte eine Neuauflage des Copa heraus - einem der beliebtesten Fußballschuhe aller Zeiten. Bei der FIFA Fußballweltmeisterschaft, dem größten Sportereignis der Welt, erreichte adidas sein selbst gestecktes Ziel und etablierte sich mithilfe der am stärksten personalisierten Kampagne aller Zeiten als einflussreichste Marke des Events. Zur Markenkampagne gehörte ein Hauptfilm mit mehr als 50 bekannten Sportlern und anderen Persönlichkeiten. Der Film lud Konsumenten dazu ein, eigene Inhalte zu erstellen. Die Kampagne stärkte die Reichweite und führte zur höchsten Engagement-Rate von adidas 2018. ― Außerdem wollen wir mit Originals im Bereich Lifestyle führend in jedem Markt werden. Die Marke adidas ist nicht nur seit jeher tief im Sport verwurzelt, sondern auch die erste Marke, die Sport alltagstauglich gemacht hat. Glaubwürdigkeit und Tradition der Marke sind wichtige Voraussetzungen, um anspruchsvolle Streetwear-Konsumenten zu gewinnen. Für diese Konsumenten stehen Handwerk und Qualität im Mittelpunkt. Sie lassen sich durch Design und Produkt-Storys inspirieren. Im Jahr 2018 entwickelten wir neue Konzepte und erzielten ein besseres Gleichgewicht zwischen unseren klassischen Modellen sowie neuen Innovationen. Weiterhin haben wir mehr technologische Neuheiten wie BOOST oder Carbon 4D in Produkte von adidas Originals integriert. Gleichzeitig haben wir die Lebenszyklen unserer beliebtesten Produktfamilien - Superstar und Stan Smith - weiter proaktiv gesteuert, um gesunde Durchverkaufsraten und Vorratsbestände zu gewährleisten. Wachsen ― In der Kategorie Running bieten sich für die Marke adidas geschlechterübergreifend und über alle Preissegmente hinweg die größten Wachstumsmöglichkeiten. Für die Marke verfolgen wir das Ziel, den Umsatz in dieser Kategorie bis 2020 im Vergleich zum Geschäftsjahr 2015 zu verdoppeln. Viele Innovationen in der Sportartikelbranche haben ihren Ursprung im Bereich Running. Bahnbrechende Materialinnovationen wie BOOST oder wegweisende neue Fertigungsprozesse im Zusammenhang mit Speedfactory tragen zum Erfolg der Marke in dieser Kategorie bei. Um das Wachstum voranzutreiben, wird adidas Running u. a. die Strategie hinsichtlich Produktfamilien für männliche und weibliche Athleten über alle Preissegmente hinweg grundlegend überarbeiten und ausbauen. Darüber hinaus wird der Bereich über die ,adidas Runners' in mehr als 100 Städten weltweit verstärkt in Lauf-Communitys und die Grassroots-Aktivierung investieren. Zudem wird adidas Running in Zusammenarbeit mit Run-tastic eine zentrale Rolle bei der weiteren Digitalisierung des Sports einnehmen. Running wird mit der ,Run for the Oceans'-Aktivierung weiterhin einen wesentlichen Beitrag zu unserer Nachhaltigkeitsstrategie leisten. ― adidas Core ist die zweite Kategorie, in der wir deutliche Marktanteile hinzugewinnen wollen. Zielgruppe von Core sind preisbewusstere Konsumenten, vor allem in Schwellenländern. Core bietet in allen Kategorien Modelle zum Einstiegspreispunkt an. Um erfolgreich zu sein, verfolgt Core hier ein sogenanntes Fast-Fashion-Geschäftsmodell. ,Fast Fashion' steht für eine schnelle Reaktion auf entstehende Trends durch kürzere Vorlaufzeiten und bestmögliche Umsetzung im Einzelhandel. SIEHE INNOVATION, S. 84 ― Die Kategorie Training ist die größte Performance-Kategorie der Marke adidas und zugleich wichtigster Treiber für deren Bekleidungssegment. Ausgehend von innovativen Stoffen und Materialien wollen wir die Reichweite der Marke adidas im Bereich Bekleidung deutlich erweitern -zum einen durch die Kategorie Training, also Produkte für allgemeine Trainingszwecke sowie für spezielle Sportarten, zum anderen durch Athletics, was auf die sportliche Lebenseinstellung von Athleten auch außerhalb des Trainings ausgerichtet ist. Angesichts der hohen Sichtbarkeit der Trainingsprodukte in allen Märkten spielt diese Kategorie eine zentrale Rolle dabei, die Reichweite der Marke zu stärken. Authentisch bleiben ― Um die weltweit beste Sportartikelmarke zu sein, müssen wir auch beim Sport auf lokaler Ebene die Glaubwürdigkeit der Marke vermitteln. Vor diesem Hintergrund bedient die Marke adidas auch weiterhin eine breite Palette an Sportarten und Aktivitäten wie Golf, Basketball, American Football, Baseball, Rugby, Tennis, Volleyball, Schwimmen und Boxen. Um in wichtigen Märkten und Städten die größtmögliche Wirkung zu erzielen und die Ressourcen bestmöglich zu nutzen, priorisieren wir mit der Marke adidas solche Sportarten, die im Hinblick auf die jeweilige lokale Kultur, die Anhängerschaft oder die nationale Identität die wichtigste Rolle spielen. REEBOK MARKENSTRATEGIE MISSION: DIE WELTWEIT BESTE FITNESSMARKE SEIN Reebok ist eine amerikanisch geprägte Marke mit einer großen Fitnesstradition und einer klaren Mission: die weltweist beste Fitnessmarke sein. Vor diesem Hintergrund wurde der Fokus von Reebok in den vergangenen Jahren von traditionellen Sportarten auf Fitnesssportarten verlagert. So haben wir bei Reebok in die neu gebildete Einheit ,Sport' investiert, um Produkte zu entwickeln, die allen Fitnessansprüchen gerecht werden. Gleichzeitig besinnen wir uns mit ,Classics' auf die Wurzeln der Marke und rücken einen modeorientierten Lifestyle außerhalb der Fitnessstudios in den Mittelpunkt. Wir haben außerdem den Anspruch, Innovationsführer im Bereich Fitness zu sein. Unter diesem Gesichtspunkt vereinen wir nach wie vor die traditionsreiche Vergangenheit der Marke mit Technologien, die Sport- und Lifestyleprodukte gleichermaßen neu definieren. KONSUMENTENFOKUS: DIE ,GAME CHANGERS' Mit einem konsumentenzentrierten Ansatz konzentriert sich Reebok auf einen unverwechselbaren, relevanten und authentischen Umgang mit den Fokuskonsumenten - den sogenannten ,Game Changers'. Diese Konsumenten, sowohl Frauen als auch Männer aller Altersklassen, werden von dem Willen angetrieben, zur eigenen Bestform zu finden. Die ,Game Changers' sind aktiv, fitnessorientiert und lassen sich von der ganzen Bandbreite des Fitnessbereichs inspirieren. Vier wesentliche Eigenschaften zeichnen ihre gemeinsame Mentalität aus: Selbstoptimierung, Ausdauer, Vertrauen und Bescheidenheit. Diese Grundwerte machen die ,Game Changers' aus. Fitness ist ein fester Bestandteil ihres Lebens, sie sind modebewusst und handeln mit Leidenschaft. Durch intensive Forschung und Interaktion mit Konsumenten hat die Marke Reebok ein Verständnis für diese Konsumentengruppe und ihren komplexen, von Fitness geprägten Lebensstil sowie ihre Bedürfnisse und Wünsche bezüglich Produkt und Design entwickelt. Ziel ist es, diese Erwartungen stets zu übertreffen. Der Fokus innerhalb dieser Konsumentengruppe wird auch weiterhin auf den weiblichen Game ,Changers' liegen. Aufbauend auf der langen Tradition der Marke rückt Reebok Frauen in den Mittelpunkt. Indem inhaltliche Ausrichtung (,Content Strategy'), Produktentwicklung, Marketingaktivierung und Vertrieb ganz auf Frauen ausgerichtet sind, geht die Marke völlig andere Wege als andere Marken der Branche. Reebok etabliert sich so als Marke für beide Geschlechter, mit dem Ziel, 50 % des Umsatzes im Bereich Women zu generieren. Im Jahr 2018 hat Reebok mit Erfolg den PureMove Bra eingeführt, einen innovativen neuen Sport-BH, dessen patentierte Textiltechnologie sich den Bewegungen der Trägerin sowie der Bewegungsintensität anpasst. Das Produkt wurde in einer ganz auf Frauen ausgerichteten Markenkampagne vorgestellt. PRODUKTFAMILIEN: FITNESS IST DIE DNA VON REEBOK Wir sind uns der Bedeutung starker Produktfamilien im Bereich Bekleidung und Schuhe bewusst. Mit der Marke Reebok wollen wir daher Produktlinien etablieren, die innovativ sind und dennoch immer wieder neu aufgelegt werden können, damit sie zu einem festen Bestandteil der Marke und für Konsumenten unverzichtbar werden. Dies ist nicht nur effizient, sondern auch entscheidend für die Verbesserung von Konsumentenwahrnehmung und Markeneindruck. Aus diesem Grund investiert Reebok weiterhin stark in Produktfamilien und macht sie so zur Priorität. Wir gehen davon aus, dass die wichtigsten Produktfamilien im Bereich Bekleidung bis 2020 mindestens 25 % des Gesamtumsatzes der Marke Reebok in diesem Bereich ausmachen werden. Zu den wichtigsten Produktfamilien gehören PerformanceProdukte SIEHE GLOSSAR wie Lux Tight oder Epic Short. Die neueste Produktfamilie, der PureMove Bra, hat 2018 mehrere bedeutende Auszeichnungen erhalten. Beispielsweise wurde er von TIME als eine der ,Best Inventions of 2018' gewürdigt. Im Bereich Schuhe richtet Reebok den Fokus weiter auf Produktfamilien, die von der jeweiligen Community begeistert aufgenommen wurden, darunter der CrossFit Nano und der FloatRide Run. Der FloatRide Run Fast, eine Version aus dieser Laufschuh-Produktfamilie, erhielt 2018 den prestigeträchtigen ,Runner's World Gear of the Year Award'. Daneben setzt Reebok auf Produkte, die die einzigartige Fitness-DNA der Marke verkörpern, wie z. B. der Aztrek, der Classic Leather und der Club C. Im Fokus der Marke Reebok steht Innovation. Ziel ist es daher, auch in Zukunft kontinuierlich sowohl innovative Produkte als auch neue Technologien, Styles und Prozesse einzuführen. In diesem Zusammenhang wird Reebok 2019 das Storytelling um den Sole Fury fortsetzen. Der extrem leichte Schuh mit einzigartiger Split Cushioning Technologie gewährleistet eine optimale Dämpfung und 360°-Atmungsaktivität. Reebok investiert über Technologien hinaus auch gezielt weiter in Innovationen, zu denen unsere Konsumenten einen Bezug herstellen können und die durch einzigartige Partnerschaften und Geschichten entstehen. SIEHE INNOVATION, S. 84 MARKETINGINVESTITIONEN: MARKENBOTSCHAFT VERTIEFEN UND REICHWEITE VERGRÖSSERN Reebok konzentriert sich darauf, inspirierende Marketingkonzepte zu entwickeln - einerseits um den Wert der Marke zu stärken und Konsumenten für sich zu gewinnen, andererseits, um überzeugende Markenbotschaften zu verbreiten. Ein zentrales Element der Marketing- und Kommunikationsstrategie ist es, durch die ,Be More Human'-Plattform mit den Konsumenten auf emotionaler Ebene in Kontakt zu treten. Unterstützt wird dieser Ansatz von mehreren bekannten Persönlichkeiten und Influencern aus dem digitalen Umfeld. ― ,Be More Human': Die Marke Reebok will Menschen dazu inspirieren, Bestleistungen zu erreichen. Dieses Leitprinzip ist auch wesentlicher Bestandteil der globalen Marketingkampagne ,Be More Human'. Im Mittelpunkt der 2015 eingeführten Kampagne stehen Menschen, für die Fitness einen hohen Stellenwert hat und die dadurch ein erfüllteres und weniger ichbezogenes Leben führen. In der aktuellsten Folge stellt Reebok starke Frauen in den Mittelpunkt, die sich auf einzigartige Weise für eine bessere Welt einsetzen. Die Kampagne zeigt einige der weltweit renommiertesten Athletinnen und Künstlerinnen, darunter Katrin Davidsdottir, Danai Gurira, Gigi Hadid, Ariana Grande und Nathalie Emmanuel. Sie erzählen in persönlichen Geschichten, wie sie es geschafft haben, Hindernisse zu überwinden und zu ihrem besten Selbst zu finden. Begleitet werden sie von einflussreichen Frauen, deren Organisationen sich für die Stärkung der Rolle der Frau einsetzen und Geschichte schreiben. ― Authentische und einflussreiche Markenbotschafter: Um die Marke zu stärken sowie deren Relevanz bei Fitnesskonsumenten zu erhöhen, unterhält Reebok eine Reihe von Partnerschaften mit einigen der weltweit einflussreichsten Künstler und Athleten wie z. B. Fashion-Ikone Victoria Beckham, Rapper und Songwriter Future und American-Football-Profi J. J. Watt. Im Jahr 2018 wurden mit der Musikerin Cardi B, Schauspielerin Gal Gadot und UFC-Superstar Conor McGregor hochkarätige Neuzugänge in das umfassende Portfolio an Markenbotschaftern aufgenommen. Um die Authentizität der Marke als weltweit beste Fitnessmarke zu stärken, hat Reebok zudem Partnerschaften mit einigen der am schnellsten wachsenden und innovativsten Organisationen im Bereich Fitness geschlossen, darunter CrossFit, Les Mills und Midnight Runners. Vor Kurzem hat Reebok die Gründung des Boston Track Club bekannt gegeben, eines professionellen Laufclubs mit Elite-Athleten. Darüber hinaus bleibt der Aufbau weiterer Partnerschaften mit Fitnesstrainern wichtig, um das Ziel zu erreichen, mit der globalen Fitness-Community in Kontakt zu treten. Mit einem weltweiten Netzwerk von derzeit mehr als 155.000 Trainern ist Reebok dem Ziel, die bevorzugte Marke für Trainer auf der ganzen Welt zu sein, bereits deutlich näher gekommen. ― Digitales Ökosystem: Um im digitalen Bereich relevant und authentisch zu sein - vor allem für Frauen -, stellt sich die Marke Reebok hier neu auf. Infolgedessen ist dieser Bereich wichtigster Kanal sowohl für Kommunikations- und Marketinginitiativen als auch aus kommerzieller Sicht, da dort Erlebnisse und Produkte online zur Verfügung gestellt werden. Im Jahr 2018 hat Reebok die Schnelligkeit und Nutzbarkeit des konsumentenorientierten digitalen Ökosystems verbessert. Zudem legt die Marke den Fokus weiterhin darauf, das Konsumentenerlebnis weltweit zu verbessern. Vor diesem Hintergrund sind 2019 eine Überarbeitung der Website sowie die Einführung eines neuen Mitgliedschaftsprogramms geplant. BEDEUTUNG DER KATEGORIEN Reebok will die weltweit beste Fitnessmarke sein. Um dieses Ziel zu erreichen, setzt die Marke zukünftig darauf, ihre Authentizität in Sachen Performance mit noch besseren Produkt- und Lifestyleangeboten zu kombinieren. Dadurch sollen vor allem Konsumenten angesprochen werden, die sowohl von Fitness als auch von Mode begeistert sind. Vor diesem Hintergrund hat die Marke die Aktivitäten in den Kategorien Running und Training in der neuen Einheit Sport zusammengefasst. Diese Einheit spielt neben Classics eine entscheidende Rolle für die Konsumentengruppe der ,Game Changers' und ermöglicht es der Marke, Fitnessenthusiasten für sich zu gewinnen und kommerzielle Chancen aus deren aktivem Lifestyle zu nutzen. Der auf eigenen Erkenntnissen basierende, konsumentenorientierte Ansatz, den wir bei ,Sport' verwenden, setzt auf hoch spezialisierte und vielseitige Produkte, um authentische Erlebnisse zu schaffen. Diese Produkte sind im Fitnessbereich wegweisend und entsprechen darüber hinaus den Wertvorstellungen und Ansprüchen, nach denen ,Game Changers' leben, laufen und trainieren. Reebok Sport hat zudem verschiedene moderne Produkte kreiert, die Performance, Innovation und Style verbinden. Reebok Classics drückt die einzigartige Tradition der Marke durch verschiedene Schuhmodelle mit Kultcharakter aus. ,MUSCLE -UP': NEUAUSRICHTUNG VON REEBOK STÄRKT FUNDAMENT DER MARKE Reebok hat in den vergangenen Jahren große Fortschritte dabei gemacht, sich von einer breit aufgestellten Sportmarke hin zu einer vollständig fitnessfokussierten Marke zu entwickeln. Dennoch bleibt der Marktanteil insgesamt hinter den Marktanteilen der vergangenen Jahre zurück. Reebok konnte außerdem auf dem Heimatmarkt Nordamerika kein Wachstum verzeichnen. Zudem haben sich die Margen der Marke nicht positiv auf die Gesamtprofitabilität des Unternehmens ausgewirkt. Daher hat Reebok 2016 den Turnaround-Plan ,Muscle-up' angekündigt - mit dem Ziel, das Umsatzwachstum in Nordamerika zu steigern und die Profitabilität der Marke insgesamt zu verbessern. Um auf dem wichtigen nordamerikanischen Markt zukünftig erfolgreich zu sein, müssen die Vertriebseffizienz und -effektivität bei Reebok gesteigert werden. Vor diesem Hintergrund hat die Marke in den letzten beiden Jahren die Anzahl der Geschäfte in Nordamerika deutlich reduziert. Seit dem Start von ,Muscle-up' hat das Unternehmen insgesamt fast 50 % der eigenen Stores im US-Markt geschlossen - das gilt für Concept Stores und Factory Outlets gleichermaßen. Darüber hinaus hat die Marke ihr Großhandelsgeschäft gestrafft und den Fokus eindeutig darauf gerichtet, den Markenwert zu erhöhen und profitables Wachstum voranzutreiben. Neben der Fortführung der Turnaround-Maßnahmen auf dem Heimatmarkt verfolgt die Marke Reebok auch die Umsetzung mehrerer Veränderungsprojekte zur Steigerung der Profitabilität im Rahmen von ,Muscle-up'. Die Initiativen reichen von Marketingeffektivität über organisatorische Effizienz bis hin zu weiteren Maßnahmen zur Verbesserung der Produktmargen. Durch die konsequente Umsetzung dieser Initiativen konnte Reebok die Profitabilität bereits deutlich verbessern. Die zeigt sich im Anstieg der Bruttomarge der Marke um 7,0 Prozentpunkte auf einen Wert von 43,7 % in den letzten beiden Jahren. Reebok wird die Initiativen zur Steigerung der Profitabilität weiterhin konsequent umsetzen und gleichzeitig die Bemühungen vorantreiben, ein qualitativ hochwertiges Umsatzwachstum zu erzielen. Dazu sollen Markteinführungszeiten reduziert, Produktinnovationen vorangetrieben, der eigene E-Commerce-Vertriebskanal stärker in den Mittelpunkt gerückt sowie Partnerschaften mit den wichtigsten Großhandelskunden weiter ausgebaut werden. VERTRIEBSSTRATEGIE TRANSFORMATION DES MARKTES Der Bereich Global Sales steuert die kommerziellen Aktivitäten des Unternehmens, indem er Markenattraktivität in profitables und nachhaltiges Geschäftswachstum wandelt. Ziel ist es, den Konsumenten über sämtliche Kontaktpunkte hinweg das beste Einkaufserlebnis in der Sportartikelbranche zu bieten. Wir wollen den Markt transformieren, indem wir unser profitables und integriertes Handelsnetzwerk selbstbestimmt gestalten und ausbauen. Unser Ziel ist es, skalierbare Geschäftslösungen einzuführen, um Premium-Erlebnisse zu schaffen. Dabei wollen wir die Erwartungen unserer Konsumenten durch ein integriertes Markenangebot erfüllen und übertreffen. HERVORRAGENDE OPERATIVE UMSETZUNG IN UNSEREN MÄRKTEN VORANTREIBEN Unsere globale Vertriebsstrategie wird von einem zentralisierten und integrierten Marktteam entwickelt, das die reibungslose Implementierung unserer Markenstrategien unterstützt und die Qualität der operativen Umsetzung weltweit vorantreibt. In diesem Zusammenhang haben wir 2018 unseren strategischen Geschäftsplan bis zum Jahr 2020, ,Creating the New', in unseren sechs Märkten weltweit konsequent umgesetzt. Anfang des Jahres haben wir die Zusammenführung der Märkte China, Japan, Südkorea und Südostasien/Pazifik zur Region Asien-Pazifik abgeschlossen. Dieser Schritt ermöglicht es uns, die konvergierenden Kunden- und Konsumentenanforderungen in dieser Region zukünftig noch besser zu erfüllen. Vor dem Hintergrund weltweiter Veränderungen spielt unser vielfältiges Marktportfolio eine wichtige Rolle dabei, unser Geschäft zu erweitern, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und unsere Ziele bis zum Jahr 2020 zu erreichen. NAHTLOSES KONSUMENTENERLEBNIS ÜBER ALLE VERTRIEBSKANÄLE HINWEG Mit mehr als 2.300 eigenen Einzelhandelsgeschäften, über 14.000 Mono-Branded-Franchise-Stores sowie über 150.000 Geschäften unserer Großhandelspartner verfügen wir über ein innerhalb unserer Branche einmaliges Netzwerk an Kontaktpunkten mit den Konsumenten. Darüber hinaus nutzen wir mit unserem eigenen E-Commerce-Vertriebskanal - dem größten Einzelgeschäft für unsere Konsumenten in mehr als 40 Ländern - einen einheitlichen globalen Rahmen. Weiterhin erzielen wir große Erfolge bei der Gewährleistung umfassender Konsumentenerlebnisse durch starke funktionsübergreifende Kooperationen mit wichtigen Großhandelspartnern. Durch die nahtlose Integration der Vertriebskanäle in unser Marktportfolio können wir Strategien verfolgen, die ein erstklassiges Konsumentenerlebnis schaffen und die Produktivität unserer Vertriebsaktivitäten steigern. Wir weiten dieses Modell aus und erschließen über unseren eigenen Einzelhandel (eigene Einzelhandelsgeschäfte und eigene E-Commerce-Seiten) sowie über Großhandelspartner (Online-Plattformen im Großhandel sowie selbst kontrollierte Verkaufsflächen) neue Geschäftsmöglichkeiten. So erzeugen wir über alle Konsumentenkontaktpunkte hinweg Halo-Effekte, die eine weitere Marktexpansion ermöglichen. Im Jahr 2018 haben wir unsere Vertriebsstrategie durch verschiedene Initiativen weiterentwickelt, deren Fokus u. a. auf den Aspekten erstklassige Konsumentenerlebnisse, Markttransformation und Produktivität und Effizienz der Vertriebsplattform lag. Erstklassige Konsumentenerlebnisse Wir wollen für den Konsumenten ,omnipräsent' sein und das Vertriebspotenzial auf den Plattformen, die unseren Konsumenten zur Verfügung stehen, voll ausschöpfen. Zudem wollen wir mithilfe innovativer Lösungen Situationen vermeiden, in denen die Konsumentennachfrage nicht bedient werden kann. Vor diesem Hintergrund verfolgen wir die folgenden Omni-Channel-Initiativen: ― Mit ,Inventory Check' können Online-Konsumenten die Produktverfügbarkeit in den Läden einsehen. ― Über ,Click & Collect' lassen sich Artikel online bestellen und in einem Geschäft vor Ort kaufen bzw. zur Abholung reservieren. ― Mit ,Ship from Store' können wir unsere Konsumenten schneller als je zuvor bedienen, indem wir unsere Geschäfte als kleine Logistikzentren nutzen. ― ,Buy Online, Return to Store' ermöglicht es den Konsumenten, gekaufte Produkte im Geschäft zurückzugeben. Zudem bieten sich dadurch neue Kaufgelegenheiten. ― Mit dem ,Partner Program' können wir unser OnlineAngebot auf eine größere Konsumentengruppe ausweiten, indem wir es für ausgewählte Großhandelspartner öffnen. ― ,Endless Aisle' (das ,unendliche Regal') bietet Konsumenten in den Geschäften über unsere E-Commerce-Plattform Zugang zu unserem kompletten Produktsortiment. ― Die ,adidas App' verbindet unsere Konsumenten ständig mit der Marke adidas und sorgt für bestmögliche Einkaufserlebnisse. Fokus auf Digitalisierung Wir haben 2018 unseren Fokus auf Partnerschaften im digitalen Bereich verstärkt und weiter in diese investiert. So haben wir zusätzliche Partner in Europa, Nordamerika und Emerging Markets sowie in der Region Asien-Pazifik in unser 2016 eingeführtes Partner Program aufgenommen. Dadurch können wir zusätzliches Umsatzwachstum generieren und neue Erkenntnisse gewinnen, die wir nutzen werden, um das Programm zukünftig weiterzuentwickeln und auszubauen. Zudem haben wir 2018 die Verfügbarkeit unserer adidas App auf weitere 23 Länder in allen wichtigen Märkten ausgedehnt. Sie wird dadurch zu einem bedeutenden neuen Kontaktpunkt mit den Konsumenten innerhalb des digitalen Ökosystems von adidas. Die App ist direkt mit dem adidas E-Commerce-Shop verknüpft und bietet Konsumenten persönliche Interaktion, reibungslose Bezahlvorgänge, lückenlose Bestellübersichten, personalisierte Inhalte sowie Zugang zu unserem neuen Mitgliedschaftsprogramm ,Creators Club'. Durch weitere Invesf itionen im Bereich Customer Relationship Management (CRM), die uns noch tiefere Erkenntnisse und eine engere Verbindung zu unseren Konsumenten ermöglichen, steigern wir den Erfolg der App erheblich. Markttransformation Unser Ziel ist es, den Erfolg unserer Initiativen über alle Vertriebskanäle hinweg zu nutzen und auszubauen, um die Wünsche unserer Konsumenten besser zu erfüllen. Wichtigste Einflussfaktoren sind dabei selbst kontrollierte Verkaufsflächen. SIEHE GLOSSAR Überall dort, wo wir die Präsentation unserer Marken und Produkte am Point of Sale aktiv steuern können, verzeichnen wir eine spürbare Auswirkung auf das Konsumentenerlebnis und letztendlich auf unsere operativen und finanziellen Ergebnisse. Umsetzen können wir dies in unserem eigenen Einzelhandel (einschließlich E-Commerce) und im Großhandel (Franchise-Stores, Online-Plattformen im Großhandel sowie selbst kontrollierte Verkaufsflächen). Bis zum Jahr 2020 wollen wir mehr als 60 % des Gesamtumsatzes über selbst kontrollierte Verkaufsf lächen erzielen. Der eigene Einzelhandel ist für uns ein Katalysator dafür, unsere Ziele bei den selbst kontrollierten Verkaufsflächen zu erreichen. Wir verstärken unseren Erfolg im eigenen Einzelhandel, indem wir wichtige Erkenntnisse auf FranchiseStores übertragen und das Franchising als Geschäftsmodell in bestehenden und neuen Regionen ausweiten. Wir haben 2018 erheblich in die Umgestaltung unserer Geschäfte investiert und unseren Fokus gezielt auf die Spitze unseres StorePortfolios gerichtet. Dadurch konnten wir die Präsenz unseres eigenen Einzelhandels in wichtigen Städten und Handelszonen verstärken. Wir haben unser Flagship-Store-Konzept durch die Neueröffnung in der East Nanjing Road in Schanghai und die Neugestaltung des Stores im Pekinger Stadtteil Sanlitun weiter ausgebaut. Wir gehen davon aus, dass diese Flagship-Stores neue Maßstäbe in Bezug auf Produktpräsentation, Umsetzung und Service setzen werden. Diese lassen sich auf alle anderen Vertriebskanäle übertragen. Wir erwarten, dass E-Commerce auch weiterhin unser am schnellsten wachsender Vertriebskanal bleiben wird: Der Umsatz soll auf 4 Mrd. € im Jahr 2020 steigen. Im Großhandel werden wir unsere Position mit einem Fokus auf bedeutende Key Accounts weiter ausbauen. Im Mittelpunkt stehen dabei wichtige Konsumenten-Hotspots und Handelszonen, vor allem jene, die Teil unserer Städte-Initiative sind. Strategische Partnerschaften zum Betreiben selbst kontrollierter Verkaufsflächen bleiben ein wichtiger Impulsgeber dieser Expansion. In diesem Zusammenhang werden wir die Unterstützung wichtiger Großhandelspartner weiter fortsetzen, damit wir uns Premium-Verkaufsflächen in ihren Flagship-Stores sichern. Städte und Handelszonen In den vergangenen Jahren konnten wir weitere Erfolge in den für uns wichtigen Städten New York, Los Angeles, Paris, London, Schanghai und Tokio verzeichnen. Unser Net Promoter Score [NPSl SIEHE GLOSSAR hat sich im Verlauf des Jahres 2018 im Vergleich zum Vorjahr in unseren wichtigen Städten weiter verbessert. Dadurch konnten wir die Umsatzentwicklung vorantreiben und unserem Ziel näherkommen, den Umsatz in unseren wichtigen Städten bis 2020 im Vergleich zum Niveau im Jahr 2015 zu verdoppeln. Wir konzentrieren uns weiterhin auf Handelszonen in den Städten, insbesondere hinsichtlich Produktbereitstellung, Einzelhandel und Aktivierung. Wir wollen unseren Konsumenten in diesen kommerziell entscheidenden Bereichen ein ganzheitliches Markenerlebnis über alle Vertriebskanäle und -plattformen hinweg bieten. Produktivität und Effizienz der Vertriebsplattform Wir wollen die Produktivität unserer Vertriebsplattform vorantreiben und dies durch unterschiedliche Ansätze erreichen: ― erstklassige Präsentation: Unsere physischen Verkaufsflächen sind ein wichtiger Faktor dabei, den Net Promoter Score (NPS) und den Durchverkauf zum vollen Preis zu fördern. Wir haben das Markenerlebnis durch die Einführung und Ausdehnung erstklassiger Geschäftskonzepte wie Stadium SIEHE GLOSSAR und Neighbourhood SIEHE GLOSSAR bei der Marke adidas sowie FitHub SIEHE GLOSSAR bei der Marke Reebok weiterentwickelt. Bei der Gestaltung unserer eigenen Einzelhandelskonzepte spielt Skalierbarkeit eine wichtige Rolle. Daher werden wir diese Konzepte in weiteren Geschäften einführen, wodurch sich vertriebs-kanalübergreifend Vorteile sowie positive Nebeneffekte für unsere Großhandels- und Franchise-Partner ergeben. ― herausragender Kundenservice: Mit unserem Programm ,Sales Academy' vollziehen wir weiterhin einen Kulturwandel bei unseren Vertriebsteams mit dem Ziel, die Effektivität zu steigern. Unsere Konsumenten profitieren von einem deutlich höheren Serviceniveau. Höhere Konversionsraten SIEHE GLOSSAR und gestiegene durchschnittliche Verkaufspreise bestätigen den Erfolg des Programms. ― personalisierte Interaktion: Unser Bestreben, ein erstklassiges Einkaufserlebnis zu bieten, wird im Internet durch unsere digitalen Flagship-Stores adidas.com und reebok.com sowie unsere adidas App sichtbar. E-Commerce und digitale Kommunikation sind für unsere Marken wirkungsvolle Instrumente zur Konsumentenansprache. ― datengesteuerte Entscheidungen: Wir investieren weiter in Datenanalyse und technische Infrastruktur, um schnellere und fundiertere Entscheidungen treffen zu können. Durch die Nutzung von Daten, z. B. zum Durchverkauf unserer Produkte über alle Vertriebskanäle hinweg sowie zum Einkaufsverhalten unserer Konsumenten, gewinnen wir umfassende Einblicke, die für die Sortimentsplanung und das Management des Produktlebenszyklus hilfreich sind. ― Vertriebskanalmix: Nach einer ausführlichen Profitabilitätsanalyse der Vertriebskanäle in jedem einzelnen unserer Märkte haben wir 2018 unser Optimierungsprogramm fortgeführt, mit dem sowohl Fokus als auch Ressourcen auf die profitabelsten Vertriebskanäle verlagert werden sollen. Dadurch haben wir den Vertriebskanalmix unseres Unternehmens optimiert und die Profitabilität unserer Global Sales Organisation verbessert. Wir sind zuversichtlich, dass unsere Vertriebsstrategie zu erheblichen Verbesserungen bei Markenattraktivität (gemessen anhand des NPS), Marktanteil, Umsatz und Profitabilität führen wird. SIEHE INTERNES MANAGEMENTSYSTEM, S.112 GLOBAL OPERATIONS Global Operations steuert die Entwicklung, Fertigungsplanung, Beschaffung und Logistik für unsere Produkte. Der Bereich arbeitet daran, die Effizienz innerhalb unserer Beschaffungskette zu verbessern, und gewährleistet die Einhaltung hoher Qualitätsstandards sowie die Verfügbarkeit und Lieferung von Produkten. Wir liefern Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen, auf nachhaltige Weise und zum gewünschten Zeitpunkt an den gewünschten Ort - und richten den Fokus dabei immer auf den Konsumenten. GLOBAL OPERATIONS MIT KLAR DEFINIERTEN PRIORITÄTEN Global Operations unterstützt die Unternehmensmission, das weltweit beste Sportartikelunternehmen zu sein. Dies gelingt, indem wir die besten Produkte hervorbringen und dazu hochmoderne Infrastrukturen, Prozesse und Systeme schaffen, mit denen wir unseren Fokus auf innovative Materialien und Fertigungsmethoden richten. Zudem ist es Ziel von Global Operations, den besten Service zu bieten. Dies gelingt, indem wir innovative Vertriebskonzepte entwickeln und über unseren Omni-Channel-Ansatz die Beschaffungskette noch agiler machen. So können wir die Produktverfügbarkeit gewährleisten. Darüber hinaus strebt Global Operations an, unseren Kunden und Konsumenten das beste Erlebnis auf verantwortungsbewusste Weise zu bieten, SIEHE GRAFIK22 Die besten Produkte: Der Bereich Global Operations treibt Innovationen bei neuen Materialien, Produktentwicklungsverfahren und Fertigungsmethoden voran, die den Konsumenten einen Mehrwert bieten und dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile ermöglichen. Durch Investitionen in Technik, mit der Design und Fertigung näher zusammenrücken, verändert der Bereich traditionelle Entwicklungsmethoden und sorgt so für konstante Aktualität und kürzere Markteinführungszeiten. Gleichzeitig spielt Global Operations eine wichtige Rolle dabei, die Effizienz unseres operativen Geschäfts zu steigern, und leistet damit einen wichtigen Beitrag zur Erreichung unserer Wachstumsziele. Uns ist es gelungen, bestehende Strukturen zu konsolidieren und zu optimieren, wodurch sich die Komplexität reduziert hat. Des Weiteren konnten wir durch die Konsolidierung von Material und Verpackung die Material- und Lohnkosten senken. Der beste Service: Global Operations strebt an, alle bestellten Artikel termin- und mengengetreu zu entwickeln, zu fertigen, zu beschaffen und zu vertreiben. Vor diesem Hintergrund messen wir mithilfe des nichtfinanziellen Leistungsindikators ,On-Time In - Full (OTIF)' unsere Lieferleistung gegenüber Kunden und den eigenen Einzelhandelsgeschäften. SIEHE INTERNES MANAGEMENTSYSTEM, S. 112 Im Jahr 2018 hat das Unternehmen 78 % (2017: 78 %) der Produkte der Marken adidas und Reebok rechtzeitig und vollständig geliefert. Damit wurde das Gesamtziel von 80 % weitestgehend erreicht. In China und Russland/GUS konnten wir bei der OTIF-Kennzahl einen Wert von über 90 % unserer Bestellmengen erreichen. OTIF 2018 78% Das beste Erlebnis: Global Operations trägt zum strategischen Geschäftsplan .Creating the New' und zum Erreichen unserer Mission bei. Der Bereich fördert die Attraktivität der Marken, indem er den Konsumenten die richtigen Produkte (hinsichtlich Qualität, Größe, Farbe und Ausführung) zur richtigen Zeit und am richtigen Ort sowie in allen Vertriebskanälen und für alle Marken des Unternehmens bereitstellt. Des Weiteren arbeitet Global Operations an einer noch effizienteren Beschaffungskette sowie der Reduzierung von Kosten, um jederzeit nachhaltig und wettbewerbsfähig zu sein. Global Operations treibt verschiedene strategische Initiativen voran, um ,Creating the New' zu unterstützen. ,SPEED' ALS STRATEGISCHE PRIORITÄT Speed' ist eine der strategischen Prioritäten des Unternehmens. Ziel ist es, das erste schnelle Sportartikelunternehmen der Branche zu werden, SIEHE UNTERNEHMENSSTRATEGIE S.63 Der Konsument steht im Mittelpunkt unseres gesamten Handelns. Daher möchten wir noch schneller auf die Konsumentennachfrage reagieren, indem wir unsere Produkte bedarfsgerecht über unsere Vertriebskanäle Großhandel, Einzelhandel und E-Commerce zur Verfügung stellen. Wir wollen, dass unsere Produkte immer im Trend liegen und stets verfügbar sind. Demzufolge gehen wir verstärkt dazu über, Produkte nicht mehr nach einem festen Zeitplan im Vorfeld einer Saison zu entwickeln. So kommen wir unserem Ziel näher, anhand der Konsumentennachfrage Produkte auch innerhalb einer Saison zu entwickeln und einen schnellen Produktnachschub zu gewährleisten. Indem wir unsere Produkte schneller auf den Markt bringen, ermöglichen wir es unseren Kunden und unserem Direct-to-Consumer-Vertriebskanal, Bestellungen näher am tatsächlichen Verkaufszeitpunkt zu platzieren. Dadurch können Einkaufsentscheidungen basierend auf einer besseren Marktkenntnis getroffen werden. Durch die Verbesserung der Entwicklungs- und Produktionsmöglichkeiten haben wir 2018 weitere Fortschritte bei dieser strategischen Priorität gemacht. Wir arbeiten darauf hin, den Anteil ,schneller' Produkte an unserem Nettoumsatz bis 2020 auf mindestens 50 % zu steigern. Mit der ,Speed'-Initiative wollen wir den Umsatz sowie den Anteil der zum vollen Preis verkauften Produkte gegenüber dem regulären Sortiment erhöhen. Prozess von der Produktentstehung zur Markteinführung 22 Hochmoderne Fertigung: Um die Produktionszeiten zu verkürzen, hat Global Operations 2018 weiter daran gearbeitet, kurzfristige Bestellungen zu ermöglichen und die Produktionsvorlaufzeiten kontinuierlich zu reduzieren. Dabei ist es gelungen, bei einem Großteil von Schuhen, Bekleidung und Zubehör eine Produktionsvorlaufzeit von 60 Tagen oder weniger einzuhalten. Darüber hinaus hat Global Operations die Kapazitäten für einen schnellen Nachschub der am meisten verkauften Saisonartikel ausgebaut. Dabei bieten wir auf Basis von vorhandenen Verkaufsdaten mehr Artikel während der Saison und produzieren 20 % der Artikel aus allen Produktkategorien mit einer Produktionsvorlaufzeit von 30 Tagen. Speedfactory: Dank durchgehend automatisierter Fertigungsprozesse und innovativer Materialien entwickeln wir mit Speedfactory SIEHE GLOSSAR qualitativ hochwertige Produkte schneller als je zuvor und können dadurch innerhalb kürzester Zeit auf aktuelle Entwicklungen in den wichtigen Märkten reagieren. So ermöglichen wir es unseren wichtigen Kunden, sich in einem interaktiven Prozess an der Entwicklung der Produkte zu beteiligen, wodurch wir den Kundendialog fördern und letztlich die Attraktivität unserer Marken steigern. Unsere Speedfactorys liefern außerdem Erkenntnisse, mit denen wir die digitale Fertigung auch in unserer bestehenden Beschaffungskette vorantreiben können. SIEHE UNTERNEHMENSSTRATEGIE, S. 63 DURCHGEHENDE DIGITALISIERUNG DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE In den letzten Jahren hat Global Operations den Fokus darauf gerichtet, den Produktentwicklungsprozess zu digitalisieren. Dazu setzen Design- und Entwicklungsteams verstärkt digitale Technologien ein. Wir haben diesen Ansatz 2018 weiter ausgebaut und wollen die gesamte Wertschöpfungskette von der Entwicklung bis zur Markteinführung durchgehend digitalisieren: von der Marketingplanung vor Saisonbeginn über Produktdesign, Produktentwicklung und Beschaffung bis hin zum Sell-in-Prozess. Dieses Vorhaben haben wir nun zu einer strategischen Priorität im Rahmen der digitalen Transformation erklärt. Um die Wertschöpfungskette durchgehend zu verknüpfen, haben wir wesentliche Bausteine zusammengeführt und wollen unsere neue Arbeitsweise in einer unserer Geschäftseinheiten verstärkt in der Praxis anwenden. Durch digital kreierte Produkte steigern wir die Effizienz unserer internen Entwicklungsprozesse und ebnen den Weg für den Ansatz ,Right-First-Time' (gewünschte Qualität auf Anhieb). Extern gesehen spielen digitale Produkte eine immer größere Rolle in der Interaktion und Kommunikation mit unseren Partnern. Dadurch können wir schneller Produktversionen erstellen und bereits frühzeitig im Prozess bessere Entscheidungen treffen. Dieser neue Ansatz ermöglicht kürzere Markteinführungszeiten und bringt einen ganzheitlichen und intensiven digitalen Sell-in-Prozess für unsere wichtigen Kunden mit sich. Unser Ziel für 2019 ist es, die digitale Infrastruktur weiter für die Zukunft fit zu machen. Dazu schaffen wir in unseren Geschäftsbereichen schrittweise die entsprechenden Voraussetzungen. Darüber hinaus werden wir die Plattform zur Beteiligung von Konsumenten am Produktentwicklungsprozess ausbauen. Schließlich werden wir die Zusammenarbeit mit unseren wichtigen Kunden in den frühen Phasen des Entwicklungsprozesses intensivieren. ZUKÜNFTIGE MATERIALBESCHAFFUNG Global Operations strebt stets danach, zukunftsweisende Materialien einzusetzen. Im Fokus stehen dabei u. a. Schuhe mit Strickanteil, textiler Digitaldruck sowie nachhaltige Materialien. Im Rahmen unserer erfolgreichen Partnerschaft mit Parley for the Oceans SIEHE GLOSSAR haben wir 2018 den Anteil von Parley Ocean Plastic SIEHE GLOSSAR in unseren wichtigsten Kategorien weiter ausgebaut. Im Mittelpunkt standen dabei Laufschuhe und Fußballbekleidung. Um die steigende Nachfrage nach Parley Ocean Plastic und anderen nachhaltigen Materialien bedienen zu können, haben wir eine spezielle Beschaffungseinheit aufgebaut, die eine stabile und transparente Beschaffungskette gewährleisten soll. Wir haben unsere Bezugsländer für Meeresplastik 2018 von den Malediven bis hin nach Sri Lanka ausgeweitet und werden diesen Kurs auch 2019 fortsetzen. Im Zentrum stehen dabei Südostasien sowie eine intensivere Zusammenarbeit mit kleinen Inselentwicklungsländern. Wir haben einen Verhaltenskodex ausgearbeitet, der sich speziell auf die Sammlung und Verarbeitung von Kunststoffen bezieht. Dieser Kodex wird nun von unseren ausgewählten Partnern in den jeweiligen Ländern angewendet. SIEHE NACHHALTIGKEIT, S. 95 VERBESSERUNG DER PRODUKTIONSEFFIZIENZ DURCH AUTOMATISIERUNG Für Global Operations ist es von entscheidender Bedeutung, den Automatisierungsgrad innerhalb unserer Beschaffungskette zu steigern. Schwerpunkte sind dabei Technologien wie automatisiertes Schneiden, computergestütztes Nähen, robotergestützte Klebstoffsprühsysteme oder automatisierte Verpackungslösungen, da wir dadurch unsere Abhängigkeit von manueller Arbeit reduzieren und durchgängig höchste Qualitätsstandards gewährleisten können. Um unsere Produktionseffizienz weiter zu verbessern, werden wir in den kommenden Jahren die Automatisierung in unserer Beschaffungskette weiter beschleunigen. GROSSTEIL DER PRODUKTION BEI UNABHÄNGIGEN HERSTELLERN Um unsere Produktionskosten wettbewerbsfähig zu halten, werden fast 100 % unserer Produkte von unabhängigen Herstellern gefertigt (adidas betreibt nur zwei eigene Produkt ionsstätten - eine in den USA und eine in Deutschland), adidas hat 2018 die Definition für unabhängige Hersteller angepasst: Der Begriff bezieht sich nun nicht mehr auf einzelne Produktionsstätten, sondern auf Lieferantengruppen (d.h. Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, wobei diese Unternehmen auch in mehreren Produktionsstätten Produkte fertigen können). Gemäß dieser Definition haben wir 2018 mit 130 unabhängigen Herstellern mit insgesamt 289 Produktionsstätten zusammengearbeitet (2017: 296). 71 % unserer unabhängigen Hersteller sind in Asien (2017: 79 %), 18 % in Amerika (2017: 11 %), 6 % in Afrika (2017: 1 %) und 5% in Europa (2017: 9%) ansässig, .SIEHE GRAFIK 23 Unsere Hersteller erhalten von uns detaillierte Spezifikationen hinsichtlich der Produktion und Lieferung und verfügen über fundierte Kenntnisse in der kosteneffizienten Massenproduktion von Schuhen, Bekleidung und Zubehör, SIEHE GLOSSAR Unabhängige Hersteller nach Regionen123 1 Angaben beinhalten Zulieferer der Marken adidas und Reebok, ohne lokale Zulieferer, Handelsmakler, Subunternehmer, Materiallieferanten und Zulieferbetriebe der Lizenznehmer. Gemäß der neuen Definition (Lieferantengruppen anstatt einzelner Produktionsstätten) betrachten wir 26 der 130 unabhängigen Hersteller als wichtige strategische Partner, die den weitaus größten Teil unserer Produkte in 82 Produktionsstätten herstellen (2017: 109). Wir legen Wert auf langfristige Beziehungen: 84 % unserer wichtigen strategischen Partner arbeiten seit mehr als zehn Jahren mit uns zusammen, 42 % bereits seit mehr als 20 Jahren, SIEHE TABELLE 24 Strategische Zusammenarbeit > 20 Jahre 42% Die Dauer der Beziehung zu unseren Zulieferern wird anhand spezieller Performance-Kriterien festgelegt, die von Global Operations in regelmäßigen Abständen gemessen und geprüft werden. Um die hohen Qualitätserwartungen der Konsumenten an unsere Produkte zu erfüllen, führen wir strenge Betriebs- und Qualitätskontrollen bei unseren Herstellern und in unseren eigenen Produktionsstätten durch. Die Effektivität unserer produktbezogenen Standards wird anhand von QuaIitäts- und Materialreklamationen kontinuierlich gemessen. Mittels eines C - und E-KPI-Nachverfolgungssystems erfassen wir zudem die Leistung unserer Zulieferer im sozialen und Umweltbereich. Wir setzen uns in unserer kompletten Beschaffungskette für die Einhaltung von Sozial- und Umweltstandards ein. SIEHE NACHHALTIGKEIT S.95 Aktuelle Listen unserer Zulieferer finden sich auf unserer Website. adidas-group.com/nachhaltigkeit/s/umgang-beschaffungskette Lieferbeziehungen mit wichtigen strategischen Zulieferern 24 scroll Gesamt Schuhe Bekleidung Zubehör Anzahl wichtige strategische Lieferanten 26 11 8 7 Durchschnittliche Anzahl der Jahre als wichtiger strategischer Lieferant 17,8 17,0 17,2 19,6 Anteil am Gesamtproduktionsvolumen 74 % 92 % 62 % 54 % Anteil am Gesamtproduktionswert 78 % 92 % 57 % 61 % Strategische Zusammenarbeit < 10 Jahre 15 % 18 % 13 % 14 % Strategische Zusammenarbeit 10 - 20 Jahre 42 % 36 % 63 % 29 % Strategische Zusammenarbeit> 20 Jahre 42 % 45 % 25 % 57 % VIETNAM BLEIBT WICHTIGSTES LAND FÜR DIE BESCHAFFUNG VON SCHUHEN Im Jahr 2018 wurden insgesamt 97 % unserer Schuhe in Asien produziert (2017: 97 %). Auf Europa und Amerika entfielen insgesamt 3 % des Beschaffungsvolumens (2017: 3 %). SIEHE GRAFIK 25 Das wichtigste Beschaffungsland war Vietnam mit einem Anteil von 42 % am Gesamtvolumen (2017: 44 %), gefolgt von Indonesien mit 28 % (2017: 25 %) und China mit 18 % (2017: 19 %). Im Jahr 2018 haben unsere unabhängigen Hersteller rund 409 Millionen Paar Schuhe produziert (2017: 403 Millionen Paar). SIEHE GRAFIK 26 Unser größter Zulieferbetrieb für Schuhe in Vietnam hat etwa 11 % unseres Gesamtvolumens an Schuhen hergestellt (2017: 11 %). Schuhproduktion nach Regionen 25 1 Angaben beinhalten die Marken adidas und Reebok. Schuhproduktion1in Millionen Paar 26 1 Angaben beinhalten die Marken adidas und Reebok. KAMBODSCHA WIRD WICHTIGSTES ZULIEFERLAND FÜR BEKLEIDUNG Im Jahr 2018 haben wir 91 % unserer Gesamteinkäufe an Bekleidung aus Asien bezogen (2017: 93 %). Auf Amerika entfielen 4 % des Volumens, auf Europa 4 % und auf Afrika 1 % (2017: Amerika 4 %, Europa 3 % und Afrika 1 %). SIEHE GRAFIK 27 Kambodscha war mit 24 % der Gesamtproduktion das wichtigste Zulieferland (2017: 22 %), gefolgt von China mit 19 % (2017: 23 %) und Vietnam mit 18 % (2017: 18 %). Insgesamt haben unsere unabhängigen Hersteller im Jahr 2018 rund 457 Millionen Textilien produziert (2017: 404 Millionen Textilien). SIEHE GRAFIK 28 Der größte Zulieferbetrieb, der sich in China befindet, hat etwa 9 % dieser Bekleidungsstücke hergestellt (2017: 10 %). Bekleidungsproduktion nach Regionen127 1 Angaben beinhalten die Marken adidas und Reebok. Bekleidungsproduktion1in Millionen Stück28 1 Angaben beinhalten die Marken adidas und Reebok. CHINA BLEIBT WICHTIGSTES ZULIEFERLAND FÜR ZUBEHÖR Mit 79 % wurde im Jahr 2018 der Großteil der Zubehörprodukte, wie Bälle und Taschen, in Asien hergestellt (2017: 82 %). In Europa wurden 19 % der Zubehörteile gefertigt (2017: 16 %) und auf Amerika entfiel 1 % (2017: 2 %). SIEHE GRAFIK 29 China blieb mit 38 % des Beschaffungsvolumens unser wichtigstes Einkaufsland (2017: 40 %), gefolgt von der Türkei und Pakistan mit jeweils 18 % (2017: 15 % bzw. 18 %). Das gesamte Beschaffungsvolumen belief sich auf rund 113 Millionen Stück (2017: 110 Millionen Stück), wovon 18 % auf den größten Zulieferbetrieb entfielen (2017: 15 %), der sich in der Türkei befindet. SIEHE GRAFIK 30 Produktion von Sportzubehör nach Regionen129 1 Angaben beinhalten die Marken adidas und Reebok. Produktion von Sportzubehör1in Millionen Stück30 1 Angaben beinhalten die Marken adidas und Reebok. HÖHERE VERFÜGBARKEIT DURCH OPTIMIERTES NETZ AN LOGISTIKZENTREN Durch die stärkere Harmonisierung der Produkte über die verschiedenen Vertriebskanäle des Unternehmens hinweg können wir eine höhere Flexibilität an den einzelnen Kontaktpunkten mit Konsumenten gewährleisten. Dies ermöglicht eine breitere Produktpalette am Point of Sale. So ist es z. B. möglich, dass Konsumenten Online-Bestellungen in unseren eigenen Einzelhandelsgeschäften abholen. Außerdem können unsere eigenen Einzelhandelsgeschäfte Bestände verkaufen, die in anderen eigenen Einzelhandelsgeschäften vorrätig sind. SIEHE VERTRIEBSSTRATEGIE, S. 76 Global Operations hat den Fokus im Jahr 2018 darauf gelegt, das Netzwerk an Logistikzentren weiter zu optimieren und dieses auf die zukünftige Nachfrage der Konsumenten vorzubereiten. In diesem Zusammenhang haben wir unser Logistikzentrum in Rieste (Deutschland) umfangreich erweitert und ein neues Logistikzentrum in Suzhou (China) gebaut. Beide gingen 2018 in Betrieb. In den USA haben wir mit dem Bau eines neuen Logistikzentrums in Pennsylvania begonnen und unser bestehendes externes Zentrum an der Westküste erweitert - beides mit dem Ziel, unsere Erwartungen für Wachstum in Nordamerika, insbesondere in den Bereichen E-Commerce und eigener Einzelhandel, zu unterstützen. Um den Service für unsere Konsumenten in Großbritannien zu verbessern und uns auf den Brexit vorzubereiten, haben wir 2018 unser bestehendes Netzwerk in diesem Markt um eine neue Einrichtung für den Bereich E-Commerce erweitert. INNOVATION Wir entwickeln innovative Produkte, die den Ansprüchen von Sportlern und Konsumenten gerecht werden. So stärken wir unsere Marktposition in der sportartikelbranche, um das weltweit beste sportartikelunternehmen zu sein. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, auch in Zukunft kontinuierlich innovative Produkte hervorzubringen, an neuen wegweisenden Technologien zu arbeiten und unsere Prozesse weiterzuentwickeln. Dazu investieren wir in nachhaltige Lösungen und prüfen die Möglichkeiten der Digitalisierung entlang unserer gesamten Wertschöpfungskette. Unser Ansatz für Innovation basiert weitgehend auf dem Open-Source-Gedanken, in dessen Mittelpunkt kreative Zusammenarbeit steht. ANSPRÜCHE UND BEDÜRFNISSE UNSERER KONSUMENTEN ERFÜLLEN Die heutige Innovationslandschaft geht weit über die Betrachtung des Produkts hinaus. Sie erfordert zunehmend, dass in der Entwicklung Konsumentenerlebnisse und Dienstleistungen berücksichtigt werden. Zudem sind mehr Transparenz sowie die direkte Einbindung unserer Konsumenten gefordert. Gemeinsam mit unseren Consumer Insight Teams arbeiten wir an einem kontinuierlichen Austausch von Einschätzungen und Trendanalysen, um gesellschaftliche und kulturelle Veränderungen zu dokumentieren. Damit schaffen wir die Grundlage für relevante Konzepte. Aufgabe des FUTURE Teams von adidas ist es, ein überzeugendes Portfolio zu erarbeiten, welches das Innovationspotenzial in verschiedenen Bereichen aufzeigt. Dazu zählen beispielsweise neue Materialien, Produktionsprozesse sowie konsumentenfokussierte wissenschaftliche Untersuchungen. So schaffen wir eine Plattform für bedeutende Konzeptentwicklungen. Die zugehörigen Projekte werden im Unternehmen entwickelt und auf die Bereiche Beschaffung, Marketing sowie den kreativen und strategischen Bereich innerhalb der Organisation abgestimmt. Dies gewährleistet eine stabile und leistungsstarke Innovations-Pipeline. Um die langfristige Forschungsarbeit zu stärken, hat adidas 2018 das Team für öffentlich geförderte Projekte weiter ausgebaut. Dieses zentral organisierte Team ist speziell für die Beantragung und Verwaltung öffentlich geförderter Forschungsprojekte verantwortlich und innerhalb des FUTURE Teams angesiedelt. Zu den Aufgaben des Teams gehört auch die Zusammenarbeit mit Regierungseinrichtungen auf lokaler, nationaler und europäischer Ebene, um gemeinsam mit starken Partnern Schlüsselprojekte zu wesentlichen gesellschaftlichen Herausforderungen zu erarbeiten, die für unsere Konsumenten sowie für die Branche von Bedeutung sind. Im Jahr 2018 haben wir drei wesentliche Forschungsprojekte abgeschlossen: eine neue Kategorie vollständig wiederverwertbarer Sportartikel, Konzepte zur Interaktion zwischen Mensch und Computer bei Wearables sowie die Entwicklung eines umfassenden Ökosystems innovativer, internetbasierter Services für die Konsumenten. OPEN-SOURCE-GEDANKE ALS GRUNDLAGE DER INNOVATION Mit unserem Innovationsansatz unterstreichen wir unser klares Bekenntnis zum Open-Source-Gedanken, bei dem wir versuchen, zusammen mit Athleten, Konsumenten, Hochschulen, branchenführenden Unternehmen sowie nationalen und internationalen Regierungseinrichtungen und Forschungsinstituten Mehrwert zu schaffen. Wir sind nicht nur offen für wertvolles Feedback, sondern lassen uns auch durch das Know-how erfahrener Partner inspirieren. Partnerschaftliche Zusammenarbeit wird auch weiterhin eine bedeutende Rolle in unserer Entwicklungsarbeit spielen. ― BASF: Mit BASF entwickeln und optimieren wir BOOST, eine in der Branche neuartige Dämpfungstechnologie, die sich durch maximale Energierückführung und optimale Reaktionsfähigkeit auszeichnet und Sportlern höchsten Komfort bietet. ― Carbon: Mit Carbon, einem im Silicon Valley ansässigen Tech-Unternehmen, revolutionieren wir die Produktentwicklung durch Hardware, Software und Molekularwissenschaft, um die Massenproduktion additiv gefertigter Komponenten zu ermöglichen, wie sie bei adidas 4D bereits zur Anwendung kommt. ― Fashion for Good: Mit Fashion for Good, einer globalen Nachhaltigkeitsinitiative für die Modebranche, beschleunigen und skalieren wir nachhaltige Innovationen in der Bekleidungsindustrie. So begleiten wir als Mentoren beispielsweise Start-ups dabei, kreislaufwirtschaftliche Modelle in der Modebranche umzusetzen. ― Oechsler: Mit Oechsler, einem Spezialisten für die automatisierte Fertigung technischer Komponenten und Baugruppen, betreiben wir unsere Speedfactorys in Ansbach und Atlanta, USA. ― Parley for the Oceans: Mit Parley for the Oceans arbeiten wir an Produkten, die teilweise aus ,upgecycelten' Plastikabfällen hergestellt werden, die an Stränden und Küsten aufgesammelt werden, bevor sie ins Meer gelangen. FÜNF SÄULEN DER INNOVATION Wir haben für unseren Bereich Innovation fünf strategische Säulen identifiziert. Sie unterstützen uns dabei, die besten Produkte und Erlebnisse für Sportler und Konsumenten zu entwickeln und gleichzeitig wegweisende Innovationen in der Fertigung sowie in den Bereichen Nachhaltigkeit und digitale Anwendungen hervorzubringen. Innovationen für Sportler Unser Fokus ist ganz klar darauf ausgerichtet, die besten und innovativsten Produkte für Sportler zu entwickeln, um ihnen zu Bestleistungen zu verhelfen. Wir arbeiten eng mit einzelnen Athleten und Teams sowie zahlreichen Hochschulen und branchenführenden Unternehmen zusammen, um die Bedürfnisse unserer Zielkonsumenten zu erfüllen. Innovationen in der Fertigung Wir wollen die Fertigung vereinfachen, Produktinnovationen ermöglichen und die Markteinführungszeiten verkürzen. Daher stehen auch neue Fertigungstechnologien im Mittelpunkt unserer Aktivitäten. Unser Ziel ist es, moderne Informationstechnologie mit neuen Fertigungsprozessen und innovativen Produkten zu kombinieren. Aus diesem Grund haben wir langfristige Partnerschaften mit branchenführenden Unternehmen und Organisationen geschlossen, um im Bereich fertigungstechnischer Innovationen führend zu sein. Innovationen im Bereich digitaler Anwendungen und Erlebnisse adidas gehörte zu den ersten Marken der Branche, die Datenanalyse umfassend bei Athleten angewandt haben. Da wir seit Jahrzehnten kontinuierlich in Sportwissenschaft, Sensortechnik und digitale Kommunikationsplattformen investieren, nehmen wir eine führende Rolle in der Entwicklung branchenverändernder Technologien ein. Angesichts der immer schneller voranschreitenden Digitalisierung bleibt dieses Feld einer unserer Schwerpunkte. Innovationen im Bereich Nachhaltigkeit Die Verpflichtung, das Unternehmen verantwortungsvoll zu führen, gehört bereits seit Langem zu unseren Grundsätzen. Um weiterhin eine Vorreiterrolle im Bereich nachhaltiger Innovationen einzunehmen, verfolgt adidas einen proaktiven Ansatz, um international anerkannte Best Practices zu etablieren und skalierbare Verbesserungen zu erzielen. Im Rahmen unserer Nachhaltigkeits-Roadmap haben wir uns bis 2020 das Ziel gesetzt, in Materialien, Prozesse und innovative Maschinen zu investieren, um aus alten Materialien neue Produkte zu machen und so Abfälle zu reduzieren. SIEHE NACHHALTIGKEIT, S. 95 Innovationen für die weibliche Zielgruppe Ein Fokus unserer Innovationsarbeit liegt weiterhin auch auf der weiblichen Zielgruppe. Um das Wachstum im Bereich Women weiter voranzutreiben, setzen wir auf einen ganzheitlichen Ansatz. Wir wollen grundlegend verstehen, welche Bedürfnisse Sportlerinnen im Performance- sowie im weniger leistungsorientierten Bereich während ihres gesamten aktiven Lebens haben. Diese Zielgruppe ist fester Bestandteil unseres Geschäfts, wird aber aus einem differenzierten Blickwinkel betrachtet. Dafür ist es entscheidend, die spezifischen Produktanforderungen von Sportlerinnen zu erfassen. Nur so können wir ihnen dabei helfen, ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Um dieses Ziel zu erreichen, arbeiten wir im Rahmen unseres Konzepts ,Path to Expert' daran, ein solides Netzwerk aus Branchenführern und wissenschaftlichen Fachleuten aufzubauen. Damit sollen Einblicke und Erkenntnisse noch schneller gewonnen werden, sodass wir unsere führende Position im Bereich Produktinnovationen festigen können. VERMARKTUNG VON INNOVATIONEN Um führend im Bereich Innovation zu sein, müssen wir nicht nur fortschrittliche Technologien und Konsumentenerlebnisse entwickeln, sondern diese auch erfolgreich vermarkten: ― adidas 4D: High-Performance-Schuhe, die im Rahmen des adidas 4D-Konzepts hergestellt werden, besitzen eine Zwischensohle, die durch digitale Lichtsynthese aus Licht und Sauerstoff gefertigt wird. Digitale Lichtsynthese (,Digital Light Synthesis') ist eine einzigartige, von Carbon entwickelte Technologie. Die 4D-Zwischensohle wird mithilfe eines Prozesses entwickelt, der die traditionelle Erstellung von Prototypen und Gussformen überflüssig macht. Mit dem Einsatz der Digital Light Synthesis verzichtet adidas auf 3D-Druck und hebt die additive Fertigung in der Sportartikelbranche auf eine ganz neue Ebene. adidas hat 2018 mehr als 100.000 Paar dieser High-Performance-Schuhe hergestellt und arbeitet gemeinsam mit Carbon an der Entwicklung neuer Maschinen, um die Skalierung für die Massenproduktion zu beschleunigen. Der Futurecraft 4D ist der erste Schuh mit 4D-Zwischensohle und wurde 2018 in Cannes mit dem goldenen Löwen in der Kategorie ,Design' und dem silbernen Löwen in der Kategorie ,Innovation' ausgezeichnet. ― Parley Ocean Plastic: Produkte aus Parley Ocean Plastic SIEHE GLOSSAR versprechen höchste Performance und erfüllen damit die Bedürfnisse unserer Athleten. Sie tragen außerdem dazu bei, die Verschmutzung der Meere durch Plastikmüll zu reduzieren. Damit haben wir den Faktor Nachhaltigkeit auf die Produktebene gebracht und werden das Konzept in unserem Produktportfolio weiter vorantreiben. Wir haben 2018 fünf Millionen Paar Schuhe mit Parley Ocean Plastic für diverse Produktfamilien in den Bereichen Sport Performance und Sport Inspired produziert. Weiterhin kam Parley Ocean Plastic 2018 in zwei Millionen Bekleidungsartikeln zum Einsatz, darunter in den Trikots von prominenten Fußballmannschaften wie Real Madrid, Bayern München, Juventus Turin und Manchester United. ― AM4 Serie: Die Produkte der Reihe ,adidas made for (AM4)' entstehen in den Speedfactorys in Ansbach und Atlanta (USA). Im Jahr 2018 haben wir AM4 Produkte für Los Angeles (AM4LA), New York (AM4NYC), Schanghai (AM4SH) und Tokio (AM4TKY) eingeführt. Sie ergänzen die ,Key City Series', die 2017 Modelle für London (AM4LDN) und Paris (AM4PAR) hervorgebracht hat. Anlässlich besonderer Sport- oder Kulturveranstaltungen haben wir 2018 zusätzliche AM4 Modelle in limitierter Auflage entwickelt. Dazu zählt unter anderem der AM4NHL, der in unserer Speedfactory in Atlanta zu Ehren der Washington Capitals, Gewinner des Stanley Cups 2018, entstand. Jedes einzelne Modell wird speziell auf individuelle Anforderungen zugeschnitten. Dazu verwenden wir unsere Kenntnisse der jeweiligen Stadt und produzieren schnell und skalierbar. ― Creators Club: Dieses neue digitale Mitgliedschaftsprogramm belohnt treue Konsumenten mit Einladungen zu exklusiven Veranstaltungen oder Zugang zu Produkten in limitierter Auflage. Außerdem optimieren wir damit das Einkaufserlebnis der Mitglieder im E-Commerce, da sie noch schneller durch den Bezahlvorgang geführt werden und neue Optionen für die Bestellverfolgung erhalten. Mithilfe des Programms können wir die Beziehung zu unseren Konsumenten weiter vertiefen und wertvolle Einblicke in ihre Erwartungen und Bedürfnisse gewinnen. Der Creators Club wurde Ende des Jahres 2018 in den USA eingeführt. Andere Märkte werden 2019 folgen. ― PureMove Bra: Der PureMove Bra von Reebok mit Motion Sense Technology ist eine revolutionäre Innovation im Bereich der Sport-BHs. Das Material des PureMove Bra versteift sich bei intensiven Bewegungen und wird anschließend wieder weicher. Wir haben nach der Einführung dieses Produkts zahlreiche Rückmeldungen weiblicher Konsumenten erhalten und werden das revolutionäre Material zukünftig in weiteren Größen und Anwendungen anbieten. Bei der Entwicklung des PureMove Bra hat Reebok mit der University of Delaware zusammengearbeitet. ― Cotton + Corn: Reebok Cotton + Corn ist der erste Schuh aus nachwachsenden Rohstoffen, der in den USA und Westeuropa entsprechend zertifiziert wurde. Der nach dem Motto .Made with things that grow' produzierte Schuh ist mit Obermaterial aus Biobaumwolle und einer Sohle aus nicht zum Verzehr geeignetem Industriemais ausgestattet. Cotton + Corn wurde auch als vegane Version eingeführt und wird in den kommenden Saisons in verschiedenen Farbvarianten erhältlich sein. Für die ,Cotton + Corn'-Initiative kooperiert Reebok mit DuPont Täte & Lyle Bio Products, einem führenden Hersteller von Hochleistungs-Biolösungen. NEUE PRODUKTEINFÜHRUNGEN MACHEN GROSSTEIL DES UMSATZES AUS Wie in den Vorjahren hat das Unternehmen auch 2018 den Großteil des Umsatzes mit Produkten erzielt, die im Laufe des Jahres auf den Markt gekommen sind. Da neue Produkte in der Regel eine höhere Bruttomarge aufweisen als Artikel, die bereits länger als eine Saison auf dem Markt sind, haben neu eingeführte Produkte im Jahr 2018 überproportional zum Gewinn beigetragen. Wir gehen davon aus, dass sich diese Entwicklung auch im Jahr 2019 fortsetzen wird, da wir eine Vielzahl innovativer neuer Produkte einführen werden, SIEHE AUSBLICK, S. 139 Der Großteil des Umsatzes der Marken adidas und Reebok im Jahr 2018 entfiel erneut auf Produkte, die in ebendiesem Jahr eingeführt wurden. Im Laufe des Jahres neu eingeführte Produkte machten 74 % des Umsatzes der Marke adidas aus (2017: 79 %). Lediglich 3 % des Umsatzes wurden mit Produkten generiert, die vor drei oder mehr Jahren auf den Markt kamen (2017: 2 %). Bei Reebok waren 67% der verkauften Schuhe Produkte, die wir 2018 eingeführt haben (2017: 69 %). Nur 11 % der Schuhverkäufe entfielen auf Produkte, die vor drei oder mehr Jahren auf den Markt kamen (2017: 12 %). KOSTEN FÜR FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG 18% UNTER VORJAHRESNIVEAU Unsere Aufwendungen für Forschung und Entwicklung beinhalten u.a. Ausgaben für Personal und Verwaltung. Sonstige Aufwendungen, wie z.B. die Designkosten während der Produktentwicklung oder der Großteil der Ausgaben in Verbindung mit den unternehmensweiten Open-Source-Initiativen, sind darin jedoch nicht enthalten. Wie in den Vorjahren wurden auch 2018 sämtliche Kosten für Forschung und Entwicklung zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst. Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung lagen 2018 mit 153 Mio. € um 18 % unter dem Vorjahresniveau (2017: 187 Mio. €). Aufwendungen für Forschung und Entwicklung 153Mio. € Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung beliefen sich im Verhältnis zum Umsatz auf 0,7 % (2017: 0,9 %) im Jahr 2018. Zum 31. Dezember 2018 waren 1.041 Mitarbeiter im Bereich Forschung und Entwicklung beschäftigt. Im Vorjahr waren es 1.062 Mitarbeiter. Damit arbeiten 1,8% der Mitarbeiter des Unternehmens in diesem Bereich, SIEHE TABELLE 31 Wichtige Kennzahlen aus dem Bereich Forschung und Entwicklung1,231 scroll 2018 2017 2016 2015 2014 Aufwendungen für Forschung und Entwicklung (in Mio. €) 153 187 149 139 126 Aufwendungen für Forschung und Entwicklung (in % der Umsatzerlöse) 0,7 0,9 0,8 0,8 0,9 Anzahl der Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung 1.041 1.062 1.021 993 985 1 Aufgrund der Veräußerung des Rockport, TaylorMade, Adams Golf, Ashworth und CCM Hockey Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2018, 2017 und 2016 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2 Aufgrund der Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2015 und 2014 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. MITARBEITER UND UNTERNEHMENSKULTUR Wir sind davon überzeugt, dass unsere Mitarbeiter entscheidend zum Erfolg unseres Unternehmens beitragen. Leistungen, Zufriedenheit und Wissen unserer Mitarbeiter beeinflussen maßgeblich die Attraktivität unserer Marken, die Zufriedenheit unserer Konsumenten und unsere Finanzergebnisse. Unsere Mitarbeiterstrategie richtet den Fokus auf vier Schwerpunkte: Rekrutierung und Bindung geeigneter Talente, vorbildhafte Führung, Vielfalt und Inklusion sowie das schaffen einer einzigartigen Unternehmenskultur. MITARBEITERSTRATEGIE SCHAFFT DEN RAHMEN FÜR EINE UNTERNEHMENSKULTUR IM SINNE VON 'CREATING THE NEW' Als wichtiger Bestandteil von ,Creating the New' unterstreicht die Mitarbeiterstrategie unsere Überzeugung, dass der strategische Geschäftsplan nur dann erfolgreich umgesetzt werden kann, wenn wir unsere Mitarbeiter für uns und unsere Geschäftsstrategie gewinnen können. Die Mitarbeiterstrategie basiert auf vier Säulen. Diese sind das Fundament für eine Unternehmenskultur und ein Umfeld, in dem wir ,Creating the New' erfolgreich umsetzen können. SIEHE GRAFIK 32 Sie helfen uns dabei, die richtigen Prioritäten zu setzen und unsere Aktivitäten und Initiativen im Personalbereich konstruktiv zu hinterfragen und zu bewerten. Die Umsetzung der Mitarbeiterstrategie erfolgt durch verschiedene Projekte, die in unmittelbarem Zusammenhang mit den vier Säulen stehen. Im Jahr 2018 haben wir mit den nachfolgenden Initiativen gute Fortschritte erzielt: REKRUTIERUNG UND BINDUNG GEEIGNETER TALENTE Unser Status als ,Employer of Choice' erhält weiterhin weltweit Anerkennung. Er ermöglicht es uns, die besten Talente der Branche für uns zu gewinnen, zu halten und zu motivieren, um so den Erfolg und das Wachstum des Unternehmens zu fördern. Im Jahr 2018 haben unsere Standorte weltweit unsere Alleinstellungsmerkmale als Top-Arbeitgeber für Rekrutierungs-, Bindungs- und Motivationsmaßnahmen genutzt. Dies hat uns weltweit mehrere sehr gute Platzierungen eingebracht, u. a. in den ,Beste Arbeitgeber'-Rankings von Glassdoor und LinkedIn sowie als ,Bester Arbeitgeber' im Bereich Digital Talent Communication. Solche Auszeichnungen helfen uns auch dabei, Spitzenkräfte der Branche für uns zu gewinnen. Unsere Standorte in China, Hongkong, Italien, den Niederlanden, Spanien, Südafrika, Taiwan und den Vereinigten Arabischen Emiraten wurden 2018 vom Top Employer Institute für ihre Bemühungen ausgezeichnet, ein herausragendes Arbeitsumfeld für unsere Mitarbeiter zu schaffen. Diese Zertifizierung würdigt die adidas Mitarbeiterstrategie, die unternehmensweiten Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten mit vielfältigen Lernangeboten sowie das Modell zum Karrieremanagement. adidas fördert die Mitarbeitermobilität innerhalb der Organisation und überträgt Führungskräften die Verantwortung dafür, kontinuierlich für eine ausreichende Anzahl geeigneter Nachfolger zu sorgen. Die vier säulen unserer Mitarbeiterstrategie 32 VORBILDHAFTE FÜHRUNG Die Kompetenz aktueller und zukünftiger Nachwuchs- und Führungskräfte ist für unseren Erfolg von maßgeblicher Bedeutung. Wir wollen vorbildhafte Führung anregen und fördern. Speziell entwickelte Instrumente und Prozesse helfen uns, auf allen Unternehmensebenen Talente mit Führungs- und Entscheiderpotenzial zu identifizieren. Zur Vorbereitung auf komplexere zukünftige Aufgaben erhalten sie individuelle Weiterentwicklungspläne und nehmen an gezielten Weiterbildungsprogrammen teil. Diese werden durch spezielle Ausbildungs- und Trainee-Programme ergänzt, um vielversprechende Talente für unser Unternehmen zu gewinnen. Im Jahr 2018 haben wir weitere Fortschritte bei dieser Säule unserer Mitarbeiterstrategie erzielt. Führungsgruppen Im Unternehmen haben wir drei Gruppen mit ausgewählten Führungskräften und -talenten etabliert: ― Die Core Leadership Group (CLG) ist die höchstrangige Gruppe und besteht aus rund 20 Führungskräften aus der oberen Führungsebene. Die Mitglieder dieser Gruppe repräsentieren gemeinsam wesentliche Managementpositionen und -rollen innerhalb unseres Unternehmens weltweit. Diese Gruppe arbeitet eng mit dem Vorstand zusammen, um die Umsetzung von ,Creating the New' zu leiten und funktionsübergreifend zu beschleunigen sowie um Führungskräfte der nächsten Generation zu entwickeln und zu inspirieren. Die CLG dient außerdem als Nachfolgepool für den Vorstand. ― Die Extended Leadership Group (ELG) umfasst rund 120 Mitglieder. Diese Gruppe arbeitet markt- und funktionsübergreifend daran, die Umsetzung der strategischen Initiativen von ,Creating the New' voranzutreiben. Darüber hinaus sind die Mitglieder für die kontinuierliche Verbesserung und Abstimmung innerhalb der Organisation verantwortlich. Außerdem fungieren die Mitglieder der ELG als Mentoren und Förderer für die Global High Potential Group. Zudem dient die ELG als Nachfolgepool für die CLG. ― Die Global High Potential Group (GHIPO) wurde 2018 gebildet. Sie hat rund 50 Mitglieder mit einem ausgewogenen Verhältnis von Frauen und Männern. Im Rahmen der GHIPO können wir Talente identifizieren und entwickeln, die das Potenzial haben, komplexere und anspruchsvollere Aufgaben sowie Verantwortung auf der oberen, globalen Führungsebene zu übernehmen. Pro Jahr organisieren wir zwei Präsenzveranstaltungen von CLG und ELG gemeinsam mit dem Vorstand. So wollen wir sicherstellen, dass diese Gruppen sich bei der Umsetzung von ,Creating the New' und unserer Mitarbeiterstrategie umfassend austauschen und abstimmen. Die GHIPO kommt ebenfalls zweimal pro Jahr zusammen, um direkt vor Ort in unseren wichtigen Märkten praktische Erfahrungen zu sammeln. Des Weiteren stehen alle Gruppen über das Jahr verteilt über virtuelle Meetings und Telefonate miteinander in Kontakt. SIEHE UNTERNEHMENSSTRATEGIE, S. 63 Leadership Framework Um für klarer definierte Verantwortlichkeiten zu sorgen, wurden unsere Führungskräfte dazu aufgefordert, unser globales Rahmenwerk für Mitarbeiterführung, das sogenannte Leadership Framework SIEHE GLOSSAR, auch 2018 voranzubringen. Dieses basiert auf den drei für unser Unternehmen relevanten Verhaltensweisen - Kreativität, Zusammenarbeit und Vertrauen (Creativity, Collaboration, Confidence - die ,3Cs' SIEHE GLOSSAR) - und präzisiert, welche konkreten Verhaltensweisen von den Führungskräften bei adidas erwartet werden. Das Rahmenwerk wurde in Kooperation mit Mitarbeitern in aller Welt erarbeitet, die Feedback dazu gegeben haben, was gute Mitarbeiterführung bei adidas für sie bedeutet. Damit verfügen wir über einen globalen, umfassenden und universalen Rahmen, der nicht weiter lokal interpretiert werden muss. Gleichzeitig legt er konkrete Verhaltensweisen dar, die als Kriterium für die Effektivität der Mitarbeiterführung sowie als Messgröße für Einstellungen, Beförderungen und Leistungsbeurteilungen verwendet werden können. Das Rahmenwerk wurde erstmals durch die CLG und die ELG aktiviert und global an die Mitarbeiter kaskadiert. Entwicklungsprogramme für Führungskräfte Wir bieten eine Vielzahl an Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte aller Stufen und Ebenen für Mitarbeiter an unseren Bürostandorten: ― Executive Development Experience: In Kooperation mit der Harvard Business School haben wir für alle Mitglieder der obersten Führungsebene ein individuell abgestimmtes Fortbildungsprogramm entwickelt. Im Jahr 2018 nahmen sowohl CLG als auch ELG an der Präsenzveranstaltung Executive Development Experience an der Harvard Business School teil. Allen übrigen Mitgliedern des leitenden Managements werden dieselben Inhalte live in einer virtuellen Online-Lernumgebung vermittelt. ― Manager Development Experience und Director Development Experience: Um aktuelle und zukünftige Führungskräfte unseres Unternehmens zu entwickeln, haben wir 2018 die Initiative ,Manager Development Experience' (MDE) ins Leben gerufen. Dabei handelt es sich um einen flexiblen Ansatz, um bei Mitarbeitern der unteren Managementebene Führungsfähigkeiten und -kompetenzen herauszubilden. MDE bietet eine individualisierbare Lernerfahrung auf Grundlage des Leadership Framework mit dem Ziel, die Entwicklung von persönlichen Potenzialen und Teamführungskompetenzen zu unterstützen. MDE ist vom Sport inspiriert und fokussiert auf die Frage, was Führungskräfte für sich selbst und für die Mitarbeiterführung von der Welt des Sports lernen können. Im Jahr 2019 werden wir die ,Director Development Experience' (DDE) einführen. Sie basiert im Kern auf denselben Grundsätzen wie das Leadership Framework und ermöglicht unseren Mitarbeitern des mittleren Managements eine individualisierbare Lernerfahrung. ― Talent Carousel: Unser internes Karriereentwicklungsprogramm Talent Carousel' hat 2018, in seinem vierten Jahr, die zweite Generation von Absolventen hervorgebracht. Mitarbeiter weltweit sind eingeladen, sich für das Programm zu bewerben. Auf ihrem nächsten funktionsübergreifenden, internationalen Karriereschritt wechseln 20 Finalisten in eine neue Funktion an einem anderen Standort. Die Kandidaten verbleiben 24 Monate in dem Programm, das sie auf eine zukünftige Tätigkeit als Führungskraft vorbereitet und ihnen die Möglichkeit bietet, an ihren Heimatstandort zurückzukehren. Nachfolgeplanung Im Bereich der Nachfolgeplanung ist es unser Ziel, durch den Aufbau starker interner Talentpools für wichtige Führungspositionen einen stabilen und stetigen Geschäftsverlauf zu gewährleisten. Wir erreichen dies durch einen weltweit einheitlichen Nachfolgeprozess, bei dem wir diese wichtigen Führungspositionen innerhalb der Organisation ermitteln und die besten Talente gezielt als Nachfolger für diese Positionen zuordnen. Durch regelmäßige Prüfungen stellen wir sicher, dass individuelle Weiterentwicklungspläne vorliegen, um Mitarbeiter auf potenzielle zukünftige Rollen vorzubereiten. Die Führungsgruppen, die wir etabliert haben, dienen als Nachfolgepools für die obersten Ebenen unserer Organisation. Programme für künftige Talente ― Ausbildungsangebote und duale Studienprogramme: Das adidas Apprenticeship Program gibt jungen Menschen die Möglichkeit, direkt nach ihrem Schulabschluss eine zwei-bis dreijährige Ausbildung mit Stationen in verschiedenen Abteilungen zu machen und bereits praktische Berufserfahrung zu sammeln. Dies umfasst Ausbildungen zu Einzelhandelskaufleuten, Schuhtechnikern, Fachinformatikern und anderen Berufen. Im Rahmen eines dualen Studienprogramms können Abiturienten - in Kooperation mit verschiedenen Hochschulen - theoretische Wissensvermittlung mit praktischen Erfahrungen bei adidas vereinen. Duale Studienprogramme werden in den Bereichen digitaler Handel, Finanzen oder International Business angeboten und umfassen mindestens einen drei- bis sechsmonatigen Aufenthalt im Ausland. Ende 2018 haben wir in Deutschland 55 Auszubildende (2017: 65) und 45 duale Studenten (2017: 37) beschäftigt. ― Globales Trainee-Programm: Das ,Functional, Digital and Design Trainee Program' bietet Studenten mit internationalem Hintergrund und ausgezeichneten akademischen Referenzen die Chance, ihre Karriere bei adidas im Rahmen eines 18- bis 24-monatigen Programms zu starten. Es umfasst Stationen in verschiedenen Fach- und funktionsübergreifenden Abteilungen. Mindestens eine dieser Stationen befindet sich im Ausland. Zum Jahresende 2018 betrug die Teilnehmerzahl am globalen Trainee-Programm 61 (2017: 63). ― Praktika: Im Rahmen unseres weltweiten Praktikumsangebots bieten wir Studenten die Chance, für einen Zeitraum von drei bis sechs Monaten Berufserfahrung zu sammeln. Im Jahr 2018 haben wir in Deutschland 447 Praktikanten (2017: 765) beschäftigt. Zusammenarbeit und Weiterbildung Wir sind davon überzeugt, dass eine starke und moderne interne Kommunikationsplattform für die Förderung des Engagements unserer Mitarbeiter und deren Weiterbildung sowie für eine offene Zusammenarbeit innerhalb unseres Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist. Unsere unternehmensweite interne Plattform für Zusammenarbeit heißt ,a-LIVE'. Sie unterstützt den Wissens- und Meinungsaustausch sowie die Zusammenarbeit der Mitarbeiter. Wir haben zudem eine ,Ask the Management'-Plattform in unserem Intranet etabliert. Dort können Mitarbeiter Fragen direkt an die oberste Führungsebene und den Vorstand stellen. Über a-LIVE erhalten alle Mitarbeiter Zugang zum Learning Campus, einer virtuellen Lernumgebung, in der sie rund um die Uhr auf die Inhalte zugreifen können. Zudem bieten wir Präsenzschulungen an. Auch 2018 haben wir die globale Implementierung unseres Learning-Management-Systems fortgesetzt. Dadurch konnten wir die Verfügbarkeit von Mitarbeiterschulungen und Weiterbildungsangeboten weltweit erhöhen. Der Learning Campus bietet unseren Mitarbeitern die Möglichkeit, Kompetenzen zu entwickeln, mit denen sie ihre aktuellen Leistungen und zukünftigen Karriereziele vorantreiben können. Im Jahr 2018 haben 21.228 Mitarbeiter (2017: 23.113) digital auf unseren Learning Campus zugegriffen. 6.810 Mitarbeiter (2017: 4.295) haben an einer Präsenzschulung mit einer Dauer von zwei Stunden bis zwei Tagen teilgenommen. Mitte 2018 haben wir die LinkedIn Learning Plattform eingeführt. Damit erhalten alle Mitarbeiter an den Bürostandorten Zugriff auf verschiedene Inhalte aus den Bereichen Business, Creative und Technologie. Mitarbeiter, die von diesem digitalen Angebot in den ersten sechs Monaten Gebrauch gemacht haben, haben durchschnittlich rund 70 Minuten pro Monat mit Lernen verbracht. Damit bewegen wir uns im oberen Drittel der Benchmarks für globale Organisationen. adidas hat im Jahr 2018 grundlegende Lernprogramme eingeführt, um strategische Geschäftsinitiativen zu unterstützen, Kompetenzen in Verbindung mit unseren 3Cs aufzubauen und die Entwicklung zukünftiger funktionsübergreifender organisatorischer Fähigkeiten zu fördern. Anhand einer von unserem Personalbereich unterstützten Bedarfsanalyse wird entschieden, welche Themen in das Programmangebot einfließen. VIELFALT UND INKLUSION Wir sind davon überzeugt, dass Beschäftigte mit vielfältigen Ideen, Stärken, Interessen und kulturellen Hintergründen für den Erfolg unseres Unternehmens von entscheidender Bedeutung sind. Wir sehen in der Vielfalt unserer Belegschaft einen großen Wettbewerbsvorteil. Sie hilft uns, die vielfältigen Wünsche und Anforderungen unserer Konsumenten rund um den Globus besser zu erfüllen. Alle Mitarbeiter werden gleichermaßen geschätzt, unabhängig von Geschlecht, Staatsangehörigkeit, ethnischer Herkunft, Religion, Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexueller Orientierung oder Identität. In unserer Unternehmenszentrale in Herzogenaurach beschäftigen wir derzeit Mitarbeiter aus über 100 Ländern. Im Zuge unseres Bestrebens, weltweit die Vielfalt zu fördern, beteiligen wir uns an mehreren internen und externen Initiativen. Überall im Unternehmen unterstützen wir weiter unsere ,Employee Resource Groups' - spezifische Netzwerke, in denen Mitarbeitern aus allen Lebensbereichen eine Stimme gegeben wird. In Nordamerika, Lateinamerika, Europa und Asien haben wir ,Women Networking Groups'. Zudem unterstützen wir LGBTQ-Netzwerke in Nordamerika und Europa sowie ein Netzwerk in Nordamerika, das Menschen mit unterschiedlicher ethnischer Herkunft zusammenbringt und das Netzwerk .Experienced Generation' in Europa. Nationalitäten in der Unternehmenszentrale >100 Dem Vorstand und leitenden Management werden Quartalsberichte zum Thema Vielfalt vorgelegt, um so Entscheidungen und Zielformulierungen zu unterstützen. Außerdem investieren wir innerhalb der Organisation weiter in Schulungen zu den Themen Vielfalt und Gender Intelligence. Teams aus den Fachbereichen sowie in den lokalen Märkten haben auch 2018 an der Entwicklung gezielter Maßnahmenpläne für folgende Themen gearbeitet: Ausbau eines Pools an weiblichen Talenten, Datenanalysen zur Geschlechterparität und eine ausgewogene Belegschaft hinsichtlich Geschlecht, Alter und Herkunft. Beispielsweise hat der Anteil weiblicher Führungskräfte in Lateinamerika im Laufe des Jahres deutlich zugenommen. Dies ist unter anderem auf verstärkte Bemühungen bei der Umsetzung verschiedener Initiativen zurückzuführen. Dazu zählen deutliche Steigerungen bei der Anzahl derjenigen Mitarbeiter, die an einer Schulung zum Thema Gender Intelligence teilgenommen haben, die Etablierung von Mentoring-Programmen mit der oberen Führungsebene, bei denen ein Gleichgewicht zwischen den Geschlechtern herrscht, sowie die Einführung von .Lean In'-Lernzirkeln in Zusammenarbeit mit unserem Partner Lean In. Außerhalb unseres Unternehmens fördern wir durch die aktiven Mitgliedschaften bei der Charta der Vielfalt sowie dem .Diversity and Inclusion in Asia Network' (DIAN) die Kommunikation sowie den Austausch von Wissen und Best Practices. Außerdem ist adidas im genderdax gelistet und wurde darüber hinaus als Mitglied in den Bloomberg GenderEquality Index aufgenommen. Schulungen zum Thema Gender intelligence Im Rahmen von .BIG Deal', unserer globalen Schulung zum Thema Gender Intelligence, haben wir 2018 bei 300 leitenden Managern die Kompetenzen erweitert, sodass seit Einführung der Initiative im Jahr 2016 mittlerweile mehr als 600 Mitarbeiter daran teilgenommen haben. ,BIG' steht für .Balanced, Inclusive, Gender Intelligent' und ist ein eintägiger Workshop, bei dem die Teilnehmer neue Einblicke und praktische Werkzeuge kennenlernen, die ihnen beim Aufbau einer von Inklusion geprägten Unternehmenskultur helfen. Außerdem stehen die Teilnehmer vor der Herausforderung, sich kritisch mit zentralen Gedanken und Überzeugungen zu den Themen Vielfalt, Stereotype und Voreingenommenheit am Arbeitsplatz auseinanderzusetzen. BIG Deal wird Teil der Director Development Experience. Weiterhin sind wir dazu übergegangen, BIG Deal mit internen Ressourcen durchzuführen. Dazu haben wir ein Trainingsprogramm für Ausbilder (Train the Trainer Program') ins Leben gerufen, um die Schulungen zum Thema Gender Intelligence noch schneller und umfassender anbieten zu können. Bis dato wurden durch diese Initiative nahezu 30 interne Ausbilder qualifiziert und in Nordamerika 2018 ungefähr 900 Kollegen geschult. Die Ausbilder in unserer Unternehmenszentrale in Herzogenaurach werden ab 2019 mit der Durchführung von BIG-DealSchulungen beginnen. Gemischte Führungsteams Wir sind überzeugt, dass gemischte Führungsteams einen Wettbewerbsvorteil und maßgeblichen Erfolgsfaktor bedeuten. Grundvoraussetzung für die Erhöhung des Frauenanteils in den obersten Führungsebenen ist es, Frauen innerhalb des Unternehmens auf allen Ebenen generell und weltweit zu fördern. In diesem Zusammenhang haben wir mehrere Initiativen eingeführt. Vorstandsmitglieder übernehmen z. B. eine Mentoringrolle für weibliche Talente, und bei unserem Global-High-Potential-Programm achten wir auf Geschlechterbalance, um eine ausgewogene Nachfolge sicherzustellen. Darüber hinaus arbeitet unsere Women Networking Group ebenfalls an Mentoringkreisen zur Förderung der beruflichen Weiterentwicklung jüngerer Kolleginnen, adidas hat sich bereits 2011 zum Ziel gesetzt, die Anzahl der Frauen in Führungspositionen weltweit zu steigern. Zum Ende des Jahres 2018 belief sich der Anteil von Frauen in Führungspositionen weltweit auf 33% (2017: 31%). Damit haben wir das Ziel von 32% für das Jahr 2020 bereits übertroffen. adidas-group.com/s/mitarbeiter Frauen in Führungspositionen 33% Gemäß dem Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern in Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst hat der Aufsichtsrat der adidas AG Ziele für den Anteil von Frauen im Vorstand sowie entsprechende Fristen für die Zielerreichung beschlossen. Der Vorstand hat zudem Ziele für die adidas AG hinsichtlich des Anteils von Frauen auf den ersten beiden Führungsebenen unterhalb des Vorstands sowie entsprechende Fristen für die Zielerreichung festgelegt. SIEHE CORPORATE GOVERNANCE BERICHT MIT ERKLÄRUNG ZUR UNTERNEHMENSFÜHRUNG, S. 36 KULTUR Wir wollen eine Kultur schaffen, die Kreativität, Zusammenarbeit und Vertrauen (die 3Cs) sowie sehr gute Leistung wertschätzt. Wir sind davon überzeugt, dass diese Verhaltensweisen entscheidend dafür sind, die Geschäftsstrategie von adidas erfolgreich umzusetzen. Unsere Unternehmenskultur und unsere Mitarbeiter sind die Grundlage für die Umsetzung von ,Creating the New'. Leistungsmanagement Um Spitzenleistungen im Unternehmen voranzubringen, haben wir das Leistungsbeurteilungssystem ,The Score' im Jahr 2018 durch ,#MYBEST' ersetzt. Dabei handelt es sich um ein neues und ganzheitliches Konzept zur Förderung der Mitarbeiterleistung. Es vereint monatliche fundierte Gespräche zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, regelmäßiges Feedback von und für Kollegen und Vorgesetzte mit vierteljährlicher Zielsetzung und Leistungsbewertung. Bei dem Konzept werden verschiedene Ebenen berücksichtigt: ― Zielerreichung: Inwieweit hat der Mitarbeiter die festgelegten Quartalsziele erreicht? ― Verhaltensweisen: Inwieweit zeigt der Mitarbeiter die Verhaltensweisen des Leadership Frameworks sowie die 3C-Verhaltensweisen? ― Feedback von und für Kollegen und Vorgesetzte: Mitarbeiter können Feedback von Kollegen und direkten Vorgesetzten anfordern und in ihre Gesamtbewertung einfließen lassen, um die Beurteilung so ganzheitlicher auszurichten. Gehälter, Zusatzleistungen und Anreizprogramme Wir ziehen zur Entlohnung unserer Mitarbeiter wettbewerbsfähige Vergütungs-, Leistungs- und Anreizprogramme heran, die mit unserer Leistungskultur abgestimmt sind. Unser Vergütungssystem umfasst im gesamten Unternehmen fixe und variable Gehaltskomponenten, Sachbezüge und andere immaterielle Leistungen. Basierend auf unserem globalen Vergütungsmanagementsystem wird der Wert der Position eines Mitarbeiters und damit sein Einkommen auf marktübliche und leistungsorientierte Weise eingeordnet und definiert. Zu den verschiedenen variablen Vergütungskomponenten und Zusatzleistungen, die wir unseren Mitarbeitern bieten, zählen: ― Bonusprogramm - kurzfristiges Anreizprogramm (Short Term Incentive, STI) ― Gewinnbeteiligungsprogramm - ,Champions-Bonus' (Deutschland) ― langfristiges Anreizprogramm (Long-Term Incentive Plan, LTIP) für das leitende Management und den Vorstand ― 401(k) Pensionspläne (USA) und adidas Altersvorsorgeprogramm (Deutschland) ― adidas Mitarbeiteraktienprogramm Wir sind bestrebt, unseren Vergütungsansatz kontinuierlich zu verbessern. Deshalb investieren wir in mehrere Projekte und Initiativen, mit denen wir den Stellenwert unserer Vergütungsprogramme erhöhen möchten. Gleichzeitig wollen wir sicherstellen, dass wir angemessen und in die richtigen Mitarbeiter investieren. In den Jahren 2017 und 2018 haben wir beispielsweise einen neuen Ansatz bei der Vergütungsanpassung in Deutschland und den USA eingeführt. Damit sollen Gehaltsunterschiede minimiert und es soll vor a llem einer Ungleichbehandlung von Mitarbeitern mit gleichen Positionen bzw. in gleichen Positionsgruppen entgegengewirkt werden. Grundlage für den neuen Ansatz bilden detailliertere externe Marktdaten. Zudem adressiert er interne Vergütungsunterschiede und stellt sicher, dass wir weibliche und männliche Mitarbeiter in gleichen Positionen gleich bezahlen. Außerdem haben wir ein Monitoring-Konzept erarbeitet, um etwaige Vergütungsunterschiede zu identifizieren, und arbeiten kontinuierlich daran, diese Unterschiede in den einzelnen Ländern auszugleichen. Um unsere Anstrengungen und die Transparenz in dieser Angelegenheit zu erhöhen, unterstützen wir Initiativen wie ,Lean In' und werden auch 2019 einen starken Fokus darauf legen, etwaige Lücken kontinuierlich zu schließen. Des Weiteren haben wir die Transparenz und Governance bei der Vergütung der obersten Führungsebene erhöht. Analysen bezüglich unserer globalen Führungsebene lieferten größere Transparenz hinsichtlich der tatsächlichen Vergütung sowie der internen und externen Positionierung von Vergütungs- und Zusatzleistungspaketen. Ziel war es sicherzustellen, dass bei der Vergütung dieser Führungsebene objektive Entscheidungskriterien herangezogen werden. Außerdem wollen wir unsere Vergütungsstrukturen weiter vereinheitlichen. Im Jahr 2017 haben wir ein langfristiges Anreizprogramm für die obere Führungsebene global eingeführt. Im Rahmen dieses Programms werden den teilnehmenden Mitarbeitern Restricted Stock Units (RSU) zugeteilt, die an unsere Ziele für das Ergebnis je Aktie (Earnings per Share - EPS) sowie an die Entwicklung unseres Aktienkurses gebunden sind. Dadurch werden die Ziele unserer oberen Führungskräfte mit denen unserer Aktionäre - nachhaltiger Erfolg und langfristiges Wachstum - stärker verknüpft und eine Teilhabermentalität im Unternehmen gefördert. SIEHE ERLÄUTERUNG 28, S. 206 Auch unsere Tochtergesellschaften bieten ihren Mitarbeitern eine Reihe von Zusatzleistungen. Diese sind von den lokalen Gepflogenheiten und landesspezifischen Richtlinien abhängig. Mitarbeiteraktienprogramm Die Teilnahme am Mitarbeiteraktienprogramm steht Mitarbeitern in Deutschland, den USA, den Niederlanden sowie der Region China (China, Taiwan und Hongkong) offen, sodass 45 % aller Beschäftigten teilnahmeberechtigt sind. Ende 2018 haben etwa 4.800 Mitarbeiter an diesem Programm teilgenommen (2017: 3.600). Work-Life-Integration Es ist unser Ziel, die Unternehmensinteressen mit den beruflichen, privaten und familiären Bedürfnissen unserer Mitarbeiter in Einklang zu bringen. Unsere Initiativen und Programme zur ,Work-Life-Integration' umfassen die Bereitstellung flexibler Arbeitszeiten und Arbeitsplatzwahl, Mitarbeiterentwicklung und Vermittlung von Führungskompetenzen im Bereich Work-Life-Integration sowie familienorientierte Dienstleistungen. Neben Flexibilität in der Arbeitsgestaltung, Home-Office-Möglichkeiten, Sabbaticals sowie Eltern-Kind-Büros betreibt adidas zwei Kindertagesstätten in der Unternehmenszentrale in Herzogenaurach. Nach Eröffnung der World of Kids I' im Jahr 2013, unserer ersten Einrichtung mit Ganztagesbetreuung für 130 Kinder im Alter von drei Monaten bis zur Einschulung, haben wir 2017 eine ,Waldgruppe' mit 20 weiteren Kindergartenplätzen gegründet. Unser Betreuungsangebot wurde 2018 mit Eröffnung der World of Kids II' erweitert, in der insgesamt 138 Krippen- und Kindergartenplätze zur Verfügung stehen. Im Jahr 2019 wird zudem eine Ad-hoc-Gruppe gegründet, in der 15 temporäre Betreuungsplätze in Notfallsituationen oder bei kurzfristigen Einsätzen zur Verfügung stehen. Vor Ort finden Weiterbildungen für unsere externen Partner statt; sie werden in einem pädagogischen Ansatz geschult, der auf unseren Unternehmenswerten basiert, darunter Kreativität, Vielfalt und Inklusion, Demokratie, Gesundheit und Bewegung. Des Weiteren zählt die World of Kids zu den führenden 100 Kindertagesstätten in Deutschland mit digitaler Ausrichtung und wurde mit verschiedenen technischen Geräten (z. B. iPads oder Kameras für Kinder) ausgerüstet. An anderen Standorten weltweit bieten wir ebenfalls verschiedene Leistungen und Services an, damit unsere Mitarbeiter auf eine sichere und hochwertige Kinderbetreuung zurückgreifen können. Indem wir Infrastruktur und Angebote für die Kinderbetreuung kontinuierlich ausbauen, unterstreichen wir unser Bestreben, für ein familienfreundliches Umfeld zu sorgen, in dem sich beruflicher Erfolg und Privatleben gut miteinander vereinbaren lassen. Für Elternzeit und Wiedereinstieg bieten wir spezielle Programme, in deren Rahmen wir die Mitarbeiter frühzeitig individuell beraten und ihnen die verschiedenen Möglichkeiten des Wiedereinstiegs vorstellen, inklusive flexibler Arbeitszeiten und -orte. In Deutschland garantieren wir unseren Mitarbeitern, dass sie nach ihrer Elternzeit in ihre bisherige Position zurückkehren können. Ihre Stellen werden während ihrer Abwesenheit nur vertretungsweise besetzt. In den USA ergänzt das Unternehmen die reguläre Elternzeit (bis zu zehn Wochen bei 70 % Gehalt) um zwei Wochen bezahlte Elternzeit. Des Weiteren haben die Mitarbeiter dort die Möglichkeit, in den ersten zwölf Monaten nach der Geburt bzw. Aufnahme des Kindes eine spezielle unbezahlte Elternauszeit (,Parental Bonding Leave') von bis zu sechs Monaten zu nehmen. Eltern können somit länger zu Hause bleiben und Zeit mit ihrem Nachwuchs verbringen. Auch 2018 hatte jeder bei der adidas AG angestellte Mitarbeiter in Deutschland, dessen Aufgaben unabhängig von den Einrichtungen, Geräten oder persönlichen Interaktionen vor Ort ausgeübt werden können, das Recht, 20 % seiner Arbeitszeit außerhalb der regelmäßigen Arbeitsstätte (,Off-Campus') zu verbringen. Diese neue Richtlinie und Vereinbarung basiert auf der Überzeugung, dass der Arbeitsort für Qualität und Umfang der erzielten Arbeitsergebnisse nicht maßgeblich ist. Im Laufe des Jahres haben wir unser ,Off-Campus'-Arbeitskonzept in Deutschland evaluiert. Etwa 3.400 Mitarbeiter beteiligten sich dazu an einer Umfrage, und nach den zahlreichen positiven Rückmeldungen haben wir beschlossen, das Konzept zukünftig weltweit einzuführen. Im November erfolgte der Startschuss in Nordamerika; weitere Märkte werden 2019 mit der Umsetzung beginnen. Im Zuge unseres Ausbaus der Unternehmenszentrale in Herzogenaurach haben wir 2018 mit ,HalfTime' ein neues Veranstaltungszentrum mit rund 14.000 m2Fläche eröffnet. Darin integriert sind ein Mitarbeiterrestaurant mit offenem Grundriss sowie Räume, die sich für verschiedene Anlässe, z. B. vertrauliche Meetings, Diskussionsrunden oder Workshops, flexibel anpassen lassen. Im Jahr 2019 wird das neue Bürogebäude ,Arena' eröffnet, in dem rund 2.000 Mitarbeiter Platz finden, sodass fast alle Teams in Herzogenaurach auf dem Campus der World of Sports zusammengeführt werden können. Nach den Erfolgen unserer neu etablierten Workplace--Lösungen (BASE, Pitch 1 und Pitch 2) wollen wir das tätigkeitsbasierte Konzept weiter ausbauen. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter keinen zugewiesenen Schreibtisch mehr haben, sondern entsprechend ihren jeweiligen Aufgaben zwischen unterschiedlichen Räumen und Bereichen wählen können. ERFOLGSMESSUNG UNSERER MITARBEITERSTRATEGIE Unser Personalbereich misst den Erfolg und die Wirksamkeit der vom Unternehmen im Rahmen der Mitarbeiterstrategie auf den Weg gebrachten Initiativen anhand ausgewählter Leistungsindikatoren. Im Mittelpunkt stehen dabei Mitarbeitererlebnisse als interne sowie Arbeitgeberrankings als externe Messgröße. Mitarbeiterengagement Wir haben uns zum Ziel gesetzt, das weltweit beste Sportartikelunternehmen zu sein. Dafür müssen wir uns voll auf den Konsumenten fokussieren und unsere Mitarbeiter in den Mittelpunkt unseres gesamten Handelns rücken. Konsumenten und Mitarbeiter sind daher auch die besten Datenquellen, wenn es darum geht, die Zielerreichung in diesem Zusammenhang zu bewerten. Wir sind davon überzeugt, dass das Feedback unserer Mitarbeiter entscheidend dazu beiträgt, ein attraktives Mitarbeitererlebnis zu schaffen, sodass wir auch weiterhin die besten Talente rekrutieren und an uns binden können. Wie erfolgreich wir dabei sind, können wir nur feststellen, indem wir unsere Mitarbeiter befragen und ihnen die Möglichkeit geben, regelmäßig Feedback zu geben. Um diesen Ansatz zu unterstützen, haben wir 2017 für alle Büromitarbeiter mit E-Mail-Konto ,People Pulse' eingeführt. Mit dem neuen System erfassen wir, wie zufrieden die Mitarbeiter mit adidas als Arbeitgeber sind. People Pulse ermöglicht die Erfassung des sogenannten ,employeeNPS' (eNPS). SIEHE INTERNES MANAGEMENTSYSTEM, S. 112 Die Berechnung des eNPS ist identisch mit der Berechnung des markenspezifischen NPS (Net Promoter Score): Ausgehend von der Frage .Bitte geben Sie anhand einer Skala von 0 bis 10 an, wie wahrscheinlich es ist, dass Sie adidas als Arbeitgeber empfehlen würden' wird die Gesamtzahl der negativen Antworten (Bewertungen schlechter als 7) von der Gesamtzahl der positiven Antworten (Bewertungen 9 und 10) subtrahiert, was den eNPS ergibt. Durch diesen Ansatz in Verbindung mit der regelmäßigen Erfassung von offenem Mitarbeiterfeedback konnte der Umfang der Mitarbeiterbefragung auf maximal sieben Fragen reduziert werden, wobei die eNPS-Frage im Mittelpunkt steht. Die People-Pulse-Abfrage besteht aus zwei Komponenten: ― der eNPS-Frage, die immer gleich gestellt wird, um die Vergleichbarkeit der Ergebnisse im Zeitablauf sicherzustellen. ― zusätzlich wechselnden thematischen Fragen, die direkt von der strategischen Agenda des Unternehmens sowie dem neuen Leadership Framework und den 3Cs abgeleitet sind. Im Jahr 2018 hat People Pulse sich positiv entwickelt und ist mittlerweile weltweit vollständig in die Organisation integriert: 90 % der berechtigten Mitarbeiter haben im Laufe des Jahres mindestens einmal daran teilgenommen. Wir legen den Fokus besonders auf einen effektiven ,Insights to Action'-Prozess. Deshalb wurde ab Juli 2018 die Häufigkeit von People Pulse von monatlich auf vierteljährlich geändert. Auf diese Weise sollen tiefgreifendere Erkenntnisse gewonnen, Maßnahmenpläne zentral gesteuert und eine globale Gemeinschaft sogenannter People-Pulse-Botschafter aufgebaut werden, die den Austausch von Erfolgen und Best Practices fördern. Durch den unternehmensweiten Fokus auf eNPS und damit in Verbindung stehende Einflussfaktoren sowie dank gezielter Follow-up-Maßnahmen und Mitteilungen hat sich der eNPS im Jahr 2018 positiv entwickelt. Wir nutzen People Pulse nicht mehr nur für allgemeines Feedback zu den Erfahrungen der Mitarbeiter bei adidas, sondern gleichzeitig als Tool, um unsere Mitarbeiter zu wichtigen Aspekten unserer Strategie zu befragen, z. B. zur Akzeptanz von Brand Leadership oder dem Leadership Framework. Aus diesen Gründen wurden mit Ausnahme der Teilnahmequote für das Basisjahr vorrangig qualitative Zielvorgaben mit dem Vorstand vereinbart: scroll Ziele Ergebnis 2018 Berichterstattung der Ergebnisse von People Pulse -Berichte mit Ergebnissen und anonymisierten Kommentaren werden sowohl dem Vorstand als auch den Führungskräften bis hin zu drei Ebenen unterhalb des Vorstands zur Verfügung gestellt. -Mitarbeiter können über einen Share-Point-Workspace sowie über unser globales Intranet a-LIVE die Gesamtergebnisse des Unternehmens abrufen. Eine Teilnahmequote von mindestens 50 % pro Quartal sowie eine kumulierte Teilnahmequote von 80 % mindestens einmal alle sechs Monate -Die Teilnahmequote stieg 2018 auf durchschnittlich 60 % pro People Pulse an. -Über 90 % der teilnahmeberechtigten Mitarbeiter haben an mindestens einer People-Pulse-Umfrage teilgenommen. Die Empfänger der Ergebnisse sollen u. a. -aktives Engagement und Verantwortung als Führungskraft zeigen, indem die Ergebnisse offen diskutiert werden -Maßnahmen in identifizierten Verbesserungsbereichen vorantreiben. -Führungskräfte arbeiten mit dem Personalbereich sowie relevanten Teams zusammen, um die Ergebnisse zu interpretieren, zu kaskadieren und zu kommunizieren. -Netzwerktreffen der ,People-Pulse-Champions' zur Besprechung und zum Teilen von Best-Practice-Beispielen. GRUNDLAGEN UNSERER MITARBEITERSTRATEGIE Im Jahr 2018 hat unser Personalbereich eine auf mehrere Jahre angelegte Roadmap für den Übergang in die Cloud festgelegt und begonnen, diese umzusetzen. Sie soll die HR-Systeme des Unternehmens stärken, zukunftssicher machen und weiterentwickeln. Mit dem Übergang in die Cloud werden Standardisierung, Digitalisierung und Automatisierung innerhalb des Personalbereichs weiter vorangetrieben. Außerdem wird HR dadurch in der Lage sein, die Belegschaft proaktiv zu managen, und die Organisation kann zunehmend datengestützte Entscheidungen treffen. Ein weiterer Schwerpunkt im Jahr 2018 waren Ausbau und Verbesserung des HR Shared Service Centers für Deutschland, das nun auch Dienste für die Niederlande mit übernimmt. Darüber hinaus wurde ein zweites HR Shared Service Center in Portland, USA eröffnet, das für Nordamerika verantwortlich sein wird. Alle Mitarbeiteranfragen zu Vergütung, Zusatzleistungen, Zeitmanagement und HR-Systemen werden zentral über diesen Bereich abgewickelt. Dadurch können sich HR-Betreuer voll und ganz darauf konzentrieren, Führungskräfte und Mitarbeiter in Sachen Karrieremanagement, Mitarbeiterführung und Coaching zu unterstützen. Im zweiten Halbjahr 2018 wurden die HR-Shared-Service-Center-Funktionen organisatorisch zu einer funktionsübergreifenden Global-Business-Services-(GBS-)Geschäftseinheit zusammengefasst, um so den Shared-Services-Ansatz des Unternehmens weiter zu professionalisieren. MITARBEITERZAHL WELTWEIT Zum 31. Dezember 2018 waren bei adidas 57.016 Mitarbeiter beschäftigt (2017: 56.888). SIEHE TABELLE 33 Davon waren 7.830 bei deradidas AG angestellt. Gemessen in Vollzeitäquivalenten haben wir zum EndedesJahres 49.563 Mitarbeiter (davon 7.182 adidas AG) beschäftigt (2017: 48.775). SIEHE TABELLE 34 Die Personalkosten lagen 2018 mit 2,481 Mrd. € unter dem Vorjahr (2017: 2,549 Mrd. €). Dies entspricht einem Anteil von 11 % am Umsatz (2017: 12 %).SIEHE ERLÄUTERUNG 35,S. 230 Genauere Informationen zur Entwicklung der Mitarbeiterzahlen in den letzten zehn Jahren gibt die Zehnjahresübersicht. SIEHE ZEHNJAHRESÜBERSICHT, S. 259 Mitarbeiterzahl 57.016 Mitarbeiterstatistik133 scroll 2018 2017 Mitarbeiterzahl gesamt2 57.016 56.888 Mitarbeiter gesamt Männlich 51 % 50 % Weiblich 49 % 50 % Managementpositionen Männlich 67 % 69 % Weiblich 33 % 31 % Durchschnittsalter je Mitarbeiter (in Jahren) 31 30 Durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit (in Jahren) 4 4 1 Zum Jahresende. Aufgrund der Veräußerung des Rockport, TaylorMade, Adams Golf, Ashworth und CCM Hockey Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2 Anzahl der Mitarbeiter auf Basis des tatsächlichen Personalbestands. Anzahl der Mitarbeiter nach Funktionsbereich134 scroll Mitarbeiter2 Vollzeitäquivalente (FTEs)3 2018 2017 2018 2017 Eigener Einzelhandel 32.297 32.698 25.880 25.640 Vertrieb 3.857 3.795 3.742 3.680 Logistik 6.175 5.890 5.976 5.617 Marketing 5.764 5.964 5.565 5.742 Zentraler Verwaltungsbereich 5.574 5.157 5.251 4.835 Produktion 888 1.132 803 1.105 Forschung und Entwicklung 1.041 1.062 971 1.002 IT 1.420 1.190 1.377 1.154 Gesamt 57.016 56.888 49.563 48.775 1 Zum Jahresende. Aufgrund der Veräußerung des Rockport, TaylorMade, Adams Golf, Ashworth und CCM Hockey Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2 Anzahl der Mitarbeiter auf Basis des tatsächlichen Personalbestands. 3 Anzahl der Mitarbeiter auf Basis von Vollzeitäguivalenten; Abweichungen bei den Gesamtzahlen können sich aufgrund der Berechnung von Vollzeitäguivalenten ergeben. Mitarbeiterverteilung135 1 Zum Jahresende. Mitarbeiter nach Funktionsbereichen136 1 Zum Jahresende. NACHHALTIGKEIT Ein nachhaltiges Unternehmen zu sein bedeutet, das Gleichgewicht zu halten zwischen den Interessen unserer Aktionäre auf der einen Seite sowie den Bedürfnissen und Anliegen unserer Mitarbeiter, unserer Konsumenten, der Beschäftigten in unserer Beschaffungskette und der Umwelt auf der anderen Seite. Wir sind davon überzeugt, dass ein Handeln als verantwortungsbewusstes Unternehmen zu anhaltendem geschäftlichem Erfolg beitragen wird. UNSER ANSATZ Unsere Verpflichtung zu nachhaltigen Geschäftspraktiken beruht auf unserer Mission: das weltweit beste Sportartikelunternehmen sein. Die ,Besten' zu sein bedeutet, dass wir die besten Sportartikel der Welt entwickeln, herstellen und verkaufen und dass wir rund um unsere Produkte den besten Service und das beste Erlebnis auf verantwortungsbewusste Weise bieten. Wir haben eine klare Roadmap bis zum Jahr 2020 und darüber hinaus, die sich direkt aus unserem strategischen Geschäftsplan ,Creating the New' ableitet. Wir sind davon überzeugt, dass wir durch Sport Leben verändern können. Doch Sport braucht dafür den entsprechenden Raum, der durch vom Menschen verursachte Probleme wie beispielsweise Menschenrechtsverletzungen, Umweltverschmutzung, zunehmenden Energieverbrauch und Abfall immer stärker bedroht ist. Mit unserem ganzheitlichen Nachhaltigkeitsansatz reagieren wir auf die Herausforderungen, die den Raum für Sport und zugleich unseren Planeten und die Menschheit bedrohen. Aufbauend auf bestehende Programme richten wir den Fokus auf jene Themen, die für unser Geschäft und unsere Stakeholder am wichtigsten sind, und setzen unsere Bemühungen im Bereich Nachhaltigkeit in konkrete Ziele bis zum Jahr 2020 um, die direkte Auswirkungen auf unseren Tätigkeitsbereich haben: die Welt des Sports. adidas-group.com/nachhaltigkeit WESENTLICHE THEMEN Wir konzentrieren uns auf die Aspekte, die für unser Unternehmen und unsere Stakeholder am wichtigsten sind und mit denen wir den vor uns liegenden Herausforderungen am besten begegnen können. Um diese Aspekte zu ermitteln, führen wir einen offenen Dialog mit unseren Stakeholdern und beziehen ihre Ansichten und Meinungen bei Entscheidungen, die unsere täglichen Geschäftsaktivitäten beeinflussen, mit ein. Im Jahr 2017 haben wir unsere Wesentlichkeitsanalyse einer formellen Aktualisierung unterzogen. Aufbauend auf den Erkenntnissen vergangener Bewertungen haben wir in einem ersten Schritt potenziell relevante Themen kategorisiert. Anschließend haben wir diese Themen durch intensive Gespräche mit Experten aller relevanten Funktionen validiert. Dabei richtete sich unser Fokus auf die Frage, welche Bedeutung ein Thema für unsere Geschäftsentwicklung und für unsere Stakeholder hat. Gleichzeitig haben wir auch betrachtet, inwieweit adidas Auswirkungen auf die jeweiligen Themen hat. Unsere kontinuierliche Bewertung dieser Aspekte im Jahr 2018 hat gezeigt, dass wir unsere strategischen Vorsätze und Ziele bestätigen können, die wir bis 2020 erreichen wollen. SIEHE NICHTFINANZIELLE ERKLÄRUNG, S. 110 Wir nutzen externe Rahmenwerke, um wesentliche Themen auszuwählen und auf globale Entwicklungsprioritäten auszurichten. Dazu gehören die Ziele für nachhaltige Entwicklung (SDGs) der Vereinten Nationen. Diese rufen zu weltweiten Maßnahmen auf, um den Wohlstand aller zu fördern und unseren Planeten zu schützen. Anhand interner und externer Methoden haben wir diejenigen SDGs ermittelt, auf die wir nach unserer Auffassung den größten Einfluss haben und bei denen unser Nachhaltigkeitsprogramm etwas Positives bewirken kann. Auch wenn unser aktuelles Programm und die zugrunde liegenden Ziele bereits vor Verabschiedung der SDGs implementiert wurden, sehen wir einen engen Zusammenhang zwischen diesen SDGs und unserer eigenen Verpflichtung zu nachhaltiger Entwicklung. So konnten wir die SDGs ermitteln, die die größte Korrelation mit unseren eigenen Schwerpunkten haben: einerseits mit den ökologischen Prioritäten im Hinblick auf Materialauswahl, Fertigung, Nutzung und Entsorgung unserer Produkte sowie andererseits mit den Bedürfnissen und Anliegen der Menschen in unserer Wertschöpfungskette. Und schließlich stellen wir eine starke Ausrichtung auf SDG 17 zu Partnerschaften fest. Wir setzen uns nachdrücklich für eine Zusammenarbeit mit Partnern unserer Branche und anderen Teilen der Gesellschaft ein, um langfristige Lösungen für ökologische und soziale Herausforderungen auf weltweiter Ebene zu finden. KORRELATION ZWISCHEN DEN SDGs DER UN UND UNSEREM NACHHALTIGKEITSPROGRAMM STAKEHOLDE-DIALOG UND TRANSPARENZ Ein offener Umgang mit unseren Stakeholdern sowie das Schaffen von mehr Transparenz stehen seit Langem im Mittelpunkt unserer Bemühungen. Unsere Stakeholder sind Einzelpersonen und Organisationen, deren Interessen mit denen unseres Unternehmens verknüpft sind. Dazu zählen unsere Mitarbeiter, Konsumenten, Zulieferer mit ihren Beschäftigten, Kunden, Investoren, die Medien, Regierungsbehörden sowie Nichtregierungsorganisationen. Unsere ,Richtlinien zum Umgang mit Stakeholdern' beschreiben grundlegende Prinzipien für die Pflege der Beziehungen und enthalten weiterführende Informationen zu den verschiedenen Formen der Interaktion mit Stakeholdern. Wir stehen - u. a. durch die Better Cotton Initiative (BCI), die ZDHC-Arbeitsgruppe (Zero Discharge of Hazardous Chemicals), die Sustainable Apparel Coalition (SAC), die Leather Working Group (LWG) und die AFIRM-Arbeitsgruppe (Apparel and Footwear International RSL Management) - in engem Kontakt mit führenden Unternehmen verschiedener Branchen. Dies ermöglicht es uns, nachhaltige Geschäftsstrategien zu entwickeln und gesellschaftliche und ökologische Themen auf globaler Ebene zu diskutieren. Dabei hilft uns auch unsere Mitgliedschaft in Organisationen wie dem Weltverband der Sportartikelindustrie (WFSGI), dem Fair Factories Clearinghouse (FFC), der Fair Labor Association (FLA), dem Bangladesh Accord on Fire and Building Safety und dem Bündnis für nachhaltige Textilien (,Textilbündnis'). Durch Partnerschaften mit führenden Initiativen wie dem Better-Factories-Programm der Internationalen Arbeitsorganisation (IAO) in Kambodscha setzen wir uns dafür ein, Bewusstsein, Kompetenzen und Kenntnisse über Gesetze und Rechte bei den Zulieferern und deren Beschäftigten auszubauen. Wir haben am Bali Process Government and Business Forum mitgewirkt und uns formal zur Einhaltung der AAA-Empfehlungen (Acknowledge, Act, Advance) verpflichtet. Darin werden Maßnahmen beschrieben, um die Transparenz innerhalb der Beschaffungskette, und den Umgang mit Beschäftigten zu verbessern und eine an ethischen Grundsätzen orientierte Anstellung von Beschäftigten langfristig zu gewährleisten. adidas-group.com/s/partnerschaften Wir sind davon überzeugt, dass transparente Kommunikation mit unseren Stakeholdern von entscheidender Bedeutung ist. Aus diesem Grund veröffentlichen wir im Laufe des Jahres regelmäßig aktuelle Informationen zu unserer Nachhaltigkeits-arbeit auf den Kommunikationskanälen unseres Unternehmens, darunter die Unternehmenswebsite. Zentrales Element dabei ist die Liste unserer Zulieferbetriebe weltweit, auf die wir bei der Beschaffung zurückgreifen. Wir stellen diese Liste bereits seit 2007 öffentlich zur Verfügung und aktualisieren sie zweimal jährlich. Außerdem veröffentlichen wir Listen mit den Betrieben, die Produkte für sportliche Großereignisse wie die FIFA Fußballweltmeisterschaft oder die Olympischen Spiele herstellen, und wir legen die Namen der Herstellerbetriebe offen, die Materialien für unsere Hauptzulieferer oder Subunternehmen verarbeiten oder bei denen ein Großteil der Nassprozesse SIEHE GLOSSAR stattfindet. adidas-group.com/s/aufbau-beschaffungskette GOVERNANCE STRUKTUR Eine funktionsübergreifende Governance-Struktur gewährleistet die zeitgerechte und direkte Umsetzung der Programme, die zur Verwirklichung unserer freiwillig auferlegten Zielvorgaben für 2020 beitragen. Ein Sondergremium (Sponsor Board), dem die Leiter und Vertreter der Funktionsbereiche Soziales und Umwelt (SEA), Global Operations (GOPS), Global Brands, Personal, Global Workplaces, Retail Concept, Vertrieb, Finanzen und Kommunikation angehören, überwacht in zweimonatlichen Meetings die Fortschritte im Hinblick auf die Ziele und gibt die Richtung für die Weiterentwicklung des Nachhaltigkeitsprogramms vor. Das Sponsor Board stimmt sich darüber hinaus eng mit der strategischen Arbeitsgruppe ab, deren Aufgabe die Überwachung laufender relevanter Entwicklungen innerhalb des Unternehmens ist und die dem Sponsor Board über die Fortschritte berichtet. Letztendlich stellen die Programmverantwortlichen die operative Umsetzung der Programme sicher. Zudem werden wichtige Updates und Entscheidungsfragen regelmäßig an den Vorstand sowie an die Nachhaltigkeitsbeauftragten (,Susta i na bility Champions') weitergeleitet. EXTERNE ANERKENNUNG Die Nachhaltigkeitsinitiativen von adidas erhalten fortlaufend Anerkennung von internationalen Institutionen, Ratingagenturen und NGOs sowie von Socially-Responsible-Investment-Analysten. Im Jahr 2018 war das Unternehmen erneut in einer Vielzahl renommierter Nachhaltigkeitsindizes vertreten und wurde im Rahmen verschiedener Nachhaltigkeitsbewertungen umfassend geprüft. SIEHE UNSERE AKTIE, S. 58 So wurde adidas z. B. zum 19. Mal in Folge in die Dow Jones Sustainability Indizes (DJSI) aufgenommen, die weltweit erste Indexfamilie, in der die Leistung der in Bezug auf Nachhaltigkeit global führenden Unternehmen gemessen wird. adidas wurde in Bezug auf die wirtschaftliche, umweltbezogene und soziale Leistung bewertet und als branchenführend im Sektor Textilien, Bekleidung und Luxusgüter' sowie in den folgenden sieben Bereichen eingestuft: Innovationsmanagement, Wesentlichkeit, Beschaffungskettenmanagement, Menschenrechte, Umweltrichtlinien und -managementsysteme, Öko-Effizienz und Sozialberichterstattung. Im Rahmen der Teilnahme am Carbon Disclosure Project (CDP) wurde adidas 2018 erneut mit einem ,B'-Score im Bereich Klimaschutz (2017: ,B') und mit einem ,B-'-Score im Bereich Wasser ausgezeichnet (2017: ,A-'). Das Unternehmen positionierte sich im jährlich veröffentlichten Green Supply Chain Corporate Information Transparency Index (CITI) wieder unter den Top Ten der Leder- und Textilbranche. CITI ist das erste quantitative Bewertungssystem, das die Umweltmanagementsysteme der Marken für ihre Beschaffungsketten in China untersucht. Außerdem konnte adidas sein Ergebnis beim Corporate Human Rights Benchmark (CHRB) 2018 verbessern und die Spitzenposition in der Gesamtwertung belegen. Im Rahmen des Benchmarks wird bei über 100 Unternehmen verschiedener Branchen untersucht, wie gut sie die CHRB-Kriterien zu Menschenrechten anwenden und einhalten. Besonders gut schnitt das Unternehmen in den Kategorien ,Verankerung von Respekt und Menschenrechts-Due-Diligence', ,Abhilfemaßnahmen und Beschwerdeverfahren' sowie ,Reaktion auf schwere Vorwürfe' ab. adidas-group.com/s/auszeichnungen UNSERE FORTSCHRITTE adidas bemüht sich um Transparenz gegenüber seinen Stakeholdern und berichtet seit vielen Jahren regelmäßig über seine Leistungen im Bereich Nachhaltigkeit anhand der Fortschritte, die das Unternehmen bei den jeweiligen Zielen erreicht hat. Nachfolgend werden die wesentlichen Themen unserer Programme mit näheren Angaben zu den 2018 erzielten Fortschritten dargelegt und auf Herausforderungen eingegangen. PRODUKTSICHERHEIT UND TRANSPARENZ Produktsicherheit ist zwingend notwendig. Als Unternehmen sind wir verpflichtet, das Risiko möglicher Produktmängel zu begrenzen, die zu Verletzungen bei Konsumenten führen bzw. dem Ansehen unserer Produkte auf dem Markt schaden können. Deshalb verfügen wir über unternehmensweite Richtlinien für Produktsicherheit, die eine einheitliche Anwendung physischer und chemischer Produktsicherheits- und Konformitätsstandards gewährleisten. adidas-group.com/s/produktsicherheit Im Jahr 1998 hat adidas das erste Regelwerk für Gefahrstoffe (A-01) eingeführt. Die A-01-Richtlinie entspricht strengsten einschlägigen lokalen Bestimmungen und umfasst Best-Practice-Standards wie von Verbraucherschutzorganisationen empfohlen. Sie untersagt z. B. den Einsatz von Chemikalien, die als schädlich oder toxisch eingestuft werden. Auch die Beschaffung oder Verarbeitung etwaiger Rohmaterialien von bedrohten oder gefährdeten Arten sind verboten. Ebenso ist die Verwendung von Leder, Haut oder Fellen, die durch nicht artgerechte Behandlung frei lebender oder gezüchteter Tiere gewonnen werden, für die Herstellung unserer Produkte nicht akzeptabel. Die Richtlinie wird auf der Grundlage unseres ständigen Austauschs mit wissenschaftlichen Organisationen mindestens einmal im Jahr aktualisiert und intern sowie extern veröffentlicht. Sie ist für alle Geschäftspartner verbindlich, die wiederum den Erhalt der aktuellsten Fassung sowie deren Einhaltung jedes Jahr schriftlich bestätigen müssen. Um die konsequente Anwendung der Richtlinie sicherzustellen, beobachten und beeinflussen wir Standards und Regelungen durch unseren Austausch, fördern interne Maßnahmen zur Steigerung des Geschäftsverständnisses und leisten durch die Erarbeitung von Richtlinien und Systemen weltweit Unterstützung. Ein Beispiel dafür ist der Bereich ,Produktsicherheit und Compliance', den wir in unserem globalen Intranet a-LIVE eingerichtet haben. Dieser dient als Plattform für alle an der Produktentwicklung beteiligten Mitarbeiter und stellt ihnen die Informationen zur Verfügung, mit denen wir bei der Konzepterstellung, Entwicklung, Fertigung und beim Vertrieb unserer Produkte die Befolgung nationaler und internationaler Bestimmungen und Best Practices sowie die Wahrung der Gesetze zum Schutz geistigen Eigentums sicherstellen. Externe Prüfstellen sowie unsere eigenen Qualitätssicherungslabore kontrollieren fortlaufend Materialproben, um sicherzustellen, dass sich die Zulieferer an unsere Anforderungen halten. Dadurch sollen die Produktsicherheit effizient verwaltet und Produktrückrufe verhindert werden. Alle Materialien, die unseren Standards und Spezifikationen nicht entsprechen, lehnen wir ab. Das Senior Management des Bereichs Soziales und Umwelt sowie Global Operations prüft und bewilligt Änderungen an Richtlinien und wird über die ordnungsgemäße Umsetzung und Überwachung informiert. Zu den jüngsten Ergebnissen unserer laufenden Kooperation mit der AFIRM Group zählt die Schaffung einer konsolidierten ,Restricted Substances List', die eine branchenweite Harmonisierung ermöglicht. Zudem waren wir 2018 Mitveranstalter des AFIRM Group RSL Summit mit mehr als 400 Teilnehmern in Vietnam. Dort wurde über die neuesten Entwicklungen informiert und die Agenda für globale Best Practices innerhalb der Branche vorangetrieben. Wir haben weiter an verschiedenen öffentlichen Konsultationsverfahren mit Stakeholdern teilgenommen, die auf Initiative der Europäischen Kommission (z. B. ECHA) stattfanden. Darüber hinaus waren wir an US-bundesstaatlichen Gesetzesinitiativen beteiligt und haben die Behörden über die Auswirkungen und Chancen der Gesetzesentwürfe informiert. adidas hat 2018 freiwillig Kinder-Badebekleidung der Kollektion Infinitex 3-Stripe zurückgerufen, nachdem Kunden davon berichteten, dass sich die drei Streifen auf der Badebekleidung bei Kontakt mit Wasser unerwartet lösen können. In einer anschließenden unabhängigen Untersuchung wurde dies als ein potenzielles Sicherheitsrisiko für Kinder identifiziert, da die Streifen an Objekten oder anderen Kindern hängen bleiben und sich verheddern können, was zu Verletzungen führen kann. Der Verkauf der betroffenen Produkte in allen Größen wurde unverzüglich eingestellt und wir haben umfassend auf der Unternehmenswebsite sowie der E-Commerce-Website über den Sachverhalt informiert. Bisher wurden uns keine Verletzungen berichtet. UMWELTAUSWIRKUNGEN Ein wichtiger Fokus unserer Arbeit ist die Reduzierung der Umweltauswirkungen an unseren eigenen Standorten und entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Wir haben eine Strategie zum Thema Wassereffizienz und -qualität entwickelt und uns verpflichtet, in unseren Fertigungsprozessen, Produkten und Geschäften den Einsatz nachhaltiger Materialien stetig zu erhöhen. Gleichzeitig arbeiten wir an einem geschlossenen Recyclingkreislauf und sind fest entschlossen, unseren absoluten Energieverbrauch sowie unsere CO2-Emissionen zu reduzieren, auf saubere Energie umzusteigen und neue Energiegewinnungsmöglichkeiten zu erforschen. Umweltbilanz unserer Organisation137 1 Treibhausgasemissionen: Kohlendioxid, Methan- und Stickstoffoxid. Luftverschmutzung: u.a. Schwefeloxide, Stickoxide, Feinstaub, giftige organische Substanzen. Wasserverbrauch: u.a. Oberflächenwasser, Grundwasser. Wasserverschmutzung: u.a. Stickstoff und Phosphor, giftige organische Substanzen, Schwermetalle. Bodennutzung: Ackerflache, Dauergrünland und Grünland, Gewerbenutzung, nicht nachhaltig newirtsc haftete Wälder. Im Jahr 2016 haben wir erstmals eine faktenbasierte Analyse vorgenommen, um den ökologischen Fußabdruck unserer Organisation zu bewerten, SIEHE GRAFIK 37 Dadurch wollten wir herausfinden, wo in unserer Wertschöpfungskette die stärksten Auswirkungen auf die Umwelt auftreten, und sie hinsichtlich der Kosten beziffern. Ausgehend vom Jahr 2015 haben wir uns auf fünf zentrale Auswirkungen konzentriert: Treibhausgasemissionen, Wasserverbrauch, Bodennutzung sowie Luft- und Wasserverschmutzung. Die Ergebnisse zeigen, dass lediglich 4 % der von uns verursachten Auswirkungen mit unseren Kernaktivitäten, das heißt Aktivitäten aller unserer Verwaltungs- und eigenen Produktionsstandorte sowie Logistikzentren und eigenen Einzelhandelsgeschäfte weltweit, in Verbindung stehen. Die größten Auswirkungen dagegen treten in der vorgelagerten Beschaffungskette in Fabriken jenseits der Zulieferbetriebe auf, mit denen wir eine direkte Geschäftsbeziehung unterhalten (Tier 1'). Wir lassen die Ergebnisse in die Entwicklung unserer Nachhaltigkeitsstrategie und -programme einfließen und haben 2018 Möglichkeiten für eine Verbesserung der Methodik untersucht, mit dem Ziel, die Analyse erneut durchzuführen. adidas begegnet dem Klimawandel mit eigenen Programmen, die die Umweltauswirkungen an unseren eigenen Standorten sowie innerhalb unserer Beschaffungskette verbessern sollen. Außerdem steuert adidas den Auswirkungen des Klimawandels durch verschiedene Partnerschaften proaktiv entgegen. So schloss sich das Unternehmen 2015 der ,UN Climate Neutral Now Initiative' an und hat sich als Mitstreiter der Initiative u. a. verpflichtet, seine Emissionen weiterhin zu messen und zu reduzieren. Ferner trat adidas 2018 der ,UN Fashion Industry Charter for Climate Action' bei. Damit verstärkte das Unternehmen seine Unterstützung für eine schnellere Umsetzung der tief greifenden Maßnahmen, die erforderlich sind, um in der zweiten Hälfte des 21. Jahrhunderts Treibhausgasneutralität zu erreichen. Im Rahmen der Vereinbarung werden die beteiligten Unternehmen ein Programm für die Branche ausarbeiten, um die Ziele des Pariser Abkommens zu erfüllen. In diesem Zusammenhang verpflichtet sich adidas, bis 2030 seine Treibhausgasemissionen um 30 % zu reduzieren und so den Weg zur Klimaneutralität bis 2050 zu ebnen. Eigene Standorte Seit der Einführung 2008 zielt das .Green Company'-Programm von adidas darauf ab, an eigenen Standorten weltweit erhebliche Einsparungen bezüglich Wasserverbrauch, Abfallaufkommen und Energieverbrauch zu erzielen. Das Programm umfasst Verwaltungs- und Produktionsstandorte sowie Logistikzentren und hat damit im Jahr 2018 mehr als 90 % unserer weltweiten Mitarbeiter (ausschließlich eigener Einzelhandel) abgedeckt. Im Jahr 2015 haben wir Ziele für 2020 vorgestellt, darunter Ziele zur Reduzierung der C02-Emissionen, die anhand einer auf wissenschaftlichen Erkenntnissen basierenden Methodik errechnet wurden, sowie kontextbezogene Ziele zur Reduktion des Wasserverbrauchs. adidas-group.com/s/oekologischer-ansatz Im Jahr 2018 konnten wir trotz Berücksichtigung zusätzlicher Standorte in unserem Reporting die kombinierten Netto-Emissionen kumuliert um 24 % reduzieren (Basisjahr 2015). Dies ist das Ergebnis der Umsetzung ambitionierter Energieffizienzprogramme, des Einsatzes von Carbon-Offsets an zentralen Standorten in Europa sowie der Echtzeitmessung des Verbrauchs an wichtigen Standorten, die uns eine schnelle Reaktion auf schlechte Werte ermöglicht. Wir konnten auch unsere Wassereffizienz steigern, was hauptsächlich auf die erhöhte Aufmerksamkeit der Mitarbeiter im Umgang mit Wasser zurückzuführen ist. Im Zeitraum 2008 bis 2018 konnten wir den Wasserverbrauch pro Mitarbeiter kumuliert um 31 % reduzieren. SIEHE TABELLE 38 Um das Erreichen der Green-Company-Ziele zu unterstützen, haben wir ein integriertes Managementsystem (IMS) aufgesetzt, das drei bestehende Managementsysteme für Umwelt (ISO 14001), Energie (ISO 50001) und Gesundheit und Sicherheit (OHSAS 18001) vereint. Das IMS unterstützt uns dabei, die Integration in unsere Geschäftseinheiten weiter voranzutreiben und die richtigen Entscheidungen für unsere weltweiten Aktivitäten zu treffen. Eine spezielle IMS-Richtlinie stellt die solide Anwendung innerhalb aller betroffenen adidas Geschäftseinheiten sicher, und unser globales Intranet a-LIVE fördert den Austausch von Best Practices unter allen Mitarbeitern. Wir planen, weitere Hauptstandorte zertifizieren zu lassen und bereiten sie auf den externen Zertifizierungsprozess vor, indem wir regelmäßig interne Audits durchführen. Ende 2018 waren 20 Standorte nach dem ISO-14001-Standard zertifiziert (2017: 17), darunter unsere Unternehmenszentrale in Deutschland und Nordamerika, Bürogebäude in Amsterdam, Boston, Panama, Shanghai und Tokyo sowie die Distributionszentren in Deutschland, Indianapolis/USA und Brantford/Kanada. Im Jahr 2017 hat der Vorstand alle adidas Standorte weltweit aufgefordert, auf Einweg- bzw. Wegwerfartikel aus Plastik, z. B. Plastiktüten, Wasserflaschen und Besteck, vollständig zu verzichten. Bis heute hat es der Großteil unserer Standorte geschafft, Einwegplastik wenn möglich zu vermeiden und nur dann einzusetzen, wenn es beispielsweise aus Gründen der Hygiene unumgänglich ist. Der Aufruf des Vorstands ist bis heute einer der erfolgreichsten Beiträge in unserem globalen Intranet a-LIVE. Dies betont einmal mehr das hohe Engagement unseres Vorstands und der Mitarbeiter weltweit beim Thema verantwortungsbewusste Geschäftspraktiken. Die Fortschritte hinsichtlich aller Green-Company-Ziele verfolgen wir anhand eines Berichtssystems für Umweltdaten und veröffentlichen diese im Detail in unserer Green-Company-Leistungsanalyse, die ab April 2019 auf unserer Unternehmenswebsite zur Verfügung steht. ADIDAS-GROUP.COM/S/OEKOLOGISCHER-ANSATZ Eigene Standorte: Fortschritt hinsichtlich 2020-Zielen 38 scroll Ziele 2020 2018 2017 2016 Emissionen Reduzierung der jährlichen absoluten CO2-Netto-emissionen1um 3 % bei Scope 1 und Scope 2 (Basisjahr 2015) -24% -29% -11% Wasser Reduzierung des Wasserverbrauchs pro Mitarbeiter um 35 % (Basisjahr 2008) -31% -27% -23% 1 Scope 1: Emissionen direkt verursacht durch Quellen (z. B. in Heizungen verwendete Energieträger), die von adidas Einheiten verantwortet oder kontrolliert werden; Scope 2: Emissionen, die von der durch adidas Einheiten eingekauften Energie verursacht werden. Beschaffungskette: Fortschritt hinsichtlich 2020-Zielen 39 scroll Ziele 20201 2018 2017 2016 Wasser Reduzierung des Wasserverbrauchs um 20 % bei strategischen Tier-1-Zulieferbetrieben -24% -15% -11% Reduzierung des Wasserverbrauchs um 35 % bei strategischen Tier-2-Materialzulieferbetrieben für Bekleidung -27% -24% -7% Energie Reduzierung des Energieverbrauchs um 20 % bei strategischen Tier-1-Zulieferbetrieben und strategischen Tier-2-Materialzuliefer-betrieben für Bekleidung -15% -7% -9% Abfall Reduzierung des Abfallaufkommens um 20 % bei strategischen Tier-1-Zulieferbetrieben und strategischen Tier-2-Materialzuliefer-betrieben für Bekleidung -22% -10% -4% 1 Ergebnisse zeigen aggregierte Reduzierungen der Betriebe mit Basisjahr 2014 über alle Kategorien (Bekleidung, Schuhe und Zubehör). Ergebnisse sind extern geprüfte Daten für das Vorjahr. Beschaffungskette Da wir nahezu unsere gesamte Produktion ausgelagert haben, tritt ein erheblicher Teil unserer Auswirkungen auf die Umwelt - in unterschiedlicher Intensität - in unserer Beschaffungskette auf. Deshalb kommt es für uns bei der Beschaffung neben hoher Produktqualität und fristgerechter Lieferung auch darauf an, gemeinsam mit unseren Zulieferern Wege zu finden, wie sie ihre Umweltbilanz kontinuierlich verbessern können. Dazu stellen wir ihnen Richtlinien und Empfehlungen zu Best Practices in Sachen Umweltmanagement zur Verfügung, bieten auf ihre individuellen Bedürfnisse abgestimmte Schulungsprogramme an und erfassen ihre Fortschritte in Bezug auf die für 2020 aufgestellten Reduktionsziele. SIEHE TABELLE 39 Der Fortschritt hinsichtlich dieser Ziele wird regelmäßig an die oberen Führungskräfte zur Prüfung und weiteren Entscheidungsfindung berichtet. Indem wir die Umweltleistung an den eigenen Standorten als Vorbild für Best Practices nehmen, stellen wir unseren Zulieferern verschiedene verbindliche Richtlinien und Grundsätze zur Verfügung. Die adidas Arbeitsplatzstandards ,Workplace Standards' (der Verhaltenskodex für die Beschaffungskette) und unterstützende Dokumente wie unsere Umweltrichtlinien werden regelmäßig aktualisiert und bilden die Basis für unsere Zusammenarbeit mit Zulieferern. Im Jahr 2018 haben wir mit dem ,Environmental Good Practice Guide and Toolkit' ein neues Hilfsmittel für unsere Zulieferer entwickelt. Dieses Handbuch enthält Empfehlungen und Informationen zur guten Branchenpraxis, um die Umweltauswirkungen der Abläufe in den Produktionsstätten weiter zu reduzieren. Gleichzeitig legt es dar, welchen Ansatz adidas bei der Implementierung von Umweltmanagementsystemen, Datenverwaltung, beim Abwassermanagement und Green Building Management verfolgt und liefert über 60 wertvolle Tipps zum Einsparen von Energie und Wasser und zur Vermeidung von Abfall sowie zur Nutzung erneuerbarer Energien. Zusammen mit seinem globalen Zuliefernetz hat adidas ein System mehrstufiger und funktionsübergreifender Schulungen eingeführt. Wir ergreifen unterstützende Maßnahmen, um sicherzustellen, dass die Zulieferer die notwendigen Fortschritte bei den für 2020 gesetzten Zielen verzeichnen. SIEHE TABELLE 39 Im Jahr 2018 haben wir weiter verschiedene Initiativen unterstützt, um den Zulieferbetrieben bei der Erreichung ihrer Ziele zu helfen. Das von uns initiierte Projekt ,Energy and Water Investment Plan' richtet sich an Betriebe in fünf unserer wichtigsten Beschaffungsländer (Kambodscha, China, Indonesien, Vietnam und Taiwan), die Schwierigkeiten beim Erreichen ihrer Ziele haben oder erst neu in unser Berichterstattungsprogramm aufgenommen wurden. Diese Betriebe müssen Vor-Ort-Kontrollen durchführen und einen Investitionsplan erarbeiten, aus dem hervorgeht, wie sie die Vorgaben für Energie- und Wassereinsparung erreichen wollen. Dabei sollen potenzielle Effizienzmaßnahmen ermittelt und tatsächliche Einsparungen erzielt werden, indem die Einsparmöglichkeiten bis Ende 2019 vor Ort umgesetzt werden. Außerdem haben wir das 18-monatige Projekt ,Energy and Water Efficiency', das wir gemeinsam mit der International Finance Corporation (IFC) ins Leben gerufen haben, erfolgreich zu Ende gebracht. Von dem Projekt haben sechs Zulieferbetriebe in Vietnam profitiert. Ziel dieser Kooperation war es, Zulieferern, die in die Verbesserung ihres Energie- und Wasserverbrauchs investieren wollten, dabei jedoch technische oder finanzielle Unterstützung benötigten, Zugang zu Beratungsleistungen bzw. günstigen Finanzierungsmöglichkeiten zu verschaffen. Seit Beginn des Projekts im Jahr 2017 haben die teilnehmenden Zulieferer mehr als 60 Initiativen durchgeführt und beachtliche jährliche Reduktionen bei Energieverbrauch, Treibhausgasemissionen und Wasserverbrauch erzielt. Im Rahmen des Gemeinschaftsprojekts mit der IFC haben wir eine Bewertung zum Einsatz erneuerbarer Energien durchgeführt und jene Zulieferer ermittelt, bei denen dies umsetzbar ist. Unseren strategischen Zulieferbetrieben1auf ,Tier 1'- und ,Tier 2'-Level haben wir anspruchsvolle Ziele gesetzt, ihre Umweltleistung systematisch zu verbessern. So erwarten wir von ihnen, dass sie bis 2020 ihren Energie- und Wasserverbrauch sowie ihr Abfallaufkommen gegenüber dem Basisjahr 2014 um 20 % reduzieren. Bei unseren strategischen Materialzulieferern2(,Tier 2') haben wir die Vorgabe aufgestellt, den Wasserverbrauch bis 2020 um 35 % zu reduzieren. Die Ergebnisse im Jahr 2018 zeugen von den vielversprechenden Anstrengungen, die wir zur Verbesserung des Ressourceneinsatzes unternommen haben. Unsere Zulieferer sind über alle Kategorien hinweg (Schuhe, Bekleidung und Zubehör) auf einem guten Weg, ihre Ziele für 2020 zu erreichen. SIEHE TABELLE 39 Dabei gleichen leistungsstarke Betriebe i n der Summe die Defizite von Betrieben aus, die hinter den Erwartungen zurückbleiben. Mit dem Tool ,E-KPI' messen wir die Umweltleistung der Zulieferer und bewerten ihre Fortschritte bezüglich der Zielvorgaben bis 2020. Anhand eines Benchmark-Ansatzes ermöglicht E-KPI ein hohes Maß an Transparenz hinsichtlich der tatsächlichen Verbrauchsintensität unserer Zulieferer. Dies hilft uns dabei, konkrete Verbesserungsbereiche und Schulungsanforderungen für die Zulieferer festzulegen, die zu ihrer individuellen Situation passen. Wir werden die Zulieferer weiterhin dabei unterstützen, Maßnahmen zum optimalen Ressourceneinsatz zu ermitteln und in unserer Beschaffungskette umzusetzen. Wir unterstützen unsere Zulieferer zudem bei der Einrichtung robuster Umweltmanagementsysteme in ihren Produktionsstätten, um Umweltauswirkungen zu minimieren. Der Großteil unseres Beschaffungsvolumens bei Schuhen, 98 % (2017: 95 %), wird in Betrieben produziert, die nach ISO 14001 und/ oder OHSAS 18001 zertifiziert sind. In unseren Herstellungsprozessen eingesetzte Lösungsmittel können üblicherweise flüchtige organische Verbindungen (VOCs) enthalten. Diese können in hoher Konzentration Atembeschwerden und andere gesundheitliche Probleme bei Beschäftigten in der Produktion verursachen. Durch innovative und umweltverträgliche Klebe- und Vorbehandlungsverfahren sowie die Einhaltung der adidas Richtlinien zum Einsatz von Chemikalien gelang es unseren Zulieferern, die VOC-Menge von deutlich mehr als 100 Gramm pro Paar Schuhe im Jahr 1999 auf rund elf Gramm zu reduzieren. Chemikalienmanagement: Das Management von Chemikalien in einer mehrstufigen Beschaffungskette ist eine komplexe Aufgabe, an der sich alle Akteure beteiligen müssen, um effektive und nachhaltige Lösungen zu erreichen, adidas führt seit Jahren wegbereitende ChemikalienmanagementProgramme durch, die sich mit dem Thema im direkten Einflussbereich des Unternehmens beschäftigen. Im Austausch mit externen Stakeholdern, darunter Chemieexperten, Umweltorganisationen und Industrieverbände, hat adidas einen umfassenden Ansatz entwickelt, der sich vom Management des Chemikalieneinsatzes über die Verfolgung des Fortschritts bei Zulieferern und die Veröffentlichung von Zuliefererdaten bis hin zur Kontrolle des fertigen Endprodukts erstreckt. Unser Ansatz wurde vom Sponsor Board geprüft und von oberen Führungskräften aus den Bereichen SEA und GOPS genehmigt. Bis 2020 haben wir uns u.a. das Ziel gesetzt, zu 100 % nachhaltige chemische Stoffe gemäß der ,Manufacturing Restricted Substances List' (MRSL) der Initiative ZDHC zu verwenden. Wir wollen auf den Einsatz gefährlicher Chemikalien sukzessive verzichten und unseren strategischen Zulieferern mit dem .bluesign bluefinder' eine Liste mit positiven Chemikalien zurVerfügung stellen. ADIDAS-GROUP.COM/S/CHEMIKALIENMANAGEMENT Nachdem wir 2018 die Rückmeldungen von Zulieferern im Rahmen der ZDHC-MRSL-Bestätigungen analysiert haben, wollen wir nun ein automatisiertes System entwickeln, um die Einhaltung der ZDHC-MRSL durch unsere Zulieferer zu beobachten. Ab 2019 beginnt dazu ein Pilotprojekt mit einer Vielzahl unserer strategischen Tier-2-Materialzulieferer. Anhand der Ergebnisse dieser Pilotstudie werden wir dann eine entsprechende Strategie zur Überwachung ableiten können. Wir haben zur Erstellung der ZDHC Wastewater Guidelines beigetragen, eines internationalen Abwasserstandards, der 2016 offiziell eingeführt wurde. Diese Richtlinien wenden wir an und bemühen uns, gefährliche Chemikalien aus den Produktionsprozessen weiter zu eliminieren, indem wir unser Abwasser-Monitoring stärken. Gemäß den Richtlinien sind unsere Zulieferer verpflichtet, ihre Ergebnisse bezüglich Abwasser zu überprüfen und dem ZDHC Wastewater Gateway zweimal pro Jahr öffentlich zu melden. Nachdem wir diese Berichterstattung 2017 als Pilot gestartet hatten, haben Zulieferer, bei denen mehr als 80 % der Nassprozesse stattfinden, ihre Daten im Jahr 2018 berichtet. Des Weiteren haben wir Fortschritte bei unserem Ziel gemacht, bis 2020 für 80 % der Hilfsstoffe und 90 % der Färbemittel die Auszeichnung ,bluesign-approved' zu erreichen: 76 % der Hilfsstoffe und 87 % der Färbemittel waren Ende 2018 ,bluesign-approved'. Wir haben unser Ziel, in 99 % unserer Produkte keine poly- und perfluorierten Chemikalien (PFCs) einzusetzen, für die Produkte der Saison Herbst/ Winter 2019 erreicht. 1 Strategische Zulieferer machen etwa 75 % des gesamten Beschaffungsvolumens aus. 2 In Betrieben unserer Materialzulieferer finden insbesondere Druck- und Färbeprozesse statt. Basierend auf den Ergebnissen aus den Vorjahren und einer Anpassung der Messmethode wurde das Ziel für unsere Materialzulieferer 2017 auf 35 % Einsparungen bis 2020 angepasst. PFC-freie Produkte >99% Transport lm Jahr2018 haben wir wieder die Umweltauswirkungen erfasst, die durch den Transport unserer Produkte entstehen. Im Vergleich zum Vorjahr sind die Ergebnisse relativ stabil geblieben. Als wesentliche Änderungen wurden ein geringfügiger Anstieg unserer Transporte von Schuhprodukten per Schiff sowie ein geringfügiger Anstieg des Lufttransports von Bekleidungsartikeln und Zubehör festgestellt. Insgesamt erfolgt die überwiegende Mehrheit unserer Transporte per Schiff. SIEHE GRAFIK 40 Transportmethoden für den Versand von adidas und Reebok Produkten' in % der ausgelieferten Produkte40 1 In Prozent der Gesamtzahl der transportierten Produkte. Erfasst sind Produkte, die von Global Operations beschafft wurden, ausgenommen lokale Beschaffung. NACHHALTIGE MATERIALIEN UND PROZESSE Wir haben uns verpflichtet, in unseren Fertigungsprozessen, Produkten und Geschäften den Einsatz nachhaltiger Materialien stetig zu erhöhen, und bemühen uns um geschlossene Recyclingkreisläufe. Unser Ansatz wird von neuen technologischen Trends und Entwicklungen beeinflusst. Daneben spielen für uns der Dialog mit Stakeholdern, darunter wissenschaftliche Organisationen, sowie die Marktverfügbarkeit eine wichtige Rolle. Grundlegende Änderungen bei der Materialauswahl, die Auswirkungen auf unsere Produktkosten haben, müssen von den oberen Führungskräften geprüft und genehmigt werden. Die für Materialentwicklung und Beschaffung zuständigen Abteilungen tragen dann jeweils Verantwortung dafür, die Vorgaben umzusetzen. Fortschritte hinsichtlich der Ziele werden an die oberen Führungskräfte zur Prüfung und weiteren Entscheidungsfindung berichtet. Uns ist bewusst, dass sich Produkte aus synthetischen Fasern während ihrer Nutzungsphase negativ auf die Umwelt auswirken können. Wir wissen, dass Mikrofaserverschmutzung eine komplexe Herausforderung für unsere Industrie ist, und gehen dieses Problem proaktiv an. Zur Förderung der Zusammenarbeit und zum Vorantreiben gemeinsamer Maßnahmen mit dem Ziel weiterer Verbesserungen waren wir 2018 zum Beispiel Gastgeber eines zweitägigen Branchentreffens zum Thema Mikrofasern. Dazu luden wir Experten von Instituten, akademischen Einrichtungen, Nichtregierungsorganisationen, Industrieverbänden sowie Vertreter anderer Marken ein, um Bewusstsein zu schaffen und die Harmonisierung voranzutreiben. Ein besonderer Fokus lag dabei auf einem weltweit harmonisierten Testing-Standard. adidas-group.co m/s/produkt-materialien Nachhaltige Baumwolle Als Gründungsmitglied der Better Cotton Initiative (BCI) setzt sich adidas dafür ein, die Verwendung von herkömmlicher Baumwolle zu reduzieren. Wir haben uns verpflichtet, das Beschaffungsvolumen von Baumwolle, die nach Kriterien der BCI angebaut wurde, zu erhöhen und bis 2018 zu 100 % auf nachhaltige Baumwolle siehe glossar umzusteigen. Die BCI hat sich zum Ziel gesetzt, den Einsatz von Pestiziden zu verringern. Die Initiative engagiert sich zudem für eine effiziente Wassernutzung, Fruchtwechsel und faire Arbeitsbedingungen. Außerdem möchte die Initiative die weltweite Baumwollproduktion umgestalten, indem sie Better Cotton als nachhaltiges Massenprodukt etabliert. Dieses Ziel wurde erreicht, und adidas erweist sich dabei als Vorreiter. Im Jahr 2018 betrug der Anteil von nachhaltiger Baumwolle3an unserem Gesamtbeschaffungsvolumen für Baumwolle 100 % (2017: 93 %). Unser Erfolg ist das Ergebnis einer klaren Zielsetzung - sowohl in Bezug auf unsere Zulieferer als auch mit Blick auf unsere internen Teams, die die Beschaffung von Better Cotton für unsere Produkte unterstützen. 3 99 % des gesamten BaumwoLLvoLumens wurden nach den Standards der Better Cotton Initiative beschafft, etwa 1 % als organische Baumwolle und 0,03 % als konventionelle Baumwolle. Nachhaltige Baumwolle 100% Recycelter Polyester Recycelter Polyester ist eine synthetische Faser aus sogenannten Sekundärabfällen wie z.B. Plastikflaschen und Altkleidung. Das Rohmaterial wird wiederverwertet und anschließend zu Fasern gesponnen. Die Verwendung von recyceltem Polyester bietet zahlreiche Vorteile gegenüber neu hergestelltem Polyester: Sie verringert unsere Abhängigkeit von Erdöl und reduziert unseren C02-Ausstoß im Vergleich zum konventionellen Polyester. Polyester ist das Material, das am häufigsten in den Produkten von adidas eingesetzt wird. Durch den verstärkten Einsatz von recyceltem Polyester wollen wir den Athleten weiterhin Hochleistungsprodukte anbieten, gleichzeitig jedoch unsere Umweltauswirkungen reduzieren. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, bis 2024 in allen adidas und Reebok Produkten neu hergestelltes Polyester vollständig durch recyceltes Polyester zu ersetzen, sofern dies technisch möglich ist. Für unsere Produktentwicklungsteams haben wir klare interne Meilensteine gesetzt und haben überdie Saisons hinweg eine Zunahme der Verwendung von recyceltem Polyester bei unseren adidas und Reebok Produkten erreicht. Parley Ocean Plastic Seit 2015 arbeitet adidas mit der UmWeltorganisation Parley for the Oceans SIEHE GLOSSAR zusammen. Als Gründungsmitglied unterstützt adidas dieses globale Netzwerk bei seinen Bemühungen hinsichtlich Kommunikation und Aufklärung und verpflichtet sich der Parley A.I.R.-Strategie (A.I.R. - Avoid, Intercept, and Redesign). Wir möchten Plastik an unseren eigenen Standorten vermeiden und verhindern, dass Plastik in die Weltmeere gelangt. Dazu setzen wir Parley Ocean Plastic SIEHE GLOSSAR als öko-innovativen Ersatz für neuen Kunststoff ein. Zudem engagieren wir uns für Öko-Innovationen bei Materialien, Produkten und deren Einsatzmöglichkeiten und verfolgen letztendlich das Ziel, den Einsatz von Kunststoffen, wie sie heute genutzt werden, neu zu erfinden und für die Herstellung von Performance-Sportbekleidung zu nutzen. 2018 haben wir den Anteil von Parley Ocean Plastic in unseren wichtigsten Kategorien weiter ausgebaut. Mit der Herstellung von mehr als fünf Millionen Paar Schuhen, die Parley Ocean Plastic enthalten, haben wir unser Ziel für dieses Jahr mehr als erreicht. Um der steigenden Nachfrage nach Parley Ocean Plastic und anderen nachhaltigen Materialien nachkommen zu können, haben wir operative Strukturen für deren gezielte Beschaffung geschaffen, wodurch wir eine stabile und transparente Beschaffungskette gewährleisten. In Kooperation mit Parley for the Oceans haben wir einen Verhaltenskodex speziell für die Sammel- und Verarbeitungsprozesse von Plastik erarbeitet, der jetzt von unseren ausgewählten Partnern in den erfassten Ländern angewendet wird, SIEHE GLOBAL OPERATIONS, S. 79, SIEHE ADIDAS MARKENSTRATEGIE, S. 69, SIEHE INNOVATION, S. 84, adidas-group.com/s/nachhaltigkeit-innovation Schuhe mit Parley Ocean Plastic >5Mio. Abfall und Verpackung Wir sind fest entschlossen, unser Plastikaufkommen zu reduzieren, und konnten in diesem Zusammenhang bereits einige sichtbare Ergebnisse erreichen. Bereits seit 2016 verzichten wir beispielsweise auf Plastiktüten in unseren eigenen Einzelhandelsgeschäften weltweit. Zudem verzichtet der Großteil aller adidas Standorte weltweit auf Einweg - bzw. Wegwerfartikel aus Plastik. Dort, wo die Verwendung von Plastik unvermeidbar ist, beispielsweise bei Transportverpackungen, setzt adidas auf ausgleichende Maßnahmen und fördert nachhaltige Alternativen. 2018 hat das Unternehmen die globale Innovationsplattform Fashion for Good mit einer Spende in Höhe von 1,5 Mio. € unterstützt. Dies entspricht dem Umfang der Auswirkungen, die das Unternehmen durch Plastikverpackungen auf die Umwelt hat. Fashion for Good fördert die Entwicklung innovativer, langlebiger und wiederverwendbarer Materialien für die Modebranche, adidas ist seit Anfang 2018 Partner von Fashion for Good. Produktrücknahmeprogramme 2018haben wir unser globales Produktrücknahmeprogramm in neun Stores in ausgewählten wichtigen Städten (London, Paris, New York und Los Angeles) und Märkten eingeführt. Hauptziel ist es, den Konsumenten bewusst zu machen, was mit den Produkten am Ende ihrer Nutzungsdauer geschieht. Unsere Konsumenten können alte Schuhe und Kleidung jeder beliebigen Marke an entsprechenden Sammelstationen abgeben. Die gesammelten Produkte werden in das adidas Logistikzentrum gesendet, wo sie von einem spezialisierten Unternehmen abgeholt werden, das die Produkte anschließend anhand verschiedener Qualitätskriterien sortiert. Die Produkte werden dann entweder dem Second-Hand-Markt zugeführt oder als Sekundärrohstoffe in neuen Produkten verschiedener Branchen verwertet. Ein kleiner Teil der Produkte (weniger als 5 %) kann nicht recycelt werden und wird daher entsorgt. adidas-group.com/s/produktrücknahme-entsorgung Wasseraufbereitungstechnologien 2018 haben wir weiterhin verschiedene Technologien geprüft, um ein ganzheitliches Konzept zu erarbeiten, wie wir den Wasserverbrauch insgesamt, darunter bei der Vorbehandlung, verringern oder wie wir in den Färbebetrieben ein geschlossenes Wasseraufbereitungssystem einführen können, j MENSCHENRECHTE adidas bekennt sich zu seiner Unternehmensverantwortung in Bezug auf den Schutz der Menschenrechte und weiß, wie wichtig es ist, die notwendigen Schritte zur Erfüllung dieser Verpflichtung aufzuzeigen. In diesem Zusammenhang bemühen wir uns um ein verantwortungsvolles Handeln entlang der gesamten Wertschöpfungskette, schützen die Rechte unserer Mitarbeiter sowie der Beschäftigen in unseren Zulieferbetrieben durch unsere Arbeitsplatzstandards und machen unseren Einfluss geltend, um Veränderungen herbeizuführen, wo Menschenrechtsfragen mit unseren Geschäftsaktivitäten verknüpft sind. Seit der Einführung im Jahr 1997 hat sich unser Programm zum Schutz der Arbeits- und Menschenrechte für unsere Beschaffungskette durch die intensive Unterstützung von und Zusammenarbeit mit unseren Stakeholdern weiterentwickelt und erfasst die dringendsten Anliegen, denen sich das Unternehmen gegenübersieht. adidas-group.com/s/menschenrechte Auch 2018 standen wir mit einer Vielzahl verschiedener Arbeits- und Menschenrechtsgruppen im Dialog. So haben wir gemeinsam mit der FLA die Regierung Kambodschas dazu aufgerufen, das Thema Meinungs- und Vereinigungsfreiheit auf die Agenda zu setzen und den kambodschanischen Schlichtungsrat, der bei Arbeitskonflikten vermittelt, weiter aufrechtzuerhalten. Wir haben unsere derzeitigen Beschaffungspraktiken in Myanmar mit den Empfehlungen der von den Vereinten Nationen entsandten Erkundungsmission abgeglichen. Gemeinsam mit anderen Stakeholdern haben wir weiterhin einen Sitz im unabhängigen Beratungsausschuss der FIFA für Menschenrechte inne, der unter anderem Empfehlungen in Bezug auf die FIFA Fußball-Weltmeisterschaft Russland 2018 ausgesprochen hat. Darüber hinaus haben wir unsere Unterstützung für das Business Network for Civic Freedoms and Menschenrechtsverteidigern fortgesetzt und zur Erarbeitung von Leitlinien zur Rolle von Unternehmen für deren Schutz beigetragen. Im Rahmen der Anstrengungen für Menschenrechte hat adidas ein Programm zum Thema moderne Sklaverei ins Leben gerufen, um mehr Einblick jenseits der strategischen Tier-1 -Zulieferbetriebe zu bekommen. Wir haben 2018 unsere Anstrengungen bei der Bekämpfung von Risiken moderner Sklaverei in unserer vorgelagerten Beschaffungskette fortgesetzt und dabei die Bereiche außerhalb unserer zentralen Audit-Aktivitäten in den Mittelpunkt gerückt. Beispielsweise haben wir zielgerichtete Schulungen zum Thema moderne Sklaverei für weltweit 1.800 Beschäftigte aus Einkauf und Beschaffung durchgeführt, und wir unterstützen unsere Tier-2-Zulieferer in wichtigen asiatischen Beschaffungsländern dabei, sozial unverantwortliche Praktiken zu erkennen und zu beheben. Der Fokus unserer Bemühungen lag auf Rohstofflieferanten (,Tier 3') für Naturkautschuk und der Ermittlung der Beschaffungsrisiken dieses Rohstoffs in Vietnam, die wir als Mitglied in einem von der FLA initiierten Multi-Stakeholder-Projekt untersuchen. Um unsere Verpflichtung zu einer verantwortungsvollen Einstellung und Behandlung von Wanderarbeitern zu bekräftigen, haben wir uns an einem Projekt der Internationalen Organisation für Migration beteiligt, das sich speziellen Migrationskorridoren mit hohem Risiko in Asien widmet. Unsere Bemühungen zur Beseitigung der Risiken von Zwangsarbeit spiegeln sich in unserer Platzierung im KnowTheChain-Ranking 2018 wider: adidas nimmt dort den ersten Platz von 44 untersuchten Bekleidungs- und Schuhunternehmen ein. KnowTheChain 1. Platz ARBEITSBEDINGUNGEN IN UNSERER BESCHAFFUNGSKETTE Im Zentrum unserer Aktivitäten zum Schutz der Menschenrechte bleibt unser Engagement für faire und sichere Arbeitsbedingungen sowie angemessene Löhne in den Herstellerbetrieben unserer globalen Beschaffungskette. Grundlage unseres Handelns sind dabei unsere Arbeitsplatzstandards, ein Verhaltenskodex für Zulieferer. Die Arbeitsplatzstandards sind Teil der Herstellerrahmenverträge, die adidas mit seinen wichtigsten Geschäftspartnern abschließt. Sie sollen gesundheitsverträgliche und sichere Arbeitsbedingungen sowie umweltgerechte Abläufe in den Produktionsbetrieben gewährleisten. Unsere Standards stehen im Einklang mit den Menschen- und Arbeitnehmerrechtskonventionen der Internationalen Arbeitsorganisation (IAO) und der Vereinten Nationen (UNO) sowie dem Verhaltenskodex des Weltverbands der Sportartikelindustrie (WFSGI). In den Richtlinien zu Beschäftigungsstandards (,Guidelines on Employment Standards') nimmt adidas konkret Bezug auf die Bestimmungen der Übereinkommen der IAO. Sämtliche Richtlinien und Implementierungsprozesse des Programms zu Arbeitnehmerrechten werden von den oberen Führungskräften von SEA geprüft und genehmigt. adidas bewertet regelmäßig, inwieweit Zulieferer faire, gesunde und umweltfreundliche Arbeitsbedingungen gewährleisten. Dazu führt adidas angekündigte und unangekündigte Audits mit eigenen geschulten Mitarbeitern oder anerkannten externen Prüfern durch. Über ein Ratingsystem für die Einhaltung sozialer Standards (C-KPI) weisen wir der Leistung ein Rating von 1 (schlechtester Wert) bis 5 (bestmöglicher Wert) zu. Anhand der Ergebnisse entscheiden unsere Beschaffungsteams, ob eventuell Maßnahmen ergriffen werden müssen. Diese können von der Verpflichtung zu Schulungen in den Zulieferbetrieben über Mechanismen wie Verwarnungen bis hin zur Beendigung der Geschäftsbeziehung reichen. Werden bei den Audits Verstöße gegen die Arbeitsplatzstandards festgestellt, erhalten die betroffenen Betriebe eine Frist zur Behebung dieser Verstöße. Bei der Auswahl neuer Zulieferer wird ein ähnliches Bewertungssystem angewendet und Aufträge werden nur nach vorheriger Zustimmung des SEA-Teams vergeben. adidas ermöglicht es, Beschäftigten oder unabhängigen Dritten, über verschiedene Kanäle Beschwerden über Verstöße gegen die Arbeitsplatzstandards bzw. Menschenrechte zu melden. Jede einzelne Beschwerde wird geprüft und untersucht und das Ergebnis auf unserer Website veröffentlicht. Die Bedingungen in den Fabriken werden darüber hinaus im Rahmen unserer Kooperation mit der 1999 von adidas mitgegründeten Fair Labor Association (FLA) durch unabhängige Prüfer bewertet. Wir setzen auf unabhängige und unangekündigte Inspektionen von Produktionsstätten und die Verifizierung unserer Programme durch externe Stellen. Ende des Jahres 2018 hat adidas mit 684 unabhängigen Zulieferbetrieben zusammengearbeitet4(2017: 782), die Produkte für unser Unternehmen in 51 Ländern hergestellt haben (2017: 56). Der Rückgang bei der Anzahl der Zulieferbetriebe ist auf die weitere Konsolidierung unserer Beschaffungskette sowie auf die Integration lokaler Beschaffungsaktivitäten durch Global Operations zurückzuführen. Wir haben mit 64 Lizenznehmern zusammengearbeitet, deren Zulieferer Produkte in 375 Produktionsstätten in 41 Ländern gefertigt haben (2017: 62 Lizenznehmer mit 360 Produktionsstätten in 44 Ländern). Mehr als 70 % der Produktionsstätten befinden sich im adidas-group Raum. Onboarding Im Jahr 2018 haben wir in 221 Fabriken Erstbewertungen -die erste Genehmigungsphase für neue Zulieferbetriebe -durchgeführt (2017: 209). Die Gesamtzahl stieg verglichen mit 2017 um etwa 5 %. Diese Entwicklung ist vor allem auf die Ausweitung unseres Erstbewertungs-Monitoring auf Tier-2-Zulieferer zurückzuführen. 55 Produktionsstätten (2017: 50) wurden nach festgestellten Nulltoleranz-Verstößen (,Zero-Tolerance') entweder direkt abgelehnt oder erhielten nach Feststellung von einem oder mehreren Grenzfällen I ,Threshold Issues') den Status ,abgelehnt mit zweiter Prüfung'. Das bedeutet, dass diese Betriebe zwar abgelehnt wurden, aber die Möglichkeit bekamen, die Compliance-Verstöße innerhalb eines konkreten Zeitraums zu beheben. SIEHE TABELLE 41 90 % Erstbewertungen wurden in Asien durchgeführt (2017: 81 %). 41 % davon fanden in China statt (2017: 42 %). Ende 2018 lag die Quote der neu besuchten Produktionsstätten, die direkt abgelehnt wurden, bei 30% und damit auf einem ähnlichen Niveau wie im Vorjahr (2017: 29 %). 4 Unabhängige Zulieferbetriebe umfasst einzelne Tier-1-Betriebe (Fabriken) unserer Hersteller (Zulieferer) der direkten Beschaffungskette, einschließlich deren Tier-2-Subunternehmen, ausschließlich eigener Produktionsstätten und solcher von Lizenznehmern. Betriebe, die mit unseren Lizenznehmern zusammenarbeiten, werden separat berichtet. Einige dieser Produktionsstätten können gleichzeitig sowohl direkt für adidas als auch für Lizenznehmer produzieren. Ablehnungen weltweit nach der Erstbewertung aus Compliance-Gründen 41 scroll 2018 2017 Gesamtzahl der Ablehnungen nach Erstbewertung1 55 50 Anteil der Ablehnungen nach Erstbewertung 30% 29% Gesamtzahl der endgültigen Ablehnungen2 5 4 Anteil der endgültigen Ablehnungen 3% 2% 1 Fabriken, die nach dem ersten Besuch ohne Chance auf einen zweiten Besuch direkt abgelehnt wurden, sowie Fabriken, die nach der Erstbewertung abgelehnt wurden, aber die Chance auf einen zweiten Besuch erhielten. 2 Fabriken, die nach dem ersten Besuch ohne Chance auf einen zweiten Besuch direkt abgelehnt wurden, sowie Fabriken, die nach einem zweiten Besuch abgelehnt wurden. Die Rate der endgültigen Ablehnung lag bei 3 % (2017: 2 %). SIEHE TABELLE 41 Das verdeutlicht, wie wichtig und wirksam die vor Auftragsvergabe durchgeführten Prüfungen und wie entscheidend die Anstrengungen der Zulieferer sind, die festgestellten Missstände zu beheben und unsere Arbeitsplatzstandards einzuhalten. Die Beseitigung von Problemen in den Produktionsbetrieben hilft den Beschäftigten insofern, als sich die Maßstäbe bezüglich besserer und rechtzeitiger Bezahlung, verbesserter Leistungen, Reduzierung der Arbeitszeiten und rechtlicher Absicherung formaler Beschäftigungsverträge zu ihren Gunsten verschieben sowie wesentliche Verbesserungen bei den grundlegenden Anforderungen an Arbeitsschutz am Arbeitsplatz erreicht werden. Zulieferer, bei denen Grenzfälle festgestellt werden, erhalten normalerweise eine Frist von drei Monaten, um die Probleme vor einem zweiten Audit zur endgültigen Abnahme zu beheben. Betriebsbegehungen und Schulungen Im Verlauf des Jahres 2018 wurden 546 Betriebsbegehungen durchgeführt (2017: 226 Begehungen). Der deutliche Anstieg steht im Zusammenhang mit unserem Bestreben, zusammen mit den Fabriken die Arbeitsbedingungen zu verbessern und den Beschäftigten durch verschiedene gezielte Maßnahmen zu mehr Handlungsfähigkeit zu verhelfen. Bei diesen Begehungen haben wir unterschiedliche Prüfungen vorgenommen, Empfehlungen für nachhaltige Abhilfemaßnahmen ausgesprochen und projektbezogene Treffen mit der Fabrikleitung durchgeführt. Zusätzlich haben wir 143 Schulungsmaßnahmen und Workshops für Zulieferer, deren Beschäftigte, Lizenznehmer sowie adidas Mitarbeiter durchgeführt (2017: 132). Der Anstieg der Anzahl der Schulungen um 8 % steht in direktem Zusammenhang mit dem Anstieg der Anzahl der Betriebsbegehungen. Wir wollen die Zulieferer dabei unterstützen, ihre Arbeitsplatzbedingungen und ihre Umweltleistung zu verbessern. Insgesamt nahmen 1.282 Personen (2017: 1.907) an den Schulungen teil, in denen vornehmlich grundlegende Themen in kleinen Gruppen behandelt wurden. .SIEHE TABELLE 42 Anzahl der Schulungen nach Regionen und Typ142 scroll Region Art und Anzahl der Trainings Grundlagen2 Performance3 Nachhaltigkeit4 2018 2017 2018 2017 2018 2017 Asien 31 42 13 4 15 49 Amerika 55 24 2 0 10 1 EMEA 12 7 4 2 1 3 Gesamt 98 73 19 6 26 53 in % 69 55 13 5 18 40 scroll Region Art und Anzahl der Trainings Gesamt 2018 2017 Asien 59 95 Amerika 67 25 EMEA 17 12 Gesamt 143 132 in % 100 100 1 Schulungen für Zulieferer, Arbeiter, Lizenznehmer, Agenten und adidas Mitarbeiter. 2 Grundlagenschulungen umfassen die Workplace Standards und eine SEA-Einführung, FFC-Training sowie Training zu SEA-Richtlinien und Standardverfahrensanweisungen. 3 Performance-Schulungen umfassen spezifische Arbeits-, Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltthemen. 4 Nachhaltigkeitsschulungen umfassen Managementsysteme und KPI-Verbesserungen sowie interne Monitoringprogramme der Zulieferer. Befähigung der Beschäftigten Parallel zu bestehenden Beschwerdesystemen (wie anonymen Arbeitnehmer-Hotlines in den jeweiligen Landessprachen) haben wir zusätzliche, digitale Tools implementiert, mit denen die Beschäftigten Fragen oder Bedenken direkt an ihren Arbeitgeber richten können. Nach der erfolgreichen probeweisen Einführung einer innovativen ,SMS-Worker-Hotline' im Jahr 2012 haben wir schrittweise diese Beschwerdemechanismen bei unseren Zulieferern verbessert und zu einer appbasierten ,Workers Voice'-Plattform entwickelt. Dieser Dienst stand Ende 2018 97 % unserer strategischen Zulieferbetriebe in zehn Ländern zur Verfügung. SIEHE TABELLE 43 Im Jahr 2018 handelte es sich bei den drei meistgenannten Beschwerden um die Themen Zusatzleistungen, persönliche Anliegen und Arbeitszeit. Die über diesen Service eingehenden Antworten werden sorgfältig erfasst und helfen uns, die wichtigsten Herausforderungen und arbeitsrechtlichen Belange der Beschäftigten in den Zulieferbetrieben zu verstehen. Letztendlich können wir so verfolgen, wie die jeweilige Fabrikleitung Lösungen findet und diese an die Beschäftigten kommuniziert. Etablierung von Beschwerdemechanismen 43 scroll Ziel 2020 2018 2017 2016 ,Workers Voice'-Plattform bei 100 % der strategischen Zulieferbetriebe implementiert 97 % 63 % 58 % Ergänzend zu den verschiedenen Beschwerdeplattformen erfassen wir die Zufriedenheit der Beschäftigten durch jährliche Umfragen in den Fabriken. Die Umfrageergebnisse, die mit den Audit-Teams und der Fabrikleitung geteilt werden, geben Einblicke in die Anliegen der Beschäftigten und zeigen Bereiche mit Verbesserungspotenzial auf. Bis Ende 2018 wurden Zufriedenheitsumfragen in 123 Produktionsstätten in zwölf Ländern durchgeführt (2017: 47 Produktionsstätten in neun Ländern). Nach Durchführung der Umfrage müssen die Produktionsstätten Verbesserungspläne für die ,Top-Drei'-Themen erstellen und deren Fortschritt regelmäßig verfolgen. Basierend auf den Erkenntnissen aus den Umfragen haben wir z. B. bauliche Verbesserungen bei Kantinen und Schlafräumen für Beschäftigte sowie positive Impulse zur Entwicklung besserer Schulungsprogramme für Beschäftigte und Aufsichtspersonen feststellen können. Neben den von den Betrieben durchgeführten Schulungen bietet adidas seit 2016 Fachschulungen für Aufsichtspersonen an. Bis Ende 2018 haben mehr als 700 Aufsichtspersonen in 55 Fabriken in fünf Ländern solche Schulungen abgeschlossen. Aufsichtspersonen zeigten während der Schulungseinheiten sowie bei der Aufarbeitung der Ergebnisse sehr großes Engagement. Zudem haben wir sehr positives Feedback von den Schulungsleitern und der Fabrikleitung hinsichtlich der verbesserten Arbeitsleistung der Aufsichtspersonen erhalten. Im Rahmen unserer allgemeinen Bemühungen zur gezielten Unterstützung von weiblichen Beschäftigten haben wir in Pakistan ein ,Women's Empowerment Program' eingeführt. Seit Beginn des Programms im Jahr 2015 wurden mehr als 400 Frauen darin geschult, wie sie bessere Chancen am Arbeitsplatz wahrnehmen können. Darunter waren sowohl in Betrieben unserer Zulieferer angestellte als auch arbeitslose Frauen. Kontrollen Wir kontrollieren unsere Zulieferer regelmäßig in Bezug auf unsere Arbeitsplatzstandards. Im Jahr 2018 wurden 1.207 Audits durchgeführt, um zu überprüfen, ob und wie soziale und Umweltstandards eingehalten wurden (2017: 1.015). Die Anzahl der Performance-Audits bei unseren aktuellen Zulieferern hat sich analog dem Rückgang der Anzahl der Zulieferer um 10 % verringert. Die Gesamtanzahl der Umwelt-Bewertungen ist im Vergleich zum Vorjahr deutlich gestiegen. Dies ist auf zusätzliche Abwassertests zurückzuführen, die im Jahr 2018 gemäß den ZDHC Wastewater Guidelines (Abwasserrichtlinie) durchgeführt wurden. SIEHE TABELLE 44 Anzahl der Audits nach Region und Art 44 scroll Region Erstbewertung1 Performance-Audit2 Umweltbewertung3 2018 2017 2018 2017 2018 2017 Asien 198 170 479 544 379 138 Amerika 14 9 64 70 16 12 EMEA 9 30 43 37 5 5 Gesamt4 221 209 586 651 400 155 scroll Region Gesamt 2018 2017 Asien 1.056 852 Amerika 94 91 EMEA 57 72 Gesamt4 1.207 1.015 1 Vor der erstmaligen Auftragsplatzierung muss jede neue Fabrik eine erste Bewertung bestehen, um die Einhaltung der Arbeitsplatzbedingungen nachzuweisen. Die Daten beinhalten sowohl Erstbewertungen als auch Folgebewertunge'. 2 Audits in zugelassenen Zulieferbetrieben, die die Erstbewertung bestanden haben. 3 Umfasst Umweltbewertungen und SAC-HIGG-Datenverifizierungen. Zahlen für das Jahr 2018 schließen Abwasserbewertungen gemäß der ZDHC-Wastewater-Guidelines ein. 4 Umfasst Audits in Fabriken von Lizenznehmern. Außerdem wurden 102 Audits in Eigenverantwortung und Audits in Kooperation durchgeführt (2017: 114). Erreicht ein Herstellerbetrieb eine Compliance-Bewertung von 4C oder höher, ist er berechtigt, Audits selbst durchzuführen und angemessene Pläne zur Behebung von Missständen zu erarbeiten (Audit in Eigenverantwortung). Diese überprüfen wir regelmäßig. Audits in Zusammenarbeit werden mit anderen Marken oder im Rahmen gemeinsamer Maßnahmen zur Behebung von Missständen durchgeführt. Die Anzahl der Audits in Produktionsbetrieben, die Produkte für Lizenznehmer fertigen, stieg 2018 im Vergleich zu 2017 geringfügig um 3 % auf 323. In gleichem Maße ist 2018 die Anzahl der Lizenznehmer gestiegen, die sich von 62 im Jahr 2017 auf 64 erhöhte. Ende 2018 lag die Anzahl der Audits in Eigenverantwortung und in Zusammenarbeit in Fabriken der Lizenznehmer bei insgesamt 19 (2017: 26). Die Anzahl der Audits durch eigene geschulte Mitarbeiter ging auf 354 zurück (2017: 409). Die Anzahl der Audits, für die Zulieferer, adidas Geschäftseinheiten und Lizenznehmer Dritte beauftragt haben, stieg zum Ende 2018 auf 620 (2017: 606). Zudem wurden 233 Testbewertungen gemäß den ZDHC Wastewater Guidelines durchgeführt. Insgesamt wurden im Jahr 2018 47 % (2017: 48 %) aller aktiven Zulieferbetriebe und Lizenznehmerfabriken auditiert. Standorte mit erhöhtem Risiko in Asien5, der wichtigsten Beschaffungsregion von adidas, wurden 2018 umfassend überwacht. Dort belief sich dieser Prozentsatz auf annähernd 65 % (2017: 70 %). Grundsätzlich werden Zulieferbetriebe in Ländern mit geringem Risiko (d. h. Länder mit konsequenter Durchsetzung von Regierungsseite und starken Aufsichtssystemen) bei unseren Audits nicht mit erfasst. Durch unsere Audits können wir die Leistung unserer Zulieferer im Sozial- und Umweltbereich anhand unserer Leistungsindikatoren C-KPI und E-KPI bewerten. Nähere Informationen zu unserem E-KPI sind in den Ausführungen zur Umweltleistung unserer Beschaffungskette enthalten. 5 Zu den Standorten mit hohem Risiko in Asien zählen China, Hongkong, Macao, Vietnam, Bangladesch, Kambodscha, Indien, Indonesien, Laos, Malaysia, Myanmar, Pakistan, die Philippinen, Singapur, Sri Lanka und Thailand. Im Jahr 2018 erreichten nahezu zwei Drittel unserer strategischen Produktionsstätten6ein 4C-Rating oder besser. Bei den direkten Produktionsstätten belief sich die Zahl auf 31 %. Dies zeigt, dass die strategischen Produktionsstätten weitaus höhere Compliance-Stufen erreicht haben. Zudem wurden 7 % unserer strategischen Produktionsstätten mit 5C bewertet. Dies zeigt, dass sie ausgereifte Compliance-Systeme und Praktiken in Bezug auf Sozialstandards etabliert haben. SIEHE GRAFIK 45, SIEHE TABELLE 46 Social-Compliance-Leistung strategischer Zulieferbetriebe nach C-KPI-Rating 45 Von unseren strategischen Lizenznehmerfabriken haben 80 % erfolgreich Governance- und Beschaffungskettenmanagement-Systeme sowie Einkaufspraktiken und Produktsicherheitsanforderungen in ihre Geschäftspraktiken integriert. 20 % haben die Bewertung ,Sustainability Leadership' erreicht, was signalisiert, dass sie neben hohen Bewertungen in anderen Bereichen auch über 80 % im Nachhaltigkeitsteil der ,Report Card' erreicht haben. Diese misst das Vorhandensein und die Implementierung von Richtlinien, Stakeholder-Engagement sowie öffentliche Berichterstattung und Kommunikation. SIEHE TABELLE 46 Beschaffungskette: Fortschritt hinsichtlich 2020-Zielen 46 scroll Ziele 2020 2018 2017 2016 strategische Tier-1-Zulieferbetriebe1 80% erreichen mindestens 4C-Rating 62% 50% 17% 10% erreichen 5C-Rating 7% 0 0 strategische Lizenznehmer 80% erreichen 80 % oder mehr in Score Card Reports 80% 55% 50% 10% erreichen führende Stellung in puncto Nachhaltigkeit 20% 0 0 1 Strategische Zulieferer sind für etwa 75 % unseres gesamten Produktionsvolumens verantwortlich. Festgestellte Verstöße in aktiven Zulieferbetrieben Unsere Zulieferer werden in Bezug auf die Anzahl kritischer Compliance-Verstöße bewertet. Grenzfälle sind ernsthafte, aber behebbare Verstöße, die innerhalb eines festgelegten Zeitraums durch entsprechende Abhilfemaßnahmen behoben werden können. Verstöße der Kategorie Nulltoleranz sind dagegen z. B. Zwangsarbeit, Kinderarbeit oder lebensbedrohliche Zustände im Bereich Gesundheit, Arbeitsschutz und Umwelt. Sie ziehen eine sofortige Verwarnung nach sich und können zum Ausschluss eines Zulieferers führen. Wir berichten Verstöße, die wir im Jahr 2018 bei Leistungsaudits, Audits in Eigenverantwortung und in Zusammenarbeit festgestellt haben. Allen diesen Verstößen gehen wir nach und bemühen uns, diese innerhalb festgelegter Fristen zu beheben. ― Verstöße im Bereich Arbeitsrecht: Das adidas Compliance-Team deckt nicht nur Verstöße gegen unsere Arbeitsplatzstandards auf, sondern beschäftigt sich auch mit Einsatz und Effektivität der HR-Management-Systeme unserer Zulieferbetriebe. Dabei analysiert das Team Lücken in Richtlinien und Verfahren in Bezug auf spezielle Risikobereiche wie z. B. Zwangsarbeit, Kinderarbeit, Koalitionsfreiheit oder Diskriminierung. Aus diesem Grund weisen die dargestellten Prozentzahlen auf systemische Mängel aktiver Zulieferer hin und weniger auf bestätigte, konkrete Verstöße. SIEHE GRAFIK 47 ― Verstöße im Bereich Gesundheit und Sicherheit: Brandschutz sowie Elektro- und Maschinensicherheit sind kritische Themen für bestehende Zulieferer und machten 34 % der im Jahr 2018 festgestellten Verstöße aus. Außerdem entfielen 12 % der festgestellten Compliance-Verstöße auf die Lagerung und Verwendung von Chemikalien, darunter auch verbotene Chemikalien. Weitere 7 % entfielen auf Managementsysteme, -richtlinien und -verfahren. In diesem Zusammenhang sind insbesondere die mangelhafte Einhaltung unserer Arbeitsplatzstandards und Verstöße gegen die Erwartung wirksamer Arbeitsschutzsysteme zu nennen. Auch die Rekrutierung und Bindung qualifizierter Sicherheitsfachkräfte spielt dabei eine Rolle. SIEHE GRAFIK 48 6 Im Jahr 2018 haben wir die detaillierte Berichterstattung über die C-KPI-Leistung von direkten auf strategische Zulieferbetriebe umgestellt. Strategische Zulieferbetriebe machen etwa 75 % des gesamten Produktionsvolumen aus. Top 10 arbeitsrechtliche Non-Compliance-Fäll, die bei Audits im Jahr 2018 festgestellt wurden 47 1 ,Sonstige' umfasst beispielsweise Koalitionsfreiheit und Managementsystem für Disziplinarmaßnahmen. 2 ,Kein standardisiertes Ablagesystem' bedeutet, dass ein Produktionsbetrieb keine relevanten Informationen/Dokumente und Unterlagen aufbewahrt, durch die sich eine Einhaltung der Gesetze und Bestimmungen nachvollziehen lässt. Top 10 Non-Compliance-Fälle im Bereich Gesundheit und Sicherheit, die in den Fabrikaudits im Jahr 2018 festgestellt wurden 48 1 ,Sonstige' bezieht sich beispielsweise auf Ordnung und Sauberkeit, Berufsrisiken sowie Ergonomie. Unabhängige FLA-Audits 2018 führte die FLA drei Zulieferbewertungen bzw. Verifizierungsmaßnahmen anhand des Verfahrens der Sustainable Compliance Initiative (SCI) durch (2017: 4). Die Anzahl herkömmlicher, unabhängiger Kontrollbesuche durch adidas-group Prüfer ist im Laufe der Jahre zurückgegangen, da weitere Unternehmensprogramme durch die FLA akkreditiert wurden. Dadurch wird der Fokus von herkömmlichen Überwachungsaktivitäten zunehmend auf die Beteiligung an Mehrwert bietenden Projekten der FLA gerichtet, bei denen es vorrangig darum geht, wiederholte Compliance-Verstöße zu reduzieren und zu eliminieren bzw. die Überwachungsverfahren zu verbessern. Im Jahr 2018 schloss adidas vier solcher ,Redirect'-Maßnahmen ab (2017: 12). Zu den Themen gehörten unter anderem angemessene Löhne und Aktivitäten jenseits von Tier 1, darunter die Rückverfolgbarkeit der Kautschuk-Beschaffungskette in Vietnam, die Zuordnung und Rückverfolgbarkeit von Baumwolle in der Beschaffungskette in der Türkei sowie das Vorgehen zur Vergabe von Unteraufträgen. Die FLA akkreditierte 2017 das Programm von adidas bereits zum dritten Mal. Die Akkreditierung erkennt unsere führende Rolle in der Zusammenarbeit mit anderen Marken zur Bekämpfung arbeitsbezogener Compliance-Verstöße an. Ausgezeichnet wurden unter anderem die Anwendung von Mobiltechnologie bei der Implementierung der Plattform, über die Beschäftigte Beschwerden per App vorbringen können. Weiterhin wurden die von uns vorangebrachten Methoden zum Thema angemessene Löhne von Beschäftigten und zur programmatischen Implementierung von Standards, Bewertungen und Risikoabbildung im Bereich soziale adidas-group über die Beschaffungskette jenseits der Tier-1-adidas-group hinaus gelobt. Durchsetzung der Standards Verwarnungen sind ein wichtiger Bestandteil unserer Maßnahmen zur Durchsetzung der Standards. Sie werden erteilt, wenn wir bei unseren Zulieferern anhaltende schwerwiegende Verstöße gegen die Standards entdecken, die Maßnahmen seitens der Zulieferer erfordern. Wir arbeiten eng mit unseren Zulieferern zusammen, um sie dabei zu unterstützen, ihre Leistung zu verbessern. Bei schwerwiegenden oder wiederholten Verstößen kündigen wir jedoch unsere Geschäftsbeziehung zu den entsprechenden Zulieferern. ― Verwarnungen: Im Jahr 2018 haben wir insgesamt 39 aktive Verwarnungen (2017: 42) in 16 Ländern registriert. Die meisten Verwarnungen werden nach wie vor in Asien ausgestellt, wo mehr als 70 % aller Zulieferbetriebe angesiedelt sind. Im Vergleich zum Vorjahr ist die Zahl der erstmaligen aktiven Verwarnungen leicht zurückgegangen genauso wie die Zahl der Zweitverwarnungen. Diese hat sich von drei im Jahr 2017 auf eine reduziert. Zulieferer, die eine zweite Verwarnung erhalten, sind nur noch einen Schritt von der Benachrichtigung über die mögliche Kündigung des Herstellerrahmenvertrags entfernt und werden vom SEA-Team noch genauer überwacht. Die Anzahl der Drittverwarnungen an Geschäftspartner (die mit der Beendigung der Geschäftsbeziehung einhergehen) ist 2018 mit einer Verwarnung stabil geblieben (2017: 1). SIEHE TABELLE 49 Die Gründe für eine Verwarnung lassen sich nur schwer verallgemeinern. Verwarnungen können aufgrund eines einzelnen, nicht behobenen Missstandes oder aber aufgrund mehrerer Verstöße gegen unsere Standards ausgestellt werden. Zu den Gründen für Verwarnungen im Jahr 2018 zählen Verstöße in den Bereichen Brandschutz, Lohnzahlungen, Sozial- und Krankenversicherung, gefährliches Chemikalienmanagement, Überstunden, Abzüge, Transparenz sowie Sicherheitsmaßnahmen in Bereichen mit hohem Risiko. ― Beendigung von Geschäftsbeziehungen: Im Jahr 2018 haben wir den Vertrag mit einem Zulieferer aus Compliance-Gründen beendet (2017: 4), da dieser dem SEA-Team den Zugang zur Durchführung des Audits verweigerte. SIEHE TABELLE 50 Bestehende Geschäftsbeziehungen mit Zulieferbetrieben können gekündigt werden. Wir prüfen jedoch alle neuen Produktionsstätten vor Auftragsvergabe sorgfältig. Sollten wir bei unseren Vorabprüfungen NulltoleranzVerstöße oder Grenzfälle feststellen, werden die Zulieferbetriebe abgelehnt. Anzahl der aus Compliance-Gründen beendeten Geschäftsbeziehungen 50 scroll Region 2018 2017 Asien 1 4 Amerika 0 0 EMEA 0 0 Weltweit 1 4 Anzahl von Warnungen nach Regionen149 scroll Region Erste Warnung Zweite Warnung Dritte und letzte Warnung 2018 2017 2018 2017 2018 2017 Asien 30 35 1 1 1 0 Amerika 5 2 0 1 0 0 EMEA 2 1 0 1 0 1 Gesamt 37 38 1 3 1 1 scroll Region Gesamtzahl der Warnungen 2018 2017 Asien 32 36 Amerika 5 3 EMEA 2 3 Gesamt 39 42 1 Einschließlich Warnungen, die von Lizenznehmern und Agenten ausgesprochen wurden, aber ohne Warnungen an Zulieferer aufgrund der Nichtveröffentlichung von Subunternehmern, die entweder direkt durch die jeweilige Geschäftseinheit oder, im Falle einer Verletzung von Vertragsverpflichtungen gemäß einem Herstellungsvertrag, durch die adidas Rechtsabteilung ausgesprochen wurden. Eine dritte und letzte Warnung führt zu einer Empfehlung, die Geschäftsbeziehung zu beenden. Zahlen für 2018 schließen Warnungen ein, die 2018 bei adidas Zulieferern aktiv waren und sich in der Durchsetzung befanden. NICHTFINANZIELLE ERKLÄRUNG Als Bestandteil dieses zusammengefassten Lageberichts veröffentlicht adidas gemäß §§ 315b, 315c HGB in Verbindung mit §§ 289b bis 289e HGB eine für die adidas AG und den Konzern zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung. Die Inhalte der nichtfinanziellen Erklärung sind im gesamten Lagebericht zu finden und mit diesen Symbolen gekennzeichnet: Diese Inhalte waren nicht Teil der Prüfung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts, da sie einer gesonderten Prüfung mit begrenzter Sicherheit (,limited assurance') durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft unterlagen. i siehe prüfvermerk des unabhängigen Wirtschaftsprüfers, s. 255 Weiterführende Links und Querverweise sind nicht Teil der nichtfinanziellen Erklärung und wurden daher nicht geprüft. adidas wendet die Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI) als Rahmenwerk für die externe Berichterstattung an. Die Inhalte der nichtfinanziellen Erklärung in Verbindung mit weiteren Informationen, die in diesem Bericht und auf unserer Website zu finden sind, erfüllen die ,Kern'-Option der GRI-Standards. Der GRI-Content-Index ist online zu finden. ADIDAS-GROUP.COM/S/ANSATZ-BERICHTERSTATTUNG Beschreibung des Geschäftsmodells SIEHE VERTRIEBSSTRATEGIE, S. 76 SIEHE GLOBAL OPERATIONS, S. 79 Umweltbelange ― Nachhaltige Materialien und Prozesse SIEHE NACHHALTIGKEIT, S. 95 ― Wasserverbrauch (Beschaffungskette) SIEHE NACHHALTIGKEIT, S. 95 ― CO2-Bilanz (Beschaffungskette) SIEHE NACHHALTIGKEIT, S. 95 ― Abfallvolumen (Beschaffungskette) SIEHE NACHHALTIGKEIT, S. 95 Produktverantwortung ― Produktsicherheit und Transparenz SIEHE NACHHALTIGKEIT, S. 95 Mitarbeiter und Unternehmenskultur ― Gehälter und Sozialleistungen SIEHE MITARBEITER UND UNTERNEHMENSKULTUR, S. 87 SIEHE INTERNES MANAGEMENTSYSTEM, S. 112 ― Training und Weiterbildung SIEHE MITARBEITER UND UNTERNEHMENSKULTUR, S. 87 ― Mitarbeiterengagement SIEHE MITARBEITER UND UNTERNEHMENSKULTUR, S. 87 SIEHE INTERNES MANAGEMENTSYSTEM, S. 112 SEE BEURTEILUNG VON GESCHÄFTSENTWICKLUNG, RISIKEN UND CHANCEN SOWIE AUSBLICK DURCH DAS MANAGEMENT, S. 157 Verbraucherbelange ― Konsumentenzufriedenheit SIEHE INTERNES MANAGEMENTSYSTEM, S. 112 SIEHE BEURTEILUNG VON GESCHÄFTSENTWICKLUNG, RISIKEN UND CHANCEN SOWIE AUSBLICK DURCH DAS MANAGEMENT, S. 157 Achtung der Menschenrechte ― Faire Arbeitsbedingungen SIEHE NACHHALTIGKEIT, S. 95 ― Faire Arbeitsbedingungen (Beschaffungskette) SIEHE NACHHALTIGKEIT, S. 95 ― Zuliefererbeziehungen SIEHE GLOBAL OPERATIONS, S. 79 Bekämpfung von Korruption und Bestechung ― Ethische Geschäftspraktiken SIEHE RISIKO- UND CHANCENBERICHT, S. 142 INTERNES MANAGEMENTSYSTEM Wir verfolgen das Ziel, den Shareholder Value zu steigern. Diesen Wertzuwachs wollen wir erreichen, indem wir Umsatz und Betriebsergebnis in einen starken operativen Cashflow umwandeln und gleichzeitig unsere Vermögenswerte proaktiv steuern. Das Planungs- und Steuerungssystem unseres Unternehmens ist daher darauf ausgelegt, die aktuelle Geschäftsentwicklung mit einer Vielzahl von Instrumenten zu bewerten und daraus zukünftige Strategie- und Investitionsentscheidungen abzuleiten. Ziel ist die optimale Ausschöpfung wirtschaftlicher und unternehmerischer Potenziale im Interesse unserer Aktionäre. INTERNES MANAGEMENTSYSTEM AUF STEIGERUNG DES SHAREHOLDER VALUES AUSGERICHTET Um den Wertzuwachs zu fördern und zu steuern, konzentriert sich das Management des Unternehmens auf eine Reihe bedeutsamster finanzieller Leistungsindikatoren (KPIs). SIEHE GRAFIK 51 Zur Verbesserung des operativen Cashflows tragen hauptsächlich die Verbesserung von Umsatz und Betriebsergebnis sowie der Fokus auf das Management des operativen kurzfristigen Betriebskapitals bei. Gleichzeitig wirken sich wertsteigernde Investitionen positiv auf das zukünftige Betriebsergebnis und die Entwicklung des operativen Cashflows aus. Zudem sind die Entwicklung des Gewinns und des Ergebnisses je Aktie von besonderer Bedeutung, da dadurch die Renditen im Sinne unserer Aktionäre unmittelbar beeinflusst werden.SIEHE GRAFIK 51 Unser starker Fokus auf eine Steigerung des Shareholder Values spiegelt sich in der variablen Vergütungskomponente unseres Managements wider, die an die Steigerung von Umsatz, Betriebsergebnis und Gewinn geknüpft ist. SIEHE VERGÜTUNGSBERICHT, S. 42 OPERATIVE MARGE ALS BEDEUTSAMSTER KPI DES OPERATIVEN FORTSCHRITTS Die operative Marge (definiert als Betriebsergebnis im Verhältnis zum Umsatz) ist einer der bedeutsamsten KPIs unseres Unternehmens, um das operative Ergebnis zu steuern und zu verbessern. Sie misst die Qualität unserer Umsatzentwicklung und die Effizienz unseres operativen Geschäfts. Verbesserungen der operativen Marge erzielen wir vor allem durch: ― Entwicklung von Umsatz und Bruttomarge: Das Management konzentriert sich darauf, jene Wachstumschancen zu erkennen und zu nutzen, die nicht nur eine zukünftige Umsatzsteigerung gewährleisten, sondern auch zur Verbesserung der Bruttomarge führen können. Um Umsatz und Bruttomarge zu steigern, bedienen wir uns im Wesentlichen folgender Maßnahmen: ― Minimierung von Lagerräumungsaktivitäten bei gleichzeitiger Erhöhung des Anteils der Verkäufe zum vollen Preis, ― Optimierung des Produktmix, ― Verbesserung unserer Vertriebsqualität mit besonderem Fokus auf E-Commerce und selbst kontrollierten Verkaufsflächen, SIEHE GLOSSAR ― Umsetzung effizienzsteigernder Initiativen in der Beschaffungskette ― Kontrolle der betrieblichen Aufwendungen: Das Management räumt der strikten Kontrolle der betrieblichen Aufwendungen eine zentrale Rolle in unserem Bestreben ein, neben dem Umsatz auch den Gewinn entsprechend zu steigern. Besonderes Augenmerk legen wir dabei auf die Flexibilität der Kostenbasis des Unternehmens. Die Marketingaufwendungen SIEHE GLOSSAR stellen einen der größten betrieblichen Aufwandsposten dar und sind gleichzeitig eines unserer wichtigsten Instrumente, um die Attraktivität unserer Marken zu erhöhen und unseren Umsatz nachhaltig zu steigern. Aus diesem Grund wollen wir die Effizienz unserer Marketinginvestitionen verbessern. Dazu fokussieren wir unsere Kommunikationsaktivitäten auf die wichtigsten globalen Initiativen unserer Marken. Unsere Promotion-Aufwendungen konzentrieren sich außerdem auf sorgfältig ausgewählte Partnerschaften mit Veranstaltern wichtiger Sportereignisse, Ligen, Vereinen, Verbänden, Athleten oder Künstlern. Des Weiteren verfolgen wir das Ziel, die Effizienz unseres operativen Geschäfts zu steigern, indem wir die Betriebsgemeinkosten SIEHE GLOSSAR strikt kontrollieren. In diesem Zusammenhang überprüfen wir regelmäßig unsere operative Struktur. Dabei sind für uns die Harmonisierung unserer Geschäftsprozesse, die Standardisierung unserer Systeme, die Vermeidung von Redundanzen im Unternehmen und die Realisierung von Skaleneffekten wichtige Maßnahmen. Bedeutsamste Leistungsindikatoren (KPIs)51 STRIKTES MANAGEMENT DES OPERATIVEN KURZFRISTIGEN BETRIEBSKAPITAL Da unser Geschäft vergleichsweise wenig anlagenintensiv ist, nimmt das Management des operativen kurzfristigen Betriebskapitals eine zentrale Rolle im Hinblick auf die Optimierung der Bilanzstruktur ein. Das Verhältnis des durchschnittlichen operativen kurzfristigen Betriebskapitals zum Umsatz ist dabei für uns die zentrale Kennzahl. Anhand der Entwicklung dieser Kennzahl können wir Fortschritte bei Effizienzsteigerungen in unserem Geschäftszyklus verfolgen. Wir sind bestrebt, unsere Lagerbestände proaktiv zu managen, sodass wir die Marktnachfrage erfüllen und schnellen Nachschub sicherstellen können. Darüber hinaus überwachen und steuern wir sorgfältig die Altersstruktur unserer Vorräte, um einer Wertminderung des Bestandes vorzubeugen und Lagerräumungsaktivitäten zu minimieren. Die Verweildauer im Lager wird daher in regelmäßigen Abständen kontrolliert und bewertet (Inventory Days Lasting - IDL). Wir messen damit, wie viele Tage Artikel durchschnittlich im Lager verweilen, bevor sie verkauft werden, und verdeutlichen so die Effizienz des in Produkten gebundenen Kapitals. Um die Kapitalbindung in Forderungen aus Lieferungen und Leistungen zu optimieren, arbeiten wir daran, unsere Maßnahmen zum Forderungseinzug zu verbessern. Dadurch lässt sich die Forderungslaufzeit (Days of Sales Outstanding - DSO) reduzieren sowie die Altersstruktur der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen optimieren. Im gleichen Maß arbeiten wir daran, optimale Zahlungsbedingungen mit unseren Lieferanten auszuhandeln, um damit unsere Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen bestmöglich zu steuern. INVESTITIONSAUSGABEN MIT DEM ZIEL DER MAXIMIERUNG ZUKÜNFTIGER RENDITEN Ein weiterer zentraler Stellhebel zur Maximierung unseres operativen Cashflows ist das effektive Management von Investitionen. Wir steuern unsere Investitionen über einen Top-down-/Bottom-up-Ansatz. Im ersten Schritt legt das Management im Rahmen unseres strategischen Geschäftsplans ,Creating the New' und auf Basis von Investitionsanträgen unterschiedlicher Unternehmensbereiche die Investitionsschwerpunkte fest und bestimmt daraufhin das komplette Investitionsbudget für das Unternehmen. In einem zweiten Schritt stimmen unsere operativen Geschäftssegmente ihre Initiativen anhand der Vorgaben zu den Investitionsschwerpunkten und verfügbaren Budgets miteinander ab. Wir ermitteln das Renditepotenzial der geplanten Investitionsprojekte anhand der Kapitalwertmethode. Risiken berücksichtigen wir, indem wir ggf. einen Risikoaufschlag auf die Kapitalkosten vornehmen und damit unsere Einschätzung künftiger Erlöse reduzieren. Im Rahmen von Szenarienplanungen wird anhand von Veränderungen gegenüber den ursprünglichen Annahmen die Sensitivität der Investitionsrendite geprüft. Bei besonders aufwendigen Investitionsprojekten überwachen wir während der kompletten Projektdauer monatlich die Einhaltung von Zeitplänen und Budgetvorgaben. Um die Kapitalrendite zu optimieren, bewerten wir insbesondere größere Projekte nach Abschluss und dokumentieren wichtige Rückschlüsse, damit diese für künftige Investitionsentscheidungen genutzt werden können. FOKUS AUF DEM GEWINN IM INTERESSE UNSERER AKTIONÄRE Zusätzlich zu unserem Ziel, den operativen Cashflow zu maximieren, wollen wir die kontinuierliche Gewinnsteigerung des Unternehmens vorantreiben. Wir sind davon überzeugt, dadurch noch stärker im Interesse unserer Aktionäre zu handeln. Aus diesem Grund legt das Management des Unternehmens ein besonderes Augenmerk auf die Entwicklung des Gewinns sowie des Ergebnisses je Aktie und orientiert sich an diesen beiden KPIs. SIEHE GRAFIK 51 Unser starker Fokus, die nachhaltige Gewinnsteigerung des Unternehmens voranzutreiben, spiegelt sich ebenfalls im Long-Term Incentive Plan 2018/2020 wider, in dem die variable Vergütungskomponente unseres Managements direkt an das Gewinnwachstum des Unternehmens geknüpft ist. SIEHE VERGÜTUNGSBERICHT, S. 42 NICHTFINANZIELLE LEISTUNGSINDIKATOREN Neben den oben dargestellten bedeutsamsten finanziellen KPIs zur Beurteilung der Geschäftslage und des operativen Erfolgs des Unternehmens verwenden wir eine Reihe nichtfinanzieller KPIs. Diese helfen uns, unsere Fortschritte in Bereichen zu verfolgen, die für unseren langfristigen Erfolg wichtig, aber nicht direkt in den Konzernabschlüssen ersichtlich sind. Diese nichtfinanziellen KPIs werden von den jeweiligen Geschäftsfunktionen verantwortet und in regelmäßigen Abständen bewertet. Zu den nichtfinanziellen KPIs, die wir genau verfolgen, gehören u. a. Net Promoter Score (NPS), SIEHE GLOSSAR Marktanteile, Auftragsbestände und Durchverkaufsdaten, unsere Lieferfähigkeit (On-Time In-Full), unser Mitarbeiterengagement sowie KPIs, die unsere Leistung im Bereich Nachhaltigkeit messen. Net Promoter Score (NPS): Um unsere Markenattraktivität zu stärken sowie profitables Wachstum zu unterstützen und voranzutreiben, sind starke Markenidentitäten entscheidend. Daher investieren wir, hauptsächlich auf Markt- und Kategorieebene, in primäre qualitative und quantitative Marktforschung, darunter Trendscouting und Verbraucherumfragen, um die Loyalität gegenüber unseren Marken und die Markenstärke zu ermitteln. Zu den erfassten Daten zählen Markenbekanntheit, Markenbeliebtheit und Kaufabsichten. Darüber hinaus haben wir im Rahmen von ,Creating the New' ein NPS-System eingeführt, das es uns ermöglicht, die Markenwahrnehmung von Konsumenten noch sorgfältiger zu analysieren. NPS gibt uns Aufschluss darüber, wie wahrscheinlich es ist, dass Konsumenten unsere Marken weiterempfehlen. NPS ist daher eine wichtige Säule bei der Transformation unseres Unternehmens hin zu einer konsumentenfokussierten Organisation. Es ist ein ganzheitliches und transparentes System zur Messung der Marken-Performance und wurde bereits in anderen Branchen und Organisationen erfolgreich angewendet. Unsere Maßnahmen in Bezug auf NPS (sowohl unser eigener NPS als auch der unserer Hauptwettbewerber) werden von einer unabhängigen Agentur geleitet und durch unsere internen globalen Consumer Insight Teams auf regelmäßiger Basis überwacht. Darüber hinaus wird der NPS in vielen unserer eigenen Einzelhandelsgeschäfte sowie auf unserer E-Commerce-Plattform gemessen. Wir sind der festen Überzeugung, dass Markenloyalität zu nachhaltigem Wachstum unserer Marken führt, da Markenbotschafter im Durchschnitt mehr kaufen als diejenigen, die unsere Marken nicht weiterempfehlen. Zudem machen viele unserer Konsumenten ihre Kaufentscheidungen an Empfehlungen von Freunden oder Familienmitgliedern fest. Marktanteile: Um den operativen Erfolg unserer Marken im Vergleich zu unseren Hauptwettbewerbern messen zu können, sammeln wir fortlaufend auf Markt- und Kategorieebene Marktanteilsdaten. SIEHE UNTERNEHMSSTRATEGIE, S. 63 Die gewonnenen Erkenntnisse liefern unserer oberen Führungsebene detaillierte Einblicke, in welchen Märkten und Kategorien wir unsere Marktanteile im Vergleich zu unseren Wettbewerbern ausbauen konnten, und werden innerhalb des Unternehmens wirksam eingesetzt. SIEHE BEURTEILUNG VON GESCHÄFTSENTWICKLUNG, RISIKEN UND CHANCEN SOWIE AUSBLICK DURCH DAS Management, D. 157 Darüber hinaus helfen uns die Ergebnisse, klare Rollen und Verantwortlichkeiten für alle unsere Märkte und Kategorien im Rahmen unserer langfristigen strategischen Zielsetzung zu definieren, basierend auf ihrer Gesamtpositionierung innerhalb der Sportartikelbranche. Auftragsbestände und Durchverkaufsdaten: Für die Nachfrageplanung und zur besseren Einschätzung unserer zukünftigen Geschäftsentwicklung werden die Auftragsbestände genau beobachtet. Sie messen die in einem Zeitraum von bis zu neun Monaten vor dem eigentlichen Hineinverkauf eingegangenen Kundenbestellungen. Gleichzeitig eignen sich Auftragsbücher nur noch bedingt als Indikator für die zukünftigen Umsatzerlöse von adidas. Gründe dafür sind der zunehmende Anteil eigener Einzelhandelsaktivitäten (einschließlich unseres eigenen E-Commerce-Vertriebskanals) in unserem Geschäftsmix, das schwankende Bestellverhalten unserer Kunden sowie der wachsende Teil unseres Geschäfts, der mit deutlich kürzeren Vorlaufzeiten realisiert wird. Deshalb gewinnen das qualitative Feedback unserer Einzelhandelspartner zu den Durchverkaufsraten unserer Produkte am Point of Sale sowie die entsprechenden aus unseren eigenen Einzelhandelsaktivitäten gewonnenen Daten zunehmend an Bedeutung. On-Time In-Full (OTIF): OTIF misst unsere Lieferleistung gegenüber Kunden und den eigenen Einzelhandelsgeschäften. Die OTIF-Kennzahl wird vom Bereich Global Operations verantwortet und gibt Aufschluss darüber, inwieweit Kunden mengen- und termingetreu beliefert werden. SIEHE GLOBAL OPERATIONS, S. 79 So können wir Verbesserungspotenziale beim Management der Auftragsbücher und der Logistikprozesse identifizieren. OTIF hilft uns ebenso dabei, unsere Lieferfähigkeit zu verbessern, was für die Kundenzufriedenheit eine wichtige Rolle spielt. Die OTIF-Messung umfasst die Marken adidas und Reebok in den meisten unserer wichtigen Märkte. Mitarbeiterengagement: Um das Engagement und die Motivation unserer Mitarbeiter zu messen, führen wir Mitarbeiterumfragen durch. Diese Umfragen liefern wichtige Erkenntnisse darüber, wie gut wir es als Arbeitgeber schaffen, unsere Mitarbeiter zu motivieren. So können wir die richtigen Schwerpunkte und künftigen Mitarbeiterstrategien unternehmensweit erarbeiten, um so für ein erstklassiges Arbeitsumfeld zu sorgen und weiterhin Talente für unser Unternehmen zu gewinnen und zu halten. Im Jahr 2018 haben wir unseren Ansatz und unsere im Jahr 2017 eingeführte Systemplattform zur Messung des Mitarbeiterengagements weiter optimiert. SIEHE MITARBEITER UND UNTERNEHMENSKULTUR, S. 87 J Leistungsmessung im Bereich Nachhaltigkeit: Wir sind fest entschlossen, die Leistung unseres Unternehmens im Sozial- und Umweltbereich weiter zu verbessern. Wir sind davon überzeugt, dass wir dadurch nicht nur das Ansehen von adidas insgesamt verbessern, sondern auch den Unternehmenswert steigern können. Wir verfolgen daher eine umfassende Roadmap mit klar definierten Zielen und überprüfen regelmäßig unsere Fortschritte. SIEHE BEURTEILUNG VON GESCHÄFTSENTWICKLUNG, RISIKEN UND CHANCEN SOWIE AUSBLICK DURCH DAS MANAGEMENT, S. 157 Einen besonderen Fokus legen wir dabei auf die Messung des ökologischen Fußabdrucks unserer eigenen Standorte weltweit sowie auf die Überwachung und Bewertung unserer Zulieferbetriebe im Hinblick auf die Einhaltung unserer Arbeitsplatzstandards im Sozial- und Umweltbereich. SIEHE NACHHALTIGKEIT, S. 95 Wir berichten seit Jahren umfassend und transparent über unsere Nachhaltigkeitsarbeit. Regelmäßige Aktualisierungen im Hinblick auf unsere Leistung im Bereich Nachhaltigkeit sind sowohl in diesem Geschäftsbericht als auch auf der Unternehmenswebsite verfügbar. ADIDAS-GROUP.COM/S/NACHHALTIGKEITSBERICHTE STRUKTURIERTES SYSTEM ZUR MESSUNG DER GESCHÄFTSENTWICKLUNG Wir haben ein umfangreiches System zur Messung der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens etabliert, das eine Vielzahl verschiedener Instrumente umfasst. Dabei überwachen wir unsere Leistungsindikatoren sowie weitere wichtige Finanzkennzahlen kontinuierlich und vergleichen diese auf regelmäßiger Basis mit den ursprünglichen Zielvorgaben sowie mit rollierenden Prognosen und neuesten Schätzungen. Sollten negative Abweichungen von unseren Zielen auftreten, führen wir detaillierte Analysen durch und ergreifen entsprechende Gegenmaßnahmen. Falls nötig, erarbeiten wir Maßnahmenpläne und setzen diese so um, dass sich unser operatives Geschäft bestmöglich entwickeln kann. Um die aktuelle Entwicklung von Umsatz und Profitabilität zu beurteilen, analysiert das Management kontinuierlich die Geschäftsergebnisse unserer operativen Geschäftssegmente. Des Weiteren vergleichen wir unsere Ergebnisse regelmäßig mit den Ergebnissen unserer Hauptwettbewerber. Anhand der jeweils seit Jahresbeginn erzielten Ergebnisse sowie der Chancen und Risiken werden die prognostizierten Geschäftsergebnisse für das Gesamtjahr monatlich beurteilt. In diesem Zusammenhang werden auch, sofern verfügbar, Auftragsbestand und Durchverkaufsdaten sowie Feedback unserer Kunden und aus unseren eigenen Einzelhandelsgeschäften beurteilt. Als weiteren Frühindikator für die künftige Geschäftsentwicklung werden verfügbare Ergebnisse neuester relevanter Markt- und Konsumforschungen evaluiert. GESCHÄFTSENTWICKLUNG Im Geschäftsjahr 2018 hat adidas starke operative und finanzielle Verbesserungen erzielt. Der Umsatz stieg auf währungsbereinigter Basis um 8 %, infolge von Wachstum bei der Marke adidas im hohen einstelligen Bereich. Bei der Marke Reebok ging der Umsatz im niedrigen einstelligen Bereich zurück. Bei den wichtigen Marktsegmenten erzielten sowohl Nordamerika als auch Asien-Pazifik auf währungsbereinigter Basis Steigerungen im zweistelligen Bereich. Der Umsatz in Europa hingegen blieb stabil. Die Bruttomarge verbesserte sich, vor allem aufgrund der positiven Effekte eines besseren Preis-, Vertriebskanal- und Produktmix, um 1,4 Prozentpunkte auf 51,8 %. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz stiegen hauptsächlich infolge höherer Marketinginvestitionen um 0,5 Prozentpunkte auf 41,9 %. Die operative Marge des Unternehmens erhöhte sich um 1,1 Prozentpunkte auf 10,8 %. Verantwortlich dafür war größtenteils die gestiegene Bruttomarge, die den investitionsbedingten Anstieg sonstiger betrieblicher Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz mehr als kompensierte. Der Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen, ohne den negativen steuerlichen Einmaleffekt im Jahr 2017, nahm um 20 % auf 1,709 Mrd. € zu. Dies entspricht einem unverwässerten Ergebnis je Aktie aus fortgeführten Geschäftsbereichen in Höhe von 8,46 € und stellt damit eine Verbesserung um 20 % im Vergleich zum Vorjahreswert dar. 1 Quelle: World Bank Global Economic Prospects. ENTWICKLUNG GESAMTWIRTSCHAFT UND BRANCHE KONTINUIERLICHES WACHSTUM DER WELTWIRTSCHAFT IM JAHR 20181 Mit einem Wachstum des globalen Bruttoinlandsprodukts (BIP) um 3,0 % hat die Weltwirtschaft 2018 ihr Tempo aufrechterhalten. Nicht zuletzt haben zunehmender Handelsprotektionismus und Zollkonflikte jedoch dazu geführt, dass Handel und Investitionen auf internationaler Ebene nachließen. Des Weiteren hat die fortgesetzte Abkehr von der expansiven Geldpolitik in den Industrieländern zu einer gewissen Verschärfung der globalen Finanzierungsbedingungen geführt. Dank einer robusten Arbeitsmarktlage und einigen verbleibenden finanzpolitischen Impulsen wuchs die Wirtschaft in Industrieländern im Jahr 2018 um 2,2 %. Nichtsdestotrotz haben Themen rund um internationale Beziehungen, wie beispielsweise Handelskonflikte oder die laufenden Brexit-Verhandlungen, die Wirtschaftspolitik und Konjunktur weiterhin belastet. Das Wirtschaftswachstum in den Schwellen fändern betrug insgesamt 4,2 %, auch wenn sich die gesamtwirtschaftlichen Bedingungen in einigen Ländern, insbesondere in Lateinamerika, verschlechterten. Daneben hat die Erholung in rohstoffexportierenden Ländern an Dynamik verloren. Weltweit haben Risiken eskalierender geopolitischer Spannungen, vor allem im Hinblick auf Handel und Zoll, zugenommen. ROBUSTES WACHSTUM IN DER SPORTARTIKELBRANCHE HÄLT AN Im Jahr 2018 setzte sich das robuste Wachstum in der Sportartikelbranche fort. Nach der Verlangsamung in den beiden Vorjahren verzeichnete die Branche in Nordamerika wieder stärkere Wachstumsraten. In Europa setzte sich das moderate Tempo konstant fort, während China erneut das globale Branchenwachstum übertraf. Die meisten anderen Märkte sind ebenfalls gewachsen. Gründe dafür waren vor allem fortgesetzte globale Trends wie die steigende Beliebtheit von Sportbekleidung (,Athleisure'] SIEHE GLOSSAR, zunehmende sportliche Betätigung sowie das erhöhte Gesundheitsbewusstsein. Zudem verändern weiterhin digitale Entwicklungen die Sportartikelbranche weltweit. Auch .Social Fitness' bleibt ein wichtiges Thema, da gemeinschaftliches Training und damit verbundene Aktivitäten in den Social-Media-Kanälen weiterhin beliebt sind. Der Ausbau des E-Commerce-Vertriebskanals setzte sich weiter fort, da Einzelhändler vermehrt sowohl Online- als auch Offline-Technologien nutzen, um ein nahtloses Konsumentenerlebnis zu bieten. Darüber hinaus verlieh die FIFA Fußballweltmeisterschaft 2018 der Branche insgesamt leichten Rückenwind. Nach Kategorien betrachtet war die Kategorie Sportschuhe auch 2018 ein starker Wachstumstreiber für die Branche. Unterstützt wurde diese Entwicklung durch die kontinuierlich hohe Nachfrage nach verschiedenen Freizeit- und Laufschuhen. Die Nachfrage nach Sportbekleidung blieb robust, da Konsumenten weiterhin eherauf Produkte dieser Kategorie statt auf herkömmliche Bekleidung setzten. Die Sportzubehör-Kategorie verzeichnete 2018 ein weiteres durchwachsenes Jahr. Auch für die Sportartikelbranche haben sich die Risiken in Verbindung mit Handelsprotektionismus und geopolitischen Spannungen erhöht. Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts nach Regionen1,2in % 52 1 Reale Veränderung in Prozent im Vorjahresvergleich; Zahlen für 2016 und 2017 gegenüber dem Vorjahr angepasst. 2 Quelle: World Bank. 3 Beinhaltet Europäische Schwellenländer und Zentralasien. 4 Beinhaltet Ostasien und Pazifik. Wechselkursentwicklung11 € entspricht53 scroll Durchschnittskurs 2017 Q1 2018 Q2 2018 Q3 2018 Q4 2018 Durchschnittskurs 2018 USD 1,1266 1,2321 1,1658 1,1576 1,1450 1,1813 GBP 0,8754 0,8749 0,8861 0,8873 0,8945 0,8847 JPY 126,24 131,15 129,04 131,23 125,85 130,40 RUB 65,560 70,556 73,162 75,928 79,544 73,920 CNY 7,6116 7,7476 7,7136 7,9634 7,8584 7,8051 1 Kassakurs am Quartalsende. Gewinn-und-Verlust-Rechnung DETAILLIERTERE DARSTELLUNG DER BETRIEBLICHEN AUFWENDUNGEN IM ZUSAMMENHANG MIT ANWENDUNG VON IFRS 9 Im Zusammenhang mit der Anwendung von IFRS 9 und Folgeänderungen zu IAS 1 hat adidas die Darstellung der sonstigen betrieblichen Erträge und der sonstigen betrieblichen Aufwendungen angepasst, um eine detailliertere Darstellung der betrieblichen Aufwendungen in der Konzern-Gewinn- und-Verlust-Rechnung zu ermöglichen. Ab dem Geschäftsjahr 2018 werden die sonstigen betrieblichen Aufwendungen basierend auf einer funktionalen Logik abgeleitet und in folgenden Posten berichtet: Marketingaufwendungen und Gewinn- und-Sale-Aufwendungen, Vertriebsaufwendungen, Verwaltungsaufwendungen sowie übrige betriebliche Aufwendungen. Ferner wird eine Wertminderung von finanziellen Vermögenswerten gemäß den Änderungen nach IAS 1 in einem separaten Posten innerhalb der sonstigen betrieblichen Aufwendungen in der Konzern-Gewinn- und-Verlust-Rechnung ausgewiesen. Die Vorjahreszahlen wurden entsprechend angepasst, SIEHE KONZERN-GEWINN-UND-VERLUST-RECHNUNG, s. 163 siehe erläuterung 34, s. 230 ADIDAS ERZIELT IM GESCHÄFTSJAHR 2018 STARKE GESCHÄFTSERGEBNISSE Im Geschäftsjahr 2018 stieg der Umsatz währungsbereinigt um 8%. In Euro erhöhte sich der Umsatz um 3 % auf 21,915 Mrd. € (2017: 21,218 Mrd. €). SIEHE GRAFIK 54 Nach Marktsegmenten betrachtet wuchs der währungsbereinigte Umsatz in Nordamerika und Asien-Pazifik im zweistelligen Bereich. In Lateinamerika und Russland/GUS nahm der währungsbereinigte Umsatz im einstelligen Bereich zu. In Europa blieb der währungsbereinigte Umsatz stabil und ging in Emerging Markets im niedrigen einstelligen Bereich zurück. SIEHE GESCHÄFTSENTWICKLUNG NACH SEGMENTEN, S. 136 Umsatz +8% (währungsbereinigt) 21,915 Mrd. € Umsatzerlöse1 ,2in Mio. € 54 1 Aufgrund der Veräußerung des Rockport, TaylorMade, Adams Golf, Ashworth und CCM Hockey Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2018, 2017 und 2016 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2 Aufgrund der Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2015 und 2014 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. Umsatzerlöse nach Segmenten1,2 in Mio. €55 scroll 2018 2017 Veränderung Veränderung (Gewinn- und) Europa 5.885 5.932 -1 % 0 % Nordamerika 4.689 4.275 10 % 15 % Asien-Pazifik 7.141 6.403 12 % 15 % Russland/GUS 595 660 -10 % 1 % Lateinamerika 1.634 1.907 -14% 6 % Emerging Markets 1.144 1.300 -12 % -3 % Andere Geschäftssegmente 829 739 12 % 15 % Gesamt 21.915 21.218 3% 8% 1 Aufgrund der Veräußerung des Rockport, TaylorMade, Adams Golf, Ashworth und CCM Hockey Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2 Segmentstruktur gegenüber Vorjahr angepasst, siehe Erläuterung 40. Umsatzerlöse nach Segmenten1,2in % der Umsatzerlöse 56 1 Aufgrund der Veräußerung des Rockport, TaylorMade, Adams Golf, Ashworth und CCM Hockey Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2 Segmentstruktur gegenüber Vorjahr angepasst, siehe Erläuterung 40. UMSATZWACHSTUM IM HOHEN EINSTELLIGEN BEREICH BEI DER MARKE ADIDAS Der währungsbereinigte Umsatz der Marke adidas stieg um 9 %. Gründe dafür waren das zweistellige Wachstum bei Sport Inspired SIEHE GLOSSAR sowie ein Anstieg im hohen einstelligen Bereich bei Sport Performance SIEHE GLOSSAR, wobei der Anstieg bei Sport Performance auf zweistellige Zuwächse in den Kategorien Training und Running zurückzuführen ist. In Euro erhöhte sich der Umsatz der Marke adidas um 5% auf 19,851 Mrd. € (2017: 18,993 Mrd. €). Der währungsbereinigte Umsatz der Marke Reebok ging im Vergleich zum Vorjahr um 3 % zurück. Zweistelliges Umsatzwachstum bei Classics wurde durch einen Rückgang bei Sport aufgehoben. In Euro ging der Umsatz von Reebok um 8 % auf 1,687 Mrd. € zurück (2017: 1,843 Mrd. €). Umsatz Marke adidas +9% (währungsbereinigt) 19,851 Mrd. € Umsatz Marke Reebok -3% (währungsbereinigt) 1.687 Mrd. € UMSATZWACHSTUM BEI SCHUHEN UND BEKLEIDUNG Der währungsbereinigte Umsatz im Bereich Schuhe stieg im Geschäftsjahr 2018 um 8%. Verantwortlich dafür waren das zweistellige Wachstum bei Sport Inspired sowie ein Anstieg im hohen einstelligen Bereich bei Sport Performance. Dieser Anstieg war auf zweistellige Zuwächse in den Kategorien Training und Running zurückzuführen. Der Umsatz im Bereich Bekleidung wuchs auf währungsbereinigter Basis um 11 %. Gründe dafür waren zweistellige Umsatzsteigerungen bei Sport Inspired sowie bei Sport Performance. Das Wachstum bei Sport Performance ist zweistelligen Zuwächsen in den Kategorien Training und Fußball zuzuschreiben. Der währungsbereinigte Umsatz im Bereich Accessoires und Zubehör ging um 9 % zurück, SIEHE GRAFIK 57 Umsatzerlöse nach Produktbereichen1in Mio. € 57 scroll 2018 2017 Veränderung Veränderung (währungsneutral) Schuhe 12.783 12.427 3% 8% Bekleidung 8.223 7.747 6% 11% Zubehör 910 1.044 -13% -9% Gesamt 21.915 21.218 3% 8% 1 Aufgrund der Veräußerung des Rockport, TaylorMade, Adams Golf, Ashworth und CCM Hockey Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. Umsatzerlöse nach Produktbereichen1in % der Umsatzerlöse 58 1 Aufgrund der Veräußerung des Rockport, TaylorMade, Adams Golf, Ashworth und CCM Hockey Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. UMSATZKOSTEN BLEIBEN STABIL Umsatzkosten werden definiert als der Betrag, den wir Dritten für Aufwendungen im Zusammenhang mit der Herstellung und Lieferung unserer Produkte zahlen. Eigene Produktionsaufwendungen sind ebenfalls in den Umsatzkosten enthalten. Diese Aufwendungen machen allerdings nur einen sehr geringen Anteil der Gesamtumsatzkosten aus. Im Geschäftsjahr 2018 blieben die Umsatzkosten mit 10,552 Mrd. € relativ stabil (2017: 10,514 Mrd. €). Unser Geschäftswachstum und ungünstige Währungseffekte wurden durch niedrigere Beschaffungskosten aufgrund von Effizienzsteigerungen kompensiert. BRUTTOMARGE VERBESSERT SICH UM 1,4 PROZENTPUNKTE Im Geschäftsjahr 2018 stieg das Bruttoergebnis um 6 % auf 11,363Mrd. € (2017: 10,703 Mrd. €). Dies entspricht einer Verbesserung der Bruttomarge um 1,4 Prozentpunkte auf 51,8% (2017: 50,4 %). SIEHE GRAFIK 59 Diese Entwicklung ist auf die positiven Effekte eines besseren Preis-, Vertriebskanal- und Produktmix sowie auf niedrigere Beschaffungskosten zurückzuführen, die deutlich negative Währungseffekte mehr als kompensierten. Bruttomarge1,2,3in % 59 1 Bruttomarge = (Bruttoergebnis/Umsatz) x 100. 2 Aufgrund der Veräußerung des Rockport, TaylorMade, Adams Golf, Ashworth und CCM Hockey Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2018, 2017 und 2016 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 3 Aufgrund der Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln dieZahlenfür2015und2014die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. LIZENZ- UND PROVISIONSERTRÄGE STEIGEN Die Lizenz- und Provisionserträge stiegen auf währungsbereinigter Basis um 16 % und in Euro um 12 % auf 129 Mio. € (2017: 115 Mio. €). ANSTIEG DER SONSTIGEN BETRIEBLICHEN ERTRÄGE Die sonstigen betrieblichen Erträge stiegen 2018 um 188 % auf 48 Mio. € (2017: 17 Mio. €). Diese Entwicklung steht hauptsächlich im Zusammenhang mit höheren Erträgen aus Erstattungen von Zollabgaben und aus der Unterlizenzierung von Markenrechten. SONSTIGE BETRIEBLICHE AUFWENDUNGEN IM VERHÄLTNIS ZUM UMSATZ ERHÖHEN SICH UM 0,5 PROZENTPUNKTE Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen einschließlich Abschreibungen beinhalten im Wesentlichen Marketing- und Gewinn- und-Sale-Aufwendungen, Vertriebsaufwendungen und Verwaltungsaufwendungen. Im Geschäftsjahr 2018 erhöhten sich die sonstigen betrieblichen Aufwendungen um 5 % auf 9,172 Mrd. € (2017: 8,766 Mrd. €). Diese Entwicklung ist hauptsächlich auf gestiegene Marketinginvestitionen zurückzuführen. SIEHE ERLÄUTERUNGEN 34, S. 230 Im Verhältnis zum Umsatz stiegen die sonstigen betrieblichen Aufwendungen um 0,5 Prozentpunkte auf 41,9 % (2017: 41,3 %). SIEHE GRAFIK 60 Die Marketing- und Gewinn- und-Sale-Aufwendungen beliefen sich 2018 auf 3,001 Mrd. € (2017: 2,724 Mrd. €). Dies entspricht einem Anstieg um 10 % im Vergleich zum Vorjahr. Darin spiegeln sich hauptsächlich Aktivitäten im Zusammenhang mit der FIFA Fußballweltmeisterschaft 2018 sowie überproportionale Investitionen in unsere Marken und den Durchverkauf unserer Produkte wider. Im Verhältnis zum Umsatz erhöhten sich die Marketing- und Gewinn- und-Sale-Gewinn- und um 0,9 Prozentpunkte auf 13,7 % (2017: 12,8 %). SIEHE GRAFIK 61 Die Vertriebsaufwendungen stiegen um 3 % auf 4,450 Mrd. € (2017: 4,307 Mrd. €). Investitionen in E-Commerce und die Logistikinfrastruktur wurden zum Teil durch eine effizientere Nutzung des Vertriebsnetzes aufgehoben. Im Verhältnis zum Umsatz blieben die Vertriebsaufwendungen im Vergleich zum Vorjahr stabil. Die Verwaltungsaufwendungen blieben mit 1,576 Mrd. € ebenfalls stabil (2017: 1,568 Mrd. €), da Investitionen in digitale Systeme und IT durch Kontrolle der Betriebsgemeinkosten kompensiert wurden. Im Verhältnis zum Umsatz gingen die Verwaltungsaufwendungen um 0,2 Prozentpunkte auf 7,2 % zurück (2017: 7,4 %). Sonstige betriebliche Aufwendungen1,2in % der Umsatzerlöse 60 1 Aufgrund der Veräußerung des Rockport, TaylorMade, Adams Golf, Ashworth und CCM Hockey Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2018, 2017 und 2016 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2 Aufgrund der Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2015 und 2014 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. Marketing- und Gewinn- und-Sale-Aufwendungen1,2in % der Umsatzerlöse 61 1 Aufgrund der Veräußerung des Rockport, TaylorMade, Adams Golf, Ashworth und CCM Hockey Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2018, 2017 und 2016 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2 Aufgrund der Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2015 und 2014 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. EBITDA STEIGT UM 15 % Der Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen sowie Wertminderungen/-aufholungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte (EBITDA) erhöhte sich im Geschäftsjahr 2018 um 15 % auf 2,882 Mrd. € (2017: 2,511 Mrd. €). SIEHE GRAFIK 62 Aufwendungen im Zusammenhang mit Abschreibungen auf materielle und immaterielle Vermögenswerte (ohne Wertminderungen/-aufholungen) stiegen 2018 um 8 % auf 486 Mio. € (2017: 452 Mio. €). Diese Entwicklung ist vor allem dem Anstieg der Sachanlagen zuzuschreiben. Gemäß IFRS werden immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer (Geschäfts- oder Firmenwerte sowie Markenrechte) einmal jährlich sowie zusätzlich bei Anzeichen einer potenziellen Wertminderung auf Wertberichtigungsbedarf überprüft. In diesem Zusammenhang wurde im Jahr 2018 keine Wertberichtigung auf immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer vorgenommen. EBITDA1,2,3in Mio. € 62 1 EBITDA = Gewinn vor Steuern + Netto-Zinsaufwand + Abschreibungen und Wertminderungen. 2 Aufgrund der Veräußerung des Rockport, TaylorMade, Adams Golf, Ashworth und CCM Hockey Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2018, 2017 und 2016 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 3 Aufgrund der Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2015 und 2014 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. OPERATIVE MARGE VERBESSERT SICH UM 1,1 PROZENTPUNKTE Das Betriebsergebnis erhöhte sich im Geschäftsjahr 2018 um 14% auf 2,368 Mrd. € (2017: 2,070 Mrd. €). SIEHE GRAFIK 63 Dies entspricht einer Verbesserung der operativen Marge um 1,1 Prozentpunkte auf 10,8 % im Vergleich zum Vorjahreswert (2017: 9,8%). SIEHE GRAFIK 64 Verantwortlich dafür war im Wesentlichen die gestiegene Bruttomarge, die den investitionsbedingten Anstieg sonstiger betrieblicher Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz mehr als kompensierte. Operative Marge +1,1 PP 10.8% Betriebsergebnis1,2,3,4in Mio. € 63 1 Aufgrund der Veräußerung des Rockport, TaylorMade, Adams Golf, Ashworth und CCM Hockey Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2018, 2017 und 2016 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2 Aufgrund der Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2015 und 2014 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 3 2015 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 34 Mio. €. 4 2014 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. €. Operative Marge1,2,3 ,4,5in % 64 1 Operative Marge = (Betriebsergebnis / Umsatz] x 100. 2 Aufgrund der Veräußerung des Rockport, TaylorMade, Adams Golf, Ashworth und CCM Hockey Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2018, 2017 und 2016 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 3 Aufgrund der Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2015 und 2014 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 4 2015 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 34 Mio. €. 5 2014 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. €. Finanzergebnis in Mio. € 65 FINANZERGEBNIS VERBESSERT SICH Die Finanzerträge erhöhten sich im Geschäftsjahr 2018 um 24 % auf 57 Mio. € (2017: 46 Mio. €). Die Finanzaufwendungen hingegen gingen um 50 % auf 47 Mio. € zurück (2017: 93 Mio. €). Diese Entwicklung ist auf niedrigere Wertberichtigungen auf sonstige Finanzanlagen, niedrigere Zinsaufwendungen sowie positive Währungseffekte zurückzuführen. Infolgedessen beliefen sich die Nettofinanzerträge des Unternehmens auf 10 Mio. € im Vergleich zu Nettofinanzaufwendungen in Höhe von 47 Mio. € im Vorjahr. SIEHE GRAFIK 65 STEUERQUOTE VERRINGERT SICH UM 1,2 PROZENTPUNKTE AUF 28,1 % Ohne den im Jahr 2017 angefallenen negativen steuerlichen Einmaleffekt ging die Steuerquote des Unternehmens 2018 um 1,2 Prozentpunkte auf 28,1 % zurück (2017: 29,3 %). Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen +20% 1,709 Mrd. € Der Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen, ohne den im Jahr 2017 angefallenen negativen steuerlichen Einmaleffekt, nahm um 20 % auf 1,709 Mrd. € zu (2017: 1,430 Mrd. €). SIEHE GRAFIK 66 Das unverwässerte Ergebnis je Aktie aus fortgeführten Geschäftsbereichen stieg um 20 % auf 8,46 € (2017: 7,05 €). SIEHE GRAFIK 67 Das verwässerte Ergebnis je Aktie aus fortgeführten Geschäftsbereichen erhöhte sich um 21 % auf 8,45 € (2017: 7,00 €). Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen +20% 1,709 Mrd. € Einschließlich des im Jahr 2017 angefallenen negativen steuerlichen Einmaleffekts erhöhte sich der Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen um 26 % auf 1,709 Mrd. € (2017: 1,354 Mrd. €). Das unverwässerte Ergebnis je Aktie aus fortgeführten Geschäftsbereichen stieg um 27 % auf 8,46 € (2017: 6,68 €). Das verwässerte Ergebnis je Aktie aus fortgeführten Geschäftsbereichen erhöhte sich um 27 % auf 8,45 € (2017: 6,63 €). Die Gesamtanzahl der ausstehenden Aktien ging 2018 aufgrund des Rückkaufs von Aktien im Rahmen des Aktienrückkaufprogramms um 4.689.889 Aktien auf 199.171.345 zurück. Dem standen die letzten Aktienumwandlungen im Zusammenhang mit der im Jahr 2012 begebenen Wandelanleihe des Unternehmens gegenüber. SIEHE FINANZHIGHLIGHTS, S. 4 Die durchschnittliche Anzahl der Aktien für die Berechnung des unverwässerten Ergebnisses je Aktie belief sich damit auf 201.759.012 (2017: 202.391.673). Gewinn aus den fortgeführten Geschäftsbereichen1,2,3in Mio. € 66 1 2017 ohne den negativen steuerlichen Einmaleffekt in Höhe von 76 Mio. €. 2 2015 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 34 Mio. €. 3 2014 ohne Wertminderung der Geschäfts - oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. €. Unverwässertes Ergebnis je Aktie1,2,3,4in € 67 1 Zahlen spiegeln die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2 2017 ohne den negativen steuerlichen Einmaleffekt in Höhe von 76 Mio. €. 3 2015 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 34 Mio. €. 4 2014 ohne Wertminderung der Geschäfts - oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. €. VERLUST AUS AUFGEGEBENEN GESCHÄFSTBEREICHEN IN HÖHE VON 5 MIO. € Im Geschäftsjahr 2018 verzeichnete adidas einen Verlust aus aufgegebenen Geschäftsbereichen in Höhe von 5 Mio. € netto nach Steuern, der hauptsächlich im Zusammenhang mit dem Rockport Geschäftsbereich stand (2017: Verlust in Höhe von 254 Mio. €). AUF ANTEILSEIGNER ENTFALLENDER GEWINN SEIGT UM 45 % AUF 1,702 MRD. € Der auf Anteilseigner entfallende Gewinn, der neben dem Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen auch den Verlust aus aufgegebenen Geschäftsbereichen enthält, stieg ohne den im Jahr 2017 angefallenen negativen steuerlichen Einmaleffekt um 45 % auf 1,702 Mrd. € (2017: 1,173 Mrd. €). Damit verbesserte sich das unverwässerte Ergebnis je Aktie aus fortgeführten und aufgegebenen Geschäftsbereichen um 46 % auf 8,44 € (2017: 5,79 €), und das verwässerte Ergebnis je Aktie aus fortgeführten und aufgegebenen Geschäftsbereichen stieg um 46 % auf 8,42 € (2017: 5,75 €). Einschließlich des im Jahr 2017 angefallenen negativen steuerlichen Einmaleffekts nahm der auf Anteilseigner entfallende Gewinn um 55 % auf 1,702 Mrd. € zu (2017: 1,097 Mrd. €). Das unverwässerte Ergebnis je Aktie aus fortgeführten und aufgegebenen Geschäftsbereichen erhöhte sich um 56 % auf 8,44 € (2017: 5,42 €). Das verwässerte Ergebnis je Aktie aus fortgeführten und aufgegebenen Geschäftsbereichen stieg um 57 % auf 8,42 € (2017: 5,38 €). BILANZ UND KAPITALFLUSSRECHNUNG AKTIVA Zum 31. Dezember 2018 erhöhte sich die Bilanzsumme gegenüber dem Vorjahr um 11% auf 15,612 Mrd. € (2017: 14,019 Mrd. €). Verantwortlich dafür war ein Anstieg der kurzfristigen und der langfristigen Vermögenswerte. SIEHE GRAFIK 68 Die kurzfristigen Vermögenswerte nahmen zum Ende des Geschäftsjahres 2018 um 14 % auf 9,813 Mrd. € zu (2017: 8,645 Mrd. €). Die flüssigen Mittel stiegen zum Ende des Geschäftsjahres 2018 um 64 % auf 2,629 Mrd. € (2017: 1,598 Mrd. €). Der Nettomittelzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit wurde nur zum Teil durch den Nettomittelabfluss aus der Investitions- und Finanzierungstätigkeit aufgehoben. Währungseffekte in Höhe von 29 Mio. € wirkten sich negativ auf die flüssigen Mittel aus. Die Vorräte gingen zum Ende des Geschäftsjahres 2018 um 7 % auf 3,445 Mrd. € zurück (2017: 3,692 Mrd. €). SIEHE ERLÄUTERUNG 10, S. 188, SIEHE GRAFIK 70 Währungsbereinigt verringerten sich die Vorräte um 5 %. Diese Entwicklung spiegelt den Fokus des Unternehmens auf das strikte Management der Vorräte wider. Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen stiegen zum Ende des Geschäftsjahres um 4 % auf 2,418 Mrd. € (2017: 2,315 Mrd. €). SIEHE ERLÄUTERUNG 08, S. 186, SIEHE GRAIK 71 Währungsbereinigt nahmen die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen um 5% zu. Hauptgrund dafür ist das Geschäftswachstum des Unternehmens im Geschäftsjahr 2018. Die sonstigen kurzfristigen finanziellen Vermögenswerte erhöhten sich zum Ende des Geschäftsjahres 2018 um 38 % auf 542 Mio. € (2017: 393 Mio. €). SIEHE ERLÄUTERUNG 09, S. 187 Diese Entwicklung ist hauptsächlich auf gestiegene beizulegende Zeitwerte von Finanzinstrumenten zurückzuführen. Die sonstigen kurzfristigen Vermögenswerte erhöhten sich zum Ende des Geschäftsjahres 2018 um 46 % auf 725 Mio. € (2017: 498 Mio. €). Hauptgrund dafür ist die veränderte Bilanzierung nach IFRS 15, die zur Erfassung von Vermögenswerten für Rücklieferungen führte. SIEHE ERLÄUTERUNG 11, S. 188 Bilanzstruktur1in % der Bilanzsumme 68 1 Für absolute Zahlen siehe Konzernbilanz, S.161. 2 Angepasst gemäß IAS 8, siehe Erläuterung 03. 3 Anlagevermögen = Sachanlagen + Geschäfts- oder Firmenwerte + Markenrechte + sonstige immaterielle Vermögenswerte + langfristige Finanzanlagen. Bilanzstruktur1in % der Bilanzsumme 69 1 Für absolute Zahlen siehe Konzernbilanz, S. 161. 2 Angepasst gemäß IAS 8, siehe Erläuterung 03. Die langfristigen Vermögenswerte stiegen zum Ende des Geschäftsjahres 2018 um 8 % auf 5,799 Mrd. € (2017: 5,374 Mrd. €). Das Anlagevermögen erhöhte sich zum Ende des Geschäftsjahres um 9 % auf 4,798 Mrd. € (2017: 4,417 Mrd. €). Zugänge in Höhe von 854 Mio. € waren größtenteils auf eigene Einzelhandelsaktivitäten, Investitionen in die Logistik- und IT-Infrastruktur des Unternehmens sowie auf die Erweiterung der Unternehmenszentrale in Herzogenaurach und positive Währungseffekte in Höhe von 58 Mio. € zurückzuführen. Den Zugängen standen Abschreibungen in Höhe von 494 Mio. € gegenüber. Die sonstigen langfristigen finanziellen Vermögenswerte stiegen um 17 % auf 256 Mio. € (2017: 219 Mio. €). i SIEHE ERLÄUTERUNG 17, S. 192 Diese Entwicklung ist hauptsächlich auf einen Anstieg derivativer Finanzinstrumente zurückzuführen, die der vollständigen Absicherung des mit der Gewinn- und Wandelanleihe verbundenen wirtschaftlichen Risikos dienen. Die latenten Steueransprüche erhöhten sich um 3 % auf 651 Mio. € (2017: 630 Mio. €). Vorräte in Mio. € 70 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Mio. € 71 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Mio. € 72 PASSIVA Die kurzfristigen Verbindlichkeiten stiegen zum Ende des Geschäftsjahres 2018 um 9 % auf 6,834 Mrd. € (2017: 6,291 Mrd. €). Die kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten gingen zum Ende des Geschäftsjahres 2018 um 51 % auf 66 Mio. € zurück (2017: 137 Mio. €). Grund dafür waren Wandlungen der Wandelanleihe des Unternehmens in Aktien der adidas AG sowie niedrigere Bankverbindlichkeiten. Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen lagen mit 2,300 Mrd. € um 16 % über dem Vorjahresniveau (2017: 1,975 Mrd. €). SIEHE GRAFIK 72 Auf währungsbereinigter Basis erhöhten sich die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen um 17%. Diese Entwicklung ist auf den Fokus des Unternehmens auf das effiziente Management des operativen kurzfristigen Betriebskapitals sowie auf verbesserte Bedingungen mit unseren Zulieferern zurückzuführen. Die sonstigen kurzfristigen finanziellen Verbindlichkeiten verringerten sich vor allem aufgrund niedrigerer negativer beizulegender Zeitwerte von Finanzinstrumenten um 49 % auf 186 Mio. € (2017: 362 Mio. €). SIEHE ERLÄUTERUNG 20, S. 194 Die sonstigen kurzfristigen Rückstellungen erhöhten sich zum Ende des Geschäftsjahres 2018 um 66 % auf 1,232 Mrd. € (2017: 741 Mio. €). Hauptgrund dafür ist die veränderte Bilanzierung nach IFRS 15, die zu höheren Rückstellungen für Rücklieferungen führte. Die kurzfristigen abgegrenzten Schulden stiegen zum Ende des Geschäftsjahres 2018 um 6 % auf 2,305 Mrd. € (2017: 2,180 Mrd. €). Hauptgründe dafür waren ein Anstieg der ausstehenden Rechnungen sowie höhere abgegrenzte Schulden für Kundenrabatte. Die sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten erhöhten sich zum Ende des Geschäftsjahres 2018 um 1 % auf 477 Mio. € (2017: 473 Mio. €). SIEHE ERLÄUTERUNGEN 23, S. 195 Die langfristigen Verbindlichkeiten stiegen zum Ende des Geschäftsjahres 2018 um 41% auf 2,414 Mrd. € (2017: 1,711 Mrd. €). Die langfristigen Finanzverbindlichkeiten erhöhten sich zum Ende des Geschäftsjahres um 64 % auf 1,609 Mrd. € (2017: 983 Mio. €). Verantwortlich dafür war in erster Linie die Begebung der Gewinn- und Wandelanleihe mit einem Volumen von 500 Mio. €. SIEHE ERLÄUTERUNGEN 19, S. 193 Die sonstigen langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten stiegen zum Ende des Geschäftsjahres 2018 um 358 % auf 103 Mio. € (2017: 22 Mio. €). Hauptgrund dafür waren höhere Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing im Zusammenhang mit zwei Gebäuden an der Unternehmenszentrale in Herzogenaurach. Die sonstigen langfristigen Rückstellungen erhöhten sich zum 31. Dezember 2018 um 60 % auf 128 Mio. € (2017: 80 Mio. €). Verantwortlich dafür waren hauptsächlich höhere Rückstellungen für Personal. Die langfristigen abgegrenzten Schulden verringerten sich aufgrund niedrigerer abgegrenzter Schulden für Personal um 78 % auf 19 Mio. € (2017: 85 Mio. €). SIEHE ERLÄUTERUNG 22, S. 195 Eigenkapitalquote in % 73 1 Angepasst gemäß IAS 8, siehe Erläuterung 03. Das auf Anteilseigner entfallende Kapital stieg zum 31. Dezember 2018 auf 6,377 Mrd. € (2017: 6,032 Mrd. €). Diese Entwicklung ist dem im Geschäftsjahr 2018 erwirtschafteten Gewinn, gestiegenen Hedging-Rücklagen in Höhe von 231 Mio. € sowie der Wiederausgabe eigener Aktien in Höhe von 53 Mio. € zuzuschreiben. Einen gegenläufigen Effekt hatten der Rückkauf eigener Aktien in Höhe von 1,021 Mrd. €, einschließlich Erwerbsnebenkosten, und die an die Aktionäre für das Geschäftsjahr 2017 gezahlte Dividende in Höhe von 528 Mio. €. Die Eigenkapitalquote des Unternehmens verringerte sich auf 40,8 % (2017: 43,0 %), da der Anstieg des auf Anteilseigner entfallenden Kapitals durch eine Bilanzverlängerung mehr als aufgehoben wurde. SIEHE ERLÄUTERUNGEN 27, S. 200, SIEHE GRAFIK 73 OPERATIVES KURZFRISTIGES BETRIEBSKAPITAL Durchschnittliches operatives kurzfristiges Betriebskapital1,2,3in % der Umsatzerlös 74 1 Durchschnittliches operatives kurzfristiges Betriebskapital = Summe der Quartalsendbestände des operativen kurzfristigen Betriebskapitals/4.Operatives kurzfristiges Betriebskapital = Forderungen aus Lieferungen und Leistungen + Vorräte -Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. 2 Aufgrund der Veräußerung des Rockport, TaylorMade, Adams Golf, Ashworth und CCM Hockey Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2018, 2017 und 2016 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 3 Aufgrund der Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2015 und 2014 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. Das operative kurzfristige Betriebskapital verringerte sich um 12 % auf 3,563 Mrd. € zum Ende des Geschäftsjahres 2018 (2017: 4,033 Mrd. €). Währungsbereinigt ging das operative kurzfristige Betriebskapital um 10 % zurück. Das durchschnittliche operative kurzfristige Betriebskapital im Verhältnis zum Umsatz aus fortgeführten Geschäftsbereichen ging um 1,4 Prozentpunkte auf 19,0 % zurück (2017: 20,4 %). Darin spiegeln sich das Umsatzwachstum der letzten zwölf Monate sowie der kontinuierliche Fokus des Unternehmens auf das strikte Management des kurzfristigen Betriebskapitals wider. SIEHE GRAFIK 74 INVESTITIONSANALYSE Investitionen sind die gesamten finanziellen Mittel, die für die Anschaffung von materiellen und immateriellen Vermögenswerten (ohne Akquisitionen) verwendet werden. Die Investitionen stiegen im Geschäftsjahr 2018 um 5 % auf 794 Mio. € (2017: 755 Mio. €). Die Investitionen aus fortgeführten Geschäftsbereichen erhöhten sich um 6 % auf 794 Mio. € (2017: 752 Mio. €). Die Investitionen in Sachanlagen stiegen um 3 % auf 699 Mio. € (2017: 681 Mio. €). Die Investitionen in immaterielle Vermögenswerte beliefen sich auf 96 Mio. €. Dies entspricht einem Anstieg um 29 % gegenüber dem Vorjahr (2017: 74 Mio. €). Abschreibungen ohne Wertminderung/-aufholung der materiellen und immateriellen Vermögens werte erhöhten sich 2018 um 12 % auf 470 Mio. € (2017: 421 Mio. €). Investitionen nach Bereichen in % der Gesamtinvestitionen 75 Initiativen im Zusammenhang mit selbst kontrollierten Verkaufsflächen, die Investitionen in neue oder umgestaltete Einzelhandels- und Franchise-Geschäfte sowie in Gewinn- und-Shop-Präsentationen unserer Marken und Produkte in den Geschäften unserer Kunden beinhalten, machten 32 % der Gesamtinvestitionen aus (2017: 48 %). Auf die Bereiche IT und Logistik entfielen 13 % bzw. 12 % der Gesamtinvestitionen (2017: 13 % bzw. 9 %). Weitere 7 % der Gesamtinvestitionen bezogen sich auf die Verwaltung (2017: 7 %). Auf sonstige Initiativen, die hauptsächlich im Zusammenhang mit der Erweiterung der Unternehmenszentrale in Herzogenaurach stehen, entfielen 36 % der Gesamtinvestitionen (2017: 22 %). SIEHE GRAFIK 75 Nach Segmenten betrachtet entfiel mit 60 % der Großteil der Investitionen auf die Unternehmenszentrale in Herzogenaurach (2017: 47 %). Auf Asien-Pazifik entfielen 20 % der Gesamtinvestitionen (2017: 21 %), gefolgt von Europa mit 9 % (2017: 10 %), Nordamerika mit 7 % (2017: 8 %), Lateinamerika und Emerging Markets mit jeweils 2 % (2017: 4 % bzw. 3 %) sowie Russland/GUS mit 1 % (2017: 5 %). SIEHE GRAFIK 76 Investitionen nach Segmenten in % der Gesamtinvestitionen 76 LIQUIDITÄTSANALYSE Im Geschäftsjahr 2018 stieg der Nettomittelzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit auf 2,646 Mrd. € (2017: 1,648 Mrd. €). SIEHE FINANZHIGHLIGHTS, S. 4 Der Nettomittelzufluss aus der fortgeführten betrieblichen Tätigkeit erhöhte sich auf 2,666 Mrd. € (2017: 1,641 Mrd. €). Hauptgründe dafür waren der höhere Gewinn vor Steuern sowie der niedrigere Bedarf an operativem kurzfristigem Betriebskapital. Als gegenläufiger Effekt wirkten sich höhere Zahlungen für Ertragsteuern aus. Der Nettomittelabfluss aus der Investitionstätigkeit ging auf 636 Mio. € zurück (2017: 680 Mio. €). Der Nettomittelabfluss aus der fortgeführten Investitionstätigkeit verringerte sich ebenfalls auf 636 Mio. € (2017: 676 Mio. €). Der Großteil der fortgeführten Investitionstätigkeit im Geschäftsjahr 2018 bezog sich auf Ausgaben für Sachanlagen wie z. B. Investitionen in die Einrichtung und Ausstattung eigener Einzelhandelsgeschäfte sowie Investitionen in IT-Systeme und die Erweiterung der Unternehmenszentrale in Herzogenaurach. Der Nettomittelabfluss aus der Finanzierungstätigkeit und der Nettomittelabfluss aus der fortgeführten Finanzierungstätigkeit erhöhten sich jeweils auf 951 Mio. € (2017: jeweils 769 Mio. €). Dies ist vor allem auf den Rückkauf eigener Aktien und auf die an die Aktionäre gezahlte Dividende zurückzuführen, während sich Erlöse aus der Begebung einer Wandelanleihe und aus langfristigen Finanzverbindlichkeiten gegenläufig auswirkten. Währungseffekte in Höhe von 29 Mio. € wirkten sich negativ auf den Finanzmittelbestand des Unternehmens aus. Insgesamt führten diese Entwicklungen zu einem Anstieg der flüssigen Mittel zum Ende des Geschäftsjahres 2018 um 1,031 Mrd. € auf 2,629 Mrd. € (2017: 1,598 Mrd. €). SIEHE GRAFIK 78 Zum 31. Dezember 2018 belief sich die Netto-Cash-Position auf 959 Mio. € (2017: Netto-Cash-Position von 484 Mio. €). Dies entspricht einer Verbesserung in Höhe von 475 Mio. € im Vergleich zum Vorjahr. Verantwortlich für diese Entwicklung war der höhere Nettomittelzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit. Dem standen die Verwendung flüssiger Mittel für die Anschaffung von Anlagevermögen, der Rückkauf von Aktien der adidas AG sowie die Dividendenzahlung an die Aktionäre gegenüber. Die Wandlung von Wandelanleihen in Aktien der adidas AG trug ebenfalls zu dieser Verbesserung bei. SIEHE TREASURY, S. 126 Das Verhältnis von Gewinn- und zu EBITDA belief sich zum Ende des Geschäftsjahres 2018 auf -0,3 (2017: -0,2) und liegt damit innerhalb des mittelfristigen Zielkorridors des Unternehmens von unter 2. SIEHE GRAFIK 77 Nettofinanzverbindlichkeiten/EBITDA1,2in Mio. € 77 1 Aufgrund der Veräußerung des Rockport, TaylorMade, Adams Golf, Ashworth und CCM Hockey Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2018, 2017 und 2016 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2 Aufgrund der Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2015 und 2014 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. Der Mittelzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit, wie im Kapitel ,Internes Managementsystem' beschrieben, stieg im Geschäftsjahr 2018 primär aufgrund des niedrigeren operativen kurzfristigen Betriebskapitals um 110 % auf 2,529 Mrd. € (2017: 1,202 Mrd. €). SIEHE INTERNES MANAGEMENTSYSTEM, S. 112 AUSSERBILANZIELLE POSTEN Die bedeutendsten außerbilanziellen Posten des Unternehmens betreffen Verpflichtungen im Zusammenhang mit Promotion- und Werbeverträgen sowie operativen Leasingverträgen, die sich auf Einzelhandelsgeschäfte, Büroräumlichkeiten, Lagerhäuser und Einrichtungen beziehen. Das Unternehmen hat verschiedene operative Leasingverträge abgeschlossen, anstatt Immobilien zu erwerben, um so das Risiko aus Wertschwankungen von Immobilien zu reduzieren. Zum 31. Dezember 2018 betrugen die zukünftigen Gewinn- und im Zusammenhang mit operativen Mietverträgen 2,984 Mrd. € (2017: 2,649 Mrd. €). Dies entspricht einem Anstieg um 13 % gegenüber dem Vorjahr. SIEHE ERLÄUTERUNG 30, s. 209 Die finanziellen Verpflichtungen aus Promotion- und Werbeverträgen erhöhten sich zum Ende des Geschäftsjahres 2018 um 11% auf 5,828 Mrd. € (2017: 5,255 Mrd. €). SIEHE ERLÄUTERUNG 42, s. 239 Veränderung der flüssigen Mittel in Mio. € 78 TREASURY FINANZIERUNGSGRUNDSÄTZE DES UNTERNEHMENS Um jederzeit den Zahlungsverpflichtungen des Unternehmens nachkommen zu können, ist das Hauptziel unserer Finanzierungsgrundsätze die Sicherstellung ausreichender Liquiditätsreserven bei gleichzeitiger Minimierung der Finanzaufwendungen. Die betriebliche Geschäftstätigkeit unserer Segmente und der daraus resultierende Mittelzufluss stellen die Hauptliquiditätsquelle für das Unternehmen dar. Die Liquiditätsprognose erfolgt anhand eines mehrjährigen Finanz- und Liquiditätsplans auf fortlaufender monatlicher Basis. Alle Gesellschaften im Konsolidierungskreis werden darin einbezogen. Unser ,In-House-Bank'-Konzept nutzt überschüssige Mittel der einzelnen Gesellschaften, um den Finanzierungsbedarf anderer Gesellschaften abzudecken. Dadurch reduzieren wir den externen Finanzierungsbedarf und optimieren unsere Nettozinsaufwendungen. Zudem können wir durch den Ausgleich unternehmensinterner Transaktionen über unternehmensinterne Finanzkonten externe Banktransaktionen und damit Bankgebühren reduzieren. Eine weitere Zielsetzung und wesentliche Aufgabe unserer zentralen Treasury-Abteilung ist das effektive Management unserer Währungs- und Zinsrisiken. TREASURY-GRUNDSÄTZE UND -VERANTWORTLICHKEITEN Die Treasury-Grundsätze des Unternehmens regeln die Vorgehensweise bei sämtlichen treasuryrelevanten Themen. Dazu zählen auch die Bankpolitik und die Genehmigung von Bankbeziehungen, Finanzierungsvereinbarungen und das Liquiditäts-/Anlagenmanagement, das Management von Währungs- und Zinsrisiken sowie das Management unternehmensinterner Cashflows. Die Verantwortlichkeiten dafür sind nach einem dreistufigen Ansatz strukturiert: ― Das Treasury-Komitee, das sich aus Mitgliedern des Vorstands und weiteren Führungskräften zusammensetzt, entscheidet über die Treasury-Grundsätze und gibt die strategische Ausrichtung für das Management von treasuryrelevanten Themen vor. Alle wesentlichen Änderungen der Treasury-Grundsätze bedürfen der vorherigen Zustimmung des Treasury-Komitees. ― Die Treasury-Abteilung ist für spezifische zentralisierte Treasury-Transaktionen sowie für die Umsetzung unserer Treasury-Grundsätze weltweit verantwortlich. ― Auf Ebene der Tochtergesellschaften sind, sofern begründet und wirtschaftlich sinnvoll, die Geschäftsführer sowie die Finanzdirektoren vor Ort für das Management der Treasury-Angelegenheiten bei ihren jeweiligen Gesellschaften verantwortlich. Controllingfunktionen auf Unternehmensebene stellen sicher, dass die Transaktionen der einzelnen Geschäftseinheiten den Treasury-Gewinn- und des Unternehmens entsprechen. ZENTRALISIERTE TREASURY-FUNKTION Gemäß den Treasury-Grundsätzen des Unternehmens werden alle weltweiten Kreditlinien direkt oder indirekt von der zentralen Treasury-Abteilung verwaltet. Diese Linien werden zum Teil an Tochtergesellschaften weitergegeben und durch Garantien der adidas AG abgesichert. Aufgrund des zentralisierten Liquiditätsmanagements ist das Unternehmen in der Lage, die Mittel innerhalb der Organisation effizient zuzuteilen. Die Finanzverbindlichkeiten des Unternehmens sind generell unbesichert und ggf. mit marktüblichen Verpflichtungen verbunden, die auf Quartalsbasis überprüft werden. Wir unterhalten gute Geschäftsbeziehungen zu zahlreichen Partnerbanken und vermeiden dadurch eine zu starke Abhängigkeit von einzelnen Finanzinstituten. Partnerbanken auf Unternehmens- und Tochtergesellschaftsebene müssen ein langfristiges Investment-Grade-Rating von mindestens BBB+ von Standard & Poor's oder ein vergleichbares Rating einer anderen führenden Ratingagentur vorweisen. SIEHE ERLÄUTERUNG 02, S. 172 Nur in Ausnahmefällen dürfen unsere Gesellschaften mit Banken zusammenarbeiten, die ein niedrigeres Rating haben. Soweit gesetzlich zulässig und wirtschaftlich vertretbar, müssen die Tochtergesellschaften überschüssige Liquidität an die Unternehmenszentrale weiterleiten, um eine optimale Zuteilung der flüssigen Finanzmittel innerhalb des Unternehmens sicherzustellen. In diesem Zusammenhang sind die Standardisierung und Konsolidierung unseres weltweiten Cash-Management- und Zahlungsprozesses eine wichtige Priorität der zentralen Treasury-Abteilung. Dies umfasst u. a. automatisierte inländische und grenzüberschreitende Cash-Pools. SIEHE GLOSSAR MARKTÜBLICHE KREDITVEREINBARUNGEN Im Falle unserer fest zugesagten Kreditlinien sind wir verschiedene Kreditvereinbarungen eingegangen. Diese rechtlichen Kreditvereinbarungen können eine Limitierung der Veräußerung von Anlagevermögen, Höchstgrenzen für dinglich abgesicherte Verbindlichkeiten sowie Cross-Default- und Gewinn- und-Control-Klauseln vorsehen. Unsere Finanzierungsvereinbarungen enthalten jedoch keine finanziellen Verpflichtungen. Sollten wir eine Klausel nicht einhalten können und keine Verzichtserklärung (,Waiver') erhalten, würden die Finanzverbindlichkeiten sofort fällig und zahlbar werden. Zum 31. Dezember 2018 haben wir alle Bedingungen erfüllt. Wir sind äußerst zuversichtlich, diese Bedingungen auch in Zukunft erfüllen zu können. Zudem sind wir davon überzeugt, dass die Mittelzuflüsse aus der betrieblichen Tätigkeit zusammen mit der Verfügbarkeit interner und externer Mittel ausreichen werden, um unseren künftigen Bedarf an operativen Mitteln und Kapital zu decken. Bestehende Kreditlinien in Mio. € 79 Restlaufzeiten der Finanzierungsmöglichkeiten in Mio. € 80 Bilaterale Kreditlinien in Mio. € 81 FINANZIELLE FLEXIBILITÄT Die finanzielle Flexibilität des Unternehmens ist durch die Verfügbarkeit von Kreditlinien sichergestellt. Diese bestehen aus fest zugesagten und nicht fest zugesagten bilateralen Kreditlinien bei verschiedenen Banken mit einer Restlaufzeit von bis zu neun Jahren. Darüber hinaus steht dem Unternehmen ein Multi-Currency-Commercial-Paper-Programm in Höhe von 2,0 Mrd. € zur Verfügung (2017: 2,0 Mrd. €). Zum Ende des Geschäftsjahres 2018 beliefen sich die fest zugesagten und nicht fest zugesagten bilateralen Kreditlinien auf 2,215 Mrd. € (2017: 2,251 Mrd. €). Davon waren 2,008 Mrd. € ungenutzt (2017: 2,145 Mrd. €). Fest zugesagte und nicht fest zugesagte Kreditlinien machen rund 45 % bzw. 55 % der gesamten kurzfristigen bilateralen Kreditlinien aus (2017: 47 % bzw. 53 %). SIEHE GRAFIK 81 Wir überwachen kontinuierlich den Bedarf an verfügbaren Kreditlinien, basierend auf dem jeweiligen Volumen der Finanzverbindlichkeiten sowie dem künftigen Finanzierungsbedarf. AUSSTEHENDE BONDS Das Unternehmen verfügt über zwei ausstehende Eurobonds, die beide im Jahr 2014 begeben wurden, sowie eine ausstehende Gewinn- und Wandelanleihe, die im Jahr 2018 begeben wurde. Eine im Jahr 2012 begebene Wandelanleihe wurde im Verlauf des Jahres 2018 vollständig gewandelt. Der Eurobond mit einer Laufzeit von sieben Jahren und einem Volumen von 600 Mio. € hat einen Kupon von 1,25 % und wird am 8. Oktober 2021 fällig. Der Eurobond mit einer Laufzeit von zwölf Jahren und einem Volumen von 400 Mio. € hat einen Kupon von 2,25 % und wird am 8. Oktober 2026 fällig. Die am 5. September 2018 begebene Gewinn- und Wandelanleihe in Höhe von 500 Mio. € hat einen Kupon von 0,05 % und wird am 12. September 2023 fällig. SIEHE UNSERE AKTIE s. 58, SIEHE ERLÄUTERUNG 19, S. 193, SIEHE TABELLE 82 Emittierte schuldscheindarlehen auf einen Blick in Mio. €82 scroll Volumen Kupon Fälligkeit Eurobond 600 € fest 2021 Eurobond 400 € fest 2026 Gewinn- und Wandelanleihe 500 € fest 2023 ANSTIEG DER BRUTTOFINANZVERBINDLICHKEITEN Die Bruttofinanzverbindlichkeiten des Unternehmens, wovon der überwiegende Teil in Euro gehalten wird, bestehen aus Bankverbindlichkeiten sowie den ausstehenden Eurobonds und der Gewinn- und Wandelanleihe. Die Bruttofinanzverbindlichkeiten stiegen zum Ende des Geschäftsjahres 2018 um 50 % auf 1,676 Mrd. € (2017: 1,120 Mrd. €). Diese Entwicklung ist hauptsächlich auf die Begebung der Gewinn- und Wandelanleihe in Höhe von 500 Mio. € zurückzuführen. Das Gesamtvolumen der ausstehenden Anleihen, einschließlich der Eurobonds des Unternehmens, belief sich zum Ende des Jahres 2018 auf 1,469 Mrd. € (2017: 1,014 Mrd. €). Die Bankverbindlichkeiten beliefen sich zum Ende des Geschäftsjahres 2018 auf 207 Mio. € (2017: 106 Mio. €). SIEHE TABELLE 83 Finanzierungsstruktur in Mio. € 83 scroll 2018 2017 Flüssige Mittel und kurzfristige Finanzanlagen 2.635 1.604 Bankkredite 207 106 Eurobonds 984 983 Wandelanleihe - 31 Gewinn- und Wandelanleihe 484 - Bruttofinanzverbindlichkeiten 1.676 1.120 Netto-Cash-Position 959 484 FÄLLIGKEITSPROFIL DER FINANZVERBINDLICHKEITEN STABIL Das Fälligkeitsprofil der Finanzverbindlichkeiten des Unternehmens blieb im Jahresverlauf 2018 stabil. Im Jahr 2019 werden, bei unveränderter Fristigkeit im Vergleich zum Vorjahr, Finanzinstrumente in Höhe von 66 Mio. € fällig. Im Vergleich dazu liefen im Verlauf des Geschäftsjahres 2018 Finanzinstrumente über einen Betrag von 137 Mio. € aus. SIEHE GRAFIK 84 Restlaufzeiten der Bruttofinanzverbindlichkeiten in Mio. € 84 NETTO-CASH-POSITION IN HÖHE VON 959 MIO. € Zum 31. Dezember 2018 belief sich die Netto-Cash-Position auf 959 Mio. € (2017: Netto-Cash-Position von 484 Mio. €). Dies entspricht einer Verbesserung in Höhe von 475 Mio. € im Vergleich zum Vorjahr. SIEHE GRAFIK 85 Verantwortlich für diese Entwicklung war der höhere Nettomittelzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit. Dem standen die Verwendung flüssiger Mittel für die Anschaffung von Anlagevermögen, die Dividendenzahlung an die Aktionäre und der Rückkauf von Aktien der adidas AG gegenüber. Netto-Cash-Position/Nettofinanzverbindlichkeiten1in Mio. € 85 1 Nettofinanzverbindlichkeiten/Netto-Cash-Position = kurzfristige Finanzverbindlichkeiten + langfristige Finanzverbindlichkeiten - flüssige Mittel - kurzfristige Finanzanlagen. ZINSSATZ SINKT Der gewichtete Durchschnittszinssatz für die Bruttofinanzverbindlichkeiten des Unternehmens sank im Jahr 2018 auf 2,1 % (2017: 2,7 %). SIEHE GRAFIK 86 Diese Entwicklung war hauptsächlich auf die Wandlung der Wandelanleihe in Aktien der adidas AG sowie einen Rückgang der kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten zurückzuführen. Festverzinsliche Finanzierungen machten zum Ende des Geschäftsjahres 2018 97 % der gesamten Bruttofinanzverbindlichkeiten aus (2017: 91 %), während 3 % der gesamten Bruttofinanzverbindlichkeiten des Unternehmens variabel verzinslich waren (2017: 9 %). Zinssatzentwicklung1in %86 1 Gewichteter Durchschnittszinssatz der Bruttofinanzverbindlichkeiten. EFFEKTIVES WÄHRUNGSMANAGEMENT VON HOHER PRIORITÄT Da adidas als weltweit tätiges Unternehmen Währungsrisiken ausgesetzt ist, stellt das effektive Währungsmanagement ein wichtiger Fokus der Treasury-Abteilung dar. Ziel dieses Währungsmanagements ist die Verringerung der Währungsschwankungen für die in Fremdwährung lautenden künftigen Nettozahlungsströme. Dabei ist das US-Dollar-Hedging von zentraler Bedeutung, da unsere Beschaffung überwiegend in Asien stattfindet und größtenteils in US-Dollar abgerechnet wird. SIEHE GLOBAL OPERATIONS, S. 79 Im Geschäftsjahr 2018 betrug das Nettodefizit resultierend aus dem operativen Geschäft ca. 6,0 Mrd. US-$ (2017: 6,6 Mrd. US-$). Davon entfielen ca. 3,8 Mrd. US-$ auf den Euro (2017: 3,8 Mrd. €). Gemäß den Treasury-Grundsätzen verfolgt das Unternehmen ein fortlaufendes Hedging-System mit einem Zeitfenster von bis zu 24 Monaten, wobei ein Großteil des erwarteten saisonalen Hedging-Bedarfs etwa sechs Monate vor Beginn einer Saison abgesichert wird. In seltenen Fällen werden Hedges auch über einen Zeitraum von 24 Monaten hinaus abgeschlossen. Zum Jahresende 2018 war das Hedging für das Jahr 2019 nahezu vollständig abgeschlossen. Außerdem hat das Unternehmen mit der Absicherung für das Jahr 2020 begonnen. Um das Unternehmen gegen ungünstige Kursentwicklungen zu schützen, nutzt die zentrale Treasury-Abteilung verschiedene Hedging-Instrumente, wie z. B. Devisentermingeschäfte, Währungsoptionen und Währungs-Swaps oder Kombinationen unterschiedlicher Instrumente. SIEHE ERLÄUTERUNG 31, S. 210 Jahresabschluss und Lagebericht der ADIDAS AG Die adidas AG ist das Mutterunternehmen des adidas Konzerns. In der adidas AG sind sowohl das operative Geschäft, und hier im Wesentlichen das des deutschen Markts, als auch die Zentralfunktionen des Unternehmens wie Marketing, Treasury, Steuern, Recht und Finanzen enthalten. Darüber hinaus ist die adidas AG für die Beteiligungsverwaltung verantwortlich. OPERATIVES GESCHÄFT UND KAPITALSTRUKTUR DER ADIDAS AG Das operative Geschäft der adidas AG besteht überwiegend aus dem Verkauf von Waren an den Handel sowie aus eigenen Einzelhandelsaktivitäten. Die Entwicklung der Ertragslage ist neben den eigenen Handelsaktivitäten der adidas AG stark auf deren Holdingfunktion für das Gesamtunternehmen zurückzuführen. Dies spiegelt sich vor allem in den Währungseffekten, den Kostenverrechnungen für erbrachte Dienstleistungen sowie im Zinsergebnis und Beteiligungsergebnis wider. Die Chancen und Risiken sowie die zukünftige Entwicklung der adidas AG entsprechen weitestgehend den Chancen und Risiken sowie der zukünftigen Entwicklung des Gesamtunternehmens. SIEHE AUSBLICK, S. 139, SIEHE RISIKO UND CHANCENBERICHT, S. 142 Die Vermögens- und Kapitalstruktur der adidas AG ist sehr stark von der Holding- und Finanzierungsfunktion der Gesellschaft geprägt. So machten zum 31. Dezember 2018 die Finanzanlagen - vor allem bestehend aus Anteilen an verbundenen Unternehmen - 46 % der Bilanzsumme aus (2017: 49 %). Die internen Konten, über die Transaktionen zwischen den verbundenen Unternehmen abgewickelt werden, stellen zudem 26 % der Aktivseite (2017: 35 %) sowie 45 % der Passivseite (2017: 48 %) der Bilanz zum Ende des Geschäftsjahres 2018 dar. ABSCHLUSSERSTELLUNG Der folgende Jahresabschluss der adidas AG wird im Gegensatz zum Konzernabschluss, der im Einklang mit den International Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der Europäischen Union zum 31. Dezember 2018 anzuwenden sind, steht, nach den Vorschriften des Handelsgesetzbuches (HGB) aufgestellt. Gewinn-und-Verlust-Rechnung Gewinn- und-Verlust-Rechnung nach HGB87 (Kurzfassung) in Mio. €87 scroll 2018 2017 Umsatzerlöse 4.128 3.732 Gesamtleistung 4.128 3.732 Sonstige betriebliche Erträge 516 503 Materialaufwand - 1.538 - 1.292 Personalaufwand - 731 - 692 Abschreibungen - 98 - 91 Sonstige betriebliche Aufwendungen - 2.282 - 2.170 Betriebliches Ergebnis - 5 - 10 Finanzergebnis 1.542 655 Steuern - 113 - 96 Jahresüberschuss 1.424 549 Gewinnvortrag 45 24 Einstellung in andere Gewinnrücklagen - 400 0 Einstellung in Kapitalrücklage - 9 0 Verwendung für den Rückkauf eigener Anteile - 355 0 Bilanzgewinn 705 573 Umsatzerlöse der adidas AG in Mio. € 88 scroll 2018 2017 Lizenz- und Provisionserträge 1.900 1.809 adidas Deutschland 1.157 1.027 Ausländische Tochtergesellschaften 60 64 Zentrale Vertriebseinheit 319 209 Sonstige Umsatzerlöse 692 623 Gesamt 4.128 3.732 UMSATZERLÖSE STEIGEN UM 11 % Der Umsatz der adidas AG setzt sich zusammen aus externen Umsätzen im Geschäftsbereich adidas Deutschland, die mit Produkten der Marken adidas und Reebok erwirtschaftet werden, sowie Umsätzen mit ausländischen Tochtergesellschaften. In den Umsatzerlösen ausgewiesen werden ferner Lizenz- und Provisionserträge, im Wesentlichen von verbundenen Unternehmen, Umsätze der zentralen Vertriebseinheit sowie sonstige Umsatzerlöse. Die Umsatzerlöse der adidas AG stiegen im Vergleich zum Vorjahr um 11 % auf 4,128 Mrd. € (2017: 3,732 Mrd. €). Die Umsatzsteigerung ist vor allem auf höhere Umsätze von adidas Deutschland sowie auf gestiegene Umsätze der zentralen Vertriebseinheit zurückzuführen. SIEHE TABELLE 88 ANSTIEG DER SONSTIGEN BETRIEBLICHEN ERTRÄGE UM 3 % Im Geschäftsjahr 2018 stiegen die sonstigen betrieblichen Erträge der adidas AG um 3 % auf 516 Mio. € (2017: 503 Mio. €) an. Dies ist im Wesentlichen auf positive Währungseffekte zurückzuführen. ANSTIEG DER SONSTIGEN BETRIEBLICHEN AUFWENDUNGEN UM 5 % Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen der adidas AG erhöhten sich im Geschäftsjahr 2018 um 5 % auf 2,282 Mrd. € (2017: 2,170 Mrd. €). SIEHE TABELLE 87 Dies ist im Wesentlichen auf einen Anstieg der Aufwendungen für Werbe- und Promotion-Kosten, gestiegene Aufwendungen im Bereich Wartungskosten und höhere sonstige Aufwendungen zurückzuführen, wogegen sich der Rückgang der Wertberichtigungen auf Forderungen gegenläufig auswirkte. ABSCHREIBUNGEN STEIGEN UM 8 % Die Abschreibungen der adidas AG erhöhten sich im Geschäftsjahr 2018 um 8 % auf 98 Mio. € (2017: 91 Mio. €) vor allem infolge gestiegener Abschreibungen für Software. BETRIEBLICHES ERGEBNIS ÜBER VORJAHRESNIVEAU Im Geschäftsjahr 2018 wies die adidas AG ein negatives betriebliches Ergebnis in Höhe von 5 Mio. € aus (2017: negatives betriebliches Ergebnis in Höhe von 10 Mio. €). SIEHE TABELLE 87 Hauptgrund dafür war der Anstieg des Materialaufwands, der sonstigen betrieblichen Aufwendungen sowie des Personalaufwands, der die gestiegenen Umsatzerlöse ausglich. FINANZERGEBNIS VERBESSERT SICH Das Finanzergebnis der adidas AG stieg im Jahr 2018 um 135 % auf 1,542 Mrd. € (2017: 655 Mio. €). Die Verbesserung ist auf höhere Dividendenerträge und höhere Erträge aus Ergebnisabführungsverträgen zurückzuführen. JAHRESÜBERSCHUSS DEUTLICH ÜBER VORJAHRESNIVEAU Nach Berücksichtigung der Steuern in Höhe von 113 Mio. € (2017: 96 Mio. €) belief sich der Jahresüberschuss 2018 auf 1,424 Mrd. € und lag damit um 159 % über dem Vorjahreswert (2017: 549 Mio. €). SIEHE TABELLE 87 Bilanz Bilanz nach HGB (Kurzfassung) in Mio. €89 scroll 31. Dez. 2018 31. Dez. 2017 Aktiva Immaterielle Vermögensgegenstände 162 124 Sachanlagen 688 610 Finanzanlagen 4.361 4.308 Anlagevermögen 5.211 5.042 Vorräte 47 49 Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 2.655 3.262 Flüssige Mittel, Wertpapiere 1.478 337 Umlaufvermögen 4.180 3.648 Rechnungsabgrenzungsposten 100 168 Aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung 5 5 Bilanzsumme 9.496 8.863 Passiva Eigenkapital 2.634 2.704 Rückstellungen 699 624 Verbindlichkeiten und sonstige Posten 6.163 5.535 Bilanzsumme 9.496 8.863 BILANZSUMME ÜBER VORJAHRESNIVEAU Zum Ende des Geschäftsjahres 2018 stieg die Bilanzsumme gegenüber dem Vorjahr um 7 % auf 9,496 Mrd. € (2017: 8,863 Mrd. €) im Wesentlichen infolge einer Erhöhung bei den flüssigen Mitteln und Wertpapieren sowie dem Anlagevermögen. Einen gegenläufigen Effekt hatte der Rückgang bei den Forderungen und sonstigen Vermögensgegenständen. SIEHE TABELLE 89 EIGENKAPITAL 3 % UNTER VORJAHRESNIVEAU Das Eigenkapital verringerte sich zum Ende des Geschäftsjahres 2018 um 3 % auf 2,634 Mrd. € (2017: 2,704 Mrd. €). SIEHE TABELLE 89 Die Eigenkapitalquote sank auf 27,7 % (2017: 30,5 %). RÜCKSTELLUNGEN STEIGEN UM 12 % Zum Ende des Geschäftsjahres 2018 stiegen die Rückstellungen um 12 % auf 699 Mio. € (2017: 624 Mio. €). SIEHE TABELLE 89 Der Anstieg resultierte in erster Linie aus gestiegenen Rückstellungen für drohende Verluste aus schwebenden Geschäften sowie höheren Marketingrückstellungen. VERBINDLICHKEITEN UND SONSTIGE PSOTEN STEIGEN UM 11 % Die Verbindlichkeiten und sonstigen Posten lagen zum 31. Dezember 2018 mit 6,163 Mrd. € um 11 % über dem Vorjahresniveau (2017: 5,535 Mrd. €). SIEHE TABELLE 89 Der Anstieg resultierte in erster Linie aus dem Aufbau der Verbindlichkeiten bei den Wandelanleihen und gestiegenen Verbindlichkeiten gegenüber Banken, während sich der Rückgang der Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen gegenläufig auswirkte. MITTELZUFLUSS AUS DER BETRIEBLICHEN TÄTIGKEIT SPIEGELT VERÄNDERUNG DES FINANZMITTELBESTANDS WIDER Die adidas AG erwirtschaftete einen Mittelzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit in Höhe von 1,696 Mrd. € (2017: 1,109 Mrd. €). Die Veränderung gegenüber dem Vorjahr resultierte vor allem aus dem gestiegenen Jahresüberschuss und der Zunahme bei den Wertpapieren des Umlaufvermögens sowie als gegenläufiger Effekt aus den gesunkenen Forderungen an verbundene Unternehmen. Der Nettomittelabfluss aus der Investitionstätigkeit betrug 270 Mio. € (2017: 330 Mio. €). Dies ist insbesondere auf Auszahlungen für Investitionen in das Sachanlagevermögen in Höhe von 215 Mio. € und Auszahlungen für Investitionen in das Finanzanlagevermögen in Höhe von 53 Mio. € zurückzuführen. Aus der Finanzierungstätigkeit ergab sich ein Mittelabfluss in Höhe von 889 Mio. € (2017: 469 Mio. €). Der Mittelabfluss aus der Finanzierungstätigkeit ist im Wesentlichen auf die Dividendenzahlung in Höhe von 528 Mio. € zurückzuführen. Infolge dieser Entwicklungen erhöhte sich der Finanzmittelbestand der adidas AG gegenüber dem Vorjahr auf 874 Mio. € (2017: 337 Mio. €). Die adidas AG verfügt über bilaterale Kreditlinien in Höhe von 1,4 Mrd. €. Darüber hinaus steht der Gesellschaft ein Multi-Currency-Commercial-Paper-Programm in Höhe von 2,0 Mrd. € zur Verfügung. SIEHE TREASURY, S. 126 Die adidas AG ist jederzeit in der Lage, ihren finanziellen Verpflichtungen nachzukommen. ANGABEN NACH § 315A ABS. 1 HGB UND § 289A ABS. 1 HGB SOWIE ERLÄUTERNDER BERICHT ZUSAMMENSETZUNG DES GEZEICHNETEN KAPITALS Das Grundkapital der adidas AG beläuft sich auf 200.416.186 € (Stand: 31. Dezember 2018), eingeteilt in ebenso viele nennwertlose auf den Namen lautende Stückaktien, die jeweils mit 1 € am Grundkapital beteiligt sind (,Aktien'). Das Grundkapital und die Anzahl der Aktien haben sich im Geschäftsjahr 2018 aufgrund der Einziehung von 8.800.000 eigenen Aktien und Kapitalherabsetzung mit Wirkung zum 22. Oktober 2018 reduziert. Die Aktien sind voll eingezahlt. Ein Anspruch der Aktionäre auf Verbriefung ihrer Anteile ist gemäß § 4 Abs. 10 der Satzung grundsätzlich ausgeschlossen, soweit nicht eine Verbriefung nach den Regeln erforderlich ist, die an einer Börse gelten, an der die Aktien zugelassen sind. Gemäß § 67 Abs. 2 AktG gilt im Verhältnis zur adidas AG als Aktionär nur, wer als solcher im Aktienregister eingetragen ist. Jede Aktie gewährt in der Hauptversammlung eine Stimme und ist maßgebend für den Anteil der Aktionäre am Gewinn der Gesellschaft. Mit allen Aktien sind die gleichen Rechte und Pflichten verbunden. Die Rechte und Pflichten der Aktionäre ergeben sich im Einzelnen aus den Regelungen des AktG, insbesondere aus den §§ 12, 53a ff., 118 ff. und 186 AktG. Zum 31. Dezember 2018 besaß die adidas AG 1.244.841 eigene Aktien, aus denen der Gesellschaft gemäß § 71b AktG keine Rechte zustehen. i SIEHE ERLÄUTERUNG 27, S.200 In den USA hat die adidas AG American Depositary Receipts (ADRs) begeben. ADRs sind Hinterlegungsscheine nicht amerikanischer Aktien, die an den US-Börsen anstelle der Originalaktien gehandelt werden. Zwei ADRs entsprechen jeweils einer adidas AG Aktie. i SIEHE UNSERE AKTIE, s. 58 BESCHRÄNKUNGEN, DIE DIE STIMMRECHTE ODER DIE ÜBERTRAGUNG VON AKTIEN BETREFFEN Vertragliche Vereinbarungen mit der adidas AG oder sonstige Vereinbarungen, die die Stimmrechte oder die Übertragung von Aktien beschränken, sind uns nicht bekannt. Aufgrund des Verhaltenskodexes und interner Vorgaben der adidas AG sowie aufgrund von Art. 19 Abs. 11 der Verordnung (EU) Nr. 596/2014 (Marktmissbrauchsverordnung) bestehen jedoch für Vorstände beim Kauf und Verkauf von Aktien der adidas AG gewisse Handelsverbote, insbesondere im (zeitlichen) Zusammenhang mit der Veröffentlichung von Zwischenberichten und Jahresabschlussberichten. Beschränkungen des Stimmrechts können ferner aufgrund von Vorschriften des Aktiengesetzes, etwa gemäß § 136 AktG oder für eigene Aktien gemäß § 71b AktG, sowie aufgrund kapitalmarktrechtlicher Vorschriften, insbesondere gemäß §§ 33 ff. WpHG, bestehen. Die Aktien, die im Rahmen des Mitarbeiterbeteiligungsprogramms an Mitarbeiter der adidas AG sowie an Mitarbeiter teilnehmender Tochtergesellschaften ausgegeben worden sind, unterliegen keinen Veräußerungssperren, soweit nicht lokal anwendbare Vorschriften eine solche Veräußerungssperre vorsehen. Mitarbeiter, die ihre selbst erworbenen Aktien (Investment-Aktien) für mindestens ein Jahr halten, erhalten anschließend für je sechs Investment-Aktien eine Aktie ohne Zuzahlung (sogenannte Matching-Aktie), sofern sie zu diesem Zeitpunkt noch adidas Mitarbeiter sind. Soweit Mitarbeiter während der Jahresfrist Investment-Aktien übertragen, verpfänden oder in einer anderen Weise belasten, erlischt die Berechtigung zum Bezug von Matching-Aktien. BETEILIGUNGEN AM GRUNDKAPITAL, DIE 10 % DER STIMMRECHTE ÜBERSCHREITEN Direkte oder indirekte Beteiligungen am Grundkapital der adidas AG, die 10 % der Stimmrechte erreichen oder überschreiten, sind uns nicht mitgeteilt worden und auch ansonsten nicht bekannt. AKTIEN MIT SONDERRECHTEN Aktien mit Sonderrechten, insbesondere mit solchen, die Kontrollbefugnisse verleihen, bestehen nicht. STIMMRECHTSKONTROLLE BEI BETEILIGUNGEN VON ARBEITNEHMERN AM KAPITAL Arbeitnehmer, die Aktien der adidas AG halten, üben ihre Kontrollrechte wie andere Aktionäre unmittelbar nach Maßgabe der gesetzlichen Vorschriften und der Satzung aus. Die Aktien, die Mitarbeiter im Rahmen des Mitarbeiterbeteiligungsprogramms erwerben, werden zentral von einem Dienstleister im Namen der teilnehmenden Mitarbeiter treuhänderisch gehalten. Solange die Aktien treuhänderisch gehalten werden, werden durch den Treuhänder geeignete Maßnahmen ergriffen, um den teilnehmenden Mitarbeitern mittelbar oder unmittelbar die Ausübung ihrer Stimmrechte aus den verwalteten Aktien zu ermöglichen. ERNENNUNG UND ABBERUFUNG DES VORSTANDS Die Bestimmung der konkreten Anzahl der Vorstandsmitglieder, ihre Bestellung und Abberufung sowie die Bestellung des Vorstandsvorsitzenden erfolgen gemäß § 6 der Satzung und § 84 AktG durch den Aufsichtsrat. Der Vorstand der adidas AG besteht grundsätzlich aus mindestens zwei Personen und derzeit aus dem Vorstandsvorsitzenden sowie fünf weiteren Mitgliedern. Vorstandsmitglieder dürfen für einen Zeitraum von höchstens fünf Jahren bestellt werden. Eine wiederholte Bestellung oder Verlängerung der Amtszeit für jeweils höchstens fünf Jahre ist zulässig. SIEHE VORSTAND, s. 22 Der Aufsichtsrat kann die Bestellung zum Vorstandsmitglied bzw. zum Vorstandsvorsitzenden widerrufen, wenn ein wichtiger Grund, z. B. eine grobe Pflichtverletzung oder ein Vertrauensentzug durch die Hauptversammlung, vorliegt. Da die adidas AG den Regelungen des Mitbestimmungsgesetzes (MitbestG) unterliegt, ist für die Bestellung von Mitgliedern des Vorstands, aber auch für deren Abberufung, eine Mehrheit von mindestens zwei Drittel der Aufsichtsratsmitglieder erforderlich (§ 31 MitbestG). Kommt eine solche Mehrheit bei der ersten Abstimmung im Aufsichtsrat nicht zustande, so hat der Vermittlungsausschuss einen Vorschlag zu unterbreiten, der andere Vorschläge jedoch nicht ausschließt. Die Bestellung bzw. Abberufung erfolgt dann in einer zweiten Abstimmung mit einfacher Mehrheit der Stimmen der Aufsichtsratsmitglieder. Wird auch dabei die erforderliche Mehrheit nicht erreicht, erfolgt eine dritte Abstimmung, die erneut einer einfachen Mehrheit bedarf, bei der dem Aufsichtsratsvorsitzenden jedoch zwei Stimmen zustehen. Fehlt ein erforderliches Vorstandsmitglied, so hat in dringenden Fällen das zuständige Gericht auf Antrag eines Beteiligten ein Vorstandsmitglied zu bestellen (§ 85 Abs. 1 AktG). SATZUNGSÄNDERUNGEN Die Satzung der adidas AG kann gemäß §§ 119 Abs. 1 Nr. 5, 179 Abs. 1 Satz 1 AktG grundsätzlich nur durch einen Beschluss der Hauptversammlung geändert werden. Gemäß § 21 Abs. 3 der Satzung in Verbindung mit § 179 Abs. 2 Satz 2 AktG beschließt die Hauptversammlung der adidas AG über Satzungsänderungen grundsätzlich mit einfacher Mehrheit der abgegebenen Stimmen und mit einfacher Mehrheit des bei der Beschlussfassung vertretenen Grundkapitals. Soweit das Gesetz zwingend eine größere Stimm- oder Kapitalmehrheit vorschreibt, ist diese maßgeblich. Änderungen der Satzung, die lediglich die Fassung betreffen, kann gemäß § 179 Abs. 1 Satz 2 AktG in Verbindung mit § 10 Abs. 1 Satz 2 der Satzung der Aufsichtsrat beschließen. BEFUGNISSE DES VORSTANDS Die Befugnisse des Vorstands sind in §§ 76 ff. AktG in Verbindung mit §§ 7 und 8 der Satzung geregelt. Er hat insbesondere die Aufgabe, die adidas AG unter eigener Verantwortung zu leiten und die Gesellschaft gerichtlich und außergerichtlich zu vertreten. BEFUGNISSE DES VORSTANDS HINSICHTLICH AKTIENAUSGABE Die Befugnisse des Vorstands zur Ausgabe von Aktien ergeben sich aus § 4 der Satzung und den gesetzlichen Bestimmungen: Genehmigtes Kapital ― Bis zum 7. Juni 2020 ist der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital durch Ausgabe neuer Aktien gegen Sacheinlagen einmal oder mehrmals, insgesamt jedoch um höchstens 16.000.000 €, zu erhöhen (Genehmigtes Kapital 2017/II). Der Vorstand entscheidet mit Zustimmung des Aufsichtsrats über einen Ausschluss des Bezugsrechts. Das Gesamtvolumen der aufgrund dieser Ermächtigung unter Bezugsrechtsausschluss ausgegebenen Aktien darf - gemeinsam mit Aktien, die gegen Bareinlagen mit vereinfachtem Bezugsrechtsausschluss aus dem Genehmigten Kapital 2017/III ausgegeben wurden - insgesamt nicht mehr als 10 % des zum Zeitpunkt der jeweiligen Ausgabe vorhandenen Grundkapitals betragen. Diese Anrechnungsklausel gilt nicht für den Bezugsrechtsausschluss für Spitzenbeträge. ― Bis zum 14. Juni 2021 ist der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmal oder mehrmals, insgesamt jedoch um höchstens 4.000.000 €, zu erhöhen (Genehmigtes Kapital 2016). Auf die Höchstzahl der 4.000.000 Aktien sind zurückerworbene eigene Aktien der Gesellschaft anzurechnen, welche die Gesellschaft während der Laufzeit dieser Ermächtigung für Belegschaftsaktienprogramme verwendet. Das Bezugsrecht der Aktionäre ist ausgeschlossen. Die neuen Aktien dürfen nur an (aktuelle und ehemalige) Mitarbeiter der Gesellschaft und ihrer verbundenen Unternehmen sowie an (aktuelle und ehemalige) Organmitglieder von mit der Gesellschaft verbundenen Unternehmen (,Berechtigte') ausgegeben werden. ― Bis zum 7. Juni 2022 ist der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmal oder mehrmals, insgesamt jedoch um höchstens 50.000.000 €, zu erhöhen (Genehmigtes Kapital 2017/I). Der Vorstand ist ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats Spitzenbeträge von dem Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen. ― Bis zum 7. Juni 2022 ist der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmal oder mehrmals, insgesamt jedoch um höchstens 20.000.000 €, zu erhöhen (Genehmigtes Kapital 2017/III). Der Vorstand ist ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats Spitzenbeträge von dem Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen. Ferner kann der Vorstand mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre ausschließen, wenn die neuen Aktien zu einem Ausgabebetrag ausgegeben werden, der den Börsenpreis der bereits börsennotierten Aktien der Gesellschaft zum Zeitpunkt der endgültigen Festlegung des Ausgabebetrags, die möglichst zeitnah zur Platzierung der Aktien erfolgen soll, nicht wesentlich unterschreitet; dieser Bezugsrechtsausschluss kann auch im Zusammenhang mit der Einführung der Aktien der Gesellschaft an einer ausländischen Börse stehen. Von der Ermächtigung zum Ausschluss des Bezugsrechts gemäß dem vorhergehenden Satz kann jedoch nur so weit Gebrauch gemacht werden, wie der anteilige Betrag der neuen Aktien am Grundkapital zusammen mit dem anteiligen Betrag sonstiger Aktien am Grundkapital, die von der Gesellschaft seit dem 11. Mai 2017 unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß oder entsprechend § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG auf der Grundlage eines genehmigten Kapitals oder nach Rückerwerb ausgegeben worden sind oder auf die seit dem 11. Mai 2017 unter Ausschluss des Bezugsrechts entsprechend § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG ein Umtausch- bzw. Bezugsrecht oder eine Umtausch- bzw. Bezugspflicht durch Options- und/oder Wandelanleihen eingeräumt worden ist, zehn vom Hundert (10 %) des Grundkapitals zum Zeitpunkt der Eintragung dieser Ermächtigung in das Handelsregister oder - falls geringer - zum jeweiligen Zeitpunkt der Beschlussfassung über die Ausübung der Ermächtigung nicht übersteigt. Das Gesamtvolumen der aufgrund dieser Ermächtigung unter Bezugsrechtsausschluss ausgegebenen Aktien darf -gemeinsam mit Aktien, die aus dem Genehmigten Kapital 2017/II ausgegeben wurden - insgesamt nicht mehr als 10 % des zum Zeitpunkt der jeweiligen Ausgabe vorhandenen Grundkapitals betragen. Diese Anrechnungsklausel gilt nicht für den Bezugsrechtsausschluss für Spitzenbeträge. Die vorstehenden Ermächtigungen gelten grundsätzlich kumulativ. SIEHE ERLÄUTERUNG 27, S. 200 Bedingtes Kapital ― Das Grundkapital der Gesellschaft ist um bis zu 36.000.000 € bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2010). Das Bedingte Kapital dient dem Zweck, den Inhabern bzw. Gläubigern von Schuldverschreibungen, die aufgrund des Beschlusses der Hauptversammlung vom 6. Mai 2010 bis zum 5. Mai 2015 begeben wurden, Options- bzw. Wandlungsrechte auf insgesamt bis zu 36.000.000 Aktien nach näherer Maßgabe der jeweiligen Bedingungen der Schuldverschreibungen zu gewähren. Der Vorstand hat am 14. März 2012 mit Zustimmung des Aufsichtsrats beschlossen, von der Ermächtigung der Hauptversammlung vom 6. Mai 2010 teilweise Gebrauch zu machen, und hat am 21. März 2012 eine Wandelanleihe unter Ausschluss des Bezugsrechts der Aktionäre begeben. Im Geschäftsjahr 2018 hat die Gesellschaft von ihrem Recht zur vorzeitigen Rückzahlung noch ausstehender Schuldverschreibungen Gebrauch gemacht. Damit ist die Wandelanleihe vollständig konvertiert bzw. zurückgezahlt, sodass aus dem Bedingten Kapital 2010 keine Aktien mehr ausgegeben werden können. Die Gesamtzahl der an die Inhaber der Teilschuldverschreibungen ausgegebenen Aktien belief sich auf insgesamt 6.139.227 Aktien. Im Übrigen wurde die Ermächtigung zur Ausgabe von Options- und/oder Wandelanleihen vom 6. Mai 2010 mit Beschluss der Hauptversammlung vom 8. Mai 2014 aufgehoben. ― Des Weiteren ist das Grundkapital der Gesellschaft um bis zu 12.500.000 € bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2018). Das Bedingte Kapital dient dem Zweck, den Inhabern bzw. Gläubigern von Schuldverschreibungen, die aufgrund des Beschlusses der Hauptversammlung vom 9. Mai 2018 begeben wurden, Options- bzw. Wandlungsrechte auf insgesamt bis zu 12.500.000 Aktien nach näherer Maßgabe der jeweiligen Bedingungen der Schuldverschreibungen zu gewähren. Bis zum 8. Mai 2023 ist der Vorstand aufgrund des Beschlusses der Hauptversammlung vom 9. Mai 2018 ermächtigt, einmal oder mehrmals Options- und/oder Wandelanleihen im Gesamtnennbetrag von bis zu 2.500.000.000 € mit oder ohne Laufzeitbeschränkung gegen Bareinlagen zu begeben und für Schuldverschreibungen, die von nachgeordneten Konzernunternehmen der Gesellschaft begeben werden, die Garantie zu übernehmen. Der Vorstand ist ferner ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre auf die Schuldverschreibungen für Spitzenbeträge auszuschließen sowie auch insoweit auszuschließen, wie dies zur Einräumung von Bezugsrechten, die Inhabern bzw. Gläubigern von bereits zuvor begebenen Schuldverschreibungen zustehen, erforderlich ist. Schließlich ist der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre auch dann auszuschließen, wenn der Ausgabepreis der Schuldverschreibungen ihren hypothetischen Marktwert nicht wesentlich unterschreitet und die Anzahl der auszugebenden Aktien 10 % des Grundkapitals nicht überschreitet. Auf die vorgenannte 10 %-Grenze werden eigene Aktien angerechnet, die unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß § 71 Abs. 1 Nr. 8 in Verbindung mit § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG im Zeitraum vom Beginn der Laufzeit dieser Ermächtigung bis zur Ausgabe der betreffenden Schuldverschreibungen veräußert werden. Ferner sind auf die vorgenannte 10 %-Grenze diejenigen Aktien anzurechnen, die im Zeitraum vom Beginn der Laufzeit dieser Ermächtigung bis zur Ausgabe der betreffenden Schuldverschreibungen im Rahmen einer Barkapitalerhöhung unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG oder gemäß § 203 Abs. 1 in Verbindung mit § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG ausgegeben werden. Schließlich sind auf die vorgenannte 10 %-Grenze Aktien anzurechnen, für die aufgrund von Options- oder Wandelschuldverschreibungen, die während der Laufzeit dieser Ermächtigung auf der Grundlage anderer Ermächtigungen unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß § 221 Abs. 4 Satz 2 in Verbindung mit § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG von der Gesellschaft oder deren nachgeordneten Konzernunternehmen ausgegeben worden sind, ein Options- oder Wandlungsrecht, eine Options- oder Wandlungspflicht oder zugunsten der Gesellschaft ein auf Aktien der Gesellschaft gerichtetes Aktienlieferungsrecht besteht. Unbeschadet des Rechts des Aufsichtsrats, weitergehende Zustimmungserfordernisse festzulegen, bedarf der Vorstand für die Ausgabe von Options- und/oder Wandelanleihen auf der Grundlage des Beschlusses der Hauptversammlung vom 9. Mai 2018 unter Ausschluss des Bezugsrechts der Aktionäre der Zustimmung des Aufsichtsrats. Der Vorstand hat von der Ermächtigung der Hauptversammlung zur Ausgabe von Options- und/oder Wandelanleihen vom 9. Mai 2018 bislang keinen Gebrauch gemacht. BEFUGNISSE DES VORSTANDS HINSICHTLICH AKTIENRÜCKKAUF Die Befugnisse des Vorstands zum Erwerb eigener Aktien ergeben sich aus §§ 71 ff. AktG sowie zum Bilanzstichtag aus der Ermächtigung durch die Hauptversammlung vom 12. Mai 2016. ― Der Vorstand ist ermächtigt, bis zum 11. Mai 2021 eigene Aktien in Höhe von insgesamt bis zu 10 % des zum Zeitpunkt der Beschlussfassung bestehenden (oder ggf. des zum Zeitpunkt der Inanspruchnahme der Ermächtigung niedrigeren) Grundkapitals zu jedem zulässigen Zweck im Rahmen der gesetzlichen Beschränkungen zu erwerben. Die Ermächtigung kann durch die Gesellschaft, aber auch durch nachgeordnete Konzernunternehmen oder für ihre oder deren Rechnung durch von der Gesellschaft oder von einem nachgeordneten Konzernunternehmen beauftragte Dritte, ausgenutzt werden.Der Rückkauf kann über die Börse, mittels einer öffentlichen Einladung zur Abgabe von Verkaufsofferten, eines öffentlichen Kaufangebots oder durch die Einräumung von Andienungsrechten an die Aktionäre erfolgen. Die Ermächtigung enthält auch Festlegungen über den höchsten und niedrigsten Gegenwert, der jeweils gewährt werden darf. Die Verwendungszwecke der aufgrund dieser Ermächtigung erworbenen eigenen Aktien können dem Beschluss zu Punkt 9 der Tagesordnung der Hauptversammlung vom 12. Mai 2016 entnommen werden. Insbesondere können die Aktien wie folgt verwendet werden: ― Sie können über die Börse oder durch ein öffentliches Angebot an alle Aktionäre im Verhältnis ihrer Beteiligungsquote veräußert werden; im Falle eines Angebots an alle Aktionäre ist das Bezugsrecht für Spitzenbeträge ausgeschlossen. Die Aktien können ferner auch anderweitig gegen Barzahlung zu einem Preis veräußert werden, der den Börsenpreis von Aktien der Gesellschaft gleicher Ausstattung zum Zeitpunkt der Veräußerung nicht wesentlich unterschreitet; der auf die Anzahl der unter dieser Ermächtigung veräußerten Aktien entfallende anteilige Betrag des Grundkapitals darf 10 % des Grundkapitals der Gesellschaft nicht überschreiten. Auf die 10 %-Grenze ist der anteilige Betrag des Grundkapitals von neuen Aktien, die ggf. im Zeitraum zwischen dem 12. Mai 2016 und der Veräußerung der Aktien aufgrund eines genehmigten Kapitals unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß § 203 Abs. 1 in Verbindung mit § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG begeben worden sind, anzurechnen. Ebenso anzurechnen ist der anteilige Betrag des Grundkapitals, der auf Aktien entfällt, die ausgegeben werden können aufgrund von Schuldverschreibungen mit einem Options- bzw. Wandlungsrecht oder einer Options- bzw. Wandlungspflicht oder einem Aktienlieferungsrecht der Gesellschaft, soweit diese Schuldverschreibungen aufgrund von etwaigen Ermächtigungen gemäß §§ 221 Abs. 4, 186 Abs. 3 Satz 4 AktG im Zeitraum zwischen dem 12. Mai 2016 und der Veräußerung der Aktien begeben worden sind. ― Sie können als Gegenleistung zum Zweck des unmittelbaren oder mittelbaren Erwerbs von Unternehmen, Unternehmensteilen, Beteiligungen an Unternehmen oder sonstigen Wirtschaftsgütern oder im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen angeboten und übertragen werden. ― Sie können als Gegenleistung für den Erwerb von gewerblichen Schutzrechten oder Immaterialgüterrechten oder für den Erwerb daran bestehender Lizenzen, auch durch nachgeordnete Konzernunternehmen, angeboten und veräußert werden. ― Sie können zur Erfüllung von Options- bzw. Wandlungsrechten oder Options- bzw. Wandlungspflichten oder einem Aktienlieferungsrecht der Gesellschaft aus von der Gesellschaft oder einem nachgeordneten Konzernunternehmen begebenen Options- und/oder Wandelanleihen verwendet werden. ― Bis zu 4.000.000 Aktien können im Zusammenhang mit Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen zugunsten von (aktuellen und ehemaligen) Mitarbeitern der Gesellschaft und ihrer verbundenen Unternehmen sowie zugunsten von (aktuellen und ehemaligen) Organmitgliedern von mit der Gesellschaft verbundenen Unternehmen verwendet werden. Auf die Höchstzahl von 4.000.000 Aktien ist die Anzahl der Aktien anzurechnen, die die Gesellschaft unter teilweiser Ausnutzung des Genehmigten Kapitals 2016 an Berechtigte ausgibt. ― Sie können eingezogen werden, ohne dass dies eines weiteren Hauptversammlungsbeschlusses bedarf. Die Aktien können ferner als Vergütung in Form einer Aktientantieme an Mitglieder des Vorstands mit der Maßgabe zugesagt oder übertragen werden, dass die Veräußerung durch den Vorstand erst nach einer Sperrfrist von mindestens drei Jahren ab Übertragung zulässig ist. Die Zuständigkeit dafür liegt beim Aufsichtsrat. Im Falle der Verwendung von Aktien zu den oben genannten Zwecken, mit Ausnahme der Einziehung von Aktien, ist das Bezugsrecht der Aktionäre ausgeschlossen. Der Aufsichtsrat kann bestimmen, dass Maßnahmen aufgrund dieser Ermächtigung nur mit seiner Zustimmung oder der Zustimmung eines Aufsichtsratsausschusses vorgenommen werden dürfen. Der Vorstand hat von der Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien im Rahmen des Aktienrückkaufprogramms 2014-2017 in den Geschäftsjahren 2016 und 2017 teilweise Gebrauch gemacht. Im Berichtsjahr hat der Vorstand mit Zustimmung des Aufsichtsrats beschlossen, erneut ein mehrjähriges Aktienrückkaufprogramm zu initiieren, und damit ein weiteres Mal von der Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien Gebrauch gemacht. Im Rahmen einer ersten Tranche (Gesamtdauer vom 22. März 2018 bis einschließlich 4. Dezember 2018) dieses Aktienrückkaufprogramms hat die adidas AG im Berichtsjahr 5.089.879 eigene Aktien über die Börse erworben. SIEHE ERLÄUTERUNG 27, S. 200 ― Der Vorstand ist nach der von der Hauptversammlung am 12. Mai 2016 beschlossenen Ermächtigung ferner befugt, den Aktienerwerb auch unter Einsatz von Eigenkapitalderivaten durchzuführen, die mit einem Kreditinstitut oder Finanzdienstleistungsinstitut zu marktnahen Konditionen abgeschlossen werden. Die adidas AG kann auf physische Belieferung gerichtete Call-Optionen erwerben und/oder Put-Optionen verkaufen bzw. eine Kombination aus Call- und Put-Optionen oder andere Eigenkapitalderivate verwenden, wenn durch die Optionsbedingungen sichergestellt ist, dass diese Eigenkapitalderivate nur mit Aktien beliefert werden, die ihrerseits unter Wahrung des Gleichbehandlungsgrundsatzes erworben wurden. Alle Aktienerwerbe unter Einsatz der wie oben ausgeführten Eigenkapitalderivate sind dabei auf Aktien im Umfang von höchstens 5 % des zum Zeitpunkt der Beschlussfassung der Hauptversammlung über diese Ermächtigung bestehenden (oder ggf. des zum Zeitpunkt der Inanspruchnahme der Ermächtigung niedrigeren) Grundkapitals beschränkt. Die Laufzeit der Optionen darf jeweils 18 Monate nicht überschreiten und muss ferner so gewählt sein, dass der Erwerb der Aktien in Ausübung der Optionen nicht nach dem 11. Mai 2021 erfolgt. Die Ermächtigung enthält auch Festlegungen über den höchsten und niedrigsten Gegenwert, der jeweils gewährt werden darf. Für die Verwendung, den Bezugsrechtsausschluss und die Einziehung von Aktien, die unter Einsatz von Eigenkapitalderivaten erworben wurden, gelten die von der Hauptversammlung festgesetzten (oben dargestellten) allgemeinen Regelungen entsprechend. CHANGE OF CONTROL/ ENTSCHÄDIGUNGSVEREINBARUNGEN Die wesentlichen Vereinbarungen der adidas AG, die unter der Bedingung eines Kontrollwechsels (Change of Control) stehen, betreffen die wesentlichen Finanzierungsvereinbarungen. Für den Fall eines Kontrollwechsels sehen diese, wie üblich, für den Kreditgeber das Recht zur Kündigung und vorzeitigen Fälligstellung der Rückzahlung vor. Mit den Mitgliedern des Vorstands sowie Arbeitnehmern bestehen keine Vereinbarungen über Entschädigungsleistungen für den Fall eines Übernahmeangebots. GESCHÄFTSENTWICKLUNG NACH SEGMENTEN adidas gliedert sein operatives Geschäft in folgende Geschäftssegmente: Europa (vormals Westeuropa), Nordamerika adidas, Nordamerika Reebok, Asien-Pazifik, Russland/GUS, Lateinamerika, Emerging Markets (vormals Naher Osten), adidas Golf, Runtastic und Andere zentral geführte Geschäftsbereiche. Die vier ehemaligen Märkte China, Japan, Südkorea und Südostasien/Pazifik wurden mit Wirkung zum 1. Januar 2018 zum Geschäftssegment AsienPazifik konsolidiert. Während die Geschäftssegmente Europa, Asien-Pazifik, Russland/GUS, Lateinamerika und Emerging Markets separat berichtet werden, sind Nordamerika adidas und Nordamerika Reebok im berichtspflichtigen Segment Nordamerika zusammengefasst. Jedes berichtspflichtige Segment umfasst sämtliche Geschäftsaktivitäten in den Bereichen Großhandel, Einzelhandel und E-Commerce im Zusammenhang mit dem Vertrieb und Verkauf von Produkten der Marken adidas und Reebok an Einzelhandelskunden und Endverbraucher. Die restlichen Geschäftssegmente werden aus Wesentlichkeitsgründen unter Andere Geschäftssegmente zusammengefasst. EUROPA Im Geschäftsjahr 2018 blieb der Umsatz im Marktsegment Europa auf währungsbereinigter Basis stabil. In Euro verringerte sich der Umsatz um 1 % auf 5,885 Mrd. € (2017: 5,932 Mrd. €). Der Umsatz der Marke adidas blieb währungsbereinigt stabil. Die Umsatzsteigerung bei Sport Inspired wurde durch einen Rückgang im niedrigen einstelligen Bereich bei Sport Performance aufgehoben. Der Umsatz der Marke Reebok in Europa ging währungsbereinigt um 3 % zurück. Das Umsatzwachstum bei Classics im mittleren einstelligen Bereich wurde durch einen Rückgang im zweistelligen Bereich bei Sport aufgehoben. SIEHE TABELLE 90 Umsatz in Europa 0% (währungsbereinigt) 5,885 Mrd. € Europa im Überblick in Mio. € 90 scroll 2018 2017 Veränderung Veränderung (währungsneutral) Umsatzerlöse 5.885 5.932 -1 % 0 % Marke adidas 5.405 5.434 -1 % 0 % Marke Reebok 480 499 -4 % -3 % Bruttomarge 47,7 % 45,7 % 2,0 PP - Segmentbetriebsergebnis 1.176 1.192 -1 % Operative Marge des Segments 20,0 % 20,1 % -0,1 PP Die Bruttomarge in Europa verbesserte sich um 2,0 Prozentpunkte auf 47,7 % (2017: 45,7 %). Verantwortlich dafür waren die positiven Effekte eines besseren Preis-, Produkt- und Vertriebskanalmix sowie niedrigere Beschaffungskosten, die die deutlichen Auswirkungen negativer Währungseffekte mehr als kompensierten. Die Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit lagen mit 1,628 Mrd. € um 7 % über dem Vorjahresniveau (2017: 1,519 Mrd. €). Diese Entwicklung ist auf höhere Marketingaufwendungen sowie gestiegene Betriebsgemeinkosten zurückzuführen. Die betrieblichen Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz stiegen um 2,1 Prozentpunkte auf 27,7 % (2017: 25,6 %). Die operative Marge ging um 0,1 Prozentpunkte auf 20,0% zurück (2017: 20,1 %). Die Verbesserung der Bruttomarge wurde durch den negativen Effekt höherer Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz aufgehoben. Das Betriebsergebnis in Europa lag mit 1,176 Mrd. € um 1 % unter dem Vorjahresniveau (2017: 1,192 Mrd. €). SIEHE TABELLE 90 NORDAMERIKA In Nordamerika stieg der Umsatz auf währungsbereinigter Basis um 15 %. In Euro erhöhte sich der Umsatz um 10 % auf 4,689 Mrd.€ (2017: 4,275 Mrd.€). Der Umsatz der Marke adidas nahm währungsbereinigt um 17 % zu. Gründe dafür waren zweistellige Umsatzzuwächse bei Sport Inspired sowie bei Sport Performance, wobei das Wachstum bei Sport Performance auf zweistellige Steigerungen in den Kategorien Running, Training und Fußball zurückzuführen ist. Der Umsatz der Marke Reebok in Nordamerika blieb auf währungsbereinigter Basis stabil. Zweistellige Zuwächse bei Classics wurden durch einen Rückgang im zweistelligen Bereich bei Sport aufgehoben, SIEHE TABELLE 91 Umsatz in Nordamerika +15% (Gewinn- und) 4.689 Mrd. € Nordamerika im Überblick in Mio. € 91 scroll 2018 2017 Veränderung Veränderung (währungsneutral) 4.689 4.275 10 % 15 % Marke adidas 4.277 3.843 11 % 17 % Marke Reebok 411 432 -5 % 0 % Bruttomarge 41,2 % 39,5 % 1,7 PP - Segmentbetriebsergebnis 698 468 49 % Operative Marge des Segments 14,9 % 10,9 % 3,9 PP Die Bruttomarge in Nordamerika verbesserte sich um 1,7 Prozentpunkte auf 41,2% (2017: 39,5 %). Verantwortlich dafür waren ein besserer Preis-, Produkt- und Vertriebskanalmix sowie niedrigere Beschaffungskosten. Die Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit stiegen um 2 % auf 1,305 Mrd. € (2017: 1,280 Mrd. €). Diese Entwicklung ist größtenteils auf höhere Marketingaufwendungen zurückzuführen. Die Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz gingen um 2,1 Prozentpunkte auf 27,8% zurück (2017: 29,9 %). Aufgrund der verbesserten Bruttomarge sowie des positiven Effekts niedrigerer Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz stieg die operative Marge um 3,9 Prozentpunkte auf 14,9 % (2017: 10,9 %). Das Betriebsergebnis in Nordamerika legte um 49 % auf 698 Mio. € zu (2017: 468 Mio. €). SIEHE TABELLE 91 ASIEN-PAZIFIK Der Umsatz in Asien-Pazifik stieg währungsbereinigt um 15%. In Euro erhöhte sich der Umsatz in Asien-Pazifik um 12% auf 7,141 Mrd. € (2017: 6,403 Mrd. €). Der Umsatz der Marke adidas lag auf währungsbereinigter Basis um 16 % über dem Vorjahresniveau. Verantwortlich für diese Entwicklung waren zweistellige Umsatzzuwächse sowohl bei Sport Inspired als auch bei Sport Performance. Das Wachstum bei Sport Performance war auf zweistellige Zuwächse in den Kategorien Training und Running zurückzuführen. Der Umsatz der Marke Reebok in Asien-Pazifik wuchs währungsbereinigt um 3 %. Grund dafür waren Umsatzsteigerungen im hohen einstelligen Bereich bei Classics, die zum Teil durch einen Rückgang im niedrigen einstelligen Bereich bei Sport aufgehoben wurden. SIEHE TABELLE 92 Umsatz in Asien-Pazifik +15% (währungsbereinigt) 7.141 Mrd. € Asien-Pazifik im Überblick in Mio. € 92 scroll 2018 2017 Veränderung Veränderung (währungsneutral) Umsatzerlöse 7.141 6.403 12 % 15 % Marke adidas 6.805 6.067 12 % 16 % Marke Reebok 336 337 0 % 3 % Bruttomarge 56,2 % 55,7 % 0,5 PP - Segmentbetriebsergebnis 2.339 2.115 11 % Operative Marge des Segments 32,7 % 33,0 % -0,3 PP Die Bruttomarge in Asien-Pazifik verbesserte sich um 0,5 Prozentpunkte auf 56,2% (2017: 55,7 %). Ein besserer Preis-, Produkt- und Vertriebskanalmix sowie niedrigere Beschaffungskosten glichen die negative Auswirkung ungünstiger Währungseffekte mehr als aus. Die Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit lagen mit 1,688 Mrd. € um 15 % über dem Vorjahresniveau (2017: 1,466 Mrd. €). Verantwortlich für diese Entwicklung waren höhere Marketingaufwendungen sowie gestiegene Betriebsgemeinkosten. Die betrieblichen Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz stiegen um 0,7 Prozentpunkte auf 23,6%. (2017: 22,9 %). Aufgrund höherer Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz, welche die Verbesserung der Bruttomarge mehr als aufhoben, verringerte sich die operative Marge um 0,3 Prozentpunkte auf 32,7% (2017: 33,0 %). Das Betriebsergebnis in Asien-Pazifik erhöhte sich um 11 % auf 2,339 Mrd. € (2017: 2,115 Mrd. €). SIEHE TABELLE 92 RUSSLAND/GUS Der Umsatz in Russland/GUS nahm trotz vieler Geschäftsschließungen im Jahr 2018 währungsbereinigt um 1 % zu. In Euro verringerte sich der Umsatz in Russland/GUS um 10 % auf 595 Mio. € (2017: 660 Mio. €). Der Umsatz der Marke adidas stieg währungsbereinigt um 5 %. Sport Performance verzeichnete eine Umsatzsteigerung im mittleren einstelligen Bereich, während der Umsatz von Sport Inspired stabil blieb. Verantwortlich für die Entwicklung bei Sport Performance war das außergewöhnliche Wachstum in der Kategorie Fußball infolge der im Rahmen der FIFA Fußballweltmeisterschaft 2018 erzielten Umsätze. Der Umsatz der Marke Reebok in Russland/GUS verringerte sich auf währungsbereinigter Basis aufgrund von Rückgängen bei Sport und in geringerem Umfang bei Classics um 8 %. SIEHE TABELLE 93 Umsatz in Russland/GUS +1% (währungsbereinigt) 595 Mio.€ Russland/GUS im Überblick in Mio. € 93 scroll 2018 2017 Veränderung Veränderung (währungsneutral) 595 660 -10 % 1 % Marke adidas 446 478 -7% 5 % Marke Reebok 149 182 -18 % -8 % Bruttomarge 65,8 % 64,9 % 0,9 PP - Segmentbetriebsergebnis 146 136 7% Operative Marge des Segments 24,6 % 20,6 % 4,0 PP Die Bruttomarge in Russland/GUS verbesserte sich um 0,9 Prozentpunkte auf 65,8% (2017: 64,9 %) - trotz eines ungünstigeren Preis- und Vertriebskanalmix und deutlich ungünstigerer Währungsentwicklungen. Die Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit gingen insbesondere aufgrund der niedrigeren Betriebsgemeinkosten um 16 % auf 245 Mio. € zurück (2017: 292 Mio. €). Die Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz verringerten sich um 3,0 Prozentpunkte auf 41,2 % (2017: 44,3 %). Aufgrund der verbesserten Bruttomarge sowie des positiven Effekts niedrigerer Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz stieg die operative Marge um 4,0 Prozentpunkte auf 24,6 % (2017: 20,6 %). Das Betriebsergebnis in Russland/GUS verbesserte sich um 7 % auf 146 Mio. € (2017: 136 Mio. €). SIEHE TABELLE 93 LATEINAMERIKA Der Umsatz in Lateinamerika stieg währungsbereinigt um 6 %. In Euro verringerte sich der Umsatz in Lateinamerika um 14% auf 1,634 Mrd. € (2017: 1,907 Mrd. €). Die erstmalige Anwendung der Hochinflationsbilanzierung nach IAS 29 in Argentinien hatte negative Auswirkungen auf den Umsatz des Marktsegments Lateinamerika in Euro. Gleichzeitig hat sich die Anwendung der Hochinflationsbilanzierung leicht positiv auf das währungsbereinigte Umsatzwachstum ausgewirkt. Der Umsatz der Marke adidas lag auf währungsbereinigter Basis 8 % über dem Vorjahresniveau. Diese Entwicklung ist auf eine Umsatzsteigerung im mittleren einstelligen Bereich bei Sport Inspired zurückzuführen. Bei Sport Performance blieb der Umsatz trotz des zweistelligen Wachstums in der Kategorie Fußball stabil. Der währungsbereinigte Umsatz der Marke Reebok in Lateinamerika verringerte sich aufgrund von Rückgängen im zweistelligen Bereich bei Sport und Rückgängen im mittleren einstelligen Bereich bei Classics um 12 %. SIEHE TABELLE 94 Umsatz in Lateinamerika +6% (währungsbereinigt) 1.634 Mrd. € Die Bruttomarge in Lateinamerika erhöhte sich um 2,8 Prozentpunkte auf 44,9 % (2017: 42,1 %). Der sehr positive Effekt eines besseren Preismix und niedrigerer Beschaffungskosten wurde lediglich zum Teil durch deutlich negative Währungseffekte aufgehoben. Die Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit gingen um 15% auf 454 Mio. € zurück (2017: 535 Mio. €). Verantwortlich dafür waren niedrigere Betriebsgemeinkosten. Die Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz verringerten sich um 0,3 Prozentpunkte auf 27,8 % (2017: 28,1 %). Aufgrund niedrigerer Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz und der höheren Bruttomarge verbesserte sich die operative Marge um 3,0 Prozentpunkte auf 17,1 % (2017: 14,0 %). Das Betriebsergebnis in Lateinamerika erhöhte sich um 4% auf 279 Mio. € (2017: 268 Mio. €). SIEHE TABELLE 94 Lateinamerika im Überblick in Mio. € 94 scroll 2018 2017 Veränderung Veränderung (währungsneutral) Umsatzerlöse 1.634 1.907 -14 % 6 % Marke adidas 1.463 1.673 -13 % 8 % Marke Reebok 171 235 -27 % -12 % Bruttomarge 44,9 % 42,1 % 2,8 PP - Segmentbetriebsergebnis 279 268 4 % Operative Marge des Segments 17,1 % 14,0 % 3,0 PP EMERGING MARKETS Der Umsatz in Emerging Markets lag auf währungsbereinigter Basis um 3 % unter dem Vorjahresniveau. In Euro verringerte sich der Umsatz in Emerging Markets um 12 % auf 1,144 Mrd. € (2017: 1,300 Mrd. €). Der Umsatz der Marke adidas ging aufgrund von Rückgängen im einstelligen Bereich bei Sport Inspired und in geringerem Umfang bei Sport Performance währungsbereinigt um 4 % zurück. Der Umsatz der Marke Reebok in Emerging Markets blieb auf währungsbereinigter Basis stabil. Außergewöhnliche zweistellige Zuwächse bei Classics wurden durch einen Rückgang im hohen einstelligen Bereich bei Sport aufgehoben, SIEHE TABELLE 95 Umsatz in Emerging Markets -3% (währungsbereinigt) 1.144 Mrd. € Die Bruttomarge in Emerging Markets verbesserte sich um 3,6 Prozentpunkte auf 52,8% (2017: 49,2 %). Verantwortlich dafür waren ein verbesserter Preis- und Vertriebskanalmix und niedrigere Beschaffungskosten, die durch deutlich negative Währungseffekte zum Teil aufgehoben wurden. Die Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit gingen um 9 % auf 286 Mio. € zurück (2017: 315 Mio. €). Diese Entwicklung ist auf niedrigere Marketingaufwendungen sowie gesunkene Betriebsgemeinkosten zurückzuführen. Im Verhältnis zum Umsatz stiegen die Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit um 0,7 Prozentpunkte auf 25,0 % (2017: 24,2 %). Die operative Marge verbesserte sich um 2,8 Prozentpunkte auf 27,8% (2017: 25,0 %). Verantwortlich dafür war die höhere Bruttomarge, die den negativen Effekt höherer Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz mehr als kompensierte. Das Betriebsergebnis in Emerging Markets lag mit 318 Mio. € um 2% unter dem Vorjahresniveau (2017: 325 Mio. €). SIEHE TABELLE 95 Emerging Markets im Überblick in Mio. € 95 scroll 2018 2017 Veränderung Veränderung (währungsneutral) 1.144 1.300 -12 % -3 % Marke adidas 1.010 1.153 -12 % -4 % Marke Reebok 134 147 -9 % 0 % Bruttomarge 52,8 % 49,2 % 3,6 PP - Segmentbetriebsergebnis 318 325 -2 % - Operative Marge des Segments 27,8 % 25,0 % 2,8 PP - AUSBLICK Im Jahr 2019 ist damit zu rechnen, dass sich das Wachstum der Weltwirtschaft und der Konsumausgaben geringfügig verlangsamen wird. Dennoch dürfte die allgemeine Entwicklung ein positives Umfeld für die robuste Expansion der Sportartikelbranche bieten. Angesichts unseres umfassenden Angebots an innovativen Produkten, unserer intensiven Aktivitäten zur Stärkung unserer Marken, der konsequenten Kontrolle der Lagerbestände und der Kostenbasis des Unternehmens rechnen wir im Jahr 2019 mit deutlichen Umsatz- und starken Gewinnverbesserungen. Wir erwarten, dass der Umsatz währungsbereinigt zwischen 5 % und 8 % wachsen wird. Die Bruttomarge wird unseren Prognosen zufolge auf einen Wert von etwa 52,0 % steigen, während sich die operative Marge um 0,5 bis 0,7 Prozentpunkte auf einen Wert zwischen 11,3 % und 11,5 % verbessern wird. Infolgedessen gehen wir davon aus, dass der Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen, ohne die Auswirkungen der Anwendung des neuen Reporting-Standards IFRS 16, um 10 % bis 14 % auf ein Niveau zwischen 1,880 Mrd. € und 1,950 Mrd. € steigen wird. ZUKUNFTSBEZOGENE AUSSAGEN Dieser Lagebericht enthält zukunftsbezogene Aussagen, die auf der aktuellen Prognose des Managements zur künftigen Entwicklung unseres Unternehmens beruhen. Der Ausblick basiert auf Einschätzungen, die wir anhand aller uns zum Zeitpunkt der Fertigstellung dieses Geschäftsberichts verfügbaren Informationen getroffen haben. Diese Aussagen unterliegen zudem Risiken und Unsicherheiten, die außerhalb der Kontrollmöglichkeiten des Unternehmens liegen. SIEHE RISIK- UND CHANCENBERICHT, S. 142 Sollten die dem Ausblick zugrunde liegenden Annahmen nicht zutreffend sein oder die beschriebenen Risiken oder Chancen eintreten, können die tatsächlichen Ergebnisse und Entwicklungen (sowohl negativ als auch positiv) deutlich von den in diesem Ausblick getroffenen Aussagen abweichen. adidas übernimmt keine Verpflichtung, außerhalb der gesetzlich vorgeschriebenen Veröffentlichungsvorschriften die in diesem Lagebericht enthaltenen zukunftsbezogenen Aussagen zu aktualisieren. VERLANGSAMUNG DES WELTWEITEN WIRTSCHAFTSWACHSTUMS IM JAHR 20191 Das Wachstum des globalen Bruttoinlandsprodukts dürfte sich 2019 geringfügig auf 2,9 % verlangsamen. Gründe dafür sind nicht zuletzt ein Rückgang der industriellen Aktivitäten und des Handels. Des Weiteren könnten sich anhaltende Handelskonflikte ausweiten und negative Folgen für die beteiligten Länder mit sich bringen, was letztlich negative globale Nebeneffekte hervorrufen kann. Gleichzeitig lässt die globale BIP-Wachstumsprognose nicht erkennen, dass sich das Wachstum in den Industrieländern und den Schwellenländern mit unterschiedlicher Dynamik entwickelt. In den Schwellenländern wird sich das Wachstum den Prognosen zufolge bei 4,2 % stabilisieren, da die rohstoffexportierenden Länder von der anhaltenden Stabilisierung der Preise für Öl und andere Rohstoffe profitieren dürften. Im Gegensatz dazu wird eine Verlangsamung des Wachstums in den Industrieländern auf 2,0 % prognostiziert. Gründe dafür sind eine erwartete allmähliche, fortgesetzte Straffung der Geldpolitik und zunehmende Kapazitätseinschränkungen. Weitere Abwärtsrisiken auf globaler Ebene sind unter anderem ein Anstieg der Fremdkapitalkosten sowie Turbulenzen an den Finanzmärkten. Darüber hinaus könnten fortgesetzter Handelsprotektionismus und geopolitische Konflikte Konsumentenvertrauen, Handel und Wachstum dämpfen. 1 Quelle: World Bank Global Economic Prospects. WEITERES WACHSTUM DER SPORTARTIKELBRANCHE IM JAHR 2019 Vorausgesetzt, dass es zu keinen wesentlichen makroökonomischen Rückschlägen kommt, gehen wir von einem Wachstum der weltweiten Sportartikelindustrie im mittleren einstelligen Prozentbereich im Jahr 2019 aus. Der weltweit größte Sportartikelmarkt, Nordamerika, wird absolut gesehen weiterhin der Wachstumstreiber der Sportartikelbranche sein. Gleichzeitig dürften die meisten Märkte weltweit weiterhin robuste Wachstumsraten erzielen. Die fortschreitende Urbanisierung sowie eine wachsende Mittelschicht in zahlreichen Schwellenländern werden den Prognosen zufolge weiter zum Wachstum der Branche beitragen. Für die Sportartikelbranche in den Industrieländern wird weiteres Wachstum prognostiziert. Dort dürften Lohnsteigerungen vor dem Hintergrund einer allgemein stabilen Arbeitsmarktsituation zu einem Anstieg der Konsumausgaben für Sportartikel führen. Darüber hinaus wird erwartet, dass die weltweit zunehmende sportliche Betätigung und das steigende Gesundheitsbewusstsein die Nachfrage nach Performance-Sportprodukten weiterhin ankurbeln werden. Außerdem wird prognostiziert, dass die Beliebtheit von Sportswear weiter steigen wird, da sich sportinspirierte Bekleidung und Schuhe (,Athleisure' SIEHE GLOSSAR) zu einem wichtigen Bestandteil der allgemeinen Modelandschaft entwickelt haben, was die Nachfrage nach sportlichen Freizeit- und Activewear-Produkten vorantreiben wird. Die Kooperationen zwischen Sportswear-Marken und Influencern aus Bereichen außerhalb des Sports dürften sich intensivieren und verstärken. Innerhalb der Beschaffungskette dürften Innovationen wie die Anwendung neuer Fertigungsprozesse maßgeblich dazu beitragen, dass Sportmarken ihre Produkte noch schneller auf den Markt bringen. Da die Nachfrage der Konsumenten dadurch schneller und präziser bedient werden kann, wird diese Entwicklung das Umsatzwachstum und die Entwicklung der Vorräte positiv beeinflussen. Auf Vertriebsseite dürfte der E-Commerce-Vertriebskanal - bereits jetzt ein wesentlicher Wachstumstreiber für die Branche - weiteren Zuwachs erhalten, da Investitionen in die digitale Transformation zunehmen werden. Auch für die Sportartikelbranche könnten sich die Risiken in Verbindung mit Handelsprotektionismus und geopolitischen Spannungen verstärken. WÄHRUNGSBEREINIGTER UMSATZ STEIGT 2019 VORAUSSICHTLICH ZWISCHEN 5 % UND 8 % Wir erwarten, dass der Umsatz im Geschäftsjahr 2019 währungsbereinigt zwischen 5 % und 8 % wachsen wird. SIEHE TABELLE 96 Trotz der anhaltenden Unsicherheit bezüglich der globalen Konjunkturaussichten werden steigende Konsumausgaben die Umsatzentwicklung des Unternehmens positiv beeinflussen. Unterstützt wird diese Entwicklung durch die steigende Beliebtheit von Sportbekleidung (,Athleisure') sowie das erhöhte Gesundheitsbewusstsein in den meisten Regionen. Darüber hinaus werden den Erwartungen zufolge der weitere Ausbau und die Verbesserung unserer Initiativen im Bereich der selbst kontrollierten Verkaufsflächen, insbesondere durch unseren eigenen E-Commerce-Vertriebskanal, zum Umsatzwachstum beitragen. WÄHRUNGSBEREINIGTER UMSATZ STEIGT VORAUSSICHTLICH IN ALLEN MARKTSEGMENTEN Wir gehen davon aus, dass der Umsatz auf währungsbereinigter Basis im Jahr 2019 in allen Marktsegmenten wachsen wird. Während wir in Asien-Pazifik mit einem Anstieg des währungsbereinigten Umsatzes im zweistelligen Bereich rechnen, erwarten wir in Nordamerika und Emerging Markets jeweils ein Wachstum im hohen einstelligen Bereich. In Lateinamerika und Russland/GUS wird der Gewinn- und Umsatz unseren Erwartungen zufolge im niedrigen einstelligen Bereich steigen. In Europa rechnen wir damit, dass wir im Verlauf des Jahres auf einen Wachstumspfad zurückkehren werden, und prognostizieren dort einen leichten Anstieg des Umsatzes auf währungsbereinigter Basis im Jahr 2019. SIEHE TABELLE 96 BRUTTOMARGE VERBESSERT SICH VORAUSSICHTLICH Wir erwarten, dass sich die Bruttomarge 2019 auf einen Wert von etwa 52,0 % verbessern wird. SIEHE TABELLE 96 Die Bruttomarge wird von den positiven Effekten günstiger Währungseffekte sowie eines besseren Vertriebskanalmix und einer günstigeren regionalen Umsatzverteilung profitieren. Diese Verbesserungen werden durch einen weniger günstigen Preismix infolge selektiver Preisinvestitionen sowie durch den negativen Effekt steigender Lohnkosten in unseren Beschaffungsländern und höherer Rohstoffpreise größtenteils aufgehoben werden. OPERATIVE MARGE STEIGT VORAUSSICHTLICH AUF EINEN WERT ZWISCHEN 11,3 % UND 11,5 % Wir gehen davon aus, dass die operative Marge im Geschäftsjahr 2019 um 0,5 bis 0,7 Prozentpunkte auf einen Wert zwischen 11,3 % und 11,5 % steigen wird (2018: 10,8 %). SIEHE TABELLE 96 In Verbindung mit dem fortgesetzten Umsatzwachstum wird dies unseren Erwartungen zufolge zu einer Gewinnsteigerung im zweistelligen Prozentbereich führen. Wir gehen davon aus, dass der Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen, ohne die Auswirkungen der Anwendung des neuen Reporting-Standards IFRS 16, auf einen Wert zwischen 1,880 Mrd. € und 1,950 Mrd. € steigen wird. SIEHE TABELLE 96 Dies entspricht einem erwarteten Anstieg um 10 % bis 14 % im Vergleich zum Vorjahreswert von 1,709 Mrd. €. Ausblick für 2019 96 scroll Währungsbereinigte Umsatzentwicklung (in %): adidas Anstieg in Höhe von 5 % bis 8 % Europa1 Leichter Anstieg Nordamerika1 Anstieg im hohen einstelligen Bereich Asien-Pazifik1 Anstieg im zweistelligen Bereich Russland/GUS1 Anstieg im niedrigen einstelligen Bereich Lateinamerika1 Anstieg im niedrigen einstelligen Bereich Emerging Markets1 Anstieg im hohen einstelligen Bereich Bruttomarge Anstieg auf einen Wert von etwa 52,0 % Operative Marge Anstieg zwischen 0,5 PP und 0,7 PP auf einen Wert zwischen 11,3 % und 11,5 % Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen2 Anstieg in Höhe von 10 % bis 14 % auf einen Wert zwischen 1,880 Mrd. € und 1,950 Mrd. € Durchschnittliches operatives kurzfristiges Betriebskapital in % der Umsatzerlöse Leichter Anstieg Investitionen Anstieg auf einen Wert von bis zu 900 Mio. € 1 Zusammengefasster Umsatz der Marken adidas und Reebok. 2 2019 ohne den negativen Effekt der Rechnungslegungsänderung nach IFRS 16 in Höhe von etwa 35 Mio. € (basierend auf Leasingverträgen zum Stand 1. Januar 2019); einschließlich dieses Effekts wird für den Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen gegenwärtig ein Anstieg in Höhe von 8 % bis 12 % auf einen Wert zwischen 1,845 Mrd. € und 1,915 Mrd. € erwartet. NEUER RECHNUNGSLEGUNGSSTANDARD BEEINFLUSST AUSGEWIESENEN GEWINN Im Jahr 2019 werden wir erstmals unter Anwendung von IFRS 16 bilanzieren. Durch den geänderten Ausweis der Verpflichtungen aus Leasingverträgen wird der ausgewiesene Gewinn beeinflusst. Basierend auf Leasingverträgen zum Stand 1. Januar 2019 wird die Anwendung des neuen Rechnungslegungsstandards unseren Erwartungen zufolge eine negative Auswirkung in Höhe von etwa 35 Mio. € auf den Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen haben. Einschließlich dieses Rechnungslegungseffekts erwartet das Unternehmen gegenwärtig einen Anstieg des Gewinns aus fortgeführten Geschäftsbereichen auf einen Wert zwischen 1,845 Mrd. € und 1,915 Mrd. €. Dies entspricht einer Steigerung um 8 % bis 12 % im Vergleich zum Vorjahr (2018: 1,709 Mrd. €). SIEHE ERLÄUTERUNG 01, S. 168 DURCHSCHNITTLICHES OPERATIVES KURZFRISTIGES BETRIEBSKAPITAL IM VERHÄLTNIS ZUM UMSATZ ERHÖHT SICH LEICHT Wir gehen davon aus, dass sich im Jahr 2019 das durchschnittliche operative kurzfristige Betriebskapital im Verhältnis zum Umsatz leicht erhöhen wird. Diese Erhöhung basiert auf einem deutlich besser als erwarteten Wert von 19,0 % im Jahr 2018. INVESTITIONSAUSGABEN STEIGEN VORAUSSICHTLICH AUF EINEN WERT VON BIS ZU 900 MIO. € Im Jahr 2019 werden die Investitionsausgaben unseren Erwartungen zufolge auf einen Wert von bis zu 900 Mio. € steigen (2018: 794 Mio. €). SIEHE TABELLE 96 Investitionen werden sich vor allem auf Initiativen im Zusammenhang mit selbst kontrollierten Verkaufsflächen der Marken adidas und Reebok in den Bereichen E-Commerce und physischer Einzelhandel sowie auf Investitionen in die IT- und Logistikinfrastruktur des Unternehmens und den weiteren Ausbau hochmoderner Unternehmensstandorte in Herzogenaurach sowie in Portland, USA, konzentrieren. MANAGEMENT BEABSICHTIGT DIVIDENDE VON 3,35 € VORZUSCHLAGEN Angesichts der starken operativen und finanziellen Ergebnisse im Geschäftsjahr 2018, der soliden Finanzlage sowie des Vertrauens des Managements in die kurz- und langfristigen Wachstumsaussichten des Unternehmens werden Vorstand und Aufsichtsrat der adidas AG der Hauptversammlung am 9. Mai 2019 für das Geschäftsjahr 2018 eine Dividende von 3,35 € je dividendenberechtigte Aktie vorschlagen (2017: 2,60 €). Dies bedeutet eine Ausschüttungsquote von 39,0 % basierend auf dem Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen (2017: 37,0 %). Dieser Vorschlag steht im Einklang mit der langfristigen Dividendenpolitik des Unternehmens, die eine Ausschüttung zwischen 30 % und 50 % des Gewinns aus fortgeführten Geschäftsbereichen an die Aktionäre vorsieht. SIEHE UNSERE AKTIE, S. 58 RISIKO- UND CHANCENBERICHT Um wettbewerbsfähig zu bleiben und nachhaltig erfolgreich zu sein, geht adidas Risiken bewusst ein. Dabei versuchen wir stets, sich bietende Chancen frühzeitig zu erkennen und zu ergreifen. Unsere Grundsätze und unser System für das Risiko- und Chancenmanagement stellen sicher, dass wir unsere Geschäftstätigkeit in einem gut kontrollierten Unternehmensumfeld ausüben können. GRUNDLAGEN DES RISIKO- UND CHANCENMANAGEMENTS Wir verstehen Risiken als das potenzielle Eintreten eines internen oder externen Ereignisses (bzw. einer Folge von Ereignissen), welches das Erreichen unserer Geschäfts- oder Finanzziele negativ beeinflussen kann. Chancen definieren wir als das potenzielle Eintreten eines internen oder externen Ereignisses (bzw. einer Folge von Ereignissen), welches das Erreichen unserer Geschäfts- oder Finanzziele positiv beeinflussen kann. Wir haben die Risiken in vier Hauptkategorien zusammengefasst: strategische, operative, rechtliche und Compliance-Risiken sowie finanzielle Risiken. Die Chancen werden in zwei Hauptkategorien eingeteilt: strategische und operative Chancen sowie finanzwirtschaftliche Chancen. RISIKO- UND CHANCENMANAGEMENTSYSTEM Der Vorstand trägt die Gesamtverantwortung für ein effektives Risiko- und Chancenmanagementsystem, durch das ein umfassendes und einheitliches Management sämtlicher wesentlicher Risiken und Chancen sichergestellt wird. SIEHE GRAFIK 97 Die Risikomanagementabteilung hat die Aufgaben der Steuerung, Umsetzung und Weiterentwicklung des Risiko- und Chancenmanagementsystems und ist im Auftrag des Vorstands für den zentral gesteuerten Risiko- und Chancenmanagementprozess verantwortlich. Der Aufsichtsrat ist dafür zuständig, die Effektivität des Risikomanagementsystems zu überwachen, wobei diese Zuständigkeit vom Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats wahrgenommen wird. Unsere interne Revisionsabteilung (Internal Audit), die unabhängig von allen anderen Unternehmensbereichen arbeitet, gibt gegenüber Vorstand und Prüfungsausschuss regelmäßig eine objektive Einschätzung der Angemessenheit und Wirksamkeit des Risiko- und Chancenmanagementsystems des Unternehmens ab. Zusätzlich schließt unsere interne Revisionsabteilung im Rahmen ihrer regulären Prüfungstätigkeit von ausgewählten Tochtergesellschaften und Unternehmensfunktionen auch die Wirksamkeit von Risikomanagementprozessen und die Einhaltung der Vorschriften der Richtlinie zum Risikomanagement in den jährlichen Prüfungsumfang ein. Unser Risiko- und Chancenmanagementsystem beruht auf Rahmenwerken für unternehmensweites Risikomanagement und interne Kontrollsysteme, die vom ,Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission' (COSO) entwickelt und veröffentlicht wurden. Darüber hinaus haben wir unser System an die Struktur sowie die Unternehmens- und Managementkultur von adidas angepasst. In diesem System werden Risiken und Chancen identifiziert, bewertet, gesteuert, überwacht und systematisch berichtet. Hauptziel des Risiko- und Chancenmanagementsystems ist es, innerhalb eines chancenorientierten und gleichzeitig risikobewussten Handlungsbereichs den Geschäftserfolg zu fördern und die Unternehmensfortführung zu gewährleisten. Die Richtlinie zum Risikomanagement (Risk Management Policy) legt sowohl die Grundsätze, Verfahren, Instrumente, Risikobereiche und Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens als auch die Anforderungen an die Berichterstattung sowie die Kommunikationspflichten fest. adidas Risiko- und Chancenmanagementsystem 97 Risiko- und Chancenmanagement ist eine unternehmensweite Aufgabe, in die wichtige Erkenntnisse sowohl des Vorstands als auch des Managements auf Ebene unserer globalen und lokalen Geschäftseinheiten und -funktionen einfließen. Unser Risiko- und Chancenmanagementprozess besteht aus den folgenden Schritten: ― Risiko- und Chancenidentifikation: Wir überwachen fortlaufend sowohl das gesamtwirtschaftliche Umfeld und die Entwicklungen in der Sportartikelindustrie als auch unsere internen Prozesse, um Risiken und Chancen so früh wie möglich zu identifizieren. Unser unternehmensweites Netz an Risikoverantwortlichen (mindestens alle Manager, die direkt an den Vorstand berichten, inklusive der Geschäftsführer unserer Märkte) sorgt für eine effektive Identifikation (,Bottom up') von Risiken und Chancen. Um die Risikoverantwortlichen bei der Identifikation und Kategorisierung von Risiken und Chancen zu unterstützen, hat die Risikomanagementabteilung einen Katalog potenzieller Risikobereiche erstellt. Die Risikoverantwortlichen greifen im Identifikationsprozess der Risiken und Chancen auf verschiedene Instrumente zurück, beispielsweise auf die primäre qualitative und quantitative Marktforschung. Dazu zählen z. B. Trendscouting, Konsumentenbefragungen, Erfahrungswerte unserer Geschäftspartner sowie gewonnene Erkenntnisse aus den von uns selbst kontrollierten Verkaufsflächen. Unterstützt wird dies durch weltweite Markt- und Wettbewerbsanalysen. Mit diesem Prozess versuchen wir die Märkte, Kategorien, Zielgruppen und Produkte zu ermitteln, die uns sowohl lokal als auch global zukünftig die größten Wachstumschancen bieten. Zugleich konzentrieren sich unsere Analysen auf die Bereiche, in denen Risiken durch Marktsättigung, zunehmenden Wettbewerb oder durch sich wandelnde Vorlieben der Konsumenten bestehen. Unsere Risiko- und Chancenidentifikation ist jedoch nicht nur auf externe Risikofaktoren oder Chancen beschränkt, sondern betrachtet auch interne Aspekte wie Unternehmenskultur, Prozesse, Projekte, Personal- oder auch Compliance-Themen. ― Risiko- und Chancenbewertung: Wir beurteilen die identifizierten Risiken und Chancen einzeln anhand einer systematischen Bewertungsmethode. Diese ermöglicht neben einer angemessenen Prioritätensetzung auch eine angemessene Zuweisung von Ressourcen. Die Risiko- und Chancenbewertung fällt sowohl in den Zuständigkeitsbereich des Vorstands (,top down') als auch der Risikoverantwortlichen (,Bottom up'), die beim Bewertungsprozess von der Risikomanagementabteilung unterstützt und beraten werden. Nach unserer Methode werden Risiken und Chancen anhand zweier Dimensionen bewertet: der möglichen Auswirkung und der Eintrittswahrscheinlichkeit dieser Auswirkung. Anhand dieser Bewertung teilen wir Risiken und Chancen in drei Kategorien ein: gering, moderat und groß (bisher: marginal, gering, moderat, signifikant, groß). Bei der Bewertung der möglichen Auswirkung unterscheiden wir fünf Kategorien: marginal, niedrig, mittel, hoch und signifikant. Diese Kategorien repräsentieren finanzielle oder äquivalente nicht-finanzielle Größen. Die finanziellen Größen basieren auf dem potenziellen Einfluss auf den Gewinn des Unternehmens. Zu den eingesetzten nicht-finanziellen Größen zählen das Ausmaß der Medienberichterstattung, die sich auf die Reputation des Unternehmens, das Image unserer Marken und unsere Attraktivität als Arbeitgeber auswirkt, das Ausmaß eines Personenschadens und das Ausmaß rechtlicher Konsequenzen sowohl für das Unternehmen als auch für handelnde Einzelpersonen. Wahrscheinlichkeit bezeichnet die Möglichkeit, dass ein bestimmtes Risiko bzw. eine bestimmte Chance eintritt und eine Auswirkung in der genannten Höhe hat. Die Eintrittswahrscheinlichkeit für einzelne Risiken und Chancen wird auf einer Prozentskala bewertet und ebenfalls in fünf Kategorien aufgeteilt: < 15 %, 15 % - 30 %, 30 % - 50 %, 50 % - 85 % und > 85 %. SIEHE GRAFIK 98 Bewertungskategorien der Risiken 98 1 Basierend auf dem Gewinn. Um eine umfassende Perspektive und eine möglichst frühzeitige Identifikation zu gewährleisten sowie die Einleitung entsprechender Maßnahmen sicherzustellen, wird bei der Risiko- und Chancenbewertung zusätzlich der Zeitraum berücksichtigt, in dem die Zielerreichung des Unternehmens frühestens beeinflusst werden kann. Kurzfristige Risiken und Chancen können bereits im laufenden Geschäftsjahr einen Einfluss auf die Zielerreichung haben, mittelfristige Risiken und Chancen würden die Zielerreichung im darauffolgenden Geschäftsjahr beeinflussen und langfristige Risiken bzw. Chancen würden sich erst ab dem übernächsten Geschäftsjahr auf die Zielerreichung auswirken. Bei der Risikobewertung betrachten wir sowohl Gewinn- und auch Nettorisiken. Das Bruttorisiko stellt dabei das i nhärente Risiko vor risikomindernden Maßnahmen dar. Das Nettorisiko bezeichnet das verbleibende Risiko nach Umsetzung sämtlicher risikomindernder Maßnahmen. Dieser Ansatz ermöglicht einerseits ein umfassendes Verständnis dafür, welchen Einfluss risikomindernde Maßnahmen haben, und bildet andererseits die Grundlage für Szenarioanalysen. Unsere Risikoeinschätzung in diesem Bericht spiegelt ausschließlich das Nettorisiko wider. Wir messen jährlich die tatsächlichen finanziellen Auswirkungen der relevantesten eingetretenen Risiken im Vergleich zur ursprünglichen Bewertung. Auf diese Weise stellen wir eine stetige Überprüfung der Genauigkeit der Risikoeinschätzung innerhalb des Unternehmens sicher und können aus den gewonnenen Erkenntnissen die Bewertungsmethoden stetig verbessern. Zur Bewertung ihres potenziellen Einflusses werden alle Chancen hinsichtlich Umsetzbarkeit, Wirtschaftlichkeit und möglicher damit verbundener Risiken untersucht. Diesen Ansatz verfolgen wir auf Unternehmens- sowie auf Markt- und Markenebene sowohl bei langfristigen strategischen Chancen als auch bei eher kurzfristigen taktischen und opportunistischen Initiativen. Anders als bei der Risikobewertung existiert bei der Chancenbewertung nur die Nettoperspektive. ― Risiko- und Chancensteuerung: Risiken und Chancen werden gemäß den Grundsätzen des Risiko- und Chancenmanagements gesteuert, die in der Richtlinie zum Risikomanagement dargelegt sind. Die Risikoverantwortlichen haben die Aufgabe, geeignete risikomindernde Maßnahmen zu erarbeiten und umzusetzen sowie Chancen in ihren jeweiligen Verantwortungsbereichen zu nutzen. Darüber hinaus müssen die Risikoverantwortlichen eine allgemeine Strategie zum Umgang mit den identifizierten Risiken erarbeiten. Zu diesen Strategien zählen Risikovermeidung, Risikoverringerung mit dem Ziel, die Auswirkung bzw. die Eintrittswahrscheinlichkeit zu minimieren, Risikotransfer auf Dritte oder Risikoakzeptanz. Die Entscheidung über die Umsetzung der entsprechenden Strategie zur Steuerung des Risikos berücksichtigt auch die Kosten in Verbindung mit der Effektivität etwaiger geplanter risikomindernder Maßnahmen. Die zentrale Risikomanagementabteilung arbeitet eng mit den Risikoverantwortlichen zusammen, um den stetigen Fortschritt geplanter risikomindernder Maßnahmen zu überwachen und darüber hinaus die Wirksamkeit bereits umgesetzter risikomindernder Maßnahmen zu beurteilen. ― Risiko- und Chancenüberwachung und -berichterstattung: Ein Ziel unseres Risiko- und Chancenmanagementsystems ist es, die Transparenz von Risiken und Chancen zu erhöhen. Da sowohl Risiken als auch Chancen ständigen Änderungen unterliegen, wird einerseits die Entwicklung und andererseits die Angemessenheit und Effektivität der aktuellen Strategie im Umgang mit Risiken und Chancen von den Risikoverantwortlichen kontinuierlich beobachtet. Die regelmäßige Risikoberichterstattung erfolgt halbjährlich in einem fünfstufigen Prozess, der weltweit durch eine unternehmensweite IT-Lösung unterstützt und gefördert wird: 1. Die Risikoverantwortlichen müssen dem zentralen Risikomanagement Risiken melden, deren potenzielle Bruttoauswirkung bei 10 Mio. € oder darüber liegt oder deren Nettoauswirkung mit 1 Mio. € oder höher eingeschätzt wird (jeweils unabhängig von der Eintrittswahrscheinlichkeit). Die Risikoverantwortlichen sind außerdem dazu angehalten, sämtliche Chancen mit einer möglichen Auswirkung von 1 Mio. € oder höher zu berichten. 2. Die zentrale Risikomanagementabteilung fasst die gemeldeten Risiken bzw. Chancen zusammen, aggregiert diese und stellt jedem Vorstandsmitglied für seinen jeweiligen Verantwortungsbereich einen konsolidierten unternehmensweiten Bericht auf Basis der von den Risikoverantwortlichen übermittelten Daten zur Verfügung. In diesem Bericht werden wesentliche Einzelrisiken und -chancen hervorgehoben. Jedes Vorstandsmitglied prüft die berichteten Risiken und Chancen seines eigenen Verantwortungsbereichs und hat die Möglichkeit, eine Beurteilung für seinen eigenen Verantwortungsbereich abzugeben. 3. Die Risikomanagementabteilung erstellt einen Bericht für den Gesamtvorstand, der sowohl die Beurteilung der Vorstandsmitglieder als auch die von den Risikoverantwortlichen gemeldeten wesentlichen Risiken und Chancen enthält. Der Vorstand überprüft den Bericht, erarbeitet eine gemeinsame Sichtweise der Risiken und Chancen und entscheidet, ob Risikoverantwortliche zusätzliche Maßnahmen einleiten sollen. 4. Basierend auf der Entscheidung des Vorstands erstellt die Risikomanagementabteilung den finalen Risiko- und Chancenbericht, der auch mit ausgewählten Führungskräften des Unternehmens geteilt wird. 5. Der Vorstand präsentiert in Zusammenarbeit mit der Risikomanagementabteilung die finale Risiko- und Chancenbeurteilung dem Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats. Im Falle wesentlicher Veränderungen bei zuvor gemeldeten Risiken oder Chancen bzw. neu identifizierten Risiken oder Chancen mit einer Nettobewertung von moderat oder groß erfolgt die Berichterstattung an die Risikomanagementabteilung und den Vorstand auch ad hoc außerhalb der regulären halbjährlichen Routinemeldung. Dies gilt gleichfalls, wenn Sachverhalte identifiziert werden, die aufgrund ihrer Wesentlichkeit einer umgehenden Information an den Vorstand bedürfen. COMPLIANCE-MANAGEMENTSYSTEM (ADIDAS FAIR-PLAY-COMPLIANCE-RAHMENWERK) Für uns ist die Einhaltung der Gesetze sowie interner und externer Vorschriften unerlässlich. Der Vorstand gibt von oben die Richtung vor: Jeder Mitarbeiter muss in seiner Tätigkeit für das Unternehmen ethisch korrekt handeln und Gesetze sowie interne und externe Bestimmungen einhalten. Verstöße sind unter allen Umständen zu vermeiden. Als global tätiges Unternehmen mit rund 57.000 Beschäftigten ist sich adidas jedoch auch bewusst, dass Compliance-Verstöße niemals mit absoluter Sicherheit ausgeschlossen werden können. Das Fair-Play-Compliance-Rahmenwerk von adidas wird vom Chief Compliance Officer des Unternehmens verantwortet. Wir betrachten Compliance als allumfassendes Thema, das alle Bereiche entlang der gesamten Wertschöpfungskette, von der Beschaffungskette bis hin zum Konsumenten, betrifft. Unser zentrales Compliance-Team arbeitet eng mit den regionalen Compliance-Managern und den zuständigen lokalen Compliance-Beauftragten zusammen, um die wesentlichen Compliance-Risiken jährlich systematisch zu beurteilen. Darüber hinaus führt das zentrale Compliance-Team in ausgewählten Unternehmenseinheiten regelmäßig Compliance-Prüfungen durch. Das Compliance-Management-System (CMS) des Unternehmens basiert auf den OECD-Grundsätzen der Corporate Governance. Es bezieht sich auf die OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen und soll: ― qualitatives und nachhaltiges Wachstum durch gute Corporate Governance unterstützen, ― das Risiko finanzieller Verluste oder Schäden aufgrund von Verstößen reduzieren und mindern, ― den Wert und den Ruf des Unternehmens sowie seiner Marken durch rechtskonformes Verhalten schützen und weiter stärken, ― durch die Bekämpfung von Belästigung und Diskriminierung Vielfalt bewahren. Der adidas Fair-Play-Verhaltenskodex (Code of Conduct), der weltweit und für sämtliche Unternehmensbereiche Gültigkeit hat, gibt Leitlinien für das Verhalten im Arbeitsalltag vor und ist für alle Mitarbeiter verpflichtend. Der Verhaltenskodex ist auf unserer Website und im Intranet verfügbar. Gewinn- und.com/s/verhaltenskodex Im Jahr 2018 haben wir die Nutzerfreundlichkeit des Verhaltenskodex verbessert und das Design überarbeitet. Wir haben auch fünf Compliance-Richtlinien zu einer nutzerfreundlichen Compliance-Richtlinie zusammengefasst, die Themen wie Bestechung und Korruption, Geschenke und Entertainment, Betrug und Diebstahl, Wettbewerbs- und Kartellrecht, Interessenkonflikte, Schutz vor Vergeltungsmaßnahmen und Consequence Management behandelt. Der Verhaltenskodex und unser CMS basieren auf drei Säulen: Vorbeugen, Erkennen und Reagieren. ― Vorbeugen: Die Grundlage unseres CMS ist die Akzeptanz sowie die Implementierung von Richtlinien des Unternehmens wie dem Fair-Play-Verhaltenskodex, der Compliance-Richtlinie sowie der Datenschutzrichtlinie. Es erfolgen gezielte Kommunikationsmaßnahmen zum Thema Compliance von Führungskräften und der Compliance-Abteilung. Zudem finden verpflichtende Trainings für alle Mitarbeiter weltweit als Bestandteil des Onboarding-Prozesses sowie im regelmäßigen, wiederkehrenden Rhythmus statt. Im Jahr 2018 haben wir das OnlineTraining zum Verhaltenskodex aktualisiert. Dieses haben mehr als 18.000 Mitarbeiter absolviert. Knapp 18.000 Mitarbeiter haben unsere internetbasierte Schulung ,Vermeidung von Betrug und Diebstahl' abgeschlossen. Darüber hinaus haben wir vor Ort Compliance-Seminare mit Vorstandsmitgliedern, leitenden Führungskräften sowie neu beförderten und rekrutierten leitenden Führungskräften weltweit durchgeführt, um die Richtungsvorgabe hinsichtlich Compliance von oben sowie von der Mitte weiter zu betonen. Wir überwachen sorgfältig die Zahl der abgeschlossenen Schulungen und aktualisieren unser internetbasiertes Schulungsangebot fortlaufend. ― Erkennen: Um potenzielle Verstöße gegen gesetzliche Vorschriften oder interne Richtlinien rechtzeitig zu erkennen, haben wir Whistleblowing-Verfahren eingeführt. Mitarbeiter können Bedenken im Hinblick auf Compliance-Verstöße intern an ihren Vorgesetzten, den Chief Compliance Officer, die regionalen Compliance-Manager oder lokale Compliance-Beauftragte, den zuständigen Personalmanager oder den Betriebsrat bzw. extern über einen unabhängigen, vertraulichen Hotline-, Website- oder E-Mail-Service melden. Die Fair-Play-Hotline, an die Bedenken anonym gemeldet werden können, kann jederzeit und weltweit angerufen werden. ― Reagieren: Die angemessene und zeitnahe Reaktion auf Compliance-Verstöße ist von zentraler Bedeutung. Der Chief Compliance Officer leitet alle Ermittlungen in Zusammenarbeit mit einem spezialisierten Team regionaler Compliance-Manager sowie einem globalen Netzwerk lokaler Compliance-Beauftragter. Weltweit erfassen, überwachen und berichten wir potenzielle Compliance-Verstöße. Im Jahr 2018 wurden insgesamt 410 potenzielle Compliance-Verstöße gemeldet und dokumentiert (2017: 419). .il siehe grafik 99, .il siehe grafik 100 Von großer Bedeutung ist, dass die Erkenntnisse aus Ermittlungen zu Verstößen in der Vergangenheit dazu genutzt werden, um das CMS fortlaufend zu verbessern. Auf bestätigte Compliance-Verstöße reagieren wir, wo erforderlich, zeitnah mit angemessenen und effektiven Sanktionsmechanismen, die von Verwarnungen bis hin zur Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses reichen können. Meldung von potenziellen Compliance-Verstößen in % 100 Im Jahr 2018 haben wir die adidas Compliance-Organisation und -Aktivitäten gestärkt. Wir haben die Zusammenarbeit mit anderen Governance-Funktionen, wie z. B. Internal Audit, Internal Controls und Risk Management, optimiert. Der Leiter unserer Rechtsabteilung und der Chief Compliance Officer berichten dem Vorstand regelmäßig über den weiteren Ausbau des Compliance-Programms sowie über wesentliche Compliance-Fälle. Darüber hinaus berichtet der Chief Compliance Officer auch regelmäßig an den Prüfungsausschuss. Im Jahr 2018 hat der Chief Compliance Officer an fünf Sitzungen des Prüfungsausschusses teilgenommen und dabei die Weiterentwicklung des Compliance-Programms, wesentliche Compliance-Fälle sowie andere Themen mit Compliance-Bezug präsentiert. Potenzielle Compliance-Verstöße 99 1 Beinhaltet u. a. Gehaltsabrechnungsthemen, geistiges Eigentum und Geheimnisverrat. BESCHREIBUNG DER WESENTLICHEN MERKMALE DES INTERNEN KONTROLL- UND RISIKOMANAGEMENTSYSTEMS IM HINBLICK AUF DEN KONZERNRECHNUNGSLEGUNGSPROZESS GEMÄSS § 315 ABS. 4 HGB Das interne Kontroll- und Risikomanagementsystem stellt im Hinblick auf den Konzernrechnungslegungsprozess von adidas einen Prozess dar, der in das unternehmensweit geltende Corporate-Governance-System eingebettet ist. Das interne Kontroll- und Risikomanagementsystem zielt darauf ab, die Verlässlichkeit der externen Berichterstattung in angemessenem Maße sicherzustellen. Dies wird durch die unternehmensweite Einhaltung gesetzlicher Rechnungslegungsvorschriften, insbesondere der International Financial Reporting Standards (IFRS), und interner Konzernbilanzierungsrichtlinien (Finance Manual) gewährleistet. Wir verstehen das interne Kontroll- und Risikomanagementsystem als Prozess, der nach dem Prinzip der Funktionstrennung verschiedene Teilprozesse in den Bereichen Buchhaltung, Controlling, Steuern, Treasury, Planung, Berichtswesen und Recht zur Identifikation, Bewertung, Steuerung, Überwachung und Kommunikation von Risiken hinsichtlich der Finanzberichterstattung umfasst. Den eindeutig definierten Teilprozessen sind klare Verantwortlichkeiten zugeordnet. Das interne Kontroll- und Risikomanagementsystem dient im ersten Schritt der Identifikation und Bewertung sowie der Begrenzung und Überprüfung von Risiken im Konzernrechnungslegungsprozess, die dem Ziel der internen und externen Regelkonformität des Konzernabschlusses entgegenstehen könnten. Das interne Kontrollsystem zur Überwachung der Finanzberichterstattung (Internal Control over Financial Reporting, ICoFR) soll die Verlässlichkeit der Finanzberichterstattung sowie die Einhaltung geltender Gesetze und Bestimmungen in angemessenem Maße sicherstellen. Zur Überwachung der Wirksamkeit von ICoFR erfolgen regelmäßige Überprüfungen rechnungslegungsrelevanter Prozesse durch die Abteilung für Konzernrichtlinien und interne Kontrollen (Policies and Internal Controls) sowie durch die interne Revisionsabteilung (Internal Audit). Im Rahmen der Abschlussprüfung zum Jahresende beurteilt zudem der externe Abschlussprüfer die Effektivität ausgewählter interner Kontrollen (einschließlich IT-Kontrollen). Zudem überwacht der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats die Effektivität von ICoFR. Aufgrund der Einschränkungen von ICoFR kann jedoch auch mit angemessenen und funktionsfähigen Systemen keine absolute Sicherheit hinsichtlich der Wirksamkeit von ICoFR gewährleistet werden. Allen Konzerngesellschaften werden verbindlich anzuwendende Konzernbilanzierungsrichtlinien vorgegeben. Über das unternehmensweite Intranet sind diese Richtlinien allen in den Rechnungslegungsprozess eingebundenen Mitarbeitern zugänglich. Wir aktualisieren die Konzernbilanzierungsrichtlinien regelmäßig in Abhängigkeit von regulatorischen Änderungen und unternehmensinternen Entwicklungen. Resultierende Änderungen der Konzernbilanzierungsrichtlinien werden unverzüglich allen Konzerngesellschaften bekannt gegeben. Durch eindeutige Richtlinien soll der Ermessensspielraum der Mitarbeiter bei Ansatz und Bewertung von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten eingeschränkt und somit das Risiko konzernuneinheitlicher Rechnungslegungspraktiken verringert werden. Die Einhaltung der Konzernbilanzierungsrichtlinien soll durch die durchgängige Befolgung des Vier-Augen-Prinzips in den rechnungslegungsrelevanten Prozessen gewährleistet werden. Darüber hinaus bestätigen die in den jeweiligen Konzerngesellschaften für den Rechnungslegungsprozess verantwortliche lokale Führungskraft sowie der lokale Geschäftsführer gegenüber dem Konzernrechnungswesen jedes Quartal schriftlich im Rahmen einer Vollständigkeitserklärung die Einhaltung der Konzernbilanzierungsrichtlinien und der IFRS. Die Buchhaltung der Konzerngesellschaften wird entweder lokal oder von einem adidas Shared Service Center durchgeführt. Die in der EDV eingesetzten Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)Systeme basieren größtenteils auf einem unternehmensweit standardisierten SAP-System. Die Einzelabschlüsse werden nach Freigabe durch den Finanzdirektor der jeweiligen Konzerngesellschaft in ein zentrales Konsolidierungssystem, basierend auf SAP SEM-BCS, überführt. Auf Unternehmensebene werden innerhalb des Konzernrechnungswesens und des Controllings die Ordnungsmäßigkeit und Verlässlichkeit der von den Konzerngesellschaften vorgelegten Einzelabschlüsse überprüft. Diese Überprüfungen umfassen automatische Validierungen im System sowie das Erstellen von Berichten und Analysen zur Gewährleistung der Datenintegrität und der Einhaltung der Berichterstattungslogik. Zudem erfolgt eine Analyse der Differenzen zwischen den Finanzdaten des laufenden Jahres und den Vorjahres- bzw. Budgetwerten auf Marktebene. Für die Darstellung selten und nicht routinemäßig auftretender Geschäftsvorfälle werden im Bedarfsfall unabhängige Expertenmeinungen eingeholt. Nach Sicherstellung der Gewinn- und beginnt die Durchführung des zentral koordinierten und überwachten Konsolidierungsprozesses, der automatisch in SAP SEM-BCS erfolgt. Kontrollen im Rahmen der einzelnen Konsolidierungsschritte, wie der Schulden- oder Aufwands- und Ertragskonsolidierung, erfolgen sowohl manuell als auch systembasiert unter Verwendung automatisch erstellter Konsolidierungsprotokolle. Eventuelle Mängel werden manuell durch eine systematische Abarbeitung der einzelnen Fehler bzw. der Differenzen korrigiert und an die Konzerngesellschaften zurückberichtet. Nach Finalisierung aller Konsolidierungsschritte werden alle Posten der Konzernbilanz sowie der Konzern-Gewinn- und-Verlust-Rechnung hinsichtlich Trends und Varianzen untersucht. Falls nicht anderweitig erläutert, werden identifizierte materielle Abweichungen bei den Konzerngesellschaften hinterfragt. Übersicht Unternehmensrisiken 101 scroll Mögliche Auswirkung Änderung (Einschätzung 2017) Eintrittswahrscheinlichkeit Änderung (Einschätzung 2017) Strategische Risiken Risiken durch Änderungen der Konsumentennachfrage Hoch (Signifikant) 15 % -30 % Risiken in Bezug auf die Vertriebsstrategie Mittel (Signifikant) 30 % -50 % Gesamtwirtschaftliche, gesellschaftspolitische und regulatorische Risiken Signifikant < 15 % Wettbewerbsrisiken Mittel 15 % - 30 % ↓ (30 % - 50 %) Risiken durch Technologiewandel Mittel ↓ (Hoch) 15 % - 30 % Operative Risiken Geschäftspartnerrisiken Hoch (Signifikant) 15 % - 30 % IT- und Cybersicherheitsrisiken Signifikant ↓ (Hoch) < 15 % ↓ (15 % - 30 %) Risiken durch außergewöhnliche externe Störfälle Signifikant < 15 % Projektrisiken Signifikant < 15 % Lagerbestandsrisiken Mittel ↓ (Hoch) 15 % - 30 % ↓ (< 15 %) Personalrisiken Mittel ↓ (Hoch) < 15 % Rechtliche und Compliance-Risiken Risiken in Verbindung mit Zoll- und Steuerbestimmungen Hoch 15 % - 30 % ↓ (30 % - 50 %) Risiken in Verbindung mit Produktfälschungen und -nachahmungen Signifikant < 15 % ↓ (15 % - 30 %) Risiken von Betrug und Korruption Signifikant < 15 % Datenschutzrisiken Hoch ↓ (Signifikant) < 15 % ↓(15 % - 30 %) Finanzrisiken Währungsrisiken Signifikant < 15 % ↓ (15 % - 30 %) Ausfallrisiken Signifikant < 15 % Alle eingesetzten Finanzsysteme sind durch entsprechende Berechtigungskonzepte, Freigabekonzepte und Zugangsbeschränkungen vor Missbrauch geschützt. Zugriffsberechtigungen werden regelmäßig überprüft und, falls erforderlich, aktualisiert. Durch die zentrale Steuerung und Überwachung nahezu sämtlicher IT-Systeme sowie durch das zentrale Management von Veränderungsprozessen und mithilfe regelmäßiger Systemsicherungen wird sowohl das Risiko eines Datenverlusts als auch das eines Ausfalls rechnungslegungsrelevanter IT-Systeme minimiert. ERLÄUTERUNG DER RISIKEN In diesem Bericht erläutern wir die Risiken, die wir für die Zielerreichung des Unternehmens im Zeitraum 2019 bis 2021 als relevant ansehen. Risiken durch Änderungen der Konsumentennachfrage, Geschäftspartnerrisiken und Risiken in Verbindung mit Zoll- und Steuerbestimmungen erachten wir dabei unter Anwendung unserer Bewertungsmethodik als wesentlich. Die Darstellung der Risiken weicht gegenüber dem Vorjahr insofern leicht ab, als dass wir die finanziellen und nichtfinanziellen Größen zur Beurteilung der potenziellen Auswirkung angepasst haben. Die Übersicht der Unternehmensrisiken zeigt unsere Einschätzung der im Folgenden beschriebenen Risiken. SIEHE TABELLE 101 STRATEGISCHE RISIKEN Risiken durch Änderungen der Konsumentennachfrage Um in der Sportartikelindustrie erfolgreich zu sein, ist es erforderlich, fortlaufend neue, innovative Schuhe und Textilien zu entwickeln. In diesem Zusammenhang ist es unerlässlich, Änderungen bei Konsumentennachfrage bzw. Konsumententrends vorherzusehen und umgehend darauf zu reagieren. Die Konsumentennachfrage kann sich schnell und unerwartet ändern, insbesondere in den eher modebezogenen Bereichen unseres Geschäfts. Für den Erfolg unserer Marken stellt es daher ein kritisches Risiko dar, die Konsumentennachfrage nicht vorhersehen zu können oder Produkte zu entwickeln und anzubieten, die nicht den Geschmack unserer Konsumenten treffen, insbesondere vor dem Hintergrund unserer Strategie, den Fokus auf wesentliche Produktfamilien zu setzen. SIEHE ADIDAS MARKENSTRATEGIE. S. 69 Aufgrund durchschnittlicher Vorlaufzeiten von zwölf bis 18 Monaten besteht für unser Unternehmen das Risiko eines kurzfristigen Umsatzverlusts, wenn wir nicht schnell genug auf Änderungen der Konsumentennachfrage reagieren. Noch kritischer ist das Risiko, neue Konsumtrends dauerhaft zu verpassen oder das potenzielle Ausmaß der Trends über einen längeren Zeitraum nicht zu erkennen. Um diese Risiken zu mindern, ist es zentrale Aufgabe aller unserer Markenorganisationen und speziell der jeweiligen Risikoverantwortlichen, etwaige Veränderungen in der Konsumentennachfrage zu identifizieren und so früh wie möglich darauf zu reagieren. Zu diesem Zweck nutzen wir umfassende primäre und sekundäre Marktforschungsinstrumente, wie in den Erläuterungen zu unserem Risiko- und Chancenidentifikationsprozess dargestellt. Indem wir den Konsumenten in den Mittelpunkt unserer Entscheidungen stellen, versuchen wir die Markenloyalität zu erhöhen. Im Rahmen unseres Programms zur Steigerung der Markenbindung bei adidas messen wir fortlaufend den Net Promoter Score (NPS) SIEHE GLOSSAR und streben an, ein besseres Verständnis für Konsumentenerwartungen zu erlangen. SIEHE ADIDAS MARKENSTRATEGIE, S. 69 Wir weiten unsere Konsumentenanalyse kontinuierlich aus, um Veränderungen bei der Nachfrage oder Trends zu erfassen und schnell darauf reagieren zu können. Darüber hinaus hilft uns die direkte Kommunikation mit unseren Konsumenten über soziale Netzwerke oder unseren eigenen E-Commerce-Vertriebskanal dabei, ihre Vorlieben und ihr Verhalten besser zu verstehen. Dies wiederum hilft, unsere Anfälligkeit gegenüber Nachfrageveränderungen zu reduzieren. Indem wir die Durchverkaufsraten kontinuierlich überwachen und insbesondere bei unseren wichtigen Produktfamilien auf ein konsequentes ProduktlebenszyklusManagement achten, können wir das Nachfrageverhalten besser erfassen und ein Überangebot am Markt verhindern. Unsere auf Schnelligkeit ausgerichteten Programme helfen uns bei der Risikobewältigung, da wir bei Änderungen der Konsumentennachfrage schneller reagieren können. SIEHE UNTERNEHMENSSTRATEGIE, S. 63 Wir versuchen Markenattraktivität und Konsumentennachfrage auf einem konstant hohen Niveau zu halten, indem wir unsere Promotion-Partnerschaften für Produkteinführungen von wichtigen Produktfamilien effektiv nutzen und die Vorstellung neuer Produkte in unseren Märkten und Vertriebskanälen mit hoher Sorgfalt durchführen. Unser innovatives, auf dem Prinzip der Zusammenarbeit basierendes Modell Open Source ermöglicht es uns, die Erkenntnisse externer Partner zunutze zu machen, um Konsumentennachfrage, Markenattraktivität, Marktanteil und Profitabilität zu stärken. Risiken in Bezug auf die Vertriebsstrategie Der Einzelhandel hat sich in den letzten Jahren fortlaufend gewandelt. Konsumenten erwarten ein vollständiges Einkaufserlebnis über verschiedene Vertriebskanäle hinweg. Wenn wir es nicht schaffen, unsere Vertriebsstrategie zeitnah an diesen Wandel im Einzelhandel anzupassen, der einerseits durch eine stärkere Verdrängung des stationären Handels durch digitale Handelsplattformen und andererseits durch eine immer stärkere Verknüpfung des stationären und digitalen Handels gekennzeichnet ist, könnten wir Einbußen sowohl beim Umsatz als auch beim Gewinn haben. Ein Rückgang der Attraktivität bestimmter Einkaufsstätten, wie z. B. Einkaufszentren, könnte sowohl Umsatzrückgänge in den Läden unserer Kunden als auch in unseren eigenen Geschäften zur Folge haben und sich darüber hinaus in erhöhten Warenbeständen im Markt, verstärkten Lagerräumungsverkäufen und Margendruck niederschlagen. Wenn wir es versäumen, Konsolidierungstendenzen im Einzelhandel zu erkennen und darauf zu reagieren, könnte dies zu einer erhöhten Abhängigkeit von bestimmten Einzelhandelspartnern, einer schlechteren Verhandlungsposition und folglich zu einer erheblichen Verringerung der Margen führen. Anpassungen unserer Segmentierungs-, Laden- und Vertriebskanalstrategien könnten zu einer unangemessenen Nutzung der verschiedenen Vertriebskanäle des Unternehmens sowie zu einem stark kontraproduktiven Verhalten unserer Kunden und FranchisePartner führen. Ein unausgewogenes Portfolio eigener Geschäfte (z. B. zu viele Geschäfte in bestimmten Märkten oder zu viele Geschäfte eines bestimmten Formats) oder ungeeignete Standorte könnten eine Umsatzentwicklung, die schwächer ist als erwartet, sowie eine niedrigere Profitabilität nach sich ziehen. adidas hat klare Vertriebsrichtlinien und -anweisungen definiert und eingeführt, um diese Risiken zu mindern. So versuchen wir, Überdistribution von Produkten in einem bestimmten Vertriebskanal zu vermeiden. Durch fortlaufende und sorgfältige Überwachung einer Vielzahl diverser Indikatoren (z. B. Bestellverhalten, Durchverkaufsraten am Point of Sale, durchschnittliche Verkaufspreise, Rabatte oder Anzahl der Ladenbesucher) können wir Veränderungen des Einzelhandelsumfelds erkennen und frühzeitig notwendige Korrekturmaßnahmen umsetzen, wie z. B. unsere eigenen Geschäfte modernisieren oder schließen. Darüber hinaus werden neue Geschäfte auf der Grundlage eines einheitlichen und unternehmensweit gültigen Geschäftsplanmodells eröffnet, das weltweite Best-Practice-Ansätze berücksichtigt. Wir passen unsere Segmentierungsstrategien kontinuierlich an und stellen so sicher, dass das richtige Produkt am richtigen Point of Sale an den richtigen Konsumenten zu einem angemessenen Preis verkauft wird. Unsere Omni-Channel-Initiativen ermöglichen es uns, von Erkenntnissen über alle Vertriebskanäle hinweg zu profitieren und Kannibalisierung zu vermeiden. SIEHE VERTRIEBSSTRATEGIE, S. 76 Gesamtwirtschaftliche, gesellschaftspolitische und regulatorische Risiken Das Wachstum der Sportartikelindustrie ist stark von Konsumausgaben und Konsumentenvertrauen abhängig. Konjunkturell bedingte Rückgänge, Turbulenzen an den Finanzmärkten und gesellschaftspolitische Faktoren, wie z. B. militärische Auseinandersetzungen, Regierungswechsel, Bürgerunruhen, Verstaatlichungen oder Enteignungen, besonders in Regionen, in denen adidas stark vertreten ist, könnten sich daher negativ auf die Geschäftsaktivitäten sowie die Umsatz- und Gewinnentwicklung des Unternehmens auswirken. Darüber hinaus können auch wesentliche Veränderungen im regulatorischen Umfeld (z. B. Handelsbeschränkungen, wirtschaftliche und politische Sanktionen, Vorschriften für Produktsicherheit) mögliche Umsatzausfälle oder Kostenerhöhungen nach sich ziehen. Beispielsweise könnte der Brexit zu Unsicherheit bei Unternehmen und Konsumenten führen und zusätzlichen Verwaltungsaufwand infolge veränderter regulatorischer Rahmenbedingungen in wichtigen Bereichen wie dem freien Güterverkehr oder der Arbeitnehmerfreizügigkeit nach sich ziehen. Der andauernde Handelskonflikt zwischen den USA und China könnte eine Erhebung zusätzlicher Zölle zur Folge haben, die sich auch auf die Sportschuh- und Textilindustrie auswirken könnten. Darüber hinaus könnte dieser Konflikt auch erhebliche Konsequenzen für das Wirtschaftswachstum haben, nicht nur in zwei Schlüsselmärkten des Unternehmens, sondern weltweit. Um diese gesamtwirtschaftlichen, gesellschaftspolitischen und regulatorischen Risiken zu vermindern, strebt adidas eine ausgewogene Verteilung des Umsatzes zwischen den wichtigsten Regionen der Welt, aber auch zwischen entwickelten Märkten und Schwellenländern an. Wir beobachten zudem fortlaufend die gesamtwirtschaftliche, politische und regulatorische Lage in allen unseren wichtigen Märkten, um so potenzielle Problembereiche frühzeitig zu erkennen und unsere Geschäftsaktivitäten entsprechend schnell an veränderte Rahmenbedingungen anpassen zu können. Zu den möglichen Anpassungen zählen eine Verlagerung der Produktion in andere Länder, eine Verlagerung unserer Investitionen in andere, attraktivere Märkte, Änderungen der Produktpreise, Schließungen eigener Läden, eine konservativere Produktbeschaffung, striktes Management des kurzfristigen Betriebskapitals und ein verstärkter Fokus auf Kostenkontrolle. Beispielsweise haben wir vorausschauend unsere Lieferkette und unsere Logistik angepasst, indem wir unsere Lagerkapazität im Vereinigten Königreich erhöht und den Importanteil aus der Europäischen Union verringert haben, um den Markt im Vereinigten Königreich nach dem Brexit bestmöglich beliefern zu können und das Risiko von Lieferschwierigkeiten infolge möglicherweise erschwerter Zollabfertigungsprozesse zu minimieren. Darüber hinaus nutzen wir unsere führende Position innerhalb der Sportartikelbranche und bringen uns aktiv ein, um politische Entscheidungsträger und Behörden bei der Liberalisierung des weltweiten Handels und dem Abbau von Handelsbeschränkungen zu unterstützen und bedeutenden Veränderungen im regulatorischen Umfeld proaktiv zu begegnen. Wettbewerbsrisiken adidas ist erheblichen Risiken aufgrund strategischer Allianzen zwischen Wettbewerbern und/oder Einzelhändlern bzw. vermehrter Geschäftsaktivitäten einiger Einzelhändler mit eigenen Marken und Labels ausgesetzt. Auch der intensive Wettbewerb um Konsumenten, Produktionskapazitäten und Promotion-Partnerschaften zwischen etablierten Branchenakteuren und neuen Marktteilnehmern stellt ein beträchtliches Risiko für uns dar. Dies kann zu schädlichem Wettbewerbsverhalten, wie z. B. Preiskämpfen am Markt oder Bieterkämpfen um Promotion-Partnerschaften, führen. So kann ein anhaltender Preiskampf in unseren Schlüsselmärkten die Entwicklung von Umsatz und Profitabilität des Unternehmens sowie die Wettbewerbsfähigkeit unserer Marken gefährden. Aggressives Wettbewerbsverhalten könnte außerdem höhere Marketingkosten und Marktanteilsverluste nach sich ziehen, was wiederum der Profitabilität sowie der Marktposition des Unternehmens schaden kann. Um die Wettbewerbsrisiken zu begrenzen, überwachen und analysieren wir kontinuierlich Markt- und Wettbewerberdaten. Dadurch können wir ungünstige Entwicklungen des Wettbewerbsumfelds besser voraussehen, statt nur auf sie reagieren zu müssen. Dieser Ansatz ermöglicht uns bei Bedarf eine frühzeitige Anpassung unserer Vertriebs- und Marketingaktivitäten (z. B. Produkteinführungen, ausgewählte Preisanpassungen). Indem wir fortlaufend in Forschung und Entwicklung investieren, stellen wir sicher, dass wir innovativ bleiben und uns dadurch von unseren Wettbewerbern abheben. SIEHE INNOVATION, S. 84 Daneben verfolgen wir die Strategie, langfristige Vereinbarungen mit wichtigen Promotion-Partnern wie dem DFB oder James Harden einzugehen. Zudem wollen wir unser Portfolio durch neue Partner wie Paulo Dybala oder Cardi B auffrischen und erweitern. Darüber hinaus zielen unsere Produkt- und Kommunikationsmaßnahmen auf die Erhöhung der Markenattraktivität, die Steigerung der Marktanteile sowie die Stärkung der Marktstellung unserer Marken ab. Risiken durch Technologiewandel Der schnelle technische Fortschritt hat tiefgreifende Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit unseres Unternehmens. Technologien wie 3D-Druck, Augmented Reality und künstliche Intelligenz haben Auswirkungen darauf, wie Produkte und Dienstleistungen entwickelt, angeboten, erlebt und ausgetauscht werden. Wenn wir es versäumen, technologische Veränderungen rechtzeitig vorherzusehen, zu erkennen und darauf zu reagieren, könnte sich dies negativ auf das Geschäftsmodell des Unternehmens auswirken, unsere Wettbewerbsposition auf dem Markt verschlechtern sowie das Erreichen unserer strategischen und finanziellen Ziele nachhaltig beeinträchtigen. Um dieses Risiko zu mindern, haben wir mit der ,Digital Leadership Group' ein funktionsübergreifendes Gremium ins Leben gerufen, das technologische Trends identifiziert und bewertet sowie die Einführung neuer Technologien koordiniert. Wir haben Prozesse zur Erkennung und zum Management des Lebenszyklus von Technologien etabliert, die uns eine fortlaufende Beurteilung des Technologieumfelds sowie einen frühzeitigen Ersatz überholter Technologien ermöglichen. Darüber hinaus setzen wir auf Partnerschaften mit Technologie- und Wirtschaftsführern in aller Welt, wie z. B. BASF, Carbon oder Oechsler, um stets über die neuesten Entwicklungen informiert zu bleiben. SIEHE INNOVATION, S. 84 OPERATIVE RISIKEN Geschäftspartnerrisiken adidas unterhält Geschäftsbeziehungen mit unterschiedlichen Drittparteien, z. B. Athleten, kreativen Partnern, Innovationspartnern, Einzelhandelspartnern, Zulieferern oder Dienstleistern. Dadurch ist das Unternehmen einer Vielzahl von Geschäftspartnerrisiken ausgesetzt. So könnten beispielsweise Verletzungen von Einzelsportlern oder schlechte Leistungen gesponserter Mannschaften oder Athleten deren Attraktivität für Konsumenten mindern und eine geringere Attraktivität unserer Marken und so niedrigere Umsätze zur Folge haben. Das Versäumnis, gute Beziehungen zu Einzelhändlern aufzubauen und zu pflegen, könnte erhebliche negative Auswirkungen auf unsere Großhandelsaktivitäten und damit auf die Geschäftsentwicklung des Unternehmens haben. Der Verlust wichtiger Kunden in Schlüsselmärkten infolge eines unzureichenden Customer-Relationship-Managements würde sich in beträchtlichen Umsatzausfällen niederschlagen. Wir arbeiten in verschiedenen Bereichen unseres Unternehmens (z. B. Produktentwicklung, Fertigung, Forschung und Entwicklung) mit strategischen Partnern und in einigen ausgewählten Märkten mit Distributoren zusammen, deren Vorgehensweise von unserer eigenen Geschäftspraxis und unseren Standards abweichen könnte. Dadurch könnten die Geschäftsentwicklung und der Ruf des Unternehmens ebenfalls negativ beeinflusst werden. Auf ähnliche Weise könnte es sich auf Umsatz und Profitabilität des Unternehmens negativ auswirken, wenn wir es nicht schaffen, gute Beziehungen zu Zulieferern oder Dienstleistern zu pflegen. Die Abhängigkeit von bestimmten Zulieferern, Kunden oder Dienstleistern birgt ebenfalls Risiken. Eine zu starke Konzentration auf einen Zulieferer bei einem erheblichen Teil unseres Produktvolumens oder eine zu große Abhängigkeit von einem bestimmten Kunden erhöht unsere Anfälligkeit hinsichtlich Liefer- und Umsatzausfällen und könnte zu erheblichem Margendruck führen. Darüber hinaus könnten sich Leistungsausfälle bei unseren Geschäftspartnern (einschließlich Insolvenz) oder Betriebsunterbrechungen (z. B. durch Streiks) ebenfalls negativ auf die Geschäftsaktivitäten unseres Unternehmens auswirken und zu zusätzlichen Kosten, höheren Haftungsverpflichtungen und geringerem Umsatz führen. Außerdem könnten sich nicht ordnungsgemäße Geschäftspraktiken seitens unserer Geschäftspartner oder unethisches Verhalten von Einzelsportlern, Influencern oder Geschäftspartnern aus der Unterhaltungsindustrie negativ auf den Ruf unseres Unternehmens auswirken, höhere Kosten und Haftungsverpflichtungen verursachen oder sogar unsere Geschäftsaktivitäten stören. Um Geschäftspartnerrisiken zu reduzieren, ergreift adidas verschiedene Maßnahmen. Beispielsweise beinhalten unsere Verträge mit Athleten, Vereinen, Verbänden oder anderen Partnern in der Regel Klauseln, die uns im Fall von ungebührlichem oder unethischem Verhalten ein vorübergehendes Aussetzen oder eine vollständige Beendigung der Partnerschaft ermöglichen. Wir verfügen zudem über ein umfassendes Portfolio von Promotion-Partnern, bestehend aus Einzelsportlern, Vereinsteams, Verbänden oder auch Dachverbänden in einer Vielzahl von Sportarten, sowie Persönlichkeiten der Unterhaltungsindustrie oder Influencern und verringern so die Abhängigkeit vom Erfolg und der Popularität weniger einzelner Partner. Um eine gegenseitige erfolgreiche Geschäftsbeziehung mit unseren Einzelhandelspartnern aufzubauen und zu pflegen, unterstützen wir unsere Einzelhandelspartner und stellen ihnen verkaufsfördernde Instrumente zur Verfügung. Customer-Relationship-Management ist nicht nur für unsere Vertriebsmitarbeiter eine Hauptaufgabe, sondern hat auch für die leitenden Führungskräfte sowie die obere Managementebene höchste Bedeutung. Außerdem haben wir eine breit angelegte Vertriebsstrategie, die auch den weiteren Ausbau unseres Direct-to-Consumer-Geschäfts umfasst, um die Abhängigkeit von bestimmten wichtigen Kunden zu reduzieren. Kein Kunde unseres Unternehmens war im Jahr 2018 für mehr als 5 % des Umsatzes verantwortlich. Wir arbeiten mit Zulieferern zusammen, die für Zuverlässigkeit, Qualität und Innovation stehen. Damit reduzieren wir das Risiko in der Lieferkette. Zudem minimieren wir potenzielle negative Auswirkungen wie Verstöße gegen unsere Arbeitsplatzstandards bei Zulieferern, indem wir strenge Betriebs- und Qualitätskontrollen bei diesen durchführen und die Einhaltung von Sozial- und Umweltstandards entlang der gesamten Beschaffungskette einfordern. SIEHE NACHHALTIGKEIT, s. 95 Darüber hinaus haben wir uns teilweise gegen das Risiko von Geschäftsausfällen durch materielle Schädigungen von Betriebsgeländen und Gebäuden unserer Lieferanten versichert. Um Abhängigkeiten von bestimmten Zulieferern zu verringern, verfolgt adidas eine Diversifizierungsstrategie. In diesem Zusammenhang setzt adidas auf ein breites Zuliefernetz in verschiedenen Ländern und beschafft die meisten Produkte nicht ausschließlich von einem Hersteller (Vermeiden von Single Sourcing). SIEHE GLOSSAR IT- und Cybersicherheitsrisiken Diebstahl, eine ungewollte Veröffentlichung, Manipulation oder fehlende Verfügbarkeit wichtiger Informationen (z. B. Konsumentendaten, Mitarbeiterdaten, Produktdaten) könnten unseren Ruf schädigen, Strafmaßnahmen nach sich ziehen und dazu führen, dass wichtige Geschäftsprozesse nicht mehr adäquat funktionieren. Wichtige Geschäftsabläufe sind von IT-Systemen abhängig - vom Produktmarketing über die Bestell- und Lagerverwaltung bis hin zu Rechnungsbearbeitung, Kundenservice und Finanzberichterstattung. Schwerwiegende System- oder Anwendungsausfälle oder Bedrohungen der Informationssicherheit in unserer Infrastruktur oder der unserer Geschäftspartner könnten zu gravierenden Geschäftsunterbrechungen führen oder eine negative Auswirkung auf wesentliche Daten haben. Um diese Risiken zu mindern, führt unsere IT-Organisation proaktiv vorbeugende Systemwartungen durch, erarbeitet Service-Kontinuitäts-Pläne und stellt die Einhaltung maßgeblicher IT-Richtlinien sicher. Darüber hinaus unterhält unsere IT-Organisation ein umfangreiches Programm zur Informationssicherheit. Die Steuerung der Informationssicherheit, die Datensicherheit, die Ausgestaltung der Sicherheitsarchitektur, das Kontinuitätsmanagement und unsere Programme zur Sensibilisierung unserer Mitarbeiter reflektieren gängige Industriestandards, um das Unternehmen angemessen zu schützen. Risiken durch außergewöhnliche externe Störfälle adidas ist externen Risiken wie beispielsweise Naturkatastrophen, ungünstigen oder extremen Wetterverhältnissen, Epidemien, Feuer, Unfällen und böswilligen Handlungen ausgesetzt. Derartige Ereignisse können zu Sachschäden an Gebäuden, Produktionsanlagen und Lagerhäusern des Unternehmens oder seiner Zulieferer sowie an unterwegs befindlicher Ware oder zu Unterbrechungen der Geschäftsaktivitäten führen. Zusätzlich könnte ein solches Ereignis die Sicherheit und Gesundheit unserer Mitarbeiter gefährden. Um negative Auswirkungen zu minimieren, haben wir Versicherungen für Schäden an Gebäuden und Betriebsunterbrechungen abgeschlossen und implementieren vorbeugende Maßnahmen (z. B. Feuerlöschanlagen in Gebäuden) und Notfallpläne zur schnellen Wiederaufnahme der Geschäftstätigkeit. Wir arbeiten mit zuverlässigen Zulieferern und Logistikanbietern zusammen, die hohe Sicherheitsstandards garantieren. Durch globale und lokale Richtlinien und die Einführung standardisierter Prozesse und Systeme für das Sicherheitsmanagement stärken wir unsere Sicherheitsmaßnahmen weltweit. Projektrisiken Der Konzern investiert fortlaufend in neue Projekte, z. B. die Entwicklung, Einführung und Expansion von IT-Systemen und Logistikzentren oder den Bau von neuen Geschäftsgebäuden. Auf diese Weise versuchen wir, weiteres Wachstum und Effizienzsteigerungen wirksam zu unterstützen. Ineffizientes Projektmanagement kann zu Verspätungen bei der Durchführung von wichtigen Projekten führen und höhere Ausgaben verursachen. Unangemessene Projektplanung und -steuerung können ebenso zu Ineffizienz, Verspätungen oder Störfällen führen wie Fehler bei der Umsetzung und damit höhere Kosten und Umsatzeinbußen bewirken. Ebenfalls könnten unsachgemäße Projektleitung sowie fehlende Priorisierung und Überwachung des Projektportfolios in nicht optimale Ressourcen-allokation und unerwünschte Projektergebnisse münden. Zur Projektsteuerung überprüfen sowohl Projektteams als auch Projektleitungsgremien ständig den Stand der Projekte und gewährleisten so, dass Fortschritt, Qualität und Kosten regelmäßig beurteilt werden. Diese Vorgehensweise ermöglicht es uns, Projektrisiken frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig korrigierend einzugreifen, was sogar eine vollständige Einstellung von Projekten mit niedrigen Erfolgsaussichten einschließt. Um ganzheitliches (,End-to-End') Management wichtiger Projekte sicherzustellen, haben wir ein Netzwerk verschiedener Programm- und Projektmanagementabteilungen über alle wesentlichen Unternehmensfunktionen (z. B. Vertrieb, Marketing, Operations, Finanzen, IT und Personal) hinweg etabliert. Darüber hinaus arbeiten wir mit externen Partnern, die unser Projektmanagement in Bereichen unterstützen, in denen wir erforderliche Kenntnisse nicht im eigenen Unternehmen vorfinden. Lagerbestandsrisiken Da wir unsere ersten Produktionsaufträge bis zu neun Monate vor der Auslieferung platzieren, ist adidas Lagerbestandsrisiken ausgesetzt. Diese stehen im Zusammenhang mit einer möglichen Fehleinschätzung der Verbrauchernachfrage zum Zeitpunkt der Produktionsplanung. Eine Überschätzung der Nachfrage kann Überkapazitäten in unseren Zulieferfabriken verursachen, Überproduktion zur Folge haben und so Überbestände sowohl für das Unternehmen als auch im Markt verursachen. Dies könnte sich möglicherweise negativ auf unsere Ergebnisse auswirken, beispielsweise durch Retouren, Überalterung der Vorräte, zusätzliche Lagerräumungsverkäufe oder eine geringere Liquidität aufgrund des höheren Bedarfs an operativem kurzfristigem Betriebskapital. In ähnlicher Weise kann eine Unterschätzung der Nachfrage dazu führen, dass die nachgefragten Produkte am Point of Sale nicht verfügbar sind. In einer solchen Situation würde adidas Umsatzchancen verpassen bzw. Kunden und Konsumenten enttäuschen. Dies könnte der Loyalität gegenüber unseren Marken sowie unserem Ruf schaden. Des Weiteren ergeben sich potenzielle negative Auswirkungen auf unsere Profitabilität, resultierend aus zusätzlichen Kosten, z. B. Luftfrachtkosten, die aufgrund unserer Maßnahmen zum beschleunigten Produktnachschub anfallen. Um diese Risiken zu mindern, steuern wir aktiv unsere Vorratsbestände, z. B. durch ständige Bestandskontrollen sowie Zentralisierung von Vorratshaltung und Lagerräumungsverkäufen. SIEHE INTERNES MANAGEMENTSYSTEM, S. 112 Darüber hinaus arbeitet der Bereich Global Operations an einer fortlaufenden Erhöhung von Agilität und Flexibilität unseres Planungsumfelds, um die Vorlaufzeiten zu verkürzen. Dadurch sichern wir Produktverfügbarkeit bei gleichzeitiger Vermeidung von Überbeständen. SIEHE GLOBAL OPERATIONS, S. 79 In diesem Zusammenhang gibt uns die strategische Priorität Schnelligkeit' die Möglichkeit, schnell auf die Nachfrage zu reagieren, um frische und attraktive Konzepte hervorzubringen, die dem Konsumenten bedarfsgerecht zur Verfügung gestellt werden können. SIEHE UNTERNEHMENSSTRATEGIE, S. 63 Personalrisiken Unsere Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten sind für das Erreichen unserer strategischen und finanziellen Ziele von grundlegender Bedeutung. In diesem Zusammenhang sind starkes Führungsverhalten und eine leistungsorientierte Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg unerlässlich. Wenn es uns nicht gelingt, unsere Mitarbeiter erfolgreich zu führen sowie innerhalb unserer Belegschaft eine leistungsorientierte Kultur beizubehalten, die Vielfalt und Inklusion fördert, und für ein hohes Mitarbeiterengagement zu sorgen, könnte das Erreichen unserer Ziele ebenfalls erheblich beeinträchtigt werden. Eine ineffiziente, ungleichmäßige Ressourcenverteilung für bestimmte Geschäftsaktivitäten könnte zu einem geringeren Mitarbeiterengagement führen. Darüber hinaus besteht weiterhin ein starker Wettbewerb um hoch qualifiziertes Personal. Der Verlust von Mitarbeitern in strategisch wichtigen Positionen sowie die Unfähigkeit, hoch talentierte und für die speziellen Bedürfnisse unseres Unternehmens geeignete Mitarbeiter zu identifizieren, einzustellen und zu halten, stellen deshalb Risiken für die Geschäftsentwicklung unseres Unternehmens dar. Ist die Vergütung für das Management sowie für die Mitarbeiter unattraktiv bzw. nicht wettbewerbsfähig, könnten sich diese Risiken weiter verschärfen. Zudem könnten unzureichende Weiterbildungsmaßnahmen und die unzureichende Dokumentation von geschäftsrelevantem Wissen zu einem Verlust von Schlüsselkompetenzen führen. Unsere Mitarbeiterstrategie, als essenzieller Teil unseres strategischen Geschäftsplans ,Creating the New', zielt darauf ab, diese Risiken zu mindern. Um Personalbestand und Ressourcenzuweisung zu optimieren (d. h., um sicherzustellen, dass die jeweiligen Rollen durch die richtigen Mitarbeiter mit den passenden Kompetenzen zur richtigen Zeit besetzt sind), haben wir einen strategischen Personalmanagementprozess implementiert. Wir investieren fortlaufend in die Verbesserung unseres Personalmarketings, um der Wunscharbeitgeber unserer Branche zu sein und so die richtigen Talente für uns zu gewinnen und sie dauerhaft im Unternehmen zu halten. Wir haben eine globale Personalbeschaffungsabteilung eingerichtet, um unseren Service und unsere Kompetenzen bei interner und externer Mitarbeiterrekrutierung zu verbessern. Um erfolgreiche Mitarbeiterführung im gesamten Unternehmen zu gewährleisten, haben wir unser Leadership Framework SIEHE GLOSSAR entwickelt und eingeführt, das die konkreten Verhaltensweisen erläutert, die wir von unseren Führungskräften erwarten. Unser weltweites Programm zur Nachfolgeregelung ermöglicht uns, eine starke Auswahl interner Talente zu haben, die für wichtige Führungspositionen infrage kommen, was somit das Nachfolgerisiko verringert. Darüber hinaus stärken wir die Mitarbeiterbindung dadurch, dass wir unseren Mitarbeitern attraktive Programme zur Führungskräfteentwicklung und Weiterbildung sowie weltweite Karrierechancen bieten. Eine Vielzahl von Initiativen, wie z. B. unsere Schulung zum Thema Gender Intelligence .BIG Deal', fördert Vielfalt und Inklusion. Durch attraktive Bonus- und Anreizprogramme soll eine langfristige Mitarbeiterbindung zusätzlich unterstützt werden. SIEHE MITARBEITER UND UNTERNEHMENSKULTUR, S. 87 RECHTLICHE UND COMPLIANCE-RISIKEN Risiken in Verbindung mit Zoll- und Steuerbestimmungen Eine Vielzahl von Gesetzen und Bestimmungen zu Zoll- und Steuerangelegenheiten sowie Änderungen dieser Gesetze und Bestimmungen haben Einfluss auf die weltweiten Geschäftspraktiken von adidas. Verstöße gegen Regelungen in Bezug auf Produkteinfuhren (einschließlich berechneter Zollwerte), unternehmensinterne Transaktionen oder Ertragsteuern können erhebliche Bußgelder, zusätzliche Kosten sowie negative mediale Berichterstattung und damit verbundene Reputationsschäden nach sich ziehen, z. B. im Fall von zu niedrigem Ausweis bzw. zu niedriger Abführung von Ertragsteuern und Zöllen. Änderungen von Zoll- und Steuerbestimmungen können außerdem wesentliche Auswirkungen auf die Beschaffungskosten und Ertragsteuern des Unternehmens haben. Aus diesem Grund werden für eventuelle Auseinandersetzungen mit Zoll- oder Steuerbehörden, in Übereinstimmung mit den einschlägigen Bilanzierungsvorschriften, Rückstellungen gebildet. Um derartigen Risiken proaktiv zu begegnen, greifen wir fortlaufend auf die Beratung durch Anwalts- oder Steuerkanzleien zurück. Wir beobachten Veränderungen in der Gesetzgebung stets sehr genau, um die notwendigen Anforderungen hinsichtlich Zöllen und Steuern zu erfüllen. Des Weiteren ziehen unsere operativen Führungskräfte unsere interne Rechtsabteilung, Zollabteilung oder Steuerabteilung hinzu, um angemessene und rechtskonforme Geschäftspraktiken sicherzustellen. Zudem arbeiten wir weltweit eng mit Zollbehörden und Regierungen zusammen, um einerseits die Einhaltung von Zoll- und Einfuhrbestimmungen sicherzustellen und andererseits die erforderlichen Zulassungen für Produkte zu erhalten, um so die Nachfrage bedienen zu können. Risiken in Verbindung mit Produktfälschungen und -nachahmungen Unsere populären Marken, die weitgehend auf Technologie- und Designinnovationen beruhen, sind häufig von Fälschungen und Nachahmungen durch Dritte betroffen. Wir sind bemüht, Umsatzeinbußen und die potenzielle Schädigung des Markenimages, die aus dem Verkauf von gefälschten Produkten entstehen, zu mindern. Zu diesem Zweck sichert sich das Unternehmen umfassend rechtlich ab (in der Regel durch Eintragung von Markenrechten) und arbeitet eng mit Vollstreckungsbehörden, Fahndern und unternehmensexternen Juristen zusammen. Wir haben außerdem die Verwendung von Sicherheitsetiketten bei autorisierten Zulieferern verstärkt. Risiken von Betrug und Korruption Es besteht die Gefahr, dass Mitglieder des Vorstands sowie unsere Mitarbeiter gegen Richtlinien und Standards für ein angemessenes und verantwortungsbewusstes Geschäftsgebaren verstoßen. Dazu zählt auch das Risiko von Betrug, Falschdarstellung oder Manipulation von Finanzdaten bzw. Bestechung und Korruption. Unser Fair-Play-Compliance-Rahmenwerk hilft uns dabei, diesen Risiken proaktiv zu begegnen. Es ermöglicht uns außerdem, betrügerisches oder korruptes Verhalten zu erkennen, angemessen darauf zu reagieren oder derartigem Verhalten vorzubeugen. Unser weltweit geltender Richtlinienkatalog (Global Policy Manual) bildet den Rahmen für grundlegende Arbeitsabläufe und -prozesse. Unser Fair-Play-Verhaltenskodex schreibt vor, dass alle Mitarbeiter sowie unsere Geschäftspartner in ihrer Tätigkeit für das Unternehmen ethisch korrekt handeln und die Gesetze und Bestimmungen des jeweiligen Rechtssystems einhalten müssen. Zudem beraten unsere regionalen Compliance-Manager sowie unsere lokalen Compliance-Beauftragten unsere operativen Manager zum Thema Betrug und Korruption. Darüber hinaus setzen wir Kontrollmaßnahmen wie z. B. die Aufgabentrennung in IT-Systemen oder Datenanalysemethoden ein, um betrügerische Aktivitäten zu verhindern bzw. zu erkennen. Datenschutzrisiken Als weltweit tätiges Unternehmen unterliegt adidas zahlreichen Gesetzen und Bestimmungen in Bezug auf den Datenschutz. Verstöße gegen diese Gesetze und Bestimmungen könnten zu erheblichen Strafen und Bußgeldern führen. Beispielsweise könnten Verstöße gegen die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) der EU Bußgelder in Höhe von bis zu 4 % des Jahresumsatzes nach sich ziehen. Außerdem könnte die Bekanntgabe von Datenschutzverstößen zu erheblichen Reputationsschäden führen und dafür sorgen, dass Vertrauen der Konsumenten in unsere Marken verloren geht. Um diese Risiken zu mindern, haben wir eine globale Richtlinie zum Datenschutzmanagement eingeführt, welche die Grundprinzipien des Unternehmens in Bezug auf Datenschutz und den Rahmen für die Verwendung personenbezogener Daten vorgibt. Zusätzlich haben wir eine globale Richtlinie zur Datenlöschung implementiert, welche die Löschung von personenbezogenen Daten bei adidas regelt. Diese Richtlinien gelten für alle adidas Geschäftseinheiten weltweit und spiegeln auch unsere Erwartungen an externe Geschäftspartner im Umgang mit personenbezogenen Daten im Auftrag von oder für adidas wider. Unser globaler Datenschutzbeauftragter und die globale Datenschutzabteilung etablieren außerdem ein Überwachungs- und Berichtssystem zur Einhaltung der Datenschutzstandards. Sie beraten kontinuierlich bei deren Umsetzung und bieten entsprechende Schulungen an. Zudem arbeiten wir mit externen Partnern und Anwaltskanzleien zusammen, um sicherzustellen, dass wir rechtliche Anforderungen weltweit kennen und angemessene Maßnahmen zur Gewährleistung von Compliance ergreifen. FINANZRISIKEN Währungsrisiken adidas ist Währungsrisiken ausgesetzt, da Cashflows in vielen verschiedenen Währungen anfallen. Risiken entstehen insbesondere aufgrund der Tatsache, dass Beschaffung und Verkauf unserer Produkte in unterschiedlichen Währungen in ungleicher Höhe erfolgen. Darüber hinaus könnten Währungseffekte aus der Umrechnung von Ergebnissen, die nicht auf Euro lauten, in die funktionale Währung des Unternehmens, den Euro, wesentliche negative Auswirkungen auf die Finanzergebnisse des Unternehmens haben. SIEHE ERLÄUTERUNG 31,S. 210 adidas unterhält ein zentralisiertes System für das Management von Währungsrisiken. Damit sichern wir den Währungsbedarf für das geplante Beschaffungsvolumen auf rollierender Basis bis zu 24 Monate im Voraus ab. In seltenen Fällen werden Hedges auch über einen Zeitraum von 24 Monaten hinaus abgeschlossen. SIEHE TREASURY, S. 126 Ausfallrisiken Ein Ausfallrisiko entsteht, wenn ein Kunde oder eine andere Gegenpartei eines Finanzinstruments nicht den vertraglichen Verpflichtungen nachkommt. SIEHE ERLÄUTERUNG 31, S. 210 adidas ist diesem Risiko infolge seiner laufenden Geschäftstätigkeit und bestimmter Finanzierungsaktivitäten ausgesetzt. Ausfallrisiken ergeben sich aufgrund von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie aus anderen vertraglichen finanziellen Verpflichtungen der Gegenpartei. Wir prüfen die Bonität unserer Kunden und definieren Forderungsobergrenzen. Bonität und Forderungsobergrenzen werden ständig überwacht. Kunden, deren Bonität den Mindestanforderungen des Unternehmens nicht genügt, dürfen Produkte in der Regel nur gegen Vorauszahlung erwerben. Andere Aktivitäten zur Senkung des Ausfallrisikos beinhalten Eigentumsvorbehaltsklauseln sowie, selektiv eingesetzt, Kreditversicherungen, den Verkauf von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ohne Regress und Bankgarantien. Normalerweise ist es Tochtergesellschaften von adidas ausschließlich erlaubt, mit Banken zusammenzuarbeiten, die ein Rating von BBB+ oder höher aufweisen. SIEHE TREASURY, S. 126 Wir überprüfen monatlich die Credit-Default-Swap-Prämien unserer Partnerbanken und übertragen bei Überschreitung einer definierten Schwelle die finanziellen Vermögenswerte auf Banken, die innerhalb des Limits liegen. ERLÄUTERUNG DER CHANCEN In diesem Bericht konzentrieren wir uns auf Chancen, die wir für das Unternehmen im Zeitraum 2019 bis 2021 als wesentlich erachten. Die Darstellung der Chancen in diesem Bericht weicht gegenüber dem Vorjahr insofern leicht ab, als dass wir die finanziellen und nicht-finanziellen Größen zur Beurteilung der potenziellen Auswirkung angepasst haben. Die Einschätzung ist in der Übersicht der Unternehmenschancen dargestellt. SIEHE TABELLE 102 STRATEGISCHE UND OPERATIVE CHANCEN Organische Wachstumschancen Vertriebsstrategie: Das Einzelhandelsumfeld in der Sportartikelbranche ändert sich permanent. Wir passen unsere Vertriebsstrategie deshalb fortlaufend an und haben Initiativen in Bezug auf von uns selbst kontrollierte Verkaufsflächen zur strategischen Priorität gemacht. Dazu gehören auch der weitere Ausbau unserer eigenen E-Commerce-Aktivitäten, die Optimierung unseres Partnernetzwerks in unserem Großhandelsgeschäfts mit einem gezielten Fokus auf Partner, die den Konsumenten das bestmögliche Einkaufserlebnis und den besten Kundenservice bieten, das Management von Verkaufsflächen bei wichtigen Partnern (sowohl im stationären als auch im digitalen Handel) sowie die Einführung neuer Formate für eigene Einzelhandelsgeschäfte. Die erfolgreiche Umsetzung dieser Initiativen könnte zu einer Steigerung von Umsatz und Gewinn führen. SIEHE VERTRIEBSSTRATEGIE, s. 76 Produktportfolio: Wir sind davon überzeugt, dass es weiteres Potenzial für eine positive Umsatz- und Gewinnentwicklung gibt, wenn wir uns weiter auf Produktfamilien in Verbindung mit einem konsequenten Produktlebenszyklus-Management sowie einer erstklassigen Distribution konzentrieren. Darüber hinaus könnte die weitere Optimierung der Kollektionen und Preisstruktur dazu führen, dass wir Umsatzzuwächse und Gewinnsteigerungen erreichen, die besser als erwartet sind. Wir sehen weiterhin ungenutzte Umsatzpotenziale bei kommerzielleren Preispunkten. Der weitere Ausbau unseres Geschäfts mit Produkten für Frauen könnte zu Zuwächsen bei Marktanteilen und Umsatz sowie weiteren Verbesserungen der Profitabilität führen. Wichtige Sportereignisse: Große Sportereignisse wie die nächsten Olympischen Sommerspiele in Tokio bieten adidas eine ideale Plattform, vor einem weltweiten Publikum seine Stärken als Sportmarke zu präsentieren und seine Rolle als Innovationsführer unter Beweis zu stellen. Darüber hinaus bietet ein großes Sportereignis auch immer eine wirtschaftliche Chance im Land des Gastgebers, das üblicherweise von einem erhöhten Touristenaufkommen und damit höheren Konsumentenausgaben profitiert. Daher sehen wir im Zusammenhang mit großen Sportereignissen das Potenzial für zusätzliches Umsatzwachstum und folglich eine bessere Gewinnentwicklung. Übersicht Unternehmenschancen 102 scroll Mögliche Auswirkung Veränderung (Einschätzung 2017) Eintrittswahrscheinlichkeit Veränderung (Einschätzung 2017) Strategische und operative Chancen Organische Wachstumschancen Hoch ↓ (Signifikant) 15 % - 30 % Chancen in Verbindung mit organisatorischen und prozessbezogenen Verbesserungen Hoch 15 % - 30 % ↓ (30 % - 50 %) Gesamtwirtschaftliche, gesellschaftspolitische und regulatorische Chancen Hoch > 85 % Finanzwirtschaftliche Chancen Günstige Veränderungen auf den Finanzmärkten Signifikant 15 % - 30 % Chancen in Verbindung mit organisatorischen und prozessbezogenen Verbesserungen Datenanalyse: Daten und Datenanalyse spielen eine entscheidende Rolle dabei, faktenbasierte Entscheidungen zu ermöglichen. Deshalb haben wir ein spezielles ,Data & Analytics'-Team gegründet, das dazu beitragen soll, aussagekräftige Daten für Geschäftsentscheidungen heranzuziehen. Der fortlaufende Ausbau unserer bestehenden Fähigkeiten, um mithilfe neuester Technologien fundierte Anwendungsfälle zu erarbeiten und zu skalieren, könnte Mehrwert für alle Geschäftstätigkeiten in unserem Unternehmen bieten. Infolgedessen sehen wir die Chance, in unserer Geschäftstätigkeit schneller und effizienter zu werden. Wir könnten die Sichtbarkeit und das Verständnis der Konsumentenvorlieben erhöhen, den Umsatz von Produkten, die wir zum vollen Preis verkaufen, steigern, Rabatte reduzieren sowie das Management von Auftragsbüchern, Lagerbestand und Beschaffung optimieren. Dies wiederum könnte zu einer besseren Umsatz- und Gewinnentwicklung führen. Prozessoptimierung: Eine kontinuierliche Optimierung wichtiger Geschäftsprozesse sowie eine strikte Kostenkontrolle sind von essenzieller Bedeutung, um eine hohe Profitabilität und Kapitalrendite zu gewährleisten. Wir sind der Meinung, dass wir die Möglichkeiten zur Erhöhung von Effektivität und Effizienz unserer Prozesse sowie zur weiteren Optimierung der Kostenstrukturen innerhalb unseres Unternehmens bei Weitem noch nicht ausgeschöpft haben. Daher werden wir uns künftig weiter darauf fokussieren, unsere Prozesse zu standardisieren und zu vereinheitlichen. Dies gehen wir insbesondere mit unserer Initiative ,ONE adidas' an. SIEHE UNTERNEHMENSSTRATEGIE, S. 63 Gesamtwirtschaftliche, gesellschaftspolitische und regulatorische Chancen Legislative sowie regulatorische Veränderungen, z. B. die Aufhebung von Handelsbeschränkungen im Rahmen von Freihandelsabkommen (z. B. zwischen der EU und Vietnam), könnten zu Kosteneinsparungen führen oder neue Vertriebskanäle eröffnen und so die Profitabilität des Konzerns positiv beeinflussen. Veränderungen bei lokalen Steuer- oder Zollvorschriften (z.B. niedrigere Besteuerung privater Einkommen, niedrigere Zollsätze) könnten zu erhöhten Konsumausgaben führen und damit eine positive Auswirkung auf unsere Umsätze haben oder auch zusätzliche Kosteneinsparungen für uns generieren. FINANZWIRTSCHAFTLICHE CHANCEN Günstige Veränderungen auf den Finanzmärkten Günstige Wechselkurs- und Zinsentwicklungen können sich positiv auf die Finanzergebnisse des Unternehmens auswirken. Unsere Treasury-Abteilung verfolgt daher die Entwicklungen auf den Finanzmärkten genau, um Chancen zu identifizieren und zu nutzen. Währungseffekte, die sich aus der Umrechnung von Fremdwährungen in Euro, die funktionale Währung des Unternehmens, ergeben, können die Finanzergebnisse des Unternehmens positiv beeinflussen. SIEHE TREASURY, S. 126 BEURTEILUNG VON GESCHÄFTSENTWICKLUNG, RISIKEN UND CHANCEN SOWIE AUSBLICK DURCH DAS MANAGEMENT BEURTEILUNG DER GESCHÄFTSENTWICKLUNG VERGLICHEN MIT DEN GESETZTEN ZIELEN Wir geben jährlich unsere Finanzziele für das Unternehmen bekannt und aktualisieren diese bei Bedarf im Laufe des Geschäftsjahres. Im Geschäftsjahr 2018 hat das Unternehmen starke operative und finanzielle Ergebnisse erzielt. Steigende Konsumausgaben für Sportartikel haben die Umsatzentwicklung positiv beeinflusst. Unterstützt wurde diese Entwicklung durch globale Trends wie die wachsende Beliebtheit von Sportbekleidung (,Athleisure'), das erhöhte Gesundheitsbewusstsein und die vermehrte sportliche Betätigung. SIEHE ENTWICKLUNG GESAMTWIRTSCHAFT UND BRANCHE, S. 116 Die anhaltende Markendynamik, die durch die Einführung innovativer Produkte und inspirierende Marketingkampagnen unterstützt wurde, sowie die erfolgreiche Umsetzung des strategischen Geschäftsplans ,Creating the New' haben im Verlauf des Jahres zu deutlichen Umsatzsteigerungen und starken Profitabilitätsverbesserungen geführt. Im November 2018 haben wir unsere Umsatzprognose aufgrund einiger unternehmensspezifischer Schwächen in unserem Heimatmarkt Europa leicht nach unten angepasst. Gleichzeitig konnten wir jedoch unsere Prognose für die Gewinnentwicklung erhöhen. Die Profitabilitätssteigerung, die besser war als erwartet, ist hauptsächlich auf die starke Verbesserung der Bruttomarge zurückzuführen, die die hohe Qualität unseres Umsatzwachstums verdeutlicht. SIEHE TABELLE 103 Im Geschäftsjahr 2018 legte der Umsatz auf währungsbereinigter Basis um 8 % zu. Verantwortlich dafür waren vor allem zweistellige Umsatzzuwächse in Nordamerika und AsienPazifik. In Europa und Emerging Markets fiel das Umsatzwachstum geringer aus als ursprünglich erwartet. Damit lag die Steigerung im unteren Bereich unserer ursprünglichen Prognose eines währungsbereinigten Umsatzanstiegs von etwa 10 %. Die Bruttomarge verbesserte sich um 1,4 Prozentpunkte auf 51,8 % und lag damit deutlich über unserer ursprünglichen Prognose eines Anstiegs um bis zu 0,3 Prozentpunkte. Gründe dafür waren die positiver als erwarteten Effekte eines besseren Preis-, Vertriebskanal- und Produktmix sowie niedrigere Beschaffungskosten, die die deutlich negativen Währungseffekte mehr als kompensierten. Die operative Marge stieg um 1,1 Prozentpunkte auf einen Wert von 10,8 % und lag damit über unserer ursprünglichen Prognose einer Verbesserung zwischen 0,5 und 0,7 Prozentpunkten. Verantwortlich dafür war größtenteils die gestiegene Bruttomarge, die den Anstieg der sonstigen betrieblichen Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz mehr als kompensierte. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz haben entgegen unserer ursprünglichen Prognose eines leichten Rückgangs zugenommen. Dies war auf zusätzliche Investitionen in Initiativen in den Bereichen Marketing und Skalierbarkeit zurückzuführen, die durch die Entwicklung der Bruttomarge, die besser war als erwartet, finanziert wurden. Infolgedessen stieg der Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen um 20 % auf 1,709 Mrd. €, ohne den negativen steuerlichen Einmaleffekt im Geschäftsjahr 2017, und lag damit über unserer ursprünglichen Prognose einer Verbesserung zwischen 13 % und 17 %. SIEHE GEWINN-UND-VERLUST-RECHNUNG, S. 117 Zum Jahresende 2018 erreichte das durchschnittliche operative kurzfristige Betriebskapital im Verhältnis zum Umsatz einen Wert von 19,0 %. Diese Entwicklung bedeutet einen deutlichen Rückgang gegenüber dem Vorjahreswert von 20,4 %, während wir in unserer ursprünglichen Prognose von einer weitgehend stabilen Entwicklung im Vergleich zum Vorjahr ausgegangen waren. Die besser als ursprünglich erwartete Entwicklung ist hauptsächlich auf die erfolgreichen Maßnahmen des Unternehmens zum strikteren Management des kurzfristigen Betriebskapitals zurückzuführen. Die Investitionen beliefen sich im Jahr 2018 auf 794 Mio. € und blieben damit hinter unserer Prognose von etwa 900 Mio. € zurück. Hauptgrund dafür war die Anzahl von Geschäftseröffnungen im Jahresverlauf, die niedriger ausfiel als ursprünglich erwartet. Der Großteil der Investitionen stand im Zusammenhang mit Initiativen der Marken adidas und Reebok im Bereich selbst kontrollierter Verkaufsflächen zur weiteren Stärkung der eigenen Einzelhandelsaktivitäten sowohl im E-Commerce als auch im physischen Einzelhandel sowie zur Stärkung der Präsenz in Franchise-Stores und der Shop-in-Shop-Präsentation. Weitere Investitionsbereiche waren u. a. die Logistik i nfrastruktur und die IT-Systeme sowie der weitere Ausbau der Unternehmenszentrale in Herzogenaurach. SIEHE BILANZ UND KAPITALFLUSSRECHNUNG, S. 121 Neben der Entwicklung unserer Finanzergebnisse überwachen wir auch nichtfinanzielle Leistungsindikatoren (KPIs). SIEHE INTERNES MANAGEMENTSYSTEM, S. 112 Im Geschäftsjahr 2018 hat sich unser Net Promoter Score (NPS) weiter verbessert, was die Stärke unserer Marken verdeutlicht. Auch hinsichtlich unserer Marktanteile sehen wir weiterhin eine starke Entwicklung in denjenigen Kategorien und Märkten, die im Rahmen unseres strategischen Geschäftsplans als Fokusbereiche identifiziert wurden. In Nordamerika und China, zwei unserer Fokusmärkte, verzeichneten wir erneut eine sehr positive Entwicklung und konnten unsere Marktanteile in diesen Regionen weiter ausbauen. Darüber hinaus erhielt unser Unternehmen auch sehr positive Anerkennung für den konsequenten Einsatz im Bereich Nachhaltigkeit. Im Jahr 2018 war die adidas AG erneut in einer Vielzahl renommierter Nachhaltigkeitsindizes vertreten. Zum 19. Mal in Folge wurde die adidas AG in die Dow Jones Sustainability Indizes (DJSI) aufgenommen, die erste globale Aktienindexfamilie, die die Leistung der in Bezug auf Nachhaltigkeit weltweit führenden Unternehmen analysiert und bewertet. So erhielt adidas die Auszeichnung ,Gold Class' für hervorragende Leistungen im Bereich Nachhaltigkeit und erzielte im Sektor Textilien, Bekleidung & Luxusgüter' branchenbeste Bewertungen in Kategorien wie z. B. Menschenrechte, Beschaffungskettenmanagement, Innovationsmanagement und Ökoeffizienz. SIEHE NACHHALTIGKEIT, s. 95 Da wir der Überzeugung sind, dass das Feedback unserer Mitarbeiter entscheidend dafür ist, ein attraktives Arbeitsumfeld zu schaffen, haben wir 2018 ,People Pulse', unseren Ansatz und unsere Systemplattform zur vierteljährlichen Messung der Mitarbeiterzufriedenheit, vollständig in das Unternehmen weltweit eingebettet. Mit Teilnehmerquoten zum Jahresende hin, die unsere angestrebte Mindestteilnehmerquote übertroffen haben, hat People Pulse wesentlich an Zugkraft gewonnen. SIEHE MITARBEITER UND UNTERNEHMENSKULTUR, S. 87 Darüber hinaus konnten wir trotz einiger Herausforderungen im nordamerikanischen Markt den Anteil rechtzeitiger und vollständiger Lieferungen (OTIF) an unsere Kunden und eigenen Einzelhandelsgeschäfte insgesamt auf einem weiterhin sehr guten Niveau halten. Im Jahr 2018 blieb die OTIF-Kennzahl im Vergleich zum Vorjahr stabil. SIEHE GLOBAL OPERATIONS, S. 79 Ziele und Ergebnisse des Unternehmens 103 scroll 2017 Ergebnisse1 2018 Ursprüngliche Ziele1,2 2018 Aktualisierte Ziele1,3 2018 Ergebnisse1 2019 Ausblick Umsatzerlöse (Entwicklung gegenüber Vorjahr, währungsbereinigt) 16 % Anstieg in Höhe von etwa 10 % Anstieg in Höhe von 8 % bis 9 % 8 % Anstieg in Höhe von 5 % bis 8 % Bruttomarge 50,4 % Anstieg um bis zu 0,3 PP Anstieg um bis zu 1,0 PP 51,8 % 1,4 PP Anstieg auf einen Wert von etwa 52,0 % Sonstige betriebliche Aufwendungen4 (in % der Umsatzerlöse) 41,3 % Rückgang gegenüber Vorjahr Rückgang gegenüber Vorjahr 41,9 % 0,5 PP - Betriebsergebnis (in Mio. €) 2.070 Anstieg in Höhe von 9 % bis 13 % Anstieg in Höhe von 12 % bis 16 % 2.368 14 % - Operative Marge 9,8 % Anstieg zwischen 0,5 PP und 0,7 PP Anstieg um etwa 1,0 PP 10,8 % 1,1 PP Anstieg zwischen 0,5 PP und 0,7 PP auf einen Wert zwischen 11,3 % und 11,5 % Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen5,6(in Mio. €) 1.430 Anstieg in Höhe von 13 % bis 17 % Anstieg in Höhe von 16 % bis 20 % 1.709 20 % Anstieg in Höhe von 10 % bis 14 % auf einen Wert zwischen 1,880 Mrd. € und 1,950 Mrd. € Unverwässertes Ergebnis je Aktie aus fortgeführten Geschäftsbereichen5(in €) 7,05 Anstieg in Höhe von 12 % bis 16 % Anstieg in Höhe von 15 % bis 19 % 8,46 20 % - Durchschnittliches operatives kurzfristiges Betriebskapital (in % der Umsatzerlöse) 20,4 % Etwa auf Vorjahresniveau Etwa auf Vorjahresniveau 19,0 % - 1,4 PP Leichter Anstieg Investitionen7(in Mio. €) 752 Etwa 900 Mio. € Etwa 900 Mio. € 794 6 % Anstieg auf einen Wert von bis zu 900 Mio. € 1 Aufgrund der Veräußerung des Rockport, TaylorMade, Adams Golf, Ashworth und CCM Hockey Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2 Wie am 14. März 2018 veröffentlicht. 3 Wie am 7. November 2018 veröffentlicht. 4 Die Zahlen spiegeln die im Jahr 2018 eingeführte Veränderung in der Struktur der Konzern-Gewinn- und-Verlust-Rechnung wider. 5 2017 ohne den negativen steuerlichen Einmaleffekt in Höhe von 76 Mio. €. 6 2019 ohne den negativen Effekt der Rechnungslegungsänderung nach IFRS 16 in Höhe von etwa 35 Mio. € (basierend auf Leasingverträgen zum Stand 1. Januar 2019); einschließlich dieses Effekts wird für den Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen gegenwärtig ein Anstieg in Höhe von 8 % bis 12 % auf einen Wert zwischen 1,845 Mrd. € und 1,915 Mrd. € erwartet. 7 Ohne Akquisitionen und Finanzierungsleasing. EINSCHÄTZUNG ZU GESAMTRISIKEN UND CHANCEN Unser Risk Management Team aggregiert alle Risiken und Chancen, die von den Risikoverantwortlichen und unseren Vorstandsmitgliedern im Rahmen des halbjährlich stattfindenden Risiko- und Chancenbewertungsprozesses berichtet werden. Die Erkenntnisse aus diesem Prozess werden analysiert und entsprechend dem Vorstand berichtet. Zudem werden die Risiken und Chancen des Unternehmens regelmäßig auf Vorstandsebene erörtert und beurteilt. SIEHE RISIKO- UND CHANCENBERICHT, S. 142 Unter Berücksichtigung der möglichen finanziellen Auswirkungen und der Eintrittswahrscheinlichkeit der in diesem Bericht erläuterten Risiken und angesichts der gesunden Bilanzstruktur sowie der gegenwärtigen Geschäftsaussichten sehen wir keine substanzielle Gefährdung der Unternehmensfortführung. Diese Einschätzung wird dadurch bestätigt, dass wir bisher unseren Finanzierungsbedarf jederzeit gewährleisten konnten. Das Unternehmen hat sich deshalb nicht um ein offizielles Rating einer führenden Ratingagentur bemüht. Wir sind nach wie vor zuversichtlich, dass die Ertragskraft des Unternehmens eine solide Grundlage für unsere künftige Geschäftsentwicklung bildet und die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt, um Chancen, die sich unserem Unternehmen bieten, zu nutzen. Im Vergleich zum Vorjahr hat sich unsere Einschätzung hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. der möglichen finanziellen Auswirkung einzelner Risiken geändert. Aufgrund dieser Veränderungen hat sich das Gesamtrisikoprofil des Unternehmens unserer Überzeugung nach im Vergleich zum Vorjahr leicht verbessert. EINSCHÄTZUNG ZUM FINANZIELLEN AUSBLICK Im März 2015 stellte das Unternehmen ,Creating the New', seinen strategischen Geschäftsplan bis 2020, vor. Dieser legt die strategischen Initiativen und Ziele bis 2020 fest. Diese Strategie zielt darauf ab, die Attraktivität unserer Marken zu erhöhen. Dadurch sollen Umsatz und Gewinn in den kommenden Jahren weiter gesteigert werden. Unsere Erfolge seit 2016, gemessen an unseren finanziellen und nichtfinanziellen KPIs, sind eine direkte Folge der konsequenten Umsetzung von ,Creating the New'. Wir werden uns daher auch weiterhin darauf konzentrieren, unseren strategischen Geschäftsplan voranzutreiben und diesen gleichzeitig, wo immer nötig, noch genauer abzustimmen. Im März 2017 haben wir zusätzliche Initiativen gestartet, mit dem Ziel, Umsatz und Gewinn noch schneller als ursprünglich prognostiziert zu steigern. Dadurch stellen wir sicher, dass sich unsere Dynamik in den kommenden Jahren fortsetzt, was deutliche Verbesserungen von Umsatz und Profitabilität bis 2020 zur Folge haben wird. Infolgedessen haben wir unsere Finanzziele für 2020 angehoben. Wir gehen davon aus, dass bis 2020 der währungsbereinigte Umsatz im Vergleich zu den Ergebnissen des Geschäftsjahres 2015 jährlich um durchschnittlich 10 % bis 12 % wachsen wird. Wir erwarten, dass sich unsere Marken in diesem Zeitraum besser entwickeln werden als die Sportartikelbranche insgesamt und dadurch ihre Marktanteile erhöhen werden. In Verbindung mit dem erwarteten Anstieg der Bruttomarge und operativen Verbesserungen werden wir so unsere Profitabilität deutlich steigern. Infolgedessen wird der Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen unseren Erwartungen zufolge schneller wachsen als der Umsatz. Im März 2017 waren wir noch von einem durchschnittlichen Anstieg im Fünfjahreszeitraum um jährlich 20 % bis 22 % ausgegangen. Angesichts der starken operativen und finanziellen Ergebnisse im Geschäftsjahr 2017 erhöhten wir im März 2018 erneut unser langfristiges Profitabilitätsziel. Infolgedessen rechnen wir mit einem durchschnittlichen Anstieg des Gewinns aus fortgeführten Geschäftsbereichen um 22 % bis 24 % pro Jahr. SIEHE UNTERNEHMENSSTRATEGIE, S. 63 Angesichts steigender Konsumausgaben, der wachsenden Beliebtheit von Sportbekleidung (,Athleisure') sowie des erhöhten Gesundheitsbewusstseins in den meisten Regionen erwarten wir weitere Verbesserungen des Umsatzes im Geschäftsjahr 2019. Wir gehen davon aus, dass unser umfassendes Angebot an neuen Produkten in Verbindung mit unseren Aktivitäten zur Stärkung unserer Marken den Umsatzanstieg fördern werden. Darüber hinaus werden unseren Erwartungen zufolge der weitere Ausbau und die Verbesserung unserer Initiativen im Bereich der selbst kontrollierten Verkaufsflächen, insbesondere durch unseren eigenen E-Commerce-Vertriebskanal, zum Umsatzwachstum beitragen. In Verbindung mit der strikten Kontrolle der Lagerbestände und dem konsequenten Kostenmanagement erwarten wir im Jahr 2019 erneut eine Verbesserung der Profitabilität. Wir rechnen damit, dass der Gewinn, unterstützt durch eine weitere Verbesserung der Bruttomarge und der operativen Marge, im Jahr 2019 deutlich steigen wird. SIEHE AUSBLICK, S. 139 Wir gehen davon aus, dass unsere Prognosen für das Jahr 2019 im derzeitigen Geschäfts- und gesamtwirtschaftlichen Umfeld realistisch sind. Unter der Annahme keiner wesentlichen Verschlechterung der weltwirtschaftlichen Entwicklung sind wir überzeugt, dass wir im Jahr 2019 weitere Verbesserungen von Umsatz und Gewinn erzielen können. Allerdings stellen die anhaltende Unsicherheit hinsichtlich des wirtschaftlichen Ausblicks und der Verbraucherstimmung sowohl in entwickelten Ländern als auch in Schwellenländern sowie die fortwährend hohe Währungsvolatilität ein Risiko für die Erreichung der genannten Ziele dar. SIEHE ENTWICKLUNG GESAMTWIRTSCHAFT UND BRANCHE, S. 116 Zwischen dem Ende des Geschäftsjahres 2018 und der Veröffentlichung dieses Geschäftsberichts gab es keine weiteren wesentlichen Ereignisse, die uns zu einer Änderung der Prognose veranlassen würden. CORPORATE GOVERNANCE BERICHT MIT ERKLÄRUNG ZUR UNTERNEHMENSFÜHRUNG1 Corporate Governance steht für eine verantwortungsbewusste, transparente und auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensführung und -kontrolle. Wir sind davon überzeugt, dass gute Corporate Governance eine wesentliche Grundlage für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg ist und das Vertrauen unserer Aktionäre, Geschäftspartner und Mitarbeiter sowie der Finanzmärkte in unser Unternehmen stärkt. Der nachfolgende Bericht enthält den Corporate Governance Bericht und die Erklärung zur Unternehmensführung von Vorstand und Aufsichtsrat. ERKLÄRUNG VON VORSTAND UND AUFSICHTS RAT DER ADIDAS AG ZUM DEUTSCHEN CORPORATE GOVERNANCE KODEX GEMÄSS § 161 AKTIENGESETZ (AKTG) Vorstand und Aufsichtsrat der adidas AG haben die letzte Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG im Februar 2018 abgegeben. Die nachfolgende Erklärung bezieht sich für den Zeitraum ab Veröffentlichung der letzten Entsprechenserklärung auf den Deutschen Corporate Governance Kodex (im Folgenden ,Kodex') in der Fassung vom 7. Februar 2017, die am 24. April 2017 bzw. am 19. Mai 2017 (berichtigte Fassung) im Bundesanzeiger veröffentlicht wurde. Vorstand und Aufsichtsrat der adidas AG erklären, dass den Empfehlungen der ,Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex' mit den folgenden Abweichungen entsprochen wurde und wird: Festlegung einer Regelgrenze für die Zugehörigkeitsdauer zum Aufsichtsrat (Ziffer 5.4.1 Absatz 2 Satz 2 i. V. m. Satz 1) Der Aufsichtsrat hat in der Vergangenheit auf die Festlegung einer Regelgrenze für die Zugehörigkeitsdauer zum Aufsichtsrat aufgrund ihres pauschalen Charakters verzichtet. In seiner Sitzung im Oktober 2018 hat der Aufsichtsrat im Rahmen der Überarbeitung der Ziele zu seiner Zusammensetzung (einschließlich Kompetenzprofil für das Gesamtgremium) nunmehr auch eine Regelgrenze für die Zugehörigkeit zum Aufsichtsrat beschlossen. Seitdem entspricht der Aufsichtsrat allen Empfehlungen gemäß Ziffer 5.4.1 Absatz 2 Satz 2 i. V. m. Satz 1 des Kodex. Höchstanzahl konzernexterner Mandate von Mitgliedern des Aufsichtsrats (Ziffer 5.4.5 Absatz 1 Satz 2) Ein Mitglied des Aufsichtsrats, lan Gallienne, nimmt mehr als drei Mandate in Aufsichtsgremien konzernexterner Gesellschaften wahr, die börsennotiert sind bzw. vergleichbare Anforderungen stellen. lan Gallienne ist Co-Chief Executive Officer der Groupe Bruxelles Lambert (GBL). Die GBL ist eine Holdinggesellschaft und nimmt als institutioneller Investor, unter anderem vertreten durch ihren Co-Chief Executive Officer, regelmäßig Mandate in Aufsichtsgremien von Portfoliogesellschaften wahr. Sämtliche Gesellschaften (abgesehen von der adidas AG), in deren Aufsichtsgremien lan Gallienne vertreten ist, sind Portfolio- oder Tochterunternehmen der GBL oder stehen mit dieser unter gemeinsamer Kontrolle und gehören damit zu derselben Unternehmensgruppe. Sie sind seiner hauptberuflichen Tätigkeit als Co-Chief Executive Officer der GBL zuzurechnen. Nach unserer Auffassung ist die Empfehlung der Ziffer 5.4.5 Absatz 1 Satz 2 daher nach ihrem Sinn und Zweck nicht auf lan Gallienne anzuwenden. Vorsorglich wird jedoch eine Abweichung erklärt. Der Aufsichtsrat hat sich zudem vergewissert, dass lan Gallienne genügend Zeit für die Wahrnehmung seines Aufsichtsratsmandats bei der adidas AG zur Verfügung steht. Herzogenaurach, im Februar 2019 Für den Vorstand KASPER RORSTED, Vorstandsvorsitzender Für den Aufsichtsrat lGOR LANDAU, Aufsichtsratsvorsitzender Die vorstehende Entsprechenserklärung ist auf unserer Website veröffentlicht und als Download verfügbar. ADIDAS-GROUP.COM/S/CORPORATE-GOVERNANCE ANREGUNGEN DES DEUTSCHEN CORPORATE GOVERNANCE KODEX WEITESGEHEND ERFÜLLT Neben den Empfehlungen enthält der Kodex eine Reihe von Anregungen für eine gute und verantwortungsbewusste Corporate Governance, deren Einhaltung nach den gesetzlichen Bestimmungen nicht separat offengelegt werden muss. adidas erfüllt die Anregungen des Kodex bis auf die in Ziffer 4.2.3 Absatz 2 Satz 9 des Kodex genannte, nach der mehrjährige, variable Vergütungsbestandteile nicht vorzeitig ausbezahlt werden sollten. 1 Der Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung ist ungeprüfter Bestandteil des Konzernlageberichts. DUALES FÜHRUNGSSYSTEM Die adidas AG unterliegt als international tätige Aktiengesellschaft mit Sitz in Herzogenaurach, Deutschland, u. a. den Vorschriften des deutschen Aktienrechts. Ein Grundprinzip des deutschen Aktienrechts ist das duale Führungssystem, das dem Vorstand die Leitung des Unternehmens und dem Aufsichtsrat die Beratung und Überwachung des Vorstands zuweist. Diese beiden Gremien sind sowohl hinsichtlich ihrer Mitglieder als auch in ihren Kompetenzen streng voneinander getrennt. Beide Organe arbeiten aber im Unternehmensinteresse eng zusammen. ZUSAMMENSETZUNG UND ARBEITSWEISE DES VORSTANDS Die Zusammensetzung unseres aus sechs Mitgliedern bestehenden Vorstands reflektiert die internationale Struktur unseres Unternehmens. Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung, legt die strategische Ausrichtung des Unternehmens fest, stimmt diese mit dem Aufsichtsrat ab und sorgt für deren Umsetzung. Darüber hinaus bestimmt er die unternehmerischen Ziele und gestaltet die Unternehmenspolitik sowie die Konzernorganisation. Der Vorstand ist zuständig für die Erstellung der Quartalsmitteilungen und für die Aufstellung des Halbjahresberichts des Unternehmens sowie des Jahres- und Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichts der adidas AG und des Konzerns. Auch stellt der Vorstand eine für die Gesellschaft und den Konzern zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung auf. Ferner sorgt er für ein angemessenes Risikomanagement und -controlling sowie für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien. Dabei ist er verantwortlich für die Einrichtung eines angemessenen, an der Risikolage des Unternehmens ausgerichteten Compliance-Managementsystems. Er ist an das Unternehmensinteresse gebunden und orientiert sich dabei am Ziel einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts. Unbeschadet der Gesamtverantwortung des Vorstands führen die einzelnen Mitglieder die ihnen durch den Geschäftsverteilungsplan zugeordneten Geschäftsbereiche in eigener Verantwortung. Vorstandsausschüsse bestehen nicht. Der Vorstandsvorsitzende leitet insbesondere den Gesamtvorstand sowie federführend die Unternehmensentwicklung einschließlich der Koordinierung der Geschäftsbereiche, Marken und Märkte. Die Mitglieder des Vorstands unterrichten einander regelmäßig und umfangreich über alle wesentlichen Entwicklungen aus ihren Geschäftsbereichen und stimmen sich über alle ressortübergreifenden Maßnahmen ab. Weitere Einzelheiten zur Zusammenarbeit im Vorstand regeln die Geschäftsordnung des Vorstands und der Geschäftsverteilungsplan. Sie enthalten insbesondere auch Regelungen zu Sitzungen und Beschlussfassungen sowie zur Zusammenarbeit mit dem Aufsichtsrat. Zum Wohl des Unternehmens arbeiten Vorstand und Aufsichtsrat eng zusammen. Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über alle für das Unternehmen relevanten Fragen der Strategie, der Planung, der Geschäftsentwicklung, der Finanz- und Ertragslage und der Compliance sowie über wesentliche unternehmerische Risiken. Bei der Besetzung von Führungsfunktionen im Unternehmen achtet der Vorstand auf Vielfalt (Diversity) und strebt dabei u. a. eine Steigerung des Anteils von Frauen an. Kein Mitglied des Vorstands nimmt mehr als drei Aufsichtsratsmandate in konzernexternen börsennotierten Gesellschaften oder in Aufsichtsgremien von konzernexternen Gesellschaften wahr, die vergleichbare Anforderungen stellen. SIEHE VORSTAND, S. 22 ZUSAMMENSETZUNG UND ARBEITSWEISE DES AUFSICHTTSRATS Unser Aufsichtsrat besteht aus 16 Mitgliedern. Er ist in Übereinstimmung mit dem deutschen Mitbestimmungsgesetz (MitbestG) je zur Hälfte mit Vertretern der Anteilseigner und Arbeitnehmer besetzt. SIEHE AUFSICHTSRAT, S. 26 Die Vertreter der Anteilseigner werden von den Aktionären in der Hauptversammlung gewählt, die Vertreter der Arbeitnehmer von der Belegschaft. Die Amtszeit aller derzeitigen Aufsichtsratsmitglieder läuft mit Beendigung der ordentlichen Hauptversammlung 2019 aus. Ziele für die Zusammensetzung des Aufsichtsrats Der Aufsichtsrat hat unter Berücksichtigung der Empfehlungen des Kodex in seiner Sitzung im Oktober 2018 Ziele zu seiner Zusammensetzung (einschließlich Kompetenzprofil für das Gesamtgremium) beschlossen, die auf unserer Website veröffentlicht sind. Gewinn- und.com/s/organe Danach ist der Aufsichtsrat so zusammenzusetzen, dass eine qualifizierte Überwachung und Beratung des Vorstands sichergestellt ist. Seine Mitglieder sollen insgesamt über die Kenntnisse, Fähigkeiten und die fachliche Erfahrung verfügen, die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben eines Aufsichtsrats in einem kapitalmarktorientierten, international tätigen Unternehmen im Bereich der Sportartikelindustrie erforderlich sind. Zu diesem Zweck wird darauf geachtet, dass der Aufsichtsrat insgesamt über die Kompetenzen verfügt, die angesichts der Aktivitäten von adidas als wesentlich erachtet werden. Dazu gehören u. a. vertiefte Kenntnisse und Erfahrungen in der Sportartikel- sowie Sport- und Freizeitmodebranche, im Geschäft mit schnelllebigen, kundenorientierten Produkten und in den Bereichen Technologie, Digitalisierung und lnformationstechnologie (einschließlich lT-Sicherheit), Produktion, Marketing und Vertrieb, insbesondere auch im Bereich des E-Commerce und des Einzelhandels. Zudem sollen im Aufsichtsrat Kenntnisse bzw. Erfahrungen aus den für adidas wesentlichen Märkten, besonders den asiatischen und US-amerikanischen Märkten, sowie in der Führung eines großen international tätigen Unternehmens vorhanden sein. In seiner Gesamtheit soll der Aufsichtsrat darüber hinaus über Kenntnisse bzw. Erfahrungen in den Bereichen unternehmerische Strategieentwicklung und -umsetzung, Personalplanung und -führung, Rechnungswesen und Rechnungslegung, Controlling/Risikomanagement sowie Governance/Compliance und der unternehmerischen Gesamtverantwortung (Corporate and Social Responsibility) verfügen. Mindestens ein Mitglied des Aufsichtsrats muss über Sachverstand auf den Gebieten Rechnungslegung oder Abschlussprüfung verfügen und die Aufsichtsratsmitglieder müssen in ihrer Gesamtheit mit der Sportartikelbranche vertraut sein. Mehr als zwei Drittel der Aufsichtsratsmitglieder sollen unabhängig im Sinne von Ziffer 5.4.2 des Kodex sein. Ferner strebt der Aufsichtsrat für seine Zusammensetzung im Hinblick auf Vielfalt die Berücksichtigung der Herkunft, unterschiedlicher beruflicher und internationaler Erfahrungen und insbesondere eine angemessene Beteiligung beider Geschlechter an. Weiter soll eine angemessene Anzahl der Anteilseignervertreter über langjährige internationale Erfahrung verfügen. Darüber hinaus hat jedes Aufsichtsratsmitglied sicherzustellen, dass es den zu erwartenden Zeitaufwand zur ordnungsgemäßen Ausübung des Mandats aufbringen kann. Eine Altersgrenze von in der Regel 72 Jahren zum Zeitpunkt der Wahl soll berücksichtigt werden. Die Zugehörigkeitsdauer zum Aufsichtsrat soll in der Regel 15 Jahre bzw. drei Amtszeiten nicht überschreiten. Nach seiner Auffassung entspricht der Aufsichtsrat in seiner Gesamtheit den genannten Zielen und erfüllt das Kompetenzprofil. Die Mitglieder des Aufsichtsrats verfügen insgesamt über die Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen, die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben erforderlich sind. Sie sind in ihrer Gesamtheit mit dem Sektor, in dem die Gesellschaft tätig ist, vertraut. Da sie zudem über umfangreiche Kenntnisse in unterschiedlichen Berufsbereichen und über langjährige internationale Erfahrung verfügen, bringen sie ein breites Spektrum von Fähigkeiten und Erfahrungen in ihre Aufsichtsratstätigkeit ein. Darüber hinaus verfügt mit dem Vorsitzenden des Prüfungsausschusses, Herrn Herbert Kauffmann, mindestens ein Mitglied des Aufsichtsrats über ausgewiesenen Sachverstand auf den Gebieten Rechnungslegung oder Abschlussprüfung. Dem Aufsichtsrat gehören derzeit vier Frauen an. Informationen zur Erfüllung der Quote des § 96 Absatz 2 Satz 1 AktG, wonach sich der Aufsichtsrat zu mindestens 30 % aus Frauen und zu mindestens 30 % aus Männern zusammensetzt, sind in diesem Bericht enthalten. SIEHE ABRSCHNITT,FESTLEGUNG ZUR FÖRDERUNG DER GLEICHBERECHTIGTEN TEILHABE VON FRAUEN UND MÄNNERN AN FÜHRUNGSPOSITIONEN', S. 40 Die Mitglieder unseres Aufsichtsrats üben keine Organfunktionen oder Beratungsaufgaben bei wesentlichen Wettbewerbern des Unternehmens aus. Ferner stehen sie in keiner geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zur adidas AG, zu deren Vorstand und Aufsichtsrat oder einem kontrollierenden Aktionär, die einen wesentlichen und nicht nur vorübergehenden Interessenkonflikt begründen kann. Dem Aufsichtsrat gehören keine ehemaligen Mitglieder des Vorstands an. Nach Einschätzung des Aufsichtsrats sind derzeit alle Anteilseignervertreter unabhängig im Sinne des Kodex. Entsprechend den beschlossenen Zielen zu seiner Zusammensetzung sieht der Aufsichtsrat diese Zahl als angemessen an. Die Namen der unabhängigen Anteilseignervertreter ergeben sich aus der Übersicht der Aufsichtsratsmitglieder, die diesem Geschäftsbericht entnommen werden kann. SIEHE AUFSICHTSRAT, S. 26 Unter der Annahme, dass auch alle Arbeitnehmervertreter grundsätzlich die Unabhängigkeitskriterien im Sinne des Kodex erfüllen, sind nach Einschätzung des Aufsichtsrats derzeit alle Mitglieder des Aufsichtsrats unabhängig. Die Einhaltung der Altersgrenze von in der Regel 72 Jahren zum Zeitpunkt der Wahl wurde bei der Besetzung berücksichtigt. Die vom Aufsichtsrat festgelegte Höchstgrenze für die Zugehörigkeit zum Aufsichtsrat von in der Regel 15 Jahren bzw. drei Amtszeiten wird mit Ausnahme von drei Mitgliedern der Arbeitnehmervertreter eingehalten. Im Rahmen der Vorbereitung von Wahlvorschlägen des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung berücksichtigt der Aufsichtsrat die Ziele zu seiner Zusammensetzung, insbesondere auch im Hinblick auf die Ausfüllung des Kompetenzprofils für das Gesamtgremium. Dabei wird auf eine ausgewogene Zusammensetzung geachtet, sodass die gewünschten Fachkenntnisse möglichst breit vertreten sind. Aufgaben des Aufsichtsrats Der Aufsichtsrat überwacht und berät den Vorstand bei der Unternehmensführung. Er wird vom Vorstand regelmäßig, zeitnah und umfassend über die Geschäftsentwicklung, die Planung sowie die Risikolage des Unternehmens einschließlich der Compliance informiert und stimmt mit dem Vorstand die Unternehmensstrategie und deren Umsetzung ab. Der Aufsichtsrat prüft und billigt den Jahres- und Konzernabschluss sowie den zusammengefassten Lagebericht der adidas AG und des Konzerns unter Berücksichtigung der Berichte des Abschlussprüfers und beschließt über den Vorschlag des Vorstands für die Verwendung des Bilanzgewinns. Ferner beschließt er über die der Hauptversammlung zu unterbreitenden Beschlussvorschläge des Aufsichtsrats. Der Aufsichtsrat prüft darüber hinaus die für die Gesellschaft und den Konzern zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung. Bestimmte Geschäfte und Maßnahmen des Vorstands von grundlegender Bedeutung bedürfen der vorherigen Zustimmung des Aufsichtsrats bzw. eines Ausschusses des Aufsichtsrats. Einzelheiten dazu können § 8 der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats der adidas AG entnommen werden. Auch sind einige Zustimmungsvorbehalte in Beschlüssen der Hauptversammlung vorgesehen. Die Bestellung und Abberufung der Mitglieder des Vorstands sowie die Festlegung der Ressortzuständigkeit gehören ebenfalls zu den Aufgaben des Aufsichtsrats. Bei der Bestellung von Vorstandsmitgliedern achtet der Aufsichtsrat auf eine für die Gesellschaft bestmögliche, vielfältige und sich gegenseitig ergänzende Zusammensetzung des Vorstandsgremiums und auf eine langfristige Nachfolgeplanung. Dabei spielen u. a. Erfahrung und Branchenkenntnisse sowie fachliche und persönliche Qualifikation eine wichtige Rolle. Daneben achtet der Aufsichtsrat unter Berücksichtigung der internationalen Unternehmensstruktur auf Vielfalt. Dies gilt insbesondere auch im Hinblick auf Alter, Internationalität und weitere wichtige persönliche Eigenschaften. Der Aufsichtsrat legt ferner das System der Vorstandsvergütung fest, überprüft es regelmäßig und bestimmt die individuelle Gesamtvergütung der einzelnen Vorstandsmitglieder. Weitergehende Informationen zur Vorstandsvergütung sind im Vergütungsbericht zusammengefasst. SIEHE VERGÜTUNGSBERICHT, S. 42 Weiterführende Informationen zum Thema Corporate Governance Zu den Themen in diesem Bericht sind auf unserer Website unter ADIDAS-GROUP.COM/S/CORPORATE-GOVERNANCE mehr Informationen nachzulesen, u. a.: ― Satzung ― Geschäftsordnung des Vorstands ― Geschäftsordnung des Aufsichtsrats ― Geschäftsordnung des Prüfungsausschusses ― Ausschüsse des Aufsichtsrats (Besetzung und Aufgaben) ― Lebensläufe von Mitgliedern des Vorstands und des Aufsichtsrats ― Ziele des Aufsichtsrats zu seiner Zusammensetzung (einschließlich Kompetenzprofil für das Gesamtgremium) Der Aufsichtsrat hat zur Steigerung der Effizienz seiner Arbeit und zur Behandlung komplexer Sachverhalte aus dem Kreis seiner Mitglieder sechs ständige Ausschüsse gebildet, die u. a. seine Beschlüsse vorbereiten bzw. zum Teil an seiner Stelle beschließen. Dabei handelt es sich um das Präsidium, den Präsidialausschuss, den Prüfungsausschuss, den Finanz- und Investitionsausschuss, den Vermittlungsausschuss gemäß § 27 Absatz 3 MitbestG sowie den Nominierungsausschuss. Die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Arbeitsprozesse der Ausschüsse stimmen mit den Anforderungen des Aktiengesetzes sowie des Kodex überein. Die Ausschussvorsitzenden berichten regelmäßig an den Gesamtaufsichtsrat über die Arbeitsergebnisse der Ausschüsse. Die Zusammensetzung der Ausschüsse kann der entsprechenden Übersicht zum Aufsichtsrat entnommen werden. SIEHE AUFSICHTSRAT, S. 26 Weiterführende Informationen zu den Aufgaben der Ausschüsse finden Sie auf unserer Website. Gewinn- und.com/s/Gewinn- und Die Geschäftsordnungen für den Aufsichtsrat und den Prüfungsausschuss regeln neben den persönlichen Anforderungen an die Mitglieder die Aufgaben und Zuständigkeiten sowie das Prozedere der Sitzungen und Beschlussfassungen. Sie sind auf unserer Website öffentlich zugänglich. Über die Tätigkeiten des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse im Berichtsjahr informiert der Bericht des Aufsichtsrats. SIEHE BERICHT DES AUFSICHTSRATS, S. 29 Die Mitglieder des Aufsichtsrats nehmen die für ihre Aufgaben erforderlichen Aus- und Fortbildungsmaßnahmen eigenverantwortlich wahr und werden dabei von der adidas AG unterstützt. Die Gesellschaft informiert den Aufsichtsrat regelmäßig über aktuelle Gesetzesänderungen sowie externe Weiterbildungsmöglichkeiten und stellt einschlägige Fachliteratur zur Verfügung. Ferner überprüfen der Aufsichtsrat und der Prüfungsausschuss regelmäßig die Effizienz ihrer Tätigkeit. SIEHE BERICHT DES AUFSICHTSRATS, S. 29 Die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder ist im Vergütungsbericht zusammengefasst. SIEHE VERGÜTUNGSBERICHT, S. 42 FESTLEGUNGEN ZUR FÖRDERUNG DER GLEICHBERECHTIGTEN TEILHABE VON FRAUEN UND MÄNNERN AN FÜHRUNGSPOSITIONEN Der Vorstand achtet bei der Besetzung von Führungspositionen im Unternehmen auf Vielfalt und strebt dabei insbesondere eine angemessene Beteiligung von Frauen an. Auch der Aufsichtsrat ist der Überzeugung, dass die Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen des Unternehmens erforderlich ist, um sicherzustellen, dass künftig mehr geeignete Kandidatinnen für Vorstandsposten zur Verfügung stehen. Der Aufsichtsrat unterstützt daher die Initiativen des Unternehmens zum Thema Vielfalt und Inklusion sowie im Bereich der Förderung von Frauen in Führungspositionen. SIEHE MITARBEITER UND UNTERNEHMENSKULTUR, S. 87 Gemäß dem ,Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst' sind vom Aufsichtsrat bzw. vom Vorstand für die adidas AG folgende Zielgrößen für den Frauenanteil im Vorstand bzw. in den ersten beiden Führungsebenen sowie Fristen für die Erreichung der Zielgrößen festgelegt worden: ― Die Zielgröße für den Vorstand beträgt 1/7 bzw. 14,29 %. Für die Erreichung der Zielgröße wird eine Frist bis zum 30.Juni 2022 gesetzt. ― Die Zielgröße für die erste Führungsebene unterhalb des Vorstands beträgt 24 %, die für die zweite Führungsebene 30 %. Die Umsetzungsfrist für beide Ziele endet am 31.Dezember 2019. Dem Aufsichtsrat müssen gemäß § 96 Absatz 2 Satz 1 AktG mindestens 30 % Frauen und mindestens 30 % Männer angehören. Gemäß § 96 Absatz 2 Satz 3 AktG haben die Anteilseigner- und die Arbeitnehmervertreter jeweils beschlossen, dass die Erfüllung dieses Mindestanteils getrennt erfolgt. Zum 31. Dezember 2018 wurden insgesamt vier Aufsichtsratsmandate der Gesellschaft von Frauen wahrgenommen. Der vorgegebene Mindestanteil wird sowohl aufseiten der Anteilseigner- als auch aufseiten der Arbeitnehmervertreter erfüllt. Die Neuwahl der Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat erfolgt auf der Hauptversammlung der adidas AG im Mai 2019, bei welcher der Wahlvorschlag an die Aktionäre mindestens zwei weibliche Anteilseignervertreterinnen vorsehen wird. VERMEIDUNG VON INTERESSENKONFLIKTEN Die Mitglieder des Vorstands und Aufsichtsrats sind dazu verpflichtet, etwaige Interessenkonflikte gegenüber dem Aufsichtsrat unverzüglich offenzulegen. Wesentliche Geschäfte zwischen der Gesellschaft und Mitgliedern des Vorstands oder ihnen nahestehenden Personen bedürfen der Zustimmung des Aufsichtsrats. Verträge zwischen der Gesellschaft und Mitgliedern des Aufsichtsrats bedürfen ebenfalls der Zustimmung des Aufsichtsrats. Der Aufsichtsrat berichtet der Hauptversammlung über etwaige Interessenkonflikte und deren Behandlung. Im Berichtsjahr sind bei den Vorstandsmitgliedern und bei den Aufsichtsratsmitgliedern keine Interessenkonflikte aufgetreten. SIEHE BERICHT DES AUFSICHTSRATS, S. 29 AKTIENBESITZ UND AKTIENGESCHÄFTE VON VORSTAND UND AUFSICHTSRAT Eine Darstellung der im Jahr 2018 der adidas AG gemeldeten Eigengeschäfte von Führungskräften nach Artikel 19 Verordnung (EU) Nr. 596/2014 (Marktmissbrauchsverordnung) ist auf unserer Website veröffentlicht. ADIDAS-GROUP.COM/S/EIGENGESCHAEFTE-FUEHRUNGSKRAEFTE RELEVANTE UNTERNEHMENSFÜHRUNGSPRAKTIKEN Unser unternehmerisches Handeln ist ausgerichtet auf die Rechtsordnungen der verschiedenen Länder und Märkte, in denen wir tätig sind. Dabei tragen wir eine große soziale und ökologische Verantwortung. Weitere Informationen über Unternehmenspraktiken, die über die gesetzlichen Anforderungen hinaus angewandt werden, wie z. B. unser Verhaltenskodex (,Fair Play'), die Einhaltung von Arbeits- und Sozialstandards, Umweltverantwortung, Chemikalienmanagement und unser gesellschaftliches Engagement, wie z. B die Unterstützung von Flüchtlingen, sind diesem Geschäftsbericht sowie unserer Website zu entnehmen. SIEHE NACHHALTIGKEIT, S. 95, adidas-GROUP.COM/NACHHALTIGKEIT COMPLIANCE UND RISIKOMANAGEMENT Die Einhaltung der Gesetze, internen und externen Vorschriften sowie der verantwortungsbewusste Umgang mit Risiken ist Teil der Corporate Governance bei adidas. Unser Compliance-Managementsystem ist mit dem Risiko- und Chancenmanagementsystem des Unternehmens verknüpft. Das Compliance-Managementsystem im Rahmen des globalen ,Fair-Play-Konzepts' schafft die organisatorischen Voraussetzungen dafür, dass unsere internen Regelungen und Richtlinien unternehmensweit bekannt und unsere Geschäftspraktiken rechtskonform sind. Es verdeutlicht unser starkes Engagement für ein ethisches und faires Verhalten in unserer eigenen Organisation und setzt auch den Rahmen dafür, wie wir mit unserem Umfeld umgehen. Die Grundzüge unseres Compliance-Managementsystems sind im Risiko- und Chancenbericht offengelegt. Das Risiko- und Chancenmanagementsystem stellt ein risikobewusstes, chancenorientiertes und informiertes Handeln in einem dynamischen Geschäftsumfeld sicher, um so Wettbewerbsfähigkeit und nachhaltigen Erfolg von adidas zu gewährleisten. SIEHE RISIKO- UND CHANCENBERICHT, S. 142 TRANSPARENZ UND WAHRUNG DER AKTIONÄRSINTERESSEN Unser Ziel ist es, institutionelle Investoren, Privataktionäre, Finanzanalysten, Geschäftspartner, Mitarbeiter sowie die i nteressierte Öffentlichkeit durch regelmäßige, transparente und aktuelle Kommunikation gleichzeitig und gleichberechtigt über die Lage des Unternehmens zu informieren. Alle wesentlichen Informationen, wie z. B. Presse-, Ad-hoc- und Stimmrechtsmitteilungen, sowie Präsentationen von Roadshows und Konferenzen, sämtliche Finanzberichte und den Finanzkalender veröffentlichen wir auf unserer Website. Im Rahmen unserer umfassenden Investor-Relations-Arbeit stehen wir in enger und ständiger Verbindung mit aktuellen und potenziellen Aktionären. Gewinn- und.com/s/investoren, SIEHE UNSERE AKTIE, S. 58 Weiterführende Informationen zu den Prinzipien unserer Unternehmensführung Zu den Themen in diesem Bericht sind auf unserer Website unter ADIDAS-GROUP.COM/DE mehr Informationen nachzulesen, u. a.: ― Verhaltenskodex (Fair Play) ― Nachhaltigkeit ― Gesellschaftliches Engagement ― Risiko- und Chancenmanagement und Compliance ― Informationen und Unterlagen zur Hauptversammlung ― Eigengeschäfte von Führungspersonen ― Rechnungslegung und Abschlussprüfung Darüber hinaus stehen auf unserer Website sämtliche Unterlagen und Informationen zu unserer Hauptversammlung zur Verfügung. Die Aktionäre der adidas AG nehmen ihre Rechte in der Hauptversammlung wahr und üben dort ihr Stimmrecht aus. Jede Aktie gewährt eine Stimme. Unsere Aktionäre sind über die Teilnahmerechte an allen grundlegenden Entscheidungen der Hauptversammlung beteiligt. Wir wollen die Aktionäre bei der Ausübung ihrer Rechte in der Hauptversammlung unterstützen. Daher werden wir unseren Aktionären bei der nächsten Hauptversammlung, die am 9. Mai 2019 in Fürth (Bayern) stattfinden wird, erneut einen bestmöglichen Service anbieten. Die Aktionäre können sich u. a. elektronisch über unser Aktionärsportal zur Hauptversammlung anmelden oder über online erteilte Vollmachten und Weisungen an die Stimmrechtsvertreter der Gesellschaft an den Abstimmungen teilnehmen. AKTIENBASIERTE PROGRAMME Als Teil der langfristigen Vergütung für Führungskräfte von adidas kommt ein Long-Term Incentive (LTI) Plan zur Anwendung, auf dessen Grundlage die Planteilnehmer Restricted Stock Units (RSU) erhalten. SIEHE ERLÄUTERUNG 28, S. 206, SIEHE MITARBEITER UND UNTERNEHMENSKULTUR, S. 87 Die Mitglieder des Vorstands haben vertraglich Anspruch auf Teilnahme an einem für die Vorstandsmitglieder aufgelegten Long-Term Incentive Plan. Der LTIP 2018/2020 richtet die langfristige Vergütung des Vorstands an der Wertentwicklung des Unternehmens und damit an den Interessen der Anteilseigner aus. Die maßgeblichen Bemessungsfaktoren sind transparent gestaltet und orientieren sich an dem extern kommunizierten langfristigen Profitabilitätsziel. Es besteht zudem eine Angleichung der langfristigen Vergütung des Vorstands an die der oberen Führungskräfte. Der LTIP 2018/2020 ist aktienbasiert. Die erworbenen adidas Aktien unterliegen einer mehrjährigen Halteperiode. SIEHE VERGÜTUNGSBERICHT, S. 42 RECHNUNGSLEGUNG UND ABSCHLUSSPRÜFUNG Die adidas AG erstellt den Jahresabschluss nach den Vorschriften des Handelsgesetzbuches (HGB) und des Aktiengesetzes (AktG). Der Konzernabschluss wird nach den Grundsätzen der International Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der EU anzuwenden sind, aufgestellt. Als Abschlussprüfer für den Jahresabschluss und den Konzernabschluss 2018 wurde die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Berlin, von der Hauptversammlung gewählt. Der Aufsichtsrat hatte sich zuvor von der Unabhängigkeit des Prüfers überzeugt. SIEHE BESTÄTIGUNGSVERMERK DES UNABHÄNGIGEN ABSCHLUSSPRÜFERS, S. 250 VERGÜTUNGSBERICHT Die transparente und verständliche Berichterstattung über die Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat betrachtet adidas als wesentliches Element guter Corporate Governance. Der Vergütungsbericht ist Bestandteil des zusammengefassten Lageberichts und erläutert entsprechend den gesetzlichen Vorgaben und den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (Kodex) die Grundzüge des Vergütungssystems für die Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats sowie die Höhe und Struktur der Vergütungen. VERGÜTUNG DER MITGLIEDER DES VORSTANDS Das Vergütungssystem für den Vorstand und die Gesamtvergütung der einzelnen Vorstandsmitglieder werden vom Aufsichtsratsplenum - nach entsprechender Vorbereitung durch den Präsidialausschuss - festgelegt und regelmäßig überprüft. Die vom Aufsichtsrat und vom Präsidialausschuss im Berichtsjahr behandelten Personalangelegenheiten und Vergütungsthemen werden im Bericht des Aufsichtsrats detailliert erläutert. SIEHE BERICHT DES AUFSICHTSRATS, S. 29 VERGÜTUNGSSYSTEM GRUNDZÜGE DES VERGÜTUNGSSYSTEM Das Vergütungssystem ist darauf ausgerichtet, einen Anreiz für eine erfolgreiche, nachhaltig wertorientierte Unternehmensführung und -entwicklung zu schaffen. Dabei wird auf eine angemessene Zusammensetzung von erfolgsunabhängigen und erfolgsabhängigen Vergütungskomponenten geachtet. Die erfolgsabhängigen Vergütungskomponenten basieren zu über 50 % auf im Wesentlichen zukunftsbezogenen, mehrjährigen Performance-Kriterien. Sie sind so gestaltet, dass sowohl positive als auch negative Entwicklungen berücksichtigt werden. Darüber hinaus stellt die Erreichung der für die mehrjährige erfolgsabhängige Vergütungskomponente maßgeblichen langfristigen Ziele einen höheren Anreiz dar als die Erreichung der für die Gewährung der einjährigen erfolgsabhängigen Vergütungskomponente maßgeblichen Ziele. Mindestens 80 % der erfolgsabhängigen Vergütung stehen in direktem Zusammenhang mit den extern kommunizierten kurz- bzw. langfristigen Umsatz- und Profitabilitätszielen. Damit wird die Vergütung der Vorstände direkt mit den lnteressen der Aktionäre in Einklang gebracht. SIEHE ABSCHNITT ,ERFOLGSABHÄNGIGE KOMPONENTEN', S. 44 Bei der Gestaltung des Vergütungssystems und der Festlegung der Vorstandsvergütung berücksichtigt der Aufsichtsrat die Größe und die globale Ausrichtung, die wirtschaftliche Lage, den Erfolg und die Zukunftsaussichten des Unternehmens. Ferner beachtet der Aufsichtsrat die Üblichkeit der Vergütung sowohl unter Heranziehung des Vergütungsniveaus vergleichbarer Unternehmen als auch hinsichtlich der Relation der Vorstandsvergütung zur Vergütung des oberen Führungskreises und der Belegschaft insgesamt, auch in der zeitlichen Entwicklung. Die Vergütung soll im Vergleich zum Wettbewerb attraktiv sein und damit Anreize bieten, qualifizierte Vorstände zu gewinnen und langfristig zu binden. Ferner werden bei der Festsetzung der Vergütung die Aufgaben und der Beitrag des jeweiligen Vorstandsmitglieds zum Unternehmenserfolg herangezogen. Die erfolgsabhängige Vergütung wird auf Basis der Erreichung von anspruchsvollen, vorab vereinbarten Zielen bemessen; eine nachträgliche Änderung von Erfolgszielen oder Vergleichsparametern ist ausgeschlossen. Besondere Leistungen sollen angemessen honoriert werden, während Zielverfehlungen zur Verringerung der erfolgsabhängigen Vergütung führen sollen. Dadurch ist nach Auffassung des Aufsichtsrats die Angemessenheit der Vergütung, die er regelmäßig prüft und bei der er ggf. Anpassungen vornimmt, gewährleistet. Das Vergütungssystem, das für die Mitglieder des Vorstands seit dem Geschäftsjahr 2018 gilt, haben die Aktionäre in der ordentlichen Hauptversammlung am 9. Mai 2018 gebilligt. Die Gesamtvergütung der Mitglieder des Vorstands setzt sich aus einer Festvergütung, einem jährlichen Cash-Bonus (Performance-Bonus), einem aktienbasierten Langzeit-Bonus (Long-Term lncentive Plan - LTlP-Bonus) sowie Nebenleistungen und Versorgungsleistungen zusammen. Von der Zieldirektvergütung (Gesamtjahresvergütung ohne Nebenleistungen und Versorgungsleistungen) entfallen unter Zugrundelegung einer 100%igen Zielerreichung ― 35 % auf die Festvergütung, ― 25 % auf den Performance-Bonus und ― 40 % auf den LTlP-Bonus. SIEHE GRAFIK 1 Der Aufsichtsrat ist insgesamt der Auffassung, dass das Vergütungssystem leicht verständlich ist und transparente Performance-Kriterien verwendet. Es nimmt direkten Bezug auf die kurz- bzw. langfristigen Ziele des Unternehmens und bringt dadurch die lnteressen des Vorstands und der Aktionäre in Einklang. Vergütungssystem für die Mitglieder des Vorstands 1 1 Der Grant Amount ist von den Vorstandsmitgliedern in den Erwerb von einer Halteperiode unterliegenden adidas AG Aktien zu investieren. 2 Sollte die Steigerung des Gewinns aus fortgeführten Geschäftsbereichen im Performance-Jahr 2018 bzw. 2019 niedriger als 210 Mio. € sein, erhöht sich der Zielwert für eine 100%ige Zielerreichung im folgenden Performance-Jahr entsprechend. Liegt die Steigerung des Gewinns in einem Performance-Jahr dagegen über 210 Mio. €, bleibt das Ziel für das folgende Performance-Jahr davon unberührt. ERFOLGSUNABHÄNGIGE KOMPONENTEN Festvergütung Die Festvergütung besteht aus einem fest vereinbarten Jahresgrundgehalt. Sie wird grundsätzlich in zwölf gleichen monatlichen Teilbeträgen ausgezahlt und bleibt im Regelfall während der Laufzeit des Dienstvertrags unverändert. Nebenleistungen Nebenleistungen für die Mitglieder des Vorstands beinhalten im Wesentlichen die Kosten für bzw. den geldwerten Vorteil von Sachbezügen, wie z. B. Prämien oder Zuschüsse zu marktüblichen Versicherungen, die Bereitstellung eines Dienstwagens bzw. die Nutzung der Fahrbereitschaft oder die Zahlung einer Fahrzeugpauschale und, wenn Vorstandsmitglieder auch im Ausland der Besteuerung unterliegen, die Kosten für den von adidas ausgewählten Steuerberater. Der Gesamtbetrag der Nebenleistungen ist auf 5 % der Summe aus Festvergütung und (etwaigem) Performance-Bonus des jeweiligen Geschäftsjahres begrenzt. ERFOLGSUNABHÄNGIGE KOMPONENTEN Performance-Bonus Der Performance-Bonus vergütet als jährliche erfolgsabhängige Komponente die Leistungen des Vorstands im abgelaufenen Geschäftsjahr im Einklang mit der kurzfristigen Unternehmensentwicklung. Zu Beginn des Geschäftsjahres bestimmt der Aufsichtsrat die jeweils gewichteten Performance-Kriterien. Der Zielbetrag des Performance-Bonus entspricht bei einer 100%igen Zielerreichung 25 % der Zieldirektvergütung des jeweiligen Vorstandsmitglieds. Die Höhe des Performance-Bonus wird anhand der Erreichung von grundsätzlich vier gewichteten Kriterien errechnet. Zwei dieser Kriterien sind für alle Vorstandsmitglieder einheitlich und mit 60 % gewichtet. Sie stehen in direktem Zusammenhang mit der extern kommunizierten Jahresprognose und leiten sich gleichzeitig direkt von den ebenfalls extern kommunizierten langfristigen Wachstumszielen von adidas ab. Für das Geschäftsjahr 2019 sind diese Kriterien erneut ,der währungsneutrale Umsatzanstieg' und ,die Entwicklung der operativen Marge'. Es ist beabsichtigt, diese Kriterien auch in den kommenden Jahren beizubehalten. Die anderen beiden Kriterien sind für das jeweilige Vorstandsmitglied individuell und werden mit 40 % gewichtet. Alle Kriterien sind so gestaltet, dass die Zielerreichung auch jeweils null betragen kann. Bei deutlichen Zielverfehlungen kann der Performance-Bonus infolgedessen vollständig entfallen. SIEHE TABELLE 2 Nach Ablauf des Geschäftsjahres überprüft der Aufsichtsrat für jedes Vorstandsmitglied die konkrete Zielerreichung, die grundsätzlich auf einem Vergleich der vorgegebenen Zielwerte mit den im Berichtsjahr erreichten Werten beruht. Aus der Summe dieser Zielerreichungsgrade (Gesamtzielerreichungsgrad) ermittelt der Aufsichtsrat den Faktor, mit dem der Performance-Bonus-Zielbetrag multipliziert wird. Daraus ergibt sich der individuelle Auszahlungsbetrag des Performance-Bonus (Performance-Bonus-Betrag). Bei der Ermittlung der Zielerreichungsgrade und damit bei der Ermittlung des Performance-Bonus-Betrags kann der Aufsichtsrat nach pflichtgemäßem Ermessen außergewöhnlichen positiven und negativen Entwicklungen, die keinen Bezug zu der Leistung des Vorstands haben, Rechnung tragen. Der Performance-Bonus-Betrag ist auch bei einem Gewinn- und von mehr als 150 % auf maximal 150 % des individuellen Performance-Bonus-Zielbetrags begrenzt (Cap). Bei einem Gesamtzielerreichungsgrad von 50 % oder weniger steht dem Vorstandsmitglied kein Performance-Bonus zu. Beginnt oder endet das Amt eines Vorstandsmitglieds während eines Geschäftsjahres, wird der Performance-Bonus unter Zugrundelegung des zum Ablauf des Geschäftsjahres ermittelten Zielerreichungsgrads grundsätzlich zeitanteilig berechnet. In bestimmten in den Planbedingungen des Performance-Bonus definierten Fällen entfällt grundsätzlich der Anspruch auf die Auszahlung eines Performance-Bonus. Die Auszahlung des Performance-Bonus-Betrags erfolgt jeweils nach Billigung des Konzernabschlusses für das abgelaufene Geschäftsjahr. Performance-Bonus 2 scroll Performance-Kriterien -Zwei gemeinsame Kriterien (Gewichtung 60 %): stehen in direktem Zusammenhang mit der extern kommunizierten Jahresprognose und leiten sich gleichzeitig direkt von den ebenfalls extern kommunizierten langfristigen Wachstumszielen von adidas ab -Zwei individuelle Kriterien (Gewichtung 40 %) Transparenz der Performance-Kriterien - Zwei gemeinsame Kriterien sind transparent und stehen bei 100%iger Zielerreichung im Einklang mit der extern veröffentlichten Prognose Begrenzung(Cap) -Begrenzt auf maximal 150 % -Bei einem Gesamtzielerreichungsgrad von 50 % oder weniger erfolgt keine Auszahlung Long-Term Incentive Plan 2018/2020 (LTIP 2018/2020) Der LTIP 2018/2020 verfolgt das Ziel, die langfristige erfolgsabhängige Vergütung des Vorstands an der Wertentwicklung des Unternehmens und damit an den Interessen der Aktionäre auszurichten. Vor diesem Hintergrund ist der LTIP 2018/2020 aktienbasiert. Er setzt sich aus drei jährlichen Tranchen (2018, 2019 und 2020) zusammen, die jeweils anhand einer Laufzeit von rund viereinhalb Jahren bemessen werden. SIEHE TABELLE 3 LTIP 2018/2020 3 scroll Performance-Kriterium - Ein gemeinsames Kriterium: absolute Steigerung des Gewinns aus fortgeführten Geschäftsbereichen Transparenz des Performance-Kriteriums - Kriterium für das jeweilige Performance-Jahr ist transparent und steht bei 100%iger Zielerreichung im Einklang mit der extern veröffentlichten Prognose Begrenzung (Cap) -Begrenzt auf maximal 150 % (mit im Voraus definierten und extern kommunizierten Schwellenwerten) -Im Falle einer Unterschreitung des im Voraus definierten Schwellenwerts erfolgt keine Auszahlung Clawback/Malus Ja Aktienbasiert Ja Maßgeblicher Zeitraum Etwa 4,5 Jahre Vergütung von Vorstand und oberen Führungskräften aufeinander abgestimmt Ja Jede der drei jährlichen LTIP-Tranchen setzt sich aus einem Performance-Jahr und einer nachfolgenden gut dreijährigen Halteperiode zusammen. SIEHE GRAFIK 6 Anfang 2018 hat der Aufsichtsrat für jedes der drei Performance-Jahre (2018, 2019 und 2020) als Performance-Kriterium die absolute Steigerung des Gewinns aus den fortgeführten Geschäftsbereichen im Vergleich zum jeweiligen Vorjahr festgelegt. Die Zielwerte der jährlichen LTIP-Tranchen leiten sich direkt von den extern veröffentlichten langfristigen Wachstumszielen für den Gewinn des Unternehmens ab. So würde die Steigerung des Gewinns aus fortgeführten Geschäftsbereichen um insgesamt 630 Mio. € (100%ige Zielerreichung) im Dreijahreszeitraum von 2018 bis 2020 zu einem Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen von 2.060 Mio. € im Jahr 2020 führen. Im Vergleich zum Jahr 2015 entspräche dies einem durchschnittlichen Gewinnanstieg von 23 % pro Jahr und läge damit innerhalb des von adidas im Rahmen der Fünfjahresstrategie formulierten Zielkorridors von 22 % bis 24 %. SIEHE TABELLE 4 LTIP 2018/2020: Wachstumsziele 4 scroll Performance-Jahr Wachstumsziel für den Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen 2018 (gegenüber 20171) + 210 Mio. € 2019 (gegenüber 2018) + 210 Mio. € 2020 (gegenüber 2019) + 210 Mio. € 1 Als Basis für 2017 dient der Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen in Höhe von 1.430 Mio. € (ohne den negativen steuerlichen Einmaleffekt im Geschäftsjahr 2017). Sollte die Steigerung des Gewinns aus fortgeführten Geschäftsbereichen im entsprechenden Performance-Jahr niedriger als 210 Mio. € sein, erhöht sich der Zielwert für eine 100%ige Zielerreichung im folgenden Performance-Jahr entsprechend, wenn nicht der Aufsichtsrat nach pflichtgemäßem Ermessen etwas Abweichendes festlegt. Erhöht sich also beispielsweise der Gewinn im Performance-Jahr 2019 um 180 Mio. €, muss der Gewinn im Performance-Jahr 2020 für einen 100%igen Zielerreichungsgrad um 240 Mio. € gesteigert werden. Liegt die Steigerung des Gewinns in einem Performance-Jahr dagegen über 210 Mio. €, bleibt das Ziel für das folgende Performance-Jahr davon unberührt. Trotz eines Gewinnwachstums um 279 Mio. € im Jahr 2018, was einen Zielerreichungsgrad von 149 % darstellt, muss der Gewinn daher in den folgenden Performance-Jahren 2019 und 2020 jeweils unverändert um 210 Mio. € steigen, um einen 100%igen Zielerreichungsgrad zu erreichen. Der LTIP-2018/2020-Zielbetrag für die jeweilige LTIP-Tranche entspricht bei einer 100%igen Zielerreichung 40 % der Zieldirektvergütung des jeweiligen Vorstandsmitglieds. Die konkrete Zielerreichung wird auf der Grundlage des gebilligten Konzernabschlusses für das jeweilige Performance-Jahr ermittelt. Dabei kann der Aufsichtsrat nach pflichtgemäßem Ermessen außergewöhnlichen positiven und negativen Entwicklungen, die keinen Bezug zu der Leistung des Vorstands haben, Rechnung tragen. Aus der Höhe der tatsächlichen Steigerung des Gewinns aus fortgeführten Geschäftsbereichen für das betreffende PerformanceJahr leitet sich der Zielerreichungsgrad ab, mit dem der für das jeweilige Vorstandsmitglied bestimmte jährliche LTIP-2018/2020-Zielbetrag multipliziert wird. SIEHE TABELLE 5 LTIP 2018/2020: Berechnung der Zielerreichung 5 scroll Steigerung des Gewinns aus fortgeführten Geschäftsbereichen gegenüber dem Vorjahr Zielerreichungsgrad 3 + 280 Mio. € 150 % + 210 Mio. € 100 % + 140 Mio. € 50 % < + 140 Mio. € 0 % Liegt die tatsächliche Steigerung des Gewinns aus fortgeführten Geschäftsbereichen gegenüber dem Vorjahr zwischen den vorstehend genannten Werten, wird der Zielerreichungsgrad gleitend ermittelt. Liegt das jährliche Gewinnwachstum unter 140 Mio. €, beträgt der Zielerreichungsgrad null. Zudem ist der Zielerreichungsgrad der Höhe nach auf 150 % beschränkt (Cap), auch wenn das Gewinnwachstum 280 Mio. € übersteigt. Aus der Multiplikation des so ermittelten Zielerreichungsgrads mit dem für das jeweilige Vorstandsmitglied bei einer 100%igen Zielerreichung bestimmten jährlichen LTIP-2018/2020-Zielbetrag ergibt sich der Grant Amount, der an das Vorstandsmitglied für die betreffende jährliche LTIP-2018/2020-Tranche nach Billigung des Konzernabschlusses von adidas für das Performance-Jahr ausgezahlt wird. LTIP 2018/2020: jährliche LTIP-Tranchen 6 1 Performance-Jahr: Festsetzung des LTIP-Zielbetrags bei einer 100%igen Zielerreichung. 2 Ermittlung des Zielerreichungsgrads, Auszahlung des Grant Amounts nach Billigung des Konzernabschlusses für das abgelaufene Performance-Jahr und Investition des LTIP-Auszahlungsbetrags in adidas AG Aktien. Beginn der Halteperiode. 3 Halteperiode. 4 Halteperiode. 5 Ende der Halteperiode nach Ablauf des Monats, in dem die ordentliche Hauptversammlung der adidas AG stattfindet. Der nach Abzug anfallender Steuern und Sozialversicherungsbeiträge verbleibende Grant Amount (LTIP-Gewinn- und) ist von den Vorstandsmitgliedern in den Erwerb von adidas AG Aktien zu investieren. Die erworbenen Aktien unterliegen einer Halteperiode. Diese Halteperiode endet im dritten Geschäftsjahr nach Erwerb der Aktien mit Ablauf des Monats, in dem die ordentliche Hauptversammlung der adidas AG stattfindet. Erst nach Ablauf der Halteperiode können die Vorstandsmitglieder über die Aktien verfügen. SIEHE GRAFIK 6 Durch diesen Mechanismus hängt die Vergütung, welche die Vorstandsmitglieder letztendlich aus jeder der LTI P-2018/2020-Tranchen erhalten, unmittelbar von der Aktienkursentwicklung während der jeweils gut dreijährigen Halteperiode und damit der langfristigen Wertentwicklung des Unternehmens ab. Während der Halteperiode auf die Aktien ausgeschüttete Dividenden stehen den Vorstandsmitgliedern zu. Beginnt oder endet das Amt eines Vorstandsmitglieds während eines Performance-Jahres, erfolgt grundsätzlich eine zeitanteilige Berechnung des Grant Amounts für die betreffende jährliche Tranche des LTIP 2018/2020. An den jährlichen LTIP-2018/2020-Tranchen, deren Performance-Jahr erst nach dem Ausscheiden eines Vorstandsmitglieds beginnt, nimmt das ausgeschiedene Vorstandsmitglied nicht teil. In bestimmten in den Planbedingungen des LTIP 2018/2020 definierten Fällen entfallen grundsätzlich sämtliche Ansprüche unter dem LTIP 2018/2020, und die bereits erworbenen adidas AG Aktien, für welche die Halteperiode noch nicht abgelaufen ist, sind ohne Entschädigung an adidas zu übertragen. Darüber hinaus enthalten die Planbedingungen des LTIP 2018/2020 Malus- und Clawback-Regelungen, die es dem Aufsichtsrat bis zum Ablauf der Halteperiode (Malus) und danach (Clawback) unter bestimmten Umständen erlauben, die Vergütung aus dem LTIP 2018/2020 nach pflichtgemäßem Ermessen zu reduzieren. Zu solchen Umständen gehören z. B. wesentliche Fehldarstellungen in den Finanzberichten sowie schwerwiegende Compliance-Verstöße. In Ausnahmefällen kann der Aufsichtsrat bei außerordentlichen Leistungen des Vorstandsmitglieds, die sich nicht auf Performance-Kriterien beziehen, die bereits für die Gewährung des Performance-Bonus oder des LTIP-2018/2020-Bonus maßgeblich waren, nach pflichtgemäßem Ermessen eine Sondervergütung gewähren. Im Falle einer Gewährung ist sie auf maximal 100 % der Jahresfestvergütung des Geschäftsjahres begrenzt, für das die Sondervergütung gewährt wird. Im Falle der Gewährung einer Sondervergütung wird die Begründung für diese Gewährung im Vergütungsbericht des betroffenen Geschäftsjahres offengelegt. BEITRAGSORIENTIERTE PENSIONSZUSAGEN Die dem Vorstand derzeit angehörenden Mitglieder haben beitragsorientierte Pensionszusagen. Im Rahmen der Pensionszusagen wird dem virtuellen Versorgungskonto des jeweiligen Vorstandsmitglieds jährlich ein Betrag in Höhe eines vom Aufsichtsrat festgelegten Prozentsatzes, bezogen auf die individuelle jährliche Festvergütung, gutgeschrieben. Der Prozentsatz wird vom Aufsichtsrat regelmäßig auf seine Angemessenheit geprüft. Bei seiner Entscheidung berücksichtigt der Aufsichtsrat das jeweils angestrebte Versorgungsniveau sowie den daraus abgeleiteten jährlichen und langfristigen Aufwand für das Unternehmen. Der zuletzt vom Aufsichtsrat festgelegte Prozentsatz beträgt 50 %. Das zu Beginn des jeweiligen Kalenderjahres auf dem virtuellen Versorgungskonto vorhandene Versorgungsguthaben wird mit 3 % p. a. fest verzinst, längstens bis zur erstmaligen Fälligkeit einer Versorgungsleistung. Die Zinsgutschrift erfolgt grundsätzlich zum Ablauf des 31. Dezember eines Kalenderjahres und in dem Jahr der erstmaligen Fälligkeit einer Versorgungsleistung zum Zeitpunkt der Fälligkeit. Die Ansprüche auf die Versorgungsleistungen sind sofort unverfallbar.1 Die Ansprüche auf Versorgungsleistungen umfassen die Altersversorgung ab Vollendung des 65. Lebensjahres bzw. auf Antrag eine vorgezogene Altersrente ab Vollendung des 62. Lebensjahres (vorgezogene Altersversorgung) bzw. Invaliden- und Hinterbliebenenversorgung.2 Beim Eintritt des Versorgungsfalls entspricht die Höhe der Leistungen grundsätzlich dem Stand des Versorgungskontos zu jenem Zeitpunkt einschließlich Verzinsung. Im Invaliditäts- oder Todesfall vor Vollendung des 62. Lebensjahres werden dem virtuellen Versorgungskonto des Vorstandsmitglieds für seine Mindestabsicherung noch die fehlenden Versorgungsbeiträge bis zur Vollendung des 62. Lebensjahres gutgeschrieben, höchstens jedoch für 120 Monate (ohne Verzinsung). Einen Anspruch auf die Leistungen haben im Todesfall des Vorstandsmitglieds die Witwe, der Witwer sowie der Partner in eingetragener Lebenspartnerschaft und die versorgungsberechtigten Kinder als Gesamtgläubiger. In allen Versorgungsfällen erfolgt die Auszahlung nach Wahl des Vorstandsmitglieds bzw. der Hinterbliebenen im Wege einer Einmalzahlung oder in bis zu zehn gleichen jährlichen Raten. Trifft das Vorstandsmitglied bzw. treffen die Hinterbliebenen keine entsprechende Wahl, wird die Versorgungsleistung in drei gleichen jährlichen Raten ausgezahlt. Erfolgt die Auszahlung in Jahresraten, sind diese jeweils grundsätzlich im Januar fällig.3 Die während der Leistungsphase noch ausstehenden Raten werden mit dem zum Zeitpunkt der erstmaligen Fälligkeit der Versorgungsleistung geltenden Höchstzinssatz für die Berechnung der Deckungsrückstellung im Sinne der Deckungsrückstellungsverordnung für Lebensversicherungsunternehmen verzinst. LEISTUNGEN DEN FALL DER BEENDIGUNG DER VORSTANDSTÄTIGKEIT Endet der Dienstvertrag aufgrund der Vollendung des 65. Lebensjahres des Vorstandsmitglieds oder wegen Nichtverlängerung des Dienstvertrags, erhält das Vorstandsmitglied, vorbehaltlich einer abweichenden Vereinbarung im Einzelfall, eine zeitanteilig bis zum Tag des Ausscheidens berechnete Jahresfestvergütung, einen etwaigen zeitanteilig berechneten Performance-Bonus und einen etwaigen zeitanteilig berechneten LTIP-2018/2020-Bonus. Das Vorstandsmitglied unterliegt f erner einem nachvertraglichen Wettbewerbsverbot von zwei Jahren. Während dessen Dauer erhält das Vorstandsmitglied vorbehaltlich von Anrechnungen (z. B. von Einkünften aus einer anderweitigen Tätigkeit) eine monatliche Entschädigung in Höhe von grundsätzlich 50 % der zuletzt gezahlten monatlichen Festvergütung. Unter bestimmten Umständen erhält das ausscheidende Vorstandsmitglied ferner einen Nachlaufbonus. Dieser wird in zwei Tranchen, zwölf bzw. 24 Monate nach Vertragsende, ausgezahlt.4 Für den Fall der vorzeitigen Beendigung des Dienstverhältnisses, ohne dass ein zur Kündigung berechtigender wichtiger Grund vorliegt, begrenzen die Dienstverträge eine etwaige Abfindung auf maximal zwei Gesamtjahresvergütungen, höchstens aber auf die Vergütungsansprüche für die Restlaufzeit des Vertrags (Abfindungs-Cap). Erfolgt die Beendigung des Dienstvertrags anlässlich eines Kontrollwechsels, so ist eine etwaige Abfindung auf 150 % des Abfindungs-Caps begrenzt. Eine Abfindung wird nicht geleistet, wenn die vorzeitige Beendigung auf Wunsch des Vorstandsmitglieds erfolgt oder ein wichtiger Grund zur Kündigung des Anstellungsverhältnisses durch die Gesellschaft besteht. Sollte ein Vorstandsmitglied während der Vorstandstätigkeit versterben, so erhält der (Ehe-)Partner, ersatzweise erhalten die unterhaltsberechtigten Kinder, zusätzlich zu den Leistungen aus den Pensionszusagen das zeitanteilige Jahresfestgehalt für den Sterbemonat sowie für die drei folgenden Monate, längstens jedoch bis zum im Dienstvertrag vereinbarten Vertragsende. 1 Für das Vorstandsmitglied Gil Steyaert besteht eine abweichende Versorgungszusage: Vor dem Eintritt eines Versorgungsfalls werden dem Vorstandsmitglied jährliche Versorgungsbeiträge auf ein bei einem Finanzinstitut eingerichteten Sonderkonto mit Zugriffsbeschränkungen gezahlt. Die Regelungen dieser Versorgungszusage entsprechen grundsätzlich den Regelungen der beitragsorientierten Pensionszusagen der weiteren Vorstandsmitglieder. Es erfolgen keine laufende Verzinsung und keine Gutschriften im Invaliditäts- oder Todesfall. Die jeweils vom Aufsichtsrat festzusetzenden jährlichen Versorgungsbeiträge werden daher für Gil Steyaert um einen auf Grundlage von versicherungsmathematischen Grundsätzen ermittelten Betrag erhöht. 2 Gemäß den Pensionszusagen von Eric Liedtke und Karen Parkin ist keine vorgezogene Altersversorgung ab Vollendung des 62. Lebensjahres möglich. 3 Gemäß den Pensionszusagen von Eric Liedtke und Karen Parkin erfolgt die Auszahlung der Versorgungsleistung in drei gleichen Raten jeweils im Januar der drei auf den Eintritt des Versorgungsfalls folgenden Kalenderjahre. Nach US-amerikanischem Recht können ferner bestimmte Wartefristen im Hinblick auf die Auszahlung der ersten jährlichen Rate bestehen. Gemäß der Pensionszusage von Gil Steyaert erlöschen mit dem Eintritt des Versorgungsfalls die Zugriffsbeschränkungen, und der zu dem jeweiligen Zeitpunkt auf dem Sonderkonto befindliche Betrag steht dem Vorstandsmitglied zur Verfügung. 4 Von den derzeit dem Vorstand angehörenden Mitgliedern ist ein solcher Nachlaufbonus mit Roland Auschel und Eric Liedtke in Höhe von jeweils 75 % des ihnen für das letzte volle Geschäftsjahr gewährten Performance-Bonus vereinbart. VORSTANDSVERGÜTUNG 2018 PERFORMANCE-BONUS 2018 Für das Geschäftsjahr 2018 hat der Aufsichtsrat als Performance-Kriterien ― den währungsneutralen Umsatzanstieg, ― den Anstieg der operativen Marge sowie ― zwei auf die individuellen Leistungen der Vorstandsmitglieder bezogene Kriterien als Erfolgsparameter festgelegt. Eine 100%ige Zielerreichung spiegelt dabei die für das Geschäftsjahr 2018 kommunizierte Unternehmensprognose ,währungsneutraler Umsatzanstieg um etwa 10 %' bzw. ,Anstieg der operativen Marge auf 10,3 % bis 10,5 %' wider. SIEHE TABELLE 7 Performance-Bonus 2018: Zielerreichung 7 scroll Gewinn- und Gewichtung 100 % Zielwert Ist-Wert 2018 Zielerreichungsgrad Währungsneutraler Umsatzanstieg 30 % Um 10 % 8,3 % 72 % Anstieg der operativen Marge 30 % Auf 10,4 % 10,8 % 150 % Individuelles Kriterium 1 20 % Individuell Individuell Individuell Individuelles Kriterium 2 20 % Individuell Individuell Individuell Auf der Grundlage der tatsächlich erreichten Ziele ergibt sich für das Berichtsjahr ein Zielerreichungsgrad für die einzelnen Vorstandsmitglieder in Höhe von 67 % bis 118 % (2017: 132 % bis 140 %). Bei der Ermittlung der entsprechenden individuellen Zielerreichungsgrade hat der Aufsichtsrat keinen außergewöhnlichen positiven oder negativen Entwicklungen, die keinen Bezug zur Leistung des Vorstands haben, Rechnung getragen. LTIP 2018/2020: PERFORMANCE-JAHR 2018 Im Geschäftsjahr 2018 hat der Aufsichtsrat als Performance-Kriterium für jedes der drei Performance-Jahre (2018, 2019 und 2020) des LTIP 2018/2020 die absolute Steigerung des Gewinns aus den fortgeführten Geschäftsbereichen im Vergleich zum jeweiligen Vorjahr festgelegt. SIEHE TABELLE 4 LTIP 2018/2020: Zielerreichung des Performance-Jahres 2018 8 scroll Performance-Kriterium 100 % Zielwert Ist-Wert 2018 Zielerreichungsgrad Steigerung des Gewinns aus fortgeführten Geschäftsbereichen gegenüber dem Vorjahr + 210 Mio. € + 279 Mio. € 149 % Auf der Grundlage der tatsächlichen Zielerreichung ergibt sich für das Performance-Jahr 2018 ein Zielerreichungsgrad für die einzelnen Vorstandsmitglieder in Höhe von jeweils 149 % (2017: 150 %). SIEHE TABELLE 8 Bei der Ermittlung des Zielerreichungsgrads hat der Aufsichtsrat keinen außergewöhnlichen positiven oder negativen Entwicklungen, die keinen Bezug zur Leistung des Vorstands haben, Rechnung getragen. Der nach Abzug anfallender Steuern und Sozialversicherungsbeiträge verbleibende Grant Amount (LTIP-Auszahlungsbetrag) ist von den Vorstandsmitgliedern in den Erwerb von adidas AG Aktien zu investieren. Die erworbenen Aktien unterliegen einer Halteperiode, die mit Ablauf des Monats endet, in dem die ordentliche Hauptversammlung der adidas AG im Geschäftsjahr 2022 stattfindet. SIEHE ABSCHNITT ,LONG-TERM INCENTIVE PLAN 2018/2020 (LTIP 2018/2020]', S. 44 Dem Vorstand wurde keine Sondervergütung gewährt. PENSIONSZUSAGEN Der Versorgungsaufwand für die den Mitgliedern des Vorstands gewährten Pensionszusagen im Geschäftsjahr 2018 sowie die Anwartschaftsbarwerte werden in individualisierter Form dargestellt. SIEHE TABELLE 9 GESAMTVERGÜTUNG 2018 GEMÄSS DEM KODEX Aufgrund der vorgenannten Festsetzungen des Aufsichtsrats ergibt sich für das Geschäftsjahr 2018 eine Gesamtvergütung des Vorstands in Höhe von 23,912 Mio. € (2017: 38,013 Mio. €). Aufgrund des im Geschäftsjahr 2017 für den Dreijahreszeitraum 2015 bis 2017 ausgezahlten LTIP-2015/2017-Bonus liegt die Gesamtvergütung des Berichtsjahres unter der des Geschäftsjahres 2017. Die Empfehlungen des Kodex, die einzelnen Vergütungskomponenten für jedes Vorstandsmitglied individuell offenzulegen und die dem Kodex beigefügten Mustertabellen zu verwenden, werden im Folgenden umgesetzt. GEWÄHRTE ZUWENDUNGEN GEMÄSS DEM KODEX In der nachfolgenden Tabelle werden die für die Geschäftsjahre 2017 und 2018 gewährten Zuwendungen bei einer 100%igen Zielerreichung der erfolgsabhängigen Vergütung einschließlich Nebenleistungen und Versorgungsaufwand auch unter Angabe der Werte, die im Minimum bzw. im Maximum erreicht werden können, angegeben. SIEHE TABELLE 10 Pensionszusagen im Geschäftsjahr 2018 in € 9 scroll Versorgungsaufwand Anwartschaftsbarwert der Pensionszusagen ohne Entgeltumwandlungen Zum 31. Dezember 2018 amtierende Vorstandsmitglieder 2018 2017 2018 2017 Kasper Rorsted 1.052.993 1.243.202 2.114.236 1.523.987 Roland Auschel 402.742 430.138 1.622.1 19 1.457.786 Eric Liedtke 447.154 502.371 1.587.967 1.387.206 Harm Ohlmeyer (seit 7. März 2017) 386.523 385.521 741.407 385.521 Karen Parkin (seit 12. Mai 2017) 375.785 289.045 644.177 289.045 Gil Steyaert (seit 12. Mai 2017)1 528.998 296.747 825.745 296.747 Gesamt 3.194.195 3.147.024 7.535.651 5.340.292 Im Geschäftsjahr 2017 ausgeschiedene Vorstandsmitglieder Glenn Bennett (bis 4. August 2017)2 - 872.497 - - Robin J. Stalker (bis Beendigung der Hauptversammlung 11. Mai 2017)3 - 880.423 - - Gesamt - 1.752.920 - - 1 Aufgrund der Umstellung der Pensionszusage von Gil Steyaert im Geschäftsjahr 2018 entspricht der Versorgungsaufwand 2018 dem Bruttobeitrag, den die Gesellschaft für das betroffene Geschäftsjahr auf das für das Vorstandsmitglied eingerichtete Sonderkonto gutgeschrieben hat, sowie dem für das Geschäftsjahr 2017 anteilig nachzuberechnenden Bruttobeitrag in Höhe von 37.674 €. Der Anwartschaftsbarwert 2018 der Pensionszusage von Gil Steyaert entspricht dem Bruttobeitrag, den die Gesellschaft seit der Vorstandsbestellung auf das für das Vorstandsmitglied eingerichtete Sonderkonto gutgeschrieben hat. 2 Der zeitanteilige Versorgungsaufwand 2017 bei Glenn Bennett beinhaltet auch den vertraglich festgesetzten Nachlaufbonus in Höhe von 693.085 € anlässlich seines Ausscheidens zum Ablauf des 4. August 2017, da der Nachlaufbonus eine im Voraus für den Fall des Ausscheidens vereinbarte Zusage für sonstige Versorgungsleistungen darstellt. 3 Der zeitanteilige Versorgungsaufwand 2017 bei Robin Stalker beinhaltet auch den vertraglich festgesetzten Nachlaufbonus in Höhe von 739.746 € anlässlich seines Ausscheidens mit Wirkung ab Beendigung der Hauptversammlung am 11. Mai 2017, da der Nachlaufbonus eine im Voraus für den Fall des Ausscheidens vereinbarte Zusage für sonstige Versorgungsleistungen darstellt. Gewährte Zuwendungen in € 10 scroll Kasper Rorsted Vorstandsvorsitzender Roland Auschel Mitglied des Vorstands, Global sales 2017 2018 2018 (min.) 2018 (max.) 2017 2018 Festvergütung 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 750.000 920.000 Nebenleistungen 452 19.314 19.314 19.314 17.943 17.943 summe 2.000.452 2.019.314 2.019.314 2.019.314 767.943 937.943 Einjährige variable Vergütung1 1.714.286 1.428.571 0 2.142.857 642.857 657.143 Mehrjährige variable Vergütung 2.000.000 2.285.714 0 3.428.571 750.000 1.051.429 LTIP 2018/2020 (Tranche 2018) - 2.285.714 0 3.428.571 - 1.051.429 LTIP 2015/20172 2.000.000 - - - 750.000 - summe 5.714.738 5.733.599 2.019.314 7.590.741 2.160.800 2.646.515 Versorgungsaufwand3 1.243.202 1.052.993 1.052.993 1.052.993 430.138 402.742 Gesamtvergütung 6.957.940 6.786.592 3.072.307 8.643.734 2.590.938 3.049.257 scroll Roland Auschel Mitglied des Vorstands, Global sales 2018 (min.) 2018 (max.) Festvergütung 920.000 920.000 Nebenleistungen 17.943 17.943 summe 937.943 937.943 Einjährige variable Vergütung1 0 985.715 Mehrjährige variable Vergütung 0 1.577.144 LTIP 2018/2020 (Tranche 2018) 0 1.577.144 LTIP 2015/20172 - - summe 937.943 3.500.801 Versorgungsaufwand3 402.742 402.742 Gesamtvergütung 1.340.685 3.903.543 scroll Eric Liedtke Mitglied des Vorstands, Global Brands Harm Ohlmeyer Mitglied des Vorstands, Finanzvorstand seit 7. März 2017 bzw. mit Wirkung ab Beendigung der Hauptversammlung am 11. Mai 2017 2017 2018 2018 (min.) 2018 (max.) 2017 2018 Festvergütung 820.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 561.603 687.225 Nebenleistungen 12.575 24.475 24.475 24.475 14.650 17.826 summe 832.575 1.024.475 1.024.475 1.024.475 576.254 705.051 Einjährige variable Vergütung1 702.857 714.286 0 1.071.429 481.374 490.875 Mehrjährige variable Vergütung 820.000 1.142.857 0 1.714.286 561.603 785.400 LTIP 2018/2020 (Tranche 2018) - 1.142.857 0 1.714.286 - 785.400 LTIP 2015/20172 820.000 - - - 561.603 - summe 2.355.432 2.881.618 1.024.475 3.810.190 1.619.231 1.981.326 Versorgungsaufwand3 502.371 447.154 447.154 447.154 385.521 386.523 Gesamtvergütung 2.857.803 3.328.772 1.471.629 4.257.344 2.004.752 2.367.849 scroll Harm Ohlmeyer Mitglied des Vorstands, Finanzvorstand seit 7. März 2017 bzw. mit Wirkung ab Beendigung der Hauptversammlung am 11. Mai 2017 2018 (min.) 2018 (max.) Festvergütung 687.225 687.225 Nebenleistungen 17.826 17.826 summe 705.051 705.051 Einjährige variable Vergütung1 0 736.313 Mehrjährige variable Vergütung 0 1.178.100 LTIP 2018/2020 (Tranche 2018) 0 1.178.100 LTIP 2015/20172 - - summe 705.051 2.619.464 Versorgungsaufwand3 386.523 386.523 Gesamtvergütung 1.091.574 3.005.987 scroll Karen Parkin Mitglied des Vorstands, Global Human Resources seit 12. Mai 2017 Gil Steyaert Mitglied des Vorstands, Global Operations seit 12. Mai 2017 bzw. 5. August 2017 2017 2018 2018 (min.) 2018 (max.) 2017 2018 Festvergütung 437.829 687.225 687.225 687.225 437.829 687.225 Nebenleistungen 14.070 18.692 18.692 18.692 8.590 20.904 summe 451.899 705.917 705.917 705.917 446.419 708.129 Einjährige variable Vergütung1 375.282 490.875 0 736.313 375.282 490.875 Mehrjährige variable Vergütung 437.829 785.400 0 1.178.100 437.829 785.400 LTIP 2018/2020 (Tranche 2018) - 785.400 0 1.178.100 - 785.400 LTIP 2015/20172 437.829 - - - 437.829 - summe 1.265.010 1.982.192 705.917 2.620.330 1.259.529 1.984.404 Versorgungsaufwand3 289.045 375.785 375.785 375.785 296.747 528.998 Gesamtvergütung 1.554.055 2.357.977 1.081.702 2.996.115 1.556.276 2.513.402 scroll Gil Steyaert Mitglied des Vorstands, Global Operations seit 12. Mai 2017 bzw. 5. August 2017 2018 (min.) 2018 (max.) Festvergütung 687.225 687.225 Nebenleistungen 20.904 20.904 summe 708.129 708.129 Einjährige variable Vergütung1 0 736.313 Mehrjährige variable Vergütung 0 1.178.100 LTIP 2018/2020 (Tranche 2018) 0 1.178.100 LTIP 2015/20172 - - summe 708.129 2.622.541 Versorgungsaufwand3 528.998 528.998 Gesamtvergütung 1.237.127 3.151.539 scroll Glenn Bennett Mitglied des Vorstands, Global Operations bis 4. August 2017 Robin J. Stalker Finanzvorstand bis Beendigung der Hauptversammlung am 11. Mai 2017 20174,5 2018 2018 (min.) 2018 (max.) 20176 2018 Festvergütung 421.115 - - - 241.512 - Nebenleistungen 19.862 - - - 7.265 - summe 440.977 - - - 248.777 - Einjährige variable Vergütung1 694.822 - - - 556.200 - Mehrjährige variable Vergütung 887.847 - - - 741.800 - LTIP 2018/2020 (Tranche 2018) - - - - - - LTIP 2015/20172 887.847 - - - 741.800 - summe 2.023.647 - - - 1.546.777 - Versorgungsaufwand3 872.497 - - - 880.423 - Gesamtvergütung 2.896.144 - - - 2.427.199 - scroll Robin J. Stalker Finanzvorstand bis Beendigung der Hauptversammlung am 11. Mai 2017 2018 (min.) 2018 (max.) Festvergütung - - Nebenleistungen - - summe - - Einjährige variable Vergütung1 - - Mehrjährige variable Vergütung - - LTIP 2018/2020 (Tranche 2018) - - LTIP 2015/20172 - - summe - - Versorgungsaufwand3 - - Gesamtvergütung - - 1 Vertragliche Festsetzung der Höhe des Performance-Bonus-Zielbetrags 2017 wegen unterjähriger Vorstandsernennung von Harm Ohlmeyer (mit Wirkung ab 7. März 2017), Karen Parkin (mit Wirkung ab 12. Mai 2017) und Gil Steyaert (mit Wirkung ab 12. Mai 2017).Vertragliche Festsetzung der Höhe des Performance-Bonus-Zielbetrags 2017 wegen Beendigung des Vorstandsmandats von Robin J. Stalker (mit Wirkung ab Beendigung der Hauptversammlung am 11. Mai 2017) und Glenn Bennett (mit Wirkung zum Ablauf des 4. August 2017) während der Planlaufzeit. 2 Vertragliche Festsetzung der Höhe des LTIP-Bonus-Zielbetrags 2015/2017 wegen Vorstandsernennung von Harm Ohlmeyer (mit Wirkung ab 7. März 2017), Karen Parkin (mit Wirkung ab 12. Mai 2017) und Gil Steyaert (mit Wirkung ab 12. Mai 2017) während der Planlaufzeit.Vertragliche Festsetzung der Höhe des LTIP-Bonus-Zielbetrags 2015/2017 wegen Beendigung des Vorstandsmandats von Robin J. Stalker (mit Wirkung ab Beendigung der Hauptversammlung am 11. Mai 2017) und Glenn Bennett (mit Wirkung zum Ablauf des 4. August 2017) während der Planlaufzeit. 3 Aufgrund der Umstellung der Pensionszusage von Gil Steyaert im Geschäftsjahr 2018 entspricht der Versorgungsaufwand 2018 dem Bruttobeitrag, den die Gesellschaft für das betroffene Geschäftsjahr auf das für das Vorstandsmitglied eingerichtete Sonderkonto gutgeschrieben hat, sowie dem für das Geschäftsjahr 2017 anteilig nachzuberechnenden Bruttobeitrag in Höhe von 37.674 €. Zeitanteilige Angabe des Versorgungsaufwands 2017 wegen unterjähriger Beendigung des Vorstandsmandats von Robin J. Stalker (mit Wirkung ab Beendigung der Hauptversammlung am 11. Mai 2017) und Glenn Bennett (mit Wirkung zum Ablauf des 4. August 2017). Der Versorgungsaufwand 2017 bei Robin J. Stalker und Glenn Bennett beinhaltet auch den vertraglich festgesetzten Nachlaufbonus (Robin J. Stalker: in Höhe von 739.746 €, Glenn Bennett: in Höhe von 693.085 €) anlässlich des unterjährigen Ausscheidens, da der Nachlaufbonus eine im Voraus für den Fall des Ausscheidens vereinbarte Zusage für sonstige Versorgungsleistungen darstellt. 4 Umrechnungskurs 1,12662 $/€ (Jahresdurchschnittskurs 2017). 5 Zeitanteilige Angabe der Vorstandsbezüge wegen unterjähriger Beendigung des Vorstandsmandats von Glenn Bennett zum Ablauf des 4. August 2017. Der Dienstvertag von Glenn Bennett endete mit Wirkung zum 31. März 2018. Die im Geschäftsjahr 2017 gewährten variablen Vergütungsbestandteile (Performance-Bonus und LTI) wurden von Glenn Bennett bereits in vollem Umfang während seiner Vorstandstätigkeit erdient. Zusätzlich zu der ausgewiesenen Gesamtvergütung erhielt Glenn Bennett für den Zeitraum vom 5. August 2017 bis zum 31. Dezember 2017 folgende Vergütung: Festvergütung in Höhe von 287.730 € und Nebenleistungen in Höhe von 13.571 €. Diese Vergütung und der Versorgungsaufwand für den Zeitraum vom 5. August 2017 bis 31. Dezember 2017 in Höhe von 122.585 € werden im Vergütungsbericht in den Gesamtbezügen der früheren Mitglieder des Vorstands für das Geschäftsjahr 2017 ausgewiesen. 6 Zeitanteilige Angabe der Vorstandsbezüge wegen unterjähriger Beendigung des Vorstandsmandats von Robin J. Stalker mit Wirkung ab Beendigung der Hauptversammlung am 11. Mai 2017. Der Dienstvertag von Robin J. Stalker endete mit Wirkung zum 31. März 2018. Die im Geschäftsjahr 2017 gewährten variablen Vergütungsbestandteile (Performance-Bonus und LTI) wurden von Robin J. Stalker bereits in vollem Umfang während seiner Vorstandstätigkeit erdient. Zusätzlich zu der ausgewiesenen Gesamtvergütung erhielt Robin J. Stalker für den Zeitraum vom 12. Mai 2017 bis zum 31. Dezember 2017 folgende Vergütung: Festvergütung in Höhe von 423.988 € und Nebenleistungen in Höhe von 18.725 €. Diese Vergütung und der Versorgungsaufwand für den Zeitraum vom 12. Mai 2017 bis 31. Dezember 2017 in Höhe von 246.965 € werden im Vergütungsbericht in den Gesamtbezügen der früheren Mitglieder des Vorstands für das Geschäftsjahr 2017 ausgewiesen. ZUFLUSS GEMÄSS DEM KODEX Entsprechend den Empfehlungen des Kodex sind die Gewinn- und, die Nebenleistungen, der Performance-Bonus, der LTIP-Bonus sowie der Versorgungsaufwand als Zufluss für das Geschäftsjahr angegeben, für das die Vergütung gewährt wird. SIEHE TABELLE 11 Zufluss in € 11 scroll Kasper Rorsted Vorstandsvorsitzender Roland Auschel Mitglied des Vorstands, Global Sales Eric Liedtke Mitglied des Vorstands, Global Brands 2018 2017 2018 2017 2018 2017 Festvergütung 2.000.000 2.000.000 920.000 750.000 1.000.000 820.000 Nebenleistungen 19.314 452 17.943 17.943 24.475 12.575 summe 2.019.314 2.000.452 937.943 767.943 1.024.475 832.575 Einjährige variable Vergütung1 1.685.714 2.400.000 624.286 880.714 707.143 969.943 Mehrjährige variable Vergütung 3.405.714 4.250.000 1.566.629 2.975.000 1.702.857 3.080.000 LTIP 2018/2020 (Tranche 2018)2 3.405.714 - 1.566.629 - 1.702.857 - LTIP 2015/20173 - 4.250.000 - 2.975.000 - 3.080.000 Sonstiges - - - - - - Summe4 7.110.741 8.650.453 3.128.858 4.623.657 3.434.476 4.882.518 Versorgungsaufwand5 1.052.993 1.243.202 402.742 430.138 447.154 502.371 Gesamtvergütung 8.163.734 9.893.655 3.531.600 5.053.795 3.881.630 5.384.889 scroll Harm Ohlmeyer Mitglied des Vorstands, Finanzvorstand seit 7. März 2017 bzw. mit Wirkung ab Beendigung der Hauptversammlung am 11. Mai 2017 Karen Parkin Mitglied des Vorstands, Global Human Resources seit 12. Mai 2017 Gil Steyaert Mitglied des Vorstands, Global Operations seit 12. Mai 2017 bzw. 5. August 2017 2018 2017 2018 2017 2018 2017 Festvergütung 687.225 561.603 687.225 437.829 687.225 437.829 Nebenleistungen 17.826 14.650 18.692 14.070 20.904 8.590 summe 705.051 576.254 705.917 451.899 708.129 446.419 Einjährige variable Vergütung1 559.598 640.228 525.236 495.372 328.886 502.878 Mehrjährige variable Vergütung 1.170.246 842.405 1.170.246 656.743 1.170.246 656.743 LTIP 2018/2020 (Tranche 2018)2 1.170.246 - 1.170.246 - 1.170.246 - LTIP 2015/20173 - 842.405 - 656.743 - 656.743 Sonstiges - - - - - - summe4 2.434.895 2.058.886 2.401.399 1.604.015 2.207.261 1.606.040 Versorgungsaufwand5 386.523 385.521 375.785 289.045 528.998 296.747 Gesamtvergütung 2.821.418 2.444.407 2.777.184 1.893.060 2.736.259 1.902.787 scroll Glenn Bennett Mitglied des Vorstands, Global Operations bis 4. August 2017 Robin J. Stalker Finanzvorstand bis Beendigung der Hauptversammlung am 11. Mai 2017 2018 20176,7 2018 20178 Festvergütung - 421.115 - 241.512 Nebenleistungen - 19.862 - 7.265 summe - 440.977 - 248.777 Einjährige variable Vergütung1 - 924.1 13 - 739.746 Mehrjährige variable Vergütung - 3.995.313 - 3.338.100 LTIP 2018/2020 (Tranche 2018)2 - - - - LTIP 2015/20173 - 3.995.313 - 3.338.100 Sonstiges - - - - summe4 - 5.360.404 - 4.326.623 Versorgungsaufwand5 - 872.497 - 880.423 Gesamtvergütung - 6.232.901 - 5.207.045 1 Vertragliche Festsetzung der Höhe des Performance-Bonus-Zielbetrags 2017 wegen unterjähriger Vorstandsernennung von Harm Ohlmeyer (mit Wirkung ab 7. März 2017), Karen Parkin (mit Wirkung ab 12. Mai 2017) und Gil Steyaert (mit Wirkung ab 12. Mai 2017).Vertragliche Festsetzung der Höhe des Performance-Bonus-Zielbetrags 2017 wegen Beendigung des Vorstandsmandats von Robin J. Stalker (mit Wirkung ab Beendigung der Hauptversammlung am 11. Mai 2017) und Glenn Bennett (mit Wirkung zum Ablauf des 4. August 2017) während der Planlaufzeit. 2 Der nach Abzug anfallender Steuern und Sozialversicherungsbeiträge für die betreffende jährliche LTIP-Tranche verbleibende Grant Amount (LTIP-Auszahlungsbetrag) ist in den Erwerb von adidas AG Aktien zu investieren. Diese unterliegen einer Halteperiode, welche im dritten Geschäftsjahr nach dem Erwerb der Aktien mit Ablauf des Monats, in dem die ordentliche Hauptversammlung der adidas AG stattfindet, endet. Erst nach Ablauf der Halteperiode gilt der LTIP-Auszahlungsbetrag als erdient und die Vorstandsmitglieder können über die Aktien frei verfügen. Der für Einkommensteuer und Sozialversicherungsbeiträge einbehaltene Betrag ist dagegen bereits im Zeitpunkt der Auszahlung nach Billigung des Konzernabschlusses durch den Aufsichtsrat vollständig erdient. 3 Vertragliche Festsetzung der Höhe des LTIP-Bonus-Zielbetrags 2015/2017 wegen Vorstandsernennung von Harm Ohlmeyer (mit Wirkung ab 7. März 2017), Karen Parkin (mit Wirkung ab 12. Mai 2017) und Gil Steyaert (mit Wirkung ab 12. Mai 2017) während der Planlaufzeit.Vertragliche Festsetzung der Höhe des LTIP-Bonus-Zielbetrags 2015/2017 wegen Beendigung des Vorstandsmandats von Robin J. Stalker (mit Wirkung ab Beendigung der Hauptversammlung am 11. Mai 2017) und Glenn Bennett (mit Wirkung zum Ablauf des 4. August 2017) während der Planlaufzeit. 4 Die oben dargestellten Vergütungsbestandteile stellen sowohl im Geschäftsjahr 2018 als auch im Vorjahr ebenfalls die nach Handelsrecht in individualisierter Form anzugebenden Gesamtbezüge dar. 5 Aufgrund der Umstellung der Pensionszusage von Gil Steyaert im Geschäftsjahr 2018 entspricht der Versorgungsaufwand 2018 dem Bruttobeitrag, den die Gesellschaft für das betroffene Geschäftsjahr auf das für das Vorstandsmitglied eingerichtete Sonderkonto gutgeschrieben hat, sowie dem für das Geschäftsjahr 2017 anteilig nachzuberechnenden Bruttobeitrag in Höhe von 37.674 €. Zeitanteilige Angabe des Versorgungsaufwands 2017 wegen unterjähriger Beendigung des Vorstandsmandats von Robin J. Stalker (mit Wirkung ab Beendigung der Hauptversammlung am 11. Mai 2017) und Glenn Bennett (mit Wirkung zum Ablauf des 4. August 2017). Der Versorgungsaufwand 2017 bei Robin J. Stalker und Glenn Bennett beinhaltet auch den vertraglich festgesetzten Nachlaufbonus (Robin J. Stalker: in Höhe von 739.746 €, Glenn Bennett: in Höhe von 693.085 €) anlässlich des unterjährigen Ausscheidens, da der Nachlaufbonus eine im Voraus für den Fall des Ausscheidens vereinbarte Zusage für sonstige Versorgungsleistungen darstellt. 6 Umrechnungskurs 1,12662 $/€ (Jahresdurchschnittskurs 2017). 7 Zeitanteilige Angabe der Vorstandsbezüge wegen unterjähriger Beendigung des Vorstandsmandats von Glenn Bennett zum Ablauf des 4. August 2017. Der Dienstvertag von Glenn Bennett endete mit Wirkung zum 31. März 2018. Die im Geschäftsjahr 2017 gewährten variablen Vergütungsbestandteile (Performance-Bonus und LTI) wurden von Glenn Bennett bereits in vollem Umfang während seiner Vorstandstätigkeit erdient. Zusätzlich zu der ausgewiesenen Gesamtvergütung erhielt Glenn Bennett für den Zeitraum vom 5. August 2017 bis zum 31. Dezember 2017 folgende Vergütung: Festvergütung in Höhe von 287.730 € und Nebenleistungen in Höhe von 13.571 €. Diese Vergütung und der Versorgungsaufwand für den Zeitraum vom 5. August 2017 bis 31. Dezember 2017 in Höhe von 122.585 € werden im Vergütungsbericht in den Gesamtbezügen der früheren Mitglieder des Vorstands für das Geschäftsjahr 2017 ausgewiesen. 8 Zeitanteilige Angabe der Vorstandsbezüge wegen unterjähriger Beendigung des Vorstandsmandats von Robin J. Stalker mit Wirkung ab Beendigung der Hauptversammlung am 11. Mai 2017. Der Dienstvertag von Robin J. Stalker endete mit Wirkung zum 31. März 2018. Die im Geschäftsjahr 2017 gewährten variablen Vergütungsbestandteile (Performance-Bonus und LTI) wurden von Robin J. Stalker bereits in vollem Umfang während seiner Vorstandstätigkeit erdient. Zusätzlich zu der ausgewiesenen Gesamtvergütung erhielt Robin J. Stalker für den Zeitraum vom 12. Mai 2017 bis zum 31. Dezember 2017 folgende Vergütung: Festvergütung in Höhe von 423.988 € und Nebenleistungen in Höhe von 18.725 €. Diese Vergütung und der Versorgungsaufwand für den Zeitraum vom 12. Mai 2017 bis 31. Dezember 2017 in Höhe von 246.965 € werden im Vergütungsbericht in den Gesamtbezügen der früheren Mitglieder des Vorstands für das Geschäftsjahr 2017 ausgewiesen. GESAMTBEZÜGE DER FRÜHEREN MITGLIEDER DES VORSTANDS UND IHRER HINTERBLIEBENEN Frühere Vorstandsmitglieder bzw. ihre Hinterbliebenen erhielten im Geschäftsjahr 2018 Gesamtbezüge in Höhe von 3,746 Mio. € (2017: 13,520 Mio. €). Die geringeren Gesamtbezüge im Vergleich zum Vorjahr beruhen darauf, dass in den Gesamtbezügen für 2017 Vergütungszahlungen an die in den Geschäftsjahren 2016 und 2017 ausgeschiedenen Vorstandsmitglieder Herbert Hainer, Robin J. Stalker und Glenn Bennett berücksichtigt werden. Für bis zum 31. Dezember 2005 ausgeschiedene frühere Mitglieder des Vorstands und ihre Hinterbliebenen wurden Pensionsrückstellungen gebildet, die zum 31. Dezember 2018 insgesamt 43,904 Mio. € (2017: 44,587 Mio. €) betrugen. Für sechs frühere Vorstandsmitglieder, die nach dem 31. Dezember 2005 ausgeschieden sind, bestehen Pensionsverpflichtungen, die über einen Pensionsfonds bzw. über einen Pensionsfonds in Kombination mit einer rückgedeckten Unterstützungskasse abgedeckt sind. Daraus ergeben sich für die adidas AG mittelbare Verpflichtungen in Höhe von 40,969 Mio. € (2017: 40,106 Mio. €), für die wegen der Finanzierung über den Pensionsfonds und die Unterstützungskasse keine Rückstellungen gebildet wurden. Die Dynamisierung der an ehemalige Vorstandsmitglieder gezahlten Pensionen erfolgt nach den gesetzlichen oder tarifvertraglichen Regelungen, es sei denn, etwaige Überschussanteile aus dem Pensionsfonds werden nach Beginn der Pensionszahlungen für eine Erhöhung der Pensionsleistungen verwendet. SONSTIGES Für die Übernahme von Mandaten in Konzerngesellschaften erhalten die Vorstandsmitglieder keine zusätzliche Vergütung. Die Mitglieder des Vorstands haben von der adidas AG keine Darlehen und keine Vorschusszahlungen erhalten. VERGÜTUNG DER MITGLIEDER DES AUFSICHTSRATS Das Vergütungssystem, das für die Mitglieder des Aufsichtsrats seit dem 1. Juli 2017 gilt, haben die Aktionäre in der ordentlichen Hauptversammlung am 11. Mai 2017 gebilligt. VERGÜTUNGSSYSTEM Gemäß § 18 der Satzung der Gesellschaft setzt sich die Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats aus zwei Komponenten zusammen, einer Festvergütung und einer zusätzlichen Vergütung für die Ausschusstätigkeit. Eine erfolgsabhängige Vergütung wird den Mitgliedern des Aufsichtsrats nicht gewährt. Darüber hinaus erhalten die Mitglieder des Aufsichtsrats Sitzungsgelder sowie Ersatz für ihre Auslagen. FESTVERGÜTUNG FÜR AUFSICHTSRATSTÄTIGKEIT Jedes Mitglied erhält eine Festvergütung, die nach Ablauf des jeweiligen Geschäftsjahres gezahlt wird. Für den Vorsitzenden des Aufsichtsrats und seine zwei Stellvertreter ist eine höhere Festvergütung vorgesehen. SIEHE TABELLE 12 Festvergütung für Aufsichtsratstätigkeit 12 scroll Mitglied des Aufsichtsrats Vorsitzender Stellvertretender Vorsitzender Grundbetrag 300 % des Grundbetrags 200 % des Grundbetrags Auf Volljahresbasis 80.000 € 240.000 € 160.000 € ZUSÄTZLICHE VERGÜTUNG FÜR AUSSCHUSSTÄTIGKEIT Ferner erhalten die Mitglieder des Aufsichtsrats für ihre Tätigkeit in bestimmten Ausschüssen eine zusätzliche Vergütung; auch insofern erhöht sich die Vergütung für die Übernahme des Ausschussvorsitzes. Die Höhe der jeweiligen zusätzlichen Vergütung knüpft nach § 18 der Satzung an die für die Mitglieder des Aufsichtsrats von der Hauptversammlung festgelegte Festvergütung (Grundbetrag) an und hängt von den mit der jeweiligen Ausschusstätigkeit verbundenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ab. SIEHE TABELLE 13 Vergütung für Ausschusstätigkeit 13 scroll Präsidialausschuss sowie Finanz- und Investitionsausschuss Prüfungsausschuss Mitglied Vorsitzender Mitglied Vorsitzender In % des Grundbetrags 50 % 100 % 100 % 200 % Auf Volljahresbasis 40.000 € 80.000 € 80.000 € 160.000 € Mit der für einen Ausschussvorsitz gezahlten Vergütung ist auch die Mitgliedschaft in diesem Ausschuss abgegolten. Die Mitglieder des Präsidiums, des Vermittlungsausschusses, des Nominierungsausschusses und der ad hoc gebildeten Ausschüsse erhalten keine zusätzliche Vergütung. Gehört ein Aufsichtsratsmitglied mehreren Ausschüssen an, so wird nur die Ausschusstätigkeit vergütet, für die betragsmäßig die höchste Vergütung gewährt wird. REDUZIERUNG VON FESTVERGÜTUNG UND ZUSÄTZLICHER VERGÜTUNG BEI ZEITWEISER MITGLIEDSCHAFT Gehört ein Mitglied dem Aufsichtsrat oder einem Ausschuss während eines Geschäftsjahres nur zeitweise an, reduziert sich die Festvergütung bzw. die zusätzliche Vergütung für die Ausschusstätigkeit entsprechend zeitanteilig. SITZUNGSGELD Für jede persönliche Teilnahme an einer Präsenzsitzung wird den Mitgliedern des Aufsichtsrats ferner ein Sitzungsgeld in Höhe von 1.000 € gewährt. Mitglieder von ad hoc gebildeten Ausschüssen erhalten kein Sitzungsgeld. Finden mehrere Präsenzsitzungen an einem Tag statt, wird das Sitzungsgeld nur einmal gezahlt. AUSLAGEN Den Mitgliedern des Aufsichtsrats werden zudem erforderliche Auslagen und Reisekosten, die im Zusammenhang mit der Ausübung ihres Mandats stehen, sowie die auf ihre Vergütung entfallende Umsatzsteuer, soweit sie diese gesondert in Rechnung stellen, erstattet. AUFSICHTSRATSVERGÜTUNG 2018 FESTVERGÜTUNG UND SITZUNGSGELD Die Gesamtvergütung des Aufsichtsrats im Geschäftsjahr 2018 belief sich auf 2,20 Mio. € (2017: 1,78 Mio. €). Zusätzlich wurden Sitzungsgelder in Höhe von insgesamt 129.000 € (2017: 126.750 €) gezahlt. SIEHE TABELLE 14 Die Erhöhung der Gesamtvergütung des Geschäftsjahres 2018 gegenüber der des Geschäftsjahres 2017 ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass die Aufsichtsratsvergütung mit Wirkung zum 1. Juli 2017 angepasst wurde und dass 2018 das erste Geschäftsjahr war, in dem der Aufsichtsrat durchgängig die angepasste Vergütung erhalten hat. SONSTIGES Die Mitglieder des Aufsichtsrats haben von der adidas AG keine Darlehen oder Vorschusszahlungen erhalten. Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats in € 14 scroll 2018 Festvergütung 2018 Vergütung Ausschusstätigkeit 2018 Sitzungsgeld Gesamt 2017 Festvergütung 2017 Vergütung Ausschusstätigkeit Mitglieder des Aufsichtsrats Igor Landau, Vorsitzender des Aufsichtsrats 240.000 80.000 9.000 329.000 195.000 65.000 Sabine Bauer, Stellvertretende Vorsitzende des Aufsichtsrats 160.000 40.000 9.000 209.000 130.000 32.500 Willi Schwerdtle, Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats 160.000 40.000 9.000 209.000 130.000 32.500 Dr. Frank Appel (ab Beendigung der Hauptversammlung am 9. Mai 2018) 51.398 - 4.000 55.398 - - Ian Gallienne 80.000 80.000 9.000 169.000 65.000 55.860 Dieter Hauenstein 80.000 - 6.000 86.000 65.000 - Dr. Wolfgang Jäger 80.000 80.000 12.000 172.000 65.000 65.000 Dr. Stefan Jentzsch (bis Beendigung der Hauptversammlung am 9. Mai 2018) 28.602 - 3.000 31.602 65.000 9.140 Herbert Kauffmann 80.000 160.000 12.000 252.000 65.000 117.500 Katja Kraus 80.000 - 6.000 86.000 65.000 - Kathrin Menges 80.000 - 6.000 86.000 65.000 - Udo Müller 80.000 - 7.000 87.000 65.000 - Roland Nosko 80.000 40.000 9.000 129.000 65.000 32.500 Hans Ruprecht 80.000 80.000 10.000 170.000 65.000 65.000 Nassef Sawiris 80.000 - 7.000 87.000 65.000 - Heidi Thaler-Veh 80.000 - 5.000 85.000 65.000 - Kurt Wittmann 80.000 - 6.000 86.000 65.000 - Gesamt 1.600.000 600.000 129.000 2.329.000 1.300.000 475.000 scroll 2017 Sitzungsgeld Gesamt Mitglieder des Aufsichtsrats Igor Landau, Vorsitzender des Aufsichtsrats 9.750 269.750 Sabine Bauer, Stellvertretende Vorsitzende des Aufsichtsrats 9.750 172.250 Willi Schwerdtle, Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats 9.000 171.500 Dr. Frank Appel (ab Beendigung der Hauptversammlung am 9. Mai 2018) - - Ian Gallienne 10.000 130.860 Dieter Hauenstein 6.250 71.250 Dr. Wolfgang Jäger 10.750 140.750 Dr. Stefan Jentzsch (bis Beendigung der Hauptversammlung am 9. Mai 2018) 7.000 81.140 Herbert Kauffmann 10.750 193.250 Katja Kraus 6.250 71.250 Kathrin Menges 4.250 69.250 Udo Müller 6.250 71.250 Roland Nosko 9.750 107.250 Hans Ruprecht 10.750 140.750 Nassef Sawiris 5.250 70.250 Heidi Thaler-Veh 5.500 70.500 Kurt Wittmann 5.500 70.500 Gesamt 126.750 1.901.750 Jahresabschluss der adidas AG Bilanz AKTIVA In Tsd. € scroll 31. Dez. 2018 31. Dez. 2017 ANLAGEVERMÖGEN (1) Immaterielle Vermögensgegenstände (2) 161.891 123.855 Sachanlagen (2) 688.192 610.237 Finanzanlagen (3) 4.360.670 4.308.135 5.210.753 5.042.227 UMLAUFVERMÖGEN Vorräte (4) 46.545 48.876 Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände (5) 2.655.425 3.261.565 Wertpapiere (6) 604.194 0 Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks (7) 873.841 337.219 4.180.005 3.647.660 RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTEN (8) 99.584 168.372 AKTIVER UNTERSCHIEDSBETRAG AUS DER VERMÖGENSVERRECHNUNG (9) 5.284 4.971 9.495.626 8.863.230 PASSIVA 31. Dez. 2018 31. Dez. 2017 EIGENKAPITAL Gezeichnetes Kapital1 (10) 200.416 209.216 Nennbetrag eigene Anteile (10) -1.245 -5.355 Kapitalrücklage (10) 1.325.380 1.309.932 Gewinnrücklagen 404.036 616.842 Bilanzgewinn (11) 705.413 573.314 2.634.000 2.703.949 SONDERPOSTEN (12) 3.110 3.432 RÜCKSTELLUNGEN (13) 699.409 624.043 VERBINDLICHKEITEN (14) 6.139.588 5.530.596 RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTEN (15) 19.519 1.210 9.495.626 8.863.230 1) Bedingtes Kapital 2010 zum 31. Dezember 2018 in Höhe von 36.000 Tsd. € (im Vorjahr 36.000 Tsd. €)Bedingtes Kapital 2018 zum 31. Dezember 2018 in Höhe von 12.500 Tsd. € (im Vorjahr 12.500 Tsd. €) Gewinn- und Verlustrechnung In Tsd. € scroll 2018 2017 Umsatzerlöse (17) 4.127.278 3.732.306 Bestandsveränderungen 594 -596 Gesamtleistung 4.127.872 3.731.710 Sonstige betriebliche Erträge (18) 515.872 502.724 Materialaufwand (19) -1.538.444 -1.292.482 Personalaufwand (20) -730.897 -692.064 Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens und Sachanlagen (21) -97.569 -90.555 Sonstige betriebliche Aufwendungen (22) -2.281.715 -2.169.678 Betriebliches Ergebnis -4.881 -10.345 Erträge aus Beteiligungen (23) 824.407 155.420 Aufgrund eines Gewinnabführungsvertrages - erhaltene Gewinne (24) 721.024 501.391 - auszugleichende Verluste (24) -73 -829 Zinsergebnis (25) -2.947 247 Steuern vom Einkommen und vom Ertrag (26) -112.965 -96.188 Ergebnis nach Steuern 1.424.565 549.696 Sonstige Steuern -1.019 -242 JAHRESÜBERSCHUSS 1.423.546 549.454 Gewinnvortrag aus dem Vorjahr 44.852 23.860 Einstellung in andere Gewinnrücklagen -400.000 0 Einstellung in Kapitalrücklage -8.800 0 Verwendung für den Rückkauf eigener Anteile -354.185 0 BILANZGEWINN 705.413 573.314 Anhang zum 31.12.2018 der adidas AG Die adidas AG hat ihren Sitz in 91074 Herzogenaurach, Adi-Dassler-Str. 1 und ist eingetragen im Handelsregister beim Amtsgericht Fürth, HRB 3868. Wegen der übersichtlicheren Darstellung werden Posten der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung gemäß § 265 Abs. 7 HGB zusammengefasst und nachfolgend unter dem jeweiligen Textziffernverweis gesondert ausgewiesen und erläutert. Die Angaben zu Name und Sitz anderer Unternehmen, von denen die adidas AG unmittelbar oder mittelbar eine Beteiligung im Sinne des § 271 Abs. 1 HGB hält, sowie die damit in Zusammenhang stehenden Angaben, sind in Anlage 2 als Bestandteil dieses Anhangs dargestellt. Aufgrund von kaufmännischen Rundungsregeln kann es vorkommen, dass sich einzelne Zahlen nicht genau zur angegebenen Summe addieren. Der Jahresabschluss wurde in Übereinstimmung mit den handelsrechtlichen Rechnungslegungsvorschriften und aktienrechtlichen Vorschriften in Euro erstellt. Die Gewinn- und Verlustrechnung wird nach dem Gesamtkostenverfahren aufgestellt. Im Geschäftsbericht 2018 wird der zusammengefasste Lagebericht gemäß § 315 Abs. 5 HGB in Verbindung mit § 298 Abs. 2 HGB veröffentlicht. Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze Erworbene immaterielle Vermögensgegenstände werden mit ihren Anschaffungskosten aktiviert und planmäßig über die voraussichtliche Nutzungsdauer linear abgeschrieben. Selbst erstellte immaterielle Vermögensgegenstände werden nicht aktiviert. Gegenstände des Sachanlagevermögens sind mit den Anschaffungskosten oder Herstellungskosten aktiviert. Bei den Herstellungskosten werden sämtliche aktivierungsfähigen Einzel- und Gemeinkosten angesetzt. Gegenstände, deren Nutzung zeitlich begrenzt ist, werden entsprechend ihrer voraussichtlichen Nutzungsdauer abgeschrieben. Fremdkapitalzinsen werden nicht aktiviert. Gebäude werden bei der adidas AG linear abgeschrieben. Die Nutzungsdauer beträgt bei Wirtschaftsgebäuden maximal 50 Jahre, bei technischen Anlagen und Maschinen, anderen Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung zwei bis zehn Jahre. Bewegliche Anlagegüter werden linear abgeschrieben. Geringwertige Anlagegüter werden bei einem Wert bis zu 800 € im Zugangsjahr voll abgeschrieben. Außerplanmäßige Abschreibungen auf den niedrigeren beizulegenden Wert werden darüber hinaus vorgenommen, wenn eine Wertminderung voraussichtlich von Dauer ist. Die Finanzanlagen sind zu Anschaffungskosten angesetzt. Sofern erforderlich, werden Abschreibungen auf den niedrigeren beizulegenden Wert vorgenommen. Die Überprüfung der Werthaltigkeit der Anteile an verbundenen Unternehmen erfolgt in einem Bewertungsmodell, das sowohl die Buchwerte dieser Anteile als auch die Finanzforderungen der adidas AG gegenüber diesen Tochtergesellschaften berücksichtigt. Sofern sich ein Wertminderungsbedarf ergibt, werden zunächst die Finanzforderungen wertgemindert und ein übersteigender Wertminderungsbedarf den Anteilen an verbundenen Unternehmen zugeordnet. Soweit die Gründe für eine Wertminderung entfallen sind, erfolgt eine Zuschreibung bis maximal zu den historischen Anschaffungskosten. Die Vorräte werden mit den Anschaffungs- oder Herstellungskosten unter Beachtung des Niederstwertprinzips bewertet. Die Herstellungskosten umfassen aktivierungspflichtige Einzelkosten sowie angemessene Teile der Gemeinkosten. Den erkennbaren modischen und technischen Risiken, der Altersstruktur und den Verwertungsmöglichkeiten wird durch Wertabschläge Rechnung getragen. Fremdkapitalzinsen werden nicht aktiviert. Wenn der Grund für eine vorherige außerplanmäßige Abschreibung entfallen ist, werden Zuschreibungen gemäß § 253 Absatz 5 Satz 1 HGB vorgenommen. Die Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände sind grundsätzlich zum Nennwert angesetzt. Die erkennbaren Risiken sind in Form von Einzel- und Pauschalwertberichtigungen berücksichtigt. Den im Rahmen des Konzerntreasury mit Banken abgeschlossenen derivativen Finanzgeschäften (vor allem Devisentermin- und Devisenoptionsgeschäften sowie Eigenkapitalinstrumente) stehen im Allgemeinen gegenläufige Geschäfte mit Konzerngesellschaften gegenüber. Soweit ein unmittelbarer Sicherungszusammenhang zwischen diesen Geschäften besteht, werden sie zu einem Bewertungsportfolio zusammengefasst. Es findet die Einfrierungsmethode Anwendung. Im Bewertungsportfolio werden die Marktwerte (Fair Value) gegenübergestellt und sich aufhebende Wertveränderungen aus dem abgesicherten Risiko nicht bilanziert. Unrealisierte Verluste werden vor Fälligkeit ergebniswirksam nur dann berücksichtigt, soweit sie innerhalb der Bewertungseinheit nicht durch unrealisierte Gewinne gedeckt werden. Finanzgeschäfte, für die keine Bewertungseinheit gebildet wurde, werden einzeln zu Marktpreisen bewertet. Daraus resultierende Verluste werden ergebniswirksam berücksichtigt. Aufgrund der übereinstimmenden wesentlichen Bewertungsmerkmale der Transaktionen kann prospektiv von einer hoch effektiven Sicherungsbeziehung ausgegangen werden. Retrospektiv wird die Effektivität mittels der hypothetischen Derivate-Methode nachgewiesen. Für die rechnerische Ermittlung des Betrags der Unwirksamkeit bzw. Ineffektivität wird die Dollar-Offset-Methode angewendet. Die Wertpapiere des Umlaufvermögens sind mit den Anschaffungskosten oder dem niedrigeren beizulegenden Zeitwert am Abschlussstichtag bewertet. Der Kassenbestand und das Guthaben bei Kreditinstituten werden zum Nennwert bilanziert. Die Rechnungsabgrenzungsposten werden zum Nennwert bilanziert. Der aktive Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung wurde zum beizulegenden Zeitwert bilanziert. Latente Steuern werden für zeitliche Unterschiede zwischen den handelsrechtlichen und steuerlichen Wertansätzen von Vermögensgegenständen, Schulden und Rechnungsabgrenzungsposten ermittelt. Die Ermittlung der latenten Steuern erfolgt auf Basis des kombinierten Ertragsteuersatzes der adidas AG von aktuell 28 %. Der kombinierte Ertragsteuersatz umfasst Körperschaftsteuer, Solidaritätszuschlag und Gewerbesteuer. Eine sich insgesamt ergebende Steuerbelastung ist in der Bilanz als passive latente Steuer anzusetzen. Im Falle einer Steuerentlastung wird das bestehende Aktivierungswahlrecht nach § 274 Abs. 1 S. 2 HGB nicht ausgeübt. Im Geschäftsjahr ergab sich insgesamt eine -nicht bilanzierte - aktive latente Steuer. Das gezeichnete Kapital ist zum Nennbetrag angesetzt. Bei dem Sonderposten mit Rücklageanteil wurde das im Rahmen der Erstanwendung des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes (BilMoG) gewährte Wahlrecht zur Beibehaltung ausgeübt. Die Bilanzierung sowie die planmäßige Auflösung des Sonderpostens erfolgt weiterhin nach den vormals geltenden Grundsätzen. Die Pensionsverpflichtungen werden versicherungsmathematisch unter Zugrundelegung biometrischer Wahrscheinlichkeiten ("Richttafeln RT 2018 G" von Prof. Dr. Klaus Heubeck) nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren (Project-Unit-Credit-Methode, kurz PUC-Methode) ermittelt. Die Heubeck-Richttafeln RT 2018 G ersetzen seit diesem Geschäftsjahr die bisher gültigen Heubeck Richttafeln RT 2005 G. Der Verpflichtungsumfang (Defined Benefit Obligation, kurz DBO) gemäß der PUC-Methode ist definiert als versicherungsmathematischer Barwert der Pensionsverpflichtungen, der von den Mitarbeitern bis zu diesem Zeitpunkt gemäß Rentenformel und Unverfallbarkeitsregelung aufgrund ihrer in der Vergangenheit abgeleisteten Dienstzeiten erdient worden ist. Zukünftig erwartete Rentensteigerungen werden durch eine Rentendynamisierung von 1,0 % bis 1,6 % p.a. berücksichtigt (im Vorjahr 1,0 % bis 1,5 %). Die Anwartschaftsdynamik findet keine Anwendung mehr (im Vorjahr zwischen 0 % und 3 % pro Jahr), da mittlerweile keine Mitarbeiter mit entsprechenden Zusagen mehr aktiv beschäftigt sind. Die Fluktuation wird unverändert je nach Alter mit 5 % bis 20 % angenommen. Der zugrunde gelegte Rechnungszins für die Abzinsung der Pensionsverpflichtungen nach § 253 Abs. 2 Satz 2 HGB beläuft sich zum 31.12.2018 auf 3,21 % (im Vorjahr 3,68 %); es handelt sich dabei um den durchschnittlichen Marktzinssatz der vergangenen zehn Geschäftsjahre für eine angenommene Laufzeit von 15 Jahren. Auf den Unterschiedsbetrag zwischen der Anwendung des durchschnittlichen Marktzinssatzes der vergangenen sieben Geschäftsjahre in Höhe von 2,33 % (im Vorjahr 2,80 %) und der Anwendung des durchschnittlichen Marktzinssatzes der vergangenen zehn Geschäftsjahre von 3,21 % (im Vorjahr 3,68 %) besteht gem. § 253 Abs. 6 Satz 2 HGB eine Ausschüttungssperre. Das im Jahr 2014 durch Dotierung des Treuhandvereins geschaffene Deckungsvermögen wurde, unter Anwendung einer anerkannten Methode zur Immobilienbewertung, mit dem beizulegenden Zeitwert gem. § 255 Abs. 4 HGB bewertet und gegen die Pensionsverpflichtungen saldiert. Die sonstigen Rückstellungen berücksichtigen die erkennbaren Risiken und ungewissen Verpflichtungen. Sie sind in Höhe des Erfüllungsbetrages angesetzt, der nach vernünftiger kaufmännischer Beurteilung notwendig ist, um künftige Zahlungsverpflichtungen abzudecken. Zukünftige Preis- und Kostensteigerungen werden berücksichtigt, soweit ausreichende objektive Hinweise für deren Eintritt vorliegen. Rückstellungen mit einer Laufzeit von mehr als einem Jahr werden gemäß § 253 Abs. 2 Satz 1 HGB mit dem ihrer Restlaufzeit entsprechenden durchschnittlichen Marktzinssatz der letzten sieben Jahre, wie von der Deutschen Bundesbank veröffentlicht, abgezinst. Rückstellungen mit einer Laufzeit von weniger als einem Jahr werden nicht abgezinst. Nettoerträge aus der Abzinsung der Verpflichtungen für Altersversorgung sind in der Gewinn- und Verlustrechnung unter dem Posten "Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge" und Nettoaufwendungen unter dem Posten "Zinsen und ähnliche Aufwendungen", d.h. als Bestandteil des Finanzergebnisses, ausgewiesen. Bei den verbliebenen Altersteilzeitverpflichtungen wurde wegen der geringen Restlaufzeit - wie im Vorjahr - auf eine Abzinsung verzichtet. Die Verpflichtungen für Altersteilzeit werden als aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung ausgewiesen, da sich ein Aktivposten ergibt. Die dafür verwendeten Wertpapiere des Umlaufvermögens dienen ausschließlich der Erfüllung der Altersteilzeitverpflichtung und sind dem Zugriff aller übrigen Gläubiger entzogen. Nach den Bestimmungen des HGB sind diese Vermögensgegenstände mit denjenigen Verpflichtungen zu saldieren, zu deren Absicherung sie dienen. Entsprechend der Saldierung dieser Vermögensgegenstände und Schulden werden auch die damit zusammenhängenden Erträge aus Wertpapieren und Zinsaufwendungen saldiert. Die saldierten Vermögensgegenstände werden mit ihrem beizulegenden Zeitwert, der sich aus dem aktuellen Börsen- oder Marktpreis ergibt, bewertet. Für den Unterschiedsbetrag zwischen beizulegendem Zeitwert und Anschaffungskosten der zu verrechnenden Vermögensgegenstände besteht eine Ausschüttungssperre. Der Effekt aus der jährlichen Anpassung des Rechnungszinssatzes zur Abzinsung der Rückstellungen nach § 253 Abs. 2 HGB wird sofort ergebniswirksam erfasst. Verbindlichkeiten werden mit dem Erfüllungsbetrag angesetzt. Umsatzerlöse werden dann realisiert, wenn die Gefahr des Untergangs der Ware auf den Käufer übergegangen ist. Die Realisierung der Lizenzerträge erfolgt gemäß den zu Grunde liegenden vertraglichen Vereinbarungen. Regelmäßig entstehen die Ansprüche bzw. Erträge dann, wenn die Lizenznehmer Umsätze mit adidas-Produkten tätigen. Auf fremde Währung lautende Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten werden mit dem Devisenkassamittelkurs zum Zeitpunkt des Transaktionstags der Geschäftsvorfälle erfasst. Zum Abschlussstichtag entstandene Kursverluste aus der Bewertung der auf fremde Währung lautenden Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten werden berücksichtigt. Kursgewinne aus der Bewertung von kurzfristigen Vermögensgegenständen und Verbindlichkeiten mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr werden gemäß § 256a HGB ergebniswirksam erfasst. Erträge aus der Währungsumrechnung werden unter dem Posten "Sonstige betriebliche Erträge" und Aufwendungen aus der Währungsumrechnung unter dem Posten "Sonstige betriebliche Aufwendungen" erfasst. Erträge aus Beteiligungen werden grundsätzlich in dem Zeitpunkt vereinnahmt, in dem der Anspruch entstanden und der Eingang der entsprechenden Erträge bei vernünftiger kaufmännischer Beurteilung sicher zu erwarten ist. Aufgrund eines Gewinnabführungsvertrags erhaltene Gewinne oder auszugleichende Verluste werden dann vereinnahmt, wenn das abzuführende Ergebnis zweifelsfrei beziffert werden kann, auch ohne, dass der Jahresabschluss der Tochtergesellschaft bereits festgestellt ist. 1. Anlagevermögen adidas AG Entwicklung des Anlagevermögens im Geschäftsjahr 2018 scroll Anschaffungs- und Herstellungskosten Kumulierte Abschreibungen Angaben in TEUR (HGB) 01.01.2018 Zugänge Abgänge Umbuchungen 31.12.2018 01.01.2018 I. Immaterielle Vermögensgegenstände 1. Entgeltlich erworbene Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten 571.267 13.462 -1 23.598 608.326 475.670 2. Geleistete Anzahlungen u.Anl. i. Bau 28.258 75.585 0 -23.598 80.245 0 599.525 89.047 -1 0 688.571 475.670 II. Sachanlagen 1. Grundstücke und Bauten 490.867 4.162 -708 21.027 515.348 147.435 2. Technische Anlagen und Maschinen 55.584 9.578 -47 1.310 66.425 32.803 3. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 309.034 20.532 -2.536 1.808 328.838 249.056 4. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 184.046 91.844 0 -24.145 251.745 0 1.039.531 126.116 -3.291 0 1.162.356 429.294 III. Finanzanlagen 1. Anteile an verbundenen Unternehmen 4.146.823 11.133 -4.753 0 4.153.203 20.590 2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen 40.000 0 0 0 40.000 0 3. Beteiligungen 79.249 0 -408 0 78.841 0 4. Ausleihungen an nicht verbundene Unternehmen 200 0 0 0 200 0 5. sonstige Ausleihungen 62.453 41.810 0 0 104.263 0 4.328.725 52.943 -5.161 0 4.376.507 20.590 Anlagevermögen 5.967.781 268.106 -8.453 0 6.227.434 925.554 scroll Kumulierte Abschreibungen Buchwerte Angaben in TEUR (HGB) Zugänge Abgänge Zuschreibung Umbuchungen 31.12.2018 31.12.2018 I. Immaterielle Vermögensgegenstände 1. Entgeltlich erworbene Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten 51.011 -1 0 0 526.680 81.646 2. Geleistete Anzahlungen u.Anl. i. Bau 0 0 0 0 0 80.245 51.011 -1 0 0 526.680 161.891 II. Sachanlagen 1. Grundstücke und Bauten 15.014 -87 0 0 162.362 352.986 2. Technische Anlagen und Maschinen 7.124 -14 0 0 39.913 26.512 3. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 24.420 -1.587 0 0 271.889 56.949 4. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 0 0 0 0 0 251.745 46.558 -1.688 0 0 474.164 688.192 III. Finanzanlagen 1. Anteile an verbundenen Unternehmen 0 -4.753 0 0 15.837 4.137.366 2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen 0 0 0 0 0 40.000 3. Beteiligungen 0 0 0 0 0 78.841 4. Ausleihungen an nicht verbundene Unternehmen 0 0 0 0 0 200 5. sonstige Ausleihungen 0 0 0 0 0 104.263 0 -4.753 0 0 15.837 4.360.670 Anlagevermögen 97.569 -6.442 0 0 1.016.681 5.210.753 scroll Kumulierte Abschreibungen Buchwerte Angaben in TEUR (HGB) 01.01.2018 31.12.2017 I. Immaterielle Vermögensgegenstände 1. Entgeltlich erworbene Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten 475.670 95.597 2. Geleistete Anzahlungen u.Anl. i. Bau 0 28.258 475.670 123.855 II. Sachanlagen 1. Grundstücke und Bauten 147.435 343.432 2. Technische Anlagen und Maschinen 32.803 22.781 3. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 249.056 59.978 4. Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 0 184.046 429.294 610.237 III. Finanzanlagen 1. Anteile an verbundenen Unternehmen 20.590 4.126.233 2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen 0 40.000 3. Beteiligungen 0 79.249 4. Ausleihungen an nicht verbundene Unternehmen 0 200 5. sonstige Ausleihungen 0 62.453 20.590 4.308.135 Anlagevermögen 925.554 5.042.227 2. Immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen Die wesentlichen Zugänge betreffen vor allem die geleisteten Anzahlungen und Anlagen im Bau in Höhe von 91.844 Tsd. € für Sachanlagen sowie 75.585 Tsd. € für immaterielle Vermögensgegenstände. Weitere Zugänge betreffen Software von 10.631 Tsd. € und technische Anlagen und Maschinen von 9.578 Tsd. € sowie Computer-Hardware von 9.233 Tsd. €. 3. Finanzanlagen Die Erhöhung der Finanzanlagen ist im Wesentlichen auf eine geleistete Bareinlage für einen aktienbasierten Swap in Höhe von 41.810 Tsd. € in den sonstigen Ausleihungen zurückzuführen. Die Zugänge bei den Anteilen an verbundenen Unternehmen resultieren im Wesentlichen aus einer Kapitalerhöhung bei der Tochtergesellschaft adidas Columbia Ltd., die Abgänge aus dem Verkauf der Tochtergesellschaft Reebok Israel Ltd. an die Life Sport Ltd. 4. Vorräte Vorräte In Tsd. € scroll 31. Dez. 2018 31. Dez. 2017 Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 6.080 4.016 Unfertige Erzeugnisse 291 41 Fertige Erzeugnisse und Handelsware 40.174 44.819 Vorräte 46.545 48.876 Die Vorräte betreffen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe für die Produktion, unfertige Erzeugnisse des Produktionsprozesses sowie Handelswarenbestände, hauptsächlich in Zusammenhang mit dem eigenen Einzelhandel. 5. Forderungen und sonstigen Vermögensgegenstände Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände In Tsd. € scroll 31. Dez. 2018 31. Dez 2017 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 139.176 95.074 davon mit einer Restlaufzeit von mehr als 1 Jahr 0 0 Forderungen gegen verbundene Unternehmen 2.429.891 3.111.239 davon mit einer Restlaufzeit von mehr als 1 Jahr 0 0 Sonstige Vermögensgegenstände 86.358 55.252 davon mit einer Restlaufzeit von mehr als 1 Jahr 45.320 13.323 Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 2.655.425 3.261.565 Die Forderungen gegen verbundene Unternehmen betreffen insbesondere Forderungen im Rahmen der Konzernfinanzierung. Hierbei werden die Finanzüberschüsse/-defizite von Tochtergesellschaften mittels eines Netting-Verfahrens über die adidas AG ausgeglichen sowie der Zahlungsverkehr zwischen Tochterunternehmen abgewickelt. Die Werthaltigkeit dieser Forderungen wird im Rahmen des Wertminderungstests für Anteile an verbundenen Unternehmen überprüft. Zum Stichtag bestehen kumulierte Wertminderungen in Höhe von 55.863 Tsd. €. Von den Forderungen gegen verbundene Unternehmen entfallen 183.367 Tsd. € auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Die sonstigen Vermögensgegenstände enthalten im Wesentlichen aktivierte Optionsprämien und Forderungen gegen Finanzbehörden aus Umsatzsteuer sowie Forderungen aus zurückgekauften Anteilen des Eurobond. 6. Wertpapiere Wertpapiere des Umlaufvermögens In Tsd. € scroll 31. Dez. 2018 31. Dez. 2017 Geldmarktfonds 440.194 0 Commercial Papers 164.000 0 Wertpapiere des Umlaufvermögens 604.194 0 Bei den Wertpapieren des Umlaufvermögens handelt es sich um kurzfristige Geldanlagen. 7. Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks In Tsd. € scroll 31. Dez. 2018 31. Dez. 2017 Kassenbestand und Guthaben bei Kreditinstituten 873.841 337.219 8. Aktive Rechnungsabgrenzungsposten Aktive Rechnungsabgrenzungsposten In Tsd. € scroll 31. Dez. 2018 31. Dez. 2017 Werbe- und Promotionsverträge 42.847 87.202 Sonstige 56.737 81.169 Aktive Rechnungsabgrenzungsposten 99.584 168.372 Die Verringerung bei den Werbe- und Promotionsverträgen ist zum größten Teil auf einen Vertrag mit einem Fußballverband zurückzuführen. In den sonstigen Rechnungsabgrenzungsposten sind im Wesentlichen Vorauszahlungen für Lizenzaufwendungen, Wartungen, Miete, Versicherungsprämien und Marketing enthalten. 9. Aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung Die Altersteilzeitverpflichtungen weisen zum 31. Dezember 2018 einen Erfüllungsbetrag in Höhe von 15 Tsd. € (im Vorjahr 354 Tsd. €) auf. Der beizulegende Zeitwert der verrechneten Vermögensgegenstände beläuft sich zum Stichtag auf 5.299 Tsd. € (im Vorjahr 5.325 Tsd. €) und die historischen Anschaffungskosten auf 4.390 Tsd. € (im Vorjahr 4.361 Tsd. €). Für die Abweichungen zwischen dem beizulegenden Zeitwert und den historischen Anschaffungskosten des verrechneten Vermögenswertes besteht gemäß den gesetzlichen Vorgaben eine Ausschüttungssperre in Höhe von 909 Tsd. € (im Vorjahr 964 Tsd. €). 10. Eigenkapital Die folgende Tabelle fasst die Veränderungen des Eigenkapitals zusammen: Entwicklung des Eigenkapitals In Tsd. € scroll 01.Jan. 2018 Rückkauf eigener Aktien Ausgabe eigener Aktien/ Wandlung/ Mitarbeiteraktien Einstellung in Rücklage Entnahme aus Rücklage Aktieneinzug Gezeichnetes Kapital 209.216 0 0 0 0 -8.800 Eigene Aktien -5.355 -5.090 400 0 0 8.800 Kapitalrücklage 1.309.932 0 2.978 12.470 0 0 Gewinnrücklage) 616.842 -640.643 30.185 400.000 -2.348 0 Bilanzgewinn 573.314 -354.185 0 -400.000 0 -8.800 Eigenkapital 2.703.949 -999.918 33.563 12.470 -2.348 -8.800 scroll Dividende Jahresüberschuss 31. Dez. 2018 Gezeichnetes Kapital 0 0 200.416 Eigene Aktien 0 0 -1.245 Kapitalrücklage 0 0 1.325.380 Gewinnrücklage] 0 0 404.036 Bilanzgewinn -528.462 1.423.546 705.413 Eigenkapital -528.462 1.423.546 2.634.000 ) darin enthalten Gesetzliche Rücklagen in Höhe von 4.036 Tsd. €. Auf Anteilseigner entfallendes Kapital Das Grundkapital der adidas AG belief sich zum 31. Dezember 2017 auf insgesamt 209.216.186 €, eingeteilt in 209.216.186 auf den Namen lautende nennwertlose Stückaktien, und war vollständig eingezahlt. Das Grundkapital wurde durch Einziehung von 8.800.000 eigenen Aktien mit rechtlicher Wirkung zum 22. Oktober 2018 von 209.216.186 € auf 200.416.186 € herabgesetzt. Die aus der Aktieneinziehung und Kapitalherabsetzung resultierende Änderung der Grundkapitalziffer wurde zur deklaratorischen Eintragung in das Handelsregister angemeldet. Der Eintrag erfolgte am 14. Dezember 2018. Eine weitere Änderung des Grundkapitals erfolgte nicht. Das Grundkapital der adidas AG belief sich damit zum Bilanzstichtag und darüber hinaus auf insgesamt 200.416.186 €, eingeteilt in 200.416.186 auf den Namen lautende nennwertlose Stückaktien, und ist vollständig eingezahlt. Jede Aktie gewährt eine Stimme und ist seit dem Beginn des Jahres, in dem sie entstanden ist, dividendenberechtigt. Unmittelbar oder mittelbar gehaltene eigene Aktien sind nach § 71b Aktiengesetz (AktG] nicht dividendenberechtigt. Die adidas AG hielt am Bilanzstichtag 1.244.841 eigene Aktien, das entspricht einem rechnerischen Anteil von 1.244.841 € am Grundkapital und mithin 0,62 % des Grundkapitals. Genehmigtes Kapital Vom bestehenden genehmigten Kapital von insgesamt bis zu 90 Mio. € hat der Vorstand der adidas AG im Geschäftsjahr 2018 und über den Bilanzstichtag hinaus keinen Gebrauch gemacht. Das genehmigte Kapital der adidas AG, das zum Bilanzstichtag in § 4 Abs. 2, 3, 4 und 5 der Satzung geregelt ist, ermächtigt den Vorstand, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, das Grundkapital aufgrund der Ermächtigung durch Beschluss der Hauptversammlung vom 11. Mai 2017 bis zum 7. Juni 2022 durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmal oder mehrmals, insgesamt jedoch um höchstens 50 Mio. € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, Spitzenbeträge vom Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen (Genehmigtes Kapital 2017/I); aufgrund der Ermächtigung durch Beschluss der Hauptversammlung vom 11. Mai 2017 bis zum 7. Juni 2020 durch Ausgabe neuer Aktien gegen Sacheinlagen einmal oder mehrmals, insgesamt jedoch um höchstens 16 Mio. € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen (Genehmigtes Kapital 2017/ II); Das Gesamtvolumen der aufgrund dieser Ermächtigung unter Bezugsrechtsausschluss ausgegebenen Aktien darf - gemeinsam mit Aktien, die gegen Bareinlagen mit vereinfachtem Bezugsrechtsausschluss aus dem Genehmigten Kapital 2017/III (§ 4 Abs. 4 der Satzung] ausgegeben wurden - insgesamt nicht mehr als 10 % des zum Zeitpunkt der jeweiligen Ausgabe vorhandenen Grundkapitals betragen. Diese Anrechnungsklausel gilt nicht für den Bezugsrechtsausschluss für Spitzenbeträge; aufgrund der Ermächtigung durch Beschluss der Hauptversammlung vom 11. Mai 2017 bis zum 7. Juni 2022 durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmal oder mehrmals, insgesamt jedoch um höchstens 20 Mio. € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, Spitzenbeträge vom Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen sowie das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen, wenn die neuen Aktien zu einem Ausgabebetrag ausgegeben werden, der den Börsenpreis der bereits börsennotierten Aktien der Gesellschaft zum Zeitpunkt der endgültigen Festlegung des Ausgabebetrags, die möglichst zeitnah zur Platzierung der Aktien erfolgen soll, nicht wesentlich unterschreitet; dieser Bezugsrechtsausschluss kann auch im Zusammenhang mit der Einführung der Aktien der Gesellschaft an einer ausländischen Börse stehen (Genehmigtes Kapital 2017/III]. Von der Ermächtigung zum Ausschluss des Bezugsrechts gemäß dem vorhergehenden Satz kann jedoch nur so weit Gebrauch gemacht werden, wie der anteilige Betrag der neuen Aktien am Grundkapital zusammen mit dem anteiligen Betrag sonstiger Aktien am Grundkapital, die von der Gesellschaft seit dem 11. Mai 2017 unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß oder entsprechend § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG auf der Grundlage eines genehmigten Kapitals oder nach Rückerwerb ausgegeben worden sind oder auf die seit dem 11. Mai 2017 unter Ausschluss des Bezugsrechts entsprechend § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG ein Umtausch- bzw. Bezugsrecht oder eine Umtausch- bzw. Bezugspflicht durch Options- und/oder Wandelanleihen eingeräumt worden ist, zehn vom Hundert (10 %] des Grundkapitals zum Zeitpunkt der Eintragung dieser Ermächtigung in das Handelsregister oder - falls geringer - zum jeweiligen Zeitpunkt der Beschlussfassung über die Ausübung der Ermächtigung nicht übersteigt; Das Gesamtvolumen der aufgrund dieser Ermächtigung unter Bezugsrechtsausschluss ausgegebenen Aktien darf - gemeinsam mit Aktien, die gegen Sacheinlagen mit Bezugsrechtsausschluss aus dem Genehmigten Kapital 2017/II (§ 4 Abs. 3 der Satzung] ausgegeben wurden - insgesamt nicht mehr als 10 % des zum Zeitpunkt der jeweiligen Ausgabe vorhandenen Grundkapitals betragen. Diese Anrechnungsklausel gilt nicht für den Bezugsrechtsausschluss für Spitzenbeträge; aufgrund der Ermächtigung durch Beschluss der Hauptversammlung vom 12. Mai 2016 bis zum 14. Juni 2021 durch Ausgabe von bis zu 4.000.000 neuer Aktien gegen Bareinlagen einmal oder mehrmals um insgesamt bis zu 4 Mio. € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, den weiteren Inhalt der Aktienrechte und die Bedingungen der Aktienausgabe festzulegen (Genehmigtes Kapital 2016]. Das Bezugsrecht der Aktionäre ist ausgeschlossen. Auf die Höchstzahl der 4.000.000 Aktien sind zurückerworbene eigene Aktien der Gesellschaft anzurechnen, welche die Gesellschaft während der Laufzeit dieser Ermächtigung für Mitarbeiterbeteiligungsprogramme verwendet. Die neuen Aktien dürfen nur an (aktuelle und ehemalige] Mitarbeiter der Gesellschaft und ihrer verbundenen Unternehmen sowie an (aktuelle und ehemalige] Organmitglieder von mit der Gesellschaft verbundenen Unternehmen ausgegeben werden. Bedingtes Kapital Die folgende Darstellung des bedingten Kapitals bezieht sich auf § 4 Abs. 6 und 7 der Satzung der adidas AG und die zugrunde liegenden Hauptversammlungsbeschlüsse vom 6. Mai 2010 und vom 9. Mai 2018. Sie beinhaltet nicht das von der Hauptversammlung am 9. Mai 2018 aufgehobene Bedingte Kapital 2014, von dem bis zum 9. Mai 2018 kein Gebrauch gemacht wurde. Sonstiges bedingtes Kapital besteht nicht. Bedingtes Kapital 2010 und Wandelanleihe Das Grundkapital der adidas AG ist um bis zu 36 Mio. € bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2010]. Das Bedingte Kapital dient dem Zweck, den Inhabern bzw. Gläubigern von Schuldverschreibungen, die aufgrund der Ermächtigung der Hauptversammlung vom 6. Mai 2010 bis zum 5. Mai 2015 begeben wurden, Options- bzw. Wandlungsrechte auf insgesamt bis zu 36.000.000 Aktien nach näherer Maßgabe der jeweiligen Bedingungen der Schuldverschreibungen zu gewähren. Die Ausgabe der neuen Aktien erfolgt zu dem nach Maßgabe des vorstehend bezeichneten Ermächtigungsbeschlusses jeweils zu bestimmenden Options- bzw. Wandlungspreis. Die neuen Aktien nehmen vom Beginn des Geschäftsjahres an, in dem sie entstehen, am Gewinn teil. Am 14. März 2012 hat der Vorstand mit Zustimmung des Aufsichtsrats von der Ermächtigung der Hauptversammlung vom 6. Mai 2010 teilweise Gebrauch gemacht und am 21. März 2012 eine Wandelanleihe zum Nominalwert in Höhe von 500 Mio. € im Rahmen eines Angebots an institutionelle Investoren außerhalb der USA unter Ausschluss des Bezugsrechts der Aktionäre mit einer Laufzeit inklusive Verlängerungsoption bis zum 14. Juni 2019 begeben. Die Wandelanleihe wurde an der Frankfurter Wertpapierbörse im Freiverkehr gehandelt. Das Wandlungsrecht konnte jederzeit im Zeitraum vom 21. Mai 2012 bis zum 5. Juni 2019, vorbehaltlich des in § 6 Abs. 3 der Anleihebedingungen geregelten Erlöschens des Wandlungsrechts bzw. des in § 6 Abs. 4 der Anleihebedingungen genannten Nichtausübungszeitraums, ausgeübt werden und (vorbehaltlich einer Anpassung des Wandlungsverhältnisses infolge der in § 10 der Anleihebedingungen geregelten Verwässerungsschutzbestimmungen bzw. eines Kontrollwechsels gemäß § 13 der Anleihebedingungen] konnte die Wandelanleihe auf Basis eines Ausübungspreises von zuletzt 80,48 € je Aktie in 6.212.778 Aktien der adidas AG umgewandelt werden. Die Wandelanleihe verzinste sich mit 0,25 % pro Jahr. Die Inhaber der Wandelanleihe hatten das Recht, zum 14. Juni 2017 die Rückzahlung der Anleihe zu verlangen. Die adidas AG hatte seit dem 14. Juli 2017 das Recht, die Wandelanleihe vorzeitig zurückzuzahlen, sofern der Aktienkurs der adidas AG an 20 von 30 aufeinanderfolgenden Handelstagen den Wandlungspreis, der zuletzt 80,48 € betrug, um mindestens 30 % übersteigt. Im Berichtsjahr hat die Gesellschaft von ihrem Recht zur vorzeitigen Rückzahlung noch ausstehender Schuldverschreibungen Gebrauch gemacht. Damit ist die Wandelanleihe vollständig konvertiert bzw. zurückgezahlt, so dass aus dem Bedingten Kapital 2010 keine Aktien mehr ausgegeben werden können. Im Übrigen wurde die Ermächtigung zur Ausgabe von Options- und/oder Wandelanleihen vom 6. Mai 2010 mit Beschluss der Hauptversammlung vom 8. Mai 2014 aufgehoben. Aus dem Bedingten Kapital 2010 hat der Vorstand der adidas AG bis zum Bilanzstichtag und darüber hinaus keine Aktien ausgegeben. Bedingtes Kapital 2018 Das Grundkapital ist um bis zu 12,5 Mio. €, eingeteilt in bis zu 12.500.000 auf den Namen lautende Stückaktien, bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2018]. Die bedingte Kapitalerhöhung dient der Gewährung von auf den Namen lautenden Stückaktien bei Ausübung von Options- bzw. Wandlungsrechten oder bei Erfüllung entsprechender Options- bzw. Wandlungspflichten oder bei Ausübung eines Wahlrechts der Gesellschaft, ganz oder teilweise anstelle der Zahlung des fälligen Geldbetrags Stückaktien der Gesellschaft zu gewähren, an die Inhaber bzw. Gläubiger von Schuldverschreibungen, die aufgrund des Ermächtigungsbeschlusses der Hauptversammlung vom 9. Mai 2018 bis zum 8. Mai 2023 von der Gesellschaft oder einem nachgeordneten Konzernunternehmen begeben werden. Die Ausgabe der neuen Aktien erfolgt zu dem nach Maßgabe des vorstehend bezeichneten Ermächtigungsbeschlusses jeweils zu bestimmenden Options- bzw. Wandlungspreis. Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, wie die Inhaber bzw. Gläubiger von Options- bzw. Wandlungsrechten oder die zur Optionsausübung bzw. Wandlung Verpflichteten aus Schuldverschreibungen, die von der Gesellschaft oder einem nachgeordneten Konzernunternehmen der Gesellschaft aufgrund der Ermächtigung des Vorstands durch Hauptversammlungsbeschluss vom 9. Mai 2018 (Tagesordnungspunkt 8] bis zum 8. Mai 2023 begeben bzw. von der Gesellschaft garantiert werden, von ihren Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch machen oder, soweit sie zur Optionsausübung bzw. Wandlung verpflichtet sind, ihre Verpflichtung zur Optionsausübung bzw. Wandlung erfüllen oder, soweit die Gesellschaft ein Wahlrecht ausübt, ganz oder teilweise anstelle der Zahlung des fälligen Geldbetrags Aktien der Gesellschaft zu liefern, soweit nicht ein Barausgleich gewährt oder eigene Aktien oder Aktien einer anderen börsennotierten Gesellschaft zur Bedienung eingesetzt werden. Die neuen Aktien nehmen vom Beginn des Geschäftsjahres an, in dem sie entstehen, am Gewinn teil. Der Vorstand ist ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats die weiteren Einzelheiten der Durchführung der bedingten Kapitalerhöhung festzusetzen. Der Vorstand ist ferner ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre auf die Schuldverschreibungen für Spitzenbeträge auszuschließen sowie auch insoweit auszuschließen, wie dies zur Einräumung von Bezugsrechten, die Inhabern bzw. Gläubigern von bereits zuvor begebenen Schuldverschreibungen zustehen, erforderlich ist. Schließlich ist der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre auch dann auszuschließen, wenn der Ausgabepreis der Schuldverschreibungen ihren hypothetischen Marktwert nicht wesentlich unterschreitet und die Anzahl der auszugebenden Aktien 10 % des Grundkapitals nicht überschreitet. Auf die vorgenannte 10 %-Grenze werden eigene Aktien angerechnet, die unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß § 71 Abs. 1 Nr. 8 in Verbindung mit § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG im Zeitraum vom Beginn der Laufzeit dieser Ermächtigung bis zur Ausgabe der betreffenden Schuldverschreibungen veräußert werden. Ferner sind auf die vorgenannte 10 %-Grenze diejenigen Aktien anzurechnen, die im Zeitraum vom Beginn der Laufzeit dieser Ermächtigung bis zur Ausgabe der betreffenden Schuldverschreibungen im Rahmen einer Barkapitalerhöhung unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG oder gemäß § 203 Abs. 1 in Verbindung mit § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG ausgegeben werden. Schließlich sind auf die vorgenannte 10 %-Grenze Aktien anzurechnen, für die aufgrund von Options- oder Wandelschuldverschreibungen, die während der Laufzeit dieser Ermächtigung auf der Grundlage anderer Ermächtigungen unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß § 221 Abs. 4 Satz 2 in Verbindung mit § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG von der Gesellschaft oder deren nachgeordneten Konzernunternehmen ausgegeben worden sind, ein Options- oder Wandlungsrecht, eine Options- oder Wandlungspflicht oder zugunsten der Gesellschaft ein auf Aktien der Gesellschaft gerichtetes Aktienlieferungsrecht besteht. Bis zum Bilanzstichtag und darüber hinaus hat der Vorstand der adidas AG auf der Grundlage der am 9. Mai 2018 erteilten Ermächtigung keine Schuldverschreibungen und dementsprechend aus dem Bedingten Kapital 2018 keine Aktien ausgegeben. Rückerwerb und Verwendung eigener Aktien Die Hauptversammlung vom 12. Mai 2016 hat die Ermächtigung des Vorstands zum Erwerb eigener Aktien von bis zu 10 % des Grundkapitals bis zum 11. Mai 2021 beschlossen. Die Ermächtigung kann durch die adidas AG, aber auch durch nachgeordnete Konzernunternehmen oder für ihre oder deren Rechnung durch von der adidas AG oder von einem nachgeordneten Konzernunternehmen beauftragte Dritte ausgenutzt werden. Auf Basis der vorgenannten Ermächtigung hat der Vorstand der adidas AG am 22. März 2018 ein Aktienrückkaufprogramm begonnen. Während das Unternehmen die zurückerworbenen Aktien für sämtliche Zwecke gemäß der am 12. Mai 2016 erteilten Genehmigung, mit Ausnahme der Zuteilung von Aktien an Mitglieder des Vorstands als Vergütungskomponente, verwenden darf, hat die adidas AG vor, den überwiegenden Teil der zurückerworbenen Aktien einzuziehen. Im März 2018 wurden 161.888 Aktien zu einem Gesamtpreis von 31.570.000 € (ohne Erwerbsnebenkosten] erworben, also zu einem durchschnittlichen Kaufpreis von 195,01 € je Aktie. Das entsprach einem rechnerischen Anteil von 161.888 € am Grundkapital und mithin 0,08 % des Grundkapitals. Im April 2018 wurden 479.177 Aktien zu einem Gesamtpreis von 98.679.134 € (ohne Erwerbsnebenkosten] erworben, also zu einem durchschnittlichen Kaufpreis von 205,93 € je Aktie. Das entsprach einem rechnerischen Anteil von 479.177 € am Grundkapital und mithin 0,23 % des Grundkapitals. Im Mai 2018 wurden 617.854 Aktien zu einem Gesamtpreis von 120.189.124 € (ohne Erwerbsnebenkosten] erworben, also zu einem durchschnittlichen Kaufpreis von 194,53 € je Aktie. Das entsprach einem rechnerischen Anteil von 617.854 € am Grundkapital und mithin 0,3 % des Grundkapitals. Am 24. Mai 2018 überschritt die Gesellschaft (einschließlich der seit 2014 erworbenen Aktien] die nach § 40 Abs. 1 Satz 2 WpHG meldepflichtige Schwelle von 3 % der Aktien der adidas AG. Der Stimmrechtsanteil betrug zu diesem Zeitpunkt 3,008 % (6.293.433 Aktien]. Im Juni 2018 wurden 1.539.068 Aktien zu einem Gesamtpreis von 293.306.320 € (ohne Erwerbsnebenkosten] erworben, also zu einem durchschnittlichen Kaufpreis von 190,57 € je Aktie. Das entsprach einem rechnerischen Anteil von 1.539.068 € am Grundkapital und mithin 0,74 % des Grundkapitals. Im Juli 2018 wurden 336.046 Aktien zu einem Gesamtpreis von 62.777.649 € (ohne Erwerbsnebenkosten] erworben, also zu einem durchschnittlichen Kaufpreis von 186,81 € je Aktie. Das entsprach einem rechnerischen Anteil von 336.046 € am Grundkapital und mithin 0,16 % des Grundkapitals. Im August 2018 wurden 345.975 Aktien zu einem Gesamtpreis von 70.279.340 € (ohne Erwerbsnebenkosten] erworben, also zu einem durchschnittlichen Kaufpreis von 203,13 € je Aktie. Das entsprach einem rechnerischen Anteil von 345.975 € am Grundkapital und mithin 0,17 % des Grundkapitals. Im September 2018 wurden 270.019 Aktien zu einem Gesamtpreis von 56.546.586 € (ohne Erwerbsnebenkosten] erworben, also zu einem durchschnittlichen Kaufpreis von 209,42 € je Aktie. Das entsprach einem rechnerischen Anteil von 270.019 € am Grundkapital und mithin 0,13 % des Grundkapitals. Im Oktober 2018 wurden 508.407 Aktien zu einem Gesamtpreis von 101.380.438 € (ohne Erwerbsnebenkosten] erworben, also zu einem durchschnittlichen Kaufpreis von 199,41 € je Aktie. Das entsprach einem rechnerischen Anteil von 508.407 € am mit rechtlicher Wirkung zum 22. Oktober 2018 von 209.216.186 € auf 200.416.186 € herabgesetzten Grundkapital und mithin 0,25 % des Grundkapitals. Aufgrund der Einziehung von eigenen Aktien und Kapitalherabsetzung unterschritt die Gesellschaft am 22. Oktober 2018 die nach § 40 Abs. 1 Satz 2 WpHG meldepflichtige Schwelle von 3 % der Aktien der adidas AG. Der Stimmrechtsanteil betrug zu diesem Zeitpunkt 0,2226 % (446.196 Aktien]. Im November 2018 wurden 640.749 Aktien zu einem Gesamtpreis von 127.377.313 € (ohne Erwerbsnebenkosten] erworben, also zu einem durchschnittlichen Kaufpreis von 198,79 € je Aktie. Das entsprach einem rechnerischen Anteil von 640.749 € am Grundkapital und mithin 0,32 % des Grundkapitals. Im Dezember 2018 wurden 190.696 Aktien zu einem Gesamtpreis von 37.779.261 € (ohne Erwerbsnebenkosten] erworben, also zu einem durchschnittlichen Kaufpreis von 198,11 € je Aktie. Das entsprach einem rechnerischen Anteil von 190.696 € am Grundkapital und mithin 0,10 % des Grundkapitals. Im Zeitraum vom 22. März 2018 bis einschließlich 4. Dezember 2018 erwarb die adidas AG im Rahmen der erteilten Ermächtigung in einer ersten Tranche insgesamt 5.089.879 Aktien zu einem Gesamtpreis von 999.885.165 € (ohne Erwerbsnebenkosten], also zu einem durchschnittlichen Kaufpreis von 196,45 € je Aktie. Das entsprach einem rechnerischen Anteil von 5.089.879 € am mit rechtlicher Wirkung zum 22. Oktober 2018 von 209.216.186 € auf 200.416.186 € herabgesetzten Grundkapital und mithin 2,54 % des Grundkapitals. Die adidas AG behält sich vor, das Aktienrückkaufprogramm im Rahmen der bekannt gemachten Eckpunkte in Zukunft fortzusetzen. Im Geschäftsjahr 2018 wurden insgesamt 377.630 eigene Aktien zum Zwecke der Erfüllung von Verpflichtungen aus der von der adidas AG begebenen Wandelanleihe verwendet. Die Wandelanleihe ist zwischenzeitlich vollständig konvertiert bzw. zurückgezahlt. Ferner wurden im Geschäftsjahr 2018 22.360 eigene Aktien aufgrund vertraglicher Verpflichtungen als Gegenleistung u.a. für die Übertragung bzw. Lizenzierung von gewerblichen Schutzrechten und Immaterialgüterrechten verwendet. Im Geschäftsjahr 2018 und darüber hinaus hat die adidas AG insgesamt 9.199.990 eigene Aktien (einschließlich der eingezogenen eigenen Aktien] verwendet. Mitarbeiterbeteiligungsprogramm Im Geschäftsjahr 2016 hat die adidas AG ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm zugunsten von Mitarbeitern der adidas AG und ihrer verbundenen Unternehmen eingeführt. Außerhalb des im März 2018 begonnenen Aktienrückkaufprogramms hat die Gesellschaft im Zusammenhang mit diesem Mitarbeiterbeteiligungsprogramm eigene Aktien erworben. So wurden am 8. Januar 2018 von der adidas AG im Zusammenhang mit dem Mitarbeiterbeteiligungsprogramm 25.672 Aktien der adidas AG zu einem Durchschnittspreis von 173,27 € erworben. Das entsprach einem Gesamtpreis von 4.448.258 € (ohne Erwerbsnebenkosten] mit einem anteiligen Betrag bzw. Anteil am Grundkapital von 25.672 € bzw. 0,01 %. Zum selben Zeitpunkt wurden von der adidas AG außerdem weitere 3.642 Aktien der adidas AG, die als Matching-Aktien verwendet wurden, zu einem Durchschnittspreis von 173,27 € erworben. Das entsprach einem Gesamtpreis von 631.059 € (ohne Erwerbsnebenkosten] mit einem anteiligen Betrag bzw. Anteil am Grundkapital von 3.642 € bzw. 0,002 %. Sämtliche am 8. Januar 2018 zu diesem Zweck erworbenen Aktien wurden am 10. Januar 2018 an berechtigte Mitarbeiter ausgegeben. Am 9. April 2018 wurden von der adidas AG im Zusammenhang mit dem Mitarbeiterbeteiligungsprogramm weitere 24.104 Aktien der adidas AG zu einem Durchschnittspreis von 201,88 € erworben. Das entsprach einem Gesamtpreis von 4.866.054 € (ohne Erwerbsnebenkosten] mit einem anteiligen Betrag bzw. Anteil am Grundkapital von 24.104 € bzw. 0,012 %. Zum selben Zeitpunkt wurden von der adidas AG außerdem weitere 2.751 Aktien der adidas AG, die als Matching-Aktien verwendet wurden, zu einem Durchschnittspreis von 201,88 € erworben. Das entsprach einem Gesamtpreis von 555.365 € (ohne Erwerbsnebenkosten] mit einem anteiligen Betrag bzw. Anteil am Grundkapital von 2.751 € bzw. 0,0013 %. Sämtliche am 9. April 2018 zu diesem Zweck erworbenen Aktien wurden am 11. April 2018 an berechtigte Mitarbeiter ausgegeben. Am 6. Juli 2018 wurden von der adidas AG im Zusammenhang mit dem Mitarbeiterbeteiligungsprogramm weitere 30.504 Aktien der adidas AG zu einem Durchschnittspreis von 182,47 € erworben. Das entsprach einem Gesamtpreis von 5.566.187 € (ohne Erwerbsnebenkosten] mit einem anteiligen Betrag bzw. Anteil am Grundkapital von 30.504 € bzw. 0,015 %. Zum selben Zeitpunkt wurden von der adidas AG außerdem weitere 3.040 Aktien der adidas AG, die als Matching-Aktien verwendet wurden, zu einem Durchschnittspreis von 182,47 € erworben. Das entsprach einem Gesamtpreis von 554.721 € (ohne Erwerbsnebenkosten] mit einem anteiligen Betrag bzw. Anteil am Grundkapital von 3.040 € bzw. 0,0014 %. Sämtliche am 6. Juli 2018 zu diesem Zweck erworbenen Aktien wurden am 10. Juli 2018 an berechtigte Mitarbeiter ausgegeben. Am 8. Oktober 2018 wurden von der adidas AG im Zusammenhang mit dem Mitarbeiterbeteiligungsprogramm weitere 25.863 Aktien der adidas AG zu einem Durchschnittspreis von 205,91 € erworben. Das entsprach einem Gesamtpreis von 5.325.449 € (ohne Erwerbsnebenkosten] mit einem anteiligen Betrag bzw. Anteil am Grundkapital von 25.863 € bzw. 0,012 %. Zum selben Zeitpunkt wurden von der adidas AG außerdem weitere 2.689 Aktien der adidas AG, die als Matching-Aktien verwendet wurden, zu einem Durchschnittspreis von 205,91 € erworben. Das entsprach einem Gesamtpreis von 553.673 € (ohne Erwerbsnebenkosten] mit einem anteiligen Betrag bzw. Anteil am Grundkapital von 2.689 € bzw. 0,0013 %. Sämtliche am 8. Oktober 2018 zu diesem Zweck erworbenen Aktien wurden am 12. Oktober 2018 an berechtigte Mitarbeiter ausgegeben. Am 8. Januar 2019 wurden von der adidas AG im Zusammenhang mit dem Mitarbeiterbeteiligungsprogramm weitere 29.328 Aktien der adidas AG zu einem Durchschnittspreis von 195,72 € erworben. Das entsprach einem Gesamtpreis von 5.739.980 € (ohne Erwerbsnebenkosten] mit einem anteiligen Betrag bzw. Anteil am mit rechtlicher Wirkung zum 22. Oktober 2018 von 209.216.186 € auf 200.416.186 € herabgesetzten Grundkapital von 29.328 € bzw. 0,015 %. Zum selben Zeitpunkt wurden von der adidas AG außerdem weitere 3.349 Aktien der adidas AG, die als Matching-Aktien verwendet wurden, zu einem Durchschnittspreis von 195,72 € erworben. Das entsprach einem Gesamtpreis von 655.455 € (ohne Erwerbsnebenkosten] mit einem anteiligen Betrag bzw. Anteil am mit rechtlicher Wirkung zum 22. Oktober 2018 von 209.216.186 € auf 200.416.186 € herabgesetzten Grundkapital von 3.349 € bzw. 0,002 %. Sämtliche am 8. Januar 2019 zu diesem Zweck erworbenen Aktien wurden am 10. Januar 2019 an berechtigte Mitarbeiter ausgegeben. Stimmrechtsmitteilungen Gemäß § 160 Abs. 1 Nr. 8 AktG sind Angaben über das Bestehen von Beteiligungen zu machen, die nach § 33 Abs. 1 oder Abs. 2 Wertpapierhandelsgesetz (WpHG] der adidas AG mitgeteilt worden sind. Der folgenden Tabelle können die zum Bilanzstichtag und darüber hinaus meldepflichtigen Beteiligungen an der adidas AG, Herzogenaurach, entnommen werden, die der adidas AG jeweils schriftlich mitgeteilt worden sind. Die Angaben beziehen sich jeweils auf die zeitlich letzte Mitteilung eines Meldepflichtigen an die adidas AG. Sämtliche Veröffentlichungen durch die adidas AG über Mitteilungen von Beteiligungen im Berichtsjahr und darüber hinaus können der Website des Unternehmens entnommen werden. Es wird darauf hingewiesen, dass die Angaben zu der Beteiligung in Prozent und in Stimmrechten zwischenzeitlich überholt sein können. Mitgeteilte meldepflichtige Beteiligungen scroll Meldepflichtiger Datum des Erreichens, Über- oder Unterschreitens Meldeschwelle Mitteilungspflichten bzw. Zurechnungen gemäß WpHG1 Beteiligung in % Beteiligung in Stimmrechten BlackRock, Inc., Wilmington, DE, USA 28. Dezember 2018 5 % Überschreitung §§ 34, 38 Abs. 1 Nr. 1, § 38 Abs. 1 Nr. 2 5,49 11.005.628 Segolene Gallienne 03. Dezember 2018 5 % Überschreitung § 34 7,83 15.694.711 Gerald Frere 03. Dezember 2018 5 % Überschreitung § 34 7,83 15.694.711 The Desmarais Family Residuary Trust, Montreal, Kanada 19. November 2018 5 % Überschreitung § 34 8,09 16.214.074 Elian Corporate Trustee (Cayman) Limited, Grand Cayman, Kaimaninseln 16. Dezember 2016 5 % Überschreitung §§ 21, 25 Abs. 1 Nr. 2 5,71 11.950.482 FMR LLC, Wilmington, DE, USA 12. Mai 2016 5 % Überschreitung § 22 5,31 11.117.704 Capital Research and Management Company, Los Angeles, CA, USA 22. Juli 2015 3 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 3,02 6.325.110 The Capital Group Companies, Inc., Los Angeles, CA, USA 22. Juli 2015 3 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i. V. m. § 22 Abs. 1 S. 2 und 3 3,02 6.325.110 1) Die genannten Vorschriften des WpHG beziehen sich auf die jeweils geltende Fassung zum Zeitpunkt der Veröffentlichung der Stimmrechtsmitteilung. Kapitalrücklage Die Kapitalrücklage beinhaltet vor allem das im Rahmen von Aktienemissionen über den Nennbetrag hinaus erzielte Beträge sowie die Eigenkapitalkomponente der ausgegebenen Wandelanleihe. Gewinnrücklagen Die Gewinnrücklagen beinhalten sowohl Beträge, die von der Satzung verlangt sind, als auch freiwillige Beträge, die vom Unternehmen zurückgestellt werden. Die Gewinnrücklagen umfassen somit die kumulierten Bilanzgewinne, abzüglich der ausgezahlten Dividenden und für den Rückerwerb eigener Aktien geleistete Entgelte, die den Nennbetrag übersteigen. Zusätzlich enthält der Posten die Effekte aus dem Mitarbeiterbeteiligungsprogramm. 11. Bilanzgewinn Bilanzgewinn In Tsd. € scroll Bilanzgewinn zum 31.12.2017 573.314 Ausschüttung einer Dividende von 2,60 € je Stückaktie auf das Grundkapital für das Geschäftsjahr 2017 (209.216.186 Stammaktien) -528.462 Gewinnvortrag aus dem Vorjahr 44.852 Jahresüberschuss der adidas AG für das Geschäftsjahr 2018 1.423.546 Einstellung in andere Gewinnrücklagen -400.000 Einstellung in Kapitalrücklage -8.800 Verwendung für den Rückkauf eigener Anteile -354.185 Bilanzgewinn zum 31.12.2018 705.413 12. Sonderposten Der in 2003 im Rahmen der Erstellung des "Factory Outlet" gebildete Sonderposten für Wertberichtigungen nach § 273 HGB a. F. und Abschnitt 35 Einkommensteuerrichtlinien (EStR) wurde im Berichtsjahr mit 322 Tsd. € planmäßig aufgelöst. 13. Rückstellungen Rückstellungen In Tsd. € scroll 31. Dez. 2018 31. Dez. 2017 Rückstellung für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 133.115 166.178 Steuerrückstellungen 33.084 19.828 Sonstige Rückstellungen 533.210 438.037 Rückstellungen 699.409 624.043 Bei den Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen wurde Deckungsvermögen mit den Verpflichtungen nach § 246 Abs. 2 Satz 2 HGB verrechnet. Hierbei handelt es sich um das Vermögen des Treuhandfonds "adidas Pension Trust e.V.". Der Erfüllungsbetrag der Pensionsverpflichtungen beziffert sich zum 31. Dezember 2018 auf einen Betrag von 319.472 Tsd. € (im Vorjahr 265.595 Tsd. €). Die Bewertung des Deckungsvermögens erfolgte dabei gemäß § 255 Abs. 4 HGB zum beizulegenden Zeitwert. Der beizulegende Zeitwert der verrechneten Vermögensgegenstände beläuft sich nach Dotierungen von 89.797 Tsd. € zum Stichtag auf 186.357 Tsd. € (im Vorjahr 99.417 Tsd. €) und die historischen Anschaffungskosten auf 185.097 Tsd. € (im Vorjahr 95.300 Tsd. €). Die Pensionsverpflichtungen gegenüber sechs früheren Vorstandsmitgliedern bzw. deren früheren Familienangehörigen, die nach dem 31. Dezember 2005 ausgeschieden sind, sind über einen Pensionsfonds in Kombination mit einer rückgedeckten Unterstützungskasse abgedeckt. Hieraus ergeben sich für die adidas AG mittelbare Verpflichtungen gegenüber früheren Vorstandsmitgliedern in Höhe von 34.708 Tsd. € (im Vorjahr 31.223 Tsd. € für den entsprechenden Personenkreis), für die aufgrund der Finanzierung über den Pensionsfonds und die Unterstützungskasse keine Rückstellungen gebildet wurden. Für die mittelbaren Verpflichtungen besteht zum Bilanzstichtag kein Fehlbetrag. Jedoch wurden Pensionsrückstellungen für die Pensionszusagen gegenüber den drei aktiven Vorstandsmitgliedern gebildet, deren Erfüllungsbetrag sich vor Saldierung mit dem oben beschriebenen Deckungsvermögen auf 4.089 Tsd. € (im Vorjahr 4.616 Tsd. € für sechs Vorstandsmitglieder) beläuft. Gegenüber zwei aktiven Vorstandsmitgliedern, deren Ansprüche im Jahr 2018 nicht durch den adidas Pension Trust e.V. abgedeckt worden sind, wurden Rückstellungen in Höhe von 1.993 Tsd. € gebildet. Ferner erhält ein aktives Vorstandsmitglied eine abweichende Versorgungszusage, für welche keine Rückstellungen gebildet werden. Die Erfüllungsbeträge der Rückstellungen für die früheren Vorstandsmitglieder und deren Hinterbliebene betrugen zum 31. Dezember 2018 insgesamt 73.804 Tsd. € vor Verrechnung mit dem Deckungsvermögen (im Vorjahr 68.725 Tsd. €). In diesen Beträgen sind auch die oben genannten mittelbaren Verpflichtungen enthalten. Der Unterschiedsbetrag zwischen der Anwendung des durchschnittlichen Marktzinssatzes der vergangenen sieben Geschäftsjahre und der Anwendung des durchschnittlichen Marktzinssatzes der vergangenen zehn Geschäftsjahre beträgt 49.010 Tsd. €. Es besteht gemäß der Vorgabe des § 253 Abs. 6 Satz 2 HGB eine Ausschüttungssperre. Aus der Bewertung zum beizulegenden Zeitwert von Vermögensgegenständen, die zur Erfüllung von Verpflichtungen aus der Altersversorgung dienen, ergibt sich ein Gesamtbetrag an ausschüttungsgesperrten Beträgen im Sinne des § 268 Abs. 8 HGB vor Verrechnung mit den frei verfügbaren Rücklagen zum 31. Dezember 2018 in Höhe von 1.261 Tsd. € (im Vorjahr 4.117 Tsd. €). Der größte Posten bei den sonstigen Rückstellungen betrifft Rückstellungen für Personal mit 210.371 Tsd. € (im Vorjahr 224.757 Tsd. €). Der Wert setzt sich im Wesentlichen aus den Rückstellungen für erfolgsabhängige Vergütungskomponenten zusammen. Weitere wesentliche Posten bei den sonstigen Rückstellungen sind die Rückstellungen für Marketing mit 128.810 Tsd. € (im Vorjahr 77.314 Tsd. €) und Rückstellungen für ausstehende Rechnungen mit 77.201 Tsd. € (im Vorjahr 69.967 Tsd. €). Es bestehen zudem Rückstellungen für Devisentermingeschäfte in Höhe von 61.329 Tsd. € (im Vorjahr 24.417 Tsd. €). Diese werden für unrealisierte Verluste aus derivativen Termingeschäften sowie aus Bewertungseinheiten erfasst. Außerdem ist eine Rückstellung für Drohverluste aus schwebenden Geschäften in Höhe von 37.600 Tsd. € (im Vorjahr 10.080 Tsd. €) enthalten. 14. Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten In Tsd. € scroll 31. Dez. 2018 31. Dez. 2017 Gesamt Restlaufzeit bis 1 Jahr Restlaufzeit 1 - 5 Jahre Restlaufzeit über 5 Jahre Gesamt Vorjahr Anleihen 1.500.000 0 1.100.000 400.000 1.030.600 (im Vorjahr) (0) (630.600) (400.000) davon konvertibel 00 1.100.000 400.000 Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 150.000 9.375 75.000 65.625 462 (im Vorjahr) (462) (0) (0) Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 169.157 168.271 886 0 151.804 (im Vorjahr) (144.999) (6.805) (0) Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 4.235.652 4.225.652 10.000 0 4.271.111 (im Vorjahr) (3.821.111) (450.000) (0) Sonstige Verbindlichkeiten 84.779 84.779 0 0 76.619 (im Vorjahr) (74.160) (2.459) (0) davon aus Steuern 11.250 0 0 4.508 davon im Rahmen der sozialen Sicherheit 5.431 0 0 2.554 31.12. 2018 6.139.588 4.488.077 1.185.886 465.625 5.530.596 31.12. 2017 (4.040.732) (1.089.864) (400.000) Die Verbindlichkeiten sind nicht gesichert. Die Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen betreffen insbesondere Verbindlichkeiten aus Konzernfinanzierung. Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen gegenüber verbundenen Unternehmen belaufen sich auf 113.059 Tsd. € (im Vorjahr 95.343 Tsd. €). In den sonstigen Verbindlichkeiten sind Steuer- und Zollverbindlichkeiten, Verpflichtungen im Rahmen der sozialen Sicherheit, abgegrenzte Zinsen, deren Fälligkeit rechtlich noch nicht entstanden ist, kreditorische Debitoren, von Tochterunternehmen gezahlte Optionsprämien sowie noch zu zahlende Gehälter und Provisionen enthalten. Die Wandelschuldverschreibung hatte eine Laufzeit inklusive Verlängerungsoption bis maximal 2019 und war originär eingeteilt in 2.500 untereinander gleichberechtigte auf den Inhaber lautende Teilschuldverschreibungen im Nennwert von jeweils 200 Tsd. €. Der Anleihegläubiger hatte das Recht, innerhalb eines Ausübungszeitraums jede Schuldverschreibung ganz, nicht jedoch teilweise, in auf den Namen lautende Stammaktien (Stückaktien ohne Nennbetrag) zu wandeln. Im Geschäftsjahr 2018 wurde von Anleihegläubigern das Recht auf Wandlung in Anspruch genommen, der Restbetrag wurde im Dezember 2018 an den verbleibenden Anleihegläubiger inkl. Zinsen zurückgezahlt, da die adidas AG von ihrem Kündigungsrecht Gebrauch gemacht hat. Somit ergibt sich zum 31. Dezember 2018 keine Verbindlichkeit aus der Wandelanleihe mehr. In 2014 hat die adidas AG Anleihen im Gesamtwert von 1.000.000 Tsd. € begeben. Der Eurobond in Höhe von 600.000 Tsd. € hat eine Laufzeit bis 2021, der Eurobond in Höhe von 400.000 Tsd. € hat eine Laufzeit bis 2026. Beide Anleihen wurden an der Luxemburger Wertpapierbörse mit einer Stückelung von jeweils 1 Tsd. € gelistet. In 2018 hat die adidas AG eine eigenkapital-neutrale Wandelanleihe im Gesamtwert von 500.000 Tsd. € begeben. Die eigenkapital-neutrale Wandelanleihe hat eine Laufzeit bis 2023 und ist originär eingeteilt in 2.500 untereinander gleichberechtigte auf den Inhaber lautende Teilschuldverschreibungen im Nennwert von jeweils 200 Tsd. €. 15. Passive Rechnungsabgrenzungsposten Die Erhöhung des Passiven Rechnungsabgrenzungsposten betrifft im Wesentlichen das Agio in Höhe von 18.784 Tsd. € für die Ausgabe eines Convertible Bonds in 2018. 16. Haftungsverhältnisse und sonstige finanzielle Verpflichtungen Haftungsverhältnisse In Tsd. € scroll 31. Dez. 2018 31. Dez. 2017 Gewährleistungsverpflichtungen 893.946 615.591 davon für verbundene Unternehmen - Bankkredite 99.192 87.944 - Akkreditive 90.825 65.852 - Garantievereinbarungen 703.929 461.795 Bei den Gewährleistungsverpflichtungen für Bankkredite der verbundenen Unternehmen handelt es sich um in Anspruch genommene Kreditlinien verbundener Unternehmen. Bei den Akkreditiven der adidas AG handelt es sich hauptsächlich um Importakkreditive im Zusammenhang mit der Produktbeschaffung in Fernost. Die Garantievereinbarungen bestehen mit verschiedenen Tochtergesellschaften und dienen überwiegend zur Absicherung von Verpflichtungen aus Mietverhältnissen. Die sonstigen Haftungsverhältnisse betreffen selbstschuldnerische Bürgschaften der adidas AG zu Gunsten verbundener Unternehmen. Zum 31. Dezember 2018 bestanden Patronatserklärungen gegenüber fünf (im Vorjahr sieben) verbundenen Unternehmen in unbegrenzter Höhe, wobei das Risiko der Inanspruchnahme als gering erachtet wird. Die adidas AG erklärt ihre Unterstützung, abgesehen vom Fall des politischen Risikos, gegenüber 93 Gesellschaften, dass diese ihren Verbindlichkeiten gegenüber Gläubigern in vereinbarter Weise nachkommen. Diese Erklärung ersetzt die Unterstützungserklärung vom 23. Februar 2018. Die Unterstützungserklärung von 2018 wird gegenstandslos. Diese Unterstützungserklärung verliert automatisch ihre Gültigkeit, sobald es sich bei dem Unternehmen nicht mehr um eine Tochtergesellschaft der adidas AG handelt. Da die eingegangenen Haftungsverhältnisse im Rahmen der üblichen Geschäftstätigkeit anfallen, wird auf Grund der momentanen starken wirtschaftlichen Lage der jeweiligen Gesellschaften des adidas Konzerns das Risiko der Inanspruchnahme als sehr gering eingeschätzt. Sonstige finanzielle Verpflichtungen Die sonstigen finanziellen Verpflichtungen von 2.269.572 Tsd. € (im Vorjahr 2.109.982 Tsd. €) der adidas AG enthalten die Beträge für die gesamte voraussichtliche Vertragsdauer der Promotion-, Werbe-, Miet- und Leasingverträge zum 31. Dezember 2018. Fälligkeiten In Tsd. € scroll in 2019 422.667 2020 - 2023 940.265 nach 2023 906.640 2.269.572 Die eingegangenen sonstigen finanziellen Verpflichtungen geben der adidas AG zum einen Planungssicherheit, zum anderen erhält sich die Gesellschaft die nötige Liquidität. Das Risiko, Zahlungen zu leisten, die nicht in den entsprechenden Verträgen geregelt sind, wird als sehr gering eingeschätzt. Der adidas Konzern beschafft mehr als 80 % der Produkte in Asien. Da ein großer Teil der Produktkosten Rohmaterial betrifft, das die Lieferanten in US-Dollar ("USD") einkaufen müssen, erfolgt auch deren Fakturierung an den adidas Konzern größtenteils in USD. Die Verkäufe der Konzerngesellschaften an die Kunden werden dagegen zu einem großen Teil in Euro ("EUR"), Great Britain Pound ("GBP"), Japanische Yen ("JPY") sowie vielen anderen Währungen berechnet. Zur Reduzierung von Wert- und Zahlungsstromänderungsrisiken (Währungsrisiken) werden Kurssicherungsgeschäfte abgeschlossen. Der überwiegende Teil der Tochtergesellschaften sichert seine Währungsrisiken über die adidas AG ab. Ausnahmen bilden Tochtergesellschaften, denen eine solche Absicherung über die adidas AG wegen lokaler Devisenbestimmungen nicht möglich ist oder bei denen es aus wirtschaftlichen Gründen sinnvoller ist, die Absicherung lokal vorzunehmen. Währungsrisiken, die die adidas AG von den Tochtergesellschaften mit Abschluss der konzerninternen Devisengeschäfte übernimmt, werden strategisch bis zu 24 Monate im Voraus mit Devisentermingeschäften, Devisenswaps, Devisenoptionsgeschäften oder aus Kombinationen von Devisenoptionen, die Schutz bieten und gleichzeitig das Potenzial eröffnen, von künftigen günstigen Wechselkursentwicklungen an den Finanzmärkten zu profitieren, mit Banken abgesichert. Der adidas Konzern kaufte im Jahr 2018 netto ca. 3,8 Milliarden USD gegen den Euro zur Absicherung des operativen Geschäfts. Auf Grund des überwiegenden Wareneinkaufs in Fernost und der globalen Geschäftstätigkeit des adidas Konzerns ist die weltweite Distribution der Waren ein wichtiger Bestandteil. Derzeit werden bedingt durch das anhaltend niedrige Niveau der Rohstoffpreise keine Rohstoffpreisänderungsrisiken abgesichert. Diese Strategie unterliegt einer regelmäßigen Überprüfung. Ausstehende Finanzderivate In Tsd. € scroll 31. Dez. 2018 31. Dez. 2017 Nominalwerte Währungssicherungskontra kte 17.171.801 16.861.372 Eigenkapitalderivate 607.434 58.001 17.779.235 16.919.373 Bei den Nominalwerten wird das Nominalvolumen von Optionsstrukturen nur einmal berücksichtigt. Die Eigenkapitalderivate dienen zur Absicherung eines Long-Term Incentive Plan (LTIP), einem anteilsbasierten Vergütungsplan mit Barausgleich, und des Wandlungsrechts in der Wandelanleihe. Das Unternehmen setzt hierfür derivative Finanzinstrumente zur Absicherung gegen Kursschwankungen ein. Der beizulegende Zeitwert basiert auf dem Marktpreis der adidas AG Aktie zum 31. Dezember 2018 - bezüglich LTIP multipliziert mit dem Nominalvolumen abzüglich der aufgelaufenen Zinsen -. Ausstehende Finanzderivate In Tsd. € scroll 31. Dez. 2018 31. Dez. 2017 Buchwert Marktwert Buchwert Marktwert Aktivposten (Sonstige Vermögensgegenstände) Währungssicherungskontra kte 0 269.113 0 315.703 Eigenkapitalderivate 0 22.942 0 0 Passivposten (Sonstige Rückstellungen) Währungssicherungskontra kte -61.328 -273.336 -21.702 -318.966 Eigenkapitalderivate 0 -19.796 -2.716 -4.463 -61.328 -1.077 -24.418 -7.726 Die Nominalwerte stellen die unsaldierte Summe aller Kauf- und Verkaufskontrakte der derivativen Finanzgeschäfte dar. Die Marktwerte von Devisentermingeschäften werden auf der Basis von aktuellen EZB-Referenzkursen bzw. von Referenzkursen lokaler Zentralbanken unter Berücksichtigung von Terminauf- bzw. Terminabschlägen bestimmt. Die Marktwerte (Gewinne und Verluste) der Währungssicherungskontrakte werden in unsaldierter Form dargestellt. Devisenoptionen werden mittels Kursnotierungen oder Optionspreismodellen (Garman-Kohlhagen-Modell) bewertet. Die Nominalwerte der ausstehenden Finanzderivate in Fremdwährung werden zum Jahresstichtagskurs in Euro umgerechnet. Die Buchwerte sind den Posten der Bilanz entnommen. Die folgende Übersicht stellt die in Bewertungseinheiten zusammengefassten Risiken dar. Die Grundgeschäfte werden innerhalb eines Portfolios mit ein bzw. mehreren Sicherungsinstrumenten (Portfoliohedge) abgesichert: Abgesichertes Risiko zum Bilanzstichtag In Tsd. € / Laufzeit scroll Nominal Nettomarktwertänderungen Laufzeit Währungsrisiko Risiko Devisentermingeschäfte und Optionen mit Tochtergesellschaften 6.759.832 -98.828 1 - 21 Monate Absicherung Devisentermingeschäfte und Optionen mit Banken 6.885.552 98.835 1 - 21 Monate Eigenkapitalinstrument Risiko Eigenkapitalderivat mit Tochtergesellschaften 39.082 -1.201 13 - 25 Monate Absicherung Eigenkapitalderivat mit Banken 539.082 20.996 13 - 57 Monate Eigenkapitalderivat mit Banken -500.000 -19.796 57 Monate Der Unterschied im Nominalvolumen entsteht durch Devisentermingeschäfte mit Tochtergesellschaften, denen kein externes Geschäft gegenübersteht. Der Fremdwährungsbedarf einer Tochtergesellschaft wird durch einen sogenannten Natural Hedge einer anderen Tochtergesellschaft gedeckt, welche einen entsprechenden Überschuss der gleichen Währung hat. 17. Umsatzerlöse Die adidas AG ist primär in einem Wirtschaftszweig tätig, nämlich in der Entwicklung, dem Handel und dem Vertrieb von Sport- und Freizeitartikeln und erzielt einen wesentlichen Teil ihrer Erlöse aus Lizenzeinnahmen, vornehmlich von verbundenen Unternehmen. Umsatzerlöse In Tsd. € scroll 2018 2017 Aufgliederung nach Produktgruppen Schuhe 995.914 845.504 Textil 460.135 383.648 Sportzubehör 78.686 71.844 1.534.736 1.300.997 Sonstige Umsatzerlöse 692.385 622.507 Lizenzerträge 1.900.157 1.808.802 Umsatzerlöse 4.127.278 3.732.306 Von diesen Umsätzen wurden 2.140.094 Tsd. € (im Vorjahr 1.822.166 Tsd. €) im Inland und 1.987.184 Tsd. € (im Vorjahr 1.910.140 Tsd. €) im Ausland, insbesondere in Europa erbracht. 18. Sonstige betriebliche Erträge Die sonstigen betrieblichen Erträge enthalten vor allem Erträge aus Währungsgewinnen in Höhe von 372.242 Tsd. € (im Vorjahr 431.538 Tsd. €). Sonstige betriebliche Erträge aus der Auflösung von Wertberichtigungen auf Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen sind in Höhe von 49.700 Tsd. € (im Vorjahr 0 Tsd. €) angefallen. In den sonstigen betrieblichen Erträgen sind periodenfremde Erträge in Höhe von 137.562 Tsd. € (im Vorjahr 41.176 Tsd. €) enthalten. Diese Erträge beinhalten im Wesentlichen Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen in Höhe von 69.202 Tsd. € (im Vorjahr 26.710 Tsd. €). 19. Materialaufwand Materialaufwand In Tsd. € scroll 2018 2017 Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren 1.084.256 907.322 Aufwendungen für bezogene Leistungen 454.188 385.160 Materialaufwand 1.538.444 1.292.482 20. Personalaufwand Personalaufwand In Tsd. € scroll 2018 2017 Löhne und Gehälter 589.075 580.819 Soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung 141.822 111.245 davon für Altersversorgung 56.996 33.153 Personalaufwand 730.897 692.064 Die Erhöhung des Personalaufwands ist bedingt durch höhere Personalzahlen sowie durch Gehaltserhöhungen im Vergleich zum Vorjahr. 21. Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens und Sachanlagen Die Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände in Höhe von 51.011 Tsd. € (im Vorjahr 44.845 Tsd. €) betreffen Abschreibungen für Markenrechte sowie für Computersoftware und Lizenzen. Die Abschreibungen auf Sachanlagen in Höhe von 46.558 Tsd. € (im Vorjahr 45.710 Tsd. €) betreffen überwiegend Abschreibungen auf Gebäude in Höhe von 15.014 Tsd. € (im Vorjahr 14.261 Tsd. €), Abschreibungen auf Betriebs- und Geschäftsausstattung 9.187 Tsd. € (im Vorjahr 11.231 Tsd. €) und Abschreibungen auf Computerhardware in Höhe von 8.600 Tsd. € (im Vorjahr 7.024 Tsd. €) sowie Abschreibungen auf technische Anlagen und Maschinen in Höhe von 7.124 Tsd. € (im Vorjahr 5.293 Tsd. €). 22. Sonstige betriebliche Aufwendungen Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen umfassen im Wesentlichen weiterberechnete Kosten, Währungsverluste, Werbe- und Promotionaufwendungen, Rechts- und Beratungskosten, Dienstleistungen, Reisekosten, Mieten und Pachten, Post- und Telefonkosten und Ausgangsfrachten. Der Anstieg dieser Aufwendungen um 112.038 Tsd. € resultiert im Wesentlichen aus dem Anstieg der Aufwendungen für Werbe- und Promotionkosten um 147.231 Tsd. € auf 637.544 Tsd. €. Die Währungsverluste dagegen sind um 13.917 Tsd. € auf 443.111 Tsd. € ebenso gesunken wie die Aufwendungen für Rechts- und Beratungskosten um 6.265 Tsd. € auf 261.850 Tsd. €. Zudem haben sich die Aufwendungen für Wertberichtigungen auf Forderungen um 68.858 Tsd. € auf 18.716 Tsd. € verringert. Die Wertberichtigung im Geschäftsjahr betrifft im Wesentlichen eine Wertberichtigung auf eine Forderung gegen ein verbundenes Unternehmen. In den sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind periodenfremde Aufwendungen in Höhe von 41.004 Tsd. € (im Vorjahr 21.035 Tsd. €) enthalten. Davon entfallen 37.600 Tsd. € (im Vorjahr 10.080 Tsd. €) auf eine Risikorückstellung, 2.422 Tsd. € (im Vorjahr 9.831 Tsd. €) auf den Verkauf von Anlagevermögen und 982 Tsd. € (im Vorjahr 1.124 Tsd. €) auf Rückbauverpflichtungen für angemietete Büro- und Betriebsgebäude sowie Einzelhandelsgeschäfte. 23. Erträge aus Beteiligungen Bei den Beteiligungserträgen der adidas AG in Höhe von 824.407 Tsd. € (im Vorjahr 155.420 Tsd. €) handelt es sich im Wesentlichen um Dividendenzahlungen von Tochtergesellschaften in den Niederlanden, Korea, Chile und Thailand. 24. Aufgrund eines Ergebnisabführungsvertrages erhaltene Gewinne / auszugleichende Verluste Es besteht ein Ergebnisabführungsvertrag mit der adidas Insurance & Risk Consultants GmbH, Herzogenaurach, mit der adidas Beteiligungsgesellschaft mbH, Herzogenaurach, sowie mit der adidas anticipation GmbH, Herzogenaurach. Die deutliche Veränderung ist auf die höhere Gewinnabführung von der adidas Beteiligungsgesellschaft mbH in Höhe von 719.773 Tsd. € (im Vorjahr 500.426 Tsd. €) zurückzuführen. 25. Zinsergebnis Zinsergebnis In Tsd. € scroll 2018 2017 Erträge aus Ausleihungen des Finanzanlagevermögens 399 0 davon aus verbundenen Unternehmen 399 0 Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 48.051 40.622 davon aus verbundenen Unternehmen 45.788 39.313 Zinsen und ähnliche Aufwendungen -51.397 -40.376 davon an verbundene Unternehmen -16.644 -6.594 Zinsergebnis -2.947 247 Aus der Auf- bzw. Abzinsung von Rückstellungen sind in den Zinsen und ähnlichen Aufwendungen 12.670 Tsd. € (im Vorjahr 8.429 Tsd. €) enthalten, wovon 12.627 Tsd. € (im Vorjahr 8.360 Tsd. €) auf den Zinsaufwand in Zusammenhang mit den Pensionsrückstellungen entfallen. 26. Steuern vom Einkommen und Ertrag Die Steuern vom Einkommen und vom Ertrag beinhalten im Wesentlichen Gewerbesteuer sowie Quellensteuer auf Lizenzerträge, Zinsen und Dividenden, die aus der Vereinnahmung von Vergütungen aus dem Ausland resultieren. Die Steuern vom Einkommen und vom Ertrag enthalten keine Erträge oder Aufwendungen aus latenten Steuern. Die adidas AG macht von dem gesetzlichen Saldierungswahlrecht bezüglich aktiver und passiver latenter Steuern gemäß § 274 Abs. 1 Satz 3 HGB Gebrauch. Die adidas AG übt das Aktivierungswahlrecht nach § 274 Abs. 1 Satz 2 HGB nicht aus und verzichtet auf den Ausweis des Überhangs an aktiven latenten Steuern in Höhe von 61.521 Tsd. € (im Vorjahr 32.559 Tsd. €). Die Ermittlung dieses Betrags erfolgt auf Basis eines kombinierten Ertragsteuersatzes von 28 %. Aktive Steuerlatenzen resultieren vor allem aus sonstigen Vermögensgegenständen, immateriellen Vermögensgegenständen und Devisentermingeschäften. Passive Steuerlatenzen entstehen im Wesentlichen bei Pensionsrückstellungen, Grundstücken und Anteilen an verbundenen Unternehmen. 27. Bezüge vom Vorstand und Aufsichtsrat Vorstand Die Gesamtbezüge der Mitglieder des Vorstands betrugen im Geschäftsjahr 2018 10.532 Tsd. € (im Vorjahr 33.113 Tsd. €). Zusätzlich wurde dem Vorstand ein LTIP-Bonus in Gesamthöhe von 10.186 Tsd. € gewährt, der nach Abzug anfallender Steuern und Sozialversicherungsbeiträge in den Erwerb von adidas AG Aktien zu investieren ist. Diese unterliegen einer Halteperiode, welche im dritten Geschäftsjahr nach dem Erwerb der Aktien mit Ablauf des Monats, in dem die ordentliche Hauptversammlung der adidas AG stattfindet, endet. Erst nach Ablauf der Halteperiode gilt der LTIP-Auszahlungsbetrag als erdient und die Vorstandsmitglieder können über die Aktien frei verfügen. Der für Einkommensteuer und Sozialversicherungsbeiträge einbehaltene Betrag ist dagegen bereits im Zeitpunkt der Auszahlung nach Feststellung des Konzernabschlusses durch den Aufsichtsrat vollständig erdient. Pensionszusagen In Tsd. € scroll Versorgungsaufwand Anwartschaftsbarwert der Pensionszusagen ohne Entgeltumwandlung 2018 2017 2018 2017 Zum 31. Dezember 2018 amtierende Vorstandsmitglieder Kasper Rorsted 918 1.068 1.958 1.360 Roland Auschel 314 307 1.475 1.263 Eric Liedtke 322 324 1.410 1.160 Harm Ohlmeyer (seit 7. März 2017) 373 322 656 322 Karen Parkin (seit 12. Mai 2017) 357 248 583 248 Gil Steyaert (seit 12. Mai 2017) 1) 562 263 826 263 Gesamt 2.846 2.532 6.908 4.616 scroll Im Geschäftsjahr 2017 ausgeschiedene Vorstandsmitglieder 2018 2017 2018 2017 Glenn Bennett (bis 4. August 2017) 350 350 0 0 Robin J. Stalker 332 332 (bis zur Beendigung der Hauptversammlung 11. Mai 2017) 0 0 Gesamt 682 682 0 0 1) Aufgrund der Umstellung der Pensionszusage von Gil Steyaert im Geschäftsjahr 2018 entspricht der Versorgungsaufwand 2018 dem Bruttobeitrag, den die Gesellschaft für das betroffene Geschäftsjahr auf das für das Vorstandsmitglied eingerichtete Sonderkonto gutgeschrieben hat, sowie dem für das Geschäftsjahr 2017 anteilig nachzuberechnenden Bruttobeitrag in Höhe von 71 Tsd. €. Der Anwartschaftsbarwert 2018 der Pensionszusage von Gil Steyaert entspricht dem Bruttobeitrag, den die Gesellschaft seit der Vorstandsbestellung auf das für das Vorstandsmitglied eingerichtete Sonderkonto gutgeschrieben hat. Des Weiteren wird auf den Vergütungsbericht als Teil des zusammengefassten Lageberichts verwiesen. Frühere Vorstandsmitglieder bzw. ihre Hinterbliebenen erhielten im Geschäftsjahr 2018 Bezüge in Höhe von insgesamt 3.746 Tsd. € (im Vorjahr 13.502 Tsd. €). Die geringeren Gesamtbezüge im Vergleich zum Vorjahr beruhen darauf, dass in den Gesamtbezügen für 2017 Vergütungszahlungen an die in den Geschäftsjahren 2016 und 2017 ausgeschiedenen Vorstandsmitglieder Herbert Hainer, Robin J. Stalker und Glenn Bennett berücksichtigt wurden. Für die bis zum 31. Dezember 2005 ausgeschiedenen früheren Mitglieder des Vorstands und deren Hinterbliebenen wurden Pensionsrückstellungen gebildet, die zum 31. Dezember 2018 vor Saldierung mit dem Vermögen des "adidas Pension Trust e. V." insgesamt 39.096 Tsd. € (im Vorjahr 37.501 Tsd. €) betrugen. Für sechs frühere Vorstandsmitglieder, die nach dem 31. Dezember 2005 ausgeschieden sind, bestehen Pensionsverpflichtungen, die über einen Pensionsfonds bzw. über einen Pensionsfonds in Kombination mit einer rückgedeckten Unterstützungskasse abgedeckt sind. Hieraus ergeben sich für die adidas AG mittelbare Verpflichtungen in Höhe von 34.708 Tsd. € (im Vorjahr 31.223 Tsd.€), für die aufgrund der Finanzierung über den Pensionsfonds und die Unterstützungskasse keine Rückstellungen gebildet wurden. Die Mitglieder des Vorstands haben von der adidas AG keine Darlehen und keine Vorschusszahlungen erhalten. Aufsichtsrat Die gemäß Satzung an die Aufsichtsratsmitglieder zu zahlende jährliche Gesamtvergütung belief sich auf insgesamt 2.329 Tsd. € (im Vorjahr 1.902 Tsd. €). Diese beinhaltet ein Sitzungsgeld in Höhe von insgesamt 129 Tsd. € (im Vorjahr 127 Tsd. €). Die Erhöhung der Gesamtvergütung des Geschäftsjahres 2018 gegenüber dem Vorjahr ist insbesondere auf die Erhöhung der Aufsichtsratsvergütung mit Wirkung zum 1. Juli 2017 zurückzuführen. Die Mitglieder des Aufsichtsrats haben von der adidas AG keine Darlehen oder Vorschusszahlungen erhalten. 28. Sonstige Angaben Belegschaft (im Jahresdurchschnitt) scroll 2018 2017 Gesamt Angest. Gewerbl. Gesamt Angest. Gewerbl. Global Sales 579 579 0 547 547 0 Headquarters Corporate Services 2.205 2.103 102 2.040 1.930 110 Marketing 1.800 1.800 0 1.736 1.736 0 Operations 2.156 1.066 1.090 1.932 1.009 923 Market Europe 995 850 145 943 842 101 7.735 7.198 Stichtag 31. Dezember 7.830 7.555 Vorschlag für die Verwendung des Bilanzgewinns der adidas AG Der Vorstand der adidas AG schlägt vor, den Bilanzgewinn der adidas AG aus dem abgelaufenen Geschäftsjahr 2018 in Höhe von 705.413 Tsd. € zur Ausschüttung einer Dividende von 3,35 € je dividendenberechtigter Aktie zu verwenden und den restlichen Betrag auf neue Rechnung vorzutragen. Erklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex Vorstand und Aufsichtsrat der adidas AG haben eine aktualisierte Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG im Februar 2019 abgegeben und den Aktionären dauerhaft zugänglich gemacht. Der Wortlaut der Entsprechenserklärung ist auf der Website des Unternehmens abrufbar. Angaben zu § 285 Nr. 10 HGB Die Angaben zu § 285 Nr. 10 HGB sind in der Anlage 1 zum Anhang enthalten. Angaben zu § 285 Nr. 17 HGB Das Honorar für Abschlussprüfungsleistungen der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft bezog sich vor allem auf die Prüfung des Konzernabschlusses und des Jahresabschlusses der adidas AG sowie der Jahresabschlussprüfung ihres Tochterunternehmens, der adidas CDC Immobilieninvest GmbH. Zudem erfolgten prüfungsintegriert projektbegleitende IT-Prüfungen. Andere Bestätigungsleistungen betreffen gesetzlich oder vertraglich vorgesehene Prüfungen, wie die Prüfung von Compliance Management Systemen (IDW PS 980), die betriebswirtschaftliche Prüfung der nichtfinanziellen Erklärung, EMIR-Prüfungen nach § 20 WpHG, Prüfungen nach VerpackV, Mittelverwendungsprüfungen und andere vertraglich vereinbarte Bestätigungsleistungen. Die Steuerberatungsleistungen umfassen Unterstützungsleistungen bei Transferpreissachverhalten und die umsatzsteuerliche Beratung zu Einzelsachverhalten. Die sonstigen Leistungen betreffen die Aufbereitung und Analyse von ERP-Daten sowie die Visualisierung der Ergebnisse. Auf die Angabe des von dem Abschlussprüfer berechneten Gesamthonorars wird nach § 285 Nr. 17 HGB verzichtet, da die Angaben im Konzernabschluss der adidas Gruppe erfolgen. Angaben zu § 285 Nr. 33 HGB Der Aufsichtsrat der adidas AG hat Martin Shankland mit Wirkung zum 4. März 2019 als Mitglied des Vorstands, zuständig für Global Operations, bestellt. Er folgt auf Gil Steyaert, der den Vorstand am 26. Februar 2019 verlassen hat. Darüber hinaus sind keine unternehmensspezifischen Ereignisse nach dem Bilanzstichtag bekannt, die einen wesentlichen Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens haben könnten. Die adidas AG, Herzogenaurach (Amtsgericht Fürth HRB 3868) erstellt als oberstes Mutterunternehmen einen Konzernabschluss, der im elektronischen Bundesanzeiger veröffentlicht wird. Herzogenaurach, 27. Februar 2019 Der Vorstand der adidas AG gez. Kasper Rorsted gez. Roland Auschel gez. Eric Liedtke gez. Harm Ohlmeyer gez. Karen Parkin Aufsichtsrat IGOR LANDAU VORSITZENDER Wohnhaft in Lugano, Schweiz Geboren am 13. Juli 1944 Im Aufsichtsrat der adidas AG seit dem 13. Mai 2004 Pensionär Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine SABINE BAUER STELLVERTRETENDE VORSITZENDE Wohnhaft in Erlangen Geboren am 16. Januar 1963 Im Aufsichtsrat der adidas AG seit dem 20. Mai 1999 Freigestelltes Mitglied des Betriebsrats Herzogenaurach, adidas AG Vorsitzende des Europäischen Betriebsrats, adidas AG Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine WILLI SCHWERDTLE STELLVERTRETENDER VORSITZENDER Wohnhaft in München Geboren am 14. April 1953 Im Aufsichtsrat der adidas AG seit dem 13. Mai 2004 Selbstständiger Unternehmensberater sowie Partner, WP Force Solutions GmbH, Bad Homburg v. d. Höhe Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― Mitglied des Aufsichtsrats, Eckes AG, Nieder-Olm ― Vorsitzender des Aufsichtsrats, Windeln.de SE, München DR. FRANK APPEL Wohnhaft in Königswinter bei Bonn Geboren am 29. Juli 1961 Im Aufsichtsrat der adidas AG seit dem 9. Mai 2018 Vorstandsvorsitzender, Deutsche Post AG, Bonn Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine IAN GALLIENNE Wohnhaft in Gerpinnes, Belgien Geboren am 23. Januar 1971 Im Aufsichtsrat der adidas AG seit dem 15. Juni 2016 Co-Chief Executive Officer, Groupe Bruxelles Lambert, Brüssel, Belgien Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― Mitglied des Board of Directors, Pernod Ricard SA, Paris, Frankreich ― Mitglied des Board of Directors, SGS SA, Genf, Schweiz Mandate innerhalb der Groupe Bruxelles Lambert bzw. in mit dieser unter gemeinsamer Kontrolle stehenden Unternehmen: ― Mitglied des Board of Directors, Imerys SA, Paris, Frankreich ― Mitglied des Board of Directors, Sienna Capital S.a r.l., Strassen, Luxemburg ― Mitglied des Board of Directors, Erbe SA, Loverval, Belgien1 ― Mitglied des Board of Directors, Compagnie Nationale a Portefeuille SA, Loverval, Belgien2 ― Mitglied des Board of Directors, Frere-Bourgeois SA, Loverval, Belgien3 ― Mitglied des Board of Directors, Chateau Cheval Blanc, Societe Civile, Saint Emilion, Frankreich4 ― Mitglied des Board of Directors, GBL Energy S.a r.l., Strassen, Luxemburg5 ― Mitglied des Board of Directors, GBL Advisors Ltd, London, Großbritannien6 ― Mitglied des Board of Directors, GBL Development Ltd, London, Großbritannien7 1 Bis 12. Januar 2018. 2 Seit 30. April 2018. 3 Seit 12. Januar 2018. 4 Seit 17. Dezember 2018. 5 Bis 25. Juni 2018. 6 Seit 19. Januar 2018. 7 Seit 29. Mai 2018. DIETER HAUENSTEIN Wohnhaft in Herzogenaurach Geboren am 13. Januar 1957 Im Aufsichtsrat der adidas AG seit dem 7. Mai 2009 Fachkraft für Arbeitssicherheit, adidas AG Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine DR. WOLFGANG JÄGER Wohnhaft in Bochum Geboren am 3. August 1954 Im Aufsichtsrat der adidas AG seit dem 7. Mai 2009 Research Fellow am Institut für soziale Bewegungen der Ruhr Universität Bochum, Expertenkommission, ,Erinnerungskulturen der sozialen Demokratie' der Hans-BöcklerStiftung, Bochum Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine HERBERT KAUFFMANN Wohnhaft in Stuttgart Geboren am 20. April 1951 Im Aufsichtsrat der adidas AG seit dem 7. Mai 2009 Selbstständiger Unternehmensberater, Stuttgart Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― Mitglied des Aufsichtsrats, DEUTZ AG, Köln8 KATJA KRAUS Wohnhaft in Hamburg Geboren am 23. November 1970 Im Aufsichtsrat der adidas AG seit dem 8. Mai 2014 Autorin/geschäftsführende Gesellschafterin, Jung von Matt/sports GmbH, Hamburg Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine 8 Bis 26. April 2018. KATHRIN MENGES Wohnhaft in Neuss Geboren am 16. Oktober 1964 Im Aufsichtsrat der adidas AG seit dem 8. Mai 2014 Mitglied des Vorstands, zuständig für den Unternehmensbereich Personal und Infrastruktur-Services der Henkel AG & Co. KGaA, Düsseldorf Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine Mandate innerhalb des Henkel-Konzerns: ― Mitglied des Aufsichtsrats, Henkel Central Eastern Europe GmbH, Wien, Österreich ― Mitglied des Supervisory Boards, Henkel Nederland B.V., Nieuwegein, Niederlande ― Mitglied des Board of Directors, Henkel Norden AB, Stockholm, Schweden ― Mitglied des Board of Directors, Henkel Finland Oy, Vantaa, Finnland UDO MÜLLER Wohnhaft in Herzogenaurach Geboren am 14. April 1960 Im Aufsichtsrat der adidas AG seit dem 6. Oktober 2016 Betriebsratsvorsitzender Herzogenaurach, adidas AG Freigestelltes Mitglied des Betriebsrats Herzogenaurach, adidas AG Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine ROLAND NOSKO Wohnhaft in Wolnzach Geboren am 19. August 1958 Im Aufsichtsrat der adidas AG seit dem 13. Mai 2004 Bezirksleiter IG BCE, Bezirk Nürnberg, Nürnberg Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, CeramTec GmbH, Plochingen ― Mitglied des Aufsichtsrats, Plastic Omnium Automotive Exteriors GmbH, München HANS RUPRECHT Wohnhaft in Herzogenaurach Geboren am 18. April 1954 Im Aufsichtsrat der adidas AG seit dem 1. Januar 2002 Vice President Customer Service Central, adidas AG Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine NASSEF SAWIRIS Wohnhaft in London, Großbritannien Geboren am 19. Januar 1961 Im Aufsichtsrat der adidas AG seit dem 15. Juni 2016 Chief Executive Officer & Mitglied des Board of Directors, OCI N.V., Amsterdam, Niederlande Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― Mitglied des Board of Directors, LafargeHolcim Ltd., Jona, Schweiz Mandate innerhalb der OCI N.V. Group: ― Mitglied des Board of Directors, OCI Partners LP, Wilmington, Delaware, USA9 HEIDI THALER-VEH Wohnhaft in Uffenheim Geboren am 14. November 1962 Im Aufsichtsrat der adidas AG seit dem 13. April 1994 Freigestelltes Mitglied des Betriebsratsrats Uffenheim, adidas AG Vorsitzende des Betriebsrats Uffenheim, adidas AG Stellvertretende Vorsitzende des Gesamtbetriebsrats, adidas AG Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine 9 Bis 16. Juli 2018. KURT WITTMANN* Wohnhaft in Markt Bibart Geboren am 11. Juli 1963 Im Aufsichtsrat der adidas AG seit dem 6. Oktober 2016 Freigestelltes Mitglied des Betriebsrats Herzogenaurach, adidas AG Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine MIT BEENDIGUNG DER ORDENTLICHEN HAUPTVERSAMMLUNG AM 9. MAI 2018 AUSGESCHIEDENES MITGLIED DES AUFSICHTSRATS: DR. STEFAN JENTZSCH Wohnhaft in New York, USA Corporate Finance Berater/Partner, Perella Weinberg Partners LP, New York, USA Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, AIL Leasing München AG, Grünwald Vorstand KASPER RORSTED, PÖCKING Vorstandsvorsitzender Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― Mitglied des Aufsichtsrats, Bertelsmann SE & Co. KGaA / Bertelsmann Management SE, Gütersloh ― Mitglied des Verwaltungsrats, Nestle S.A., Vevey, Schweiz1 ROLAND AUSCHEL, ERLANGEN Mitglied des Vorstands zuständig für Global Sales Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine ERIC LIEDTKE, ERLANGEN Mitglied des Vorstands zuständig für Global Brands Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― Mitglied des Board of Directors, Carbon, Inc., Redwood City, USA HARM OHLMEYER, RÖTTENBACH Chief Financial Officer Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine 1 Seit 12. April 2018. KAREN PARKIN, PORTLAND, USA Mitglied des Vorstands zuständig für Global Human Resources Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine GIL STEYAERT, WILMSLOW, GROßBRITANNIEN (bis 26. Februar 2019) Mitglied des Vorstands zuständig für Global Operations Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― Mitglied des Supervisory Boards, Fashion for Good B.V., Amsterdam, Niederlande2 2 Seit 1. September 2018. Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG, Herzogenaurach zum 31. Dezember 2018 scroll Firma und Sitz der Gesellschaft Währung Eigenkapital (in Tausend Währungseinheiten) Anteil am Kapital gehalten von 1) in % Gewinn / Verlust (in Tausend Währungseinheiten) Deutschland 1 adidas Insurance & Risk Consultants GmbH 2) Herzogenaurach (Deutschland) EUR 26 direkt 100 - 2 adidas Beteiligungsgesellschaft mbH 2) Herzogenaurach (Deutschland) EUR 681.990 direkt 100 - 3 adidas CDC Immobilieninvest GmbH Herzogenaurach (Deutschland) EUR 6.776 14 100 -1.926 4 adidas Verwaltungsgesellschaft mbH 3) Herzogenaurach (Deutschland) EUR 4.277 75 100 -26 5 adidas anticipation GmbH 2) Herzogenaurach (Deutschland) EUR 25 direkt 100 - Europa (inkl. Mittlerer Osten und Afrika) 6 adidas sport gmbh Cham (Schweiz) CHF 6.184 direkt 100 2.063 7 adidas Austria GmbH Klagenfurt (Österreich) EUR 9.782 direkt 95,89 4.306 6 4,11 8 runtastic GmbH Pasching (Österreich) EUR 1.788 10 100 -2.637 9 adidas France S.a.r.l. Straßburg (Frankreich) EUR 247.926 direkt 100 47.629 10 adidas International B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR 7.392.794 direkt 93,97 743.1 15 9 6,03 11 adidas International Trading B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR 1.547.114 10 100 714.027 12 adidas International Marketing B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR 55.298 10 100 1.115 13 adidas International Finance B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR 50.660 10 100 4.469 14 adidas International Property Holding B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR 52.371 85 100 1.417 15 adidas Infrastructure Holding B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR -26 10 100 -2 16 adidas Benelux B.V. Amsterdam (Niederlande) EUR 4.755 direkt 100 4.031 Amsterdam (Niederlande) EUR -43.106 10 100 -24.553 18 adidas (UK) Limited Stockport (Großbritannien) GBP 34.728 10 100 27.537 19 Reebok International Limited 5) London (Großbritannien) EUR 326.634 75 100 -19.922 20 Trafford Park DC Limited London (Großbritannien) GBP 1.431 15 100 342 21 Reebok Pensions Management Limited 3) 5) London (Großbritannien) GBP - 19 100 - 22 Reebok Europe Holdings London (Großbritannien) GBP 26.714 19 100 221 23 Luta Limited 3) 5) London (Großbritannien) GBP - 19 100 - 24 adidas (Ireland) Limited Dublin (Irland) EUR 2.695 10 100 795 25 adidas International Re DAC Dublin (Irland) EUR 20.902 10 100 -970 26 Reebok lreland Limited3) Dublin (Irland) EUR 56 24 100 - 27 Five Ten Europe NV 3) Lasne (Belgien) EUR -297 77 100 -27 28 adidas España S.A.U. Saragossa (Spanien) EUR 37.838 2 100 8.553 29 adidas Finance Spain S.A.U. Saragossa (Spanien) EUR 36.496 75 100 107 30 Global Merchandising, S.L. Madrid (Spanien) EUR 10.724 10 100 2.703 31 adidas Italy S.p.A. Monza (Italien) EUR 56.741 10 100 9.744 32 adidas Portugal - Artigos de Desporto, S. A. Lissabon (Portugal) EUR 6.209 10 100 768 33 adidas Business Services Lda. Morea de Maia (Portugal) EUR 1.263 10 98 373 direkt 2 34 adidas Norge AS Oslo (Norwegen) NOK 30.772 direkt 100 12.382 35 adidas Sverige AB Solna (Schweden) SEK 51.600 direkt 100 22.828 36 adidas Finance Sverige AB Solna (Schweden) SEK 270.921 75 100 -1.267 37 adidas Suomi Oy Helsinki (Finnland) EUR 1.549 10 100 579 38 adidas Danmark A/S Kopenhagen (Dänemark) DKK 26.514 10 100 18.307 39 adidas CR s.r.o. Prag (Tschechische Republik) CZK 131.939 direkt 100 44.111 40 adidas Budapest Kft. Budapest (Ungarn) HUF 881.494 direkt 100 328.394 41 adidas Bulgaria EAD Sofia (Bulgarien) BGN 7.867 direkt 100 2.552 f 42 LLC 'adidas, Ltd.' Moskau (Russland) RUB 28.254.471 7 100 1.901.321 43 adidas Poland Sp.z o.o. Warschau (Polen) PLN 58.588 direkt 100 21.552 44 adidas Finance Poland S.A. Warschau (Polen) PLN 99.799 75 100 961 45 adidas Romania S.R.L. Bukarest (Rumänien) RON 19.954 10 100 2.765 46 adidas Baltics SIA Riga (Lettland) EUR 1.918 10 100 383 47adidasSlovakia s.r.o. Bratislava (Slowakische Republik) EUR 1.716 direkt 100 928 48 adidas Trgovina d.o.o. Ljubljana (Slowenien) EUR 649 direkt 100 373 49 SC 'adidas-Ukraine' Kiew (Ukraine) UAH 935.845 direkt 100 202.929 50 adidas LLP Almaty (Republik Kasachstan) KZT 4.604.235 direkt 100 1.361.044 51 adidas Serbia d.o.o. Belgrad (Serbien) RSD 546.663 10 100 127.915 52 adidas Croatia d.o.o. Zagreb (Kroatien) HRK 45.630 10 100" 5.959 53 adidas Hellas A.E. Athen (Griechenland) EUR 18.931 direkt 100 2.621 54 adidas [Cyprus) Limited Nikosia (Zypern) EUR 960 direkt 100 334 55 adidas Spor Malzemeleri Satis ve Pazarlama A.S. Istanbul (Türkei) TRY 336.798 10 100 83.153 56 adidas Emerging Markets L.L.C Dubai (Vereinigte Arabische Emirate) USD 19.067 indirekt 51 267 9 49 57 adidas Emerging Markets FZE Dubai (Vereinigte Arabische Emirate) USD 98.713 10 100 49.421 58 adidas Levant Limited Dubai (Vereinigte Arabische Emirate) JOD 3.265 57 100 1.620 59 adidas Levant Limited - Jordan Amman (Jordanien) JOD 547 58 100 480 60 adidas Imports & Exports Ltd. Kairo (Ägypten) EGP -32.413 61 100 2.042 61 adidas Sporting Goods Ltd. Kairo (Ägypten) EGP 324.812 10 90 66.734 11 10 62 adidas Egypt Ltd. 3) Kairo (Ägypten) USD -1.831 direkt 100 - 63 Reebok Israel Ltd. Cholon (Israel) ILS 17.226 64 100 1.386 64 Life Sport Ltd. Cholon (Israel) ILS 157.921 10 85 70.754 65 adidas Morocco LLC Casablanca (Marokko) MAD -34.159 direkt 100 3.463 Kapstadt (Südafrika) ZAR 356.671 direkt 100 50.923 Nordamerika 67 adidas North America, Inc. Portland, Oregon (USA) USD 4.763.459 10 100 -11.660 68 adidas America, Inc. Portland, Oregon (USA) USD 289.463 67 100 63.293 69 adidas International, Inc. Portland, Oregon (USA) USD 75.754 67 100 -12.837 70 adidas Team, Inc. 3) Des Moines, Iowa (USA) USD -1.013 67 100 - 71 The Reebok Worldwide Trading Company, LLC Wilmington, Delaware (USA) USD 19.501 75 100 1.582 72 Reebok Securities Holdings LLC 3) 4) Wilmington, Delaware (USA) USD - 75 100 - 73 Onfield Apparel Group, LLC 3) 6) Dover, Delaware (USA) USD - 75 99 - 74 1 74 Reebok Onfield, LLC 3) 6) Dover, Delaware (USA) USD - 75 100 - 75 Reebok International Ltd. 4) Boston, Massachusetts (USA) USD -1.291.086 67 100 -28.573 76 adidas Indy, LLC 6) Wilmington, Delaware (USA) USD 21.236 75 99 -15.113 72 1 77 Stone Age Equipment, Inc. Redlands, Kalifornien (USA) USD -3.381 68 100 -2.869 78 Spartanburg DC, Inc. Spartanburg, South Carolina (USA) USD 15120 68 100 2.459 79 adidas Canada Ltd. Woodbridge, Ontario (Kanada) CAD 178.568 10 100 38.309 Asien 80 adidas Sourcing Limited Hongkong (China) USD 354.814 11 100 340.055 81 adidas Services Limited Hongkong (China) USD 14.716 10 100 1.229 82 adidas Hong Kong Limited Hongkong (China) HKD 502.643 2 100 412.817 83 Reebok Trading [Far East) Limited Hongkong (China) USD 31.985 75 100 579 84 adidas [Suzhou) Co. Ltd. Suzhou (China) CNY 232.265 2 100 2.207 85 adidas Sports [China) Co. Ltd. Suzhou (China) Cny 8.791.091 2 100 4.699.617 86 adidas [China) Ltd. Schanghai (China) CNY 394.765 10 100 196.452 87 adidas Sports Goods [Shanghai) Co., Ltd Schanghai (China) CNY 26 86 100 26 88 Runtastic Software Technology [Shanghai) Co., Ltd. Schanghai [China) CNY 7.481 10 100 -478 89 Zhuhai adidas Technical Services Limited 3) Zhuhai (China) CNY 43.971 80 100 1.513 90 adidas Logistics [Tianjin) Co., Ltd. Tianjin (China) CNY 165.470 15 100 14.083 91 adidas Business Services [Dalian) Limited Dalian (China) CNY 13.004 10 100 3.564 92 adidas Japan K.K. Tokio (Japan) JPY 4.369.376 10 100 2.430.422 93 adidas Korea LLC. Seoul (Korea) KRW 215.528.205 direkt 100 97.977.375 94 adidas Korea Technical Services Limited Busan (Korea) KRW 4.052.429 80 100 158.120 95 adidas India Private Limited Neu-Delhi [Indien) INR 4.630.671 direkt 10,68 -5.477 10 89,32 96 adidas India Marketing Private Limited Neu-Delhi [Indien) INR 7.958.127 95 98,62 1.916.001 10 1,00 direkt 0,37 97 adidas Technical Services Private Limited Neu-Delhi [Indien) USD 3.358 80 100 -49 98 Reebok India Company Neu-Delhi [Indien) INR -21.458.472 108 93,15 392.903 99 PT adidas Indonesia Jakarta [Indonesien) IDR 466.014.543 10 99 87.810.921 direkt 1 100 adidas [Malaysia) Sdn. Bhd. Petaling Jaya [Malaysia) MYR 83.232 direkt 60 63.203 10 40 101 adidas Philippines Inc. Pasig City [Philippinen) PHP 1.052.684 direkt 100 646.745 102 adidas Singapore Pte. Ltd. Singapur (Singapur) SGD 17682 direkt 100 6.479 103 adidas Taiwan Limited Taipeh (Taiwan) TWD 2.226.686 10 100 1.513.412 104 adidas [Thailand) Co., Ltd. Bangkok [Thailand) THB 1.928.644 direkt 100 1.178.132 105 adidas Australia Pty Limited Mulgrave [Australien) AUD 101.306 10 100 31.358 106 adidas New Zealand Limited Auckland [Neuseeland) NZD 7.719 direkt 100 6.743 107 adidas Vietnam Company Limited Ho-Chi-Minh-Stadt (Vietnam] VND 182.126.875 10 100 222.722.960 108 Reebok [Mauritius) Company Limited Port Louis [Mauritius) USD 2.204 75 99 71 1 Lateinamerika 109 adidas Argentina S.A. Buenos Aires (Argentinien) ARS 55.794 10 76,96 -1.632.312 2 23,04 110 Reebok Argentina S.A. 3) Buenos Aires (Argentinien) ARS -27.879 11 96,25 -160.460 10 3,75 111 adidas do Brasil Ltda. São Paulo (Brasilien) BRL 619.319 2 100 42.232 112 adidas Franchise Brasil Servicos Ltda. São Paulo (Brasilien) BRL 63.258 111 100 27.146 113 Reebok Produtos Esportivos Brasil Ltda. 3) Jundiaí (Brasilien) BRL 12.810 10 100 -824 114 adidas Chile Limitada Santiago de Chile (Chile) CLP 77.705.689 direkt 99 -8.017.709 1 1 115 adidas Colombia Ltda. Bogota (Kolumbien) COP 4.912.204 direkt 100 11.835.274 116 adidas Peru S.A.C. Lima (Peru) PEN 148.627 direkt 99,21 17.951 114 0,79 117 adidas de Mexico, S.A. de C.V. Mexiko-Stadt (Mexiko) MXN 1.458.663 direkt 100 481.502 Mexiko-Stadt (Mexiko) MXN 423.289 direkt 100 157.385 119 Reebok de Mexico, S.A. de C.V. 3) Mexiko-Stadt (Mexiko) MXN -579.808 direkt 100 -24.160 120 adidas Latin America, S.A. Panama-Stadt (Panama) USD -65.144 direkt 100 7.440 121 Concept Sport, S.A. Panama-Stadt (Panama) USD 2.756 10 100 768 Panama-Stadt (Panama) USD -2.782 10 100 - 123 3 Stripes S.A. 3) Montevideo (Uruguay) UYU -436 direkt 100 - 124 Tafibal S.A. Montevideo (Uruguay) UYU 23.484 direkt 100 -19.963 125 Raelit S.A. Montevideo (Uruguay) UYU 51.068 direkt 100 -363 126 adidas Sourcing Honduras, S.A. 4) (formerly: Reebok Central America S.A.) San Pedro Sula (Honduras) HNL - 75 99,6 - 71 0,4 127 adidas Corporation de Venezuela, S.A. 3) Caracas (Venezuela) VEF -17 direkt 100 - 128 adisport Corporation San Juan (Puerto Rico) USD 342 10 100 2.948 1) Die Zahl bezieht sich auf die Nummerierung der Gesellschaft. 2) Ergebnisabführungsvertrag. 3) Gesellschaft ohne aktive Geschäftstätigkeit. 4) Teilkonzern Reebok International Ltd. 5) Teilkonzern Reebok International Limited. 6) Teilkonzern adidas Indy, LLC. Bestätigungsvermerk des unabhängigen Abschlussprüfers An die adidas AG, Herzogenaurach Vermerk über die Prüfung des Jahresabschlusses und des Lageberichts Prüfungsurteile Wir haben den Jahresabschluss der adidas AG, Herzogenaurach - bestehend aus der Bilanz zum 31. Dezember 2018 und der Gewinn- und Verlustrechnung für das Geschäftsjahr vom 1. Januar 2018 bis zum 31. Dezember 2018 sowie dem Anhang, einschließlich der Darstellung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden -geprüft. Darüber hinaus haben wir den Bericht über die Lage der Gesellschaft und des Konzerns ("Lagebericht") der adidas AG, Herzogenaurach, für das Geschäftsjahr vom 1. Januar 2018 bis zum 31. Dezember 2018 geprüft. Die in den Lagebericht integrierte nichtfinanzielle Erklärung, die als solche gekennzeichnet ist und die Erklärung zur Unternehmensführung sowie den Corporate Governance Bericht, die im Abschnitt "Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung" im Lagebericht enthalten sind, haben wir in Einklang mit den deutschen gesetzlichen Vorschriften nicht inhaltlich geprüft. Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse ― entspricht der beigefügte Jahresabschluss in allen wesentlichen Belangen den deutschen, für Kapitalgesellschaften geltenden handelsrechtlichen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung der deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens- und Finanzlage der Gesellschaft zum 31. Dezember 2018 sowie ihrer Ertragslage für das Geschäftsjahr vom 1. Januar 2018 bis zum 31. Dezember 2018 und ― vermittelt der beigefügte Lagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft. In allen wesentlichen Belangen steht dieser Lagebericht in Einklang mit dem Jahresabschluss, entspricht den deutschen gesetzlichen Vorschriften und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar. Unser Prüfungsurteil zum Lagebericht erstreckt sich nicht auf die Inhalte der oben genannten nichtfinanziellen Erklärung, Erklärung zur Unternehmensführung und des Corporate Governance Berichts. Gemäß § 322 Abs. 3 Satz 1 HGB erklären wir, dass unsere Prüfung zu keinen Einwendungen gegen die Ordnungsmäßigkeit des Jahresabschlusses und des Lageberichts geführt hat. Grundlage für die Prüfungsurteile Wir haben unsere Prüfung des Jahresabschlusses und des Lageberichts in Übereinstimmung mit § 317 HGB und der EU-Abschlussprüferverordnung (Nr. 537/2014; im Folgenden "EU-APrVO") unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführt. Unsere Verantwortung nach diesen Vorschriften und Grundsätzen ist im Abschnitt "Verantwortung des Abschlussprüfers für die Prüfung des Jahresabschlusses und des Lageberichts" unseres Bestätigungsvermerks weitergehend beschrieben. Wir sind von dem Unternehmen unabhängig in Übereinstimmung mit den europarechtlichen sowie den deutschen handelsrechtlichen und berufsrechtlichen Vorschriften und haben unsere sonstigen deutschen Berufspflichten in Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Darüber hinaus erklären wir gemäß Artikel 10 Abs. 2 Buchst. f) EU-APrVO, dass wir keine verbotenen Nichtprüfungsleistungen nach Artikel 5 Abs. 1 EU-APrVO erbracht haben. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unsere Prüfungsurteile zum Jahresabschluss und zum Lagebericht zu dienen. Besonders wichtige Prüfungssachverhalte in der Prüfung des Jahresabschlusses Besonders wichtige Prüfungssachverhalte sind solche Sachverhalte, die nach unserem pflichtgemäßen Ermessen am bedeutsamsten in unserer Prüfung des Jahresabschlusses für das Geschäftsjahr vom 1. Januar 2018 bis zum 31. Dezember 2018 waren. Diese Sachverhalte wurden im Zusammenhang mit unserer Prüfung des Jahresabschlusses als Ganzem und bei der Bildung unseres Prüfungsurteils hierzu berücksichtigt; wir geben kein gesondertes Prüfungsurteil zu diesen Sachverhalten ab. Die Werthaltigkeit der Anteile an verbundenen Unternehmen Zu den angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden verweisen wir auf den Anhang Gliederungspunkt "Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze" und zur Bilanzierung des Finanzanlagevermögens auf den Anhang Gliederungspunkt 3. DAS RISIKO FÜR DEN ABSCHLUSS Im Jahresabschluss der adidas AG, Herzogenaurach, zum 31. Dezember 2018 werden unter dem Posten "Finanzanlagen" "Anteile an verbundenen Unternehmen" mit einem Betrag von EUR 4.137 Mio ausgewiesen. Der Anteil der Anteile an verbundenen Unternehmen an der Bilanzsumme beläuft sich auf 43,6 % und hat somit einen wesentlichen Einfluss auf das Bild der Vermögenslage der Gesellschaft. Der Vorstand der adidas AG bewertet die Anteile an verbundenen Unternehmen zu Anschaffungskosten bzw. bei Vorliegen einer voraussichtlich dauerhaften Wertminderung zum niedrigeren beizulegenden Wert. Der beizulegende Wert ist in hohem Maße von den getroffenen Annahmen abhängig und unterliegt daher erheblichen Ermessensspielräumen. Dies gilt insbesondere für die sachgerechte Abschätzung der künftigen Cashflows und Wachstumsraten, die sachgerechte Ermittlung risikoadäquater gewichteter Kapitalkostensätze sowie die sachgerechte Einschätzung der Dauerhaftigkeit der Wertminderung bzw. einer Wertaufholung. Es besteht das Risiko für den Abschluss, dass eine zum Abschlussstichtag bestehende Wertminderung bzw. eine Wertaufholung nicht erkannt wurde. UNSERE VORGEHENSWEISE IN DER PRÜFUNG Unsere Prüfung haben wir risikoorientiert durchgeführt. Zunächst haben wir anhand der im Rahmen unserer Prüfung gewonnenen Informationen beurteilt, bei welchen Anteilen an verbundenen Unternehmen Anhaltspunkte für einen Wertminderungsbedarf bestehen. Unsere Prüfungshandlungen umfassten ferner unter anderem die Beurteilung des Bewertungsmodells für die von der Gesellschaft durchgeführten Unternehmensbewertungen. Wir haben uns von der methodologisch richtigen Ableitung und der Angemessenheit der Höhe der verwendeten risikoadäquaten Diskontierungssätze überzeugt. Hierzu haben wir für die den gewichteten Kapitalkostensätzen zugrunde liegenden Parameter (wie z. B. risikofreier Zins, Marktrisikoprämie, Betafaktor) eigene Erwartungswerte ermittelt und diese mit den Annahmen des Mandanten verglichen. Zur Unterstützung haben wir unsere auf Unternehmensbewertung spezialisierten Mitarbeiter in das Prüfungsteam eingebunden. Darüber hinaus haben wir beurteilt, ob die den Bewertungen zugrunde liegenden Cashflow-Planungen auf sachgerechten und vertretbaren Annahmen beruhen. Hierzu haben wir uns diese Annahmen von der Gesellschaft oder von ihr benannten Personen bei verbundenen Unternehmen erläutern lassen und die Auswirkung von strategischen und operativen Maßnahmen auf die Cashflow-Planungen gewürdigt. Die langfristigen Ertragsprognosen wurden von uns ferner mittels Branchenvergleich daraufhin untersucht, ob die darin enthaltenen Planwerte und Annahmen angemessen sind. Sofern möglich, haben wir die Planungsgüte durch Vergleich der Planungen der Vergangenheit mit den tatsächlichen jährlichen Ergebnissen beurteilt. Abschließend haben wir die durch die adidas AG ermittelten Bewertungsergebnisse mit dem Beteiligungscontrolling diskutiert und die daraus abgeleitete buchhalterische Erfassung der Bewertungsergebnisse nachvollzogen. UNSERE SCHLUSSFOLGERUNGEN Das von der adidas AG verwendete Bewertungsmodell ist sachgerecht und steht im Einklang mit den anzuwendenden Bewertungsvorschriften. Die der Bewertung zugrunde liegenden Annahmen des Vorstands sind insgesamt ausgewogen. Sonstige Informationen Der Vorstand ist für die sonstigen Informationen verantwortlich. Die sonstigen Informationen umfassen: ― die nichtfinanzielle Erklärung, ― die Erklärung zur Unternehmensführung und ― den Corporate Governance Bericht nach Nr. 3.10 des Deutschen Corporate Governance Kodex. Unsere Prüfungsurteile zum Jahresabschluss und zum Lagebericht erstrecken sich nicht auf die sonstigen Informationen, und dementsprechend geben wir weder ein Prüfungsurteil noch irgendeine andere Form von Prüfungsschlussfolgerung hierzu ab. Im Zusammenhang mit unserer Prüfung haben wir die Verantwortung, die sonstigen Informationen zu lesen und dabei zu würdigen, ob die sonstigen Informationen ― wesentliche Unstimmigkeiten zum Jahresabschluss, zum Lagebericht oder unseren bei der Prüfung erlangten Kenntnissen aufweisen oder ― anderweitig wesentlich falsch dargestellt erscheinen. Auftragsgemäß haben wir eine gesonderte betriebswirtschaftliche Prüfung der nichtfinanziellen Erklärung durchgeführt. In Bezug auf Art, Umfang und Ergebnisse dieser betriebswirtschaftlichen Prüfung weisen wir auf unseren Prüfungsvermerk vom 27. Februar 2019 hin. Verantwortung des Vorstands und des Aufsichtsrats für den Jahresabschluss und den Lagebericht Der Vorstand ist verantwortlich für die Aufstellung des Jahresabschlusses, der den deutschen, für Kapitalgesellschaften geltenden handelsrechtlichen Vorschriften in allen wesentlichen Belangen entspricht, und dafür, dass der Jahresabschluss unter Beachtung der deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft vermittelt. Ferner ist der Vorstand verantwortlich für die internen Kontrollen, die er in Übereinstimmung mit den deutschen Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung als notwendig bestimmt hat, um die Aufstellung eines Jahresabschlusses zu ermöglichen, der frei von wesentlichen - beabsichtigten oder unbeabsichtigten - falschen Darstellungen ist. Bei der Aufstellung des Jahresabschlusses ist der Vorstand dafür verantwortlich, die Fähigkeit der Gesellschaft zur Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu beurteilen. Des Weiteren hat er die Verantwortung, Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortführung der Unternehmenstätigkeit, sofern einschlägig, anzugeben. Darüber hinaus ist er dafür verantwortlich, auf der Grundlage des Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu bilanzieren, sofern dem nicht tatsächliche oder rechtliche Gegebenheiten entgegenstehen. Außerdem ist der Vorstand verantwortlich für die Aufstellung des Lageberichts, der insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Jahresabschluss in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt. Ferner ist der Vorstand verantwortlich für die Vorkehrungen und Maßnahmen (Systeme), die er als notwendig erachtet hat, um die Aufstellung eines Lageberichts in Übereinstimmung mit den anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften zu ermöglichen und um ausreichende geeignete Nachweise für die Aussagen im Lagebericht erbringen zu können. Der Aufsichtsrat ist verantwortlich für die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses der Gesellschaft zur Aufstellung des Jahresabschlusses und des Lageberichts. Verantwortung des Abschlussprüfers für die Prüfung des Jahresabschlusses und des Lageberichts Unsere Zielsetzung ist, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob der Jahresabschluss als Ganzes frei von wesentlichen - beabsichtigten oder unbeabsichtigten - falschen Darstellungen ist, und ob der Lagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Jahresabschluss sowie mit den bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnissen in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt, sowie einen Bestätigungsvermerk zu erteilen, der unsere Prüfungsurteile zum Jahresabschluss und zum Lagebericht beinhaltet. Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Maß an Sicherheit, aber keine Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit § 317 HGB und der EU-APrVO unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführte Prüfung eine wesentliche falsche Darstellung stets aufdeckt. Falsche Darstellungen können aus Verstößen oder Unrichtigkeiten resultieren und werden als wesentlich angesehen, wenn vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie einzeln oder insgesamt die auf der Grundlage dieses Jahresabschlusses und Lageberichts getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Adressaten beeinflussen. Während der Prüfung üben wir pflichtgemäßes Ermessen aus und bewahren eine kritische Grundhaltung. Darüber hinaus ― identifizieren und beurteilen wir die Risiken wesentlicher - beabsichtigter oder unbeabsichtigter - falscher Darstellungen im Jahresabschluss und im Lagebericht, planen und führen Prüfungshandlungen als Reaktion auf diese Risiken durch sowie erlangen Prüfungsnachweise, die ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unsere Prüfungsurteile zu dienen. Das Risiko, dass wesentliche falsche Darstellungen nicht aufgedeckt werden, ist bei Verstößen höher als bei Unrichtigkeiten, da Verstöße betrügerisches Zusammenwirken, Fälschungen, beabsichtigte Unvollständigkeiten, irreführende Darstellungen bzw. das Außerkraftsetzen interner Kontrollen beinhalten können. ― gewinnen wir ein Verständnis von dem für die Prüfung des Jahresabschlusses relevanten internen Kontrollsystem und den für die Prüfung des Lageberichts relevanten Vorkehrungen und Maßnahmen, um Prüfungshandlungen zu planen, die unter den gegebenen Umständen angemessen sind, jedoch nicht mit dem Ziel, ein Prüfungsurteil zur Wirksamkeit dieser Systeme der Gesellschaft abzugeben. ― beurteilen wir die Angemessenheit der vom Vorstand angewandten Rechnungslegungsmethoden sowie die Vertretbarkeit der vom Vorstand dargestellten geschätzten Werte und damit zusammenhängenden Angaben. ― ziehen wir Schlussfolgerungen über die Angemessenheit des vom Vorstand angewandten Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortführung der Unternehmenstätigkeit sowie, auf der Grundlage der erlangten Prüfungsnachweise, ob eine wesentliche Unsicherheit im Zusammenhang mit Ereignissen oder Gegebenheiten besteht, die bedeutsame Zweifel an der Fähigkeit der Gesellschaft zur Fortführung der Unternehmenstätigkeit aufwerfen können. Falls wir zu dem Schluss kommen, dass eine wesentliche Unsicherheit besteht, sind wir verpflichtet, im Bestätigungsvermerk auf die dazugehörigen Angaben im Jahresabschluss und im Lagebericht aufmerksam zu machen oder, falls diese Angaben unangemessen sind, unser jeweiliges Prüfungsurteil zu modifizieren. Wir ziehen unsere Schlussfolgerungen auf der Grundlage der bis zum Datum unseres Bestätigungsvermerks erlangten Prüfungsnachweise. Zukünftige Ereignisse oder Gegebenheiten können jedoch dazu führen, dass die Gesellschaft ihre Unternehmenstätigkeit nicht mehr fortführen kann. ― beurteilen wir die Gesamtdarstellung, den Aufbau und den Inhalt des Jahresabschlusses einschließlich der Angaben sowie ob der Jahresabschluss die zugrunde liegenden Geschäftsvorfälle und Ereignisse so darstellt, dass der Jahresabschluss unter Beachtung der deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft vermittelt. ― beurteilen wir den Einklang des Lageberichts mit dem Jahresabschluss, seine Gesetzesentsprechung und das von ihm vermittelte Bild von der Lage des Unternehmens. ― führen wir Prüfungshandlungen zu den vom Vorstand dargestellten zukunftsorientierten Angaben im Lagebericht durch. Auf Basis ausreichender geeigneter Prüfungsnachweise vollziehen wir dabei insbesondere die den zukunftsorientierten Angaben vom Vorstand zugrunde gelegten bedeutsamen Annahmen nach und beurteilen die sachgerechte Ableitung der zukunftsorientierten Angaben aus diesen Annahmen. Ein eigenständiges Prüfungsurteil zu den zukunftsorientierten Angaben sowie zu den zugrunde liegenden Annahmen geben wir nicht ab. Es besteht ein erhebliches unvermeidbares Risiko, dass künftige Ereignisse wesentlich von den zukunftsorientierten Angaben abweichen. Wir erörtern mit den für die Überwachung Verantwortlichen unter anderem den geplanten Umfang und die Zeitplanung der Prüfung sowie bedeutsame Prüfungsfeststellungen, einschließlich etwaiger Mängel im internen Kontrollsystem, die wir während unserer Prüfung feststellen. Wir geben gegenüber den für die Überwachung Verantwortlichen eine Erklärung ab, dass wir die relevanten Unabhängigkeitsanforderungen eingehalten haben, und erörtern mit ihnen alle Beziehungen und sonstigen Sachverhalte, von denen vernünftigerweise angenommen werden kann, dass sie sich auf unsere Unabhängigkeit auswirken, und die hierzu getroffenen Schutzmaßnahmen. Wir bestimmen von den Sachverhalten, die wir mit den für die Überwachung Verantwortlichen erörtert haben, diejenigen Sachverhalte, die in der Prüfung des Jahresabschlusses für den aktuellen Berichtszeitraum am bedeutsamsten waren und daher die besonders wichtigen Prüfungssachverhalte sind. Wir beschreiben diese Sachverhalte im Bestätigungsvermerk, es sei denn, Gesetze oder andere Rechtsvorschriften schließen die öffentliche Angabe des Sachverhalts aus. Sonstige gesetzliche und andere rechtliche Anforderungen Übrige Angaben gemäß Artikel 10 EU-APrVO Wir wurden von der Hauptversammlung am 9. Mai 2018 als Jahresabschlussprüfer gewählt. Wir wurden am 8. August 2018 vom Aufsichtsrat beauftragt. Wir sind ununterbrochen seit dem Geschäftsjahr 1995 als Jahresabschlussprüfer der adidas AG als kapitalmarktorientiertes Unternehmen tätig. Wir erklären, dass die in diesem Bestätigungsvermerk enthaltenen Prüfungsurteile mit dem zusätzlichen Bericht an den Prüfungsausschuss nach Artikel 11 EU-APrVO (Prüfungsbericht) in Einklang stehen. Verantwortlicher Wirtschaftsprüfer Der für die Prüfung verantwortliche Wirtschaftsprüfer ist Haiko Schmidt. München, den 27. Februar 2019 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft gez. Braun, Wirtschaftsprüfer gez. Schmidt, Wirtschaftsprüfer Versicherung der gesetzlichen Vertreter Wir versichern nach bestem Wissen, dass gemäß den anzuwendenden Rechnungslegungsgrundsätzen der Jahresabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft vermittelt und im Lagebericht, der mit dem Konzernlagebericht zusammengefasst ist, der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage der Gesellschaft so dargestellt sind, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird, sowie die wesentlichen Chancen und Risiken der voraussichtlichen Entwicklung der Gesellschaft beschrieben sind. Herzogenaurach, den 27. Februar 2019 gez. Kasper Rorsted, Vorstandsvorsitzender gez. Roland Auschel, Global Sales gez. Erik Liedtke, Global Brands gez. Harm Ohlmeyer, Finanzvorstand gez. Karen Parkin, Human Resources Bericht des Aufsichtsrats SEHR GEEHRTE AKTIONÄRINNEN UND AKTIONÄRE, wir blicken auf 2018 als ein weiteres sehr erfolgreiches Jahr zurück. Dank des konsequenten Fokus auf die Bedürfnisse unserer Konsumenten im Rahmen der stringenten Umsetzung unserer Strategie ,Creating the New' ist es dem Unternehmen im Geschäftsjahr 2018 erneut gelungen, seinen Umsatz zu erhöhen und den Gewinn deutlich zu steigern. Innovative Produkte und eindrucksvolle Marketingkampagnen, wie etwa rund um die FIFA Fußballweltmeisterschaft in Russland, stärkten Präsenz und Begehrlichkeit unserer Marken. Auf diesem Wege konnten wir zweistellige Wachstumsraten in den Fokusmärkten Nordamerika und China sowie im wichtigen E-Commerce-Vertriebskanal erzielen. Gleichzeitig wurden unternehmensspezifische Schwachstellen in Europa, unserem Heimatmarkt, entschlossen angegangen sowie negative makroökonomische Einflüsse in weiten Teilen der Welt effektiv kompensiert. Trotz der Investitionen in unsere Marken, die im vergangenen Jahr stark gestiegen sind und höher waren als jemals zuvor, wie auch in die Skalierbarkeit des Unternehmens erzielten wir Profitabilitätsergebnisse, die unsere zu Beginn des Jahres gesetzten Ziele übertrafen. Dies spiegelt die Qualität wie auch die Nachhaltigkeit unseres Wachstums wider und versetzt das Unternehmen in die Lage, auch in der Zukunft profitabel zu wachsen. An diesem Erfolg des Unternehmens haben wir unsere Aktionäre im vergangenen Jahr gebührend partizipieren lassen, wie die Gesamtausschüttung aus Dividende und Aktienrückkauf von über 1,5 Mrd. € im Jahr 2018 unterstreicht, und wir sind bestrebt, dies auch weiterhin zu tun. ÜBERWACHUNG UND BERATUNG IM DIALOG MIT DEM VORSTAND Im Berichtsjahr haben wir alle uns nach Gesetz, Satzung, Deutschem Corporate Governance Kodex (Kodex) und Geschäftsordnung obliegenden Aufgaben wie in den Vorjahren sorgfältig und gewissenhaft wahrgenommen. Dabei haben wir den Vorstand bei der Leitung des Unternehmens regelmäßig beraten, seine Geschäftsführung sorgfältig und kontinuierlich überwacht und uns dabei von deren Rechtmäßigkeit, Zweckmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit überzeugt. In sämtliche Entscheidungen, die für das Unternehmen von wesentlicher Bedeutung waren, hat uns der Vorstand unmittelbar, frühzeitig und umfassend eingebunden. Der Vorstand hat uns ausführlich über alle relevanten Aspekte der Geschäftsstrategie, der Unternehmensplanung (einschließlich der Finanz-, Investitions- und Personalplanung), der Geschäftsentwicklung, der Finanzlage und der Rentabilität des Unternehmens schriftlich und mündlich informiert. In gleicher Weise wurden wir über Fragen der Rechnungslegungsprozesse, der Risikolage und der Wirksamkeit der internen Kontroll- und Risikomanagementsysteme, der Compliance sowie über alle für das Unternehmen wichtigen Entscheidungen und Geschäftsvorgänge auf dem Laufenden gehalten. Abweichungen des Geschäftsverlaufs von den Planungen, die uns der Vorstand stets umgehend und ausführlich erläutert hat, wurden von uns im Plenum im Einzelnen intensiv behandelt. Zur Vorbereitung unserer Sitzungen erhielten wir vom Vorstand regelmäßig umfassende schriftliche Berichte. Wir hatten somit stets die Möglichkeit, uns in den Ausschüssen und im Plenum mit den Berichten und Beschlussvorschlägen des Vorstands kritisch auseinanderzusetzen und Anregungen einzubringen, bevor wir nach sorgfältiger Prüfung und ausführlicher Beratung Beschlüsse fassten. In den Aufsichtsratssitzungen stand der Vorstand zur Erörterung und zur Beantwortung unserer Fragen zur Verfügung. Außerhalb der Sitzungen informierte uns der Vorstand zusätzlich in ausführlichen Monatsberichten zeitnah über die aktuelle Geschäftslage. Die uns vom Vorstand erteilten Informationen haben wir kritisch gewürdigt, konkret hinterfragt bzw. auf ihre Plausibilität hin überprüft. Der Aufsichtsrat übte seine Tätigkeit im vergangenen Geschäftsjahr vornehmlich im Rahmen von Plenarsitzungen aus. Es wurden sechs ordentliche Plenumssitzungen abgehalten, eine davon im Ausland. Ein Beschluss wurde im Umlaufverfahren gefasst. Die Teilnahmequote der Mitglieder in den Sitzungen des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse lag im Berichtsjahr bei ca. 94 %. Die Ausschüsse tagten vollzählig, abgesehen von einer Sitzung des Prüfungsausschusses, in der ein Mitglied entschuldigt fehlte. Die Teilnahme der Mitglieder des Aufsichtsrats an den Plenar- und Ausschusssitzungen werden im Folgenden in individualisierter Form dargestellt. Individuelle Sitzungsteilnahme der Mitglieder des Aufsichtsrats an im Geschäftsjahr 2018 stattgefundenen Präsenzsitzungen und Telefonkonferenzen des Aufsichtsrats scroll 2013 Supervisory Board members Anzahl Aufsichtsrats- und Ausschusssitzungen Teilnahme Teilnahme in % Igor Landau, Vorsitzender des Aufsichtsrats 10 10 100 % Sabine Bauer, Stellvertretende Vorsitzende des Aufsichtsrats 9 9 100 % Willi Schwerdtle, Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats 9 9 100 % Dr. Frank Appel1 3 3 100 % lan Gallienne 12 12 100 % Djeter Hauenstein 6 5 83 % Dr. Wolfgang Jäger 13 13 100 % Dr. Stefan Jentzsch2 3 3 100 % Herbert Kauffmann 13 13 100 % Katja Kraus 6 5 83 % Kathrin Menges 7 6 86 % Udo Müller 6 6 100 % Roland Nosko 8 8 100 % Hans Ruprecht 12 10 83 % Nassef Sawiris 6 6 100 % Heidi Thaler-Veh 6 5 83 % Kurt Witt mann 6 5 83 % 1 Ab Beendigung der Hauptversammlung am 9. Mai 2018. 2 Bis Beendigung der Hauptversammlung am 9. Mai 2018. Der externe Abschlussprüfer, die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (KPMG), Berlin, hat - bis auf die Sitzung im Ausland - an allen ordentlichen Sitzungen des Aufsichtsrats, soweit keine Vorstandsangelegenheiten behandelt wurden, und an allen Sitzungen des Prüfungsausschusses teilgenommen. Zwischen den Sitzungen standen der Aufsichtsratsvorsitzende und der Prüfungsausschussvorsitzende regelmäßig in Kontakt mit dem Vorstandsvorsitzenden und dem Finanzvorstand. Dabei wurde über Fragen der Unternehmensstrategie, der Geschäftsplanung und -entwicklung, der Risikolage und des Risikomanagements sowie der Compliance beraten. Der Aufsichtsratsvorsitzende wurde darüber hinaus - soweit erforderlich, auch kurzfristig - über wichtige Ereignisse, die für die Beurteilung der Lage und Entwicklung des Unternehmens sowie für die Geschäftsleitung von wesentlicher Bedeutung waren, umgehend vom Vorstand informiert. Der Aufsichtsrat beriet regelmäßig auch ohne Mitglieder des Vorstands, insbesondere über Angelegenheiten des Aufsichtsrats und Personalangelegenheiten des Vorstands. Der Aufsichtsrat und der Prüfungsausschuss überprüften im Frühjahr bzw. Herbst 2018 die Effizienz ihrer Arbeit. Insgesamt beurteilten die Mitglieder des Aufsichtsrats die Arbeit im Plenum und im Prüfungsausschuss als effizient, beschlossen jedoch punktuelle Verbesserungen im Hinblick auf die Organisation der Aufsichtsratsarbeit. Die Mitglieder des Aufsichtsrats nehmen die für ihre Aufgaben erforderlichen Aus- und Fortbildungsmaßnahmen eigenverantwortlich wahr. Außerdem wurden dem Aufsichtsrat Fortbildungen zur Aufrechterhaltung der erforderlichen Sachkunde angeboten. Darüber hinaus fand für das neu in den Aufsichtsrat eingetretene Mitglied eine Einführung statt, um die Wahrnehmung des neuen Amts zu erleichtern. THEMEN IM AUFSICHTSRATSPLENUM Schwerpunkte unserer Beratungen und Prüfungen waren folgende Themen: LAGE UND GESCHÄFTSENTWICKLUNG Gegenstand regelmäßiger Erörterungen im Plenum waren die Umsatz-, Ergebnis- und Beschäftigungsentwicklung, die Finanzlage des Unternehmens sowie die Geschäftsentwicklung in den einzelnen Geschäftsbereichen und Märkten, die uns der Vorstand in jeder Aufsichtsratssitzung detailliert erläuterte. Darüber hinaus beschäftigte sich der Aufsichtsrat mit der Unternehmensstrategie und der Jahres- und Mehrjahresplanung. Dabei haben wir stets auch mögliche Auswirkungen der weltweiten Wirtschaftslage sowie die Entwicklung unserer einzelnen Marken und Märkte erörtert. In der Februarsitzung und der Bilanzsitzung im März berichtete der Vorstand über die Lage des Unternehmens und die Geschäftszahlen für das Geschäftsjahr 2017. Darüber hinaus billigte der Aufsichtsrat nach eingehender Prüfung der Abschlussunterlagen den Jahresabschluss und den Konzernabschluss sowie den zusammengefassten Lagebericht einschließlich der nichtfinanziellen Erklärung für die adidas AG und den Konzern zum 31. Dezember 2017. Der Jahresabschluss war damit festgestellt. Der Abschlussprüfer berichtete vor der Beschlussfassung über die wesentlichen Ergebnisse seiner Prüfung, einschließlich der Ergebnisse der durch den Aufsichtsrat gemäß § 111 Abs. 2 S. 4 Aktiengesetz (AktG) beauftragten inhaltlichen Überprüfung der nichtfinanziellen Erklärung. Ferner wurde der Bericht des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung für das Geschäftsjahr 2017 gebilligt. Schließlich setzten wir uns u. a. mit der Geschäftsentwicklung von Reebok und der Vertriebsstrategie von adidas auseinander. In der Maisitzung behandelten wir vor allem die Ergebnisse für das erste Quartal des Berichtsjahres und die aktuelle Geschäftsentwicklung des Unternehmens. Gegenstand der Augustsitzung waren insbesondere die Geschäftsergebnisse des zweiten Quartals und des ersten Halbjahres des Geschäftsjahres 2018 sowie die Entwicklung des Unternehmens. Ferner befassten wir uns eingehend mit den wesentlichen Initiativen zum Thema Nachhaltigkeit und der Talentstrategie bei adidas. Schließlich beschäftigten wir uns mit den aktuellen Entwicklungen des Geschäftssegments Runtastic. In der jährlichen Strategiesitzung des Aufsichtsrats im Oktober berichtete der Vorstand zur aktuellen Geschäftslage und erläuterte die Details zum weiteren Verlauf des strategischen Geschäftsplans, über den der Aufsichtsrat eingehend beriet. Einen weiteren Schwerpunkt der Aufsichtsratssitzung bildete die Geschäftsentwicklung in Europa. Schließlich befassten wir uns intensiv mit dem Thema Digitalisierung. Dabei diskutierten wir über die Digitalisierungsstrategie bei adidas und die damit verbundenen Herausforderungen und Chancen. Thema der Dezembersitzung waren neben der Budget- und Investitionsplanung 2019 auch die im Berichtsjahr abgeschlossenen Marketing- und Sponsorenverträge. ZUSTIMMUNGSBEDÜRFTIGE GESCHÄFTE Bestimmte Geschäfte und Maßnahmen bedürfen aufgrund gesetzlicher Vorgaben bzw. aufgrund der Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat einer förmlichen Beschlussfassung bzw. der vorherigen Zustimmung des Aufsichtsrats. Im März beschlossen wir die der Hauptversammlung 2018 zu unterbreitenden Beschlussvorschläge, einschließlich des Gewinnverwendungsvorschlags bezüglich des Geschäftsjahres 2017. In der Maisitzung stimmten wir der Begebung von nicht-aktienbasierten Anleihen und/oder vergleichbaren Finanzinstrumenten einschließlich sogenannter eigenkapital-neutraler Wandelanleihen zu. Außerdem erteilten wir unsere Zustimmung hinsichtlich der Erweiterung des Standorts Portland, USA, und billigten ferner den angepassten Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands. In der Oktobersitzung stimmten wir der Einziehung eigener Aktien zu und beschlossen die Anpassung der Satzung aufgrund der im Zusammenhang mit der Einziehung der eigenen Aktien erfolgten Herabsetzung des Grundkapitals. Gegenstand unserer Dezembersitzung war nach eingehenden Beratungen die Zustimmung zu der vom Vorstand vorgelegten Budget- und Investitionsplanung 2019. VORSTANDSVERGÜTUNG Alle die Vorstandsvergütung betreffenden Themenkreise hat der Präsidialausschuss, wie in der Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat vorgesehen, umfassend vorbereitet, dem Plenum erläutert und zur Beschlussfassung vorgelegt. Den Themenschwerpunkt unserer Plenumssitzung im Februar bildet alljährlich die Vorstandsvergütung. Nach einer ausführlichen Erörterung der individuellen Leistungen der jeweiligen Vorstandsmitglieder und der Erreichung der festgelegten Ziele für den Performance-Bonus 2017 und den LTIP 2015/2017 beschlossen wir in dieser Sitzung die den Vorstandsmitgliedern für den Performance-Bonus 2017 und LTIP 2015/2017 zu zahlende erfolgsabhängige Vergütung. Außerdem legten wir nach eingehender Beratung auch die Kriterien und maßgeblichen Ziele für den Performance-Bonus 2018 und den neuen langfristigen Vergütungsplan LTIP 2018/2020 nebst den individuellen Bonus-Zielbeträgen für jedes Vorstandsmitglied fest. Darüber hinaus wurden nach ausführlichen Beratungen in den Aufsichtsratssitzungen im März und Mai die Pensionszusagen der Vorstandsmitglieder Gil Steyaert, Eric Liedtke und Karen Parkin aufgrund steuerrechtlicher Vorgaben angepasst. Schließlich befassten wir uns in der Oktobersitzung mit der Beitragsgutschrift für die beitragsorientierte Altersversorgung und legten diese für das Jahr 2019 fest. VERÄNDERUNGEN IM AUFSICHTSRAT UND ERFÜLLUNG DER GESETZLICHEN MINDESTANTEILE Im Berichtsjahr gab es im Gesamtaufsichtsrat eine personelle Veränderung: Dr. Stefan Jentzsch legte sein Mandat mit Ablauf der ordentlichen Hauptversammlung am 9. Mai 2018 nieder. Als Nachfolger wurde Dr. Frank Appel, Vorstandsvorsitzender der Deutsche Post AG, für die Dauer der verbleibenden Amtszeit der amtierenden Anteilseignervertreter, die mit dem Ablauf der ordentlichen Hauptversammlung am 9. Mai 2019 endet, von der Hauptversammlung zum Mitglied des Aufsichtsrats gewählt. Der Aufsichtsrat dankt Dr. Jentzsch für sein wertvolles Engagement und seinen großen Einsatz im Aufsichtsrat der adidas AG. Hinsichtlich der Besetzung mit Frauen und Männern hält der Aufsichtsrat die gesetzlichen Mindestanteile gemäß § 96 Abs. 2 Satz 1, 3 und 4 AktG ein. Sowohl die Anteilseigner als auch die Arbeitnehmer haben gemäß § 96 Abs. 2 Satz 3 AktG beschlossen, dass die Erfüllung des Mindestanteils von 30 % Frauen und Männern im Aufsichtsrat getrennt erfolgt. Die Amtszeit aller Aufsichtsratsmitglieder endet turnusgemäß mit der Beendigung der ordentlichen Hauptversammlung im Mai 2019. CORPORATE GOVERNANCE Die Anwendung und Weiterentwicklung der Corporate-Governance-Regelungen im Unternehmen, insbesondere die Umsetzung der Empfehlungen des Kodex, werden vom Aufsichtsrat regelmäßig verfolgt. Die letzte Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG wurde vom Vorstand und Aufsichtsrat der adidas AG im Februar 2018 abgegeben. Die aktuelle Entsprechenserklärung 2019 haben wir nach umfassender Beratung im Februar 2019 beschlossen und sodann unseren Aktionären auf unserer Website dauerhaft zugänglich gemacht. Im Februar thematisierten wir die Unabhängigkeit der Mitglieder des Aufsichtsrats und die einschlägigen Unabhängigkeitskriterien. Nach Einschätzung des Aufsichtsrats sind derzeit alle Mitglieder unabhängig. Im Rahmen der von uns regelmäßig durchgeführten Selbstevaluierung befassten wir uns in den Aufsichtsratssitzungen im Februar, März und Mai bzw. in der Prüfungsausschusssitzung im August mit den Ergebnissen und umzusetzenden Maßnahmen der Effizienzprüfung des Aufsichtsrats bzw. des Prüfungsausschusses. In der Märzsitzung stimmten wir der Übernahme eines Verwaltungsratsmandats seitens Kasper Rorsted bei der Nestle S.A. zu; im August erteilten wir Gil Steyaert unsere Zustimmung hinsichtlich seines Aufsichtsratsmandats bei Fashion for Good B.V. Gegenstand der Oktobersitzung war die Überarbeitung der Ziele des Aufsichtsrats zu seiner Zusammensetzung und des Kompetenzprofils für das Gesamtgremium, die wir unseren Aktionären auf unserer Website dauerhaft zugänglich gemacht haben. Dabei achteten wir unter Berücksichtigung der Besonderheiten, die sich aus der Tätigkeit des Unternehmens als weltweit präsenter börsennotierter Konzern ergeben, darauf, dass der Aufsichtsrat insgesamt weiterhin über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung seiner Aufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügt. Details sind dem Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung zu entnehmen. Im Berichtsjahr sind bei den Mitgliedern des Vorstands keine Interessenkonflikte aufgetreten. Im Aufsichtsrat gab es ebenfalls keine Interessenkonflikte. Hinzuweisen ist darauf, dass der Aufsichtsrat im Dezember 2018 mit Wirkung zum 1. Januar 2019 der Verlängerung eines Vertrags mit einem Unternehmen zugestimmt hat, an dem ein Aufsichtsratsmitglied beteiligt ist. Das Auftragsvolumen ist vom Aufsichtsrat jährlich zu bestätigen. Über das Auftragsvolumen für das Geschäftsjahr 2019 hat der Aufsichtsrat in seiner Sitzung im Dezember 2018 einen Beschluss gefasst. Nach Auffassung des Aufsichtsrats lag insofern kein Interessenkonflikt vor. Dennoch nahm das betreffende Aufsichtsratsmitglied wie auch in den Vorjahren an der entsprechenden Beschlussfassung nicht teil. Weitere Informationen zur Corporate Governance im Unternehmen enthält der Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung. EFFIZIENTE ARBEIT IN DEN AUSSCHÜSSEN Zur effizienten Wahrnehmung unserer Aufgaben haben wir insgesamt sechs ständige Aufsichtsratsausschüsse eingerichtet. Die Ausschüsse bereiten Beschlüsse und Themen für die Sitzungen des Aufsichtsratsplenums vor. Darüber hinaus haben wir - im gesetzlich zulässigen Rahmen - bestimmte Beschlusszuständigkeiten des Aufsichtsrats in geeigneten Fällen auf einzelne Ausschüsse übertragen. Den Vorsitz in allen ständigen Ausschüssen - mit Ausnahme des Prüfungsausschusses - hat der Aufsichtsratsvorsitzende. Die Ausschussvorsitzenden berichten dem Aufsichtsrat regelmäßig und umfassend über die Inhalte und Ergebnisse der Ausschusssitzungen. ― •Das Präsidium tagte im Berichtsjahr nicht. ― •Der Präsidialausschuss hielt im Geschäftsjahr 2018 zwei Sitzungen ab. Der Schwerpunkt der Sitzungen lag in der Vorbereitung der Beschlussfassungen des Aufsichtsratsplenums zur Vorstandsvergütung, insbesondere der Beschlussfassung über die Zielerreichung des Performance-Bonus 2017 und des LTIP 2015/2017, die Zielvorgaben für den Performance-Bonus 2018 und den LTIP 2018/2020, die Beitragsgutschrift für die beitragsorientierte Altersversorgung 2019 sowie die Festsetzung und Überprüfung der Angemessenheit der Vorstandsvergütung. Darüber hinaus beschäftigte sich der Präsidialausschuss eingehend mit der langfristigen Nachfolgeplanung für den Vorstand. ― •Der Prüfungsausschuss hielt im Berichtsjahr sechs Sitzungen ab. Ein Beschluss wurde im Wege des Umlaufverfahrens gefasst. Der Finanzvorstand und der Abschlussprüfer nahmen an allen Sitzungen teil und berichteten dem Ausschuss ausführlich. Schwerpunkte der Ausschusstätigkeit waren neben der Überwachung des Rechnungslegungsprozesses auch die Prüfung des Jahres- und Konzernabschlusses 2017 mit dem zusammengefassten Lagebericht einschließlich der nichtfinanziellen Erklärung für die adidas AG und den Konzern sowie des Gewinnverwendungsvorschlags des Vorstands. Nach ausführlicher Erörterung der Prüfungsberichte zum Jahres- und Konzernabschluss durch den Abschlussprüfer beschloss der Ausschuss, dem Aufsichtsrat die Billigung des Jahres- und Konzernabschlusses 2017 zu empfehlen. Er bereitete zudem die Prüfung der nichtfinanziellen Erklärung einschließlich der Auswahl und Beauftragung des externen Prüfers durch den Aufsichtsrat vor. Basierend auf den Übergangsfristen des Art. 41 Verordnung (EU) Nr. 537/2014 darf der aktuelle Abschlussprüfer nach dem 17. Juni 2023 nicht mehr wiederbestellt werden und eine externe Rotation muss verpflichtend durchgeführt werden. Auf Basis eines entsprechenden Beschlusses des Aufsichtsratsplenums beauftragten die Vorsitzenden des Aufsichtsrats und des Prüfungsausschusses KPMG mit der gesonderten Prüfung mit begrenzter Sicherheit (,limited assurance') der nicht-finanziellen Erklärung für das Geschäftsjahr 2018. Weiter gab der Prüfungsausschuss dem Aufsichtsrat nach ausführlicher Beratung eine Empfehlung für den Vorschlag des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung 2018 zur Wahl des Abschlussprüfers. Dabei erklärte der Prüfungsausschuss gegenüber dem Aufsichtsrat, dass die Empfehlung frei von ungebührlicher Einflussnahme durch Dritte erfolgte und dem Prüfungsausschuss keine Klausel im Sinne von Art. 16 Abs. 6 der Verordnung (EU) Nr. 537/2014 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 16. April 2014 über spezifische Anforderungen an die Abschlussprüfung bei Unternehmen von öffentlichem Interesse auferlegt wurde. Gegenstand ausführlicher Beratungen war außerdem die Erteilung des Prüfungsauftrags für das Geschäftsjahr 2018 einschließlich der Festlegung der Prüfungsschwerpunkte, die Überwachung der Unabhängigkeit und Qualifikation des Abschlussprüfers sowie der Qualität der Abschlussprüfung, die Festlegung des Honorars und schließlich die Erörterung der Quartalsfinanzzahlen und des Halbjahresfinanzberichts durch den Abschlussprüfer. Der Prüfungsausschuss hat sich intensiv mit der Überwachung der Wirksamkeit des Risikomanagementsystems, des internen Revisions- bzw. Kontrollsystems sowie des Compliance-Managementsystems befasst. Außerdem hat sich das Gremium mit den Feststellungen der internen Revision und dem Revisionsplan auseinandergesetzt. Ihm wurde ferner über potenzielle und anhängige Rechtsstreitigkeiten berichtet. Gegenstand jeder Sitzung des Prüfungsausschusses war ferner die Berichterstattung des Chief Compliance Officers zum Compliance-Managementsystem und den wesentlichen Compliance-Vorgängen im Berichtsjahr. Der Ausschuss nahm zudem Berichte zur IT-Sicherheit, zur EU-Datenschutzgrundverordnung und zur Hedgingstrategie entgegen. ― Der Finanz- und Investitionsausschuss hielt im Berichtsjahr eine Sitzung in Form einer Telefonkonferenz ab, in der insbesondere dem Vorstandsbeschluss zugestimmt wurde, auf Grundlage der von der Hauptversammlung vom 12. Mai 2016 erteilten Ermächtigung bis zum 11. Mai 2021 ein neues Aktienrückkaufprogramm zu Anschaffungskosten in Höhe von insgesamt bis zu 3 Mrd. € durchzuführen. Außerdem stimmte das Gremium dem Beschluss des Vorstands über den Verkauf eines Grundstücks und eines Gebäudes in Canton, USA zu. ― Der Nominierungsausschuss tagte im Berichtsjahr einmal. Er bereitete dabei insbesondere die Vorschläge des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung vor, die im Mai 2019 über die Wahl der Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat zu entscheiden hat. Dabei beriet er, auch unter Berücksichtigung der gesetzlichen Anforderungen, über die Eignung und Unabhängigkeit der Kandidaten. Ferner entwickelte er ein Anforderungsprofil unter Berücksichtigung des vom Aufsichtsrat definierten Kompetenzprofils für die Mitglieder des Aufsichtsrats und setzte sich anhand dessen mit geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten für zu besetzende Mandate im Aufsichtsrat auseinander. ― Der nach dem Mitbestimmungsgesetz gebildete Vermittlungsausschuss musste im Geschäftsjahr 2018 nicht einberufen werden. JAHRES- UND KONZERNABSCHLUSSPRÜFUNG 2018 KPMG hat den vom Vorstand gemäß § 315e HGB auf der Grundlage der internationalen Rechnungslegungsstandards IFRS aufgestellten Konzernabschluss 2018 geprüft und mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen. Dies gilt auch für den nach den Vorschriften des HGB aufgestellten Jahresabschluss 2018 der adidasAG und den zusammengefassten Lagebericht für die adidas AG und den adidas Konzern. Ferner hat KPMG im Auftrag des Aufsichtsrats die nichtfinanzielle Erklärung geprüft. KPMG ist seit dem Geschäftsjahr 1995 als Jahres- und Konzernabschlussprüfer der adidas AG als kapitalmarktorientiertes Unternehmen tätig. Als Wirtschaftsprüfer unterzeichnen die Jahresabschlüsse Karl Braun seit dem Geschäftsjahr 2012 sowie Haiko Schmidt als verantwortlicher Prüfungspartner seit dem Geschäftsjahr 2017. Die Hauptversammlung hatte KPMG am 9. Mai 2018 auf Vorschlag des Aufsichtsrats, der einer Empfehlung des Prüfungsausschusses entsprach, zum Abschlussprüfer und Konzernabschlussprüfer gewählt. KPMG hatte, bevor der Aufsichtsrat sie der Hauptversammlung als Abschlussprüfer vorschlug, gegenüber dem Aufsichtsrat und dem Prüfungsausschuss bestätigt, dass keine Umstände bestehen, die ihre Unabhängigkeit als Abschlussprüfer beeinträchtigen oder Zweifel an ihrer Unabhängigkeit begründen könnten. Dabei hat KPMG auch erklärt, in welchem Umfang im vorausgegangenen Geschäftsjahr Leistungen außerhalb der Abschlussprüfung für das Unternehmen erbracht wurden oder für das folgende Jahr vertraglich vereinbart sind. Die Abschlussunterlagen und den Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands sowie die Prüfungsberichte des Abschlussprüfers hat der Vorstand allen Mitgliedern des Aufsichtsrats rechtzeitig zugeleitet. Die genannten Unterlagen wurden in der Sitzung des Prüfungsausschusses am 1. März 2019 und in unserer Bilanzsitzung am 5. März 2019, in welcher der Vorstand die Abschlüsse umfassend erläuterte, in Gegenwart des Abschlussprüfers eingehend geprüft, insbesondere im Hinblick auf die Rechtmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit. Der Abschlussprüfer berichtete in beiden Sitzungen über die wesentlichen Ergebnisse seiner Prüfung u. a. hinsichtlich der festgelegten Prüfungsschwerpunkte sowie besonders wichtiger Prüfungssachverhalte und stand für Fragen und ergänzende Auskünfte zur Verfügung. Er hat uns keine wesentlichen Schwachstellen hinsichtlich des auf den Rechnungslegungsprozess bezogenen internen Kontroll- und Risikomanagementsystems mitgeteilt. Des Weiteren haben wir mit dem Vorstand einen Gewinnverwendungsvorschlag, der eine Dividende in Höhe von 3,35 € je dividendenberechtigte Aktie vorsieht, intensiv erörtert und der Erhöhung gegenüber dem Vorjahr auf 3,35 € auch unter Berücksichtigung der starken Geschäftsentwicklung im Geschäftsjahr 2018, der guten Finanzlage und der positiven Zukunftsaussichten des Unternehmens zugestimmt. Nach unseren eigenen Prüfungen des Jahres- und Konzernabschlusses (einschließlich der nichtfinanziellen Erklärung) sind wir zu dem abschließenden Ergebnis gekommen, dass keine Einwendungen zu erheben sind. Wir haben daher in Übereinstimmung mit der Empfehlung des Prüfungsausschusses dem Ergebnis der Prüfung durch den Abschlussprüfer zugestimmt und die vom Vorstand aufgestellten Abschlüsse einschließlich der nichtfinanziellen Erklärung in unserer Bilanzsitzung gebilligt. Der Jahresabschluss der adidas AG ist damit festgestellt. DANK Im Namen des gesamten Aufsichtsrats danke ich den Mitgliedern des Vorstands sowie allen weltweit tätigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens für ihren großen persönlichen Einsatz sowie das fortwährende Engagement. Zudem möchte ich mich bei den Arbeitnehmervertreterinnen und Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat für die vertrauensvolle Zusammenarbeit bedanken. März 2019 Für den Aufsichtsrat IGOR LANDAU, AUFSICHTSRATSVORSITZENDER Datum der Feststellung Der vom Vorstand aufgestellte und vom Abschlussprüfer KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft geprüfte und mit dem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers versehene Jahresabschluss einschließlich des zusammengefassten Lageberichts einschließlich der nichtfinanziellen Erklärung für die adidas AG und den Konzern zum 31. Dezember 2018 sowie der Prüfungsbericht des Abschlussprüfers wurde am 5. März 2019 vom Aufsichtsrat gebilligt. Der Jahresabschluss ist damit festgestellt. - ISIN: DE000A1EWWW0 - Ergänzung zum Jahresabschluss der adidas AG zum 31. Dezember 2018 Vorschlag zur Beschlussfassung über die Verwendung des Bilanzgewinns angepasst an den aktuellen Bestand eigener Aktien Vorstand und Aufsichtsrat schlagen vor, den im festgestellten Jahresabschluss der adidas AG zum 31. Dezember 2018 ausgewiesenen Bilanzgewinn in Höhe von EUR 705.412.570,16 wie folgt zu verwenden: Ausschüttung einer Dividende von EUR 3,35 je dividendenberechtigte Stückaktie, d. h. EUR 664.048.051,65 als Gesamtbetrag der Dividende, und Vortrag des Restbetrags in Höhe von EUR 41.364.518,51 auf neue Rechnung. Der Gewinnverwendungsvorschlag berücksichtigt, dass die zum Zeitpunkt der Hauptversammlung von der Gesellschaft gehaltenen 2.192.887 eigenen Aktien gemäß § 71b AktG nicht dividendenberechtigt sind. scroll Gesamtbetrag der Dividende EUR 664.048.051,65 Vortrag auf neue Rechnung EUR 41.364.518,51 Bilanzgewinn EUR 705.412.570,16 Die Dividende ist am 14. Mai 2019 zahlbar. Beschlussfassung über die Verwendung des Bilanzgewinns des Geschäftsjahres 2018 Die Ordentliche Hauptversammlung hat am 9. Mai 2019 beschlossen, den im festgestellten Jahresabschluss der adidas AG ausgewiesenen Bilanzgewinn in Höhe von EUR 705.412.570,16 wie folgt zu verwenden: Ausschüttung einer Dividende von EUR 3,35 je dividendenberechtigter Stückaktie, d.h. EUR 664.048.051,65 als Gesamtbetrag der Dividende, und Vortrag des Restbetrags in Höhe von EUR 41.364.518,51 auf neue Rechnung. Der Gewinnverwendungsvorschlag berücksichtigt, dass die zum Zeitpunkt der Hauptversammlung von der Gesellschaft gehaltenen 2.192.887 eigenen Aktien gemäß § 71b AktG nicht dividendenberechtigt sind. Die Dividende ist am 14. Mai 2019 zahlbar. Herzogenaurach, im Mai 2019 adidas AG DER Vorstand