adidas AG — Management Reports 2014

Apr 29, 2015

adidas AG Herzogenaurach Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2014 bis zum 31.12.2014 Zusammengefasster Lagebericht Der Lagebericht der adidas AG und der Konzernlagebericht sind nach § 315 Abs. 3 HGB in Verbindung mit § 298 Abs. 3 HGB zusammengefasst. Konzernlagebericht – Unser Konzern Konzernstrategie Der adidas Konzern möchte die Menschen inspirieren und sie befähigen, bestmöglich von der Kraft des Sports zu profitieren. Durch unsere langjährige Tradition konnten wir ein umfassendes Wissen über unsere Konsumenten und ihre Erlebnisse im Sport aufbauen. Dies ist für die Erreichung unseres Ziels unabdingbar. Um immer nahe am Konsumenten zu sein und seine Bedürfnisse zu befriedigen, sind Innovation und Kreativität integrale Bestandteile unserer Unternehmenskultur. Durch die Wirkungskraft dieser Kultur in Verbindung mit unseren Erkenntnissen und Erfahrungen im Sport setzen wir neue Maßstäbe bei Produkten, Service und Prozessen. So verschaffen wir uns einen nachhaltigen strategischen Vorteil. Dies wiederum dient der langfristigen Wertschöpfung für unser Unternehmen und damit für unsere Aktionäre. Vielfältiges Markenportfolio Wir sind ein Sportunternehmen. Die gemeinsame Leidenschaft für den Sport und einen sportlichen Lifestyle spornt unsere Marken an, kreativ und innovativ zu sein. Um möglichst viele Konsumenten zu erreichen, verfolgen wir eine Mehrmarken-Strategie. Konsumenten erwarten ein vielfältiges Produktangebot - sowohl der Spitzensportler, der die bestmögliche Ausrüstung verlangt, als auch der Lifestyle-Konsument, der dem neuesten Modetrend folgt. Mit unseren Produkten, Produkterlebnissen und unserem Service erfüllen wir diesen Anspruch und schaffen so eine langjährige Bindung zwischen den Konsumenten und unseren Marken. Dies gibt uns die Möglichkeit, sowohl als Massenanbieter als auch als Nischenanbieter aufzutreten und eine große Palette genau abgestimmter Produkte für ein breites Konsumentenspektrum bereitzustellen. Auf diese Weise kann jede Marke ihre eigene Identität bewahren und sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Gleichzeitig bietet uns dies die Möglichkeit, ein breites Produktangebot zu schaffen, um so unsere Präsenz im Markt zu erhöhen. → siehe Strategie Global Brands, S. 53 Investitionen in Märkte und Vertriebskanäle mit größtem Potenzial Unser Ziel ist es, in allen Märkten, in denen wir weltweit vertreten sind, mit unseren Marken starke Positionen einzunehmen. Allerdings konzentrieren wir unsere Investitionen auf Märkte, die mittel- und langfristig die besten Wachstums- und Profitabilitätschancen bieten. Wir bauen daher verstärkt unsere Aktivitäten in den Schwellenländern aus. Zudem hat für uns der Ausbau der Marktanteile in den USA und Westeuropa hohe Priorität. 01 / Strategische Säulen des adidas Konzerns Wir wissen, dass das Kaufverhalten und das Einzelhandelsumfeld je nach Markt sehr unterschiedlich sind. Unsere Vertriebsstrategie zielt darauf ab, unsere Marken einheitlich und in optimaler Art und Weise zu präsentieren, um dadurch Marktchancen in vollem Umfang auszuschöpfen. Unser Omni-Channel-Vertriebsmodell stellt hierbei einen abgestimmten Ansatz sicher. → siehe Strategie Global Sales, S. 49 Aufbau einer flexiblen Beschaffungskette Schnelligkeit und Reaktionsfähigkeit sind entscheidende Wettbewerbsvorteile, da wir so kontinuierlich neue und relevante Produkte für unsere Konsumenten und ein hohes Serviceniveau für unsere Kunden bieten können. Wir wollen das ganze Spektrum der Konsumentenwünsche erfüllen. Deshalb liefern wir nicht nur wegweisende technologische Innovationen für den Sport, sondern setzen und fördern mit unseren sportinspirierten Lifestyle-Produkten auch neue Trends. Dabei stellen wir sicher, dass unsere Produkte stets in den richtigen Größen und Farben verfügbar sind und den höchsten Qualitätsstandards entsprechen. Wir wollen die Entwicklung und Produktion unserer Produkte beschleunigen, indem wir unsere Infrastruktur, Prozesse und Systeme kontinuierlich verbessern. Durch den gegenseitigen Informationsaustausch zwischen dem Point-of-Sale und dem Entstehungspunkt des Produkts werden wir die einzelnen Elemente unserer Beschaffungskette miteinander verbinden und stärker integrieren, sodass wir schneller auf sich wandelnde Konsumententrends reagieren können. Ein Schwerpunkt unserer Anstrengungen ist daher die Schaffung maximaler Flexibilität innerhalb der gesamten Beschaffungskette. Der Konzern wird einerseits die Effizienzvorteile gemeinsamer Infrastrukturen und Prozesse ausschöpfen, andererseits aber auch maßgeschneiderte Lösungen für alle Geschäftsmodelle anbieten, ob im Großhandel oder Einzelhandel, ob in den performance- oder lifestyleorientierten Geschäftsbereichen. → siehe Global Operations, S. 66 Führend durch Innovation Jeder Mitarbeiter im adidas Konzern ist dafür verantwortlich, Innovation zu fördern. Daher unterstützen wir eine Unternehmenskultur, die mit Konventionen bricht und offen für Veränderungen ist. Wir erwarten von allen Konzernbereichen mindestens eine Innovation oder bedeutende Verbesserung pro Jahr. Insbesondere sind wir überzeugt, dass die technologischen Weiterentwicklungen und wegweisenden Designs unserer Produkte von grundlegender Bedeutung sind, um eine langfristige Führungsposition in unserer Branche einzunehmen. Zu den weiteren Bereichen, in denen wir nach Innovation streben, zählen die Optimierung von Dienstleistungen für unsere Geschäftspartner und die Implementierung effizienterer und effektiverer interner Abläufe. → siehe Forschung und Entwicklung, S. 73 → siehe Strategie Global Sales, S. 49 Förderung eines Teams, das auf unsere Tradition im Sport setzt Unsere Unternehmenskultur wird von Einflüssen aus Vergangenheit und Gegenwart sowie von unseren Zielen für die Zukunft geprägt. Wir leben die Hingabe unseres Gründers Adi Dassler gegenüber Sportlern und Konsumenten fort, wir sind stolz auf unsere Arbeit, schätzen Qualität und lieben Sport. Teamgeist wird bei uns großgeschrieben, ebenso wie offene Kommunikation, gute Zusammenarbeit und unsere gemeinsamen Werte aus der Welt des Sports. Deshalb pflegen wir eine Unternehmenskultur, die die Werte Leistung, Leidenschaft, Integrität und Vielfalt in den Mittelpunkt rückt. Wir wollen ein Arbeitsumfeld schaffen, das - basierend auf starken Führungsqualitäten und Mitarbeiterengagement - Innovation, Teamgeist und Leistung fördert. → siehe Mitarbeiter, S. 82 (i) Gemeinsame Werte ― Leistung ― Leidenschaft ― Integrität ― Vielfalt Das sind die Werte des adidas Konzerns. Mit diesen schaffen wir glaubwürdige Marken für unsere Konsumenten und verpflichten uns, uns so zu verhalten, wie es die Gesellschaft von einem verantwortungsbewussten Unternehmen erwartet. Nachhaltigkeit als wichtiges Ziel des Unternehmens Wie jedes weltweit tätige Unternehmen ist auch der adidas Konzern einem weitreichenden Geschäfts- und Wettbewerbsdruck ausgesetzt, mit dem Ziel, höhere Finanzerträge und Wachstum zu erreichen. Gleichzeitig tragen wir ein hohes Maß an Verantwortung für unsere Mitarbeiter, für die Beschäftigten in den Zulieferbetrieben und auch für die Umwelt. Wir wollen ein nachhaltiges Unternehmen sein, indem wir gezielt eine Balance zwischen den Interessen unserer Aktionäre, den Bedürfnissen und Belangen unserer Mitarbeiter und der Beschäftigten in den Produktionsstätten sowie der Umwelt schaffen. Wir stellen auf unserer Internetseite stets ausführliche Informationen über Maßnahmen zur positiven Einflussnahme auf Gesellschaft und Umwelt zur Verfügung. → siehe Nachhaltigkeit, S. 89 → www.adidas-group.com Langfristige Wertschöpfung Im Mittelpunkt unserer unternehmerischen Entscheidungen steht das Schaffen langfristiger Wertzuwächse für unsere Aktionäre durch das Erzielen eines permanent starken operativen Cashflows. Daher konzentrieren wir uns darauf, diejenigen Faktoren, die wir selbst steuern können, strikt zu managen und strategische Entscheidungen zu treffen, die nachhaltiges Wachstum von Umsatz und Gewinn ermöglichen und letztendlich auch der Steigerung des operativen Cashflows dienen. Im Rahmen unserer gesamten Geschäftstätigkeit treiben wir besonders diejenigen Projekte voran, von denen wir erwarten, dass sie am meisten zur Wertsteigerung beitragen. Dabei haben die Stärkung unserer Marken und die Verbesserung der Profitabilität des Konzerns höchste Priorität. Weitere Schwerpunkte sind die strikte Kontrolle des kurzfristigen Betriebskapitals und die Optimierung unserer Kapitalstruktur. Gleichzeitig streben wir danach, die Rendite für unsere Aktionäre durch eine im Branchenvergleich überdurchschnittliche Aktienkurs- und Dividendenentwicklung zu steigern. → siehe Internes Konzern-Managementsystem, S. 98 → siehe Unsere Aktie, S. 38 Vorstellung neuer strategischer Ziele des Konzerns im Jahr 2015 Im November 2010 hat der Konzern seinen strategischen Geschäftsplan Route 2015 vorgestellt, der die Strategien und Ziele bis 2015 festlegte. Seitdem konnten wesentliche Verbesserungen in vielen Geschäftsbereichen erzielt werden. Wir haben z. B. unser Ziel, den Anteil der selbst kontrollierten Verkaufsflächen am Umsatz bis 2015 auf über 45 % zu steigern, bereits jetzt mehr als erreicht. Zudem haben wir unser eCommerce Geschäft in den letzten Jahren vervielfacht und sind auf dem besten Weg, den Umsatz in diesem Vertriebskanal im Jahr 2015 - wie anvisiert - auf 500 Mio. € zu steigern. Des Weiteren haben wir unser Fast-Fashion-Geschäft mit dem adidas NEO Label, das 2014 einen Umsatz von mehr als 800 Mio. € verzeichnete, erfolgreich erweitert und wertvolles Know-how in diesem vertikalen Geschäftsmodell aufgebaut. Wir haben auch die Komplexität in unserem Konzern wesentlich reduziert, indem wir unser globales Produktsortiment gestrafft, unsere Lagerhäuser konsolidiert und den marktübergreifenden Service harmonisiert haben. Der Geschäftsbereich Global Operations hat mit großem Erfolg unsere Möglichkeiten zur Kreation von Produkten innerhalb einer Saison ausgebaut und Vorlaufzeiten für Schuhe und Bekleidung deutlich verkürzt. Mit all diesen Erfolgen konnten wir neue Maßstäbe in puncto Produktivität, Effizienz und Flexibilität in unserer Beschaffungskette setzen. → siehe Glossar, S. 258 Im Verlauf des Jahres 2014 gab der Konzern jedoch bekannt, seine Route 2015 Ziele in Bezug auf Umsatz und Gewinn erst später als ursprünglich erwartet erreichen zu können. Hauptgründe hierfür waren die anhaltende Schwäche im Golfmarkt, die negative wirtschaftliche Entwicklung in Russland/GUS sowie fortwährend ungünstige Währungsentwicklungen. Vor diesem Hintergrund hat der Konzern 2014 und Anfang 2015 seine strategischen Prioritäten und Organisationsstrukturen einer umfassenden Prüfung unterzogen. In einem ersten Schritt hat das Management eine Reorganisation der Bereiche Global Brands und Global Sales eingeleitet. Mithilfe dieser Organisationsstruktur sollen schnellere Entscheidungsprozesse sowie effektivere und effizientere konsumentenfokussierte Strategien und deren Umsetzung im Markt vorangetrieben werden. Ende März 2015 wird der Konzern weitere Einzelheiten zu den aktualisierten Strategien vorstellen. Strategie Global Sales Der Bereich Global Sales steuert die kommerziellen Aktivitäten des adidas Konzerns und verantwortet den Vertrieb der Marken adidas und Reebok. Der Bereich fokussiert sich darauf, die Attraktivität unserer Marken zu stärken und die Bedürfnisse der Konsumenten an allen Kontaktpunkten zu erfüllen. Im Jahr 2014 hat Global Sales seine Vertriebsstrategie überarbeitet, um sicherzustellen, dass ein noch stärkerer Fokus auf dem Konsumenten liegt und dass in allen Vertriebskanälen stets ein konsistenter Ansatz verfolgt wird. Das Konsumentenumfeld wird zunehmend dynamischer und verändert sich immer schneller. Daher legen wir unseren Fokus auch verstärkt darauf, diese Veränderungen proaktiv anzugehen und schnell auf sie zu reagieren. Struktur unserer Märkte konsolidiert All unsere Märkte weltweit werden vom Bereich Global Sales gesteuert und vom Team ,Sales Strategy & Excellence', das 2014 neu geschaffen wurde, unterstützt. Unsere Teams in den Märkten sind dafür verantwortlich, eine nachhaltige und gewinnbringende Erhöhung unserer Marktanteile sicherzustellen und gleichzeitig die Attraktivität unserer Marken zu steigern. Die Teams vor Ort sind in ihrer jeweiligen Region für sämtliche Vertriebskanäle verantwortlich: Großhandel inklusive Franchise, eigener Einzelhandel und eCommerce. Da unsere Vertriebsaktivitäten jeweils auf lokale Gegebenheiten abgestimmt sind, variiert der Vertriebsmix je nach Markt. Um die Komplexität unserer Organisation zu reduzieren und mehr Konsistenz in der Umsetzung unserer Strategie zu erreichen, haben wir im Jahr 2014 die Struktur unserer Märkte konsolidiert und neun globale Märkte definiert. Im Laufe des Jahres 2014 haben wir beispielsweise alle westeuropäischen Länder unter einem Dach vereint. Damit können wir wichtige europäische Einzelhandelspartner und unsere Direct-to-Consumer-Vertriebskanäle (eigener Einzelhandel und eCommerce) aus einer Hand bedienen und so ein einheitliches Auftreten sicherstellen. Wir sehen für unsere Marken große Wachstumschancen weltweit. Unsere wichtigsten Märkte sind Westeuropa, Nordamerika, China und Russland/GUS. In Nordamerika haben wir begonnen, unsere Geschäftsaktivität neu aufzustellen. Wir stellen beträchtliche Ressourcen zur Verfügung, um die Attraktivität unserer Marken und Produkte zu erhöhen, ihre Relevanz beim US-Konsumenten zu stärken sowie die Umsetzung am Point-of-Sale zu verbessern und dadurch unseren Marktanteil deutlich auszubauen. In China fokussieren wir uns darauf, die Konsumenten in dieser Region noch besser zu bedienen, mit dem Ziel, Marktführer zu werden. Angesichts der wirtschaftlichen und politischen Unsicherheiten in Russland/GUS verfolgen wir die Entwicklungen in dieser Region sehr aufmerksam. Zudem haben wir unsere Investitionspläne angepasst, um die derzeitigen Marktrisiken zu berücksichtigen. Wir glauben fest an das langfristige Potenzial dieses Markts. Allerdings haben sich die kurzfristigen Rahmenbedingungen für unser Russland-Geschäft aufgrund der rapiden Abwertung des russischen Rubels im Jahr 2014 und des damit verbundenen erheblichen Risikos weiter rückläufiger Konsumausgaben wesentlich verändert. Aus diesem Grund haben wir unsere Initiativen hinsichtlich des Immobilien- und Lagerbestandsmanagements verstärkt in den Fokus gerückt und werden dies auch zukünftig tun. In Wachstumsmärkten wie Lateinamerika und anderen Schwellenländern nehmen wir Chancen ebenfalls gezielt ins Visier. Ähnlich wie in Westeuropa haben wir auch in Lateinamerika unsere Marktorganisation konsolidiert. Wir werden hier unser eigenes Einzelhandels- und eCommerce-Geschäft weiter ausbauen, um unsere ehrgeizigen Wachstumspläne zu realisieren. In anderen Schwellenländern wie dem Nahen Osten und Nordafrika, der Türkei oder Indien werden wir unsere operative Stärke im Bereich Vertrieb nutzen, um das Potenzial dieser neuen und schnell wachsenden Märkte durch operative Stärke in unseren Vertriebsaktivitäten auszuschöpfen. Auf verändertes Konsumentenverhalten reagieren In den letzten Jahren hat sich das Konsumentenverhalten grundlegend verändert. Dies hat uns dazu veranlasst, unsere Organisationsstruktur zu überarbeiten und interne Prozesse zu optimieren, um so besser auf das sich ständig wandelnde Konsumentenumfeld reagieren zu können. Während es in der Vergangenheit für jeden einzelnen Vertriebskanal ein eigenes Center of Excellence gab, fokussiert sich das neu geschaffene ,Sales Strategy & Excellence' Team auf einen sogenannten Omni-Channel-Vertriebsansatz, der alle Vertriebskanäle - Großhandel inklusive Franchise, eigener Einzelhandel und eCommerce - unter einem Dach vereint. Dieses Team entwickelt unsere Omni-Channel-Vertriebsstrategie weiter und gewährleistet die optimale operative Umsetzung in den Marktorganisationen. Darüber hinaus fokussiert sich das Team darauf, Innovationen für den Vertrieb unserer Produkte zu nutzen, um unsere Konsumenten noch besser bedienen zu können. Daher wurden spezifische Ressourcen für digitale Innovationen und für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zur Verfügung gestellt. → siehe Glossar, S. 258 Wir sind zuversichtlich, dass wir mit der neuen Struktur unsere Marken weltweit noch besser aktivieren können. Es ist unser Ziel, den Konsumenten das bestmögliche Markenerlebnis bei allen Einkäufen und an allen Kontaktpunkten zu bieten. Zudem möchten wir die Erwartungen unserer Kunden und Konsumenten übertreffen und unser Wachstum weiter beschleunigen. Global Sales Initiativen fokussieren sich auf Omni-Channel-Vertriebsansatz Wir haben langfristige Prioritäten definiert und Initiativen erarbeitet, die unser Wachstum, unseren Omni-Channel-Vertriebsansatz und das Konsumentenerlebnis voranbringen werden: / Vertrieb Global Sales hat die Rolle und die Vision für jeden Vertriebskanal ganzheitlich definiert, um den Erfolg am Point-of-Sale sicherzustellen. Großhandel und Franchise: Um Marktanteile gewinnbringend hinzuzugewinnen, streben wir langfristige Partnerschaften mit den jeweils dynamischsten Einzelhändlern an. Dazu zählen Sporthandelsketten, Kaufhäuser, Einkaufsgruppen, Lifestyle-Einzelhandelsketten, Online-Händler und Franchisenehmer. Unsere gemeinsamen Aktivitäten konzentrieren sich auf die frühzeitige Erkennung von Trends, die gemeinsame Kampagnenplanung, gemeinsames Vorratsmanagement und abgestimmte Konsumentenerlebnisse. Ein Schwerpunkt ist dabei die Umsetzung am Point-of-Sale, wobei von uns selbst kontrollierte Verkaufsflächen eine entscheidende Rolle spielen. Direct-to-Consumer (eigener Einzelhandel und eCommerce): Wir rechnen in den kommenden Jahren mit starkem Wachstum in unserem Direct-to-Consumer-Vertriebskanal. Unser eigenes Einzelhandelsgeschäft entwickelt sich dank eines erhöhten Kundenaufkommens, einer eindrucksvolleren Markenpräsentation und besserer Konversionsraten sehr gut. Hierdurch erzielen wir ein solides Wachstum auf vergleichbarer Basis über unser gesamtes Store-Portfolio hinweg. Um die wichtigen Einzelhandelskennzahlen in allen Läden weiter zu verbessern, werden wir ein neues, differenziertes und einheitliches Customer-Service-Modell einführen. Unsere Concept Stores werden auch in Zukunft eine wichtige Rolle dabei spielen, die Begehrlichkeit unserer Marken weiter nachhaltig zu steigern. Im Jahr 2014 haben wir unsere neuen Einzelhandelskonzepte HomeCourt und Neighbourhood an 29 Standorten weltweit eingeführt. Wir werden die Einführung dieser und anderer neuer Store-Konzepte (z. B. im Bereich Women's) weiter vorantreiben. → siehe Glossar, S. 258 → siehe Bild 02 → siehe Bild 03 Darüber hinaus verzeichnet unser eCommerce-Geschäft außergewöhnliches Wachstum. Wir gehen davon aus, dass dieses Wachstum aufgrund der sich verändernden Konsumentenbedürfnisse und des sich wandelnden Verbraucherverhaltens weiter zunehmen wird. Wir werden diesem Wachstum mit weiteren Verbesserungen des Konsumentenerlebnisses auf den verschiedenen digitalen Plattformen einschließlich mobiler Endgeräte begegnen. Durch unseren Omni-Channel-Vertriebskanalansatz wird eCommerce unsere anderen Vertriebskanäle zukünftig noch besser ergänzen. Fokus auf wichtige Städte: Globale Metropolen wie z. B. London, Paris, New York, Los Angeles Schanghai oder Tokio spielen eine wichtige Rolle, wenn es um das Setzen von Trends geht. Wir haben daher für die wichtigsten Städte weltweit einen detaillierten Omni-Channel-Maßnahmenplan entwickelt. Dieser gibt den Rahmen vor, wie die Attraktivität unserer Marken dort weiter gesteigert werden kann. So können wir nicht nur unsere Konsumenten gezielter ansprechen, sondern auch unsere Vertriebsaktivitäten auf diese Städte zuschneiden und sie besser aufeinander abstimmen. / Omni-Channel Ein einheitlicher Auftritt über alle Vertriebskanäle hinweg ist entscheidend für ein bestmögliches Einkaufserlebnis. Wir investieren daher stark in Infrastruktur und Prozesse, die uns ermöglichen, den Omni-Channel-Ansatz in die Praxis umzusetzen. So haben wir im Jahr 2014 als Pilotprojekt in einigen Läden die Möglichkeit von ,Click & Collect' eingeführt, bei dem Konsumenten ihr Produkt online bestellen und es im Laden abholen können. Des Weiteren bringen wir die Integration unterschiedlicher Konsumentendatenbanken in ein globales Customer-Relationship-Management-/ Kundenbindungsprogramm voran. Wir arbeiten ebenfalls entschlossen daran, Konsistenz über alle Vertriebskanäle und bei allen Kontaktpunkten mit dem Konsumenten sicherzustellen - z. B. durch einheitliche Botschaften an allen physischen Verkaufsorten sowie auf sämtlichen digitalen Plattformen. / Schnelligkeit Schnelligkeit stand im Mittelpunkt unserer Route 2015 Initiativen und wird auch bei unserem nächsten strategischen Geschäftsplan ein wichtiges Thema bleiben. Wir werden unsere Vertriebsprozesse stark anpassen und zugleich den Anteil von Produkten, die näher an ihrem Verkaufsort produziert werden, erhöhen. Mit innovativen Prozessen für mehr Schnelligkeit in unserer Beschaffungskette können wir schneller auf Konsumentenbedürfnisse reagieren. Es wird uns zudem möglich sein, auf sich verändernde Fashion-Trends und Abverkaufsraten innerhalb einer Saison sofort zu reagieren. Dadurch entsteht erhebliches Umsatz- und Margenpotenzial. / Innovation Angesichts der vielen technologischen Fortschritte, die das Konsumentenverhalten in unserer Branche beeinflussen, wird es für uns immer wichtiger, neue, innovative Wege bei der Präsentation und beim Vertrieb unserer Produkte zu gehen. Wir werden unser Wachstum weiter vorantreiben: durch einen verbesserten Einsatz von Technologien, die Etablierung neuer Geschäftsmodelle und die Analyse von ,Big Data', um daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen. Digitale Innovationen im Vertrieb sind einer der wichtigsten Hebel, um den Konsumenten für uns zu gewinnen. Wir werden daher mit externen und auch nicht traditionellen Partnern zusammenarbeiten, um einige dieser Innovationen für uns zu nutzen. / Mitarbeiter Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Gut, und wir möchten das beste Team der Branche haben. Wir investieren bewusst in die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter, um sie zu Omni-Channel-Experten zu entwickeln, die die beiden Bereiche, Sales und Brand Management, verstehen. Wir werden im Jahr 2015 ein neues Trainingsprogramm entwickeln. Dieses verbindet unsere umfassenden Groß- und Einzelhandelsprogramme und wird zudem um Omni-Channel-Inhalte ergänzt. Wir ermutigen Vertriebsmitarbeiter, Möglichkeiten zur Jobrotation oder zum längerfristigeren Stellenwechsel zwischen Vertriebskanälen, -funktionen sowie Märkten wahrzunehmen. Wir haben zudem ein Leadership- und Managementsystem implementiert, das Konsistenz in der Mitarbeiterführung und Mitarbeiterweiterentwicklung an all unseren Standorten weltweit sicherstellt. Strategie Global Brands Der Bereich Global Brands ist für die Markenpositionierung, die Markenstrategien, die Produktkreation, das Thema Innovation und das Produkt- sowie Brand-Marketing der Marken adidas und Reebok verantwortlich. Zu den Hauptzielen des Bereichs gehört es sicherzustellen, dass unsere Marken Marktanteile hinzugewinnen und Chancen nutzen, die sich unseren Kategorien durch gut strukturierte und koordinierte Marketingstrategien bieten. Jede Marke ist für die Umsetzung ihrer eigenen Strategie verantwortlich. Hierfür werden fortlaufend innovative und begehrenswerte Produkte entwickelt sowie Kommunikationsstrategien umgesetzt, die auf überzeugende und authentische Weise eine Verbindung zum Zielkonsumenten herstellen. Fokus auf langfristige Entwicklung von adidas und Reebok Um langfristiges, nachhaltiges Wachstum des adidas Konzerns zu sichern, konzentriert sich der Bereich Global Brands darauf, die Marken adidas und Reebok stetig weiterzuentwickeln und voranzubringen. Das übergreifende strategische Ziel ist der Aufbau inspirierender Marken, die den Konsumenten befähigen, die Kraft des Sports zu erleben und von ihr zu profitieren. Die nachfolgenden Ziele von adidas und Reebok wurden als entscheidende Erfolgsfaktoren für den adidas Konzern identifiziert: ― Steigerung von Umsatz und Marktanteilen bei adidas Sport Performance in den weltweit wichtigen Kategorien Fußball, Running und Basketball. ― Ausbau des adidas Sport Style Geschäfts im Fast-Fashion-Bereich durch das adidas NEO Label. ― Aufrechterhaltung der starken Dynamik von adidas Originals, um modebewusste Lifestyle-Konsumenten zu bedienen. ― Etablierung von Reebok als die führende Fitnessmarke. Der Bereich Global Brands spielt zudem eine entscheidende Rolle dabei, Effizienzinitiativen umzusetzen. Im Mittelpunkt stehen hierbei Schnelligkeit, Einheitlichkeit und Konsumentenfokus. Wir wollen u. a. erreichen, dass die Marken adidas und Reebok weltweit noch konsistenter präsentiert werden, auch in Bezug auf ihr jeweiliges Produktsortiment und ihre Preisgestaltung. Langfristig sollte dies zu Effizienzsteigerungen bei der Sortimentsgröße, einem gesteigerten Absatz von Produkten zum vollen Verkaufspreis und der Optimierung der Bruttomarge führen. Fokussierung auf den Konsumenten Im Mittelpunkt des Bereichs Global Brands stehen der Konsument und das Ziel, unsere Produkte für ihn attraktiv zu machen. Wenn wir konsequent begehrenswerte Produkte und inspirierende Markenerlebnisse entwickeln, können wir nachhaltiges und qualitatives Wachstum erzielen sowie unser Image und die Konsumententreue stärken. Wir wissen außerdem, wie wichtig die richtige Strategie im Bereich der Marktsegmentierung ist, um glaubwürdige und authentische Verbindungen aufzubauen und die Attraktivität unserer Marken beim Konsumenten zu erhöhen. Der Bereich Global Brands hat hierfür eine Übersicht über unsere Zielkonsumenten erarbeitet. Ausgehend von unserer Verwurzelung im Sport reicht das Spektrum vom rein leistungsorientierten Athleten bis zu den heutigen Trendsettern in Sachen Mode, die Sportartikelmarken für sich entdeckt haben. Wir sind uns darüber bewusst, dass es heutzutage nicht mehr um Massenprodukte und -marketing geht, sondern vielmehr darum, individuelle Beziehungen zu den verschiedenen Konsumentengruppen aufzubauen. Wir müssen sowohl die Kaufgewohnheiten und den Fitnesszustand der Konsumenten kennen als auch ihre Motivation für den Sport, ihre Ziele, die Orte, an denen sie sportlich aktiv sind, und ihren Lebensstil verstehen. Nur so können wir entsprechende Produkte, Dienstleistungen und Erlebnisse anbieten, die einen bleibenden Eindruck hinterlassen und für Markentreue sorgen. Markenarchitektur und Differenzierung Wir sind davon überzeugt, dass das Mehrmarkenportfolio unseres Konzerns einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil bietet. Über unser Markenportfolio decken wir nahtlos die von uns als strategisch wichtig definierten Sport- und Konsumentensegmente ab. Dies wiederum unterstützt unser Ziel, Menschen zu inspirieren und sie zu befähigen, bestmöglich von der Kraft des Sports zu profitieren. Unser Markenportfolio schöpft aus einem immensen Erfahrungs- und Wissensschatz, der sich auf die weltweit beliebtesten Einzel- und Mannschaftssportarten sowie Fitnessaktivitäten erstreckt. Jede Marke und Submarke ist dafür verantwortlich, ihre individuelle Identität und Positionierung durch die Entwicklung von Produkten, Dienstleistungen und Markenerlebnissen zu schaffen bzw. zu definieren. Diese bilden das Gerüst für die langfristige Steigerung von Marktanteil und Profitabilität. adidas und Reebok verfügen jeweils über eigene Identitäten und Traditionen, über eigene Technologien und Designs sowie über ein eigenes Image. Die strategischen Prinzipien und Methoden, über die Umsatzwachstum und Profitabilität künftig gesteigert werden sollen, sind für beide Marken jedoch gleich. Hierzu zählen: ― Führungsrolle bei Produktinnovationen, die Konsumenten inspirieren und begeistern. ― Vorreiterrolle bei Marketing und Kommunikation, um das Weiterempfehlen der Marken zu beflügeln. ― Aktivierung und Schaffung von Glaubwürdigkeit über relevante Promotion-Partnerschaften. ― Ausbau der Reichweite und Steigerung der Attraktivität der Marken durch strategische Partnerschaften. Strategische Positionierung der Marke adidas Keine andere Marke ist stärker im Sport verwurzelt als adidas. Als durch und durch globale Marke mit deutschen Wurzeln hat adidas eine klare Mission: Die Marke möchte die weltweit beste Sportartikelmarke sein. Einer der wichtigsten Faktoren auf dem Weg dorthin ist das breit gefächerte, einzigartige Portfolio von Sportprodukten, das adidas anbietet, und die damit einhergehende einzigartige Erfahrung der Marke, die sich von Schuhen über Bekleidung und Ausrüstung für Profisportler bis hin zu hochwertiger Mode erstreckt. Dadurch kann adidas unterschiedliche Konsumentenbedürfnisse erfüllen und Marktchancen in verschiedenen Bereichen nutzen. Gleichzeitig ist adidas dadurch weniger anfällig für Risiken in einzelnen Marktsegmenten. Die Marke hat sich der Produktinnovation mit klar definierten Vorteilen verschrieben. In Verbindung mit ihrer langjährigen Tradition hebt sich die Marke adidas von anderen Wettbewerbern ab, wodurch sich eine solide Basis für künftiges Wachstum bietet. adidas Sport Performance konzentriert sich in erster Linie auf den Leistungssport. Der Fokus richtet sich dabei auf Innovation und Technologie. Diese Submarke präsentiert sich als Multisport-Spezialist. Zu den Zielkonsumenten zählen all diejenigen, die aktiv auf höchstem Niveau Sport treiben, sich von Sport inspirieren lassen oder die Sport einfach mögen. Die Philosophie unseres Unternehmensgründers Adi Dassler ist bei adidas allgegenwärtig. Sein oberstes Ziel war, Athleten besser zu machen. Dieses Credo steht bei Produktinnovationen von adidas Sport Performance im Mittelpunkt. Fußball, Running und Basketball zählen zu unseren wichtigsten strategischen Kategorien. Um unsere Glaubwürdigkeit als Multisport-Spezialist zu unterstreichen und unsere Markenstärke optimal zu nutzen, ist adidas außerdem in zahlreichen anderen Sportarten und Bereichen, wie z. B. Training, Outdoor, American Football, Rugby, Tennis, Baseball, Handball, Volleyball, Badminton, Tischtennis, Schwimmen, Radsport, Boxen und Ringen, vertreten. → siehe Bild 01 → siehe Bild 02 Die Submarke adidas Originals will die einzigartige Tradition und Vorreiterrolle der Marke in puncto Design nutzen, um weiteres Potenzial in den Sport-Lifestyle- und Fashion-Märkten auszuschöpfen. Streetwear und Lifestyle-Sportmode stellen für Sportartikelhersteller eine einmalige Chance dar. Glaubwürdigkeit und Tradition einer Marke sind wichtige Voraussetzungen, um im Sport-Fashion-Markt erfolgreich zu sein. Für die Konsumenten in diesem Segment stehen Inhalt und Qualität im Mittelpunkt. Sie lassen sich durch Design und Geschichten inspirieren, die wir ihnen über das unverkennbare Dreiblatt-Logo und Produkte wie z. B. Stan Smith, Superstar und Samba bieten. Diese Zielgruppe sucht ständig nach neuen Möglichkeiten, um der eigenen Individualität Ausdruck zu verleihen. Für nachhaltigen Erfolg muss adidas Originals dabei immer up to date sein und Trends setzen, wobei der Konsument stets im Mittelpunkt steht. → siehe Bild 03 Im Rahmen unserer Strategie im Bereich der Marktsegmentierung und um verstärkt auch eine jüngere und preisbewusstere Generation an Lifestyle-Konsumenten anzusprechen, wurde das adidas NEO Label ins Leben gerufen. adidas NEO zielt vor allem auf modebewusste Teenager zwischen 14 und 19 Jahren. Diese Jugendlichen sind mit digitalen Technologien aufgewachsen und leben im Hier und Jetzt. Sie sind dabei, ihren eigenen Weg und ihren eigenen Style zu entdecken. → siehe Bild 04 Genau darum geht es auch bei adidas NEO. adidas NEO möchte nah an den Teenagern sein, einen offenen Dialog mit ihnen führen, durch den sie sich in das Label einbringen und Erfahrungen machen können, die nur adidas NEO ihnen bietet. Beispielsweise konnten NEO Konsumenten ein Outfit für Selena Gomez kreieren oder sich an der NEO Kollektion beteiligen, die speziell für die New York Fashion Week entworfen wurde. adidas NEO bedient sich eines Fast-Fashion-Geschäftsmodells, um erfolgreich zu sein. ,Fast Fashion' steht dabei für eine schnelle Reaktion auf entstehende Trends durch kürzere Vorlaufzeiten und hervorragende Umsetzung im Einzelhandel. Strategische Positionierung der Marke Reebok Reebok präsentiert sich als amerikanisch geprägte globale Marke, die seit jeher im Bereich Fitness verwurzelt ist und deren Mission darin besteht, die beste Ausrüstung und die besten Erlebnisse für den Fitnesssport und Fitnessathleten zu schaffen. Reebok möchte die Menschen überall auf der Welt dazu inspirieren, Bestleistungen zu erreichen - körperlich, geistig und auf sozialer Ebene. Dabei ist die sogenannte ,Fit-Generation' für Reebok Inspiration und Muse zugleich. Diese Konsumenten führen einen von Fitness geprägten Lebensstil. Für sie ist Fitness nicht nur eine Aktivität, sondern Teil ihrer Persönlichkeit. Sie sind jung, frei, optimistisch, mutig und gemeinschaftlich orientiert. Sie wissen, dass ihr Körper der Motor für ein erfülltes Leben ist. Reebok spricht die Fit-Generation über seine ,Tough Fitness'-Mentalität an. ,Tough Fitness' geht weit über Ernährungspläne oder traditionelle Work-outs hinaus. Die Geisteshaltung lautet, vor keiner Herausforderung zurückzuschrecken, und dies wird vom sogenannten ,FitGen-Konsumenten' verkörpert. Reebok Classics baut auf der Tradition der Marke in Sachen Fitness auf und repräsentiert deren Verwurzelung im Sport-Lifestyle-Markt. Diese Kategorie ergänzt die grundlegende Mission von Reebok; sie steht dafür, wie die Vergangenheit der Marke ihre Gegenwart und ihre Zukunft beeinflusst. Reebok deckt alle Facetten von Fitness ab - von Running bis Yoga - und verfolgt einen kategoriespezifischen Ansatz. Im sogenannten ,House of Fitness' hat die Marke ihre zentralen Kategorien zusammengefasst: Training, Studio, Reeboks neuesten Bereich Combat Training, Classics, Running und Walking. Reebok bietet für jede dieser Kategorien spezifische Produkte an, die es der Marke ermöglichen, alle Konsumenten anzusprechen und mit ihnen zu interagieren, unabhängig davon, wie sie sich fit halten. Reebok nutzt die Royal- und Kids-Angebote in wichtigen Kategorien, um die kommerziellen Volumina der Marke voranzubringen. Royal bietet trendige Freizeitschuhe mit optimalem Preis-Leistungs-Verhältnis für kommerzielle Vertriebskanäle. Im Kids-Bereich steht bei der Marke Reebok spielerische Funktionalität im Vordergrund, hauptsächlich durch Anpassungen bei wichtigen Kernprodukten aus dem Erwachsenenbereich sowie durch innovative, kindgerechte Produkte im passenden Stil. Branchenführende Produktinnovationen, um Konsumenten zu inspirieren und zu begeistern Durch die Schaffung inspirierender Produkt- und Markenerlebnisse streben adidas und Reebok danach, ihre Positionen als Premiummarken auszubauen. Dies wiederum leistet einen bedeutenden Beitrag zur nachhaltigen Steigerung der Bruttomargen. Aus diesem Grund ist kontinuierliche Innovation ein wichtiger Weichensteller für zukünftige Profitabilitätssteigerungen des Konzerns. adidas und Reebok setzen bei ihren Produkten in puncto Funktionalität und Leistungsfähigkeit immer wieder neue Maßstäbe, indem sie ihre umfangreiche F&E-Expertise einbringen. Dem Thema Produktinnovation kommt zudem eine entscheidende Rolle zu, wenn es darum geht, eine Differenzierung zwischen den Produktangeboten der Marken adidas und Reebok zu machen. Bei adidas stehen zentrale Performance-Vorteile im Mittelpunkt der Produktinnovationen. Schwerpunkte im Bereich F&E sind Dämpfungs- und Energielösungen, Körpertemperaturregelung, Lightweight- und digitale Sporttechnologien sowie nachhaltige Produktinnovationen. Dadurch können klare Performance-Technologieplattformen wie z. B. Boost, Clima und miCoach entwickelt werden. adidas bedient diese zentralen Performance-Vorteile über skalierbare Technologieplattformen und möchte so seine Vorreiterrolle im Leistungssport sichern und das Markenimage nachhaltig stärken. Darüber hinaus legt die Marke ihren Investitions- und Forschungsschwerpunkt auf 3-D-Design, modernste Materialien und neue Fertigungsprozesse, darunter z. B. auf Strickmaschinen und 3-D-Drucker. Diese Bereiche bieten Potenzial zur Verkürzung der Markteinführungszeiten, eröffnen neue Möglichkeiten bezüglich Performance und Design und stärken unsere Position als führende Marke der Sportartikelbranche im Bereich Nachhaltigkeit. → siehe Bild 05 Der Innovationsschwerpunkt bei Reebok liegt auf Fitness. Im Mittelpunkt der F&E-Aktivitäten stehen dabei funktionale Schuhe und Bekleidung, die den sich ändernden und neuen Fitnessaktivitäten gerecht werden. Hierzu zählen beispielsweise Produkte, mit denen die Leistungsanforderungen der Fit-Generation erfüllt werden. Darüber hinaus investiert Reebok in die Materialentwicklung, um Körpertemperaturmanagement, Passform und Haltbarkeit zu verbessern. → siehe Bild 06 → siehe Forschung und Entwicklung, S. 73 Vorreiterrolle in Marketing und Kommunikation adidas und Reebok konzentrieren sich auf die Entwicklung inspirierender und innovativer Marketinginstrumente, um ihren Markenwert zu stärken und loyale Fans unter den Konsumenten zu gewinnen. Ein wichtiger Grundsatz unserer Marketing- und Kommunikationsstrategie ist es, die Emotionen des Sports sowie die Vorteile eines sportlichen Lebensstils über alle Kommunikationskanäle hinweg zu nutzen. Sowohl adidas als auch Reebok stellen regelmäßig neue globale Marketingkonzepte vor, die einprägsame und überzeugende Markenbotschaften vermitteln und ein breites Produktsortiment bewerben. → siehe Bild 07 → siehe Bild 08 Darüber hinaus möchte der Bereich Global Brands sicherstellen, dass alle seine Marken eine Vorreiterrolle bei der Nutzung neuer Kommunikationsmedien spielen - ein besonders wichtiger Aspekt, denn der Informationsfluss wird heute zunehmend schneller. Damit relevante Markenbotschaften noch schneller beim Konsumenten ankommen, ist mittlerweile digitales Marketing zum Rückgrat aller Marketingaktivitäten geworden. Ob soziale Netzwerke, mobile Apps oder digitale Übertragungsmedien - diese Medien schaffen neuartige Konsumentenerlebnisse in Echtzeit. Die Strategien von adidas und Reebok zur digitalen Kommunikation ermöglichen es den Marken, nicht nur kampagnenbasierte Kommunikation einzusetzen, sondern auch engere Beziehungen zu den jeweiligen Zielkonsumenten aufzubauen, die immer mehr Zeit online verbringen. Digitales Marketing und soziale Interaktion mit Konsumenten machen unsere Kommunikation nicht nur effektiver, sie gewähren den Marken auch Einblicke und Erkenntnisse über unsere Konsumenten. Zudem können sie messbare Ergebnisse liefern, die wiederum der Förderung des langfristigen Markenwerts dienen. Sowohl adidas als auch Reebok setzten 2014 ihre Investitionen im digitalen Raum fort, damit unser Konzern an der Spitze dieser Entwicklungen bleibt. Die Marke adidas führte weltweit digitale Newsrooms ein, um Geschwindigkeit, Einheitlichkeit und Markenaktivierung im Online-Bereich zu erhöhen. Neben der besseren Koordinierung der Online-Präsenz der Marke wurden dadurch auch wichtige Markeninitiativen das ganze Jahr über umfassend unterstützt. Beispielsweise unterhielt adidas während der FIFA Fußballweltmeisterschaft 2014 einen Newsroom namens ,Posto adidas' in Rio de Janeiro. Während des Turniers wurden von adidas Inhalte erstellt, die über ihre Kanäle in den sozialen Medien in Echtzeit verbreitet wurden. Darüber hinaus war adidas bei heiß diskutierten Spielszenen aktiv oder gewährte den Fans exklusive Einblicke in die von adidas unterstützten Verbände und Spieler. Auch Reebok baute 2014 ein globales Zentrum für soziale Medien in der Zentrale in Canton (USA) auf, um die Konsumenten der Fit-Generation in den sozialen Medien anzusprechen. Auf diesem Weg wird Reebok auch 2015 mit ihnen interagieren. Des Weiteren eröffnete die Marke die Reebok Production Studios, um fortlaufend spannende und relevante Inhalte zu kreieren. Aktivierung und Akzeptanzbildung über relevante Promotion-Partnerschaften Die Zusammenarbeit mit verschiedenen Promotion-Partnern wie Verbänden, Mannschaften, Ligen, Veranstaltern bedeutender Sportereignisse und Einzelpersonen ist ein wichtiges Mittel zur Unterstützung und Förderung der Markenpositionierung. Der adidas Konzern stellt hierfür erhebliche Ressourcen bereit. Mithilfe dieser Partnerschaften können adidas und Reebok gezielt die Vorzüge ihrer Produkte im Bereich Performance und Fitness herausstellen und die Marken auf den vom Sport inspirierten Lifestyle-Markt ausweiten. Sowohl adidas als auch Reebok verfolgen mit ihren Partnerschaften eine Strategie, die darauf ausgerichtet ist, ihre jeweilige Positionierung im Markt zu stärken. Eines der Leitprinzipien von adidas ist es, alle Athleten dabei zu unterstützen, das ,Unmögliche zu schaffen'. Hierfür präsentiert adidas seine erstklassigen Produkte auf den größten Bühnen dieser Welt - durch Sponsorenverträge für die FIFA Fußballweltmeisterschaft, die UEFA Europameisterschaft, die UEFA Champions League, die NBA, den Boston Marathon sowie die IAAF Leichtathletikweltmeisterschaften. Darüber hinaus unterhält adidas eine Vielzahl von Partnerschaften. Neben herausragenden Sportmannschaften im Fußball (z. B. die Nationalmannschaften von Deutschland, Spanien, Argentinien, Russland, Mexiko, Kolumbien und Japan sowie erstklassige Vereine wie Real Madrid, AC Mailand, FC Chelsea, FC Bayern München sowie ab Sommer 2015 Manchester United) sowie im Rugby (Nationalmannschaften von Neuseeland [All Blacks] und von Frankreich) zählen auch verschiedene amerikanische Universitäten (wie die UCLA) dazu. Zudem arbeitet adidas mit bedeutenden Sportpersönlichkeiten wie den Fußballstars Lionel Messi, Gareth Bale und James Rodriguez, den Basketballgrößen Derrick Rose, John Wall und Damian Lillard, dem Weltrekordhalter im Marathonlauf Dennis Kimetto, dem American-Football-Quarterback Robert Griffin III, auch als ,RG3' bekannt, sowie Tennisstar Caroline Wozniacki zusammen. Daneben verfügt adidas über zahlreiche strategische Partnerschaften mit Top-Designern und Designstudios wie z. B. mit Yohji Yamamoto, Stella McCartney, Jeremy Scott, Nigo und Porsche Design. Die Marke unterhält auch Kollaborationen mit vielen äußerst kreativen Persönlichkeiten der Unterhaltungsbranche, u. a. mit Kanye West, Pharrell Williams und Rita Ora. → siehe Bild 09 Um seine zentralen Konzepte nachhaltig zu fördern, unterhält Reebok Partnerschaften mit einigen der einflussreichsten Fitnessbewegungen und -organisationen sowie mit angesehenen Vertretern der Fitnessbranche, darunter UFC, CrossFit (einschließlich CrossFit Games), Spartan Race, Les Mills und Color Run. Darüber hinaus arbeitet Reebok mit einflussreichen Multiplikatoren auf dem ,Tough Fitness'-Markt zusammen, darunter den UFC-Champions Jon Jones, Ronda Rousey und Conor McGregor, sowie mit den CrossFit-Größen Rich Froning und Camille Leblanc-Bazinet. Zudem hat Reebok Classics Partnerschaften mit Musikern, Stilikonen und Künstlern wie z. B. Kendrick Lamar und Melody Ehsani geschlossen, um seine Produkte in der Lifestyle-Kategorie voranzutreiben. → siehe Bild 10 Strategie Andere Geschäftssegmente Die Anderen Geschäftssegmente umfassen in erster Linie die Segmente TaylorMade-adidas Golf und Reebok-CCM Hockey. Jedes Segment hat eine eigene Strategie, um die jeweiligen Zielgruppen gezielt anzusprechen und Marktanteile weiter auszubauen. TaylorMade-adidas Golf Strategie TaylorMade-adidas Golf verfolgt die Mission, das weltweit führende Unternehmen für Golfprodukte hinsichtlich Umsatz und Profitabilität zu sein. Folgende strategische Prioritäten sollen den Erfolg und das langfristige Wachstum des Unternehmens sichern: ― Eine Mehrmarken-Strategie mit vier der angesehensten Marken im Golfsport: TaylorMade, adidas Golf, Adams Golf und Ashworth. ― Fokus auf Design und technologisch fortschrittliche Produkte. ― Die Validierung der Produkte durch Tour-Profispieler mit Präsenz bei den wichtigsten Profi-Golfturnieren der Welt. ― Eine gezielte Ausrichtung auf innovative Marketingaktivitäten und deren hervorragende Umsetzung. ― Die Entwicklung und Umsetzung neuer Initiativen für den Einzelhandel sowie die Verbesserung des weltweiten Vertriebs. Mehrmarken-Ansatz nutzt die Stärken von vier hoch angesehenen Golfmarken Strategische Priorität / Mehrmarkenansatz TaylorMade-adidas Golf setzt auf eine Mehrmarken-Strategie und vereint vier differenzierte Golfmarken mit klarem Profil unter einem Dach: ― TaylorMade ist Marktführer in den Kategorien Metallhölzer und Eisen. Darüber hinaus gehört TaylorMade zu den führenden Marken bei Wedges, Puttern, Bällen und Zubehör. ― adidas Golf entwickelt innovative Produkte für sportliche, wettbewerbsorientierte Golfer, die von jedem ihrer Ausrüstungsartikel - einschließlich Schuhe, Bekleidung und Zubehör - einen Leistungsvorteil erwarten. ― Adams Golf nutzt Tour-erprobte Technologien, um Schläger zu entwickeln, die das Spielen leichter machen und mit denen das Golfen noch mehr Spaß macht. ― Ashworth fokussiert sich auf klassische Golfprodukte, die Golfbegeisterten Stil, Komfort und natürliche Leistung bieten und damit die sportliche und hochtechnologische Positionierung von adidas Golf ideal ergänzen. Fokus auf Design und technologisch fortschrittliche Produkte Strategische Priorität / Design und Innovation Eines der wichtigsten Ziele von TaylorMade-adidas Golf ist die Entwicklung der besten Performance-Golfprodukte. Dazu gehört ein klares und fortlaufendes Bekenntnis zu Innovation und technologischem Fortschritt. TaylorMade-adidas Golf strebt danach, seine branchenführende Position durch die Einführung höchst innovativer Designs oder technologisch fortschrittlicher Produkte weiter auszubauen. Beispiele hierfür waren die SLDR Eisen und Driver, die im Jahr 2014 führende Produkte in den Kategorien Eisen und Metallhölzer waren. Der SLDR Driver war zudem der meistgespielte Driver bei der PGA Tour der Saison 2013/2014. Unser Fokus im Jahr 2014 lag allerdings darauf, die Einzelhandelsbestände - insbesondere in den USA - zu bereinigen. Vor diesem Hintergrund hat TaylorMade-adidas Golf die Zahl neuer Produkteinführungen im Vergleich zu den Vorjahren strategisch reduziert. → siehe Bild 01 → siehe auch Textbox, S. 63 / TaylorMade: Oberstes Ziel von TaylorMade ist die Erreichung der Marktführerschaft in jeder einzelnen Golfkategorie. Daher möchte TaylorMade seine führende Position bei Metallhölzern (Driver, Fairwayhölzer und Hybridschläger) und Eisen festigen sowie bei Wedges, Puttern, Bällen und Zubehör zum Marktführer aufsteigen. Insbesondere die beiden letzten Kategorien bieten erhebliches Potenzial in Bezug auf Marktanteile und Wachstum. Im Bereich Bälle beispielsweise hat TaylorMade 2014 einen neuen Golfball namens Project (a) auf den Markt gebracht. Im Rahmen eines mehrjährigen F&E-Projekts wurde ein Ball mit speziellen technischen Funktionalitäten entwickelt, der Amateurspielern mehr Spin für kontrollierte Stopps ermöglicht. / adidas Golf: Zur Erfolgsstrategie von adidas Golf gehört vor allem die Entwicklung innovativer Produkte für sportliche, wettbewerbsorientierte Golfer, die von jedem ihrer Ausrüstungsteile - einschließlich Schuhe und Bekleidung - einen Leistungsvorteil erwarten. So wurde 2014 beispielsweise die Schuhreihe adizero mit der Vorstellung des adizero One weiter ausgebaut. Dieser Schuh beinhaltet eine Reihe hochmoderner Technologien und ist 10 % leichter als der ursprüngliche adizero Golfschuh. Ein weiteres Element der Strategie von adidas Golf ist die Stärkung des ganzjährigen Bekleidungsangebots. adidas Golf erweiterte daher sein Clima Angebot um die ClimaChill Bekleidung, die dank der unternehmenseigenen ClimaChill Technologie mit kleinen Kühlzonen aus Aluminium die Körpertemperatur reguliert. → siehe Bild 02 / Adams Golf: Die Wachstumsstrategie von Adams Golf zielt hauptsächlich darauf ab, Tourerprobte Technologien zu nutzen, um Schläger zu entwickeln, die das Spielen leichter machen und mit denen das Golfen noch mehr Spaß macht. Zudem nutzt Adams Golf seine Position als führende Hybridschlägermarke bei fünf der wichtigsten Profi-Golfturniere der Welt, einschließlich der PGA Tour, um zur meistverkauften Hybridschlägermarke der Welt aufzusteigen. Ein Beispiel für die Strategie der Marke, die darauf abzielt, das Golfspiel noch attraktiver zu machen, sind neueste Produktentwicklungen, darunter die neuen New Idea Tech Hybrid Eisen, die für Golfer mit langsameren Schwunggeschwindigkeiten entwickelt wurden. → siehe Bild 03 / Ashworth: Ashworth fokussiert sich darauf, den Ruf der Marke als authentische Golfmarke, die zeitgemäße Golfbekleidung entwickelt, neu zu festigen. Dabei will Ashworth insbesondere mehr Einheitlichkeit bei der Kommunikation und den Produkten erreichen. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Ashworth Majors Series Bekleidungskollektion, die 2014 den Marketingschwerpunkt der Marke darstellte. Die Kollektion umfasste Golfshirts in limitierter Auflage, die an die wichtigsten Siege von sechs Ashworth Tour Staff Profigolfern erinnerten. Auf dieser Premium-Kollektion aufbauend wird Ashworth im Jahr 2015 hochwertige Bekleidungsteile mit höheren Preispunkten vorstellen. → siehe Bild 04 Tourpräsenz als Bühne für hochwertiges Golfequipment Strategische Priorität / Validierung der Produkte durch Tourpräsenz Golfer aller Leistungsstufen lassen sich oft davon beeinflussen, mit welcher Ausrüstung internationale Golfprofis spielen und was sie tragen. Deshalb ist eine führende Stellung und eine hohe Präsenz von TaylorMade-adidas Golf bei den wichtigsten Profi-Golfturnieren der Welt unerlässlich, um TaylorMade-adidas Golf für Konsumenten sichtbar und attraktiv zu machen. Die Stärke des TaylorMade-adidas Golf Tour Staff liegt in der Anzahl und der Qualität der Spieler, darunter Weltstars wie der Gewinner der U.S. Open 2014 Martin Kaymer, der Gewinner der U.S. Open 2013 Justin Rose sowie Dustin Johnson, Sergio García, Jason Day und die Gewinnerin der U.S. Open 2010 Paula Creamer. Neben den Mitgliedern des TaylorMade Tour Staff spielen Dutzende anderer Tour-Profigolfer ebenfalls mit TaylorMade Metallhölzern und machen TaylorMade damit zur meist-gespielten Driver-Marke bei den sechs wichtigsten Golfturnieren der Welt - der PGA Tour, European Tour, Japan Tour, Champions Tour, Web.com Tour und LPGA Tour. Die Sichtbarkeit und Glaubwürdigkeit, die TaylorMade dank der weitverbreiteten Nutzung seiner Ausrüstung genießt, leisten einen entscheidenden Beitrag zur Marken- und Produktbekanntheit. Auch Adams Golf arbeitet mit erstklassigen Tour-Pros zusammen. 2014 wurde das starke Team aus Robert Garrigus, Aaron Baddeley, Tom Watson und Bernhard Langer um den Publikumsliebling Ernie Els erweitert. Innovatives Marketing und erstklassige Umsetzung Strategische Priorität / Innovatives Marketing Innovatives und wirkungsvolles Marketing spielt eine zentrale Rolle für den Erfolg von TaylorMade-adidas Golf. Besonders wichtig ist hierbei die Formulierung überzeugender Botschaften in diversen Kommunikationskanälen, darunter Fernsehen, Printmedien, soziale Medien, Point-of-Sale und Demo-Events sowie sorgfältig geplante Aktivitäten bei Profi-Turnieren. Effektive Strategie für den Einzelhandel mit Fokus auf Key Accounts und Vertragsspieler Strategische Priorität / Hervorragende Umsetzung im Einzelhandel TaylorMade-adidas Golf legt größten Wert auf überzeugende Point-of-Sale-Kommunikation und Produktpräsentationen, die den Konsumenten verständlich über die jeweiligen Produktvorteile informieren. Um ein einheitliches und erstklassiges Einkaufserlebnis für Konsumenten sicherzustellen, arbeitet TaylorMade-adidas Golf eng mit seinen wichtigsten Einzelhandelspartnern (,Key Accounts') zusammen. Zu den wichtigsten Vertriebskanälen zählen dabei Golfshops auf Golfplätzen (,Pro-Shops'), reguläre Golffachgeschäfte sowie Sportfachhändler mit eigener Golfabteilung. TaylorMade-adidas Golf pflegt zudem enge Beziehungen zu mehr als 3.000 professionellen Golfspezialisten in den USA, die in ihren Golfshops auf Golfplätzen als Markenbotschafter fungieren, Produkte aller vier Marken verkaufen und für eine hohe Kundenbindung sorgen. Darüber hinaus nutzt das Unternehmen in Schwellenländern weltweit die bestehende Infrastruktur des adidas Konzerns, um den Vertrieb der Produkte zu unterstützen und das dortige Wachstum zu fördern. Diese breite globale Präsenz eröffnet bedeutende Wachstums- und Ausbaumöglichkeiten für die Zukunft, insbesondere für Adams Golf und Ashworth, deren Marktpenetration außerhalb den USA noch gering ist. (i) TaylorMade-adidas Golf geht die Herausforderungen auf dem Golfmarkt aktiv an Das Management des adidas Konzerns ist überzeugt, dass die Strategie von TaylorMade-adidas Golf dazu beitragen wird, die führende Marktposition des Unternehmens künftig weiter auszubauen. Das Jahr 2014 stellte sich als ein äußerst schwieriges Jahr für die Golfbranche dar. Als größtes Golfunternehmen der Welt war TaylorMade-adidas Golf stark von den negativen Entwicklungen betroffen. Wir haben daher unter anderem die folgenden strategischen Maßnahmen eingeleitet, um die Bereiche unseres Golfgeschäfts zu stabilisieren, deren Entwicklung nicht unseren Erwartungen entsprach: → siehe Geschäftsentwicklung Andere Geschäftssegmente, S. 143 ― Wir haben das Augenmerk im Jahr 2014 verstärkt auf das Lagerbestandsmanagement gerichtet. Das Management beschloss, bei der Bereinigung hoher Lagerbestände im Einzelhandel eine führende und verantwortungsbewusste Rolle in der Branche einzunehmen. ― Wichtige Auslieferungs- und Produkteinführungszyklen wurden neu definiert, um unser Geschäft besser auf die Nachfrage im Markt abzustimmen. Das Management möchte zu längeren Produkteinführungszyklen übergehen und hat daher die Zahl neuer Produkteinführungen bei TaylorMade-adidas Golf im Vergleich zu den Vorjahren strategisch reduziert. ― Es wurde ein Umstrukturierungsprogramm initiiert, um die Betriebsgemeinkosten an die erwartete Geschäftsentwicklung in der Golfbranche anzupassen. Dies umfasst unter anderem die Reduzierung der weltweiten Mitarbeiterzahl in unserem Golfsegment um 15 % und die Integration von Adams Golf am Geschäftssitz von TaylorMade in Carlsbad, Kalifornien, um effizientere Prozesse und eine bessere Produktabstimmung sicherzustellen. ― Zukünftig wird der Fokus verstärkt auf das direkte Geschäft mit Konsumenten (Direct-to-Consumer) gerichtet. → siehe Glossar, S. 258 Reebok-CCM Hockey Strategie Reebok-CCM Hockey ist ein führender Designer und Vermarkter von Eishockey-Ausrüstung und -Bekleidung mit zwei der bekanntesten Marken im Eishockey-Sport: Reebok Hockey und CCM. Reebok-CCM Hockey rüstet mehr Eishockey-Profis der National Hockey League (NHL) aus als jeder andere Anbieter und ist zudem offizieller Ausrüster namhafter Ligen wie der NHL. Die Strategie von Reebok-CCM Hockey zielt darauf ab, Marktanteile hinzuzugewinnen. Dies soll zum einen durch die Positionierung seiner Marken im Bereich hochwertiger Performance-Eishockey-Produkte und zum anderen durch das Ausrüsten von Spitzensportlern mit innovativen Produkten erfolgen. Fokus auf hochwertige Performance-Produkte Die Vision von Reebok-CCM Hockey ist es, Marktführer im Segment für hochwertige Performance-Eishockey-Produkte zu werden. Die Marke Reebok Hockey wurde daher neu positioniert, um sich künftig auf wichtige Kategorien, in denen die Marke bereits in der Vergangenheit erfolgreich war, zu konzentrieren. CCM ist in allen Segmenten und Preisklassen präsent und richtet seinen Fokus klar auf Performance-Produkte. Zu den strategischen Prioritäten für beide Marken zählen: ― Fokus auf innovative und technologisch fortschrittliche Produkte. ― Stärkung der Glaubwürdigkeit durch Profispieler. ― Fokus auf definierte Kategorien, um Wachstum zu fördern. ― Strategische Preisgestaltung, die die Positionierung der beiden Marken widerspiegelt. Produktinnovation maßgeblich für Markenpositionierung Strategische Priorität / Produktinnovation Reebok-CCM Hockey hat den Anspruch, innovative und technologisch fortschrittliche Produkte zu entwickeln und zu vermarkten, die den Spielern zu Bestleistungen auf dem Eis verhelfen. Mit dem Fokus auf Produktinnovation werden kontinuierlich neue Produkte mit eigenen, patentierten Technologien auf den Markt gebracht. Die Produkteinführungen aus dem Jahr 2014 sind weiter unten zusammenfassend dargestellt. Profispieler unterstreichen Glaubwürdigkeit der Marken Strategische Priorität / Stärkung der Glaubwürdigkeit durch Profispieler Der Erfolg von Reebok-CCM Hockey beim Konsumenten wird stark von der Sichtbarkeit der Marken in den Profiligen beeinflusst. Profi-Eishockey-Spieler, die Reebok-CCM Hockey Produkte verwenden, unterstreichen deren Hochwertigkeit. Beide Marken genießen in den Eishockey-Profiligen rund um den Globus eine hohe Präsenz: ― Reebok-CCM Hockey unterhält Partnerschaften mit den wichtigsten Eishockey-Ligen und ist exklusiver Lizenznehmer für Trikots der National Hockey League (NHL), der American Hockey League (AHL), der Canadian Hockey League (CHL) sowie acht europäischer Nationalmannschaften und 60 Teams der Elite League. Reebok-CCM Hockey ist zudem offizieller Ausrüster der United States Hockey League (USHL), der East Coast Hockey League (ECHL) sowie zahlreicher Teams der National Collegiate Athletic Association (NCAA) Division 1. ― Reebok-CCM Hockey hat Sponsoringverträge mit vielen der weltbesten Eishockey-Spieler abgeschlossen. NHL-Spieler wie Sidney Crosby, Marc-Andre Fleury und Corey Crawford sind Markenbotschafter für Reebok Hockey. CCM hat Spieler wie John Tavares, Pavel Datsyuk, Matt Duchene und den 2014 NHL Rookie of the Year Nathan MacKinnon unter Vertrag. → siehe Glossar, S. 258 Wichtigste strategische Wachstumskategorien Strategische Priorität / Fokus auf wichtigste Wachstumskategorien Reebok-CCM Hockey beabsichtigt, Wachstum durch kontinuierliche Produkteinführungen in seinen Hauptkategorien voranzutreiben: Schlittschuhe, Schläger, Torwartausrüstung, Schutzausrüstung und Helme sowie Lizenzbekleidung. → siehe Glossar, S. 258 / Schlittschuhe: Das Ziel in der Kategorie Schlittschuhe ist es, mithilfe von erstklassigen Produkten in puncto Passform, Gewicht und Strapazierfähigkeit, den Marktanteil zu steigern. 2014 stellte Reebok Hockey den neuen RibCor Schlittschuh vor, der derzeit von Sidney Crosby und vielen weiteren Profispielern getragen wird. CCM präsentierte im Juli 2014 mit dem neuen CCM Tacks Schlittschuh eine Neuauflage der legendären Tacks Produktfamilie. Dank der AttackFrame Technologie mit extrem steifen Verstärkungen an kritischen Fußpartien kann eine maximale Beschleunigung auf dem Eis erreicht werden. → siehe Bild 05 / Schläger: Um das Wachstum in der Kategorie Eishockey-Schläger fortzusetzen, konzentriert sich Reebok-CCM Hockey auf die Entwicklung neuer Technologien, die Schlagkraft, Handhabung, Flexibilität und Gewicht der Schläger verbessern. Bei Reebok Hockey stand im Jahr 2014 die Neupositionierung in der Kategorie Schläger im Vordergrund. CCM stellte in der zweiten Jahreshälfte mit dem Tacks Schläger, dem RBZ SuperFast, der in Kooperation mit TaylorMade entwickelt wurde, und dem CCM RibCor drei neue Schläger vor, die den Spielern durch ihre innovativen Technologien zu Spitzenleistungen auf dem Eis verhelfen sollen. → siehe Bild 06 / Torwartausrüstung: Mit Einführung der Premier XLT Torwartausrüstung konnte Reebok Hockey seine Position im Torwartsegment weiter ausbauen. CCM präsentierte 2014 die neue Retro Flex Kollektion, die Torwarten attraktive Farboptionen für ihre Ausrüstung bietet. / Schutzausrüstung: CCM stellte 2014 die Schutzausrüstung der neuen RBZ Linie vor, die noch leichter ist und dennoch maximalen Schutz bietet. / Lizenzbekleidung: Reebok-CCM Hockey wird weiterhin seine Liga-Partnerschaften und seinen Status als exklusiver Ausrüster nutzen, um das Wachstum voranzutreiben. Neben der Bereitstellung der offiziellen Spieluniformen wird Reebok-CCM Hockey seinen Status als offizieller Ausrüster für NHL Locker Room Performance-Bekleidung sowie die Exklusivrechte der NHL Players' Association für Bekleidung und Kopfbedeckungen mit Spielernamen und -nummern voll ausschöpfen. Weiterführende Informationen zu Produktinnovationen bei Reebok-CCM Hockey sind im Kapitel Forschung und Entwicklung zu finden. → siehe Forschung und Entwicklung, S. 73 Preisstrategie unterstreicht Produktpositionierung Strategische Priorität / Preisgestaltung Die Preisstrategie von Reebok-CCM Hockey verdeutlicht die Positionierung als Premium-Eishockey-Marke. Im Einklang mit dem klaren Bekenntnis zu Produktinnovation ist die Preisstrategie von Reebok-CCM Hockey darauf ausgelegt, sich zum einen auf die Hochpreissegmente zu fokussieren und zum anderen auch in anderen wichtigen Preissegmenten gut vertreten zu sein. Global Operations Der Bereich Global Operations steuert die Entwicklung, Fertigungsplanung, Beschaffung und Logistik für den Großteil unserer Produkte. Global Operations arbeitet kontinuierlich daran, die Effizienz innerhalb unserer Beschaffungskette zu optimieren und für unsere Kunden sowie für unsere eigenen Einzelhandels- und eCommerce-Aktivitäten eine gleichbleibend hohe Produktqualität und Liefertreue zu wettbewerbsfähigen Kosten zu gewährleisten. Global Operations mit klar definierten Prioritäten Die Vision von Global Operations lautet, maximale Nähe zum Konsumenten zu erreichen. Ziel ist es, dem Konsumenten die richtigen Produkte (hinsichtlich Größe, Farbe und Ausführung) zur richtigen Zeit und am richtigen Ort sowie in allen Vertriebskanälen und für alle Marken des Konzerns bereitzustellen. Global Operations hat in den vergangenen Jahren den Fokus erfolgreich auf Qualität, Kosten und Produktverfügbarkeit gelegt, um den sich schnell ändernden Anforderungen der Konsumenten und Kunden auf möglichst effiziente Weise zu begegnen. Wir haben daher in den vergangenen Jahren hochmoderne Infrastrukturen, Prozesse und Systeme erfolgreich eingeführt. In enger Zusammenarbeit mit unserer IT-Abteilung wurden bestehende Strukturen konsolidiert und optimiert, wodurch Komplexität und Kosten für den Konzern reduziert werden konnten. Vor diesem Hintergrund hat der Konzern 2014 die strategische Entscheidung getroffen, neben der Beschaffungskette auch unsere IT-Abteilung in den Verantwortungsbereich von Global Operations zu legen. Global Operations konzentriert sich auf fünf funktionsspezifische strategische Prioritäten, deren Umsetzung durch mehrere Initiativen vorangetrieben werden: ― Sicherung wettbewerbsfähiger Kosten sowie Senkung der Produktkosten und der Kosten in der Beschaffungskette. ― Branchenweit führend sein hinsichtlich Produktverfügbarkeit und Verbesserung bestehender Logistikdienste, um eine flexible und kosteneffiziente Beschaffungskette zu gewährleisten. ― Ermöglichung kurzfristiger Bestellungen, d. h. näher am Verkaufszeitpunkt. ― Unterstützung der Wachstumsprojekte des Konzerns. ― Modernisierung der Infrastruktur durch Bereitstellung des benötigten operativen Grundgerüsts. Durch die Umsetzung dieser Prioritäten wird Global Operations sicherstellen, dass unsere Beschaffungskette uns auch weiterhin einen Wettbewerbsvorteil verschafft und uns zum bevorzugten Partner für unsere Konsumenten und Kunden macht. Dies wird auch von unserer ,On-Time In-Full'-Kennzahl (OTIF), einem nicht finanziellen Leistungsindikator unseres Konzernmanagements, mit der die Lieferleistung gegenüber Kunden und den eigenen Einzelhandelsgeschäften gemessen wird, bestätigt. Im Jahr 2014 lieferte der adidas Konzern 81 % der adidas und Reebok Produkte termin- und mengengetreu (2013: 82 %). Global Operations hat sich zum Ziel gesetzt, auch 2015 die OTIF-Kennzahl auf dem sehr guten Niveau von rund 80 % zu halten. OTIF wurde im Jahr 2014 für etwa 70 % aller adidas und Reebok Produkte gemessen. Wir beabsichtigen, OTIF zukünftig auf bisher noch nicht erfasste Märkte auszuweiten, um so den Anteil an adidas und Reebok Produkten, die mit der OTIF-Kennzahl gemessen werden, insgesamt zu erhöhen. → siehe Internes Konzern-Managementsystem, S. 98 Sicherung wettbewerbsfähiger Kostenstrukturen Strategische Priorität / Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen Global Operations konzentriert sich darauf, die Produktentwicklung durch einen effizienten und vereinfachten Auswahlprozess für Materialien und Farben weiter zu optimieren. Zudem werden wir den Automatisierungsgrad unserer Fertigungsprozesse erhöhen. Dadurch werden wir die Produktivität weiter steigern, Vorlaufzeiten verkürzen und die Qualität insgesamt verbessern können. Diese Maßnahmen sollen die Profitabilität des Konzerns erhöhen und sicherstellen, dass wir die Anforderungen der Konsumenten optimal erfüllen. In Sachen Fertigungsoptimierung bei Schuhen ist Automatisierung ein wesentlicher Effizienztreiber. Im Rahmen der Initiative zur Fertigungsoptimierung unterstützen wir unsere Zulieferer bei der Implementierung modernster Maschinen und Prozesse, darunter computergesteuertes Nähen, Hochfrequenz-Schneidemaschinen sowie automatisierte Produktionslinien. Außerdem vermitteln wir den Produktionsmitarbeitern in Schulungen die notwendigen technischen Kompetenzen. Die daraus resultierenden Verbesserungen in den Produktionsbetrieben sind deutlich spürbar: Da weniger manuelle Arbeit notwendig ist, konnten Hersteller sowohl Betriebsflächen als auch Energieverbrauch reduzieren und gleichzeitig den Personaleinsatz optimieren sowie die sogenannte Right-First-Time-Rate (,gewünschte Qualität auf Anhieb') steigern. Im Bereich Bekleidung ist das Ziel, im Rahmen der Initiative zur Fertigungsoptimierung modulare Fertigungslinien einzuführen. Darüber hinaus haben wir Global Sewing Data (GSD) - ein weltweit anerkanntes, branchenführendes System zur Festlegung von Ausführungszeiten im Vorfeld - eingeführt. Mit diesem Instrument lässt sich die Standardproduktionszeit (Standard Minute Value, SMV) eines Produkts genau und einheitlich messen. Der Bereich Global Operations möchte die preisliche Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns insgesamt weiter steigern. Deshalb haben wir im Jahr 2014 einen neuen Ansatz bei der Materialkostenermittlung entwickelt, der für eine größere Transparenz bei der Kostenstruktur von Stoffen sorgt. Dieser neue Ansatz liefert wertvolle Erkenntnisse, die bei saisonalen Verhandlungen mit unseren Zulieferern sowie bei Entscheidungen über die Produktionsverteilung herangezogen werden. Gleichzeitig hilft er uns dabei, die Auslastung der Fabriken weiter zu optimieren. 01 / Global Operations im Prozess der Produktentstehung bis zur Markteinführung Branchenweit führend sein hinsichtlich Produktverfügbarkeit Strategische Priorität / Produktverfügbarkeit Global Operations hat in den letzten Jahren neue, auf SAP basierende Systemlösungen mit dem Ziel der Standardisierung, Automatisierung, Bündelung sowie Ausführung von Marktprozessen und Systemfunktionen geschaffen. Die Einführung dieser Systeme und Prozesse ist eine Voraussetzung dafür, dass wir in unseren Produktionsstätten und Logistikzentren verbesserte Dienstleistungen mit Mehrwert bereitstellen können, z. B. Kennzeichnung, Preisschilder und RFID-Tags. Daneben spielen die neuen Systemlösungen eine entscheidende Rolle hinsichtlich der Realisierung flexibler Lagerfertigung. Hierbei sollen durch die Planung und Anlegung von Bestandspuffern an verschiedenen Standorten entlang der Beschaffungskette Produktverfügbarkeit und Bestandsnutzung verbessert werden. Global Operations hat außerdem die Transparenz hinsichtlich des Wareneingangstransports in unserer Beschaffungskette gesteigert. Dies ermöglicht genaue und frühzeitige Angaben zu Lieferzeiten, Planung und Beschaffung, was wiederum den Arbeitsaufwand verringert und zu einer höheren Kundenzufriedenheit führt. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Möglichkeit, Bestände zwischen Standorten in verstärktem Maße automatisiert zu transferieren. Ermöglichung kurzfristiger Bestellungen Die Ermöglichung kurzfristiger Bestellungen gehört zu den funktionsübergreifenden strategischen Säulen von Global Operations. Wir wollen damit unseren Kunden sowie unserem eigenen Einzelhandel ermöglichen, Produkte näher am Verkaufszeitpunkt zu bestellen. Dadurch können sie ihre 68 / Einkaufsentscheidungen basierend auf aktuellen Marktgegebenheiten treffen. Strategische Priorität / Kurzfristiges Bestellen Mit der Initiative zur Verkürzung der Standardvorlaufzeiten möchten wir die Produktionsvorlaufzeiten sowohl für Schuhe als auch für Bekleidung auf 60 Tage verkürzen. Durch diese Reduzierung können wir die Vertriebsabläufe der Marken besser aufeinander abstimmen und so unsere Effizienz steigern. Für adidas Schuhe und Bekleidung liegen die Vorlaufzeiten schon größtenteils bei 60 Tagen. Im Jahr 2014 startete Global Operations die strategische Initiative ,Digital Creation'. Eines der vorrangigen Ziele ist, die Produktentwicklung und -effizienz zu beschleunigen, indem statt physischer Produktmuster digitale virtuelle Muster eingesetzt werden (Virtualisierungstechnologie). Die Initiative wurde 2014 erfolgreich bei Schuhen eingeführt und wird 2015 auf den Bekleidungsbereich ausgeweitet, sodass die Fertigung von physischen Produktmustern im Produktentwicklungsprozess deutlich reduziert werden kann. → siehe Glossar, S. 258 → siehe Nachhaltigkeit, S. 89 Unterstützung der Wachstumsprojekte des Konzerns Strategische Priorität / Wachstumsprojekte unterstützen Global Operations trägt zur Realisierung wesentlicher Wachstumsprojekte des Konzerns bei. Folgende Projekte standen in den vergangenen Jahren im Vordergrund: / adidas NEO Label: Global Operations trägt beim adidas NEO Label dazu bei, ein Verfahren zur schnellen Produktentwicklung während einer Saison zu etablieren. Hierfür erweitern wir das Beschaffungsnetz im Bereich Fashion und reduzieren die Zeit von der Entwicklung bis zur Markteinführung auf weniger als drei Monate in allen Produktbereichen. Unter Einsatz des neuen Verfahrens produzierten wir im Jahr 2014 2,4 Millionen Produkte und damit deutlich mehr als im Vorjahr (2013: 1,5 Millionen Produkte). → siehe Strategie Global Brands, S. 53 / eCommerce und Individualisierung: Global Operations unterstützt die weitere Harmonisierung von Prozessen und Systemen hinsichtlich individualisierbarer Produktkonzepte. Dabei wurden klare Kapazitäten für die Beschaffungskette festgelegt, die der steigenden Nachfrage im Bereich Individualisierung Rechnung tragen. Weiterhin wurden bestehende Prozesse zur Individualisierung von Schuhen der Marken adidas und Reebok analysiert. → siehe Strategie Global Brands, S. 53 Modernisierung der Infrastruktur des Konzerns Strategische Priorität / Modernisierung der Infrastruktur Um die Wachstumspläne des Konzerns zu realisieren, konzentriert sich Global Operations weiterhin auf den Aufbau der erforderlichen Infrastrukturen, Prozesse und Systeme. Hierzu zählen die weitere Vereinfachung von Prozessen, die Konsolidierung bestehender Systeme und Vertriebsstrukturen sowie die Entwicklung modernster Systeme zur Unterstützung der neuen Geschäftsanforderungen. Global Operations richtete den Fokus im Jahr 2014 darauf, die Prozesse in den Logistikzentren, die im Vorjahr eröffnet wurden, weiter zu stabilisieren und zu optimieren - insbesondere im neuen Distributionszentrum in der Nähe von Osnabrück. Daneben haben 2014 bedeutende Distributionseinrichtungen wie das neu eröffnete Logistikzentrum in Tianjin (China) den Betrieb aufgenommen. Die überwiegende Mehrheit unserer Einrichtungen wird mit einem einheitlichen Lagerverwaltungssystem betrieben, das in sämtlichen neuen und bestehenden Logistikzentren im Produktionsnetzwerk eingeführt wird. Großteil der Produktion erfolgt durch unabhängige Zulieferer www.adidas-group.de/nachhaltigkeit Um unsere Herstellungskosten möglichst gering zu halten, werden fast 100 % unserer Produkte von unabhängigen Vertragslieferanten hergestellt, die vorrangig in Asien angesiedelt sind. Unsere Zulieferer erhalten detaillierte Spezifikationen hinsichtlich der Produktion und Lieferung und verfügen zudem über fundierte Kenntnisse in der kosteneffizienten Massenproduktion von Schuhen, Bekleidung und Zubehör. Eine aktuelle Liste unserer Zulieferer ist unserer Internetseite zu entnehmen. Zusätzlich betreiben wir jedoch auch einige wenige eigene Produktions- und Montagestätten in den USA (4), Kanada (3) und Deutschland (1). Um die hohen Qualitätserwartungen der Konsumenten an unsere Produkte zu erfüllen, führen wir strenge Betriebs- und Qualitätskontrollen bei unseren Zulieferern und in unseren eigenen Produktionsstätten durch. Darüber hinaus setzen wir uns in unserer kompletten Beschaffungskette sehr stark für die Einhaltung von Sozial- und Umweltstandards ein. → siehe Nachhaltigkeit, S. 89 Der Bereich Global Operations koordiniert die Entwicklung, Beschaffung und Distribution unserer Produkte und verantwortet den Beschaffungsprozess für adidas und Reebok sowie für adidas Golf und Ashworth. Aufgrund der unterschiedlichen Beschaffungsanforderungen in ihren jeweiligen Geschäftsbereichen fallen TaylorMade, Reebok-CCM Hockey, Adams Golf sowie die Sports Licensed Division nicht in den Zuständigkeitsbereich von Global Operations, sondern arbeiten mit eigenen Beschaffungsteams. Außerdem beziehen einzelne Konzerngesellschaften ohne Beteiligung von Global Operations Produkte von ausgewählten Zulieferern vor Ort, um kurzfristige Chancen in dem jeweiligen Markt zu nutzen oder bestimmte Handelsbestimmungen zu erfüllen. Solche lokalen Einkäufe machen jedoch nur einen geringen Teil unseres gesamten Beschaffungsvolumens aus. Anzahl der Zulieferpartner steigt Im Jahr 2014 arbeitete Global Operations mit 340 unabhängigen Herstellern zusammen (2013: 322). 83 % unserer unabhängigen Zulieferer waren in Asien, 9 % auf dem amerikanischen Kontinent und 7 % in Europa ansässig. Weniger als 1 % unserer Hersteller befanden sich in Afrika. 27 % aller Zulieferbetriebe waren in China ansässig. siehe Grafik 02 Anteil Vietnams an der Schuhproduktion erhöht sich Im Jahr 2014 wurden 96 % der Schuhe unserer Marken adidas, Reebok und adidas Golf in Asien produziert (2013: 96 %). Auf Europa und den amerikanischen Kontinent entfielen insgesamt 4 % des Beschaffungsvolumens (2013: 4 %). Das wichtigste Beschaffungsland war Vietnam mit einem Anteil von 39 % am Gesamtvolumen (2013: 35 %), gefolgt von China mit 27 % (2013: 31 %) und Indonesien mit 23 % (2013: 24 %). Im Jahr 2014 stellten unsere Zulieferer rund 258 Millionen Paar Schuhe her (2013: 256 Millionen Paar). Unser größter Zulieferbetrieb produzierte etwa 11 % unseres Gesamtvolumens an Schuhen (2013: 11 %). → siehe Grafik 03 → siehe Grafik 04 02 / Zulieferer nach Regionen1) 1) Angaben beinhalten Zulieferer der Marken adidas, Reebok und adidas Golf, ohne lokale Zulieferer, Handelsmakler, Subunternehmer, Materiallieferanten und Zulieferbetriebe der Lizenznehmer. China weiterhin wichtigstes Zulieferland für Bekleidung Im Jahr 2014 stammten 93 % unserer Gesamteinkäufe an Bekleidung für die Marken adidas, Reebok, adidas Golf und Ashworth aus Asien (2013: 92 %). Europa ist mit 5 % des Gesamtvolumens nach wie vor die zweitgrößte Einkaufsregion für Bekleidung (2013: 5 %), während 2 % auf den amerikanischen Kontinent entfallen (2013: 3 %). China ist mit 31 % der Gesamtproduktion das wichtigste Zulieferland (2013: 32 %), gefolgt von Kambodscha mit 16 % (2013: 12 %) und Vietnam mit 13 % (2013: 12 %). Insgesamt stellten unsere Zulieferer im Jahr 2014 rund 309 Millionen Textilien her (2013: 292 Millionen Textilien). Der größte Zulieferbetrieb produzierte im Jahr 2014 etwa 11 % dieser Bekleidungsstücke (2013: 11 %). → siehe Grafik 05 → siehe Grafik 06 Darüber hinaus kaufte Reebok-CCM Hockey im Jahr 2014 rund drei Millionen Textilien ein. Der Großteil davon stammte ebenfalls aus asiatischer Produktion, während kleine Anteile in Amerika (insbesondere Kanada) und Europa hergestellt wurden. Die Sports Licensed Division kaufte rund 20 Millionen Textilien und zwölf Millionen Kopfbedeckungsprodukte ein (2013: 21 Millionen bzw. elf Millionen). Die Textilien (meist halbfertige Erzeugnisse, die anschließend in unseren eigenen Einrichtungen in den USA fertiggestellt wurden) stammten vor allem aus Lateinamerika (71 %) und Asien (29 %) (2013: 70 % bzw. 30 %). Der überwiegende Anteil der Kopfbedeckungsprodukte wurde bereits fertig eingekauft aus Asien bezogen (über 99 %). 03 / Schuhproduktion nach Regionen1) 1) Angaben beinhalten adidas, Reebok und adidas Golf. 04 / Schuhproduktion1) (in Millionen Paar) 1) Angaben beinhalten adidas, Reebok und adidas Golf. 05 / Bekleidungsproduktion nach Regionen1) 1) Angaben beinhalten adidas, Reebok, adidas Golf und Ashworth. 06 / Bekleidungsproduktion1)2) (in Millionen Stück) 1) Angaben beinhalten adidas, Reebok, adidas Golf und Ashworth. 2) Angaben für 2011 - 2013 wurden aufgrund von Neuklassifizierungen bestimmter Bekleidungsaccessoires von Bekleidung zu Zubehör angepasst. Chinas Anteil an der Produktion von Zubehör geht zurück Mit 78 % wurde im Jahr 2014 der Großteil der Zubehörprodukte, wie Bälle und Taschen der Marken adidas und Reebok, ebenfalls in Asien hergestellt (2013: 79 %). Auf europäische Länder entfielen 22 % (2013: 21 %). China blieb mit 38 % des Beschaffungsvolumens unser wichtigstes Einkaufsland (2013: 42 %), gefolgt von der Türkei und Pakistan mit 20 % bzw. 13 % (2013: 19 % bzw. 10 %). Das gesamte Beschaffungsvolumen belief sich im Jahr 2014 auf rund 99 Millionen Stück (2013: 94 Millionen Stück), wovon 11 % auf den größten Zulieferbetrieb entfielen. → siehe Grafik 07 → siehe Grafik 08 Bei TaylorMade stammten 99 % der Zubehörprodukte aus Asien (2013: 99 %). Die überwiegende Mehrheit der Komponenten von Golfschlägern wurde von Zulieferern in Asien (China, Vietnam und Taiwan) hergestellt und dann in Asien, den USA und Europa zusammengesetzt. Bei Reebok-CCM Hockey stammten 87 % der Zubehörprodukte aus Asien (2013: 86 %). Zudem bezog Reebok-CCM Hockey einen Anteil der Produkte vom amerikanischen Kontinent. 07 / Produktion von Sportzubehör nach Regionen1) 1) Angaben beinhalten adidas, Reebok und adidas Golf. 08 / Produktion von Sportzubehör1)2) (in Millionen Stück) 1) Angaben beinhalten adidas, Reebok und adidas Golf. 2) Angaben für 2011 - 2013 wurden aufgrund von Neuklassifizierungen bestimmte Bekleidungsaccessoires von Bekleidung zu Zubehör angepasst. Forschung und Entwicklung Die Schaffung innovativer Produkte, die die Ansprüche der Konsumenten und Sportler aller Leistungsstufen erfüllen, ist die Voraussetzung dafür, dass wir unsere Marktposition in der Sportartikelbranche stärken können. In einer sich schnell verändernden Welt spielen unsere Unternehmenskultur und Leidenschaft für Innovation sowie konsequente Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E) eine zentrale Rolle. Nur so können wir neue Produktkonzepte, Prozesse und Fertigungsverfahren erarbeiten, die einerseits zu unseren Geschäftszielen und andererseits zu unseren langfristigen Ambitionen im Bereich Nachhaltigkeit beitragen. F&E als integraler Bestandteil der Produktentwicklung und des Konsumentenerlebnisses Forschung und Entwicklung ist innerhalb des adidas Konzerns dezentral organisiert. Jede Marke betreibt entsprechend ihren strategischen und langfristigen Visionen sowie ihrer jeweiligen Positionierung ihre eigenen F&E-Aktivitäten. Grundlegende Forschungsergebnisse sowie Know-how und Kompetenzen im Bereich der nachhaltigen Produktentwicklung werden jedoch konzernweit allen Beteiligten zugänglich gemacht. Bei der Marke adidas sind die F&E-Aktivitäten eng in die Bereiche Beschaffung, Design und Produktmarketing integriert. Zu Beginn der Produktentwicklung legt die Marketingabteilung den Entwicklungsschwerpunkt fest. Dieser ergibt sich fallweise aus einer Kombination von Konsumentenstudien und -feedback, Wettbewerbsanalysen und eigenen Produkttests und beinhaltet seit einigen Jahren verstärkt auch Nachhaltigkeitsziele. Die Mitarbeiter unseres sogenannten FUTURE Teams machen sich darauf basierend auf die Suche nach Ideen für potenzielle Produktinnovationen und fördern einen regen Ideenaustausch. Sie analysieren neue Materialien, Herstellungsprozesse und wissenschaftliche Untersuchungen. Zudem werten sie auch das Feedback von Konsumenten und sozialen Medien aus. Dadurch wird eine ganzheitliche und auf Innovation ausgerichtete Kultur gefördert, die nicht nur tiefere Einblicke in die Konsumentenbedürfnisse gewährt, sondern darüber hinaus Kreativität und Synergien in der gesamten Organisation fördert. Um neuartige Materialien zu identifizieren und Nachhaltigkeits- und Kostenaspekte sowie Produktionsprozesse bereits in der Entwicklungsphase einzubeziehen, arbeiten unsere FUTURE Teams bei der Produktentwicklung eng mit den Beschaffungs- und Materialteams zusammen. Diese wiederum stehen in direktem Kontakt mit unseren Zulieferern. Nach der Konzepterstellung werden neue Produkttechnologien unter Einsatz modernster Systeme entwickelt. Durch den Einsatz völlig neuer Produktionstechnologien und Materialien lässt sich die Produktentwicklung von traditionellen Prozessen entkoppeln. Jede einzelne Technologie wird zuerst anhand virtueller Prototypen umfangreich getestet und Schritt für Schritt optimiert. Dadurch können die Produktentwicklung beschleunigt, Konzepte und Qualität verbessert und gleichzeitig der Bedarf an Materialien und Ressourcen reduziert werden. Sobald eine neue Produkttechnologie marktfähig erscheint, werden physische Produktmuster produziert. Diese werden dann durch verschiedene Nutzer, darunter auch Spitzensportler, eingehenden Tests unterzogen. Nur wenn diese Tests erfolgreich verlaufen, werden die neuen Technologien an das Produktmarketing übergeben und im Endprodukt kommerzialisiert. 01 / Wichtige Aktivitäten und Standorte im Bereich Forschung und Entwicklung scroll Hauptaktivitäten Wichtige Standorte adidas Das adidas FUTURE Team ist in Gruppen aufgeteilt; diese spezialisieren sich jeweils auf Performance-Schuhe, -Bekleidung und -Zubehör und widmen sich wiederum spezifischen Produktkategorien. Die Teams sind stark in die jeweiligen Funktionen und Ressourcen eingebunden. Somit können Effizienz und Flexibilität bei allen Aspekten der Innovation und Technologieentwicklung gesteigert werden. Globales Entwicklungszentrum (FUTURE) Herzogenaurach Globales Entwicklungszentrum (FUTURE) Portland/Oregon, USA Der Produktentwicklungsprozess wird von speziellen Innovationsentwicklungszentren in Asien unterstützt, die eng mit diesen Teams zusammenarbeiten und sich auf die Umsetzung von Konzepten durch die Entwicklung funktionaler Produkte konzentrieren. Diese Zentren leisten einen wichtigen Beitrag zur Effizienz der Entwicklung, da die Produkt- und Technologieentwicklung in realen Produktionsumgebungen stattfindet. Produktentwicklungszentrum Schanghai, China Produktentwicklungszentrum Tokio, Japan Reebok Das Hauptaugenmerk der F&E-Teams bei Reebok liegt auf der Entwicklung von Schuhen, Bekleidung und Sportzubehör für den Bereich Fitness. Die Organisationsstruktur der Teams richtet sich nach den jeweiligen Prioritäten der Marke in den einzelnen Kategorien. Daneben gibt es bestimmte kategorieübergreifende Teams wie z. B. das Reebok Advanced Concepts Team, das spezielle Konzepte von der ursprünglichen Idee bis hin zur Produktionsphase begleitet. Globales Entwicklungs- und Testzentrum Canton/Massachusetts, USA Zusätzlich sind Kooperationspartner in Vorentwicklungszentren in China und Vietnam tätig, die sich in erster Linie mit neuen technologischen Entwicklungen, innovativen Materialien und Behandlungen sowie Fertigungslösungen beschäftigen. Vorentwicklungszentrum Fuzhou, China Entwicklungs- und Testzentrum Ho-Chi-Minh-Stadt, Vietnam TaylorMade-adidas Golf Das F&E-Team von TaylorMade-adidas Golf konzentriert sich auf das fortlaufende Konzipieren und Entwickeln branchenführender Golfprodukte. Die Organisationsstruktur des Teams richtet sich nach den verschiedenen Produktkategorien im Golfbereich. Globales Entwicklungs- und Testzentrum Carlsbad/Kalifornien, USA Reebok-CCM Hockey Das F&E-Team von Reebok-CCM Hockey konzentriert sich auf die fortlaufende Entwicklung von technisch ausgereifter Eishockey-Ausrüstung mit dem Ziel, Profis und Hobbyspielern zu einer verbesserten Leistung zu verhelfen. Die F&E-Teams sind nach Kategorien organisiert und vereinen dabei die Funktionen Design, Entwicklung und Produktmanagement. Diese Struktur soll ein kategoriespezifisches Know-how sicherstellen und die Markteinführungszeiten verkürzen. Entwicklungs- und Testzentrum Montreal/Quebec, Kanada Ausgewählter Zukauf externer F&E-Expertise Neben den internen F&E-Aktivitäten kauft der adidas Konzern in begrenztem Umfang auch F&E-Expertise etablierter Forschungspartner ein. Diese Strategie ermöglicht uns eine höhere Flexibilität und einen schnelleren Zugriff auf spezifisches Know-how. Zudem wird so innerhalb des Konzerns zusätzliches Wissen schnell aufgebaut. Um effizient zu arbeiten und Forschungsergebnisse zu schützen, sind diese meist exklusiven Kooperationen in der Regel langfristig angelegt. adidas unterhält bedeutende Beziehungen zur University of Calgary in Kanada, zur University of Michigan sowie zur Oregon State University in den USA und zur University of Loughborough in England sowie in Deutschland zur Universität Erlangen-Nürnberg, zur RWTH Aachen, zur Universität Bayreuth sowie zur Universität Freiburg. Weiterhin beteiligt sich der adidas Konzern an der Gemeinschaftsinitiative ,Speedfactory'. Dieses Forschungsprojekt wird im Rahmen der Initiative Industrie 4.0' unter der Schirmherrschaft der deutschen Regierung durchgeführt. Es befasst sich mit einer neuen Ära der Fertigung mittels autonomer Roboter, in der modernste Informations- und Kommunikationstechnologien mit industriellen Fertigungsprozessen, innovativen Produkten und komplexen elektronischen Dienstleistungen kombiniert werden. Zu den Forschungsthemen des Projekts zählen Fertigungslogistik, kognitive Basistechnologien, die Interaktion zwischen Mensch und Maschine sowie industrielle 3-D-Anwendungen. Im Rahmen von Speedfactory überprüft der adidas Konzern die gesamte Prozesskette von den Rohstoffen bis hin zum Endprodukt. Seit dem Jahr 2014 kombinieren und integrieren wir in unseren Software-Lösungen neue Materialien und Prozesstechnologien, um automatisierte und flexible Produktionslösungen zu ermöglichen. Weitere Informationen zum Forschungsprojekt ,Speedfactory' sind auf unserer Webseite zu finden. → www.adidas-group.com/de/unternehmen/stories/adidas-und-die-produktion-der-zukunft Reebok setzte im Jahr 2014 mit der Arizona State University und der University of Las Vegas seine langfristigen Forschungen auf dem Gebiet der Biomechanik fort. Auch die Forschungs- und Entwicklungsarbeiten im Bereich Zubehör in Kooperation mit der Loughborough University wurden 2014 weitergeführt. Zudem setzte Reebok sein mit der University of Ottawa durchgeführtes Forschungsprojekt fort, das tragbare Elektronikteile beinhaltete. TaylorMade-adidas Golf führte 2014 seine langjährige Kooperation mit Forschern der University of Calgary fort. Dabei wurden die Wechselwirkungen zwischen Spieler und Untergrund sowie funktionelle Anforderungen an den Schuh identifiziert. Strategie zum aktiven Schutz von Markenzeichen und Patenten Um aus den Arbeitsergebnissen des F&E-Bereichs größtmöglichen Nutzen zu ziehen, sind wir stets bestrebt, unsere Innovationen patentrechtlich zu schützen. Wir besitzen ein umfassendes Portfolio von eingetragenen Markenzeichen für die Marken des Konzerns und die dazugehörigen Markennamen. Als Teil unserer Geschäftspolitik setzen wir die Marken- und Patentrechte des Konzerns konsequent durch, indem wir Patentrechtsverletzungen identifizieren und Maßnahmen ergreifen, um solche Verletzungen zu verhindern. Dazu gehört ein rigoroses Programm zur Bekämpfung von Produktpiraterie. Zudem haben wir umfassende Prozesse eingeführt und unternehmen umfangreiche Ermittlungen, um eine Verletzung der Schutzrechte Dritter zu vermeiden. Da wir ein breites Spektrum unterschiedlicher Technologien in unseren Produkten einsetzen, sind wir nicht von einzelnen Technologien oder damit verbundenen Patentrechten abhängig. → siehe Risiko- und Chancenbericht, S. 154 Hoch qualifiziertes Fachpersonal Unsere F&E-Abteilungen beschäftigen erfahrene und vielseitig qualifizierte Mitarbeiter unterschiedlicher Kompetenzbereiche und vielfältiger kultureller Hintergründe. Produktdesigner, Ingenieure und Sportwissenschaftler sowie Spezialisten für Werkstofftechnik befassen sich mit der Entwicklung von Produkten. Daneben tragen auch unsere Prozess- und Produktionsspezialisten entscheidend zu unserer Kompetenz im Bereich Produktentwicklung bei. Außerdem beschäftigen wir Spezialisten für Softwareentwicklung, Elektrotechnik, Finite-Elemente-Analyse, fortschrittliches CAD-Design und Kinesiologie. Zum 31. Dezember 2014 waren 985 Mitarbeiter im F&E-Bereich des Konzerns beschäftigt. Im Vorjahr waren es 992 Mitarbeiter. Damit arbeiten 2 % der Konzernmitarbeiter im Bereich Forschung und Entwicklung. Für das Jahr 2015 erwarten wir keine größeren Veränderungen bei der Mitarbeiterzahl im Bereich Forschung und Entwicklung. Initiativen zur weiteren Straffung des Produktentwicklungsprozesses Wir zielen darauf ab, auf Veränderungen der Konsumentenpräferenzen noch schneller, flexibler und effizienter reagieren zu können. Um dies zu erreichen, involvieren wir auch unsere Zulieferer hinsichtlich Produktentwicklung, Qualitätskontrolle, Produkttests und Vermarktung. Um die Entwicklungszeiten für Produktinnovationen weiter zu verkürzen, haben wir 2014 unsere Forschungsplattform für Computersimulationen weiter optimiert. Dieses Softwaresystem verfügt über innovative Funktionen bei der Material- und Designauswahl und steigert die Kreativität in der Designphase. Zudem können wir damit den Detailgrad der Produkte maßgeblich erhöhen. Neben schnelleren Entwicklungszeiten, einem verminderten Bedarf an physischen Produktmustern sowie einer geringeren Anzahl von Tests im F&E-Prozess profitieren auch andere Geschäfts- und Effizienzinitiativen des Konzerns von diesem System. Optimierte 3-D-Modelle haben zum Erfolg des funktionsübergreifenden Virtualisierungsprojekts beigetragen. Bis zum Jahresende 2014 konnten wir im Rahmen dieses im Jahr 2010 begonnenen Projekts die Anzahl der gefertigten physischen Muster um mehr als 18 % reduzieren. Ein weiterer Vorteil virtueller Muster liegt darin, dass diese auch in anderen Bereichen, wie z. B. E-Commerce, Computerspiele, virtuelles Merchandising und digitale Kommunikation, eingesetzt werden können. → siehe Global Operations, S. 66 F&E-Kosten auf dem Vorjahresniveau Unsere F&E-Aufwendungen beinhalten u. a. Ausgaben für Personal und Verwaltung. Sonstige Aufwendungen wie z. B. die Designkosten während der Produktentwicklung sind jedoch darin nicht enthalten. Wie in den Vorjahren wurden auch 2014 sämtliche Kosten für Forschung und Entwicklung zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst. Die F&E-Ausgaben des adidas Konzerns aus den fortgeführten Geschäftsbereichen lagen 2014 mit 126 Mio. € um 2 % über dem Vorjahresniveau (2013: 124 Mio. €). Die Personalkosten machten den größten Teil der F&E-Aufwendungen aus und entsprachen fast 75 % der Gesamtausgaben für F&E. Der Anteil der Aufwendungen für Forschung und Entwicklung an den sonstigen betrieblichen Aufwendungen betrug im Jahr 2014 2,0 % (2013: 2,0 %). Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung im Verhältnis zum Umsatz aus den fortgeführten Geschäftsbereichen blieben mit 0,9 % stabil (2013: 0,9 %). → siehe Erläuterung 02, S. 197 → siehe Tabelle 02 Erfolgreiche Vermarktung technologischer Innovationen Um Vorreiter in puncto Innovation zu sein, bedarf es unserer Auffassung nach nicht nur der Entwicklung branchenführender Technologien und Konsumentenerlebnisse. Auch die erfolgreiche Vermarktung ist von zentraler Bedeutung. Die Auszeichnungen, die wir im Jahr 2014 erhielten, unterstreichen unsere Technologieführerschaft in der Sportartikelbranche. → siehe Tabelle 04 Wie in den Vorjahren erzielte der adidas Konzern auch 2014 den Großteil seines Umsatzes mit Produkten, die im Laufe des Jahres auf den Markt kamen. Da neue Produkte in der Regel eine höhere Bruttomarge aufweisen als Artikel, die bereits länger als eine Saison auf dem Markt sind, trugen neu eingeführte Produkte im Jahr 2014 überproportional zum Konzerngewinn bei. Wir gehen davon aus, dass sich diese Entwicklung auch im Jahr 2015 fortsetzt, da unser Produkteinführungsplan eine Fülle innovativer Produkte vorsieht. → siehe Nachtrag und Ausblick, S. 146 02 / Wichtige F&E-Kennzahlen1)2) scroll 2014 2013 2012 2011 2010 Aufwendungen für Forschung und Entwicklung (in Mio. €) 126 124 128 115 102 Aufwendungen für Forschung und Entwicklung (in % der Umsatzerlöse) 0,9 0,9 0,9 0,9 0,8 Aufwendungen für Forschung und Entwicklung (in % der sonstigen betrieblichen Aufwendungen) 2,0 2,0 2,1 2,1 2,0 Anzahl der Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung 985 992 1.035 1.029 1.002 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2014 und 2013 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) 2011 angepasst gemäß IAS 8. Vorjahre nicht angepasst. Erfolgreiche Produkteinführungen in allen wichtigen adidas Kategorien Der Großteil des Umsatzes von adidas im Jahr 2014 entfiel mit 78 % erneut auf Produkte, die auch im gleichen Jahr eingeführt wurden (2013: 74 %). Lediglich 2 % des Umsatzes wurden mit Produkten generiert, die vor drei oder mehr Jahren auf den Markt kamen (2013: 3 %). 03 / Wichtige Produkteinführungen 2014 scroll Produkt Marke adizero f50 Crazylight Fußballschuh adidas Battle Pack WM-Fußballschuhkollektion adidas Brazuca Final Rio - offizieller Spielball des WM-Finales adidas miCoach Smart Ball Fußball adidas Predator Instinct Fußballschuh adidas Messi Icon Fußballkollektion adidas Neuer 11 Pro Fußballschuh adidas Energy Boost 2.0 Laufschuh adidas Pure Boost Laufschuh adidas adizero Boston Boost Laufschuh adidas ClimaHeat Rocket Boost Laufschuh adidas Crazylight Boost Basketballschuh adidas John Wall Basketballschuh adidas D Rose 5 Basketballschuh adidas ClimaChill Trainingsbekleidung adidas ClimaHeat Trainingskollektion adidas ClimaCool Boat Breeze Outdoorschuh adidas Terrex ClimaHeat Outdoorbekleidung adidas Originals Stan Smith Schuh adidas Originals ZX Flux Schuh adidas Originals by Topshop Kollektion adidas Originals and The Farm Kollektion adidas Originals miZXFLUX Foto-App adidas Pharrell Williams x adidas Originals Kollektion adidas adidas Originals by Rita Ora Kollektion adidas ZQuick Laufschuh Reebok Z-Jet Laufschuh Reebok All Terrain Laufschuh Reebok CrossFit Nano 4.0 Trainingsschuh Reebok Skyscape Walking-Schuh für Frauen Reebok Les Mills Studio-Kollektion Reebok Dance- und Yoga-Kollektion Reebok Cardio Ultra Studio-Schuh Reebok Reebok Pump limitierte Jubiläumseditionen Reebok Project (a) Golfbälle TaylorMade Tour Preferred Wedges TaylorMade UDI Ultimate Driving Eisen TaylorMade RSi Eisen TaylorMade adizero One Golfschuh adidas Golf XTD Eisen-Set Adams Golf Pro Series Hybridschläger Adams Golf RibCor Schlittschuh Reebok Hockey Goalie XLT Ausrüstung für Eishockey-Torwarte Reebok Hockey Resistance Eishockey-Helm CCM Tacks Schlittschuh und Schläger CCM CCM RBZ SuperFast Schläger powered by TaylorMade CCM Die Marke adidas hatte im Jahr 2014 zahlreiche Produktinnovationen vorzuweisen. Hierzu zählen: ― Bereits im Jahr 2013 stellte adidas das innovative Material Boost vor, das in Kooperation mit BASF entwickelt wurde. Bei Boost handelt es sich um eine in der Branche neuartige Dämpfungstechnologie, die sich durch maximale Energierückführung und optimale Reaktionsfähigkeit auszeichnet und Sportlern ultimativen Komfort bietet. Nachdem wir Boost im Jahr 2013 erfolgreich in der Kategorie Running eingeführt hatten, wurde die Technologie 2014 in weitere Laufschuhe sowie in andere Sportkategorien integriert. Mit dem neuen Crazylight Boost und dem Signature-Basketballschuh D Rose 5 Boost führte adidas Boost beispielsweise in der Kategorie Basketball ein. Spitzenspieler aus der NCAA und NBA testeten die Boost Basketballtechnologie über ein Jahr lang umfassend. Nach hochintensiven Trainingseinheiten und Spielsimulationen äußerten sich alle Sportler durchweg positiv und gaben an, dass sie einen Schuh mit Boost Technologie gegenüber einem EVA-Standardmodell bevorzugen würden. Boost wurde auch in andere Kategorien wie Training, Snowboarding und Baseball integriert. ― Im Jahr 2014 führte adidas außerdem die neue Bekleidungskollektion adidas ClimaChill mit revolutionärer, aktiver Kühltechnologie ein. In dieser Kollektion kommt ein innovatives Material mit Titan und 3-D-Kühlzonen aus Aluminium zum Einsatz. Diese Kühlzonen sind so an den wärmsten Körperstellen platziert, dass sie bei Berührung die Haut sofort abkühlen. Ein weiteres Merkmal ist das bahnbrechende flachgewebte SubZero Garn mit Titanfasern, das auf der Innenseite jedes ClimaChill Shirts verarbeitet wird und eine bis zu 36 % höhere Kühlleistung gewährleistet. ― adidas präsentierte in der zweiten Jahreshälfte 2014 zudem die ClimaHeat Kollektion. Sie bietet Sportlern bei kaltem Wetter leistungsstarke Isolationseigenschaften. Das ClimaHeat Material besteht aus Hohlfasern, die mehr Wärme speichern können. Dadurch wird ohne zusätzliches Gewicht eine bessere Isolation erreicht. Diese Fasern sorgen für eine optimale Feuchtigkeitskontrolle, indem der Schweiß vom Körper weg an die Außenseite des Stoffs transportiert wird. ― adidas präsentierte außerdem den ersten komplett gestrickten Fußballschuh der Welt, den adidas Samba Primeknit, sowie das weltweit erste gestrickte All-in-one-Hybridmodell aus Fußballschuh und Socke, den adidas Primeknit FS. Damit schrieben wir ein weiteres Kapitel in der erfolgreichen Geschichte unserer revolutionären adidas Fußballprodukte und festigten die Position von Primeknit als eine der Schlüsseltechnologien im Innovationsbereich bei adidas. Das einzigartige, sockenähnliche Design sorgt von der Zehenspitze bis zur Wade für einen maßgeschneiderten Sitz wie eine zweite Haut. Der Primeknit FS setzt dank seines einteiligen Designs mit strapazierfähigen, leichten Fasern neue Maßstäbe bei Flexibilität und Komfort und bietet gleichzeitig die Stabilität und Widerstandskraft eines konventionellen Fußballschuhs. Dank hochmoderner Fertigungstechniken konnten in den einlagigen Schaft beider Primeknit Modelle spezielle Zonen eingearbeitet werden, um den individuellen Leistungsanforderungen der Spieler zu entsprechen und alle Aspekte des Spiels zu berücksichtigen. ― adidas präsentierte den miCoach Smart Ball, einen intelligenten Bluetooth- und App-fähigen Fußball mit integrierten Sensoren, die die Ballbewegungen während des Schusstrainings über ein automatisiertes Coaching-System aufzeichnen. Die adidas miCoach Smart Ball App erfasst, mit wie viel Kraft der Ball geschossen wurde. Zudem visualisiert sie die Flugbahn des Balls und bildet Effet sowie Trefferfläche ab. Diese Daten können dann für das Spielertraining verwendet werden und liefern wichtige Hinweise für die Schusstechnik. ― adidas Originals setzte mit der miZXFLUX App neue Maßstäbe bei der Personalisierung von Sneakers. Über die App, geeignet für Smartphones mit iOS oder Android, lassen sich Bilder oder Fotos hochladen und auf das Obermaterial des ZX Flux projizieren. Nachdem das Design ausgewählt wurde, kann der Nutzer es in einer dreidimensionalen 360-Grad-Vorschau drehen, skalieren und platzieren, bis er mit dem Ergebnis zufrieden ist. Anschließend lässt sich das Design speichern, in sozialen Netzwerken teilen und vieles mehr. Weiterführende Informationen zu diesen und anderen Produkten sind im Kapitel Strategie Global Brands zu finden. → siehe Strategie Global Brands, S. 53 Reebok stellt neue Technologiekonzepte vor Reebok erzielte im Jahr 2014 den Großteil seiner Umsätze erneut mit Produkten, deren Markteinführung im selben Jahr erfolgte. Geschätzte 73 / der 2014 verkauften Schuhe waren Produkte, die im gleichen Jahr eingeführt wurden (2013: 59 /), während lediglich 15 / der Schuhverkäufe auf Produkte entfielen, die vor drei oder mehr Jahren auf den Markt kamen (2013: 12 /). Die Marke Reebok brachte im Jahr 2014 einige Produktneuheiten auf den Markt. Zu den Highlights zählen: ― Reebok führte den ZQuick auf dem Markt ein. Der Schuh wurde nach dem Vorbild von Hochgeschwindigkeitsreifen entwickelt. Der ZQuick ist mit einer weicheren Materialzusammensetzung und Flexkerben an der Sohle ausgestattet, wodurch die Kontaktfläche zum Boden vergrößert wird. Im Jahr 2015 geht das ZSeries Angebot in die nächste Runde, wobei besonders die Einführung des ZPump Fusion mit Spannung erwartet wird. ― Im Bereich Training erweiterte Reebok sein Angebot rund um die CrossFit Nano Technologie mit dem neuen Modell 4.0. Der Schuh überzeugt mit neuen atmungsaktiven Mesh-Einsätzen und überarbeitetem, innovativem Duracage-Obermaterial in verschiedenen Härtegraden, das leicht und strapazierfähig ist. ― Reebok präsentierte außerdem Checklight, eine bahnbrechende Sensorkappe für Kontaktsportarten. Dank einer flexiblen Elektronik und Bewegungssensoren werden Beschleunigungen im Kopf, die bei Erschütterungen auftreten, akkurat in Echtzeit gemessen und geben so Aufschluss über Aufprallauswirkungen bei Kontaktsportarten. Weiterführende Informationen zu diesen und anderen Produkten sind im Kapitel Strategie Global Brands zu finden. → siehe Strategie Global Brands, S. 53 Innovation als wichtiger Erfolgsfaktor für TaylorMade-adidas Golf Im Jahr 2014 wurden bei TaylorMade-adidas Golf 66 % der Umsätze im Bereich Zubehör mit Produkten erwirtschaftet, die in den letzten 18 Monaten, der im Golf typischen Lebensdauer, eingeführt wurden (2013: 81 %). Mit Produkten, deren Markteinführung drei Jahre oder länger zurücklag, erzielte TaylorMade-adidas Golf im Jahr 2014 7 % des Umsatzes (2013: 5 %). Trotz der schwierigen Marktbedingungen im Golfsegment konnte sich TaylorMade-adidas Golf im Jahr 2014 als weltweit führendes Golfunternehmen behaupten und ist auch weiterhin Marktführer in wichtigen Kategorien wie beispielsweise Metallhölzern. Der Konzern bemüht sich jedoch darum, seine Einzelhandelsbestände zu bereinigen, und möchte zu längeren Produkteinführungszyklen übergehen. Vor diesem Hintergrund hat TaylorMade-adidas Golf die strategische Entscheidung getroffen, die Zahl neuer Produkteinführungen im Vergleich zu den Vorjahren zu reduzieren. TaylorMade-adidas Golf stellte im Jahr 2014 einige bedeutende Produktinnovationen vor, wie z. B.: ― Als Ergänzung zu den im Sommer 2013 eingeführten SLDR Drivern brachte TaylorMade 2014 die SLDR-S Hölzer sowie die SLDR Eisen auf den Markt. Der extrem niedrige und nach vorne verlagerte Schwerpunkt der SLDR-S Hölzer sorgt für weniger Spin und einen verbesserten Abflugwinkel, was den Ball wiederum wesentlich weiter fliegen lässt. Die SLDR Eisen sind für fortgeschrittene Spieler geeignet und nutzen die neue Sole Slot Technologie. ― Die Ende 2014 eingeführten Eisen RSi1 sowie RSi2 weisen neben Schlitzen in der Sohle auch Schlitze im Schlägerblatt auf. Alle Schlitze sind mit einer weichen Polymerfüllung versehen. Dies sorgt für konstantere Schlagweiten und den für Eisen mit Schlitz typischen höheren Abflugwinkel mit steileren Flugbahnen und weichen, kontrollierten Landungen. Weiterführende Informationen zu diesen und anderen Produkten sind im Kapitel TaylorMade-adidas Golf Strategie zu finden. → siehe TaylorMade-adidas Golf Strategie, S. 60 Reebok-CCM Hockey präsentiert innovative Schläger und Schlittschuhe Bei Reebok-CCM Hockey entfielen 60 % des weltweiten Umsatzes auf Produkte, die im Jahr 2014 eingeführt wurden (2013: 53 %). Lediglich 16 % des Umsatzes wurden mit Produkten generiert, die vor drei oder mehr Jahren auf den Markt kamen (2013: 11 %). Reebok-CCM Hockey hatte im Jahr 2014 einige Produkteinführungen vorzuweisen. Hervorzuheben sind: ― 2014 kehrte die legendäre Produktfamilie Tacks in das Schlittschuh- und Schlägersortiment von CCM zurück. Der Tacks Schlittschuh verfügt über einen AttackFrame, der mit extrasteifem Verbundmaterial verstärkt wurde, um eine explosivere Beschleunigung zu erreichen. ― CCM führte zudem den CCM RBZ SuperFast Schläger powered by TaylorMade ein. Er wurde in Zusammenarbeit mit TaylorMade entwickelt und maximiert dank Speed Pocket Technologie die Puckgeschwindigkeit. CCM brachte zudem den RibCor 40K Schläger auf den Markt. ― Eine weitere wichtige Produkteinführung für CCM war der Resistance Helm, der gemeinsam mit dem renommierten Neurotrauma Impact Science Laboratory der University of Ottawa entwickelt wurde. Der Helm verfügt über ein Rotationsenergie-Dämpfungssystem sowie Impact Pods, um die linearen Beschleunigungskräfte und die Rotationskräfte, die bei einem Aufprall entstehen, zu reduzieren. ― Zu den Highlights von Reebok Hockey gehörte im Jahr 2014 der RibCor Schlittschuh. Sein Profil sorgt für optimale Wendigkeit. Er zeichnet sich durch Schlüsseltechnologien wie The Pump für eine individuelle Anpassung sowie die neue SpeedBlade Black Kufe mit einer härteren, länger haltbaren Kante aus. Weiterführende Informationen zu diesen und anderen Produkten sind im Kapitel Reebok-CCM Hockey Strategie zu finden. → siehe Reebok-CCM Hockey Strategie, S. 64 Ehrgeizige F&E-Ziele für 2015 Wir haben uns zum Ziel gesetzt, auch in Zukunft kontinuierlich innovative Produkte einzuführen und jedes Jahr neue wegweisende Technologien und Weiterentwicklungen von Konzepten auf den Markt zu bringen. Dadurch wollen wir die Entwicklung marktführender Produkte bei allen Marken weiterhin fördern und die Konsumentennachfrage erhöhen. → siehe Konzernstrategie, S. 46 Bei adidas werden im Jahr 2015 Dämpfungs- und Energiekonzepte, Lightweight- und digitale Sporttechnologien sowie nachhaltige Produktinnovationen weiterhin im Vordergrund der F&E-Aktivitäten stehen. Investitionen und Forschungen werden sich zudem auf neue Fertigungsprozesse und fortschrittliche Materialien für revolutionäre Produktentwicklungen und branchenverändernde Fertigungsverfahren konzentrieren, da wir die Marke adidas als Nachhaltigkeits- und Technologieführer in der Sportartikelindustrie etablieren wollen. Die F&E-Aktivitäten von Reebok werden sich 2015 weiterhin auf den strategischen Schwerpunkt der Marke konzentrieren. Dabei stehen verschiedene Technologiesäulen im Mittelpunkt, darunter ZSeries, The Pump, DMX Moving Air, Skyscape, Smoothfit, ZigTech, RealFlex und Checklight. Die Entwicklungsaktivitäten bei TaylorMade-adidas Golf werden sich weiterhin auf die Verbesserung der Leistung von Golfern fokussieren, um damit seine Spitzenposition auf dem Golfmarkt zu festigen. Die F&E-Aktivitäten werden sich mit Technologien rund um eine gesteigerte Schlagweite von Hölzern befassen. Diese kombinieren Optimierungen des niedrigen, nach vorne verlagerten Schlägerschwerpunkts mit dem neuen flexiblen Sole Pocket Design, das bei Eisen mit Schlitzen in Sohle und Schlägerblatt für konstantere Schlagweiten sorgt. Schließlich wird sich TaylorMade-adidas Golf im Jahr 2015 mit der Entwicklung neuer Golfbälle befassen, die auch bei niedrigerem Spin fliegen und damit die Schlagweite der Driver optimieren. Bei Reebok-CCM Hockey werden sich die F&E-Aktivitäten sowohl auf die Einführung neuer Technologien als auch auf die Weiterentwicklung bestehender Produktangebote konzentrieren, wobei der Schwerpunkt auf Performance-Schlittschuhen und -Schlägern liegt. Reebok-CCM Hockey wird zudem seine Zusammenarbeit mit TaylorMade-adidas Golf sowie mit seinen universitären Forschungspartnern fortsetzen. Weitere Informationen zu den für 2015 geplanten Produktinitiativen sind in unserem Ausblick zu finden. → siehe Nachtrag und Ausblick, S. 146 04 / Produktauszeichnungen 2014 scroll Marke Kategorie Produkt Auszeichnung adidas Running adizero Adios Boost Laufschuh Editor's Choice Award 2014 / Runner's World Magazine (UK) adidas Running Supernova Sequence Boost Laufschuh Best Update Award 2014 / Runner's World Magazine (UK) adidas Running Supernova Glide 6 & 7 Laufschuhe Editor's Choice Award 2014 / Runner's World Magazine (UK) adidas Running Pure Boost Laufschuh Award für Best Sneaker of 2014 / complex magazine (USA) adidas Running adizero Boston Boost 5 Laufschuh Award für Best Renovation by Fortius / The Running Network (USA) adidas Running Response Boost Laufschuh Award für den besten Schuh 2014 / Running Product Reviews adidas miCoach Smart Run Laufarmbanduhr Best of the Best in Product Design / Red Dot Award 2014 adidas miCoach Smart Ball Fußball Honoree für Best of Innovation / 2015 Consumer Electronics Show (CES) adidas Training adidas by Stella McCartney Pure Boost Dark Space Auszeichnung für besten Sneaker / Vegan Fashion Award / Peta (Deutschland) adidas Outdoor Terrex AllAlpine Concept Jacke OutDoor Industry Award 2014 / OutDoor Fachmesse Friedrichshafen adidas Originals Stan Smith Schuh Schuh des Jahres / WWD Footwear News adidas Porsche Design Sport by adidas BOUNCES Schuh Award für ausgezeichnetes Produktdesign / 2014 Red Dot Award Awards für hohe Qualität, Design und Ergonomie / Plus X Award Award für das beste Produkt des Jahres / Plus X Award adidas Porsche Design Sport by adidas Wool Mix Jacke Awards für hohe Qualität und Design / Plus X Award adidas Porsche Design Sport by adidas Functional Knit Jacke Awards für hohe Qualität und Design / Plus X Award Reebok Training CrossFit Sprint TR Trainingsschuh Bester Sneaker 2014 / Fitness Magazine (USA) Reebok Training CrossFit Nano 3.0 Trainingsschuh Bester Krafttrainingsschuh / Men's Health (USA) Reebok Training Checklight Award für das beste neue Produkt / 2014 Corporate Entrepreneur Awards Fast Company Innovation by Design Award / Fast Company Magazine Award für Produktdesign in der Kategorie Sports & Fitness / Red Dot Award 2014 Award für den besten Konsumartikel / The Wearables 2014 TaylorMade Golf SLDR Driver Gold-Award in der ,Editor s Hot List' 2014 / Golf Digest Hot List Mitarbeiter Um in der Sportartikelindustrie führend zu sein, sind wir auf das Engagement, das Fachwissen und die Leistung unserer Mitarbeiter sowie auf erstklassige Führungskompetenzen unserer Manager angewiesen. Deshalb ergreifen wir umfassende Maßnahmen, um eine Arbeitskultur zu schaffen, die Innovation, Teamgeist, Engagement und Leistung fördert. Personalbereich unterstützt Erreichung strategischer Konzernziele Auch im Jahr 2014 hat der Personalbereich des adidas Konzerns durch seine Initiativen und Programme die Erreichung der strategischen Konzernziele unterstützt. Hierfür bestehen vier strategische Arbeitsfelder: ,Führung', ,Mitarbeiter', ,Kompetenzen' und ,Effizienz'. 2015 werden wir uns darauf konzentrieren, vorhandene Programme fortzuführen und uns für die Zukunft neu aufzustellen, um unter der Leitung der neuen Personalchefin Karen Parkin aktiv zum Erfolg des neuen strategischen Geschäftsplans des Konzerns beizutragen. Erstklassige Führungskompetenz im Fokus Strategisches Arbeitsfeld / Führung Entwicklung unserer Führungskräfte Wir sind bestrebt, die Fähigkeiten unserer Führungskräfte zu fördern. Insbesondere liegt unser Fokus darauf, wie Führungskräfte das richtige Umfeld für unsere Mitarbeiter schaffen können, sodass diese inspiriert, engagiert und motiviert sind. Wir investieren daher fortwährend in die Führungsstärke und Kompetenz unserer globalen Führungskräfte. Zu Beginn des Jahres 2014 haben mehr als 85 globale Führungsteams (700 Führungskräfte) an einer sogenannten ,Leadership Journey' teilgenommen. Diese intensiven Workshops fördern die Selbstreflexion und beinhalten ein 360-Grad-Feedback. Im weiteren Jahresverlauf 2014 lag der Fokus darauf, die Inhalte dieser Workshops umzusetzen und in die täglichen Führungsroutinen zu integrieren. Förderung persönlicher Bestleistungen Strategisches Arbeitsfeld / Mitarbeiter Talent-, Leistungs- und Nachfolgemanagement Damit unsere Mitarbeiter ihre persönliche Bestleistung erreichen können, bieten wir breit gefächerte Weiterbildungsmöglichkeiten an, um Stärken weiter auszubauen, notwendige Fähigkeiten zu erweitern und individuelle Herausforderungen zu meistern. Dabei ist für uns besonders wichtig, die individuellen Karriereziele unserer Mitarbeiter mit den Bedürfnissen unserer Organisation in Einklang zu bringen. Wir arbeiten deshalb kontinuierlich daran, unseren Talentmanagementprozess weiterzuentwickeln. Er umfasst das Leistungs- und Nachfolgemanagement sowie Entwicklungsprogramme und Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten, um unseren Mitarbeitern ihre nächsten Karriereschritte zu ermöglichen. Talentmanagement: Die Kompetenz aktueller und zukünftiger Nachwuchs- und Führungskräfte des adidas Konzerns ist für unseren Erfolg von maßgeblicher Bedeutung. Speziell entwickelte Instrumente und Prozesse helfen uns, auf allen Ebenen des Konzerns Nachwuchskräfte mit Potenzial für Führungsaufgaben und Schlüsselfunktionen zu identifizieren. Zur Vorbereitung auf komplexere zukünftige Aufgaben nehmen sie an gezielten Entwicklungsprogrammen teil und durchlaufen speziell für sie zusammengestellte Entwicklungspläne. → siehe Grafik 01 Dazu zählen: ― das Executive Development Programm (EDP): ein globales, funktionsübergreifendes Programm für Mitarbeiter mit Potenzial für höhere Führungspositionen. Das Programm wird zentral organisiert und findet jedes zweite Jahr statt. 2014 wurde es nicht durchgeführt (2013: 49 Teilnehmer). ― das Management Development Programm (MDP): ein globales Programm, das auf regionaler Ebene umgesetzt wird. Es richtet sich an Mitarbeiter verschiedener Funktionsbereiche und Marken, die Potenzial für die mittlere Führungsebene aufweisen. 87 Mitarbeiter haben im Jahr 2014 an diesem Programm teilgenommen (2013: 89). ― das People Manager Development Programm (PDP): ein globales Programm, das auf lokaler Ebene umgesetzt wird. Das Programm richtet sich an Mitarbeiter mit Potenzial für Führungspositionen und Senior Level. Im Jahr 2014 haben 114 Mitarbeiter an diesem Programm teilgenommen (2013: 114). Zudem bieten wir spezielle Programme für Hochschulabsolventen an. Das Business Management Programm (BMP), ein 24-monatiges internationales, funktions- und markenübergreifendes Programm, soll junge Berufstätige mit einem MBA-Abschluss und drei bis fünf Jahren Berufserfahrung für unseren Konzern gewinnen. Ziel des Programms ist es, diese auf eine zukünftige Führungstätigkeit vorzubereiten. Zum Jahresende 2014 nahmen weltweit sechs Mitarbeiter am BMP teil (2013: sechs). Das Functional Trainee Programm (FTP) bietet Studenten mit internationalem Hintergrund und ausgezeichneten akademischen Referenzen die Chance, ihre Karriere beim adidas Konzern im Rahmen eines 18-monatigen Programms zu starten. Es umfasst sechs jeweils dreimonatige Stationen in verschiedenen Abteilungen. Mindestens eine dieser Stationen befindet sich dabei im Ausland. Zum Jahresende 2014 betrug die Teilnehmerzahl am FTP weltweit 41 (2013: 57). Unsere Programme zur beruflichen Weiterentwicklung werden um Ausbildungsangebote und Praktika ergänzt. Die Ausbildungsprogramme des adidas Konzerns geben jungen Menschen die Möglichkeit, direkt nach ihrem Schulabschluss in einem zwei- bis dreijährigen Ausbildungsprogramm praktische Erfahrungen zu sammeln. Zu diesen Programmen gehören neben den Ausbildungen zu Einzelhandelskaufleuten, Industriekaufleuten und Fachinformatikern auch duale Studienprogramme. Ende 2014 beschäftigten wir in Deutschland 60 Auszubildende (2013: 59) und 52 duale Studenten (2013: 62). Im Rahmen unseres weltweiten Praktikumsangebots wiederum bieten wir Studenten die Chance, für einen Zeitraum von drei bis sechs Monaten Berufserfahrung zu sammeln. Ende 2014 beschäftigten wir in Deutschland 524 Praktikanten (2013: 532). 01 / Weiterbildungs- und Trainingsmatrix scroll Talentförderung "Fit for Tomorrow Oberste Führungsebenen Executive Development Programm (EDP) Mittlere Führungsebenen Management Development Programm (MDP) Mitarbeiterebenen People Manager Development Programm (PDP) Business Management Programm (BMP) Functional Trainee Programm (FTP) Leistungsmanagement: Um die Leistungskultur unseres Konzerns noch weiter voranzubringen, setzen wir ein Leistungsbeurteilungssystem namens ,The Score' ein. Es vereint Zielsetzung, Mitarbeiterentwicklung und Leistungsbewertung in einem Prozess. The Score basiert auf den Kernwerten unseres Leistungsmanagements und sorgt für Präzision und Einheitlichkeit beim Festlegen von Team- und Einzelzielen. Jeder Mitarbeiter wird mindestens zweimal jährlich beurteilt und erhält Feedback von seinem unmittelbaren Vorgesetzten. Außerdem wird durch The Score die Mitarbeiterentwicklung verstärkt in den Fokus gerückt. Nachfolgemanagement: Im Bereich des Nachfolgemanagements zielt der Ansatz des adidas Konzerns darauf ab, einen stabilen und stetigen Geschäftsverlauf zu gewährleisten. Wir erreichen dies durch einen weltweit einheitlichen Nachfolgeplan, der die Nachfolge ab der mittleren Führungsebene abdeckt, einschließlich der Positionen im Vorstand. Die entsprechenden Positionen und potenziellen Nachfolger werden regelmäßig von der obersten Führungsebene und von den globalen Führungsteams unserer Personalabteilung erörtert. Aus den entsprechenden Beurteilungen ergibt sich ein klares Bild über die Eignung und eventuell notwendige Entwicklungsmaßnahmen der möglichen Nachfolger. Auf Grundlage dieser Informationen erstellen wir individuelle Weiterentwicklungspläne, um den potenziellen Nachfolger auf die zukünftige Rolle vorzubereiten. Darüber hinaus nutzen wir diese Informationen für den Aufbau dynamischer Talentpools. Alle Informationen werden in einer Risikoanalyse zum Nachfolgemanagement zusammengefasst. Auf Leistung basierendes Vergütungssystem Strategisches Arbeitsfeld / Mitarbeiter Leistungsorientiertes Vergütungssystem Wir sind stets bestrebt, zur Entlohnung unserer Mitarbeiter am Markt orientierte, wettbewerbsfähige Vergütungs- und Leistungssysteme heranzuziehen. Unser Vergütungssystem umfasst im gesamten Konzern fixe und variable Gehaltskomponenten, Sachbezüge und andere immaterielle Leistungen. Basierend auf unserem globalen Vergütungsmanagementsystem wird der Wert der Position eines Mitarbeiters und damit sein Einkommen auf marktübliche und leistungsorientierte Weise eingeordnet und definiert. Neben einem fixen Grundgehalt bieten wir unseren Mitarbeitern verschiedene variable Vergütungskomponenten. Bonusprogramm: Um unsere Mitarbeiter am Erfolg unseres Unternehmens zu beteiligen und sie für die Erreichung ihrer Ziele zu entlohnen, nutzen wir ein weltweites Bonusprogramm. Ziel des Programms ist es, unsere Leistungskultur auf Unternehmens- und individueller Ebene weiter voranzubringen. Es liefert Anreize sowohl bezogen auf die finanzielle Entwicklung des Konzerns (Geschäftsergebnisse im Vergleich zu den jeweiligen Konzern- und Marktzielen) als auch auf die individuelle Leistung (im The-Score-Prozess bewertet). Gewinnbeteiligungsprogramm: In unserer Konzernzentrale und am Standort Deutschland besteht für Mitarbeiter, die nicht am Bonusprogramm teilnehmen, ein Gewinnbeteiligungsprogramm, der sogenannte ,Champions-Bonus'. Langfristige Anreizprogramme: Um nachhaltige Geschäftsergebnisse zu gewährleisten, unsere oberen Führungskräfte an das Unternehmen zu binden und ein dauerhaftes Engagement zu fördern, bietet der adidas Konzern oberen Führungskräften und dem Vorstand langfristige Anreizprogramme (Long-Term Incentive Plan, LTIP). Weitere Leistungen sind unsere 401(k) Pensionspläne in den USA und das Altersvorsorgeprogramm des adidas Konzerns für Mitarbeiter in Deutschland. An letzterem haben 2014 insgesamt 3.572 Mitarbeiter teilgenommen (2013: 2.315). Auch unsere Tochtergesellschaften bieten ihren Mitarbeitern eine Reihe von Zusatzleistungen. Diese sind von den örtlichen Gepflogenheiten und landesspezifischen Regelungen und Richtlinien abhängig. Schaffung eines attraktiven Arbeitsumfelds Strategisches Arbeitsfeld / Mitarbeiter Unser Ziel: Wunscharbeitgeber sein Wir wollen unseren Mitarbeitern ein attraktives Arbeitsumfeld bieten. Dabei spielen nachfolgende Aspekte eine zentrale Rolle: Globale Mobilität: Als weltweit aufgestelltes Unternehmen mit weniger als 10 % unserer Mitarbeiter in Deutschland fördern wir aktiv die globale Mobilität von Talenten und bieten unseren Mitarbeitern die Gelegenheit, im Rahmen verschiedener Einsatzprogramme internationale Erfahrung zu sammeln. Neben der Möglichkeit, unseren Mitarbeitern internationale Karrieremöglichkeiten bieten zu können, sind wir aufgrund unseres weltweiten Mobilitätsprogramms in der Lage, die Ansprüche unserer globalen Konsumenten besser zu erfüllen. 2014 haben wir unser Mobilitätsprogramm umfassend überprüft und weiterentwickelt. Work-Life-Integration: Es ist unser Ziel, die geschäftlichen Interessen des adidas Konzerns mit den beruflichen, privaten und familiären Bedürfnissen unserer Mitarbeiter in Einklang zu bringen. Unser Programm zur ,Work-Life-Integration' umfasst flexible Arbeitszeiten und Arbeitsplatzwahl, Mitarbeiterentwicklung und Vermittlung von Führungskompetenzen im Bereich Work-Life-Integration' sowie familienorientierte Dienstleistungen. Neben Flexibilität in der Arbeitsgestaltung, der Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, und Sabbaticals stellt der Konzern auch Eltern-Kind-Büros zur Verfügung. In Canton, USA, gibt es bereits seit 2002 eine Kindertagesstätte auf dem Firmengelände und seit 2013 haben wir auch auf dem Firmengelände unserer Konzernzentrale in Herzogenaurach eine für 110 Kinder ausgelegte Tagesstätte. Vielfältiges Sportangebot für Mitarbeiter: Wir bieten unseren Mitarbeitern eine breite Palette von Sportmöglichkeiten an unseren größeren Standorten an. Den Mitarbeitern in Herzogenaurach, Portland und Canton sowie an weiteren Standorten stehen firmeneigene Fitnessstudios und zahlreiche weitere Sporteinrichtungen zur Verfügung. Darüber hinaus organisiert die Abteilung Company Sports in Herzogenaurach verschiedene Team- und Einzelsportaktivitäten. Im Jahr 2014 hat Company Sports 335 Sportkurse und 45 Veranstaltungen angeboten, an denen mehr als 6.500 Personen teilnahmen (2013:> 6.000). 02 / Mitarbeiterstatistik1) scroll 2014 2013 Mitarbeiterzahl insgesamt 53.731 49.808 Mitarbeiter insgesamt (in %) Männlich 50 % 51 % Weiblich 50 % 49 % Managementpositionen (in %) Männlich 72 % 72 % Weiblich 28 % 28 % Durchschnittsalter je Mitarbeiter (in Jahren)2) 30 30 Durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit (in Jahren) 5 4 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) Zum Jahresende. Vielfältige Arbeitsumgebung: Vielfalt ist einer der vier fest verankerten Werte des adidas Konzerns. Wir setzen bewusst und mit Überzeugung auf Mitarbeiter mit unterschiedlichen Ideen, Stärken, Interessen und kulturellen Hintergründen. Dies zeigt sich in unserer Belegschaft: In unserer Konzernzentrale beschäftigen wir derzeit Mitarbeiter aus nahezu 80 Ländern. Zusätzlich zur internationalen Zusammensetzung unserer Belegschaft trägt unserer Überzeugung nach die Vielfalt in Form gemischter Führungsteams zur Stärke unseres Unternehmens bei, und wir sind entschlossen, dies in allen Bereichen zu leben. Gemeinsam mit anderen DAX-Unternehmen sind wir bestrebt, den Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen. Wir haben es uns zum Ziel gesetzt, den Anteil bis Ende 2017 auf 32 % zu erhöhen (2014: 28 % weltweit). Um dieses Ziel zu erreichen, haben wir den Frauenanteil in unseren Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte deutlich erhöht, und zwar auf über 35 %. In unserer globalen internen Women's Networking Group können Frauen andere Frauen unterstützen, coachen und beraten und so deren Karrieren im Konzern fördern. Die Anzahl der weiblichen Mitglieder im Aufsichtsrat erhöhte sich nach der Aufsichtsratswahl im Jahr 2014 von zwei auf vier Mitglieder. → siehe Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung, S. 20 Weitere Initiativen zur Förderung der Vielfalt sind z. B.: ― Der adidas Konzern ist ein aktives Mitglied der ,Charta der Vielfalt' in Deutschland. Als solches möchten wir unsere Erfahrung und unser Wissen bzgl. der Förderung von Vielfalt und Inklusion in der Arbeitswelt weitergeben. ― Durch regelmäßige Veranstaltungen unterstreichen wir die Bedeutung von Vielfalt, z. B. an unserem Diversity Day 2014, an dem sich interne und externe Redner mit aktuellen Themen in diesem Bereich befassten. ― Wir unterstützen auch weiterhin die LGBT-Community und haben unser LGBT-Netzwerk, das von unseren Mitarbeitern getragen wird, 2014 weiter ausgebaut. → siehe Glossar, S. 258 Mitarbeiterengagement: Um unsere ehrgeizigen strategischen Ziele zu erreichen, brauchen wir eine engagierte und motivierte Belegschaft. Der adidas Konzern führt daher regelmäßig Mitarbeiterumfragen durch, um das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter zu messen. Die Ergebnisse dieser Umfragen sind ein nicht finanzieller Leistungsindikator unseres Konzerns. Sie ermöglichen uns, konzernweit die richtigen Schwerpunkte zu setzen und Zukunftsstrategien im Personalbereich zu entwickeln. Die Ergebnisse der ersten beiden globalen Mitarbeiterumfragen, die in den Jahren 2010 und 2013 durchgeführt wurden, waren stabil und in etwa auf gleichem Niveau wie das durchschnittlich gemessene Mitarbeiterengagement nach den Vergleichsdaten unseres Anbieters. → siehe Internes Konzern-Managementsystem, S. 98 03 / Auszeichnungen scroll The Candidate Experience Award/The Talent Board trendence Schülerbarometer/Deutschlands 100 Top-Arbeitgeber The World's Most Attractive Employers/Universum Dabei wurden 2013 bei Leistungsmanagement sowie bei Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten bessere Ergebnisse erreicht. Im Jahr 2014 hat der adidas Konzern weiterhin gezielte Maßnahmen entsprechend den Erkenntnissen aus der zweiten Befragung sowie aus nachfolgenden Analysen ergriffen. Um auf das Feedback der Mitarbeiter einzugehen, wurden abteilungsübergreifende und weltweit koordinierte ,Results-to-Action'-Teams (R2A) gebildet. Wir haben es uns zum Ziel gesetzt, das Gesamtergebnis in unserer nächsten Mitarbeiterumfrage 2016 weiter zu verbessern. Wunscharbeitgeber: Unser Status als Wunscharbeitgeber erhält weiterhin weltweit Anerkennung und ermöglicht es uns, die besten Talente der Branche für uns zu gewinnen, zu halten und zu motivieren, um so den Erfolg und das Wachstum des Konzerns zu fördern. Im Jahr 2014 konnten die Gesellschaften des adidas Konzerns weltweit diejenigen Merkmale, die uns als Top-Arbeitgeber auszeichnen, für ihre Rekrutierungs- und Motivationsmaßnahmen nutzen. Dies trug dazu bei, dass im Jahr 2014 vier Millionen Personen unsere Stellenangebotsseite besuchten, 1,5 Millionen Interessierte sich Stellen genauer ansahen und sich über 300.000 Kandidaten weltweit bewarben. Außerdem konnten wir dadurch auch einige Spitzenkräfte der Branche für uns gewinnen. → siehe Grafik 03 Online-Kommunikationsplattformen fördern Zusammenarbeit und Weiterbildung Strategisches Arbeitsfeld / Kompetenzen Wir sind davon überzeugt, dass eine starke und moderne interne Kommunikationsplattform für die Förderung des Engagements unserer Mitarbeiter und deren Weiterbildung sowie für eine offene Zusammenarbeit innerhalb unseres Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist. Unsere unternehmensweite interne Plattform für Zusammenarbeit heißt ,a-LIVE'. Sie vereint Intranet, Online-Plattformen für Zusammenarbeit und wichtige Systemanwendungen unter einem Dach. Abteilungen und Teams können so ihre eigenen Kommunikationsplattformen - abteilungs- und standortübergreifend - erstellen. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter verstärkt Wissen austauschen, zusammenarbeiten und aktuelle Themen diskutieren. Wir haben zudem eine ,Ask the Management'-Plattform auf unserem Intranet etabliert. Dort können Mitarbeiter direkt Fragen an die Manager unserer oberen Führungsebene stellen, die zeitnah beantwortet werden. → Interne Zusammenarbeit und E-Learning 04 / Anzahl der Mitarbeiter nach Funktionsbereichen1) scroll 2014 2013 Mitarbeiter2) Vollzeitäquivalente3) Mitarbeiter2) Vollzeitäquivalente3) Eigener Einzelhandel 31.803 25.135 27.477 21.694 Vertrieb 3.936 3.815 4.457 4.271 Logistik 6.009 5.545 5.945 5.405 Marketing 3.990 3.841 3.844 3.701 Zentraler Verwaltungsbereich 4.536 4.282 4.540 4.275 Produktion 1.360 1.287 1.501 1.437 Forschung und Entwicklung 985 924 992 948 IT 1.112 1.088 1.052 1.028 Gesamt 53.731 45.917 49.808 42.758 1) Zum Jahresende. Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) Anzahl der Mitarbeiter auf Basis des tatsächlichen Personalbestands. 3) Anzahl der Mitarbeiter auf Basis von Vollzeitäquivalenten. Bedingt durch den hohen Anteil an Teilzeitbeschäftigungskräften im Einzelhandelssegment ist die Anzahl der Mitarbeiter auf Basis von Vollzeitäquivalenten niedriger als auf Basis des tatsächlichen Personalbestands. Im Jahr 2014 wurde außerdem unser ,Learning Campus' weltweit eingeführt, eine moderne digitale Lernplattform, die es unseren Mitarbeitern ermöglicht, E-Learning-Angebote zu nutzen sowie ihr Wissen zu erweitern und auszutauschen. Mitarbeiter können in der virtuellen Umgebung rund um die Uhr auf Inhalte zugreifen bzw. sie weitergeben. HR-Prozesse tragen zur Effizienzsteigerung bei Strategisches Arbeitsfeld / Effizienz Wir sind entschlossen, schlanke, systemgestützte HR-Prozesse einzurichten, um so die Effizienz zu steigern und gleichzeitig die Mitarbeiter durch einen hochwertigen Service zu unterstützen. Im Jahr 2014 haben wir daher die Grundlagen für ein globales HR-Services-Modell geschaffen, zentrale Prozesse, Systeme und Werkzeuge entwickelt und in unserer Konzernzentrale in Herzogenaurach Pilotprogramme für das Modell durchgeführt. Weltweite Mitarbeiterzahl steigt weiter Zum 31. Dezember 2014 beschäftigte der adidas Konzern 53.731 Mitarbeiter. Dies bedeutet einen Anstieg um 8 % gegenüber den 49.808 Mitarbeitern im Vorjahr. Diese Entwicklung ist in erster Linie auf die gestiegene Anzahl der eigenen Einzelhandelsgeschäfte, insbesondere in Schwellenländern weltweit, zurückzuführen. Genauere Informationen zur Entwicklung der Mitarbeiterzahlen in den letzten zehn Jahren gibt unsere Zehnjahresübersicht. → siehe Tabelle 04 → siehe Zehnjahresübersicht, S. 254 Gemessen in Vollzeitäquivalenten beschäftigte der adidas Konzern zum 31. Dezember 2014 45.917 Mitarbeiter (2013: 42.758). Aufgrund des hohen Anteils an teilzeitbeschäftigten Mitarbeitern im Einzelhandelssegment liegt dieser Wert unter der angegebenen absoluten Anzahl von Mitarbeitern. Die Personalkosten für die fortgeführten Geschäftsbereiche lagen 2014 mit 1,842 Mrd. € leicht über dem Vorjahr (2013: 1,833 Mrd. €). Dies entspricht einem Anteil von 13 % am Konzernumsatz (2013: 13 %). → siehe Tabelle 04 → siehe Erläuterung 32, S. 235 05 / Mitarbeiter nach Funktionsbereichen1) 1) Zum Jahresende. 06 / Mitarbeiter nach Regionen1) 1) Zum Jahresende. Nachhaltigkeit Wir tragen Verantwortung dafür, nachhaltige Geschäftspraktiken zu entwickeln und umzusetzen, die sowohl unseren operativen Anforderungen als auch unserer Verpflichtung gegenüber Gesellschaft und Umwelt gerecht werden. Wir arbeiten daher aktiv mit unseren verschiedenen Stakeholdern zusammen, um unsere Bilanz in den Bereichen Soziales und Umwelt zu optimieren. Unsere Aktivitäten in diesem Bereich basieren auf einer umfassenden konzernweiten Nachhaltigkeitsstrategie. Nachhaltigkeitsstrategie basiert auf vier Säulen Die Nachhaltigkeitsstrategie des adidas Konzerns ist tief in den Werten des Unternehmens - Leistung, Leidenschaft, Integrität und Vielfalt - verankert und adressiert Aspekte, die wir für unser Geschäftsmodell als wesentlich identifiziert haben. Sie baut auf den Leistungen und Erfahrungen der Vorjahre auf, berücksichtigt das gesellschaftliche Umfeld und geht auf künftige globale Entwicklungen ein. Unsere Nachhaltigkeitsstrategie basiert auf den folgenden vier Säulen: / Menschen: Wir haben einen positiven Einfluss auf das Leben unserer Mitarbeiter, der Beschäftigten in unseren Zulieferbetrieben sowie der Menschen in den Gemeinschaften, in denen wir tätig sind. / Produkt: Wir verbessern unsere Methoden zur Herstellung unserer Produkte - insbesondere durch Innovationen, den verstärkten Einsatz nachhaltiger Materialien und Effizienzsteigerungen. / Umwelt: Wir reduzieren die Umweltauswirkungen an unseren eigenen Standorten sowie in unseren Zulieferbetrieben. / Partnerschaft: Wir arbeiten mit wichtigen Stakeholdern und Partnern zusammen, um Verbesserungen in unserer Branche zu erzielen. Die Beschaffungskette im Mittelpunkt unseres Nachhaltigkeitsprogramms Strategische Säule / Menschen Verantwortung für die Beschäftigten in unseren Zulieferbetrieben Wir tragen Verantwortung für unsere Mitarbeiter, die Beschäftigten in den Zulieferbetrieben und die Umwelt. Missstände in diesen Bereichen, insbesondere Verstöße gegen die Menschenrechte und zweifelhafte Beschäftigungspraktiken, können die Reputation und Effizienz des Konzerns und seiner Zulieferer stark beeinträchtigen. Die Einhaltung von Arbeitsrechten, die Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz und der Umweltschutz an unseren eigenen Standorten sowie in den Zulieferbetrieben haben für uns daher höchste Priorität. Sorgfältige Auswahl der Zulieferer: Um die Arbeitsbedingungen in der gesamten Beschaffungskette zu verbessern, arbeitet der Bereich Global Operations bei der Auswahl von Zulieferern eng mit dem SEA-Team (Social and Environmental Affairs) zusammen. Das SEA-Team bewertet alle potenziellen neuen Lieferanten, sodass Aufträge an neue Zulieferer nur mit dessen vorheriger Zustimmung vergeben werden. → siehe Global Operations, S. 66 Festgelegte Regeln und Standards in der Beschaffungskette: Wir haben Regeln und Standards definiert, die sich an unseren Unternehmenswerten sowie an den Maßstäben orientieren, die die Gesellschaft von global agierenden Unternehmen erwartet. Unsere Standards stehen im Einklang mit den Menschen- und Arbeitnehmerrechtskonventionen der Internationalen Arbeitsorganisation (IAO) und der UNO sowie dem Verhaltenskodex des Weltverbands der Sportartikelindustrie (WFSGI). Wir haben unsere Regeln in einem öffentlich zugänglichen Verhaltenskodex für Zulieferer, unseren ,Arbeitsplatzstandards', zusammengefasst. Diese helfen uns bei der Auswahl von Zulieferern und dienen zudem als Leitprinzipien, um mögliche Probleme in deren Betrieben frühzeitig zu erkennen und zu beheben. → www.adidas-group.com/s/arbeitsplatzstandards Damit unsere Zulieferer die Standards in die Praxis umsetzen können, haben wir detaillierte ergänzende Richtlinien für Zulieferbetriebe zusammengestellt. Diese zeigen unsere Erwartungen im Hinblick auf faire, gesundheitsverträgliche und sichere Arbeitsbedingungen sowie umweltgerechte Produktionsbetriebe. Die Richtlinien werden regelmäßig aktualisiert und können auf unserer Internetseite eingesehen werden. Zudem werden sie herangezogen, um die Einhaltung der Standards in den Produktionsstätten zu prüfen. Mithilfe der Richtlinien schulen und beraten wir unsere Zulieferer, sodass sie ihre Sozial- und Umweltbilanz verbessern können. → www.adidas-group.com/s/standards-und-richtlinien Überwachung und Rating unserer Produktionsstätten: Das SEA-Team bewertet die Einhaltung der Arbeitsplatzstandards durch Inspektionen von Produktionsstätten. Anhand einer speziell auf den jeweiligen Zulieferbetrieb zugeschnittenen Kriterienliste stufen unsere Prüfer dessen Leistung ein. Zugleich wird die Effektivität der Maßnahmen zur Einhaltung der Standards bewertet und die Arbeit der Personen, die für deren Umsetzung verantwortlich sind, beurteilt. Ein KPI-Rating-Tool unterstützt uns dabei, sechs grundlegende Social-Compliance-Elemente zu bewerten und zu prüfen. Es bewertet das Engagement des Managements, die implementierten Managementsysteme, die Kommunikation mit den Beschäftigten in den Fabriken, Schulungsmaßnahmen, Transparenz in der Berichterstattung und die Aktivitäten, die unternommen werden, um die Einhaltung von Standards (Compliance) zu überprüfen. Je nach Ergebnis erhalten die Zulieferer einen Compliance-Ratingwert (C-Rating) zwischen 1 und 5 (wobei 5 das bestmögliche Rating ist). Bei den aktuellen Auswertungen für das Jahr 2014 haben 64 % unserer direkten Zulieferer ein 3C-Rating (gut) oder besser erreicht (2013: 54 %). Unser Ziel, dass bis 2015 60 % unserer direkten Zulieferer ein 3C-Rating (gut) oder besser erreichen, haben wir damit bereits mehr als erreicht. Mit diesem Ansatz ermutigen wir die Fabriken, selbst Verantwortung für ihre Leistung zu übernehmen, inklusive der Berichterstattung über Gesundheits- und Sicherheitskennzahlen. Diese Bewertungen sind ein nicht finanzieller Leistungsindikator für unseren Konzern. Sie helfen uns zudem, den Schulungsbedarf in den Zulieferbetrieben akkurat zu ermitteln. → siehe Tabelle 01 → siehe Internes Konzern-Managementsystem, S. 98 Im Verlauf des Jahres 2014 wurden insgesamt 1.299 Betriebsbegehungen auf verschiedenen Ebenen unserer Beschaffungskette durchgeführt (2013: 1.489 Begehungen). Dabei sprachen die Mitglieder des SEA-Teams mit der Betriebsleitung und den Beschäftigten, überprüften Unterlagen sowie Produktionsstätten und führten Schulungen durch. Da viele unserer Zulieferer mittlerweile Eigenverantwortung übernommen haben (Zulieferer mit einem 4C- oder 5C-Rating) und damit eigenständig Personal- und Umweltmanagementsysteme sowie Systeme zur Arbeitssicherheit eingeführt haben, ist die Anzahl der Fabrikbesuche leicht zurückgegangen. Zusätzlich zu unseren eigenen Inspektionen setzen wir auf unabhängige und unangekündigte Kontrollen durch Dritte. Dadurch können wir die Glaubwürdigkeit unseres Programms unterstreichen und unseren Stakeholdern verifizierte Informationen vorlegen. Als Mitglied der Fair Labor Association (FLA) unterliegt der adidas Konzern unabhängigen Prüfungen und ist dem Beschwerdesystem und der öffentlichen Berichterstattung der FLA verpflichtet. Das Überwachungsprogramm des adidas Konzerns wurde von der FLA seit unserem Beitritt vor 15 Jahren zweimal akkreditiert. Seither wurden mehr als 300 unabhängige Kontrollen bei unseren Zulieferbetrieben durchgeführt. → siehe Grafik 02 01 / Compliance-Ratings scroll Rating Zielerreichungsgrad Leistungsbeurteilung 1C 0 - 29 % Es gibt eine Vielzahl an Compliance-Vorfällen und kein implementiertes Compliance-System bzw. keine implementierten Compliance-Standards. Die Fabrik wurde darüber informiert, dass die Geschäftsbeziehung eingestellt wird, insofern keine sofortigen Verbesserungsmaßnahmen unternommen werden. 2C 30 - 59 % Es gibt einige Compliance-Vorfälle und kein Compliance-System. Aber es sind einige wirksame Compliance-Maßnahmen implementiert. 3C 60 - 79 % Es gibt nur unwesentliche Compliance-Vorfälle. Die Fabrik hat ein Compliance-Managementsystem und einige wirksame Compliance-Maßnahmen implementiert. 4C 80 - 89 % Es gibt normalerweise keine Compliance-Vorfälle. Die Fabrik hat ein Compliance-Managementsystem und wirksame Compliance-Maßnahmen implementiert. 5C 90 - 100 % Es gibt keine Compliance-Vorfälle. Alle Managementsysteme dieser Fabrik funktionieren reibungslos und wirksam. Eigenverantwortung fördern und eine langfristige Einhaltung unserer Standards erreichen: Wir unterstützen unsere Geschäftspartner dabei, Managementsysteme gemäß international anerkannten Standards, wie beispielsweise dem ISO-Standard 14001 für Umweltmanagement oder dem OHSAS 18000 für Arbeitssicherheit und Gesundheit, aufzubauen. Diese können den Zulieferbetrieben helfen, ihre täglichen Abläufe zu optimieren, Eigenverantwortung zu fördern und ihre Sozial- und Umweltleistung kontinuierlich zu verbessern. Wir unterstützen unsere Hersteller zudem bei der Einführung und Optimierung von Personalmanagementsystemen in ihren Produktionsstätten, um die Arbeitsbedingungen zu verbessern. Dazu zählen z. B. betriebseigene Beschwerdesysteme, die dabei helfen, Verstöße in den Produktionsstätten zu erkennen und zu beheben. Im Rahmen unserer Aktivitäten zur Durchsetzung von Beschäftigungsstandards in den Zulieferbetrieben ermutigen wir Arbeitnehmer dazu, ihre Rechte zu wahren und sich aktiv an Entscheidungen zu beteiligen. Schulung unserer Zulieferer für eine dauerhafte Umsetzung unserer Sozial- und Umweltstandards: Im Rahmen unserer fortwährenden Bemühungen, unsere Beschaffungskette effektiver und nachhaltiger zu gestalten, haben wir gemeinsam mit unserem globalen Zuliefernetz ein System mehrstufiger und funktionsübergreifender Schulungen eingeführt. Unser SEA-Team bietet spezielle Schulungen und Workshops für Vorgesetzte und Manager in Zulieferbetrieben an, um sie bei der Einhaltung unserer Standards und der Umsetzung von Best-Practice-Maßnahmen zu unterstützen. Darüber hinaus fördern wir Strukturen, die die Arbeitnehmer und die Geschäftsleitung unserer Zulieferbetriebe ebenso aktiv einbeziehen wie örtliche Arbeitnehmerorganisationen und Nichtregierungsorganisationen (NGOs). Um die Personalkompetenz zu stärken, organisiert unser SEA-Team außerdem Workshops für Lizenznehmer, Agenten und Geschäftseinheiten des adidas Konzerns. So wird die Berücksichtigung fairer Arbeitsbedingungen zu einem festen Bestandteil der Geschäftsaktivitäten. Im Jahr 2014 hat das SEA-Team 131 Schulungsmaßnahmen und Workshops durchgeführt (2013: 148). Da wir verstärkt individuelle Schulungen durch Trainingseinheiten für Gruppen ersetzt haben, konnten wir eine höhere Effizienz erreichen und den Zulieferern Möglichkeiten zum Austausch bewährter Praktiken untereinander anbieten. → siehe Grafik 03 02 / Anzahl der Betriebsbegehungen 1) Da viele unserer Zulieferer mittlerweile Eigenverantwortung übernommen haben (Zulieferer mit einem 4C- oder 5C-Rating), ist die Anzahl der Fabrikbesuche leicht zurückgegangen. 03 / Anzahl der Schulungen und Workshops 1) Im Jahr 2014 haben wir verstärkt individuelle Schulungen durch Trainingseinheiten für Gruppen ersetzt. Hierdurch konnten wir eine höhere Effizienz erreichen. Verwarnungssystem zur Durchsetzung der Standards: Sollte ein Hersteller im Hinblick auf die Einhaltung der Arbeitsplatzstandards schlechte Ergebnisse aufweisen, suchen wir in enger Zusammenarbeit mit ihm nach Lösungsmöglichkeiten. Sollten jedoch weiterhin ernsthafte Verstöße auftreten und die Produktionsleitung mangelnde Bereitschaft zur Beseitigung der Verstöße zeigen, sprechen wir eine offizielle Verwarnung aus. Dieses Schreiben informiert die Betriebsleitung darüber, dass die Geschäftsbeziehung mit dem adidas Konzern gefährdet ist. Nach dreimaliger Verwarnung wird das Geschäftsverhältnis aufgekündigt. Im Jahr 2014 haben wir unsere Geschäftsbeziehungen mit 13 Zulieferern aufgrund der Nichteinhaltung unserer Standards beendet (2013: neun Aufkündigungen von Geschäftsbeziehungen). Überarbeiteter Verhaltenskodex des adidas Konzerns für Mitarbeiter Strategische Säule / Menschen Unsere Mitarbeiter Die Reputation des adidas Konzerns ist eines seiner wichtigsten Güter und daher grundlegend für unseren langfristigen Erfolg. Wir erwarten von unseren Mitarbeitern, dass sie fair und verantwortungsbewusst handeln und bei ihrer Arbeit die entsprechenden Gesetze und Vorschriften einhalten. Um für eine gute Corporate Governance zu sorgen, haben wir den Verhaltenskodex des adidas Konzerns in unseren internen weltweit geltenden Richtlinienkatalog aufgenommen. Im Jahr 2014 hat der adidas Konzern den vorhandenen Verhaltenskodex umfassend überarbeitet und die Mitarbeiter mithilfe verschiedener Aktionen mit diesem vertraut gemacht. Darüber hinaus stellen wir durch einen Schulungsplan sicher, dass alle Mitarbeiter sowie betroffene Dritte die Anforderungen des Konzerns hinsichtlich Compliance und ethischem Handeln verstehen und beachten. Maßgeschneidertes Konzept für gesellschaftliches Engagement Strategische Säule / Menschen Gesellschaftliches Engagement Der adidas Konzern unterstützt seit vielen Jahren unterschiedliche Gesellschaften und Gemeinden. Dies wird an verschiedenen Programmen sichtbar - beispielsweise durch das freiwillige Mitarbeiterengagement der Marke adidas, verwaltet vom adidas Fund, die Erfolge von Reebok bei der Förderung von Menschenrechtsgruppen oder das langjährige Engagement von TaylorMade-adidas Golf bei Wohltätigkeitsorganisationen. Alle unsere Programme bauen auf drei komplementären Säulen auf: Engagement für die Gemeinschaft, Engagement der Mitarbeiter und Unternehmensspenden, die durch die jeweiligen lokalen kulturellen, ökonomischen und sozialen Gegebenheiten bestimmt werden. Auf Konzernebene haben wir zusätzliche Programme unter der Leitung unseres SEA-Teams. Dazu gehören Aktivitäten in der Konzernzentrale, Soforthilfemaßnahmen sowie Projekte in den Ländern, in denen unsere Zulieferbetriebe angesiedelt sind. Weitere Informationen sind unserer Internetseite zu entnehmen. → www.adidas-group.com/s/gesellschaftliches-engagement Nachhaltigkeit in der Produktentwicklung Strategische Säule / Produkt Produktentwicklung Ein wesentliches Ziel unserer Nachhaltigkeitsstrategie ist es, eine zunehmende Umweltverträglichkeit der Materialien zu gewährleisten, die wir in unseren Produkten einsetzen. Dabei suchen wir nach Materialien, die weniger Abfall verursachen oder im Laufe ihres gesamten Produktlebenszyklus geringere Auswirkungen auf die Umwelt haben. Deshalb konzentrieren wir uns im Rahmen verschiedener Initiativen auf den höheren Einsatz recycelter und nachhaltiger Materialien. Nachhaltige Materialien: Umweltfreundliche Materialien ersetzen bereits heute in zahlreichen unserer Schuhmodelle und Bekleidungsprodukte die herkömmlichen Materialien. Darüber hinaus möchten wir unsere Palette an nachhaltigeren Produkten durch die Entwicklung umweltfreundlicherer Produktlösungen und durch den Einsatz innovativer Materialien kontinuierlich erweitern. Zum Beispiel haben wir uns verpflichtet, bis zum Jahr 2018 in all unseren Produkten 100 % nachhaltige Baumwolle zu verwenden (Better Cotton, Baumwolle aus zertifiziert biologischem Anbau bzw. sonstige nachhaltig produzierte Baumwolle, die aktuell oder zukünftig verfügbar ist). Nähere Informationen zu nachhaltiger Baumwolle sind auf unserer Website erhältlich. → www.bettercotton.org → www.adidas-group.com/s/produkt-materialien Nachhaltige Produktentwicklung: Die Anzahl von adidas Produkten, die unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten produziert werden, ist in den vergangenen Jahren stetig gewachsen. Innovationen im Bereich der nachhaltigen Produktentwicklung und -fertigung, wie z. B. die von adidas eingesetzte DryDye Technologie oder die adidas interne Initiative zur Vermeidung von Abfall (,Low-Waste-Initiative'), unterstützen dieses Wachstum. DryDye ist ein innovatives Verfahren zum Färben von Polyester, bei dem kein Wasser mehr benötigt wird. Zudem sinken der Chemikalieneinsatz und der Energiebedarf im Vergleich zu herkömmlichen Färbeverfahren um etwa die Hälfte. Im Rahmen der Low-Waste-Initiative zur Vermeidung von Abfall werden Schuhe aus weniger Einzelteilen sowie aus recycelten Materialien bei einer maximalen Zuschnittseffizienz hergestellt, um so den Materialabfall zu minimieren. Wir stellten uns z. B. der Herausforderung, einen Performance-Schuh mit einem Minimum an Abfall herzustellen. Das Ergebnis war der Element Voyager, ein schlanker, vereinfachter Laufschuh, der im Schaft eine Zuschnittseffizienz von 95 % erreicht und 60 % weniger Teile als ein herkömmlicher Laufschuh enthält. → siehe Glossar, S. 258 Virtuelle Technologien: Wir nutzen verstärkt virtuelle Technologien, um die Anzahl der für die Entwicklung und den Vertrieb neuer Produkte erforderlichen physischen Muster zu verringern. Die Virtualisierung von Prozessen hilft uns, Ressourcen und Geld durch die Reduzierung von Materialabfall sowie Transport- und Vertriebskosten einzusparen. Außerdem reduzieren wir auf diese Weise unsere CO2-Emissionen durch weniger Musterversand per Luftfracht. Kontrolle und Überwachung von Gefahrstoffen: Wir haben definierte Standards für den Einsatz von Gefahrstoffen festgelegt, die den strengsten örtlichen Bestimmungen sowie den höchsten Anforderungen in puncto Schutz und Sicherheit von Konsumenten entsprechen; diese sind für alle Geschäftspartner verbindlich. Anhand unseres kontinuierlichen Dialogs mit wissenschaftlichen Organisationen aktualisieren wir unseren Richtlinienkatalog regelmäßig. Unsere Standards erfüllen die allgemeinen Anforderungen für Umweltzeichen und -siegel für Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör (z. B. ÖKO-Tex Standard 100, Toxproof TÜV Rheinland). Externe Prüfstellen sowie unsere eigenen Qualitätssicherungslabore kontrollieren fortlaufend Materialproben, um sicherzustellen, dass sich die Zulieferer an unsere Anforderungen halten. Alle Materialien, die unseren Standards und Spezifikationen nicht entsprechen, lehnen wir ab. Um unsere Zulieferer noch besser bei der Auswahl von Chemikalien anzuleiten, sind wir 2014 eine Partnerschaft mit bluesign technologies eingegangen und werden bluefinder, die Chemikalien-Datenbank von bluesign technologies, bei uns einführen. Unsere Zulieferer können damit die bestmöglichen Chemikalien wählen und so sicherstellen, dass nur diejenigen aus der Datenbank in der Produktion eingesetzt werden, die alle Kriterien erfüllen. Reduzierung der Umweltauswirkungen an unseren eigenen Standorten Strategische Säule / Umwelt Umweltmanagement an eigenen Standorten Nach einer Analyse unserer Umweltauswirkungen in verschiedenen Geschäftsfeldern haben wir eine Umweltstrategie entwickelt, in deren Zentrum u. a. die Initiative ,Green Company' steht. Sie zielt darauf ab, die Umweltauswirkungen an unseren eigenen Standorten deutlich zu reduzieren. Eines der wichtigsten Ziele besteht darin, eine Zertifizierung der Umweltmanagementsysteme an den wichtigsten Hauptstandorten des adidas Konzerns zu erhalten. Insgesamt möchten wir bis zum Jahr 2015 die relativen CO2-Emissionen an unseren eigenen Standorten um 30 % reduzieren. Bis Ende 2014 konnten 13 Hauptstandorte des adidas Konzerns diese Zertifizierung erreichen. Etwa 20 % der Belegschaft des adidas Konzerns ist an diesen Standorten tätig. Nähere Informationen hierzu sind auf unserer Internetseite zu finden. → www.adidas-group.com/s/green-company Verbesserung der Umweltauswirkungen unserer Beschaffungskette Strategische Säule / Umwelt Umweltmanagement in der Beschaffungskette Innerhalb unserer Beschaffungskette unterstützen wir unsere Zulieferer bei der Einrichtung solider Umweltmanagementsysteme in ihren Produktionsstätten, um so negative Umweltauswirkungen nach Möglichkeit zu reduzieren. Außerdem haben wir geeignete Richtlinien und Schulungsprogramme für unsere Zulieferer aufgestellt, wobei die Umweltpraktiken unserer eigenen Produktionsstätten als Vorbild dienten. Der Großteil unseres Beschaffungsvolumens bei Schuhen wird in Betrieben produziert, die nach OHSAS 18000 und/oder ISO 14001 zertifiziert sind. Aber auch das restliche Volumen wird in Produktionsstätten hergestellt, die geeignete Managementsysteme implementiert haben, jedoch bisher noch nicht zertifiziert sind. Sämtliche Schuhproduktionsstätten werden regelmäßig anhand der Standards des adidas Konzerns hinsichtlich Umweltauswirkungen sowie Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz geprüft. Wir arbeiten mithilfe eines ökologischen Leistungsindikators, mit dem wir die Fortschritte unserer strategischen Zulieferer im Hinblick auf ihre Umweltanstrengungen nachverfolgen können. Außerdem haben wir eine Datenbank zur Erfassung der Umweltdaten der Produktionsstätten unserer wichtigsten Zulieferer eingerichtet. Darüber hinaus wurden zahlreiche andere Maßnahmen umgesetzt, um die CO2-Bilanz der Beschaffungs- und Vertriebskette zu verbessern. Programm für das Chemikalienmanagement Strategische Säule / Umwelt Chemikalienmanagement Im Rahmen unserer Umweltstrategie haben wir ein Chemikalien-Managementprogramm eingeführt, durch das der Einsatz von Chemikalien fortlaufend verbessert wird. Das Programm umfasst vier Elemente: / Produktsicherheit: Im Jahr 1998 führte der adidas Konzern als erstes Unternehmen ein Regelwerk für Gefahrstoffe ein, das jährlich aktualisiert wird und mit dem der Einsatz von als schädlich oder toxisch geltenden Chemikalien verboten wurde. Seitdem haben wir unsere Richtlinien, die den Einsatz von Chemikalien bei der Herstellung unserer Produkte verbieten oder einschränken, ständig weiterentwickelt und aktualisiert. → www.adidas-group.com/s/materialanforderungen / Umweltprüfungen: Über die Jahre haben wir eine Reihe von Richtlinien für Zulieferer mit umfassenden und detaillierten Standards für die Handhabung, Lagerung und Entsorgung von Chemikalien sowie Standards für Abwasser und Abwasserbehandlung entwickelt. Diese Richtlinien sind die Grundlage für Inspektionen von Produktionsstätten und die von unserem SEA-Team und externen Prüfern durchgeführten Bewertungen. Im Jahr 2014 hat das Unternehmen 122 Umweltprüfungen bei Zulieferbetrieben durchgeführt (2013: 149). → www.adidas-group.com/s/umweltrichtlinien / Einsatz von Chemikalien: Zusätzlich zu dem 2014 eingeführten bluefinder System von bluesign technologies für die Auswahl von Chemikalien durch unsere Zulieferer haben wir uns verpflichtet, ab 15. Juni 2014 zu 90 % ohne Perfluorcarbone (PFCs) in unseren Produkten auszukommen und die Verwendung von langkettigen PFCs bis spätestens 1. Januar 2015 einzustellen. Als weiteren Schritt haben wir bekannt gegeben, spätestens bis 31. Dezember 2017 zu 99 % PFC-frei zu produzieren. Das Chemikalienmanagement vor Ort wird weiterhin durch die Umweltprüfungen des adidas Konzerns überwacht. / Transparenz: Im Rahmen unserer Vorreiterrolle zur Verbesserung der Offenlegungspraxis und der Transparenz innerhalb unserer Beschaffungskette hat der adidas Konzern renommierte Plattformen wie die Water Pollution Map und die Air Pollution Map für China des Institute of Public and Environmental Affairs (IPE) aktiv gefördert. Der adidas Konzern hatte bis Ende 2014 99 % der in China durchgeführten ,Nassverfahren' auf der IPE-Plattform veröffentlicht. Das Unternehmen hat sich zudem auch verpflichtet, 50 % aller ,Nassverfahren' in der gesamten globalen Beschaffungskette bis spätestens 31. Dezember 2015, und mindestens 80 % bis spätestens 1. Juli 2016 über die IPE-Detox-Plattform offenzulegen. Im Dialog mit Stakeholdern weltweit Strategische Säule / Partnerschaft Dialog mit Stakeholdern Wir führen einen offenen Dialog mit unseren zahlreichen Stakeholdern und beteiligen sie gezielt an wichtigen gesellschaftlichen und ökologischen Entscheidungen, die unsere täglichen Geschäftsaktivitäten beeinflussen. Wir stehen - u. a. durch die Better-Cotton-Initiative, die Sustainable Apparel Coalition, die Leather Working Group und die AFIRM-Arbeitsgruppe - in engem Kontakt mit führenden Unternehmen verschiedener Branchen. Dies ermöglicht uns, nachhaltige Geschäftsstrategien zu entwickeln und gesellschaftliche und ökologische Themen auf globaler Ebene zu diskutieren. Dabei hilft uns auch unsere Mitgliedschaft in Organisationen wie dem Weltverband der Sportartikelindustrie (WFSGI), dem Fair Factories Clearinghouse (FFC) und der Fair Labor Association (FLA). Durch Partnerschaften mit führenden Einrichtungen wie der EHS Academy in China und dem Better-Work-Programm der IAO setzen wir uns dafür ein, Bewusstsein, Kompetenzen und Kenntnisse über Gesetze und Rechte aufseiten von Betriebsleitung und Arbeitern auszubauen. Zentrales Element unserer transparenten Kommunikation ist die Veröffentlichung der Liste unserer weltweiten Zulieferbetriebe, die bereits seit 2007 auf der Unternehmenswebsite zu finden ist. Dort veröffentlichen wir auch die Liste von Betrieben, die Produkte für besondere Veranstaltungen wie die FIFA Fußballweltmeisterschaft 2014 und 2010 sowie die Olympischen Spiele in London 2012 herstellten. Fortlaufende externe Anerkennung unseres Nachhaltigkeitsprogramms Unser Nachhaltigkeitsprogramm erhält fortlaufend Anerkennung von internationalen Institutionen, Rating-Agenturen, NGOs und Analysten von sozial verträglichen Investitionsmöglichkeiten. Im Jahr 2014 war die adidas AG erneut in einer Vielzahl bekannter Nachhaltigkeitsindizes vertreten. So wurde die adidas AG z. B. zum 15. Mal in Folge in die Dow Jones Sustainability Indizes (DJSI) aufgenommen, die erste globale Aktienindexfamilie, die die Sozial- und Umweltleistungen sowie die Finanzergebnisse weltweit führender Unternehmen analysieren und bewerten. Im Sektor ,Textilien, Bekleidung & Luxusgüter' wurde die adidas AG als Branchenführer in den Kategorien ,Supply Chain Management', ,Product Stewardship' und ,Stakeholder Engagement' ausgezeichnet. Die nebenstehende Infobox gibt eine Übersicht über Nachhaltigkeitsindizes, in denen die adidas AG vertreten ist. Darüber hinaus wurde der adidas Konzern im Jahr 2014 erneut in die Liste der ,Global 100 Most Sustainable Corporations in the World' (Global 100 Index) aufgenommen und erreichte Platz acht. Der Global 100 Index wurde 2005 erstmals zusammengestellt und wird jedes Jahr im Rahmen des Weltwirtschaftsforums im schweizerischen Davos von Corporate Knights, einer kanadische Medien- und Investmentberatungsagentur, veröffentlicht. Der Global 100 Index ist eines der umfangreichsten datenbasierenden Nachhaltigkeitsbewertungen für Unternehmen. Die Auswertung basiert auf quantitativen Indikatoren, die die Aspekte Wirtschaft, Umwelt sowie Soziales umfassen. (i) Die adidas AG in Nachhaltigkeitsindizes ― Dow Jones Sustainability Indizes (World und Europe) ― FTSE4Good Index Serie / Euronext Vigeo Indizes (World 120, Europe 120 und Eurozone 120) ― Ethibel Sustainability Index (Pioneer und Excellence) ― ECPI Euro Ethical Index (Euro und EMU) ― STOXX Global ESG Leaders Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr Internes Konzern-Managementsystem Zur Steigerung des Shareholder Values steht beim adidas Konzern die Maximierung des operativen Cashflows im Mittelpunkt. Daher zielen wir darauf ab, Umsatz und Gewinn kontinuierlich zu verbessern und gleichzeitig den Kapitaleinsatz zu optimieren. Das Planungs- und Steuerungssystem unseres Konzerns ist darauf ausgelegt, die aktuelle Geschäftsentwicklung mit einer Vielzahl an Instrumenten zu bewerten und daraus zukünftige Strategie- und Investitionsentscheidungen abzuleiten. Ziel ist die optimale Ausschöpfung wirtschaftlicher und unternehmerischer Potenziale. Operativer Cashflow im Mittelpunkt des internen Konzern-Managementsystems Wir sind überzeugt, dass der operative Cashflow unser wichtigstes Instrument ist, um Wertzuwächse für unsere Aktionäre zu schaffen. Vor diesem Hintergrund konzentriert sich das Management des Konzerns auf vier bedeutsame finanzielle Leistungsindikatoren (KPIs). Zur Verbesserung des operativen Cashflows tragen hauptsächlich die Steigerung von Umsatz und Betriebsergebnis bei. Darüber hinaus wirken sich ein striktes Management des operativen kurzfristigen Betriebskapitals sowie wertsteigernde Investitionen positiv auf die Entwicklung des operativen Cashflows aus. Damit wir den operativen Cashflow in unserem Unternehmen maximieren können, trägt das Management unserer operativen Segmente die Verantwortung für die Verbesserung von Umsatz und Betriebsergebnis sowie für die Optimierung des operativen kurzfristigen Betriebskapitals und der Investitionen. Um den Fokus unserer oberen Führungsebene auf die Erzielung langfristiger operativer Verbesserungen zu richten, setzen wir finanzielle KPIs ein, die die Entwicklung der Geschäftseinheiten über einen mehrjährigen Zeitraum messen. → siehe Glossar, S. 258 → siehe Grafik 01 01 / Finanzielle Leistungsindikatoren (KPIs) des adidas Konzerns 1) Abzüglich Abschreibungen. Operative Marge als wesentliche Kennzahl der operativen Fortschritte Finanzielle KPIs des adidas Konzerns / Umsatzerlöse und Betriebsergebnis Die operative Marge (definiert als Betriebsergebnis im Verhältnis zum Umsatz) ist eine wesentliche Kennzahl unseres Konzerns, um den operativen Erfolg zu steigern und zu verbessern. Sie misst die Qualität unserer Umsatzentwicklung und zeigt, wie effizient wir unser operatives Geschäft steuern. Verbesserungen der operativen Marge erzielen wir vor allem durch: / Umsatzsteigerung und Verbesserung der Bruttomarge: Das Management versucht, jene Wachstumschancen zu erkennen und zu nutzen, die nicht nur eine zukünftige Umsatzsteigerung fördern, sondern auch zur Verbesserung der Bruttomarge führen können. Um den Konzernumsatz und die Bruttomarge zu steigern, bedienen wir uns folgender Maßnahmen: ― Optimierung des Produktmix. ― Minimierung von Lagerräumungsaktivitäten. ― Verbesserung unserer Vertriebsqualität (besonderer Fokus liegt hierbei auf selbst kontrollierten Verkaufsflächen). ― Umsetzung effizienzsteigernder Initiativen in der Beschaffungskette. → siehe Glossar, S. 258 / Kontrolle und Steuerung der betrieblichen Aufwendungen: Die strikte Kontrolle der betrieblichen Aufwendungen spielt eine zentrale Rolle in unserem Bestreben, aus dem Wachstum des Konzernumsatzes Kapital zu schlagen und den Gewinn zu steigern. Besonderes Augenmerk legen wir hierbei auf die Flexibilität der Kostenbasis. Einer unserer größten betrieblichen Aufwandsposten ist das Marketing-Working-Budget. Gleichzeitig ist Marketing eines unserer wichtigsten Instrumente zur nachhaltigen Umsatzsteigerung. Unser Fokus liegt daher auf dem optimalen Einsatz unserer Marketingaufwendungen. Dazu fokussieren wir unsere Kommunikationsaktivitäten auf die wichtigsten globalen Initiativen unserer Marken. Unsere Promotion-Aufwendungen fokussieren sich außerdem auf sorgfältig ausgewählte Partnerschaften mit Veranstaltern wichtiger Sportereignisse, Ligen, Vereinen, Einzelsportlern oder Künstlern. → siehe Glossar, S. 258 Des Weiteren verfolgen wir die Ziele, die Effizienz unseres operativen Geschäfts zu steigern und die Betriebsgemeinkosten strikt zu kontrollieren. In diesem Zusammenhang überprüfen wir regelmäßig unsere operative Struktur. Dabei sind für uns die Straffung unserer Geschäftsprozesse, die Vermeidung von Redundanzen im Konzern und die Realisierung von Größenvorteilen (Skaleneffekte) wichtige Maßnahmen. Diese Maßnahmen ergänzen wir ggf. um kurzfristige Initiativen wie das zeitweise Kürzen von Investitionen auf operativer Ebene, z. B. bei Personalneueinstellungen. → siehe Glossar, S. 258 Da unsere Geschäftsentwicklung je nach Region, Geschäftsmodell und Vertriebskanal deutlich variiert, analysieren wir sorgfältig die unterschiedlichen Effekte unseres Geschäftsmix, welche die Gewinnverhältnisse des Konzerns beeinflussen. Die Schlussfolgerungen, die wir daraus ziehen, und die Entscheidungen, die wir darauf basierend treffen, sind wichtige Elemente unserer strategischen Planung. So können wir die adäquate Ausrichtung unserer Organisation gewährleisten, unsere Profitabilitätstreiber ausbauen und langfristig die bestmögliche operative Marge für den Konzern sichern. Straffes Management des operativen kurzfristigen Betriebskapitals Da unser Geschäft vergleichsweise wenig anlagenintensiv ist, nimmt das Management des operativen kurzfristigen Betriebskapitals eine zentrale Rolle im Hinblick auf die Optimierung der Bilanzstruktur ein. Das Verhältnis des operativen kurzfristigen Betriebskapitals zum Umsatz ist hierbei für uns die zentrale Kennzahl. Anhand der Entwicklung dieser Kennzahl können wir Fortschritte bei Effizienzsteigerungen in unserem Geschäftszyklus verfolgen. Finanzielle KPIs des adidas Konzerns / Veränderung des operativen kurzfristigen Betriebskapitals Wir managen unsere Lagerbestände proaktiv, sodass wir die Marktnachfrage erfüllen und schnellen Nachschub sicherstellen können. Darüber hinaus überwachen und steuern wir sorgfältig die Altersstruktur unserer Vorräte, um einer Überalterung vorzubeugen und Lagerräumungsaktivitäten zu minimieren. Die Verweildauer im Lager ist eine wichtige Kenngröße für das Lagerbestandsmanagement. Sie misst, wie viele Tage Artikel durchschnittlich im Lager verweilen, bevor sie verkauft werden, und verdeutlicht damit die Effizienz des in Produkten gebundenen Kapitals. Um die Kapitalbindung in Forderungen aus Lieferungen und Leistungen zu optimieren, arbeiten wir daran, unsere Maßnahmen zum Forderungseinzug zu verbessern. Dadurch lässt sich die Außenstandsdauer (Days of Sales Outstanding - DSO) reduzieren und die Altersstruktur der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen optimieren. Im gleichen Maß arbeiten wir daran, optimale Zahlungsbedingungen bei unseren Lieferanten auszuhandeln, um damit unsere Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen bestmöglich zu steuern. Investitionen zielen auf maximale zukünftige Rendite ab Finanzielle KPIs des adidas Konzerns / Investitionen Ein weiterer Stellhebel zur Maximierung unseres operativen Cashflows ist das effektive Management von Investitionen. Wir steuern unsere Investitionen über einen Top-down-/Bottom-up-Ansatz. Im ersten Schritt legt die Konzernleitung, auf Basis von Investitionsanträgen unterschiedlicher Unternehmensbereiche, die Investitionsschwerpunkte fest und bestimmt daraufhin das komplette Investitionsbudget für den Konzern. Anschließend stimmen unsere operativen Einheiten ihre Initiativen anhand der Vorgaben zu den Investitionsschwerpunkten und zu den verfügbaren Budgets miteinander ab. Wir ermitteln das Renditepotenzial der geplanten Investitionsprojekte über die Kapitalwertmethode. Risiken berücksichtigen wir, indem wir ggf. einen Risikoaufschlag auf die Kapitalkosten vornehmen und damit unsere Schätzungen hinsichtlich künftiger Erlöse reduzieren. Im Rahmen von Szenarienplanungen wird anhand von Veränderungen gegenüber den ursprünglichen Annahmen die Sensitivität der Investitionsrendite geprüft. Bei besonders aufwendigen Investitionsprojekten überwachen wir während der kompletten Projektdauer monatlich die Einhaltung von Zeitplänen und Budgetvorgaben. → siehe Glossar, S. 258 Der letzte Schritt zur Optimierung der Kapitalrendite ist unser selektiver, nachgeschalteter Prüfungsprozess: Hierbei werden insbesondere größere Projekte nachträglich bewertet und Rückschlüsse dokumentiert, damit sie für künftige Investitionsentscheidungen genutzt werden können. Nicht finanzielle Leistungsindikatoren Neben den oben dargestellten vier bedeutsamen finanziellen KPIs zur Beurteilung der derzeitigen Geschäftslage und des operativen Erfolgs des adidas Konzerns verwenden wir eine Reihe nicht finanzieller KPIs. Diese helfen uns, unsere Fortschritte in Bereichen zu verfolgen, die für unseren langfristigen Erfolg wichtig, aber nicht direkt in den Konzernabschlüssen ersichtlich sind. Diese nicht finanziellen KPIs werden von den jeweiligen Konzernfunktionen verantwortet und in regelmäßigen Abständen bewertet. Zu den nicht finanziellen KPIs gehören u. a. Marktanteile und Konsumententrends, unsere Lieferfähigkeit (On-Time In-Full), unser Mitarbeiterengagement sowie KPIs, die unsere Leistung im Bereich Nachhaltigkeit messen. Marktanteile: Die Schaffung starker Markenidentitäten ist entscheidend, um unser Markenimage und unsere Reputation zu stärken sowie unser Umsatz- und Gewinnwachstum zu unterstützen und voranzutreiben. Auch für die Ausweitung unserer Marken in neue Kategorien und Regionen ist dies ein wichtiger Faktor. Daher investieren wir sowohl auf Markt- als auch auf Kategorieebene in primäre qualitative und quantitative Marktforschung, darunter Trendscouting, Verbraucherumfragen und Marktanteilsdaten, um die Stärke unserer Marken und Kategorien zu ermitteln. 02 / Wichtige Finanzkennzahlen 1) Ohne Akquisitionen und Finanzierungsleasing. Zu den regelmäßig erfassten Daten zählen Marktanteile, Markenbekanntheit, Markenbeliebtheit und Kaufabsichten. Sie werden von weltweiten Marktforschungs- und Konsumententrendteams zusammengeführt und ausgewertet. → siehe Beurteilung von Geschäftsentwicklung, Risiken und Chancen sowie Ausblick durch das Management, S. 181 Auftragsbestände und Durchverkaufsdaten: Für die Nachfrageplanung und zur Einschätzung unserer zukünftigen Geschäftsentwicklung werden die Auftragsbestände genauestens überwacht. Dabei erfassen wir die in einem Zeitraum von bis zu neun Monaten vor dem eigentlichen Hineinverkauf eingegangenen Kundenbestellungen. Aufgrund des zunehmenden Anteils eigener Einzelhandelsaktivitäten in unserem Geschäftsmix sowie des schwankenden Bestellverhaltens unserer Kunden sind die Auftragsbücher allerdings weniger aussagekräftig geworden. Sie eignen sich daher nur bedingt als Indikator für die zukünftigen Umsatzerlöse des adidas Konzerns. Aus diesem Grund gewinnen das qualitative Feedback unserer Einzelhandelspartner zu den Durchverkaufsraten unserer Kollektionen am Point-of-Sale sowie die aus unseren eigenen Einzelhandelsaktivitäten gewonnenen Daten zunehmend an Bedeutung. → siehe Glossar, S. 258 → siehe Nachtrag und Ausblick, S. 146 On-Time In-Full (OTIF): OTIF misst die Lieferleistung gegenüber Kunden und den eigenen Einzelhandelsgeschäften. Die OTIF-Kennzahl wird vom Bereich Global Operations verantwortet und gibt Aufschluss darüber, inwieweit Kunden mengen- und termingetreu beliefert werden. So kann der Konzern Verbesserungspotenzial beim Management der Auftragsbücher und der Logistikprozesse eruieren. Sie hilft uns ebenso, unsere Lieferfähigkeit zu verbessern, was in puncto Kundenzufriedenheit eine wichtige Rolle spielt. Die OTIF-Messung umfasst die Marken adidas und Reebok für unsere zwei größten Vertriebskanäle (Großhandel und Einzelhandel) in den meisten unserer wichtigen Märkte. → siehe Global Operations, S. 66 Mitarbeiterengagement: Um das Engagement und die Motivation unserer Mitarbeiter zu messen, führt der adidas Konzern Mitarbeiterumfragen durch. Die Umfragen liefern wichtige Erkenntnisse darüber, wie gut wir es als Arbeitgeber schaffen, unsere Mitarbeiter zu engagieren und motivieren. So können wir die richtigen Schwerpunkte und künftigen Mitarbeiterstrategien konzernweit erarbeiten. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, das Gesamtergebnis in unserer nächsten Mitarbeiterumfrage im Jahr 2016 weiter zu verbessern. → siehe Mitarbeiter, S. 82 Leistungsmessung im Bereich Nachhaltigkeit: Wir sind fest entschlossen, die Leistung unseres Konzerns im Sozial- und Umweltbereich weiter zu verbessern. Wir sind überzeugt, dass wir dadurch nicht nur das Ansehen des Konzerns insgesamt verbessern, sondern auch unseren Unternehmenswert steigern werden. Daher haben wir ein umfassendes Nachhaltigkeitsprogramm etabliert, im Rahmen dessen wir unsere Leistung regelmäßig überprüfen. Wir legen besonderes Augenmerk auf unsere Nachhaltigkeitsziele und haben uns klar definierte Meilensteine gesetzt. Ein wichtiger Aspekt ist in diesem Zusammenhang die Überprüfung der Einhaltung unserer Arbeitsplatzstandards und die Bewertung von Compliance-Systemen in unseren Zulieferbetrieben. Ein Rating-Tool unterstützt uns dabei, sechs grundlegende Compliance-Elemente zu prüfen und zu bewerten. Wir berichten seit Jahren umfassend und transparent über unsere Nachhaltigkeitsarbeit. Unser Nachhaltigkeitsbericht ist hierbei fester Bestandteil. Sämtliche Veröffentlichungen im Sozial- und Umweltbereich mit weiterführenden Informationen und Daten stehen auf unserer Unternehmenswebsite zur Verfügung. → siehe Nachhaltigkeit, S. 89 → siehe Nachhaltigkeit, S. 89 → www.adidas-group.com/de/nachhaltigkeit/berichte-policies-und-daten/nachhaltigkeitsberichte Strukturiertes System zur Messung der Geschäftsentwicklung Wir haben ein umfangreiches System zur Messung der wirtschaftlichen Entwicklung des Konzerns aufgebaut, welches eine Vielzahl verschiedener Instrumente umfasst. Die wichtigsten Leistungsindikatoren des Konzerns sowie weitere bedeutende Finanzkennzahlen werden kontinuierlich überwacht und monatlich mit den ursprünglichen Zielvorgaben sowie mit rollierenden Forecasts verglichen. Sollten negative Abweichungen von unseren Zielen auftreten, führen wir detaillierte Analysen durch und ergreifen entsprechende Gegenmaßnahmen. Falls nötig, erarbeiten wir Maßnahmenpläne und setzen diese so um, dass sich unser operatives Geschäft bestmöglich entwickeln kann. Des Weiteren vergleichen wir die Ergebnisse des Konzerns regelmäßig mit den Ergebnissen unserer wichtigsten Wettbewerber. Um die aktuelle Entwicklung von Umsatz und Profitabilität zu beurteilen, analysiert die Konzernleitung Durchverkaufsdaten aus unserem eigenen Einzelhandel sowie kurzfristige Nachbestellungen unserer Großhandelskunden. → siehe Glossar, S. 258 Anhand der jeweils bis dato erzielten Ergebnisse sowie der Chancen und Risiken werden die Geschäftsergebnisse des Konzerns für das Gesamtjahr viermal jährlich hochgerechnet. In diesem Zusammenhang werden auch, sofern verfügbar, Auftragsbestand, Durchverkaufsdaten und Feedback von Kunden sowie aus den eigenen Einzelhandelsgeschäften beurteilt. Als weiteren Frühindikator für die künftige Geschäftsentwicklung werden verfügbare Ergebnisse relevanter Markt- und Konsumforschungen evaluiert. Verbesserung des integrierten Ansatzes für Planung und Management Um die Profitabilität und die Effizienz des kurzfristigen Betriebskapitals sowie die Entwicklung des operativen Cashflows weiter zu optimieren, haben wir die Integrated-Business-Planning-Initiative im Jahr 2014 im gesamten Konzern weiter fortgeführt. Sie zielt darauf ab, ein verbessertes Prognoseverfahren auszuarbeiten, bei dem die Prozesse und Zeitpläne der wichtigsten Geschäftsfunktionen wie Marketing, Vertrieb und Operations sowohl auf Marktebene als auch auf globaler Ebene abgestimmt werden. Im Mittelpunkt steht hierbei eine verbesserte Zuverlässigkeit der künftigen Geschäftsplanung, die zu mehr Effizienz bei der Planung und Umsetzung der Auftragsbestände führt. Dies wiederum wird unserer Erwartung nach zu mehr Aufträgen führen, bei denen volle Margen erzielt werden. Der gesamte Prozess ist hinsichtlich Ablauf und Zeitrahmen so konzipiert, dass eine vollständige bereichsübergreifende Abstimmung sowie verbesserte Prognosemöglichkeiten im Vorfeld wichtiger Geschäftsentscheidungen gefördert werden - vor allem hinsichtlich Preisgestaltung, Sortimentsaufbau, Materialbeschaffung und Festsetzung von Produktionskapazitäten. Für einen reibungslosen Übergang zwischen der Erreichung unserer strategischen Ziele und der Implementierung operativer Pläne verfolgen wir einen rollierenden Zweijahreszeitrahmen. Somit wird ein verstärktes Augenmerk auf mittelfristige Ziele sowie auf relevante Informationen bezüglich kurzfristiger Geschäftsaktivitäten und Volatilitäten gelegt. Die Zielsetzung ist vollständig in den integrierten Planungsprozess eingebettet und wird vor allen geschäftsrelevanten Meilensteinen kommuniziert. Geschäftsentwicklung des Konzerns Im Geschäftsjahr 2014 wirkten sich ein herausfordernder Golfmarkt, negative Währungseffekte sowie eine Abschwächung des Verbrauchervertrauens in Russland/GUS deutlich negativ auf die Geschäftsergebnisse des Konzerns aus. Der währungsbereinigte Umsatz aus den fortgeführten Geschäftsbereichen des Konzerns stieg aufgrund von deutlichen Zuwächsen in den Segmenten Großhandel und Einzelhandel um 6 %. In Euro erhöhte sich der Konzernumsatz um 2 % auf 14,534 Mrd. € (2013: 14,203 Mrd. €). Die Bruttomarge des Konzerns verringerte sich um 1,7 Prozentpunkte auf 47,6 % (2013: 49,3 %). Hauptgründe hierfür waren negative Währungseffekte, höhere Beschaffungskosten, verstärkte Lagerräumungsaktivitäten in Russland/GUS sowie niedrigere Produktmargen bei TaylorMade-adidas Golf. Im Geschäftsjahr 2014 ergab sich eine Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. € (2013: 52 Mio. €). Diese Einmalaufwendungen sind nicht zahlungswirksam und haben keine Auswirkung auf die Liquidität des Konzerns. Ohne die Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte lag das Betriebsergebnis des Konzerns aus den fortgeführten Geschäftsbereichen mit 961 Mio. € um 22 % unter dem Vorjahr (2013: 1,233 Mrd. €). Damit verringerte sich die operative Marge um 2,1 Prozentpunkte auf 6,6 % (2013: 8,7 %). Hauptgründe hierfür waren die negativen Effekte resultierend aus der niedrigeren Bruttomarge sowie aus höheren sonstigen betrieblichen Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz. Der Konzerngewinn aus den fortgeführten Geschäftsbereichen ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte ging um 22 % auf 642 Mio. € zurück. Im Geschäftsjahr 2014 verzeichnete der Konzern einen Verlust aus aufgegebenen Geschäftsbereichen in Höhe von 68 Mio. € (2013: Gewinn aus aufgegebenen Geschäftsbereichen in Höhe von 17 Mio. €). Damit verringerte sich der auf Anteilseigner entfallende Gewinn aus fortgeführten und aufgegebenen Geschäftsbereichen ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte um 32 % auf 568 Mio. € (2013: 839 Mio. €). Das verwässerte und unverwässerte Ergebnis je Aktie aus fortgeführten und aufgegebenen Geschäftsbereichen ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte lagen mit 2,72 € um 32 % unter dem Vorjahresniveau (2013: 4,01 €). Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche Weltwirtschaft wächst 2014 um 2,6 % Im Jahr 2014 fiel das Wachstum der Weltwirtschaft geringer aus als ursprünglich prognostiziert. Insgesamt stieg das weltweite Bruttoinlandsprodukt (BIP) moderat um 2,6 %. In dem schwächer als erwarteten globalen Aufschwung spiegeln sich einerseits die lockere Geldpolitik und sinkende Rohstoffpreise sowie andererseits der schwache internationale Handel wider. Das Wachstum in den wichtigsten Volkswirtschaften fiel unterschiedlich aus. Zudem verzeichneten die Entwicklungsländer enttäuschende Ergebnisse, die vor allem auf eine geringere externe Nachfrage, politische Unsicherheiten sowie eine restriktivere Finanzpolitik in den Ländern zurückzuführen waren. In Westeuropa stieg das BIP im Jahr 2014 um 1,3 %. Während Großbritannien an Dynamik hinzugewinnen und ein robustes Wachstum erzielen konnte, legten die Volkswirtschaften der Eurozone nach zwei Jahren Rezession nur leicht zu. Kennzeichnend für die meisten Volkswirtschaften der Region waren ein geringer Inflationsdruck, relativ robuste Exportaktivitäten sowie stabile Konsumausgaben. Gleichzeitig trugen jedoch hohe Arbeitslosenquoten sowie schwache Investitionsausgaben in erheblichem Maße dazu bei, dass der Aufschwung ins Stocken geriet. Die europäischen Schwellenländer verzeichneten ein BIP-Wachstum in Höhe von 2,3 %. Diese Verlangsamung im Vergleich zu den Vorjahren war in erster Linie das Ergebnis der politischen Spannungen im Russland-Ukraine-Konflikt, der damit verbundenen Sanktionen sowie des hohen Inflationsdrucks. All diese Entwicklungen wirkten sich nachteilig auf Konsum- und Investitionsausgaben aus. Die fortgesetzte Schwächung des Rubels sowie der weiter fallende Ölpreis bremsten das Wachstum in Russland zusätzlich. Die US-Wirtschaft verzeichnete 2014 trotz eines Rückgangs im ersten Quartal ein moderates Wachstum in Höhe von 2,4 %. Der Aufschwung wurde durch eine sehr lockere Geldpolitik der US-Notenbank unterstützt. Darüber hinaus sorgten positive Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt sowie der Rückgang des Ölpreises für höhere Realeinkommen der privaten Haushalte. Eine weitere Aufwertung des US-Dollars könnte jedoch ein Risiko für die derzeit robusten Exporte darstellen. Asien blieb mit einem BIP-Wachstum in Höhe von 3,9 % die am schnellsten wachsende Region, auch wenn dieser Wert eine Verlangsamung gegenüber den Vorjahren bedeutet. In China ging das Wachstum leicht auf 7,5 % zurück. Die politischen Maßnahmen zur Eindämmung finanzieller Anfälligkeiten wurden größtenteils durch wachstumsfördernde Regelungen ausgeglichen, mit denen der Abschwung abgefedert werden sollte. Japan blieb mit einem Wachstum von lediglich 0,2 % hinter den Erwartungen zurück. Die Wirtschaft des Landes konnte sich nicht von der Mehrwertsteuererhöhung im April erholen. Zudem fielen die Exporte trotz eines schwachen Yen weiterhin verhalten aus. Die indische Wirtschaft konnte 2014 nach zwei Jahren mit eher moderatem Wachstum um 5,5 % zulegen. Verantwortlich hierfür waren vor allem die zunehmende Exportdynamik sowie ein starker Rückgang der Inflation. In Lateinamerika ging das BIP-Wachstum auf 1,0 % zurück, wobei die Entwicklung innerhalb der Region unterschiedlich ausfiel. Während Mittelamerika, beeinflusst durch die verstärkten Aktivitäten in den USA, auf einem hohen Niveau blieb, verzeichnete Südamerika eine starke Verlangsamung der konjunkturellen Dynamik. In Brasilien führten fallende Rohstoffpreise, zurückgehende Investitionen und die Unsicherheit über den Ausgang der Wahlen zu einem abrupten Wachstumseinbruch. In Argentinien zog die Devisenknappheit einen Rückgang der wirtschaftlichen Aktivität nach sich. Globale Sportartikelbranche wächst weiter Die globale Sportartikelbranche verzeichnete im Jahr 2014, unterstützt durch steigende Konsumausgaben in den Schwellenländern, robuste Wachstumsraten. Die Branche profitierte insbesondere von der größten Sportveranstaltung der Welt, der FIFA Fußballweltmeisterschaft in Brasilien. Der rasante Ausbau des E-Commerce-Vertriebskanals hat sich fortgesetzt, wobei die Händler verschiedene kommerzielle Möglichkeiten mithilfe mobiler Technologien und sozialer Medien ausschöpften. 01 / Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts nach Regionen1) (in %) 1) Reale Veränderung in Prozent im Vorjahresvergleich; Zahlen für 2012 und 2013 gegenüber dem Vorjahr angepasst. 2) Quelle: World Bank. 3) Quelle: HSBC. 4) Umfasst auch Japan und den Pazifikraum. Aus Kategoriesicht setzte sich die starke Dynamik in der Kategorie Basketball weiter fort. Running verzeichnete ein langsameres Wachstum, konnte gegen Jahresende jedoch leichte Verbesserungen erzielen. In der Kategorie Fußball begünstigten die Aktivitäten rund um die FIFA Fußballweltmeisterschaft 2014 das ganze Jahr über die Umsatzdynamik. Die Kategorie Outdoor erlebte im Jahr 2014 eine allgemeine Schwäche, die jedoch während der Saison Herbst/Winter umgekehrt werden konnte. In Westeuropa verzeichnete die Sportartikelbranche ein solides Wachstum. Zurückzuführen war dies zum Teil auf den hohen Stellenwert von Fußball in der Region sowie auf die vielen europäischen Mannschaften, die sich für die FIFA Fußballweltmeisterschaft 2014 qualifizieren konnten. In vielen europäischen Schwellenländern trugen die Bedeutung von Fußball und insbesondere die Teilnahme Russlands an der Weltmeisterschaft in Brasilien zum Wachstum der Branche bei. In Nordamerika konnte die Sportartikelindustrie moderat zulegen. Die starke Leistung der US-Nationalmannschaft in Brasilien begünstigte die Umsätze in der Kategorie Fußball. Die anhaltend hohe Nachfrage nach Schuhen und Bekleidung aus der Kategorie Basketball lag über der Nachfrage nach Freizeitschuhen und Outdoor-Produkten. Auf dem Golfmarkt gestaltete sich die Lage über weite Strecken des Jahres schwierig, da ein Überangebot in den Einzelhandelskanälen zu einem anhaltend hohen Preisdruck führte. Dagegen begünstigte die reduzierte Anzahl von Produkteinführungen ein gesünderes Einzelhandelsumfeld sowie eine Bereinigung der Lagerbestände gegen Jahresende. 02 / Arbeitslosenquote nach Quartalen und Regionen1) (in % der erwerbsfähigen Bevölkerung) scroll Q4 2013 Q1 2014 Q2 2014 Q3 2014 Q4 2014 USA2) 7,0 6,6 6,2 6,1 5,7 Eurozone3) 11,8 11,7 11,5 11,5 11,4 Japan4) 3,7 3,6 3,7 3,6 3,4 China5) 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 Russland6) 5,6 5,4 4,9 4,9 5,3 Brasilien7) 4,3 5,0 4,8 4,9 4,3 1) Zahlen am Quartalsende. 2) Quelle: US-Amt für Arbeitsstatistik. 3) Quelle: Eurostat. 4) Quelle: Japanisches Ministerium für Inneres und Kommunikation 5) Quelle: Chinesisches Statistikamt. 6) Quelle: Russisches Statistikamt. 7) Quelle: Brasilianisches Institut für Geografie und Statistik. 03 / Quartalsweise Entwicklung des Konsumentenpreisindex1) (nach Regionen) scroll Q4 2013 Q1 2014 Q2 2014 Q3 2014 Q4 2014 USA2) 1,5 1,5 2,1 1,7 0,8 Eurozone3) 0,8 0,5 0,5 0,3 - 0,2 Japan4) 1,6 1,6 3,6 3,2 2,4 China5) 2,5 2,4 2,3 1,6 1,5 Russland6) 6,5 6,9 7,8 8,0 11,4 Brasilien7) 5,9 6,2 6,5 6,8 6,4 1) Zahlen am Quartalsende. 2) Quelle: US-Amt für Arbeitsstatistik. 3) Quelle: Eurostat. 4) Quelle: Japanisches Ministerium für Inneres und Kommunikation. 5) Quelle: Chinesisches Statistikamt. 6) Quelle: Russisches Statistikamt. 7) Quelle: Brasilianisches Institut für Geografie und Statistik. 04 / Quartalsweise Entwicklung des Konsumentenvertrauens1) (nach Regionen) scroll Q4 2013 Q1 2014 Q2 2014 Q3 2014 Q4 2014 USA2) 77,5 83,9 86,4 89,0 93,1 Eurozone3) - 13,5 - 9,3 - 7,5 - 11,4 - 10,9 Japan4) 40,0 36,9 40,5 39,6 37,5 China5) 102,3 107,9 104,7 105,4 105,8 Russland6) - 11,0 - 11,0 - 6,0 - 7,0 - 18,0 Brasilien7) 111,2 108,8 106,3 109,7 109,2 1) Zahlen am Quartalsende. 2) Quelle: Conference Board. 3) Quelle: Europäische Kommission. 4) Quelle: Volks- und Sozialwirtschaftliches Forschungsinstitut der japanischen Regierung 5) Quelle: Chinesisches Statistikamt. 6) Quelle: Russisches Statistikamt. 7) Quelle: Brasilianischer Verband der Industrie. 05 / Wechselkursentwicklung1) (1 € entspricht) scroll Durchschnittskurs 2013 Q1 2014 Q2 2014 Q3 201 4 Q4 2014 Durchschnittskurs 2014 USD 1,3283 1,3788 1,3658 1,2583 1,2141 1,3296 GBP 0,8492 0,8282 0,8015 0,7773 0,7789 0,8066 JPY 129,58 142,42 138,44 138,11 145,23 140,44 RUB 42,298 49,205 45,933 49,560 68,303 50,737 CNY 8,1674 8,4825 8,4035 7,7417 7,4291 8,1919 1) Kassakurs am Quartalsende 06 / 2014 Ölpreisentwicklung1) (in US-$ je Barrel) 1) West Texas Intermediate Cushing Rohot. Quelle: Bloomberg. In Asien wirkten sich steigende verfügbare Einkommen und Konsumausgaben positiv auf die Entwicklung der Sportartikelindustrie aus. Dieser Trend konnte vor allem in China beobachtet werden und führte zu einem gesunden Umsatzwachstum der Branche, insbesondere außerhalb der wichtigsten Großstädte. In Indien verzeichnete die Branche weiterhin zweistellige Wachstumsraten. Die Sportartikelindustrie Lateinamerikas profitierte von niedrigen Arbeitslosenquoten und höheren Löhnen. Angesichts des hohen Stellenwerts, den Fußball in dieser Region genießt, kamen der Branche zudem die Umsätze im Zusammenhang mit der FIFA Fußballweltmeisterschaft 2014 in Brasilien zugute. Gewinn-und-Verlust-Rechnung Fokus auf die fortgeführten Geschäftsbereiche Aufgrund des konkreten Plans, das Rockport Geschäftssegment zu veräußern, werden die Ergebnisse des Rockport Geschäftssegments zum Ende des Jahres 2014 als aufgegebener Geschäftsbereich berichtet. Zur besseren Übersichtlichkeit beziehen sich alle Zahlen der Geschäftsjahre 2013 und 2014 in diesem Bericht, sofern nicht ausdrücklich anders angegeben, auf die fortgeführten Geschäftsbereiche des Konzerns. Am 23. Januar 2015 unterzeichnete der adidas Konzern eine feste Vereinbarung zur Veräußerung des Rockport Geschäftssegments an eine von Berkshire Partners und New Balance neu gegründete Gesellschaft. Durch den Verkauf von Rockport möchte sich der Konzern verstärkt auf seine Kernaktivitäten konzentrieren. Die Transaktion gilt vorbehaltlich der üblichen Closing-Bedingungen und wird voraussichtlich im Verlauf des Jahres 2015 abgeschlossen sein. Währungsbereinigter Konzernumsatz steigt 2014 um 6 % Der Konzernumsatz wuchs im Geschäftsjahr 2014 auf währungsbereinigter Basis um 6 %. Verantwortlich hierfür waren vor allem ein zweistelliges Umsatzwachstum im Einzelhandelssegment sowie eine Steigerung im mittleren einstelligen Bereich im Großhandelssegment. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Der Konzernumsatz nahm um 2 % zu und erreichte 14,534 Mrd. € (2013: 14,203 Mrd. €). → siehe Grafik 07 Konzernumsatz erhöht sich hauptsächlich aufgrund deutlicher Zuwächse in den Groß- und Einzelhandelssegmenten Im Großhandelssegment stieg der währungsbereinigte Umsatz im Geschäftsjahr 2014 um 6 %. Während der Umsatz von adidas im mittleren einstelligen Bereich stieg, blieb der Umsatz von Reebok im Vergleich zum Vorjahr stabil. Der währungsbereinigte Umsatz im Einzelhandelssegment legte im Vergleich zum Vorjahr um 21 % zu. Dies war auf zweistellige Steigerungen bei adidas und Reebok zurückzuführen. In den Anderen Geschäftssegmenten verringerte sich der Umsatz auf währungsbereinigter Basis infolge zweistelliger Rückgänge bei TaylorMade-adidas Golf um 19 %. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Segmentumsatzerlöse in Euro aus. Im Großhandelssegment stieg der Umsatz im Jahr 2014 um 3 % auf 9,376 Mrd. € (2013: 9,100 Mrd. €). Der Umsatz im Einzelhandelssegment verzeichnete ein Plus in Höhe von 11 % und erreichte 3,842 Mrd. € (2013: 3,446 Mrd. €). In den Anderen Geschäftssegmenten lag der Umsatz mit 1,316 Mrd. € um 21 % unter dem Vorjahresniveau (2013: 1,657 Mrd. €). Währungsbereinigter Konzernumsatz nimmt in fast allen Regionen zu Der währungsbereinigte Konzernumsatz lag im Geschäftsjahr 2014 in allen Regionen mit Ausnahme von Nordamerika über dem Vorjahresniveau. In Westeuropa nahm der Umsatz, vor allem infolge deutlicher Zuwächse in Deutschland, Großbritannien, Frankreich und Spanien, währungsbereinigt um 8 % zu. In den Europäischen Schwellenländern stieg der währungsbereinigte Konzernumsatz mit zweistelligen Zuwächsen in allen wichtigen Märkten der Region um 19 %. In Nordamerika verringerte sich der Umsatz auf währungsbereinigter Basis, hauptsächlich aufgrund von Rückgängen in den USA, um 6 %. Der Umsatz in China nahm währungsbereinigt um 10 % zu. Die Anderen Asiatischen Märkte verzeichneten einen währungsbereinigten Umsatzanstieg in Höhe von 2 %. Dies war in erster Linie Steigerungen in Südkorea und Indien zuzuschreiben. In Lateinamerika wuchs der Umsatz mit zweistelligen Steigerungsraten in fast allen Märkten der Region, allen voran in Argentinien, Mexiko und Brasilien, währungsbereinigt um 19 %. Währungseffekte wirkten sich unterschiedlich auf die Umsatzerlöse der Regionen in Euro aus. → siehe Tabelle 11 07 / Umsatzerlöse1)2) (in Mio. €) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2014 und 2013 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. 08 / Umsatzerlöse nach Quartalen1) (in Mio. €) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 09 / Umsatzerlöse nach Regionen1) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 10 / Umsatzerlöse nach Segmenten 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. Währungsbereinigter Konzernumsatz wächst in den Bereichen Schuhe und Bekleidung Im Geschäftsjahr 2014 erhöhte sich der währungsbereinigte Umsatz im Bereich Schuhe um 5 %. Hauptgrund hierfür waren zweistellige Zuwächse in der Kategorie Running und bei adidas NEO. Der Umsatz von adidas Originals wuchs im hohen einstelligen Bereich. Der Umsatz im Bereich Bekleidung stieg auf währungsbereinigter Basis um 12 %. Diese Entwicklung reflektiert das zweistellige Umsatzwachstum in den Kategorien Fußball und Running sowie bei adidas Originals und adidas NEO. Im Bereich Zubehör lag der Umsatz auf währungsbereinigter Basis um 9 % unter dem Vorjahresniveau. Hauptgrund hierfür waren deutliche Rückgänge bei TaylorMade-adidas Golf, die das zweistellige Umsatzwachstum in den Kategorien Fußball und Training mehr als aufhoben. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse in Euro aus. → siehe Tabelle 12 Umsatzkosten steigen Umsatzkosten werden definiert als der Betrag, den wir Dritten für Aufwendungen im Zusammenhang mit der Herstellung und Lieferung unserer Produkte zahlen. Eigene Produktionsaufwendungen sind ebenfalls in den Umsatzkosten des Konzerns enthalten. Diese Aufwendungen machen allerdings nur einen sehr geringen Anteil der Gesamtumsatzkosten aus. Im Jahr 2014 lagen die Umsatzkosten mit 7,610 Mrd. € um 6 % über dem Vorjahresniveau (2013: 7,202 Mrd. €). Diese Entwicklung war auf unser Geschäftswachstum sowie auf gestiegene Beschaffungskosten, resultierend aus höheren Lohnkosten, zurückzuführen. 11 / Umsatzerlöse nach Regionen1) (in Mio. €) scroll 2014 2013 Veränderung Veränderung (währungsneutral) Westeuropa 4.112 3.777 9 % 8 % Europäische Schwellenländer 1.932 1.867 4 % 19 % Nordamerika 2.972 3.203 - 7 % - 6 % China 1.811 1.655 9 % 10 % Andere Asiatische Märkte 2.085 2.135 - 2 % 2 % Lateinamerika 1.622 1.568 3 % 19 % Gesamt2) 14.534 14.203 2 % 6 % 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. 12 / Umsatzerlöse nach Produktbereichen1) (in Mio. €) scroll 2014 2013 Veränderung Veränderung (währungsneutral) Schuhe 6.658 6.587 1 % 5 % Bekleidung 6.279 5.811 8 % 12 % Zubehör 1.597 1.806 - 12 % - 9 % Gesamt2) 14.534 14.203 2 % 6 % 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. 13 / Umsatzerlöse nach Produktbereichen1) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 14 / Bruttoergebnis1)2) (in Mio. €) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2014 und 2013 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. Bruttomarge des Konzerns verringert sich um 1,7 Prozentpunkte Das Bruttoergebnis des Konzerns verringerte sich im Geschäftsjahr 2014 um 1 % auf 6,924 Mrd. € (2013: 7,001 Mrd. €). Die Bruttomarge des adidas Konzerns lag im Geschäftsjahr 2014 mit 47,6 % um 1,7 Prozentpunkte unter dem Vorjahreswert (2013: 49,3 %). Diese Entwicklung war in erster Linie negativen Währungseffekten sowie höheren Beschaffungskosten zuzuschreiben. Darüber hinaus trugen verstärkte Lagerräumungsaktivitäten, insbesondere in Russland/GUS, sowie niedrigere Margen bei TaylorMade-adidas Golf zum Rückgang der Bruttomarge bei. → siehe Grafik 14 → siehe Grafik 15 Lizenz- und Provisionserträge gehen zurück Die Lizenz- und Provisionserträge des adidas Konzerns verringerten sich im Geschäftsjahr 2014 um 1 % auf 102 Mio. € (2013: 103 Mio. €). Auf währungsbereinigter Basis lagen die Lizenz- und Provisionserträge ebenfalls um 1 % unter dem Vorjahresniveau. Diese Entwicklung war hauptsächlich auf geringere Lizenzumsätze bei der Marke adidas zurückzuführen. Rückgang der sonstigen betrieblichen Erträge Die sonstigen betrieblichen Erträge beinhalten Posten wie Erlöse aus Abgängen des Anlagevermögens und aus der Auflösung von abgegrenzten Schulden und Rückstellungen sowie Versicherungsentschädigungen. Im Geschäftsjahr 2014 gingen die sonstigen betrieblichen Erträge um 3 % auf 138 Mio. € zurück (2013: 142 Mio. €). Diese standen hauptsächlich im Zusammenhang mit der Auflösung sonstiger Rückstellungen. → siehe Erläuterung 30, S. 234 15 / Bruttomarge1)2) (in %) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2014 und 2013 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. 16 / Bruttomarge nach Quartalen1) (in %) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 17 / Sonstige betriebliche Aufwendungen1)2) (in Mio. €) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2014 und 2013 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. 18 / Sonstige betriebliche Aufwendungen1)2) (in % der Umsatzerlöse) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2014 und 2013 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. Sonstige betriebliche Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz nehmen um 0,3 Prozentpunkte zu Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen einschließlich Abschreibungen beinhalten Posten wie das Sales-Working-Budget, das Marketing-Working-Budget und die Betriebsgemeinkosten. Im Geschäftsjahr 2014 erhöhten sich die sonstigen betrieblichen Aufwendungen um 3 % auf 6,203 Mrd. € (2013: 6,013 Mrd. €). Verantwortlich hierfür waren höhere Ausgaben im Zusammenhang mit dem Ausbau der eigenen Einzelhandelsaktivitäten des Konzerns sowie höhere Sales- und Marketing-Working-Budget-Aufwendungen. Im Verhältnis zum Umsatz stiegen die sonstigen betrieblichen Aufwendungen um 0,3 Prozentpunkte auf 42,7 % (2013: 42,3 %). → siehe Glossar, S. 258 → siehe Grafik 17 → siehe Erläuterung 31, S. 234 → siehe Grafik 18 Sales-Working-Budget im Verhältnis zum Umsatz steigt um 0,2 Prozentpunkte Das Sales-Working-Budget beinhaltet Aufwendungen zur Unterstützung des Produktdurchverkaufs des Konzerns. Die Aufwendungen stehen im Zusammenhang mit Marketing- und Promotion-Initiativen am Point-of-Sale sowie mit Geschäftsausstattungen und -einrichtungen. Da die Aufwendungen des Sales-Working-Budgets jeweils bestimmte Vertriebskanäle betreffen, werden sie den operativen Segmenten des Konzerns zugeordnet. Absolut gesehen erhöhten sich die Sales-Working-Budget-Aufwendungen im Jahr 2014 um 12 % auf 375 Mio. € (2013: 336 Mio. €). Diese Entwicklung war hauptsächlich eine Folge höherer Aufwendungen im Zusammenhang mit dem Ausbau der eigenen Einzelhandelsaktivitäten des Konzerns. Nach Marken betrachtet stieg das Sales-Working-Budget von adidas um 13 % auf 287 Mio. € (2013: 253 Mio. €). Bei Reebok lag das Sales-Working-Budget mit 60 Mio. € zum Jahresende um 12 % über dem Vorjahresniveau (2013: 53 Mio. €). Im Verhältnis zum Umsatz stieg das Sales-Working-Budget des Konzerns um 0,2 Prozentpunkte auf 2,6 % (2013: 2,4 %). → siehe Grafik 20 Marketing-Working-Budget im Verhältnis zum Umsatz erhöht sich um 0,4 Prozentpunkte Das Marketing-Working-Budget beinhaltet Posten wie Aufwendungen für Promotion-Partnerschaften, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit. Da die Aufwendungen des Marketing-Working-Budgets keine bestimmten Vertriebskanäle betreffen, werden sie den Segmenten nicht zugeordnet. Absolut gesehen stieg das Marketing-Working-Budget um 7 % auf 1,548 Mrd. € (2013: 1,451 Mrd. €). Dieser Anstieg war auf höhere Aufwendungen sowohl bei der Marke adidas als auch bei Reebok zurückzuführen. Nach Marken betrachtet erhöhte sich das Marketing-Working-Budget bei adidas um 9 % auf 1,245 Mrd. € (2013: 1,147 Mrd. €), bei Reebok stieg das Marketing-Working Budget um 6 % auf 160 Mio. € (2013: 150 Mio. €). Im Verhältnis zum Umsatz lag das Marketing-Working-Budget des Konzerns mit 10,6 % um 0,4 Prozentpunkte über dem Vorjahresniveau (2013: 10,2 %). → siehe Grafik 21 19 / Sonstige betriebliche Aufwendungen nach Bereichen1) (in Mio. €) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. Betriebsgemeinkosten im Verhältnis zum Umsatz gehen um 0,3 Prozentpunkte zurück Die Betriebsgemeinkosten des Konzerns enthalten Gemeinkosten im Zusammenhang mit Marketing, Logistik, Vertrieb und F&E sowie mit zentralen Verwaltungsfunktionen. Personalaufwendungen machen fast die Hälfte der Betriebsgemeinkosten aus. Absolut gesehen stiegen die Betriebsgemeinkosten im Geschäftsjahr 2014 um 1 % auf 4,280 Mrd. € (2013: 4,226 Mrd. €). Dies war in erster Linie eine Folge des Ausbaus der eigenen Einzelhandelsaktivitäten des Konzerns. Dadurch wurden niedrigere Verwaltungskosten mehr als aufgehoben. Im Verhältnis zum Umsatz verringerten sich die Betriebsgemeinkosten um 0,3 Prozentpunkte auf 29,4 % (2013: 29,8 %). Anzahl der Mitarbeiter im Konzern steigt um 8 % Ende Dezember 2014 beschäftigte der Konzern 53.731 Mitarbeiter. Das entspricht einem Anstieg um 8 % gegenüber dem Vorjahresstand von 49.808. Verantwortlich für diese Entwicklung war vor allem die gestiegene Anzahl eigener Einzelhandelsgeschäfte, die zu Neueinstellungen führte. Gemessen in Vollzeitäquivalenten nahm die Mitarbeiteranzahl zum Ende des Jahres 2014 um 7 % auf 45.917 zu (2013: 42.758). → siehe Mitarbeiter, S. 82 EBITDA verringert sich um 14 % Der Konzerngewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen sowie Wertminderungen/-aufholungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte (EBITDA) ging im Geschäftsjahr 2014 um 14 % auf 1,283 Mrd. € zurück (2013: 1,496 Mrd. €). Aufwendungen im Zusammenhang mit Abschreibungen auf materielle und immaterielle Vermögenswerte (ohne Wertminderungen/-aufholungen) stiegen im Geschäftsjahr 2014 um 10 % auf 309 Mio. € (2013: 281 Mio. €). Diese Entwicklung war vor allem dem Anstieg der Sachanlagen zuzuschreiben. Gemäß den IFRS werden immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer (Geschäfts- oder Firmenwerte sowie Markenrechte) einmal jährlich sowie zusätzlich bei Anzeichen einer potenziellen Wertminderung auf Wertberichtigungsbedarf überprüft. In diesem Zusammenhang wurde im Jahr 2014 eine Wertberichtigung auf immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer vorgenommen. → siehe Grafik 22 20 / Sales-Working-Budget1)2) (in % der Umsatzerlöse) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2014 und 2013 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. 21 / Marketing-Working-Budget1)2) (in % der Umsatzerlöse) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2014 und 2013 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. 22 / EBITDA1)2) (in Mio. €) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2014 und 2013 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. € Infolge der jährlichen Überprüfung des Wertminderungsbedarfs hat der adidas Konzern die Geschäfts- oder Firmenwerte wertgemindert und zum 31. Dezember 2014 einen Vorsteueraufwand in Höhe von 78 Mio. € ausgewiesen (2013: 52 Mio. €). Dieser stand im Zusammenhang mit der zahlungsmittelgenerierenden Einheit Einzelhandel Russland/GUS. Damit sind die Geschäfts- oder Firmenwerte dieser zahlungsmittelgenerierenden Einheit vollständig wertgemindert. Die Wertminderung war hauptsächlich auf die aktualisierten Wachstumsaussichten infolge der wesentlichen Abwertung des russischen Rubels zurückzuführen. Zum Vergleich: Im Geschäftsjahr 2013 wurde eine Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 23 Mio. € in der zahlungsmittelgenerierenden Einheit Großhandel Iberia ausgewiesen. Auf die zahlungsmittelgenerierende Einheit Einzelhandel Nordamerika entfielen im Geschäftsjahr 2013 29 Mio. €. Die Wertminderungsaufwendungen beider Einheiten ergaben sich im Wesentlichen aus angepassten Wachstumsaussichten sowie einer Erhöhung der länderspezifischen Diskontierungssätze. Die Wertminderungen waren in beiden Jahren nicht zahlungswirksam und haben keine Auswirkung auf die Liquidität des Konzerns. → siehe Erläuterung 02, S. 197 Operative Marge ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte geht auf 6,6 % zurück Das Betriebsergebnis des Konzerns verringerte sich im Geschäftsjahr 2014 um 25 % auf 883 Mio. € (2013: 1,181 Mrd. €). Die operative Marge ging um 2,2 Prozentpunkte auf 6,1 % zurück (2013: 8,3 %). Ohne die Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte lag das Betriebsergebnis mit 961 Mio. € um 22 % unter dem Vorjahresniveau (2013: 1,233 Mrd. €). Dies entspricht einem Rückgang der operativen Marge um 2,1 Prozentpunkte auf 6,6 % (2013: 8,7 %). Hauptgründe hierfür waren die negativen Effekte resultierend aus der niedrigeren Bruttomarge sowie aus höheren sonstigen betrieblichen Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz. → siehe Grafik 23 → siehe Grafik 25 Finanzerträge 27 % unter dem Vorjahr Die Finanzerträge verringerten sich 2014 um 27 % auf 19 Mio. € (2013: 26 Mio. €). Verantwortlich hierfür waren niedrigere Zinserträge. → siehe Erläuterung 33, S. 235 Finanzaufwendungen gehen um 28 % zurück Die Finanzaufwendungen sanken im Geschäftsjahr 2014 um 28 % auf 67 Mio. € (2013: 94 Mio. €). Diese Entwicklung resultierte aus geringeren negativen Währungseffekten sowie niedrigeren Zinsaufwendungen. → siehe Grafik 26 → siehe Erläuterung 33, S. 235 23 / Betriebsergebnis1)2)3)4)5) (in Mio. €) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2014 und 2013 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) 2014 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. €. 3) 2013 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 52 Mio. €. 4) 2012 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 265 Mio. €. 5) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. 24 / Betriebsergebnis nach Quartalen1) (in Mio. €) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) Ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. €. 3) Ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 52 Mio. €. Gewinn vor Steuern ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte verringert sich um 22 % Der Konzerngewinn vor Steuern ging um 25 % auf 835 Mio. € zurück (2013: 1,113 Mrd. €). Der Gewinn vor Steuern im Verhältnis zum Umsatz lag mit 5,7 % um 2,1 Prozentpunkte unter dem Vorjahresniveau (2013: 7,8 %). Ohne die Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte verringerte sich der Gewinn vor Steuern um 22 % auf 913 Mio. € (2013: 1,165 Mrd. €); der Gewinn vor Steuern im Verhältnis zum Umsatz ging um 1,9 Prozentpunkte auf 6,3 % zurück (2013: 8,2 %). → siehe Grafik 27 Konzerngewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte um 22 % unter Vorjahresniveau Der Konzerngewinn aus den fortgeführten Geschäftsbereichen verringerte sich im Geschäftsjahr 2014 um 27 % auf 564 Mio. € (2013: 773 Mio. €). Ohne die Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte lag der Konzerngewinn aus den fortgeführten Geschäftsbereichen mit 642 Mio. € um 22 % unter dem Vorjahresniveau (2013: 825 Mio. €). Die Steuerquote des Konzerns stieg 2014 vor allem infolge einer weniger günstigen Gewinnverteilung um 1,9 Prozentpunkte auf 32,5 % (2013: 30,5 %). Ohne die Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte erhöhte sich die effektive Steuerquote um 0,5 Prozentpunkte auf 29,7 % (2013: 29,2 %). → siehe Erläuterung 34, S. 236 Verlust aus aufgegebenen Geschäftsbereichen in Höhe von 68 Mio. € Im Geschäftsjahr 2014 verzeichnete der Konzern einen Verlust in Höhe von 68 Mio. € netto nach Steuern aus aufgegebenen Geschäftsbereichen im Zusammenhang mit dem Rockport Geschäftssegment, das im Jahr 2015 veräußert werden soll (2013: Gewinn aus aufgegebenen Geschäftsbereichen in Höhe von 17 Mio. €). Der Verlust aus aufgegebenen Geschäftsbereichen stand im Jahr 2014 vor allem im Zusammenhang mit dem Verlust aus der Bewertung mit dem beizulegenden Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten nach Steuern in Höhe von - 82 Mio. €. Dieser negative Effekt wurde zum Teil durch Erträge aus der betrieblichen Tätigkeit von Rockport in Höhe von 14 Mio. € kompensiert. 25 / Operative Marge1)2)3)4)5) (in %) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2014 und 2013 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) 2014 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. €. 3) 2013 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 52 Mio. €. 4) 2012 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 265 Mio. €. 5) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. 26 / Finanzaufwendungen1) (in Mio. €) 1) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. 27 / Gewinn vor Steuern1)2)3)4)5) (in Mio. €) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2014 und 2013 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) 2014 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. €. 3) 2013 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 52 Mio. €. 4) 2012 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 265 Mio. €. 5) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. 28 / Gewinn vor Steuern nach Quartalen1) (in Mio. €) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) Ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. €. 3) Ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 52 Mio. €. → siehe Erläuterung 03, S. 206 Auf Anteilseigner entfallender Gewinn ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte geht um 32 % zurück Der auf Anteilseigner entfallende Konzerngewinn, der neben dem Gewinn aus den fortgeführten Geschäftsbereichen auch den Gewinn aus aufgegebenen Geschäftsbereichen enthält, verringerte sich im Geschäftsjahr 2014 auf 490 Mio. € (2013: 787 Mio. €). Dies bedeutet einen Rückgang in Höhe von 38 % gegenüber dem Vorjahreswert. Ohne die Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte ging der auf Anteilseigner entfallende Gewinn um 32 % auf 568 Mio. € zurück (2013: 839 Mio. €). → siehe Grafik 29 Ergebnis je Aktie aus fortgeführten und aufgegebenen Geschäftsbereichen ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte beläuft sich auf 2,72 € Das verwässerte und unverwässerte Ergebnis je Aktie aus den fortgeführten Geschäftsbereichen gingen im Geschäftsjahr 2014 um 27 % auf 2,67 € zurück (2013: 3,68 €). Ohne die Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte verringerten sich das verwässerte und unverwässerte Ergebnis je Aktie aus den fortgeführten Geschäftsbereichen um 22 % auf 3,05 € (2013: 3,93 €). Das verwässerte und unverwässerte Ergebnis je Aktie aus fortgeführten und aufgegebenen Geschäftsbereichen beliefen sich auf 2,35 € (2013: 3,76 €). Dies entspricht einem Rückgang um 37 %. Ohne die Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte gingen das verwässerte und unverwässerte Ergebnis je Aktie aus fortgeführten und aufgegebenen Geschäftsbereichen um 32 % auf 2,72 € zurück (2013: 4,01 €). Die gewichtete durchschnittliche Anzahl der Aktien für die Berechnung des Ergebnisses je Aktie belief sich auf 208.776.457 (2013: 209.216.186). → siehe Erläuterung 35, S. 238 → siehe Grafik 31 29 / Auf Anteilseigner entfallender Gewinn1)2)3)4)5) (in Mio. €) 1) Umfasst fortgeführte und aufgegebene Geschäftsbereiche. 2) 2014 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. €. 3) 2013 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 52 Mio. €. 4) 2012 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 265 Mio. €. 5) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. 30 / Auf Anteilseigner entfallender Gewinn nach Quartalen1) (in Mio. €) 1) Umfasst fortgeführte und aufgegebene Geschäftsbereiche. 2) Ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. €. 3) Ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 52 Mio. €. 31 / Verwässertes Ergebnis je Aktie1)2)3)4)5) (in €) 1) Umfasst fortgeführte und aufgegebene Geschäftsbereiche. 2) 2014 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. €. 3) 2013 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 52 Mio. €. 4) 2012 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 265 Mio. €. 5) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. 32 / Verwässertes Ergebnis je Aktie nach Quartalen1) (in €) 1) Umfasst fortgeführte und aufgegebene Geschäftsbereiche. 2) Ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. €. 3) Ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 52 Mio. €. 4) Die gewichtete durchschnittliche Anzahl der Aktien beläuft sich auf 215.233.140. Bilanz und Kapitalflussrechnung Rechnungslegungsgrundsätze Der Konzernabschluss wird gemäß den International Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der EU anzuwenden sind, erstellt. Im Jahr 2014 gab es neue Standards und Interpretationen bzw. Änderungen von bestehenden Standards und Interpretationen. Die Änderungen erfordern im Wesentlichen zusätzliche Angaben im Konzernabschluss. → siehe Erläuterung 01, S. 196 Geplante Veräußerung von Rockport wirkt sich auf Bilanzposten aus Aufgrund des konkreten Plans zur Veräußerung des Rockport Geschäftssegments werden alle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten dieses Geschäftssegments zum 31. Dezember 2014 als zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte und Verbindlichkeiten ausgewiesen. Zum Ende des Geschäftsjahres 2014 entfielen Vermögenswerte in Höhe von 260 Mio. € und Verbindlichkeiten in Höhe von 46 Mio. € auf das Rockport Geschäftssegment. Eine Anpassung der Bilanzposten für das Geschäftsjahr 2013 ist nach IFRS jedoch nicht gestattet. → siehe Erläuterung 03, S. 206 33 / Bilanzstruktur1) (in % der Bilanzsumme) 1) Für absolute Zahlen siehe Konzernbilanz der adidas AG, S. 190. 34 / Bilanzstruktur1) (in % der Bilanzsumme) 1) Für absolute Zahlen siehe Konzernbilanz der adidas AG, S. 190. Aktiva Zum Ende des Geschäftsjahres 2014 stieg die Bilanzsumme gegenüber dem Vorjahr um 7 % auf 12,417 Mrd. € (2013: 11,599 Mrd. €). Verantwortlich hierfür war ein Anstieg der kurzfristigen und langfristigen Vermögenswerte. Der Anteil der kurzfristigen Vermögenswerte und der langfristigen Vermögenswerte an der Bilanzsumme blieb zum Ende des Geschäftsjahres 2014 mit 59 % bzw. 41 % unverändert (2013: 59 % bzw. 41 %). → siehe Grafik 35 Die kurzfristigen Vermögenswerte nahmen zum Ende des Geschäftsjahres 2014 um 7 % auf 7,347 Mrd. € zu (2013: 6,857 Mrd. €). Die flüssigen Mittel stiegen zum Ende des Geschäftsjahres 2014 um 6 % auf 1,683 Mrd. € (2013: 1,587 Mrd. €), da der Nettomittelzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit durch den Nettomittelabfluss aus der Investitions- und Finanzierungstätigkeit lediglich zum Teil aufgehoben wurde. Positive Währungseffekte in Höhe von 50 Mio. € trugen ebenfalls zum Anstieg der flüssigen Mittel bei. Die Vorräte des Konzerns lagen zum Ende des Geschäftsjahres 2014 mit 2,526 Mrd. € um 4 % unter dem Vorjahresniveau (2013: 2,634 Mrd. €). Auf währungsbereinigter Basis gingen die Vorräte, hauptsächlich aufgrund der Umgliederung der Rockport Vorräte in Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten, um 1 % zurück. Die Vorräte aus den fortgeführten Geschäftsbereichen verringerten sich um 1 % (währungsbereinigt +2 %). Diese Entwicklung spiegelt den Fokus des Konzerns auf das Management der Vorräte wider. Die kurzfristigen Finanzanlagen lagen zum Ende des Geschäftsjahres 2014 mit 5 Mio. € um 88 % unter dem Vorjahresniveau (2013: 41 Mio. €). Diese Entwicklung war primär auf niedrigere kurzfristige Cash-Investitionen zurückzuführen. Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen des Konzerns stiegen zum Ende des Geschäftsjahres 2014 um 8 % auf 1,946 Mrd. € (2013: 1,809 Mrd. €). Auf währungsbereinigter Basis erhöhten sich die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen um 2 %. Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen aus den fortgeführten Geschäftsbereichen nahmen um 10 % zu (währungsbereinigt +5 %) und spiegelten damit das Geschäftswachstum des Konzerns im vierten Quartal 2014 wider. → siehe Erläuterung 09, S. 209 → siehe Grafik 36 → siehe Erläuterung 06, S. 207 → siehe Erläuterung 07, S. 208 → siehe Grafik 37 35 / Bilanzsumme1) (in Mio. €) 1) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. 36 / Vorräte1) (in Mio. €) 1) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. 37 / Forderungen aus Lieferungen und Leistungen1) (in Mio. €) 1) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. 38 / Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen1) (in Mio. €) 1) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. Die sonstigen kurzfristigen finanziellen Vermögenswerte haben sich mit 398 Mio. € zum Ende des Geschäftsjahres 2014 mehr als verdoppelt (2013: 183 Mio. €). Diese Entwicklung war hauptsächlich auf gestiegene beizulegende Zeitwerte von Finanzinstrumenten zurückzuführen. Die sonstigen kurzfristigen Vermögenswerte gingen zum Ende des Geschäftsjahres 2014 um 16 % auf 425 Mio. € zurück (2013: 506 Mio. €). Hauptgrund hierfür war ein Rückgang der Vorauszahlungen. → siehe Erläuterung 08, S. 208 → siehe Erläuterung 10, S. 209 Die langfristigen Vermögenswerte erhöhten sich zum Ende des Geschäftsjahres 2014 um 7 % auf 5,070 Mrd. € (2013: 4,742 Mrd. €). Das Anlagevermögen stieg zum Ende des Jahres 2014 um 5 % auf 4,346 Mrd. € (2013: 4,144 Mrd. €). Das Anlagevermögen beinhaltet Sachanlagen, Geschäfts- oder Firmenwerte, Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte sowie langfristige Finanzanlagen. Zugänge in Höhe von 569 Mio. € waren größtenteils auf den weiteren Ausbau der eigenen Einzelhandelsaktivitäten, Investitionen in die Logistikinfrastruktur und in IT-Systeme des Konzerns, die Akquisition von Luta Ltd. sowie auf die Weiterentwicklung der Konzernzentrale in Herzogenaurach zurückzuführen. Zudem erwarb der Konzern im Jahr 2014 sein nordamerikanisches Vertriebszentrum in Spartanburg, South Carolina (USA), das bisher geleast wurde. Positive Währungseffekte in Höhe von 290 Mio. € trugen ebenfalls zum Anstieg des Anlagevermögens bei. Die Zugänge wurden durch Abschreibungen in Höhe von 333 Mio. €, Wertminderungen der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. €, Abgänge in Höhe von 23 Mio. € sowie die Umgliederung des Nettobuchwerts des Anlagevermögens von Rockport in Höhe von 224 Mio. € in Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten zum Teil aufgehoben. Die Geschäfts- oder Firmenwerte stehen überwiegend im Zusammenhang mit dem Erwerb des Geschäfts von Reebok im Jahr 2006. Zum Ende des Geschäftsjahres 2014 verringerten sich die Geschäfts- oder Firmenwerte um 3 % auf 1,169 Mrd. € (2013: 1,204 Mrd. €). 39 / Auf Anteilseigner entfallendes Kapital1) (in Mio. €) 1) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. 40 / Operatives kurzfristiges Betriebskapital1) (in Mio. €) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 41 / Durchschnittliches operatives kurzfristiges Betriebskapital1)2) (in % der Umsatzerlöse) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2014 und 2013 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) 2011 angepasst gemäß IAS 8 im Konzernabschluss 2012. Der Rückgang resultierte hauptsächlich aus einer Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. € im Zusammenhang mit der zahlungsgenerierenden Einheit Einzelhandel Russland/GUS, die auf die angepassten Wachstumsaussichten infolge der deutlichen Abwertung des russischen Rubels zurückzuführen war. Die sonstigen langfristigen finanziellen Vermögenswerte stiegen zum Ende des Geschäftsjahres 2014 um 40 % auf 42 Mio. € (2013: 30 Mio. €). → siehe Erläuterung 02, S. 197 → siehe Erläuterung 13, S. 211 → siehe Erläuterung 16, S. 213 Passiva Die kurzfristigen Verbindlichkeiten verringerten sich zum Ende des Geschäftsjahres 2014 um 7 % auf 4,378 Mrd. € (2013: 4,732 Mrd. €). Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen lagen zum Ende des Geschäftsjahres 2014 mit 1,652 Mrd. € um 9 % unter dem Vorjahresniveau (2013: 1,825 Mrd. €). Auf währungsbereinigter Basis gingen die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen um 11 % zurück. Die Umgliederung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen des Rockport Geschäftssegments in Verbindlichkeiten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten trug zum Teil hierzu bei. Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen aus den fortgeführten Geschäftsbereichen verringerten sich um 8 % (währungsbereinigt - 10 %). Dieser Rückgang resultierte aus den niedrigeren Beschaffungsaktivitäten im vierten Quartal 2014 im Vergleich zum Vorjahr. Die sonstigen kurzfristigen finanziellen Verbindlichkeiten lagen zum 31. Dezember 2014 mit 91 Mio. € um 20 % unter dem Vorjahresniveau (2013: 113 Mio. €). Diese Entwicklung war in erster Linie niedrigeren negativen beizulegenden Zeitwerten von Finanzinstrumenten zuzuschreiben. Die kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten gingen zum Ende des Geschäftsjahres 2014 um 58 % auf 288 Mio. € zurück (2013: 681 Mio. €). Die Rückzahlung des im Juli 2014 fällig gewordenen Eurobonds des Konzerns wurde durch höhere Bankverbindlichkeiten zum Teil aufgehoben. Die sonstigen kurzfristigen Rückstellungen erhöhten sich zum Ende des Geschäftsjahres 2014 um 4 % auf 470 Mio. € (2013: 450 Mio. €). Dies war primär höheren Rückstellungen für Gewährleistungsverpflichtungen und Rücklieferungen zuzuschreiben. Zudem trugen Währungseffekte in Höhe von 14 Mio. € zum Anstieg der sonstigen kurzfristigen Rückstellungen bei. Die kurzfristigen abgegrenzten Schulden stiegen zum Ende des Geschäftsjahres 2014 um 9 % auf 1,249 Mrd. € (2013: 1,147 Mrd. €). → siehe Grafik 38 → siehe Erläuterung 19, S. 215 → siehe Erläuterung 20, S. 215 42 / Investitionen nach Segmenten 43 / Investitionen nach Regionen 44 / Investitionen nach Bereichen 45 / Nettofinanzverbindlichkeiten/EBITDA1) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen für 2014 und 2013 die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. Dieser Anstieg war primär auf höhere abgegrenzte Schulden für Kundenrabatte zurückzuführen. Zudem trugen Währungseffekte in Höhe von 61 Mio. € zum Anstieg der kurzfristigen abgegrenzten Schulden bei. Die sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten erhöhten sich zum Ende des Geschäftsjahres 2014 um 4 % auf 287 Mio. € (2013: 276 Mio. €). Hauptgrund hierfür waren höhere sonstige Steuerverbindlichkeiten. → siehe Erläuterung 21, S. 216 → siehe Erläuterung 22, S. 216 Die langfristigen Verbindlichkeiten stiegen zum Ende des Geschäftsjahres 2014 um 75 % auf 2,422 Mrd. € (2013: 1,386 Mrd. €). Die langfristigen Finanzverbindlichkeiten nahmen zum 31. Dezember 2014 auf 1,584 Mrd. € zu (2013: 653 Mio. €). Ausschlaggebend für diese Entwicklung war in erster Linie die Begebung von zwei Eurobonds mit einem Gesamtvolumen von insgesamt 1 Mrd. €. → siehe Erläuterung 18, S. 213 Das auf Anteilseigner entfallende Kapital erhöhte sich zum 31. Dezember 2014 um 2 % auf 5,624 Mrd. € (2013: 5,489 Mrd. €). Verantwortlich hierfür waren vor allem der in den letzten zwölf Monaten erwirtschaftete Gewinn, positive Währungseffekte in Höhe von 106 Mio. € sowie gestiegene Hedging-Rücklagen in Höhe von 210 Mio. €. Dieser positive Effekt wurde durch die für das Jahr 2013 ausgezahlte Dividende in Höhe von 314 Mio. € sowie den Rückkauf eigener Aktien in Höhe von 300 Mio. € zum Teil aufgehoben. Die Eigenkapitalquote des Konzerns verringerte sich zum 31. Dezember 2014 auf 45,3 % (2013: 47,3 %). → siehe Grafik 39 → siehe Erläuterung 26, S. 221 Operatives kurzfristiges Betriebskapital Zum Ende des Geschäftsjahres 2014 erhöhte sich das operative kurzfristige Betriebskapital um 8 % auf 2,821 Mrd. € (2013: 2,618 Mrd. €). Das operative kurzfristige Betriebskapital aus den fortgeführten Geschäftsbereichen nahm um 12 % zu (währungsbereinigt +13 %). Diese Entwicklung stand vor allem im Zusammenhang mit höheren Forderungen aus Lieferungen und Leistungen resultierend aus dem Geschäftswachstum im vierten Quartal 2014. Zudem trugen niedrigere Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zum Ende des Jahres 2014 zu dieser Entwicklung bei. Das durchschnittliche operative kurzfristige Betriebskapital im Verhältnis zum Umsatz aus den fortgeführten Geschäftsbereichen nahm um 1,0 Prozentpunkte auf 22,4 % zu (2013: 21,3 %). → siehe Glossar, S. 258 → siehe Grafik 40 → siehe Grafik 41 Investitionsanalyse Investitionen sind die gesamten finanziellen Mittel, die für die Anschaffung von materiellen und immateriellen Vermögenswerten (ohne Akquisitionen) verwendet werden. Die Investitionen des Konzerns stiegen im Geschäftsjahr 2014 um 16 % auf 554 Mio. € (2013: 479 Mio. €). Die Investitionen für Sachanlagen beliefen sich auf 504 Mio. € und lagen damit über dem Vorjahresniveau (2013: 427 Mio. €). Die Investitionen des Konzerns in immaterielle Vermögenswerte betrugen 50 Mio. €. Dies entspricht einem Rückgang um 4 % gegenüber dem Vorjahr (2013: 52 Mio. €). Abschreibungen ohne Wertminderung/-aufholung der materiellen und immateriellen Vermögenswerte erhöhten sich im Geschäftsjahr 2014 um 10 % auf 309 Mio. € (2013: 281 Mio. €). Der Großteil der Investitionen des Konzerns wurde mit 58 % im Bereich Zentralbereiche/Konsolidierung erfasst (2013: 52 %). Diese standen hauptsächlich im Zusammenhang mit Investitionen in die Logistikinfrastruktur des Konzerns sowie in IT-Systeme. Auf das Einzelhandelssegment entfielen 24 % der Investitionen des Konzerns (2013: 29 %). Diese Investitionen standen vor allem im Zusammenhang mit der Eröffnung weiterer Geschäfte der Marken adidas und Reebok, insbesondere in den Schwellenländern. Investitionen im Großhandelssegment machten 13 % der Gesamtinvestitionen aus (2013: 13 %). Auf die Anderen Geschäftssegmente entfielen 5 % der gesamten Investitionen (2013: 6 %). Nach Regionen betrachtet entfielen auf Nordamerika 37 % der Investitionen des Konzerns (2013: 16 %), gefolgt von Westeuropa mit 27 % (2013: 41 %), China mit 14 % (2013: 13 %), den Europäischen Schwellenländern mit 7 % (2013: 17 %), den Anderen Asiatischen Märkten mit 7 % (2013: 7 %) und Lateinamerika mit 7 % (2013: 6 %). → siehe Grafik 42 → siehe Grafik 43 Liquiditätsanalyse Im Geschäftsjahr 2014 stieg der Nettomittelzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit auf 701 Mio. € (2013: 634 Mio. €). Der Nettomittelzufluss aus der fortgeführten betrieblichen Tätigkeit erhöhte sich auf 694 Mio. € (2013: 608 Mio. €). Hauptgründe hierfür waren der niedrigere Bedarf an kurzfristigem Betriebskapital sowie niedrigere Zahlungen für Ertragsteuern. Diesem Anstieg stand ein Rückgang des Gewinns vor Steuern gegenüber. Der Nettomittelabfluss aus der Investitionstätigkeit hat sich mit 537 Mio. € mehr als verdoppelt (2013: 243 Mio. €). Der Nettomittelabfluss aus der fortgeführten Investitionstätigkeit hat sich mit 531 Mio. €, vor allem aufgrund niedrigerer Erträge aus dem Verkauf kurzfristiger Finanzanlagen, ebenfalls mehr als verdoppelt (2013: 237 Mio. €). Der Großteil der Investitionstätigkeit bezog sich im Geschäftsjahr 2014 vor allem auf Ausgaben für Sachanlagen wie z. B. Investitionen in die Einrichtung und Ausstattung von Geschäften in unserem Einzelhandelssegment sowie Investitionen in die Logistikinfrastruktur und in IT-Systeme des Konzerns. Der Nettomittelabfluss aus der Finanzierungstätigkeit belief sich auf insgesamt 118 Mio. € (2013: 439 Mio. €). Der Nettomittelabfluss stand im Zusammenhang mit der Rückzahlung des Eurobonds in Höhe von 500 Mio. €, der Auszahlung der Dividende in Höhe von 314 Mio. € sowie dem Rückkauf von eigenen Aktien in einem Betrag von 300 Mio. €. Demgegenüber standen Einzahlungen aus der Begebung von zwei Eurobonds mit einem Gesamtvolumen von 990 Mio. €. Währungseffekte in Höhe von 50 Mio. € wirkten sich im Geschäftsjahr 2014 positiv auf den Finanzmittelbestand des Konzerns aus (2013: negativer Effekt in Höhe von 35 Mio. €). Insgesamt führten diese Entwicklungen zu einem Anstieg der flüssigen Mittel zum Ende des Geschäftsjahres 2014 um 96 Mio. € auf 1,683 Mrd. € (31. Dezember 2013: 1,587 Mrd. €). Die Nettofinanzverbindlichkeiten beliefen sich zum 31. Dezember 2014 auf 185 Mio. € (2013: Netto-Cash-Position in Höhe von 295 Mio. €). Dies entspricht einem Rückgang um 479 Mio. €. Hauptgründe hierfür waren höhere Investitionen im Geschäftsjahr 2014 sowie die Verwendung von flüssigen Mitteln in Höhe von 300 Mio. € für die erste Tranche unseres Aktienrückkaufprogramms. Währungseffekte in Höhe von 36 Mio. € wirkten sich auf die Nettofinanzverbindlichkeiten positiv aus. Das Verhältnis von Nettofinanzverbindlichkeiten zu EBITDA belief sich zum Ende des Geschäftsjahres 2014 auf 0,1 (2013: - 0,2). → siehe Grafik 46 → siehe Glossar, S. 258 → siehe Treasury, S. 121 → siehe Grafik 45 Der operative Cashflow, wie er im internen Konzern-Managementsystem dargestellt wird, verringerte sich im Geschäftsjahr 2014 um 36 % auf 530 Mio. € (2013: 827 Mio. €). Der Rückgang war in erster Linie auf das niedrigere Betriebsergebnis sowie auf höhere Investitionen zurückzuführen. → siehe Internes Konzern-Managementsystem, S. 98 46 / Veränderung der flüssigen Mittel (in Mio. €) Außerbilanzielle Posten Die bedeutendsten außerbilanziellen Posten des Konzerns betreffen Verpflichtungen im Zusammenhang mit Promotion- und Werbeverträgen sowie operativen Leasingverträgen, die sich auf Einzelhandelsgeschäfte, Büroräumlichkeiten, Lagerhäuser und Einrichtungen beziehen. Der Konzern hat verschiedene operative Leasingverträge abgeschlossen, anstatt Immobilien zu erwerben, um so das Risiko aus Wertschwankungen von Immobilien zu reduzieren. Zum 31. Dezember 2014 betrugen die zukünftigen Mindestmietausgaben im Zusammenhang mit operativen Mietverträgen 1,711 Mrd. € (2013: 1,669 Mrd. €); dies entspricht einem Anstieg um 3 % gegenüber dem Vorjahr. Die finanziellen Verpflichtungen aus Promotion- und Werbeverträgen erhöhten sich im Geschäftsjahr 2014 um 37 % auf 5,193 Mrd. € (2013: 3,791 Mrd. €). Hauptgrund hierfür war der mit Manchester United F.C. geschlossene langfristige Promotion-Vertrag. → siehe Erläuterung 28, S. 226 → siehe Erläuterung 38, S. 243 Treasury Finanzierungsgrundsätze des Konzerns Um jederzeit den Zahlungsverpflichtungen des Konzerns nachkommen zu können, ist das Hauptziel unserer Finanzierungsgrundsätze die Sicherstellung ausreichender Liquiditätsreserven bei gleichzeitiger Minimierung der Finanzaufwendungen. Die betriebliche Geschäftstätigkeit unserer Segmente und unserer Märkte sowie der daraus resultierende Mittelzufluss stellen die Hauptliquiditätsquelle für den Konzern dar. Die Liquiditätsprognose erfolgt anhand eines mehrjährigen Finanz- und Liquiditätsplans auf rollierender monatlicher Basis. Alle Konzerngesellschaften im Konsolidierungskreis werden darin einbezogen. Unser ,In-House-Bank'-Konzept nutzt überschüssige Mittel der einzelnen Konzerngesellschaften, um den Finanzierungsbedarf anderer Gesellschaften abzudecken. Dadurch reduzieren wir den externen Finanzierungsbedarf und optimieren unsere Nettozinsaufwendungen. Durch den Ausgleich konzerninterner Transaktionen über konzerninterne Finanzkonten können wir externe Banktransaktionen und damit Bankgebühren reduzieren. Eine weitere Zielsetzung und wesentliche Aufgabe unserer Konzern-Treasury-Abteilung ist das effektive Management unserer Währungs- und Zinsrisiken. Treasury-System und -Verantwortlichkeiten Die Treasury-Grundsätze des Konzerns regeln die Vorgehensweise bei sämtlichen Treasury-relevanten Themen. Hierzu zählen auch die Bankpolitik und die Genehmigung von Bankbeziehungen, Finanzierungsvereinbarungen und das Liquiditäts-/Anlagenmanagement, das Management von Währungs- und Zinsrisiken sowie das Management konzerninterner Cashflows. Die Verantwortlichkeiten hierfür sind nach einem dreistufigen Ansatz strukturiert: ― Das Treasury-Komitee, das sich aus Mitgliedern des Vorstands und weiteren Führungskräften zusammensetzt, entscheidet über die Treasury-Grundsätze des Konzerns und gibt die strategische Ausrichtung für das Management von Treasury-relevanten Themen vor. Alle wesentlichen Änderungen der Treasury-Grundsätze bedürfen der vorherigen Zustimmung des Treasury-Komitees. ― Die Konzern-Treasury-Abteilung ist für spezifische zentralisierte Treasury-Transaktionen sowie für die Umsetzung unserer Treasury-Grundsätze weltweit verantwortlich. ― Auf Ebene der Tochtergesellschaften sind, sofern begründet und wirtschaftlich sinnvoll, die Geschäftsführer sowie die Finanz-Controller vor Ort für das Management der Treasury-Angelegenheiten bei ihren jeweiligen Gesellschaften verantwortlich. Controllingfunktionen auf Konzernebene stellen sicher, dass die Transaktionen der einzelnen Geschäftseinheiten den Treasury-Grundsätzen des Konzerns entsprechen. Zentralisierte Treasury-Funktion Gemäß den Treasury-Grundsätzen des Konzerns werden alle weltweiten Kreditlinien direkt oder indirekt von der Konzern-Treasury-Abteilung verwaltet. Diese Linien werden zum Teil an Tochtergesellschaften weitergegeben und durch Garantien der adidas AG abgesichert. Aufgrund des zentralisierten Liquiditätsmanagements ist der Konzern in der Lage, die Mittel innerhalb der Organisation effizient zuzuteilen. Die Finanzverbindlichkeiten des Konzerns sind generell unbesichert und ggf. mit marktüblichen Kreditverpflichtungen verbunden, die auf Quartalsbasis überprüft werden. Der Konzern unterhält gute Geschäftsbeziehungen zu zahlreichen Partnerbanken und vermeidet dadurch eine zu starke Abhängigkeit von einzelnen Finanzinstituten. Partnerbanken auf Konzern- und Tochtergesellschaftsebene müssen ein langfristiges Investment-Grade-Rating von mindestens BBB+ von Standard & Poor's oder ein vergleichbares Rating einer anderen führenden Ratingagentur vorweisen. Nur in Ausnahmefällen dürfen Konzerngesellschaften mit Banken zusammenarbeiten, die ein niedrigeres Rating haben. Soweit gesetzlich zulässig und wirtschaftlich vertretbar, müssen die Tochtergesellschaften überschüssige Liquidität an die Konzernzentrale weiterleiten, um eine optimale Zuteilung der flüssigen Finanzmittel innerhalb des Konzerns sicherzustellen. In diesem Zusammenhang ist die Standardisierung und Konsolidierung der weltweiten Cash-Management- und Zahlungsprozesse des Konzerns eine wichtige Priorität der Konzern-Treasury-Abteilung. Dies umfasst u. a. automatisierte inländische und grenzüberschreitende Cash-Pools. Im Jahr 2014 wurde ein neues ,In-House-Bank'-Modul für die weitere Automatisierung von konzerninternen Transaktionen erfolgreich implementiert. → siehe Risiko- und Chancenbericht, S. 154 → siehe Glossar, S. 258 Finanzielle Flexibilität Die finanzielle Flexibilität des Konzerns ist durch die Verfügbarkeit ungenutzter Kreditlinien in Höhe von 1,846 Mrd. € zum Ende des Geschäftsjahres 2014 sichergestellt (2013: 2,026 Mrd. €). Diese umfassen eine fest zugesagte Konsortialkreditlinie in Höhe von 500 Mio. € sowie bilaterale Kreditlinien bei verschiedenen Banken in Höhe von insgesamt 1,346 Mrd. € (2013: 1,526 Mrd. €). Die Konsortialkreditlinie hat eine Restlaufzeit von fünf Jahren. Wir überwachen kontinuierlich den Bedarf an verfügbaren Kreditlinien, basierend auf dem jeweiligen Volumen der Finanzverbindlichkeiten sowie dem künftigen Finanzierungsbedarf. Erfolgreiche Platzierung von zwei Eurobonds Im Jahr 2014 begab der adidas Konzern erfolgreich zwei Eurobonds mit einem Gesamtvolumen von 1 Mrd. €. Der Eurobond mit einer Laufzeit von sieben Jahren und einem Volumen von 600 Mio. € hat einen Kupon von 1,25 % und wird am 8. Oktober 2021 fällig. Der Eurobond mit einer Laufzeit von zwölf Jahren und einem Volumen von 400 Mio. € hat einen Kupon von 2,25 % und wird am 8. Oktober 2026 fällig. Mit dieser Transaktion haben wir die derzeit niedrigen Zinsen auf dem Eurobond-Markt genutzt, um die Finanzierungsstruktur des Konzerns weiter zu stärken und gleichzeitig die Laufzeiten der Finanzverbindlichkeiten zu verlängern. → siehe Erläuterung 18, S. 213 Bilaterale Kreditlinien gehen zurück Zum Ende des Geschäftsjahres 2014 verringerten sich die bilateralen Kreditlinien infolge der Begebung von zwei Eurobonds um 8 % auf 1,520 Mrd. € (2013: 1,652 Mrd. €). Fest zugesagte und nicht fest zugesagte Kreditlinien machen rund 15 % bzw. 85 % der gesamten kurzfristigen bilateralen Kreditlinien aus (2013: 22 % bzw. 78 %). → siehe Grafik 49 Marktübliche Kreditverpflichtungen Im Falle unserer fest zugesagten Kreditlinien sind wir verschiedene Kreditverpflichtungen eingegangen. Diese Kreditverpflichtungen können eine Limitierung der Veräußerung von Anlagevermögen, Höchstgrenzen für dinglich abgesicherte Verbindlichkeiten sowie Cross-Default- und Change-of-Control-Klauseln vorsehen. Des Weiteren enthalten bestimmte Finanzierungsvereinbarungen Klauseln zu Eigenkapitalquote, Mindesteigenkapital und Nettoverlust. Sollten wir eine Klausel nicht einhalten können und von der Mehrheit der Partnerbanken keine Verzichtserklärung (,Waiver') erhalten, würden die Finanzverbindlichkeiten sofort fällig und zahlbar werden. Zum 31. Dezember 2014 haben wir alle Bedingungen vollständig erfüllt und lagen ausreichend über sämtlichen vorgesehenen Mindestanforderungen. Aufgrund unserer Cashflow-Erwartungen sind wir äußerst zuversichtlich, diese Bedingungen auch in Zukunft erfüllen zu können. Wir sind überzeugt, dass die Mittelzuflüsse aus der betrieblichen Tätigkeit zusammen mit der Verfügbarkeit externer Mittel ausreichen werden, um unseren künftigen Bedarf an operativen Mitteln und Kapital zu decken. → siehe Nachtrag und Ausblick, S. 146 Anstieg der Bruttofinanzverbindlichkeiten Die Bruttofinanzverbindlichkeiten nahmen zum Ende des Jahres 2014 um 40 % auf 1,873 Mrd. € zu (2013: 1,334 Mrd. €). Dieser Anstieg resultierte in erster Linie aus der Platzierung von zwei Eurobonds mit einem Gesamtvolumen von 1 Mrd. €, die die Rückzahlung des im Juli 2014 fällig gewordenen Eurobonds mit einem Volumen von 500 Mio. € mehr als aufhoben. → siehe Grafik 51 47 / Bestehende Kreditlinien (in Mio. €) 48 / Restlaufzeiten der Finanzierungsmöglichkeiten (in Mio. €) 49 / Bilaterale Kreditlinien (in Mio. €) Die Bankverbindlichkeiten (inkl. Commercial Paper) beliefen sich im Geschäftsjahr 2014 auf 194 Mio. € (2013: 126 Mio. €). Am Ende des Jahres 2014 waren Commercial Paper mit einem Volumen von 20 Mio. € ausstehend (2013: 0 Mio. €). Die Schuldscheindarlehen bzw. Privatplatzierungen verringerten sich um 12 % auf 218 Mio. € (2013: 248 Mio. €). Der Betrag der ausstehenden Wandelanleihen erhöhte sich um 2 % auf 471 Mio. € (2013: 460 Mio. €). Grund für diese Entwicklung war die Zuschreibung der Fremdkapitalkomponente. Zum Zeitpunkt der Emission der Wandelanleihe im Jahr 2012 wurde diese nach Abzug der Emissionskosten in ihre Eigenkapitalkomponente von 55 Mio. € sowie ihre Fremdkapitalkomponente von 441 Mio. € aufgeteilt. Die Fremdkapitalkomponente wird über den Zeitraum bis 2017 mittels der Effektivzinsmethode auf ihren Nominalbetrag von 500 Mio. € zugeschrieben. Das Gesamtvolumen der ausstehenden Anleihen belief sich zum Ende des Jahres 2014 auf 1,461 Mrd. € (2013: 960 Mio. €). → siehe Grafik 56 Euro dominiert Währungsmix Der überwiegende Teil der Bruttofinanzverbindlichkeiten des Konzerns wird in Euro und US-Dollar gehalten. Zum Ende des Geschäftsjahres 2014 machten die Bruttofinanzverbindlichkeiten in Euro 80 % der gesamten Bruttofinanzverbindlichkeiten aus (2013: 76 %). Der Anteil der in US-Dollar gehaltenen Bruttofinanzverbindlichkeiten ging geringfügig auf 12 % zurück (2013: 14 %). → siehe Grafik 50 Fälligkeitsprofil der Finanzverbindlichkeiten verbessert sich Mit der Begebung von zwei Eurobonds hat sich das Fälligkeitsprofil der Finanzverbindlichkeiten des Konzerns im Verlauf des Jahres 2014 verbessert. Im Jahr 2015 werden, bei unveränderter Fristigkeit im Vergleich zum Vorjahr, Finanzinstrumente über einen Betrag von 288 Mio. € fällig. Zum Vergleich: Im Verlauf des Geschäftsjahres 2014 liefen Finanzinstrumente über einen Betrag von 681 Mio. € aus. → siehe Grafik 51 50 / Währungssplit bei Bruttofinanzverbindlichkeiten (in Mio. €) 51 / Restlaufzeiten der Bruttofinanzverbindlichkeiten (in Mio. €) Zinssatz verringert sich Im gewichteten Mittel verringerte sich der Zinssatz für die Bruttofinanzverbindlichkeiten des Konzerns im Jahr 2014 auf 3,1 % (2013: 3,8 %). Diese Entwicklung war hauptsächlich auf die Rückzahlung des Eurobonds mit einem Volumen von 500 Mio. € sowie die Rückzahlung eines Schuldscheindarlehens in Höhe von 56 Mio. €, die einen höheren Zinssatz aufwiesen, zurückzuführen. Festverzinsliche Finanzierungen machten zum Ende des Geschäftsjahres 2014 90 % der gesamten Bruttofinanzverbindlichkeiten aus (2013: 91 %). 10 % der gesamten Bruttofinanzverbindlichkeiten des Konzerns waren variabel verzinslich (2013: 9 %). → siehe Grafik 54 Nettofinanzverbindlichkeiten in Höhe von 185 Mio. € Zum Ende des Jahres 2014 beliefen sich die Nettofinanzverbindlichkeiten des Konzerns auf 185 Mio. €. Verglichen mit einer Netto-Cash-Position in Höhe von 295 Mio. € zum Ende des Vorjahres entspricht dies einem Rückgang um 479 Mio. €. Höhere Investitionen als ursprünglich geplant wirkten sich negativ auf diese Entwicklung aus. Darüber hinaus nutzten wir im Jahr 2014 flüssige Mittel in Höhe von 300 Mio. € für die erste Tranche unseres Aktienrückkaufprogramms. Dies trug ebenfalls zur Entwicklung der Nettofinanzverbindlichkeiten des Konzerns bei. Währungseffekte in Höhe von 36 Mio. € wirkten sich positiv auf die Entwicklung der Nettofinanzverbindlichkeiten aus. → siehe Grafik 52 Effektives Währungsmanagement von hoher Priorität Da der adidas Konzern als weltweit tätiges Unternehmen Währungsrisiken ausgesetzt ist, ist das effektive Währungsmanagement ein wichtiger Fokus der Konzern-Treasury-Abteilung. Ziel dieses Währungsmanagements ist die Verringerung der Auswirkungen von Währungsschwankungen für die in Fremdwährung lautenden künftigen Nettozahlungsströme. Dabei ist das US-Dollar-Hedging von zentraler Bedeutung, da unsere Beschaffung überwiegend in Asien stattfindet und größtenteils in US-Dollar abgerechnet wird. Im Geschäftsjahr 2014 betrug das Nettodefizit resultierend aus dem operativen Geschäft ca. 5,6 Mrd. US-$ (2013: 5,2 Mrd. US-$). Davon entfielen ca. 2,8 Mrd. US-$ auf den Euro (2013: 2,6 Mrd. US-$). Gemäß den Treasury-Grundsätzen verfolgt der Konzern ein rollierendes Hedging-System mit einem Zeitfenster von bis zu 24 Monaten, wobei ein Großteil des erwarteten saisonalen Hedging-Bedarfs etwa sechs Monate vor Beginn einer Saison abgesichert wird. → siehe Global Operations, S. 66 52 / Netto-Cash-Position/Nettofinanzverbindlichkeiten (in Mio. €) 53 / Netto-Cash-Position/Nettofinanzverbindlichkeiten nach Quartalen1) (in Mio. €) 1) Am Ende der Periode. 54 / Zinssatzentwicklung1) (in %) 1) Gewichteter durchschnittlicher Zinssatz der Bruttofinanzverbindlichkeiten. 55 / Verschuldungsgrad (in %) 56 / Finanzierungsstruktur1) (in Mio. €) scroll 2014 2013 Flüssige Mittel und kurzfristige Finanzanlagen 1.688 1.629 Bankkredite 174 126 Commercial Paper 20 0 Schuldscheindarlehen 218 248 Eurobond 990 500 Wandelanleihe 471 460 Bruttofinanzverbindlichkeiten 1.873 1.334 Netto-Cash-Position - 185 295 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. 57 / Emittierte Privatplatzierungen und Anleihen auf einen Blick (in Mio.) scroll Emittierte Anleihen Volumen Kupon Fälligkeit US-Schuldscheindarlehen USD 115 fest 2015 US-Schuldscheindarlehen USD 150 fest 2016 Wandelanleihe EUR 500 fest 2019 Eurobond EUR 600 fest 2021 Eurobond EUR 400 fest 2026 Das bedeutet, dass zum Jahresende 2014 das Hedging für das Jahr 2015 nahezu vollständig abgeschlossen ist. Außerdem hat der Konzern mit der Absicherung für das Jahr 2016 begonnen. Im Geschäftsjahr 2015 dürfte der positive Effekt günstigerer Umrechnungskurse von US-Dollar in Euro durch weniger günstige Umrechnungskurse in den Schwellenländern, insbesondere Russland, mehr als aufgehoben werden. Um den Konzern gegen ungünstige Kursentwicklungen zu schützen, nutzt die Konzern-Treasury-Abteilung verschiedene Hedging-Instrumente, wie z. B. Devisentermingeschäfte, Währungsoptionen und Währungsswaps oder Kombinationen unterschiedlicher Instrumente. Der Einsatz von Währungsoptionen ermöglicht dem Konzern, an künftigen positiven Kursentwicklungen zu partizipieren. → siehe Risiko- und Chancenbericht, S. 154 Jahresabschluss und Lagebericht der adidas AG Die adidas AG ist das Mutterunternehmen des adidas Konzerns. In der adidas AG sind sowohl das operative Geschäft, und hier im Wesentlichen das des deutschen Markts, als auch die Zentralfunktionen des Konzerns wie Global Marketing, Treasury, Steuern, Recht und Finanzen enthalten. Darüber hinaus ist die adidas AG für die Beteiligungsverwaltung verantwortlich. Operatives Geschäft und Kapitalstruktur der adidas AG Das operative Geschäft der adidas AG besteht überwiegend aus dem Verkauf von Waren an den Handel sowie aus eigenen Einzelhandelsaktivitäten. Die Entwicklung der Ertragslage ist neben den eigenen Handelsaktivitäten der adidas AG stark auf deren Holdingfunktion für den adidas Konzern zurückzuführen. Dies spiegelt sich vor allem in den Währungseffekten, den Kostenverrechnungen für erbrachte Dienstleistungen sowie im Zinsergebnis und Beteiligungsergebnis wider. Die Chancen und Risiken sowie die zukünftige Entwicklung der adidas AG entsprechen in weiten Teilbereichen den Chancen und Risiken sowie der zukünftigen Entwicklung des adidas Konzerns. → siehe Nachtrag und Ausblick, S. 146 → siehe Risiko- und Chancenbericht, S. 154 Die Vermögens- und Kapitalstruktur der adidas AG ist sehr stark durch die Holding- und Finanzierungsfunktion der Gesellschaft für den Konzern geprägt. So machten im Geschäftsjahr 2014 die Finanzanlagen - vor allem bestehend aus Anteilen an verbundenen Unternehmen - 47 % der Bilanzsumme aus. Die konzerninternen Konten, über die Transaktionen zwischen den verbundenen Unternehmen abgewickelt werden, stellen zudem 30 % der Aktivseite sowie 43 % der Passivseite der Bilanz im Geschäftsjahr 2014 dar. Abschlusserstellung Der folgende Jahresabschluss der adidas AG wird im Gegensatz zum Konzernabschluss, der im Einklang mit den International Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der Europäischen Union zum 31. Dezember 2014 anzuwenden sind, steht, nach den Regeln des deutschen Handelsgesetzbuchs (HGB) aufgestellt. Gewinn-und-Verlust-Rechnung 58 / Gewinn-und-Verlust-Rechnung nach HGB (Kurzfassung)1) (in Mio. €) scroll 2014 2013 Umsatzerlöse 2.142 1.954 Gesamtleistung 2.142 1.954 Sonstige betriebliche Erträge 647 1.165 Materialaufwand - 600 - 532 Personalaufwand - 398 - 357 Abschreibungen - 91 - 81 Sonstige betriebliche Aufwendungen - 1.581 - 1.981 Betriebliches Ergebnis 119 168 Finanzergebnis 128 43 Steuern - 71 - 111 Jahresüberschuss 176 100 Gewinnvortrag 110 324 Entnahmen aus anderen Gewinnrücklagen 21 0 Bilanzgewinn 307 424 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. 59 / Umsatzerlöse der adidas AG1) (in Mio. €) scroll 2014 2013 Lizenz- und Provisionserträge 1.177 1.088 adidas Deutschland 798 701 Ausländische Tochtergesellschaften 96 103 Y-3 51 44 Sonstige Umsatzerlöse 20 18 Gesamt 2.142 1.954 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Umsatzerlöse steigen um 10 % Der Umsatz der adidas AG setzt sich zusammen aus konzernexternen Umsätzen mit adidas und Reebok Produkten des Geschäftsbereichs adidas Deutschland, konzernexternen Umsätzen mit Y-3 Produkten sowie konzerninternen Umsätzen mit ausländischen Tochtergesellschaften. In den Umsatzerlösen ausgewiesen werden ferner Lizenz- und Provisionserträge, im Wesentlichen von verbundenen Unternehmen, sowie sonstige Umsatzerlöse. Die Umsatzerlöse der adidas AG stiegen im Vergleich zum Vorjahr um 10 % auf 2,142 Mrd. € (2013: 1,954 Mrd. €). Die Umsatzsteigerung ist vor allem auf gestiegene Lizenzeinnahmen von verbundenen Unternehmen sowie auf höhere Umsätze von adidas Deutschland zurückzuführen. → siehe Tabelle 59 Rückgang der sonstigen betrieblichen Erträge um 44 % Im Geschäftsjahr 2014 gingen die sonstigen betrieblichen Erträge der adidas AG um 44 % auf 647 Mio. € zurück (2013: 1,165 Mrd. €). Dies ist im Wesentlichen auf einen Rückgang der Erträge aus der Währungsumrechnung zurückzuführen. Rückgang der sonstigen betrieblichen Aufwendungen um 20 % Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen der adidas AG verringerten sich im Geschäftsjahr 2014 um 20 % auf 1,581 Mrd. € (2013: 1,981 Mrd. €). Dies ist größtenteils auf einen Rückgang der Verluste aus der Währungsumrechnung zurückzuführen, der einen Anstieg der Weiterbelastungen innerhalb des Konzerns sowie einen Anstieg der Aufwendungen, vor allem in den Bereichen Abschreibungen auf Forderungen sowie Rechts- und Beratungskosten, mehr als ausglich. Abschreibungen steigen um 12 % Die Abschreibungen der adidas AG erhöhten sich im Geschäftsjahr 2014 um 12 % auf 91 Mio. € (2013: 81 Mio. €), vor allem infolge der Abschreibungen für Software und Gebäude. Betriebliches Ergebnis 29 % unter Vorjahresniveau Das betriebliche Ergebnis lag mit 119 Mio. € um 29 % unter dem Vorjahresniveau (2013: 168 Mio. €). Hauptgrund hierfür war der Rückgang bei den sonstigen betrieblichen Erträgen sowie der Anstieg des Material- und des Personalaufwands. Finanzergebnis verbessert sich deutlich Das Finanzergebnis der adidas AG verbesserte sich im Jahr 2014 auf 128 Mio. € (2013: 43 Mio. €). Der Anstieg ist auf niedrigere Zinsaufwendungen gegenüber verbundenen Unternehmen sowie höhere Beteiligungserträge in Höhe von 170 Mio. € (2013: 102 Mio. €) zurückzuführen. Diese enthalten die phasengleiche Vereinnahmung der Dividende der Tochtergesellschaft in Korea mit Beschlussdatum vom 12. Februar 2015 über 72 Mio. €. Das Zinsergebnis der adidas AG verringerte sich im Geschäftsjahr 2014 um 29 % auf 44 Mio. € (2013: 62 Mio. €). Grund hierfür waren vor allem die niedrigeren Zinsaufwendungen gegenüber verbundenen Unternehmen. Jahresüberschuss 76 % über dem Vorjahresniveau Das Ergebnis aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit verbesserte sich im Geschäftsjahr 2014 um 17 % auf 247 Mio. € (2013: 211 Mio. €). Hauptgrund hierfür war das verbesserte Finanzergebnis, das den Rückgang des betrieblichen Ergebnisses mehr als ausglich. Nach Berücksichtigung der Steuern in Höhe von 71 Mio. € belief sich der Jahresüberschuss 2014 auf 176 Mio. € und lag damit über dem Vorjahresniveau (2013: 100 Mio. €). Bilanz 60 / Bilanz nach HGB (Kurzfassung)1) (in Mio. €) scroll 31. Dez. 2014 31. Dez. 2013 Aktiva Immaterielle Vermögensgegenstände 129 148 Sachanlagen 419 304 Finanzanlagen 3.503 3.476 Anlagevermögen 4.051 3.928 Vorräte 38 29 Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 2.312 1.928 Flüssige Mittel, Wertpapiere 934 736 Umlaufvermögen 3.284 2.693 Rechnungsabgrenzungsposten 80 73 Bilanzsumme 7.415 6.694 Passiva Eigenkapital 2.051 2.489 Rückstellungen 390 393 Verbindlichkeiten und sonstige Posten 4.974 3.812 Bilanzsumme 7.415 6.694 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Bilanzsumme steigt um 11 % Zum Ende des Geschäftsjahres 2014 stieg die Bilanzsumme gegenüber dem Vorjahr um 11 % auf 7,415 Mrd. € (2013: 6,694 Mrd. €). Dies ist im Wesentlichen auf einen Anstieg der Forderungen und sonstigen Vermögensgegenstände in Höhe von 384 Mio. € zurückzuführen. Eigenkapital 18 % unter Vorjahresniveau Das Eigenkapital verringerte sich zum Ende des Geschäftsjahres 2014 um 18 % auf 2,051 Mrd. € (2013: 2,489 Mrd. €). Verantwortlich hierfür war im Wesentlichen der Rückkauf eigener Aktien sowie ein niedrigerer Bilanzgewinn im Vergleich zum Vorjahr. Die Eigenkapitalquote verringerte sich aufgrund dessen auf 28 %. Rückstellungen sinken um 1 % Zum Ende des Geschäftsjahres 2014 sanken die Rückstellungen um 1% auf 390 Mio. € (2013: 393 Mio. €). Verbindlichkeiten und sonstige Posten steigen um 30 % Die Verbindlichkeiten und sonstigen Posten lagen zum 31. Dezember 2014 mit 4,974 Mrd. € um 30 % über dem Vorjahresniveau (2013: 3,812 Mrd. €). Der Anstieg resultierte in erster Linie aus der Begebung von zwei Eurobonds im Gesamtwert von 1 Mrd. €. Mittelzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit spiegelt Jahresüberschuss wider Die adidas AG erwirtschaftete einen Mittelzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit in Höhe von 61 Mio. € (2013: 89 Mio. €). Die Veränderung zum Vorjahr resultierte vor allem aus den gestiegenen Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen. Der Nettomittelabfluss aus der Investitionstätigkeit betrug 221 Mio. € (2013: 115 Mio. €). Dies ist insbesondere auf Auszahlungen für Investitionen in das Sachanlagevermögen und das immaterielle Anlagevermögen in Höhe von 195 Mio. € zurückzuführen. Aus der Finanzierungstätigkeit ergab sich ein Mittelzufluss in Höhe von 359 Mio. € (2013: Mittelabfluss von 287 Mio. €). Der Mittelzufluss aus der Finanzierungstätigkeit ist auf die Begebung von zwei Eurobonds zurückzuführen. Dem gegenüber steht die Dividendenzahlung in Höhe von 314 Mio. € und der Rückkauf eigener Aktien in Höhe von 300 Mio. €. Infolge dieser Entwicklungen erhöhte sich der Finanzmittelbestand der adidas AG gegenüber dem Vorjahr auf 934 Mio. € (2013: 736 Mio. €). Die adidas AG verfügt über eine zugesagte syndizierte Kreditlinie in Höhe von 500 Mio. €, die zum 31. Dezember 2014 nicht in Anspruch genommen wurde. → siehe Treasury, S. 121 Die adidas AG ist jederzeit in der Lage, ihren finanziellen Verpflichtungen nachzukommen. Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB und § 289 Abs. 4 HGB Zusammensetzung des gezeichneten Kapitals Das Grundkapital der adidas AG beläuft sich auf 209.216.186 € (Stand: 31. Dezember 2014), eingeteilt in ebenso viele nennwertlose, auf den Namen lautende Stückaktien, die jeweils mit 1 € am Grundkapital beteiligt sind (,Aktien'). Ein Anspruch der Aktionäre auf Verbriefung ist gemäß § 4 Abs. 9 der Satzung grundsätzlich ausgeschlossen. Jede Aktie gewährt in der Hauptversammlung eine Stimme. Mit allen Aktien sind die gleichen Rechte und Pflichten verbunden. Zum 31. Dezember 2014 besitzt die adidas AG 4.889.142 eigene Aktien, aus denen der Gesellschaft gemäß § 71b AktG keine Rechte zustehen. → siehe Erläuterung 25, S. 221 In den USA haben wir American Depositary Receipts (ADRs) begeben. ADRs sind Hinterlegungsscheine nicht-amerikanischer Aktien, die an den US-Börsen anstelle der Originalaktien gehandelt werden. Zwei ADRs entsprechen jeweils einer Aktie. → siehe Unsere Aktie, S. 38 Beschränkungen, die die Stimmrechte oder die Übertragung von Aktien betreffen Vertragliche Vereinbarungen mit der adidas AG oder sonstige Vereinbarungen, die die Stimmrechte oder die Übertragung von Aktien beschränken, sind uns nicht bekannt. Aufgrund des Code of Conduct in Verbindung mit einer internen Richtlinie der adidas AG bestehen jedoch für Vorstände beim Kauf und Verkauf von adidas AG Aktien gewisse Sperrfristen im Zusammenhang mit der Veröffentlichung von Quartals- und Jahresergebnissen. Entsprechende Sperrfristen gelten auch für Mitarbeiter, die Zugang zu noch nicht veröffentlichten Geschäftsergebnissen haben. Beschränkungen des Stimmrechts können ferner aufgrund von Vorschriften des Aktiengesetzes, etwa gemäß § 136 AktG oder für eigene Aktien gemäß § 71b AktG, sowie aufgrund kapitalmarktrechtlicher Vorschriften, insbesondere gemäß §§ 21 ff. WpHG, bestehen. Beteiligungen am Grundkapital, die 10 % der Stimmrechte überschreiten Beteiligungen am Grundkapital der adidas AG, die 10 % der Stimmrechte überschreiten, sind uns nicht mitgeteilt worden und auch ansonsten nicht bekannt. Aktien mit Sonderrechten Aktien mit Sonderrechten, insbesondere mit solchen, die Kontrollbefugnisse verleihen, bestehen nicht. Stimmrechtskontrolle bei Beteiligungen von Arbeitnehmern am Kapital Arbeitnehmer, die adidas AG Aktien halten, üben ihre Kontrollrechte wie andere Aktionäre unmittelbar nach Maßgabe der gesetzlichen Vorschriften und der Satzung aus. Ernennung und Abberufung des Vorstands Die Bestimmung der konkreten Anzahl der Vorstandsmitglieder, ihre Bestellung und Abberufung sowie die Bestellung des Vorstandsvorsitzenden erfolgen gemäß § 6 der Satzung und § 84 AktG durch den Aufsichtsrat. Der Vorstand der adidas AG besteht grundsätzlich aus mindestens zwei Personen und derzeit aus dem Vorstandsvorsitzenden sowie vier weiteren Mitgliedern. Vorstandsmitglieder dürfen für einen Zeitraum von höchstens fünf Jahren bestellt werden. Eine wiederholte Bestellung oder Verlängerung der Amtszeit für jeweils höchstens fünf Jahre ist zulässig. → siehe Vorstand, S. 10 Der Aufsichtsrat kann die Bestellung zum Vorstandsmitglied bzw. zum Vorstandsvorsitzenden widerrufen, wenn ein wichtiger Grund, z. B. eine grobe Pflichtverletzung oder ein Vertrauensentzug durch die Hauptversammlung, vorliegt. Da die adidas AG den Regelungen des Mitbestimmungsgesetzes (MitbestG) unterliegt, ist für die Bestellung von Mitgliedern des Vorstands, aber auch für deren Abberufung eine Mehrheit von mindestens zwei Dritteln der Aufsichtsratsmitglieder erforderlich (§ 31 MitbestG). Kommt eine solche Mehrheit bei der ersten Abstimmung im Aufsichtsrat nicht zustande, so hat der Vermittlungsausschuss einen Vorschlag zu unterbreiten, der andere Vorschläge jedoch nicht ausschließt. Die Bestellung bzw. Abberufung erfolgt dann in einer zweiten Abstimmung mit einfacher Mehrheit der Stimmen der Aufsichtsratsmitglieder. Wird auch hierbei die erforderliche Mehrheit nicht erreicht, erfolgt eine dritte Abstimmung, die erneut einer einfachen Mehrheit bedarf, bei der dem Aufsichtsratsvorsitzenden jedoch zwei Stimmen zustehen. Fehlt ein erforderliches Vorstandsmitglied, hat darüber hinaus in dringenden Fällen das Amtsgericht Fürth gemäß § 85 Abs. 1 AktG auf Antrag eines Beteiligten ein Vorstandsmitglied zu bestellen. Satzungsänderungen Die Satzung der adidas AG kann gemäß § 179 Abs. 1 Satz 1 AktG grundsätzlich nur durch einen Beschluss der Hauptversammlung geändert werden. Gemäß § 21 Abs. 3 der Satzung in Verbindung mit § 179 Abs. 2 Satz 2 AktG beschließt die Hauptversammlung der adidas AG über Satzungsänderungen grundsätzlich mit einfacher Mehrheit der abgegebenen Stimmen und mit einfacher Mehrheit des bei der Beschlussfassung vertretenen Grundkapitals. Soweit das Gesetz zwingend eine größere Stimm- oder Kapitalmehrheit vorschreibt, ist diese maßgeblich. Änderungen der Satzung, die lediglich die Fassung betreffen, kann jedoch der Aufsichtsrat gemäß § 179 Abs. 1 Satz 2 AktG in Verbindung mit § 10 Abs. 1 der Satzung beschließen. Befugnisse des Vorstands Die Befugnisse des Vorstands sind in §§ 76 ff. AktG in Verbindung mit § 7 der Satzung geregelt. Er hat insbesondere die Aufgabe, die adidas AG unter eigener Verantwortung zu leiten und die Gesellschaft gerichtlich und außergerichtlich zu vertreten. Befugnisse des Vorstands hinsichtlich Aktienausgabe Die Befugnisse des Vorstands zur Ausgabe von Aktien ergeben sich aus § 4 der Satzung und den gesetzlichen Bestimmungen: Genehmigtes Kapital ― Bis zum 30. Juni 2016 ist der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital durch Ausgabe neuer Aktien gegen Sacheinlagen einmalig oder mehrmals, insgesamt jedoch um höchstens 25.000.000 € zu erhöhen (Genehmigtes Kapital 2013/II). ― Bis zum 30. Juni 2018 ist der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmalig oder mehrmals, insgesamt jedoch um höchstens 50.000.000 € zu erhöhen (Genehmigtes Kapital 2013/I). ― Bis zum 30. Juni 2018 ist der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmalig oder mehrmals, insgesamt jedoch um höchstens 20.000.000 € zu erhöhen (Genehmigtes Kapital 2013/III). Die vorstehenden Ermächtigungen sehen vor, dass das Bezugsrecht der Aktionäre mit Zustimmung des Aufsichtsrats jeweils in bestimmten Fällen ausgeschlossen werden kann. → siehe Erläuterung 25, S. 221 Bedingtes Kapital ― Das Grundkapital der Gesellschaft ist um bis zu 36.000.000 € bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2010). Das Bedingte Kapital dient dem Zweck, den Inhabern bzw. Gläubigern von Schuldverschreibungen, die aufgrund des Beschlusses der Hauptversammlung vom 6. Mai 2010 begeben wurden, Options- bzw. Wandlungsrechte auf insgesamt bis zu 36.000.000 Aktien nach näherer Maßgabe der jeweiligen Bedingungen der Schuldverschreibungen zu gewähren. Der Vorstand hat mit Zustimmung des Aufsichtsrats am 14. März 2012 eine Wandelanleihe unter Ausschluss des Bezugsrechts der Aktionäre begeben und damit von der Ermächtigung der Hauptversammlung vom 6. Mai 2010 teilweise Gebrauch gemacht. Die Aktien werden jedoch nur insoweit ausgegeben, wie die Inhaber von Teilschuldverschreibungen von ihren Wandlungsrechten Gebrauch machen. Die Gesamtzahl der an die Inhaber der Teilschuldverschreibungen im Falle der vollständigen Wandlung auszugebenden Aktien beläuft sich derzeit auf insgesamt 6.056.447 Aktien. Im Übrigen wurde die Ermächtigung zur Ausgabe von Options- und/oder Wandelanleihen vom 6. Mai 2010 mit Beschluss der Hauptversammlung vom 8. Mai 2014 aufgehoben. ― Des Weiteren ist das Grundkapital der Gesellschaft um bis zu 12.500.000 € bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2014). Das Bedingte Kapital dient dem Zweck, den Inhabern bzw. Gläubigern von Schuldverschreibungen, die aufgrund des Beschlusses der Hauptversammlung vom 8. Mai 2014 begeben wurden, Options- bzw. Wandlungsrechte auf insgesamt bis zu 12.500.000 Aktien nach näherer Maßgabe der jeweiligen Bedingungen der Schuldverschreibungen zu gewähren. Bis zum 7. Mai 2019 ist der Vorstand mit Zustimmung des Aufsichtsrats aufgrund des Beschlusses der Hauptversammlung vom 8. Mai 2014 ermächtigt, einmalig oder mehrmals Options- und/oder Wandelanleihen im Gesamtnennbetrag von bis zu 1 Mrd. € mit oder ohne Laufzeitbeschränkung gegen Bareinlagen zu begeben und für Schuldverschreibungen, die von nachgeordneten Konzernunternehmen der Gesellschaft begeben werden, die Garantie zu übernehmen. Der Vorstand ist ferner ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre auf die Schuldverschreibungen für Spitzenbeträge auszuschließen sowie auch insoweit auszuschließen, wie dies zur Einräumung von Bezugsrechten, die Inhabern bzw. Gläubigern von bereits zuvor begebenen Schuldverschreibungen zustehen, erforderlich ist. Schließlich ist der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre auch dann auszuschließen, wenn der Ausgabepreis der Schuldverschreibungen ihren hypothetischen Marktwert nicht wesentlich unterschreitet und die Anzahl der auszugebenden Aktien 10 % des Grundkapitals nicht überschreitet. Auf die 10 %-Grenze ist in bestimmten weiteren Fällen die Ausgabe von neuen oder die Verwendung eigener Aktien anzurechnen. Der Vorstand hat von der Ermächtigung der Hauptversammlung zur Ausgabe von Options- und/oder Wandelanleihen vom 8. Mai 2014 bislang keinen Gebrauch gemacht. Befugnisse des Vorstands hinsichtlich Aktienrückkauf Die Befugnisse des Vorstands zum Erwerb eigener Aktien ergeben sich aus §§ 71 ff. AktG sowie zum Bilanzstichtag aus der Ermächtigung durch die Hauptversammlung vom 8. Mai 2014. ― Der Vorstand ist ermächtigt, bis zum 7. Mai 2019 eigene Aktien in Höhe von insgesamt bis zu 10 % des zum Zeitpunkt der Beschlussfassung bestehenden (oder ggf. des zum Zeitpunkt der Inanspruchnahme der Ermächtigung niedrigeren) Grundkapitals zu jedem zulässigen Zweck im Rahmen der gesetzlichen Beschränkungen zu erwerben. Die Ermächtigung kann durch die Gesellschaft, aber auch durch nachgeordnete Konzernunternehmen oder für ihre oder deren Rechnung durch von der Gesellschaft oder von einem nachgeordneten Konzernunternehmen beauftragte Dritte ausgenutzt werden. Der Rückkauf erfolgt über die Börse, mittels einer öffentlichen Einladung zur Abgabe von Verkaufsofferten, eines öffentlichen Kaufangebots oder durch die Einräumung von Andienungsrechten an die Aktionäre. Die Ermächtigung enthält auch Festlegungen über den höchsten und niedrigsten Gegenwert, der jeweils gewährt werden darf. Die Verwendungszwecke der aufgrund dieser Ermächtigung erworbenen eigenen Aktien können dem Punkt 8 der Tagesordnung der Hauptversammlung vom 8. Mai 2014 entnommen werden. Insbesondere können die Aktien wie folgt verwendet werden: ― Sie können über die Börse, durch ein öffentliches Angebot an alle Aktionäre oder gegen Barzahlung (begrenzt auf 10 % des Grundkapitals unter Berücksichtigung bestimmter Anrechnungen) durch anderweitigen Verkauf zu einem Preis, der den Börsenpreis von Aktien gleicher Ausstattung nicht wesentlich unterschreitet, veräußert werden. ― Sie können zum Zweck des unmittelbaren oder mittelbaren Erwerbs von Unternehmen, Unternehmensteilen, Beteiligungen an Unternehmen oder sonstiger Wirtschaftsgüter oder im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen angeboten und übertragen werden. ― Sie können als Gegenleistung für den Erwerb von gewerblichen Schutzrechten oder Immaterialgüterrechten oder für den Erwerb daran bestehender Lizenzen, auch durch nachgeordnete Konzernunternehmen, angeboten und veräußert werden. ― Sie können zur Erfüllung von Options- bzw. Wandlungsrechten oder Options- bzw. Wandlungspflichten oder einem Aktienlieferungsrecht der Gesellschaft aus von der Gesellschaft oder einem nachgeordneten Konzernunternehmen begebenen Options- und/oder Wandelanleihen verwendet werden. ― Sie können eingezogen werden, ohne dass die Einziehung oder deren Durchführung eines weiteren Hauptversammlungsbeschlusses bedarf. Die Aktien können ferner als Vergütung in Form einer Aktientantieme an Mitglieder des Vorstands mit der Maßgabe übertragen werden, dass die Veräußerung durch den Vorstand erst nach einer Sperrfrist von mindestens drei Jahren ab Übertragung zulässig ist. Die Zuständigkeit hierfür liegt beim Aufsichtsrat. Im Falle der Verwendung von Aktien zu den oben genannten Zwecken, mit Ausnahme der Einziehung von Aktien, ist das Bezugsrecht der Aktionäre ausgeschlossen. Der Aufsichtsrat kann bestimmen, dass Maßnahmen aufgrund dieser Ermächtigung nur mit seiner Zustimmung oder der Zustimmung eines Aufsichtsratsausschusses vorgenommen werden dürfen. Der Vorstand hat von der Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien im Berichtsjahr teilweise Gebrauch gemacht. Im Zeitraum vom 7. November 2014 bis einschließlich 12. Dezember 2014 hat die adidas AG 4.889.142 Aktien über die Börse erworben. ― Der Vorstand ist unter der von der Hauptversammlung am 8. Mai 2014 beschlossenen Ermächtigung ferner befugt, den Aktienerwerb auch unter Einsatz von Eigenkapitalderivaten durchzuführen, die mit einem Kreditinstitut oder Finanzdienstleistungsinstitut zu marktnahen Konditionen abgeschlossen werden. Die adidas AG kann auf physische Belieferung gerichtete Call-Optionen erwerben und/oder Put-Optionen verkaufen bzw. eine Kombination aus Call- und Put-Optionen oder andere Eigenkapitalderivate verwenden, wenn durch die Optionsbedingungen sichergestellt ist, dass diese nur mit Aktien beliefert werden, die ihrerseits unter Wahrung des Gleichbehandlungsgrundsatzes erworben wurden. Alle Aktienerwerbe unter Einsatz der wie oben ausgeführten Eigenkapitalderivate sind dabei auf Aktien im Umfang von höchstens 5 % des zum Zeitpunkt der Beschlussfassung der Hauptversammlung über diese Ermächtigung bestehenden (oder ggf. des zum Zeitpunkt der Inanspruchnahme der Ermächtigung niedrigeren) Grundkapitals beschränkt. Die Laufzeit der Optionen darf jeweils 18 Monate nicht überschreiten und muss ferner so gewählt sein, dass der Erwerb der Aktien in Ausübung der Optionen nicht nach dem 7. Mai 2019 erfolgt. Die Ermächtigung enthält auch Festlegungen über den höchsten und niedrigsten Gegenwert, der jeweils gewährt werden darf. Für die Verwendung, den Bezugsrechtsausschluss und die Einziehung von Aktien, die unter Einsatz von Eigenkapitalderivaten erworben wurden, gelten die von der Hauptversammlung festgesetzten (oben dargestellten) allgemeinen Regelungen entsprechend. Change of Control/Entschädigungsvereinbarungen Die wesentlichen Vereinbarungen der adidas AG, die unter der Bedingung eines Kontrollwechsels (Change of Control) stehen, betreffen Finanzierungsvereinbarungen. Für den Fall eines Kontrollwechsels sehen diese wie üblich für den Kreditgeber das Recht zur Kündigung und vorzeitigen Fälligstellung der Rückzahlung vor. Mit den Mitgliedern des Vorstands sowie Arbeitnehmern bestehen keine Vereinbarungen über Entschädigungsleistungen für den Fall eines Übernahmeangebots. Geschäftsentwicklung nach Segmenten Der adidas Konzern gliedert seine betriebliche Tätigkeit in drei Berichtssegmente: Großhandel, Einzelhandel und Andere Geschäftssegmente. Das Großhandelssegment umfasst die Geschäftstätigkeit der Marken adidas und Reebok mit Einzelhändlern. Das Einzelhandelssegment umfasst neben den eigenen Einzelhandelsaktivitäten auch das E-Commerce-Geschäft der Marken adidas und Reebok. Die Ergebnisse von TaylorMade-adidas Golf, Reebok-CCM Hockey sowie der Anderen Zentral Geführten Marken, zu denen Marken wie Y-3 und Five Ten gehören, werden unter Andere Geschäftssegmente zusammengefasst. Geschäftsentwicklung Großhandel Ergebnisse des Großhandelssegments für das Geschäftsjahr 2014 Im Geschäftsjahr 2014 stieg der Umsatz im Großhandelssegment währungsbereinigt um 6 %. Verantwortlich hierfür waren deutliche Zuwächse bei adidas. Der Umsatz von Reebok blieb 2014 im Vergleich zum Vorjahr stabil. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Segmentumsatzerlöse in Euro aus. Der Umsatz im Großhandelssegment erhöhte sich im Vergleich zum Vorjahr um 3 % auf 9,376 Mrd. € (2013: 9,100 Mrd. €). → siehe Tabelle 01 Das Bruttoergebnis des Großhandelssegments lag im Geschäftsjahr 2014 mit 3,911 Mrd. € um 1 % über dem Vorjahresniveau (2013: 3,884 Mrd. €). Die Bruttomarge im Großhandelssegment verringerte sich um 1,0 Prozentpunkte auf 41,7 % (2013: 42,7 %). Der positive Effekt eines günstigeren Produktmix wurde durch negative Währungseffekte, resultierend aus der Abwertung von Währungen wie dem argentinischen Peso und dem brasilianischen Real, sowie einen weniger günstigen Preismix mehr als aufgehoben. → siehe Tabelle 01 01 / Großhandel im Überblick (in Mio. €) scroll 2014 2013 Veränderung Umsatzerlöse 9.376 9.100 3 % Bruttoergebnis 3.911 3.884 1 % Bruttomarge 41,7 % 42,7 % - 1,0 PP Segmentbetriebsergebnis 3.100 3.082 1 % Operative Marge des Segments 33,1 % 33,9 % - 0,8 PP 02 / Großhandel Umsatzerlöse nach Regionen (in Mio. €) scroll 2014 2013 Veränderung Veränderung (währungsneutral) Westeuropa 3.156 2.940 7 % 7 % Europäische Schwellenländer 625 545 15 % 23 % Nordamerika 1.485 1.633 - 9 % - 8 % China 1.516 1.403 8 % 8 % Andere Asiatische Märkte 1.401 1.368 2 % 6 % Lateinamerika 1.193 1.210 - 1 % 14 % Gesamt1) 9.376 9.100 3 % 6 % 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Nach Marken betrachtet verringerte sich die Bruttomarge von adidas aus der Großhandelstätigkeit um 0,9 Prozentpunkte auf 43,3 % (2013: 44,2 %). Die Bruttomarge der Marke Reebok aus der Großhandelstätigkeit ging um 2,4 Prozentpunkte auf 28,6 % zurück (2013: 31,0 %). Segmentaufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Großhandelssegment beinhalten in erster Linie Aufwendungen des Sales-Working-Budgets sowie Aufwendungen für Vertriebspersonal, Verwaltung und Logistik. Im Geschäftsjahr 2014 lagen die Segmentaufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit mit 810 Mio. € um 1% über dem Vorjahresniveau (2013: 802 Mio. €). Verantwortlich hierfür waren in erster Linie höhere Aufwendungen des Sales-Working-Budgets. Die Segmentaufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz verringerten sich um 0,2 Prozentpunkte auf 8,6 % (2013: 8,8 %). Das Segmentbetriebsergebnis verbesserte sich um 1 % auf 3,100 Mrd. € (2013: 3,082 Mrd. €). Die operative Marge des Segments verringerte sich um 0,8 Prozentpunkte auf 33,1 % (2013: 33,9 %). Der positive Effekt niedrigerer Segmentaufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz wurde durch eine niedrigere Bruttomarge mehr als aufgehoben. → siehe Tabelle 01 Entwicklung des Großhandelssegments nach Regionen Im Geschäftsjahr 2014 wuchs der währungsbereinigte Umsatz im Großhandelssegment in allen Regionen mit Ausnahme von Nordamerika. In Westeuropa nahm der währungsbereinigte Umsatz um 7 % zu, vor allem infolge von deutlichen Zuwächsen in Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Polen und Spanien. In den Europäischen Schwellenländern stieg der währungsbereinigte Umsatz dank zweistelliger Zuwächse in allen wichtigen Märkten der Region um 23 %. In Nordamerika verringerte sich der Umsatz im Großhandelssegment aufgrund von Rückgängen in den USA auf währungsbereinigter Basis um 8 %. In China legte der währungsbereinigte Umsatz um 8 % zu. In den Anderen Asiatischen Märkten wuchs der Umsatz währungsbereinigt um 6 %. Dieser Anstieg resultierte hauptsächlich aus Zuwächsen in Südkorea, Japan und Indien. In Lateinamerika erhöhte sich der Umsatz, unterstützt durch zweistellige Steigerungen in fast allen Märkten, insbesondere in Argentinien, Mexiko und Chile, währungsbereinigt um 14 %. Währungseffekte wirkten sich unterschiedlich auf die Umsatzerlöse der Regionen in Euro aus. → siehe Tabelle 02 03 / Großhandel Umsatzerlöse nach Regionen 04 / Großhandel Umsatzerlöse nach Marken Entwicklung des Großhandelssegments nach Marken Im Jahr 2014 stieg der Großhandelsumsatz von adidas Sport Performance auf währungsbereinigter Basis um 6 %. Hauptgrund für diese Entwicklung war ein zweistelliger Umsatzanstieg in den Kategorien Fußball und Running. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Der Umsatz von adidas Sport Performance lag mit 6,147 Mrd. € um 3 % über dem Vorjahresniveau (2013: 5,970 Mrd. €). Der Großhandelsumsatz von adidas Originals & Sport Style stieg währungsbereinigt um 7 %. Dieses Umsatzplus war primär zweistelligen Steigerungen bei adidas NEO zuzuschreiben. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Der Umsatz von adidas Originals & Sport Style nahm um 5 % auf 2,264 Mrd. € zu (2013: 2,156 Mrd. €). Der währungsbereinigte Umsatz von Reebok im Großhandelssegment blieb gegenüber dem Vorjahr stabil. Wachstum in den Kategorien Fitness Training, Walking und Studio wurde durch Rückgänge in der Kategorie Fitness Running und bei Classics aufgehoben. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Der Umsatz von Reebok verringerte sich um 5 % auf 1,000 Mrd. € (2013: 1,050 Mrd. €). 05 / Großhandel Umsatzerlöse nach Quartalen (in Mio. €) 06 / Großhandel Bruttomarge nach Quartalen (in %) 07 / Großhandel Segmentbetriebsergebnis nach Quartalen (in Mio. €) Geschäftsentwicklung Einzelhandel Ergebnisse des Einzelhandelssegments für das Geschäftsjahr 2014 Im Geschäftsjahr 2014 wuchs der Umsatz im Einzelhandelssegment währungsbereinigt um 21 %. Diese Entwicklung war zweistelligen Wachstumsraten sowohl bei adidas als auch bei Reebok zuzuschreiben. Die Umsatzerlöse von Concept Stores, Factory Outlets und Concession Corners legten alle im zweistelligen Prozentbereich gegenüber dem Vorjahr zu. eCommerce verzeichnete einen währungsbereinigten Umsatzanstieg in Höhe von 72 %. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Segmentumsatzerlöse in Euro aus. Der Umsatz erhöhte sich um 11 % auf 3,842 Mrd. € (2013: 3,446 Mrd. €). Auf vergleichbarer Basis stieg der währungsbereinigte Umsatz, aufgrund von Wachstum bei allen Einzelhandelsformaten und in allen Regionen, um 9 % gegenüber dem Vorjahr. → siehe Glossar, S. 258 → siehe Tabelle 08 → siehe Glossar, S. 258 Das Bruttoergebnis im Einzelhandelssegment stieg im Geschäftsjahr 2014 um 6 % auf 2,281 Mrd. € (2013: 2,143 Mrd. €). Die Bruttomarge im Einzelhandelssegment ging um 2,8 Prozentpunkte auf 59,4 % zurück (2013: 62,2 %). Der positive Effekt eines besseren Produktmix wurde durch einen weniger günstigen Preismix mehr als aufgehoben. Insbesondere die Abwertung des russischen Rubels gegenüber dem Euro und dem US-Dollar wirkte sich 2014 deutlich negativ aus. Nach Marken betrachtet verringerte sich die Bruttomarge bei adidas um 2,8 Prozentpunkte auf 60,3 % (2013: 63,1 %). Bei Reebok lag die Bruttomarge mit 54,1 % um 3,3 Prozentpunkte unter dem Vorjahreswert (2013: 57,4 %). → siehe Tabelle 08 Segmentaufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Einzelhandel beinhalten in erster Linie Personal- und Mietaufwendungen sowie Sales-Working-Budget-Aufwendungen. Im Geschäftsjahr 2014 erhöhten sich die Segmentaufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit um 10 % auf 1,608 Mrd. € (2013: 1,465 Mrd. €). 08 / Einzelhandel im Überblick (in Mio. €) scroll 2014 2013 Veränderung Umsatzerlöse 3.842 3.446 11 % Bruttoergebnis 2.281 2.143 6 % Bruttomarge 59,4 % 62,2 % - 2,8 PP Segmentbetriebsergebnis 673 678 - 1 % Operative Marge des Segments 17,5 % 19,7 % - 2,1 PP 09 / Einzelhandel Umsatzerlöse nach Regionen (in Mio. €) scroll 2014 2013 Veränderung Veränderung (währungsneutral) Westeuropa 673 545 23 % 23 % Europäische Schwellenländer 1.284 1.297 - 1 % 18 % Nordamerika 732 639 15 % 15 % China 270 216 25 % 26 % Andere Asiatische Märkte 463 406 14 % 19 % Lateinamerika 419 344 22 % 39 % Gesamt1) 3.842 3.446 11 % 21 % 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Diese Entwicklung resultierte hauptsächlich aus höheren Aufwendungen infolge der gestiegenen Anzahl eigener Einzelhandelsgeschäfte, insbesondere in Schwellenländern. Höhere Sales-Working-Budget-Aufwendungen trugen ebenfalls zu dieser Entwicklung bei. Die Segmentaufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz verringerten sich um 0,7 Prozentpunkte auf 41,8 % (2013: 42,5 %). Das Segmentbetriebsergebnis verringerte sich im Geschäftsjahr 2014 um 1 % auf 673 Mio. € (2013: 678 Mio. €). Die operative Marge des Segments ging um 2,1 Prozentpunkte auf 17,5 % zurück (2013: 19,7 %). Die positiven Effekte niedrigerer Segmentaufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz wurden durch eine niedrigere Bruttomarge mehr als aufgehoben. → siehe Tabelle 08 Entwicklung des Einzelhandelssegments nach Regionen Im Einzelhandelssegment verzeichneten alle Regionen auf währungsbereinigter Basis einen zweistelligen Umsatzanstieg. In Westeuropa nahm der Einzelhandelsumsatz, vor allem infolge zweistelliger Zuwächse in Großbritannien, Frankreich, Deutschland und Spanien, währungsbereinigt um 23 % zu. In den Europäischen Schwellenländern stieg der Umsatz dank zweistelliger Zuwächse in allen Märkten währungsbereinigt um 18 %. In Nordamerika wuchs der Umsatz im Einzelhandelssegment aufgrund einer zweistelligen Steigerung sowohl in den USA als auch in Kanada währungsbereinigt um 15 %. In China lagen die Umsatzerlöse währungsbereinigt um 26 % über dem Vorjahresniveau. In den Anderen Asiatischen Märkten nahm der Umsatz währungsbereinigt um 19 % zu. Dieser Anstieg resultierte hauptsächlich aus einem zweistelligen Wachstum in Japan und Südkorea. In Lateinamerika erhöhte sich der Einzelhandelsumsatz infolge zweistelliger Zuwächse in allen Märkten, primär jedoch in Argentinien, Kolumbien und Brasilien, währungsbereinigt um 39 %. Währungseffekte wirkten sich unterschiedlich auf die Umsatzerlöse der Regionen in Euro aus. → siehe Tabelle 09 Entwicklung des Einzelhandelssegments nach Marken Im Geschäftsjahr 2014 verzeichneten sowohl adidas als auch Reebok zweistellige Wachstumsraten im Einzelhandelssegment. Der währungsbereinigte Umsatz von adidas Sport Performance erhöhte sich um 22 %. Dies war primär zweistelligen Zuwächsen in den Kategorien Fußball, Training und Running zuzuschreiben. Der Einzelhandelsumsatz von adidas Originals & Sport Style nahm auf währungsbereinigter Basis ebenfalls um 22 % zu. Ausschlaggebend für diese Entwicklung waren zweistellige Steigerungen bei adidas Originals und adidas NEO. Der währungsbereinigte Einzelhandelsumsatz von Reebok lag vor allem aufgrund zweistelliger Zuwächse in der Kategorie Fitness Training und bei Classics um 14 % über dem Vorjahresniveau. Auf vergleichbarer Basis stieg der währungsbereinigte Einzelhandelsumsatz bei adidas um 10 %. Bei Reebok erhöhte sich der währungsbereinigte Einzelhandelsumsatz auf vergleichbarer Basis um 1 %. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Der Umsatz der eigenen Einzelhandelsgeschäfte von adidas Sport Performance stieg um 13 % auf 2,112 Mrd. € (2013: 1,875 Mrd. €), der Umsatz der eigenen Einzelhandelsgeschäfte von adidas Originals & Sport Style nahm ebenfalls um 13 % auf 1,153 Mrd. € zu (2013: 1,020 Mrd. €). Der Umsatz der eigenen Einzelhandelsgeschäfte von Reebok erhöhte sich um 5 % auf 578 Mio. € (2013: 549 Mio. €). Anzahl der Einzelhandelsgeschäfte Zum 31. Dezember 2014 führte das Einzelhandelssegment des adidas Konzerns 2.913 Geschäfte. Dies bedeutet einen Nettoanstieg um 173 Geschäfte gegenüber 2.740 Geschäften zum Ende des Vorjahres. Die Gesamtzahl der Geschäfte setzte sich aus 1.616 adidas Geschäften und 446 Reebok Geschäften zusammen (31. Dezember 2013: 1.557 adidas Geschäfte, 404 Reebok Geschäfte). Zudem führte das Einzelhandelssegment 851 Factory Outlets (31. Dezember 2013: 779). Im Verlauf des Jahres eröffnete der Konzern 409 neue Geschäfte, 236 wurden geschlossen und 145 umgestaltet. Entwicklung nach Einzelhandelsformaten Der Umsatz der Concept Stores beinhaltet die Umsatzerlöse von adidas und Reebok Concept Stores. Im Geschäftsjahr 2014 stieg der Umsatz der Concept Stores aufgrund zweistelliger Zuwächse sowohl bei adidas als auch bei Reebok währungsbereinigt um 20 %. Auf vergleichbarer Basis erhöhte sich der Umsatz der Concept Stores währungsbereinigt um 12 %. Im Verlauf des Jahres eröffnete der Konzern 251 neue Concept Stores, 166 wurden geschlossen. Infolgedessen erhöhte sich die Anzahl der Concept Stores zum Jahresende um 85 auf 1.746 (31. Dezember 2013: 1.661); davon gehörten 1.409 Concept Stores zur Marke adidas und 337 zur Marke Reebok. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Der Umsatz der Concept Stores legte 2014 um 7 % auf 1,686 Mrd. € zu (2013: 1,573 Mrd. €). → siehe Tabelle 16 Der Umsatz der Factory Outlets beinhaltet die Umsatzerlöse von Factory Outlets der Marken adidas und Reebok. Im Jahr 2014 stieg der Umsatz der Factory Outlets währungsbereinigt um 13 %. adidas verzeichnete einen zweistelligen Umsatzanstieg, bei Reebok erhöhte sich der Umsatz im niedrigen einstelligen Bereich. Auf vergleichbarer Basis wuchs der währungsbereinigte Umsatz der Factory Outlets um 5 %. Im Verlauf des Jahres eröffnete der Konzern 126 neue Factory Outlets, 54 wurden geschlossen. Infolgedessen stieg die Anzahl der Factory Outlets zum Ende des Jahres um 72 auf 851 (31. Dezember 2013: 779). Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Die Umsatzerlöse der Factory Outlets stiegen im Geschäftsjahr 2014 um 6 % auf 1,602 Mrd. € (2013: 1,507 Mrd. €). → siehe Tabelle 16 Der Umsatz der Concession Corners beinhaltet die Umsatzerlöse der Concession Corners von adidas und Reebok. Im Jahr 2014 nahm der Umsatz der Concession Corners währungsbereinigt um 17 % zu. adidas verzeichnete hierbei einen zweistelligen Umsatzanstieg, die Umsätze von Reebok legten im mittleren einstelligen Bereich zu. Auf vergleichbarer Basis erhöhte sich der Umsatz der Concession Corners währungsbereinigt um 13 %. 10 / Einzelhandel Umsatzerlöse nach Regionen 11 / Einzelhandel Umsatzerlöse nach Vertriebsformaten 12 / Einzelhandel Umsatzerlöse nach Quartalen (in Mio. €) 13 / Einzelhandel Bruttomarge nach Quartalen (in %) 14 / Einzelhandel Segmentbetriebsergebnis nach Quartalen (in Mio. €) Im Verlauf des Jahres eröffnete der Konzern 32 neue Concession Corners, 16 wurden geschlossen. Infolgedessen erhöhte sich die Anzahl der Concession Corners zum Jahresende um 16 auf 316 (31. Dezember 2013: 300); davon gehörten 207 Concession Corners zur Marke adidas und 109 zur Marke Reebok. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Der Umsatz der Concession Corners lag mit 133 Mio. € um 15 % über dem Vorjahresniveau (2013: 115 Mio. €). → siehe Tabelle 16 Der eCommerce Umsatz umfasst die E-Commerce-Umsätze der Marken adidas und Reebok. Im Geschäftsjahr 2014 lagen die E-Commerce-Umsätze bei adidas und Reebok währungsbereinigt um 72 % über dem Vorjahresniveau. Dabei verzeichneten sowohl adidas als auch Reebok deutlich zweistellige Wachstumsraten. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Der Umsatz von eCommerce legte um 69 % auf 422 Mio. € zu (2013: 250 Mio. €). 15 / Einzelhandel Anzahl der Shops im Überblick 16 / Einzelhandel Entwicklung der Anzahl der Shops scroll Gesamt Concept Stores Factory Outlets Concession Corners 2013 2.740 1.661 779 300 Geöffnet 409 251 126 32 Geschlossen 236 166 54 16 Geöffnet (netto) 173 85 72 16 2014 2.913 1.746 851 316 Geschäftsentwicklung Andere Geschäftssegmente Ergebnisse der Anderen Geschäftssegmente für das Geschäftsjahr 2014 Im Geschäftsjahr 2014 verringerte sich der Umsatz in den Anderen Geschäftssegmenten auf währungsbereinigter Basis um 19 %. Verantwortlich hierfür waren zweistellige Rückgänge bei TaylorMade-adidas Golf. Bei Reebok-CCM Hockey stieg der Umsatz im hohen einstelligen Bereich. Die Anderen Zentral Geführten Marken verzeichneten eine zweistellige Umsatzsteigerung. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Der Umsatz in den Anderen Geschäftssegmenten lag mit 1,316 Mrd. € um 21 % unter dem Vorjahresniveau (2013: 1,657 Mrd. €). → siehe Tabelle 17 Das Bruttoergebnis verringerte sich 2014 um 31 % auf 457 Mio. € (2013: 660 Mio. €). Die Bruttomarge ging um 5,1 Prozentpunkte auf 34,7 % zurück (2013: 39,8 %). Diese Entwicklung war primär deutlich niedrigeren Produktmargen bei TaylorMade-adidas Golf zuzuschreiben. Diese resultierten aus den anhaltenden Aktivitäten zur Reduzierung der Lagerbestände im Einzelhandel, insbesondere in den USA, sowie der strategischen Entscheidung, für das Jahr 2014 geplante Produkteinführungen zu verschieben. → siehe Tabelle 17 Die Segmentaufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit in den Anderen Geschäftssegmenten beinhalten in erster Linie Aufwendungen für Vertriebspersonal und Verwaltung sowie Sales-Working-Budget-Aufwendungen für TaylorMade-adidas Golf und Reebok-CCM Hockey. Im Geschäftsjahr 2014 verringerten sich die Segmentaufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit, trotz Restrukturierungsaufwendungen zur Straffung der TaylorMade-adidas Golf Organisation, um 1 % auf 203 Mio. € (2013: 205 Mio. €). 17 / Andere Geschäftssegmente im Überblick1) (in Mio. €) scroll 2014 2013 Veränderung Umsatzerlöse 1.316 1.657 - 21 % Bruttoergebnis 457 660 - 31 % Bruttomarge 34,7 % 39,8 % - 5,1 PP Segmentbetriebsergebnis 254 455 - 44 % Operative Marge des Segments 19,3 % 27,4 % - 8,1 PP 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 18 / Andere Geschäftssegmente Umsatzerlöse nach Regionen 1) (in Mio. €) scroll 2014 2013 Veränderung Veränderung (währungsneutral) Westeuropa 282 291 - 3 % - 5 % Europäische Schwellenländer 23 24 - 5 % 7 % Nordamerika 755 931 - 19 % - 18 % China 25 36 - 32 % - 31 % Andere Asiatische Märkte 221 361 - 39 % - 35 % Lateinamerika 10 14 - 31 % - 20 % Gesamt2) 1.316 1.657 - 21 % - 19 % 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 2) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. Die Segmentaufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz nahmen um 3,0 Prozentpunkte auf 15,4 % zu (2013: 12,4 %). Das Segmentbetriebsergebnis verringerte sich im Geschäftsjahr 2014 um 44 % auf 254 Mio. € (2013: 455 Mio. €). Die operative Marge des Segments lag mit 19,3 % um 8,1 Prozentpunkte unter dem Vorjahresniveau (2013: 27,4 %). Verantwortlich für diese Entwicklung waren der Rückgang der Bruttomarge sowie der negative Effekt höherer Segmentaufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit im Verhältnis zum Umsatz. → siehe Tabelle 17 Entwicklung der Anderen Geschäftssegmente nach Regionen Im Geschäftsjahr 2014 ging der währungsbereinigte Umsatz in den Anderen Geschäftssegmenten in den meisten Regionen zurück. In Westeuropa verringerte sich der währungsbereinigte Umsatz aufgrund zweistelliger Rückgänge bei TaylorMade-adidas Golf um 5 %. Diese Rückgänge hoben zweistellige Zuwächse bei den Anderen Zentral Geführten Marken mehr als auf. Der Umsatz von Reebok-CCM Hockey ging im niedrigen einstelligen Bereich zurück. In den Europäischen Schwellenländern wuchs der Umsatz auf währungsbereinigter Basis um 7 %. Deutlich zweistellige Zuwächse bei Reebok-CCM Hockey wurden von Rückgängen bei TaylorMade-adidas Golf zum Teil aufgehoben. In Nordamerika ging der Umsatz, infolge zweistelliger Rückgänge bei TaylorMade-adidas Golf, währungsbereinigt um 18 % zurück. Bei Reebok-CCM Hockey stieg der Umsatz im hohen einstelligen Bereich. Die Anderen Zentral Geführten Marken erzielten eine zweistellige Umsatzsteigerung. In China, den Anderen Asiatischen Märkten und Lateinamerika verringerte sich der währungsbereinigte Umsatz, aufgrund zweistelliger Rückgänge bei TaylorMade-adidas Golf, um 31 % bzw. 35 % bzw. 20 %. Währungseffekte wirkten sich unterschiedlich auf die Umsatzerlöse der Regionen in Euro aus. → siehe Tabelle 18 Entwicklung der Anderen Geschäftssegmente nach Segmenten Bei TaylorMade-adidas Golf verringerte sich der währungsbereinigte Segmentumsatz im Geschäftsjahr 2014 um 28 %. Verantwortlich für diesen deutlichen Rückgang war die strategische Entscheidung von TaylorMade-adidas Golf, die Lagerbestände im Einzelhandel in der Kategorie Golf zu reduzieren und für das Jahr 2014 geplante Produkteinführungen zu verschieben. Dies führte 2014 zu einem zweistelligen Umsatzrückgang in den Kategorien Metallhölzer und Eisen. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse von TaylorMade-adidas Golf in Euro aus. Der Umsatz ging um 29 % auf 913 Mio. € zurück (2013: 1,285 Mrd. €). 19 / Andere Geschäftssegmente Umsatzerlöse nach Regionen1) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 20 / Andere Geschäftssegmente Umsatzerlöse nach Segmenten1) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. Der währungsbereinigte Umsatz von Reebok-CCM Hockey legte um 7 % zu. Dieser Anstieg war vor allem Zuwächsen in wichtigen Kategorien wie Schläger, Schutzausrüstung und Eishockey-Bekleidung zuzuschreiben. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Der Umsatz von Reebok-CCM Hockey legte 2014 um 4 % auf 269 Mio. € zu (2013: 260 Mio. €). Bei den Anderen Zentral Geführten Marken stieg der Umsatz auf währungsbereinigter Basis um 19 %. Hauptgrund hierfür waren zweistellige Zuwächse bei Y-3, Five Ten und Porsche Design Sport by adidas. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Der Umsatz der Anderen Zentral Geführten Marken lag mit 134 Mio. € ebenfalls um 19 % über dem Vorjahresniveau (2013: 112 Mio. €). 21 / Andere Geschäftssegmente Umsatzerlöse nach Quartalen1) (in Mio. €) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 22 / Andere Geschäftssegmente Bruttomarge nach Quartalen1) (in %) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 23 / Andere Geschäftssegmente Segmentbetriebsergebnis nach Quartalen1) (in Mio. €) 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. Nachtrag und Ausblick Im Jahr 2015 rechnen wir - trotz hoher wirtschaftlicher Unsicherheit in Russland/GUS und dem Nahen Osten - mit einem weiteren Wachstum der Weltwirtschaft. Eine günstigere Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt sowie niedrige Finanzierungs- und Energiekosten, die sich positiv auf die Konsumausgaben auswirken dürften, werden das weitere Wachstum und die Expansion der Sportartikelbranche begünstigen. Angesichts des umfassenden Angebots an neuen und innovativen Produkten bei all unseren Marken und der positiven Effekte resultierend aus den vermehrten Aktivitäten zur Stärkung unserer Marken sowie der strengen Kontrolle der Vorräte und dem strikten Kostenmanagement rechnen wir mit Umsatz- und Gewinnverbesserungen im Jahr 2015. Wir prognostizieren aufgrund des erwarteten Wachstums bei allen Marken einen währungsbereinigten Anstieg des Konzernumsatzes im mittleren einstelligen Bereich. Infolge der jüngsten Stärkung wichtiger Währungen gegenüber dem Euro, allen voran des US-Dollars und des chinesischen Renminbi, werden sich Währungseffekte voraussichtlich positiv auf die Umsatzentwicklung in Euro auswirken. Wir gehen davon aus, dass die Bruttomarge des Konzerns deutlich negativ von Währungseffekten beeinflusst werden wird und voraussichtlich zwischen 47,5% und 48,5% liegen wird. Die operative Marge des Konzerns wird voraussichtlich zwischen 6,5 % und 7,0 % liegen. Infolgedessen dürfte der Konzerngewinn aus den fortgeführten Geschäftsbereichen um 7 % bis 10 % steigen. Nachtrag Veräußerung des Rockport Geschäftssegments Am 23. Januar 2015 gab der adidas Konzern die Unterzeichnung einer festen Vereinbarung hinsichtlich der Veräußerung des Rockport Geschäftssegments bekannt. Der Großteil des Kaufpreises in Höhe von bis zu 280 Mio. US-$ wird in bar gezahlt. Die restliche Zahlung erfolgt durch die Begleichung von Schuldverschreibungen. Mit diesem Schritt will sich der Konzern verstärkt auf seine Kernaktivitäten konzentrieren. Die Transaktion gilt vorbehaltlich der üblichen Closing-Bedingungen und wird voraussichtlich im Verlauf des Jahres 2015 abgeschlossen sein. → siehe Erläuterung 04, S. 207 → siehe Erläuterung 11, S. 209 Ausblick Zukunftsbezogene Aussagen Dieser Lagebericht enthält zukunftsbezogene Aussagen, die auf der aktuellen Prognose des Managements zur künftigen Entwicklung des adidas Konzerns beruhen. Der Ausblick basiert auf Einschätzungen, die wir anhand aller uns zum jetzigen Zeitpunkt verfügbaren Informationen getroffen haben. Diese Aussagen unterliegen zudem Risiken und Unsicherheiten - wie im Risiko- und Chancenbericht beschrieben -, die außerhalb der Kontrollmöglichkeiten des adidas Konzerns liegen. Sollten die dem Ausblick zugrunde liegenden Annahmen nicht zutreffend sein oder die beschriebenen Risiken oder Chancen eintreten, können die tatsächlichen Ergebnisse und Entwicklungen (sowohl negativ als auch positiv) deutlich von den in diesem Ausblick getroffenen Aussagen abweichen. Der adidas Konzern übernimmt keine Verpflichtung, außerhalb der gesetzlich vorgeschriebenen Veröffentlichungsvorschriften die in diesem Lagebericht enthaltenen Aussagen zu aktualisieren. → siehe Risiko- und Chancenbericht, S. 154 Wachstum der Weltwirtschaft im Jahr 20151) Für das globale BIP wird im Jahr 2015 ein moderater Anstieg des Wachstums auf 3,0 % prognostiziert. Mit einem Anstieg in Höhe von 2,2 % werden die Industrieländer voraussichtlich etwas schneller als im Vorjahr wachsen, gestützt durch positive Arbeitsmarktentwicklungen sowie geringe Finanzierungskosten. Das Wachstum in den Entwicklungsländern dürfte von der zunehmenden Erholung der entwickelten Volkswirtschaften profitieren und im Jahr 2015 weiter an Fahrt gewinnen. Die Ölpreise werden den Prognosen zufolge auf einem niedrigen Niveau verharren. Während dies für das globale Wirtschaftswachstum förderlich ist, weichen die Aussichten für Öl exportierende und Öl importierende Länder dadurch stärker voneinander ab. In Westeuropa dürfte sich die externe Nachfrage leicht erhöhen. Es wird erwartet, dass die Konsumausgaben aufgrund gestiegener Realeinkommen infolge nachgebender Ölpreise robust bleiben. Die finanzielle Schieflage sowie eine hohe Arbeitslosigkeit und ungelöste finanzpolitische Herausforderungen werden den Prognosen zufolge in einigen Ländern die Erholung dämpfen. Infolgedessen wird davon ausgegangen, dass das Wachstum des BIP 2015 in etwa auf dem Vorjahresniveau liegen wird (2014: 1,3 %). In Deutschland wird die private Konsumnachfrage zwar weiterhin als wesentlicher Wachstumstreiber fungieren; aufgrund eines gedämpften Investitionsverhaltens wird das Wachstum insgesamt jedoch voraussichtlich moderat ausfallen. Für die europäischen Schwellenländer wird 2015 ein überschaubares Wachstum in Höhe von 1,5 % prognostiziert. Anhaltende politische Spannungen und Unsicherheiten werden die Investitionsausgaben bremsen und weitere Währungsabwertungen, hoher Inflationsdruck und niedrige Realeinkommen werden sich negativ auf die Nachfrage der privaten Haushalte auswirken. Ein derartiges Hochrisiko-Szenario würde insbesondere die Volkswirtschaft Russlands betreffen, die in diesem Jahr um 3,0 % schrumpfen dürfte. Für die USA wird der Privatkonsum, gestützt durch fallende Energiepreise, voraussichtlich die wesentliche Wachstumsquelle bleiben. Der starke US-Dollar wird zwar die Exportaktivitäten dämpfen, die Investitionsausgaben dürften aber steigen. Aus diesem Grund wird für die Volkswirtschaft der USA 2015 ein Wachstum in Höhe von 3,2 % erwartet. Für Asien wird im Jahr 2015 ein BIP-Wachstum in Höhe von 4,2 % prognostiziert. Mit Ausnahme von Japan wird das Wirtschaftswachstum in Asien aller Voraussicht nach relativ hoch bleiben. Dazu tragen eine solide Industrieaktivität, ein überschaubarer Inflationsdruck und deutliche Lohnsteigerungen bei. Die Volkswirtschaft Chinas dürfte mit einer Expansion von voraussichtlich 7,3 % nach wie vor die höchsten Wachstumsraten aufweisen. Es wird erwartet, dass die externe Nachfrage hier an Fahrt gewinnen und der Privatkonsum stabil bleiben wird. In Japan wird mit einem weiterhin gedämpften Wachstum gerechnet, das leicht von den niedrigen Ölpreisen profitieren wird. Für Indien hingegen wird davon ausgegangen, dass die private Inlandsnachfrage und verstärkte Investitionstätigkeiten das Wachstum ankurbeln werden. Für Lateinamerika wird 2015 ein leichter Anstieg des BIP-Wachstums auf etwa 1,2 % prognostiziert; hierbei dürften Exporte und Investitionen die wirtschaftliche Entwicklung fördern. Positive Ergebnisse in mehreren Ländern Lateinamerikas werden die langsame Erholung der größten Volkswirtschaften der Region - wie z. B. Brasilien und Argentinien - ausgleichen können. In diesen Ländern werden insbesondere Währungsschwankungen sowie die ungünstigen Arbeitsmarktbedingungen mit ihren negativen Auswirkungen auf den privaten Konsum zum prognostizierten Rückgang der wirtschaftlichen Aktivitäten beitragen. 1) Quellen: Weltbank, HSBC Global Research. Weiteres Wachstum der Sportartikelbranche im Jahr 2015 Unter der Annahme, dass es zu keinen wesentlichen wirtschaftlichen Rückschlägen kommt, und trotz der nicht wiederkehrenden positiven Effekte der großen Sportereignisse des Vorjahres wie der FIFA Fußballweltmeisterschaft in Brasilien oder der Olympischen Winterspiele in Russland gehen wir 2015 von einem Wachstum der weltweiten Sportartikelindustrie im niedrigen bis mittleren einstelligen Bereich aus. Die Konsumausgaben für Sportartikel dürften in den Schwellenländern stärker steigen als in den reiferen Märkten. Viele Sportartikelhändler werden weiter zu einem Omni-Channel-Geschäftsmodell übergehen. Zudem werden E-Commerce und Investitionen in digitale Medien wichtige Wachstumsbereiche bleiben. In Westeuropa wird der erwartete Anstieg bei Verbrauchervertrauen und Realeinkommen die Binnennachfrage in der Sportartikelbranche voraussichtlich positiv beeinflussen. Für die europäischen Schwellenländer hingegen werden sinkende Realeinkommen infolge der fallenden Ölpreise und der geopolitischen Spannungen in Russland und der Ukraine prognostiziert. Damit steigt das Risiko einer gedrückten Verbraucherstimmung und geringerer wirtschaftlicher Aktivitäten zusätzlich, was wiederum negative Auswirkungen für den Privatkonsum und das Wachstum in der Sportartikelindustrie haben könnte. In den USA dürften die Wachstumsraten der Sportartikelindustrie die der Gesamtwirtschaft übertreffen. Es wird erwartet, dass sich der E-Commerce-Vertriebskanal weiterhin stark entwickelt, insbesondere im Mobilbereich. Der Trend hin zu hochwertigen funktionellen Schuhen und Bekleidungsartikeln wird sich voraussichtlich fortsetzen. Retro-Modelle dürften in vielen Kategorien, darunter Basketball und Tennis, weiterhin beliebt sein. Für den US-Golfmarkt wird ein nach wie vor schwieriges strukturelles Umfeld erwartet. In China werden den Prognosen zufolge deutliche Lohnsteigerungen und zunehmender Inlandskonsum den Umsatz in der Sportartikelbranche im Jahr 2015 beflügeln. Es wird erwartet, dass internationale Marken weiterhin Marktanteile hinzugewinnen werden. In Japan dürften die Anreizprogramme seitens der Regierung trotz gedämpfter Realeinkommen zu einer leichten Verbesserung des Verbrauchervertrauens und der Konsumausgaben führen. Für die meisten anderen asiatischen Märkte, insbesondere Indien, wird für 2015 von einem robusten Wachstum der Branche ausgegangen. Nachdem die Sportartikelindustrie in Lateinamerika, wo Fußball einen hohen Stellenwert genießt, im Jahr 2014, dank der Umsatzdynamik anlässlich der FIFA Fußballweltmeisterschaft 2014 in Brasilien, gesundes Wachstum verzeichnete, wird für 2015 jedoch damit gerechnet, dass sich hohe Inflationsraten, ungünstige Arbeitsmarktbedingungen sowie nachteilige Währungsschwankungen negativ auf den Haushaltskonsum in den größten Volkswirtschaften der Region, z. B. Brasilien und Argentinien, auswirken werden. Dies dürfte auch das Wachstum der Sportartikelbranche bremsen. 01 / adidas Konzern Ausblick für 20151) scroll Währungsbereinigte Umsatzentwicklung (in %): Anstieg im mittleren einstelligen Bereich Bruttomarge 47,5 % bis 48,5 % Operative Marge 6,5 % bis 7,0 % Konzerngewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen Anstieg in Höhe von 7 % bis 10 % Durchschnittliches operatives kurzfristiges Betriebskapital im Verhältnis zum Umsatz moderater Rückgang Investitionen etwa 600 Mio. € Anzahl der Shops Nettorückgang um rund 70 Shops Bruttofinanzverbindlichkeiten moderater Rückgang 1) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. Währungsbereinigter Konzernumsatz steigt 2015 voraussichtlich im mittleren einstelligen Bereich Wir erwarten, dass der Konzernumsatz im Jahr 2015 währungsbereinigt im mittleren einstelligen Bereich wachsen wird. Trotz einer hohen Unsicherheit hinsichtlich der Entwicklung von Wirtschaft und Konsumausgaben in Russland/GUS wird das steigende Verbrauchervertrauen in den meisten Regionen die positive Umsatzentwicklung des Konzerns unterstützen. Insbesondere eine deutlich bessere Umsatzentwicklung bei TaylorMade-adidas Golf sowie die anhaltend robuste Dynamik bei adidas und Reebok werden die Umsatzentwicklung des Konzerns positiv beeinflussen. In Verbindung mit dem weiteren Ausbau und der weiteren Verbesserung unserer Initiativen im Bereich der selbst kontrollierten Verkaufsflächen werden so nicht wiederkehrende positive Effekte im Zusammenhang mit der FIFA Fußballweltmeisterschaft 2014 mehr als ausgeglichen werden. Angesichts der jüngsten Stärkung wichtiger Währungen wie des US-Dollars und des chinesischen Renminbi gegenüber dem Euro werden sich Währungseffekte voraussichtlich positiv auf die Umsatzentwicklung in Euro auswirken. Währungsbereinigte zusammengefasste Umsatzerlöse von adidas und Reebok erhöhen sich in fast allen geografischen Regionen Wir erwarten, dass der zusammengefasste Umsatz von adidas und Reebok auf währungsbereinigter Basis im Geschäftsjahr 2015 in all unseren geografischen Regionen mit Ausnahme von Russland/GUS steigen wird. In Westeuropa werden sich 2015 - trotz der nicht wiederkehrenden positiven Effekte auf den Umsatz im Zusammenhang mit der FIFA Fußballweltmeisterschaft 2014 - die allmähliche Verbesserung der gesamtwirtschaftlichen Lage sowie Aktivitäten im Vorfeld der UEFA EURO 2016 gegen Ende des Jahres positiv auf die Umsatzentwicklung der Region auswirken. Daher rechnen wir in Westeuropa mit einem währungsbereinigten zusammengefassten Umsatzwachstum von adidas und Reebok im mittleren einstelligen Bereich. Beide Marken werden zu diesem Umsatzanstieg beitragen. In Nordamerika erwarten wir einen Anstieg der währungsbereinigten zusammengefassten Umsatzerlöse von adidas und Reebok im niedrigen bis mittleren einstelligen Bereich. Die Marke adidas wird ihre Präsenz im Markt durch vermehrte Marketinginvestitionen sowie durch ein besseres Gesamtproduktangebot in wichtigen Kategorien wie Running und Basketball sowie bei Originals stärken und damit voraussichtlich solide Umsatzverbesserungen erzielen. Bei Reebok erwarten wir, dass der währungsbereinigte Umsatz aufgrund von Reeboks Initiativen zur weiteren Straffung des Factory-Outlet-Geschäfts der Marke in Nordamerika unter dem Vorjahresniveau liegen wird. Für China rechnen wir 2015 mit einer sich fortsetzenden starken Umsatzdynamik und prognostizieren einen währungsbereinigten zusammengefassten Umsatzzuwachs bei adidas und Reebok im hohen einstelligen Bereich. Beide Marken werden zu diesem Anstieg beitragen. Darüber hinaus werden der Ausbau und die Festigung unserer Vertriebsreichweite im Markt diese Entwicklung unterstützen. In Russland/GUS werden das schwache Verbrauchervertrauen und die niedrigen Konsumausgaben die Umsatzentwicklung der Region insgesamt und der Marke adidas insbesondere belasten. Zudem wird sich eine Reduzierung der Anzahl der Einzelhandelsgeschäfte in diesem Markt negativ auf die Umsatzentwicklung auswirken. Infolgedessen rechnen wir mit einem Rückgang des währungsbereinigten zusammengefassten Umsatzes von adidas und Reebok in Russland/GUS. In Lateinamerika dürfte die starke Positionierung der Marken adidas und Reebok den Wegfall der positiven Effekte auf den Umsatz im Zusammenhang mit der FIFA Fußballweltmeisterschaft 2014 mehr als kompensieren. Daher prognostizieren wir einen währungsbereinigten Anstieg des zusammengefassten Umsatzes von adidas und Reebok in Lateinamerika im niedrigen bis mittleren einstelligen Bereich. Beide Marken werden zu dieser Entwicklung beitragen. In Japan werden die Wachstumsaussichten weiterhin von der Erhöhung der Mehrwertsteuer im Jahr 2014 gedämpft. Infolgedessen erwarten wir einen währungsbereinigten zusammengefassten Umsatzanstieg bei adidas und Reebok im niedrigen einstelligen Bereich, wobei der Umsatz beider Marken über dem Vorjahresniveau liegen dürfte. In der Region Naher Osten, Afrika und asiatische Märkte rechnen wir mit einem währungsbereinigten zusammengefassten Umsatzanstieg bei adidas und Reebok im hohen einstelligen Bereich. Märkte wie Südkorea und Südostasien, wo sowohl adidas als auch Reebok eine starke Dynamik verzeichnen, werden maßgeblich zu dieser Entwicklung beitragen. Währungsbereinigte Umsatzerlöse in Großhandel wachsen im mittleren einstelligen Bereich Im Großhandel rechnen wir im Vergleich zum Vorjahr mit einem währungsbereinigten Umsatzanstieg im mittleren einstelligen Bereich, mit Umsatzzuwächsen sowohl bei adidas als auch bei Reebok. Die Entwicklung der Auftragsbestände sowie das positive Feedback des Einzelhandels und auf Messen unterstützen unsere Wachstumserwartungen. Für das Einzelhandelsgeschäft prognostizieren wir, dass der Umsatz 2015 auf währungsbereinigter Basis in etwa auf dem Vorjahresniveau liegen wird. Während der Umsatz auf vergleichbarer Basis gegenüber dem Vorjahr voraussichtlich stabil bleiben wird, rechnen wir mit einem Nettorückgang der Anzahl der eigenen adidas und Reebok Shops um rund 70 Geschäfte. Abhängig von der Verfügbarkeit der gewünschten Standorte planen wir die Eröffnung von etwa 220 neuen Geschäften. Rund 290 Geschäfte werden im Verlauf des Jahres geschlossen, primär in Russland/GUS, und etwa 100 sollen umgestaltet werden. Währungsbereinigter Umsatzanstieg in Anderen Geschäftssegmenten im zweistelligen Bereich Für das Jahr 2015 erwarten wir, dass der Umsatz in den Anderen Geschäftssegmenten auf währungsbereinigter Basis im zweistelligen Bereich wachsen wird. Dies wird primär auf währungsbereinigte Umsatzsteigerungen im zweistelligen Bereich bei TaylorMade-adidas Golf zurückzuführen sein. Nachdem das Jahr 2014 von hohen Lagerbeständen und Rabattinitiativen geprägt war, wird TaylorMade-adidas Golf im gesamten Verlauf des Jahres 2015 bedeutsame neue Produkte in wichtigen Kategorien wie Metallhölzer und Eisen auf den Markt bringen. Darüber hinaus dürften neue Produkteinführungen im Bereich Schuhe das Umsatzwachstum bei TaylorMade-adidas Golf unterstützen. Bei Reebok-CCM Hockey erwarten wir, dass sich der währungsbereinigte Umsatz im mittleren einstelligen Bereich erhöhen wird. Neue Produkteinführungen in den wichtigen Kategorien Schlittschuhe und Schutzausrüstung werden diese Entwicklung fördern. Bruttomarge des Konzerns voraussichtlich von Währungseffekten negativ beeinflusst Das Management erwartet, dass die Bruttomarge im Jahr 2015 zwischen 47,5 % und 48,5 % liegen wird (2014: 47,6 %). Höhere Produktmargen bei TaylorMade-adidas Golf infolge einer Reduzierung der Lagerräumungsaktivitäten sowie ein günstigerer Preis- und Produktmix sowohl bei adidas als auch bei Reebok werden die Entwicklung der Bruttomarge voraussichtlich positiv beeinflussen. Ungünstige Währungsentwicklungen in den Schwellenländern, vor allem in Russland/GUS, werden sich jedoch unseren Prognosen zufolge negativ auf die Bruttomarge auswirken. Der breiter als üblich gefasste Zielkorridor spiegelt die derzeit fortwährende hohe Unsicherheit hinsichtlich künftiger Währungsentwicklungen wider. Sonstige betriebliche Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz in etwa auf Vorjahresniveau Es wird erwartet, dass die sonstigen betrieblichen Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz im Jahr 2015 in etwa auf dem Vorjahresniveau liegen werden (2014: 42,7 %). Aufwendungen des Sales-Working-Budgets und des Marketing-Working-Budgets im Verhältnis zum Umsatz werden voraussichtlich im Vergleich zum Vorjahr steigen. Angesichts der soliden Dynamik bei adidas und Reebok werden wir im Jahr 2015 unsere Marketing- und Point-of-Sale-Investitionen, insbesondere in reifen Märkten wie Nordamerika und Westeuropa, erhöhen, um schnellere Wachstumsraten und höhere Marktanteile zu sichern. Im Rahmen dieser Marketinginitiativen starteten sowohl adidas als auch Reebok zu Beginn des Jahres wichtige Markenkampagnen. Es wird erwartet, dass die Betriebsgemeinkosten im Verhältnis zum Umsatz im Jahr 2015 in etwa auf dem Vorjahresniveau liegen werden. Wir gehen davon aus, dass die Mitarbeiteranzahl des adidas Konzerns im Vergleich zum Vorjahr zunehmen wird. Im Jahr 2015 wird der adidas Konzern erneut ca. 1 % des Konzernumsatzes in Forschung und Entwicklung investieren. Im Vordergrund stehen dabei Dämpfungs- und Energierückführungstechnologien, Lightweight- und digitale Sporttechnologien sowie Produktinnovationen im Bereich Nachhaltigkeit. Investitions- und Forschungsschwerpunkte werden zudem neue Fertigungsprozesse und modernste Materialien umfassen, die die Entwicklung innovativer Produkte und branchenverändernder Fertigungsansätze voranbringen werden. → siehe Forschung und Entwicklung, S. 73 Operative Marge zwischen 6,5 % und 7,0 % Die operative Marge des adidas Konzerns wird im Jahr 2015 voraussichtlich zwischen 6,5 % und 7,0 % liegen (2014 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte: 6,6 %). Die operative Marge wird von den Währungsentwicklungen wesentlich beeinflusst werden. Konzerngewinn aus den fortgeführten Geschäftsbereichen steigt voraussichtlich zwischen 7 % und 10 % Unseren Prognosen zufolge wird sich der Konzerngewinn aus den fortgeführten Geschäftsbereichen um 7 % bis 10 % erhöhen und sich somit überproportional zum Umsatz entwickeln (2014 Konzerngewinn aus den fortgeführten Geschäftsbereichen: 642 Mio. €). Zudem rechnen wir im Jahr 2015 damit, dass die Zinsaufwendungen auf Vorjahresniveau bleiben werden, da den positiven Effekten resultierend aus niedrigeren Zinsaufwendungen infolge der Platzierung von zwei Eurobonds höhere Finanzverbindlichkeiten gegenüberstehen werden. Nettowährungsverluste im Finanzergebnis dürften ebenfalls auf einem ähnlichen Niveau liegen wie im Vorjahr. Die Steuerquote des Konzerns wird den Prognosen zufolge bei einem Wert von etwa 29,5 % liegen und damit günstiger ausfallen als im Vorjahr (2014 ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte: 29,7 %). Moderater Rückgang des durchschnittlichen operativen kurzfristigen Betriebskapitals im Verhältnis zum Umsatz Wir gehen davon aus, dass das durchschnittliche operative kurzfristige Betriebskapital im Verhältnis zum Umsatz im Jahr 2015 moderat unter dem Vorjahr liegen wird (2014: 22,4 %). Hauptgrund hierfür ist unsere Erwartung, im Verlauf des Jahres den Bedarf an kurzfristigem Betriebskapital zu reduzieren. Investitionsausgaben in Höhe von etwa 600 Mio. € Im Jahr 2015 werden sich die Investitionsausgaben des Konzerns auf etwa 600 Mio. € erhöhen (2014: 554 Mio. €). Investitionen werden vor allem auf Initiativen im Zusammenhang mit selbst kontrollierten Verkaufsflächen der Marken adidas und Reebok in den Schwellenländern sowie in Westeuropa und Nordamerika gerichtet sein. Diese Investitionen werden im Jahr 2015 den Großteil der Gesamtinvestitionssumme ausmachen. Zu den sonstigen Investitionsbereichen gehören die Logistikinfrastruktur des Konzerns sowie der weitere Ausbau der Konzernzentrale in Herzogenaurach. Wir gehen davon aus, im Jahr 2015 sämtliche Investitionen vollständig aus dem Mittelzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit zu finanzieren. Mittelüberschuss wird zur Unterstützung von Wachstumsmaßnahmen eingesetzt Im Jahr 2015 erwarten wir erneut einen positiven Mittelzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit. Der Mittelzufluss wird dazu verwendet werden, den Bedarf an operativem kurzfristigem Betriebskapital sowie Investitionen, Dividendenzahlungen und das Aktienrückkaufprogramm des Konzerns zu finanzieren. Wir haben vor, die überschüssigen Mittel größtenteils in unsere Wachstumsprojekte zu investieren, allen voran in den weiteren Ausbau und die Verbesserung unserer Initiativen im Zusammenhang mit selbst kontrollierten Verkaufsflächen. Im Jahr 2015 werden Bruttofinanzverbindlichkeiten in Höhe von 288 Mio. € fällig. Um die finanzielle Flexibilität langfristig zu bewahren, beabsichtigen wir, zum Jahresende ein Verhältnis von Nettofinanzverbindlichkeiten zu EBITDA von unter zwei beizubehalten (2014: 0,1). Effizientes Liquiditätsmanagement für 2015 und darüber hinaus Effizientes Liquiditätsmanagement wird auch im Geschäftsjahr 2015 eine hohe Priorität für den adidas Konzern haben. Wir konzentrieren uns darauf, den operativen Cashflow unserer Konzernsegmente kontinuierlich zu prognostizieren, da dieser die Hauptquelle für liquide Mittel im Konzern darstellt. Die Liquiditätsprognose erfolgt anhand eines mehrjährigen Finanz- und Liquiditätsplans auf rollierender monatlicher Basis. Die langfristige Liquidität wird durch einen kontinuierlich positiven Cashflow aus der betrieblichen Tätigkeit und ausreichende finanzielle Flexibilität durch ungenutzte Kreditlinien sichergestellt. → siehe Treasury, S. 121 Management beabsichtigt Dividende von 1,50 € vorzuschlagen Der Vorstand und der Aufsichtsrat der adidas AG beabsichtigen, der Hauptversammlung am 7. Mai 2015 für das Geschäftsjahr 2014 wie auch im Vorjahr eine Dividende in Höhe von 1,50 € je Aktie vorzuschlagen (2013: 1,50 €). Dieser Vorschlag verdeutlicht ihr Vertrauen in die solide Finanzlage des Konzerns und seine langfristigen Bestrebungen. Sofern die Aktionäre ihre Zustimmung erteilen, wird die Dividende am 8. Mai 2015 ausgezahlt. Basierend auf der Anzahl der ausstehenden Aktien zum Ende des Geschäftsjahres 2014 bedeutet dies eine Dividendenausschüttung in Höhe von 306 Mio. € (2013: 314 Mio. €) und einen Ausschüttungssatz von 53,9 % des auf Anteilseigner entfallenden Konzerngewinns ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte (2013: 37,4 %). Dies übersteigt den Ausschüttungssatz, der gemäß unserer Dividendenpolitik zwischen 20 % und 40 % des auf Anteilseigner entfallenden Gewinns liegt, und ist ein Zeichen unserer Bekenntnis zu einer beständigen, aktionärsorientierten Dividendenausschüttung. 03 / Wichtige Produkteinführungen 2015 scroll Produkt Marke Neu designter F50 Fußballschuh adidas Neue Versionen der Predator, Nitrocharge und 11 Pro Fußballschuhe adidas Neuer F50 Messi Fußballschuh adidas Ultra Boost Laufschuh adidas Supernova Glide 7 Laufschuh adidas Springblade problade Laufschuh adidas ClimaHeat Rocket Boost Laufschuh adidas J Wall 2 Basketballschuh adidas D Rose 773 IV Basketballschuh adidas D Lillard Basketballschuh adidas Crazylight Boost prime Basketballschuh adidas adidas x Marvel Avengers Kollektion adidas ClimaChill Trainingskollektion adidas Manchester United Lizenzprodukte adidas Terrex Agravic Outdoor Produktlinie adidas Terrex Boost Outdoorschuh adidas Originals Superstar Schuh adidas Originals ZX Flux Schuh adidas Originals Tubular Schuh adidas Originals Stan Smith Schuh adidas Originals x Rita Ora Produktlinie adidas ZPump Fusion TR Laufschuh Reebok Nano 5.0 Trainingsschuh Reebok UFC Uniform Kollektion Reebok Skyscape Runaround 2.0 Schuh Reebok Ventilator OG Schuh Reebok Ventilator Reflective Schuh Reebok R15 Driver TaylorMade Aeroburner Metallhölzer TaylorMade Aeroburner Fairway-Hölzer TaylorMade adipower sport Boost Golfschuh adidas Golf Red Hybrid Schläger Adams Golf R-Series Eishockeyschläger Reebok Hockey Tacks Schutzausrüstung und -handschuhe CCM RibCor Schlittschuh CCM Ultra Tacks Eishockeyschläger CCM JetSpeed Schlittschuh CCM Risiko- und Chancenbericht Der adidas Konzern versucht stets, Chancen frühzeitig zu erkennen und zu ergreifen, um den Gewinn zu sichern und gleichzeitig den Shareholder Value langfristig zu steigern. Uns ist bewusst, dass wir permanent vielfältigen Risiken ausgesetzt sind und gewisse Risiken eingehen müssen, um wettbewerbsfähig und nachhaltig erfolgreich zu sein. Unsere Grundsätze und unser System für das Risiko- und Chancenmanagement stellen sicher, dass wir unsere Geschäftstätigkeit in einem gut kontrollierten Unternehmensumfeld ausüben können. Grundlagen des Risiko- und Chancenmanagements Wir verstehen Risiken als das potenzielle Eintreten eines internen oder externen Ereignisses (bzw. einer Folge von Ereignissen), welches das Erreichen unserer Geschäfts- oder Finanzziele negativ beeinflussen kann. Chancen definieren wir als das potenzielle Eintreten eines internen oder externen Ereignisses (bzw. einer Folge von Ereignissen), welches das Erreichen unserer Geschäfts- oder Finanzziele positiv beeinflussen kann. Wir haben die Risiken in vier Hauptkategorien zusammengefasst: strategische, operative, rechtliche & Compliance-Risiken sowie finanzielle Risiken. Die Chancen wurden hingegen in zwei Hauptkategorien gegliedert: strategische und operative Chancen sowie finanzielle Chancen. Risiko- und Chancenmanagementsystem Der Vorstand der adidas AG trägt die Gesamtverantwortung für ein effektives Risiko- und Chancenmanagementsystem, durch das ein umfassendes und einheitliches Management sämtlicher wesentlicher Risiken und Chancen sichergestellt wird. Die Konzernrisikomanagementabteilung koordiniert die Umsetzung und Weiterentwicklung unseres Risiko- und Chancenmanagementsystems und ist im Auftrag des Vorstands der adidas AG für den zentral gesteuerten Risiko- und Chancenmanagementprozess verantwortlich. Der Aufsichtsrat der adidas AG ist dafür zuständig, die Effektivität des Konzernrisikomanagementsystems zu überwachen, wobei diese Zuständigkeit vom Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats wahrgenommen wird. Zusätzlich schließt unsere Interne Revisionsabteilung (Group Internal Audit) im Rahmen ihrer regulären Prüfungstätigkeit von ausgewählten Tochtergesellschaften und Konzernfunktionen auch die Wirksamkeit von Risikomanagementprozessen und die Einhaltung der Vorschriften der Konzernrichtlinie zum Risikomanagement in den jährlichen Prüfungsumfang ein. Für ein möglichst effektives Risiko- und Chancenmanagement haben wir ein integriertes Risiko- und Chancenmanagementsystem implementiert. Es beruht auf den ganzheitlichen Rahmenwerken für unternehmensweites Risikomanagement und interne Kontrollsysteme, die vom Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) entwickelt und veröffentlicht wurden. Darüber hinaus haben wir unser System an die Struktur sowie die Unternehmens- und Managementkultur des adidas Konzerns angepasst. In diesem System werden Risiken und Chancen identifiziert, bewertet, gesteuert, überwacht und systematisch berichtet. Das Hauptziel des Risiko- und Chancenmanagementsystems ist es, innerhalb eines chancenorientierten und gleichzeitig risikobewussten Handlungsbereichs den Shareholder Value zu sichern und weiter zu steigern. Die Konzernrichtlinie zum Risikomanagement (Group Risk Management Policy), die im Intranet des Konzerns zur Verfügung steht, legt sowohl die Grundsätze, Verfahren, Instrumente, Risikobereiche und Kompetenzen innerhalb des Konzerns als auch die Anforderungen an die Berichterstattung sowie die Kommunikationspflichten fest. Risiko- und Chancenmanagement ist eine konzernweite Aufgabe, bei der wichtige Erkenntnisse des Managements auf Ebene unserer globalen und lokalen Geschäftseinheiten und -funktionen einfließen. Unser Risiko- und Chancenmanagementprozess umfasst folgende Elemente: / Risiko- und Chancenidentifikation: Wir überwachen fortlaufend sowohl das gesamtwirtschaftliche Umfeld und die Entwicklungen in der Sportartikelindustrie als auch unsere internen Prozesse, um Risiken und Chancen so früh wie möglich zu identifizieren. Unser konzernweites Netz an Risikoverantwortlichen (d. h. sämtliche Manager, die direkt an den Vorstand der adidas AG berichten, inklusive der Geschäftsführer in all unseren Märkten) sorgt für eine effektive Identifikation von Risiken und Chancen. Um die Risikoverantwortlichen bei der Identifikation und Kategorisierung von Risiken und Chancen zu unterstützen, hat die Konzernrisikomanagementabteilung einen Katalog potenzieller Risikobereiche erstellt. Die Risikoverantwortlichen greifen im Identifikationsprozess der Risiken und Chancen auf verschiedene Instrumente zurück, beispielsweise auf die primäre qualitative und quantitative Marktforschung. Dazu zählen z. B. Trendscouting, Konsumentenbefragungen, Erfahrungswerte unserer Geschäftspartner sowie gewonnene Erkenntnisse aus den von uns selbst kontrollierten Verkaufsflächen. Unterstützt wird dies durch weltweite Markt- und Wettbewerbsanalysen. Mit diesem Prozess versuchen wir die Märkte, Kategorien, Zielgruppen und Produkte zu ermitteln, die uns sowohl lokal als auch global zukünftig die größten Wachstumschancen bieten. Zugleich konzentrieren sich unsere Analysen auf die Bereiche, in denen Risiken durch Marktsättigung, zunehmenden Wettbewerb oder durch sich wandelnde Vorlieben der Konsumenten bestehen. Unsere Risiko- und Chancenidentifikation ist jedoch nicht nur auf externe Risikofaktoren oder Chancen beschränkt, sondern betrachtet auch interne Aspekte wie Prozesse, Projekte, Personal- oder auch Compliance-Themen. 01 / Risiko- und Chancenmanagementsystem des adidas Konzerns / Risiko- und Chancenbewertung: Um ein effektives Risiko- und Chancenmanagement gewährleisten zu können, bewerten wir die identifizierten Risiken und Chancen einzeln anhand einer systematischen Bewertungsmethode, die konsequent angewandt wird. Diese ermöglicht neben einer angemessenen Prioritätensetzung auch eine angemessene Zuweisung von Ressourcen. Die Risiko- und Chancenbewertung fällt ebenfalls in den Zuständigkeitsbereich der Risikoverantwortlichen, die beim Bewertungsprozess von der Konzernrisikomanagementabteilung unterstützt und beraten werden. Nach unserer Risiko- und Chancenmanagementmethode werden Risiken und Chancen anhand von zwei Dimensionen bewertet: der möglichen (finanziellen) Auswirkung einerseits und der Eintrittswahrscheinlichkeit dieser Auswirkung andererseits, die sich jeweils auf den kommenden Zwölfmonatszeitraum beziehen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Risikoverantwortlichen Risiken nur aus einer kurzfristigen Sicht betrachten. Ihre Beurteilung umfasst auch eine mittelfristige (12 bis 24 Monate) sowie eine langfristige (mehr als 24 Monate) Perspektive. Bei der Bewertung der potenziellen Auswirkung unterscheiden wir fünf Kategorien: unwesentlich, gering, moderat, wesentlich und groß. Diese Kategorien repräsentieren quantitative oder äquivalente qualitative Größen. Die quantitativen Größen basieren auf dem potenziellen finanziellen Einfluss auf die relevanten Ergebnisgrößen (Betriebsergebnis, Finanzergebnis oder Steueraufwand). Zu den eingesetzten qualitativen Größen zählen beispielsweise das Ausmaß der Medienberichterstattung oder der Bedarf an zusätzlicher Aufmerksamkeit durch die oberste Führungsebene. Wahrscheinlichkeit bezeichnet die Möglichkeit, dass ein bestimmtes Risiko bzw. eine bestimmte Chance eintritt und eine Auswirkung in der genannten Höhe hat. Die Eintrittswahrscheinlichkeit für einzelne Risiken und Chancen wird auf einer Prozentskala bewertet und ebenfalls in fünf Kategorien aufgeteilt: unwahrscheinlich, möglich, wahrscheinlich, sehr wahrscheinlich, höchstwahrscheinlich. → siehe Tabelle 02 02 / Bewertungskategorien der Unternehmensrisiken 1) Basierend auf Betriebsergebnis, Finanzergebnis oder Steueraufwand. Bei der Risikobewertung betrachten wir zwei Seiten: das Bruttorisiko und das Nettorisiko. Das Bruttorisiko stellt dabei das inhärente Risiko vor eventuellen risikomindernden Maßnahmen dar (größtmögliche negative Auswirkung). Das Nettorisiko bezeichnet das verbleibende Risiko nach Umsetzung sämtlicher risikomindernder Maßnahmen (,erwarteter Fall'). Dieser Ansatz ermöglicht einerseits ein umfassendes Verständnis dafür, welchen Einfluss risikomindernde Maßnahmen haben, und bildet andererseits die Grundlage für Szenarioanalysen. Unsere Risikoeinschätzung in diesem Bericht spiegelt nur das Nettorisiko wider. Wir messen jährlich die tatsächlichen finanziellen Auswirkungen wesentlicher eingetretener Risiken im Vergleich zur ursprünglichen Bewertung. Auf diese Weise stellen wir eine stetige Überprüfung der Genauigkeit der Risikoeinschätzung innerhalb des Konzerns sicher und können aus den gewonnenen Erkenntnissen die Bewertungsmethoden stetig verbessern. Zur Bewertung ihres potenziellen Einflusses werden alle Chancen auf ihre Umsetzbarkeit, Wirtschaftlichkeit und mögliche damit verbundene Risiken hin untersucht. Diesen Ansatz verfolgen wir auf Konzern- sowie in stärkerem Maße auf Markt- und Markenebene sowohl bei langfristigen strategischen Chancen als auch bei eher kurzfristigen taktischen und opportunistischen Initiativen. Anders als bei der Risikobewertung existiert bei der Chancenbewertung nur die Nettoperspektive. / Risiko- und Chancensteuerung: Risiken und Chancen werden gemäß den Grundsätzen des Risiko- und Chancenmanagements gesteuert, die in der Konzernrichtlinie zum Risikomanagement dargelegt sind. Die Risikoverantwortlichen haben die Aufgabe, geeignete risikomindernde Maßnahmen zu erarbeiten und umzusetzen sowie Chancen in ihren jeweiligen Verantwortungsbereichen zu nutzen. Darüber hinaus müssen die Risikoverantwortlichen eine allgemeine Strategie zum Umgang mit den identifizierten Risiken erarbeiten. Zu diesen Strategien zählen Risikovermeidung, Risikoverringerung mit dem Ziel, die (finanzielle) Auswirkung bzw. die Eintrittswahrscheinlichkeit zu minimieren, Risikotransfer auf Dritte oder Risikoakzeptanz. Die Entscheidung über die Umsetzung der entsprechenden Strategie zur Steuerung des Risikos berücksichtigt auch die Kosten in Verbindung mit der Effektivität etwaiger geplanter risikomindernder Maßnahmen. Die zentrale Konzernrisikomanagementabteilung arbeitet eng mit den Risikoverantwortlichen zusammen, um den stetigen Fortschritt geplanter risikomindernder Maßnahmen zu überwachen und darüber hinaus die Wirksamkeit bereits umgesetzter risikomindernder Maßnahmen zu beurteilen. / Risiko- und Chancenüberwachung und -berichterstattung: Das Ziel unseres integrierten Risiko- und Chancenmanagementsystems ist es, die Transparenz von Konzernrisiken und -chancen zu erhöhen. Da sowohl Risiken als auch Chancen ständigen Änderungen unterliegen, wird einerseits deren Entwicklung und andererseits die Angemessenheit und Effektivität der aktuellen Strategie im Umgang mit Risiken und Chancen von den Risikoverantwortlichen kontinuierlich beobachtet. Die regelmäßige Risikoberichterstattung erfolgt in einem zweistufigen Prozess, der weltweit durch eine 2011 eingeführte konzernweite IT-Lösung unterstützt und gefördert wird. Erstens müssen Risikoverantwortliche vierteljährlich dem zentralen Konzernrisikomanagement Risiken melden, die bei der potenziellen Bruttoauswirkung mit mindestens ,moderat' oder bei der Nettoauswirkung zumindest mit ,gering' bewertet worden sind (jeweils unabhängig von der Eintrittswahrscheinlichkeit). Die Risikoverantwortlichen sind außerdem dazu angehalten, sämtliche Chancen mit einer Bewertung der möglichen Auswirkung von mindestens ,gering' zu berichten. Zweitens aggregiert das Konzernrisikomanagement die gemeldeten Risiken bzw. Chancen und stellt dem Vorstand der adidas AG ebenfalls vierteljährlich einen konsolidierten konzernweiten Bericht auf Basis der von den Risikoverantwortlichen übermittelten Daten zur Verfügung. In diesem Bericht an den Vorstand werden wesentliche Einzelrisiken und -chancen sowie aggregierte wichtige Risiko- und Chancenbereiche hervorgehoben. Im Falle wesentlicher Veränderungen bei zuvor gemeldeten Risiken bzw. neu identifizierter Risiken mit einer potenziellen Nettoauswirkung von mindestens ,moderat' erfolgt die Berichterstattung auch ad hoc außerhalb der regulären vierteljährlichen Routinemeldung. Dies gilt gleichfalls, wenn Sachverhalte identifiziert werden, die aufgrund ihrer Wesentlichkeit einer umgehenden Information an den Vorstand bedürfen. Compliance-Managementsystem (Fair-Play-Compliance-Rahmenwerk des adidas Konzerns) Für uns ist die Einhaltung der Gesetze sowie interner und externer Vorschriften unerlässlich. Jeder Mitarbeiter muss in seiner Tätigkeit für den Konzern ethisch korrekt handeln und die Gesetze sowie interne und externe Bestimmungen einhalten. Verstöße sind unter allen Umständen zu vermeiden. Als global tätiges Unternehmen mit mehr als 50.000 Beschäftigten ist sich der adidas Konzern jedoch auch bewusst, dass Compliance-Verstöße niemals mit absoluter Sicherheit ausgeschlossen werden können. Das Fair-Play-Compliance-Rahmenwerk des adidas Konzerns und unser Risiko- und Chancenmanagementsystem sind eng aufeinander abgestimmt. Beide werden vom Chief Compliance Officer des adidas Konzerns verantwortet, der dem Vorstandsvorsitzenden direkt unterstellt ist. Diese Systeme schaffen die organisatorischen Voraussetzungen dafür, dass das jeweils geltende Recht sowie unsere internen Regelungen und Richtlinien konzernweit bekannt sind und ihre Einhaltung sichergestellt wird. Wir betrachten Compliance als allumfassendes Thema, das alle Bereiche entlang der gesamten Wertschöpfungskette, von der Beschaffungskette bis hin zum Konsumenten, betrifft. Aus diesem Grund sind die Identifikation, Analyse und Bewertung potenzieller Compliance-Risiken für unseren Risiko- und Chancenmanagementprozess von grundlegender Bedeutung. Die Konzernrisikomanagementabteilung arbeitet eng mit den Risikoverantwortlichen und den zuständigen Compliance-Beauftragten zusammen, um die wesentlichen Compliance-Risiken vierteljährlich systematisch zu beurteilen. → siehe Rechtliche & Compliance-Risiken, S. 170 Das Compliance-Managementsystem des Konzerns basiert auf den OECD-Grundsätzen der Corporate Governance. Es bezieht sich auf die OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen und soll: ― Qualitatives und nachhaltiges Wachstum durch gute Corporate Governance unterstützen. ― Das Risiko finanzieller Verluste oder Schäden aufgrund von Verstößen reduzieren und mindern. ― Den Wert und den Ruf des Konzerns sowie seiner Marken durch rechtskonformes Verhalten schützen und weiter stärken. ― Durch die Bekämpfung von Belästigung und Diskriminierung Vielfalt bewahren. ― Zur kontinuierlichen Verbesserung aller Geschäftsaktivitäten beitragen. Unser Fair-Play-Verhaltenskodex (Code of Conduct), der für alle Regionen und Unternehmensbereiche Gültigkeit hat, gibt Leitlinien für das Verhalten im Arbeitsalltag vor und ist sowohl auf unserer Internetseite als auch im konzerneigenen Intranet einsehbar. Der Verhaltenskodex bildet den Grundstein unseres Compliance-Managementprogramms, das auf drei Säulen basiert: Vorbeugen, Erkennen und Reagieren. Vorbeugen umfasst beispielsweise Trainings wie das internetbasierte Training zum Verhaltenskodex, zu dem alle Mitarbeiter weltweit verpflichtet sind, allgemeine Schulungen zum Datenschutz und ein Trainingsprogramm (für alle Mitarbeiter verpflichtend, die Kundenkontakt bzw. direkten Kontakt mit Wettbewerbern haben) für Kartellrecht, welches webbasierte aber auch persönliche Schulungen umfasst. Um potenzielle Verstöße gegen gesetzliche Vorschriften oder interne Richtlinien rechtzeitig zu erkennen, haben wir Whistleblowing-Verfahren eingeführt. Diese helfen den Mitarbeitern dabei, Bedenken im Hinblick auf Fehlverhalten bzw. mögliche Compliance-Verstöße intern (z. B. direkt gegenüber ihrem Vorgesetzten, dem Chief Compliance Officer oder anderen Compliance-Beauftragten, dem zuständigen Personalmanager oder dem Betriebsrat) bzw. extern über einen unabhängigen, vertraulichen Hotline- und E-Mail-Service zu melden. Die Hotline (Fair-Play-Hotline) kann rund um die Uhr an sieben Tagen die Woche kostenlos in mehr als 60 Ländern angerufen werden. Darüber hinaus führen unsere Interne Revisionsabteilung sowie die Profit-Protection-Abteilung regelmäßige Audits und Untersuchungen durch, um potenzielle Verstöße aufzudecken. Im Falle eines berichteten bzw. vermuteten Compliance-Verstoßes können zudem Ad-hoc-Untersuchungen eingeleitet werden. → siehe Glossar, S. 258 Die angemessene und zeitnahe Reaktion auf Compliance-Verstöße ist von zentraler Bedeutung. Daher haben wir weltweit ein Netzwerk lokaler Compliance-Beauftragter aufgebaut, die direkt an den Chief Compliance Officer des Konzerns berichten. Die Compliance-Beauftragten fungieren als dedizierte Ansprechpartner, denen Beschwerden und Hinweise auf mögliche Compliance-Verstöße gemeldet werden können. Weltweit erfassen, überwachen und berichten wir potenzielle Verstöße über ein internetbasiertes Berichterstattungssystem, auf das alle Compliance-Beauftragten des Konzerns zugreifen können. Auf Compliance-Verstöße reagieren wir zeitnah mit angemessenen Sanktionsmechanismen (die bis hin zur Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses reichen können). Erkenntnisse im Zusammenhang mit in der Vergangenheit aufgeklärten Regelverstößen werden genutzt, um das Compliance-Managementsystem kontinuierlich weiter zu verbessern. Der Chief Compliance Officer erstattet dem Vorstand regelmäßig Bericht über den weiteren Ausbau des Compliance-Programms sowie über maßgebliche Compliance-Fälle, die auch dem Prüfungsausschuss gemeldet werden. Zudem berichtet er dem Prüfungsausschuss jährlich mindestens in einer seiner Sitzungen über den Inhalt und den weiteren Ausbau des Compliance-Programms. Beschreibung der wesentlichen Merkmale des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Konzernrechnungslegungsprozess gemäß § 315 Abs. 2 Nr. 5 HGB Das interne Kontroll- und Risikomanagementsystem stellt im Hinblick auf den Konzernrechnungslegungsprozess des adidas Konzerns einen Prozess dar, der in das konzernweit geltende Corporate-Governance-System eingebettet ist. Das interne Kontroll- und Risikomanagementsystem zielt darauf ab, die Verlässlichkeit der externen Berichterstattung in angemessenem Maße sicherzustellen. Dies wird durch die unternehmensweite Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, insbesondere der International Financial Reporting Standards (IFRS), und interner Konzernbilanzierungsrichtlinien (Group Finance Manual) gewährleistet. Wir verstehen das interne Kontroll- und Risikomanagementsystem als Prozess, der nach dem Prinzip der Funktionstrennung verschiedene Teilprozesse in den Bereichen Buchhaltung, Controlling, Steuern, Treasury, Planung, Berichtswesen und Recht zur Identifikation, Bewertung, Steuerung, Überwachung und Kommunikation von Risiken hinsichtlich der Finanzberichterstattung umfasst. Den eindeutig definierten Teilprozessen in den Bereichen sind jeweils klare Verantwortlichkeiten zugeordnet. Das interne Kontroll- und Risikomanagementsystem dient im ersten Schritt der Identifikation und Bewertung sowie der Begrenzung und Überprüfung erkannter Risiken im Konzernrechnungslegungsprozess, die dem Ziel der internen und externen Regelkonformität des Konzernabschlusses entgegenstehen könnten. Das interne System zur Überwachung der Konzernrechnungslegung (Internal Control over Financial Reporting, ICoFR) soll die Verlässlichkeit der Finanzberichterstattung sowie die Einhaltung geltender Gesetze und Bestimmungen trotz identifizierter Risiken in der Finanzberichterstattung in angemessenem Maße sicherstellen. Zur Überwachung der Wirksamkeit von ICoFR erfolgen regelmäßige Überprüfungen rechnungslegungsrelevanter Prozesse durch die Interne Revisionsabteilung (Group Internal Audit) sowie durch die Abteilung für Konzernrichtlinien und interne Kontrollen (Group Policies & Internal Controls). Im Rahmen der Abschlussprüfung zum Jahresende untersucht zudem der externe Abschlussprüfer von ihm ausgewählte interne Kontrollen und beurteilt deren Effektivität. Dazu gehören auch eingesetzte IT-Systeme. Zudem überwacht der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats der adidas AG die Effektivität von ICoFR. Aufgrund der Einschränkungen von ICoFR kann jedoch auch mit angemessenen und funktionsfähigen Systemen keine absolute Sicherheit hinsichtlich der Wirksamkeit von ICoFR gewährleistet werden. Allen Konzerngesellschaften werden Konzernbilanzierungsrichtlinien vorgegeben, die von ihnen verbindlich anzuwenden sind. Über das konzernweite Intranet sind diese Richtlinien allen in den Rechnungslegungsprozess eingebundenen Mitarbeitern zugänglich. Wir aktualisieren die Konzernbilanzierungsrichtlinien regelmäßig in Abhängigkeit von regulatorischen Änderungen und unternehmensinternen Entwicklungen. Änderungen der Konzernbilanzierungsrichtlinien werden unverzüglich allen Konzerngesellschaften bekannt gegeben. Durch eindeutige Richtlinien soll der Ermessensspielraum der Mitarbeiter bei Ansatz und Bewertung von Vermögenswerten und Schulden eingeschränkt und somit das Risiko konzernuneinheitlicher Rechnungslegungspraktiken verringert werden. Die Einhaltung der Konzernbilanzierungsrichtlinien soll durch die durchgängige Befolgung des Vieraugenprinzips in den rechnungslegungsrelevanten Prozessen gewährleistet werden. Darüber hinaus bestätigen die in den jeweiligen Konzerngesellschaften für den Rechnungslegungsprozess verantwortliche lokale Führungskraft sowie der lokale Geschäftsführer gegenüber dem Konzernrechnungswesen jedes Quartal schriftlich im Rahmen einer Vollständigkeitserklärung die Einhaltung der Konzernbilanzierungsrichtlinien und der International Financial Reporting Standards. Die Buchhaltung der Konzerngesellschaften wird entweder lokal oder von einem adidas Group Shared Service Centre durchgeführt. Die in der EDV eingesetzten ERP-Systeme basieren größtenteils auf einem konzernweit standardisierten SAP-System. Bei bestimmten Konzerngesellschaften kommt eine ERP-Software auf Navision-Basis zum Einsatz. Im Zuge einer Initiative zur Harmonisierung unserer System-Infrastruktur (One ERP) werden wir auch in diesen Konzerngesellschaften mittelfristig ein SAP-basiertes ERP-System einführen. Die Einzelabschlüsse werden nach Freigabe durch den Finanzdirektor der jeweiligen Konzerngesellschaft in ein zentrales Konsolidierungssystem, basierend auf SAP SEM-BCS, überführt. Auf Konzernebene werden innerhalb des Konzernrechnungswesens und des Controllings die Ordnungsmäßigkeit und Verlässlichkeit der von den Konzerngesellschaften vorgelegten Einzelabschlüsse überprüft. Diese Maßnahmen umfassen automatische Validierungen im System sowie das Erstellen von Berichten und Analysen zur Gewährleistung der Datenintegrität und der Einhaltung der Berichterstattungslogik. Zudem erfolgt eine Analyse der Differenzen zwischen den Finanzdaten des laufenden Jahres und den Vorjahres- bzw. Budgetwerten auf Vertriebskanal- bzw. Marktebene. Für die Darstellung selten und nicht routinemäßig auftretender Geschäftsvorfälle werden im Bedarfsfall unabhängige Expertenmeinungen eingeholt. Nach Sicherstellung der Datenplausibilität beginnt die Durchführung des zentral koordinierten und überwachten Konsolidierungsprozesses, der automatisch in SAP SEM-BCS erfolgt. Kontrollen im Rahmen der einzelnen Konsolidierungsschritte, wie der Schulden- oder Aufwands- und Ertragskonsolidierung, erfolgen sowohl manuell als auch systembasiert unter Verwendung automatisch erstellter Konsolidierungsprotokolle. Eventuelle Mängel werden manuell durch eine systematische Abarbeitung der einzelnen Fehler bzw. Differenzen korrigiert und an die Konzerngesellschaften zurückberichtet. Nach dem Finalisieren aller Konsolidierungsschritte werden alle Posten in der Konzernbilanz sowie in der Konzern-Gewinn-und-Verlust-Rechnung hinsichtlich Trends und Varianzen untersucht. Identifizierte materielle Abweichungen werden bei den Konzerngesellschaften hinterfragt, falls noch nicht anderweitig erläutert. Alle eingesetzten Finanzsysteme sind durch entsprechende Berechtigungskonzepte, Freigabekonzepte und Zugangsbeschränkungen vor Missbrauch geschützt. Zugriffsberechtigungen werden regelmäßig überprüft und, falls erforderlich, aktualisiert. Durch die zentrale Steuerung und Überwachung nahezu sämtlicher IT-Systeme sowie das zentrale Management von Veränderungsprozessen und mithilfe regelmäßiger Systemsicherungen wird seitens der Konzern-IT sowohl das Risiko eines Datenverlusts als auch eines Ausfalls rechnungslegungsrelevanter IT-Systeme minimiert. Governance-Strukturen und -Prozesse des Konzerns im Jahr 2014 weiterentwickelt Im Jahr 2014 haben wir weitere Verbesserungen der Governance-Strukturen und -Prozesse des Konzerns umgesetzt. Wir haben einen komplett überarbeiteten Verhaltenskodex (unseren Fair-Play-Verhaltenskodex) eingeführt, das internetbasierte Training zum Verhaltenskodex aktualisiert und eine Fair-Play-App für Mobiltelefone vorgestellt, welche die Mitarbeiter des Konzerns herunterladen können. Im Hinblick auf das Risiko- und Chancenmanagement führte die Konzernrisikomanagementabteilung Schulungen und Workshops mit Risikoverantwortlichen durch und überarbeitete unseren Risikokatalog (Risk Universe) nach einem Abgleich der Risiko- und Chancenbereiche des Konzerns mit den von den wichtigsten Wettbewerbern und Einzelhandelspartnern des Konzerns berichteten Risiko- und Chancenkategorien. Dieser Bericht konzentriert sich mit Ausnahme der Zinsrisiken sowie der Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken auf die von uns als wesentlich eingeschätzten Risiken des Konzerns. Wesentliche Risiken sind all diejenigen Risiken, deren potenzielle Auswirkung wir mit groß bewerten, sowie zusätzlich die Risiken, deren potenzielle Auswirkung als wesentlich und deren Eintrittswahrscheinlichkeit als mindestens möglich eingeschätzt werden. Die Überarbeitung des Risk Universe beeinflusste die Konsolidierung und Aggregation von Risiken. Aus diesem Grund könnte die Vergleichbarkeit der beschriebenen Risiken mit den im Vorjahr berichteten Risiken leicht eingeschränkt sein. Die Einschätzung der hier beschriebenen Risiken ist in der Übersicht der Unternehmensrisiken dargestellt. → siehe Tabelle 03 03 / Übersicht Unternehmensrisiken scroll Mögliche Auswirkung Änderung (Einschätzung 2013) Eintrittswahrscheinlichkeit Änderung (Einschätzung 2013) Strategische Risiken Gesamtwirtschaftliche, gesellschaftspolitische und regulatorische Risiken Groß Möglich Risiken im Risiko- und Kontrollumfeld Groß Möglich ↑ Unwahrscheinlich) Risiken in Verbindung mit Medien- und Stakeholder-Aktivitäten Wesentlich Wahrscheinlich Wettbewerbsrisiken Wesentlich Wahrscheinlich ↑ (Möglich) Risiken in Bezug auf Organisationsstruktur und organisatorische Veränderungen Wesentlich Wahrscheinlich Operative Risiken Geschäftspartnerrisiken Groß Möglich Risiken aufgrund des eigenen Einzelhandels Groß Unwahrscheinlich ↓ (Möglich) Risiken durch außergewöhnliche externe Störfälle Groß Unwahrscheinlich ↓ (Möglich) IT-Risiken Groß Unwahrscheinlich Projektrisiken Groß Unwahrscheinlich Lagerbestandsrisiken Wesentlich ↑ (Moderat) Wahrscheinlich Marketingrisiken Wesentlich Wahrscheinlich Risiken hinsichtlich Produktsortiment, Innovation und Design Wesentlich Wahrscheinlich Logistikrisiken Wesentlich ↓ (Groß) Möglich Rechtliche & Compliance-Risiken Risiken in Verbindung mit Wettbewerbs-, Handels-, Zoll- und Steuerbestimmungen Groß Unwahrscheinlich ↓ (Möglich) Produktqualitätsrisiken Groß ↑ (Wesentlich) Unwahrscheinlich ↓ (Möglich) Risiken von Betrug und Korruption Groß Unwahrscheinlich Risiken in Verbindung mit Produktfälschungen und -nachahmungen Wesentlich Wahrscheinlich ↑ (Unwahrscheinlich) Finanzrisiken Währungsrisiken Groß Wahrscheinlich Risiken in Verbindung mit Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte/sonstigen immateriellen Vermögenswerte Groß ↑ (Wesentlich) Möglich ↑ (Unwahrscheinlich) Ausfallrisiken Groß Unwahrscheinlich Zinsrisiken Gering Wahrscheinlich Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken Gering Unwahrscheinlich Strategische Risiken Gesamtwirtschaftliche, gesellschaftspolitische und regulatorische Risiken Das Wachstum der Sportartikelindustrie ist in hohem Umfang von Konsumausgaben und Konsumentenvertrauen abhängig. Konjunkturell bedingte Rückgänge und gesellschaftspolitische Faktoren wie z. B. militärische Auseinandersetzungen, Bürgerunruhen, Verstaatlichungen oder Enteignungen, besonders in Regionen, in denen der Konzern stark vertreten ist, stellen daher ein bedeutendes Risiko für die Geschäftsaktivitäten sowie die Umsatz- und Gewinnentwicklung des Konzerns dar. Darüber hinaus können auch wesentliche Veränderungen im regulatorischen Umfeld (z. B. Handelsbeschränkungen, Sozialversicherungssysteme, Mindestlöhne, Steuergesetzgebung, wirtschaftliche und politische Sanktionen] mögliche Umsatzausfälle oder Kostenerhöhungen nach sich ziehen. Um diese gesamtwirtschaftlichen, gesellschaftspolitischen und regulatorischen Risiken zu vermindern, strebt der Konzern eine gleichmäßige Verteilung des Umsatzes zwischen den wichtigsten Regionen der Welt, aber auch zwischen reifen Märkten und Schwellenländern, an. Wir beobachten zudem fortlaufend die gesamtwirtschaftliche, politische und regulatorische Lage in all unseren wichtigen Märkten, um so potenzielle Problembereiche frühzeitig zu erkennen und unsere Geschäftsaktivitäten entsprechend schnell anpassen zu können. Zu den möglichen Anpassungen zählen Änderungen der Produktpreise, Schließungen eigener Läden, eine konservativere Produktbeschaffung, striktes Management des kurzfristigen Betriebskapitals und ein verstärkter Fokus auf Kostenkontrolle. Darüber hinaus nutzen wir unsere führende Position innerhalb der Sportartikelbranche und bringen uns aktiv ein, um politische Entscheidungsträger und Behörden bei der Liberalisierung des weltweiten Handels und dem Abbau von Handelsbeschränkungen zu unterstützen und um bedeutenden Veränderungen im regulatorischen Umfeld proaktiv zu begegnen. Risiken im Risiko- und Kontrollumfeld Das Versäumnis, erhebliche Risiken zu identifizieren, ihnen aktiv zu begegnen sowie innerhalb des Konzerns angemessene interne Kontrollsysteme einzuführen und aufrechtzuerhalten, könnte unangemessene Entscheidungen, höhere Kosten, Compliance-Verstöße, Betrug oder auch Reputationsschäden nach sich ziehen. Ein unsachgemäß ausgestaltetes, umgesetztes und betriebenes Compliance-Managementsystem kann dazu führen, dass wir Compliance-Verstöße und unethisches Verhalten nicht ausreichend verhindern oder erkennen bzw. nur unzureichend darauf reagieren können. Dies könnte Geldbußen oder andere Strafmaßnahmen nach sich ziehen, Kosten und Managementhaftung erhöhen und den Ruf des Konzerns schädigen. Daneben könnten eine unzureichende Dokumentation, nicht ausreichende Schulungsmaßnahmen sowie fehlende Durchsetzung von Richtlinien, Prozessen und Verfahren zu einem fehlenden Risikobewusstsein bei unseren Mitarbeitern führen sowie nicht korrektes Verhalten und Compliance-Verstöße begünstigen. Um diesen Risiken angemessen begegnen zu können, überwachen wir unser konzernweites Risikomanagementsystem, unser Compliance-Managementsystem sowie unser internes Kontrollnetzwerk fortlaufend. Wir entwickeln diese Systeme zudem ständig weiter. Darüber hinaus haben wir einen weltweit geltenden Richtlinienkatalog (Global Policy Manual], in dem alle relevanten Richtlinien des Konzerns enthalten sind. Der Katalog ist allen Mitarbeitern frei über das Intranet zugänglich. Wir bieten zudem regelmäßige Mitarbeiterschulungen an (z. B. zum Verhaltenskodex, zum Wettbewerbsrecht, zur Arbeitsplatzsicherheit]. Außerdem dokumentieren wir wichtige Geschäftsprozesse, um Transparenz zu schaffen, und fördern die Umsetzung geeigneter Kontrollmechanismen. Risiken in Verbindung mit Medien- und Stakeholder-Aktivitäten Der adidas Konzern ist einem beträchtlichen Risiko ausgesetzt, falls es uns nicht gelingen sollte, den Bekanntheitsgrad unserer Marken sowie die Verbundenheit und Kaufabsicht der Konsumenten in Bezug auf unsere Produkte auf einem konstant hohen Niveau zu halten. Ungünstige mediale Berichterstattung über unsere Produkte oder Geschäftspraktiken sowie negative Diskussionen in sozialen Medien können dem Ruf und dem Markenimage unseres Konzerns erheblich schaden und zu einer öffentlichen Fehleinschätzung der Geschäftsentwicklung des Konzerns führen. Dies kann sich letztendlich in Umsatzeinbußen niederschlagen. Ebenso könnten bestimmte Aktivitäten wichtiger Stakeholder (z. B. Nichtregierungsorganisationen und Regierungseinrichtungen) unseren Ruf schädigen, unsere Führungskräfte ablenken und unsere Geschäftsaktivitäten stören. Zur Minderung dieser Risiken unterhalten wir ständig einen proaktiven, offenen Dialog und Austausch mit unseren wichtigsten Stakeholdern (z. B. Konsumenten, Medien, Nichtregierungsorganisationen, Finanzwelt). Um zeitnah und wirksam auf ungünstige Entwicklungen reagieren zu können, haben wir klare Prozesse zur Krisenkommunikation aufgesetzt. Fallweise werden wir auch von externen Experten in den Bereichen Kommunikation und Stakeholder-Management beraten. Daneben haben wir klare Mission Statements, Werte und Ziele für all unsere Marken definiert. Diese Aspekte bilden die Grundlage der Kommunikationsstrategien für unsere Produkte und Marken. Wir investieren außerdem nach wie vor erhebliche Marketingressourcen, um den Wert unserer Marken zu stärken und deren Bekanntheit beim Konsumenten zu fördern. → siehe Strategie Global Brands, S. 53 → siehe Strategie Andere Geschäftssegmente, S. 60 Wettbewerbsrisiken Der adidas Konzern ist erheblichen Risiken aufgrund strategischer Allianzen zwischen Wettbewerbern und/oder Einzelhändlern bzw. vermehrter Geschäftsaktivitäten einiger Einzelhändler mit eigenen Marken und Labels ausgesetzt. Auch der intensive Wettbewerb um Konsumenten und Promotion-Partnerschaften zwischen etablierten Branchenakteuren und neuen Marktteilnehmern (z. B. neue Marken, vertikale Einzelhändler) stellt ein beträchtliches Risiko für uns dar. Dies kann zu schädlichem Wettbewerbsverhalten wie z. B. Preisschlachten am Markt oder Bieterkämpfen um Promotion-Partnerschaften führen. So kann ein anhaltender Preiskampf in einem für den Konzern wichtigen Markt die Entwicklung von Umsatz und Profitabilität gefährden. Aggressives Wettbewerbsverhalten könnte außerdem höhere Marketingkosten und Marktanteilsverluste nach sich ziehen, was wiederum der Profitabilität sowie der Marktposition des Konzerns schaden kann. Um die Wettbewerbsrisiken zu begrenzen, überwachen und analysieren wir kontinuierlich Markt- und Wettbewerberdaten. Dadurch können wir ungünstige Entwicklungen des Wettbewerbsumfelds besser voraussehen, anstatt auf sie reagieren zu müssen. Dieser Ansatz ermöglicht uns bei Bedarf eine frühzeitige Anpassung unserer Vertriebs- und Marketingaktivitäten. Daneben verfolgen wir die Strategie, langfristige Vereinbarungen mit wichtigen Promotion-Partnern wie der FIFA, dem FC Bayern München oder Lionel Messi einzugehen. Zudem möchten wir unser Portfolio durch neue Partner wie Manchester United, UFC, James Rodriguez oder Andrew Wiggins auffrischen und erweitern. Darüber hinaus zielen unsere Produkt- und Kommunikationsmaßnahmen auf die Steigerung der Marktanteile sowie die Stärkung der Marktstellung unserer Marken ab. Risiken in Bezug auf Organisationsstruktur und organisatorische Veränderungen Der Konzern bewegt sich in einem dynamischen, sich schnell verändernden Wettbewerbsumfeld. Um erfolgreich zu bleiben, sind deshalb organisatorische Flexibilität und schnelle Anpassungsfähigkeit an neue Wettbewerbssituationen enorm wichtig. Eine komplexe Organisationsstruktur kann ebenso wie Unklarheit über Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Konzern zu zeitlich ungelegenen oder nicht optimalen Entscheidungen, unwirtschaftlichen und unwirksamen Prozessen und folglich höheren Kosten führen. Unsachgemäße Planung und Durchführung von Umstrukturierungsmaßnahmen können das Engagement von Mitarbeitern verringern, den Geschäftsbetrieb stören und so ebenfalls höhere Kosten verursachen. Häufige organisatorische Veränderungen können die Belegschaft erschöpfen und damit Effizienz und Produktivität verringern. Darüber hinaus kann unangemessenes Veränderungsmanagement zu fehlender Akzeptanz und geringerem Engagement bei Mitarbeitern führen und Ineffizienzen zur Folge haben. Wir mindern diese Risiken durch regelmäßige, offene und transparente Kommunikation mit unseren Mitarbeitern. Unter anderem veranstalten unsere Vorstandsmitglieder und das Senior-Management-Team des Konzerns regelmäßig Mitarbeiterversammlungen, um unsere Mitarbeiter über organisatorische Änderungen zu informieren und auch die Gründe dieser zu erläutern. Um Veränderungen angemessen zu steuern und für Klarheit über Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu sorgen, setzen wir auch interne und externe Spezialisten in den Gebieten Projektmanagement, Veränderungsmanagement und Kommunikation ein. Diese schulen unsere Mitarbeiter und beteiligen sie auch aktiv an Veränderungsprozessen, damit sie neuen Organisationsstrukturen und Prozessen gegenüber aufgeschlossen sind und diese unterstützen. Operative Risiken Geschäftspartnerrisiken Der adidas Konzern unterhält Geschäftsbeziehungen mit unterschiedlichsten Drittparteien, z. B. Einzelhandelspartnern, Distributoren, Lizenznehmern, Joint-Venture-Partnern, Zulieferern, Dienstleistern oder Promotion-Partnern. Dadurch ist der Konzern einer Vielzahl von Geschäftspartnerrisiken ausgesetzt. → siehe Glossar, S. 258 So könnte z. B. das Versäumnis, gute Beziehungen zu Einzelhändlern aufzubauen und zu pflegen, erhebliche negative Auswirkungen auf unsere Großhandelsaktivitäten und damit auf die Geschäftsentwicklung des Konzerns haben. Der Verlust wichtiger Kunden in Schlüsselmärkten infolge eines unzureichenden Customer-Relationship-Managements würde sich in beträchtlichen Umsatzausfällen niederschlagen. In einigen wenigen Märkten arbeiten wir mit Distributoren oder strategischen Partnern zusammen, deren Vorgehensweise von unserer eigenen Vertriebspraxis und unseren Standards abweichen könnte. Dadurch könnte die Geschäftsentwicklung des adidas Konzerns ebenfalls negativ beeinflusst werden. Auf ähnliche Weise könnte es sich auf Umsatz und Profitabilität des Konzerns negativ auswirken, wenn wir es nicht schaffen, gute Beziehungen zu Zulieferern oder Dienstleistern zu pflegen. Darüber hinaus könnten beispielsweise auch Verletzungen von Promotion-Partnern (z. B. Einzelsportler) oder schlechte Leistungen gesponserter Mannschaften oder Athleten deren Anziehungskraft auf Konsumenten schmälern und letztendlich niedrigere Umsätze und eine geringere Attraktivität unserer Marken zur Folge haben. Die Abhängigkeit von bestimmten Zulieferern, Kunden oder Dienstleistern birgt ebenfalls Risiken. Eine zu starke Konzentration auf einen Zulieferer bei einem erheblichen Teil unseres Produktvolumens oder eine zu große Abhängigkeit von einem bestimmten Kunden erhöht unsere Anfälligkeit gegenüber Liefer- und Umsatzausfällen und könnte zu erheblichem Margendruck führen. Darüber hinaus könnten sich Leistungsausfälle (einschließlich Insolvenz) oder Betriebsunterbrechungen (z. B. durch Streiks) ebenfalls negativ auf die Geschäftsaktivitäten des Konzerns auswirken und zu zusätzlichen Kosten, höheren Haftungsverpflichtungen und geringerem Umsatz führen. Außerdem könnten unethische oder nicht ordnungsgemäße Geschäftspraktiken seitens unserer Geschäftspartner negativ auf den Ruf des Konzerns abstrahlen, höhere Kosten und Haftungsverpflichtungen verursachen und unsere Geschäftsaktivitäten stören. Um Geschäftspartnerrisiken zu reduzieren, ergreift der Konzern verschiedene Maßnahmen. Beispielsweise arbeiten wir mit Geschäftspartnern zusammen, die für Zuverlässigkeit, Qualität und Innovation stehen. Damit reduzieren wir das Risiko von Geschäftsunterbrechungen. Wir minimieren zudem potenzielle negative Auswirkungen wie Verstöße gegen unsere Arbeitsplatzstandards bei Zulieferern, indem wir strenge Betriebs- und Qualitätskontrollen bei diesen durchführen und entlang der gesamten Beschaffungskette die Einhaltung von Sozial- und Umweltstandards einfordern. Darüber hinaus haben wir uns teilweise gegen das Risiko von Geschäftsausfällen durch materielle Schädigungen von Betriebsgeländen und Gebäuden unserer Lieferanten versichert. Um eine gegenseitige erfolgreiche Geschäftsbeziehung mit unseren Einzelhandelspartnern aufzubauen und zu pflegen, unterstützen wir unsere Einzelhandelspartner und stellen ihnen verkaufsfördernde Instrumente zur Verfügung. Customer-Relationship-Management ist nicht nur für unsere Vertriebsmitarbeiter eine Hauptaufgabe, sondern ist auch für die leitenden Führungskräfte sowie die obere Managementebene von höchster Bedeutung. Um Abhängigkeiten von bestimmten Geschäftspartnern zu verringern, verfolgt der Konzern eine Diversifizierungsstrategie. In diesem Zusammenhang setzt der adidas Konzern auf ein breites Zuliefernetz und beschafft die meisten Produkte nicht ausschließlich von einem Hersteller (Vermeiden von Single-Sourcing). Außerdem haben wir eine breit angelegte Vertriebsstrategie, die auch den weiteren Ausbau der von uns kontrollierten Verkaufsflächen umfasst. Dadurch können wir die Abhängigkeit von bestimmten wichtigen Kunden reduzieren. Im Einzelnen war kein Kunde unseres Konzerns im Jahr 2014 für mehr als 10 % der Konzernumsätze verantwortlich. Wir verfügen zudem über ein umfassendes Portfolio von Promotion-Partnern, bestehend aus Einzelsportlern, Vereinsteams, Verbänden oder auch Dachverbänden, in einer Vielzahl von Sportarten. → siehe Nachhaltigkeit, S. 89 → siehe Glossar, S. 258 Risiken aufgrund des eigenen Einzelhandels Bei der Eröffnung neuer Geschäfte im Rahmen der eigenen Einzelhandelsaktivitäten sind beträchtliche Investitionen sowohl vorab in Geschäftsausstattung und -einrichtung als auch in die laufende Instandhaltung erforderlich. Darüber hinaus erfordern eigene Einzelhandelsgeschäfte oftmals längerfristige Mietverpflichtungen und einen deutlich höheren Personalaufwand im Verhältnis zum Umsatz als der Vertrieb unserer Produkte im Großhandel. Dieser höhere Anteil von Fixkosten gegenüber unserem Großhandelsgeschäft kann im Falle deutlicher Umsatzeinbußen eine größere Auswirkung auf die Profitabilität nach sich ziehen. Der Erfolg im eigenen Einzelhandel ist vor allem mit den Fähigkeiten und der Leistung unserer Mitarbeiter verknüpft. Hohe Fluktuationsraten sowie unzureichende Fähigkeiten und Qualifikation der Mitarbeiter unseres eigenen Einzelhandels könnten sich negativ auf Umsatz und Profitabilität auswirken. Auch ein ineffektiver oder uneinheitlicher Führungsansatz sowie eine inadäquate Kultur im Hinblick auf das Betreiben eigener Einzelhandelsgeschäfte mit der nötigen kaufmännischen Finesse können zu derartigen suboptimalen Geschäftsentwicklungen beitragen. Darüber hinaus kann eine verzögerte Eröffnung neuer Geschäfte oder mangelhafte Ausführung des Geschäftsbetriebs in den Läden zu Umsatzausfällen führen und zudem das Markenimage negativ beeinflussen. Außerdem droht eine hinter den Erwartungen zurückbleibende Umsatzentwicklung, wenn es uns nicht gelingen sollte, geeignete Standorte für unsere Geschäfte zu finden. Wir reduzieren diese Risiken durch eine Reihe von Maßnahmen. Beispielsweise hat der Großteil unserer neuen Mietverträge eine Dauer von fünf bis zehn Jahren. Darüber hinaus werden neue Geschäfte auf Grundlage eines einheitlichen und konzernweit gültigen Geschäftsplanmodells eröffnet, das unsere jahrelangen Erfahrungen im eigenen Einzelhandel und weltweite Best Practices berücksichtigt. Die Leistung der Geschäfte wird anhand einer Einzelhandels-Scorecard mit neun quantitativen Leistungsindikatoren gemessen. Geschäfte, die unsere Erwartungen nicht erfüllen, werden entweder umorganisiert, umgestaltet oder geschlossen. Daneben veranstalten wir verschiedene Schulungen für die Mitarbeiter auf allen Ebenen unserer eigenen Einzelhandelsgeschäfte - vom Verkaufspersonal bis hin zum oberen Management. Gleichzeitig kontrollieren wir fortlaufend die Mitarbeiterfluktuation und betreiben aktives Nachfolgemanagement. Um die Abgangsraten zu reduzieren, kümmern wir uns intensiv um die Karriereentwicklung unserer Mitarbeiter im eigenen Einzelhandel. Risiken durch außergewöhnliche externe Störfälle Der adidas Konzern ist externen Risiken wie beispielsweise Naturkatastrophen, ungünstigen Wetterverhältnissen, Epidemien, Feuer, Unfällen und böswilligen Handlungen ausgesetzt. Derartige Ereignisse können zu Sachschäden an Gebäuden, Produktionsanlagen und Lagerhäusern des Konzerns oder seiner Zulieferer sowie an unterwegs befindlicher Ware oder zu Unterbrechungen der Geschäftsaktivitäten führen. Dem wirken wir auf verschiedene Weise entgegen. Beispielsweise arbeiten wir mit zuverlässigen Zulieferern und Logistikanbietern zusammen, die hohe Sicherheitsstandards garantieren. Zusätzlich zu unserem Versicherungsschutz haben wir auch vorbeugende Maßnahmen (z. B. Feuerlöschanlagen in Gebäuden) und Notfallpläne zur schnellen Wiederaufnahme der Geschäftstätigkeit implementiert, um potenzielle negative Auswirkungen zu minimieren. IT-Risiken Wichtige Geschäftsabläufe benötigen IT-Systeme - vom Produktmarketing über die Bestell- und Lagerverwaltung bis hin zu Rechnungsbearbeitung, Kundenservice und Finanzberichterstattung. Ein schwerwiegender System- oder Anwendungsausfall könnte zu gravierenden Geschäftsunterbrechungen führen. Daneben könnten Viren- und Schadprogramm-Angriffe zu Systemstörungen und schließlich zum Verlust von geschäftskritischen und/oder vertraulichen Informationen führen. Diebstahl oder ungewollte Veröffentlichung vertraulicher und sensibler Informationen oder Daten (z. B. Produktdaten, Mitarbeiterdaten, Konsumentendaten) könnte unseren Ruf schädigen, Strafmaßnahmen nach sich ziehen und höhere Kosten verursachen. Um diese Risiken zu mindern, führt unsere IT-Organisation proaktiv vorbeugende Systemwartungen durch, erarbeitet Service-Kontinuitätspläne und stellt die Einhaltung von maßgeblichen IT-Grundsätzen sicher. Die Datensicherheit wird durch eingeschränkte Nutzerzugriffsrechte, basierend auf der jeweiligen Stellenbeschreibung, gewährleistet. Darüber hinaus wird die Einhaltung datenschutzrechtlicher Regelungen sichergestellt. Sicherheitsmaßnahmen, wie z. B. Antivirenprogramme und Firewalls, zielen darauf ab, unsere Systeme und geschäftskritischen Informationen zusätzlich zu schützen. Für das zentrale ERP-(Enterprise-Resource-Planning-)System nehmen wir mehrmals täglich Datensicherungen vor - wechselweise in verschiedenen Datenzentren. Unsere Notfalllösung für das ERP-System ermöglicht, im Bedarfsfall schnell und ohne Datenverlust auf einen Remote-Standort zu wechseln. Sicherheit, Kontrollmechanismen und Verlässlichkeit der Systeme werden durch die Interne Revision des Konzerns regelmäßig geprüft und getestet. Projektrisiken Der Konzern investiert fortlaufend in neue Projekte, z. B. die Entwicklung, Einführung und Expansion von IT-Systemen und Logistikzentren oder den Bau von neuen Geschäftsgebäuden. Auf diese Weise versuchen wir weiteres Wachstum und Effizienzsteigerungen wirksam zu unterstützen. Ineffizientes Projektmanagement kann zu Verspätungen bei der Durchführung von wichtigen Projekten führen und höhere Ausgaben verursachen. Unangemessene Projektplanung und -steuerung können ebenso zu Ineffizienz, Verspätungen oder Störfällen führen wie Umsetzungsfehler und damit höhere Kosten und Umsatzeinbußen bewirken. Ebenfalls könnten unsachgemäße Projektleitung sowie fehlende Priorisierung und Überwachung des Projektportfolios in nicht optimale Ressourcenallokation und unerwünschte Projektergebnisse münden. Zur Projektsteuerung überprüfen sowohl Projektteams als auch Projektleitungsgremien ständig den Stand der Projekte und gewährleisten so, dass Fortschritt, Qualität und Kosten regelmäßig beurteilt werden. Darüber hinaus haben wir ein funktionsübergreifendes Gremium unter Führung des für Global Operations zuständigen Vorstandsmitglieds ins Leben gerufen. Dieses stellt ganzheitliches (,End-to-End') Management wichtiger Projekte sicher. Zusätzlich ermöglicht uns diese Vorgehensweise, Projektrisiken frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig korrigierend einzugreifen, was sogar eine vollständige Einstellung von Projekten mit niedrigen Erfolgsaussichten einschließt. Lagerbestandsrisiken Da wir unsere ersten Produktionsaufträge etwa sechs Monate vor der Auslieferung platzieren, ist der adidas Konzern Lagerbestandsrisiken ausgesetzt. Diese stehen im Zusammenhang mit einer möglichen Fehleinschätzung der Verbrauchernachfrage zum Zeitpunkt der Produktionsplanung. Ein plötzlicher Nachfragerückgang kann Überbestände sowohl für den Konzern als auch im Markt verursachen. Dies könnte sich möglicherweise negativ auf unsere Ergebnisse auswirken, beispielsweise durch Retouren, Überalterung der Vorräte, zusätzliche Lagerräumungsverkäufe oder eine geringere Liquidität aufgrund des höheren Bedarfs an operativem kurzfristigem Betriebskapital. In ähnlicher Weise kann ein plötzlicher Anstieg der Nachfrage dazu führen, dass die nachgefragten Produkte am Point-of-Sale nicht verfügbar sind. In einer solchen Situation würde der Konzern Umsatzchancen verpassen bzw. Kunden und Konsumenten enttäuschen. Dies könnte der Loyalität zu unseren Marken sowie unserem Ruf als termin- und mengengetreuer Lieferant schaden. Des Weiteren ergeben sich potenzielle negative Auswirkungen auf unsere Profitabilität, resultierend aus zusätzlichen Kosten, z. B. Luftfrachtkosten, die aufgrund unserer Maßnahmen zum beschleunigten Produktnachschub anfallen. Um diese Risiken zu mindern, steuern wir aktiv unsere Vorratsbestände, z. B. durch ständige Bestandskontrollen sowie Zentralisierung von Vorratshaltung und Lagerräumungsverkäufen. Wir arbeiten auch kontinuierlich an der Verbesserung unserer Prognose- und Materialplanungsprozesse. Zu diesem Zweck haben wir uns 2014 weiter auf unser Verfahren der integrierten Geschäftsplanung fokussiert. Darüber hinaus bietet der Bereich Global Operations durchdachte, maßgeschneiderte Lieferfähigkeitsprogramme, um die Vorlaufzeit von der Bestellung bis zur Auslieferung zu verkürzen. Hiermit sichern wir Produktverfügbarkeit bei gleichzeitiger Vermeidung von Überbeständen. Wir führen außerdem unsere globalen Bereiche für Supply Chain Management und IT zusammen, um unsere Lieferkette noch agiler und zuverlässiger zu machen. Mithilfe der Analyse von Echtzeitdaten wollen wir sicherstellen, dass wir die Konsumentenerwartungen hinsichtlich Produktverfügbarkeit erfüllen. → siehe Internes Konzern-Managementsystem, S. 98 → siehe Global Operations, S. 66 Marketingrisiken Eine reibungslose Umsetzung von Marketingaktivitäten ist für den Erfolg des adidas Konzerns und seiner Marken von entscheidender Bedeutung. Sind Produktentwicklung, Sortimentszusammenstellung, Marketingstrategien und Markenkommunikationsprozesse nicht aufeinander abgestimmt, könnte dies höhere Kosten, eine suboptimale Umsatzentwicklung und eine unzureichende Attraktivität für den Konsumenten zur Folge haben. Schlecht durchgeführte Marketingaktivitäten können zudem zu einer negativen medialen Berichterstattung führen und dem Markenimage schaden. In ähnlicher Weise könnten sich nicht angemessene oder nicht ausreichende Investitionen in den Aufbau unserer Marken negativ auf unsere Fähigkeit auswirken, Markendynamik und Wettbewerbsvorteile im Markt aufrechtzuerhalten. Im Zuge der kürzlichen Reorganisation innerhalb des Konzerns zur Stärkung von ,Brand Leadership' wurden der Marketingabteilung im Jahr 2014 wesentlich umfassendere Verantwortlichkeiten entlang des gesamten Produktzyklus übertragen. Dies wird eine noch engere Abstimmung zwischen den verschiedenen Funktionen, eine einheitlichere Umsetzung und schnellere Entscheidungsprozesse sicherstellen. Durch kontinuierliche Planung und Kollaboration innerhalb der Marketingorganisation einerseits sowie funktionsübergreifend andererseits stellen wir sowohl Konsumentenrelevanz als auch erstklassige Durchführung der Maßnahmen sicher. So wird z. B. die neue Abteilung Concepts-to-Consumer durch den direkten Kommunikationsfluss zu jedem einzelnen Markt einfachere und schnellere Abläufe sichern und unseren Produktauftritt und das ,Look & Feel' vereinheitlichen. Außerdem priorisieren wir unsere Investitionen in Marketingaktivitäten und Promotion-Partnerschaften nach ihrer strategischen Bedeutung, um so eine angemessene Rendite sicherzustellen. Risiken hinsichtlich Produktsortiment, Innovation und Design Innovative und attraktive Produkte generieren hohe Umsätze und strahlen zudem durch den sogenannten Halo-Effekt auf andere Produkte ab. Zudem ist es für unseren nachhaltigen kommerziellen Erfolg von essenzieller Bedeutung, höchste Standards in Sachen Produktqualität und Sicherheit zu erfüllen. Diese Vorgabe ist ein zentraler Bestandteil von Produktdesign und -entwicklung. Um Wettbewerbsvorteile zu wahren, ist es entscheidend, neue Produkttechnologien und frische Designideen schnell auf den Markt zu bringen. Falls wir es nicht schaffen, innovative, topmodische Produkte zu entwickeln, die beim Konsumenten starken Anklang finden, könnten Dynamik und Attraktivität unserer Marken sinken, was sich letztendlich in Umsatzeinbußen und Marktanteilsverlusten widerspiegeln würde. Wenn wir es versäumen sollten, ausreichend in die Fähigkeiten von Innovation und Design zu investieren, könnte die Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns im Markt leiden, was sich ebenfalls negativ auf die Umsatzentwicklung auswirken würde. Des Weiteren könnten sich eine unzureichende Sortimentsbreite und -tiefe sowie ein unangemessenes Preis-Leistungs-Verhältnis bei unseren Produkten negativ auf Umsatz und Gewinn des Konzerns auswirken. Daher setzen wir unsere Investitionen in Innovationen und Designprozesse sowie in die Rekrutierung und Bindung kreativer, innovativer Talente fort. In diesem Zusammenhang werden wir 2015 ein neues Designstudio in Brooklyn in New York/USA eröffnen. Damit wir rasch sich verändernde Konsumentenvorlieben identifizieren und entsprechend darauf reagieren und Produkte schneller auf den Markt bringen können, bedienen wir uns ausgiebig der Instrumente primärer und sekundärer Marktforschung und konzentrieren uns darauf, unsere Forschungs- und Entwicklungsabläufe zu straffen. Durch strikte Steuerung von Produktlebenszyklen wollen wir sicherstellen, dass unser Produktangebot aktuell und hochmodern bleibt. → siehe Forschung und Entwicklung, S. 73 Logistikrisiken Als global aufgestelltes Unternehmen, das in zahlreichen Ländern tätig ist, ist der adidas Konzern auf gut funktionierende Logistikprozesse angewiesen - von den Zulieferern zu unseren Logistikzentren und anschließend zum Kunden. Jede Störung dieser Prozesse kann sich negativ auf unsere Auftragserfüllung und Lieferfähigkeit auswirken. Die Folgen könnten höhere Lagerbestände, Umsatzausfälle, zusätzliche Kosten sowie die Verschlechterung von Kundenbeziehungen sein. Unzureichende Transport- oder Lagerkapazitäten, Fehler des Personals oder Störungen der IT-Systeme im Bereich Logistik können den Warenverkehr beeinträchtigen. Um diese Risiken zu mindern, beobachten wir kontinuierlich den weltweiten Transportmarkt. So können wir schnell auf Änderungen im Transportsektor reagieren und die nötigen Kapazitäten rechtzeitig sichern. Wir arbeiten eng mit mehreren Logistikdienstleistern zusammen, um den Transport unserer Produkte an den gewünschten Bestimmungsort zu gewährleisten. Daneben schließen wir Versicherungen gegen Diebstahl oder Beschädigung der Ware während des Transports oder der Lagerung ab. Im Falle von fehlerhaften Logistiksystemen oder Lagerprozessen passen wir die Produktkontingente nach Prioritäten an, um die Schäden so gering wie möglich zu halten. Rechtliche & Compliance-Risiken Risiken in Verbindung mit Wettbewerbs-, Handels-, Zoll- und Steuerbestimmungen Eine Vielzahl von Gesetzen und Bestimmungen zu Wettbewerb, Handel sowie Zoll- und Steuerangelegenheiten hat Einfluss auf die weltweiten Geschäftspraktiken des adidas Konzerns. Verstöße gegen Regelungen in Bezug auf fairen Wettbewerb, Preisgestaltung, Werbung, Produkteinfuhren (einschließlich berechneter Zollwerte) oder Steuern können erhebliche Bußgelder, zusätzliche Kosten sowie negative mediale Berichterstattung und damit verbundene Reputationsschäden nach sich ziehen. Um derartigen Risiken proaktiv zu begegnen, greifen wir fortlaufend auf eine fachkundige Beratung durch Anwalts- oder Steuerkanzleien zurück und bieten unseren Mitarbeitern fachspezifische Schulungen (z. B. Schulungen zum Wettbewerbsrecht) an. Des Weiteren ziehen unsere operativen Führungskräfte unsere interne Rechtsabteilung, Zollabteilung oder Steuerabteilung hinzu, um angemessene und rechtskonforme Geschäftspraktiken sicherzustellen. Zudem arbeiten wir auf der ganzen Welt eng mit Zollbehörden und Regierungen zusammen, um einerseits die Einhaltung von Zoll- und Einfuhrbestimmungen sicherzustellen und andererseits die erforderlichen Zulassungen für Produkte zu erhalten, um so die Nachfrage bedienen zu können. Außerdem bilden wir für eventuelle Auseinandersetzungen mit Zoll- oder Steuerbehörden in Übereinstimmung mit den einschlägigen Bilanzierungsvorschriften in unseren Finanzabschlüssen Rückstellungen zur Reduzierung des finanziellen Risikos. Produktqualitätsrisiken Der adidas Konzern ist dem Risiko möglicher Produktmängel ausgesetzt, die zu Verletzungen bei Konsumenten führen bzw. dem Ansehen unserer Marken und Produkte auf dem Markt schaden können. Zur Verringerung solcher Risiken haben wir spezielle Teams gegründet, die sich um die Produktqualität entlang der gesamten Beschaffungskette kümmern. Dazu führen die Teams intensive Qualitätskontrollen vor Produktionsbeginn durch, arbeiten während des Produktionsvorgangs eng mit den Zulieferern zusammen, führen stichprobenartige Kontrollen nach der Lieferung an den Einzelhändler durch, kommunizieren Produktmängel offen und sorgen, wenn notwendig, für eine zügige Regulierung von Produkthaftungsansprüchen. Im Jahr 2014 haben wir freiwillig zwei Produkte von Reebok-CCM Hockey - einen Ellbogenschoner und einen Genickschutz für Torhüter - in Nordamerika zurückgerufen, weil sie den hohen Produktqualitätsstandards des Konzerns nicht entsprachen. Risiken von Betrug und Korruption Es besteht die Gefahr, dass unsere Mitarbeiter und unser Vorstand gegen Richtlinien und Standards für ein angemessenes und verantwortungsbewusstes Geschäftsgebaren verstoßen. Dazu zählt auch das Risiko von Betrug, Falschdarstellung oder Manipulation von Finanzdaten bzw. Bestechung und Korruption. Das Fair-Play-Compliance-Rahmenwerk des adidas Konzerns hilft uns dabei, diesen Risiken proaktiv zu begegnen. Es ermöglicht uns außerdem, betrügerisches oder korruptes Verhalten zu erkennen, angemessen darauf zu reagieren oder derartigem Verhalten vorzubeugen. Unser weltweit geltender Richtlinienkatalog (Global Policy Manual) bildet den Rahmen für grundlegende Arbeitsabläufe und -prozesse. Unser Fair-Play-Verhaltenskodex schreibt vor, dass jeder Mitarbeiter in seiner Tätigkeit für den Konzern ethisch korrekt handeln und die Gesetze und Bestimmungen des jeweiligen Rechtssystems einhalten muss. Alle Mitarbeiter müssen an einem speziellen Verhaltenskodex-Training teilnehmen. Zudem beraten unsere Compliance-Beauftragten unsere operativen Manager zum Thema Betrug und Korruption. Darüber hinaus verwenden wir Kontrollmaßnahmen wie z. B. die Aufgabentrennung in IT-Systemen oder Datenanalysemethoden, um betrügerische Aktivitäten zu verhindern bzw. zu erkennen. Soweit praktisch umsetzbar, führen wir aktiv Untersuchungen durch. Im Falle rechtswidrigen Verhaltens arbeiten wir zudem mit den zuständigen Behörden zusammen, um eine rigorose Durchsetzung strafrechtlicher Bestimmungen sicherzustellen. Risiken in Verbindung mit Produktfälschungen und -nachahmungen Als populäre Konsumgütermarken, die sich über Technologie- und Designinnovationen definieren, sind die Marken des adidas Konzerns häufig von Fälschungen und Nachahmungen durch Dritte betroffen. Wir sind bemüht, Umsatzeinbußen und die potenzielle Schädigung des Markenimages, die aus dem Verkauf von gefälschten Produkten entstehen, zu mindern. Zu diesem Zweck sichert sich der Konzern umfassend rechtlich ab (in der Regel durch Eintragung) und arbeitet eng mit Vollstreckungsbehörden, Fahndern und unternehmensexternen Juristen zusammen. Obwohl wir Maßnahmen, wie z. B. die Verwendung von Sicherheitsetiketten bei autorisierten Zulieferern, verstärkt haben, bleibt die Weiterentwicklung dieser Maßnahmen weiterhin ein sehr wichtiges Anliegen. Weltweit wurden im Jahr 2014 rund zwölf Millionen (2013: zehn Millionen) gefälschte Produkte des adidas Konzerns sichergestellt. Finanzrisiken Währungsrisiken Der adidas Konzern ist Währungsrisiken ausgesetzt, da Cashflows in vielen verschiedenen Währungen anfallen. Darüber hinaus könnten Währungseffekte aus der Umrechnung von Ergebnissen, die nicht auf Euro lauten, in die funktionale Währung des Konzerns, den Euro, zu einer wesentlichen negativen Auswirkung auf die Finanzergebnisse des Konzerns führen. Risiken entstehen insbesondere aufgrund der Tatsache, dass Beschaffung und Verkauf unserer Produkte in unterschiedlichen Währungen in ungleicher Höhe erfolgen. Der überwiegende Anteil unserer Beschaffungskosten fällt in US-Dollar an, während der Großteil des Konzernumsatzes in anderen Währungen, vor allem dem Euro, entsteht. Unsere größten Exposures sind in der nachstehenden Tabelle aufgeführt. Das Risiko aus festen Zusagen und prognostizierten Transaktionen wurde auf einjähriger Basis kalkuliert. → siehe Tabelle 04 Gemäß den Anforderungen des IFRS 7 haben wir die Auswirkungen von Veränderungen unserer wichtigsten Wechselkurse auf Gewinn und Eigenkapital errechnet. Die errechneten Effekte ergeben sich vor allem aus Veränderungen der beizulegenden Zeitwerte unserer Hedging-Instrumente. Die Analyse berücksichtigt keine Effekte aus der Umrechnung der Abschlüsse unserer ausländischen Tochtergesellschaften in die Berichtswährung des Konzerns, den Euro. Die Sensitivitätsanalyse basiert auf dem Nettobilanzrisiko einschließlich konzerninterner Salden aus monetären Vermögenswerten und Verbindlichkeiten, die auf Fremdwährungen lauten. Überdies werden alle ausstehenden Währungsderivate anhand hypothetischer Wechselkurse neu bewertet, um die Effekte auf Gewinn und Eigenkapital zu bestimmen. Die Analyse wurde für die Jahre 2013 und 2014 auf der gleichen Basis durchgeführt. Dieser Sensitivitätsanalyse zufolge hätte eine 10 %ige Aufwertung des Euro gegenüber dem US-Dollar zum 31. Dezember 2014 zu einer Steigerung des Gewinns um 7 Mio. € geführt. Der negativere Marktwert der US-Dollar-Sicherungsgeschäfte hätte das Eigenkapital um 188 Mio. € verringert. Ein um 10 % schwächerer Euro am 31. Dezember 2014 hätte zu einer Reduzierung des Konzerngewinns um 8 Mio. € geführt. Das Eigenkapital wäre um 233 Mio. € gestiegen. Die Auswirkungen von Kursschwankungen des US-Dollars gegenüber dem russischen Rubel und des Euro gegenüber dem britischen Pfund und dem japanischen Yen auf Gewinn und Eigenkapital sind gemäß den IFRS-Anforderungen ebenfalls dargestellt. → siehe Tabelle 05 Viele andere finanzielle und operative Variablen, welche die Auswirkung von Währungsfluktuationen potenziell verringern könnten, werden jedoch von der Analyse ausgeschlossen, z. B.: ― Es wird angenommen, dass Zinssätze, Rohstoffpreise und alle anderen Wechselkurse konstant bleiben. ― Es werden Jahresendkurse anstelle umsatzgewichteter Durchschnittskurse herangezogen. Letztere hätten eine höhere Relevanz und werden intern verwendet, um sowohl die Saisonalität unseres Geschäfts als auch Währungsschwankungen während des Jahres besser abzubilden. ― Das Exposure aus den prognostizierten operativen Cashflows, auf die sich die Sicherungsgeschäfte mehrheitlich beziehen, wird in dieser Analyse nicht umbewertet. ― Operative Aspekte, beispielsweise potenzielle Rabatte für Key Accounts, die mit den Auswirkungen von Währungseffekten auf unsere Beschaffungsaktivitäten vertraut sind (da sie bei ihrer Beschaffung für Eigenmarken ähnliche Währungseffekte spüren), werden von dieser Darstellung ebenfalls ausgeschlossen. Der Konzern unterhält ein zentralisiertes System für das Management von Währungsrisiken. Damit sichern wir den Währungsbedarf für das geplante Beschaffungsvolumen auf rollierender Basis bis zu 24 Monate im Voraus ab. Unser Ziel ist dabei die Sicherung eines Großteils unseres Hedging-Volumens jeweils sechs Monate vor Beginn einer Saison. In seltenen Fällen werden Hedges auch über einen Zeitraum von 24 Monaten hinaus abgeschlossen. Darüber hinaus schützt sich der Konzern weitgehend auch gegen Risiken in der Bilanz. Dank unserer starken globalen Position können wir das Währungsrisiko zum Teil durch natürliche Hedges minimieren. → siehe Treasury, S. 121 Dennoch lag das verbleibende Brutto-Cashflow-Exposure (US-Dollar) nach natürlichen Hedges, die wir für das Jahr 2015 ermittelt haben, zum Jahresende 2014 bei rund 5,2 Mrd. €. Das Exposure wurde mit Devisentermingeschäften, Währungsoptionen und Währungsswaps abgesichert. Gemäß den Treasury-Grundsätzen des Konzerns können wir Hedging-Instrumente wie Währungsoptionen oder Kombinationen von Optionen einsetzen, die Schutz vor negativen Währungsschwankungen und gleichzeitig das Potenzial bieten, von künftigen günstigen Wechselkursentwicklungen an den Finanzmärkten zu profitieren. → siehe Tabelle 04 Da das Hedging für das Jahr 2015 bereits nahezu vollständig abgeschlossen worden ist, steht fest, dass die Umrechnungskurse von US-Dollar in Euro günstiger sein werden als im Jahr 2014. Dieser positive Effekt wird jedoch durch weniger günstige Umrechnungskurse in den Schwellenländern (insbesondere Russland) mehr als aufgehoben werden. Abweichungen in den Volumina-Erwartungen, Wechselkursvolatilität und ein größerer Anteil unseres Geschäfts in Schwellenländern, deren Währungen 2014 und Anfang 2015 deutlich an Wert verloren haben, bedeuten für den adidas Konzern im Jahr 2015 erhebliche Währungseffekte. Diese Trends haben wir bereits in unseren Finanzzielen für 2015 berücksichtigt. → siehe Nachtrag und Ausblick, S. 146 04 / Wechselkurs-Exposure1) (basierend auf Nominalbeträgen, in Mio. €) scroll USD RUB GBP JPY zum 31. Dezember 2014 Risiko aus festen Zusagen und prognostizierten Transaktionen - 4.890 318 521 372 Bilanzrisiko, einschließlich konzerninternen Risikos - 393 13 13 5 Bruttorisiko gesamt - 5.283 331 534 377 Mit anderen Cashflows abgesichert 99 Mit Währungsoptionen abgesichert 278 Mit Devisentermingeschäften abgesichert 3.128 - 14 - 355 - 345 Nettorisiko - 1.778 317 179 32 zum 31. Dezember 2013 Risiko aus festen Zusagen und prognostizierten Transaktionen - 3.811 348 370 362 Bilanzrisiko, einschließlich konzerninternen Risikos - 358 106 - 7 6 Bruttorisiko gesamt - 4.169 454 363 368 Mit anderen Cashflows abgesichert 87 Mit Währungsoptionen abgesichert 425 - 47 Mit Devisentermingeschäften abgesichert 2.604 - 107 - 298 - 209 Nettorisiko - 1.053 347 65 112 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. 05 / Sensitivitätsanalyse für Wechselkursveränderungen von Fremdwährungen (in Mio. €) scroll USD RUB GBP JPY zum 31. Dezember 2014 EUR +10 % USD +10 % EUR +10 % EUR +10 % Eigenkapital - 188 - 29 27 Gewinn 7 4 - 1 0 EUR -10 % USD - 10 % EUR -10 % EUR - 10 % Eigenkapital 233 - - 35 - 33 Gewinn - 8 - 4 1 0 zum 31. Dezember 2013 EUR +10 % USD +10 % EUR +10 % EUR +10 % Eigenkapital - 176 - 21 17 Gewinn 2 - 8 1 0 EUR -10 % USD - 10 % EUR -10 % EUR - 10 % Eigenkapital 214 - - 25 - 20 Gewinn - 3 7 - 1 0 Risiken in Verbindung mit Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte/sonstigen immateriellen Vermögenswerte Infolge verschiedener Akquisitionen in den letzten Jahren weist unsere Bilanz Buchwerte in Höhe von etwa 1,2 Mrd. € für Geschäfts- oder Firmenwerte und 1,6 Mrd. € für sonstige immaterielle Vermögenswerte (einschließlich Markenrechte) aus. Eine Verschlechterung der Geschäftsentwicklung und insbesondere der künftigen Geschäftsaussichten sowie wesentliche Währungsfluktuationen könnten eine Anpassung dieser Buchwerte verbunden mit Wertminderungen erforderlich machen. Zudem könnten höhere Marktzinssätze zu einem Anstieg der Diskontierungssätze führen, die bei unserer Prüfung des Wertminderungsbedarfs bei Geschäfts- oder Firmenwerten angewendet werden, und Wertminderungen nach sich ziehen. Eine Wertminderung hätte einen rein rechnungslegungs-, nicht zahlungswirksamen Effekt mit Auswirkung auf das Betriebsergebnis des Konzerns. → siehe Erläuterung 02, S. 197 Ausfallrisiken Ein Ausfallrisiko entsteht, wenn ein Kunde oder eine andere Gegenpartei eines Finanzinstruments nicht den vertraglichen Verpflichtungen nachkommt. Der adidas Konzern ist diesem Risiko infolge seiner laufenden Geschäftstätigkeit und bestimmter Finanzierungsaktivitäten ausgesetzt. Ausfallrisiken ergeben sich hauptsächlich aufgrund von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie in geringerem Umfang auch aus anderen vertraglichen finanziellen Verpflichtungen der Gegenpartei, wie z. B. sonstigen Finanzanlagen, kurzfristig hinterlegten Bankguthaben und derivativen Finanzinstrumenten. Ohne Berücksichtigung etwaiger zusätzlicher Sicherheiten entspricht der Buchwert der Finanzanlagen sowie der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen dem maximalen Ausfallrisiko. → siehe Erläuterung 29, S. 228 Ende 2014 gab es keine relevante Anhäufung des Ausfallrisikos nach Kundentyp oder Region. Unser Ausfallrisiko wird vielmehr durch individuelle Kundenmerkmale beeinflusst. Gemäß den Kreditrichtlinien des Konzerns werden neue Kunden auf ihre Bonität geprüft, bevor wir ihnen unsere regulären Zahlungs- und Lieferbedingungen anbieten. Außerdem definieren wir Forderungsobergrenzen, die wir einzelnen Kunden zugestehen. Bonität und Forderungsobergrenzen werden ständig überwacht. Kunden, deren Bonität den Mindestanforderungen des Konzerns nicht genügt, dürfen Produkte in der Regel nur gegen Vorauszahlung erwerben. Andere Aktivitäten zur Senkung des Ausfallrisikos beinhalten Eigentumsvorbehaltsklauseln sowie, selektiv eingesetzt, Kreditversicherungen, Verkauf von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ohne Regress und Bankgarantien. Objektive Hinweise für Wertminderungen von finanziellen Vermögenswerten umfassen u. a. erhebliche finanzielle Schwierigkeiten des Emittenten oder des Schuldners, Hinweise einer möglichen Insolvenz des Kreditnehmers sowie das durch finanzielle Schwierigkeiten bedingte Verschwinden eines aktiven Markts für einen finanziellen Vermögenswert. Der Konzern verwendet Wertberichtigungskonten zum Verbuchen von Wertminderungen, die den geschätzten Kreditverlusten im Zusammenhang mit Forderungen aus Lieferungen und Leistungen entsprechen. Die Wertberichtigungskonten werden verwendet, solange der Konzern annimmt, dass der Eingang des geschuldeten Betrags möglich ist. Trifft diese Annahme nicht mehr zu, werden die Beträge als uneinbringlich angesehen und direkt gegen den finanziellen Vermögenswert ausgebucht. Die Wertberichtigung setzt sich aus zwei Komponenten zusammen: (1) einer Wertberichtigung abhängig von der Altersstruktur überfälliger Forderungen und (2) einer spezifischen Wertberichtigung für einzeln bewertete Risiken der einzelnen Kunden, unabhängig von der Altersstruktur. Zum Ende des Jahres 2014 entfielen auf keinen einzelnen Konzernkunden mehr als 10 % der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Währungs-, Rohstoff- und Zinssicherungsgeschäfte sowie Investitionen flüssiger Mittel werden von der Konzern-Treasury-Abteilung weltweit mit bedeutenden Banken hoher Kreditwürdigkeit getätigt. Konzerngesellschaften ist es ausschließlich erlaubt, mit Banken zusammenzuarbeiten, die ein Rating von BBB+ oder höher aufweisen. Nur in Ausnahmefällen dürfen Tochtergesellschaften mit Banken mit einem niedrigeren Rating zusammenarbeiten. Um das Risiko in solchen Fällen zu begrenzen, werden Restriktionen, wie z. B. Höchstanlagebeträge, klar vorgeschrieben. Zusätzlich werden die Credit-Default-Swap-Prämien unserer Partnerbanken monatlich überprüft. Wird eine definierte Schwelle überschritten, werden die finanziellen Vermögenswerte auf Banken übertragen, die innerhalb des Limits liegen. Weiterhin gehen wir davon aus, dass die Risikokonzentration gering ist, da wir unsere Investmentgeschäfte auf mehr als 20 weltweit operierende Banken verteilen. Zum 31. Dezember 2014 war keine Bank für mehr als 5 % unseres Investmentgeschäfts verantwortlich. Einschließlich der kurzfristigen Bankeinlagen von Tochtergesellschaften bei lokalen Banken lag die durchschnittliche Konzentration bei 1 %. Daraus resultiert ein maximales Risiko von 82 Mio. € beim Ausfall einer einzelnen Bank. Zudem haben wir zur breiteren Streuung des Investitionsrisikos in Geldmarktfonds investiert, die ein Rating von AAA haben. Darüber hinaus hielten wir derivative Finanzinstrumente mit einem positiven Marktwert von 285 Mio. €. Das maximale Risiko gegenüber einer einzelnen Bank aus solchen Vermögenswerten belief sich auf 67 Mio. € und die durchschnittliche Konzentration lag bei 6 %. Gemäß IFRS 7 beinhaltet die unten stehende Tabelle weitere Informationen über Aufrechnungsmöglichkeiten derivativer finanzieller Vermögenswerte und Verbindlichkeiten. Die meisten Vereinbarungen zwischen Finanzinstitutionen und dem adidas Konzern beinhalten ein beidseitiges Recht zur Aufrechnung. Diese Vereinbarungen erfüllen allerdings nicht die Kriterien für Aufrechnung in der Bilanz, da das Recht zur Aufrechnung nur bei Ausfall eines Geschäftspartners durchsetzbar ist. → siehe Tabelle 06 Die Buchwerte der ausgewiesenen derivativen Finanzinstrumente, die von den genannten Vereinbarungen betroffen sind, sind in der unten stehenden Tabelle aufgeführt. → siehe Tabelle 06 06 / Aufrechnungsmöglichkeit derivativer finanzieller Vermögenswerte und Verbindlichkeiten (in Mio. €) scroll 2014 2013 Vermögenswerte Bilanzierte Bruttobeträge der finanziellen Vermögenswerte 285 59 Finanzinstrumente, die zur bilanziellen Verrechnung qualifizieren 0 0 Nettobilanzwerte der finanziellen Vermögenswerte 285 59 Aufrechenbar aufgrund von Rahmenverträgen - 53 - 53 Gesamtnettowert der finanziellen Vermögenswerte 232 6 Verbindlichkeiten Bilanzierte Bruttobeträge der finanziellen Verbindlichkeiten - 55 - 93 Finanzinstrumente, die zur bilanziellen Verrechnung qualifizieren 0 0 Nettobilanzwerte der finanziellen Verbindlichkeiten - 55 - 93 Aufrechenbar aufgrund von Rahmenverträgen 53 53 Gesamtnettowert der Finanzverbindlichkeiten - 2 - 40 Zinsrisiken Veränderungen der Marktzinsen weltweit wirken sich auf zukünftige Zinszahlungen für variabel verzinsliche Verbindlichkeiten aus. Da der Konzern keine wesentlichen variabel verzinslichen Verbindlichkeiten hat, dürften wesentliche Zinssatzsteigerungen Profitabilität, Liquidität und die Finanzlage des Konzerns nur geringfügig beeinträchtigen. Gemäß den Anforderungen des IFRS 7 haben wir die Auswirkung von Veränderungen der für uns wichtigsten Zinssätze auf Gewinn und Eigenkapital analysiert. Die Auswirkung von Zinssatzänderungen auf künftige Cashflows ist von dieser Analyse ausgeschlossen. Dennoch haben wir aufgelaufene Zinsen, die als Verbindlichkeiten ausgewiesen werden, anhand der hypothetischen Marktzinssätze zum 31. Dezember 2014 neu berechnet. Anschließend wurden die beizulegenden Zeitwerte für als Cashflow-Hedges verbuchte derivative Zinsinstrumente anhand der hypothetischen Marktzinsen neu berechnet und die daraus resultierenden Auswirkungen auf Gewinn und Eigenkapital in die Sensitivitätsanalyse einbezogen. Die Veränderungen der beizulegenden Zeitwerte der abgesicherten Positionen und der Zinssicherungsinstrumente führten aber zu keinen wesentlichen Effekten in der Gewinn- und-Verlust-Rechnung. Folgende Instrumente wurden von dieser Analyse ausgeschlossen: ― Einige festverzinsliche Finanzinstrumente, wie z. B. Geldmarktzertifikate, die vom Konzern aufgrund ihrer kurzfristigen Fälligkeit als ergebniswirksam zum beizulegenden Zeitwert (,At Fair Value through Profit or Loss') erfasst werden, werden nicht berücksichtigt. Etwaige Auswirkungen veränderter Zinssätze werden als unwesentlich betrachtet und in der Sensitivitätsanalyse nicht berücksichtigt. ― Andere festverzinsliche Finanzinstrumente werden nach der Effektivzinsmethode bewertet. Da ein veränderter Zinssatz bei dieser Art von Instrumenten keinen Einfluss auf den Buchwert hätte, würde der Gewinn nicht beeinflusst werden. Sie sind daher von dieser Analyse ausgeschlossen. Die Zinssensitivitätsanalyse nimmt eine Parallelverschiebung der Zinsstrukturkurve für alle Währungen an und wurde für die Jahre 2013 und 2014 auf der gleichen Basis durchgeführt. Wie im Vorjahr hätte ein Anstieg oder eine Verringerung des Zinssatzes um 100 Basispunkte zum 31. Dezember 2014 keine wesentliche Auswirkung auf das Eigenkapital bzw. den Gewinn zur Folge gehabt. Zur Senkung der Zinsrisiken und zur Sicherung der finanziellen Flexibilität verfolgen wir im Rahmen unserer Finanzstrategie das zentrale Ziel, den überschüssigen Cashflow aus der betrieblichen Tätigkeit weiterhin zur Reduzierung der Bruttofinanzverbindlichkeiten einzusetzen. Darüber hinaus ist der adidas Konzern stets bestrebt, adäquate Hedging-Strategien mittels derivativer Zinsinstrumente zur Minderung des Zinsrisikos zu identifizieren. → siehe Treasury, S. 121 Im Jahr 2014 blieben die Zinssätze in Europa und Nordamerika auf einem niedrigen Niveau. Angesichts der aktuellen Zinspolitik seitens der Zentralbanken und der anhaltenden gesamtwirtschaftlichen Unsicherheiten erwarten wir im Jahr 2015 in Europa keine wesentlichen Zinssteigerungen. Aufgrund der positiven gesamtwirtschaftlichen Entwicklung in den USA halten wir eine leichte Steigerung der Zinssätze in den USA jedoch für wahrscheinlich. Am 31. Dezember 2014 waren 80 % der Finanzierung des Konzerns in Euro. Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken Liquiditätsrisiken ergeben sich aus einem eventuellen Mangel an Mitteln, um fällige Verbindlichkeiten in Bezug auf Fristigkeit, Volumen und Währungsstruktur bedienen zu können. Der adidas Konzern sieht sich außerdem dem Risiko ausgesetzt, aufgrund von Liquiditätsengpässen ungünstige Finanzierungskonditionen akzeptieren zu müssen. Zur Steuerung der Liquiditätsrisiken setzt die Konzern-Treasury-Abteilung ein effizientes Cash-Managementsystem ein. Zum 31. Dezember 2014 beliefen sich die flüssigen Mittel und Finanzanlagen des Konzerns auf 1,688 Mrd. € (2013: 1,629 Mrd. €). Darüber hinaus unterhält der Konzern bilaterale Kreditlinien in Höhe von 1,520 Mrd. € und einen fest zugesagten langfristigen Konsortialkredit in Höhe von 500 Mio. € bei internationalen Banken, der keine Marktstörungsklausel (Market Disruption Clause) enthält. Die 2,020 Mrd. € Kreditlinien wurden vereinbart, um jederzeit ausreichende Liquidität zu gewährleisten. → siehe Treasury, S. 121 Zukünftige Mittelabflüsse infolge finanzieller Verbindlichkeiten, die in der Konzernbilanz passiviert wurden, sind tabellarisch dargestellt. Dazu gehören Zahlungen zur Begleichung von Finanzverbindlichkeiten sowie Mittelabflüsse infolge von bar beglichenen Derivaten mit negativem Marktwert. Finanzielle Verbindlichkeiten, die ohne Strafgebühren vorzeitig abgelöst werden können, werden zu ihrem frühestmöglichen Rückzahlungstermin berücksichtigt. Cashflows für variabel verzinsliche Verbindlichkeiten werden anhand der Marktkonditionen zum Bilanzstichtag ermittelt. → siehe Tabelle 07 Wir beendeten das Geschäftsjahr 2014 mit Nettofinanzverbindlichkeiten in Höhe von 185 Mio. € (2013: Netto-Cash-Position in Höhe von 295 Mio. €). Zum Ende 2014 belief sich sich das Verhältnis von Nettofinanzverbindlichkeiten zu EBITDA auf 0,1 und lag damit innerhalb der mittelfristigen Vorgaben des Konzerns von unter zwei. 07 / Zukünftige Mittelabflüsse1) (in Mio. €) scroll Bis zu 1 Jahr Bis zu 2 Jahren Bis zu 3 Jahren Bis zu 4 Jahren Bis zu 5 Jahren Bis zu 6 Jahren zum 31. Dezember 2014 Bankkredite inkl. Commercial paper2) 194 Schuldscheindarlehen3) 108 127 Eurobond3) 17 17 17 17 17 17 Wandelanleihe3) 1 1 502 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 1.652 Andere finanzielle Verbindlichkeiten 38 7 Abgegrenzte Schulden4) 491 Derivative Finanzverbindlichkeiten 53 0 0 0 0 0 Gesamt 2.554 152 519 17 17 17 zum 31. Dezember 2013 Bankkredite2) 126 Schuldscheindarlehen3) 70 95 111 Eurobond3) 514 Wandelanleihe3) 1 1 1 502 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 1.825 Andere finanzielle Verbindlichkeiten 33 9 Abgegrenzte Schulden4) 464 Derivative Finanzverbindlichkeiten 80 12 1 Gesamt 3.113 117 113 502 scroll Bis zu 7 Jahren Gesamt zum 31. Dezember 2014 Bankkredite inkl. Commercial paper2) 194 Schuldscheindarlehen3) 235 Eurobond3) 617 719 Wandelanleihe3) 504 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 1.652 Andere finanzielle Verbindlichkeiten 44 Abgegrenzte Schulden4) 491 Derivative Finanzverbindlichkeiten 0 55 Gesamt 617 3.894 zum 31. Dezember 2013 Bankkredite2) 126 Schuldscheindarlehen3) 276 Eurobond3) 514 Wandelanleihe3) 505 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 1.825 Andere finanzielle Verbindlichkeiten 42 Abgegrenzte Schulden4) 464 Derivative Finanzverbindlichkeiten 93 Gesamt 3.845 1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. 2) Im Konzernabschluss als langfristig (zwischen 1 und 3 Jahren) ausgewiesen, da diese durch den fest zugesagten mittelfristigen Konsortialkredit gedeckt sind. 3) Beinhaltet Zinszahlungen. 4) Ohne abgegrenzte Zinsen. Chancen, die eine mittel- bis langfristige positive Auswirkung auf Umsatz und Gewinn haben können, sind bereits in den strategischen Zielen des Konzerns dargestellt und daher nicht in diesem Bericht enthalten. Aus diesem Grund könnte die Vergleichbarkeit der beschriebenen Chancen mit den im Vorjahr berichteten Chancen leicht eingeschränkt sein. Die Einschätzung der hier beschriebenen Chancen ist in der Übersicht der Unternehmenschancen dargestellt. → siehe Tabelle 08 08 / Übersicht Unternehmenschancen scroll Mögliche Auswirkung 2014 Änderung (Einschätzung 2013) Eintrittswahrscheinlichkeit 2014 Änderung (Einschätzung 2013) Strategische und operative Chancen Organische Wachstumschancen Groß Unwahrscheinlich Chancen in Verbindung mit organisatorischen und prozessbezogenen Verbesserungen Groß ↑ (Wesentlich) Möglich Personalchancen Moderat ↓ (Wesentlich) Möglich ↑ (Unwahrscheinlich) Gesamtwirtschaftliche, gesellschaftspolitische und regulatorische Chancen Moderat Möglich ↑ (Unwahrscheinlich) Akquisitionschancen Gering Möglich Finanzwirtschaftliche Chancen Günstige Veränderungen auf den Finanzmärkten Groß Möglich ↑ (Unwahrscheinlich) Strategische und operative Chancen Organische Wachstumschancen Selbst kontrollierte Verkaufsflächen: Das Einzelhandelsumfeld in der Sportartikelbranche ändert sich permanent. Wir passen unsere Vertriebsstrategie deshalb fortlaufend an und haben Initiativen in Bezug auf von uns selbst kontrollierte Verkaufsflächen zur strategischen Priorität gemacht. Hierzu gehören auch das Management von Verkaufsflächen bei wichtigen Einzelhandelspartnern sowie die Einführung neuer Formate für eigene Einzelhandelsgeschäfte. Darüber hinaus bauen wir unseren Direktvertrieb in Schwellenländern (in Südostasien, Indien oder dem Mittleren Osten und Nordafrika) weiter aus. Die erfolgreiche Umsetzung dieser Initiativen könnte zu einer Steigerung von Umsatz und Gewinn führen. Modetrends: In unserer Branche können sich Trends rapide verändern, je nachdem ob bestimmte Styles, Looks und Farben beim Konsumenten gerade gut ankommen. Angesichts unseres breiten Produktangebots können sich zusätzliche Verkaufschancen ergeben, wenn unsere Produkte gefragter sind als die unserer Hauptmitbewerber. Zudem könnten wir durch eine Positionierung im Premium-Preissegment die Wahrnehmung unserer Marken vor allem in den Modekategorien stärken, wodurch sich für den Konzern zusätzliche Chancen zur Margenverbesserung ergeben könnten. Neue Aktivitäten und Kategorien: Die Nutzung des Potenzials, das aufstrebende und schnell wachsende Sportkategorien bieten, stellt eine weitere organische Wachstumschance für unsere Marken dar. Unsere Markenteams führen Marktforschung und Trendmarketing-Studien durch, um so früh wie möglich Veränderungen des Lebensstils und der Bedürfnisse unserer Zielkonsumenten zu identifizieren. Deshalb sehen wir weiterhin noch nicht ausgeschöpftes Marktpotenzial bei neuen, interessanten Fitnesskonzepten, wie z. B. CrossFit und Hindernisläufen. Ebenso sehen wir enormes zusätzliches Wachstumspotenzial im Laufsport mit unserem revolutionären Boost Konzept, insbesondere in Nordamerika. Nachhaltige Produkte: Seitens der Konsumenten wächst die Nachfrage nach umweltfreundlichen und nachhaltig hergestellten Produkten. Der adidas Konzern ist stets bestrebt, geeignete Produktplattformen zu schaffen, die das Wachstum in diesem Bereich fördern. Wir konzentrieren uns weiterhin auf den Ausbau des adidas Better-Place-Programms. Bei diesem Programm achten wir bei der Produkt- und Verpackungsgestaltung ganz besonders auf die Einhaltung von Nachhaltigkeitsprinzipien. Wir verwenden beispielsweise verstärkt recycelte Materialien und überwachen den Energieverbrauch bei der Aufbereitung von Materialien und Produkten. Strategische Partnerschaften: Der adidas Konzern erweitert stets seine Partnerschaften in den Bereichen Sport und Kultur. Dazu arbeiten wir im Bereich Forschung und Entwicklung mit wissenschaftlichen Organisationen und anderen Branchen zusammen und kooperieren zudem mit Modedesignern, anderen Marken und Einzelhändlern, die sich traditionell nicht auf Sportartikel fokussieren. So erweitert der adidas Konzern nicht nur sein Know-how über Produkte und Prozesse, sondern erhält auch Zugang zu neuen Vertriebskanälen und Märkten, wodurch sich verschiedene neue Wachstumsmöglichkeiten für den Konzern eröffnen. Partnerschaftliche Kollaborationen und strategische Allianzen könnten dem adidas Konzern daher weitere Wachstums- und Effizienzmöglichkeiten bieten. Chancen in Verbindung mit organisatorischen und prozessbezogenen Verbesserungen Eine kontinuierliche Optimierung wichtiger Geschäftsprozesse sowie eine strikte Kostenkontrolle sind von essenzieller Bedeutung, um eine hohe Profitabilität und Kapitalrendite zu gewährleisten. Wir sind der Meinung, dass wir die Möglichkeiten zur weiteren Optimierung der Kostenstrukturen innerhalb unseres Konzerns bei Weitem noch nicht voll ausgeschöpft haben. Wir sind z. B. stets bestrebt, unsere Beschaffungskette effizienter und nachfrageorientierter zu gestalten. Durch die Einführung von End-to-End-Planungsprozessen und durch eine verbesserte Lieferfähigkeit sehen wir zudem Chancen, unseren Kunden einen besseren Service bieten zu können und unseren Bedarf an operativem kurzfristigem Betriebskapital weiter zu senken. Konstante Verbesserung bei der Fertigung (z. B. die Vereinfachung von Prozessen), fertigungstechnische Innovationen oder die Konsolidierung der Lagerhaltung können uns dabei helfen, Effizienz und Profitabilität des Konzerns zu steigern. Innovationen in der Produktion können uns auch auf andere Weise unterstützen, etwa wenn dadurch die negativen Umweltauswirkungen des Konzerns reduziert werden, bei gleichzeitiger Gewährung höchster Qualität. Durch einen höheren Automatisierungsgrad bei den Produktionsprozessen für Schuhe und Bekleidung ist es beispielsweise möglich, die Produktivität zu steigern, Vorlaufzeiten zu verkürzen und die Qualität insgesamt zu verbessern. Zudem stellt die Konsolidierung und Modernisierung unserer Vertriebszentren eine Chance für den Konzern dar, weitere Effizienzsteigerungen zu erreichen, Betriebsgemeinkosten zu senken, die betrieblichen Voraussetzungen für zusätzliches Umsatzwachstum zu schaffen und den Bedarf an kurzfristigem Betriebskapital zu verbessern. Auch Prozessverbesserungen in anderen Bereichen unserer Geschäftsaktivitäten können sich positiv auf die Profitabilität auswirken. So könnte beispielsweise eine weitere Zentralisierung der Sortimentszusammenstellung und der Produktbeschaffung in unserem eigenen Einzelhandelsgeschäft zu einer Effizienzsteigerung sowie zu zusätzlichem Umsatzwachstum führen, was wiederum die Steigerung der Profitabilität des Konzerns insgesamt fördern könnte. Einheitlichere, effektivere und wirtschaftlichere Abläufe in unseren eigenen Einzelhandelsgeschäften könnten die Konversionsrate steigern und damit zusätzlichen Umsatz und Gewinn generieren. Darüber hinaus sehen wir die Möglichkeit unseren Mietaufwand zu verbessern, indem wir bessere Konditionen mit Vermietern aushandeln. Personalchancen Die Einstellung hoch qualifizierter Talente sowie die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter, insbesondere in unseren eigenen Einzelhandelsgeschäften, können uns dabei helfen, Produktivität, Effizienz und Mitarbeiterengagement zu steigern und besser als erwartete Ergebnisse bei Umsatz und Gewinn zu erreichen. Durch einen niedrigeren Personalabgang in unseren eigenen Einzelhandelsgeschäften könnte z. B. neben der Konversionsrate auch die Produktivität erhöht werden. Außerdem würden so die Ausgaben für Rekrutierungsmaßnahmen sinken. Auch die erfolgreiche Förderung einer Leistungskultur und die Weiterentwicklung von bedeutenden Talenten innerhalb des gesamten Konzerns könnten sich positiv auf Umsatz und Profitabilität auswirken. Gesamtwirtschaftliche, gesellschaftspolitische und regulatorische Chancen Als Unternehmen der Konsumgüterbranche können Verbrauchervertrauen und Konsumausgaben Auswirkungen auf unsere Umsatzentwicklung haben. Gesamtwirtschaftliche Entwicklungen, die besser als ursprünglich prognostiziert ausfallen, unterstützen die Konsumbereitschaft und können sich somit positiv auf Umsatz und Profitabilität unseres Konzerns auswirken. Niedrige Arbeitslosenzahlen und steigende Realeinkommen sowie eine zunehmende Kaufkraft der wachsenden Mittelklasse geben dem Konsum, insbesondere in den Schwellenländern - und damit auch unserer Branche -, neue Impulse. Zudem können legislative sowie regulatorische Veränderungen, z. B. hinsichtlich der Aufhebung von Handelsbeschränkungen, neue Vertriebskanäle eröffnen und die Profitabilität des Konzerns positiv beeinflussen. Akquisitionschancen Auch wenn der Fokus des Konzerns auf Initiativen rund um das organische Wachstum liegt, sehen wir die Akquisition von kleineren, schnell wachsenden oder innovativen Unternehmen als Chance für Umsatz- und Gewinnsteigerungen. Darüber hinaus können sich Akquisitionschancen infolge schwieriger gesamtwirtschaftlicher und wettbewerblicher Bedingungen ergeben. Das ist der Fall, wenn Unternehmen von Insolvenz bedroht werden, die zwar finanziell nicht so gut aufgestellt sind wie Branchenführer, jedoch bestimmte Vorteile bieten, die dem adidas Konzern dabei helfen können, seine Geschäftsergebnisse weiter zu verbessern. Finanzwirtschaftliche Chancen Günstige Veränderungen auf den Finanzmärkten Günstige Wechselkurs- und Zinsentwicklungen können sich positiv auf die Finanzergebnisse des Konzerns auswirken. Unsere Konzern-Treasury-Abteilung verfolgt daher die Entwicklungen auf den Finanzmärkten genau, um Chancen zu identifizieren und zu nutzen. Währungseffekte aus der Umrechnung von Ergebnissen, die nicht auf Euro lauten, in die funktionale Währung des Konzerns, den Euro, können die Finanzergebnisse des Konzerns positiv beeinflussen. → siehe Treasury, S. 121 Beurteilung von Geschäftsentwicklung, Risiken und Chancen sowie Ausblick durch das Management Beurteilung der Geschäftsentwicklung gegenüber den gesetzten Zielen Wir geben jährlich unsere Finanzziele für den Konzern bekannt und aktualisieren diese bei Bedarf im Laufe des Geschäftsjahres. Im Jahr 2014 wirkten sich der herausfordernde Golfmarkt, geopolitische Faktoren wie die Krise in der Ukraine und deren wirtschaftliche Folgen sowie volatile Währungskurse deutlich auf die Geschäftsergebnisse des Konzerns aus. Insbesondere die fortwährenden Währungsabwertungen in einigen Schwellenländern gegenüber dem Euro sowie die schwache Verbraucherstimmung in Russland/GUS belasteten die Geschäftsentwicklung des Konzerns. Im Juli haben wir daher unsere Erwartungen für das Gesamtjahr 2014 gegenüber unseren ursprünglichen Erwartungen nach unten korrigiert. → siehe Tabelle 01 → siehe Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche, S. 103 Im Geschäftsjahr 2014 legte der Konzernumsatz vor allem aufgrund von Umsatzzuwächsen im Großhandel und Einzelhandel währungsbereinigt um 6 % zu. Auf währungsbereinigter Basis stieg der Konzernumsatz in allen Regionen mit Ausnahme von Nordamerika. Dabei erzielte der Konzern besonders starke Umsatzverbesserungen in den Schwellenländern. Insgesamt lag die Umsatzentwicklung jedoch geringfügig unter unserer ursprünglichen Prognose eines währungsbereinigten Anstiegs im hohen einstelligen Bereich, wozu der zweistellige Umsatzrückgang bei TaylorMade-adidas Golf maßgeblich beitrug. Die Bruttomarge verringerte sich um 1,7 Prozentpunkte auf 47,6 % und lag damit unter unserer ursprünglichen Erwartung einer Bruttomarge zwischen 49,5 % und 49,8 %. Diese Entwicklung war vor allem auf negative Währungseffekte, höhere Beschaffungskosten, verstärkte Lagerräumungsaktivitäten in Russland/GUS sowie niedrigere Produktmargen bei TaylorMade-adidas Golf zurückzuführen. Die operative Marge ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte ging um 2,1 Prozentpunkte auf 6,6 % zurück und lag damit unter unserer ursprünglichen Erwartung einer operativen Marge zwischen 8,5 % und 9,0 %. Hauptgründe hierfür waren die negativen Effekte resultierend aus der niedrigeren Bruttomarge sowie aus höheren sonstigen betrieblichen Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz. Infolgedessen belief sich der auf Anteilseigner entfallende Gewinn ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte auf 568 Mio. € und lag damit unter unserer ursprünglichen Erwartung eines auf Anteilseigner entfallenden Gewinns zwischen 830 Mio. € und 930 Mio. €. Wir haben jedoch, bereinigt um den Buchverlust im Zusammenhang mit der geplanten Veräußerung von Rockport in Höhe von 82 Mio. €, unser im Jahresverlauf angepasstes Ziel eines auf Anteilseigner entfallenden Gewinns von etwa 650 Mio. € erreicht. → siehe Gewinn-und-Verlust-Rechnung, S. 106 Im Geschäftsjahr 2014 wurden das operative kurzfristige Betriebskapital sowie das Cash-Management durch einen höheren Bedarf an kurzfristigem Betriebskapital zu Beginn des Jahres negativ beeinflusst. Wir hatten ursprünglich für das Jahr 2014 mit einem moderaten Rückgang des durchschnittlichen operativen kurzfristigen Betriebskapitals im Verhältnis zum Umsatz gerechnet. Herausforderungen in Russland/GUS sowie bei TaylorMade-adidas Golf führten jedoch zu Beginn des Jahres zu höheren Vorräten, sodass das durchschnittliche operative kurzfristige Betriebskapital im Verhältnis zum Umsatz im Geschäftsjahr 2014 über dem Vorjahresniveau und damit über unseren ursprünglichen Erwartungen lag. → siehe Bilanz und Kapitalflussrechnung, S. 115 Neben der Entwicklung unserer Finanzergebnisse überwachen wir, soweit verfügbar, auch regelmäßig die wichtigsten nicht finanziellen Leistungsindikatoren (KPIs) des Konzerns. Was unsere Marktanteile betrifft, sehen wir im Vergleich zu unseren Hauptmitbewerbern weiterhin eine sehr starke Entwicklung in wichtigen Schwellenländern. Insbesondere in China, Lateinamerika und Südkorea verzeichneten wir eine sehr positive Entwicklung und gewannen im Jahr 2014 Marktanteile hinzu. In Westeuropa verzeichneten wir, unterstützt durch die positiven Effekte der FIFA Fußballweltmeisterschaft 2014, eine zunehmende Dynamik. Weniger erfreulich war jedoch unsere Entwicklung in Nordamerika, die 2014 weiterhin hinter unseren Erwartungen zurückblieb. Infolgedessen haben wir einige Veränderungen unserer Organisationsstruktur in diesem Markt durchgeführt. Zudem haben wir angekündigt, dass wir dort verstärkt in unsere Marken investieren werden, um den US-Konsumenten noch gezielter anzusprechen. Im Golfmarkt haben wir trotz eines schwierigen Jahres für TaylorMade-adidas Golf nach wie vor solide Marktanteile vorzuweisen. In wichtigen Kategorien wie Metallhölzer und Eisen sind wir mit einem Marktanteil von über 30 % bzw. 20 % weiterhin Marktführer. Im Mittelpunkt der Bemühungen von TaylorMade-adidas Golf im Jahr 2014 stand die Bereinigung der Lagerbestände im Einzelhandel, vor allem in den USA. Vor diesem Hintergrund hat TaylorMade-adidas Golf die strategische Entscheidung getroffen, die Anzahl neuer Produkteinführungen im Vergleich zu den Vorjahren zu reduzieren. → siehe Internes Konzern-Managementsystem, S. 98 Wir konnten 2014 den Anteil rechtzeitiger und vollständiger Lieferungen (OTIF) an unsere Kunden und eigenen Einzelhandelsgeschäfte weiterhin auf einem sehr guten Niveau halten. Wie in den Vorjahren entfiel der Großteil unseres Umsatzes im Jahr 2014 auf Produkte, die in den vorangegangenen 12 bis 18 Monaten auf dem Markt eingeführt wurden. Darüber hinaus erhielten wir für unsere Produktinnovationen eine Reihe von Auszeichnungen sowie umfassende Anerkennung innerhalb unserer Branche. Nicht zuletzt erhielt unser Konzern sehr positive Anerkennung für die konsequente Umsetzung unseres Nachhaltigkeitsprogramms. So wurden wir im Jahr 2014 zum 15. Mal in Folge in die Dow Jones Sustainability Indizes (DJSI) aufgenommen. Im Sektor Textilien, Bekleidung & Luxusgüter' wurden wir als Branchenführer in den Kategorien ,Supply Chain Management', ,Product Stewardship' und ,Stakeholder Engagement' ausgezeichnet. → siehe Global Operations, S. 66 → siehe Forschung und Entwicklung, S. 73 → siehe Nachhaltigkeit, S. 89 Einschätzung zu Gesamtrisiken und Chancen Das Risk Management Team des adidas Konzerns aggregiert alle Risiken und Chancen, die von verschiedenen Geschäftseinheiten und Funktionen im Rahmen des vierteljährlich stattfindenden Risiko- und Chancenbewertungsprozesses berichtet werden. 01 / Ziele und Ergebnisse des adidas Konzerns scroll 2013 Ergebnisse1) 2014 Ziele1) 2014 Ergebnisse2) 2015 Ausblick2) Umsatzerlöse (Entwicklung gegenüber Vorjahr, währungsbereinigt) 3 % Wachstum im hohen einstelligen Bereich 6 % Wachstum im mittleren einstelligen Bereich Bruttomarge 49,3 % 49,5 % bis 49,8 % 47,6 % 47,5 % bis 48,5 % Sonstige betriebliche Aufwendungen (in % der Umsatzerlöse) 42,3 % in etwa auf Vorjahrsniveau 42,7 % in etwa auf Vorjahresniveau Operative Marge 8,7 %3) zwischen 8,5 % und 9,0 % 6,6 %4) zwischen 6,5 % und 7,0 % Gewinn aus fortgeführten Geschäftsbereichen (in Mio. €) - - 6424) Anstieg in Höhe von 7 % bis 10 % Auf Anteilseigner entfallender Gewinn (in Mio. €) 8393) 830 bis 930 5684) 5) - Durchschnittliches operatives kurzfristiges Betriebskapital (in % der Umsatzerlöse) 20,9 % moderater Rückgang 22,4 % moderater Rückgang Investitionen (in Mio. €)6) 479 500 bis 550 5545) rund 600 Bruttofinanzverbindlichkeiten (in Mio. €) 1.334 weitere Reduzierung der Bruttofinanzverbindlichkeiten 1.8735) moderater Rückgang 1) Wie am 5. März 2014 veröffentlicht; der Ausblick wurde im Jahresverlauf aktualisiert. 2) Aufgrund der geplanten Veräußerung des Rockport Geschäfts spiegeln die Zahlen die fortgeführten Geschäftsbereiche wider. 3) Ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 52 Mio. €. 4) Ohne Wertminderung der Geschäfts- oder Firmenwerte in Höhe von 78 Mio. €. 5) Umfasst fortgeführte und aufgegebene Geschäftsbereiche. 6) Ohne Akquisitionen und Finanzierungsleasing. Zudem werden die Risiken und Chancen des Konzerns regelmäßig auf Vorstandsebene erörtert und beurteilt. Unter Berücksichtigung der möglichen finanziellen Auswirkungen und der Eintrittswahrscheinlichkeit der in diesem Bericht erläuterten Risiken und angesichts der gesunden Bilanzstruktur sowie der gegenwärtigen Geschäftsaussichten sieht das Management keine substanzielle Gefährdung der Unternehmensfortführung. Diese Einschätzung wird durch die jederzeitige Gewährleistung unseres Finanzierungsbedarfs bestätigt. Der adidas Konzern hat sich deshalb nicht um ein offizielles Rating einer führenden Ratingagentur bemüht. Wir sind nach wie vor zuversichtlich, dass die Ertragskraft des Konzerns eine solide Grundlage für unsere künftige Geschäftsentwicklung bildet und die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt, um Chancen, die sich unserem Konzern bieten, zu nutzen. Im Vergleich zum Vorjahr hat sich unsere Einschätzung hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder der möglichen finanziellen Auswirkung einzelner Risiken geändert. Die teilweise Veränderung der individuellen Risiken hat keine wesentliche Auswirkung auf das Gesamtrisikoprofil des Konzerns, das unserer Überzeugung nach im Vergleich zum Vorjahr nahezu unverändert geblieben ist. → siehe Treasury, S. 121 → siehe Risiko- und Chancenbericht, S. 154 Einschätzung zum finanziellen Ausblick Im November 2010 stellte der Konzern seinen strategischen Geschäftsplan Route 2015 vor, der die Strategien und Ziele bis 2015 festlegte. Vor allem angesichts der anhaltenden Schwäche im Golfmarkt, der negativen wirtschaftlichen Entwicklungen in Russland/GUS sowie der fortwährenden ungünstigen Währungsentwicklungen gab der Konzern im Verlauf des Jahres 2014 bekannt, seine Route 2015 Ziele für Umsatz und Gewinn erst später als ursprünglich erwartet erreichen zu können. Vor diesem Hintergrund hat der Konzern 2014 und Anfang 2015 seine Prioritäten und Organisationsstrukturen einer strategischen Prüfung unterzogen. Einzelheiten zu den aktualisierten Strategien werden wir Ende März 2015 bekannt geben. → siehe Konzernstrategie, S. 46 Im Jahr 2015 werden wir unsere Wachstumschancen gezielt weiterverfolgen und uns gleichzeitig auf eine Verbesserung des Gewinns konzentrieren. Wir werden unsere Investitionen zur Stärkung unserer Marken erhöhen und uns auch in Zukunft auf Innovationen wie Boost fokussieren. Zudem werden wir unsere Aktivitäten im digitalen Bereich ausbauen und unsere neuen Einzelhandelskonzepte in weiteren Märkten weltweit einführen. → siehe Strategie Global Brands, S. 53 → siehe Strategie Global Sales, S. 49 Angesichts unseres umfassenden Angebots an neuen und innovativen Produkten, die auf positive Resonanz bei Einzelhändlern stoßen, sowie der strikten Kontrolle der Vorräte und des strengen Kostenmanagements erwarten wir für 2015 eine Steigerung von Umsatz und Gewinn. Wir rechnen damit, dass sich insbesondere höhere Produktmargen bei TaylorMade-adidas Golf sowie ein günstigerer Preis- und Produktmix bei adidas und Reebok positiv auf die Profitabilität des Konzerns auswirken werden. Wir gehen davon aus, dass unsere Prognosen für das Jahr 2015 im derzeitigen Geschäfts- und gesamtwirtschaftlichen Umfeld realistisch sind. → siehe Nachtrag und Ausblick, S. 146 Unter der Annahme keiner wesentlichen Verschlechterung der weltwirtschaftlichen Entwicklung sind wir überzeugt, dass wir im Jahr 2015 Umsatz und Gewinn steigern können. Allerdings stellen die hohe Unsicherheit hinsichtlich des wirtschaftlichen Ausblicks und der Verbraucherstimmung in bestimmten Regionen, insbesondere in Russland/GUS, sowie fortwährend hohe Währungsvolatilität ein Risiko für die Erreichung der genannten Ziele dar. Zwischen dem Ende des Geschäftsjahres 2014 und der Veröffentlichung dieses Geschäftsberichts gab es keine weiteren wesentlichen Ereignisse, die uns zu einer Änderung der Prognose veranlassen würden. → siehe Konzernstrategie, S. 46 An unsere Aktionäre Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung1) Corporate Governance steht für eine verantwortungsbewusste, transparente und auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensführung und -kontrolle. Wir sind davon überzeugt, dass gute Corporate Governance eine wesentliche Grundlage für nachhaltigen Unternehmenserfolg ist und das Vertrauen unserer Aktionäre, Geschäftspartner und Mitarbeiter sowie der Finanzmärkte in unser Unternehmen stärkt. Der nachfolgende Bericht enthält den Corporate Governance Bericht und die Erklärung zur Unternehmensführung von Vorstand und Aufsichtsrat. Duales Führungssystem Die adidas AG unterliegt als international tätige Aktiengesellschaft mit Sitz in Herzogenaurach, Deutschland, u. a. den Vorschriften des deutschen Aktienrechts. Ein Grundprinzip des deutschen Aktienrechts ist das duale Führungssystem, das dem Vorstand die Leitung des Unternehmens und dem Aufsichtsrat die Beratung und Überwachung des Vorstands zuweist. Diese beiden Gremien sind sowohl hinsichtlich ihrer Mitglieder als auch in ihren Kompetenzen streng voneinander getrennt. Beide Organe arbeiten aber im Unternehmensinteresse eng zusammen. Zusammensetzung und Arbeitsweise des Vorstands Die Zusammensetzung unseres aus fünf Mitgliedern bestehenden Vorstands reflektiert die internationale Struktur unseres Konzerns. Kein Mitglied des Vorstands nimmt mehr als drei Aufsichtsratsmandate in konzernexternen börsennotierten Gesellschaften oder in Aufsichtsgremien von konzernexternen Gesellschaften wahr, die vergleichbare Anforderungen stellen. Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung, legt die strategische Ausrichtung des Unternehmens fest, stimmt diese mit dem Aufsichtsrat ab und sorgt für deren Umsetzung. Darüber hinaus bestimmt er die unternehmerischen Ziele und gestaltet die Unternehmenspolitik sowie die Konzernorganisation. Ferner sorgt er für ein angemessenes Risikomanagement und -controlling sowie für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien (Compliance). Er ist an das Unternehmensinteresse gebunden und orientiert sich dabei am Ziel einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts. Der Vorstand achtet bei der Besetzung von Führungspositionen im Unternehmen auf Vielfalt. Dabei strebt er insbesondere eine angemessene Beteiligung von Frauen an. Bis Ende 2017 soll der Frauenanteil in Führungspositionen auf 32 % weltweit erhöht werden. → siehe Vorstand, S. 10 → siehe Mitarbeiter, S. 82 Unbeschadet der Gesamtverantwortung des Vorstands führen die einzelnen Mitglieder die ihnen durch den Geschäftsverteilungsplan zugeordneten Geschäftsbereiche in eigener Verantwortung. Vorstandsausschüsse bestehen nicht. Der Vorstandsvorsitzende leitet insbesondere den Gesamtvorstand sowie federführend die Unternehmensentwicklung einschließlich der Koordinierung der Geschäftsbereiche, Marken und Märkte. Die Mitglieder des Vorstands unterrichten sich über alle wesentlichen Entwicklungen aus ihren Geschäftsbereichen und stimmen sich über alle ressort-übergreifenden Maßnahmen ab. Weitere Einzelheiten zur Zusammenarbeit im Vorstand regeln die Geschäftsordnung des Vorstands und der Geschäftsverteilungsplan. Sie enthalten insbesondere auch Regelungen zu Sitzungen und Beschlussfassungen sowie zur Zusammenarbeit mit dem Aufsichtsrat. 1) Der Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung ist ungeprüfter Bestandteil des Konzernlageberichts. In den Aufsichtsratssitzungen berichtet der Vorstand schriftlich und mündlich zu den Tagesordnungspunkten und Beschlussvorlagen und beantwortet die Fragen der einzelnen Aufsichtsratsmitglieder. Der Vorstandsvorsitzende und der Finanzvorstand stehen in regelmäßigem Kontakt mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden und dem Prüfungsausschussvorsitzenden und beraten die wesentlichen Aspekte der Strategie, Planung und Unternehmensentwicklung sowie Fragen des Risikomanagements und der Compliance des Konzerns. (i) Weiterführende Informationen zum Thema Corporate Governance Zu den Themen in diesem Bericht sind auf unserer Internetseite unter www.adidas-group.com/s/corporate-governance mehr Informationen nachzulesen, einschließlich: ― Satzung ― Geschäftsordnung des Vorstands ― Geschäftsordnung des Aufsichtsrats ― Geschäftsordnung des Prüfungsausschusses ― Ausschüsse des Aufsichtsrats (Besetzung und Aufgaben) Zusammensetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats Unser Aufsichtsrat besteht in Übereinstimmung mit dem deutschen Mitbestimmungsgesetz (MitbestG) aus jeweils sechs Vertretern der Anteilseigner und Arbeitnehmer. Die Vertreter der Anteilseigner werden von den Aktionären in der Hauptversammlung gewählt, die Vertreter der Arbeitnehmer von der Belegschaft der adidas AG. Die letzte turnusmäßige Wahl erfolgte im Geschäftsjahr 2014. Die Amtszeit aller derzeitigen Aufsichtsratsmitglieder begann am 8. Mai 2014 und läuft mit Beendigung der ordentlichen Hauptversammlung 2019 aus. Die Wahlvorschläge des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung für die Wahl der Anteilseignervertreter wurden vom Nominierungsausschuss vorbereitet. Seine Empfehlungen berücksichtigten neben den Anforderungen des Gesetzes, des Deutschen Corporate Governance Kodex (im Folgenden ,Kodex') und der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats auch die Ziele und Kriterien, die der Aufsichtsrat für seine eigene Zusammensetzung beschlossen hatte: Seine Mitglieder verfügen insgesamt über die Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen, die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben erforderlich sind. Da die Mitglieder des Aufsichtsrats über umfangreiche Kenntnisse in unterschiedlichen Berufsbereichen und zum Teil über langjährige internationale Erfahrung verfügen, bringen sie ein breites Spektrum von Fähigkeiten in ihre Aufsichtsratstätigkeit ein. Die Anzahl weiblicher Mitglieder im Aufsichtsrat erhöhte sich von zwei auf vier Mitglieder. Unter der Annahme, dass auch Arbeitnehmervertreter grundsätzlich die Kriterien der Unabhängigkeit für Aufsichtsratsmitglieder im Sinne des Kodex erfüllen, sind nach Einschätzung des Aufsichtsrats alle Mitglieder unabhängig. Die Mitglieder unseres Aufsichtsrats üben keine Organfunktionen oder Beratungsaufgaben bei wesentlichen Wettbewerbern des Unternehmens aus. Ferner stehen sie in keiner geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zur adidas AG, deren Vorstand und Aufsichtsrat oder einem kontrollierenden Aktionär, die einen wesentlichen und nicht nur vorübergehenden Interessenkonflikt begründen kann. Die Einhaltung der Altersgrenze von in der Regel 72 Jahren zum Zeitpunkt der Wahl wurde bei der Besetzung berücksichtigt. → siehe Bericht des Aufsichtsrats, S. 14 Damit sind die Ziele für die Zusammensetzung des Aufsichtsrats vollumfänglich erreicht. Informationen zu den einzelnen Aufsichtsratsmitgliedern sind in diesem Geschäftsbericht und im Internet verfügbar. → siehe Aufsichtsrat, S. 12 → www.adidas-group.com/s/aufsichtsrat Da der Aufsichtsrat aufgrund der erfolgten Neuwahl seit Beendigung der ordentlichen Hauptversammlung am 8. Mai 2014 neu zusammengesetzt ist, hat er in seiner Sitzung am 11. Februar 2015 die zuletzt festgelegten Ziele für seine Zusammensetzung beraten und, auch wenn er auf die Auswahl der Aufsichtsratskandidaten für die Arbeitnehmer keinen Einfluss nehmen kann, wie folgt neu beschlossen: ― Die Besetzung des Aufsichtsrats mit Mitgliedern mit internationalem Hintergrund soll im bisherigen Umfang beibehalten werden. Auch künftig sollen die aufgrund der Herkunft, Ausbildung oder beruflichen Tätigkeit bestehenden verschiedenen Kenntnisse und Erfahrungen berücksichtigt werden. ― Die Anzahl von vier Frauen im Aufsichtsrat soll gewahrt werden. Zudem soll eine Frau Mitglied des Nominierungsausschusses sein. ― Wie bisher sollen sämtliche Mitglieder des Aufsichtsrats unabhängig sein. Dabei wird davon ausgegangen, dass auch die Arbeitnehmervertreter grundsätzlich die Kriterien der Unabhängigkeit im Sinne des Kodex erfüllen. Wesentliche und nicht nur vorübergehende Interessenkonflikte sollen vermieden werden. ― Die Aufsichtsratsmitglieder sollen über ausreichend Zeit für die Wahrnehmung des Mandats verfügen. ― Die Altersgrenze von in der Regel 72 Jahren zum Zeitpunkt der Wahl soll berücksichtigt werden. Grundlage jeder Aufsichtsratstätigkeit ist aber weiterhin die persönliche Qualifikation der Aufsichtsratsmitglieder. Daher werden bei den Wahlvorschlägen auch weitere wichtige Kriterien herangezogen. So wird wie bislang auf Persönlichkeit, Integrität und eine hinreichende Vielfalt im Hinblick auf Fach- und Branchenkenntnisse sowie besondere Erfahrungen, z. B. auf den Gebieten Rechnungslegung oder Abschlussprüfung, geachtet. Dies sind wichtige Voraussetzungen für eine produktive Zusammenarbeit im Aufsichtsrat und eine qualifizierte Überwachung und Beratung des Vorstands. Insgesamt werden sich die Vorschläge auch weiterhin am Wohl des Unternehmens orientieren. Der Aufsichtsrat überwacht und berät den Vorstand bei der Unternehmensführung. Er wird vom Vorstand regelmäßig, zeitnah und umfassend über die Geschäftsentwicklung, die Planung sowie die Risikolage des Unternehmens einschließlich der Compliance informiert und stimmt mit dem Vorstand die Unternehmensstrategie und deren Umsetzung ab. Der Aufsichtsrat prüft und billigt die Jahresabschlüsse der adidas AG und des adidas Konzerns unter Berücksichtigung der Berichte des Abschlussprüfers und beschließt über den Vorschlag des Vorstands für die Verwendung des Bilanzgewinns. Ferner beschließt er über die der Hauptversammlung zu unterbreitenden Beschlussvorschläge. Bestimmte Geschäfte und Maßnahmen des Vorstands von grundlegender Bedeutung bedürfen der vorherigen Zustimmung des Aufsichtsrats bzw. eines Ausschusses. Die Bestellung und Abberufung der Mitglieder des Vorstands gehören ebenfalls zu den Aufgaben des Aufsichtsrats. Bei der Bestellung von Vorstandsmitgliedern achtet der Aufsichtsrat auf eine für die Gesellschaft bestmögliche Zusammensetzung des Vorstandsgremiums. Dabei spielen Erfahrung und Branchenkenntnisse sowie fachliche und persönliche Qualifikation eine wichtige Rolle. Im März 2014 hat Eric Liedtke, der seit 20 Jahren verschiedene Managementpositionen im In- und Ausland innerhalb des adidas Konzerns ausgeübt hat, die Nachfolge von Erich Stamminger als Vorstandsmitglied verantwortlich für Global Brands angetreten. Nach Überzeugung des Aufsichtsrats ist die Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen des adidas Konzerns erforderlich, um sicherzustellen, dass künftig mehr geeignete Kandidatinnen für Vorstandsposten zur Verfügung stehen. Der Aufsichtsrat unterstützt daher die Diversity-Konzepte des Konzerns, insbesondere im Bereich der Führungsentwicklungsprogramme, mit dem Ziel, den Frauenanteil im Vorstand langfristig zu erhöhen. Der Aufsichtsrat legt ferner das System der Vorstandsvergütung fest, überprüft es regelmäßig und bestimmt die individuelle Gesamtvergütung der einzelnen Vorstandsmitglieder. Dabei wird das Verhältnis der Vorstandsvergütung zur Vergütung des oberen Führungskreises und der Belegschaft insgesamt, auch in der zeitlichen Entwicklung, berücksichtigt. Weitergehende Informationen zur Vorstandsvergütung sind im Vergütungsbericht zusammengefasst. → siehe Vergütungsbericht, S. 28 Der Aufsichtsrat hat zur Steigerung der Effizienz seiner Arbeit und zur Behandlung komplexer Sachverhalte aus dem Kreis seiner Mitglieder sechs ständige Ausschüsse gebildet, die u. a. seine Beschlüsse vorbereiten bzw. zum Teil an seiner Stelle beschließen. Dabei handelt es sich um das Präsidium, den Präsidialausschuss, den Prüfungsausschuss, den im Jahr 2014 neu gegründeten Finanz- und Investitionsausschuss, den Vermittlungsausschuss gemäß § 27 Abs. 3 MitbestG sowie den Nominierungsausschuss. Daneben besteht ein projektbezogener, im Jahr 2014 gebildeter Ad-hoc-Ausschuss. Die Ausschussvorsitzenden berichten regelmäßig an den Gesamtaufsichtsrat über die Arbeitsergebnisse der Ausschüsse. Die Zusammensetzung der Ausschüsse kann unserer Übersicht zum Aufsichtsrat entnommen werden. Weiterführende Informationen zu den Aufgaben der Ausschüsse finden Sie auf unserer Internetseite. → siehe Aufsichtsrat, S. 12 → www.adidas-group.com/s/aufsichtsrats-ausschuesse Die Geschäftsordnungen für den Aufsichtsrat und den Prüfungsausschuss regeln neben den persönlichen Anforderungen an die Mitglieder die Aufgaben und Zuständigkeiten sowie das Prozedere der Sitzungen und Beschlussfassungen. Sie sind auf unserer Internetseite öffentlich zugänglich. Über die Tätigkeiten des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse im Berichtsjahr informiert der Bericht des Aufsichtsrats. → siehe Bericht des Aufsichtsrats, S. 14 Die Mitglieder des Aufsichtsrats nehmen die für ihre Aufgaben erforderlichen Aus- und Fortbildungsmaßnahmen eigenverantwortlich wahr und werden dabei von der adidas AG unterstützt. Die Gesellschaft informiert den Aufsichtsrat regelmäßig über aktuelle Gesetzesänderungen sowie externe Weiterbildungsmöglichkeiten und stellt einschlägige Fachliteratur zur Verfügung. Für die neu gewählten Mitglieder des Aufsichtsrats wurden interne Einführungsveranstaltungen abgehalten. Alle zwei Jahre überprüfen der Aufsichtsrat und der Prüfungsausschuss anhand von Fragebögen und Einzelinterviews die Effizienz ihrer Tätigkeit. Die nächsten Effizienzprüfungen werden nach der Hauptversammlung 2015 stattfinden. Vermeidung von Interessenkonflikten Die Mitglieder des Vorstands und Aufsichtsrats sind dazu verpflichtet, etwaige Interessenkonflikte gegenüber dem Aufsichtsrat unverzüglich offenzulegen. Wesentliche Geschäfte zwischen der Gesellschaft und Mitgliedern des Vorstands oder ihnen nahe stehenden Personen bedürfen der Zustimmung des Aufsichtsrats. Verträge zwischen der Gesellschaft und Mitgliedern des Aufsichtsrats bedürfen ebenfalls der Zustimmung des Aufsichtsrats. Der Aufsichtsrat berichtet der Hauptversammlung über etwaige Interessenkonflikte und deren Behandlung. Im Berichtsjahr sind weder bei den Vorstands- noch bei den Aufsichtsratsmitgliedern Interessenkonflikte aufgetreten, abgesehen von dem im Bericht des Aufsichtsrats beschriebenen Sachverhalt. → siehe Bericht des Aufsichtsrats, S. 14 Erklärung von Vorstand und Aufsichtsrat der adidas AG gemäß § 161 Aktiengesetz (AktG) zum Deutschen Corporate Governance Kodex Vorstand und Aufsichtsrat der adidas AG haben die letzte Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG am 13. Februar 2014 abgegeben. Die nachfolgende Erklärung bezieht sich für den Zeitraum ab Veröffentlichung der letzten Entsprechenserklärung bis 30. September 2014 auf den Deutschen Corporate Governance Kodex (im Folgenden ,Kodex') in der Fassung vom 13. Mai 2013. Für den Zeitraum ab dem 1. Oktober 2014 bezieht sich die nachfolgende Erklärung auf die Empfehlungen des Kodex in seiner Fassung vom 24. Juni 2014, die am 30. September 2014 im Bundesanzeiger veröffentlicht wurde. Vorstand und Aufsichtsrat der adidas AG erklären, dass den Empfehlungen der ,Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex' mit den folgenden Abweichungen entsprochen wurde und wird: Betragsmäßige Höchstgrenzen für die Vergütung insgesamt und hinsichtlich ihrer variablen Vergütungsteile (Ziffer 4.2.3 Absatz 2 Satz 6) Wir folgen den Empfehlungen des Kodex für alle neuen Verträge und Vertragsverlängerungen, die seit Abgabe der letzten Entsprechenserklärung abgeschlossen wurden, und beabsichtigen, den Empfehlungen auch in Zukunft hinsichtlich zu verlängernder Verträge sowie bei Neuabschluss von Verträgen zu folgen. Ein Eingriff in die bestehenden Verträge ist für die Gesellschaft jedoch einseitig nicht durchsetzbar und wäre zudem mit dem Prinzip der Vertragstreue nicht vereinbar. Vereinbarung von Abfindungs-Caps bei Abschluss von Vorstandsverträgen (Ziffer 4.2.3 Absatz 4) Für Verträge mit einer Laufzeit von bis zu drei Jahren sind wir der Auffassung, dass bereits die vereinbarte kurze Vertragsdauer im Zusammenhang mit weiteren Vertragsbestimmungen ausreichenden Schutz vor unangemessenen Abfindungszahlungen bietet. Gleichwohl haben wir ein Abfindungs-Cap gemäß den Kodexempfehlungen bei allen neuen Verträgen und Vertragsverlängerungen seit Abgabe der letzten Entsprechenserklärung vereinbart und beabsichtigen, den Empfehlungen auch in Zukunft hinsichtlich zu verlängernder Verträge sowie bei Neuabschluss von Verträgen zu folgen. Angabe des von einzelnen Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern gehaltenen Besitzes von Aktien oder sich darauf beziehender Finanzinstrumente (Ziffer 6.3 Satz 1) In der Vergangenheit haben wir den Besitz von Aktien oder sich darauf beziehender Finanzinstrumente, wenn er 1 % der von der adidas AG ausgegebenen Aktien übersteigt, nicht für die einzelnen Organmitglieder angegeben. Künftig entsprechen wir der Empfehlung des Kodex; die Angabe erfolgt im Corporate Governance Bericht. Herzogenaurach, 12. Februar 2015 Für den Vorstand HERBERT HAINER, Vorstandsvorsitzender Für den Aufsichtsrat IGOR LANDAU, Aufsichtsratsvorsitzender Die vorstehende Entsprechenserklärung vom 12. Februar 2015 ist unter www.adidas-group.com/s/corporate-governance veröffentlicht und als Download verfügbar. Anregungen des Deutschen Corporate Governance Kodex erfüllt Neben den Empfehlungen enthält der Kodex eine Reihe von Anregungen für eine gute und verantwortungsbewusste Corporate Governance, deren Einhaltung nach den gesetzlichen Bestimmungen nicht offengelegt werden muss. Der adidas Konzern erfüllt ausnahmslos alle Anregungen des Kodex. Relevante Unternehmensführungspraktiken Leistung, Leidenschaft, Integrität und Vielfalt sind die Kernwerte unseres Konzerns. Sie werden von Vorstand, Aufsichtsrat und den Mitarbeitern aktiv gelebt und haben Eingang in unseren Verhaltenskodex (Code of Conduct) gefunden, den wir acht Jahre nach seiner ursprünglichen Einführung 2006 im vergangenen Jahr komplett überarbeitet haben. Unser unternehmerisches Handeln orientiert sich an den Rechtsordnungen der verschiedenen Länder und Märkte, in denen wir tätig sind. Dabei tragen wir eine große soziale und ökologische Verantwortung. (i) Weiterführende Informationen zu den Prinzipien unserer Unternehmensführung Zu den Themen in diesem Bericht sind auf unserer Internetseite unter www.adidas-group.com/de mehr Informationen nachzulesen, einschließlich: ― Verhaltenskodex ― Nachhaltigkeit ― Gesellschaftliches Engagement ― Risiko- und Chancenmanagement und Compliance ― Informationen und Unterlagen zur Hauptversammlung ― Directors' Dealings ― Rechnungslegung und Abschlussprüfung Einhaltung von Arbeits- und Sozialstandards: Die Entwicklung von Unternehmensleitlinien bezüglich sozialer Mindeststandards, der Arbeitssicherheit sowie des Gesundheits- und Umweltschutzes und deren Überwachung in den Produktionsstätten des adidas Konzerns und seiner Geschäftspartner ist fester Bestandteil unserer Unternehmenspolitik. Unser Konzern verfügt über einen eigenen Verhaltenskodex für die Beschaffungskette, die Workplace Standards (,Arbeitsplatzstandards'). Diese Standards orientieren sich an den Konventionen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) und folgen dem Verhaltenskodex des Weltverbands der Sportartikelindustrie (WFSGI). Sie helfen uns, nur solche Geschäftspartner auszuwählen, die unsere Arbeitsplatzstandards und die Anforderungen an unsere Geschäftspraktiken erfüllen. Für die Koordinierung der Einhaltung und Überwachung der Arbeitsplatzstandards haben wir eigens ein Expertenteam bestellt. Wir berichten in diesem Geschäftsbericht über unser Nachhaltigkeitsprogramm, veröffentlichen jährlich einen detaillierten Nachhaltigkeitsbericht und informieren das ganze Jahr auf unserer Internetseite über unsere Fortschritte. → www.adidas-group.com/s/standards-und-richtlinien → siehe Nachhaltigkeit, S. 89 Umweltverantwortung: Nachhaltiges Handeln ist für den adidas Konzern die maßgebliche Voraussetzung für eine langfristig erfolgreiche Unternehmensführung, die insbesondere soziale und ökologische Verantwortung für gegenwärtige und zukünftige Generationen umfasst. Der Bereich Soziales und Umwelt übernimmt mit seinem weltweiten Team seit vielen Jahren neben der Überwachung von Arbeitnehmerrechten in der Beschaffungskette auch die Koordination der Umweltstrategie sowie das Management der Produktsicherheit. Im Rahmen des konzernweiten Nachhaltigkeitsprogramms hat der adidas Konzern eine umfassende Umweltstrategie entwickelt. Gegenstand der Strategie ist es, die Prozessabläufe entlang der Wertschöpfungskette effizienter und umweltfreundlicher zu gestalten. Dies reicht von den Bereichen Produktdesign, Materialentwicklung und -auswahl, Entwicklung und Beschaffung, Logistik und IT-Systeme bis zur Effizienzsteigerung unternehmenseigener Standorte. Die Optimierung dieser Prozesse ermöglicht es dem adidas Konzern, zukünftig nachhaltigere Produkte anzubieten und eine verbesserte Umweltleistung zu erzielen. Im Rahmen unserer Umweltstrategie haben wir uns klare Ziele zur Emissionsreduktion gesetzt. Wesentlicher Bestandteil dieser Ziele ist zudem die Einführung einheitlicher Umweltmanagementsysteme an eigenen Standorten des adidas Konzerns nach ISO 14001. → www.adidas-group.com/s/green-company Gesellschaftliches Engagement: Der adidas Konzern kooperiert mit Wohltätigkeitsorganisationen, um mithilfe des Sports die Lebensqualität von Menschen zu verbessern. Darüber hinaus unterstützen wir internationale Hilfsorganisationen, z. B. nach Naturkatastrophen, und setzen uns in verschiedenen Projekten weltweit für Bildung, Wissenschaft und humanitäre Initiativen ein. Auch unsere Mitarbeiter haben vielfältige Möglichkeiten, an sozialen Programmen teilzunehmen. Durch den adidas Fund beispielsweise können sie sich weltweit für gemeinnützige Zwecke einsetzen: Südafrika, die Demokratische Republik Kongo, Albanien, Kenia, Israel, Brasilien, Hongkong, die Schweiz und Deutschland sind nur einige Länder, in denen adidas Mitarbeiter bereits an Projekten teilgenommen haben. Unterstützt werden in erster Linie Kinder und Jugendliche, die durch den Sport Programme kennenlernen, die ihnen Selbstbewusstsein, Respekt und Teamgeist vermitteln sowie neue Chancen und Möglichkeiten eröffnen. Unsere Mitarbeiter erfahren durch ihre freiwillige Arbeit, was durch Sport bewegt werden kann und lernen darüber hinaus viel über Werte, Kultur und das Leben in den verschiedenen Ländern. Zudem unterstützt freiwilliges Engagement die Motivation, Teamfähigkeit und Führungskompetenz sowie die Kommunikationsfähigkeit unserer Mitarbeiter. Über die verschiedenen Projekte informiert unsere Internetseite. → www.adidas-group.com/s/mitarbeiter-engagement Compliance und Risikomanagement im adidas Konzern Unser Compliance-Managementsystem ist mit dem Risiko- und Chancenmanagementsystem des Konzerns organisatorisch verknüpft. Beide Systeme sind eng aufeinander abgestimmt und werden kontinuierlich weiterentwickelt und verbessert. Das Compliance-Managementsystem im Rahmen des globalen ,Fair-Play-Konzepts' schafft die organisatorischen Voraussetzungen dafür, dass unsere internen Regelungen und Richtlinien konzernweit bekannt und unsere Geschäftspraktiken rechtskonform sind. Es verdeutlicht unser starkes Engagement für ein ethisches und faires Verhalten in unserer eigenen Organisation und setzt auch den Rahmen dafür, wie wir mit unserem Umfeld umgehen. Das Risiko- und Chancenmanagementsystem stellt ein risikobewusstes, chancenorientiertes und informiertes Handeln in einem dynamischen Geschäftsumfeld sicher, um so Wettbewerbsfähigkeit und nachhaltigen Erfolg des adidas Konzerns zu gewährleisten. → siehe Risiko- und Chancenbericht, S. 154 Transparenz und Wahrung der Aktionärsinteressen Unser Ziel ist es, institutionelle Investoren, Privataktionäre, Finanzanalysten, Geschäftspartner, Mitarbeiter sowie die interessierte Öffentlichkeit durch regelmäßige, transparente und aktuelle Kommunikation gleichzeitig und gleichberechtigt über die Lage des Unternehmens zu informieren. Alle wesentlichen Informationen, wie z. B. Presse-, Ad-hoc- und Stimmrechtsmitteilungen, sowie Präsentationen von Analystenkonferenzen, sämtliche Finanzberichte und den Finanzkalender veröffentlichen wir auf unserer Internetseite. Unsere Investor-Relations-Abteilung steht in enger und ständiger Verbindung mit unseren Aktionären und bietet ihnen und dem Finanzmarkt eine umfassende Palette an Dienstleistungen an. → www.adidas-group.com → siehe Unsere Aktie, S. 38 Darüber hinaus stehen auf unserer Internetseite auch sämtliche Unterlagen und Informationen zu unserer Hauptversammlung zur Verfügung. Die Aktionäre der adidas AG nehmen ihre Rechte in der Hauptversammlung wahr und üben dort ihr Stimmrecht aus. Jede Aktie gewährt eine Stimme. Damit sind unsere Aktionäre in der Hauptversammlung an allen grundlegenden Beschlüssen beteiligt. Wir wollen die Aktionäre bei der Ausübung ihrer Rechte in der Hauptversammlung unterstützen. Daher werden wir unseren Aktionären bei der nächsten Hauptversammlung, die am 7. Mai 2015 in Fürth (Bayern) stattfinden wird, erneut einen bestmöglichen Service bieten. Die Aktionäre können sich u. a. elektronisch über unser Aktionärsportal zur Hauptversammlung anmelden oder über online erteilte Vollmachten und Weisungen an die Stimmrechtsvertreter der Gesellschaft an den Abstimmungen teilnehmen. Darüber hinaus haben alle Aktionäre die Möglichkeit, die Hauptversammlung in voller Länge zeitgleich auf der Internetseite des Unternehmens zu verfolgen. Aktienbesitz von Vorstand und Aufsichtsrat Der individuelle Besitz von Aktien der Gesellschaft oder sich darauf beziehender Finanzinstrumente der Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder lag am Ende des Geschäftsjahres 2014 deutlich unter 1 % der von der adidas AG ausgegebenen Aktien. Dies gilt ebenso für den Gesamtbesitz aller Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder. Eine Darstellung der im Jahr 2014 getätigten Directors' Dealings ist auf unserer Internetseite veröffentlicht. www.adidas-group.com/s/directors-dealings Rechnungslegung und Abschlussprüfung Die adidas AG erstellt den Jahresabschluss nach den Vorschriften des Handelsgesetzbuches (HGB) und des Aktiengesetzes (AktG). Der Konzernabschluss wird nach den Grundsätzen der International Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der EU anzuwenden sind, aufgestellt. siehe Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers, S. 187 Als Abschlussprüfer für den Jahresabschluss und den Konzernabschluss 2014 wurde die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft von der Hauptversammlung gewählt. Der Aufsichtsrat hatte sich zuvor von der Unabhängigkeit des Prüfers überzeugt. Vergütungsbericht1) Der Vergütungsbericht erläutert entsprechend den gesetzlichen Vorgaben und den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (nachfolgend der ,Kodex') in der Fassung vom 24. Juni 2014 die Grundzüge des Vergütungssystems sowie die Höhe der Vergütungen der einzelnen Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder. Die transparente und verständliche Berichterstattung über die Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat stellt für den adidas Konzern ein wesentliches Element guter Corporate Governance dar. Vergütungssystem für den Vorstand Das Vergütungssystem für unseren Vorstand und die Gesamtvergütung der einzelnen Vorstandsmitglieder werden vom Aufsichtsratsplenum - nach entsprechender Vorbereitung durch den Präsidialausschuss - festgelegt und regelmäßig überprüft. Die vom Aufsichtsrat und Präsidialausschuss im Berichtsjahr behandelten Personalangelegenheiten und Vergütungsthemen werden im Bericht des Aufsichtsrats erläutert. → siehe Bericht des Aufsichtsrats, S. 14 Das Vergütungssystem ist darauf ausgerichtet, einen Anreiz für eine erfolgreiche, nachhaltig wertorientierte Unternehmensentwicklung und -führung zu schaffen. Bei der Festsetzung der Vergütung der Mitglieder des Vorstands werden unter dem Gesichtspunkt der Angemessenheit die Größe und globale Ausrichtung, die wirtschaftliche Lage, der Erfolg und die Zukunftsaussichten des Unternehmens berücksichtigt sowie die Üblichkeit der Vergütung unter Berücksichtigung des Vergleichsumfelds und der Vergütungsstruktur, die im übrigen Unternehmen gilt. Hierfür wird das Verhältnis der Vorstandsvergütung zur Vergütung des oberen Führungskreises und der Belegschaft, auch in der zeitlichen Entwicklung, berücksichtigt. Ferner werden die Aufgaben und der Beitrag des jeweiligen Vorstandsmitglieds zum Unternehmenserfolg, seine individuelle Leistung sowie die Leistung des Gesamtvorstands bei der Festsetzung der Vorstandsvergütung berücksichtigt. Besondere Leistungen sollen angemessen honoriert werden, Zielverfehlungen zur Verringerung der variablen Vergütung führen. Hierdurch ist nach Auffassung des Aufsichtsrats die Angemessenheit der Vergütung gewährleistet. Das Vergütungssystem, das für die Mitglieder des Vorstands seit dem Geschäftsjahr 2012 gilt, wurde von der ordentlichen Hauptversammlung am 10. Mai 2012 mit großer Mehrheit gebilligt. Im Geschäftsjahr 2014 fand eine Überprüfung des Vorstandsvergütungssystems durch einen unabhängigen externen Vergütungsexperten statt. Sie kam zu dem Ergebnis, dass das Vergütungssystem den aktienrechtlichen Anforderungen und den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex entspricht. Bestandteile der Vorstandsvergütung Die Gesamtvergütung der Vorstandsmitglieder setzt sich - unter Zugrundelegung einer 100 %igen Zielerreichung - zu etwa einem Drittel aus einer fixen Vergütung und zu etwa zwei Dritteln aus variablen, d. h. erfolgsbezogenen, Vergütungsbestandteilen zusammen: ― Die fixe Vergütung besteht aus einem fest vereinbarten Jahresgrundgehalt, das sich nach dem Aufgaben- und Verantwortungsbereich des jeweiligen Vorstands richtet. Es wird in zwölf gleichen monatlichen Teilbeträgen ausgezahlt und bleibt grundsätzlich während der Laufzeit des Dienstvertrags für den Zeitraum von drei Jahren unverändert. 1) Dieser Vergütungsbericht ist Bestandteil des Konzernlageberichts und bildet zugleich einen Teil des Corporate Governance Berichts mit Erklärung zur Unternehmensführung. ― Die variable, erfolgsbezogene Vergütung setzt sich aus zwei Komponenten zusammen: ― dem Performance-Bonus mit einjähriger Bemessungsgrundlage und ― dem LTIP-Bonus, der aus dem über einen Dreijahreszeitraum bemessenen Long-Term-Incentive-Plan 2012/2014 (LTIP 2012/2014) resultiert, als Vergütungskomponente mit langfristiger Anreizwirkung. Die variablen Vergütungskomponenten sind so ausgestaltet, dass die Erreichung der für die Gewährung des LTIP-Bonus maßgeblichen langfristigen Ziele einen deutlich höheren Anreiz darstellt als die Erreichung der für die Gewährung des Performance-Bonus maßgeblichen Ziele. Entsprechende vertragliche Regelungen stellen sicher, dass diese Gewichtung auch künftig erhalten bleibt. Mehr als 50 % der variablen Zielvergütung werden auf der Grundlage von mehrjährigen Performance-Kriterien festgesetzt. Die variablen Vergütungskomponenten sind wie folgt ausgestaltet: ― Der Performance-Bonus vergütet im Einklang mit der kurzfristigen Unternehmensentwicklung die Leistungen des Vorstands im abgelaufenen Geschäftsjahr. Er wird vom Aufsichtsrat in einem zweistufigen Verfahren festgesetzt: ― Zu Beginn des Geschäftsjahres bestimmt der Aufsichtsrat die unterschiedlich gewichteten, an eindeutige Ziele geknüpften Performance-Kriterien und legt für jedes Vorstandsmitglied die individuelle Höhe des Performance-Bonus-Zielbetrags, bezogen auf eine Zielerreichung von 100 % (Bonus-Zielbetrag), fest. ― Nach Ablauf des Geschäftsjahres überprüft der Aufsichtsrat für jedes Vorstandsmitglied die konkrete Zielerreichung und stellt den individuellen Auszahlungsbetrag des Performance-Bonus in Abhängigkeit der tatsächlichen Zielerreichung fest. Die Auszahlung erfolgt jeweils nach Billigung des Konzernabschlusses des abgelaufenen Geschäftsjahres. Für den Performance-Bonus 2014 hat der Aufsichtsrat neben der individuellen Leistung des Vorstandsmitglieds folgende unternehmensbezogene Kriterien (Performance-Kriterien) bestimmt: ― Steigerung des Nettoumsatzes währungsbereinigt, ― Verbesserung des operativen kurzfristigen Betriebskapitals, ― Verbesserung der operativen Marge des Einzelhandelssegments. Bei der Berechnung der Höhe des Performance-Bonus wird der für jedes Performance-Kriterium ermittelte Zielerreichungsgrad entsprechend dem prozentualen Anteil des betreffenden Performance-Kriteriums gewichtet. Die Summe der gewichteten Zielerreichungsgrade der Performance-Kriterien wird sodann mit dem für jedes Vorstandsmitglied festgelegten individuellen Bonus-Zielbetrag multipliziert. Der Performance-Bonus ist auf maximal 150 % des individuellen Bonus-Zielbetrags begrenzt (Cap). Beginnt oder endet das Amt eines Vorstandsmitglieds während eines Geschäftsjahres, wird der Performance-Bonus grundsätzlich zeitanteilig berechnet. ― Der LTIP-Bonus vergütet im Einklang mit der auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Unternehmensentwicklung die langfristigen Leistungen des Vorstands basierend auf dem über einen Dreijahreszeitraum bemessenen Long-Term-Incentive-Plan 2012/2014 (LTIP 2012/2014). Er wird vom Aufsichtsrat in einem zweistufigen Verfahren festgesetzt: ― Bei der Ausgabe des LTIP 2012/2014 zu Beginn des Geschäftsjahres 2012 hat der Aufsichtsrat die an eindeutige Ziele geknüpften, auf eine nachhaltige Wertsteigerung des Unternehmens ausgerichteten Performance-Kriterien festgelegt sowie die für jedes Vorstandsmitglied individuelle Höhe des LTIP-Bonus-Zielbetrags, bezogen auf eine Zielerreichung von 100 % (LTIP-Zielbetrag). ― Nach Ablauf des Geschäftsjahres 2014 überprüft der Aufsichtsrat für jedes Vorstandsmitglied die konkrete Zielerreichung und stellt den individuellen Auszahlungsbetrag des LTIP-Bonus in Abhängigkeit von der tatsächlichen Zielerreichung fest. Die Auszahlung erfolgt nach der Billigung des Konzernabschlusses 2014. Für den LTIP 2012/2014 hat der Aufsichtsrat folgende Performance-Kriterien bestimmt: ― die Steigerung des auf Anteilseigner entfallenden Gewinns, ― die Steigerung des Operating Free Cashflow, ― die Steigerung des Umsatzes in der Kategorie adidas NEO Label, ― die Entwicklung der adidas AG Aktie. Bei der Berechnung der Höhe des LTIP-Bonus wird der für jedes einzelne Performance-Kriterium ermittelte Zielerreichungsgrad entsprechend dem prozentualen Anteil des betreffenden Performance-Kriteriums gewichtet. Für die Beurteilung der Zielerreichung ist die Entwicklung der einzelnen Performance-Kriterien innerhalb des sich von 2012 bis 2014 erstreckenden Dreijahreszeitraums maßgeblich. Die Summe der gewichteten Zielerreichungsgrade der Performance-Kriterien wird mit dem für jedes Vorstandsmitglied individuell festgelegten LTIP-Zielbetrag multipliziert. Im Rahmen der abschließenden Beurteilung der Leistung des Vorstands werden auch vom Aufsichtsrat für den LTIP 2012/2014 beschlossene qualitative Gesichtspunkte herangezogen wie zum Beispiel der Ausbau eines Personal-Berichterstattungssystems unter Berücksichtigung der GRI-Richtlinien (Global Reporting Initiative). Der LTIP-Bonus ist auf maximal 150 % des individuellen LTIP-Zielbetrags begrenzt (Cap). Bei einem Zielerreichungsgrad von 50 % oder weniger steht dem Vorstandsmitglied kein LTIP-Bonus zu. Beginnt oder endet sein Amt während der Laufzeit des LTIP 2012/2014, erfolgt eine zeitanteilige Berechnung des LTIP-Bonus. Im Falle der Amtsniederlegung oder Eigenkündigung des Vorstandsmitglieds während der Laufzeit des LTIP 2012/2014 sowie im Falle der Kündigung des Dienstvertrags seitens der Gesellschaft entfällt der Anspruch auf den LTIP-Bonus. Eine aus einem Aktienoptionsprogramm resultierende Vergütungskomponente besteht nicht und ist nicht geplant. Die Entwicklung der adidas AG Aktie bildet jedoch eines von vier Performance-Kriterien des LTIP 2012/2014. Nebenleistungen und sonstige Zusagen Den Vorstandsmitgliedern werden Nebenleistungen in geringfügigem Umfang gewährt, die sie nach den jeweils geltenden steuerlichen Regelungen individuell versteuern. Sie beinhalten im Wesentlichen die Kosten für die bzw. den geldwerten Vorteil aus der Bereitstellung von Dienstwagen sowie Zuschüsse zu marktüblichen Versicherungen. Für die Übernahme von Mandaten in Konzerngesellschaften erhalten sie keine zusätzliche Vergütung. Die Mitglieder unseres Vorstands erhielten von der adidas AG keine Darlehen oder Vorschusszahlungen. Pensionszusagen Alle Mitglieder des Vorstands haben einzelvertraglich Pensionszusagen erhalten, die sich in Abhängigkeit von der Dauer der Vorstandsbestellung als Prozentsatz der vertraglich vereinbarten pensionsfähigen Bezüge errechnen. Die Höhe der pensionsfähigen Bezüge der Vorstandsmitglieder entspricht derzeit dem in der Tabelle ,Gewährte Zuwendungen' jeweils angegebenen individuellen Jahresfestgehalt. Ausgehend von einem den Vorstandsmitgliedern gewährten Grundbetrag in Höhe von 10 % der jeweiligen pensionsfähigen Bezüge wird für jedes Jahr der Vorstandstätigkeit ein Pensionsbaustein in Höhe von zwei Prozentpunkten2) 3) der pensionsfähigen Bezüge gebildet. siehe Tabelle 01 Bei den Pensionszusagen der Vorstandsmitglieder hat der Aufsichtsrat als angestrebtes Versorgungsniveau einen Pensionsanspruch in Höhe von maximal 40 %4) der jeweiligen pensionsfähigen Bezüge festgelegt. Die Versorgungsleistungen erfolgen monatlich nach dem Ausscheiden aus dem Unternehmen ― als Alterspension ab Vollendung des 65. Lebensjahres bzw. ― als Invalidenrente ab Eintritt der medizinisch bedingten Berufs- oder Erwerbsunfähigkeit längstens bis zum Zeitpunkt der Zahlung der Altersrente, jeweils in Höhe des bis zum Eintritt des Pensionsfalls erreichten Pensionsanspruchs; ― als Hinterbliebenenversorgung ab Eintritt des Todesfalls des Vorstandsmitglieds für den verwitweten (Ehe-)Partner in Höhe von 50 % des bis zu jenem Zeitpunkt erreichten Pensionsanspruchs bzw. in Höhe von 15 % des bis zu jenem Zeitpunkt erreichten Pensionsanspruchs für jedes unterhaltsberechtigte Kind (Halbwaise) bzw. 30 % (Vollwaise). Die Versorgungsbezüge der Hinterbliebenen dürfen zusammen den vollen Betrag der Pension des verstorbenen Vorstandsmitglieds nicht übersteigen. Im Falle des Übersteigens werden die Waisenrenten anteilig gekürzt. Im Falle des Ausscheidens eines Vorstandsmitglieds vor Eintritt des Pensionsfalls richtet sich die Unverfallbarkeit seiner Pensionsanwartschaft nach den gesetzlichen Bestimmungen. Die gesetzlich vorgesehene zeitanteilige Kürzung des Pensionsanspruchs erfolgt nicht, d. h., er beträgt mindestens den dem Vorstandsmitglied bei Erteilung der Pensionszusage gewährten Grundbetrag, erhöht um die während der Vorstandstätigkeit jährlich gebildeten Pensionsbausteine. Die laufenden Pensionszahlungen werden nach dem Eintritt des Pensionsfalls grundsätzlich entsprechend der Entwicklung der gesetzlichen Renten angepasst. Herbert Hainer, Roland Auschel, Eric Liedtke, Robin J. Stalker und Erich Stamminger, die bis zum Zeitpunkt der Vorstandsbestellung zum Kreis der leitenden Führungskräfte der adidas AG gehörten, werden zum Zeitpunkt des Renteneintritts zusätzlich Leistungen aus dem ,adidas Management Pension Plan' erhalten. In diese 1989 für alle Führungskräfte im Unternehmen eingeführte Zusatzversorgung hat die adidas AG für Herbert Hainer, Roland Auschel, Eric Liedtke, Robin J. Stalker und Erich Stamminger Versorgungsbausteine eingebracht, bis sie zu Mitgliedern des Vorstands bestellt wurden. 2) Erstbestellung von Herbert Hainer und Erich Stamminger: mit Wirkung ab 6. März 1997; abweichende Regelung für Glenn Bennett: Statt dem Zeitpunkt der Erstbestellung (mit Wirkung ab 6. März 1 997) gilt der 1. Januar 2000 als maßgeblicher Zeitpunkt für die Berechnung der Pensionsansprüche mit einem Grundbetrag der pensionsfähigen Bezüge in Höhe von 20 %; Erstbestellung von Robin J. Stalker: mit Wirkung ab 30. Januar 2001; Erstbestellung von Roland Auschel: mit Wirkung ab 1. Oktober 2013; Erstbestellung von Eric Liedtke: mit Wirkung ab 6. März 2014. 3) Erhöhung des gewährten jährlichen Pensionsbausteins von Glenn Bennett und Robin J. Stalker auf drei Prozentpunkte der pensionsfähigen Bezüge mit Wirkung ab 6. März 2015. 4) Erhöhung des angestrebten Versorgungsniveaus bei Glenn Bennett und Robin J. Stalker auf einen Pensionsanspruch in Höhe von maximal 50 % mit Wirkung ab 6.März 2015. Sollte ein Vorstandsmitglied während der Vorstandstätigkeit versterben, so erhalten die (Ehe-) Partner, ersatzweise die unterhaltsberechtigten Kinder, zusätzlich zu den Leistungen aus den Pensionszusagen das zeitanteilige Jahresfestgehalt für den Sterbemonat sowie für die drei folgenden Monate, längstens jedoch bis zum im Dienstvertrag vereinbarten Vertragsende. 01 / Pensionszusagen (in €) scroll Versorgungsaufwand Anwartschaftsbarwert sämtlicher Pensionszusagen ohne Entgeltumwandlungen Zum 31. Dezember 2014 amtierende Vorstandsmitglieder 2014 2013 20141) 20132) Herbert Hainer (Vorstandsvorsitzender) 330.836 331.765 12.671.309 9.291.353 Roland Auschel 390.536 97.612 2.177.675 1.460.813 Glenn Bennett3) 756.632 112.614 5.324.430 2.520.181 Eric Liedtke 315.951 - 658.518 - Robin J. Stalker3) 907.791 240.980 5.430.974 2.858.950 Erich Stamminger4) 147.679 157.369 6.122.065 4.713.548 Gesamt 2.849.425 940.340 32.384.971 20.844.845 1) Der Gesamtbetrag der Entgeltumwandlungen betrug 719.324 € (2013: 127.770 €). Sie erfolgten durch Glenn Bennett in Hohe von 754.753 $ (Jahresdurchschnittskurs 2014: 1,3296 $/€) und Robin J. Stalker in Hohe von 151.670 €. 2) Der Gesamtbetrag der Entgeltumwandlungen betrug 127.770 €. Sie erfolgten durch Robin J. Stalker. 3) Anstieg des Versorgungsaufwands im Geschäftsjahr 2014 wegen Anpassung der Pensionsvereinbarung mit Wirkung ab 6. März 2015, bestehend aus dem Versorgungsaufwand 2014 und dem nachzuverrechnenden Versorgungsaufwand 2014 (Past Service Cost). 4) Zeitanteilig bis Beendigung des Vorstandsmandats mit Wirkung ab 6. März 2014. Leistungen für den Fall einer vorzeitigen Beendigung der Vorstandstätigkeit Vorstandsdienstverträge werden in der Regel für eine Bestelldauer von drei Jahren abgeschlossen. Die Amtszeit verkürzt sich entsprechend, falls der Betroffene das 65. Lebensjahr zuvor vollendet. Für den Fall der vorzeitigen Beendigung des Dienstverhältnisses, ohne dass ein zur Kündigung berechtigender wichtiger Grund vorliegt, sehen die Dienstverträge eine Abfindung in Höhe von maximal zwei Gesamtjahresvergütungen vor, begrenzt auf die Vergütungsansprüche für die Restlaufzeit des Vertrags (Abfindungs-Cap)5) . Als Gesamtjahresvergütung gilt in diesem Zusammenhang die im Vergütungsbericht für das letzte volle Geschäftsjahr vor dem Ausscheiden als Vorstandsmitglied ausgewiesene Gesamtvergütung, ohne Versorgungsaufwand und Nachlaufbonus, unter Berücksichtigung der voraussichtlichen Gesamtvergütung für das laufende Geschäftsjahr. Erfolgt die Beendigung des Dienstvertrags anlässlich eines Kontrollwechsels, so ist eine etwaige Abfindung auf 150 % des Abfindungs-Caps begrenzt. Sofern nicht im Einzelfall etwas anderes vereinbart wird, erhält das ausscheidende Vorstandsmitglied im Falle der regulären Beendigung des Dienstvertrags, d. h. bei Nichtverlängerung des Dienstvertrags oder bei Beendigung aufgrund der Vollendung des 65. Lebensjahres, das zeitanteilig bis zum Tag des Ausscheidens berechnete Jahresfestgehalt, einen etwaigen zeitanteilig berechneten Performance-Bonus und LTIP-Bonus sowie einen einzelvertraglich festgelegten Nachlaufbonus6) . Der Nachlaufbonus wird in zwei Tranchen, 12 bzw. 24 Monate nach Vertragsende, ausgezahlt7) . 5) In den Dienstvertrag von Roland Auschel soll eine entsprechende Klausel bei Vertragsverlängerung aufgenommen werden. 6) Dieser beträgt für Roland Auschel, Glenn Bennett und Eric Liedtke 75 %, für Robin J. Stalker 100 % und für Herbert Hainer und Erich Stamminger jeweils 125 % des dem jeweiligen Vorstandsmitglied für das letzte volle Geschäftsjahr gewährten Performance-Bonus. 7) Der Anspruch auf den Nachlaufbonus entfällt, wenn der Dienstvertrag nach einer Freistellung endet oder aus wichtigem Grund gekündigt wird. Der Dienstvertrag mit Erich Stamminger ist mit Wirkung ab 6. März 2014 einvernehmlich beendet worden. Bis zu jenem Zeitpunkt wurden ihm die vertraglichen Leistungen weitergewährt. Im Zusammenhang mit der einvernehmlichen Beendigung seiner Vorstandstätigkeit hat Erich Stamminger für das Geschäftsjahr 2013 einen Performance-Bonus in Höhe von 482.710 € erhalten. Für das Geschäftsjahr 2014 wurde angesichts des kurzen Zeitraums bis zu seinem Ausscheiden kein Performance-Bonus gezahlt. Mit Erich Stamminger wurde darüber hinaus vereinbart, dass er zwei Drittel des LTIP-Bonus erhält, den der Aufsichtsrat unter Annahme seiner Planteilnahme vom 1. Januar 2012 bis 31. Dezember 2014 im Februar 2015 beschlossen hat. Ende März 2015 bzw. Ende März 2016 erhält Erich Stamminger gemäß den Regelungen seines Dienstvertrags 75 % bzw. 50 % des ihm für das Geschäftsjahr 2013 gewährten Performance-Bonus, d. h. 362.032 € bzw. 214.355 €. Erich Stamminger hat sich verpflichtet, für die Dauer bis zum 8. Juli 2014 nicht für einen der wesentlichen Wettbewerber des adidas Konzerns tätig zu sein. Für dieses nachvertragliche Wettbewerbsverbot ist ihm gemäß der Regelung in seinem Dienstvertrag eine Karenzentschädigung in Höhe von 104.530 € brutto gezahlt worden. Die monatliche Ausgleichszahlung entspricht 50 % des zuletzt bezogenen monatlichen Festgehalts. Die Ansprüche auf Versorgungsleistungen aus dem ,adidas Management Pension Plan' sowie aus der Pensionszusage vom 6. März 1997 in der Fassung vom 1. März 2011 bleiben bestehen. Gesamtvergütung 2014 nach dem Deutschen Corporate Governance Kodex (der ,Kodex') Aufgrund der vorgenannten Festsetzungen des Aufsichtsrats ergibt sich für das Geschäftsjahr 2014 eine Gesamtvergütung des Vorstands in Höhe von 17,083 Mio. € (2013: 6,500 Mio. €). Obwohl dem Vorstand wegen Nichterreichung der ihm für die Gewährung des Performance-Bonus 2014 und des LTIP-Bonus gesetzten Ziele ein deutlich unter dem jeweiligen Zielbonus liegender Performance-Bonus sowie LTIP-Bonus gewährt wurde, ist ein signifikanter Anstieg der Gesamtvergütung gegenüber dem Geschäftsjahr 2013 zu verzeichnen. Dieser ist zum einen auf die Auszahlung des aus dem über einen Dreijahreszeitraum bemessenen LTIP 2012/2014 resultierenden LTIP-Bonus und zum anderen auf die Erhöhung der Anzahl der Vorstandsmitglieder zurückzuführen. Ferner ist der Versorgungsaufwand für die Glenn Bennett und Robin J. Stalker erteilten Pensionszusagen angestiegen, da das jeweils angestrebte Versorgungsniveau mit Wirkung ab 6. März 2015 angehoben wurde. → siehe Tabelle 03 Die Empfehlungen des Kodex, die einzelnen Vergütungskomponenten für jedes Vorstandsmitglied individuell offenzulegen und die dem Kodex beigefügten Mustertabellen zu verwenden, wird im Folgenden umgesetzt. Gewährte Zuwendungen gemäß dem Kodex In der nachfolgenden Tabelle werden die für die Geschäftsjahre 2013 und 2014 gewährten Zuwendungen einschließlich Nebenleistungen und Versorgungsaufwand unter Angabe der Werte, die im Minimum bzw. im Maximum erreicht werden können, angegeben. Der Performance-Bonus ist entsprechend den Anforderungen des Kodex mit dem Wert angegeben, der bei einer 100 %igen Zielerreichung gewährt wird. Der aus dem über einen Dreijahreszeitraum bemessenen LTIP 2012/2014 resultierende LTIP-Bonus ist gemäß den Empfehlungen des Kodex bereits im Zeitpunkt der Gewährung mit dem zeitanteiligen Zielwert eines ,mittleren Wahrscheinlichkeitsszenarios' anzugeben, wobei die adidas AG den Zielwert von 100 % zugrunde legt. 02 / Gewährte Zuwendungen (in €) scroll Gewährte Zuwendungen Herbert Hainer Vorstandsvorsitzender Roland Auschel Mitglied des Vorstands, Global Sales seit 1. Oktober 2013 2014 2013 2014 (min.) 2014 (max.) 2014 2013 Festvergütung 1.500.000 1.481.989 1.500.000 1.500.000 550.000 137.500 Nebenleistungen 35.397 53.744 35.397 35.397 19.931 4.704 Summe 1.535.397 1.535.733 1.535.397 1.535.397 569.931 142.204 Einjährige variable Vergütung1) 1.273.080 1.273.080 0 1.909.620 400.000 100.000 Mehrjährige variable Vergütung 1.540.000 1.540.000 0 2.310.000 550.000 137.500 LTIP 2012/20142) 1.540.000 1.540.000 0 2.310.000 550.000 137.500 Nachlaufbonus3) n. a. n. a. n. a. n. a. n. a. n. a. Summe 4.348.477 4.348.813 1.535.397 5.755.017 1.519.931 379.704 Versorgungsaufwand4) 330.836 331.765 330.836 330.836 390.536 97.612 Gesamtvergütung 4.679.313 4.680.578 1.866.233 6.085.853 1.910.467 477.316 scroll Gewährte Zuwendungen Roland Auschel Mitglied des Vorstands, Global Sales seit 1. Oktober 2013 2014 (min.) 2014 (max.) Festvergütung 550.000 550.000 Nebenleistungen 19.931 19.931 Summe 569.931 569.931 Einjährige variable Vergütung1) 0 600.000 Mehrjährige variable Vergütung 0 825.000 LTIP 2012/20142) 0 825.000 Nachlaufbonus3) n. a. n. a. Summe 569.931 1.994.931 Versorgungsaufwand4) 390.536 390.536 Gesamtvergütung 960.467 2.385.467 scroll Gewährte Zuwendungen Glenn Bennett Mitglied des Vorstands, Global Operations Eric Liedtke Mitglied des Vorstands, Global Brands seit 6. März 2014 201 45) 20136) 2014 (min.) 2014 (max.) 2014 2013 Festvergütung 546.029 546.563 546.029 546.029 409.946 n. a. Nebenleistungen 15.761 15.822 15.761 15.761 13.130 n. a. Summe 561.790 562.385 561.790 561.790 423.076 n. a. Einjährige variable Vergütung1) 370.292 370.654 0 555.438 333.333 n. a. Mehrjährige variable Vergütung 839.726 840.548 0 1.259.589 437.500 n. a. LTIP 2012/20142) 839.726 840.548 0 1.259.589 437.500 n. a. Nachlaufbonus3) n. a. n. a. n. a. n. a. n. a. n. a. Summe 1.771.808 1.773.587 561.790 2.376.817 1.193.909 n. a. Versorgungsaufwand4) 756.632 112.614 756.632 756.632 315.951 n. a. Gesamtvergütung 2.528.440 1.886.201 1.318.422 3.133.449 1.509.860 n. a. scroll Gewährte Zuwendungen Eric Liedtke Mitglied des Vorstands, Global Brands seit 6. März 2014 2014 (min.) 2014 (max.) Festvergütung 409.946 409.946 Nebenleistungen 13.130 13.130 Summe 423.076 423.076 Einjährige variable Vergütung1) 0 500.000 Mehrjährige variable Vergütung 0 656.250 LTIP 2012/20142) 0 656.250 Nachlaufbonus3) n. a. n. a. Summe 423.076 1.579.326 Versorgungsaufwand4) 315.951 315.951 Gesamtvergütung 739.027 1.895.277 scroll Gewährte Zuwendungen Robin J. Stalker Finanzvorstand Erich Stamminger Mitglied des Vorstands, Global Brands bis 6. März 2014 2014 2013 2014 (min.) 2014 (max.) 2014 2013 Festvergütung 605.000 605.000 605.000 605.000 192.500 770.000 Nebenleistungen 18.617 15.966 18.617 18.617 10.266 50.068 Summe 623.617 620.966 623.617 623.617 202.766 820.068 Einjährige variable Vergütung1) 402.730 402.730 0 604.095 0 742.630 Mehrjährige variable Vergütung 770.000 770.000 0 1.155.000 603.387 990.000 LTIP 2012/20142) 770.000 770.000 0 1.155.000 0 990.000 Nachlaufbonus3) n. a. n. a. n. a. n. a. 603.387 n. a. Summe 1.796.347 1.793.696 623.617 2.382.712 806.153 2.552.698 Versorgungsaufwand4) 907.791 240.980 907.791 907.791 147.679 157.369 Gesamtvergütung 2.704.138 2.034.676 1.531.408 3.290.503 953.832 2.710.067 scroll Gewährte Zuwendungen Erich Stamminger Mitglied des Vorstands, Global Brands bis 6. März 2014 2014 (min.) 2014 (max.) Festvergütung 192.500 192.500 Nebenleistungen 10.266 10.266 Summe 202.766 202.766 Einjährige variable Vergütung1) 0 0 Mehrjährige variable Vergütung 603.387 603.387 LTIP 2012/20142) 0 0 Nachlaufbonus3) 603.387 603.387 Summe 806.153 806.153 Versorgungsaufwand4) 147.679 147.679 Gesamtvergütung 953.832 953.832 1) Keine Zusage für Performance-Bonus 2014 an Erich Stamminger wegen Beendigung des Vorstandsmandats mit Wirkung ab 6. März 2014. Vertragliche Festsetzung der Höhe des Performance-Bonus-Zielbetrags 2014 für Eric Liedtke wegen unterjähriger Vorstandsernennung mit Wirkung ab 6. März 2014. 2) Vertragliche Festsetzung der Höhe des LTIP-Bonus-Zielbetrags 2012/2014 wegen Vorstandsernennung von Roland Auschel (mit Wirkung ab 1. Oktober 2013) und Eric Liedtke (mit Wirkung ab 6. März 2014) während der Planlaufzeit. Vertragliche Festsetzung der Höhe des LTIP-Bonus-Zielbetrags 2012/2014 wegen Beendigung des Vorstandsmandats von Erich Stamminger (mit Wirkung ab 6. März 2014) während der Planlaufzeit. 3) Vertragliche Festsetzung der Hohe des Nachlaufbonus für Erich Stamminger: für den Zeitraum vom 6. März 2014 bis 5. März 2015 in Hohe von 362.032 €, zahlbar bis Ende März 2015, und für den Zeitraum vom 6. März 2015 bis 5. März 2016 in Höhe von 241.355 €, zahlbar bis Ende März 2016. 4) Anstieg der Versorgungsaufwände für Glenn Bennett und Robin J. Stalker für das Geschäftsjahr 2014 wegen Anpassung der Pensionsvereinbarungen mit Wirkung ab 6. März 2015, bestehend aus dem Versorgungsaufwand 2014 und dem nachzuverrechnenden Versorgungsaufwand 2014 (Past Service Cost). 5) Umrechnungskurs 1,3296 $/€ (Jahresdurchschnittskurs 2014). 6) Umrechnungskurs 1,3283 $/€ (Jahresdurchschnittskurs 2013). Zufluss gemäß dem Kodex Entsprechend den Empfehlungen des Kodex sind die Festvergütung, die Nebenleistungen, der Versorgungsaufwand sowie der Performance-Bonus als Zufluss für das Geschäftsjahr anzugeben, für das die Vergütung gewährt wird. Der aus dem über einen Dreijahreszeitraum bemessenen LTIP 2012/2014 resultierende LTIP-Bonus ist gemäß den Anforderungen des Kodex für das Jahr auszuweisen, in dem der Plan endet, d. h. für das Geschäftsjahr 2014. 03 / Zufluss (in €) scroll Zufluss Herbert Hainer Vorstandsvorsitzender Roland Auschel Mitglied des Vorstands, Global Sales Glenn Bennett Mitglied des Vorstands, Global Operations seit 1. Oktober 2013 2014 2013 2014 2013 20141) 20132) Festvergütung 1.500.000 1.481.989 550.000 137.500 546.029 546.563 Nebenleistungen 35.397 53.744 19.931 4.704 15.761 15.822 Summe 1.535.397 1.535.733 569.931 142.204 561.790 562.385 Einjährige variable Vergütung3) 700.194 827.502 220.000 65.000 203.660 240.925 Mehrjährige variable Vergütung 3.234.000 0 481.250 0 1.763.425 0 LTIP 2012/20144) 3.234.000 0 481.250 0 1.763.425 0 Nachlaufbonus5) n. a. n. a. n. a. n. a. n. a. n. a. Summe 5.469.591 2.363.235 1.271.181 207.204 2.528.875 803.310 Versorgungsaufwand6) 330.836 331.765 390.536 97.612 756.632 112.614 Gesamtvergütung 5.800.427 2.695.000 1.661.717 304.816 3.285.507 915.924 scroll Zufluss Eric Liedtke Mitglied des Vorstands, Global Brands Robin J. Stalker Finanzvorstand Erich Stamminger Mitglied des Vorstands, Global Brands seit 6. März 2014 bis 6. März 2014 2014 2013 2014 2013 2014 2013 Festvergütung 409.946 n. a. 605.000 605.000 192.500 770.000 Nebenleistungen 13.130 n. a. 18.617 15.966 10.266 50.068 Summe 423.076 n. a. 623.617 620.966 202.766 820.068 Einjährige variable Vergütung3) 183.333 n. a. 221.502 261.775 0 482.710 Mehrjährige variable Vergütung 306.250 n. a. 1.617.000 0 1.386.000 0 LTIP 2012/20144) 306.250 n. a. 1.617.000 0 1.386.000 0 Nachlaufbonus5) n. a. n. a. n. a. n. a. n. a. n. a. Summe 912.659 n. a. 2.462.119 882.741 1.588.766 1.302.778 Versorgungsaufwand6) 315.951 n. a. 907.791 240.980 147.679 157.369 Gesamtvergütung 1.228.610 n. a. 3.369.910 1.123.721 1.736.445 1.460.147 1) Umrechnungskurs 1,3296 $/€ (Jahresdurchschnittskurs 2014). 2) Umrechnungskurs 1,3283 $/€ (Jahresdurchschnittskurs 2013). 3) Kein Performance-Bonus 2014 für Erich Stamminger wegen Beendigung des Vorstandsmandats mit Wirkung ab 6. März 2014. Zeitanteiliger Performance-Bonus 2014 für Eric Liedtke wegen unterjähriger Vorstandsernennung mit Wirkung ab 6. März 2014. 4) Zeitanteiliger LTIP-Bonus 2012/2014 wegen Vorstandsernennung von Roland Auschel (mit Wirkung ab 1. Oktober 2013) und Eric Liedtke (mit Wirkung ab 6. März 2014) während der Planlaufzeit. Zeitanteiliger LTIP-Bonus 2012/2014 wegen Beendigung des Vorstandsmandats von Erich Stamminger (mit Wirkung ab 6. März 2014) während der Planlaufzeit. 5) Auszahlung des Nachlaufbonus für Erich Stamminger erfolgt Ende März 2015 bzw. Ende März 2016. 6) Anstieg der Versorgungsaufwände für Glenn Bennett und Robin J. Stalker für das Geschäftsjahr 2014 wegen Anpassung der Pensionsvereinbarungen mit Wirkung ab 6. März 2015, bestehend aus dem Versorgungsaufwand 2014 und dem nachzuverrechnenden Versorgungsaufwand 2014 (Past Service Cost). Ab dem Geschäftsjahr 2015 wird unserem Vorstand als variable Vergütungskomponente mit langfristiger Anreizwirkung ein neuer, ebenfalls einen Dreijahreszeitraum abdeckender Long-Term-Incentive-Plan gewährt. Gesamtbezüge der früheren Mitglieder des Vorstands und deren Hinterbliebenen Die Pensionszahlungen an frühere Vorstandsmitglieder bzw. deren Hinterbliebene belaufen sich im Jahr 2014 auf 3,458 Mio. € (2013: 3,421 Mio. €). Die Pensionsrückstellungen für diesen Personenkreis betragen zum 31. Dezember 2014 insgesamt 45,900 Mio. € (2013: 41,454 Mio. €). Ursächlich für den Anstieg ist primär die Absenkung des Rechnungszinssatzes von 3,7 % auf 2,1 %. Darüber hinaus bestehen Pensionsverpflichtungen gegenüber drei früheren Vorstandsmitgliedern, die nach 31. Dezember 2005 ausgeschieden sind, die über einen Pensionsfonds bzw. über einen Pensionsfonds in Kombination mit einer rückgedeckten Unterstützungskasse abgedeckt sind. Hieraus ergeben sich für die adidas AG mittelbare Verpflichtungen in Höhe von 13,576 Mio. € (2013: 6,859 Mio. €), für die wegen der Finanzierung über den Pensionsfonds und die Unterstützungskasse keine Rückstellungen gebildet wurden. Diese Erhöhung ist auf das Ausscheiden von Erich Stamminger und auf die Absenkung des Rechnungszinssatzes zurückzuführen. Die Dynamisierung der an ehemalige Vorstandsmitglieder gezahlten Pensionen erfolgt nach den gesetzlichen oder tarifvertraglichen Regelungen, es sei denn, etwaige Überschussanteile aus dem Pensionsfonds werden nach Beginn der Pensionszahlungen für eine Erhöhung der Pensionsleistungen verwendet. Überprüfung der Vorstandsvergütung Der Aufsichtsrat hat im Geschäftsjahr 2014 das Vorstandsvergütungssystem durch einen unabhängigen externen Vergütungsexperten auf seine Angemessenheit überprüfen lassen. Dabei ist die individuelle Gesamt-Zieljahresvergütung der einzelnen Vorstandsmitglieder einer genauen Prüfung unterzogen worden. Die Überprüfung hat ergeben, dass sie den aktienrechtlichen Anforderungen entsprechen. Im Vergleich zu anderen Gesellschaften besteht jedoch vor allem bei der den Vorständen gewährten Altersversorgung Handlungsbedarf und daher Spielraum für eine moderate Erhöhung, die eine wettbewerbsfähige Vergütung gewährleistet. Vergütung des Aufsichtsrats Die Vergütung des Aufsichtsrats gemäß § 18 der Satzung der Gesellschaft orientiert sich an der Unternehmensgröße sowie an der Verantwortung und dem Tätigkeitsumfang der Aufsichtsratsmitglieder. Die Mitglieder erhalten nach Ablauf des jeweiligen Geschäftsjahres für ihre Tätigkeit eine Festvergütung sowie entsprechend dem Kodex zusätzlich eine Vergütung für Vorsitz- bzw. Ausschusstätigkeiten. Eine zusätzliche variable Vergütung wird nicht gewährt. Mitglieder des Aufsichtsrats, die nicht während des gesamten Geschäftsjahres dem Aufsichtsrat angehören, erhalten eine zeitanteilige Vergütung. Für das Geschäftsjahr 2014 erhielt jedes Aufsichtsratsmitglied eine jährliche Festvergütung in Höhe von 40.000 €, der Aufsichtsratsvorsitzende das Dreifache und die beiden Stellvertreter jeweils das Doppelte des Betrags. Die Mitglieder des Präsidialausschusses sowie des Finanz- und Investitionsausschusses erhielten eine zusätzliche Vergütung in Höhe von 20.000 € bzw. die Mitglieder des Prüfungsausschusses eine zusätzliche Vergütung in Höhe von 40.000 €. Zusätzlich zur Festvergütung wurden dem Vorsitzenden des Präsidialausschusses sowie des Finanz- und Investitionsausschusses 40.000 € bzw. dem Vorsitzenden des Prüfungsausschusses 60.000 € vergütet. Mit der für einen Ausschussvorsitz gezahlten Vergütung ist auch die Mitgliedschaft in diesem Ausschuss abgegolten. Die Mitglieder des Präsidiums, des Vermittlungsausschusses, des Nominierungsausschusses und der ad hoc gebildeten Ausschüsse erhalten keine zusätzliche Vergütung. Gehört ein Aufsichtsratsmitglied mehreren Ausschüssen an, so wird nur die Ausschusstätigkeit vergütet, für die betragsmäßig die höchste Vergütung gewährt wird. Den Mitgliedern des Aufsichtsrats werden zudem sämtliche Auslagen, die im Zusammenhang mit der Ausübung ihres Mandats stehen, sowie die auf ihre Vergütung entfallende Umsatzsteuer, soweit sie diese gesondert in Rechnung stellen, erstattet. Die Gesamtvergütung unseres Aufsichtsrats im Geschäftsjahr 2014 belief sich auf 0,92 Mio. € (2013: 0,92 Mio. €) In der Hauptversammlung am 8. Mai 2014 haben die Aktionäre die Erhöhung der jährlichen Festvergütung von 40.000 € auf 50.000 €, sowie die Einführung eines Sitzungsgeldes in Höhe von 750 € für Präsenzsitzungen mit Wirkung ab dem Geschäftsjahr 2015 beschlossen. Die in § 18 der Satzung vorgesehene Struktur hinsichtlich der Vergütung der Tätigkeit eines Aufsichtsratsmitglieds als Vorsitzender, stellvertretender Vorsitzender, als Mitglied eines Ausschusses oder als Vorsitzender eines Ausschusses ist nicht geändert worden. Nebenleistungen und sonstige Zusagen Die Mitglieder des Aufsichtsrats haben von der adidas AG keine Darlehen oder Vorschusszahlungen erhalten. 04 / Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats (in €) scroll 2014 2013 Zum 31. Dezember 2014 amtierende Mitglieder des Aufsichtsrats Igor Landau (Vorsitzender des Aufsichtsrats, Vorsitzender des Präsidialausschusses) 160.000 160.000 Sabine Bauer (Stellvertretende Vorsitzende des Aufsichtsrats, Mitglied des Präsidialausschusses) 100.000 100.000 Willi Schwerdtle (Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, Mitglied des Präsidialausschusses) 100.000 100.000 Dieter Hauenstein 40.000 40.000 Dr. Wolfgang Jäger (Mitglied des Prüfungsausschusses) 80.000 80.000 Dr. Stefan Jentzsch (Mitglied des Prüfungsausschusses) 80.000 80.000 Herbert Kauffmann (Vorsitzender des Prüfungsausschusses) 100.000 100.000 Katja Kraus1) 25.973 n. a. Kathrin Menges1) 25.973 n. a. Roland Nosko (Mitglied des Präsidialausschusses) 60.000 60.000 Hans Ruprecht (Mitglied des Prüfungsausschusses) 80.000 80.000 Heidi Thaler-Veh 40.000 40.000 Mit Beendigung der Hauptversammlung am 8. Mai 2014 ausgeschiedene Mitglieder des Aufsichtsrats Alexander Popow2) 14.027 40.000 Christian Tourres2) 14.027 40.000 Gesamt 920.000 920.000 1) Erstmals Mitglied des Aufsichtsrats seit Beendigung der Hauptversammlung am 8. Mai 2014. 2) Mitglied des Aufsichtsrats bis Beendigung der Hauptversammlung am 8. Mai 2014. Jahresabschluss der adidas AG Bilanz In Tsd. € AKTIVA scroll 31. Dez. 2014 31. Dez. 2013 ANLAGEVERMÖGEN (1) Immaterielle Vermögensgegenstände (2) 129.307 147.804 Sachanlagen (2) 419.390 303.794 Finanzanlagen (3) 3.502.298 3.475.917 4.050.995 3.927.515 UMLAUFVERMÖGEN Vorräte (4) 37.799 29.339 Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände (5) 2.312.063 1.928.325 Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks (6) 934.047 735.598 3.283.909 2.693.262 RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTEN (7) 79.958 73.652 7.414.862 6.694.429 PASSIVA scroll 31. Dez. 2014 31. Dez. 2013 EIGENKAPITAL Gezeichnetes Kapital1) (8) 209.216 209.216 Nennbetrag eigene Anteile (8) -4.889 0 Kapitalrücklage (8) 1.200.966 1.200.966 Gewinnrücklagen 339.076 655.128 Bilanzgewinn (9) 307.118 424.076 2.051.487 2.489.386 SONDERPOSTEN (10) 4.398 4.719 RÜCKSTELLUNGEN (11) 389.608 393.401 VERBINDLICHKEITEN (12) 4.968.885 3.806.719 RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTEN 484 204 7.414.862 6.694.429 1) Bedingtes Kapital I zum 31. Dezember 2014 in Höhe von 36.000 Tsd. € (im Vorjahr 36.000 Tsd. €) Bedingtes Kapital II zum 31. Dezember 2014 in Höhe von 12.500 Tsd. € (im Vorjahr 12.500 Tsd. €) Gewinn- und Verlustrechnung In Tsd. € scroll 2014 2013 Umsatzerlöse (14) 2.142.780 1.952.467 Bestandsveränderungen -698 1.045 Gesamtleistung 2.142.082 1.953.512 Sonstige betriebliche Erträge (15) 647.043 1.164.880 Materialaufwand (16) -599.996 -532.143 Personalaufwand (17) -398.343 -357.026 Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens und Sachanlagen (18) -91.192 -80.583 Sonstige betriebliche Aufwendungen (19) -1.580.837 -1.980.611 Betriebliches Ergebnis 118.757 168.029 Erträge aus Beteiligungen (20) 171.211 102.486 Aufgrund eines Ergebnisabführungsvertrags - erhaltene Gewinne (21) 967 5.832 Abschreibungen auf Finanzanlagen (22) 0 -2.841 Zinsergebnis (23) -44.196 -62.281 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 246.739 211.225 Steuern vom Einkommen und vom Ertrag (24) -70.646 -111.138 Sonstige Steuern -227 -64 JAHRESÜBERSCHUSS 175.866 100.023 Gewinnvortrag aus dem Vorjahr 110.252 324.053 Entnahmen aus anderen Gewinnrücklagen 21.000 0 BILANZGEWINN 307.118 424.076 Anhang zum 31.12.2014 der adidas AG Wegen der übersichtlicheren Darstellung werden Posten der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung gemäß § 265 Abs. 7 HGB zusammengefasst und nachfolgend unter dem jeweiligen Textziffernverweis gesondert ausgewiesen und erläutert. Die Angaben zu Name und Sitz anderer Unternehmen, von denen die adidas AG unmittelbar oder mittelbar mindestens den fünften Teil der Anteile besitzt sowie die damit in Zusammenhang stehenden Angaben, sind in Anlage 3 als Bestandteil dieses Anhangs dargestellt. Aufgrund von kaufmännischen Rundungsregeln kann es Vorkommen, dass sich einzelne Zahlen nicht genau zur angegebenen Summe addieren lassen oder Rundungsdifferenzen enthalten sind. Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze Erworbene immaterielle Vermögensgegenstände werden mit ihren Anschaffungskosten aktiviert und planmäßig über die voraussichtliche Nutzungsdauer linear abgeschrieben. Selbst erstellte immaterielle Vermögensgegenstände werden nicht aktiviert. Gegenstände des Sachanlagevermögens sind mit den Anschaffungskosten oder Herstellungskosten aktiviert. Bei den Herstellungskosten werden sämtliche aktivierungsfähigen Einzel- und Gemeinkosten angesetzt. Gegenstände, deren Nutzung zeitlich begrenzt ist, werden entsprechend ihrer voraussichtlichen Nutzungsdauer abgeschrieben. Fremdkapitalzinsen werden nicht aktiviert. Gebäude werden bei der adidas AG linear abgeschrieben. Die Nutzungsdauer beträgt bei Wirtschaftsgebäuden maximal 50 Jahre, bei technischen Anlagen und Maschinen, anderen Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 2 bis 10 Jahre. Auf Grund der Anwachsung der GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG in die adidas AG im Geschäftsjahr 2014 befinden sich nunmehr alle Gebäude, welche bisher im Eigentum der GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG standen, im Eigentum der adidas AG. Die Nutzungsdauer der Bestandsgebäude des Headquarters "World of Sports" beträgt 20 Jahre, die übrigen auf dem Gelände der "World of Sports" errichteten Gebäude werden über eine Nutzungsdauer von 33 Jahren abgeschrieben. Bewegliche Anlagegüter werden linear abgeschrieben. Geringwertige Anlagegüter werden bei einem Wert bis zu 410 € im Zugangsjahr voll abgeschrieben. Außerplanmäßige Abschreibungen auf den niedrigeren beizulegenden Wert werden darüber hinaus vorgenommen, wenn eine Wertminderung voraussichtlich von Dauer ist. Die Finanzanlagen sind zu Anschaffungskosten angesetzt. Sofern erforderlich, werden Abschreibungen auf den niedrigeren beizulegenden Wert vorgenommen. Soweit die Gründe für eine dauerhafte Wertminderung entfallen sind, erfolgt eine Zuschreibung bis maximal zu den historischen Anschaffungskosten. Die Vorräte werden mit den Anschaffungs- oder Herstellungskosten unter Beachtung des Niederstwertprinzips bewertet. Die Herstellungskosten umfassen aktivierungspflichtige Einzelkosten sowie angemessene Teile der Gemeinkosten. Den erkennbaren modischen und technischen Risiken, der Altersstruktur und den Verwertungsmöglichkeiten wird durch Wertabschläge Rechnung getragen. Die Forderungen und sonstigen Vermögensgegenstände sind grundsätzlich zum Nennwert angesetzt. Die erkennbaren Risiken sind in Form von Einzel- und Pauschalwertberichtigungen berücksichtigt. Den im Rahmen des Konzerntreasury mit Banken abgeschlossenen derivativen Finanzgeschäften (vor allem Devisentermin-, Warentermin- und Devisenoptionsgeschäften) stehen im Allgemeinen gegenläufige Geschäfte mit Konzerngesellschaften gegenüber. Soweit ein unmittelbarer Sicherungszusammenhang zwischen diesen Geschäften besteht, werden sie zu einem Bewertungsportfolio zusammengefasst. Es findet die Einfrierungsmethode Anwendung. Im Bewertungsportfolio werden die Marktwerte (Fair Value) gegenübergestellt und sich aufhebende Wertveränderungen aus dem abgesicherten Risiko nicht bilanziert. Unrealisierte Verluste werden vor Fälligkeit ergebniswirksam nur dann berücksichtigt, soweit sie innerhalb der Bewertungseinheit nicht durch unrealisierte Gewinne gedeckt werden. Finanzgeschäfte, für die keine Bewertungseinheit gebildet wurde, werden einzeln zu Marktpreisen bewertet. Daraus resultierende Verluste werden ergebniswirksam berücksichtigt. Der aktive Rechnungsabgrenzungsposten wird zum Nennwert bilanziert. Latente Steuern werden für zeitliche Unterschiede zwischen den handelsrechtlichen und steuerlichen Wertansätzen von Vermögensgegenständen, Schulden und Rechnungsabgrenzungsposten ermittelt. Die Ermittlung der latenten Steuern erfolgt auf Basis des kombinierten Ertragsteuersatzes der adidas AG von aktuell 28 %. Der kombinierte Ertragsteuersatz umfasst Körperschaftsteuer, Solidaritätszuschlag und Gewerbesteuer. Eine sich insgesamt ergebende Steuerbelastung ist in der Bilanz als passive latente Steuer anzusetzen. Im Falle einer Steuerentlastung besteht ein Aktivierungswahlrecht nach § 274 Abs. 1 Nr. 2 HGB. I m Geschäftsjahr ergab sich insgesamt eine - nicht bilanzierte - aktive latente Steuer. Das gezeichnete Kapital ist zum Nennbetrag angesetzt. Bei dem Sonderposten mit Rücklageanteil wurde das im Rahmen der Erstanwendung des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes (BilMoG) gewährte Wahlrecht zur Beibehaltung ausgeübt. Die Bilanzierung sowie die planmäßige Auflösung des Sonderpostens erfolgt weiterhin nach den vormals geltenden Grundsätzen. Die Pensionsverpflichtungen werden versicherungsmathematisch unter Zugrundelegung biometrischer Wahrscheinlichkeiten ("Richttafeln RT 2005 G" von Prof. Dr. Klaus Heubeck) nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren (Project-Unit-Credit-Methode, kurz PUC-Methode) ermittelt. Der Verpflichtungsumfang (Defined Benefit Obligation, kurz DBO) gemäß der PUC-Methode ist definiert als versicherungsmathematischer Barwert der Pensionsverpflichtungen, der von den Mitarbeitern bis zu diesem Zeitpunkt gemäß Rentenformel und Unverfallbarkeitsregelung aufgrund ihrer in der Vergangenheit abgeleisteten Dienstzeiten erdient worden ist. Zukünftig erwartete Rentensteigerungen werden durch eine Rentendynamisierung von 1,0 % bis 1,5 % p.a. berücksichtigt. Auf Grund der geringen Inflationserwartungen wurde der Prozentsatz für die reguläre Rentenanpassung nach § 16 Abs. 1 Betriebsrentengesetz von 2,0 % auf 1,5 % gesenkt. Die Fluktuation wird je nach Alter mit 5 % bis 20 % angenommen. Der zugrunde gelegte Rechnungszins für die Abzinsung der Pensionsverpflichtungen nach § 253 Abs. 2 Satz 2 HGB beläuft sich zum 31.12.2014 auf 4,54 % (im Vorjahr 4,90 %); es handelt sich dabei um den durchschnittlichen Marktzinssatz der vergangenen sieben Geschäftsjahre für eine angenommene Laufzeit von 15 Jahren. Das im Jahr 2014 durch Dotierung des Treuhandvereins geschaffene Deckungsvermögen wurde mit dem beizulegenden Zeitwert gem. § 255 Abs. 4 HGB bewertet und gegen die Pensionsverpflichtungen saldiert. Die sonstigen Rückstellungen berücksichtigen die erkennbaren Risiken und ungewissen Verpflichtungen. Sie sind in Höhe des Erfüllungsbetrages angesetzt, der nach vernünftiger kaufmännischer Beurteilung notwendig ist, um künftige Zahlungsverpflichtungen abzudecken. Zukünftige Preis- und Kostensteigerungen werden berücksichtigt, soweit ausreichende objektive Hinweise für deren Eintritt vorliegen. Rückstellungen mit einer Laufzeit von mehr als einem Jahr werden gemäß § 253 Abs. 2 Satz 1 HGB mit dem ihrer Restlaufzeit entsprechenden durchschnittlichen Marktzinssatz der letzten sieben Jahre abgezinst. Rückstellungen mit einer Laufzeit von weniger als einem Jahr werden nicht abgezinst. Die unter den sonstigen Rückstellungen ausgewiesenen Rückstellungen für Altersteilzeitverpflichtungen werden mit einem Rechnungszins von 3,08 % zum 31.12.2014 (im Vorjahr 3,65 %) bewertet. Hierbei handelt es sich um den durchschnittlichen Marktzinssatz der vergangenen sieben Geschäftsjahre für eine Restlaufzeit von 3 Jahren. Die Wertpapiere des Umlaufvermögens dienen ausschließlich der Erfüllung der Altersteilzeitverpflichtung und sind dem Zugriff aller übrigen Gläubiger entzogen. Nach den Bestimmungen des HGB sind diese Vermögensgegenstände mit denjenigen Verpflichtungen zu saldieren, zu deren Absicherung sie dienen. Entsprechend der Saldierung dieser Vermögensgegenstände und Schulden werden auch die damit zusammenhängenden Erträge aus Wertpapieren und Zinsaufwendungen saldiert. Die saldierten Vermögensgegenstände werden mit ihrem beizulegenden Zeitwert, der sich aus dem aktuellen Börsen- oder Marktpreis ergibt, bewertet. Für den Unterschiedsbetrag zwischen beizulegendem Zeitwert und Anschaffungskosten der zu verrechnenden Vermögensgegenstände besteht eine Ausschüttungssperre. Der Effekt aus der jährlichen Anpassung des Rechnungszinssatzes zur Abzinsung der Rückstellungen nach § 253 Abs. 2 HGB wird sofort ergebniswirksam unter den sonstigen Zinsen und ähnlichen Erträge oder Zinsen und ähnliche Aufwendungen erfasst. Verbindlichkeiten werden mit dem Erfüllungsbetrag angesetzt. Umsatzerlöse werden dann realisiert, wenn die Preisgefahr auf den Käufer übergegangen ist. Dies ist in der Regel bei Auslieferung der Ware der Fall. Die Realisierung der Lizenzerträge erfolgt gemäß den zu Grunde liegenden vertraglichen Vereinbarungen. Regelmäßig entstehen die Ansprüche bzw. Erträge dann, wenn die Lizenznehmer Umsätze mit adidas-Produkten tätigen. Auf fremde Währung Lautende Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten werden mit dem Devisenkassamittelkurs zum Zeitpunkt des Transaktionstags der Geschäftsvorfälle erfasst. Zum Abschlussstichtag entstandene Kursverluste aus der Bewertung der auf fremde Währung lautenden Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten werden berücksichtigt. Kursgewinne aus der Bewertung von kurzfristigen Vermögensgegenständen und Verbindlichkeiten mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr werden gemäß § 256a HGB ergebniswirksam erfasst. Erträge aus der Währungsumrechnung werden unter dem Posten "Sonstige betriebliche Erträge" und Aufwendungen aus der Währungsumrechnung unter dem Posten "Sonstige betriebliche Aufwendungen" erfasst. Erträge aus Gewinnabführungsverträgen werden dann vereinnahmt, wenn das abzuführende Ergebnis zweifelsfrei beziffert werden kann, auch ohne dass der Jahresabschluss der Tochtergesellschaft bereits festgestellt ist. Erträge aus Beteiligungen werden grundsätzlich in dem Zeitpunkt vereinnahmt, in dem der Anspruch entstanden und der Eingang der entsprechenden Erträge bei vernünftiger kaufmännischer Beurteilung sicher zu erwarten ist. 1. Anlagevermögen Hinsichtlich des Anlagenspiegels gemäß § 268 Abs. 2 HGB verweisen wir auf die Anlage 1 zum Anhang. 2. Immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen Immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen In Tsd. € scroll 31. Dez. 2014 31. Dez. 2013 Stand am 01.01. 451.598 416.292 Zugänge 198.576 116.187 Abgänge 10.285 298 Abschreibungen 91.192 80.583 Zuschreibungen 0 0 Stand am 31.12. 548.697 451.598 Die wesentlichen Zugänge betreffen vor allem Grundstücke und Gebäude 110.306 Tsd. €. Auf Grund der Anwachsung der GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG wurden Grundstücke und Gebäude im Wert von Brutto 100.546 Tsd. € und die bereits aufgelaufene kumulierte AfA 3.533 Tsd. € mit einem saldierten Wert von 96.993 Tsd. € gebucht. Weitere Zugänge betreffen geleistete Anzahlungen für Software 26.793 Tsd.€ und Anlagen im Bau 16.871 Tsd. €. Die Abgänge ergeben sich aus dem Bruttowert von 17.899 Tsd. € und sind reduziert um die bis zum Zeitpunkt des Abgangs kumulierte Abschreibung von 7.614 Tsd. €. 3. Finanzanlagen Bei der Veränderung 26.381 Tsd. € handelt es sich im Wesentlichen um Sacheinlagen in die adidas Beteiligungsgesellschaft mbH, Herzogenaurach, Deutschland 37.887 Tsd. € und den Zugang der adidas Peru S.A.C., Lima, Peru 11.463 Tsd. € sowie den Abgang der Beteiligung an der GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG, Herzogenaurach, Deutschland 27.189 Tsd. €, die im Geschäftsjahr in die adidas AG angewachsen ist. 4. Vorräte Vorräte In Tsd. € scroll 31. Dez. 2014 31. Dez. 2013 Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 5.140 3.650 Unfertige Erzeugnisse 90 50 Fertige Erzeugnisse und Handelsware 32.569 25.639 Vorräte 37.799 29.339 Die Vorräte betreffen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe für die Produktion, unfertige Erzeugnisse des Produktionsprozesses und Handelswarenbestände der eigenen "adidas-Shops", der "Factory Outlets" sowie Handelswaren der Fashion Group, d.h. Produkte aus Kollektionen wie "NEO", "Y3" und "Porsche Design Sport". 5. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände In Tsd. € scroll 31. Dez. 2014 31. Dez. 2D13 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 57.464 63.568 davon mit einer Restlaufzeit von mehr als 1 Jahr 0 0 Forderungen gegen verbundene Unternehmen 2.223.185 1.846.219 davon mit einer Restlaufzeit von mehr als 1 Jahr 0 0 Sonstige Vermögensgegenstände 31.414 18.538 davon mit einer Restlaufzeit von mehr als 1 Jahr 343 202 Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 2.312.063 1.928.325 Die Forderungen gegen verbundene Unternehmen betreffen insbesondere Forderungen im Rahmen der Konzernfinanzierung. Hierbei werden die Finanzüberschüsse/-defizite von Tochtergesellschaften mittels eines Netting-Verfahrens über die adidas AG ausgeglichen sowie der Zahlungsverkehr zwischen Tochterunternehmen abgewickelt. Von den Forderungen gegen verbundene Unternehmen entfallen 4.407 Tsd. € auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Bei den übrigen Forderungen gegen verbundene Unternehmen wurden insgesamt 22.805 Tsd. € zu- sowie 71.640 Tsd. € abgeschrieben. Die sonstigen Vermögensgegenstände enthalten im Wesentlichen Forderungen gegen Finanzbehörden aus Umsatzsteuer, Forderungen aus Quellensteuer, aktivierte Optionsprämien, Forderungen aus debitorischen Kreditoren, Forderungen gegenüber Kreditkarteninstitute sowie Grundvermögen bezogen auf die "World of Living", welche aus Sicht der adidas AG nicht mehr als dauernd dem Betrieb dienend anzusehen und somit dem Umlaufvermögen zuzuordnen ist. Dieses resultierte aus der Anwachsung der GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG in die adidas AG im Geschäftsjahr 2014. 6. Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks In Tsd. € scroll 31. Dez. 2012 31. Dez. 2013 Kassenbestand. Bundesbankguthaben. Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks 934.047 735.598 7. Aktive Rechnungsabgrenzungsposten Aktive Rechnungsabgrenzungsposten In Tsd. € scroll 31. Dez. 2014 31. Dez. 2013 Werbe- und Promotionsvertrage 3.539 3.402 Disagio von Schuldscheindarlehen 1.098 1.570 Disagio aus der Bewertung des Wandlungsrechts der Wandelanleihe 26.191 36.861 Sonstige 49.130 31.819 Aktive Rechnungsabgrenzungsposten 79.958 73.652 Im März 2012 emittierte die adidas AG eine im Jahr 2019 fällige Wandelanleihe mit einem Volumen von 500.000 Tsd. €. Die Wandelanleihe ist mit 0,25 Prozent p.a. verzinst und ist wandelbar in Aktien der Gesellschaft. Der Wert des Wandlungsrechts wurde mit 55.891 Tsd. € ermittelt und als Disagio in den Rechnungsabgrenzungsposten eingestellt. Das Disagio wird bis zum frühestmöglichen Zeitpunkt der Kündigung durch die Inhaber im Juni 2017 abgeschrieben. Am Bilanzstichtag betrug das Disagio noch 26.191 Tsd. €. In den sonstigen Rechnungsabgrenzungsposten sind im Wesentlichen Vorauszahlungen für Miete, Werbe- und Promotionleistungen, Versicherungsprämien und Wartungen enthalten. 8. Gezeichnetes Kapital und Kapitalrücklage Das Grundkapital der adidas AG ("die Gesellschaft") hat sich im Berichtsjahr gegenüber dem 31. Dezember 2013 nicht verändert. Es belief sich zum Bilanzstichtag und darüber hinaus am 13. Februar 2015 auf insgesamt 209.216.186 €, eingeteilt in 209.216.186 auf den Namen lautende nennwertlose Stückaktien ("Namensaktien"), und ist vollständig eingezahlt. Jede Aktie gewährt eine Stimme und ist seit dem Beginn des Jahres, in dem sie entstanden ist, dividendenberechtigt. Unmittelbar oder mittelbar gehaltene eigene Aktien sind nach § 71b Aktiengesetz (AktG) nicht dividendenberechtigt. Die Gesellschaft hält am Bilanzstichtag und darüber hinaus am 13. Februar 2015 4.889.142 eigene Aktien, das entspricht einem rechnerischen Anteil von 4.889.142 € am Grundkapital und mithin 2,34 % des Grundkapitals. Die folgende Tabelle fasst die Veränderungen des Eigenkapitals zusammen: Entwicklung des Eigenkapitals In Tsd. € scroll 01. Jan. 2014 Rückkauf eigener Aktien Entnahme Gewinnrücklage Dividende Jahresüberschuss 31. Dez. 2014 Gezeichnetes Kapital 209.216 0 0 0 0 209.216 Eigene Aktien 0 -4.889 0 0 0 -4.889 Kapitalrücklage 1.200.966 0 0 0 0 1.200.966 Gewinnrücklage 655.128 -295.052 -21.000 0 0 339.076 Bilanzgewinn 424.076 0 21.000 -313.824 175.866 307.118 Eigenkapital 2.489.386 -299.941 0 -313.824 175.866 2.051.487 Genehmigtes Kapital Von den bestehenden genehmigten Kapitalia von insgesamt bis zu 95.000.000 € hat der Vorstand der adidas AG im Geschäftsjahr 2014 und über den Bilanzstichtag hinaus bis zum 13. Februar 2015 keinen Gebrauch gemacht. Das genehmigte Kapital der Gesellschaft, das zum Bilanzstichtag in § 4 Abs. 2, 3 und 4 der Satzung geregelt ist, ermächtigt den Vorstand, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, das Grundkapital bis zum 30. Juni 2018 ― durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmal oder mehrmals um insgesamt bis zu 50.000.000 € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, Spitzenbeträge vom Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen (Genehmigtes Kapital 2013/I); bis zum 30. Juni 2016 ― durch Ausgabe neuer Aktien gegen Sacheinlagen einmal oder mehrmals um insgesamt bis zu 25.000.000 € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen (Genehmigtes Kapital 2013/II); bis zum 30. Juni 2018 ― durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmal oder mehrmals um insgesamt bis zu 20.000.000 € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, Spitzenbeträge vom Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen sowie das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen, wenn die neuen Aktien zu einem Ausgabebetrag ausgegeben werden, der den Börsenpreis von Aktien gleicher Ausstattung nicht wesentlich unterschreitet; dieser Bezugsrechtsausschluss kann auch im Zusammenhang mit der Einführung der Aktien der Gesellschaft an einer ausländischen Börse stehen (Genehmigtes Kapital 2013/III). Von der Ermächtigung zum Ausschluss des Bezugsrechts gemäß dem vorhergehenden Satz kann jedoch nur so weit Gebrauch gemacht werden, wie der anteilige Betrag der neuen Aktien am Grundkapital zusammen mit dem anteiligen Betrag sonstiger Aktien am Grundkapital, die von der Gesellschaft seit dem 8. Mai 2013 unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß oder entsprechend § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG auf der Grundlage eines genehmigten Kapitals oder nach Rückerwerb ausgegeben worden sind oder auf die seit dem 8. Mai 2013 unter Ausschluss des Bezugsrechts entsprechend § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG ein Umtausch- bzw. Bezugsrecht oder eine Umtausch- bzw. Bezugspflicht durch Options- und/oder Wandelanleihen eingeräumt worden ist, zehn vom Hundert (10 %) des Grundkapitals zum Zeitpunkt der Eintragung dieser Ermächtigung in das Handelsregister oder - falls geringer - zum jeweiligen Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung nicht übersteigt. Bedingtes Kapital Die folgende Darstellung des bedingten Kapitals bezieht sich auf § 4 Abs. 5 und 6 der Satzung der Gesellschaft und die zugrunde liegenden Hauptversammlungsbeschlüsse vom 6. Mai 2010 und vom 8. Mai 2014. Sonstiges bedingtes Kapital besteht nicht. Bedingtes Kapital 2010 Das Grundkapital ist zum Bilanzstichtag um bis zu 36.000.000 €, eingeteilt in bis zu 36.000.000 Namensaktien, bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2010). Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, wie die Inhaber bzw. Gläubiger von Options- bzw. Wandlungsrechten oder die zur Optionsausübung bzw. Wandlung Verpflichteten aus Schuldverschreibungen, die von der Gesellschaft oder einem nachgeordneten Konzernunternehmen der Gesellschaft aufgrund der Ermächtigung des Vorstands durch Hauptversammlungsbeschluss vom 6. Mai 2010 bis zum 5. Mai 2015 begeben bzw. von der Gesellschaft garantiert werden, von ihren Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch machen oder, soweit sie zur Optionsausübung bzw. Wandlung verpflichtet sind, ihre Verpflichtung zur Optionsausübung bzw. Wandlung erfüllen oder, soweit die Gesellschaft ein Wahlrecht ausübt, ganz oder teilweise anstelle der Zahlung des fälligen Geldbetrags Aktien der Gesellschaft zu liefern, soweit nicht ein Barausgleich gewährt oder eigene Aktien oder Aktien einer anderen börsennotierten Gesellschaft zur Bedienung eingesetzt werden. Die Ausgabe der neuen Aktien erfolgt zu dem nach Maßgabe des vorstehend bezeichneten Ermächtigungsbeschlusses jeweils zu bestimmenden Options- bzw. Wandlungspreis. Die neuen Aktien nehmen vom Beginn des Geschäftsjahres an, in dem sie entstehen, am Gewinn teil. Der Vorstand ist ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats die weiteren Einzelheiten der Durchführung der bedingten Kapitalerhöhung festzusetzen. Aus dem Bedingten Kapital 2010 hat der Vorstand der adidas AG im Geschäftsjahr 2014 und über den Bilanzstichtag hinaus bis zum 13. Februar 2015 keine Aktien ausgegeben. Bedingtes Kapital 2014 Das Grundkapital ist zum Bilanzstichtag um bis zu 12.500.000 €, eingeteilt in bis zu 12.500.000 Namensaktien, bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2014). Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, wie die Inhaber bzw. Gläubiger von Options- bzw. Wandlungsrechten oder die zur Optionsausübung bzw. Wandlung Verpflichteten aus Schuldverschreibungen, die von der Gesellschaft oder einem nachgeordneten Konzernunternehmen der Gesellschaft aufgrund der Ermächtigung des Vorstands durch Hauptversammlungsbeschluss vom 8. Mai 2014 (Tagesordnungspunkt 7) bis zum 7. Mai 2019 begeben bzw. von der Gesellschaft garantiert werden, von ihren Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch machen oder, soweit sie zur Optionsausübung bzw. Wandlung verpflichtet sind, ihre Verpflichtung zur Optionsausübung bzw. Wandlung erfüllen oder, soweit die Gesellschaft ein Wahlrecht ausübt, ganz oder teilweise anstelle der Zahlung des fälligen Geldbetrags Aktien der Gesellschaft zu liefern, soweit nicht ein Barausgleich gewährt oder eigene Aktien oder Aktien einer anderen börsennotierten Gesellschaft zur Bedienung eingesetzt werden. Die Ausgabe der neuen Aktien erfolgt zu dem nach Maßgabe des vorstehend bezeichneten Ermächtigungsbeschlusses jeweils zu bestimmenden Options- bzw. Wandlungspreis. Die neuen Aktien nehmen vom Beginn des Geschäftsjahres an, in dem sie entstehen, am Gewinn teil. Der Vorstand ist ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats die weiteren Einzelheiten der Durchführung der bedingten Kapitalerhöhung festzusetzen. Aus dem Bedingten Kapital 2014 hat der Vorstand der adidas AG im Geschäftsjahr 2014 und über den Bilanzstichtag hinaus bis zum 13. Februar 2015 keine Aktien ausgegeben. Wandelanleihe Am 14. März 2012 hat der Vorstand mit Zustimmung des Aufsichtsrats von der Ermächtigung der Hauptversammlung vom 6. Mai 2010 teilweise Gebrauch gemacht und am 21. März 2012 eine Wandelanleihe zum Nominalwert in Höhe von 500.000.000 € im Rahmen eines Angebots an institutionelle Investoren außerhalb der USA unter Ausschluss des Bezugsrechts der Aktionäre mit einer Laufzeit bis zum 14. Juni 2019 begeben. Das Wandlungsrecht kann jederzeit im Zeitraum vom 21. Mai 2012 bis zum 5. Juni 2019, vorbehaltlich des in § 6 Abs. 3 der Anleihebedingungen geregelten Erlöschens des Wandlungsrechts bzw. des in § 6 Abs. 4 genannten Nichtausübungszeitraums, ausgeübt werden und (vorbehaltlich einer Anpassung des Wandlungsverhältnisses infolge der in § 10 geregelten Verwässerungsschutzbestimmungen bzw. eines Kontrollwechsels gemäß § 13 der Anleihebedingungen) in 6.056.447 Aktien der Gesellschaft umgewandelt werden. Der Ausübungspreis beträgt derzeit 82,56 € je Aktie. Die Wandelanleihe verzinst sich mit 0,25 % pro Jahr. Die Inhaber der Wandelanleihe haben das Recht, zum 14. Juni 2017 die Rückzahlung der Anleihe zu verlangen. Die adidas AG hat ab dem 14. Juli 2017 das Recht, die Wandelanleihe vorzeitig zurückzuzahlen, sofern der Aktienkurs der adidas AG an 20 von 30 aufeinanderfolgenden Handelstagen den Wandlungspreis von derzeit 82,56 € um mindestens 30 % übersteigt. Die Wandelanleihe wird an der Frankfurter Wertpapierbörse im Freiverkehr gehandelt. Rückerwerb eigener Aktien Die Aktionäre der Gesellschaft haben die Ermächtigung des Vorstands zum Erwerb eigener Aktien vom 6. Mai 2010, von der kein Gebrauch gemacht wurde, in der Hauptversammlung am 8. Mai 2014 aufgehoben. Zugleich hat die Hauptversammlung eine neue Ermächtigung des Vorstands beschlossen, eigene Aktien von bis zu 10 % des Grundkapitals bis zum 7. Mai 2019 zu erwerben. Die Ermächtigung kann durch die Gesellschaft, aber auch durch nachgeordnete Konzerngesellschaften oder für ihre oder deren Rechnung durch von der Gesellschaft oder von einem nachgeordneten Konzernunternehmen beauftragte Dritte ausgenutzt werden. Am 7. November 2014 hat der Vorstand der adidas AG auf der Basis der ihm von der Hauptversammlung am 8. Mai 2014 erteilten Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien ein Aktienrückkaufprogramm begonnen. Der Rückerwerb dient der Einziehung (Kapitalherabsetzung) sowie wahlweise der Verwendung zum Zwecke der Erfüllung von Verpflichtungen aus der von der Gesellschaft begebenen Wandelanleihe in Höhe von 500.000.000 € mit einer Laufzeit bis zum 14. Juni 2019. Im November 2014 wurden 1.881.836 Aktien zu einem Durchschnittspreis von 62,89 € erworben, das entspricht einem rechnerischen Anteil von 1.881.836 € am Grundkapital und mithin 0,90 % des Grundkapitals. Im Dezember 2014 wurden 3.007.306 Aktien zu einem Durchschnittspreis von 60,41 € erworben, das entspricht einem rechnerischen Anteil von 3.007.306 € am Grundkapital und mithin 1,44 % des Grundkapitals. Im Zeitraum vom 7. November 2014 bis einschließlich 12. Dezember 2014 hat die adidas AG im Rahmen der erteilten Ermächtigung in einer ersten Tranche somit insgesamt 4.889.142 Aktien zu einem Gesamtpreis von 299.999.987 € (ohne Erwerbsnebenkosten) erworben, also zu einem durchschnittlichen Kaufpreis von 61,36 € je Aktie. Am 12. Dezember 2014 wurde die erste Tranche des Aktienrückkaufprogramms beendet. Die Gesellschaft behält sich vor, das Aktienrückkaufprogramm im Rahmen der bekanntgemachten Eckpunkte in Zukunft fortzusetzen. Einzelheiten dazu bei "Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB und § 289 Abs. 4 HGB. Stimmrechtsmitteilungen Gemäß § 160 Abs. 1 Nr. 8 AktG sind Angaben über das Bestehen von Beteiligungen zu machen, die nach § 21 Abs. 1 oder Abs. 1a des Wertpapierhandelsgesetzes (WpHG) dem Unternehmen mitgeteilt worden sind. Der folgenden Tabelle können die zum 13. Februar 2015 meldepflichtigen Beteiligungen entnommen werden, die der Gesellschaft mitgeteilt worden sind. Die Angaben wurden jeweils der zeitlich letzten Mitteilung eines Meldepflichtigen an die Gesellschaft entnommen. Sämtliche Veröffentlichungen durch die Gesellschaft über Mitteilungen von Beteiligungen im Berichtsjahr und darüber hinaus bis zum 13. Februar 2015 stehen auf der Internetseite des adidas Konzerns zur Verfügung: (www.adidas-group.com/s/stimmrechtsmitteilungen). Es wird darauf hingewiesen, dass die Angaben zu der Beteiligung in Prozent und in Stimmrechten zwischenzeitlich überholt sein können. Mitgeteilte meldepflichtige Beteiligungen zum 13. Februar 2015 scroll BlackRock Financial Management, Inc., New York, NY, US1) 28. Januar 2015 3 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 1, § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 2 i. V. m. § 22 Abs. 1 S. 2, § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6, § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i. V. m. § 22 Abs. 1 S. 2 3,21 6.709.315 O. Mason Hawkins, USA2) 22. Januar 2015 3 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i. V. m. § 22 Abs. 1 S. 2 3,06 6.398.123 Southeastern Asset Management, Inc., Memphis, TN, USA2) 22. Januar 2015 3 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 3,06 6.398.123 The Capital Group Companies, Inc., Los Angeles, CA, USA3) 2. Dezember 2014 3 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i. V. m. § 22 Abs. 1 S. 2 und 3 2,88 6.018.378 Capital Research and Management Company, Los Angeles, CA, USA3) 2. Dezember 2014 3 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 2,88 6.018.378 BlackRock, Inc., New York, NY, USA4) 20. November 2014 5 % Überschreitung §§ 21, 22, 25, 25a7) 4,99 10.432.583 BlackRock Holdco 2, Inc., Wilmington, DE, USA6) 13. November 2014 5 % Überschreitung §§ 21, 22, 25, 25a7) 4,99 10.431.246 BlackRock Advisors Holdings, Inc., New York, NY, USA8) 25. September 2014 3 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 1, § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 2 i. V. m. § 22 Abs. 1 S. 2, § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i. V. m. § 22 Abs. 1 S. 2, § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 1 und § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i. V. m. § 22 Abs.1 S. 2 2,61 5.465.659 BlackRock International Holdings, Inc., New York, NY, USA8) 25. September 2014 3 % Unterschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 1, § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 2 i. V. m. § 22 Abs. 1 S. 2, § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i. V. m. § 22 Abs. 1 S. 2, § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 1 und § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i. V. m. § 22 Abs.1 S. 2 2,61 5.465.659 BR Jersey International Holdings, L.P., St. Helier, Jersey, Kanalinseln8) 25. September 2014 3 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 1, § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 2 i. V. m. § 22 Abs. 1 S. 2, § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i. V. m. § 22 Abs. 1 S. 2, § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 1 und § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i. V. m. § 22 Abs.1 S. 2 2,61 5.465.659 BlackRock Group Limited, London, Großbritannien8) 25. September 2014 3 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 1, § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i. V. m. § 22 Abs. 1 S. 2, § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 1 und § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i. V. m. § 22 Abs.1 S. 2 2,46 5.138.626 Garrett Thornburg, USA9) 4. August 2014 3 % Überschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 i. V. m. § 22 Abs. 1 S. 2 2,73 5.714.818 Thornburg Investment Management, Inc., Santa Fe, NM, USA9) 4. August 2014 3 % Unterschreitung § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 2,73 5.714.818 1) Vgl. Veröffentlichung durch die Gesellschaft vom 03.02.2015 2) Vgl. Veröffentlichung durch die Gesellschaft vom 26.01.2015 3) Vgl. Veröffentlichung durch die Gesellschaft vom 08.12.2014. 4) Vgl. Veröffentlichung durch die Gesellschaft vom 26.11.2014. 5) Mitteilung nach § 25a Abs. 1 WpHG: 0,01 % (19.904) nach § 25a WpHG (davon 0,01 % = 19.904 mittelbar gehalten); 0,22 % (457.602) nach § 25 WpHG (davon 0,22 % = 457.602 mittelbar gehalten); 4,76 % (9.955.077) nach § 21, 22 WpHG. 6) Vgl. Veröffentlichung durch die Gesellschaft vom 20.11.2014. 7) Mitteilung nach § 25a Abs. 1 WpHG: 0,01 % (22.561) nach § 25a WpHG (davon 0,01 % = 22.561 mittelbar gehalten); 0,17 % (356.251) nach § 25 WpHG (davon 0,17 % = 356.251 mittelbar gehalten); 4,80 % (10.052.434) nach § 21, 22 WpHG. 8) Vgl. Veröffentlichung durch die Gesellschaft vom 30.09.2014 und Korrektur vom 06.10.2014. 9) Vgl. Veröffentlichung durch die Gesellschaft vom 14.08.2014. 9. Bilanzgewinn Bilanzgewinn In Tsd. € scroll Bilanzgewinn zum 31.12.2013 424.076 Ausschüttung einer Dividende von 1,50 € je Stückaktie auf das Grundkapital für das Geschäftsjahr 2013 (209.216.186 Stammaktien) 313.824 Gewinnvortrag aus dem Vorjahr 110.252 Jahresüberschuss der adidas AG für das Geschäftsjahr 2014 175.866 Entnahmen aus anderen Gewinnrücklagen 21.000 Bilanzgewinn zum 31.12.2014 307.118 10. Sonderposten Der in 2003 im Rahmen der Erstellung des "Factory Outlet" gebildete Sonderposten für Wertberichtigungen nach § 273 HGB a. F. und Abschnitt 35 EStR wurde im Berichtsjahr mit 322 Tsd. € planmäßig aufgelöst. 11. Rückstellungen Rückstellungen In Tsd. € scroll 31. Dez. 2014 31. Dez. 2013 Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen 114.833 164.773 Steuerrückstellungen 36.659 40.743 Sonstige Rückstellungen 238.116 187.885 Rückstellungen 389.608 393.401 Die Pensionsverpflichtungen gegenüber drei der aktiven Vorstandsmitglieder sowie drei früheren Vorstandsmitgliedern, die nach dem 31. Dezember 2005 ausgeschieden sind, sind über einen Pensionsfonds in Kombination mit einer rückgedeckten Unterstützungskasse abgedeckt. Hieraus ergeben sich für die adidas AG mittelbare Verpflichtungen gegenüber drei aktiven Vorstandsmitgliedern in Höhe von 14.554 Tsd. € (im Vorjahr 15.238 Tsd. €) und mittelbare Verpflichtungen gegenüber drei früheren Vorstandsmitgliedern in Höhe von 9.786 Tsd. € (im Vorjahr 6.099 Tsd. €), für die wegen der Finanzierung über den Pensionsfonds und die Unterstützungskasse keine Rückstellungen gebildet wurden. Für die mittelbaren Verpflichtungen besteht zum Bilanzstichtag kein Fehlbetrag. Jedoch wurden Pensionsrückstellungen für die Pensionszusagen gegenüber zwei der aktiven Vorstandsmitglieder gebildet, die sich auf 400 Tsd. € (vor Saldierung) belaufen. Wie die Pensionsverpflichtungen der übrigen Belegschaft, werden sie über den bereits im Dezember 2013 gegründeten Treuhandfonds "adidas Pension Trust e.V.", der mit einer Bareinlage von 65 Mio. € dotiert wurde, finanziert. Damit wurde Deckungsvermögen im Sinne von § 246 Abs. 2 HGB geschaffen, das in Höhe von 65,2 Mio. € gegen die Verpflichtungen saldiert wurde. Für die Abweichungen zwischen dem beizulegenden Zeitwert und den historischen Anschaffungskosten des verrechneten Vermögenswertes besteht gemäß den gesetzlichen Vorgaben eine Ausschüttungssperre. In 2014 sind keine Abweichungen bilanziert worden. Zusätzlich bestehen Pensionsverpflichtungen für mehrere aktive Vorstandsmitglieder aufgrund der vor ihrer Vorstandstätigkeit erdienten Anwartschaften (insbesondere aus dem adidas Management Pension Plan), für die Rückstellungen (inklusive Entgeltumwandlungen) insgesamt in Höhe von 1.919 Tsd. € (im Vorjahr 1.733 Tsd. €) gebildet wurden. Die Rückstellungen für die früheren Vorstandsmitglieder und deren Hinterbliebene betrugen zum 31. Dezember 2014 insgesamt 45.016 Tsd. € vor Saldierung (im Vorjahr 36.545 Tsd. €). Der größte Posten bei den sonstigen Rückstellungen betrifft Rückstellungen für Personal mit 90.041 Tsd. € (im Vorjahr 90.799 Tsd. €). Der Wert setzt sich im Wesentlichen aus den Rückstellungen für erfolgsabhängige Vergütungskomponenten zusammen. Weitere wesentliche Posten bei den sonstigen Rückstellungen sind die Rückstellungen für Marketing mit 53.370 Tsd. € (im Vorjahr 41.463 Tsd. €) und Rückstellungen für ausstehende Rechnungen mit 48.799 Tsd. € (im Vorjahr 44.542 Tsd. €). Rückstellungen für Devisentermingeschäfte werden bei unrealisierten Verlusten aus Bewertungseinheiten ergebniswirksam erfasst. Die in den sonstigen Rückstellungen enthaltenen Rückstellungen für Altersteilzeitverpflichtungen weisen zum 31. Dezember 2014 einen Erfüllungsbetrag in Höhe von 5.679 Tsd. € (im Vorjahr 6.771 Tsd. €) auf. Der beizulegende Zeitwert der verrechneten Vermögensgegenstände beläuft sich zum Stichtag auf 5.142 Tsd. € (im Vorjahr 4.726 Tsd. €) und die historischen Anschaffungskosten auf 4.283 Tsd. € (im Vorjahr 4.249 Tsd. €). Für die Abweichungen zwischen dem beizulegenden Zeitwert und den historischen Anschaffungskosten des verrechneten Vermögenswertes besteht gemäß den gesetzlichen Vorgaben eine Ausschüttungssperre. 12. Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten In Tsd. € scroll 31. Dez. 2014 31. Dez. 2013 Gesamt Restlaufzeit bis 1 Jahr Restlaufzeit 1 - 5 Jahre Restlaufzeit über 5 Jahre Gesamt Vorjahr Anleihen 1.500.000 0 500.000 1.000.000 500.000 (im Vorjahr) (0) (0) (500.000) davon konvertibel 500.000 Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 103.243 103.243 0 0 157.960 (im Vorjahr) (55.521) (102.439) (0) Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 74.245 68.554 5.686 5 62.336 (im Vorjahr) (61.410) (895) (31) Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen 3.219.344 2.645.796 573.548 0 3.040.169 (im Vorjahr) (2.931.402) (108.767) (0) Sonstige Verbindlichkeiten 72.053 71.444 609 0 46.254 (im Vorjahr) (45.503) (596) (155) davon aus Steuern 6.712 davon im Rahmen der sozialen Sicherheit 2.403 31.12.2014 4.968.885 2.889.037 1.079.843 1.000.005 3.806.719 31.12.2013 (3.093.836) (212.697) (500.186) Die Verbindlichkeiten sind nicht gesichert. Die Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen betreffen insbesondere Verbindlichkeiten aus Konzernfinanzierung. Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen gegenüber verbundenen Unternehmen belaufen sich auf 4.824 Tsd. €, (im Vorjahr 14.357 Tsd. €). In den sonstigen Verbindlichkeiten sind Leasingverbindlichkeiten, Steuer- und Zollverbindlichkeiten, Verpflichtungen im Rahmen der sozialen Sicherheit, abgegrenzte Zinsen, deren Fälligkeit rechtlich noch nicht entstanden ist, kreditorische Debitoren sowie noch zu zahlende Gehälter und Provisionen enthalten. Die Wandelschuldverschreibung in Höhe von 500.000 Tsd. € hat eine Laufzeit bis 2019 und ist eingeteilt in 2.500 untereinander gleichberechtigte auf den Inhaber lautende Teilschuldverschreibungen im Nennwert von jeweils 200 Tsd. €. Der Anleihegläubiger hat das Recht innerhalb eines Ausübungszeitraums jede Schuldverschreibung ganz, nicht jedoch teilweise, in auf den Namen lautende Stammaktien (Stückaktien ohne Nennbetrag) zu wandeln. Ferner besteht das Recht auf vorzeitige Rückzahlung in 2017 unter Einhaltung einer Kündigungsfrist, welches nicht ausgeübt werden kann, falls die adidas AG das Recht auf vorzeitige Rückzahlung ausgeübt hat. In 2014 hat die adidas AG Anleihen im Gesamtwert von 1.000.000 Tsd. € begeben. Der Eurobond in Höhe von 600.000 Tsd. € hat eine Laufzeit bis 2021, der Eurobond in Höhe von 400.000 Tsd. € hat eine Laufzeit bis 2026. Beide Anleihen wurden an der Luxemburger Wertpapierbörse mit einer Stückelung von jeweils 1 Tsd. € gelistet. 13. Haftungsverhältnisse und sonstige finanzielle Verpflichtungen Haftungsverhältnisse In Tsd. € scroll 31. Dez. 2014 31. Dez. 2013 Gewährleistungsverpflichtungen 831.328 1.376.875 davon für verbundene Unternehmen - Bankkredite 123.543 608.767 - Akkreditive 19.022 23.465 - Garantievereinbarungen 688.758 744.643 Bei den Gewährleistungsverpflichtungen für Bankkredite der verbundenen Unternehmen handelt es sich um in Anspruch genommene Kreditlinien verbundener Unternehmen. Bei den Akkreditiven der adidas AG handelt es sich in der Hauptsache um Importakkreditive im Zusammenhang mit der Produktbeschaffung in Fernost. Die Garantievereinbarungen bestehen mit der adidas International Finance B.V., Amsterdam, Niederlande, und dienen zur Absicherung eines Kredits mit fremden Dritten. Die sonstigen Haftungsverhältnisse betreffen selbstschuldnerische Bürgschaften der adidas AG zu Gunsten verbundener Unternehmen. Zum 31. Dezember 2014 bestanden Patronatserklärungen gegenüber acht verbundenen Unternehmen in unbegrenzter Höhe, wobei das Risiko der Inanspruchnahme als gering erachtet wird. Da die eingegangenen Haftungsverhältnisse im Rahmen der üblichen Geschäftstätigkeit anfallen und auf Grund der momentanen starken wirtschaftlichen Lage der adidas Gruppe wird das Risiko der Inanspruchnahme als sehr gering eingeschätzt. Sonstige finanzielle Verpflichtungen Die sonstigen finanziellen Verpflichtungen von 610.515 Tsd. € (im Vorjahr 678.040 Tsd. €) der adidas AG enthalten die Beträge für die gesamte voraussichtliche Vertragsdauer der Promotion-, Werbe-, Miet- und Leasingverträge zum 31. Dezember 2014. Fälligkeiten In Tsd. € scroll in 2015 195.237 2016-2019 361.700 nach 2019 53.578 610.515 Der Konzern beschafft mehr als 80 % der Produkte in Asien. Da ein großer Teil der Produktkosten Rohmaterial betrifft, das die Lieferanten in US-Dollar ("USD") einkaufen müssen, erfolgt auch deren Fakturierung an die adidas Gruppe in USD. Die Verkäufe der Konzerngesellschaften an die Kunden werden dagegen zu einem großen Teil in Euro ("EUR"), Great Britain Pound ("GBP"), Japanische Yen ("JPY") sowie vielen anderen Währungen berechnet. Zur Reduzierung von Wert- und Zahlungsstromänderungsrisiken (Währungsrisiken) werden Kurssicherungsgeschäfte abgeschlossen. Der überwiegende Teil der Tochtergesellschaften sichert seine Währungsrisiken über die adidas AG ab. Ausnahmen bilden Tochtergesellschaften, denen eine solche Absicherung über die adidas AG wegen lokaler Devisenbestimmungen nicht möglich ist oder bei denen es aus wirtschaftlichen Gründen sinnvoller ist, die Absicherung lokal vorzunehmen. Währungsrisiken, die die adidas AG von den Tochtergesellschaften mit Abschluss der konzerninternen Devisengeschäfte übernimmt, werden strategisch bis zu 24 Monate im Voraus mit Devisentermingeschäften, Devisenswaps, Devisenoptionsgeschäften oder aus Kombinationen von Devisenoptionen, die Schutz bieten und gleichzeitig das Potenzial eröffnen, von künftigen günstigen Wechselkursentwicklungen an den Finanzmärkten zu profitieren, mit Banken abgesichert. Die adidas Gruppe kaufte im Jahr 2014 netto ca. 2,8 Milliarden USD gegen den Euro zur Absicherung des operativen Geschäfts. Auf Grund des überwiegenden Wareneinkaufs in Fernost und der globalen Geschäftstätigkeit der adidas Gruppe ist die weltweite Distribution der Waren ein wichtiger Bestandteil. Bei den Lieferverträgen ist eine Preisanpassung auf die aktuelle Ölpreisentwicklung gängige Praxis. Die daraus resultierenden Rohstoffpreisänderungsrisiken hat die adidas International Trading B.V. über Warentermingeschäfte mit der adidas AG abgesichert. Die adidas AG selbst sichert dieses Risiko in Form von Warentermingeschäften extern mit Banken ab. Ausstehende Finanzderivate In Tsd. € scroll 31. Dez. 2014 31. Dez. 2013 Nominalwerte Währungssicherungskontrakte 10.061.965 9.065.872 Zinssicherungkontrakte 0 0 Warenpreissicherungskontrakte 15.626 12.342 10.077.591 9.078.214 Bei den Nominalwerten wird das Nominalvolumen von Optionsstrukturen nur einmal berücksichtigt. Ausstehende Finanzderivate in Tsd. € scroll 31. Dez 2014 31. Dez 2013 Buchwert Marktwert Buchwert Marktwert Aktivposten (Sonstige Vermögensgegenstände) Währungssicherungskontrakte 0 345.782 2.111 135.073 Zinssicherungskontrakte 0 0 0 0 Warenpreissicherungskontrakte 0 3.357 0 527 Passivposten (Sonstige Rückstellungen) Währungssicherungskontrakte -35.200 -270.771 -3.872 -129.061 Zinssicherungskontrakte 0 0 0 0 Warenpreissicherungskontrakte 0 -3.357 0 -527 -35.200 -24.989 -1.761 6.012 Die Nominalwerte stellen die unsaldierte Summe aller Kauf- und Verkaufskontrakte der derivativen Finanzgeschäfte dar. Die Marktwerte von Devisentermingeschäften werden auf der Basis von aktuellen EZB-Referenzkursen bzw. von Referenzkursen lokaler Zentralbanken unter Berücksichtigung von Terminauf- bzw. Terminabschlägen bestimmt. Die Marktwerte (Gewinne und Verluste) der Währungssicherungskontrakte werden in unsaldierter Form dargestellt. Devisenoptionen werden mittels Kursnotierungen oder Optionspreismodellen (Garman-Kohlhagen-Modell) bewertet. Der Marktwert der Warentermingeschäfte wird auf Basis des aktuellen Warenpreises unter Berücksichtigung von Terminauf- bzw. Terminabschlägen bestimmt. Die Nominalwerte der ausstehenden Finanzderivate in Fremdwährung werden zum Jahresstichtagskurs in Euro umgerechnet. Die Buchwerte sind den Posten der Bilanz entnommen. Die folgende Übersicht stellt die in Bewertungseinheiten zusammengefassten Risiken dar: Abgesichertes Risiko zum Bilanzstichtag in Tsd. € / Laufzeit scroll Nominal Nettomarktwertänderungen Laufzeit Währungsrisiko Risiko Devisentermingeschäfte und Optionen mit Tochtergesellschaften 4.243.316 -191.225 1 - 14 Monate Absicherung Devisentermingeschäfte und Optionen mit Banken 3.384.539 190.690 1 - 14 Monate Rohstoffrisiko Risiko Warentermingeschäfte mit Tochtergesellschaften 7.813 3.357 3 Monate Absicherung Warentermingeschäfte mit Banken 7.813 -3.357 3 Monate 14. Umsatzerlöse Die adidas AG ist primär in einem Wirtschaftszweig tätig, nämlich in der Entwicklung, dem Handel und dem Vertrieb von Sport- und Freizeitartikeln. Zudem erzielt die adidas AG einen wesentlichen Teil ihrer Erlöse aus Lizenzeinnahmen, vornehmlich von verbundenen Unternehmen. Umsatzerlöse In Tsd. € scroll 2014 2013 Aufgliederung nach Produktgruppen Schuhe 403.841 382.463 Textil 476.881 408.695 Sportzubehör 65.165 54.487 945.887 845.645 Sonstige Umsatzerlöse 20.127 18.387 Lizenzerträge 1.176.766 1.033.435 Umsatzerlöse 2.142.780 1.952.467 Von diesen Umsätzen wurden 830.796 Tsd. € (im Vorjahr 741.392 Tsd. €) im Inland und 1.311.984 Tsd. € (im Vorjahr 1.21 1.075 Tsd. €) im Ausland, insbesondere in Europa erbracht. 15. Sonstige betriebliche Erträge Die sonstigen betrieblichen Erträge enthalten vor allem Erträge aus Währungsgewinnen in Höhe von 243.004 Tsd. € (im Vorjahr 847.175 Tsd. €) und Weiterberechnungen an verbundene Unternehmen. In den sonstigen betrieblichen Erträgen sind periodenfremde Erträge in Höhe von 86.790 Tsd. € (im Vorjahr 27.782 Tsd. €) enthalten. Diese Erträge beinhalten im Wesentlichen Erträge aus der Aufstockung des Grundvermögens im Rahmen der Anwachsung der GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG, Herzogenaurach, Deutschland in Höhe von 40.638 Tsd. € und der Auflösung von Rückstellungen in Höhe von 21.385 Tsd. € (im Vorjahr 18.513 Tsd. €). 16. Materialaufwand Materialaufwand In Tsd. € scroll 2014 2013 Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren 599.996 532.143 Materialaufwand 599.996 532.143 17. Personalaufwand Personalaufwand In Tsd. € scroll 2014 2013 Löhne und Gehälter 333.888 298.485 Soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung 64.455 58.541 davon für Altersversorgung 16.245 13.755 Personalaufwand 398.343 357.026 Die Erhöhung des Personalaufwands ist bedingt durch höhere Personalzahlen sowie durch Gehaltserhöhungen im Vergleich zum Vorjahr. 18. Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens und Sachanlagen Die Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände in Höhe von 54.619 Tsd. € (im Vorjahr 48.017 Tsd. €) betreffen Abschreibungen für Markenrechte sowie für Computersoftware und Lizenzen. Die Abschreibungen auf Sachanlagen in Höhe von 36.573 Tsd. € (im Vorjahr 32.566 Tsd. €) betreffen überwiegend Abschreibungen auf Gebäude in Höhe von 13.358 Tsd. € (im Vorjahr 11.136 Tsd. €) und Abschreibungen auf Computerhardware in Höhe von 6.516 Tsd. € (im Vorjahr 8.312 Tsd. €). 19. Sonstige betriebliche Aufwendungen Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen umfassen im Wesentlichen weiterberechnete Kosten, Währungsverluste, Werbe- und Promotionaufwendungen, Rechts- und Beratungskosten, Dienstleistungen, Reisekosten, Mieten und Pachten, Post- und Telefonkosten und Ausgangsfrachten. Der Rückgang dieser Aufwendungen um 399.774 Tsd. € resultiert im Wesentlichen aus der Reduzierung der Währungsverluste um 582.122 Tsd. € auf 243.608 Tsd. €. Gegenläufig entwickelten sich die Wertberichtigungen auf Forderungen, die sich um 74.740 Tsd. € erhöht haben, sowie der Anstieg der weiterberechneten Kosten um 68.292 Tsd. € und der Rechts- und Beratungskosten um 33.244 Tsd. €. 20. Erträge aus Beteiligungen Bei den Beteiligungserträgen der adidas AG in Höhe von 171.211 Tsd. € (im Vorjahr 102.486 Tsd. €) handelt es sich im Wesentlichen um Dividendenzahlungen von Tochtergesellschaften in Korea, Hongkong, Malaysia und der Ukraine, darin enthalten ist weiterhin die phasengleiche Vereinnahmung der Dividende der Tochtergesellschaft in Korea mit Beschlussdatum vom 12.02.2015 über 72.000 Tsd. €. 21. Aufgrund eines Ergebnisabführungsvertrages erhaltene Gewinne / auszugleichende Verluste Es besteht ein Ergebnisabführungsvertrag mit der adidas Insurance & Risk Consultants GmbH, Herzogenaurach, sowie mit der adidas Beteiligungsgesellschaft mbH, Herzogenaurach. Der Rückgang ist auf die niedrigere Ergebnisübernahme von der adidas Beteiligungsgesellschaft mbH in Höhe von 853 Tsd. € (im Vorjahr 5.734 Tsd. €) zurückzuführen. 22. Abschreibungen auf Finanzanlagen Im Jahr 2014 wurden weder Beteiligungen noch Ausleihungen an verbundene Unternehmen abgeschrieben. Im Vorjahr wurde die Beteiligung an der Sarragan AG (2.841 Tsd. €) abgeschrieben. 23. Zinsergebnis Zinsergebnis In Tsd. € scroll 2014 2013 Erträge aus Ausleihungen des Finanzanlagevermögens 2.032 2.589 davon aus verbundenen Unternehmen 2.032 2.589 Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 23.789 25.461 davon aus verbundenen Unternehmen 21.286 22.164 Zinsen und ähnliche Aufwendungen -70.018 -90.331 davon an verbundene Unternehmen -35.784 -50.558 Zinsergebnis -44.196 -62.281 Aus der Auf- bzw. Abzinsung von Rückstellungen sind in den sonstigen Zinsen und ähnlichen Erträgen 319 Tsd. € (im Vorjahr 241 Tsd. €) und in den Zinsen und ähnlichen Aufwendungen 8.360 Tsd. € (im Vorjahr 8.087 Tsd. €) enthalten, wovon 8.074 Tsd. € (im Vorjahr 7.694 Tsd. €) auf den Zinsaufwand in Zusammenhang mit den Pensionsrückstellungen entfallen. Die Zinsaufwendungen aus der Rückstellung für Altersteilzeitverpflichtungen in Höhe von 230 Tsd. € (im Vorjahr 338 Tsd. €) werden mit den Erträgen aus den Zeitwertschwankungen der zu verrechnenden Vermögensgegenstände nach § 246 Absatz 2 Satz 2 HGB in Höhe von 382 Tsd. € (im Vorjahr 83 Tsd. €) verrechnet. 24. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag Die Steuern vom Einkommen und vom Ertrag beinhalten Körperschaftsteuer, Gewerbesteuer sowie Quellensteuer auf Zinsen und Lizenzerträge, die aus der Vereinnahmung von Lizenzgebühren aus dem Ausland resultieren. Die Steuern vom Einkommen und vom Ertrag enthalten keine Erträge oder Aufwendungen aus latenten Steuern. Insgesamt werden die passiven latenten Steuern durch aktive latente Steuern überkompensiert. In Ausübung des Wahlrechts aus § 274 Abs. 1 Satz 2 HGB wird auf die Aktivierung des Überhangs aktiver latenter Steuern verzichtet. Die adidas AG erwartet zum 31. Dezember 2014 aus zeitlichen Bilanzierungsunterschieden insgesamt eine zukünftige Steuerentlastung von 34.035 Tsd. € (im Vorjahr 41.719 Tsd. €). Die Ermittlung dieses Betrags erfolgt auf Basis eines kombinierten Ertragsteuersatzes von 28 %. Aktive Steuerlatenzen resultieren vor allem aus Konzernforderungen, immateriellen Vermögensgegenständen, Devisentermingeschäften und Pensionsrückstellungen. Passive Steuerlatenzen entstehen im Wesentlichen bei Konzernverbindlichkeiten und bei Grundstücken. 25. Sonstige Angaben Belegschaft (im Jahresdurchschnitt) scroll 2014 2013 Gesamt Angest. Gewerbl. Gesamt Angest. Gewerbl. Global Sales 310 310 0 250 250 0 Head Quarters Corporate Services 1.541 1.415 126 1.380 1.253 127 Marketing 1.111 1.111 0 1.041 1.041 0 Operations 1.446 802 644 1.301 779 522 Market Central 1.001 844 157 1.202 907 295 5.409 5.174 Stichtag 31. Dezember 5.472 5.235 26. Bezüge von Vorstand und Aufsichtsrat Bezüge von Vorstand und Aufsichtsrat der adidas AG Vorstand Die Gesamtbezüge der Mitglieder des Vorstands betrugen im Geschäftsjahr 2014 14.233 Tsd. € (im Vorjahr 5.558 Tsd. €). Zu den Angaben nach § 285 Nr. 9a Satz 5 bis 9 HGB verweisen wir auf den zusammengefassten Lagebericht. Frühere Vorstandsmitglieder und deren Hinterbliebene erhielten im Geschäftsjahr 2014 Ruhegehälter in Höhe von insgesamt 3.458 Tsd. € (im Vorjahr 3.421 Tsd. €). Mitglieder des Vorstands erhielten im Geschäftsjahr 2014 vom Unternehmen keine Kredite. Aufsichtsrat Die gemäß Satzung an die Aufsichtsratsmitglieder zu zahlende jährliche Vergütung belief sich auf insgesamt 920 Tsd. €. Kredite wurden an Mitglieder des Aufsichtsrats im Geschäftsjahr 2014 vom Unternehmen nicht gewährt. Vorschlag für die Verwendung des Bilanzgewinns der adidas AG Der Vorstand der adidas AG schlägt für das Jahr 2014 den Aktionären eine Dividende von 1,50 € zur Genehmigung vor. Damit wird die Verwendung des Bilanzgewinns der adidas AG zum 31. Dezember 2014 wie folgt vorgeschlagen: Verwendung Bilanzgewinn In Tsd. € scroll Bilanzgewinn zum 31.12.2014 307.118 Ausschüttung einer Dividende von 1,50 € je Stückaktie auf das dividendenberechtigte Grundkapitel in Höhe von 209.216.186,00 € für das Geschäftsjahr 2014 (209.216.186 Stückaktien) reduziert um die gehaltenen eigenen Aktien (4.889.142 Stückaktien) 306.491 Vortrag auf neue Rechnung 627 Erklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex Vorstand und Aufsichtsrat der adidas AG haben eine aktualisierte Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG am 12. Februar 2015 abgegeben und den Aktionären dauerhaft zugänglich gemacht. Der Wortlaut der Entsprechenserklärung ist auf der Internetseite der Gesellschaft einzusehen. Angaben zu § 285 Nr. 10 HGB und § 285 Nr. 17 HGB Die Angaben zu § 285 Nr. 10 HGB sind in der Anlage 2 zum Anhang enthalten. Auf die Angabe des von dem Abschlussprüfer berechneten Gesamthonorars wird nach § 285 Nr. 17 HGB verzichtet, da die Angaben im Konzernabschluss der adidas Gruppe erfolgen. Die adidas AG, Herzogenaurach (Amtsgericht Fürth HRB 3868) erstellt als oberstes Mutterunternehmen einen Konzernabschluss, der im elektronischen Bundesanzeiger veröffentlicht wird. Herzogenaurach, den 13. Februar 2015 Der Vorstand der adidas AG Anlage 1 zum Anhang Entwicklung des Anlagevermögens scroll Anschaffungs- und Herstellungskosten Angaben in TEUR (HGB) Vortrag 01.01.2014 Zugänge Umbuchungen Abgänge Stand 31.12.2014 Immaterielle Vermögensgegenstände Gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten 419.040 15.400 10.227 0 17.447 427.220 Geleistete Anzahlungen u. Anl. i. Bau 13.512 26.793 -9.817 0 0 30.488 432.552 42.193 410 17.447 457.708 Sachanlagen Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschl. der Bauten auf fremden Grundstücken 295.296 115.378 38.577 3 449.248 Technische Anlagen und Maschinen 30.056 2.070 375 251 32.250 Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 205.161 22.064 341 198 227.368 Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 46.514 16.871 -39.703 0 23.682 577.027 156.383 -410 452 732.548 Finanzanlagen Anteile an verbundenen Unternehmen 3.409.446 49.478 0 28.664 3.430.260 Ausleihungen an verbundene Unternehmen 7.762 7.045 0 1.628 13.179 Beteiligungen 79.249 0 0 0 79.249 Ausleihungen an nicht verbundene Unternehmen 50 150 0 0 200 3.496.507 56.673 0 30.292 3.522.888 Anlagevermögen 4.506.086 255.249 0 48.191 4.713.144 scroll kumulierte Abschreibungen Buchwert Angaben in TEUR (HGB) Stand 31.12.2014 Nettowert 31.12.2014 Nettowert 31.12.2013 Zuschreibungen des Jahres Abschreibungen des Jahres Immaterielle Vermögensgegenstände Gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten 328.401 98.819 134.292 0 54.619 Geleistete Anzahlungen u. Anl. i. Bau 0 30.488 13.512 0 0 328.401 129.307 147.804 0 54.619 Sachanlagen Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschl. der Bauten auf fremden Grundstücken 105.298 343.950 207.714 0 13.358 Technische Anlagen und Maschinen 21.939 10.311 10.452 0 1.672 Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 185.921 41.447 39.114 0 21.543 Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 0 23.682 46.514 0 0 313.158 419.390 303.794 0 36.573 Finanzanlagen Anteile an verbundenen Unternehmen 20.590 3.409.670 3.388.856 0 0 Ausleihungen an verbundene Unternehmen 0 13.179 7.762 0 0 Beteiligungen 0 79.249 79.249 0 0 Ausleihungen an nicht verbundene Unternehmen 0 200 50 0 0 20.590 3.502.298 3.475.917 0 0 Anlagevermögen 662.149 4.050.995 3.927.515 0 91.192 Aufsichtsrat Igor Landau Vorsitzender1) wohnhaft in Lugano, Schweiz Pensionär, Mitglied des Verwaltungsrats, Sanofi-Aventis S.A., Paris, Frankreich Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― Mitglied des Aufsichtsrats, Allianz SE, München2) ― Mitglied des Verwaltungsrats, Sanofi-Aventis S.A., Paris, Frankreich Sabine Bauer Stellvertretende Vorsitzende1) wohnhaft in Erlangen Vorsitzende des Gesamtbetriebsrats, adidas AG Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine Willi Schwerdtle Stellvertretender Vorsitzender1) wohnhaft in München Selbstständiger Unternehmensberater, Partner/WP Force Solutions GmbH, Bad Homburg v. d. Höhe Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― Mitglied des Aufsichtsrats, Eckes AG, Nieder-Olm Dieter Hauenstein wohnhaft in Herzogenaurach Freigestelltes Mitglied des Betriebsrats Herzogenaurach, adidas AG3) Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine Dr. Wolfgang Jäger wohnhaft in Bochum Geschäftsführer zuständig für Öffentlichkeitsarbeit und Studienförderung, Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine Dr. Stefan Jentzsch wohnhaft in London, Großbritannien Corporate Finance Berater/Partner, Perella Weinberg Partners UK LLP, London, Großbritannien Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― Mitglied des Aufsichtsrats, Sky Deutschland AG, Unterföhring ― Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, AIL Leasing München AG, Grünwald Herbert Kauffmann wohnhaft in Stuttgart Selbstständiger Unternehmensberater, Stuttgart Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― Vorsitzender des Aufsichtsrats, Uniscon universal identity control GmbH, München ― Mitglied des Aufsichtsrats, DEUTZ AG, Köln Katja Kraus4) wohnhaft in Hamburg Geschäftsführende Gesellschafterin, Jung von Matt/sports GmbH, Hamburg Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine Kathrin Menges4) wohnhaft in Neuss Mitglied des Vorstands, zuständig für den Unternehmensbereich Personal und Infrastruktur-Services der Henkel AG & Co. KGaA, Düsseldorf Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: Mandate innerhalb des Henkel Konzerns ― Mitglied des Aufsichtsrats, Henkel Central Eastern Europe GmbH, Wien, Österreich ― Mitglied des Supervisory Boards, Henkel Nederland B.V., Nieuwegein, Niederlande ― Mitglied des Board of Directors, Henkel Norden AB, Stockholm, Schweden ― Mitglied des Board of Directors, Henkel Norden Oy, Vantaa, Finnland ― Mitglied des Board of Directors, Henkel of America, Inc., Wilmington, USA Roland Nosko wohnhaft in Wolnzach Bezirksleiter IG BCE, Bezirk Nürnberg, Nürnberg Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, CeramTec GmbH, Plochingen Hans Ruprecht wohnhaft in Herzogenaurach Vertriebsdirektor Customer Service Central Europe West, adidas AG Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine Heidi Thaler-Veh wohnhaft in Uffenheim Mitglied des Gesamtbetriebsrats, adidas AG Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine * Arbeitnehmervertreter/Arbeitnehmervertreterin. 1) In der konstituierenden Aufsichtsratssitzung am 8. Mai 2014 wiedergewählt. 2) Bis 7. Mai 2014. 3) Seit 4. April 2014; zuvor Stellvertretender Vorsitzender des Betriebsrats Herzogenaurach. 4) Seit Beendigung der ordentlichen Hauptversammlung am 8. Mai 2014. Mit Beendigung der ordentlichen Hauptversammlung am 8. Mai ausgeschiedene Mitglieder der Aufsichtsrats Alexander Popow wohnhaft in Moskau, Russland Vorsitzender, RFSO "Lokomotiv", Moskau, Russland Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine Christian Tourres wohnhaft in Lungern, Schweiz Ehemaliges Vorstandsmitglied der adidas AG Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß § 285 Nr. 10 HGB: ― keine Vorstand Herbert Hainer, Herzogenaurach Vorstandsvorsitzender Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß & 285 Nr. 10 HGB: ― Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, FC Bayern München AG, München ― Mitglied des Aufsichtsrats, Allianz Deutschland AG, München ― Mitglied des Aufsichtsrats, Deutsche Lufthansa AG, Köln Glenn Bennett, Boston/Massachusetts, USA Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß & 285 Nr. 10 HGB: ― keine Robin J. Stalker, Oberreichenbach Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß & 285 Nr. 10 HGB: ― Mitglied des Aufsichtsrats, Schaeffler AG, Herzogenaurach Eric Liedtke1) , Nürnberg Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß & 285 Nr. 10 HGB: ― keine Roland Auschel, Erlangen Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß & 285 Nr. 10 HGB: ― keine Erich Stamminger2) , Nürnberg Mitgliedschaft in Kontrollgremien gemäß & 285 Nr. 10 HGB: ― keine 1) Seit 6. März 2014 2) Bis 5. März 2014 Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG, Herzogenaurach zum 31. Dezember 2014 scroll Firma und Sitz der Gesellschaft Company Code Währung Eigenkapital (in Tausend Währungseinheiten) Anteil am Kapital gehalten von1) in % Deutschland 1 adidas Insurance & Risk Consultants GmbH2) 200 Herzogenaurach (Deutschland) EUR 26 direkt 100 2 adidas Beteiligungsgesellschaft mbH2) 400 Herzogenaurach (Deutschland) EUR 391.990 direkt 100 3 adidas CDC Immobilieninvest GmbH 370 Herzogenaurach (Deutschland) EUR 11.806 12 100 4 adidas Verwaltungsgesellschaft mbH3) R530 Herzogenaurach (Deutschland) EUR 4.347 98 100 Europa (inkl. Mittlerer Osten und Afrika) 5 adidas sport gmbh 3800 Cham (Schweiz) CHF 6.869 direkt 100 6 adidas Austria GmbH 4000 Klagenfurt (Österreich) EUR 6.271 direkt 95,89 5 4,11 7 adidas France S.a.r.l. 1000 Landersheim (Frankreich) EUR 122.058 23 100 8 adidas International B.V. 510 Amsterdam (Niederlande) EUR 6.689.379 direkt 93,97 7 6,03 9 adidas International Trading B.V. 610 Amsterdam (Niederlande) EUR 732.621 8 100 10 adidas International Marketing B.V. 520 Amsterdam (Niederlande) EUR 48.335 8 100 11 adidas International Finance B.V. 450 Amsterdam (Niederlande) EUR 13.610 8 100 12 adidas International Property Holding B.V. 470 Amsterdam (Niederlande) EUR 60.126 109 100 13 adidas Infrastructure Holding B.V. 480 Amsterdam (Niederlande) EUR 0 8 100 14 adidas Benelux B.V. 4200 Amsterdam (Niederlande) EUR 2.104 direkt 100 15 Rockport (Europe) B.V. R110 Amsterdam (Niederlande) USD 5.446 90 100 16 Hydra Ventures B.V. 460 Amsterdam (Niederlande) EUR -4.038 8 100 17 adidas (UK) Limited6) 2000 Stockport (Großbritannien) GBP 39.000 23 100 18 adidas (ILKLEY) Limited6) 3) as (ILKLEY) Limited Stockport (Großbritannien) GBP - 17 100 19 LARA SPORT (UK) Limited6) 3) - Stockport (Großbritannien) GBP - 17 100 20 Sarragan (UK) Limited6) 3) 'ragan (UK) Limited Stockport (Großbritannien) GBP - 17 100 21 adidas Trefoil Trading (U.K.) Limited6) 3) - Stockport (Großbritannien) GBP - 20 100 22 Three Stripes Limited6) 3) - Stockport (Großbritannien) GBP - 17 50 18 50 23 Reebok International Limited9) R270 / R280 London (Großbritannien) EUR 1.366.928.057 8 65,1 96 34,9 24 Trafford Park DC Limited R580 London (Großbritannien) GBP 351 13 100 25 RBK Holdings Limited3) 9) - London (Großbritannien) GBP - 96 89 89 11 26 Reebok Sports Limited3) R190 London (Großbritannien) USD - 23 100 27 J.W. Foster & Sons (Athletic Shoes) Limited3) 9) - London (Großbritannien) GBP - 23 100 28 The Rockport Company Limited3) 9) - London (Großbritannien) GBP - 23 100 29 Reebok Eastern Trading Limited3) R490 London (Großbritannien) USD - 23 100 30 Reebok Pensions Management Limited3) 9) - London (Großbritannien) GBP - 23 100 31 Reebok Europe Holdings R230 London (Großbritannien) GBP 25.570 23 100 32 Luta Limited9) - London (Großbritannien) GBP - 23 100 33 Adams Golf, U.K. Ltd.3) 11) - London (Großbritannien) GBP - 86 100 34 Taylor Made Golf Limited4) 720 Basingstoke (Großbritannien) GBP -599 8 100 35 Ashworth U.K. Ltd.3) 4) - Bristol (Großbritannien) GBP - 34 100 36 adidas (Ireland) Limited 3400 Dublin (Irland) EUR 2.485 8 100 37 adidas International Re Limited 3500 Dublin (Irland) EUR 18.791 8 100 38 Reebok Ireland Limited3) R290 Dublin (Irland) EUR 56 36 100 39 adidas Belgium NV 4400 Brüssel (Belgien) EUR 2.763 14 100 40 Five Ten Europe NV3) 4250 Wavre (Belgien) EUR -36 99 100 41 adidas España S.A.U. 2200 Saragossa (Spanien) EUR 36.181 2 100 42 adidas Finance Spain S.A.U. R600 Saragossa (Spanien) EUR 35.579 96 100 43 Global Merchandising, S.L. 2250 Madrid (Spanien) EUR 1.102 8 100 44 adidas Italy S.p.A. 4700 Monza (Italien) EUR 42.942 8 100 45 adidas Portugal - Artigos de Desporto, S.A. 4600 Lissabon (Portugal) EUR 7.217 8 100 46 adidas Business Services Lda. 4620 Maia (Portugal) EUR 551 8 98 direkt 2 47 adidas Norge AS 2400 Lillestrom (Norwegen) NOK 24.782 direkt 100 48 Reebok-CCM Hockey AS R430 Gressvik (Norwegen) NOK 2.084 47 100 49 adidas Sverige AB 2600 Solna (Schweden) SEK 66.250 direkt 100 50 adidas Finance Sverige AB R555 Solna (Schweden) SEK 579.797 98 100 51 Reebok-CCM Hockey AB R350 Solna (Schweden) SEK 88.306 49 100 52 adidas Suomi Oy 2500 Helsinki (Finnland) EUR 1.625 8 100 53 Reebok-CCM Hockey Oy R560 Espoo (Finnland) EUR 8.386 8 100 54 adidas Danmark A/S 2700 Ärhus (Dänemark) DKK 18.171 8 100 55 adidas CR s.r.o. 3200 Prag (Tschechische Republik) CZK 78.982 direkt 100 56 adidas Budapest Kft. 2800 Budapest (Ungarn) HUF 361.141 direkt 100 57 adidas Bulgaria EAD 5210 Sofia (Bulgarien) BGN 12.279 direkt 100 58 LLC "adidas, Ltd." 3600 Moskau (Russland) RUB 31.470.546 6 100 59 adidas Poland Sp.z o.o. 3000 Warschau (Polen) PLN 37.727 direkt 100 60 adidas Finance Poland S.A. R330 Warschau (Polen) PLN 96.022 96 100 61 adidas Romania S.R.L. 5700 Bukarest (Rumänien) RON 23.203 8 100 62 adidas Baltics SIA 2300 Riga (Lettland) EUR 1.602 8 100 63 adidas Slovakia s.r.o. 5100 Bratislava (Slowakische Republik) EUR 2.168 direkt 100 64 adidas Trgovina d.o.o. 2900 Ljubljana (Slowenien) EUR 375 direkt 100 65 SC "adidas-Ukraine" 4900 Kiew (Ukraine) UAH 618.389 direkt 100 66 adidas LLP 3700 Almaty (Republik Kasachstan) KZT 2.821.072 direkt 100 67 adidas Serbia d.o.o. 5950 Neu-Belgrad (Serbien) RSD 104.173 8 100 68 adidas Croatia d.o.o. 5900 Zagreb (Kroatien) HRK 26.844 8 100 69 adidas Hellas A.E. 4800 Athen (Griechenland) EUR 16.181 direkt 100 70 adidas (Cyprus) Limited 5600 Nikosia (Zypern) EUR -37 direkt 100 71 adidas Spor Malzemeleri Satis ve Pazarlama A.S. 5500 Istanbul (Türkei) TRY 278.286 8 100 72 adidas Emerging Markets L.L.C (vormals: adidas Emerging Market L.L.C) 5000 Dubai (Vereinigte Arabische Emirate) USD 57.928 indirekt 51 7 49 73 adidas Emerging Markets FZE 5050 Dubai (Vereinigte Arabische Emirate) USD 71.572 8 100 74 adidas Levant Limited 4650 Dubai (Vereinigte Arabische Emirate) JOD 2.839 73 55 75 adidas Levant Limited - Jordan 4750 Amman (Jordanien) JOD 2.443 74 100 76 adidas Imports & Exports Ltd. 4570 Kairo (Ägypten) EGP 1.494 77 100 77 adidas Sporting Goods Ltd. 4550 Kairo (Ägypten) EGP 88.914 8 9 90 10 78 adidas Egypt Ltd.3) 4500 Kairo (Ägypten) USD -1.831 direkt 100 79 Reebok Israel Ltd. 4300 Cholon (Israel) ILS 8.379 direkt 100 80 Life Sport Ltd. 4350 Cholon (Israel) ILS 94.487 8 51 81 adidas (South Africa) (Pty) Ltd. 5800 Kapstadt (Südafrika) ZAR 201.009 direkt 100 Nordamerika 82 adidas North America, Inc. 736 Portland, Oregon (USA) USD 4.683.668 8 100 83 adidas America, Inc. 6038 Portland, Oregon (USA) USD 107.760 82 100 84 adidas International, Inc. 6036 Portland, Oregon (USA) USD 65.054 82 100 85 adidas Team, Inc.3) 6050 Portland, Oregon (USA) USD -1.013 82 100 86 Taylor Made Golf Co., Inc.11) 6300 Carlsbad, Kalifornien (USA) USD 17.534 82 100 87 Ashworth, LLC.3) 11) Ashworth, LLC. 11) Carlsbad, Kalifornien (USA) USD - 86 100 88 The Reebok Worldwide Trading Company, LLC R030 Wilmington, Delaware (USA) USD 14.980 96 100 89 Reebok Securities Holdings LLC10) R140 Wilmington, Delaware (USA) USD - 96 100 90 The Rockport Company, LLC R100 Wilmington, Delaware (USA) USD 34.586 96 100 91 Textronics, Inc. 6450 Wilmington, Delaware (USA) USD 11.025 84 100 92 Ashworth Acquisition Corp.3) 11) rth Acquisition Corp Wilmington, Delaware (USA) USD - 87 100 93 Putter, LLC3) 11) - Montgomery, Alabama (USA) USD - 92 100 94 Onfield Apparel Group, LLC3) 7) R070 Dover, Delaware (USA) USD - 96 99 95 1 95 Reebok Onfield, LLC3) 7) ebok Onfield, LLC 5 Dover, Delaware (USA) USD - 96 100 96 Reebok International Ltd.10) R010 Canton, Massachusetts (USA) USD -1.102.053 82 100 97 Sports Licensed Division of the adidas Group, LLC7) R080 Boston, Massachusetts (USA) USD 93.344 96 99 89 1 98 Reebok-CCM Hockey U.S., Inc.8) R520 Montpelier, Vermont (USA) USD 58.910 96 100 99 Stone Age Equipment, Inc. 6250 Redlands, Kalifornien (USA) USD 16.117 83 100 100 Spartanburg DC, Inc. 6160 Spartanburg, South Carolina (USA) USD 9.783 83 100 101 adidas Canada Ltd. 6200 Woodbridge, Ontario (Kanada) CAD 110.327 direkt 100 102 Sport Maska Inc. R510/R540 New Brunswick (Kanada) CAD 25.955 8 100 Asien 103 adidas Sourcing Limited 8200 Hongkong (China) USD 369.462 9 100 104 adidas Services Limited 8260 Hongkong (China) USD 11.002 8 100 105 adidas Hong Kong Ltd. 8000 Hongkong (China) HKD 266.648 direkt 100 106 Smedley Industries (Hong Kong) Limited3) 8) smedley hk Hongkong (China) HKD - 98 100 107 Reebok Trading (Far East) Limited R210 Hongkong (China) USD 31.083 96 100 108 adidas (Suzhou) Co. Ltd. 9800 Suzhou (China) CNY 222.947 2 100 109 adidas Sports (China) Co. Ltd. 9500 Suzhou (China) CNY 6.639.121 2 100 110 adidas (China) Ltd. 9850 Schanghai (China) CNY 304.063 8 100 111 Zhuhai adidas Technical Services Limited R590 Zhuhai (China) CNY 18.288 103 100 112 adidas Logistics (Tianjin) Co., Ltd. 9570 Tianjin (China) CNY 125.589 12 100 113 adidas Business Services (Dalian) Limited 9820 Dalian (China) CNY 1.182 8 100 114 adidas Japan K.K. 7900 Tokio (Japan) JPY 9.523.984 23 100 115 Taylor Made Golf Co., Ltd. 7920 Tokio (Japan) JPY 6.231.088 23 100 116 Adams Golf Japan, Inc.3) 11) - Tokio (Japan) JPY - 86 100 117 adidas Korea Ltd. 7800 Seoul (Korea) KRW 196.194.050 direkt 100 118 Taylor Made Korea Ltd. 752 Seoul (Korea) KRW 11.882.870 direkt 100 119 adidas Korea Technical Services Limited 8291 Pusan (Korea) KRW 3.500.265 103 100 120 adidas india Private Ltd.5) 8700 Neu-Delhi (Indien) INR 4.703.178 direkt 10,68 8 89,32 121 adidas India Marketing Pvt. Ltd.5) - Neu-Delhi (Indien) INR - 120 98,99 8 1,01 122 adidas Technical Services Pvt. Ltd. R060 Neu-Delhi (Indien) USD 3.313 103 100 123 Reebok India Company R470 Neu-Delhi (Indien) INR -4.934.579 133 93,15 124 PT adidas Indonesia 8350 Jakarta (Indonesien) !DR 142.016.983 8 99 direkt 1 125 adidas (Malaysia) Sdn. Bhd. 8500 Petaling Jaya (Malaysia) MYR 43.190 direkt 60 8 40 126 adidas Philippines Inc. 8900 Pasig City (Philippinen) PHP 419.539 direkt 100 127 adidas Singapore Re. Ltd. 8400 Singapur (Singapur) SGD 14.722 direkt 100 128 adidas Taiwan Limited 7700 Taipeh (Taiwan) TWD 1.000.074 8 100 129 adidas (Thailand) Co., Ltd. 8800 Bangkok (Thailand) THB 725.949 direkt 100 130 adidas Australia Pty. Limited 6600 Mulgrave (Australien) AUD 68.586 8 100 131 adidas New Zealand Limited 6800 Auckland (Neuseeland) NZD 11.358 direkt 100 132 adidas Vietnam Company Limited 8850 Ho-Chi-Minh-Stadt (Vietnam) VND -42.025.995 8 100 133 Reebok (Mauritius) Company Limited R740 Port Louis (Mauritius) USD 2.194 96 99 88 1 Lateinamerika 134 adidas Argentina S.A. 7300 Buenos Aires (Argentinien) ARS 777.325 2 51,22 8 48,78 135 Reebok Argentina S.A. R680 Buenos Aires (Argentinien) ARS 41.239 9 73,86 8 26,13 136 ASPA do Brasil Ltda.3) 8205 São Paulo (Brasilien) BRL 169 103 100 137 adidas do Brasil Ltda. 7000 São Paulo (Brasilien) BRL 304.533 2 100 138 adidas Franchise Brasil Servicos Ltda. 7100 São Paulo (Brasilien) BRL 2.488 137 100 139 Reebok Produtos Esportivos Brasil Ltda. R660 Jundiai (Brasilien) BRL -57.530 8 99,99 140 adidas Chile Limitada 7500 Santiago de Chile (Chile) CLP 79.524.717 direkt 99 1 1 141 adidas Colombia Ltda. 6510 Bogotá (Kolumbien) COP 108.912 direkt 100 142 adidas Peru S.A.C. 6720 Lima (Peru) PEN 46.835 direkt 99,21 140 0,79 143 adidas de Mexico, S.A. de C.V. 6400 Mexiko-Stadt (Mexiko) MXN -86.781 direkt 100 144 adidas Industrial, S.A. de C.V. 6430 Mexiko-Stadt (Mexiko) MXN 235.507 direkt 100 145 Reebok de Mexico, S.A. de C.V.3) R480 Mexiko-Stadt (Mexiko) MXN -428.451 direkt 100 146 adidas Latin America, S.A. 7200 Panama-Stadt (Panama) USD -21.319 direkt 100 147 Concept Sport, S.A. 7260 Panama-Stadt (Panama) USD 789 8 100 148 adidas Market LAM, S.A.3) - Panama-Stadt (Panama) USD 0 8 100 149 3 Stripes S.A. (adidas Uruguay)3) 7400 Montevideo (Uruguay) UYU -436 direkt 100 150 Tafibal S.A. 7450 Montevideo (Uruguay) UYU 6.559 direkt 100 151 Raelit S.A. 7420 Montevideo (Uruguay) UYU 8.726 direkt 100 152 Reebok Central America S.A.10) - San Pedro Sula (Honduras) HNL - 96 99,6 88 0,4 153 adidas Corporation de Venezuela, S.A.3) 7600 Caracas (Venezuela) VEF -17 direkt 100 154 adisport Corporation 7270 San Juan (Puerto Rico) USD -1.536 8 100 scroll Firma und Sitz der Gesellschaft Profit / Loss (currency units in thousands) Deutschland 1 adidas Insurance & Risk Consultants GmbH2) - 2 adidas Beteiligungsgesellschaft mbH2) - 3 adidas CDC Immobilieninvest GmbH -273 4 adidas Verwaltungsgesellschaft mbH3) -5 Europa (inkl. Mittlerer Osten und Afrika) 5 adidas sport gmbh 2.355 6 adidas Austria GmbH 1.069 7 adidas France S.a.r.l. 9.303 8 adidas International B.V. 289.883 9 adidas International Trading B.V. 125.836 10 adidas International Marketing B.V. -1.061 11 adidas International Finance B.V. -568 12 adidas International Property Holding B.V. 1.051 13 adidas Infrastructure Holding B.V. 0 14 adidas Benelux B.V. 2.489 15 Rockport (Europe) B.V. 567 16 Hydra Ventures B.V. -1.577 17 adidas (UK) Limited6) 11.788 18 adidas (ILKLEY) Limited6) 3) - 19 LARA SPORT (UK) Limited6) 3) - 20 Sarragan (UK) Limited6) 3) - 21 adidas Trefoil Trading (U.K.) Limited6) 3) - 22 Three Stripes Limited6) 3) - 23 Reebok International Limited9) 67.296.356 24 Trafford Park DC Limited 225 25 RBK Holdings Limited3) 9) - 26 Reebok Sports Limited3) -1 27 J.W. Foster & Sons (Athletic Shoes) Limited3) 9) - 28 The Rockport Company Limited3) 9) - 29 Reebok Eastern Trading Limited3) - 30 Reebok Pensions Management Limited3) 9) - 31 Reebok Europe Holdings 518 32 Luta Limited9) - 33 Adams Golf, U.K. Ltd.3) 11) - 34 Taylor Made Golf Limited4) -7.073 35 Ashworth U.K. Ltd.3) 4) - 36 adidas (Ireland) Limited 441 37 adidas International Re Limited 1.836 38 Reebok Ireland Limited3) - 39 adidas Belgium NV 654 40 Five Ten Europe NV3) -22 41 adidas España S.A.U. 7.722 42 adidas Finance Spain S.A.U. 1.031 43 Global Merchandising, S.L. 1.126 44 adidas Italy S.p.A. 1.705 45 adidas Portugal - Artigos de Desporto, S.A. 910 46 adidas Business Services Lda. 276 47 adidas Norge AS 6.923 48 Reebok-CCM Hockey AS -297 49 adidas Sverige AB -3.941 50 adidas Finance Sverige AB 7.366 51 Reebok-CCM Hockey AB 14.293 52 adidas Suomi Oy 521 53 Reebok-CCM Hockey Oy -1.481 54 adidas Danmark A/S 6.960 55 adidas CR s.r.o. 28.340 56 adidas Budapest Kft. -37.993 57 adidas Bulgaria EAD 3.847 58 LLC "adidas, Ltd." -268.972 59 adidas Poland Sp.z o.o. 12.760 60 adidas Finance Poland S.A. 1.438 61 adidas Romania S.R.L. 5.278 62 adidas Baltics SIA 333 63 adidas Slovakia s.r.o. 445 64 adidas Trgovina d.o.o. 176 65 SC "adidas-Ukraine" 98.028 66 adidas LLP -444.689 67 adidas Serbia d.o.o. -227.666 68 adidas Croatia d.o.o. 2.400 69 adidas Hellas A.E. 5.457 70 adidas (Cyprus) Limited 151 71 adidas Spor Malzemeleri Satis ve Pazarlama A.S. 61.814 72 adidas Emerging Markets L.L.C (vormals: adidas Emerging Market L.L.C) 6.103 73 adidas Emerging Markets FZE 56.043 74 adidas Levant Limited 2.103 75 adidas Levant Limited - Jordan 2.342 76 adidas Imports & Exports Ltd. 570 77 adidas Sporting Goods Ltd. 24.119 78 adidas Egypt Ltd.3) - 79 Reebok Israel Ltd. 685 80 Life Sport Ltd. 52.671 81 adidas (South Africa) (Pty) Ltd. 31.290 Nordamerika 82 adidas North America, Inc. 9.231 83 adidas America, Inc. 21.123 84 adidas International, Inc. 6.309 85 adidas Team, Inc.3) - 86 Taylor Made Golf Co., Inc.11) -75.150 87 Ashworth, LLC.3) 11) - 88 The Reebok Worldwide Trading Company, LLC 542 89 Reebok Securities Holdings LLC10) - 90 The Rockport Company, LLC 4.138 91 Textronics, Inc. 469 92 Ashworth Acquisition Corp.3) 11) - 93 Putter, LLC3) 11) - 94 Onfield Apparel Group, LLC3) 7) - 95 Reebok Onfield, LLC3) 7) - 96 Reebok International Ltd.10) 1.034 97 Sports Licensed Division of the adidas Group, LLC7) -6.304 98 Reebok-CCM Hockey U.S., Inc.8) 2.156 99 Stone Age Equipment, Inc. -1.334 100 Spartanburg DC, Inc. -217 101 adidas Canada Ltd. -26.526 102 Sport Maska Inc. 2.908 Asien 103 adidas Sourcing Limited 35.775 104 adidas Services Limited 1.762 105 adidas Hong Kong Ltd. 165.811 106 Smedley Industries (Hong Kong) Limited3) 8) - 107 Reebok Trading (Far East) Limited -714 108 adidas (Suzhou) Co. Ltd. 802 109 adidas Sports (China) Co. Ltd. 1.932.861 110 adidas (China) Ltd. 113.966 111 Zhuhai adidas Technical Services Limited 1.195 112 adidas Logistics (Tianjin) Co., Ltd. -21.618 113 adidas Business Services (Dalian) Limited 6.021 114 adidas Japan K.K. 1.530.351 115 Taylor Made Golf Co., Ltd. -2.362.973 116 Adams Golf Japan, Inc.3) 11) - 117 adidas Korea Ltd. 101.139.832 118 Taylor Made Korea Ltd. -17.363.599 119 adidas Korea Technical Services Limited 227.177 120 adidas india Private Ltd.5) 819.128 121 adidas India Marketing Pvt. Ltd.5) - 122 adidas Technical Services Pvt. Ltd. 2.163 123 Reebok India Company -1.415.147 124 PT adidas Indonesia 17.396.707 125 adidas (Malaysia) Sdn. Bhd. 30.574 126 adidas Philippines Inc. 142.721 127 adidas Singapore Re. Ltd. 4.911 128 adidas Taiwan Limited 671.446 129 adidas (Thailand) Co., Ltd. 252.860 130 adidas Australia Pty. Limited -258 131 adidas New Zealand Limited 1.115 132 adidas Vietnam Company Limited 6.895.995 133 Reebok (Mauritius) Company Limited - Lateinamerika 134 adidas Argentina S.A. -2.710 135 Reebok Argentina S.A. 24.603 136 ASPA do Brasil Ltda.3) -40 137 adidas do Brasil Ltda. -85.489 138 adidas Franchise Brasil Servicos Ltda. 2.348 139 Reebok Produtos Esportivos Brasil Ltda. -13.283 140 adidas Chile Limitada 15.146.908 141 adidas Colombia Ltda. -52.251.017 142 adidas Peru S.A.C. 11.689 143 adidas de Mexico, S.A. de C.V. 79.753 144 adidas Industrial, S.A. de C.V. 23.369 145 Reebok de Mexico, S.A. de C.V.3) -36.715 146 adidas Latin America, S.A. -22.230 147 Concept Sport, S.A. 432 148 adidas Market LAM, S.A.3) 0 149 3 Stripes S.A. (adidas Uruguay)3) - 150 Tafibal S.A. 8.452 151 Raelit S.A. 10.002 152 Reebok Central America S.A.10) - 153 adidas Corporation de Venezuela, S.A.3) - 154 adisport Corporation 466 1) Die Zahl bezieht sich auf die Nummerierung der Gesellschaft 2) Ergebnisabführungsvertrag 3) Gesellschaft ohne aktive Geschäftstätigkeit 4) Teilkonzern Taylor Made Golf Limited 5) Teilkonzern adidas India Private Ltd. 6) Teilkonzern adidas (UK) Limited 7) Teilkonzern Sports Licensed Division of the adidas Group, LLC 8) Teilkonzern Reebok-CCM Hockey U.S., Inc. 9) Teilkonzern Reebok International Limited 10) Teilkonzern Reebok International Ltd. 11) Teilkonzern Taylor Made Golf Co., Inc. Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers Wir haben den Jahresabschluss - bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung sowie Anhang - unter Einbeziehung der Buchführung der adidas AG, Herzogenaurach, und ihren Bericht über die Lage der Gesellschaft und des Konzerns für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2014 geprüft. Die Buchführung und die Aufstellung von Jahresabschluss und Lagebericht nach den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften liegen in der Verantwortung des Vorstands der Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über den Jahresabschluss unter Einbeziehung der Buchführung und über den Lagebericht abzugeben. Wir haben unsere Jahresabschlussprüfung nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Jahresabschluss unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung und durch den Lagebericht vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld der Gesellschaft sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben in Buchführung, Jahresabschluss und Lagebericht überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der angewandten Bilanzierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen des Vorstands sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Jahresabschlusses und des Lageberichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet. Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt. Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Jahresabschluss den gesetzlichen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der adidas AG. Der Lagebericht steht in Einklang mit dem Jahresabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar. München, den 18. Februar 2015 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Braun, Wirtschaftsprüfer Wolper, Wirtschaftsprüfer Versicherung der gesetzlichen Vertreter Wir versichern nach bestem Wissen, dass gemäß den anzuwendenden Rechnungslegungsgrundsätzen der Jahresabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft vermittelt und im Lagebericht, der mit dem Konzernlagebericht zusammengefasst ist, der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage der Gesellschaft so dargestellt sind, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird, sowie die wesentlichen Chancen und Risiken der voraussichtlichen Entwicklung der Gesellschaft beschrieben sind. Herzogenaurach, den 13. Februar 2015 Der Vorstand Bericht des Aufsichtsrats IGOR LANDAU Vorsitzender des Aufsichtsrats Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, wir blicken auf ein herausforderndes Geschäftsjahr 2014 zurück. Dank starker Marken und Partnerschaften im Sport sowie erstklassiger Innovationen ist es dem adidas Konzern erneut gelungen, den Umsatz deutlich zu steigern. Ergebnisseitig haben jedoch die anhaltende Schwäche im Golfmarkt, die negativen wirtschaftlichen Entwicklungen in Russland/GUS sowie fortwährende ungünstige Währungsentwicklungen, insbesondere die starke Abwertung des russischen Rubels, deutliche Spuren hinterlassen. Wir sind diese Themen jedoch entschlossen angegangen und haben entsprechende Schritte eingeleitet, um sowohl kurzfristig das Ergebnis zu sichern als auch gleichzeitig die Profitabilität des Konzerns langfristig und nachhaltig zu verbessern. So ist unser Unternehmen gut aufgestellt, um im Jahr 2015 wieder Umsatzsteigerungen bei allen Marken zu erzielen sowie den Konzerngewinn überproportional zu verbessern. Überwachung und Beratung im Dialog mit dem Vorstand Auch im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir alle uns nach Gesetz, Satzung und Geschäftsordnung obliegenden Aufgaben sorgfältig und gewissenhaft wahrgenommen. Wir haben den Vorstand bei der Leitung des Unternehmens regelmäßig beraten, seine Geschäftsführung sorgfältig und kontinuierlich überwacht und uns dabei von deren Rechtmäßigkeit, Zweckmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit überzeugt. In sämtliche Entscheidungen, die für das Unternehmen von wesentlicher Bedeutung waren, hat uns der Vorstand unmittelbar eingebunden. Nach eingehender Beratung und Prüfung der uns vom Vorstand übergebenen ausführlichen Unterlagen haben wir zu einzelnen Geschäftsvorgängen unsere Zustimmung erteilt, soweit dies rechtlich erforderlich war. Der Vorstand hat uns in den Aufsichtsratssitzungen umfassend und zeitnah über alle relevanten Aspekte der Geschäftsstrategie, der Unternehmensplanung - einschließlich der Finanz-, Investitions- und Personalplanung -, der Geschäftsentwicklung, der Finanzlage und der Rentabilität des Konzerns schriftlich und mündlich informiert. In gleicher Weise wurden wir über Fragen der Risikolage, des Risikomanagements und der Compliance sowie über alle für den Konzern wichtigen Entscheidungen und Geschäftsvorgänge auf dem Laufenden gehalten. Abweichungen des Geschäftsverlaufs von den Planungen, die uns der Vorstand stets umgehend und ausführlich erläutert hat, wurden von uns im Plenum intensiv behandelt. Zur Vorbereitung unserer Sitzungen erhielten wir vom Vorstand regelmäßig umfassende Berichte. Wir hatten somit stets die Möglichkeit, uns in den Ausschüssen und im Plenum mit den Berichten und Beschlussvorschlägen des Vorstands kritisch auseinanderzusetzen und Anregungen einzubringen, bevor wir nach sorgfältiger Prüfung und Beratung Beschlüsse zu den Vorstandsvorlagen fassten. Außerhalb der Sitzungen hat uns der Vorstand monatlich, falls erforderlich auch häufiger, über die aktuelle Geschäftslage berichtet. Im Berichtsjahr haben wir neben der konstituierenden Sitzung fünf ordentliche Sitzungen abgehalten, des Weiteren zwei außerordentliche Sitzungen. Abgesehen von einer ordentlichen Sitzung im Berichtsjahr, an der zwei Aufsichtsratsmitglieder aufgrund anderer, nicht aufschiebbarer dienstlicher Termine nicht teilnehmen konnten, waren alle Mitglieder des Aufsichtsrats in allen Sitzungen anwesend. Bezogen auf die Plenumssitzungen lag die Präsenz im Berichtsjahr damit durchschnittlich bei knapp 97%. Die Ausschüsse tagten, abgesehen von zwei Sitzungen des Prüfungsausschusses, in denen jeweils ein Mitglied fehlte, stets vollzählig. Der externe Abschlussprüfer, die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (KPMG), hat an allen ordentlichen Sitzungen des Aufsichtsrats, soweit nicht Vorstandsangelegenheiten behandelt wurden, und an allen Sitzungen des Prüfungsausschusses teilgenommen. Die Arbeitnehmervertreter haben Tagesordnungspunkte aller Plenumssitzungen in gesonderten Sitzungen vorbereitet und beraten. Zwischen den Sitzungen standen der Aufsichtsratsvorsitzende und der Prüfungsausschussvorsitzende regelmäßig in Kontakt mit dem Vorstandsvorsitzenden und dem Finanzvorstand. Dabei wurde über Fragen der Unternehmensstrategie, der Geschäftsentwicklung und -planung, der Risikolage und des Risikomanagements sowie der Compliance beraten. Der Aufsichtsratsvorsitzende wurde darüber hinaus über wichtige Ereignisse, die für die Beurteilung der Lage und Entwicklung des Unternehmens und die Geschäftsführung von wesentlicher Bedeutung waren, umgehend informiert. Themen im Aufsichtsratsplenum Als Schwerpunkte unserer Beratungen und Prüfungen sind die folgenden Themen aufzuführen: Lage und Geschäftsentwicklung Gegenstände regelmäßiger Erörterungen im Plenum waren die Umsatz-, Ergebnis- und Beschäftigungsentwicklung, die Finanzlage des Konzerns sowie die Geschäftsentwicklung in den einzelnen Geschäftssegmenten und Regionen, die uns der Vorstand in jeder nach Abschluss des Quartals stattfindenden Aufsichtsratssitzung detailliert erläuterte. Dabei haben wir kontinuierlich mögliche Auswirkungen der weltweiten Wirtschaftslage, die aus Währungsumrechnungen resultierenden negativen Effekte sowie die Entwicklung unserer einzelnen Marken erörtert. Im März 2014 haben wir uns intensiv mit dem von der KPMG jeweils mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehenen Jahres- und Konzernabschluss 2013, mit dem zusammengefassten Lagebericht für die adidas AG und den Konzern sowie dem Vorschlag des Vorstands zur Verwendung des Bilanzgewinns befasst und diese geprüft. Umfassend berichtete uns der Vorstand in den Sitzungen, die im Februar und im August abgehalten wurden, über die anhaltende Schwäche im weltweiten Golfmarkt und die für die Marke TaylorMade-adidas Golf daraus resultierende, nicht zufriedenstellende Geschäftsentwicklung im Berichtsjahr und gab uns darüber hinaus einen ersten Ausblick auf die künftige Umsatzentwicklung dieser Marke. Ausführlich befassten wir uns in zwei weiteren Sitzungen mit den im mittelfristigen Geschäftsplan ,Route 2015' gesetzten Zielen des Konzerns, die der Vorstand im Juli angesichts der Verschärfung der negativen Währungseffekte, des zu erwartenden deutlich niedrigeren Ergebnisbeitrags von TaylorMade-adidas Golf sowie der höheren Marketinginvestitionen anpasste. In der Mai- und Augustsitzung befassten wir uns auch umfassend mit dem vom Vorstand geplanten Verkauf der den Geschäftsbereich Lederschuhe abdeckenden Marke Rockport. Er erläuterte uns die strategischen Hintergründe sowie die Chancen und Risiken eines möglichen Verkaufs. Um den Vorstand effizient und zeitnah bei den Vertragsverhandlungen beraten zu können, haben wir die Befugnis zur Zustimmung zum Vertragsabschluss auf den von uns zu diesem Zweck ad hoc gegründeten Ausschuss ,Relay' übertragen. Im November informierte uns der Vorstand über die Wachstumspotenziale der Marken adidas und Reebok im Markt Nordamerika und präsentierte uns den diesbezüglichen Dreijahresplan 2015/2017, den wir intensiv diskutierten. Zustimmungsbedürftige Geschäfte Bestimmte Geschäfte und Maßnahmen bedürfen aufgrund gesetzlicher Vorgaben bzw. aufgrund der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats einer förmlichen Beschlussfassung bzw. der vorherigen Zustimmung des Aufsichtsrats. Im Rahmen dieses Zustimmungsvorbehalts befassten wir uns in der Januar- und in der Februarsitzung ausführlich mit der Lagerstruktur im Konzern und der Entwicklung der Logistik- und Lagerkosten. Konkret stimmten wir - im Interesse einer Optimierung der Wirtschaftlichkeit - dem Erwerb des bislang von einer Konzerngesellschaft angemieteten, strategisch wichtigen Distributionszentrums in Spartanburg/South Carolina, USA, zu. Im März beschlossen wir nach ausführlicher Beratung die der Hauptversammlung 2014 zu unterbreitenden Beschlussvorschläge, einschließlich des Gewinnverwendungsvorschlags bezüglich des Geschäftsjahres 2013 und der Vorschläge zur Wahl der Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat. Gegenstand dieser Sitzung war auch die Beschlussfassung über die vom Vorstand vorgelegte Budget- und Investitionsplanung 2014. Personalthemen Im Berichtsjahr haben wir maßgebliche Entscheidungen über Veränderungen im Vorstand getroffen. So befassten wir uns in unserer außerordentlichen Sitzung im Januar mit der Bitte unseres langjährigen Vorstandsmitglieds Erich Stamminger, ihn mit Wirkung zum Ablauf des 5. März 2014 aus den Diensten als Vorstandsmitglied zu entlassen. Nach ausführlichen Beratungen im Plenum stimmten wir der einvernehmlichen Beendigung seiner Bestellung und der Aufhebung seines Vorstandsdienstvertrags zu. Als Nachfolger bestellten wir mit Wirkung ab 6. März 2014 Eric Liedtke in den Vorstand und zum Leiter des Vorstandsbereichs Global Brands und beschlossen die Konditionen seines Vorstandsdienstvertrags. In unseren Sitzungen im März und Mai beschlossen wir nach ausführlichen Beratungen, die Vorstandsmandate von Herbert Hainer, Glenn Bennett und Robin J. Stalker zu verlängern und die Vorstandsdienstverträge fortzuführen. Mit diesen Personalentscheidungen trägt der Aufsichtsrat ihren Leistungen Rechnung und setzt auf Kontinuität des Vorstandsgremiums. Ungeachtet dessen haben sich die Mitglieder des Präsidialausschusses im November auch mit der langfristigen Nachfolgeplanung auf Vorstandsebene befasst. Vorstandsvergütung In unserer Januarsitzung befassten wir uns neben den finanziellen Konditionen von Vorstandsdienstverträgen mit der Aufhebung des mit Erich Stamminger vereinbarten Wettbewerbsverbots und stimmten den jeweiligen Verträgen zu. Wesentliche Themen unserer Sitzung im Februar waren die Zustimmung zu den vertraglichen Bedingungen hinsichtlich des Ausscheidens von Erich Stamminger sowie die ausführliche Erörterung der Leistungen der Vorstandsmitglieder im Berichtsjahr mit anschließender Beschlussfassung über die ihnen zu gewährenden Performance-Boni 2013. Wie vom Deutschen Corporate Governance Kodex (der ,Kodex') gefordert, haben wir die Vorstandsvergütung auf ihre Angemessenheit überprüft und in diesem Zusammenhang das Verhältnis der Vorstandszielvergütung zur Vergütung des oberen Führungskreises und zu der der Gesamtbelegschaft betrachtet. Unter Berücksichtigung dieses Aspekts haben wir sodann in unserer Sitzung im März die Ziele und maßgeblichen Kriterien für den Performance-Bonus 2014 mit dem für jedes Vorstandsmitglied individuell festzusetzenden Performance-Bonus-Zielbetrag sowie die Anpassung des Vorstandsdienstvertrags von Herbert Hainer umfassend erörtert und beschlossen. Im Einklang mit dem Kodex haben wir einen externen, unabhängigen Vergütungsexperten mit der Überprüfung des Vorstandsvergütungssystems und der Angemessenheit der Vorstandsvergütung beauftragt. Die Überprüfung hat ergeben, dass die Vergütungsstruktur auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung ausgerichtet ist und sowohl den gesetzlichen als auch den Anforderungen des Kodex entspricht. Der Vergleich mit anderen Unternehmen hinsichtlich der individuellen Vorstandszielvergütung hat jedoch ergeben, dass vor allem bei der den Vorständen gewährten Altersversorgung Handlungsbedarf besteht und es im Übrigen Spielräume für eine moderate Erhöhung in Zukunft gibt, die eine wettbewerbsfähige Vergütung gewährleistet. In den Sitzungen des Präsidialausschusses und des Plenums im Mai und August haben sich die Aufsichtsratsmitglieder detailliert mit den Ergebnissen der Überprüfung der Vorstandsvergütung befasst und sich der Einschätzung des Vergütungsexperten angeschlossen. Die aus der Untersuchung resultierenden Erkenntnisse wurden vom Aufsichtsrat bereits bei seinen Beschlussfassungen im August über die zu verlängernden Vorstandsdienstverträge und Pensionszusagen von Glenn Bennett und Robin J. Stalker berücksichtigt. In unserer Sitzung im Februar 2015 haben wir die Leistungen der Vorstandsmitglieder im Berichtsjahr 2014 sowie während des Dreijahreszeitraums 2012/2014 umfassend erörtert und sodann die ihnen zu gewährenden Performance-Boni 2014 und LTIP-Boni 2012/2014 beschlossen. Zu den Einzelheiten der Vergütung für das Geschäftsjahr 2014 wird auf den Vergütungsbericht verwiesen. Corporate Governance Die Anwendung und Weiterentwicklung der Corporate-Governance-Regelungen im Unternehmen, insbesondere die Umsetzung der Empfehlungen des Kodex, werden vom Aufsichtsrat regelmäßig verfolgt. Der Schwerpunkt unserer Februarsitzungen liegt in der Regel auf Themen der Corporate Governance. Im Februar 2014 haben wir die Einführung betragsmäßiger Höchstgrenzen, auch für einen etwaigen Sonderbonus bei zu verlängernden oder neu abzuschließenden Vorstandsdienstverträgen beraten und sodann beschlossen. Schwerpunkte unserer Sitzung im Februar 2015 waren die Beratung und Beschlussfassung hinsichtlich der für die Zusammensetzung unseres Plenums maßgeblichen Ziele sowie die Einführung eines Abfindungs-Caps bei den Vorstandsdienstverträgen in Vorbereitung der abzugebenden Entsprechenserklärung 2015. Damit folgen wir auch in dieser Hinsicht den Empfehlungen des Kodex bei neu abzuschließenden bzw. zu verlängernden Vorstandsdienstverträgen. Die aktualisierte Entsprechenserklärung 2015 haben wir nach umfassender Beratung beschlossen und sodann unseren Aktionären auf der Internetseite unter: www.adidas-group.com/s/corporate-governance dauerhaft zugänglich gemacht. Im Berichtsjahr sind bei den Mitgliedern des Vorstands keine Interessenkonflikte aufgetreten. Im Aufsichtsrat gab es, mit Ausnahme des nachfolgenden Sachverhalts, ebenfalls keine Interessenkonflikte. Zu Beginn des Geschäftsjahres 2015 wurden zwei voneinander unabhängige, projektbezogene, zeitlich befristete Beratungs- bzw. Dienstleistungsverträge mit zwei Unternehmen abgeschlossen, an denen jeweils ein Aufsichtsratsmitglied beteiligt ist. Die Zustimmung zum Abschluss der Verträge erfolgte nach eingehenden Diskussionen des Aufsichtsrats in seinen Sitzungen im November 2014 und Januar 2015 bzw. in seiner Sitzung im Februar 2015. Um Interessenkonflikte zu vermeiden, nahmen die zwei beteiligten Aufsichtsratsmitglieder an den jeweiligen Beratungen und Beschlussfassungen nicht teil. Weitere Informationen zur Corporate Governance im Unternehmen enthält der Corporate Governance Bericht mit Erklärung zur Unternehmensführung. Effiziente Arbeit in den Ausschüssen Zur effizienten Wahrnehmung unserer Aufgaben haben wir neben insgesamt sechs ständigen Aufsichtsratsausschüssen den projektbezogenen Ausschuss ,Relay' eingerichtet. Die Ausschüsse bereiten Beschlüsse des Aufsichtsrats sowie Themen für die Aufsichtsratssitzungen vor. Darüber hinaus haben wir - im gesetzlich zulässigen Rahmen - bestimmte Beschlusszuständigkeiten des Aufsichtsrats in geeigneten Fällen auf einzelne Ausschüsse übertragen. Den Vorsitz in allen ständigen Ausschüssen - mit Ausnahme des Prüfungsausschusses - führt der Aufsichtsratsvorsitzende. Die Ausschussvorsitzenden berichten dem Aufsichtsrat über die Inhalte und Ergebnisse der Ausschusssitzungen in der jeweils nachfolgenden Plenumssitzung. ― Das Präsidium tagte im Berichtsjahr nicht. ― Der Präsidialausschuss hielt im Geschäftsjahr 2014 sechs Sitzungen ab, eine davon in Form einer Telefonkonferenz. Zwei weitere Sitzungen, die Themen des Berichtsjahres betrafen, fanden im Februar 2015 statt. Der Schwerpunkt der Sitzungen des Präsidialausschusses lag in der Vorbereitung der oben bereits im Einzelnen erläuterten Beschlussfassungen des Aufsichtsratsplenums zur Abschlussvereinbarung mit Erich Stamminger, zum Neuabschluss bzw. zur Verlängerung von Vorstandsdienstverträgen sowie zur konkreten Bemessung der variablen Vergütung des Vorstands, wie den Performance-Bonus für die Geschäftsjahre 2013 und 2014 und den LTIP-Bonus 2012/2014. Des Weiteren befasste er sich ausführlich mit den Ergebnissen der Überprüfung der Angemessenheit der Vorstandsvergütung insgesamt. ― Der Prüfungsausschuss hielt im Berichtsjahr fünf Sitzungen ab sowie eine weitere Sitzung im März 2015, die Themen des Berichtsjahres betraf. An allen Sitzungen nahmen der Finanzvorstand und der Abschlussprüfer teil und berichteten dem Ausschuss ausführlich. Schwerpunkte der Ausschusstätigkeit waren die umfassende Erörterung der Quartalsfinanzberichte und des Halbjahresfinanzberichts gemeinsam mit dem Finanzvorstand und dem Abschlussprüfer vor der jeweiligen Veröffentlichung sowie die Vorprüfung des Jahres- und Konzernabschlusses 2013 mit dem zusammengefassten Lagebericht für die adidas AG und den Konzern und dem Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands. Nach ausführlicher Erörterung der Prüfungsberichte zum Jahres- und Konzernabschluss durch den Abschlussprüfer beschloss der Ausschuss, dem Aufsichtsrat die Billigung des Jahres- und Konzernabschlusses 2013 zu empfehlen. Des Weiteren bereitete er nach Vorlage der Unabhängigkeitserklärung des Abschlussprüfers den Vorschlag des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung zur Wahl des Abschluss- und Konzernabschlussprüfers für das Geschäftsjahr 2014 vor. Die Festlegung der Prüfungsschwerpunkte für den Jahres- und Konzernabschluss 2014 und die Erteilung des Prüfungsauftrags mit entsprechender Honorarvereinbarung erfolgten nach intensiver Beratung im Ausschuss. Ferner befasste sich der Ausschuss ausführlich mit dem Risikobericht 2013 und den an interne Kontrollsysteme zu stellenden Best-Practice-Anforderungen. Themenschwerpunkte der Sitzung des Ausschusses im September waren die Überprüfung der Wirksamkeit des Revisionssystems, des internen Kontrollsystems sowie des Risiko- und Compliance-Managementsystems. Im Rahmen dieser Überprüfung haben sich die Ausschussmitglieder ausführlich mit den Hauptrisikofaktoren des Konzerns, den angewandten Kontrollmethoden und Berichtssystemen sowie deren Effektivität unter Heranziehung schriftlicher und mündlicher Berichte auseinandergesetzt. In den anschließenden kritischen Diskussionen, u. a. mit dem Abschlussprüfer, haben sich die Ausschussmitglieder von der Wirksamkeit der Systeme überzeugt und Verbesserungsmöglichkeiten diskutiert. Zudem wurden der Bericht 2014 und der Entwurf des Prüfungsplans 2015 der Internen Revision ausführlich erörtert. Gegenstand jeder Sitzung des Prüfungsausschusses war die Berichterstattung des Chief Compliance Officer. Wesentliche Compliance-Fälle waren im Berichtsjahr nicht zu verzeichnen. ― Der nach dem Mitbestimmungsgesetz gebildete Vermittlungsausschuss musste im Geschäftsjahr 2014 nicht tätig werden. ― Der Nominierungsausschuss tagte im Berichtsjahr nicht. ― Der im September gegründete Finanz- und Investitionsausschuss hielt im Berichtsjahr drei Sitzungen und im laufenden Geschäftsjahr zwei Sitzungen ab, jeweils in Form einer Telefonkonferenz. Nach ausführlichen Beratungen stimmte er im November anstelle des Aufsichtsrats der Begebung von zwei Anleihen mit einem Gesamtvolumen von insgesamt 1 Mrd. € und einer Laufzeit von sieben bzw. zwölf Jahren zu. Darüber hinaus beriet er über die Eckdaten eines Aktienrückkaufprogramms, basierend auf der von der Hauptversammlung am 8. Mai 2014 erteilten Ermächtigung und beschloss die Auflage einer ersten Tranche mit einem Volumen von bis zu 300 Mio. €. ― Der Ausschuss ,Relay' ist im Berichtsjahr einmal zusammengetreten und hat anstelle des Aufsichtsratsplenums nach ausführlicher Beratung dem Verkauf der Marke Rockport an eine von Berkshire Partners und New Balance neu gegründete Gesellschaft zugestimmt. Jahres- und Konzernabschlussprüfung 2014 Die KPMG hat den vom Vorstand gemäß § 315a HGB auf der Grundlage der internationalen Rechnungslegungsstandards IFRS aufgestellten Konzernabschluss 2014 geprüft und mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen. Dies gilt auch für den nach den Vorschriften des HGB aufgestellten Jahresabschluss 2014 der adidas AG und den zusammengefassten Lagebericht für die adidas AG und den Konzern. Die Abschlussunterlagen und den Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands sowie die Prüfungsberichte des Abschlussprüfers hat der Vorstand allen Mitgliedern des Aufsichtsrats rechtzeitig zugeleitet. Die genannten Unterlagen wurden in der Sitzung des Prüfungsausschusses am 2. März 2015 und in unserer Bilanzsitzung am 4. März 2015, in der der Vorstand die Abschlüsse umfassend erläuterte, in Gegenwart des Abschlussprüfers eingehend geprüft, insbesondere im Hinblick auf die Rechtmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit. Gegenstand dieser Sitzungen waren auch die Erläuterungen des Vorstands über die im Geschäftsjahr 2014 erforderlichen Wertberichtigungen auf Geschäfts- oder Firmenwerte bzw. auf die Veräußerungsgruppe Rockport. Der Abschlussprüfer berichtete uns in beiden Sitzungen über die wesentlichen Ergebnisse seiner Prüfung mit den vom Prüfungsausschuss für das Berichtsjahr festgelegten Prüfungsschwerpunkten und stand für Fragen und ergänzende Auskünfte zur Verfügung. Er hat uns keine wesentlichen Schwachstellen hinsichtlich des auf den Rechnungslegungsprozess bezogenen internen Kontroll- und Risikomanagementsystems mitgeteilt. Des Weiteren haben wir mit dem Vorstand den Gewinnverwendungsvorschlag, der eine Dividende in Höhe von 1,50 € je dividendenberechtigter Aktie vorsieht, intensiv erörtert und diesem auch unter Berücksichtigung des Aktienrückkaufprogramms, der Finanzlage und der Zukunftsaussichten des Konzerns sowie der Erwartungen unserer Aktionäre zugestimmt. Nach unseren eigenen Prüfungen des Jahres- und Konzernabschlusses sind wir zu dem abschließenden Ergebnis gekommen, dass keine Einwendungen zu erheben sind. Wir haben daher in Übereinstimmung mit der Empfehlung des Prüfungsausschusses dem Ergebnis der Prüfung durch den Abschlussprüfer zugestimmt und die vom Vorstand aufgestellten Abschlüsse in unserer Bilanzsitzung gebilligt. Der Jahresabschluss der adidas AG ist damit festgestellt. Veränderungen im Aufsichtsrat Mit Wirkung zur Beendigung der Hauptversammlung am 8. Mai 2014 endeten die Aufsichtsratsmandate aller Mitglieder. Auf Seiten der Anteilseignervertreter gehören Alexander Popow und Christian Tourres dem an jenem Tag für fünf Jahre gewählten Aufsichtsrat nicht mehr an. Wir haben den ausgeschiedenen Mitgliedern für ihre langjährige, engagierte und vertrauensvolle Zusammenarbeit gedankt. Als neue Vertreter der Anteilseigner im Aufsichtsrat hat die Hauptversammlung - gemäß den auf den Vorschlägen des Nominierungsausschusses gestützten Wahlvorschlägen des Aufsichtsrats - Katja Kraus und Kathrin Menges gewählt. Im Übrigen wurden die für die Wiederwahl kandidierenden Aufsichtsratsmitglieder der Anteilseigner- und Arbeitnehmervertreter bei den jeweiligen Neuwahlen bestätigt. In der konstituierenden Sitzung des Aufsichtsrats unmittelbar im Anschluss an die Hauptversammlung haben wir den Vorsitzenden, die stellvertretende Vorsitzende und den weiteren stellvertretenden Vorsitzenden in ihren Ämtern bestätigt, ebenso wie die Besetzung der paritätisch besetzten Ausschüsse. In den Nominierungsausschuss haben wir bei Wiederwahl von Willi Schwerdtle und meiner Person Kathrin Menges gewählt. Dank Im Namen des Aufsichtsrats danke ich den Mitgliedern des Vorstands und allen weltweit tätigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ihren hohen persönlichen Einsatz sowie das fortwährende Engagement und den Arbeitnehmervertretern für die gute Zusammenarbeit. März 2015 Für den Aufsichtsrat IGOR LANDAU, Aufsichtsratsvorsitzender Datum der Feststellung Der vom Vorstand aufgestellte und vom Abschlussprüfer KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft geprüfte und mit dem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers versehene Jahresabschluss einschließlich des zusammengefassten Lageberichts für die adidas AG und den Konzern zum 31. Dezember 2014 sowie der Prüfungsbericht des Abschlussprüfers wurde am 4. März 2015 vom Aufsichtsrat gebilligt. Der Jahresabschluss ist damit festgestellt.