LEONI AG

Annual / Quarterly Financial Statement • May 14, 2019

LEONI AG

Nürnberg

Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2018 bis zum 31.12.2018

Bestätigungsvermerk des unabhängigen Abschlussprüfers

An die LEONI AG

Vermerk über die Prüfung des Jahresabschlusses und des Lageberichts

Prüfungsurteile

Wir haben den Jahresabschluss der LEONI AG, Nürnberg - bestehend aus der Bilanz zum 31. Dezember 2018 und der Gewinn- und Verlustrechnung für das Geschäftsjahr vom 1. Januar 2018 bis zum 31. Dezember 2018 sowie dem Anhang, einschließlich der Darstellung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden - geprüft. Darüber hinaus haben wir den Lagebericht der LEONI AG für das Geschäftsjahr vom 1. Januar 2018 bis zum 31. Dezember 2018 geprüft. Die in Abschnitt 2.7 des Lageberichts enthaltene Erklärung zur Unternehmensführung sowie die in Abschnitt 6.4 des Lageberichts enthaltene nichtfinanzielle Erklärung haben wir in Einklang mit den deutschen gesetzlichen Vorschriften nicht inhaltlich geprüft.

Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse

―	entspricht der beigefügte Jahresabschluss in allen wesentlichen Belangen den deutschen, für Kapitalgesellschaften geltenden handelsrechtlichen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung der deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens- und Finanzlage der Gesellschaft zum 31. Dezember 2018 sowie ihrer Ertragslage für das Geschäftsjahr vom 1. Januar 2018 bis zum 31. Dezember 2018 und
―	vermittelt der beigefügte Lagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft. In allen wesentlichen Belangen steht dieser Lagebericht in Einklang mit dem Jahresabschluss, entspricht den deutschen gesetzlichen Vorschriften und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar. Unser Prüfungsurteil zum Lagebericht erstreckt sich nicht auf den Inhalt der oben genannten nichtfinanziellen Erklärung und die Erklärung zur Unternehmensführung.

Gemäß § 322 Abs. 3 Satz 1 HGB erklären wir, dass unsere Prüfung zu keinen Einwendungen gegen die Ordnungsmäßigkeit des Jahresabschlusses und des Lageberichts geführt hat.

Grundlage für die Prüfungsurteile

Wir haben unsere Prüfung des Jahresabschlusses und des Lageberichts in Übereinstimmung mit § 317 HGB und der EU-Abschlussprüferverordnung (Nr. 537/2014; im Folgenden „EU-APrVO") unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführt. Unsere Verantwortung nach diesen Vorschriften und Grundsätzen ist im Abschnitt „Verantwortung des Abschlussprüfers für die Prüfung des Jahresabschlusses und des Lageberichts" unseres Bestätigungsvermerks weitergehend beschrieben. Wir sind von dem Unternehmen unabhängig in Übereinstimmung mit den europarechtlichen sowie den deutschen handelsrechtlichen und berufsrechtlichen Vorschriften und haben unsere sonstigen deutschen Berufspflichten in Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Darüber hinaus erklären wir gemäß Artikel 10 Abs. 2 Buchst. f) EU-APrVO, dass wir keine verbotenen Nichtprüfungsleistungen nach Artikel 5 Abs. 1 EU-APrVO erbracht haben. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unsere Prüfungsurteile zum Jahresabschluss und zum Lagebericht zu dienen.

Besonders wichtige Prüfungssachverhalte in der Prüfung des Jahresabschlusses

Besonders wichtige Prüfungssachverhalte sind solche Sachverhalte, die nach unserem pflichtgemäßen Ermessen am bedeutsamsten in unserer Prüfung des Jahresabschlusses für das Geschäftsjahr vom 1. Januar 2018 bis zum 31. Dezember 2018 waren. Diese Sachverhalte wurden im Zusammenhang mit unserer Prüfung des Jahresabschlusses als Ganzem und bei der Bildung unseres Prüfungsurteils hierzu berücksichtigt; wir geben kein gesondertes Prüfungsurteil zu diesen Sachverhalten ab.

Nachfolgend beschreiben wir den aus unserer Sicht besonders wichtigen Prüfungssachverhalt:

Werthaltigkeit von Ausleihungen an verbundene Unternehmen und Forderungen gegen verbundene Unternehmen

Gründe für die Bestimmung als besonders wichtiger Prüfungssachverhalt:

Die Überprüfung der Werthaltigkeit von Ausleihungen an verbundene Unternehmen sowie Forderungen gegen verbundene Unternehmen stellt aufgrund deren Wesentlichkeit für den Jahresabschluss sowie der Ermessensabhängigkeit der Beurteilung, ob objektive Hinweise auf einen niedrigeren beizulegenden Wert hindeuten, einen besonders wichtigen Prüfungssachverhalt dar. Die Bewertungen sind in hohem Maße von der Einschätzung der künftigen Zahlungsmittelüberschüsse sowie dem verwendeten Diskontierungssatz abhängig.

Prüferisches Vorgehen:

Die Planungsrechnungen der Tochtergesellschaften werden in einem mehrstufigen Prozess von dem Vorstand und dem Aufsichtsrat der Gesellschaft geprüft. Wir haben uns mit den Prozessen in Zusammenhang mit der Durchsicht und Genehmigung der Planung als wesentliche Grundlage für die Überprüfung der Werthaltigkeit befasst.

Zum methodischen und mathematischen Nachvollziehen des Bewertungsmodells und zur Ableitung des Diskontierungssatzes („WACC") und der Hauptannahmen zur Ermittlung der künftigen Zahlungsmittelüberschüsse („Cashflows") haben wir unsere Bewertungsspezialisten eingebunden. Die bei der Berechnung verwendeten künftigen Cashflows haben wir mit der von den gesetzlichen Vertretern verabschiedeten aktuellen Fünfjahresplanung und mit allgemeinen und branchenspezifischen Markterwartungen abgeglichen.

Aus unseren Prüfungshandlungen haben sich keine Einwendungen gegen die Überprüfung der Werthaltigkeit von Ausleihungen an verbundene Unternehmen sowie Forderungen gegen verbundene Unternehmen ergeben.

Verweis auf zugehörige Angaben:

Zu den Angaben der Gesellschaften zu vorgenommenen Abschreibungen auf Finanzanlagen und zu sonstigen betrieblichen Aufwendungen aus der Wertberichtigung von Forderungen gegen verbundene Unternehmen auf den niedrigeren beizulegenden Wert verweisen wir auf die Angaben im Anhang mit Verweis auf die entsprechenden Posten der Gewinn- und Verlustrechnung.

Sonstige Informationen

Die gesetzlichen Vertreter beziehungsweise der Aufsichtsrat sind für die sonstigen Informationen verantwortlich. Die sonstigen Informationen umfassen:

―	die nichtfinanzielle Erklärung,
―	die übrigen Teile des Geschäftsberichts, mit Ausnahme des geprüften Konzernabschlusses und Konzernlageberichts sowie unseres Bestätigungsvermerks,
―	die Erklärung zur Unternehmensführung nach § 289f HGB beziehungsweise § 315d HGB und den Corporate Governance Bericht nach Nr. 3.10 des Deutschen Corporate Governance Kodex,
―	die Versicherung nach § 264 Abs. 2 HGB zum Jahresabschluss und die Versicherung nach § 289 Abs. 1 S. 5 HGB zum Lagebericht.

Unsere Prüfungsurteile zum Jahresabschluss und zum Lagebericht erstrecken sich nicht auf die sonstigen Informationen, und dementsprechend geben wir weder ein Prüfungsurteil noch irgendeine andere Form von Prüfungsschlussfolgerung hierzu ab.

Im Zusammenhang mit unserer Prüfung haben wir die Verantwortung, die sonstigen Informationen zu lesen und dabei zu würdigen, ob die sonstigen Informationen

―	wesentliche Unstimmigkeiten zum Jahresabschluss, zum Lagebericht oder unseren bei der Prüfung erlangten Kenntnissen aufweisen oder
―	anderweitig wesentlich falsch dargestellt erscheinen.

Falls wir auf Grundlage der von uns durchgeführten Arbeiten den Schluss ziehen, dass eine wesentliche falsche Darstellung dieser sonstigen Informationen vorliegt, sind wir verpflichtet, über diese Tatsache zu berichten.

Verantwortung der gesetzlichen Vertreter und des Aufsichtsrats für den Jahresabschluss und den Lagebericht

Die gesetzlichen Vertreter sind verantwortlich für die Aufstellung des Jahresabschlusses, der den deutschen, für Kapitalgesellschaften geltenden handelsrechtlichen Vorschriften in allen wesentlichen Belangen entspricht, und dafür, dass der Jahresabschluss unter Beachtung der deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft vermittelt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die internen Kontrollen, die sie in Übereinstimmung mit den deutschen Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung als notwendig bestimmt haben, um die Aufstellung eines Jahresabschlusses zu ermöglichen, der frei von wesentlichen - beabsichtigten oder unbeabsichtigten - falschen Darstellungen ist.

Bei der Aufstellung des Jahresabschlusses sind die gesetzlichen Vertreter dafür verantwortlich, die Fähigkeit der Gesellschaft zur Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu beurteilen. Des Weiteren haben sie die Verantwortung, Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortführung der Unternehmenstätigkeit, sofern einschlägig, anzugeben. Darüber hinaus sind sie dafür verantwortlich, auf der Grundlage des Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu bilanzieren, sofern dem nicht tatsächliche oder rechtliche Gegebenheiten entgegenstehen.

Außerdem sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die Aufstellung des Lageberichts, der insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Jahresabschluss in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die Vorkehrungen und Maßnahmen (Systeme), die sie als notwendig erachtet haben, um die Aufstellung eines Lageberichts in Übereinstimmung mit den anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften zu ermöglichen und um ausreichende geeignete Nachweise für die Aussagen im Lagebericht erbringen zu können.

Der Aufsichtsrat ist verantwortlich für die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses der Gesellschaft zur Aufstellung des Jahresabschlusses und des Lageberichts.

Verantwortung des Abschlussprüfers für die Prüfung des Jahresabschlusses und des Lageberichts

Unsere Zielsetzung ist, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob der Jahresabschluss als Ganzes frei von wesentlichen - beabsichtigten oder unbeabsichtigten - falschen Darstellungen ist, und ob der Lagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Jahresabschluss sowie mit den bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnissen in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt, sowie einen Bestätigungsvermerk zu erteilen, der unsere Prüfungsurteile zum Jahresabschluss und zum Lagebericht beinhaltet.

Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Maß an Sicherheit, aber keine Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit § 317 HGB und der EU-APrVO unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführte Prüfung eine wesentliche falsche Darstellung stets aufdeckt. Falsche Darstellungen können aus Verstößen oder Unrichtigkeiten resultieren und werden als wesentlich angesehen, wenn vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie einzeln oder insgesamt die auf der Grundlage dieses Jahresabschlusses und Lageberichts getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Adressaten beeinflussen.

Während der Prüfung üben wir pflichtgemäßes Ermessen aus und bewahren eine kritische Grundhaltung. Darüber hinaus [?]

―	identifizieren und beurteilen wir die Risiken wesentlicher - beabsichtigter oder unbeabsichtigter - falscher Darstellungen im Jahresabschluss und im Lagebericht, planen und führen Prüfungshandlungen als Reaktion auf diese Risiken durch sowie erlangen Prüfungsnachweise, die ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unsere Prüfungsurteile zu dienen. Das Risiko, dass wesentliche falsche Darstellungen nicht aufgedeckt werden, ist bei Verstößen höher als bei Unrichtigkeiten, da Verstöße betrügerisches Zusammenwirken, Fälschungen, beabsichtigte Unvollständigkeiten, irreführende Darstellungen bzw. das Außerkraftsetzen interner Kontrollen beinhalten können; [?]
―	gewinnen wir ein Verständnis von dem für die Prüfung des Jahresabschlusses relevanten internen Kontrollsystem und den für die Prüfung des Lageberichts relevanten Vorkehrungen und Maßnahmen, um Prüfungshandlungen zu planen, die unter den gegebenen Umständen angemessen sind, jedoch nicht mit dem Ziel, ein Prüfungsurteil zur Wirksamkeit dieser Systeme der Gesellschaft abzugeben; [?]
―	beurteilen wir die Angemessenheit der von den gesetzlichen Vertretern angewandten Rechnungslegungsmethoden sowie die Vertretbarkeit der von den gesetzlichen Vertretern dargestellten geschätzten Werte und damit zusammenhängenden Angaben;
―	ziehen wir Schlussfolgerungen über die Angemessenheit des von den gesetzlichen Vertretern angewandten Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortführung der Unternehmenstätigkeit sowie, auf der Grundlage der erlangten Prüfungsnachweise, ob eine wesentliche Unsicherheit im Zusammenhang mit Ereignissen oder Gegebenheiten besteht, die bedeutsame Zweifel an der Fähigkeit der Gesellschaft zur Fortführung der Unternehmenstätigkeit aufwerfen können. Falls wir zu dem Schluss kommen, dass eine wesentliche Unsicherheit besteht, sind wir verpflichtet, im Bestätigungsvermerk auf die dazugehörigen Angaben im Jahresabschluss und im Lagebericht aufmerksam zu machen oder, falls diese Angaben unangemessen sind, unser jeweiliges Prüfungsurteil zu modifizieren. Wir ziehen unsere Schlussfolgerungen auf der Grundlage der bis zum Datum unseres Bestätigungsvermerks erlangten Prüfungsnachweise. Zukünftige Ereignisse oder Gegebenheiten können jedoch dazu führen, dass die Gesellschaft ihre Unternehmenstätigkeit nicht mehr fortführen kann; [?]
―	beurteilen wir die Gesamtdarstellung, den Aufbau und den Inhalt des Jahresabschlusses einschließlich der Angaben sowie ob der Jahresabschluss die zugrunde liegenden Geschäftsvorfälle und Ereignisse so darstellt, dass der Jahresabschluss unter Beachtung der deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft vermittelt;
―	beurteilen wir den Einklang des Lageberichts mit dem Jahresabschluss, seine Gesetzesentsprechung und das von ihm vermittelte Bild von der Lage der Gesellschaft;
―	führen wir Prüfungshandlungen zu den von den gesetzlichen Vertretern dargestellten zukunftsorientierten Angaben im Lagebericht durch. Auf Basis ausreichender geeigneter Prüfungsnachweise vollziehen wir dabei insbesondere die den zukunftsorientierten Angaben von den gesetzlichen Vertretern zugrunde gelegten bedeutsamen Annahmen nach und beurteilen die sachgerechte Ableitung der zukunftsorientierten Angaben aus diesen Annahmen. Ein eigenständiges Prüfungsurteil zu den zukunftsorientierten Angaben sowie zu den zugrunde liegenden Annahmen geben wir nicht ab. Es besteht ein erhebliches unvermeidbares Risiko, dass künftige Ereignisse wesentlich von den zukunftsorientierten Angaben abweichen.

Wir erörtern mit den für die Überwachung Verantwortlichen unter anderem den geplanten Umfang und die Zeitplanung der Prüfung sowie bedeutsame Prüfungsfeststellungen, einschließlich etwaiger Mängel im internen Kontrollsystem, die wir während unserer Prüfung feststellen.

Wir geben gegenüber den für die Überwachung Verantwortlichen eine Erklärung ab, dass wir die relevanten Unabhängigkeitsanforderungen eingehalten haben, und erörtern mit ihnen alle Beziehungen und sonstigen Sachverhalte, von denen vernünftigerweise angenommen werden kann, dass sie sich auf unsere Unabhängigkeit auswirken, und die hierzu getroffenen Schutzmaßnahmen.

Wir bestimmen von den Sachverhalten, die wir mit den für die Überwachung Verantwortlichen erörtert haben, diejenigen Sachverhalte, die in der Prüfung des Jahresabschlusses für den aktuellen Berichtszeitraum am bedeutsamsten waren und daher die besonders wichtigen Prüfungssachverhalte sind. Wir beschreiben diese Sachverhalte im Bestätigungsvermerk, es sei denn, Gesetze oder andere Rechtsvorschriften schließen die öffentliche Angabe des Sachverhalts aus.

Sonstige gesetzliche und andere rechtliche Anforderungen

Übrige Angaben gemäß Artikel 10 EU-APrVO

Wir wurden von der Hauptversammlung am 3. Mai 2018 als Abschlussprüfer gewählt. Wir wurden am 8. Mai 2018 vom Aufsichtsrat beauftragt. Wir sind ununterbrochen seit mindestens 31 Jahren als Abschlussprüfer der LEONI AG tätig.

Wir erklären, dass die in diesem Bestätigungsvermerk enthaltenen Prüfungsurteile mit dem zusätzlichen Bericht an den Prüfungsausschuss nach Artikel 11 EU-APrVO (Prüfungsbericht) in Einklang stehen.

Das im Anhang im Abschnitt Prüfungs- und Beratungsgebühren angegebene Honorar beinhaltet auch nicht gesetzlich vorgeschriebene Bestätigungsleistungen in Bezug auf Finanzinformationen und nicht finanzielle Informationen sowie Beratungen in Corporate Governance Angelegenheiten.

Verantwortlicher Wirtschaftsprüfer

Der für die Prüfung verantwortliche Wirtschaftsprüfer ist Udo Schuberth.

Nürnberg, 25. Februar 2019

**Ernst & Young GmbH

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft**

Schuberth, Wirtschaftsprüfer

Schütz, Wirtschaftsprüfer

Bilanz zum 31.12.2018

Aktiva

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	31.12.2018		31.12.2017
	EUR	EUR	EUR
---	---	---	---
A. Anlagevermögen
I. Immaterielle Vermögensgegenstände
1. Entgeltlich erworbene Rechte und ähnliche Werte	27.909.515,73		13.498.058,43
2. geleistete Anzahlungen	5.122.314,08		4.759.789,39
		33.031.829,81	18.257.847,82
II. Sachanlagen
1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten	286.236,29		360.455,69
2. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung	3.177.458,17		2.212.991,16
3. geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	2.598,00		13.129,00
		3.466.292,46	2.586.575,85
III. Finanzanlagen
1. Anteile an verbundenen Unternehmen	488.824.400,29		488.824.400,29
2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen	779.478.026,76		608.587.417,83
		1.268.302.427,05	1.097.411.818,12
		1.304.800.549,32	1.118.256.241,79
B. Umlaufvermögen
I. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
1. Forderungen gegen verbundene Unternehmen	335.216.439,06		300.515.617,69
2. Forderungen gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	362.783,46		221.439,62
3. Sonstige Vermögensgegenstände	5.635.902,16		9.995.986,34
		341.215.124,68	310.733.043,65
II. Kassenbestand und Guthaben bei Kreditinstituten		24.258.522,83	84.725.657,45
		365.473.647,51	395.458.701,10
C. Rechnungsabgrenzungsposten		8.572.609,42	4.341.793,86
		1.678.846.806,25	1.518.056.736,75
Passiva
	31.12.2018		31.12.2017
	EUR	EUR	EUR
A. Eigenkapital
I. Gezeichnetes Kapital		32.669.000,00	32.669.000,00
Bedingtes Kapital in Höhe von 6.534.000,00 €
II. Kapitalrücklage		281.851.727,09	281.851.727,09
III. Gewinnrücklagen
1. Gesetzliche Rücklage	1.091.608,17		1.091.608,17
2. Andere Gewinnrücklagen	145.663.345,73		129.511.386,32
		146.754.953,90	130.602.994,49
IV. Bilanzgewinn		16.693.636,52	46.278.277,11
		477.969.317,51	491.401.998,69
B. Rückstellungen
1. Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen	19.163.946,00		17.447.067,00
2. Steuerrückstellungen	1.902,37		241.207,00
3. Sonstige Rückstellungen	24.175.349,50		30.928.173,61
		43.341.197,87	48.616.447,61
C. Verbindlichkeiten
1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten	749.461.303,45		538.860.373,43
2. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	24.153.517,84		5.575.423,14
3. Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen	347.713.164,23		407.710.905,86
4. Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	69.557,28		34.311,78
5. Sonstige Verbindlichkeiten	36.138.748,07		25.857.276,24
		1.157.536.290,87	978.038.290,45
		1.678.846.806,25	1.518.056.736,75

Gewinn- und Verlustrechnung für 2018

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	31.12.2018		31.12.2017
	EUR	EUR	EUR
---	---	---	---
1. Umsatzerlöse	129.847.406,06		108.952.466,35
2. Aktivierte Eigenleistungen	840.019,53		1.042.661,88
3. Sonstige betriebliche Erträge	33.858.402,38		33.620.643,99
		164.545.827,97	143.615.772,22
4. Materialaufwand
Aufwendungen für bezogene Leistungen	63.814.208,97		49.543.892,50
5. Personalaufwand
a) Gehälter	37.246.310,17		36.418.626,33
b) Soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung	5.095.509,49		4.750.267,32
6. Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen	8.028.385,06		7.638.881,03
7. Sonstige betriebliche Aufwendungen	76.005.219,41		66.344.131,67
		-190.189.633,10	-164.695.798,85
8. Erträge aus Beteiligungen	5.251.646,16		0,00
9. Erträge aus Gewinnabführungsverträgen	107.950.759,42		46.830.417,91
10. Erträge aus Ausleihungen des Finanzanlagevermögens	26.194.732,59		22.247.869,25
11. Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge	8.720.291,80		9.045.381,76
12. Abschreibungen auf Finanzanlagen	3.282.153,86		23.164.550,83
13. Aufwendungen aus Verlustübernahme	69.756.244,36		18.105.772,09
14. Zinsen und ähnliche Aufwendungen	15.838.242,59		16.072.632,30
		59.240.789,16	20.780.713,70
15. Steuern vom Einkommen und Ertrag		1.259.964,61	1.890.920,51
16. Ergebnis nach Steuern		32.337.019,42	-2.190.233,44
17. Sonstige Steuern		33.100,60	30.733,22
18. Jahresüberschuss / -fehlbetrag		32.303.918,82	-2.220.966,66
19. Gewinnvortrag aus dem Vorjahr		541.677,11	999.243,77
20. Einstellung in andere Gewinnrücklagen		16.151.959,41	0,00
21. Entnahme aus anderen Gewinnrücklagen		0,00	47.500.000,00
22. Bilanzgewinn		16.693.636,52	46.278.277,11

Anhang 2018

der LEONI AG

Grundlagen

Die LEONI AG hat ihren Sitz in Nürnberg und ist eingetragen in das Handelsregister beim Amtsgericht Nürnberg (HRB 202). Die LEONI AG nimmt als Konzern-Holding Finanzierungs- und Verwaltungsaufgaben sowie die strategische Steuerung des LEONI Konzerns wahr. Aufwendungen und Erträge, die mit der Tätigkeit der LEONI AG als geschäftsführende Holding in Zusammenhang stehen, sowie erbrachte Dienstleistungen werden größtenteils an die Tochtergesellschaften weiterbelastet.

Gliederungs- und Bewertungsgrundsätze

Der Jahresabschluss der LEONI AG ist entsprechend den Vorschriften des Handelsgesetzbuches in der Fassung des Bilanzrichtlinien-Umsetzungsgesetz (BilRUG) und des Aktiengesetzes aufgestellt worden. Bei der Aufstellung der Gewinn- und Verlustrechnung wurde das Gesamtkostenverfahren angewandt.

Das Anlagevermögen ist zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten bewertet, die Abschreibungen werden planmäßig im jeweils steuerlich zulässigen Rahmen verrechnet.

Geringwertige Wirtschaftsgüter bis zu einem Netto-Einzelwert von 800 EUR, sind im Jahr des Zugangs voll abgeschrieben bzw. als Aufwand erfasst worden; ihr sofortiger Abgang wurde unterstellt.

Bei den Finanzanlagen werden die Anteilsrechte zu Anschaffungskosten bzw. dem niedrigeren beizulegenden Wert ausgewiesen.

Ausleihungen, Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände sind zum Nennwert oder dem niedrigeren am Bilanzstichtag beizulegenden Wert bewertet.

Auf fremde Währung lautende Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten wurden grundsätzlich mit dem Devisenkassamittelkurs zum Abschlussstichtag umgerechnet. Bei einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr wurden dabei das Realisationsprinzip und das Anschaffungskostenprinzip beachtet.

Allen risikobehafteten Posten ist durch die Bildung angemessener Einzelwertberichtigungen Rechnung getragen.

Die Ermittlung der Rückstellung für Pensionsverpflichtungen erfolgt versicherungsmathematisch unter Zugrundelegung biometrischer Wahrscheinlichkeiten (Richttafeln Heubeck 2018 G) nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren.

Bei der Bemessung der übrigen Rückstellungen wurde allen erkennbaren Risiken angemessen und ausreichend Rechnung getragen.

Die Verbindlichkeiten sind mit ihrem Erfüllungsbetrag angesetzt.

Soweit Bewertungseinheiten gemäß § 254 HGB gebildet werden, kommen folgende Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze zur Anwendung:

Ökonomische Sicherungsbeziehungen werden durch die Bildung von Bewertungseinheiten bilanziell nachvollzogen, sofern die Voraussetzung für die Bildung von Bewertungseinheiten vorliegt. In den Fällen, in denen sowohl die "Einfrierungsmethode", bei der die sich ausgleichenden Wertänderungen aus dem abgesicherten Risiko nicht bilanziert werden, als auch die "Durchbuchungsmethode", wonach die sich ausgleichenden Wertänderungen aus dem abgesicherten Risiko sowohl des Grundgeschäfts als auch des Sicherungsinstruments bilanziert werden, angewendet werden können, wird die Methode entsprechend der Charakteristika der Grund- und Sicherungsgeschäfte festgelegt.

Anlagevermögen

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	historische Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten
	01.01.2018 TEUR	Umbuchungen TEUR	Zugänge TEUR	Abgänge TEUR	31.12.2018 TEUR
---	---	---	---	---	---
I. Immaterielle Vermögensgegenstände
1 Entgeltlich erworbene Rechte und ähnliche Werte	45.989	2.700	18.257	0	66.946
2 Geleistete Anzahlungen	4.760	-2.700	3.062	0	5.122
	50.749	0	21.319	0	72.068
II. Sachanlagen
1 Grundstücke, grundstucksgleiche Rechte und Bauten	6.493	0	0	0	6.493
2 Andere Anlagen, Betriebs- und Geschältsausstattung	12.498	10	2.365	504	14.369
3 Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	13	-10	0	0	2
	19.004	0	2.365	504	20.864
II. Finanzanlagen
1 Anteile an verbundenen Unternehmen	488.824	0	0	0	488.824
2 Ausleihungen an verbundene Unternehmen	644.458	0	178.421	5.848	817.031
	1.133.282	0	178.421	5.848	1.305.855
	1.203.035	0	202.105	6.352	1.398.787

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	kumulierte Abschreibungen
	01.01.2018 TEUR	Zugänge TEUR	Abgänge TEUR	Zuschreibungen TEUR	31.12.2018 TEUR
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I. Immaterielle Vermögensgegenstände
1 Entgeltlich erworbene Rechte und ähnliche Werte	32.491	6.545	0	0	39.036
2 Geleistete Anzahlungen	0	0	0	0	0
	32.491	6.545	0	0	39.036
II. Sachanlagen
1 Grundstücke, grundstucksgleiche Rechte und Bauten	6.132	75	0	0	6.207
2 Andere Anlagen, Betriebs- und Geschältsausstattung	10.285	1.409	502	0	11.192
3 Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	0	0	0	0	0
	16.417	1.484	502	0	17.399
II. Finanzanlagen
1 Anteile an verbundenen Unternehmen	0	0	0	0	0
2 Ausleihungen an verbundene Unternehmen	35.870	3.282	792	807	37.553
	35.870	3.282	792	807	37.553
	84.778	11.311	1.294	807	93.988

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	Buchwerte
	31.12.2018 TEUR	31.12.2017 TEUR
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I. Immaterielle Vermögensgegenstände
1 Entgeltlich erworbene Rechte und ähnliche Werte	27.910	13.498
2 Geleistete Anzahlungen	5.122	4.760
	33.032	18.258
II. Sachanlagen
1 Grundstücke, grundstucksgleiche Rechte und Bauten	286	361
2 Andere Anlagen, Betriebs- und Geschältsausstattung	3.177	2.213
3 Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau	3	13
	3.466	2.587
II. Finanzanlagen
1 Anteile an verbundenen Unternehmen	488.824	488.824
2 Ausleihungen an verbundene Unternehmen	779.478	608.588
	1.268.302	1.097.412
	1.304.800	1.118.257

Finanzanlagen

Die LEONI AG leitet Darlehen regelmäßig an die Konzerngesellschaften durch. Die Darlehen an die Tochtergesellschaften werden unter den Ausleihungen ausgewiesen.

Die außerplanmäßigen Abschreibungen auf Ausleihungen an verbundene Unternehmen betreffen Währungskursverschlechterungen sowie Abschreibungen auf Grund eingeschränkter Werthaltigkeit.

Die Abschreibungen auf Ausleihungen an verbundene Unternehmen in Höhe von TEUR 3.282 sind in der Gewinn- und Verlustrechnung in der Position „12. Abschreibungen auf Finanzanlagen" ausgewiesen.

Anteilsbesitzliste gem. § 285 HGB

Siehe Anlage zum Anhang 2018

Forderungen und Sonstige Vermögensgegenstände

Die LEONI AG steuert und wickelt die zentrale Finanzierung des gesamten Konzerns ab. Demzufolge beinhaltet dieser Posten im Wesentlichen Forderungen aus der Refinanzierung der Tochtergesellschaften, aber auch Forderungen aus der Weiterbelastung von zentralen Dienstleistungen.

Die Forderungen gliedern sich wie folgt:

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	TEUR
	Insgesamt	davon mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr
---	---	---
Forderungen gegen verbundene Unternehmen	335.216	0
(Vorjahr	300.516	0)
Forderungen gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	363	0
(Vorjahr	221	0)
Sonstige Vermögensgegenstände	5.636	644
(Vorjahr	9.996	648)

Latente Steuern

Insgesamt ergibt sich ein Überhang aktiver latenter Steuern in Höhe von TEUR 27.334.

Für die Ermittlung latenter Steuern aufgrund von temporären oder quasipermanenten Differenzen zwischen den handelsrechtlichen Wertansätzen von Vermögensgegenständen, Schulden und Rechnungsabgrenzungsposten und ihren steuerlichen Wertansätzen oder aufgrund steuerlicher Verlustvorträge werden diese mit den unternehmensindividuellen Steuersätzen im Zeitpunkt des Abbaus der Differenzen bewertet und die Beträge der sich ergebenden Steuerbe- und -entlastung nicht abgezinst. Aktive und passive Steuerlatenzen werden verrechnet. Die Aktivierung eines Überhangs latenter Steuern unterbleibt in Ausübung des dafür bestehenden Ansatzwahlrechts.

Der Berechnung wurde ein Steuersatz von 29,63 % zugrunde gelegt. Die aktiven latenten Steuern im Organkreis resultieren im Wesentlichen aus Bilanzdifferenzen bei Personalrückstellungen, Pensionsrückstellungen und ähnlichen Verpflichtungen sowie aus sonstigen Rückstellungen. Diese wurden mit passiven latenten Steuern aus Bilanzdifferenzen des Organkreises, die sich im Wesentlichen aus immateriellen Vermögensgegenständen, Sachanlagevermögen und Vorräten ergeben, saldiert. Die aktiven latenten Steuern wurden nicht bilanziert.

Eigenkapital

Gezeichnetes Kapital

Das Grundkapital der LEONI AG beträgt 32.669.000 EUR und ist in 32.669.000 Stückaktien eingeteilt.

Genehmigtes Kapital

Der Vorstand ist ermächtigt, das Grundkapital der Gesellschaft bis zum 10. Mai 2022 mit Zustimmung des Aufsichtsrats um insgesamt bis zu Euro 16.334.500 durch die einmalige oder mehrmalige Ausgabe von insgesamt bis zu 16.334.500 neuen, auf den Namen lautenden Stückaktien mit einem anteiligen Betrag am Grundkapital von je Euro 1,00 gegen Bar- und/oder Sacheinlagen zu erhöhen. Dabei ist den Aktionären grundsätzlich ein Bezugsrecht einzuräumen.

Der Vorstand wurde jedoch von der Hauptversammlung ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre in bestimmten, in der Satzung aufgeführten Fällen, auszuschließen.

Bedingtes Kapital

Des Weiteren wurde der Vorstand von der Hauptversammlung am 7. Mai 2015 ermächtigt, bis zum 6. Mai 2020 Wandel- und/oder Optionsschuldverschreibungen auszugeben. Hierbei wurde das Grundkapital um bis zu TEUR 6.534 bedingt erhöht. Die bedingte Kapitalerhöhung ist nur insoweit durchzuführen, wie von Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch gemacht wird oder wie die zur Wandlung verpflichteten Inhaber bzw. Gläubiger ihre Pflicht zur Wandlung erfüllen oder soweit die Gesellschaft ihr Recht unter solchen Instrumenten wahrnimmt, ganz oder teilweise anstelle der Zahlung des fälligen Geldbetrages Aktien der Gesellschaft zu gewähren und soweit nicht andere Erfüllungsformen eingesetzt werden.

Kapitalrücklage

Die Kapitalrücklage beträgt unverändert 281.852 TEUR.

Andere Gewinnrücklagen

Die anderen Gewinnrücklagen haben sich wie folgt verändert.

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	TEUR
Stand 01.01.2018	129.511
+ Zuführung andere Gewinnrücklagen	16.152
Stand 31.12.2018	145.663

Bilanzgewinn

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	TEUR
Stand 01.01.2018	46.278
- Ausschüttung für 2017	45.736
Gewinnvortrag	542
+Jahresüberschuss 2018	32.304
- Einstellung in andere Gewinnrücklagen	16.152
Stand 31.12.2018	16.694

Rückstellungen

Die Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen enthalten neben den Rückstellungen aus Einzelzusagen auch Rückstellungen auf Grund von Betriebsvereinbarungen. Die Bewertung der Pensionsverpflichtungen erfolgte zum 31. Dezember 2018 nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren. Die Verpflichtung wurde mit dem durchschnittlichen Marktzinssatz der Deutschen Bundesbank von 3,21 % (Vorjahr 3,68 %) abgezinst. Zukünftig erwartete Entgelt- und Rentensteigerungen wurden bei der Ermittlung berücksichtigt. Dabei gehen wir derzeit von jährlichen Anpassungen von 2,5 % (Vorjahr 2,5 %) bei den Entgelten und von 1,75 % (Vorjahr 1,75 %) bei den Renten aus.

Vermögensgegenstände, die ausschließlich der Erfüllung von Schulden aus Altersversorgungsverpflichtungen dienen (Rückdeckungsversicherung), sind in Höhe von TEUR 16.984 (Vorjahr TEUR 16.140) mit diesen Schulden verrechnet worden.

Die Pensionsrückstellung setzt sich wie folgt zusammen:

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	TEUR
Stand 01.01.2018	33.587
Auszahlungen	-1.589
Aufzinsung	3.085
Zuführung	1.065
Verpflichtung Stand 31.12.2018	36.148
Deckungsvermögen Stand 01.01.2018	-16.140
Auszahlung	416
Verzinsung	-452
Einzahlung	-808
Deckungsvermögen Stand 31.12.2018	-16.984
Stand 31.12.2018	19.164

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	TEUR
Verrechnete Aufwendungen	452
Verrechnete Erträge	-452

Der Unterschiedsbetrag nach § 253 Abs. 6 HGB beträgt TEUR 4.076 und unterliegt einer Ausschüttungssperre.

Die sonstigen Rückstellungen teilen sich wie folgt auf:

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	31.12.2018 TEUR	31.12.2017 TEUR
Personalbereich	8.045	12.685
Übrige	16.130	18.243
	24.175	30.928

Die Rückstellungen für den Personalbereich umfassen im Wesentlichen Aufwendungen für variable Vergütungen für Führungskräfte, Tantieme Vorstand, rückständigen Urlaub und Abfindungen.

Die übrigen Rückstellungen berücksichtigen im Wesentlichen Drohverluste sowie Rückstellungen für ausstehende Rechnungen und Jahresabschlusskosten.

Verbindlichkeiten

In den sonstigen Verbindlichkeiten sind Steuerverbindlichkeiten in Höhe von TEUR 3.246 (Vorjahr TEUR 1.170) enthalten.

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	31.12.2018 TEUR	davon mit einer Restlaufzeit bis 1 Jahr TEUR	davon mit einer Restlaufzeit 1 bis 5 Jahre TEUR	davon mit einer Restlaufzeit von mehr als 5 Jahren TEUR	davon gesichert mit TEUR
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten	749.461	161.961	342.500	245.000	0
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	24.153	23.677	476	0	0
Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen	347.713	344.963	2.750	0	0
Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	70	70	0	0	0
Sonstige Verbindlichkeiten	36.139	36.139	0	0	0
	1.157.536	566.810	345.726	245.000	0

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	31.12.2017 TEUR	davon mit einer Restlaufzeit bis zu 1 Jahr TEUR	davon mit einer Restlaufzeit 1 bis 5 Jahre TEUR	davon mit einer Restlaufzeit von mehr als 5 Jahren TEUR	davon gesichert mit TEUR
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten	538.860	210.396	316.464	12.000	0
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	5.575	5.575	0	0	0
Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen	407.711	404.961	0	2.750	0
Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht	34	34	0	0	0
Sonstige Verbindlichkeiten	25.857	25.857	0	0	0
	978.037	646.823	316.464	14.750	0

In den Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten sind Zinsabgrenzungen von TEUR 3.689 (Vorjahr TEUR 4.105) enthalten.

Finanzinstrumente und Derivate

Zinsrisiken

Die LEONI AG ist für die Finanzierung der Konzerngesellschaften weltweit zuständig. Dies erfolgt unter anderem durch Aufnahme von kurz- und langfristigen Bankkrediten. Sofern hierfür keine Festzinsvereinbarung getroffen wurde, schließt die LEONI AG zur Vermeidung von Zinsänderungsrisiken im Allgemeinen Zinsderivate ab.

Für das Ende 2013 aufgenommene festverzinsliche Schuldscheindarlehen besteht ein Zinsswap mit gleicher Höhe und Laufzeit. Dieser Position liegt eine kongruente Kreditfinanzierung zu Grunde, so dass die Voraussetzungen zur Bildung von Bewertungseinheiten vorliegen. Bei der gebildeten Einheit handelt es sich um einen Micro Hedge. Zur Beurteilung der Wirksamkeit der Sicherungsbeziehung erfolgt ein Vergleich der wertbestimmenden Faktoren zwischen dem Grundgeschäft und dem Sicherungsgeschäft. Aufgrund der Übereinstimmung der Faktoren ergab sich keine Unwirksamkeit. Der Marktwert des Zinsswaps beträgt am Bilanzstichtag TEUR 822 (Vorjahr TEUR 1.159).

Weiterhin bestehen zum 31.12.2018 insgesamt fünf neue Zinsswaps für die im November 2018 abgeschlossenen variablen Schuldscheindarlehenstranchen mit übereinstimmender Höhe und Laufzeit. Die Höhe der variablen Schuldscheindarlehenstranchen beträgt insgesamt TEUR 182.000 und die Laufzeiten enden zwischen 2023 und 2028. Hierbei sind die Voraussetzungen für die Bildung von Bewertungseinheiten (Micro Hedges) ebenso erfüllt. Zur Beurteilung der Wirksamkeit der Sicherungsbeziehung wird die gleiche Methode, wie oben beschrieben, angewandt und ergab das Ergebnis einer wirksamen Sicherungsbeziehung.

Die Zinsswaps weisen am Bilanzstichtag einen negativen Marktwert von insgesamt TEUR 655 auf.

Die Ermittlung des Marktwertes der Zinsderivate erfolgt mit Hilfe anerkannter Bewertungsmodelle unter Berücksichtigung der zum Bilanzstichtag am Markt beobachtbaren Zinskurven.

Währungsrisiken

Währungsrisiken entstehen für die LEONI AG nahezu ausschließlich, wenn Konzerngesellschaften in deren Landeswährungen finanziert oder Sicherungsgeschäfte für deren operative Tätigkeiten abgeschlossen werden.

Die LEONI AG reicht diese Währungsrisiken beinahe vollständig an die Banken in Form von Darlehen in Fremdwährung oder von Devisentermingeschäften weiter.

Zum Bilanzstichtag sind Konzerndarlehen in Fremdwährung in Höhe von 30.000,0 Mio. KRW ausgereicht. Korrespondierend dazu bestehen zwei Bankdarlehen in Höhe von insgesamt 30.000,0 Mio. KRW mit gleicher Laufzeit wie die oben genannten Konzerndarlehen. Die Voraussetzungen zur Bildung von Bewertungseinheiten liegen vor. Aufgrund der Anwendung der Durchbuchungsmethode werden die Erträge aus den Konzerndarlehen den Aufwendungen aus den Bankdarlehen als jeweilige Gegenposition gegenübergestellt.

Zum Bilanzstichtag bestehen Devisentermingeschäfte für die Refinanzierung von Forderungen und Verbindlichkeiten an Konzerngesellschaften im Wesentlichen in den Währungen Britische Pfund, Mexikanische Pesos, Polnische Zloty, Rumänische Lei, Schweizer Franken und US-Dollar mit einem Betrag von insgesamt 573,1 Mio. EUR (Vorjahr 341,5 Mio. EUR). Sofern die Möglichkeit zur Bildung von Bewertungseinheiten gegeben ist, werden diese als Sicherungsgeschäft designiert.

Die Devisentermingeschäfte, die nicht Teil einer Bewertungseinheit sind, haben am Stichtag positive Marktwerte von TEUR 966 und negative Marktwerte von TEUR 6.538 (Vorjahr positiver Marktwert TEUR 3.360, negativer Marktwert TEUR 3.494). Aus diesen Geschäften ergibt sich unter Berücksichtigung gegenläufiger Effekte aus vorgenommenen Glattstellungen ein drohender Verlust von TEUR 6.498 (Vorjahr TEUR 3.225), der unter den sonstigen Rückstellungen erfasst wurde. Die beizulegenden Zeitwerte von Devisentermingeschäften wurden auf Basis von aktuellen, am Markt beobachtbaren Referenzkursen unter Berücksichtigung der Terminaufschläge bzw. Terminabschläge bestimmt. Als Teil einer Bewertungseinheit sind korrespondierend zu Konzerndarlehen in Höhe von 20.000,0 Mio. KRW sowie 330,0 Mio. RUB Sicherungsgeschäfte in entsprechender Währung mit einem positiven Marktwert von insgesamt TEUR 208 (Vorjahr TEUR 37) und einem negativen Marktwert von insgesamt TEUR 821 (Vorjahr TEUR 526) abgeschlossen worden. Aufgrund der Anwendung der Einfrierungsmethode wurde der Marktwert der Bewertungseinheiten nicht in die Drohverlustrückstellung aufgenommen.

Zum 31. Dezember 2018 waren Sicherungsgeschäfte mit Konzerngesellschaften in Höhe von 552,2 Mio. EUR (Vorjahr 435,2 Mio. EUR) für deren operative Tätigkeiten abgeschlossen. Die Zahlungsströme der Grund- und Sicherungsgeschäfte gleichen sich aus, da die Risikopositionen unverzüglich nach Entstehung in betraglich gleicher Höhe in derselben Währung und Laufzeit durch externe Devisentermingeschäfte abgesichert werden.

Für diese Devisentermingeschäfte liegen die Voraussetzungen für Bewertungseinheiten vor. Bei den Sicherungsbeziehungen handelt es sich um Macro-Hedges, da die risikokompensierende Wirkung der operativen Tätigkeiten der Konzerngesellschaften gruppenweise abgesichert wird. Die Laufzeiten der Devisentermingeschäfte entsprechen den Laufzeiten der Grundgeschäfte. Die zum Bilanzstichtag bestehenden Bewertungseinheiten enden in den Jahren 2019 bis 2020.

Die Beurteilung der Wirksamkeit der Sicherungsbeziehungen erfolgt über einen Vergleich der wertbestimmenden Faktoren zwischen den Grundgeschäften und den Sicherungsgeschäften. Aufgrund der Übereinstimmung der Faktoren ergab sich keine Unwirksamkeit.

Der positive Marktwert der Devisentermingeschäfte mit Konzerngesellschaften betrug TEUR 3.896 (Vorjahr TEUR 7.788), der negative Marktwert der Devisentermingeschäfte betrug TEUR 8.330 (Vorjahr TEUR 4.686). Korrespondierend hierzu betrugen die positiven Marktwerte der Devisentermingeschäfte mit Banken TEUR 6.988 (Vorjahr TEUR 3.321) und die negativen Marktwerte TEUR 2.555 (Vorjahr TEUR 6.440).

Gewinn- und Verlustrechnung

Umsatzerlöse

Die Umsatzerlöse wurden entsprechend des § 277 Abs. 1 HGB erfasst. Die LEONI AG erbringt im Wesentlichen Dienstleistungen an ihre Tochterunternehmen, die in folgenden Regionen ansässig sind:

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	31.12.2018
	TEUR	%
---	---	---
Nach Regionen
Inland	85.258	65,6
Europa/ohne Inland	21.252	16,4
Asien	6.965	5,4
Nord- und Südamerika	9.343	7,2
Afrika	7.029	5,4
	129.847	100,0

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	31.12.2017
	TEUR	%
---	---	---
Nach Regionen
Inland	71.376	65,5
Europa/ohne Inland	18.297	16,8
Asien	6.438	5,9
Nord- und Südamerika	6.987	6,4
Afrika	5.854	5,4
	108.952	100,0

Sonstige betriebliche Erträge

Die sonstigen betrieblichen Erträge setzen sich zusammen aus periodenfremde Erträge für Auflösungen von Rückstellungen in Höhe von TEUR 7.595 (Vorjahr TEUR 555) und Erträge aus der Währungsumrechnung in Höhe von TEUR 14.922 (Vorjahr TEUR 18.469). Zudem ergibt sich ein Ertrag aus der Auflösung einer Wertberichtigung auf Forderungen in Höhe von TEUR 1.013.

Materialaufwand

Die Materialaufwendungen in Höhe von TEUR 63.814 (Vorjahr TEUR 49.544) stellen Aufwendungen aus bezogenen Leistungen dar und beinhalten im Wesentlichen DV-Beratungskosten TEUR 34.358 (Vorjahr TEUR 29.408).

Personalaufwand

In diesem Posten sind Aufwendungen für Altersversorgung enthalten:

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2018 TEUR	2017 TEUR
981	1.113

Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt:

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	2018
männlich	198
weiblich	116
	314

Sonstige betriebliche Aufwendungen

In den sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind Aufwendungen aus der Währungsumrechnung in Höhe von TEUR 19.739 (Vorjahr TEUR 22.174) enthalten. Zusätzlich ergab sich ein Aufwand in Höhe von TEUR 13.554 aus der Einzelwertberichtung der Forderungen gegenüber Tochtergesellschaften.

Erträge aus Beteiligungen

Die ausgewiesenen Erträge stammen aus verbundenen Unternehmen.

Erträge aus Ausleihungen des Finanzanlagevermögens

Die ausgewiesenen Erträge stammen aus verbundenen Unternehmen.

Zinsergebnis

In dem Posten Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge bzw. Zinsen und ähnliche Aufwendungen sind aus verbundenen Unternehmen enthalten:

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	TEUR
	Insgesamt	davon aus verbundenen Unternehmen
---	---	---
Zinserträge	8.720	8.701
(Vorjahr	9.045	9.006)
Zinsaufwendungen	15.838	1.455
(Vorjahr	16.073	1.033)

Ebenso enthalten sind ein Nettozinsaufwand in Höhe von TEUR 2.633 (Vorjahr TEUR 2.048) aus der Aufzinsung der Pensionsrückstellung und ein Zinsaufwand in Höhe von TEUR 45 (Vorjahr TEUR 41) aus der Aufzinsung von anderen sonstigen langfristigen Rückstellungen.

Haftungsverhältnisse

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	31.12.2018 TEUR	31.12.2017 TEUR
Verbindlichkeiten aus:
- Patronatserklärungen	218.006	252.415
- Bürgschaften	275.134	246.427
	493.140	498.842
davon zugunsten verbundener Unternehmen	493.140	498.842

Zudem wurden zugunsten einiger Tochtergesellschaften Patronatserklärungen zu Liquiditäts- und Kapitalausstattung abgegeben, die nicht betragsmäßig bestimmbar sind.

Das Risiko einer Inanspruchnahme aus den Bürgschaften bzw. Patronatserklärungen für die Verbindlichkeiten von Tochtergesellschaften wird jährlich anhand Unternehmensplanungen für die Tochtergesellschaften überprüft. Sofern Risiken einer Inanspruchnahme bestehen, werden entsprechende Rückstellungen gebildet.

Andere nach § 251 HGB anzugebende Verpflichtungen bestehen nicht.

Sonstige finanzielle Verpflichtungen

Es bestehen sonstige finanzielle Verpflichtungen für Miet- und Leasingaufwendungen in Höhe von TEUR 5.067. Gegenstand dieser Verträge ist die Anmietung von Immobilien und sonstiger Anlagengegenstände.

Diese Form der finanziellen Verpflichtung wurde aufgrund einer geringeren Kapitalbindung bei dennoch gleichbleibenden Nutzungsmöglichkeiten dem Kauf vorgezogen. Mögliche Risiken aus den tatsächlichen oder potenziellen Abflüssen werden als geringfügig eingestuft.

Die sonstigen finanziellen Verpflichtungen für Miet- und Leasingaufwendungen enden zwischen 2019 und 2023.

Nachtragsbericht

Nach Abschluss des Geschäftsjahres bis zur Unterzeichnung dieses Berichts gab es keine Vorgänge von besonderer Bedeutung mit wesentlichen Auswirkungen auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage der LEONI AG.

Veröffentlichung nach § 25 (1) WpHG über Beteiligungen

UBS Group AG, unter 5 %

Die UBS Group AG, Zürich, Schweiz hat uns gemäß § 25a WpHG am 02.11.2015 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 28.10.2015 die Schwelle von 5 % der Stimmrechte unterschritten hat und an diesem Tag 4,32 % (das entspricht 1.411.986 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat.

UBS AG, unter 5 %

Die UBS AG, Zürich, Schweiz hat uns gemäß § 25a WpHG am 02.11.2015 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 28.10.2015 die Schwelle von 5 % der Stimmrechte unterschritten hat und an diesem Tag 4,32 % (das entspricht 1.411.986 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat.

Pengg Kabel Holding AG, über 3 %

Die Pengg Kabel Holding AG, Kapfenberg, Österreich hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 06.11.2015 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 02.11.2015 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,02 % (das entspricht 985.782 Stimmrechten) betragen hat. 3,02 % der Stimmrechte (das entspricht 985.782 Stimmrechten) sind der Gesellschaft gemäß § 22 Abs. 1, Satz 1, Nr. 1 WpHG zuzurechnen.

Zugerechnete Stimmrechte werden dabei gehalten über folgende von ihr kontrollierte Unternehmen, deren Stimmrechtsanteil an der Leoni AG jeweils 3 Prozent oder mehr beträgt: Pengg Kabel GmbH und CCF Cableteam Corporate Finance Service GmbH.

Schroder International Selection Fund über 3 %

Die Schroder International Selection Fund, Senningerberg, Luxemburg hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 24.05.2017 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 22.05.2017 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,0003 % (das entspricht 980.176 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat.

Schroders PLC über 3 %

Die Schroders PLC, London, Großbritannien hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 24.05.2017 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 22.05.2017 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,28 % (das entspricht 1.070.239 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat.

Johann Erich Wilms über 3%

Die Hans Wilms Beteiligungs-GmbH, Menden, Deutschland hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 25.07.2018 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 20.07.2018 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,03 % (das entspricht 980.937 Stimmrechten von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat.

Staat von Norwegen unter 5 %

Das Ministry of Finance, Oslo, Norwegen hat uns im Namen und für den Staat Norwegen gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 24.09.2018 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 21.09.2018 die Schwelle von 5 % der Stimmrechte unterschritten hat und an diesem Tag 4,63 % (das entspricht 1.436.042 (4,39%) und 77.777 (0,24%) Stimmrechten von 32.669.000) betragen hat.

Pierer Industrie AG über 3%

Die Pierer Industrie AG, Wels, Österreich hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 31.10.2018 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 29.10.2018 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,03 % (das entspricht 981.000 Stimmrechten von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat.

Union Investment Privatfonds GmbH unter 5 %

Die Union Investment Privatfonds GmbH, Frankfurt am Main, Deutschland hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 06.11.18 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 05.11.2018 die Schwelle von 5% der Stimmrechte unterschritten hat und an diesem Tag 4,85 % (das entspricht 1.583.033 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat.

State Street Corporation über 3%

Die State Street Corporation, Boston, Vereinigte Staaten von Amerika hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 08.01.2019 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 31.12.2018 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,000554042058 % (das entspricht 980.251 Stimmrechten von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat.

Organe der LEONI AG

Aufsichtsrat

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	Ausgeübter Beruf	Mitgliedschaften in anderen gesetzlich zu bildenden inländischen Aufsichtsräten und in vergleichbaren in- oder ausländischen Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen
Dr.-Ing. Klaus Probst, Heroldsberg Vorsitzender des Aufsichtsrats	Ehemaliger Vorstandsvorsitzender der LEONI AG im Ruhestand	Grammer AG, Amberg (börsennotiert; Vorsitzender)
		Zapp AG, Ratingen (nicht börsennotiert; einfaches Mitglied)
Franz Spieß 1), Büchenbach Erster Stellv. Vorsitzender des Aufsichtsrats	1. Bevollmächtigter der IG-Metall-Geschäftsstelle Schwabach	-
Dr. Elisabetta Castiglioni, London	Geschäftsführerin und CEO der A1 Digital GmbH, Wien	Euskaltel S.A., Derio, Spanien (börsennotiert, einfaches Mitglied des Board of Directors)
		A1 Telekom Austria AG, Wien (nicht börsennotiert, einfaches Mitglied)
Wolfgang Dehen, Donaustauf	Ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Osram Licht AG im Ruhestand	TUV SUD AG, München (nicht börsennotiert; einfaches Mitglied)
Mark Dischner1), Greding	Gesamtbetriebsratsvorsitzender der LEONI AG	Sparkasse Mittelfranken-Süd (nicht börsennotiert; Mitglied des Verwaltungsrats)
Dr. Ulrike Friese-Dormann, München	Rechtsanwältin, Partnerin bei Milbank, Tweed, Hadley & McCloy LLP, München	-
Janine Heide1), Bad Camberg (seit 14.01.2019)	Gewerkschaftssekretärin der IG Metall	Caverion Deutschland GmbH, München (nicht börsennotiert, stellvertretende Vorsitzende)
Karl-Heinz Lach1), Eschweiler	Betriebsratsvorsitzender der LEONI Kerpen GmbH, Stolberg	-
Dr. Werner Lang, Ergersheim	Geschäftsführer der MEKRA Lang Unternehmensgruppe, Ergersheim	MEKRA Lang Otomotiv Yan Sanayi A. S., Ankara, Türkei (nicht börsennotiert, Vorsitzender)
		Changchun MEKRA Lang FAWAY Vehicle Mirror Co, Ltd., Changchun, China (nicht börsennotiert, einfaches Mitglied)
		MEKRArus LLC, Ulyanovsk, Russland (nicht börsennotiert; Vorsitzender des Aufsichtsrats)
Richard Paglia1), Allersberg	Senior Vice President Global Purchasing Wire & Cable Solutions Divison bei der LEONI Kabel GmbH
Prof. Dr. Christian Rödl, Nürnberg	Rechtsanwalt, Steuerberater Geschäftsführender Partner bei Rödl & Partner, Nürnberg	Herrenknecht AG, Schwanau (nicht börsennotiert; einfaches Mitglied)
		UVEX Winter Holding GmbH & Co. KG, Fürth (nicht börsennotiert; einfaches Mitglied des Gesellschafterbeirats)
Carmen Schwarz, Ahaus (bis zum 13.01.2019)	1. Bevollmächtigte der IG-Metall-Geschäftsstelle Arnsberg	-
Inge Zellermaier 1), Allersberg	Rettungssanitäterin, LEONI Kabel GmbH	-

1) Arbeitnehmervertreter

Vorstand

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	Ausgeübter Beruf	Mitgliedschaften in Aufsichtsräten und anderen Kontrollgremien
Bruno Fankhauser, Wollerau/ Schweiz	Vorstand Division Wire & Cable Solutions	Basler & Hofmann AG, CH-Zürich (Mitglied des Verwaltungsrates)
Karl Gadesmann, München	Finanzvorstand	-
Aldo Kamper, Regensburg	Seit 01.09.2018 Vorsitzender des Vorstands	-
Martin Stüttem, Zusmarshausen	Vorstand Division Wiring Systems	-

Vergütung des Vorstandes

Die individualisierte Darstellung der gewährten Vergütung des Vorstands nach § 285 Nr. 9a HGB im Geschäftsjahr 2018 ist aus der nachfolgenden Tabelle ersichtlich:

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	Vergütung
	Fixvergütung T€	Kurzfristige erfolgsabhängige Vergütungskomponente T€	Mittelfristige erfolgsabhängige Vergütungskomponente T€	Langfristige erfolgsabhängige Vergütungskomponente T€	Sonstiges T€	Gesamt T€
---	---	---	---	---	---	---
D. Bellé
2018	63	46	48	33	3	193
2017	750	550	575	400	35	2.310
B. Fankhauser
2018	475	190	0	0	46	711
2017	450	536	0	150	45	1.181
K. Gadesmann
2018	475	190	0	0	25	690
2017	450	536	0	150	24	1.161
A. Kamper
2018	250	255	255	133	116	1.009
2017	0	0	0	0	0	0
M. Stüttem
2018	475	190	0	0	27	692
2017	338	402	0	113	23	878
Gesamt 2018	1.738	871	303	166	217	3.295
Gesamt 2017	1.988	2.025	575	813	127	5.526

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	Zuführung zur Pensionsrückstellung im Geschäftsjahr T€	Pensionsrückstellung T€
---	---	---
D. Bellé
2018	570	5.536
2017	847	4.966
B. Fankhauser
2018	0	0
2017	0	0
K. Gadesmann
2018	0	0
2017	0	0
A. Kamper
2018	89	89
2017	0	0
M. Stüttem
2018	0	0
2017
Gesamt 2018	659	5.625
Gesamt 2017	847	4.966

Weiterhin erfolgte eine Ausgleichszahlung an Herrn Kamper in Höhe von TEUR 500 zum 31.12.2018. Weitere Zahlungen erfolgen zum 31.12.2019 in Höhe von TEUR 500 sowie zum 31.12.2020 in Höhe von TEUR 487.

Die sonstigen Bezüge beinhalten geldwerte Vorteile aus der Überlassung von Dienstwagen und Zuschüssen zu Versicherungen sowie Versorgungsaufwendungen. Die Grundzüge des Vergütungssystems sind im Lagebericht dargestellt.

Vergütung früherer Mitglieder des Vorstandes und ihrer Hinterbliebenen

Die Bezüge früherer Mitglieder des Vorstandes und ihrer Hinterbliebenen betrugen im Geschäftsjahr TEUR 747 (Vorjahr: TEUR 738). Für frühere Mitglieder des Vorstandes und deren Hinterbliebene sind Pensionsverpflichtungen in Höhe von TEUR 17.501 zurückgestellt.

Vergütung des Aufsichtsrates

Die Gesamtbezüge des Aufsichtsrates betrugen im Berichtsjahr TEUR 1.427 (Vorjahr TEUR 1.557).

Prüfungs- und Beratungsgebühren

Der im Geschäftsjahr 2018 erfasste Honoraraufwand beträgt insgesamt TEUR 979 und gliedert sich wie folgt:

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	2018
Abschlussprüfungsleistung	754
Andere Bestätigungsleistungen	69
Steuerberatungsleistung	9
Sonstige Leistung	147
	979

Corporate Governance

Im Dezember 2018 haben Vorstand und Aufsichtsrat die aktualisierte Entsprechenserklärung nach § 161 AktG abgegeben und den Aktionären durch Veröffentlichung auf der Internetseite der Gesellschaft (www.leoni.com) dauerhaft zugänglich gemacht.

Gewinnverwendungsvorschlag

der LEONI AG

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Der Bilanzgewinn des Geschäftsjahres 2018 beträgt	16.693.636,52 EUR

Wir schlagen vor den Bilanzgewinn der LEONI AG des Geschäftsjahres 2018 in voller Höhe in die anderen Gewinnrücklagen einzustellen.

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Einstellung in die anderen Gewinnrücklagen	16.693.636,52 EUR

Nürnberg, 22. Februar 2019

LEONI AG

Der Vorstand

Aldo Kamper

Bruno Fankhauser

Karl Gadesmann

Martin Stüttem

Anteile an verbundenen Unternehmen und Beteiligungen zum 31.12.2018

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A. Anteile an verbundenen Unternehmen	Währung	Eigenkapital in Landeswährung	Anteil am Kapital in %	Ergebnis des letzten Geschäftsjahres in Landeswährung
unmittelbare Tochtergesellschaft
mittelbare Tochtergesellschaft
Tochtergesellschaften 3. Ebene
Tochtergesellschaften 4. Ebene
Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions
LEONI Kabel GmbH, Nürnberg 1) 2)	EUR	173.996.320	100	0
j-fiber GmbH, Jena 1) 2)	EUR	400.000	100	0
j-plasma GmbH, Jena 1) 2)	EUR	279.960	100	0
KB Kabel Beteiligungs-GmbH, Nürnberg	EUR	3.051.283	100	46.634
LEONI Cable Assemblies GmbH, Roth 1) 2)	EUR	10.492.311	100	0
LEONI Slovakia spol. s.r.o.,Trencin, Slowakei	EUR	44.757.375	100	3.390.109
LEONI Cable (China) Co., Ltd., Changzhou, China	CNY	859.808.128	100	98.761.294
LEONI Cable Solutions (India) Pvt. Ltd., Pune, Indien 3)	INR	1.403.511.989	100	-651.441.391
LEONI Draht GmbH, Nürnberg 1) 2)	EUR	4.262.032	100	0
Haarländer GmbH, Roth 1) 2)	EUR	211.061	100	0
LEONI Temco Ltd., Cinderford, Gloucestershire, Großbritannien	GBP	104.778	100	413.614
LEONI elocab GmbH, Georgensgmünd 1) 2)	EUR	2.978.772	100	0
LEONI CIA Cable Systems S.A.S., Gellainville, Frankreich	EUR	2.061.335	100	7.823.004
LEONI Engineering Products & Services, Inc., Troy, Michigan, USA	USD	20.848.608	100	1.006.457
LEONI Elocab Ltd., Kitchener, Ontario, Kanada	CAD	18.630.814	100	6.313.008
LEONI Kabelsysteme GmbH, Neu-Ulm 1) 2)	EUR	560.279	100	0
LEONI protec cable systems GmbH, Schmalkalden 1) 2)	EUR	1.048.287	100	0
LEONI Tailor-Made Cable UK Ltd., Chesterfield, Derbyshire, Großbritannien	GBP	147.761	100	125.475
neumatic cz, s.r.o., Mírová pod Kozákovem, Tschechische Republik	CZK	61.678.515	100	13.340.002
LEONI Fiber Optics GmbH, Neuhaus-Schierschnitz 1) 2)	EUR	2.542.401	100	0
LEONI Fiber Optics, Inc., Williamsburg, Virginia, USA	USD	-106.836	100	128.878
LEONI HighTemp Solutions GmbH, Halver 1) 2)	EUR	2.529.329	100	0
LEONI Furas S.L., Barcelona, Spanien	EUR	-4.425.663	100	-6.172
LEONI Cable Maroc SARL, Aïn Sebâa, Casablanca, Marokko	MAD	-69.531.097	100	8.400.000
LEONI Kabel Polska sp. z o.o., Kobierzyce, Polen	PLN	149.484.609	100	17.988.902
LEONI Kablo ve Teknolojileri Sanayi ve Ticaret Ltd. Sirketi, Mudanya, Türkei	TRY	146.549.011	95	32.889.311
LKH LEONI Kábelgyár Hungária Kft., Hatvan, Ungarn	EUR	22.601.704	100	385.635
LEONI Kerpen GmbH, Stolberg 1) 2)	EUR	28.257.139	100	0
LEONI (S.E.A.) Pte. Ltd., Singapur	SGD	-2.120.145	100	-869.075
LEONI Middle East FZE, Dubai, Vereinigte Arabische Emirate	AED	1.117.949	100	117.949
LEONI Schweiz AG, Däniken, Schweiz	CHF	18.145.810	100	14.545.972
LEONI Studer AG, Däniken, Schweiz	CHF	8.261.853	100	1.939.301
Adaptricity AG, Zürich, Schweiz	CHF	938.063	76	-1.351.503
LEONI Special Cables GmbH, Friesoythe 1) 2)	EUR	7.252.904	100	0
LEONI Wire & Cable Solutions Japan K.K., Nagakuteshi, Japan	JPY	50.529.440	100	3.046.281
LEONI Italy S.r.l., Felizzano (Alessandria), Italien	EUR	56.399.038	100	13.916.901
Unternehmensbereich Wiring Systems
LEONI Bordnetze Verwaltungs-GmbH, Nürnberg	EUR	34.049	100	131
LEONI Bordnetz-Systeme GmbH, Kitzingen 1) 2)	EUR	314.804.516	100	0
LEONI Automotive do Brasil Ltda., ltú, Saõ Paulo, Brasilien	BRL	-89.905.427	100	-27.608.488
LEONI Electrical Systems (Shanghai) Co., Ltd., Shanghai, China	CNY	1.604.779.864	100	240.226.046
LEONI Wiring Systems (Tieling) Co., Ltd., Tieling City, China	CNY	93.198.870	100	45.127.039
LEONI Electrical Systems (Penglai) Co., Ltd., Penglai, China	CNY	-1.124.792	100	768.249
LEONI ZhengAo Automotive Wire Harness Co., Ltd., Wuhan City, China	CNY	71.359.495	51	-27.631.909
LEONI Wiring Systems Arad S.R.L., Arad, Rumänien	RON	74.359.975	100	20.817.530
LEONI Wiring Systems (Changchun) Co., Ltd., Changchun, China	CNY	69.864.126	100	628.360
LEONI Wiring Systems Egypt S.A.E., Nasr City, Kairo, Agypten	EUR	64.816.290	100	6.747.910
LEONI Wiring Systems France S.A.S., Montigny le Bretonneux, Frankreich	EUR	82.819.812	100	12.031.388
LEONI Wiring Systems Ain Sebaa S.A., Aïn Sebâa, Casablanca, Marokko	MAD	260.109.049	100	37.386.793
LEONI Wiring Systems Bouskoura S.A., Bouskoura, Casablanca, Marokko	MAD	264.858.962	100	12.683.008
LEONI Wiring Systems Berrechid S.A., Bouznika, Marokko	MAD	185.605.112	100	16.264.048
LEONI Wiring Systems Pitesti S.R.L., Sat Bascov, Rumänien	RON	52.304.346	100	4.555.793
LEONI Systems Spain, S.L.U., Santa Perpetua/Barcelona, Spanien	EUR	18.901.268	100	-51.013
OOO LEONI RUS, Zavolzhye, Russland	RUB	2.182.402.000	100	93.369.000
LEONI Wiring Systems Korea, Inc., Busan (Jisa-dong), Korea	KRW	9.901.237.708	100	15.142.665.636
LEONI Electrical Systems (Jining) Co., Ltd., Jining, China	CNY	161.348.327	100	49.478.485
LEONI Wiring Systems (Pune) Pvt. Ltd., Pune, Maharashtra, Indien 3)	INR	180.988.609	100	89.457.062
LEONI Wiring Systems RO S.R.L., Bistrita-Nasaud, Rumänien	RON	76.364.953	100	28.158.929
LEONI Wiring Systems Southeast d.o.o., Prokuplje, Serbien	RSD	4.656.469.207	100	812.916.783
LEONI Wiring Systems S.R.L., Chisinau, Moldawien	MDL	81.045	100	-32.750
LEONI Bulgaria EOOD, Sofia, Bulgarien	BGN	5.724.875	100	-142.525
LEONI Wiring Systems Tunisia SARL, M’Saken-Sousse, Tunesien	TND	182.457.713	100	54.199.047
TOV LEONI Wiring Systems UA GmbH, Stryi, Ukraine	UAH	1.206.741.545	100	88.578.572
LEONI Wiring Systems U.K. Ltd., Newcastle-under-Lyme, Staffordshire, Großbritannien	GBP	65.583.577	100	10.584.385
Leonische Holding, Inc., Wilmington, Delaware, USA	USD	56.689.610	100	36.429
LEONI Cable, Inc., Rochester, Michigan, USA	USD	34.034.549	100	12.789.407
LEONI Cable S.A. de C.V., Cuauhtémoc, Chihuahua, Mexiko	MXN	252.128.393	100	92.427.661
LEONI Cable de Chihuahua S.A. de C.V., Cuauhtemoc, Chihuahua, Mexiko	MXN	-719.548	100	211.755
LEONI Wire, Inc., Chicopee, Massachusetts, USA	USD	5.829.667	100	-1.756.983
LEONI Wiring Systems, Inc., Tucson, Arizona, USA	USD	5.990.235	100	-17.268.858
LEONI Wiring Systems de Durango S.A. de C.V., Chihuahua, Mexiko	MXN	124.009.293	100	13.951.588
LEONI Wiring Systems Mexicana S.A. de C.V., Hermosillo, Mexiko	MXN	193.941.738	100	14.240.413
LEONI Wiring Systems de Yucatán S.A. de C.V., Mexiko	MXN	-14.503.065	100	9.762.103
LEONI Wiring Systems de Paraguay S.R.L., Asunción, Paraguay	USD	-15.138.070	100	-9.994.429
Leonische Portugal Lda., Lugar de Sao Martinho, Guimaraes, Portugal	EUR	3.597.793	100	2.743.243
B. Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen
Intedis GmbH & Co. KG, Würzburg, Deutschland	EUR	2.094.185	50	172.450
Intedis Verwaltungs-GmbH, Würzburg, Deutschland	EUR	85.143	50	4.330
Langfang LEONI Wiring Systems Co., Ltd., Sanhe downtown, China	CNY	511.712.736	50	360.394.119

1) Gesellschaften, die von der Befreiung nach § 264 Abs. 3 HGB Gebrauch machen.

2) Diese Gesellschaften haben einen Ergebnisabführungsvertrag.

3) Aufgrund des abweichenden Geschäftsjahres werden die Zahlen zum 31.03.2017 ausgewiesen.

Lagebericht 2018

LEONI AG

1.	Grundsätzliches
2.	Grundlagen des Konzerns
3.	Rahmenbedingungen
4.	Wirtschaftsbericht
5.	Bericht aus den Unternehmensbereichen/Segmentbericht
6.	Weitere Indikatoren (inkl. Nichtfinanzielle Erklärung)
7.	Risiko- und Chancenbericht
8.	Nachtragsbericht
9.	Prognosebericht
10.	Vergütungsbericht
11.	Angaben nach § 289 a Abs. 1 und § 315 a Abs. 1 HGB sowie erläuternder Bericht für das Geschäftsjahr 2018
12.	Versicherung der gesetzlichen Vertreter

1. Grundsätzliches

Als Konzern-Holding nimmt die LEONI AG neben der strategischen Steuerung der weltweiten Aktivitäten der LEONI-Gruppe insbesondere Finanzierungs- und Verwaltungsaufgaben wahr. Dabei hält die Holding-Gesellschaft die Beteiligungen an den operativen Einheiten Wire & Cable Solutions und Wiring Systems Division.

Aufgrund der Anwendung des BilRUG weist die LEONI AG gemäß § 277 Abs. 1 HGB Umsatzerlöse aus, welche sich zum Hauptteil aus der Weiterbelastung zentraler Dienstleistungen zusammensetzen.

Aus den mit den Tochtergesellschaften abgeschlossenen Ergebnisabführungsverträgen resultierte im Jahr 2018 per Saldo ein Ertrag in Höhe von 38,2 Mio. €. Davon stammt von der LEONI Bordnetz-Systeme GmbH ein Verlust von 69,8 Mio. € und von der LEONI Kabel Holding GmbH ein Gewinn von 108,0 Mio. €. Zusätzlich ergibt sich ein Ertrag aus der Beteiligung der LEONI Bordnetz-Systeme GmbH in Höhe von 5,3 Mio. €.

Im Jahr 2018 ergibt sich ein Jahresüberschuss in Höhe von 32,3 Mio. €, welcher im Wesentlichen auf die Ergebnisabführung der LEONI Kabel Holding GmbH zurückzuführen ist. Im Vergleich zum Vorjahr ergibt sich eine Steigerung um 34,5 Mio. €.

Die immateriellen Vermögensgegenstände sind im Vergleich zum Vorjahr um 14,8 Mio. € gestiegen. Die Erhöhung ist im Wesentlichen auf strategische Softwareprojekte zurück zu führen.

Die wesentlichen Vermögenspositionen in der Bilanz der LEONI AG stellen die Anteile an verbundenen Unternehmen (488,8 Mio. €) und die Finanzierungsforderungen gegenüber verbundenen Unternehmen (779,5 Mio. €) dar. Die Ausleihungen an verbundene Unternehmen sind im Vergleich zum Vorjahr um 170,9 Mio. € gestiegen. Dies ist insbesondere auf die Neuausreichung von Ausleihungen an die LEONI Kabel Holding GmbH, der LEONI Wiring System RO S.R.L., der LEONI Cable, Inc., der LEONI Slovakia spol. s.r.o. sowie der LEONI Wiring Systems Arad S.R.L. zurückzuführen. Die Forderungen gegen verbundene Unternehmen sind um 34,7 Mio. € gestiegen. Der Anstieg resultierend insbesondere aus den Forderungen gegenüber LEONI Wiring Systems, Inc. und der LEONI Wiring System France S.A.S.

Das Bankguthaben ist im Vergleich zum Vorjahr um 60,5 Mio. € gesunken.

Das Eigenkapital hat sich im Vergleich zum Vorjahr um 13,4 Mio. € verringert. Der Rückgang ergibt sich aus dem Jahresüberschuss abzüglich der Dividendenzahlung in Höhe von 45,7 Mio. €. Das Eigenkapital beträgt 28,5 Prozent der Bilanzsumme.

Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten sind im Vergleich zum Vorjahr um 210,6 Mio. € gestiegen. Der Anstieg resultiert aus der Aufnahme von neuen Schuldscheindarlehen in Höhe von 331,0 Mio. € sowie aus dem gegenläufigen Effekt aus der planmäßigen Tilgung von Darlehen bzw. Schuldscheindarlehen in Höhe von 125,0 Mio. €. Außerplanmäßige Tilgungen von Schuldscheindarlehen erfolgten in 2018 nicht.

Die sonstigen Verbindlichkeiten sind insgesamt um 10,3 Mio. € gestiegen. Zurückzuführen ist dies unter anderem auf die höheren Zahlungseingänge aus den verkauften Forderungen zum Bilanzstichtag. Dies erhöht die sonstigen Verbindlichkeiten aus Factoring um 6,7 Mio. €. Die LEONI AG verkauft Forderungen, die sie zuvor von ihren Tochtergesellschaften ankauft. Dabei werden die Forderungen vom Faktor sofort ausgeglichen. Nach Eingang der jeweiligen Kundenzahlungen bei der Tochtergesellschaft muss das Geld an den Faktor weitergeleitet werden. Zudem sind die Verbindlichkeiten aus Umsatzsteuer um 1,6 Mio. € zum Vorjahr gestiegen.

Die Angaben zu § 289f HGB wurden auf der Homepage der Gesellschaft öffentlich zugänglich gemacht (https://www.leoni.com/de/investor-relations/corporate-governance/).

Da die Geschäftslage und Entwicklung der LEONI AG durch die Ergebnisbeiträge der Teilkonzerne Wire & Cable Solutions und Wiring Systems Division bestimmt wird, ist der Lagebericht der LEONI AG mit dem Konzernlagebericht weitgehend identisch.

2. Grundlagen des Konzerns

2.1. Geschäftsmodell

LEONI ist ein globaler Anbieter von Produkten, Lösungen und Dienstleistungen für das Energie- und Datenmanagement in der Automobilbranche und weiteren Industrien. Unser Portfolio umfasst Drähte und optische Fasern, Kabel und Kabelsysteme sowie die dazugehörigen Komponenten, Steckverbindungen und Serviceleistungen. Auf dieser Basis bieten wir unseren Kunden zunehmend smarte Energie- und Datenmanagementlösungen für Fahrzeuge und industrielle Anwendungen.

Das Geschäft von LEONI ist in zwei Unternehmensbereiche (auch Segmente oder Divisionen) unterteilt:

Der Unternehmensbereich Wiring Systems (WSD) zählt zu den weltweit größten Anbietern von kompletten Bordnetz-Systemen und kundenspezifischen Kabelsätzen für die Fahrzeugindustrie. Das Leistungsspektrum beinhaltet die Entwicklung und Fertigung von anspruchsvollen Kabelsätzen bis zu integrierten Bordnetz-Systemen, Hochvolt- (HV-) Bordnetzen für Hybrid- und Elektrofahrzeuge, Energieverteilungskomponenten und Spezial-Steckverbindern. Als Systemanbieter decken wir die gesamte Bandbreite von der Konzeption bis zur Serienfertigung sowie ergänzende Dienstleistungen ab. Dabei positionieren wir uns zunehmend als Lösungsanbieter für Daten- und Energiemanagement im Fahrzeug, um unsere Kunden mit innovativen Produkten und Dienstleistungen für die automobilen Megatrends Elektromobilität (EMO), Konnektivität und autonomes Fahren zu versorgen. Zum Ausbau unserer Stellung als Systemanbieter stärken wir außerdem unsere Kompetenz in den Bereichen Elektronik und Software.

Die Wire & Cable Solutions Division (WCS) ist ein führender Hersteller von Draht- und Kabelsystemen, der sich im Rahmen der digitalen Transformation sukzessive zum Lösungsanbieter von sicheren und intelligenten Energieübertragungs- und Datenmanagementsystemen entwickelt. Das Leistungsspektrum umfasst Drähte, Litzen und optische Fasern, standardisierte Leitungen, Spezialkabel und komplett konfektionierte Systeme sowie entsprechende Dienstleistungen für Kunden aus der Automobil-, Investitionsgüter-, Medizintechnik-, Telekommunikations-, Energie- und Infrastruktur-Industrie. Der Fokus liegt bereits heute auf technologisch anspruchsvollen Produkten und kundenspezifischen Anwendungen für Nischenmärkte. Das Portfolio wird kontinuierlich um intelligente Kabel und Kabelsysteme, Softwarelösungen sowie Smart Services erweitert, um die Chancen aus der Digitalisierung und anderen wichtigen globalen Megatrends für LEONI zu nutzen.

2.2. Wesentliche Standorte und Konsolidierungskreis-Veränderungen

Der LEONI-Konzern setzt sich aus der LEONI AG und den beiden Unternehmensbereichen mit entsprechenden Tochtergesellschaften zusammen. Ende 2018 war LEONI mit 72 Tochtergesellschaften (Vorjahr: 72) und 99 Produktionsstandorten (Vorjahr: 94) in 32 Ländern in Asien, Amerika und der Region EMEA (Europe, Middle East, Africa) präsent. Im Unternehmensbereich Wiring Systems gab es zwei inländische und 30 ausländische Gesellschaften, wovon acht in Asien, sechs in Amerika und 16 in der Region EMEA lagen. Auf die Wire & Cable Solutions Division entfielen 13 In- und 23 Auslandsgesellschaften, davon vier in Asien und sieben in Amerika sowie zwölf in der Region EMEA. Darüber hinaus sind vier Gesellschaften in der Region EMEA für beide Divisionen tätig. Hinzu kommt die LEONI AG als Holdinggesellschaft. 2018 hat sich der Konsolidierungskreis nicht wesentlich verändert.

2.3. Organisationsstruktur

Die LEONI AG agiert als Holding- und Führungsgesellschaft. Sie übernimmt mit ihren Konzernfunktionen übergreifende Aufgaben für die LEONI-Gruppe. Die Struktur der beiden Segmente orientiert sich an den jeweiligen Kundengruppen bzw. Märkten und ist in Business Groups und Business Units unterteilt. In der Wiring Systems Division führt ein Sales Board mit zehn global agierenden Business Units (BU) die Kunden in Europa, Asien und Amerika direkt und koordiniert zugleich die Auftragsvergabe mit den Werken, die unter Einhaltung festgelegter Standards für Qualität und Kosteneffizienz verantwortlich sind. Ergänzend gibt es drei interne, BU-übergreifende Tech Center, die unsere Business Units mit innovativen Produkten und Services aus den Bereichen Elektromobilität, Komponenten sowie Energie- und Datenmanagement beliefern. Das Sales Board bildet die Schnittstelle für diese Produkte, sodass unsere Kunden nur einen Ansprechpartner für das Hochvolt- und das klassische Bordnetz-Geschäft sowie Komponenten haben. Hinzu kommen Zentralfunktionen für die Leitungsebene und unterstützende Funktionen. Das weltweite Produktionsnetzwerk des Unternehmensbereichs Wiring Systems umfasst Fertigungsstätten in zahlreichen Ländern, vor allem in China, Mexiko, Nordafrika und Osteuropa. Die Standorte werden streng nach Kostenvorteilen und Logistikanforderungen ausgewählt und befinden sich möglichst in der Nähe unserer Kunden.

Die Organisationsstruktur des Unternehmensbereichs Wire & Cable Solutions orientiert sich an den kernstrategischen Märkten, wozu neben der Automobilbranche die Bereiche Industrieautomatisierung, Robotik, Medizintechnik, Energie- und Dateninfrastrukturprojekte sowie Transport und erneuerbare Energien zählen. Die Bearbeitung dieser Zielgruppen erfolgt über Business Groups (BG): die BG Automotive Cable Solutions für die Automobilindustrie und die BG Industrial Solutions für das Industriegeschäft. Hinzu kommt die BG Wire Products & Solutions mit einem breiten Portfolio an Drähten, hochflexiblen Kupferlitzen und Gewebebändern sowohl für Industrieanwendungen als auch für die Automobilbranche. Für diese BG entstehen im Zusammenhang mit Hochvoltlösungen sowie Batterietechnologie verstärkt Wachstumspotenziale im Zukunftssegment Elektromobilität.

Das operative Geschäft der Wire & Cable Solutions Division wird von insgesamt 17 Business Units abgewickelt. Des Weiteren gibt es kaufmännische und technisch-operative Unterstützungsfunktionen sowie eine Digital Solutions Group, welche die digitale Transformation und die Entwicklung des Unternehmensbereichs zum Lösungsanbieter vorantreibt. Die modernen WCS-Produktionsstandorte liegen in 14 Ländern West- und Osteuropas, Amerikas sowie Asiens. Sie befinden sich nicht nur in strategisch günstiger Nähe zu unseren Abnehmern, sondern auch in wichtigen Wachstumsregionen der bearbeiteten Kernmärkte.

2.4. Kunden und Absatzmärkte

Zu den Kunden des LEONI-Konzerns zählen hauptsächlich Automobilproduzenten sowie deren Zulieferer. Diese Abnehmergruppe trug 2018 rund 83 Prozent des LEONI-Gesamtumsatzes (Vorjahr: 82 Prozent) bei. Mit den fünf größten Kunden erwirtschafteten wir in der Berichtsperiode ein Geschäftsvolumen von circa 2,0 Mrd. € (Vorjahr: 1,9 Mrd. €). Dies entsprach rund 39 Prozent des Konzernumsatzes (Vorjahr: 38 Prozent).

Der Unternehmensbereich Wiring Systems beliefert die führenden Automobilhersteller weltweit - vom Kleinfahrzeug über die Kompakt- und Mittelklasse bis hin zu Modellen des Premium- und Luxussegments. Von großer Bedeutung ist darüber hinaus die Nutzfahrzeugindustrie. Hinzu kommen Hersteller von Agrar- und Sonder- sowie von Freizeitfahrzeugen. Unsere Komponenten, Kabelsätze und Bordnetz-Systeme entstehen während der Konzept- und Entwicklungsphase eines neuen Fahrzeugs in intensiver Zusammenarbeit mit den jeweiligen Kunden. Auf Basis unseres großen, spezifischen Knowhows in den Bereichen Entwicklung, Herstellung und Distribution von Bordnetz-Systemen sowie unserer hohen Qualität und Zuverlässigkeit pflegen wir enge, vertrauensvolle Beziehungen zu unseren Abnehmern.

Der Kundenkreis der Wire & Cable Solutions Division umfasst nahezu alle weltweit tätigen Bordnetz-Hersteller und viele weitere Automobilzulieferer sowie international führende Anbieter verschiedenster Investitionsgüterindustrien, insbesondere der Medizin- und Kommunikationstechnik, Infrastrukturbranche, Robotik und Schienenverkehrstechnik sowie aus den Bereichen regenerative Energien und industrielle Großprojekte. Wir pflegen langjährige und enge Beziehungen zu unseren Kunden und stehen mit ihnen insbesondere über den Vertrieb und die Entwicklung in vertrauensvollem Kontakt. Zunehmend zählen auch global agierende OEMs aus unterschiedlichsten Industriebereichen zu unseren Kunden, die hohes Interesse an einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit uns als Lösungsanbieter haben.

Regional betrachtet liegen die bedeutendsten Absatzmärkte des LEONI-Konzerns in Europa, Amerika und Asien. Mit einem Umsatzanteil von rund 70 Prozent (Vorjahr: 69 Prozent) ist derzeit die Region Europa - inklusive dem Nahen Osten und Afrika (EMEA) - das wichtigste Absatzgebiet von LEONI. Auf Amerika entfallen circa 16 Prozent (Vorjahr: 15 Prozent) und auf Asien etwa 15 Prozent (Vorjahr: 16 Prozent).

2.5. Wettbewerbssituation und -vorteile

Der Unternehmensbereich Wiring Systems ist in Europa führend bei der Herstellung von Kabelsätzen und Bordnetz-Systemen. Weltweit rangieren wir nach Berechnungen des Automotive Wiring Harness Market auf Platz 4. Die wichtigsten Mitbewerber sind die Unternehmen Aptiv, Sumitomo und Yazaki. Unser Unternehmenserfolg fußt neben der guten internationalen Wettbewerbsposition - auch im Bereich Elektromobilität und bei alternativen Antrieben - auf hoher Innovationskraft und Wertschöpfungstiefe, einer umfassenden Logistik- und Systemkompetenz sowie weltweit verteilten Entwicklungszentren mit großer Kundennähe. Ein weiterer wichtiger Faktor ist unser weltumspannendes Produktionsnetzwerk mit standardisierten Prozessen sowie einem hohen Fertigungsanteil an lohnkostengünstigen Standorten. Unsere sehr breite internationale Aufstellung sowie die Vielzahl von belieferten Fahrzeugherstellern und -marken verringern außerdem nicht nur Risiken aus regionalen Marktzyklen, sondern erlauben es auch, globale Wachstumschancen zu realisieren.

Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions ist ein führendes Kabelunternehmen in Europa und in vielen seiner Zielmärkte Technologie- und Marktführer. Bei einigen Produkten, wie zum Beispiel Daten- und Sonderleitungen für die Automobilindustrie oder Kabelsystemen für die Robotik, sehen wir uns als Weltmarktführer. Eine Spitzenstellung nehmen wir auch bei Kabeln für bestimmte Industrieanwendungen ein, etwa im Maschinenbau, der Mess-, Regel- und Steuerungstechnik sowie der Medizintechnik. Unsere gute Wettbewerbsposition stützt sich vor allem auf eine vertikal stark integrierte Wertschöpfungskette, über Jahrzehnte entwickelte Kernkompetenzen wie ein breites Rohstoffverständnis, Werkstoff-, Engineering- und Applikations-Know-how sowie die Beherrschung technologisch anspruchsvoller Herstellungsprozesse. Zusätzliche Vorteile bieten unsere zunehmende internationale Präsenz und die verstärkte Positionierung als Lösungsanbieter von intelligenten und sicheren Energieübertragungs- und Datenmanagementsystemen.

2.6. Konzernstrategie

Unsere Konzernstrategie zielt darauf ab, LEONI zum führenden Systemanbieter von intelligenten Energie- und Datenmanagementlösungen zu entwickeln. Hierfür steht die gemeinsame Vision „Passion for intelligent energy and data solutions“ des Konzerns und der beiden Unternehmensbereiche. „Passion“ steht dabei für vollen Einsatz und Leidenschaft bezüglich der anstehenden Aufgaben. „Intelligent“ drückt aus, dass die Produkte von LEONI den Kunden durch zusätzliche, smarte Eigenschaften einen Mehrwert bieten. „Energy and data“ sind die beiden Felder, auf denen LEONI mit hoher Expertise tätig ist: die Übertragung von Energie und Daten. Und „Solutions“ verdeutlicht den Trend, unsere Kunden verstärkt als Lösungs- und Systemanbieter zu unterstützen.

Im vierten Quartal 2018 wurde mit VALUE 21 ein umfassendes Performance- und Strategie-Programm für den gesamten LEONI-Konzern angekündigt. Ziel ist es, die Basis für gesundes Wachstum, Profitabilität und Cash-Generierung zu verbessern sowie unsere Ausrichtung auf die Zukunftsthemen Digitalisierung, Elektromobilität und autonomes Fahren zu konkretisieren. Die vertikale Integration zum umfassenderen Systemanbieter bietet sowohl für die Wiring Systems Division als auch für die Wire & Cable Solutions Division eine attraktive Entwicklungsperspektive. Deshalb wollen wir das Angebot in beiden Unternehmensbereichen verbreitern, unseren Kunden Mehrwert bieten und uns somit für sie als zunehmend wichtiger Partner positionieren. Die Voraussetzung für die strategische Weiterentwicklung bildet die stringente Implementierung eines dreijährigen Performance-Programms in beiden Divisionen und der LEONI AG, mit dem die Profitabilität und der Liquiditätsfluss nachhaltig gesteigert werden soll. Hierzu wurden Ende 2018 folgende Maßnahmen festgelegt:

•	Steigerung der operativen Exzellenz, unter anderem durch Prozessoptimierung in unseren Werken und die Realisierung von Synergien sowie die Vereinheitlichung im Einkauf, insbesondere im indirekten Bereich;
•	Überprüfung der Vertriebs- und Verwaltungsstrukturen sowie -kosten;
•	restriktiveres Management des Working Capitals;
•	Benchmarking unserer Investitionsquote für längerfristige Anlagegüter;
•	Schaffung moderner, leistungsfähiger IT-Systeme und Prozesse durch konsequente Vereinheitlichung.

Aufgrund der unterschiedlichen Struktur und Marktausrichtung der beiden Unternehmensbereiche werden die Maßnahmen zur Performance-Steigerung spezifisch auf die Divisionen zugeschnitten. Gleiches gilt für die Konkretisierung der Strategie:

Ziel des Unternehmensbereichs Wiring Systems ist es, sich mit maßgeschneiderten Bordnetz-Systemen und Kabelsätzen im Marktsegment Automotive zunehmend als Lösungsanbieter für Daten- und Energiemanagement mit hohem Verständnis für das Fahrzeug-Gesamtsystem zu positionieren. Dazu stellt die WSD ihren Kunden ein erweitertes Portfolio an innovativen Produkten und Dienstleistungen zur Verfügung. Die Grundlage dafür bildet unsere Innovationsstrategie C.A.R.E.S., die fünf zentrale Innovationsfelder für intelligente Energie- und Datenlösungen im Auto von morgen definiert: vernetzte Mobilität (Connected Mobility), autonomes Fahren (Autonomous Mobility), neuartige Produktionskonzepte und Automatisierung (Revolutionizing Productivity), Elektromobilität (Electrified Mobility) sowie intelligente Lösungen und Services (Solutions & Services). Dabei agieren wir zunehmend als strategischer Partner und Systemlieferant. Außerdem bauen wir unsere Kompetenz in den Bereichen Elektronik und Software aus. Auch die weitere Digitalisierung unserer Prozesse treiben wir voran. Auf dem Gebiet der Elektromobilität streben wir mit unserem Portfolio eine führende Stellung an, indem wir Kabelsätze für alle Spannungsebenen und intelligente Verteilersysteme anbieten.

Die Konkretisierung der Strategie durch VALUE 21 sieht für das Segment Wiring Systems insbesondere vor, Marktchancen künftig noch stärker zu priorisieren und sich bei der Selektion neuer Projekte noch mehr auf Ergebnisqualität und Cashflow-Profil auszurichten. Durch dieses fokussierte Wachstum sollen zunächst Cashflow- und EBIT-Marge verbessert werden und die Voraussetzungen für die Weiterentwicklung zum Systemanbieter geschaffen werden.

Die Strategie der Wire & Cable Solutions Division ist es, im Marktsegment Automotive die Führungsposition im Bereich Fahrzeugstandard- und -spezialleitungen sowie bei Ladekabeln für Elektroautos zu festigen und durch neue Digitalisierungs- bzw. Lösungsangebote entscheidend zu ergänzen sowie aufzuwerten. Im Zentrum stehen verstärkte gemeinsame Entwicklungsaktivitäten mit den Kunden, der Einsatz innovativer Technologien zur Generierung von entscheidendem Zusatznutzen auf Produktseite sowie intelligente Kabellösungen mit integrierter Sensorik, Elektronik und Software für Zukunftstechnologien wie Elektromobilität. Hier fokussieren wir uns unter anderem auf Kabellösungen für die Ladeinfrastruktur, Hochvolt-Systeme und Batterieverbindungen. Im Marktsegment Industry zielt die Strategie des Unternehmensbereichs Wire & Cable Solutions darauf ab, sich durch digitale funktionale Simulation, Systemintegration und die Schaffung lernender Systeme zum führenden Lösungsanbieter für die Megatrends Energie und Daten zu entwickeln. Dazu investieren wir in entsprechende Kompetenzen und Technologien und erweitern unser Produkt- und Serviceportfolio sukzessive in Richtung intelligenter Lösungen. Um unseren Kunden zusätzlichen Mehrwert zu erschließen, wollen wir außerdem neue Geschäftsmodelle in den Bereichen intelligente Kabellösungen und Smart Services aufbauen. Weitere Ziele sind die stärkere Fokussierung auf Wachstumsmärkte durch konsequentes Portfoliomanagement sowie die bessere Nutzung unserer globalen Präsenz für die Ansprache weltweit tätiger OEM-Kunden. Auch unsere operative Exzellenz wollen wir kontinuierlich verbessern.

Im Rahmen von VALUE 21 planen wir insbesondere, den Unternehmensbereich WCS klar auf strategische Kernmärkte auszurichten. Ziel ist der Ausbau des höhermargigen Geschäfts, um mit den freigesetzten Mitteln eine Weiterentwicklung zum Systemanbieter zu ermöglichen.

2.7. Unternehmensführung (Angaben nach §§ 289f und 315d HGB)

Die Unternehmensführung von LEONI orientiert sich an den Grundsätzen des Deutschen Corporate Governance Kodex. Verantwortlich für die Unternehmensführung ist der Vorstand. Seine Arbeit wird durch den Aufsichtsrat überwacht. Der Vorstand legt die Konzernstrategie fest und erarbeitet gemeinsam mit den Verantwortlichen der Unternehmensbereiche bzw. der einzelnen Geschäftsfelder geeignete Maßnahmen zur Strategieumsetzung. Weitere Informationen über die Unternehmensführung enthalten der Corporate Governance Bericht und die Erklärung zur Unternehmensführung nach §§ 289f und 315d HGB, die auf der Homepage der Gesellschaft (-->http://www.leoni.com/de/ investor-relations/corporate-governance/) öffentlich zugänglich sind. Details zur Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat sind im --> Vergütungsbericht aufgeführt.

2.8. Steuerung des operativen Geschäfts

Die Steuerung des operativen Geschäfts erfolgt über die Kennzahlen Umsatz, Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT), Capital Employed sowie Free Cashflow. Die jeweilige Zielerreichung messen wir über die Größen Return on Sales (EBIT-Marge), Return on Capital Employed (ROCE) und Free Cashflow (FCF). Konkrete Informationen zur Entwicklung der Steuerungskennzahlen im abgelaufenen Geschäftsjahr enthält das Kapitel --> Geschäftsverlauf im Überblick. Die Ziele für das Geschäftsjahr 2019 sind im --> Prognosebericht dargestellt.

3. Rahmenbedingungen

3.1. Gesamtwirtschaft

Die Weltkonjunktur hat sich im Laufe des Jahres 2018 zunehmend eingetrübt. Bremsend wirkten vor allem die mit Importzöllen verbundene restriktive Handelspolitik der USA sowie die nachlassende Dynamik der chinesischen Wirtschaft. Der Konflikt zwischen der EU und der italienischen Regierung sowie die Unklarheiten bezüglich des Brexits sorgten in Europa für zusätzliche Verunsicherung. Außerdem führte die Leitzinsanhebung in den USA zu steigendem Druck auf die Währungen einiger Schwellenländer. Die gedämpfte Stimmung zeigte sich sowohl am globalen Einkaufsmanagerindex als auch an der weltweiten Industrieproduktion, die im Verlauf des Jahres beide sukzessive nachgaben.

Im zweiten Halbjahr verlor insbesondere die Konjunktur in der Euro-Zone, Großbritannien, Japan und einigen Schwellenländern deutlich an Schwung. Der Internationale Währungsfonds (IWF), der für 2018 zunächst von einem weltweiten Wirtschaftswachstum um 3,9 Prozent ausgegangen war, revidierte seine Prognose im Herbst in der Folge auf 3,7 Prozent (Vorjahr: 3,8 Prozent).

In seinem World Economic Outlook Update vom Januar 2019 bestätigte der IWF diese Einschätzung. Wie in den vergangenen Jahren lieferten die Entwicklungs- und Schwellenländer die stärksten Impulse. Dort nahm das Bruttoinlandsprodukt insgesamt um 4,6 Prozent (Vorjahr: 4,7 Prozent) zu. Trotz der Abschwächung hatte China mit plus 6,6 Prozent daran einen wesentlichen Anteil. In Indien fiel die Steigerung mit 7,3 Prozent noch kräftiger aus, während Brasilien und Russland jeweils nur leicht zulegen konnten.

Die Industrienationen vergrößerten ihr BIP in Summe um 2,3 Prozent (Vorjahr: 2,4 Prozent). Taktgeber waren hier die USA mit plus 2,9 Prozent. Demgegenüber entwickelte sich die Eurozone deutlich gedrosselt, allen voran Italien, Frankreich und Deutschland.

Weltwirtschaftswachstum 2017 bis 2019

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2017	2018	2019
3,8	3,7	3,5

Quelle: IWF

Wirtschaftswachstum 2018 in ausgewählten Regionen

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Indien	China	USA	Eurozone	Russland	Brasilien	Japan
7,3	6,6	2,9	1,8	1,7	1,3	0,9

Quelle: IWF, Schätzung

3.2. Branchenkonjunktur

Der Handelskonflikt und die schwache wirtschaftliche Entwicklung in China beeinträchtigten auch die internationale Automobilindustrie. Nach Schätzungen des VDA (Verband der Automobilindustrie) stagnierten die Neuzulassungen am Pkw-Weltmarkt 2018 mit rund 85 Millionen Fahrzeugen etwa auf Vorjahresniveau. In Europa dürfte sich die Zahl moderat erhöht, in Amerika stabilisiert und in China etwas verringert haben.

Auch die Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen bewegte sich im Berichtsjahr etwa auf Vorjahreshöhe. Nach vorläufigen Angaben des Marktforschungsinstituts IHS Automotive liefen weltweit erneut gut 95 Millionen Neuwagen vom Band. Dabei glichen höhere Stückzahlen in Amerika die geringfügig rückläufige Fertigung in Asien und der Region EMEA aus. Unterteilt nach Fahrzeugarten wurden in Summe etwas weniger Pkw und etwas mehr leichte Nutzfahrzeuge als im Vorjahr hergestellt. Die Produktion von Autos mit alternativen Antriebstechniken nahm über alle Regionen hinweg um 35 Prozent zu, wobei sich die Entwicklung in Amerika und dem EMEA-Raum besonders dynamisch zeigte.

Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen nach Regionen (Mio. Stück)

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	2017	2018
Asien	50,0	49,9
EMEA (Europa, Naher Osten, Afrika)	24,8	24,8
Amerika	20,4	20,5

Quelle: IHS Automotive

Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen nach Regionen (2018, %)

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	2018
Asien	52,5
EMEA (Europa, Naher Osten, Afrika)	26,0
Amerika	21,5

Quelle: IHS Automotive

Die Hersteller von schweren Nutzfahrzeugen steigerten ihre Produktion gemäß den Prognosen von IHS Automotive weltweit um 3 Prozent. Besonders kräftig fiel das Plus mit 14 Prozent in den USA aus. In Asien wurden 1 Prozent mehr schwere Nutzfahrzeuge gefertigt und in der Region EMEA gab es einen minimalen Rückgang um 0,3 Prozent. Nach unseren eigenen Beobachtungen entwickelte sich das Geschäft mit Kabelsätzen für Lastwagen und Motoren sowie Landmaschinen in den für LEONI besonders wichtigen Regionen Europa und NAFTA positiv. Im Bereich Baumaschinen nahm die Nachfrage vor allem in der NAFTA-Region und in Asien zu.

Produktion von schweren Nutzfahrzeugen nach Regionen (Mio. Stück)

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	2017	2018
Asien	2,4	2,4
EMEA (Europa, Naher Osten, Afrika)	0,6	0,6
Amerika	0,6	0,7

Quelle: IHS Automotive

Für den globalen Elektromarkt geht der ZVEI (Zentralverband der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie) im Jahr 2018 von einem Wachstum um 5 Prozent aus, wobei sich die Schwellenländer mit plus 7 Prozent dynamischer entwickelt haben dürften als die Industrienationen mit plus 3 Prozent. Am stärksten stieg die Nachfrage in Asien, gefolgt von Amerika und Europa. In Deutschland legte die Branche 2018 schätzungsweise um 4 Prozent zu. Unter den für LEONI wichtigen Segmenten expandiert der Bereich elektrische Antriebe um 6 Prozent, die übrige Automation sowie die Sparten Elektromedizin, Kommunikations- und Informationstechnik um jeweils 5 Prozent.

Im Maschinenbau nahm der Umsatz im abgelaufenen Jahr nach Einschätzung des VDMA (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau) weltweit um 3 Prozent zu. In den wichtigen Produktionsländern Deutschland, Japan und USA profitierte die Branche von der hohen Kapazitätsauslastung der Industrie und einem zunehmenden Trend zu Automatisierung, sodass dort überdurchschnittliche Zuwächse von 4 bis 5 Prozent erreicht wurden. Dagegen stieg der Umsatz im chinesischen Maschinenbau nur um 2 Prozent.

3.3. Weitere Einflussfaktoren

Gesamtwirtschaftliche und branchenspezifische Rahmenbedingungen haben eine große Bedeutung für den Geschäftsverlauf von LEONI. Darüber hinaus spielen eine Reihe weiterer Faktoren eine wichtige Rolle:

Die Preisentwicklung von Rohstoffen (-->Beschaffung), insbesondere von Kupfer, wirkt sich merklich auf unser Umsatzvolumen aus. Die Schwankungen des Kupferpreises geben wir über Vertragsvereinbarungen weitgehend an unsere Kunden weiter, allerdings in der Regel mit einer zeitlichen Verzögerung. Ein veränderter Kupferpreis führt bei LEONI daher normalerweise zunächst zu einem entsprechenden Umsatzeffekt ohne nennenswerte Ergebnisauswirkung. In der Bilanz kann es - abhängig von der Kupferpreisentwicklung - zu Bestandsabwertungen oder Drohverlustrückstellungen für Teilmengen der Bestände kommen. Gleiches gilt für den Rohstoff Silber, der vorwiegend bei der Veredelung von Drahtprodukten eingesetzt wird. Dagegen ergeben sich aus der Energiepreisentwicklung für LEONI konzernweit keine größeren Auswirkungen.

Eine weitere, sehr bedeutende Einflussgröße sind die Personalkosten in unseren Produktionsländern. Sie fließen in Standortentscheidungen ebenso ein wie verlässliche rechtliche und politische Rahmenbedingungen sowie günstige Transportmöglichkeiten.

Die politischen Entwicklungen in für uns wichtigen Produktions- und Absatzländern verfolgen wir ebenfalls sehr genau. Entsprechende Informationen enthält der -->Risiko- und Chancenbericht.

Zu den rechtlichen Einflussfaktoren, die für LEONI von Bedeutung sind, zählen neben den jeweiligen nationalen Gesetzgebungen der Länder, in denen wir präsent sind, auch internationale Regelungen. Indirekt wirken sich beispielsweise strengere CO2- Emissionsgrenzen aus, denn sie verstärken die Nachfrage aus der Automobilindustrie nach Leitungen, Kabelsätzen und Bordnetz-Systemen, die besonders leicht oder für alternative Antriebstechnologien geeignet sind. Dies führt zu einem steigenden Einsatz von Sensoren und Steuergeräten, was wiederum einen zusätzlichen Verkabelungsumfang zur Folge hat.

Aus Währungskursschwankungen können sich Auswirkungen auf die Umsatzerlöse ergeben, die mittels geeigneter Sicherungsgeschäfte vermindert werden. Bei sehr deutlichen Veränderungen in den Währungsparitäten kann es im Einzelfall dennoch zu Ergebniseffekten kommen (-->Anhang des Konzernabschlusses).

4. Wirtschaftsbericht

4.1. Geschäftsverlauf im Überblick / Gesamtaussage zur wirtschaftlichen Entwicklung und Vergleich mit der Prognose

Kennzahlen Konzern

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		Ist 20171	Erste Prognose 2018	Aktualisierte Prognose 2018	Ist 2018
Konzernumsatz	Mrd. €	4,9	mind. 5,0	rund 5,0	5,1
EBIT	Mio. €	227	215-235	rund 196	144
Investitionen	Mio. €	281	5% vom Umsatz2	5% vom Umsatz2	6% vom Umsatz2
Free Cashflow	Mio. €	11	positiv	bis zu -150	-147

1 Vorjahreswerte angepasst

2 Ohne Investitionen für die Fabrik der Zukunft

LEONI steigerte den Konzernumsatz in 2018 auf 5,1 Mrd. € (Vorjahr: 4,9 Mrd. €). Hierzu trugen der Unternehmensbereich Wiring Systems 3,2 Mrd. € (Vorjahr: 3,1 Mrd. €) und das Segment Wire & Cable Solutions 1,9 Mrd. € (Vorjahr: 1,9 Mrd. €) bei. Das Konzern-Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) belief sich auf 144 Mio. € (Vorjahr, inklusive positiver Einmaleffekte: 227 Mio. €). Davon entfielen 80 Mio. € auf die Wiring Systems Division (Vorjahr: 118 Mio. €) und 66 Mio. € auf den Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions (Vorjahr, inklusive positiver Einmaleffekte: 105 Mio. €). Die Investitionen nahmen konzernweit auf 343 Mio. € (exkl. Investitionen für die Fabrik der Zukunft: 308 Mio. €) zu und der Free Cashflow verringerte sich auf -147 Mio. € (Vorjahr: 11 Mio. €).

Im ersten Halbjahr 2018 verlief die Geschäftsentwicklung von LEONI zunächst besser als erwartet. Der Konzernumsatz erhöhte sich dank des anhaltend lebhaften Geschäfts mit Bordnetz-Systemen, Kabelsätzen und Spezialleitungen für die Automobilindustrie etwas stärker als erwartet, sodass die Umsatzprognose für das Gesamtjahr im August 2018 von 5,0 Mrd. € auf 5,1 Mrd. € angehoben werden konnte. Zunehmende Unsicherheiten in unserem Branchenumfeld bedingt vor allem durch internationale Handelskonflikte, den bevorstehenden Brexit, die Eintrübung des chinesischen Marktes und die Effekte des Prüfverfahrens WLTP veranlassten die Automobilindustrie ab der Jahresmitte zu Anpassungen in der Produktionsplanung. In der Folge reduzierten sich insbesondere die Abrufe der europäischen Automobilhersteller bei LEONI. Hinzu kam der beginnende Produktionsauslauf eines von uns belieferten Volumen-Modells, sodass wir in der zweiten Jahreshälfte einen Umsatzrückgang verbuchten.

Neben dem geringeren Geschäftsvolumen belasteten Vorleistungen in das Produktionsnetzwerk zur Absicherung künftigen Wachstums, höhere Rohstoffpreise sowie eine unbefriedigende operative Performance im Bordnetzbereich das Ergebnis im zweiten Halbjahr deutlicher als erwartet. Zugleich führten die abflachende Geschäftsentwicklung und der Kostenanstieg im Produktionsbereich verbunden mit den hohen Investitionen zu einem erheblichen Rückgang des Free Cashflow. Aus diesen Gründen passte LEONI im Oktober die Konzernprognose an: für den Umsatz von 5,1 Mrd. € auf 5,0 Mrd. €, das Konzern-EBIT von der Bandbreite 215 Mio. € bis 235 Mio. € auf rund 196 Mio. € und den Free Cashflow von positiv auf einen Wert von bis zu -150 Mio. €. Diese Werte wurden im Gesamtjahr bei Umsatz und Free Cashflow leicht übertroffen bzw. erreicht. Das avisierte Ergebnis vor Zinsen und Steuern wurde dagegen deutlich verfehlt, da die Ertragslage im vierten Quartal unerwartet von erheblich höher als geplanten Anlaufkosten (u.a. an einem neuen Bordnetz-Standort in Mexiko), einer Verschlechterung der operativen Performance und nicht erreichter Einsparziele in der Wiring Systems Division belastet war. Die Investitionsquote (exklusive Investitionen für die Fabrik der Zukunft) lag 2018 konzernweit mit 6 Prozent über den Erwartungen.

Insgesamt beurteilt der Vorstand die Vermögenslage des LEONI-Konzerns zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Berichts als solide, die Ertrags- und Cashflow-Situation jedoch als deutlich unbefriedigend. Um gegenzusteuern hat der Vorstand der LEONI AG Maßnahmen ergriffen und das Performance- und Strategie-Programm VALUE 21 für nachhaltig profitables Wachstum, eine Steigerung der Profitabilität und eine positive Cash-Generierung gestartet. Informationen dazu enthält das Kapitel -->Konzernstrategie. Die überraschend schlechte Entwicklung im vierten Quartal unterstreicht die Notwendigkeit der darin beschriebenen Maßnahmen zur Performance- und Transparenzverbesserung bereits im Jahr 2019.

4.2. Umsatz- und Ertragslage

Konzernumsatz nimmt leicht auf 5,1 Mrd. € zu

Gestützt auf das insgesamt leichte Umsatzwachstum der beiden Unternehmensbereiche stieg der LEONI-Konzernumsatz 2018 um knapp 4 Prozent oder 176 Mio. € auf 5.101 Mio. €. Aus eigener Kraft wuchs LEONI um 259 Mio. € bzw. 5 Prozent. Hinzu kam ein positiver Einfluss aus der Kupferpreisentwicklung von 40 Mio. €, der durch negative Effekte aus Wechselkurs- sowie aus Konsolidierungskreisveränderungen von insgesamt 123 Mio. € überkompensiert wurde.

Umsatzentwicklung 2018

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Umsatzentwicklung Konzern	in Mio. €	in %
Umsatz 20171	4.925
Organisches Wachstum	259	5,3
Effekte aus Konsolidierungskreisveränderungen	-47	-1,0
Währungsumrechnungseffekt	-76	-1,5
Kupferpreiseffekt	40	0,8
Umsatz 2018	5.101	3,6

1 Vorjahreswert angepasst

Unterteilt nach Regionen ergibt sich folgendes Bild: Im EMEA-Raum nahm der Umsatz 2018 um 4 Prozent auf 3.551 Mio. € zu und in Amerika um 6 Prozent auf 794 Mio. €. In Asien führte der im Vorjahr abgeschlossene Verkauf der Business Group Electrical Appliance Assemblies zu einem Rückgang um 1 Prozent auf 756 Mio. €.

Konzernumsatz

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Mio. €	2014	2015	2016	20171	2018
	4.103	4.503	4.431	4.925	5.101

1 Vorjahreswert angepasst

Konzernumsatz nach Quartalen

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Mio. €	1. Quartal	2. Quartal	3. Quartal	4. Quartal
20171	1.222	1.242	1.187	1.275
2018	1.327	1.326	1.205	1.242

1 Vorjahreswert angepasst

Konzernumsatz nach Segmenten

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in %	2018	20171
Wiring Systems	62,1	62,2
Wire & Cable Solutions	37,9	37,8

1 Vorjahreswert angepasst

Konzernumsatz nach Regionen (in %)

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	2018	2017
EMEA gesamt	69,6	69,2
- Deutschland	27,2	27,7
- Übriges Europa	26,6	27,0
- Osteuropa	14,6	13,2
- Afrika	1,0	0,9
- Restliches EMEA	0,2	0,4
Amerika	15,6	15,2
Asien	14,8	15,6

Konzern-EBIT geht auf 144 Mio. € zurück

Vor allem aufgrund höher als geplanter Anlaufkosten und der schlechteren Performance verschiedener Standorte erhöhten sich die Umsatzkosten des LEONI-Konzerns 2018 überproportional zum Geschäftsvolumen um gut 4 Prozent auf 4.285 Mio. €. Daher nahm das Bruttoergebnis vom Umsatz auf 816 Mio. € (Vorjahr: 823 Mio. €) ab und die Brutto-Umsatzmarge verringerte sich von 16,7 Prozent auf 16,0 Prozent. Positiv wirkten dabei Erträge, die sich zu einem großen Teil aus Verhandlungen mit Lieferanten und Kunden ergaben.

Die Vertriebskosten stiegen um 9 Prozent auf 264 Mio. €. Hier machten sich insbesondere Sonderfrachten in der Wiring Systems Division, das gestiegene Umsatzvolumen sowie Wertberichtigungen auf Forderungen bemerkbar. Die allgemeinen Verwaltungskosten nahmen um 5 Prozent auf 286 Mio. € zu. Umfangreiche Vorleistungen für künftige Projektanläufe führten bei den Forschungs- und Entwicklungskosten zu einem Anstieg um 16 Prozent auf 150 Mio. €.

Die sonstigen betrieblichen Erträge, die den Erlös aus dem Gebäudeverkauf einer chinesischen Tochtergesellschaft in Höhe von rund 8 Mio. € enthielten, verminderten sich im Berichtszeitraum deutlich von 46 Mio. € auf 30 Mio. €. Sie hatten im Vorjahr hohe Einmaleffekte von insgesamt 30 Mio. € durch den Entkonsolidierungsgewinn aus dem Verkauf der Business Group Electrical Appliance Assemblies sowie eine Versicherungsentschädigung enthalten. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen stiegen unter anderem aufgrund der Abwertung eines Geschäfts- oder Firmenwerts von 19 Mio. € auf 25 Mio. €. Das Ergebnis aus assoziierten und Gemeinschaftsunternehmen, das im Wesentlichen aus unserem Joint Venture in Langfang, China, resultiert, stieg geringfügig auf 23 Mio. €.

Insgesamt belief sich das Konzern-EBIT 2018 auf 144 Mio. € gegenüber 227 Mio. € im Vorjahr. Nach Abzug des Finanzergebnisses inklusive des Beteiligungsergebnisses, das sich aufgrund von günstigeren Finanzierungskonditionen von -25 Mio. € auf -23 Mio. € verbesserte, ergab sich ein Ergebnis vor Steuern (EBT) von 121 Mio. € (Vorjahr: 202 Mio. €). Unter Berücksichtigung der Steuerquote, die 2018 im Wesentlichen bedingt durch den Nicht-Ansatz von aktiven latenten Steuern auf laufende Verluste auf 39 Prozent zunahm, wurde für das Berichtsjahr ein Konzernüberschuss von 73 Mio. € ausgewiesen nach 146 Mio. € im Jahr 2017.

Konzern-EBIT

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Mio. €	2014	2015	2016	20171	2018
	183	151	79	227	144

1 Vorjahreswert angepasst

Konzern-EBIT nach Quartalen

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Mio. €	1. Quartal	2. Quartal	3. Quartal	4. Quartal
20171	56	87	45	40
2018	63	62	38	-19

1 Vorjahreswerte angepasst

Bereinigtes EBIT Konzern1

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Mio. €	2018	20172
EBIT	144	227
EBIT-Marge in %	2,8	4,6
Effekt aus der Kaufpreisallokation (PPA)	6	11
Restrukturierungsaufwand/ -ertrag	-1	0
Versicherungsentschädigung	0	-5
Entkonsolidierungseffekt	-1	-24
Bereinigtes EBIT	148	209
Bereinigte EBIT-Marge	2,9	4,2

1 Ergebnis bereinigt um die Effekte aus der Neubewertung im Rahmen der Kaufpreisverteilung der wesentlichen Akquisitionen, Restrukturierungen, Gewinne aus Unternehmensverkäufen, Ergebnisse aus Unternehmenszusammenschlüssen inklusive zugehöriger Derivate und Versicherungsentschädigung aus Betrugsfall

2 Vorjahreswerte angepasst

Netto-Wertschöpfung

2018 erzielte der LEONI-Konzern eine Netto-Wertschöpfung von 1.265 Mio. € im Vergleich zu 1.286 Mio. € im Vorjahr. Diese Eigenleistung errechnet sich aus den Umsatzerlösen und sonstigen betrieblichen Erträgen abzüglich Materialaufwand, Abschreibungen und sonstigen Vorleistungen. Mit einem Anteil von 89 Prozent kam der überwiegende Teil der Wertschöpfung im Berichtsjahr unseren Mitarbeitern in Form von Personalaufwand und Sozialabgaben zugute. Unsere Kreditgeber erhielten 2 Prozent und der Staat 4 Prozent. Weitere 6 Prozent flossen in unsere Rücklagen.

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Mio. €	2018	20175
Entstehung
Umsatzerlöse	5.101	4.925
Sonstige Erträge	30	46
Materialaufwand	-2.998	-2.881
Abschreibungen	-159	-150
Sonstige Vorleistungen	-709	-655
Netto-Wertschöpfung	1.265	1.286
Verteilung
an Mitarbeiter (Personalaufwand, Sozialabgaben)	1.120	1.059
an das Unternehmen (Rücklagen)1	73	100
an Aktionäre (Dividende)2	0	46
an den Staat (Ertragsteuern)3	48	57
an Kreditgeber (Finanzergebnis)4	24	25
Netto-Wertschöpfung	1.265	1.286

1 Konzernüberschuss abzgl. Dividende

2 vorbehaltlich der Zustimmung der Hauptversammlung

3 nur Ertragsteuern (ohne Verbrauchs-, Besitz- und Verkehrssteuern sowie Sozialabgaben)

4 ohne sonstiges Beteiligungsergebnis

5 Vorjahreswerte angepasst

4.3. Finanzlage

Der LEONI-Konzern legt Wert auf eine dauerhaft solide, ausgewogene Finanzierungsstruktur. Ziel ist eine nachhaltige Eigenkapitalquote von mindestens 35 Prozent. Mit unseren Finanzkennzahlen streben wir im internen Ranking unserer Kernbanken ein Investmentgrade an. Um unseren langfristigen Finanzierungsbedarf zu decken, nutzen wir den Kapitalmarkt. Die kurzfristige Finanzierung erfolgt über Kreditlinien bei Kernbanken.

Seit mehr als einem Jahrzehnt wird LEONI durch die Deutsche Bundesbank als notenbankfähig eingestuft. Ein offizielles Rating existiert nicht, da es aus unserer Sicht aktuell keinen Mehrwert generieren würde. Die Kreditvereinbarungen von LEONI enthalten keine Financial Covenants.

Die geplante Unternehmensentwicklung wollen wir grundsätzlich aus dem operativen Cashflow finanzieren.

Finanz- und Liquiditätsmanagement

Das Finanzmanagement des LEONI-Konzerns wird zentral durch die Holdinggesellschaft LEONI AG abgewickelt. Sie aggregiert den Kapitalbedarf auf Konzernebene und nimmt die erforderlichen Finanzierungsmaßnahmen für die gesamte Unternehmensgruppe vor. In Ausnahmefällen greifen wir auf regionale Sonderfinanzierungen zurück. Die wesentlichen Ziele des Finanzmanagements sind die Sicherung der Liquidität der Unternehmensgruppe weltweit, die Optimierung der Finanzaufwendungen und -erträge sowie die Steuerung und Minimierung der Währungs- und Zinsrisiken. Um möglichst unabhängig von einzelnen Märkten oder Finanzierungsarten zu sein, nutzen wir ein breites Spektrum an Instrumenten. Generell arbeitet LEONI langfristig und vertrauensvoll mit internationalen Kreditinstituten zusammen. Die Finanzierung der Konzerngesellschaften wird weitestgehend in deren funktionaler Währung abgewickelt. Wesentliche Finanzverbindlichkeiten bestanden 2018 in Euro, indischen Rupien, südkoreanischen Won und US-Dollar.

Die Liquidität des LEONI-Konzerns steuern wir über ein Cash-Pooling-System mit Pools in den Herkunftsländern der wichtigsten Konzernwährungen. Darüber hinaus übernimmt die LEONI AG den größten Teil des Zahlungsverkehrs für die Gruppe.

Zur Absicherung unseres Finanzierungsbedarfs nutzen wir grundsätzlich Kapitalmarktinstrumente wie Bonds oder Schuldscheindarlehen zentral für die gesamte Gruppe und sorgen für Kreditlinien in ausreichender Höhe.

Auch die außerbilanziellen Instrumente Leasing und Factoring, die wir zur Verbesserung der Liquidität einsetzen, werden zentral gesteuert. Vor allem das Factoring stellt aufgrund seiner Flexibilität in Bezug auf die Umsatzentwicklung und den daraus resultierenden Finanzierungsbedarf eine wichtige Ergänzung zu anderen Instrumenten der Liquiditätssteuerung dar. Ende 2018 waren Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 200 Mio. € (Vorjahr: 194 Mio. €) durch echtes Factoring gemindert. Von den sonstigen Verbindlichkeiten entfielen 39 Mio. € (Vorjahr: 36 Mio. €) auf den Eingang von Forderungen, die im Rahmen von echtem Factoring verkauft waren. Zur Lieferantenfinanzierung im Zusammenhang mit der Kupferbeschaffung werden zudem Reverse-Factoring-Transaktionen eingesetzt. Per 31. Dezember 2018 waren im Rahmen geschlossener Reverse-Factoring-Vereinbarungen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 171 Mio. € (Vorjahr: 186 Mio. €) an Factoring-Unternehmen übertragen. Angaben zum Leasing sowie zur Absicherung von Zins- und Währungsrisiken enthält der --> Anhang.

Erfolgreiche kurz- und langfristige Refinanzierung

2018 hat LEONI die Konzernfinanzierung neu ausgerichtet und die Finanzierung des Unternehmens langfristig abgesichert. Im Juni wurde mit einem Konsortium von acht namhaften Banken ein Vertrag über eine Kreditlinie mit einem Volumen von 750 Mio. € und einer Laufzeit von mindestens fünf Jahren abgeschlossen. Damit haben wir bilaterale Kreditlinien abgelöst und flexiblen Spielraum für künftiges Wachstum geschaffen. Zur Deckung des geplanten langfristigen Finanzierungsbedarfs wurden im November Schuldscheindarlehen mit einem Volumen von 331 Mio. € platziert. Mit Laufzeiten von fünf bis zehn Jahren ist sichergestellt, dass ausreichend Kapital für Investitionen in umfangreiche Projekte mit ähnlich langem Lebenszyklus vorhanden ist. Die Schuldscheindarlehen konnten zu attraktiven Konditionen abgeschlossen werden, wobei Geschäfte mit fester und variabler Verzinsung enthalten sind. Im Gegenzug wurden zwei 2018 endfällige Darlehen im Gesamtwert von 125 Mio. € fristgerecht zurückgezahlt.

Dividendenpolitik

Die Dividendenpolitik von LEONI sieht grundsätzlich vor, rund ein Drittel des Konzernüberschusses an die Aktionäre auszuschütten. Damit soll zum einen den Erwartungen der Anteilseigner in Form einer angemessenen Dividende entsprochen und zum anderen durch Gewinnthesaurierung ausreichend Liquidität für die Unternehmensentwicklung gewährleistet werden. Aufgrund der aktuell unbefriedigenden Cashflow-Situation und Verschuldungsquote ist geplant, von dieser Dividendenpolitik abzuweichen. Für 2018 schlagen Vorstand und Aufsichtsrat der Hauptversammlung daher vor, keine Dividende auszubezahlen (Vorjahr: 1,40 € je Aktie). Die Rückkehr zu einer Ausschüttung im Sinne unserer grundsätzlichen Dividendenpolitik soll so bald wie möglich erfolgen.

Kapitalkosten und ROCE

Der gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital, WACC) für den LEONI-Konzern belief sich 2018 auf 5,29 Prozent (Vorjahr: 7,59 Prozent). Der Return on Capital Employed (ROCE, Rendite auf das eingesetzte Kapital) lag bei 8,3 Prozent (Vorjahr: 14,5 Prozent).

Berechnung des Return on Capital Employed

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Mio. €	2018	20172
EBIT	144	227
Immaterielle Vermögenswerte	76	65
Goodwill	140	147
Sachanlagen	1.206	1.052
Vorräte	609	597
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen	625	610
Sonstiges	653	490
Summe Aktiva	3.310	2.960
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	957	909
Sonstige Verbindlichkeiten und erhaltene Anzahlungen bis 1 Jahr	308	251
Sonstiges	192	180
Summe Passiva	1.457	1.341
Capital Employed zum Stichtag	1.853	1.619
Capital Employed im Jahresdurchschnitt1)	1.736	1.561
ROCE	8,3%	14,5%

1) Der Jahresdurchschnitt berechnet sich aus den letzten zwei Jahresultimos

2) Vorjahreswerte angepasst

Berechnung des WACC Konzern

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	2018		2017
Risikoloser Zins		1,25%		1,25%
Marktrisikoprämie		6,5%		6,5%
beta-Faktor		1,36		1,42
Eigenkapitalkosten nach Steuern		10,09%		10,48%
Fremdkapitalkosten vor Steuern		1,71%		1,84%
Steuersatz	28,00%	0,48%	28,00%	0,52%
Fremdkapitalkosten nach Steuern		1,23%		1,32%
Anteil Eigenkapital		45,80%		68,44%
Anteil Fremdkapital		54,20%		31,56%
Kapitalkosten nach Steuern (WACC)		5,29%		7,59%

Return on Capital Employed

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in %	2014	2015	2016	20171	2018
ROCE	13,7	10,0	5,1	14,5	8,3

1 Vorjahreswert angepasst

Free Cashflow geht auf -147 Mio. € zurück

Im Berichtsjahr nahm der Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit des LEONI-Konzerns von 245 Mio. € auf 152 Mio. € ab. Wesentlich verantwortlich hierfür war die enttäuschende Ergebnisentwicklung (-->Umsatz- und Ertragslage).

Durch die umfangreichen Maßnahmen zur Kapazitätserweiterung flossen 2018 im investiven Bereich mit 298 Mio. € mehr Mittel ab als im entsprechenden Zeitraum 2017 (Vorjahr: 234 Mio. €) (-->Investitionen). Darüber hinaus hatte der Vorjahresvergleichswert einen positiven Einmaleffekt von 37 Mio. € aus dem Verkauf der Business Group Electrical Appliance Assemblies enthalten. Der Free Cashflow lag bei -147 Mio. € gegenüber +11 Mio. € im Vorjahr.

Der Cashflow aus Finanzierungstätigkeit belief sich auf 115 Mio. € (Vorjahr: -36 Mio. €). Der hohe Mittelzufluss stammt aus der im Herbst umgesetzten Refinanzierung (3 Erfolgreiche kurz- und langfristige Refinanzierung).

Insgesamt sowie unter Berücksichtigung wechselkursbedingter Veränderungen reduzierte sich der Finanzmittelbestand des LEONI-Konzerns per Ende 2018 auf 152 Mio. € (Vorjahr: 185 Mio. €).

Operativer Cashflow

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Mio. €	2014	2015	2016	2017	2018
Operativer Cashflow	181	228	175	245	152

Konzernkapitalflussrechnung (Kurzfassung) / Berechnung des Free Cashflow

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Mio. €	2018	2017
Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit	152	245
Cashflow aus der Investitionstätigkeit	-298	-234
Free Cashflow	-147	11
Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit	115	-36
Veränderung des Finanzmittelbestandes	-32	-25
Finanzmittelbestand zum 31. Dezember	152	185

Free Cashflow

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Mio. €	2014	2015	2016	2017	2018
Free Cashflow	-38	-5	-28	11	-147

Investitionen auf 343 Mio. € ausgeweitet

2018 stiegen die Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte des LEONI-Konzerns um 22 Prozent auf 343 Mio. €. Mit 272 Mio. € wurde der Großteil in der Region EMEA verwendet, gefolgt von 44 Mio. € in Amerika und 28 Mio. € in Asien.

Auf den Unternehmensbereich Wiring Systems entfielen 205 Mio. € gegenüber 164 Mio. € im Vergleichsjahr, im Wesentlichen für Vorleistungen in das Produktionsnetzwerk zur Absicherung des künftigen Wachstums. So betrafen die Investitionen hauptsächlich den Bau neuer oder die Erweiterung bestehender Werke, unter anderem in China, Marokko, Mexiko, Serbien, Tunesien und der Ukraine. Informationen zu den in 2018 eröffneten Werken enthält der -->Segmentbericht.

Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions investierte 2018 114 Mio. € in Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände nach 108 Mio. € im Vergleichszeitraum 2017. Ein Schwerpunkt lag auf dem Ausbau der Kapazitäten für Automobil-Spezialleitungen in Amerika, Asien und Osteuropa, unter anderem aufgrund des wachsenden Bedarfs an Kabeln für Elektrofahrzeuge. Darüber hinaus betrafen die Investitionen die Erweiterung der Produktion von kundenindividuellen Kabellösungen für die Medizintechnik in Kanada. Ein weiterer Investitionsfokus war der Bau der Fabrik der Zukunft am deutschen Standort Roth. Dort entsteht ein Kompetenzzentrum der Wire & Cable Solutions Division, in dem unter anderem hochmoderne Datenleitungen für autonomes Fahren und Lösungen für eine noch sicherere, effizientere und zuverlässigere Energieverteilung in Elektrofahrzeugen entwickelt und produziert werden. Ab 2019 soll die bestehende Produktion in Roth nach der Fertigstellung des Hauptgebäudes schrittweise in das neue Gelände verlagert werden. Zudem wurden 2018 Investitionen in die kontinuierliche Aufwertung des Produktportfolios durch die Integration digitaler Intelligenz sowie zugehörige Elemente der Technologieplattform im Zusammenhang mit LEONiQ getätigt.

Die Investitionen der LEONI AG, die von 10 Mio. € auf 24 Mio. € zunahmen, betrafen hauptsächlich neue Software-Lizenzen und die IT-Infrastruktur.

Investitionen

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in Mio. €	2014	2015	2016	2017	2018
Konzern	216	248	211	281	343
Wiring Systems	139	168	135	164	205
Wire & Cable Solutions	68	68	65	108	114
LEONI AG	9	11	10	10	24

Investitionen des LEONI-Konzerns nach Regionen in %

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	2018	2017
EMEA gesamt	79,2	80,3
- Deutschland	33,9	31,0
- Osteuropa	27,0	29,3
- Afrika	15,7	16,7
- Restliches EMEA	2,6	3,3
Amerika	12,7	9,1
Asien	8,1	10,6

Nettofinanzverschuldung steigt auf 613 Mio. €

Die Nettofinanzverschuldung des LEONI-Konzerns erhöhte sich 2018 von 406 Mio. € auf 613 Mio. €. Daraus errechnet sich ein Leverage (Nettofinanzschulden/EBITDA) von 2,0 nach 1,1 im Jahr 2017. Das Gearing (Nettofinanzschulden in Prozent des Eigenkapitals) nahm von 39 Prozent auf 57 Prozent zu.

Berechnung der Nettofinanzschulden

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in Mio. €	2018	2017	Veränderung
Zahlungsmittel und -äquivalente	152	185	-33
Kurzfristige Finanzschulden	-177	-254	+77
Langfristige Finanzschulden	-588	-337	-251
Nettofinanzposition	-613	-406	-207

Eigenkapital und Nettofinanzschulden / Gearing

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	2014	2015	2016	20171	2018
Nettofinanzschulden in Mio. €	316	322	404	406	613
Eigenkapital in Mio. €	918	996	917	1.042	1.081
Gearing in %	34	32	44	39	57

1 Vorjahreswerte angepasst

4.4. Vermögenslage

Per 31. Dezember 2018 verlängerte sich die LEONI-Konzernbilanz im Stichtagsvergleich um 10 Prozent auf 3.462 Mio. €. Ausschlaggebend dafür waren auf der Aktivseite hauptsächlich die langfristigen Vermögenswerte, die sich insgesamt um 18 Prozent auf 1.742 Mio. € vermehrten. Infolge der umfangreichen Investitionstätigkeit (-->Finanzlage) stieg das Sachanlagevermögen um 15 Prozent auf 1.206 Mio. €. Bei den immateriellen Vermögenswerten, die von 64 Mio. € auf 76 Mio. € zulegten, machte sich ein Rahmenvertrag für neue SAP-Lizenzen bemerkbar. Außerdem erhöhten sich die Vertragsvermögenswerte gemäß IFRS 15 von 61 Mio. € auf 79 Mio. € sowie die sonstigen langfristigen Vermögenswerte wegen hoher Vorleistungen für große Kundenprojekte von 61 Mio. € auf 145 Mio. €.

Die kurzfristigen Vermögenswerte stiegen in Summe um 3 Prozent auf 1.719 Mio. €. Ursächlich dafür war hier vor allem die Position sonstige kurzfristige Vermögenswerte, die sich insbesondere wegen höherer Umsatzsteuerforderungen von 125 Mio. € auf 170 Mio. € vergrößerte. Darüber hinaus nahmen die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstigen finanziellen Vermögenswerte infolge der Geschäftsausweitung um 4 Prozent auf 674 Mio. € zu. Dagegen blieben die Vorräte mit 609 Mio. € annähernd stabil (Vorjahr: 597 Mio. €). Die Zahlungsmittel und -äquivalente verringerten sich um 18 Prozent auf 152 Mio. € (Finanzlage).

Auf der Passivseite führte die Erhöhung der langfristigen Verbindlichkeiten von 626 Mio. € auf 882 Mio. € zu einer Verbesserung des Fälligkeitenprofils. Hauptgrund dafür waren die im Zuge der erfolgreichen Langfrist-Refinanzierung von 337 Mio. € auf 588 Mio. € erhöhten langfristigen Finanzschulden (3 Finanzlage). Dagegen stiegen die kurzfristigen Verbindlichkeiten nur unwesentlich auf 1.498 Mio. €. Hier standen den durch planmäßige Tilgungszahlungen von 254 Mio. € auf 177 Mio. € verminderten kurzfristigen Finanzschulden im Wesentlichen die geschäftsinduziert um 11 Prozent auf 1.084 Mio. € vermehrten Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen uns sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten gegenüber.

Das Eigenkapital nahm insgesamt leicht von 1.042 Mio. € auf 1.081 Mio. € zu. Verantwortlich dafür waren um 3 Prozent auf 807 Mio. € gestiegene Gewinnrücklagen sowie das gestiegene kumulierte sonstige Ergebnis, im Wesentlichen aufgrund positiver Bewertungseffekte bei den Pensionen und Cashflow-Hedges (von -72 Mio. € auf -55 Mio. €). Die weiterhin solide Eigenkapitalquote belief sich am 31. Dezember 2018 auf 31,2 Prozent (Vorjahr 33,1 Prozent).

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Vermögens- und Kapitalstruktur (Mio. €)	31.12.2018	31.12.20171
Kurzfristige Vermögenswerte	1.719	1.668
Langfristige Vermögenswerte	1.742	1.477
Summe Aktiva	3.462	3.145
Kurzfristige Verbindlichkeiten	1.498	1.477
Langfristige Verbindlichkeiten	882	626
Eigenkapital	1.081	1.042
Summe Passiva	3.462	3.145

1 Vorjahreswerte angepasst

Eigenkapitalquote

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in %	2014	2015	2016	20171	2018
Eigenkapitalquote	34,4	35,1	31,1	33,1	31,2

1 Vorjahreswert angepasst

Nicht bilanziertes Vermögen

Neben dem in der Konzernbilanz ausgewiesenen Vermögen nutzt der Konzern auch immaterielle Vermögenswerte, die gemäß den geltenden Rechnungslegungsvorschriften nicht bilanziert werden dürfen. Im Wesentlichen sind dies originäre Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Fertigungs-Know-how, Organisations- und Verfahrensvorteile sowie Marken- und Humankapital. Des Weiteren werden geleaste bzw. gemietete oder gepachtete Vermögenswerte genutzt, die aufgrund der gewählten Vertragsstruktur nicht im Anlagevermögen zu bilanzieren sind.

5. Bericht aus den Unternehmensbereichen/Segmentbericht

5.1. Unternehmensbereich Wiring Systems

Strategisch wichtige Projekte 2018

Die Wiring Systems Division intensivierte im Berichtsjahr ihre Aktivitäten in den Bereichen Elektromobilität sowie Energie- und Datenmanagement. Zur Vorbereitung auf den Anlauf neuer Kundenprojekte wurden außerdem mehrere neue Standorte in Betrieb genommen. Nachfolgend sind die wichtigsten Projekte des Jahres 2018 beschrieben. Informationen zu bedeutsamen Entwicklungsvorhaben enthält das Kapitel -->Forschung & Entwicklung.

Wachsende EMO-Aktivitäten

2018 wurden die Aktivitäten im Bereich Elektromobilität (EMO) weiter ausgebaut. Wir verbreiterten das Angebot an Hochvolt-Komponenten, insbesondere im Bereich HV-Speicher, und unterstützten verschiedene große europäische Fahrzeughersteller als Entwicklungspartner intensiv bei neuen EMO-Projekten. Neben modularen Elektrifizierungsbaukästen für verschiedene Modelle beschäftigten wir uns dabei erstmals auch mit der Ausstattung eines selbstfahrenden Elektrofahrzeugs. Erneut gingen außerdem verschiedene Aufträge über die Serienausrüstung neuer Elektrofahrzeuge ein. Unter den EMO-Serienanläufen des Jahres 2018 ist die Belieferung des Technologieträgers Audi e-tron herauszustellen.

Energie- und Datenmanagement: Strategische Partnerschaft mit Diehl

Im Oktober ging LEONI eine strategische Partnerschaft mit der Diehl-Gruppe für Batterie-Systeme von Elektro- und Hybridfahrzeugen ein. Künftig arbeiten wir im Bereich der Energie- und Datenübertragung sowie beim Wärmemanagement über den gesamten Wertschöpfungsprozess zusammen. Ziel dieser Kooperation ist es, auf den Kompetenzen der beiden Unternehmen aufzubauen und den Kunden Systemlösungen für Elektromobilität aus einer Hand anzubieten.

Neue Werke in Serbien, Tunesien und China eröffnet

Aufgrund der zahlreichen anstehenden Neuprojekte für unsere Kunden eröffneten wir im Berichtszeitraum verschiedene neue Standorte: Im April wurde das dritte LEONI-Bordnetzwerk in Serbien eingeweiht. In der Produktionsstätte am Standort Nis im Süden des Landes fertigen wir Kabelsätze für Fahrzeuge eines europäischen Premium-Automobilherstellers. Im Juli und Oktober haben wir darüber hinaus zwei zusätzliche Standorte in Tunesien in Betrieb genommen, die ebenfalls die europäische Fahrzeugindustrie beliefern werden. Die neuen Werke befinden sich in Manzel Hayet und Sidi Bou Ali. Außerdem ging im Mai das zweite Bordnetzwerk unseres chinesischen Joint Ventures in Langfang in Betrieb. Dort werden Bordnetz-Systeme für ein europäischchinesisches Joint Venture produziert.

Geschäftsverlauf 2018

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Kennzahlen Wiring Systems		2018	20172	Veränderung (in %)
Konzernaußenumsatz	Mio. €	3.168	3.064	3,4
EBIT	Mio. €	80	118	-32,8
Bereinigtes EBIT1	Mio. €	84	129	-34,9
Return on Sales	%	2,5	3,9	-
Investitionen	Mio. €	205	164	25,0
Mitarbeiter (per 31.12.)	Anzahl	83.381	77.909	7,0

1 Ergebnis bereinigt um die Effekte aus der Neubewertung im Rahmen der Kaufpreisverteilung der wesentlichen Akquisitionen, Restrukturierungen, Gewinne aus Unternehmensverkäufen und Ergebnisse aus Unternehmenszusammenschlüssen inklusive zugehöriger Derivate

2 Vorjahreswerte angepasst

Umsatz steigt auf 3,2 Mrd. €

Der Außenumsatz des Unternehmensbereichs Wiring Systems nahm 2018 um 3 Prozent oder 104 Mio. € auf 3.168 Mio. € zu. Das Wachstum wurde aus eigener Kraft erzielt. Der veränderte Kupferpreis führte zu einem leicht positiven Effekt, während sich Währungsumrechnungseffekte im Wesentlichen aus US-Dollar, Renminbi und Russischen Rubel umsatzmindernd auswirkten.

Umsatzentwicklung 2018

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Umsatzentwicklung Wiring Systems	in Mio. €	in %
Umsatz 20171	3.064
Organisches Wachstum	135	4,4
Währungsumrechnungseffekt	-44	-1,4
Kupferpreiseffekt	12	0,4
Umsatz 2018	3.168	3,4

1 Vorjahreswert angepasst

Hauptumsatzträger waren weiterhin Bordnetz-Systeme und Kabelsätze für die internationale Automobilindustrie. Das Geschäft verteilt sich auf eine Vielzahl von Fahrzeugherstellern und Modellen. Nach einem überplanmäßigen Verlauf im ersten Halbjahr 2018 entwickelte sich der Umsatz in der zweiten Jahreshälfte aufgrund des schwierigen Marktumfelds rückläufig. Bemerkbar machte sich insbesondere die nachlassende Dynamik auf den Automobilmärkten in China und Europa. Hinzu kamen die Auswirkungen des neuen WLTP-Verfahrens zur Verbrauchsmessung, der bevorstehende Brexit sowie geringere Abrufe für ein auslaufendes, volumenreiches Fahrzeugmodell. Dagegen hat sich das Geschäftsvolumen mit Kabelsätzen für die Nutzfahrzeugindustrie im gesamten Berichtszeitraum deutlich erhöht.

Regional betrachtet wuchs der Umsatz im EMEA-Raum (Europa, Naher Osten, Afrika) und in Asien um jeweils 3 Prozent auf 2.406 Mio. € bzw. 413 Mio. €. In Amerika erzielten wir ein Plus von 8 Prozent auf 349 Mio. €.

Außenumsatz Wiring Systems

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Mio. €	2014	2015	2016	20171	2018
	2.400	2.668	2.690	3.064	3.168

1 Vorjahreswert angepasst

Außenumsatz Wiring Systems nach Quartalen

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Mio. €	1. Quartal	2. Quartal	3. Quartal	4. Quartal
20171	747	780	731	806
2018	842	829	725	772

1 Vorjahreswerte angepasst

Wichtige Neuanläufe im EMO-Bereich

2018 begannen wir die Belieferung verschiedener Elektrofahrzeuge mit Kabelsätzen für den Nieder- und den Hochvoltbereich. Unter anderem startete die Serienfertigung für die E-Mobilitätsplattform eines europäischen Premiumherstellers. Auch den Technologieträger Audi e-tron statten wir sowohl mit dem vollständigen Niedervolt-Bordnetz als auch mit dem Hochvolt-Kabelsatz aus. Darüber hinaus begann in China und Amerika die Produktion von Kabelsätzen und Bordnetzsystemen für ein neues Fahrzeugmodell eines US-Kunden. Hinzu kamen verschiedene Anläufe für die Nutzfahrzeugindustrie.

Ergebnis geht auf 80 Mio. € zurück

Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern des Unternehmensbereichs Wiring Systems nahm in der Berichtsperiode von 118 Mio. € auf 80 Mio. € ab. Der Rückgang resultierte hauptsächlich aus höher als geplanten Anlaufkosten, die vor allem im vierten Quartal bei einem großen Projekthochlauf in unserem neuen mexikanischen Werk anfielen. Außerdem blieben die Effizienzsteigerungen im Seriengeschäft in weiteren Werken hinter den Erwartungen zurück und Einsparziele wurden nicht erreicht. Dem standen Erträge aus Verhandlungen mit Lieferanten und Kunden sowie aus dem Gebäudeverkauf in China gegenüber.

EBIT Wiring Systems

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in Mio. €	2014	2015	2016	20171	2018
	105	87	36	119	80

1 Vorjahreswert angepasst

Bereinigtes EBIT1 Wiring Systems

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Mio. €	2018	20172
EBIT	80	118
EBIT-Marge in %	2,5	3,9
Effekt aus der Kaufpreisallokation (PPA)	5	11
Restrukturierungsaufwand/ -ertrag	-1	0
Bereinigtes EBIT	84	129
Bereinigte EBIT-Marge	2,7	4,2

1 Ergebnis bereinigt um die Effekte aus der Neubewertung im Rahmen der Kaufpreisverteilung der wesentlichen Akquisitionen, Restrukturierungen, Gewinne aus Unternehmensverkäufen und Ergebnisse aus Unternehmenszusammenschlüssen inklusive zugehöriger Derivate

2 Vorjahreswerte angepasst

Auftragseingang: Wachsender Anteil für Elektrofahrzeuge

2018 erhielt der Unternehmensbereich Wiring Systems umfangreiche neue Bestellungen in Höhe von 4,1 Mrd. €. Im Vorjahr hatte der von den zyklischen Orderaktivitäten unserer Kunden abhängige Wert ein Rekordniveau von rund 7 Mrd. € erreicht. Der Bestellanteil der Projekte für Fahrzeuge mit Elektro- oder Hybridantrieb, der 2018 bei 1,1 Mrd. € lag (Vorjahr: 1,5 Mrd. €), stieg damit auf rund 27 Prozent. Ein europäischer Premium-Pkw-Hersteller bestellte Bordnetz-Systeme für verschiedene Fahrzeuge der Kompakt- und der oberen Mittelklasse. Dabei handelt es sich teilweise um Fahrzeuge mit konventionellen Motoren und teilweise um Modelle, die sowohl mit herkömmlichem als auch mit Elektroantrieb auf den Markt kommen werden. Erstmals wurden wir zudem mit der Batterie-Innenverkabelung eines Modells beauftragt, womit uns der Eintritt in dieses zukunftsorientierte Marktsegment gelang. Aus der europäischen Nutzfahrzeugindustrie gingen ebenfalls zusätzliche Aufträge ein, unter anderem über Motorkabelsätze für neue Lkw-Modelle.

Per Ende Dezember 2018 erhöhte sich der Auftragsbestand der Wiring Systems Division bezogen auf die Gesamtlaufzeit der Projekte im Stichtagsvergleich um 13 Prozent auf 24,4 Mrd. € (Vorjahr: 21,6 Mrd. €). Davon entfielen 5,5 Mrd. € auf Kabelsätze für Elektro- und Hybridfahrzeuge (Vorjahr: 4,4 Mrd. €). Der genaue Umfang und der Zeitpunkt der Lieferungen werden durch die tatsächlichen Abrufe unserer Kunden bestimmt.

5.2. Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions

Strategisch wichtige Projekte 2018

Die Wire & Cable Solutions Division entwickelte 2018 ihre digitalen Lösungen sowie die dazugehörige Technologieplattform und entsprechende Geschäftsmodelle weiter.

Fortschritte auf diesem Gebiet erzielten wir auch durch verschiedene Kooperationen. Nachfolgend beschreiben wir die wichtigsten Meilensteine im Berichtsjahr. Weitere Informationen zu strategisch bedeutenden Entwicklungsvorhaben enthält das Kapitel -->Forschung & Entwicklung.

Markteinführung von LEONiQ

Im März präsentierten wir der Öffentlichkeit LEONiQ, eine digitale Schlüsseltechnologie, um Energie- und Datenströme in Kabelsystemen sicherer, zuverlässiger und intelligenter zu machen. LEONiQ kann verschiedene Parameter wie Temperatur oder mechanische Belastung entlang eines Kabelsystems erfassen und auswerten. Damit wird es beispielsweise möglich, eine Vielzahl an Kabelsystemen vorausschauend zu warten und das Risiko eines unerwarteten Ausfalls der Energie- und Datenübertragung zu senken. LEONiQ ist dabei um ein Vielfaches günstiger - bei gleichzeitig erheblich kleinerem Bauraum - als vergleichbare technische Lösungen.

Zusammenarbeit mit Microsoft

Für die Auswertung der von LEONiQ erzeugten Messwerte kooperieren wir unter anderem mit Microsoft. Wir nutzen die Microsoft-Plattform Azure Sphere als Brücke zwischen neuen, digitalen Lösungen und unseren Kundenapplikationen. Beide Partner bringen wichtige Kernkompetenzen in die Zusammenarbeit ein: LEONI mit der Entwicklung intelligenter Kabelsysteme, Microsoft mit dem Absichern des Microcontrollers und der Cloud-Umgebung. Das mehrschichtige Sicherheitskonzept von Azure Sphere schafft zusätzliches Vertrauen der Kunden für LEONiQ und ist eine wichtige Grundlage, um sicherheits- und funktionsrelevante Kabelsysteme mit der Cloud zu verbinden.

Strategische Kooperation mit PARC

Im Juni 2018 ging LEONI eine strategische Kooperation mit dem Forschungs- und Entwicklungsunternehmen PARC aus Palo Alto, Kalifornien, ein. PARC, ein Unternehmen der Xerox-Gruppe, verfügt über wegweisende Technologien in den Bereichen Zustandsüberwachung, Systemanalyse, künstliche Intelligenz und eingebettete Sensorik. Mit der Zusammenarbeit haben wir wichtige Grundlagen im Rahmen der digitalen Transformation geschaffen, insbesondere für die Entwicklung von Algorithmen für eine vorausschauende und vorbeugende Wartung intelligenter Kabelsysteme.

Erste LEONiQ Anwendungs-Showcases

Auf verschiedenen Fachmessen konnten wir im Berichtsjahr bereits erste Anwendungsbeispiele für LEONiQ zeigen: Im Automotive-Bereich wurde ein flüssigkeitsgekühltes Ladekabel vorgestellt, das mit LEONiQ überwacht wird. Hinzu kamen intelligente Kabelsysteme für Industrieanwendungen wie Energiezuführungssysteme von Robotern und Produktionsanlagen, die ihren Zustand aktiv überwachen und damit die Verfügbarkeit der Anlagen steigern.

Neupositionierung des Drahtgeschäfts

Mit der Umbenennung der Business Group Conductors & Copper Solutions in Wire Products & Solutions wurde im zweiten Quartal 2018 die strategische Neuausrichtung dieses traditionsreichen Geschäftsfelds eingeleitet. Künftig wird sich die Business Group verstärkt auf den Bereich Elektromobilität im Zusammenhang mit Hochvoltlösungen und Batterietechnologie fokussieren.

Geschäftsverlauf 2018

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Kennzahlen Wire & Cable Solutions		2018	2017	Veränderung (in %)
Konzernaußenumsatz	Mio. €	1.934	1.861	3,9
EBIT	Mio. €	66	105	-37,1
Bereinigtes EBIT1	Mio. €	66	81	-18,5
Return on Sales	%	3,4	5,6	-
Investitionen	Mio. €	114	108	5,6
Mitarbeiter (per 31.12.)	Anzahl	8.807	8.118	8,5

1 Ergebnis bereinigt um die Effekte aus der Neubewertung im Rahmen der Kaufpreisverteilung der wesentlichen Akquisitionen, Restrukturierungen, Gewinne aus Unternehmensverkäufen und Ergebnisse aus Unternehmenszusammenschlüssen inklusive zugehöriger Derivate

Leichtes Umsatzplus auf 1,9 Mrd. €

Die Wire & Cable Solutions Division steigerte ihren Außenumsatz im Geschäftsjahr 2018 um 4 Prozent auf 1.934 Mio. €. Sowohl im Automotive- als auch im Industriegeschäft wurde ein organisches Wachstum erzielt, sodass der Umsatzwegfall durch den im Mai 2017 abgeschlossenen Verkauf der Business Group Electrical Appliance Assemblies (ES) überkompensiert wurde. Kupferpreis- und Währungsumrechnungseffekte glichen sich weitgehend aus. In der Region EMEA nahm das Geschäftsvolumen um 7 Prozent auf 1.145 Mio. € zu und in Amerika um 4 Prozent auf 446 Mio. €. In Asien wurde aufgrund der Veräußerung des Geschäftsbereichs ES ein Rückgang um 7 Prozent auf 343 Mio. € ausgewiesen.

Umsatzentwicklung 2018

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Umsatzentwicklung Wire & Cable Solutions	in Mio. €	in %
Umsatz 2017	1.861
Organisches Wachstum	124	6,6
Effekte aus Konsolidierungskreisveränderungen	-47	-2,5
Währungsumrechnungseffekt	-32	-1,7
Kupferpreiseffekt	28	1,5
Umsatz 2018	1.934	3,9

Das Geschäft mit Standard- und Spezialleitungen für die Automobilindustrie wuchs in der Berichtsperiode vor allem in Asien und Amerika. Gefragt waren insbesondere Highspeed-Datenleitungen für Fahrerassistenz- und Infotainment-Systeme sowie Elektroladekabel. Insgesamt erhöhte sich der Umsatz der Business Group Automotive Cable Solutions 2018 um 9 Prozent.

In der Business Group Industrial Solutions stieg das Geschäftsvolumen in Summe um 4 Prozent. Zuwächse erzielten wir insbesondere mit Kabeln und Lösungen für die Automatisierungs- und Antriebstechnik, die Transportindustrie sowie für Energie- und Infrastrukturprojekte. Dagegen blieb die Nachfrage nach Kabeln für petrochemische Anlagen weiterhin schwach, sodass wir die entsprechenden Strukturen und Kapazitäten im Berichtsjahr erneut dem Geschäftsvolumen entsprechend anpassen mussten. Da sich auch das Geschäft mit der Konfektion von Solarmodulen weiterhin unbefriedigend entwickelte, überprüfen wir eine Umstrukturierung der Business Unit Solar in China mit dem Ziel, uns auf die Produktion von Solarkabeln zu konzentrieren.

Außenumsatz Wire & Cable Solutions

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Mio. €	2014	2015	2016	2017	2018
	1.704	1.835	1.742	1.861	1.934

Außenumsatz Wire & Cable Solutions nach Quartalen

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Mio. €	1. Quartal	2. Quartal	3. Quartal	4. Quartal
2017	475	462	456	469
2018	486	498	480	470

Ergebnis sinkt auf 66 Mio. €

Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern des Unternehmensbereichs Wire & Cable Solutions belief sich 2018 auf 66 Mio. € gegenüber 105 Mio. € im Vorjahr, wobei der Vergleichswert einen positiven Einmaleffekt von 24 Mio. € aus der Entkonsolidierung der Business Group Electrical Appliance Assemblies enthalten hatte. Die Ergebnisverschlechterung im Berichtsjahr resultierte unter anderem aus einem ungünstigen Produktmix und Belastungen durch Stichtagsbewertungen von Kupfer-Beständen. Darüber hinaus machten sich deutlich steigende Rohstoffpreise vor allem bei Kunststoffen sowie Vorleistungen für die Digitalisierung unseres Angebots bemerkbar. Des Weiteren führte die mangelnde Auslastung einzelner Werke der Business Unit Industrial Projects, zum Teil wegen Verzögerungen von Aufträgen, zu einem negativen Ergebniseffekt.

EBIT Wire & Cable Solutions

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Mio. €	2014	2015	2016	2017	2018
	78	64	84	105	66

Bereinigtes EBIT1 Wire & Cable Solutions

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Mio. €	2018	2017
EBIT	66	105
EBIT-Marge in %	3,4	5,6
Effekt aus der Kaufpreisallokation (PPA)	1	1
Entkonsolidierungseffekt	-1	-24
Bereinigtes EBIT	66	81
Bereinigte EBIT-Marge	3,4	4,3

1 Ergebnis bereinigt um die Effekte aus der Neubewertung im Rahmen der Kaufpreisverteilung der wesentlichen Akquisitionen, Restrukturierungen, Gewinne aus Unternehmensverkäufen und Ergebnisse aus Unternehmenszusammenschlüssen inklusive zugehöriger Derivate

Neue Bestellungen im Wert von 1,9 Mrd. €

Der Auftragseingang der Wire & Cable Solutions erhöhte sich 2018 um 3 Prozent auf 1.942 Mio. € (Vorjahr: 1.884 Mio. €), was einer Book-to-bill-Ratio von circa 1 entsprach. Die Business Group Automotive Cable Solutions wurde unter anderem mit der Lieferung von Datenleitungen für Multimedia- und Sicherheitsanwendungen sowie von Ladekabeln für Elektrofahrzeuge verschiedener Hersteller beauftragt. In der Business Group Industrial Solutions gingen wichtige Bestellungen aus der Bahnindustrie ein. Sie betreffen zum einen Infrastrukturkabel für die Schweizer Bundesbahn, zum anderen gelang uns mit einem Auftrag über Spezialkabel für Regionalzüge der Eintritt in den bedeutenden US-Markt.

Ein wichtiger Neuauftrag ging Ende 2018 außerdem von Volkswagen ein: LEONI stattet den Fahrzeughersteller mit innovativen Schlauchpaketlösungen für 1.300 Roboter aus, die am Standort Zwickau für die Herstellung von Elektrofahrzeugen eingesetzt werden. Damit unterstützen wir unseren Kunden maßgeblich bei der Umstellung dieses Produktionsstandorts für Verbrennerfahrzeuge zum reinen E-Mobilitätsstandort.

6. Weitere Indikatoren (inkl. Nichtfinanzielle Erklärung)

6.1. Beschaffung

Für die Herstellung unserer Produkte kaufen wir vor allem Metalle, Kunststoffe und Komponenten zu. Ihre Beschaffung ist von wesentlicher Bedeutung für den Materialaufwand des LEONI-Konzerns. Insgesamt beliefen sich unsere Materialkosten 2018 konzernweit auf 2.998 Mio. € (Vorjahr: 2.881 Mio. €). Daraus errechnet sich gemessen am Umsatz eine Quote von 58,8 Prozent (Vorjahr: 58,5 Prozent).

Kupferpreis mit deutlichen Schwankungen

Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions lag der Materialaufwand in der Berichtsperiode bei 1.415 Mio. € (Vorjahr: 1.329 Mio. €) oder 66,1 Prozent des Segmentumsatzes (Vorjahr: 64,3 Prozent). 2018 war Kupfer, das wir bei großen strategischen Lieferanten beziehen, mit einem Jahresvolumen von über 150.000 Tonnen unverändert der wichtigste Rohstoff. Die Preisfindung erfolgt auf Basis der Notierung an der Londoner Metallbörse. 2018 unterlag der Kupferpreis erneut starken Schwankungen: Im ersten Quartal gab er zunächst spürbar nach. Ende März setzte eine steile Aufwärtsbewegung ein, die Anfang Juni in der höchsten Notierung des Jahres von 625,63 €/100 kg gipfelte. Danach sank der Kupferpreis bis Mitte Juli rasant, stabilisierte sich im weiteren Verlauf des dritten Quartals jedoch. Der Tiefstpreis des Jahres wurde Mitte September mit 509,79 €/100 kg erreicht. Durchschnittlich kostete Kupfer im Berichtsjahr 559,34 €/100 kg und damit geringfügig mehr als im Vorjahr mit 552,95 €/kg. Andere Metalle wie Nickel, Silber und Zinn runden das Portfolio ab. Nickel verteuerte sich im Berichtszeitraum um 25 Prozent, Silber und Zinn verbilligten sich dagegen um 12 Prozent bzw. 4 Prozent.

Hoher Versorgungsdruck bei Kunststoffen

Den zweitgrößten Anteil am Materialkostenblock des Unternehmensbereichs WCS hatten 2018 die ebenfalls wachsenden Volumina an Standardkunststoffen wie Polyvinylchlorid- und Polyethylen-Mischungen, wovon deutlich über 50.000 Tonnen verbraucht wurden. Dazu kamen noch Sonderisolierwerkstoffe wie thermoplastische Elastomere, Fluorpolymere, Polyurethan und Silikone.

Aufgrund der nach wie vor gut laufenden Konjunktur blieb das Preisniveau bei Standardkunststoffen im Jahresverlauf unverändert hoch. Die Versorgung gestaltete sich teilweise schwierig, unter anderem wegen des Rhein-Niedrigwassers. Die aufgrund der anhaltenden Trockenperiode über längere Zeit nicht schiffbaren Wasserwege führten im Jahresverlauf außerdem zu einem nachhaltigen und spürbaren Anstieg der Transportkosten.

Bei Sonderisolierwerkstoffen verstärkte sich die bereits im Vorjahr spürbare Verknappung im Berichtsjahr weiter. Der Versorgungsdruck führte zu Preisaufschlägen von 20 Prozent bis zu deutlich über 100 Prozent. Um der mehr als angespannten Versorgungssituation Rechnung zu tragen, bauen wir unser Lieferantenportfolio noch stringenter aus.

Weltweit hohe Komponenten-Nachfrage

Der Materialaufwand in der Wiring Systems Division belief sich in der Berichtsperiode auf 1.794 Mio. € (Vorjahr: 1.761 Mio. €), das entsprach 56,6 Prozent des Bereichsumsatzes (Vorjahr: 57,5 Prozent). Wie in den Vorjahren stellten Steckverbinder mit einem Anteil von 41 Prozent am Gesamtaufwand die wichtigste Materialgruppe dar, gefolgt von Kabeln und Leitungen mit 36 Prozent und Befestigungsteilen mit 9 Prozent. 8 Prozent entfielen auf elektrische Komponenten und 6 Prozent auf Spritzgussteile.

Der Unternehmensbereich WSD kauft Kabel und Leitungen für die Produktion von Bordnetz-Systemen zu großen Teilen vom Segment Wire & Cable Solutions zu, nutzt jedoch auch externe Zulieferer. Die Beschaffung von Komponenten wie Steckverbindern und Befestigungsteilen erfolgt weitgehend von außen. Dabei arbeitet LEONI häufig mit Lieferanten zusammen, die im Zuge der Auftragsvergabe von den Kunden aus der Automobilindustrie bestimmt werden. Die vor allem im ersten Halbjahr 2018 fortgesetzt starke Kapazitätsauslastung bei Vorlieferanten wie Kupferband-Herstellern oder Veredelungsbetrieben sowie die weltweit anhaltend hohe Nachfrage führten im Berichtsjahr insbesondere bei Steckern zu Versorgungsengpässen. Hinzu kam eine zunehmende Verknappung von Kunststoff-Rohmaterial. Generell begegnen wir Versorgungsengpässen und Preissteigerungen mit intensiven globalen Lieferantenverhandlungen, neuen Technologien und Substitution. In der Berichtsperiode wurden durch den internationalen Konditionenvergleich im Rahmen unseres weltweit aufgestellten Einkaufsmanagements sowie einen frühzeitigeren Start der Sourcing-Prozesse erneut Einsparungen erzielt.

6.2. Mitarbeiter*

* In diesem Lagebericht und im gesamten Geschäftsbericht werden Begriffe wie „Mitarbeiter“ und „Arbeitnehmer“ sowie Berufsbezeichnungen aus Gründen der besseren Lesbarkeit stellvertretend für „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“, „Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer“ oder die männliche und weibliche Form der Berufsbezeichnung verwendet.

Konzernweit 92.549 Beschäftigte

Die Stammbelegschaft der LEONI-Gruppe wuchs per Ende 2018 im Stichtagsvergleich um 6.209 Personen auf 92.549 Mitarbeiter. Neueinstellungen gab es in beiden Unternehmensbereichen. Der überwiegende Teil der LEONI-Belegschaft - 87.476 Personen (Vorjahr: 81.753) oder 94,5 Prozent (Vorjahr: 94,7 Prozent) - war im Ausland tätig. In Deutschland hatte LEONI 5.073 Arbeitnehmer (Vorjahr: 4.587). Konzernweit entfielen 8,9 Prozent des Personals (Vorjahr: 8,6 Prozent) auf Hoch- und 91,1 Prozent (Vorjahr: 91,4 Prozent) auf Niedriglohnländer.

In der Wiring Systems Division erhöhte sich die Zahl der Mitarbeiter in der Berichtsperiode um 5.472 Personen auf 83.381 Beschäftigte, davon rund zwei Drittel im gewerblichen Bereich. Auslöser für das Wachstum war im Wesentlichen die Ausweitung unserer Aktivitäten an einem neuen mexikanischen Standort sowie zusätzliche Bordnetzprojekte für Pkw und Nutzfahrzeuge in Serbien und Mexiko. Gegenläufige Effekte ergaben sich vor allem in Rumänien, wo sich die Belegschaft durch Projektausläufe, Fertigungsverlagerungen in die Ukraine und nach Serbien sowie durch optimierte Produktionsprozesse verkleinerte.

Die Zahl der Mitarbeiter im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions stieg 2018 um 689 auf 8.807 Personen, davon rund 60 Prozent im gewerblichen Bereich. Neueinstellungen gab es vor allem an verschiedenen deutschen Standorten, für die Fertigung von Automobil-Sonderleitungen in China sowie in der Slowakei, wo wir im Industriegeschäft einen weiteren Konfektionsbetrieb aufgebaut haben.

In der Holdinggesellschaft LEONI AG waren am 31. Dezember 2018 mit 361 Arbeitnehmern 48 Personen mehr tätig als vor Jahresfrist.

Ende 2018 beschäftigte LEONI konzernweit 20.892 Mitarbeiter in befristeten Arbeitsverhältnissen (Vorjahr: 19.312) und weitere 4.331 Personen (Vorjahr: 5.626) über Personalleasingverträge. Auf diese Weise kann unter anderem rasch auf Nachfrageschwankungen reagiert werden.

Die LEONI-Belegschaft in Deutschland war 2018 durchschnittlich 41 Jahre alt (Vorjahr: 42) und seit elf Jahren im Unternehmen tätig (Vorjahr: zwölf). In der Berichtsperiode feierten 17 Mitarbeiter ihr 25-jähriges Betriebsjubiläum (Vorjahr: 52). Die Quote der Menschen mit Behinderung lag bei 3,4 Prozent (Vorjahr: 3,5 Prozent). 493 Personen (Vorjahr: 420) arbeiteten in Teilzeit bei LEONI und weitere 124 befanden sich in Altersteilzeit (Vorjahr: 116).

Die Abstimmung aller wichtigen Personalmaßnahmen und die enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den zum Teil neu gewählten bzw. besetzten Arbeitnehmervertretungen auf europäischer, bundesweiter und lokaler Ebene wurde 2018 fortgesetzt.

Mitarbeiter im Konzern (Stand 31. Dezember)

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2014	2015	2016	2017	2018
67.988	74.018	79.037	86.340	92.549

Mitarbeiter nach Segmenten (Stand 31. Dezember 2018, in %)

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	Wiring Systems	Wire & Cable Solutions	LEONI AG
2018	90,1	9,5	0,4
Vorjahr	90,2	9,4	0,4

Mitarbeiter nach Regionen (Stand: 31. Dezember 2018, in %)

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	2018	Vorjahr
EMEA gesamt	80,0	83,3
- Osteuropa	35,8	38,0
- Afrika	36,0	37,4
- Deutschland	5,5	5,4
- Restliches EMEA	2,7	2,5
Amerika	14,9	11,0
Asien	5,0	5,7

Entwicklung der Mitarbeiterzahl nach Lohngebieten (Stand 31. Dezember)

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	2014	2015	2016	2017	2018
Mitarbeiter in Hochlohnländern	6.734	7.061	7.089	7.424	8.222
Mitarbeiter in Niedriglohnländern	61.254	66.957	71.948	78.916	84.327

Personalstrategie und -organisation

Hauptziel der LEONI-Personalstrategie ist es, das Unternehmen auch in Zukunft als attraktiven Arbeitgeber aufzustellen sowie die Umsetzung der Unternehmensvision und -strategie insbesondere im Hinblick auf das angestrebte weitere weltweite Wachstum sowie die digitale Transformation zu unterstützen. Hierfür gilt es, einerseits die effiziente Abwicklung des bestehenden Geschäfts zu begleiten und andererseits einen tragfähigen organisatorischen und kulturellen Rahmen für Innovation und Veränderung zu entwickeln. Dementsprechend wurde das HR-Leistungsportfolio im vergangenen Jahr erweitert.

Wesentliche Fortschritte, die 2018 auf dem Weg zu einer modernen HR-Funktion erreicht wurden, stehen im Zeichen der ,Digital HR‘. So wurde in einer Pilotgruppe (Deutschland und USA/ Kanada) erstmals ein neuer Talentmanagement-Prozess durchlaufen, der vollumfänglich in einem modernen, einfach zu bedienenden cloud-basierten IT-System (SAP SuccessFactors) abgebildet wird. Der Prozess umfasst ein jährliches kompetenzbasiertes Mitarbeiterentwicklungsgespräch, eine summarische Leistungs- und Potenzialeinschätzung, sofern der Mitarbeiter einverstanden ist, die Kalibrierung der Einschätzung durch die Führungskräfte sowie eine strategische Nachfolgeplanung. So binden wir wertvolle Mitarbeiter an unser Unternehmen und entwickeln Führungskompetenzen, damit wichtige Positionen bei Bedarf schnell besetzt werden können. Mit gezielten Entwicklungsplänen gewährleisten wir die Verfügbarkeit geeigneter Nachfolger und unterstützen auch nichtlineare Karrierewege.

Des Weiteren wurde in der gleichen integrierten Cloudlösung das Modul „Lernen“ implementiert und weltweit für alle verpflichtenden Trainings eingeführt. Dieses moderne Lernmanagementsystem bildet die Basis, um das virtuelle Schulungsangebot für Führungskräfte und Mitarbeiter systematisch und flexibel zu erweitern und ein attraktives Lernangebot unabhängig von Ort und Zeit anbieten zu können. Trainingsadministration und -organisation lassen sich effizient und nutzerfreundlich abwickeln, und die Integration mit dem Talentmanagement-Prozess ermöglicht die intelligente Weiterentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern.

Aufgrund der positiven Erfahrungen und Rückmeldungen der Belegschaft zu diesen beiden Modulen haben wir die gesamte HR/IT-Strategie neu ausgerichtet. Gemeinsam mit der IT-Abteilung wurden Marktentwicklungen sowie die LEONI HR/IT-Landschaft evaluiert und SAP-SuccessFactors als integriertes, global führendes System für Personalverwaltung, Organisationsmanagement, Leistungsbeurteilung sowie Talent- und Lernmanagement festgelegt.

Im Zuge der Konsolidierung von IT-Lösungen wurden darüber hinaus die Abrechnung und die Zeitwirtschaft aller rumänischen Standorte mit insgesamt ca. 16.000 Mitarbeitern auf ein integriertes SAP-System umgestellt. Außerdem wurden weitere administrative Prozesse von den Standorten in das Shared Service Center in Cluj/Rumänien verlagert sowie organisatorische und prozessuale Vorbereitungen getroffen, um die Abrechnung 2019 ebenfalls dort zu zentralisieren.

Betriebliches Vorschlagwesen

Unsere Mitarbeiter beteiligten sich auch 2018 wieder am Ideenmanagement, um ihr Unternehmen selbst aktiv zu gestalten und zum Erfolg beizutragen. Weltweit wurden rund 14.000 Verbesserungsvorschläge als nützlich erachtet und umgesetzt (Vorjahr: circa 17.000). Sie betreffen alle Unternehmensbereiche und reichen von Prozessoptimierung und Produktverbesserung über Mitarbeitermotivation bis hin zu Energieeinsparung.

Für 2019 ist die Implementierung einer neuen Ideenmanagement-Plattform für alle LEONIStandorte weltweit in Planung. Ziele sind eine motivierte und eigenverantwortliche Beteiligung aller Mitarbeiter, die zügige, unbürokratische und verständliche Prüfung der eingereichten Vorschläge, eine hohe Transparenz und Angemessenheit bei der Bewertung und Prämierung, die möglichst schnelle und unkomplizierte Realisierung der eingereichten Vorschläge sowie ein kontinuierlicher Austausch im Konzern. Für Deutschland wird derzeit mit der Arbeitnehmervertretung eine entsprechende allgemeinverbindliche Regelung erarbeitet.

Flexible Arbeitszeitmodelle

Insbesondere in Deutschland können die Mitarbeiter von LEONI eine Reihe von flexiblen Arbeitszeitmodellen wie Teil-, Gleit- und Vertrauensarbeitszeit, Jobsharing und Teleworking in Anspruch nehmen. Damit wollen wir dazu beitragen, dass unsere Beschäftigten Familie und Beruf besser vereinbaren können. Im Berichtsjahr haben wir an verschiedenen Standorten die Arbeitszeiten weiter flexibilisiert und arbeitnehmerfreundlichere Schichtmodelle eingeführt.

Ausbildung und Berufseinstieg

Am 31. Dezember 2018 befanden sich in Deutschland 167 junge Menschen in einem Ausbildungsberuf bei LEONI (Vorjahr: 158). Die Zahl der Nachwuchskräfte, die bei LEONI ein duales Hochschulstudium absolvieren, belief sich im Berichtsjahr auf 27 Personen (Vorjahr: 29).

Zahl der Auszubildenden (Stand 31. Dezember)

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2014	2015	2016	2017	2018
166	146	166	158	167

Die klassische Ausbildung erfolgte in zehn kaufmännischen und gewerblichen Berufsbildern und fand in modernsten Schulungsräumlichkeiten sowie teilweise eigenen Lehrwerkstätten statt. Um die internationale Ausrichtung unserer Nachwuchskräfte zu fördern, haben wir das Angebot an Auslandspraktika für Auszubildende auf weitere Standorte ausgeweitet. Diese Maßnahme wird von der Nationalen Agentur für Bildung in Europa durch das Programm „Erasmus Plus“ gefördert.

Im Rahmen der Initiative „Young Talents@LEONI“ haben wir die Aktivitäten zur Gewinnung von Nachwuchskräften über Ausbildung und Studium am Standort Kitzingen im Berichtsjahr massiv ausgebaut. Dort wurden 15 Ausbildungs- und Studienplätze ausgeschrieben, die ab September 2019 besetzt werden. Am Standort Roth wurden zwei Geflüchtete aus der Einstiegsqualifizierung ins zweite Lehrjahr zum Maschinen- und Anlagenführer übernommen. Für 2019 und 2020 sind dort wieder zwei entsprechende Plätze geplant. Vorbereitungen zur Wiederaufnahme von Ausbildungsaktivitäten trafen wir 2018 am Standort Nürnberg: Ab September 2019 sollen dort zwei künftige Fachinformatiker ihren Beruf erlernen.

Erweitert wurde auch die standortübergreifende Zusammenarbeit und Vernetzung der Ausbilder und Ausbildungsverantwortlichen, unter anderem mit einem gemeinsamen Aktionstag.

2018 prämierte LEONI erneut sehr gute schulische Leistungen und Prüfungsergebnisse, um die Berufseinsteiger zusätzlich zu motivieren. Auch von externer Seite wurden LEONI-Nachwuchskräfte ausgezeichnet, unter anderem an den Standorten Friesoythe, Kitzingen und Roth.

Über ein Stipendiatenprogramm des deutschen Standorts Roth fördern und unterstützen wir ehemalige Auszubildende sowie Absolventen eines dualen Studiums mit hervorragenden Leistungen und erkennbarem Potenzial bei der beruflichen Weiterentwicklung und leisten so einen aktiven Beitrag, nachhaltig qualifizierte und motivierte Fachkräfte aufzubauen. Die Schwerpunkte liegen auf den Schlüsseltechnologien für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens und Qualifikationen, die zum Erreichen der strategischen Unternehmensziele beitragen. Dazu gehören unter anderem Technikerausbildungen in den Bereichen Elektromobilität und Elektrotechnik sowie Bachelor- bzw. Masterstudiengänge in den Fachrichtungen Kunststofftechnik und Maschinenbau. 2018 wurde mit dem Studiengang Elektro- und Informationstechnik an der Technischen Hochschule Nürnberg ein zusätzliches Fachgebiet aufgenommen.

Um Nachwuchskräften den Einstieg bei LEONI zu erleichtern, haben wir außerdem die Angebote im Rahmen der Einführungswoche für neue Auszubildende und Studierende mit gemeinsamen Aktivitäten der bayerischen Standorte Kitzingen, Roth, Weißenburg und Georgensgmünd erweitert.

Unsere Maßnahmen im Ausland wurden ebenfalls intensiviert, insbesondere in China: Für unser Technical Training Center in Changzhou konnten neue lokale Partnerschulen etabliert und ein Pilotprojekt für einen sechsmonatigen Kompaktkurs „Skilled Operator Training“ eingeführt werden. Außerdem bezogen wir dort neue Räumlichkeiten und schufen eine organisatorische Anbindung an die Personalentwicklung. Auch die Kooperation mit dem marokkanischen Bildungsministerium zur Schaffung von insgesamt 30.000 Ausbildungsplätzen gemeinsam mit anderen Bordnetz-Herstellern wurde fortgesetzt.

Nachwuchs-Rekrutierung und Personalmarketing

LEONI arbeitete in der Berichtsperiode wieder intensiv mit Schulen und Hochschulen zusammen, um geeignete Nachwuchskräfte für das Unternehmen zu interessieren. Neben circa 25 Hochschul- und Firmenkontaktmessen in Deutschland beteiligten wir uns an ähnlichen Veranstaltungen in vielen anderen Ländern, in denen LEONI vertreten ist, zum Beispiel in Ägypten, Großbritannien, Marokko, der Schweiz, Serbien und Tunesien. In Ägypten bot LEONI zudem erneut ein „Summer Internship Program“ an, bei dem Studierende das Unternehmen kennenlernen können, und weitete die Kooperation mit verschiedenen Universitäten aus. Deutlich intensiviert wurden die Hochschulkontakte in Serbien: Neben erfolgreichen Programmen für Studierende, die bereits seit mehreren Jahren mit verschiedenen Fakultäten durchgeführt werden, hat LEONI eine umfangreiche Kooperation mit der Universität Niš begonnen.

Im Rahmen des Deutschlandstipendiums und eines ähnlichen Programms für die Schweiz förderte die LEONI AG im vergangenen Jahr 20 Stipendiaten an fünf Universitäten. Zahlreiche Studierende absolvierten ferner Praktika, arbeiteten als Werkstudenten oder schrieben ihre Abschlussarbeiten bei LEONI. Wie in den Vorjahren unterstützten wir auch wieder vielfältige Hochschulinitiativen und kooperierten in verschiedenen Bereichen mit Universitäten. Intensiviert wurde unter anderem die Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Würzburg/Schweinfurt. Für den Austausch zwischen akademischer Lehre und der Praxis unterstützten wir weiterhin einen Stiftungslehrstuhl mit Schwerpunkt Bordnetz-Systeme und veranstalteten darüber hinaus zahlreiche Fachvorträge an Universitäten und Hochschulen.

Um Jugendliche auf das Ausbildungsangebot bei LEONI aufmerksam zu machen, organisierten wir 2018 am deutschen Standort Roth erneut eine „Nacht der Ausbildung“. Dort erhielten mehr als 800 junge Menschen die Chance, LEONI als möglichen Arbeitgeber kennenzulernen.

Zur Steigerung der Wahrnehmung von LEONI als globalem „Employer of Choice“ wurde das internationale Bewerbermanagementsystem „TALEO“ und das damit verbundene LEONI Employer Branding Konzept in weiteren Ländern eingeführt. Für die gezielte Ansprache von Bewerbern und Informationen über offene Stellen intensivierten wir zudem die Social Media-Aktivitäten unter anderem in Nordafrika, Amerika und Osteuropa.

Mitarbeiterschulung und -entwicklung

Unsere Mitarbeiter sind maßgeblich für den Erfolg und das Vorankommen unseres Unternehmens. Die richtigen Personen zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle zu haben, ist unerlässlich, um unsere globalen Ziele zu erreichen.

Im Bereich Schulung und Weiterbildung standen 2018 unsere internationalen Aktivitäten im Fokus, die deutlich forciert wurden: Wesentliche Meilensteine waren die erste weltweite LEONI Learning Conference, die im April 2018 in Rumänien stattfand, der Aufbau eines globalen Netzwerks zu Training und Weiterbildung sowie die weltweite Einführung der E-Learning-Plattform „Success Factors“. Sie umfasst unter anderem ein vergrößertes Schulungsangebot, erweiterte Funktionalitäten und das Pilotprojekt eines verbindlichen Compliance-E-Learnings. Ferner wurde unser Best-Practice-Konzept „Shift Leader Training“, das ein modulares, praxisnahes und unkompliziert anwendbares Trainingscurriculum auf der Basis der Erfahrungen und Herausforderungen unserer Schichtleiter darstellt, weiterentwickelt, an lokale Bedürfnisse angepasst und im Bereich „Components“ im Werk Arad/Rumänien pilotiert. Auch die Leistungsportfolios des Center of Expertise Learning & Development und der LEONI Akademie wurden vorgestellt. Gemeinsames Ziel dieser beiden Einheiten ist die Unterstützung aller Verantwortlichen für Training, Aus- und Weiterbildung im Konzern. Dafür werden beispielsweise globale Standards und Templates zum Qualifizierungsprozess erstellt und in regionalen „Collection Workshops“ mit lokalen Anforderungen abgeglichen und integriert. Außerdem wird ein tragfähiges Netzwerk zur gegenseitigen Unterstützung und zum Austausch von Ideen, Expertenwissen und Lösungen auf- und ausgebaut. Um zusätzliches Verbesserungspotenzial zu identifizieren, haben wir darüber hinaus die Unterstützungsbedarfe der weltweiten Training Community ermittelt, beispielsweise in den Bereichen „Shift Leader Training“, Einarbeitungsstandards und E-Learning.

Weitere wichtige Schritte waren die Konzeption eines Entwicklungsprogramms für die WSD Commerical Managing Directors, der Ausbau des Trainingsprogramms „Management beyond Standards“ für Werkleiter zum „Plant Manager Development Program“ und das neue Trainingskonzept „Solution Selling“ als Unterstützung für den Vertrieb innovativer Produkte und Lösungen im Bereich Digitalisierung.

In Deutschland etablierten wir das „Training Team Deutschland“ für die standort- und divisionsübergreifende Vereinheitlichung der Weiterbildungsprozesse sowie die gemeinsame Betreuung der Führungskräfte und Mitarbeiter. Unsere Beschäftigten konnten im Inland weiterhin ein vielfältiges Weiterbildungsangebot nutzen, insbesondere interne Schulungen in den Bereichen Fach-, Führungs- und Managementkompetenzen, Soft Skills, Projektmanagement, IT, Sprachen und psychische Gesundheit. Bei Bedarf wurden zusätzlich externe Seminare angeboten, vor allem zum Aufbau von Fach- und Methodenkompetenz. Durch die konsequente standort- und divisionsübergreifende Zusammenarbeit und die damit verbundenen Synergien konnten 2018 etwa doppelt so viele Trainingsteilnahmen in Deutschland im Vergleich zum Vorjahr realisiert werden, ohne die Anzahl an Kursen signifikant zu erhöhen. Dies wurde durch eine landesweite Bündelung der Qualifizierungsbedarfe sowie die Synchronisierung der zugrundeliegenden Prozesse möglich.

In Kooperation mit den zuständigen Fachbereichen wurden zahlreiche Trainings- und Entwicklungsprogramme konzipiert und eingeführt, wie zum Beispiel das Entwicklungsprogramm für die Commercial Directors, die global standardisierte interne Ausbildung unserer WSD Projektleiter oder das Trainingskonzept „Solution Selling“ für die Vertriebsorganisationen der Division WCS.

6.3. Forschung & Entwicklung

F&E-Ziele

LEONI betreibt intensive Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten (F&E). Ziel ist es, neue Produkte und Lösungen zu entwickeln, um unsere in vielen Märkten führende Wettbewerbsposition weiter auszubauen und zusätzliche Abnehmergruppen zu erschließen. Dabei konzentrieren wir uns zunehmend auf intelligente Energie- und Datenmanagementlösungen für die Fahrzeugbranche und andere Industrien.

Organisation

Die Verantwortung für Forschung & Entwicklung liegt bei den beiden Segmenten und deren Fachabteilungen. Der Unternehmensbereich Wiring Systems betreibt Entwicklungszentren unter anderem in China, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Südkorea und den USA. Die WSD-Zentralabteilung am Standort Kitzingen leistet zusammen mit dem internationalen Netzwerk auch projektbezogene Unterstützung für die Business Units und agiert in gemeinsamen Vorentwicklungsaktivitäten mit den Kunden. Zur Forcierung unserer Positionierung als strategischer Partner der Automobilindustrie für intelligente Energie- und Datenmanagementlösungen haben wir 2018 ein neues TechCenter Energy & Data Solutions installiert. Außerdem wurden das gesamte Entwicklungsnetzwerk engmaschiger verzahnt und die Kernkompetenzen der einzelnen Standorte klarer definiert.

Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions, der ebenfalls über ein divisionsweites, kundenorientiertes und effizientes Entwicklungsnetzwerk verfügt, erfolgen die operativen F&E-Aktivitäten in den jeweiligen Business Groups. Zusätzlich gibt es Kompetenzzentren in Deutschland und der Schweiz sowie zentrale Einheiten für strategisches Technologie- und Innovationsmanagement, Vorentwicklung, Patentmanagement und die Optimierung der Produktion. Hervorzuheben ist hierbei der Zentralbereich Digital Solutions Group (DSG), der die digitale Transformation und Weiterentwicklung der WCS zum führenden Lösungsanbieter für intelligente und sichere Energieübertragungs- und Datenmanagement-Systeme maßgeblich vorantreibt. 2018 wurden in der DSG zwei Center of Expertise (CoE) aufgebaut: das CoE Embedded Systems am Standort Nürnberg und das CoE Digital Functional Simulation & Data Analytics mit Aktivitätsschwerpunkt in Zürich. Sie unterstützen die operativen Einheiten konzernweit bei der Umsetzung von Technologieprojekten. Insgesamt wurde die Zahl der DSG-Mitarbeiter im Berichtsjahr mehr als verdoppelt, wodurch wir auch erste Kompetenzen auf dem Gebiet Elektronik-Bauteile aufbauen konnten. Darüber hinaus haben wir unsere Anteile an der Adaptricity AG, die seit 2017 unser Know-how im Bereich digitale Lösungen stärkt, von zwei Dritteln auf 76 Prozent aufgestockt.

Zwischen den F&E-Spezialisten der beiden Unternehmensbereiche gibt es auf vielen Gebieten eine enge Kooperation. Dadurch kann LEONI auch im Sinne der Kunden unterschiedlichstes Fachwissen für spezifische Aufgaben bündeln und bereits in frühen Phasen Synergien erzielen. Im Berichtsjahr haben wir die gemeinsamen Vorentwicklungsaktivitäten in beiden Divisionen intensiviert, um uns noch besser als Entwicklungspartner der Kunden positionieren zu können.

Entwicklungsschwerpunkte

Die F&E-Aktivitäten des Unternehmensbereichs Wiring Systems orientierten sich 2018 verstärkt an den Themengebieten der Innovationsstrategie C.A.R.E.S.: vernetzte Mobilität (Connected Mobility), autonomes Fahren (Autonomous Mobility), neuartige Produktionskonzepte und Automatisierung (Revolutionizing Productivity), Elektromobilität (Electrified Mobility) sowie intelligente Lösungen und Services (Solutions & Services). Diese Themen spielen auch in der projektbezogenen Entwicklung kundenspezifischer Bordnetz-Systeme eine zunehmend wichtige Rolle. Im Fokus stand vor allem das autonome Fahren. Diese neue Fahrzeugfunktion erfordert in höherem Maße funktional sichere Systeme nach der Norm ISO 26262, und das Bordnetz-System ist dabei ein zentrales Element.

Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions beschäftigte sich im Berichtsjahr intensiv mit der Weiterentwicklung seiner digitalen Lösungen sowie der dazugehörigen Technologieplattform und entsprechenden Geschäftsmodellen, insbesondere mit der Schlüsseltechnologie LEONiQ (-> Segmentbericht). Die entsprechenden Aktivitäten betrafen unter anderem die Mikroelektronik zur Anbindung intelligenter Kabelsysteme in die Cloud, die notwendige Cloud-Infrastruktur sowie entsprechende Algorithmen zur Datenanalyse. Ein weiterer Schwerpunkt war der Bereich Automotive Ethernet zur Datenübertragung im Fahrzeug. Die Technologie, die eine flexible Vernetzung elektronischer Komponenten und Fahrerassistenzsysteme mit zunehmendem Datenübertragungsbedarf ermöglicht, ist ein wichtiger Grundbaustein von Bordnetz-Systemen für autonomes Fahren. Außerdem arbeiteten wir an flüssigkeitsgekühlten HPC- (High Power Charging) Ladeleitungen für Elektrofahrzeuge. Ziel dabei ist es, durch höhere Ladeströme benutzerfreundliche Ladezeiten und -zyklen zu erreichen, die dem üblichen Tankverhalten der Autofahrer entsprechen, und zugleich den Leitungsquerschnitt so gering wie möglich zu gestalten (->Ergebnisse der F&E-Arbeit). Im Bereich Fiber Optics standen im Wesentlichen faserbasierte Beleuchtungslösungen im Automobil im Fokus. Für die Fabrikautomatisation und Robotik entwickelten wir unter anderem Leitungen, die extremem Bewegungsstress standhalten, sowie Energiezuführungslösungen (–> Ergebnisse der F&E-Arbeit).

F&E-Aufwand erhöht sich 2018 auf 150 Mio. €

Der Aufwand für Forschung und Entwicklung des LEONI-Konzerns nahm 2018 um rund 16 Prozent auf 150 Mio. € zu. Daraus ergibt sich ein Anteil am Konzernumsatz von 2,9 Prozent (Vorjahr: 2,6 Prozent). Zudem wurden im Anlagevermögen 0,7 Mio. € Entwicklungskosten aktiviert (Vorjahr: 1,0 Mio. €).

Der F&E-Aufwand der Wiring Systems Division lag bei 133 Mio. € (Vorjahr: 113 Mio. €) oder 4,2 Prozent des Bereichsumsatzes (Vorjahr: 3,7 Prozent). Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions fielen Entwicklungskosten in Höhe von 19 Mio. € (Vorjahr: 17 Mio. €) an, was 1,0 Prozent des Bereichsumsatzes entsprach (Vorjahr: 0,8 Prozent).

Am Stichtag 31. Dezember 2018 waren insgesamt 2.259 Mitarbeiter (Vorjahr: 1.698) oder 2,4 Prozent (Vorjahr: 2,0 Prozent) der Konzernbelegschaft im Bereich F&E tätig. Davon arbeiteten 415 Personen (Vorjahr: 420) im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions und 1.844 (Vorjahr: 1.278) in der Wiring Systems Division. Der ausgewiesene Anstieg resultiert maßgeblich aus einer Umstellung der Erfassung.

F&E-Aufwand im Konzern

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Mio. €	2014	2015	2016	2017	2018
	109	120	134	129	150

Anteil des F&E-Aufwands am Konzernumsatz

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in %	2014	2015	2016	2017	2018
	2,7	2,7	3,0	2,6	2,9

Ergebnisse der F&E-Arbeit

2018 schloss LEONI erneut verschiedene kundenorientierte Entwicklungsprojekte ab und brachte innovative Produkte zur Marktreife. Die Zahl der angemeldeten Schutzrechte lag bei 60 Patenten und Gebrauchsmustern (Vorjahr: 82), davon 19 aus dem Segment WSD (Vorjahr: 18) und 41 von WCS (Vorjahr: 64). Nachfolgend informieren wir über wichtige Projekte aus dem vergangenen Jahr:

Intelligente Komponenten und Systemlösungen für hochautomatisiertes Fahren - Im Berichtsjahr entwickelte LEONI intelligente Komponenten für hochverfügbare und damit ausfallsichere Energiebordnetze, die eine wichtige Grundlage für autonomes Fahren bilden. Prototypen dieser neuartigen Produkte wurden bereits getestet, sodass wir ab 2019 spezifische Serienapplikationen entwickeln können. Darüber hinaus wurde unser Angebot für hochautomatisiertes Fahren um entsprechende Systemlösungen, Sicherheitskonzepte sowie Testverfahren für sicherheitskritische Anforderungen im Energiebordnetz erweitert.

Ausbau des Portfolios für E-Mobilität - Im Bereich Elektromobilität präsentierten wir verschiedene neue Komponenten für das Hochvoltbordnetz wie Ladedosen und HV-Verteiler. Daneben wurde insbesondere an der Erweiterung des Angebots für HV-Speicher gearbeitet. Hierfür liefert LEONI bereits Produkte zur Verkabelung wie Sensorkabelbäume und Modulverbinder. Künftig sollen sogenannte HV Junction Boxes und neuartige Lösungen im Bereich Zell- und Modulverbinder hinzukommen.

Stärkung der Systementwicklungskompetenz im Bereich Energie und Daten - Deutlich vergrößert wurde 2018 auch unsere Systementwicklungskompetenz in Richtung eines vollwertigen Solutions-Provider im Bereich Energie und Daten für die Automobilindustrie. Im Rahmen von Konzeptprojekten gemeinsam mit unseren Kunden arbeiteten wir an neuartigen Fahrzeugplattformen für E-Mobilität und am hochautomatisierten Fahren. Entsprechende Lösungen sollen ab 2025 auf den Markt gebracht werden.

Meilenstein auf dem Weg zur vollautomatisierten Fertigung - Zur Optimierung unserer Produktionsprozesse wurden ein Konzept und erste prototypische Systembestandteile entwickelt, die zukünftig eine vollautomatisierte Fertigung von Teilbordnetzen ermöglichen. Mit dieser Technologie wollen wir ein weiteres Alleinstellungsmerkmal für LEONI erreichen.

Gewichts- und bauraumoptimierte Achsverkabelung - Um die Verkabelung mehrerer Sensoranwendungen im Bereich der Fahrzeugachse - beispielsweise elektronische Parkbremse, Raddrehzahlsensor, Bremsverschleißanzeige oder aktives Dämpfersystem - in einer Meterware zu kombinieren, entwickelten wir 2018 verschiedene kundenspezifische Kabellösungen, die besonders leicht und platzsparend sind. Entsprechende Produkte werden bereits ausgeliefert, aufgrund der steigenden Anforderungen an diese Kabel setzen wir die Entwicklungsarbeit zugleich fort.

LEONiQ für intelligente Ladekabel - Bei internationalen Messeauftritten präsentierten wir ein flüssigkeitsgekühltes Ladekabel für Elektrofahrzeuge, das mit unserer neuen LEONiQ-Technologie überwacht werden kann. Die Kühlung ermöglicht hohe Ladeströme, ohne den Querschnitt der Ladeleitung stark zu vergrößern. Mit Hilfe von LEONiQ können Kabeltemperatur und etwaiger Flüssigkeitseindrang erfasst und überwacht werden, um das System sicherer, zuverlässiger und effizienter zu machen.

LEONiQ für Industrieanwendungen - Auch für das industrielle Umfeld wurden im Berichtsjahr LEONiQ-Anwendungsbeispiele vorgestellt: intelligente Energiezuführungssysteme und Schleppketten, die Roboter und Produktionsanlagen mit Energie versorgen sowie die Verbindung zu Steuerung und Sensoren sicherstellen. Zur Steigerung der Anlagenverfügbarkeit und Vermeidung kostenintensiver, ungeplanter Produktionsausfälle aufgrund von Störungen kommen dort intelligente LEONiQ-Kabelsysteme zum Einsatz, die ihren Zustand aktiv überwachen, analysieren und übermitteln.

Adaptricity.plan - Im Oktober präsentierten wir dem Markt die Planungssoftware Adaptricity.plan, die Energieversorgern den Einstieg in die digitale Netzplanung unter Einbezug dynamischer Betriebsmittel wie Batterien, E-Fahrzeuge oder Photovoltaikanlagen ermöglicht. Die neue Software zeichnet sich vor allem durch einfache Bedienbarkeit sowie Integrationsfähigkeit in andere Softwaresysteme aus.

Entwicklungsprojekte und Kooperationen

Beide Unternehmensbereiche beteiligten sich im Berichtsjahr wieder an verschiedenen, teilweise geförderten Entwicklungsprojekten. Gemeinsam mit mehreren Kooperationspartnern arbeiteten wir beispielsweise am Programm Optiflex zur Optimierung der Stromverteilung bei dezentraler Erzeugung. Auch in ein zukunftsweisendes Projekt zur Entwicklung der nächsten Generation anwendungsneutraler Verkabelung, das vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie gefördert wird, ist LEONI eingebunden. Dabei geht es um die Erforschung maximaler Übertragungskapazitäten und Reichweiten mehrpaariger Kupferverkabelungen, um den wachsenden Infrastrukturanforderungen zunehmend digitalisierter Prozesse gerecht zu werden. Im Rahmen der Zusammenarbeit mit externen Institutionen erfolgte kein nennenswerter Know-how-Zukauf.

2018 wurde darüber hinaus eine Reihe vielversprechender Entwicklungskooperationen aufgenommen, unter anderem mit Unternehmen wie Microsoft, PARC und Diehl (--> Segmentbericht). Um sich mit anderen Unternehmen und der Wissenschaft über neueste technologische Trends auszutauschen, gehört LEONI außerdem verschiedenen Initiativen wie dem „Cluster Automotive“ der Bayern Innovativ GmbH oder dem „eNOVA Strategiekreis Automobile Zukunft“ an. Unsere Entwicklungspartnerschaft mit einem Team des internationalen Hochschul-Konstruktionswettbewerbs „Formula Student“ wurde ebenfalls fortgeführt.

6.4. Nichtfinanzielle Konzernerklärung (gemäß § 289b HGB)

Nachhaltigkeit (Corporate Sustainability, CS) hat für LEONI einen besonderen Stellenwert. Wir verstehen darunter sowohl eine nachhaltige, also langfristig und ertragsorientiert ausgelegte Unternehmensentwicklung als auch die Übernahme von sozialer und ökologischer Verantwortung. Ziel ist es, die aus diesen drei Bereichen resultierenden Anforderungen in ein Gleichgewicht zu bringen. Nachfolgend berichten wir gemäß § 315b HGB und den entsprechenden Bestimmungen des Deutschen Rechnungslegungsstandards 20 über wesentliche nichtfinanzielle Aspekte - laut CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz (CSR-RUG) Umwelt-, Sozial- und Arbeitnehmerbelange sowie die Achtung der Menschenrechte und die Bekämpfung von Korruption und Bestechung - die für das Verständnis des Geschäftsverlaufs, des Ergebnisses und der Lage des LEONI-Konzerns sowie der Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit auf die genannten Aspekte erforderlich sind.

Für die Berichterstattung unserer nichtfinanziellen Informationen orientieren wir uns am Deutschen Nachhaltigkeitskodex und den zehn Leitprinzipien des UN Global Compact, dem wir 2011 beigetreten sind. Des Weiteren gibt es LEONI-spezifische Richtlinien, an denen wir unser Handeln hinsichtlich verschiedener nichtfinanzieller Aspekte ausrichten. Hierzu zählen unsere Arbeits-, Gesundheits- & Umweltschutzpolitik (Safety, Health, Environment, kurz SHE) sowie der LEONI Code of Conduct und die LEONI Sozialcharta, die konzernweit gültig sind und auf der--> LEONI-Website abgerufen werden können.

Einbeziehung des Vorstands

Das für das Ressort Corporate Sustainability zuständige Vorstandsmitglied ist über die aktuelle Entwicklung aller relevanten nichtfinanziellen Aspekte durch regelmäßigen Informationsaustausch mit dem verantwortlichen Bereichsleiter für Corporate Sustainability informiert und in wesentliche Entscheidungen eng eingebunden. Zudem finden sogenannte Sustainability Steering Commitee-Sitzungen mit allen Corporate Central Functions in Verantwortung des Vorstands statt, in denen die aktuellen nichtfinanziellen Themen bei LEONI kontinuierlich bearbeitet werden. Aufgabe des Sustainability Steering Commitees, das 2018 viermal tagte, ist es ferner, die strategische Nachhaltigkeitsausrichtung des Unternehmens festzulegen und entsprechende langfristige Entscheidungen zu treffen.

Wesentlichkeitsanalyse und Zusammenfassung der relevanten Themen

Im Jahr 2017 wurde erstmalig eine umfängliche Wesentlichkeitsanalyse nach CSR-RUG durchgeführt. Eine erneute Betrachtung und Überarbeitung im Berichtsjahr führte zu folgendem Ergebnis:

•	Arbeitnehmerbelange mit den Schwerpunkten Diversität, Mitarbeiterzufriedenheit sowie Arbeits- und Gesundheitsschutz;
•	Umweltbelange mit den Schwerpunkten Umweltmanagement, Energieverbrauch und CO2-Emissionen, Ressourcen- und Materialeffizienz;
•	Achtung der Menschenrechte sowohl innerhalb der LEONI-Gruppe als auch in der Lieferkette auf Basis der Sozialcharta und den UN Global Compact Leitprinzipien sowie
•	Compliance und Bekämpfung von Korruption und Bestechung.

Auf die Berichterstattung über Sozialbelange wird in diesem Lagebericht aufgrund des fehlenden Zusammenhangs mit unserem Kerngeschäft verzichtet. Weitere, über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehende Informationen zur Corporate Sustainability bei LEONI enthält unser jährlicher Nachhaltigkeitsbericht, zugleich der UN Global Compact Fortschrittsbericht, der auf unserer--> Website abrufbar ist. Dieser Nachhaltigkeitsbericht 2018 wird im zweiten Quartal 2019 veröffentlicht.

CSR-Ausrichtung 2030

2018 erarbeitete der Bereich Corporate Sustainability gemeinsam mit den zuständigen Fachabteilungen die CSR-Ausrichtung 2030 - ein strategischer Rahmen für die umfassende, strukturierte und stringente Weiterentwicklung der wesentlichen nichtfinanziellen Themen bei LEONI bis zum Jahr 2030. Darin wurden für die einzelnen Themen Ziele, Maßnahmen und Schlüsselindikatoren (Key Performance Indicators, kurz KPI) festgelegt. Die CSR-Ausrichtung 2030 wurde im Januar 2019 vom Vorstand verabschiedet.

Geschäftsmodell und nichtfinanzielle Risiken

Das Geschäftsmodell des LEONI-Konzerns ist im Kapitel Grundlagen des Konzerns ausführlich beschrieben.

Im Rahmen unseres mehrstufigen Risikomanagement-Systems sollen Risiken systematisch frühzeitig identifiziert sowie in Hinblick auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen analysiert und bewertet werden. Dabei werden auch Risiken aus nichtfinanziellen Aspekten betrachtet. Risiken im Sinne des CSR-RUG wurden nicht identifiziert. Gemäß unserer aktuellen Bewertung bestehen keine sehr wahrscheinlichen Risiken mit schwerwiegend negativen Auswirkungen auf die Aspekte.

Arbeitnehmerbelange

LEONI ist bestrebt, seinen Beschäftigten interessante Aufgaben mit hoher Eigenverantwortung in einem motivierenden, fördernden und konstruktiven Leistungsumfeld zu bieten, um als attraktiver Arbeitgeber kompetente und engagierte Beschäftigte zu finden und an das Unternehmen zu binden. Diversität (Vielfalt) und Mitarbeiterzufriedenheit sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren für die Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens. Weiterhin ist es unser erklärtes Ziel, konzernweit hohe Standards bei Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz zu erfüllen. Ende 2018 beschäftigte der LEONI-Konzern weltweit 92.549 Mitarbeiter (Vorjahr: 86.340).

Diversität

Vielfalt - im Hinblick auf Geschlecht, Alter, kulturelle Herkunft, ethnische sowie berufliche Hintergründe und Denkweisen - sehen wir als Schlüssel, um die immer komplexer werdenden Aufgaben und Herausforderungen in heterogenen Teams erfolgreich bewältigen zu können. Unser Fokus liegt dabei auf dem Top-Management und hierbei insbesondere auf der Förderung von Frauen und deren angemessener Beteiligung im Top-Management sowie auf einer stärkeren Internationalisierung und Erhöhung der Fach- und Funktionsmobilität.

Um Frauen im Top-Management konsequent zu fördern, gibt es bei LEONI vor allem in Deutschland eine Vielzahl an Aktivitäten, da rund 80 Prozent der Positionen im Top-Management (von weltweit insgesamt 93) bei deutschen Gesellschaften des LEONI-Konzerns angesiedelt sind. So unterstützen wir Potenzialträgerinnen mit gezielter Qualifizierung und speziellen Mentoring-Maßnahmen wie beispielsweise dem Entwicklungsprogramm für weibliche (Nachwuchs-) Führungskräfte der Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft. Unsere Personalberater sind dazu aufgefordert, für alle zu besetzenden Stellen Kandidatinnen zu identifizieren und vorzustellen. Ein weiterer Ansatzpunkt zur Stärkung der Gleichstellung von Frauen und Männern ist die Schaffung von Rahmenbedingungen, die verschiedenen Lebensmodellen gerecht werden, wie etwa flexible Arbeitszeiten, erweitere Möglichkeiten der Teilzeitarbeit oder Homeoffice.

2018 belief sich der Anteil der Frauen im Top-Management des LEONI-Konzerns weltweit auf rund 6,5 Prozent (Vorjahr: ebenfalls 6,5 Prozent). Die LEONI-Gesamtbelegschaft war weltweit zu rund 54 Prozent weiblich (Vorjahr: ebenfalls 54 Prozent). Unsere Zielsetzung ist es, den Anteil im Top-Management unter Beibehaltung des ausgewogenen Verhältnisses in der Gesamtbelegschaft langfristig deutlich zu steigern. Die weitere Internationalisierung des Managements wird mit internationalen Mitarbeiterentwicklungsgespräch-Konferenzen, Workshops und interkulturellen Sensibilisierungstrainings unterstützt, die im Berichtsjahr erneut ausgebaut wurden.

Eine wichtige Voraussetzung für eine gezielte Förderung der räumlichen wie auch fachlichen Mobilität wurde mit der Einführung unseres globalen Talentmanagements geschaffen. Im Rahmen eines jährlichen - konzernweit nach den gleichen Prinzipien stattfindenden - Mitarbeiterentwicklungsgesprächs diskutieren Führungskraft und Mitarbeiter systematisch über mögliche Entwicklungs- und Karriereschritte auch in anderen Fachbereichen und/oder Ländern. Die Ergebnisse dieser Gespräche sind die Grundlage für unsere Nachfolge- und Karriereplanung, insbesondere für das obere Management.

Mitarbeiterzufriedenheit

LEONI ist bestrebt, weltweit für alle Mitarbeiter ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das sowohl bei der Anstellung als auch während der Beschäftigung frei von Diskriminierung ist, sowie die Vereinigungsfreiheit und das Recht auf Kollektivverhandlungen zu sichern. Ein generelles Diskriminierungsverbot ist deshalb unter anderem in unserem Code of Conduct und in der LEONI Sozialcharta verankert. Darüber hinaus schreibt die Sozialcharta die Unterstützung von Mitarbeiterqualifizierung und mindestens die Einhaltung der jeweiligen nationalen Standards hinsichtlich Vergütung und Mindestlohn, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie Arbeits- und Urlaubszeiten vor.

Ein wichtiges Instrument, um das nachhaltige Engagement der Mitarbeiter in einem Unternehmen zu messen und zu bewerten, sind strategische Mitarbeiterbefragungen; zusammen mit systematischen Folgeprozessen. Die Folgeprozesse stimulieren und erhalten den Dialog im Unternehmen, sodass unsere Stärken als Arbeitgeber, aber auch unsere Verbesserungspotenziale identifiziert und spezifische Schwächen systematisch angegangen werden können. Im Jahr 2017 wurde dieses Instrument erstmals vereinheitlicht und unternehmensweit als die neue globale Mitarbeiterbefragung Voice@LEONI durchgeführt. Rund 57.000 Mitarbeiter aus 29 Ländern haben an der Mitarbeiterbefragung (67 Prozent) teilgenommen. Die Ergebnisse wurden 2018 ausgewertet und die Führungskräfte legten gemeinsam mit ihren Teams weltweit über 900 konkrete Veränderungsmaßnahmen fest. Diese werden über eine Plattform systematisch nachverfolgt. Weiterhin wurden die Ergebnisse genutzt, um gezielt übergreifende Maßnahmen z.B. in der Führungskräfteentwicklung abzuleiten oder auch im Rahmen einer globalen Initiative zur Gestaltung unserer Unternehmenskultur Ideen für Veränderungen in Zusammenarbeit und Führung zu entwickeln.

Die Attraktivität von LEONI als Arbeitgeber wurde 2018 erneut von externer Seite bestätigt: Das „Top Employers Institute“ zeichnete LEONI neben anderen Unternehmen als „Top Arbeitgeber Deutschland“ aus.

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

Die Förderung von Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie die Einhaltung entsprechender Standards sind ein wesentliches Ziel unserer konzernweit gültigen SHE-Politik. Die darin für diese Themengebiete enthaltenen, konkreten Handlungsgrundsätze lauten:

•	Soziales und ökologisches Handeln sind zentrale Unternehmensziele.
•	Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz sind Bestandteil jeder Führungsverantwortung.
•	Vermeidung von Verletzungen und Erkrankungen unserer Mitarbeiter durch vorbeugende Erkennung von Risiken und Gefahrenabwehr.
•	Einhaltung aller rechtlichen Verpflichtungen zu Umweltschutz, Arbeitssicherheit und anderer Anforderungen. Die gültigen nationalen Standards sind hierbei unsere Mindestanforderungen.
•	Schaffen und Fördern von gegenseitigem Vertrauen durch Dialog mit allen interessierten Interessengruppen.

Darüber hinaus hat das 2017 geschaffene OneSHE-Netzwerk, das sich aus den regionalen SHE-Verantwortlichen beider Divisionen zusammensetzt, im Berichtsjahr erste einheitliche SHE-Mindeststandards bzw. -dokumente wie z.B. SHE-Compliance-Standards, Unfallberichterstattungsmuster und Risikobewertung für beide Unternehmensbereiche festgelegt. Gegenwärtig arbeitet das OneSHE-Netzwerk an einem Notfallmanagement-Standard. Aufgrund der hohen Bedeutung der Themen Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz soll zukünftig eine SHE-Abteilung auf Konzernebene eingerichtet werden.

In den Bereichen Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz und Notfallmanagement haben wir uns für 2018 die folgenden divisionsübergreifenden Ziele gesetzt:

•	Konzernweite Erfassung aller Arbeitsunfälle.
•	Konzernweite Erfassung aller Aktivitäten an den Standorten zu Gesundheit und Arbeitssicherheit.

Eine wichtige Basis hierfür bildet ein 2017 eingeführter, IT gestützter Prozess für den Bereich Corporate Sustainability. Über Fragebögen werden die Themen Arbeits- und Gesundheitsschutz, Umwelt, Soziale Verantwortung und Nachhaltigkeitsmaßnahmen zentral erfasst. Dabei werden sowohl quantitative als auch qualitative Daten von 84 Standorten erhoben. Einbezogen werden alle operativen Standorte sowie Forschungs- und Verwaltungsstandorte mit mehr als 50 Mitarbeitern. Bis auf die Umweltdaten, welche quartalsweise erfasst werden, werden alle Daten jährlich abgefragt. Die Daten bilden dabei eine wesentliche Diskussionsgrundlage für die weitere konzernweite strategische Ausrichtung des Nachhaltigkeitsmanagements.

Im Berichtsjahr lag die Zahl der Arbeitsunfälle1 bei 0,67 pro 100 Mitarbeitern. Im Jahr 2018 wurden an unseren Standorten verschiedene Arbeitssicherheits- und Gesundheitsinitiativen durchgeführt. Standortspezifisch werden hierbei Schwerpunkte gesetzt. Dies reicht von Sicherheitstrainings bis hin zu Vorsorgeuntersuchungen.

Um die Sicherheit und Gesundheit der Mitarbeiter zu gewährleisten, setzen wir verstärkt den international anerkannten Standard OHSAS 18001 um. Ende 2018 waren konzernweit elf Standorte nach dieser Norm zertifiziert, das entsprach rund 13 Prozent aller abgefragten Standorte. Bis 2020 sollen weitere 14 Standorte hinzukommen.

Umweltbelange

LEONI stellt sich seiner ökologischen Verantwortung und betrachtet Umweltschutz als ein wichtiges Unternehmensziel. Unser Umweltmanagement ist darauf ausgerichtet, die Auswirkungen sämtlicher Prozesse auf die Natur so gering wie möglich zu halten. Insbesondere sind wir bestrebt, den Energieverbrauch und damit verbundene CO2- Emissionen als unseren Beitrag zum Klimaschutz zu reduzieren sowie eine hohe Ressourcen- und Materialeffizienz zu erreichen. Dieses Thema wird derzeit in den jeweiligen Unternehmensbereichen gesteuert.

Wir betreiben mehrere Initiativen zur Stärkung des Verantwortungsbewusstseins der Mitarbeiter für ökologische Aspekte. Mit integrierten Umweltschutz-Schulungen an unseren Standorten wollen wir außerdem das Bewusstsein der Mitarbeiter für dieses Thema fördern. Gemäß dem UN Global Compact soll der Schutz der Umwelt bei LEONI durch einen vorsorgenden Ansatz unterstützt werden. Neben der Verankerung des Umweltschutzes als zentrales Unternehmensziel in unserem Code of Conduct haben wir eine konzernweite Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltschutzpolitik zum Thema Ökologie mit folgenden Handlungsgrundsätzen formuliert:

•	Fortlaufende Verbesserung der Maßnahmen zum Umweltschutz.
•	Verminderung von Umweltauswirkungen durch unsere Produkte und Prozesse im Rahmen von Wirtschaftlichkeit und technischer Machbarkeit.
•	Effizienter Einsatz von Umweltressourcen und Energie.
•	Abfallvermeidung geht vor Abfalltrennung und -entsorgung.
•	Einhaltung aller rechtlichen Verpflichtungen zu Umweltschutz, Arbeitssicherheit und anderer Anforderungen. Die gültigen nationalen Standards sind hierbei unsere Mindestanforderungen.

1 Unfälle sind nach internationalem Standard ab dem ersten Ausfalltag zu berichten

Umweltmanagement

Um geeignete Grundlagen für die Umsetzung dieser Grundsätze zu schaffen und die ökologischen Auswirkungen unserer Aktivitäten überwachen zu können, betreiben wir am Großteil unserer Standorte Umweltmanagementsysteme nach international anerkannten Standards wie ISO 14001, EMAS und ISO 50001.

Der Unternehmensbereich WSD hat sich im Berichtsjahr zum Ziel gesetzt, bis Ende 2019 alle bestehenden operativen Einheiten nach ISO 14001 zu zertifizieren. Neu errichtete Werke sollen innerhalb von zwei Jahren auditiert werden. Auch im Unternehmensbereich WCS sollen langfristig sukzessive alle Standorte die Prüfung nach dieser Norm durchlaufen.

Ende 2018 waren 70 Prozent der abgefragten Standorte nach ISO 14001 zertifiziert. Außerdem erfüllen 6 Prozent der abgefragten Standorte die Norm für Energiemanagement-Systeme nach ISO 50001, und 6 Prozent der abgefragten Standorte haben sich der Umweltbetriebsprüfung der EU (Eco-Management and Audit Scheme, EMAS) unterzogen.

Energieverbrauch und CO2-Emissionen

Als Beitrag zum Klimaschutz und im Sinne unseres Handlungsgrundsatzes, Umweltressourcen und Energie effizient einzusetzen, haben wir uns zum Ziel gesetzt, den absoluten Energieverbrauch an unseren jeweiligen Produktionsstandorten bis 2020 um 1,5 Prozent gegenüber dem Jahr 2016 zu reduzieren. Die Reduzierung unseres Energieverbrauchs ist zugleich wichtige Voraussetzung für die Verringerung der CO2- Emissionen. Hierfür soll jedes Werk unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Ausrichtungen und infrastrukturellen Besonderheiten ein geeignetes Energieeffiziensprojekt definieren und umsetzen.

Zum Beispiel wurden 2018 im Unternehmensbereich WSD am chinesischen Standort Tieling Verteilerschalter installiert, um die Lichtsteuerung zu optimieren. Für einen effizienten Verbrauch von Erdgas wurde die Temperaturregelung im Produktionsbereich technisch verbessert. Darüber hinaus wurden neue Bauprojekte in der WSD entsprechend unserer internen Leitlinie geplant. So soll beispielweise das zweite Werk am mexikanischen Standort Mérida analog zur dort bereits bestehenden Fertigungsstätte mit Solarpanels ausgestattet werden, welche rund ein Drittel des gesamten Strombedarfs decken sollen.

Im Unternehmensbereich WCS wurden ebenso verschiedene energieeffiziente Maßnahmen umgesetzt, wie z.B. die Optimierung der Drucklufterzeugung und des Druckluftverbrauchs sowie die Umstellung der Beleuchtung auf LED-Technologie an unserem deutschen Standort in Jena.

Im Berichtsjahr lag der absolute Energieverbrauch der LEONI Gruppe bei 511.958 MWh (Vorjahr: 515.207 MWh).

Ressourcen- und Materialeffizienz

Die Aktivitäten von LEONI sind mit einem hohen Ressourcenbedarf verbunden. Zusätzlich ist z.B. Kupfer eine der Schlüsselressourcen in der Elektromobilität und wird in den folgenden Jahren an Bedeutung gewinnen. Daher wurde die Berichterstattung im Jahr 2018 im Vergleich zum Vorjahr erweitert.

Für unsere Produkte und Lösungen kommen verschiedene Materialien zum Einsatz, insbesondere Kupfer und Kunststoffe. So bietet beispielsweise Kupfer, einer der Hauptbestandteile unserer Produkte, sehr gute Voraussetzungen für das Recycling bei LEONI. Um die Ressourceneffizienz zu optimieren, gibt es verschiedene Projekte, beispielsweise die Entwicklung ultradünner Fahrzeugleitungen mit reduzierten Isolationswandstärken oder die Simulation von Bordnetz-Architekturen zur Querschnittsoptimierung von Kabeln. Über unsere Bestrebungen zur Vermeidung des Einsatzes sogenannter Konfliktmineralien informiert das nachfolgende Kapitel Achtung der Menschenrechte.

Im Zusammenhang mit Ressourcen- und Materialeffizienz halten wir weiterhin auch unser Abfallkonzept auf der Grundlage der anfallenden Abfallmenge und des jährlichen Recyclinganteils für bedeutsam. Generell gibt es in beiden Unternehmensbereichen klare Vorgaben, die vorrangig die Vermeidung von Abfall zum Ziel haben. Konzernweit haben wir uns zum Ziel gesetzt, die Abfallmenge an unseren jeweiligen Produktionsstandorten bis 2020 um 2 Prozent gegenüber dem Jahr 2016 zu reduzieren. Sofern eine Abfallvermeidung nicht möglich ist, hat Recycling bei LEONI einen klaren Vorrang vor Entsorgung.

Achtung der Menschenrechte

Der LEONI-Konzern bekennt sich zum Schutz der international anerkannten Menschenrechte. Die Unternehmensführung, alle Mitarbeiter und unsere Lieferanten sind aufgefordert, moderne Sklaverei und Menschenhandel in unseren Geschäftsaktivitäten zu verhindern. Unser Code of Conduct sowie die LEONI Sozialcharta legen fest, dass jegliche Zwangs- oder Pflichtarbeit bei LEONI unzulässig ist. In einer 2017 veröffentlichten Stellungnahme zum UK Modern Slavery Act, den LEONI uneingeschränkt unterstützt, erklären wir ebenfalls explizit, dass wir keine Menschenrechtsverletzungen dulden und Verstöße unmissverständlich sanktioniert werden.

Im Rahmen unseres Projekts "Modern Slavery Prävention" entwickeln wir derzeit unter der Führung von Corporate Sustainability ein System zur Verhinderung von Menschenrechtsverletzungen innerhalb der LEONI-Gruppe und der Lieferkette. Angelehnt an den „Nationalen Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte“ der Bundesregierung zur Umsetzung der UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte wurde dazu im Berichtsjahr ein Konzept zur Weiterentwicklung der bei LEONI bereits vorhandenen Elemente erarbeitet. Außerdem soll eine fachbereichsübergreifende Analyse potenziell nachteilige Auswirkungen auf die Achtung der Menschenrechte an den Standorten und innerhalb der Lieferkette erfassen und bewerten. Ziel ist es außerdem, eine anonyme Beschwerdeplattform auf Konzernebene zu etablieren.

LEONI fordert auch seine Lieferanten zu nachhaltigem Handeln und insbesondere zur Einhaltung der Menschenrechte auf. Unsere allgemeinen Geschäftsbedingungen verpflichten alle Lieferanten, die Sozialcharta und/oder die Prinzipien des UN Global Compact einzuhalten. Im Jahr 2018 wurde der Lieferantenfragebogen der WCS inhaltlich an den der WSD angeglichen. So erhält in beiden Divisionen ein neuer Zulieferer nur dann die Freigabe, wenn er entweder den UN Global Compact Leitprinzipien oder der Sozialcharta zustimmt.

Bei Bekanntwerden von schwerwiegenden und wiederholten Verstößen gegen die dort festgelegten Grundsätze ist LEONI zur sofortigen Beendigung der Geschäftsbeziehung berechtigt. Im Jahr 2018 wurden keine wesentlichen Verstöße festgestellt.

Zudem ist LEONI bestrebt, die Verwendung sogenannter Konfliktmineralien zu verhindern, die unter Missachtung der Menschenrechte gewonnen werden, und fordert Lieferanten auf, keine Komponenten mit Rohstoffen aus der Demokratischen Republik Kongo oder ihren Nachbarstaaten zu liefern. Dies ist in einer konzernweiten Richtlinie zu Konfliktmineralien erfasst, deren operative Umsetzung in beiden Unternehmensbereichen erfolgt. Seit 2014 informieren wir interessierte Kunden freiwillig mit einer standardisierten Vorlage gemäß „U.S. Dodd-Frank Wall Street and Consumer Protection Act“ darüber, in welchem Umfang unsere Produkte Konfliktmineralien wie Gold, Tantal, Zinn oder Wolfram enthalten, die aus Minen oder Schmelzhütten bestimmter afrikanischer Länder stammen. In diesem Zusammenhang fragen wir bei unseren Lieferanten jährlich die notwendigen Informationen ab. Damit fördern wir die Nachverfolgbarkeit dieser Stoffe sowie die Transparenz der Lieferkette und unterstützen unsere Kunden dabei, ihre entsprechenden Anforderungen zu erfüllen.

Compliance und Bekämpfung von Korruption und Bestechung

Mit dem Ziel, alle Gesetze einzuhalten und Korruptionsfälle zu vermeiden, verpflichtet LEONI alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verantwortungsvollem, integrem und regelkonformem Verhalten. Entsprechende Regelungen enthalten der LEONI Code of Conduct und die Anti-Korruptions-Richtlinien. Um dies sicherzustellen und zu überprüfen, betreibt LEONI ein systematisches Compliance Management.

Das Compliance Management System beinhaltet mehrere Vorschriften zur Prävention von Korruption. Im Berichtszeitraum wurden die Richtlinie zur Bekämpfung von Korruption und Bestechung sowie die Compliance Richtlinie für Geschäftspartner überarbeitet. Eine neu entwickelte Compliance Richtlinie für Spenden und Sponsoring ergänzt den bestehenden Regelungsumfang.

Ferner haben wir im Jahr 2018 ein Compliance Management Dashboard für die Mitarbeiter eingeführt. Darin werden unter anderem Richtlinien zur Kenntnisnahme und Bestätigung zur Verfügung gestellt, Trainingsmaterialien verteilt, Compliance Geschäftspartnerprüfungen durchgeführt sowie Geschenke, Einladungen, Spenden und Sponsoring dokumentiert sowie freigegeben. Mit dem Dashboard stehen die entsprechenden Prozesse und Verfahren nun digitalisiert zur Verfügung.

Zur Vertiefung des im LEONI Code of Conduct dargestellten Werteverständnisses wurde 2018 außerdem der sogenannte Living Code implementiert: eine interne, interaktive Informationsplattform, die gleichzeitig als Schulungsplattform für den LEONI Code of Conduct dient. Er vermittelt durch Beispiele, Erklärvideos, Grafiken, Checklisten, Links, etc. die wichtigsten Compliance Grundlagen für die Mitarbeiter. Die für den Living Code entwickelte Schulung umfasst unter anderem das Thema Anti-Korruption und ist für jeden Mitarbeiter mit Windows-Account und Internet-Zugang verpflichtend. Seit August 2018 wurde das Training von rund 11.000 Mitarbeitern absolviert. Damit wurden 74 Prozent der Zielgruppe geschult.

Alle Führungskräfte der obersten Managementebenen und weitere relevante Mitarbeitergruppen (z.B. Einkauf, Vertrieb) durchlaufen darüber hinaus eine spezielle e-Learning-Antikorruptionsschulung. Die e-Learnings sind regelmäßig im Abstand von zwei bis drei Jahren zu durchlaufen.

Hinweise auf mögliche Verstöße gegen interne Anti-Korruptions-Richtlinien oder gegen Gesetze werden aufgeklärt und - sofern sich der Hinweis bestätigt - geahndet.

7. Risiko- und Chancenbericht

7.1. Risikopolitik

Als international ausgerichtetes und tätiges Unternehmen sieht sich LEONI mit Risiken und Chancen konfrontiert. Durch die systematische Herangehensweise, die sich am sogenannten Three-Lines-of-Defense-Modell orientiert, werden Risiken und Chancen frühzeitig transparent gemacht. Risiken und Chancen sind als mögliche Abweichung vom geplanten Ergebnis definiert. Unser Ziel ist es, Risiken stets nur dann bewusst einzugehen, wenn damit verbundene Chancen gleichzeitig einen angemessenen Beitrag zum Unternehmenswert leisten können und eine mögliche Bestandsgefährdung mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ausgeschlossen werden kann.

7.2. Risikomanagement-System

LEONI verfügt über ein mehrstufiges Risikomanagement-System, das durch weitere unterstützende Kontrollsysteme komplettiert wird. In dieses konzernweite System sind der Chief Risk & Internal Control Officer (CRIO) und drei ihm direkt unterstellte dezentrale Business Partner Risk & Opportunity (BRO) sowie das Controlling und die operativ tätigen Führungskräfte aller relevanten Unternehmensteile eingebunden. Zur Früherkennung möglicher „bestandsgefährdender Entwicklungen“ (vgl. § 91 Absatz 2 AktG) infolge der kombinierten Auswirkungen mehrerer Einzelrisiken erfolgt eine Risikoaggregation mittels Monte-Carlo-Simulation. Die zentrale Überwachung und Koordinierung des Risikomanagement-Prozesses wird durch die unmittelbar dem CFO zugeordnete Stabsstelle (CRIO) wahrgenommen, die auch die Gesamtrisikolage des Konzerns ermittelt und beschreibt.

Das Risikomanagement ist in die bestehenden Planungs-, Controlling- und Informationssysteme integriert und umfasst weltweit alle Gesellschaften der LEONI-Gruppe. Mit dem ebenfalls weltweit implementierten internen Kontroll- und dem Compliance Management System ist es Teil der sogenannten 2nd-Line-of-Defense. Neben dem Risikomanagement im engeren Sinn, das sich aus den gesetzlichen Vorgaben ergibt, betreibt das Unternehmen damit ein über die vom deutschen Gesetzgeber geforderten Mindeststandards hinausgehendes Überwachungssystem für Risiken, das wesentliche Informationen aus sämtlichen Managementsystemen zu Chancen und Risiken gleichermaßen auswertet und transparent macht (Risikomanagement im weiteren Sinn).

Chancenmanagement - Das Chancenmanagement bei LEONI ist fester Bestandteil des Risikomanagementprozesses und der genutzten GRC- (Governance, Risikomanagement, Compliance) Software. Es werden nicht nur die Risiken (Gefahren), sondern auch die Chancen als Abweichungen vom geplanten Ergebnis systematisch identifiziert. Das Chancen-Reporting wird analog zum monatlich stattfindenden Risiko-Reporting mit Hilfe der GRC-Software bis auf Gesellschaftsebene durchgeführt.

Risikoidentifizierung und -bewertung - Im Rahmen der Risikoanalyse werden Risiken und Chancen systematisch frühzeitig identifiziert sowie bedeutsame Risiken und Chancen im Hinblick auf Eintrittswahrscheinlichkeit und quantitative Auswirkungen analysiert und bewertet.

Zur Risikoidentifizierung und -bewertung finden top-down vom CRIO und den BROs initiierte Expertenrunden für identifizierte Risiko- und Chancenentwicklungen mit den operativen Managern und jährliche Risk Summits für die Holding und die Divisionen statt. In den Risk Summits werden die Ergebnisse der zeitlich vorgelagerten Risikointerviews mit dem operativen Management für jede Business Group/Unit und bedeutenden Zentralfunktionen sowie der unterjährig stattgefundenen Expertenrunden berücksichtigt. Flankiert werden diese Aktivitäten durch monatliche Risiko-Assessments in der GRC-Software für wesentliche Risiken und Chancen sowie das quartalsweise tagende Corporate Risk Committee.

In den Risk Summits werden das Risiko- und Chanceninventar der Unternehmensbereiche und des Konzerns durchgesprochen und gegebenenfalls aktualisiert, Trainings durchgeführt und Marktschwankungsbreiten (z.B. Absatz-, Kapital-, Beschaffungs- und Personalmarktschwankungen) eingeschätzt. Für Prozessrisiken und -chancen finden regelmäßige Risikogespräche mit der Geschäftsführung in den lokalen Gesellschaften statt.

Die Verantwortung für die Risikobewältigung und Chancenumsetzung verbleibt stets beim zuständigen operativen Management. Bei der Identifikation und Quantifizierung von möglichen Ergebniseffekten und kompensierenden Maßnahmen werden das operative Management und das dezentrale Controlling vom Risikomanagement als unabhängigem Business Partner unterstützt.

Für die quantitative Beschreibung der wesentlichen Risiken und Chancen werden unterschiedliche, in Anbetracht des jeweiligen Sachverhalts geeignete Wahrscheinlichkeitsverteilungen genutzt. Außer einer Beschreibung von Risiken und Chancen durch Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe werden entsprechend beispielsweise Dreiecksverteilungen und Normalverteilungen (speziell für Marktschwankungen) verwendet.

Zur Früherkennung von bestandsbedrohenden Entwicklungen und zur Bestimmung des Gesamtrisikoumfangs erfolgt eine Aggregation der Risiken mittels Monte-Carlo-Simulation. In die Risikoaggregation fließen dabei jeweils die Nettorisiken ein, das heißt die Risiken unter Berücksichtigung von Risikobewältigungsmaßnahmen. Der Gesamtrisikoumfang von LEONI wird durch die Risikoaggregation bestimmt.

Bei der Monte-Carlo-Simulation werden einmal pro Jahr die Wirkungen der wichtigsten Einzelrisiken des Unternehmens aggregiert den entsprechenden Posten der Plan-GuV (Gewinn- und Verlustrechnung) und Plan-Bilanz zugeordnet. Dabei werden in unabhängigen Simulationsläufen mehrere zehntausend mögliche risikobedingte Zukunftsszenarien analysiert. Die Gesamtheit aller Simulationsläufe liefert eine repräsentative Stichprobe aller möglichen Risiko-Szenarien des Unternehmens in Bezug auf die Wahrscheinlichkeit der Überschuldung und der Illiquidität.

Risiko-Reporting und -überwachung - Über die quartalsweise durchgeführte Risikoberichterstattung an den Gesamtvorstand wird eine Einschätzung der Risikosituation anhand der Nettorisiken größer 10 Mio. € (gemäß der Risikomatrix im Kapitel Chancen- und Risikolage) vorgenommen und mit dem Vorstand besprochen. Zusätzlich werden dem Aufsichtsrat jährlich diese Nettorisiken zusammen mit der Risikoaggregation berichtet. Ergänzend erfolgt eine Aktualisierung des Risiko-Reportings (Ad hoc Meldung), wenn sich das Risikoprofil des Unternehmens deutlich verändert.

Das Risiko-Reporting wird mit Hilfe des SAP GRC-Moduls Risk Management, das mit unseren ERM- (Enterprise Ressource Management) und Controlling-System verknüpft ist, monatlich bis auf Gesellschaftsebene durchgeführt. Zu aufsichtsratsrelevanten unternehmerischen Entscheidungen (z.B. Akquisitionen, bedeutende Kundenprojekte oder wichtige Investitionen) erhält der Vorstand ergänzende Risikoanalysen.

Prozessverbesserung - Im Corporate Risk Committee tauschen sich die Business Partner Risk & Opportunity unter der Führung des CRIO mit den wesentlichen Risikoverantwortlichen unter anderem zu Prozessverbesserungen und das Sicherstellen der Wirksamkeit des Risikomanagement-Systems aus. Mit der Wirksamkeit des Risikomanagement-Systems beschäftigt sich auch der Prüfungsausschuss sowie regelmäßig die interne Revision. Im Rahmen der Jahresabschlussprüfung wird auch das Risiko-Früherkennungssystem vom Abschlussprüfer beurteilt.

Die im Sommer 2017 begonnene externe Prüfung des Risk Management Systems für die Kernbereiche Treasury, Human Resources und Financial Statement Closing Prozess gemäß IDW Prüfungsstandard 981 wurde im Berichtszeitraum fortgeführt. Die Angemessenheitsprüfung wurde zum 30. April 2018 erfolgreich abgeschlossen. Die Prüfung der Wirksamkeit soll bis März 2019 komplett abgeschlossen sein.

Fortentwicklung des Risikomanagementsystems im Jahr 2018:

•	Einführung von weiteren Key Performance Indikatoren zur Wirksamkeit und Vollständigkeit der risikominimierenden Maßnahmen;
•	Einführung von ergänzenden Risiko-Checklisten für die wesentlichen Risikofelder und Prozesse;
•	erfolgreiche Angemessenheitsprüfung gemäß dem IDW Prüfungsstandard 981 und Durchführung der Wirksamkeitsprüfung an verschiedenen Standorten;
•	verstärkter Einsatz von top-down initiierten Expertenrunden;
•	weitere Vor-Ort-Trainings zum Risikomanagementsystem;
•	Einführung eines systemgestützten Alert Workflows.

7.3. Internes Kontrollsystem

Wie beim Risikomanagement bereits ausgeführt ist die Geschäftsführung einer Gesellschaft als operatives Management für das Design und die Funktionsfähigkeit des internen Kontrollsystems verantwortlich - als 1st-Line-of-Defense. Ein vom CRIO verantworteter weiterer Teilbereich ist das Interne Kontrollsystem (IKS) als Corporate Funktion, der der 2nd-Line-of-Defense zuzuordnen ist. Dieser Teilbereich des IKS ist für die strategische Ausrichtung und Fortentwicklung durch systematische und globale organisatorische Regelungen verantwortlich, berät das operative Management der legalen Gesellschaften durch Expertenwissen und hilft bei der Überwachung der operativen Wirksamkeit des internen Kontrollsystems auf allen Gesellschaftsebenen. Durch das SAP GRC-Modul Process Control wird das IKS entsprechend einheitlich abgebildet und ermöglicht unterschiedliche Reportings in real-time.

Unter anderem gemeinsam mit dem Risiko- und Compliance Management ist es Aufgabe des IKS, durch systematische und organisatorische Regelungen ein Kontrollsystem zu gestalten, das

•	verlässliche und effiziente Abläufe gewährleistet,
•	das Unternehmen mit all seinem Vermögen für die Share- und Stakeholder sichert und
•	Regelungen in gesetzeskonformer Art und Weise berücksichtigt.

Das Interne Kontrollsystem von LEONI umfasst die vom Management eingeführten Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen zur Sicherung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Geschäftstätigkeit, Ordnungsmäßigkeit und Verlässlichkeit der internen und externen Rechnungslegung sowie der Einhaltung der für das Unternehmen maßgeblichen rechtlichen Vorschriften.

Dies soll durch ein Zusammenspiel von manuellen bis hin zu automatisierten Kontrollen möglichst in präventiver oder, falls nicht anders effizient möglich, in aufdeckender Ausprägung erreicht werden. Prüfaktivitäten von unterschiedlichsten internen und externen Stellen sollen gewährleisten, dass das IKS durch permanentes Monitoring und Testen kontinuierlich risikoorientiert weiterentwickelt wird und erkannte Schwächen zeitlich adäquat und strukturiert abgearbeitet werden. Bei LEONI erfolgt dies mit Hilfe der SAP GRC-Software, die weltweit verfügbar ist.

Das Interne Kontrollsystem unterstützt im Zusammenspiel mit dem Risikomanagement gleichfalls die Identifikation von prozessualen, inhärenten Risiken bis hin zur Aufdeckung von Schwächen und der Vermeidung von Fraud.

Die grundlegenden Prinzipien des IKS bilden das Vier-Augen-Prinzip als Minimalanforderung oder, sofern möglich und geboten, das Funktionstrennungsprinzip mit klar definierten Kompetenzen einer Person/Funktion, das Transparenzprinzip und, angelehnt an die Gedanken des deutschen Datenschutzes, die Datensparsamkeit hinsichtlich notwendiger Informationen.

Dabei verfolgt LEONI die Strategie, Kontrollprozesse vollumfänglich durchzuführen und nicht nur auf rechnungslegungsbezogene Kontrollen und/oder Risiken zu begrenzen; es werden neben rechnungslegungsbezogenen Kontrollen unter anderem auch strategische/Markt-, operative und Compliance Kontrollen mit einbezogen. Eine Überprüfung aller Kontrollfragen und -prozesse des IKS auf Aktualität, Vollständigkeit sowie Wirksamkeit erfolgt durch das Corporate Internal Control Committee. Dieses setzt sich aus den wesentlichen Prozessverantwortlichen, den Internal Control Managern, dem CRIO und der Führung des Internal Control Officers (ICO) zusammen.

Rechnungslegungsprozess - Der Vorstand trägt die Gesamtverantwortung für das interne Kontroll- und Risikomanagement-System im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess im Konzern. Über eine fest definierte Führungs- und Berichtsorganisation sind alle Unternehmens- und Geschäftsbereiche eingebunden. Die Grundsätze, die Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Prozesse des rechnungslegungsbezogenen internen Kontroll- und Risikomanagement-Systems sind in einer internen Richtlinie niedergelegt, die in regelmäßigen Abständen an aktuelle externe und interne Entwicklungen angepasst wird. Im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess erachten wir solche Merkmale des internen Kontroll- und Risikomanagement-Systems als wesentlich, die die Bilanzierung und Gesamtaussage des Jahres- und Konzernabschlusses einschließlich Lagebericht und Konzernlagebericht maßgeblich beeinflussen können. Dies sind insbesondere die folgenden Elemente:

•	Identifikation der wesentlichen Risikofelder und Kontrollbereiche mit Relevanz für den Rechnungslegungsprozess;
•	Monitoring-Kontrollen zur Überwachung des Rechnungslegungsprozesses und deren Ergebnisse auf Ebene des Vorstands und der strategischen Unternehmensbereiche;
•	präventive Kontrollmaßnahmen im Finanz- und Rechnungswesen sowie in operativen, leistungswirtschaftlichen Unternehmensprozessen, die wesentliche Informationen für die Aufstellung des Jahres- und Konzernabschlusses einschließlich Lagebericht und Konzernlagebericht generieren, inklusive einer Funktionstrennung und vordefinierter Genehmigungsprozesse in relevanten Bereichen;
•	Maßnahmen, die die ordnungsmäßige EDV-gestützte Verarbeitung von rechnungslegungsbezogenen Sachverhalten und Daten sicherstellen;
•	Maßnahmen zur Überwachung des rechnungslegungsbezogenen internen Kontroll- und Risikomanagement-Systems.

Reporting - Ein formelles Reporting erfolgt vierteljährlich im Corporate Internal Control Committee an den CFO. Grundlage der Berichterstattung sind die über die GRC-Software abgegebenen Assessments des operativen Managements. Darüber hinaus ist durch die Systemunterstützung jederzeit auch ein individuelles und zeitunabhängiges Eigenreporting möglich.

Prozessverbesserung - Mit der Wirksamkeit des Internen Kontrollsystems beschäftigt sich der Prüfungsausschuss regelmäßig. Hierzu legt der Wirtschaftsprüfer gegebenenfalls im Rahmen der Abschlussprüfung festgestellte Schwachstellen des rechnungslegungsbezogenen Internen Kontrollsystems dar. Darüber hinaus überprüft die interne Revision (3rd-Line-of-Defense) in Stichproben den Prozess des Internen Kontrollsystems (2nd-Line-of-Defense). Die externe Prüfung für die Kernbereiche Treasury, Human Resources und Financial Statement Closing Prozess des Internen Kontrollsystems gemäß IDW Prüfungsstandard 982 ist für 2019 / 2020 vorgesehen.

Fortentwicklung des Internen Kontrollsystems im Jahr 2018:

•	Ausbau durch fünf IKS-Experten für die Regionen in China, Mexiko, Tunesien, Rumänien und Russland;
•	Vor-Ort-Trainings zum Internen Kontrollsystem an allen wesentlichen Standorten;
•	WebEx-Trainings für alle lokalen Gesellschaften;
•	weiterer Rollout von SAP Financial Closing Cockpits für den gesamten Konzern.

7.4. Compliance Management System

LEONI verfügt über ein umfassendes Compliance Management System, um verantwortungsvolles, regelkonformes Verhalten sicherzustellen und zu überprüfen. Der hierfür verantwortliche Leiter der Abteilung Corporate Compliance (Chief Compliance Officer) ist direkt an den Vorstandsvorsitzenden der LEONI AG angebunden, berichtet diesem auch disziplinarisch und hat darüber hinaus Berichtslinien an den Vorsitzenden des Aufsichtsrats sowie den Vorsitzenden des Prüfungsausschusses des Aufsichtsrats.

Das Compliance Management System wird durch die Corporate Compliance Abteilung auf Ebene der Konzernmuttergesellschaft und die regionalen Compliance Officer in den Regionen Deutschland/Schweiz, EMEA, Amerika und Asien umgesetzt. Auf Ebene der Einzelgesellschaften bzw. in den Standorten oder Ländern, in denen LEONI tätig ist, wird das LEONI Compliance Netzwerk durch sogenannte Compliance Koordinatoren vervollständigt. Die Compliance Koordinatoren unterstützen die Corporate Compliance Organisation sowie die lokal für Compliance in ihrer Gesellschaft verantwortliche Geschäftsführung in der Umsetzung der Compliance Maßnahmen.

Das Compliance Management System (CMS) von LEONI gliedert sich in die drei Bereiche Vorbeugen, Erkennen und Handeln. Die drei Handlungsfelder beinhalten:

Vorbeugen: Maßnahmen zur Vermeidung von Rechtsverstößen beinhalten insbesondere die Einführung konkreter Richtlinien, Regelungen und Prozesse, die Durchführung von maßgeschneiderten e-Learning- und Präsenzschulungen sowie die fachliche Compliance Beratung der Geschäftsbereiche.

Erkennen: Um erhöhte Compliance Risiken oder mögliche Verstöße frühzeitig zu erkennen, ist ein digitales Hinweisgebersystem eingerichtet, und regelmäßig werden Compliance Quality Reviews durchgeführt. Als weiteres wesentliches Element der präventiven Früherkennung ist ein umfassender Prozess zur Überprüfung von bestimmten Geschäftspartnern (Compliance Due Diligence) und Geschäftsaktivitäten implementiert.

Handeln: Hinweise auf Fehlverhalten werden zunächst bewertet und, falls erforderlich, im Rahmen von internen oder externen Untersuchungen aufgeklärt. Die Reaktion auf Compliance Verstöße umfasst unter anderem die konsequente Sanktionierung von Fehlverhalten sowie die Verbesserung von Prozessen zur Sicherstellung regelkonformen Verhaltens.

Das CMS ist die Grundlage für die Sicherstellung der LEONI Compliance Ziele. Sie lauten:

•	Einhaltung von gesetzlichen Normen und Regelungen der LEONI-Gruppe;
•	Schutz des Unternehmens vor finanziellen und nichtfinanziellen Schäden;
•	Schutz der Organe und Mitarbeiter vor Strafen und Haftung;
•	Schaffung von Transparenz über Kommunikation, Meldesysteme und Reporting;
•	Aufbau eines internationalen Standards entsprechenden, effektiven (risikominimierenden) und effizienten Compliance Management Systems;
•	Null-Toleranz bezogen auf die Nichteinhaltung der Compliance Ziele.

Auf Basis dieser Grundziele, die sich in die Konzernstrategie und -ziele einfügen, wird das Compliance Management System stetig verbessert und weiterentwickelt.

Maßnahmen und Prozessverbesserungen - 2018 wurden weitere Maßnahmen zur Reduzierung der Compliance Risiken ergriffen und bestehende Maßnahmen und Prozesse verbessert.

Ein wesentliches Projekt war die Entwicklung und Implementierung des sogenannten Living Codes. Diese interaktive Informations- und Schulungsplattform zum LEONI Code of Conduct bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, die Inhalte dieses im Jahr 2017 veröffentlichten Verhaltenskodex zu vertiefen (durch Beispiele, Filmclips, Grafiken, Checklisten), schnell auf relevante Informationen zugreifen zu können (z.B. durch Verlinkung von Richtlinien) und die richtigen Ansprechpartner für Fragen zu erhalten. Zudem müssen die Mitarbeiter ihr Wissen über ein Living Code Quiz überprüfen. Um die Inhalte des intern geltenden LEONI Code of Conducts auch in der Lieferkette und in relevanten Geschäftsbeziehungen zu verankern, wurde im Berichtsjahr ein Projekt zur Erstellung und Implementierung eines Geschäftspartner Code of Conduct gestartet, mit dem Ziel, dies bis Mitte 2019 abzuschließen.

Im Zuge der regelmäßigen Überprüfung der Compliance Richtlinien wurden im Berichtsjahr die Vorgaben zur Bekämpfung von Korruption und Bestechung sowie zur Compliance Überprüfung von Geschäftspartnern überarbeitet und um Regelungen zu Spenden und Sponsoring ergänzt. Die Inhalte dieser neuen bzw. überarbeiteten Vorgaben, die Vorgaben zur Vermeidung von Kartellrechtsverstößen und die Maßnahmen des Compliance Management System sowie deren Dokumentation im Compliance Management Dashboard waren Gegenstand von global durchgeführten Präsenzschulungen.

Ein weiterer Schwerpunkt zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz der Maßnahmen war die Einführung des Compliance Management Dashboard (CMD) als zentrales Dokumentations- und Prozess-Tool. Damit stehen zahlreiche Compliance Prozesse und Verfahren digitalisiert zur Verfügung und Vorgänge werden transparent dokumentiert. Über das CMD können zum Beispiel Compliance Informationen zielgerichtet an einzelne Mitarbeiter bzw. Mitarbeitergruppen verteilt sowie eine Bestätigung der Mitarbeiter eingeholt werden. Dies vereinfacht unter anderem die Verteilung von Compliance Richtlinien und Schulungsunterlagen und die Dokumentation dazu. Daneben werden Prozesse wie die Compliance Geschäftspartnerprüfungen durchgeführt, von der internen und externen Informationserfassung über die Einholung der Selbstauskunft beim Geschäftspartner bis hin zum Überprüfungs- und Freigabeprozess. Zudem werden auch Geschenke, Einladungen, Spenden und Sponsoring im CMD dokumentiert und freigegeben. In Zukunft werden weitere Compliance Prozesse und Maßnahmen im CMD abgebildet werden.

Die im Dezember 2017 begonnene externe Prüfung des Compliance Management Systems für die Kernbereiche Anti-Korruption und Kartellrecht gemäß IDW Prüfungsstandard 980 wurde im Berichtszeitraum fortgeführt. Die beiden ersten Teile der dreiteiligen Prüfung wurden zum 30. Juni 2018 erfolgreich abgeschlossen. Die Prüfung der Wirksamkeit als dritter Teil der Prüfung soll bis Mitte 2019 komplett abgeschlossen sein.

Im Rahmen unserer Agenda zur kontinuierlichen Verbesserung des Compliance Management Systems wird im Jahr 2019 weiter an der Verzahnung der Governance-, Risiko- und Compliance Funktionen sowie der Integration von Compliance Maßnahmen und Kontrollen in bestehende Geschäftsprozesse gearbeitet. Als wesentlicher Schritt dazu wurde im Berichtsjahr ein Governance, Risk und Compliance Komitee eingerichtet, dass die Verbesserung der Governance und Compliance, die Integration der bestehenden und künftigen Maßnahmen und die Harmonisierung der Prozesse fördert.

7.5. Chancen- und Risikolage

Die Chancen- und Risikolage berichtet neben den wesentlichen Chancen insbesondere über die wesentlichen Risiken gemäß der nachfolgenden Matrix. In der Matrix ist auch die Verteilung (Anzahl) der beschriebenen Risiken größer 10 Mio. € ersichtlich:

Im Folgenden werden die wesentlichen Chancen-, sowie die Risikokategorien ohne weitere Einstufung der Wertigkeit dargestellt.

Strategisch und marktbezogen

Standort-/Länderrisiken - Die Standortpolitik des LEONI-Konzerns orientiert sich stark an den Anforderungen der Kunden, denen LEONI auf Auslandsmärkte folgt. Der Preis- und Kostendruck führt zu einem überproportionalen Wachstum der Produktionskapazitäten in Niedriglohnländern. Dadurch müssen Kunden häufig über mehrere Grenzen hinweg beliefert werden. In einigen Ländern bestehen zudem politische Risiken, beispielsweise in Nordafrika, Mexiko, der Türkei, Südkorea und der Ukraine. Instabile politische Verhältnisse können immer wieder zu Unruhen und auch zu Streiks an unseren dortigen Produktionsstandorten oder zu geschlossenen See- und Flughäfen führen. Die Möglichkeit einer vorübergehenden Belieferung von Produktionsstandorten aus anderen nicht betroffenen Ländern ist aufgrund der kundenspezifischen Produkte im Unternehmensbereich Wiring Systems stark eingeschränkt. Die Tragweite dieses Risikos wird durch Just-in-time- und Just-in-sequence-Belieferung sowie das Single-Source-Prinzip mancher Kunden zusätzlich gesteigert. Eine Verlagerung ist nur mit einem entsprechenden Vorlauf möglich, der durch den Aufbau der notwendigen Produktionsmitarbeiter und -kapazitäten limitiert wird. Deshalb bieten wir unseren Kunden optional eine Belieferung aus zwei Standorten in verschiedenen Ländern an. In vielen Fällen haben sich unsere Kunden aus Wirtschaftlichkeitsgründen jedoch entschieden, das Risiko einer 100-prozentigen Belieferung aus einem Land weiter mitzutragen. Ein Ausfall der Lieferkette zum Kunden, beispielsweise aufgrund von Unruhen, Cybercrime oder Naturkatastrophen, könnte zu einem mehrwöchigen Lieferengpass führen. Aufgrund der erreichten Größe betreibt LEONI weltweit eine beachtliche Anzahl von Produktionsstätten, die über angemessene und von den Automobilherstellern akzeptierte Kapazitätsreserven verfügen. Ferner haben alle Produktionsstandorte vorbeugende Maßnahmen umgesetzt und in einem weltweiten Notfallkonzept dokumentiert. Sie reichen von einem rund um die Uhr tätigen Wachdienst bis zu aufwändigen Feuerschutzanlagen. Zudem befindet sich kein LEONI-Standort in einem Gebiet, das bekanntermaßen durch Erdbeben, Überschwemmungen oder sonstige Naturkatastrophen extrem gefährdet ist.

Risiken und Chancen aus Konjunkturschwankungen / No-deal-Brexit - Der Großteil des LEONI-Konzernumsatzes entfällt auf Kunden aus der Automobilindustrie und deren Lieferanten. Dadurch hat die aktuelle Marktentwicklung in dieser Branche einen großen Einfluss auf das Geschäftsvolumen und das Unternehmensergebnis von LEONI. Auf einen konjunkturellen Umsatzeinbruch hat sich LEONI mit einer verstärkten Flexibilisierung der Kostenstruktur entsprechend vorbereitet.

Ein ungeregelter Austritt Großbritanniens aus der EU (No-deal-Brexit) könnte sich negativ auf die dortigen Absatzzahlen unserer Kunden auswirken, zu steigenden Zoll- und Abwicklungskosten sowie Abwertungsverlusten des Britischen Pfunds führen. Wir verfolgen die laufenden Austrittsverhandlungen aufmerksam und bereiten uns gemeinsam mit unseren Kunden auf einen No-deal-Brexit vor. Es ist jedoch davon auszugehen, dass sich im Falle eines No-deal-Brexit wesentliche Auswirkungen auch für LEONI nicht vermeiden lassen.

Grundsätzlich besteht für LEONI die Chance, durch eine bessere Entwicklung des gesamtwirtschaftlichen Umfelds und eine entsprechend steigende Nachfrage in den bearbeiteten Märkten höhere Umsätze zu erzielen als erwartet.

Risiken aus der Absatzpreisentwicklung - LEONI liefert seine Produkte in Märkte, die durch sehr hohen Wettbewerb gekennzeichnet sind. Der in der Automobilindustrie weiterhin herrschende Trend zur Beteiligung der Zulieferer an den Entwicklungskosten und unerwartet hohe, notwendige Preiszugeständnisse stellen damit ein Risiko dar.

Risiken aus Kupferpreisschwankungen - In beiden Unternehmensbereichen von LEONI wird Kupfer als wesentliches Vormaterial eingesetzt. Daher beeinflusst der Weltmarktpreis für diesen Rohstoff, der deutlichen Schwankungen unterworfen ist, in hohem Maße die Materialkosten im Konzern, sodass diese als eigenständiges Risiko betrachtet werden. Bei einem über längere Zeit steigenden Kupferpreis ist durch die zeitlich verzögerte Kostenweitergabe an unsere Kunden stichtagsbezogen ein negativer Ergebniseffekt möglich. Erhebliche Nachfragerückgänge können dazu führen, dass wir bei gleichzeitigem Kupferpreisrückgang einen Teil der von uns auf Termin zu höheren Einstandspreisen gekauften Kupferbestände zu niedrigen Preisen verkaufen müssen. Dadurch würde sich ebenfalls ein negativer Ergebniseffekt ergeben. Kupferterminkäufe werden nur mit korrespondierendem Grundgeschäft zur Absicherung der mit unseren Kunden vereinbarten Abrechnungsmodelle getätigt. Bei einem zum Stichtag stark fallenden Kupferpreis können sich Abwertungsrisiken für die Kupferbestände ergeben. Eine Verknappung der Kupferbestände kann zu Lieferengpässen und höheren Kupferpreisen führen. Um Lieferengpässe zu vermeiden, setzt LEONI auf langfristige und direkte Lieferbeziehungen zu den Kupferlieferanten.

Risiken und Chancen aus Materialkostenschwankungen (ohne Kupfer) - Zunehmende Bedarfe können zu Kostensteigerungen bei unseren wichtigsten Rohstoffen führen. Dies kann Preisforderungen und damit einen Anstieg der Einkaufspreise bei den entsprechenden Einzelteilen und zusätzlich bei Verknappung auch Lieferengpässe nach sich ziehen. Bisher konnten Materialkostensteigerungen durch den internationalen Wettbewerb unserer Lieferanten weitgehend vermieden werden. Kontaktierungssysteme, die aus Kunststoffgehäusen und Metallkontakten bestehen, werden nahezu ausschließlich mit Werkzeugen hergestellt, die aufgrund von Kundenvorgaben oder aus Wirtschaftlichkeitsgründen überwiegend von einem Lieferanten stammen (Single Source). Eine günstigere Entwicklung der Rohstoffpreise würde sich auf die Materialkostenquote und damit positiv auf die Margen von LEONI auswirken.

Risiken und Chancen aus der Digitalisierung - Mit der Digitalisierung (Internet der Dinge, Industrie 4.0) sind Risiken verbunden, die zu neuen Wettbewerbern oder der Substitution von existierenden Lösungen führen könnten. Neue technologische und gesellschaftliche Trends bieten LEONI aber zugleich gute Wachstumschancen - insbesondere die fortschreitende Digitalisierung in allen Lebensbereichen und damit auch in vielen unserer Abnehmerbranchen. Generell eröffnen auch andere für LEONI wichtige globale Trends - wie beispielsweise Mobilität, Energie- und Datenmanagement, Umweltbewusstsein und Ressourcenknappheit sowie Industrialisierung und Automatisierung - dem Unternehmen auf vielen Gebieten zusätzliche Expansionsmöglichkeiten. So kann sich beispielsweise das zunehmende Interesse der Autofahrer an Hybrid- und Elektroantrieben sowie Elektrik- und Elektronik-Innovationen im Fahrzeug positiv auf unsere künftige Entwicklung auswirken.

Operativ

Risiken aus neuen Kundenprojekten - Neben den projektübergreifenden Risiken, wie z.B. den Standort-/Länderrisiken und den Personalkostenschwankungen, gibt es auch projektspezifische Kostenrisiken. Sie können aus Sondermaßnahmen zur Sicherstellung des Produktionsstarts bei unseren Kunden während der Anlaufphase oder z.B. aus Kalkulationsfehlern, die sich eventuell auf die komplette Laufzeit auswirken, resultieren. Sofern es nicht gelingt, die Vielzahl der jährlichen Fertigungsanläufe termingerecht und den Anforderungen der Kunden entsprechend sicherzustellen, könnte dies gravierende Folgen für das künftige Geschäft haben.

Risiken aus Informationstechnologien - Ein weltweit operierendes Unternehmen wie LEONI kann nur mit Hilfe komplexer IT-Systeme gesteuert werden. Auch die permanente Lieferbereitschaft - insbesondere gegenüber der Automobilindustrie, die in der Regel eine Just-in-time- oder Just-in-sequence-Lieferung fordert - hängt von der ständigen Verfügbarkeit der entsprechenden Systeme und Daten ab. Gravierende Störungen wie Systemausfälle, Angriffe auf unsere Netzwerke, der Verlust oder die Manipulation von Daten können einen Ausfall der Lieferkette zum Kunden zur Folge haben. LEONI arbeitet sowohl im konzeptionellen als auch im operativen Bereich permanent an der Optimierung des IT-Umfeldes. Ein Beispiel dafür ist das Vorhalten eines zweiten, redundanten Rechenzentrums als Notfallsystem. Darüber hinaus steigen die Bedrohungen für unsere Informationssicherheit aufgrund der weltweit zunehmenden Professionalität in der Computerkriminalität. Wie andere große multinationale Unternehmen sind wir regen Cyber-Angriffen von erfahrenen Gegnern ausgesetzt, die vom organisierten Verbrechen und von Nationen, die Wirtschaftsspionage betreiben, unterstützt werden. Ein direkt dem Vorstand unterstellter Information-Security- und Datenschutz-Verantwortlicher zeigt den sehr hohen Stellenwert der Sicherheit unserer Informationssysteme und Netzwerke sowie der Sicherstellung der Vertraulichkeit, Verfügbarkeit und Verlässlichkeit unserer Daten. Zur Risikominimierung ergreifen wir eine Reihe von Maßnahmen, die unter anderem die Schulung von Mitarbeitern sowie die Überwachung unserer Netzwerke und Informationssysteme etwa durch Firewalls und Virenscanner umfassen. Das verbleibende Restrisiko ist durch eine Cyber Secure Versicherung abgesichert.

Risiken aus Produkthaftung/Rückruf - LEONI-Produkte werden überwiegend für technisch anspruchsvolle Erzeugnisse oder Anlagen mit hohen Sicherheitsstandards verwendet. Ein Ausfall könnte zu weitreichenden Konsequenzen von Stillstandskosten über Vertragsstrafen bis zu Personenschäden führen. Die damit verbundenen Produkthaftungsrisiken minimieren wir durch wirksame Maßnahmen im Rahmen der Prozesssicherheit und des Qualitätsmanagements. Alle Werke sind nach ISO 9001 zertifiziert, ein Teil der Werke in Abhängigkeit von den zu beliefernden Abnehmergruppen beispielsweise zusätzlich nach IATF 16949 (Automobilindustrie), EN/AS 9100 (Luft- und Raumfahrt) und ISO 13485 (Medizintechnik). Zudem bestehen Versicherungen für Betriebs-, Produkt- und Umwelthaftung sowie für Rückrufaktionen. Um ein strukturiertes Notfallmanagement sicherzustellen, werden Produkthaftungsfälle und Rückrufe durch einen implementierten Alert Workflow in SAP GRC ohne Verzögerung an alle betroffenen Bereiche gemeldet.

Risiken aus dem Verlust eines Kunden - Der Verlust eines oder mehrerer von uns belieferter Großkunden kann übergangsweise zu Gewinn-/Deckungsbeitragsausfällen und zusätzlichen Kapazitätsanpassungskosten führen. Durch eine breitere, internationale Kundenbasis haben wir die Abhängigkeit von einigen wenigen Großkunden im Unternehmensbereich Wiring Systems verringert. Die langen Vertragslaufzeiten, meistens über die Lebensdauer einer Fahrzeugbaureihe, sowie der Aufbau sehr enger und stabiler Kundenbeziehungen, z.B. durch eine umfassende Entwicklungsarbeit und einen hervorragenden Lieferservice, sorgen dafür, dass sich ein Kundenverlust in der Regel frühzeitig ankündigen würde und entsprechende Maßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden könnten.

Risiken aus Personalkostenschwankungen - Der wachsende Fachkräftemangel in Deutschland, Veränderungen in der Verfügbarkeit von Mitarbeitern und der damit einhergehende Anstieg der Lohn- und Gehaltskosten an beschäftigungsintensiven Produktionsstandorten in Osteuropa, Nordafrika und Asien stellen das Personalmanagement vor besondere Herausforderungen. Hinzu kommt der hohe Umfang an Produktion in Ländern mit niedrigem Lohnniveau. Aufgrund von Mindestlohnsteigerungen kann es hier zu sprunghaften Anstiegen kommen. Um weiterhin als attraktiver Arbeitgeber Beschäftigte rekrutieren und binden zu können, werden verstärkt Anstrengungen zur Personalförderung unternommen - wie zum Beispiel interne Qualifizierungs- und Integrationsprogramme - sowie verschiedenste zusätzliche Sozialleistungen angeboten.

Chancen aus operativen Stärken - Zu den operativen Stärken des LEONI-Konzerns zählen die in den wichtigsten Märkten europaweit führende Position, unsere globale Vertriebs-, Entwicklungs- und Produktionspräsenz sowie das breite, internationale Kundenportfolio. Diese Faktoren ermöglichen es uns, weltweit von positiven Marktentwicklungen zu profitieren. Zudem fokussiert sich LEONI klar auf Kernprodukte und -märkte, verfügt entlang der gesamten Wertschöpfungskette über eine durchgehend hohe Kompetenz und deckt ein umfangreiches Technologieportfolio ab. Schließlich entstehen aufgrund der Zusammenarbeit der zwei Unternehmensbereiche in einer aufeinander aufbauenden Wertschöpfungskette Synergien, die LEONI sowohl Kostensenkungs- als auch Expansionschancen bieten.

Weitere Informationen über konkrete Chancen der beiden Unternehmensbereiche enthält der --> Prognosebericht.

Finanziell

Risiken aus Forderungen/Liquidität - Der Ausfall des Forderungsbestands eines großen Kunden stellt ein Risiko dar. Zur Vorsorge werden alle Kunden, die mit dem LEONI-Konzern Geschäfte auf Kreditbasis abschließen möchten, einer Bonitätsprüfung unterzogen. Die regelmäßige Analyse des Forderungsbestands und der Forderungsstruktur ermöglicht eine laufende Überwachung des Risikos. Als weiteres Instrument zur Reduzierung des Ausfallrisikos dient das Factoring, welches als True Sale Factoring für ausgewählte Kunden erfolgt.

LEONI setzt zur Absicherung des geplanten Wachstums neben den bestehenden langfristigen Schuldscheindarlehen ausreichend kurz- und langfristige Kreditzusagen von Banken ein. Im Wesentlichen erfolgt dies in Form des neu abgeschlossenen Konsortialkredits und klassischer Kreditlinien. Ergänzend dazu wird ein stringentes Cash Pooling zur Sicherstellung der Liquidität genutzt. Die wichtigsten Zahlungsströme im Konzern werden zentral bei der LEONI AG gesteuert und durchgeführt. Sollte z.B. im Falle einer Krise das interne Rating unserer Kernbanken für LEONI unter Investmentgrade sinken, so würde eine ggf. notwendige Finanzierung voraussichtlich zu erhöhten Kosten führen und eventuell nicht in der gewünschten Größenordnung zur Verfügung gestellt werden. Der Konzern überwacht täglich die aktuelle Liquiditätssituation. Zur Steuerung des künftigen Liquiditätsbedarfs wird eine monatliche, währungsdifferenzierte, rollierende Liquiditätsplanung für jeweils zwölf Monate eingesetzt. Die Planung berücksichtigt die Laufzeiten der Finanzmittel und der finanziellen Vermögenswerte (z.B. Forderungen, sonstige finanzielle Vermögenswerte) sowie die erwarteten Cashflows aus der Geschäftstätigkeit.

Risiken aus Wertberichtigungen - Auf Grundlage der IFRS-Bilanzierungsregeln führt LEONI jährlich Asset- und Goodwill-Impairmenttests durch. Eine Erhöhung des Abzinsungsfaktors und/oder eine Verschlechterung der Ertragsaussichten würden das Abwertungsrisiko steigen lassen.

Risiken und Chancen aus Akquisitionen - Risiken aus geplanten Akquisitionen werden im Rahmen der jeweiligen Due Diligence des Akquisitionsziels systematisch identifiziert und quantifiziert. Die Implikationen dieser Risiken für den Gesamtrisikoumfang des Unternehmens werden durch das Risikomanagement im Vorfeld der Akquisitionsentscheidung untersucht. Mit jeder Akquisition sind zugleich Chancen verbunden, die zu realisieren sind.

Risiken und Chancen aus Zinsen - Eine Veränderung des Risikozuschlags auf den Kapitalmarktzins oder des Kapitalmarktzinses kann zu einer Verteuerung oder einer Verbesserung der Refinanzierungskosten führen.

Risiken aus Pensionsverpflichtungen - Die Niedrigzinsphase könnte auch Auswirkungen auf die Finanzierung der Pensionsfonds von LEONI haben. Dafür könnte sich ein erhöhter Zahlungsmittelabfluss zur nach lokalen Regelungen vorgeschriebenen Verminderung einer Unterdeckung ergeben.

Risiken und Chancen aus der Währungsentwicklung - Hauptsächlich tätigen wir unsere Geschäfte in Euro oder in lokalen Märkten in der jeweiligen Landeswährung. Aufgrund der Globalisierung der Märkte sind wir jedoch verstärkt mit Währungsrisiken konfrontiert. In der Konzernholding, der LEONI AG, verantwortet die Abteilung Corporate Finance & Treasury in Zusammenarbeit mit einer Währungskommission Risiken im Währungsbereich und berichtet diese an das zentrale Risikomanagement. Der Abschluss von Sicherungsgeschäften erfolgt in Abstimmung mit den bestehenden Grundgeschäften bzw. den geplanten Transaktionen. Die Auswahl der einzusetzenden Sicherungsinstrumente erfolgt regelmäßig nach eingehenden Analysen des abzusichernden Grundgeschäfts. Ziel ist, die Einflüsse der Wechselkursschwankungen auf das Konzernergebnis zu begrenzen. Zur Sicherung unserer operativen Geschäftstätigkeit nutzen wir neben den eigentlichen Sicherungsgeschäften primär die Möglichkeiten des Nettings der Fremdwährungspositionen innerhalb des Konzerns. Als weitere Maßnahme der Währungssicherung finanzieren wir ausländische Tochtergesellschaften grundsätzlich in der jeweiligen funktionalen Währung mit entsprechenden Refinanzierungen in der korrespondierenden Währung. Ökonomische Währungsrisiken ergeben sich zudem durch die Auswirkungen auf die preisliche Wettbewerbsfähigkeit einzelner Standorte (Werke) infolge von Veränderungen der Währungsrelation.

Die schwankenden Währungskurse können für die nicht mit Termingeschäften abgesicherten Umfänge auch zu einem positiven Effekt führen.

Compliance

Risiken aus Compliance Verstößen - Grundsätzlich kann es bei Compliance Verstößen zu erheblichen Bußgeldern, Reputationsverlusten und Schadensersatzansprüchen kommen. Je nach Land sind auch Haftstrafen für Führungskräfte und beteiligte Mitarbeiter möglich. Mit einem effektiven Compliance Management System vermindert LEONI diese Risiken aus Rechts- und Richtlinienverstößen.

Risiken aus Korruption - Wie bereits berichtet ergab sich bei internen Compliance Untersuchungen im Jahr 2015 der Verdacht auf ein unrechtmäßiges Verhalten im Zusammenhang mit mindestens einem Agenten, der von einer LEONI-Konzerngesellschaft aus dem Unternehmensbereich WCS beauftragt wurde. Der Sachverhalt betrifft ungeklärte Provisionszahlungen bei Geschäften insbesondere mit asiatischen Kunden. LEONI hat den Verdacht 2016 proaktiv bei den deutschen Behörden gemeldet und den Sachverhalt in den Jahren 2016 und 2017 in enger Zusammenarbeit mit den Untersuchungsbehörden weiter aufgeklärt. Zu Beginn des Jahres 2017 haben die Behörden mehrere Ermittlungsverfahren gegen ehemalige und aktuelle Geschäftsführer und Mitarbeiter eingeleitet. Bis zum Ende des Jahres 2017 konnten die internen Sachverhaltsaufklärungsmaßnahmen und die externen Ermittlungsmaßnahmen weitestgehend abgeschlossen werden.

Im Rahmen einer tatsächlichen Verständigung mit den Finanzbehörden über den zugrundliegenden Sachverhalt und die steuerliche Abzugsfähigkeit von Provisionszahlungen hat LEONI im Jahr 2017 eine Einigung erzielt.

Die Ermittlungsverfahren gegen acht ehemalige und aktuelle Mitarbeiter und Geschäftsführer einer LEONI-Konzerngesellschaft wurden zum Jahresende 2018 bzw. Jahresbeginn 2019 abgeschlossen.

Gegen die LEONI AG und die betroffenen Konzerngesellschaften waren und sind keine Verfahren im Zusammenhang mit diesem Sachverhalt anhängig.

Risiken aus dem Kartellrecht - Wie berichtet wurden seit Oktober 2011 in den USA und Kanada mehrere Zivilverfahren in Form von Sammelklagen gegen LEONI und weitere Bordnetzhersteller wegen angeblicher Verstöße gegen das Kartellrecht eingeleitet. LEONI konnte in den Geschäftsjahren 2016 und 2017 sämtliche dieser Verfahren ohne Anerkennung einer Schuld durch Vergleichsvereinbarungen abschließen. Derzeit sind in den USA nur noch wenige Verfahren individueller Kläger anhängig, die aus heutiger Sicht weit geringere Auswirkungen haben dürften als die bisher beendeten Verfahren. LEONI geht davon aus, auch diese verbleibenden Verfahren möglichst zeitnah beenden zu können.

Im November 2015 eröffnete die brasilianische Wettbewerbsbehörde ein Verfahren gegen eine LEONI-Gesellschaft sowie weitere Bordnetzhersteller, vermutlich im Zusammenhang mit dem bereits 2013 vor der Europäischen Kommission beendeten Kartellverfahren. Die Behörde untersucht angebliche Verstöße gegen das brasilianische Kartellrecht. LEONI hat mit der zuständigen Behörde kooperiert und das Verfahren durch Zahlung eines Bußgeldes im Rahmen einer Vergleichsverhandlung beendet. Der entsprechende Aufwand war bereits im Jahresabschluss 2017 berücksichtigt.

Risiken aus Betrug (Fake-CEO Fraud) - Wie berichtet wurde LEONI im August 2016 Opfer betrügerischer Handlungen unter Verwendung gefälschter Dokumente und Identitäten sowie Nutzung elektronischer Kommunikationswege. In der Folge wurden insgesamt circa 40 Mio. € des Unternehmens auf Zielkonten im Ausland transferiert.

Im Berichtsjahr hat der Vorstand die Aufarbeitung des Betrugsfalls auf verschiedenen Ebenen weiter vorangetrieben und laufend überwacht. Dazu gehörte das weitere Bemühen, abgeflossene Beträge sicherzustellen und mit nationalen und internationalen Ermittlungsbehörden zu kooperieren, um Täter ihrer strafrechtlichen Verantwortung zuzuführen. Wichtig war dem Vorstand aber ebenso die Fortsetzung von Initiativen, um aus dem Betrugsfall weitere geeignete Maßnahmen und Prozesse abzuleiten, damit künftige Risiken aus diesem oder vergleichbaren Sachverhalten effektiv reduziert werden. Mit dieser Maßgabe hat der Vorstand nicht nur die IT-Sicherheit nochmals erhöht und eine nachhaltige Sensibilisierung von Mitarbeitern, Management und Fachabteilungen veranlasst. Zudem wurden externe Überprüfungen bzw. Auditierungen verschiedener Funktionen fortgeführt, die für die Steuerung und das Management von Risiken als besonders sensibel bzw. relevant eingestuft wurden. Die Erkenntnisse aus den Prüfungen werden umgesetzt. In Teilbereichen veranlasste der Vorstand auch eine Erneuerung der personellen Führung. Ferner hat der Vorstand im Berichtsjahr nach Abschluss der externen Analyse und Bewertung von möglichen Pflichtverletzungen die Geltendmachung von zivilrechtlichen Ansprüchen weiter vorangetrieben. Letzteres erfolgt korrespondierend zu geltend gemachten Ansprüchen des Aufsichtsrats in Bezug auf Mitglieder des Vorstands.

Die ergriffenen Maßnahmen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

•	Ermittlungen und Asset Tracing: Die Ermittlungsmaßnahmen der Behörden in den beteiligten Ländern wurden im Berichtsjahr weitergeführt und dauern noch an. LEONI unterstützt die Behörden weiterhin bei der Sachverhaltsermittlung und -aufklärung. Daneben hat LEONI eigene Maßnahmen zur Nachverfolgung der Geldströme und zur Sicherstellung der Geldbeträge fortgeführt. Im Umfang von insgesamt rund 327 T€ (Stand 31. Dezember 2017: 125 T€) konnten bislang Vermögenswerte zurückerlangt werden. Die Maßnahmen zur Wiedererlangung der Vermögenswerte dauern an.
•	Geltendmachung von Ersatzansprüchen: Auf der Grundlage einer Stellungnahme der Rechtsanwaltskanzlei Baker McKenzie hat der Vorstand weitere Ersatzansprüche für den der LEONI AG entstandenen Schaden geltend gemacht und meldete den Betrugsfall den D&O-Versicherern der LEONI AG. Die Geltendmachung und Durchsetzung von Ansprüchen gegen Mitarbeiter dauern an. Aussagen zu Verlauf und Erfolgsaussichten sind noch nicht möglich.
•	Versicherungsleistungen: LEONI konnte im Jahr 2017 einen Betrag von 5 Mio. € im Rahmen der bestehenden Vertrauensschadensversicherung erlangen. Im Berichtsjahr hat der Vorstand weitergehende Versicherungsansprüche gegen den Vertrauensschadensversicherer geltend gemacht. Die Prüfung und Durchsetzung der Ansprüche dauern an. Aussagen zu Verlauf und Erfolgsaussichten sind noch nicht möglich.

Risiken von Corporate Governance-Verstößen - Grundsätzlich besteht das Risiko, dass Organe und/oder Mitarbeiter gegen Gesetze, interne Richtlinien oder von LEONI anerkannte Standards guter Unternehmensführung verstoßen.

Risiken aus Exportkontrolle und Zoll - Politische oder regulatorische Änderungen z.B. bei Exportvorschriften, Zollbestimmungen oder Embargomaßnahmen können unsere Geschäftstätigkeit in einzelnen nationalen Märkten beeinflussen und unsere Finanz- und Ertragslage beeinträchtigen. Bei Verstößen kann es zu Strafzahlungen, Sanktionen sowie Reputationsschäden und Schadenersatzansprüchen kommen. Daher achten wir auf die konsequente Einhaltung der entsprechenden Bestimmungen.

Beurteilung der Gesamtsituation durch den Vorstand

Nach Ansicht des Vorstands hat sich die Risikolage für den LEONI-Konzern für 2019 im Bereich Projektrisiken aufgrund des hohen Auftragsvolumens weiter erhöht. Das größte Risiko besteht weiterhin im Ausfall der Lieferkette zum Kunden.

Die Risikoaggregation zeigt, dass bestandsgefährdende Entwicklungen im Planungszeitraum mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ausgeschlossen werden können. Das Risikodeckungspotenzial des Unternehmens ist ausreichend, um den Bestand des Unternehmens zu sichern.

8. Nachtragsbericht

Nach Abschluss des Geschäftsjahres bis zur Unterzeichnung dieses Berichts gab es keine Vorgänge von besonderer Bedeutung mit wesentlichen Auswirkungen auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des LEONI-Konzerns.

9. Prognosebericht

9.1. Konjunkturelle Rahmenbedingungen

Gesamtwirtschaftliches Umfeld

Die globale Konjunktur wird sich 2019 nach Einschätzung des Internationalen Währungsfonds stärker abschwächen als noch im Herbst 2018 angenommen. Anfang des Jahres nahm der IWF seine Prognose für das Weltwirtschaftswachstum 2019 von 3,7 Prozent auf 3,5 Prozent zurück. Als Ursachen nennt er die im zweiten Halbjahr 2018 unter den Erwartungen liegende Entwicklung einiger Volkswirtschaften, beispielsweise in Italien aufgrund der unklaren politischen Verhältnisse und in der von einem Konjunktureinbruch betroffenen Türkei, aber auch in Deutschland, wo die Einführung neuer Emissionsprüfverfahren zu Produktionsrückgängen in der Automobilindustrie führte. Risiken resultieren außerdem aus dem möglicherweise eskalierenden Handelskonflikt zwischen den USA und China sowie einer auch dadurch weniger dynamischen chinesischen Wirtschaft und der Gefahr eines No-deal-Brexit. Auch die erhöhte Unsicherheit an den Finanzmärkten und eine restriktivere Geldpolitik der großen Notenbanken könnten sich dämpfend auf die Weltkonjunktur auswirken.

Insgesamt dürften die Industriestaaten im laufenden Jahr um 2,0 Prozent wachsen, wozu hauptsächlich die USA beitragen. Die Eurozone und Japan werden aus heutiger Sicht dagegen unterdurchschnittlich expandieren. Für die Entwicklungs- und Schwellenländer wird mit einem Zuwachs um 4,5 Prozent gerechnet, gestützt vor allem auf Indien und China, das trotz der zu erwartenden Eintrübung überproportional zulegen sollte.

Weltwirtschaftswachstum 2018 bis 2020

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2018	2019	2020
3,7	3,5	3,6

Quelle: IWF

Wirtschaftswachstum 2019 in ausgewählten Regionen

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Indien	China	USA	Brasilien	Eurozone	Russland	Japan
7,5	6,2	2,5	2,5	1,6	1,6	1,1

Quelle: IWF (Schätzung)

Branchenentwicklung

Die vielfältigen gesamtwirtschaftlichen Risiken, insbesondere der bevorstehende Brexit sowie die mögliche Abschwächung der Konjunktur in China, belasten auch die Automobilindustrie. Hinzu kommen branchenspezifische Themen wie die Dieselkrise, Fahrverbote und die Gefahr von Einfuhrzöllen. Dennoch soll der Automobilmarkt 2019 gemäß der Einschätzung des VDA global um 1 Prozent auf circa 86 Mio. Neuwagen wachsen. In China rechnet der VDA mit einem Plus von 2 Prozent, während die Absatzzahlen in Europa und Amerika voraussichtlich auf dem Vorjahresniveau liegen werden. Die Produktionsmengen von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen dürften im laufenden Jahr den Berechnungen von IHS Automotive zufolge weltweit um 2 Prozent zulegen. Steigerungen werden in allen wichtigen Produktionsgebieten erwartet, wobei sich Amerika und Asien voraussichtlich dynamischer entwickeln als der EMEA-Raum. Deutlich überproportional erhöhen wird sich erneut die Herstellung von Fahrzeugen mit alternativen Antriebstechniken. In allen Regionen werden zweistellige Zuwachsraten erwartet, was sich zu einem globalen Produktionsplus von 51 Prozent summiert. Neben dem steigenden Anteil von Elektro- und Hybridfahrzeugen werden Trends wie autonomes Fahren, der Einsatz künstlicher Intelligenz und neue Nutzungskonzepte wie Carsharing den weltweiten Automobilmarkt verändern. Aus diesem Grund nimmt die Bedeutung von strategischen Kooperationen der Fahrzeughersteller und Zulieferer mit branchenfremden Unternehmen zu.

Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen nach Regionen (Mio. Stück)

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	2018	2019
Asien	49,9	51,2
EMEA (Europa, Naher Osten, Afrika)	24,8	24,8
Amerika	20,5	20,9

Quelle: IHS Automotive

Die Zahl der hergestellten schweren Nutzfahrzeuge wird sich laut den Prognosen von IHS Automotive 2019 um 3 Prozent verringern. Der Rückgang resultiert aber ausschließlich aus deutlich niedrigeren Produktionsmengen in Asien, während in Amerika von geringfügigen und im EMEA-Raum von spürbaren Zuwächsen auszugehen ist. Diese Tendenz deckt sich mit unseren eigenen Einschätzungen, wonach in den für uns bedeutsamen Absatzregionen Europa und NAFTA sowohl das Geschäft mit Lastwagen als auch mit entsprechenden Motoren und Landmaschinen positiv oder zumindest stabil verlaufen dürfte. Bei Baumaschinen rechnen wir weltweit mit einer positiven Entwicklung.

Produktion von schweren Nutzfahrzeugen nach Regionen (Mio. Stück)

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	2018	2019
Asien	2,4	2,3
EMEA (Europa, Naher Osten, Afrika)	0,6	0,6
Amerika	0,7	0,7

Quelle: IHS Automotive

Für den Weltmarkt der Elektroindustrie sagt der ZVEI im laufenden Jahr ein Wachstum von 4 Prozent voraus, das erneut hauptsächlich von den Schwellenländern getragen wird. Aus heutiger Sicht expandiert die Branche in Asien um 5 Prozent, in Amerika um 4 Prozent und in Europa um 3 Prozent. Für den deutschen Markt prognostiziert der ZVEI ein Plus von 3 Prozent. Unter den für LEONI wichtigen Segmenten sollen sich die Elektromedizin sowie die Messtechnik und Prozessautomatisierung leicht überdurchschnittlich entwickeln. Die übrige Automation und die Kommunikationstechnik expandieren parallel zum Gesamtmarkt, die Informationstechnologie etwas schwächer.

Im Maschinenbau rechnet der VDMA 2019 global mit einem Umsatzanstieg um 2 Prozent. Das verminderte Wachstumstempo verteilt sich regional einheitlich: Sowohl in Deutschland als auch in der EU insgesamt dürfte sich der Umsatz der Branche ebenso wie in Japan und den USA um 2 Prozent erhöhen. Lediglich in China ist mit plus 3 Prozent von einer geringfügig besseren Entwicklung auszugehen.

9.2. Geschäftsverlauf und künftige Ausrichtung

Entwicklung des LEONI-Konzerns

Im laufenden Jahr sieht sich LEONI einem unsicheren konjunkturellen Umfeld, vor allem aber großen internen Herausforderungen gegenüber. Neben den umfangreichen Investitionen zur Erfüllung der bestehenden Aufträge sowie steigenden Lohnkosten, insbesondere in Osteuropa, führt aus heutiger Sicht auch der problematische Projektanlauf in Mexiko zu weiteren Belastungen. Vor diesem Hintergrund erwartet der Vorstand, dass der LEONI-Konzernumsatz 2019 bei rund 5,2 Mrd. € liegen wird und das Konzern-EBIT vor Effekten aus dem Performance- und Strategie-Programm VALUE 21 (--> Konzernstrategie) bei einem Wert zwischen 100 Mio. € und 130 Mio. €. Ausgehend von diesen Planungen für 2019 werden die bisherigen Mittelfrist-Ziele für 2020 nicht erreicht.

Der Prognose liegen folgende Prämissen zugrunde: Die makroökonomischen Rahmenbedingungen (-->Gesamtwirtschaftliches Umfeld), die Notierungen der für den LEONI-Konzern wesentlichen Rohstoffpreise - für den Kupferpreis haben wir einen Durchschnittswert von 5,20 €/kg geplant - und Währungsparitäten sollten sich 2019 im Rahmen unserer Erwartungen bewegen. Bei den Personalkosten gehen wir von länderspezifisch unterschiedlichen Steigerungsraten aus, die auf unseren langjährigen Erfahrungen in den Regionen basieren. Mögliche Akquisitionen oder Desinvestments sind nicht berücksichtigt.

Entwicklung der Wiring Systems Division

Der Außenumsatz des Unternehmensbereichs Wiring Systems wird sich 2019 voraussichtlich auf circa 3,2 Mrd. € belaufen. Beim EBIT erwarten wir einen Wert in einer Bandbreite von 40 Mio. € bis 60 Mio. €. In den nächsten Monaten werden wir uns darauf konzentrieren, das Geschäft des Unternehmensbereichs vor allem am neuen Standort in Mexiko zu stabilisieren. Dort wurde zunächst eine Expertengruppe eingesetzt, um das Team vor Ort zu unterstützen und die Effizienz rasch zu steigern. Hinzu kommt eine noch striktere Kostendisziplin durch verschärfte Maßnahmen des Programms VALUE 21.

Grundsätzlich bieten sich dem Unternehmensbereich Wiring Systems gute Zukunftschancen, vor allem mit neuen Produkten und Lösungen für das Energie- und Datenmanagement im Fahrzeug sowie im Bereich Elektromobilität. Daher werden wir unsere Aktivitäten auf diesen Gebieten 2019 weiter intensivieren. Angestrebt werden auch zusätzliche strategische Partnerschaften in den Bereichen Hochvoltkomponenten und -konnektoren, Automatisierungslösungen und Datenkabelproduktion.

Für die zahlreichen anstehenden Kundenprojekte werden wir unsere Produktionskapazitäten im laufenden Jahr weiter ausbauen. Die Investitionsschwerpunkte liegen auf neuen Werken und Standorterweiterungen in China, Mexiko, Serbien, Tunesien und der Ukraine.

Entwicklung der Wire & Cable Solutions Division

Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions plant im Geschäftsjahr 2019 einen Außenumsatz von rund 2,0 Mrd. €. Das EBIT des Segments dürfte sich aus heutiger Sicht auf zwischen 60 Mio. € und 70 Mio. € belaufen. Zur Verbesserung der Rentabilität werden auch in diesem Segment zusätzliche Maßnahmen im Rahmen des Programms VALUE 21 umgesetzt.

Unabhängig von der aktuell schwierigen Situation sehen wir künftig in der Fortführung und Ausweitung unserer Digitalisierungsstrategie sowie in den Bereichen autonomes Fahren und Elektromobilität gute Chancen für den Unternehmensbereich. Die Digital Solutions Group plant daher, 2019 weitere LEONiQ-Schlüsselprojekte umzusetzen, um erste Serienaufträge für diese intelligente Kabellösung zu akquirieren. Die entsprechenden strategischen Partnerschaften sollen insbesondere im Hinblick auf internationale Vermarktung vertieft werden.

Um unsere Stellung als bedeutender Partner für die Fahrzeugindustrie zu festigen, werden wir unsere Kapazitäten für Automobil-Spezialleitungen auch 2019 weltweit erweitern. Außerdem wollen wir in Mexiko eine Produktion von Ladekabeln für Elektrofahrzeuge aufbauen. Andere Investitionsschwerpunkte bilden die Fabrik der Zukunft, die im laufenden Jahr in Betrieb gehen wird, sowie die Produktion von individuellen Kabellösungen für die Medizintechnik in Deutschland.

Finanz- und Vermögenslage

Die Finanz- und Vermögenslage des LEONI-Konzerns wird auch 2019 durch die weiterhin hohen Vorleistungen für den Ausbau des Produktionsnetzwerkes gekennzeichnet sein. Beim Free Cashflow rechnen wir mit einem Wert auf dem Niveau des Jahres 2018 (inklusive positiver Effekte aus dem neuen Leasingstandard IFRS 16). Die Liquidität ist aufgrund der abgeschlossenen, langfristigen Finanzierungen und der umfangreichen Kreditlinien unverändert gesichert.

Beschaffung

Im Geschäftsjahr 2019 ist erneut mit einer herausfordernden Situation auf unseren Beschaffungsmärkten zu rechnen. Im Rahmen des Ende 2018 eingeleiteten Programms VALUE 21 werden wir unsere Beschaffungs- und Lieferantenstrukturen im laufenden Jahr umfassend analysieren und optimieren.

Vor allem in der Wiring Systems Division gilt es, die Versorgung trotz der anhaltend hohen weltweiten Nachfrage global sicherzustellen und zugleich kostensenkende Maßnahmen umzusetzen. In der Wire & Cable Solutions Division werden wir darüber hinaus in unseren cross-funktionalen Category Teams divisionsweit noch intensiver an Design-to-Cost- und Value-based-Engineering-Projekten arbeiten.

Mitarbeiter

Aufgrund des leicht steigenden Umsatzes wird sich die Zahl der Beschäftigten des LEONI-Konzerns 2019 aus heutiger Sicht weiter erhöhen. Neueinstellungen stehen vor allem beim Unternehmensbereich Wiring Systems im Zusammenhang mit verschiedenen Projektstarts für unsere Kunden an, insbesondere in Amerika, Osteuropa und Nordafrika. Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions soll die Belegschaft weitgehend stabil bleiben.

Forschung & Entwicklung

Die Entwicklungsaktivitäten des Unternehmensbereichs Wiring Systems bleiben 2019 weiterhin an der Automotive-Strategie C.A.R.E.S. ausgerichtet. Im Vordergrund steht dabei der Ausbau der 2018 gestarteten strategischen Partnerschaft mit Diehl im Bereich Batteriesysteme. Daneben sollen die intelligenten Systemkomponenten für Energy-Solutions weiterentwickelt und zur Serienreife gebracht sowie die vorliegenden Konzeptideen für Connected-Mobility weiter vertieft und in dezidierte Entwicklungsprojekte überführt werden. Ein anderer Schwerpunkt liegt auf der Ausweitung und Vertiefung des Partnernetzwerks. In der Wire & Cable Solutions Division steht der Aufbau weiterer strategischer Kooperationen im Fokus, insbesondere zur permanenten Vertiefung von Kompetenzen und zur Marktdurchdringung von digitalen Lösungen rund um LEONiQ. In der Fabrikautomation werden wir uns beispielsweise mit Produkten und Lösungen für die sogenannte Industrial Data Intelligence zur datenbasierten Steigerung der Anlageneffektivität, vorausschauenden Wartung und Produktoptimierung beschäftigen.

Compliance

Im Rahmen unserer Agenda zur kontinuierlichen Verbesserung des Compliance Management Systems wird im Jahr 2019 weiter an der Verzahnung der Governance-, Risiko- und Compliance Funktionen sowie der Integration von Compliance Maßnahmen und Kontrollen in bestehende Geschäftsprozesse gearbeitet.

Gesamtaussage zur künftigen Entwicklung

LEONI steht 2019 insbesondere im Unternehmensbereich Wiring Systems vor großen internen Herausforderungen. Um diese zu bewältigen, werden die 2018 eingeleiteten Maßnahmen zur Verbesserung der Ergebnis- und Cashflow-Situation im Rahmen des umfassenden Performance- und Strategie-Programms mit Hochdruck vorangetrieben und ausgebaut. Der Vorstand rechnet im laufenden Jahr mit einem Konzernumsatz von rund 5,2 Mrd. €, einem EBIT von 100 Mio. € bis 130 Mio. € und einem Free Cashflow auf dem Niveau des Jahres 2018 (inklusive positiver Effekte aus IFRS 16). Unabhängig von der aktuell schwierigen Ertrags- und Cashflow-Situation verfügen beide Unternehmensbereiche unverändert über gute Zukunftschancen, insbesondere durch die geplante Weiterentwicklung zum Systemanbieter für intelligente Daten- und Energiemanagementlösungen.

Prognose LEONI-Konzern

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		Ist 2018	Prognose 2019
Konzernumsatz	Mrd. €	5,1	rund 5,2
EBIT	Mio. €	144	100 - 130
Free Cashflow	Mio. €	-147	auf Vorjahresniveau1

1 inklusive positiver Effekte aus IFRS 16

10. Vergütungsbericht

Der Vergütungsbericht beschreibt die Grundzüge des Vergütungssystems für die Vorstandsmitglieder und erläutert Struktur und Höhe der individuellen Einkommen. Ferner werden Angaben zu den Leistungen, die den Vorstandsmitgliedern für den Fall der Beendigung ihrer Tätigkeit zugesagt worden sind sowie die Grundsätze und Höhe der Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats beschrieben.

Der Vergütungsbericht richtet sich nach den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK oder Kodex) und enthält erforderliche Angaben des deutschen Handelsgesetzbuches (HGB), der deutschen Rechnungslegungsstandards (DRS) und der International Financial Reporting Standards (IFRS).

10.1. Vergütung des Vorstands

Der Aufsichtsrat der LEONI AG befasst sich gemäß § 87 AktG pflichtgemäß regelmäßig mit der Vergütung des Vorstands und deren Angemessenheit. Dabei werden die einzelnen Komponenten und deren Auswirkungen auf die künftige Vorstandsvergütung besprochen und in die Prüfung mit einbezogen. Auch ein Vergleich mit DAX- und MDAX-Unternehmen sowie die Beachtung der Entwicklungen des unternehmensinternen Lohn- und Gehaltsgefüges sind Bestandteil der Analyse. Eine Berücksichtigung des Verhältnisses der Vergütung des Vorstands zu der des oberen Führungskreises und der Belegschaft insgesamt, auch in der zeitlichen Entwicklung wie es Ziffer 4.2.2 Abs. 2 Satz 3 des Kodex vorsieht, findet dagegen nicht statt. Die aktuelle -->Entsprechenserklärung geht ausführlich auf diese Abweichung ein.

Grundzüge des Vergütungssystems

Das für den Berichtszeitraum gültige Vorstandsvergütungssystem ist seit dem 1. Januar 2015 in Kraft und gilt bis zum 31. Dezember 2023. Es ist darauf ausgerichtet, Anreize für eine erfolgreiche und nachhaltige Unternehmensentwicklung und Wertsteigerung zu schaffen, an der die Vorstandsmitglieder partizipieren sollen. Besondere Leistungen sollen honoriert werden, Zielverfehlungen zu einer spürbaren Verringerung der Vergütung führen.

In Übereinstimmung mit dem Kodex erläutern wir im Folgenden die Grundzüge des Vergütungssystems für den Vorstand der LEONI AG und die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Komponenten. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die Struktur und Systematik.

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Komponente	Bemessungsgrundlage	Korridor	Voraussetzung für Zahlung	Auszahlung
1. Fixvergütung	Funktion, Verantwortung, Dauer der Vorstandszugehörigkeit, Üblichkeit	Fix vereinbart für die Dauer des Vertrags	Vertragliche Regelung	Monatlich
Fixbezüge, Sachbezüge/ Nebenleistungen
2. Kurzfristige Vergütungskomponente	Aufgabe, Leistung, Jahresüberschuss + EBIT-Marge des Konzerns	0 bis 110 % (Ziel voll erreicht = 100 %)	1-Jahresplanung, Erreichung der Ziele	100 % jährlich im darauf folgenden Jahr
Jahresbonus
3. Mittelfristige Vergütungskomponente	Aufgabe, Leistung, Jahresüberschuss des Konzerns	0 bis 115 % (Ziel voll erreicht = 100 %)	3-Jahresplanung, Zielerreichung im Durchschnitt von 3 Jahren mind. 50 %	50 % im 4. Jahr
Mehrjahresbonus
4. Langfristige Vergütungskomponente	Aufgabe, Leistung, EVA und Aktienkurssteigerung	0 bis Cap, Malusregelung	Vertragliche Regelung	Einmal jährlich im darauf folgenden Jahr; 50 % vom Bruttobetrag Umwandlung In LEONI-Aktien mit einer Haltefrist von 50 Monaten
Langfristbonus, Bonusbank
5. Versorgung	Versorgungsfähige Fixbezüge, Dienstjahre im Vorstand, Beitragsorientierte Versorgungs-Zusage	Festbetrag	Pensionierung, Versorgungsfall
Pensionsanwartschaft

Fixvergütung

Das Fixum ist eine feste jährliche Grundvergütung, die in monatlich gleichen Raten ausbezahlt wird. Da alle anderen Vergütungskomponenten variabel sind und bis auf null sinken können, ist das Fixum die Untergrenze der Vorstandsvergütung. Es ist im Vergleich zu dem anderer MDAX-Unternehmen angemessen.

Variable Bestandteile

Neben der Fixvergütung gibt es noch drei variable Vergütungskomponenten, die jeweils absolut nach oben begrenzt sind und bis auf null sinken können. Die Gewichtung zwischen Kurzfrist- und Mittelfristkomponente beträgt ca. 50 zu 50.

Kurzfristige Vergütungskomponente - Jahresbonus: In Abhängigkeit vom erreichten Jahresüberschuss wird ein Jahresbonus berechnet, wobei Beträge, die über 110 Prozent (Cap) des in der Planung festgelegten Jahresüberschusses hinausgehen, unberücksichtigt bleiben. Der ermittelte Jahresbonus kann noch um 10 Prozent steigen, sofern im Konzern eine EBIT-Marge von mehr als 7,5 Prozent erreicht wird. Bei EBIT-Margen, die kleiner als 4,5 Prozent sind und nicht unter 3,5 Prozent liegen, wird auf den errechneten Jahresbonus ein Abschlag von 10 Prozent vorgenommen. Sollte eine EBIT-Marge von unter 3,5 Prozent erzielt werden, beträgt der Abschlag auf den errechneten Jahresbonus 30 Prozent. Der Jahresbonus ist in jedem Jahr der Vertragslaufzeit absolut nach oben begrenzt, wird bar ausbezahlt und kann auf null sinken.

Mittelfristige Vergütungskomponente - Mehrjahresbonus: Der Mehrjahresbonus stellt in Abhängigkeit des jeweiligen Jahresüberschusses auf die Ergebnisse eines Dreijahreszeitraums ab, wobei Beträge, die über 115 Prozent (Cap) der geplanten Jahresüberschüsse hinausgehen, unberücksichtigt bleiben. Er kommt im vierten Jahr nach Ablauf der Dreijahresperiode dann zur Auszahlung, wenn der Zielerreichungsgrad im (arithmetischen) Durchschnitt des Dreijahreszeitraums mindestens 50 Prozent beträgt.

50 Prozent des jährlichen Betrags werden im jeweiligen Folgejahr als Abschlagszahlung ausgezahlt. Wird der Zielerreichungsgrad im (arithmetischen) Durchschnitt des Dreijahreszeitraums von mindestens 50 Prozent nicht erreicht, verfällt der Mehrjahresbonus vollständig, das heißt auch, dass bereits gezahlte Abschläge zurückzuzahlen sind. Damit entspricht der Mehrjahresbonus der im VorstAG und im Kodex aufgestellten Nachhaltigkeitsforderung. Der Mehrjahresbonus ist in jedem Jahr der Vertragslaufzeit absolut nach oben begrenzt, wird bar ausbezahlt und kann bis auf null sinken.

Langfristige Vergütungskomponente: Zur weiteren Stärkung einer nachhaltig positiven Unternehmensentwicklung dient eine langfristige Vergütungskomponente, die die Wertentwicklung des Unternehmens (EVA, Economic Value Added) und seiner Börsenkapitalisierung angemessen berücksichtigt. Sie wird für ein Geschäftsjahr höchstens bis zu einem vertraglich vereinbarten Maximalwert ausgezahlt. Ein darüberhinausgehender Wert wird in eine Bonusbank eingestellt und dient als Guthaben für die Folgezeit. Ist die Wertentwicklung des Unternehmens im Geschäftsjahr negativ, so wird dies mit einem eventuellen Guthaben der Bonusbank verrechnet, wobei die Bonusbank bis auf null sinken kann. Erreicht die langfristige Vergütungskomponente für ein Geschäftsjahr nicht den jeweiligen Höchstbetrag, wird sie mit einem eventuell bestehenden Guthaben der Bonusbank aufgefüllt. Vom Bruttoauszahlungsbetrag müssen 50 Prozent in LEONI-Aktien angelegt werden, die über einen Zeitraum von 50 Monaten zu halten sind. Damit wird der Haltedauer von mindestens 48 Monaten gemäß VorstAG entsprochen.

Absolute Obergrenze: Die Gesamtvergütung, die sich als Summe aus Fixum, Kurzfrist-, Mittelfrist- und Langfristkomponente ergibt, wie auch die Kurzfrist-, Mittelfrist- und Langfristkomponenten selbst, sind für jedes Vorstandsmitglied in jedem Jahr der Vertragslaufzeit durch eine absolute Obergrenze begrenzt.

Die Gesamtvergütung ist im Vergleich zu anderen MDAX-Unternehmen und anderen Unternehmen ähnlicher Größe angemessen. Sie trägt sowohl positiven als auch negativen Entwicklungen Rechnung. Die einzelnen Bestandteile verleiten den Vorstand überdies nicht zum Eingehen unangemessener Risiken. Ein international anerkannter Vergütungsexperte hat die Konzeption der Vergütungsstruktur begleitet und ihre Vereinbarkeit mit der Rechtslage einschließlich des Kodex bestätigt. Der Aufsichtsrat hat dabei auch auf die Unabhängigkeit dieses Experten geachtet. Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Vergütung für den Vorstand der LEONI AG den Erfordernissen des VorstAG sowie des Kodex entspricht und auf Nachhaltigkeit ausgerichtet ist.

Versorgung

Bei vorübergehender Arbeitsunfähigkeit durch Krankheit oder andere Gründe, die das Vorstandsmitglied nicht zu vertreten hat, wird die Vergütung, je nach vertraglicher Vereinbarung, für die Dauer von neun Monaten, längstens bis zur Beendigung des Anstellungsvertrags, weitergezahlt.

Sofern dies einzelvertraglich vereinbart wurde, besteht eine Versorgungszusage für das Vorstandsmitglied. Diese Zusage umfasst Invaliditäts-, Hinterbliebenen- und Altersleistungen. Im Einzelnen bedeutet dies:

Im Falle einer dauerhaften Arbeitsunfähigkeit erhält das Vorstandsmitglied eine Invaliditätsrente. Verstirbt das Vorstandsmitglied, so werden Hinterbliebenenrenten gezahlt.

Für Zusagen bis Ende 2014 besteht nach Vollendung des 65. (bzw. mit vereinbarten Abschlägen des 63.) Lebensjahres Anspruch auf Zahlung einer Altersrente, die sich nach der Dauer der Vorstandstätigkeit und dem versorgungsfähigen Fixgehalt bemisst. Versorgungsfähig ist ein vertraglich vereinbarter Anteil der zuletzt bezahlten Fixvergütung.

Für Zusagen ab 01. September 2018 wird eine beitragsorientierte Alters- und Hinterbliebenenversorgung gewährt. Demnach gibt es für jedes Vorstandsmitglied bei erstmaligen Zusagen eine absolute Obergrenze des zu leistenden Aufwandes für jedes Jahr der Vertragslaufzeit. Das Versorgungssystem ist so ausgestaltet, dass das Pensionsregelalter 67 Jahre beträgt und frühestens mit 63 Jahren unter Inkaufnahme von Rentenabschlägen in Pension gegangen werden kann. Für den Fall der Invalidität erhält das Vorstandsmitglied eine Berufsunfähigkeitsrente, wenn sein Anstellungsverhältnis nach Inkrafttreten des Vorstandsvertrages und vor Vollendung des 63. Lebensjahres infolge von Berufsunfähigkeit endet.

Auch die Versorgungsvergütungen des Vorstands der LEONI AG sind im Vergleich zu anderen MDAX-Unternehmen angemessen.

Sonstiges

Abfindungszahlungen bei vorzeitiger Beendigung der Vorstandstätigkeit, ohne dass ein wichtiger Grund vorliegt, sind begrenzt auf zwei Jahresvergütungen und betragen nicht mehr als die Jahresvergütungen für die Restlaufzeit des Anstellungsvertrags (Abfindungs-Cap gemäß Kodex).

Im Falle eines Kontrollwechsels (Change of Control) hat der Vorstand, sofern vertraglich vereinbart, ein Kündigungsrecht aus wichtigem Grund und Anspruch auf eine Abfindung. Diese ist auf maximal drei Jahresvergütungen begrenzt (150 Prozent des Abfindungs-Caps gemäß Kodex) und beträgt auch in diesem Fall nicht mehr als die Jahresvergütungen für die Restlaufzeit des Anstellungsvertrags.

Vergütung im Jahr 2018

Die Vorstandsvergütung wird gemäß den Mustertabellen des Kodex veröffentlicht. Hierbei wird unterschieden zwischen einerseits dem Vorstand gewährten Zuwendungen und andererseits dem Zufluss, den der Vorstand erhält.

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Gewahrte Zuwendungen	Aldo Kamper Vorstandsvorsitzender (ab 01.09.2018)				Dieter Bellé Vorstandsvorsitzender (bis 31.01.2018)
	2017	2018			2017	2018
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			Min	Max			Min	Max
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1. GESAMTVERGÜTUNG NACH DCGK
Erfolgsunabhängige Komponenten
Fixvergütung		250	250	250	750	63	63	63
Nebenleistungen		22	22	22	35	3	3	3
SUMME		272	272	272	785	66	66	66
Erfolgsbezogene Komponenten (Zielwerte)
Kurzfristige Vergütungskomponente (100%)		255	255	309	500	46	46	46
Mittelfristige Vergütungskomponente (100%)		270	270	311	508	48	48	48
Langfristige Vergütungskomponente (100%)		133	133	133	400	33	33	33
SUMME		658	658	753	1.408	127	127	127
Versorgungsaufwand (Service Costs)		1251)	125	125	562	107	107	107
GESAMTVERGÜTUNG (DCGK)		1.055	1.055	1.150	2.755	300	300	300
2. ÜBERLEITUNG DER VERGÜTUNG NACH DCGK AUF IFRS (AUFWAND)
GESAMTVERGÜTUNG (DCGK)		1.055			2.755	300
Kurzfristige Vergütungskomponente
- Zielwert (100%)		-255			-503	-46
+ tatsächliche Vergütung		255			550	46
Mittelfristige Vergütungskomponente
- Zielwert (100%)		-270			-508	-48
+ Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung		255			575	48
- Ertrag aus Rückzahlungen und Auflösung von Rückstellungen		0			0	0
Langfristige Vergütungskomponente
- Zielwert nach DCGK		-133			-400	-33
+ tatsächlicher Aufwand für Geschäftsjahr		133			433	33
- Ertrag aus der Auflösung von Rückstellungen		0			0	0
Ausgleichszahlung für vorzeitige Vertragsbeendigung		0			1.138	0
Aufwand für die Vergütung nach IFRS		1.040			4.042	300
3. ÜBERLEITUNG DER VERGÜTUNG NACH DCGK AUF HGB (§314)
GESAMTVERGÜTUNG (DCGK)		1.055			2.755	300
Kurzfristige Vergütungskomponente
-Zielwert (100%)		-255			-503	-46
+ tatsächliche Vergütung		255			550	46
Mittelfristige Vergütungskomponente
- Zielwert (100%)		-270			-508	-48
+ Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung		255			575	48
- Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung nicht oder noch nicht erfüllt wurde		0			0	0
+ Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung erfüllt wurde		0			0	0
Langfristige Vergütungskomponente: Abweichung vom Zielwert (+/-)		0			0	0
-Versorgungsaufwand		-31			-562	-107
VERGÜTUNG (§314 HGB)		1.009			2.310	193

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Gewahrte Zuwendungen	Martin Stüttem Vorstandsmitglied (seit 01.04.2017)				Bruno Fankhauser Vorstandsmitglied (seit 01.02.2016)
	2017	2018			2017	2018
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			Min	Max			Min	Max
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1. GESAMTVERGÜTUNG NACH DCGK
Erfolgsunabhängige Komponenten
Fixvergütung	338	475	475	475	450	475	475	475
Nebenleistungen	23	27	27	27	45	47	47	47
SUMME	360	502	502	502	495	522	522	522
Erfolgsbezogene Komponenten (Zielwerte)
Kurzfristige Vergütungskomponente (100%)	366	532	0	672	488	532	0	672
Mittelfristige Vergütungskomponente (100%)	511	552	0	634	521	552	0	634
Langfristige Vergütungskomponente (100%)	113	200	0	200	150	200	0	200
SUMME	989	1.284	0	1.506	1.159	1.284	0	1.506
Versorgungsaufwand (Service Costs)	0	0	0	0	0	0	0	0
GESAMTVERGÜTUNG (DCGK)	1.349	1.786	502	2.008	1.654	1.806	522	2.028
2. ÜBERLEITUNG DER VERGÜTUNG NACH DCGK AUF IFRS (AUFWAND)
GESAMTVERGÜTUNG (DCGK)	1.349	1.786			1.654	1.806
Kurzfristige Vergütungskomponente
- Zielwert (100%)	-366	-532			-488	-532
+ tatsächliche Vergütung	402	190			536	190
Mittelfristige Vergütungskomponente
- Zielwert (100%)	-511	-552			-521	-552
+ Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung	420	271			561	271
- Ertrag aus Rückzahlungen und Auflösung von Rückstellungen	0	0			0	0
Langfristige Vergütungskomponente
- Zielwert nach DCGK	-113	-200			-150	-200
+ tatsächlicher Aufwand für Geschäftsjahr	544	0			350	0
- Ertrag aus der Auflösung von Rückstellungen	0	-400			0	-200
Ausgleichszahlung für vorzeitige Vertragsbeendigung	0	0			0	0
Aufwand für die Vergütung nach IFRS	1.727	562			1.942	782
3. ÜBERLEITUNG DER VERGÜTUNG NACH DCGK AUF HGB (§314)
GESAMTVERGÜTUNG (DCGK)	1.349	1.786			1.645	1.806
Kurzfristige Vergütungskomponente
-Zielwert (100%)	-366	-532			-488	-532
+ tatsächliche Vergütung	402	190			536	190
Mittelfristige Vergütungskomponente
- Zielwert (100%)	-511	-552			-521	-552
+ Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung	420	271			561	271
- Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung nicht oder noch nicht erfüllt wurde	-420	-271			-561	-271
+ Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung erfüllt wurde	0	0			0	0
Langfristige Vergütungskomponente: Abweichung vom Zielwert (+/-)	0	-200				-200
-Versorgungsaufwand	0	0			0	0
VERGÜTUNG (§314 HGB)	875	691			1.181	711

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Gewahrte Zuwendungen	Karl Gadesmann Finanzvorstand (seit 01.10.2016)				SUMME
	2017	2018			2017	2018
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			Min	Max
---	---	---	---	---	---	---
1. GESAMTVERGÜTUNG NACH DCGK
Erfolgsunabhängige Komponenten
Fixvergütung	450	475	475	475	1.988	1.738
Nebenleistungen	24	25	25	25	127	124
SUMME	474	500	500	500	2.114	1.862
Erfolgsbezogene Komponenten (Zielwerte)
Kurzfristige Vergütungskomponente (100%)	488	532	0	672	1.841	1.897
Mittelfristige Vergütungskomponente (100%)	552	552	0	634	2.092	1.974
Langfristige Vergütungskomponente (100%)	150	200	0	200	813	766
SUMME	1.189	1.284	0	1.506	4.745	4.637
Versorgungsaufwand (Service Costs)	0	0	0	0	562	232
GESAMTVERGÜTUNG (DCGK)	1.664	1.784	500	2.006	7.421	6.731
2. ÜBERLEITUNG DER VERGÜTUNG NACH DCGK AUF IFRS (AUFWAND)
GESAMTVERGÜTUNG (DCGK)	1.664	1.784			7.421	6.731
Kurzfristige Vergütungskomponente
- Zielwert (100%)	-488	-532			-1.841	-1.897
+ tatsächliche Vergütung	536	190			2.025	870
Mittelfristige Vergütungskomponente
- Zielwert (100%)	-552	-552			-2.092	-1.974
+ Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung	561	271			2.117	1.116
- Ertrag aus Rückzahlungen und Auflösung von Rückstellungen	0	0			0	0
Langfristige Vergütungskomponente
- Zielwert nach DCGK	-150	-200			-813	-766
+ tatsächlicher Aufwand für Geschäftsjahr	550	0			1.877	166
- Ertrag aus der Auflösung von Rückstellungen	0	-400			0	-1.000
Ausgleichszahlung für vorzeitige Vertragsbeendigung	0	0			1.138	0
Aufwand für die Vergütung nach IFRS	2.121	561			9.832	3.246
3. ÜBERLEITUNG DER VERGÜTUNG NACH DCGK AUF HGB (§314)
GESAMTVERGÜTUNG (DCGK)	1.664	1.784			7.421	6.731
Kurzfristige Vergütungskomponente
-Zielwert (100%)	-488	-532			-1.841	-1.897
+ tatsächliche Vergütung	536	190			2.025	870
Mittelfristige Vergütungskomponente
- Zielwert (100%)	-552	-552			-2.092	-1.974
+ Vergütungsanspruch auf Basis der tatsächlichen Zielerreichung	561	271			2.117	1.116
- Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung nicht oder noch nicht erfüllt wurde	-561	-271			-1.542	-813
+ Vergütungsbestandteile, für die die aufschiebende Bedingung erfüllt wurde	0	0			0	0
Langfristige Vergütungskomponente: Abweichung vom Zielwert (+/-)	0	-200			0	-600
-Versorgungsaufwand	0	0			-562	-138
VERGÜTUNG (§314 HGB)	1.161	690			5.526	3.295

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Zufluss	Aldo Kamper Vorstandsvorsitzender (ab 01.09.2018)		Dieter Bellé Vorstandsvorsitzender (bis 31.01.2018)
	2017	2018	2017	2018
---	---	---	---	---
Erfolgsunabhängige Komponenten
Fixvergütung		250	750	63
Nebenleistungen		22	35	3
SUMME		272	785	66
Erfolgsbezogene Komponenten (Ist-Werte)
Kurzfristige Vergütungskomponente		255	550	46
Mittelfristige Vergütungskomponente		128	575	48
Langfristige Vergütungskomponente		133	400	33
SUMME		516	1.525	127
Versorgungsaufwand (Service Costs)		1251)	562	107
GESAMTVERGÜTUNG (DCGK)		913	2.872	300

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Zufluss	Martin Stüttem Vorstandsmitglied (seit 01.04.2017)		Bruno Fankhauser Vorstandsmitglied (seit 01.02.2016)
	2017	2018	2017	2018
---	---	---	---	---
Erfolgsunabhängige Komponenten
Fixvergütung	338	475	450	475
Nebenleistungen	23	27	45	47
SUMME	361	502	495	522
Erfolgsbezogene Komponenten (Ist-Werte)
Kurzfristige Vergütungskomponente	402	190	536	190
Mittelfristige Vergütungskomponente	210	135	280	135
Langfristige Vergütungskomponente	113	0	150	0
SUMME	725	325	967	325
Versorgungsaufwand (Service Costs)	0	0	0	0
GESAMTVERGÜTUNG (DCGK)	1.085	827	1.461	847

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Zufluss	Karl Gadesmann Finanzvorstand (seit 01.10.2016)		SUMME
	2017	2018	2017	2018
---	---	---	---	---
Erfolgsunabhängige Komponenten
Fixvergütung	450	475	1.988	1.738
Nebenleistungen	24	25	127	124
SUMME	474	500	2.114	1.862
Erfolgsbezogene Komponenten (Ist-Werte)
Kurzfristige Vergütungskomponente	536	190	2.025	870
Mittelfristige Vergütungskomponente	280	135	1.346	581
Langfristige Vergütungskomponente	150	0	813	166
SUMME	967	325	4.183	1.618
Versorgungsaufwand (Service Costs)	0	0	562	232
GESAMTVERGÜTUNG (DCGK)	1.441	825	6.859	3.711

1) Für das Geschäftsjahr 2018 hat das Vorstandsmitglied von seinem Recht Gebrauch gemacht, den Anspruch auf eine erfolgsunabhängige Sonderzahlung zum Aufbau einer individuellen Altersversorgung im Wege der Entgeltumwandlung in eine Anwartschaft auf eine betriebliche Alters- und Hinterbliebenenversorgung in Form der Direktzusage umzuwandeln. Deshalb wurde der Versorgungsaufwand (Service Costs) um diesen Betrag erhöht.

Die Tabelle „gewährte Zuwendungen“ zeigt bei der Vorstandsvergütung gemäß DCGK auf, welche Zuwendungen dem Vorstand bei einer 100-prozentigen Zielerfüllung gewährt worden wären und welche individuell erreichbaren Minimal- und Maximalvergütungen gegolten hätten. Diese Gesamtvergütung (DCGK) hätte im Geschäftsjahr 2018 einem Betrag von 6.731 T€ (Vorjahr: 7.421 T€) entsprochen. Da es sich um Planangaben handelt, die nur bei einer 100-prozentigen Zielerfüllung so eingetreten wären, sind diese Daten in einer Überleitungsrechnung entsprechend dem tatsächlich eingetretenen Geschäftsverlauf und aufschiebenden Bedingungen zu korrigieren. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen einer Überleitung der Vergütung (nach DCGK) auf IFRS und auf § 314 HGB. In diesen Überleitungsrechnungen werden zu allen variablen Vergütungskomponenten entsprechende Korrekturbeträge gegenüber den Planwerten angegeben. Dies führt dann zu den tatsächlich gewährten Zuwendungen gemäß IFRS bzw. § 314 HGB.

Die Vergütung im Geschäftsjahr 2018 betrug gemäß IFRS 3.246 T€ (Vorjahr: 9.832 T€) und gemäß § 314 HGB 3.295 T€ (Vorjahr 5.526 T€).

Die Veränderung der Vergütung nach IFRS und HGB ergibt sich insbesondere aufgrund der geringen Auszahlung variabler Vergütungsbestandteile für 2018 im Gegensatz zu 2017. Ferner wirkt sich bei der Vergütung nach IFRS zusätzlich die an Dieter Bellé aufgrund der vorzeitigen Vertragsbeendigung zugewendete Ausgleichszahlung (2017, Rückstellung) und der weitgehende Wegfall seiner Vergütung in 2018 aus.

Die zwischen der LEONI AG und Herrn Dieter Bellé geschlossene Aufhebungsvereinbarung sieht eine weitere Ausgleichszahlung an Herrn Bellé nach Beendigung der Dienstzeit in Höhe von 3.222,9 T€ (Gehalt bis regulärem Dienstzeitende 31.12.2019) für den Fall vor, dass keine Ansprüche gegen Herrn Bellé oder den D&O-Versicherer aus dem CEO-Fraud geltend gemacht werden oder durch eine rechtskräftige gerichtliche Entscheidung festgestellt wird, dass keine Schadensersatzansprüche gegen Herrn Bellé aus dem CEO-Fraud bestehen. Die weitere Ausgleichszahlung kommt im Falle eines Vergleichs zwischen der Gesellschaft und dem D&O-Versicherer nicht zum Tragen.

Die Tabelle „Zufluss“ gibt an, welche liquiden Beträge dem Vorstand aus den einzelnen Vergütungskomponenten gemäß DCGK zugeflossen sind bzw. zufließen werden. Insgesamt wird dem Vorstand für das Geschäftsjahr 2018 eine Vergütung für seine Vorstandstätigkeit in Höhe von 3.711 T€ (Vorjahr: 6.859 T€) ausbezahlt. Die sonstigen Bezüge beinhalten geldwerte Vorteile aus der Überlassung von Dienstwagen und Zuschüssen zu Versicherungen.

Für das Geschäftsjahr 2018 betrug der Versorgungsaufwand ohne Entgeltumwandlungen für die Mitglieder des Vorstands 138 T€ (Vorjahr: 562 T€). Der Anwartschaftsbarwert belief sich auf 41 T€ (Vorjahr: 6.362 T€) Die individuellen Werte sind in nachfolgender Tabelle dargestellt.

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Versorgungszusagen (ohne Entgeltumwandlungen) in T€	GJ 2017	GJ 2018	GJ 2017	GJ 2018
	Versorgungsaufwand		Anwartschaftsbarwert
---	---	---	---	---
Dieter Bellé 1)	562	107	6.362	0
Aldo Kamper2)		31	0	41
SUMME	562	138	6.362	41

1) Versorgungszusage auf Zahlung einer Alters, Invaliditäts- und Hinbliebenenrente, die sich nach dem versorgungsfähigen Fixgehalt bemisst. Der Anwartschaftsbarwert ist ab 2018 unter den Angaben zu ehemaligen Vorstandsmitgliedern aufgeführt.

2) Versorgungszusage auf Zahlung Invaliditätsrente, die sich nach dem Fixgehalt bemisst.

Der Versorgungsaufwand setzt sich grundsätzlich aus den sogenannten Dienstzeitaufwendungen (service costs) und den nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwendungen (past service costs) gemäß IFRS zusammen. Der Anwartschaftsbarwert entspricht dem Verpflichtungsumfang gemäß IFRS (Defined Benefit Obligation, kurz: DBO).

10.2. Vergütung des Aufsichtsrats

Die Vergütung des Aufsichtsrats ist in der Satzung geregelt. Seit dem 1. Januar 2013 gilt für den Aufsichtsrat der LEONI AG ein fixes Vergütungssystem. Dieses sieht einen Festbetrag von 85 T€ je einfachem Aufsichtsratsmitglied vor. Der Vorsitzende erhält das Zweifache und die stellvertretenden Vorsitzenden das Eineinhalbfache dieses Betrags. Die Vergütung für Ausschusstätigkeit (Personal-, Prüfungs-, Strategie- und Nominierungsausschuss) beläuft sich auf 8 T€ je einfachem Mitglied und 16 T€ je Ausschuss-Vorsitzendem. Sie erfolgt nur dann, wenn der Ausschuss mindestens einmal im Jahr getagt hat. Für die Teilnahme an Sitzungen des Aufsichtsrats und des Prüfungsausschusses wird ein Sitzungsgeld von 1.000 € je Sitzung und Aufsichtsratsmitglied ausbezahlt, wobei pro Geschäftsjahr maximal zehn Sitzungen Berücksichtigung finden.

Die maximal mögliche Gesamtvergütung für den Aufsichtsrat einschließlich der Ausschusstätigkeiten und Sitzungsgelder beläuft sich auf 1.534 T€.

Vergütung im Jahr 2018

Bezüge je Aufsichtsrat

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in T€		Fixum (netto)	Sitzungsgeld	Vergütung für Ausschusstätigkeit	Sonstiges	Gesamt
Herr Dr. Klaus Probst 1)
	2018	170	10	32	0,0	212
	2017	109	8	32	0,2	149
Herr Dr. Werner Rupp 2)
	2018	0	0	0	0,0	0
	2017	58	5	48	0,1	111
Herr Franz Spieß 3)
	2018	128	10	16	0,0	154
	2017	128	10	16	0,4	154
Herr Prof. Dr.-Ing. Klaus Wucherer4)
	2018	0	0	0	0,0	0
	2017	47	3	32	0	82
Herr Dr. Werner Lang 5)
	2018	128	6	16	0,0	150
	2017	112	9	21	0,1	142
Frau Gabriele Bauer 6)
	2018	0	0	0	0,0	0
	2017	31	4	16	-	51
Frau Dr. Elisabetta Castiglioni 7)
	2018	85	7	8	2,9	103
	2017	54	4	8	2,4	69
Herr Wolfgang Dehen 7)
	2018	85	7	16	0	108
	2017	54	5	16	0	75
Herr Mark Dischner 7)
	2018	85	7	8	0,0	100
	2017	54	5	8	0,3	68
Frau Dr. Ulrike Friese-Dormann
	2018	85	7	0	1,5	93
	2017	85	6	0	1,0	92
Herr Josef Häring 6)
	2018	0	0	0	0,0	0
	2017	31	4	0	-	35
Frau Ingrid Hofmann 6)
	2018	0	0	0	0,0	0
	2017	31	3	8	-	42
Herr Karl-Heinz Lach
	2018	85	7	8	0,0	100
	2017	85	9	8	0,2	102
Herr Richard Paglia
	2018	85	10	16	-	111
	2017	85	10	16	-	111
Herr Prof. Dr. Christian Rödl
	2018	85	10	16	-	111
	2017	85	10	16	-	111
Frau Carmen Schwarz 7)
	2018	85	5	8	0,1	98
	2017	54	3	8	0,3	66
Herr Helmut Wirtz 6)
	2018	0	0	0	0,0	0
	2017	31	4	8	1,2	44
Frau Inge Zellermaier 7)
	2018	85	7	0	0	92
	2017	54	5	0	0	59
Summe
	2018	1.190	93	144	5	1.432
	2017	1.189	107	261	6	1.563

Die Aufsummierung der Einzelbezüge in T€ in obiger Tabelle kann rundungsbedingt von den ausgewiesenen Summen abweichen.

1) Aufsichtsratsvorsitzender ab 11.05.2017

2) Aufsichtsratsvorsitzender bis 03.05.2017

3) 1. stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender

4) 2. stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender bis 11.05.2017

5) 2. stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender ab 11.05.2017

6) Mitglied des Aufsichtsrats bis 11.05.2017

7) Mitglied des Aufsichtsrats ab 11.05.2017

11. Angaben nach § 289 a Abs. 1 und § 315 a Abs. 1 HGB sowie erläuternder Bericht für das Geschäftsjahr 2018

Zusammensetzung des gezeichneten Kapitals: Zum 31. Dezember 2018 betrug das Grundkapital der Gesellschaft 32.669.000,00 € (im Vorjahr 32.669.000,00 €). Es ist in 32.669.000 auf den Namen lautende Stückaktien unterteilt. Die Aktien sind voll eingezahlt. Der Anspruch des Aktionärs auf Verbriefung seines Anteils ist nach § 4 Abs. 2 der Satzung ausgeschlossen, soweit nicht eine Verbriefung nach den Regeln erforderlich ist, die an einer Wertpapierbörse gelten, an der die Aktien dann zugelassen sind. Im Verhältnis zur LEONI AG gilt nach § 67 Abs. 2 Satz 1 AktG als Aktionär nur, wer als solcher im Aktienregister eingetragen ist.

Mit allen Aktien sind die gleichen Rechte und Pflichten verbunden. Die Rechte und Pflichten der Aktionäre ergeben sich im Einzelnen aus den Regelungen des AktG, insbesondere aus den §§ 12,53a ff., 118 ff. und 186 AktG.

Beschränkungen, die Stimmrechte oder die Übertragung von Aktien betreffen: Jede Stückaktie gewährt in der Hauptversammlung eine Stimme und ist maßgebend für den Anteil der Aktionäre am Gewinn. Hiervon ausgenommen sind von der Gesellschaft gehaltene eigene Aktien, aus denen der Gesellschaft keine Rechte zustehen. In den Fällen des § 136 AktG ist das Stimmrecht aus den betroffenen Aktien kraft Gesetzes ausgeschlossen. Verstöße gegen Mitteilungspflichten im Sinne der §§ 33 Abs. 1,2,38 Abs. 1,39 Abs. 1 Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) können dazu führen, dass nach Maßgabe des § 44 WpHG Rechte aus Aktien und auch das Stimmrecht zumindest zeitweise nicht bestehen.

Weitere die Stimmrechte betreffende Beschränkungen, insbesondere vertragliche Beschränkungen, sind der LEONI AG nicht bekannt. Für die Stimmrechtsausübung durch Aktionärsvereinigungen sowie durch Kreditinstitute und andere geschäftsmäßig handelnde Personen gelten die gesetzlichen Vorschriften. Insbesondere § 135 AktG findet Anwendung.

Übertragungsbeschränkungen bestehen insofern, als Aktien, die der Vorstand und Führungskräfte im Rahmen eines sogenannten Long Term Incentive-Programms erwerben bzw. erworben haben, einer Haltefrist von 50 Monaten unterliegen.

Direkte oder indirekte Beteiligungen am Kapital, die 10 Prozent der Stimmrechte überschreiten, sind der LEONI AG nicht gemeldet worden und nicht anderweitig bekannt.

Aktien mit Sonderrechten, die Kontrollbefugnisse verleihen, existieren nicht.

Art der Stimmrechtskontrolle, wenn Arbeitnehmer am Kapital beteiligt sind und ihre Kontrollrechte nicht unmittelbar ausüben: Sofern Arbeitnehmer am Kapital beteiligt sind, können sie die ihnen aus diesen Aktien zustehenden Kontrollrechte unmittelbar nach den Bestimmungen der Satzung und des Gesetzes ausüben.

Gesetzliche Vorschriften und Bestimmungen der Satzung über die Ernennung und Abberufung der Mitglieder des Vorstands und über die Änderung der Satzung: Die Bestellung und Abberufung von Vorstandsmitgliedern sind in den §§ 84 und 85 AktG sowie in § 31 Mitbestimmungsgesetz geregelt. Gemäß § 5 Abs. 1 der Satzung besteht der Vorstand aus mindestens zwei Mitgliedern. Im Übrigen bestellt der Aufsichtsrat gemäß § 5 Abs. 2 S. 1 der Satzung die Vorstandsmitglieder und bestimmt ihre Zahl. Er kann stellvertretende Vorstandsmitglieder sowie einen Vorsitzenden und einen stellvertretenden Vorsitzenden des Vorstands bestimmen (§ 5 Abs. 2 S. 2,3 der Satzung).

Eine Satzungsänderung bedarf nach §§ 119 Abs. 1 Nr. 5,179 Abs. 1 S. 1 AktG eines Beschlusses der Hauptversammlung. Nach § 179 Abs. 1 S. 2 AktG, § 19 der Satzung ist der Aufsichtsrat befugt, Abänderungen und Ergänzungen der Satzung zu beschließen, die nur die Fassung betreffen. Darüber hinaus ist der Aufsichtsrat gemäß § 4 Abs. 5 UAbs. 5 der Satzung ermächtigt, die Fassung der Satzung nach vollständiger oder teilweiser Durchführung der Erhöhung des Grundkapitals durch Ausübung des Genehmigten Kapitals 2017 und nach Ablauf der Ermächtigungsfrist zu ändern. Er wurde ferner durch Beschluss der Hauptversammlung vom 7. Mai 2015 ermächtigt, die Satzung entsprechend der jeweiligen Ausnutzung des bedingten Kapitals 2015 und nach Ablauf der Ermächtigungsfrist zu ändern.

Die Beschlüsse der Hauptversammlung werden mit einfacher Stimmenmehrheit und, soweit eine Kapitalmehrheit erforderlich ist, mit einfacher Kapitalmehrheit gefasst, falls nicht das Gesetz oder die Satzung zwingend oder § 103 Abs. 1 S. 2 AktG etwas anderes vorsehen (§ 16 Abs. 3 S. 1 der Satzung). Dementsprechend bedürfen auch satzungsändernde Beschlüsse der Hauptversammlung neben der einfachen Stimmenmehrheit der Mehrheit des bei der Beschlussfassung vertretenen Grundkapitals, es sei denn, das Gesetz schreibt zwingend eine größere Mehrheit vor.

Befugnisse des Vorstands, Aktien auszugeben oder zurückzukaufen:

Erwerb eigener Aktien - Der Vorstand der Gesellschaft ist in den in § 71 AktG gesetzlich geregelten Fällen zum Rückkauf von eigenen Aktien und zur Veräußerung zurückgekaufter Aktien befugt. Der Vorstand der LEONI AG wurde durch Beschluss der Hauptversammlung vom 7. Mai 2015 gemäß § 71 Abs. 1 Ziffer 8 AktG ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zum 6. Mai 2020 eigene Aktien mit einem auf diese entfallenden anteiligen Betrag am Grundkapital von insgesamt bis zu 10 Prozent des zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Ermächtigung oder - falls dieser Betrag niedriger ist - des zum Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung bestehenden Grundkapitals der Gesellschaft zu erwerben. Dabei dürfen auf die aufgrund der Ermächtigung erworbenen Aktien zusammen mit anderen Aktien der Gesellschaft, welche die Gesellschaft bereits erworben hat und noch besitzt oder die ihr gemäß §§ 71d und 71e AktG zuzurechnen sind, zu keinem Zeitpunkt mehr als 10 Prozent des Grundkapitals der Gesellschaft entfallen. Der Erwerb kann auch durch ein von der Gesellschaft abhängiges oder in ihrem Mehrheitsbesitz stehendes Unternehmen oder für Rechnung der Gesellschaft oder eines von der Gesellschaft abhängigen oder in ihrem Mehrheitsbesitz stehenden Unternehmens durch Dritte durchgeführt werden. Der Erwerb darf nur über die Börse oder mittels eines an sämtliche Aktionäre gerichteten öffentlichen Erwerbsangebots erfolgen und muss dem Grundsatz der Gleichbehandlung der Aktionäre genügen. Die Ermächtigung kann vollständig oder in mehreren Teilbeträgen verteilt auf mehrere Erwerbszeitpunkte ausgenutzt werden. Der Vorstand ist ermächtigt, Aktien der Gesellschaft, die aufgrund der Ermächtigung erworben wurden, zu allen gesetzlich zugelassenen sowie den in der Ermächtigung genannten Zwecken, zu verwenden. Der Vorstand wurde durch die Hauptversammlung ermächtigt, die aufgrund der Ermächtigung erworbenen eigenen Aktien

1.	in anderer Weise als über die Börse oder durch ein Angebot an alle Aktionäre unter der Voraussetzung zu veräußern, dass die Veräußerung gegen Geldzahlung und zu einem Preis erfolgt, der den Börsenkurs von Aktien der Gesellschaft gleicher Ausstattung zum Zeitpunkt der Veräußerung nicht wesentlich unterschreitet. Diese Verwendungsermächtigung ist beschränkt auf Aktien mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals, der insgesamt 10 Prozent des Grundkapitals der Gesellschaft nicht übersteigen darf, und zwar weder im Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Ermächtigung noch - falls dieser Betrag niedriger ist - im Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung. Weitere Einzelheiten ergeben sich aus der Ermächtigung der Hauptversammlung.
2.	an Dritte zu übertragen, soweit dies zu dem Zweck erfolgt, Unternehmen, Unternehmensteile oder Beteiligungen an Unternehmen oder sonstige Vermögensgegenstände zu erwerben oder Unternehmenszusammenschlüsse durchzuführen.
3.	zur Erfüllung von Bezugs- oder Wandlungsrechten, die aufgrund der Ausübung von Options- oder Wandlungsrechten entstehen bzw. zur Erfüllung von Options- oder Wandlungspflichten zu verwenden, die im Rahmen der Ausgabe von Options- oder Wandelanleihen, Genussrechten oder Gewinnschuldverschreibungen (bzw. Kombinationen dieser Instrumente) der Gesellschaft oder ihrer Konzerngesellschaften gewährt bzw. auferlegt werden.
4.	an Mitarbeiter der Gesellschaft oder Mitarbeiter oder Organmitglieder von nachgeordneten verbundenen Unternehmen im Sinne der §§ 15 ff. AktG zu übertragen.
5.	ohne weiteren Hauptversammlungsbeschluss einzuziehen. Die Einziehung kann auch ohne Kapitalherabsetzung durch Anpassung des anteiligen Betrags der übrigen Stückaktien am Grundkapital der Gesellschaft erfolgen. Der Vorstand ist für diesen Fall zur Anpassung der Zahl der Stückaktien in der Satzung ermächtigt.
6.	zur Durchführung einer sogenannten Aktiendividende (scrip dividend) zu verwenden.

Erfolgt die Verwendung der erworbenen eigenen Aktien zu einem oder mehreren der in Ziffer 1 bis 4 dieses Abschnitts genannten Zwecke, ist das Bezugsrecht der Aktionäre ausgeschlossen. Erfolgt die Verwendung der erworbenen eigenen Aktien zu dem in Ziffer 6 genannten Zweck, ist der Vorstand ermächtigt, das Bezugsrecht auszuschließen. Bei Veräußerung der erworbenen eigenen Aktien über die Börse besteht ebenfalls kein Bezugsrecht der Aktionäre. Für den Fall einer Veräußerung der erworbenen eigenen Aktien durch ein öffentliches Angebot an die Aktionäre, das unter Wahrung des Gleichbehandlungsgrundsatzes erfolgt, wird der Vorstand ermächtigt, das Bezugsrecht der Aktionäre für Spitzenbeträge auszuschließen.

Von den Ermächtigungen in Ziffer 1 bis 4 und 6 darf der Vorstand nur mit Zustimmung des Aufsichtsrats Gebrauch machen. Im Übrigen kann der Aufsichtsrat bestimmen, dass Maßnahmen des Vorstands aufgrund der Ermächtigung nur mit seiner Zustimmung vorgenommen werden dürfen

Von der Ermächtigung wurde bislang kein Gebrauch gemacht. Zum 31. Dezember 2018 verfügt die Gesellschaft wie bereits zum 31. Dezember 2017 über keine eigenen Aktien.

Genehmigtes Kapital - Der Vorstand der LEONI AG ist gemäß § 4 Abs. 5 der Satzung ermächtigt, das Grundkapital der Gesellschaft bis zum 10. Mai 2022 mit Zustimmung des Aufsichtsrats um insgesamt bis zu 16.334.500,00 € durch die einmalige oder mehrmalige Ausgabe von insgesamt bis zu 16.334.500 neuen auf den Namen lautenden Stückaktien mit einem anteiligen Betrag am Grundkapital von je 1,00 € gegen Bar- und/oder Sacheinlagen zu erhöhen (Genehmigtes Kapital 2017). Dabei ist den Aktionären grundsätzlich ein Bezugsrecht einzuräumen. Der Vorstand ist jedoch nach § 4 Abs. 5 UAbs. 2 der Satzung ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen,

1.	bei einer Kapitalerhöhung gegen Bareinlagen, wenn der Ausgabebetrag der neuen Aktien den Börsenpreis der bereits börsennotierten Aktien der Gesellschaft gleicher Gattung und Ausstattung im Zeitpunkt der Festlegung des Ausgabebetrags, die möglichst zeitnah zur Platzierung der neuen Stückaktien erfolgen soll, nicht wesentlich im Sinne von § 203 Abs. 1 und 2, § 186 Abs. 3 S. 4 AktG unterschreitet. Dieser Ausschluss des Bezugsrechts ist auf insgesamt höchstens 10 Prozent des bestehenden Grundkapitals der Gesellschaft beschränkt; maßgeblich ist dabei das niedrigste bestehende Grundkapital der Gesellschaft zu den drei folgenden Zeitpunkten: zum 11. Mai 2017, zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens dieser Ermächtigung oder zum Zeitpunkt der Ausübung dieser Ermächtigung. Die näheren Einzelheiten ergeben sich aus § 4 Abs. 5 UAbs. 2 (erster Spiegelstrich) der Satzung.
2.	bei Kapitalerhöhungen gegen Sacheinlagen, insbesondere um die neuen Aktien Dritten im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen oder auch zum (auch mittelbaren) Erwerb von Unternehmen, Betrieben, Unternehmensteilen, Beteiligungen oder sonstigen Vermögensgegenständen oder Ansprüchen auf den Erwerb von Vermögensgegenständen einschließlich Forderungen gegen die Gesellschaft oder ihre Konzernunternehmen anbieten zu können.
3.	soweit es erforderlich ist, um den Inhabern oder Gläubigern von Wandel- und/oder Optionsschuldverschreibungen oder -genussrechten, die von der Gesellschaft oder von unmittelbaren oder mittelbaren Konzernunternehmen der Gesellschaft ausgegeben sind oder werden, ein Umtausch- oder Bezugsrecht auf neue Aktien in dem Umfang zu gewähren, wie es ihnen nach Ausübung des Wandlungs- oder Optionsrechts bzw. nach Erfüllung der Wandlungs- oder Optionspflicht zustehen würde,
4.	um Spitzenbeträge vom Bezugsrecht auszunehmen.

Der anteilige Betrag des Grundkapitals, der auf Aktien entfällt, die unter Ausschluss des Bezugsrechts der Aktionäre ausgegeben werden, darf insgesamt 10 Prozent des im Zeitpunkt der Beschlussfassung der Hauptversammlung bestehenden Grundkapitals der Gesellschaft nicht übersteigen. Nähere Einzelheiten hierzu ergeben sich aus § 4 Abs. 5 UAbs. 3 der Satzung.

Bedingtes Kapital - Des Weiteren ist der Vorstand aufgrund Beschlusses der Hauptversammlung vom 7. Mai 2015 und § 4 Abs. 6 der Satzung ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zum 6. Mai 2020 einmalig oder mehrmals Options- oder Wandelanleihen, Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen (bzw. Kombinationen dieser Instrumente) (zusammen "Schuldverschreibungen") im Gesamtnennbetrag von bis zu 500.000.000 € auszugeben und den Inhabern der jeweiligen, unter sich gleichberechtigten Teilschuldverschreibungen Optionsrechte bzw. Wandlungsrechte für auf den Namen lautende Aktien der Gesellschaft mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals von insgesamt bis zu 6.533.800,00 € nach näherer Maßgabe der Options- bzw. Wandelanleihebedingungen zu gewähren. Die näheren Einzelheiten ergeben sich aus dem Ermächtigungsbeschluss.

Das gesetzliche Bezugsrecht auf die Schuldverschreibungen wird den Aktionären in der Weise eingeräumt, dass die Schuldverschreibungen von einem Kreditinstitut oder den Mitgliedern eines Konsortiums von Kreditinstituten bzw. diesen nach § 186 Abs. 5 Satz 1 AktG gleichstehenden Unternehmen mit der Verpflichtung übernommen werden, sie den Aktionären zum Bezug anzubieten. Der Vorstand ist jedoch ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats

1.	Spitzenbeträge, die sich aufgrund des Bezugsverhältnisses ergeben, von dem Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen und das Bezugsrecht auch insoweit auszuschließen, wie es erforderlich ist, damit Inhabern von bereits zuvor ausgegebenen Schuldverschreibungen mit Options- oder Wandlungsrechten bzw. Options- oder Wandlungspflichten ein Bezugsrecht in dem Umfang eingeräumt werden kann, wie es ihnen nach Ausübung der Options- oder Wandlungsrechte bzw. bei Erfüllung der Options- oder Wandlungspflichten als Aktionär zustehen würde.
2.	das Bezugsrecht der Aktionäre auf gegen Geldzahlung ausgegebene Schuldverschreibungen, die mit Options- oder Wandlungsrechten bzw. Options- oder Wandlungspflichten ausgegeben werden, vollständig auszuschließen, sofern der Vorstand nach pflichtgemäßer Prüfung zu der Auffassung gelangt, dass der Ausgabepreis der Schuldverschreibungen ihren nach anerkannten, insbesondere finanzmathematischen Methoden ermittelten hypothetischen Marktwert nicht wesentlich unterschreitet. Diese Ermächtigung zum Ausschluss des Bezugsrechts gilt für Schuldverschreibungen mit Options- oder Wandlungsrechten bzw. Options- oder Wandlungspflichten auf Aktien mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals, der insgesamt 10 Prozent des Grundkapitals der Gesellschaft nicht übersteigen darf, und zwar weder im Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Ermächtigung noch - falls dieser Betrag niedriger ist - im Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung. Die Höchstgrenze von 10 Prozent des Grundkapitals vermindert sich um den anteiligen Betrag des Grundkapitals, der auf diejenigen Aktien entfällt, die während der Laufzeit dieser Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß oder entsprechend § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG ausgegeben oder veräußert werden; die weiteren Einzelheiten ergeben sich aus dem Ermächtigungsbeschluss.
3.	soweit Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen ohne Optionsrechte oder Wandlungsrechte bzw. Options- oder Wandlungspflichten ausgegeben werden, das Bezugsrecht der Aktionäre insgesamt auszuschließen, wenn diese Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen obligationsähnlich ausgestattet sind, d.h. keine Mitgliedschaftsrechte in der Gesellschaft begründen, keine Beteiligung am Liquidationserlös gewähren und die Höhe der Verzinsung nicht auf Grundlage der Höhe des Jahresüberschusses, des Bilanzgewinns oder der Dividende berechnet wird. Außerdem müssen in diesem Fall die Verzinsung und der Ausgabebetrag der Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen den zum Zeitpunkt der Ausgabe aktuellen Marktkonditionen entsprechen. Die Ausgabe von Schuldverschreibungen unter Ausschluss des Bezugsrechts darf nach dieser Ermächtigung nur erfolgen, soweit auf die Summe der neuen Aktien, die aufgrund solcher Schuldverschreibungen auszugeben sind, zusammen mit neuen Aktien, die von der Gesellschaft während der Laufzeit dieser Ermächtigung unter einer anderen Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts der Aktionäre ausgegeben werden oder aufgrund von während der Laufzeit dieser Ermächtigung auf der Grundlage der Ausnutzung einer anderen Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts begebener Schuldverschreibungen auszugeben sind, rechnerisch ein Anteil am Grundkapital von insgesamt nicht mehr als 20 Prozent des Grundkapitals zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens dieser Ermächtigung entfällt.

Das Grundkapital der Gesellschaft wurde um bis zu 6.533.800 €, eingeteilt in bis zu 6.533.800 auf den Namen lautende Aktien (Stückaktien), bedingt erhöht (bedingtes Kapital 2015). Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, wie von Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch gemacht wird oder wie die zur Optionsausübung bzw. Wandlung Verpflichteten ihre Pflicht zur Optionsausübung bzw. Wandlung erfüllen oder soweit die Gesellschaft ihr Recht unter solchen Instrumenten wahrnimmt, ganz oder teilweise anstelle der Zahlung des fälligen Geldbetrags Aktien der Gesellschaft zu gewähren, und soweit nicht andere Erfüllungsformen eingesetzt werden. Die näheren Einzelheiten ergeben sich aus § 4 Abs. 6 der Satzung.

Wesentliche Vereinbarungen der Gesellschaft, die unter der Bedingung eines Kontrollwechsels infolge eines Übernahmeangebots stehen: Im Falle eines Kontrollwechsels im Zuge eines Übernahmeangebots können die in den Jahren 2012,2013 und 2015 platzierten Schuldscheindarlehen, die zum 31. Dezember 2018 noch in Höhe von insgesamt 305 Mio. € im Bestand sind, sowie die weiteren Kreditverträge unmittelbar fällig gestellt werden. Ebenso können die Darlehensgeber unter den im Jahr 2018 platzierten Schuldscheindarlehen in Höhe von insgesamt 331 Mio. € im Falle eines Kontrollwechsels die Rückzahlung ihres jeweiligen Anteils an dem Darlehen geltend machen, auf Verlangen der Gesellschaft allerdings erst nach Ablauf einer Verhandlungsfrist von bis zu 60 Tagen.

Unter dem Konsortialkreditvertrag aus dem Jahr 2018 über eine revolvierende Kreditfazilität in Höhe von insgesamt 750 Mio. € besteht im Falle eines Kontrollwechsels ein Recht der Darlehensgeber zur Kündigung und Fälligstellung. Ähnlich wie bei den in 2018 platzierten Schuldscheindarlehen, kann dieses Kündigungsrecht auf Verlangen der Gesellschaft erst nach Ablauf einer Verhandlungsfrist von bis zu 60 Tagen ausgeübt werden.

Das Recht, die Kündigung und Rückzahlung der betreffenden Darlehen zu verlangen, steht sowohl unter den 2018 platzierten Schuldscheindarlehen als auch unter dem Konsortialkreditvertrag jedem einzelnen Darlehensgeber im Hinblick auf seinen jeweiligen Anteil an den Darlehen bzw. der Fazilität individuell zu. Unter dem Konsortialkreditvertrag ist nach Eintritt eines Kontrollwechsels zudem jeder Darlehensgeber individuell berechtigt, die Auszahlung weiterer Darlehen zu verweigern (mit Ausnahme von bargeldlosen RolloverDarlehen).

Im Falle eines Kontrollwechsels hat zudem ein Teil der wesentlichen Kunden, Lieferanten sowie weiteren Kooperationspartner das Recht, die vertraglichen Vereinbarungen mit dem Unternehmen vorzeitig zu kündigen.

Entschädigungsvereinbarungen der Gesellschaft, die für den Fall eines Übernahmeangebots mit den Mitgliedern des Vorstands oder Arbeitnehmern getroffen sind: Der Dienstvertrag von zwei Vorstandsmitgliedern enthält eine sogenannte Change of Control Klausel. Im Falle, dass der Gesellschaft eine Mitteilung nach § 33 Abs. 1, S. 1 WpHG zugeht, wonach der Meldepflichtige 30 Prozent oder 50 Prozent der Stimmrechte an der Gesellschaft erreicht oder überschritten hat bzw. eine Mitteilung nach § 35 WpÜG, wonach ein Aktionär die Kontrolle über die Gesellschaft im Sinne des § 29 WpÜG erlangt hat, ist das entsprechende Vorstandsmitglied berechtigt, sein Dienstverhältnis mit einer Kündigungsfrist von drei Monaten zum Ende des Kalendermonats zu kündigen und sein Amt als Mitglied des Vorstands mit derselben Frist niederzulegen. Es hat in diesem Fall einen Anspruch auf Zahlung einer Abfindung für die Restlaufzeit seines Anstellungsvertrags. Dabei ist eine Jahresvergütung zugrunde zu legen, die sich zusammensetzt aus (1) der durchschnittlichen Festvergütung des zuletzt abgelaufenen und des laufenden Geschäftsjahres, (2) dem Durchschnitt aus Jahresbonus für das zuletzt abgelaufene Geschäftsjahr und Planjahresbonus für das laufende Geschäftsjahr, (3) dem Durchschnitt aus fiktivem Jahresbonus aus dem zuletzt abgelaufenen Geschäftsjahr und dem fiktiven Planjahresbonus für das laufende Geschäftsjahr sowie (4) dem Durchschnitt aus dem Aktienbonus für das zuletzt abgelaufene Geschäftsjahr und 80 Prozent des maximal auszahlbaren Betrags für den Aktienbonus des laufenden Geschäftsjahres. Die Abfindung ist begrenzt auf drei Jahresvergütungen und darf insgesamt nicht mehr als den Wert der Jahresvergütungen für die Restlaufzeit des Anstellungsvertrags betragen. Ein Anspruch auf Abfindung besteht nicht, wenn der Kontrollwechsel innerhalb von zwölf Monaten vor Beginn des Ruhestands des entsprechenden Vorstandsmitglieds eintritt, oder das Dienstverhältnis auch unabhängig vom Kontrollwechsel innerhalb der nächsten sechs Monate automatisch geendet hätte oder die Gesellschaft das Dienstverhältnis aus wichtigem Grund außerordentlich wirksam kündigt. Weitere Informationen finden sich im --> Vergütungsbericht.

12. Versicherung der gesetzlichen Vertreter

Erklärung des Vorstands gem. §114 Abs. 2 Nr. 3 WpHG i.V.m. §§ 264 Abs. 2 Satz 3 und § 289 Abs. 1 Satz 5 HGB

Wir versichern nach bestem Wissen, dass gemäß den anzuwendenden Rechnungslegungsgrundsätzen der Jahresabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens vermittelt und im Lagebericht der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage des Unternehmens so dargestellt sind, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird, sowie die wesentlichen Chancen und Risiken der voraussichtlichen Entwicklung des Unternehmens beschrieben sind.

Nürnberg, 22. Februar 2019

Der Vorstand

Aldo Kamper

Bruno Fankhauser

Karl Gadesmann

Martin Stüttem